Сартан Как создавать команду без тренингов

Сотрудники
пассивны и не предлагают идей. Дергают по любым мело-
чам. Не принимают новых руководителей. Долго согласовывают доку-
менты. Неслаженно работают на удаленке...
Если подобные ситуации — знакомая история, вы можете самостоя-
тельно их изменить. Создать такую команду, эффект от которой при-
ведет к удивительным результатам.
В книге описана модель командообразования, которую по шагам мо-
жет воплотить сам руководитель. Создайте команду из тех сотрудни-
ков, которые у вас есть.
Вы увидите, что корпоративная культура может быть иной, а неразре-
шимые проблемы превращаются в конкретные задачи. Сможете управ-
лять командами, увеличивая прибыль компании.
Книга полезна предпринимателям, менеджерам, HR-руководителям,
бизнес-тренерам и всем, кто управляет проектами и людьми.
ISBN 978-5-4257-0421-4
Посвящаю эту книгу моему папе,
Хромову Николаю Ивановичу. Он
был примером для меня во всем —
в развитии и свершениях, мудро-
сти и постоянной заботе о людях
Содержание
Введение……………………………………………………………5
Глава 1 С чего начинать команду и как узнать, есть ли она…11
Глава 2 Под какие цели и с кем делаем команду………………35
Глава 3 Какие этапы развития проходит команда….……53
Глава 4 Что влияет на успех командной работы………………70
Глава 5 Как «прокачать» членов команды и внедрить
обратную связь.………………………………………….103
Глава 6 Как управлять «вредными» и «полезными»
конфликтами……………………………………………117
Глава 7 Как добиться от команд максимального качества .…134
Глава 8 Как контролировать работу команд…………………148
Глава 9 Подведение итогов, проверка ресурсов
и готовности к созданию команды……………………159
Заключение…………………………………………………………167
Литература для самостоятельного изучения…………………169
Приложение 1. О модерации.…………………………………….171
Приложение 2. Создание комфортной атмосферы
в коллективе…………………………………………………………173
Приложение 3. Работа руководителя команды над собой……175
Введение
По-моему, они играют совсем не так, —

говорила Алиса.
— Справедливости никакой, и все так кри-
чат, что собственного голоса не слышно.
Правил нет, а если есть, то никто их не
соблюдает.
Вы себе не представляете, как трудно
играть, когда все живое.
Льюис Кэрролл.
«Алиса в стране чудес»
Бизнес генерирует спрос на команды. Без них сегодня не вы-

жить. При этом нередко нанятые руководителем, собственником
бизнеса тренеры предлагают проведение корпоративных меро-
приятий, тимбилдинги, навыковые тренинги и уверяют, что за
1–2 дня вам сделают команду.
В этом случае вы как руководитель всегда рискуете. Вам не рас-
скажут до конца о реальном опыте. Вы не поймете, что и как ис-
пользуют коучи в своей работе. У вас будет риск потерять цен-
ных сотрудников или получить результаты хуже, чем они были
до начала формирования команды.
Стоит ли вам полагаться на сторонних консультантов? Автор
мирового бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей»
Стивен Кови делит фокус внимания каждого человека на круг за-
бот, в котором ничего изменить нельзя, и круг влияния. Степень
продуктивности лидера определяется тем, на каком из кругов он
фокусирует большую часть внимания. Если вы стремитесь к мак-
симальной эффективности, то стоит сосредоточиться на том, что
подвластно вашему влиянию.
5
Круг влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство
Благодаря «кругу влияния» вы создадите такую команду в ком-

пании, которую захотят и все другие сотрудники. Вы делаете
одну команду, и пример ее работы распространяется по всей
компании. Вы увидите, как меняется корпоративная культура,
уходят в прошлое неразрешимые проблемы, повышается управ-
ленческий уровень руководства, увеличивается прибыль ком-
пании.
Как команды могут помочь в повышении результативности

бизнеса?
Выделю часто встречающиеся запросы из практики. Обратите
внимание: все эти запросы можно успешно решить благодаря
созданию командной коммуникации.
1. «Наши сотрудники пассивны и не предлагают идей по улучше-
нию бизнеса. А бизнес развивается, настало время, чтобы они
не только исполняли, но и находили лучшие пути решений.
Как объединить сотрудников, чтобы они относились к своей
компании как партнеры, а не как потребители?»
2. «В начале проекта все было отлично, а потом начались кон-
фликты, и сейчас проект под угрозой провала. Надо нала-
дить все и очень быстро. Как навести порядок в команде
проекта?»
3. «Подразделения между собой не ладят, каждое работает на
себя. Когда все хорошо, то лавры присваивают себе, когда
плохо — сваливают на другие отделы. А это влияет на работу
компании в целом. Нужно наладить общение между подраз-
делениями».
4. «Все замыкается на мне — сотрудники дергают по любым
мелочам и ничего не делают без согласования со мной. Хочу
снять с себя часть текучки и передать ее сотрудникам. Как это
осуществить, не теряя сотрудников?»
6
Введение
5. Наша компания постепенно переходит на технологию эджайл

(agile)* Scrum-мастера** обучены и пытаются создать коман-
ды из сотрудников. Но будучи по сути переученными руково-
дителями, продолжают руководить, а не модерировать. И не
знают, как сделать так, чтобы люди работали командно. Надо
их обучить этому».
6. «Наш генеральный директор предпочитает директивное
управление. Все замыкает на себе. Руководители мало обща-
ются между собой, каждый сам по себе. Между ними часто бы-
вают конфликты, которые тоже сами не разрешают. Надо их
объединить, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Это все
и подчиненным передается. Однако изменить стиль управле-
ния генерального директора невозможно. Что надо предпри-
нять, чтобы все осталось по-прежнему, но сотрудники лучше
между собой общались?»
7. «У нас удаленные команды, то есть командами их можно на-
звать только условно: очень сложно объединить удаленных со-
трудников. Как это сделать быстро и эффективно? Многие во-
просы они должны решать совместно, а пока это не удается».
8. «В нашей компании очень долго согласовывают документы,
принятия решений могут затягиваться до двух-трех недель.
И это влияет на результаты. Как сократить время принятия
решений и вовлечь разных сотрудников в общее понимание,
что они работают не на свои отделы, а на компанию в целом?»
9. «В нашу компанию пришел новый генеральный дирек-
тор, и поменялся состав управленческой команды. Больше
*
Гибкий метод управления проектом agile представляет собой несколько определенных
жесткими сроками этапов работы — спринтов: команда постоянно оценивает результа-
ты проделанной работы и получает отзывы от заказчика и других участников проекта.
Это позволяет совершать мгновенные изменения продукта при поступлении новых тре-
бований. «Аджайлисты» верят, что идеальные продукты создают команды самостоятель-
ных профессионалов, которым не нужны начальники. — Прим. ред.
**
К отдельным agile-подходам относятся scrum и kanban. Если agile (англ. agile означает
«живой, подвижный», «гибкий») — это своего рода философия или система, то scrum —
это методология, «подход структуры». — Прим. ред.
7
половины — это новые руководители, а остальные прорабо-

тали в компании свыше 10 лет. Между ними нет понимания,
они конкурируют. Старые руководители бастуют, но тихо —
у них «итальянская забастовка». И новые пытаются от них из-
бавиться. Так мы рискуем потерять ценных профессионалов,
а найти таких на рынке очень трудно. Как из двух враждую-
щих лагерей сделать единую команду?»
И это только небольшая часть проблем, которые успешно можно
решить, зная технологию создания команд.
Что предлагает вам эта книга

• Четкие рекомендации по построению малых команд. Это
могут быть команды подразделений, отделов, проектов, стар-
тапов, малых предприятий, agile-команды, которые состоят
из руководителя и сотрудников, — не более 15 человек. Ру-
ководителями мы будем называть тех, под кого команда соз-
дается. Например, генеральный директор с управленческой
командой; руководитель команды проекта; scrum-мастер со
своей командой продукта; руководители подразделений раз-
ного уровня, владельцы стартапа и т. п.
• Примеры практики построения команд. Именно на основе
обобщения и анализа реальных примеров мы создали опти-
мальную модель командообразования, которую может во-
плотить сам руководитель. Она учитывает и практику моих
коллег из разных стран: мы постоянно сотрудничаем с коллек-
тивами Европы, США и Канады.
Работа с командами и обучение их созданию проводились в та-
ких компаниях, как: «Газпром», «Газпром Инфо», СК «Allianz»,
СК «Ингосстрах», ТД «Русский свет», Выксуский трубный завод,
«РосСельхозБанк», Национальный банк Республики Беларусь,
МТБанк, СК АРЖ, Холдинг «Систематика», «МТС», «Мегафон»,
«Googds», ТД «Castorama», фабрика и ТД «Фрамир», ТД «Элек-
8
Введение
тронный Квадрат»; ТД «Tarkett», ТД «Формула диванов», «РДТЕХ»,

ТД «Gretta», ТД «SMARTEC», ТД «Дом 21 век», «ДионисКлуб МСК»,
«Ост-Алко», «Торгсервис», «Агрос-Эко», ГК «Космос», «Профит»,
Кадровое агентство «Контакт», «Ксанта-Медика», «Натадент»,
ТД «Росстайл», «Авеста Фарм», ассоциация производителей
медтехники и других. Возможно, этот длинный список компа-
ний убедит вас в нашем опыте и покажет, что модель работы
с командами применима в самых разных областях деятельности
и сегментах рынка.
В пособии описаны последовательные шаги, которые вам нужно
осуществить, создавая команду. Для лучшего понимания мы подо-
брали наиболее яркие примеры из своей работы. Кроме того, рас-
сказ о каждом шаге будет завершаться вопросами, помогающими
адаптировать изложенные рекомендации к вашей ситуации.
Важные моменты в нашем подходе к построению команд

• Команду следует делать тогда, когда есть командные задачи.
Не стоит создавать команду ради команды, без ясного пред-
ставления о том, зачем она вам нужна. Сначала необходимо
выделить командные задачи и затем приступать к построе-
нию команды.
• Если вы построили команду, это не значит, что все вопросы
вам нужно будет решать с сотрудниками только командны-
ми методами. Существует такое заблуждение, и оно повыша-
ет тревогу руководителей. В бизнесе невозможно все решать
командно. У вас будет выбор — решать задачи командно или
индивидуально в зависимости от их содержания. В первом
случае вы сможете применять новые для вас приемы, во вто-
ром — будете использовать привычные методы управления.
Таким образом, вам не потребуется кардинально изменять
приемы и методы руководства. Вы расширите свой репертуар
и сможете выбирать, какими методами руководить в каждом
отдельном случае.
9
• Если вы будете строить команду по нашей методике, то у вас
отпадет вопрос, что делать с «некомандными» сотрудника-
ми. Вы сможете создать команду из тех сотрудников, которые
у вас есть. Любой человек может работать в команде, если она
построена верно и достигает командных целей. У вас будет
возможность проверить это на практике.
• При построении команды у вас не возникнет вопрос, что де-
лать с неформальными лидерами, как с ними взаимодей-
ствовать. Командные методы управления сочетают в себе
формальное и неформальное лидерство. Вы сможете стать
полноценным лидером своей команды. А неформальные ли-
деры перейдут в роли ситуационных и будут повышать эффек-
тивность поставленных перед командой задач. Противоречия
между формальным и неформальным лидерством в команде
уходят, остается сотрудничество.
• Вы сможете более успешно внедрять технологии, вытекаю-
щие из философии Agile. Ценности Agile полностью совпа-
дают с нашим методологическим подходом к построению
команд. Но мы дополняем технологии, выстроенные на базе
философии Agile, своими, более подробными методами созда-
ния команд и управления ими. Это вы найдете в технологиях
Scrum и подобных им.
Глава 1
С чего начинать команду

и как узнать, есть ли она
Какова нынешняя корпоративная культура вашей ком-

пании, помогает она или мешает созданию команд?
Какие 5 этапов развития корпоративной культуры вы-
делил Дейв Логан? Почему команды сами по себе не соз-
даются? Что можно называть командой, а что нет и по-
чему? И есть ли у вас на данный момент команда?
Для чего нужно знать корпоративную культуру компании, ког-
да вы делаете команды? Именно для того, чтобы понять, бу-
дут ли поддержаны ваши порывы к командной работе или нет.
И насколько вам будут помогать или мешать другие руководите-
ли компании. Самый простой способ выяснить, какая корпора-
тивная культура преобладает в вашей компании, — это пройтись
по классификации Дейва Логана.
Автор нашумевшей книги-бестселлера «Лидер и племя» Дейв
Логан* выделил 5 уровней развития корпоративной культуры.
Дейв провел огромное количество интервью и исследований
поведения сотрудников многих компаний. Он вывел полезные
закономерности. Например, что развитие корпоративной куль-
туры любой компании предполагает переход от одной стадии
к другой. И перепрыгнуть или обогнуть ни одну стадию невоз-
можно. Придется пройти через все, если вы хотите добраться до
вершины, — командной корпоративной культуры. Можно соз-
давать команды в любой корпоративной культуре, но в одной
они будут создаваться легче, так как сотрудники к этому будут
уже готовы, а в другой — придется преодолевать сопротивле-
ние сотрудников.
Пять уровней корпоративной культуры по Дейву Логану
Простодушное удивление «Жизнь прекрасна»
Гордость за племя «Мы � крутые (а они – нет)»
Одиночество воина «� � круто� (а ты – нет)»
Апатичность жертвы «Моя жизнь – дерьмо»
Отчаяная враждебность «Жизнь – дерьмо»
*
Логан Д., Кинг Дж., Фишер-Райт Х. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культу-
ры. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
12
Если вас заинтересовала теория Дейва Логана, стоит прочитать

его книгу как дополнение к нашему руководству. Здесь мы кра-
тко расскажем о каждом этапе корпоративной культуры, кото-
рые выделил Дейв Логан. Поверьте, этого будет достаточно, что-
бы определить, на каком из этапов находится ваша компания.
Для начала перечислим все 5 уровней, чтобы было понятно,
в каком направлении будем двигаться.
Первый уровень корпоративной культуры

«Жизнь — дерьмо»
Лучший пример этой жизненной позиции иллюстрируют худо-
жественные фильмы, где действие происходит в бандах, карте-
лях и т. п. Для поведения людей в подобных объединениях как
раз и характерен первый уровень. Дейв Логан описывает этот
уровень очень точно и понятно.
• Люди отчаянно враждебны и объединяются для того, чтобы

вместе пробивать себе дорогу в жестоком и несправедли-
вом мире.
«Этот уровень умонастроений характерен для людей, которые

сбиваются в уличные банды и приходят на работу со стволами…
Люди, находящиеся на этом уровне, отчаянно враждебны». Если
сравнить действия картелей с работой бизнеса, то компаний, ко-
торые находятся на первом уровне, будет немного. Но они есть.
Например, если в компании есть постоянные проблемы — во-
ровство сотрудников или хамское отношение к более низким по
иерархии подчиненным.
Второй уровень корпоративной культуры

«Моя жизнь — дерьмо»
Это уже продвижение, не все вокруг плохо, а только «у меня»
жизнь не удалась. Ну, не повезло с компанией, начальником
13
Глава 1. С чего начинать команду и как узнать, есть ли она
и проч. На этом уровне сотрудники интересуются чем угодно,

но только не делами компании. Они часами могут увлеченно го-
ворить о рыбалке, путешествиях, вкусной еде. И если и высказы-
ваются о компании, то только ради того, чтобы покритиковать,
как все плохо.
Дейв Логан это состояние описывает так: «Если вам доводи-
лось присутствовать на собрании, где вы излагали и страстно
отстаивали новую идею, а на вас смотрели с пассивным без-
различием, то, скорее всего, вы попали в этот уровень. Люди
разговаривают так, будто заботы организации с ними никак
не связаны и им самим все равно, что происходит. Сами де-
лают лишь минимальное, что от них требуется, демонстрируя
нулевую инициативность и заинтересованность. Они сбива-
ются в группы, одобряющие пассивно-агрессивное поведение
(разговоры о том, как отвертеться от работы или продинамить
босса). При этом перед руководством создают видимость, что
одобряют инициативы организации. Лейтмотив их коммуни-
кации звучит примерно так: никакие старания и усилия не из-
менят положение, а потому лучше и не пробовать — это един-
ственный разумный выход».
• Все уже видели и известно, что все обречено на провал.

Не привыкли считать себя в ответе за что-либо. Часто пыта-
ются защищать «своих» людей от «вторжения» руководства.
«Я бы лучше пошел на рыбалку»…
Узнали ли вы отдельные проявления подобного поведения

у ваших сотрудников?
Обратите внимание: в компании одновременно могут присут-
ствовать несколько корпоративных культур. Но все они долж-
ны быть близки друг к другу. Не может быть так, чтобы в компа-
нии сосуществовали корпоративные культуры второго и пятого
уровней, а вот сочетание второго уровня с третьим вполне воз-
можно.
14
Третий уровень корпоративной культуры

«Я крутой, а ты нет!»
Это прогресс в сравнении со вторым уровнем, поскольку
у сотрудников, достигших третьего уровня, появляется потреб-
ность побеждать и быть успешными.
«Работать и думать лучше и быстрее конкурентов — дело перво-
степенной важности, потому что конкуренция для них происхо-
дит на личностной основе. Результат такого настроя — совокуп-
ность «одиноких воинов», нуждающихся в помощи и поддержке
и постоянно переживающих разочарование из-за того, что дру-
гие лишены их амбиций и умений. Поскольку именно им прихо-
дится выполнять тяжелую работу (памятуя о том, что остальные
не настолько толковы), то и жалуются они, как правило, на не-
хватку времени или компетентной поддержки», — так образно
и очень точно описывает особенности поведения сотрудников
на третьем уровне Дейв Логан.
• Необходимо побеждать: победа для них — нечто очень лич-

ное. Вызывающее зависимость удовольствие, которое они
получают от успеха, от победы, от ощущения, что они луч-
ше других, умнее, успешнее. Успех измеряется на индиви-
дуальной основе.
В большинстве компаний преобладает третий уровень корпора-

тивной культуры. Да и мы сами с самого раннего возраста вос-
питываем подобные установки в своих детях. «Ты должен быть
лучшим в классе! Ты должен выиграть! Не будь очкариком!» —
так мы говорим своим детям чуть ли не с ясельного возраста.
И они все это усваивают.
Руководителям компаний более понятно поведение соперниче-
ства и конкуренции, так как они сами добрались до вершины
иерархии, опираясь на такие установки мировоззрения. И они
поддерживают личные соревнования, продвигают выделивших-
15
ся, приветствуют победителей. В итоге на всех уровнях компа-

нии среди руководства мы видим людей третьего уровня. И хотя
такие индивидуалисты нередко хотят, чтобы у них были коман-
ды, рассуждают о них, дальше разговоров о создания командного
духа дело не идет.
Начальникам третьего уровня вечно не хватает времени, потому
что всю ответственность они обычно взваливают на себя. Они
считают, что никто лучше них не знает их область и сотрудники
могут все завалить. Команда им нужна лишь для того, чтобы со-
трудники лучше исполняли указания. И хотя такой руководитель
и твердит о том, что желает сделать сотрудников инициативны-
ми, активными и ответственными, в действительности он хочет,
чтобы последнее слово оставалось за ним, а сотрудники с энтузи-
азмом бросались бы все выполнять.
Наше наблюдение полностью совпадает с тем, что пишет
Дейв Логан:
«Люди на данной стадии часто жалуются, что им не хватает

времени и они не встречают поддержки у других, а также на
то, что окружающие не настолько соревновательны и преда-
ны делу. Представители третьего уровня особо сфокусированы
на тайм-менеджменте, поскольку верят, что полагаться можно
только на себя. И большая часть книг по тайм-менеджменту
приводит именно к такой зависимости от результатов и одер-
жимости собой. Основная масса книг по бизнесу, менеджмен-
ту и саморазвитию содержит послания третьего уровня, они
написаны на языке третьего уровня и, по сути, дают советы:
«Вот как можно стать круче других»… Люди, стоящие на тре-
тьем уровне, подходят к лидерству так, словно это перечень за-
дач, которые можно выполнить и поставить галочку в своем
списке дел, например: «обрести видение», «привести дела в со-
ответствие со словами» и «слушать целенаправленно». В тот
момент, когда лидерство становится шаблонным, оно переста-
ет быть лидерством и превращается в менеджмент».
16
Четвертый уровень корпоративной культуры

«Мы крутые, а они нет»
На этом уровне у сотрудников возникает желание объединяться.
Они начинают понимать, что совместное выполнение задач мо-
жет быть более эффективным, чем личная конкуренция. Люди
начинают задумываться, на какие цели они работают и каковы
на самом деле ценности их компании.
• Нуждается в противнике. Это уже племя, имеющее общую

цель. Ее члены разделяют одни и те же ценности и требуют
от себя и окружающих их строгого соблюдения.
«Нормой на этом уровне является существование команд, скон-

центрированных на сохранении общих ценностей и достижении
общих целей. Информация свободно циркулирует между членами
группы. Взаимоотношения строятся на ценностной основе. Люди
на этой стадии имеют обыкновение интересоваться: «Каким бу-
дет следующий правильный шаг?» — и устанавливать партнер-
ские связи ради осуществления того, что важно и нужно в данный
момент. Ведущим в их речи становится слово «мы», а не «я».
Мы с вами будем рассматривать приемы, помогающие быстрее пе-
ревести сотрудников на этот уровень. Но перед тем как достичь его,
они должны «наиграться» в победы и поражения, в индивидуаль-
ные достижения. А это уже большой шаг к командному общению.
Дейв Логан пишет, что сотрудники «на втором уровне чувствуют
себя разобщенными, на третьем — врагами в постоянной войне.
На четвертом же уровне все меняется. Люди идентифицируют
себя с группой и ее ценностями».
Пятый уровень корпоративной культуры

«Жизнь прекрасна»
Исследование Дейва Логана показало, что пятого уровня дости-
гают менее 2 % компаний. И это понятно: такое мировоззрение
17
не заложено в человеческом инстинктивном поведении, а в жи-

вотном мире и вовсе отсутствует.
Только с четвертого уровня можно перейти на пятый. Но даже
если вы на нем оказались, долго удержаться на нем будет непро-
сто. Почему же так зыбок этот пятый уровень?
Сотрудников пятого уровня, собранных в команды, «волнует то,
как они будут творить историю, — не ради победы над конкурен-
тами, а чтобы сделать мир лучше. Их общее настроение можно
охарактеризовать как простодушное удивление».
• Они соревнуются не с другими, а с представлением о воз-

можном. Их волнует, как они будут делать свой продукт
и мир вокруг лучше.
На этом удивительном пятом уровне отсутствуют конфликты,

стрессы и страхи. Ну, или их практически не бывает. (Не бу-
дем идеализировать.) Сотрудники могут находить общий язык
практически со всеми. Чувствуете, как это не похоже на то,
к чему мы привыкли?
Во многих компаниях одновременно присутствуют элемен-
ты трех последних уровней: третьего, четвертого и немного
пятого. Важно соблюдать баланс этих уровней в зависимости
от рабочих целей и задач, которые ставят перед сотрудниками.
Полезная практика
Определите, на каком уровне (или каких уровнях) находит-
ся корпоративная культура вашей компании. Сделайте вывод,
насколько вам будет легко создавать команду в условиях корпо-
ративной культуры вашей компании.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
18
Если корпоративная культура вашей компании оказалась не на

высоте, то пусть вас обнадежит тот факт, что создание команд
начинает изменять и корпоративную культуру.
Иначе говоря, вы своими действиями сможете перевести корпо-
ративную культуру своей компании со второго уровня на третий
или с третьего уровня на четвертый. Это вполне реально!
Отличие корпоративной культуры

«командности» и команды
Теперь настало время разобраться, чем отличаются, в свете кор-
поративной культуры, понятия «командность» и «команда».
Часто возникает путаница, когда под командой начинают по-
нимать всю компанию. Мы разделяем эти понятия. Если речь
идет о компании целиком, то это соотносится с командной кор-
поративной культурой. Вы ведь не собираетесь делать из всех
сотрудников своей компании одну команду. Вы будете вводить
в корпоративную культуру своей компании компетенции ко-
мандности, то есть создавать приоритет совместной работы по
отношению к индивидуальной.
Корпоративная культура командности — это выработанная
система поведения персонала в соответствии с корпоративными
ценностями для эффективного решения целей компании.
Корпоративную культуру в компании нужно выстраивать в со-
ответствии с ценностями, которые важны для вас как для руко-
водителя. И если вы выяснили для себя, что находитесь на одном
из этапов корпоративной культуры по Дейву Логану, то можете
управляемо перевести своих сотрудников на следующий этап.
Если, конечно, вы этого хотите.
Так же, как корпоративную культуру, можно управляемо делать
команды. Сами по себе команды не создадутся. И этому есть на-
учное обоснование.
19
Почему команды сами не создаются?

Многолетняя практика построения команд в бизнесе привела
нас к мысли о том, что модели групповых взаимоотношений
в бизнесе повторяемы. А следовательно, они должны проявлять-
ся не только в бизнес-среде, но и в любой другой, включая и мо-
дели поведения братьев наших меньших — животных.
Для подтверждения гипотезы мы проштудировали исследова-
ния группового поведения животных. И получили удивительные
результаты. Большинство ученых сходятся во мнении, что чем
интеллектуально выше животные, тем сложнее их групповое по-
ведение. И в человеческом сообществе (в нашем случае — в биз-
нес-сообществе) должно появиться нечто, что не присуще объ-
единениям животных. Рассмотрим последовательно развитие
групповых отношений у животных.
Типы сообществ в животном мире

Самые примитивные взаимоотношения наблюдаются там,
где особи собираются вместе, но не для общения между собой,
а под воздействием какого-либо фактора — пищи, темпера-
туры и т. п. Это — агрегации и скопления. Например, стайки
головастиков в прогретых солнцем местах водоема. Причиной
скопления, как правило, бывает сходство потребностей.
Уже на этом уровне можно провести параллель с объединениями
сотрудников, когда они собираются для протеста или поддержки
чего-либо или кого-либо, и в основе этой группы лежит сходство
потребностей собравшихся — повышение зарплаты, введение
льгот и т. п. И обычно неважно, кто будет собирать такие объеди-
нения: люди не идут за лидерами, они объединяются на основе
похожих потребностей. И участники стихийных митингов, как
правило, друг друга не знают.
20
Агрегации и скопления
Следующий уровень объединения животных — это так называ-

емые анонимные (эквипотенциальные) сообщества. В таких
группах отсутствует сложная структура взаимоотношений меж-
ду отдельными особями, они как бы не знакомы друг с другом
персонально. Это могут быть перелетные стаи, скопления мно-
гих видов птиц на ночевках или представители разных видов жи-
вотных у водопоя (хотя последние могут состоять из более мел-
ких групп, члены которых знают друг друга).
В отличие от агрегаций, где животные скапливаются случайно,
анонимные сообщества более устойчивы по составу. В таких ста-
дах и стаях уже есть упорядоченное взаимное расположение од-
ного животного по отношению к другому и синхронизация их
действий. Это условие необходимо для стадных животных, по-
скольку они ориентируются относительно соседних к себе осо-
бей. Представители стаи птиц или рыб практически равноценны
по своему экологическому значению для стаи в целом.
Итак, важное отличие этого образования заключается в том, что
животные в стае ориентируются на группу ближайших соседей,
с которыми находятся в непосредственном информационном
контакте. Анонимные сообщества разделяются на открытые
и закрытые.
21
Открытые анонимные сообщества

Члены таких сообществ не проявляют агрессии по отношению
к вновь присоединившимся особям своего вида. Стада копыт-
ных — хороший пример отрытого анонимного сообщества. Но-
вых членов привлекает вид сородичей, и они с равной легкостью
присоединяются к данной группе, а затем покидают ее. Виды, об-
разующие сообщества открытого типа, как правило, имеют силь-
но выраженный стадный инстинкт. Стадо своего вида животное
воспринимает как безопасное и, более того, защищающее его
от внешних угроз.
Закрытые анонимные сообщества

Они характерны для многих грызунов, в частности крыс. Если
на участке обитания колонии крыс появляется крыса из другой
стаи, то все взрослые члены колонии набрасываются на нее и,
если она не успевает покинуть их территорию, убивают. Ано-
нимные сообщества закрытого типа фактически являются пере-
ходной формой к индивидуализированным сообществам — тоже
обычно закрытым для посторонних особей.
Если провести параллель со взаимоотношениями в бизнес-груп-
пах, то анонимные сообщества достаточно распространены
в виде подразделений крупных компаний. В таком подразделе-
нии каждый человек выстраивает свое поведение в соответствии
с поведением сотрудников, близких ему по иерархии и место-
положению в компании, и, конечно, не знает всех сотрудников
других многочисленных подразделений.
В компаниях встречаются подразделения, которые открыты
для общения, делятся своим опытом, легко принимают новых
сотрудников. И есть подразделения, которые закрываются, бди-
тельно охраняя свои границы. Они с трудом принимают новых
сотрудников, проверяя их лояльность к существующим в группе
правилам. Подразделения последнего типа, как правило, сни-
жают свою эффективность по отношению к компании в целом,
22
но внутри них каждый сотрудник ощущает себя довольно ком-

фортно. Снижение эффективности нередко связано с перено-
сом полюса ответственности: все победы члены закрытых групп
склонны приписывать себе, а ответственность за ошибки пере-
кладывают на другие подразделения.
Анонимные сообщества
Открытые Закрытые
Следующие объединения животных напрямую связаны с иерар-

хией и лидерством. Это индивидуализированные (персонифи-
цированные) сообщества. Они имеют четкую иерархическую
структуру и разделяются на группы, построенные по принципу
лидерства, и группы, построенные по доминантно-иерархиче-
скому принципу. В этих группах уже каждое животное знает
другое персонально. Структура взаимоотношений животных
в индивидуализированных сообществах основана на системе
иерархии и ритуализации агрессии.
Отношения иерархии (доминирования и подчинения) присущи
всем подобным группам. Интересно, что у животных в иерархи-
ях, построенных под механизмы «достижения», взаимоотноше-
ния богаче и сложнее.
23
Социум
Индивидуализированные сообщества
Доминантно-
Принцип лидерства иерархический принцип
Известно исследование иерархических отношений у домаш-

них кур и уток, которое провел норвежский ученый Т. Шьел-
дерупп-Эббе. Он выявил строгую иерархическую упорядочен-
ность их отношений и назвал этот феномен «порядок клевания»
(«the pecking order»). Это не просто образное выражение неко-
его установившегося соотношения сил, но отражение реальных
взаимодействий в птичьем сообществе. Причем у кур такой
порядок клевания приобретает иногда вид совершенно иде-
альной иерархической лестницы. Ученый подсчитал, что чис-
ло клеваний, которые курица наносила членам своей группы,
и число клеваний, полученных ею от других кур, строго соответ-
ствовало ее иерархии в стае. Был выявлен идеальный иерархи-
ческий порядок в куриной группе: ни одна курица не клюнула
птицу, имевшую более высокий статус.
Для переноса этого феномена в условия бизнес-иерархии будет
важно учесть два момента.
• Способы выяснения, кто «главнее». Речь идет либо о прямых
поединках, либо об эволюционно более позднем способе —
демонстрациях, то есть непрямых, символических столкнове-
ниях. Одно животное при этом демонстрирует угрозу, другое
часто прибегает к позе подчинения.
24
• Критерии доминирования. Те качества, которые позволяют

особи занять лидирующее положение, — это далеко не всегда
физическая сила. «В поддержании порядка клевания решаю-
щее значение имеет не только физическая сила, но также сме-
лость, энергичность и даже самоуверенность отдельных осо-
бей» (К. Лоренц).
Как мы видим, иерархические отношения несут в себе единую
логику развития неравенства. А принцип организации инди-
видуальных сообществ четко проецируется на принцип постро-
ения бизнес-моделей.
В бизнес-сообществах появляются все более гибкие, менее фик-
сированные связи — социальные связи между людьми. Но ос-
нова этих связей по сути своей не изменяется. Она структурно
закреплена заложенными в нас групповыми инстинктами и про-
является везде, где люди начинают объединяться в группы.
И здесь мы приходим к неожиданному выводу: логика развития
групп и их воспроизведения в бизнес-сообществе не предпо-
лагает инстинктивного объединения людей в команды.
Командное взаимодействие
Логика развития групп и их воспроизведение в бизнес-сообществе

не предполагает инстинктивного объединения людей в команды
25
Команды свойственны только человеческим объединениям,

