Introducción A La Estrategia

TABLA DE CONTENIDO
PLAN DE ESTUDIOS 1. INTRODUCCIÓN��3

2. LECTURA IMPRESCINDIBLE��4
Estrategia 2.1. Una perspectiva histórica acerca de la estrategia competitiva��4

2.1.1. La amenaza de los nuevos entrantes��10
Ramon Casadesus-Masanell, editor de la serie 2.1.2. El poder de negociación de los proveedores ��10
2.1.3. El poder de negociación de los compradores ��10
2.1.4. La amenaza de los productos sustitutos �� 11
2.1.5. La intensidad de la rivalidad �� 11
2.1.6. La oportunidad de los complementos��12
2.2. El conjunto integrado de elecciones: Logro de la coherencia interna��16
2.2.1. Modelos de negocios��16
2.2.2. Ajuste��18
2.2.3. Concesiones intermedias��19
2.3. Posicionamiento en el panorama empresarial: Logro de la coherencia externa��20
2.3.1. Mercado objetivo diferente��22
LECTURA + ILUSTRACIONES INTERACTIVAS
2.3.2. Modelo de negocios diferente��23
Introducción a
2.3.3. Posicionamiento diferente y nuevo mercado objetivo ��23
2.3.4. Panorama empresarial diferente ��23
2.4. Desempeño a largo plazo: Consistencia dinámica��27
la estrategia
2.4.1. Reconocer las amenazas externas��27
2.4.2. Mantener el éxito en el tiempo��30
2.5. ¿Y ahora qué?��31
3. LECTURA COMPLEMENTARIA��32
3.1. La estrategia del océano azul��32
3.2. Visión basada en recursos (VBR)��33
3.3. Estrategia emergente��35
4. TÉRMINOS CLAVE��37
5. LECTURA ADICIONAL��38
6. NOTAS FINALES��40
7. ÍNDICE��43
RAMON CASADESUS-MASANELL
Harvard Business School
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Ramon Casadesus-Masanell, profesor de la cátedra Herman C. Krannert de Administración de Empresas,

Harvard Business School, desarrolló esta Lectura fundamental con la ayuda de Sunru Yong, HBS MBA 2007.
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8097 | Revisado el 30 de junio de 2022

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 2
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1. INTRODUCCIÓN estructurales. A continuación, mostramos una visión general de cómo el modelo
de negocios y las actividades que lo forman deben demostrar coherencia interna.
L
Por último, examinamos cómo las elecciones de la empresa pueden conducir a la
a estrategia es la respuesta de una empresa a dos preguntas fundamentales: coherencia externa con el panorama empresarial, así como a la coherencia dinámica
¿dónde debemos competir y cómo debemos competir? Hay muchas maneras de a largo plazo. La Lectura complementaria presenta algunas ideas alternativas
abordar esas preguntas, por supuesto, y hay buenas y malas respuestas. Las acerca de la estrategia.
empresas que contestan estas preguntas desarrollan estrategias de éxito de manera
eficaz y superan a los competidores a largo plazo. Los que no se toman el tiempo de
abordar las preguntas con detenimiento (o llegan a obtener respuestas insatisfactorias)
acaban implementando estrategias contrarias o mal concebidas, lo que, en última
instancia, destruye valor. 2. LECTURA IMPRESCINDIBLE
El objetivo de la estrategia es crear una ventaja competitiva que genere retornos
financieros superiores y sostenibles. Hay dos requisitos para tener éxito. El primero
es comprender el panorama empresarial: las fuerzas que forman la competencia, 2.1. Una perspectiva histórica acerca de la
la dinámica entre los actores y los impulsores de la evolución de la industria. Esto estrategia competitiva
informa en dónde elige la empresa involucrarse con su competencia. El segundo
es la elección de una posición en este panorama. El posicionamiento de la empresa
da forma a la elección de un modelo de negocios y del conjunto de actividades El concepto de estrategia ha sido contaminado por diferentes usos del término.
subyacente que lo sostiene. Un negocio tiene lo que se denomina una estrategia de mercadeo, una estrategia
de innovación o una estrategia de tecnología. Puede implementar un cuadro de
La estrategia se basa en elecciones. Es el conjunto integrado de elecciones
mando integral, una subcontratación estratégica o un programa de rediseño de
que coloca al negocio en su industria de modo que genere retornos financieros
los procesos. Cada una de estas opciones podrían ser “estrategias”, pero solo en
de alto desempeño a largo plazo.a Desarrollar una buena estrategia no es fácil, ya
un sentido amplio en el que comprenden un plan amplio apoyado por acciones
que el conjunto adecuado de elecciones podría no ser obvio: deben tomarse en
subyacentes. No deben confundirse con la estrategia tal y como la definimos aquí,
medio de la incertidumbre y luego deben ejecutarse usando recursos limitados.
con su enfoque en el negocio al llevarse a cabo en su entorno y relacionarse con
Una estrategia puede fallar porque la empresa ha elegido un lugar particularmente
otros actores.
difícil en el panorama empresarial y no puede adaptarse a su entorno, ni cambiarlo.
Una estrategia puede fallar porque sus elecciones no son realmente integrales, La palabra en sí misma proviene del griego antiguo, strategos, que hace
por lo que su modelo de negocios y posicionamiento previstos no se alinean referencia al mando militar. En su intención original y con el subsiguiente
completamente. Una estrategia exitosa demuestra coherencia con las realidades perfeccionamiento con el paso de los milenios, el concepto de estrategia estaba
del entorno externo, tanto en lo que respecta a actividades internas como a una vinculado explícitamente al mundo de la guerra. El teórico militar prusiano de
dinámica más a largo plazo entre la industria y la organización. finales del siglo XVIII y principios del XIX, Carl von Clausewitz, hizo la distinción
entre las tácticas, como las campañas en el campo de batalla, y la disciplina
En la sección Lectura imprescindible, introducimos la disciplina de la estrategia.
de la estrategia. La estrategia exigía una perspectiva amplia; las tácticas eran
Comenzamos tratando brevemente conceptos erróneos acerca de la estrategia,
sencillamente los medios para un fin. La estrategia tenía que centrarse en “el objeto
trazando una distinción clara entre la estrategia apropiada y las demás ideas
de la guerra [y] brindar un objetivo a la acción militar en su conjunto [énfasis
y herramientas que pueden usar terminología similar. Luego examinamos los
añadido]”.1 Para von Clausewitz, la estrategia era el plan general (el “objetivo”),
elementos fundamentales de la estrategia y los marcos conceptuales empleados
como él la denominaba, al cual se supeditaban las campañas y acciones específicas,
para desarrollar una. Presentamos formas de analizar un panorama empresarial
y que tenía que incluir las incertidumbres de las circunstancias externas y las
para entender las oportunidades y las limitaciones creadas por las fuerzas
acciones de los enemigos.
a
El autor da las gracias al profesor Jan W. Rivkin por esta definición.
8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 3 8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 4
En la segunda mitad del siglo XIX, la estrategia asumió un papel central en el Por lo tanto, es muy importante entender la estrategia en su sentido original,
estudio del mundo empresarial, especialmente a raíz de la Segunda Revolución como estrategia competitiva. Todo negocio debe actuar en un entorno marcado por
Industrial. Antes de este periodo, las industrias solían estar marcadas por una la competencia, las fuerzas estructurales y la incertidumbre. Todo negocio debe
intensa competencia. La mayoría de las empresas eran pequeñas, con capital tomar decisiones que se combinan entre sí en una forma holística y coherente para
limitado y sin poder para influir significativamente en sus mercados. Dos factores triunfar en ese entorno. Esas elecciones son la esencia de la estrategia. Implementar
críticos cambiaron eso: la expansión de los ferrocarriles en todo el mundo una tecnología sólida, desarrollar una cultura próspera y presentar innovaciones
proporcionó un mejor acceso a los mercados lejanos y los servicios financieros más son aspectos muy importantes, pero no deben confundirse con estrategia. Reducir
formalizados y expandidos proporcionaron un mejor acceso al capital. Recordemos costos y mejorar la productividad también son cuestiones clave y pueden hacer
las dos preguntas fundamentales que una empresa debe responder con su que la organización sea más eficaz, pero nuevamente, son tácticas, no la estrategia
estrategia: dónde competir y cómo competir. Un mejor acceso a los mercados y al en sí misma. La eficacia operativa puede ser necesaria para la estrategia, pero no
capital cambiaron de manera drástica las formas en que los negocios seleccionaban es suficiente.3 En el resto de esta lectura, presentamos los pilares básicos de la
sus soluciones. Con estos avances, las inversiones a gran escala se convirtieron en estrategia. Examinamos cómo entender el entorno da forma a las elecciones de una
una rentable realidad y crearon posibilidades de obtener una ventaja mediante empresa: su modelo empresarial y su posicionamiento. A continuación, evaluamos
economías de escala o economías de alcance. Los ejecutivos ahora tenían razones cómo esas elecciones permiten que la empresa triunfe en su entorno y mantenga
para aplicar la estrategia a la empresa y desarrollaban las empresas en forma ese éxito a largo plazo.
consciente para superar a sus competidores y adaptarse a las fuerzas externas. Esto
Ninguna estrategia exitosa se construye de la nada. Con todo, el propósito
condujo al nacimiento gradual de negocios grandes e integrados verticalmente a
fundamental de la estrategia es lograr que un negocio obtenga un desempeño
finales del siglo XIX.2
superior en su industria. Claramente, eso conlleva un análisis profundo y
De hecho, estas grandes empresas estaban entre las primeras en articular concienzudo del entorno para evaluar las oportunidades y riesgos. Ralph Waldo
de manera formal el pensamiento estratégico. Por ejemplo, a principios del siglo Emerson, el ensayista y poeta estadounidense, afirmó: “si un hombre puede . . .
XX, General Motors elaboró una estrategia con el fin concreto de aventajar a su construir una ratonera mejor que la de sus vecinos, . . . el mundo peregrinará en
competidor más directo, Ford Motor. El desarrollo del pensamiento estratégico se masa hasta su puerta”.4 Por un momento, imagine una empresa real que fabrica
produjo a raíz de las trágicas circunstancias de la Segunda Guerra Mundial, que ratoneras y cuyos ejecutivos creen que lograrán el éxito solo con la presentación
necesitaba nuevas herramientas analíticas para asignar e implementar recursos de su “mejor ratonera”. Desafortunadamente, tienen una comprensión muy básica
escasos. Esas herramientas demostraron ser tan relevantes en los negocios como en de su entorno competitivo. No han tenido en cuenta la probabilidad de que un gran
el conflicto armado. rival responda de manera agresiva, reduciendo los precios y disminuyendo los
beneficios potenciales de la industria. Han olvidado que un elemento fundamental
Las bases académicas de la estrategia empresarial se desarrollaron en
de la ratonera procede de un único proveedor global que es un negociador
paralelo a los cambios en esta economía industrial. Las primeras escuelas de
particularmente difícil. Han ignorado la posibilidad de que una nueva empresa
negocios fueron fundamentales en el establecimiento del rol de los gerentes como
entre en el mercado, copie la innovación de la ratonera y convierta su éxito en
pensadores estratégicos, en lugar de administradores funcionales. Las escuelas
una situación efímera. Han pasado por alto el hecho de que la mayoría de las
de negocios acentuaron la importancia de adaptar la estrategia de la empresa a su
ratoneras se venden mediante las mismas cadenas detallistas de carácter nacional,
entorno. En la década del sesenta, el enfoque habitual era el análisis FODA, que
que amenazan con demostrar su poder de negociación e impulsar la caída de los
emparejaba las fortalezas y debilidades con sus oportunidades y amenazas. El
precios, independientemente de la avanzada tecnología de la ratonera. Las fuerzas
trabajo posterior se centró en la definición de las capacidades distintivas de una
estructurales de este hipotético ejemplo son abrumadoras, pero nuestra ficticia
empresa y en su lógica para convertir un análisis FODA en una estrategia creíble.
empresa de ratoneras ha deambulado a ciegas, lo que hizo que se asegurara un
Incluso a medida que los conceptos de estrategia empresarial evolucionaron, la
resultado decepcionante.
premisa subyacente de la estrategia se mantuvo sin cambios: era el plan general
para orientar a una organización hacia el éxito en un entorno incierto y contra
fuerzas opuestas.
Warren Buffett, el inversionista al que Berkshire Hathaway debe su FIGURA 1 Beneficio económico promedio de grupos de la industria de los
espectacular éxito, hizo la siguiente afirmación célebre: “Cuando la economía Estados Unidos
subyacente de una industria se está desmoronando, un equipo de administración
con talento puede reducir la velocidad del declive. Finalmente, sin embargo, la
erosión de los fundamentos será más fuerte que las capacidades administrativas.
(Como un sensato amigo me dijo hace mucho tiempo: ‘Si quiere forjarse la
reputación de buen empresario, asegúrese de entrar en un buen negocio’)”.5 De
hecho, los análisis estadísticos indican que, en los Estados Unidos, del 5 al 15
por ciento de la desviación en la rentabilidad de los negocios está impulsada por
sus respectivas industrias.6 La Figura 1 ilustra la magnitud de la diferencia en la
rentabilidad a largo plazo entre industrias específicas. La altura de cada barra sobre
el eje y muestra el beneficio económico promedio de todas las empresas en una
industria y el ancho de la barra sobre el eje x muestra el capital social total que se
ha invertido en esa industria. La comparación en paralelo revela una pronunciada
brecha entre las industrias farmacéuticas y las industrias del petróleo y gas, por
ejemplo, y la que existe entre las industrias de telecomunicaciones inalámbricas y
las aerolíneas.
El lugar en el que una empresa ha elegido competir es de gran importancia. Fuente: Ghemawat, Pankaj E., Strategy and the Business Landscape, tercera edición, © 2010. Impreso y reproducido de manera
electrónica con la autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.
Recuerde que el gráfico de la Figura 1 muestra la rentabilidad promedio de la
industria. Y, por supuesto, la industria específica de una empresa no define El marco de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter, economista de
totalmente la obtención de buenos o malos beneficios. Hay empresas relativamente Harvard Business School, sigue siendo una de las herramientas más utilizadas
más fuertes y más débiles en todas las industrias. Quizás nuestra ficticia empresa para los análisis de la industria. La presentación del marco de Porter en 1979
de ratoneras podría superar los desafíos aparentes de su industria. Solo necesita supuso una evolución trascendental en el uso de la teoría económica a la hora de
entenderlos. Esos desafíos, que surgen de las fuerzas estructurales que actúan dar sentido a la estrategia de negocios.7 La economía clásica había postulado las
en cada industria, tienen una gran importancia para la estrategia porque saber curvas de la oferta y la demanda en las que muchos proveedores vendían bienes
adaptarlas o, incluso, rediseñarlas es la clave para obtener un desempeño superior. no diferenciados a muchos compradores y alcanzaban así un equilibrio en los
Para entender el panorama empresarial, examinamos las fuerzas estructurales precios y la cantidad para el mercado. En esta construcción clásica y teórica, no
llevando a cabo un análisis de la industria. Para obtener una descripción más había una única empresa que tuviera influencia sobre los precios. Sin embargo, a
detallada de las fuerzas estructurales y de los factores que influyen en ellas, efectos de estrategia, el problema con este análisis de la oferta y la demanda fue su
consulte la Lectura fundamental: Análisis de la industria (HBP n.º 8101). Desarrollar aplicación limitada a las industrias en las que los participantes podían influir en los
una perspectiva clara del panorama empresarial es el primer paso para generar las precios. Por ejemplo, algunos sectores tenían muy pocos proveedores o muy pocos
ideas que permitan a una empresa tomar mejores decisiones sobre dónde y cómo compradores lo que cambiaba el equilibrio relativo de poder. Una empresa con
compite exactamente. un producto superior podría pedir a los clientes precios más altos y una patente
en vigor podría contribuir a que la empresa conservara esa ventaja. Los estudios
realizados por los economistas en la década de los cincuenta indicaban que esos
factores estructurales contribuían a explicar por qué una industria era más o menos
rentable que otra.
El marco de Porter evalúa sistemáticamente esos factores estructurales, VIDEO 1 Las seis fuerzas
centrándose en cómo influyen en la rentabilidad de la industria. Su poder reside Para acceder al video, haga clic en el icono o utilice este enlace.
en su incorporación de las variables reales y lógicas, o las fuerzas, que pueden
hacer que una industria en particular sea un entorno fácil o difícil. La Ilustración 2.1.1. La amenaza de los nuevos entrantes
interactiva 1 ejemplifica cada una de las fuerzas.
Los nuevos entrantes en una industria pueden erosionar rápidamente los beneficios
debido a la creciente competencia, al presentar productos alternativos y conseguir
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 Marco de las cinco fuerzas de Porter
participación de mercado. Los nuevos actores pueden avanzar más cuando los
Para acceder a esta ilustración interactiva, haga clic en la imagen o utilice este enlace
actores establecidos no se benefician de economías de escala, de una identidad
sólida de la marca o de conocimientos patentados. En esos ambientes, decimos que
hay barreras bajas para entrar. Por ejemplo, hay barreras relativamente bajas para
el desarrollo de aplicaciones para los teléfonos inteligentes de Android y el iPhone
de Apple, lo único que se necesita es contar con algunos programadores de software
y una idea. Esto permite que los programadores de startups entren y crezcan
rápidamente, lo que dificulta que los proveedores existentes de aplicaciones cobren
un precio mucho más alto, lo que explica en parte los precios bajos de la mayoría de
las aplicaciones.
2.1.2. El poder de negociación de los proveedores

