Doklad o invest Final Часть1 Часть2 PDF

Доклад о социальных
инвестициях
в России — 2014:
к созданию ценности
для бизнеса и общества
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2014
Доклад
о социальных
инвестициях
в России — 2014:
к созданию ценности
для бизнеса и общества
Санкт-Петербург 2014
УДК 005.35(470+571)
ББК 65.290.2
Д63
Доклад о социальных инвестициях в России за 2014 г. подготовлен Ассоциацией Менеджеров совместно с

Высшей школой менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета при поддержке группы
компаний «Новард».
МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ АВТОРСКИЙ КОЛЛЕКТИВ

Золло М., профессор стратегии и корпоративной Благов Ю. Е., директор центра
ответственности, директор центра исследований корпоративной социальной ответственности
организации и менеджмента (CROMA), Университет им. Прайсвотерхаускуперс, Высшая школа
коммерции им. Луиджи Боккони (Италия) менеджмента Санкт-Петербургского
государственного университета
Кабалина В. И., профессор, заведующая

Янг С., глобальный исполнительный директор, кафедрой управления человеческими ресурсами,
«Круглый стол в Ко» (США) НИУ «Высшая школа экономики»
Петрова-Савченко А. А., ассистент

кафедры стратегического и международного
менеджмента, Высшая школа менеджмента
Санкт-Петербургского государственного
университета
РУКОВОДИТЕЛЬ АВТОРСКОГО КОЛЛЕКТИВА

Благов Ю. Е., директор центра Сливаева Д. А., независимый исследователь
корпоративной социальной ответственности
им. Прайсвотерхаускуперс, Высшая школа
менеджмента Санкт-Петербургского государственного
университета
Д63 Доклад о социальных инвестициях в России — 2014: к созданию ценности для бизнеса и общества /
Ю. Е. Благов (и др.); под общ. ред. Ю. Е. Благова, И. С. Соболева. СПб.: Авторская творческая мастерская (АТМ
Книга), 2014. — 144 с.
Вниманию читателей предлагается третий релиз «Доклада о социальных инвестициях в России». В нем
представлен анализ основных тенденций в области корпоративной социальной ответственности и социальных
инвестиций в период с 2009 по 2013 г. Особое внимание уделено проблеме целеполагания стратегий россий-
ских компаний в области КСО, а также актуальным аспектам управления корпоративной социальной деятель-
ностью и взаимодействия с заинтересованными сторонами. На основе методики, использованной при подго-
товке предыдущих релизов доклада, рассчитан индекс социальных инвестиций российского бизнеса. Доклад
рассчитан на широкий круг российских и зарубежных читателей — лидеров делового сообщества и государст-
венных чиновников, представителей международных структур и общественных организаций.
ISBN 978-5-904923-07-5
 Ассоциация Менеджеров, 2014

 Санкт-Петербургский государственный университет, 2014
Авторские права защищены. Никакая часть настоящего издания не может быть воспроизведена, сохранена в
какой-либо информационно-поисковой системе или передана в какой бы то ни было форме какими бы то ни
было средствами — электронными, фотокопировальными или любыми иными — без предварительного пись-
менного разрешения владельцев авторских прав.
Организатор проекта
Академический партнер проекта
Спонсор проекта
ОБРАЩЕНИЯ К ЧИТАТЕЛЯМ
Уважаемые коллеги!
Я
рад предложить вашему вниманию третий КСО, но даже для социально ответственных ком-
релиз «Доклада о социальных инвестици- паний КСО не является приоритетным направ-
ях в России». Настоящая работа является лением, выполняя практически исключительно
продолжением совместного исследовательско- функцию управления рисками. Только 5% ком-
го проекта, посвященного социальной ответст- паний трактуют КСО как создание ценности, но
венности российского бизнеса. Данный релиз даже эти компании не придерживаются едино-
подготовлен Ассоциацией Менеджеров и Выс- го определения, понимая под ценностью широ-
шей школой менеджмента Санкт-Петербургско- кий спектр понятий от социального капитала до
го государственного университета и является ценности для акционеров. Восприятие КСО как
логическим продолжением выпусков доклада, прикладного механизма в основном отражает
вышедших в 2004 и 2008 годах. В рамках доклада тенденции развитых европейских стран и США.
рассматриваются различные подходы россий- Однако стоит отметить, что объемы КСО в Рос-
ских компаний к пониманию социальной ответ- сии пока не сопоставимы с мировыми и общий
ственности бизнеса, обобщается и системати- процесс интеграции принципов устойчивого
зируется существующий опыт КСО ведущих 60 развития в деятельность компаний характеризу-
российских компаний, а также проводится лон- ется своим замедлением.
гитюдный анализ изменений количественного и Мы убеждены, что, несмотря на неутеши-
качественного индексов социальных инвестиций тельную статистику, тематика доклада будет
российского бизнеса. интересна широкому кругу представителей де-
В целом можно говорить о неразвитости рос- лового сообщества, а разработка и внедрение
сийской экономики, ориентированной в первую комплексных стратегий КСО позволят россий-
очередь на краткосрочные выгоды вместо устой- ским компаниям более эффективно выстраи-
чивого развития в долгосрочной перспективе. вать и поддерживать отношений с обществом.
Системный же подход к взаимодействию с за- Приглашаю вас принять активное участие в об-
интересованными сторонами в российских ком- суждении основных выводов, положений и реко-
паниях находится еще в стадии формирования. мендаций доклада в интерактивном режиме на
Далеко не все российские компании имеют опыт сайте www.amr.ru.
Владимир Сенин,
Президент Ассоциации Менеджеров
Уважаемые коллеги!
М
ногие предприниматели сегодня стре- поэтому группа компаний «Новард» старается
мятся построить социально ответствен- ориентироваться и на него.
ный бизнес и осознают важность того, Трудно переоценить значение современных
чтобы их дело не только приносило доход, но и профессиональных исследований в области
было полезным для общества. По собственному КСО, в том числе — национального «Доклада
многолетнему опыту мы знаем, что развитие си- о социальных инвестициях в России — 2014:
стемы корпоративной ответственности — очень к созданию ценности для бизнеса и общества»,
непростая задача, требующая грамотного и ком- представленного на страницах этого издания.
«Новард» оказывает поддержку подобным про-
плексного подхода. Усложняет ситуацию также
ектам, так как благодаря им бизнес-сообщество
то, что в нашей стране в силу исторических и
может получить информацию о самых актуаль-
других обстоятельств этой проблемой всерьез
ных тенденциях в сфере корпоративной ответ-
начали заниматься не так давно. Однако и в рос-
ственности в нашей стране, познакомиться с
сийской истории есть блестящие примеры соци- лучшими практиками реализации стратегии КСО
ального инвестирования: это опыт целой плеяды в российских компаниях и использовать реко-
талантливых предпринимателей конца XIX – на- мендации экспертов для разработки и совер-
чала XX в. — Третьякова, Прохорова, Рябушин- шенствования собственных концепций.
ского и многих других. Они принимали активное Надеюсь, что доклад заинтересует всех, кто
участие в решении различных социальных про- так или иначе связан с проблемами КСО, и ста-
блем и занимались этим сознательно. Этот опыт нет нашим общим вкладом в становление от-
представляет настоящий практический интерес, ветственного подхода к бизнесу в России.
Андрей Илиопуло,
Президент группы компаний «Новард»
БЛАГОДАРНОСТИ
Мы выражаем глубокую признательность и благодарность всем, кто принял участие в подготовке

этого доклада.
ЧЛЕНАМ КОМИТЕТА АССОЦИАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО КОРПОРАТИВНОЙ

СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
За участие в обсуждении концепции доклада и предложения по ее доработке, за высказанные идеи
и комментарии по состоянию и развитию корпоративной социальной деятельности российских ком-
паний, которые нашли отражение в настоящем докладе.
КОМПАНИЯМ — УЧАСТНИЦАМ ИССЛЕДОВАНИЯ «ИНДЕКС СОЦИАЛЬНЫХ

ИНВЕСТИЦИЙ РОСССИЙСКОГО БИЗНЕСА»
За решение раскрыть информацию о стратегии в области КСО и реализации корпоративных соци-
альных инвестиций и заполнить анкеты, предложенные Ассоциацией Менеджеров.
КОМПАНИЯМ — НОМИНАНТАМ КОНКУРСА КОРПОРАТИВНЫХ ПРОЕКТОВ

PEOPLE INVESTOR 2012–2013 ГГ.
За предоставление Ассоциации Менеджеров эксклюзивных материалов по корпоративным проек-
там в номинациях «Выстраивание отношений с партнерами и клиентами», «Развитие местных со-
обществ и волонтерская деятельность», «Управление человеческими ресурсами» и «Экологическая
эффективность».
СОДЕРЖАНИЕ
Выводы и рекомендации...........................................................................................9
Введение.................................................................................................................. 12
Глава 1. Корпоративная социальная деятельность: уточнение подходов................... 14
Глава 2. КСО и корпоративная стратегия: проблема целеполагания.......................... 23
Глава 3. Управление корпоративной социальной деятельностью.............................. 32
Глава 4. Взаимодействие с заинтересованными сторонами...................................... 43
Глава 5. Индекс социальных инвестиций в России.................................................... 53
Приложение 1. Глоссарий по теме «Корпоративная социальная ответственность»........ 61

Приложение 2. Методология и характеристика исследования.................................. 62
Приложение 3. Методика измерения индекса социальных инвестиций.................... 64
Приложение 4. Список компаний, принявших участие в исследовании.................... 66
Приложение 5. Лучшие практики корпоративной социальной деятельности
российских компаний...................................................................... 69
5.1. Выстраивание отношений с партнерами и клиентами................... 69
5.2. Развитие местных сообществ и волонтерская деятельность......... 87
5.3. Управление человеческими ресурсами....................................... 116
5.4. Экологическая эффективность................................................... 131
Перечень рисунков, графиков и таблиц,
использованных в докладе
Рисунок 1.1. Типология корпоративной социальной деятельности

График 1.1. Внедрение международных стандартов в систему управления компанией
График 1.2. Критерии выбора направлений корпоративных социальных инвестиций
(программ)
График 1.3. Соотнесение социальных инвестиций с типом инноваций
График 2.1. Субъекты корпоративного управления, которые принимают решения,
определяющие стратегию в области корпоративной социальной ответственности
График 2.2. Документы, в которых закреплена стратегия компании в области корпоративной
социальной ответственности
График 2.3. Основная цель реализации стратегии компании в области корпоративной
социальной ответственности
График 2.4. Основная цель реализации стратегии компании в области корпоративной
благотворительности
График 3.1. Наличие свода этических принципов, лежащих в основе корпоративной
социальной деятельности
График 3.2. Подразделения компании, непосредственно отвечающие за реализацию
корпоративной стратегии в области корпоративной социальной ответственности
График 3.3. Организация систематических тренингов по вопросам этики бизнеса и
корпоративной социальной ответственности
График 3.4. Подготовка в компании регулярной нефинансовой отчетности
График 3.5. Стандарты и принципы, в соответствии с которыми готовится регулярная
нефинансовая отчетность
График 4.1. «Первичные» заинтересованные стороны, идентифицированные компаниями-
респондентами как «оказывающие влияние» и «подверженные влиянию»
соответственно
График 4.2. Цель взаимодействия компаний-респондентов с заинтересованными сторонами
График 4.3. Соотношение принципов, отраженных в этическом кодексе,
с заинтересованными сторонами
График 5.1. Основные направления социального инвестирования в 2003–2011 гг.
Таблица 1.1. Отнесение благотворительной деятельности к частному случаю социальных
инвестиций в зависимости от сектора экономики
Таблица 1.2. Соотнесение социальных инвестиций с типом инноваций по секторам экономики
Таблица 2.1. Выбор «социальной» и «разделяемой (общей)» ценности в качестве цели
реализации стратегии компании в области КСО
Таблица 2.2. Цель реализации стратегии компаний в области КСО по секторам экономики
Таблица 3.1. Наличие собственного этического кодекса в компаниях-респондентах по
секторам экономики
Таблица 3.2. Подразделения компании, непосредственно отвечающие за реализацию
стратегии в области КСО по отраслям экономики
Таблица 4.1. Основные механизмы коммуникаций с заинтересованными сторонами
Таблица 4.2. Необходимость государственного стимулирования корпоративных социальных
инвестиций
Таблица 5.1. Значения индекса социальных инвестиций
Таблица 5.2. Направления социального инвестирования по секторам экономики в 2011 г.
Таблица 5.3. Качественный индекс социальных инвестиций в 2003, 2007 и 2011 гг.
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
Выводы доклада
1. Развитие КСО в российском бизнесе в це- период с 2003 по 2012 г. в целом не демонстри-
лом соответствует общемировой тенденции уси- ровали положительной динамики. В структуре
ления стратегического характера корпоративной социальных инвестиций сохраняется устойчивая
социальной деятельности, ориентированной на ориентация на «внутренние» заинтересованные
создание ценности для бизнеса и общества как стороны, прежде всего на персонал, причем
результата взаимодействия заинтересованных различия в направлениях социального инвести-
сторон. рования по отраслям экономики практически ни-
2. Современное состояние КСО ведущих велировались.
российских компаний характеризуется двумя
особенностями: формированием устойчивой Рекомендации частному сектору
группы компаний-лидеров, соответствующих
лучшим мировым образцам корпоративной со- 1. Рассматривать все многообразие корпора-
циальной деятельности, и общим замедлением тивной социальной деятельности, направленной
процесса интеграции принципов КСО в корпора- на создание ценности для бизнеса и общества,
тивную стратегию. в рамках единого «портфеля», включающего в
3. Компании-лидеры создают комплексную себя корпоративную благотворительность, ин-
систему управления «портфелем» корпоратив- теграционную и инновационную составляющие,
ной социальной деятельности, широко исполь- ориентированные на темы социальной ответ-
зуя критерий инновационности при выборе на- ственности в соответствии со стандартом ИСО
правлений социальных инвестиций; повышают 26000:2010 «Руководство по социальной ответ-
охват тем социальной ответственности, демон- ственности».
стрируя лучшие практики трехстороннего парт-
2. Развивать стратегический подход к управ-
нерства бизнес — государство — НКО.
лению корпоративной социальной деятель-
4. Развитие стратегического подхода к КСО,
ностью, интегрируя принципы КСО в систему
подразумевающего получение долгосрочных
корпоративного управления, стратегического
конкурентных преимуществ, во многом сдержи-
планирования, в реализацию основных управ-
вается традиционной трактовкой корпоративной
ленческих функций, проводя комплексную
социальной деятельности как генератора «соци-
оценку эффектов корпоративной социальной
альной» ценности, ориентацией на «социальные»
деятельности, а также отражая ее результаты в
инновации и, как следствие, делегированием
соответствующих полномочий департаментам рамках нефинансовой отчетности.
по связям с общественностью и управлению 3. Интегрировать в систему управления кор-
персоналом. поративной социальной деятельностью по-
5. Взаимодействие с заинтересованными стоянное взаимовыгодное взаимодействие с
сторонами превратилось в обычную деловую основными «внутренними» и «внешними» заин-
практику большинства компаний, но системный тересованными сторонами как участниками еди-
подход к этому взаимодействию только форми- ного процесса создания ценности для бизнеса
руется. Управление взаимодействием с заин- и общества.
тересованными сторонами воспринимается как 4. Проводить обучение в области управле-
управление рисками, которые исходят от дейст- ния корпоративной социальной деятельностью,
вий заинтересованных сторон, а не как процесс в том числе эффективному взаимодействию с
совместного создания ценности для бизнеса и заинтересованными сторонами, на всех уровнях
общества. управленческой иерархии, включая членов сове-
6. Количественный и качественный индексы тов директоров, руководителей и менеджеров
социальных инвестиций российского бизнеса в всех функциональных подразделений.
5. Поддерживать и развивать процесс обме- 3. Содействовать распространению инфор-
на опытом и распространения лучших практик мации о бизнесе как важнейшем источнике
в сфере КСО, способствуя повышению эффек- удовлетворения материальных потребностей
тивности работы профильных форумов, конкур- общества, а также о лучших практиках корпо-
сов и экспертных площадок. Объединять усилия ративной социальной деятельности российских
в разработке рекомендаций и методик, а также компаний.
показателей эффективности корпоративной со- 4. Шире внедрять механизмы трехстороннего
циальной деятельности российских компаний. (бизнес — государство — НКО) и многосторон-
6. Разрабатывать отраслевые повестки КСО него партнерства, в том числе направленного на
и социальных инвестиций с участием предпри- развитие социального предпринимательства как
нимательских, профессиональных и отраслевых новой формы решения актуальных социальных и
ассоциаций для решения специфических про-
экологических проблем.
блем устойчивого развития компаний, повыше-
5. Способствовать разработке и внедрению
ния их производительности, эффективности и
учебных дисциплин и образовательных про-
конкурентоспособности.
грамм в областях корпоративной социальной от-
ветственности и устойчивого развития, социаль-
Рекомендации государству
ного предпринимательства и управления НКО в
системе профессионального образования Рос-
1. Поддерживать открытый диалог с бизне-
сийской Федерации.
сом о диагностике и путях решения актуальных
проблем социально-экономического развития 6. Совместно с предпринимательским и про-
страны, включая проблемы взаимодействия фессиональным сообществами разработать и
бизнеса и общества. утвердить Национальную концепцию устойчи-
2. Развивать институциональные предпосыл- вого развития и социальной ответственности,
ки для социально ответственного ведения биз- включающую меры по совместному индикатив-
неса путем совершенствования законодатель- ному прогнозированию и планированию, а также
ства, усиления борьбы с коррупцией и развития государственному стимулированию корпоратив-
институтов гражданского общества. ной социальной деятельности.
Введение
Доклад о социальных инвестициях в России — 2014:
12 к созданию ценности для бизнеса и общества ВВЕДЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
З
а шестилетний период, прошедший после опубликования предыдущего релиза «Доклада о
социальных инвестициях в России», развитие корпоративной социальной ответственности
(КСО) российского бизнеса испытало воздействие целого ряда факторов глобального и на-
ционального характера, относящихся к среде ведения бизнеса, развитию теории и практики корпо-
ративной социальной деятельности.
Во-первых, мировой экономический кризис 2008–2009 гг. и последовавшая за ним рецессия при-
вели к усилению поисков рационального обоснования КСО ведущими компаниями. В то же время
произошло некоторое ослабление интереса к данной проблематике со стороны бизнеса в целом.
Пик увлечения КСО как «управленческой модой» оказался пройден. Показательно, что если в под-
готовке доклада 2008 г. принимали участие 102 компании, то настоящий доклад основан на анализе
данных, представленных только 60 компаниями, ведущими бизнес в России.
Во-вторых, концепция КСО развивалась преимущественно в тесной увязке с теорией стратеги-
ческого управления, причем особый интерес был проявлен к выявлению связи корпоративной соци-
альной деятельности с развитием конкурентных преимуществ, а также к созданию ценности как для
бизнеса, так и для общества, представленного широким кругом заинтересованных сторон. Своего
рода квинтэссенцией этого подхода стала концепция создания «разделяемой (общей)» ценности
М. Портера и М. Креймера, подразумевающая такое ведение операций, которое «повышает конку-
рентоспособность компании, одновременно улучшая экономические и социальные условия сооб-
ществ, в которых она ведет свою деятельность»1.
В-третьих, появление целого ряда важных международных документов, прежде всего стандар-
та ИСО 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности» и новой политики Европейского
союза по вопросу КСО, а также развитие интегрированной отчетности, построенной вокруг созда-
ния ценности (стоимости) для организации и заинтересованных сторон2, во многом способствова-
ли формированию консенсуса в вопросе о сущности корпоративной социальной деятельности как
сложной системы, нацеленной на достижение прогнозируемых и измеряемых результатов.
Результаты анализа, проведенного в настоящем докладе, не позволяют судить о состоянии и тен-
денциях развития КСО российского бизнеса во всем его многообразии. Кроме того, в нем не рассма-
триваются изменения в корпоративной социальной деятельности компаний-респондентов, связанные
с политическими и социально-экономическими процессами 2014 г. Тем не менее эти результаты дают
представление о состоянии так называемых лучших практик, демонстрируемых компаниями, обосно-
ванно претендующими на роль национальных лидеров КСО. Мы надеемся, что изучение и распростра-
нение опыта этих компаний будет способствовать повышению эффективности российского бизнеса как
социально ответственного, ориентированного на создание ценности для бизнеса и общества.
1
 Porter M., Kramer M. Creating Shared Value // Harvard Business Review. 2011. January–February. P. 66. Получивший
широкое распространение в отечественной деловой литературе перевод термина shared value как «общей ценно-
сти» является дискуссионным в силу традиционной коннотации: «общая» как «принадлежащая всем». В свою оче-
редь, альтернативный перевод — «разделяемая ценность» — более корректно подчеркивает адресность создания
ценности, выражающейся для бизнеса прежде всего в финансовой прибыли, а для заинтересованных сторон ор-
ганизации — в иных выгодах, имеющих стоимостное выражение. В любом случае важно подчеркнуть, что категория
«ценности» в данном контексте используется в своем экономическом, а не морально-философском значении.
2
 Под «созданием стоимости» в интегрированной отчетности понимается «увеличение, уменьшение или
трансформация капитала в результате коммерческой деятельности организации», причем эта стоимость со-
здается как для самой организации, что обеспечивает возврат инвестиций поставщикам финансового ка-
питала, так и для заинтересованных сторон и общества в целом (Международный стандарт <ИО>. IIRC, 2013.
С. 12). Показательно, что в итоговой версии официального перевода стандарта на русский язык ключевой термин
value воспроизведен не как «ценность», а как «стоимость», что подчеркивает его экономическую коннотацию.
Корпоративная
социальная
деятельность:
уточнение подходов
1
Глава
14 к созданию ценности для бизнеса и общества ГЛАВА 1
Глава 1.
Корпоративная социальная
деятельность:
уточнение подходов
К
ак отмечалось в «Докладе о социальных инвестициях в России —
2008. Интеграция КСО в корпоративную стратегию», «…распро-
странение “лучших практик” и выработка общих подходов к раз-
витию корпоративных социальных инвестиций во многом сдерживается
отсутствием единого понимания сущности КСО и системного характера
корпоративной социальной деятельности как инновационной»3. В этой
области произошли определенные изменения, позволившие частично
смягчить ситуацию.
В условиях развития стандартизации в сфере отношений бизнеса
и общества, прежде всего принятия международного стандарта ИСО
26000:2010 «Руководство по социальной ответственности»4, дискуссия
о сущности КСО и соотношении ключевых концепций и понятий во мно-
гом утратила актуальность. Будучи своего рода универсальным пособи-
ем для любой организации, стандарт ИСО 26000:2010 помогает свести
в единую систему принципы, лежащие в основе социальной ответствен-
ности, признание организацией своей социальной ответственности и
взаимодействие с заинтересованными сторонами, подходы к основным
темам и проблемам социальной ответственности, а также конкретные
способы интеграции социально ответственного поведения в управление
организацией. Соответственно, для организаций в бизнесе следование
3
Доклад о социальных инвестициях в России — 2008. Интеграция КСО в кор-
поративную стратегию / Под общ. ред. Ю. Е. Благова, С. Е. Литовченко, Е. А. Ива-
новой. 2008. М.: Ассоциация Менеджеров. С. 29.
4
Поскольку Российская Федерация проголосовала за его принятие, в рамках
Технического комитета по стандартизации № 471 «Социальная ответственность»
был подготовлен и 15 марта 2013 г. введен в действие национальный стандарт
ГОСТ Р ИСО 26000–2012 «Руководство по социальной ответственности», преду
сматривающий прямое применение международного стандарта.
ГЛАВА 1 к созданию ценности для бизнеса и общества 15
График 1.1
Внедрение международных стандартов в систему управления компанией
Стандарты AA 1000SES и AA 1000AS 15,3%
Нет 16,9%
Нет, но планируем внедрить в будущем 16,9%
Стандарты ИСО 26000 : 2010 16,9%
Другое 20,3%
Стандарты МОТ 22,0%
Другие стандарты серии ИСО 50,8%
Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов, ответивших

на вопрос. Сумма ответов превышает 100%, так как респонденты могли выбирать
более одного варианта.
Источник: Ассоциация Менеджеров, 2013.
этому руководству помогает построить целостную систему управления

корпоративной социальной деятельностью как совокупность принципов
КСО, воплощающихся в управленческих процессах корпоративной со-
циальной восприимчивости, которые приводят к измеряемым результа-
там корпоративного поведения5. Впрочем, доля компаний-респонден-
тов, использующих положения ИСО 26000:2010 и других релевантных
стандартов в управленческой практике, как показывают данные опроса
2013 г., еще относительно невелика (см. график 1.1).
Cистемообразующему стандарту ИСО 26000:2010 следуют лишь
16,9% компаний-респондентов6, что вдвое уступает доле компаний
(33,8%), вообще не учитывающих требования международных стандар-
тов. Также невелика доля компаний-респондентов, придерживающихся
5
Логика корпоративной социальной деятельности как системы «принципов —
процессов — результатов» является господствующей парадигмой в концепции
КСО начиная с 1990-х гг. и лежит в основе всех актуальных подходов, включая
«корпоративное гражданство», «корпоративную устойчивость» и создание «общей
(разделяемой)» ценности (См.: Благов Ю. Е. Эволюция концепции корпоративной
социальной ответственности. СПб., 2011).
6
Поскольку стандарт ИСО 26000:2010 не подразумевает сертификации, в эту
группу были включены компании, официально заявившие о следовании этому
стандарту, а также компании, использующие его положения, в том числе вошед-
шие в международный стандарт IC CSR 08260008000 «Социальная ответствен-
ность. Требования» при разработке управленческих политик и процедур.
“
стандартов, регулирующих отдельные аспекты корпоративной социаль-
Вставка 1.1
ной деятельности: взаимодействие с заинтересованными сторонами
Социальная ответственность (social (стандарты AA 1000SES и AA 1000AS — 15,3% компаний) и работниками
responsibility) — ответственность орга- как одной из заинтересованных сторон (стандарты МОТ — 22% компа-
низации за воздействие ее решений
ний). В то же время на требования других стандартов ИСО, в том числе
и деятельности на общество и окру-
жающую среду через прозрачное и серий 9000 (по управлению качеством) и 14000 (по построению эффек-
этичное поведение, которое: тивных систем экологического менеджмента), ориентируются 50,8%
• содействует устойчивому развитию, компаний-респондентов. Еще 20,3% компаний учитывают требования
включая здоровье и благосостояние иных стандартов, отражающих особенности их функционирования, таких
общества;
как стандарты Международной финансовой корпорации, Всемирного
• учитывает ожидания заинтересован-
ных сторон; банка, Международной ассоциации воздушного транспорта или конвен-
• соответствует применяемому законо- ции Организации Объединенных Наций.
дательству и согласуется с междуна- Относительно невысокий уровень «стандартизации» подходов к КСО
родными нормами поведения; проявляется также в разнообразии определений КСО и социальных
• интегрировано в деятельность всей
инвестиций, используемых компаниями, принявшими участие в подго-
организации и применяется в ее взаи-
моотношениях. товке доклада. Как и в релизе доклада за 2008 г., большая часть компа-
ний-респондентов придерживаются подходов, описанных в документах
Источник: ИСО 26000:2010 «Руководство по международных и отечественных организаций, в том числе сформули-
социальной ответственности», п. 2.18.
рованных Комитетом Ассоциации Менеджеров по корпоративной соци-
альной ответственности и представленных в глоссарии. Однако, если в
2008 г. оригинальные определения КСО, акцентирующие соответству-
ющую специфику, использовали лишь 15 компаний-респондентов из 102
(15%), то при подготовке данного доклада собственные определения
продемонстрировали уже 27 компаний (40,5%).
С одной стороны, такое многообразие определений можно интерпре-
тировать как заинтересованное погружение компаний в проблематику
КСО, как попытку адаптировать существующие подходы к особенностям
конкретного бизнеса и даже как стремление следовать наиболее инно-
вационным теории и практике. С другой стороны, анализ представлен-
ных определений демонстрирует, что, акцентируя внимание на отдель-
ных аспектах КСО, компании рискуют отойти от целостной трактовки
понятия социальной ответственности, пример которой содержит все тот
же стандарт ИСО 26000:2010 (см. вставку 1.1).
Во-первых, большая часть (55,5%) оригинальных определений КСО
базируется на концепции устойчивого развития, учитывающей экономи-
ческое, экологическое и социальное воздействие компаний на общест-
во. В свою очередь, 3,7% из них соответствуют концепции корпоратив-
ного гражданства с акцентом на решение социальных и экологических
проблем, а 18,9% — отождествляют КСО с социальной политикой.
Во-вторых, хотя 25 (92,5%) собственных определений КСО включают
взаимодействие с заинтересованными сторонами, только 8 из них указы-
вают на широкий круг «внутренних» и «внешних» заинтересованных сторон,
причем в двух случаях («ЛОУЭК», «Авиационная компания «Трансаэро»)
взаимодействие с заинтересованными сторонами является важнейшим
системообразующим элементом. В свою очередь, в определениях, ис-
“
пользуемых 17 компаниями-респондентами, указываются отдельные за-
Вставка 1.2
интересованные стороны, прежде всего работники, местное сообщество,
в том числе отдельные социальные группы либо общество в целом.
1. ОАО «ММК»: «ОАО “ММК” рассма-
В-третьих, только три компании трактуют корпоративную социальную тривает проекты в сфере социальной
ответственность как создание ценности, причем все три варианта различ- ответственности как долгосрочные
ны. Они предусматривают, соответственно, создание «социального капи- инвестиции, создающие основу для
тала» («Дойче банк»), ценности для акционеров и общества («БАТ Россия») устойчивого развития компании, фор-
мирующие интерес к новым продуктам
и, наконец, «разделяемой (общей)» ценности («Нестле Россия»).
и технологиям».
В-четвертых, всего три компании («Сахалин Энерджи», «МТС» и «Но-
вард») используют собственное определение КСО, представляющее 2. «НОВОГОР-Прикамье»: «Под со-
собой адаптированную версию определения, содержащегося в стандар- циальными инвестициями понимаются
те ИСО 26000:2010. Это составляет лишь 30% от общего числа компа- все затраты компании на социальные
программы, включая затраты на разви-
ний-респондентов, указавших на следование стандарту «Руководство по тие персонала… улучшение эколо-
социальной ответственности», что может свидетельствовать не только гии, развитие местных сообществ и
о рекомендательном характере самого стандарта, но и о непоследова- обеспечение добросовестной деловой
тельности использования его положений. практики».
Что касается собственных определений социальных инвестиций, то их
3. «Авиационная компания «Тран-
используют 19 (31,7%) компаний-респондентов, которые можно разделить саэро»: «Социальные инвестиции
на две группы. Первая из них включает 10 компаний, следующих широкой являются для компании эффективным
трактовке социальных инвестиций как своего рода идеологии корпоратив- механизмом реагирования на ожида-
ной социальной деятельности, предусматривающей «возвратность» соот- ния и запросы общества. Это не только
ветствующих расходов (см. вставку 1.2). Вторая группа состоит из 9 ком- укрепляет деловую репутацию ком-
пании, но и создает предпосылки для
паний, которые выделяют социальные инвестиции в специфический тип дальнейшего устойчивого развития,
корпоративной социальной деятельности, охватывающий реализацию со- минимизации рисков и максимизации
циальных и экологических проектов, во многих случаях подразумевающих возможностей…».
государственно-частные и многосторонние партнерства (см. вставку 1.3).
Данное разделение создает определенные сложности при сравнительном
анализе, но, по сути, является условным, поскольку второй подход не отри-
цает первого, а является скорее его более узкой интерпретацией.
Независимо от используемых трактовок КСО и социальных инвести-
ций, большинство компаний-респондентов реализует различные типы
корпоративной социальной деятельности, к которым, согласно популяр-
ной типологии М. Халме и Ю. Лаурилы, относятся «благотворительность»
(филантропия), «корпоративная ответственность — интеграция» (КО-ин-
теграция) и «корпоративная ответственность — инновация» (КО-иннова-
ция) (см. рис. 1.1). Корпоративная благотворительность (филантропия)7,
включающая в себя широкий спектр корпоративных благотворительных
программ, в том числе реализуемых путем волонтерской деятельности
сотрудников, как правило, не имеет прямой связи с основными бизнес-
процессами компании. КО-интеграция, означающая переосмысление
основных бизнес-процессов на основе принципов КСО, позволяет бла-
готворно влиять на социальные и экологические характеристики и ре-
7
Термины «корпоративная благотворительность» и «корпоративная филан-
тропия» используются в данном докладе как синонимы.
“
зультаты этих процессов, что может вести к росту производительности
Вставка 1.3
и продаж, снижению издержек и соответствующих рисков. Что же каса-
1. «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»: «Корпо- ется КО-инновации, то она подразумевает прежде всего процессные,
ративные социальные инвестиции продуктовые и маркетинговые инновации, изначально увязываемые с
Холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» — это решением конкретных социальных и экологических проблем и создани-
инвестиции в экологию, социальную ем ценности как для компании, так и для общества.
политику, благотворительность во С одной стороны, данная типология рассматривает КО-инновацию
всех регионах присутствия Холдинга,
осуществляемые в рамках социального как направление корпоративной социальной деятельности, наиболее
партнерства с государством и общест- «выгодное» для бизнеса и общества, по сути, совпадающее с созданием
вом и направленные на удовлетворе- «разделяемой (общей)» ценности. С другой стороны, представляя собой
ние общественных интересов». весьма условную схему, она не подразумевает ни самодостаточности
представленных элементов, ни «обязательной» модели последователь-
2. «Объединенные пивоварни
Хейнекен»: социальные инвестиции ного усиления «интеграции в бизнес», ни, тем более, разделения компа-
включают в себя «финансовые, мате- ний на «передовые» и «отстающие». Речь идет скорее о своеобразном
риальные и иные ресурсы компании, «портфеле» социальных инвестиций, во многом дополняющих друг дру-
направляемые на реализацию соци- га и позволяющих компаниям решать разнообразные задачи. В настоя-
альных проектов и инициатив в тесном
щее время, как демонстрируют результаты проведенного исследования,
партнерстве с местной администраци-
ей, общественными организациями, компании-респонденты преимущественно ориентированы на развитие
нашими бизнес-партнерами, клиента- корпоративной благотворительности и КО-интеграции, тогда как КО-ин-
ми и сотрудниками с целью решения новация находится лишь на стадии становления.
актуальных социальных вопросов». Во-первых, принимая решения о выборе направлений социальных
инвестиций, компании-респонденты руководствуются критериями, во
3. «Сахалин Энерджи»: социаль-
ные инвестиции представляют собой многом определяющими структуру указанного «портфеля» (см. гра-
«эффективный способ реагирования на
общественные ожидания и потреб-
ности населения путем реализации Рисунок 1.1
поддержки долговременных программ Типология корпоративной социальной деятельности
и проектов стратегического партнер-
ства, а также добровольных благотво-
рительных инициатив, укрепляющих
репутацию компании и создающих
условия для позитивных изменений в
жизни общества».
Составлено по: Halme M., Laurila J. Philanthropy, Integration, or Innovation?

Exploring the Financial and Social Outcomes of Different Types of Corporate Responsibility //
Journal of Business Ethics. 2009. Vol. 84. № 3. P. 334.
фик 1.2). Так, 85,7% компаний-респондентов в качестве такого крите-

рия указали «соответствие долгосрочной корпоративной стратегии»,
в целом подразумевающее КО-интеграцию; 64,3% — «остроту конкрет-
ной социальной или экологической проблемы»; 25,0% — «моральные
предпочтения акционеров»; 17,9% — «моральные предпочтения менед-
жеров», преимущественно соотносимые с корпоративной благотвори-
тельностью; и лишь 26,8% компаний-респондентов выделили «иннова-
ционность», непосредственно связанную с КО-инновацией.
Во-вторых, 88,3% компаний-респондентов занимаются корпоратив-
ной благотворительностью, а еще 6,7% относят благотворительность к
инициативам отдельных подразделений и сотрудников. При этом 68,3%
из них рассматривают корпоративную благотворительность как частный
случай социальных инвестиций, причем этот показатель лишь незначи-
тельно зависит от сектора экономики (см. табл. 1.1). Некоторое прео-
бладание компаний из сырьевого сектора можно объяснить традици-
онной привязкой благотворительных программ к поддержке местного
сообщества на территориях присутствия.
В-третьих, принимая во внимание относительную редкость использо-
вания критерия инновационности при выборе направлений социальных
инвестиций, важно проследить, с какими именно типами инноваций ком-
пании соотносят эти инвестиции (см. график 1.3). Связь с процессными,
продуктовыми и маркетинговыми инновациями отметили лишь 35,8%,
28,3% и 15,1% компаний-респондентов соответственно. Характерно,
что компании, относящиеся к сфере услуг, продемонстрировали отно-
сительно более высокие показатели по продуктовым и маркетинговым
инновациям, сырьевые отрасли — по процессным инновациям; перера-
График 1.2
Критерии выбора направлений корпоративных социальных инвестиций (программ)
Соответствие долгосрочной
корпоративной стратегии 85,7%
Острота конкретной социальной 64,3%

или экологической проблемы
Инновационность 26,8%
Моральные предпочтения 25,0%

акционеров
Высокие риски для организации 23,2%
Моральные предпочтения 17,9%

менеджеров
Другое 10,7%
Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов, ответивших на вопрос.

Сумма ответов превышает 100%, так как респонденты могли выбирать более одного варианта.
батывающие отрасли — по процессным и продуктовым (см. табл. 1.2).

В свою очередь, 62,3% компаний-респондентов указали на социальные
инновации, а 41,5% — на организационные инновации.
Учитывая широту и нечеткость трактовок «социальных инноваций»8,
служебный характер «организационных инноваций» как обеспечивающих
эффективность реализации социальных инвестиций9, а также широкое
распространение узкой трактовки инновационной деятельности как «но-
вой для компании», можно заключить, что КО-инновации в современном
понимании все еще остаются управленческой экзотикой. В этой связи
Таблица 1.1
Отнесение благотворительной деятельности к частному случаю
социальных инвестиций в зависимости от сектора экономики
Сектор экономики
Варианты
ответа Сырьевые Перерабатывающие
Сфера услуг, %
отрасли, % отрасли, %
Согласны 76,9 73,3 62,5
Не согласны 15,4 20,0 21,9
Затрудняются ответить 0,0 6,7 12,5
Другое 7,7 0,0 3,1
ВСЕГО 100,0 100,0 100,0

Таблица 1.2
Соотнесение социальных инвестиций с типом инноваций по секторам экономики
Тип инноваций Сырьевые Перерабатывающие
Сфера услуг, %
отрасли, % отрасли, %
Социальные инновации 33,3 32,4 26,5
Организационные инновации 25,0 21,6 16,3
Продуктовые инновации 8,3 13,5 16,3
Процессные инновации 25,0 21,6 10,2
Маркетинговые инновации 0,0 5,5 12,3
Другое 0,0 2,7 0,0
ВСЕГО 100,0 100,0 100,0

8
Согласно определению Европейской комиссии, под «социальными инно-
вациями» подразумеваются «новые ответы на актуальные ожидания общества,
влияющие на процесс социальных взаимодействий и направленные на повыше-
ние общественного благосостояния» (Empowering people, driving change: social
innovation in the European Union. 2011. Bureau of European policy advisers. European
Commission. P. 33).
График 1.3
Соотнесение социальных инвестиций с типом инноваций
Социальные инновации 62,3%
Организационные инновации 41,5%
Процессные инновации 35,8%
Продуктовые инновации 28,3%
Затрудняюсь ответить 22,6%
Маркетинговые инновации 15,1%
Другое 1,9%

показательна структура сборника бизнес-кейсов «Использование инстру-

ментов КСО для построения успешного бизнеса», подготовленного Ассо-
циацией Менеджеров в 2011 г. на основе данной типологии корпоративной
социальной деятельности. Из 37 кейсов, представленных 33 российскими
компаниями в качестве «лучших практик», в раздел «Корпоративная фи-
лантропия: быть хорошим корпоративным гражданином» попали 18 кей-
сов; в раздел «Ответственный бизнес: интеграция и инновация» — 19,
причем лишь 4 (!) кейса соответствовали формату КО-инновации10.
Таким образом, можно предположить, что выработка общих подходов
к сущности КСО и социальных инвестиций будет во многом зависеть от
темпов и глубины внедрения положений международного стандарта ИСО
26000:2010 в управленческую практику российских компаний. Развитие
современных инновационных подходов к КСО, в свою очередь, требует
от компаний соотнесения направлений социальных инвестиций с более
широким кругом инноваций, а также понимания сложных взаимосвязей
между разными типами корпоративной социальной деятельности.
9
По мнению английского исследователя Л. Пройса, к «организационным ин-
новациям», связанным с КСО, относятся «изменения в организационной струк-
туре, корпоративной стратегии или управленческих инструментах, позволяющие
фирме быстрее достичь интегрированных экономических, социальных и эколо-
гических результатов». (Preuss, L. Barriers to innovative CSR: the impact of organi-
zational learning, organizational structure and the social embeddedness of the firm. In:
Innovative CSR: from risk management to value creation. Ed. by C. Louche, S. Idowu,
W. Leaf Fihlo. 2010. Greenleaf Publishing Limited: Sheffield, P. 336).
10
См.: Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса: сбор-
ник бизнес-кейсов /Под ред. С. Е. Литовченко. М.: Ассоциация Менеджеров, 2011.
КСО и корпоративная
стратегия: проблема
целеполагания
2
Гла ва
Глава 2.
КСО и корпоративная
стратегия: проблема целеполагания “ Вставка 2.1
КСО — «ответственность предприятий

за свое воздействие на общество…
Чтобы полностью реализовать свою
корпоративную социальную ответ-
ственность, предприятия должны
наладить процессы интеграции
обеспокоенности социальными, эколо-
гическими, этическими проблемами,
а также проблемами соблюдения
прав человека в свои бизнес-опера-
ции и основную стратегию в тесном
взаимодействии с заинтересованными
О
сторонами с целью:
дин из основных выводов «Доклада о социальных инвестициях
максимизации создания разделяемой
в России — 2008. Интеграция КСО в корпоративную стратегию» ценности в интересах своих собст-
заключается в том, что развитие корпоративной социальной дея- венников и иных заинтересованных
тельности в российском бизнесе «в целом соответствует общемировой сторон, а также общества в целом;
тенденции постепенной интеграции принципов КСО в корпоративную идентификации, предотвращения и
смягчения возможного негативного
стратегию, перехода к идеологии социальных инвестиций, отвечающих воздействия».
долгосрочным интересам и общества, и бизнеса»11. Настоящее иссле-
дование в целом подтверждает справедливость этого вывода, хотя из- Источник: A renewed EU strategy 2011–14
менения в теории и практике корпоративной социальной деятельности for Corporate Social Responsibility. Brussels,
частично трансформируют его содержательное наполнение. Более того, 25.10.2011.
важность интеграции принципов КСО в корпоративную стратегию в по-

следние годы была зафиксирована в целом ряде международных доку-
ментов, в том числе — в новой политике Европейского союза по вопросу
КСО (см. вставку 2.1).
Большинство компаний, принявших участие в исследовании (83%),
указывает на связь КСО со своей корпоративной стратегией, причем эта
связь имеет две основные интерпретации. Согласно первой из них, стра-
тегия в области КСО является составной частью корпоративной страте-
гии (54,2%). Следуя второй интерпретации, корпоративная стратегия
разрабатывается, принимается и реализуется как социально ответст-
венная (28,8%). Кроме того, исходя из «портфельного» подхода к управ-
лению социальными инвестициями, 69,5% компаний-респондентов раз-
вивают свою благотворительную деятельность в рамках корпоративной
стратегии в области КСО, а еще 11,9% — планируют осуществить такое
соподчинение. Разрабатывают и реализуют отдельную стратегию в об-
ласти корпоративной благотворительности 8,5% компаний-респонден-
тов, и лишь 6,8% из них полагают, что корпоративная благотворитель-
ность вообще не подразумевает выработки такой стратегии.
11
Доклад о социальных инвестициях в России — 2008. Интеграция КСО в кор-
поративную стратегию / Под общ. ред. Ю. Е. Благова, С. Е. Литовченко, Е. А. Ива-
новой. 2008. М.: Ассоциация Менеджеров. С. 29.
Соответственно, стратегические решения, связанные с корпоратив-