и поэтому они оказываются недолговечными, редкими и сложно
создаются стихийно.
Следовательно, мы можем создать специальные искусственные
условия для функционирования людей на уровне команды, на-
учив этому руководителей. Однако сами по себе команды возни-
кать не будут.
Вот почему важно определить в самом начале, какими качества-
ми должны обладать команды, которые мы будем учиться делать.
Наше определение, приведенное ниже, включает признаки, по-
зволяющие определить, есть ли у вас команда.
• Команда — это управляемо развивающаяся малая группа,
она проходит этапы групповой динамики и постоянно
совершенствуется для эффективного решения командных
задач, повышения потенциала, доверия и ответственности
за результаты.
• Члены команды выстраивают кратчайшие пути коммуника-
ции, обладают навыками самоорганизации и живут по вну-
тренним правилам, выработанным для эффективного реше-
ния командных задач в рамках поставленных целей.
Ни одно определение не является абсолютно полным, поэтому
мы добавили более подробное описание команды к основному
определению. Это внесет большую ясность в понимание, что та-
кое команда и чем она отличается от всех других объединений.
Основные черты командной работы

• Команда создается под ваши командные задачи. Когда ко-
манда их достигает, она больше не нужна. Появились новые
задачи — вы создали новую команду под них, изменив состав,
численность. Таким образом, мы делаем процесс создания
команд оперативным, технологичным и ограниченным по
времени. И это важно! Есть один психологический эффект —
26
люди повышают свою результативность, когда понимают, что

ограничены во времени.
• Вам не потребуется подбирать «совершенных сотрудни-

ков» под командные задачи. В команде они будут дополнять
друг друга, а в каких-то ситуациях и заменять друг друга по
возможности. Способность самостоятельно перераспределять
внутригрупповые функции и гибко их менять — важные чер-
ты командной работы.
• Сотрудники в команде постепенно приходят к общему

пониманию ситуации и согласовывают способы ее до-
стижения. Для этого они вырабатывают внутрикомандные
процедуры взаимодействия и принимают ответственность
за конечные результаты.
Теперь несколько слов о взаимодействии руководителя со сво-

ей командой. В этом стоит разобраться, дабы понять свое место
в командной работе.
• Руководитель является членом команды с функцией поста-

новки командных задач и передачей команде функций поиска
наилучших способов ее достижения.
Поясним на примерах, в чем разница взаимодействия руково-

дителя с рабочей группой и с командой. Возьмем распростра-
ненную проблему, которая беспокоит руководителей: «Что
делать с сотрудником, который постоянно опаздывает? Он
ценный работник, его нельзя уволить, но его опоздания недо-
пустимы, поскольку негативно влияют на работу всего подраз-
деления». (Возможно, это не ваша проблема, но на ее приме-
ре мы покажем разные стили взаимоотношений руководителя
и сотрудников.)
Прежде чем мы перейдем к разбору вариантов взаимодействия

руководителя и сотрудников, напишите, пожалуйста, как вы
решили бы эту проблему.
27
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
А теперь выберите, к какому из предложенных вариантов ближе
ваше решение.
Вариант 1
Руководитель: Я знаю, как сделать, чтобы сотрудник не опаз-
дывал. Правда, уже несколько вариантов проверил — не рабо-
тает. Буду думать еще, что предпринять в этой ситуации.
Сотрудники: Мы понаблюдаем, кто выиграет в этом сорев-

новании, руководитель со своими санкциями или опаздываю-
щий коллега. Если руководитель, то, скорее всего, опаздывать
не будем из-за страха наказания. Если сотрудник, то почему бы
и не начать опаздывать тоже.
Вариант 2
Руководитель: Я проверил несколько вариантов, но этот
человек все равно опаздывает. Они на него не действуют.
Я попрошу помочь мне других сотрудников и посоветовать,
какие варианты еще могут быть.
Сотрудники: Как-то не по-дружески придумывать варианты

против своего коллеги. Ведь так же могут потом и с нами по-
ступить. Мы постараемся уйти от этого вопроса, сказать, что
не знаем, не было такого опыта. А если будет настаивать, то
посоветуем наиболее безопасный для нашего коллеги вари-
ант. Мы ведь тоже иногда опаздываем.
Вариант 3
Руководитель: Я передам сотрудникам этот вопрос, пусть они
решают, что с ним делать. Если будет и дальше опаздывать,
всех накажу.
28
Сотрудники: Мы объединимся и начнем «дружить против

опаздывающего». Он скорее всего будет защищаться, назло
всем нам опаздывать. Но мы добьемся того, что он или уй-
дет, или подчинится. Если у нас это получится, то мы и впредь
будем объединяться, чтобы переложить ответственность на
кого-то другого за наши неэффективные действия.
Вариант 4
Руководитель: Я считаю, что сотрудник не сам по себе рабо-
тает, а в коллективе. Почему я должен решать, как с ним по-
ступить? Я доверяю своим подчиненным. Пусть они решат эту
проблему. Я сделаю акцент на том, что опоздания этого со-
трудника снижают общие показатели работы отдела.
Сотрудники: Опоздания нашего коллеги снижают нашу ре-

зультативность. Надо собраться, подумать всем вместе и ре-
шить, как будем жить дальше. Выслушаем его. Узнаем, почему
опаздывает. Подумаем коллективно, как сделать так, чтобы
опоздания прекратились.
Вам, возможно, понравится четвертый вариант, но маловеро-

ятно, что выше вы написали нечто подобное. И вы не одиноки.
Многие руководители на предложение передать решение со-
трудникам начинают тревожиться, что выработанное ими реше-
ние задач будет не наилучшим. Или сотрудники вообще ничего
не решат и только потратят время.
Получается парадокс: руководители хотят иметь команду и од-
новременно не доверяют своим сотрудникам.
Наши примеры должны были убедить вас, что для работы коман-
ды важен определенный баланс вашей собственной активности
и активности ваших сотрудников. Если вы предпочитаете все
решать за подчиненных, то это не команда. Командная работа
предполагает храбрость передавать сотрудникам часть решений
и верить в их результативность.
29
Что командами не является?

Понять это важно, поскольку мы часто слышим от руководителей
такие высказывания: «неэффективная команда», «эта команда
работает только на себя», «слабая команда», «сотрудники в этой
команде неактивны и несамостоятельны».
Скорее всего, руководители говорят не о командах, но привыкли
называть командами любые коллективы.
Основные признаки некомандного поведения

• У членов коллектива личные цели преобладают над группо-
выми. В деятельности это маскируется разными способами —
от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется, ког-
да сотрудников заставляют делать то, что не соответствует их
личным целям, хоть и служит целям компании.
Например, у человека может быть личная цель — материаль-

ное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как
только от него начинают требовать эффективной работы, он
прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник
может прибегать к сплетням или подставляет тех, кто требует
от него работы. Он может демонстрировать бурную деятель-
ность, не приводящую ни к какому результату. Результатив-
ность его отдела и компании в целом его мало интересует.
• Нет общегрупповой ответственности. Сотрудники норовят

переложить ответственность за результат на руководителя
или на других сотрудников либо другие подразделения.
• В коллективе отсутствует самоорганизация по отношению
к рабочим задачам. Сотрудники ждут приказаний и постанов-
ки задач от руководителя. После этого они ожидают распре-
деления функционала и нагрузок. Однако те же сотрудники
могут очень эффективно организовываться для проведения
совместного отдыха, праздников и т. п.
30
• Общение сотрудников поверхностно — в рамках приня-

тых норм и правил поведения. Правила могут быть привне-
сены сверху — руководством. Им же они и контролируются.
Негласные же нормы поведения вырабатываются внутри
коллектива по принципу наиболее комфортного выживания
в создавшихся условиях. Иногда правила принимает группа
путем голосования. Любое голосование — это выбор с наи-
меньшей личной ответственностью (и обычно выбор не луч-
шего решения, а более безопасного).
В последнее время мы все чаще сталкиваемся с декларацией ру-
ководства компании о переходе на Agile-ценности, но это оста-
ется только на словах. Например, в одной известной компании
руководитель утверждал, что они уже работают по Agile, но в то
же время говорил о проблемах в коллективе: «Нам нужно выра-
ботать у сотрудников навыки открытого обсуждения собствен-
ных ошибок». Значит переход на новые ценности в компании не
осуществлен. Возможно, она в стадии перехода. А может быть,
шеф пребывает в иллюзии о разделяемых персоналом новых
ценностях.
• Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается
в конфликте против кого-то. Сотрудники не готовы и не
хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто пока-
зывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается.
Они комфортно себя чувствуют в условиях нахождения вну-
треннего или внешнего «врага», т. е. того, кто не принимает
их норм поведения или является «слабым звеном». Против
«врага» сотрудники эффективно объединяются. Объединение
для достижения целей предприятия в таком коллективе под-
меняется объединением против кого-то.
Надеемся, вы уже сделали вывод, есть ли у вас команда. А теперь
немного практики.
31
Этот небольшой тест уточнит ваши выводы о команде, если
она у вас уже есть. Если вы ответите на все вопросы теста от-
кровенно, не приукрашивая, то получите еще одно дополнение
к своим выводам.
Итак, заполняем тест «А есть ли у вас команда?».
Пожалуйста, ответьте на приведенные ниже вопросы. Для этого
обведите кружком или пометьте другим образом вариант отве-
та, который вы считаете подходящим.
Варианты ответов:
Если полностью характерно для вашей группы — 3
Если частично характерно — 2
Если не характерно — 1
1 В спорах мы отстаиваем лучшее решение,

а не потому, что оно собственное, основанное 1 2 3
на амбициях
2 Мы можем быстро перестраиваться под новые
цели и оперативно самостоятельно разрабаты- 1 2 3
вать под них задачи
3 Мы стремимся к быстрому и эффективному
решению рабочих вопросов, на наших сове-
1 2 3
щаниях не бывает «базаров» и выяснений от-
ношений
4 При принятии решений мы слышим других
и учитываем мнение каждого. У нас нет голо- 1 2 3
сования
5 Мы делимся лучшим и помогаем другим под-
1 2 3
разделениям (филиалам) нашей компании
6 Мы получаем не только индивидуальное возна-
1 2 3
граждение, но и общегрупповое
7 У нас принята конструктивная обратная связь,
1 2 3
а не выговоры, угрозы и поиск виноватых
32
8 Мы работаем по правилам, выработанным

1 2 3
внутри нашей группы, а не спущенным сверху
9 Мы сами отслеживаем качество своей работы
1 2 3
и не ждем оценок сверху
10 Мы хорошо понимаем, кто и на что способен,
1 2 3
и можем подменять друг друга
Посчитайте общую сумму баллов и найдите свой вариант

в расшифровке, которая дается ниже.
• От 0 до 10 баллов — Разобщенная группа

Сотрудники только внешне объединены в группу, на самом деле
они еще не готовы работать вместе. У членов подобной группы
в приоритете свои, индивидуальные цели.
Члены группы зависят от инструкций и оценок руководителя.
В группе возникают разного рода конфликты, скрытые и от-
крытые. Разрешение их тоже ожидают от руководителя. Ответ-
ственность за качество работы сотрудников лежит на руково-
дителе.
• От 11 до 20 баллов — Сплачивающаяся группа
Складываются межличностные отношения, формируется лояль-
ность сотрудников группе и понимание друг друга. Периодиче-
ски споры перерастают в борьбу амбиций. Остается зависимость
от руководителя, ожидание заданий и решений.
Новые правила работы только в процессе формирования. Боль-
шая часть ответственности за качество выполняемой работы ле-
жит на руководителе.
• От 21 до 30 баллов — Команда
Члены команды постоянно совершенствуют свои внутренние
правила работы ради поставленных целей и выполнения задач.
Есть доверие, взаимная поддержка и обмен опытом с другими
33
подразделениями и сотрудниками. Команда берет на себя ответ-

ственность за порученные дела. Самостоятельно разрабатыва-
ет лучшие решения задач и реализует их. Совокупность работы
в команде дает эффект выше, чем работа каждого отдельного со-
трудника.
Руководитель команды держит цели и поставляет необходимые
ресурсы.
Внимание! Если у вас получился вариант от 21 до 30 баллов,

проверьте себя еще раз на честность. Вы отвечали не для кого-
то, а только для себя! И если в результате проверки у вас все
равно получился ответ «Команда», то вернитесь к этому тесту
после того, как вы проработаете это пособие и проверьте себя
еще раз. Ответьте себе всего лишь на один вопрос: все ли ваши
ответы соответствовали тому, что на самом деле есть в вашей
команде?
Резюме
Вы ответили на вопрос, какова нынешняя корпоративная куль-
тура вашей компании и насколько она помогает или мешает соз-
данию команд.
Узнали, что представляют из себя 5 этапов развития корпора-
тивной культуры по Дейву Логану. Чем отличается командность
от команды. Расширили свое представление о типах сообществ
животных и людей. Уточнили признаки команды в отличие от
других объединений сотрудников. Выявили командное и неко-
мандное поведение руководителей. Заполнили тест и сделали
вывод о том, команда у вас или нет.
34
Глава 2
Под какие цели

и с кем делаем команду
Что первично: командный дух или командные задачи?

Как находить бизнес-цели и формулировать командные
задачи? Как и каких сотрудников подбирать в команды?
Как определить свой стиль управления?
Существует два направления в создании команд. Одни утверж-
дают, что сначала нужно создать командный дух — сдружить
всех сотрудников между собой, повысить доверие и ценность
межличностного общения и уже на этой основе делать команду.
Другие утверждают, что необходима цель, ради которой коман-
да собирается. Мы придерживаемся второго направления. И вот
почему.
Если вы будете делать акцент на командном духе, то чаще всего
добьетесь проявления группового эффекта «мы – они» (подроб-
нее он будет описан ниже). И не факт, что сотрудники, объеди-
ненные ради корпоративных мероприятий, так же объединятся
ради рабочих целей. Как правило, этого не происходит.
Генеральный директор компании, специализирующейся на фи-

нансовом рынке, попросил руководителя по персоналу подобрать
тренинг командообразования. У генерального директора, назовем
его Петром Ивановичем, был опыт работы в зарубежной компа-
нии, там часто проводили такие тренинги, и он попросил найти по-
хожий. «Это должен быть увлекательный тренинг с интересными
играми, соревнованиями. Пусть наши сотрудники перезнакомятся
между собой, начнут больше общаться, найдут общие интересы».
Подобный тренинг найти на рынке не проблема. Десятки

компаний, занимающихся организацией корпоративных ме-
роприятий, считают, что команду можно сделать с помощью
тренинга командообразования. И они предложили компании
свои услуги. В итоге выбрали программу, которую провели за
один день на выезде. Погода стояла отличная. Поехали 35 со-
трудников из нескольких подразделений компании. Всех со-
трудников предупредили, что одеваться нужно удобно, чтобы
«бегать, прыгать и резвиться на природе». Несколько руково-
дителей нашли предлоги, чтобы не поехать. Сотрудники помо-
ложе поехали с удовольствием. Тем более, что выезд сделали
в пятницу в счет рабочего дня.
36
Руководство получило очень хорошие отзывы о проведенном

тренинге. Все сотрудники отметили, что было весело, отлично
пообщались, отдохнули.
Однако через неделю руководители подразделений стали жало-
ваться на то, что сотрудники больше общаются на личные темы
за счет работы. Задерживаются с обеда, договариваются во время
работы, куда пойдут вместе отдохнуть. Коммуникация была на-
лажена, но только личная, а не под рабочие цели и задачи. И это
не единичный случай. Многие руководители отмечают эйфорию
сотрудников сразу после подобных «тренингов» и последующее
снижение их работоспособности спустя некоторое время.
Мы будем подробно описывать, как проводить объединяющие

мероприятия и для чего в главе о групповых эффектах. Но сто-
ит уже сейчас обратить внимание на то, «подо что» (под какие
цели) вы объединяете своих сотрудников и каким образом. Даже
если вы решили сплотить сотрудников под рабочие цели и за-
дачи, нужно знать, как это сделать правильно. Ведь сотрудники
могут не знать друг друга, могут иногда конфликтовать. Здесь
нам поможет представление о групповой динамике (детальнее
расскажем о ней в главе 3). Каждый шаг в построении команды
будет улучшать взаимоотношения между сотрудниками. Други-
ми словами, работа над поставленной командной задачей будет
приводить к возникновению командного духа, а не наоборот.
Теперь еще один важный момент.
Вокруг чего мы объединяем своих сотрудников

Каждый день вы держите на контроле исполнение нескольких
бизнес-целей, которые в свою очередь делятся на стратегические
и тактические. Как правило, бизнес-цель включает и командные
задачи, и индивидуальные. Естественно, под командные задачи
нужно создавать команду. Индивидуальные задачи вы можете
прорабатывать с сотрудниками привычными способами. Это
ключевой момент, когда мы делаем команду и знаем, «под что».
37
Глава 2. Под какие цели и с кем делаем команду
Например, перед вами стоит цель «повысить эффективность

работы подразделений компании в третьем квартале года на
6 %». В рамках достижения этой цели вам нужно выполнить
несколько задач. Среди них может быть и такая: «Сдавать
в срок отчетность подразделений в бухгалтерию».
Эта задача связана с тем, что подразделения постоянно задер-

живают сдачу отчетности, снижая эффективность работы ком-
пании в целом. Бухгалтерия отвлекается от своей непосред-
ственной деятельности, напоминая подразделениям о сдаче
отчетности, и не может вовремя свести все графики вместе, что
в свою очередь мешает руководству оценить общую результа-
тивность компании.
Встает вопрос: командная это задача или нет? В зависимости
от контекста она может быть командной и некомандной. Разбе-
рем это подробнее.
• Задача может быть некомандной, если ее решение входит
в область менеджмента.
Для того чтобы эта деятельность была эффективнее, достаточ-
но ввести ответственность за несвоевременную сдачу отчетно-
сти, проверить реальность поставленных сроков в соответствии
с другими задачами подразделений, добавить в KPI* эту функцию.
Для выполнения этой задачи между подразделениям не требует-
ся командное взаимодействие, каждое подразделение напрямую
может согласовать график сдачи отчетности с бухгалтерией.
• Задача может быть командной, если менеджмент простроен,
а сроки все равно срываются.
В этом случае нужно будет собрать руководителей подразделе-
ний и выяснить, почему происходят задержки сдачи отчетности.
*
Ключевой показатель эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показа-
тель деятельности подразделения, который помогает организации в достижении стра-
тегических и тактических (операционных) целей. Использование KPI дает организации
возможность оценить свое состояние.
38
Возможно, следует всем вместе решить, в какое время оптималь-

но сдавать отчетность, с учетом сроков сдачи информации в дру-
гие подразделения, а также решить, каким образом контролиро-
вать в будущем этот процесс, ведь срыв сроков влияет на работу
компании в целом. Возможно, когда руководители подразделе-
ний соберутся вместе и пообщаются между собой, вскроются
дополнительные причины несвоевременной сдачи отчетности.
Однако для нас важны не столько причины срыва сроков отчет-
ности, сколько те предложения по улучшению работы, которые
создадут руководители подразделений командно.
Какие условия необходимы, чтобы задача

была командной?
Условие первое. Задача решается эффективнее, если сотрудни-
ки взаимодействуют между собой, а не через начальство. Долж-
но быть прямое взаимодействие всех участников команды.
Например, вы ставите перед несколькими подразделениями

компании цель — повысить продажи в третьем квартале на
20 %. В свете этой цели у вас появляется командная задача —
согласовать взаимодействие нескольких подразделений. Если
эта задача исполняется не командно, что, конечно, возмож-
но, то возникают распространенные проблемы. Допустим, вы
приказным порядком спустили на каждое подразделение ос-
новную цель, но не выделили в ней эту задачу. В результате
подразделения между собой не согласовали свои действия по
ее достижению. Могут появиться проблемы в области менедж-
мента (как в примере выше о сдаче отчетности в бухгалтерию).
Но даже если вы учли все в сфере менеджмента (согласовали
с каждым подразделением эту цель, выяснили ресурсы ее до-
стижения, установили сроки и т. п.), проблемы появятся
в области взаимодействия этих подразделений между собой,
поскольку успех действия каждого из подразделений будет на-
прямую зависеть от действий других. И в этом большая разни-
ца между приведенными примерами.
39
Когда есть потребность в согласовании действий, а подразделения

не общаются между собой, общая эффективность компании падает.
Ведь из центра сложно контролировать то, что должны согласовать
подразделения между собой. В итоге вся казалось бы стройная си-
стема достижения планов рушится в начале или в середине испол-
нения либо перестраивается по ходу исполнения, увеличивая сроки
или приводя к неисполнению. Вам все чаще приходится включать
«ручное управление», и вы все больше будете завалены проблема-
ми, которые будут решаться через вас, а не напрямую.
Если в рамках этой цели мы в самом начале выделяем команд-
ную задачу, собирая под ее решение команду руководителей
подразделений, то эффективность существенно увеличивается.
Например, вы собираете руководителей и ставите перед ними

цель: повысить продажи на 20 % к маю. В рамках этой цели у вас
появляется командная задача — согласование работы подразде-
лений. Вам необходимо согласовать между собой работу отделов
продаж, закупки, логистику, бухгалтерию, колл-центр (возмож-
но, еще кого-то). Если цель понятна и принята, то руководители
и ключевые сотрудники подразделений должны обсудить ко-
мандную задачу до начала ее исполнения и согласовать после-
довательность действий, определить сроки и ответственных,
а также учесть возможные риски. Такая работа будет команд-
ной. И собираться для этого им придется не один, а несколько
раз. Первые 2–3 собрания следует посвятить составлению плана,
уточнениям, согласованию. Затем нужны будут собрания для
промежуточных согласований и оперативных доработок. (Под-
робное описание проведения бизнес-сессий мы даем в главе 8.)
Условие второе. Невозможно решить поставленную задачу

без взаимодействия выделенных сотрудников.
Например, вам необходимо вывести на рынок новый продукт.

Это невозможно сделать без согласованного действия несколь-
ких подразделений. И руководители, ключевые сотрудники
этих подразделений войдут в команду по разработке нового
40
продукта. Без полного понимания и взаимодействия сотрудни-

ков разработка продукта затянется, возникнут проблемы в его
подготовке, реализации, рекламной кампании и проч.
Условие третье. Необходим креативный подход к решению

задачи сотрудников с разным функционалом.
Например, вы ищете идеи создания и продвижения новых

IT-продуктов. Они должны быть инновационными и выгодны-
ми одновременно. Для этого необходимо создать команду из
IT-разработчиков, маркетологов, экономистов. В противном
случае разрозненные инновационные продукты не будут от-
вечать требованиям компании. Они будут инновационными,
но не востребованными на рынке. Или новыми, но не выгод-
ными компании.
Обобщим сказанное выше в сравнительной таблице командных

и некомандных задач.
Командные задачи в рамках

№ Некомандные цели и задачи
заданных бизнес-целей
1 Индивидуальные цели, Бизнес-цели, спущенные
спущенные сверху. сверху и согласованные.
Распределенные руководителем Разработанные сотрудниками
по сотрудникам задачи командные задачи
2 Сотрудники работают Сотрудники выполняют работу
в основном по индивидуальным совместно, объединяя свои
заданиям в соответствии взаимодополняемые навыки
со своими навыками и способности и развивая их
3 Конечные результаты группы Конечные результаты
в основном достигаются достигаются совместными
индивидуально усилиями
4 Качество подхода к делу Качество подхода к делу
определяется руководителем разрабатывается и улучшается
всеми членами команды
5 Сильная индивидуальная Сочетание взаимной
ответственность и индивидуальной
ответственности
41
Выделите одну рабочую бизнес-цель. Запишите ее.
Привыкните записывать цели и задачи и приучите к этому своих
сотрудников. То, что записано, намного легче воспринимается,
чем то, что воспринято на слух. Для восприятия устной информа-
ции требуется более 10 повторений, а для визуального восприя-
тия — только одно, увидеть и прочитать.
Вам ведь важно, чтобы ваши бизнес-цели поняли, а командные
задачи сформулировали подробнее. Поэтому пишите!
Моя бизнес-цель
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Бизнес-цель может быть записана общими словами: важно, что-
бы сотрудники поняли, к чему надо стремиться. А вот задачи
должны быть точными и соответствовать, по возможности, тех-
нологии SMART.
Вспомним, что подразумевает технология SMART.
SMART
Specific Содержится ли в формулировке задачи

Конкретная информация, отвечающая на вопросы
«Что?», «Где?», «Когда?» и «Как?»
Measurable Имеется ли объективный способ измерения

Измеримая степени достижения задачи? Можно ли
понять, что задача достигнута?
Achievable Может ли задача быть достигнута

Достижимая разумными усилиями и средствами?
Relevant Соответствует ли данная задача общим

Согласованная целям компании?
Time-framed Имеются ли четко указанные конечные

Определена во времени и/или начальные сроки?
42
Выделите в своей бизнес-цели командную задачу, которую буде-

те передавать в разработку команде. Проверьте, соответствует
ли ее формулировка требованиям SMART. Запишите ее.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Помните, что бизнес-цель может включать и командные, и инди-
видуальные задачи. И достигать ее можно, сочетая командную
и индивидуальную работу сотрудников.
Бизнес-цель не обсуждается, она должна быть понята ваши-
ми сотрудниками. Бизнес-цели опускают сверху. В противопо-
ложность им командные задачи обсуждают, уточняют и согла-
совывают все члены команды. Это важно, поскольку именно
командные задачи будет разрабатывать созданная вами
команда.
Когда мы будем разбирать структуру проведения командных
сессий, мы вернемся к формулировкам бизнес-целей и команд-
ных задач и разберем подробнее, как обсуждать их с сотрудни-
ками.
Всегда ли нужна команда?

Однозначно, не всегда, а лишь ради достижения истинно команд-
ных целей. Если под командой вы понимаете улучшение взаимо-
отношений, командный дух и т. п., то, конечно, эти улучшения
нужны постоянно, но они находятся несколько в иной области,
и достигать их необходимо комплексными мерами.
Мы придерживаемся мнения, что команды — это временно су-
ществующие и искусственные объединения. Люди в команде
объединяются под задачу и расходятся тогда, когда она достиг-
нута. Под другую командную задачу вам, возможно, нужен будет
иной состав. Но с каждым разом вы будете создавать команды
под конкретную цель быстрее и легче.
43
Как подбирать людей в команду?

Немаловажный вопрос, особенно когда рынок, можно сказать,
испорчен разнообразными классификациями ролей, вроде ро-
лей по Белбину.
Наша методика позволяет подбирать сотрудников по навыкам
и качествам, необходимым для выполнения командных задач.
Это наиболее приемлемый способ подбора в бизнесе.
Почему не стоит изначально подбирать сотрудников

по ролям?
Есть два обоснования ненужности этих действий. Во-первых, вы
не найдете требуемых по компетенциям сотрудников, соответ-
ствующих еще и необходимым ролям. Во-вторых, согласно за-
конам групповой динамики, заведомое распределение ролей бу-
дет пустой тратой сил и времени. На этапе перехода (это третий
этап групповой динамики) происходит внутрикомандное пере-
распределение ролей, т. е. сотрудники, которые вначале играли
одни роли, могут оказаться совсем в другом амплуа, при условии
создания настоящей команды. Поэтому не зацикливайтесь на
психологических качествах, ролевых предпочтениях — оставьте
это психологам с их личностным подходом. Команда — это жи-
вой организм, и рассматривать его нужно в целом, а не с точки
зрения качеств отдельных ее членов. Команда развивается и тре-
бует в первую очередь сотрудников с нужными навыками, опы-
том, компетенцией для достижения поставленных бизнес-целей
и выполнения командных задач.
Подбираем сотрудников именно по профессионализму, а по
мере их общения между собой в команде у них обязательно воз-
никнет и доверие, и контакт, и гибкое перераспределение ролей.
Команды очень сильно различаются по составу, длительности
и особенностям общения. И если этого всего не учитывать при
создании команд, мы можем получить отлично общающихся
44
сотрудников, которые совсем не подходят для поставленных пе-

ред ними целей. Они будут получать удовольствие от общения,
но не выполнять командную работу, ради которой были созданы.
Как этого избежать или хотя бы их минимизировать?
На что еще стоит обратить внимание

при подборе в команды?
На планируемую длительность работы. Состав команды может
различаться в зависимости от того, на какое время и под какие
цели она создана. Важно, сколько будут вместе работать члены
команды. Оказывается, есть прямая зависимость между личност-
ными качествами членов команды и командными задачами, ко-
торые вы перед ними ставите.
Если вы решили создавать команду, которая будет работать со-
обща длительное время, — для достижения стратегических це-
лей, то спринтеры и экстраверты вам не нужны. Разберемся под-
робнее, чем должны отличаться сотрудники долговременных
команд от членов команд, создаваемых для выполнения корот-
ких проектов, стартапов.
Например, вы создаете управленческую команду. Вы устали
все тащить на себе и хотите делегировать своим подчиненным
часть полномочий. Понятно, что состав подобной команды ча-
сто меняться не будет. Вам нужна стабильность в управлении,
достижении стратегических целей и т. п. Членов этой коман-
ды следует подбирать для длительной работы. Кто подходит
для нее?
Пылкие экстравертированные специалисты не должны в ней
преобладать. Вам не нужны конфликты и деление территории
между вашими управленцами. В подобной команде желательны
толерантные, уживчивые, терпеливые и неконфликтные сотруд-
ники. Им придется выйти на длинную дистанцию и долгое время
срабатываться и работать вместе.
45
Часто команду топ-менеджеров создают из пламенных лидеров

или начинают развивать такое лидерство, в соответствии с мод-
ными трендами. Подбирают харизматиков и экстравертов, а по-
том из них пытаются сделать команду для длительной работы.
Ничем хорошим это не заканчивается. Конечно, из любого со-
става руководителей можно создать команду, но вряд ли они
долго проработают вместе. Как правило, команды экстравер-
тированных харизматиков быстро создаются и столь же скоро
распадаются. Такие личности не подходят для управленческой
команды, рассчитанной на долговременную реализацию страте-
гий компании.
Совершенно очевидно, что интроверты гораздо больше подхо-

дят для работы в долговременных командах. Зато экстраверты
хороши для кратковременных, взрывных командных взаимо-
действий.
Если вы стремитесь к инновациям, новым решениям, жаждете

бурного движения, то здесь нужна кратковременная команда.
Она блеснет своей выдающейся работой, а потом распадется
или начнет работать на другие цели. Для такой команды подой-
дут экстраверты. Они любят общение, быстрый поиск решений,
множество переключений и вариантов действий. Они будут на-
правлены на поисковую активность, на работу путем проб и оши-
бок, на быструю затрату больших энергетических ресурсов. Если
же их держать вместе длительное время, они просто взорвутся.
Команды экстравертов хороши в стартапах, где на каждом этапе
происходит смена сотрудников и команд. Они хороши для вне-
дрения изменений в компании.
Однако после любых изменений закономерно наступает так на-
зываемое плато — равномерная и системная работа на закрепле-
ние произведенных изменений. Здесь нужен уже другой состав
команды — обладающий характеристиками длительно работаю-
щей команды. Это должны быть люди, которые уже не нахрапом,
46
а путем длительного обдумывания будут находить лучшие реше-

ния для создания стабильной ситуации.
В настоящее время в бизнесе, как правило, формируют стартап
команды. Их быстро создают, но они так же быстро и прекраща-
ют свое существование. В отношении стартапов это нормальное
явление, поскольку такого рода команды нужны для изменений,
быстрых решений и т. п. Но будет накладно создавать подобные
команды под длительные проекты. Обратите внимание: несо-
ответствие состава команд тем целям, которые они призваны
достигать, приводит к большим убыткам.
существования
Личностные Личностные
команд
Время
характеристики характеристики Цели

членов команды лидера команды
Преобладают экстра- Харизматик Кратковременные

от недели до нескольких
верты: склонные с быстрой реак- проекты. Стар-

Кратковременные:
к общению, быстрому цией, ищущий тапы. Внедрение

поиску решений, новых впечатле- изменений.
месяцев
с множеством пере- ний, кризисный Команды для по-

ключений и вариантов; менеджер иска креативных
им свойственна идей и их внедре-
поисковая активность ния
путем проб и ошибок,
затрата больших энер-
гетических ресурсов
Преобладают интро- Вдумчивый Управленческие
Длительные проекты:
верты, толерантные, руководитель, команды устой-

уживчивые, терпели- стабильный, чивых брендов.
год и более
вые и неконфликтные; надежный, пред- Команды подраз-

склонные к длительно- почитающий делений стабиль-
му обдумыванию перед одно направле- но работающей
принятием решений, ние, одно место компании. Коман-
ответственному работы ды бюджетных
подходу к делу организаций
47
Люди с характеристиками, подходящими для кратковременных

