Вы находитесь на странице: 1из 54

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МОЛДОВЫ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА «БА, МЭО, ТУРИЗМ»

ОЛЕЙНИК ЕКАТЕРИНА

ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО МЕХАНИЗМА РАЗРЕШЕНИЯ


КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

363.1 – Business şi administrare

Автор:
Допустить к защите Студентки гр. E38,
Зав. кафедрой «БА, МЭО, Туризм» дневное отделение
Н.Бурлаку, профессор, д.э.н.
Олейник Екатерина
__________________________ ________________
(подпись) (подпись)
”____” _________ 2014

Научный руководитель:
Кротенко Юрий, д.э.н, доцент
________________
(подпись)
Кишинэу, 2014

ОГЛАВЛЕНИЕ

АННОТАЦИЯ 3
ANNOTATION 4
СПИСОК СОКРАЩЕННЫХ СЛОВ 5
СПИСОК РИСУНКОВ 6
СПИСОК ТАБЛИЦ 7
ВВЕДЕНИЕ 8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ 10
1.1. Определение конфликта 10
1.2. Классификация конфликтов. предпосылки и методы решения конфликтов 14
ГЛАВА 2. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ
КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 20
2.1. Механизм управления основной деятельностью предприятия «viccon s.a.» 20
2.2. Менеджмент качества услуг на предприятии и планирование реализации продукции
23
2.3. Финансово-экономическая диагностика предприятия «viccon s.a.» 25
2.4. Диагностика причин возникновения конфликтов на предприятия «viccon s.a.» 28
2.5. Структурные методы управления конфликтами и способы воздействия на
участников конфликта 32
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ 37
БИБЛИОГРАФИЯ 39
ПРИЛОЖЕНИЯ 42
ДЕКЛАРАЦИЯ ОБ ОРИГИНАЛЬНОСТИ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ 52
КАЛЕНДАРНЫЙ ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА 53
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА 54

Название предприятия с большой буквы

2
АННОТАЦИЯ

Цель дипломного проекта - это изучение теоретических оснований конфликтов и на


базе изученного материала, разработка путей преодоления конфликтных обстановок в
компании «Viccon S.A.».
Результаты: В дипломном проекте рассматривается одна из актуальных проблем –
современные подходы к сущности конфликта и возможные направления решения
конфликтных ситуаций. Дано обоснование актуальности исследуемой темы. В рамках данной
работы, на основе исследования состояния компании «Viccon S.A.», представлена общая
характеристика предприятия, дан анализ удовлетворенности трудом и конфликтов
возникающих в организации. Также предложены меры по предотвращению и
предупреждению конфликтных ситуаций в организации, на примере компании “Viccon S.A.”.
Выводы и рекомендации: путем анализа и наблюдения за функционированием всех
отделов и работников компании "Viccon S.A.", были разработаны правила для разрешения
конфликтов, ряд полезных советов для руководителя, и сформулированы способы
воздействия на участников конфликта, с целью его окончательного разрешения.
Фамилия, имя автора: Олейник Екатерина
Название дипломного проекта: Построение эффективного механизма разрешения
конфликтов в организации
Специальность: 363.1 – Business și administrare
Место защиты: г. Кишинев, УЛИМ
Структура работы: Работа состоит из: введение, две главы, выводы и рекомендации,
библиография из32 источников, 5 приложений, 31 страниц основного текста (до
библиографии),2 рисунка и 3 таблицы.

Ключевые слова: управление персоналом, трудовой конфликт, конфликт, персонал


предприятия, урегулирование конфликтов.

Кишинев - 2014

3
ANNOTATION

The purpose of the diploma project - the study of the theoretical foundations of conflict
and on the basis of the material studied, the development of ways to overcome conflict
environments in the company «Viccon SA».

Results: In the diploma project is considered one of the problems - modern approaches to the
essence of the conflict and possible solutions to conflict situations. The substantiation of the
relevance of the study subjects. In this work, based on a study of company «Viccon SA», provides a
general description of the enterprise, the analysis of job satisfaction and conflicts arising in the
organization. Also proposed measures for the warning and conflict prevention in the organization, as
an example of "Viccon SA".

Conclusions and recommendations: by analyzing and monitoring of all departments and


employees "Viccon SA", were developed the rules to resolve conflicts, the useful tips for the head of
the company, and formulated ways of influencing the parties to the conflict, with a intention to its
final resolution.

Author's name: Ekaterina Oleinik

Title the diploma project: Building an effective mechanism for resolving conflicts in the
organization

Occupation: 363.1 - Business şi administrare

Protection Place: Chisinau, ULIM

Structure: The work consists of: introduction, two chapters, conclusions and
recommendations, bibliography of 32 sources, 5 applications, 31 pages of text (up to the
bibliography), 2 images and 3 tables.

Keywords: human resource management, labor conflict, conflict, facility staff, conflict
resolution.

Chisinau - 2014

4
СПИСОК СОКРАЩЕННЫХ СЛОВ

m² - метры квадратные

S.A. – Societe Anonyme (акционерное общество)

Swot - Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities


(возможности) и Threats (угрозы).

web - world wide web – www – всемирная интернет паутина

в – век

г. – год

др. – другие

орг. – Организационная (структура)

Р.М – Республика Молдова

рис. – рисунок

c. – страница

соц. – социальные

т.д. – так далее

т.п. – тому подобное

тыс. – тысячи

фин. – финансовый (анализ)

5
СПИСОК РИСУНКОВ

Рис. 1.1. Схема развития конфликта…………………………………………………….........14


Рис. 1.1. Организационная структура предприятия…………………………………............42

6
СПИСОК ТАБЛИЦ

Таблица 2.1. Классификация межгрупповых конфликтов в компании компании "Viccon S.A."


…….………………………………………………………………………………………………...29
Таблица П.2.1. Анализ динамики и финансовых результатов деятельности предприятия
«Viccon S.A.» за 2012-2013 гг. ...…………………………………………….................................43
Таблица П.3.1. Swot-анализ предприятия «Viccon S.A.»……………………………………….44

7
ВВЕДЕНИЕ

Конфликты неотъемлемый элемент человеческого существования, поскольку


зарождаются они исключительно в ходе общения людей. И, в некотором роде, их можно
назвать одним из методов общения и взаимодействия.
С латинского языка слово «конфликт» переводится как «столкновение». И данные
столкновения отмечаются как в обыденной жизни, в бытовом плане, так и в рабочей
деятельности. Однако, всё же, огромную часть времени человек проводит непосредственно на
работе, взаимодействуя с руководством и подчинёнными, разговаривая с коллегами, строя
совместную деятельность с партнёрами фирмы. При подобном плотном общении появляется
множество обстоятельств, сообразно которым, люди не совсем верно понимают друг друга,
что и приводит к спорам и столкновениям [21, c. 192]. А в условиях нынешней неустойчивой
финансовой жизни и непрерывно развивающихся технологиях, любая фирма стремится к
достижению наивысшего результата и получению наибольшей выгоды. Для этого необходимо
исполнение некоторых условий: во-первых, нормализованный рабочий процесс, во-вторых,
правильно организованный коллектив и, в-третьих, отсутствие расхождений и эмоциональной
напряженности в коллективе. Собственно поэтому, так принципиально недопущение либо
сведение к минимуму возникновения конфликтных ситуаций в компании. Однако в основной
массе случаев, имеющиеся инциденты или остаются без внимания, или разрешаются не до
конца. Помимо того, любой конфликтный инцидент может быть использован во благо, как
механизм управления, при грамотном применении [24. c. 103]. На мой взгляд, в любой фирме
обязан работать человек, который должен заниматься разрешением уже появившихся
конфликтных инцидентов и профилактикой конфликтных обстановок в будущем. По моему
мнению, уровень изученности и проработанности вопроса происхождения и решения
конфликтов, еще не достаточно высок. Потому как, интерес управляющих и клерков
ориентирован на решение других проблем. Несмотря на то, что написано довольно много
литературы по этому вопросу, на практике советуемые рекомендации используются очень
редко. Следует так же добавить, что список выявленных конфликтных инцидентов и их
оснований отнюдь не ограничивается уже имеющимися в книжках, а непрерывно возрастает
и требует неизменного контроля и ранее не известных решений.
Цель данного дипломного проекта это изучение теоретических оснований конфликтов
и на базе изученного материала, разработка путей преодоления конфликтных обстановок в
компании «Viccon S.A.».

8
К задачам дипломного проекта относятся:
1. Отображение теоретических аспектов понятия «конфликт»;
2. Рассмотрение причин возникновения конфликтов в организации;
3. Разработка выводов и рекомендации по предотвращению и решению конфликтов в
организации;
А также на примере фирмы, отразить имеющиеся конфликтные ситуации, провести
исследование обстоятельств происхождения конфликтов, рекомендовать пути их преодоления.
Объектом изучения в проекте являются имеющиеся конфликтные ситуации в компании
«Viccon S.A.».
Основой методологии исследования стали научные труды отечественных и
зарубежных авторов, а так же материалы предприятия, полученные в ходе технологической
практики.
Проблема конфликтов рассматривается в рамках исследований социально-
психологических проблем, возникающих в ходе работы предприятия. Основы использования
социально-экономических и социально-психологических методов в управлении, были
изложены еще в первой половине XIX в, в период развития управленческой мысли,
появления научных школ управления и школ человеческих отношений. На сегодняшний день,
вопросу управления человеческими ресурсами и преодолению конфликтных ситуаций на
предприятии выделяется не менее важное место в области экономики и социологии. Из
зарубежных исследователей можно отметить научные труды: Панина Е.С., Решетников К.В.,
Руденко Ф.Г., Горфинкеля В.Я. и др. Из молдавских исследователей можно отметить научные
труды: Бурлаку Н., Сырбу И.М., Кротенко Ю.И. и др.