ной социальной деятельностью, принимаются на высших уровнях кор-
поративного управления большинства компаний-респондентов (см.
график 2.1). В целом полученный результат мало отличается от данных,
полученных в 2008 г.: в 66,7% компаний-респондентов соответствующие
решения выносит высший исполнительный орган (61,0% — в 2008 г.), в
53,3% компаний — совет директоров (64,0% — в 2008 г.). В свою оче-
редь, только в 13,3% компаний (32,0% — в 2008 г.) эти решения прини-
мают крупнейшие акционеры, а на долю общего собрания акционеров
пришлось лишь 11,7% (32% — в 2008 г.).
Важным показателем практического воплощения заявленного компа-
ниями-респондентами тезиса о связи КСО с корпоративной стратегией
является форма документального закрепления этой связи, производи-
мого соответствующими субъектами корпоративного управления. Полу-
ченные в ходе исследования результаты (см. график 2.2) не только под-
тверждают многообразие этих форм, но и позволяют выдвинуть целый
ряд предположений о характере и направлениях их развития.
Во-первых, 33,9% компаний-респондентов указали на то, что тема-
тика КСО непосредственно отражается в корпоративной стратегии раз-
вития бизнеса, а еще 25,4% сослались на отдельный документ, утверж
денный высшим исполнительным органом. Таким образом, «идеальная
картина» документального закрепления связи КСО с корпоративной
График 2.1
Субъекты корпоративного управления, которые принимают решения,

определяющие стратегию в области корпоративной социальной ответственности
Менеджмент 66,7%
Совет директоров 53,3%
Другое 16,7%
Крупнейшие акционеры 13,3%
Общее собрание акционеров 11,7%

График 2.2
Документы, в которых закреплена стратегия компании
в области корпоративной социальной ответственности
Общекорпоративная стратегия
33,9%
развития бизнеса
Кодекс корпоративного поведения 27,1%
Этический кодекс 25,4%
Отдельный документ, утвержденный

25,4%
высшим исполнительным органом
Коллективный договор 23,7%
Другое 22,0%
Специальный документ отсутствует 16,9%

стратегией все еще не является господствующей, поскольку «совокуп-

ные» 59,3% составляют лишь 34% от общего числа ответов. При этом
вариант «другое», выбранный 22,0% компаний-респондентов, охваты-
вает стратегии департаментов по управлению персоналом и связям с
общественностью, положения и политики по отдельным видам корпора-
тивной социальной деятельности, включая корпоративную благотвори-
тельность. В свою очередь, на отсутствие соответствующего документа
указали 16,9%, что практически совпадает с долей компаний, отрицаю-
щих связь КСО с корпоративной стратегией. При всей относительности
прямого сопоставления, показательно, что 2008 г. доли ответов, которые
можно было интерпретировать как «отражение в корпоративной страте-
гии» и «отдельный документ» составили 12 и 21% соответственно.
Во-вторых, 23,7% компаний-респондентов в качестве важнейшего
«стратегического документа» КСО рассматривают коллективный до-
говор, формально сужая корпоративную социальную деятельность до
«социально обогащенной» функции управления персоналом, или, во
всяком случае, подчеркивая ее особую роль. Впрочем, наличие коллек-
тивного договора и понимание его стратегической значимости можно
только приветствовать, особенно в тех случаях, когда он не является
единственным «стратегическим документом» в области КСО. Характер-
но, что в 2008 г. на коллективный договор указали 58% (!) компаний-ре-
спондентов, причем этот ответ оказался наиболее предпочтительным,
а часто и единственным, превосходя по частоте другие ответы не ме-
нее чем вдвое.
В-третьих, 27,1% компаний-респондентов (29,0% — в 2008 г.) рас-

сматривают в качестве документов, закрепляющих стратегию в об-
ласти КСО, кодексы корпоративного поведения; а 25,4% (22,0% — в
2008 г.) — этические кодексы. На первый взгляд, подобная стабиль-
ность свидетельствует о том, что стратегическое значение принципов
в КСО в развитии корпоративной социальной деятельности осозна-
ют далеко не все компании-респонденты. Тем не менее наличие по-
добного кодекса как одного из документов стратегического уровня,
определяющего принципы КСО конкретной компании, является необ-
ходимым условием построения системы управления корпоративной
социальной деятельностью.
И наконец, важнейшим показателем степени интеграции КСО в кор-
поративную стратегию является соответствие целей корпоративной со-
циальной деятельности стратегическим ориентирам развития компаний
(см. график 2.3). Именно целеполагание в конечном счете определяет
сущность и содержание решений, принимаемых на высших уровнях кор-
поративного управления и закрепляемых в соответствующих докумен-
тах, а также наиболее адекватную форму последних.
Во-первых, проведенный анализ демонстрирует, что большинство
компаний-респондентов не связывает свою стратегию в области кор-
поративной социальной ответственности с получением долгосроч-
ных конкурентных преимуществ. На данную цель указали лишь 46,7%
компаний-респондентов, тогда как в 2008 г. этот ответ выбрали 83,0%
компаний, принявших участие в исследовании. В свою очередь, 60,0%
компаний-респондентов (54,0% — в 2008 г.) указали на сложно подда-
ющееся оценке «поддержание репутации в среднесрочной перспек-
тиве», а 26,7% (40% — в 2008 г.) — на конъюнктурное «снижение ри-
сков нанесения ущерба заинтересованным сторонам в краткосрочной
перспективе». Таким образом, можно предположить, что традицион-
ные подходы к теории и практике КСО при всей их проработанности не
способствуют росту привлекательности корпоративной социальной
деятельности для бизнеса, что, в свою очередь, сужает объем поло-
жительных эффектов для общества. Как было отмечено в материалах
Форума по корпоративной устойчивости «РИО+20», «корпоративная
устойчивость еще не стала основой деятельности большинства ком-
паний во всем мире и не проявилась в действиях, необходимых для
решения наиболее острых проблем. Для возрастания масштабов этих
действий система экономических стимулов должна быть перестроена
таким образом, чтобы устойчивое развитие стало выгодным и прино-
сило прибыль»12.
12
Advancing Innovation, Collaboration and Public Policy for the Future We Want.
Executive Summary. Rio+20 Corporate Sustainability Forum. P. 2.
График 2.3
Основная цель реализации стратегии компании
в области корпоративной социальной ответственности
Поддержание репутации в среднесрочной

перспективе 60,0%
Создание «социальной» ценности путем

решения или смягчения конкретной 51,7%
социальной или экологической проблемы
Получение долгосрочных конкурентных

преимуществ 46,7%
Создание «разделяемой (общей)»

41,7%
ценности
Снижение рисков нанесения ущерба

заинтересованным сторонам в 26,7%
краткосрочной перспективе
Другое 13,3%

Во-вторых, несмотря на растущую популярность ценностного подхо-

да к корпоративной социальной деятельности, большинство компаний-
респондентов не продемонстрировало готовность интерпретировать
цель стратегии КСО как создание ценности и для бизнеса и для обще-
ства: 51,7% указали на создание «социальной» ценности путем участия
в решении конкретной социальной или экологической проблемы и лишь
41,7% — на создание «разделяемой (общей)» ценности. При этом пока-
зательно, что из числа компаний-респондентов, выделивших создание
«разделяемой (общей)» ценности, 46,0% в качестве цели реализации
стратегии КСО отметили также «поддержание репутации в среднесроч-
ной перспективе», тогда как на опции «снижение рисков» и «получение
долгосрочных конкурентных преимуществ» пришлось лишь по 27,0%
компаний этой группы (см. табл. 2.1). Иными словами, концепция со-
здания «разделяемой (общей)» ценности не воспринимается большин-
ством компаний как фактор повышения конкурентоспособности в дол-
госрочной перспективе. Более того, эта концепция не воспринимается
как связанная прежде всего с инновационным развитием бизнеса. Как
свидетельствует проведенное исследование, большинство (70,8%) ком-

паний-респондентов, выделивших в качестве цели реализации стратегии
КСО создание «разделяемой (общей)» ценности, указали на «инноваци-
онность», как на критерий выбора направлений социальных инвестиций.
В то же время лишь 50% компаний, относящихся к этой группе, отметили
процессные, продуктовые и маркетинговые инновации. Вероятно, одним
из возможных объяснений этого является недостаточно глубокое осозна-
ние компаниями самой концепции «разделяемой (общей)» ценности.
Таблица 2.1
Выбор «социальной» и «разделяемой (общей)» ценности
в качестве цели реализации стратегии компании в области КСО
Снижение рисков нанесения Поддержание Получение

Цель реализации ущерба заинтересованным репутации в долгосрочных
стратегии сторонам в краткосрочной среднесрочной конкурентных
перспективе, % перспективе, % преимуществ, %
Создание «социальной» 24,5 42,9 32,6
ценности
Создание «разделяемой 27,0 46,0 27,0
(общей)» ценности

В-третьих, предпочтения в выборе цели реализации стратегии в об-

ласти КСО различаются в компаниях, относящихся к разным секторах
экономики (см. табл. 2.2). Компании сырьевых отраслей преимущест-
венно (25,8%), хотя и без большого отрыва, ориентированы на «полу-
чение долгосрочных конкурентных преимуществ», но дают самый низ-
кий показатель (9,7%) по созданию «разделяемой (общей)» ценности.
В свою очередь, компании-респонденты перерабатывающих отраслей и
сферы услуг в большей степени ориентированы на «поддержание репу-
тации» (28,6 и 24,0% соответственно), однако показатели по «получе-
нию долгосрочных конкурентных преимуществ» и созданию «разделяе-
мой (общей)» ценности для них практически совпадают (по 19,0 и 16,0%
по сравнению с 18,7% соответственно). Принимая во внимание, что в
2008 г. признание в качестве важнейшей цели «получения долгосрочных
конкурентных преимуществ» практически не зависело от отраслевой
принадлежности компании, можно предположить, что в условиях изме-
нившейся социально-экономической ситуации компании перерабатыва-
ющих отраслей и сферы услуг в меньшей степени ощутили зависимость
устойчивости своих конкурентных позиций от социальных инвестиций.
В то же время освоение основных уровней создания «разделяемой (об-
щей)» ценности — пересмотр продуктов и рынков, переосмысление це-
почки создания ценности и развитие кластеров — оказалось более до-
ступным именно для этих отраслей.
Таблица 2.2
Цель реализации стратегии компаний в области КСО по секторам экономики
Цель реализации стратегии
Сырьевые Перерабатывающие Сфера
отрасли, % отрасли, % услуг, %
Поддержание репутации в 19,4 28 ,6 24,0
среднесрочной перспективе
Создание «социальной» ценности 22,6 23,8 18,7
Получение долгосрочных конкурентных 25,8 19,0 16,0
преимуществ
Создание «разделяемой (общей)» 9,7 19,0 18,7
ценности
Снижение рисков нанесения ущерба 12,8 4,8 13,2
заинтересованным сторонам
в краткосрочной перспективе
Другое 3,2 4,8 6,7
ВСЕГО 100,0 100,0 100,0
Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов,

ответивших на вопрос.
В-четвертых, целеполагание стратегий компаний-респондентов в

области КСО в целом и корпоративной благотворительности в частно-
сти расходятся лишь незначительно (см. график 2.4). Показательно, что
и в этом случае «поддержание репутации в среднесрочной перспекти-
ве» оказалось наиболее популярной стратегической целью (64,4 против
55,9% у «снижения рисков»). Что касается ожидаемо низкой доли «полу-
чения долгосрочных конкурентных преимуществ» (13,6%), то «де факто»
она компенсирована выделением таких целей, как развитие основного
бизнеса путем «укрепления корпоративной культуры» (47,5%), «подго-
товки потенциальных клиентов и сотрудников» (23,7%), а также «исполь-
зования и совершенствования основных профессиональных компетен-
ций сотрудников и компании в целом» (22% компаний-респондентов).
Более того, если на создание «социальной» ценности как на цель кор-
поративной благотворительности указали 66% компаний, то на созда-
ние «разделяемой (общей)» ценности — 45,8% (!). С одной стороны, это
представляется теоретическим нонсенсом. Действительно, согласно
классической трактовке М. Портера и М. Креймера, создание «разделя-
емой (общей)» ценности для бизнеса и общества выступает антиподом
корпоративной благотворительности как распределению ценности, ра-
нее созданной бизнесом. С другой стороны, сама трактовка создания
«разделяемой (общей)» ценности как новой, продвинутой версии корпо-
ративной социальной деятельности в целом представляется чрезмер-
ной. Корпоративная благотворительность сохраняется и развивается
График 2.4
Основная цель реализации стратегии компании
в области корпоративной благотворительности
Создание «социальной» ценности путем решения

или смягчения конкретной социальной или 66,1%
экологической проблемы
Поддержание репутации в
среднесрочной перспективе 64,4%
Развитие регионов присутствия компании и

снижение
с оответствующих рисков 55,9%
Развитие основного бизнеса путем укрепления

корпоративной культуры 47,5%
Создание «разделяемой (общей)» ценности 45,8%
Развитие основного бизнеса путем подготовки

потенциальных клиентов и сотрудников
23,7%
Развитие основного бизнеса путем использования

и совершенствования основных профессиональных 22,0%
компетенций сотрудников и компании в целом
Получение долгосрочных конкурентных

преимуществ 13,6%
Другое 8,5%

как один из инструментов корпоративной социальной деятельности.

В силу усиления своего стратегического характера она также обладает
потенциалом создания не только «социальной», но и «разделяемой (об-
щей)» ценности, в частности путем реализации благотворительных про-
ектов, способствующих развитию кластеров. Примером могут служить
программы поддержки местных сообществ, направленные на развитие
профессионального образования, профессиональной ориентации, об-
учение и поддержку предпринимательства, в том числе социального.
Таким образом, определение цели реализации стратегии компаний
в области КСО объективно становится важным элементом формирова-
ния корпоративной стратегии, определяющей целеполагание не толь-
ко корпоративной социальной деятельности в целом, но и отдельных
элементов «портфеля» этой деятельности, структуры и направлений
соответствующих социальных инвестиций. Осмысление потенциальных
конкурентных преимуществ, заложенных в ценностном подходе к КСО, в
том числе в создании «разделяемой (общей)» ценности при процессных,
продуктовых и маркетинговых инновациях, а также в распространении
идеологии «разделяемой (общей)» ценности на все элементы «портфе-
ля», может стать значимым фактором укрепления рациональной заинте-
ресованности бизнеса в развитии КСО.
Управление
корпоративной
социальной
деятельностью
3
Глава
Глава 3. Управление корпоративной

социальной деятельностью
В
ажнейшей задачей управления корпоративной социальной дея-
тельностью является выстраивание системы взаимосвязанных
инструментов, соответствующих совокупности принципов КСО
(элементу корпоративной социальной деятельности, играющему роль
своеобразного «ввода»), процессов корпоративной социальной воспри-
имчивости, реализуемых на основе этих принципов, и измеряемых резуль-
татов соответствующего корпоративного поведения («вывода»). Решая
эту задачу, компании-респонденты уделяют большое внимание разработ-
ке и внедрению кодексов, содержащих этические принципы деятельности
«на вводе», а также оценке корпоративных социальных инвестиций, в том
числе в рамках подготовки нефинансовой отчетности «на выводе». В то
же время стратегически координируемое выстраивание управленческих
функций как социально ответственных, позволяющее эффективно реали-
зовывать весь «портфель» корпоративной социальной деятельности, по-
прежнему решается недостаточно последовательно. Сформулированный
в «Докладе о социальных инвестициях в России — 2008. Интеграция КСО
в корпоративную стратегию» вывод о том, что «широко провозглашаемое
интегрирование принципов КСО в корпоративную стратегию не всегда
подкрепляется системными усилиями по внедрению КСО в систему кор-
поративного управления и развитию соответствующего организационно-
го обеспечения»13, сохраняет свою актуальность.
Подавляющее большинство компаний-респондентов (95%) подтвер-
ждает, что в основе их корпоративной социальной деятельности лежит
свод этических принципов. Показательно, что 81,7% компаний сфор-
мулировали собственные принципы деятельности, закрепленные в со-
ответствующих документах, объединяемых понятием корпоративного
«этического кодекса» (см. график 3.1). Таким образом, даже провозгла-
шая следование общим принципам, изложенным в Глобальном договоре
ООН (26,7%), Социальной хартии российского бизнеса (23,3%) либо в
менее распространенных глобальных кодексах, таких как Принципы ве-
дения бизнеса «Круглого стола в Ко» (Caux Round Table) или Принципы
13
Доклад о социальных инвестициях в России — 2008. Интеграция КСО
в корпоративную стратегию / Под общ. ред.. Ю.Е.Благова, С.Е.Литовченко,
Е.А.Ивановой. 2008. М.: Ассоциация Менеджеров. С. 29.
“
Салливана (по 1,7%), компании-респонденты осознают необходимость Вставка 3.1
практической привязки моральной основы корпоративной социальной
деятельности к специфике ведения конкретного бизнеса. При этом ве-
Корпоративные ценности «отражены
дущие компании создают целую «каскадную» систему внутренних доку- в следующих стандартах и руководст-
ментов — положений, кодексов, политик и процедур, регламентирующих вах «Сахалин Энерджи»:
работу на основе общих этических принципов (см. вставку 3.1). • Положение об общих принципах
В свою очередь, на создание собственного корпоративного этического деятельности
• Кодекс деловой этики
кодекса определенное влияние оказывает принадлежность компаний-ре-
• Политика устойчивого развития
• Политика по правам человека
• Процедура рассмотрения жалоб/
График 3.1 изобличающей информации
Наличие свода этических принципов, • Процедура урегулирования конфлик-
лежащих в основе корпоративной социальной деятельности та интересов
• Процедура по соблюдению законо-
Собственные этические принципы
дательства в области противодействия
81,7%
взяточничеству и коррупции.
Глобальный договор ООН 26,7%
Эти документы обеспечивают работу
Социальная хартия российского компании в рамках действующего
бизнеса 23,3% законодательства и в соответствии с
этическими требованиями, указанными
Нет 3,3% в Общих принципах деятельности».
Нет, но рассматриваем возможность 1,7% Источник: www.sakhalinenergy.ru/ru/company/

our_principles.wbp
Принципы ведения бизнеса 1,7%
«Круглого стола в Ко»
Принципы Салливана 1,7%

Источник: Ассоциация Менеджеров, 2013
спондентов к разным секторам экономики (см. табл. 3.1). Лидером высту-

пают компании сырьевых отраслей (92,3%), а компании перерабатыва-
ющих отраслей занимают промежуточное положение (86,7%). Компании
сферы услуг по этому показателю существенно отстают (74,2%), причем
именно на эту сферу приходятся все компании (9,7%), даже не рассма-
тривающие возможность создания собственного этического кодекса.
Можно предположить, что данная ситуация обусловлена большей
ориентацией компаний сырьевых отраслей на «получение долгосрочных
конкурентных преимуществ» как основной цели реализации стратегии
в области КСО. Соответственно, создание и внедрение корпоративно-
го этического кодекса осознается этими компаниями прежде всего как
элемент системы стратегически эффективной корпоративной социаль-
ной деятельности, а не как самостоятельный фактор «поддержания ре-
путации компании в среднесрочной перспективе».
Наличие этического кодекса и даже «каскадной» системы отражения
корпоративных ценностей во внутренних документах не является, впро-
Таблица 3.1
Наличие собственного этического кодекса в компаниях-респондентах
по секторам экономики
Варианты ответа Сырьевые Перерабатывающие Сфера услуг,
отрасли, % отрасли, % %
Да, существует собственный этический
92,3 86,7 74,2
кодекс
Нет, собственного этического кодекса
0,0 0,0 9,7
не существует
Нет, собственного этического кодекса
не существует, но такая возможность 7,7 13,3 12,9
рассматривается
Затрудняюсь ответить 0,0 0,0 3,2
ВСЕГО 100,0 100,0 100,0
чем, достаточным условием управления бизнесом как социально ответ-

ственным. Более наглядное представление о роли и месте управления
корпоративной социальной деятельностью в компании дает анализ того,
какие именно подразделения компании непосредственно отвечают за
реализацию корпоративной стратегии в области КСО (см. график 3.2).
Во-первых, выявление подразделений, непосредственно отвеча-
ющих за реализацию стратегий в области КСО, показало, что, как и в
2008 г., компании-респонденты преимущественно находятся на началь-
ных стадиях «организационного обучения» КСО — «оборонительной» и
«следования правилам», для которых характерна ведущая роль депар-
таментов по связям с общественностью14. Именно на этот департамент
указали 52,5% компаний-респондентов, тогда как в 2008 г. таких компа-
ний оказалось 38,0%. В свою очередь, как показало исследование, в 50%
компаний-респондентов департаменты по связям с общественностью
отвечают за реализацию благотворительных проектов, значительно опе-
режая в этой области департаменты по управлению персоналом (29,3%)
14
Согласно модели С. Задека, можно выделить пять стадий организацион-
ного обучения КСО: оборонительную, следования правилам, управленческую,
стратегическую и гражданскую. Каждой стадии соответствуют, в том числе,
выделение и распределение полномочий по управлению корпоративной соци-
альной деятельностью между подразделениями. Начиная с «управленческой»
стадии, в разработку и исполнение соответствующих управленческих рутин «от-
ветственного бизнеса» последовательно вовлекаются основные функциональ-
ные подразделения. «Стратегической» и «гражданской» стадиям соответствует
ведущая роль специализированных департаментов по КСО, координирующих
реализацию корпоративной социальной деятельности в рамках единой корпора-
тивной стратегии (Zadek S. The Path to Corporate Responsibility // Harvard Business
Review. 2004. December).
График 3.2
Подразделения компании, непосредственно отвечающие за реализацию
корпоративной стратегии в области корпоративной социальной ответственности
Департамент по связям с
общественостью 52,5%
Департамент по управлению
персоналом 47,5%
Все подразделения организации в
32,2%
рамках реализации своих функций
Другое 23,7%
Департамент по экологии и охране
окружающей среды 20,3%
Департамент по КСО 18,6%
Департамент маркетинга 11,9%

Департамент по социальному
развитию 11,9%
Корпоративный благотворительный
фонд 8,5%
Межфункциональные группы 8,5%

и по КСО (13,8%). Можно предположить, что для половины компаний,

принимавших участие в исследовании, КСО ассоциируется преимуще-
ственно с корпоративной благотворительностью, причем реализуемой
под управлением департамента по связям с общественностью. Осталь-
ным элементам «портфеля» корпоративных социальных инвестиций при
этом объективно уделяется меньшее внимание. В то же время, посколь-
ку сама функция «связей с общественностью» ориентирована на ответ-
ственное взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами,
возрастание роли департаментов по связям с общественностью сви-
детельствует о повышении уровня открытости компаний, способности
реагировать на общественные ожидания и в перспективе переходить на
более высокие стадии «организационного обучения» КСО.
Во-вторых, выстраивание основных управленческих функций как
социально ответственных, соответствующее «управленческой» стадии
организационного обучения КСО, происходит неравномерно. Лидера-
ми остаются департаменты по управлению персоналом — на них как на
непосредственно отвечающих за реализацию стратегий в области КСО
указали 47,5% компаний-респондентов (59,0% — в 2008 г.). Возросла
роль департаментов маркетинга (11,9 против 6,0% — в 2008 г.). В свою
очередь, лишь 32,2% компаний, принявших участие в исследовании,
отметили, что все подразделения в рамках реализации своих функций
непосредственно отвечают за реализацию корпоративной стратегии в

области КСО (39,0% — в 2008 г.).
В-третьих, доля специальных подразделений социальной направлен-
ности, функции которых традиционно ассоциируются с КСО, по-прежне-
му невелика. Так, 20,3% компаний-респондентов указали на департамент
по экологии и защите окружающей среды (14% — в 2008 г.), 11,9% — на
департамент по социальному развитию (12% — в 2008 г.), 8,5% — на кор-
поративный благотворительный фонд. Очевидно, что при безусловной
важности создания специализированных департаментов, отвечающих
за реализацию социальных и экологических проектов, они, как правило,
не имеют полномочий по централизованному управлению всем «портфе-
лем» корпоративной социальной деятельности. В свою очередь, 18,6%
компаний-респондентов указали на соответствующие департаменты
по КСО (лишь 5% — в 2008 г.) а 8,5% — на специально созданные меж
функциональные группы (7% — 2008 г.), призванные координировать
реализацию корпоративной социальной деятельности в рамках единой
корпоративной стратегии. Это свидетельствует об определенном, хотя и
ограниченном продвижении компаний в направлении «стратегической»
и «гражданской» стадий организационного обучения КСО.
В-четвертых, отраслевые различия оказывают ограниченное влияние
на выбор подразделений, непосредственно отвечающих за реализацию
корпоративной стратегии в области КСО (см. табл. 3.2).
С одной стороны, компании сферы услуг демонстрируют наибольший
удельный вес департаментов по связям с общественностью (30,0% от-
Таблица 3.2
Подразделения компании, непосредственно отвечающие
за реализацию стратегии в области КСО по секторам экономики
Подразделение компании Сырьевые
Перерабатывающие Сфера
отрасли,
отрасли, % услуг, %
%
Департамент по КСО 2,9 11,4 8,3
Департамент по управлению персоналом 17,1 20,5 21,7
Департамент по социальному развитию 8,6 6,8 1,7
Департамент по связям с общественностью 17,1 15,9 30,0
Департамент маркетинга 0,0 4,5 8,3
Департамент по экологии и охране 11,4 13,6 3,3
окружающей среды
Все подразделения компании в рамках 17,1 13,6 11,7
реализации своих функций
Межфункциональные группы 5,7 0,0 5,0
Корпоративный благотворительный фонд 8,6 0,0 3,3
Другое 11,5 13,7 6,7
Всего 100,0 100,0 100,0

раслевой выборки) и управлению персоналом (21,7%). Компании отра-

слей перерабатывающей промышленности и сырьевых отраслей, в свою
очередь, имеют относительно высокую долю департаментов по эколо-
гии и охране окружающей среды (13,6 и 11,4% соответственно), а так-
же департаментов по управлению персоналом (20,5 и 17,1%). С другой
стороны, именно компании сферы услуг имеют наибольшую совокупную
долю департаментов по КСО и межфункциональных групп (13,3% по
сравнению с 11,4% у компаний перерабатывающих отраслей и 8,6% —
сырьевых отраслей). Таким образом, ранее отмеченное преимущество
компаний сырьевых отраслей в создании собственных корпоративных
этических кодексов не находит адекватного продолжения в формирова-
нии соответствующих координирующих подразделений.
Проведенное исследование позволило также выявить вовлечение
отдельных подразделений в реализацию стратегии в области КСО на
уровне отдельных функций и бизнес-процессов. Показательно, что в
этом случае на «все подразделения» указали уже 53,4% компаний-ре-
спондентов. Кроме того, в качестве вовлеченных в реализацию страте-
гии КСО компании-респонденты отдельно выделили производственный
департамент (15,5%), финансовый департамент (13,8%), департаменты
логистики (8,6%), информационных технологий (6,9%), исследований и
разработок (5,2%).
Впрочем, данная оценка вовлечения подразделений в корпоратив-
ную социальную деятельность требует дополнительного подтвержде-
ния. В частности, лишь 37,3% компаний-респондентов организуют
систематические тренинги по вопросам этики бизнеса и КСО для со-
трудников всех подразделений, в то время как для сотрудников про-
фильных подразделений социальной направленности такие тренинги
организуют 15,8% компаний-респондентов, а 35,6% из них вообще
этим не занимаются (см. график 3.3). Таким образом, интеграция прин-
ципов КСО в основные бизнес-процессы охватывает весьма широкий
набор управленческих функций компаний-респондентов, но глубина
соответствующего вовлечения в отдельно взятых компаниях остается
явно недостаточной, в том числе в тех управленческих функциях, кото-
рые непосредственно связаны с процессными, продуктовыми и марке-
тинговыми инновациями.
И наконец, проведенное исследование продемонстрировало, что
оценку эффективности своих социальных инвестиций проводят 72,9%
компаний-респондентов, а еще 10,2% планируют это делать в будущем.
При этом 84% из них пытаются дать оценку в совокупности непосред-
ственному и отложенному эффектам (краткосрочной и долгосрочной
перспективам), тогда как 10% оценивают только краткосрочные эф-
фекты. Важно отметить, что 25,7% компаний-респондентов использу-
ют собственные показатели для оценки эффективности социальных
инвестиций, тогда как 13,2% в качестве источника таких показателей
используют законодательные нормы, а 26,4% нормы из международ-
График 3.3
Организация систематических тренингов по вопросам этики бизнеса
и корпоративной социальной ответственности
Для сотрудников всех

подразделений 37,3%
Нет 35,6%
Только для сотрудников

профильных подразделений 15,3%
социальной направленности
Планируем организовать 11,8%

ных стандартов, в том числе 5,6% из стандарта ИСО 26000:2010 «Ру-

ководство по социальной ответственности». Кроме того, показательно,
что оценку проектов в области корпоративной благотворительности, не
всеми трактуемых как социальные инвестиции, проводят также 72,9%
компаний-респондентов, причем 59,3% оценивают краткосрочную и
долгосрочную перспективы.
Проведенное исследование также продемонстрировало значи-
тельную вовлеченность компаний-респондентов в подготовку нефи-
нансовой отчетности и позволило выявить целый ряд особенностей,
позволяющих судить о качестве управления корпоративной социаль-
ной деятельностью, о его соответствии современным мировым тен-
денциям.
Во-первых, 48,3% компаний-респондентов (62,0% — в 2008 г.) гото-
вят отдельные нефинансовые отчеты, а еще 26,7% учитывают нефинан-
совые показатели в единой отчетности. Еще 13,3% компаний планиру-
ют подготовку нефинансовых отчетов в ближайшем будущем, и лишь
11,7% — не проявляют интереса к данному инструменту, тем самым от-
казывая заинтересованным сторонам в предоставлении информации о
своей корпоративной социальной деятельности (см. график 3.4). Таким
образом, если корпоративные этические кодексы («на вводе») имеют
81,7% компаний-респондентов, а на вовлечение всех подразделений в
реализацию стратегии в области КСО на уровне отдельных функций и
бизнес-процессов указали 53,4% компаний-респондентов, то доля ком-
паний, использующих инструментарий нефинансовой отчетности «на
выводе», подтверждает формирование группы компаний-лидеров, не
График 3.4
Подготовка в компании регулярной нефинансовой отчетности
Готовится отдельный нефинансовый

отчет 48,3%
Готовится единый отчет, отражающий

финансовую и нефинансовую 26,7%
информацию
Нет, но планируем готовить в

13,3%
ближайшем будущем
Нет 11,7%

превышающей 50% выборки.

Во-вторых, при формировании нефинансовой отчетности компа-
нии, принявшие участие в подготовке доклада, широко используют ре-
левантные международные стандарты и принципы деятельности (см.
график 3.5). Абсолютным лидером по популярности среди компаний-
респондентов является «Руководство по отчетности в области устойчи-
вого развития GRI», имеющее специфические отраслевые приложения
(45,7% компаний-респондентов, или 94,6% компаний, готовящих не-
финансовую отчетность). Ясная логика и детализация GRI, основанно-
го на концепции разделения экономической, социальной и экологиче-
ской сфер деятельности, объясняют наибольшую доступность данного
стандарта отчетности для компаний, несмотря на трудоемкость его
использования. Кроме того, компании-респонденты руководствуют-
ся при подготовке нефинансовой отчетности Глобальным договором
ООН (17,4%) и Социальной хартией российского бизнеса (17,4%), а
также стандартами взаимодействия с заинтересованными сторонами
AA 1000SES и AA 1000AS (15,3%). Еще 47,8% компаний применяют иные
стандарты, отражающие особенности их функционирования. Фактиче-
ски, компании-респонденты зачастую используют элементы разных
стандартов нефинансовой отчетности, наиболее подходящие с точки
отраслевой принадлежности, предпочитаемых направлений социаль-
ных инвестиций и степени интеграции принципов КСО в корпоративную
стратегию.
В-третьих, поскольку компании-респонденты зачастую используют
элементы разных стандартов и принципов, значительная часть пред-
График 3.5
Стандарты и принципы, в соответствии с которыми
готовится регулярная нефинансовая отчетность
Стандарты AA 1000SES и AA 1000AS 15,2%
Социальная хартия российского

бизнеса 17,4%
Глобальный договор ООН 17,4%
Руководство по отчетности в
45,7%
области устойчивого развития GRI
Другое 47,8%

Сумма ответов превышает 100%, так как респонденты могли выбирать
более одного варианта.
ставляемых компаниями нефинансовых отчетов и единых отчетов, отра-

жающих финансовую и нефинансовую информацию (37,9%), готовятся
в свободной форме. На доли отчетов в области устойчивого развития, а
также социальных и экологических отчетов приходится по 25,5% пред-
ставленного массива. В то же время лишь пять компаний-респондентов
(11,1%) сообщили, что готовят интегрированные отчеты, построенные
вокруг создания ценности (стоимости) для организации и заинтересо-
ванных сторон. При этом только две компании-респондента формаль-
но позиционируют свой отчет как интегрированный («Уралкалий») либо
как «учитывающий рекомендации Международного совета по интегри-
рованной отчетности IIRC при раскрытии информации» («Финансовая
корпорация УРАЛСИБ»). В свою очередь, лишь отчет ОАО «Уралкалий»
отнесен к группе интегрированных отчетов в Национальном Регистре не-
финансовых отчетов Российского союза промышленников и предприни-
мателей (РСПП)15.
В-четвертых, важно отметить, что нефинансовые отчеты используют-
ся компаниями-респондентами в качестве «многоцелевого» управлен-
15
Компании, входящие в структуру Госкорпорации «Росатом», которые яв-
ляются признанными национальными лидерами в подготовке интегрированной
отчетности, не принимали участие в подготовке настоящего доклада. В то же
время показательно, что общая доля интегрированных отчетов, представленных
в Национальном Регистре нефинансовых отчетов Российского союза промыш-
ленников и предпринимателей (РСПП), составила на конец 2013 г. около 9%,
а без учета компаний энергетического сектора — около 2,5% (www.rspp.rusim-
plepage/157) .
ческого инструмента, хотя существующий в них потенциал используется

далеко не полностью. Так, с одной стороны, 79,6% компаний-респонден-
тов представляют нефинансовые отчеты внешним заинтересованным
сторонам, а 63,3% — акционерам. При этом 41,4% компаний, представ-
ляющих нефинансовые отчеты, готовят более подробные версии этих
отчетов для внутреннего пользования. С другой стороны, лишь 16,2%
компаний, принявших участие в подготовке доклада, используют не-
финансовую отчетность для анализа эффективности своих социальных
инвестиций, а 12,4% — для корректировки направлений и объема соци-
ального инвестирования на следующий отчетный период. Тем самым,
решая задачу сбора информации и коммуникаций с заинтересованными
сторонами, нефинансовые отчеты лишь в ограниченной степени приме-
няются для повышения эффективности корпоративной социальной дея-
тельности.
Таким образом, повышение эффективности корпоративной социаль-
ной деятельности, ориентированной на создание ценности для бизне-
са и общества, требует от компаний значительных усилий по созданию
сбалансированной системы управленческих инструментов, соответст-
вующих принципам КСО, процессам корпоративной социальной воспри-
имчивости и измеряемым результатам ответственного корпоративного
поведения. В настоящее время формируется устойчивая группа компа-
ний-лидеров, последовательно выстраивающих соответствующий ин-
струментарий, однако в целом можно отметить общее замедление про-
цесса интеграции принципов КСО в корпоративную стратегию.
Взаимодействие
с заинтересованными
сторонами
4
Гла ва
Глава 4. Взаимодействие
В
заимодействие с заинтересованными сторонами является важ-
нейшим аспектом корпоративной социальной деятельности и, с
одной стороны, как таковое традиционно рассматривается в ка-
честве одного из управленческих процессов корпоративной социальной
восприимчивости, а с другой — позволяет персонифицировать корпора-
тивную социальную деятельность и обеспечить ее адресность. «Сквоз-
ная» терминология заинтересованных сторон широко используется во
всех основополагающих документах в области КСО, включая междуна-
родные стандарты и принципы деятельности, такие как ИСО 26000:2010
«Руководство по социальной ответственности» и стандарты нефинансо-
вой отчетности. Как отмечалось в «Докладе о социальных инвестициях
в России — 2008. Интеграция КСО в корпоративную стратегию», выстра-
ивание стратегии устойчивого взаимодействия российского бизнеса с
заинтересованными сторонами «находится еще в начале пути, хотя ве-
дущие компании наглядно демонстрируют понимание роли и возможно-
стей такого взаимодействия как важнейшего ресурса своего устойчиво-
го развития»16. Проведенное исследование свидетельствует о том, что
данный вывод сохраняет свою актуальность. В то же время анализ вза-
имодействия компаний-респондентов с заинтересованными сторонами
позволяет уточнить основные тезисы настоящего доклада, подтвердить
или опровергнуть отдельные предположения и гипотезы, сформулиро-
ванные в его предыдущих разделах.
Как показало проведенное исследование, компании-респонденты
идентифицируют широкий круг заинтересованных сторон. Согласно
классическому определению Э. Фримена, к заинтересованным сторо-
нам компании относятся «любые индивидуумы, группы или организации,
оказывающие существенное влияние на принимаемые фирмой решения
и/или оказывающиеся под воздействием этих решений»17. Междуна-
16
Доклад о социальных инвестициях в России 2008: Интеграция КСО в корпо-
ративную стратегию / Под общ. ред. Ю. Е. Благова, С. Е. Литовченко, Е. А. Ивано-
вой. 2008. М.: Ассоциация Менеджеров. С. 45.
17
Freeman R.E. Strategic management: a stakeholder approach. 1984. Pitman
Publishing: Marshfield (MA). P. 25.
родный стандарт ИСО 26000:2010 «Руководство по социальной ответст-

венности» предлагает не менее широкую трактовку заинтересованной
стороны как «лица или группы, заинтересованных в каких-либо решениях
или деятельности организации» (п. 2.20). Следуя этим критериям, компа-
нии-респонденты выделяют более 20 заинтересованных сторон, включая
сотрудников компании, менеджеров, советы директоров, собственников
и инвесторов, местное сообщество, инициативные общественные груп-
пы и организации, некоммерческие организации, потребителей, постав-
щиков и иных бизнес-партнеров, средства массовой информации, про-
фессиональные ассоциации и ассоциации, разрабатывающие различные
стандарты, конкурентов, аудиторов, политические партии, региональные
и федеральные государственные органы, образовательные и научные уч-
реждения. Тем не менее особый интерес представляет взаимодействие
компаний-респондентов с «первичными» заинтересованными сторонами,
без постоянного участия которых компании не могут существовать. К этой
группе традиционно относятся имеющие с компаниями транзакционные
отношения собственники и инвесторы, сотрудники, потребители, постав-
щики и иные бизнес-партнеры, а также «публичные» заинтересованные
стороны — местные сообщества и государственные органы, «формиру-
ющие инфраструктуру и рынки». При этом очевидно, что взаимодействие
компаний с государством требует специального рассмотрения. В свою
очередь, к «вторичным» заинтересованным сторонам относятся, в частно-
сти, СМИ и инициативные общественные группы и организации, чья дея-
тельность, при всей ее важности для компаний, не имеет транзакционной
основы и «не является необходимой для их существования»18.
Во-первых, далеко не все компании-респонденты идентифицировали
«первичные» заинтересованные стороны (см. график 4.1). При этом ха-
рактерно, что как по потребителям, так и по поставщикам и иным бизнес-
партнерам доля компаний, признавших эти заинтересованные стороны
«подверженными влиянию», значительно превысила долю компаний,
признавших их «оказывающими влияние» и, соответственно, учитывае-
мыми при определении стратегии в области КСО (77,6 и 72,4% по срав-
нению с 69,0 и 60,3% соответственно). В свою очередь, по сотрудникам,
местному сообществу, собственникам и инвесторам эти доли различа-
ются в меньшей степени, при небольшом превышении доли «оказыва-
ющих влияние» (96,6%, 82,8% и 51,7% по сравнению с 94,8%, 77,6% и
48,3% соответственно). Данная асимметрия не свидетельствует о не-
дооценке компаниями-респондентами влияния потребителей и постав-
щиков и иных бизнес-партнеров на их деятельность, но демонстрирует
относительную неготовность рассматривать такие базисные управлен-
ческие функции, как маркетинг и управление цепочкой поставок, в каче-
стве социально ответственных в рамках единой стратегии КСО.
18
Clarkson M. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate so-
cial performance //Academy of Management Review. 1995. Vol. 20. No. 1. P. 106–107.
График 4.1
«Первичные» заинтересованные стороны,
идентифицированные компаниями-респондентами как «оказывающие влияние»
и «подверженные влиянию» соответственно
96,6%
Сотрудники
94,8%
82,8%
Местное сообщество
77,6%
69,0%
Потребители
77,6% признаны оказывающими
влияние на компнию
Поставщики и иные бизнес- 60,3% признаны подверженными
партнеры 72,4% влиянию компании
51,7%
Собственники и инвесторы
48,3%

Во-вторых, компании-респонденты четко определили приоритет со-

трудников и местного сообщества как важнейших «внутренней» и «внеш-
ней» заинтересованных сторон соответственно. Это подтверждает ранее
выдвинутые в докладе предположения о преимущественной трактовке
интеграции принципов КСО в основные бизнес-процессы (КО-интег-
рации) в качестве социально ответственного управления персоналом,
а также о значительной роли корпоративной благотворительности в
«портфеле» социальных инвестиций при определяющей роли соответ-
ствующих управленческих подразделений. В свою очередь, лишь поло-
вина (!) компаний-респондентов рассматривает в качестве заинтере-
сованной стороны собственников и инвесторов. Кроме того, 74,1% из
них указали на менеджмент как на заинтересованную сторону, интере-
сы которой учитываются при определении стратегии КСО, тогда как на
советы директоров — лишь 60,3%.
Таким образом, многие компании-респонденты не демонстрируют
четкого понимания связи стратегии КСО с интересами собственников
и инвесторов, отражающими суть бизнеса как такового. Тем самым им-
плицитно воспроизводится устаревшая трактовка КСО как прежде все-
го не носящих стратегического характера внутренней социальной по-
литики в отношении персонала и корпоративной благотворительности,
направленной на поддержку местных сообществ. В свою очередь, по-
добная ситуация подтверждает результаты известного эмпирического
исследования, проведенного Э. Хиллман и Д. Кеймом. Согласно этому

исследованию, использование ресурсов компании для участия в реше-
нии социальных проблем, не связанных с «первичными» заинтересован-
ными сторонами, может не способствовать созданию ценности для соб-
ственников, поскольку, как правило, не помогает компаниям развивать
нематериальные активы, являющиеся источником конкурентных пре
имуществ19.
Столь же показателен анализ целей взаимодействия компаний-ре-
спондентов с заинтересованными сторонами (см. график 4.2), позво-
ляющий конкретизировать целеполагание этих компаний в области
корпоративной социальной ответственности, ранее рассмотренное в
настоящем докладе.
График 4.2
Цели взаимодействия компаний-респондентов с заинтересованными сторонами
Поддержание репутации компании 95,0%
Укрепление корпоративной культуры и лояльности

сотрудников 88,3%
Снижение соответствующих рисков 60,0%
Повышение конкурентоспособности компании 60,0%
Привлечение партнеров для реализации программ

улучшения социально-экономических и/или 55,0%
экологических условий на территории присутствия
Привлечение партнеров для решения конкретной
50,0%
социальной или экологической проблемы
Формирование пула потенциальных клиентов и

сотрудников 43,3%
Использование и совершенствование основных

профессиональных компетенций сотрудников и компании 43,3%
в целом
Другое 3,3%

Hillman A., Keim G. Shareholder value, stakeholder management, and social is-
19
sues: what’s the bottom line? //Strategic Management Journal. 2001. Vol. 22. P. 125.
Основной целью взаимодействия с заинтересованными сторонами