Si los proveedores ofrecen un producto exclusivo, han hecho que el cambio a otros
proveedores sea más complicado o están más enfocados que la industria a la que
sirven, pueden subir los precios que cobran. Un potente grupo de proveedores
puede subir los costos que los actores de la industria no pueden derivar a sus
clientes. Coca Cola, con su potente marca y sabor, es un ejemplo perfecto. Vende
su refresco exclusivo y patentado a los embotelladores, que son relativamente
Fuentes: Adaptado y reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Figura extraída de “The Five Competitive Forces that
Shape Strategy” por Michael E. Porter, enero de 2008. Copyright © 2008 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos numerosos y que tienen una flexibilidad limitada para aumentar los precios; de ahí
los derechos reservados. Adaptado y reimpreso con autorización de Harvard Business School Press. De Understanding Michael
Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy por Joan Magretta. Boston, MA: 2012, pág. 41 Copyright © 2012 por Harvard los beneficios reducidos de la industria.
Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
En la economía clásica, el mundo estaba formado por vendedores y

compradores no diferenciados. El marco de Porter evalúa la naturaleza de la
2.1.3. El poder de negociación de los compradores
rivalidad entre esas empresas. Examina los proveedores que utiliza la empresa, Los clientes con poder también pueden afectar a la rentabilidad de la industria.
los clientes a los que atiende y el poder relativo de cada uno. El marco también Los compradores de una industria tienen poder si están centrados o son libres de
contempla las amenazas que suponen los productos sustitutos y los posibles nuevos realizar sus compras en otra parte. La industria minorista de los Estados Unidos
entrantes. Un refinamiento al pensamiento de Porter añade una sexta fuerza: los ha visto cómo el poder del comprador se consolidaba cada vez más para Walmart,
complementos, bienes o servicios que hacen que los de otra empresa sean más Target y Amazon, junto con varias cadenas de farmacias. Las diversas industrias
valiosos. Hay factores subyacentes que dan forma a cada una de estas fuerzas que venden a través de esos canales han visto cómo se reducían sus márgenes
competitivas y comprenderlos es fundamental para el desarrollo de la estrategia.8 de beneficio (1) porque no tienen ningún otro cliente de tamaño comparable y
(2) porque esos minoristas tienen los recursos para cambiar a los proveedores.
Otro ejemplo del poder de los compradores se puede encontrar en el sector de la
aviación comercial, donde ha habido una consolidación considerable en los últimos
50 años. Aunque Airbus y Boeing siguen siendo los dos principales competidores 2.1.6. La oportunidad de los complementos
del sector, las grandes aerolíneas aún pueden obtener descuentos considerables de
estas empresas a la hora de adquirir nuevos aviones.9 Una empresa tiene un complemento cuando sus bienes se vuelven más valiosos
gracias a los de otra empresa.b Los negocios pueden crear un valor significativo
cuando se complementan entre sí, incluso aunque compitan por reivindicar ese
2.1.4. La amenaza de los productos sustitutos valor.12 Considere las aplicaciones desarrolladas para la plataforma iOS de Apple y
su App Store. Estas aplicaciones complementan a los iPhones y a otros dispositivos
Cuando múltiples productos de diferentes industrias responden al mismo de Apple. Cuanta más participación de mercado tenga Apple con su plataforma
propósito para los clientes, se llaman sustitutos. Ponen un techo a la capacidad iOS, más atractiva será esta plataforma para los desarrolladores de aplicaciones.
de una industria de aumentar los precios y crecer. Los precios de los taxis pueden Además, cuanto más software de productividad, juegos y demás aplicaciones creen
mantenerse bajo control en ciudades con un transporte público robusto, y el los desarrolladores para esta plataforma, más valiosa será.
sector del transporte en general se ha visto afectado de manera drástica por la
competencia de aplicaciones de viajes compartidos como Uber y DiDi,10 así como las El factor clave del poder de los complementos es qué tan fácil les resulta a
alternativas ofrecidas por Lime, Voi o Bird, y las ofertas de bicicletas compartidas los compradores y a los propios complementos poder cambiar a alternativas. En
que han tenido éxito en ciudades como París y Boston.11 la relación entre Apple y los desarrolladores de aplicaciones, la participación de
mercado y el alcance de Apple hacen que los desarrolladores tengan un fuerte
incentivo para crear aplicaciones para OSX, lo que da a Apple la ventaja. Apple
2.1.5. La intensidad de la rivalidad también cobra una tarifa por las herramientas avanzadas para los desarrolladores,
así como un porcentaje de los ingresos de la aplicación. Además, fomenta la
Casi en todas las industrias, los actores compiten entre sí, pero si esa competencia
competencia entre los desarrolladores de aplicaciones. Por lo tanto, mientras que
se manifiesta en acciones agresivas, pueden verse perjudicados los beneficios de
Apple y los desarrolladores de aplicaciones crean valor en conjunto, Apple tiene
todo el mundo. Una rivalidad intensa es muy común cuando los competidores
una posición de negociación más sólida cuando se trata de dividir ese valor.
tienen un tamaño similar y venden productos no diferenciados, o cuando el
crecimiento de la industria es lento. Otros factores que contribuyen son: unos La Ilustración interactiva 2 muestra cómo difieren las fuerzas estructurales
altos costos fijos, una sobrecapacidad en la industria y unas inversiones en en las industrias específicas. Como puede ver, las industrias con una rentabilidad
activos a los que no se les puede redefinir su propósito. La competencia más promedio más alta, como los productos para el hogar y el cuidado personal, se
perjudicial se produce cuando tiene como consecuencia una guerra de precios enfrentan a fuerzas estructurales más indulgentes. Los negocios en industrias
sostenida y agresiva, lo que disminuye el conjunto de beneficios disponible para menos rentables, tales como los vehículos a motor, deben lidiar con un entorno más
todos. Aparte de los breves periodos durante las recesiones económicas o los difícil.
recientes desafíos de la cadena de suministro durante la era de la COVID-19,
la industria automovilística mundial suele tener una capacidad de producción
significativamente mayor que la capacidad del mercado para absorber nuevos
vehículos. Los cambios drásticos en las preferencias de los consumidores (por
ejemplo, pasar de los todoterrenos y camionetas grandes a vehículos pequeños, de
bajo consumo y de menor precio) contribuyen aún más a la ya intensa competencia.
b
Es preciso observar que el marco original de Porter postuló solo las primeras cinco fuerzas. La sexta
fuerza, los complementos, fue un importante perfeccionamiento posterior que realizaron Adam
Brandenburger y Barry Nalebuff.
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 2 Vínculo entre el beneficio económico de grupos Las empresas farmacéuticas, en cambio, se han beneficiado de fuerzas
industriales estadounidenses y el Marco de las fuerzas de Porter estructurales bastante favorables. Los ingresos del sector han crecido a medida que
Para acceder a esta ilustración interactiva, haga clic en la imagen o utilice este enlace. se han ido presentando nuevas áreas de enfermedades, lo que dio a las empresas
una “torta más grande” por la que competir. El desarrollo de medicamentos
toma años y puede costar cientos de millones de dólares, lo que puede disuadir a
potenciales entrantes. Además, la estricta legislación relativa a las patentes protege
los descubrimientos y hace posible que los medicamentos superventas ganen miles
de millones. En particular, en los Estados Unidos los compradores han tenido por
tradición poca influencia, ya que los pacientes no suelen estar dispuestos a jugar
con su salud, y el poder de decisión está difuminado: los médicos están encantados
de prescribir y los pacientes con seguro solo pagan una fracción del costo del
fármaco. No es difícil ver por qué la industria ha generado tales retornos.
Desde su presentación, el Marco de las cinco fuerzas se ha cuestionado y puesto

a prueba. Porter tenía pruebas empíricas limitadas y dependía parcialmente del
sentido común para desarrollar el marco.14 Algunas pruebas sugieren que no todas
las fuerzas tienen la misma importancia. Los estudios de seguimiento muestran
que, históricamente, dos de las cinco fuerzas, cuando son consecuencia de los
factores subyacentes correctos, tienen la capacidad de tener el mayor impacto
en la rentabilidad de la industria. Aunque debatible, es posible que el factor
determinante más importante de la rentabilidad sea la amenaza de los nuevos
Fuentes: Ghemawat, Pankaj E., Strategy and the Business Landscape, tercera edición, © 2010. Impreso y reproducido
electrónicamente con la autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey. Adaptado y reimpreso con entrantes.15 Esto es especialmente cierto cuando las barreras de entrada son altas
autorización de Harvard Business Review. Figura extraída de “The Five Competitive Forces that Shape Strategy” por Michael E. Porter,
enero de 2008. Copyright © 2008 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. como consecuencia de economías de escala, identidad de la marca o requisitos de
capital. La intensidad de la rivalidad también es un factor potente a la hora de influir
Examine cómo las fuerzas estructurales se manifiestan en dos industrias en la rentabilidad, cuando esta viene impulsada por un lento crecimiento de la
muy diferentes, como son las aerolíneas y los productos farmacéuticos. Luego de industria y la concentración y el equilibrio de la competencia.16
la desregulación de la industria aérea en los Estados Unidos en 1978, surgieron
muchos nuevos entrantes para competir en las rutas más beneficiosas.13 Esto Por supuesto, cuando se trata de elaborar una estrategia, la comprensión
produjo un exceso de capacidad y endosó a las aerolíneas altos costos fijos y activos de las fuerzas estructurales no ofrece nada más que el punto de partida. Las
infrautilizados en muchas rutas. Los márgenes sufrieron ya que los competidores empresas deben elegir cómo responden a estas fuerzas. Las diferencias en el
emprendieron intensas guerras de precios, instituyendo costosos programas desempeño entre los participantes de la industria son consecuencia de dónde
para viajeros habituales que intentaron asegurar clientes, pero que acabaron y cómo haya elegido cada uno interactuar con su entorno. No se trata de una
convirtiéndose en otra forma de hacer descuentos sobre el precio. Las barreras cuestión sin importancia. ¿Qué segmentos de mercado son más atractivos? ¿Cómo
de entrada relativamente bajas, la disponibilidad de sustitutos (los viajeros tienen se puede desalentar a otras empresas de que entren en el mercado? ¿Cómo
otras opciones, tales como el automóvil, el tren, el camión o, incluso, jets privados puede aumentarse el apalancamiento sobre los compradores y proveedores?
o vuelos chárter) y una competencia especialmente intensa han hecho que las ¿Cómo evolucionarán las fuerzas estructurales? Estas preguntas reflejan las
aerolíneas se encuentren entre las industrias menos rentables y que la rentabilidad complejidades a las que se enfrenta el estratega. Sin duda hay muchas maneras en
media a lo largo de las décadas se mantenga constantemente baja. las que una empresa puede elegir dónde competir y cómo hacerlo. La metáfora de
un panorama empresarial, como se ilustra en la Figura 2, es una manera útil de
conceptualizarlo.17 Las elecciones de un negocio pueden conducir a una rentabilidad
más alta o más baja, representada por puntos en el panorama.
FIGURA 2 Un panorama empresarial en tres dimensiones 2.2. El conjunto integrado de elecciones:
Logro de la coherencia interna
Una empresa toma grandes y pequeñas decisiones. Pueden combinarse en forma

lógica, o pueden ser incoherentes, una acumulación de décadas de decisiones,
con diferentes partes de la empresa que tiran en diferentes direcciones. ¿Cómo se
deben entender estas opciones en relación con la estrategia? La empresa decide
cómo competir con su modelo de negocios, la lógica subyacente de la empresa,
cómo opera y cómo crea y captura valor.20 El modelo de negocios en sí mismo está
formado por muchas otras elecciones. Cuanto más sólida es la combinación de
esas opciones, más resistente es el modelo de negocios y más difícil de replicar. En
estas elecciones también se encuentra implícita la necesidad de hacer concesiones,
reconocer que las elecciones más importantes, si se van a ejecutar con eficacia, por
lo general involucran la decisión de no hacer otra cosa. Examinaremos cada uno de
estos conceptos por separado.
2.2.1. Modelos de negocios

