Introducción A La Estrategia - Harvard Business Review

PLAN DE ESTUDIOS
Estrategia
Ramon Casadesus-Masanell, editor de la serie
LECTURA + ILUSTRACIONES INTERACTIVAS
Introducción a
la estrategia
RAMON CASADESUS-MASANELL
Harvard Business School
8097 | Revisado el 30 de junio de 2022
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN��3
2. LECTURA IMPRESCINDIBLE��4
2.1. Una perspectiva histórica acerca de la estrategia competitiva��4
2.1.1. La amenaza de los nuevos entrantes��10
2.1.2. El poder de negociación de los proveedores ��10
2.1.3. El poder de negociación de los compradores ��10
2.1.4. La amenaza de los productos sustitutos �� 11
2.1.5. La intensidad de la rivalidad �� 11
2.1.6. La oportunidad de los complementos��12
2.2. El conjunto integrado de elecciones: Logro de la coherencia interna��16
2.2.1. Modelos de negocios��16
2.2.2. Ajuste��18
2.2.3. Concesiones intermedias��19
2.3. Posicionamiento en el panorama empresarial: Logro de la coherencia externa��20
2.3.1. Mercado objetivo diferente��22
2.3.2. Modelo de negocios diferente��23
2.3.3. Posicionamiento diferente y nuevo mercado objetivo ��23
2.3.4. Panorama empresarial diferente ��23
2.4. Desempeño a largo plazo: Consistencia dinámica��27
2.4.1. Reconocer las amenazas externas��27
2.4.2. Mantener el éxito en el tiempo��30
2.5. ¿Y ahora qué?��31
3. LECTURA COMPLEMENTARIA��32
3.1. La estrategia del océano azul��32
3.2. Visión basada en recursos (VBR)��33
3.3. Estrategia emergente��35
4. TÉRMINOS CLAVE��37
5. LECTURA ADICIONAL��38
6. NOTAS FINALES��40
7. ÍNDICE��43
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Ramon Casadesus-Masanell, profesor de la cátedra Herman C. Krannert de Administración de Empresas,

Harvard Business School, desarrolló esta Lectura fundamental con la ayuda de Sunru Yong, HBS MBA 2007.
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8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 2
1. INTRODUCCIÓN
L
a estrategia es la respuesta de una empresa a dos preguntas fundamentales:
¿dónde debemos competir y cómo debemos competir? Hay muchas maneras de
abordar esas preguntas, por supuesto, y hay buenas y malas respuestas. Las
empresas que contestan estas preguntas desarrollan estrategias de éxito de manera
eficaz y superan a los competidores a largo plazo. Los que no se toman el tiempo de
abordar las preguntas con detenimiento (o llegan a obtener respuestas insatisfactorias)
acaban implementando estrategias contrarias o mal concebidas, lo que, en última
instancia, destruye valor.
El objetivo de la estrategia es crear una ventaja competitiva que genere retornos

financieros superiores y sostenibles. Hay dos requisitos para tener éxito. El primero
es comprender el panorama empresarial: las fuerzas que forman la competencia,
la dinámica entre los actores y los impulsores de la evolución de la industria. Esto
informa en dónde elige la empresa involucrarse con su competencia. El segundo
es la elección de una posición en este panorama. El posicionamiento de la empresa
da forma a la elección de un modelo de negocios y del conjunto de actividades
subyacente que lo sostiene.
La estrategia se basa en elecciones. Es el conjunto integrado de elecciones

que coloca al negocio en su industria de modo que genere retornos financieros
de alto desempeño a largo plazo.a Desarrollar una buena estrategia no es fácil, ya
que el conjunto adecuado de elecciones podría no ser obvio: deben tomarse en
medio de la incertidumbre y luego deben ejecutarse usando recursos limitados.
Una estrategia puede fallar porque la empresa ha elegido un lugar particularmente
difícil en el panorama empresarial y no puede adaptarse a su entorno, ni cambiarlo.
Una estrategia puede fallar porque sus elecciones no son realmente integrales,
por lo que su modelo de negocios y posicionamiento previstos no se alinean
completamente. Una estrategia exitosa demuestra coherencia con las realidades
del entorno externo, tanto en lo que respecta a actividades internas como a una
dinámica más a largo plazo entre la industria y la organización.
En la sección Lectura imprescindible, introducimos la disciplina de la estrategia.

Comenzamos tratando brevemente conceptos erróneos acerca de la estrategia,
trazando una distinción clara entre la estrategia apropiada y las demás ideas
y herramientas que pueden usar terminología similar. Luego examinamos los
elementos fundamentales de la estrategia y los marcos conceptuales empleados
para desarrollar una. Presentamos formas de analizar un panorama empresarial
para entender las oportunidades y las limitaciones creadas por las fuerzas
a
El autor da las gracias al profesor Jan W. Rivkin por esta definición.
estructurales. A continuación, mostramos una visión general de cómo el modelo
de negocios y las actividades que lo forman deben demostrar coherencia interna.
Por último, examinamos cómo las elecciones de la empresa pueden conducir a la
coherencia externa con el panorama empresarial, así como a la coherencia dinámica
a largo plazo. La Lectura complementaria presenta algunas ideas alternativas
acerca de la estrategia.
2. LECTURA IMPRESCINDIBLE
2.1. Una perspectiva histórica acerca de la

estrategia competitiva
El concepto de estrategia ha sido contaminado por diferentes usos del término.

Un negocio tiene lo que se denomina una estrategia de mercadeo, una estrategia
de innovación o una estrategia de tecnología. Puede implementar un cuadro de
mando integral, una subcontratación estratégica o un programa de rediseño de
los procesos. Cada una de estas opciones podrían ser “estrategias”, pero solo en
un sentido amplio en el que comprenden un plan amplio apoyado por acciones
subyacentes. No deben confundirse con la estrategia tal y como la definimos aquí,
con su enfoque en el negocio al llevarse a cabo en su entorno y relacionarse con
otros actores.
La palabra en sí misma proviene del griego antiguo, strategos, que hace

referencia al mando militar. En su intención original y con el subsiguiente
perfeccionamiento con el paso de los milenios, el concepto de estrategia estaba
vinculado explícitamente al mundo de la guerra. El teórico militar prusiano de
finales del siglo XVIII y principios del XIX, Carl von Clausewitz, hizo la distinción
entre las tácticas, como las campañas en el campo de batalla, y la disciplina
de la estrategia. La estrategia exigía una perspectiva amplia; las tácticas eran
sencillamente los medios para un fin. La estrategia tenía que centrarse en “el objeto
de la guerra [y] brindar un objetivo a la acción militar en su conjunto [énfasis
añadido]”.1 Para von Clausewitz, la estrategia era el plan general (el “objetivo”),
como él la denominaba, al cual se supeditaban las campañas y acciones específicas,
y que tenía que incluir las incertidumbres de las circunstancias externas y las
acciones de los enemigos.
En la segunda mitad del siglo XIX, la estrategia asumió un papel central en el
estudio del mundo empresarial, especialmente a raíz de la Segunda Revolución
Industrial. Antes de este periodo, las industrias solían estar marcadas por una
intensa competencia. La mayoría de las empresas eran pequeñas, con capital
limitado y sin poder para influir significativamente en sus mercados. Dos factores
críticos cambiaron eso: la expansión de los ferrocarriles en todo el mundo
proporcionó un mejor acceso a los mercados lejanos y los servicios financieros más
formalizados y expandidos proporcionaron un mejor acceso al capital. Recordemos
las dos preguntas fundamentales que una empresa debe responder con su
estrategia: dónde competir y cómo competir. Un mejor acceso a los mercados y al
capital cambiaron de manera drástica las formas en que los negocios seleccionaban
sus soluciones. Con estos avances, las inversiones a gran escala se convirtieron en
una rentable realidad y crearon posibilidades de obtener una ventaja mediante
economías de escala o economías de alcance. Los ejecutivos ahora tenían razones
para aplicar la estrategia a la empresa y desarrollaban las empresas en forma
consciente para superar a sus competidores y adaptarse a las fuerzas externas. Esto
condujo al nacimiento gradual de negocios grandes e integrados verticalmente a
finales del siglo XIX.2
De hecho, estas grandes empresas estaban entre las primeras en articular

de manera formal el pensamiento estratégico. Por ejemplo, a principios del siglo
XX, General Motors elaboró una estrategia con el fin concreto de aventajar a su
competidor más directo, Ford Motor. El desarrollo del pensamiento estratégico se
produjo a raíz de las trágicas circunstancias de la Segunda Guerra Mundial, que
necesitaba nuevas herramientas analíticas para asignar e implementar recursos
escasos. Esas herramientas demostraron ser tan relevantes en los negocios como en
el conflicto armado.
Las bases académicas de la estrategia empresarial se desarrollaron en

paralelo a los cambios en esta economía industrial. Las primeras escuelas de
negocios fueron fundamentales en el establecimiento del rol de los gerentes como
pensadores estratégicos, en lugar de administradores funcionales. Las escuelas
de negocios acentuaron la importancia de adaptar la estrategia de la empresa a su
entorno. En la década del sesenta, el enfoque habitual era el análisis FODA, que
emparejaba las fortalezas y debilidades con sus oportunidades y amenazas. El
trabajo posterior se centró en la definición de las capacidades distintivas de una
empresa y en su lógica para convertir un análisis FODA en una estrategia creíble.
Incluso a medida que los conceptos de estrategia empresarial evolucionaron, la
premisa subyacente de la estrategia se mantuvo sin cambios: era el plan general
para orientar a una organización hacia el éxito en un entorno incierto y contra
fuerzas opuestas.
Por lo tanto, es muy importante entender la estrategia en su sentido original,
como estrategia competitiva. Todo negocio debe actuar en un entorno marcado por
la competencia, las fuerzas estructurales y la incertidumbre. Todo negocio debe
tomar decisiones que se combinan entre sí en una forma holística y coherente para
triunfar en ese entorno. Esas elecciones son la esencia de la estrategia. Implementar
una tecnología sólida, desarrollar una cultura próspera y presentar innovaciones
son aspectos muy importantes, pero no deben confundirse con estrategia. Reducir
costos y mejorar la productividad también son cuestiones clave y pueden hacer
que la organización sea más eficaz, pero nuevamente, son tácticas, no la estrategia
en sí misma. La eficacia operativa puede ser necesaria para la estrategia, pero no
es suficiente.3 En el resto de esta lectura, presentamos los pilares básicos de la
estrategia. Examinamos cómo entender el entorno da forma a las elecciones de una
empresa: su modelo empresarial y su posicionamiento. A continuación, evaluamos
cómo esas elecciones permiten que la empresa triunfe en su entorno y mantenga
ese éxito a largo plazo.
Ninguna estrategia exitosa se construye de la nada. Con todo, el propósito

fundamental de la estrategia es lograr que un negocio obtenga un desempeño
superior en su industria. Claramente, eso conlleva un análisis profundo y
concienzudo del entorno para evaluar las oportunidades y riesgos. Ralph Waldo
Emerson, el ensayista y poeta estadounidense, afirmó: “si un hombre puede . . .
construir una ratonera mejor que la de sus vecinos, . . . el mundo peregrinará en
masa hasta su puerta”.4 Por un momento, imagine una empresa real que fabrica
ratoneras y cuyos ejecutivos creen que lograrán el éxito solo con la presentación
de su “mejor ratonera”. Desafortunadamente, tienen una comprensión muy básica
de su entorno competitivo. No han tenido en cuenta la probabilidad de que un gran
rival responda de manera agresiva, reduciendo los precios y disminuyendo los
beneficios potenciales de la industria. Han olvidado que un elemento fundamental
de la ratonera procede de un único proveedor global que es un negociador
particularmente difícil. Han ignorado la posibilidad de que una nueva empresa
entre en el mercado, copie la innovación de la ratonera y convierta su éxito en
una situación efímera. Han pasado por alto el hecho de que la mayoría de las
ratoneras se venden mediante las mismas cadenas detallistas de carácter nacional,
que amenazan con demostrar su poder de negociación e impulsar la caída de los
precios, independientemente de la avanzada tecnología de la ratonera. Las fuerzas
estructurales de este hipotético ejemplo son abrumadoras, pero nuestra ficticia
empresa de ratoneras ha deambulado a ciegas, lo que hizo que se asegurara un
resultado decepcionante.
Warren Buffett, el inversionista al que Berkshire Hathaway debe su
espectacular éxito, hizo la siguiente afirmación célebre: “Cuando la economía
subyacente de una industria se está desmoronando, un equipo de administración
con talento puede reducir la velocidad del declive. Finalmente, sin embargo, la
erosión de los fundamentos será más fuerte que las capacidades administrativas.
(Como un sensato amigo me dijo hace mucho tiempo: ‘Si quiere forjarse la
reputación de buen empresario, asegúrese de entrar en un buen negocio’)”.5 De
hecho, los análisis estadísticos indican que, en los Estados Unidos, del 5 al 15
por ciento de la desviación en la rentabilidad de los negocios está impulsada por
sus respectivas industrias.6 La Figura 1 ilustra la magnitud de la diferencia en la
rentabilidad a largo plazo entre industrias específicas. La altura de cada barra sobre
el eje y muestra el beneficio económico promedio de todas las empresas en una
industria y el ancho de la barra sobre el eje x muestra el capital social total que se
ha invertido en esa industria. La comparación en paralelo revela una pronunciada
brecha entre las industrias farmacéuticas y las industrias del petróleo y gas, por
ejemplo, y la que existe entre las industrias de telecomunicaciones inalámbricas y
las aerolíneas.
El lugar en el que una empresa ha elegido competir es de gran importancia.