Актуальность темы, цель, задачи, методология и обзор литературы жирным

9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Определение конфликта
Каждый подсознательно понимает, что такое конфликт, но от этого установление его
содержания отнюдь не становится легким. В повседневной речи слово «конфликт»
употребляется к большому кругу явлений (перепалки, военные действия, споры в парламенте,
борьбу личных желаний и ощущений, и многое другое). Слово «конфликт» проистекает от
латинского conflictus столкновение. Исследование дефиниций конфликта, встреченных в
современной науке, открывает их схожесть и выявляется через последующие значения:
состояние открытой, нередко длительной войны; схватка либо битва; несоответствие в
взглядах между людьми, мыслями либо увлечениями; эмоциональная напряженность
(беспокойство, волнение), появляющееся вследствие конфликта необходимостей с
реальностью либо нравственными ограничениями. На базе разбора определения конфликта
становиться понятно, что фактически постоянным компонентом смысла определения
«конфликт» считается стычка противоположных начал [23, c. 65]. Разумеется, что для
отображения граней проблематичного участка конфликтных явлений этого исключительно
общего показателя мало.
Определение конфликта получило положение термина относительно поздно: так, в
произведенном в начале прошедшего столетия трехтомном «Словаре философии и
психологии» под редакцией Дж. Болдуина приводится лишь понятие «конфликт законов». К
примеру, в «Социологическом словаре», вышедшем в Германия в момент ярого становления
конфликтологии, термином «конфликт» отмечались «депутатские споры и гражданская битва,
мирные тарифные беседы и забастовка, простое душевное напряжение вследствие несогласия
между данным лицом и его специальностью, психическое расстройство» [19, c. 34]. В
качестве разных форм конфликта принимаются рассматривать конфликты отдельных
личностей, внутрисемейный разлад, конкурентную борьбу монополий, гражданские брани,
военные перевороты, все разновидности интернациональных столкновений, вне зависимости
от их характера [20, c. 162].
Теоретической основой общего менеджмента и управления качеством, является
система Ф. Тейлора (научное управление производством), созданная в 80—90-е годы XIX
века. Эта система включает понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска,
вводит такие измерительные инструменты, как шаблоны, а также обосновывает
необходимость независимой должности инспектора по качеству, систему штрафов, формы и
10
методы воздействия на качество продукции. В системе Ф. Тейлора признается необходимость
учета возможных несоответствий производственного процесса и предлагается набор
инструментов для их контроля и устранения [4, c. 62].
Конфликт как общественное явление впервые был сформулирован в труде Адама
Смита “Исследования о природе и причинах богатства народов”(1776г.). В ней была изложена
идея, что в основании конфликта находится дробление сообщества на классы и
экономическая конкуренция. Это дробление и считается движущей силой становления
сообщества, исполняющей нужные функции. Вопрос общественного конфликта еще
приобрела доказательство в трудах К. Маркса, Ф. Энгельса, В. И. Ленина. Данный факт стал
базой для западных экспертов отнести марксистскую теорию к числу “конфликтных теорий”.
Невозможно не заметить, что в марксизме вопрос конфликта приобрел упрощенное
истолкование. В сущности, он сводился к конфликту между антагонистичными классами [10,
c. 65]. Свое теоретическое подтверждение вопрос конфликта обрел в конце XIX начале ХХ в.
Британский обществовед Герберт Спенсер (1820-1903 гг.) рассматривая общественный
конфликт с позиций социал-дарвинизма, полагал его неминуемым явлением в истории
сообщества и причиной социального становления. Подобной же позиции держался немецкий
обществовед Макс Вебер (1864-1920 гг.). Его земляк Георг Зиммель (1858-1918 гг.) в первый
раз использовал термин “социология конфликта”. На базе его учения “социальных
конфликтов” позднее появилась так именуемая “формальная школа”, представители которой
придают противоречиям и конфликтам смысл стимуляторов прогресса. Предназначение
конфликта заключается в том, чтоб сквозь его разрешение произошло аннулирование
актуализированного в нем противоречия [12, c. 320].
В психологии определение конфликта в свою очередь используется достаточно обширно,
практически адресуясь к довольно неоднородным действам. К примеру, «конфликт употребляется
для отображения действия компаний, которые идут одна против другой, соперничества между
индивидуумами и субъективной неопределенности внутри индивидуума» [14, c. 170]. Новейшие
изучения вопроса конфликтов, невзирая на их расположение по различным общественным
областям (политика, педагогика, хозяйство, обществоведение, семья, медицина и т.д.),
представляют собой увеличение альтернатив дефиниций, перечней обстоятельств и раскладов, в
то же время продолжают сохраняться в рамках указанных обычаев и беречь враждебное
отношение к конфликту. В целом это состояние признается вредоносным (зарождающим
деструкцию деятельности и отрицательные эмоциональные состояния) и требует

11
детализированного изучения, в первую очередь, для профилактики или для конкретной
регуляции (коррекции) [13, c. 196].
В прогрессивной концепции конфликта бытует немало точек зрения по поводу натуры
данного явления, неодномерны и практические советы разных авторов. Одна из них,
символически именуемая общественно-биологической, заявляет, что конфликт присущ
человеку, как и любому животному. Ученые данной направленности полагаются на,
выявленную британским естествоиспытателем Чарльзом Дарвиным (1809-1882), концепцию
естественного отбора и из нее выводят идею природной враждебности людей в общем[17, c.
133]. Следом за Ч. Дарвиным возник «социальный дарвинизм» как направление,
приверженцы которого начали осмысливать развитие коллективного существования
биологическими законами природного отбора. Подобной точки зрения держался и
американский соц дарвинист Уильям Самнер (1840-1910), заявлявший, что в войне за
существование погибают слабые, наихудшие адепты людского рода. Победители
(процветающие американские промышленники, банкиры) считаются настоящими творцами
людских ценностей, наилучшими людьми [22, c. 100].
На сегодняшний день идеи общественного дарвинизма имеют мало последователей,
однако единичные идеи данной доктрины становятся полезными при разрешении
сегодняшних конфликтов.
Адепты общественного дарвинизма дали представление всевозможных инцидентов,
выявив разные виды враждебного поведения людей:
1. моралистическая агрессия;
2. агрессия родителей;
3. агрессия доминирования;
4. агрессия ребенка;
5. территориальная агрессия;
6. агрессия грабителя;
7. сексуальная агрессия;
8. агрессия жертвы по отношению к грабителю.
В начале ХХ века многие ученые считали, что урегулирование конфликтов должно
быть полностью удалены из коллективов. Вебер считал, что для того чтобы избежать
конфликта, основным должно быть ликвидированние основных причины их возникновения,
того же мнения придерживался Mакгрегор и др. Сейчас эксперты считают, что отсутствие

12
конфликта невозможно и не требуется. Конфликт - это отсутствие понимания, гармонии
между двумя людьми, индивидуумами и группами.
Как уже было отмечено, конфликты не всегда желательны, неприветствуются в
коллективе, но в некоторых случаях с их помощью может быть принято оптимальное
решение, в этом случае конфликт называется функциональным, и когда это снижает
эффективность - дисфункциональными. Роль конфликта часто зависит от влияния лидера, как
он может "управлять" конфликтом, если известен тип конфликта, схема его предполагаемого
развития, и его основные причины [1. c. 253].
Конфликт между группами. Любая организационная группа делится на формальные и
неформальные группы, и в результате, могут возникнуть различные конфликты:
-Формальная группа (администрация) и неформальные группы - (последние не
качественно работают и не продуктивны - по мнению администрации, и наоборот);
-Конфликт профсоюзов - Управление - условия труда, вознаграждения;
-Конфликт внутри формальных групп - лидеры линейные - функциональные,
менеджеры компании - специалисты - в большинстве случаев - не функциональные;
-Конфликт между различными подразделениями: Бухгалтерия, отдел планирования,
производства, транспорта, маркетинга;
-Конфликт между не формальными группами - ветеранов и молодых специалистов;
-Конфликт между линейными лидерами - получение более высоких доходов (касается
всех работников предприятия).
Конфликты развиваются согласно схеме, которую специалисты, занимающиеся
изучением причин и факторов, влияющих на возникновение конфликтов в организации,
разработали еще в начале XIX века. Несмотря на свою специфичность и многообразие
причин их возникновения, конфликты развиваются по определенной схеме, представленной
на рисунке 1.1. и имеют определенные стадии:
1) Управленческая ситуация
2) Источники конфликта
3) Возможность разрастания конфликта
4) Реакция на ситуация
5) Конфликт происходит/ конфликт не происходит
6) Управление конфликтом
7) Функциональные и дисфункциональные последствия

13
Рис. 1.1. Схема развития конфликта [20, с. 43]
Специалисты по психологии акцентируют внимание, что тяжело преодолимое
возражение сопряжено с заостренными эмоциональными переживаниями [5. c. 137]. В
специальной литературе конфликты анализируются на общественном, общественно-
психическом либо психическом уровнях, которые тесно соединены друг с другом. Важную
роль в осознании человеком конфликтности определенной ситуации играет индивидуальная
ценность противоречия, возлежащего в основании инцидента, либо тот "индивидуальный
смысл", который данное противоречие имеет для данного индивидуума. Момент осознания
ситуации как конфликтной связан также с превышением индивидуального порога
толерантности [11, c. 312].

1.2. Классификация конфликтов. Предпосылки и методы решения конфликтов


Конфликты разнообразны и различаются по характеру, уровню напряженности, имеют
место вертикальные конфликты, горизонтальные и т. п.; нередко встречаются конфликты
смешанного типа. Рассмотрим четыре основных типа конфликтов [18, c. 455].
1. Bнyтриличностный конфликт – это особое положение неудовлетворенности лица
теми или иными жизненными обстоятельствами его существования, взаимосвязанное с
присутствием у него противоречащих друг другу пристрастий, устремлений, потребностей,
порождающих неприятности. В этом случае соучастниками конфликта считаются не люди, а

14
разные психические причины внутреннего мира личности, нередко мнимые либо являющиеся
несопоставимыми: потребности, мотивы, ценности, эмоции и т. п. "Две души живут в моей
груди", писал Гёте. Буриданов осел, к примеру, так и не сумел избрать одну из двух совсем
равных связок сена, чем обрек себя на голодную смерть [29, c. 122]. Иногда в жизни, не
решаясь выбрать, не умея улаживать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся
буриданову ослу.
Внутриличностные конфликты, связанные с работой в компании, могут приобретать
всевозможные формы. Одна из самых популярных форм - это ролевой конфликт, в случае
когда одному человеку предъявляются разноречивые запросы по поводу того, каким обязан
быть итог его труда, либо, к примеру, когда производственные запросы не согласуются с
собственными нуждами либо ценностями [7, c. 117]. Изучения показали, что подобный
инцидент может появиться при низкой удовлетворенности трудом, низкой уверенности в себе
и компании, а также в связи со стрессом.
2. Межличностный конфликт эго наиболее известный вид конфликта. В организациях
он выражается разнообразно. Чаше всего это соперничество управляющих за ограниченные
средства, собственность либо рабочую мощь, период применения оборудования либо
утверждение плана. Каждый из управляющих думает, что, так как средства ограниченны, он
обязан уверить вышестоящее управление выделить данные средства ему, а не другому.
Межличностный конфликт также может выражаться и как стычка личностей. Персонал с
разными особенностями характера, мнениями и ценностями время от времени элементарно
не в состоянии соглашаться друг с другом [23, c. 191]. Как правило, взгляды и миссии
подобных людей отличаются в корне.
Межличностные конфликты обладают собственными характерными качествами:
(1) состязание людей совершается непосредственно, тут и в данный момент, на базе
конфликта их собственных мотивов. Конкуренты встречаются лицом к лицу;
(2) выявляется целый диапазон известных первопричин коллективных и личных,
справедливых и субъективных;
(3) для субъектов остроконфликтного взаимодействия они считаются особым методом
испытания характеров, темпераментов, проявления возможностей, умственных способностей,
власти и прочих лично-эмоциональных особенностей;
(4) характеризуются высочайшей эмоциональностью и охватом фактически всех
сторон взаимоотношений между конфликтующими субъектами;