команд, обязательно взорвут ситуацию через некоторое время,
даже если она будет для них благоприятной.
Хотя взрывные члены команды нужны и в длительно работаю-
щих командах, они здесь должны быть в меньшинстве и управ-
ляемы. В противном случае в процессе достижения долговремен-
ных целей взрывные сотрудники будут склонны менять цели,
уходить в сторону, уводить за собой членов команды. Возникаю-
щий при этом внутрикомандный конфликт рискует существенно
затормозить достижение поставленных целей. Бывают случаи,
когда команды просто не достигают целей и распадаются.
Команды должны быть управляемыми и предсказуемыми, по-
этому руководителю, создавая команду, следует учитывать все
вышесказанное. Для ясности обобщим информацию в сводной
таблице. Обратите внимание, что в таблице представлены мак-
симально разнесенные личностные черты членов кратковремен-
ных и долговременных команд. На деле в командах не обяза-
тельно будут только ярко выраженные экстраверты или крайние
интроверты. Однако преобладающие особенности членов ко-
манды следует учитывать при ее формировании.
А какими качествами должен обладать сам руководитель? Пред-
лагаем вам проверить себя, насколько вы наделены качествами,
необходимыми для создания команд и управления ими. Если ре-
зультаты теста покажут, что у вас недостаточно таких качеств,
не отчаивайтесь. Ваш стиль управления будет закономерно из-
меняться по мере развития вашей команды.
Вы оставите привычные стили управления в пользу командных.
И вы существенно расширите свой репертуар руководителя, по-
скольку для решения индивидуальных задач вам по-прежнему
нужны будут ваши привычные стили, а для командных задач вы-
работаются новые.
Итак, заполните небольшой тест. Он позволит понять, какой
стиль управления в данный момент у вас преобладает: индиви-
дуальный или командный.
48
Авторский тест «Стиль управления»
Пожалуйста, прочитайте приведенные ниже утверждения и от-
метьте любым знаком (крестик, галочка), согласны ли вы с каж-
дым утверждением. Если согласны, поставьте знак в ячейке «Да»,
если не согласны — в ячейке «Нет».
№ Утверждения Да Нет
1 За все действия своих сотрудников отвечает
только руководитель
2 Опыт коллектива всегда богаче, чем опыт
даже самого хорошего руководителя
3 Важно растить лидеров среди своих
подчиненных
4 Руководитель не может передать коллективу
часть контрольных функций
5 Если подчиненный допустил ошибку, самое
главное — вовремя его наказать
6 Коллективная ответственность
за проделанную работу повышает ее качество
7 Руководитель должен передавать
сотрудникам сформулированную миссию
и ценности компании
8 Руководителю не следует допускать
сплоченности сотрудников, поскольку тогда
он рискует быть зависимым от них
9 Руководитель должен советоваться
с сотрудниками, прежде чем принимать
важные решения
10 Инновации должны исходить от серьезных
специалистов, ждать их от рядовых
сотрудников не приходится
11 Одна из главных функций руководителя —
это тотальный контроль действий
его подчиненных
12 Регламентация работы сотрудников нужна
только тогда, когда без этого обойтись нельзя
13 Если решения согласованы с сотрудниками,
то они выполняются лучше
49
14 Большинство сотрудников думают только
о своих личных интересах, компания их мало
интересует
15 Если руководитель передаст ответственность
за результаты работы сотрудникам,
то он перестанет быть руководителем
16 Группа сотрудников всегда сделает все
быстрее и лучше, чем отдельные ее члены
17 Если в коллективе инициатива поддерживается
руководителем, то инновации создают сами
сотрудники
18 Руководитель обязан жестко регламентировать
и контролировать работу каждого сотрудника
19 Карьера сотрудника должна зависеть от его
лояльности руководителю
20 Руководитель всегда лучше своих сотрудников
знает, что нужно делать
21 Сотрудники могут работать намного лучше,
если им комфортно в коллективе
22 Каждый сотрудник должен лично отвечать
перед руководителем за исполнение своей
работы
23 Чем больше регламентирована работа
сотрудников, тем спокойнее руководителю
24 Мотивация сотрудников может быть только
материальной и индивидуальной
25 Руководитель должен доверять лишь себе
и своему опыту
26 Ценности и миссия компании приживаются
только тогда, когда формулируются совместно
с сотрудниками
27 Руководитель не должен отвечать за все сам,
эффективнее разделить ответственность
с командой
28 Главное — личная преданность сотрудников
руководителю, профессионализм приходит
со временем сам
29 Сотрудники в состоянии регламентировать
свою работу самостоятельно
30 Руководитель на то и руководитель, что лично
принимает все решения
50
31 Опыт сотрудников всегда ценен даже
для самого опытного руководителя
32 Сотрудники несут ответственность за все,
что им было поручено
33 Согласование с сотрудниками принимаемых
решений снижает эффективность работы
подразделения
34 Карьера сотрудника должна определяться
результатами его работы и желанием
развиваться
35 Сотрудники должны чувствовать себя
ответственными за развитие компании
36 Руководителю следует искать не виноватых,
а причины совершенных ошибок
Ключ к тесту «Стиль управления»

За каждый ответ «да» или «нет» вы получаете 1 балл. Таким
образом, общая сумма баллов по тесту составляет 36 баллов.
• Индивидуальный стиль управления

Поставьте себе по 1 баллу, если вы ответили «да» на следующие
вопросы:
1, 4, 5, 7, 8, 10, 11, 14, 15, 18, 19, 20, 22, 23, 24, 25, 28, 30, 33.
Поставьте себе по 1 баллу, если вы ответили «нет» на следующие
вопросы:
2, 3, 6, 9, 12, 13, 16, 17, 21, 26, 27, 29, 31, 32, 34, 35, 36.
Сложите полученные баллы.
Сумма баллов по шкале «Индивидуальное лидерство»: ________
• Командный стиль управления

Вычтите баллы, полученные по шкале «Индивидуальное лидер-
ство», из общей суммы баллов за тест (т. е. из 36).
Сумма баллов по шкале «Командное лидерство»: _____________
51
Запишите полученные результаты в таблицу:
Индивидуальный Командный
стиль управления стиль управления
Отсчитайте слева количество клеточек, соответствующее коли-

честву баллов по шкале «Индивидуальный стиль». Закрасьте по-
лучившийся отрезок. Полученная диаграмма показывает вашу
относительную склонность к Индивидуальному стилю управле-
ния (слева) и Командному стилю управления (справа).
Резюме
Вы ответили на вопрос, что первично, командный дух или ко-
мандные задачи. Попробовали сформулировать бизнес-цели
и выделить в них командные задачи. Определили, как подбирать
сотрудников в команды с разной длительностью работы и разны-
ми целями. Заполнили тест и выяснили, какой стиль управления
преобладает у вас, командный или индивидуальный.
52
Глава 3
Какие этапы развития

проходит команда
Какие этапы проходит объединение сотрудников, чтобы

стать командой? Как изменяются доли вашего вклада
в работу сотрудников и вклада самих сотрудников?
Можно ли нарушить правила работы и получить боль-
шую результативность?
При формировании команды не бывает крайних полюсов: с од-
ной стороны команда, а с другой — просто группа. Всегда есть
переход от некоманды к команде. Древняя философия боевых
искусств наглядно показывает, какой путь должны пройти со-
трудники, чтобы из группы превратиться в команду.
Три этапа мастерства. «Сюхари додзе боевых искусств»
«Ри» будь правилом
«Ха» ломай правила
«Сю» следуй правилу
Любое объединение людей начинается с создания правил, по ко-

торым это сообщество живет. Если вы создаете новую команду,
то правила нужно обдумать заранее. Вы — носитель правил сво-
ей команды в самом начале. Под них подбираются сотрудники.
Вы приучаете их к дисциплине, которая следует из этих правил.
В последнее время руководители считают, что команду мож-
но создавать без начальных правил. Если собрать хороших лю-
дей, которые разделяют ценности и горят желанием работать
над продуктом или проектом, то все само собой превратится
в команду. Но практика показывает обратное. Об этом очень
точно написали в своей книге о командах Джон Катценбах
54
и Дуглас Смит: «Традиционно команды делают для того, чтобы

сформировать открытость, вовлеченность, сплоченность и до-
верие. Но зачастую заканчивается все путаницей, разочаро-
ваниями и пустой болтовней. А когда еще и добавляют так на-
зываемый командный дух, то получают дружескую компашку,
но никак не команду»*.
Сначала собранные сотрудники с энтузиазмом приступают к ра-
боте. Но проходит от 3 до 5 месяцев, и начинаются проблемы.
Сотрудники теряют цели, начинаются конфликты, спадает на-
чальная эйфория. Тут руководство спохватывается и начинает
наводить порядок. Обычно руководитель вводит те самые прави-
ла, которые должны были быть введены в самом начале. Но вре-
мя уже потеряно, сотрудники устали от неопределенности. Часто
такие якобы команды не выживают. Приходится их расформи-
ровывать или заменять в них больше 30 % сотрудников вместе
с руководителем.
Вот почему установить правила важно в самом начале построе-
ния команды. На самом деле в таких правилах нет ничего ново-
го — это привычные положения менеджмента, которые транс-
лируются сотрудникам: в каком режиме они работают, когда
и как часто собираются для общения, какие бизнес-цели и зада-
чи, структура мотивации. Если это обобщить для вас, то получит-
ся такой перечень.
1. Налаженные бизнес-процессы.
2. Четко определенные функции.
3. Просчитанная материальная мотивация и обдуманная нема-
териальная.
4. Эффективное использование рабочего времени.
5. Умеренные ответственность и делегирование.
Любая команда начинается со структуры и понимания, для чего
и зачем она собрана. В спорте то же самое. Мы часто видим уже
готовые команды, которых достаточно вдохновить на отличную
*
Катценбах Джон, Дуглас Смит. Командный подход. Создание высокоэффективной
организации. — М.: Альпина Паблишер, 2013.
55
Глава 3. Какие этапы развития проходит команда
игру. Однако прежде тренеры длительное время приучали игро-

ков к правилам тренировок, подготовки к соревнованию, режи-
му и т. п.
Очень важное добавление: правила должны быть всегда в границах
достижения задач, ради которых вы собрали свою команду. Если
это не соблюдать, ваши сотрудники могут объединиться, чтобы ра-
ботать на себя, а не на цели и задачи компании. И тогда это будет
уже не команда, а группа с эффектом группового фаворитизма.
Итак, вначале сотрудники привыкают работать по внешним пра-
вилам. Однако затем наступает момент, когда эти правила начи-
нают тормозить работу: какие-то из них изживают себя, какие-то
ограничивают возможности коллектива. И только тогда, не рань-
ше и не позже, можно ломать правила, т. е. «отпустить» сотрудни-
ков, позволив им искать способы работать лучше. И если вы будете
знать, как управлять сотрудниками на этом этапе (подробнее об
этом дальше, в описании этапов групповой динамики), то доста-
точно быстро переведете свой коллектив на командную работу,
т. е. сотрудники начнут жить по внутренне созданным правилам.
Этапы развития команды
Эффективность
группы
100
90
80
70 «Ри» 80×20
60
60×40
50 «Ха» 50×50
40
30 40×60
«Сю» Группа×руководитель
30×70 (вклад в эффективность)
20
10 10×90
Объединение Рабочая Переход Перераспределение Командная Повышение Распад

группа настройка потенциала
Этапы
56
Теперь рассмотрим переход от группы к команде подробнее.

С точки зрения групповой динамики он уложится в 6 этапов.
Это наглядно показывает график «Этапы развития команды».
Разберем этот график. По вертикали показаны значения эф-
фективности команды, по горизонтали — этапы, которые
проходит команда. В точках пересечения даны соотношения
вклада в выполнение командных задач руководителя и сотруд-
ников.
На первых двух этапах у вас еще нет команды, есть рабочая
группа. В предыдущих главах мы говорили, что группы не ста-
новятся командами лишь потому, что кто-то их так назвал.
Команда рождается только тогда, когда сотрудники начинают
работать по внутренне выработанным правилам, т. е. на этапе
«Ри», который включает этапы групповой динамики «Команд-
ная настройка» и «Повышение потенциала». (Поэтому описывая
первые два этапа, мы будем называть ваш коллектив группой
и только на последних двух перейдем к слову «команда».)
Если вклад руководителя по отношению к группе велик, напри-
мер 90 %, то всю работу сотрудников шеф фактически тащит на
себе. Убираем руководителя, и доля эффективности сотрудников
сводится всего лишь к 10 %. Это начальная точка, из которой
вы будете начинать свой путь к команде.
Пример. Рассмотрим перераспределение долей вклада в до-

стижение целей руководителя отдела продаж. Если он посто-
янно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудни-
ков для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами,
контролирует процесс на каждом этапе, то доля его эффектив-
ности достаточно высока по отношению к вкладу его сотруд-
ников. В этом случае на группу остается небольшой процент
эффективности в виде исполнения того, что решил руководи-
тель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями.
Доля вклада в достижение целей сотрудников будет около 10 %
при 90 % вклада руководителя.
57
Как вы видите на графике, по пути к команде доли перераспре-

деляются — сотрудники начинают выполнять больше, а руково-
дитель меньше.
Чем выше эффективность команды в этом соотношении, тем
выше ее потенциал и тем больше времени руководитель может
уделять другим задачам, например, стратегическим.
Обратите внимание: когда в процентном соотношении преобла-
дает вклад руководителя, это начальные этапы создания команды,
такое объединение сотрудников мы будем называть группой. Если
же преобладает эффективность сотрудников, это уже команда.
Это важный момент. Вот почему перераспределение вкладов в до-
стижение целей можно рассматривать как диагностический при-
знак — команда у вас или только начало ее создания.
Вот живой пример создания команды. В основу работы с сотруд-
никами здесь была положена теория развития команды.
Пример. В одном из департаментов крупной компании не-

сколько раз менялся директор. Руководители подразделений
этого департамента занимали выжидательную позицию по
отношению к каждому новому директору и всем его нововве-
дениям. В итоге руководящий состав департамента на момент
прихода очередного нового директора представлял из себя на-
бор пассивных, «умудренных опытом» сотрудников, которые
успешно «переживали» уже третьего директора за последние
четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно:
«Посмотрим, насколько его хватит».
Все управленческие шаги директора, связанные с реорганиза-
цией работы департамента, принимались пассивно и больше
напоминали сидячую забастовку. Никто открыто не возражал,
но никто ничего и не делал. Любые планы оставались только
на словах.
Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг ко-
мандообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите
тренинг и создайте у руководителей департамента командный
58
дух». Это распространенный запрос за рынке, и если ему сле-

довать, то мало что изменится — команда под рабочие задачи
не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость —
решение поставленных перед департаментом задач реоргани-
зации в формате трех бизнес-сессий.
Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под
рабочие задачи, разрабатывают лучшие их решения. Кроме
того, они получают информацию о технологии формирования
команды: какие бывают групповые эффекты; как руководить
группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностиро-
вать вид группового конфликта и управлять им; как прово-
дить командные сессии и выделять командные задачи; как
эффективно проводить командные обсуждения и принимать
командные решения.
В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками
на отработку принятых решений, управленческая группа пере-
росла в эффективную команду, готовую самостоятельно про-
должить работу. Команда под нашим руководством прошла
пять этапов групповой динамики и вышла на уровень «команд-
ной настройки». Распределение эффективности на этом уровне:
60 % командной эффективности и 40 % эффективности руково-
дителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самосто-
ятельно, поскольку ее члены научились самоорганизовывать
свою деятельность, принимать командные решения. Директор
департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои на-
выки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше
стал решать за других и больше доверять командной работе.
В дальнейшем команда департамента проводила сессии само-
стоятельно: один раз в неделю и не более часа. Это позволило
ей каждый раз находить приемы, сокращающие время на об-
суждение и принятие решений. Команда самостоятельно раз-
работала методы роста своей эффективности и повысила кон-
троль исполнения решений, принятых на командных сессиях,
что сократило время их внедрения.
Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов
она достигла эффективности, о которой руководители могут
только мечтать.
59
Как это происходит?

Постепенно, с применением определенного набора техноло-
гий. Каждый из семи этапов обязателен, и его нельзя перепрыг-
нуть, обойти или изменить. К такому же выводу пришел и Дейв
Логан, когда исследовал 5 этапов корпоративной культуры.
Скорее всего, это общечеловеческая особенность поступательно-
го развития.
Такую же закономерность в развитии команд подтверждает
наша многолетня практика. Те же идеи излагают Джон Катцен-
бах и Дуглас Смит в своей книге «Командный подход. Создание
высокоэффективной организации». Это одна из немногих книг,
в которой доступно и практично описывается развитие команды
в разных компаниях. Авторы выделяют важные моменты, на ко-
торые стоит обратить внимание.
Теперь вернемся к нашему графику и кратко пройдемся по всем
его этапам, чтобы понять, как развивается команда. Как вы ви-
дите, этапов всего семь:
1. Объединение
2. Рабочая группа
3. Переход
4. Перераспределение
5. Командная настройка
6. Повышение потенциала
7. Завершение (распад).
1-й этап: объединение

90 % вклада в достижение задач берет на себя руководитель
и только 10 % отдает сотрудникам. И это объяснимо: когда со-
трудники подбираются и объединяются под определенную ко-
мандную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя.
Эта стадия присутствует всегда, когда люди объединяются
в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи.
60
На данном этапе очень важно создать у сотрудников четкое по-

нимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация
и что является результатом их работы. Обобщенно можно ска-
зать, что это стадия преобладания менеджмента, который вы-
страивает руководитель группы. И по мере того, как он внедряет
основные положения менеджмента, перераспределяется и груп-
повая эффективность.
2-й этап: рабочая группа

На этом этапе часть работы руководитель передает сотрудни-
кам. Сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет
результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило,
они выполняют индивидуальные задания, а руководитель так
же индивидуально принимает отчеты. Ощущение команды про-
является только во время корпоративных мероприятий или при
хороших взаимоотношениях между сотрудниками.
Иногда уже на данном этапе объединение сотрудников называют
командой, но это еще не команда, а только начало ее создания —
рабочая группа. Однако рабочая группа уже может приносить
результат, правда, он будет напрямую зависеть от особенностей
управления руководителя. И если тот остановится на этой ста-
дии и не будет дальше развивать группу своих подчиненных,
то его ожидания не оправдаются.
Объясним почему. Сотрудники еще не готовы самостоятельно
выбирать лучшие способы исполнения поставленных задач.
Они не умеют пока регулировать свою деятельность и нести
общегрупповую ответственность за результат. Большинство
так называемых команд в компаниях находятся на этом вто-
ром этапе. И лучшая эффективность в них не превышает рас-
пределения: 40 % вклада сотрудников к 60 % вклада руково-
дителя. Это объясняется еще и тем, что руководитель здесь
полагается на собственные решения, которые он спускает со-
трудникам.
61
3-й этап: переход

Этой стадии группа достигает только при условии, что перед ней
поставлены командные задачи. Сотрудникам передают часть
свободы для самостоятельного выбора лучшего исполнения по-
ставленной командной задачи. Поскольку большинство групп
в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям
сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более
что на этапе перехода снижается групповая эффективность. Со-
трудники начинают активно взаимодействовать между собой,
по-новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри
группы — идет внутренняя борьба за власть, проявляются ам-
биции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой
задачи. Как вы видите на графике, на этом этапе есть точка
снижения общей эффективности до распределения вклада 30 %
к 70 %. Согласитесь, это вызывает недоумение.
Почему при переходе к команде эффективность сотрудников
падает? Такое снижение связано со сломом старых правил и нача-
лом создания новых. Это ключевой момент, с которого начинается
командная коммуникация. Здесь особенно значимой становится
роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе
и какие действия могут ее продвинуть далее или отбросить назад.
Этап перехода критичен и сложен для руководителя, поскольку
нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников,
постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении
поставленных задач. Ведь сотрудники привыкли к традицион-
ному управлению и не вполне готовы пока к большей самосто-
ятельности.
Нередко руководители предпочитают вернуться на предыду-
щий этап — этап рабочей группы — и привычными действия-
ми прекратить выяснение отношений. И это легко происходит,
как только руководитель берет власть в свои руки и начинает
указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники возвращаются
к привычному образу действий, конфликты прекращаются,
но прекращается и командная коммуникация.
62
Этот процесс наглядно иллюстрирует метафора преодоления

звукового барьера.
Длительное время летчики не могли преодолеть звуковой ба-
рьер. Дело в том, что при приближении к переходу самолет на-
чинает очень сильно трясти, словно он сейчас развалится. И лет-
чики возвращались к привычным параметрам полета. Первым
пилотом, достигшим сверхзвуковой скорости в управляемом по-
лете, стал американский летчик-испытатель Чак Йегер. Когда он
преодолел звуковой барьер, то оказался совсем в другой реально-
сти — стало очень тихо, самолет плавно и управляемо двигался
с бешеной скоростью.
Нечто подобное происходит с группой на этапе перехода. И если
ее руководитель вооружится необходимыми знаниями и терпе-
нием, то через некоторое время группа начнет переходить на
четвертый этап.
4-й этап: перераспределение
На этом этапе неосознанно зарождается поведение, соответству-
ющее новым внутригрупповым правилам. Сотрудники начинают
осознавать неэффективные аспекты свого поведения и пытают-
ся его регулировать. Подтягиваются так называемые отстающие
сотрудники, которые были наблюдателями, т. е. не участвовали
активно в спорах, не конфликтовали. Обратите внимание: они,
даже будучи пассивными наблюдателями, тоже переживают все
то, что происходит в группе. И, как правило, именно на этапе
перераспределения начинают активно подключаться к работе
группы.
Основной признак команды — саморегуляция поведения. В биз-
нес-литературе часто пишут о саморегуляции, но не раскрывают,
как она достигается. А это очень важный момент! Группа может
регулировать собственное поведение только тогда, когда на-
чинает узнавать свое неэффективное поведение. Для этого
63
и необходим предыдущий этап перехода, когда сотрудники со-

вместно обсуждают значимые для них проблемы и потому ста-
новятся на некоторое время неэффективными (поскольку споры
занимают много времени и не приводят к быстрым, согласован-
ным решениям). Но именно во время таких обсуждений люди
начинают осознавать свое неэффективное поведение. И когда
оно возникает вновь, узнают его и ищут новые, более эффектив-
ные пути решения.
5-й этап: командная настройка

На этой стадии происходит расширение способов эффективно-
го решения проблем и согласования вопросов между членами
команды. Сотрудники и руководитель получают опыт качествен-
ной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспре-
деляются доли вклада в достижение командных задач.
Теперь сотрудники значительно более эффективны, но пока
требуется постоянная настройка их совместной деятельности
для сокращения времени обсуждений и исполнения. Настройка
совместной деятельности продолжается на протяжении всего
пятого этапа. Например, сотрудники уже могут бесконфликтно
обсуждать оптимальные решения поставленной командной
задачи, но эти обсуждения затягиваются. Причем эти затяж-
ки пока не расстраивают сотрудников: они получают удоволь-
ствие от общения на новом уровне, им очень комфортно рабо-
тать вместе.
6-й этап: повышение потенциала

Когда сотрудники готовы оптимизировать свою работу и сами
ищут пути решений, начинается стадия повышение потенциала.
Замечая свои долгие обсуждения, они ищут приемы сокраще-
ния времени. Выделяют из группы модератора, который ведет
64
запись. Привлекают к обсуждению частных вопросов не всех чле-

нов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные,
которые потом сообщают всей команде результаты дискуссий.
Члены группы составляют планы обсуждений и предварительно
готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации
своей работы.
Доля участия руководителя в командной работе уменьшается
ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми
ресурсами для достижения командной задачи. Наш опыт пока-
зывает, что такое перераспределение может достигать 80 % доли
вклада команды к 20 % доли руководителя.
7-й этап: завершение (распад)

Когда команда достигает поставленных перед ней задач, ее суще-
ствование заканчивается. Завершение может быть полным (со-
трудники расходятся по своим подразделениям, если это была
проектная работа) либо частичным — например, в командах
продукта в Agile ядро команды вместе с scrum-мастером остает-
ся, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умени-
ями, необходимыми для выполнения новых командных задач.
В последнем случае новая группа проходит все этапы развития
намного быстрее. Ведь часть ее членов и руководитель (ядро
команды) уже обладают необходимым опытом: они знают, что
и как будет происходить, и эффективнее вовлекают новых со-
трудников в командное взаимодействие.
Таким образом, мы получаем стройную систему перераспределе-
ния вкладов в достижение поставленных целей и задач с четким
планом развития командного потенциала.
Для лучшего понимания, как изменяется поведение сотрудни-
ков и какие приемы управления нужно делать на каждом этапе
развития команды, мы сводим все в единую таблицу.
65
Этапы перехода рабочей группы в команду
Этапы Описание этапов Действия руководителя
• Ведущая роль руково- • Четкие цели и задачи,

дителя-менеджера структурированные
• Поверхностное обще- задания, организация
ние сотрудников и контроль
• Преобладание личных • Объяснение смысла
целей заданий
• Тревога за свое место • Распределение поруче-
Объединение в иерархии ний и ответственность
Рабочая
• Тенденция к объедине- за них
группа
нию против кого-то • Подбор сотрудников
или чего-то под цели и задачи
Формальные • Исполнение только • Введение групповых
правила при руководстве сверху, правил, норм
сверху отсутствие • Создание инициаций,
инициативы традиций
• Поиск идей на стороне • Обучение регламентам
• Недоверие внутри кол- собраний, совещаний
лектива • Прерывание некон-
• Объединение против структивных конфлик-
кого-то или чего-то тов — объединений
против кого-либо
Групповые эффекты: • При ошибках — кон-
мы — они, конформизм, структивное исправле-
группомыслие, ореол, ние, а не поиск
социальная маска, виноватых
социальная лень • Частичное делегирова-
ние и распределение
ответственности
• Эмоциональное сотруд-
ничество при централи-
зованном руководстве
• Регулирование группо-
вых эффектов, обуче-
ние сотрудников
их узнаванию
66
• Вовлечение в согласо- • Поддержка и улучше-

вание задач и деятель- ние операционных
ности бизнес-процессов
• Узнавание неэффектив- с помощью группы
ного поведения и вы- • Проработка собствен-
бор более эффективных ных амбиций себя
действий и амбиций
• Создание внутригруп- сотрудников
повых норм, правил • Поддержка открытых
• Гибкое перераспределе- высказываний
Переход
ние внутригрупповых • Коррекция споров:
Перераспре- ролей поддержка «по делу»
деление • Ожидание от руководи- • Позиция модератора
Разрушение теля не только менедж- во время конфликтов —
формальных мента, но и лидерства стороны выясняют от-
правил • Появление чувства ношения напрямую
группы • Конструктивные выво-
ды из конфликтов
• Оптимизация состава
группы и распределе-
ния функций под цели
и задачи
• Поддержка новых
норм, правил, вырабо-
танных в группе под
поставленные задачи
• Общегрупповые задачи • Выработка стратегий

выше личных оптимальных коллек-
Командная • Ценность команды для тивных решений
настройка каждого ее члена • Расширение зон деле-
Повышение
• Самостоятельное гирования, поддержка
распределение ролей группового контроля
потенциала
и зон ответственности эффективности
Внутренние внутри команды под • Консолидация получен-
правила под выделенные задачи ного опыта и использо-
рабочую цель • Принятие лидирующей вание его в дальнейшей
роли руководителя как деятельности
человека успеха
67
• Большая открытость • Усиление стратегиче-

и работа на качество ского менеджмента:
• Креативность и инно- стратегическое плани-
вации вырабатываются рование, поиск эксклю-
внутри команды зивной информации,
• Ситуативное руковод- перераспределение
ство под задачи информационных
• Выработка более потоков, поиск допол-
эффективных путей нительных ресурсов
в реализации задач развития
• Поддержка креативных
решений команды,
ситуативного руковод-
ства
• Поддержка поиска
приемов, повышаю-
щих потенциал работы
команды
В следующих главах мы опишем детальнее, что необходимо

делать руководителю на каждом из этапов развития команды.
Проведите обсуждение рабочего вопроса в своей команде. Оно
должно занимать не больше 30 минут. Для начала выбери-
те вопрос небольшой, но затрагивающий каждого сотрудника
в команде. Здесь важно не столько то, что и как будут обсуждать
сотрудники, сколько их последующий анализ своего обсуждения.
А для этого вам нужно будет задать им несколько вопросов. Нач-
ните с просьбы к команде оценить продуктивность их собствен-
ной работы (по 10-балльной шкале). Они должны дополнитель-
но активно пообщаться, чтобы согласовать свое впечатление
от работы и вывести среднюю оценку, которую поддержит вся
команда.
68
Это очень полезное задание. Благодаря обсуждениям и согласо-
ваниям в команде вы ускоряете ее продвижение по этапам груп-
повой динамики.
После того, как общая оценка будет вынесена, попросите членов
команды выделить, что необходимо изменить в следующем об-
суждении, чтобы оно было более эффективным. Это еще одно об-
суждение. Пусть кто-то из членов команды будет модератором:
его роль — записывать все идеи об улучшении работы команды.
На следующей встрече команде следует обращаться к этим за-
писям, если ее работа будет буксовать или команда длительное
время не сможет принять общее решение.
Итак, у вас будет всего три шага в этой практике.
1. Собрать команду и передать ей решение рабочего вопроса.
2. После обсуждения командой вопроса попросить ее вывести
общекомандную оценку своей эффективности.
3. Назначить модератора и попросить членов команды выде-
лить, что необходимо изменить на следующей встрече, чтобы
команда работала эффективнее.
Резюме
В этой главе вы узнали, что сотрудники должны пройти 6 этапов,
чтобы превратиться в команду. Открыли закон перераспределе-
ния усилий руководителя и команды: чем меньше вашего вклада
в работу, тем более результативна сама команда. И, оказывается,
разрушение правил, если оно происходит управляемо и вовремя,
может привести к росту эффективности работы.
Глава 4
Что влияет на успех

командной работы
Что такое групповые эффекты и как их можно исполь-

зовать при создании команд? Могут ли сотрудники
распознавать групповые эффекты во время своей ком-
муникации? Что нужно, чтобы члены команды исправ-
ляли собственное поведение без вашей помощи?
Управлять командами гораздо легче, чем отдельными сотрудни-
ками, но большинство руководителей предпочитают управлять
отдельными сотрудниками. Почему так происходит? По трем
причинам.
1. В учебниках по менеджменту даны рекомендации, как управ-
лять отдельными сотрудниками, и очень мало внимания
уделено управлению командами. Руководители обычно дей-
ствуют так, как их учат. Иногда даже и мысли нет, что можно
управлять командами сотрудников.
2. Из-за отсутствия информации и опыта управления команда-
ми некоторые руководители считают, что управлять сотруд-
никами по отдельности легче, что в корне неверно.
Например, в одной крупной компании руководитель депар-

тамента отменил собрания сотрудников. На вопрос, почему
он это сделал, он ответил так: «Лучше говорить с каждым со-
трудником по отдельности, чем разгребать постоянный сло-
весный базар, когда они собираются вместе. Все равно никто
никого не слышит, перекрикивают друг друга, отстаивают
свои точки зрения. А после собрания бегают ко мне в кабинет
уточнять, что надо сделать. Зачем тогда тратить время на та-
кие собрания?»
На наш вопрос, пробовал ли он управлять «базаром» на сове-
щаниях, он ответил, что пробовал, но не получалось. В лучшем
случае удавалось всех перекричать и предложить замолчать.
И после этого все слушали только его.
И затем руководитель сказал очень важную вещь: «Если бы
я знал, как правильно управлять сотрудниками, когда они вме-
сте, обязательно бы попробовал. Но даже на МВА, где я обучал-
ся управлению персоналом, этих знаний не давали».
3. Если вспомнить классификацию этапов корпоративной куль-

туры по Дейву Логану, то большинство компаний находится
на третьем этапе — «одиночество воина». Он предопределяет
71
индивидуальное управление сотрудниками. Вернитесь

к первой главе и посмотрите, как точно авторы описывают
индивидуальность в работе руководителя. Но для того что-
бы перейти на четвертый этап корпоративной культуры,
необходимы усилия по объединению сотрудников. И для
этого мы придумали технологию управления групповыми
эффектами.
Согласитесь, невозможно создавать команду без знания, как
управлять ее поведением, поэтому мы с вами разберем груп-
повые эффекты. Это поможет понять особенности группового
поведения ваших сотрудников и, что очень важно, научиться
управлять этим поведением.
Наши наблюдения показывают, что в группе люди ведут себя
совершенно иначе, чем поодиночке. Многие руководители это
подтверждают.
Например, один руководитель отдела крупного банка делил-

ся своим опытом: «Когда говорю наедине с сотрудником —
нормальный человек: все понимает, анализирует, слушает.
Но когда в отделе наблюдаю за тем, как он общается, другим
человеком становится, словно подменили. Молчит больше,
лишнего не скажет, старается свое мнение вообще на людях
не высказывать. Вот и получается: при собеседовании на ра-
боту принимаем одного человека, а в отделе он оказывается
совершенно другим...»
И таких примеров множество. Люди на самом деле ведут себя