Fuente: Ghemawat, Pankaj E., Strategy and the Business Landscape, tercera edición, © 2010. Impreso y reproducido de manera
electrónica con la autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey. Evaluemos los diversos modelos de negocios y las distintas actividades que
conforman esos modelos, que se encuentran en empresas de la misma industria.
Por ejemplo, una empresa puede elegir dónde competir acercándose a un BMW ofrece vehículos de lujo para consumidores con ingresos elevados, mientras
segmento de mercado en el que la competencia sea menos intensa, la innovación que Ford Motor proporciona una gama de productos mucho más amplia destinada
no se pueda replicar con tanta facilidad o los clientes estén más fragmentados. al mercado masivo. Walmart es un comerciante masivo que celebra precios más
Incluso podría apartarse del panorama actual por completo, al encontrar una bajos a diario, mientras que los clientes de Harrods, DKM o Nordstrom pagan
oportunidad de crear un mercado en donde no existe ninguno y al explorar un precios más altos por obtener marcas de gama alta y un mejor servicio. Cirque
territorio desconocido. El objetivo de la estrategia es dirigir el negocio a un punto du Soleil reinventó el circo para crear una experiencia de teatro para adultos,
alto de rentabilidad en el panorama.18,19 Solo es posible conseguirlo gracias a frente a un circo ambulante tradicional orientado a las familias y en el que se
una perspectiva clara del entorno y de sus fuerzas. Independientemente de su presentan elefantes, leones y trapecistas.21 IKEA ofrece bienes para el hogar que
mercado elegido, establecer una postura rentable y defendible puede requerir los clientes han de montar ellos mismos, a cambio de precios bajos para aquellos
elecciones muy específicas sobre cómo compite el negocio. En la siguiente sección, con presupuestos ajustados, mientras que Williams-Sonoma ofrece equipamiento
examinaremos cómo una empresa desarrolla un conjunto de elecciones estratégicas y mobiliario de gama alta para el hogar. Cada una de estas empresas ha elegido
que puede conducir al éxito a largo plazo. conjuntos diferentes de actividades que forman modelos de negocios diferentes.
Los modelos de negocio tienen dos consideraciones fundamentales: la

propuesta de valor y el mercado objetivo. La propuesta de valor, en su sentido más
genérico, puede estar basada en la diferenciación o el bajo costo. Una empresa
diferenciada ofrece un producto cuyas percepciones son mejores en cierto modo
que las de la competencia, lo que aumenta la disposición del cliente a pagar su
precio. Una empresa que tenga un posicionamiento de bajo costo atrae a clientes al
ofrecer un precio más bajo que sus competidores o un mayor valor a un precio bajo.
El mercado objetivo está definido por el alcance, que puede ser amplio (“mercado
masivo”) o reducido (“nicho” o “centrado”).22 Cirque du Soleil se ha posicionado adicionales en el producto o servicio. Sencillamente, el objetivo de la empresa
como empresa diferenciada centrada en un nicho de mercado. Aldi es claramente diferenciada es aumentar el precio considerablemente al tiempo que permite que
un competidor de bajo costo destinado al mercado masivo que hace de los precios los costos aumenten solo un poco. Una empresa que compite con el bajo costo
bajos su mayor atractivo.23 aspira a un resultado que sea la imagen especular: reduce el precio por debajo de la
competencia, de manera que atrae a clientes preocupados por el precio, al tiempo
La propuesta de valor y el mercado objetivo son las decisiones estratégicas
que reduce su posición de costos relativos tanto como sea posible. En algunos casos,
más importantes para una empresa, porque dan forma al resto de los aspectos
las empresas incluso pueden hacerlo de las dos maneras: reducir los costos por
del modelo de negocios. Haga clic en la Ilustración interactiva 3 para ver las
debajo del promedio de la industria y aumentar la disposición a pagar del cliente.
decisiones que una empresa puede tomar en relación con sus competidores.24
En cierta manera, este tipo de empresas generalmente han fidelizado a clientes
al tiempo que se benefician de las economías de escala y reducen los costos en
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 3 Tipos de ventaja competitiva dentro de un relación con los de los competidores.
segmento específico
Para acceder a esta ilustración interactiva haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Para alcanzar los resultados económicos que se muestran en la Ilustración
interactiva 3, el modelo de negocios debe construirse en torno a un conjunto
coherente de actividades. Las actividades de una empresa pueden incluir el
desarrollo de productos, el abastecimiento, la fabricación, la entrega, las ventas, y
mucho más. Una lógica económica subyacente debe vincular entre sí las actividades
elegidas y asegurarse de que el valor del cliente se entregue con el costo correcto.25
Por ejemplo, al eliminar los costos de todas las áreas de sus negocios, los minoristas
como Walmart, Aldi y Lidl pueden ofrecer precios más bajos a sus clientes en todas
las categorías de productos. Este hecho, a su vez, atrae el volumen de compras que
se necesita para operar con los márgenes brutos reducidos que acompañan a los
descuentos.
2.2.2. Ajuste
Como hemos observado, para que un modelo de negocio funcione, las actividades
elegidas de la empresa han de demostrar que se ajustan.26 En primer lugar, y lo
más evidente, han de ajustarse a la propuesta de valor de la firma (¿bajo costo o
diferenciada?) y su mercado objetivo (¿amplio o reducido?). Es una coherencia
sencilla. BMW fabrica automóviles y motocicletas de lujo, así que necesita tener
Fuente: Adaptado de Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, HBS n.º 798-062, Boston, MA: Harvard
Business School 1998. © 1998 por el Presidente y los Miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización. ingeniería y fabricación de alta calidad para justificar su precio elevado. Sería
insensato ofrecer vehículos de fabricación barata y esperar que los clientes sigan
El objetivo es maximizar la brecha, o el desnivel, entre la disposición a pagar estando dispuestos a pagar tanto. Del mismo modo, para ofrecer precios más bajos
(WTP, por sus siglas en inglés) que tiene un cliente y el costo de la empresa, que cada día, Walmart debe abastecerse de productos de bajo costo y mantener sus
viene determinado por el costo de oportunidad del proveedor (SOP, por sus gastos operativos lo más bajo que pueda. Incluir una línea de relojes suizos de gama
siglas en inglés) (el importe más pequeño que un proveedor aceptará por los alta sería incoherente.
servicios y recursos requeridos para producir un bien o servicio). Para obtener
más información, consulte la Lectura fundamental: Ventaja competitiva (HBP n.º En segundo lugar, las elecciones deben reforzarse de forma mutua. Cirque du
8105). Una empresa diferenciada ha aumentado la disposición del cliente a pagar Soleil evita los elementos circenses que durante mucho tiempo han atraído a los
por sus productos. Tenga en cuenta que esto requiere normalmente un aumento en niños y, en su lugar, utiliza una combinación única de música, trajes, acrobacias
los costos, porque convencer a los clientes de pagar más implica invertir recursos y danza que cautiva a los adultos.27 Sus espectáculos más rentables son los
denominados espectáculos fijos en populares destinos de vacaciones, como Las coordinación y el control dentro de la organización requieren concesiones. Los
Vegas, en donde colaboran estrechamente con hoteles de gama alta. Cada una empleados de cara al público, por ejemplo, tienen mejor desempeño cuando reciben
de estas elecciones (el tipo de espectáculo, el público objetivo, la ubicación y las un mandato claro. Una empresa que se niega hacer concesiones envía señales
asociaciones) encajan y se refuerzan entre sí. Sus espectáculos atraen a los adultos confusas y crea confusión. IKEA tiene un equipo minorista eficiente que encaja
y los destinos elegidos atraen tanto a viajeros por cuestiones de negocios y a con su modelo de autoservicio. Imagínese si colocara a miembros del personal en
turistas con dinero para gastar. Estas elecciones permiten que Cirque du Soleil pida el piso de la tienda para explicar los productos, presentar las muestras de colores
un precio elevado por los boletos y que venda un mayor porcentaje de asientos o dar a cada cliente la experiencia de venta personalizada de un minorista de
por espectáculo. Como es posible que el público cene o beba antes o después muebles tradicional. Es más que dudoso que un cambio así pueda funcionar. Es
del espectáculo, Cirque du Soleil tiene asociaciones especiales con hoteles, que decir, el modelo de negocios determina las tácticas disponibles para la empresa, así
a su vez ofrecen parte del capital sustancial que se requiere para desarrollar sus como las que no lo están; ciertas tácticas serían incoherentes, si no imposibles.
espectáculos únicos.28
Pocas empresas pueden tener éxito en ser todas las cosas para todas las
Por último, las elecciones deben ajustarse de una forma que permita la personas. Aquellas que pueden, y pueden ganar dinero con ello, descubren que
optimización de esfuerzos, lo que permite alcanzar eficiencias de costos entre sus el éxito es efímero. Inevitablemente, las necesidades específicas del segmento
actividades. Para ofrecer productos asequibles, IKEA debe mantener la eficiencia surgirán y los competidores más centrados encontrarán formas de satisfacer esas
de las operaciones. Lo ha hecho minimizando el personal minorista, ofreciendo necesidades con mayor eficacia. El modelo de negocios de una empresa tiene éxito
una experiencia de autoservicio en la tienda, diseñando mobiliario modular para cuando es capaz de satisfacer la demanda del mercado en forma rentable con
montarlo uno mismo, asegurando que las existencias están disponibles en la elecciones coherentes, que se refuerzan mutuamente y óptimas desde un punto de
tienda y colocando sus tiendas más grandes fuera de los centros urbanos. Se trata vista colectivo. Funciona mejor cuando se reconocen y se aceptan las concesiones,
de elecciones optimizadoras: cada decisión hace que las otras sean más fáciles asegurándose de que las partes del negocio no funcionan con propósitos cruzados.
de ejecutar y, por lo tanto, refuerza el modelo de negocios.29 Por ejemplo, IKEA ha Esa es la esencia de tomar un conjunto integrado de decisiones y es la clave
diseñado tiendas más pequeñas para ciudades como París, Nueva York y Tokio. Sin para permitir que la empresa se establezca y defienda su lugar en el panorama
embargo, al seguir ubicando sus tiendas más grandes fuera de los centros urbanos empresarial.
más concurridos, IKEA facilita que el negocio agilice las entregas entrantes y
mantenga el suficiente inventario disponible, que es necesario para que los clientes
elijan sus propios muebles en las áreas de exposición, los recojan ellos mismos de la
2.3. Posicionamiento en el panorama empresarial:
zona de almacenamiento y los lleven a casa para montarlos.
Logro de la coherencia externa
2.2.3. Concesiones intermedias