Recuerde que el gráfico de la Figura 1 muestra la rentabilidad promedio de la
industria. Y, por supuesto, la industria específica de una empresa no define
totalmente la obtención de buenos o malos beneficios. Hay empresas relativamente
más fuertes y más débiles en todas las industrias. Quizás nuestra ficticia empresa
de ratoneras podría superar los desafíos aparentes de su industria. Solo necesita
entenderlos. Esos desafíos, que surgen de las fuerzas estructurales que actúan
en cada industria, tienen una gran importancia para la estrategia porque saber
adaptarlas o, incluso, rediseñarlas es la clave para obtener un desempeño superior.
Para entender el panorama empresarial, examinamos las fuerzas estructurales
llevando a cabo un análisis de la industria. Para obtener una descripción más
detallada de las fuerzas estructurales y de los factores que influyen en ellas,
consulte la Lectura fundamental: Análisis de la industria (HBP n.º 8101). Desarrollar
una perspectiva clara del panorama empresarial es el primer paso para generar las
ideas que permitan a una empresa tomar mejores decisiones sobre dónde y cómo
compite exactamente.
FIGURA 1 Beneficio económico promedio de grupos de la industria de los
Estados Unidos
Fuente: Ghemawat, Pankaj E., Strategy and the Business Landscape, tercera edición, © 2010. Impreso y reproducido de manera
electrónica con la autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.
El marco de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter, economista de

Harvard Business School, sigue siendo una de las herramientas más utilizadas
para los análisis de la industria. La presentación del marco de Porter en 1979
supuso una evolución trascendental en el uso de la teoría económica a la hora de
dar sentido a la estrategia de negocios.7 La economía clásica había postulado las
curvas de la oferta y la demanda en las que muchos proveedores vendían bienes
no diferenciados a muchos compradores y alcanzaban así un equilibrio en los
precios y la cantidad para el mercado. En esta construcción clásica y teórica, no
había una única empresa que tuviera influencia sobre los precios. Sin embargo, a
efectos de estrategia, el problema con este análisis de la oferta y la demanda fue su
aplicación limitada a las industrias en las que los participantes podían influir en los
precios. Por ejemplo, algunos sectores tenían muy pocos proveedores o muy pocos
compradores lo que cambiaba el equilibrio relativo de poder. Una empresa con
un producto superior podría pedir a los clientes precios más altos y una patente
en vigor podría contribuir a que la empresa conservara esa ventaja. Los estudios
realizados por los economistas en la década de los cincuenta indicaban que esos
factores estructurales contribuían a explicar por qué una industria era más o menos
rentable que otra.
El marco de Porter evalúa sistemáticamente esos factores estructurales,
centrándose en cómo influyen en la rentabilidad de la industria. Su poder reside
en su incorporación de las variables reales y lógicas, o las fuerzas, que pueden
hacer que una industria en particular sea un entorno fácil o difícil. La Ilustración
interactiva 1 ejemplifica cada una de las fuerzas.
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 Marco de las cinco fuerzas de Porter
Para acceder a esta ilustración interactiva, haga clic en la imagen o utilice este enlace
Fuentes: Adaptado y reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Figura extraída de “The Five Competitive Forces that
Shape Strategy” por Michael E. Porter, enero de 2008. Copyright © 2008 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos
los derechos reservados. Adaptado y reimpreso con autorización de Harvard Business School Press. De Understanding Michael
Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy por Joan Magretta. Boston, MA: 2012, pág. 41 Copyright © 2012 por Harvard
Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
En la economía clásica, el mundo estaba formado por vendedores y

compradores no diferenciados. El marco de Porter evalúa la naturaleza de la
rivalidad entre esas empresas. Examina los proveedores que utiliza la empresa,
los clientes a los que atiende y el poder relativo de cada uno. El marco también
contempla las amenazas que suponen los productos sustitutos y los posibles nuevos
entrantes. Un refinamiento al pensamiento de Porter añade una sexta fuerza: los
complementos, bienes o servicios que hacen que los de otra empresa sean más
valiosos. Hay factores subyacentes que dan forma a cada una de estas fuerzas
competitivas y comprenderlos es fundamental para el desarrollo de la estrategia.8
VIDEO 1 Las seis fuerzas
Para acceder al video, haga clic en el icono o utilice este enlace.
2.1.1. La amenaza de los nuevos entrantes

Los nuevos entrantes en una industria pueden erosionar rápidamente los beneficios
debido a la creciente competencia, al presentar productos alternativos y conseguir
participación de mercado. Los nuevos actores pueden avanzar más cuando los
actores establecidos no se benefician de economías de escala, de una identidad
sólida de la marca o de conocimientos patentados. En esos ambientes, decimos que
hay barreras bajas para entrar. Por ejemplo, hay barreras relativamente bajas para
el desarrollo de aplicaciones para los teléfonos inteligentes de Android y el iPhone
de Apple, lo único que se necesita es contar con algunos programadores de software
y una idea. Esto permite que los programadores de startups entren y crezcan
rápidamente, lo que dificulta que los proveedores existentes de aplicaciones cobren
un precio mucho más alto, lo que explica en parte los precios bajos de la mayoría de
las aplicaciones.
2.1.2. El poder de negociación de los proveedores

Si los proveedores ofrecen un producto exclusivo, han hecho que el cambio a otros
proveedores sea más complicado o están más enfocados que la industria a la que
sirven, pueden subir los precios que cobran. Un potente grupo de proveedores
puede subir los costos que los actores de la industria no pueden derivar a sus
clientes. Coca Cola, con su potente marca y sabor, es un ejemplo perfecto. Vende
su refresco exclusivo y patentado a los embotelladores, que son relativamente
numerosos y que tienen una flexibilidad limitada para aumentar los precios; de ahí
los beneficios reducidos de la industria.
2.1.3. El poder de negociación de los compradores

Los clientes con poder también pueden afectar a la rentabilidad de la industria.
Los compradores de una industria tienen poder si están centrados o son libres de
realizar sus compras en otra parte. La industria minorista de los Estados Unidos
ha visto cómo el poder del comprador se consolidaba cada vez más para Walmart,
Target y Amazon, junto con varias cadenas de farmacias. Las diversas industrias
que venden a través de esos canales han visto cómo se reducían sus márgenes
de beneficio (1) porque no tienen ningún otro cliente de tamaño comparable y
(2) porque esos minoristas tienen los recursos para cambiar a los proveedores.
Otro ejemplo del poder de los compradores se puede encontrar en el sector de la
aviación comercial, donde ha habido una consolidación considerable en los últimos
50 años. Aunque Airbus y Boeing siguen siendo los dos principales competidores
del sector, las grandes aerolíneas aún pueden obtener descuentos considerables de
estas empresas a la hora de adquirir nuevos aviones.9
2.1.4. La amenaza de los productos sustitutos

Cuando múltiples productos de diferentes industrias responden al mismo
propósito para los clientes, se llaman sustitutos. Ponen un techo a la capacidad
de una industria de aumentar los precios y crecer. Los precios de los taxis pueden
mantenerse bajo control en ciudades con un transporte público robusto, y el
sector del transporte en general se ha visto afectado de manera drástica por la
competencia de aplicaciones de viajes compartidos como Uber y DiDi,10 así como las
alternativas ofrecidas por Lime, Voi o Bird, y las ofertas de bicicletas compartidas
que han tenido éxito en ciudades como París y Boston.11
2.1.5. La intensidad de la rivalidad

Casi en todas las industrias, los actores compiten entre sí, pero si esa competencia
se manifiesta en acciones agresivas, pueden verse perjudicados los beneficios de
todo el mundo. Una rivalidad intensa es muy común cuando los competidores
tienen un tamaño similar y venden productos no diferenciados, o cuando el
crecimiento de la industria es lento. Otros factores que contribuyen son: unos
altos costos fijos, una sobrecapacidad en la industria y unas inversiones en
activos a los que no se les puede redefinir su propósito. La competencia más
perjudicial se produce cuando tiene como consecuencia una guerra de precios
sostenida y agresiva, lo que disminuye el conjunto de beneficios disponible para
todos. Aparte de los breves periodos durante las recesiones económicas o los
recientes desafíos de la cadena de suministro durante la era de la COVID-19,
la industria automovilística mundial suele tener una capacidad de producción
significativamente mayor que la capacidad del mercado para absorber nuevos
vehículos. Los cambios drásticos en las preferencias de los consumidores (por
ejemplo, pasar de los todoterrenos y camionetas grandes a vehículos pequeños, de
bajo consumo y de menor precio) contribuyen aún más a la ya intensa competencia.
2.1.6. La oportunidad de los complementos
Una empresa tiene un complemento cuando sus bienes se vuelven más valiosos
gracias a los de otra empresa.b Los negocios pueden crear un valor significativo
cuando se complementan entre sí, incluso aunque compitan por reivindicar ese
valor.12 Considere las aplicaciones desarrolladas para la plataforma iOS de Apple y
su App Store. Estas aplicaciones complementan a los iPhones y a otros dispositivos
de Apple. Cuanta más participación de mercado tenga Apple con su plataforma
iOS, más atractiva será esta plataforma para los desarrolladores de aplicaciones.
Además, cuanto más software de productividad, juegos y demás aplicaciones creen
los desarrolladores para esta plataforma, más valiosa será.
El factor clave del poder de los complementos es qué tan fácil les resulta a
los compradores y a los propios complementos poder cambiar a alternativas. En
la relación entre Apple y los desarrolladores de aplicaciones, la participación de
mercado y el alcance de Apple hacen que los desarrolladores tengan un fuerte
incentivo para crear aplicaciones para OSX, lo que da a Apple la ventaja. Apple
también cobra una tarifa por las herramientas avanzadas para los desarrolladores,
así como un porcentaje de los ingresos de la aplicación. Además, fomenta la
competencia entre los desarrolladores de aplicaciones. Por lo tanto, mientras que
Apple y los desarrolladores de aplicaciones crean valor en conjunto, Apple tiene
una posición de negociación más sólida cuando se trata de dividir ese valor.
La Ilustración interactiva 2 muestra cómo difieren las fuerzas estructurales

en las industrias específicas. Como puede ver, las industrias con una rentabilidad
promedio más alta, como los productos para el hogar y el cuidado personal, se
enfrentan a fuerzas estructurales más indulgentes. Los negocios en industrias
menos rentables, tales como los vehículos a motor, deben lidiar con un entorno más
difícil.
b
Es preciso observar que el marco original de Porter postuló solo las primeras cinco fuerzas. La sexta
fuerza, los complementos, fue un importante perfeccionamiento posterior que realizaron Adam
Brandenburger y Barry Nalebuff.
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 2 Vínculo entre el beneficio económico de grupos
industriales estadounidenses y el Marco de las fuerzas de Porter
Para acceder a esta ilustración interactiva, haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Fuentes: Ghemawat, Pankaj E., Strategy and the Business Landscape, tercera edición, © 2010. Impreso y reproducido
electrónicamente con la autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey. Adaptado y reimpreso con
autorización de Harvard Business Review. Figura extraída de “The Five Competitive Forces that Shape Strategy” por Michael E. Porter,
enero de 2008. Copyright © 2008 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
Examine cómo las fuerzas estructurales se manifiestan en dos industrias