выступает «поддержание репутации компании» (95,0%), ограничиваю-
щее стратегию в области КСО среднесрочной перспективой. Учитывая,
что в своих сотрудниках компании видят приоритетную заинтересован-
ную сторону, неудивительно, что «укрепление корпоративной культуры
и лояльности сотрудников» было названо второй по значимости целью
(88,3%). «Повышение конкурентоспособности компании» и «снижение
соответствующих рисков» являются сопоставимыми по значимости це-
лями (по 60,0% ответов). Хотя созданию «социальной ценности» путем
«привлечения партнеров для решения конкретной социальной или эко-
логической проблемы» или для «реализации программ улучшения со-
циально-экономических и/или экологических условий на территории
присутствия» придается несколько меньшее значение, около половины
участников опроса отметили эти цели как достойные внимания. В свою
очередь, лишь меньшая часть компаний-респондентов ориентирована
на возможное создание «разделяемой (общей)» ценности, рассматри-
вая «использование и совершенствование основных профессиональных
компетенций сотрудников и компании в целом» и «формирование пула
потенциальных клиентов и сотрудников» (по 43,3% ответов) в качестве
цели взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Таким образом, преобладающей можно считать тенденцию использо-
вать взаимодействие с заинтересованными сторонами в качестве ин-
струмента обеспечения «социальной поддержки» персонала и местных
сообществ. Персонификация и обеспечение адресности корпоративной
социальной деятельности, направленной на создание «разделяемой
(общей)» ценности для бизнеса и общества в рамках основных бизнес-
процессов и в ходе реализации процессных, продуктовых и маркетин-
говых инноваций, проявляется в меньшей степени. В то же время стоит
отметить востребованность взаимодействия с заинтересованными сто-
ронами для развития партнерских отношений, затрагивающих различ-
ные темы и проблемы социальной ответственности в рамках «портфеля»
социальных инвестиций, в том числе отношений трехстороннего парт-
нерства «бизнес — государство — некоммерческие организации».
Что касается взаимодействия с заинтересованными сторонами как
персонификации и обеспечения адресности последовательных элемен-
тов корпоративной социальной деятельности, то особый интерес пред-
ставляют углубленный анализ этических кодексов, а также форм и фор-
матов самих коммуникаций с заинтересованными сторонами.
Трактовка компаниями-респондентами этических кодексов в качест-
ве нормативной основы взаимодействия с заинтересованными сторона-
ми выступает важным показателем понимания практической значимости
таких кодексов (см. график 4.3). Как показало исследование, 26,8% ком-
паний-респондентов (30,6% компаний, указавших на наличие собствен-
ного корпоративного этического кодекса) формулируют отдельные эти-
ческие принципы, которые лежат в основе их взаимодействия с каждой
из идентифицированных заинтересованной сторон. Таким образом,

этические принципы не «повисают в воздухе» в виде абстрактных цен-
ностей, а конкретизируются и отражают специфику реализации соответ-
ствующих управленческих функций как социально ответственных. Более
того, 53,6% компаний-респондентов (или 61,2% компаний, имеющих
собственный этический кодекс) соотносят единый свод принципов с ка-
ждой из заинтересованных сторон. Соответственно, сформулированные
компаниями этические принципы не «дробятся» по заинтересованным
сторонам и соответствующим управленческим функциям, а становятся
моральной основой для реализации единой корпоративной стратегии
социально ответственного бизнеса.
График 4.3
Соотношение принципов, отраженных в этическом кодексе,

Источник: Ассоциация Менеджеров, 2013
Коммуникации с заинтересованными сторонами, в свою очередь, иг-

рают определяющую роль в управленческих процессах корпоративной
социальной восприимчивости. Показательно, что само взаимодействие
при этом определяется международным стандартом ИСО 26000:2010
«Руководство по социальной ответственности» (п. 2.21) как «действия,
предпринимаемые для того, чтобы создать возможности для диалога
между организацией и одной или более заинтересованными сторонами
с целью предоставления информационной основы для решений органи-
зации».
Компании используют широкий спектр коммуникационных механиз-
мов, причем по сравнению с 2008 г. в этом отношении произошли опре-
деленные позитивные изменения (см. табл. 4.1). С одной стороны, са-
мыми освоенными и распространенными формами являются различные
варианты преимущественно одностороннего доведения информации
до разных групп заинтересованных сторон. Лидирующие позиции за-

нимают «выступления и публикации в СМИ» — их практикуют около 95%
компаний-респондентов; «участие в конференциях, семинарах, круглых
столах» — 92%; а также «использование корпоративного сайта» — 89%.
По этим позициям с 2008 г. значительных изменений не произошло.
С другой стороны, существенно возросла, хотя и не стала определяю-
щей, доля механизмов двусторонних и многосторонних коммуника-
ций, содержащих более очевидные элементы диалога. Так, к «совмест-
ной экспертной работе» прибегает половина компаний-респондентов
(30,0% — в 2008 г.); к ней примыкают такие механизмы, как «участие в
работе общественных палат» (37,5% по сравнению с 27,0% в 2008 г.) и
«участие в гражданских экспертизах и общественных слушаниях» (32,1%
по сравнению с 29,0% в 2008 г.). В то же время как в 2008, так и в 2012 г.
компании-респонденты ассоциируют и коммуникационные механизмы,
и создание возможностей для диалога, с ограниченным кругом заин-
тересованных сторон, преимущественно представленных местным со-
обществом, некоммерческими организациями, СМИ, политическими
партиями и государственными учреждениями. В свою очередь, комму-
никации с «первичными» заинтересованными сторонами, взаимодейст-
вие с которыми непосредственно связано с созданием ценности как для
бизнеса, так и для общества, во многом выпадают из общей системы,
реализуемой в рамках единой стратегии компаний в области корпора-
тивной социальной ответственности.
Таблица 4.1
Основные механизмы коммуникаций с заинтересованными сторонами
Механизмы коммуникаций 2008 г., % 2012 г., %
Участие в работе общественных палат 27,0 37,5

Участие в конференциях, круглых столах, семинарах 90,0 92,9
Совместная экспертная работа 30,0 50,0
Участие в гражданских экспертизах и общественных слушаниях 29,0 32,1
Организация ярмарок социальных проектов 12,0 17,9
Корпоративный сайт 84,0 89,3
Выступления и публикации в СМИ 88,0 94,6

Составлено по: Ассоциация Менеджеров, 2008, 2013.
И наконец, сохраняется специфическое и во многом противоречивое

отношение к государству как к «первичной» заинтересованной стороне.
С одной стороны, лишь часть компаний-респондентов указала, что их ре-
шения оказывают влияние на федеральные и региональные государст-
венные органы управления (37,9 и 51,7%, соответственно). Кроме того,
лишь 60,3% компаний-респондентов готовы рассматривать свои соци-
альные инвестиции как частичное замещение расходов государства (в
2008 г. таких компаний было 74,3%). Иными словами, прослеживается
тенденция к тому, чтобы компании в возрастающей степени связывали
КСО не с вынужденными расходами, обеспечивающими их своеобраз-
ной «лицензией на операции», а с добровольной деятельностью по со-
зданию ценности в интересах как бизнеса, так и общества. С другой
стороны, по-прежнему велика, хотя и снижается (84,7% по сравнению с
91,9% в 2008 г.) доля компаний-респондентов, указывающих на необхо-
димость государственного стимулирования корпоративных социальных
инвестиций (см. табл. 4.2).
Таблица 4.2
Необходимость государственного стимулирования
корпоративных социальных инвестиций
Вариант ответа 2008 г., % 2012 г., %
Поддерживают 91,9 84,7
Не поддерживают 2,0 10,2
Затрудняются с ответом 6,1 5,1
Всего 100,0 100,0

Показательно, что если доля компаний, признающих наиболее эф-

фективным моральное стимулирование корпоративных социальных ин-
вестиций, практически не изменилась (70,7% — в 2008 г. и 70,9% — в
2012 г.), то доля компаний, акцентирующих необходимость материаль-
ного стимулирования, в том числе через налоговую политику, снизилась
с 93,5% в 2008 г. до 81,8% в 2012 г. Данную ситуацию во многом объ-
ясняет постепенное изменение ожиданий со стороны бизнеса, связан-
ных с формами участия государства как «первичной» заинтересованной
стороны в развитии корпоративной социальной деятельности. Все бо-
лее востребованными оказываются внесение изменений в правовую си-
стему, которые снизят издержки на соблюдение законодательных норм,
а также построение широкой и разнообразной системы поощрений
компаний, следующих в фарватере социальной политики государства.
Особо важным для эффективной реализации всего «портфеля» корпора-
тивных социальных инвестиций является активное развитие новых форм

взаимодействия, таких как государственно-частные партнерства, мно-
госторонние партнерства с участием НКО.
В целом анализ взаимодействия компаний-респондентов с заин-
тересованными сторонами подтверждает основные предположения,
сформулированные при интерпретации данных, полученных в ходе под-
готовки данного доклада. В свою очередь, представляется, что именно
совершенствование этого взаимодействия, сведение его в единую си-
стему, подчиненную реализации централизованной стратегии в обла-
сти корпоративной социальной ответственности, может стать основой
для повышения эффективности корпоративной социальной деятель-
ности как большинства компаний-респондентов, так и всего россий-
ского бизнеса.
Индекс социальных
инвестиций в России
5
Гла ва
Глава 5. Индекс
социальных инвестиций в России
К
омплексный анализ корпоративных социальных инвестиций, ох-
ватывающий как количественные, так и качественные характери-
стики, является традиционной задачей, решаемой при подготовке
«Докладов о социальных инвестициях в России». В настоящем докладе
были рассчитаны количественный и качественный индексы социальных
инвестиций в соответствии с методикой, которая использовалась при
подготовке предыдущих релизов доклада в 2004 и 2008 гг. (см. Прило-
жение 3). Полученные результаты позволяют оценить общее состояние
корпоративной социальной деятельности, а также проследить эволюцию
корпоративных социальных инвестиций компаний-респондентов. Одна-
ко, обеспечивая определенную преемственность, проведенное иссле-
дование имеет ряд серьезных ограничений. Во-первых, при интерпрета-
ции полученных результатов необходимо учитывать, что его участниками
стали компании, наиболее активные в области КСО (см. Приложение 4).
Во-вторых, существенные изменения претерпела выборка компаний-
респондентов. По сравнению с предыдущими волнами исследования
значительно уменьшилось общее число компаний-респондентов, а так-
же изменилась их отраслевая принадлежность. В-третьих, как демон-
стрируют материалы данного доклада, компании-респонденты по-раз-
ному трактуют сущность корпоративных социальных инвестиций, что
также влияет на сопоставимость предоставленной ими информации.
И наконец, в-четвертых, определенные, хоть и незначительные, измене-
ния претерпела сама методика расчета качественного индекса социаль-
ных инвестиций. Таким образом, механический перенос результатов ис-
следования на весь российский бизнес некорректен, а представленные
сопоставления могут отражать лишь самые общие тенденции. Тем не
менее, будучи относительно самостоятельной частью доклада, исследо-
вание индексов социальных инвестиций российского бизнеса позволяет
подтвердить или поставить под сомнение его основные выводы.
Количественный индекс социальных

инвестиций: масштабы и направления
Для того чтобы получить оценку общей ситуации с социальными ин-

вестициями в российском бизнесе, был рассчитан количественный ин-
декс по агрегированным показателям для всех компаний, принявших
участие в исследовании (см. табл. 5.1). По сравнению с предыдущими
этапами лонгитюдного исследования, масштабы производимых соци-
альных инвестиций претерпели значительные изменения. Очевидно, что
подобные изменения произошли под воздействием многих факторов, но
в целом они отражают отмеченную в докладе тенденцию общего замед-
ления процесса интеграции принципов КСО в корпоративную стратегию.
Таблица 5.1
Значения индекса социальных инвестиций
Разновидность индекса социальных инвестиций 2003 г. 2007 г. 2011 г.

Величина социальных инвестиций на одного работника (IL)*, руб. 62193 78942 48077
Отношение социальных инвестиций к валовым продажам (IS), % 1,96 3,76 8,56
Отношение социальных инвестиций к балансовой прибыли (IP), % 11,25 6,25 3,43
Примечание:*стоимостные показатели приведены к сопоставимым значениям

с помощью индекса инфляции по годам.
Не менее важным представляется количественное отображение ос-

новных тенденций в выборе направлений социального инвестирования
российского бизнеса за 2003–2011 гг. (см. график 5.1). Анализ получен-
ных данных не только подтверждает основные выводы, сделанные в на-
стоящем докладе, но и демонстрирует относительное устойчивое рас-
пределение за весь период наблюдений.
Основной закономерностью, которая прослеживается во всех ком-
паниях-респондентах, участвовавших в подготовке настоящего доклада
(данные за 2011 г.), является значительное превалирование двух направ-
лений — развития персонала (43,5%) и поддержки местного сообщества
(20,3%). В свою очередь, доли инвестиций в добросовестную деловую
практику в отношении потребителей, а также поставщиков и иных де-
ловых партнеров, охрану здоровья и безопасные условия труда персо-
нала, природоохранную деятельность и ресурсосбережение оказались
в диапазоне от 2,4% до 12,2% совокупного объема корпоративных со-
циальных инвестиций. При этом, если развитие персонала традиционно
является приоритетным направлением корпоративной социальной дея-
тельности российских компаний, то поддержка местного сообщества как
направление корпоративного социального инвестирования демонстри-
рует существенный рост именно в последние годы.
График 5.1
Основные направления социального инвестирования в 2003–2011 гг.
43,5%
Развитие персонала 48,7%
44,4%
20,3%
Поддержка местного сообщества 14,1%
9,1%
Природоохранная деятельность и 12,2% 2011 г.

ресурсосбережение 19,0%
21,0% 2007 г.
Охрана здоровья и безопасные условия труда 11,5% 2003 г.

10,2%
персонала 9,3%
Добросовестная деловая практика в 4,9%

6,9%
отношении потребителей 5,1%
Добросовестная деловая практика в 2,4%

отношении поставщиков и иных деловых 1,1%
партнеров 5,1%
Примечание: данные по «добросовестной деловой практике» за 2003 г. (5,1%)

не содержали разделения «добросовестной деловой практики» на направления в отношении
«потребителей» и «поставщиков и иных деловых партнеров».
Суммы ответов за 2003 и 2011 гг. не достигают 100%, так как не учитывают варианта «Другое».
Источник: Ассоциация Менеджеров, 2004; 2008; 2013
Учет отраслевой принадлежности компаний-респондентов, во мно-

гом определяющей специфику их корпоративной социальной деятель-
ности, позволяет провести более подробный анализ наметившихся тен-
денций в выборе направлений социальных инвестиций.
Данные за 2003 г., отраженные в докладе 2004 г., указывали, что
трудоемкие отрасли преимущественно ориентированы на «внутрен-
ние» социальные инвестиции (развитие персонала, охрана его здо-
ровья и безопасные условия труда), в то время как материалоемкие
отрасли — на «внешние» (природоохранная деятельность и ресурсос-
бережение)20. Так, в сфере профессиональных услуг на долю затрат
на развитие персонала и охрану его здоровья приходилось 94,2% осу-
ществляемых социальных инвестиций, на транспорте — 91,4, в сер-
висных услугах — 79,5, в финансовом секторе — 75,9%; затраты на
природоохранную деятельность и ресурсосбережение в компаниях
этих отраслей были незначительны. В материалоемких отраслях ситу-
ация представлялась прямо противоположной: затраты на экологию и
ресурсосбережение составляли более трети осуществляемых соци-
альных инвестиций. Так, в черной металлургии они составляли 32,0%,
20
Подробнее см.: Доклад о социальных инвестициях в России за 2004 год.
Роль бизнеса в общественном развитии / Под общ. ред. С.Е.Литовченко. 2004.
М.: Ассоциация Менеджеров. С. 36–40.
в цветной металлургии — 37,7, в химической промышленности — 35,0,

в электроэнергетике — 42,0, в топливных отраслях — 35,5%.
Данные за 2007 г., представленные в докладе 2008 г., свидетельство-
вали о сохранении влияния отраслевой принадлежности на направления
социального инвестирования при общем увеличении числа предприятий,
реализующих программы поддержки местных сообществ21. Для предпри-
ятий сферы услуг в целом была характерна высокая, по сравнению с дру-
гими секторами экономики, доля социальных инвестиций, выделяемых на
выстраивание отношений с контрагентами, прежде всего — потребителя-
ми (16,8%). В то же время в энерго- и материалоемких отраслях, представ-
ленных сырьевым и перерабатывающим секторами, наблюдалась иная
картина. В перерабатывающем секторе большое внимание было уделено
вопросам экологии и охраны здоровья сотрудников (30,9 и 12,5% соответ-
ственно). В сырьевом секторе, наряду с охраной окружающей среды и ре-
сурсосбережением, значительная часть социальных инвестиций (17,4%)
была выделена на поддержание местного сообщества.
Данные за 2011 г., представленные компаниями-респондентами при
подготовке настоящего доклада (см. табл. 5.2), позволяют судить о том,
что развитие персонала остается важнейшим направлением корпора-
тивных социальных инвестиций, причем различия между группами отра-
слей в этой области существенно нивелируются (от 42,1% в сфере услуг
до 45,9% в сырьевом секторе).
Таблица 5.2
Направления социального инвестирования по секторам экономики в 2011 г.
Природоохранная деятельность
Охрана здоровья и безопасные
поставщиков и иных деловых

условия труда персонала, %
Добросовестная деловая
Добросовестная деловая
и ресурсосбережение, %
Развитие персонала, %
практика в отношении
практика в отношении
Поддержка местного
потребителей, %
сообщества, %
партнеров, %
Другое, %
Сырьевой сектор 45,9 20,1 0,0 0,1 11,0 19,1 3,8

Перерабатывающий сектор 42,6 6,6 10,9 0,8 15,1 15,3 8,7
Сфера услуг 42,1 7,8 3,8 6,2 34,7 2,2 3,2
В среднем по компаниям-
43,5 11,5 4,9 2,4 20,3 12,2 5,2
респондентам
21
Подробнее см.: Доклад о социальных инвестициях в России — 2008. Инте
грация КСО в корпоративную стратегию / Под общ. ред. Ю. Е. Благова, С. Е. Ли-
товченко, Е. А. Ивановой. 2008. М.: Ассоциация Менеджеров. С. 52–56.
Для компаний сырьевого сектора традиционно актуальны направле-

ния охраны здоровья и безопасных условий труда (20,1%), природоох-
ранной деятельности и ресурсосбережения (19,1%). В компаниях-ре-
спондентах, представляющих перерабатывающий сектор, различия в
направлениях социального инвестирования наименее выражены. Из
общего ряда выпадают лишь инвестиции в добросовестную деловую
практику в отношении поставщиков и иных деловых партнеров (0,8%).
Следует отметить, что, во-первых, для компаний-респондентов из сы-
рьевого сектора эта доля составила лишь 0,1% (!) и, во-вторых, низкие
показатели по данному направлению по всей совокупности компаний
продемонстрировали все три волны исследований, представленные в
«Докладах о социальных инвестициях в России». Кроме того, компании
перерабатывающего сектора продемонстрировали самый высокий по-
казатель по инвестициям в деловую практику в отношении потребителей
(10,9%), обойдя традиционного лидера в этой области — компании сфе-
ры услуг (3,8%). В свою очередь, компании-респонденты, относящиеся
к сфере услуг, оказались безусловными лидерами по доле социальных
инвестиций, приходящихся на поддержку местного сообщества (34,7%
против 11,0% в компаниях сырьевого сектора и 15,1% — в компаниях пе-
рерабатывающего сектора).
Качественный индекс социальных инвестиций:

полнота и комплексность
За основу построения качественного индекса социальных инвести-

ций (IK) был принят аналогичный индекс, рассчитанный в предыдущих
релизах доклада. Качественный индекс социальных инвестиций был ча-
стично модернизирован, в силу чего полученные результаты не позво-
ляют проводить детальные прямые сопоставления. Тем не менее общая
логика построения индекса сохранилась — были использованы три груп-
пы критериев: институциональное оформление социальной политики
компании, развитость системы учета социальных мероприятий и сте-
пень комплексности реализуемых социальных инвестиций. Таким обра-
зом, сохраняется возможность укрупненных сопоставлений, а данные за
2011 г. представляют самостоятельный интерес.
Содержательное отличие количественного индекса от качественного за-
ключается в том, что количественный индекс социальных инвестиций при-
зван оценить уровень выделяемых на социальные инвестиции средств, а
качественный индекс показывает, каким образом выстраивается процесс
социального инвестирования внутри компаний, насколько глубоко принци-
пы КСО интегрированы в стратегию бизнеса и оперативную деятельность.
Непосредственный расчет качественного индекса социальных инве-

стиций был произведен на основе 15 простых индикаторов, которые ха-
рактеризуют современное состояние российского бизнеса.
1-я группа — институциональное оформление стратегии КСО.
В данной группе учет ведется по четырем направлениям:
•• наличие специального документа, в котором закреплена стратегия
компании в области КСО (отдельного документа, утвержденного выс-
шим исполнительным органом; коллективного договора; этического
кодекса; кодекса корпоративного поведения или какого-либо другого
документа);
•• наличие связи стратегии КСО и корпоративной стратегии;
•• наличие подразделения, отвечающего за реализацию стратегии в об-
ласти КСО;
•• наличие критериев выбора направлений корпоративных социальных
инвестиций.
2-я группа — система учета социальных мероприятий. В данной
группе учет происходит по пяти направлениям:
•• наличие ежегодных финансовых отчетов, подготовленных в соответ-
ствии с международными стандартами;
•• наличие регулярной нефинансовой отчетности (социальной, экологи-
ческой или в области устойчивого развития);
•• подготовка нефинансовой отчетности в соответствии с международ-
ными стандартами;
•• проведение оценки эффективности осуществляемых корпоративных
социальных инвестиций;
•• отслеживание непосредственного и отложенного эффекта социаль-
ных инвестиций.
3-я группа — комплексность осуществляемых социальных инве-
стиций. В данной группе учет затрат осуществляется по шести направ-
лениям:
•• развитие персонала;
•• охрана здоровья и безопасные условия труда персонала;
•• добросовестная деловая практика в отношении потребителей;
•• добросовестная деловая практика в отношении поставщиков и иных
деловых партнеров;
•• поддержка местного сообщества;
•• природоохранная деятельность и ресурсосбережение.
Исходя из наличия или отсутствия каждого из 15 признаков, рассчи-
тывается единый интегральный качественный индекс социальных инве-
стиций (IK) (см. Приложение 2).
Качественный индекс, рассчитанный для 2003 и 2007 гг., не может
быть напрямую сопоставлен с данными индекса 2011 г., но позволяет
констатировать, что в целом за рассматриваемый период интегральный
индекс (IK) не претерпел существенных изменений. Развитие учетно-

аналитической базы, достигнутое за счет более широкого использова-
ния соответствующего инструментария, сопровождалось снижением
уровня комплексности процесса (см. табл. 5.3).
Таблица 5.3
Качественный индекс социальных инвестиций в 2003, 2007 и 2011 гг.
Учетно- Интегральный
Год измерения Институциональная Комплексность
аналитическая качественный
индекса база процесса
база индекс
2003 87 52 80 73
2007 87 52 64 67
2011 83 71 65 73
Источник: Ассоциация Менеджеров, 2004; 2008; 2013.
Таким образом, проведенное исследование позволяет прийти к об-

щему выводу, что количественный и качественный индексы социальных
инвестиций российского бизнеса за период с 2003 по 2011 г. не проде-
монстрировали положительной динамики. Формирование устойчивой
группы компаний-лидеров, соответствующих лучшим мировым образ-
цам корпоративной социальной деятельности, происходит на фоне об-
щего замедления процесса интеграции принципов КСО в корпоратив-
ную стратегию.
Приложения
Приложение 1.
Глоссарий по теме
«Корпоративная социальная
ответственность»
Методология и характеристика
исследования
Методика измерения индекса
социальных инвестиций
Список компаний, принявших участие
в исследовании
Лучшие практики корпоративной
социальной деятельности
российских компаний
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 к созданию ценности для бизнеса и общества 61
П Р И Л О Ж Е Н И Е 1.
Глоссарий к теме
«Корпоративная социальная
ответственность»
Заинтересованные стороны (стейкхол- ративных социальных программ, осуществление

деры) — это индивидуумы, организации или которых в стратегическом отношении предпола-
сообщества, формирующие противоречивую гает получение компанией определенного эко-
систему ожиданий по отношению к компании и, номического эффекта.
соответственно, влияющие на принятие управ- Корпоративные социальные програм-
ленческих решений в компании, будучи, в свою мы — это добровольно осуществляемая ком-
очередь, подвержены воздействию этих реше- панией деятельность в экономической, соци-
ний. Заинтересованные стороны подразделяют- альной и экологической сферах, направленная
ся на «внутренние» (собственники, сотрудники) на удовлетворение соответствующих ожида-
и «внешние» (потребители, поставщики и другие ний «внутренних» и «внешних» заинтересован-
деловые партнеры, конкуренты, местные сооб- ных сторон.
щества, органы государственного управления, Корпоративный нефинансовый отчет —
некоммерческие и общественные организации, это публичный инструмент информирования
профессиональные объединения, активисты и акционеров, сотрудников, партнеров и других
СМИ). заинтересованных сторон о том, как и какими
Корпоративная социальная деятельность — темпами компания реализует заложенные в сво-
это формирующаяся в процессе общественных ей миссии или стратегических планах развития
взаимодействий компании система принципов цели в отношении экономической устойчивости,
корпоративной социальной ответственности, социального благополучия и экологической ста-
основанных на этих принципах процессов соци- бильности.
альной восприимчивости и их измеряемых резуль- Разделяемая (общая) ценность — это до-
татов. стигнутое в результате осуществления корпора-
Корпоративная социальная ответствен- тивных социальных инвестиций повышение кон-
ность (КСО) — это философия поведения и кон- курентоспособности компании, сопровождаемое
цепция выстраивания деловым сообществом, улучшением социально-экономических и/или
компаниями и отдельными представителями экологических условий на территории ее присут-
бизнеса своей деятельности, направленной на ствия, удовлетворяющим соответствующие ожи-
удовлетворение ожиданий заинтересованных дания заинтересованных сторон.
сторон в целях устойчивого развития. Устойчивое развитие — это развитие, ко-
Корпоративные социальные инвести- торое удовлетворяет потребностям настоящего
ции — это материальные, технологические, времени, не ставя под сомнение возможности
управленческие, финансовые и иные ресурсы будущих поколений удовлетворять свои потреб-
компании, направляемые на реализацию корпо- ности.
62 к созданию ценности для бизнеса и общества ПРИЛОЖЕНИЕ 2
П р и л о ж е н и е 2.
Методология и характеристика исследования
Сбор данных для подготовки «Доклада о со- Принципы построения выборки. К участию в
циальных инвестициях в России — 2014: к созда- исследовании были приглашены компании — отра-
нию ценности для бизнеса и общества» прохо- слевые лидеры, публично декларирующие свою де-
дил в ходе стандартизованного опроса «Индекс ятельность в сфере корпоративной социальной от-
социальных инвестиций российского бизнеса» ветственности и устойчивого развития, в том числе:
методом заочного анкетирования. •• участники исследования «Индекс социальных
Анкета состояла из трех блоков, объединяю- инвестиций российского бизнеса — 2004» и
щих 52 вопроса по следующим направлениям: «Индекс социальных инвестиций российского
•• вопросы, посвященные общей информации о бизнеса — 2008»;
компании: форме собственности, отраслевой •• представители Комитета по корпоративной
принадлежности, принятым в организации социальной ответственности и участники
стандартам ведения деятельности и основ- профильных мероприятий, проводимых Ас-
ным экономическим показателям; социацией Менеджеров;
•• вопросы, связанные с характеристикой корпо- •• компании-участницы рейтинга «Эксперт 400»;
ративной социальной деятельности компании; •• компании, на корпоративных сайтах которых
•• вопросы о количественных показателях рас- указано, что они являются социально ответст-
ходов на корпоративные социальные про- венной бизнес-структурой.
граммы. Таким образом, выборка строилась как до-
Анкета состояла из закрытых, полуоткрытых ступная, что является ограничением ее репре-
и открытых вопросов. Набор вариантов ответа зентативности.
для большинства закрытых вопросов анкеты В анкетном опросе «Индекс социальных инве-
был сформулирован в виде номинальной шка- стиций российского бизнеса» приняли участие 60
лы с единственным вариантом ответа или мно- компаний, что существенно уступает показателям
жественным выбором. Вопросы, посвященные двух предыдущих волн исследования (100 компа-
финансовым показателям деятельности ком- ний в 2004 г. и 102 компании в 2008 г.). Полевой
пании, были сформулированы в виде интер- этап исследования проходил в феврале — октя-
вальной шкалы. Процедура обработки данных бре 2013 г., причем информация качественного
включала в себя одномерный частотный анализ характера была представлена за 2012 и 2013 гг.,
и получение наборов множественных ответов, тогда как количественные данные — за 2011 г.
перекодировку переменных, построение таб- Следует отметить, что 93,5% компаний, при-
лиц сопряженности посредством использова- нявших участие в настоящем исследовании, мо-
ния IBM SPSS. гут быть отнесены к крупному бизнесу (89% —
в 2008 г.). На долю предприятий среднего и мало- •• связь и телекоммуникации — 3,3%;

го бизнеса приходится значительно меньшее ко- •• торговля — 6,7%;
личество компаний (2,2 и 4,3% соответственно). •• транспорт — 5%;
Компании, принявшие участие в исследова- •• другое — 11,8%.
нии, были распределены по форме собственно-
сти следующим образом: Все представленные отраслевые группы
•• частная — 86,7%; были, в свою очередь, отнесены к трем секторам
•• смешанная — 10%; экономики, распределение компаний по кото-
•• государственная — 3,3%. рым оказалось следующим:
Преобладание компаний-респондентов, на- •• сфера услуг — 55% (38% — в 2008 г.);
ходящихся в частной собственности, сохраняет- •• перерабатывающий сектор — 26,7% (29% — в
ся на всех этапах исследования (76% — в 2004 г. 2008 г.);
и 81% — в 2008 г. соответственно). •• сырьевой сектор — 18,3% (33% — в 2008 г.).
В исследовании приняли участие компании,
отнесенные к следующим отраслевым группам: В ходе работы над докладом были проана-
•• топливный комплекс — 3,3%; лизированы кейсы российских компаний, пред-
•• металлургия — 8,3%; ставленные в качестве дополнительной инфор-
•• электроэнергетика — 6,7%; мации к материалам анкеты, а также практики
•• машиностроение — 5%; компаний — номинантов конкурса в области КСО
•• производство потребительских товаров — и устойчивого развития PEOPLE INVESTOR за
11,7%; 2012 и 2013 гг.
•• строительство — 3,3%; Авторским коллективом была проведена се-
•• химическая промышленность — 3,3%; рия экспертных совещаний, посвященных об-
•• коммерческие банки — 8,3%; суждению проблемы и понятийного аппарата
•• финансовый сектор — 10%; исследования, вопросов анкеты, а также резуль-
•• профессиональные услуги — 10%; татов исследования и основных положений до-
•• информационные технологии — 3,3%; клада.
Методика измерения индекса

социальных инвестиций
Методика оценки количественного индекса ния — проценты). Формула данного индекса

социальных инвестиций имеет следующий вид:
В исследовании 2014 г., как и в предыдущих n n 
релизах «Доклада о социальных инвестициях в IS =  ∑ Ci ∑ Si 100%,
России», используются три разновидности коли-  i −1 i=
1 
чественного индекса социальных инвестиций: где Ci — объем социальных инвестиций i-й ком-
•• индекс удельных социальных инвестиций IL, пании; Si — валовой объем продаж i-й компании;
представляющий собой величину социальных •• отношение (доля) социальных инвестиций об-
инвестиций рассмотренных нами россий- следованных российских компаний к суммар-
ских компаний, приходящуюся на 1 работника ному объему их прибылей (до налогообло-
(единица измерения — рубли). Формула дан- жения) IP (единица измерения — проценты).
ного индекса имеет следующий вид: Данный индекс определяется по аналогичной
n n формуле:
IL = ∑ Ci / ∑ Li ,
=i 1=i 1 n n 
IP =  ∑ Ci ∑ Pi 100%,
 i −1 1 
i=
где Ci — объем социальных инвестиций i-й ком-
пании (включая добровольные и обязательные где Ci — объем социальных инвестиций i-й ком-
затраты на социальные программы); Li — сред- пании; Pi — объем прибыли i-й компании до на-
несписочная численность работников i-й компа- логообложения.
нии; n — число компаний, участвующих в иссле- Все три разновидности количественного ин-
довании. декса социальных инвестиций не являются нор-
При необходимости проведения межвремен- мируемыми и могут принимать любые положи-
ных сравнений индекс IL может дефлироваться тельные значения. Индексы являются монотонно
путем домножения на соответствующие коэф- возрастающими, т. е. чем больше величина ин-
фициенты роста цен; в случае межстрановых декса, тем выше социальная активность компа-
сравнений указанные индексы могут переоцени- нии.
ваться в других видах валют путем домножения Специфика методики оценки всех разно-
либо на валютный курс, либо на паритет покупа- видностей индекса социальных инвестиций за-
тельной способности; ключается в том, что финансовые показатели
•• отношение (доля) социальных инвестиций ис- деятельности российских компаний (объемы
следованных российских компаний к суммар- социальных инвестиций, прибыли и продаж) в
ному объему их продаж IS (единица измере- большинстве случаев не могут получить в про-
цессе анкетирования точной количественной •• частный качественный индекс социальных

оценки. В связи с этим данная методика оценки инвестиций для j-го признака IK(j) показы-
индекса социальных инвестиций опирается на вает степень присутствия данного качест-
интервальные значения финансовых показате- венного признака в статистической выборке
лей, когда компании-респонденты указывают компаний-респондентов (единица измере-
лишь нижний и верхний интервалы соответству- ния — проценты) и рассчитывается следую-
ющих показателей. В связи с этим для перехода щим образом:
от интервальных значений финансовых индика-
1 n 
торов к точечным в методике используется до- IK ( j ) =  ∑ Xij 100%,
полнительная процедура усреднения, в соответ-  n i =1 
ствии с которой искомое значение находится в
середине идентифицированного интервала. Для где n — число компаний, участвующих в ис-
показателя объема продаж соответствующая следовании, j — один из признаков, описыва-
формула выглядит следующим образом: ющих различные аспекты внедрения принци-
пов КСО;
=
Si ( Simin + Simax ) / 2, •• общий качественный индекс социальных ин-
где Simin и Simax — верхний и нижний интервалы вестиций IK показывает уровень комплекс-
каждого показателя i-й компании. Применение ности социальной деятельности иссле-
этой формулы приводит к определенным по- дуемой совокупности компаний (единица
грешностям при расчете индекса социальных измерения — проценты) и рассчитывается
инвестиций, однако на современном этапе бо- следующим образом:
лее точные измерения данного явления в России  1 n m 
невозможны. IK =  ∑ ∑
 nm=i 1=j 1
Xij 100%,

 
где n — число компаний, участвующих в иссле-

довании, j — один из признаков, описывающих
различные аспекты внедрения принципов КСО,
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ
m — число признаков, характеризующих различ-
КАЧЕСТВЕННОГО ИНДЕКСА ные аспекты внедрения принципов КСО.
СОЦИАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ Все частные качественные индексы социаль-
ных инвестиций, а также общий интегральный
качественный индекс пронормированы и могут
В отличие от количественного индекса соци-
принимать значения от 0 до 100%. Чем больше
альных инвестиций, который создает картину
значение индекса, тем целостнее социальная
масштаба явления, качественный индекс соци-
политика компаний. Сравнение индексов для
альных инвестиций призван оценить степень
разных признаков позволяет выявить соответ-
комплексности и полноты такого явления, как
ствующие «узкие места», т. е. те признаки, ко-
корпоративная социальная ответственность.
торые представляют для компаний наибольшую
Различают частные и общий качественные ин-
проблему.
дексы социальных инвестиций:
Список компаний, принявших участие

в исследовании*
Организационно- Должность
№ Компания Руководитель Регион
правовая форма руководителя
1 ЗАО «BDO в России» Генеральный директор Харламова Наталья Москва

Васильевна
2 ОАО «Авиационная компания Генеральный директор Плешакова Ольга Москва
«Трансаэро» Александровна
3 ООО «АВТОТОР Холдинг» Генеральный директор Сорокин Александр Москва
Евгеньевич
4 ОАО АКБ «АК БАРС» Председатель совета Сорокин Валерий Юрьевич Республика
директоров Татарстан
5 ООО «Амкор Тобакко Пэкеджинг Генеральный директор Каплун Борис Исаакович Санкт-Петербург
Санкт-Петербург»
6 ЗАО АКФ «Аудэкс» Управляющий партнер Гимадутдинов Айрат Республика
Фердинандович Татарстан
7 ОАО «Аэрофлот — российские Генеральный директор Савельев Виталий Москва
авиалинии» Геннадьевич
8 «БАТ Россия» Управляющий директор БАТ Вандермюлен Йохан Москва
Россия
9 ООО «Би Си Коммьюникейшенз» Генеральный директор Мельник Александр Санкт-Петербург
Сергеевич
10 ОАО «БИНБАНК» Президент Шишханов Микаил Москва
Османович
11 ООО «Биотек» Генеральный директор Сидоров Владимир Ленинградская
Ярополкович область
12 ООО «Вариопак» Генеральный директор Тарапонов Ян Вячеславович Санкт-Петербург
13 ЗАО «ГК «Титан» Генеральный директор Бойко Валерий Петрович Омская область
14 ОАО «Горно-металлургическая Генеральный директор — Потанин Владимир Олегович Москва
компания «Норильский никель» Председатель Правления
15 ООО «Группа Транзас» Исполнительный директор Павловский Павел Санкт-Петербург
Евгеньевич
16 ОАО «Детский мир-Центр» Генеральный директор Чирахов Владимир Москва
Санасарович
17 ЗАО «Дж.Т.И. по Маркетингу и Генеральный директор Эрнст Антуан Москва
Продажам»
Данные представлены по состоянию на 1 ноября 2013 г.