Observamos que las empresas intentan maximizar el escalón entre el SOP y la WTP
Por supuesto, las actividades que se ajustan entre sí implican que se aplique lo de los clientes. Las empresas que demandan y sostienen un escalón más grande
contrario: otras actividades no encajarían. Un modelo de negocios bien concebido que sus compañeros se dice que tienen una ventaja competitiva. La metáfora del
incluye necesariamente concesiones. Por ejemplo, en reconocimiento de la panorama empresarial sugiere que hay áreas (es decir, segmentos de mercado) con
importancia de la imagen y la reputación, el detallista Nordstrom ha renunciado un beneficio potencial más alto en el que el escalón se ha ampliado. Ocupar esos
a los volúmenes de venta más grandes que vienen con el hecho de centrarse en espacios requiere la estrategia adecuada, una que muestra coherencia en todos los
hogares preocupados por el presupuesto con el fin de obtener clientes con mayor frentes. El modelo de negocio debe ser coherente tanto de manera interna como
poder adquisitivo. Nordstrom sufriría por convertirse en un verdadero minorista externa. Encontrar y ocupar estos espacios en el panorama es posicionamiento
de descuentos y los clientes serían poco proclives a aceptar tal desviación de su estratégico. Esta no es una hazaña fácil. Identificar el lugar correcto en el
imagen. Las concesiones también se encuentran en las propias actividades. BMW panorama empresarial no es una cuestión menor, ni es sencillo elaborar un
no puede simplemente cambiar a la fabricación de vehículos económicos con su modelo de negocios que pueda posicionar a la empresa en ese espacio y le permita
modelo de negocios actual, sus elecciones en ingeniería, fabricación, mercadeo quedarse. Esta es la razón por la que muchas empresas terminan asemejándose a
y las actividades de distribución lo han dificultado. Por último, los límites en la otras, implementando estrategias del “yo también”, compitiendo entre sí por los
mismos clientes y con la misma oferta, erosionando la rentabilidad de la industria y ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 4 Posicionamiento dentro de un panorama
logrando solo un desempeño financiero mediocre. empresarial tridimensional
Para acceder a esta ilustración interactiva haga clic en la imagen o utilice este enlace.
¿Cómo pueden las empresas evitar ese destino? Proporcionando algo único
y valioso que sea importante para alguien: un cliente, un complementario, un
proveedor. La prueba ácida es el estado imaginario del mundo sin la empresa:
si simplemente desapareciese, ¿sería fácil reemplazarla?30 Si la respuesta es no,
entonces esa empresa probablemente ha alcanzado consistencia interna y externa.
Al crear un valor único para alguien, una empresa puede aliviar los aspectos
negativos de su industria o aprovechar los positivos.
La metáfora del panorama proporciona una representación visual de las formas

en que una empresa se involucra con su entorno. Recordemos nuestra empresa de
ratoneras, actualmente en el punto A del panorama empresarial en la Ilustración
interactiva 4. A pesar de ofrecer una ratonera realmente mejor y desarrollar un
equipo de ventas altamente capacitado, no ha tenido éxito al encontrar un punto
alto de rentabilidad en el panorama. Se enfrenta a una baja disposición a pagar de
sus canales minoristas objetivos, y sus costos son muy altos. Los clientes poderosos,
los proveedores poderosos y la intensa rivalidad han hecho que su posición sea
muy poco atractiva.
Fuente: Ghemawat, Pankaj E., Strategy and the Business Landscape, tercera edición, © 2010. Impreso y reproducido de manera
electrónica con la autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey
Ahora supongamos que la empresa analiza los panoramas empresariales

y valora un número de diferentes opciones estratégicas: un mercado objetivo
diferente, un modelo de negocios diferente, un posicionamiento diferente y un
mercado objetivo diferente, además de un panorama empresarial diferente.
2.3.1. Mercado objetivo diferente

Más que competir por el mercado de consumidores domésticos, la empresa
ratonera podría redistribuir a su equipo de ventas experto al mercado institucional,
de manera que brinde servicios a hoteles, edificios de oficinas y otras instalaciones
administradas profesionalmente. En estos espacios existe menos competencia,
los clientes están más divididos y sus capacidades de venta se ajustan mejor al
mercado. Este es el punto B, que es un punto más rentable en el panorama.
2.3.2. Modelo de negocios diferente • En el mercado de arrendamiento de automóviles, Enterprise Rent-A-Car eligió
un mercado objetivo diferente al de su competencia. En lugar de entrar en el
Un resultado alternativo podría ser un movimiento al punto C, donde la empresa abarrotado y competitivo mercado para los viajeros en aeropuertos, se centró en
de ratoneras continúa sirviendo al mismo mercado pero cambia su modelo de las necesidades del mercado local como son los consumidores que necesitaban un
negocios. Por ejemplo, la empresa podría volver a nombrarse y a posicionarse como automóvil de sustitución mientras el suyo se estaba reparando.31
una opción lujosa para los clientes más receptivos dispuestos a pagar más. También
podría encontrar una oportunidad para la integración hacia atrás (que controla el • En la industria del acero, Nucor contaba con la tecnología de miniacería a
suministro de piezas) si considera que hacerlo permitiría mejorar una posición de diferencia de los enormes e integrados competidores que utilizaban altos hornos.
costo y mejorar la rentabilidad de la empresa. Se podría lograr cualquier opción Esto requería un modelo de negocios fundamentalmente diferente, el cual
mientras la empresa de ratoneras continúe sirviendo al mismo mercado de uso demostró tener un costo bajo y ser más flexible y mucho más rentable.32
doméstico.
• FedEx rediseñó la entrega de paquetes al inventar un servicio nocturno que servía
totalmente a un nuevo lugar en el panorama empresarial y requería un modelo de
2.3.3. Posicionamiento diferente y nuevo mercado objetivo negocio impulsado por la logística sofisticada que no había existido.33
Incluso un cambio más dramático podría llevar a la empresa de ratoneras al punto • El fabricante de herramientas premium Hilti transformó de forma drástica su
D. Imagine que el mejor diseño de ratonera puede ser redefinido para atrapar modelo de negocio al adentrarse en el área de gestión de flotas de herramientas,
y proteger a las pequeñas mascotas. Los dueños de hámsteres, jerbos y otros y permitió a su base de clientes (el segmento comercial de la industria de la
animales pequeños, peludos y fáciles de perder están ansiosos por encontrar una construcción) externalizar todos los aspectos de la gestión de las herramientas a
forma más fiable de recuperar a sus mascotas. La WTP es mucho más alta, el canal Hilti como fabricante y proveedor de servicios. Esto liberó a las obras de la carga
minorista relevante está más dividido y la competencia es casi inexistente. Con de gestionar una flota de herramientas y permitió a Hilti diferenciarse aún más de
los productos patentados, la empresa de ratoneras podría establecer una posición sus competidores en el sector de las herramientas eléctricas.34
fuerte y defendible en una parte del panorama nueva e inexplorada. Una gran estrategia a veces es un resultado de la prueba, el error y la
adaptación en lugar de una estrategia y ejecución perfectas. Sin embargo, cuando
se hace bien la estrategia, la empresa puede concluir que ha creado una ventaja
2.3.4. Panorama empresarial diferente
competitiva defendible. Leer correctamente el panorama empresarial y elegir
Las fuerzas estructurales que dan forma al panorama no son estáticas. El éxito el modelo de negocios correcto puede llevar a una posición que es muy difícil
también podría acompañar relaciones cambiantes. Una alianza exclusiva con una de duplicar. La consistencia estratégica interna y externa indica casi siempre un
empresa de control de plagas o un producto firmemente ligado a un complemento modelo de negocio marcado por actividades ligadas de maneras específicas, un
(quizá una empresa especializada en queso dirigido a los ratones) podría afectar las modelo difícil de imitar por los competidores. Consulte la Lectura fundamental:
propias fuerzas estructurales. Estos cambios podrían producir modificaciones en la Ventaja competitiva (HBP N.º 8105) para obtener más detalles.
“topografía”, por así decirlo, con la creación de nuevos lugares y oportunidades para
Volvamos a la industria aérea para ver cómo el posicionamiento estratégico
la creación de valor y la captación de valor.
puede desarrollarse en el mundo real. Nuestro anterior examen del panorama
Algunos ejemplos son imaginarios, por supuesto, y los movimientos son empresarial de esa industria demostró que era acosado por las fuerzas
simplemente ilustrativos. Sin embargo, hay incontables ejemplos de empresas estructurales complicadas y ha generado bajos beneficios. Sin embargo, Southwest
exitosas que se han posicionado y vuelto a posicionar en el panorama empresarial Airlines ha creado una ventaja competitiva y ha superado significativamente a sus
al igual que desea nuestra empresa de ratoneras imaginaria: compañeros en la industria y así demostró que es posible un desempeño superior
cuando una empresa escoge el punto correcto en el panorama empresarial y
determina el modelo de negocio correcto para conseguirlo y permanecer allí.
Southwest Airlines ofrece transporte aéreo con precios asequibles, y se la competencia. La aerolínea lo logra al no ofrecer comidas que pueden tener cargos
centra en los clientes que son sensibles a los precios o que buscan la comodidad y al utilizar solo un tipo de avión, el Boeing 737, lo cual acelera y simplifica el
de vuelos frecuentes y fiables. Su servicio no tiene extras: solo ofrece clase mantenimiento. Además, como Southwest no ofrece asignación de asientos, motiva
económica, en la que no asigna asiento ni sirve comidas. Southwest aspira a ser un a los pasajeros a llegar y hacer cola pronto, y embarcar rápidamente. Está claro
competidor barato, centrado en el segmento del mercado que quiere renunciar a las que Southwest ha entrenado a sus propios consumidores para que contribuyan a
comodidades que ofrece una compañía aérea típica. Desde su fundación en 1967 y la eficacia de sus operaciones. Los empleados permiten todas estas actividades,
hasta que la pandemia de la COVID-19 afectó a toda la industria en 2020, Southwest son mejor compensados y la empresa tiene con ellos relaciones laborales más
ha obtenido beneficios cada año y ha evitado cualquier despido de empleados, armoniosas que las que existen en cualquier otra empresa, lo cual da lugar a una
mientras que muchos de sus competidores han entrado en quiebra al menos una cultura que fomenta la productividad y la iniciativa. La lógica económica de estas
vez. En ese tiempo, Southwest ha crecido hasta convertirse en la aerolínea más decisiones se puede ver en la descripción del modelo de negocio de Southwest
grande de los Estados Unidos, según el número total de pasajeros nacionales.35 Airlines en la Ilustración interactiva 5. La Ilustración interactiva muestra cómo las
actividades se conectan y refuerzan mutuamente.
¿Cómo consiguió el éxito Southwest? Tal y como debatimos anteriormente,
la falta de atractivo estructural de la industria se debe, en parte, a la intensa
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 5 El modelo de negocio de Southwest Airlines
competencia, que se alimenta de costos fijos muy altos. A diferencia del servicio
completo de sus competidores, Southwest se dirigió a los clientes sensibles a los Para acceder a la ilustración interactiva haga clic en la imagen o utilice este enlace.
precios y se centró, de forma especial durante los primeros años, en las ciudades
de tamaño mediano y en los aeropuertos secundarios de las grandes ciudades. Por
tanto, Southwest Airlines adoptó deliberadamente una parte menos competitiva
y diferente en el panorama empresarial. Esto ayudó a la aerolínea a evitar la
intensa rivalidad en otros segmentos pero también alivió el poder de los clientes.
En las rutas en las que sirve Southwest, el proveedor ofrece una combinación de
comodidad y bajo costo única; la aerolínea atrae un segmento seleccionado por
los propios clientes que han experimentado el escoger una experiencia de vuelo
diferente.
Southwest cuenta con un modelo de negocio fundamentalmente diferente