muy diferentes, como son las aerolíneas y los productos farmacéuticos. Luego de
la desregulación de la industria aérea en los Estados Unidos en 1978, surgieron
muchos nuevos entrantes para competir en las rutas más beneficiosas.13 Esto
produjo un exceso de capacidad y endosó a las aerolíneas altos costos fijos y activos
infrautilizados en muchas rutas. Los márgenes sufrieron ya que los competidores
emprendieron intensas guerras de precios, instituyendo costosos programas
para viajeros habituales que intentaron asegurar clientes, pero que acabaron
convirtiéndose en otra forma de hacer descuentos sobre el precio. Las barreras
de entrada relativamente bajas, la disponibilidad de sustitutos (los viajeros tienen
otras opciones, tales como el automóvil, el tren, el camión o, incluso, jets privados
o vuelos chárter) y una competencia especialmente intensa han hecho que las
aerolíneas se encuentren entre las industrias menos rentables y que la rentabilidad
media a lo largo de las décadas se mantenga constantemente baja.
Las empresas farmacéuticas, en cambio, se han beneficiado de fuerzas
estructurales bastante favorables. Los ingresos del sector han crecido a medida que
se han ido presentando nuevas áreas de enfermedades, lo que dio a las empresas
una “torta más grande” por la que competir. El desarrollo de medicamentos
toma años y puede costar cientos de millones de dólares, lo que puede disuadir a
potenciales entrantes. Además, la estricta legislación relativa a las patentes protege
los descubrimientos y hace posible que los medicamentos superventas ganen miles
de millones. En particular, en los Estados Unidos los compradores han tenido por
tradición poca influencia, ya que los pacientes no suelen estar dispuestos a jugar
con su salud, y el poder de decisión está difuminado: los médicos están encantados
de prescribir y los pacientes con seguro solo pagan una fracción del costo del
fármaco. No es difícil ver por qué la industria ha generado tales retornos.
Desde su presentación, el Marco de las cinco fuerzas se ha cuestionado y puesto

a prueba. Porter tenía pruebas empíricas limitadas y dependía parcialmente del
sentido común para desarrollar el marco.14 Algunas pruebas sugieren que no todas
las fuerzas tienen la misma importancia. Los estudios de seguimiento muestran
que, históricamente, dos de las cinco fuerzas, cuando son consecuencia de los
factores subyacentes correctos, tienen la capacidad de tener el mayor impacto
en la rentabilidad de la industria. Aunque debatible, es posible que el factor
determinante más importante de la rentabilidad sea la amenaza de los nuevos
entrantes.15 Esto es especialmente cierto cuando las barreras de entrada son altas
como consecuencia de economías de escala, identidad de la marca o requisitos de
capital. La intensidad de la rivalidad también es un factor potente a la hora de influir
en la rentabilidad, cuando esta viene impulsada por un lento crecimiento de la
industria y la concentración y el equilibrio de la competencia.16
Por supuesto, cuando se trata de elaborar una estrategia, la comprensión

de las fuerzas estructurales no ofrece nada más que el punto de partida. Las
empresas deben elegir cómo responden a estas fuerzas. Las diferencias en el
desempeño entre los participantes de la industria son consecuencia de dónde
y cómo haya elegido cada uno interactuar con su entorno. No se trata de una
cuestión sin importancia. ¿Qué segmentos de mercado son más atractivos? ¿Cómo
se puede desalentar a otras empresas de que entren en el mercado? ¿Cómo
puede aumentarse el apalancamiento sobre los compradores y proveedores?
¿Cómo evolucionarán las fuerzas estructurales? Estas preguntas reflejan las
complejidades a las que se enfrenta el estratega. Sin duda hay muchas maneras en
las que una empresa puede elegir dónde competir y cómo hacerlo. La metáfora de
un panorama empresarial, como se ilustra en la Figura 2, es una manera útil de
conceptualizarlo.17 Las elecciones de un negocio pueden conducir a una rentabilidad
más alta o más baja, representada por puntos en el panorama.
FIGURA 2 Un panorama empresarial en tres dimensiones
electrónica con la autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.
Por ejemplo, una empresa puede elegir dónde competir acercándose a un

segmento de mercado en el que la competencia sea menos intensa, la innovación
no se pueda replicar con tanta facilidad o los clientes estén más fragmentados.
Incluso podría apartarse del panorama actual por completo, al encontrar una
oportunidad de crear un mercado en donde no existe ninguno y al explorar un
territorio desconocido. El objetivo de la estrategia es dirigir el negocio a un punto
alto de rentabilidad en el panorama.18,19 Solo es posible conseguirlo gracias a
una perspectiva clara del entorno y de sus fuerzas. Independientemente de su
mercado elegido, establecer una postura rentable y defendible puede requerir
elecciones muy específicas sobre cómo compite el negocio. En la siguiente sección,
examinaremos cómo una empresa desarrolla un conjunto de elecciones estratégicas
que puede conducir al éxito a largo plazo.
2.2. El conjunto integrado de elecciones:
Logro de la coherencia interna
Una empresa toma grandes y pequeñas decisiones. Pueden combinarse en forma

lógica, o pueden ser incoherentes, una acumulación de décadas de decisiones,
con diferentes partes de la empresa que tiran en diferentes direcciones. ¿Cómo se
deben entender estas opciones en relación con la estrategia? La empresa decide
cómo competir con su modelo de negocios, la lógica subyacente de la empresa,
cómo opera y cómo crea y captura valor.20 El modelo de negocios en sí mismo está
formado por muchas otras elecciones. Cuanto más sólida es la combinación de
esas opciones, más resistente es el modelo de negocios y más difícil de replicar. En
estas elecciones también se encuentra implícita la necesidad de hacer concesiones,
reconocer que las elecciones más importantes, si se van a ejecutar con eficacia, por
lo general involucran la decisión de no hacer otra cosa. Examinaremos cada uno de
estos conceptos por separado.
2.2.1. Modelos de negocios

Evaluemos los diversos modelos de negocios y las distintas actividades que
conforman esos modelos, que se encuentran en empresas de la misma industria.
BMW ofrece vehículos de lujo para consumidores con ingresos elevados, mientras
que Ford Motor proporciona una gama de productos mucho más amplia destinada
al mercado masivo. Walmart es un comerciante masivo que celebra precios más
bajos a diario, mientras que los clientes de Harrods, DKM o Nordstrom pagan
precios más altos por obtener marcas de gama alta y un mejor servicio. Cirque
du Soleil reinventó el circo para crear una experiencia de teatro para adultos,
frente a un circo ambulante tradicional orientado a las familias y en el que se
presentan elefantes, leones y trapecistas.21 IKEA ofrece bienes para el hogar que
los clientes han de montar ellos mismos, a cambio de precios bajos para aquellos
con presupuestos ajustados, mientras que Williams-Sonoma ofrece equipamiento
y mobiliario de gama alta para el hogar. Cada una de estas empresas ha elegido
conjuntos diferentes de actividades que forman modelos de negocios diferentes.
Los modelos de negocio tienen dos consideraciones fundamentales: la

propuesta de valor y el mercado objetivo. La propuesta de valor, en su sentido más
genérico, puede estar basada en la diferenciación o el bajo costo. Una empresa
diferenciada ofrece un producto cuyas percepciones son mejores en cierto modo
que las de la competencia, lo que aumenta la disposición del cliente a pagar su
precio. Una empresa que tenga un posicionamiento de bajo costo atrae a clientes al
ofrecer un precio más bajo que sus competidores o un mayor valor a un precio bajo.
El mercado objetivo está definido por el alcance, que puede ser amplio (“mercado
masivo”) o reducido (“nicho” o “centrado”).22 Cirque du Soleil se ha posicionado
como empresa diferenciada centrada en un nicho de mercado. Aldi es claramente
un competidor de bajo costo destinado al mercado masivo que hace de los precios
bajos su mayor atractivo.23
La propuesta de valor y el mercado objetivo son las decisiones estratégicas

más importantes para una empresa, porque dan forma al resto de los aspectos
del modelo de negocios. Haga clic en la Ilustración interactiva 3 para ver las
decisiones que una empresa puede tomar en relación con sus competidores.24
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 3 Tipos de ventaja competitiva dentro de un

segmento específico
Para acceder a esta ilustración interactiva haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Fuente: Adaptado de Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, HBS n.º 798-062, Boston, MA: Harvard
Business School 1998. © 1998 por el Presidente y los Miembros de Harvard College. Reimpreso con autorización.
El objetivo es maximizar la brecha, o el desnivel, entre la disposición a pagar

(WTP, por sus siglas en inglés) que tiene un cliente y el costo de la empresa, que
viene determinado por el costo de oportunidad del proveedor (SOP, por sus
siglas en inglés) (el importe más pequeño que un proveedor aceptará por los
servicios y recursos requeridos para producir un bien o servicio). Para obtener
más información, consulte la Lectura fundamental: Ventaja competitiva (HBP n.º
8105). Una empresa diferenciada ha aumentado la disposición del cliente a pagar
por sus productos. Tenga en cuenta que esto requiere normalmente un aumento en
los costos, porque convencer a los clientes de pagar más implica invertir recursos
adicionales en el producto o servicio. Sencillamente, el objetivo de la empresa
diferenciada es aumentar el precio considerablemente al tiempo que permite que
los costos aumenten solo un poco. Una empresa que compite con el bajo costo
aspira a un resultado que sea la imagen especular: reduce el precio por debajo de la
competencia, de manera que atrae a clientes preocupados por el precio, al tiempo
que reduce su posición de costos relativos tanto como sea posible. En algunos casos,
las empresas incluso pueden hacerlo de las dos maneras: reducir los costos por
debajo del promedio de la industria y aumentar la disposición a pagar del cliente.
En cierta manera, este tipo de empresas generalmente han fidelizado a clientes
al tiempo que se benefician de las economías de escala y reducen los costos en
relación con los de los competidores.
Para alcanzar los resultados económicos que se muestran en la Ilustración

interactiva 3, el modelo de negocios debe construirse en torno a un conjunto
coherente de actividades. Las actividades de una empresa pueden incluir el
desarrollo de productos, el abastecimiento, la fabricación, la entrega, las ventas, y
mucho más. Una lógica económica subyacente debe vincular entre sí las actividades
elegidas y asegurarse de que el valor del cliente se entregue con el costo correcto.25
Por ejemplo, al eliminar los costos de todas las áreas de sus negocios, los minoristas
como Walmart, Aldi y Lidl pueden ofrecer precios más bajos a sus clientes en todas
las categorías de productos. Este hecho, a su vez, atrae el volumen de compras que
se necesita para operar con los márgenes brutos reducidos que acompañan a los
descuentos.
2.2.2. Ajuste
Como hemos observado, para que un modelo de negocio funcione, las actividades
elegidas de la empresa han de demostrar que se ajustan.26 En primer lugar, y lo
más evidente, han de ajustarse a la propuesta de valor de la firma (¿bajo costo o
diferenciada?) y su mercado objetivo (¿amplio o reducido?). Es una coherencia
sencilla. BMW fabrica automóviles y motocicletas de lujo, así que necesita tener
ingeniería y fabricación de alta calidad para justificar su precio elevado. Sería
insensato ofrecer vehículos de fabricación barata y esperar que los clientes sigan
estando dispuestos a pagar tanto. Del mismo modo, para ofrecer precios más bajos
cada día, Walmart debe abastecerse de productos de bajo costo y mantener sus
gastos operativos lo más bajo que pueda. Incluir una línea de relojes suizos de gama
alta sería incoherente.
En segundo lugar, las elecciones deben reforzarse de forma mutua. Cirque du

