Бек Д. Тедди Л. Солонин С. - Спиральная Динамика На Практике Модель Развития Личности, Организации и Человечества - 2019

Эта книга о
работе всей моей жизни будет неполной, если

я не упомяну в ней мою жену и коллегу Пат Бек, которая была
всегда рядом, в радости и горе. Она ездила вместе со мной
по миру, оставалась дома, чтобы заботиться о детях, делила
со мной успехи и разочарования.
В качестве маленького знака благодарности я посвящаю эту
книгу тебе, Пэт.
S P I R A L DY N A M I C S I N A C T I O N
H’ M C
D B, T H L,

S S, R V,
T Q. J
Перевод с английского
Москва
2019
УДК 001.5
ББК 60
C72
Переводчик М. Попов
Научный редактор А. Балаев
Редактор О. Улантикова
Бек Дон, Ларсен Тедди, Солонин Сергей и др.

C72 Спиральная динамика на практике: Модель развития личности, организации
и человечества / Дон Бек, Тедди Ларсен, Сергей Солонин и др. ; Пер. с англ. — М. :
Альпина Паблишер, 2019. — 382 с.
ISBN 978-5-9614-1914-6
Идея «бирюзовых» компаний как целостных, эволюционирующих, живых органи-
заций захватила бизнес-сообщество. Существуют ли такие компании на самом деле
и можно ли перенять их опыт? Как построить компанию нового типа — без традици-
онной иерархии и бюрократии, эффективную и гибкую? Почему руководителям прин-
ципиально важно понимать, какие ценности доминируют в человеке, коллективе или
обществе? На все эти вопросы отвечает спиральная динамика — модель эволюции
ценностных систем. Она описывает инструменты, которые помогут выйти за пределы
старых, авторитарных моделей лидерства и менеджмента.
«Спиральная динамика на практике» — результат многолетней работы социопси-
холога и геополитика Дона Бека и его коллег из разных стран. Здесь вы найдете при-
меры использования этой теории на микро- и макроуровнях: от решения конфликтов
на предприятии до программы по стабилизации геополитической обстановки на Ближ-
нем Востоке.
Книга будет интересна руководителям и специалистам по организационному управ-
лению, а также политикам, психологам и социологам.
УДК 001.5
ББК 60
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может

быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы
то ни было средствами, включая размещение в сети интер-
нет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ
для частного или публичного использования, без письменного
разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь
по адресу mylib@alpina.ru
© 2018 Don Beck, Teddy Hebo Larsen, Sergey Solonin, and Rica
Cornelia Viljoen
All rights reserved. Authorised translation from the English
language edition published by John Wiley & Sons Limited.
Responsibility for the accuracy of the translation rests solely
with OOO «Alpina Publisher» and is not the responsibility
of John Wiley & Sons Limited. No part of this book may be
reproduced in any form without the written permission of the
original copyright holder, John Wiley & Sons Limited.
ISBN 978-5-9614-1914-6 (рус.) © Издание на русском языке, перевод, оформление.
ISBN 978-1-119-38718-3 (англ.) ООО «Альпина Паблишер», 2019
Фред Кравчук — основатель и генеральный директор консалтинго-
вой фирмы Pathfinder Consulting Group, старший преподаватель испан-
ской бизнес-школы IESE, сертифицированный коуч и писатель. Фред
помогает лидерам и организациям справляться с неопределенностью
и осуществлять инновации в быстро меняющемся окружающем мире.
Он выдающийся лидер, известный своими способностями к стратеги-
ческому планированию с использованием спиральной динамики; он
неоднократно руководил операциями, сопряженными с высоким ри-
ском, в том числе миротворческой миссией на Балканах, операциями
в джунглях Латинской Америки и Юго-Восточной Азии и борьбой с по-
встанцами в Ираке и Афганистане.
Анализируя свой опыт высокоэффективных действий и перегово-
ров и применяя креативное мышление, Фред пишет о том, как дости-
гать консенсуса с заинтересованными сторонами из всех слоев обще-
ства, выстраивать стратегию действий и генерировать прагматичные
решения сложных проблем, и консультирует по этим вопросам топ-
менеджеров. Кравчук работает с клиентами из государственного и част-
ного секторов со всего мира, помогая им стать более гибкими и спо-
собными адаптироваться в нестабильных, неопределенных, сложных
и неоднозначных (VUCA*) ситуациях, независимо от того, где они
* VUCA — акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty

(неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).
Мир VUCA — это мир, в котором задачи прогнозирования труднореализуемы. —
Прим. науч. ред.
возникают — в бизнесе, правительстве или зонах конфликта. Он окон-
чил Вест-Пойнт, а также получил научные степени школы бизнеса IESE
и Гарвардского университета.
Фред — полковник войск специального назначения, имеет государ-
ственные награды, был стипендиатом Фонда Джорджа и Кэрол Олм-
стед для перспективных офицеров армии США и обучался в Европей-
ском центре исследований в области безопасности им. Дж. Маршалла
от Госдепартамента США. Обладая большим опытом работы в качестве
эксперта по психологической подготовке и гибкости мышления, Фред
входит в состав консультативного комитета проекта Coming Home («Воз-
вращение домой», проект реабилитации военнослужащих), а также в со-
вет директоров некоммерческой организации Peace Through Commerce.
Дон Бек говорит: «Полковник Фред — это солдат XXI в. Для меня он
символизирует полицейских, военнослужащих и других людей, кото-
рые выбрали для себя трудный путь поддержания стабильности в обще-
стве. Полковник Кравчук одновременно и воин, и миротворец. У него
замечательный послужной список: он часто действовал в сложных си-
туациях, где все зависит от людей, а задание должно быть выполнено
во что бы то ни стало. Мы посвящаем эту книгу таким труженикам,
членам их семей и близким друзьям, которые платят ради нас высокую
цену, решая проблемы общества».
Эта книга посвящается полковнику Фреду.
Содержание
БЛАГОДАРНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
ПРЕДИСЛОВИЕ
РОННИ ЛЕССЕМА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
ВСТУПЛЕНИЕ.
ДОКТОР ДОН БЕК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
РИСУНКИ И ТАБЛИЦЫ
КАК КАРТА ЭТОЙ КНИГИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
ЧАСТЬ I
СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА — ОСНОВЫ
1. ВВЕДЕНИЕ. О ЗАМЫСЛЕ И СТРУКТУРЕ ЭТОЙ КНИГИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
2. АРХИТЕКТОР ЭКЗИСТЕНЦИАЛЬНОЙ ЛЕСТНИЦЫ  КЛЕР ГРЕЙВЗ . . . . . . . . . . . . . . . 
3. КНИГА КОДОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
4. ЕСТЕСТВЕННЫЙ ДИЗАЙН 
ПОСТОЯННО ОБНОВЛЯЮЩАЯСЯ ЭКОЛОГИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
ЧАСТЬ II
СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА В ГЛОБАЛЬНОМ АСПЕКТЕ
5. НАЗАД В БУДУЩЕЕ  ВОЗВРАЩАЕМСЯ В «ПЛАВИЛЬНЫЙ КОТЕЛ» ЮАР . . . . . . 
6. РАСКРЫВАЯ ВОЗМОЖНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА:

ИССЛЕДОВАНИЕ СИТУАЦИИ С ИЗРАИЛЕМ И ПАЛЕСТИНОЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
7. СТРАНЫ СЕВЕРНОЙ ЕВРОПЫ И СОЗНАНИЕ ВТОРОГО ПОРЯДКА:

НЕОБХОДИМОСТЬ НАЛИЧИЯ ЛИДЕРОВ ВТОРОГО ПОРЯДКА
В ПЕРИОДЫ НЕСТАБИЛЬНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
ЧАСТЬ III
РАЗВИТИЕ В СОЦИАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ
8. ВЛИЯНИЕ КАПИТАЛА НА СТАБИЛЬНОЕ БУДУЩЕЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
9. ПРИМЕНЕНИЕ СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ: ПРЕОДОЛЕВАЯ ГРАНИЦЫ . . . . . . . 
10. ПРОБЛЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ЛЮДЕЙ

В РАЗЛИЧНОЙ РАБОЧЕЙ СРЕДЕ: ПРИМЕНЕНИЕ СПИРАЛЬНОЙ
ДИНАМИКИ В МЕЖДУНАРОДНОМ КОНТЕКСТЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
ЧАСТЬ IV
СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА PLUS
11. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
ЧАСТЬ V
ПУТЬ ВПЕРЕД ДЛЯ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА
12. ЗАЧЕМ НУЖНА СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
ПОСЛЕСЛОВИЕ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

ОБ АВТОРАХ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
БИБЛИОГРАФИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
БЛАГОДАРНОСТИ
Эта книга появилась благодаря помощи уникальных специалистов —

руководителей организаций, коллег и друзей. Вот они:
Джон Фриман, эксперт по спиральной динамике (СД), обладающий
целостным ее видением и активно поддерживающий дело СД.
Мэри Энн Томпсон-Френк, художник и филантроп. В настоящее
время она занимает пост директора Института Memnosyne*, где продол-
жает помогать людям, воспитывая творческих личностей. Дон и Мэри
Энн вместе работали над несколькими проектами, от создания учеб-
ных программ на основе спиральной динамики до разработки системы
мониторинга важнейших сигналов (VSM).
Альберт Кламт, обладающий любознательностью и постоянно на-
поминавший нам о том, что по-настоящему важно.
Кит Райс, который очень тщательно подошел к созданию базы зна-
ний, постоянно обновляя свой интегральный социально-психологиче-
ский блог http://www.integratedsociopsychology.net.
Говард Путнам, настоящий друг и коллега, образец топ-менеджера
с высочайшим уровнем целостности.
Джон и Марго. Сердечные посиделки в Боулдере и ваша крепкая
дружба так часто воодушевляли меня.
Шери Бек. Ты замечательный друг и коллега. Это ты создала все
аудиозаписи и «Плавильный котел», что меня так удивил. Нас с тобой
объединяет не только фамилия.
* Некоммерческая организация, формулирующая свою миссию как «разрабатывать

способы, помогающие уверенно осуществлять мирное международное сотрудничество
во всех сферах знания». — Здесь и далее, за исключением особо оговоренных случаев, прим.
ред.
9
СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА
Диана Уильямс; участие в разработке и влияние ее проекта «Эво-

люционные лидеры» внесли огромный вклад. Она очень помогала мне
на протяжении многих лет.
Бен Леви. Какой мощный у тебя ум! Вряд ли кто сравнится с тобой
в многообразии умений.
Эмануэль Пелман из Destination Peace. Эмануэль, ты всегда был для
меня щедрым, близким и значимым другом. Твоя музыка проникает
мне прямо в душу.
Николас Бикрофт. Ты подарил мне более широкий взгляд на мир
и на те реальные проблемы, с которыми все мы сталкиваемся «на За-
паде».
Майк Джей (бывший морской пехотинец). Ты всегда был для меня
истинным другом и коллегой, а также товарищем в размышлениях.
Федра Уинтсетт Стретчер, которая в течение многих лет создавала
иллюстрации для наших книг, делая это со вкусом, творчески и очень
качественно.
Лорен Лаубшер, которая посвятила свою жизнь изучению спираль-
ной динамики.
И наш друг Расс Волкман II из Integral Review, который много пи-
сал о понимании и трансформации старых систем мышления и кодов.
Пусть твоя система мышления трансформируется удачно и пусть па-
мять о тебе будет долгой.
Вы все приходили ко мне на помощь, когда я нуждался в вас. Спа-
сибо за то, что вы разделили этот путь со мной, а значит, и со всеми
приверженцами идей спиральной динамики.
Доктор Дон Эдвард Бек
ПРЕДИСЛОВИЕ
РОННИ ЛЕССЕМА
Вполне возможно, что спиральная динамика — это первая масштаб-

ная упорядоченная концептуальная система и целостная система пред-
ставлений о том, что можно назвать «общая картина». Холистический
подход, распространенный сегодня в популярных передовых системах
мышления лидеров, предлагает механизмы и методологию рассмотре-
ния проблем одновременно на макро- и микроуровне. Такие подходы
служат основой конкретных, практичных и легко применимых техноло-
гий осуществления изменений, которые объединяют и согласовывают
все переменные — заинтересованные стороны, культуры, субкультуры
и другие важные факторы — в изящно сконструированный организм.
Описанные в этой книге подходы объединяют технологии, бизнес-сис-
темы и человеческое развитие в цельный интерактивный процесс. Се-
годня в прикладной литературе, журналах, научных бестселлерах, ака-
демических программах или разработках консультантов нельзя найти
ничего похожего на спиральную динамику. Спиральная динамика стоит
особняком. Поэтому многим из нас оказывается нелегко объять ее раз-
умом как единое целое, ведь всех нас учили концентрировать внима-
ние прежде всего на частностях. Мы привыкли искать быстрые выходы
из трудных ситуаций, проводить одномерные анализы и принимать
простые решения, осуществлять косметические мероприятия и микро-
вмешательства в проблему.
По-моему, причина существования спиральной динамики абсолютно
исчерпывающе сформулирована в главе 12. И я могу только позавидо-
вать той огромной работе, которую провели Клер Грейвз и Дон Бек
в Америке, Лорен Лаубшер и Рика Вильёэн — в ЮАР, Саид Давлабани
и Эльза Маалуф — будучи американцами ливанского происхождения,
11
Тедди Ларсен и Сергей Солонин — будучи европейцами, а также бес-

численное множество других людей, упомянутых в этой книге, которые
так много сделали для будущего индивидуумов, организаций и целых
обществ по всему миру.
В первый раз я повстречался с Доном Беком в ЮАР в начале 1990-х,
прочитав его выдающуюся книгу, написанную в соавторстве с Грэмом
Линскоттом, — «Плавильный котел: Cоздавая будущее ЮАР» (The
Crucible: Forging South Africa’s Future). Я немедленно позвонил Грэму,
поскольку как раз находился в ЮАР, и спросил его: «Кто этот Дон Бек
и как я могу встретиться с ним?» С должной скромностью надо заме-
тить, что тогда, примерно двадцать лет назад, я был своеобразной по-
вивальной бабкой первой книги Дона Бека и Криса Кована «Спиральная
динамика: Управляя ценностями, лидерством и изменениями»*. Она
стала важной составной частью серии книг «Менеджмент развития»,
выходившей тогда в издательстве Blackwell.
И совершенно не удивительно, что эта новаторская книга зароди-
лась именно во время той нашей встречи с Доном Беком в ЮАР, когда
в начале 1990-х гг. здесь формировалась новая страна. Именно в ЮАР
я повстречался с Рикой Вильёэн, а потом и с Лорен Лаубшер в рамках
проекта «Менеджмент в ЮАР». Он был первым в своем роде и до сих
пор остается единственной попыткой раскрыть роль ЮАР в развитии
менеджмента. Центральное место в проекте занимала спиральная ди-
намика и то многообразие культурных цМемов, которое существует
в Радужной стране**. Почему же спиральная динамика оказала на нас
такое заметное влияние?
Прежде чем ответить на этот вопрос, позвольте мне мысленно пе-
реместиться в Израиль и Палестину, где я провел значительную часть
жизни (помимо ЮАР и Европы) и где, как мы увидим, Бек, Маалуф
и Давлабани провели огромную работу. Вот уже несколько десятиле-
тий мы изучаем динамику экономики и предпринимательства в этом
регионе, обращая внимание не только на изменения на уровне индиви-
дуумов и организаций, с которыми мы здесь сталкиваемся, но и на те
* Бек Д., Кован К. Спиральная динамика: Управляя ценностями, лидерством

и изменениями в XXI веке. — М.: BestBusinessBooks, Открытый мир, 2010.
** Неформальное название ЮАР, метафорически отражающее разнокультурность
и многонациональность страны.
12
ПРЕДИСЛОВИЕ РОННИ ЛЕССЕМА
изменения, которые происходят в здешних обществах в целом. По-

вторюсь: находки Маалуф в отношении присутствующих на Ближнем
Востоке цМемов невероятно важны. Как еще можно раскрыть дух этой
части света и ее народов, невзирая на все испытания и бедствия пале-
стино-израильского противостояния, если не принимать во внимание
все присутствующие здесь культурные коды, включая их динамиче-
ское взаимодействие, ведущее к положительным или отрицательным
последствиям?
А теперь обратимся к странам Северной Европы. Норвегия сыграла
заметную роль в мирном процессе на Ближнем Востоке, который в на-
стоящее время замедлился. На самом деле, живя сейчас в Европе (хотя
родился и рос я в Африке, а именно в Зимбабве), я всегда думал, что
страны Северной Европы могли бы стать катализатором эволюции
на Европейском континенте, если бы только им представился случай.
Мой давний индийский соавтор Судханшу Палсул много лет преподавал
в колледже в Дании, одновременно работая над нашей общей книгой
«Менеджмент в четырех мирах» (Managing in Four Worlds). Тогда я по-
знакомился с датскими «северными» народными традициями и «народ-
ными школами»*, созданными на их основе. Эти северные народные
традиции в середине 1990-х гг. оказали определенное влияние на нашу
книгу, как и народные традиции Востока, Запада и Юга.
Итак, в этой книге представлены США, ЮАР, Палестина и Изра-
иль, Дания, а также Россия, куда я недавно ездил, работая над книгой
«Преимущества интегрального сознания: Развивающиеся экономики
и общества» (Integral Advantage: Emerging Economies and Societies).
Там я обнаружил «второй порядок». Если хотите, проявлением выс-
шей мудрости этой великой страны является хотя бы то, что в ней
полностью не прижились ни коммунизм, ни капитализм. А теперь
позвольте мне вернуться к уже заданному вопросу: в чем же особен-
ности этой книги?
Это очевидный факт — она преодолевает все границы — между
Востоком и Западом, между Севером и Югом. Как трагично, что в со-
временной литературе о лидерстве лидирует «Запад», и прежде всего
* Учебное заведение, ориентированное на общедоступное и неформальное образование

для взрослых. Занятия в нем организованы по принципу курсов, краткосрочных
и долгосрочных (до 1 года).
13
Америка, а все остальные только следуют за ними. Можно подумать,

миром правит Дональд Трамп! Однако благодаря Беку и Грейвзу, Ла-
убшер и Вильёэн, Маалуф и Давлабани, Ларсену и Солонину у нас есть
«другая Америка», то место, где миры взаимодействуют, а не просто
«переплавляются» в одну аморфную массу.
И последнее замечание. Около двадцати лет назад мы сразу же
сочли «Спиральную динамику» центральным компонентом серии «Ме-
неджмент развития», выходившей в издательстве Blackwell. Причина
в том, что она одновременно и интерактивно затрагивает не только че-
тыре части света и его центр, но и обращается к интересам отдельных
личностей, организаций и обществ в каждой из этих частей. Сегодня
крах теорий и практик лидерства проявляется в том, что они прини-
мают только одну, соответствующим образом «переплавленную», еди-
ную для всех форму, а также в том, что человек якобы может «быть ли-
дером» изолированно от своей общины, общества и даже организации.
Авторы этой книги показывают, что дело может обстоять по-другому.
Ронни Лессем, сооснователь Trans4m (Франция)
и профессор менеджмента
Института да Винчи (ЮАР)
ВСТУПЛЕНИЕ
Доктор Дон Бек

Мы не можем решить проблему тем же способом
мышления, посредством которого она появилась.
А Э
Мы живем в сложном, странном и опасном мире.

Почему спустя полвека международной дипломатии и посредни-
чества Израиль и его соседи так и не могут жить в мире? Почему не-
которые африканские страны продолжают плодить жесткие политиче-
ские режимы, которые разрушают их собственную экономику, убивают
их народ и насилуют их женщин? Почему общество в Америке на-
столько поляризовано, что коллегиальное обсуждение проблем, по-
хоже, стало смутным воспоминанием? Когда Америка и ее союзники
в Северной Европе стали настолько по-разному смотреть на мировые
проблемы? И почему это все произошло?
На все эти вопросы нам надо найти ответы. Но мы их не найдем,
если будем смотреть поверхностно. Заголовки газет указывают только
на симптомы, а не на причины.
Все мы смотрим на вещи по-разному — сквозь собственную
призму, которая окрашивает наше восприятие мира. Наше мышле-
ние не одинаково. У всех разные ценности. Каждый из нас смотрит
на мир под своим углом. Именно это и делает XXI век таким слож-
ным и опасным. Нас сейчас более семи миллиардов — и у каждого
свой взгляд на мир, а миграционные потоки, авиаперелеты и интер-
нет объединяют нас в одно неразрывное целое. Большинство уверено
в том, что правильна наша собственная точки зрения, наши ценности.
Мы толкаемся локтями, рычим, угрожаем и размахиваем плакатами
15
с лозунгом «Или по-моему, или никак». Некоторые из нас даже уби-

вают друг друга.
Как мы до такого дошли? И как выбраться из этого хаоса? Как упо-
рядочить те системы, которые справятся с нашей сложной взаимо-
зависимостью и в то же время позволят людям расти и легко прохо-
дить этапы своего развития?
Ответить на этот вопрос может поиск, который я веду уже 40 лет:
Что представляет собой универсальный мастер-код, который

объясняет то, как развивалось человечество?
И как этот мастер-код человечества дает нам знать, что нужно

делать, чтобы развиваться дальше в нужном направлении?
Я оптимист. Я верю в способность людей к возрождению. В детстве

мать часто пела мне гимн штата Оклахома: «Луга окутывает яркая золо-
тая дымка». А затем следовал припев: «О, какое дивное утро…» И ни-
чего, что городок Перселл, штат Оклахома, находящийся на Великих
равнинах, входит в «Аллею торнадо», и каждый раз, когда с юго-запада
приходили темные облака, мы рисковали все потерять. Я был ребенком
из страны золотой дымки. И я знал, что все хорошо.
Однако не только интуиция, но и сама история подтверждает обо-
снованность оптимистического взгляда на вещи. Наша история — это
история возрождения, мы снова и снова справляемся с возникающими
на нашем пути проблемами, создавая для их решения новый образ
жизни и мышления.
Только начав преподавать, я занялся поисками Розеттского камня*
развития человечества. Двадцать лет я анализировал все лучшее и но-
вейшее, что могла предложить психология, и меня все чаще называли
* Розеттский камень — плита с высеченным на ней текстом — был найден

наполеоновской армией. Эта находка позволила расшифровать древнеегипетские
иероглифы. — Прим. авт.
16
авторитетом в разрешении конфликтов. Я осознавал, что способы ре-

шения конфликтов кроются глубоко в психике человека — глубже,
чем многие из нас могут объяснить. А еще я осознавал, что если мы
поймем развитие человека — не только то, как мы меняемся, но и по-
чему это происходит, — то сможем успешно решить любые проблемы
человечества.
Прочтя в 1974 г. в журнале The Futurist статью доктора Клера Грейвза
о развитии человека [1], я нашел то, чего так страстно желал, — тща-
тельно разработанное научное объяснение того, почему человечество
эволюционировало и как оно это сделало. Развитие — это не одно-
единственное событие. Это нескончаемый процесс. Мы постоянно на-
ходимся в процессе превращения во что-то большее, чем раньше, и еще
не те, чем мы будем.
Грейвз, почетный профессор психологии в Юнион-колледже, штат
Нью-Йорк, потратил десятилетия на расшифровку этого процесса, ис-
следуя десятки тысяч отдельных примеров, пока они не сложились
в модель развития человека. Название, которое он дал своему откры-
тию, было таким же точным, как и весь сбор научных данных. Грейвз
назвал его «последовательная, циклическая двойная спиральная модель
биопсихосоциального развития взрослого человека». Звучит сложно-
вато, но сводится это вот к чему. Когда мы сталкиваемся с проблемами,
которые не можем решить на нынешнем уровне бытия, то совершаем
биологический, психологический, социальный и духовный «скачок»
в новую систему более высокого порядка. Позднее эта теория станет
известна как спиральная динамика.
Однако старая система не исчезает. Она остается частью нас, и при
необходимости мы можем к ней обратиться. Ясно, что наш ум силен
и динамичен. Он самонастраивается на условия жизни и делает это бы-
стро. Хотя человеческим генам требуется много времени для измене-
ния, новые коды на спирали эволюции могут возникнуть буквально
за одну ночь.
Исследования Грейвза объяснили, как развивались человеческие
существа. Он выделил восемь уровней такого развития и заявил, что
могут возникнуть и новые. Шесть уровней составляют коды первого
порядка, они включают в себя те организационные структуры, с ко-
торыми мы хорошо знакомы: племена, империи, духовные ордены,
17
стратегический капитализм*. Каждую из этих систем характеризует

уверенность в истинности своего кода ценностей, и все они борются
за превосходство. Однако будущее за тем, что Грейвз считал «великим
скачком» в систему второго порядка. В ходе исследований он обнару-
жил несколько человек, которые выражали новое видение, включаю-
щее в себя все коды первого порядка. Они понимали: чтобы двигаться
вперед, люди должны аккумулировать в себе все уровни развития,
создавая здоровые пути прохождения через каждый из кодов. Ответы
на вопрос, как этого добиться, заключены в новом образе мышления.
Человечество находится в постоянном движении. Мы сформиро-
ваны соответствующим кодом на спирали. Короче говоря, мы можем
менять свою психологию. Мозг способен перепрограммировать себя.
Общество не статично. Сегодняшние проблемы — это вчерашние ре-
шения. Переоценки и революция — это часть нашего будущего. Наш
разум находится в постоянном поиске. Многие уверены, что в настоя-
щее время мы проходим этап судьбоносной трансформации, важней-
ший поворотный пункт, переживаем радикальные перемены. Во всем
мире и в самых разных сферах человеческой деятельности зарожда-
ется новый образ мышления. Грейвз предупреждал: «В данный момент
наше общество пытается справиться с самым сложным и в то же время
самым волнующим преобразованием из всех, с которыми только стал-
кивалось человечество. Это не просто переход на новый уровень суще-
ствования, а начало нового ритма в симфонии человеческой идентич-
ности» (Рёмишер [2]).
Наша книга именно об этом. Она об универсальном мастер-коде —
базовом коде, в котором содержатся все прошлые и будущие коды.
Раскрытие мастер-кода человечества не только решит сегодняшние
проблемы, но и позволит нам перейти на новый уровень быстрее и бес-
конфликтнее, чем можно ожидать. И мы должны раскрыть этот код.
И не только потому, что среди нас есть люди с мышлением Аттилы, ко-
торые считают атомное оружие способом построить собственную импе-
рию, но и потому, что мы обладаем биохимическими и медицинскими
технологиями, которые ставят под сомнение само наше понимание
* Стратегический капитализм — сравнительно новое определение современного

этапа развития капитализма, данное профессором бизнес-школы при Дартмутском
университете Ричардом д’Авени. — Прим. пер.
18
того, что значит «быть человеком». Нам нужно справиться с обеими

этими крайностями, причем успешно.
И это можно сделать. Я проверял теорию Грейвза на практике в те-
чение 40 лет, внося свой теоретический и практический вклад в этот
массив знаний. Я проникся каждым из кодов. И понял, как создать
на практике то, что назвал «тройной выигрыш» — выигрываете вы, выи-
грываю я, выигрывает вся планета. Книга рассказывает об этом пути —
пути поисков мастер-кода человечества.
В этой книге я пытаюсь предложить читателям новые идеи и способы
поспорить с общественными, политическими и бизнес-лидерами, по-
ступая по-другому. Книгу дополняет сайт www.spiraldynamicsglobal.com,
где собрано большое количество статей, блогов, газетных заметок, на-
учных трудов и других источников, касающихся применения спираль-
ной динамики. Этот массив информации со временем тоже будет раз-
виваться и пополняться.
Позволю себе осторожно утверждать, что многие из наших обыч-
ных методов руководства и ведения конструктивного диалога не всегда
удается применить при столкновении со сложными, острыми и сис-
темными проблемами, которые по своей природе создают риск рас-
кола во мнениях. Здесь я призываю создавать жизнеустойчивые куль-
туры, в которых лидеры развивают, пропагандируют и корректируют
аргументированную общую идею, ощущение необыкновенности цели
и ряд соподчиненных задач, создающих общую точку соприкосновения
внутри сложной культуры.
Кен Уилбер говорит (spiraldynamics.net): «Спиральная динамика —
это одна из первых современных интегральных психологических тео-
рий, а ее изложение Доном Беком заслуживает моей самой высокой
оценки. Ее применение может коренным образом изменить бизнес,
политику, образование и медицину; она дает инструменты для немед-
ленного применения ее революционных идей в вашей сфере деятель-
ности. Не упустите эту возможность!»
Я надеюсь, что работа всей моей жизни и эта книга смогут стать
моим вкладом в описание социальных систем, создающих новые цен-
ности, и функциональных геополитических схем. А еще я надеюсь под-
вигнуть лидеров к совместному участию в строительстве будущего, же-
ланного для всех нас.
РИСУНКИ И ТАБЛИЦЫ
КАК КАРТА ЭТОЙ КНИГИ
В этой части книги собраны рисунки и таблицы, облегчающие чи-

тателю понимание дальнейшего материала. Это пояснения к раз-
личным цветам, кодам, системам ценностей и образам мышления,
которые наполняют различные коды, действующие в спиральной
динамике.
Мы предлагаем читателям познакомиться с различными архети-
пами, организационными моделями и иллюстрациями того, как каж-
дый код препятствует различным способам генерирования идей и инте-
грации. Далее следует сделать акцент на то, как различные коды ставят
разные жизненно важные вопросы — и ни один из кодов не лучше
и не предпочтительнее остальных. Как говорил Грейвз, ни одна из цен-
ностных систем не лучше другой. Он подчеркивал, что наилучшей сис-
темой для данных конкретных условий будет та, которая в наибольшей
степени им соответствует.
Мы также будем обращаться к книге Бека и Линскотта «Плавиль-
ный котел: Создавая будущее ЮАР», первое издание которой вышло
в 1991 г., а последующие — в 2006, 2001 и 2014 гг., и к классической
работе Бека и Кована «Спиральная динамика: Управляя ценностями,
лидерством и изменениями в XXI веке», вышедшей в 1996 г. и переи-
зданной в 2006 г. В части 5 упоминаются и другие публикации, содер-
жащие детали теории спиральной динамики и многочисленные при-
меры ее применения.
Бек напоминает нам: изучая иллюстративный материал, мы должны
помнить о том, что коды — это не отдельные ноты, а целые аккорды
и что человек не может быть цветом (кодом). Коды скорее существуют
внутри нас, но не представляют собой архетипы людей.
21
Понимание различных кодов и соответствующих им систем мышле-

ния, сильных сторон и побочных эффектов критически важно для ли-
деров будущего рынка труда и для обеспечения жизнестойкости куль-
тур и устойчивого развития планеты.
Глобальные культурные ландшафты

Системы Системы
«самовыражения» «самопожертвования»
Фокус на индивидуализм / Фокус на общество /
Формулировки элитарность Переходные коллектив
систем AN-CP-ER-GT факторы BO-DQ-FS-HU
Автоматизм / • Осознание своего «Я» Фиолетовые

Системы первого порядка Бежевые инстинкты • Начало понимания причин и следствий ценности
ценности «Я выживаю» • Озабоченность угрозами / страхами Духи
• Выживание требует групповых усилий Предков
Выживание /
AN Чутье Мир 1
Остаться в живых
• Появление доминирующего эго
Красные • Личность сильнее, чем группа Анимизм /
Духи Предков ценности • Борется с врагами и опасными силами трайбализм
за контроль «Мы в безопасности»
BO Безопасность Боги • Число ниш ограниченно
и защита Власти
Мир 2
Боги Власти • Признание смертности Синие
Эгоцентризм / • Поиски смысла и цели в жизни.
CP Власть
эксплуатация Развернутая картина будущего
ценности
и действие • Возникает последовательное Сила
«Я контролирую» Правды
мышление
Сила Правды
Мир 3
DQ Стабильность
и насыщенная жизнь Оранжевые • Желание лучшей жизни для себя уже сейчас Абсолютизм /
ценности • Требует от высшей власти конкретных вера в бога
Стремительный результатов «Мы находим
Стремительный • Ищет лучший путь среди многих
Рывок спасение»
ER Успех
Рывок
и независимость Мир 4
• Материальное богатство не приносит счастья и мира Зеленые
Человеческие Связи Материализм / • Новые потребности в общении, разделении
Гармония успешность взглядов и более богатой внутренней жизни ценности
FS в обществе «Совершенствуюсь» • Чувствительность к разрыву между богатыми Человеческие
и бедными Связи
и равенство
Мир 5
Системы второго порядка Желтые • Огромная экономическая и эмоциональная Релятивизм /
стоимость заботы о людях социоцентризм
ценности • Наличие хаоса/неупорядоченности
Гибкий Поток • Необходимость в результатах и функциональности «Мы
Личные качества / Гибкий
• Есть мотивы действий, которые выше чувств становимся»
GT ответственность
Поток
за существование Мир 6
• Ощущает порядок внутри хаоса Бирюзовые
Глобальная Картина Системность / • Ищет руководящие принципы ценности
HU Целостность интеграция • По мере того, как технологии связывают всех,
Глобальная
и обновление «Я постигаю новое» возникают единые для планеты проблемы
• Физические доказательства духовного Картина
Мир 7
Эта система станет новой формой самовыражения и распро-
Глобализм /
Коралловые странится на общепланетарный уровень. Глобальные про-
блемы потребуют единого контроля, нового способа бытия,
обновление
ценности
в котором коллективное существование изменит среду «Мы ощущаем»
Мир 9 Мир 8
22
РИСУНКИ И ТАБЛИЦЫ КАК КАРТА ЭТОЙ КНИГИ
Спиральная динамика
Условия жизни
Время, место, проблемы, Свойства цМемов
обстоятельства Системы ценностей
Доминировавшие
цМем — это базовая ранее системы
система ценностей, спускаются вниз
мировоззрение, по спирали по мере
организующий принцип, того, как главенство
который пронизывает получают новые цМемы
все структуры, сис-
темы принятия решений
и различные проявления
культуры
Разбуженные цМемы
Базовый адаптирующийся
интеллект
Глобальная Картина
Синергия и макроменеджмент
Гибкий Поток
Интеграция и выравнивание систем
Человеческие Связи
Изучение своего внутреннего мира,
сравнение с другими
Стремительный Рывок
Анализ и выработка стратегии процветания
Сила Правды
Поиск цели, создание порядка, обеспечение будущего
Боги Власти
Импульсивность самовыражения, свободолюбие, сила
Духи Предков
Поиски гармонии и безопасности в загадочном мире
Выживание / чутье
Острота инстинктов, опора на внутренние ощущения
Система организации кодов и принципов — психосоциальная ДНК

Пода- Автори- Социальные Холисти-
Выживание Племенной вляющая тарная Предприни- взаимо- Системный ческий
группы порядок империя структура мательство связи поток организм
Инстинкты Безопасность Стремление Порядок Успех Общество Ориентация Ориентация

к власти на процесс на синтез
часть I
Спиральная
динамика —
основы
• Введение. О замысле и структуре этой книги

• Архитектор экзистенциальной лестницы —
Клер Грейвз
• Книга кодов
• Естественный дизайн —
постоянно обновляющаяся экология
1
Введение.
О замысле и структуре этой книги
Спиральная динамика на практике:
поиск мастер-кода человечества
О книге
Эта книга выходит в свет на закате жизни Дона Бека — в ней истории
из его практики. Он лично проживал сюжеты, о которых здесь рас-
сказано. Он сам поддерживал большинство научных и практических
мероприятий, описываемых на страницах книги. Он помнит события
Второй мировой войны и до сих пор активно следит за международ-
ной жизнью по телевидению и радио и принимает в ней активное
участие как гражданин своей страны и представитель человечества.
В работе над книгой участвовали соавторы Дона Бека из России, Аме-
рики, Дании и ЮАР. Это не только давнишние сторонники теории
спиральной динамики, но и так называемые миллениалы, родивши-
еся на рубеже XX и XXI века (то есть третье и четвертое поколение
последователей Грейвза). Невозможно перечислить все научно-прак-
тические мероприятия, дискуссии и методики, инициатором кото-
рых являлся Бек. Однако создатели книги постарались представить
их как можно полнее, чтобы заинтересовать читателя, воодушевить
его и даже мотивировать на такие действия, которые помогут сделать
мир лучше для всех нас.
27
ЧАСТЬ I. СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА — ОСНОВЫ
Описываемая в книге теория связана со сложной проблемой: каким

образом индивидуумы, группы людей и их сообщества справляются
с изменением условий жизни. Представление людей, организаций и об-
щества в виде систем помогает нам понять, как они способны адапти-
роваться к изменению внешних условий. Эти условия окружающей
среды предопределяют следующее:
• Мировоззрение: обмен идеями и распознавание образов.
• Степень сложности мышления: сохранение прежних или возник-
новение новых образов мышления.
• Управление и контроль: связанная с ними гибкость.
• Организационные принципы: сила влияния на систему.
• Развитие смысловых потоков: восприятие прошлого, настоящего
и будущего и их воздействие на нас.
• Потенциал: функциональные возможности или жизнеспособ-
ность системы.
Цель данной книги
Эта книга не стремится предложить исчерпывающее академическое или

теоретическое обоснование описываемых ключевых концепций и кон-
струкций. Хотя в ней и уделяется внимание истории возникновения
и развития теории спиральной динамики, ее характеристикам и особен-
ностям, она прежде всего представляет собой сборник уникальных ма-
териалов по практическому применению этой теории в производствен-
ной и организационной сфере в различных геополитических условиях.
В такую книгу едва ли возможно вместить большое количество
и многообразие исследований, глубокое знание этнографии различных
стран и регионов, академическую глубину и практическую ценность,
которые Бек (самостоятельно или в сотрудничестве с другими исследо-
вателями) демонстрировал на протяжении более 50 лет своей деятель-
ности. Помимо этого, существует еще и огромное количество научных
работ, созданных с позиций спиральной динамики учениками и колле-
гами Бека. По мнению самого Бека, эта книга должна стать сборником
28
1. ВВЕДЕНИЕ. О ЗАМЫСЛЕ И СТРУКТУРЕ ЭТОЙ КНИГИ
ценных рекомендаций и рассказов о важных научных работах в соче-

тании с описанием конкретных достижений.
Цель этой книги — помочь лидерам частного и государственного
секторов:
• Распознавать, идентифицировать и описывать культурную ДНК
тех социальных систем, которые они возглавляют, а также уметь
применять эти коды для выполнения поставленных задач.
• Научиться понимать всеобъемлющее влияние, которое оказывает
на ситуацию изменение базовых ценностей в культурных ДНК
коллективов или групп.
• Конструировать различные типы организаций — как корпора-
тивные (например, банки, горнодобывающие предприятия), об-
разовательные, религиозно-духовные, высокопроизводительные
и спортивные команды, так и военные системы, а также органи-
зации в области частного предпринимательства и сферы услуг,
такие как авиалинии и больницы.
• Использовать процессы, принципы и инструменты естественного
дизайна, чтобы выйти за пределы старых, закосневших, автори-
тарных моделей лидерства и менеджмента.
• Синтезировать подходы к лидерству, организационным принци-
пам и культуре компании.
• Выйти за рамки холистического подхода и создавать конкретные
работающие конструкции, способные адаптироваться и видоиз-
меняться в течение времени и с появлением новых проблем.
Авторы книги старались не дублировать уже опубликованные труды.

Это скорее разноплановое собрание работ и рекомендаций Дона Эд-
варда Бека в том виде, в котором он их изложил и переосмыслил,
а также концепция Клера Грейвза, проиллюстрированная многочис-
ленными теоретическими, деловыми и практическими примерами.
Авторы напоминают, что несколько десятилетий назад Грейвз гово-
рил: если человек хорошо усвоил суть теории и выводы из нее, то ему
понятно почти все происходящее. Суть этой убедительной теории, ее
методология и практическое применение объяснят, почему различные
29
части и главы книги могут казаться столь неоднородными и разно-

плановыми по содержанию, хотя в действительности касаются одного
и того же феномена. Это мастер-код человечества, как назвал его док-
тор Дон Эдвард Бек.
Суть этой концепции выходит за рамки книги, которую вы сейчас
читаете, бумажной или электронной. На самом деле она лишь расска-
зывает об историческом развитии теории и ее структурных элементах,
необходимых для понимания идей, о которых мы говорим, и описы-
вает примеры практического применения теории. Эта книга — веще-
ственное воплощение разнообразных практических примеров, статей,
блогов, исследований и источников, которые можно обнаружить на со-
ответствующих интернет-ресурсах, так что это нечто куда большее, чем
очередной теоретический труд. Авторы, скорее, хотели, во-первых,
поделиться с читателями итогами деятельности доктора Дона Бека;
во-вторых, проиллюстрировать сложную, но целостную природу спи-
ральной динамики; и наконец, представить источник идей, усвоенные
уроки и примеры применения теории в самых разных условиях —
от Севера до Юга, от Востока до Запада, от политики до спорта и даже
искусства. Определяя, что включать и не включать в эту книгу и что
размещать на соответствующих веб-сайтах, авторы пользовались сле-
дующими критериями:
• Положения теории Грейвза, лежащие в основе примера или ма-
териала.
• Уникальность вклада, который в эту область исследований внес
Бек.
• Отображение уникальной целостности дополнительных концеп-
ций, предлагаемых Беком.
• Наличие в приводимых примерах практического применения те-
ории таких факторов, как:
• Жизнеспособность.
• Надежность.
• Применимость в других сферах.
• Теоретическая глубина.
30
• Полная применимость теоретических обоснований Грейвза

и Бека.
Эта книга по природе своей интегральна. В ней есть несколько глав

с глубоким теоретическим содержанием, которые были предварительно
просмотрены коллегами авторов и изложены с требуемой академиче-
ской строгостью с позиций онтологического конструктивизма* и эпи-
стемологического интерпретативизма**.
Другие главы фокусируются на практических аспектах спиральной
динамики. В них даются конкретные советы по решению жизненных
систематически возникающих проблем. Объекты исследований варьи-
руются от отдельных индивидуумов и групп людей до организаций
и геополитических образований. В книгу даже включена статья, в кото-
рой Бек описывается как «психиатр», который излечивал целые страны.
Однако, возможно, важнее всего то, что книга уделяет большое
внимание вопросу лидерства как в частном, так и в государственном
секторах. Уже принятые решения и ранее найденные ответы создали
проблемы, с которыми мы сталкиваемся сегодня как человечество. Нам
крайне необходимо развивать более сложное, систематическое, целост-
ное и эффективное мышление, чтобы завтра обеспечить другие условия
жизни для наших детей и последующих поколений. В этой книге пе-
ред лидерами из разных областей человеческой деятельности ставится
вопрос не столько об изменении ими мировоззрения, сколько о при-
обретении умения сознательно задавать себе разные вопросы, которые
будут порождать разные ответы, поскольку наши сегодняшние действия
создают все более серьезные и крупномасштабные побочные эффекты.
Мир отчаянно нуждается в лидерах, которые могут соединять воедино
те выгоды, которые дает раскрепощенность мысли, о которой говорит
спиральная динамика, с помощью эффективного мышления и процесса
* Философское направление, в рамках которого познание воспринимается как активное

построение субъектом интерпретации (модели) мира, а не как простое его отражение,
а социальная реальность — как «интерсубъективная», созданная взаимодействием
людей.
** Социологический подход, основанный на представлении о том, что объективных
законов социума не существует, а социальные действия состоят из ситуационных
толкований. Исследователь и исследуемый должны найти правильный язык
толкования происходящего и так прийти к общему пониманию его значения.
31
интегрирования; это приведет к тому, что способности человека созда-

вать новые возможности могут дать одновременный синергетический
эффект для блага всех социальных систем и человечества в целом.
Методология
На этапе сбора информации для этой книги использовался анализ со-

держания материалов, представленных Беком и его коллегами. Они
включали в себя академические лекции, опубликованные за долгий
период времени статьи, разработанные и проведенные учебные курсы,
рабочие записи из экспедиций и командировок, руководства по сер-
тификации, а также письма, полученные от политических лидеров,
партнеров и участников различных проектов. За расшифровкой после-
довал тщательный анализ содержания многочисленных аудио- и ви-
деоматериалов. Среди них были записи радио- и телепередач, в кото-
рых выступал Бек или рассказывалось о нем. Была изучена обширная
научная литература, которая повлияла на становление спиральной
динамики как отдельной области исследований, а также докторские
диссертации, в которых теория СД рассматривалась как с практиче-
ской, так и с теоретической стороны. В библиографию, расположенную
в конце книги, вошло большое количество изданий по современному
менеджменту, вопросам лидерства, системного мышления, политике,
экономике и культуре. Томас Джонс на протяжении полутора лет
осуществлял рабочие записи. Записи затем были проанализированы,
а полученные выводы вошли в эту книгу. Ники Макквисчен провела
с Беком три продолжительных интервью; позднее эти записи были
расшифрованы. Кроме того, доктор Рика Вильёэн в течение 18 дней
провела с Беком 36 содержательных интервью, которые Джонс запи-
сал в аудио- и видеоформатах. Эти беседы тоже были расшифрованы
и нашли свое место в книге. Принцип ее построения — чередование
жизненной истории, о которой говорит Пламмер [3], и обоснованной
теории в описании Шармаза [4] и Вильёэн [5]. Результатом такого
подхода стала яркая мозаика рассказов, образов, конкретных случаев,
рабочих записей, отрывков из научных работ, биографических фак-
тов, теории и примеров ее практического применения. Книгу писали
32
разные авторы, и подходы их, онтологические и эпистемологические,

тоже отличались, поэтому иногда повествование ведется от первого
лица, а иногда — от третьего. Научные главы были просмотрены уче-
ными — коллегами авторов.
Структура книги
Книга состоит из трех частей (ниже они будут описаны подробнее). По-
скольку между частями книги имеется системная, целостная и взаимо-
дополняющая связь, главы из одной части могут упоминаться и в дру-
гих. Разные части книги могут вызывать к себе разное отношение.
Следует помнить, что работу выполнял коллектив соавторов, системы
ценностей которых применительно к спиральной динамике могут раз-
ниться, поэтому какие-то части книги могут быть легче для воспри-
ятия, а другие, наоборот, казаться непонятными или даже излишне
сложными. Рисунки и таблицы в начале книги наглядно и схематично
продемонстрируют читателю научные аргументы, которые в дальней-
шем будут изложены в тексте.
Часть I содержит описание основ развития концепции, которая се-
годня носит название «Спиральная динамика». Глава 2 рассказывает
о жизни и исследованиях Клера Грейвза, создателя того, что мы впо-
следствии назвали экзистенциальной лестницей. История Бека начи-
нается тогда, когда история Грейвза уже клонится к закату. Хотя они
сотрудничали в течение более десяти лет, и хорошо известно, что Бек
просил Грейвза уделить ему как минимум еще десять лет, взаимодо-
полняющий синтез их умов создал условия для интеграции психоло-
гических, социологических, политических, экономических и биологи-
ческих идей в глубокое понимание изучаемых явлений. Результатом
стала метатеория, применимая в самых различных областях знаний.
Такой целостный взгляд и междисциплинарный подход к проблемам
поведения взрослого человека были по-настоящему прогрессивными
и невиданными для публиковавшихся в конце 1960-х гг. научных работ.
Глава 3 описывает концепции Бека, внесшие существенный вклад
в совокупность человеческого знания. Докторская диссертация Бека, за-
трагивавшая вопросы предотвращения Гражданской войны в Америке,
33
его изучение студенческих выступлений на волне роста политической

и расовой напряженности в США в 1960-х и способность разрешать
конфликты, которая достигла уникального уровня искусства, — все
это расширило рамки практического применения оригинальных ра-
бот и публикаций Грейвза. Это конфликты, которые представляются
почти неразрешимыми, например проблема апартеида в ЮАР, а также
последующие социально-политико-экономические процессы в стране.
Здесь подводится теоретическая база концепции струн, универсаль-
ного мастер-кода и правила SOME («некоторые»). В главе 4 к ним при-
соединяется естественный дизайн, а также концепция использования
при решении застарелых и тяжелых социальных проблем уравнений,
а не готовых ответов.
В части II представлены рассказы о личном участии Бека в попыт-
ках исцелить общество в отдельных странах и геополитических струк-
турах. Глава 5 посвящена примеру ЮАР. Это история о том, как белое
меньшинство захватило главенствующие позиции в политике, эко-
номике и социальной системе государства и подавляло большинство
населения с помощью сеющего рознь режима апартеида. Бек сдер-
жал данное Грейвзу обещание побывать и поработать в единственной
в мире стране, где, по их мнению, в одной социальной системе есте-
ственным образом сосуществовали все системы ценностей, описанные
в теории спиральной динамики. Стремясь предотвратить гражданскую
войну, Бек посетил находившуюся на грани отчаяния страну 63 раза.
Подробный рассказ об этом можно найти в книге «Плавильный ко-
тел». Здесь же приводятся ранее не публиковавшиеся истории и идеи.
Бек едва ли представлял, что ЮАР превратится в своеобразный «пла-
вильный котел» для него самого. Она стала «полевым испытанием» его
способности участвовать на уровне страны и геополитическом уровне
в установлении мира, стимулировании прогресса и вовлечении в этот
процесс всех сторон.
В главе 6, написанной Эльзой Маалуф, рассказывается о Палестине.
Впервые эта история была опубликована в ее книге «Эмерджентность»
(Emerge!). Маалуф мастерски описывает сложные отношения между
Израилем и Палестиной и делится своими личными впечатлениями
и опытом Бека, которые они получили в этой изобилующей конфлик-
тами части мира.
34
Дания — это очевидный и наглядный пример постсовременного об-

щества с типичным уклоном в ЗЕЛЕНУЮ зону. То же самое относится
и к четырем другим странам Северной Европы (Швеции, Норвегии,
Финляндии и Исландии). В главе 7 можно найти подробный анализ
и обсуждение того, что сделало эти страны такими успешными с точки
зрения спиральной динамики. Особое внимание уделяется обсужде-
нию ранних признаков мышления второго порядка, появления которых
можно ожидать в стране, которая примечательно превысила свойства
ЗЕЛЕНОГО цМема и поэтому должна быть готова к «моментальному
скачку», упомянутому Грейвзом в статье 1974 г. Только время покажет,
располагают ли страны Северной Европы необходимым адаптивным
интеллектом — или способностью развить его, — чтобы осуществить
следующий подъем по спирали.
В части III акценты смещаются в область производства и перспек-
тив развития конкретных отраслей. Глава 8 также посвящена про-
мышленности, однако содержит еще и раздел, написанный Саидом
Давлабани. Эта глава вдохновенно доказывает, что действующие эко-
номические структуры не обязательно соответствуют современным
проблемам. Лидеров призывают создавать организации второго по-
рядка — это те компании, которые могут справляться со сложностью
сегодняшних реалий и проблем. Критическую важность приобретает
новый подход к экономике.
Глава 9 содержит короткие рассказы и описание нескольких при-
меров, которые с различных точек зрения показывают, как спиральная
динамика может воплощаться в жизнь: как СД служит вдохновению
в искусстве и проявляется в религии, какие ценности может привне-
сти в спорт и как может помочь без излишних усилий поддерживать
чистоту в городах. Цель этой главы — помочь читателю найти области
практического применения спиральной динамики. Эти истории и при-
меры также говорят о том, что целостный подход к СД обеспечивает
возможность ее переноса в разные сферы, ее модифицируемость и при-
менимость на практике.
В главе 10 представлены исследования конкретных примеров,
адресованные бизнес-лидерам и практикам, занимающимся раз-
витием организаций. Они затрагивают проблемы интеграции кор-
поративных культур, которые часто встают перед руководителями
35
в период слияний и приобретений компаний, выработки стратегии