para crear y captar el valor significativo, uno que demuestra que adapta y refuerza
mutuamente las actividades y la optimización. Su modelo de negocio depende de
mantener los bajos costos y atraer a un gran volumen de pasajeros al ofrecer tarifas
bajas y centrarse en las rutas menos competitivas. Además, Southwest obtiene
un mayor beneficio al vender más billetes directamente en lugar de usar agencias
externas.
Southwest enfrenta muchos de los altos costos fijos que enfrenta el resto del
Fuente: Adaptado de Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart, “From Strategy to Business Models”, Long Range Planning 43,
sector, pero hace que estos costos sean tan productivos como sea posible. Recurre n.º 2–3 (abril-junio de 2010): 195-215.
a las opciones operativas que mantienen los aviones en el aire en vez de en tierra,
Southwest Airlines ha encontrado una manera de aliviar las fuerzas
lo que se traduce en costos más bajos por milla. Southwest utiliza una estructura
estructurales negativas de su entorno externo y, al hacerlo, ha desarrollado un
de ruta de punto a punto, así evita los temas de coordinación, los retrasos y la
modelo de negocio único. El enorme ajuste de opciones, así como las concesiones
infrautilización que acompañan al modelo de ejes radiales que utilizan otras
que la aerolínea ha adoptado de manera consciente, han guiado a una posición
aerolíneas. Entrena a sus equipos de tierra y vuelo para que operen como un equipo
muy defendible. En resumen, su estrategia demuestra la consistencia tanto interna
en las 500 millas de Indianápolis, limpiando, sirviendo, llenando el combustible y
como externa, y eso se encuentra en el corazón de su ventaja competitiva. No es el
embarcando los aviones en la puerta en menos de la mitad del tiempo que necesita
caso de las aerolíneas de servicio completo que intentaron usurpar la posición de el producto o la innovación del proceso es fugaz, incluso cuando está protegida por
Southwest en el panorama empresarial. Estas aerolíneas han demostrado que una una patente.38 Lo que puede ser un alto punto atractivo en el panorama empresarial
cosa es decir que uno se encuentra en una posición estratégica particular, como es empujado hacia abajo por la competencia creciente. Por ejemplo, Chrysler
ser un proveedor de bajo costo, y otra cosa totalmente distinta es desarrollar un revolucionó el mercado de los automóviles familiares en los Estados Unidos con la
modelo de negocio rentable y coherente que haga posible esa situación. introducción de los monovolúmenes a mediados de la década de los ochenta. Si bien
fue reconocido como el líder en este segmento, no pasó mucho tiempo hasta que
Intentar crear un modelo de bajo costo dentro de una operación existente
los competidores siguieron su ejemplo. Del mismo modo, Apple vio que Windows
de servicio completo ha demostrado ser inviable. Continental Lite, Delta Song
imitaba su intuitivo sistema operativo, y Ben & Jerry’s encontró rivales al introducir
y United Ted fueron todos intentos de aerolíneas con servicio completo para
sus helados de alta calidad. Por supuesto, es posible crear barreras para la
competir directamente contra Southwest y, en 2009, todas ellas habían dejado de
imitación. Si una empresa logra economías de escala o alcance (es decir, ser grande
operar. En cambio, los actores que se establecieron con su modelo de negocio y su
en un mercado específico o en mercados relacionados entre sí), los imitadores
posicionamiento estratégico alineado (de manera que lograron consistencia externa
podrían ser destruidos. Las relaciones y contratos a largo plazo, el conocimiento
e interna) han visto cierto éxito al tomar prestadas ideas de Southwest. Ryanair
institucional, las externalidades de la red, una amenaza de represalias creíble y una
comenzó con el objetivo explícito de convertirse en la “Southwest de Europa”,36
complejidad estratégica también pueden convencer a los competidores potenciales
mientras que JetBlue comenzó a arraigarse pronto al dirigirse a un segmento de
de que es difícil conseguir una imitación rentable.
clientes diferente mientras copiaba aspectos del modelo de Southwest.37
Hemos visto que una estrategia exitosa, una que puede crear ventaja
Sustitución
competitiva para una empresa, requiere un conjunto integrado de elecciones
que demuestren consistencia interna y externa. Ahora nos dirigimos al asunto Las amenazas de las ofertas sustitutas suelen ser difíciles de predecir y manejar.
de sostener un desempeño superior a largo plazo, que se puede considerar como Ocurren cuando la demanda cambia como resultado de los cambios en tecnología o
consistencia dinámica. de las necesidades de los clientes. Pueden venir de beneficios de producto sutiles,
como jugo de naranja enriquecido con calcio, lo que reduce la venta de leche. Pero
también pueden venir de lugares inesperados: incluso antes de una pandemia
2.4. Desempeño a largo plazo: Consistencia dinámica mundial, la videoconferencia había surgido como un sustituto viable de los viajes
de negocios. La tecnología también ha hecho posible que los empleados trabajen de
forma remota, un factor que influye en las vacantes de oficinas y en las proyecciones
Para una empresa que ha creado una ventaja competitiva, mantener la consistencia del mercado inmobiliario comercial tras los confinamientos por la COVID-19 en
dinámica es una cuestión de manejo de las amenazas. Según lo debatido 2020. Las amenazas de sustitución pueden ser muy dramáticas, como cuando un
anteriormente, una empresa crea y capta valor a través de su posicionamiento y paradigma completamente nuevo vuelve a formar el panorama empresarial, al
su modelo de negocio. Ni la posición ni el modelo es permanente; sin embargo, descubrir nuevas áreas de valores y destruir otras.
con el tiempo y la presión suficiente, las fuerzas internas y externas pueden ser
Considere, por ejemplo, el rápido crecimiento de la fotografía digital, que
perjudiciales.
desplazó en gran medida a la industria del cine fotográfico que había existido
durante más de un siglo. Para industrias como la manufacturera, los avances en
2.4.1. Reconocer las amenazas externas las impresoras 3D plantean la posibilidad de una disrupción en la producción, los
precios y las cadenas de suministro.39 Las empresas que hacen frente a la amenaza
de la sustitución pueden contratacar con una distinción mayor o incorporando
Imitación
los beneficios que están cambiando la demanda. Si el cambio es inevitable, una
La amenaza de la imitación debería ser evidente. Cualquier éxito que sea rentable empresa puede incluso optar por fomentar la sustitución, pero en sus propios
para una empresa conducirá a otras empresas a copiarla. Los beneficios atraen a la términos. Por ejemplo, una empresa podría utilizar una marca consolidada y una
multitud. Desafortunadamente, la historia sugiere que cualquier ventaja basada en posición de costos superior para acelerar la sustitución al tiempo que protege la
participación de mercado.
Oportunismo o hold-up Piense en los desafíos que afrontan las empresas tradicionales cuando se
enfrentan a las amenazas de los nuevos competidores en línea. Por ejemplo, tanto
El oportunismo o hold-up se produce cuando el poder de negociación de los
Blockbuster como Walmart se enfrentaron a desafíos competitivos similares. En
compradores, los proveedores o los complementos de una empresa aumenta y le
2004, Blockbuster dominaba el mercado de alquiler de videos, con 6000 millones
permite capturar más valor. La creciente dependencia o interdependencia entre
de dólares en ingresos. Sin embargo, al responder a las amenazas de Netflix,
estas partes puede llevar a una superposición y conflicto mayores en el valor de
Blockbuster consideró inicialmente que la oportunidad era pequeña y temía
reivindicación. De forma conceptual, es más fácil de representar en un mercado
canibalizar el negocio en las tiendas, por lo que respondió con relativa lentitud
con un solo vendedor y un comprador. El valor solo se puede crear cuando realizan
(percepción).41 Para cuando Blockbuster cambió su modelo de negocio, los clientes
transacciones, pero lo que uno reclama es una reducción directa de lo que se queda
se habían acostumbrado al modelo de Netflix, con colas personalizadas, motores
el otro. Esta tensión acecha a cualquier relación crítica e interdependiente, como
de recomendación y un amplio conjunto de títulos a su alcance. Los ajustes
las que tienen lugar entre los fabricantes de automóviles y los proveedores clave
incrementales, como la creación de suscripciones para los clientes en la tienda,
o entre Walmart y Target, por un lado, y las empresas líderes en el consumo de
dejaron pocas opciones buenas (inspiración) y el modelo existente estaba muy
productos, como Procter & Gamble y Unilever, por otro lado. Está especialmente
entrelazado con los altos costos fijos de la experiencia minorista (coordinación). En
amenazado si una firma ha realizado inversiones en activos de relaciones
2010, Blockbuster se declaró en quiebra.
específicas. Por ejemplo, las embotelladoras independientes de Coca Cola no
pueden redistribuir sus activos fácilmente; por lo que se pueden aprovechar A pesar de su éxito en el comercio minorista físico y su amplia red de
poco de su relación con Coca Cola. Las empresas pueden aliviar la amenaza distribución, a Walmart le resultó difícil al principio responder a la amenaza
del oportunismo al ampliar su base de clientes o proveedores, estableciendo competitiva planteada por el ascenso de Amazon. Aunque Walmart había intentado
protecciones contractuales, o persiguiendo la integración vertical (es decir, durante mucho tiempo desarrollar una estrategia de comercio electrónico viable,
asumiendo más control de las actividades en sus cadenas de suministro). se había enfrentado a la resistencia interna de que las ventas en línea canibalizaran
los ingresos en la tienda (motivación). También se enfrentó al escepticismo de
centrarse en las ventas en línea (percepción) y a la cuestión de si un negocio que
Barreras internas a la respuesta generaba solo una pequeña parte de los ingresos de la empresa era sostenible.42
No todas las amenazas son externas. Las fuerzas internas de la empresa también En sus inicios, Walmart puso en marcha y cerró una serie de iniciativas en línea,
pueden conducir a una respuesta ineficaz y errores estratégicos. ¿Qué hace que las como el alquiler de DVD, las redes sociales y las descargas de música (inspiración).
empresas de éxito sean tan vulnerables a las amenazas competitivas externas? La El éxito de la venta al por menor de Walmart hizo que fuera un reto contrarrestar
respuesta a menudo se basa en el éxito anterior de la empresa: las organizaciones el modelo de negocio tan diferente de Amazon (coordinación), que tenía márgenes