Soleil evita los elementos circenses que durante mucho tiempo han atraído a los
niños y, en su lugar, utiliza una combinación única de música, trajes, acrobacias
y danza que cautiva a los adultos.27 Sus espectáculos más rentables son los
denominados espectáculos fijos en populares destinos de vacaciones, como Las
Vegas, en donde colaboran estrechamente con hoteles de gama alta. Cada una
de estas elecciones (el tipo de espectáculo, el público objetivo, la ubicación y las
asociaciones) encajan y se refuerzan entre sí. Sus espectáculos atraen a los adultos
y los destinos elegidos atraen tanto a viajeros por cuestiones de negocios y a
turistas con dinero para gastar. Estas elecciones permiten que Cirque du Soleil pida
un precio elevado por los boletos y que venda un mayor porcentaje de asientos
por espectáculo. Como es posible que el público cene o beba antes o después
del espectáculo, Cirque du Soleil tiene asociaciones especiales con hoteles, que
a su vez ofrecen parte del capital sustancial que se requiere para desarrollar sus
espectáculos únicos.28
Por último, las elecciones deben ajustarse de una forma que permita la
optimización de esfuerzos, lo que permite alcanzar eficiencias de costos entre sus
actividades. Para ofrecer productos asequibles, IKEA debe mantener la eficiencia
de las operaciones. Lo ha hecho minimizando el personal minorista, ofreciendo
una experiencia de autoservicio en la tienda, diseñando mobiliario modular para
montarlo uno mismo, asegurando que las existencias están disponibles en la
tienda y colocando sus tiendas más grandes fuera de los centros urbanos. Se trata
de elecciones optimizadoras: cada decisión hace que las otras sean más fáciles
de ejecutar y, por lo tanto, refuerza el modelo de negocios.29 Por ejemplo, IKEA ha
diseñado tiendas más pequeñas para ciudades como París, Nueva York y Tokio. Sin
embargo, al seguir ubicando sus tiendas más grandes fuera de los centros urbanos
más concurridos, IKEA facilita que el negocio agilice las entregas entrantes y
mantenga el suficiente inventario disponible, que es necesario para que los clientes
elijan sus propios muebles en las áreas de exposición, los recojan ellos mismos de la
zona de almacenamiento y los lleven a casa para montarlos.
2.2.3. Concesiones intermedias

Por supuesto, las actividades que se ajustan entre sí implican que se aplique lo
contrario: otras actividades no encajarían. Un modelo de negocios bien concebido
incluye necesariamente concesiones. Por ejemplo, en reconocimiento de la
importancia de la imagen y la reputación, el detallista Nordstrom ha renunciado
a los volúmenes de venta más grandes que vienen con el hecho de centrarse en
hogares preocupados por el presupuesto con el fin de obtener clientes con mayor
poder adquisitivo. Nordstrom sufriría por convertirse en un verdadero minorista
de descuentos y los clientes serían poco proclives a aceptar tal desviación de su
imagen. Las concesiones también se encuentran en las propias actividades. BMW
no puede simplemente cambiar a la fabricación de vehículos económicos con su
modelo de negocios actual, sus elecciones en ingeniería, fabricación, mercadeo
y las actividades de distribución lo han dificultado. Por último, los límites en la
coordinación y el control dentro de la organización requieren concesiones. Los
empleados de cara al público, por ejemplo, tienen mejor desempeño cuando reciben
un mandato claro. Una empresa que se niega hacer concesiones envía señales
confusas y crea confusión. IKEA tiene un equipo minorista eficiente que encaja
con su modelo de autoservicio. Imagínese si colocara a miembros del personal en
el piso de la tienda para explicar los productos, presentar las muestras de colores
o dar a cada cliente la experiencia de venta personalizada de un minorista de
muebles tradicional. Es más que dudoso que un cambio así pueda funcionar. Es
decir, el modelo de negocios determina las tácticas disponibles para la empresa, así
como las que no lo están; ciertas tácticas serían incoherentes, si no imposibles.
Pocas empresas pueden tener éxito en ser todas las cosas para todas las
personas. Aquellas que pueden, y pueden ganar dinero con ello, descubren que
el éxito es efímero. Inevitablemente, las necesidades específicas del segmento
surgirán y los competidores más centrados encontrarán formas de satisfacer esas
necesidades con mayor eficacia. El modelo de negocios de una empresa tiene éxito
cuando es capaz de satisfacer la demanda del mercado en forma rentable con
elecciones coherentes, que se refuerzan mutuamente y óptimas desde un punto de
vista colectivo. Funciona mejor cuando se reconocen y se aceptan las concesiones,
asegurándose de que las partes del negocio no funcionan con propósitos cruzados.
Esa es la esencia de tomar un conjunto integrado de decisiones y es la clave
para permitir que la empresa se establezca y defienda su lugar en el panorama
empresarial.
2.3. Posicionamiento en el panorama empresarial:

Logro de la coherencia externa
Observamos que las empresas intentan maximizar el escalón entre el SOP y la WTP
de los clientes. Las empresas que demandan y sostienen un escalón más grande
que sus compañeros se dice que tienen una ventaja competitiva. La metáfora del
panorama empresarial sugiere que hay áreas (es decir, segmentos de mercado) con
un beneficio potencial más alto en el que el escalón se ha ampliado. Ocupar esos
espacios requiere la estrategia adecuada, una que muestra coherencia en todos los
frentes. El modelo de negocio debe ser coherente tanto de manera interna como
externa. Encontrar y ocupar estos espacios en el panorama es posicionamiento
estratégico. Esta no es una hazaña fácil. Identificar el lugar correcto en el
panorama empresarial no es una cuestión menor, ni es sencillo elaborar un
modelo de negocios que pueda posicionar a la empresa en ese espacio y le permita
quedarse. Esta es la razón por la que muchas empresas terminan asemejándose a
otras, implementando estrategias del “yo también”, compitiendo entre sí por los
mismos clientes y con la misma oferta, erosionando la rentabilidad de la industria y
logrando solo un desempeño financiero mediocre.
¿Cómo pueden las empresas evitar ese destino? Proporcionando algo único
y valioso que sea importante para alguien: un cliente, un complementario, un
proveedor. La prueba ácida es el estado imaginario del mundo sin la empresa:
si simplemente desapareciese, ¿sería fácil reemplazarla?30 Si la respuesta es no,
entonces esa empresa probablemente ha alcanzado consistencia interna y externa.
Al crear un valor único para alguien, una empresa puede aliviar los aspectos
negativos de su industria o aprovechar los positivos.
La metáfora del panorama proporciona una representación visual de las formas

en que una empresa se involucra con su entorno. Recordemos nuestra empresa de
ratoneras, actualmente en el punto A del panorama empresarial en la Ilustración
interactiva 4. A pesar de ofrecer una ratonera realmente mejor y desarrollar un
equipo de ventas altamente capacitado, no ha tenido éxito al encontrar un punto
alto de rentabilidad en el panorama. Se enfrenta a una baja disposición a pagar de
sus canales minoristas objetivos, y sus costos son muy altos. Los clientes poderosos,
los proveedores poderosos y la intensa rivalidad han hecho que su posición sea
muy poco atractiva.
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 4 Posicionamiento dentro de un panorama
empresarial tridimensional
Para acceder a esta ilustración interactiva haga clic en la imagen o utilice este enlace.
electrónica con la autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey
Ahora supongamos que la empresa analiza los panoramas empresariales

y valora un número de diferentes opciones estratégicas: un mercado objetivo
diferente, un modelo de negocios diferente, un posicionamiento diferente y un
mercado objetivo diferente, además de un panorama empresarial diferente.
2.3.1. Mercado objetivo diferente

Más que competir por el mercado de consumidores domésticos, la empresa
ratonera podría redistribuir a su equipo de ventas experto al mercado institucional,
de manera que brinde servicios a hoteles, edificios de oficinas y otras instalaciones
administradas profesionalmente. En estos espacios existe menos competencia,
los clientes están más divididos y sus capacidades de venta se ajustan mejor al
mercado. Este es el punto B, que es un punto más rentable en el panorama.
2.3.2. Modelo de negocios diferente
Un resultado alternativo podría ser un movimiento al punto C, donde la empresa
de ratoneras continúa sirviendo al mismo mercado pero cambia su modelo de
negocios. Por ejemplo, la empresa podría volver a nombrarse y a posicionarse como
una opción lujosa para los clientes más receptivos dispuestos a pagar más. También
podría encontrar una oportunidad para la integración hacia atrás (que controla el
suministro de piezas) si considera que hacerlo permitiría mejorar una posición de
costo y mejorar la rentabilidad de la empresa. Se podría lograr cualquier opción
mientras la empresa de ratoneras continúe sirviendo al mismo mercado de uso
doméstico.
2.3.3. Posicionamiento diferente y nuevo mercado objetivo

Incluso un cambio más dramático podría llevar a la empresa de ratoneras al punto
D. Imagine que el mejor diseño de ratonera puede ser redefinido para atrapar
y proteger a las pequeñas mascotas. Los dueños de hámsteres, jerbos y otros
animales pequeños, peludos y fáciles de perder están ansiosos por encontrar una
forma más fiable de recuperar a sus mascotas. La WTP es mucho más alta, el canal
minorista relevante está más dividido y la competencia es casi inexistente. Con
los productos patentados, la empresa de ratoneras podría establecer una posición
fuerte y defendible en una parte del panorama nueva e inexplorada.
2.3.4. Panorama empresarial diferente

Las fuerzas estructurales que dan forma al panorama no son estáticas. El éxito
también podría acompañar relaciones cambiantes. Una alianza exclusiva con una
empresa de control de plagas o un producto firmemente ligado a un complemento
(quizá una empresa especializada en queso dirigido a los ratones) podría afectar las
propias fuerzas estructurales. Estos cambios podrían producir modificaciones en la
“topografía”, por así decirlo, con la creación de nuevos lugares y oportunidades para
la creación de valor y la captación de valor.
Algunos ejemplos son imaginarios, por supuesto, y los movimientos son

simplemente ilustrativos. Sin embargo, hay incontables ejemplos de empresas
exitosas que se han posicionado y vuelto a posicionar en el panorama empresarial
al igual que desea nuestra empresa de ratoneras imaginaria:
• En el mercado de arrendamiento de automóviles, Enterprise Rent-A-Car eligió
un mercado objetivo diferente al de su competencia. En lugar de entrar en el
abarrotado y competitivo mercado para los viajeros en aeropuertos, se centró en
las necesidades del mercado local como son los consumidores que necesitaban un
automóvil de sustitución mientras el suyo se estaba reparando.31
• En la industria del acero, Nucor contaba con la tecnología de miniacería a

diferencia de los enormes e integrados competidores que utilizaban altos hornos.
Esto requería un modelo de negocios fundamentalmente diferente, el cual
demostró tener un costo bajo y ser más flexible y mucho más rentable.32
• FedEx rediseñó la entrega de paquetes al inventar un servicio nocturno que servía

totalmente a un nuevo lugar en el panorama empresarial y requería un modelo de
negocio impulsado por la logística sofisticada que no había existido.33
• El fabricante de herramientas premium Hilti transformó de forma drástica su

modelo de negocio al adentrarse en el área de gestión de flotas de herramientas,
y permitió a su base de clientes (el segmento comercial de la industria de la
construcción) externalizar todos los aspectos de la gestión de las herramientas a
Hilti como fabricante y proveedor de servicios. Esto liberó a las obras de la carga
de gestionar una flota de herramientas y permitió a Hilti diferenciarse aún más de
sus competidores en el sector de las herramientas eléctricas.34
Una gran estrategia a veces es un resultado de la prueba, el error y la

adaptación en lugar de una estrategia y ejecución perfectas. Sin embargo, cuando
se hace bien la estrategia, la empresa puede concluir que ha creado una ventaja
competitiva defendible. Leer correctamente el panorama empresarial y elegir
el modelo de negocios correcto puede llevar a una posición que es muy difícil
de duplicar. La consistencia estratégica interna y externa indica casi siempre un
modelo de negocio marcado por actividades ligadas de maneras específicas, un
modelo difícil de imitar por los competidores. Consulte la Lectura fundamental:
Ventaja competitiva (HBP N.º 8105) para obtener más detalles.
Volvamos a la industria aérea para ver cómo el posicionamiento estratégico