15
(5) межличностные конфликты задевают кругозор не только конфликтующих, но и тех,
с кем они напрямую объединены либо должностными, либо межличностными
взаимоотношениями.
3. Конфликт между личностью и группой способен появиться, в случае если данная
личность займет позицию, разнящуюся с позиций группы. К примеру, обговаривая на
собрании сотрудников компании, пути роста объема продаж, большая часть станет считать,
что этого возможно достигнуть путем понижения стоимости товаров, а кто-то один будет
уверен, что подобная стратегия приведет к убавлению прибыли. Невзирая на то что данный
человек, мировоззрение которого отличается от представления группы, беспокоится о
интересах фирмы, его все равно возможно считать как очаг конфликта, вследствие того что он
идет против точки зрения группы [22, с. 100].
4. Межгрупповой конфликт вероятен даже в самых лучших организациях, так как все
они состоят из большого количества формальных и неформальных групп. Между подобными
группами могут появиться конфликты. Неформальные группы, которые думают, что
управляющий относится к ним пристрастно, могут объединиться и попробовать
"расплатиться" с ним путем понижения производительности. Красочным образчиком
межгруппового конфликта считается инцидент между профсоюзом и администрацией[8, c.
57].
Способы управления персоналом выстроены на непосредственном, эксплуатационном
действии на контролируемый объект и базируются на авторитетности власти управляющего,
его возможностях и правах отдавать указания, на принципе неотъемлемого и четкого их
исполнения подчиненными. Появляющиеся конфликты в сфере трудовых правоотношений
нередко подключают конфликт интересов, который в силах побудить к созреванию рабочий
конфликт [31, c. 227].
Факторами возникновения конфликтов могут быть: неудовлетворительная
координация труда, слабая материально-техническая база, нехватки финансирования, а на
базе субъективных обстоятельств – субъективные специфики и состояния членов системы
[16, c. 45]. Исходя из того, какие стороны втянуты в конфронтацию, следует отметить
межличностные и межгрупповые рабочие конфликты. В зависимости от сферы
взаимодействия появляющихся разногласий, можно обозначить три главных причины
конфликта:
1. Условия работы (к примеру: методика, нормирование, распорядок, надежность);

16
2. Способ распределения ресурсов (выдача заработной платы, использование
денежных средств, распределение приобретенной прибыли, роль сотрудников в управлении
капиталом);

3. Исполнение общепринятых договоренностей (расчеты, ликвидация задолженностей).

Существует ряд способов нормативной регуляции:


1. Способ индивидуализации (разделение общепризнанных норм с учетом личных
свойств и ресурсов);
2. Способ информирования (пояснение потребности соблюдения общепризнанных
норм);
3. Способ выгодного контраста (общепризнанные нормы преднамеренно завышаются,
а позже равномерно «опускаются» и укрепляются на психологически приемлемом уровне,
который больше их изначального уровня).
4. В случаях, когда конфликт не способ неофициальной функции управления
(определяет приемлемый формы ежедневного поведения);
5. Способ формализации (письменная либо устная регистрация общепризнанных норм
с целью ликвидации неопределенности выражаемых респондентами запросов, расхождений в
их восприятии);
6. Способ локализации («прикрепление» общепризнанных норм к местным особенностям и
обстоятельствам);
Если получается предотвратить, его преодолевают, применяя для этого разные способы
либо методы [30, c. 1]. Для урегулирования конфликтов руководство «Viccon S. A. » особенно
часто употребляет так именуемые управленческие, педагогические и психологические
методы.
Управленческие методы содержат передвижения, координационные решения, взыскания и
санкции. Так как в своей основе управленческие мероприятия уподоблены хирургическому прибору,
они обязаны использоваться очень осмотрительно, на высоконравственной базе, по заранее точно
обдуманному плану. В противном случае инцидент не будет разрешен, он даже может наоборот
осложниться.
Педагогические методы становятся эффективными в тех случаях, когда серьезность
конфликта еще незначительная. В данной ситуации педагогические методы гарантируют устройство
подходящего фона для вовлечения работников в ход нормализации ситуации. Основным орудием
педагогических методов, считается способ убеждения. Его цель пробудить человека к осмыслению

17
того, что конфликт оказывает вредоносное влияние, как на личность вздорящих людей, так и на
нравственно-психическую обстановку рабочего коллектива. Успешность убеждения находится в
зависимости от авторитетности фигуры, которая осуществляет убеждение и, естественно, от его
педагогического умения. В условиях гласности и демократизации данное действие в существенной
степени усложняется. Те, кого уверяют, желают получать не исключительно доводы и всевозможные
аргументы со стороны убеждающего, но и понимать откровенность его целей. Процесс убеждения
необходимо выстраивать с учетом специфик этапов зарождения и протекания расхождений либо
противоречия между вздорящими людьми. К примеру, в период зарождения конфликтной ситуации
администрации нужно узнать условия и суть появившихся расхождений, их первопричину, корни.
Надлежит расспросить членов группы, которые могут посодействовать осмыслить положение дел,
произвести беседу с личностями, между которыми появились разногласия, подвергнуть анализу
действительные отношения между ними, узнать пути сближения.
Психологические методы используются практически во всех вариантах разрешения
конфликта, но основными они могу стать только при условии, когда вздорящие самим не
удается закончит конфликт, несмотря на то, что хотят этого. Так как члены коллектива
работают сразу в нескольких системных связях, появляющиеся в системе конфликты
необходимо систематизировать по виду многофункциональных систем.
Организационные конфликты появляются, с одной стороны, ввиду несогласованности
формальных организационных основ, к примеру, когда администрация компании нарушает
прежде установленные и согласованные с трудовым коллективом правила и нормы
(перестраивание режима работы, неудовлетворительные условия рабочих зон). С иной стороны,
вследствие действительного поведения членов рабочего коллектива (прогулы, запоздания,
нарушение графика работы) [28, c. 8]. Совместная работа в целях предупреждения трудовых
конфликтов на фирмах традиционно рассматривается в терминах общественного партнерства.
В широком понимании оно значит гармонизацию заинтересованностей разных классов, слоев,
соц. групп. В узком – основа взаимоотношений между нанимателем и нанятым сотрудником.
Источником общественного партнерства является соглашение, взаимовыгодные уступки. Оно,
как правило, ориентировано на «профилактику» возможных трудовых конфликтов.
Наиболее присущими для организационной системы считаются позиционные
конфликты. Их возникновение обуславливается противоположностью ролевых,
многофункциональных позиций, к примеру кто-то из служащих заинтересован в
инноваторских изменениях, а кто-то, в противовес, выбрал бы имеющиеся сейчас порядки.

18
Помимо прочего необходимо отметить конфликты в административно-управленческой
системе. Подобные конфликты могут быть спровоцированы последующими обстоятельствами:
финансовыми; организационными; невыполнением начальством своих обязательств;
сокрытием от сотрудников действительного состояния дел и проектов на будущее;
сокращением сотрудников без причины; игнорированием трудового законодательства со
стороны управления [4, c. 92]. Хочу подметить, что чем больше в компании сотрудников,
довольных работой, тем благоприятнее обстановка в компании. В свою очередь более
выработаны дружеские отношения и взаимопомощь. И наоборот, чем больше раздраженных
работой, тем хуже обстановка в коллективе, тем чаще образуются всевозможные конфликты.

Предпосылкой конфликта в компании также может быть несбалансированность


трудовых дел. Это случается, когда возложенные на некоторых сотрудников или на отделы
прямые обязанности, функции и ответственность не поддерживаются надлежащими
средствами, правами и властными полномочиями.
Следовательно, можно сделать вывод, что одной из важных первопричин происхождения
конфликтов является довольно низкий уровень управления и организации труда, который в
силах иметь как объективные, так и субъективные причины. Объективные могут быть
заложены в самой многофункциональной текстуре системы и в ее организации управления, а
субъективные – вноситься сотрудниками компании (как подчиненными, так и
управляющими).

19
ГЛАВА 2. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ
КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1.Механизм управления основной деятельностью предприятия «Viccon S.A.»


Предприятие «Viccon S.A.» является крупным оператором офисных ресурсов на рынке
Молдовы, так же оказывает комплексное обслуживание офисов и компаний в целом. Для
осуществления своей деятельности предприятие «Viccon S.A.» имеет все необходимые
лицензии и авторизации. Предприятие «Viccon S.A.» - является акционерным обществом, с
уставным фондом в 20 000 лей, что соответствует 20 000 акций, номинальной стоимостью в 1
лей. Акции разделены между 4 акционерами, которые являются закрытым акционерным
обществом. Оно не имеет право проводить открытую подписку на опускаемые им акции или
другим способом рекомендовать их для покупки не лимитированному кругу лиц. Акционеры
закрытого акционерного общества обладают преимущественным правом покупки акций,
продаваемых иными акционерами данного общества.
Участники акционерного общества (акционеры) компании «Viccon S.A.» не отвечают
по его обязательствам и несут риск убытков, сопряженных с работой общества, в границах
стоимости акции являющихся их собственностью. Учредительным документом акционерного
общества компании «Viccon S.A.» считается его устав, утвержденный учредителями.
В компании работают 21 человек. Если говорить о доступности парковки и
пешеходном потоке, то можно сказать что предприятие расположено очень удачно. Так же
следует отметить, что предприятие находиться в достаточно удаленном месте от
потенциальных конкурентов, что в малой доле, но все же отражается на работе и
конкурентоспособности предприятия.
Предприятие расположено по адресу В. Александри 2, на территории детской
больницы и во дворике Министерства Здравоохранения. Режим работы компании с 9:00 и до
17:00 с понедельника по пятницу. Размер занимаемых площадей составляет 200 m², из
которых 100 m² офисное помещение и по 50 m² два складских помещения. Стоимость
основных средств составляет 400 000 лей, в которые входит: здания, сооружения, средства
транспортные, компьютерная техника и прочие основные средства.
На данный момент у предприятия имеется web-страница, которая находиться в стадии
преобразования, для более облегченного доступа к имеющейся информации о предприятии.
На web-странице клиент сможет получить не только информацию о товарах и услугах,