suelen intentar encajar sus respuestas dentro de sus estrategias existentes, en lugar más bajos y un horizonte temporal de éxito mucho más largo. Al final, Walmart
de reconocer que el desafío o la oportunidad pueden requerir una nueva estrategia desarrolló un modelo para responder a las amenazas del comercio electrónico.
con una serie de opciones diferente. El profesor de Harvard Business School, Jan Sin la atención constante y la administración rigurosa, la consistencia y el nivel de
W. Rivkin, ha caracterizado las barreras internas a la respuesta que dificultan desempeño de incluso un modelo de negocio de gran éxito se pueden erosionar.
la reacción de una empresa ante las amenazas externas como fallos en cuatro
categorías:
2.4.2. Mantener el éxito en el tiempo
• Percepción: “No veo la amenaza”.
Puede ser útil pensar en las amenazas de imitación, sustitución y oportunismo
• Motivación: “Veo la amenaza, pero no quiero responder”. como una anulación de las decisiones y de los factores que hay detrás de
• Inspiración: “Quiero responder, pero no veo cómo”. una estrategia exitosa. Si una empresa ha creado una ventaja competitiva,
entonces ha determinado una manera rentable de prosperar en su posición
• Coordinación: “Veo cómo responder, pero no consigo que la organización se
en el panorama empresarial. Sin embargo, las amenazas a la sustentabilidad
mueva”.40
existen porque las fuerzas estructurales que revisamos anteriormente no son
estáticas. Con la imitación y la sustitución, se observan los problemas de nuevos
entrantes o un aumento en el número de rivalidades o sustituciones. Con el
3. LECTURA COMPLEMENTARIA
oportunismo, el equilibrio del poder cambia hacia los proveedores, compradores o
complementarios. No existe una sola forma de pensar en la estrategia. La perspectiva presentada
en esta lectura se construye sobre el trabajo inicial del Marco de las cinco fuerzas
Mantener una estrategia con éxito a lo largo del tiempo no es fácil. Examinemos de Michael Porter y la ventaja competitiva. Otras tres escuelas de pensamiento
la historia de Microsoft y de Intel. En los primeros años de la industria de las en especial proporcionan conceptos valiosos que complementan lo que hemos
computadoras personales (PC), el sistema operativo Windows de Microsoft solo explorado en esta lectura. La estrategia del océano azul plantea que la
funcionaba con procesadores de Intel. En conjunto, las empresas ejercieron un estrategia debería enfocarse menos en manejar la competencia y más en evitarla
poder considerable sobre el mercado y su éxito estaba estrechamente vinculado. A completamente. Este enfoque sugiere que el éxito está en encontrar un nuevo
pesar de esta relación complementaria, Intel reconoció la amenaza de la imitación e indiscutible espacio donde la competencia sea en gran medida irrelevante. La
y libró costosas y prolongadas batallas contra los competidores para proteger su visión basada en recursos (VBR) se centra en los recursos y las capacidades de
microcódigo. Gestionó las relaciones con los compradores e incluso produjo sus una empresa como los determinantes clave de una estrategia exitosa. La tercera
propias computadoras personales en la década de los ochenta (un ejemplo de perspectiva, estrategia emergente, no es un marco alternativo en sí; más bien
integración progresiva), con lo cual demostró su capacidad para ser más que un sugiere un proceso particular para llegar a una estrategia, que minimiza la
mero fabricante de chips y redujo cualquier amenaza de oportunismo por parte importancia de la planificación deliberada y centralizada y enfatiza el papel del
de sus compradores.43 En la década de los noventa, Intel lanzó la campaña “Intel aprendizaje organizativo, la intuición y la adaptación.
Inside” para convencer a los consumidores de las ventajas de los procesadores
de Intel y debilitar a los posibles imitadores. A pesar de que algunos fabricantes
se opusieron, creó la demanda a través de los consumidores, y dio lugar a una
3.1. La estrategia del océano azul
amplia adopción entre los fabricantes de PC. Con cada una de esas acciones, Intel
se centró en mantener el equilibrio del poder a su favor. Andy Grove, el anterior
director ejecutivo que había estado en el negocio desde su fundación, operaba bajo La estrategia del océano azul, desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne
el famoso dictamen: “solo el paranoico sobrevive”.44 La lección es que la coherencia de INSEAD, se centra en la pregunta de hacia dónde debe ir una empresa. Kim y
dinámica requiere vigilancia para asegurarse de que las amenazas sean bien Mauborgne argumentan que el marco de referencia relevante no es ni la industria
entendidas y se mantengan a raya. ni la propia empresa, sino el movimiento estratégico. La estrategia exitosa está en
encontrar nuevos mercados donde la competencia sea inexistente y desplazarse
hacia ellos. Usando la metáfora del océano, distingue entre los “océanos rojos”,
2.5. ¿Y ahora qué? que son las industrias saturadas por los competidores, y los “océanos azules”,
donde se puede encontrar la demanda no cubierta. En los océanos rojos, las
empresas están inmersas en una lucha interminable por superar a los rivales en el
En posteriores lecturas en esta serie, exploraremos con mucha más profundidad los mercado existente. El crecimiento y la rentabilidad son limitados y eventualmente
temas aquí expuestos, incluido el análisis de la industria y la ventaja competitiva. erosionados por la competencia. Como Kim y Mauborgne explican, el océano
También examinaremos, entre otros temas, la estrategia corporativa, que puede es rojo porque “los productos se convierten en productos básicos y la creciente
permitir que una sola empresa compita en varias industrias con múltiples modelos competencia convierte el agua en sangrienta”.45
de negocio, así como la estrategia global para las empresas cuyo panorama
empresarial se extiende a nivel mundial. La definición inicial de estrategia, un En los océanos azules, por definición, no hay enfrentamientos con
conjunto integrado de elecciones que posicionan a la empresa para que genere competidores. Las aguas son calmas, no están contaminadas y, tal vez, son
rentabilidades superiores durante un largo plazo, permanecerá constante. Estos desconocidas porque la propuesta de valor correcta no se ha desarrollado. De
temas adicionales añadirán profundidad y matices a medida que explore esta rica hecho, una estrategia de océano azul exitosa normalmente requiere la creación
disciplina. de una nueva demanda con una propuesta de valor que ninguna otra empresa
haya entregado todavía, o incluso haya identificado como una oportunidad. Los
océanos azules no necesitan ser industrias completamente nuevas o el resultado recursos únicos de las empresas individuales. En cambio, algunas herramientas
de la tecnología innovadora. En su lugar, pueden surgir de negocios esenciales y conceptos populares se enfocaron en el interior; algunos ejemplos incluyen
poco atractivos una vez que se cambian los límites de las industrias existentes. la competencia esencial, la manufactura ligera, la gestión de calidad total y la
Esto permite un valor pionero definido como una oferta existente de productos y reingeniería. La implicación fue que la ventaja verdadera provenía del interior,
servicios en una nueva forma convincente. extraída de las habilidades internas, el manejo y las operaciones de los negocios.
Por ejemplo, con la introducción del modelo T, Ford ignoró el mercado Los partidarios de la visión basada en recursos trataron de unir los enfoques
de automóvil existente, el cual aportaba vehículos de lujo personalizados internos y externos. Esta visión afirma que la propiedad de recursos valiosos es
exclusivamente para ricos. Su coche “para la multitud” cambió las fronteras tanto la fuente de las ventajas de una empresa, pero que el valor de esos recursos se
de los coches como de los carruajes de caballos, por lo que creó un océano azul. En puede determinar solo por las fuerzas del mercado externo. David Collis y Cynthia
la industria de la computadora personal competitiva con márgenes reducidos de Montgomery de Harvard Business School indican que el valor de un recurso recae
la década de los noventa, Dell creó un océano azul con su modelo asequible hecho en la interacción de tres fuerzas fundamentales:47
a medida y rápido al crear una nueva experiencia de compra de PC. El Cirque du
1. Demanda de mercado: El recurso permite que se cumpla con la demanda de
Soleil y Southwest Airlines, antes descritos en esta lectura, también encontraron
los clientes de forma competitivamente superior.
los océanos azules: el primero, borrando los límites entre el teatro y el circo y, el
segundo, al replantearse los viajes en avión, ofreciendo menos comodidades y 2. Escasez: El recurso no es fácil de sustituir o imitar y es duradero.
priorizando la eficiencia y la asequibilidad. 3. Apropiabilidad: La empresa posee el recurso y su beneficio.
La creación de la demanda de un mercado nuevo normalmente requiere Piense en la calidad de fabricación de Toyota, los algoritmos de búsqueda de
cambios fundamentales en la manera de operar de la empresa. Ford promovió Google o la innovación y los conocimientos en la experiencia del usuario de Apple.
la cadena de montaje, Dell desarrolló una cadena de suministro de primera Esos recursos y capacidades se encuentran detrás de los productos y servicios
categoría y Southwest Airlines creó un modelo punto a punto único con una superiores que demanda el mercado. Toyota es el abanderado para los automóviles
eficiencia incomparable. Dichos movimientos normalmente son difíciles de imitar fiables de alta calidad y es el líder del mercado global. El mercado prefiere los
por los posibles competidores. Además, el único actor en el océano azul captura productos de Toyota y está dispuesto a pagar una prima por ellos. Los recursos
inicialmente toda la demanda del mercado, así que disfruta de economías de escala son escasos y han sido probados para ser duraderos y resistentes a la imitación.
y puede lograr una posición a bajo costo, todo esto mientras construye una marca Bing, Yahoo y otros no han sido capaces de destronar a Google como el motor de
poderosa. Esto puede conducir a una ventaja sostenible y duradera. búsqueda principal o replicar el éxito de su modelo de ingresos. Por último, las
recompensas por estos recursos han sido recibidas por las propias empresas, que
generaron retornos financieros fuertes y sostenibles. El crecimiento de Apple hasta
3.2. Visión basada en recursos (VBR) convertirse en una de las empresas más valiosas del mundo refleja su control sobre
su propiedad intelectual, así como el amplio ecosistema que ha creado.
Hay variantes de la teoría de la visión basada en recursos. Por ejemplo, el marco