puede desarrollarse en el mundo real. Nuestro anterior examen del panorama
empresarial de esa industria demostró que era acosado por las fuerzas
estructurales complicadas y ha generado bajos beneficios. Sin embargo, Southwest
Airlines ha creado una ventaja competitiva y ha superado significativamente a sus
compañeros en la industria y así demostró que es posible un desempeño superior
cuando una empresa escoge el punto correcto en el panorama empresarial y
determina el modelo de negocio correcto para conseguirlo y permanecer allí.
Southwest Airlines ofrece transporte aéreo con precios asequibles, y se
centra en los clientes que son sensibles a los precios o que buscan la comodidad
de vuelos frecuentes y fiables. Su servicio no tiene extras: solo ofrece clase
económica, en la que no asigna asiento ni sirve comidas. Southwest aspira a ser un
competidor barato, centrado en el segmento del mercado que quiere renunciar a las
comodidades que ofrece una compañía aérea típica. Desde su fundación en 1967 y
hasta que la pandemia de la COVID-19 afectó a toda la industria en 2020, Southwest
ha obtenido beneficios cada año y ha evitado cualquier despido de empleados,
mientras que muchos de sus competidores han entrado en quiebra al menos una
vez. En ese tiempo, Southwest ha crecido hasta convertirse en la aerolínea más
grande de los Estados Unidos, según el número total de pasajeros nacionales.35
¿Cómo consiguió el éxito Southwest? Tal y como debatimos anteriormente,

la falta de atractivo estructural de la industria se debe, en parte, a la intensa
competencia, que se alimenta de costos fijos muy altos. A diferencia del servicio
completo de sus competidores, Southwest se dirigió a los clientes sensibles a los
precios y se centró, de forma especial durante los primeros años, en las ciudades
de tamaño mediano y en los aeropuertos secundarios de las grandes ciudades. Por
tanto, Southwest Airlines adoptó deliberadamente una parte menos competitiva
y diferente en el panorama empresarial. Esto ayudó a la aerolínea a evitar la
intensa rivalidad en otros segmentos pero también alivió el poder de los clientes.
En las rutas en las que sirve Southwest, el proveedor ofrece una combinación de
comodidad y bajo costo única; la aerolínea atrae un segmento seleccionado por
los propios clientes que han experimentado el escoger una experiencia de vuelo
diferente.
Southwest cuenta con un modelo de negocio fundamentalmente diferente

para crear y captar el valor significativo, uno que demuestra que adapta y refuerza
mutuamente las actividades y la optimización. Su modelo de negocio depende de
mantener los bajos costos y atraer a un gran volumen de pasajeros al ofrecer tarifas
bajas y centrarse en las rutas menos competitivas. Además, Southwest obtiene
un mayor beneficio al vender más billetes directamente en lugar de usar agencias
externas.
Southwest enfrenta muchos de los altos costos fijos que enfrenta el resto del
sector, pero hace que estos costos sean tan productivos como sea posible. Recurre
a las opciones operativas que mantienen los aviones en el aire en vez de en tierra,
lo que se traduce en costos más bajos por milla. Southwest utiliza una estructura
de ruta de punto a punto, así evita los temas de coordinación, los retrasos y la
infrautilización que acompañan al modelo de ejes radiales que utilizan otras
aerolíneas. Entrena a sus equipos de tierra y vuelo para que operen como un equipo
en las 500 millas de Indianápolis, limpiando, sirviendo, llenando el combustible y
embarcando los aviones en la puerta en menos de la mitad del tiempo que necesita
la competencia. La aerolínea lo logra al no ofrecer comidas que pueden tener cargos
y al utilizar solo un tipo de avión, el Boeing 737, lo cual acelera y simplifica el
mantenimiento. Además, como Southwest no ofrece asignación de asientos, motiva
a los pasajeros a llegar y hacer cola pronto, y embarcar rápidamente. Está claro
que Southwest ha entrenado a sus propios consumidores para que contribuyan a
la eficacia de sus operaciones. Los empleados permiten todas estas actividades,
son mejor compensados y la empresa tiene con ellos relaciones laborales más
armoniosas que las que existen en cualquier otra empresa, lo cual da lugar a una
cultura que fomenta la productividad y la iniciativa. La lógica económica de estas
decisiones se puede ver en la descripción del modelo de negocio de Southwest
Airlines en la Ilustración interactiva 5. La Ilustración interactiva muestra cómo las
actividades se conectan y refuerzan mutuamente.
ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 5 El modelo de negocio de Southwest Airlines
Para acceder a la ilustración interactiva haga clic en la imagen o utilice este enlace.
Fuente: Adaptado de Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart, “From Strategy to Business Models”, Long Range Planning 43,
n.º 2–3 (abril-junio de 2010): 195-215.
Southwest Airlines ha encontrado una manera de aliviar las fuerzas

estructurales negativas de su entorno externo y, al hacerlo, ha desarrollado un
modelo de negocio único. El enorme ajuste de opciones, así como las concesiones
que la aerolínea ha adoptado de manera consciente, han guiado a una posición
muy defendible. En resumen, su estrategia demuestra la consistencia tanto interna
como externa, y eso se encuentra en el corazón de su ventaja competitiva. No es el
caso de las aerolíneas de servicio completo que intentaron usurpar la posición de
Southwest en el panorama empresarial. Estas aerolíneas han demostrado que una
cosa es decir que uno se encuentra en una posición estratégica particular, como
ser un proveedor de bajo costo, y otra cosa totalmente distinta es desarrollar un
modelo de negocio rentable y coherente que haga posible esa situación.
Intentar crear un modelo de bajo costo dentro de una operación existente

de servicio completo ha demostrado ser inviable. Continental Lite, Delta Song
y United Ted fueron todos intentos de aerolíneas con servicio completo para
competir directamente contra Southwest y, en 2009, todas ellas habían dejado de
operar. En cambio, los actores que se establecieron con su modelo de negocio y su
posicionamiento estratégico alineado (de manera que lograron consistencia externa
e interna) han visto cierto éxito al tomar prestadas ideas de Southwest. Ryanair
comenzó con el objetivo explícito de convertirse en la “Southwest de Europa”,36
mientras que JetBlue comenzó a arraigarse pronto al dirigirse a un segmento de
clientes diferente mientras copiaba aspectos del modelo de Southwest.37
Hemos visto que una estrategia exitosa, una que puede crear ventaja
competitiva para una empresa, requiere un conjunto integrado de elecciones
que demuestren consistencia interna y externa. Ahora nos dirigimos al asunto
de sostener un desempeño superior a largo plazo, que se puede considerar como
consistencia dinámica.
2.4. Desempeño a largo plazo: Consistencia dinámica
Para una empresa que ha creado una ventaja competitiva, mantener la consistencia
dinámica es una cuestión de manejo de las amenazas. Según lo debatido
anteriormente, una empresa crea y capta valor a través de su posicionamiento y
su modelo de negocio. Ni la posición ni el modelo es permanente; sin embargo,
con el tiempo y la presión suficiente, las fuerzas internas y externas pueden ser
perjudiciales.
2.4.1. Reconocer las amenazas externas
Imitación
La amenaza de la imitación debería ser evidente. Cualquier éxito que sea rentable
para una empresa conducirá a otras empresas a copiarla. Los beneficios atraen a la
multitud. Desafortunadamente, la historia sugiere que cualquier ventaja basada en
el producto o la innovación del proceso es fugaz, incluso cuando está protegida por
una patente.38 Lo que puede ser un alto punto atractivo en el panorama empresarial
es empujado hacia abajo por la competencia creciente. Por ejemplo, Chrysler
revolucionó el mercado de los automóviles familiares en los Estados Unidos con la
introducción de los monovolúmenes a mediados de la década de los ochenta. Si bien
fue reconocido como el líder en este segmento, no pasó mucho tiempo hasta que
los competidores siguieron su ejemplo. Del mismo modo, Apple vio que Windows
imitaba su intuitivo sistema operativo, y Ben & Jerry’s encontró rivales al introducir
sus helados de alta calidad. Por supuesto, es posible crear barreras para la
imitación. Si una empresa logra economías de escala o alcance (es decir, ser grande
en un mercado específico o en mercados relacionados entre sí), los imitadores
podrían ser destruidos. Las relaciones y contratos a largo plazo, el conocimiento
institucional, las externalidades de la red, una amenaza de represalias creíble y una
complejidad estratégica también pueden convencer a los competidores potenciales
de que es difícil conseguir una imitación rentable.
Sustitución
Las amenazas de las ofertas sustitutas suelen ser difíciles de predecir y manejar.
Ocurren cuando la demanda cambia como resultado de los cambios en tecnología o
de las necesidades de los clientes. Pueden venir de beneficios de producto sutiles,
como jugo de naranja enriquecido con calcio, lo que reduce la venta de leche. Pero
también pueden venir de lugares inesperados: incluso antes de una pandemia
mundial, la videoconferencia había surgido como un sustituto viable de los viajes
de negocios. La tecnología también ha hecho posible que los empleados trabajen de
forma remota, un factor que influye en las vacantes de oficinas y en las proyecciones
del mercado inmobiliario comercial tras los confinamientos por la COVID-19 en
2020. Las amenazas de sustitución pueden ser muy dramáticas, como cuando un
paradigma completamente nuevo vuelve a formar el panorama empresarial, al
descubrir nuevas áreas de valores y destruir otras.
Considere, por ejemplo, el rápido crecimiento de la fotografía digital, que

desplazó en gran medida a la industria del cine fotográfico que había existido
durante más de un siglo. Para industrias como la manufacturera, los avances en
las impresoras 3D plantean la posibilidad de una disrupción en la producción, los
precios y las cadenas de suministro.39 Las empresas que hacen frente a la amenaza
de la sustitución pueden contratacar con una distinción mayor o incorporando
los beneficios que están cambiando la demanda. Si el cambio es inevitable, una
empresa puede incluso optar por fomentar la sustitución, pero en sus propios
términos. Por ejemplo, una empresa podría utilizar una marca consolidada y una
posición de costos superior para acelerar la sustitución al tiempo que protege la
participación de mercado.
Oportunismo o hold-up
El oportunismo o hold-up se produce cuando el poder de negociación de los

compradores, los proveedores o los complementos de una empresa aumenta y le
permite capturar más valor. La creciente dependencia o interdependencia entre
estas partes puede llevar a una superposición y conflicto mayores en el valor de
reivindicación. De forma conceptual, es más fácil de representar en un mercado
con un solo vendedor y un comprador. El valor solo se puede crear cuando realizan
transacciones, pero lo que uno reclama es una reducción directa de lo que se queda
el otro. Esta tensión acecha a cualquier relación crítica e interdependiente, como
las que tienen lugar entre los fabricantes de automóviles y los proveedores clave
o entre Walmart y Target, por un lado, y las empresas líderes en el consumo de
productos, como Procter & Gamble y Unilever, por otro lado. Está especialmente
amenazado si una firma ha realizado inversiones en activos de relaciones
específicas. Por ejemplo, las embotelladoras independientes de Coca Cola no
pueden redistribuir sus activos fácilmente; por lo que se pueden aprovechar
poco de su relación con Coca Cola. Las empresas pueden aliviar la amenaza
del oportunismo al ampliar su base de clientes o proveedores, estableciendo
protecciones contractuales, o persiguiendo la integración vertical (es decir,
asumiendo más control de las actividades en sus cadenas de suministro).
Barreras internas a la respuesta
No todas las amenazas son externas. Las fuerzas internas de la empresa también
pueden conducir a una respuesta ineficaz y errores estratégicos. ¿Qué hace que las
empresas de éxito sean tan vulnerables a las amenazas competitivas externas? La
respuesta a menudo se basa en el éxito anterior de la empresa: las organizaciones
suelen intentar encajar sus respuestas dentro de sus estrategias existentes, en lugar
de reconocer que el desafío o la oportunidad pueden requerir una nueva estrategia
con una serie de opciones diferente. El profesor de Harvard Business School, Jan
W. Rivkin, ha caracterizado las barreras internas a la respuesta que dificultan
la reacción de una empresa ante las amenazas externas como fallos en cuatro
categorías:
• Percepción: “No veo la amenaza”.