18 ООО «Дойче Банк» Председатель Правления Бонгартц Йорг Москва

19 ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» Президент Скороход Михаил Москва
Анатольевич
20 ООО «ИБМ Восточная Европа/Азия» Генеральный директор Корнильев Кирилл Москва
Геннадьевич
21 ОАО «Иркутскэнерго» Генеральный директор Причко Олег Николаевич Москва
22 ЗАО «КПМГ» Управляющий партнер Гощанский Олег Николаевич Москва
КПМГ в России и СНГ
23 ООО «ЛГ Электроникс РУС» Президент LG Electronics в Сонг Дахюн Москва
России
24 ОАО «Ленинградская областная Генеральный директор Малык Вадим Витальевич Санкт-Петербург
управляющая электросетевая
компания»
25 ООО «Леруа Мерлен Восток» Генеральный директор Жанти Венсан Москва
26 ОАО «МДМ Банк» Председатель Правления Кузин Игорь Юрьевич Москва
27 ОАО «МегаФон» Генеральный директор Таврин Иван Владимирович Москва
28 ООО УК «Металлоинвест» Генеральный директор Потапов Эдуард Леонидович Москва
29 ОАО «Мечел» Генеральный директор Михель Евгений Валерьевич Москва
30 ОАО «ММК» Генеральный директор Дубровский Борис Челябинская
Александрович область
31 ОАО «МобильныеТелеСистемы» Президент, Председатель Дубовсков Андрей Москва

Правления Анатольевич
32 ОАО «Научно-производственная Генеральный директор Сиенко Олег Викторович Свердловская
корпорация «Уралвагонзавод» область
им. Ф.Э. Дзержинского
33 ООО «Научно-производственная Генеральный директор Чернигов Леонид Михайлович Санкт-Петербург
фирма «Ракурс»
34 ООО «НЕСТЛЕ РОССИЯ» Генеральный директор Патарнелло Маурицио Москва
35 ОАО «НК«Роснефть» Президент, Председатель Сечин Игорь Иванович Москва
Правления
36 ЗАО «УК группы Новард» Президент Илиопуло Андрей Андреевич Москва
37 ООО «НОВОГОР-Прикамье» Главный управляющий Глазков Владимир Пермский край
директор Викторович
38 ОАО «Объединённая Компания Генеральный директор Дерипаска Олег Москва
РУСАЛ» Владимирович
39 ООО «Объединенные Пивоварни Президент/Генеральный Страйп Этьенн Санкт-Петербург
Хейнекен» директор
40 ОАО «Пивоваренная компания Президент Шепс Исаак Санкт-Петербург
«Балтика»
41 ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Раша Управляющий партнер PwC Грей Дэвид Москва
Б.В.» в России
42 ОАО «Промсвязьбанк» Президент Констандян Артем Георгиевич Москва
43 ЗАО «Протон-Электротекс» Генеральный директор Семенов Александр Юрьевич Орловская область

44 ОАО «Росжелдорпроект» Генеральный директор Волков Андрей Николаевич Москва
45 «Сахалин Энерджи Инвестмент Главный исполнительный Дашков Роман Юрьевич Сахалинская
Компани Лтд.» директор область
46 ОАО «Сбербанк России» Президент, Председатель Греф Герман Оскарович Москва
Правления
47 ОАО «Северсталь» Генеральный директор Мордашов Алексей Москва
Алексанрович
48 ЗАО КБ «Ситибанк» И.о. Президента Николаева Наталья Юрьевна Москва
49 ОАО «Слотекс» Генеральный директор Осипов Вадим Евгеньевич Санкт-Петербург
50 ООО «Спортмастер» Генеральный директор Страхов Леонид Борисович Москва
51 ОАО «Трубная Металлургическая Генеральный директор Ширяев Александр Москва
Компания» Георгиевич
52 ООО «Трансойл» Генеральный директор Соколов Владимир Санкт-Петербург
Михайлович
53 ОАО «Уралкалий» Генеральный директор Баумгертнер Владислав Москва
Артурович
54 ООО «Филип Моррис Сэйлз энд Генеральный директор Ким Алексей Борисович Москва
Маркетинг»
55 ОАО «Финансовая корпорация Генеральный директор Муслимов Ильдар Москва
УРАЛСИБ» Равильевич
56 ООО «Флейшман-Хиллард Вэнгард» Генеральный директор Фадеева Елена Николаевна Москва
57 ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» Председатель Правления Свитек Иван Москва
58 ОАО «Э.ОН Россия» Генеральный директор Широков Максим Москва
Геннадьевич
59 ООО «Эрнст энд Янг» Управляющий партнер Ивлев Александр Москва
компании EY по России Владимирович
60 ООО «Юнилевер Русь» Президент Unilever в Каккар Санжив Москва
России
Лучшие практики корпоративной

социальной деятельности российских компаний
В данном Приложении представлены сокра- Актуальность

щенные описания проектов, представленных
на конкурсы корпоративных проектов PEOPLE
INVESTOR 2012 и 2013 гг. и ставших победите- LG Electronics (LG) как крупнейшая компания,
лями в номинациях «Выстраивание отношений обладающая производственными мощностями в
с партнерами и клиентами», «Развитие мест- России, в полной мере понимает важность соци-
ных сообществ и волонтерская деятельность», альной ответственности в современном обще-
«Управление человеческими ресурсами» и «Эко- стве, которое на языке КСО и называется слу-
логическая эффективность». жением. На уровне штаб-квартиры и ряда стран
LG специализируется на таких направлениях, как
борьба с бедностью, здравоохранение (вакцина-
ция) и забота о местных сообществах (обучение,
защита окружающей среды). LG стала первым
5.1. ВЫСТРАИВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ среди членов бизнес-сообщества партнером
С ПАРТНЕРАМИ И КЛИЕНТАМИ Министерства здравоохранения Российской
Федерации и Федерального медико-биологиче-
ского агентства (ФМБА России) по Программе
развития массового добровольного донорства
2013 крови и ее компонентов. Программа чрезвычай-
но важна для устойчивого развития страны, так
ООО «ЛГ Электроникс РУС» как непосредственно связана со спасением жиз-
(LG Electronics) ни и здоровым образом жизни граждан.
Проект «Корпоративное Понимание важности донорства было утраче-
волонтерство. но в 1990-е гг.: после краха СССР пришла в упадок
Содействие донорскому развитая система поддержки донорства крови, со
движению во имя здоровья нации» своими традициями донорских дней на предприя-
тиях, мощной нематериальной мотивацией. Меж-
Сроки реализации проекта: с 2009 г. по на- ду тем каждую минуту кто-то нуждается в перели-
стоящее время. вании крови — это не только жертвы несчастных
Подрядчик проекта: ведущее международ- случаев, но и пациенты, которым требуются слож-
ное коммуникационное агентство SPN Ogilvy. ные операции. Важнейшим решением проблемы
является возрождение массовой и регулярной в России на локальном уровне: создана програм-

практики донорства. В 2008 г. Минздрав России ма образования потенциальных корпоративных
и ФМБА России запустили пятилетнюю коммуни- доноров; организованы лекции, объясняющие
кационную кампанию, направленную на развитие медицинские аспекты донорства крови; распро-
массового добровольного донорства крови, после странялись печатные и электронные учебные
чего ситуация в стране стала улучшаться. материалы; проводились индивидуальные кон-
сультации с психологом, направленные на прео-
доление страхов, связанных с донорством.
2010–2011 гг. Расширение географии кор-
поративного волонтерства компании-инициа-
Цель и задачи
тора в российские регионы. В 2010 г. донорская
акция организована в научно-исследователь-
•• Содействие развитию Программы развития ском центре компании в Санкт-Петербурге. На
массового добровольного донорства крови данном этапе также проводились ставшие уже
и ее компонентов, популяризация здорового традиционными Дни донора на заводе LG в Под-
образа жизни в России (в частности, привле- московье. Постепенно стал расширяться круг
чение к регулярному донорству молодежной бизнес-партнеров, которые присоединились к
аудитории). донорскому движению LG.
•• Поддержка и помощь в реализации инициа- Начиная с 2010 г. LG привлекает к участию в
тив органов государственной власти. регулярных донорских мероприятиях известных
•• Укрепление репутации компании-инициато- спортсменов, представителей шоу-бизнеса —
ра как социально ответственной компании с «послов добрых дел», которые своим примером
высокими моральными принципами среди вдохновляют людей сдавать кровь. Ими стали
существующих и потенциальных партнеров и Эдгард Запашный, Дмитрий Маликов, Маргари-
сотрудников. та Митрофанова, Екатерина Мцитуридзе, музы-
•• Привлечение различных компаний из биз- кальные группы «Конец Фильма» и «Город 312» и
нес-сообщества к участию в решении про- такие известные титулованные спортсмены, как
блемы донорства крови и укрепление отно- Алексей Немов, Татьяна Навка, Светлана Мас-
шений с бизнес-партнерами компании. теркова, Светлана Хоркина, Ирина Чащина.
•• Фокус корпоративной политики социальной 2012–2013 гг. Продвижение в регионы, но-
ответственности компании — инициатора по- вый формат участия: общероссийские проек-
пуляризации здорового образа жизни среди ты, направленные на поддержку волонтерст-
сотрудников; создание и поддержка тради- ва, донорства крови и здорового образа жизни.
ции проведения корпоративных Дней донора В 2012 г. компания-инициатор расширила геогра-
во всех подразделениях компании. фию присутствия в регионах России и странах СНГ,
организовав «Донорский Марафон». Дни донора
были проведены в России, Украине и Белоруссии.
В апреле 2012 г. компания выступила парт-
Реализация нером государственного проекта, став единст-
венной коммерческой структурой — участницей
проекта «Поезд инноваций и добрых дел». В рам-
2009 г. Начало реализации проекта LG в рам- ках проекта в восьми городах России прошли до-
ках государственной Программы развития до- норские акции. Для представителей молодежи
бровольного донорства крови и ее компонентов Воронежа, Саранска, Саратова, Сочи, Казани,
Самары, Волгограда и Ульяновска были прове- неров, среди которых 8 медиа-холдингов и 6

дены лекции по корпоративному волонтерству компаний-ритейлеров.
в области донорства крови. Региональные до- •• Впервые в истории донорской кампании in-
норские акции по маршруту поезда LG провела store медиа, или панели в торговых залах
совместно со своим крупнейшим федеральным бизнес-партнеров LG, были использованы
ритейлером — компанией «Эльдорадо». для продвижения социально значимых тем.
В сентябре 2012 г. День донора состоялся Трансляция видеороликов в магазинах биз-
во Владивостоке. В нем приняли участие сотруд- нес-партнеров охватила 10 млн человек.
ники компании «Домотехника», крупнейшей сети •• LG приняла участие в более чем 50 меропри-
по продаже бытовой электроники на Дальнем ятиях национального масштаба (конференци-
Востоке. ях и круглых столах), посвященных донорству
В мае – июне 2013 г. реализована еще одна крови, здоровому образу жизни и КСО.
федеральная инициатива с государственным •• Проведено более 30 лекций по корпоратив-
партнером — марафон «Технология добра». Пред- ному волонтерству в области донорства для
ставители LG вместе с волонтерами прошли на студентов вузов России.
теплоходе по маршруту Пермь — Нижнекамск — •• Расширена география проведения донорских
Казань  — Ульяновск — Самара — Саратов — Вол- акций в рамках проектов Всероссийского мо-
гоград — Астрахань. Цель проекта — распростра- лодежного форума «Селигер» и «Поезд инно-
нение идеи единства и взаимной помощи, решение ваций и добрых дел»: Москва, Санкт-Петер-
социальных проблем, поддержка донорства крови бург, Тверская область, Воронеж, Саранск,
и популяризация здорового образа жизни. Саратов, Сочи, Казань, Волгоград,Пермь,
В 2012–2013 гг. к «послам добрых дел» Нижнекамск, Астрахань, Ульяновск, Влади-
присоединилась 21 знаменитость, включая му- восток, Ижевск, Нижний Новгород.
зыкальных исполнителей (Анита Цой, группа •• Руководством штаб-квартиры компании LG
«Блестящие» и др.), телеведущих (Александр и проект «Корпоративное волонтерство. Содей-
Екатерина Стриженовы) и спортсменов (Алексей ствие донорскому движению во имя здоровья
Ягудин, Наталья Рагозина, Дмитрий Саутин, Ни- нации» признан лучшим на международном
колай Валуев, Руслан Нигматуллин, Алексей Ти- уровне. Это уникальный случай в бизнес-со-
хонов, Мария Петрова и др.). обществе, когда инициатива российского
офиса международной компании распро-
странилась и развивается во всех странах,
где есть офисы компании.
Результаты •• По инициативе LG 40 известных и уважаемых
представителей культурного сообщества,
шоу-бизнеса и спортивной элиты России ста-
•• В 2009–2013 гг. LG инициировала около 7000 ли «послами добрых дел» LG.
уникальных медиа-выходов (TV, радио, печать и •• Установлено два рекорда России: «Самая
Интернет, за исключением социальных сетей). массовая донорская акция на базе мобиль-
•• Проведено 54 Дня донора, в которых приняли ного комплекса заготовки крови (МКЗК)» —
участие уже 1/4 сотрудников компании — все Всероссийский молодежный форум (2011 г.)
они сдали кровь минимум один раз, но боль- и «Самая протяженная донорская эстафета в
шинство стали делать это регулярно. рамках одного проекта (4285 км)» — «Поезд
•• С 2009 г. по инициативе компании LG к обще- инноваций и добрых дел» (2012 г.).
национальной программе донорства крови •• За развитие донорского движения в России
были привлечены ее 14 крупных бизнес-парт- компания LG удостоена множества наград и
благодарностей, в числе которых: Почетная рование новых стандартов образования, сбли-

грамота Минздрава России за вклад в раз- жение классического университетского образо-
витие донорского движения, медаль «За со- вания с потребностями бизнеса. Опережающая
действие донорскому движению» на третьем профессиональная подготовка специалистов по
ежегодном форуме Службы крови России и программе магистратуры для реализации инно-
многие другие. Татьяна Шахнес, PR-директор вационных проектов в области проектирования и
LG в России, была награждена ведомствен- производства микросхем и создания уникально-
ной наградой Министерства здравоохранения го высокотехнологичного производства микро
Российской Федерации — нагрудным знаком схем с топологическим уровнем 90 нм.
«Милосердие» за содействие созданию обще-
ственного движения среди бизнес- и медиасо-
обществ, продвижение идеи безвозмездного
донорства крови и ее компонентов в России Задачи
и корпоративного волонтерства, компания-
инициатор стала лауреатом премии «Digital
Communications Awards — 2013» в номинации •• Развитие партнерства с целевыми учебными
«Социально ответственная компания в сети» заведениями и инновационными центрами.
за проект «Поезд инноваций и добрых дел». •• Развитие кадрового потенциала предприятия
•• Несомненным доказательством признания для реализации инновационных проектов.
вклада компании в развитие донорского движе- •• Реализация программ профессиональной пе-
ния можно считать тот факт, что в октябре 2012 г. реподготовки сотрудников предприятия для
Протокол о социальном партнерстве компании развития специальных компетенций, необхо-
LG и ФМБА России был продлен еще на 3 года. димых для решения профессиональных задач.
•• Подготовка квалифицированных специалистов
для различных предприятий наноиндустрии.
ООО «НИИМЭ и Микрон»
Опережающая профессиональная
подготовка сотрудников, Реализация
ориентированная
на инвестиционные проекты
в области проектирования Проект опережающей профессиональной
и производства СБИС подготовки (уровень магистратуры) и подго-
товки специалистов ориентирован на созда-
с топологическими нормами 90 нм
ние производства с топологическими нормами
90 нм. ОАО «НИИМЭ и Микрон» является един-
Сроки реализации проекта: сентябрь
ственным в России производителем, обладаю-
2010 г. — июнь 2012 г.
щим данным уровнем технологии производства
Партнеры проекта: РОСНАНО (соинвестор),
сверхбольших интегральных схем. В ходе выпол-
НИУ «МИЭТ» (партнер, инициатор проекта)
нения проекта разработаны и протестированы
две программы профессиональной подготовки
специалистов, ориентированных на освоение
Цель практических навыков работы на предприятии
по данной технологии. Преподавателями теоре-
Развитие новой технологии в партнерстве с тической части выступили ведущие специалисты
РОСНАНО и НИУ «МИЭТ», совместное форми- компании, прошедшие обучение во Франции у
технологического партнера, и преподаватели стве, созданы дополнительные рабочие места

НИУ МИЭТ. Отбор студентов старших курсов НИУ в производстве, реализована возможность
МИЭТ для участия в проекте проводился на кон- влияния на формирование учебной програм-
курсной основе с последующим трудоустройст- мы вуза с целью подготовки специалистов под
вом в компании ОАО «НИИМЭ и Микрон». Для потребности профильного предприятия отра-
реализации проекта отобрано 40 человек: 22 сли.
человека на магистерскую программу «Проек- Устойчивые изменения, которых компания
тирование СБИС с топологическими нормами достигла в результате реализации проекта
90 нм»; 18 человек на магистерскую програм- 1. Привлечение к выполнению задач компа-
му «Производство СБИС с топологическими нии и трудоустройство на конкурсной основе
нормами 90 нм». По завершении проекта была студентов старших курсов вуза в период обуче-
подготовлена пилотная группа специалистов с ния в вузе. Создание сорока дополнительных ра-
уникальными компетенциями для предприятий бочих мест для молодежи.
наноиндустрии. За два года сочетания работы 2. Создание нового направления подготов-
и учебы молодые специалисты смогли не только ки специалистов, постановка систематического
написать хорошую выпускную работу, но и влить- процесса обучения персонала в производстве
ся в коллектив, изучить основные процессы и по 90 нм. Подготовка специалистов с необходимым
окончании вуза стать готовыми специалистами уровнем компетенций на базе профильного вуза
для предприятия. (МИЭТ).
3. Успешное освоение уникального проекта
создания серийного производства микросхем с
топологическими нормами 180–90 нм, позволя-
Результаты
ющего российской микроэлектронике выйти на
уровень мировых производителей интегральных
Построена система эффективного настав- микросхем. Россия стала 8-й страной в мире,
ничества и адаптации магистров в производ- обладающей такой технологией.
Наименование показателя Изменение показателя

Закрытие вакансий в рамках создания производства с топологическими 16 человек продолжили работать после окончания магистратуры
нормами 90 нм
Снижение среднего возраста специалистов в производстве До проекта: 41 год
После проекта: 39 лет
Организация процесса обучения персонала в проекте создания Сформулированы необходимые компетенции для внедрения
производства 90 нм инновационных проектов в области проектирования и
производства микросхем с топологическими нормами 90 нм
Фонд региональных Бюджет проекта (Фонд «Наше будущее»):

социальных программ 365 000 руб.
«Наше будущее»
Первый международный день
социального бизнеса в России Реализация
Сроки реализации проекта: 1 апреля — Международный день социального бизнеса

28 июня 2013 г. инициирован лауреатом Нобелевской премии
Мира профессором Мухаммадом Юнусом и про- •• В Российском союзе промышленников и

водится 28 июня во многих странах мира с 2010 г. предпринимателей состоялся круглый стол о
В России в 2013 г. проводился впервые. партнерстве крупного бизнеса и социальных
Инициатором и организатором выступил Ко- предпринимателей. Его целью стала разра-
ординационный совет по вопросам развития ботка форм поддержки проектов социаль-
социального бизнеса и предпринимательства, ных предпринимателей крупным бизнесом.
созданный в 2012 г. в Торгово-промышленной Участники пришли к общему выводу, что про-
палате Российской Федерации. Соорганизато- граммы социального бизнеса могут стать ме-
рами выступили Фонд региональных социальных рилом эффективности социальных проектов
программ «Наше будущее» и Российский микро- крупных компаний, а значит — и здоровой
финансовый центр. альтернативой благотворительности.
Охват первого Международного дня социаль- •• Агентство стратегических инициатив провело
ного бизнеса в России составил 20 регионов. встречу руководителей Центров инноваций
В Москве и Санкт-Петербурге, Омске и Новоси- социальной сферы с экспертами и представи-
бирске, Братске, Майкопе состоялось 28 меро- телями региональных и федеральных органов
приятий: круглые столы, семинары, тренинги и власти. На встрече состоялось обсуждение
мозговые штурмы, выставки успешных проектов актуальных проблем развития социального
социальных предпринимателей и конкурсы стар- предпринимательства и программ обучения
тапов, роуд-шоу, видео-конференции. Около социальных предпринимателей в России.
2000 человек приняли участие в мероприятиях, •• В Высшей школе менеджмента СПбГУ и Мо-
приуроченных к Международному дню социаль- сковском государственном университете
ного бизнеса. Социальные предприниматели им. М. В. Ломоносова состоялось вручение
обрели свой профессиональный праздник и все- дипломов первым выпускникам программ по
российское признание, а благодаря охвату реги- управлению проектами в сфере социального
онов и серии мероприятий о социальном пред- предпринимательства. Эксперты отмечают,
принимательстве узнали не только эксперты, но что в будущем программы будут расширены
и российская общественность. и, возможно, перейдут в дистанционную фор-
му обучения.
•• В Лаборатории социальных инноваций Cloud-
watcher состоялось заседание клуба «Эконо-
Основные мероприятия мика заслуг», участники которого обсудили
развитие инфраструктуры социального биз-
неса. Эксперты сходятся во мнении, что фи-
•• В Москве на площадке Торгово-промышлен- нансовая поддержка — далеко не основной
ной палаты Российской Федерации состо- вид помощи, который необходим для разви-
ялись пресс-конференция, анонсирующая тия сектора. Речь должна идти о менторст-
проведение первого в России Дня социально- ве, обучении, информационной поддержке и
го бизнеса, и круглый стол «Социальное пред- законодательном закреплении социального
принимательство в России: опыт и перспек- предпринимательства.
тивы развития». Познакомиться с реальными •• Региональные мероприятия были нацеле-
проектами социальных предпринимателей ны на образование и формирование инфра-
москвичи и гости города могли на выставке структуры социального предприниматель-
проектов в сфере социального предпринима- ства на местах. В основном проведенные
тельства, проведенной Фондом «Наше буду- мероприятия носили практический характер
щее» в Центральном доме предпринимателя. для узкопрофильных специалистов: трене-
ров, менторов, социальных предпринимате- •• Резолюция Дня социального бизнеса стала

лей, представителей органов власти. программным документом, который опреде-
•• Центры инноваций социальной сферы (ЦИСС) ляет возможные пути развития социального
провели серию мероприятий на выезде, рас- предпринимательства в России. Проект со-
пространяя идеи социального бизнеса за ставлялся при поддержке Совета Федерации
пределами столиц регионов и просвещая жи- Федерального Собрания РФ, Министерства
телей небольших городов. Так, в Омске, явля- экономического развития РФ, Правительства
ющемся одним из ведущих центров развития Москвы.
социального предпринимательства в России,
была организована целая серия стажировоч-
ных площадок для слушателей омской Школы
социального предпринимательства из Ке-
меровской области, Красноярского и Хаба- Результаты
ровского краев, Республики Хакасии. Здесь
же прошла программа подготовки тренеров
по социальному предпринимательству для Под эгидой проекта удалось объединить
представителей Томской, Кемеровской и Ом- различные регионы, организации и структуры
ской областей. развития с тем, чтобы продемонстрировать на
•• В Майкопе состоялась Просветительская региональном и на федеральном уровнях, что
сессия для людей, имеющих ограниченные институт социального предпринимательства су-
ществует, развивается в регионах страны, до-
возможности здоровья «Социальное пред-
стигает конкретных позитивных изменений в со-
принимательство: новые возможности и
циальной сфере.
перспективы. Проектные идеи и бизнес-мо-
Проведя за короткий срок общероссийское
дели социально-предпринимательских про-
мероприятие, удалось продемонстрировать, что
ектов».
у нового вида социально-экономической дея-
•• Старейшая в России новосибирская Шко-
тельности есть много сторонников, поддержива-
ла социального предпринимательства, се-
ющих организаций и тех, кто готов включаться в
годня ставшая Лабораторией социального эту деятельность, у него есть потенциал.
и креативного предпринимательства «Но- Все организации, поддержавшие проведе-
вотерра», провела презентацию своей де- ние проекта и принявшие в ней участие, вне-
ятельности и бизнес-модели, а также кон- сли вклад в развитие инфраструктуры соци-
сультации для представителей социального ального предпринимательства и нашли свои
бизнеса и НКО. приоритеты для дальнейшей работы в этом
•• Центр инноваций социальной сферы Ир- направлении.
кутска организовал работу делового кафе в Социальные предприниматели, помимо
Братске «Социальное предпринимательство: профессионального праздника, получили уни-
новая платформа для сотрудничества», Ека- кальную возможность обрести узнаваемость,
теринбургский ЦИСС провел в Краснотурь- максимально близко и доверительно погово-
инске Свердловской области «День социаль- рить со своей аудиторией, наладить контакты,
ного стартапа», в рамках которого участники поделиться опытом и определить путь, по ко-
Школы социального предпринимательства торому может развиваться социальное пред-
презентовали свои идеи менторам, которые принимательство, — бизнес с человеческим
имели возможность подобрать для себя инте- лицом, решающий проблемы людей по зову
ресные проекты для работы. сердца.
«Сахалин Энерджи Кроме того, с самого начала деятельности ком-

Инвестмент Компани Лтд.» панией принято решение о применении между-
Взаимодействие с подрядчиками народных стандартов.
В российской практике бизнес не имеет до-
и поставщиками:
статочного опыта в этой области. Поэтому эф-
применение социальных фективное взаимодействие с п/п в отношении
требований компании применения социальных требований по между-
народным стандартам является актуальным во-
Сроки реализации проекта: с 2002 г. по на- просом для российского бизнеса в целом.
стоящее время Примеры социальных требований компании к
Бюджет проекта: до 100 000 руб. — средне- подрядчикам и поставщикам:
годовые расходы на публикацию учебных мате- Кодекс деловой этики;
риалов. •• политика по правам человека;
•• обязательства и политика в сфере охраны
труда, здоровья, окружающей среды и соци-
Актуальность альной деятельности;
•• организация вахтовых поселков;
•• взаимодействия с местным населением, в
Сегодня международное сообщество уделя- том числе с коренными народами;
ет пристальное внимание вопросам управления •• процедура рассмотрения жалоб;
подрядчиками и поставщиками (далее — п/п) в •• охрана объектов культурного наследия;
отношении воздействия на социальную сферу •• политика в отношении рыболовства, собира-
(например, воздействие на население, права тельства и охоты.
человека, коренные народы, вынужденное пере- Данные требования включаются в контракт-
селение), ужесточаются международные стан- ные условия, при этом объем требований и их
дарты и повышаются требования инвесторов уровень зависят от типа и масштаба работ и
и кредиторов в этой области. Основной объем услуг, потенциального социального воздействия
работ компании выполняется подрядчиками. и рисков, а также прочих факторов.
Цели
Краткосрочные Средне- и долгосрочные

Финансово-экономические
Выполнение социальных требований п/п и предотвращение Постоянное совершенствование выполнения социальных требований
недобросовестных деловых практик путем оптимизации взаимодействия с п/п
Предотвращение / минимизация финансовых рисков и потерь Создание и поддержка репутации компании как привлекательной в
в связи с деятельностью п/п отношении проектного финансирования
Предотвращение остановок проектной деятельности компании Предотвращение / минимизация долгосрочных финансовых рисков и
в связи с невыполнением социальных требований потерь в связи с деятельностью п/п
Социальные
Создание и поддержка репутации социально ответственной компании
Предотвращение / минимизация социальных рисков в связи
Создание и поддержка устойчивой культуры ответственного
с деятельностью п/п
отношения к социальным вопросам среди п/п
Развитие персонала компании и п/п и для обеспечения выполнения
Продвижение передовых практик по социальным вопросам в
социальных требований компании
соответствии с международными стандартами
Реализация
2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. по настоящее время

Оценка социального воздействия по международным
стандартам, разработка социальных требований
Определение социальных требований к подрядчикам и
поставщикам, их внедрение
Обучение (вводный инструктаж, специализированные
обучающие семинары по социальным требованиям, пр.)
Разработка и реализация форм и механизмов контроля
(отчетность, внутренний и внешний мониторинг и аудит, пр.)
Работа с жалобами, социальными инцидентами,
нарушениями и т. п.
Анализ потенциальных и фактических проблем,
разработка корректирующих мер, совершенствование
2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. по настоящее время
По некоторым направлениям социальной де- родным стандартам. Для обеспечения правиль-

ятельности компания и ее подрядчики первыми ной подготовки отчетности и ее своевременной
применили международные стандарты в полном коммуникации проведены обучающие семина-
объеме (включая политики и стандарты Всемир- ры с подрядчиками и поставщиками;
ного банка, Международной финансовой корпо- •• процедура рассмотрения жалоб, которая рас-
рации и др.), были разработаны уникальные меха- пространяется на персонал подрядчиков и
низмы взаимодействия и его контроля. Среди них: субподрядчиков.
•• матрица оценки рисков, в которой формально
выделены социальные аспекты последствий
проектной деятельности (включая воздейст-
вие на население, населенные пункты, права
человека и т.д.);
•• специализированные обучающие семинары
по социальными требованиям (включая сле-
дующие темы: международные стандарты, Отсутствуют значительные нарушения со-
оценка социальных рисков и воздействия, циальных требований со стороны подрядчиков
общественные консультации и информиро- и поставщиков по результатам проверок 2011–
вание, воздействие на население, работа с 2013 гг.
жалобами, взаимодействие с коренными на- Социальные требования компании включают-
родами, вынужденное переселение, охрана ся в контрактные условия подрядчиков и постав-
объектов культурного наследия); щиков.
•• автоматизированные системы регистрации и В значительной мере повысилась эффектив-
отслеживания социальных инцидентов, нару- ность разрешения жалоб в связи с деятельно
шений и жалоб; стью подрядчиков и поставщиков: в 2011–2013 гг.
•• унифицированная отчетность для контроля вы- 100% жалоб разрешены в установленные сроки,
полнения социальных требований по междуна- приняты корректирующие меры.
Повысилась удовлетворенность разрешением Предотвращены или минимизированы фи-

жалоб в связи с деятельностью подрядчиков и по- нансово-экономические потери в отношении не-
ставщиков: на 7,5% в 2013 г. по сравнению с 2011 г. выполнения социальных требований компании
В 2011–2013 гг. прошло 22 обучающих семи- со стороны подрядчиков и поставщиков. Напри-
нара, всего с 2002 г. — около 200 семинаров с мер, за все годы реализации проекта (более 19
участием более 1600 представителей подрядчи- лет) не было ни одного случая остановки проект-
ков и поставщиков. ной деятельности из-за несоблюдения социаль-
Реализация проекта также способствовала: ных обязательств.
•• совершенствованию управления рисками, В дальнейшем компания ожидает создание,
минимизации числа недобросовестных под- поддержание и совершенствование устойчивой
рядчиков и поставщиков; культуры ответственного отношения к социаль-
•• улучшению восприятия и понимания важно- ным вопросам среди подрядчиков и поставщи-
сти социальных вопросов со стороны выс- ков компании, а также ее распространение как в
шего руководства компании. Высшее руко- регионе и отрасли, так и на российском и между-
водство постоянно контролирует выполнение народном уровне в целом.
социальных требований. Решением Комитета
исполнительных директоров обучающий се-
минар по корпоративной социальной ответ-
ственности является обязательным для всех ОАО «УРАЛСИБ»
исполнительных директоров компании, руко- «Академия семейных финансов»
водящего состава и тех сотрудников, которые в социальных медиа
потенциально могут быть вовлечены в реали- (Facebook и ВКонтакте)
зацию социальных требований;
•• совершенствованию ключевых политик ком-
пании, определяющих корпоративную соци- Сроки реализации: с октября 2012 г. по на-
альную ответственность и деловую этику. стоящее время
Бюджет проекта: 3 982 128 руб.
Актуальность
Ключевые Данный проект — важный этап в переходе
финансово-экономические компании с концепции 4P (Product, Placement,
достижения по результатам Prise, Promotion) к модели SAVE (Solution, Access,
реализации проекта Value, Education), так как за счет участия в про-
екте клиент получает от общения с компаний не
только формальный результат, но и эмоциональ-
Компания привлекла рекордную для России ное удовлетворение.
сумму заемных средств, полученных в рамках про- ОАО «УРАЛСИБ» активно участвует в решении
ектного финансирования. Данное финансирование ключевых социально-экономических задач, вы-
предоставлено на условиях социально ответствен- ступая лидером в таких областях, как кредитова-
ного инвестирования. 30% требований кредиторов ние малых и средних предприятий и кредитование
в области устойчивого развития и корпоративной населения, а также реализуя проекты, направлен-
социальной ответственности относятся к социаль- ные на улучшение качества жизни клиентов, в том
ным вопросам. Все эти требования распространя- числе за счет финансовой информированности и
ются и на подрядчиков и поставщиков. популяризации финансовой грамотности.
Цели Реализация
Развитие и укрепление социально ориенти- •• Подготовительный этап: 15 сентября — 14 ок-

рованной направленности деятельности ком- тября 2012 г. (создание концепции и контента).
пании: повышение финансовой грамотности и •• Запуск проекта: 15 октября 2012 г.
осведомленности населения путем создания •• Появление персонажей, выявление и опреде-
информативного, понятного, дружелюбного, а ление контента, структуры и периодичности
также интерактивного продукта в социальных публикаций. Персонажи — семья (мама, папа,
медиа. дочь, сын и кот), от имени которых ведется
•• Создание единой площадки как для обучения коммуникация компании с клиентами. Каж-
финансовой грамотности пользователей, так дый из персонажей наделен определенным
и для решения конкретных финансовых задач характером и «отвечает» за свои собственные
клиентов, оперативно консультируя их по воз- рубрики и активации.
никающим вопросам. •• Запуск web-приложения «Финансы на УРА!»:
•• Повышение узнаваемости бренда компании. март — сентябрь 2013 г.
•• Создание онлайн-сообщества приверженцев •• Разработка мобильной версии приложения
компании, повышение их лояльности к бренду. «Финансы на УРА!» запланирована на 2014 г.
•• Привлечение новых клиентов. •• В мае 2013 компания достигла максимально-
го уровня вовлеченности пользователей сре-
ди ТОПа аналогичных компаний, представ-
ленных в социальных медиа.
А. Количественные показатели
ВКонтакте
Наименование показателя Количественное изменение показателя
Количество привлеченных подписчиков Окт. 2012— 1156; авг. 2013 — 12500 подписчиков ↑1181%
Среднесуточные уникальные посещения группы Окт. 2012 — 65; авг. 2013 — 209 пользователей ↑321%
Среднесуточный охват Окт. 2012 — 195; авг. 2013 — 550 пользователей ↑282%
Среднемесячное количество обработанных вопросов
Окт. 2012 — 28; авг. 2013 — 60 ↑214%
пользователей
Facebook
Количество привлеченных подписчиков Окт. 2012— 220; авг. 2013 м — 6250 подписчиков ↑2840%
Среднесуточные уникальные посещения группы Окт. 2012 — 13; авг. 2013 — 90 пользователей ↑692%
Среднесуточный охват Окт. 2012 — 39; авг. 2013 — 2051 пользователей ↑5259%
Среднемесячное количество обработанных вопросов
Окт. 2012 — 5; авг. 2013 — 15 ↑300%
пользователей
Б. Качественные показатели
ВКонтакте
Наименование показателя Качественное изменение показателя
Уровень вовлеченности целевой аудитории в группе Окт. 2012 — ЦА 59,23%; авг. 2013 — ЦА 89%
Facebook
Уровень вовлеченности целевой аудитории в группе Окт. 2012 — ЦА 82,5%; авг. 2013 — ЦА 85%
2012
DHL Express ведения тренинга для всех сотрудников без

Проект «Выбор №1» исключения.
В 2007–2008 гг. было проведено 140 сессий в
Сроки реализации проекта рамках проекта «Выбор №1» в Москве и в других
Проект «Выбор №1» не имеет сроков реали- городах России (Омск, Самара, Владивосток,
зации, так как действует на постоянной основе с Новосибирск, Санкт-Петербург и т. д.), в которых
2007 г. Он включает в себя несколько программ: приняли участие более 2600 человек. Идея этого
регулярный опрос клиентов, управление процес- тренинга была необычна, все материалы раз-
сом предложения идей сотрудниками компании, работаны дизайнерами в стиле мира будущего.
а также ведение инициатив (проектов), направ- Использовались встроенные мониторы, компью-
ленных на повышение эффективности деятель- терная графика, грузовик-трансформер. Созда-
ности компании. на обстановка позитива и открытости. Сотрудни-
ки сами выступали в роли клиентов и пытались
понять, что делает их лояльными к поставщикам
услуг.
2. Обучение функциональных менедже-
Цели и задачи ров, а также руководства компании методо-
логии DMAIC (6 Сигм).
37 сотрудников среднего и высшего зве-
на прошли недельный тренинг по методологии
Цель группы компаний Deutsche Post DHL на
6 Сигм, получили звание «Бронзовый чемпион»
ближайшие годы — стать выбором №1 для кли-
и успешно используют инструменты методоло-
ентов во всем мире. Именно поэтому все со-
гии в повседневной работе; 7 из них внедрили
трудники должны ежедневно предоставлять сво-
свои инициативы, улучшили и стандартизирова-
им клиентам сервис высочайшего уровня. Для
ли внутренние процессы, в связи с этим получив
достижения этой цели и был разработан долго
звание «Серебряный чемпион».
срочный проект «Выбор №1», который призван
3. Запуск программы «Генератор идей»,
помочь постоянно совершенствовать бизнес-
которая дала каждому сотруднику возмож-
процессы.
ность предлагать свои идеи по повышению
Сейчас, как никогда, важно предоставлять
эффективности рабочих процессов.
сервис самого высшего качества. Для этого нуж-
Программа была запущена в середине
но знать, что хочет клиент, каковы его ожидания.
2011 г. Каждый сотрудник компании может
Если клиенты не только продолжают работу с
зарегистрировать свою идею в электронной
компанией, но и рекомендуют ее другим, значит,
системе «Генератор идей». Затем предложе-
компания добилась поставленной цели — стала
ние поступает непосредственному руководи-
для них выбором №1.
телю сотрудника, который, в свою очередь,
оценивает его и отправляет функциональному
менеджеру для дальнейшей разработки и вне-
Реализация: дрения.
К настоящему моменту через программу
было зарегистрировано более 200 предложений,
1.Информирование и вовлечение всех 19 человек получили ценные призы за успешно
сотрудников компании в проект путем про- реализованные идеи.
4. Запуск программы Net Promoter Approach пания, но также очень чувствительны к раз-
(NPA), с помощью которой компания получает личным предложениям со стороны наших
обратную связь от своих клиентов. конкурентов.
Клиенты получают два звонка по тем ключе- •• Клиенты-детракторы (оценка 0–6): это клиен-
вым точкам взаимодействия, которые значи- ты, получившие неудачный опыт взаимодей-
тельно влияют на мнение клиента о компании. ствия с компанией и распространяющие о ней
Первый звонок делают сотрудники незави- негативные рекомендации.
симого контактного центра. В этом звонке кли-
енту задается один вопрос: «Оцените по де-
сятибалльной шкале вероятность того, что вы
порекомендуете нашу компанию своим друзьям
или партнерам». При оценке ниже 7 баллов уточ- Результаты
няется, можно ли сделать повторный звонок для
того, чтобы выяснить причины данной оценки.
Второй звонок делают уже сотрудники контакт- •• К настоящему моменту 37 сотрудников прошли
ного центра DHL. В этом повторном звонке мы обучение методологии DMAIC (6 Сигм) и успеш-
уточняем, почему клиент дал ту или иную оценку. но используют ее при работе над проектами.
Все комментарии и замечания клиентов фиксиру- •• 7 сотрудников получили звание «Серебряных
ются в специальной программе и в дальнейшем чемпионов». Внедрено более 10 крупных ини-
анализируются для того, чтобы были предприняты циатив по улучшению производительности
определенные действия, направленные на повы- труда и качества обслуживания клиентов.
шение лояльности клиентов от уровня «клиентов- •• В банке идей компании зарегистрировано бо-
детракторов» до уровня «клиентов-промоутеров». лее 200 инновационных идей от сотрудников
•• Клиенты-промоутеры (оценка 9–10): лояль- (20 из них внедрены).
ные клиенты, которые готовы долго работать •• В рамках проекта Net Promoter Approach (NPA)
с компанией, часто обращаться к нашим услу- было опрошено около 30000 клиентов и полу-
гам и давать хорошие рекомендации. Они чены отзывы и предложения по улучшению
также более охотно предоставляют нам ком- работы компании в конкретных областях.
ментарии по поводу качества нашей работы. Около 70% клиентов лояльны к компании и
•• Пассивные клиенты (оценка 7–8): в целом рекомендуют ее своим коллегам, друзьям и
удовлетворены тем, как работает наша ком- партнерам по бизнесу.

Улучшение качества таможенного декларирования грузов Скорость таможенного декларирования грузов для доставки по всей
России в день прибытия повысилась с 52 до 65%
Улучшение качества услуги «Проактивное отслеживание грузов» Скорость предоставления информации клиентам о доставке или
задержке увеличена с 63% уведомлений, предоставленных клиенту в
течение 4 часов с момента доставки, до 80%
Улучшение показателей по своевременной доставке грузов для Процент своевременно доставленных грузов вырос с 80 до 91,2%
одного из ключевых клиентов компании
Улучшение показателей отдела, отвечающего за оформление Количество ошибок в декларациях сократилось на 10%, скорость
импортных грузов передачи документов от клиента в таможню увеличилась в 2 раза
для грузов, выпускаемых по реестру, и в 4 раза — для грузов,
оформляемых по индивидуальной таможенной декларации

Улучшение показателей отдела по работе с клиентами по приему Количество клиентов в ожидании ответа оператора контакт-центра
звонков в вечерние часы снизилось с 40 до 10%
Улучшение показателей расчетного отдела Срок оплаты счетов сократился на 25 %
ОАО Авиационная компания ных перевозок, в обществе сегодня как никогда

«Трансаэро» сильны непонимание, незнание и неадекватное
Проект «Летаем без страха» отношение пассажиров к воздушному транспорту
в целом и к российским перевозчикам в частно-
Партнеры проекта: совместный проект Авиа- сти. СМИ, ведомые интересами рейтинга, при-
ционной компании «Трансаэро» и Центра по изуче- лагают немалые усилия к созданию и поддержа-
нию и лечению аэрофобии «Летаем без страха». нию подобных настроений в обществе, «смакуя»
и манипулируя каждым из редчайших авиацион-
ных происшествий. Вместе с тем авиация тради-
ционно оставалась вне диалога с пассажирами,
Актуальность не объясняя своего устройства и беспрецедент-
ных мер по обеспечению безопасности полетов.
В обществе существует «информационный го-
Аэрофобия — одна из самых распространен- лод» относительно авиационной системы и ее
ных фобий в мире, которая появилась на гори- стандартов.
зонте сравнительно недавно и принадлежит к Авиационная компания «Трансаэро» первой
числу фобий, связанных с бурным техническим из российских перевозчиков обратила внимание
прогрессом в ХХ веке. Но если другие транс- на людей, испытывающих волнение при полетах,
портные фобии — такие как боязнь езды на ав- и вместе с профессиональными авиационными
томобилях, поездах или кораблях — довольно психологами инициировала реализацию проекта
редки, то аэрофобия в наши дни оказалась в чи- «Летаем без страха».
сле лидеров не только среди транспортных фо-
бий, но и среди всех видов навязчивых страхов
вообще. Так, по статистике, каждый четвертый
пассажир испытывает неприятные ощущения
Основные цели
во время полета, а каждый шестой человек ис-
пытывает сильный страх в самолете и даже за
несколько дней до вылета. 6% людей из-за аэро- •• Популяризация воздушного транспорта в
фобии отказываются от авиаперелетов совсем, Российской Федерации и повышение уров-
и еще 14% людей вообще никогда не летали из- ня культуры авиапассажиров путем проведе-
за психологических проблем. ния образовательной деятельности в области
Помимо психологических особенностей зна- авиации.
чительным фактором, влияющим на развитие •• Помощь пассажирам в преодолении аэрофо-
аэрофобии, является отсутствие достоверной бии и тревожности во время полета.
информации об авиации. Несмотря на высочай- •• Увеличение объема и доли рынка и лояльно-
ший уровень обеспечения безопасности воздуш- сти клиентов к компании.
Задачи •• обучение авиационного персонала Авиа-

ционной компании «Трансаэро» общению
и оказанию помощи пассажирам, испытыва-
•• Реализация авиакомпанией социальной мис- ющим страх во время полета. Сотрудники —
сии — компания расширяет границы людей, лицо авиакомпании. Именно их профессио-
делая их передвижения свободными. нализм, клиентоориентированность, знания и
•• Получение для авиакомпании маркетинговых навыки, отношение к пассажирам составляют
преимуществ и усиление имиджа клиентоо- основную часть качественной услуги;
риентированности. •• проведение информационной кампании
•• Обучение авиационного персонала общению для клиентов Авиационной компании «Транс-
с пассажирами, испытывающими тревожность аэро» и широкой общественности (экскурсии
во время полета, и оказанию им помощи. на борт самолета для клиентов с аэрофобией,
видеоролики о ключевых аспектах граждан-
ской авиации, рублика «Летаем без страха»
в официальных сообществах авиакомпании в
Целевая аудитория социальных сетях и др.).
Проект является долгосрочным, запуск и пер-

•• Широкая общественность, а также пассажи- вый год его реализации можно разделить на сле-
ры, летающие в состоянии повышенной тре- дующие этапы.
вожности, стресса, алкогольного опьянения. Предварительный этап.
•• Пассажиры, не летающие вообще либо сво- 1. Разработка концепции проекта совместно с
дящие количество полетов к минимуму из-за партнером — ООО «Летаем без страха».
страха полета. 2. Разработка и внедрение программы обуче-
•• Сотрудники Авиационной компании «Транс- ния для авиационного персонала.
аэро». 3. Разработка и планирование информацион-
•• СМИ, имеющие тенденцию к искаженному ос- ной кампании, предоставляющей пассажирам
вещению информации об авиации в целом. знания, как в помощь с преодолением аэрофо-
бии, так и об авиации в целом.
4. Разработка финансово-правовой базы и
бизнес-процессов внутри компании и с партне-
Реализация рами.
5. Разработка и реализация маркетинговой
стратегии по проекту. Выбор каналов коммуни-
Проект «Летаем без страха» является ком- кации с ЦА и запуск рекламной и PR-компаний.
плексным и включает мероприятия, направлен- Этап реализации
ные на: 1. Создание для клиентов авиакомпании но-
•• помощь пассажирам в преодолении аэ- вых продуктов и услуг:
рофобии (проведение групповых курсов •• проведение групповых курсов помощи в пре-
помощи в преодолении аэрофобии на базе одолении аэрофобии на базе Авиационного
Авиационного учебного центра Авиационной учебного центра авиакомпании;
компании «Трансаэро»; разработка DVD курса •• проведение программ индивидуальной под-
«Летаем без страха»; продвижение приложе- держки пассажиров с аэрофобией;
ния экстренной помощи тревожным пассажи- •• распространение DVD курса «Летаем без
рам «Летаем без страха» для iPhone и др.); страха»;
•• продвижение приложения экстренной по- •• DVD-курс «Летаем без страха»;

мощи тревожным пассажирам «Летаем без •• приложение «Летаем без страха» для iPhone;
страха» для iPhone; •• программа экскурсий на борт самолета для
•• проведение экскурсий на борт самолета для клиентов с аэрофобией.
клиентов с аэрофобией; За год реализации программы:
•• предоставление льготных перелетов и вклю- •• групповые курсы посетило 180 человек;
чение слушателей курсов в программу часто •• индивидуальной терапевтической поддерж
летающих пассажиров «Привилегия». кой воспользовалось 350 человек;
2. Проведение образовательных курсов для •• приобретено 800 комплектов DVD-курса «Ле-
авиационного персонала авиакомпании по об- таем без страха»;
щению и оказанию помощи пассажирам, испы- •• скачано 5000 приложений «Летаем без стра-
тывающим страх во время полета: ха» для iPhone.
•• образовательная программа включена в обя- Увеличен объем информационного поля во-
зательный курс для бортпроводников; круг проекта и авиакомпании в целом:
•• проведение занятий с пилотами и инструкто- •• за время реализации проекта вышло 23 ви-
рами; део сюжета в центральных СМИ, около 100
•• обучение наземного персонала. публикаций в СМИ, более 30 000 откликов на
3. Проведение информационной кампании официальных страницах авиакомпании в со-
для пассажиров и широкой общественности. циальных медиа.
Повышена лояльность и преданность к ком-
пании:
•• повышена лояльность целевой аудитории к
компании и к ее продуктовым предложениям;
Результаты •• усилены популяризация воздушного тран-
спорта в России, распространение знаний
Увеличено число постоянных клиентов: об авиации среди широкой общественности;
•• более 200 слушателей курса «Летаем без повышена культура поведения пассажиров на
страха» стали участниками программы ави- борту.
акомпании для часто летающих пассажиров
«Привилегия»;
•• 100% опрошенных слушателей курса прояв-
ляют лояльность к авиакомпании как к самой
безопасной и социально ориентированной и
для своих будущих путешествий ориентиру- ООО УК «Металлоинвест»
ются на выбор данной авиакомпании. Проект «Средства
Созданы несколько дополнительных иннова- индивидуальной защиты.
ционных сервисов и услуг для клиентов компа- Корпоративные требования»
нии, не имеющих аналогов в отрасли.
Разработаны дополнительные маркетинго-
вые инструменты и программы лояльности, в Сроки реализации проекта:
том числе: I этап: июль — декабрь 2012 г., II этап: фев-
•• групповые курсы помощи в преодолении аэ- раль — ноябрь 2013 г.
рофобии; Бюджет:
•• программа индивидуальной поддержки пас- 2012 г. — 2,2 млн руб.; 2013 г. (предваритель-
сажиров с аэрофобией; но) — 3,8 млн руб.
Предпосылки и цели Реализация
Предпосылками для начала реализации про- В рамках подготовки к проекту на предприя-