роста, осуществления организационных изменений и трансформа-
ции бизнеса. В главе приведен пример применения спиральной ди-
намики в Танзании (Восточная Африка). Далее пример Ганы (Запад-
ная Африка) показывает, как несколько театрализованная атмосфера
помогает на практике добиться устойчивого эффекта благодаря при-
менению специальных методик развития организаций, таких как тех-
нологии открытого пространства, поощрение любознательности ра-
ботников, методология «мировых кафе» и «производственный театр».
Здесь же описаны примеры из практики Австралии (Юг) и Китая
(Восток). Бизнес-лидеру предлагается хорошо освоить язык спираль-
ной динамики, поскольку руководитель жизнеспособной компании
в рабочих реалиях будущего должен уметь создавать инклюзивные
организации.
Часть IV называется «Спиральная динамика PLUS». Благодаря сво-
ему уникальному взгляду на мир Бек понял: чтобы оставаться в ЖЕЛ-
ТОМ цМеме, необходимо уметь принимать эффективные, системные
и целостные решения. В главу включены дополнительные методики
и технологии. В первом разделе главы 11 рассматриваются работы
Ицхака Адизеса. Во втором обсуждаются достоинства методики эф-
фекта ассимиляции — контраста (Assimilation Contrast Effect —
V
ACE). Рассказывается об использовании мониторинга важнейших
сигналов (Vital Signs Monitors — VSMs). Читатель узнает о «семи
навыках Каркхаффа» (Carkhuff’s Seven Skills) для разрешения кон-
фликтных ситуаций. Во втором разделе также рассказывается о стои-
мостном проектировании, управлении по ценностям и создании круж-
ков ценности. Эта глава уникальна, поскольку отражает разработки
Бека по решению системных социальных проблем в неблагоприятной
среде. В главе описаны семь дизайн-функций процесса принятия ре-
шения, обсуждается важность таких функциональных возможностей
языка, как индексирование словарного массива, перенос слов и ис-
пользование дефисов.
В заключительной части книги представлены идеи Бека, сформиро-
ванные в результате долголетнего использования СД в разных странах
мира. В главе 12 части V Бек и другие соавторы книги говорят о буду-
щих проблемах человечества, о важности создания инклюзивного мира,
36
в котором сосуществуют различные точки зрения, и о дальнейшем раз-

витии метатеории СД и связанных с ней областей знаний.
Далее следует список книг, статей, блогов и сайтов, рассматриваю-
щих интерпретацию Беком положений СД с указанием взаимосвязи
этих материалов с другими публикациями, выделением черт сходства
и различия в терминологии и понятийном аппарате. И наконец, завер-
шает книгу обширная библиография, включающая в себя, в частности,
материалы диссертаций и сформированная за период разностороннего
изучения теории СД в течение более 40 лет. Академические исследо-
вания в области спиральной динамики продолжаются и сегодня, так
как эта дисциплина вошла в курс обучения различных университетов.
Продолжается и научная работа по поиску путей практического при-
менения теории.
Кому будет полезна эта книга?
Неискушенному читателю, еще не знакомому с теорией спиральной

динамики, возможно, стоит начать с прочтения классического труда
«Спиральная динамика» [6] или даже книги «Плавильный котел» [7].
Рисунки, приведенные в начале данной книги, помогут читателю ухва-
тить суть этой сложной теории. Для опытного практика, применяющего
в жизни положения СД, или бизнес-лидера калейдоскоп различных
вариантов практического использования теории подчеркнет широкие
возможности ее применения.
Во многих отношениях спиральную динамику можно рассматривать
как святой Грааль. Некоторые люди стремятся к легкому и быстрому ре-
шению системных проблем. На самом деле это фантазии, которые ни-
когда не принесут жизнеспособных результатов. Чем больше вы узнаёте
о теории СД, тем больше вас увлекает мысль о глубине и широте воз-
можностей ее применения в жизни. Это многослойная теория. Стоит
лишь подумать о том, что вы разобрались в ней при подходе к про-
блеме с одного какого-то конкретного угла, как тут же возникает ее
новая грань. Как это произошло с Грейвзом и Беком, погружение в та-
кой целостный подход к теории СД может стать поиском универсаль-
ного мастер-кода длиной в жизнь. Такой подход вооружает глубокими
37
идеями и читающего эту книгу ученого, и практика, занимающегося

развитием какой-то конкретной организации.
В конце каждой своей лекции Бек просит аудиторию вместе с ним
прочесть вслух стишок про Шалтая-Болтая. Он гордится коллекцией
из 80 фигурок Шалтая-Болтая, собранной по всему миру. Так что да-
вайте начнем с того, что всегда делает Бек:
Шалтай-Болтай
Сидел на стене.
Шалтай-Болтай
Свалился во сне.
Вся королевская конница,
Вся королевская рать
Не может Шалтая,
Не может Болтая,
Шалтая-Болтая,
Болтая-Шалтая,
Шалтая-Болтая собрать!*
* Пер. С.Я. Маршака.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

2
Архитектор экзистенциальной
лестницы — Клер Грейвз
Клер Грейвз
и его экзистенциальная лестница
В конце концов, черт побери, человек имеет право быть

тем, кто он есть на самом деле.
Г, . : Б  К [6]
Клер Грейвз был профессором психологии в Юнион-колледже в Ске-

нектади, штат Нью-Йорк. Последствия Второй мировой войны побу-
дили его искать новые причины изменения взглядов на человеческую
природу. Занимаясь теорией развития человека, Грейвз заинтересо-
вался тем, что разные люди по-разному понимали, что такое зре-
лость, а также тем, что одни благополучно проживали трудные этапы
жизни, а другие нет. В своей книге «Спиральная динамика» Бек и Ко-
ван объясняли, что Грейвз стремился объединить в единое целое био-
логическую, психологическую и социальную динамику развития чело-
века; он «старался связать воедино человеческое знание и разрушить
стены, которые разделяли в мире науки отдельные дисциплины и об-
ласти исследований». На фото 2.1 Клер Грейвз в расцвете своей на-
учной карьеры.
Грейвз был профессором психологии и создателем теории разви-
тия взрослого человека. Он родился в Нью-Ричмонде, штат Индиана.
В своих исследованиях Грейвз опирался на работы Фрейда, Уотсона
и Скиннера, понятийную систему Роджерса и Маслоу. Он даже изучал
39
новейшие когнитивно-психологические теории своего времени. Сту-

денты часто спрашивали его, какая из теорий «правильная». Это по-
родило в нем глубокий внутренний конфликт. Эту же дилемму можно
увидеть в том, как разные стороны аргументируют свою политическую
позицию. Почему существуют различные взгляды на экономику? По-
чему на конференциях сталкиваются разные точки зрения? Почему су-
ществуют различные теории и почему они противоречат друг другу?
Грейвз даже подумывал о том, чтобы оставить академическую среду,
однако в 1951 г. провел исследование, желая лучше понять это явление.
Он попросил людей высказать представления об определенном явле-
нии, подумав над следующими фразами:
• Здоровые люди — это…
• Зрелые люди — это…
• Люди, которые объединяют оба этих качества, — это…
В ходе исследования Грейвз собрал буквально тысячи представле-

ний по этим вопросам. Сначала он хотел распределить их по уровням
Фото 2.1. Клер Грейвз в расцвете академической карьеры
40
2. АРХИТЕКТОР ЭКЗИСТЕНЦИАЛЬНОЙ ЛЕСТНИЦЫ — КЛЕР ГРЕЙВЗ
пирамиды Маслоу, представляющей иерархию потребностей человека,

однако вскоре понял, что в ответах присутствовали дополнительные
темы и люди не всегда говорили о своих индивидуальных потребно-
стях. Иногда в их представлениях присутствовали мотивы самопожерт-
вования. Стало ясно:
• разные люди выражали разные взгляды на мир;
• разные люди через определенный период времени говорили раз-
ные вещи;
• во время анализа Грейвзом изменений при смене мировоззре-
ний просматривались определенные модели.
Грейвз был создателем концепции этих системных оценок, которые

он описывал следующим образом: «Психология взрослого человека
представляет собой развивающийся, последовательный и колебатель-
ный процесс движения по спирали, характеризуемый нарастающей сте-
пенью подчинения старых поведенческих систем более низкого уровня
новым системам, находящимся на более высоком уровне, по мере из-
менения проблем, значимых для существования человека» [6]. Грейвз
полагал, что:
• Человеческая природа не является статичной, или конечной. Она
меняется вследствие изменения условий жизни и тем самым
создает новые системы. Старые системы при этом сохраняются.
• Когда активируется новая система, или уровень, мы меняем свою
психологию и правила жизни, чтобы адаптироваться к новым
условиям.
• Мы живем в условиях потенциально открытой системы ценно-
стей, и нам доступно неограниченное количество способов про-
жить жизнь. Нет никакого конечного состояния, к которому мы
все должны стремиться.
• Социальная система (человек, группы людей или сообщества)
может положительно реагировать только на те принципы, моти-
вационные призывы, формулы, юридические и этические пра-
вила, которые приемлемы для ее текущего уровня существова-
ния.
41
H.U
G.T
F.S
E.R
D.Q
C.P
B.O
A.N
Рис. 2.2. Экзистенциальная лестница. Грейвз [1]
Теория возникновения, изменения и трансформации человеческих

систем, которую создал Грейвз, признана и сегодня. Она дает уникаль-
ную возможность понимать различия в поведении не только индиви-
дуумов, но и социальных систем на общемировом уровне. Общее на-
значение этой модели состоит в объединении и интеграции.
В своей статье «Ухудшение трудовых стандартов» (The Deterioration in
Work Standards), опубликованной в журнале Harvard Business Review в но-
ябре 1967 г., Грейвз применил свою теорию к решению таких проблем,
как контроль качества продукции и реструктуризация. Бек и Кован отме-
чают, что теория Грейвза «указывает, каким образом следует трансформи-
ровать компанию или культуру для того, чтобы ее оздоровить и сделать
более восприимчивой к внедрению сложных технологий и быстрым из-
менениям» [6]. На рис. 2.2 изображена экзистенциальная лестница в том
виде, в каком она была описана Грейвзом в журнале The Futurist в 1974 г.
Преодолевая границы мышления Маслоу и других

исследователей проблем развития человека
Абрахам Маслоу широко известен благодаря своей попытке описать

теорию мотивации. Его популярная модель иерархии человеческих
42
потребностей начинается с базовых потребностей, а по мере их удов-

летворения люди в конечном счете стремятся к самоактуализации. Бу-
дучи исследователем поведения взрослых людей, Грейвз изучал дина-
мику подобных изменений. В Нью-Йорке Грейвз часто замещал Маслоу
на преподавательской кафедре. Однако Грейвз считал, что в возникно-
вении человеческих систем могут быть дополнительные уровни. Позже
оба ученых согласились, что развитие человека не является конечным,
что разные люди самоактуализируются по-разному. Грейвз был твердо
уверен, что здоровая личность, действующая не на основании своих
персональных потребностей, может развиваться дальше уровня самоак-
туализации, описанного Маслоу. Два гуру науки на протяжении многих
лет вели дружественную дискуссию. По Маслоу, как только очередная
потребность человека оказывается удовлетворенной, он автоматиче-
ски переходит на другой уровень мотивации. Грейвз считал, что это
не всегда так. Гарантий того, что может появиться следующая челове-
ческая система, нет.
В результате большой исследовательской работы начали выявляться
определенные модели. Грейвз специально не классифицировал их.
Он использовал новые методы исследования, временно отказываясь
от предшествовавших предположений и способов смыслообразования.
От других психологов того времени, занимавшихся проблемами чело-
веческого развития, Грейвза отличали глубина исследований и инте-
гральный взгляд на поведение взрослого человека, а именно уникальное
позиционирование системы ценностей человека как биопсихосоциаль-
ной конструкции.
Изначально Грейвз идентифицировал две системы ценностей,
основанные на самопожертвовании человека, и две — основанные
на его самовыражении. Далее, изучая корреляцию, Грейвз обратился
к более сложным инструментам исследования, таким как психодиа-
гностическая методика MMPI (Миннесотский многоаспектный лич-
ностный опросник): шкала открытости / закрытости мышления, шкала
догматизма. Благодаря новым тестам были обнаружены уже шесть
ценностных систем, три из которых содержали в себе факторы само-
пожертвования («МЫ»-качество), а три — факторы самовыражения
(«Я»-качество). Однако ответы были обусловлены самой природой те-
стов. Озабоченный этим, Грейвз разработал целостный экспресс-тест
43
по распознаванию символов, который стал глубоким психофизиче-

ским измерителем.
На рис. 2.3 показаны два психосоциальных полюса, которые фор-
мировались на протяжении истории: ценностные системы, одна из ко-
торых ориентирована на «МЫ», а другая — на «Я».
Два исторически образовавшихся полюса системы ценностей
Общественное / коллективное
Формирующееся под воздействием Ориентация на «МЫ», «НАШЕ»

внешних сигналов мышление с упором
на самопожертвование. Распространяется
по горизонтали
Элитарное / индивидуалистское
Ориентация на «Я», «МОЕ» Формирующееся под воздействием

внутренних сигналов мышление с упором
на самовыражение. Распространяется
по вертикали
Рис. 2.3. Два исторически сформировавшихся полюса: «МЫ» и «Я»
На этом рисунке показаны две сформировавшиеся на протяжении

истории ориентации индивидуума и общества. Грейвз объяснил это
в своей классической статье:
На каждом этапе существования взрослый человек находится

в поисках святого Грааля, он ищет дорогу, по которой пойдет
в жизни… Каждый раз, начиная свой поход, человек верит в то,
что сможет найти ответ на вопрос о смысле своего существова-
ния. Однако, к своему огромному удивлению и смятению, на ка-
ждом этапе он обнаруживает, что решение вопроса бытия — это
не то решение, которое он собирался найти. Каждый достигнутый
этап оставляет человека в растерянности и недоумении. Решая
одни проблемы, он сразу же начинает сталкиваться с другими.
И его путешествие становится бесконечным [1].
44
Встреча двух мыслителей-визионеров
В апреле 1974 г. в своем кабинете в Университете Северного Техаса

Бек прочел знаменитую сегодня статью Грейвза в журнале The Futurist.
Вместо того чтобы высказать еще одно пессимистическое мнение о ре-
цессии и депрессии, Грейвз представил метаанализ становления чело-
вечества. Вместо того чтобы рассматривать сигналы и проблемы, су-
ществующие в обществе, как признаки опасности, Грейвз увидел в них
признаки возрождения. Он описал главные паттерны, которые явля-
лись важными этапами в истории человечества и на основе которых
создавались условия формирования новых направлений развития для
всего мира. Бек немедленно связался с Грейвзом и получил приглаше-
ние встретиться.
Между профессором Грейвзом и доктором Беком сразу же устано-
вился контакт, и в течение многих последующих лет они продолжали
вместе работать над феноменом человеческого существования
(см. фото 2.4).
39-летний Бек посетил Грейвза в начале 1975 г. Бек с теплотой
вспоминает встречу с высоким, угловатым и приметным человеком
Фото 2.4. Грейвз и Бек погружены в обсуждение феномена человеческого

существования
45
в русской меховой шапке, который ожидал его в аэропорту. Грейвз при-

гласил Бека слетать в Рексфорд, штат Нью-Йорк, и попробовать пора-
ботать вместе. Оба ученых тогда еще не знали, что это станет началом
чего-то значительно большего, чем просто подтверждение концепции
и подходов. Появится живое и развивающееся понимание путей ста-
новления человеческого мышления, развития человечества или его ре-
грессивных изменений — в зависимости от условий жизни.
Бек познакомился с семьей Грейвза, и в течение последующих
11 лет ученые работали в тесном контакте. Из-за проблем со здоро-
вьем Грейвз не смог закончить книгу, над которой работал. Хотя в тот
момент Бек уже был штатным профессором, а его дети учились в кол-
ледже, он увлеченно предложил посвятить последующие 10 лет своей
жизни углубленному изучению теории Грейвза. Как рассказывал Бек
в неформальных беседах, он настаивал на том, чтобы Грейвз оставался
идейным лидером теории, а сам Бек обеспечивал финансовую и эмо-
циональную поддержку, создавая условия для разговоров — живых,
увлекательных и стимулирующих работу мысли.
Под спиральной динамикой оба понимали «последовательную,
циклическую, двойную спиральную модель развития биопсихосоциаль-
ных систем». Восемь таких систем, обнаруженных в ходе исследований,
представлены на рис. 2.5. Эти системы были открыты в ходе 32-летней
работы Грейвза. Ученый дал восьми системам ценностей обозначения
AN, BO, CP, DQ, ER, FS, GT и HU. Каждая из них имела вполне опреде-
ленные характеристики, которые описывали ее существование. Позже
Грейвз назвал эти обозначения «коды». В следующей главе будет рас-
сказано об уникальном вкладе, который внес Дон Бек в развитие основ
спиральной динамики, заложенных Грейвзом.
Бек сравнил теорию Грейвза с еще 42 теориями и концепциями, опи-
сывавшими человеческое поведение. Он обнаружил, что подход Грейвза
отличают интегральные, комплексные и постоянно развивающиеся под-
ходы к проблемам развития взрослых людей и что вопросы человеческого
существования освещены у него значительно более системно и полно, чем
в предыдущих попытках дать описание человеческой природы. Бек пер-
вым начал говорить о «танце» двойной спирали — этом нескончаемом
поиске путей становления людей и общества. Различные системы цен-
ностей, или коды Грейвза, и их характеристики изображены на рис. 2.5.
46
ХАРАКТЕРИСТИКИ СИС ТЕМ

Индивидуализм / Обращенность внутрь,
элитарность самовыражение
AN Выживание / Чутье — Бежевый AN

Остаться в живых
CP Боги Власти — Красный CP

Сила и власть
ER Стремительный Рывок — Оранжевый ER

Успех и независимость
GT Гибкий Поток — Желтый GT

Личные качества / ответственность
за существование
Обращенность вовне,
Общество / коллектив
самопожертвование
BO Духи Предков — BO
Фиолетовый
Безопасность и защищенность
DQ Сила Правды — DQ
Синий
Стабильность и целеустремленная
жизнь
FS Человеческие Связи — DQ
Зеленый
Гармония в обществе и равенство
HU Глобальная Картина — HU
Бирюзовый
Целостность сущего и обновление
Рис. 2.5. Характеристики ценностных систем
Грейвз и Бек часто проводили время вместе на ранчо Грейвза

(фото 2.6). Они посвящали много времени обсуждению окружающего
мира и изменений, происходящих в человеческой природе. Перед смер-
тью Грейвза в 1986 г. ученые много говорили о ЮАР, где существо-
вала уникальная комбинация всех систем человеческого мышления
в их развитой форме. Бек пообещал поехать в ЮАР и всерьез заняться
47
социальными и прочими различиями в стране, страдающей от поли-

тики апартеида и всех ее побочных эффектов. Грейвз говорил Беку, что
охотно отправился бы вместе с ним в Южную Африку изучать взаимо-
действие различных ценностных систем в реальной жизни.
Фото 2.6. Грейвз и Бек на ранчо Грейвза
Фото 2.7. Бек и Грейвз на университетском мероприятии
48
На фото 2.7 — Бек и Грейвз на одном из университетских меро-
приятий.
Бек пообещал Грейвзу, что всегда будет придерживаться в своей ра-
боте глубокой, хорошо научно обоснованной и стройной теории, кото-
рая появилась на свет в результате многолетних исследований. Даже
сегодня Бек по-прежнему воздает должное заслугам своего наставника
и друга в лекциях, преподавательской деятельности и публикациях. Бек
внушил приверженность этой теории своим коллегам и партнерам. Его
позицию подтверждает и та признательность Грейвзу, которой напол-
нены страницы этой книги.
Клер Грейвз о будущем
В своей статье 1974 г. Грейвз заявлял, что часть человечества готова пе-
рейти на другой уровень жизни, который он характеризовал как «опре-
деленно гуманистический». Он предсказывал, что при этом с высокой
долей вероятностью мы увидим радикальные перемены в человеческих
институциях. Грейвз предупреждал, что сознание человека будет разви-
ваться по экспоненте со все увеличивающейся скоростью, в результате
чего появятся новые образы мышления. Они будут представлять собой
радикальный разворот в историческом развитии тех систем, которые
привели человечество на нынешний этап его существования.
Изначально для обозначения человеческих систем Грейвз и Бек ис-
пользовали пары букв (AN, BO, CP), и им говорили, что это вызывает
некоторые сложности. Затем они стали применять цифровую нумера-
цию — 1, 2, 3 — и услышали, что при этом создается впечатление, что
цифры, описывающие бóльшие числа, соответствуют системам, кото-
рые как бы лучше тех, что обозначены цифрами, описывающими числа
меньшие (так, видимо, заявил бы и Чарльз Дарвин). Тогда ученые по-
пробовали дать системам условные названия — Племенная, Эгоцентри-
ческая, Абсолютистская и т. д. — и подверглись критике за упрощен-
чество, ведь такие сложные системы нельзя охарактеризовать одним
словом. Более предпочтительным вариантом могли стать словосочета-
ния — Духи Предков, Боги Власти, Сила Правды, но тут тоже таились
семантические ловушки. Тогда Бек начал использовать цвета — они
49
были нейтральными, могли сочетаться, образовывая слои и оттенки

и просто привлекательно выглядели. Теплыми цветами стали марки-
роваться ценностные системы, в центре которых находились факторы
индивидуализма / самовыражения. Так, код AN стал БЕЖЕВЫМ, код
СР — КРАСНЫМ, код ER — ОРАНЖЕВЫМ, а код GT — ЖЕЛТЫМ.
Те человеческие системы, в центре которых находилось коллектив-
ное / общественное, начали обозначаться холодными цветовыми от-
тенками: BO — ФИОЛЕТОВЫМ, DQ — СИНИМ, FS — ЗЕЛЕНЫМ,
HU — БИРЮЗОВЫМ.
Грейвз называл старые ценности «уровни выживания», а новые —
«уровни бытия». Последние он рассматривал как «возврат к первым
на более высокой ступени». Таким образом, он на самом деле утверж-
дал, что человечество начнет новый этап своего существования, когда
ЖЕЛТОЕ поколение покорит весь мир и обеспечит новому человече-
ству переход на новый, более высокий уровень. Лаубшер обращала
внимание на то, что под ЖЕЛТЫМ Грейвз подразумевал «БЕЖЕВЫЙ
в квадрате» [8]. Мы снова сталкиваемся с вопросами выживания, но те-
перь — на другом уровне сложности, на котором мы рассматриваем
вопросы не только своего личного выживания, но и выживания других
людей, то есть всего человечества в целом.
В 1974 г. Грейвз описал три основных сценария:
1. Вероятность того, что мы не сможем обеспечить нашему миру
стабильность и откатимся назад через серию катастроф. При этом
мы окажемся в той точке, с которой человечество начало свое
развитие.
2. Другой вариант — это наше закрепление на таком этапе соци-
ального развития, который можно было бы обозначить комбина-
цией СИНЕГО/ОРАНЖЕВОГО/ЗЕЛЕНОГО. По мнению Грейвза,
этот сценарий означал бы возникновение тиранической, мани-
пулирующей людьми системы правления, которая прикрыва-
лась бы благовидной маской гуманитарных соображений и мо-
рализаторских оправданий.
3. И последний сценарий состоит в том, что человечество сможет
достичь ЖЕЛТОЙ зоны второго порядка и двигаться вперед
по пути стабилизации мира и продолжения жизни.
50
Конечно, первые два варианта пугают. Эта книга не могла появиться

в более значимый момент. До тех пор, пока лидеры социальных сис-
тем — неважно, на каком уровне: индивидуумов, групп, организаций,
государств и геополитических структур, — не поймут сути различных
структур мышления, или кодов, которыми Бек описывает базовые прин-
ципы организации человечества, и не станут поступать совершенно
иначе, чем сейчас, наше будущее, возможно, обречено. Жизненно важно
понять естественные принципы организации человеческих систем, или
мы можем сами себя затянуть в «дьявольскую петлю» цивилизации.
Однако если мы сможем реализовать третий сценарий, то возник-
нет новый мир, совершенно отличный от того, который мы знаем сей-
час. Новые условия жизни будут стимулировать развитие новых обра-
зов мышления. Мы больше не будем существовать в мире излишнего
стремления к самовыражению и потакания собственным слабостям.
ЖЕЛТЫЙ (GT) означает эффективность, достигнутую не вследствии
догм, религии и фундаментализма, а благодаря системному исполь-
зованию «потокового» мышления. Этот образ мышления откроет нам
дорогу в мир, где выжить сможет каждый, а это подразумевает овла-
дение умением действовать в тех пределах, которые обеспечивают сба-
лансированность жизни.
GT свободен от страха, чувства вины и стыда. Он свободен от эго-
центризма и сконцентрирован на высшем благе. Он трансперсонален,
он жизнеутверждающ и ассертивен, но в то же время осторожен, прак-
тичен и никогда не бывает поверхностным. Он осознает, что суще-
ствует в сложной вселенной, полной парадоксов. По мере того как
в различных странах растет число социальных протестов, а фундамен-
тализм раскалывает религии и верования, существующие экономиче-
ские и политические системы будут терпеть крах. Разница между бога-
тыми и бедными, противостояние различных интересов в защите среды
обитания могут достичь такой величины, что весь мир начнет регрес-
сировать в сторону более примитивных уровней жизни. Грейвз назвал
экологический, энергетический и демографический кризисы, а также
факторы, сдерживающие рост на планете, Т-проблемами. Индивидуали-
стическая природа, свойственная мышлению GT, а следовательно, и его
гибкость прежде всего и могут помочь справиться с системными про-
блемами такого мышления. По мнению Грейвза, человек из ЖЕЛТОГО
51
кода рассматривает законы, деньги, достижения и филантропию всего

лишь как искусственные заместители безусловной любви.
В настоящее время стало важным преодолеть прошлые разногласия,
объединить усилия и работать вместе для достижения общей высшей цели,
чтобы обеспечить человечеству «скачок» вперед, о котором говорил Грейвз.
О жизни и научной работе Клера Грейвза подробно рассказано
в книге Крумма, Парштоффера и Файяда [9]. В ней говорится, что при
жизни Грейвза его исследования, идеи и теория не получили большого
признания, а все заслуги в создании интереса и распространении его на-
учного наследия принадлежат Беку и Ковану. Хотя эта книга написана
по-немецки, в нее включено немало англоязычных цитат.
Бек пообещал Грейвзу, что продолжит его работу, и последние 50 лет
занимался только этим. Грейвза с уважением вспоминают в академи-
ческом сообществе и признают тот вклад, который он внес в создание
теории спиральной динамики. На фото 2.8 — доклад одного из уче-
ных на 2-й Европейской конференции по интегральному мышлению
(Integral European Conference, IEC) в Шиофоке, Венгрия, в 2016 г.
Это фото свидетельствует о том, что работы Грейвза по-прежнему
составляют основу мышления его последователей — даже спустя 30 лет
после смерти.
Фото 2.8. Доклад, в котором признаются научные заслуги Грейвза, сделанный

в 2016 г. на конференции IEC в Шиофоке, Венгрия
52
Заключение
В статье, опубликованной Грейвзом в 1974 г., говорилось: «Психология

взрослого человека представляет собой развивающийся, последователь-
ный и колебательный процесс движения по спирали, характеризуемый
нарастающей степенью подчинения старых поведенческих систем бо-
лее низкого уровня новым системам, находящимся на более высоком
уровне, по мере изменения проблем, значимых для существования че-
ловека». Цель данной главы состоит в том, чтобы познакомить читателя
с основными положениями спиральной динамики и теории развития
взрослого человека, сформулированными Грейвзом, а также тем влия-
нием, которое они оказали на другие концепции. Известный исследо-
ватель проблем человеческого развития Пиаже однажды заявил, что
Грейвз продолжил его исследования с того места, где он сам отступил.
Основу данной книги и составляет изложение экзистенциальной тео-
рии взрослого человека.
Грейвз передал Беку:
Последовательную, циклическую, двойную спиральную модель

биопсихосоциального развития.
Как было сказано выше, они оба стали называть эту модель спираль-
ной из-за колебательного движения ценностных систем между полю-
сами Я:МНЕ:МОЁ и МЫ:НАМ:НАШЕ.
В следующих двух главах будет рассмотрено то, как Бек объясняет
спираль: это коды внутри людей, а не архетипы людей.
3
КНИГА КОДОВ
Люди не делятся на жесткие типы, но внутри людей,
безусловно, существуют системы и различные способы
осмысления мира.
Б, 2017 .
Введение
До сих пор в этой книге основной акцент делался на оригинальную те-

орию развития взрослого человека в том виде, в каком ее сформули-
ровал профессор Клер Грейвз. В теории особо подчеркивалось, что при
любой попытке понять динамику системы всегда необходимо учитывать
общественно-социальные процессы, которые ее формируют, поскольку
жизненные ценности и способы бытия, удовлетворявшие человечество
на одном этапе его развития, с изменением условий его существования
могут стать неприемлемыми [1].
В данной главе акцент смещается в сторону того вклада в теорию,
который внес Бек, на протяжении всей жизни остававшийся учени-
ком и другом Грейвза. Если рассматриваемые здесь положения теории
верны на уровне отдельных индивидуумов, групп людей и организа-
ций, то нет никаких причин, почему те же идеи не могут быть приме-
нены к большим трансформациям на национальном и геополитическом
уровнях. На самом деле, в части 2 этой книги будет описано крупно-
масштабное трансформационное применение этой теории.
Последняя часть этой главы посвящена динамике масштабных
трансформаций. Шаг за шагом, постепенно мы можем излечить нашу
планету. Зачастую трудные дороги приводят в прекрасные места. Если
55
мы сможем, подобно серым кардиналам, конструировать геополитиче-

ские и глобальные стратегии развития, подразумевая их оптимизацию,
то, вполне возможно, нам удастся высвободить положительный потен-
циал, скрытый внутри социальных систем и в развивающихся, и в раз-
витых экономиках.
Восемь кодов
Словом «код» обозначается множество вещей. Изначально под кодом

понимался свод законов*, а одним из первых известных кодов такого
рода был Кодекс Хаммурапи, вавилонского царя. Это составленный
в XII веке до н. э. свод законов, на основании которых решались граж-
данские и уголовные дела. Помимо обозначения сборника записанных
законов страны, слово «код» приобрело еще много различных значе-
ний. Код — это система различных правил и норм, например код по-
ведения джентльмена. Многие из этих социальных норм носили не-
писаный характер, но горе тому, кто не соблюдал правила поведения
в обществе вежливых людей. Сегодня мы часто встречаемся со словом
«код» — код Морзе, код да Винчи, код воина, код эволюции, штрихкод,
исходный код… Это слово встречается во многих сферах жизни. По-
жалуй, самым простым значением этого слова сегодня является «рас-
крытие тайны чего-то».
Раскрытие секрета культурных кодов — это как раз то, чем мы со-
бираемся заняться. В настоящее время всего несколько людей, глубоко
вовлеченных в изучение проблем человеческого развития, по-настоя-
щему понимают культурные коды, которые содержат для нас информа-
цию о том, как мыслить и на какие ценности ориентироваться в жизни.
Но ситуация меняется. Пришло время всем нам получить доступ к по-
ниманию собственной человеческой природы.
В контексте наших целей код — это общая система того, как мы
мыслим, а не набор тех вещей, о которых мы думаем. Например, нас
обоих может заботить проблема войны. Но говоря вам, что я патриот,
* В английском языке понятия «кодекс» и «код» обозначаются одним и тем же словом

code.
56
3. КНИГА КОДОВ
я могу понимать это слово несколько по-другому, чем вы. То, как мы
понимаем патриотизм, определяет используемый нами код. Для меня
быть патриотом — значит пойти добровольцем в армию и при необ-
ходимости сражаться, защищая родину и существующий в ней образ
жизни. Для вас же быть патриотом может означать протестовать про-
тив несправедливой войны и быть готовым пойти в тюрьму, чтобы
спасти свою страну от дорогостоящей ошибки. Кто из нас патриот?
Оба. Просто мы по-разному думаем о том, что именно лучше для
нашей страны. И причина того, что мы по-разному думаем, состоит
в том, что каждый из нас руководствуется своей системой ценностей,
своим кодом.
Код представляет собой вместилища, которые формируют наше
мировоззрение, а не содержимое этих вместилищ. Во вместилище
каждого кода содержатся верования, идеалы, моральные нормы,
принципы и цели. Мы знаем восемь кодов, которые сегодня дей-
ствуют на Земле. На самом деле в настоящее время продолжают су-
ществовать все коды, которые присутствовали в истории человече-
ства.
В последующих главах различные авторы будут исследовать каж-
дый из кодов, но для начала мы приведем краткое описание всех
восьми. Я должен пояснить, что цвета, которыми обозначены эти коды,
не имеют никакого особого значения. Я выбрал их в конце 1980 —
начале 1990-х гг., когда работал в ЮАР над мирным ликвидирова-
нием системы апартеида. В тогдашнем плавильном котле сильней-
ших эмоций оттенок цвета кожи имел исключительную важность.
В то время народы этой страны классифицировались по расовому при-
знаку и цвету кожи. Каждому присваивался номер, который определял,
где человек может жить, в какие школы посылать своих детей, с кем
вступать в брак, какую выполнять работу и имеет ли он право выез-
жать из страны.
Чтобы избежать привязок по расовому признаку, я использовал ней-
тральные цвета. Но я хотел, чтобы лидеры, работавшие над мирным
решением проблемы апартеида, осознавали: даже в людях, принадле-
жащих к одной народности, существуют разные коды. Только в этом
случае мы могли получить реалистичную картину того, что происхо-
дило тогда в стране.
57
В то время существовал стереотип, по которому зулусов* относили

к племенной этнической группе. Однако миллионы зулусов жили в го-
родских условиях и придерживались западных урбанистических цен-
ностей. Африканеров, имеющих европейские корни, традиционно счи-
тали очень консервативными и религиозными фермерами, которые
руководствовались ценностями типа «единственный правильный путь».
Но урбанизированный сын такого отца мог трансформировать подоб-
ный код в сильную ориентированность на капиталистические ценности.
Урбанизированные зулус и африканер могли иметь гораздо больше об-
щего, чем их отцы.
Используя нейтральные цвета, лидеры, вовлеченные в процесс пла-
нирования будущего ЮАР, могли конструировать системы, которые ра-
ботали на базе кодов, а не на основе расовой, этнической, гендерной,
религиозной, национальной или другой принадлежности, которыми
мы маркируем всех окружающих. Эти характеристики находятся на по-
верхности. Под ними, в глубине, скрыты бурлящие потоки мировоз-
зрений и ценностных систем. Именно взгляды на окружающий мир
и иерархию ценностей мы и должны расшифровать, чтобы найти ре-
шение сложных проблем. Цветовые коды, как Розеттский камень пси-
хологии, расшифровывают те ценности, которыми мы руководствуемся
в своей жизни.
Итак, цвета были выбраны совершенно произвольно, за одним ис-
ключением. Теплые оттенки — БЕЖЕВЫЙ, КРАСНЫЙ, ОРАНЖЕВЫЙ
и ЖЕЛТЫЙ — обозначают коды, которые показывают прежде всего
то, как со своим окружением взаимодействует индивидуум. Теплые
цвета имеют отношение к «я, мне, мое». Холодные цвета — ФИОЛЕ-
ТОВЫЙ, СИНИЙ, ЗЕЛЕНЫЙ и БИРЮЗОВЫЙ — обозначают коды, ко-
торые концентрируются в первую очередь на том, как со своим окру-
жением уживается группа людей или общество. Эти цвета касаются
понятий «мы, нам, наше». По мере появления новые коды движутся
зигзагообразно между двумя этими полюсами, потому что проблемы,
возникающие из-за перекоса в сторону «я, мне, мое» корректируются
смещением этого движения в сторону потребностей группы — «мы,
нам, наше». А когда слишком тесная общность мешает проявлению
* Зулу — одно из десяти племен, населяющих ЮАР. — Прим. авт.
58
индивидуального, код возвращается к «я, мне, мое». С каждым таким

зигзагом созданные и разрешенные проблемы становятся все сложнее.
Мы не просто колеблемся туда и обратно, подобно маятнику. Мы еще
и движемся вверх по спирали, приобретая все больше возможностей.
Коды делятся на две категории. Первые шесть, сформировавшиеся
на протяжении сотен тысяч лет, — это коды «выживания» первого по-
рядка. Многим из нас они знакомы. Последние два кода — ЖЕЛТЫЙ
и БИРЮЗОВЫЙ — открывают нам взгляд в будущее. Они знаменуют
собой появление кодов второго порядка — кодов «бытия». Они начали
формироваться всего лишь 50 лет назад и представляют собой гигант-
ский «скачок» в новое мышление.
Коды первого порядка — коды «выживания»
БЕЖЕВЫЙ код возник 100 000 лет назад, его основная тема — ис-
ключительно выживание. Пища, вода, тепло, размножение и безопас-
ность — вот приоритеты людей, живущих в дикой природе небольшими
кланами (группы родственников) и использующих для выживания ба-
зовые инстинкты. Это пещерные люди на заре нашей истории. В насто-
ящее время сообщество исследователей спиральной динамики делает
попытки восстановить характеристики БЕЖЕВОГО кода.
ФИОЛЕТОВЫЙ код сформировался 50 000 лет назад, когда кланы
превратились в группы людей, объединенных в племя и привержен-
ных своим вождям, старейшинам, предкам, празднованиям, ритуа-
лам и обычаям. Коренные жители Америки, австралийские аборигены,
члены племени зулу из Африки и ирландские кланы — вот лишь не-
сколько примеров таких групп.
КРАСНЫЙ код — импульсивный и эгоцентричный, он освобо-
дился от племенных уз примерно 10 000 лет назад для того, чтобы заво-
евывать, обманывать и доминировать над другими людьми в мире, вос-
принимаемом как джунгли, полные хищников. Вождь гуннов Атилла,
Александр Македонский, Юлий Цезарь и Наполеон успешно создавали
свои империи в мире, где до сих пор встречаются «сильные мужчины».
СИНИЙ код появился 5000 лет назад, когда главным мотивом лю-
дей стало служение высшей цели, истине или праведный путь. Носители
59
СИНЕГО кода убеждены, что принуждение сообщества людей к опре-

деленным нормам поведения, базирующимся на вечных и абсолютных
принципах, приносит стабильность и обеспечивает вознаграждение
в будущем. В этот период зародились иудаизм, христианство и ислам.
СИНИЙ — это базовый код для создания законов и порядка.
ОРАНЖЕВЫЙ код возник около 300 лет назад с развитием науки
и европейского Просвещения. Индивидуумы, верившие в собственные
силы и не боявшиеся риска, были убеждены, что изменения и про-
гресс — это естественные составляющие миропорядка. ОРАНЖЕВЫЙ
код подталкивает людей к достижению общественного статуса и благо-
состояния с помощью конкуренции и поиска лучших решений. При-
шествие этого кода ознаменовалось развитием свободных рынков, ин-
дустриализацией и появлением первых промышленных компаний,
демократией и эмпирическими научными открытиями.
ЗЕЛЕНЫЙ код появился 150 лет назад. Его основная тема — по-
иск внутреннего мира и нахождение совместно с другими участниками
такой формы общества, которая обеспечивает каждому социальную
заботу. ЗЕЛЕНЫЙ, в отличие от ОРАНЖЕВОГО, знаменует переход
от погони за статусом к эгалитарным и гуманистическим нормам по-
ведения. Этот код подразумевает веру в то, что мы должны спасать
отставших на пути к прогрессу и восстанавливать баланс природных
ресурсов Земли. С появлением ЗЕЛЕНОГО кода возникли движения
в защиту окружающей среды и за равноправие.
Коды второго порядка — коды «бытия»
ЖЕЛТЫЙ код сформировался всего 50 лет назад. Его основная тема —

хаос и перемены являются естественными, а интеграция калейдоскопа
естественных иерархий, систем и форм в единый взаимозависимый
поток обязательна. ЖЕЛТЫЙ код считает великолепие существования
более важным, чем материальную собственность, и побуждает инди-
видуумов жить полной и ответственной жизнью, оставаясь честными
с собой. Мы можем видеть появление ЖЕЛТОГО мышления у некото-
рых политических лидеров, которые способны объединять ценности
первого порядка в общедоступные заявления.
60
БИРЮЗОВЫЙ код появился около 30 лет назад. Человек в нем

рассматривает себя как обособленную сущность, в то же время являю-
щуюся составной частью более крупного сопереживающего целого, где
можно ожидать холистического, интуитивного мышления и совмест-
ных действий людей, направленных на поддержание жизни. Для чело-
века с БИРЮЗОВЫМ мышлением мир — это единый динамично раз-
вивающийся организм, где все взаимосвязано в экологическую систему.
КОРАЛЛОВЫЙ код пока неясно выражен, но он сформируется
по мере того, как человечество продолжит эволюционировать. Могут по-
явиться и новые системы более высокого уровня. В настоящее время еще
не возникли КОРАЛЛОВЫЕ условия жизни, которые потребуют от людей
адаптации к ним. В этой книге, как и в реальной жизни, БИРЮЗОВЫЙ
и КОРАЛЛОВЫЙ коды представлены недостаточно полно.
На рис. 3.1 представлены описанные коды с их приоритетными те-
мами по Беку. Лидерам чрезвычайно важно понимать эти коды, чтобы
уметь высвобождать человеческий потенциал, заключенный в системах.
Изменения в двойной спирали кода
В эволюционной спирали есть две главные движущие силы: условия

жизни и образ мышления конкретного человека. Когда условия жизни ме-
няются, люди, будучи сложными разумными системами, адаптируются
к новым условиям жизни. Как и в структуре ДНК, два эти фактора фор-
мируют двойную спираль (рис. 3.2). Сложные адаптирующиеся разум-
ные системы возникают под влиянием условий жизни, и, взаимодействуя,
эти факторы подталкивают друг друга вперед по спирали эволюции.
Например, бактерии — это живые организмы, обладающие адаптив-
ным иммунитетом. Ученые-медики создают все новые антибиотики для
того, чтобы уничтожить опасные для жизни человека микроорганизмы,
изменяя их условия жизни. Не выработавшие к лекарствам иммунитета
бактерии погибают, однако другие, пусть и немногочисленные, выжи-
вают и создают у себя иммунитет к этим изменениям. Они быстро раз-
множаются, перехитрив наши антибиотики. Поэтому мы вынуждены
создавать всё новые медицинские препараты против очередной попу-
ляции этих микроскопических мастеров перевоплощения.
61
КОДЫ С ИХ ПРИОРИТЕТНЫМИ ТЕМАМИ
Код выживания: удовлетворить базовые потребности; добывать пищу, воду,

защиту, обеспечить продолжение рода; выжить любой ценой
Код обеспечения связей в группе: обеспечить себе безопасность и защиту,

сберечь семью; защитить племя
Код эгоцентризма: бросать вызов «драконам», утверждать свое собственное

«Я»; жить сегодняшним днем; стремиться к удовольствиям / действиям
Код жизни, наполненной целью: приспосабливаться к жизненным

целям / истинам / верованиям; жертвовать собой ради будущего; строго
соблюдать дисциплину
Код достижений: создавать хорошие условия жизни; развивать технику;

добиваться успеха; двигать вперед прогресс
Код гуманизма: восстанавливать внимание к человеку; опираться на консенсус;

ценить равенство; отвечать на чувства
Код интегральности: стремиться к аутентичности; мыслить системно; создавать

сложные системы; ценить естественность
Код холистичности: ощущать модели единого целого; соединять все точки;

восстанавливать глубокую духовность
Рис. 3.1. Коды с их приоритетными темами по Беку
Люди делают то же самое. Мы видоизменяемся под атаками условий

жизни. Наш мозг изменяется. И это правильно. Потому что наши усло-
вия жизни настолько изобилуют неразрешимыми проблемами, что мы
меняем свой мозг в буквальном смысле, пробуждая новые нейронные
цепочки и развивая в себе новые мыслительные способности более вы-
сокого порядка. Мы находим новые коды, которые решают проблемы,
созданные в рамках того кода, в котором мы живем. И каждый новый
код неизбежно становится сложнее предыдущего.
Условия жизни отдельного человека находятся под влиянием четы-
рех факторов:
62
Рис. 3.2. Типичная структура ДНК
• Время. В одно и то же время мы находимся в разных эпохах.

Физик в Женеве живет в иной эпохе, чем афганский крестья-
нин, не имеющий доступа к образованию, телефону или интер-
нету. Один живет в культуре постоянных изменений и откры-
тий. Условия жизни другого почти не изменились за несколько
поколений.
• Место. На наши социальные ценности и взаимодействия вли-
яет и география. На изолированном острове у жителей форми-
руются коллективные модели поведения, которые отличаются
от моделей поведения пустынных кочевников или крестьян,
живущих в теплой плодородной долине. Беззаботная жизнь
полинезийцев, которым доступно все изобилие океана, нашла
отражение в их дружественных и приветливых сообществах,
а тяжелая борьба за выживание у бедуинов, живущих в пу-
стынях, сделала нормой жестокое и воинственное поведение,
направленное на защиту скудных жизненных ресурсов. В со-
временном мире «место» подразумевает и нашу рукотворную
окружающую среду — рабочие места и сообщества проживаю-
щих рядом людей.
• Проблемы. Наши условия жизни могут быть особенными для
какой-то страны, например голод в определенной ее части, или
особенными для отдельного индивидуума, например болезнь.
Общие для Земли крупные проблемы, скажем глобальное поте-
пление, могут затрагивать все человечество.
63
• Эти условия, какими бы они ни были, создают трудности для

механизма, который справляется с ними в рамках существую-
щего миропорядка. Затруднение вынуждает мозг рассмотреть
проблему более тщательно и высвободить энергию и мысли-
тельные ресурсы для ее решения. В каждом коде существует
свой набор проблем, требующих внимания. Когда количество
проблем в одно и то же время и в одном и том же месте резко
возрастает и превышает имеющиеся для их устранения ре-
сурсы, мы получаем «горячую точку» нестабильности и кон-
фликта.
• Социальные обстоятельства. И наконец, у каждого из нас есть
собственное место, социальный статус, генетическое наследие,
интеллектуальный и физический потенциал. Никакие два че-
ловека не могут проживать в концептуально одинаковых мирах
или одинаково переживать одни и те же события. Каждый из нас
уникален. Эти обстоятельства определяют для нас границы (от-
крытые либо закрытые) социальной, образовательной или эко-
номической мобильности и возможностей. На рис. 3.3 изобра-
жены факторы изменений.
ФАКТОРЫ ИЗМЕНЕНИЙ
Условия жизни Коды с их приоритетами Убеждения и поведение
Проблемы
Системы
и задачи, Проявления
ценностей
связанные кодов
и мировоззрение
с существованием
1.0–8.0 Как люди мыслят О чем люди думают
Что люди делают
Рис. 3.3. Факторы изменений — каким образом условия жизни

формируют поведение
64
Из рис. 3.3 следует, что условиям жизни, которые создают проблемы

и ставят под вопрос само существование, соответствует определенный
образ мышления людей и основные коды, которые воплощаются в по-
ведении. Есть разные системы ценностей, разное мировоззрение и раз-
ные коды. Взаимодействие внешних условий жизни и внутренних при-
оритетных кодов определяет то, что люди думают и что они делают.
А уже потом мы замечаем видимые проявления приоритетных кодов
в поведении индивидуумов, групп и общества.
Волнообразное изменение
«я» и «мы» в кодах
Как уже отмечалось в главе 1, коды зигзагообразно движутся между

мировоззрениями, ориентированными на «самовыражение» и «само-
пожертвование», раскачиваясь между полюсами «я» и «мы», между са-
мостоятельным индивидуумом и человеком, который идентифицирует
себя в понятиях группы. С одной стороны у нас видимые результаты
и обратная связь от окружающих, с другой — доверие собственным
суждениям.
Такие раскачивания происходят волнообразно. Независимо от того,
что стоит во главе угла — индивидуальное развитие или потребности
социума, эти изменения похожи на волны, одна за другой набегаю-
щие на песчаный берег. У каждого кода свое собственное возрастаю-
щее движение, и он накрывает собой откатывающиеся волны преды-
дущей системы.
Как и океанская волна, каждый код имеет три фазы: вход, пик и вы-
ход. В фазе входа появляются пророки и визионеры, которые предве-
щают грядущие изменения. Их неизменно атакуют «антитела» — про-
тестующие сторонники предыдущего кода — и зачастую уничтожают
как еретиков. Однако их идеи перенимают другие визионеры, видя-
щие в этой новой парадигме решения проблем. Эти первые адепты
формируют границу кода. В случае успеха новый код получает широ-
кое распространение и достигает пиковой фазы, где новые ценности
и принципы устанавливают «хранители истины», чье предназначение
состоит в том, чтобы привить большинству новые правила и нормы,
65
составляющие суть уже принятой парадигмы. Новый код распростра-

няется до тех пор, пока не одержит верх над старым. Однако спустя
некоторое время этот код становится закосневшим и избыточным, он
больше не в состоянии справиться с возникающими проблемами. Код
вырождается в набор пустых символов и ритуалов. Его влияние снижа-
ется, в ответ на возникающие проблемы возникают новые, более слож-
ные коды, а старый переживает фазу выхода.
Этот процесс постоянен. У вновь возникающих кодов нет конечного
состояния. Коды продолжают появляться. Эволюционные принципы,
в соответствии с которыми развивается наша жизнь, — это не жесткие
структуры, а скорее основа, и на ее базе по мере усложнения условий
жизни воспроизводятся и рождаются новые коды. В реальной жизни,
похожей на «Звездный путь», мы сможем ожидать, что следующее поко-
ление будет обладать гораздо более тонкими, содержательными и гума-
нистическими ценностями, чем сегодняшнее человечество. И конечно,
крутыми техническими игрушками, которые позволят легко переме-
щаться в любой уголок Галактики.
Отливы и приливы в изменениях кодов
Однако мы не всегда легко движемся вперед в направлении более

сложного мышления. Обстоятельства могут увести нас по спирали
вниз или вверх по уровням сложности. Стрессовые условия жизни мо-
гут вернуть нас к предыдущему коду. Когда два самолета разрушили
Всемирный торговый центр в Нью-Йорке, шокированные и потрясен-
ные горем граждане слились в едином патриотическом порыве, ко-
торого Америка не видели со времен атаки японцами Перл-Харбора
7 декабря 1941 г. Исчезли статьи о глобализации экономики. Народ
выступил с требованием найти сильного лидера, который спас бы аме-
риканский образ жизни. Яростно противостоящие друг другу в кон-
грессе демократы и республиканцы плечом к плечу стояли на ступе-
нях Капитолия и вместе пели «Боже, благослови Америку» — этот
глубоко символический жест всего несколько дней назад было не-
возможно даже представить себе. На рис. 3.4 описывается природа
человеческих кодов.
66
 Люди обладают способностью создавать новые коды.