• Motivación: “Veo la amenaza, pero no quiero responder”.
• Inspiración: “Quiero responder, pero no veo cómo”.
• Coordinación: “Veo cómo responder, pero no consigo que la organización se
mueva”.40
Piense en los desafíos que afrontan las empresas tradicionales cuando se
enfrentan a las amenazas de los nuevos competidores en línea. Por ejemplo, tanto
Blockbuster como Walmart se enfrentaron a desafíos competitivos similares. En
2004, Blockbuster dominaba el mercado de alquiler de videos, con 6000 millones
de dólares en ingresos. Sin embargo, al responder a las amenazas de Netflix,
Blockbuster consideró inicialmente que la oportunidad era pequeña y temía
canibalizar el negocio en las tiendas, por lo que respondió con relativa lentitud
(percepción).41 Para cuando Blockbuster cambió su modelo de negocio, los clientes
se habían acostumbrado al modelo de Netflix, con colas personalizadas, motores
de recomendación y un amplio conjunto de títulos a su alcance. Los ajustes
incrementales, como la creación de suscripciones para los clientes en la tienda,
dejaron pocas opciones buenas (inspiración) y el modelo existente estaba muy
entrelazado con los altos costos fijos de la experiencia minorista (coordinación). En
2010, Blockbuster se declaró en quiebra.
A pesar de su éxito en el comercio minorista físico y su amplia red de

distribución, a Walmart le resultó difícil al principio responder a la amenaza
competitiva planteada por el ascenso de Amazon. Aunque Walmart había intentado
durante mucho tiempo desarrollar una estrategia de comercio electrónico viable,
se había enfrentado a la resistencia interna de que las ventas en línea canibalizaran
los ingresos en la tienda (motivación). También se enfrentó al escepticismo de
centrarse en las ventas en línea (percepción) y a la cuestión de si un negocio que
generaba solo una pequeña parte de los ingresos de la empresa era sostenible.42
En sus inicios, Walmart puso en marcha y cerró una serie de iniciativas en línea,
como el alquiler de DVD, las redes sociales y las descargas de música (inspiración).
El éxito de la venta al por menor de Walmart hizo que fuera un reto contrarrestar
el modelo de negocio tan diferente de Amazon (coordinación), que tenía márgenes
más bajos y un horizonte temporal de éxito mucho más largo. Al final, Walmart
desarrolló un modelo para responder a las amenazas del comercio electrónico.
Sin la atención constante y la administración rigurosa, la consistencia y el nivel de
desempeño de incluso un modelo de negocio de gran éxito se pueden erosionar.
2.4.2. Mantener el éxito en el tiempo

Puede ser útil pensar en las amenazas de imitación, sustitución y oportunismo
como una anulación de las decisiones y de los factores que hay detrás de
una estrategia exitosa. Si una empresa ha creado una ventaja competitiva,
entonces ha determinado una manera rentable de prosperar en su posición
en el panorama empresarial. Sin embargo, las amenazas a la sustentabilidad
existen porque las fuerzas estructurales que revisamos anteriormente no son
estáticas. Con la imitación y la sustitución, se observan los problemas de nuevos
entrantes o un aumento en el número de rivalidades o sustituciones. Con el
oportunismo, el equilibrio del poder cambia hacia los proveedores, compradores o
complementarios.
Mantener una estrategia con éxito a lo largo del tiempo no es fácil. Examinemos
la historia de Microsoft y de Intel. En los primeros años de la industria de las
computadoras personales (PC), el sistema operativo Windows de Microsoft solo
funcionaba con procesadores de Intel. En conjunto, las empresas ejercieron un
poder considerable sobre el mercado y su éxito estaba estrechamente vinculado. A
pesar de esta relación complementaria, Intel reconoció la amenaza de la imitación
y libró costosas y prolongadas batallas contra los competidores para proteger su
microcódigo. Gestionó las relaciones con los compradores e incluso produjo sus
propias computadoras personales en la década de los ochenta (un ejemplo de
integración progresiva), con lo cual demostró su capacidad para ser más que un
mero fabricante de chips y redujo cualquier amenaza de oportunismo por parte
de sus compradores.43 En la década de los noventa, Intel lanzó la campaña “Intel
Inside” para convencer a los consumidores de las ventajas de los procesadores
de Intel y debilitar a los posibles imitadores. A pesar de que algunos fabricantes
se opusieron, creó la demanda a través de los consumidores, y dio lugar a una
amplia adopción entre los fabricantes de PC. Con cada una de esas acciones, Intel
se centró en mantener el equilibrio del poder a su favor. Andy Grove, el anterior
director ejecutivo que había estado en el negocio desde su fundación, operaba bajo
el famoso dictamen: “solo el paranoico sobrevive”.44 La lección es que la coherencia
dinámica requiere vigilancia para asegurarse de que las amenazas sean bien
entendidas y se mantengan a raya.
2.5. ¿Y ahora qué?
En posteriores lecturas en esta serie, exploraremos con mucha más profundidad los
temas aquí expuestos, incluido el análisis de la industria y la ventaja competitiva.
También examinaremos, entre otros temas, la estrategia corporativa, que puede
permitir que una sola empresa compita en varias industrias con múltiples modelos
de negocio, así como la estrategia global para las empresas cuyo panorama
empresarial se extiende a nivel mundial. La definición inicial de estrategia, un
conjunto integrado de elecciones que posicionan a la empresa para que genere
rentabilidades superiores durante un largo plazo, permanecerá constante. Estos
temas adicionales añadirán profundidad y matices a medida que explore esta rica
disciplina.
3. LECTURA COMPLEMENTARIA
No existe una sola forma de pensar en la estrategia. La perspectiva presentada
en esta lectura se construye sobre el trabajo inicial del Marco de las cinco fuerzas
de Michael Porter y la ventaja competitiva. Otras tres escuelas de pensamiento
en especial proporcionan conceptos valiosos que complementan lo que hemos
explorado en esta lectura. La estrategia del océano azul plantea que la
estrategia debería enfocarse menos en manejar la competencia y más en evitarla
completamente. Este enfoque sugiere que el éxito está en encontrar un nuevo
e indiscutible espacio donde la competencia sea en gran medida irrelevante. La
visión basada en recursos (VBR) se centra en los recursos y las capacidades de
una empresa como los determinantes clave de una estrategia exitosa. La tercera
perspectiva, estrategia emergente, no es un marco alternativo en sí; más bien
sugiere un proceso particular para llegar a una estrategia, que minimiza la
importancia de la planificación deliberada y centralizada y enfatiza el papel del
aprendizaje organizativo, la intuición y la adaptación.
3.1. La estrategia del océano azul
La estrategia del océano azul, desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne
de INSEAD, se centra en la pregunta de hacia dónde debe ir una empresa. Kim y
Mauborgne argumentan que el marco de referencia relevante no es ni la industria
ni la propia empresa, sino el movimiento estratégico. La estrategia exitosa está en
encontrar nuevos mercados donde la competencia sea inexistente y desplazarse
hacia ellos. Usando la metáfora del océano, distingue entre los “océanos rojos”,
que son las industrias saturadas por los competidores, y los “océanos azules”,
donde se puede encontrar la demanda no cubierta. En los océanos rojos, las
empresas están inmersas en una lucha interminable por superar a los rivales en el
mercado existente. El crecimiento y la rentabilidad son limitados y eventualmente
erosionados por la competencia. Como Kim y Mauborgne explican, el océano
es rojo porque “los productos se convierten en productos básicos y la creciente
competencia convierte el agua en sangrienta”.45
En los océanos azules, por definición, no hay enfrentamientos con

competidores. Las aguas son calmas, no están contaminadas y, tal vez, son
desconocidas porque la propuesta de valor correcta no se ha desarrollado. De
hecho, una estrategia de océano azul exitosa normalmente requiere la creación
de una nueva demanda con una propuesta de valor que ninguna otra empresa
haya entregado todavía, o incluso haya identificado como una oportunidad. Los
océanos azules no necesitan ser industrias completamente nuevas o el resultado
de la tecnología innovadora. En su lugar, pueden surgir de negocios esenciales
poco atractivos una vez que se cambian los límites de las industrias existentes.
Esto permite un valor pionero definido como una oferta existente de productos y
servicios en una nueva forma convincente.
Por ejemplo, con la introducción del modelo T, Ford ignoró el mercado

de automóvil existente, el cual aportaba vehículos de lujo personalizados
exclusivamente para ricos. Su coche “para la multitud” cambió las fronteras tanto
de los coches como de los carruajes de caballos, por lo que creó un océano azul. En
la industria de la computadora personal competitiva con márgenes reducidos de
la década de los noventa, Dell creó un océano azul con su modelo asequible hecho
a medida y rápido al crear una nueva experiencia de compra de PC. El Cirque du
Soleil y Southwest Airlines, antes descritos en esta lectura, también encontraron
los océanos azules: el primero, borrando los límites entre el teatro y el circo y, el
segundo, al replantearse los viajes en avión, ofreciendo menos comodidades y
priorizando la eficiencia y la asequibilidad.
La creación de la demanda de un mercado nuevo normalmente requiere

cambios fundamentales en la manera de operar de la empresa. Ford promovió
la cadena de montaje, Dell desarrolló una cadena de suministro de primera
categoría y Southwest Airlines creó un modelo punto a punto único con una
eficiencia incomparable. Dichos movimientos normalmente son difíciles de imitar
por los posibles competidores. Además, el único actor en el océano azul captura
inicialmente toda la demanda del mercado, así que disfruta de economías de escala
y puede lograr una posición a bajo costo, todo esto mientras construye una marca
poderosa. Esto puede conducir a una ventaja sostenible y duradera.
3.2. Visión basada en recursos (VBR)
La visión basada en recursos (VBR) de la empresa comienza, como el nombre

indica, con los recursos y capacidades de la empresa. En este marco de referencia,
lo que tiene la empresa son recursos y lo que hace con ellos son las capacidades.46
Desarrollada en la década de los noventa, la visión basada en recursos fue pensada
como una corrección a la aplicación del pensamiento estratégico durante la década
anterior. El Marco de las cinco fuerzas de Michael Porter destacó las fuerzas
estructurales de la industria y el posicionamiento. Junto con la famosa matriz
de crecimiento-participación de Boston Consulting Group y sus derivados, este
enfoque había llevado a algunos a poner demasiado énfasis en elegir la industria
“correcta”. Este enfoque miope en factores externos ignoró la importancia de los
recursos únicos de las empresas individuales. En cambio, algunas herramientas
y conceptos populares se enfocaron en el interior; algunos ejemplos incluyen
la competencia esencial, la manufactura ligera, la gestión de calidad total y la
reingeniería. La implicación fue que la ventaja verdadera provenía del interior,
extraída de las habilidades internas, el manejo y las operaciones de los negocios.
Los partidarios de la visión basada en recursos trataron de unir los enfoques

internos y externos. Esta visión afirma que la propiedad de recursos valiosos es
la fuente de las ventajas de una empresa, pero que el valor de esos recursos se
puede determinar solo por las fuerzas del mercado externo. David Collis y Cynthia
Montgomery de Harvard Business School indican que el valor de un recurso recae
en la interacción de tres fuerzas fundamentales:47
1. Demanda de mercado: El recurso permite que se cumpla con la demanda de

los clientes de forma competitivamente superior.
2. Escasez: El recurso no es fácil de sustituir o imitar y es duradero.
3. Apropiabilidad: La empresa posee el recurso y su beneficio.
Piense en la calidad de fabricación de Toyota, los algoritmos de búsqueda de