20
оказываемых предприятием, но и осуществлять заказы и узнавать о новых акциях
предлагаемых предприятием.
В условиях трудного и конкурентоспособного рынка работники фирмы стараются
удовлетворить все потребности своих покупателей. Исключительно за последние два года
значительно расширилась товарная линейка. Фирма сотрудничает с 200 поставщиками.
Весь товар, который «Viccon S.A.» реализует или использует для оказания услуг,
импортируется из стран Индии и Китая, или же закупается на прямую у крупных
дистрибьюторов. Фирма сотрудничает исключительно с крупными производителями, которые
несут ответственность за качество продукта и готовы гарантировать успешную логистику
поставок и низкую стоимость товаров. На сегодняшний день, компания «Viccon S.A.»
является крупным оператором офисных ресурсов на рынке Молдовы, так же оказывает
комплексное обслуживание офисов и компаний в целом. Компания предлагает широкий
ассортимент продукции фирм лидеров мировой индустрии канцелярских и офисных товаров:
«ErichKrause», «Economix», «Optima», «Schneider», «Cabinet», «Sz.Leqi», «Maestro»,
«Panasonic», «Verbatim», «Canon », «Hp» и многие другие.
Орг. структура управления компании имеет большое значение при выработке, и в
особенности осуществлении стратегии нормального функционирования компании.
Исследование организационной структуры дает возможность сделать вывод, что она
сформирована сообразно линейно-функциональному типу и для компании это самое
оптимальное решение см. приложение 1.
Наряду с линейными главами (директорами), есть главы многофункциональных
подразделений (технического, бухгалтерии), которые подготавливают планы проектов,
отчетов, которые преобразуются в служебные бумаги после подписания линейными главами.
Главным плюсом данной структуры считается то, что она, сохраняя направленность линейной
структуры, позволяет специализировать исполнение единичных функций и тем самым
увеличить профессионализм управления в целом. К превосходствам функциональной
структуры можно отнести то, что она побуждает деловую и высококлассную квалификацию,
сокращает усилия и использование материальных ресурсов в многофункциональных
участках, доводит до совершенства координацию работы [4, c.184].
В компании «Viccon S.A.» различают три главных потока документации:
• входящие документы, поступающие из других организаций;
• исходящие документы, отправляемые в другие организации;

21
• внутренние документы, создаваемые на предприятии и используемые
работниками предприятия в управленческом процессе.
Все бумаги, прибывающие в компанию, тщательно изучают. Они проходят: основную
обработку, предварительный анализ, регистрацию, обсуждение управлением, передачу на
выполнение. Обработка и перенаправление документов исполнителям осуществляется в день
их поступления в ДОУ. В случае если акт должен осуществляться несколькими
подразделениями, либо официальными лицами, его размножают в необходимом количестве
экземпляров.
Бумаги, подлежащие отправке в иную компанию, сортируют, упаковывают,
переоформляют, будто почтовое занятие и сдают в деление взаимосвязи. До упаковки служба
ДОУ должна проконтролировать верность оформления бумаг, присутствие дополнений,
соотношение количества экземпляров количеству адресатов. Неверно заполненные бумаги
подлежат возвращению исполнителю для доработки. Заказную корреспонденцию оформляют
как список рассылки, которая расписывается сотрудником службы ДОУ и помечается датой.
Исходящие бумаги обрабатываются и исходят в день регистрации. Внутренние бумаги
компании отдаются исполнителям под расписку в регистрационной форме. Работа ДОУ
фирмы «Viccon S.A.» регулярно ведет запись количества обрабатываемых бумаг, в том числе
все их виды и печатанные экземпляры. Итоги учета документооборота обобщаются и
доводятся до сведения управляющего компании для разработки мер по совершенствованию
работы с бумагами.
Персонал (трудовой персонал) предприятия – это основной состав
квалифицированных работников предприятия [6, c. 96]. На предприятии «Viccon S.A.»
работают 21 человек, включая директора. Все работники предприятия имеют законченное
высшее образование, а комплекс их обязанностей и ответственности прописаны в
должностной инструкции, которая прилагается к индивидуальному трудовому договору.
Прием на работу и увольнение работника предприятия «Viccon S.A.» осуществляется
по приказу директора компании Павлика К.В., а функциональные обязанности каждого
работника разрабатываются и фиксируются в должностных инструкциях, для каждого
работника в отдельности. Контроль выполнения функциональных обязанностей выполняется
главным менеджером, при помощи еженедельных проверок и ежедневных отчетов о
проделанной работе. Так же проводятся аналитические беседы с сотрудниками в течении
недели, что способствует повышению качества выполняемых работ.

22
2.2.Менеджмент качества услуг на предприятии и планирование реализации продукции
Перспективное (стратегическое) планирование определяет задачи, структуру и объемы
работ на долговременный период [6, c. 164]. Деятельность по планированию осуществляется
главным менеджером компании «Viccon S.A.» и включает в себя следующие этапы:
1) процесс планирования;
2) выполнение планов;
3) оценка и контроль результатов;
4) разработка стратегии для улучшения показателей;
Менеджер очень четко, ясно и заранее определяет конкретные цели перед коллективом
и предоставляет точные инструкции для их выполнения. Перспективное планирование
помогает принимать решения по комплексным задачам работы всей компании: -
определяются направления и объемы финансовложений и источников их финансирования; -
внедряются тех. новшества и современные технологии; - выполняется расширение
ассортимента реализуемой продукции; - улучшается организация управления по отдельным
подразделениям. Решение оперативных и стратегических задач требует участия менеджеров
всех уровней управления. Формы и способы на всевозможных уровнях управления различны
и они служат прототипом распределения затрат времени среди менеджеров [6, c. 204]. В
значительной степени они характеризуют эффективность их индивидуальной работы и
работы коллектива, в общем.
Задача оперативного планирования компании «Viccon S.A.»: упорядочение
очередности, достижение взаимосогласованности исполнения всех видов работ, обеспечение
максимальной реализации творческого потенциала и успешного применения личного времени
работников, сокращение напряжения, как в индивидуальной работе каждого работника, так и
компании в целом.
Однако, когда дело доходит до практики, теория становиться дополнением или скорее
инструментом, помогающим руководству без особых усилий решить проблему контроля. На
предприятии «Viccon S.A.» для контроля выполнения работ принимаются следующие меры:
• В офисе, на складе и по периметру занимаемой территории стоят камеры,
фиксирующие работу всех отделов;
• Для контроля качества обслуживания по телефону, введены стандарты
обслуживания и используется программа записи разговоров с клиентом;
• Ведется повременной учет приема заказов;

23
• Еженедельно производятся собрания отдельных подразделений, для выявления
причин возникших проблем и путей их решения;
• Происходит работа с жалобами, которые принимаются от клиентов, как в устной,
так и письменной форме;
Качество товаров или услуг – это главное, что учитывает и воспринимает современный
рынок [26, c. 119]. Если клиенты данной фирмы не удовлетворены ее продукцией и
обслуживанием, то они непременно будут искать других производителей или продавцов
аналогичного товара или услуги, которые смогут более эффективно удовлетворить их
потребности.
Особенность всеобщего управления качеством на предприятии «Viccon S.A.» состоит
в том, что в деятельности предприятия «Viccon S.A.» качество ставится на первый план, и
весь персонал вовлекается в обеспечение необходимого качества товаров или услуг. В общем
виде функционирование предприятия в условиях всеобщего управления качеством
предусматривает выполнение следующих основных требований:
 активное управление качеством со стороны руководства (администрации) предприятия;
 основное назначение предприятия заключается в удовлетворении потребностей заказчиков
в качественных товарах и услугах;
 стратегия в области качества направлена на постоянное совершенствование и достижение
результатов, обеспечивающих стабильную работу предприятия;
 разработка и внедрение систем управления качества с учетом международных стандартов;
 создание системы подготовки и повышения квалификации персонала, вовлечения
сотрудников в работу по обеспечению качества, “кружков качества”;
 обеспечение необходимыми ресурсами с минимальными запасами и их рациональное
использование (по принципам логистики);
 внедрение системы управления запасами “точно в срок”;
 сертификация товаров, услуг и систем качества на современном уровне;
 создание системы информационного обеспечения работ в области качества.