 Условия жизни пробуждают коды, которые могут возникать, развиваться,
регрессировать или затухать в ответ на изменение этих условий.
 Коды движутся зигзагообразно между полюсами самовыражения
и самопожертвования.
 Коды возникают в спирали волнообразно, проходя через фазы входа, пика
и выхода.
 Коды сосуществуют в профиле нашей личности, формируя его по типу
матрешки.
 При движении вверх и вниз по спирали коды проходят через уровни
сложности, зависящие от условий жизни.
 Коды располагаются в спирали группами по шесть.
Рис. 3.4. Природа человеческих кодов
Когда из-за урагана «Катрина» тысячи жителей Нового Орлеана ока-

зались в бедственном положении, кодом стало «каждый сам за себя».
Люди, в которых преобладал БЕЖЕВЫЙ код, бродя по пояс в воде,
разбивали окна магазинов, чтобы добыть себе пищу и питье. А некото-
рыми руководила возможность поживиться, часть нездорового КРАС-
НОГО кода, и, взяв в руки оружие, они мародерствовали и грабили.
Вакханалия нездорового КРАСНОГО кода в Новом Орлеане дает
еще один важный ключ к пониманию природы человеческих кодов.
Они не только перемещаются по спирали вверх и вниз; у каждого кода
есть здоровая и нездоровая форма. Например, здоровый СИНИЙ при-
носит обществу порядок и стабильность. Нездоровый СИНИЙ оказыва-
ется настолько закрыт для любой другой биопсихосоциальной системы,
что теряет гибкость и не может трансформироваться, когда условия
жизни требуют более сложного образа мышления. Например, религия
может настаивать на том, что ее вековые догмы являются священной
Истиной, хотя новое знание опровергает их и могло бы обеспечить ве-
рующим лучшую жизнь, если бы церковные каноны изменились, вме-
стив в себе это новое знание.
Индивидуум тоже может демонстрировать нездоровые формы ко-
дов и чувствовать свою правоту, совершая ненормальные поступки или
67
преступления. Очень религиозный человек может считать себя вправе

убить врача, делающего аборты, а активист движения в защиту окру-
жающей среды полагает, что с его стороны справедливо взорвать джип,
пожирающий бензин. Такие нездоровые версии человеческих кодов
необходимо устранить, чтобы обеспечить гармонию и здоровое дви-
жение от кода к коду.
Все мы живем в мире,

состоящем из множества цветов и оттенков
Важное свойство спирали кодов, которое следует понять, состоит в том,

что каждый новый код, превосходя предыдущий, включает в себя все
коды, существовавшие до него. В любой момент разные темы будут зву-
чать для нас громче или тише — как в оркестре, где скрипичная группа
уступает место духовым, а тарелки в основном молчат и лишь изредка
слышны их громкие удары.
Коды сосуществуют внутри нас и скорее похожи на аккорды, чем
на отдельные ноты.
Представьте себе матрешку. Откройте ее, и внутри окажется сле-
дующая, поменьше. А в ней найдете еще одну, и еще, и каждая будет
меньше предыдущей. Точно так же характеристики кода по-прежнему
встроены в наше сознание даже после того, как в нашем мышлении
начинает доминировать новый код. Так, БЕЖЕВЫЙ остается внутри
ФИОЛЕТОВОГО, который скрывается внутри КРАСНОГО, по-преж-
нему находящегося внутри СИНЕГО, а он хранится внутри ОРАНЖЕ-
ВОГО, присутствующего внутри ЗЕЛЕНОГО, и так далее.
Такую модель задает сама жизнь. Субатомные частицы находятся
внутри атома, который, в свою очередь, входит в состав молекулы, а та
располагается внутри клетки. А потом клетки вступают во взаимодей-
ствие и соединяются, образуются многоклеточные структуры, которые
порождают разнообразные живые существа, включая и нас с вами, как
это показано на фото 3.5.
Помните, что коды — это типы внутри людей.

Это не архетипы людей.
68
Кто-то может быть ярким выразителем, скажем, ОРАНЖЕВЫХ цен-

ностей, но мы не должны забывать, что в этом же человеке присут-
ствуют БЕЖЕВЫЙ, ФИОЛЕТОВЫЙ, КРАСНЫЙ и СИНИЙ коды. Он
может быть еще и носителем начальных элементов ЗЕЛЕНОГО кода,
что найдет отражение в психологическом портрете.
Не бывает человека ОРАНЖЕВОГО кода.

ОРАНЖЕВЫЙ выражает систему ценностей, соответствующий
код.
Фото 3.5. Матрешка как образное представление кодов

спиральной динамики*
Вопрос смены кодов
Хотя люди и их сообщества могут двигаться от кода к коду по восходя-

щей или нисходящей спирали, общее направление этого процесса —
движение в сторону большей сложности, поскольку наши знания и опыт
постоянно пополняются. Наша Вселенная расширяется, как и наше со-
знание. У этого движения в сторону расширения есть четыре характе-
ристики:
* Аналогия с матрешкой принадлежит одному из участников поездки Бека в Россию. —

Прим. авт.
69
• Увеличение психологического пространства — бóльшая много-

гранность личности, разнообразие организационных форм и го-
раздо более сложная жизнь на Земле.
• Увеличение концептуального пространства — более глобальное
видение действительности, более широкое влияние на нее и рас-
ширение временных рамок.
• Постепенное увеличение числа альтернатив — более широкий
выбор из большего количества способов произвести действие.
• Постепенное увеличение степени свободы поведения — рост
числа возможных способов жить и взаимодействовать с людьми.
Эти тенденции порождают огромные проблемы на уровне первого

порядка. Каждый из шести кодов, существующих на этом уровне, пре-
небрежительно относится к оставшемуся в прошлом коду. Каждый уве-
рен в том, что задаваемый им новый образ жизни правилен. Поэтому
существует расхожее представление о том, что прогресс — это отри-
цание старого. Однако, как мы уже видели, каждый новый код нужда-
ется в предыдущем.
Например, предприниматель из социальной системы ОРАНЖЕ-
ВОГО кода нечестным путем увеличивает свою прибыль, обходя бю-
рократию СИНЕГО кода и учредив компанию в офшорной зоне, чтобы
избегать уплаты налогов на родине. Такой предприниматель может пре-
зрительно относиться к любой компании, которая не воспользовалась
этим способом. Однако этот ОРАНЖЕВЫЙ образ мышления все равно
зависит от СИНЕГО кода, который должен создать законную среду, где
могла бы действовать компания. Без СИНЕГО кода не может существо-
вать и ОРАНЖЕВЫЙ. В противном случае верх возьмет КРАСНЫЙ
код, в котором действует правило «сильнейший получает все». В КРАС-
НОМ коде для предприимчивого предпринимателя места нет. Он мо-
жет только прислуживать сильному человеку и надеяться на какие-то
крохи вознаграждения от «хозяина».
А вот еще один парадокс. Казалось бы, люди одной биопсихосоци-
альной системы (кода) должны ладить друг с другом, но это не всегда
так. В зоне СИНЕГО кода индуисты сражаются с христианами и му-
сульманами, сунниты и шииты воюют друг с другом, в христианстве
70
появляются все новые и новые направления… внутри кода есть огром-

ное число группировок, расходящихся во мнениях по многочисленным
вопросам.
Восемь кодов описывают мышление человека. Они не говорят нам
о том, какие ценности находятся во вместилище кода. Мы можем об-
наружить, что два человека из сферы действия СИНЕГО кода будут
яростно спорить, что находится в этом вместилище. Фундаменталисты
в различных религиях абсолютно уверены, что их религиозное веро-
вание и есть Истина, однако эта Истина может брать начало в исламе,
христианстве, индуизме, иудаизме или какой-то другой религии.
Мастер-код человечества
Такова скрытая динамика, которая формирует людей, определяет струк-

туру организаций и трансформирует общества.
В настоящее время на горизонте появляется второй уровень, кото-
рый вселяет большую надежду. Связанное с этим новое понимание от-
крывает нам мастер-код, интегральную логику того, почему и когда по-
являются различные коды и как они действуют. Узнав этот мастер-код,
мы сможем поддержать существование здоровых кодов, чтобы люди
могли двигаться от одного кода к другому по мере изменения условий
жизни.
Поняв мастер-код, мы сможем обнаружить глубочайшие мотивы по-
ведения и приоритеты индивидуумов и групп. Он создает мышление,
адаптирующееся к различным условиям жизни, чтобы решать проблемы
разного уровня, и отслеживает глубокие изменения в кодах, контроли-
руя масштабные системные трансформации и содействуя им.
Важнейший момент — ни от одного из кодов не нужно избавляться!
Задача в том, чтобы осознавать важность каждого из кодов и дер-
жать связующие их пути открытыми, позволяя людям здоровым об-
разом расти над собой и развиваться внутри того кода, который соот-
ветствует их условиям жизни. Это всегда поиск. Мы должны находить
естественные пути и решения, которые создадут возможность дви-
гаться к более яркому будущему. Говоря о мастер-коде, Бек ненавяз-
чиво напоминает нам слова из песни Кенни Роджерса «Игрок». В этих
71
строчках — вся суть мастер-кода: «Надо знать, когда остаться в игре,

а когда выйти из нее» [10].
Для лидеров будущего приобретает важность умение создавать не-
что вроде паутины, объединяя все самое важное в эффективную кон-
струкцию; сочетать глобальное и местное, право- и левополушарное
мышление, религиозные и светские принципы, в конечном итоге спо-
собствуя всестороннему развитию человека. Мастер-код может влиять
на все сферы общества: экономику, геополитику, религию и духовность,
развитие местных социальных сообществ, образование и здравоохра-
нение. Некоторые примеры применения спиральной динамики в этих
областях рассматриваются в части 3 данной книги.
Спиральная динамика помогает нам понимать, как развивается че-
ловеческое сознание. Она основана на модели спирали, и это означает,
что, формируясь, спираль движется в сторону большей сложности. В ка-
ком-то смысле это линия, потому что, если развернуть спираль, она пре-
вратится в прямую линию. Однако каждый виток спирали — это новый
взгляд на мир… новое понимание реальности, поворотный пункт и цен-
ностный Мем (цМем). Мы получаем возможность продемонстрировать
то, что скрыто во взаимоотношениях, проблемах, противоречиях и даже
в войне. На самом деле коды — это различные базовые, адаптирующи-
еся, обусловленные контекстом сложные формы мышления. Если мы
осознаем факт существования разных кодов и то, как они осмысливают
реальность, а также сможем настроиться на адаптирование и изменение
наших условий жизни, мы сможем переходить от кода к коду и включать
самое лучшее из каждой ступени в свою жизнь и в развитие организации.
Штрихкод
Весьма действенный и креативный способ демонстрации кодов инди-

видуумов и коллективов — это разработка их штрихкода. На рис. 3.6
представлен штрихкод современной ситуации на Ближнем Востоке,
подготовленный доктором Кевином Келлсом.
Этот рисунок отражает несоответствие деятельности неправитель-
ственных организаций (НПО) в регионе условиям жизни на Ближ-
нем Востоке. Обратите внимание на гипертрофированный размер
72
полос, показывающих потребности решения проблем условий жизни

в ФИОЛЕТОВО- КРАСНОЙ зоне по сравнению с возможностями
НПО в ОРАНЖЕВО-ЗЕЛЕНОЙ зоне, что свидетельствует о нерацио-
нальности их усилий (Маалуф [11]).
цМемный штрихкод, отражающий состав

и потребность в программах на основе
данных изучения условий жизни
в Палестине
цМемный штрихкод, отражающий

профиль типичной неправительственной
организации, работающей в Палестине
Уровни:
1 2 3 4 5 6 7
1. БЕЖЕВЫЙ 5. ОРАНЖЕВЫЙ
2. ФИОЛЕТОВЫЙ 6. ЗЕЛЕНЫЙ
3. КРАСНЫЙ 7. ЖЕЛТЫЙ
4. СИНИЙ
Рис. 3.6. Штрихкоды, действующие на Ближнем Востоке, Маалуф [11]
В этой части книги рассмотрена концепция и способы применения

кодов. Код — это система того, как люди мыслят, а не то, о чем они
думают. Коды представляют собой контейнеры, определяющие наш
взгляд на мир, а не содержание, которое их наполняет. Вместилище
каждого кода наполнено верованиями, идеями, моральными нормами,
принципами и целями. Старые коды не исчезают. Они остаются частью
нас, и при необходимости мы можем ими воспользоваться. Если ста-
рые системы мышления не соответствуют новым условиям жизни, они
могут совершить «скачок» к новому порядку, биологическим, психоло-
гическим, социальным и духовным системам.
4
ЕСТЕСТВЕННЫЙ ДИЗАЙН —
ПОСТОЯННО ОБНОВЛЯЮЩАЯСЯ
ЭКОЛОГИЯ
Концепция естественного дизайна
Как поясняет профессор Орр*, естественный дизайн имеет отношение

к таким взглядам на психологию и биологию, которые систематически
изучают внутренние ощущения человека, его мотивацию, адаптацию
и развитие человеческих систем, а не дают редукционистские объясне-
ния о том, как разделить окружающую действительность на части [12].
• Универсальные решения не работают.
• Критическое значение имеет процесс естественного дизайна, ко-
торый стремится обнаружить ДНК-подобный код в основе соци-
альной системы.
• Необходимо описать уникальную природу ритмов и взаимосвя-
зей, которые наполняют этот процесс.
• Очень важно осознавать наличие потока энергии.
• Дон Бек постоянно использует новые технологические достиже-
ния в развитии системы мониторинга важнейших сигналов —
VSM (Vital Signs Monitor).
* Дэвид Орр — американский ученый и писатель, профессор экологии и политики

Оберлинского колледжа, профессор экологических исследований Университета
Вермонта. Автор проектов зданий и сооружений. — Прим. пер.
75
• Человек должен понимать, как реагирует система в целом и что

нужно для возникновения изменений.
В противовес жестким, искусственным и авторитарным моделям

лидерства и менеджмента мы рекомендуем рассмотреть следующие
принципы:
Базовые принципы и процессы «естественного».
Важно как можно раньше обнаружить отливы и приливы в соци-

альной системе — паттерны распространения информации и энергии,
уникальные для каждой из разноплановых функций и подфункций.
Лидеру надо уметь находить главный цМемный код в кабинетах корпо-
раций и центрах власти. Мастера спиральной динамики могут помочь
людям, принимающим решения, выявить естественные потоки в куль-
туре конкретной организации или общины людей.
Основные характеристики «дизайна»
Слово «дизайн» подразумевает различные формы, типы, выражения

и проявления, от конкретных планов до линейных последовательно-
стей, от синхронных событий до петель прямой и обратной связи и та-
ких сфер философского и практического знания, которые объединяют
методы и людей в единые категории / зоны.
Инструменты естественного дизайна
Лидеры могут применять разнообразные инструменты естественного

дизайна:
• Формулирование конечных целей.
• Использование потоковых последовательностей.
76

4. ЕСТЕСТВЕННЫЙ ДИЗАЙН — ПОСТОЯННО ОБНОВЛЯЮЩАЯСЯ ЭКОЛОГИЯ
• Расшифровка цМемных кодов.

• Создание цМемных карт.
• Использование схемы 4Q / 8L (4 квадранта и 8 уровней).
• Создание системы мониторинга важнейших сигналов.
• Применение уравнений и диапазонов.
• Наблюдение за циклами и адаптация к ним.
• Выстраивание сценариев событий и содействие изменениям.
• Синхронизация спиралей (технических, деловых, человеческих).
• Оценка наличия в людях того или иного кода.
• Гармонизация подходов к лидерству, организационным теориям
и стилям руководства.
Систематизация этих программ и вариантов дает нам в руки спра-

вочное руководство для создания и сбора воедино «естественных ди-
зайнов». Навыки ЖЕЛТОГО лидерства второго порядка (или GT) кри-
тически важны при различении характеристик и оценки преимуществ
кодов в людях, а в конечном счете они помогают эффективно объе-
динять вместе все аспекты жизни для достижения цели высшего по-
рядка. В отличие от единообразных подходов на все случаи жизни,
лидерство второго порядка отвечает потребностям системы и творит
чудеса, высвобождая находящуюся в системе человеческую энергию
(Вильёэн [13]).
Стройность организационных решений
В главе «Спиральная динамика PLUS» рассматриваются различные мето-

дики, призванные помочь лидерам участвовать в разработке изящных
системных естественных дизайнов. Адизес [14]) и Гуден [15] подчерки-
вали важность интеграции в организациях. Чтобы достичь организаци-
онной красоты, взаимосвязанности исполняемых функций, необходимо
наличие таких форм дизайна, которые обеспечивают выполнение этих
функций и соответствие им работников.
77
Кроме того, критическую важность для успешного руководства

приобретает умение устанавливать и сохранять приоритеты, запускать
и поддерживать состояние «потока» и обеспечивать условия, в которых
работники могут реализовать свои надежды, потребности и устремле-
ния. Поскольку именно лидер создает в организации поведенческие
нормы или корпоративную культуру, его основополагающая обязан-
ность — формирование атмосферы, которая способствует вовлечен-
ности сотрудников и в итоге получение ими удовольствия от работы,
а также их постоянному пониманию нужд и требований будущего.
Чтобы создать стройность организационного устройства, требуется
методика «девяти F». Лидерам следует проявлять дальновидность
(foresight), обеспечивать связь, взаимозависимость и интегрирован-
ность функций (functions) бизнеса и форм (forms) действующей ор-
ганизационной модели; быть способным обеспечить соответствие (fit)
возможностей работника и выполняемой им работы; концентрацию
(focus) и поток (flow) энергии людей и систем, реализацию (fulfilment)
устремлений, получение удовольствия (fun) от работы и совместное
участие в достижении целей высшего порядка, которые гарантируют
реализацию желаемого будущего (future).
Следует отметить, что здесь используется подробное описание ор-
ганизаций, данное Вильёэн [16]. Объектом исследований является
не только какая-то конкретная корпорация, но и любая другая живая
система, в которой происходит процесс организации, например семья,
община, общество или геополитическая структура.
Элементы разных кодов следует анализировать и взаимоувязывать
в рамках инклюзивного подхода. На рис. 4.1 показаны элементы, со-
ставляющие человечество.
Чтобы выявлять, держать в сфере досягаемости, реализовывать
и измерять основные компоненты, характеристики и размеры строй-
ной организации, необходимо ЖЕЛТОЕ лидерство второго порядка.
Такие лидеры без труда осознают паттерны, возникающие в резуль-
тате взаимодействия элементов периодической таблицы кодов челове-
чества с рис. 4.1. Между элементами этой таблицы могут создаваться
естественные, эффективные и долговременные связи, обеспечиваю-
щие новые комбинации кодов для формирования новых обществен-
ных структур.
78
ПЕРИОДИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ЧЕЛОВЕЧЕСТВА
CODEX HUMANITAS
Выживание / Чутье Духи Предков Боги Власти Сила Правды
An Bo Cp Dq
Автоматические Анимизм / Эгоцентризм, Абсолютизм /
инстинкты / трайбализм эксплуатация праведность
Жизнь на основе Приоритет Главное — это сила Приоритет
инстинктов собственной сложившемуся
безопасности порядку вещей
Стремительный Человеческие Связи Гибкий Поток Глобальная Картина

Рывок
Fs Gt Hu
Er Релятивизм / Системность / Глобализм /
Материализм / социоцентризм интегрированность обновление
стремление Во главе угла — Ориентация Ориентация
к достижениям интересы людей на процессы на синтез всего
Приоритет успеху сущего в мире
Пробуждающиеся цМемы
Iv
Адаптирующийся интеллект
Рис. 4.1. Периодическая система человечества
Принципы естественного дизайна
На рис. 4.2 изображены 12 принципов естественного дизайна.
Пять ключевых моментов естественного дизайна
Пять ключевых моментов естественного дизайна состоят в следующем:

• Благородная ЦЕЛЬ и выдающиеся задачи.
Многие люди расцветают и начинают эффективно работать на бо-
лее высоком уровне, когда выполняемое дело связано с чем-то
79
бóльшим, с целью, которая выходит за пределы собственного

«Я» человека или дает ему ощущение смысла жизни и важности
бытия. Такого рода задачи выводят людей за пределы сиюминут-
ных забот и позволяют им стать частью целого или благородного
дела, которому они хотят себя посвятить.
• Твердые ПРИНЦИПЫ и эффективные ПРОЦЕССЫ.
В них скрыта приверженность высокому профессионализму, ов-
ладению лучшими и наиболее эффективными с точки зрения
затрат методами работы, пониманию значения экономии и из-
бегания ненужных потерь и излишеств, служащих только для
удовлетворения эго и статусных соображений. Человек учится
делать больше, прикладывая меньше усилий; он начинает по-
нимать, что производительность — это результат естественного
дизайна и эффективной работы.
• Ответственное отношение к ПРИБЫЛИ и ее широкое использо-
вание.
Прибыль — это хорошо, она является необходимым ресурсом и чу-
додейственным эликсиром, дающим расцвести всем остальным ко-
нечным целям. Однако прибыль должна характеризоваться:
• «Ответственностью» — она не должна создаваться в резуль-
тате эксплуатации или строгого дозирования благ для других.
• «Широтой использования» — она предназначена не только
для успешных людей или «элиты» — чтобы устроить им рай-
скую жизнь. Прибыль нужно использовать для повышения
благосостояния всей общности людей, для сохранения и уве-
личения ее выживаемости и для обеспечения ее перспектив-
ного будущего.
• Внимание к ЛЮДЯМ и общественным нуждам.
В настоящее время в ряде сфер общественной и частной жизни
все чаще встречается требование быть «социально сознатель-
ным». Под этим понимается повышенное внимание к потреб-
ностям людей как внутри организации, так и за ее пределами.
Принципиальную важность приобретает уважение к личност-
ным качествам; влияние организации на физическое и эмоцио-
нальное здоровье сотрудников становится предметом серьезной
80
ЕСТЕСТВЕННЫЙ ДИЗАЙН
Дизайны, которые вписываются и изменяются вместе

1 с естественными культурами, контурами, границами
и циклами как во внутреннем, так и во внешнем мире
2 Дизайны, которые синхронизируют развитие технологий,

бизнеса и человека
3 Дизайны, которые следуют двумя неизбежными путями —

изменения и трансформации
4 Дизайны, способные к получению обратной связи

и самоорганизации
Дизайны, которые органично объединяют все «девять

F» — дальновидность (foresight), функции (functions),
5 формы (forms), соответствие (fit), концентрацию (focus),
поток (flow), реализацию (fulfilment), удовольствие (fun)
и будущее (future)
Дизайны, которые соединяют в себе восемь ключевых

6 качеств, лежащих в основе любого предприятия или
сообщества людей
Дизайны, которые используют для достижения различных

целей различные виды интеллекта: коэффициент
7 интеллекта, эмоциональный и социальный интеллект,
а также коэффициент жизненной энергии (как в цифровом,
так и в аналоговом виде)
Дизайны, которые соединяют в себе такие параметры,

8 как качество, безопасность, профессионализм
и коммуникационные потоки в системах и структурах
Дизайны, которые естественным образом видоизменяются

9 и обновляются с изменением условий жизни или
появлением новых проблем
Дизайны, которые направлены одновременно

10 и на внутренний мир, и на внешний: люди и культуры;
физические и эмоциональные условия
11 Дизайны, которые соединяют прошлое

с будущим через настоящее
Дизайны, которые системно и независимо выстраивают

12 в единую линию модули работы, подбор и назначения
работников, их обучение, управление и руководство ими
Рис. 4.2. Двенадцать принципиальных видов естественного дизайна
81
заботы. Лидеры начинают ощущать бóльшую ответственность

перед местными общинами, социальной культурой и обще-
ством.
• Уважение к естественной экологии ПЛАНЕТЫ и экосистемам.
Оно включает в себя осознание хрупкости физической окру-
жающей среды и различных экосистем, неразрывно связан-
ных друг с другом. Если мы выведем из строя нашу родную
планету, то все пострадаем от последствий. Оно также озна-
чает глубокое уважение к различным профессиям и необхо-
димость ценить их, наделять необходимыми полномочиями
и доверять им, поскольку они играют жизненно важную роль
в нашем обществе.
Интегральное применение
Фабрика Мемов переводит коды цМемов и принципы спиральной дина-

мики в программы, продукты, результаты и практические инициативы.
При этом следует особое внимание обращать на следующие аспекты:
• Интегральный подбор и расстановка кадров.
цМемное соединение рабочих функций сотрудников и уровня
их ответственности.
• Интегральное общение.
Освоение умения использовать язык различных цМемных ко-
дов при разработке месседжей, рекламы и сложных мероприя-
тий в области социальных связей позволит легче донести мысли
до отдельных участников или рабочих групп. Примеры конкрет-
ных вариантов эффективного и устойчивого применения кодов
приводятся в части 4 этой книги.
• Интегральная мотивация.
Задействование различных ключевых моментов цМемов при-
менительно к людям (описано в главе 2) позволит объединить
ваше дело с их естественными мотивационными устремлени-
ями.
82
• Интегральный маркетинг.
Выявление мотивации тех, кто принимает решения — покупате-
лей, рынков, клиентов, заинтересованных сторон, держателей ак-
ций и других лиц, имеющих право голоса, — дает возможность
обратиться к их глубинным цМемным кодам.
Сложные адаптивные системы
В пояснениях к исследованию «Развитие организаций: Второй поря-

док, естественный дизайн и живые системы» Джон Фримен указал, что
концепция спиральной динамики опередила свое время [17]. Опирав-
шаяся на интуицию Грейвза, эта теория не вписалась в традиционные
представления о научной и интеллектуальной состоятельности. Точка
зрения Фримена состоит в том, что в современной системе спиральная
динамика неизбежно оказалась в ловушке ОРАНЖЕВОГО мировоззре-
ния, формирующего культуру нашего времени. Организации в ней вос-
принимались как механизмы, а люди — как их части, становившиеся
неодушевленными объектами, взаимодействие с которыми осуществля-
лось извне. Такой взгляд мешал пониманию организаций как живых
систем с соответствующими свойствами.
Имея в виду именно эти трудности, Фримен задумался над кон-
цепцией организации как разумной сложной адаптивной системы
(iCAS). Он начал с того, что рассматривал организации со стороны,
выявлял конкретных людей, процессы и события и анализировал
это живое целое, концентрируясь на его разумности, сложности
и адаптивности.
Фримен описывает множество сложных моментов, с которыми сталки-
вается наблюдатель, изучая то, что он считает iCAS. Такая система харак-
теризуется кажущейся фрагментарной внутренней активностью, которая
указывает на ее разумность, не говоря однозначно, в чем именно состоит
эта разумность. Еще больше понимание iCAS осложняет следующее:
• люди наблюдают за системой и пытаются ее понять;
• они получают некую информацию в результате наблюдения
за системой;
83
• интерпретируют и осознают полученную информацию;

• составляют мнение о системе, которое, возможно, является клю-
чевым, поскольку
• они выбирают, как поступать (в том числе в коммуникации), что
• влияет на систему в целом.
Размышляя дальше над разумом организации, Фримен объясняет:

изначально считалось, что его наличие свойственно только людям,
но затем возникло представление, что им обладают также органи-
зации как коллективы. Он присутствует в их восприятии действи-
тельности, и они пользуются им, конструируя реальность, в которой
существуют. Поскольку это их активный постоянный процесс, его
нельзя отделить от организации и контролировать внешними си-
лами. Его нельзя вывести вовне или подвергнуть внешнему управ-
лению.
Может показаться логичным рассматривать эту ситуацию как
недостаток инструментов для получения аналитических данных
и ошибочно пытаться собрать больше информации, сложностей или
паттернов, что потребует дополнительного анализа или экстрапо-
ляции. Фримен утверждает, что, как бы мы ни стремились к ин-
формации или даже к ее использованию в последующем анализе,
проблема заключается не в сложности системы, а в неизвестных эле-
ментах в людях, существующих внутри iCAS. На действия, мысли
и представления этих людей влияет их мировоззрение, тип лично-
сти, контекст, эмоциональное состояние, система ценностей, коды,
их место в интеллектуальной системе и множество других факто-
ров, которые определяют индивидуума в конкретный момент вре-
мени (Фримен [17]). На рис 4.3 представлены основные ценностные
и этические системы различных кодов, существующих в сложных
адаптивных системах.
В разумной сложной адаптивной системе (iCAS) все коды спирали
должны быть выявлены, признаны, позитивно восприняты, правильно
выстроены и ориентированы на высшую цель (см. рис. 4.3).
84
Основное содержание ценностных и этических систем
Паттерны целостного сущего

Коллективный индивидуализм Холистическая/эмпирическая
Служение всей жизненной системе
Интеграционные процессы и потоки
Экзистенциальная / системная Уравнивание противостоящих альтернатив
Персональная ответственность за бытие
Забота о текущих нуждах коллектива
Подчинение нормам поведения
в коллективе и коллективным подходам Социоцентрическая/гуманистическая
Во главу угла ставится служение общим интересам Соблюдение ситуационных правил игры
Рациональная/масштабируемая Индивидуалистические принципы сознания
Независимость и самоконтроль для
Моральное доминирование высшей власти достижения победы
Подчинение правилам, избежание наказания
Выполнение (с боязнью наказания за невыпол- Абсолютистская / моралистская
нение) того, что признается правильным
Закон джунглей
Эгоцентрическая / эксплуатационная Действия под влиянием импульсов и ожи-
дание немедленного вознаграждения
Подчинение интересам племени Удовлетворение своих базовых
Повиновение анимистическим верованиям интересов, отсутствие чувства вины
и мистическим предзнаменованиям
Служение интересам рода и почитание Племенная / анимистическая
предков
Рис. 4.3. Основное содержание ценностных и этических систем
Таблица 4.1. Пять фаз изменения
AЛЬФА Состояние стабильности и сбалансированности. Индивидуум / общество

находятся в гармонии с условиями жизни
БЕТА Состояние неопределенности, сомнений и разочарований
ГАММА Состояние гнева, безнадежности и революции
ДЕЛЬТА Состояние вдохновения, индивидуум и общество проявляют энтузиазм

и нетерпимость
НОВАЯ Объединение идей и интуиции, индивидуум и общество вновь

АЛЬФА возвращаются в синхронизированное состояние
Пять фаз изменения
Бек также напоминает нам, что в ходе любой трансформации процесс

изменений проходит пять фаз [18]. Они описаны в табл. 4.1.
Признаки пяти состояний изменения перечисляются в этой таблице
согласно индикатору состояний изменения (CSI), разработанному Бе-
ком и подробно описанному в книге «Изменения и развитие организа-
ций» (Organizational Change and Development) (Вильёэн [19]).
85
Чтобы иметь дело со сложностью людей, находящихся в разных фа-

зах изменений в процессе трансформации, необходим ЖЕЛТЫЙ код,
код мышления второго порядка. В следующем разделе рассматривается
необходимость такого лидерства.
Необходимость ЖЕЛТОГО мышления
Лидеры второго порядка из ЖЕЛТОГО (GT) кода определяют обще-

мировые задачи и тренды. Они соединяют в себе множество функций.
Плетя своеобразные сети, они связывают воедино базовые мотивы
культурных ДНК. ЖЕЛТЫЕ лидеры разрабатывают естественные сис-
темы и структуры, обеспечивая их гибкость и «потоковое» существо-
вание. Стиль руководства ЖЕЛТЫХ лидеров можно назвать инклю-
зивным. Они по своей инициативе объединяют сердца и умы разных
людей. Они по-настоящему умеют пользоваться всеми достоинствами
ценностных систем первого порядка спирали.
Точно так же, как в ЮАР Бек не пытался изменить систему ценно-
стей белых африканеров, а подчеркивал их ценность и потенциал в соз-
дании дополнительных возможностей, сегодня он подчеркивает этот же
потенциал жителей Запада в общемировом масштабе.
УРАВНЕНИЕ ИНТЕГРАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА
КАК должен действовать КТО,

(мотивировать / управлять / обучать / влиять и т. д.)
чтобы побудить КОГО, живущих ГДЕ,
(культуры, группы и т. д.)
делать ЧТО и ЗАЧЕМ
Рис. 4.4. Уравнение лидерства
Для каждой отдельной социальной среды необходимо обдумать свое

уравнение лидерства (см. рис. 4.4).
Интеграционно мыслящие лидеры должны пытаться найти ответ

на это уравнение, а не стараться его решить.
86
Инструменты естественного дизайна
Мастер спиральной динамики или лидер может пользоваться различ-

ными инструментами естественного дизайна. Вот они:
• Коды: меметические ДНК, или мДНК, — понимание того ба-
зового интеллекта, в рамках которого принимаются решения
и создаются долгосрочные культурные принципы.
• Карты: поверхностные модели кодов как меметические карты,
отражающие различные культурные и физические ландшафты.
• Уравнения: сложные выражения, похожие на алгебраические
формулы, связывающие многочисленные функции и настройки
системы.
• Мониторинг важнейших сигналов (VSM) — физическое или
электронное выражение важнейших индикаторов здоровья,
благополучия и эффективности объекта, которые собираются
и проявляются в единой среде.
• Сценарии: заранее выбранные «истории о будущем», созданные
и размещенные в конусах вероятности/возможности. Для выбора
«наиболее вероятных» сценариев используется информация, по-
лучаемая от мониторинга важнейших сигналов.
• Настройка компаса — согласование точек, узлов и зон.
• Статическое равновесие — необходимый баланс целей, резуль-
татов и задач.
• Связывание узлов и зон в единую сеть — места или времен-
ные точки в процессах, в которых важные, но отдельные объ-
екты, интеллекты или знания должны сосуществовать, действуя
системно и зачастую синергически.
• Сенсоры, которые снабжают информацией мониторинг важ-
нейших сигналов и обеспечивают настройки компаса, что ведет
к правильным решениям. Эти сенсоры находятся внутри или во-
круг точек статического равновесия.
• Циклы — понимание естественных процессов ритмических из-
менений и неизбежности их пиков / спадов, приливов / отливов
и существования проблем / решений.
87
Подробнее об этих инструментах и поддерживающих методиках

рассказывается в части 4 этой книги.
Стратегические трансформации
На рис. 4.5 показана Большая десятка условий для осуществления круп-

номасштабных трансформаций:
• Чтобы понимать, каким именно образом меняться, людям необ-
ходимо знать базовые убеждения, лежащие в основе системы.
Осознание действующего в ней человеческого кода способно по-
мочь понять возможность трансформации.
• Масштабные трансформации в организации требуют наличия
смелых лидеров, которые не отступят от веры в свои убеждения.
• Лидер — это не лидер, если у него нет последователей. Чтобы
сплести судьбы отдельных индивидуумов воедино, создав ощу-
щение общего понимания, нужна практика.
• Чтобы люди серьезно отнеслись к трансформации, необходимо
убедить их в ее важности. Такое понимание процесса трансфор-
мации приходит к людям тогда, когда они участвуют в интеграль-
ном процессе, включающим в себя всех.
• Когда люди вовлекаются в единый процесс, у них появляется
энергия. Она должна быть направлена на стоящие перед коллек-
тивом задачи, иначе может стать деструктивной.
• Чтобы оказать на коллектив максимальное воздействие, необхо-
димо выявить наиболее действенные рычаги влияния.
• По мере того как будут решаться старые проблемы, станут воз-
никать новые, требующие разрешения.
ШАБЛОНЫ
Слово «шаблон» родом из французского языка и означает набор инструк-

ций, паттерн или модель, которые можно использовать для управления
88
Большая десятка
1. Потенциал системы, культуры или страны
• Должны присутствовать возможности и структуры для изменений, чтобы можно
было осознать и применить новое мышление.
• Человек не представляет собой «чистый лист», или tabula rasa.
• Нужно понимать, к какому типу принадлежит система: открытая, арестованная
или закрытая.
• Зачастую решающим условием каких-то событий является потенциал.
2. Решение текущих и прошлых проблем

• Если «гунны все еще у ворот», никакой прогресс невозможен.
• Появление более сложного мышления возможно, когда возникают «зоны ком-
форта» и достигнуто относительное равновесие.
• Тогда становится доступной дополнительная энергия для исследования будущего.
3. Диссонанс в существующей системе

• Неустойчивость создает ощущение, что «что-то идет не так».
• Наступает осознание увеличивающегося разрыва между условиями жизни и се-
годняшними путями решения проблем.
• Искать ответов в прошлом не получается… прежние решения не работают для
новых проблем существования.
• Диссонанс может породить новую энергию и стимулировать свежие мысли о дви-
жении по спирали.
4. Интуитивное понимание возможных причин неудач и реальных альтернатив

• Понимание как того, почему что-то пошло неправильно, так и необходимых для
исправления ситуации ресурсов и решений.
• Интуитивное понимание того, как системы формируются, разрушаются и ре-
формируются — необходимо признание возможности и средств для изменений.
• Необходимо рассмотрение других сценариев, моделей и альтернатив.
• Необходимо признать появление новых условий жизни и настроить цМемы
на лучший результат и соответствие.
5. Вливание энергии для придания сил людям, системам и ресурсам

• Энергия может быть либо позитивной, либо негативной. Однако в деле придания
людям и системам сил на изменения особое значение приобретают ВОСПЛАМЕ-
НЕНИЕ и ФОРМИРОВАНИЕ ПОТОКОВ непреодолимого влечения, мотивации к пе-
ременам и видов их стимулирования.
6. Составление карты изменений — от ЧЕГО к ЧЕМУ

• Составление такой карты создает возможности и задает направления.
• Людям нужно точно знать, что означает то или иное «изменение».
• Меняться могут и условия жизни, и цМемы (и даже области Нового контента).
• Добавление слова «зачем» — через соответствующие представления о системе
ценностей, языковые средства или идиомы — создает дополнительные стимулы
и обеспечивает бóльшую свободу развития и изменений.
89
7. Использование рекомендаций, известных примеров и дополнительных

разъяснительных моментов для расширения потенциала людей, развития их видения
и побуждения к действиям
• Это создает условия для увеличения динамики и активизации логического обо-
снования перемен.
• Сюрпризы, непредсказуемые факторы и неожиданные события — это возмож-
ность как прояснить процесс изменений, так и придать ему дополнительную ди-
намику.
8. Идентификация и преодоление барьеров, как внутренних, так и внешних, стоящих

на пути изменений или мешающих им
• Барьерами могут быть участники событий, люди, структуры в «созвездиях влия-
ния»: семья, «система», истеблишмент и т. д.
• Следует находить и вскрывать отказы, объяснения и попытки «рационализации»
неприятия изменений.
• Барьеры бывают как внешними, так и внутренними: «Это они виноваты!», «На нас
давят и они заплатят за это!», «Если бы только не вы!», «Они первые начали!».
• Используйте все стратегические и тактические методы давления, чтобы сметать
барьеры на своем пути или хотя бы игнорировать их.
• Прежде чем начать что-то перестраивать, позаботьтесь о прочном фундаменте.
9. Всегда активируйте методы консолидации усилий для поддержки нового мышления

и действий
• В переходных процессах очень важна поддержка: эмоциональная, финансовая,
организационная, социальная.
• Следует ожидать замешательства, фальстартов, проблем при обучении персо-
нала и сложностей во вхождении людей в коллектив.
• Может потребоваться определенное время, чтобы перемена стала достаточно
прочной и могла противостоять любым атакам выпавших из поля зрения нега-
тивных сил.
10. Всегда следует ожидать, что новые решения могут породить и новые проблемы
• Не бойтесь задавать себе вопрос: «Какие новые проблемы появятся сейчас, по-
сле успешного разрешения предыдущих?»
• Заставьте ваш разум и ум совместно работать над тем, чтобы осознать главные
связи между проблемами и решениями… чтобы новое мышление, планы и дей-
ствия несли в себе код более быстрых изменений с учетом того, что и наши
успехи, и наши неудачи создают определенное давление.
© 2006 Доктор Дон Эдвард Бек. Все права защищены. Мировой центр человеческого
развития
Рис. 4.5. Десять условий крупномасштабных изменений, Бек [6]
90
поведением людей и их действиями. Шаблоны воспринимают инфор-

мацию от цМемов нашей психологической ДНК, которые формируют
очертания наших психологических карт. Шаблоны определяют наибо-
лее естественные дизайны людей, технологий и работы для достижения
определенных результатов. Каждый шаблон создается для конкретных
условий жизни, а также цМемов в социальных системах. Шаблоны вклю-
чают в себя информацию о статусе человека, его идеологических устрем-
лениях, межличностных отношениях, традициях и месте жительства.
К инструментам воздействия на развитие вашей организации могут
быть добавлены три шаблона спиральной динамики:
• Шаблон Х: наиболее естественные формы и процессы, имеющие
отношение к важнейшим функциям человека.
• Шаблон Y: человеческие факторы и системы управления.
• Шаблон Z: командный интеллект.
Все эти шаблоны вкратце описаны далее. Более подробную инфор-

мацию можно найти на сайте www.spiraldynamicsglobal.com.
Шаблон Х
В шаблоне X в рабочий процесс включены все переменные, которые

могут повлиять на него. Шаблон Х можно визуально представить себе
в виде сети, кластера, созвездия, игровой доски, сюжетной линии или
временнóй последовательности. Здесь мы используем термины типа
«стратегический альянс».
Пока вы не поймете спиральную динамику, дорогие и отнимаю-
щие много времени инициативы типа «Тотального управления каче-
ством» (TQM), а также благородные порывы по реинжинирингу могут
провалиться из-за традиционного мышления, взаимных обвинений
и оправданий. Здесь мы часто используем «модели компетентности»
и тщательно подходим к вопросу соответствия людей их рабочим обя-
занностям. Этот шаблон сконструирован так, чтобы связать воедино все
те переменные, которые влияют на выполняемую работу, таким обра-
зом, чтобы заниматься ими можно было бы последовательно.
91
Шаблон Y
Глядя сквозь шаблон Y, вы оцениваете меметические коды и образ

мышления людей, которые выполняют план работ на шаблоне Х. Ша-
блон Y обогащает шаблон Х, он усиливает его, поддерживает и повы-
шает его эффективность. Вы настраиваете шаблон Y по шаблону Х. Во-
прос здесь должен стоять так:
Как должен кто управлять кем, делающим что и когда?
Шаблон Y отвечает за тонкие настройки процесса работы, монито-

ринг всех важнейших сигналов, повышение профессионализма людей
в ходе работы и обеспечение интеграции, необходимой для создания
беспроблемной организации.
Шаблон Z
Многие организации пытаются избавиться от всякого рода излишков

и стать эффективными. Некоторые прибегают к сокращению среднего
звена. Вопросы ведения бизнеса приобретают все большую сложность
и многомерность. Условия, в которых принимаются критически важ-
ные решения, становятся более хаотическими, требующими более бы-
строго реагирования и менее щадящими. Шаблон Z связывает шаблоны
Х и Y с обществом. Генеральные директора и топ-менеджеры все чаще
осознают свою некомпетентность или отсутствие достаточных знаний
и интуиции, особенно в том, что касается динамики изменений в лю-
дях. Цель шаблона Z — это управление интеллектами. Необходимо
высвободить коллективную мудрость, знания и суждения социальной
системы.
В шаблоне Z может быть предусмотрено место для руководящего
центра (РЦ), который выглядит и действует как инклюзивная креа-
тивная естественная система. РЦ последовательно реформирует ком-
панию, адаптируя ее к условиям жизни. В этот центр должны входить
92
высокоэнергичные, заинтересованные, принципиальные и способные

люди. РЦ размещается в центре этих трех шаблонов, и все это похоже
на три цирковые арены, а руководящий центр играет роль инспектора
манежа.
Вторая функция шаблона Z состоит в фокусировании интеллекта
на конкретной проблеме. К решению задачи привлекаются интеллекты
из всех трех шаблонов под руководством РЦ. Здесь применяются прин-
ципы стоимостного проектирования. Организационный шаблон Z на-
страивается на получение необычных сообщений из будущего, которые
нужны, например, для формирования видения.
Наконец, шаблон Z может участвовать в макроуправлении всей ор-
ганизацией. Каждая организация имеет важнейшие признаки — инди-
каторы состояния ее здоровья. Некоторые из них можно найти в дан-
ных обычных бухгалтерских отчетов. Однако большинство признаков,
характеризующих культуру организаций, трудноуловимы, иллюзорны
и сложны в распознавании. Они требуют от руководителя точности
мироощущения, умения создавать последовательный план и полно-
стью реализовать его. Лидеры, которым это хорошо удается, обладают
развитым предпринимательским, переходным и трансформационным
интеллектом.
ШЕСТЬ УСЛОВИЙ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Условие 1
Первое условие — это потенциал для изменения. Не каждый человек

способен на изменения, и они не всегда возможны. Наибольшие воз-
можности для изменений содержатся в открытых системах. Личности,
населяющие открытые системы, обладают открытым умом, радуются
новым стимулам и обладают гибкостью восприятия. Они учатся, путе-
шествуют и исследуют новое. В арестованной системе людей сдержи-
вают внутренние или внешние ограничения. Они могут измениться
только в том случае, если устранить эти ограничения. Страх часто ско-
вывает человека, удерживая его на месте. Перемены кажутся угрожа-
ющими. В закрытой системе биопсихосоциальные возможности людей
93
заблокированы. Это может быть связано с развитием, окружающей

средой или иметь психологическую подоплеку, но в таком состоянии
индивидуум практически не способен на изменения.
Условие 2
Если человек не находится в закрытой системе, то он нуждается в ре-

шениях для устранения проблем настоящего или прошлого. Для этого
необходимо стабилизировать любые существующие угрозы, внешние
или внутренние. Например, больной человек не способен к системным
изменениям (более наполненной и здоровой жизни) до тех пор, пока
не исчезнет угроза его смерти от болезни. Другой пример: человеку
с тревожными расстройствами трудно добиться изменений в себе,
не решив сначала проблему своей тревожности.
Условие 3
Внутри отдельного индивидуума или в его условиях жизни должен при-

сутствовать диссонанс. Люди должны в чем-то испытывать дискомфорт.
Человек может даже погибнуть — уйти, чтобы на его месте появился
другой.
Условие 4
Необходимо выявить и преодолеть барьеры, стоящие на пути измене-

ний. Эти барьеры должны быть переосмыслены.
Условие 5
У человека должно иметься интуитивное понимание того, что вызвало

крушение прошлой системы мышления. Он должен знать, что по-
шло не так с предыдущей системой и почему, а затем понять, какие
94
новые ресурсы может сейчас задействовать для лучшего решения

проблем, какие в его распоряжении имеются новые модели, под-
ходы и методы. Люди должны уметь быстро замечать появление
новых условий жизни.
Условие 6
В процессе перехода должна присутствовать консолидация и поддержка.