по-разному наедине и в коллективе.
С чем это связано? С влиянием групповых эффектов на манеру
поведения человека. Именно они изменяют наше поведение,
когда мы оказываемся в окружении себе подобных.
Что такое групповые эффекты? Есть общепринятое определение,
которое достаточно сложно для понимания.
72
Глава 4. Что влияет на успех командной работы
≠
Поведение Поведение
личности личности
индивидуальное в группе
Групповые эффекты — это механизмы функционирования

группы, через которые осуществляются групповые процессы
и достигаются групповые состояния, которые обеспечивают ин-
теграцию индивидуальных действий в совместной деятельности.
Более понятным это определение станет, когда мы с вами узна-

ем, какие бывают групповые эффекты, и уясним, как они влияют
на работоспособность ваших сотрудников.
Мы выделили 8 групповых эффектов, наиболее часто проявляю-
щихся в бизнес-группах. (На самом деле их намного больше.)
1. Эффект маски. Его иногда называют эффектом социальной
желательности. Это стремление человека вести себя в соот-
ветствии с принятыми в группе стандартами.
2. Эффект ореола. Это перенос первого впечатления о человеке
на восприятие всего последующего его поведения. В группах
проявляется в двух видах: негативный и позитивный перенос.
3. Эффект «мы — они». Это чувство принадлежности сотрудни-
ков к определенной группе людей (чувство «мы») и, соответ-
ственно, чувство размежевания с другими группами («они»).
4. Эффект группового фаворитизма — ярко выраженное пред-
почтение своей группы за счет других групп.
5. Эффект конформизма. Изменение поведения или мнения
человека в результате реального или воображаемого давле-
ния группы.
6. Эффект группомыслия. Преобладание стремления членов
группы к согласию между собой над качеством принятого
решения или выполненной работы.
73
7. Эффект Рингельмана. Его иногда называют эффектом соци-

альной лени. По мере увеличения количества членов в группе
происходит уменьшение среднего индивидуального вклада
в общегрупповую работу.
8. Эффект синергии. Это прибавочная интеллектуальная энер-
гия, которая возникает в командной работе и выражается
в групповом результате, превышающем сумму индивидуаль-
ных результатов.
Теперь разберем каждый из восьми групповых эффектов под-
робней.
Эффект маски
Его иногда называют эффектом социальной желательности. Это
стремление человека вести себя в группе в соответствии с при-
нятыми в обществе социальными стандартами.
Эффект маски, или социальной желательности. Члены группы

стремятся вести себя в максимальном соответствии с их пред-
ставлениями о том, каков идеал поведения в обществе — «ма-
ска», «сохранение лица».
Например, сотрудник пришел первый день на работу. Благо-

даря эффекту маски он присмотрится, как себя ведут другие
сотрудники в подразделении, и будет стараться вести себя так,
как здесь принято. Таким образом, он быстрее вольется в кол-
лектив, будет соответствовать уже сложившимся нормам, тра-
дициям, правилам поведения.
Но не все люди ведут себя подобным образом. У некоторых

личностей эффект маски почти отсутствует: они будут вести
себя примерно одинаково в разных коллективах. Этим людям
в общем-то все равно, где они находятся. Они больше ориенти-
рованы на свой собственный кодекс поведения, нежели на обще-
принятые среди окружающих рамки. Такие сотрудники будут
74
плохо адаптироваться в коллективе, вызывать недовольство кол-

лег, не всегда выполняя правила внутреннего кодекса поведе-
ния. Им будет сложно вливаться в командную работу.
Например, в компанию взяли нового руководителя отдела

рекламы, молодого человека Сергея Александровича. Каза-
лось бы, должность публичная, и человек, который на нее при-
ходит, должен быть в курсе событий, уметь находить общий
язык с разными сотрудниками.
На собеседовании Сергей Александрович много рассказывал

о своей предыдущей работе, перечислял свои успешные про-
екты. Но когда он вышел на работу, сотрудники заметили, что
новый руководитель отдела рекламы со всеми общается совер-
шенно одинаково. Как правило, Сергей Александрович начинал
рассказывать о содержании рекламной кампании любым со-
трудникам, даже тем, которых эта рекламная кампания не каса-
лась. А на уточняющие вопросы заинтересованных сотрудников
предпочитал не отвечать, но не потому что не хотел — просто
он их не слышал и не слушал. Создавалось впечатление, что
ему вообще никто не нужен, что он живет сам с собой и в сво-
ем выдуманном мире. В разговоре со своим непосредственным
начальником Сергей Александрович вел себя так же, как и с со-
трудниками. Он и его не слушал. Через некоторое время с ним
расстались, поскольку все его рекламные кампании были одно-
типны и полностью расходились с тем, что хотело видеть руко-
водство. Переубедить его было невозможно.
Есть и прямо противоположная тенденция, когда эффект маски

выражен чрезмерно — человек прячется за этой маской. Такие
люди не любят раскрываться. В коллективе о них говорят: «Мут-
ный он какой-то». Их поведение внешне соответствует общепри-
нятому, но они порой сознательно создают ситуации, когда дру-
гие начинают нарушать привычные правила. Такие сотрудники
могут распускать сплетни, провоцировать конфликтные ситуа-
ции для своей личной выгоды. При этом они в отличие от тех,
75
у кого эффект маски отсутствует, делают это осознанно, достигая

только им известных личных целей.
Например, Андрею Николаевичу, руководителю небольшой

компании, приходилось постоянно разгребать конфликты
между сотрудниками. Он начал считать, что его коллектив
неуправляем, и пригласил нас провести тренинг управления
конфликтами. Но прежде чем согласиться обучать сотрудников,
мы провели собственное внутреннее расследование. Нам важно
было узнать, что или кто служит инициатором конфликтов.
Наблюдения за общением в коллективе, собеседования с клю-
чевыми сотрудниками показали, что в коллективе есть один
человек, создающий так называемые дисфункциональные тре-
угольники (о них подробно написано в вашем «Дневнике ко-
мандного Лидера»). Это была секретарь директора Анна. Она
действовала целенаправленно и четко знала, кого и с кем ей
нужно поссорить. Происходило это так.
Она заводила беседу с одним сотрудником и рассказывала ему,
что другой сотрудник нелестно о нем отозвался — мол, сама
слышала нечаянно. А затем просила ни в коем случае ему не
говорить, откуда такая информация. «А то я сделала доброе
дело, рассказала, и могу сама пострадать», — говорила Анна.
Сотрудник начинал нервничать и подозревать того коллегу
в «нехорошем поведении», но к нему не шел, а начинал жа-
ловаться третьему сотруднику, своему другу, что его вот так,
оказывается, подставляет тот человек. И понеслось! Третий со-
трудник передавал эту сплетню четвертому. Наконец она до-
ходила до того оклеветанного коллеги, и он был вне себя от
ярости, что про него так могли подумать.
А все это время Анна была как бы и ни при чем. И только она
одна знала, зачем все это было запущено и к чему должно было
привести.
Как вы понимаете, в этой ситуации сотрудникам не нужен был
тренинг по управлению конфликтами. Нужно было изолиро-
вать Анну, у которой из-за преобладания эффекта маски была
такая склонность к интригам внутри своей социальной группы.
76
Обратите внимание, эффект маски имеет три уровня выражен-

ности.
1. Отсутствие эффекта маски — одно и то же поведение в раз-
ных обстоятельствах, это достаточно редкая особенность лич-
ности (акцентуация).
2. Умеренно выраженный эффект маски — нормальное соот-
ветствие принятым правилам поведения, нормам, традициям
той или иной группы.
3. Чрезмерно выраженный эффект маски — приводит к закры-
тости, манипулятивному поведению, интригам, когда декла-
рируется одна цель, а на самом деле достигается другая.
Ваша задача как руководителя — выводить эффект маски на уро-
вень умеренной выраженности. Что для этого нужно сделать?
Когда вы подбираете сотрудников в команды, стоит обращать
внимание на то, как быстро они адаптируются в коллективе, ус-
ваивают новые правила поведения. От этого будет зависеть ско-
рость срабатываемости сотрудников между собой и успешность
создания команды.
Если вы создаете команду из тех сотрудников, которые у вас есть,
то стоит обратить внимание на проявления эффекта маски в об-
щении между ними. Возможно, они привыкли не высказывать
открыто свое мнение, скрывать свои ошибки.
Обратите внимание, какие ваши реакции подталкивают сотруд-
ников к такому поведению. Возможно, вам придется изменить
свое поведение, чтобы поощрять у подчиненных открытость
и активность в рабочих вопросах. Например, перестать наказы-
вать за ошибки. Вместо этого — разбираться, почему они сдела-
ны, что явилось первопричиной и как их исправить, чтобы по-
добное не повторилось.
Кроме того, позволяйте сотрудникам высказаться даже тогда,
когда вы точно знаете решение проблемы. Тем самым вы по-
казываете, что вам важно выслушать их мнение, даже если оно
77
потом не будет принято. Но, возможно, вам действительно под-

скажут более рациональные решения, чем ваши собственные.
И это будет для вас открытием.
Эффект ореола
Это перенос первого впечатления о человеке на восприятие все-
го последующего его поведения. Такой ореол бывает двух типов:
позитивный и негативный.
Что такое позитивный ореол? Это когда мы приукрашиваем по-
ведение человека, исходя из первого позитивного впечатления
о нем. Другими словами, первое впечатление о человеке в целом
было очень благоприятным, и в дальнейшем мы все его черты
и поступки воспринимаем в благом свете, а отрицательные сто-
роны не замечаем.
И наоборот, негативный ореол возникает, когда мы недооценива-
ем человека, исходя из первого впечатления о нем. Иначе говоря,
первое общее впечатление о человеке оказалось отрицательным,
и теперь даже положительные его качества и поступки мы замечать
не склонны вовсе, мы готовы видеть лишь его недостатки.
В коллективе может проявляться ярко выраженный эффект оре-
ола — и положительного, и отрицательного. Особенно когда
между сотрудниками преобладают поверхностные отношения,
основанные на оценочных суждениях. Закрепившиеся оценки,
как правило, не пересматриваются. Формируется штамповое
мышление, поляризация в оценках сотрудников. Такие отноше-
ния негативно влияют на работу, поскольку сотрудники не могут
раскрыться полностью, их воспринимают однобоко — в соответ-
ствии с закрепившимися за ними оценками. В такой атмосфере
сложно развиваться, сотрудники становятся закрытыми, боятся
высказываться.
Почему возникает такая обстановка в коллективе? Возможно,
из-за того, что сотрудников постоянно торопят. У них не хватает
78
времени, чтобы обстоятельно познакомиться с новым сотрудни-

ком, обратить внимание на то, как он действует в разных ситу-
ациях. Нет традиции наставничества, адаптации новых сотруд-
ников.
Негативный эффект ореола нередко тормозит работу новых со-
трудников, особенно руководителей, если прежде на их месте
работал человек, который создал плохую репутацию не только
себе, но и тому, что и как он делал.
Например, в компании заменили директора отдела маркетинга.

Предыдущий руководитель не сразу реагировал на запросы
других подразделений, у него всегда были отговорки, почему
не стоит выполнять поручения. В итоге руководители других
подразделений обращались в отдел маркетинга редко — лишь
тогда, когда без него обойтись было нельзя.
С приходом нового директора ситуация не изменилась. В от-

дел маркетинга по-прежнему не обращались. Сработал эффект
отрицательного ореола, когда негативные качества предыду-
щего руководителя перенесли на нового.
Какая степень эффекта ореола приемлема? В коллективе нужно

стремиться к тому, чтобы эффект ореола был выражен умерен-
но — в пределах нормы. Что это значит? В норме наше первич-
ное мнение о человеке (или подразделении) уточняется благода-
ря наблюдению его дальнейшей деятельности и коммуникации.
Мнение уточняется и формируется по мере большего узнавания
различных черт и качеств человека (группы), проявляющихся
в тех или иных ситуациях.
Как руководителю сгладить эффект ореола? Начиная создавать
команду, понаблюдайте, насколько ярко выражен в вашем кол-
лективе эффект ореола. Если предвзятость во мнениях процве-
тает, то создание команды потребует больше времени, нежели
вы предполагаете, поскольку сотрудники привыкли выносить
79
скорые суждения и шаблонно оценивать друг друга. Значит им

будет сложно перестраиваться и принимать друг друга в коман-
де, работать сообща — более глубоко коммуницировать в про-
цессе решения рабочих задач.
Найдите моменты в своей работе, когда вы спешите и торопи-
те сотрудников. Обратите внимание на собственные оценочные
высказывания. Все это может служить основой усиления эффек-
та ореола. Задайте себе вопрос: «Какое поведение своих сотруд-
ников я поощряю своими действиями? Что я могу сделать иначе,
чтобы исправить ситуацию?»
Групповой эффект «мы — они»

Он основан на чувстве принадлежности человека к определен-
ной социальной группе (чувство «мы») и на соответственном
размежевании с другими группами («они»).
В чем выражается эффект «мы»? Сотрудники ощущают себя
сопричастными с делами, успехами и неудачами именно своей
группы. Это может быть свое подразделение, коллектив проек-
та и т. п. При этом они противопоставляют свою группу другим
группами («они») всегда в пользу своей.
Если эффект «мы – они» недостаточно выражен, это приводит
к отсутствию единства группы, потере общих целей и ценностей.
Сотрудники не ощущают себя сопричастными деятельности сво-
его подразделения, компании. Каждый сам по себе. Часто в этой
ситуации сотрудники предпочитают работать скорее на себя,
чем на компанию.
Если в подразделении все хорошо, то эффект «мы – они» может
быть и незаметен — «работают и работают». Но как только воз-
никают проблемы, кризисы, он проявляется в полную силу. Со-
трудники начинают винить компанию, руководство, ищут новую
работу. Их ничего не привязывает друг к другу и к компании,
кроме зарплаты.
80
Такие подразделения отрицательно реагируют на любые перера-

ботки. Нередко можно услышать: «Мой рабочий день — 8 часов
и не более. Я зарплату только за эти функции получаю, и то не-
большую» И т. п. Сотрудники легко переходят в другие компа-
нии ради повышения зарплаты и не сожалеют об оставленном
коллективе.
Как повысить привязанность сотрудников к своему подраз-
делению, компании? В этом случае отлично срабатывают раз-
личные корпоративные мероприятия, направленные на спло-
чение сотрудников между собой и развитие у них чувства «мы».
Но делать это нужно осознанно и планово. Корпоративные ме-
роприятия должны нести в себе ценности компании, отражать
специфику подразделения. Это могут быть дни рождения кол-
лег. Важно, чтобы все сотрудники подразделения поучаствовали
в обсуждении, как лучше их справлять, какие традиции уже есть,
а какие стоит добавить.
Например, в бухгалтерии крупной компании общее обсужде-

ние, как справлять дни рождения в своем отделе, сплотило ее
участников. Важно, что на таких обсуждениях присутствовала
главный бухгалтер. Она вынесла на суд коллег вопрос, надо
ли руководству поздравлять каждого именинника и каким об-
разом. Кроме того, обсудили, как именинник и когда должен
угощать своих коллег. Выяснили, что традиционное угощение
тортиком в обед не всем удобно, поскольку не остается време-
ни пообедать, все получается на бегу. Решили, что самое луч-
шее время для этого в районе 16.00, когда рабочий день еще не
заканчивается, но большинство сотрудников делают чайный
перерыв. Учли, что многие женщины подразделения не едят
традиционные тортики, поскольку соблюдают диету. Вместе
решили, что лучший стол от именинника — это фрукты и лег-
кие закуски. Не менее серьезным был вопрос о подарке име-
ниннику: что дарить и как?
81
Как видите, вопросов даже для такого корпоративного праздни-

ка было достаточно, чтобы собраться вместе и решить их. Очень
важно именно то, что все сотрудники были вовлечены в эти об-
суждения. Часто в подразделениях дни рождения и подобные
корпоративные мероприятия пускают на самотек или за сотруд-
ников все решает руководство.
Таким же образом можно пересмотреть празднование дня рож-
дения компании, инициации новичков, поздравления с выпол-
нением плана, повышением по службе, созданием семьи, рожде-
нием ребенка, выходом на пенсию и т. п.
Иногда нужны соревнования для поддержания эффекта «они».
Но лучше, чтобы сотрудники соревновались с подразделениями
других компаний, а не между своими же подразделениями. Нуж-
но понимать, что́ в итоге дадут эти соревнования, не будет ли
подмены, когда желание выиграть начнет преобладать над вы-
страиванием хороших отношений между отделами.
Развивая эффект «мы – они», мы постоянно должны балансиро-
вать между его недостаточной выраженностью и чрезмерной.
Важно поддерживать умеренную выраженность и чувства
«мы», и чувства «они». Именно это состояние коллектива при-
ведет к сплочению сотрудников, их сопричастности подраз-
делению, компании, возникновению чувства привязанности
к своей группе. Так появляется нематериальная мотивация,
когда сотрудники работают не только из-за денег, но и пото-
му, что им комфортно и интересно именно в своем коллективе,
своей группе.
Однако этот эффект коварен, поскольку включает и стремление
конкурировать с другими группами. Такая конкуренция может
способствовать повышению эффективности группы, а может пе-
рерасти в эффект группового фаворитизма. Возникает он тогда,
когда эффект «мы – они» становится чрезмерно выражен. Рас-
смотрим групповой фаворитизм отдельно. Это поможет понять,
что мы считаем командами, а что нет.
82
Эффект группового фаворитизма

Групповой фаворитизм — это ярко выраженное предпочтение
своей группе за счет других групп. У сотрудников появляется за-
вышенное мнение о способностях и эффективности своей груп-
пы, которое не соответствует реальной ее деятельности. Они
перестают принимать критику со стороны. Предпочитают дока-
зывать эффективность и исключительность собственной группы.
В ошибках винят другие подразделения или внешние события.
Перестают адекватно оценивать собственную деятельность. Чле-
ны таких групп воспринимают другие подразделения как врагов
или чужих, мешающих им работать. Теряется целостность вос-
приятия подразделения как части компании.
Вот некоторые закономерности действия механизма группового
фаворитизма.
• Эффект группового фаворитизма сильнее проявляется, когда
подразделения конкурируют между собой.
• Членство в группе оказывается важнее, чем близость по чертам
характера, личностным качествам. Сотрудники чаще предпо-
читают своих, хотя и не близких им по личностным качествам,
взглядам, и отказывают в предпочтении чужим, пусть и сход-
ным с ними по интересам, личностным особенностям.
• Если подразделение достигает успеха, то оно приписывает
этот результат только себе (своему профессионализму, благо-
приятному социально-психологическому климату, деловым
качествам руководителей и пр.). А если подразделение по-
стигает неудача, сотрудники ищут виновных вовне, пытаются
переложить вину на другие подразделения.
Поведение группы по типу группового фаворитизма иногда пу-
тают с командным, но ничего общего с командой такая груп-
па не имеет. Почему? Потому что ее цели и задачи расходятся
с целями и задачами, поставленными руководством компании.
Сотрудники начинают работать на себя за счет других подраз-
делений. Внутри группы ярко проявляется тенденция находить
83
козлов отпущения — сотрудники норовят свалить свои ошибки

и недоработки на кого-то одного, выставляя его виновным во
всем. Это может быть слабый сотрудник или новичок.
Если в вашем подразделении периодически появляются белые
вороны или козлы отпущения, то скорее всего вы имеете дело
с эффектом группового фаворитизма.
Пример. В одной компании сформировался и уже несколько

лет работал отдел продаж. В последнее время все предложения
руководства по повышению продаж и расширению территории
стали критиковаться продавцами. Они доказывали, что в ус-
ловиях рынка расширить территорию невозможно, а продажи
они не могут увеличить из-за плохой работы отдела закупок.
При этом сотрудники отдела продаж считали себя «звездными»
продавцами и отказывались от дополнительного обучения.
Когда руководство решило принять на работу успешного про-

давца, чтобы повысить эффективность отдела продаж, он че-
рез короткое время уволился. Перед увольнением он расска-
зал, почему ему пришлось уйти. На него сразу же началось
давление. Все его предложения по улучшению продаж прини-
мали в штыки и критиковали. В результате ему сказали, что
он должен или работать как они, не перерабатывая и получая
свою зарплату, или уйти. Иначе они сделают так, что он уйдет
не по собственному желанию, а с выговором.
Как видно из примера, уход новых эффективных сотрудников

из сформировавшихся подразделений — это важный критерий,
показывающий, что, скорее всего, там присутствует групповой
фаворитизм.
Что делать с подобными подразделениями? Естественно, са-
мое верное — это не доводить до того, что подразделение будет
считать себя избранным в компании. Если это произошло, то са-
мый верный способ повысить эффективность работы — это заме-
на руководителя, даже невзирая на то, что показатели в общем-
84
то неплохие. Поймите нас верно, сотрудники в подразделении

с эффектом группового фаворитизма начинают недорабатывать,
поскольку делают вид, что работают в полную силу. В результате
компания недополучает прибыли, теряет свои ресурсы.
Зачем при построении команды учитывать вероятность
группового фаворитизма? Первое и очень важное: эффект
группового фаворитизма часто путают с командами. Отмечают,
что сотрудники дружны между собой, сплочены, защищают свое
подразделение. Значит, они команда. Однако в таких подразде-
лениях сотрудники полностью зависят от руководителя, пере-
нимают его стиль общения с другими отделами. Их организовы-
вает шеф, а не они самоорганизовываются под рабочие задачи.
Подобная группа сотрудников нужна руководителю для дости-
жения своих личных целей, а не целей и задач компании.
И если у группы есть склонность объединяться против кого-ли-
бо или чего-либо, то это служит ярко выраженным критерием
отсутствия команды и присутствия группового фаворитизма.
(Подробнее это явление рассмотрим в главе 6.)
Конформизм
Это стремление отдельных членов группы соглашаться с мнением
большинства, невзирая на собственное мнение, обычно под дей-
ствием группового давления (реального или воображаемого).
В 1956 году Соломон Аш описал результаты своих знаменитых
экспериментов в области социальной психологии. В экспери-
менте участвовали настоящие «наивные» испытуемые и под-
ставные — «подсадные утки». Им показывали две карточки:
на первой изображена одна вертикальная линия, на второй —
три, только одна из которых той же длины, что и линия на пер-
вой карточке. Задача была довольно проста: ответить на вопрос,
какая из трех линий на второй карточке такая же, как эталон на
первой карточке. Все испытуемые в одиночестве без труда нахо-
дили верный ответ.
85
На втором этапе эксперимента испытуемых собирали в группу,

где большинство составляли «подсадные утки», и члены группы
должны были по очереди давать ответ на каждое задание. При-
чем подсадные испытуемые в начале экспериментальной сессии
отвечали верно, а потом, несколько заданий спустя, начинали
давать заведомо ложные ответы (ошибочность которых была
совершенно очевидна), что было, конечно, неизвестно «наив-
ным» испытуемым. Своим категорическим мнением (заведомо
ложным, но дружно высказываемым почти всеми членами груп-
пы) группа оказывала сильное давление на мнение настоящих
«наивных» испытуемых. По данным Аша, 37 % испытуемых при-
слушались к мнению группы и под ее давлением готовы были
«назвать черное белым». Иначе говоря, Аш подтвердил, что на-
ходясь в группе, человек склонен соглашаться с ее мнением, то
есть проявлять конформизм, или конформность*.
Выделяют несколько условий проявления конформности:
• тип личности: человек с заниженной самооценкой больше
подвержен групповому давлению, нежели личность с высокой
самооценкой;
• численность группы: наибольшую степень конформности
люди проявляют, когда сталкиваются с единодушным мнени-
ем трех и более человек;
• состав группы: конформность повышается, если группа со-
стоит из авторитетов, экспертов, если члены группы являются
для индивида значимыми людьми и если члены группы при-
надлежат к одной социальной среде;
*
Конфо́рмность — изменение в поведении или мнении человека под влиянием дру-
гого человека или группы людей. Иногда в качестве синонима используют слово кон-
формизм (от позднелат. conformis — «подобный», «сообразный»). Но в социальной
психологии разделяют эти два понятия, определяя конформность как нормальную
психологическую тенденцию в позиции индивида относительно позиции группы —
принятие или отвержение человеком определенного стандарта, мнения группы, мера
его подчинения групповому давлению. Слово же «конформизм» обычно используют
в обыденном языке с негативным оттенком, обозначая трусливое приспособленчество
и соглашательство. — Прим. ред.
86
• статус, авторитет: люди, имеющие высокий социальный ста-

тус, обладают и наибольшим влиянием, им легче оказывать
давление, им чаще подчиняются;
• наличие союзника: если к человеку, отстаивающему свое
мнение или сомневающемуся в единодушном мнении груп-
пы, присоединяется хотя бы один союзник (дающий такой же
ответ), то противостоять давлению группы ему легче;
• публичный ответ: конформность ярче проявляется, когда
человек декларирует свое мнение перед окружающими, а не
тогда, когда он формулирует его «сам с собой». Причем выска-
зав мнение публично, человек склонен (отчасти вынужден)
и впредь его придерживаться.
Кроме того, конформность возрастает, если задание сложное
или человек чувствует свою некомпетентность.
Д. Майерс называет три причины конформного поведения. Во-
первых, настойчивость и упрямство других людей могут убе-
дить человека в ошибочности его первоначального мнения.
Во-вторых, индивид осознанно или неосознанно стремится из-
бежать наказания, порицания, осуждения социальной группы
за несогласие и непослушание. В-третьих, неопределенность
ситуации и неясность информации способствуют ориентации
человека на мнения других людей, они служат определенными
и ясными источниками информации.
Что здесь важно учесть в свете построения команды?

Степень конформности влияет на принятие командных реше-
ний. Отсутствие лояльности в группе приводит к тому, что еди-
ные решения в ней принимаются с большим трудом: возникают
споры, группа плохо управляема. Если споры переходят в лич-
ные оскорбления, это показатель, что у сотрудников преоблада-
ют амбиции и им важнее отстаивать собственное мнение, а не
принять общее оптимальное решение. В подобных ситуациях
87
руководители часто отказываются от проведения собраний

и переходят на управление каждым сотрудником лично. Все это
приводит к перегруженности руководителя и потере контроля за
работой коллектива в целом.
Однако и выраженный конформизм тоже мешает принятию ре-
шений — из-за отсутствия инициативы и креативности в группе.
Сотрудники просто пассивно соглашаются со всем, что выносит-
ся на обсуждение. Особенно когда руководитель авторитарен
и его мнение всегда доминирует над другими предложениями.
Через некоторое время сотрудники начинают понимать, что лю-
бые инициативы бессмысленны и проще соглашаться с позици-
ей руководителя.
Например, руководитель департамента крупной компании

жаловался, что его сотрудники безынициативны и не проявля-
ют никакой активности при обсуждении рабочих вопросов. Но
в курилках они бурно обсуждают все, что происходит в отделах
и в компании в целом. Посетив совещание, мы увидели, поче-
му сотрудники так ведут себя при этом руководителе.
Совещание началось с краткого опроса, все ли пришли.

И, обнаружив чье-то отсутствие, руководитель при всех звонил
своему секретарю и отчитывал ее за то, что она не проконтро-
лировала явку сотрудников на совещание. Затем руководитель
объявил вопросы, которые нужно решить. Спросил, все ли со-
гласны с такой повесткой, на что получил общее молчаливое
согласие, сопровождающееся кивками. После этого руково-
дитель 30 минут излагал сотрудникам, как, по его мнению,
нужно решать эти вопросы. В конце совещания он спросил
повторно, все ли согласны с его решениями. Присутствующие
повторно подтвердили свое согласие кивками. На этом сове-
щание было закончено.
В команде важно найти баланс: конформность для всех нас есте-

ственна, если выражена умеренно. В этом случае споры возмож-
88
ны, но они скорее приводят к выбору лучших решений по дости-

жению поставленных целей, а также происходит согласование
общих и личных целей сотрудников.
Руководителю не стоит начинать совещание с высказывания сво-
его мнения. Лучше начать с опроса сотрудников: что они могут
предложить по решению рабочих вопросов? Каково их мнение?
Что можно добавить? Был ли у них опыт в подобных ситуациях?
Какой? Это поможет вам уменьшить конформизм и узнать мне-
ния сотрудников по вопросам, для решения которых нужен «кол-
лективный разум».
Зачем руководителю необходимо знать о групповом эффекте
конформизма? Для того чтобы вывести сотрудников из состоя-
ния полной подчиненности. В командной работе необходима ак-
тивность всех членов команды, соединение разных мнений, вы-
бор лучших. Если вы позволите своим сотрудникам высказывать
свое мнение, то увидите, что они будут более заинтересованно
относиться к своей работе, начнут вовлекаться в дела подразде-
ления, компании.
Есть такой психологический феномен: то, что люди создают
самостоятельно, они не критикуют, а то, что на них спускают
«сверху» в виде готового решения, обычно вызывает сопротив-
ление и критику.
Группомыслие
Порой стремление к общему согласию в коллективе подменяет
цели, ради которых происходит обсуждение или голосование.
Члены группы жертвуют качеством принимаемого решения
(или выполненной работы) ради согласия между собой.
Открытие группового эффекта группомыслия (groupthink) при-
надлежит американскому психологу Ирвингу Дженису. Группо-
мыслие возникает в ситуации, когда критерием истинности слу-
жит сплоченное мнение группы, которое противопоставляется
89
мнению отдельного человека. В том случае, когда члены группы

сталкиваются с угрозой разногласий, споров и конфликтов, они
стараются их уменьшить и тем самым устранить возникшие при
этом негативные чувства. Они пытаются найти решение, устра-
ивающее всех, даже если оно не будет объективным и разумным
с точки зрения каждого отдельного члена группы.
Обычно для группы, вовлеченной в подобную стратегию приня-
тия решений, поиск консенсуса становится столь важен, что чле-
ны группы добровольно отказываются от каких-либо сомнений
и возможностей взглянуть на задачу по-новому, нетрадиционно.
Отдельные члены группы могут даже превратиться в своеобраз-
ных «стражей мысли», быстро фиксирующих и жестко наказыва-
ющих любое инакомыслие.
Группомыслие приводит к принятию не лучших решений, под-
мене целей, подавлению инициативы членов группы. В таких
группах голосование решений происходит без обсуждения раз-
личных мнений и выбора лучших вариантов.
Например, в конце рабочего дня на собрании еще не решены

все вопросы. Остался один из самых важных, но большинство
сотрудников уже стремятся домой, их рабочий день закончен.
И они готовы проголосовать за любое решение, лишь бы со-
брание закончилось и их отпустили.
В это время один из сотрудников начинает говорить о том, что

выставленный на голосование вопрос недоработан и нужно
обратить внимание на его нюансы. Какова реакция остальных
сотрудников? Они, конечно, возмущенно начинают просить
его не выступать. Они воспринимают вполне обоснованные
и резонные высказывания эксперта как помеху быстрому
окончанию собрания. Они готовы проголосовать за что угод-
но, только бы скорее уйти.
За что на самом деле голосуют на этом собрании сотрудники?