24
2.3. Финансово-экономическая диагностика предприятия «Viccon S.A.»
При рыночной экономике меняется само представление о бизнесе. Любой вид
хозяйственной деятельности начинается с вложения денег и заканчивается результатом,
имеющим денежную оценку. Общим для всех предприятий является достижение
запланированного использования выбранных ресурсов с целью создания через некоторое
время обоснованной рыночной стоимости, способной покрыть все затраченные ресурсы и
обеспечить приемлемый уровень дохода.
В связи с этим только финансовый анализ способен в комплексе исследовать и оценить
все аспекты и результаты движения денежных средств, уровень отношений, связанных с
денежными потоками, а также возможное финансовое состояние предприятия [15, c. 129].
Финансовый анализ может использоваться как инструмент обоснования
краткосрочных и долгосрочных экономических решений, как средство оценки качества
управления, как способ прогнозирования будущих результатов [9, c. 117].
Анализ финансовых результатов деятельности предприятия «Viccon S.A.» согласно изучению
состава, структуры и динамики показателей прибыли по данным бухгалтерской (финансовой)
отчетности - формы № 2 представлен в анализе динамики и фин. результатов деятельности
предприятия «Viccon S.A.» см. приложение 2.
По данным таблицы 2.1 мы видим, что сумма прибыли до налогообложения возросла
на 1055 тыс. лей, или 10.17%.Увеличение общей суммы прибыли обусловлен повышением
прибыли от реализации продукции на 740 тыс. лей, либо 7,75%, процентов к получению на
105 тыс. лей, либо 91,30%, прибылей от участия в прочих организациях на 40 тыс. лей, либо
9,09%, а также за счет уменьшения общей суммы прочих затрат на 50 тыс. лей. Совместно с
этим динамика финансовых результатов содержит и отрицательные изменения, в частности,
сокращение прочих доходов на 20 тыс. лей, либо -2,29%.
Анализ структуры доходов дает возможность определить, что ключевую ее часть
составляет выручка от реализации продукции – 90,1% за отчетный год, что на 2,3 % меньше
по сравнению с предшествующим периодом. Положительным фактом считается рост доли
прочих заработков (включая проценты к получению, финансы от участия в прочих
организациях) в общей величине финансового результата. Так на конец отчетного года их
удельный вес составил 13.73%, а также понижение доли иных затрат (включая проценты к
уплате) на 1%, что к концу отчетного периода составило 4,78%.
Применяя данные таблицы можно дать оценку воздействия факторов на относительное
изменение суммы доходов до налогообложения. Для этого абсолютное изменение каждого
25
показателя делим на величину прибыли предыдущего периода. В случае если изменение
показателя способствует росту доходов, то фактор обладает позитивным значением, и
наоборот.
Влияние роста суммы прибыли от продаж на величину прибыли до налогообложения:
740 / 10365 * 100% = +7,13%.
Влияние увеличения процентов к получению на величину прибыли до налогообложения:
105 / 10365 * 100% = +1,01%.
Влияние увеличения доходов от участия в других организациях на величину прибыли
до налогообложения: 40/ 10365 * 100% = +0,38%.
Влияние увеличения процентов к уплате на величину прибыли до налогообложения
определим по формуле: 50 / 10365 * 100% = +0,48%.
Влияние уменьшения прочих доходов на величину прибыли до налогообложения
определим по формуле: -20 / 10365 * 100% = -0,19%.
Влияние сокращения прочих расходов на величину прибыли до налогообложения
определим по формуле: 140 / 10365 * 100% = +1,13%.
Итоги факторного анализа выявили, что наибольшее воздействие на прирост прибыли
до налогообложения оказало повышение прибыли от продаж (7,13%). Сокращение иных
затрат также содействовало росту прибыли (1,13%). Негативное воздействие на величину
прибыли до налогообложения оказало сокращение иных доходов (-0,19%). Следственно,
резервы увеличения прибыли компании - это сокращение затрат и повышение заработков.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, был
сделан SWOT-анализ, который представлен в таблице SWOT-анализ предприятия «Viccon
S.A.» см. Приложение 3. Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю
имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения,
касающиеся развития предприятия [3, c. 243]. Результаты SWOT-анализа и принятые на его
основании решения на «Viccon S.A.» фиксируются и накапливается («база знаний»), что
является основой управленческой стоимости на «Viccon S.A.». По данным SWOT-анализа
предприятия «Viccon S.A.», исходя из которого, предприятие может сделать выводы где
подкорректировать свои слабые стороны и укрепить сильные. Для проведения SWOT-анализа
определим сильные и слабые стороны, а так же возможности и угрозы предприятия:
Сильные стороны
1. Достоверный мониторинг рынка
2. Высокая рентабельность
26
3. Хорошая мотивация персонала
4. Отлаженная сбытовая сеть
5. Рост оборотных средств
6. Широкий ассортимент продукции
7. Высокая квалификация персонала
8. Высокий контроль качества
9. Достаточная известность
Слабые стороны
1. Недостатки в рекламной политике
2. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
3. Неучастие персонала в принятии управленческих решений
4. Средний уровень цен
5. Не полная загруженность производственных мощностей
6. Сбои в снабжении
7. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8. Конфликты внутри компании
Возможности
1. Изменение рекламных технологий
2. Снижение цен на сырье и готовую продукцию
3. Развитие информационной отрасли
4. Снижение налогов и пошлин
5. Появление новых поставщиков
6. Разорение и уход фирм-продавцов
7. Совершенствование менеджмента
8. Уменьшение императивных норм законодательства
9. Снижение безработицы
10. Изменения моды
11. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
12. Неудачное поведение конкурентов
Угрозы
1. Изменение покупательских предпочтений
11. Рост налогов и пошлин
1. Появление новых фирм на рынке
27
2. Изменение правил ввоза продукции
3. Рост безработицы
4. Сбои в поставках продукции
5. Усиление конкуренции
6. Появление принципиально нового товара
7. Скачки курсов валют
8. Снижение уровня жизни населения
9. Изменение уровня цен
10. Рост темпов инфляции
11. Ужесточение законодательства
12. Ухудшение политической обстановки
13.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Таким образом, изучив потенциал фирмы «Viccon S.A.», ее слабые и сильные стороны,
проведя обзор угроз, исходящих из внешней сферы, и ознакомившись с главными
принципами формирования стратегии, можно установить стратегию компании, при этом
делая упор на миссии компании. После выполнения SWOT-анализа более отчетливо
воображаются достоинства и недочеты фирмы, обстановка на рынке. Это дает возможность
выбрать наилучший способ развития, избегнуть угроз и наиболее плодотворно применять
существующие в распоряжении средства, между делом воспользовавшись предоставленными
рынком возможностями. Но, это далеко не предоставит однозначного ответа, как разрешить
дилемму, которая может появиться в любой компании – это конфликты.

2.4. Диагностика причин возникновения конфликтов на предприятия «Viccon S.A.»


Конфликты многообразны и отличаются сообразно характеру, уровню напряженности,
имеют место вертикальные конфликты, горизонтальные и т.п.; часто попадаются конфликты
смешанного вида. Цель формирования здорового общественно-эмоционального климата в
коллективах компании диктует надобность раскрытия обстоятельств происхождения
конфликтов между их членами [8, c. 77]. В таблице 2.1 представлены виды конфликтов
возникающих между сотрудниками компании "Viccon S.A.", и возможные предпосылки их
происхождения.
Таблица 2.1. Классификация межгрупповых конфликтов в компании компании "Viccon S.A."
[разработано автором на основе 20]
Вариант конфликта Возможные причины
28
Вариант конфликта Возможные причины
Нарушение трудового законодательства со стороны
2. Администрация администрации; неудовлетворительные условия труда; низкая
заработная плата и т.п.
Взаимная зависимость по выполняемым задачам;
3. Конфликт между
распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации;
подразделениями
структурная перестройка
4. Конфликт между Нарушение договорных обязательств; борьба за ресурсы,
организациями сферы влияния, рынки сбыта и т.н.
5. Конфликт между Противоположность интересов, ценностей, целей; амбиции
микрогруппами лидеров

У всех конфликтов, которые прослеживаются в компании "Viccon S.A. ", существует


множество обстоятельств их зарождения, главными из которых считаются: сжатость
ресурсов, которые необходимо разделять, отличия в целях, отличия в суждениях и ценностях,
различия в манере поведения, уровне воспитания и т.п. Цель формирования здорового
общественно-эмоционального климата в коллективе в компании "Viccon S.A. ", диктует
потребность раскрытия обстоятельств происхождения конфликтов между их членами [25,
c.97]:
1. Недостаточность ресурсов, на мой взгляд, наиболее популярное обстоятельство,
приводящая к столкновениям в компании, поскольку даже в довольно таки больших
организациях средства ограниченны, а человек постоянно желает зарабатывать больше, и
личные потребности постоянно видятся более аргументированными и важными.
2. Взаимосвязь проблем усиливает вероятность зарождения конфликта. Данная
вероятность присутствует повсюду, где один субъект либо группа находятся в зависимости в
исполнении поручений от другого человека либо группы. К примеру, руководитель компании
"Viccon S.A. " поясняет низкий уровень реализации бумажной и печатной продукции
пассивностью в работе маркетинговой службы компании. Управляющий маркетинговой
службы обвиняет отдел кадров в том, что не приняты новые труженики, в которых
испытывает необходимость его отдел. Определенное число водителей, занимающихся
доставкой продукции по одному району, могут отличаться различным уровнем проф.
квалификации. В данном случае профессионалы более высокой квалификации могут
выражать свое недовольство тем, что менее опытные водители притормаживают исполнение
работы, последние же думают, что от них требуют невыполнимого.

29
3. Отличия в целях приумножают возможность зарождения конфликта по мере того,
как компании становятся все более специализированными и делятся на отделения. В
подобных компаниях отделения могут сами определять собственные миссии и тратить
больше внимания на их достижение. Таким образом, к примеру, отделение реализована может
добиваться на изготовлении более многообразной продукции, отталкиваясь от потребностей
рынка; при данном производственные отделения заинтересованы в повышении размера
выпуска продукта при наименьших издержках, что гарантируется выпуском обычной
однородной продукции.
4. Отличия в суждениях и взглядах также считаются предпосылкой происхождения
конфликта. Представление о какой-либо ситуации находится в зависимости от стремления
добиться конкретной цели. Взамен того, чтоб беспристрастно дать оценку обстановке,
человек может разбирать исключительно те варианты, вариации и нюансы ситуации, которые,
сообразно его суждению, подходящие для группы, либо его собственным потребностям. К
примеру, подчиненный может полагать, что всегда обладает правом на высказывание
собственного представления по конкретному вопросу, в то время как управляющий способен
считать, что подчиненный имеет право высказывать свое мнение лишь в тот момент, когда его
спрашивают, и безоговорочно делать то, что от него требуют.
5. Недостаточные коммуникации могут быть как предпосылкой, так и результатом
конфликта. Несоответствующая передача данных препятствует определенным сотрудникам
либо команде осознать положение дела либо точку зрения остальных. К примеру, в случае
если управление не имеет возможности донести до сведения трудящихся, что новый способ
оплаты труда, связанный с производительностью, призван никак не "выдавливать соки" из
трудящихся, а приумножить прибыль фирмы и ее статус среди соперников, подчиненные
могут среагировать таким образом, что темп производительности сократиться. Представление
взаимоисключающих требований к труду может воздействовать как катализатор конфликта.
Во взаимосвязи от характера конфликтной ситуации, поведения выбираемого
участниками инцидента возникающего в компании "Viccon S.A.", и способов урегулирования,
конфликт может иметь как отрицательные, так и положительные результаты [28, c. 5]. К
отрицательным результатам конфликта в компании "Viccon S.A." относятся:

1) повышение напряженности во взаимоотношениях между оппонентами, подъем


враждебности, смещение в худшую сторону социального настроения;
2) лимитированние взаимодействия и общения между вздорящими сторонами;

30
3) убавление деловых контактов вопреки функциональной потребности, максимальная
формализация общения, подъем массового и персонального эгоизма;
4)снижение мотивации к труду в силу отрицательного настроя и неуверенности в
позитивном разрешении появившихся вопросов; увеличение кадровой текучести;
5) отклонение от работы, расходование времени и средств на разрешение конфликта и
устранение его результатов;
6) бесполезная растрата сил и энергии на конфронтацию, индивидуальные волнения и
неприятности.
В любом случае, трудовые конфликты в компании "Viccon S.A. ", осуществляют
функции, которые носят кроме того и положительный характер [28, c. 5]: рабочий конфликт
воздействует на равновесие персональных, массовых, корпоративных интересов и вносит
свою лепту в социальную интеграцию компании. Конфликты работников компании "Viccon
S.A. ", с администрацией, с одной стороны, увеличивают их конфронтацию, а с иной
увеличивают дружность работников; рабочие конфликты осуществляют контрольную
функцию, вскрывая более актуальные противоречия в жизни коллектива; присутствует
современная, творческая функция рабочего конфликта. С его возникновением, можно
справиться, начиная с препятствия на пути финансового, общественного либо внутреннего
формирования коллектива; общественно-психологическая функция рабочего конфликта
заключается в том, что он приводит к изменению общественно-психологического климата,
сплоченности, авторитета, уважения.