Переходные состояния часто бывают изменчивыми и трудными для
стабилизации.
Если все эти шесть условий не выполнены, процесс изменения

не будет успешным.
В книге «Спиральная динамика» [6] эти вопросы рассмотрены более

подробно. Дополнительную информацию, материалы и статьи по дан-
ной теме можно найти на сайте www.spiraldynamicsglobal.com.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Культуры, так же как и страны, формируются в результате появления

кодов в ответ на соответствующие условия жизни. Сложные адаптив-
ные интеллекты представляют собой нечто вроде клея, связывающего
людей в группу; определяют, кем являются ее члены, и отражают осо-
бенности их места проживания. Хотя все они вполне обоснованно вы-
ражают человеческий опыт, они не равны в своих способностях иметь
дело со сложными проблемами человечества. Как указывал Грейвз,
вопрос заключается не в том, как мотивировать людей, а в том, как
вы сможете увязать свои действия с их естественными мотивацион-
ными устремлениями. В этой главе была рассмотрена природа есте-
ственных дизайнов, которые являются ключевым компонентом для
понимания сложной динамики появляющихся социальных систем.
95
Мы обсудили различные методики и инструменты естественного ди-

зайна. Здесь следует еще раз повторить уравнение Бека относительно
лидерства:
КАК должен действовать КТО в качестве лидера, чтобы побудить

КОГО, живущих ГДЕ, делать ЧТО и ЗАЧЕМ?
ЧАСТЬ II
В ГЛОБАЛЬНОМ АСПЕКТЕ
• Назад в будущее — возвращаемся в «плавильный

котел» ЮАР
• Раскрывая возможности национального
интеллекта: исследование ситуации с Израилем
и Палестиной
• Страны Северной Европы и сознание второго
порядка: необходимость наличия лидеров второго
порядка в периоды нестабильности
5
НАЗАД В БУДУЩЕЕ — ВОЗВРАЩАЕМСЯ

В «ПЛАВИЛЬНЫЙ КОТЕЛ» ЮАР
Доктор Рика Вильёэн
В 1990 г. Фредерик Виллем де Клерк, тогдашний президент Южно-Афри-

канской Республики, обратился к миру и объявил о ликвидации системы
расового неравенства, которая действовала тогда в стране. Это стало
началом новой ЮАР. Инициатива была осуществлена с позиций ЖЕЛТОЙ
системы ценностей и нацелена на оздоровление страны и выживание всех
ее народов. Естественно, это событие создало проблемы внутри респуб-
лики, потому что населявшие ее люди действовали в разных ценностных
системах.
Среди огромного числа людей, собравшихся в тот день перед зданием
парламента в Кейптауне, был и Бек. Возможно, он единственный из всех
там знал, что случится дальше. Бек хорошо помнит, как толпа при-
жала его к перилам лестницы. В воздухе витали энергия и напряжение.
Бек уже начал задыхаться, когда из-за угла вывернул черный мерседес-бенц
с де Клерком на заднем сиденье. На долю секунды Бек поймал задумчивый
взгляд президента. Они оба знали, что события того дня изменят страну
навсегда. Де Клерк поднял большие пальцы рук так, чтобы их видел Бек.
С глубоким чувством понимания и поддержки Бек ответил президенту
тем же.
Так делалась история. Мадиба* должен был быть освобожден из тюрьмы.
* Мадиба — клановое имя Нельсона Манделы. — Прим. науч. ред.
99
ЧАСТЬ II. СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА В ГЛОБАЛЬНОМ АСПЕКТЕ
Введение
В конце 1980 — начале 1990-х Бек много раз летал из ЮАР в свой
дом в Техасе и обратно. Всего он совершил поразительное количе-
ство таких путешествий — 63. По большей части они спонсирова-
лись частными лицами. Бек взялся за невозможное. Он хотел ин-
тегрировать разные системы ценностей, действовавшие в то время
в ЮАР. Апартеид и его влияние на жизнь страны достигли тогда сво-
его максимума. Каждый день происходили общественные беспорядки,
а жесткие американские санкции душили экономику страны. Через
день сообщалось об актах самосуда — так называемых «ожерельных
казнях». Мир опасался, что ЮАР находится на грани гражданской
войны. И тут в страну прибыл ковбой из Техаса и с головой окунулся
в «плавильный котел» многомерного социального конфликта, стараясь
сплести сложный интегральный узор человечности, который мог бы
послужить примером всей планете.
Бек анализировал ситуацию в ЮАР, используя теорию ценностных
систем Грейвза, и старался объединить сильно разделенную страну, где
были ярко выражены большинство существующих в мире ценностных
систем. Бек был уверен: если эта южноафриканская страна сможет пра-
вильно расположить многочисленные интеллекты и сильные стороны
каждой из ценностных систем на спирали, то можно будет достичь
состояния равновесия, которое принесет большую пользу ЮАР и она
сможет предложить решение проблем всего остального мира. Во время
своих многочисленных поездок в Южно-Африканскую Республику Бек
с помощью Грэма Линскотта и Лорен Лаубшер общался с представите-
лями различных ценностных систем. Во всех поездках его сопровождала
Лаубшер. Бек встречался с такими лидерами, как Нельсон Мандела,
Десмонд Туту, Фредерик Виллем де Клерк, и другими политическими
тяжеловесами, а также членами Комитета национального примирения,
который представлял бизнес-круги ЮАР. Бек разъяснял своим собесед-
никам положения спиральной динамики и принял участие в разработке
процесса смены власти, переходного периода, проложившего путь вы-
борам 1994 г., организации чемпионата мира по регби 1995 г. и строи-
тельстве постапартеидной Южно-Африканской Республики.
100
5. НАЗАД В БУДУЩЕЕ — ВОЗВРАЩАЕМСЯ В «ПЛАВИЛЬНЫЙ КОТЕЛ» ЮАР
В основу этой главы положены многочисленные содержательные

беседы с Беком, его книга «Плавильный котел», многочисленные пуб-
ликации и другие материалы, а также тщательно ведущийся хроноло-
гический блог Кита Райса. Лорен Лаубшер тоже предоставила собствен-
ные материалы и рассказы о том времени.
В главе содержится краткий экскурс в историю ЮАР еще до при-
хода туда демократии, описывается работа, проведенная Беком и его
коллегами в Радужной стране, где присутствовали все цвета спиральной
динамики, а также рассказывается о сегодняшней ситуации в стране.
Тогда Бек еще не представлял, что ЮАР станет и его собственным «пла-
вильным котлом», где в условиях напряженных отношений будут вы-
зревать идеи об исцелении разных стран и регионов мира. ЮАР подго-
товит Бека к успешному участию в решении проблем в таких странах,
как Палестина, Россия, Исландия, Великобритания и Южная Америка,
равно как и в своей родной стране — США.
Немного об истории ЮАР
В 1980-х страну буквально раздирала на части напряженность между

правлением африканеров и выступлениями угнетенного народа. Бек
применил модель двойной спирали Грейвза, присвоив ценностным сис-
темам различные цвета.
Когда на мыс Доброй Надежды в 1652 г. прибыли поселенцы из Ев-
ропы, европейские СИНЯЯ и КРАСНАЯ системы ценностей оказались
рядом с африканской ФИОЛЕТОВОЙ. ФИОЛЕТОВАЯ система эксплуа-
тировалась в интересах европейских колонистов. Шло время, и приток
различных систем ценностей увеличивался за счет торговцев из Голлан-
дии, Франции, Британии и других стран, отправившихся искать счастья
в Южную Африку. Регион стал смесью КРАСНОГО, СИНЕГО, ОРАН-
ЖЕВОГО и ФИОЛЕТОВОГО, и каждая из ценностных систем порож-
дала свои проблемы.
К 1836 г. по «Великому пути» (Groot Trek) уже отправились на север
множество голландских поселенцев и других искателей счастья, желаю-
щих освободиться от британского владычества и найти больше возмож-
ностей для развития своих систем ценностей. Эти люди, буры, были
101
еще известны как вуртреккеры. С изменением условий жизни измени-

лись и противники переселенцев — буры столкнулись с многочислен-
ными африканскими племенами. И вновь, сражаясь и борясь за власть,
буры завоевывали земли и сгоняли с них местное ФИОЛЕТОВОЕ на-
селение. В конечном счете переселенцы практически истребили племя
зулу, отобрав у него всю землю. ФИОЛЕТОВАЯ система потерпела по-
ражение и оказалась в полном подчинении у буров. По мере продол-
жения военных столкновений с зулусами (СИНИЙ против ФИОЛЕ-
ТОВОГО) и англичанами (СИНИЙ против КРАСНОГО) национализм
африканеров стремительно рос и в конечном счете победил в стране
в результате всеобщих выборов 1948 г. С этих пор власть здесь стала
принадлежать СИНЕЙ системе ценностей.
Когда в ЮАР были открыты богатые месторождения золота и алма-
зов, здесь стало развиваться также сельское хозяйство и другие отрасли.
Началось медленное движение в сторону предпринимательства и других
ОРАНЖЕВЫХ ценностей. К 1970-м общий ландшафт ценностных сис-
тем в стране стал СИНЕ-ОРАНЖЕВЫМ. При этом в центре внимания
все равно оставались вопросы отторжения и доминирования — КРАС-
НОЕ (англичане) и ФИОЛЕТОВОЕ (чернокожие) население. В стране
начал отмечаться экономический рост и увеличение благосостояния за-
житочного среднего класса. Последнее остро диссонировало с бедностью
переселенцев — вуртреккеров, которые первыми прибыли в новые про-
винции, отдаленные от региона мыса Доброй Надежды.
С развитием технологий и глобальных коммуникаций стал увели-
чиваться разрыв между Южно-Африканской Республикой и остальным
миром, как только в новостях появились кадры расстрела демонстрации
в Шарпвиле* и других массовых убийств в ЮАР. В результате некото-
рые представители ФИОЛЕТОВОГО местного населения превратились
в КРАСНЫХ. Несмотря на ненависть, существовавшую между африка-
нерами и большинством ФИОЛЕТОВОГО населения страны, ОРАН-
ЖЕВАЯ ценностная система увидела потребность в создании черного
среднего класса, чтобы разрешить глубокие противоречия и предотвра-
тить окончательный распад угнетенного социального слоя. Чернокожим
* 21 марта 1960 г. 69 человек было убито, когда полиция открыла огонь по мирной
манифестации. — Прим. авт.
102
рабочим разрешили создавать профсоюзы, требовать увеличения зара-

ботной платы, улучшения условий труда и жизни.
Однако эти процессы быстро вывели ФИОЛЕТОВЫЙ угнетенный слой
в КРАСНУЮ систему ценностей в борьбе за свободу. Некоторые из этих
людей продвинулись в СИНЮЮ зону ценностей, а другие, приложив
немало сил в поисках благосостояния, стали ОРАНЖЕВЫМИ. Внешнее
международное давление на апартеид только разожгло устремления и на-
дежды обездоленных людей. ЗЕЛЕНАЯ система ценностей возникла од-
новременно и у африканеров, и у англичан. Кроме того, ЗЕЛЕНОЕ движе-
ние в странах Запада становилось все заметнее, оказывая дополнительное
давление на националистов-африканеров. ЗЕЛЕНАЯ система ценностей
призывала к равенству всех жителей ЮАР, независимо от расовой при-
надлежности, а чтобы принудить страну к переменам, на нее наложили
санкции. СИНИЕ ценности африканеров оказались под серьезной угро-
зой, что влияло на уровень безопасности этого слоя населения.
Дав ситуации цветовое объяснение в соответствии с ценностной сис-
темой Грейвза, Бек ограничил влияние африканеров по шкале ценно-
стей, что привело к освобождению Нельсона Манделы в конце 1980-х.
Он применил спиральную динамику, чтобы показать, как перемещение
африканеров по системам ценностей связано с потребностями и даль-
нейшим ростом белого населения ЮАР.
Стол переговоров в ЮАР
Бек объяснил свой подход к объединению политических и ценност-

ных систем в ЮАР, разместив политических лидеров страны за вирту-
альным столом переговоров при помощи инструмента под названием
«Панорама позиций» (рис. 5.1). В этой диаграмме южноафриканские
политики расположены в разных концах цветового спектра ценностных
систем и определяются либо как «левые», либо как «правые».
Бек постарался провести беседы с как можно бóльшим числом поли-
тических лидеров ЮАР и объединил свои научные взгляды со спираль-
ной динамикой, желая предотвратить гражданскую войну в стране. Его
уникальное объединение эффекта ассимиляции — контраста (VACE)
и спиральной динамики ярко иллюстрирует рис. 5.1.
103
Демократическая партия
(федералисты)
Национальная партия
Рабочая партия
(интеграционалисты)
Партия свободы Инката (ключевая
позиция на переговорах)
ОРАНЖЕВЫЙ Национальная
АНК (прагматики) партия (крайние)
Консервативная
партия (прагматики)
Идеологи АНК (крайние)
СИНИЙ Консервативная партия

FAC — Африканский
Сепаратисты (африканерский
социализм
социализм)
AZAPO (власть черных) AWB — BBB (власть белых)
Региональные военные Региональные военные

вожди и кадровые военные КРАСНЫЙ вожди и «красная полиция»
Левые боевики ФИОЛЕТОВЫЙ Правые боевики

и революционеры и реакционеры
Рис. 5.1. Панорама позиций партий-участниц, Бек и Кован [6]
В то время ЮАР столкнулась с крайне сложной ситуацией: разли-

чиями в ценностных системах, а также их противостоянием. Противо-
положные взгляды и альянсы вызывали страшный дискомфорт и разо-
чарование во всех существовавших тогда в стране системах ценностей.
Бек и его коллеги Линскотт и Лаубшер понимали, что ассимиляция
этих систем ценностей в единую идеологию и движение ЮАР вперед
потребуют выдержки и времени. Дело было не только в существова-
нии различных ценностных систем, но и в том, что люди, находивши-
еся в каждой из систем, занимали диаметрально противоположные
позиции. Обе стороны хотели одного и того же, но каждая не призна-
вала схожих пожеланий другой стороны. Когда под ударом оказывается
их система ценностей, люди естественным образом занимают оборони-
тельную позицию, а именно так и обстояло дело в ЮАР начала 1990-х.
Так и появились многочисленные «левые» и «правые» оппозиционные
партии и полюса.
104
Вместе с тем в ценностных системах спиральной динамики в ЮАР

были и промежуточные точки. В стране имелась обширная ФИОЛЕТО-
ВАЯ база с проблесками КРАСНОГО. В целом превалировала сильная
СИНЯЯ система ценностей — как в африканерах, так и среди черного
населения. Там и здесь возникали намеки на существование ОРАНЖЕ-
ВОГО. Проблески ЗЕЛЕНОГО и ЖЕЛТОГО взывали к примирению
и движению вперед, что привело бы ко всеобщему объединению и ха-
рактеризовалось как мир и гармония для всех. Бек разработал карту
ценностного ландшафта ЮАР, выделив в нем необходимость в новом
мышлении, которое должно было появиться из «плавильного котла»,
и в формировании новой сильной нации.
Бек попытался разработать решение дилеммы ЮАР под лозунгом
«один за всех», то есть под девизом ЖЕЛТОГО мира. Бек считал, что
важно заострить внимание на процессах принятия решений, которые
будут протекать за «столом переговоров ЮАР» [7]. Таблица 5.1 пока-
зывает разнообразие, которое до пор существует в Радужной стране.
Таблица 5.1. Ключевые факторы в различных кодах
Коды Образ мышления Ключевые факторы

БЕЖЕВЫЙ Рефлексивный Инстинкты и чувства, важные для выживания
ФИОЛЕТОВЫЙ Анимистический Традиции, мистицизм, взаимовыручка
КРАСНЫЙ Эгоцентрический Доминирование и немедленное вознаграждение
СИНИЙ Абсолютистский Высшая власть и порядок / логика
ОРАНЖЕВЫЙ Стратегический Конкурентоспособность и готовность идти
на риск
ЗЕЛЕНЫЙ Релятивистский Гармония и сила коллектива
Участники переговоров должны были знать описанные в таблице

коды, так чтобы одна система ценностей могла понять другие и согла-
ситься на сами переговоры еще до их начала.
• БЕЖЕВЫЙ код не внес активного вклада в дискуссию, в этой
системе ценностей находилось только 9% населения ЮАР*.
* Процентные соотношения в этом разделе взяты из докторской диссертации Лорен

Лаубшер.
105
• ФИОЛЕТОВЫЙ код подразумевает участие общества, обсужде-

ние старейшинами и решение вождя племени. В этой ценностной
системе важны родственные и другие отношения; в ЮАР в ФИО-
ЛЕТОВОЙ зоне проживало около 65% населения.
• КРАСНЫЙ код требует, чтобы все было сделано, «как я хочу».
Для достижения своих целей КРАСНЫЙ использует силу, не гну-
шаясь угрозами и устрашением окружающих. С этим кодом при-
ходилось работать, чтобы заставить его носителей за столом пе-
реговоров проявлять бóльшую гибкость. В КРАСНОЙ системе
ценностей существовало 15% населения страны.
• СИНИЙ код опирается на правила, закон и необходимость по-
рядка. Он уважает процесс переговоров. Для него важны тради-
ции и глубокие убеждения, он нуждается в признании и соответ-
ствующем внимании за столом переговоров. В ЮАР в СИНЕЙ
системе ценностей находилось около 10% населения.
• ОРАНЖЕВЫЙ код рассматривает переговоры и заключение
сделок как часть своей природы. Все зависит от той цены, ко-
торую придется платить по результатам переговоров. В ОРАН-
ЖЕВОЙ ценностной системе важны альянсы сильных участ-
ников, чтобы все могли думать, что «победил каждый». Это
необходимо было признать и объявить для всего «стола пере-
говоров ЮАР», чтобы обеспечить справедливость переговоров
для всех. В этой системе ценностей находился 1% населения
страны.
• ЗЕЛЕНЫЙ код будет настаивать на достижении консенсуса,
таким образом обладая некоторыми чертами ФИОЛЕТОВОЙ
системы; однако он призывает отказаться от иерархичности
и хочет, чтобы каждый участник переговоров был услышан.
ЗЕЛЕНЫЙ код может гарантировать, что дискуссии будут
продолжительными, и призывает все стороны идти на ком-
промиссы, чтобы обеспечить справедливое решение. Для ЗЕ-
ЛЕНОГО кода переговорный процесс может быть нелегким,
поскольку ситуация не всегда будет, по его мнению, достаточно
гармоничной. Носители этого кода в ЮАР составляют 0,1% на-
селения.
106
То насилие и агрессия, которые переживала ЮАР, и социальные

выступления 1970–1980-х рассматривались как выброс энергии и скры-
той ярости в отношениях различных ценностных систем. Напряжен-
ность усиливало еще и то, что внутри каждой системы сталкивались
противоположные ее полюса. Это было следствием очевидных изме-
нений в стране и результатом высвобождения огромного количества
человеческой энергии из «плавильного котла» противоречий.
С точки зрения Бека, единственным решением, способным обеспе-
чить движение ЮАР вперед, был интегральный и эффективный путь
восстановления жизнеспособности страны. В концепции Бека ЖЕЛТЫЙ
код содержит в себе неопределенность и способность к изменениям,
а поведение людей в нем прочно опирается на знание и реальность.
ЖЕЛТЫЕ мыслители склонны не бояться сложности и находить ясные
пути объединения различий в живую систему. Спираль СД на рис. 5.2 —
это наглядное напоминание обо всех тех системах ценностей, которые
необходимо было объединить в ЮАР, чтобы избежать гражданской
Системы Системы
самовыражения самопожертвования
1 AN
8 Холистическая
HU (Мы испытываем)
Бирюзовая
Интегральная 7
(Я учусь) GT
Желтая
Гуманистическая
6 (Мы связаны)
Зеленая
FS
Стратегическая 5
(Я делаю) ER
Оранжевая Системная
4 (Мы соглашаемся)
DQ Синяя
Эгоцентрическая
(Я контролирую) 3
Красная СР Анимистическая
Реактивная 2 (Мы защищаем)
(Я выживаю) 1 ВО Фиолетовая
Бежевая
AN
Спиральная
динамика
Рис. 5.2. Спиральная динамика в действии
107
войны. Все эти системы существовали в стране тогда, живы они и сей-
час. Такая картина делает ЮАР уникальной с точки зрения сложности
существующей в ней ситуации. В то же время страна представляет со-
бой неповторимую естественную лабораторию для изучения систем
мышления, действующих в целостном обществе.
Работа в Африке
Кит Райс подробно документировал всю южноафриканскую эпопею

Бека в своем обширном блоге «Интегральная социопсихология»*.
Нижеследующий раздел во многом основывается на работе Райса.
Впервые Бек побывал в ЮАР в 1981 г. по приглашению Кита ван Хе-
ердена, который слышал доклад Бека о работе Грейвза на конференции
в Далласе, штат Техас. Впервые Бек выступил в ЮАР на трехдневной
конференции «Круги ценностей Южно-Африканской Республики», ко-
торая проходила в Сан-Сити. Это была первая из 63 поездок ученого
в страну в 1980–1990-х. В последний, 64-й раз Бек побывал в ЮАР
в 2013 г.
Методика мониторинга важнейших сигналов была использована
применительно к этой стране в 1988 г. Результаты показаны на рис. 5.3.
Во всех поездках Бека сопровождала Лаубшер. Вместе они про-
вели множество семинаров по спиральной динамике, посещали пар-
ламент, проводили исследования и консультации с различными поли-
тическими лидерами и активно участвовали в формировании новой
ЮАР. Большое внимание в стране привлекло интервью Бека, данное
Джеймсу Кларку из газеты The Star (его можно увидеть на сайте www.
spiraldynamicsglobal.com). Бек много раз выступал в ток-шоу радио-
станции Radio 702, телевизионных шоу Good Morning South Africa
(«Доброе утро, ЮАР!») на телеканале SABC-TV, которые транслирова-
лись на ЮАР из Дентона, штат Техас. Ученый выступал с многочис-
ленными лекциями перед представителями медицинского и академи-
ческого сообществ страны и даже перед руководством Голландской
реформатской церкви.
* Keith E. Rice, Integral SocioPsychology Blog, www.integratedsociopsychology.net.
108
Развитие сознательной демократии*

Образование правительственных учреждений и структур с течением времени
Развивающиеся Развитые
страны страны
распределние образов
4-й мир 3-й мир 2-й мир 1-й мир

мышления в мире
Количественное
Фаза / волна Фаза / волна Фаза / волна Фаза / волна Фаза / волна Фаза / волна Фаза / волна Фаза / волна
1 2 3 4 5 6 7 8
БЕЖЕВЫЙ ФИОЛЕТОВЫЙ КРАСНЫЙ СИНИЙ ОРАНЖЕВЫЙ ЗЕЛЕНЫЙ ЖЕЛТЫЙ БИРЮЗОВЫЙ
Политические системы и распределение власти

Выжившие Племена Феодальные Авторитарные Многопартийные Социальные Стратифи- Всеобъемлющие
кланы империи демократии демократии демократии цированные демократии
демократии
Гаити Сомали Талибан Ирак Куба Сингапур США Великобритания Скандинавия
конфедерация унитаризм федерация унитаризм интеграция унитаризм
Экономическая модель и распределение ресурсов
Ешь, когда Взаимопомощь, Всё Вознаграж- Каждый действует Все пользуются Всё во имя Все ресурсы
самостоятельно направляются
голоден родственные достается дается во имя процветания
благами равно духовного
на всеобщее
связи победителю справедливость процветания процветание
* Демократия, или «власть народа», может иметь много форм и проявлений. На них влияет среда обитания, генетический
портрет и меметический профиль данной нации, миграция, уникальное сочетание обстоятельств, непредвиденные ситу-
ации, совокупность культур и людей и качество лидерства во всех сферах общества. Эти системы и структуры возникли
в ответ на уникальную комбинацию проблем в каждом из обществ. Они могут усложняться или упрощаться; идеальной
или универсальной формы демократии не существует. Попытки «пересадить» одну модель демократии в другие условия
обречены на неудачу.
© Доктор Дон Эдвард Бек, 2003
Рис. 5.3. Развитие сознательной демократии, Бек [18]
Бек написал серию статей, которые в апреле 1989 г. были опуб-

ликованы в шести центральных газетах ЮАР. Информация о них есть
в финальной части этой книги, в разделе ссылок на статьи. Хотя Беку
это было в то время неизвестно, Мадиба прочитал статьи в тюрьме,
и вскоре после освобождения он специально встретился с Беком и Лауб-
шер*.
В то время мирные переговоры осуществлялись при поддержке
людей, которые сохраняли нейтралитет, особенно церковных деяте-
лей, а также бизнесменов — представителей различных этнических
групп, включая белых африканеров. Именно подобные бизнесмены
* См. www.spiraldynamicsglobal.com. — Прим. авт.
109
финансировали поездки Бека в ЮАР и организовали Комитет нацио-

нального примирения. Бек видел необходимость цели высшего по-
рядка, общих ценностей и символов, формированию которых способ-
ствовали как общенациональные культурные и спортивные события,
так и существенное улучшение жизни народа — ускорение жилищ-
ного строительства, создание рабочих мест, совершенствование сис-
темы образования и здравоохранения, которые играли исключительно
важную роль в объединении энергии населения. Бек не считает, что
причина возникновения проблем, называемых «расовыми», — это эт-
ническая принадлежность людей. Скорее он полагает, что различия
между людьми появляются в результате различий ценностных систем
и воспитания в них. Такой взгляд поначалу казался в ЮАР чужерод-
ным, поскольку он бросал вызов всем системам ценностей. Бека не-
однократно выгоняли с семинаров с криками «Yankie gaan huis toe»*.
Лидеры ЮАР тогда не знали, что и в США неодобрительно смотрели
на участие Бека в процессе трансформации этой страны. На ЮАР ле-
жало бремя жестких американских санкций. Руководство США не одо-
бряло стремления американца, который хотел помочь создателям сис-
темы апартеида — белым мужчинам-африканерам — интегрироваться
в новую демократию. В конце концов, все они были угнетателями.
Другие союзники,
поддерживавшие спиральную динамику
Кит ван Хеерден, Лаубшер и Бек консультировали горнодобываю-

щее предприятие Western Deep Level Mine, а также сталелитейный
завод Middelburg Steel and Alloy. Объединение методики стоимост-
ного проектирования и спиральной динамики стало естественным
продолжением отношений между последователями этих концепций.
Джон Холл из Middelburg Steel and Alloy с удовольствием изучал спи-
ральную динамику. Алан Тонкин был у Холла директором по персо-
налу. Позже он занимался сайтом Global Values Network («Глобаль-
ные ценности»). Бек познакомился также с директором по персоналу
* «Янки, убирайся вон» на языке африкаанс. — Прим. авт.
110
компании Eskom доктором Джорджем Линдеком. Eskom придержи-

валась очень прогрессивных взглядов на переговоры с профсоюзами
и пыталась начать процесс совместного решения вопросов. В него
были также вовлечены специалист по функционально-стоимостному
анализу Эндрю Баркер и журналист Грэм Линскотт. Тонкин, Бек
и Холл проводили в цехах работу, направленную на всеобщее взаи-
модействие рабочих. Лаубшер [8] вспоминает, что однажды архие-
пископ Десмонд Туту появился в одном из сталелитейных цехов, где
в одной бригаде на равных работали белые и черные. Он неверяще
качал головой, а по его щекам катились слезы. В некоторых местах
даже при апартеиде равенство было нормой. Газета Saturday Star
от 15 декабря 1990 г. говорила: «В сердце южноафриканской стале-
литейной промышленности в Восточном Трансваале происходят та-
кие необычные вещи, что даже архиепископ Десмонд Туту не верит
своим глазам». Редактор журнала Frontline Деннис Беккет на следу-
ющий день написал: «Ситуация настолько мирная, что вчера марш
сторонников AWM (крайне правой организации в защиту прав белого
населения) прошел без единого инцидента и даже при поддержке
местных “товарищей”».
За 16 лет Беку удалось выстроить личные отношения с Нельсоном
Манделой, Сирилом Рамафосой, Уолтером Сисулу, Андрисом Треур-
нихтом, Десмондом Туту, Роельфом Мейером, Леоном Весселсом, Вай-
нандом Маланом и Фредериком де Клерком. С помощью спиральной
динамики было разработано несколько альтернативных вариантов раз-
вития ЮАР, основанных на анализе цМемного ландшафта общества.
Совместно была сформулирована цель высшего порядка, стоявшая
перед страной: «мирный переход от системы апартеида». Отчасти под
влиянием Бека Джон Холл с 1991 по 1993 г. возглавлял Комитет нацио-
нального примирения.
Очень тесные связи сложились у Бека с принцем Мангосуту Бу-
телези, южноафриканским политиком, основателем Партии свободы
Инката, вождем племени зулу. Они вели содержательные дискуссии
о нелегальной иммиграции и устойчивом развитии племени зулу. Бек
получил зулусское имя Амизи Мути, что означает «человек, у которого
есть сильное лекарство».
111
Мышление «седьмого мира» для Радужной страны
Для успеха переговоров необходимо было применить новую парадигму,

состоящую из шести ключевых элементов.
Закон спирали. Человеческие существа постоянно меняют и адапти-
руют свои системы мышления; так формируются новые парадигмы. Бек
предусмотрел, что каждая система ценностей на спирали должна рас-
сматриваться с точки зрения того, какую сильную свою сторону она
может привнести за стол переговоров. Все стороны должны были по-
нимать влияние каждой из систем ценностей на стабильность спирали
и страны в целом. Таким образом, если бы спираль работала в гармо-
нии с приливами и отливами каждой из ценностных систем, страна
могла бы сохранять стабильность и избежать насилия и потрясений.
Множественность интеллектов. Различные ценностные системы
на спирали действуют наподобие биопсихосоциальных генов в структуре
ДНК человека. Каждая система ценностей имеет свой образ мышления,
а следовательно, ей есть чем поделиться с другими системами ценно-
стей. Это дает каждой системе присущую ей силу и целостность и по-
зволяет каждому человеку в спирали быть исключительным. Бек уверен,
что необходимо не просто признать множественность интеллектов; она
должна явно присутствовать в управлении спиралью, которую из себя
представляет ЮАР. Даже угнетатели были частью этого единого целого.
Интегрированные структуры. Необходимо было признать инте-
грацию достоинств каждой из систем ценностей; это усиливает спираль,
создавая динамичную взаимозависимость ее уровней.
Сила парадокса. Хаос политической ситуации в ЮАР 1990-х по-
родил взаимовыгодную связь между «тезисом» и «антитезисом». Это
связь между «системой и борьбой» [11]. Необходим синтез системы
и борьбы, в котором можно использовать достоинства каждой из цен-
ностных систем, создавая новую парадигму, а также новый образ мыш-
ления и бытия. Однако человеческие эмоции усложняют возникно-
вение такого синтеза, поскольку для движения вперед необходимо
сначала найти и залечить существующие раны.
Правило «некоторые». В ходе масштабной трансформации ЮАР
всем участникам процесса постоянно напоминалось о правиле «некото-
рые». Каждый раз, когда в обществе появлялся несомненный стереотип
112
относительно расовой, гендерной или возрастной принадлежности, Бек

всегда напоминал, что в таких случаях следует использовать определение
«некоторые». Например, «некоторые белые», «некоторые черные», «неко-
торые женщины» — но необязательно все представители демографиче-
ской категории — существуют в одной и той же структуре на спирали.
Управление ценностями. Случай ЮАР подчеркивает необходи-
мость создания чего-то нового и лучшего вместо простого добавления
в целое новых фрагментов. Этот процесс, как уже было сказано, мо-
жет замедлять неравенство, старые раны и различие систем ценностей.
Поэтому так важно умение управлять ими. Управление ценностями —
это высокоорганизованный процесс принятия решений, в котором ис-
пользуются креативные, научные и холистические механизмы, с по-
мощью которых раскрываются сложные технические и человеческие
проблемы, существующие в разных местах — от руководящих каби-
нетов до угольных шахт. Управление ценностями описывается в ча-
сти 4 этой книги. Каждый принимает участие в совместной с другими
людьми выработке конкретных, практичных и осуществимых решений.
Позднее Вильёэн [20] создала концепцию процесса инклюзивности
как радикальной трансформации, когда различные образы мышления
организационно объединяются вокруг совместно выработанной цели.
Новая Южно-Африканская Республика
Я боролся с доминированием белых, и я боролся с доминированием

черных. Я лелеял в себе идеалы свободного демократического
общества, в котором все живут вместе в гармонии и обладают
равными правами. Я продолжу с этим идеалом жить и надеюсь
его достичь. Но, если это будет необходимо, я готов умереть
за этот идеал.
Н М,   Р,  1964 .
Райс в своем блоге делится следующей историей:
В 1999 г. в Лидсе я общался с группой студентов из ЮАР. К моему

удивлению, они не только знали о Беке, но и считали его своего рода
113
«политическим героем». (Двое даже присутствовали на его выступле-

нии в университете.) Один из них сказал мне, что благодаря трудам
Бека расизм в ЮАР умрет в течение следующих пяти лет. И эти сту-
денты были из Трансвааля, цитадели буров-африканеров, которая
унаследовала сильнейшие расистские традиции! [21]
Сейчас расизм в ЮАР еще не умер. На самом деле общественные

беспорядки в стране — это обычное дело. Белые и черные объединя-
ются против плохой системы социального обеспечения и возмущаются,
что партия свободы — Африканский национальный конгресс — так
и не выполнила свои обещания. Студенты разочарованы, часты со-
циальные протесты и забастовки. Раздаются выстраданные призывы:
«Уменьшить поборы» и «Зуму — в отставку». В стране постоянно про-
исходят нападения на людей на почве ксенофобии.
Однако, несмотря на растущее недовольство граждан властями
страны и падение ее экономики почти до «мусорного» уровня, на всех
моих семинарах по лидерству руководители из частного и государствен-
ного секторов, белые и черные, рассказывают, с какой ответственностью
они относятся к тому, чтобы сделать жизнь в местных общинах и муни-
ципалитетах лучше. От уровня лидерства, который они демонстрируют
на этих семинарах, у меня буквально перехватывает дыхание. Люди, ро-
дившиеся на рубеже XX и XXI века (миллениалы), неуязвимы для чув-
ства вины и старых ран, которые до сих пор тревожат представителей
старших поколений. Они объясняют, что борьба с апартеидом — это
не их дело; это судьба их отцов и дедов. Они думают о будущем, кото-
рое создаст условия для их личного развития и роста экономики страны.
Курс спиральной динамики на основе идей Грейвза входит в ма-
гистерские и докторские программы обучения в пяти университетах
Южно-Африканской Республики.
Бек в одной интересной статье задает следующие вопросы, обра-
щенные к политике США:
• Какую альтернативу опасной поляризации нашего общества мы
можем предложить, используя мудрость и интеллект спираль-
ной динамики?
• Будет ли это кому-то интересно?
• Что нужно будет сделать для этого?
114

Эти вопросы важны для всех стран!
Все поднятые в этой главе вопросы могут быть использованы для

активизации жизненно важной дискуссии в ЮАР. Точно так же, как
все сотрудники той или иной организации, выбранной объектом иссле-
дования, должны изучить его результаты применительно к организа-
ционной культуре и стратегическому курсу развития, гражданам ЮАР
необходимо проявить искренний интерес к этим вопросам, чтобы со-
здать смысл развития, придать ему важность и способствовать исцеле-
нию Радужной страны.
Линдек, которому сейчас 75 лет, все еще трудится ради будущего
ЮАР. Он твердо уверен, что в стране пока прочны его экономические,
но не политические позиции. Вместе с доктором Рамфель Мамфель,
бизнесвумен, активисткой, доктором медицины, ученым и политиче-
ским мыслителем, они создали цель высшего порядка для ЮАР. Мам-
фель с подъемом говорит: «Пришло время заново обдумать проис-
ходящее в нашей стране и ее будущее. Мы должны сделать это ради
детей наших детей. И мы не посмеем потерпеть неудачу». В своей книге
«Мечты, предательство и надежда» (Dreams, Betrayal and Hope) она
утверждает, что ЮАР сейчас необходимо «новое восприятие старых
шрамов» эксплуататорских экономических подходов. Она напоминает
южноафриканцам, что не может быть лучшего пути для «упрочения
основ нашей демократии, чем общее подтверждение и возвращение
к четырем императивам преамбулы нашей конституции» [22].
Вот эти четыре императива:
• Излечивать противоречия прошлого и создавать общество, осно-
ванное на демократических правах, социальной справедливости
и фундаментальных правах человека.
• Закладывать основы открытого демократического общества, в ко-
тором правительство создается на основе волеизъявления народа
и все граждане в равной степени защищены законом.
• Повышать качество жизни всех граждан и высвобождать потен-
циал каждого человека.
115
• Строить объединенную и демократическую страну, способную

занять место как суверенное государство в семье народов мира.
В разных частях ЮАР реализуется много инициатив, призванных

излечивать еще существующие застарелые раны. Линдек и Мамфель
активно разъясняют молодежи, что означает быть активным граждани-
ном в условиях демократии. С точки зрения психоанализа очень пока-
зательно, что такие инициативы разрабатывают два представителя стар-
шего поколения — белый мужчина и черная активистка. Речь не идет
о партийных объединениях — это только обучение молодежи, чтобы
она сумела задать правильные вопросы, когда придет время. В своей
книге Мамфель утверждает, что ЮАР получила еще один шанс при-
мириться с прошлым и что мы должны переосмыслить для себя образ
страны. Она заканчивает книгу пылкими словами:
Возможность переосмыслить для себя образ страны позволяет мне

жить в будущем, к которому я так стремлюсь. Я больше не чувствую,
что держу в своей ладони одинокую песчинку. Много других рук со-
единились вместе, создавая волны надежды. Золотой морской песок
бурлит в волнах; это уже не одинокие песчинки. Богатство возмож-
ностей нашего воображаемого будущего — это мириады золотых пес-
чинок на нескончаемых берегах океана. Мечта становится явью. [22]
Во время одной из бесед для этой книги Бек спросил, что пошло
не так в ЮАР в 1980–1990-х. Я была поражена и ответила, что та-
кой вопрос нельзя даже поднимать. ЮАР — это молодая демократия,
но в ней не началась гражданская война, которой ожидала и боялась
вся страна в 1994 г. В ЮАР произошла мирная смена власти. Я задала
Беку другой вопрос: «А что стало бы, если бы вы не приехали в ЮАР?
Что было бы тогда?»
Бек использовал спиральную динамику и разъяснение систем цен-

ностей, чтобы объединить идеи и идеалы, которые противостоящие
116
стороны выводили из собственных ценностных систем. Его разъясне-

ния, его интуиция и участие в креативной работе позволили стране
мирно перейти к другому социальному порядку до и после выборов
1994 г. Несмотря на волнения и проявления насилия, в стране было
больше систем, основанных на ценностях, чем на политических стра-
стях или расовых предрассудках. План Бека по проведению в ЮАР чем-
пионата мира по регби в 1995 г., его идеи по объединению нации и его
способность воплотить эти идеи в жизнь позволили осуществить кон-
солидацию ЮАР как страны.
Мое имя на языке басото звучит как Лебоганг. Оно означает «бла-
годарный человек». Я не просто живу в ЮАР, в удивительном калей-
доскопе различий, я имела (и до сих пор имею) честь путешествовать
вместе с докторами Беком и Лаубшер (ее имя на языке сото звучит как
Потселетсо Сима — «человек, который приходит после беды»), а также
с Линдеком. Это те, кто начал общее дело до меня.
В конечном счете погружение в мир ЮАР стало для Дона Бека его
собственным «плавильным котлом». Именно здесь он смог применить
свое волшебное искусство, объединяя преимущества разных ценност-
ных систем в единое целое. Далее в книге приведены примеры того,
как волшебство, созданное в Африке, породило чудеса и в других ча-
стях планеты.
6
РАСКРЫВАЯ ВОЗМОЖНОСТИ
НАЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА:
ИССЛЕДОВАНИЕ СИТУАЦИИ
С ИЗРАИЛЕМ И ПАЛЕСТИНОЙ
Эльза Маалуф
Вся политика, направленная на подготовку к обретению

Палестиной государственности, с беспокойством
воспринималась некоторыми людьми как стремление
палестинцев принимать односторонние решения.
Я здесь, чтобы сказать всем — это и есть принятие
одностороннего решения. Именно так и должно быть,
поскольку речь идет о строительстве Государства
Палестина. Речь идет о подготовке к созданию
палестинской государственности. Если его не создадим
мы, палестинцы, то кто тогда построит его для нас?
С Ф, - П, 
   
 Г, И, 3  2010 .
Рождение нового национального мышления
Лунным вечером в конце октября 2004 г. двое мужчин сидели за сто-

ликом, расположенным на террасе одного из кафе в йеменском квар-
тале Тель-Авива и вели неспешный разговор о легкой ближневосточ-
ной кухне. Раффи Нассер был преуспевающим трейдером ценными
бумагами на Уолл-стрит, происходившим из арабско-еврейской семьи,
119
издавна проживавшей в регионе. В течение нескольких веков его предки

были частью сложного сплетения различных культур, существовавших
в древнем городе Алеппо, расположенном всего в нескольких часах
езды на машине на северо-восток. Семья Нассера эмигрировала в Ев-
ропу вскоре после создания Государства Израиль. Другой мужчина —
Нери Бар-Он, который позднее станет руководителем центра гума-
нитарного развития в Израиле, вел свою родословную от еврейских
предков в Европе. В своей простой одежде он выглядел обманчиво за-
урядным, хотя являлся признанной звездой в производстве микрочи-
пов благодаря своему вкладу в нанотехнологии.
Его палестинский коллега инженер Моунир Баннура написал книгу
о передовых технологиях Бар-Она и их роли в обеспечении домини-
рования компании Motorola на рынке мобильных телефонов в 1990-х.
В Израиле много блестящих специалистов, которые находятся на пе-
редовых рубежах интеллектуальной экономики. В любой момент про-
хожий может услышать, как мужчины в кафе с энтузиазмом обсуж-
дают следующие возможные прорывы в сфере высоких технологий.
Тель-Авив — это технологический хаб, оазис инноваций на побере-
жье Средиземного моря. Он остается одним из главных источников
высокотехнологичных изобретений в мире, уступая только Кремние-
вой долине.
В тот октябрьский вечер, сидя в кафе с видом на море, эти двое
обсуждали не важные вопросы технологий или бизнеса. Их внимание
было сосредоточено на другом виде ценностей: на продукте, который
не могло поставить в регион никакое количество денег или военной
мощи. Они сосредоточенно обсуждали, как новыми методами обеспе-
чить вечный мир и безопасность их любимому Израилю. Они надея-
лись, что смогут инициировать движение простых граждан, в котором
израильтяне и палестинцы могли бы говорить друг с другом через при-
зму новых ценностей, вместо того чтобы сохранять исторически поляр-
ные позиции на модели ассимиляции — контраста*.
Ранее в тот же вечер Нассер и Бар-Он модерировали серьезную дис-
куссию о проблемах разрешения конфликтов на основе новаторской
* Об эффекте ассимиляции — контраста говорится в части III этой книги.
120
6. РАСКРЫВАЯ ВОЗМОЖНОСТИ НАЦИО НАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА
работы, проведенной Беком в ЮАР*. В тот вечер на ближневосточной

земле впервые прозвучали термины «меметика» и «психология боль-
ших масштабов». Важным моментом для участников встречи стала
неудача Израиля и Палестины в понимании культурных ценностей
друг друга. Израильтяне учились овладевать научными дифферен-
циальными диагностическими инструментами, с помощью которых
можно определить, что именно вызывает болезни культуры, как по-
нимать социально-культурное развитие и что может стать лекарством
от культурных и системно-ценностных конфликтов. Использование
платформы, сходной с той, что Бек рекомендовал для ЮАР, было бы
эпохальным событием в разрешении арабо-израильского конфликта.
Когда двое мужчин расставались тем вечером, они оба были
убеждены, что этот новый подход сможет привести к переменам
в мышлении. Несомненно, он будет первой существенной переменой
в израильских подходах за более чем три десятилетия. Он может стать
совершенным инструментом обеспечения мира и формирования важ-
ных навыков межличностного общения. Они стремились передать этот
инструмент в руки всех слоев израильского населения.
На тот момент я уже несколько лет работала консультантом в араб-
ском бизнесе и нащупывала первые пути использования биопсихосоци-
альных параметров лидерства в той культуре, которую хорошо знала.
Главным образом я занималась тренингами для топ-менеджеров по во-
просам культурных ценностей и работала как с западными корпора-
циями, искавшими пути постижения ближневосточного бизнеса, так
и с ближневосточными компаниями, стремившимися лучше понимать
поведение своих работников.
Для компании среднего размера на Ближнем Востоке вполне при-
вычно иметь команду топ-менеджеров из десятка различных стран За-
пада, менеджеров среднего звена из 30 стран, а прослойку в несколько
тысяч простых работников — из любой страны третьего мира Северной
Африки или Азии. Точно так же, как израильтяне начинали понимать,
что возможны альтернативные подходы к достижению мира на Ближ-
нем Востоке, я не сомневалась в том, что такое же понимание можно
привнести в арабский мир, используя целостный подход и систему
* Подробнее о его работе см. в книге «Спиральная динамика» [6].
121
«психологии больших масштабов». Я родилась на Ближнем Востоке,

и моим родным языком был арабский. Стремление понять, что нужно
этому региону для развития, стало целью всей моей жизни.
К 2004 г. я знала доктора Бека уже в течение нескольких лет и сле-
дила за его деятельностью. Мы были заинтересованы в совместной ра-
боте, однако не задумывались над этим слишком глубоко, видя гигант-
ский масштаб ближневосточной проблемы и огромные политические
барьеры, которые могли помешать началу любой значимой деятельно-
сти в этой области. Мы с Беком оба знали, что американские политики
уже не одно десятилетие «зациклились» в своем взгляде на Ближний
Восток. Вашингтон стал закрытой системой.
Возможностей того, что правительство США или вашингтонский
истеблишмент может спонсировать какую-либо работу на Ближнем
Востоке, было очень мало или даже не было совсем. Бек попытался
оказать влияние на своего земляка из Техаса президента Джорджа
Буша-младшего и его советника Карла Роува. Я, со своей стороны, по-
няла тогда, что несколько предыдущих американских администраций
организовывали мирные договоренности по Ближнему Востоку исклю-
чительно из политических соображений. Для Вашингтона ближнево-
сточная карта всегда была главным козырем.
В начале 2005 г. Нассер посетил в Нью-Йорке лекцию Бека о разре-
шении конфликтов с точки зрения Cпиральной динамики и эффекта
ассимиляции — контраста (VACE). После лекции Нассер смог впервые
поговорить с Беком и поделиться с ним тем широким видением, кото-
рым он и его израильские коллеги располагали по поводу возможности
использовать культурные ценностные системы для разрешения изра-
ильско-палестинского конфликта. Через несколько минут оживленной
беседы Бек принял приглашение Нассера приехать в Израиль для пред-
варительной оценки ситуации в отношениях страны с Палестиной. Бек
не давал тогда никаких определенных обещаний относительно масшта-
бов своего участия в проблеме или результатов той первой поездки.
Примерно через неделю Бек позвонил мне и спросил, не хочу ли
я отправиться с ним в Израиль, чтобы изучить возможность работы
над темой палестино-израильского конфликта. Мой первой мыслью
было: зачем я нужна в Израиле, если обладаю знанием культуры араб-
ского мира? Но мой скептицизм быстро улетучился, когда я осознала,
122
что смогла бы принести пользу в диалоге с израильтянами, если они

стремятся понимать своих соседей с позиций культурных ценностных
систем. К неудовольствию мужа, я быстро очистила календарь от на-
меченных консультаций и согласилась сопровождать Бека в его первой
поездке в Тель-Авив. Бар-Он, Нассер и Орин были на седьмом небе
от счастья. Как они считали, техасец и арабка, совместно призываю-
щие к использованию ценностных систем на Ближнем Востоке, — это
мощная комбинация, способная разрушить стереотипы обеих сторон.
Начались серьезные приготовления к запуску модели спирали. Бек
и я принялись консультировать израильских друзей по вопросам ин-
фраструктуры, которую необходимо было создать еще до нашего при-
езда. С самого начала Бек ознакомил их с качествами прозрачности,
необходимыми для ЖЕЛТОГО лидера седьмого уровня. Параллельно
я начала поиск таких же людей среди палестинцев, с которыми мне, ве-
роятно, предстояло работать: тех, которые хорошо понимали культуру
и были способны к системному мышлению. В многочисленных беседах
с коллегами стало часто упоминаться имя Нафиза Рифая. Несколько
позднее мне официально представил его один общий друг.
Рифай, лидер ФАТХ* в третьем поколении, за свои политические
взгляды некоторое время провел в израильской тюрьме. Его бросили
в застенок вместе с Марваном Баргути (палестинским Манделой), и они
оба организовали в тюрьме школу, подобно тому как Мандела органи-
зовал университет в тюрьме Роббенэйланд. У содержавшихся в ней мо-
лодых палестинцев не оставалось иного выбора, кроме как учить в этой
школе английский и иврит и участвовать в научных дискуссиях. Неко-
торые даже получили во время заключения степень магистра. Рифай
написал несколько имевших успех книг и пользовался уважением как
глубокий мыслитель.
Другим нашим партнером с палестинской стороны был Абдель Мад-
жид Сувайти, также представитель третьего поколения сторонников
ФАТХ, выходец из народа, который очень хорошо знал палестинские
обычаи и заслужил уважение сограждан всех возрастов. Оба этих ли-
дера были бойцами, которые после многих лет сражений обратились
* «Движение за национальное освобождение Палестины», более известное как ФАТХ, —

палестинская военизированная организация и политическая партия, одна из ведущих
партий Палестинской автономии. — Прим. пер.
123
в поисках разумного решения палестино-израильского конфликта ско-

рее к силе слова, а не оружия.
Вместе с Беком мы не один месяц общались с нашими новыми
партнерами с обеих сторон, чтобы с самого начала добиться их пони-
мания того, как наша инициатива затронет анатомию конфликта. Мы
осторожно готовили обе стороны к тому, как по отдельности находить
срединные позиции в каждой культуре, прежде чем собрать вместе
палестинцев и израильтян. Особенно важно было добиться осозна-
ния обеими сторонами тех изменений, которые должны произойти
в их культурах. И израильтяне, и палестинцы заблаговременно начали
в своих группах обсуждение, чтобы обеспечить жизнеспособность на-
шей инициативы.
Чтобы избежать пристрастности в конфликте, Бек отказался
от спонсирования этого предприятия израильской стороной и фи-
нансирования Госдепартамента США. Вместо этого он обратился
к партнерам-бизнесменам, которые добились конкурентных преи-
муществ, используя консультации Бека по применению ценностно-
системного подхода. В США нашлись «сознательные» генеральные
директора компаний, которые полностью воспринимали ценности
ЖЕЛТОЙ системы седьмого уровня и высшей цели нашего проекта.
Многие из них знали об активном участии Бека в примирении в ЮАР
и готовы были спонсировать любые подобные проекты, которые он
хотел осуществить.
ФИОЛЕТОВО-КРАСНЫЕ деревни
и СИНЕ-ОРАНЖЕВЫЕ города
В феврале 2006 г. Дон Бек и я впервые отправились на Ближний

Восток в сопровождении Сьюзан Вэнс, в прошлом полковника
ВВС США, а в то время представителя благотворительного фонда
Hearthstone Global Foundation, спонсировавшего наш проект. Осно-
ватель Hearthstone Джон Смит как раз был одним из сознательных
лидеров, он никогда не посещал Израиль или Палестину и не имел
пристрастности к какой-либо стороне конфликта, но понимал эффек-
тивность методологии Бека.
124
В тот февральский день я последней из нашей группы проходила

израильскую таможню после расспросов, обычных для арабо-амери-
канцев. Во время последнего допроса Бек находился рядом со мной.
Позже он неодобрительно отозвался по поводу того, как отнесся ко мне
израильский корреспондент газеты Haaretz, который присутствовал
в аэропорту для освещения нашего проекта. Когда мы наконец отпра-
вились в путь на такси, я стала показывать Беку арабские деревни, сто-
явшие вдоль дороги, и объяснять ему старинную архитектуру этих до-
мов. «ФИОЛЕТОВО», — только и сказал он в ответ. Потом мы начали
проезжать современные израильские поселения. Его единственными
словами было: «КРАСНО-СИНЯЯ архитектура с примесью ОРАНЖЕ-
ВОГО». Это был мне урок относительно того, как воспринимать рамки
бытия — вбирать в себя культуру сквозь призму спирали.
В ожидании нашего прибытия собралось много израильтян. Они
хотели услышать о модели, которая изменила ЮАР. В течение всей
следующей недели мы встречались с важными лицами, вовлеченными
в процесс перемен в Израиле, — с учеными и политиками в Тель-Авиве
и Герцлии. В Тель-Авивском университете нас с энтузиазмом принимал
профессор Эфраим Йяар, создатель «Индекса мира», который замеряет
изменение общественного мнения. Он хотел узнать, как наша концеп-
ция может улучшить прогностические инструменты его исследований.
ОРАНЖЕВЫЙ уровень научного мышления в израильских вузах был
сходен с уровнем лучших американских университетов.
Из политиков мы встретились с Гилеадом Шером, руководителем
аппарата и политическим координатором премьер-министра Барака
и одним из главных инициаторов мирных соглашений с Палестиной.
Во время этой встречи Бек упомянул о своем докладе «Трудные истины
и новые старты», подготовленном в 1991 г. и посвященном вопросу, по-
чему мирные соглашения не были успешными, а традиционные методы
ведения переговоров не смогли раскрыть анатомию конфликта, резуль-
татом чего стала поляризация позиций и отчуждение обеих сторон,
усилившие взаимное недоверие. Опытный переговорщик, Шер понял
теорию Бека и до сих пор продолжает общаться с ним.
Позже на той же неделе мы представили теорию спиральной ди-
намики (СД) профессорско-преподавательскому составу Университета
имени Бар-Илана. Некоторые профессора проявили такой энтузиазм,
125
что заявили о желании начать преподавание теории уже в следую-

щем семестре. Новые идеи, которые профессора почерпнули для себя
из теории, повысили уровень сопутствующей дискуссии о том, какой
эффект могут принести изменения в позициях сторон и что необхо-
димо для достижения решения по формуле «два государства для двух
народов».
Первая неделя нашего пребывания в Израиле завершилась пуб-
личной презентацией теории СД, первой для этой страны; на ней со-
бралось более 200 человек. Мы говорили об инновационном характере
ценностных систем, а Бек представил макромеметический взгляд на та-
кие горячие точки планеты, как ЮАР, хотя и избегал использовать слово
«апартеид». Моя презентация затрагивала тему цМемных ландшафтов
различных регионов арабского мира; я также коснулась вопроса о роли
женщин и молодого поколения, которую они могут сыграть в измене-
нии парадигм бизнеса и культуры.
На следующей неделе мы получили возможность поработать с на-
шими палестинскими партнерами. Такси провезло нас мимо ОРАН-
ЖЕВЫХ зданий Тель-Авива, и вот мы въехали на ухабистые дороги
ФИОЛЕТОВЫХ деревень и, миновав несколько СИНИХ проверочных
пунктов, наконец оказались на землях Западного берега реки Иордан.
Рифай устроил нам встречу с представителями местного телеканала,
чтобы мы рассказали о целях нашей инициативы. Через час корреспон-
дент предложил продолжить разговор на фоне стены, которая отделяет
Израиль от Западного берега реки Иордан, чтобы мы увидели то, что
многие палестинцы называют «Стена несправедливости».
Осмотрев это бетонное сооружение, мы поняли, о чем говорил этот
молодой человек. Стена разделяла членов семьи и соседей. Но мы
все же увидели возможность направить горячность этого корреспон-
дента (и его зрителей) прежде всего на активные усилия по снижению
остроты риторики в вопросе того, почему израильтяне построили эту
стену. Несмотря на ощущение несправедливости, испытываемое пале-
стинцами, мы видели свою задачу не в осуждении или оправдании.
Наша цель состояла в том, чтобы привести обе стороны к срединным
позициям умеренных людей, прагматиков и миротворцев, которые
могли повлиять на обе культуры до такой степени, чтобы эта стена ис-
чезла сама собой, как Берлинская.
126
В этой стратегии нет никакой военной составляющей. Военные