За то, чтобы уйти домой. В этом и выражается эффект груп-
90
помыслия. Голосуют не за то, что поставлено на обсуждение,

а за то, что на данный момент важно большинству. Происхо-
дит подмена целей.
Если для коллектива группомыслие становится привычным, то

у сотрудников вырабатывается склонность выбирать стандарт-
ные, уже знакомые решения. При этом у каждого члена груп-
пы возникает иллюзия единодушия, правильности группового
решения. Тут даже креативные сотрудники начинают уступать
не лучшим решениям группы, предпочитая отмалчиваться. Та-
ким образом, в подразделении принимают не оптимальные ре-
шения, а наиболее удобные для большинства.
Сотрудники перестают видеть опасность и риски в принятых ре-
шениях. Для них становится более важным единодушное приня-
тие, нежели прогноз результатов их деятельности.
Как учитывать эффект группомыслия? Руководитель волен
выбирать нужные ему способы и время обсуждения в тех или
иных ситуациях. Например, если решение нужно принять так,
как считает руководитель, он может провести собрание в кон-
це рабочего дня. В этом случае он воспользуется усталостью со-
трудников, чтобы они проголосовали за что угодно, лишь бы их
отпустили домой. Но если вопрос нужно обсудить всерьез и вы-
брать лучшее решение, следует назначить собрание на утреннее
время, когда сотрудники еще не устали и готовы к работе.
Если же группомыслие отсутствует, то это один из показателей
выработанного в коллективе механизма командного мышления.
Команда выбирает лучшее решение в соответствии с рабочими
целями, а не с сохранением комфорта в группе.
Социальная лень (эффект Рингельмана)

По мере увеличения количества членов в группе происходит
уменьшение среднего индивидуального вклада в общегруппо-
вую работу.
91
Открыл этот феномен французский ученый Максимилиан

Рингельман (1861–1931). Снижение эффективности группо-
вой работы происходит вследствие снижения личной ответ-
ственности.
Рингельман обнаружил, что коллективная работоспособность
группы не превышает половины от суммы работоспособности
ее членов, т. е. члены группы фактически менее мотивированы
и прилагают гораздо меньше усилий при выполнении совмест-
ных действий, чем при выполнении индивидуальных.
М. Рингельман экспериментировал с поднятием тяжестей
группой и отдельными людьми. Оказалось, что если продук-
тивность одного человека принять за 100 %, то двое вместе
в среднем поднимут вес, который не в два раза больше, а со-
ставляет лишь 93 % суммарно веса, поднятого двумя отдельно
работающими людьми. А коэффициент полезного действия
группы из трех человек окажется равным 85 %, из восьми че-
ловек — только 49 %. Рингельман предложил формулу для
определения среднего индивидуального вклада участников
в группах разной численности:
С = 100 – 7 × (К – 1),
где С — средний индивидуальный вклад участников;

К — количество членов группы.
Б. Латайне в 1979 году описал схожий феномен невмешивающе-
гося свидетеля. Проведя серию экспериментов, он доказал, что
само число свидетелей трагического происшествия препятствует
оказанию помощи кем-либо из них. Жертва несчастного случая
с меньшей вероятностью дождется помощи, если за ее страдани-
ями наблюдает большое число людей. Обнаружена следующая
закономерность: вероятность получения помощи выше, если
человек находится в малой группе, и гораздо ниже, если он на-
ходится в окружении множества людей.
92
Как руководителю учитывать это? Эффект социальной лени

сказывается в компаниях с раздутыми отделами: непомерное
увеличение штата сотрудников приводит к снижению эффектив-
ности работы в целом.
Социальная лень характерна для коллективов, где нет команд-
ной работы. Например, в рабочей группе. В командах возникает
противоположный эффект — эффект синергии.
Синергия
Синергия* в данном случае — это прибавочная интеллектуаль-
ная энергия, которая возникает в командной работе и выражает-
ся в групповом результате, который превышает сумму индивиду-
альных результатов, т. е. отвечает требованию:
(1 + 1) > 2.
Команда дает эффективность выше, чем каждый ее участник

в отдельности. Происходит повышение отдачи при сохранении
или даже сокращении ресурсов.
Этот групповой эффект изучал В. М. Бехтерев. В его работах
и работах М. В. Ланге установлено, что группа по успешности
в работе действительно может превосходить индивидуальную
успешность отдельных людей. Это проявляется не только в ин-
теллектуальной сфере, но и в повышении наблюдательности лю-
дей в группе, точности их восприятия и оценок, объеме памяти
и внимания, эффективности решения сравнительно простых за-
дач, не требующих сложного и согласованного взаимодействия.
Наиболее очевиден эффект синергии, когда команда переходит
к повышению своего потенциала и самостоятельно ищет новые
приемы ускорения работы и повышения ее качества.
*
Синерги́я — усиливающий эффект взаимодействия двух или более факторов, характе-
ризующийся тем, что совместное действие этих факторов существенно превосходит про-
стую сумму действий каждого из указанных факторов.
93
Если вы решите делать команду, используя наши рекоменда-

ции, то ваши усилия будут вознаграждены сторицей — меньшее
число ваших сотрудников будут давать эффективность, преум-
ноженную в разы. К сожалению, это нечастый опыт среди руко-
водителей, но те, кто его испытал, начинают все больше задач
передавать командному решению.
Итак, мы рассмотрели групповые эффекты, о которых полезно
знать для работы с командами. Обобщим все сказанное в единой
таблице, представленной на рисунке.
Групповые эффекты
Стремление к демонстрации «лучших» образцов поведения, избегание

Маска проявления негативных эмоций, подстройка ситуации
Ореол Отношения в коллективе, основанные на оценочных мнениях
Чувство принадлежности к своей группе и в противовес другим

Мы – они группам. Объединение против кого-либо, как конфликт 1-го этапа.
Групповой фаворитизм
Стремление согласиться с мнением большинства членов группы,

Конформизм невзирая на собственное мнение
Поиск согласия для членов группы важнее, чем качество принятого

Группомыслие решения или выполненной работы
По мере увеличения количества членов в группе происходит

Эффект уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую
Рингельмана работу
Команда дает эффективность ваше, чем каждый ее участник

Синергия в отдельности
Далее в практическом задании мы прилагаем еще более под-

робную таблицу групповых эффектов. Она поможет обучить
ваших сотрудников. И ваша команда сможет добавить в нее
свои, дополнительные приемы управления групповыми эф-
фектами.
94
Способы управления
Групповой
Определение Степень выраженности Наблюдаемые признаки (как должно стать и что
эффект
для этого нужно сделать)
Социальная Стремление вести себя Отсутствие маски — Члены группы стараются Снижение тревоги: чет-
желательность в соответствии с приня- одно и то же поведение создать у других макси- кие инструкции, поста-
(маска) тыми в группе нормами в разных обстоятельствах, мально позитивный об- новка целей и задач…
и правилами показатель личностной раз себя, со стороны это Что еще?
акцентуации. может восприниматься ______________________
Умеренно выраженный как маска, или сохране- _____________________
эффект маски — соответ- ние лица. ______________________
ствие нормам, традици- Поведение не вполне есте- ______________________
ям, принятым правилам ственное, заметно, что _____________________
поведения той или иной человек сдерживает свои _____________________
группы. эмоциональные проявле- _____________________
Чрезмерно выражен- ния (неестественная улыб- _______________________
95
ный эффект маски ка, закрытые позы и т. д.).
приводит к закрытости, Избегает проявления не-
манипулятивному пове- гативных эмоций
дению, когда деклариру- _______________________
ется одна цель, а на самом _______________________
деле достигается другая _______________________
Эффект ореола Позитивная пристраст- Ярко выраженный эф- Поверхностная оценка Подчеркивание безоце-
ность — если первое фект ореола — поверх- членов группы. Больше ночного отношения чле-
впечатление о человеке ностные отношения внимания к тем, кто ак- нов группы друг к другу.
в целом благоприятно, то в группе, основанные на тивно себя позициони- Прерывание обсуждения

впредь все его поведение, оценочных мнениях. За- рует. человека без него.
черты и поступки воспри- крепившиеся оценки, Негативная реакция на Акцент на более глубоком
нимаются положительно; как правило, не пересма- тех, кто не соответствует понимании друг друга,
отрицательные стороны триваются. Формируется ожиданиям группы принятии мнения другого.
не замечаются. штамповое мышление, Что еще?
Групповой
эффект
Негативная пристраст- поляризация в оценках _______________________ _______________________
ность — если общее участников проекта. _______________________ _______________________
первое впечатление о че- Умеренно выраженный _______________________ _______________________
ловеке оказалось отрица- эффект ореола — пер- _______________________ _______________________
тельным, то даже поло- вичное мнение о человеке _______________________ _______________________
жительные его качества уточняется через деятель-
и поступки позднее или не ность, коммуникацию.
замечают вовсе, или недо- Мнения формируются по
оценивают на фоне гипер- мере большего узнавания
трофированного внима- различных черт и качеств
ния к недостаткам человека
Мы — они Чувство принадлежности Отсутствие чувства Сопричастность пробле- Слабовыраженные про-
96
к определенной группе «мы» — распад группы. мам, делам, успехам и не- явления или его отсут-
людей (мы) и, соответ- Умеренно выраженное удачам группы, ответ- ствие — необходимо соз-
ственно, чувство отстра- чувство «мы — они»: ственность за результаты дать или укрепить чувство
ненности, размежевания сплочение группы, повы- деятельности группы. «мы»: совместная разработ-
с другими группами (они) шение удовольствия от Проявляется в речи чле- ка вопросов; совместные
общения в группе, стрем- нов группы. По отноше- мероприятия (дни рожде-
ление конкурировать нию к своей группе зву- ния, праздник и т. п.).
с другими группами и, чит «мы», по отношению Средневыраженные про-
как следствие, повыше- к другим — «они». явления: поддерживать
ние эффективности дея- Противопоставление дей- на имеющемся уровне ме-
тельности ствий и интересов своей роприятия, перечислен-
группы действиям и инте- ные выше.
ресам других групп. Чрезмерно выраженные
_______________________ проявления: переход на
_______________________ собственную ответствен-
_______________________ ность за результаты

Групповой
эффект
Групповой Ярко выраженное пред- • завышенное мнение Более высокая оценка Размывание границ груп-
фаворитизм почтение своей группе за о способностях и эф- личных качеств, резуль- пы путем введения новых
счет других групп фективности как чле- татов и компетентности участников.
нов группы, так и груп- членов своей группы по Что еще?
пы в целом; сравнению с членами _______________________
• неприятие критики со другой группы. _______________________
стороны; Объяснения успеха сво- _______________________
• снижение эффективно- ей группы внутригруп- _______________________
сти принятия решений повыми факторами, а ее _______________________
из-за поиска доказа- возможной неудачи —
тельств эффективности факторами внешнего по-
и исключительности рядка.
97
собственной группы; _______________________
• поиск виноватых в соб- _______________________
ственной неэффектив- _______________________
ности на стороне
Конформизм Стремление отдельных Отсутствие конформно- Некоторые члены груп- Обсуждения на равных
и конформность членов группы согла- сти — сложность в приня- пы склонны поддержать без решающего слова ли-
ситься с мнением боль- тии единых решений, по- мнение большинства, дера или эксперта.
шинства, невзирая на стоянные споры, плохая даже если они с ним не Приглашение кого-то со
собственное мнение, под управляемость. согласны. стороны для незамылен-
действием группового Умеренно выраженная Они не принимают уча- ного взгляда на вопрос.
давления (реального или конформность – согла- стия в обсуждении, затем Что еще?
воображаемого) сование общих и личных соглашаются с мнением _______________________
целей при принятии ре- группы. _______________________
шений. Типичны фразы: «Я думаю _______________________
Чрезмерно выраженный по-другому, но все реши- _______________________
конформизм приводит ли так», «Я — как все», _______________________
Групповой
эффект
к ухудшению принятия «Ну, все же решили, что
решений, отсутствию я буду возражать?» И т. д.
инициативы и креативно- _______________________
сти в группе _______________________
_______________________
Группомыслие Поиск согласия для чле- Группомыслие приводит Попытки скорее найти Отказ от голосования по
нов группы важнее, чем к принятию не лучших решение, устраивающее поводу принятия реше-
качество принятого ре- решений, подмене целей, всех, даже если это реше- ний.
шения или выполненной подавлению инициативы ние необъективно и не- Акцент на совместном
работы. членов группы. Преоб- разумно с точки зрения обсуждении и поиске луч-
Стремление к общему со- ладает голосование, а не каждого отдельного чле- шего решения, а не при-
гласию подменяет цели, обсуждение. на группы. нятого большинством.
98
ради которых происходи- Отсутствие группомыс- Голосование — способ вы- Привлечение экспертов
ло обсуждение или голо- лия — выработанный хода из тупика невозмож- к высказыванию своего
сование. механизм принятия ко- ности договориться между мнения.
Альтернативные вариан- мандных решений. Выби- собой или способ решить Проведение обсуждений
ты после принятия перво- рается лучшее решение в свои личные проблемы в комфортном состоянии
го группового решения не соответствии с рабочими (уйти пораньше, снять от- группы: отсутствие уста-
рассматриваются целями, а не с сохране- ветственность и т. п.). лости, временных огра-
нием комфорта в группе. Члены группы доброволь- ничений, давления со сто-
Голосование отсутствует но отказываются от поис- роны руководителей.
ка альтернатив, не хотят Что еще?
посмотреть на задачу но- _______________________
вым, оригинальным, не- _______________________
традиционным взглядом. _______________________
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________
Для того чтобы ваши сотрудники начали распознавать группо-
вые эффекты в своем коллективе, о них нужно рассказать. Весь
материал у вас уже есть. В зависимости от вашего стиля вы може-
те рассказывать о них по-разному. Главное — донести суть каж-
дого группового эффекта.
Хорошо, если после описания каждого группового эффекта вы
просите сотрудников привести примеры подобных ситуаций
на работе и в жизни. Это закрепит их знания, а вы уточните,
насколько они поняли ваш рассказ.
После этого советуем раздать сотрудникам экземпляры таблицы,
прилагаемой выше. В ней представлена обобщенная информа-
ция о групповых эффектах.
Таблица поможет сотрудникам в работе по технологии «Вертуш-
ка», с которой мы сейчас познакомимся. Эту технологию нужно
будет провести со всеми сотрудниками, разделив их на малые
группы. Она поможет им перенести отвлеченные знания о груп-
повых эффектах на реальные рабочие ситуации, а вы получите
информацию о проблемных моментах в работе ваших сотрудни-
ков и всего подразделения.
Описание технологии «Вертушка»

Разделите сотрудников на несколько малых групп по 4–5 че-
ловек. Для каждой группы выделите один групповой эффект.
Он должен быть написан на большом листе флипчарта*.
Каждая малая группа сотрудников получает такой лист и опи-
сывает в таблице тот групповой эффект, который ей достался.
Таким образом, вы распределяете между группами сотрудников
все групповые эффекты.
*
Флипча́рт (англ. flip chart — перекидной чертеж), офисный мольберт — магнитно-мар-
керная доска с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу
блокнота.
99
Например:
Управление групповыми эффектами
Что есть в вашей Как можно

Как должно стать
практике работы поправить
Если сотрудников недостаточно, то объедините групповые эф-

фекты. Например, одна группа получит два групповых эффекта:
эффект маски и конформизм.
Предупредите, что каждая группа будет работать над своим за-
данием от 7 до 10 минут, не больше.
Предложите каждой группе написать в колонке слева, как про-
является групповой эффект в их работе. Справа они должны на-
писать, что можно улучшить, чтобы эффект стал помогать, а не
мешать работе.
Через 7–10 минут попросите каждую группу перейти по часовой
стрелке к листу другой группы. Они должны прочитать то, что
там уже написано, и добавить свою информацию.
Важное правило для участников! Нельзя зачеркивать то, что уже
написано. Можно ставить плюс или минус рядом с написанным
другими группами. Если что-то непонятно, то сотрудники могут
подозвать членов другой группы и попросить пояснить, что они
написали.
Таким образом, вы проводите все группы по кругу. Когда каж-
дая группа возвращается к своему первоначальному групповому
100
эффекту, она обобщает написанное другими группами и готовит

презентацию.
Ваши сотрудники с помощью этого приема запомнят групповые
эффекты и будут узнавать их в своем поведении. Это поможет
намного быстрее вывести команду на уровень самоорганизации
своей деятельности.
А главное — они дополнят приемы управления групповыми эф-
фектами, которые могут быть применимы в вашей компании или
подразделении. Ведь приемы управления групповыми эффекта-
ми тесно связаны с корпоративной культурой вашей компании.
Ниже показан пример дописанных группами приемов управле-
ния групповыми эффектами.
Маска: [нужен] наставник для новичков; проговорить планы

и особенности работы; рассказать про команду, кто чего сто-
ит, и какие особенности. Четкие инструкции по алгоритму,
снятие напряжения через прояснение целей и задач, правил
работы, критерии оценки результата.
Эффект ореола: совместное времяпровождение в неформаль-

ной обстановке, для лучшего узнавания; качественные ретро-
спективы, где даем возможность высказаться каждому, чтобы
все услышали. Введение правил в групповое взаимодействие,
безоценочность, принятие.
Мы – они: совместное планирование, совместные с другими

командами ретроспективы и демонстрации результата. Пере-
мешивание членов команд — отправлять поработать в другой
команде на 2 недели. Стратегическая сессия с участниками,
перемешивание команд (ротация).
Групповой фаворитизм: прозрачность результатов всех

команд. Бизнес-задачи, спущенные на весь отдел, чтобы вы-
полнить можно было только сообща. Совместные ретроспек-
тивы с другими командами. В худшем случае — раздробить
101
команду, раздав участников в другие команды, или добавить
в эту команду существенное количество новичков, чтобы пе-
резапустить формирование команды. Открытость коммуни-
кации между командами, прозрачность политики компании
(кадровой и др.), формирование временных команд из участ-
ников разных подразделений.
Конформизм: анонимные опросы. Грамотная фасилитация

ретроспективы — сперва каждый пишет ответ сам для себя,
потом уже открываемся и совместно обсуждаем. Всегда «раз-
говариваем» молчунов. Новички говорят первыми, авторите-
ты и старички — последними. Коучинговые вопросы: «А как
это нас продвигает к результату?», «Насколько ты готов выпол-
нять то, что решили другие?» и др.
Резюме
Вы узнали, что такое групповые эффекты и зачем знания о них
нужны руководителю и членам команды. Поняли, как рассказать
о них сотрудникам. Получили технологию улучшения команд-
ной коммуникации под названием «Вертушка». Узнали, какие
могут быть дополнительные приемы управления групповыми
эффектами. И в итоге сделали открытие: оказывается, команды
могут самостоятельно управлять своим поведением.
Глава 5
Как «прокачать» членов команды

и внедрить обратную связь
Какие «конфликтогены» могут запускать конфликт

и можно ли их у себя найти? Как отношение к конфлик-
ту влияет на коммуникацию? Как обучить сотрудников
бесконфликтной обратной связи?
Конфликтных ситуаций в нашей жизни, к сожалению, мно-
го. Особенно на первый взгляд. На самом деле мы попадаем
в одни и те же конфликты. И эти конфликты можно объединить.
Вы будете удивлены, когда узнаете, что видов внутригрупповых
конфликтов не более пяти. (Мы не будем рассматривать здесь
внутриличностные конфликты.)
Для начала проведем небольшой эксперимент. Вспомните
конфликты, которые происходили с вашим участием или с ва-
шим вмешательством. Выберите самые запомнившиеся и кратко
запишите их. Не нужно описывать конфликтные ситуации очень
подробно. Пронумеруйте их и кратко опишите — буквально од-
ним или двумя предложениями, чтобы быстро вспомнить чуть
позже, что вы имели в виду.
Для этого мы отведем место прямо в книге.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Вернитесь к тому, что вы записали после того, как изучите виды
конфликтов. И проверьте, все ли перечисленные вами конфлик-
ты попадают в эту классификацию.
Наш опыт показывает, что практически все попадут. Но не быва-
ет правил без исключений. И, как известно, исключения иногда
лишь подтверждают правила.
104
Любому руководителю хочется, чтобы его сотрудники как мож-

но меньше ссорились и работали дружно. Иногда только для это-
го собираются создавать команды. Уверяем вас: даже не создавая
команд, вы сможете снизить конфликтность своих сотрудников,
используя приемы, о которых дальше узнаете.
Возможно, это удивит вас, но мы начнем не с классификации
конфликтов и не с технологий их разрешения, а с причин, их за-
пускающих. Эти причины могут быть разные.
Найдите характерные для вашей группы «конфликтогены» сре-
ди перечисленных ниже (конфликтогены — это и есть причины
возникновения конфликта). А заодно проверьте, насколько вы
себя знаете.
• Стремление к превосходству.
• Диктование своих правил, решение за других.
• Проявление агрессивности.
• Эгоцентризм.
• Нарушение дисциплины, открытое недоверие.
• Принижение значимости партнера. Акцент на различия меж-
ду собой и собеседником не в его пользу.
• Устойчивое нежелание признавать свои ошибки и чью-то
правоту.
• Заниженная оценка вклада партнера в общее дело и преуве-
личение собственного.
• Постоянное навязывание своей точки зрения.
• Неискренность в суждениях.
• Неумение выслушать и понять точку зрения собеседника.
• Неблагоприятное стечение обстоятельств.
• Допишите другие, характерные для вашей ситуации, которые
здесь не перечислены:
• ________________________________________________________
• ________________________________________________________
Знание своих особенностей и того, что вас может втянуть в конф-

ликт, дает возможность предотвратить многие конфликты. Ведь
чем лучше человек знает себя, тем лучше он собой может управ-
105
Глава 5. Как «прокачать» членов команды и внедрить обратную связь
лять. А для руководителя суперважно управление собой, по-

скольку вы служите примером для своих сотрудников.
Подготовка к работе с конфликтами не менее важна, чем разре-
шение самих конфликтов, поэтому перечислив причины, запу-
скающие их, перейдем к тому, как вы к ним относитесь.
Полезная практика для вас

Начнем с заполнения опросника и чуть позже поясним, зачем
это нужно сделать сначала вам, а потом и вашим сотрудникам.
ОПРОСНИК
Вам нужно быстро, не обдумывая, записать первые мысли, кото-
рые приходят на ум при ответе на эти вопросы.
• Ваше отношение к конфликтам (напишите первую пришед-
шую на ум пословицу, метафору или афоризм на эту тему).
___________________________________________________________
___________________________________________________________
• Как вы улаживаете конфликты в своем коллективе?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
• Что вас раздражает, обижает, нервирует в ваших сотрудни-
ках, коллегах?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
• Опишите себя в стрессовой ситуации.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
• Что помогает вам жить и работать с полной отдачей?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
106
Этот набор вопросов затрагивает ваш уровень конфликтности.

Чем больше плохого вы видите в окружающих, тем вы более
склонны к оценкам, рекомендациям и исправлению поведения
других.
Известно, что как только мы хотим изменить поведение друго-
го, мы тут же встречаем сильное сопротивление с его стороны.
Почему это происходит? Люди хотят, чтобы их принимали та-
кими, какие они есть. Даже если знают, что у них не все ладно.
Ведь одно дело знать о своих недостатках и проблемах самому,
а другое — когда кто-то начинает критиковать тебя. Критика,
оценка, желание изменить другого на самом деле показывают,
что вы не принимаете человека таким, каков он есть, и не да-
ете ему права самому делать выбор, как лучше себя вести. Это
очень раздражает любого. И первое, что человек стремится сде-
лать, — защититься от агрессора, который вторгся на его тер-
риторию. Так что как это ни сурово звучит, мы сами частень-
ко создаем конфликтные ситуации, а потом начинаем искать
виновных.
Мы провели этот опросник с более чем 600 руководителями.
И очень часто ответы совпадали. Здесь мы представляем самые
интересные и распространенные ответы на каждый вопрос.
Посмотрите на ответы других руководителей и сравните
со своими. Возможно, вы найдете сходство, а может быть, ваши
ответы окажутся уникальными, ни на кого не похожими.
Ваше отношение к конфликтам (напишите первую пришед-

шую на ум пословицу, метафору или афоризм на эту тему).
• Конфликт — стимул к развитию (Чтобы боль прошла, чирей
надо вскрыть)
• Спокойствие, только спокойствие
• Конфликтует тот, кто не умеет договариваться
• Милые бранятся — только тешатся
107
• Хороших и плохих подходов к разрешению конфликтов не су-

ществует, есть только различия в содержании
• С начальствам спорить — все равно что пи́сать против ветра
• На все нужно смотреть с точки зрения врача
• На обиженных воду возят, баре дерутся — у холопов чубы
летят, прав тот, у кого больше прав
• В споре рождается истина
• Кто старое помянет — тому глаз вон, а кто старое забудет —
тому оба
• Жизнь состоит из компромиссов
• Конфликты — движущая сила прогресса
• Будь проще — и народ к тебе потянется
• Главное — без рукоприкладства
• Если тебя оскорбили — не спеши отомстить, сядь на берегу
реки… и очень скоро ты увидишь, как мимо проплывает труп
твоего врага
• Находясь между выбором быть правой или счастливой, пред-
почитаю последнее
Как вы улаживаете конфликты в своем коллективе?

• Выслушиваю, выявляю причины и… всем сестрам по серьгам
• Ухожу в сторону или призываю третейского судью — членов
коллектива
• Убеждением
• Путем отдельных и совместных переговоров с каждой из сто-
рон конфликта
• Обращаюсь к причине, устраиваю простое обсуждение и при-
нимаю решение
• Стараюсь разрешить спорные вопросы
• Благодаря обсуждению и поиску компромиссов
• Обижаюсь и не разговариваю
• Забываю того, с кем был конфликт
• Проще выгнать, чем разбираться
108
Что вас раздражает, обижает, нервирует в ваших сотрудниках,

коллегах?
• Неумение слышать и слушать
• Демонстрация видимости работы, стремление переложить
на другого: ответственность, вину или работу
• Необходимость по несколько раз объяснять одно и то же
• Нежелание понять: сначала говорит, что понял, а потом пере-
спрашивает несколько раз или делает не то, что нужно
• Безответственное, безразличное отношение к тому, что дела-
ет и за что отвечает
• Невыполнение заданий в срок и авральная работа
• Неумение формулировать свои мысли
• Неряшливость, плохая неопрятная речь, неприветливость
• Необязательность и беспардонность
• Пассивность
• Нежелание развиваться
• Любовь к склокам и сплетням
• Обвинение других в том, в чем сам виноват
Опишите себя в стрессовой ситуации

• Сначала, примерно 5 секунд, «тормоз», потом интенсивный
поиск вариантов выхода из ситуации
• Перестраиваю тише голос и, стараясь перевести разговор (ситу-
ацию) в более приемлемое для себя русло, продолжаю общение
• Напряженный, принимаю все на свой счет, бывает, станов-
люсь зажатым
• Сверхактивен
• Пытаюсь представить, что все это лишь игра, в которую игра-
ют взрослые, это помогает взглянуть на ситуацию со стороны
и трезво решать проблему
• Нет четкой цели, мало времени для выполнения задания, нет
под рукой необходимых данных. Злюсь на себя, что не сумел
правильно расставить силы и распределить время
• По-разному, иногда «рычу», а иногда и «собираюсь»
109
• Собираю себя в кулак

• Стараюсь взять сначала паузу, чтобы успокоиться, потом со-
зываю ближайших соратников, чтобы коллегиально решить
проблему
• Ухожу в себя
• Последовательна в действиях, жестко, без эмоций стараюсь
оценивать
• Волнуюсь, могу запаниковать, плохо соображаю, но стараюсь
искать решение
Что помогает вам жить и работать с полной отдачей?

• Интересное дело
• Команда единомышленников, желание общаться с людьми,
коллектив, доверие подчиненных и собственная семья
• Заслуженная оплата результатов труда и комфортные условия
для работы и отдыха
• Мотивация на результат
• Понимание смысла осуществляющейся деятельности, поли-
тики компании, информированность, осознание своей цен-
ности для компании
• Удовлетворение от полученного результата
• Умный руководитель, с четкими требованиями и постанов-
кой задач, доверяющий, поддерживающий и честно критику-
ющий
• Амбиции и внутренние резервы
• Возможность самореализоваться и развиваться
• Эмоциональный настрой
• Любимая работа и любимая семья
• Жена и дети, которые понимают меня
Мы рекомендуем провести этот опросник в вашем коллективе.

Очень важно, чтобы сотрудники начали общаться между собой
по поводу своих приоритетов в работе, в жизни, рассказывать
о себе больше.
110
Как провести обмен информацией о себе между сотрудниками?

Попросите каждого из них заполнить анкету самостоятельно.
Потом соберите команду вместе в свободное от работы время.
Такое время для личных разговоров необходимо выделить — это
очень важно для налаживания общения в команде. Сотрудники
должны больше узнать друг о друге, пообщаться в неформальной
обстановке. И предлогом для этого может быть обсуждение раз-
ных возможных вариантов ответов на вопросы анкеты.
Вы можете сказать, что после такого обмена мнениями вы по-
кажете, как отвечают на эту анкету руководители других компа-
ний. У вас эта информация уже есть, вам останется только по-
делиться ею.
Однако это только начало опросника — своего рода разогрев.
Самое интересное и важное вас ждет дальше. Теперь нужно за-
полнить вторую часть опросника. И она сложнее первой. А глав-
ное — ее результаты не следует сравнивать и предавать гласно-
сти, поскольку это уже личное.
Для чего мы это делаем, расскажем чуть позже, после того, как
вы заполните вторую часть опросника.
Вторая часть опросника, личная

• Что бы о вас сказали ваши друзья, коллеги, родные, если бы
мы их спросили? Какой вы?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
• Что я сам сказал бы о себе?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
111
• Я хотел бы, чтобы меня воспринимали как…

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Один из подходов к описанию нашего «Я» иллюстрирует так на-

зываемое окно Джохари. Согласно этой психологической моде-
ли, структура «Я» имеет как бы четыре форточки, в которых наша
информация о себе представлена по-разному. Они и составляют
окно Джохари.
Окно Джохари
Этот прием узнавания себя и о себе придуман Джозефом Лафтом

и Гарри Ингамом в 1955 году. Название окна Джохари — это
производное от имен этих психологов.
112
Рассмотрим подробнее каждую форточку в окне Джохари. Это

поможет понять, насколько мы предсказуемы и как можем вли-
ять на конфликтные ситуации.
Первая форточка называется «Открытое Я». В ней заключена

та информация, которую знаете о себе вы и которую о вас знают
другие. Чем больше объем открытого «Я», тем больше о вас зна-
ют люди. Насколько вы готовы открываться? Насколько члены
вашей команды готовы раскрывать информацию о себе?
По мере развития команды ее члены все больше и больше рас-
крываются и узнают друг друга. На этом строится доверие, ко-
мандная коммуникация, взаимовыручка и ответственность. Но,
как известно, людям не свойственно раскрываться сразу, особен-
но в небезопасной для них среде. И командную коммуникацию
мы начинаем с совместной работы над задачами, тут как раз
и возникает раскрытие друг перед другом. Особенно сильно
в процессе групповой динамики члены команды раскрываются
на этапе перехода. Помните? Когда происходит перераспределе-
ние ролей, вылезают амбиции, борются за власть.
Вторая форточка — «Слепое Я». Она включает информацию

о нас, известную другим, но не известную нам самим. Чем боль-
ше содержимое этой форточки, тем сложнее достигнуть взаимо-
понимания. Вы не знаете, что думают о вас другие, и это повы-
шает вашу тревогу.
Частенько окружающие видят то, чего мы не желаем у себя за-
мечать, на что закрываем глаза. Узнать, как вас воспринимают
другие, можно только в общении. Но в нем кроется и опасность:
если вы не умеете принимать критику в свой адрес, обратную
связь о себе, то информация от других может быть началом
конфликта. Чтобы понять, насколько вас задевает обратная
связь, ответьте для себя на несколько вопросов.
113
• Насколько вы терпимы к критике?