Анализ конфликтов в компании "Viccon S. A. ", их положительных и отрицательных


результатов еще не значит абсолютного раскрытия вопроса, связанного с организационными
и рабочими конфликтами. Изучение остроконфликтных явлений в компании "Viccon S. A. "
указывает, что ключевым фактором их происхождения является повреждение
высоконравственных общепризнанных мерок отношений между членами рабочего
коллектива. Поскольку принятие решений управляющим компании "Viccon S.A.",
подразумевает глубочайшие познания, абсолютное, достоверное понимание состояния
причины конфликта, оценка результатов принимаемых решений и отдаваемых
постановлений, административно-управленческие способы решения конфликтов обладают
собственным функциональным предназначением. Они отнюдь не противоречат финансовым и
иным способам управления, они дополняют их, поскольку любое управленческое решение
(приказ) представляется сложным проявлением применения на практике закономерностей

31
формирования объекта управления в совокупности с мастерством управляющего
использовать имеющимися полномочиями [27,c. 270].

2.5. Структурные методы управления конфликтами и способы воздействия на


участников конфликта
Руководители регулярно сталкиваются с достаточно трудными административными
ситуациями, среди которых конфликтные ситуации занимают особенное место. В компании
"Viccon S.A." руководители тратят 50% собственного трудового времени на отслеживание и
примирение всевозможных конфликтных ситуации.
Между тем, показатели напряженности в рабочем коллективе "Viccon S.A." могут
прослеживаться методом простого наблюдения. Возможны следующие формы проявления
«назревающего» конфликта в компании [4. c. 325]: мини-собрания (разговоры нескольких
сотрудников); рост количества неявок на работу; падение производительности труда;
повышение количества локальных конфликтов; групповые увольнения по своему желанию;
разнесение слухов; коллективное неисполнение инструкции администрации; всевозможные
протесты и забастовки; подъем эмоционального напряжения. Обстоятельства, которые
непосредственным образом воздействуют на зарождение конфликтных ситуаций в коллективе
"Viccon S.A.", являются:
1. насильственно сохраняющиеся в коллективе негативные бытовые, государственные
и другие обычаи и устои, которые могут вноситься розными членами коллектива и назойливо
культивироваться;
2. недочеты в способе организации труда и быта членов рабочего коллектива и членов
их семей;
3. доминирование в коллективе безнравственных, развратных взаимоотношений
между отдельными членами, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут
формироваться в силу неверного подбора персонала и прочих индивидуальных факторов;
4. недоверчивость руководителя к подчиненным, выражающееся в бесполезной опеке
и подмене подчиненных при исполнении ими прямых обязанностей;
5. предвзятые взаимоотношения между руководителем и подчиненным;
6. толерантное расположение отдельных руководителей к определенным
подчиненным. Оно чаще всего проявляется в терпимости и всепрощении недочетов у так
именуемых «незаменимых» сотрудников;

32
7. присутствие в рабочем коллективе неофициальных микрогрупп с негативной
направленностью.
В основании создания подобных групп находится, как правило, рвение отдельных членов
группы к уклонению от общей работы, возмущение завышенной требовательностью
начальства, личностными симпатиями, антипатиями, привычками.
С целью разрешения конфликтов в компании "Viccon S.A.", были разработаны ряд
рекомендаций, в виде так именуемых структурных способов управления конфликтом [19, c.
86]:
1. Инструкция, приказ, предписание управляющего.
2. "Распределение" подразделений системы - соучастников конфликта сообразно
ресурсам, целям, средствам либо сокращение их взаимозависимости.
3. Установление особого интеграционного приспособления для вздорящих
подразделений (совместный заместитель, наблюдатель либо организатор и т.п.).
4. Объединение различных подразделений и наделение их совместным поручением.
В управлении остроконфликтной обстановкой могут быть исключительно полезны
межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. В случае, если
два либо более подчиненных имеют ряд расхождений сообразно той или иной задаче, есть
возможность избегнуть конфликта, обратившись к их совместному начальнику, предлагая ему
осуществить выбор решения данной задачи. Принцип единоначалия упрощает употребление
иерархии для управления остроконфликтной обстановкой, так как подчиненный отлично
понимает, чьим решениям он обязан подчиняться.
Разрешением конфликта в абсолютном значении считается удаление вопроса,
породившего остроконфликтную ситуацию, и возобновление обычных взаимоотношений
между сотрудниками [3 с. 43]. Для разрешения конфликтов в компании "Viccon S.A.",
разработаны ряд советов для руководителя:
1. Выясните сокрытые и очевидные предпосылки конфликта, установите, что
фактически считается объектом несогласий, претензий.
2. Проанализируйте не исключительно разные позиции, но и кроющиеся за ними
заинтересованности. Непосредственно в них кроется ответ для решения данной задачи.
3. Производите разделения между участниками конфликта и появившимися
трудностями. Будьте строги по отношению к вопросу и мягки по отношению к людям.
4. Старайтесь не расширять предмет конфликта, постарайтесь уменьшить количество
претензий. Невозможно моментально сориентироваться во всех вопросах и решить грамотно.
33
5. Осуществляйте контроль над собственными эмоциями. Учитывайте эмоциональное
положение и персональные свойства участников конфликта.
Естественно, данный список советов нельзя считать исчерпывающим и универсальным,
каждая ситуация требует отдельного рассмотрения, однако определить наилучшее решение,
делая упор на данные рекомендации, на мой взгляд, возможно.
В процессе проведения наблюдения и исследования причин и факторов, которые
служат причинами появления конфликтов в компании «Viccon S.A.», были сформулированы
способы воздействия на участников конфликта, с целью его дальнейшего окончательного
разрешения:
1. Убеждение. Наилучшим способом предупреждения конфликта - является
объяснение того, какие итоги ожидаются от каждого работника. Тут обязано необходимо
упомянуть такие характеристики, как степень результативности, кто выдает и кто
приобретает нужную данные, концепция возможностей и ответственности, а также отчетливо
предопределены политика, операции которые должны выполняться и инструкции.
2. Постановка общепризнанных мерок и организационных ценностей. Описание
корпоративных принципов и целей компании, разъяснение единых целей способны снизить
возможность появления конфликта, содействуют большей слаженности и сплоченности в
работе персонала. К примеру, в случае если удостаивать премии управляющих отделов
реализации лишь на базе роста объема реализованных товаров, то это может привести к
расхождению с запланированным уровнем получения выгоды. Главы данных отделов могут
повысить объемы реализации, предлагая без необходимости бонусы, что в итоге приведет к
понижению уровня прибыли фирмы.
3. Материальное поощрение - в отдельных случаях, когда инцидент зашел довольно
далеко, оппоненты могут договориться на частичное достижение целей при условии
компенсации издержек.
4. Внедрение власти при помощи наказаний и других форм непосредственного
принуждения. В данном случае, принципиально запоминать, что при управлении конфликтом
очень важны ненасильственные методы. Проблема в том, что большая часть конфликтов, в
том числе те, в которых выявляется враждебность, уходят корнями в культурные ценности и
людские потребности, как ощущение сохранности, коллективное уважение, самолюбие, и
решение конфликта с внедрением власти только заколачивает конфликт вглубь, отнюдь не
ликвидируя его целиком.

34
Компания «Viccon S.A.» считается оптовой компанией, и реализация продукта
розничным потребителям не считается основным течением деятельности предприятия.
Поэтому подбирая политику дальнейшего функционирования фирма «Viccon S.A.» должна
принимать во внимание и эту особенность.
Путем анализа были разработаны следующие правила разрешения конфликтов:
Правило 1. Не сопоставляйте степени вины соучастников конфликта. Не
рекомендуется концентрировать интерес на том, кто первый начал и кто виновен в большей
степени. Не искать виновного - это признак силы Вашего характера, достоинства и
самоуважения. Решая конфликт, принципиально важно не преувеличить его значение,
причину происхождения.
Правило 2. Начните переговоры с воссоздания определенной ситуации, которая Вас не
удовлетворяет. При этом постарайтесь обрисовать ее очень справедливо и подробно.
Приводите примеры. К примеру, так: "Мы пришли к соглашению о конкретной сумме и
сроках оплаты. Сегодня Вы указываете иную сумму и отодвигаете сроки".
Правило 3. Выразите то, что Вы испытываете в взаимосвязи с конфликтной
обстановкой, инцидентом. Принципиально дать партнеру шанс осознать Ваши чувства.
Много конфликтов появляется и осложняется из-за невысказанности идей и эмоций их
участников. Время от времени лишь их пояснение способно найти решение конфликта.
Пытайтесь применять обыкновенные слова: "Я рассердилась на то... я огорчился на манеру...
меня напугали нововведения...".
Правило 4. Потрудитесь дослушать противоположную сторону. Это наиболее сложное,
потому улавливайте слова партнера не по критериям истинности (как Вы рассуждаете), а как
высказывание его опыта и чувств. Не перебивайте его в процессе выражения, не спорьте;
продемонстрируйте, что вправду жаждите прийти к согласию. В случае если инцидент
серьезен и устарел, обратитесь к нейтральному человеку, чтоб он выслушал и высказал свое
мнение.
Правило 5. Сориентируйтесь в сокрытых мыслях, допущениях. "Сокрытые мысли" -
предположения, трактовки, теории о невысказанных идеях и эмоциях другого. Чтоб убедиться
в истинности, либо ложности данных идей, предпочтительно узнать о них прямо.
Постарайтесь так же быть искренними, откликаясь на предположения партнера о Вас.
Правило 6. Потрудитесь изложить определенные предложения сообразно изменению
ситуации, действия и т.д. К примеру: "Я прошу Вас не указывать на мои недостатки в
присутствии остальных".
35
Правило 7. В окончание беседы оговаривайте, что будет, в случае если произойдут
перемены. И отнюдь не нужно сосредоточиваться на запугиваниях, если Ваше намерение под
сомнением. Предпочтительно будет, если Вы обсудите его и совет напарника еще раз.
Положительные возможности значительно конструктивнее ультиматумов. Покажите, какое
"поощрение" последует, в случае если будет принят Ваш план действий, и, вполне возможно,
человек поменяет свое поведение в соответствии с Вашим пожеланием.