аспекты больше не могут формировать облик этих культур. Это должны
делать призывы к разуму и сердцам обоих народов, системы ценностей
которых должны определять коды самодостаточности, уважения к ин-
ститутам власти, стремления к процветанию, а затем и мирного сосу-
ществования.
Стремясь к популяризации этих кодов в СМИ, Бек и я указали
на гибкость палестинцев, проявляемую ими во всем мире. В их числе
как блестящие профессора и философы, такие как Эдвард Саид, кото-
рые формировали умы будущих лидеров нашей планеты, так и круп-
ные банкиры, менеджеры и инженеры, которые сделали современный
Ближний Восток таким притягательным для бизнесменов. Мы отметили
также высокий уровень образования на Западном берегу реки Иордан
и в секторе Газа, а также научные открытия, осуществленные в универ-
ситетах Западного берега. Мы обнаружили, что палестинская молодежь
готова идти на компромисс, и в этом лежит залог возможности форми-
рования мышления будущих палестинских лидеров.
Кроме СМИ, мы встретились также с влиятельными палестинскими
политиками, в том числе с губернатором Вифлеема. Эта встреча нача-
лась с затасканных слов, которыми палестинцы награждают американ-
цев. Они говорят об оккупации и о пропускных пунктах, а также о том,
что должны сделать США для улучшения жизни палестинцев. Посере-
дине речи губернатора Рифай охарактеризовал Бека как бойца, кото-
рый работал бок о бок с зулусами в ЮАР, помогая им обрести незави-
симость. Губернатор проинформировал Рифая, что для помощи нашей
миссии он задействует все возможности своего ведомства.
Мы встретились также с некоторыми членами парламента Пале-
стины и выслушали их рассказы об озабоченности избирателей оккупа-
цией и трудностями, которые испытывают палестинские государствен-
ные учреждения. Когда мы не были заняты встречами с палестинскими
чиновниками и организованными группами, то самостоятельно изу-
чали условия жизни в Палестине. Мы посещали лагеря беженцев. Раз-
говаривали с людьми на улицах и в кофейнях. Посетили мечеть, когда
там проходил молебен в память молодого подрывника-самоубийцы,
чтобы глубже понять динамику событий, которые приводят к таким
ужасным последствиям. Мы использовали традиционные источники
127
информации и уже готовые исследования и объединяли их с нашими

собственными разработками, чтобы нарисовать более точную картину
ценностных систем в палестинской культуре. Наша первая поездка
дала новые методы понимания динамики явлений, порождавших кон-
фликт; это была первая макромеметическая картина Ближнего Вос-
тока.
Неделя, проведенная нами с палестинцами, завершилась общим со-
бранием в Палестинском женском центре. Бек и я сделали презентацию
нашей концепции и вовлекли многих участников, включая группу про-
фессоров Вифлеемского университета, в разговор о том, как использо-
вать спиральную динамику, чтобы положить начало переменам, кото-
рые расширили бы возможности палестинских женщин и юношества.
В заключение глава женской организации вручила мне книгу, посвя-
щенную 50-летию женского движения в Палестине. Она особо подчер-
кнула тот факт, что одна из основательниц организации тоже носила
фамилию Маалуф.
Сопереживание
и «стратегия пяти глубинных слоев»
Понять, что именно вызывает нездоровье конкретной культуры, —

нелегкая задача. Самое лучшее здесь — постараться разобраться, что
держит ее в «арестованном» состоянии и мешает развиваться, дости-
гая более высоких уровней. Наша цель в первый год работы на Ближ-
нем Востоке состояла в том, чтобы обучить тех, кто открыт для нашей
системы, но еще больше — в том, чтобы слушать и учиться. Этот важ-
ный элемент процесса создания национальной модели задает тон в ее
«подгонке» под культуру. Для конструктора ЖЕЛТОЙ системы седь-
мого уровня при создании всего крупномасштабного дизайна нет ни-
чего важнее, чем этот первый шаг. Слушание на этом уровне приобре-
тает совершенно иное значение по сравнению со слушанием в системах
первого порядка. Оно открывает пространство для сопереживания, кото-
рое не просто распространяется на поверхностное поведение культуры,
но и задействует стратегию пяти глубинных слоев, которая проникает
до самых корней биопсихосоциального конфликта.
128
Мирные соглашения — это политические манипуляции, а не реше-

ния общекультурного масштаба. Это только «косметический ремонт»,
затрагивающий проявления, симптомы проблемы. По существу, это
всего лишь вершина айсберга сложности культуры, а попытки преодо-
леть только видимый слой льда не приведут к подлинному или про-
должительному миру. Если сравнить их с подходами нашего центра,
то традиционные оценки конфликта проникают на глубину всего лишь
второго слоя цМемной «модели пяти глубинных слоев» (рис. 6.1).
цМемная модель пяти глубинных слоев мира

на Ближнем Востоке
К К
б б
о Мирные о
соглашения
л л
е е
Поведение е
е
и действия
с сторон с
о Системы о
в и структуры в
е е
р Образ мышления р
ш и мировоззрение участников ш д
е е и
н н з
цМемные коды
н м н а
о и о й
м р Условия жизни
м н
у у у у
Рис. 6.1. «Стратегия пяти глубинных слоев» ближневосточного мира

(© Center for Human Emergence Middle East), Маалуф [11]
В первый год работы в Израиле и Палестине мы намеренно начали

заглядывать вглубь, стремясь понять реальные условия жизни, страхи
и ценности. Мы заглядывали за внешние проявления действий и поведе-
ния; смотрели на системы и структуры, которые обуславливали это по-
ведение. Затем с помощью экспертов в области национального интел-
лекта с обеих сторон начали изучать образ мышления и умонастроения:
индивидуальные, институциональные и общественные. Мы осознавали,
129
что чрезвычайно важно понимать мировоззрение каждой культуры,

включая то, как она видит себя, своих соседей, свой регион и мир во-
обще, и то, как это воздействует на создание и функционирование ее
институций.
Затем мы изучили цМемные коды каждой культуры, стремясь оце-
нить приоритеты и предпочтения групп людей, принадлежавших к раз-
ным ценностным системам, и то, что именно формировало их нацио-
нальное содержание. Мы изучали, что и кто вызывает их наибольшее
уважение и где в их списках приоритетов располагались конкретные
проблемы. Наконец, мы посмотрели на условия жизни в каждой из куль-
тур. Мы исследовали факторы, которые заставляли цМемы появляться,
развиваться или регрессировать, а в худших случаях — исчезать или
становиться вредными для людей. Был ли каждый последующий мир-
ный договор всего лишь переложением предшествовавших и провалив-
шихся мирных соглашений или он содержал потенциал для того, чтобы
стать преобразующим в свете нового времени? Были ли израильтяне
и палестинцы настолько «зациклены» на своем видении истории, что
их позиции на одном из полюсов ценностного спектра игнорировали
реальность? Будут ли простые люди из-за этих противоречий с течением
времени следовать по пути дальнейшей поляризации позиций?
Мы также изучали важность географического места, которое играет
центральную роль в конфликте, поскольку обе стороны считают этот
ареал землей своих предков. Мы посмотрели на внутренние проблемы,
стоящие перед каждой из культур, а также на внешние сложности, ко-
торые могут повлиять на результаты мирного урегулирования. Затем
изучили условия, которые формируют социально-экономические и по-
литические классы, а также уровень образования каждой из сторон.
В исследовании условий жизни необходимо принимать во внимание как
внешние, так и внутренние обстоятельства, которые влияют на обе сто-
роны. Нам необходимо было понять, насколько военная, финансовая
и международная помощь влияет на переформатирование внутренних
условий в каждой из культур, а также искажает ли это позиции сторон
в спектре ассимиляции — контраста (VACE).
Далее мы оценили, кто или какой механизм власти контролировал
у каждой из сторон потоки ресурсов. Диагностические инструменты, ко-
торыми мы располагали, были доступны любому представителю обеих
130
сторон, обладавшему CAPI (полномочия, власть, влияние)*, и они по-

зволяли увидеть, как каждая из сторон могла изменить дальнейший ход
ближневосточного урегулирования. С помощью экспертов по культуре
Палестины и Израиля (заинтересованных сторон) мы смогли сконстру-
ировать цМемные профили каждого общества, которые в дальнейшем
использовали как общее руководство в дизайнерских аспектах нашей
миссии.
Мы поехали на Ближний Восток, не имея заранее выработанных взгля-
дов или стратегий, которые могли бы предложить любой из сторон. Мы
хотели изучить существующие представления на предмет наличия в них
заблуждений и недостатков, которые длили существовавший статус-кво.
Мы ознакомили людей со знаниями и методикой, которые можно исполь-
зовать для решения имевшихся проблем и которые основаны на более
сложной системе, чем те, что изначально создали эти проблемы.
Мы соблюдали осторожность и не давали никаких грандиозных
обещаний. Мы проводили презентации, где рассматривались общие
вопросы, которые мы разделяли, будучи человеческими существами,
постоянно стремящимися привнести больше смысла в жизнь. В Из-
раиле мы выслушивали политиков, мирных переговорщиков, ученых
и бизнес-лидеров, образованных женщин и молодых людей, которые
страстно говорили о своих мечтах и надежде на мир и гармонию.
В Палестине мы говорили с парламентариями, губернаторами, про-
фессорами и лидерами женских и молодежных организаций, расска-
зывавшими о своих взглядах и проблемах, с которыми сталкивается
их становящееся на ноги государство. Каждая из сторон описала нам
сложные проблемы, возникающие ежедневно. Мы узнали, как каждая
сторона представляет себе, что это значит — жить бок о бок. Мы при-
слушивались к тем кодам, которые определяли успешную Палестину.
У израильтян мы уловили мысли о том, что такое постоянно находиться
под угрозой нападений.
К концу первого года исследований у нас сложилась более чет-
кая цМемная картина ситуации. Израильтяне, как и Запад в целом,
ожидали, что их партнер по мирным переговорам будет находиться
* Методология Ицхака Адизеса описана в части 4 «Спиральная динамика PLUS». —

Прим. авт.
131
на СИНЕМ четвертом уровне. Однако и Израиль, и Запад, да и сами

арабы и палестинцы немного сделали для того, чтобы обеспечить пале-
стинским институциям достаточную стабильность, позволяющую про-
должительное время находиться на этой стадии развития. Результаты
наших исследований снова и снова указывали на это, и наш практиче-
ский опыт подтверждал этот вывод.
Одним из важнейших факторов, который Бек и я принялись изу-
чать с самого начала миссии, была оценка того, готовы ли обе культуры
к изменениям. Не была ли какая-то из сторон «арестована» или закрыта
с точки зрения меметической структуры их ценностных систем? С уче-
том того интереса, который вызвало наше присутствие в регионе, было
абсолютно понятно, что обе стороны активно желали формирования
альтернативного пути, который выходил бы за пределы неудавшихся
переговоров прошлого. Высокий уровень энтузиазма с обеих сторон
стал для нас сюрпризом. Я не знала точно, чем мы их настолько при-
влекли: тем, что они увидели новые перспективы, услышав от Бека его
идеи относительно ЮАР, или же они действительно хотели перемен.
Из всей массы описаний нашей деятельности за первый год в СМИ
лучше других уловил суть подхода Акива Эльдар из газеты Haaretz:
«Вместо сосуществования — “живи сам и давай жить другим” — я пред-
почитаю “процветай сам и давай процветать другим” и “расти сам и да-
вай расти другим”».
Создание цМемного профиля Израиля
Стратегия «процветание и рост» — это основная движущая сила, выс-

шая цель психологии масштабного строительства страны. Это то, что
определяет эффективность цМемов и направляет страны по пути здоро-
вого самовыражения, а не разрушения. Ранее я упоминала доклад Бека
«Трудные истины и новые старты» [23], в котором он предсказал неудачу
всех мирных соглашений на Ближнем Востоке. Именно этот доклад за-
ставил меня поверить, что для этого региона возможно только альтер-
нативное решение. С 1991 г. Бек выдвигал гипотезу о том, что в основе
всех провалившихся ближневосточных мирных переговоров лежит
различие этапов культурного развития израильтян и палестинцев. Бек
132
считал, что именно этот фактор мешает укорениться длительному миру

и процветанию на Ближнем Востоке.
И вот теперь, находясь в Израиле и Палестине с командой компе-
тентных экспертов в области национального интеллекта, мы получили
шанс проверить гипотезу Бека. Мы потратили много времени, стараясь
выявить различия в развитии этих стран, которые привели к провалу
прошлых мирных инициатив. Хотя наш вопросник назывался «Мони-
торинг глобальных ценностей», оценки были адаптированы местными
архитекторами интегрального дизайна с помощью экспертов в области
национального интеллекта и позволяли более глубоко понять цМемный
профиль общества. Полученные нами за первый год данные подтвер-
дили: в Израиле центр тяжести приходился на СИНЕ-ОРАНЖЕВЫЕ
ценности со здоровым присутствием ЗЕЛЕНОГО цМема.
Базовые принципы Израиля были порождены СИНЕЙ полити-
кой сионизма, которая появилась с началом эры индустриализации,
и ОРАНЖЕВЫМИ европейскими ценностями. Это было государство,
которое с момента создания в 1948 г. ориентировалось на свои инсти-
туции и веру в силу закона. СИНИЙ — это начало абстрактного мыш-
ления, которое во главу угла ставит не личную, а институциональную
власть. Уважение к институциям — это ключевое условие создания
любой страны первого мира, организации или человеческого сообще-
ства. Хотя до сих пор раздается много критики по вопросу отношения
к палестинцам и кровавой истории становления еврейского государства,
израильские арабы, имеющие гражданство Израиля, обладают сейчас
большим количеством прав, чем большинство арабов в других странах.
Как бы ни была ограниченна их политическая власть, они по-преж-
нему пользуются преимуществами социальных программ и институ-
ций в культуре Израиля.
Израиль обеспечивает огромную поддержку успешной еврейской
диаспоры, расселившейся по всему миру, включая сильное политиче-
ское лобби в США. Люди, верящие в родину для еврейского народа,
отличаются высокой жизнестойкостью. Закладывая основу своих ис-
следований в Израиле, мы не могли не заметить присутствия одного
из самых насыщенных СИНИХ цМемов, который в целом знаменует
сложную культуру. В 2006 г. премьер-министр Израиля Ольмерт под-
вергся расследованию в связи с незаконным принятием пожертвования,
133
или взятки, на предвыборную кампанию. В конечном счете это стоило

ему поста председателя партии «Кадима» и привело к отставке с поста
премьера.
Это был СИНИЙ код, заявлявший о себе громко и отчетливо. Он
позволил нам сделать социальные срезы, чтобы оценить, насколько эф-
фективно работали ветви израильского правительства, и, что еще более
важно, — посмотреть, как культура требовала подотчетности от вы-
бранных ею чиновников. Это была страна закона и порядка. Господин
Ольмерт, похоже, тоже выразил уважение к этому коду в своей речи пе-
ред отставкой: «Я горд, что являюсь гражданином страны, где в отноше-
нии премьер-министра может проводиться расследование, как и в отно-
шении любого другого гражданина»*. Этот сильный оттенок СИНЕГО
должен еще появиться во многих частях арабского мира, да и в других
странах. К сожалению, в Соединенных Штатах такого рода скандалы
никогда не достигают степени абсолютной прозрачности. Здесь буква
закона редко стоит политикам их карьеры.
Более локальные и конкретные исследования цМемных профилей
других израильских институций, например Министерства обороны или
кнессета, Бек проводил с помощью израильских партнеров. По мнению
Бека, хотя Министерство обороны Израиля обладало одними из са-
мых ярких и продвинутых ОРАНЖЕВЫХ технологий и методик бое-
вой подготовки, оно пока отставало в понимании цМемных профилей
палестинцев, пересекавших контрольно-пропускные пункты на границе
с Израилем. Бек даже предложил осуществить дополнительную подго-
товку израильских солдат на этих пунктах, чтобы повысить их воспри-
имчивость к ценностям палестинцев.
Хотя израильская военная разведка в целом отличалась высоким
качеством работы, психосоциальные навыки ее сотрудников в понима-
нии культурных кодов населения соседних стран и вообще всего реги-
она были еще далеки от совершенства. Когда Бек спросил израильтян
о причинах этого упущения, высокопоставленные военные сказали ему,
что многие из них проходили соответствующую подготовку в рамках
программы «Системное мышление и лидерство». Наряду с тренировкой
* Полный текст речи Ольмерта «Я сожалею о своих ошибках» — газета Haaretz, 31 июля
2008 г.; http: //www.haaretz.com / print-edition / news / full-text-of-speech-i-regret-my-
mistakes-1.250899 (accessed June 25, 2013). — Прим. авт.
134
восприятия военного СИНЕГО израильских командиров и генералов

учили понимать ОРАНЖЕВЫЕ и ЗЕЛЕНЫЕ ценности, однако им не уда-
лось донести эти сложные принципы до солдат на передовой, которые
видели в основном КРАСНЫЕ угрозы своей жизни со стороны соседей.
Недостаток СИНИХ ориентиров у израильского военного командова-
ния и нехватка контроля в этом плане со стороны Министерства обо-
роны стали причиной тяжелых потерь во время сухопутного вторжения
в южный Ливан в период 34-дневной войны 2006 г. Основной ущерб
Ливану израильтяне нанесли во время авианалетов, тогда как страте-
гические и тактические сухопутные операции повлекли за собой ги-
бель более 160 израильских военных в течение всего нескольких дней.
Пока мы продолжали работу над составлением цМемного профиля
Израиля, наши израильские партнеры организовали встречу Бека с чле-
нами кнессета, представителями вновь созданной партии «Кадима».
В тогдашнем израильском политическом спектре «Кадима» представ-
ляла прагматиков во главе с премьер-министром Ариелем Шароном.
Она выражала надежды многих израильтян на одностороннюю ликви-
дацию израильских поселений в секторе Газа и на Западном берегу реки
Иордан. По нашему мнению, это отражало переход Израиля в зону
ОРАНЖЕВЫХ политических ценностей, выражаемых формулой «да-
вайте заключим сделку».
После односторонней ликвидации израильских поселений движе-
ние ХАМАС объявило действия Израиля своей победой и установило
контроль над сектором Газа, подрывая при этом позиции палестинских
властей и ослабляя партию «Кадима». Для нашей миссии по гуманитар-
ному развитию Ближнего Востока (CHE-Mideast) эти события стали
еще одним сигналом того, как много предстоит сделать палестинской
стороне. Они также подтверждали, что при появлении угрозы суще-
ствованию Израиля все партии смещались в сторону патриотических
(ортодоксальных) СИНИХ позиций, что делало невозможными любые
мирные усилия и переговоры, исходящие из других частей политиче-
ского спектра.
Рис. 6.2 и 6.3 показывают два профиля ценностных систем для
Израиля. Когда отдельная социальная единица, например страна или
племя, встречается с конфликтом, то чаще всего она смещается по спи-
рали вниз и начинает демонстрировать характерные черты предыдущей
135
ЗЕЛЕНЫЙ
ОРАНЖЕВЫЙ
СИНИЙ
КРАСНЫЙ
ЛЕ
ФИ ОВЫ
Т
О- Й
Рис. 6.2. Профиль ценностных систем Израиля в условиях относительной

безопасности, Маалуф [11]
ценностной системы. Например, сочетание ОРАНЖЕВОГО и ЗЕЛЕ-

НОГО на границах Израиля было не так ощутимо, как присутствие
СИНЕГО. В других областях и сферах проявились другие коды, кото-
рые вошли в цМемный профиль страны. Часть из них пришла из раз-
личных сегментов бизнес-сообщества, которое представляло наиболее
инновационный ОРАНЖЕВЫЙ цМем региона. Традиционный ОРАН-
ЖЕВЫЙ код здесь был наиболее здоровым. Его представляли предпри-
ниматели старшего поколения, которые построили современный Изра-
иль и имели рабочие отношения с палестинскими бизнесменами. У них
присутствовало ощущение патриотической ответственности за разре-
шение конфликта. Веря в формулу «два государства для двух народов»,
они внимательно прислушивались к Беку и приглашали нас к продол-
жению диалога.
Однако ОРАНЖЕВЫЙ код интеллектуальной экономики был совер-
шенно другим цМемом, и для нас он служил начальным индикатором
разобщенности в израильской культуре. Наиболее продвинутые формы
ОРАНЖЕВОГО, переходящего в ЖЕЛТЫЙ, были совершенно оторваны
136
ОРАНЖЕВЫЙ
СИНИЙ
Й
НЫ
ЛЕ
ЗЕ
Ф ОВ
ЛЕ
ИО Ы
Т
- Й
КРАС
НЫЙ
СИНИЙ
СИНИЙ
Рис. 6.3. Профиль ценностных систем Израиля в условиях экзистенциальных

угроз для страны, Маалуф [11]
от политического процесса. Представлявшие их молодые предприни-

матели, чьи стартапы заполонили фондовую биржу NASDAQ, руковод-
ствовались своими личными амбициями, которые позволяют им счи-
тать вершителями своих судеб лично себя и избегать слишком сильного
влияния традиций. В цМемном профиле этой группы не существует па-
лестинцев, арабов и политического истеблишмента Израиля.
Создавалось такое впечатление, что долгосрочное процветание
и безопасность Израиля не имели никакого отношения к тому, чем
эти люди занимались. Их интересовало только одно: как наша концеп-
ция и методология помогут им получить конкурентные преимущества
в бизнесе. Им не хотелось ощущать бремя медленно протекающего
мирного процесса. Их жизнь мчалась вперед со скоростью интернета.
И пусть ценности этой группы людей очень важны для будущего Изра-
иля, они были полностью оторваны от реальности. В какой-то степени
они хотели жить и процветать в отрыве от нее.
ЗЕЛЕНЫЙ код в мозаике цМемного профиля Израиля был пред-
ставлен матерями и бабушками, которые помогали палестинцам
137
на контрольно-пропускных пунктах и документировали все наруше-

ния израильских солдат. ЗЕЛЕНЫЙ присутствовал и у некоторых быв-
ших израильских военных, которые по завершении службы в армии от-
правлялись в Индию, чтобы достичь лучшего понимания человеческой
природы. Обретя «внутренний мир», они возвращались назад в «аресто-
ванный» СИНИЙ цМем, к реалиям длящегося конфликта.
Наиболее здоровым ЗЕЛЕНЫЙ код был в тех израильских общинах,
которые привлекают израильские «интегральные салоны». Этими сало-
нами интересовались люди из разных слоев общества, представляющие
собой израильский потенциал достижения ЖЕЛТОГО цМема седьмого
уровня. Поскольку они не обладали большим политическим влиянием,
это движение не обрело достаточной критической массы, необходи-
мой для переосмысления израильских ценностей. На момент написа-
ния этих строк, в 2013 г., общественное движение в Израиле приобре-
тает ЗЕЛЕНЫЙ оттенок благодаря инициативе «Захвати Уолл-стрит!»,
вскрывающей неравенство между богатыми и бедными.
Как и в других культурах, в Израиле есть свой КРАСНЫЙ код. Эту
ценностную систему представляли отчаянные «поджигатели», посе-
ленцы, убежденные в том, что вся Иудея должна принадлежать ев-
реям. Это религиозные сионисты со своим пониманием СИНИХ прав.
Они дрались с израильскими солдатами, которые приходили выселять
их из сектора Газа и с севера Западного берега реки Иордан при реа-
лизации одностороннего решения Израиля о ликвидации там еврей-
ских поселений. КРАСНУЮ систему ценностей представляют также
некоторые ортодоксальные евреи в Иерусалиме, которые отказываются
служить в армии по религиозным мотивам, но получают социальную
поддержку от государства. У них есть своя закрытая зона СИНЕГО, что
большинство израильтян не считают признаком патриотизма.
Набор цМемов на палестинских территориях
Бóльшая часть моей работы в рамках миссии по гуманитарному разви-

тию Ближнего Востока (CHE-Mideast) в первый год была ориентиро-
вана на палестинскую сторону. Для успеха нашей инициативы было
чрезвычайно важно создать национально-обоснованный цМемный
138
профиль, который позволил бы предложить решения, учитывающие

реальные условия жизни в Палестине. Наши партнеры Рифай и Сувайти
хорошо понимали это при создании палестинского набора цМемов.
Если на израильской стороне к нашему вниманию взывал насыщенный
СИНИЙ, в Палестине наиболее громким оказался голос неправитель-
ственных организаций (НПО) и их деятельности. Все это были в основ-
ном действующие из лучших побуждений филантропические органи-
зации, которые наводняли улицы Палестины от Рамаллы до лагерей
беженцев на Западном берегу реки Иордан, а также их союзники в сек-
торе Газа. Всего их насчитывалось около 3200, и у каждой — свои пред-
ставления и идеи, как лучше помочь палестинцам. Многие из этих ор-
ганизаций были созданы европейцами, движимыми, прежде всего,
ЗЕЛЕНЫМ чувством вины за то, что когда-то стали причиной вытесне-
ния палестинцев с родных земель.
Другие НПО тоже руководствовались благими намерениями и ду-
мали, что смогут улучшить жизнь палестинцев, предлагая по выходным
занятия на курсах по развитию толерантности в надежде, что когда-ни-
будь такие пока внесистемные ЗЕЛЕНЫЕ ценности приживутся на этой
земле. Третьи занимались программами поддержки женщин, которые
еле сводили концы с концами. Многие из них не имели возможности
СИНИЙ
КРАСНЫЙ
Й
ВЫ
ФИОЛЕТОВЫЙ
ЖЕ
АН
ОР
Рис. 6.4. Развивающийся в Палестине набор цМемов, Маалуф [11]
139
посылать своих детей в хорошие школы, а большинство их мужей были

безработными. Постсовременные европейские ценности, в рамках кото-
рых культивировались навыки межличностной коммуникации, умение
слушать и развиваться, представляли собой абстрактные концепции,
очень хорошо работавшие в странах с развитой сферой услуг, где пре-
валировали ОРАНЖЕВЫЕ и ЗЕЛЕНЫЕ ценностные системы. Однако
для нужд палестинского общества содержание этих программ оказалось
совершенно неподходящим.
Пока мы продолжали поиски институций, полезных для палестин-
ского общества, наши палестинские партнеры предложили нам ценные
идеи относительно политического процесса. Так же, как в остальном
арабском мире, политика здесь оставалась племенной. Те ФИОЛЕТО-
ВЫЕ семьи, которые издавна держали в своих руках политическую
власть, за редким исключением продолжали получать голоса избира-
телей на выборах. Наши эксперты в области национального интеллекта
постоянно указывали на нехватку в Палестине лидеров, способных про-
двинуть общество в зону единого СИНЕГО цМема, сосредоточенного
на достижении одной высокой цели. Из-за полярности большинства
подходов ХАМАС и ФАТХ, а также противоречий внутри самих этих
движений в Палестине никогда не существовало единого национального
видения. Когда мы добавили к этому еще и внешнюю политическую
и военную поддержку ХАМАС со стороны таких региональных игроков,
как «Хезболла» или Иран, то поняли, что поляризованность взглядов
палестинцев на свою государственность продолжает расти.
Когда наши палестинские партнеры закончили работу, мы все обна-
ружили, что за исключением религии и наличия некоторых пассивных
институций тот самый СИНИЙ цМем, который был нужен для работы
Запада и Израиля в Палестине, был очень слабо выражен. Палестинские
исследователи не скрывали, что в противостоянии движений ХАМАС
и ФАТХ и внутри самого ФАТХ доминировал КРАСНЫЙ.
На рис. 6.4 показан набор ценностей, характерный для Палестины.
Доминирует КРАСНЫЙ, в центре «луковицы» цМемов располагается
ФИОЛЕТОВЫЙ. Далее следуют религиозный СИНИЙ (ХАМАС), пере-
ходный СИНИЙ (ФАТХ) и минимальное присутствие СИНЕГО и ОРАН-
ЖЕВОГО, которые проявляются в бизнесе, академической среде, жен-
ском обществе и среди миллениалов.
140
Когда Рифай и я представили нашу модель в штаб-квартире ФАТХ

в Рамалле, это движение уже проиграло ХАМАС выборы 2006 г. и на-
пряженно искало решения. Пройдя через парковку, заполненную люк-
совыми автомобилями, и встретившись с членами руководства ФАТХ
с часами Rolex на запястьях, мы начали сомневаться в их привержен-
ности тому национальному СИНЕМУ, который отвечает интересам па-
лестинского народа. Когда мы напомнили этим функционерам о пред-
мете их былой гордости — тех днях, когда они помогали палестинским
семьям строить дома и оказывали им прочее содействие, они склонили
головы, подтверждая, как сильно интересы партии разошлись с ну-
ждами народа.
В этот момент мы не могли не признать, что ФАТХ — это откры-
тая система, желающая расти и учиться. Они пригласили Бека, Рифая,
Сувайти и меня провести тренинг высокопоставленных функционеров
из третьего поколения ФАТХ. Чем больше мы общались с ФАТХ и чле-
нами этой партии, тем лучше понимали меметическую структуру па-
лестинского общества.
ХАМАС приобрел популярность как новая и честная СИНЯЯ струк-
тура, служащая интересам большинства палестинцев, живущих в ФИ-
ОЛЕТОВО-КРАСНОЙ системе ценностей. Вскрыв картину коррупции,
которая процветала при прежнем руководстве Организации освобожде-
ния Палестины, и убедив своих сторонников, что заключенные ФАТХ
мирные договоры с Израилем мало помогли улучшить их жизнь, ХА-
МАС разжег страсти простого народа. Он призвал на свою сторону но-
вые палестинские СИНИЕ ценности, основанные на исламском фун-
даментализме, которые получили поддержку многих «поджигателей»
в регионе. Это был старый патриархальный исламистский СИНИЙ.
Мне удалось встретиться с более здоровой формой исламского СИ-
НЕГО цМема, когда несколько умеренных членов ХАМАС обратились
к Рифаю и Сувайти с просьбой организовать встречу с Беком. Мы были
удивлены. Несмотря на то что движение ХАМАС везде воспринимается
как закрытая система, его представители были открыты к усвоению но-
вых стратегий работы с Израилем и Западом.
Тут следует заметить, что, несмотря на желание Бека, чтобы коллеги
называли его «Дон», я настояла на том, чтобы в Палестине все, вклю-
чая меня, обращались к нему «доктор Бек». Таким образом воздавалось
141
уважение его научному статусу и признавалось его положение борца

за свободу, который сыграл важную роль в переменах в ЮАР. Его СИ-
НИЙ авторитет оставался на высоком уровне. В день тренинга пред-
ставители движения ХАМАС вели себя совершенно иначе, чем члены
ФАТХ. Позднее Бек рассказывал, что, встретившись с представителями
ХАМАС в учебном классе, почувствовал, будто вернулся во времена
своего деда. Третий по статусу член делегации официально представ-
лял участников группы по мере возрастания их ранга, и они входили
в зал именно в этом порядке, четко соблюдая ритм. Самый младший
по рангу участник сел на место последним. Как бы напоминая о своих
консервативных исламских ценностях, ни один из них не обменялся
со мной рукопожатием.
У этих умеренных представителей ХАМАС было много претензий,
и они хотели, чтобы мы об этом обязательно узнали. Они не переста-
вая перебивали нас и возражали по поводу того, чему мы их учили.
Мне пришлось использовать «воспитательный момент» и показать им,
что недостаток уважения с их стороны — это результат наличия КРАС-
НОГО цМема в их системе ценностей. Если они хотят привлечь внима-
ние людей, принимающих решения, в других странах, то должны сле-
довать определенным нормам и правилам вежливости. Я начала с того,
что ограничила количество вопросов: по одному на человека в час.
Каждый раз, когда кто-то нарушал это правило, я останавливала его
и напоминала, что он дал обязательство ограничиться одним вопросом.
Когда наш семинар закончился, один из старших представителей
ХАМАС подошел к Беку и показал ему старый ключ от дома своих
предков. Героическим КРАСНЫМ голосом он объявил, что не будет
считать себя мужчиной, если полностью не восстановит честь своего
рода ради будущего своих детей. Стараясь отвлечь всеобщее внимание
от устоявшихся старых парадигм, Бек в этот момент вставил: «А если
ради будущего ваших детей ваше имя будет носить школа, которую вы
построите в гражданском обществе?» Тогда этот человек признал то, что
его коллеги знали с самого начала: дома его предков, скорее всего, уже
не существовало, и настало время строить новый, другой дом.
Составляя предварительные наборы цМемов для израильской и па-
лестинской культур, мы прекрасно понимали, что они дают нам только
общее руководство, или внешние параметры исследований. цМемные
142
профили меняются, и использовать их нужно с большой осторожностью.

Дизайнер ЖЕЛТОГО цМема седьмого уровня использует меметическую
карту, чтобы выстроить стратегию, обеспечивающую гибкость воспри-
ятия и адаптируемость изменений в соответствующих условиях жизни*.
Рождение инициативы «Строим Палестину»
Между 2006 и 2008 г. мы поддерживали и направляли работу наших

экспертов в области национального интеллекта и в Израиле, и в Пале-
стине, а они продолжали продвигать идею о необходимости рассмо-
трения ближневосточного конфликта сквозь призму спиральной дина-
мики. Во время дальнейших поездок в регион мы все чаще замечали
признаки перемен. Наши палестинские эксперты позволяли мировому
сообществу услышать голос палестинского народа и его озабоченность,
используя сайт миссии по гуманитарному развитию Ближнего Востока
и соответствующий блог, а также привлекая израильские и палестин-
ские СМИ. В Израиле Бар-Он распространял информацию о теории спи-
ральной динамики с помощью академических и научных мероприятий,
а также на низовом уровне. Бек и наши израильские партнеры продол-
жали встречаться с представителями израильского бизнес-сообщества,
повышая его осведомленность и приверженность нашим программам.
Продолжая оценивать культуры обеих сторон, мы начали понимать,
что высшие лидеры, до которых мы хотели «достучаться», находились
на стадии «заблокировано» своих старых представлений о потенциале
для трансформации. Они придерживались устаревших взглядов, харак-
терных для методологии CAPI (доктора Ицхака Адизеса), и не собира-
лись рассматривать возможность перемен, пока их к этому не принудят
сердца и умы людей. Чтобы открыть людям доступ к новой концепции,
мы должны были создать собственное массовое движение. На рис. 6.5
можно увидеть некоторые фотографии, которые показывают инициа-
тиву «Строим Палестину» в действии.
* Элементы этого дизайна были частично впервые описаны Беком и Линскоттом в книге
«Плавильный котел: Создавая будущее ЮАР» (1991). — Прим. авт.
143
Характер институций в Израиле долгое время определял израиль-

ский СИНИЙ. Про Палестину в этом отношении нельзя было сказать
ничего подобного хотя бы потому, что тамошние институции только
зарождались. Мы искали способ создать соответствующие возможно-
сти в Палестине. Мы начали использовать свою методологию, стре-
мясь выровнять этот дисбаланс на палестинской стороне и исполь-
зуя видение долгосрочного эффекта, который такие усилия могут
произвести на переговорные позиции Палестины и ее будущие воз-
можности.
Рис. 6.5. Инициатива «Строим Палестину»
Создание цели высшего порядка
Сохраняя верность своему подходу, мы не могли продлевать жизнь ста-

рым представлениям. Однако вместо того, чтобы отмести прежние уси-
лия и взгляды, мы отдали им необходимую дань уважения. В Палестине
мы использовали найденные там ценностные коды, чтобы сделать по-
нятным наш месседж, направленный на создание необходимых инсти-
туций в стране. Наши партнеры рассказывали людям из разных слоев
общества о том, что наш подход исполнен уважения к прошлому, может
действовать в настоящем, но разработан в расчете на будущее. Энтузи-
азм, с которым третье поколение членов ФАТХ доводило этот месседж
до всех уголков Западного берега реки Иордан, был поразительным.
Эти люди ощущали личную ответственность за проигрыш выборов
144
ХАМАС и за сохранение немногих СИНИХ институций, над созданием

которых они так самоотверженно работали.
Более того, они хотели донести свое видение новой ФАТХ до могу-
щественного Корпуса стражей исламской революции и до узкого круга
доверенных лиц президента. Вся партия ФАТХ пришла к неизбежному
заключению о том, что основными причинами неудачи на выборах
стали коррупция, отсутствие прозрачности в управлении и лишение
людей их основных прав.
Мы с Беком начали серию дискуссий с палестинскими экспертами
по национальному интеллекту относительно их видения процветаю-
щего палестинского государства. Мы обсудили внутренние возможности
палестинского общества и объем международной помощи, ежегодно
поступающей в Палестину. Затем, вместо вопроса о том, как бы они рас-
пределяли помощь другим образом, мы спросили экспертов, как они
используют эту помощь для создания институций, в которых нуждается
палестинское общество. Эти вопросы дали им и их сторонникам раз-
решение и возможность по-новому взглянуть на будущее Палестины.
Затем, чтобы избежать возврата старых паттернов политической
коррупции и административной неэффективности, мы помогли им
создать цель высшего порядка, вокруг которой могли бы сплотиться
все палестинцы, но которой ни одна из общественных групп не могла
достичь самостоятельно. Эта высокая цель должна была быть доста-
точно воодушевляющей, чтобы пробудить в каждом палестинце гор-
дость за желание ее добиться. Мы проявляли осторожность и не делали
скоропалительных заявлений, которые могли бы невольно исключить
из этого процесса какие-то значимые сегменты палестинского общества.
Начав работу в Палестине, мы уже обнаружили оптимистические
ОРАНЖЕВЫЕ ценности в палестинцах-миллениалах, интересующихся
современными технологиями. Мы изучили возможность того, что
именно этот слой здешнего общества станет главным проводником
нашей цели высшего порядка. После детального обсуждения с Рифаем
и его группой стало ясно, что именно в молодых палестинцах видна
устремленность в будущее, к процветанию. Чтобы этот фактор сра-
ботал, недостаточно ограничиться лишь формированием базовых ин-
ституций. Задача подразумевала обращение к проблемам лидерства,
экономики и политики на региональном уровне. Тогда, и только тогда
145
высокую цель можно считать достаточно жизнестойкой для того, чтобы

и палестинцы, и региональные, и глобальные центры силы могли бы
поддержать ее.
После многомесячного обсуждения нам стало ясно, что палестинцы
обладают достаточными возможностями для создания государства на-
столько же динамичного и процветающего, как регион Мумбая в Ин-
дии. Во всем Ближневосточном регионе, за исключением Израиля,
в Палестине самое большое количество инженеров на душу населения.
Многие молодые люди, которые присоединились к Интифаде от скуки
или обиды, к тому времени уже были заняты в высокотехнологичном
производстве или работали в колл-центрах, которые обслуживали 300
миллионов клиентов, говорящих по-арабски. Как только культура даст
молодому человеку возможность попробовать на вкус личный ОРАН-
ЖЕВЫЙ успех, будет уже трудно заставить его взять в руки оружие или
камень и разрушить построенное своими руками. По крайней мере,
так мы полагали, основываясь на теоретических наработках. Даже в от-
даленной перспективе здесь был потенциал для возникновения цели
высшего порядка и в Израиле, и в Палестине. Это соответствовало на-
бору цМемов в Израиле, открывающих путь к возможности взаимо-
действия в западных районах Палестины и к дальнейшему продвиже-
нию по спирали.
Частью видения будущего станет функциональный капитализм — те
предприятия и люди, которые из лучших побуждений применяют та-
кую практику ведения бизнеса, которая приносит выгоду человечеству
и экологии (ОРАНЖЕВО-ЗЕЛЕНАЯ) и содержит в себе элементы ЖЕЛ-
ТОГО седьмого уровня. Развитие социальной ответственности корпора-
ций создает условия для ОРАНЖЕВЫХ инноваций как в национальном,
так и глобальном контексте. Имея возможность заключить мирный до-
говор, палестинцы смогут стать той силой, которая привнесет в регион
израильские и собственные инновационные разработки.
Мы поняли, что в условиях отсутствия работающего мирного согла-
шения и наличия немногочисленных СИНИХ палестинских институций
мы должны сконцентрировать внимание на цели высшего порядка для
Палестины, а не региона. Палестинцы сначала должны заняться созда-
нием своих институций, а достижение этой цели потребует много вре-
мени в контексте инициативы «Строим Палестину». После длительного
146
обсуждения наши палестинские партнеры объявили, что целью выс-

шего порядка Палестины до окончания нашей миссии будет «Строи-
тельство Мумбая арабского мира».
Когда было сформулировано это направление движения, мы яснее
поняли свои задачи на остаток срока работы в Палестине. Наши парт-
неры стали распространять идею о необходимости создания в стране
жизнестойких институций. Начали превозносить достоинства про-
зрачности. Они проводили встречи в различных городах, разъясняя
их участникам значение хороших школ, работающих в согласовании
с перспективными потребностями рынка труда. Рассказывали о том,
что значит иметь хорошие больницы и качественную систему здраво-
охранения.
В то же время они создавали систему обратной связи и петли пря-
мой связи, которые отражали местные условия жизни, а также началь-
ную систему мониторинга важнейших сигналов (VSM). Они прислу-
шивались к просьбам крестьян, которые хотели улучшить систему
ирригации и узнать о севообороте. Они выслушивали мнения матерей
о стоимости хорошего образования для нового поколения, которое
должно было возглавить превращение Палестины в Мумбай арабского
мира. Оптимизм оказался заразным, и появились молодые ОРАНЖЕ-
ВЫЕ таланты, направившие внимание на неравенство в развитии лю-
дей, которое годами игнорировалось. Начались серьезные разговоры
о создании в Палестине эффективной туристической отрасли.
Рифай организовал нам встречу с Фадвой Баргути, женой пережив-
шего тюрьму «палестинского Манделы» и сокамерника Рифая по изра-
ильской тюрьме. Эта женщина видела, как за 20 лет ее муж превратился
в фигуру, которую и ХАМАС, и ФАТХ уважают как лидера, объединяю-
щего обе партии. Палестинцы рассматривают Баргути как борца за сво-
боду, а израильтяне продолжают держать его в тюрьме, нарушая тем
самым СИНИЕ законы. Израильские власти сажали в тюрьму и сына
Баргути, но в настоящее время он освобожден. Один из наших экс-
пертов послал ему приглашение на семинар для молодых образован-
ных палестинцев. Сын Баргути относится к тем миллениалам, которые,
не имея непосредственной власти и полномочий (CAPI в терминоло-
гии Адизеса) для формирования будущего Палестины, обладают суще-
ственным влиянием в обществе.
147
В первый день тренинга молодой Баргути продемонстрировал уди-

вительное понимание ценностных систем Израиля и Палестины. Он
рассказывал, как некоторые охранники в тюрьме, будучи обязанными
нести свою СИНЮЮ службу, передавали ему неразрешенные вещи
типа сигарет, журналов или газет. Эти охранники представляют эле-
менты ОРАНЖЕВО-ЗЕЛЕНОГО в израильской культуре — тех людей,
которые всего лишь хотят двигаться вперед и жить в мире с палестин-
цами. После знакомства со спиральной динамикой и симуляции кон-
фликта в спектре ассимиляции — контраста (VACE) группа принялась
живо обсуждать возможность сотрудничества с израильской центрист-
ской позицией и особенно с ОРАНЖЕВЫМИ прагматиками, которые
хотели бы достичь с палестинцами сделки.
Когда мы говорили о переходе от географических карт к цМемным
ландшафтам, младший Баргути набросал карту, иллюстрирующую ме-
метический профиль Израиля. Баргути со своей группой выполнил
упражнение, показав, как Израиль окружил сектор Газа и Западный
берег реки Иордан КРАСНЫМИ поселенцами — первой линией обо-
роны от КРАСНОЙ активности палестинцев. СИНИЕ контрольно-про-
пускные пункты и Армия обороны Израиля на них представляли со-
бой другой меметический слой, который захватывал Иерусалим и все
входы и выходы с Западного берега реки Иордан. СИНЕЕ присутствие
было сильнее всего в местах поддержки КРАСНЫХ поселенцев, а также
на границах с Ливаном и Сирией, где оно создавало буферные зоны для
защиты ОРАНЖЕВОГО бизнес-сообщества. Сам ОРАНЖЕВЫЙ цМем
концентрировался в основном в центре страны, а ОРАНЖЕВО-ЗЕЛЕ-
НАЯ зона интеллектуальной экономики занимала прибрежные районы
от сектора Газа до Ливана. Представления нынешнего поколения пале-
стинцев о цМемной карте Израиля можно увидеть на рис. 6.6, подго-
товленном Эльзой Маалуф.
По мере того как мы рассказывали о возможности нового подхода
к пониманию конфликта все большему числу палестинцев, в стране
формировался новый набор цМемов (см. рис. 6.4). Рифай слышал
во многих местах на Западном берегу реки Иордан, как нас называли
«спиральными людьми». Чем чаще Рифай и наша группа встречались
с общинами, тем сильнее людей воодушевлял потенциал, который они
видели в наших усилиях. То, что в 2005 г. начиналось как общественные
148
Ливан
Средиземное море
Иордания
Западный
берег реки
Иордан
Поселенцы — КРАСНЫЙ
Армия обороны Израиля/религиозные
структуры — СИНИЙ
ОРАНЖЕВЫЙ
за
Га ЗЕЛЕНЫЙ
р
кто
Се
Рис. 6.6. Представления нынешнего поколения палестинцев о цМемной карте

Израиля на рисунке, подготовленном Эльзой Маалуф [11]
мероприятия на местах, выросло в движение, которое к лету 2007 г. по-

литический истеблишмент уже не мог игнорировать.
К нам стали проявлять внимание высокопоставленные политики
с обеих сторон. Неожиданно руководящие члены ФАТХ захотели услы-
шать от Рифая, Бека и меня о сути нашей теории. Министры и члены
исполнительного комитета ФАТХ хотели узнать, как применить эту кон-
цепцию и создать систему более эффективного управления на местах.
Когда Рифай увидел, что уровень интереса к теории в ФАТХ растет, как
и среди простых людей, он предложил провести общенациональный
саммит, в ходе которого лидеры общин Западного берега реки Иордан
и сектора Газа смогли бы обменяться идеями о будущем Палестины. Ри-
фай и его коллеги призвали членов исполнительного комитета ФАТХ вы-
ступить перед местными руководителями и создать на Западном берегу
систему сбора информации, позволяющую услышать голос каждого че-
ловека на общенациональном саммите. Нашей целью было представить
актуальную картину условий жизни в Палестине и разработать для участ-
ников план действий по внедрению инициативы «Строим Палестину».
149
Теперь нашу деятельность заметили и израильские лидеры. По на-

стоянию Бека наши партнеры из миссии по гуманитарному развитию
Израиля (CHE-Israel) начали переписку с израильским Министерством
иностранных дел и канцелярией президента, информируя их о нашей
работе в Палестине. Бек и наш коллега Бар-Он встретились с доктором
Пундаком, исполнительным директором Центра мира Шимона Переса
и рассказали ему о нашей концепции. Они обсудили, как можно ис-
пользовать модель СД в деятельности Центра, создавая культуру мира
у молодежи обеих стран.
В коммуникациях с Израилем и Палестиной нам надо было под-
держивать такой же баланс, который существовал в отношениях Бека
и его команды с двумя сторонами переговорного процесса в ЮАР. Мы
надеялись, что, если общенациональный саммит даст ощутимые ре-
зультаты, которые положительно повлияют на будущие переговоры
и внесут вклад в создание новой дорожной карты по достижению мира,
израильские лидеры установят контакт с нашими палестинскими парт-
нерами. В конечном счете эта инициатива отражала волю и устремле-
ния народа, а не изолированные точки зрения политиков.
Мы не верили, что разрыв между Израилем и Палестиной так же
глубок и институционализирован, как и между народами ЮАР. Израиль
мог взять на себя лидирующую роль в реализации нашей схемы. Все,
что нужно было нашим палестинским партнерам от израильтян, — это
признание их усилий как стартовой точки строительства государства.
У Израиля нет природных ресурсов, и ОРАНЖЕВЫМИ в нем являются,
прежде всего, информационные технологии.
К началу четвертого года нашей миссии, в 2008 г., мы оптимистично
полагали, что израильское бизнес-сообщество осознает ключевую роль
ОРАНЖЕВОГО цМема в развитии культур. Вступая в 2008 г., мы наде-
ялись, что визионеры обеих стран позволят создать жизнеспособную
модель, понимая ее потенциал для трансформации.
Общенациональный саммит «Строим Палестину»
2 января 2008 г., за месяц до проведения национального саммита по соз-

данию государства в Палестине, в Глобальный центр гуманитарного
150
развития поступил телефонный звонок из канцелярии президента Из-

раиля с сожалениями о том, что президент Шимон Перес не сможет
посетить саммит из-за плотного графика мероприятий. Через несколько
дней за ним последовало письмо из секретариата министра иностран-
ных дел Израиля с похожими сожалениями. Хотя эти два события под-
тверждали, что наша работа привлекла достаточное внимание, сам факт
отказа израильтян от совместной работы с нашими палестинскими
партнерами или хотя бы попыток установить с ними контакт сразу же
вызвал у нас озабоченность.
Сформулированная цель высшего порядка для Палестины требовала
от обеих стран многоплановых действий и соглашений на уровне глав
государств. После того как дорожная карта инициативы «Строим Пале-
стину» получила шанс на успех, совместная с Израилем цель получила
еще больше шансов стать реальностью.
Однако нас беспокоило отсутствие ясной цели высшего порядка для
совместного создания двумя государствами новой системы координат.
Если африканеры под руководством де Клерка видели перед собой чет-
кую цель — положить конец несправедливой системе — и имели дело
с конфликтом внутри собственного сообщества, то израильтяне стол-
кнулись с гораздо более экстремистскими позициями внутри своей
культуры. Это начало отражаться на их способности реализовывать
инициативу — мы не смогли обеспечить ей полную политическую под-
держку в Израиле. Такие же процессы имели место в Палестине со сто-
роны ХАМАС; партия не хотела ассоциировать себя с движением, кото-
рое стремилось к национальному единению, основываясь на ценностях,
среди которых не было места экстремистским подходам. Такая ситуа-
ция сохранилась и пять лет спустя.
2 февраля 2008 г. была проведена первая палестинская Сетевая
конференция (MeshWORKS) — первая конференция такого рода
на Ближнем Востоке. Помимо ЮАР, в мире было еще всего два та-
ких события:
• Одно мероприятие было организовано в Нидерландах несколько
лет назад; тогда архитекторы интегральных дизайнов искали но-
вые СИНИЕ подходы к тому, что делать с исламским экстремиз-
мом в стране.
151
• Другая Сетевая конференция собрала национальную ассамб-