La visión basada en recursos (VBR) de la empresa comienza, como el nombre
de referencia VRIO evalúa la pregunta sobre el valor, la rareza y la imitabilidad,
indica, con los recursos y capacidades de la empresa. En este marco de referencia,
y examina la organización.48 Sin importar el marco de referencia, el pensamiento
lo que tiene la empresa son recursos y lo que hace con ellos son las capacidades.46
subyacente es el mismo. En cualquier enfoque, la clave para la visión basada en
Desarrollada en la década de los noventa, la visión basada en recursos fue pensada
recursos está en evaluar los recursos internos según las pruebas rigurosas del
como una corrección a la aplicación del pensamiento estratégico durante la década
entorno externo.
anterior. El Marco de las cinco fuerzas de Michael Porter destacó las fuerzas
estructurales de la industria y el posicionamiento. Junto con la famosa matriz
de crecimiento-participación de Boston Consulting Group y sus derivados, este
enfoque había llevado a algunos a poner demasiado énfasis en elegir la industria
“correcta”. Este enfoque miope en factores externos ignoró la importancia de los
3.3. Estrategia emergente tal vez estar alejadas completamente de lo que la organización hace en realidad o
debería hacer. La visión alternativa es que la estrategia emerge de un proceso de
experimentación, aprendizaje y adaptación. Puede provenir del aprendizaje en las
Recordemos nuestra definición de estrategia en esta lectura como el conjunto primeras líneas de la organización, en lugar de decidirlo el director ejecutivo o un
integrado de elecciones que coloca al negocio en su industria para que genere planificador estratégico “objetivo”.49
retornos financieros de alto desempeño a largo plazo. Ni la estrategia del océano
azul ni la visión basada en recursos se deben considerar contradictorios a eso. En Una estrategia racional y deliberada puede parecer ser la fuente del éxito.50 Es
cierto sentido, la estrategia del océano azul es una aplicación más enfocada de los fácil imponer una historia en la que un análisis detallado y completo conduce a
análisis de la industria. Toma fuerzas estructurales de la industria y su impacto en un plan razonable y exitoso. Sin embargo, si se profundiza todavía más, un relato
la rentabilidad como algo otorgado, y ayuda a los gerentes a cambiar las líneas de la honesto por parte de los gerentes revelará las realidades del aprendizaje sobre
industria para mitigar y evitar los factores externos negativos. Del mismo modo, el la marcha, los ajustes de oportunidades e incluso la suerte. El modelo de negocio
punto de partida de la visión basada en recursos son los recursos y las capacidades inicial de Netflix ofrecía el servicio de DVD por correo, permitía a los clientes
de la empresa; en definitiva, los elementos críticos en el modelo de negocios alquilar solo una película a la vez y cobraba cargos por retraso, elementos que se
que crean la ventaja sostenible. De hecho, las pruebas del valor de un recurso debatieron de manera interna y que luego se eliminaron de la estrategia comercial
también se pueden entender como lo opuesto a las seis fuerzas estructurales que de Netflix. Otros elementos abandonados del modelo de negocio de Netflix antes de
forman la industria. Un recurso que pasa la prueba de la demanda del mercado 2011 incluían el cobro de gastos de envío por el alquiler de películas, la creación de
reduce el poder del cliente y debilita la rivalidad competitiva. Un recurso escaso un sitio web de destino para las entradas de cine e información sobre las películas,
proporciona protección contra los nuevos entrantes y los sustitutos. Un recurso y la promoción de marketing para los nuevos propietarios de reproductores de
cuyo valor es apropiable por la empresa asegura que los beneficios están DVD. En 2011, cuando Netflix intentó por primera vez trasladar a los suscriptores
protegidos de proveedores y complementarios. En conclusión, la visión basada de DVD por correo a un modelo de streaming, se encontró con una resistencia
en recursos y la estrategia del océano azul pueden diferir de nuestro enfoque en abrumadora y tuvo que retroceder unos meses más tarde.51 La estrategia de
cuanto a sus respectivas áreas de énfasis, pero son marcos de referencia útiles y streaming realizada por Netflix se desarrolló a partir de este primer intento, ya que
complementarios que pueden servir bien al estratega. la retroalimentación del mercado formó las visiones y elecciones operacionales de
los gerentes.
Esto nos acerca a la pregunta de quién debe ser el estratega y de cómo se
desarrolla una estrategia exitosa. Este es el tema planteado por la estrategia Los partidarios de la estrategia emergente sugieren que este es el enfoque
emergente. ¿Es el director ejecutivo el estratega principal? ¿El equipo ejecutivo? apropiado, y que es más importante fomentar una organización de aprendizaje
¿Un departamento de planificación estratégica independiente? ¿Es la estrategia adaptativa que invertir en una planificación estratégica deliberada. Clayton
simplemente el resultado de un buen análisis o tal vez un brainstorming y ejercicio Christensen, de Harvard Business School, hace especial hincapié en la importancia
de planificación anual? Hasta el momento, en nuestras conversaciones sobre de la estrategia emergente cuando se innova en un mercado incierto. La
estrategia, hay un supuesto implícito de que la estrategia es conducida por un organización que elige de manera consciente aprender y hacer correcciones
análisis objetivo, planeada y después ejecutada por la organización conforme al del rumbo puede evitar el vasto hundimiento de los recursos en una estrategia
plan. La idea de realizar elecciones sobre el modelo de negocio y el posicionamiento dañada.52
sugiere un proceso deliberativo, con las decisiones tomadas para organizar los En la mayoría de las organizaciones, la estrategia implica tanto la planificación
recursos de la organización para capturar un mercado en particular. como el aprendizaje. Mintzberg expone que “la formación de estrategia avanza con
Críticos de ese enfoque, especialmente Henry Mintzberg de la Universidad los dos pies, uno deliberado, y el otro emergente”.53 El análisis todavía es vital para
McGill e INSEAD, señalan el abismo entre la planificación formal y centralizada dar forma, catalizar y probar el pensamiento estratégico. La deliberación puede
y la estrategia lograda y real. Mintzberg desafía el supuesto de que cualquier ayudar a identificar las oportunidades o las vulnerabilidades clave como un punto
planificador estratégico puede tener la objetividad y la previsión para desarrollar la de partida y ayudar a formar, por ejemplo, decisiones de recurso. El compromiso
estrategia “correcta”. Las empresas suelen tener estrategias plurianuales elaboradas con el aprendizaje posterior y en curso de un proceso emergente deja espacio
que, de un momento a otro, pueden resultar irrelevantes por eventos externos o para los ajustes y la adaptación necesarios. La capacidad de administrar ambos de
manera eficaz bien puede ser el factor organizacional clave para las estrategias más
exitosas.