___________________________________________________________
___________________________________________________________
• Как вы воспринимаете чью-то негативную реакцию на ваше
поведение?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
• Просите ли вы оценить свои поступки людей со стороны? Как
часто?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Обратите внимание: если вы не задаете другим вопросы о своем
поведении, если у вас портится настроение из-за чьих-то нега-
тивных реакций на вас, если вы терпеть не можете критику, то,
скорее всего, вы бываете инициатором конфликтов.
Что делать? Как изменить ситуацию, если это так? Попробуйте
по-другому реагировать на обратную связь о себе. Даем установ-
ку, как относиться к ней.
Обратная связь всегда субъективна и основывается на личном

опыте жизни того человека, который ее дает. Она может быть
искаженной, эмоциональной и зависеть от ваших отношений.
Поэтому у вас всегда есть выбор — принимать эту обратную
связь или нет.
При таком отношении вы станете спокойнее, перестанете оспа-

ривать мнение других, улучшите свое общение с окружающими.
То же самое можно передать и вашим сотрудникам.
Именно для этого мы ввели в опросник три личных вопроса.
И о том, как их использовать в работе с вашей командой, мы рас-
скажем чуть позже в этой главе.
114
Третья форточка «Скрытое Я». Здесь спрятана информация,

известная только вам о себе, другие этого о вас не знают. Это то,
что мы тщательно утаиваем от всех. Люди, у которых преобладает
«Скрытое Я», мало кому доверяют, они очень скрытны и боятся
полностью раскрыться даже перед близкими людьми. Такие лич-
ности будут дольше раскрываться в команде. Им для этого нужны
особые условия полной психологической безопасности, посколь-
ку жизнь их скорее всего не щадила. В результате они предпочи-
тают не говорить о себе много, не раскрываться. Они раскроются,
если увидят полную безопасность в команде, но это произойдет не
скоро. Сами члены команды помогут им в этом. Поэтому не дер-
гайте в начале создания команды тех, кто отмалчивается. Для них
не наступило время открытия. И если команде будет нужно, чтобы
они подключались к обсуждению, то члены команды этому помо-
гут намного проще и быстрее, чем вы — руководитель.
Четвертая форточка «Неизвестное Я» содержит информацию,

неизвестную ни нам, ни другим. Например, наше поведение
в местах, где мы еще не были, в ситуациях, о которых только слы-
шали. Мы сами еще не знаем, как мы там себя бы повели. А дру-
гие и тем более. Но это и наш нераскрытый потенциал.
И это хорошо иллюстрирует, почему некоторые руководители
так боятся создавать команды. Они еще никогда не делали ниче-
го подобного и не знают, что в итоге может получиться. Но если
человек не выходит в зону неизвестного (или, как говорят, не по-
кидает зону абсолютного комфорта), то он перестает развиваться.
И его форточки всегда будут приоткрытыми ровно настолько,
насколько он боится этой неизвестности.
* * *
А теперь вернемся к личной части опросника, которая содержит
три вопроса. С этими вопросами можно сделать очень полезное
упражнение в вашей команде. Называется оно «Свобода выбора».
115
Попросите ваших сотрудников ответить на эти вопросы. Снача-

ла они отвечают индивидуально. Затем объедините всех вместе,
они должны работать в единой команде, той, которую вы форми-
руете. Если вы хотите только улучшить климат в своем подразде-
лении и сотрудников много, то разделите их на несколько групп
по 7 человек в каждой.
Расскажите об обратной связи и как к ней относиться (см. опре-
деление выше, жирным шрифтом). Дайте задание команде:
каждый по очереди должен получить обратную связь от всех
остальных. Члены команды говорят ему то, что они хотят ска-
зать. И так по очереди каждый сотрудник получает обратную
связь от всех в команде.
Таким образом, вы меняете объем второй форточки «Слепое Я»,
расширяете у сотрудника знание о том, как воспринимают его
другие («Открытое Я»).
Обратите внимание: начинать это задание нужно с формулиров-
ки четких правил. Тот, кто получает обратную связь, должен мол-
ча принимать все, что ему говорят. Спорить и возражать нельзя!
Основной посыл: мы всегда имеем свободу выбирать из того, что
нам говорят.
Затем пусть этот человек обобщит услышанное: скажет, что цен-
ного для него было в обратной связи и как он хотел бы, чтобы
его воспринимали. Он говорит лишь о том, что для него было по-
лезным и интересным, и не упоминает о том, что его не устроило
в обратной связи. Таким образом, мы учимся бесконфликтной
реакции на обратную связь — через изменение отношения к ней.
Резюме
Итак, вы выделили свои «конфликтогены» и узнали, что видов
конфликтов в нашей жизни не так и много. Поняли, что имен-
но отношение к конфликтам влияет на успешность общения.
Получили анкету, которая поможет вам глубже узнать членов
своей команды. Узнали, как быстро внедрить в работу навыки
бесконфликтной обратной связи.
116
Глава 6
Как управлять «вредными»

и «полезными» конфликтами
Какие конфликты чаще всего случаются, когда у вас еще

нет команды? В чем сложность конфликта переходного
этапа и как им управлять? Какие конфликты стоит сразу
купировать, а какие могут пригодиться для развития?
Мы выделили три вида групповых конфликтов, которые чаще
всего встречаются на первых двух этапах развития команды, —
на этапе объединения и этапе рабочей группы. Это те конфликты,
которые нужно купировать. Они тормозят развитие команды.
Есть только один конфликт, который нужно поддерживать. И если
знать, как им управлять, то он даст вам возможность перейти
к командной коммуникации. Это конфликт этапа перехода.
Начнем с первых трех конфликтов этапов объединения и ра-
бочей группы, которые встречаются очень часто, практически
в каждой компании и каждом подразделении. Если сотрудники
разобщены, конкурируют между собой, управляются директив-
но, то эти три конфликта обязательно присутствуют. Вопрос
только в их проявлении — они могут быть ярко выражены, а мо-
гут находиться в тлеющем состоянии длительное время.
Речь идет о межличностных конфликтах, объединениях про-
тив кого-то и о сопротивлении изменениям. Давайте рассмо-
трим их подробнее, с примерами и рекомендациями.
Виды конфликтов
118
Первый вид конфликта: межличностный

Казалось бы, все понятно. Сотрудники конфликтуют периодиче-
ски, и ничего в этом нового нет. Но для нас с вами очень важ-
но научиться должным образом реагировать на эти конфликты.
Ваши действия будут либо готовить сотрудников к командной
коммуникации, либо разобщать их еще больше. Кроме того, бла-
годаря разрешению этих конфликтов вы разовьете у себя навыки
модерации, которые необходимы при создании команды.
Разберем этот конфликт на примере.
Пример. К руководителю подразделения пришли два сотруд-

ника, которые поссорились между собой из-за смены офиса.
Компания переехала в другой офис, и все сотрудники получи-
ли новые рабочие места. Места распределял сам руководитель
подразделения, не задумываясь о том, кто с кем рядом будет
сидеть. В результате некоторые сотрудники были недовольны
своими новыми рабочими местами и соседями, а два сотруд-
ника начали конфликтовать между собой из-за окна. Один
стремился держать окно открытым, поскольку ему «нечем ды-
шать», а другой сотрудник постоянно окно закрывал, посколь-
ку ему «дует» и он «постоянно простужается». Самостоятельно
сотрудники конфликт разрешить не смогли, договариваться
они не собирались. Один из них пришел к руководителю под-
разделения и стал жаловаться на другого…
Сделаем на этом моменте паузу. Что бы вы предприняли на ме-

сте руководителя подразделения? Напишите, пожалуйста:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Большинство руководителей склонны подробно выслушивать

каждого из конфликтующих сотрудников по отдельности. Сна-
119
Глава 6. Как управлять «вредными» и «полезными» конфликтами
чала приходит один и жалуется на другого. Потом руководитель

вызывает другого, и тот тоже начинает уже по-своему излагать
суть конфликта. Естественно, каждый из конфликтующих жалу-
ется на другого и считает себя невиновным.
А руководитель разрывается между одним и другим. Получает-
ся, что у него не так много выбора в принятии решения: встать
на сторону одного из сотрудников, наказать обоих или не вме-
шиваться и предложить сотрудникам разрешить конфликт само-
стоятельно.
Какой из вариантов выбрали вы? Если первый вариант (встать
на сторону одного из спорящих), то второй сотрудник будет,
явно или скрыто, недоволен вашим решением, станет нелоялен
к вам, а возможно, и к компании. А первый сотрудник может
сделать для себя не очень полезный для компании вывод: я могу
добиваться личных целей через начальника — достаточно толь-
ко пожаловаться ему и обосновать свою правоту. Согласитесь,
не очень полезный для работы вариант.
Если вы накажете обоих сотрудников, они могут объединить-
ся против вас. И в любом случае за это решение отвечать буде-
те только вы. Скорее всего, вы получите сразу двух обиженных
на вас сотрудников, а возможно, и на компанию тоже.
Если же вы вообще решили не вмешиваться, то конфликт может
затянуться и не разрешиться. А любой конфликт между сотруд-
никами влияет на эффективность их общения по рабочим вопро-
сам. Таким образом, вы начнете плодить неуправляемые про-
цессы в своем подразделении. Атмосфера и работоспособность
будут ухудшаться.
Что же делать? Давайте подробнее разберем ваши действия
в личностных конфликтах. И при этом будем учитывать не сию-
минутный результат, а долговременное влияние ваших решений
на работу отдельных сотрудников и на атмосферу во всем кол-
лективе.
120
• Первое правило: не разговаривайте с сотрудниками по од-

ному. Сводите вместе участников конфликта. Только так вы
сможете выяснить его суть. Пусть один рассказывает в при-
сутствии второго, а потом второй излагает свой вариант.
Откровенно искажать информацию они уже не смогут.
• Второе правило: не допускайте при себе эмоциональных вы-
яснений отношений. Нельзя, чтобы сотрудники при вас пере-
ходили на личности. Допуская такое поведение, вы снижаете
свою значимость как руководителя. Если сотрудники не мо-
гут сдержаться, ситуация для них слишком эмоциональна,
выставите их немного «охолонуть». Не продолжайте общение
с ними в ситуации эмоциональных нападок друг на друга.
Нужно, чтобы каждый из них описал ситуацию по существу,
а не свое эмоциональное отношение к ней.
• Третье правило: не решайте за сотрудников! Задавайте им во-
просы о вариантах решения конфликта. Они должны понять,
что манипуляция с перекладыванием ответственности за разре-
шение конфликта на вас не удалась. Задайте, например, такой
вопрос: «Что вы можете предложить, чтобы работать вместе?»
Если конфликтующие не могут сразу придумать решение или
решение каждого из них не принимается другим, то отпустите
их на обдумывание. Не обязательно сразу все решить. Спроси-
те их: «Сколько времени вам нужно на обдумывание варианта
решения?» Дождитесь ответа в установленный срок.
• Четвертое правило: рассматривайте конфликт с позиции до-
стижения рабочих целей и влияния на эффективность рабо-
ты коллектива в целом. Для этого полезно задать участникам
конфликта один очень важный вопрос: «Как ваши конфликт-
ные отношения влияют на рабочую ситуацию в команде?»
Этот вопрос ставит все на свои места. Сотрудники пришли
в компанию работать, а не общаться и конфликтовать. Ком-
пания — не клуб по интересам. Это место, где выполняют ра-
бочие задачи и зарабатывают деньги. А любые конфликты,
которые влияют на результат, показывают, что сотрудники
нелояльны компании. Это и надо им донести.
121
• Правило пятое: добивайтесь конкретных ответов на свои

вопросы. Не принимайте общие ответы вроде «плохо вли-
яют», «не знаю», «не думал об этом». Ответы должны быть
точными, например: «снижается темп работы, поскольку ин-
формация не передается вовремя», «тормозится выполнение
проекта, поскольку один не делает то, что говорит ему вто-
рой», и т. д.
Итак, сотрудники вроде бы нашли компромиссный вариант раз-

решения конфликта. Не радуйтесь! Нужно удостовериться, что
этот вариант придуман не для вас, а для реального разрешения
конфликта. Порой сотрудники, чтобы угодить руководителю,
изображают примирение, а на самом деле их конфронтация
сохраняется.
Проведите профилактику конфликта. Задайте сотрудникам
вопросы.
Что, по вашему мнению, нужно сделать, чтобы впредь конфликт
между вами не повторился?
Как вы думаете, не возобновится ли ваш конфликт снова? Что
может послужить его причиной в будущем?
И передайте сотрудникам ответственность за последующие дей-
ствия по улаживанию конфликтной ситуации на рабочем месте.
Для этого задайте вопрос: «Как я узнаю, что у вас наладились от-
ношения?» Уточните у сотрудников, когда они придут и расска-
жут вам, что и как реально сделали для устранения конфликтной
ситуации, или каким иным способом вы узнаете об этом.
Мы разобрали первый вид конфликта и переходим ко второму.
Второй вид конфликта: объединение против

Это распространенный конфликт в рабочих коллективах.
Рассмотрим его на примере.
122
Вот запрос одного из участников нашей бизнес-сессии: «Как

решить конфликтную ситуацию в команде, когда половина ме-
неджеров решают уволить одного. При этом офис, в котором ра-
ботает этот менеджер, показывает не совсем плохие результаты
(результаты схожи с результатами других офисов)».
Что вы посоветовали бы в этом случае? Напишите, пожалуйста,
ваше решение. Не подглядывайте в ответы дальше. Намного
полезнее сначала проверить себя, возможно, вы все напишете
верно. А может быть, ваши советы будут более полными, чем
наши.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
А теперь разберем подробно, как руководителю следует посту-

пать в этой ситуации.
• Первое правило: не поддерживать сотрудников в желании
избавиться от кого-то только потому, что они решили его
уволить. Если вы уволите человека, вы поддержите коллек-
тив в его желании обосновать свою неэффективность. Как
бы неожиданно это ни звучало, это так. Если сотрудники не
смогли договориться и объединились, чтобы, образно говоря,
кого-то «съесть», значит, они уже неэффективны. И мало того,
возможно, свои недоработки они пытаются сбросить на этого
козла отпущения. Если вы хотя бы один раз поддержите та-
кое и уволите сотрудника, вскоре они снова найдут подобную
жертву. И атмосфера в коллективе станет напряженной, по-
скольку следующим может стать любой из них.
• Второе правило: выяснить ситуацию в присутствии того со-
трудника, против которого другие объединились. Это важно,
поскольку при нем коллектив будет скорее говорить то, что
есть на самом деле. И сам сотрудник тоже имеет возможность
123
рассказать, как к нему относятся и почему. Информация долж-

на быть открытой для обеих сторон.
• Третье правило: требовать конкретных ответов на ваши во-
просы. Узнайте, что сотрудники сделали, чтобы исправить
ситуацию. Вот примеры вопросов, которые вы можете задать
своему коллективу.
– Расскажите конкретно, когда и что вы делали, чтобы ис-
править ситуацию?
– Что еще можно сделать, чтобы наладить коммуникацию
для достижения поставленных рабочих целей?
• Четвертое правило: передайте ответственность коллек-
тиву. Не решайте сами. Выслушайте обе стороны. Узнайте,
что предприняли жалующиеся сотрудники, чтобы испра-
вить ситуацию. И предложите им договориться между со-
бой и прийти к компромиссному решению. Если они нач-
нут конфликтовать, выяснять отношения со своей жертвой,
задайте им наводящие вопросы об их поведении. Этим
самым вы остановите «базар» в коллективе. Вот примеры
таких вопросов.
– Что сейчас происходит?
– Что вы делаете на самом деле, чтобы решить эту ситуацию?
– Что даст вам увольнение этого сотрудника?
• Пятое правило: добивайтесь конкретных предложений по
разрешению конфликта. Следует показать сотрудникам, что
увольнение — это не решение вопроса эффективности и что
они должны уметь договариваться и выстраивать отношения
в своем коллективе. Очень важно подчеркнуть, что если со-
трудник, от которого они хотят избавиться, все же уйдет, то
вся ответственность за дальнейшие результаты работы ляжет
на них. Можно спросить их прямо: «Вы понимаете, что уволь-
нение сотрудника повлечет контроль за вашей работой? Вы
должны будете показать, что стали работать эффективнее,
и замены пока не будет».
124
Теперь вы знаете, как разрешать конфликт, когда сотрудники

объединяются против кого-то. Посмотрите на ваш предваритель-
ный вариант решения: совпал ли он с нашими рекомендациями.
Если нет, у вас есть возможность в следующий раз попробовать
разрешить подобный конфликт, используя наши пять правил.
И мы переходим к третьему виду конфликта.
Третий вид конфликта: сопротивление изменениям

В наше время редкие компании не изменяют что-то в своей ор-
ганизационной структуре, бизнес-процессах, системах мотива-
ции, корпоративной культуре. И чем чаще это происходит, тем
сильнее может быть сопротивление изменениям со стороны со-
трудников. Обычно сопротивление усугубляется еще тем, что ру-
ководство реагирует на ситуацию прямо противоположно тому,
как надо бы.
Нередко сотрудники начинают сопротивляться, когда происхо-
дит смена руководителя. Они привыкли к одному стилю управле-
ния и на первых порах бессознательно ожидают именно такого.
А когда стиль нового шефа не отвечает их ожиданиям, ему ока-
зывают сопротивление.
Пример. В отдел развития пришел новый руководитель. Он был

третьим за два последних года. Сотрудники привыкли к смене
руководителей и реагировали привычным образом. Выслушива-
ли планы руководителя, соглашались, а на деле все делали так,
как им было выгодно и комфортно. Новый руководитель сначала
радовался тому, что ему никто не возражает. Потом стал заме-
чать, что ничего не меняется. Через месяц он перестал что-либо
говорить сотрудникам и старался делать все сам. Спустя 3 месяца
после работы оставался только руководитель. Работа отдела раз-
валивалась, поскольку сотрудники не знали, что делает их шеф,
а он не доверял своим подчиненным. В итоге через год дирекция
компании в очередной раз сменила руководителя.
125
Для сравнения приведем другой пример поведения руководите-

ля, прямо противоположный.
В департамент ремонтных работ на заводе пришел новый

начальник, который до этого работал в другом городе и на
другом заводе. Он не знал всех особенностей общения в кол-
лективе. И первое, что он сделал, — уделил время изучению
устоявшихся традиций поведения в департаменте. Ему важно
было узнать положительные и негативные моменты в работе
его заместителей. Только после этого он стал вносить измене-
ния в работу отдела. И всякий раз сотрудники знали, зачем это
делается. Кроме того, их новый шеф особо выделял положи-
тельные традиции коллектива и поддерживал тех, кто прини-
мал его дополнительные предложения.
Три заместителя попытались устроить «тихую забастовку» —

проигнорировать нововведения руководителя. Но это им не
удалось, поскольку тот уделял внимание другим заместителям,
которые поддерживали его, — поощрял их. Через некоторое
время два противоборствующих заместителя сделали для себя
вывод, что выгоднее принимать сторону нового директора.
Правда, один их них — зачинщик сопротивления — написал
заявление об уходе, поскольку в итоге не получил ничьей под-
держки.
Почему стратегия второго руководителя оказалась успешной?
Когда в компании вводятся инновации, сопротивление персона-
ла переменам — практически закономерное явление. Как вести
себя так, чтобы конфронтация быстро сошла на нет? Есть прави-
ло работы с сопротивлением, оно выражается в очень простой
пропорции: 80 % : 20 %.
Что это значит? 80 % своего внимания вы должны уделить тем
сотрудникам, которые вас поддерживают, и только 20 % — тем,
кто сопротивляется. Иначе говоря: «Не кормите крокодилов!»
126
Другими словами, уделяя много внимания сопротивляющим-

ся сотрудникам, вы лишь поддерживаете и усугубляете конф-
ликт (подливаете масло в огонь, подкармливаете крокодилов).
Ведь ваше внимание ограничено, как и ваши ресурсы. Если
значительная часть ресурсов будет израсходована на борьбу
с сопротивлением, то сотрудники, поддерживающие ваши ини-
циативы, недополучат внимания.
А когда сотрудники поймут, что руководитель уделяет больше вни-
мания сопротивляющимся, они неосознанно придут к заключе-
нию: руководство замечает нас только тогда, когда мы не согласны.
Следовательно, сопротивление — хороший способ привлечь к себе
внимание шефа. Другими словами, сотрудники начнут действовать
по правилам привлечения внимания за счет негатива.
Это известный прием поведения трудных подростков. Не полу-
чая необходимого им внимания взрослых, они прибегают к не-
гативным поступкам для привлечения хоть какого-то внимания,
пусть даже отрицательного.
Таким образом, те, кто сопротивляются, ставят своей целью при-
влечь к себе внимание не только руководства, но и других со-
трудников. И если руководитель начинает уделять им слишком
много внимания, то они своей цели достигают. И он тогда не
в силах преодолеть их сопротивление.
Если же руководитель уделяет львиную долю внимания лишь
тем, кто поддерживает инициативы и нововведения, а сопро-
тивляющихся отмечает только тогда, когда те действуют так, как
ему необходимо, то происходит ослабление сопротивления. Оно
перестает подпитываться ресурсами руководителя и вниманием
других сотрудников.
При этом руководитель может действовать эффективнее, если
будет:
• видеть происходящее как систему в целом;
• не принимать все на свой счет;
• стараться не выглядеть озабоченным;
127
• сохранять выбранное направление;

• оставаться в контакте со всеми сотрудниками, в том числе
с сопротивляющимися;
• контролировать процессы;
• четко соблюдать границы своих обязанностей и границы
обязанностей сотрудников.
Если все это вы будете использовать в своей работе с сопро-
тивлением, то ваши нововведения будут внедряться намного
быстрее.
Итак, мы разобрали три вида конфликта, которые в вашем кол-
лективе следует купировать. И если вы начнете действовать по
предложенным здесь правилам, то продвижение ваших сотруд-
ников к команде пойдет гораздо быстрее. И даже если вы не со-
бираетесь делать команду, такой подход к конфликтам позволит
значительно улучшить атмосферу в вашем коллективе. Сотруд-
ники будут меньше конфликтовать, наладится хорошая рабочая
коммуникация.
Групповые конфликты в развитии команды
Эффективность
группы
100
90
80
70 Спор
60
50 Объединение
40 «против»
Сопротивление Конфликт
30 перехода
изменениям
20
Межличностный
10 конфликт
Объединение Рабочая Переход Перераспределение Командная Повышение Распад

группа настройка потенциала
Этапы
128
А теперь поговорим о конфликте переходного этапа. Для нача-

ла вспомним этапы развития команды и место этапа перехода.
На уже знакомом вам графике мы отметили характерные виды
конфликтов. График показывает, что первые три конфликта,
которые мы уже разобрали, характерны для первых двух этапов
развития — подготовительных к команде.
Конфликт переходного этапа

Это очень важный конфликт, он необходим для создания команды.
На протяжении двух подготовительных этапов — объединение
и рабочая группа — вы держали сотрудников на уровне под-
чинения. Вы решали, куда нужно идти, зачем надо туда идти
и как это осуществить. Сотрудники лишь исполняли это. Но если
вы не собираетесь останавливаться на этом, а хотите создать
команду, вам пора «отпустить» сотрудников. На этапе перехода
по-прежнему вы определяете, куда нужно идти, зачем туда идти,
но как именно это осуществить, должны решать уже сами со-
трудники. Поэтому все правила, которые вы применяли до сей
поры, начнут разрушаться, а ваш стиль управления постепенно
будет меняться на стиль модерации.
Помните, когда мы рассказывали об этапах развития команды,
мы приводили в пример три существенных момента в изменени-
ях правил. Сначала сотрудники действуют по правилам, спущен-
ным сверху, потом правила разрушаются и формируются новые,
уже внутри команды.
Переходный этап — это значимая стадия развития, на которой
практика спускаемых сверху правил уходит в Лету. Но этот про-
цесс должен быть управляем, и вам следует понимать, как он
происходит и что вам, руководителю, нужно делать.
Когда пора «отпускать» сотрудников? Это важный вопрос.
Тогда, когда они уже привыкли к правилам, спущенным сверху,
работают по ним и эти правила начинают их ограничивать
129
в развитии. Другими словами, когда им становится уже скуч-

но работать в таком режиме, а у вас есть командные задачи,
которые нужно решать. Если сотрудники постоянно работают
в команде и каждый день решают командные задачи, то этот
момент наступит достаточно быстро — буквально через 2 не-
дели после объединения сотрудников. Если же сотрудники объ-
единены под командные задачи, но при этом выполняют и свою
основную работу, тогда они собираются намного реже — 1 или
2 раза в неделю. В этом случае потребуется больше времени для
перехода. Как правило, около месяца, а иногда и больше. Все
зависит от того, насколько часто сотрудники собираются вме-
сте и сколь директивно вы управляете ими, то есть насколько
жестко вы диктуете свои правила работы и организуете рабо-
ту своих сотрудников. Чем более авторитарен ваш стиль, тем
дольше ваши сотрудники задержатся на первых двух этапах
развития команды.
Что происходит, когда вы передаете команде решение
командной задачи? Сотрудники не привыкли, чтобы вся от-
ветственность за результат была на них. Обычно вся ответ-
ственность или часть ее лежит на руководителе. Поэтому
в самом начале перехода они испытают некоторую дезоргани-
зацию в своей работе, а затем перейдут на перераспределение
ролей внутри команды. Начнут выделяться внутренние лидеры,
которые будут пытаться устанавливать свои порядки. Решение
командной задачи будет сильно тормозиться, поскольку на
этапе перехода сотрудники нередко отстаивают свои решения,
а не лучшие: проявляют амбиции и защищают их. В группах
начинается раздор и хаос, что пугает руководителя. И первое
ваше желание будет все прекратить. Часто так и бывает. От-
пустили — получили «базар» — прекратили. И все вернулось
в привычное русло. Ваши сотрудники чуть ступили на этап пе-
рехода и тут же, с вашей помощью, вернулись на привычный
для всех этап рабочей группы.
130
Помните, в главе об этапах развития мы проводили аналогию

с преодолением самолетом звукового барьера? Увы, не все руко-
водители это выдерживают.
Важно понимать, что состояние «базара» — это важный момент
в развитии вашей команды. В процессе всеобщего перекрики-
вания друг друга, отсутствия понимания и принятия позиций
коллег как раз и происходит слом правил. Сотрудники начинают
проявлять себя и одновременно выявляют свое неэффективное
поведение. Конфликт переходного этапа происходит одинаково
в совершенно разных группах.
Выяснение отношений между сотрудниками характеризуется
их склонностью относить на свой счет даже общие высказыва-
ния, воспринимать как оценку себя. Проявляющиеся группо-
вые эффекты воспринимаются как личная обида. При обсужде-
нии сотрудники не держат цель: отклоняются на другие темы,
увлекаясь ими. Любые предложения членов группы остальные
воспринимают негативно или не слышат. Если что-то в предло-
женном непонятно, то идею сразу отбрасывают, без уточнений.
И вот кто-то другой начинает вносить свое предложение. Таким
образом, группа выдвигает много разных предложений на одну
тему, но они до конца не прорабатываются. У сотрудников во
время обсуждения нет общей терминологии, общего языка. Чле-
ны группы могут говорить об одном и том же, но выражать свои
мысли разными словами. Понимание друг друга осложняется,
возникает несогласованность и раздражение оттого, что до дру-
гих участников обсуждения не доходит смысл сказанного.
Если такое обсуждение затягивается и не переходит в более эф-
фективное общение уже на другом уровне, то сотрудники начи-
нают уставать. И тогда появляется еще один очень интересный
эффект, о котором вам следует знать заранее. Сотрудники сами
пытаются вернуться в привычное поведение — на этап рабочей
группы. Они будут обращаться к вам, чтобы вы взяли управление
в свои руки, как было прежде. Если вы не поддадитесь на про-
вокацию, то они начнут сами устанавливать некие рамки. Будут
131
стремиться ограничить себя внешними правилами, вроде: «гово-

рим по очереди», «поднимаем руки». Они хотят таким образом
уйти от утомившего всех хаоса. Но когда они принимают подоб-
ные правила, процесс обсуждения и вовсе тормозится, поскольку
теперь коллеги больше следят за соблюдением правил, нежели
думают о вариантах решения командной задачи. И есть риск,
что помучив себя некоторое время таким манером, группа снова
вернется к неконтролируемому обсуждению.
Иногда они догадываются выбрать внутреннего руководителя,
чтобы он управлял обсуждением. Но если во время разборок вну-
тренние лидеры дрались за власть в группе, то теперь, возможно,
никто из них не захочет брать на себя роль руководителя. Они
понимают, что будут крайними: именно на них участники сва-
лят всю ответственность за исход работы.
Такие попытки ухода от «базара» группа предпринимает доста-
точно часто. И требуется немного переждать, чтобы сотрудники
поняли, что эти действия неэффективны.
Хаос прекращается самопроизвольно, когда участники накапли-
вают опыт неэффективного общения и начинают сами себя ре-
гулировать. Кто-то из них наконец обращает внимание на цели,
ради которых они собрались. Кто-то предлагает выслушать инте-
ресные предложения. Выделяются сотрудники, которые готовы
следить за регламентом. Группа постепенно переходит к команд-
ному обсуждению, т. е. участники принимаются регулировать
свое поведение не формальными правилами, а теми, которые,
возникая стихийно, приживаются в команде.
Этот процесс можно ускорить, если после каждого неэффективно-
го обсуждения вы будете задавать вопросы о том, что происхо-
дит в команде и как она работает. С помощью таких вопросов вы
будете ускорять в команде анализ собственного поведения и вы-
деление эффективных и неэффективных моментов в общении.
Вот пример обсуждения, которым вы можете воспользоваться
на этом этапе.
132
Как вы оцениваете продуктивность работы своей команды
(по 10-балльной шкале)? Выведите общекомандную оцен-
ку и расскажите, почему она такая.
Обсуждение работы команды.
1. Опишите, как проходило взаимодействие в вашей команде

во время обсуждения. Как пришли к этой цифре?
2. Всегда ли при обсуждении вы работали в едином понятий-

ном поле? Все понимали термины одинаково? Как это про-
исходило?
3. Что вы считаете необходимым изменить / скорректиро-

вать в нашем взаимодействии для того, чтобы сделать его
эффективнее?
С помощью этого приема вы достаточно быстро выведите свою

команду из конфликта этапа перехода.
Резюме
Вы узнали о трех видах конфликтов, которые чаще всего про-
являются на этапах объединения и рабочей группы. Получили
приемы управления и купирования этих конфликтов. Опреде-
лили основные отличия конфликтов в группе и конфликта пере-
ходного этапа. Теперь вы можете управлять всеми групповыми
конфликтами, которые в том или ином виде возникают в ваших
группах.
Глава 7
Как добиться от команд

максимального качества
Как развивать команду, чтобы она находила лучшие ре-

шения рабочих задач? Как во время обсуждений перейти
к согласованию единой терминологии? Как применять
технологию «Сэндвич» на всех этапах развития команды?
Итак, мы с вами преодолели конфликт переходного этапа. Ваша
команда вышла на новый уровень. Вы сразу узнаете об этом —
поведение ее членов очень резко изменится. Появится ценность
команды, каждый ее участник будет значим для других. Когда
они будут обсуждать что-либо, то будут интересоваться, все ли
поняли, кто еще хочет что-то добавить, все ли согласны. И это
будут не формальные слова, ничего не значащие для участников
рабочей группы. Это будут уже слова, наполненные смыслом, по-
скольку сказаны они будут в команде. Помните, мы различаем
рабочую группу (два первых этапа развития группы) и коман-
ду — дальнейшие этапы, начиная с перехода, но при условии,
что команда успешно преодолела конфликт перехода и вышла на
этап перераспределения.
Этап перераспределения
Только на этапе перераспределения в команде возникают реаль-
ные представления о том, чего можно ожидать от каждого. Поче-
му лишь на этом этапе? Потому что члены команды раскрылись
во время конфликта перехода. Они тогда были как на ладони.
Каждый проявился, пусть и не всегда с лучшей стороны. Но это
коснулось всех. Это подтверждает известная жизненная му-
дрость: чтобы друг стал закадычным, с ним нужно пройти огонь,
воду и медные трубы. А те, с кем вы не пережили что-то важное
или трудное, остаются для вас просто знакомыми.
Так и в команде. Члены команды на этапе перехода «съели вме-
сте пуд соли». У них появились общие воспоминания, они рас-
крылись друг перед другом и поэтому стали ценными друг для
друга. В то же время каждый теперь знает, на что способен дру-
гой, как он может меняться и чего от него ожидать. Каждый по-
нял, что можно говорить, а что не стоит. В команде появляется
тактичность, но не поверхностная, а глубинная, основанная на
более полном взаимопонимании.
135
И распределяются роли… Но не жестко, как это иногда делают

сверху, — по результатам тестов в коллективах. Например, тест
по Бэлбину. Известный подход, но как раз он и не дает возможно-
сти создать команду. Представляете ситуацию: вы на первых двух
этапах рабочей группы провели сотрудников через тест по Бэлби-
ну, выяснили, кто и какую роль может играть, и сделали для себя
вывод о каждом сотруднике на все времена. В общем, получили
эффект ореола, когда поверхностное суждение, или ярлык, закре-
пляется за человеком на длительное время. Жестко закрепленные
роли останавливают развитие группы, поскольку сотрудники на-
чинают их придерживаться во время обсуждений, и вывести их на
свободное обсуждение удается с большим трудом.
На этапе перераспределения в команде определяются функцио-
нальные роли каждого, которые могут гибко меняться в зависи-
мости от задания. Даже если выделяется неформальный лидер,
то он будет не один. В команде возникает ситуационное лидер-
ство: в зависимости от того, чего ожидают от лидера, им стано-
вится тот или другой член команды. И, что самое для нас цен-
ное, команда уже знает, кто и на что способен, гораздо лучше,
чем прежде. Например, если нужна экспертиза, то команда про-
сит взять управление более сведущего в данном вопросе члена
команды. Если нужна организация и структурирование работы,
т. е. модерация, то, как правило, это роль не одного члена
команды. Ее стараются передавать друг другу. Происходит еще
и дополнительное обучение.
На этапе перераспределения команда начинает постепенно осоз-
навать свои новые правила поведения. Появляется более осмыс-
ленный подход к выполнению заданий и задач. В первую очередь
члены команды разбирают суть задания, какие результаты нуж-
но получить, уточняют множество деталей.
Заметим, что рабочие группы такого не делают. Они стараются
как можно быстрее взять задание, чтобы броситься его поскорее
выполнить. Это происходит из-за разницы в оценках. В рабочей
группе оценку ожидают от руководителя, сверху. Там часто пра-
вит бал эффект группомыслия: давайте быстро выполним пору-
136
Глава 7. Как добиться от команд максимального качества
чение и сдадим руководителю. Сотрудники не воспринимают