лею из более чем тысячи исландцев по выработке нового об-
раза будущего Исландии после финансового кризиса 2008 г.
В результате в Конституцию Исландии были внесены изме-
нения.
Все эти мероприятия имели научную базу и были организованы

сертифицированными архитекторами интегральных дизайнов, которых
лично готовил и курировал Бек. Конференции MeshWORKS в Европе
стали кульминацией многолетней работы на местах, сначала на низо-
вом уровне, а потом во взаимодействии с политическим руководством
стран. Вся их методология, созданная Беком и иллюстрирующая под-
ходы на основе ценностных систем, описана в книге «Спиральная ди-
намика» [6].
Столпотворение у гостиницы Shepherd Hotel в Вифлееме в день
начала конференции отражало энергию и энтузиазм наших палестин-
ских партнеров, которые они проявляли на протяжении предшество-
вавших трех лет. Рифай и Сувайти пригласили представителей многих
местных общин, предложив им выступить и поделиться своими иде-
ями. Для этого события по заказу Рифая были изготовлены тысяча
традиционных мужских головных уборов — платков под названием
«куфия», и это точно отражало ФИОЛЕТОВУЮ сущность ценностных
систем Палестины.
Хотя говорилось, что ожидается более 1200 гостей, мы с Беком за-
паниковали, когда ко времени начала в конференц-зале гостиницы со-
бралось всего несколько человек. Рифай объяснил: участники опазды-
вают, потому что автобусы с палестинцами на контрольно-пропускных
пунктах Израиля подвергают дополнительной проверке. Через 15 ми-
нут после назначенного времени открытия конференции к гостинице
один за одним начали подъезжать автобусы, полные людей из разных
населенных пунктов Западного берега реки Иордан. Под бурные апло-
дисменты прибыл последний автобус, который израильские солдаты
продержали на КПП больше двух часов. Многих его пассажиров до-
прашивали, но всем разрешили продолжить путешествие, проверив
приглашения на конференцию. Посреди всего этого хаоса сразу же
возникло ощущение порядка. Женщины, проявлявшие большую
152

активность с первого дня подготовки конференции, взяли в свои руки

установление очередности выступающих, работу со средствами массо-
вой информации и делегирование полномочий молодежи. В меропри-
ятии приняло участие более 700 руководителей местных общин и му-
ниципалитетов и других представителей с мест, и куда больше людей
собралось, чтобы послушать их выступления или поучаствовать в тема-
тических мероприятиях.
С помощью наших экспертов Рифай организовал участников сам-
мита в группы по интересам, предполагая, что сферы их профессио-
нальной деятельности или интеллектуальных занятий будут способство-
вать предметному общению, что помогло бы в разработке конструкции
будущего Государства Палестина. Это можно рассматривать как пер-
спективный вклад конечных пользователей в развитие будущих проек-
тов в своей области деятельности. Обмениваясь идеями и результа-
тами своих исследований, многие участники таких групп заговорили
о «новых началах». Лишь немногие из 60 групп винили израильскую
оккупацию. Все сконцентрировали внимание на собственном развитии
палестинцев, а также на расширении их личных возможностей по соз-
данию государства.
Одну из самых вдохновляющих речей, обобщая трансформацион-
ный эффект наших усилий, произнес сам Рифай. Джуда Перл, америка-
но-израильский ученый, философ и отец убитого репортера газеты The
Wall Street Journal Дэниела Перла, прочитав перевод речи Рифая, сказал
своему другу Беку: это были самые оптимистичные слова, сказанные
на палестинской земле за много лет. Возможно, именно этот момент
и превратил нашу конференцию в национальный саммит за изменения.
Вот перевод фрагмента этой речи:
Идея этого собрания родилась, когда мы задавали друг другу вопрос:

«Почему мы не смогли одержать победу над израильской оккупа-
цией?» Многие в ФАТХ пытались на него ответить, но это им не уда-
лось. После восстания, которое длилось 43 года, мы так и не увидели
никаких изменений к лучшему. Почему?
После длительных поисков ответа на эти вопросы мы повстречали
доктора Дона Бека, автора теории спиральной динамики. Мы увидели,
что у наших неудач есть причины. Всем, кто потерял надежду, я могу
153
сказать: «Дамы и господа, надежда витает в воздухе, но надо знать,

как найти ее, чтобы добиться успеха». На первое место мы должны
поставить Палестину, а все члены ФАТХ должны служить Палестине,
добиваться освобождения Палестины и строить Палестину.
Мы живем в начале XXI века. Мы должны вооружаться знани-
ями и образованием. В ЮАР зулусы вооружали себя образованием.
Они знали своего врага, но, что еще важнее, они понимали себя.
Теперь приходит наша очередь применить теорию доктора Бека
на практике.
Пожалуйста, не говорите о прошлом, потому что все мы должны
оставить прошлое позади. Пусть это станет громким посланием и при-
зывом к нашим лидерам и ко всему миру. Мы хотим говорить о своем
видении будущего. Как мы собираемся формировать это будущее?*
В тот день было сказано еще много речей. Я говорила о муже-

стве и терпении палестинцев, стремящихся попробовать что-то но-
вое и дающих шанс нашему подходу, и о роли Центра гуманитар-
ного развития. Бек произнес речь СИНЕЙ направленности о том,
что палестинцы должны прислушаться к голосу своего патриотиче-
ского долга перед будущим, о третьем поколении ФАТХ и его спо-
собности добиться реальных перемен. Затем он объявил аудитории
о своем желании говорить с будущим собравшихся напрямую. Бек
пригласил на сцену десятилетнюю девочку и спросил ее, кем она хо-
чет стать, когда вырастет. Она ответила — врачом. Вслед за этим Бек
попросил участников конференции посвятить все усилия созданию
институций, которые смогут гарантировать, что мечта десятилетней
девочки сбудется.
Различные группы рассказали, каким хотели бы видеть устройство
нового палестинского государства. 60 групп, представляющие широкие
слои населения Западного берега реки Иордан, вместе создали список
достижимых целей, который затем передали палестинским лидерам.
Женщина-инженер и ее группа подготовили этот список, где ярко от-
разилась суть того, как могла бы выглядеть Палестина:
* http://www.humanemergencemiddleeast.org / build-palestine-blog / 2008 / 02 / Palestine-

emergence-in-the-words-of-one-of-its-enlightened-leaders (accessed July 8, 2013).
154
Мы — группа № 40 «Многообещающее будущее». Наша группа в ос-

новном состоит из работающих образованных женщин населенных
пунктов Салфит и Аль-Халил. Меня зовут Насра Згейл, я работаю инже-
нером. Вот наши предложения.
1. В экономической области: создать условия для обретения Пале-

стиной экономической стабильности с помощью:
создания рабочих мест (организации проектов, создания инду-
стриальных парков и сильных институций), которые предоставят
широкие возможности женщинам, работникам и выпускникам
университетов;
открытия иностранных рынков;
поддержки сельского хозяйства и туристической индустрии и раз-
вития сельских районов Палестины.
2. В области культуры:
уделять первоочередное внимание программам, ориентирован-
ным на развитие женщин, детей и молодежи во всех аспектах
(здравоохранение, психологическое и культурное развитие).
3. В области образования:
обратить особое внимание на обучение людей конкретным навы-
кам; обеспечить поддержку тем, кто занимается инновациями;
создать систему бесплатного государственного школьного обра-
зования;
активно заниматься проектами повышения грамотности в стране;
внедрить систему оценки работников в процессе трудового найма,
основанную на принципах социальной справедливости.
4. В политической области:
прежде всего исходить из приоритетов страны в целом, а не по-
литических движений;
выборы достойного лидера;
независимость в решениях, отвергающая внешнее влияние;
прозрачность в управление государственными фондами и НЕТ
кумовству.
155
Буквально через несколько дней после конференции на Западном

берегу начал ощущаться эффект от нее. Высокопоставленные функци-
онеры ФАТХ принялись звонить Рифаю и предлагать помощь в при-
нятии практических мер по достижению заявленных целей. Эксперты
в области национального интеллекта подготовили буклет с рекоменда-
циями, прозвучавшими на конференции, и передали в национальную
администрацию и в канцелярию Тони Блэра, специального уполномо-
ченного «четверки» по ближневосточному урегулированию. О резуль-
татах саммита сообщали многие местные газеты. Я написала статью,
подводящую итоги наших четырехлетних усилий, для газеты Common
Ground, которая распространяется во всем мире*.
После саммита Бек и я всерьез взялись за второй этап программы,
помогая нашим экспертам разработать институции, которые необхо-
димо создать в Палестине. Началась новая серия встреч и рабочих ме-
роприятий с Рифаем и его группой. Целью была консолидация усилий
людей на местах и начало процесса выработки решений на уровне руко-
водства страны. Опираясь на концепцию СД, наши палестинские парт-
неры прежде всего хотели создать прозрачную культуру, доступную для
всех, кто желает внести свой вклад в будущее движения. В течение по-
следующих нескольких месяцев мы помогали своим палестинским экс-
пертам создавать устав, или хартию инициативы «Строим Палестину»,
в которую вошли общие правила поведения, условия и принципы, ко-
торых создатели дизайна хотели придерживаться. Этот СИНИЙ базо-
вый документ позволил обеспечить устойчивое развитие и целостность
подходов в работе.
Рифай предложил создать «мозговой центр» из 50 человек, которые
представляли бы все разнообразие палестинского общества. Бек и я по-
просили, чтобы в его состав включили представителей тех институций
и сегментов общества, которые внесли вклад в организацию Сетевой
конференции. Это было важно для успеха всего плана. Чтобы переход
от разработки стратегии и планов к их внедрению на местах был плав-
ным, эта фаза нашей миссии нуждалась в адекватных кадрах. Рифай
должен был взять на работу ассистентов и помощников исследователей,
* “Sixth Convention Fateh and the Building of a Nation,” Common Ground News Service, August
20, 2009: http://www.commongroundnews.org / article.php?id=26127&lan=en&sp=0
(accessed July 9, 2013).
156
которые хорошо ориентировались в политических и дипломатических

каналах ФАТХ, сообщества НПО и агентств ООН.
В Соединенных штатах Глобальная программа гуманитарного раз-
вития на протяжении многих лет использовала в своем штате волонте-
ров и по-прежнему так поступает. Стремление Бека делать важное для
мира дело воодушевляет многих людей во всем мире. В Вашингтоне мы
встретились с представителями Госдепартамента и проинформировали
их о том, чего нам удалось достигнуть за четыре года с весьма скудным
бюджетом и с помощью волонтеров.
К лету 2008 г. наши прежние спонсоры начали ощущать признаки
приближающегося экономического кризиса. Во времена рецессий
обычно первыми страдают филантропические программы. Наш глав-
ный спонсор, фонд Heartstone Foundation, был вынужден произвести
сокращение, поскольку строительная индустрия пережила один из са-
мых острых спадов за несколько десятилетий. К концу 2008 г. вся ми-
ровая экономика оказалась в тисках кризиса, и источники финанси-
рования наших программ постепенно исчезли. В отличие от ситуации
в ЮАР никто из политического руководства двух сторон ближнево-
сточного конфликта не предложил спонсировать нашу работу. Не было
таких людей и в бизнес-сообществе, которое сыграло в ЮАР роль ка-
тализатора в переходный период. Рифай был потрясен тем, что ООН
не способна обеспечить финансирование наших программ. Месячная
зарплата директора программы ООН была равна зарплате 12 помощ-
ников исследователей, которые помогали реализовать инициативу
«Строим Палестину». Вместо этого ООН предпочла по-прежнему про-
водить в Палестине воскресные развивающие программы. Они явно
не были приоритетными для палестинцев, как говорил опыт наших че-
тырехлетних исследований в автономии.
Из-за мирового экономического кризиса и недостатка заинтересован-
ности со стороны ООН наши палестинские партнеры не смогли привлечь
дополнительную рабочую силу и перевести наши планы на следующий
этап. Это ужасно разочаровало нас, хотя созданный нашей работой цМем-
ный ландшафт Палестины пронизывал все сегменты палестинской куль-
туры. К концу 2009 г. лозунг «Строим Палестину» обосновался на улицах
Рамаллы, Вифлеема и многих других городов. Он подарил массе палестин-
цев всех возрастов чувство гордости, ставшее следствием саморазвития
157
и уверенности в себе. Он сместил фокус культурных ценностей с пас-

сивного участия в процессе на активное самосовершенствование через
возможность самоопределения. Наиболее заметной эта перемена стала
в палестинских университетах, где впервые за последние десять лет тре-
тье поколение членов ФАТХ выиграло выборы в студенческие органы
самоуправления, нарисовав картину яркого будущего, которая захва-
тила сердца и умы амбициозных молодых людей. «цМем “Строим Па-
лестину”», как описал однажды эту инициативу Рифай, гремел повсюду.
Пока мы искали институциональных спонсоров, Глобальная про-
грамма гуманитарного развития продолжала работу по разработке сис-
темы институций, которые могли привлечь людей, способных строить
новую Палестину. Бек и я помогали подготовить предложения по задей-
ствованию системы мониторинга важнейших сигналов (VSM), которые
планировалось представить Министерству внутренних дел Палестины.
Хотя министра Эйшеха, который изначально согласился на внедрение
программы VSM, сменил другой человек, Рифай полагал, что новый
премьер-министр правительства палестинской автономии Салям Файяд
привержен идее создания новых институций и поддержит проект.
Опыт работы в секторе Газа и на Западном берегу реки Иордан укре-
пил нас в мысли о необходимости централизованного контроля за де-
ятельностью НПО в рамках инициативы «Строим Палестину». Осно-
вываясь на результатах общенациональной конференции 2008 г., мы
рекомендовали палестинскому руководству создать департамент инте-
грации с руководителем в ранге министра. С точки зрения «сетевой мо-
дели» (MeshWORKS) было важно, чтобы новый департамент выстроил
работу всех НПО на единой платформе в интересах палестинцев с ори-
ентацией на ЖЕЛТОЕ будущее автономии. Департаменту интеграции
необходимо было выявлять и ограничивать деятельность НПО, которая
дублировалась, не имела потенциала устойчивого развития или изме-
ряемого долгосрочного эффекта. Нам нужно было разработать меме-
тически обоснованные технологии, чтобы преодолеть неэффективность
НПО в прошлом и при помощи новых инструментов правильно соот-
нести благие намерения этих организаций с тем, что диктуют условия
жизни с точки зрения потребностей палестинского народа.
Доктор Кевин Келлс разработал тесты для решения проблемы, ко-
торая состояла в том, что в прошлом неэффективность и нескоордини-
158
рованность использования средств привели к перерасходу сотен тысяч

долларов. После нескольких месяцев исследовательской работы Келлс
представил Беку и мне технологии, похожие на штрихкоды. С их по-
мощью можно было быстро выявить цМемный профиль любого объ-
екта и сравнить его ценности с нужным сегментом палестинского об-
щества. Его методика стала важной составной частью масштабных
проектов целого созвездия программ Глобального гуманитарного раз-
вития по всему миру. В главе 3 рассматривалась как раз система штрих-
кодов по методике Келлса.
К 2009 г. все надежды на институциональное спонсорство ис-
чезли. Финансовый кризис серьезно затронул многих наших спонсо-
ров. Из-за сложной экономической ситуации в США некоторые даже
прибегли к защитительным мерам — банкротству. Мой муж, зани-
мавшийся недвижимостью, начал испытывать финансовые трудности
от моих четырех лет безвозмездной работы. Тем временем палестин-
ские партнеры с нетерпением ожидали нашего возвращения на Запад-
ный берег реки Иордан. Как сообщил Рифай, около 200 000 палестин-
цев выразили интерес к освоению способов разрешения конфликта
с позиции ценностных систем.
Премьер-министр Файяд начал создание наиболее важных для па-
лестинцев институций. Интересы Израиля и Запада были для него вто-
ричны. Он сосредоточил усилия на многих элементах, которые мы вы-
явили во время пребывания в Палестине. К моменту отставки в июне
2013 г. Салях Файяд создал новый СИНИЙ слой в палестинской куль-
туре, что при прежнем руководстве было невозможно. Это была дорож-
ная карта развития автономии, по своим целям очень похожая на те,
которые мы выявили ранее. Единственное отличие состояло в том, что
план Файяда не включал в себя сектор Газа. ХАМАС отверг его усло-
вие, которое состояло в признании права Израиля на существование.
В статье, которая появилась в газете The Financial Times в апреле
2010 г., политика премьер-министра была названа «файядизмом». Она
базировалась на трех основных положениях, направленных на усиление
СИНЕГО цМема в Палестине: укреплении палестинских сил безопас-
ности, создании основы для эффективного государственного управле-
ния и формировании в автономии возможностей для экономического
развития.
159
На посту премьер-министра Файяд занимался двухлетним рабочим

планом палестинской администрации по созданию базовой инфраструк-
туры и укреплению институций будущего палестинского государства.
Он называл этот план «Палестина — конец оккупации, создание госу-
дарства». План, помимо прочего, подразумевал развитие существую-
щих и создание новых элементов инфраструктуры: правительственных
учреждений, фондовой биржи, аэропорта, свободных рынков, а также
разделение ветвей власти*. На рис. 6.7 изображен цМемный профиль
Западного берега реки Иордан на момент отставки Файяда в июне 2013 г.
СИНИЙ
Й
Ы
ЕВ
Ж
АН
ОР КРАСНЫЙ
ФИОЛЕТОВЫЙ
Рис. 6.7. цМемный профиль Западного берега реки Иордан на момент отставки
Файяда в июне 2013 г., Маалуф [11]
Увидев эффективность СИНИХ институций, сформированных Файя-

дом, тогдашний госсекретарь США Хиллари Клинтон начала вновь призы-
вать Соединенные Штаты к устойчивому разрешению конфликта, учитыва-
ющему потребности обеих сторон. В открытом письме президенту Обаме
Глобальный центр гуманитарного развития повторно предложил прове-
сти международную конференцию, которая разработала бы схему такого
решения еще до начала мирных переговоров. Эта позиция по-прежнему
остается нашей официальной точкой зрения на то, как можно достигнуть
* Tobias Buck, “Fayyad Boosts Palestinian Cause,” The Financial Times, April 12, 2010.
160
окончательного урегулирования на Ближнем Востоке, ведь факты, обна-

руженные в процессе наших исследований, остаются истинными и по сей
день. Прежде чем в регионе укоренится мир, необходимо многое сделать
для того, чтобы выровнять возможности обеих культур.
То, что началось в 2006 г. с пробной поездки на Ближний Восток, пре-

вратилось в масштабную разработку, которая по-прежнему обладает
потенциалом для трансформации конфликта между Израилем и Па-
лестиной. Наша работа создала своего рода шаблон и план развития,
которые могут вывести регион на путь обеспечения жизнеспособности
и опоры на собственные силы. Наш центр значительно расширил уже
существовавший надежный набор инструментов и уточнил возмож-
ности применения ценностных систем к национальным интеллектам.
После всего сказанного и сделанного демократия на Ближнем Вос-
токе может обрести эффективность или стать меметической системой,
основанной на потребностях региона. Это может нам дать меметиче-
ская теория. Независимо от точки мира, где строится государство, ос-
новывающееся на интересах нации, его управление должно учитывать
те проблемы, с которыми сталкиваются люди в его географических гра-
ницах и в рамках существующих в нем ценностных систем.
Провозглашая цель высшего порядка для Палестины и Израиля, Бек
сравнивал ее с целью, которая помогла объединить Южную Африку.
Это был лозунг «Процветай сам и давай процветать другим», который
нес в себе механизмы для строительства устойчивого мира. Хотя бóль-
шая часть Ближневосточного региона только начинает свой долгий путь
к созданию СИНИХ институций и экономической активности, биз-
нес-сообщество должно стать партнером и катализатором, помогая пре-
вращать эти институции в прочные опоры, на которых будет покоиться
будущее региона. Точно так же, как капитаны бизнеса — визионеры
в ЮАР превратили природные ресурсы страны в важный фактор пере-
мен, бизнес-лидеры на Ближнем Востоке могут повести за собой, обе-
спечивая бизнесу более важную роль в определении будущего региона.
161
7
СТРАНЫ СЕВЕРНОЙ ЕВРОПЫ

И СОЗНАНИЕ ВТОРОГО ПОРЯДКА:
НЕОБХОДИМОСТЬ НАЛИЧИЯ ЛИДЕРОВ
ВТОРОГО ПОРЯДКА В ПЕРИОДЫ
НЕСТАБИЛЬНОСТИ
Тедди Хебо Ларсен
Введение
Один из авторов недавно вышедшей в Дании электронной книге о Ев-

ропе и Евросоюзе Гейд задал интересный вопрос: «Если Европейский
союз — это ответ, то как выглядит вопрос?» [24]. Книга была опуб-
ликована датским филиалом организации «Новая Европа» и состоит
из 21 главы, в которых группа авторов рассуждает о будущем продол-
жающей распадаться на части Европы. Это большая группа датчан
из различных сфер: политики, искусства, благотворительности, непра-
вительственных организаций, профсоюзов, журналистики, универси-
тетской среды, а также людей, занимающихся вопросами устойчивого
развития страны.
Первую страницу книги украшает наводящая на размышления ил-
люстрация Бьёрна Нёргаарда, известного датского профессора искусств,
и подпись: «Наш общий союз может двигаться в трех направлениях:
стремительный рост, обвал или эволюция».
163
Об этой книге написали главные газеты Дании, а в ее предисловии

говорится, что 2017 г. станет для Европы судьбоносным, или, точнее,
он станет таковым для всех нас. Перед нами стоят непростые и хорошо
известные проблемы, включая рост национализма, неясный пока эф-
фект от Brexit, наплыв иммигрантов и бремя миграционной политики,
Трампа, путинскую Россию, неравенство и изменения климата. Воз-
можно, важнее всего то, что европейцы стали сомневаться, кем они
являются на самом деле, что их связывает и какие ценности и институ-
ции, которые они коллективно создали после Второй мировой войны,
наиболее важны. Похоже, наша уверенность в себе исчезла. Наступило
время раздумий. Время подумать о прошлом. Судьба Европы — это
не выбор других людей. Это выбор каждого из нас, как об этом гово-
рится на первых страницах датской книги:
Прошлое пересекается с будущим в настоящем

Когда настоящее станет прошлым
Будущее станет настоящим
В наше время определяется судьба будущего
Если внимательнее изучить названия и содержание отдельных глав

этой книги, мы найдем среди них такие, как «Судьба Европы — это
ваш выбор», «Можем ли мы создать более социально справедливую
Европу?», «Как избежать войны?», «Как создать общество, в котором
каждый может следовать за своей мечтой?», «Как добиться социального
равенства и зеленой трансформации?» и «Глобализация с человеческим
лицом?». Цель книги, как говорится в предисловии редактора, состоит
в том, чтобы «избежать коллапса Европы». Авторы высказывают на ее
страницах отчаяние, разочарование и страх, смешанные с надеждами,
мечтами и чаяниями относительно «Новой Европы».
С точки зрения спиральной динамики вполне очевидно, что у боль-
шинства, если не у всех авторов, принявших участие в создании этой
книги (среди них есть даже бывший еврокомиссар ЕС), меметическим
центром является ЗЕЛЕНЫЙ цМем и/ или на них сильно повлиял этот
образ мыслей.
Несмотря на то что книга посвящена несомненному распаду Европы,
понятно, что высказанные в ней взгляды и мнения выходят за пределы
164
7. СТРАНЫ СЕВЕРНОЙ ЕВРОПЫ И СОЗНАНИЕ ВТОРОГО ПОРЯДКА
этой части света. В них содержится внутренний и, весьма вероятно,

не замечаемый самими авторами призыв к более комплексному регио-
нальному и глобальному восприятию нашего мира. На страницах книги
ощущается страстное желание выйти на следующий уровень осознанно-
сти и лидерства, что станет предварительным условием нашей возмож-
ности справиться с нынешней нестабильностью в мировом масштабе
и осуществить «моментальный скачок» на следующий уровень, о кото-
ром говорил Грейвз в своей статье 1974 г.
Необходимость в датской книге
Зачем мы говорим об этой датской книге в контексте дискуссии о потен-

циальном появлении сознания второго порядка и лидерства? В конце
концов, население Дании — это лишь небольшая часть человечества
(5,6 млн человек, если быть точным). Однако это лишь один из самых
свежих избранных примеров книг, в Дании и других странах, которые
поднимают похожие глобальные вопросы и высказывают озабоченность
по поводу будущего человечества. Большинство авторов этих сочине-
ний предлагают или описывают различные решения, которые должны
помочь нам подойти, продвинуться и/ или окончательно обезвредить
выявленные опасные глобальные тектонические напряжения и силы.
Среди этих попыток есть очень интересные. Одна из них — это новая
книга политического обозревателя газеты The New York Times Фридмена,
на обложке которой написано: «Мы все это ощущаем — вокруг проис-
ходит что-то очень важное. Мы чувствуем это на рабочем месте. Мы
чувствуем это, разговаривая с детьми. Вы не можете игнорировать это,
читая газеты или смотря телевизор. Наша жизнь стремительно ускоря-
ется, и это приводит нас в смятение» [25]. Дальше Фридмен выражает
обеспокоенность тем, смогут ли люди вовремя адаптироваться к реаль-
ности, чтобы избежать коллапса цивилизации.
Важное сопутствующее наблюдение (без излишне негативного или
критического отношения): создается впечатление, что многие из этих
книг написаны людьми, находящимися в первом порядке мышления
и сознания. Их разум можно назвать «зависимым», поскольку он до из-
вестной степени является заложником прошлого, независимо от того,
165
когда оно существовало: вчера или тысячу лет назад. Этот разум рабо-
тает с наблюдательного пункта прошлого, который можно символически
назвать «когнитивной тюрьмой» — из нее-то и появляются свойствен-
ные ему представления и взгляд на сложные глобальные проблемы. Эти
представления и взгляд часто сопровождаются исполненными благих
намерений, но неэффективными предложениями и краткосрочными
решениями. Такая жесткая оценка, естественно, поднимает важный
вопрос: зачем тогда нужно вообще рассматривать проблему разума
первого порядка? Автор пытается ответить на этот вопрос следующим
образом. В разделе «цМемные стратегии для перемен» в классической
книге Бека и Кована «Спиральная динамика» говорится, что «разум,
находящийся под исключительным контролем КРАСНОГО, СИНЕГО,
ОРАНЖЕВОГО или ЗЕЛЕНОГО цМема либо любого цМема первого
порядка, убежден в том, что у него уже есть правильный ответ». Если
учесть, насколько сложны сегодняшние проблемы, такие однозначные
сиюминутные ответы редко способны решить их. Наоборот, они часто
усложняют проблему или вопрос.
Бек и Кован освещают базовые положения касательно изменений
в комбинации с другим ключевым вопросом: «От каких цМемов к ка-
ким происходят изменения?» Далее авторы заявляют, что попытки из-
менить образ мышления или действий людей, игнорирующие цМемы,
наивны и неэффективны. Они ставят пять важнейших вопросов при-
менительно к изменениям цМемов [6]:
• Как и при каких условиях появляются и становятся общедоступ-
ными новые цМемы?
• Как увеличить или уменьшить влияние конкретных цМемов
на убеждения и поведение в определенных ситуациях?
• Почему одни цМемы подвержены воздействию, а другие, по-
хоже, сопротивляются любой попытке изменений?
• Как можно распознать, понять, а в некоторых случаях и повли-
ять на процесс естественного цМемного изменения и перехода?
• Как различные цМемы на спирали влияют один на другой, осо-
бенно когда глубокие изменения происходят во многих из них
одновременно?
166
Причина поднятия этих тем в контексте содержания датской элек-

тронной книги, касающейся Европы и будущего человечества, заклю-
чается в самом факте того, что Дания, как и другие четыре страны
Северной Европы (Швеция, Норвегия, Финляндия и Исландия), при-
надлежит к растущей, но пока замкнутой группе государств, где можно
наблюдать и испытать на себе наиболее продвинутое с точки зрения
системы цМемов мышление. В меметической ДНК всех этих стран на-
блюдается явное преимущество ЗЕЛЕНОГО и ЖЕЛТОГО кодов. В Ни-
дерландах и Швейцарии тоже доминирует ЗЕЛЕНОЕ сознание. От-
дельные ЗЕЛЕНЫЕ районы есть на западном и восточном побережьях
Америки, а также в некоторых регионах Германии и Великобритании.
Зайдите в любую датскую государственную школу или универси-
тет, в любое датское правительственное или официальное учрежде-
ние, в любую типичную датскую компанию, и вы сразу же поймете,
что находитесь в стране ЗЕЛЕНОГО цМема. Некоторые характерные
качества такого ЗЕЛЕНОГО общества состоят в том, что все датчане
имеют доступ к системе социальной защиты детей, гарантированный
государством отпуск по болезни или уходу за ребенком, бесплатно по-
лучают высшее образование (а в период обучения студентам выплачи-
вают определенные субсидии), им предоставляется бесплатное лече-
ние в первоклассных больницах и доступ к системе здравоохранения,
а также солидное пенсионное обеспечение. Каждому работнику в Да-
нии ежегодно предоставляется пятинедельный оплачиваемый отпуск
плюс 11 оплачиваемых праздничных дней, а если человек теряет ра-
боту, страховка по безработице покрывает 90% его заработка за по-
следние два года. Однако оборотной стороной медали является то, что
в Дании одни из самых высоких в мире налогов, включая 25% НДС
на все товары и услуги, а высшая предельная налоговая ставка в стране
находится на отметке 60% доходов.
Пять стран Северной Европы значительно отличаются от других
государств. Я полагаю, что Дания и другие страны этой группы нахо-
дятся в критической фазе перехода между качественно отличными
цМемами — от ЗЕЛЕНОГО первого порядка к ЖЕЛТОМУ второго по-
рядка. Ниже приводятся некоторые доказательства, иллюстрирующие
этот переход. Более подробную информацию по теме можно найти
на сайте www.spiraldynamicsglobal.com.
167
ЗЕЛЕНАЯ Дания
Какие важнейшие моменты характеризуют такую страну, как Дания,

где доминирует ЗЕЛЕНЫЙ цМем? В последующих разделах мы рас-
смотрим и проанализируем важнейшие черты культуры и связанные
с ними меметические качества Дании. Среди них уровень обществен-
ного доверия, ощущение счастья, человеческий капитал, ценности,
коррупция, женское движение, гомосексуализм, равенство полов, зе-
леная трансформация, круговая (циркулярная) экономика и удобство
ведения бизнеса. Мы коротко коснемся также исторических аспек-
тов, которые могут объяснить появление и развитие этих особенно-
стей Дании и других стран Северной Европы. Также, вероятно, будет
оправданно привести здесь ряд мнений некоторых известных людей
в отношении Дании.
Профессор Фрэнсис Фукуяма
Еще в 1995 г. профессор Фрэнсис Фукуяма из Университета Джонса

Хопкинса задавался вопросом, почему в одних странах благосостояние
создается лучше, чем в других. Тогда он утверждал, что наибольшего
процветания, прежде всего, достигали страны, в которых отношения
между людьми могут быть неформальными и гибкими и строиться
на доверии [26]. Он также утверждал, что многие экономисты, начиная
с Адама Смита, игнорировали важнейшую переменную, определяющую
рост страны, а именно культуру. По мнению Фукуямы, неоклассическая
экономика на 80% правильна и раскрывает важные истины о природе
денег и рынков благодаря фундаментальной модели рационального
и преследующего личные интересы поведения человека. Оставшиеся
20% невозможно понять в рамках неоклассического мышления, их не-
обходимо рассматривать в более широком социально-культурном кон-
тексте, который включает в себя такие социальные факторы, как до-
верие, которое Фукуяма описал как ожидание нормального, честного
и взаимовыгодного поведения человека, базирующегося на общих для
всех нормах. Современные экономические дискуссии зачастую совер-
шенно не принимают во внимание эти факторы культуры.
168
Фукуяма обращал внимание еще на один социально-культурный

фактор, а именно социальный капитал, под которым он понимал спо-
собность людей к сотрудничеству ради общих целей и превалирование
в определенной культуре отношений доверия, которые невозможно
установить одними рациональными экономическими решениями. Со-
здание социального капитала требует глубокого привыкания человече-
ского сообщества к моральным нормам и приобретения им таких поло-
жительных качеств, как лояльность, честность и надежность.
Однако Фукуяма предупреждал, что доверие и другие культурные
добродетели легче разрушить, чем создать. Большие излишне центра-
лизованные государства зачастую разрушают промежуточные инсти-
туции между собой и семьями своих граждан, а следовательно, унич-
тожают и отношения доверия. Кроме того, убеждения и поступки,
которые ставят во главу угла индивидуальные, а не групповые инте-
ресы, тоже разрушают эти промежуточные институции и доверие [26].
Фукуяма использовал датское общество как пример разумно управ-
ляемого, мирного, процветающего, социально либерального и некор-
румпированного образования, которое может служить моделью для
других народов и стран и обладает набором из трех важнейших поли-
тических институций — компетентное правительство, сильные законы
и демократическая подотчетность. В своей книге «Политический поря-
док и политический упадок» (Political Order and Political Decay) он пи-
сал: «Отчасти проблема состоит в том, что мы не понимаем, как сама
Дания стала Данией, и, следовательно, не можем постичь комплекс-
ность и трудности политического развития» [27].
Четыре народных движения, которые возникли в странах Северной
Европы во второй половине XIX века, судя по всему, сыграли ключе-
вую роль в значительном продвижении по спирали. Вот эти движения:
1) народные школы;
2) кооперативное движение;
3) профсоюзы;
4) женское движение.
Эффект и воздействие всех этих движений одновременно подтол-

кнули североевропейские общества вверх по динамической спирали,
169
помогая успеть за быстро повышавшейся сложностью главных усло-

вий жизни. Этому восходящему движению по спирали способствовала
благоприятная комбинация этнически и социально однородного населе-
ния и высшей цели создания социально ориентированного государства.
Четыре ключевых для Дании народных движения описаны на сайте
www.spiraldynamicsglobal.com. Интересную информацию о странах Се-
верной Европы можно также найти на сайте www.nordicsecret.org.
Говоря о том, почему Дания стала Данией, а также пытаясь использовать
исторический взгляд для понимания «комплексности и трудностей исто-
рического развития», мы можем сделать следующие осторожные выводы:
• Дания и страны Северной Европы имеют долгую историю созда-
ния общенационального общества и отдельных местных общин,
а также успешного сотрудничества последних.
• Дух и видение перспективных целей, характерных для основных
четырех общественных движений, легли в основу того, почему
Дания стала Данией или почему Северная Европа стала Север-
ной Европой, а именно:
• движение по созданию народных школ;
• кооперативное движение;
• профсоюзное движение;
• женское движение.
• Если смотреть сквозь призму СД, то социально ориентирован-
ные государства Северной Европы сначала развили в себе важ-
нейшие свойства, типичные для ЗЕЛЕНОГО цМема, а затем ми-
новали эту точку, и здесь уже можно ожидать появления явных
признаков сознания второго порядка, например формирования
ЖЕЛТОГО цМема.
• Текущие современные условия жизни в этих странах требуют об-
раза мышления более высокого когнитивного порядка, помога-
ющего успешно справиться с проблемами, задачами и возмож-
ностями, встающими перед человечеством.
Помня об этом, давайте двинемся дальше и рассмотрим некоторые

культурные характеристики и свойства стран с типичным ЗЕЛЕНЫМ
170
цМемным профилем, таких как Дания и другие страны Северной Ев-

ропы.
Типичные свойства ЗЕЛЕНОЙ страны / государства
Доверие. В Дании, как и в других странах Северной Европы, отмечается

исключительно высокий уровень социального доверия. За последние
десять с небольшим лет во всем мире растет интерес к тому, что именно
составляет основу исключительного «нордического доверия» и что оно
значит для высокоразвитых стран Северной Европы, ориентированных
на общее благоденствие. Многие задавались вопросом, всегда ли такой
исключительно высокий уровень доверия был характерен для обществ
Северной Европы, постоянно присутствовал в их культуре, или он сфор-
мировался под воздействием более современного практического опыта.
Как доказано в недавно опубликованной научной работе «Датская ис-
ключительность: Объяснение уникального роста социального доверия
в стране за последние 30 лет» (Danish Exceptionalism: Explaining the
Unique Increase in Social Trust over the Past 30 Years), доверие в обще-
стве Дании значительно возросло в период 1979–2009 гг.
Эти результаты оспаривают значение исторического фактора в фор-
мировании культуры и, наоборот, подтверждают эмпирический под-
ход к возникновению доверия. Данные этого исследования указывают
на то, что повышение уровня доверия в Дании может объясняться сме-
ной поколений, повышением уровнем образования, улучшением каче-
ства работы государственных институтов и ростом доверия населения
к ним. Другими словами, ключевым фактором развития и повышения
уровня доверия в обществе является образование различного плана,
и не только получение знаний, но и воздействие на формирование лич-
ности в целом. Возможно, сейчас пришло время для новых подобных
инициатив.
Как утверждал специальный репортаж «Секрет их успеха», опуб-
ликованный в февральском номере The Economist в 2013 г., система го-
сударственного управления в странах Северной Европы, возможно,
лучшая в мире. Как объясняется в репортаже, страны Северной Европы
не только сумели избежать экономических проблем, которые сотрясают
171
Средиземноморский регион; «их по большей части миновали социаль-

ные беды, ставшие бичом Америки». По всем параметрам здоровья об-
щества, от экономических индикаторов типа производительности труда
до социальных показателей типа социального неравенства или уровня
преступности, страны Северной Европы расположились в верхней ча-
сти табл. 7.1.
Таблица 7.1. Страны, лидирующие по показателям в 2012 г.
Мировая Удобство Уровень Уровень

Место Глобальные Развитие
Страна конкуренто- ведения восприятия благо-
в рейтинге инновации человека
способность бизнеса коррупции состояния
1 Швеция 4 13 2 4 10 3
2 Дания 12 5 7 1 16 2
3 Финляндия 3 11 4 1 22 7
4 Норвегия 15 6 14 7 1 1
5 Швейцария 1 28 1 6 11 9
6 Новая 23 3 13 1 5 5
Зеландия
7 Сингапур 2 1 3 5 26 19
8 США 7 4 10 19 4 12
9 Нидерланды 5 31 6 9 3 8
10 Канада 14 17 12 9 6 6
В репортаже затрагивается и вопрос, почему эти географически от-

даленные, малонаселенные страны с суровой природой и холодными
зимами оказались настолько успешными? Отчасти ответ состоит в том,
пишет The Economist, что к полной прозрачности общества скандина-
вские народы прибавили еще прагматизм и консервативность. Путать
приветливость скандинавов с податливостью мышления — это грубая
ошибка. Прагматизм как философская концепция объясняет, почему
старый консенсус так быстро сменился новым. Прагматизмом обуслов-
лено и то, что страны Северной Европы продолжают развивать свою
модель. У них по-прежнему имеется много проблем. Их правительства
все еще слишком велики, а частный сектор — слишком мал.
Как было сказано в конце репортажа, доверие во многих отноше-
ниях объединяет общества в странах Северной Европы. Вопрос в том,
172
не потеряют ли они от снижения уровня общественного доверия

больше, чем другие страны; и не просто потому, что здесь доверие на-
ходится на очень высоком уровне, а потому, что их социальная модель,
или, точнее, социальный контракт как таковой, по большей части ос-
новывается на высоком уровне социального доверия.
И завершает материал интересное «руководство», как должно дей-
ствовать государство, чтобы породить доверие. С точки зрения данной
книги это «руководство» можно легко использовать как своеобразную
инструкцию, с помощью которой другие общества/государства/страны
могут выстраивать и взращивать отношения доверия, конечно, при на-
личии общепризнанного мнения, что уровень доверия населения —
это один из важнейших факторов продвижения социума вверх по спи-
рали:
• Обеспечить открытость и прозрачность деятельности, обра-
щаться с налоговыми поступлениями уважительно и решительно
бороться с любыми признаками коррупции, какими бы незначи-
тельными они ни казались.
• Создавать государство с развитой системой социального обеспе-
чения, которая предотвращала бы разрастание малообеспечен-
ных групп.
• Поддерживать объединения людей, и не в последнюю очередь
финансово. В целом для государства всегда выгодна открытость
по отношению к объединениям.
• Повышать уровень образования населения. Поскольку важно со-
хранять относительную экономическую однородность общества,
особенно важно сосредоточиваться на людях низкообразован-
ных, с неоконченным образованием или находящихся в этом от-
ношении в группе риска.
• Бороться с безработицей, особенно длительной. Это, в частности,
подразумевает эффективную интеграцию беженцев и иммигран-
тов на рынке труда.
В последующие 3–5 лет я намереваюсь опираться на это «руковод-

ство», продолжая наблюдение, изучение, анализ и описание динамики
173
в странах Северной Европы, в особенности развитие доверия в обще-

стве — непременное условие потенциального возникновения мышле-
ния второго порядка. Более подробное описание фактора обществен-
ного доверия можно найти на сайте www.spiraldynamicsglobal.com.
Счастье. Другой параметр, важный для понимания высокого распо-

ложения Дании на спирали, — это счастье. Недавно опубликованный
доклад «Ощущение счастья у народов мира — 2017» указывает на то,
что самыми счастливыми людьми в мире, предположительно, являются
норвежцы. По этому показателю Норвегия совершила прыжок с чет-
вертого места, которое занимала в 2016 г., на первое в 2017-м. Следом
за ней в рейтинге с минимальным отрывом разместились Дания, Ис-
ландия и Швейцария. Первые четыре страны лидируют по многим по-
казателям, создающим ощущение счастья: заботу людей друг о друге,
свободу, великодушие, честность, здоровье, уровень доходов и хоро-
шее управление страной. Средние значения здесь настолько близки,
что даже небольшие изменения в них могут приводить к изменению
места в рейтинге.
Больше узнать о Дании, странах Северной Европы и ощущении сча-
стья можно на сайте www.spiraldynamicsglobal.com.
Человеческий капитал. В отношении человеческого капитала Миро-

вой экономический форум 2015 г. расставил страны Северной Европы
на следующие позиции: Финляндия — 1, Норвегия — 2, Швеция — 5,
Дания — 7. Все страны Северной Европы оказались в первой десятке.
В том же рейтинге Германия была 11-й, Франция — 17-й, Великобри-
тания — 19-й, США — 24-ми, Россия — 28-й, а Италия — 34-й. Ин-
декс человеческого капитала численно выражает то, как страны разви-
вают и используют свои человеческие ресурсы, и отслеживает прогресс
во времени. Этот индекс служит механизмом, с помощью которого
можно определить комплексность образования, динамику занятости
и движения рабочей силы, чтобы воздействовать на процесс принятия
решений заинтересованными сторонами. На основании указанных па-
раметров различные заинтересованные стороны могут принимать бо-
лее информационно обоснованные решения. Другими словами, индекс
человеческого капитала — это полезный индикатор, указывающий
174
на то, насколько процветающей, богатой и благополучной является та

или иная страна, т. е. насколько гармонично в ней могут сосуществовать
СИНИЙ и ОРАНЖЕВЫЙ цМемы.
Ценности. Система «Всемирный обзор ценностей» (World Values

Survey — WVS) — это мировое сообщество социологов, изучающих
изменяющиеся ценности и их воздействие на социальную и политиче-
скую жизнь. Эта организация в своих исследованиях применяет так на-
зываемую культурную карту Инглхарта — Вельцеля, которая использу-
ется для анализа данных WVS и разработана американскими учеными
Рональдом Инглхартом и Кристианом Вельцелем. Эти исследователи
утверждают, что в мире существует два измерения кросс-культурных
изменений ценностей: традиционные — светско-рациональные и выжи-
вание — самовыражение. Движение по спирали вверх отражает пере-
ход от традиционных к светско-рациональным ценностям, а движение
по спирали направо отражает переход от ценностей выживания к ценно-
стям самовыражения. Традиционные ценности подчеркивают важность
религии, родственных связей, почтительного отношения к власти и со-
блюдения традиционных семейных устоев. Придерживающиеся этих
ценностей люди отвергают разводы, аборты, эвтаназию и самоубийство.
Таким обществам свойственен высокий уровень национальной гордости
и даже националистическое мировоззрение. В обществах со светско-
рациональными ценностями царят другие предпочтения. Меньший упор
делается на религию, традиционную форму семьи и уважение к власти.
Разводы, аборты, эвтаназия и самоубийство считаются относительно
приемлемыми. Ценности выживания перемещаются в сферу экономики
и ощущения личной безопасности. Это связано с этноцентрическими
предпочтениями, низким уровнем доверия и толерантности в обществе.
Общество с ценностями самовыражения отдает приоритет вопросам
защиты окружающей среды, гендерного равенства, а также росту тре-
бований участия в принятии экономических и политических решений.
Человек, хорошо знакомый со спиральной динамикой, легко сопо-
ставит эту карту с характеристиками шести уровней первого порядка
на спирали.
Более подробное описание этой системы ценностей можно найти
на странице www.spiraldynamicsglobal.com.
175
Коррупция. Индекс восприятия коррупции (CPI) — это индекс, с по-

мощью которого пытаются освободить мир от коррупции и предоста-
вить слово ее жертвам и свидетелям (табл. 7.2). Индекс CPI, составля-
емый неправительственной организацией Transparency International
со штаб-квартирой в Берлине, — это наиболее популярный инструмент
измерения коррупции в правительствах, полиции, судебной системе,
политических партиях и бюрократических институтах. Индекс воспри-
ятия коррупции замеряется в 175 странах. Организация тесно сотруд-
ничает с правительствами, бизнесом и гражданским обществом, стре-
мясь пресечь злоупотребление властью, взяточничество и заключение
секретных сделок.
В 2016 г. индекс CPI был опубликован всего через пять дней после
инаугурации Дональда Трампа. При этом Transparency International вы-
разила мнение о том, что необходимо искать связь между популизмом,
социально-экономическими болезнями государств и антикоррупцион-
ной тематикой. Трамп, как и множество других так называемых попу-
листских лидеров, постоянно связывает «коррумпированную элиту»,
которая заинтересована только в обогащении себя и своих богатых сто-
ронников, с «маргинализацией» рабочего класса. Есть ли свидетельства
в пользу этой точки зрения? Да. Безусловно, коррупция и социальное
Таблица 7.2. Индекс восприятия коррупции, составленный НПО Transparency

International в 2016 г. (первая десятка стран)
Место в рейтинге Страна Индекс
1 Дания 90
2 Новая Зеландия 90
3 Финляндия 89
4 Швеция 88
5 Швейцария 86
6 Норвегия 85
7 Сингапур 84
8 Нидерланды 83
9 Канада 82
10 Германия 81
10 Великобритания 81
10 Люксембург 81
176
неравенство тесно связаны между собой и вызывают широкое народ-

ное недовольство. Однако результаты популистских лидеров в решении
этой проблемы неудовлетворительны; они используют тему коррупции
и неравенства скорее для завоевания поддержки, и очень немногие
их них намерены заниматься этой проблемой всерьез.
Занимающие верхние строчки этой таблицы страны характери-
зуются «высокой степенью свободы СМИ; доступом к информации
по бюджетам, когда общество знает, откуда берутся государственные
деньги и на что они тратятся; высоким уровнем единства среди лиц,
облеченных властью; наличием судебной системы, не делающей раз-
личия между богатыми и бедными».
По определению фонда Эллен Макартур, «круговая (циркулярная)
экономика имеет возобновляемое и регенерационное строение и стре-
мится постоянно сохранять продукцию, компоненты и материалы в со-
стоянии высочайшей полезности и ценности, различая технологические
и биологические циклы».
Датские компании уже приступают к внедрению более безотход-
ных и возобновляемых бизнес-моделей, поскольку такая стратегия все
сильнее доказывает свою актуальность и помогает выходить на новые
рынки, привлекать инновационные решения и снижать расходы; оче-
видно, что круговая экономика серьезно содействует развитию бизнеса.
В подготовленной упомянутым фондом докладе приводятся примеры
конкретных компаний, показывающие, как новые, инновационные биз-
нес-модели могут помочь защите окружающей среды, сохранению кли-
мата и экономике в целом.
7 июня 2017 г. консультационный комитет при министре окружа-
ющей среды Дании и министре промышленности, бизнеса и финан-
сов подготовил и представил 27 рекомендаций по круговой экономике
и зеленому переходу под общим названием «Повторно используй. По-
требляй меньше. Переработай вторично. Переосмысли». Председатель
комитета Флемминг Бесенбахер, который также является председа-
телем совета директоров датской пивной компании Carlsberg, заявил
на презентации: «Настало время действий и переосмысления наших
бизнес-моделей и концепции государства всеобщего благосостояния
под общим лозунгом “Повторно используй. Потребляй меньше. Пере-
работай вторично. Переосмысли”».
177
Первая из рекомендаций — «Сделать круговую экономику локомо-

тивом роста датских компаний». Вот еще несколько из этих 27 рекомен-
даций: «Внедрить принципы круговой экономики в деятельность ор-
ганов местного самоуправления», «Интегрировать принципы круговой
экономики в систему государственного обучения» и «Развивать круго-
вую экономику через процесс закупок в частных компаниях и прави-
тельственных органах».
Удобство ведения бизнеса. И наконец, в списке Forbes 2017 г. «Лучшие

страны для бизнеса» из 139 стран в мире на 1-м месте стоит Швеция,
на 6-м — Дания, 7-е место занимает Финляндия, 8-е — Норвегия.
Уже больше десяти лет подряд Forbes измеряет мировые экономики
с точки зрения привлекательности для иностранных инвестиций. Ка-
ждая страна оценивается по 11 факторам: право собственности, ин-
новации, налоги, развитие технологий, коррупция, свободы (лично-
сти, торговли и валютного рынка), бюрократизм, защита интересов
инвестора и активность рынка ценных бумаг. Данные основываются
на информации, опубликованной такими международными органи-
зациями, как Freedom House, Heritage Foundation, Property Rights
Alliance, Transparency International, Группа Всемирного банка и Все-
мирный экономический форум. Следует также отметить, что в 2017 г.
США сместились в этом рейтинге на одну строчку вниз, до 23-го места,
продолжая десятилетнюю тенденцию утраты своих позиций. А ведь
в 2006 г. Америка возглавляла этот список. Падающий уровень сво-
боды торговли и монетарной политики наряду с растущим бюрокра-
тизмом и соответствующими проволочками — вот основные причины
сползания вниз показателя удобства ведения бизнеса в самой круп-
ной экономике мира.
Швеция же, наоборот, поднялась на четыре строки, до первого
места (в 2006 г. она была 17-й). За последние двадцать лет страна
прошла через процесс глубокой трансформации, в основе кото-
рого — либерализация экономики и снижение расходной части
бюджета параллельно с уменьшением трат на систему социального
обеспечения.
Надо отметить проявления «нездорового» ЗЕЛЕНОГО цМема. Это
определенные негативные характерные черты ЗЕЛЕНОГО социума:
178
медленное принятие решений из-за излишнего стремления к консен-