36
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

В дипломном проекте представлены исследования теоретических аспектов управления


трудовыми конфликтами. В рамках первой главы дана подробная характеристика сущности
конфликта, методам его изучения, представлены виды и причины конфликтов в трудовой
деятельности. Самое главное внимание уделено выявлению основных направлений
профилактики и совершенствования конфликтов в современных условиях. Так же в
дипломном проекта представлены аналитические данные по исследованию вопроса
конфликта в организации. В рамках второй главы, на основе исследования состояния
компании «Viccon S.A.», представлены общая характеристика предприятия, дан анализ
удовлетворенности трудом и конфликтов возникающих в организации. Так же предложены
меры по предотвращению и предупреждению конфликтных ситуаций в организации, на
примере компании “Viccon S.A.”.
Подводя итог работы, следует отметить, что цели и задачи данного дипломного
проекта были достигнуты. Путем анализа и наблюдения за функционированием всех отделов
и работников компании "Viccon S.A.", были разработаны правила для разрешения
конфликтов, ряд полезных советов для руководителя, и сформулированы способы
воздействия на участников конфликта, с целью его окончательного разрешения.
Делая вывод, на этом этапе, можно сказать о наличии позитивных предпосылок
осуществления продвижения канцелярских товаров фирмы «Viccon S.A.». Но, следует
подметить, что на позитивную динамику становления компании в немаловажной степени
воздействует внешняя сфера. Во внешнюю среду компании«Viccon S.A.» вступают факторы
непосредственного и непрямого действия, воздействующие на внутреннюю среду и косвенно
меняющие ее. По результатам наблюдения и анализа за работой и работниками «Viccon S.A.»,
были выявлены следующие факторы:
Факторы непосредственного действия внешней среды на компанию:
-поставщики;
-законы и аппараты муниципального регулирования;
- покупатели;
- конкуренты.
Факторы непрямого действия внешней среды на компанию:
-спец. технология (степень ее вырабатывания)
-экономическая обстановка не только муниципии Кишинев, но и в целом Р.М.
37
-общественно-политическая обстановка (устойчивость или общественно-политические
перемены, их содержание и характер);
-социокультурные факторы (культурные устои, государственные отличия,
индивидуальные ценности и доминирующие установки).
У всех конфликтов, которые прослеживаются в компании "Viccon S.A. ", существует
множество обстоятельств их зарождения, главными из которых считаются: сжатость
ресурсов, которые необходимо разделять, отличия в целях, отличия в суждениях и ценностях,
различия в манере поведения, уровне воспитания и т.п.
Для разрешения конфликтов в компании "Viccon S.A.", разработаны ряд советов для
руководителя, такие как:
1. Выяснить сокрытые и очевидные предпосылки конфликта т.е. установить, что
фактически считается объектом несогласий, претензий.
2. Проанализировать не исключительно разные позиции, но и кроющиеся за ними
заинтересованности.
3. Производить разделения между участниками конфликта и появившимися
трудностями.
4. Стараться не расширять предмет конфликта, уменьшить количество претензий.
5. Осуществлять контроль над собственными эмоциями.
Путем анализа и наблюдения за функционированием всех отделов и работников
компании "Viccon S.A.", были разработаны ряд правил для разрешения конфликтов и
сформулированы способы воздействия на участников конфликта, с целью окончательного
разрешения конфликтов, такие как:
1. Убеждение.
2. Постановка общепризнанных мер и организационных ценностей.
3. Материальное поощрение.
4. Внедрение власти при помощи наказаний и других форм непосредственного
принуждения.
На мой взгляд, при условии соблюдения приведенных в работе правил, при
использовании сформулированных способов воздействия на коллектив и советов для
руководителей, компания "Viccon S.A." сможет добиться удачного разрешения и
предотвращения конфликтов.

38
БИБЛИОГРАФИЯ

1. N. Burlacu, V. Cojocaru. Management. Aprobatlaşedinţacatedrei “Managementgeneral”.


1999. 339 c.
2. Батурин Н.А. и др. Психологические аспекты инновационного потенциала
организации: определяющие факторы и инструменты диагностики. У.: Вестник Южно-
Уральского государственного университета. 2011. №18(235). с. 38-45
3. Беспалько В., Дейнека А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дашков и К,
2013. 392 с.
4. Бороздина Г.В., Кормнова Н.А. Психология и этика делового общения. М.: Юрайт,
2013. 436 с.
5. Гапоненко А.Л. Менеджмент. М.: Юрайт, 2013 г. 396 с.
6. Гонцов Н.И. Способы решения трудовых споров в РФ. П.: Вестник Пермского
университете. П.:Вестинк Пермского университета.2010. №1. с. 131-142

7. Горфинкеля В.Я. Экономика предприятия. М.: Юнити-Дана, 2012. 767 с.


8. Зеленков М.Ю. Конфликтология. М.: Дашков и К, 2013, 324 с.
9. Ивасенко А.Г. и др. Организационное поведение: 100 экзаменационных ответов:
Учебное пособие. М.: ФЛИНТА, 2011. 296 с.
10. Ионова А.Ф., Селнзнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами. М.:
Юнити-Дана, 2010. 639 с.
11. Капитонов С.В. Предпосылки возникновения стратегии управления организациями
(предприятиями). В.: Основы экономики, управления и права, 2013, №2. с. 64-66
12. Коноваленко М.Ю., Коноваленко В.А.. Деловые коммуникации. М.: Юрайт, 2013. 480 с.
13. Ксенофонтова Х.З. Процесс формирования компетенций управленческого персонала
на промышленных предприятиях корпоративного типа. П.: Известия Пензенского
государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. 2011. №24. с.
319-322

14. Кротенко Ю.И., Сырбу И.М. Менеджмент. Ch.: Evrika, 2006. – 242 с.
15. Муравьева Н.Н. Управление конфликтами на предприятии. М.: VI Студенческая
международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный
форум: общественные и экономические науки». Москва: Международный центр науки
и образования, 2013, с. 169-173

39
16. Найденов Н.Д. Математическая теория конфликтов. В.: Современные исследования
социальных проблем, 2010, №3. с. 127-130
17. Нехода Е.В., Кучинова Э.С. Сегментация рынка труда: Междисциплинарный подход.
Т.: Вестник Томского государственного педагогического университета. 2012. № 4(20).
с. 40-50

18. Панина Е.С. Трудовые конфликты на предприятиях. В.: Основы экономики,


управления и права, 2012, №6. с. 132-135
19. Ратникова В.П. Конфликтология. М.: Юнити-Дана, 2012. 543 с.
20. Решетников К.В. и др. Конфликты в системе управления: Учебное пособие. М:
Юнити-Дана, 2013. 175 с.
21. Розанова Н.М., Зароастрова И.В. Экономический анализ фирмы и рынка. М.: Юнити-
Дана, 2010. 279 с.
22. Руденко Ф.Г. Исследование психологических аспектов межличностных отношений и
конфликтов на предприятиях производственного комплекса. В.: Историческая и
социально-образовательная мысль, 2012, №6. с. 191-193
23. Скавитин А.В. О субсидиарности в социально-трудовых отношениях. И.: Известия
Иркутской государственной экономической академии. 2009. №6. с. 98-101

24. Сорочайкин А.Н. и др. Управление персоналом и рынок труда: кол. монография. С.:
Самарский университет, 2013.180 c.
25. Сорочайкин А.Н., Цлаф В.М. К построению общей теории управления персоналом.
Сер.: Экономика и управление. 2012. № 1(92). c. 98-107.
26. Тарабаева В.Б. Использование регулирующих возможностей корпоративной культуры
управления конфликтами инновационного развития. Б.: Научные ведомости
Белгородского государственного университета. 2012. №5(том 12). с. 94-99

27. Трейтьякова Е.В. Модель оценки трудовых ресурсов в системе страдегического


управления предприятием. Г.: Вестник Гомельского государственного технического
университета им. П.О.Сухого. 2013. №3(54). с. 110-122

28. Фоменко А.В. Лидерство как фактор возникновения конфликтов на предприятии. М.:
Известия Российского государственного университета им. А.И. Герцена. 2010.
№45(том 19). с. 268-278

40
29. Чернов С.К., Михайлова М.В. Психологическая готовность менеджеров для успешной
реализации проекта в условиях научно-производственного комплекса. Л.: Управление
проектам и развитие производства. 2010. №1. с. 1-7

30. Шелехов И. И др. Женщины 20-35 лет как субъект репродуктивного поведения:
предпосылки к формированию внутриличностного конфликта. Т.: Вестник Томского
государственного педагогического университета. 2013. №11(139). с. 119-126

31. Шнуровозова Т.В. Конфликты на работе и способы их разрешения. Социально-


экономический портал Exrus. 2011. http://ru.exrus.eu/Конфликты-на-работе-и-способы-
их-разрешения-id4e70e45f6ccc1903790041a1 (читала 11.04.2014)
32. Ястремская Е.Н., Попова А.А. осуществление социально-трудовых отношений на
предприятиях социального партнерства. М.: Бизнес Информ. 2013. №6. с. 225- 229

41
ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1
Организационная структура предприятия

Директор

Коммерческий Генеральный Главный


Директор Директор бухгалтер

Помощник
бухгалтера
Главный Зав. складом Водитель-
менеджер экспедитор

Менеджеры Офис Кладовщики


менеджеры
По продажам

Рис. 1.1. Организационная структура управления [разработано автором на основе 14]

42
Приложение 2
Таблица. П.2.1. Анализ динамики и финансовых результатов деятельности предприятия
«Viccon S.A.» за 2012-2013 гг. [разработано автором на основе 10].

Показатели Запредыдущий Заотчетный 2013 Изменениезагод


201 год
2
год

Тыс. В % к Тыс. лей В % к Тыс. В % и


итогу

1.Финансовый 9540 92,04 10280 90,01 +740 +7,75


результатотосновнойдеятельност
и

1.1.В том числе: Прибыль от 9540 92,04 10280 90,01 +740 +7,75
продажи продукции, тыс. лей

2.Финансовыйрезультатотпрочей 825 79.59 1140 9,98 +315 +38,18


деятельности,
тыс.лей

2.1.Проценты к получению 115 1,10 220 1,92 +105 +91,30

2.2.Проценты к уплате - - 50 0,4 +50 -

2.3.Доходы отучастия в 440 4,24 480 4,20 +40 +9,09


другихорганизаци
ях

2.4. Прочиедоходы 870 8.39 850 7.44 -20 -2,29

2.5. Прочиерасходы 600 5,78 460 4,02 -140 -23,33

3. Финансовый результат 10365 100 11420 100 1055 +10.17


(прибыльдо
налогообложения
) тыс. лей - Итого

43
Приложение 3

Таблица. П. 3.1. Swot-анализ предприятия «Viccon S.A.» [разработано автором на


основе 14]