Google o la innovación y los conocimientos en la experiencia del usuario de Apple.
Esos recursos y capacidades se encuentran detrás de los productos y servicios
superiores que demanda el mercado. Toyota es el abanderado para los automóviles
fiables de alta calidad y es el líder del mercado global. El mercado prefiere los
productos de Toyota y está dispuesto a pagar una prima por ellos. Los recursos
son escasos y han sido probados para ser duraderos y resistentes a la imitación.
Bing, Yahoo y otros no han sido capaces de destronar a Google como el motor de
búsqueda principal o replicar el éxito de su modelo de ingresos. Por último, las
recompensas por estos recursos han sido recibidas por las propias empresas, que
generaron retornos financieros fuertes y sostenibles. El crecimiento de Apple hasta
convertirse en una de las empresas más valiosas del mundo refleja su control sobre
su propiedad intelectual, así como el amplio ecosistema que ha creado.
Hay variantes de la teoría de la visión basada en recursos. Por ejemplo, el marco

de referencia VRIO evalúa la pregunta sobre el valor, la rareza y la imitabilidad,
y examina la organización.48 Sin importar el marco de referencia, el pensamiento
subyacente es el mismo. En cualquier enfoque, la clave para la visión basada en
recursos está en evaluar los recursos internos según las pruebas rigurosas del
entorno externo.
3.3. Estrategia emergente
Recordemos nuestra definición de estrategia en esta lectura como el conjunto

integrado de elecciones que coloca al negocio en su industria para que genere
retornos financieros de alto desempeño a largo plazo. Ni la estrategia del océano
azul ni la visión basada en recursos se deben considerar contradictorios a eso. En
cierto sentido, la estrategia del océano azul es una aplicación más enfocada de los
análisis de la industria. Toma fuerzas estructurales de la industria y su impacto en
la rentabilidad como algo otorgado, y ayuda a los gerentes a cambiar las líneas de la
industria para mitigar y evitar los factores externos negativos. Del mismo modo, el
punto de partida de la visión basada en recursos son los recursos y las capacidades
de la empresa; en definitiva, los elementos críticos en el modelo de negocios
que crean la ventaja sostenible. De hecho, las pruebas del valor de un recurso
también se pueden entender como lo opuesto a las seis fuerzas estructurales que
forman la industria. Un recurso que pasa la prueba de la demanda del mercado
reduce el poder del cliente y debilita la rivalidad competitiva. Un recurso escaso
proporciona protección contra los nuevos entrantes y los sustitutos. Un recurso
cuyo valor es apropiable por la empresa asegura que los beneficios están
protegidos de proveedores y complementarios. En conclusión, la visión basada
en recursos y la estrategia del océano azul pueden diferir de nuestro enfoque en
cuanto a sus respectivas áreas de énfasis, pero son marcos de referencia útiles y
complementarios que pueden servir bien al estratega.
Esto nos acerca a la pregunta de quién debe ser el estratega y de cómo se

desarrolla una estrategia exitosa. Este es el tema planteado por la estrategia
emergente. ¿Es el director ejecutivo el estratega principal? ¿El equipo ejecutivo?
¿Un departamento de planificación estratégica independiente? ¿Es la estrategia
simplemente el resultado de un buen análisis o tal vez un brainstorming y ejercicio
de planificación anual? Hasta el momento, en nuestras conversaciones sobre
estrategia, hay un supuesto implícito de que la estrategia es conducida por un
análisis objetivo, planeada y después ejecutada por la organización conforme al
plan. La idea de realizar elecciones sobre el modelo de negocio y el posicionamiento
sugiere un proceso deliberativo, con las decisiones tomadas para organizar los
recursos de la organización para capturar un mercado en particular.
Críticos de ese enfoque, especialmente Henry Mintzberg de la Universidad

McGill e INSEAD, señalan el abismo entre la planificación formal y centralizada
y la estrategia lograda y real. Mintzberg desafía el supuesto de que cualquier
planificador estratégico puede tener la objetividad y la previsión para desarrollar la
estrategia “correcta”. Las empresas suelen tener estrategias plurianuales elaboradas
que, de un momento a otro, pueden resultar irrelevantes por eventos externos o
tal vez estar alejadas completamente de lo que la organización hace en realidad o
debería hacer. La visión alternativa es que la estrategia emerge de un proceso de
experimentación, aprendizaje y adaptación. Puede provenir del aprendizaje en las
primeras líneas de la organización, en lugar de decidirlo el director ejecutivo o un
planificador estratégico “objetivo”.49
Una estrategia racional y deliberada puede parecer ser la fuente del éxito.50 Es
fácil imponer una historia en la que un análisis detallado y completo conduce a
un plan razonable y exitoso. Sin embargo, si se profundiza todavía más, un relato
honesto por parte de los gerentes revelará las realidades del aprendizaje sobre
la marcha, los ajustes de oportunidades e incluso la suerte. El modelo de negocio
inicial de Netflix ofrecía el servicio de DVD por correo, permitía a los clientes
alquilar solo una película a la vez y cobraba cargos por retraso, elementos que se
debatieron de manera interna y que luego se eliminaron de la estrategia comercial
de Netflix. Otros elementos abandonados del modelo de negocio de Netflix antes de
2011 incluían el cobro de gastos de envío por el alquiler de películas, la creación de
un sitio web de destino para las entradas de cine e información sobre las películas,
y la promoción de marketing para los nuevos propietarios de reproductores de
DVD. En 2011, cuando Netflix intentó por primera vez trasladar a los suscriptores
de DVD por correo a un modelo de streaming, se encontró con una resistencia
abrumadora y tuvo que retroceder unos meses más tarde.51 La estrategia de
streaming realizada por Netflix se desarrolló a partir de este primer intento, ya que
la retroalimentación del mercado formó las visiones y elecciones operacionales de
los gerentes.
Los partidarios de la estrategia emergente sugieren que este es el enfoque

apropiado, y que es más importante fomentar una organización de aprendizaje
adaptativa que invertir en una planificación estratégica deliberada. Clayton
Christensen, de Harvard Business School, hace especial hincapié en la importancia
de la estrategia emergente cuando se innova en un mercado incierto. La
organización que elige de manera consciente aprender y hacer correcciones
del rumbo puede evitar el vasto hundimiento de los recursos en una estrategia
dañada.52
En la mayoría de las organizaciones, la estrategia implica tanto la planificación

como el aprendizaje. Mintzberg expone que “la formación de estrategia avanza con
los dos pies, uno deliberado, y el otro emergente”.53 El análisis todavía es vital para
dar forma, catalizar y probar el pensamiento estratégico. La deliberación puede
ayudar a identificar las oportunidades o las vulnerabilidades clave como un punto
de partida y ayudar a formar, por ejemplo, decisiones de recurso. El compromiso
con el aprendizaje posterior y en curso de un proceso emergente deja espacio
para los ajustes y la adaptación necesarios. La capacidad de administrar ambos de
manera eficaz bien puede ser el factor organizacional clave para las estrategias más
exitosas.
4. TÉRMINOS CLAVE
beneficio económico Riqueza residual de una empresa, calculada al deducir
el costo del capital de su beneficio de explotación. También conocido como Valor
económico agregado (VEA)
captación de valor La capacidad de una empresa para captar el valor del

producto (la diferencia entre el costo y el precio en todas las unidades vendidas)
como beneficio retenido
complemento Empresa en una industria que proporciona productos o servicios

que aumentan el valor de los productos o servicios de una empresa en otra
industria
costo de oportunidad del proveedor (COP) La menor cantidad que un

proveedor está dispuesto a aceptar por los servicios y recursos necesarios para
producir un bien o un servicio
creación de valor La diferencia entre la disposición de un cliente a pagar y el

costo de la empresa (determinado por el costo de oportunidad del proveedor) en
todas las unidades vendidas
diferenciación Estrategia basada en ofrecer productos o servicios que exijan un

precio prémium porque son superiores en calidad, confiabilidad o prestigio
disposición a pagar (WTP) Cantidad máxima de dinero que un cliente está

dispuesto a desembolsar para obtener un producto o un servicio
economías de alcance Declive en el costo de producción debido a la distribución

de recursos a través de los productos y servicios
economías de escala Declive en el costo de producción por unidad a medida que

el volumen crece
estrategia del océano azul Creación de negocio de un espacio de mercado nuevo

e indiscutible que deja al margen a la competencia y crea nuevo valor de cliente a la
vez que reduce los costos
estrategia emergente La visión de que una estrategia exitosa no es tanto el

producto de deliberación y planificación, sino la colisión de intenciones y realidad,
ya sea interna o externa
integración vertical Estrategia en la cual un negocio asume funciones una vez

proporcionadas por los proveedores o consumidores
marco de referencia FODA Teoría que pone en contacto las fortalezas de una
empresa con sus debilidades y sus oportunidades con sus amenazas
posicionamiento estratégico Medio por el cual un gerente sitúa a una empresa

en relación con sus competidores
sustitutos Múltiples productos de diferentes industrias responden al mismo

propósito para los clientes
ventaja competitiva Capacidad de una empresa para crear una gran diferencia
entre lo que sus consumidores están dispuestos a pagar y los costos en los que
incurren, creada cuando una empresa debe realizar actividades de manera más
eficaz o distintiva que sus rivales del sector
visión basada en recursos (VBR) Visión en la que el desarrollo de los recursos

y las capacidades de una empresa son las bases más efectivas de una estrategia
exitosa
5. LECTURA ADICIONAL
Bingham, Christopher B., Kathleen M. Eisenhardt y Nathan R. Furr. “Which Strategy
When?” MIT Sloan Management Review 53, n.º 1 (otoño de 2011): 71-78.
Brandenburger, Adam M. y Barry J. Nalebuff. Co-opetencia. (Nueva York: Doubleday,