екта «Средства индивидуальной защиты. Кор- тиях компании в начале 2012 г.:
поративные требования», послужили произо- •• проведены внутренняя оценка существую-
шедшие за последние три года и ожидаемые щих процедур по обеспечению средства-
законодательные и нормативные изменения в ми индивидуальной и коллективной защиты
области охраны труда и, в частности, примене- работниками предприятий (рабочего и РСС
ния средств индивидуальной защиты (далее — состава), оценка эффективности используе-
СИЗ) на производстве: мых видов СИЗ и обеспечения необходимого
•• принятие новых ГОСТов и утверждение Тех- уровня/степени защиты от вредных и опас-
регламента Таможенного Союза, касающихся ных факторов, существующих на производ-
требований к средствам индивидуальной за- ственных участках;
щиты; •• выявлено, что часть работающих с предпри-
•• введение с 2012 г. нового порядка проведе- ятиями поставщики СИЗ, не имея «четких»
ния аттестации рабочих мест; критериев к качественным характеристикам
•• планируемое введение процедур по оценке СИЗ и не в полной мере понимая, в каких про-
профессиональных рисков на рабочих местах. изводственных факторах они применяются,
Проект «Средства индивидуальной защиты. предлагали к поставкам марки СИЗ, которые
Корпоративные требования» реализуется в рам- не выдерживали необходимых сроков носки
ках принятого в компании «Меморандума о кор- либо не учитывали в полной мере существу-
поративной социальной ответственности» и его ющие вредные производственные факторы,
положений: что приводило в некоторых случаях к возник-
•• развитие партнерства как оптимального ме- новению претензий к качеству поставляемых
ханизма учета баланса заинтересованных СИЗ;
сторон; •• получена информация, что компании — про-
•• непрерывное совершенствование управле- изводители СИЗ, имея интерес по проведе-
ния и практик с учетом требований ответст- нию оценки эффективности применения их
венного ведения бизнеса; марок и моделей СИЗ в реальных условиях
•• приоритетная роль в создании безопасных работы на производстве, не имеют полно-
для жизни и здоровья условий труда и заботе ценной возможности проводить опросы ра-
о благополучии работников. ботников, а также необходимые замеры по
оценке защитных свойств тех или иных видов
СИЗ, качеству защитных и потребительских
свойств моделей СИЗ.
Реализация проекта «Средства индивидуаль-
Целевая аудитория ной защиты. Корпоративные требования» прово-
дится в два этапа.
На I этапе (июнь — декабрь 2012 г.) будут про-
Сотрудники предприятий компании «Металло- ведены следующие работы:
инвест». Компании — участники рынка производ- 1. Разработка и утверждение внутренних нор-
ства и поставки средств индивидуальной защиты. мативных документов, определяющих ключевые
процедуры, касающиеся вопросов обеспечения •• цикл семинаров-тренингов по эффектив-

СИЗ: ному применению СИЗ для работников
•• Технический стандарт по СИЗ; предприятий с привлечением к их организа-
•• Методические указания по проведению опыт- ции компаний-поставщиков и производите-
ных испытаний СИЗ; лей СИЗ.
•• Методические рекомендации по организации •• технические аудиты по проверке эффектив-
процесса выбора, обеспечения, приёмки, вы- ного использования и применения СИЗ с
дачи и списания СИЗ; участием представителей компаний-произ-
•• Номенклатурный справочник СИЗ. водителей СИЗ;
2. Выстраивание механизма взаимовыгодно- •• опытные испытания новых видов и марок СИЗ
го сотрудничества с поставщиками и производи- на наиболее ответственных производствен-
телями СИЗ: ных участках. Выстраивание механизма по-
•• проведение консультаций в рамках разраба- лучения «обратной связи» по результатам их
тываемых внутренних процедур по СИЗ; испытаний;
•• определение критериев добросовестности •• формирование на предприятиях единого ре-
поставщика СИЗ; естра с данными о проведенных испытаниях
•• предварительная разработка планов по про- новых видов СИЗ, а также по поступающим
претензиям к качеству СИЗ.
ведению в 2013 г. семинаров-тренингов по
На данном этапе реализации проекта запла-
эффективному применению СИЗ для работ-
нированы тематические публикации в корпора-
ников предприятий.
тивных СМИ о проведении испытаний новых ви-
На данном этапе реализации проекта различ-
дов и марок СИЗ и их результатах. Профильными
ные отечественные и зарубежные поставщики и
службами предприятий совместно с компани-
производители СИЗ были привлечены в качестве
ями-производителями СИЗ будут подготавли-
экспертов при разработке внутренних процедур
ваться для распространения в производственных
компании по вопросам, связанным с требова-
подразделениях «Информационные бюллетени»
ниями, техническими характеристиками, крите-
по СИЗ, в которых будет рассказываться о необ-
риев, выбора и условий поставок и обеспечения
ходимости применения СИЗ, правилах их при-
СИЗ.
менения и ухода за ними. Запланирована раз-
Были проведены предварительные консуль- работка методических рекомендаций по оценке
тации о порядке организации и проведении эффективности применения СИЗ по ключевым
технических аудитов по оценке эффективности группам.
применяемых средств индивидуальной защиты
с некоторыми кампаниями-производителями
СИЗ.
С целью повышения эффективности «обрат-
ной связи» была проведена работа с ключевыми Результаты
компаниями — производителями СИЗ об органи-
зации и проведении цикла семинаров-тренингов Текущие результаты проекта:
для работников предприятий по эффективному •• разработка и внедрение корпоративных про-
применению СИЗ (запланированы к проведению цедур/правил, устанавливающих требования
на 2013 г.). к качеству и характеристикам СИЗ, с учётом
На II этапе проекта планируется провести существующих вредных и опасных условий
следующие мероприятия: труда;
•• расширение номенклатуры используемых ви- Реализация

дов СИЗ.
Ожидаемые результаты после реализации
проекта в полном объёме: В сентябре 2013 компания «Аэрофлот» запу-
•• минимизация количества жалоб работников стила всероссийскую благотворительную акцию
на качество и сроки использования СИЗ; «У сердца два крыла». Проект рассчитан прежде
•• установление взаимовыгодных связей и ком- всего на детей с редкими тяжелыми заболевани-
муникаций с ключевыми компаниями-постав- ями, которым необходима высокотехнологичная
щиками и предприятиями-производителями оперативная медицинская помощь, получить ко-
СИЗ. торую рядом с домом порой невозможно.
В рамках акции «У сердца два крыла» компа-
ния «Аэрофлот» взяла на себя все расходы по
транспортировке больных детей и сопровожда-
ющих их взрослых на лечение в ФГБУ «Научный
5.2. РАЗВИТИЕ МЕСТНЫХ центр здоровья детей» РАМН (Москва) и обрат-
СООБЩЕСТВ И ВОЛОНТЕРСКАЯ но. Список детей, нуждающихся в оперативной
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ медицинской помощи, формируется на постоян-
ной основе партнером акции — ФГБУ «Научный
центр здоровья детей» РАМН. Информационным
партнером благотворительной программы явля-
2013 ется «Национальная медиа группа».
Компания «Аэрофлот» разработала уникаль-
ОАО «Аэрофлот — российские ное направление для расширения географии
авиалинии» («Аэрофлот») проекта и социальной помощи больным детям
Всероссийский благотворительный в отдаленных регионах России. В рамках акции
проект «У сердца два крыла» «У сердца два крыла» были организованы поезд-
ки трех бригад врачей в регионы для работы на
Сроки реализации проекта: 25 сентября — местах и обеспечения ранней диагностики слож-
31 декабря 2013 г. ных заболеваний. Состав бригад формировался
Бюджет проекта:16 млн руб. совместно с представителями региональных ми-
Партнеры проекта: нистерств здравоохранения. Специалисты вы-
•• ЗАО «Михайлов и партнеры. Управление стра- бирались с учетом нехватки врачей тех или иных
тегическими коммуникациями»: координация профилей в местных больницах. По итогам были
проведения благотворительной акции «У сер- определены следующие города проведения вы-
дца два крыла», включая разработку концеп- ездных приемов — Петропавловск-Камчатский,
ции и последующую реализацию благотвори- Южно-Сахалинск, Калининград.
тельной акции в интересах ОАО «Аэрофлот» в
2013 г.;
•• ФГБУ «Научный центр здоровья детей» РАМН:
формирование списков пациентов, нуждаю- Результаты
щихся в помощи, а также формирование бри-
гад врачей для организации выездных кон-
сультаций в регионах России; •• Первая поездка и прием специалистов состо-
•• ЗАО «Национальная медиа группа»: медиа- ялись 15 и 16 октября 2013 г. Дети с редкими
освещение хода акции. заболеваниями со всего Камчатского края
смогли попасть на прием к ведущим специ- Реализация

алистам по направлениям «гастроэнтероло-
гия», «пульмонология», «психоневрология»,
«ревматология», «нефрология». Консульта- Проект представляет собой осуществление
ции врачей проходили на площадке Камчат- процесса наставничества (наставники из числа
ской краевой детской больницы. молодых специалистов, инициативных работни-
•• Вторая выездная консультация прошла в Об- ков предприятия) над детьми, попавшими в труд-
ластной детской больнице г. Южно-Сахалин- ную жизненную ситуацию (дети-сироты, дети,
ска. 23 и 24 октября 2013 г. врачи осмотрели оставшиеся без попечения родителей, дети из
маленьких пациентов отделений гастроэнте- малообеспеченных и/или многодетных семей) и
рологии, пульмонологии, неврологии, нефро- их трудоустройство на предприятия группы.
логии, ревматологии. Проект в настоящий момент запущен на пяти
•• Третья поездка была организована в г. Кали- промлощадках (основной этап реализации), три
нинград. 29 и 30 октября 2013 г. в Областной промплощадки находятся на подготовительном
детской больнице провели прием специали- этапе реализации. Планируется не менее 15 пло-
сты по направлениям «гастроэнтерология», щадок реализации проекта. Цикл проекта на од-
«пульмонология», «ортопедия», «невроло- ной промплощадке составляет 5 лет: профориен-
гия», «неонатология». тационная работа с выпускниками школ — детьми,
•• По итогам каждой поездки врачи рекомендо- попавшими в сложную жизненную ситуацию; да-
вали к прохождению лечения в Москве детей, лее — наставничество над участниками проекта в
наиболее нуждающихся в помощи. Транспор- образовательном учреждении системы НПО, СПО
тировку этих пациентов и их сопровождающих (от года до 3 лет), наставничество на предприятии
также обеспечивает компания «Аэрофлот». С (1 год). Цикл проекта запускается ежегодно.
момента запуска в благотворительной акции
«У сердца два крыла» приняли участие более I этап — подготовительный (2 месяца):
400 детей из разных регионов России. •• определение бизнеса/промплощадки для ре-
ализации проекта: анализ потребности в сот
рудниках рабочих специальностей, наличие
Группа компаний «Базовый элемент» действующей молодежной организации, нали-
Программа «Мы вместе» чие потенциальных участников проекта — де-
тей, попавших в сложную жизненную ситуацию,
среди выпускников школ и школ-интернатов;
•• организация и проведение переговоров с за-
Цели
интересованными партнерами: руководством
детских домов, опекунами, региональными и
Привлечение молодых специалистов на пред- муниципальными органами власти в сфере
приятия группы компаний «Базовый элемент» образования, социальной защиты, органы
(трудоустройство молодежи на вакантные места опеки и попечительства;
по рабочим специальностям — не менее 100 че- •• определение наставников из числа членов мо-
ловек ежегодно). лодежной организации и заинтересованных со-
Содействие профессиональному становле- трудников (Совет ветеранов, Женсовет и др.);
нию детей, попавших в трудную жизненную ситу- •• организация обучения наставников;
ацию, в регионах присутствия группы компаний •• формирование плана деятельности по проекту;
«Базовый элемент» (адаптация не менее 90% •• формирование сметы проекта, источников
молодых сотрудников — участников проекта). финансирования.
Результаты I этапа: •• трудоустройство учащихся (как школ, так и

учебных заведений системы НПО, СПО) на
предприятия во время летних каникул (про-
•• устные или письменные (cоглашение) дого- граммы временной занятости совместно с
воренности с органами региональной и муни- Центрами занятости населения).
ципальной власти о совместной реализации
проекта;
•• наличие команды наставников;
Результаты II этапа:
•• наличие плана работы по проекту;
•• наличие сметы проекта и источников финан-
сирования. •• наличие сформированного коллектива по мо-
дели «наставники — участники проекта»;
II этап — основной: •• наличие сформированной мотивации участ-
•• профориентационная работа наставников с ников проекта работать на предприятии груп-
детьми выпускных классов школ, школ-ин- пы и учиться в профильном профессиональ-
тернатов (знакомство, экскурсии на предпри- ном учебном заведении;
ятие, профориентационные беседы, подго- •• количество участников проекта, поступивших
товка и организация совместных спортивных в профильные профессиональные учебные
и культурно-массовых мероприятий, подго- заведения;
товка и организация волонтерских акций и •• количество участников проекта, отработав-
проектов); ших на предприятии по программам времен-
•• подготовка участников проекта к поступле- ной занятости и/или практику;
нию в профессиональное учебное заведение; •• исполнение плана мероприятий не менее чем
•• работа наставников с детьми — учащимися на 80%.
профильных учебных заведений (включе-
ние учащихся в организацию и проведение III этап — заключительный:
мероприятия молодежной организации, •• трудоустройство участников проекта на пред-
контроль успеваемости и помощь в уче- приятия группы;
бе, обеспечение прохождения практики на •• закрепление профессиональных наставников
предприятии); из числа опытных работников предприятия
•• содействие в юридической помощи при за- группы;
полнении документов на участие в государ- •• включение участников в молодежную органи-
ственной программе предоставления жилья зацию предприятия группы;
детям-сиротам, иных программах поддержки •• формирование карьерного профиля моло-
(при необходимости); дых специалистов.
Общие результаты:
Количество участников проекта, поступивших в профильные профессиональные 2012 г.: 0 человек
учебные заведения 2013 г.: 15 человек
Количество участников проекта, трудоустроенных на предприятия группы на время 2012 г.: 4 человека
летних каникул 2013 г.: 18 человек
Количество наставников проекта 72 человека
Количество участников проекта (дети, находящиеся в сложной жизненной ситуации) 99 человек
Результаты III этапа: Цели
•• количество участников проекта, трудоустро- Выявление типов благотворительных соци-

ившихся на постоянную основу на предприя- альных программ, в которых испытывают по-
тие группы; требность люди пожилого возраста.
•• адаптация молодых сотрудников — участни- Тестирование одного из выявленных типов
ков проекта на рабочем месте (по истечении социальных программ для пожилых людей в од-
1 года работы — не менее 90% от трудоустро- ном из регионов присутствия банка.
ившихся). Выявление лучших практик, подбор и под-
держка наиболее инициативных партнеров в
области помощи пожилым одиноким людям во
всех регионах присутствия компании.
Введение наиболее прозрачной и эффек-
ЗАО «Райффайзенбанк» тивной системы поддержки благотворительных
Некоммерческая программа проектов — грантовой системы.
по ресоциализации и включению
пожилых людей в общественную
жизнь на территории России
Сроки реализации: январь 2013 г. — ноябрь
2014 г.
Бюджет проекта
В ноябре 2012 г. была пересмотрена поли-
Общий бюджет на проведение исследования,
тика банка в области корпоративной социальной
на подготовку и проведение конкурса социально
ответственности. Результатом стало решение
значимых просветительских проектов по всей
ориентироваться в области благотворительно-
России составил 988 362 руб. 40 коп.
сти на оказание помощи одной из наиболее не-
защищенных социальных групп — людям пожи-
лого возраста.
В декабре 2012 г. начался поиск партнера
для проведения исследования востребованно-
Актуальность сти благотворительных программ лицами пожи-
лого возраста. Им стала Высшая школа управле-
ния и инноваций МГУ имени М. В. Ломоносова.
В настоящее время очевиден переход от Весной 2013 г. был сделан следующий
«дикой» благотворительности к социальным шаг — проведено масштабное исследование
инвестициям. Благотворительность в России «Востребованность благотворительных про-
приобретает все более системный характер, ее грамм лицами пенсионного возраста г. Самары».
цель — «дать удочку и научить ловить», а не «на- В ходе исследования были выявлены лучшие
кормить рыбой». международные практики оказания социальной
В качестве целевой социальной группы дан- поддержки людям пожилого возраста, проведен
ной программы выбрана одна из наиболее не- анализ ситуации в России, определены наибо-
защищенных в нашей стране категорий — люди лее востребованные аудиторией социальные
пожилого возраста. программы.
За лето 2013 г. были подведены итоги ис- •• освоение онлайн-сервисов;

следования, скорректирован план реализации •• психология и педагогика;
проекта. Осуществлена подготовка пилотного •• культура, искусство, история, краеведение;
проекта в одном из регионов присутствия ком- •• здоровый образ жизни;
пании. •• профессиональное просвещение;
С 1 сентября 2013 г. на территории Самары •• самообучение и взаимопомощь.
началась реализация пилотного проекта «Се-
ребряный возраст» по результатам проведен-
ного исследования. Этот проект включает в
себя программу «Университет пожилых». Его
География конкурса
основная идея — человек вступает не в период
доживания, а в пенсионный возраст развития.
Направления проекта: «Компьютерная грамот- Конкурс проводится на территории Россий-
ность» (основы обращения с компьютером), ской Федерации в следующих городах: Ангарск,
«Здоровый образ жизни» (занятия физкульту- Барнаул, Владивосток, Воронеж, Екатеринбург,
рой), «Грамотные бабушки» (психолого-педа- Ижевск, Иркутск, Казань, Кемерово, Киров,
гогическая подготовка по работе с детьми), Красноярск, Липецк, Москва, Нижний Новго-
«Краеведение» (лекции по истории Самары). род, Новосибирск, Омск, Пермь, Санкт-Петер-
Завершение проекта было запланировано на бург, Саранск, Саратов, Тольятти, Томск, Тула,
декабрь 2013 г. Тюмень, Ульяновск, Уфа, Хабаровск, Челябинск,
1 октября 2013 г., в Международный день Ярославль.
пожилого человека, началось распростране- Начало реализации проектов-победителей
ние социальной программы на все регионы запланировано на 1 марта 2014 г. По условиям
присутствия компании. В этот день стартовал конкурса выбранные проекты должны быть реа-
открытый конкурс социально значимых прос- лизованы до 15 ноября 2014 г.
ветительских проектов для пожилых людей
«Серебряный возраст», нацеленный на выяв-
ление и поддержку наиболее успешных при-
меров социальной работы с пожилыми людь-
ми. Все заявки, собранные в рамках конкурса, ОАО «МегаФон»
будут проанализированы независимым парт- Открытый чемпионат по футболу
нером программы — региональным благотво- среди команд детских домов
рительным фондом «Самарская губерния», чья и школ-интернатов
деятельность имеет непосредственное отно- «Будущее зависит от тебя»
шение к проблематике старшего поколения.
Результаты конкурса будут подведены не позд-
нее 27 декабря 2013 г. Сроки реализации проекта: с мая 2005 г.
Основные тематические линии ожидаемых на по настоящее время, ежегодно с февраля по ок-
рассмотрение проектов для одиноких пожилых тябрь месяц.
людей: Бюджет проекта
•• компьютерная грамотность; Ежегодно бюджет программы составляет око-
•• финансовая грамотность; ло 30 млн руб., но это только прямые затраты на
•• правовая грамотность; общую организацию соревнований, проведение
финальных игр и оплату призовой поездки ко- Задачи

манд в Великобританию. Сюда не входят затра-
ты на организацию региональных этапов чемпи-
оната, которые проводятся силами сотрудников •• Массовое привлечение детей и подростков,
наших филиалов. оставшихся без попечения родителей, к заня-
Партнеры проекта тиям физической культурой и спортом.
•• Партнеры чемпионата: Российский фут- •• Способствование укреплению здоровья и
больный союз, Олимпийский комитет России, формированию здорового образа жизни у
Министерство спорта Российской Федера- подрастающего поколения.
ции, Министерство образования и науки Рос- •• Способствование развитию у детей, остав-
сийской Федерации. шихся без попечения родителей, навыков об-
•• Соорганизатор чемпионата: Благотвори- щения со сверстниками и взрослыми.
тельный фонд «Футбол — детям». •• Эмоциональная поддержка детей, оставших-
•• Партнер по созданию видеоанкет чемпио- ся без попечения родителей.
ната: Благотворительный фонд «Измени одну •• Выявление одаренных футболистов и футбо-
жизнь». листок.
•• Информационные партнеры: газета •• Привлечение внимания общества к проблеме
«Спорт-Экспресс», агентство «ИНТЕРФАКС», детей-сирот через распространение инфор-
Championat.com, журнал Total Football, Радио мации о чемпионате через СМИ, привлечение
«Спорт» и телевизионный канал «Россия 2». общественных и политических деятелей.
•• Популяризация и развитие футбола в Россий-
ской Федерации.
Сиротство — одна из важнейших социальных

проблем современной России. «МегаФон» ши- Реализация
роко поддерживает спорт и использует свои воз-
можности для решения социальных задач. Яркий
Компания «МегаФон» проводит чемпионат
тому пример — открытый чемпионат России по
«Будущее зависит от тебя» с 2005 г. На сегод-
футболу среди команд детских домов и школ-
няшний день чемпионат не имеет аналогов в
интернатов «Будущее зависит от тебя». Футбол
стране. Это единственный всероссийский тур-
выбран не случайно: сегодня это самая люби-
нир по футболу для детей, находящихся на по-
мая, самая популярная и самая демократичная
печении государства. В 2012 г. соорганизатора-
игра как в России, так и в мире. Футбол занима-
ми чемпионата стали Российский футбольный
ет силы, время и воображение, дает ощущение
полноты жизни. союз, Министерство спорта Российской Фе-
дерации, Министерство образования и науки
Российской Федерации. Председателем оргко-
митета Чемпионата стал президент ОКР Алек-
Цель сандр Жуков.
Чемпионат проходят в три этапа.
Помощь в адаптации и социализации детей- 1-й этап. Соревнования в городах, районах,
сирот через приобщение к спорту и спортивным муниципальных образованиях. Сроки проведе-
ценностям. ния: февраль – март.
2-й этап (региональный). Допускаются по- подарили Жене оригинальные бутсы Криштиану
бедители 1 этапа. Соревнования в субъектах РФ. Роналду с автографом и провели мастер-класс
Сроки проведения: апрель – май. для футбольной команды батайского детского
3-й этап. Финал. Допускаются победители дома.
2 этапа. Сроки проведения: май. В 2013 г. турнир проходил восьмой раз и со-
В каждом из 75 городов РФ и 3 стран ближ- брал рекордное число участников. Отбороч-
него зарубежья сотрудники компании организу- ные матчи прошли среди 600 команд, за право
ют подготовку и проведение отборочных матчей. участвовать в финальных играх боролось свыше
Победители регионального этапа турнира на- 7000 детей из 75 городов страны. Чемпионат
правляются на финальные игры, которые тра- был включен в календарный план Министерства
диционно проходят в столице Олимпийских игр спорта Российской Федерации.
2014 г. — городе Сочи. Медали разыгрывают в
двух возрастных категориях: младшей (12–13
лет) и старшей (14–15 лет). Чемпионы смотрели
матчи ЕВРО-2008 в Загребе и Лиги Чемпионов в Результаты
Москве. Начиная с 2009 г. победители традици-
онно посещают тренировочную базу ФК «Арсе-
нал» в Великобритании, встречаются с главным •• Всего за годы существования чемпионата в
тренером клуба Арсеном Венгером, смотрят нем приняли участие более 15 000 детей из 610
матч английской премьер-лиги на лондонском детских домов и школ-интернатов, двое ребят
стадионе «Эмирейтс». поступили в спортивный вуз, 2 участника чем-
История футбольного турнира началась в пионата были рекомендованы тренерам юни-
Санкт-Петербурге, в первом турнире участво- орских команд футбольных клубов, 1 участник
стал профессиональным футболистом, высту-
вало всего 39 команд из северной столицы.
пает в молодежном первенстве России, при-
С каждым годом чемпионат расширял свои
зывался в юношескую сборную России.
границы, к командам из Санкт-Петербурга
•• За восемь лет из небольших региональных
присоединялись новые города и регионы Рос-
соревнований турнир превратился в чемпи-
сии. В 2009 г. чемпионат стал всероссийским,
онат и получил признание на международ-
а за выход в финал сражались 1500 футболи-
ном уровне. По итогам 2012 г. чемпионат стал
стов из 158 детских домов и школ-интернатов
обладателем международной премии «Мир
со всей страны.
и спорт», которая проходит под патронажем
В 2010 г. Пятый чемпионат принял команды
князя Монако Альбера II. Проект в голосова-
не только со всей России, но и из Абхазии, Юж-
нии жюри опередил благотворительный фонд
ной Осетии и Таджикистана.
мадридского «Реала».
Накануне чемпионата 2012 г. был проведен •• Несмотря на то что ребята-участники по воз-
всероссийский творческий конкурс среди ребят расту относятся к наименее усыновляемым,
из детских домов, по итогам которого был вы- чемпионат позволил повысить их шансы быть
бран талисман детского чемпионата — «Бутсе- замеченными потенциальными родителями.
нок». Автор идеи и рисунка — Евгений Куликов Эти ребята ведут здоровый образ жизни, ак-
из Ростовской области (г. Батайск). В ноябре тивны и мотивированы. Совместно с благо
2011 г. в гости к победителю конкурса приезжа- творительным фондом «Измени одну жизнь»
ли игроки ФК «Ростов» Эктор Бракамонте, Алек- запущен проект по созданию видеоанкет про
сандр Гацкан и Хорен Байрамян. Футболисты ребят — участников чемпионата.
ОАО «РусГидро» 2. Разработка, согласование и утверждение

Программа опережающего концепции опережающего развития кадрового
развития кадрового потенциала потенциала «От Новой школы к рабочему месту»
«От Новой школы к рабочему месту» и программы ее реализации (1 сентября 2010 г.).
3. Реализация мероприятий согласно програм-
ме в рамках трех этапов: «Корпоративный лифт —
Сроки реализации проекта: с 3 кв. 2010 г. Новая школа», «Корпоративный лифт — Высшее
по настоящее время. учебное заведение», «Корпоративный лифт —
Бюджет: 123 млн руб. Компания» (с 3 кв 2010 г. по настоящее время).
На первом этапе «Корпоративный лифт —

Новая школа» созданы условия для ранней про-
Предпосылки и цели фессионализации школьников. Разработаны и
реализуются следующие элементы и механизмы
поддержания системы:
Основной предпосылкой для реализации про-
•• центры технического творчества для детей в
екта является необходимость кадрового обеспе-
регионах присутствия компании;
чения ввода 22,2 ГВт новых мощностей до 2020 г.
•• отраслевая олимпиада школьников «Энергия
(согласно сбалансированному сценарию раз-
вития), что повысит установленную мощность образования», в рамках федеральной олим-
компании на 87,7% и обеспечит выполнение пиады «Надежда энергетики» для учащихся
ключевых задач производственных программ 7–11 классов общеобразовательных школ;
компании. •• профильные классы («энергоклассы») дову-
Важной предпосылкой реализации проекта зовской подготовки в поселке Черемушки, го-
являлась демографическая ситуация в ОАО «Рус родах Красноярск, Волжский и Кодинск;
Гидро»: процент притока молодых постепенно •• учебно-методические материалы для прове-
начал снижаться, в то время как процент старе- дения уроков на гидроэнергетическую тема-
ния персонала стал возрастать. тику, издание просветительской и учебной
Еще одной предпосылкой является необхо- литературы (например, книга для школьни-
димость решения кадровых вопросов по при- ков и студентов «История инженерной мысли
влечению, подготовке персонала и созданию России»);
кадрового резерва в филиалах и ДЗО компании •• летняя энергетическая школа — уникальный
через создание эффективных корпоративных образовательный проект для школьников (в
механизмов взаимодействия между компанией 2011–2013 гг. в проекте приняли участие 86
и учебными заведениями. школьников).
На данный момент в систему вовлечены 240
школ, 490 учителей в 12 муниципальных образо-
ваниях. По результатам внедрения проекта полу-
Реализация чена обратная связь от управлений образования
9 муниципальных образований разных субъектов
Российской Федерации.
1. Анализ текущей кадровой ситуации в ком- Для пролонгированного взаимодействия с
пании в краткосрочной, среднесрочной и дол- участниками системы был разработан и запущен
госрочной перспективах и ситуации в професси- в 2011 г. корпоративный сайт http://hydroschool.ru
ональном образовании. Подготовка и отбор будущих специалистов
для работы на предприятиях компании произ- •• выполнение НИР и НИОКР по заказу компании.
водится на втором этапе «Корпоративный В целях разработки востребованных компа-
лифт — Высшее учебное заведение». В про- нией обучающих программ среднего професси-
цессе реализации этого этапа осуществляется онального образования заключены соглашения
взаимовыгодное сотрудничество со средни- с Дивногорским гидроэнергетическим технику-
ми специальными и высшими учебными заве- мом (Сибирский ФО), Пермским промышленно-
дениями. Компанией заключены соглашения с коммерческим колледжем (Приволжский ФО),
рядом высших учебных заведений: Сибирским Саратовским колледжем строительства мостов
федеральным университетом, Московским и гидротехнических сооружений (Приволжский
энергетическим институтом, Московским го- ФО), Невинномысским энергетическим технику-
сударственным строительным университетом, мом (Северо-Кавказский ФО).
Санкт-Петербургским государственным поли-
техническим университетом, Амурским государ- В рамках третьего этапа «Корпоративный
ственным университетом, Северо-Кавказским лифт — Компания» для молодых сотрудников
горно-металлургическим институтом и другими. компании в рамках коллективного договора со-
Реализуются следующие механизмы поддержа- здана система корпоративных льгот и поддержки
ния системы: молодых семей, облегчающая приобретение жи-
•• базовые центры вузовской подготовки в ре- лья, воспитания детей, компенсации переезда с
гионах — Саяно-Шушенский филиал Сибир- одного объекта компании на другой. В 2010 г. в
ского федерального университета, Волжский компании сформирован перспективный кадро-
филиал МЭИ; базовая кафедра «Гидроэнер- вый резерв из 28 молодых работников до 30 лет,
гетики и Возобновляемых источников энер- 15 человек выросли в занимаемой должности.
гии» в МЭИ, Москва; В 2013 г. отобран второй поток перспективного
•• участие в коллегиальных и консультативных кадрового резерва. Формирование кадрового
органах управления вузов (попечительские резерва дает возможность «естественного об-
советы, государственные экзаменационные новления» в компании, когда на смену уходяще-
комиссии, советы по защите диссертаций му поколению приходят хорошо подготовленные
и пр.); директор СШФ СФУ — работник ОАО квалифицированные свежие кадры.
«РусГидро», в СШФ СФУ преподают 29 работ- В компании создан и является активным
ников ОАО «РусГидро» (аналогов в Россий- участником образовательных инициатив Корпо-
ской Федерации нет); ративный университет.
•• участие в разработке учебных программ, ис- В регионах присутствия компании создают-
пользование стандартов компании; ся корпоративные многоцелевые площадки для
•• организация производственной практики на поддержания системы — учебно-производст-
объектах компании; венные информационные центры, которые вклю-
•• целевое распределение выпускников СШФ чают в себя лабораторный блок (для подготовки
СФУ (140 выпускников за 2010–2013 гг.); студентов профильных вузов), макетный класс
•• ежегодный конкурс студенческих проектов по (музей гидроэнергетики), тренажерный класс,
гидроэнергетике «Энергия развития» (всего мультимедийный класс, интерактивный класс.
390 студентов приняли участие в конкурсе за
2010–2012 гг.); 4. Формирование прогноза потребности в ра-
•• привлечение в профильные вузы детей работ- бочих и технических кадрах Филиалов/ДЗО/ВЗО
ников. По данным 2012 г., 52 ребенка работ- ОАО в 2013–2018 гг. и дополнение Концепции
ников компании решили продолжить семей- опережающего развития кадрового потенциала
ные профессиональные традиции; ОАО Программой мероприятий по кадровому
обеспечению компании рабочими и технически- дагогическое сопровождение социальной

ми кадрами (1 кв. 2013 г.). адаптации и профессионализации воспитан-
5. Утверждение Программы социально-про- ников детских домов»;
фессиональной адаптации воспитанников дет- •• состоялась обучающая деловая игра «Мои
ских домов в целях кадрового обеспечения ком- права» для воспитанников детского дома
пании рабочими и техническими кадрами (2 кв. «Волжский», г. Рыбинск;
Реализация мероприятий Программы (с 2013г. •• детские дома оснащены развивающими ма-
по настоящее время). териалами и играми;
6. В рамках реализации Программы социаль- •• проведены практические занятия с педаго-
но-профессиональной адаптации детей из дет- гами детских-домов с применением игро-
ских домов: вых технологий, способствующих развитию
•• проведено обучение для работников Фили- инженерного мышления у детей и подрост-
алов ОАО, осуществляющих волонтерскую ков;
поддержку детских домов в рамках Програм- •• разработаны планы совместной деятельно
мы социально-профессиональной адаптации сти педагогов и волонтеров по социализации
воспитанников детских домов в объеме 45 и профессионализации воспитанников дет-
академических часов; ских домов;
•• организованы обучающие семинары для пе- •• заключены соглашения о сотрудничестве с
дагогов 6 детских домов в 5 регионах при- детскими домами в 5 регионах присутствия
сутствия компании на тему «Психолого-пе- компании.
А. Количественные показатели:
Изменение демографической ситуации в обществе Приток мотивированных и подготовленных молодых специалистов в
Общество в последние 2 года составляет постоянную величину – 6 %,
что позитивно влияет на обновление кадрового состава. Средний возраст
работников Общества – 41,5 лет
Количество измененных учебных программ в учебных За период реализации программы учебным заведениям — партнерам
заведениях — партнерах программы переданы стандарты организации деятельности Компании. С учетом
стандартов были актуализированы 134 учебных программы.
Количество сотрудников Компании, ведущих преподавательскую 2010 г. — 15 человек
деятельность в учебных заведениях — партнерах программы 2011 г. — 20 человек
2012 г. — 21 человек
2013 г. — 29 человек
Количество абитуриентов в учебных заведениях-партнерах Конкурс на профильные для Компании направления подготовки увеличился
программы на место на профильные для Компании направления в 4 раза:
подготовки 2010 г. — 1,9 человек на место
2011 г. — 5,5 человек на место
2012 г. — 5, 6 человек на место
Количество детей работников, поступивших на профильные С начала реализации Программы количество детей работников,
специальности поступивших на профильные специальности, увеличилось в 1,5 раза
Количество учителей средних учебных заведений, обученных в С 2010 по 2012 г. — 490 чел. (240 школ)
рамках проекта
Количество «энергоклассов» Компании, созданных на базе 2010 г. —1 класс
учебных заведений 2011 г. — 3 класса
2012 г. — 4 класса

Количество участников Олимпиады школьников «Энергия За 2010–2013 гг. приняло участие 786 школьников, из них отобрано
образования», организованной Компанией 109 призёров и победителей, которые приняли участие в очном финале
«Надежда энергетики»
Количество учащихся средних школ, принявших участие в 2011 г. — 22 человека из 4 регионов
Летних энергетических лагерях 2012 г. — 24 человека из 4 регионов
2013 г. — 40 человек из 12 регионов
Количество школьников, занимающихся в центрах технического 2010 г. — 160 человек
творчества, созданных Компанией 2011 г. — 200 человек
2012 г. — 220 человек
Количество вводимых в учебных заведениях — партнерах 2 профиля подготовки — в Волжском филиале МЭИ и в Саяно-Шушенском
программы профильных направлений подготовки филиале СФУ
Количество целевым образом распределенных выпускников 2010–2013 гг. — 140 выпускников
профильных учебных заведений на объекты Компании
Количество молодых работников, прошедших подготовку 2010–2012 гг. —15 работников
в рамках перспективного кадрового резерва и занявших
руководящие позиции

Кадровое обеспечение Получение высокой оценки Министерства энергетики РФ — в рамках премии «За достижения
в области развития человеческого капитала ТЭК» в 2012 г. Компания получила премию в
номинации «За инновационный подход к подготовке инженерных кадров»
Имидж работодателя Рост имиджа работодателя, в 2012 г. Компании присвоен «Рейтинг привлекательности
работодателя категории А»
Социальная ответственность Повышение уровня социальной ответственности за счет качественного изменения социальной и
образовательной среды в регионах присутствия Компании
Взаимодействие со стейкхолдерами Налаживание партнерских отношений со стейкхолдерами, повышение качества взаимодействия,
совместного решения задач
Выстраивание совместных учебных программ, реализуемых партнерами Программы
«Сахалин Энерджи Инвестмент Севера (КМНС). На протяжении последних не-

Компани Лтд.» скольких десятилетий места традиционного
План содействия развитию коренных проживания КМНС Сахалина являются террито-
риями достаточно интенсивного промышленно-
малочисленных народов Севера
го освоения.
Сахалинской области В январе 2005 г. прошла акция протеста
КМНС против всех нефтегазодобывающих
Сроки реализации проекта: с 2005 г. по на-
компаний Сахалина. Акция показала необхо-
стоящее время.
димость конструктивного, открытого и равно-
Бюджет проекта: с 2011г. по настоящее вре-
правного диалога со всеми представителями
мя: 312 тыс. долларов США ежегодно. КМНС и другими заинтересованными сторона-
ми на основе партнерства, а также разработки
программы, которая бы учитывала интересы
Актуальность всех партнеров: коренных народов, бизнеса и
власти.
На Сахалине проживают около 4 тыс. пред- Понимая необходимость качественного пере-
ставителей коренных малочисленных народов смотра стратегии взаимодействия с КМНС, ком-
пания приняла решение о разработке специаль- •• обеспечить эффективное взаимодействие с

ного комплексного плана содействия развитию заинтересованными сторонами — коренны-
КМНС Сахалина. ми народами Севера Сахалинской области,
партнерами Плана и др.;
•• подтвердить эффективность социальных ин-
вестиций и экономическое развитие корен-
ных народов Сахалинской области;
Цели •• подтвердить минимальное воздействие дея-
тельности на коренные народы в результате
Трехсторонний «План содействия» разра- деятельности компании;
ботан и реализуется в соответствии с лучшими •• обеспечить прозрачность реализации соци-
российскими и международными стандартами в альных программ, связанных с коренными на-
отношении бизнеса и коренных народов, вклю- родами;
чая принцип «свободного, предварительного и •• эффективно информировать заинтересован-
осознанного согласия» (FPIC), содержащийся ные стороны о реализации Плана и деятель-
в Декларации ООН о правах коренных народов ности компании;
и в Стандарте деятельности 7 «Коренные наро- •• использовать новый подход к взаимодейст-
ды» Международной финансовой корпорации вию с коренными народами, который признан
(МФК). Реализация «Плана содействия» позво- лучшей практикой на федеральном и между-
ляет компании: народном уровнях.
Реализация:
Этап Основные мероприятия и промежуточные результаты
2005 г.: Оценка потребности, формирование рабочей группы, общественные консультации, написание и
разработка первого пятилетнего согласование плана
«Плана содействия»
2006–2010 гг.: Формирование координирующих органов и программных комитетов плана, проведение тренингов,
реализация первого «Плана информирование населения, реализация проектов (всего 301)
содействия»
2008 г.: Оценка, проведенная группой независимых экспертов (международный наблюдатель, представитель
промежуточная оценка первого КМНС, социолог); опрошено 5% коренного населения
«Плана содействия» Эксперты отметили позитивную оценку плана со стороны коренного населения, изменения в качестве
жизни, связанные с его реализацией, активизацию общественной активности среди КМНС
2010 г.: Оценка, проведенная группой независимых экспертов (международный наблюдатель, представитель
финальная оценка первого «Плана КМНС, социолог); опрошено более 5% коренного населения
содействия» Эксперты отметили мощную поддержку в развитии потенциала КМНС, положительные материальные
выгоды в результате реализации проектов, участие КМНС в руководстве и реализации плана
2010 г.: Формирование рабочей группы, два раунда общественных консультаций (с участием более 10%
разработка второго пятилетнего коренного населения), написание плана, конференция делегатов избранных из всех районов
«Плана содействия» традиционного проживания КМНС
На конференции получено официальное «свободное, предварительное и осознанное согласие» КМНС
на реализацию плана
с 2011 г. по настоящее время: Формирование координирующих органов и программных комитетов плана, проведение тренингов,
реализация второго «Плана информирование населения, профинансировано 140 проектов
содействия»
с 2013 г. по настоящее время: Оценка, проводимая группой независимых экспертов (международный наблюдатель, представитель
промежуточная оценка второго КМНС, социолог) в районах традиционного проживания КМНС Сахалинской области
«Плана содействия»
«План содействия» стал первым и единст- 68 территориально-соседским общинам и

венным примером того, как частная компа- родовым хозяйствам КМНС.
ния получила свободное, предварительное и •• Внедрение новых механизмов: разработка и
осознанное согласие коренных народов на его применение специальной «Процедуры рас-
реализацию. Принцип «свободного, предва- смотрения жалоб от населения», связанных с
рительного и осознанного согласия» (FPIC) со- программой. Процедура пользуется довери-
держится в Декларации ООН о правах коренных ем целевой аудитории.
народов и Стандарте деятельности 7 «Корен-
ные народы» МФК. Основные устойчивые изменения в ре-
зультате реализации проекта
Развитие потенциала коренных народов:
•• мероприятия в рамках плана и руководящие
органы создали площадку для обсуждения
Результаты общих вопросов КМНС между жителями все-
го острова;
•• представители КМНС приобретают опыт при-
•• С 2006 г. 441 проект получил поддержку в 15 нятия решений, например относительно рас-
населенных пунктах традиционного прожива- пределения средств.
ния КМНС. •• Положительное влияние на экономическое
•• 33 и 46 представителей КМНС вовлечены в положение родовых хозяйств, общин, доступ-
управление соответственно первым и вторым ность образования, медицинского обслужи-
«Планом содействия». вания.
•• Рост проектной культуры в организациях •• Положительное влияние на развитие тради-
КМНС и среди коренного населения. ционных ремесел, спорта и культурной жизни
•• Более 800 участников прошли подготовку в коренных народов; стимулирование этниче-
рамках «Школы лидера» и других обучающих ского самосознания в отношении историче-
программ, более 350 студентов получили ского и культурного наследия посредством
финансовую поддержку, 13 общественных реализации программ, направленных на со-
организаций КМНС Сахалинской области по- хранение традиций и языков коренных наро-
лучили финансовую поддержку для осущест- дов.
вления своей деятельности, 5 общественных •• Повышение мотивации к более активному
организаций были сформированы во время движению в направлении общинного самоу-
реализации Плана. правления.
•• Укрепление репутации компании: согласно «План содействия» неоднократно призна-
данным социологических опросов и незави- вался не только уникальным, но и эффектив-
симого мониторинга, большинство коренного ным опытом взаимодействия коренных наро-
населения Сахалина воспринимает деятель- дов, власти и бизнеса. Опыт плана вызывал
ность в рамках «План содействия» как «поло- и продолжает вызывать интерес со стороны
жительную» или «очень положительную». органов государственной власти Российской
•• Развитие экономической деятельности Федерации, российской и международной об-
КМНС: помощь в рамках программы оказана щественности.
ОАО «Северсталь» ские организации, которые могли бы стать пол-

Ресурсно-методический центр для ноправными партнерами компании в решении
социально ориентированных НКО социальных проблем в регионах присутствия
«Северстали». Именно им предполагалось ти-
ражировать опыт корпоративного БФ «Дорога
Сроки реализации проекта: январь 2012 г. —
к дому», предавая наработанные технологии в
март 2013 г.
сфере профилактики сиротства, развивая про-
Консолидированный бюджет: 6 021 537
фессионализм сотрудников НКО и способствуя
руб., из которых 4 055 000 руб. — субсидия
устойчивости этих организаций.
Минэкономразвития Российской Федерации на
развитие социально ориентированных НКО (СО
НКО), полученная Благотворительным фондом
(БФ) «Дорога к дому».
Цель
Создание условий для профессионального