Возможности Угрозы
1. Изменение рекламных 1. Изменение покупательских
технологий предпочтений
2. Развитие информационной 2. Изменение правил ввоза
отрасли продукции
3. Появление новых 3. Сбои в поставках
поставщиков продукции
4. Изменения моды 4. Появление принципиально
нового товара
5. Снижение цен на сырье и
готовую продукцию 5. Снижение уровня жизни
населения
6. Снижение налогов и
пошлин 6. Рост темпов инфляции
7. Совершенствование 7. Ужесточение
менеджмента законодательства
8. Снижение безработицы 8.Изменение уровня цен
9. Разорение и уход фирм- 9. Скачки курсов валют
продавцов
10. Увеличение конкурентных
10. Уменьшение преимуществ со стороны
императивных норм конкурентов
законодательства
11. Рост налогов и пошлин
11. Предложения о
12. Усиление конкуренции
сотрудничестве со стороны
отечественных 13. Рост безработицы
предпринимателей
14. Ухудшение политической
13. Неудачное поведение обстановки
конкурентов
15. Появление новых фирм на
рынке
Сильные стороны - выход на новые рынки, - усиление конкуренции,
увеличение ассортимента, политика государства,
1. Достоверный мониторинг
добавление сопутствующих инфляция и рост налогов,
рынка
товаров и услуг позволит изменение вкусов
44
2. Отлаженная сбытовая сеть наличие финансовых средств; потребителей повлияют на
проведение стратегии;
3. Широкий ассортимент - достаточная известность
продукции будет способствовать выходу - появление конкурентов
на новые рынки; вызовет дополнительные
4. Высокий контроль качества
расходы финансовых
- квалификация персонала,
5. Высокая рентабельность ресурсов;
контроль качества, неудачное
6. Рост оборотных средств поведение конкурентов и - известность защитит от
развитие рекламных товаров-субститутов и
7. Высокая квалификация технологий дадут добавит преимуществ в
персонала возможность успеть за ростом конкуренции;
8. Хорошая мотивация рынка;
- достоверный мониторинг
персонала - четкая стратегия позволит уловит изменения вкусов
9. Достаточная известность использовать все потребителей.
возможности.
Слабые стороны - плохая рекламная политика - появление новых
создаст затруднения при конкурентов, низкий уровень
1. Сбои в снабжении
выходе на новые рынки, сервиса и средний уровень
2. Недостатки в рекламной увеличении ассортимента цен ухудшит конкурентную
политике добавлении дополнительных позицию;
сопутствующих продуктов и
3. Средний уровень цен - неблагоприятная политика
услуг;
государства может привести к
4. Низкий уровень сервиса - неучастие персонала в выходу из отрасли;
(дополнительные услуги) принятии решений,
- непродуманная рекламная
5. Не полная загруженность конфликты и недостаточный
политика не удержит
производственных контроль исполнения
покупателей при изменении
мощностей распоряжений при снижении
их вкусов;
безработицы может привести
6. Неучастие персонала в к саботажу; неполная загруженность
принятии управленческих производственных мощностей
решений снижение уровня цен,
при росте темпов инфляции и
размеров налогов и пошлин
7. Недостаточный контроль скачков в курсах валют может
при сохранении среднего
исполнения приказов и привести к банкротству
уровня цен позволит получать
распоряжений компании.
сверхдоходы.
8. Конфликты внутри - неблагоприятный климат в
компании компании на почве
конфликтов

45
Приложение 4

Правила внутреннего трудового распорядка


для работников «VicconS.A.»

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Павлик К.В.
«___»__________200__ г.

Настоящие Правила определяют внутренний трудовой распорядок в «Viccon


S.A.»порядок приема на работу и увольнения работников, основные обязанности работников
и администрации, режим рабочего времени, а также меры поощрения и ответственность за
нарушение трудовой дисциплины.
1. Прием на работу
1.1. Прием на работу в ________ производится на основании заключенного трудового
договора.
1.2. При приеме на работу в ________ администрация обязана потребовать от
поступающего:
- предъявления паспорта, удостоверяющего личность;
- предоставления трудовой книжки, оформленной в установленном порядке,
- страхового свидетельства государственного пенсионного страхования,
- документов воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на
военную службу;
- диплома или иного документа о полученном образовании или документа,
подтверждающего специальность или квалификацию.
Прием на работу без указанных документов не производится.
Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации, изданным на
основании заключенного трудового договора, который объявляется работнику под расписку в
трехдневный срок со дня подписания трудового договора.
При приеме на работу работнику может быть установлено испытание
продолжительностью не более 3 месяцев.
46
1.3. При поступлении работника на работу или переводе его в установленном порядке на
другую работу Администрация обязана:
- ознакомить работника с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъяснить
работнику его права и обязанности;
- ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка;
- провести инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии,
противопожарной охране и другим правилам охраны труда, разъяснить обязанность по
сохранению сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну, ответственность
за ее разглашение.
1.4. Прекращение трудового договора производится только по основаниям,
предусмотренным трудовым законодательством РМ.
Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом
администрацию в письменной форме за две недели. По истечении указанного срока
предупреждения об увольнении работник вправе прекратить работу, а администрация обязана
выдать ему трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении, другие документы,
связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним
окончательный расчет. Прекращение трудового договора оформляется приказом по
предприятию.
По соглашению между работником и администрацией трудовой договор может быть
расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.
Записи в трудовую книжку о причинах прекращения трудового договора должны
производиться в точном соответствии с формулировками Трудового кодекса РМ или иного
федерального закона и со ссылкой на соответствующие статью, пункт Трудового кодекса РМ
или иного федерального закона.
Днем увольнения считается последний день работы.
2. Основные обязанности работников
2.1. Работники ____________________ должны:
- добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать трудовую дисциплину,
своевременно и точно исполнять распоряжения администрации и непосредственного
руководителя, использовать все рабочее время для производительного труда, воздерживаться
от действий, мешающих другим работникам выполнять их трудовые обязанности;
- качественно и в срок выполнять производственные задания и поручения;

47
- соблюдать требования по охране труда, технике безопасности, производственной
санитарии, гигиене труда и противопожарной охране;
- содержать свое рабочее место, оборудование и приспособления и передавать
сменяющему работнику в порядке, чистоте и исправном состоянии, а также соблюдать
чистоту в отделе и на территории предприятия; соблюдать установленный порядок хранения
материальных ценностей и документов;
- бережно относиться к имуществу работодателя и других работников;
- не разглашать охраняемую законом тайну (государственную, коммерческую, служебную
и иную), ставшую известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей.
2.2. Круг обязанностей, которые выполняет работник по своей специальности,
квалификации, должности, определяется трудовым договором, должностной инструкцией.
3. Основные обязанности администрации
3.1. Администрация обязана:
- соблюдать трудовое законодательство;
- предоставить работнику работу, обусловленную трудовым договором;
- обеспечить безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены
труда;
- обеспечить работника оборудованием, инструментами, технической документацией и
иными средствами, необходимыми для исполнения им трудовых обязанностей;
- выплачивать в полном размере причитающуюся работнику заработную плату в сроки,
установленные трудовым законодательством, коллективным договором, правилами
внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами;
- способствовать работникам в повышении ими своей квалификации, совершенствовании
профессиональных навыков.
3.2. Администрация стремится к созданию высокопрофессионального работоспособного
коллектива, развитию корпоративных отношений внутри предприятия, повышению
заинтересованности среди работников в развитии и укреплении деятельности предприятия.
4. Рабочее время и время отдыха
4.1. В соответствии с действующим законодательством на предприятии устанавливается
пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями - суббота и воскресенье.
Продолжительность рабочего времени составляет 40 часов в неделю.

48
График работы, определяющий начало ежедневной работы, время обеденного перерыва и
окончание рабочего дня, устанавливается для работников предприятия с учетом
производственной деятельности, утверждается администрацией.
Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих
нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час.
4.2. Работа на предприятии не производится в праздничные дни, установленные
трудовым законодательством.
При совпадении выходного и праздничного дней перенос выходного дня осуществляется
в соответствии с трудовым законодательством.
4.3. Очередность предоставления отпусков устанавливается администрацией с учетом
производственной необходимости и пожеланий работников.
Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех работников согласно
действующему законодательству устанавливается не менее 28 календарных дней. По
согласованию с администрацией работнику может быть предоставлен дополнительный
отпуск без сохранения заработной платы.
5. Поощрения
5.1. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности
труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу и другие
успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:
- объявление благодарности;
- выдача премии;
- награждение ценным подарком;
- занесение в Книгу почета, на Доску почета.
Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в
трудовую книжку работника.
6. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины
6.1. Нарушение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение
по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей, влечет за собой применение
мер дисциплинарного или общественного воздействия, а также применение иных мер,
предусмотренных действующим законодательством.
6.2. За нарушение трудовой дисциплины администрация применяет
следующие дисциплинарные взыскания:
- замечание;
49
- выговор;
- увольнение по соответствующим основаниям.
Увольнение в качестве дисциплинарного взыскания может быть применено за
неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей,
если он имеет дисциплинарное взыскание.
6.3. Дисциплинарные взыскания применяются руководителем предприятия.
Администрация имеет право вместо наложения дисциплинарного взыскания передать вопрос
о нарушении трудовой дисциплины на рассмотрение трудового коллектива.
6.4. До наложения взыскания от нарушителя трудовой дисциплины должны быть
затребованы объяснения в письменной форме. В случае отказа работника дать указанное
объяснение составляется соответствующий акт.
Отказ работника дать объяснения не может служить препятствием для применения
взыскания.
Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения
проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени,
необходимого на учет мнения представительного органа работников.
Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня
совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной
деятельности или аудиторской проверки - позднее двух лет со дня его совершения. В
указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.
За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно
дисциплинарное взыскание.
6.5. Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания
объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его издания. В
случае отказа работника подписать указанный приказ (распоряжение) составляется
соответствующий акт.
6.6. Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не
будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим
дисциплинарного взыскания. В течение срока действия дисциплинарного взыскания меры
поощрения, указанные в настоящих Правилах, к работнику не применяются.
6.7. С правилами внутреннего распорядка должны быть ознакомлены все работники
предприятия. Работники обязаны в своей повседневной работе соблюдать порядок,
установленный правилами.
50
Приложение 5

Заявление о приеме на работу.

51
ДЕКЛАРАЦИЯ ОБ ОРИГИНАЛЬНОСТИ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ

52
КАЛЕНДАРНЫЙ ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА/РАБОТЫ
________________________________________________________
(фамилия, имя студента(ки))
1. Тема дипломного проекта/работы _____________________________________
___________________________________________________________________
2. Крайний срок сдачи на кафедру дипломного проекта/работы ______________
3. Этапы выполнения дипломного проекта/работы

Nr. Этапы выполнения Срок выполнения Подпись


руководителя
1 Постановка цели и утверждение
предварительного плана дипломного
проекта/работы
2 Изучение библиографических
источников
3 Утверждение плана
4 Сбор практических материалов
5 Написание и представление главы 1
6 Написание и представление 2 и 3 главы
7 Представление финального варианта
дипломного проекта/работы
8 Представление дипломного
проекта/работы на кафедру
9 Защита дипломного проекта/работы

Студент (кa)_______________________________
(подпись)

Научный руководитель ______________________________


(подпись)

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

53
54