еще поручение как свое. Они работают на кого-то.
В команде задания воспринимают уже как собственные, команд-
ные. Члены команды не спросят руководителя, верно ли они сде-
лали. Они сначала досконально разберут это внутри команды,
чтобы быть готовым к дополнительным вопросам.
К следующему этапу — этапу командной настройки — команда
переходит очень плавно, этого можно даже и не заметить. Она
продолжает работать, и уже не возникает вопроса: «Мы команда
или нет?»
Иногда задача уже выполнена, а команда так и не достигла этапа
повышения потенциала. И это нормально. Разные по длитель-
ности командные задачи предполагают и неодинаковое продви-
жение команды по пути к совершенствованию работы.
Но зато следующую командную задачу команда начнет выпол-
нять намного быстрее и достигнет этапа повышения потенци-
ала. На этом этапе члены команды начинают искать более эф-
фективные пути решения задачи. Например, задаются вопросом,
нельзя ли ускорить работу, распределив составные части задачи
между малыми группами внутри команды. Приведем пример,
как эту задачу решала созданная нами команда.
Они распределили задания между тремя подгруппами: в каж-

дой подгруппе было по 2–3 сотрудника. После этого коман-
да задалась вопросом: «А по каким правилам будут работать
эти малые подгруппы? Будут ли они отличаться от правил,
сложившихся в работе всей команды?» Обсудили, что нужно
будет не только найти необходимую информацию и структу-
рировать ее в малых подгруппах, но и подготовить доступную
передачу ее всем остальным. Кроме того, подгруппы в процес-
се работы должны были взаимодействовать в своем режиме,
отличном от общих сборов команды. Решили, что подгруппы
будут договариваться и собираться дополнительно, между ко-
мандными сессиями, для обмена собранной информацией и ее
уточнения.
137
Как вы видите из этого примера, отличие работы команды от ра-

бочей группы в том, что они не бросились сразу выполнять наме-
ченное задание. Они сначала обсудили, как его лучше выполнять,
предварительно структурировали и согласовали свою работу.
Приведем еще два примера выполнения задачи в рабочей группе
и в команде.
Пример выполнения задачи в рабочей группе. IT-компания

длительное время работает на российском рынке. Хорошо су-
ществовала на заказах, которые приносил компании ее вла-
делец. Он входил в крупные сообщества, имел влиятельных
друзей. Но времена изменились, влиятельные друзья нача-
ли уходить на пенсию или в другие компании. Заказов стало
меньше, а о выходе на рынок с новыми предложениями никто
не думал. Наступил момент, когда идеи новых продуктов и их
продвижения стали для компании жизненно необходимы. Ме-
неджер по персоналу предложил подобрать наиболее актив-
ных и профессиональных сотрудников, сделать из них проект-
ную команду. Однако все нагрузки на сотрудников, которые
вошли в эту проектную команду, оставили прежними. Таким
образом, эта «команда» собиралась только тогда, когда дирек-
тор по развитию или менеджер по персоналу инициировали
эти сборы. Между собраниями члены проектной группы ниче-
го не делали и приходили с отмазками — работы было много,
не знали, где найти информацию, и т. п. В итоге гора родила
мышь, и через 6 месяцев на стол владельца лег документ об
усовершенствованиях внутри компании такого рода: поста-
вить кофе-машину, добавить кулеры и т. п. Основная цель
проектной группы — создать конкурентоспособный продукт
для внешнего рынка — даже не рассматривалась. В результате
команда была распущена, а владелец сделал вывод, что сотруд-
ники компании этот вопрос потянуть не могут.
Зависело ли решение этого вопроса от квалификации сотрудни-

ков? Скорее всего, нет. Приведенный пример ярко иллюстриру-
ет несколько проблем, характерных для многих компаний.
138
1. Сотрудники компании не ощущали себя партнерами по биз-

несу. Их собирали, им напоминали, заставляли отчитываться.
Они остались на уровне исполнителей, да еще и с добавленны-
ми задачами, за которые им не платили.
2. Цели и задачи были поставлены неточно, расплывчато, и со-
трудники их не уточнили. Они решили, что все поняли, и ста-
ли делать что-то свое, отличное от того, что требовалось.
3. Руководители полагали, что если они объединили сотрудни-
ков, значит сразу должна возникнуть команда. И ожидали от
группы командных действий и решений. Но на практике ни-
чего не было сделано для создания команды.
Пример выполнения задачи в команде. Та же IT-компания,

но после создания в ней команды. Была образована творческая
команда из руководителей разных департаментов и професси-
оналов, требуемых для экспертизы бизнес-предложений по
новому продукту для внешнего рынка. Команду формировали
постепенно. Сначала подобрали членов команды с учетом всех
необходимых функций для создания нового бизнес-продукта.
Затем провели обучающую бизнес-сессию (то есть на этапе
разработки командных задач ее участники получают сведения
о групповых эффектах, групповой динамике, технологиях об-
щения в команде — узнают то, о чем мы рассказываем в этой
книге. И все, чему они обучились на бизнес-сессии, они сразу
и применяют в практике выполнения задачи). Во время двух-
дневной бизнес-сессии команда вышла на этап перераспреде-
ления. А дальнейшее ее развитие происходило уже в процессе
работы над поставленной задачей.
Интересен отзыв об ощущениях перехода в команде. Цитируем его:
«Очень интересная реакция на самом деле внутри людей. Сна-

чала никто не понял, что это было и почему было так (но было
круто, и все остались в эмоциональном заряде и впечатлениях).
А с течением времени народ слегка удивленно понимает,
139
что за час мы успеваем пройти и отработать ряд вопросов, ко-

торые раньше вообще не двигались годами, причем отрабаты-
ваем по мелким шагам.
Первая самостоятельная сессия была смешная — наметили
планов громадье, и никто не осознал, что за час не успеем. Те-
перь научились укладываться в регламент и формулировать
задачи на период между сессиями дробно и адекватно по вре-
мени и загрузке. Типа мелкими шагами, но туда, куда надо».
Команда собиралась на командные сессии (подробно о команд-

ных сессиях в главе 8) раз в неделю. И этого хватило, чтобы через
два месяца были предложены, полностью подготовлены и описа-
ны несколько новых продуктов для вывода на внешний рынок.
Теперь вам наверно понятны отличия результативности рабочей
группы и команды. Первые результаты вы начнете получать уже
на этапе перераспределения.
Вы как руководитель команды

Мы уже говорили, что ваш стиль управления тоже будет посте-
пенно меняться. Без этого никак! По мере того, как ваша коман-
да становится самостоятельной, вы переходите на стиль модера-
ции, т. е. начинаете руководить с помощью вопросов. И такие
вопросы могут быть самыми разными. Поверьте, этот стиль ру-
ководства очень результативен тогда, когда вам нужно, чтобы со-
трудники принимали решения самостоятельно, когда вы хотите,
чтобы они проявляли креативность и активность. И вы их сти-
мулируете не просто советовать, как следует делать, а задавать
дополнительные вопросы, чтобы находить лучшие решения.
В помощь вам приводим очень полную таблицу вопросов моде-
рации, которые вы можете ставить перед членами команды по
самым разным поводам. Постарайтесь постепенно приучать себя
задавать такие вопросы. Начните переходить на новый стиль
управления уже на этапе рабочей группы. Сотрудники должны
140
постепенно привыкать к тому, что вы не указываете, как надо,

а даете им возможность найти решения самостоятельно.
Известно, что когда человеку приказывают, он запускает защит-
ную реакцию, стремясь проверить: «А может, это не сработает,
и почему именно так я должен делать?» Если же ему задают во-
прос: «Как по-вашему, нельзя ли это сделать по-другому? Что вы
можете предложить, чтобы работа ускорилась?», он начинает об-
думывать свои решения. Скорее всего, после обсуждения и уточ-
нения они не будут отличаться от того, что вы хотели приказать,
но сотрудник будет воспринимать их как свои и благодаря этому
будет отстаивать и выполнять очень старательно.
Вопросы для модерации командной сессии
Для чего
Вид вопросов Вопросы
применяются
Уточняющие Эти вопросы помога- • Что нам нужно решить?
вопросы: Что? ют собрать нужную • Какая информация нам
Какой? Где? информацию, потребуется?
Когда? Как? Кто? с которой предстоит • От кого/чего зависит
работать. Они помо- решение этой проблемы?
гают активизировать • Кто будет принимать
работу группы решение?
• Когда у нас
окончательный срок?
• Как мы это будем делать?
Вопросы Они помогают удер- • Мы идем в нужном
прояснения жать фокус внима- направлении?
цели/задачи ния сотрудников • Это работает на нашу
на ключевой цели, цель?
возвращают к сути • Что мы сейчас обсуждаем?
обсуждения • Это приближает нас
к цели/к решению
задачи?
• Это продвинет нас
в понимании проблемы?
• Не отклонились ли мы
от цели нашего
обсуждения?
141
Для чего
• Какие задачи мы сейчас
решаем?
Вопросы Эти вопросы помо- • Я правильно понял?
вежливости гают создать необхо- • Я правильно записал?
димое поле безопас- • Как мы запишем?
ности, доверия для • Здесь все понятно?
участников сессии • Что еще можно записать?
и очень важны для
модератора сессии
Активизирующие Помогают найти • Что еще можно
вопросы больше вариантов предложить?
принимаемых • Что еще можно сделать?
решений • Что можно изменить?
• Какие есть еще варианты
решения?
Вопросы- Помогают посмо- • А если предположить,
предположения треть на обсуждае- что…?
мую проблему • Какие новые тренды
с разных сторон, могут появиться на рынке
увидеть новые ори- в ближайшее время?
гинальные варианты • А что если у конкурентов
ее решения появится новый продукт?
• Что мы можем еще
сделать, кроме того, что
уже есть?
• Каков наилучший
вариант решения?
• А что если применить
иные подходы?
Поясняющие Помогают уточнить • Как вы объясните ваше
вопросы конкретные шаги предложение группе?
решения проблемы, • Обоснуйте, пожалуйста,
наметить алгоритмы свое предложение
ее решения • Как вы собираетесь
это сделать?
• Что нужно предпринять,
чтобы решить эту
проблему?
• Что вы имеете в виду?
• Как это можно
осуществить?
142
Для чего
• Каким еще образом
можно решить проблему?
• Какой вариант решения
наилучший?
Резюмирующие Используются для • Мы пришли к согласию
вопросы подведения итогов по этому вопросу?
сессии, принятия • Все согласны с этим
общего решения, решением?
выявления согласия • Всех устраивает это
или несогласия с предложение?
решениями • Кто против данного
решения?
• Есть ли еще добавления?
• Мы ничего не упустили?
После того, как вы освоите управление через вопросы, мы можем

перейти к технологии «Сэндвич» (Sandwich).
Технология Sandwich
Позволяет уточнять термины во время обсуждений, обращать
внимание не только на содержание обсуждения, но и на то, как
при этом сотрудники взаимодействуют между собой.
Как происходит привычное обсуждение на этапе рабочей груп-
пы, например, на совещании или планерке? Задается проблема,
которую нужно решить. Среди сотрудников возникает несколько
мнений. Они начинают спорить между собой. Иногда спор пере-
растает в настоящий базар, когда все пытаются перекричать друг
друга и никто никого не слышит. В этот момент руководитель
останавливает обсуждение и, как правило, делает свой вывод.
Уже на этом этапе можно готовить сотрудников к командной
коммуникации. Это поможет управлять конфликтом переход-
ного этапа, и сотрудники намного быстрее будут развивать ко-
мандный потенциал. Даже если вы не будете создавать команду,
143
технология Sandwich улучшит коммуникацию между сотрудни-

ками, а вы расширите свои приемы управления.
Разберем, почему сотрудники во время обсуждений не слышат
и не слушают друг друга, из-за чего возникает непонимание, за-
частую на пустом месте. Вроде бы все говорят об одном и том же,
а договориться не могут.
• Первое, из-за чего это происходит, — отсутствие привычки
уточнять термины: что именно каждый из говорящих пони-
мает под тем или иным термином. От этого возникает непо-
нимание. Спорят по поводу некоего термина, но каждый под
ним подразумевает разный смысл.
• Второе — однолинейность. Все находятся в одном поле, инфор-
мационном. Обращают внимание только на то, что говорят,
но не на то, как это говорят и что на самом деле хотят показать.
Например, на планерке обсуждают, как организовать отчет-

ность разных подразделений. Присутствуют руководители
подразделений и главный бухгалтер, которому эта отчетность
и нужна. Важно, чтобы подразделения ее сдавали не одновре-
менно, а по определенному плану. Иначе бухгалтерия захлеб-
нется в наплыве сведений.
Главный бухгалтер предлагает свой план-график сдачи отчет-
ности, но присутствующие руководители подразделений с ним
не согласны. Каждый из них настаивает на том, чтобы его под-
разделение сдавало отчетность не первым. Каждый уверяет,
что не успеют подготовить необходимые данные. Хотя если
бы они спокойно проанализировали сроки, то увидели, что
все успевают. Но для руководителей в этот момент важна не
информация. Им важно показать, кто отстоит более выгодные
сроки для своего подразделения. Начинают проявляться амби-
ции, а не анализ ситуации. Однако на этот второй слой обсуж-
дений никто не обращает внимание. В итоге на планерке так
ничего и не решается. Главный бухгалтер прекращает планер-
ку словами: «Я подойду к генеральному директору, и мы с ним
решим, кто и когда будет сдавать отчетность».
144
Для решения этих проблем и была создана технология

«Sandwich». В чем она заключается?
• Руководитель начинает обращать внимание на термины, по
поводу которых не могут договориться. В этом случае вам
нужно остановить спор и предложить каждому сформули-
ровать, что он понимает под той или иной терминологией.
А еще лучше — записать это. Вы удивитесь, но после такой
остановки часто происходит своего рода прозрение, и сотруд-
ники быстро договариваются. Они начинают понимать, что
спорили об одном и том же, но называли это разными словами.
Или не могли договориться только потому, что каждый из них
под одним и тем же термином понимал разное.
• Второй момент — это приучение сотрудников к тому, чтобы
они останавливались если возникает «базар». Для этого вам,
руководителю, достаточно задать один короткий, но очень
важный вопрос: «А что сейчас в группе происходит?»
Этот вопрос отрезвляет конфликтующих или «базарящих». Он
дает передышку, позволяя сотрудникам обратить, наконец, вни-
мание не только на то, о чем они спорят, а на то, как они спорят.
Очень полезно в этот момент дать понять сотрудникам, что ни-
кто из них друг друга не слышит. Спросить, какую проблему они
решают и какими способами.
В итоге мы получаем последовательную схему принятия реше-
ний.
1. Информация — о чем говорим? Приучаем уточнять терми-
нологию для того, чтобы говорить на одном языке и быстрее
понимать друг друга.
2. Обратная связь — что происходит? Задаем этот вопрос, что-
бы перейти от спора по поводу информации к анализу поведе-
ния сотрудников.
3. Анализ — что на самом деле делаем? Просим сотрудников
проанализировать, как они обсуждали, принимали решение.
145
Что мешало, а что помогало им в этом? Какие групповые

эффекты проявлялись во время обсуждения?
4. Информация — как говорим? Выводим сотрудников на уро-
вень, когда они анализируют свое обсуждение с двух позиций:
информационной и поведенческой. В этом случае ваши сотруд-
ники будут договариваться гораздо быстрее и эффективнее.
Вы сможете все это проделать, лишь если возьмете на себя роль
модератора. Это значит, что вы будете управлять процессом об-
суждения, не вовлекаясь в него. В противном случае вы не смо-
жете замечать ошибки, возникающие в обсуждении, и вовремя
управлять поведением своих сотрудников.
Графически это выглядит так.
Технология Sandwich
Кратко вопросы выстраиваются в таком порядке:

• Что вы сейчас делаете и зачем (для чего)?
• Что сейчас происходит в группе?
146
• Каких целей на самом деле достигаете?

• Что следует делать по-другому и почему?
Резюме
Вы узнали, как изменяется коммуникация на этапе перераспре-
деления. Какие вопросы помогут вам перейти от традиционно-
го руководства на уровень модерации и почему это так важно
в управлении командной коммуникацией. Получили подробное
описание технологии «Sandwich», которая включает уточнение
терминологии и обсуждение работы команды на двух уровнях:
информационном и коммуникационном.
147
Глава 8
Как контролировать
работу команд
Как и когда лучше начинать командные сессии и почему

их нельзя смешивать с другими планерками и совеща-
ниями? Как готовиться к командной сессии? Каким об-
разом ее проводить? Как передавать активность сотруд-
никам на командной сессии?
Командные сессии — это основа в создании командной ком-
муникации ваших сотрудников. Когда вы делаете команду,
ее члены должны собираться для обсуждений поставленных пе-
ред ними задач. И нельзя смешивать ваши привычные планерки,
совещания с этими сборами команды. Давайте рассмотрим эти
отдельные сборы — командные сессии, чем они отличаются от
всего, к чему привыкли ваши сотрудники.
Структура командной сессии

Командная сессия начинается с ее подготовки. Что вам нуж-
но будет сделать, прежде чем начать проведение первой
командной сессии? Начните с формулировки цели и выделения
в ней командной задачи, под которую будете собирать команду.
(Об этом мы подробно говорили в главе 2. Прочтите еще раз эту
главу, особое внимание обратите на те цели и задачи, которые
вы в ней написали. Здесь вы можете их повторить, но лучше все-
го написать новые.)
Наша рекомендация: обязательно записывайте цели и задачи.
И когда вы согласовываете цели и разбираете формулировки за-
дач вместе с членами команды, их тоже нужно записывать. (Луч-
ше всего на флипчарте, чтобы всем было хорошо видно, и так
удобнее править, вносить дополнения в формулировки.) В са-
мом начале формирования команды введите правило: как мож-
но больше наглядности в работе. В месте сбора команды обяза-
тельно должны стоять флипчарт и лежать маркеры.
Вспомним еще раз материал второй главы: бизнес-цель может
быть записана общими словами — лишь бы сотрудники понима-
ли генеральное направление, куда нужно двигаться. А вот задачи
должны быть точными и соответствовать по возможности техно-
логии SMART (см. главу 2).
Итак, выберите бизнес-цель, которая актуальна для вас сейчас.
Запишите ее.
149
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Как мы отличаем командную задачу от некомандной? По кри-
териям, перечисленным ниже. Проверьте, подходит ли под эти
критерии выделенная вами командная задача.
• Участие в реализации всех или нескольких членов команды.
• Выработка общего подхода к реализации задачи.
• Наличие взаимодополняемых навыков при ее реализации.
• Командный контроль достижения задачи.
• Командная ответственность в достижении задачи.
И обратите внимание на требования к самой командной задаче:

• сформулирована по технологии SMART;
• включает информацию, в каком виде должно быть решение;
• обсуждена с командой с уточнением формулировки.
А теперь в рамках выбранной вами бизнес-цели выделите одну

командную задачу, для выполнения которой вы будете подби-
рать состав команды. Запишите ее.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Запишите отдельно, в каком виде вы ожидаете решение этой за-
дачи. Что в итоге команда должна сделать? Составить план ис-
полнения? Найти креативные решения и воплотить их в работе
в виде плана-графика? Чем точнее вы опишете ожидаемый ва-
риант, тем яснее будет команде, к чему нужно прийти и в каков
должен быть результат.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
150
Глава 8. Как контролировать работу команд
Помните, что бизнес-цель остается неизменной, поскольку она,

как правило, опускается сверху. Ее можно обсудить с точки зре-
ния понимания. А командные задачи в рамках бизнес-цели мож-
но уточнять и обсуждать. Ваша формулировка командной задачи
может измениться после обсуждения ее вместе с членами команды.
И может измениться способ ее реализации и форма предоставле-
ния решения. Например.
Бизнес-цель: повысить показатели продаж новым клиентам

на 10 % во втором квартале.
Командная задача, сформулированная руководителем:
найти пути привлечения новых клиентов во втором квартале.
Обобщить и представить это в виде перечня предложений.
Командная задача, уточненная и переформулированная
членами команды: составить список новых каналов выхода
на новых клиентов. Представить это к 20 апреля в виде табли-
цы с обоснованием и прогнозом.
Чем конкретнее будет записана командная задача, тем эф-

фективнее будет работать ваша команда. Поэтому после об-
суждения со своей командой вы можете переписать команд-
ную задачу и указать окончательную форму предоставления
ее решения.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Теперь разберем, из чего состоит командная сессия и как про-

вести самую первую. Предлагаемая таблица помогает очень под-
робно структурировать содержание сессии.
151
Подробный план первой командной сессии

Каждая командная сессия ограничена по времени и длится
не более часа!
Первые сессии следует собирать не реже раза в неделю. По мере
формирования команды ее члены сами будут решать, сколько
раз и когда следует проводить командные сессии. Это будет за-
висеть от их работы над командными задачами между сессиями.
Вы можете по порядку заполнить таблицу, начиная с подготовки
командной сессии.
Структура первой командной сессии
Шаги Содержание Работа руководителя

Подготовка командной сессии
Формулировка Сформулируйте и запишите
цели цель
Формулировка Сформулируйте и запишите
командной командную задачу в рамках
задачи выделенной цели
Прогноз Запишите, что ожидаете от
команды. В каком виде должно
быть предоставлено решение
задачи?
Подбор Составьте список участников
командной сессии для реше-
ния командной задачи. Важно
подбирать членов команды по
навыкам и компетенциям
Организация Запишите дату и время прове-
дения сессии
Информиро- Напишите, как вы будете ин-
вание формировать о сессии выде-
ленных вами сотрудников.
Кто это будет делать? За ка-
кое время до начала первой
сессии?
152

Проведение командной сессии
I этап: роль модератора сессии выполняете вы
Мотивирую- Объясните кратко участникам,
щее начало для чего вы их собрали. Выра-
зите им благодарность за то,
что они пришли и готовы рабо-
тать вместе, в команде.
Составьте краткий план сво-
ей вступительной речи. Она
должна быть краткой и четкой
Согласование Запишите цель на флипчарте.
цели Согласуйте с членами команды
общее понимание цели
Согласование Запишите командную задачу
командной на флипчарте. Озвучьте, в ка-
задачи ком виде вы хотите получить
решение командной задачи
и почему в этом виде
Уточнение Уточните ее понимание вместе
командной с членами команды и запиши-
задачи те еще раз. Уточните, измени-
лась ли форма предоставления
решения. Запишите это
II этап: вы передаете модерацию командной сессии
любому из ее участников
Передача Попросите команду выбрать
активности модератора сессии для записи
команде обсуждения.
Вы можете задать вопрос: «Кто
будет записывать результаты
обсуждения?» и передать мар-
кер члену команды.
Держите паузу! Не выбирай-
те сами! Это должна сделать
команда.
Запишите рядом вопросы, ко-
торые будете задавать команде
для того, чтобы кто-то из них
взял на себя дальнейшую моде-
рацию
153

Управление Поддерживайте групповую дис-
процессом куссию вопросами.
обсуждения Не заменяйте собой модера-
тора! Даже если вы знаете луч-
ше или видите, что команда
ошибается, не давайте советы.
Задавайте вопросы!
Выберите из таблицы вопро-
сов те, которые пригодятся
вам на этой сессии, и запиши-
те их рядом
Оптимизация Просите записать результаты
работы сессии с планом работы, ответ-
ственными и датами на период
до следующей сессии.
Обратите внимание на работу,
сделанную за выделенное вре-
мя (1 час).
Задайте вопрос, как можно оп-
тимизировать работу на следу-
ющей сессии. Попросите моде-
ратора записать предложения
команды. Если команда еще не
готова к оптимизации, оставь-
те это на обдумывание
Окончание Предложите команде обсудить
сессии дату и наполнение следующей
сессии.
Заранее посмотрите свободные
даты для следующей сессии
в своем графике, поскольку вы
тоже должны быть на ней. На-
пишите ее рядом
Что важно отслеживать во время командных сессий
На что Достаточность и распределе-
обращаете ние полномочий и ресурсов.
внимание: Согласование сроков исполне-
ния с учетом рисков.
Критерии качественных резуль-
татов.
Уровень самостоятельности
членов команды
154
Следующие командные сессии проводить уже проще. И каждая

состоит из похожих этапов.
Структура командных сессий

Вступление Ваша модерация начала сес- Спросить у коман-
сии. Обсуждение ситуации; ды, что будем делать,
если члены команды опазды- если члены команды
вают, обращайте сразу на это опаздывают. Какое
внимание! Обязательно при- введем правило?
ходите вовремя! Настаивайте
на том, что начинать работу
можно только в присутствии
всех членов команды, раз вы
работаете командно. Здесь не
годятся лозунги вроде «опаз-
дывающих не ждем», посколь-
ку именно опоздавшие могут
быть носителями важной для
команды информации
Уточнить, Приучите членов команды на- Просите вспомнить
что решено чинать с того, что было наме- и еще раз сформули-
на предыдущей чено на предыдущей сессии ровать
сессии
Проверка Проверка выполнения наме- Команда выясняет,
выполнения ченных действий в промежут- что выполнено, а что
ке между сессиями — важный нет и почему. Но
этап. Передайте модерацию важнее — не поче-
членам команды, чтобы они му не сделали, а что
выясняли, что сделано, а что нужно доработать,
нет и почему чтобы было сделано!
Продолжение Дальнейшее обсуждение Задавайте вопросы,
работы по командной задачи под руко- но не руководите об-
выполнению водством модератора из ко- суждением и распре-
задачи манды. делением работ!
Каждое промежуточное обсуж-
дение должно заканчиваться
распределением работ между
членами команды, сроками вы-
полнения в промежутке между
сессиями
155

Оптимизация За 15 минут до окончания Просите это записать
работы команда должна перейти
к завершению обсуждения
и определению, что именно по-
могало работать, а что следует
улучшить в следующий раз
Окончание Команда должна привыкнуть Только если команда
сессии к традиции окончания каждой об этом забыла, за-
сессии — обсудить дату и по- дайте вопрос, когда
вестку следующей сессии соберемся снова и что
нужно подготовить
Вам важно помнить не только о структуре командных сессий,

но и о создании эмоциональной атмосферы на них. Участники
сессий должны чувствовать себя свободно, комфортно, получать
удовольствие от работы в команде. И все это в первую очередь
зависит от вас!
Принципы проведения командных сессий

Мы обобщили основные принципы проведения командных сес-
сий. Старайтесь возвращаться к ним, как только почувствуете,
что что-то идет не так.
• Создайте у сотрудников ощущение крайней необходимо-
сти их работы и веру в правильность выбранного направле-
ния. Все должны быть убеждены, что перед командой дей-
ствительно стоят значительные и безотлагательные задачи,
и ясно понимать, чего от них ждут.
• Подбирайте членов команды с учетом их навыков и по-
тенциала, необходимых для достижения задач, а не на основе
личностных качеств. Команде нужен взаимодополняемый на-
бор навыков для достижения поставленных задач. Важно най-
ти баланс между сотрудниками, у которых есть эти навыки,
и теми, у кого их нужно развивать. На старте не тратьте вре-
156
мя на правильный подбор людей по личностным качествам.

Многие разовьют требуемые качества в составе команды.
Имейте в виду, что самое эффективное обучение и развитие
необходимых навыков происходит, когда возникает такая по-
требность, — обучение своевременное и индивидуализиро-
ванное, с учетом конкретных потребностей команды.
• На первых встречах с командой будьте особенно хорошо
подготовленными и следите, чтобы ваши слова не расходи-
лись с делом. Постепенно переходите к управлению через во-
просы. Важно, чтобы вы осознавали потенциальное влияние
на участников команды своих слов и действий, прогнозирова-
ли последствия.
• Сводите к минимуму правила: они должны быть четкими
и обязательно выполняться. Например, выключение телефо-
нов во время встреч, конфиденциальность (многое из того, что
обсуждается, не выносится вовне, пока группа это не решила),
ориентация на конечный результат — все действия и предложе-
ния рассматривают с точки зрения того, чего нужно добиться.
Команда призвана контролировать установленные ею пра-
вила, и если они уже не работают на достижение цели, гибко
и оперативно их менять. Правила — это не священные коровы.
Они создаются только для эффективной работы группы.
• Реализуйте ближайшие задачи, ориентированные на эф-
фективность. Начните с амбициозных, но достижимых за ко-
роткое время задач. Пусть команда почувствует свою эффек-
тивность и свои возможности.
• Снабжайте команду свежей информацией и необходимы-
ми ресурсами. Но только теми ресурсами, которые группа не
в состоянии добыть сама. И только той информацией, кото-
рую вы можете найти оперативно и которая влияет на дости-
жение результата.
• Члены команды должны проводить много времени вме-
сте, особенно вначале. Это может быть совместный анализ
157
сводных таблиц, выводы из опросов клиентов, изучение кон-
курентов, обсуждение актуальных вопросов и ближайших за-
дач. Ведь это период, когда команда сыгрывается. Но не обя-
зательно всегда личное общение: оно может осуществляться
в режиме онлайн, но обязательно должны участвовать все чле-
ны команды. Если кто-то из них не участвует по уважительной
причине, остальные участники должны выработать процеду-
ру передачи ему того, что происходило на совещании.
• Занимайте позицию модератора и фасилитатора по отно-
шению к команде. Четко определите свои цели и функции,
а также цели и функции команды. Проверяйте их по ходу ра-
боты. Не влипайте, не служите и не спасайте команду!
Резюме
Мы с вами уточнили, как формулировать цели и согласовывать
командные задачи. Узнали особенности проведения командных
сессий. Заполнили таблицу структуры командной сессии. Полу-
чили приемы передачи активности сотрудникам на командных
сессиях.
Глава 9
Подведение итогов,
проверка ресурсов и готовности
к созданию команды
Проверяем, все ли у нас есть, чтобы начать делать команду.