сусу; давление на людей в отношении поддержки коллективных реше-
ний и акций; уязвимость для комплекса коллективной вины; слепота
по отношению к другим сегментам спирали; ярко выраженный нарцис-
сизм; ощущение снижения качества жизни из-за стрессов и эмоцио-
нального выгорания в результате нарушений существующих норм
дисциплины и правил, а также принятого отношения к властям. Эти
проявления, конечно же, наблюдаются и в Дании.
Один из первых вопросов, иллюстрирующих саму возможность воз-
никновения мышления второго порядка (седьмого кода), — это цена
системы социальной заботы как в экономическом смысле, так и в от-
ношении затрат человеческой энергии. Следует иметь в виду, что при-
быльность и производительность организаций могут упасть, в то время
как расходы — неожиданно возрасти. Общества, в которых властвует
в целом привлекательный ЗЕЛЕНЫЙ цМем, начинают понимать, на-
сколько это затратно — обеспечивать его членов всем, не требуя ответ-
ной реакции помимо присутствия при получении «даров». Это стано-
вится особенно заметным, когда огромный и относительно свободный
приток иммигрантов бросает вызов существующему «порядку» (так
случилось в последние 3–4 года, когда Дания и другие страны ЕС ис-
пытали на себе иммиграционный кризис).
Наверное, правильно было бы сказать, что в процессе развития
Дания и другие страны Северной Европы пытаются найти пути пере-
хода от ЗЕЛЕНОГО к формирующемуся ЖЕЛТОМУ. Однако нам всем
еще предстоит увидеть, смогут ли эти пять стран справиться со слож-
ностями и проблемами второго порядка или попытаются вернуться
в жадный ОРАНЖЕВЫЙ, заносчивый СИНИЙ или буйный КРАСНЫЙ.
В наше время коллективный ЗЕЛЕНЫЙ не может соответствовать усло-
виям жизни и проблемам седьмого кода, поскольку ЗЕЛЕНЫЙ требует
слишком много времени и энергии. Цена, которую в этом цМеме при-
ходится платить за счастье для каждого, очень высока, и стоимость гар-
монии в нем иногда взлетает очень круто. Если человек или общество,
покидающие первый порядок, видят слишком много и с самых разных
углов, им нужно принять ту простоту, о которой нам напоминает фраза
Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это воз-
можно, но не более того».
179
Бек и Кован утверждают:
Как и все существующее вокруг нас, мы находимся в состоянии по-

стоянного движения. Нас формирует код спирали. Короче говоря,
мы можем менять свою психику. Наш мозг может перенастраи-
ваться. Общество не является статичным. Сегодняшние проблемы —
это вчерашние решения. Новое качество и революция — вот наше
будущее. Наш разум находится в непрестанном движении. Многие
полагают, что сейчас мы переживаем некую моментальную транс-
формацию, важный поворотный момент, историческое преображе-
ние. В мире в разных областях человеческой деятельности начинает
появляться новый, совершенно отличный от прежнего, образ мыш-
ления [6].
Грейвз продолжал эту мысль: «В настоящий момент наше обще-

ство пытается осуществить самый трудный и в то же время самый
захватывающий переход из всех, с которыми человечеству прихо-
дилось сталкиваться. Это не просто переход на новый уровень су-
ществования, это начало нового ритма в симфонии природы чело-
вечества» [2].
Когда мы изучаем возможность «моментального скачка» ЗЕЛЕНОГО
в ЖЕЛТЫЙ, необходимо принимать во внимание шесть условий для
изменения цМема и пять состояний его изменения. Здесь давайте на-
помним себе, что говорил Грейвз: «Я точно не знаю, как люди учатся
на уровне GT» [1]. То есть это можно понять так: Грейвз полагал, что
условия жизни, которые должны запустить это изменение в адаптаци-
онной системе человека и обеспечить его, еще не созданы. Таким об-
разом, скачок с первого порядка спирали на второй порядок требует,
чтобы индивидуумы / общества освободились от того, что было ранее,
и возникли Дельта и новая Альфа.
Грейвз утверждал, что обществам нужны различные образователь-
ные системы, а преподаватели, тренеры и воспитатели должны созда-
вать различные системы обучения для людей, находящихся на разных
уровнях существования и бытия. Например, для людей, находящихся
на уровне FS (ЗЕЛЕНЫЙ, или общественный цМем), знание существует
в конкретных условиях. Эти условия различаются, так что отличаются
180
друг от друга и носители знания. Всегда оправдано наличие несколь-

ких интерпретаций одного и того же явления в зависимости от индиви-
дуума, его точки зрения и цели. В случае с обучаемыми, находящимися
на уровне GT (ЖЕЛТЫЙ, или интегрирующий цМем), работа препо-
давателя состоит в постановке проблем и оказании учащимся помощи
в их видении. Вместе с тем преподаватель должен оставлять на усмо-
трение человека решение о том, какие именно ответы он примет. То,
как Грейвз представлял себе будущее образования, очень напоминает
сегодняшний коучинг, под которым понимается форма развития че-
ловека, когда так называемый коуч поддерживает индивидуума или
группу в достижении личных или профессиональных целей, предостав-
ляя им тренинг, советы и наставничество.
Коротко говоря, сегодня в Дании и других странах Северной Ев-
ропы ситуация в достаточной степени отвечает тому, чтобы сформиро-
вались все шесть условий для изменения цМема, благодаря чему эти
страны могут начать движение по спирали вверх и увидеть появление
сознания седьмого уровня, а с ним — и формирование новых струк-
тур в организациях, новых путей взаимодействия в обществе и но-
вого мышления.
В то время, когда Грейвз писал свою статью, он не мог предсказать
сложность и природу сегодняшних запутанных условий жизни, которые
требуют перехода на второй порядок сознания для разрешения этих
проблем. Итак, с чем же мы столкнулись? В чем состоит природа на-
ших проблем и сложностей?
Давайте вспомним название статьи Грейвза, написанной в 1974 г., —
«Человеческая природа готовится к моментальному скачку». Само ее на-
звание указывает на то, что люди должны быть готовы к важнейшему
эволюционному или когнитивному скачку, или прыжку, если хотят
справиться с современными сложными условиями жизни или «неразре-
шимыми» проблемами*. Помимо этого, в той же статье Грейвз заяв-
лял: «ЗЕЛЕНАЯ система должна разрушиться, с тем чтобы высвободить
энергию для прыжка в цМем GT (ЖЕЛТЫЙ), первый цМем уровня бы-
тия». Это именно то, что мы видим сегодня во многих постсовременных
* Больше о «неразрешимых» проблемах вы можете узнать на сайте www.

spiraldynamicsglobal.com.
181
обществах мира: достигший пика и исчезающий шестой код (ЗЕЛЕ-

НЫЙ цМем). Мы должны подготовиться к следующему прыжку, или,
как вариант, встретиться лицом к лицу с потенциально безжалостным
и болезненным процессом регрессии. Разочарование, замешательство
и всеобщее недовольство в связи с избранием Трампа президентом
США, Brexit в Евросоюзе, быстрый рост национализма и поляризация
общественных настроений во многих странах — все это симптомы на-
копления политической и эмоциональной энергии, то есть процесса, ко-
торый в конечном счете может привести к взрыву. Нынешняя ситуация
во многих местах планеты определенно несет в себе революционный
потенциал; может быть, это не та революция, где требуются винтовки
и пули, а та, в которой могут быть задействованы какие-то другие ин-
струменты и которая породит потенциально неприятные последствия.
В то же время эти симптомы можно рассматривать и как небольшие
сигналы и индикаторы как раз того уровня диссонанса, который будет
предшествовать переходу от исчезающего ЗЕЛЕНОГО цМема к про-
буждающемуся ЖЕЛТОМУ цМему второго порядка. Это своеобразное
приглашение человечества включиться в данный процесс, возглавить
его и приготовиться к «взлету».
«Моментальный скачок», который предсказывал Грейвз, прекрасно
вписывается в гегелевскую теорию перехода количества в качество,
согласно которой рост или разрушение представляются как постепен-
ные процессы. Однако во множестве случаев изменение существова-
ния может включать в себя моментальный скачок в качественно дру-
гое состояние; прерывание постепенного процесса, результатом чего
становится качественное отличие от предшествующего, прошлого со-
стояния.
Кстати, давайте не забывать, что авторы ранее упомянутой датской
электронной книги говорили о трех возможных итогах современной по-
литической сумятицы и нерешенных политических процессов в Евро-
союзе: стремительный рост, обвал или эволюция [24]. Прибавьте к этому
опасную поляризацию общественного мнения, которую мы, напри-
мер, наблюдали в Америке между демократами и республиканцами;
сторонниками и противниками выхода из Евросоюза в Великобрита-
нии; общественную напряженность в путинской России перед очеред-
ными выборами; растущее недовольство южноевропейской молодежи
182
безработицей, которая среди них достигает 50%; террористические

атаки в Европе и т. д. Как нам относиться к росту пролетариата с не-
устойчивым социальным и материальным положением? А к полити-
ческой ситуации в Польше и Венгрии? Что мы можем сказать о по-
следних событиях в Турции, Северной Корее или в Иране? А в Сирии?
Или о голоде в Южном Судане? О политической нестабильности в Ве-
несуэле? В различных цМемах на спирали сосредоточивается огром-
ная энергия.
Смешение людей, источников, инициатив, политики из различ-
ных цМемов первого порядка (ФИОЛЕТОВОГО, КРАСНОГО, СИ-
НЕГО, ОРАНЖЕВОГО, ЗЕЛЕНОГО) порождает мировой беспорядок,
последствия и итоги которого в зависимости от времени, места и ус-
ловий очень различаются. В части постсовременных стран Запада ЗЕ-
ЛЕНЫЙ цМем достиг пика и постепенно исчезает, оставляя за собой
мир VUCA — изменчивости, неопределенности, сложности и неодно-
значности. Многие люди, которые действуют или вынуждены пребы-
вать в этой обстановке реального или воображаемого хаоса, который
включает в себя потенциальный социальный коллапс, ощущают такую
ситуацию как очень неприятную и болезненную. Однако большинство
населения Земли в это же самое время проходит через нижние уровни
первого порядка, сталкиваясь с другими проблемами, но с теми же са-
мыми симптомами. Это то, что Бек называл «красивым шумом». Да-
вайте обратимся к потенциальному переходу от ЗЕЛЕНОГО к ЖЕЛ-
ТОМУ цМему.
Согласно Грейвзу, цель кода GT (ЖЕЛТЫЙ цМем) состоит в том,
чтобы вернуть планету в состояние сбалансированности, а это предпо-
лагает, что человечество освоит умение действовать внутри тех границ,
которые обеспечивают равновесие жизни. Кроме того, Грейвз пред-
сказывал, что в будущем обществе (мире) возобновляемые ресурсы
почти наверняка станут играть куда более значительную роль, чем это
было в 1974 г.: для получения энергии будут использоваться дерево,
энергия ветра и морских приливов, для изготовления одежды — хло-
пок и шерсть, а для коротких путешествий — велосипеды и лошади.
Тем не менее, будучи гораздо ближе к природе, чем мир сегодняшний,
мир GT станет невообразимо более продвинутым технологически. Ведь
в отличие от людей, живущих в коде FS (ЗЕЛЕНОМ), люди из кода GT
183
не будут бояться технологий и смогут хорошо понимать последствия

их применения. Они будут точно знать, когда задействовать новые тех-
нологии, а когда — воздержаться от этого, в отличие от ОРАНЖЕВЫХ
людей, которые в основном склонны использовать технологические но-
винки везде, где только возможно.
Если посмотреть, сколько внимания уделяется сегодня возобновля-
емым источникам энергии и насколько невероятны технологические
инновации и прогресс последних 30–40 лет (компьютеры, интернет, ис-
кусственный интеллект, роботы, социальные медиа и генетика), захва-
тывающие дух предсказания Грейвза вызывают восхищение, особенно
с учетом того, что они были сделаны в далеком 1974 г.
Грейвз также подчеркивает, что «человек как биологический вид
должен полностью осознавать каждый уровень своего существования,
если только он хочет подняться на следующий, более высокий, уро-
вень. Потому что, лишь осознав до конца признаваемые им ценности,
он может выявить экзистенциальные проблемы более высокого уровня,
к решению которых нельзя применить действующие ценности» [1]. Он
знал: чтобы закрепиться на спирали или продвинуться вперед, необхо-
димо исчерпать определенное количество качественных характеристик
данного цМема, в котором люди уже существуют.
Тема качества и количества иллюстрирует сложность существования
человечества и подчеркивает свойства «неразрешимых» проблем, осо-
бенно в том, что касается социальной и культурной эволюции. Закон
Гегеля о переходе количества в качество был замечен Карлом Марксом,
который упомянул в «Капитале» правильность открытия Гегеля о том,
что на определенном этапе простые количественные изменения могут
превратиться в качественные.
Если мы соглашаемся с динамикой, описанной гегелевским зако-
ном, то можем задаться и таким вопросом: каким должен быть раз-
мер или вид количественного роста, чтобы привести к качественной
трансформации социальных и культурных условий в обществе? Ответ
вполне может быть таким: количественный рост населения… или ин-
формационных потоков, или новых идей, или образования. Или ком-
бинация всех этих факторов. Когда рост всего лишь численности людей
в стране, деревне, обществе, организации или корпорации достигает не-
которого порогового значения и превышает его, зачастую это требует
184
и влечет за собой новые формы организации. Увеличение количества

людей (и их умонастроений) несет в себе потенциал изменения «каче-
ства» организации, системы, процессов, стран, компаний и даже до-
рожного движения. То же самое относится и к росту объемов новой
информации, идей и образования. Когда в любой группе, обществе или
стране происходит увеличение поступающей информации и идей, часто
возникает потенциал для изменений в качестве мышления общности.
Именно это произошло в Дании и странах Северной Европы в процессе
развития народных движений в XIX веке (народные школы, коопера-
тивное движение, профсоюзы и женское движение).
Риски, возникающие тогда, когда народу не предоставляется об-
разование или когда к нему не прислушиваются, могут легко создать
очень быстро развивающийся и опасный разрыв между народом и вла-
стью. Тут хорошим советом станет объявление в английской подземке:
«Помните о расстоянии между платформой и вагоном». Это разрыв
между теми, кто знает, и теми, кто не знает; имеет и не имеет; может
и не может; процветает и не процветает; убегает вперед и остается по-
зади. Разрыв в любой из этих групп формируется невероятно быстро
и несет в себе большую опасность.
Воздействие простого количественного размера некоторой группы
людей на меметическое развитие общества, в которое эти люди вхо-
дят, может быть огромным. Как сказано выше, тут есть хорошее пре-
достережение: «Помните о расстоянии между платформой и вагоном».
И все же остается один вопрос, который следовало бы задать и кото-
рым стоило бы заняться: достаточно ли у сегодняшней Дании и стран
Северной Европы когнитивного потенциала (адаптивного интеллекта),
чтобы предотвратить «окостенение» ЗЕЛЕНОГО цМема или избежать
неприятной регрессии на более низкие уровни спирали?
Когнитивный потенциал и адаптивный интеллект

как условия для скачка
Исследования Грейвза показали: по мере того как человеческий вид

передвигается вверх по ступеням существования, он проводит на ка-
ждой из ступеней все меньше времени. Более того, на уровне GT
185
человек начнет решать проблему существования снова, но уже в форме

более высокого порядка (выживание всего человечества) — конечно,
если не возникнут серьезные внешние обстоятельства, такие как миро-
вая война или другая катастрофа, которые могут застопорить наш рост.
Исходя из своих исследований, Грейвз считал главным наличие у лю-
дей достаточного когнитивного потенциала, позволяющего проникнуть
в сущность, понять и оценить сложность и природу условий жизни, пред-
сказанных им для мира, в котором станет необходим ЖЕЛТЫЙ (GT)
адаптивный интеллект, способный справиться с ситуацией. Грейвз за-
являл, что, если бы человек смог наконец по-настоящему увидеть себя
и окружающий мир и четко осознать увиденное, эта картина была бы
далека от приятной. Грейвз указывал, что человек — это очевидно, несо-
мненно и обескураживающе — не таков, каким мог бы быть, и к тому же
он плохо обращается со своим миром. Это открытие должно побудить
человека совершить скачок в поисках той жизни и системы ценностей,
которые помогут ему стать чем-то большим, чем паразит, высасываю-
щий соки из мира и всего его бытия. Человек изучил и развил ценности,
которые гарантируют ему физиологическое удовлетворение, обеспечи-
вают продолжение его образа жизни, придают уверенность в том, что
он выживет, независимо от того, удастся ли это другим; эти ценности
дадут ему спасение в будущем, а в настоящем станут приносить земные
радости и помогут ему вызывать принятие и симпатию у других. И вот
теперь произошло нечто существенно изменившее его поведение, и он
вдруг может свободно концентрироваться на себе и мире, видеть себя
и окружающую ситуацию так, как это есть в реальности.
Если вы сравните этот анализ, сделанный в 1970-х, с нынешней
глобальной, политической и эмоциональной действительностью, то
непременно окажетесь под глубоким впечатлением исключительности
биопсихосоциальных озарений Грейвза, возникших на основе собран-
ных им данных.
Заключительные замечания
Назвав и проанализировав некоторые исторические и культурные при-

чины того, почему Дания стала тем, что она представляет собой сейчас
186
(а вместе с ней и другие страны Северной Европы), а также рассмотрев

некоторые культурные характеристики стран, в которых гравитацион-
ным центром является ЗЕЛЕНЫЙ цМем, и поразмышляв над тем, что
другие люди говорят о Дании, пора сделать выводы о современной си-
туации в Дании и других североевропейских странах.
Готовы ли Дания
и страны Северной Европы к «скачку»?
За последние 200–250 лет страны Северной Европы прошли через не-

сколько волн трансформации, в которых возникли и получили разви-
тие политические системы и общественные структуры, существующие
и поныне. Первая волна затрагивала сельское хозяйство, а последую-
щие оказали влияние на промышленное развитие, сферу услуг и ин-
формационные технологии. В целом этот путь был эволюционным
и характеризовался движением от бедности к богатству, от относи-
тельной закрытости к открытости, от национального к глобальному,
от либерально-консервативных к более прогрессивным сообществам
и мышлению.
Здесь возникает первый ключевой вопрос: готовы ли Дания и дру-
гие страны Северной Европы к «скачку»? Обладают ли они необходи-
мым когнитивным потенциалом, политическим видением и решимо-
стью, энергией и способностью «оседлать» эту нарастающую волну,
которую в определенном смысле можно уподобить началу четырех
уже упомянутых народных движений? Однако сегодня для общества,
в котором превалирует ЖЕЛТЫЙ цМем, необходим куда более высо-
кий прыжок вверх. Можно задать и такой вопрос: действительно ли
эта волна уже начала свое движение и все это происходит на самом
деле? Может быть, следующее возможное передвижение страны вверх
по спирали надо рассматривать не как переход или трансформацию,
а скорее как совершенно другой процесс, который лучше всего опи-
сывает слово «преображение»? В конце концов, Грейвз говорил о мо-
ментальном скачке от сознания первого порядка к сознанию второго
порядка — качественно другом скачке, разве нет? Необходимо учи-
тывать и еще один важный фактор — уровень существующих тревог
187
и страхов, или, точнее, их отсутствие, ведь именно этот показатель яв-

ляется одним из важнейших в отделении ЗЕЛЕНОГО цМема от ЖЕЛ-
ТОГО мышления.
Преображение означает эпохальное изменение взгляда на мир, по-
явление иного мировоззрения страны как побочного эффекта успеш-
ной модернизации (формирования главных характеризующих свойств
ОРАНЖЕВОГО и ЗЕЛЕНОГО цМемов: высокого уровня благосостояния,
цифровой экономики и общества, озабоченности возможностью клима-
тических катастроф, угрожающих человечеству). Институционализи-
рованная национально-международная картина мира и важность того,
как люди сегодня воспринимают мир, за последнее время несколько по-
блекла. Это означает две вещи. Первое: картины мира утратили опреде-
ленность, надежность и верховенство. Второе: сегодня никто не может
игнорировать глобальные аспекты бытия. Глобальная, или космополи-
тическая, реальность — это не просто «где-то там», она составляет стра-
тегическую реальность нашей жизни. В нас идет борьба между конкури-
рующими образами мира, среди которых ярость, жестокие конфликты,
кровавые завоевания, грязные войны, террор и антитеррор.
Добро пожаловать в ту совокупность условий жизни, которые тре-
буют быстрого развития сознания и образа мышления, характерных
для второго порядка.
Этот процесс преображения станет предметом научно-исследо-
вательского проекта, который будет осуществляться в последующие
3–5 лет и цель которого состоит в наблюдении, фиксации, анализе, до-
кументировании и описании уровня когнитивного потенциала и куль-
турного развития в Дании и других странах Северной Европы, рас-
сматриваемых в контексте спиральной динамики. Мы попытаемся
«расшифровать» некоторые невидимые секреты мастер-кода челове-
чества.
Дания и спираль:
подготовка к следующему «сдвигу вверх»
Если основываться на полученных данных и выявленных качественных

характеристиках Дании и других североевропейских стран касательно
188
уровня общественного доверия, ощущения счастья, человеческого ка-

питала, ценностей, восприятия коррупции, женского движения, гомо-
сексуальности, круговой экономики, зеленого перехода и удобства ве-
дения бизнеса, а также принимать во внимание растущую сложность
современных условий жизни, вполне справедливо ожидать, что Дания
(и другие страны Северной Европы) смогут стать тем регионом, где
можно будет обнаружить признаки формирования сознания второго
порядка в различных сферах общества: политической, экономической,
экологической, социальной, культурной и т. д. Более того, многие дат-
чане, знакомые со спиральной динамикой, считают, что Дания по мно-
гим социальным и культурным показателям «исчерпала» большинство,
если не все свойства ЗЕЛЕНОГО цМема и в соответствии с теорией СД
и при наличии достаточного когнитивного потенциала должна прояв-
лять качества адаптивного интеллекта (интеллектов) второго порядка.
Если принять эту гипотезу, то логично рассматривать Данию как
будущую лабораторию, где можно будет увидеть конкретные социаль-
ные эксперименты и большие / малые признаки седьмого кода как есте-
ственную реакцию на стремление овладеть мышлением следующего
уровня. Этого же подразумеваемо желают авторы упомянутой здесь
электронной книги.
И все же есть одно предостережение: нет никаких гарантий того,
что, избавляясь от чего-то нежелательного, вы обязательно получите
то, чего хотите. Поэтому так важно напоминать себе о вопросе: изме-
нение чего во что?
Возможно, Дания могла бы сыграть роль лидера и образца развития,
формирования, поддержки и взращивания сознания второго порядка?
Неужели это уже происходит: практическое применение спиральной
динамики — мастер-код человечества? Только время покажет.
часть III
Развитие
в социальном контексте
• Влияние капитала на стабильное будущее

• Применение спиральной динамики: преодолевая
границы
• Проблема организационной вовлеченности
людей в различной рабочей среде: применение
спиральной динамики в международном
контексте
8
Влияние капитала
на стабильное будущее*
Саид Давлабани
Если только человек совершит этот скачок в великое

будущее, то там он не будет испытывать страданий,
там не будет вассальной зависимости и подневольного
труда. Человек будет двигаться вперед, оседлав волну
возросших человеческих качеств, а не кружиться
в водовороте животных потребностей. Теперь, когда он
вернет весь мир к жизни, его проблемы будут состоять
в том, чтобы снова привнести в свою жизнь стабильность.
Ему надо будет научиться жить, не нарушая больше
баланс природы, не позволяя индивидууму снова
бросаться в разгул самовозвеличивания.
К Г [1]
Человеческая природа и эра радикальных перемен
Несколько последних лет меня поглощает поиск ответов на мириады

вопросов, касающихся природы перемен. Если говорить более кон-
кретно, я хочу узнать, почему так много футурологов и гуру менед-
жмента за такой короткий промежуток времени так часто ошибались,
говоря о будущем. Они объясняют это тем, что мы живем в эру ради-
кальных перемен и если вам больше 45 лет, то вы должны забыть все,
что уже знаете о переменах. Принимая их совет с долей скептицизма,
* http://www.memenomics.com / 2018 / 09 / 03 / the-effects-of-capital-on-a-sustainable-future.
193
ЧАСТЬ III. РАЗВИТИЕ В СОЦИАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ
я изучил десятки мнений самых видных мировых футуристов, кото-

рые оказались в дураках, пытаясь объяснить, почему их предсказа-
ния не сбылись. Некоторые из них утверждают: дело в том, что сейчас
полным ходом идет смена парадигмы и меняется она со сверхсветовой
скоростью. Другие подтверждают, что изменения происходят по экспо-
ненте с невиданной ранее скоростью и никого не ждут. Однако третьи
люди моего возраста, которые глубоко разделяют современные и пост-
современные теории менеджмента, придерживаются идеи о том, что
хотя наши предсказательные модели являются несколько линейными
и устаревшими, но все же еще не совсем потеряли актуальность.
Именно этот парадокс, заключающийся в том, что все наше знание
одновременно и истинно, и ошибочно, побудил меня организовать фо-
рум на тему «Спиральная динамика и будущее». Это собрание лучших
мировых последователей теории Грейвза имело целью пролить свет
на вопрос о том, как нам разобраться в существующем хаосе. Если
форум что-то и подтвердил, так это то, что изменения действительно
имеют место и представляют они собой то, что в сообществе сторон-
ников спиральной динамики мы называем «изменения второго поряд-
ка»*. Это глубокая структурная трансформация общества, имеющая
три степени глубины. Я надеялся, что к окончанию форума мне станет
ясно, какие из трех типов перемен мы переживаем. Это революцион-
ные перемены, преследующие цель ослабить и изменить сложившийся
статус-кво? Да. Это системные перемены, поднимающие нас на следую-
щую ступень сложности, которая превосходит все предыдущие уровни
развития, но в то же самое время и включает их в себя? Да. Это самые
острые, квантовые перемены эпохального размера, с огромными по-
трясениями и многочисленными динамическими изменениями, когда
на карту поставлено все? Определенно да!
Мой путь в изучении природы изменений начался спустя всего два
года после выхода моей книги «Меменомика: Экономическая система
следующего поколения» (MEMEnomics, the Next Generation Economic
System). После пресс-тура, посвященного продвижению моей книги
«Платформа функционального капитализма» (Platform for Functional
* Beck, Don E. “The Many Dimensions of Change,” Kosmos Journal, Spring / Summer 2009:
https://www.kosmosjournal.org / article / the-many-dimensions-of-change / (retrieved May 2,
2018).
194
8. ВЛИЯНИЕ КАПИТАЛА НА СТАБИЛЬНОЕ БУДУЩЕЕ
Capitalism), — описания макромеметических интегральных принци-

пов, позволяющих внести в жизнь устойчивые перемены, я захотел
вернуться к изучению мощи неинтегральных сил первого порядка, ко-
торые системно мешали возникновению практики стабильности. Хотя
идеи жизнеустойчивости и процветания обычно находят отклик, пре-
жде всего, у высокосознательных людей и предпринимателей, я обна-
ружил, что даже наиболее сознательные бизнес-концепции должны
существовать и в экосистеме первого порядка, которая, разумеется,
основана на ценностях этого порядка, не всегда обеспечивающих воз-
никновение интегральной платформы.
Именно сейчас, в разгар хаоса и радикальных перемен цифровой
эры, а также всех трех типов перемен второго порядка, одновременно
протекающих на наших глазах, я предлагаю эти дополнения к своей
книге, касающиеся проблем нашего движения к ценностям второго
порядка и тех корректив, которые нам следует вносить в жизнь, чтобы
обеспечить выживание и последующий успешный переход в экосис-
тему второго порядка.
Мемы второго порядка, присутствующие

в экосистеме институций первого порядка
Многие аспекты моей работы касаются последствий финансового кри-

зиса 2008 г. и финансовой поддержки государством банков. Я всегда
утверждал: если бы было допущено банкротство финансово несосто-
ятельных институций, американская экономика, избавившись от раз-
лагающих ценностей финансового капитализма, начала бы медленное,
но системное возрождение и превращение в экономику, приводимую
в движение моделью равно распределенного благосостояния. В циф-
ровую эру такая новая расцветающая экономика приобрела бы все от-
личительные черты и жизнестойкость экономической системы второго
порядка, которая нам так отчаянно необходима, когда наша планета
сталкивается с серьезными проблемами существования.
К сожалению, после финансового кризиса те же институции, ко-
торые отвечали за оказание финансовой помощи банкам, обеспечили
продление властвования экономических моделей первого порядка,
195
движущей силой в которых являлась опасно доминирующая вера в фи-

нансовый капитализм. С 2008 г. Федеральная резервная система США
увеличила денежную массу в стране до астрономических размеров —
в шесть раз*. Ведущие мировые экономические державы сотни лет
не предпринимали таких кардинальных мер, так что их возможный
эффект по большей части неизвестен. Можно предположить, что за та-
кими беспрецедентными действиями последует солидный рост эконо-
мики, однако в тот же период после финансового кризиса ежегодный
прирост ВВП в стране в среднем составлял 2,5%. Не нужно быть док-
тором экономических наук, чтобы понять: дополнительные триллионы
долларов пошли на поддержку разнообразных финансовых пузырей
во всем мире, от строительства до акционерного капитала и от миро-
вого рынка ценных бумаг до мировых товарных рынков.
Капитал и развитие ЗЕЛЕНЫХ технологий
Прежде чем рассмотреть вопрос о том, как деньги повлияли на возник-

новение предприятий второго порядка, важно заметить, что не весь ка-
питал, вброшенный в экономику США после 2008 г., пошел на созда-
ние подпорок для умирающей системы. Еще до финансового кризиса
мы находились на начальной стадии «ЗЕЛЕНОГО меменомического
цикла», который провозглашает и защищает ценности демократизации
информации и ресурсов [28].
Хотя кажется, что исторически высокий уровень капитала в эконо-
мике продлевает жизнь сходящей на нет ОРАНЖЕВОЙ системы, он также
«разгоняет» в экономических системах ЗЕЛЕНЫЕ системы ценностей,
которые входят в фазу роста. Наряду с наступлением цифровой эры это
продвигает нас в ЗЕЛЕНУЮ систему ценностей, и значительное число
нецифровых технологий, например возобновляемые источники энер-
гии, попадают в классификацию ценностей, свойственных ЗЕЛЕНОМУ
во втором порядке. Это полезные вирусы, укрепляющие жизнестойкость
и иммунитет в мире, где доминируют институции первого порядка.
* Trading Economics, “United States Money Supply 1959–2018”: https://tradingeconomics.

com / united-states / money-supply-m0 (retrieved May 4, 2018).
196
Меменомические циклы в США

С окончания Гражданской войны до информационной эры
Мы
здесь
Текущий уровень меменомики

УРОВЕНЬ АКТИВНОСТИ ЦМЕМА
ии
орм изац
и
аци
инф ократ
ния ого
к
ги
цикл
проц иотичес
всё»
м
реш «День
л де
вета
льный
ают
Цик
л
тр
Цик
л па
Феода
Цик
1600 1800 1860 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
Время формирования условий существования

Рис. 8.1. Меменомические циклы в США
Количество электроэнергии, выработанной в США за счет силы ве-

тра, увеличилось с 2008 по 2017 г. в пять раз; за тот же период за счет
энергии Солнца получено электричества больше в целых 61 раз*. Мно-
гие экологи утверждают, что общее производство возобновляемой
энергии пока находится на уровне, весьма далеком от того, который
необходим для предотвращения изменений климата, и что техноло-
гии производства должны быть значительно чище. Однако прогресс
возобновляемой энергии за последние 10 лет в исторической перспек-
тиве просто потрясает. Во многом его можно отнести на счет доступно-
сти дешевого капитала и правительственных субсидий. Да, печатание
лишних денег из воздуха выгодно для всех ценностных систем на спи-
рали, как здоровых, так и нездоровых. Некоторые из них выигрывают
больше других в зависимости от того, на каком этапе меменомического
цикла мы находимся.
* Статистический портал Statista, “Renewables: Solar and Wind Power Generation in the US
from 2000 to 2017”; https://www.statista.com / statistics / 183447 / us-energy-generation-
from-solar-sources-from-2000 (retrieved March 21, 2018).
197
С точки зрения макромеметических целостных систем ценно-

сти развивающейся системы становятся все сильнее и универсаль-
нее, в то время как старая углеводородная экономика продолжает
слабеть. Свидетельство тому — царящие в обществе ценности воз-
обновляемой энергии, которая стала общемировым мемом как у по-
требителей автомобилей, так и у их производителей. Между 2008
и 2017 гг. производство электромобилей в США увеличилось в 50 раз,
а к 2022 г. конкурировать на этом рынке будут все крупные автопро-
изводители мира*. И вот дополнительное подтверждение того, что
мир выходит из старой ОРАНЖЕВОЙ системы и вступает в ЗЕЛЕ-
НО-ЖЕЛТОЕ устойчивое будущее: старые ОРАНЖЕВЫЕ монополии
с политическими связями, которые раньше мешали исследованиям
и разработкам в области возобновляемой энергии, уже не подрывают
этот процесс. Большое число таких компаний, разрабатывая стратеги-
ческие планы на будущее, присоединились к общему тренду, испыты-
вая необходимость в БЕЖЕВОМ выживании. Эту трансформацию под-
тверждает серьезная поддержка, которую государственные структуры
типа Национального института по возобновляемой энергии (NREL)
получают от множества заинтересованных сторон, включая крупней-
шие компании ЖКХ в США. Национальный институт утверждает,
что уже имеющиеся технологии к 2050 г. смогут удовлетворять 80%
энергетических потребностей США за счет возобновляемой энергии**.
В попытке предсказать непредсказуемое представьте себе, как эта тен-
денция может измениться, если мы продолжим добиваться многочис-
ленных прорывов в области возобновляемых технологий и проявлять
уже доказанную способность увеличивать мировое производство де-
шевой продукции.
Хотя чистая энергия — это лишь часть решения по обеспечению
системной глобальной жизнеустойчивости, она порождает лидерство,
которое побудит весь бизнес действовать, ощущая ответственность
за судьбу планеты. В центре обсуждения оказываются другие эколо-
гические ЖЕЛТЫЕ проблемы, такие как уменьшение биологического
* EV Adoption, “Historical US EV Sales Growth”; http://evadoption.com / ev-statistics-of-the-

week-historical-us-ev-sales-growth-market-share (retrieved Mach 23, 2018).
** The National Renewable Energy Laboratory, Renewable Electricity Futures Study, https://
www.nrel.gov / analysis / re-futures.html (Retrieved March 23, 2018).
198
разнообразия, исчезновение лесов и повышение кислотности океана,

а масштаб и непредсказуемость природных катаклизмов только растут,
требуя от мировых лидеров новых, актуальных и более интегральных
способов мышления.
Последняя фаза парадигмы «Деньги решают всё»

мешает реализации потенциала второго порядка
«Деньги решают всё» — так я называю длинноволновой экономический

цикл, который стремился охарактеризовать капитализм прежде всего
через финансы. Эта ошибка — причина всеобщей ярости мира в от-
ношении доминирования глобальных корпораций. Хотя многие хотят
исключить корпорации и мотив получения прибыли из определения
картины жизнеустойчивого будущего, я считаю, что любое новое мыш-
ление должно быть продуктом сотрудничества самых различных заин-
тересованных сторон, включая корпорации, которые отождествляют
себя с переходным ЗЕЛЕНЫМ циклом по мере того, как мы продвига-
емся к экономике второго порядка.
Определение корпоративного лидерства второго порядка через
практику обеспечения жизнеустойчивости стало частью моей тео-
рии «Платформы функцио нального капитализма», исследованию
которой я посвятил много усилий и времени. Многие базовые по-
ложения касательно преимуществ, свойственных бизнесу второго
порядка, не изменились по сравнению с моим анализом 2013 г. Од-
нако некоторые из примеров относились к предприятиям второго
порядка, находившимся в зачаточном состоянии, чью траекторию
развития на время изменила система, которая сконцентрировала
такие большие средства в рамках не очень умной банковской сис-
темы первого порядка. Хотя тот же самый капитал наполнял ЗЕЛЕ-
НЫЙ цикл и продвигал его к стадии роста, он одновременно уско-
рял падение и энтропию цикла «Деньги решают всё». Результатом
стало движение в сторону того, что некоторые экономисты назы-
вают монокапитализмом или капитализмом поздней стадии, и он
достоин изучения.
199
Alphabet — это не Google
В своей работе я подразделяю корпорации с потенциалом второго по-

рядка на две категории: цифровые и нецифровые. В 2013 г., когда я из-
учал Google, эта компания была ведущим цифровым предприятием
с потенциалом второго порядка. Лозунг ее основателей Ларри Пейджа
и Сергея Брина «Не будь злом» звучал как свежие обязательства кор-
порации, созданной на основе ЗЕЛЕНЫХ ценностей цифровой эры.
Почти все в Google того времени было «подрывным», и «подрыв» весьма
нездоровой ОРАНЖЕВОЙ системы был первым шагом к освобожде-
нию капитализма от патологий первого порядка. В Google все было
лучше. Начиная с того, как компании удалось интегрировать СИНИЕ,
ОРАНЖЕВЫЕ и ЗЕЛЕНЫЕ производственные процессы в единую вы-
сокоэффективную платформу с целью высшего порядка «не быть злом»,
до того, как она организовала первичное размещение акций.
Если говорить о финансах второго порядка, использование кор-
порацией Google так называемого голландского аукциона* в выходе
на биржу обладало всеми смелыми признаками перехода к ЗЕЛЕНО-
ЖЕЛТОЙ компании будущего, которая успешно «проскочила» ловушки,
расставленные Уолл-стрит и инвестиционными банками, и сосредото-
чилась на том, какие ценные бумаги хотели приобрести простые инди-
видуальные инвесторы, такие как мы с вами. Без давления со стороны
Уолл-стрит индивидуальный инвестор в 2004 г. мог напрямую приоб-
рести одну акцию Google за $85**. Это был пример «равно распределен-
ного благосостояния», когда интересы индивидуума, разделявшего цен-
ности потенциала компании, ставились выше интересов институций,
преследовавших единственную цель — делать деньги.
Другой характерной чертой, определявшей тогда ценности второго
порядка в Google, было инвестиционное подразделение Google Ventures,
* Голландский аукцион — аукцион, в начале которого аукционист объявляет самую

высокую цену на товар, а затем ставки снижаются и покупателем становится тот, кто
первым согласится на сниженную цену товара. Получил свое название в силу широкого
распространения в этой стране. — Прим. пер.
** Lucinda Shen, “If You Bought Google at Its IPO Price, Here’s How Much Richer You would
Be,” Fortune; http://fortune.com / 2017 / 08 / 18 / google-ipo-price-investment (retrieved
May 5, 2018).
200
которое сделало капитал доступным для стартапов, обладающих здоро-

вым неприятием того, что что-то невозможно сделать. Это было ясным
признанием разнообразия, необходимого для постоянного «подрыва»
ОРАНЖЕВОЙ модели бизнеса прошлого. В те дни существовало опре-
деленное уважение к здоровой конкуренции, стремлению к соперниче-
ству или даже вытеснению таких компаний, как Google. Во всех сферах
экономики, от здравоохранения до выработки возобновляемой энер-
гии, хватало места для «подрывателей основ», и Google Ventures предо-
ставляла стартапам финансы, не слишком вмешиваясь в организацию
их деятельности или методы приобретения активов. В этом была суть
становления ЖЕЛТОЙ экосистемы, обеспечивающей разнородность ли-
дерства и функциональность отрасли. Даже если одно такое венчурное
предприятие терпит неудачу, это влияет на общее здоровое состояние
растущей экосистемы.
Однако цифровая экономика росла, а инвестиционные банки —
конъюнктурщики — открыли для себя огромный потенциал Google
и других цифровых компаний, и многое изменилось. Банкиры с ги-
гантским количеством лишних денег и ограниченными возможностями
их эффективного вложения в мире обращали все больше внимания
на тех, кого они называли «баловнями будущего». Уолл-стрит занялась
интенсивной количественной оценкой Google и вообще всей цифро-
вой экономики сквозь узкую призму своих ОРАНЖЕВЫХ показате-
лей. Предположительные будущие показатели таких корпораций, как
Google, Facebook и Tesla, были подтасованы и «упакованы» в ОРАН-
ЖЕВЫЕ термины, знакомые среднему инвестору. В результате прои-
зошел резкий взлет стоимости акций многих корпораций цифровой
эры, включая Google. В период с января 2012-го по май 2018 г. рыноч-
ная стоимость Google возросла в 3,5 раза, с $212 млрд до $753 млрд*.
С увеличением рыночной стоимости возросли и сложности, которые
автоматически заставили Google (теперь Alphabet) отложить задейство-
вание потенциала второго порядка. Свидетельство тому — изменение
методов ведения бизнеса этой новой компанией. В 2013 г. главным ло-
зунгом стартапов Кремниевой долины было «Подрывай и замещай».
* Macro Trends, “Alphabet Market Cap History”; http://www.macrotrends.net / stocks / charts /

GOOGL / market-cap / alphabet-inc-a-market-cap-history (retrieved May 11, 2018).
201
Теперь их сменили ценности типа «Подчиняйся и богатей». Эта пере-

мена изменила саму природу экосистемы стартапов: поиск потенциала
стабильности второго порядка для здорового роста в интересах всех
превратился в примитивный подход ОРАНЖЕВОЙ системы, которая
заинтересована прежде всего в приобретении инновационных компа-
ний, но сдерживает их стремления к естественному росту.
Сегодня терпение Уолл-стрит в отношении корпорации Alphabet
кончается: миллиардные затраты на приобретения компаний не при-
несли прибыли. Согласно последним финансовым отчетам Alphabet,
90% дохода корпорация получает от рекламной платформы Google.
Давление со стороны инвесторов по повышению финансовой резуль-
тативности всех подразделений вынудило многих топ-менеджеров кор-
порации уйти. Этот признак свидетельствует о том, что подчинение
ОРАНЖЕВОЙ системе мешает самой природе креативности, которая
нужна для создания альтернативных моделей. Самая большая про-
блема, стоящая перед лидерами Alphabet, заключается в том, как со-
вмещать автономию, предоставляемую предпринимателям на стадии
стартапов, с последующим включением их в традиционную ОРАНЖЕ-
ВУЮ корпоративную структуру, которую им теперь диктуют инвесторы
с Уолл-стрит.
Дела у Alphabet не так уж плохи. Усилив свою финансовую мощь
в дополнение к массовому приобретению компаний, корпорация про-
должила прежнюю политику Google Ventures по финансированию стар-
тапов в более широких масштабах. Экосистема стартапов приближает
нас ко многим инновациям, которые не способны продуцировать ста-
рые ОРАНЖЕВЫЕ модели. Мы можем только надеяться на то, что эти
инновации приведут к важным прорывам, а их генерирование приоб-
ретет достаточно большой масштаб до того, как появится очередной
финансовый кризис.
Алгоритм, который поглотил

всю корпорацию Whole Foods
Вторая категория корпораций, располагающих потенциалом второго

порядка, не является цифровой. В 2013 г. для меня было естественным
202
называть компанию Whole Foods Market синонимом сознательного ка-

питализма. Джон Макки, соучредитель Whole Foods, давно интересу-
ется спиральной динамикой и идеями интегральности. В течение мно-
гих лет Дон Бек и Кен Уилбер оказывали влияние на мышление Макки,
внося вклад в формирование модели Whole Foods: предприятие с вы-
соким уровнем взаимозависимости множества заинтересованных сто-
рон, которое ставит благополучие планеты на один уровень с благополу-
чием клиента и инвестора. Как и Google, Whole Foods была любимицей
многочисленных почитателей с самыми разными ценностями. Под
руководством Макки корпорация успешно интегрировала ЗЕЛЕНЫЕ
И ОРАНЖЕВЫЕ ценности в платформу второго порядка, которая отве-
чала на многие жгучие вопросы, такие как прозрачность деятельности,
удовлетворенность сотрудников, система вознаграждения топ-менед-
жеров, честная торговля и коллективное управление. На протяжении
многих лет такие издания, как Forbes, включали Whole Foods в число
лучших работодателей. Однако после 2013 г. все начало меняться.
Как публичная компания, Whole Foods не могла избежать вни-
мательного наблюдения Уолл-стрит. Будь она компанией второго по-
рядка или нет, но пока доходность ее акций превышала средний ин-
декс рейтинговой компании Standart & Poors (S & P 500), ни одного
инвестиционного банкира не интересовала ее корпоративная куль-
тура. Начиная с 2013 г. долгосрочная перспектива перехода Whole
Foods во второй порядок вдруг начала рушиться под воздействием
краткосрочных ожиданий Уолл-стрит в отношении квартальной при-
были. Конкуренция в области торговли натуральными и органиче-
скими продуктами питания обострялась на протяжении многих лет,
и с 2013 г. она ударила по Whole Foods в аспектах, наиболее важных
для Уолл-стрит. За несколько следующих кварталов биржевая стои-
мость акции Whole Foods упала с $65,24 в октябре 2013 г. до сред-
него показателя $30 в 2015 г.*
Будь это результатом конкуренции, ее главной движущей силой
была бы модель эффективности с более низкими затратами, которая ви-
дела бы в схеме высокой взаимозависимости заинтересованных сторон,
* Tom Foster, “The Shelf Life of John Mackey”, Texas Monthly; https://features.texasmonthly.
com / editorial / shelf-life-john-mackey / (retrieved March 22, 2018).
203
созданной Макки, ОРАНЖЕВЫЕ возможности. Существующей инфра-

структуре традиционных производителей продуктов нужно было всего
лишь производить конкурентоспособный товар, не принимая во вни-
мание такие факторы, как стабильность системы поставок продуктов,
благосостояние местных производителей и долгосрочное здоровье на-
шей планеты. Однако реальная угроза ОРАНЖЕВОГО заставила Макки
думать по-иному. Если посмотреть его интервью и официальные заяв-
ления корпорации между 2015 и 2017 гг., можно увидеть, как меняется
мышление Макки — от осознания долгосрочных перспектив второго
порядка к тактике выживания первого порядка, к которой сам Макки
и его топ-менеджеры просто не были готовы. Уолл-стрит становилась
все более нетерпимой к снижению продаж и замедлению перспектив
роста, тем более что планы Макки по реструктуризации и внедрению
новых форматов магазинов не вели к повышению биржевой стоимо-
сти акций компании.
Беспринципные хедж-фонды стали самыми вредными побочными
продуктами государственной программы по спасению банков, и именно
один из таких фондов вынудил Whole Foods отказаться от попыток
выйти во второй порядок и сосредоточиться на сиюминутных про-
блемах выживания. 10 апреля 2017 г. нью-йоркский хедж-фонд Janus
Partners выкупил около 9% акций Whole Foods, намереваясь оказать
на компанию давление и вынудить ее осуществить кардинальные изме-
нения в высшем руководстве или выставить себя на продажу*. Из по-
тенциальных покупателей только Amazon, гигантская сеть интернет-
торговли, гарантировала, что Макки останется генеральным директором
Whole Foods.
Из той модели взаимоотношений заинтересованных сторон, кото-
рую Макки первым опробовал в Whole Foods, Amazon, похоже, вопло-
щает два элемента, наиболее тесно связанных с ОРАНЖЕВОЙ системой:
стоимость акций и удовлетворенность клиента. Хотя Макки и пережил
в Amazon опасную волну «Деньги решают всё», которая готова была вы-
толкнуть его из основанной им же компании, у него практически нет
перспектив продолжения культуры сознательного капитализма в рамках
* Nick Turner, Selina Wang, and Spencer Soper, “Amazon to Acquire Whole Foods for $13.7
Billion”, Bloomberg, https://www.bloomberg.com / news / articles / 2017-06-16 / amazon-to-
acquire-whole-foods-in-13–7-billion-bet-on-groceries (retrieved March 23, 2018).
204
Amazon. Авторы недавно завершенного исследования Высшей школы

бизнеса Гарвардского университета признают, что приобретение Whole
Foods компанией Amazon привело к классическому случаю столкнове-
ния бизнес-культур. Они делают вывод, что философия Amazon, за-
ключающаяся в приверженности интенсивной и эффективной культуре,
основанной на информации, которую Amazon навязывает работникам
Whole Foods, исторически ценившим автономность и коллективное
управление, заставляет последних, как и многих менеджеров, поки-
дать Whole Foods*.
Хотя описание корпоративной культуры Amazon выходит за пре-
делы этой статьи, неизвестно, чтобы компания совершала действия,
свойственные второму порядку. Возникшая в эру радикальных перемен
корпорация более всего известна своими торговыми технологиями, ко-
торые она сама создала и которые известны как Amazon Web Services.
Многие бизнес-аналитики соглашаются, что они гораздо ценнее для
будущего интернет-торговли, чем материальные активы в виде зда-
ний из кирпича и бетона, которыми владела Whole Foods. Что делает
это слияние более болезненным для людей, чем традиционное ОРАН-
ЖЕВОЕ, так это то обстоятельство, что здесь больший упор делается
на сохранение амазоновского алгоритма эффективности, а не коллек-
тива работников, которые представляли «модель равно распределенного
благосостояния», и той холистической взаимозависимости, которую так
отстаивала Whole Foods.
Amazon — это абсолютное воплощение ОРАНЖЕВОЙ эффектив-
ности «на стероидах», характерной для многих компаний, родившихся
в цифровую эру. Сегодня они новые «любимчики» Уолл-стрит, их на-
качивают неограниченным капиталом, а человеческий фактор счита-
ется чем-то неэффективным, что давно пора заменить алгоритмом.
Это поздняя стадия капитализма, который продолжает сеять семена
собственного разрушения, со скоростью света двигаясь к сокрушитель-
ному финалу.
* Michael Blanding, “Amazon vs Whole Foods: When Cultures Collide”, Harvard Business
School Working Knowledge; https://hbswk.hbs.edu / item / amazon-vs-whole-foods-when-
cultures-collide?cid=spmailing-20188797-WK%20Newsletter%2005-16-2018%20 (1) —
May%2016,%202018 (retrieved May 23, 2018).
205
Модели финансирования
с потенциалом второго порядка
Позволяя нашим незадачливым лидерам продлевать жизнь финансо-