Актуальность обмена информацией об опыте и лучших прак
тиках в сфере профилактики социального си-
ротства, безнадзорности и правонарушений
ОАО «Северсталь» совместно с мэрией г. Че- несовершеннолетних среди социально ориенти-
реповца является учредителем БФ «Дорога к рованных НКО, работающих в регионах присут-
дому», реализующего программу по профилак- ствия компании, содействие устойчивости НКО-
тике социального сиротства и безнадзорности сообществ.
в регионах присутствия. Представитель ком-
пании входит в Попечительский совет фонда и
принимает активное участие в координации его
деятельности. С 2006 г. фонд «Дорога к дому»
разработал собственные успешные технологии, Задачи
позволяющие решать проблемы социального
сиротства в России. В 2009 г. программа зареко-
мендовала себя как эффективное партнерство •• Анализ деятельности СО НКО, работающих
государства, бизнеса и НКО и начала реализо- в регионах присутствия бизнеса компании,
вываться на территории всей Вологодской об- определение возможных партнеров по про-
ласти, а с 2011г. в других регионах присутствия граммам профилактики социального сирот-
компании — в Воркуте, Балакове, Костомукше, ства и безнадзорности.
Великом Устюге и Оленегорске. Необходимость •• Организация и проведение развивающих ме-
подготовки специалистов для работы програм- роприятий для специалистов целевой группы,
мы во всех регионах присутствия компании, а оказание консультационных услуг для НКО в со-
также передача лучших наработанных социаль- ответствии с их заявленными потребностями.
ных практик стали основой для создания ресурс- •• Обеспечение информационной и методоло-
но-методического центра БФ «Дорога к дому». гической деятельности центра.
В ходе подготовки проекта «Ресурсно-методи- •• Расширение кадрового потенциала за счет
ческого центра для социально ориентированных приема квалифицированных специалистов.
НКО (СО НКО)» были определены некоммерче- •• Регулярный мониторинг деятельности.
Реализация •• механизмы оптимизации деятельности СО

НКО: фандрайзинг и волонтерство;
•• социальное проектирование, оценка эффек-
Январь — март 2012 г. Разработка концеп- тивности социальных проектов;
ции ресурсно-методического центра, создание •• информационное обеспечение деятельности
договорной базы и принципов корпоративного НКО;
сопровождения для НКО. Анализ социальной си- •• профилактика профессионального «выгора-
туации на выбранных территориях. Подготовка ния» специалистов НКО.
рекламно-информационного пакета с перечнем В мероприятиях проекта приняли участие
услуг и мероприятий. свыше 300 человек (руководители, специалисты
Апрель — декабрь 2012 г. Организация об- и добровольцы из 95 СО НКО, а также предста-
учающей и развивающей деятельности, прове- вители региональной и муниципальной власти,
дение конференций, семинаров, вебинаров, бизнеса и учреждений социальной сферы). Де-
стажировок, исходя из потребностей целевой ятельность по проекту охватила 21 регион Рос-
группы. Оказание консультационных услуг по от- сийской Федерации: Амурскую, Архангельскую,
дельным специальным запросам НКО. Владимирскую, Волгоградскую, Вологодскую,
Январь — март 2013 г. Анализ и оценка дея- Костромскую, Курганскую, Калужскую, Ленин-
тельности ресурсно-методического центра, пока- градскую, Мурманскую, Нижегородскую, Сара-
зателей эффективности деятельности, обобще- товскую, Свердловскую и Ярославскую области,
ние результатов реализации проекта. Забайкальский край, Республику Бурятия, Ре-
спублику Карелия, Республику Коми, Республи-
ку Саха (Якутия), города Санкт-Петербург и Мо-
сква.
Результаты По итогам проведенных мероприятий было
издано 1 методическое пособие «Добровольче-
ство в сфере профилактики социального сирот-
В рамках проекта проведены: 1 конференция, ства» и подготовлено 4 брошюры с материала-
7 межрегиональных семинаров и 15 вебинаров, ми семинарских занятий: «Поддержка семей в
на которых были освещены следующие темы: кризисной ситуации», «Механизмы оптимизации
•• лучшие практики социально ориентирован- деятельности НКО», «Социальное партнерство в
ных НКО в области профилактики социально- интересах детей», «Важные аспекты успешности
го сиротства; СО НКО».
•• актуальные социально-психологические техно- Деятельность ресурсно-методического цент-
логии по профилактике безнадзорности и рис- ра БФ «Дорога к дому» позволила начать процесс
кованного поведения несовершеннолетних; формирования межрегионального профессио-
•• поддержка семей в кризисной ситуации: нального сообщества специалистов, использую-
профилактика отказов от новорожденных, щих эффективные методики социальной работы,
помощь семьям, воспитывающим детей с основанные на передаче ответственности и пре-
особыми потребностями, работа с трудными одолении социальной беспомощности. В ходе
подростками; реализации проекта лучшие практики социаль-
•• добровольчество в сфере профилактики со- ной работы программы «Дорога к дому» получи-
циального сиротства; ли распространение в НКО в регионах присутст-
•• социальное партнерство в интересах детей: вия бизнеса ОАО «Северсталь».
сотрудничество СО НКО с органами власти и Создание межрегионального ресурсно-мето-
местного самоуправления; дического центра для социально ориентирован-
ных НКО и начало его работы в 2012 г. стали логи- оттоку в большие города активной части насе-
ческим продолжением реализации программы ления, в основном молодежи. Проблема усугуб
по расширению деятельности ОАО «Северсталь» ляется территориальной удаленностью, слабой
в области профилактики социального сиротст- развитостью системы услуг, неразвитостью сфе-
ва и содействия развитию НКО на все регионы ры досуга и, как следствие этого, высоким уров-
присутствия компании. Помимо собственной нем алкоголизма и наркомании.
благотворительной деятельности компании,
развивается сотрудничество с различными НКО
в данных регионах. Деятельность ресурсно-ме-
тодического центра (консультативное и мето- Цели
дическое сопровождение участников проекта)
продолжается в настоящее время и планируется
в 2013–2015 гг. •• Создание благоприятных условий, способст-
вующих созданию и устойчивому функциони-
рованию малых и средних предприятий соци-
альной направленности.
ОАО «СУЭК» •• Обеспечение устойчивого развития террито-
Проект «Школа социального рии.
•• Создание благоприятной социально-культур-
предпринимательства»
ной среды в результате увеличения предло-
жения товаров и услуг.
Сроки реализации проекта: 2012 г.
•• Создание новых возможностей занятости на-
Бюджет: 5 757 000 руб.
селения.
Партнеры проекта:
•• Создание позитивного имиджа территории.
•• местные, районные и региональные админи-
•• Оживление социальной жизни.
страции;
•• Повышение эффективности решения соци-
•• региональные Министерства экономического
альных проблем в регионах присутствия ОАО
и регионального развития;
«СУЭК».
•• региональные агентства труда и занятости;
•• региональные агентства поддержки малого и
среднего бизнеса;
•• региональные предприятия СУЭК;
•• Фонд «Новая Евразия»; Задачи
•• ОРОО «Центр инноваций социальной сферы»
(г. Омск).
•• Организация запуска и экспертного сопрово-
ждения реализации социально предпринима-
тельских проектов.
•• Проведение обучающих мероприятий по
Актуальность основам социального предпринимательства.
•• Обеспечение качественно нового уровня под-
держки проектов и инициатив социального
Большинство территорий, где расположены предпринимательства.
предприятия компании, имеют моноотраслевую •• Объединение представителей НКО, предста-
структуру хозяйства. Отсутствие достаточного вителей бизнеса и органов исполнительной
числа альтернатив трудоустройства приводит к власти.
•• Повышение эффективности освоения бюд- тированным обучающим мероприятиям — се-

жетных средств, выделяемых на развитие ма- минарам и тренингам, соответствующих темам
лого бизнеса. проектов.
•• Увеличение числа рабочих мест. Образовательный компонент проекта «Шко-
•• Увеличение доходов бюджета за счет налого- ла социального предпринимательства» состоит
вых поступлений. из четырех обучающих семинаров:
•• «Социальное предпринимательство как ин-
струмент развития территории. Социально-
предпринимательский проект»;
•• «Основы бизнес-планирования социально-
Целевая аудитория предпринимательских проектов»;
•• «Мобилизация социального капитала»;
•• «Инвестиционное проектирование».
Социально активная часть населения, спо- 3. Организация экспертного сопровожде-
собная к предпринимательской деятельности и ния деятельности слушателей по подготов-
желающая открыть собственный бизнес. ке и реализации социально-предпринима-
тельских проектов.
Экспертное сопровождение включает в себя
проведение очного и дистанционного консуль-
тирования участников проекта по вопросам
Реализация бизнес-планирования, налогообложения и
бухгалтерского учета, юридического оформле-
ния регистрации и функционирования пред-
1. Проведение конкурсного отбора участ- приятия.
ников проекта. 4. Проведение публичных мероприятий
Участники отбора представляли идеи буду- для презентации хода реализации и итогов
щих проектов в области социального предпри- проекта.
нимательства и свои ресурсы для того, чтобы Переговорные площадки с целью публичной
начать новое дело. Конкурсный отбор прохо- презентации реализации социально-предприни-
дил в форме индивидуальных собеседований мательских проектов проводились в территориях
с потенциальными участниками проекта. От реализации проекта с участием представителей
трех территорий реализации проекта (Кеме- администраций муниципальных образований,
ровская область, Республика Хакасия, Хаба- представителями инфраструктуры поддержки
ровский край) в конкурсном отборе приняли малого и среднего бизнеса, представителями
участие 68 человек, из которых было отобрано бизнес-структур, экспертов.
26 участников. Презентация социально–предприниматель-
2. Проведение обучающих семинаров по ских проектов на Втором форуме социальных
социальному предпринимательству. предпринимателей и инвесторов России (ок-
Одной из проблем жителей поселений с «мо- тябрь 2012 г., г. Омск). По результатам оценки
ноэкономикой» является их изолированность, проектов экспертной комиссией форума проек-
оторванность от крупных центров, влекущая за ты «Акушеро-гинекологический кабинет» и «Ме-
собой недостаток знаний и просто нехватку зна- дицинский центр «Альтернатива» (г. Ленинск-
ний по жизненно важным проблемам. Поэтому Кузнецкий) получили дипломы форума. Четыре
при реализации социальных проектов компании проекта получили специальные призы — гранты
большое внимание уделяется практико-ориен- Фонда «СУЭК — РЕГИОНАМ».
Результаты за 2012 г. Большинство реализуемых компанией соци-

альных проектов — долгосрочные. Проект про-
•• Разработано 18 социально-предпринима- ходит апробацию на нескольких территориях
тельских проектов. присутствии компании, а потом тиражируется на
•• Стартовало 14 социально-предприниматель- другие территории. Форма сетевого проекта по-
ских бизнесов. зволяет оптимизировать бюджет на реализацию
•• Два проекта получили дипломы Второго рос- продолжения социальных проектов по основным
сийского форума социальных предпринима- тематическим направлениям, поддерживать со-
телей и инвесторов. зданные «точки роста», привлекать средства фе-
•• Количество благополучателей в стартовав- дерального и регионального бюджетов на разви-
ших проектах составило 2 786 человек. тие регионов присутствия компании.
•• Количество трудоустроенных составило 56
человек.
2012
•• Количество средств, вложенных в проек-
ты: более 15,7 млн руб., из них собственных
ЗАО КПМГ
средств предпринимателей — 11,6 млн руб.,
бюджетные и грантовые — более 4,1 млн руб.
Проект «Дети в больницах»
Сроки реализации:
Социальные эффекты
Проект «Дети в больницах» был запущен в
для территорий 2009 г. московским офисом компании и был вы-
•• Привлечение дополнительных средств и моби- соко оценен детскими лечебными учреждения-
лизация ресурсов территории для реализации ми Москвы, после чего в течение года подобные
социально-предпринимательских проектов. проекты стали осуществляться в других городах
•• Возможность занятий для детей с ограни- России и СНГ, где присутствуют офисы компании.
ченными возможностями: проект «Иппоте- В связи с высокой востребованностью проектов,
рапия — залог здоровья» (Усть-Абаканский направленных на формирование комфортной
район). среды для детей, проходящих лечение в условиях
•• Возможность обучения людей пожилого воз- стационара, в настоящее время региональные
раста из сельских районов компьютерной офисы фирмы планируют развитие проекта.
грамотности — проект «Компьютерам все Бюджет: 2 600 160 руб. — затраты на покуп-
возрасты покорны» (с. Новороссийское Ал- ку материалов для проведения ремонтных ра-
тайского района Республики Хакасия). бот, новой мебели и оборудования, расходных
•• Расширение перечня услуг для населения (ги- материалов для творчества и игрушек, а также
дромассаж, фитнес). на оплату работ дизайнеров и художников.
•• Диверсификация медицинских услуг за счет
частного сектора (открыт кабинет акушера-
гинеколога; планируется открытие новой по-
ликлиники с дневным стационаром). Цель
•• Появление нового, круглогодичного места
проведения досуга (каток с синтетическим
льдом) и многое другое. Распространение лучшего опыта на систему
География проекта в 2012 г.: Кемеровская детских стационаров в соответствии с потреб-
область, Республика Хакасия, Хабаровский край. ностями детей и их семей, распространение по
офисам компании опыта сотрудничества и меж- друзей. Подобные помещения помогают детям
секторного взаимодействия в регионах. снижать уровень перманентного стресса и вос-
станавливаться в условиях нахождения в стаци-
онаре, в ситуации постоянных болезненных ме-
дицинских манипуляций и при наличии других
Реализация психологически травмирующих факторов.
Яркие игровые комнаты, отличные от общего
массива больничных помещений, также высту-
Проект «Дети в больницах» — это долгосроч- пают средой для решения задач возрастного
ный социальный проект КПМГ в России и СНГ в развития и улучшения качества жизни детей, ко-
рамках КСО, целью которого является разви- торые находятся на длительном лечении. Важ-
тие сферы немедицинских аспектов лечения в ная роль в данном проекте отведена волонтерам
детских лечебных учреждениях через формиро- компании, задействованным на всех стадиях ре-
вание поддерживающей среды для детей, нахо- ализации проекта.
дящихся на длительном лечении. Это делается Второе направление — помощь в органи-
с целью минимизации рисков от тяжелого лече- зации лечения детей со сложными и/или ред-
ния и сегрегации, а также для создания друже- кими заболеваниями из региональных до-
ственной ресурсной среды внутри больниц для мов ребенка в федеральных клиниках: поиск
развития детей и решения возрастных задач, лучших специалистов и согласование вариантов
снижения общего психологического напряжения лечения для каждого конкретного ребенка, ко-
врачей, родителей и других лиц, вовлеченных в торому не могут помочь местные врачи, а также
лечение таких детей. полное сопровождение во время нахождения ре-
Актуальность данного проекта обусловлена:
бенка на лечении в Москве. Виды сопровождения
высокой востребованностью проектов, направ-
зависят от каждого конкретного случая: от покуп-
ленных на формирование комфортной среды
ки питания и одежды вплоть до приглашения до-
для детей, проходящих лечение в условиях ста-
полнительных консультантов и специалистов.
ционара; отсутствием государственных про-
Третье направление — организация арт-
грамм финансирования лечения; низкой осве-
терапевтических занятий с детьми, находя-
домленностью общества о психоэмоциональных
щимися на длительном лечении. Этот пилот-
рисках, которым подвержены дети и их семьи;
ный проект стартовал в 2010 г. в ФГУ «Российский
отсутствием в системе здравоохранения в стра-
научный центр рентгенорадиологии Минздрав-
нах СНГ и в России стимулов и ресурсов, а также
соцразвития Российской Федерации» при под-
привычных стратегий и влияния профессиональ-
ных экспертов на развитие немедицинских ас- держке нашей компании и в сотрудничестве с
пектов лечения детей. Московским городским психолого-педагогиче-
Проект реализуется в трех направлениях, ка- ским университетом (МГППУ). В октябре 2012 г.
ждое из которых решает разные задачи на пути аналог запущен в ГДБ № 9 им. М. М. Сперанского.
к восстановлению и улучшению качества жизни В рамках проекта занятия по арт-терапии в Отде-
маленьких пациентов и членов их семей. лении детской андрологии и урологии на посто-
Первое направление — создание игровых янной основе ведут психологи МГППУ, получа-
комнат и других помещений немедицинско- ющие постдипломную специализацию. Занятия
го назначения внутри детских клиник для ма- арт-терапией помогают детям найти внутренние
леньких пациентов, которые вынуждены подолгу ресурсы для развития, несмотря на болезнь, от-
находиться на лечении вдали от своих семей и влечься, уменьшить стресс от болезненных про-
цедур и быстрее пойти на поправку. В феврале •• рост заинтересованности общества в без-

2011 г. аналогичный проект — «Учимся вместе» — опасном доступе в интернет: анализ внешней
был запущен в Детском отделении Казахского среды показал, что внедрение программы в
научно-исследовательского института онкологии области использования безопасного и полез-
и радиологии (г. Алматы) при поддержке волон- ного Интернета будет способствовать про-
теров алматинского офиса компании. Близкий движению МТС как лидера в сфере социаль-
по формату проект работает на базе областной ной ответственности перед пользователями и
больницы Нижнего Новгорода и курируется со- государством, а также росту лояльности кли-
трудником Нижегородского офиса, ответствен- ентов (блок «Интернет»);
ным за КСО, при участии волонтеров компании. •• стратегические проекты в области КСО с
учетом актуальных потребностей общества
и задач государства позволяют создать бла-
ОАО «Мобильные ТелеСистемы» гоприятную экосистему для устойчивого раз-
вития бизнеса в долгосрочной перспективе
(МТС)
(блок «Интеграция»).
Проект по разработке и реализации
комплексной программы
Корпоративной Социальной
Ответственности (КСО) на базе
Цели
бизнес-стратегии 3i: «ИННОВАЦИИ,
ИНТЕРНЕТ, ИНТЕГРАЦИЯ»
В тесной интеграции с бизнес-стратегией и
Сроки реализации: 2011—2013 гг. предпосылками были сформулированы цели для
каждого блока КСО-стратегии МТС.
Блок «ИННОВАЦИИ»: поддержка талантли-
вой молодежи — поиск и привлечение новых идей
Актуальность для бизнеса путем создания профессионального
сообщества инноваторов и открытой инноваци-
онной площадки в области телекоммуникаций, а
Ключевые направления программы корпо- также развитие интеллектуального потенциала
ративной социальной ответственности компа- российской телеком-отрасли в целом.
нии МТС — поддержка молодых инноваторов, Блок «ИНТЕРНЕТ»: создание не только тех-
обучающие проекты по безопасному Интернету нических средств защиты юных абонентов от не-
для детей, развитие волонтерства и благотвори- желательного контента и других рисков в сети,
тельного движения помощи тяжело больным де- но и осуществление информационно-просвети-
тям — базируются на стратегии «3i» (Инновации, тельской деятельности в целях безопасного и
Интернет, Интеграция). полезного использования детьми и взрослыми
Созданию стратегии компании в области КСО Интернета и мобильной связи.
предшествовал ряд предпосылок: Блок «ИНТЕГРАЦИЯ»: вовлечение ключевых
•• необходимость усиления инновационной со- стейкхолдеров (клиентов, партнеров и сотруд-
ставляющей в репутации компании, поиска ников компании) в благотворительность с целью
новых идей для бизнеса, конструктивного ди- решения важных социальных проблем, находя-
алога с государством, поддержки репутации щихся в центре фокуса социальной политики го-
компании как лучшего работодателя для та- сударства, а также укрепления корпоративного
лантливой молодежи (блок «Инновации»); духа и репутации компании.
Реализация Блок «ИНТЕГРАЦИЯ»

С января 2011 г. из разрозненных волонтер-
Блок «ИННОВАЦИИ» ских инициатив в компании было создано единое
Под лозунгом «Мы открыты для инноваций» благотворительное движение «ПРОСТО* дари до-
МТС создала площадку «Телеком идея», объеди- бро». В рамках движения была запущена програм-
нившую талантливую молодежь, разработчиков ма помощи больным детям «Подари добро!», для
и молодых ученых с бизнесом. «Телеком идея» финансирования которой было принято решение
представляет собой интернет-портал telecomid- перенаправить средства, выделявшиеся ранее на
eas.ru, интегрированный с социальными сетя- корпоративные подарки клиентам и партнерам, на
ми (Facebook, Twitter, YouTube), и серию онлайн лечение больных детей. Корпоративным подарком
и оффлайн мероприятий МТС, направленных на стало «доброе дело». В рамках другой програм-
формирование сообщества молодых инновато- мы «Поможем вместе!» сначала объявляется сбор
ров в области телекоммуникаций и содействие средств на помощь тяжелобольному ребенку сре-
в реализации их идейного потенциала. В марте ди сотрудников, а затем собранную сотрудниками
2011 г. МТС при поддержке Министерства связи сумму при перечислении в «Русфонд» компания
и массовых коммуникаций Российской Федера- удваивает за счет собственных средств. Ежегодно
ции и Министерства образования и науки Рос- компания вместе с сотрудниками проводит регу-
сийской Федерации запустила всероссийский лярные общекорпоративные волонтерские акции
конкурс молодежных инновационных проектов помощи воспитанникам детских домов и реабили-
в сфере телекоммуникаций с одноименным на- тационных центров «Зеленый экспресс» (к началу
званием «Телеком идея». В 2012 г. компания рас- учебного года) и «Елки — детям!» (к Новому году),
ширила географию конкурса, пригласив к уча- реализует проект для ветеранов и престарелых лю-
стию не только граждан России, но и молодых дей «Связь поколений». МТС также сотрудничает с
инноваторов из стран СНГ, и ввела специальные благотворительными фондами и некоммерчески-
номинации. ми организациями, предоставляя им возможность
получения благотворительных пожертвований че-
Блок «ИНТЕРНЕТ» рез сервис «Легкий платеж» без комиссии.
В декабре 2011 г. МТС запустила федераль-
ную программу «Дети в Интернете», в рамках
которой разработала методику уроков без- Результаты
опасного пользования интернетом для детей,
начала проводить эти уроки во 2–4 классах в
школах по всей России, запустила на феде- Блок «ИННОВАЦИИ»
ральном уровне защитные сервисы «Роди- Суммарная вовлеченная аудитория социаль-
тельский контроль» и «Антивирус», создала ного проекта «Телеком идея» за 2011 г., включая
горячую линию психологической и информа- участников инновационных и творческих конкур-
ционной поддержки «Дети online», организова- сов, публичных мероприятий, зарегистрирован-
ла образовательные выставки по безопасному ных пользователей сайта и подписчиков страниц
доступу в Интернет в Политехническом музее проекта в социальных сетях, составила более
и Российской Государственной детской библи- 20 тыс. человек. Заметно повысилась привле-
отеке, провела международный детский кон- кательность компании как работодателя — за
курс «Интернешка». 2011 г. количество присланных резюме на на-
* «ПРОСТО» — аббревиатура, составленная по названиям ценностей компании: Партнерство, Результативность, Ответст-

венность, Смелость, Творчество, Открытость.
чальные позиции в региональных офисах компа- том развития образования при Министерстве об-
нии выросло в 2,5 раза. По результатам реализа- разования и науки Российской Федерации. Всего
ции проектов для молодежи компания привлекла было проведено порядка 1000 уроков о безопас-
на постоянную работу в технические, IT и марке- ном Интернете в школах по всей России. Было
тинговые подразделения компании порядка 50 осуществлено свыше 2000 телефонных консуль-
перспективных инноваторов. таций в рамках горячей линии «Дети online». Вы-
В конкурсе «Телеком идея» приняли участие ставку «Дети в Интернете» посетило более 50 тыс.
свыше 400 человек и более 200 различных проек- человек. Сейчас интерактивная выставка прохо-
тов со всех уголков России. По итогам «Телеком дит в регионах России, ожидается не менее 100
идеи — 2011» компания реализовала ряд идей тыс. посетителей. В период проведения конкурса
совместно с победителями конкурса. Один из про- «Интернешка», со 2 апреля по 15 мая 2012 г., веб-
ектов-победетелей конкурса «Телеком идея» — сайт МТС «Дети в Интернете» посетило более 24
проект по внедрению системы мониторинга леса тыс. человек, на мероприятиях конкурса зареги-
и раннего обнаружения лесных пожаров «Лесной стрировалось около 11 тыс. пользователей пра-
Дозор» — высоко оценен на уровне руководства ктически из всех регионов России, а также из дру-
страны и сегодня, при содействии региональных гих стран. На конкурс поступило около 2000 работ
органов власти и компании, внедряется в подра- от юных пользователей в возрасте от 6 до 17 лет
зделениях лесного хозяйства по всей стране. Все- из РФ, ближнего и дальнего зарубежья, более 40
го планируется установить 2000 точек видеомони- человек стали призерами.
торинга по всей России. Потенциальный эффект
для государства от внедрения системы «Лесной Блок «ИНТЕГРАЦИЯ»
Дозор» составляет экономия около 1,5 млн руб. в Результатом стало вовлечение сотрудников,
год на одной точке мониторинга, эта сумма вклю- партнеров и клиентов компании в благотворитель-
чает в себя затраты на тушение пожаров, эконо- ное движение помощи больным детям в регионах
мию средств на обнаружение пожаров, восстанов- страны и объединение разрозненных по филиалам
ление лесных массивов и сокращение выбросов компании инициатив в единое благотворительное
углекислого газа. В рамках конкурса «Телеком движение «ПРОСТО дари добро». За 2011 г. и
идея — 2012» МТС запустила первую интерактив- 2012 г. компания оказала помощь более чем 30
ную программу в области молодежных инноваций благотворительным фондам и некоммерческим
«Борьба идей» на телеканале «Просвещение». организациям. В рамках программы «Подари до-
В мае 2011 г. МТС провела студенческий иннова- бро!» было оказана помощь 34 тяжело больным
ционный саммит, в котором приняло участие поряд- детям. В рамках программы «Поможем вместе!»
ка 300 студентов, молодых ученых, разработчиков силами сотрудников было собрано более 5 млн
инновационных идей и предпринимателей из Мо- руб. (за 1,5 года), эту сумму компания удвоила.
сквы и регионов РФ. Более 1200 зрителей наблю- В проекте «Связь поколений» ежегодно участвует
дало за ходом саммита с помощью интернет-транс- более 500 сотрудников и более 3000 ветеранов
ляций на портале проекта и сайте ИА «ПРАЙМ». России. Суммарное число сотрудников компании,
Осенью 2011 г. МТС открыла первый центр моло- принявших участие в волонтерской программе,
дежных инноваций в Обнинске. В дальнейших пла- в настоящий момент превышает 2000 человек.
нах МТС — создание центров молодежных иннова- В корпоративном волонтерском движении приня-
ций в наукоемких городах по всей России. ли участие семьи более 200 сотрудников компа-
нии. В настоящий момент, наряду с общекорпора-
Блок «ИНТЕРНЕТ» тивными программами, в компании развиваются
Образовательная программа для детей «Дети свыше 15 различных индивидуальных (по инициа-
в Интернете» одобрена Федеральным институ- тиве сотрудников) волонтерских проектов.
Корпорация IBM в России Конец 2010 г.: принято решение о реализа-

и странах СНГ ции глобальной кампании Celebration of Service.
Celebration of Service — Февраль 2011 г.: план реализации проекта
в России и СНГ представлен на Совете директо-
глобальная программа
ров компании. План проекта одобрен Советом
добровольческих инициатив
директоров.
сотрудников компании, Март 2011 г.: Генеральный директор обра-
направленная на распространение тился через каналы корпоративных коммуника-
идеи волонтерства, основанного ций ко всем сотрудникам с сообщением о за-
на профессиональных знаниях, пуске инициативы в России и СНГ и призывом
и приуроченная к 100-летнему принять участие. Опубликован новый информа-
юбилею компании ционный ресурс в Интранете «Волонтерство в
России и СНГ».
Бюджет: более 1,5 млн руб., включая гранты Апрель 2011 г.: проведен Сервисный форум
некоммерческим организациям. в офисе компании на Пресненской набережной,
в рамках которого в течение двух дней в режиме
нон-стоп прошли презентации НКО для сотруд-
Цель ников. Некоммерческие организации рассказа-
ли о своей деятельности, о возможной волон-
терской помощи, а также представили проекты
Оказание масштабной помощи НКО в реали- по организационному развитию, разработанные
зации их благотворительной миссии. специально для проекта Celebration of Service.
Апрель — ноябрь 2011 г.: реализация во-
лонтерских проектов совместно с НКО. Каждый
Задачи волонтерский проект был «прикреплен» к одному
из бизнес-позразделений компании, внутри ко-
торых были созданы проектные команды. Вме-
•• Распространение идеи добровольчества в сте с тем участие в каждом из проектов не огра-
целом и добровольчества, основанного на ничивалось рамками бизнес-подразделения: к
профессиональных знаниях. проектным командам мог подключиться любой
•• Развитие взаимоотношений с НКО на уровне сотрудник IBM, готовый оказать посильную по-
организации и на уровне каждого отдельного мощь НКО. Прежде всего сотрудники компании
сотрудника. прияли участие в благотворительных акциях и
•• Формирование у сотрудников компании по- мероприятиях НКО. Помимо этого был реали-
требности участвовать в социально-значимых зован ряд проектов по организационному раз-
инициативах. витию НКО — разработка маркетинговых стра-
тегий, фандрайзинг, новые информационные
системы и технологии и т. д. Профессиональные
Реализация услуги сотрудников были предоставлены pro
bono.
15 июня 2011 г.: день столетия IBM. Компа-
Реализация данного проекта проходила с ния объявила Day of Service — День служения об-
февраля по декабрь 2011 г. Инициатором про- ществу. По всему миру в этот день прошли волон-
екта выступало подразделение «Корпоративное терские акции. В России состоялась совместная
гражданство» корпорации IBM. с НКО акция, в которой приняли участие все со-
трудники, а также бывшие сотрудники компании. волонтерских событий среди всех сотрудни-
Акция прошла в Пресненском парке недалеко от ков в России и СНГ. Проводились регулярные
офиса. Совместные команды НКО и компании встречи сервисных лидеров (координаторов
представили проекты. Был организован благот- волонтерских проектов).
ворительный базар НКО. В Казахстане междуна- •• Результаты волонтерских проектов нашли свое
родная команда сотрудников посетила детский отражение в ежеквартальных рассылках гене-
дом №1 г. Алматы. Прошли национальные мас- рального директора о бизнес-результатах ком-
тер-классы — сотрудница из Японии обучала де- пании. Тем самым подчеркивалось то значение,
тей искусству оригами; бразильцы организовали которое компания и ее руководство придают
уроки самба; американцы организовали face art волонтерской деятельности сотрудников.
(создание персонажей рисунками на лице). На
Украине команда сотрудников также посетила
детский дом г. Киева.
Ноябрь 2011 г.: внутрикорпоративный кон- Результаты
курс волонтерских проектов (глобальный). По
результатам конкурса семь некоммерческих
Внутренние показатели — количество со-
организаций России получили гранты компании
трудников, зарегистрировавшихся на каждую
для дальнейшего развития волонтерских иници-
инициативу, и количество волонтерских часов,
атив: 3 гранта — по 10 000 долл. США, 2 гранта —
отмеченных в системе On Demand Community.
по 1500 долл. США и 2 гранта — по 1000 долл.
Внешние показатели — новые процессы, но-
США.
вые технологии, новые клиенты и повышение
Декабрь 2011 г.: присуждение грантов
эффективности тех НКО, которым компания ока-
НКО — партнерам Celebration of Service.
зала профессиональную поддержку.
Кампания Celebration of Service продлилась
до конца 2011 г., однако задача данной инициа-
тивы — заложить основы долгосрочного сотруд-
ничества компании и НКО в рамках корпоратив-
ных волонтерских инициатив.
ООО «Бакалинский и партнеры.
В 2012 г. сотрудничество с НКО продолжи- Инновационные проекты»,
лось, были разработаны новые инициативы, и Бюро переводов iTrex
еще больше сотрудников компании подключи- Международный литературный
лись к волонтерским инициативам компании. конкурс «Музыка Перевода»
Коммуникация с целевыми аудиториями Сроки реализации проекта: 30 сентября

проекта 2012 г. — 15 февраля 2013 г.
•• IBM оказала информационную и методическую Бюджет проекта: 1,2 млн руб.
поддержку добровольцам. Был разработан и
постоянно обновляется интранет-ресурс On
Demand Community, на котором представлены Цели
более 200 презентаций, брошюр и видеомате-
риалов, которые рекомендуются к использо-
ванию при работе с НКО. В России был создан •• Поддержание репутации и имиджа компании.
специальный ресурс в Интранете — «Волон- •• Приобретение репутации надежного постав-
терство в России и СНГ». В течение года регу- щика услуг.
лярно (раз в месяц) публиковались календари •• Привлечение новых клиентов.
•• Содействие культурному развитию населения •• размещают работы на сайте;

и сохранению языковых национальных ценно- •• направляют информацию жюри о поступив-
стей как российской литературы, так и зару- ших работах;
бежной. •• отвечают на вопросы участников через форум
и электронную почту.
Участники:
•• размещают собственные работы;
•• комментируют работы, выложенные на сайт.
Задачи Жюри:
•• не менее 2 членов жюри комментируют ра-
боты по соответствующему их компетенции
•• Поддержка детей и взрослых с ограниченны- языку и выставляют оценки.
ми возможностями и их социальная адапта- Онлайн-голосование завершается 10 де-
ция в обществе. кабря 2013 г. и выявляет мнение читателей по
•• Налаживание международных связей путем языкам, не вошедшим в круг соревнований
работы с культурными отделами посольств и (все языки, кроме английского, немецкого,
языковых культурных центров. французского, испанского, итальянского, ки-
•• Снятие языковых барьеров. тайского, иврита и греческого) по всем основ-
•• Выявление талантливых людей среди пере- ным номинациям:
водчиков — писателей, редакторов и др. •• проза;
•• Предоставление платформы для талантливых •• поэзия;
переводчиков с целью адаптации зарубежной •• публицистика.
литературы для отечественного читателя. Дополнительные номинации:
•• лучший перевод бизнес-литературы;
•• перевод детской литературы;
Реализация •• перевод страноведческой литературы;
•• перевод юмористических текстов;
•• перевод литературы по психологии;
Конкурс разделен на 3 этапа: •• детский перевод.
I этап — подготовительный: 1 июля 2013 г. — Также в дополнительных номинациях опреде-
30 сентября 2013 г. ляется победитель призовым партнером, если
На данном этапе организаторы: таковой имеется.
•• ищут информационных партнеров, призовых 15 декабря 2013 г. жюри подводит итоги по
партнеров по дополнительным номинациям, 3 основным номинациям:
членов жюри; •• проза;
•• отрабатываются и проверяются работа сайта •• поэзия;
и форума конкурса; •• публицистика
•• размещаются информационные сообщения (среди следующих языков — английского,
среди партнеров, социальных сетей и блогов немецкого, французского, испанского, итальян-
о начале конкурса. ского, китайского, иврита и греческого).
II этап — основной: 30 сентября 2013 г. — Все результаты вывешиваются на сайт в от-
10 декабря 2013 г. крытом доступе.
На данном этапе организаторы: III этап — завершающий
•• принимают заявки участников; 20 декабря 2013 г. организуется вечер поздрав-
•• проверяют уникальность работ; лений в одном из ресторанов Москвы. Туда пригла-
шаются победители конкурса (которые проживают Цели

в Москве), пресса, телевидение, информацион-
ные и призовые партнеры, члены жюри.
Вечер проходит в неофициальном формате, Проект всероссийского значения реализует-
как новогодняя вечеринка; проводятся темати- ся Страховой группой «УРАЛСИБ» ежегодно как
ческие конкурсы, мастер-классы и показ видео- часть стратегии развития корпоративного до-
материалов о странах мира. бровольчества в рамках корпоративной культуры
Вручаются призы и грамоты победителям. управления по ценности. Основные его цели —
После 20 декабря 2013 г. и до 1 февраля воплощение в жизнь локальных добровольческих
2014 г. подарки и грамоты отправляются почто- акций и благотворительных программ силами
выми посылками победителям, живущим в дру- сотрудников компании по всей России; увели-
гих городах и странах. чение численности персонала, вовлеченного в
добровольческую деятельность; организация и
поддержка системного добровольчества как фун-
Ожидаемые результаты даментальной основы корпоративной культуры.
Целевыми аудиториями проекта выступают все
сотрудники организации и члены их семей, по-
•• новый рынок сбыта услуг — работа с посоль- тенциальные работники, дети-сироты и дети, ока-
ствами; завшиеся в трудной жизненной ситуации.
•• увеличение числа потребителей услуг;
•• укрепление репутации компании на рынке.
Планируемые достижения Реализация
•• ежегодный прирост количества участников и Ежегодно силами сотрудников компании про-

читателей на 15 % (2011 г. — 60 000 уникаль- водятся десятки благотворительных мероприя-
ных посещений); тий по всей России. Это акции по добровольной
•• ежегодный прирост интересных конкурсных сдаче крови для детей, организация различных
работ; мероприятий для воспитанников подшефных
•• увеличение числа иностранных языков, ис- образовательных учреждений, детских домов,
пользуемых для перевода; приютов, волонтерские акции «Скоро в школу!»,
•• работа со всеми языковыми и культурными «Письмо Деду Морозу», «День детства», локаль-
центрами Москвы; ные благотворительные проекты (строительст-
•• рост значения конкурса в общественном во детских площадок, организация ремонтных
мнении. работ в подшефных учреждениях, спортивные
соревнования и множество других). Вот только
некоторые из них:
Страховая группа «УРАЛСИБ» •• в рамках социального партнерства с благо
творительным фондом по содействию соци-
Программа развития корпоративного
альной реабилитации детей и их семей «ОТ-
добровольчества РАДНОЕ» реализован проект по созданию
детских мобильных спортивных площадок,
Бюджет проекта на 2012 г.: 500 тыс. руб.
спортивного комплекса «Дачник Скалодром»
для воспитанников ГКОУ «Дзержинская спе- ставляло 27% от общей численности персонала,
циальная (коррекционная) школа-интернат» то в 2012 г. этот показатель составил уже 30%.
(Нижегородская область, г. Дзержинск); В компании создан и успешно действует кор-
•• оказана помощь Детской поликлинике ГУ поративный «Клуб добровольцев», члены кото-
«Калмыцкий республиканский противотубер- рого делятся с коллегами своим уникальным
кулезный диспансер» на приобретение кли- опытом волонтерской деятельности и помогают
нико-диагностического оборудования и ме- друг другу в реализации новых идей и задумок.
бели для маленьких пациентов; С 2011 г. также успешно проводятся специаль-
•• коллектив Алтайского филиала принял уча ные обучающие мероприятия психологического
стие в благотворительном проекте «Надежда характера для добровольцев-новичков.
на чудо», организованном журналистами и
общественной организацией «Мать и дитя».
В результате пациенты отделения гематоло- ОАО ФК «УРАЛСИБ»
гии Алтайской краевой детской клинической
Проект «УРАЛСИБ дает надежду:
больницы получили в подарок долгожданные
игрушки;
образование — работа — жилье»
•• сотрудники Северо-Западного филиала
Сроки реализации: с 2006 г. — проект дейст-
Страховой группы организовали для детей
подшефной специальной (коррекционной) вующий, открыто финансирование 2013 г.
общеобразовательной школы-интерната Бюджет: 12 957 000 руб. (2006–2012 гг.).
№ 20 Петроградского района г. Санкт-Петер- План 2012/2013 учебного года — 11 500 000 руб.
бурга оздоровительные и культурные меро-
приятия — посещение занятия иппотерапии
и поход в кинотеатр.
Цель
Повышение мотивации детей, находящихся в

трудной жизненной ситуации, к получению высше-
Результаты го образования и освоению профессий, содейст-
вие в трудоустройстве и социализации, обретение
надежды и уверенности в жизненном успехе.
Значение проекта имеет множество гра-
ней для каждого из его участников. Для со-
трудников — это персональное развитие, са-
мореализация и самоосознание, повышение Реализация
мотивации и лояльности. Для членов их се-
мей — формирование гражданской ответст-
венности через реализацию социально зна- Проект «УРАЛСИБ дает надежду: образо-
чимых мероприятий; для детей с непростой вание — работа — жилье» в 2005 г. стартовал в
судьбой — это поддержка, забота и внимание, Санкт-Петербурге, а в 2006–2007 гг. в Уфе и Пет-
участие в воспитании, дружба, любовь и дру- розаводске. В Уфе с 2006 по 2010 г. проект ре-
гие ценностные ориентиры. ализовывался Страховой группой «УралСиб», с
С каждым днем добровольческое движение 2011 г. — БАНКОМ УРАЛСИБ. В декабре 2010 г.
Страховой группы «УРАЛСИБ» растет. Если в программа начала работать в Перми. В 2011 г.
2011 г. количество сотрудников компании, во- охват программы увеличен до семи регионов:
влеченных в добровольческую деятельность, со- программа стартовала в Вологде, Калининграде,
Кемерово и Ростове-на-Дону, а Петрозаводск Для участия в проекте приглашаются дети,

выбыл из программы в связи с демографически оставшиеся без попечения родителей (из ин-
обусловленным «провалом» в численности ребят тернатных учреждений и из приемных семей),
10–11 классов в трех интернатах города. Одним обучающиеся в 9–11 классах. Каждый ребенок
из результатов программы в Петрозаводске ста- проходит этап диагностики и тестирования, в
ло поступление выпускника одновременно на рамках которых определяется мотивация на
юридический факультет Петрозаводского уни- обучение в вузе, интеллектуальные способно-
верситета и в филиал Российской правовой ака- сти, заинтересованность в проекте. Данные
демии Минюста с возможностью выбора вуза, в диагностики и тестирования являются осно-
котором приступить к учебе. Это был четвертый ванием для дальнейшего участия в проекте.
выпускник детского дома, поступивший в вуз за Каждый ребенок на этом этапе получает реко-
последние 15 лет. В связи с ростом масштабов мендации от профориентолога. В 2012 г. в ди-
проекта с 2011 г. проект передан на оперативное агностике участвовало 289 детей, набрано 182
управление в Детский фонд «Виктория». новых участников проекта.
ФК «УРАЛСИБ» и Детский фонд «Виктория» Проект состоит из нескольких частей: под-
определяют регионы и содержание проекта. готовка детей к поступлению в вуз, профори-
В каждом регионе на конкурсной основе отби- ентация (включает в себя практические заня-
рается организация-исполнитель. Через реги- тия — профессиональные пробы и практики),
ональные представительства ФК «УРАЛСИБ» психологическая поддержка и тренинги. При по-
налаживается взаимодействие с местными ор- ступлении в профессиональное учебное заведе-
ганами власти, организуется поддержка проекта ние участникам проекта оказывается психолого-
и вовлечение партнеров на региональном уров- педагогическая и материальная поддержка.
не, через Детский фонд «Виктория» обеспечива- Помимо образовательного блока, в рамках
ется доступ в интернатные учреждения и прием- школьной программы в проекте большое вни-
ные семьи. мание уделяется дополнительным занятиям,
Список услуг проекта

ПРОСВЕТИТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОФОРИЕНТАЦИЯ
1. Занятия по школьным дисциплинам и подготовка к ЕГЭ: 1. Ориентационный курс по профориентации
русский язык 2. Индивидуальное консультирование по профориентации
математика 3. Профориентационно значимые экскурсии
физика (Ростовская область) 4. Профессиональные пробы
английский язык 5. Бизнес-тренинги
2. Занятия по внешкольным дисциплинам: 6. Занятия в «Школе молодых предпринимателей» (авторская
культурология (Пермский край) разработка, Пермский край)
информатика 7. Экономические игры
экономика и финансы (Вологодская область) 8. Профессиональные практики
3. Организация и проведение репетиционного тестирования 9. Мастер-классы специалистов в сфере экономики и финансов
по 3 школьным дисциплинам: 10. Проектно-исследовательская деятельность
русский язык
математика
обществоведение (Пермский край)
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ВОСПИТАНИЕ ПОДДЕРЖКА СТУДЕНТОВ
1. Тренинги по развитию личности, социализации и адаптации 1. Тренинг по развитию личности, социализации и адаптации
2. Индивидуальная психолого-педагогическая поддержка 2. Психолого-педагогическое сопровождение (консультации
(консультации психолога, социального педагога) психолога, социального педагога и иных специалистов)
3. Мероприятия по командообразованию 3. Выплата стипендий
ИНЫЕ УСЛУГИ
1. Отбор участников проекта посредством диагностики
2. Заключительное мероприятие по проекту
3. Информационное мероприятие по развитию межотраслевых/межведомственных связей, создание социальных партнерств (Ростовская область)
позволяющим повысить уровень образования из участников продолжил обучение в магистра-

и расширить кругозор, развить коммуникацион- туре.
ные навыки, повысить уверенность в собствен- Ребята растут и развиваются вместе с проек-
ных силах и сформировать устойчивую мотива- том, происходит их самореализация, появляют-
цию к достижению поставленных целей. ся новые личные достижения (4 участника стали
За учебный год участники проекта повышают волонтерами, 4 — лауреатами конкурса бизнес-
свою школьную успеваемость, в среднем на пол- проектов и т. д.).
балла. В 2011/2012 учебном году по основным Сотрудники ФК «УРАЛСИБ» и студенты местных
школьным предметам (русский язык, математика, вузов как добровольцы помогают во время про-
обществознание) — с 3,5 до 4 баллов (и это при фессиональных экскурсий, проб и практик, делят-
значительных стартовых пробелах в образовании). ся с ребятами личным опытом, проводят мастер-
Средние баллы участников на ЕГЭ равны классы и занятия по экономике и финансам.
средним баллам по своим регионам. Все ребята После окончания профессионального учебного
прошли минимальные пороги по ЕГЭ, и почти все заведения участник проекта имеет возможность
поступили в выбранные ими учебные заведения поступить на работу в структуры ФК «УРАЛСИБ».
(из проекта выбыл лишь 1 участник, призван в В дальнейшем планируется разработать бан-
армию), при этом выбрав те специальности, ко- ковский ипотечный продукт для участников про-
торые им интересны, к которым у них есть пред- екта, отработавших более двух лет в структурах
расположенность, совершив осознанный про- ФК «УРАЛСИБ» (льготный ипотечный кредит на
фессиональный выбор. особых персональных условиях).
В этом году у проекта появился первый вы- Все ребята — участники проекта разработали
пускник вуза, который уже трудоустроился. Один свои образовательно-профессиональные мар-
Количественные показатели
Наименование показателя
Доля детей, продолживших участие в проекте в 10–11 классах 89%
Доля детей, закончивших 11 класс и продолживших участие в проекте 99%
Доля детей, поступивших в вуз 72%
Уровень удовлетворенности участников проекта предоставляемыми Большинство ребят (90,7%) высказываются о проекте крайне
услугами положительно, хотят участвовать в нем в следующем году и
рекомендуют его своим друзьям
Справочно: распределение выпускников 2012 г.