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TABLA DE CONTENIDO

PLAN DE ESTUDIOS 1. INTRODUCCIÓN��3

Estrategia 2.1. Una perspectiva histórica acerca de la estrategia competitiva��4

Ramon Casadesus-Masanell, profesor de la cátedra Herman C. Krannert de Administración de Empresas,

8097 | Revisado el 30 de junio de 2022

2.1.2. El poder de negociación de los proveedores

En la economía clásica, el mundo estaba formado por vendedores y

Desde su presentación, el Marco de las cinco fuerzas se ha cuestionado y puesto

Una empresa toma grandes y pequeñas decisiones. Pueden combinarse en forma

2.2.1. Modelos de negocios

Los modelos de negocio tienen dos consideraciones fundamentales: la

2.2.3. Concesiones intermedias

La metáfora del panorama proporciona una representación visual de las formas

Ahora supongamos que la empresa analiza los panoramas empresariales

2.3.1. Mercado objetivo diferente

Southwest cuenta con un modelo de negocio fundamentalmente diferente

Hay variantes de la teoría de la visión basada en recursos. Por ejemplo, el marco

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Estrategia 2.1. Una perspectiva histórica acerca de la estrategia competitiva������������������������������������������������������4

Ramon Casadesus-Masanell, profesor de la cátedra Herman C. Krannert de Administración de Empresas,

8097 | Revisado el 30 de junio de 2022

2.1.2. El poder de negociación de los proveedores

En la economía clásica, el mundo estaba formado por vendedores y

Desde su presentación, el Marco de las cinco fuerzas se ha cuestionado y puesto

Una empresa toma grandes y pequeñas decisiones. Pueden combinarse en forma

2.2.1. Modelos de negocios

Los modelos de negocio tienen dos consideraciones fundamentales: la

2.2.3. Concesiones intermedias

La metáfora del panorama proporciona una representación visual de las formas

Ahora supongamos que la empresa analiza los panoramas empresariales

2.3.1. Mercado objetivo diferente

Southwest cuenta con un modelo de negocio fundamentalmente diferente

Hay variantes de la teoría de la visión basada en recursos. Por ejemplo, el marco

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