Еще раз соотносим шаги с реальностью в вашей компа-
нии. Составляем план создания команды. Вы узнаете, как
составляя план, учесть специфику вашей работы. Как
проверить себя, готовы ли вы к командообразованию
Начнем с самого важного – с плана. Вы получили приемы и тех-
нологии создания команд. Однако это все сработает лишь тогда,
когда у вас возникнет единая картина, что именно вы будете де-
лать, — по шагам.
Для этого мы составили для вас пример плана создания команды,
а вы будете его дорабатывать для своего случая. Возможно, вы
прибавите к нему то, что уже наработали в создании команд. Лю-
бые планы и программы должны быть гибкими, так как жизнь
и специфика компании постоянно вносят свои коррективы.
И если вы понимаете стратегию и тактику создания и развития
команды, то легко внесете изменения в свой план.
Обратите внимание, мы оставили правую колонку «Действия»
пустой, поскольку ваши конкретные действия будут сообразны
вашей ситуации, поставленным целям и командным задачам.
Не пишите общих слов. Заполняйте эту колонку реальными дей-
ствиями с вашей командой.
Поэтапный план командной работы
№
Этап Действия
п/п
1 Выбор командных целей
2 Подбор команды под выделенную команд-
ную цель
3 Аудит собственного времени — план еже-
недельных планерок и совещаний вместе
с командой
4 Изменение структуры проведения плане-
рок и совещаний (модерация, групповые
эффекты).
Внедрение визуальных приемов — графи-
ков, общих решений и т. п.
5 Приучение сотрудников к командному
взаимодействию:
160
№
Этап Действия
п/п
•совместное уточнение цели и результата
•согласование шагов достижения цели
•выделение критериев качества
•распределение ответственности и выбор
видов контроля
6 Внедрение новых способов управления
конфликтами
7 Анализ ошибок с выводами (от наказа-
ний — к анализу, чтобы не повторять тех
же ошибок)
8 Поощрение успеха, анализ достижения
9 Рост числа самостоятельных обсуждений
сотрудниками отдельных задач в рамках
поставленной цели
10 Командное выявление необходимых про-
фессиональных навыков для достижения
цели и поиск путей их повышения
11 Введение традиции ситуативного лидер-
ства: выбор ответственных за решение от-
дельных задач в рамках общей цели
12 Обучение умению принимать решения
и оперативно решать проблемы
Теперь проверьте себя, готовы ли вы быть руководителем

команды. Это очень важный момент, поскольку ни один пункт
плана не сработает, если вы не сможете передать сотрудникам
свою активность и принять для себя, что их решения могут ока-
заться лучшие ваших.
Какими навыками должен обладать руководитель команды?
Ниже мы перечислим эти навыки, а вы, пожалуйста, отметьте
рядом с каждым пунктом, есть у вас этот навык или его только
предстоит развить.
161
Глава 9. Подведение итогов, проверка ресурсов и готовности к созданию команды
Профессиональные навыки руководителя команды (РК)
Не
Навык Расшифровка навыка Есть Нет
всегда
Активное РК слышит то, что говорят,
слушание и не привносит свои мысли
в слова участников группы.
Правильное слушание опи-
рается на установку «Мне
очень интересно понять, как
ты видишь ситуацию», а не
«Ты должен по-другому смо-
треть на ситуацию»
Анализ Обобщение и анализ при-
и обобщение дают направление работе
группы, делают ее после-
довательной и осознанной.
РК обучает группу анали-
зу и обобщению и готовит
группу к переходному этапу
в команде
Два уровня РК проводит анализ и обоб-
обсуждения щение работы группы на
двух уровнях: информацион-
ном и поведенческом. Груп-
па должна научиться отсле-
живать и анализировать свое
поведение во время работы
над содержанием
Правило РК постоянно отслеживает
«невлипания» свое эмоциональное отноше-
ние к членам группы, дости-
гает безоценочного состо-
яния. Как только РК лучше
или хуже относится к кому-
либо из группы, он «влипа-
ет» в структуру группы, ста-
новится одним из ее членов.
Это ведет к тому, что РК при-
дется бороться за власть, от-
стаивая свою роль в группе.
162
Не
всегда
На деле у РК нет роли внутри
группы. Он модерирует ее
работу, ведет ее к поставлен-
ным целям
Переформулиро- РК повторяет своими слова-
вание ми утверждения участников
убеждений группы без искажения их
мыслей, с целью более пол-
ного их понимания. Как пра-
вило, подобное повторение
начинается со слов РК: «Пра-
вильно ли я вас понял…»
Вопросы Для РК приоритетны откры-
тые вопросы, побуждающие
к самоанализу. С их помо-
щью можно поощрять даль-
нейшую беседу, получать ин-
формацию, стимулировать
работу группы. Чем короче
вопросы, тем они действен-
нее. Задавайте только один
вопрос и обязательно жди-
те ответа на него. «Кто?»,
«Что?», «Как?», «А это как?»
и т. п. Применительно к раз-
ным ситуациям в группе бу-
дут разные вопросы
Оказание Поддержка РК нужна, когда
дозированной группа переживает кризис,
поддержки пытается меняться и сомне-
вается в плодотворности
и конструктивности своих
усилий. Не следует спешить
на подмогу группе всегда.
Чрезмерная и слишком ско-
рая помощь означает, что
РК не доверяет способности
группы к самоорганизации.
Поддержка участников — это
задача группы, а не РК. Если
РК работает с отдельными
163
Не
всегда
участниками, а не передает
решение группе, то она сни-
жает свою активность и ждет
решений и действий от РК
Модерация РК постепенно переходит от
роли обучающего и помога-
ющего к роли модератора.
Переход начинается на этапе
рабочей группы. Чем боль-
ше участников включаются
в групповое взаимодействие,
тем меньше становится их
зависимость от РК. Сотруд-
ники постепенно переходят
к самоуправлению в своей
работе
Согласование РК помогает группе форму-
целей и задач лировать конкретные цели
и передает поиск групповых
задач. Важен гибкий подход
к групповым задачам, по-
скольку на этапе перераспре-
деления группа их изменяет
Информирование Умение РК вовремя предо-
ставить участникам группы
нужные знания или дать со-
веты, помогающие найти
альтернативные способы по-
ведения
Моделирование РК демонстрирует желатель-
ное поведение в группе сво-
ими действиями, а не поуче-
ниями
Использование Паузы молчания неэффек-
пауз молчания тивны в начале работы груп-
пы — на этапе объединения.
Затем их нужно использо-
вать по возрастающей. Пау-
зы становятся максимально
полезными, начиная с этапа
согласования и далее
164
И несколько важных моментов в работе с командой, о которых

нужно помнить постоянно. Как правило, если что-то с командой
не так, то какой-то момент вы забыли или не уделили ему долж-
ного внимания.
Умение выделить среди множества целей именно команд-
ные. Если нет командных задач, в рамках бизнес-цели команда
как таковая не нужна. Распространенная ошибка полагать, что
команда должна решать командным образом любые цели и за-
дачи. Руководителю на самом деле команда требуется только для
решения ограниченного круга задач, где необходимо взаимо-
действие сотрудников между собой. Всех остальных целей и за-
дач можно достигать привычными некомандными методами.
Поэтому одни и те же сотрудники могут быть участниками ко-
манд, созданных под командные задачи, и одновременно решать
другие задачи некомандными методами. То же относится и к ру-
ководителю: для него руководство командой должно быть лишь
частью его арсенала приемов управления сотрудниками.
Изменение приемов воздействия на сотрудников. В работе
с командой и в команде вы переходите на методы фасилитации
и модерации. Это важный момент — умение руководителя передать
часть решений и взаимодействий внутрь команды, чтобы сотруд-
ники договаривались между собой и сами выдвигали и обсуждали
лучшие способы достижения командной задачи. Фасилитация рас-
пространяется и на управление внутригрупповыми конфликтами
по мере развития команды. Руководитель помогает их преодолеть,
но не решает их за членов команды. Иначе он останется ведущим
и лидирующим и тем самым по привычке будет подавлять инициа-
тиву сотрудников. Команды в этом случае не получится.
Умение делегировать решения в рамках командных задач
внутрь команды. Это умение тесно связно с доверием потен-
циалу групповой работы. Если руководитель продолжает искать
лучшие пути решений за своих сотрудников, не передавая их
группе, то он останавливает развитие команды: самоорганиза-
ции и самостоятельности она не достигнет.
165
Понимание своей функции в команде. Ваша функция: держать

цели, передавая решение задач команде, а также снабжать ее не-
обходимыми ресурсами — теми, которые члены команды сами
добыть не в состоянии. (Это могут быть финансовые, информа-
ционные и другие ресурсы, запрашиваемые командой по мере
разработки и выполнения задач.)
Умение подобрать в команду нужных сотрудников. Подбор
должен в первую очередь опираться на профессиональные навы-
ки, необходимые для выполнения командных задач. Вместе с тем,
по мере работы над этими задачами сотрудники разовьют необ-
ходимые для успешного взаимодействия личностные качества
и умения. При этом члены команды будут самостоятельно и успеш-
но взаимодействовать в рамках командных задач, а также могут
дополнять друг друга, взаимозаменять сообразно требуемым на-
выкам и ролям. Таким образом, в команде выделяются ситуацион-
ные лидеры и гибко меняются роли под ту или иную задачу.
Резюме
В этой главе мы обобщили и структурировали знания о последо-
вательности создания команды и ее развития. Для этого вы за-
полнили план создания команды уже с учетом специфики вашей
компании или подразделения. И — очень важный момент — вы
еще раз проверили себя: насколько повысился ваш потенциал
как руководителя команды. Вероятно, благодаря этому вам уда-
лось выявить навыки, которые еще нужно доработать. И, нако-
нец, вы получили памятку работы руководителя, где выделены
аспекты, о которых нужно помнить всегда.
На этом мы завершаем наше путешествие в мир команды.
И очень надеемся, что наша книга поможет вам в работе со сво-
ей командой.
Однако мы отнюдь не завершаем на этом увлекательное исследо-
вание столь загадочного, сложного и результативного феномена
в общении и взаимодействии людей, каким является команда.
166
Заключение
Cтройная технология создания команд и работы с ними, описан-

ная в книге, оттачивалась годами. Вопросами создания команд
я начала заниматься более 10 лет назад. И сейчас, подводя итоги
сделанному, могу сказать: основная сложность в работе с коман-
дами — это… само слово «команда».
Огромное количество людей понимают его по-своему. Извест-
ные зарубежные авторы сплошь и рядом разнятся в понимании
термина «команда», и их концепции грешат разнобоем. Консуль-
танты, считающие себя экспертами в этой области, в своих пу-
бликациях называют командами любую собранную вместе груп-
пу людей. А что уж говорить о журналистах! Они к командам
причисляют все, что как-то объединено. И, что самое убойное,
по мнению многих, команды могут быть плохими, неэффектив-
ными, деструктивными и т. п.
Получается, что именно понятие «команда» вносит несусветную
путаницу во все, что с этим связано. А пока существует разнобой
мнений, концепций, подходов, увеличивается и вероятность не-
успеха в создании команды. В нее меньше верят. Ее начинают
бояться. Считают, что это очень сложно, или излишне просто,
или чересчур зависимо, или слишком накладно и непрогнози-
руемо. Существует пропасть между совершенно разными мето-
дами создания команд: от личностных подходов (типа: «давайте
всех подружим») до интеллектуальных («давайте вместе придем
к цели»). И чем больше выходит книг о командах, тем больше
нарастает путаница.
Я изучила массу источников – российских и зарубежных, свя-
занных с созданием команды. В них много красивых образов
и рекомендаций. Но очень мало реальных технологий, кото-
рые можно повторить на практике. Когда я стала помогать
167
руководителям в работе с командами, все эти советы оказались
не работающими.
Прежде чем начать делиться своей концепцией создания и раз-
вития команд, я длительное время проверяла ее в деле. Все при-
меры, описанные в книге, реальны и собраны из разных компа-
ний, в которых я создавала команды. Поэтому самым ценным для
меня станет ваш успешный опыт создания и развития команды
с помощью моей технологии и методологии.
Желаю вам удачи!
168
Литература для самостоятельного изучения
1. Бек Д., Коуон К. Спиральная динамика. Управляя ценностя-

ми, лидерством и изменениями в XXI веке. — М.: Best Business
Books, Открытый Мир, 2010.
2. Дотлих Д., Кейро П. Темная сторона силы. Модели поведения
руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса. —
М.: Альпина Паблишер, 2012.
3. Катценбах Дж., Смит Д. Командный подход. Создание вы-
сокоэффективной организации. — М.: Альпина Паблишер,
2013.
4. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: техно-
логия создания самообучающейся организации. — М.: Экс-
мо, 2008.
5. Клеммер Джим. Как создать команду победителей. — М.:
SmartBook, 2009.
6. Колризер Д. Спасти заложника. Как управлять эмоциями,
оказывать влияние на людей и разрешать конфликты. Прак-
тические советы от опытного переговорщика. — М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2014.
7. Ленсиони П. Как решить пять основных проблем коман-
ды. — М.: Альпина Паблишер, 2010.
8. Ленсиони П. Три признака унылой работы. — М.: Альпина
Паблишер, 2010.
9. Логан Д., Кинг Дж., Фишер-Райт Х. Лидер и племя. Пять уров-
ней корпоративной культуры. — М.: Манн, Иванов и Фербер,
2016.
10. Маркуардт М. Правильные вопросы. Эффективный метод
управления. Как лидеры находят оптимальные решения,
задавая вопросы. — М.: Омега-Л, 2009.
11. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капи-
тал пляшет под дудку таланта. — М.: Ман, Иванов и Фербер,
2013.
169
12. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей.
Книга для стратегов и новаторов, для тех, кто меняет пра-
вила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения
устаревших бизнес-моделей и построения предприятий
будущего. — М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012.
13. Сартан Г.Н. Команда. Как создать управляемый коллек-
тив. — М.: Боргес, 2011.
14. Шарма Р. Уроки лидерства. Восемь ритуалов для руководите-
лей с перспективным видением. — М.: София, 2005.
Другие ресурсы
• На сайте www.katarsis.ru вы найдете полезный материал о по-
строении команд и управлении персоналом — в разделах «Ви-
део», «Статьи», «Блог».
• Вы можете стать участником группы на FB «Команды и ли-
деры. Школа Галины Сартан» https://www.facebook.com/
groups/teamsartan/ и оперативно получать новую информа-
цию о лидерстве, создании команд, кейсы успешных проектов
и компании.
• Подписывайтесь на бизнес-канал YouTube «Не как у всех.
Секреты управления от успешных руководителей».
Обратиться к Галине Сартан за консультацией

можно через такие ресурсы:
• На странице ее профиля в Facebook: https://www.facebook.
com/sartangn.
• На странице ее профиля ВКонтакте: https://vk.com/id52143618.
• По электронному адресу info@katarsis.ru с пометкой «для Га-
лины Сартан».
170
Приложение 1
О модерации
Модерация — это метод организации групповой работы с целью

найти решение сложной задачи, требующей совместного вклада
участников. Модерация прямо противоположна прямому управ-
лению с помощью советов, указаний и приказов. И только этим
методом можно сделать сотрудников активными и вовлеченны-
ми в дела компании.
Однако приемы модерации следует применять не всегда. Во всем
нужна мера. Если вы хотите организовать командную работу, то
переходите к модерации, а если хотите, чтобы ваши указания
выполнялись быстро и без обсуждений, то оставайтесь руково-
дителем, который решает, что и как нужно делать.
Какие еще приемы, помимо описанных в книге,

можно использовать во время обсуждений
Цели и задачи — это самое важное в модерации. О них написано
много. Но перед каждой модерацией вам нужно еще раз поста-
вить ясную и конкретную цель и вытекающую из нее задачу для
обсуждения: чего вы хотите от сотрудников, от команды? Напри-
мер, получить максимум идей, вариантов решения той или иной
проблемы. Определить отношение к тому или иному варианту
действий, проекту документа и т. п. Определить приоритеты —
какие шаги необходимо предпринять, чтобы максимально про-
двинуться к достижению главной цели. Сформировать конкрет-
ные планы действий и т. д.
Под достижение каждой цели и задачи можно выбрать опреде-
ленные приемы модерации.
Допустим, вы хотите стимулировать выдвижение новых идей.
Для этого можно применить такой прием.
• Вы выступаете в роли модератора и передаете активность сво-
им сотрудникам.
171
• Обозначьте проблему. Раздайте участникам клеящиеся ли-
сточки. Выделите доску, стену или флипчарт, куда их нужно
наклеивать.
• Попросите каждого участника написать свои идеи. Затем все
сотрудники прикрепляют свои листы на флипчарт или на
стену.
Этот прием активизирует даже пассивных сотрудников. Все
включаются в работу. Вместе с тем вы сглаживаете проявления
конформизма: наиболее активные и статусные участники уже
не давят своими идеями: они, как и другие, пишут свои сообра-
жения на листках. Идеи для начального обсуждения набираются
быстро, так как все участники одновременно заполняют свои ли-
сточки и приклеивают их потом на доску.
• Затем следует обсудить полученные идеи. Это можно сделать
разными способами.
– Можете предложить сотрудникам объединить идеи на лист-
ках по схожести, создав своеобразные кластеры. И пусть
они выделят самые креативные и оригинальные идеи.
– Другой вариант: заранее определить разные тематики
и разбросать идеи по ним.
Возможностей много. Важно понимать, зачем и что вы будете де-
лать с полученными результатами.
• После обобщения поставьте более конкретную задачу: что
в итоге нужно получить? А команда должна найти варианты,
как это сделать.
Руководите с помощью вопросов, а не советов и указаний! Каж-
дое такое мероприятие должно заканчиваться планами конкрет-
ных действий после него. Кто и что будет делать на рабочем ме-
сте? Как это будет внедряться? Что и кто будет дорабатывать?
Как об этом сообщат остальным участникам? Когда соберемся
еще раз, если мы что-то недоделали?
172
Создание комфортной атмосферы в коллективе
Предлагаем вам упражнение, которое поможет сотрудникам

глубже узнать друг друга, значительно улучшить взаимопонима-
ние и атмосферу в группе.
Упражнение
Пусть сотрудники определят, что́ им интересно узнать друг
о друге. Каждый пишет на листке пять интересующих его сфер.
После этого все предложенные темы обобщают в единый спи-
сок (убирая повторы).
Затем надо организовать встречи, посвященные одной выбран-
ной теме, где сотрудники рассказывают о себе в этой сфере
жизни. Не следует на одной встрече затрагивать несколько тем,
распределите их равномерно, и каждую сессию (пусть даже ра-
бочую) вы можете начинать с более глубокого знакомства.
Примеры тем, которые обычно пишут сотрудники:

• хобби
• жилищные условия
• семейное положение
• прошлый послужной список
• планы на будущее
• любимый цвет
• родословная
• родители, социальное положение
• служба в армии
• где любите отдыхать
• в какой стране хотели бы жить
• описать свой идеальный день
• чего боитесь, страхи
173
• возраст
• образование
• последняя прочитанная книга
• лучший руководитель в вашей жизни
• что хотели бы в себе исправить
• лучшие достижения в жизни
• что хотели бы получить от жизни, работы
174
Работа руководителя команды над собой
Стресс и наше представление о нем

Когда мы находимся в состоянии стресса, простые жизненные
задачи вдруг начинают восприниматься как грандиозные про-
блемы.
Окружающие ждут от нас максимальной эффективности во
всем: не только в работе, но и в том, как мы организуем свой
досуг. Нам так свойственно стремление всегда быть на высоте,
что даже отдых обрастает множеством ритуалов, превращается
в свою прямую противоположность: мы изматываем себя, стре-
мясь показать другим, как хорошо мы умеем отдыхать.
Первый шаг к победе над стрессом — признать тот факт, что он
является следствием нашего образа жизни, наших жизненных
установок, а отнюдь не наших слабостей и недостатков.
Работа с отрицательными эмоциями

• Мы тратим много сил на обуздание своих эмоций, пытаясь
подавить их или скрыть от чужих глаз. Наши эмоции в этом
случае можно уподобить молодому жеребцу, которого мы пы-
таемся укротить, используя свой разум как узду. Но когда мы
начинаем противопоставлять эмоции разуму, то приходим
прямиком в состояние стресса.
• Правильнее научиться создавать фильтр, блокирующий от-
рицательные эмоции, но дающий свободный выход положи-
тельным.
Представьте себе, что в вашей душе живет целый табун резвых
коней. В моменты волнения они начинают биться в ворота,
175
пытаясь вырваться на волю. Попытайтесь уловить первые при-
знаки нарастания внутреннего беспокойства и дайте своим ко-
ням мысленный посыл угомониться. Например, вы замечаете,
что беседа вот-вот перерастет в конфликт. Остановитесь на
какой-то момент и успокойтесь. Вы — хозяин своих горячих
рысаков, они должны вам подчиняться. Вы даете им команду
«Стоять спокойно!», и они послушно замирают. Пусть вашему
мысленному взору предстанет картина лошадей, мирно жую-
щих овес или щиплющих траву на лугу. И только затем опять
включайтесь в беседу.
Постепенно вы научитесь заглушать голос эмоций, когда он
становится чересчур резким и особенно если вы улавливаете
в нем капризные нотки детских обид. Чтобы направить жизнь
в мирное русло, следует чутко прислушиваться к своим эмоци-
ям, постоянно контролировать их уровень, не давать им пере-
хлестывать через край.
Однако важно не только уметь держать свои эмоции под контро-

лем, но и свободно выражать их в определенных ситуациях.
Как правило, мы стараемся не говорить открыто о своих чув-
ствах. Нам порой кажется, что стоит лишь упомянуть о них, как
мы потеряем над ними всякий контроль. Искусству самовыраже-
ния тоже надо учиться.
Упражнения
Управление гневом. Когда мы сердимся, у нас невольно сжи-
маются кулаки. Чтобы справиться с этим чувством, возьмите
небольшой твердый предмет, например, камешек, и изо всех
сил сожмите его в кулаке. Затем разожмите кулак, держа руку
ладонью вверх. Слегка покачивая камень на ладони, пред-
ставьте, что вы заключили с ним вечный мир.
Управление раздражением, яростью. Когда вы чувствуете,
что готовы вступить в бой с противником, когда начинаете
видеть в нем врага, соперника, обидчика, стоит остановиться.
176
Чтобы остановить нарастание этих чувств, начните медленно
поглаживать ладонью тыльную сторону другой руки. Пред-
ставьте, что гладите ребенка, успокаивая его. Скоро вы заме-
тите, как сами умиротворяетесь.
Работа с тревогой
Следует различать понятия опасение и тревога. Опасается че-
ловек чего-то конкретного, что на самом деле может случиться,
так как для этого есть объективные причины. Например, ухо-
дя из дома, вы закрываете окна, опасаясь, допустим, что ветер
может опрокинуть вазу с цветами. Или, допустим, в разговоре
с людьми мы обычно выбираем выражения, опасаясь, как бы
неосторожно сказанное слово не смутило или не обидело наше-
го собеседника. Такого рода предосторожности помогают избе-
жать нежелательных последствий и тем самым обеспечивают
нам душевный покой.
Тревога же обычно не имеет под собой объективных оснований,
осознаваемых причин*. В этом случае нам не дают покоя вещи,
над которыми мы не властны. Например, мы не можем изменить
того, что уже случилось. Что-то может произойти в будущем, чего
мы никак не можем предотвратить. Волноваться и переживать
из-за этого бессмысленно. И, тем не менее, многим людям свой-
ственно волноваться по всякому поводу и без повода. Это про-
сто входит в привычку — человек уже не может без этого жить.
Он всегда найдет себе повод для беспокойства. Проблемы при-
ходят и уходят, но остается тревожное ожидание какой-то беды,
которая вот-вот случится. Тревога превращается в навязчивый
аккомпанемент жизни.
*
Однако это не означает, что тревога не имеет вообще никаких причин. Просто ее перво-
источник лежит глубоко — это скрытые психологические причины, которых мы обычно
не осознаем. Причем тревожась, человек нередко придумывает мнимую мотивировку
для своего беспокойства, которая даже может выглядеть вполне логичной. Но первична
здесь тревога, а не объяснительная причина. Не зря психологи называют такую тревогу
«свободно плавающей»: она плавает и ищет, к какой бы еще мнимой причине прицепить-
ся для самооправдания. — Прим. ред.
177
Представьте себе, что ваш радиоприемник плохо настроен.
Наряду с музыкой из него постоянно доносятся какие-то шумы,
мешающие наслаждаться ею. Напряженно вслушиваясь в музыку,
вы почти перестаете замечать посторонние звуки. Но стоит вам
точно настроиться на новую станцию, как помехи пропадают.
Из приемника теперь льется чистая мелодия. Так же и с нашей
жизнью: обрести желанный покой и полную внутреннюю гармо-
нию можно лишь при условии, что мы сможем заглушить докучли-
вый гул повседневности, настроившись на абсолютную тишину.
Упражнение: управление тревогой

Расслабьтесь, закройте глаза. Представьте, что находитесь
в чудном летнем лесу. Вы медленно идете по тропинке, выхо-
дите на живописную поляну и садитесь на траву.
Но вот из лесу начинают выходить разные звери, и они тесным
кольцом окружают вас. Эти звери — тревожащие вас проблемы.
Чем крупнее зверь, тем значимее для вас данная проблема
и тем больше тревога. Например, быстроногий олень — это
приближающийся срок вашего выступления; рычащий лев —
это грозное начальство, которое пришло вас послушать; ры-
жие лисы — это подчиненные, от которых можно ожидать
непредсказуемого поведения или неожиданных реплик и т. п.
(Придумайте образ в виде зверя для каждой проблемы, кото-
рая вас тревожит и может помешать вашему выступлению.)
Невдалеке стоит улей, вокруг которого роятся пчелы. До вас
явственно доносится их мерное жужжание. Это те самые мел-
кие заботы, которые ежечасно вас преследуют, мешая полно-
стью расслабиться. Они могут быть не связаны с вашим высту-
плением, но независимо от вашего желания напрягают вас.
Протяните руку! Не бойтесь! Смотрите! Каждое животное, как
только вы до него дотронулись, тотчас успокаивается и мед-
ленно уходит обратно в лес. Остается только жужжание пчел.
Смотрите! А теперь и пчелы одна за другой прячутся в улей. Все
звуки стихают. Кругом царит полная тишина. Вы освободились
от всех ваших тревог и забот. По крайней мере, на сегодня.
178
Кто виноват и чувства, с этим связанные
Искать виновного — дело крайне опасное: обвинение порожда-
ет обиды и встречные обвинения. Конфликтная ситуация разрас-
тается и легко выходит из-под контроля. Короче говоря, всегда
следует очень хорошо подумать, прежде чем кого-то винить. Не-
даром ведь замечено, что всякий обвиняющий своего ближнего
и указующий в его сторону пальцем три пальца направляет при
этом на самого себя.
• Старайтесь воздерживаться от любых обвинений. Возлагая
всю вину на одного человека, мы слишком упрощаем ситуа-
цию. Более того, нередко сам обвинитель тоже не прав, хотя
категорически отрицает это. Выискивая виновных, он созна-
тельно или неосознанно пытается выгородить себя. Как любые
стойкие отрицательные эмоции, постоянные упреки разруша-
ют наш душевный покой. Воздерживаясь от всяких обвинений,
вы не дадите втянуть себя в сомнительные интриги. Чтобы об-
рести душевный покой, надо прежде всего научиться призна-
вать свои недостатки и вырабатывать у себя терпимость (по-
нимание, что нам не дано переделать других людей, и поэтому
следует принимать их такими, какие они есть).
• Порой трудно удержаться от того, чтобы оправдываясь, не на-
чать обвинять других. Ведь нам тоже не нравится, когда на
нас показывают пальцем. Нужно помнить, что бурными воз-
ражениями мы только подливаем масло в огонь и раздуваем
конфликт. Всегда есть смысл погасить конфликт на ранних
стадиях, даже если придется взять на себя часть лишней
ответственности.
Ответьте для себя на следующие вопросы.
1. В чем непосредственный повод конфликта? Есть ли еще до-
полнительные факторы, которые сразу не очевидны? Не игра-
ют ли здесь определенную роль старые обиды или скрытое со-
перничество? Можно ли, выясняя их, разбить цепь взаимных
обвинений?
179
2. Если изначально именно вы были объектом упреков, то какие
ваши действия могли послужить для этого поводом? Если об-
винения в ваш адрес незаслуженны, как бы вы могли разря-
дить ситуацию?
3. Чем вам грозит признание своей вины за возникновение
конфликта? Каковы наилучший и наихудший сценарии раз-
вития данного конфликта? Что будет, если вы признаете свою
вину? Как это отразится на общей ситуации, а также на вашем
самочувствии?
4. Можно ли прийти к полюбовному соглашению? Если да, то
каким образом? Можно ли сделать вид, что проблемы не су-
ществовало и не существует? Что произойдет, если вы вдруг
станете себя вести как ни в чем не бывало?
Как справиться со стрессом

Сбросьте скорость. Важные начинания не терпят суеты. Мы не-
редко тратим уйму времени и сил, нервничаем и досадуем, что
все идет не так, как нам хочется. Но при этом забываем непре-
ложный закон: пытаясь гладить природу против шерсти, мы ри-
скуем быть укушенными.
Никто не призывает вас отказываться от любых планов, прекра-
тить всякую активность. Наоборот, в нашей жизни бывают такие
периоды, когда очень важно держать руки на штурвале. Слегка
ослабишь внимание — и корабль отнесет далеко в сторону от
нужного курса. Есть ситуации, когда от нас требуются твердость
и решимость доводить дело до конца. Например, когда чувству-
ем, что наш роман зашел в тупик, что ничего путного из этого не
выйдет, что пора ставить точку. Тут нужен решительный шаг. Тя-
нуть в таком случае означает лишь продлевать агонию. Но пред-
ставьте себе противоположную ситуацию: у вас завязываются
близкие отношения с человеком, который вам по-настоящему
интересен. В этом случае не стоит особо торопить события. Луч-
шая тактика тут такова: сделать первые необходимые шаги,
180
а затем дать возможность событиям естественно развиваться
в надежде, что рано или поздно они приведут к желаемому ре-
зультату. Время от времени можно поправлять курс, если чув-
ствуете, что в этом есть необходимость. Но некоторая доля не-
определенности не только допустима, но даже необходима,
иначе пропадает интерес.
Как можно расслабиться, когда кругом столько нерешенных
проблем, столько неотложных дел? Действительно, мы живем
в очень суетном мире. Но важно понимать, что тревога обычно
связана не столько с самими проблемами, сколько с неопре-
деленностью их возможного исхода. Отсюда следует и возмож-
ность ее преодоления. Для этого есть следующий прием.
Проанализируйте сложившуюся ситуацию. Постарайтесь най-
ти в ней какие-то положительные для себя моменты. Составь-
те перечень соответствующих им утверждений и повторяйте
их себе до тех пор, пока они не приобретут силу аксиом.
Помните также, что те редкие периоды вынужденного бездей-

ствия, которые у нас случаются, — это как раз моменты сво-
боды. В это время мы накапливаем ресурсы для дальнейшего
движения.
Позитивный настрой
У каждого из нас бывают в жизни такие периоды, когда тяжело
на душе, когда одолевают проблемы, когда весь мир, кажется,
ополчился против нас. «Не застревай на проблемах, думай о чем-
нибудь приятном!» — советуют друзья. И они во многом правы.
Ведь благодаря определенным представлениям, настрою можно
не только облегчить душу, но и преобразовать реальность.
181
Прежде чем что-то совершать, необходимо четко представить
себе, к чему в итоге вы хотите прийти, и поверить в свои силы.
Верить в себя — значит доверять себе, своим намерениям, а не
только внимать тому, что говорят другие. Лишь уважая себя, мы
можем позитивно мыслить.
Соберите мысленно все наиболее важные идеи о том, кем вам
хотелось бы стать, что свершить. Пообещайте себе сделать все
возможное, чтобы претворить их в реальность. Представьте
себе, как это будет здорово. Подумайте, как использовать эти
идеи, чтобы скрасить свою жизнь. Помогут ли они сделать ее
более спокойной и гармоничной? Можно ли с их помощью
устранить ненужные волнения и конфликты? Пусть эти идеи
станут олицетворением вашей подлинной сущности. Научи-
тесь думать о них как о своем истинном лице.
Повторяйте себе мысленно: «Да, я именно таков! Все осталь-
ное — только видимость!»

Сартан Как создавать команду без тренингов

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Сартан Как создавать команду без тренингов

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Сотрудники

По-моему, они играют совсем не так, —

Бизнес генерирует спрос на команды. Без них сегодня не вы-

Благодаря «кругу влияния» вы создадите такую команду в ком-

Как команды могут помочь в повышении результативности

5. Наша компания постепенно переходит на технологию эджайл

половины — это новые руководители, а остальные прорабо-

Что предлагает вам эта книга

тронный Квадрат»; ТД «Tarkett», ТД «Формула диванов», «РДТЕХ»,

Важные моменты в нашем подходе к построению команд

С чего начинать команду

Какова нынешняя корпоративная культура вашей ком-

Пять уровней корпоративной культуры по Дейву Логану

Простодушное удивление «Жизнь прекрасна»

Гордость за племя «Мы � крутые (а они – нет)»

Одиночество воина «� � круто� (а ты – нет)»

Апатичность жертвы «Моя жизнь – дерьмо»

Отчаяная враждебность «Жизнь – дерьмо»

Если вас заинтересовала теория Дейва Логана, стоит прочитать

Первый уровень корпоративной культуры

• Люди отчаянно враждебны и объединяются для того, чтобы

«Этот уровень умонастроений характерен для людей, которые

Второй уровень корпоративной культуры

и проч. На этом уровне сотрудники интересуются чем угодно,

• Все уже видели и известно, что все обречено на провал.

Узнали ли вы отдельные проявления подобного поведения

Третий уровень корпоративной культуры

• Необходимо побеждать: победа для них — нечто очень лич-

В большинстве компаний преобладает третий уровень корпора-

ся, приветствуют победителей. В итоге на всех уровнях компа-

«Люди на данной стадии часто жалуются, что им не хватает

Четвертый уровень корпоративной культуры

• Нуждается в противнике. Это уже племя, имеющее общую

«Нормой на этом уровне является существование команд, скон-

Пятый уровень корпоративной культуры

не заложено в человеческом инстинктивном поведении, а в жи-

• Они соревнуются не с другими, а с представлением о воз-

На этом удивительном пятом уровне отсутствуют конфликты,

Если корпоративная культура вашей компании оказалась не на

Отличие корпоративной культуры

Почему команды сами не создаются?

Типы сообществ в животном мире

Следующий уровень объединения животных — это так называ-

Открытые анонимные сообщества

Закрытые анонимные сообщества

но внутри них каждый сотрудник ощущает себя довольно ком-

Следующие объединения животных напрямую связаны с иерар-

Известно исследование иерархических отношений у домаш-

• Критерии доминирования. Те качества, которые позволяют

Логика развития групп и их воспроизведение в бизнес-сообществе

Команды свойственны только человеческим объединениям,

Основные черты командной работы

люди повышают свою результативность, когда понимают, что

• Вам не потребуется подбирать «совершенных сотрудни-

• Сотрудники в команде постепенно приходят к общему

Теперь несколько слов о взаимодействии руководителя со сво-

• Руководитель является членом команды с функцией поста-

Поясним на примерах, в чем разница взаимодействия руково-

Прежде чем мы перейдем к разбору вариантов взаимодействия

Сотрудники: Мы понаблюдаем, кто выиграет в этом сорев-

Сотрудники: Как-то не по-дружески придумывать варианты

Сотрудники: Мы объединимся и начнем «дружить против

Сотрудники: Опоздания нашего коллеги снижают нашу ре-