Поступили в вузы Поступили в ссузы Не поступили
№ Регион Всего
в 2012 г. в 2012 г. на обучение
1 Санкт-Петербург 13 0 0 13
2 Уфа 11 0 0 11
3 Пермь 16 4 0 20
4 Вологда 13 0 1 14
5 Калининград 6 0 0 6
6 Кемерово 11 2 1 14
7 Ростов 11 2 1 14
шруты; 67 человек из 94 поступили в вузы (ре- образом: стратегический приоритет компании —

зультат выше ожидаемого); 32 студента из 55 превосходное качество сервиса. Оно формирует
получают дополнительную стипендию; 33 студен- лояльность клиентов, которая, в свою очередь,
та пользуются психолого-педагогической помо- обеспечивает прибыльность сети. Прибыльная
щью; 193 участникам оказаны услуги по обучению сеть позволяет инвестировать в сотрудников,
и просвещению, дополнительному воспитанию и мотивированных и ориентированных на резуль-
профориентации. тат. Только благодаря мотивированным людям
В регионах реализации проекта незначитель- компания может предоставлять клиентам пре-
но, но изменилось соотношение воспитанников восходное качество сервиса.
интернатных детских учреждений, уходящих из Предпосылкой для разработки проекта по-
школы после 9 класса, и остающихся в 10–11 служил острый для многих компаний вопрос
классах. Там, где проект проводится не первый вовлечения в жизнь коллектива производст-
год, появилась настоящая конкуренция среди венного или операционного персонала, при-
желающих в нем участвовать. общение его к корпоративной культуре. В DHL
В 2010 г. проект был отмечен Дипломом Рос- Express значительную часть персонала со-
сийского союза промышленников и предприни- ставляют курьеры, грузчики, сортировщики,
мателей как лауреат конкурса «Лидеры корпо- работающие вне офиса, что приводило к ра-
ративной благотворительности» (совместный зобщенности между «белыми» и «синими во-
конкурс Форума Доноров, деловой газеты «Ве- ротничками».
домости» и сети аудиторско-консалтинговых Задавшись целью рассказать сотрудникам
фирм PwC). В 2012 г. проект победил в конкурсе офиса DHL о том, чем живет другая половина
Общественной палаты Вологодской области. коллектива, работающая на «линии фронта», а
также для того, чтобы курьеры смогли ощутить
свою значимость в компании и гордились своим
вкладом в общий успех, операционный отдел и
5.3. УПРАВЛЕНИЕ группа коммуникаций разработали и воплотили
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ в жизнь проект «Знай наших курьеров!».
В рамках трех ключевых зон — ИМИДЖ, ИН-
ФОРМАЦИЯ и КАРЬЕРА — был разработан ряд
2013 инициатив, направленных на решение таких за-
дач, как своевременность, полнота, доступность
DHL Express и удобство информирования курьеров о событи-
Проект «Знай наших курьеров!» ях и новостях организации; коррекция имиджа
водителей-экспедиторов внутри и вне компа-
Сроки реализации проекта: ноябрь 2011г. — нии; повышение процента сотрудников опера-
декабрь 2013 г. ционного департамента, переведенных на более
Бюджет проекта: 500 тыс. руб. высокие позиции в других функциональных под
разделениях компании.
Предпосылки, цель и задачи

Проект «Знай наших курьеров!» разработан
в рамках глобальной стратегии DHL Express — В числе реализованных мероприятий — ин-
FOCUS, которую можно описать следующим тервью с более чем 300 курьерами и индиви-
дуальная газета, посвященная каждому из них, ОАО Пивоваренная компания

участие курьеров в клиентских мероприятиях «Балтика»
DHL Express, тренинг «Моя роль — курьер» для Проект «Поворот»
более чем 650 сотрудников, долгосрочная PR-
кампания с привлечением всех внутренних кана- Сроки реализации проекта: с ноября 2012
лов коммуникации. Показать сотрудникам необходимость внутрен-
них изменений вслед за изменениями во внеш-
ней среде.
Результаты: Изменить отношение к работе через форми-
рование единых ценностей.
Сформировать культуру производственной и
Проект стал неотъемлемой частью системы управленческой эффективности.
нематериальной мотивации сотрудников опе- Повысить скорость внедрения изменений че-
рационного департамента и одним из инстру- рез вовлеченность сотрудников.
ментов повышения лояльности команды для Повысить уровень владения компетенциями
руководителей (менеджеров и супервайзеров). (функциональными, общекорпоративными, ли-
Помимо стабильности работы в DHL Express, дерскими).
сотрудники операционного департамента стали
выделять такие факторы, как возможность ка-
рьерного роста, престиж профессии и работы в
компании. Согласно ежегодному опросу мнения
сотрудников, лояльность персонала к DHL как к
работодателю растет, помогая удерживать луч- 1. Разработка стратегии проекта и подго-
ших сотрудников в коллективе и способствуя товка к запуску.
достижению глобальной цели компании — стать •• Разработаны стратегические направления
лучшим работодателем для своих существую- для изменений.
щих и будущих сотрудников. •• Изучены лучшие практики внедрения измене-
Доказано, что сотрудник, чувствующий при- ний в западных компаниях.
знание коллег, понимающий свою роль в успехе •• Разработан план запуска проекта.
компании, разделяющий ее ценности и успешно • • Обучены спикеры для выступления на фо-
претворяющий их в жизнь в своей ежедневной румах.
деятельности, напрямую влияет на лояльность •• Проработана креативная концепция фору-
клиентов и, через нее, на прибыльность орга- мов.
низации в целом (принцип Human Sigma: лояль- •• Разработан логотип, изготовлена атрибутика.
ность клиентов, а значит, их долгосрочное вы- 2. Запуск проекта.
годное сотрудничество, достижимы только при •• Проведены мотивационные презентации о
наличии лояльных сотрудников). Так, по резуль- необходимости изменений (топ-менеджмент
татам исследования уровня удовлетворенности функции Supply Chain).
клиентов, в 2012 г. индекс лояльности клиентов •• Сформулированы фокусы развития (ключе-
компании вырос на 2 пункта по сравнению с пре- вые руководители и сотрудники Supply Chain).
дыдущим годом, увеличился и уровень общей •• Определены ключевые проекты для улучше-
удовлетворенности клиентов. Еще одна важная ний в разных областях (качество, логистика,
точка взаимодействия — курьеры компании — производство и пр.).
также получила высокую оценку клиентов: 93 из •• Разработаны нормы работы сотрудников
100 возможных баллов. функции, которые легли в основу Декларации
Supply Chain и помогают достигать целей в 6. Формирование новой культуры, выпуск

основных фокусах деятельности. Декларации Supply Chain.
3. Коммуникация сотрудникам, проведе- •• Нормы Декларации связаны с Кодексом кор-
ние Региональных стратегических форумов поративной культуры компании и основаны на
Supply Chain (10 заводов). Принципах Победителей (это общая культу-
•• Информация о фокусах и ключевых проектах ра в компании, выраженная в пяти ключевых
доведена до руководителей и рядовых со- принципах, поддерживающая систему управ-
трудников. ления эффективностью, способствующая вы-
•• Сформированы инициативные группы по раз- соким результатам, а также обеспечивающая
работке новых идей и внедрению ключевых единый подход и согласованность действий
проектов. всех сотрудников в Группе Carlsberg, куда
•• Сотрудники всех уровней вошли в проектные входит «Балтика»).
группы. •• Выпущена Декларация Supply Chain и распро-
4. Реализация идей, внедрение разрабо- странена среди сотрудников на всех уровнях.
танных проектов. 7. Оценка эффективности проекта.
•• Запущен проект по контролю качества про- •• Оценен прогресс проекта, подведены проме-
дукции в торговых точках, в который вовлече- жуточные результаты.
ны все сотрудники функции Supply Chain. •• Выявлены факторы сопротивления измене-
•• Организованы дополнительные мероприятия ниям со стороны сотрудников и процессов.
по безопасности на производстве: яркие ком- •• Запланированы дальнейшие шаги.
муникационные материалы, дополнительная
униформа, акция «Патруль безопасности»
(проект, в рамках которого инициативная
группа сотрудников следит за безопасностью
Результаты:
на производстве, а также выдвигает предло-
Основными фокусами Supply Сhain стали:
жения по возможным улучшениям).
•• фокус на потребителя и клиента — произво-
•• Внедрена новая схема нематериальной моти-
дить высококачественный продукт, «удив-
вации в рамках программы ТИР («Твоя идея
лять» и предвосхищать ожидания потребите-
работает» — программа, которая позволяет лей (внешних и внутренних клиентов);
собрать и оценить идеи сотрудников по улуч- •• фокус на раскрытие потенциала сотрудни-
шениям, внедрить лучшие идеи, а также по- ков — создавать все условия для развития
ощрить сотрудников, чьи идеи принесли вы- сотрудников, внедрения инноваций и обмена
году компании). лучшими практиками;
5. Повышение вовлеченности сотрудников. •• фокус на командную работу — поддерживать
•• Сформированы штабы изменений на местах. атмосферу уважения, доверия и взаимовы-
•• Работа штабов основана на принципе, что ручки;
инициатива и инновационный подход к рабо- •• фокус на неоспоримое превосходство — ста-
те первичны, уровень и обязанности участни- вить перед собой амбициозные цели и дости-
ков — вторичны. гать высоких результатов.
Количественные показатели Качественные показатели

Рост количества реализованных лучших практик Качество продукции в торговой точке (Проект по контролю
На 2% увеличилось количество выдвинутых идей и инноваций (по качества продукции в торговых точках):
сравнению с тем же периодом прошлого года) снизилось количество нарушений условий хранения продукции
Выросло количество реализованных идей в торговых точках;
снизилось количество случаев попадания на торговую полку
продукции с нарушениями внешнего вида упаковки
Выросли ключевые показатели эффективности: Проведены дополнительные мероприятия по обеспечению
улучшились по сравнению с прошлым годом основные производственные безопасности на производстве:
показатели: снизился риск возникновения несчастных случаев на
потери экстракта снизились на 22%; производстве
эффективность оборудования по разным видам тары улучшилась на 3–7%;
энергопотребление по разным видам энергии снизилось на 1–3%;
производительность труда в основных производственных цехах выросла на
5–10%
показатель PO (PerfectOrder) исполнения заказа клиентов вырос: июль
2013 г. — 95,5% (июль 2012 г. — 93,2%), в целом показатель стабильно
выше 95%
показатель DIFOTAI (показатель исполнения запросов клиентов по нескольким
параметрам) вырос на 5% (за период с января по июль 2013 г.)
Повышение управленческой культуры: Улучшение производственных показателей:
управленческие тренинги в 2013 г. пройдут 560 сотрудников (в 2012 г. повысился рейтинг заводов «Балтики» по сравнению с заводами
обучение прошли 193 сотрудника) Группы Carlsberg
Рост потребности в развитии неформальными методами: Разработан электронный курс по навыкам поведения в сложных
увеличилось количество запросов на неформальное обучение: в 2013 г. дорожных ситуациях и проведено обучение наставников по
проведено 17 фасилитаций (в 2012 г. — 6 фасилитаций) контраварийному вождению:
разработаны и проводятся мастер-классы по работе с низкоэффективными снизился риск попадания сотрудников в ДТП
сотрудниками
Активность «Горячей линии» выросла в 9 раз, скорость обработки
обращений — в 4 раза
ОАО «Норильский никель» ных на территориях Крайнего Севера, возросла

Социальная программа текучесть персонала. Доля работников в возрасте
«Наш дом»/«Мой дом» до 45 лет была значительной. Действующие в ком-
пании стимулы привлечения новых работников не
Сроки реализации проекта: 2010–2026 гг. приносили ожидаемых результатов.
Бюджет Возникла острая необходимость разработки
Общий ориентировочный бюджет проекта и внедрения принципиально нового механизма,
определен с учетом максимальной потребности формирующего интерес квалифицированных,
в закреплении кадров и состоит из двух частей: инициативных, ответственных и эффективно ра-
•• 13 млрд руб. — средства, предназначенные для ботающих работников к долгосрочной трудовой
приобретения 3700 квартир для работников; деятельности в компании. Такой механизм был
•• 7,5 млрд руб. — социальные расходы на вы- найден.
плату компенсаций участникам программы. До 70% работников-северян не имеют жи-
лья на «материке», не могут воспользоваться го-
сударственными программами переселения в
Актуальность силу их ограниченных объемов, не располагают
возможностью самостоятельного приобретения
В 2008–2009 гг. в производственных подраз жилья в связи с высокой стоимостью и малой до-
делениях ГМК «Норильский никель», расположен- ступностью банковских ипотечных кредитов.
Цели ключевым работникам компании на взаимовы-

годных условиях софинансирования. До поло-
вины стоимости квартиры оплачивает компа-
•• Основная цель программы — формирование ния, остальное — работник в течение 10 лет.
стабильного профессионального кадрового При этом часть стоимости жилья, оплачивае-
ядра на северных предприятиях компании. мая компанией, вносится по истечении данно-
Одновременно программа является серьез- го срока, тогда же работник оформляет жилье
ным фактором привлечения высококлассных в собственность. Стоимость жилья в течение
и опытных специалистов на работу в услови- всего срока участия работника в программе не
ях Крайнего Севера. Предоставление таким изменяется.
работникам возможности практически сразу Социальная программа «Наш дом»/ «Мой
же по прибытии на Север получить в пользо- дом» является долгосрочным проектом. Его раз-
вание достойное жилье на «материке» являет- работка началась в 2009 г., пилотная часть (апро-
ся определяющим мотивом их выбора. Про- бация) программы состоялась в 2010 г. Основной
грамма имеет также ротационный эффект, этап реализации проекта начался в 2011 г.
так как создаются условия для своевремен-
ного выезда работников в благоприятные для
проживания регионы страны по завершении
трудовой деятельности на Севере. Результаты
•• Вторая, не менее важная цель программы
является сугубо социальной. Участие в про-
грамме позволяет работникам удовлетворить По состоянию на 1 ноября 2013 г.:
одну из наиболее важных личных потребно- •• 8 350 млн руб. направлено на цели приобре-
стей человека — иметь собственное жилье. У тения жилья;
людей, вступающих в программу, появляется •• приобретены и предоставлены работникам
«дом на материке», в котором они могут про- 1590 квартир.
водить отпуск, а члены их семей и родствен-
ники — проживать на постоянной основе.
ОАО Роснано
Базовая кафедра технологического
Реализация предпринимательства на базе МФТИ
Сроки реализации проекта: с сентября

Проект инициирован в 2009 г. как часть HR- 2011 г. по настоящее время.
Стратегии ГМК «Норильский никель» и направлен
на привлечение и закрепление стратегически
значимого ключевого персонала — высококва-
лифицированных работников, в том числе работ- Актуальность
ников дефицитных специальностей и профессий
на предприятиях компании, расположенных на
территориях Крайнего Севера. Доступность квалифицированных кадров для
Программа направлена на приобретение инновационных компаний — один из важнейших
на средства ГМК «Норильский никель» жилья факторов развития инновационной экономики в
в благоприятных для проживания регионах Российской Федерации. Высокотехнологичные
страны и последующее предоставление его отрасли предъявляют повышенные требования
к системе образования, которая должна дать •• Подготовка индивидуальных планов студен-

выпускникам не просто теоретические профес- тов, начало учебного процесса.
сиональные навыки, но и опыт в организации •• Обучение студентов — участников проекта и
прикладных исследований, коммерциализации организация выполнения ими НИР/НИОКР
технологий, управлении проектами, работы в с одновременной разработкой проектного
команде. При этом в России пока наблюдается предложения для последующей коммерциа-
серьезный дефицит специалистов, готовых не лизации.
только к научной, но и к инновационной произ- •• Организация краткосрочных зарубежных ста-
водственной деятельности. жировок (учебных и научных), проведение от-
крытых мероприятий (лекций, мастер-клас-
сов, круглых столов, панельных дискуссий).
•• Организация деятельности студентов по под-
Цели готовке квалификационной работы и проект-
ного (инвестиционного) предложения.
•• Содействовать в подготовке когорты высо- Процесс обучения магистров позволяет им

коквалифицированных молодых специали- получить полноценное естественно-научное об-
стов, способных эффективно работать как в разование и одновременно освоить дополни-
области прикладных исследований, так и в ча- тельную программу технологического предпри-
сти коммерциализации результатов научных нимательства. Место базовых НИИ РАН, которые
достижений, и тем самым способствовать традиционно исполняли роль организатора ис-
генерации и продвижению научных идей и следовательской работы студентов, в данном
технологий, стимулирующих создание и раз- проекте заняли высокотехнологичные произ-
витие инновационных компаний (стартапов). водственные компании с высокой долей НИОКР,
•• Разработать комплексную тиражируемую мо- необходимой им для развития бизнеса. Научны-
дель подготовки технологических предпри- ми руководителями магистерских диссертаций
нимателей с естественно-научным образо- студентов кафедры становятся руководители и
ванием и вовлечь в ее реализацию как можно сотрудники этих компаний, поскольку они могут
большее количество ведущих технических ву- передать не только умения в части проведения
зов и классических университетов. прикладных научных исследований, но также
свой предпринимательский опыт.
•• Формирование базовой кафедры технологи-
ческого предпринимательства на базе МФТИ. •• В июне 2013 г. состоялся первый выпуск сту-
•• Отбор технологических компаний, готовых дентов кафедры. Подготовлены специалисты
участвовать в проекте. в области естественно-научных дисциплин,
•• Отбор группы студентов, прикрепляемых к ка- владеющие навыками коммерциализации ре-
федре. зультатов научных исследований и готовых к
•• Обеспечение финансирования проекта. работе в сфере технологического предприни-
•• Разработка образовательной программы по мательства. На базе выполненных НИОКР уже
технологическому предпринимательству. создано три стартапа, в которых работают
выпускники кафедры. В 2013/2014 учебном ние значимой для ОАО целевой категории пер-
году обучение на кафедре продолжают 33 сонала — «молодых» специалистов.
студента.
•• 31 октября 2013 г. Центр инновационного
развития Москвы и ОАО «РОСНАНО» по ре-
зультатам проведенного конкурса заключили Целевая аудитория
соглашение о сотрудничестве при разработке
Межвузовской программы подготовки кадров
для московских высокотехнологичных компа- •• сотрудники компании,
ний. В нескольких ведущих технических вузах •• члены семей сотрудников компании,
Москвы будет внедрена модель обучения, •• потенциальные сотрудники компании.
учитывающая успешный опыт Базовой кафе-
дры технологического предпринимательства
МФТИ.
ОАО «РусГидро»
1 этап. Анализ социального пакета работ-
Проект «Поддержка материнства
ников филиалов. Разработка типового Кол-
и работников с семейными
лективного договора ОАО.
обязанностями» 1. Сбор потребностей и проведение анализа
по всем статьям выплат филиалов, группировка
Сроки реализации проекта: с 4 кв. 2010 г. статей по трем категориям:
по настоящее время. •• законодательные (определяемые законода-
Бюджет: проект реализуется за счет собст- тельством);
венных средств ОАО, к концу 2012 г. суммарный •• корпоративные (обязательства, которые бе-
бюджет составил порядка 130 млн руб. рет на себя Общество по обеспечению дан-
ных льгот и гарантий);
•• локальные (характерные для данной станции
Цели с учетом исторически сложившихся норм, ус-
ловий, традиций, особенностей регионов).
2. Установление единых баз начисления и
При ведении бизнеса компания ОАО «РусГи- размеров выплат по корпоративным статьям на
дро» традиционно уделяет особое внимание его основании анализа произведенных расчетов.
социальной составляющей, заботится о благо- 3. Расчет веса каждой статьи в общем фонде
состоянии и социальной защищенности своих выплат с учетом действующих и предлагаемых
работников и их семей. новых баз и размеров по корпоративным статьям
Одной из целей стратегии Общества явля- в разрезе каждого филиала и Общества в целом.
ется обеспечение надежного и безопасного Анализ изменения Фонда социальных льгот и га-
функционирования объектов. Данный проект рантий с учетом новых размеров выплат по кор-
был инициирован в рамках стратегии, так как поративным статьям.
необходимым условием для выполнения данной 4. Получение обратной связи от работников
стратегической цели является наличие персона- филиалов, первичных профсоюзных организа-
ла необходимого количества и квалификации. ций (двусторонние переговоры, принятие реше-
Проект направлен на привлечение и закрепле- ний на основании взаимных договоренностей).
2 этап. Утверждение Типового коллектив- 4 этап. Утверждение Советом директоров

ного договора на 2011–2013 гг. (ТКД) Сове- «Социальной политики Общества»
том директоров ОАО. В марте 2013 г. Советом директоров Обще-
В ходе работы были сформированы корпо- ства была утверждена «Социальная политика
ративные стандарты в области социальных льгот Общества» — документ, устанавливающий ос-
и гарантий работников филиалов. В ходе разра- новные принципы, цели и задачи по реализации
ботки проекта ТКД в филиалах Общества были социального развития Общества и его ДЗО в ре-
проведены трудовые конференции, в результа- гионах своего присутствия.
те которых достигнуто оптимальное сочетание 1. Работа с молодежью и образовательные
интересов работодателя и работников. Кроме программы.
этого проект ТКД был согласован со струк- 2. Поддержка семей и материнства.
турными подразделениями Общества; одобрен 3. Здравоохранение, поддержание здоровья
Правлением ОАО, а затем утвержден Советом и пропаганда здорового образа жизни.
директоров ОАО. На местах — во всех филиалах 4. Пенсионное обеспечение.
были заключены коллективные договоры, что 5. Жилищная программа.
обеспечило высокую социальную защищенность 6. Социально-профессиональная адаптация
работников. детей — воспитанников детских домов.
В соответствии с государственной политикой
3 этап. Реализация программы Российской Федерации в области развития соци-
В результате внедрения коллективного до- альных институтов и с целью обеспечения Обще-
говора с комплексом мер по поддержке ра- ства кадрами требуемых профессий и специаль-
ботников с семейными обязанностями, на- ностей в ОАО планируется внедрение новых льгот:
правленных на улучшение материального •• дополнительно оплачиваемые 80 часов в сен-
положения семей с детьми, в компании за по- тябре работникам, дети которых идут в пер-
следние 3 года наблюдается положительная вый класс;
динамика роста работников с семейными обя- •• компенсация абонементов в спортивные клубы
занностями: и секции работникам и детям работников;
•• количество работников, вступающих в брак, в •• стимулирование семейных форм устройства
2012 г. составило порядка 106 человек, что на детей, оставшихся без попечения родителей,
40 человек превышает показатель 2010 г.; путем введения для работников Общества льго-
•• количество выплат при рождении ребенка ты при усыновлении или удочерении воспитан-
увеличилось с 198 до 259; ников детских домов — ежемесячного пособия
•• компенсацию расходов на содержание детей в размере четырех минимальных месячных
в детских дошкольных учреждениях получили тарифных ставок (по состоянию на 3 квартал
в 2010 г. — 313 работников, а в 2012 г. — 852 2013 г., 4 ММТС составили 21600 руб.).
работника.
Порядка 36% от общей численности работ-
ников компании воспользовались Программой Результаты
санаторно-курортного лечения, отдыха и оздо-
ровления работников и членов их семей, кото-
рая действует в рамках проекта «Поддержка •• В ходе реализации проекта при незначитель-
материнства и работников с семейными обя- ном увеличении бюджета социальных расходов
занностями». Количество работников, участву- (рост при внедрении льгот составил 6,5%, что
ющих в Программе, с каждым годом увеличи- соответствовало росту индекса потребитель-
вается. ских цен), произошло качественное изменение
демографической ситуации Общества — омо- нием и продажами, а также торговых предста-

ложение коллектива. Соотношение молодых вителей, владеющих необходимыми навыками
работников в возрасте до 25 лет (с малой квали- (как техническими, так и поведенческими), зна-
фикации) и в возрасте после 50 лет (высококва- ниями, компетенциями, инструментами и ресур-
лифицированных, опытных, приближающихся к сами. Подобная интеграция позволяет исполь-
окончанию трудовой карьеры) стабилизирова- зовать все возможности для влияния на выбор
лось и составляет 4 и 6% соответственно, что совершеннолетнего потребителя.
демонстрирует отсутствие дисбаланса в воз- Построение ориентированной на потребителя
растном составе персонала. коммерческой организации требует перехода:
•• Формирование положительного имиджа ра- •• от функциональной к матричной организации;
ботодателя, формирование приверженности •• от централизованного подхода к децентрали-
компании для целей удержания молодых спе- зованному;
циалистов снижает издержки на адаптацию и •• от принятия решений сверху вниз — к колле-
инкорпорирование новых работников. гиальному принятию решений;
•• Усиление мотивации целевых групп работни- •• от организации, ориентированной на про-
ков к высокопроизводительному труду соот- цесс, к организации, ориентированной на по-
ветствующим образом сказалось на резуль- требителя;
татах труда, качестве управления компанией •• от фокуса на затраты к фокусу на долгосроч-
и ее персоналом. ное инвестирование;
•• Реализуя социальные программы, в том числе •• от традиционной к инновационной диффе-
в труднодоступных и удаленных регионах Рос- ренциации.
сийской Федерации, компания поддерживает Все это потребовало серьезного изменения
формирование ценза оседлости местного на- ключевых навыков и компетенций всех сотрудни-
селения. Это позволяет привлекать молодых ков организации. Поэтому было принято реше-
специалистов и удерживать квалифициро- ние разработать специальную образовательную
ванный персонал, сохраняя цепочку передачи платформу, чтобы обеспечить работников по всей
компетенций и корпоративных ценностей. стране от Калининграда до Владивостока новыми
знаниями о бизнесе, предоставить им необходи-
мые технические инструменты, а также привить
ключевые поведенческие навыки. Особое внима-
«Филипп Моррис Сэйлз энд
ние уделено работе с руководителями, лидерами
Маркетинг» компании, так как именно их вклад наиболее зна-
Корпоративный Университет: чим для успеха этой трансформации.
SmartVille и Школа Лидерства Для того чтобы выполнить эту задачу, в рам-
ках Корпоративного Университета были созданы
Сроки реализации проекта: январь 2012 г. — две образовательные программы:
декабрь 2015 г. •• SmartVille;
•• Школа Лидерства.
Обучение было инициировано в рамках вне-
дрения стратегии нового подхода к ведению биз-
неса, нацеленного на построение коммерческой
организации, ориентированной на потребителя.
Ориентированная на потребителя коммерче- Корпоративный Университет — это важная часть
ская организация подразумевает объединение стратегии изменений, лежащей в основе долго
усилий сотрудников, занимающихся продвиже- срочной цели компании.
Цели Результаты
Основополагающая цель проекта состоит в Хотя программа еще не реализована, ее резуль-

том, чтобы сотрудники становились активными таты видны уже сейчас. Об этом свидетельствуют
лидерами и вносили свой вклад в развитие и рекордные показатели ежегодного опроса мне-
внедрение коммерческого плана, разработанно- ния сотрудников в части эффективности управле-
го для их брендов и территорий продаж, а также: ния (параметр, описывающий, как руководители
•• аккумулировали знания о бизнесе (потреби- управляют своими командами) и вовлеченности
тели, бренды, конкуренция и бизнес-среда, сотрудников (значение лояльности сотрудников
торговля и дистрибьюция, вовлечение и акти- организации). Как в случае с любой другой биз-
вация потребителей) и внедряли ориентиро- нес-инициативой, ожидается реальный возврат
ванный на потребителя подход к построению инвестиций от этого образовательного проекта в
брендов и управлению территориями продаж; материальном плане. Прямую взаимосвязь между
•• повышали качество стандартов работы; программами обучения и результатами бизнеса
•• создавали культуру, в которой главенствуют сложно измерить. Однако сегодня, в условиях по-
такие ценности, как ориентация на совершен- стоянных изменений, инвестиции в развитие лю-
нолетнего потребителя, смелость, иннова- дей особо важны и, безусловно, окупаемы. Рен-
ции, ответственность и сотрудничество; табельность этого долгосрочного проекта будет
•• культивировали чувство гордости, личной за- измеряться тем, как сотрудники применят полу-
интересованности и участия в развитии новой ченные знания и навыки на своих рабочих местах
бизнес-модели. и насколько все это поможет улучшить бизнес-ре-
зультаты компании в целом.
Реализация 2012
•• Программа SmartVille посвящена функцио-

нальному тренингу о работе коммерческой ООО «Энтер» (ENTER)
организации (знания о брендах, конкуренции Программа адаптации персонала
и бизнес-среде, торговле и дистрибьюции, ENTER2ENTER
вовлечении и активации потребителей). Она
нацелена на внедрение подхода, ориентиро-
Сроки реализации проекта: с июля 2011 по
ванного на потребителя, и основана на новых
настоящее время.
поведенческих стандартах и ценностях для
Бюджет: 1,5 млн руб. в год.
эффективного построения бренда и управле-
ния территориями продаж.
•• Школа Лидерства нацелена на то, чтобы пре-
доставить всем руководителям компании Актуальность
ключевой набор навыков, позволяющих им
развиваться и быть еще более эффективны-
ми лидерами и управленцами. В рамках про- История компании началась в январе 2011 г. с
граммы учат тому, как правильно оценивать одного стула, одного сотрудника и грандиозных
поведение сотрудников на рабочем месте, планов — развернуть федеральную мультика-
как руководить проектами, общаться с колле- нальную розничную сеть с качественно отлича-
гами, развивать свою команду. ющимся уровнем сервиса. Для реализации этих
планов необходимо было очень быстро собрать встречает не сотрудник отдела кадров, а человек,
большую команду максимально вовлеченных который работает в компании давно и сможет
людей. За первые 12 месяцев был произведен рассказать все и про историю, и про ценности, и
набор 800 человек, следующие 6 месяцев — про цели, а также познакомить с разными людьми
еще 800 человек. Столь интенсивный рекрутинг и проявить заботу. Общими усилиями родилось
и экстраординарные задачи бизнеса требовали название «Путь силы»: старички превратились в
внедрения максимально эффективной програм- ДжеДАев, а новички в ПаДАванов по аналогии со
мы «полного погружения» сотрудников. знаменитыми «Звездными войнами» Лукаса.
Шаг 2. Создание отдела вовлечения — ад-

министрирование программы адаптации.
Цели На одном энтузиазме, даже несмотря на вы-
сокую вовлеченность, систему не построишь.
•• Повышение средней оценки эффективности Именно поэтому был создан отдел вовлечения
сотрудников по итогам испытательного срока сотрудников, в функции которого входят:
(до 95%). •• организация рабочих мест новичков;
•• Удержание уровня текучести персонала на от- •• администрирование программы «Путь силы»;
метке 20% в год. •• администрирование программы «Полевые
•• Рост индекса вовлеченности сотрудников (на стажировки»;
14%). •• поддержка новых сотрудников;
•• Снижение затрат на привлечение и обучение •• коммуникации — POSM, корпоративное ра-
новых сотрудников (за счет удержания и раз- дио и портал;
вития сотрудников). •• организация процесса обратной связи по
проектам и отработки обратной связи соот-
ветствующими подразделениями;
•• проведение welcome-тренинга;
Задачи •• курирование адаптационных KPI;
•• а также программы нематериальной мотива-
ции Олимпиада, программа управления инно-
•• Максимально быстрое включение сотрудника вациями ИМАГО, программа «Признание».
в работу.
•• Формирование понимания у нового сотруд- Шаг 3. WOW в первый рабочий день.
ника философии и ценностей компании. Делать wow — кредо компании. Именно этот
•• Ориентация сотрудника на результат. подход транслируется на рынок, в том числе и на
•• Высокий уровень вовлеченности. рынок труда — внешний и внутренний. Новичок
•• Быстрое установление рабочих связей. тоже удивляется. Приятно удивляется.
Чему? На входе в офис висит доска, на кото-
рой приветствуют новых сотрудников и мелом
Реализация пишут их фамилии и имена. На рабочем месте
новичка встречают брендированные воздушные
шарики и чемоданчик новичка, в котором есть
Шаг 1. Программа наставничества «Путь адаптационная книга, канцелярские принадлеж-
силы». ности, книга «Доставляя счастье», фирменные
Первая программа, с которой все началось, — ретракторы, пустые визитки, в которые можно
это «Путь силы». Идея простая: каждого новичка вписать свою новую должность.
Шаг 4. Welcome-тренинг. нового сотрудника, тратится исключительно на

Стандартная процедура вовлечения сотруд- его профессиональные заслуги и мероприятия
ников под названием welcome-тренинг тоже по его вовлечению в рабочий процесс.
превращена в особое мероприятие. Welcome- Вовлеченность каждого офисного сотруд-
тренинг состоит из нескольких частей: знаком- ника в процесс работы с клиентом в самые
ство, общение с одним из руководителей компа- сложные периоды работы компании, периоды
нии, упражнение на целеполагание и расчет KPI, самого высокого уровня продаж не раз помога-
упражнение «Песочница» (квест на знакомство). ла обеспечению бесперебойной работы фронт-
подразделений. В предновогодний период
Шаг 5. Полевые стажировки. доставку осуществлял по собственной инициа-
Ключевая часть адаптационной програм- тиве директор по маркетингу, директор по раз-
мы — полевые стажировки. Суть стажировок витию клиентского сервиса, большое количест-
проста: каждый новый сотрудник работает 4 дня во сотрудников выходило в свои выходные дни
во фронт-подразделениях компании, т. е. факти-
на работу в колл-центр. Такая вовлеченность
чески работает то продавцом-консультантом, то
помогала не упустить ни одного клиента, ни од-
оператором колл-центра, то специалистом до-
ной продажи.
ставки, то специалистом сервисной службы.
По результатам стажировок было принято
несколько бизнес-решений, как, например,
Шаг 6. Система мотивации в адаптацион-
участие менеджеров проектов в департамен-
ный период.
те электронной коммерции в процессе обуче-
На протяжении всего испытательного срока
для сотрудника действует адаптационный KPI, в ния розничных сотрудников. Инициатива ру-
котором учитываются такие показатели, как: ководителя проектов была не только принята
•• прохождение welcome-тренинга; в качестве одноразовой, но и внесена в план
•• полное прохождение полевых стажировок; обучения. Зачем это? Это позволяет не толь-
•• процентный показатель выполнения выход- ко не тратить лишний бюджет на привлечение
ного тестирования. тренеров по отдельным направлениям, но и
Кроме того, лучшие новички по результатам скрепляет кросс-функциональные отношения,
прохождения испытательного срока завтракают позволяет добиться быстрого решения многих
в одном из лучших кафе города с генеральным проблем.
директором. Очевидно также влияние на снижение уровня
текучести персонала и, соответственно, сниже-
ние затрат на подбор персонала.
Существуют также и количественные пока-
затели, свидетельствующие об эффективности
Результаты программы: эффективность нового сотруд-
ника (средний KPI помесячно): до фактическо-
Погружение нового сотрудника в корпора- го введения показатель колебался на уровне
тивную культуру и в рабочие процессы компа- 40–100%, в настоящий момент — 95%; вовле-
нии путем указанных мероприятий уже сейчас ченность в программы адаптации: на момент
позволяют сильно сократить рабочее время старта программы — 5,1%, в настоящий мо-
сотрудника, расходуемое им на установление мент — 88%; % уволенных с испытательного
рабочих связей, знакомство со смежными по- срока сотрудников: до 2–7% (по инициативе со-
дразделениями. Это позволяет с полной уверен- трудников), в настоящий момент — 1% (по ини-
ностью сказать, что бюджет, определенный на циативе компании).
ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» Контактного центра (в борьбе за лучшее
Программа лояльности сотрудников качество обслуживания клиентов), специа-
«На пути к Олимпу» листы Взыскания (своим даром убеждения
клиентов возвращать долги) и т. д.;
Сроки реализации проекта: 1 июля 2011 г. — — — все остальные сотрудники (сотрудни-
31 декабря 2012 г. ки Центрального офиса и региональных
центров, напрямую не задействован-
ные в продажах), не входящие в пря-
мой контакт с клиентом, зарабатывают
Цели HOMEчков («Хомячков»), принося допол-
нительную стоимость компании, влияя
на увеличение доходов или сокращение
•• Создать уникальную систему повышения лич-
расходов.
ной эффективности и ответственности каждо-
•• Руководителям выданы чековые книжки, и
го сотрудника за общий результат компании.
•• Сократить текучесть персонала. они выписывают чеки людям, которых хотят
•• Повысить вовлеченность сотрудников. наградить. Валюта зарабатывается по ре-
зультатам каждого соревнования (этапа).
•• На корпоративном внутреннем портале, до-
ступ к которому есть у всех сотрудников
Реализация Банка, создан специальный раздел, где со-
держится вся информация по программе
(рейтинги, условия по каждому этапу и т. д.),
Достичь «Олимпа» — значит стать лучшим
а также открыт интернет-магазин.
розничным банком России и добиться сверх-
•• После публикации результатов зарабо-
результатов, решив задачи, поставленные ак-
танные «Хомячки» могут быть обналичены
ционерами Банка. Выполняя свои ежедневные
в Интернет-магазине (НОМЕ-shop), где у
задачи, каждый сотрудник вносит свой вклад в
участников есть возможность приобрести
достижение главной цели, приближая компанию
разнообразную брендированную продукцию
к «Олимпу». В бизнесе и спорте много общего.
с символикой компании (от чашки до айфо-
Данная программа — это олимпийское много-
борье. Соревнования проводятся в разных видах на, от флешки до автомобиля). Участнику
как в личном зачете, так и в командном. нужно заполнить специальную форму, к ко-
•• Программа состоит из нескольких этапов, на- торой автоматически подгружаются персо-
пример, «Большие гонки» — продолжитель- нальные данные сотрудника, а также данные
ность с 1 июля до 31 августа 2011 г., «Осен- по ассортименту магазина и стоимости то-
ний марафон» — с 1 сентября по 31 октября варов. В течение месяца после отсылки за-
2011 г., «Звезды на льду» — с 1 ноября 2011 г. полненной формы администратору магазина
по 31 января 2012 г. и т.д. участник получает свой заказ.
•• На период проведения программы в обраще- •• Победителями соревнований станут те, кто,
ние вводится внутренняя корпоративная ва- показав самый высокий результат, заработа-
люта НОМЕчки («Хомячки»), которую, посто- ют в установленный период больше всех на-
янно улучшая свои собственные результаты, ших ДОМашних денег. Вместе с медалями (за
могут зарабатывать участники: первые 3 места в каждой группе сотрудников)
—— сотрудники продающих подразделений они получают сразу много дополнительных
(увеличивая объемы продаж), операторы «Хомячков».
Перед запуском программы была проведена заказы. «Хорошие вести не сидят на месте» — те-
мощная внутренняя федеральная коммуника- перь уже сами участники рассказывали коллегам о
ционная кампания, с участием топ-менеджмен- возможности заработать «Хомячков» и получить за
та (рассылки, постеры, скринсейвер и т. д.). них хорошие призы. Так что со временем, доверие
Первая положительная реакция последова- к программе укрепилось, стали приходить поло-
ла, когда сотрудники стали получать свои первые жительные отзывы от «охомяченных» сотрудников.
Результаты:
Эффективность Показатель «производительность» вырос

на 13,3% по сравнению с аналогичным
периодом (июль 2010 г. — июнь 2011 г.)
Текучесть Текучесть персонала сократилась на 18%
по сравнению с аналогичным периодом
(июль 2010 г. — июнь 2011 г.).
Удовлетворенность сотрудников По результатам опроса
удовлетворенности сотрудников за 2012 г., показатель
«Удовлетворенность сотрудников» вырос на
2% и составил 80% по сравнению с 78% в
2011 г.
Показатель «Лояльность» также вырос на 2% и составил 84% по сравнению с 82% в 2011 г.
Группа компаний «ВОЛГА-ДНЕПР» цело зависит от работающих в ней людей. Ком-

Проект «Здоровый образ жизни» пания считает, что только здоровая нравственно
и духовно личность способна реализовать себя
Сроки реализации проекта: с января 2011 г. в достойном труде. Именно поэтому она пропа-
по настоящее время. гандирует и реализует здоровый образ жизни
Бюджет: 114 277 707 руб. (2009–2011 гг.). (ЗОЖ) среди всех сотрудников, производит не-
обходимые инвестиции.
Целевая аудитория
Цели
Сотрудники компании, члены семей сотруд- Экономические:

ников, потенциальные сотрудники •• получение выгоды от снижения недовоспро-
изведенного продукта;
•• повышение уровня отдачи от сотрудника;
•• снижение случаев/дней нетрудоспособности;
•• увеличение производительности труда;
•• снижение финансовых потерь, являющихся
В основе деятельности был и будет стоять следствием заболеваемости;
достойный труд — базовая ценность корпора- •• создание эффективной модели управления
тивной культуры компании! Успех компании все- ресурсами и инвестициями в корпоративное
здоровье — экономической модели здоровья. посещение мероприятий в рамках програм-