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Burke, Andrew, Andrew van Stel y Roy Thurik. “Blue Ocean vs. Five Forces.”
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[Boston, MA: Harvard Business School, 1991 (revisado en 1995)].
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Harvard Business Review, 3 de junio de 2022. https://hbr.org/2022/06/4-steps-
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6. NOTAS FINALES
1
Carl von Clausewitz, De la guerra (libro 3, capítulo 1), traducido por el coronel J.J. Graham (Londres:
Kegan Paul, Trench, Trubner y otros, 1908).
2
Pankaj Ghemawat, Strategy and the Business Landscape (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010).
3
Michael E. Porter, “What Is Strategy?”. Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de 1996):
61-78.
4
Pankaj Ghemawat y Gary P. Pisano, “Sustaining Superior Performance: Commitments and Capabilities”,
HBS n.º 798–008 (Boston: Harvard Business School, 1997).
5
Peter Bevelin, A Few Lessons For Investors and Management from Warren E. Buffett (Glendale, CA: PCA
Publications L.L.C., 2012), 18.
6
Ebes Esho y Grietjie Verhoef, “Variance Decomposition of Firm Performance: Past, Present and Future”,
Management Research Review 44 (2021): 867-888.
7
Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review 57, n.º 2 (marzo–
abril de 1979): 78-93.
8
Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review 57, n.º 2 (marzo–
abril de 1979): 78-93.
9
Ramon Casadesus-Masanell, “Airbus versus Boeing (A)” HBS N.º 716-436, (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2016).
10
Guoli Chen, Kuangzhen Wu, Tony Tong, y Xiaohua Su, “Uber vs. Didi: The Race for China’s Ride-hailing
Market”, HBS n.º IN1306 (INSEAD, 2016).
11
José Gómez-Ibáñez y Trevor Johnston, “Hubway (A): Bike Sharing in Boston”, HBS n.º KS1180
(Cambridge: Harvard Kennedy School of Government, 2016).
12
Adam Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition (Nueva York, NY: Doubleday, 1996).
13
Alfred Khan, “Surprises of Airline Deregulation,” American Economic Review 78, n.º 2 (mayo de 1988):
316–322, como se cita en Pankaj Ghemawat, Strategy and the Business Landscape (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2010).
14
Pankaj Ghemawat, Strategy and the Business Landscape (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010).
15
Bruce Greenwald y Judd Kahn, Competition Demystified: A Radically Simplified Approach to Business
Strategy (Ciudad de Nueva York: Penguin, 2005).
16
Richard Schmalensee, “Inter-Industry Studies of Structure and Performance”, en Handbook of Industrial
Organization, ediciones. Richard Schmalensee y Robert D. Willig (Ámsterdam: norte de Holanda, 1989),
como se cita en Pankaj Ghemawat, Strategy and the Business Landscape (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2010).
17
Jan W. Rivkin, “How Can a Strategist Analyze the Parts of a Firm’s Strategy? Advanced Competitive
Strategy, Module Note for Students”, HBS n.º 706–431 (Boston: Harvard Business School, 2006; Pankaj
Ghemawat acuñó el uso de la metáfora del panorama de la biología evolutiva, especialmente de Stuart A.
Kauffman, The Origins of Order (Nueva York, NY: Oxford University Press, 1993).
18
Jan W. Rivkin, “How Can a Strategist Analyze the Parts of a Firm’s Strategy? Advanced Competitive
Strategy, Module Note for Students”, HBS n.º 706–431 (Boston: Harvard Business School, 2006).
19
Daniel A. Levinthal, “Adaptation on Rugged Landscapes”, Management Science 43, n.º 7 (julio de 1997):
934-950.
20
Ramon Casadesus-Masanell, “Competing Through Business Models, Course Overview Note for
Instructors”, HBS n.º 710–470 (Boston: Harvard Business School, 2010).
21
Ramon Casadesus-Masanell, “Cirque du Soleil—The High-Wire Act of Building Sustainable Partnerships”,
HBS n.º 709–411 (Boston: Harvard Business School, 2010).
22
Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York, NY: Free Press, 1980).
23
Eric Van Den Steen y David Lane, “Aldi: The Dark Horse Discounter”, HBS n.º 714-474 (Boston: Harvard
24
Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, HBS n.º 798–062 (Boston: Harvard
25
Joan Magretta, “Why Business Models Matter”, Harvard Business Review 80, n.º 5 (mayo de 2002): 86-92.
26
Michael E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review 74, n.º 6 (noviembre-diciembre de 1996):
61-78.
27
W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review 82, n.º 10 (octubre de
2004): 76-84.
28
Ramon Casadesus-Masanell y Maxime Aucoin, “Cirque du Soleil—The High-Wire Act of Building
Sustainable Partnerships”, HBS n.º 709–411 (Boston: Harvard Business School, 2010).
29
Juan Alcacer, Cynthia A. Montgomery, Emilie Billaud y Vincent Dessain, “What IKEA Do We Want?”
HBS n.º 720-429 (Boston: Harvard Business School, 2020); Richard Milne, Financial Times, “Ikea
heads to city centres in shift from warehouse stores”, 25 de septiembre de 2019, https://www.ft.com/
content/027ba228-df79-11e9-9743-db5a370481bc, consultado en febrero de 2022.
30
Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Co-opetition (Nueva York, NY: Doubleday, 1996).
31
Meghan Busse, Jeroen Swinkels y Greg Merkley, “Enterprise Rent-A-Car,” HBS n.º KEL612 (Evanston:
Kellogg School of Management, 2016).
32
Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You
Do Business (Nueva York, NY: HarperBusiness, 2011).
33
Christopher H. Lovelock, “Federal Express: Early History”, HBS n.º 804-095 (Boston: Harvard Business
School, 2004).
34
“Ramon Casadesus-Masanell, Oliver Gassmann y Roman Sauer, “Hilti (A): Fleet Management?”. HBS n.º
718-419 (Boston: Harvard Business School Press, 2019).
35
Ramon Casadesus-Masanell et al., “Two Ways to Fly South: Lan Airlines and Southwest Airlines,” HBS n.º
707–414 (Boston: Harvard Business School, 2010). Oficina de Estadísticas de Transporte, “2019 Traffic
Data for U.S. Airlines and Foreign Airlines U.S. Flights - Final, Full-Year”, 11 de junio de 2020, https://
www.bts.gov/newsroom/final-full-year-2019-traffic-data-us-airlines-and-foreign-airlines, consultado en
marzo de 2022.
36
Jan W. Rivkin, “Dogfight over Europe: Ryanair (C),” HBS n.º 700–117 (Boston: Harvard Business, 2006).
37
David W. Hoyt et al, “JetBlue Airways: A New Beginning,” HBS n.º L17 (Stanford: Stanford Graduate School
of Business, 2010).
38
Pankaj Ghemawat, “Sustainable Advantage”, Harvard Business Review 64, n.º 5 (septiembre-octubre de
1986): 53-58.
39
Andreas Schotter y Ramasastry Chandrasekhar, “HP Inc.: Poised to Lead in 3D Printing?”. HBS n.º
W21307 (2021).
40
Esta conversación sobre las barreras internas a la respuesta es una adaptación de Jan W. Rivkin, “Why do
strategies fail?”. Module note, HBS n.º 706-433 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2006).
41
Willy Shih y Stephen Kaufman, “Netflix in 2011”, HBS n.º 615-007 (Boston; Harvard Business School
Publishing, 2014).
42
Ramon Casadesus-Masanell y Karen Elterman, “Walmart Ecommerce (A): Picking up the Pace”, HBS n.º
720-425 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2019) y “Walmart Ecommerce (B): Omnichannel
Pursuits”, HBS n.º 720-426 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2019).
43
Ramon Casadesus-Masanell y David B. Yoffie, “Wintel: Cooperation and Conflict”, Management Science 53,
n.º 4 (abril de 2007): 584-598.
44
Ramon Casadesus-Masanell, David B. Yoffie y Sasha Mattu, “Intel Corporation: 1968–2003,” HBS n.º
703–427 (Boston: Harvard Business School, 2010).
45
W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review 82, n.º 10 (octubre de
2004): 76-84.
46
Robert M. Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy
Formulation,” California Management Review 33, n.º 3 (primavera 1991): 114-135.
47
David J. Collis y Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources (HBR Classic),” Harvard Business
Review 86, n.º 7/8 (julio-agosto de 2008): 140-150.
48
Jay B. Barney y William S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases
(Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2005).
49
Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1994).
50
Scott D. Anthony et al., “Mastering Emergent Strategies: Taking Uncertain Ideas Forward,” in Innovator’s
Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to Work, (Boston: Harvard Business School Press, 2008).
51
Willy Shih y Stephen Kaufman, “Netflix in 2011”, HBS n.º 615-007 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2014).
52
Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful
Growth, (Boston: Harvard Business School Press, 2003).
53
Henry Mintzberg y James A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent,” Strategic Management
Journal 6, n.º 3 (julio-septiembre de 1985): 257-272.
7. ÍNDICE
ajuste, 18, 26, 36 eficiencias de costos y ajuste, 19
Amazon, 10, 30 ejemplo de empresa ratonera, 22
análisis de la industria, 7, 31, 35 Enterprise Rent-A-Car, 24
análisis de la oferta y la demanda, 8 escasez, de recursos, 34
Apple, 10–12, 28, 34 estrategia, concepto de, 4–5
apropiabilidad, de recursos, 34 estrategia competitiva, 4–6
Estrategia del océano azul, 32, 35, 37
barreras de entrada, 13–14 estrategia emergente, 32, 35-36, 37
barreras internas de respuesta, 29
Ben & Jerry’s, 28 FedEx, 24
beneficio económico, 7–8, 13, 37 Ford, 5, 16, 33
Blockbuster, 30 fotografía digital, 28
BMW, 16-19 fuerzas estructurales, 6–7, 12-14, 23,
26, 33, 35
capacidades, 22, 33–35
captación de valor, 37 General Motors, 5
Chrysler, 28 Google, 34
Cirque du Soleil, 16–19, 33 Hilti, 24
Coca Cola, 10, 29
coherencia dinámica, 4, 31 IKEA, 16, 19-20
coherencia externa, 4, 20 imitación, 27-28, 30
coherencia interna, 4, 16 industria automovilística, 11
coherencia sencilla, 18 industria aérea, 13, 24
complementos, 9, 12 industria de las computadoras
concesiones intermedias, 19 personales (PC), 31
conjunto integrado de elecciones, 3, industria farmacéutica, 7, 14
16, 20, 27, 35 inspiración y respuestas a amenazas
control, en organizaciones, 20 externas, 27, 29
coordinación, 20, 25, 29 integración hacia atrás, 23
costo de oportunidad, 17, 37 integración vertical, 29,37
costo de oportunidad del proveedor Intel, 31
(SOC), 17, 37
costos fijos, 11, 13, 25, 30 JetBlue, 27
creación de valor, 23, 37 los compradores, poder de
deliberación, 36 negociación de, 10, 29
Dell, 33 los proveedores, poder de
demanda de mercado, 34 negociación de, 10, 29
DiDi, 11 lógica económica, 18, 26
diferenciación, 16, 37 Marco de las cinco fuerzas, 8-9, 14,
disposición a pagar (WTP), 17, 21, 37 32, 33
economías de alcance, 5, 37 marco de referencia FODA , 5, 38
economías de escala, 5, 10, 14, 18, 28, Marco de referencia VRIO, 34
33, 37 matriz de crecimiento-participación,
33
mercado masivo, 16-17
8224 | Lectura fundamental: Marketing digital 43
mercado objetivo, 16, 18, 23 ventaja competitiva, 3, 17, 20, 24, 27,
mercado objetivo amplio, 18 31–32, 37
mercado objetivo diferente, 22, 24 visión basada en recursos (VBR), 32,
Microsoft, 31 33–35, 38
modelos de negocio, 16, 31
movimiento estratégico, 32 Walmart, 10, 16, 18, 29, 30
Williams-Sonoma, 16
Netflix, 30, 36
nicho de mercado, 17
Nordstrom, 16, 19
Nucor, 24
nuevos participantes, amenaza de, 9,
14, 35
oportunismo, 29, 31
optimización de esfuerzos, 19, 25
panorama empresarial, 3–4, 7, 14–15,
20–25, 27–30
percepción de amenazas externas, 29
planificación, 32
planificación estratégica, 35-36
poder de negociación de los
compradores, 10, 29
poder de negociación de los
proveedores, 10
posicionamiento estratégico, 20, 24,
27, 38
propuesta de valor, 16-18, 32
reconocer amenazas externas, 27

rentabilidad, 7-10, 12-15
rivalidad, entre competidores, 9, 11,
14
rivalidad de la industria, 14, 25
Ryanair, 27
Southwest, 24027, 33
sustitución, 28–31
sustitutos, 9, 11, 13, 38
Target, 10, 29
Toyota, 34
Uber, 11
8224 | Lectura fundamental: Marketing digital 44

Introducción A La Estrategia - Harvard Business Review

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PLAN DE ESTUDIOS

LECTURA + ILUSTRACIONES INTERACTIVAS

8097 | Revisado el 30 de junio de 2022

Ramon Casadesus-Masanell, profesor de la cátedra Herman C. Krannert de Administración de Empresas,

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 2

El objetivo de la estrategia es crear una ventaja competitiva que genere retornos

La estrategia se basa en elecciones. Es el conjunto integrado de elecciones

En la sección Lectura imprescindible, introducimos la disciplina de la estrategia.

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 3

2.1. Una perspectiva histórica acerca de la

El concepto de estrategia ha sido contaminado por diferentes usos del término.

La palabra en sí misma proviene del griego antiguo, strategos, que hace

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 4

De hecho, estas grandes empresas estaban entre las primeras en articular

Las bases académicas de la estrategia empresarial se desarrollaron en

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 5

Ninguna estrategia exitosa se construye de la nada. Con todo, el propósito

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 6

El lugar en el que una empresa ha elegido competir es de gran importancia.

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 7

El marco de las cinco fuerzas desarrollado por Michael Porter, economista de

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 8

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 Marco de las cinco fuerzas de Porter

En la economía clásica, el mundo estaba formado por vendedores y

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 9

Para acceder al video, haga clic en el icono o utilice este enlace.

2.1.1. La amenaza de los nuevos entrantes

2.1.2. El poder de negociación de los proveedores

2.1.3. El poder de negociación de los compradores

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 10

2.1.4. La amenaza de los productos sustitutos

2.1.5. La intensidad de la rivalidad

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 11

La Ilustración interactiva 2 muestra cómo difieren las fuerzas estructurales

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 12

Examine cómo las fuerzas estructurales se manifiestan en dos industrias

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 13

Desde su presentación, el Marco de las cinco fuerzas se ha cuestionado y puesto

Por supuesto, cuando se trata de elaborar una estrategia, la comprensión

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 14

Por ejemplo, una empresa puede elegir dónde competir acercándose a un

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 15

Una empresa toma grandes y pequeñas decisiones. Pueden combinarse en forma

2.2.1. Modelos de negocios

Los modelos de negocio tienen dos consideraciones fundamentales: la

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 16

La propuesta de valor y el mercado objetivo son las decisiones estratégicas

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 3 Tipos de ventaja competitiva dentro de un

El objetivo es maximizar la brecha, o el desnivel, entre la disposición a pagar

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 17

Para alcanzar los resultados económicos que se muestran en la Ilustración

En segundo lugar, las elecciones deben reforzarse de forma mutua. Cirque du

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 18

2.2.3. Concesiones intermedias

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 19

2.3. Posicionamiento en el panorama empresarial:

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 20

La metáfora del panorama proporciona una representación visual de las formas

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 21

Ahora supongamos que la empresa analiza los panoramas empresariales

2.3.1. Mercado objetivo diferente

8097 | Lectura fundamental: INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA 22

2.3.3. Posicionamiento diferente y nuevo mercado objetivo