Социальные: мы и получать бонусы).
•• формирование лояльности персонала; •• Формирование «Корпоративного реестра
•• улучшение психологического климата; (динамического перечня) оздоровительных
•• поддержание оптимального уровня здоровья технологий для персонала компании».
и сохранение профессиональной трудоспо-
собности.
Количественные:
•• количество секций увеличилось на 40%;
•• Идентификация ключевых стратегий и практик •• число сотрудников, участвующих в спортив-
управления здоровьем и трудоспособностью ной жизни, возросло на 50%;
сотрудников крупных отраслевых компаний. •• число сотрудников, сдавших нормативы ЗОЖ,
•• Создание Поликлиники восстановительного возросло на 141%;
лечения. •• число внутренних спортивных состязаний
•• Построение «дорожных карт» и технологий увеличилось на 110%;
внедрения предупредительной медицины •• количество персонала, охваченного произ-
•• Формирование «паспорта здоровья» ключе- водственной гимнастикой в московском офи-
вого персонала компании. се Группы компаний, возросло до 80 человек
•• Мероприятия по повышению квалификации (10 отделов);
медицинского персонала для обеспечения •• затраты на программу мотивации персонала
внедрения инновационных технологий ме- к ЗОЖ возросли на 600 000 руб.;
дицины, открытие кабинетов физиотера- •• на 32% возросла доля сотрудников, сдавших
пии, медицинского массажа, галотерапии, нормативы физической подготовки на золо-
ТЭС и т. п. той значок;
•• Создание оздоровительных и спортивных за- •• ежегодно около 200 человек проходит лече-
лов на территории офиса. ние в пансионатах и санаториях.
•• Прохождение санаторно-курортного лечения Качественные:
с компенсацией стоимости. •• в подразделениях на волонтерской основе
•• Продвижение здорового образа жизни в рос- проводится производственная гимнастика
сийских и в европейских офисах компании. сотрудников;
•• Распространение программы на молодое •• видео-комплексы производственной гимна-
поколение: строительство в частной школе, стики выложены в сетевой доступ для общего
открытой компанией, трех оборудованных пользования, практикуется индивидуализиро-
спортивным инвентарем залов. ванный подход к тренировочному процессу;
•• Организация спортивных секций: теннисный •• сотрудники и члены их семей имеют возмож-
клуб, плавание, скалолазание, гребля, фи- ность бесплатно посещать фитнес-центр,
гурное катание. Тренировки команд по мини- бассейны, каток, спортивные секции;
футболу, волейболу, баскетболу, хоккею. •• регулярно занимаются призовые места в раз-
•• Разработка системы мотивации персонала на личных соревнованиях;
ведение активного образа жизни (балльная •• регулярно проводятся спортивные праздники
система, позволяющая накапливать баллы за с привлечением членов семей сотрудников;
•• приверженность персонала к здоровому Использование вторичного сырья в качестве

образу жизни поддерживается с помощью новой ресурсной базы — одно из наиболее дина-
внутрикорпоративной прессы; мично развивающихся направлений переработ-
•• пакет ДМС предоставляется сотрудникам за ки полимерных материалов в мире, но для Рос-
счет работодателя; сии оно является сравнительно новым.
•• Компания является учредителем и спонсором
турниров и состязаний в регионе.
Цели
Краткосрочные цели:
5.4. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ
•• построение системы раздельного сбора
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТБО (твердых бытовых отходов) в г. Солнеч-
ногорске;
2013 •• обеспечение роста объема сбора ПЭТ бла-
годаря активному вовлечению населения в
проект, а также проведению различных обра-
ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» зовательных и экологических мероприятий в
Солнечногорске.
Проект «Возьми пластик в оборот»
Среднесрочные цели:
Сроки реализации проекта: с ноября 2011г.
•• использование успешного опыта реализации
по настоящее время.
проекта в Солнечногорске для последующе-
го применения в других городах и регионах
России.
Долгосрочные цели:
•• дальнейшее партнерство с государством по
В современном мире упаковка является не- вопросам воспитания культуры раздельного
отъемлемой частью жизни каждого человека. сбора ТБО в стране;
По статистике, использованные упаковки со- •• внедрение технологии bottle-to-bottle — пе-
ставляют до 25% твердых бытовых отходов, редовой технологии использования перера-
образующихся в домах городских жителей. Оце- ботанного пластика для воспроизводства но-
ночный объем отходов только пластиковых буты- вой пластиковой бутылки.
лок в Российской Федерации составляет более
800 000 т в год. Попав на свалки, эти отходы за-
грязняют окружающую среду, при этом период
полураспада пластиковой бутылки может со- Реализация
ставлять до 150 лет.
Сократить объемы мусора, поступающего на
полигоны, возможно благодаря вторичной пе- Проект «Возьми пластик в оборот», старто-
реработке, позволяющей сохранить природные вавший в г. Солнечногорске в октябре 2011 г. по
территории, используемые под полигоны твер- инициативе компаний Coca-Cola Hellenic и The
дых бытовых отходов, снизить энергозатраты и Coca-Cola Company в партнерстве с заводом
сократить уровень загрязнений. «Пларус» и администрацией Солнечногорского
района, является уникальным для нашей стра- FDA (Foodand Drug Administration) и немецким
ны. Это первый пример частно-государственно- институтом Institutfor Verfahrenstechnik und
го партнерства в вопросах сбора и переработки Verpackung IVV. Основной особенностью техно-
пластиковой упаковки с использованием лучших логии является полная идентичность характе-
мировых практик, в котором активно принимают ристик качества получаемой продукции (вос-
участие не только власти города, но и предста- становленного ПЭТ или РеПЭТ) с ПЭТ-сырьем
вители перерабатывающей индустрии, а также пищевого назначения.
крупнейшая компания по производству безалко- Процесс рециклинга заключается в следую-
гольных напитков. щем: использованные пластиковые бутылки дро-
Идея реализации подобного проекта в Рос- бят, полученную дробленую бутылку очищают, а
сии появилась не случайно. Для The Coca-Cola затем отправляют на переплавку и кристаллиза-
Company, крупнейшего в мире производителя цию (процесс твердофазной поликонденсации
безалкогольных напитков, и Coca-Cola Hellenic, и кристаллизации). На выходе получается гра-
одной из крупнейших независимых компаний в нулят высокой степени очистки, пригодный для
мире по розливу напитков под товарными зна- производства пищевой упаковки, что подтвер-
ками The Coca-Cola Company, вопросы охраны ждено экспертным заключением и санитарно-
окружающей среды, в том числе уменьшения эпидемиологическим заключением, выданным
негативного воздействия на окружающую среду Федеральной службой по надзору в сфере защи-
произведенной упаковки, являются неотъемле- ты прав потребителей и благополучия населения
мой частью корпоративной политики. Солнечно- (Роспотребнадзор). Завод «Пларус» обладает
горск был выбран в качестве пилотного города мощностью для переработки 2000 т пластиковых
для реализации проекта, так как здесь были най- бутылок в месяц, что достаточно для производ-
дены надежные партнеры в лице завода «Пларус» ства более 500 млн пластиковых бутылок в год,
и Администрации Солнечногорского района. это сопоставимо с потреблением всей Москов-
Проект стартовал 14 октября 2011 г. и посто- ской области.
янно развивается. Благодаря информационно-образователь-
ной работе с населением показатели сбора ПЭТ
в городе постоянно растут. Масса ПЭТ, ежеме-
сячно собираемого населением, выросла в пять
раз: с 1200 кг на этапе запуска проекта до 5700
Результаты кг по состоянию на август 2013 г. Всего в 2012 г.
в Солнечногорске было собрано и отправле-
В настоящее время на территории г. Сол- но в переработку 42 т ПЭТ, а с января по август
нечногорска установлено 100 контейнеров 2013 г. — уже 40 т ПЭТ.
для сбора ПЭТ, вывоз отходов осуществляется
специальной бригадой на еженедельной осно-
ве. Весь собранный пластик доставляется на
завод «Пларус» для последующей сортировки ОАО «Объединенные Пивоварни
и переработки. Это первый и единственный в Хейнекен»
России завод, осуществляющий экологически Экологический проект
чистую переработку использованных пласти- «Чистые Берега Байкала»
ковых бутылок по технологии bottle-to-bottle
(«новая бутылка из использованной бутыл- Сроки реализации проекта: с 2007 г. по на-
ки»). Процесс «новая бутылка из использо- стоящее время
ванной бутылки» подтвержден сертификатом Бюджет: более 20 млн руб.
Цель и получен в дар специальный автомобиль для вы-

воза отходов с острова. В пиковый туристический
сезон осуществлено софинансирование вывоза
Сохранение уникальной природы Байкала для мусора с острова. Всего в рамках проекта было
будущих поколений. построено около 30 контейнерных площадок на
острове Ольхон и прибрежной территории проли-
ва Малое море. На острове Ольхон и побережье
Малого моря установлены указатели к контейнер-
ным площадкам.
Задачи Каждый летний сезон информационную часть
проекта поддерживает экологический патруль,
который информирует туристов о проекте, о
Основная задача проекта — объединить уси- культуре поведения на побережье, выдает па-
лия туристов и защитников окружающей среды кеты для мусора. Туристам, которые вывозят
(волонтеров) с тем, чтобы сформировать у мест- мусор с острова обратно, вручают футболки и
ных жителей и туристов ответственное отноше- кепки с символикой проекта. Совместно с При-
ние к окружающей среде и остановить процесс байкальским Национальным Парком издаются
загрязнения берегов Байкала. специальные путеводители по острову Ольхон,
Содержание проекта основано не трех ос- которые раздаются туристам на паромной пе-
новных компонентах: эко-образовании, созда- реправе, информируя их, какие пешеходные ту-
нии необходимой инфраструктуры для уборки и ристические маршруты есть на острове, в чем
переработки мусора, а также на поддержании и уникальность флоры и фауны Ольхона, где рас-
возрождении этнокультуры Байкальского региона. положены контейнерные площадки.
Ежегодно в рамках проекта проводится кор-
поративный субботник на Ольхоне, в котором
принимают участие сотрудники, поддерживая
Реализация чистоту на острове Ольхон и впитывая дух про-
екта. Также проводятся субботники с участием
местного населения и туристов. В конце 2013
В июне 2007 г. экологический проект «Чистые года завершается работа над интерактивной
Берега Байкала» стартовал на территории остро- картой острова Ольхон, на которой проложены
ва Ольхон по инициативе и при финансовой под- туристические маршруты, а сами туристы смогут
держке филиала «Пивоварня Хейнекен Байкал» выкладывать фото красивых мест либо, наобо-
компании HEINEKEN в России. Проект реализу- рот, только появляющихся свалок.
ется совместно с администрацией Иркутской Еще одно направление развития проекта —
области и администрацией Ольхонского района. этнокультура. Для нас важно сохранить не только
В 2008 г. к партнерству в проекте присоединился чистоту острова Ольхон, но и его этнографиче-
Прибайкальский Национальный Парк. Террито- ские особенности, культурные ценности местного
рия охвата Проекта — остров Ольхон, побережье населения. Совместно с администрацией остро-
пролива Малое море. ва Ольхон обустроены этнокультурный парк «Мыс
Проект «Чистые Берега Байкала» комплексный Бурхан» вблизи скалы Шаманка, а также сакраль-
и развивался поэтапно: на первом этапе была ное место на Хадайской горе. В планах обустрой-
создана необходимая инфраструктура — убра- ство мыса «Хобой» совместно с Прибайкальским
но значительное количество свалок, построены Национальным Парком и проект по сохранению
контейнерные площадки, закуплены контейнеры песчаной косы озера Ялга.
Основные результаты ОАО Пивоваренная компания

«Балтика»
Экологическая акция «Семь рек»
•• Построено более 30 контейнерных площадок
для сбора мусора в туристических зонах. До-
Сроки реализации проекта: с июня 2012 г.
рога к контейнерам обозначена специальны-
по настоящее время
ми указателями.
•• Приобретен специальный автомобиль для ре-
гулярного вывоза мусора с острова Ольхон,
благодаря чему стал возможен вывоз твердых Цель
бытовых отходов из труднодоступных мест
острова.
•• Ликвидированы крупные свалки мусора. Об- Стать экологически ответственной компани-
щий объем убранного мусора составил более ей и привлечь сотрудников к участию в экологи-
60 тыс. куб. м. Очищено более 40 км берего- ческих акциях.
вой линии острова Ольхон.
•• Проведено более 25 акций по сбору мусору.
В мероприятиях приняли участие более 3000
волонтеров, прошедших специально обуче- Задачи
ние, в том числе более 150 человек из числа
сотрудников Филиала «Пивоварня Хейнекен
Байкал» ООО «Объединенные Пивоварни •• Продвигать культуру раздельного сбора отхо-
Хейнекен». дов, переработки и повторного использова-
•• Организованы работы просветительского ха- ния материалов,
рактера среди отдыхающих на острове Оль- •• Развивать в обществе экологически ответст-
хон: работает экологический патруль, который венное отношение к окружающей среде,
информирует туристов о проекте, о культуре •• Развивать волонтерское движение среди со-
поведения на побережье, выдает пакеты для трудников.
мусора.
•• Разработан буклет-путеводитель по острову,
в котором, наряду со справочной информаци- Реализация
ей, идут рекомендации и правила поведения
на острове.
•• Проведены 3 экспедиции ФГУП «Прибайкаль- •• К уборке территорий приглашались все со-
ского национального парка» по изучению ан- трудники компании, чем обеспечивалось
тропогенного воздействия на флору и фауну большое количество участников и эффектив-
острова Ольхон и Приольхонья. ность акций.
•• Организован фотоконкурс: участники при- •• Среди участников проекта были известные
слали 740 фоторабот, в голосовании приняло спортсмены и общественные деятели.
участие около 2000 человек. •• Компания сотрудничала с волонтерскими и об-
•• Закуплены контейнеры для раздельного сбо- щественными организациями, достигались до-
ра мусора и пресс для пластика, установлены говоренности с административными органами.
информационные щиты в рамках совместно- •• Было проведено широкое освещение в прес-
го проекта с ГПБЗ «Байкальский Заповедник» се и корпоративных СМИ о результатах про-
по раздельному сбору мусора. веденных акций.
Количественные показатели Качественные показатели

В акции приняли участие порядка 500 человек за первое На практике был реализован один из Принципов победителей — «Мы заботимся
полугодие 2013 г. (за весь 2012 г. — около 600 человек) об обществе». Принципы победителей — общая культура в компании, выраженная
в пяти Принципах, которая поддерживает систему управления эффективностью
компании и способствует высоким результатам, а также обеспечивает единый
подход и согласованность действий всех сотрудников в рамках Carlsberg Group
Количество рек, берега которых были очищены: 8 рек Упаковка ПЭТ и алюминиевые банки были отправлены на переработку
Количество собранного и рассортированного мусора: Стеклянные оборотные бутылки отправлены на повторное использование на
по результатам первого полугодия 2013 г. собрано заводах компании
более 3400 кг отходов;
по результатам 2012 г. собрано около 1000 мешков
мусора
Неподходящее для повторного использования стекло отправлено на переплавку, а
другие бытовые отходы утилизированы
Результаты •• Приобщение сотрудников и членов их семей к

«зеленому волонтерству» и заботе об экологии.
•• Продвижение практического экологического
•• Повышение осведомленности общества о не- образования среди местных сообществ.
обходимости раздельного сбора отходов и их
переработки.
•• Создание культуры раздельного сбора отходов. Реализация:
•• Сотрудники компании разделяют принцип эко-
логической ответственности и принимают учас- Традиционная ежегодная экологическая ак-
тие в реализации на практике этого принципа. ция «Нам здесь жить и работать» с 2007 г. еже-
годно проходит на всех 16 предприятиях хол-
динга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» в России, Украине и
Узбекистане. К участию в акции приглашаются
ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ Груп» представители органов власти, партнеры, кли-
Экологическая акция «Нам здесь енты, профсоюзы, местные жители, обществен-
жить и работать» ные организации и учебные учреждения, СМИ.
С 2007 г., когда акция стартовала в первый
Сроки реализации проекта: ежегодно с раз, она переросла из простого субботника в
2007 г. масштабную экологическую инициативу, в рам-
Бюджет:1,5 млн руб. ежегодно ках которой ведется пропаганда сбережения
и рационального использования природных
ресурсов, а также происходит регулярная эко-
Цели просветительская работа с молодежью.
В день Акции проводится уборка, облагора-
•• Создание благоприятных условий для жизни живание и озеленение территории предприятий
и работы людей. и населенных пунктов: высадка деревьев, цветов
•• Обеспечение экологической безопасности и кустарников, покраска, стрижка газонов, сбор
производства и снижение его воздействия на и вывоз листвы и мусора, сбор макулатуры. Для
окружающую среду. всех участников Акции организуется бесплатное
•• Проведение мероприятий, направленных на питание. По итогам проведения мероприятия
восстановление природных и биоресурсов. определяются и награждаются лучшие участники.
В летний период с 2011 г. в рамках акции на средственно влияет и на их отношение к ра-

предприятиях холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» боте;
ежегодно организуются экологические отряды, •• только в 2013 г. высажено более 200 000 дере-
состоящие из студентов и детей старшего школь- вьев и кустарников. За один солнечный день
ного возраста. Их цель — экологическое воспита- 1 га леса поглощает из воздуха 120–280 кг
ние молодежи, привитие принципов экологически углекислого газа и выделяет 180–200 кг кис-
ответственного поведения, а также организация лорода. Это означает, что благодаря реали-
занятости молодежи в период летних школьных и зации акции ежедневно будет дополнительно
студенческих каникул. вырабатываться до 80 000 л кислорода;
С 2013 г., объявленного Президентом Рос- •• инициативу поддержали ряд губернаторов
сии Годом охраны окружающей среды, в рам- в регионах присутствия холдинга «ЕВРОЦЕ-
ках акции Холдинг «Евроцемент груп» реализует МЕНТ груп» и представителей строительного
экологическую инициативу «Посади дерево — комплекса страны.
помоги планете!». В День строителя холдинг
«ЕВРОЦЕМЕНТ груп» обратился ко всему стро-
ительному комплексу РФ с предложением под-
держать акцию и вместо покупки корпоративных ООО «Юнилевер Русь»
сувениров направить эти средства на приобре- Построение «зеленого»
тение и высадку саженцев. производственного кластера,
Все мероприятия акции «Нам здесь жить и ра- включающего концепцию «ноль
ботать» призваны поддержать приоритетную про-
отходов» и очистку промышленных вод
грамму холдинга по экологической безопасности
и охране окружающей среды, снижению факторов,
Сроки реализации проекта: 2013 г.
негативно влияющих на человеческий организм.
Бюджет: более 120 млн руб.
Цели
Реализуя акцию «Нам здесь жить и работать»,

холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» инвестирует сред- Краткосрочные цели
ства в экологию и здоровье людей, повышение •• На собственном примере убедиться, что в Рос-
условий труда, добрососедские и партнерские сии производственное предприятие может ра-
отношения с участниками акции и местными со- ботать без захоронения отходов на полигонах,
обществами. За годы проведения акция стала ча- минимизируя количество мусора и находя пе-
стью корпоративной культуры предприятий и на- реработчиков на образующийся мусор.
ходит большую поддержку в коллективе. В акции •• Запустить в срок новую станцию по очист-
ежегодно принимают участие более 3000 человек. ке промышленных вод и провести пробную
Благодаря реализации акции «Нам здесь жить очистку
и работать» в холдинге: Среднесрочные цели
•• появилось большое количество экологиче- •• Применить полученный опыт по работе без
ских волонтеров, которые организуют новые захоронения отходов на других производст-
акции по охране окружающей среды; венных площадках компании.
•• изменяется отношение сотрудников к вопро- •• Качество промышленных вод, прошедших
сам охраны окружающей среды, что непо- очистку на нашей технологически инновацион-
ной станции, приблизится к стандартам питье- отходов сложного состава). Старт перера-
вой воды. ботки отходов чая некондиционного, чайной
Долгосрочные цели пыли и картонных втулок — 12%.
•• Распространить опыт «ноль отходов» на дру- •• 2012 г.: проведение тендера на комплекс-
гие предприятия отрасли, что будет способ- ное обслуживание фабрики в области обра-
ствовать развитию инфраструктуры перера- щения с отходами. Проверка предложенных
ботки отходов в России. способов переработки. Заключение дого-
•• Создать замкнутый цикл оборота воды. вора с Экотранс и Спецтранс. В результате
с 1 января 2013 г. чаеразвесочная фабрика
является фабрикой с нулевыми отходами на
захоронение.
Чистая вода 2012

•• 2008 г.: принятие решения о необходимости
строительства очистных сооружений.
•• 2009 г.: поиск технологии, в том числе с по- ООО «Дойче Банк»
мощью контролирующих и природоохранных Проект «Зеленое здание»
организаций.
•• 2010 г.: подтверждение необходимых объе- Сроки реализации проекта: 1 кв. 2010 г. —
мов финансирования, тендер на проектиро- 3 кв. 2011 г.
вание Бюджет: собственные средства банка.
•• 2011 г.: проведение пилотных испытаний но-
вой технологии очистки, проектирование, со-
гласование.
•• 2012 г.: начало строительства здания, заказ
Цель
оборудования.
•• 2013 г.: окончание строительства, монтаж тех-
нологии, пусконаладочные работы. Через снижение собственного углеродного
следа способствовать улучшению окружающей
Отходы среды, тем самым производя конкретную инве-
•• 2010 г.: постановка цели о минимизации до стицию в социальный капитал общества и спо-
нуля количества отходов, вывозимых на за- собствуя развитию социальной среды, частью
хоронение, от чаеразвесочной фабрики. Со- которой является «Дойче Банк».
ставление детального дерева отходов. Отмена
лицензии на переработку 5 класса опасности
помогла передать для переработки фильтро-
вальную бумагу. Снижение количества отходов Реализация и результаты
составило 10%.
•• 2011 г.: поиск переработчиков для отходов,
в том числе с помощью привлечения неком- 1. Открытие нового современного и техно-
мерческих организаций, региональных вла- логичного офиса в NordStar Tower, отвечаю-
стей. Поиск способов для подготовки отходов щего стандартам LEED. Благодаря стандартам
к переработке (разделение на составляющие LEED снижается наш углеродный след, что спо-
собствует сохранению экологии, социальному руб. в год. Снижение доли прямых инвестиций
развитию и здоровью. Все эти факторы ведут к связано не с урезанием бюджета и отказом от
развитию экономики, а следовательно, и биз- ряда инициатив, а с тем, что постоянно (каждый
нес-успехам банка*. год) внедряются новые современные техноло-
Итоговые показатели по реализации проекта: гии, экономятся природные ресурсы, но при
•• снижение потребления электроэнергии для этом не сокращается время, которое сотрудни-
освещения примерно на 20%; ки компании посвящают работе над проектом.
•• снижение потребления воды на 51% по срав-
нению с базовым уровнем;.
•• отказ от использования хлорфторуглеродов
(ХФУ);
•• увеличение свободного потока атмосферного Цели
воздуха на 30%.
2. Осуществление целей компании в рамках
корпоративной социальной ответственности.
Проект создан для решения проблемы загряз-
3. Дальнейший рост выдающихся резуль-
ненности водоемов и исчезновения в них редких
татов сотрудников является привлекательным
видов по алгоритму «снизу вверх» путем пошаго-
фактором для новых талантливых специалистов.
вого внедрения среди организаций-участников
Внедрение инновационных систем явилось мо-
принципов работы, присущих эко-операторам.
тивирующим фактором к развитию и удержанию
Цель — не только сохранить подводный мир для
специалистов. Консолидация всех сотрудников
будущих поколений, но и показать, что начать
в одном офисе позволила сформировать единую
решение глобальной проблемы можно на ме-
команду, что является прекрасным стимулом
стах, что актуальные социальные проблемы, к
для дальнейшего развития и достижения Центра
которым относится и проблема катастрофиче-
разработок банка.
ской загрязненности российских водоемов и вы-
мирания в них отдельных видов, могут и должны
решаться не только ответственными за решение
ЗАО «Компания ПАДИ» таких вопросов службами, но и добровольцами-
Проект «От дайв-центров единомышленниками, дайверами, гражданами
до эко-операторов» (Защита нашей страны, объединенными общей страстью
и одной идеей.
и улучшение водных ресурсов
Цели на долгосрочный период
усилиями дайв-центров — •• Улучшение экологической ситуации в отдель-
эко-операторов) но взятых акваториях в России.
•• Привлечение внимания органов власти и
Сроки реализации проекта: с 2003 г. по на- крупных компаний к проблеме, инициирова-
стоящее время. ние принятия мер, направленных на решение
Бюджет: с 2003 по 2009 г. на проект выделя- проблемы на региональном и государствен-
лось 150 000 руб. в год, с 2010 по 2012 г. — 75 000 ном уровне.
•• Участие в лоббировании законов о защите ис-
* Международная система сертификации зеленого домо-
чезающих видов и наложении вето на их неза-
строительства LEED (The Leadership in Energy & Environmental
Design) направлена на контроль эффективности исполь- конное истребление.
зования воды и энергии, снижения выбросов углекислого Цели на среднесрочный период
газа, обеспечения приемлемого климата внутри помещения,
управления ресурсами и отслеживания влияния человече-
•• Регулярное (ежегодное) проведение акции
ской деятельности на его состояние. День очистки водоемов не менее чем в 30 го-
родах России силами дайв-центров — очист- •• Освещение всех упомянутых выше идей в Ин-
ка акваторий от мусора под водой и на берегу, тернете (сайты компании, сайты партнеров и
его утилизация. организаторов, социальные сети).
•• Регистрация точной информации о характере Цели на краткосрочный период
собранного мусора путем заполнения единой •• Привлечение большего числа организаторов
формы отчета в каждом месте проведения и акций в рамках очистки водоемов (как мини-
подготовка общего отчета. мум 10 ежегодно).
•• Мотивирование дайв-центров (центров об- •• Привлечение большего числа дайв-центров в
учения подводному плаванию с аквалангом) ряды эко-операторов, внедрение новых прин-
на переход на работу в формате «компания — ципов работы эко-операторов.
эко-оператор» и создание ресурсов для этого.
Этап Шаги и действия

Разработка концепции «Дня очистки водоемов» и проведение первого мероприятия усилиями нескольких дайв-центров для отработки
2 этап: 2004 г. 1 этап: 2003 г.
формата подобных мероприятий и анализа возможностей

Начало разработки пошагового плана действий (памятки) для организаторов мероприятий на местах и формирование программы их
обучения
Создание русскоязычной web-страницы, посвященной инициативам международного экологического фонда Project AWARE
Проведение второго Дня очистки водоемов и утверждение четкой концепции акции
Создание веб-сайта акции — страница акции на сайте компании
Выпуск печатной полиграфии в поддержку акции (плакаты, приглашения, флаерсы)
Разработка единой формы отчета и централизованный сбор результатов
Акция получает статус ежегодной
Акция закрепляет свой статус ежегодной и заручается поддержкой властей на местах
3 этап: 2005 –
Перед акциями активно проводятся курсы обучения бережному отношению к водной среде для желающих усилиями дайв-центров
2009 гг.
Разработаны и русифицированы основные принципы работы дайв-центров — эко-операторов

Индивидуальная работа с дайв-центрами по внедрению этих принципов, индивидуальный консалтинг
Постоянный мониторинг за успешностью и эффективностью работы центров на местах
Активное привлечение к акциям детей и молодежи, участие школ, детских садов, летних лагерей, молодежных объединений
Переход на электронные промо-материалы (веб-баннеры, шаблоны e-mail приглашений) для Дня очистки водоемов
5 этап: 2011 г. 4 этап: 2010 г.
Активная кампания по внедрению в дайв-центрах режима работы в роли эко-операторов на всех этапах деятельности последних
Выбраны 2 ключевых направления работы: очищение от мусора водоемов и защита акул от варварского истребления
Создание новых возможностей для дайв-центров — эко-операторов (внедрение электронных сертификатов, программы Online-
обучения eLearning на русском)
Разовые акции и проекты на местах, направленные на улучшение биологического состояния отдельно взятых водоемов. Организация
постоянного мониторинга усилиями дайверов
Привлечение большего числа людей к участию в Дне очистки водоемов и эко-инициативах через социальные сети
6 этап: 2012 г.
Внедрение новой формы-отчета для участников Дней очистки водоемов: сортировка собранного мусора по категориям
Учреждение премии Green Star Award — вручается лучшим эко-операторам, внедрившим ряд эко-инициатив
Создание своей русскоязычной страницы в международной социальной эко-сети My Ocean
Подготовка к переговорам с представителями следующих ведомств на предмет участия России в глобальных экологических
инициативах
Результаты •• Пошагово пройдя все этапы организации

массовых мероприятий, направленных на
улучшение экологического состояния водо-
•• Успешная реализация данного проекта по- емов и проводимых с участием дайверов,
зволяет привлекать в дайвинг больше людей, компания смогла разработать подробный
что положительно влияет на коммерческую план действий и программу обучения его
составляющую деятельности нашей компа- применению нашими клиентами. В основ-
нии и компаний наших клиентов (дайв-цен- ной (коммерческой) деятельности компании
тров). Компания идет по пути практически также внедрен целый ряд эко-инициатив:
ежегодного снижения прямых инвестиций в например, печать продукции на вторсырье,
проект, но его положительное влияние на де- переход на электронный документооборот
ятельность компании в целом сохраняется на (там, где это возможно), экономия бумаги,
высоком уровне. Клиенты (дайв-центры) от- использование энергосберегающих прибо-
мечают, что внедрение эко-инициатив помо- ров, приобретение расходных материалов у
гает налаживать сотрудничество с властями компаний, которые заботятся об их дальней-
на местах и добиваться качественного улуч- шей переработке.
шения состояния отдельно взятых акваторий, •• Экологическая инициатива стала не ра-
что также способствует популяризации под- зовой программой кампании, а экологи-
водного плавания в нашем регионе. ческой всероссийской акцией, за которой
Количественные показатели
Количественное
Наименование показателя
изменение показателя
Общее количество поднятого из воды мусора (за 10 лет акции) 1807 000 кг
В 2003 г. 10 000 кг
В 2012 г. 270 000 кг
Количество участников акции День очистки водоемов:
В 2003 г. 1500 чел.
В 2012 г. 26 тыс. чел.
Количество мест проведения акции День очистки водоемов:
В 2003 г. 15
В 2012 г. 160
Количество студентов, обучившихся по программе эко-образования:
В 2003 г. 5 человек
В 2012 г. 200 человек
Количество эко-операторов в России из числа дайв-центров
В 2003 г. 1
В 2012 г. 108
Гранты от фонда Project Aware, полученные дайв-центрами из России 5
Количество новых аккаунтов на русском языке в социальной сети My Ocean 98
Количество сертификатов eCard в год (в процентах по отношению к пластиковым карточкам-сертификатам) Внедрили в 2012 г., итоги в
конце года
Количество студентов, обучившихся по программе Online-обучения eLearning за 1 год работы с момента 100
внедрения
Количество дайв-центров, получивших статус Green Star Award Внедрили в 2012 г., итоги в
конце года
закреплен отдельный день в году и которая шей деятельности по охране водных ресур-
набирает обороты и развивается в регио- сов и исчезающих видов.
нах даже без нашего активного участия (по •• Компании удалось не только привлечь вни-
сравнению с начальным периодом). Проект мание к проблеме широкой общественности,
изменил сознание сотрудников компании, но и обратить внимание местных властей на
клиентов и партнеров. Значительно боль- недостаток урн для мусора, ненадлежащую
шее внимание уделяется эко-составляю- подготовку зон отдыха у конкретного водое-
щей в ведении бизнеса и организации всех ма, исчезновения видов, а также иницииро-
бизнес-процессов. Результаты, которых вать принятие мер по устранению этих про-
компания добилась, позволяют ей находить блем в зоне их компетентности.
новых партнеров, на ее деятельность не •• Эко-инициативы дайв-центров из России от-
смотрят, как на работу дилетантов. Компа- мечены на глобальном уровне и претендуют
ния готова к переходу на новые уровни в на- на получение грантов.
142 к созданию ценности для бизнеса и общества
Организатор проекта
Ассоциация Менеджеров — одно из ведущих компании, инвестирующие в людей». С 2008

деловых объединений России, деятельность кото- года конкурс продвигает лучшие практики в об-
рого направлена на профессиональное развитие ласти управления человеческими ресурсами,
сообщества менеджеров, переход к социально корпоративной социальной ответственности,
ответственным стандартам ведения бизнеса и ин- экологии и эффективных отношений с деловыми
теграцию в глобальную экономику. Это независи- партнерами.
мая экспертная площадка для выработки консоли- Комитеты Ассоциации Менеджеров — по
дированной позиции бизнеса по наиболее острым стоянно действующие экспертно-аналитические
социальным и профессиональным вызовам, кото- площадки. На сегодняшний день активно работа-
рые стоят перед руководством крупных россий- ют 17 комитетов по ключевым функциональным
ских предприятий, обществом и властью. и отраслевым разрезам. За время своего разви-
Ассоциация Менеджеров основана в 1999 тия комитеты внесли весомый вклад в разработку
году и объединяет более 2,5 тысяч профессио- значительного количества нормативно-правовых
нальных управленцев из компаний, работающих актов, а также в создание среды, способствую-
в 59 регионах России. щей открытому диалогу регулятора и бизнеса.
Более трети всех компаний-членов — предста- Комитет по корпоративной социальной от-
вители реального сектора экономики. Наиболее ветственности является ведущей в России
широко представлены финансовый сектор, IT и экспертно-аналитической площадкой, целью
телекоммуникации, машиностроение, транспорт, которой является обмен передовым опытом и
а также управляющие компании и диверсифици- продвижение консолидированной позиции со-
рованные холдинги. Совокупно по своему обороту общества менеджеров в области отношений
компании-члены отвечают за 13% ВВП РФ. бизнеса и общества.
Ассоциация Менеджеров стала первым в Деятельность комитета по корпоративной
России деловым объединением, учредившим социальной ответственности охватывает широ-
независимый рейтинг «ТОП-1000 российских кий круг актуальных вопросов, среди которых
менеджеров». Рейтинг стал инструментом объ- информационная открытость корпоративной со-
ективной оценки профессиональной репутации циальной политики российского бизнеса, соци-
топ-менеджеров. В 2013 году в газете «Коммер- альный портрет российских компаний, социаль-
сантЪ» вышел 14-й выпуск рейтинга с разверну- ное и межсекторное партнерство, экологическая
тым региональным срезом. ответственность, ключевые тренды российской
Результаты рейтинга являются основой для и международной практики КСО, меры по разви-
определения номинантов премии «Аристос», тию корпоративного волонтерства в городе Мо-
ежегодно называющей имена лучших управлен- скве, развитие компетенций в области социаль-
цев из 18 отраслей экономики. ного проектирования и добровольчества.
Среди знаковых инициатив Ассоциации Ме-
неджеров — конкурс и форум «People Investor: Подробная информация представлена на
сайте www.amr.ru
к созданию ценности для бизнеса и общества 143
Академический партнер
проекта
Институт «Высшая школа менеджмента» ВШМ СПбГУ — признанный национальный

Санкт-Петербургского государственного лидер научных исследований в области менедж
университета (ВШМ СПбГУ) — структурное мента. Здесь издаются два ведущих научных
учебно-научное подразделение старейшего уни- журнала («Российский журнал менеджмента» и
верситета России (1724). «Вестник Санкт-Петербургского университета.
Сегодня ВШМ СПбГУ — школа бизнеса №1 Серия «Менеджмент»), действует ряд между-
в России (2008–2013 гг.) и в Восточной Европе народных научно-исследовательских центров.
(2012–2013) по результатам международного Среди них — Центр корпоративной социальной
рейтинга EDUNIVERSAL, лучшая в рейтинге рос- ответственности им. ПрайсвотерхаусКуперс,
сийских бизнес-школ газеты «Известия» (2012– входящий в глобальные исследовательские сети
2014). По результатам рейтинга газеты Financial GOLDEN for Sustainability и Network for Business
Times за 2013 г. ВШМ СПбГУ вошла в топ-75 школ Sustainability (NBS), активно сотрудничающий с
бизнеса Европы, а программа магистратуры такими ведущими профессиональными ассоциа-
“Master in International Business” — в глобальный циями, как «ABIS – Академия бизнеса в общест-
топ-70 магистерских программ по менеджменту, ве», «Глобальная инициатива ответственного ли-
что является беспрецедентным событием для дерства» (GRLI), «Круглый стол в Ко» (Caux Round
российского высшего образования. Table), «Европейская ассоциация этики бизнеса»
ВШМ СПбГУ реализует портфель дипломных (EBEN). Основными направлениями деятельности
программ в области менеджмента: от бакалавриата центра являются научные исследования, распро-
до EМВА, а также программы повышения квалифи- странение знаний в рамках бизнес-сообщества,
кации для руководителей. ВШМ СПбГУ — первая и преподавание профильных курсов на основных
на данный момент единственная в России и СНГ программах ВШМ СПбГУ, а также реализация
бизнес-школа, удостоенная самой престижной специализированных корпоративных программ.
международной аккредитации EQUIS Европей- Традиционно сильные корпоративные свя-
ского фонда развития менеджмента. Кроме того, зи — одно из главных конкурентных преиму-
две дипломные программы имеют международ- ществ ВШМ СПбГУ. Директором Института яв-
ные аккредитации, впервые в России полученные ляется А. Л. Костин, Президент — Председатель
сроком на 5 лет: Executive МВА (АМВА) и бакалав- Правления ОАО Банк ВТБ. В Попечительский со-
риат (EPAS). вет ВШМ СПбГУ входят руководители 16 компа-
ВШМ СПбГУ является единственным пред- ний-лидеров российского и мирового бизнеса.
ставителем России в глобальных ассоциациях Попечительский совет ВШМ СПбГУ возглавляет
ведущих бизнес-школ: EFMD, AACSB, CEMS, Руководитель Администрации Президента Рос-
PIM, GBSN. сийской Федерации С. Б. Иванов.
Подробная информация представлена на

сайте www.gsom.spbu.ru
144 к созданию ценности для бизнеса и общества
Спонсор проекта
«Новард» — крупный российский стратегиче- XXI век», развитие миниполисов «Строгинский»,

ский диверсифицированный холдинг. На отече- «Радужный» в подмосковном Видном, «Самоцве-
ственном рынке успешно работает 25 лет и раз- ты» (жилой и спортивно-оздоровительный ком-
вивает бизнес в таких ключевых направлениях, плекс) в Люберцах.
как девелопмент, промышленное, строительное С 2010 года компания вывела на рынок и реа-
оборудование и женская обувь. лизует новый продукт — Миниполис. Идея Мини-
Миссия группы компаний «Новард» — созда- полиса заключается в организации единого жиз-
ние и продвижение новой бизнес-модели, со- ненного пространства, которое будет включать не
четающей передовой мировой опыт с лучшими только современное жилье, инфраструктурные
российскими традициями предпринимательства элементы, сервисы и услуги, но и активную сре-
и меценатства. ду социальных коммуникаций. Центральным объ-
ектом миниполиса, формируемого компанией в
Компании, входящие в группу районе Строгино, является многофункциональ-
«Новард» ный спортивный комплекс «Янтарь», которому
Компания «Рутектор», основанная в 1994 г., — дали высокую оценку президент России Дмитрий
одна из немногих российских компаний, занимаю- Медведев и мэр Москвы Сергей Собянин.
щихся комплексным решением проблем поставки «Эконика» — первая специализированная
промышленного оборудования. Номенклатура обувная сеть, создающая коллекции обуви и ак-
оборудования включает более 10 000 наимено- сессуаров исключительно для женщин. Работает
ваний. На сегодняшний день филиалы компании на рынке с 1992 г. Сеть насчитывает более 160
работают в 11 регионах страны. Более 50 торго- салонов по всей России и в Казахстане и более
вых партнеров и дилеров в России. Регулярное 950 000 постоянных покупателей. Торговые мар-
сотрудничество с более чем 50 производителями ки: «Alla Pugachova», «RiaRosa».
сложного оборудования (из Европы, США, Японии, «Новард Эстейт» — развивающееся на-
Китая и России), инжиниринговыми центрами. правление, специализируется на управлении
Компания «Сити-XXI век» специализирует- коммерческой недвижимостью. Основной пер-
ся на девелоперских проектах. Работает с 1997 спективный проект — торговые центры шаговой
года. За время работы компания инвестирова- доступности «Ларец» с эксклюзивной и актуаль-
ла в строительство более 60 объектов жилой и ной для Москвы (и любого мегаполиса) концеп-
коммерческой недвижимости. Инвестиционный цией: сочетание только качественного ритейла
портфель составляет порядка 1300 тыс. кв. м. с социальной функцией. Первый ТЦ «Ларец» об-
Наиболее масштабные проекты, реализуемые щей площадью 6,6 тыс. кв. м возводится в соста-
«Сити-XXI век» в настоящее время, — это деве- ве миниполиса «Радужный», застройку которого
лоперская программа развития и благоустрой- ведет компания «Сити-XXI век» в г. Видное. Ввод
ства московского района Строгино «Строгино- в эксплуатацию намечен на 2-е полугодие 2016 г.
Подробная информация представлена на

сайте www.novard.ru
Доклад о социальных
инвестициях в России — 2014:
к созданию ценности для бизнеса и общества
ISBN 978-5-904923-07-5
9 785904 923075

Doklad o invest Final Часть1 Часть2 PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Doklad o invest Final Часть1 Часть2 PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Доклад о социальных

Доклад о социальных инвестициях в России за 2014 г. подготовлен Ассоциацией Менеджеров совместно с

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ АВТОРСКИЙ КОЛЛЕКТИВ

Кабалина В. И., профессор, заведующая

Петрова-Савченко А. А., ассистент

РУКОВОДИТЕЛЬ АВТОРСКОГО КОЛЛЕКТИВА

 Ассоциация Менеджеров, 2014

Академический партнер проекта

Мы выражаем глубокую признательность и благодарность всем, кто принял участие в подготовке

ЧЛЕНАМ КОМИТЕТА АССОЦИАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО КОРПОРАТИВНОЙ

КОМПАНИЯМ — УЧАСТНИЦАМ ИССЛЕДОВАНИЯ «ИНДЕКС СОЦИАЛЬНЫХ

КОМПАНИЯМ — НОМИНАНТАМ КОНКУРСА КОРПОРАТИВНЫХ ПРОЕКТОВ

Приложение 1. Глоссарий по теме «Корпоративная социальная ответственность»........ 61

Рисунок 1.1. Типология корпоративной социальной деятельности

Стандарты AA 1000SES и AA 1000AS 15,3%

Нет, но планируем внедрить в будущем 16,9%

Стандарты ИСО 26000 : 2010 16,9%

Стандарты МОТ 22,0%

Другие стандарты серии ИСО 50,8%

Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов, ответивших

этому руководству помогает построить целостную систему управления

Источник: Ассоциация Менеджеров, 2013.

Составлено по: Halme M., Laurila J. Philanthropy, Integration, or Innovation?

фик 1.2). Так, 85,7% компаний-респондентов в качестве такого крите-

Острота конкретной социальной 64,3%

Моральные предпочтения 25,0%

Высокие риски для организации 23,2%

Моральные предпочтения 17,9%

Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов, ответивших на вопрос.

батывающие отрасли — по процессным и продуктовым (см. табл. 1.2).

Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов, ответивших на вопрос.

Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов, ответивших на вопрос.

Социальные инновации 62,3%

Организационные инновации 41,5%

Процессные инновации 35,8%

Продуктовые инновации 28,3%

Затрудняюсь ответить 22,6%

Маркетинговые инновации 15,1%

Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов, ответивших на вопрос.

показательна структура сборника бизнес-кейсов «Использование инстру-

КСО — «ответственность предприятий

важность интеграции принципов КСО в корпоративную стратегию в по-

Соответственно, стратегические решения, связанные с корпоратив-

Субъекты корпоративного управления, которые принимают решения,

Совет директоров 53,3%

Крупнейшие акционеры 13,3%

Общее собрание акционеров 11,7%

Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов, ответивших на вопрос.

Кодекс корпоративного поведения 27,1%

Этический кодекс 25,4%

Отдельный документ, утвержденный

Коллективный договор 23,7%

Специальный документ отсутствует 16,9%

Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов, ответивших на вопрос.

стратегией все еще не является господствующей, поскольку «совокуп-

В-третьих, 27,1% компаний-респондентов (29,0% — в 2008 г.) рас-

Поддержание репутации в среднесрочной

Создание «социальной» ценности путем

Получение долгосрочных конкурентных

Создание «разделяемой (общей)»

Снижение рисков нанесения ущерба

Затрудняюсь ответить 6,7%

Примечание: Данные приведены в процентах от числа компаний-респондентов, ответивших на вопрос.