вому капитализму за счет программ спасения банковской системы и на-
качивания экономики ликвидностью, мы позволяем самым опасным си-
лам ОРАНЖЕВОЙ системы продолжать разрушительную деятельность,
что постоянно ухудшает экономическую ситуацию. Потенциал второго
порядка при этом совершенно лишается привлекательности или вре-
менно теряет ее из-за неизбежной притягательности личного обогаще-
ния. Однако бизнес-лидеры, обладающие планетарным мышлением вто-
рого порядка, могут избежать этих ловушек и сохранить сознательное
видение перспективы, лучше понимая всю пагубность нынешних рынков
капитала. Поскольку большинство корпораций, обеспечивающих насе-
лению занятость и средства на жизнь, являются частными, у компаний,
нуждающихся в инвестициях, должна быть альтернатива Уолл-стрит.
Следующие варианты, наряду с постоянным повышением сознательно-
сти второго порядка, обладают потенциалом для трансформации биз-
неса в здоровый компонент глобальной жизнеустойчивой экосистемы.
1. Переориентация модели Уолл-стрит на частные компании.
Все компании, которые возглавляют их основатели с ЖЕЛТЫМ мышле-
нием, характеризует любовь этих президентов и генеральных директо-
ров к своим детищам. Нигде это не проявляется так ярко, как в случае
с Джоном Макки, который считает Whole Foods своим ребенком, а со-
трудников корпорации — своими детьми. Такие убеждения позволяют
владельцам бизнеса оценивать долгосрочную перспективу, зачастую
в полном противоречии с ценностями Уолл-стрит. Чтобы не попасть
в кабалу сиюминутных претензий банкиров к публичным компаниям,
бизнес может оставаться частным или вернуться к частной форме соб-
ственности после размещения ценных бумаг на бирже. Так произошло
с очень успешной сетью продуктовых универсамов Trader’s Joe, кото-
рая всегда оставалась частной, имеет около 40 000 работников и го-
довой оборот $13 млрд. Ее прежний генеральный директор Дуг Раух
в настоящее время является вторым генеральным директором ком-
пании Conscious Capitalism Inc., развивающей и популяризирующей
206
оригинальные идеи Макки относительно модели капитализма, в ко-

торой все заинтересованные стороны холистически взаимозависимы.
Есть несколько примеров компаний, вернувшихся в частную соб-
ственность после существования в качестве публичных. Компания Dell
Computers была выкуплена ее основателем, который изменил биз-
нес-модель и сосредоточился на определенных нишах в производстве
компьютеров, до которых не дотягиваются щупальца Уолл-стрит с ее
квартальными отчетами.
У генеральных директоров, которые когда-то являлись учредите-
лями компаний, не всегда есть ресурсы и связи для выкупа акций их де-
тища, что побуждает их искать альтернативные источники капитала,
а не оставлять компании публичными. Среди таких альтернатив можно
упомянуть предпринимателей — миллениалов и бизнес-ангелов, родив-
шихся в цифровую эру, которые сами сделали свои состояния благодаря
Уолл-стрит. Многие из них смотрят на деньги сквозь призму ЗЕЛЕНО-
ЖЕЛТЫХ систем, которые никак или очень слабо связаны со старой
ОРАНЖЕВОЙ экономикой, основанной на преимущественном исполь-
зовании углеводородов. Этот класс инвесторов является открытой сис-
темой и понимает проблемы, с которыми сталкивается нарождающаяся
ЖЕЛТАЯ система ценностей, начиная от изменения климата и кон-
чая утратой биологического разнообразия природы. С учетом наличия
у них сотен миллиардов долларов свободного капитала, стрелка весов
может склониться в сторону этого источника финансирования перехода
ко второму порядку, особенно если при этом достаточный упор будет
делаться на вопросы жизнеустойчивости систем и выживания планеты.
2. Усиление компаний с общим капиталом. Компании с общим
капиталом, которые представляют собой наиболее успешную ЗЕЛЕ-
НУЮ модель владения бизнесом, — это привлекательная альтерна-
тива централизованной структуре ОРАНЖЕВЫХ корпораций, доми-
нирующих сегодня в экономике. Компании с общим капиталом — это
обычно высокоспециализированные предприятия с одной большой
целью, владеют которыми их члены на местах. В настоящее время нет
другой доказавшей свою жизнеспособность модели, нацеленной на рав-
ное распределение благосостояния и местный контроль. Когда мы го-
ворим о холакратии как об утопической цели, которой можно достичь
в рамках второго порядка в будущем, то катализатором здесь могут
207
выступать предприятия, находящиеся в собственности самоорганизу-

ющихся команд, сформированных на базе общего капитала. Обладая
характеристиками, которые обеспечивают ее жизнеустойчивость —
возможностью привлекать местные ресурсы и рабочую силу, — эта мо-
дель позволяет участвующим в ней лицам пользоваться и новейшим
мировым знанием, и лучшей мировой практикой. Если наше будущее
лежит в русле децентрализации, что предсказывает нам ход эволю-
ции, предприятия общей формы собственности, которые действует
в мировом масштабе, а опираются на свои собственные возможности,
являются тем ключевым элементом, которые обеспечат наш переход
ко второму порядку.
3. Существование в качестве публичной компании с соблюде-
нием принципов деятельности В-корпорации*. Некоммерческая ор-
ганизация Benefit Corporation так описывает свою деятельность на соб-
ственном сайте:
Формирование нового юридического инструмента, позволяющего

создавать прочную основу для формулирования перспективных целей
и формирования новых ценностей. Эти цели защищаются с помощью
привлечения инвестиций и изменения практики лидерства. Практика
В-корпорации увеличивает гибкость компании при оценке потенци-
альных продаж и определении формы собственности. Она готовит
бизнес к жизни с осмысленными целями в постакционерную эпоху**.
Если говорить коротко, В-корпорации воплощают в себе идеи со-

знательного капитализма на более высоком уровне, к которому сле-
дует стремиться и американским, и иностранным компаниям. В-кор-
порации делают модель со многими заинтересованными сторонами
* В-корпорация (буква В означает benefit — «польза», «приносить пользу») —

компании, которые присоединяются к принципам деятельности, провозглашаемым
некоммерческой организацией Benefit Corporation, действующей на сегодня в 33
штатах США. Эта структура популяризирует принципы общественной, социальной
и экологической полезности бизнеса. Соблюдающим эти принципы компаниям
выдаются соответствующие сертификаты. Это движение иногда называют «Бизнес
с человеческим лицом». — Прим. пер.
** Benefit Corporation, “What is a Benefit Corporation?”; http://benefitcorp.net (retrieved
May 23, 2018).
208
новым стандартом для компаний, которые серьезно относятся к тому,

чтобы приносить обществу пользу, сохраняя в то же время доступ
к рынкам капитала. Но здесь есть один нюанс: такая модель заставляет
рынки капитала использовать стандарты второго порядка, которые мо-
гут разрушить текущие краткосрочные схемы работы бизнеса. Требуя
от управленцев и директоров компаний учета воздействия их решений
на общество и окружающую среду так же, как и на интересы акционе-
ров, В-корпорация может начать вскрывать множественные недостатки,
которые были свойственны прошлым корпоративным моделям. Недо-
статок прозрачности, который был свойственен таким старым моделям
и являлся источником значительной части направленного на них об-
щественного гнева, в деятельности В-корпораций исчезнет, поскольку
закон обязывает их публиковать ежегодные отчеты о том, какую соци-
альную и экологическую пользу приносит их деятельность.
Хотя такая форма корпоративной собственности сравнительно нова,
за последние 10 лет ее официально признали большинство штатов
США. Новая модель обретает и мировое признание: подобный формат
в 2015 г. приняла Италия. В настоящее время многие другие страны из-
учают возможность ее использования в качестве инструмента, позво-
ляющего исправить ущерб, нанесенный мировой экономике старыми
моделями, где первостепенное внимание уделялось финансовым ре-
зультатам бизнеса. Успешность такой формы собственности, разуме-
ется, потребует и нового типа акционера. Того, который ценит отдачу
от бизнеса для ценностей второго порядка в той же степени, как и от-
дачу на инвестиции. Причем по мере того, как ценности смещаются
в ЗЕЛЕНУЮ зону, а также в сторону сознания второго порядка, первое
приобретает большее значение, чем второе.
Пока мы медленно продвигаемся вперед в направлении «моменталь-

ного скачка», история будет помнить важнейшую роль, которую сыграла
в этом движении эра радикальных перемен. Развитие технологий уско-
ряет эволюционный процесс и усиливает сопутствующий хаос. Он под-
черкивает упущения человечества в осуществлении последовательных
209
и скоростных рывков, которые требуют коллективных действий. Мы

наблюдаем, как 8000 лет истории пролетают перед нашим взглядом,
как вспышка. Нас окружают путаница и хаос. Все наполнено непред-
сказуемостью, фальстартами и откатами назад, но, как и в любом эво-
люционном процессе, здесь просматриваются и проблески будущего.
Эра радикальных перемен совпала с изменениями климата, несу-
щими экзистенциальную угрозу, а это подвергает человечество одно-
временному воздействию множества перемен второго порядка. В го-
рячке и неразберихе мы быстро отказываемся от ценностей разного
рода дефицита, от институций и организационных структур, которые
вокруг них создали. Финансовый капитал замещается человеческим
и общественным капиталом. И то же время мы участвуем в создании
нового мира, которым руководит изобилие и который окружен красо-
той. По мере того как исчезают старые парадигмы, новые яростно кон-
курируют друг с другом за то, чтобы определять наше будущее. Мы
вынуждены принимать ценности второго порядка больше по необхо-
димости, чем в порядке эволюции сознания, и это происходит со ско-
ростью света. Мы в разы увеличили возможности ЖЕЛТОЙ системы
ценностей. То, что сегодня считается хорошим, истинным и красивым,
может не быть таковым завтра. Сегодня рождается новая система, дви-
жимая человеческим духом, стоящая выше разногласий и разночтений
и вдохновляемая радикальной инклюзивностью и совместным созида-
нием. Вся эта игра света и тени освещает путь человечества, суть кото-
рого — никогда не кончающийся поиск.
9
ПРИМЕНЕНИЕ СПИРАЛЬНОЙ
ДИНАМИКИ: ПРЕОДОЛЕВАЯ ГРАНИЦЫ
Введение
В этой главе представлены примеры применения спиральной динамики

в различных сферах. Как объясняет Бек [29], спиральная динамика —
это и светская, и духовная, и научная теория. В самой ее основе лежит
этот треугольник. Теория имеет множество сфер применения и позво-
ляет делать далекоидущие выводы. На рис. 9.1 наглядно представлен
эффект Шалтая-Болтая, который мы ранее обсуждали.
Привычки королевской конницы и королевской рати, обладающих
кодами первого порядка, создают хаос (рис. 9.1). Все их действия ос-
нованы на хороших идеях, но отражают различные и зачастую про-
тивоположные взгляды на мир. Они могут даже нейтрализовать или
противодействовать действиям других заинтересованных сторон. Все
это создает еще больший ХАОС. Действия изолированы, спонтанны
и фрагментарны. Приведенные ниже области применения показывают,
что есть и другой путь — второй порядок. Это путь, который соединяет
действия различных субъектов в единый эффективный поток.
Рис. 9.1 ясно показывает, что коды спиральной динамики рабо-
тают в разных частях общества. В данной главе рассмотрены следую-
щие сферы:
• Религия.
• Миллениалы.
211
• Политика и экономика.
• Коммуникации.
• «Краеугольные камни».
• Мотивация.
• Фонды.
• Искусство.
• Спорт.
• Развитие лидерства в России.
Эффект Шалт
ая-
Болтая
ПРИВЫЧКИ КОРОЛЕВСКОЙ КОННИЦЫ И КОРОЛЕВСКОЙ РАТИ
Экономическая политика
Образовательная политика
Деятельность неправительственных Все их действия основаны на хороших
организаций идеях, но отражают различные
Правила сохранения окружающей среды и зачастую противоположные взгляды
Действия по исполнению законов ХАОС на мир. Они могут даже нейтрализовать
Политические игры
или противодействовать действиям
других заинтересованных сторон. Это
Развитие местных общин
создает еще больший ХАОС
Церковь и религия
первый порядок
ДЕЙСТВИЯ ИЗОЛИРОВАННЫ, СПОНТАННЫ И ФРАГМЕНТАРНЫ.

ОНИ СОЗДАЮТ ХАОС
Рис. 9.1. Привычки королевской конницы и королевской рати
Спиральная динамика в религии

Проблема
В начале 2000-х Объединенная методистская церковь поняла: чтобы
продолжить существовать как конфессия, она должна принять реальную
212
9. ПРИМЕНЕНИЕ СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ: ПРЕОДОЛЕВАЯ ГРАНИЦЫ
стратегию и осуществить определенные действия. Все религиозные ор-

ганизации сталкиваются с одной и той же проблемой: новые церкви
привлекают новых верующих быстрее, чем уже существующие при-
ходы. Критическую важность приобрела устойчивая модель суще-
ствования паствы, которая также позволит привлекать средства, ведя
важную работу по укреплению жизнестойкости церкви. Именно эта
жизнестойкость — душа церкви — может укрепляться и тиражиро-
ваться с коммерческой точки зрения.
Проблемы, с которыми сталкивается организованная религия,
не ограничиваются вопросами финансов и выживания. Повышение
уровня сознательности в мире и меняющееся мировоззрение общества
навсегда изменили лицо христианства. Бет Энн Эсток и Пол Никсон
помогают церквям адаптироваться к новым условиям жизни [30]. Они
применили конкретную структурную схему, которая лучше всего объ-
ясняет вышеописанную динамику, — книгу «Спиральная динамика»,
которая основывается на идеях Грейвза.
О применяемой теории
Бет Энн и Пол, не консультируясь друг с другом и совершенно незави-
симо использовали спиральную динамику как базовую методологию
решения проблемы. Они описывают СД как «обобщенную модель че-
ловеческого и культурного развития, которая базируется на 40 годах
исследований. Теория исходит из того, что природа человека меняется
с изменением условий его существования, формируя таким образом
новые системы». Далее они пишут, что «люди меняют свою психоло-
гию и правила жизни, чтобы адаптироваться к новым условиям. Когда
наши взгляды на мир сталкиваются с более сложными условиями жизни,
мы способны изменять старые взгляды и вырабатывать новые» [30].
По их мнению, спиральная динамика — это способ потенциально
предвидеть бесконечное множество цМемов будущего. Авторы рассма-
тривают различные организационные модели, или структуры, церквей,
которые будут откликаться на многообразие представлений о религии,
задаваемых разными положениями на спирали. В число этих форм вхо-
дят общественный центр, базовый лагерь миссии, молельня и духов-
ный тематический парк. Одно и то же главенство религии может осу-
ществляться по-разному в зависимости от среды. Это по-настоящему
213
прогрессивный подход к трансформации церкви, обладающий возмож-

ностями значимой и устойчивой вовлеченности.
Спиральная динамика и миллениалы

Этот раздел, написанный Томасом Джонсом, призван особо отметить
образ мыслей и философию миллениалов. Нил Хоу и Уильям Штра-
усс создали теорию поколений [31]. Они ввели в оборот термин «мил-
ленниалы», обозначающий людей, родившихся между 1982 и 2004 гг.
Вот отрывок из манифеста хакера, опубликованный в 1986 г. в жур-
нале Phrack*:
Теперь это наш мир… мир электрона и свитча, мир красоты бода.
Мы используем уже существующие сервисы, не платя за то, что
должно быть дешевле грязи, если бы этим не занимались ненасытные
жадюги — а вы называете нас преступниками.
Мы исследуем… а вы называете нас преступниками.
Мы стремимся к знаниям… а вы называете нас преступниками.
Для нас нет цвета кожи, национальности, религиозных преду-
беждений… а вы называете нас преступниками.
Вы создаете атомные бомбы, развязываете войны, убиваете, жуль-
ничаете и лжете нам, пытаясь доказать, что все это для нашего же
блага, и все же мы — преступники.
Да, я преступник. Мое преступление в том, что я любопытен. Мое
преступление в том, что я сужу о людях по тому, что они говорят и ду-
мают, а не по тому, как они выглядят. Мое преступление в том, что
я умнее вас, и этого вы мне никогда не простите.
Я хакер, и это мой манифест. Вы можете остановить одного меня,
но вы не сможете остановить всех нас… в конечном счете, все мы по-
хожи друг на друга.
Я попытаюсь объяснить феномен миллениалов сквозь призму спи-

ральной динамики. Миллениалы ищут славы. Это непонятые дети,
потерянные, брошенные и забытые, плоды разводов, они вроде бы
и рядом с нами, но на самом деле далеки. У всех них в сердце звучит
* The Mentor (1986). “The Conscience of a Hacker,” Phrack, 1 (7): 3.
214
мелодия: «Никто не видит горестей, которые видим мы. Никто не знает

наших бед». Это старая песня, но с другим звучанием, другой болью,
другой красотой. Их трогает все, им нет дела ни до чего.
Почему так тяжело иметь дело с миллениалами

Когда я говорю о миллениалах, то имею в виду тех из них, кто живет
в США и зачастую находится в ЗЕЛЕНОЙ или ОРАНЖЕВОЙ зоне. Од-
нако, как и любое другое поколение, миллениалы не придерживаются
одной системы ценностей, но располагаются в нескольких. Мы имеем
право не желать заниматься одним и тем же на одном и том же месте.
Мы не испытываем лояльности по отношению к компании и не хотим
продвижения по служебной лестнице. Общество также не ждет от нас
того, чтобы мы всю жизнь проработали в одной и той же компании.
Системы взаимозависимы и часто подпитывают одна другую. Увеличе-
ние числа ОРАНЖЕВЫХ корпораций, которые уменьшают выходные
пособия, увольняют работников и вообще ведут себя по отношению
к ним нечестно, оказывает влияние и на детей этих работников. Видя,
с какими трудностями сталкиваются их родители, они теряют веру
во всемогущество компаний. Слова «это просто бизнес» — это обоюдо-
острый меч. Миллениалы ищут для себя более подходящий коллектив,
более высокую заработную плату и более интересные цели. Как и ка-
ждое поколение, они ищут цель жизни.
Как США становятся более ЗЕЛЕНЫМИ или более эгалитарными

Хотя сейчас количество разводов в США снижается, в предыдущем по-
колении их число было огромным. Оба этих феномена порождены идеей
союза людей по любви. Изначально такие союзы имели финансовый ха-
рактер, в них были четко обозначенные роли и иерархия. Когда полу-
чили распространение «безвинные» разводы, браки распадались только
потому, что один из супругов надоедал другому. Для развода уже не тре-
бовалось «вины» одной из сторон. С одной стороны, это создает усло-
вия для большего самовыражения людей, а с другой — для появления
более эгалитарных идеалов. Следует тщательно подумать над парадок-
сальной, зачастую рефлексивной природой такого поведения. Человек
может оставить что-то потому, что оно не приносит ему ощущения пол-
ноты и счастья. Такое самовыражение в поисках счастья часто приводит
215
к тому, что люди начинают искать счастья вместе. Каждый индивидуум

свободен в том, чтобы искать более интересный коллектив или более
высокую оплату своего труда. Женщины испытывают меньше давле-
ния со стороны общества, могут не «держаться» за брак и свободно ис-
кать свое счастье. Идея «безвинного» развода применима и к работе,
и к церкви, и к политике. Наше рабочее место, церковь и школа должны
приносить нам радость и понимать, что именно нравится миллениалам.
Если мы чем-то недовольны, то можем легко уйти, не испытывая вины.
Нести ответственность за чье-то счастье — это тяжелое бремя.
Миллениалы и религия
Отказ от институциональной религии — это интересное явление. Дава-
емое многими религиями обещание вечного мира превращается в пу-
стой звук, поскольку сами религии обвиняют в создании церковной ие-
рархии и организации войн. В настоящее время многие люди считают
себя духовными, но не религиозными. Некоторые берут из разных ре-
лигий разные идеи, создавая или находя собственную совершенную ре-
лигию. Это похоже на то, как недавно разведенный человек встречается
со многими партнерами, поскольку у каждого из них есть свои силь-
ные и слабые стороны, однако комбинация этих людей создает совер-
шенную личность. Это похоже на то, как Брюс Ли создал свой боевой
стиль Джит Кун-До. Устав от обилия формализованных стилей боевых
искусств, он решил объединить элементы разных стилей, создав свой
собственный. Поступив таким образом, он понял, что сделал как раз
то, чего делать не хотел, ведь его стиль превратился в отдельное фор-
мализованное направление.
Взросление в век смены эпох

Одна из причин формирования взглядов миллениалов состоит в том,
что на их глазах уже сменились три технологические эпохи. Эра инду-
стриализации уступила место информационной эре, а та в свою оче-
редь сменилась эрой автоматизации. Мы не связываем то, чему учимся,
с будущим. Перемены — это часть нашей души. Многие из нас были
детьми в последний период века индустриализации, стали подростками
в эпоху информации и теперь наблюдаем, как стремительно нарожда-
ется эра автоматизации. Это та эра, в которой миллионы рабочих мест
216
заполнят роботы и программное обеспечение. Такое «сжатие» времени

заставляет миллениалов задавать вопросы, которые предыдущие по-
коления поднимали в своей жизни гораздо позже. В чем состоит цель
моей жизни? Зачем я существую? Нас интересует все, потому что нам
нужна причина для продолжения существования, причина жить.
Финансовые проблемы
С финансовой точки зрения миллениалы находятся под давлением по-
иска счастья, цели и заработка. Все это не всегда существует вместе.
Те миллениалы, которые решили пойти в колледж, получили доступ
к бóльшим кредитным возможностям, но столкнулись с повышением
стоимости университетского образования. Оканчивая колледж, они
вдруг обнаруживали, что диплом уже не дает им никаких преимуществ.
Отягощенные долгами в той экономике, которая вызвала рост инфля-
ции, но не зарплат, миллениалы вынуждены соглашаться на совмест-
ное пользование. Они увидели, что цены на недвижимость растут, а его
доступность — нет. Все должно быть бесплатно для всех. Информация
бесплатна, поэтому и все остальное должно быть как можно ближе
к бесплатному. Такой образ мыслей порождает эгалитарная природа
миллениалов и то обстоятельство, что у них нет денег, соответствую-
щих их условиям жизни. Их побуждают делиться всем со всеми и поль-
зоваться технологиями, которые позволяют это делать с высокой эф-
фективностью. Миллениалы не так уж продвинуты в технологиях, они
от них просто зависимы.
Эти условия жизни становятся питательной средой для формирова-
ния нового общества. Как и все экосистемы, такое общество по своей
природе «циркулярно» и циклично. Осмысление индивидом самого
факта своего существования, петли обратной связи в жизни и взаимо-
зависимость наших выборов задают нам определенное направление.
Каково оно? Что произойдет тогда, когда технологии сделают цели ЗЕ-
ЛЕНОГО общества общепринятыми? Как тогда нужно будет выстраи-
вать отношения с миллениалами?
В действительности иметь дело с миллениалами просто

Сформулируйте цели высшего порядка для общества равных. Это
поставит перед нами вопрос куда больший, чем вопрос о миллениалах.
217
Что делать с конфликтами поколений? Их порождают конфликтующие

между собой системы ценностей. Миллениалы, или «проблемное поко-
ление», могут не находиться на ЗЕЛЕНОМ или ОРАНЖЕВОМ уровне.
Это может быть и КРАСНЫЙ уровень. Определите ценностную систему
и ведите себя соответственно.
Миллениалы в Африке
В исследовании Руана Вильёэна [86] обнаружено, что характеристики
миллениалов Африки очень похожи на распределение по СД, которое
описала Лорен Лаубшер [8]; и что только миллениалы с кодами ER
(ОРАНЖЕВЫЙ), FS (ЗЕЛЕНЫЙ) и GT (ЖЕЛТЫЙ) похожи по своим
предпочтениям и поведению на миллениалов других частей планеты.
Объяснение причин, по которым люди совершают те или иные действия,
похоже, зависит от их адаптации к условиям жизни, а не от их биологи-
ческого возраста.
Спиральная динамика в политике и экономике
В табл. 9.1 различные коды спиральной динамики применены к различ-

ным политическим формам устройства общества и экономическим со-
глашениям в нем и представлены в виде матриц. Все последующие та-
блицы взяты из руководства по сертификации «Спиральная динамика.
Уровень 1» [32]. В таблице 9.2 представлены методы коммуникации,
наиболее соответствующие каждому коду СД. В таблице 9.3 содержатся
фундаментальные основы СД. В следующей таблице 9.4 указаны моти-
ваторы и раздражители для каждого кода.
Таблица 9.1. Матрица цМемов спиральной динамики применительно

к политике и экономике
ПОЛИТИЧЕСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ
ЦВЕТ ДЕМОКРАТИЯ — ЭТО…
ФОРМА ОБЩЕСТВА УСТРОЙСТВО
БЕЖЕВЫЙ Концепция ГРУППА (аполитичная) Слабый экономический

отсутствует обмен. Ешь, когда голоден.
Небольшое количество
предметов собственности
218
Окончание табл. 9.1
ПОЛИТИЧЕСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ
ЦВЕТ ДЕМОКРАТИЯ — ЭТО…
ФОРМА ОБЩЕСТВА УСТРОЙСТВО
ФИОЛЕТОВЫЙ Это то, что решают ПЛЕМЯ (советы Взаимопомощь и бартер.

предпринять старейшин Вождь распределяет
«наши люди», что и горизонтальные материальные ценности
провозглашают связи) по потребностям,
вожди, старейшины, но с учетом родственных
духовные лидеры связей
КРАСНЫЙ Это то, что говорит ИМПЕРИЯ Феодальная система
предводитель (диктаторский распределения богатств,
(большой босс). режим с элементами в которой богатый
«Власть народа» коррупции, становится еще богаче,
подразумевает МЕНЯ автократия) а бедный — беднее
СИНИЙ Законность и спра- АВТОРИТАРНАЯ Человеку обеспечивается
ведливость ко всем ФОРМА ПРАВЛЕНИЯ базовый прожиточный стан-
«правильным» лю- (однопартийность, дарт, который может быть
дям, которые выпол- жесткий контроль расширен за счет упорного
няют установленные со стороны труда, дисциплинированно-
правила и следуют правительства) сти и рачительности
традициям
ОРАНЖЕВЫЙ «Давай или В ЦЕНТРЕ ПОЛИТИКИ «Свободный рынок»,
бери». Политика ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ- где «невидимая рука»
плюрализма при СТВО (государства определяет зарплату, цены,
существовании с многопартийным привилегии
игроков, устройством, билль
обеспечивающих о правах человека)
баланс «сдержек
и противовесов»
ЗЕЛЕНЫЙ Все члены общества ОБЩЕСТВЕННОЕ Общественная форма
в равной степени ПОЛИТИЧЕСКОЕ распределения прежде
участвуют в выра- УСТРОЙСТВО всего заботится о нуждах
ботке консенсусных (социальная человека, прежде чем
решений, направ- демократия, равенство получить какие-то
ленных на заботу прав / результатов) привилегии от излишков
о «народе» производства или прибыли
ЖЕЛТЫЙ Процесс интеграции ИНТЕГРИРОВАННЫЕ Одновременные действия
большинства СТРУКТУРЫ по развитию возможностей
интересов (стратифицированные на спирали для
в развитие спирали системы в интеллекте повышения качества бытия
спирали) на следующих этапах
БИРЮЗОВЫЙ Целостное управление ХОЛИСТИЧЕСКИЙ (всю Ресурсы Земли и знания
всеми формами жизни Землю объединяет распределяются
для обеспечения об- единая сеть и связи) по необходимости,
щего блага в ответ а не желанию, поэтому всем
на макропроблемы всего хватает для выживания
219
Таблица 9.2. Спиральная динамика и коммуникационные стратегии
цМем ГЛАВНЫЙ ИСТОЧНИК ОПТИМАЛЬНЫЙ ПОДХОД
БЕЖЕВЫЙ Человеческое существо, Биологические чувства: осязание,

оказывающее заботу чувство вкуса, обоняние, зрение, слух.
Физический контакт, а не символы
ФИОЛЕТОВЫЙ Расположенный к человеку вождь Традиционные обряды, ритуалы,

или шаман. торжества. Включают в себя
Совет уважаемого старейшины мистические элементы и суеверия.
из племени / клана или группы. Признается большая семья,
Сигналы или предзнаменования гармония и безопасность. Кровные
из царства духов. Слова предков узы. Племенные группы. Знакомые
или их заветы. Коллективное образы, рисунки, эмблемы.
ощущение поддержки со стороны Минимальная опора на письменный
соплеменников язык
КРАСНЫЙ Человек с признанной властью. Первый вопрос: «Какой в этом

Большой босс. Тот, кто может интерес для меня?» Требует
что-то предложить. Уважаемый, немедленного вознаграждения.
почитаемый человек, которого Демонстрирует силу
боятся. Другой признанный «идол» и мужественность. Героический
с репутацией. статус и легендарные перспективы.
Тот, кто доказал, что ему можно Быстрый, не сомневающийся,
доверять практичный и сильный. Простой язык
и жестокие рисунки / образы
СИНИЙ «Правильная» власть. Долг, честь, патриотизм: образы

Признание Единственно Верного дисциплины. Способность
Пути и вертикали подчиненности. пожертвовать собой ради высокой
Узаконенные правила и нормы. цели. Провозглашается ценность
Человек с высоким статусом, традиций, законов и установленных
властью и титулом. Традиции норм. Используется классовое
и прецеденты, которым необходимо сознание: понимание своего места.
следовать. Власть, установленная Соблюдаются приличия, нормы
Богом поведения и ответственность.
Расчет на будущие вознаграждения
и отложенные благодарности.
Вина заглаживается правильным
поведением
220
цМем ГЛАВНЫЙ ИСТОЧНИК ОПТИМАЛЬНЫЙ ПОДХОД
ОРАНЖЕВЫЙ Собственный правильно мыслящий Апелляция к конкурентным

разум человека. Успешные преимуществам, развитие
менторы и образцы, достойные мотивации к успеху и изобилию.
доверия профессионалы и «гуру». Больше, лучше, новее, быстрее,
Идеал: процветающий человек, популярнее. Использование мнений
который добился всего благодаря экспертов и представителей властей.
наблюдениям, методу проб Прибыли, производительность,
и ошибок и экспериментированию качество, результаты и достижения
демонстрируются как лучший выбор
из нескольких вариантов
ЗЕЛЕНЫЙ Консенсусные нормы Развитие чувства принадлежности,

коммуникации. Образованный разделения ценностей с группой
друг / коллега. Результаты и групповой гармонии.
участия и разделения итогов Чувствительность к переживаниям
просвещения, а также наблюдения людей и забота о других.
за текущими событиями. Высокий Расширение чувства осознанности
уровень восприятия и реакции и понимания своего внутреннего
на переживания, чувства и эмоции, «Я». Использование символов
имеющие отношения к реальным равенства, гуманизма и человеческих
ситуациям и людям связей. Спокойная речь наряду
с использованием естественных
образов создает отношения доверия,
открытости, помогает изучать людей
и устанавливать контакт с ними.
Реальные люди с настоящими
эмоциональными проявлениями
ЖЕЛТЫЙ Любой полезный источник Интерактивные, релевантные

информации. Может принадлежать медийные источники, доступные
любому цМему от БЕЖЕВОГО сами по себе. Функциональная
до ЗЕЛЕНОГО. Компетентный информация без воды. Факты,
человек / общественная единица чувства и эмоции. Большие
с бóльшим объемом знаний. картины, всеохватывающие сис-
Более функциональная темы, интегрированная информация.
и подходящая для ситуации Объединение сведений из разных
информация. областей для получения более
Соединение формальных целостной картины. Легкость
источников с интуицией. объединения с другими людьми
Индивидуальные и системами
исследования / открытия
221
Таблица 9.3. «Краеугольные камни» спиральной динамики
Основополагающие убеждения, которые формируют личность людей, характеристики человеческих сообществ и стран
Краеугольные Типичное мышление Принятие решений Вопросы обучения Семья Формы общежития Представления о жизненном
камни пространстве
ФИОЛЕТОВЫЙ Мистические духи и символы. Обычаи и традиции. Учителя — сами родители. Широкие родственные свя- Уважение родственных ценно- Примитивные нормы.
Духи Предков Безопасность кланов и родных Совет старейшин. Знаме- Ритуалы и обычаи. зи. стей. Акцент на выживании.
Безопасность / очагов. ния или шаман. Пассивное обучение. Ритуалы в честь умерших. Чтят этническую принадлеж- Страшные и мистические
Вера Авторитетные старшие Клан получает всю до- Обучение наподобие семей- Строгое распределение ро- ность. духи повсюду.
в магические бычу. ного. левых функций. Разрешают группе быть самой Реликвии и тотемы
силы Следование по пути Маленькие группы / кружки Развивает кровные связи. собой.
предков Включает разные поколе- Оберегают магические места.
ния Оберегают и охраняют свою тер-
риторию
КРАСНЫЙ Грубая сила приносит немед- Свою волю диктует силь- Награда за учение. Сражения между группами Власть забирают хищники. Не соблюдающие никаких
Боги Власти ленное вознаграждение. ный: что следует уважать Тактика «любви с наказани- типа банд. Опасность для аутсайдеров. правил.
Власть / Чувство вины не является сдер- и что хорошо в данный ем». Создается стена «мы — Формируется феодальная зави- Сила всегда права.
Доминирование живающим фактором. момент. Добычу забира- Выработка уважения. они». симость. Победители и (мертвые) по-
Яркое и креативное. ет сильный. Доминиро- Ощущается ценность каж- бежденные.
вание над другими Контролируемая свобода. Войны за землю и из-за мести
Насквозь эгоцентрическое Трудности и их преодоление дого члена группы. Завоевание внимания.
Борьба с системой. Высокая энергия и риски
Вознаграждение агрессив-
ности
СИНИЙ Есть только один правильный Исполнять приказы вла- Истина исходит от власти. Тра- Вместилище истин и цен- Оберегающие порядок, мир и по- Жизнь гражданина, почитаю-
Сила Правды путь. стей предержащих. диционные ступени жизнен- ностей. кой. щего закон.
Смысл жизни / Наличие цели в причинах дей- Вести себя правильно — ной лестницы. Каждый на своем месте. Провинциальные обычаи. Ролевые функции для каждо-
Цель ствий. подчиняться правилам. Уроки морали. Соблюдение правил пове- Социальные правители по ро- го и правила для всех.
Наличие чувства вины в послед- Соблюдать традиции. Наказание за ошибки. дения. ждению. Стремление к миру и по-
ствиях. Лучшая добыча достает- Дисциплина и долг Учит человека морали. Ценят соседей рядку.
Жертвовать собой ради чести. ся успешному Задает стандарты В оз н а г р а ж д е н и я м о г у т
Абсолютное и поляризованное прийти позднее.
Авторитарное правление
ОРАНЖЕВЫЙ Дело завершено, когда ему со- Результаты определяют- Метод проб и ошибок. Мобильна по направлению Уважают преуспевающих. Поддерживают процветание
Стремительный путствует успех. ся по реальным итогам. Технические достижения — вверх. Ориентированы на «развитие». сейчас.
Рывок Мотивы поведения ориентиро- Пробовать разные ва- высокий статус. Требует внимания. Создают анклавы и стены. Конкуренция действует всег-
Возможности / ваны на цель. рианты для достижения Умение контролировать ниши. Высокие ожидания. Обеспечивают безопасность для да.
Успех Изменения ради прогресса. лучших результатов. Менторы и руководители. Осознает важность своего элиты. Сила влияния.
Материальные выгоды / при- Консультироваться у экс- Преимущества в конкуренто- имиджа. Сравнивает себя Стремятся к автономии Стремление к материальным
вилегии. пертов. способности с другими ценностям. Превалирует ин-
Прагматические альтернативы Успешный человек полу- дивидуализм
чает лучшую добычу
Основополагающие убеждения, которые формируют личность людей, характеристики человеческих сообществ и стран
Краеугольные Типичное мышление Принятие решений Вопросы обучения Семья Формы общежития Представления о жизненном
камни пространстве
Зеленый Поиски внутреннего мира. Опираться только Исследование чувств. Группы равных. Создают социальные сети безо- Процветание на основе при-
Человеческие Каждый равен другому в одной на консенсус. Делиться своим опытом. Свободное участие в раз- пасности. надлежности к обществен-
связи и той же ситуации. Все должны сотрудни- Социальное развитие. Учиться витии. Легко принимает «Политически корректны». ной группе.
Ощущение при- Гармония в группе. чать между собой. сотрудничеству. новых членов. Открыты только для инсайдеров. Необходимость в признании.
надлежности Социально ориентированное Каждый голос равен дру- Осознание себя Все эмоции контролиру- Привлекательное общественное Принесение себя в жертву
к общественной и «гуманизирующее» общество гому. емы. пространство дает позитивное чувство.
группе / Успех Плоды труда — обще- Мягкая толерантность Обновленная духовность
ственное достояние. Коллектив устанавливает
Команды и комитеты свои правила
ЖЕЛТЫЙ Поиски внутреннего успокое- Высокие принципы. Направлено на себя. М е н я ю щ и е с я р ол е в ы е Ориентированы на достижение Жизнь — это учение.
Гибкий Поток ния. В центре всего находит- Учеба весь день. функции. большего меньшими силами. Интрига — в самом процессе.
Знание / Все равны в одной и той же си- ся знание. Адаптировано к интересам Ожидает от своих членов Широкое использование нужных Свобода не должна подвер-
Связанность туации. Разрешение противо- личности. профессионализма. технологий. гаться испытанию страхом
всего Гармония в группе. речий. Не жесткие структуры образо- Воспринимает каждого та- Власть рассредоточена. или вводиться насильно.
Социальная ориентированность Все основано на уме- вания. Разнообразные источ- ким, каков он есть. Восстанавливается то, что рабо- Ценится непостоянство
и «гармонизация» ниях. ники идей Служит базой информации. тает.
Внимание на результаты Все вносят вклад в семью Осуществляются стратегические
деятельности по своим возможностям перемены
БИРЮЗОВЫЙ Видение мира на макроуровне. Смешение естественных Доступ ко всему миру. Образо- Мышление глобальное, Тесно переплетены и взаимо- Голографические паттерны,
Глобальная Синергия всей жизни. потоков. вание соединяет в себе эмо- действия локальные. связаны. связанные с внешним миром.
Картина Жизнеустойчивый мир. Смотреть и вверх, и вниз ции и технологии. Увеличивает осознанность. Сильно диверсифицированы. Хаос и порядок слились вое-
Холизм / Восстановление гармонии. по течению. Переносит прошлое в буду- Широкие границы инте- Разделяют изобилие между людь- дино с жизненной энергией.
Синергия Планировать на даль- щее. Максимально расширяет ресов. ми. Любознательность по отно-
Экспериментальное знание возможности разума.
нюю перспективу. Ищет перспективные цели. Поддерживают «мудрых». шению ко всему
Выигрывают жизненные Идеи касаются как знаний, так Гражданство — «планета Расплывчатые границы и про-
системы. и эмоциональной сферы Земля» странства
Реструктуризация поряд-
ка вещей
Таблица 9.4. Мотиваторы и раздражители в различных цМемах
цМемы МОТИВАТОРЫ РАЗДРАЖИТЕЛИ
БЕЖЕВЫЙ Предложение пищи, воды, Отбирание пищи и демонстрация

секса. Сигналы через основные угрожающего поведения; физическая
органы чувств: прикосновение боль или дискомфорт в результате
(в том случае, если оно не несет повышения температуры; чувство
опасности); поглаживание, жажды; отношение к человеку как
придающее уверенность; узнавание к животному
присутствующего разума
ФИОЛЕТОВЫЙ Ритуалы; уважение могущественных Поношения в адрес вождя племени;

людей, обращение к вопросам посягательство на святыни или
безопасности; магия; мистицизм; их осквернение; нарушение запретов
традиции и обычаи; дом и домашний или ритуалов; внесение сумятицы;
очаг; желания духов; знаки изоляция и принуждение к быстрым
и предзнаменования; приношения — переменам и неопределенности;
символические и материальные; угроза семье; неуважение
уважение к старшим; воздание по отношению к старшим или
почестей предкам предкам; отсутствие стремления
ко взаимопониманию
КРАСНЫЙ Немедленное вознаграждение; Вызов власти или смелости правителя;

культ мужественности; поношения или оскорбления в адрес
трудности и проявления личности / группы; проникновение
отваги; героические образы; на территорию без приглашения;
возможность приобретения демонстрация более мощного оружия;
большего могущества и личной оскорбительные жесты или прозвища;
власти; стремление выглядеть глумление и насмешки; унижение;
хорошо в глазах окружающих выставление человека аутсайдером;
и приобретение их уважения; поведение и слова слабака, то есть
установление контроля над извинения
природными ресурсами и другими
людьми; решение какой-то
проблемы; получение призов
и наград — СЕЙЧАС
СИНИЙ Долг, честь, почитание страны: Нападки на религию, страну или

благочестие; подчинение этническое наследие; осквернение
верховной власти; готовность; символов Священного Писания;
самопожертвование и дисциплина; оскорбление Единственно
вознаграждение за преданность, Правильного Пути или насмешки
которое может последовать и после над ним; нарушение вертикали
жизни; стабильность / порядок; власти; неуважение к правилам
цель; стандарты и нормы; поиски или директивам; неряшливый вид;
более высокого смысла; осознание впечатление слабого человека;
себя хорошим гражданином, использование ругательств;
обязательность нарушение стандартов поведения;
опоздания
224
Продолжение табл. 9.4

ОРАНЖЕВЫЙ Возможности для успеха; прогресс; Неумение зарабатывать деньги или
рост; победа; достижение; более неумное предпринимательство;
высокая конкурентоспособность и ее разговоры о коллективизации;
преимущества; «больше и лучше»; осуждение игр; осуждение сильной
«новое и более совершенное»; увлеченности делом; отрицание
«самое современное»; модное; справедливости вознаграждения
престиж; опыт; хорошо за хорошую работу; насильственное
рассчитанные риски и умелое распространение типичности
применение научных знаний; и похожести; расставление ловушек
передний фланг науки или техники; в виде правил и процедур; неумение
возможность совершить удачную торговаться или вести переговоры;
сделку или торговую операцию; негибкость; отношение к себе как
возможность получить статус VIP к члену стада; ординарность
ЗЕЛЕНЫЙ Участие в общем деле Непризнание групповых целей
и вовлеченность; консенсусные и идеалов; стремление взять все
решения, командная работа; под централизованный контроль;
освобождение угнетенных; попытки разделить группу; отрицание
разделение (взглядов и т. д.); коллективной подотчетности
принятие человеческих слабостей в пользу исключительно
и недостатков; открытость; индивидуальной; поддержка
чувствительность к вопросам агрессивной конкуренции; отрицание
окружающей среды; инклюзивность; роли чувств и эмоций; понижение
социальная ответственность качества жизни или окружающей
и сознательность; участие; среды; создание впечатления
принадлежность к корпоративной бесчувственного «наемника»; опора
общности; включенность в жизнь только на «твердые факты» при
местной общины исключении человеческих факторов;
высокомерное поведение или
отделение себя от остальных
ЖЕЛТЫЙ Освобождение для возможности Использование силы и правил без
существовать и поступать по своему объяснения причин их применения;
выбору; изучение интересных задействование неэффективных
вещей для улучшения качества структур; перенос акцентов на мелкие
жизни; доступ к многообразию детали; стремление к наказательной
человеческих типов, картин мира практике; отрицание фактора
и вариантов действий; расширение времени: превращение работы
своей компетенции и увеличение в монотонный повторяющийся
своей эффективности; более процесс; закрытие доступа
глубокое понимание принципов к информации или источникам
и того, «что такое правильно»; знаний; попытки повысить
стремление находить адекватные однородность организации;
устойчивые пути в жизни; сознательное нанесение вреда людям
демонстрация привязанностей или окружающей среде; откладывание
и взаимосвязи использования финансовых ресурсов
на будущее; поощрение групповщины;
игнорирование многообразия
мышления
225
Продолжение табл. 9.4

БИРЮЗОВЫЙ Стремление быть выше своих «Реализм» — установление
интересов и не поддаваться кратковременных целей за счет
даже групповому давлению; долгосрочных перспектив
поиски единства в идеях существования жизненной сис-
и целях, имеющих отношение темы; насильственное насаждение
ко всей Земле; ответственность узких взглядов на этнические
за общее благо; комплексный и идеологические вопросы
многомерный образ мышления; и проблемы политических
продолжение существования жизни конфликтов; отрицание духовности;
на планете; интерактивный холизм; использование оправданий
взаимозависимость всего и всех; ради оправданий; сохранение
создание групп из индивидуумов; пережитков прошлого; стремление
признание духовной стороны вещей получить преимущества
за счет обмана; узкие, сугубо
прагматические взгляды; вступление
в союз с деструктивными силами;
следование по легким путям;
излишняя приземленность
Спиральная динамика и фонды
Различные фонды существуют по разным причинам и служат разным

целям людей, которые их создали и ими управляют, а также социаль-
ным группам и задачам, для которых они были основаны. Историче-
ски их можно сгруппировать в шесть частично совпадающих категорий.
У каждой есть своя базовая мотивация и приоритеты существования,
как и различные понятия о том, «что важнее всего».
Здесь описываются различные категории фондов, причем акцент
делается на «сетевую модель» (MeshWORKS). Вот категории фондов
в соответствии с их представлениями о том, «что важнее всего».
F1 Гуманитарный фонд, особо заботящийся о вопросах условий чело-

веческого существования и видящий свою приоритетную цель в ис-
коренении страданий людей.
F2 Семейный фонд — преимущественно экономическая / социальная
организация, служащая для семьи финансовым инструментом или
финансирующая в основном «свои любимые детища».
226
F3 Фонд-империя, который является просто продолжением лично-

сти сильного, доминирующего лидера, его базовых принципов или
персональной известности.
F4 Пропагандистский фонд, существующий для того, чтобы продвигать
определенную систему убеждений, осуществлять деятельность на-
подобие миссионерской или пропагандировать определенные иде-
ологические нормы.
F5 Предпринимательские фонды, которые обычно создаются круп-
ными компаниями или другими профессиональными группами, за-
интересованными в своем росте, и предназначены для продвижения
интересов собственности владельцев или других заинтересованных
лиц.
F6 Экологические фонды, которые делают акцент на вопросах сохра-
нения элементов природы или исторических традиций, серьезно
влияющих на качество нашей жизни и на стабильность форм нашей
культурной жизни.
F7 «Сетевые фонды» MeshWORKS: новые подходы к филантропии.
Цель — «тройной выигрыш»
По самой своей природе фонды типа MeshWORKS концентрируются

на центральных задачах, для которых «объединяют в сеть» людей, орга-
низации и другие ресурсы. Такая высокая цель наделяет фонд высокой
степенью доверия, целостности, законности и уважения, которые ему
нужны, во-первых, для того, чтобы привлекать достаточное финанси-
рование, а во-вторых, чтобы объединять различные элементы вокруг
общего дела.
В фондах MeshWORKS новая система ценностей и приоритетов ис-
пользует силу «сети», определяя, объединяя, выстраивая и мобилизуя
все доступные ресурсы. Эти «сети», в свою очередь, как лучи лазера, на-
целены на решение определенных проблем и задач, достижение опре-
деленных целей и результатов.
Такой фонд меньше интересуется вопросами создания имиджа,
банка данных, финансовых ресурсов или приобретением собственности
в конкретном профессиональном или общественном секторе. Скорее
227
это открытая система, созданная для того, чтобы помогать и содейство-

вать другим в стремлении к высоким целям. Это сила «тройного выиг-
рыша», хотя может создаваться впечатление, что такие фонды конку-
рируют с другими. Играя уникальную и выдающуюся роль, фонды F7
стремятся к активизации и наделению силой всех элементов, которые
могут положительно повлиять на достижение результатов. Такие новые
фонды — это скорее объединяющая, а не разобщающая сила, они на-
целены на мобилизацию и национальных, и глобальных возможностей
для нахождения и краткосрочных, и долгосрочных решений сложных
проблем. Эти фонды используют и киберпространство, и личные кон-
такты на высоком уровне, чтобы объединить другие фонды (и другие
интересы) вокруг общей цели. Фонды MeshWORKS берут на себя роль
поставщика информации и технологий. Они помогают другим подоб-
ным организациям оставаться здоровыми и сильными. Им не нужно
заново изобретать колесо, ведь они считают бесполезными дублиро-
вание ресурсов и накопление капиталов для ненужных трат, красивые
офисы или организацию дорогих пиар-мероприятий.
Фонд типа F7 будет иметь достаточно скромную структуру, од-
нако обладать способностью к масштабному мышлению и высоким
интеллектом, помогающим быстро реагировать на проблемы. Он мо-
жет оказывать протекцию академическим, рыночным, посредниче-
ским или «сетевым» структурам для объединения всех усилий и ре-
сурсов в какой-то конкретной области или деле. В итоге результаты
достигаются меньшими усилиями, решения принимаются быстрее,
а весь «мозговой синдикат» продолжает учиться, совершенствоваться
и разрабатывать новые креативные решения, которые самостоятельно
не могут генерировать никакие отдельные усилия, фонды или другие
Спиральная динамика и искусство
По своей природе спиральная динамика может глубоко проникать

в душу человека, помогая ему понять и самого себя, и других. В ху-
дожнице Натали Селсор СД пробудила стремление к изобразитель-
ному искусству. На рис. 9.2 можно увидеть одно из ее произведений.
228

Интерпретация
На рисунке видно, как глубоко Натали осмыслила «маятниковую»
природу спиральной динамики в своем творчестве. Ей удалось вы-
разить глубоко укоренившуюся природу разных образов мышления,
представленных на спирали. Она так описывает процесс создания
этой картины:
Изначально я планировала создать шесть картин, по одной для каж-

дого из цветов первого порядка. Я долго возилась с каждым кодом
по отдельности, пока мне не стало ясно, что содержание каждого
Рис. 9.2. Художественная интерпретация спиральной динамики, Натали Селсор
229
цМема зависит от более широкого контекста. Фрагментарность скорее

послужила бы отрицанию динамической и взаимозависимой природы
спирали. Композиция данной работы определяется противоречиями
и взаимоотношениями между цМемами. На образы и композицию
картины повлияла книга (Бек и Кован [6]):
 БЕЖЕВЫЕ «разрозненные группы людей» превращаются в ФИОЛЕ-
ТОВЫЕ племена (отдельные племена представлены кругами и сим-
волизируют «круговой процесс»).
 КРАСНЫЙ извлекает Личность из ФИОЛЕТОВОГО, одновременно
подавляя и контролируя его.
 «Пирамидальный» СИНИЙ сдерживает и заключает в себе КРАС-
НЫЙ (сдерживает при помощи СИНИХ ремней на руках КРАС-
НОГО, а также накладками справедливости на плечах КРАСНОГО;
также КРАСНЫЙ окружен стенами СИНЕГО).
 ОРАНЖЕВЫЙ возникает за стенами СИНЕГО.
 Технологические достижения и прогресс ОРАНЖЕВОГО (в виде
космического шаттла) проникают в ЗЕЛЕНЫЙ на горизонте, раз-
деляющем эти два цвета.
Я также изобразила на картине Луну (ФИОЛЕТОВЫЙ), Солнце

(ОРАНЖЕВЫЙ) и Землю (ЗЕЛЕНЫЙ), учитывая символику каждого
из этих небесных тел, а также стремясь выразить вселенскую природу
спирали. Я собиралась изобразить переход от БЕЖЕВОГО к ЗЕЛЕ-
НОМУ слева направо, однако пришла к заключению, что расположе-
ние цМемов снизу вверх лучше передает восходящее и направленное
вовне движение по спирали, а также то, что каждый следующий цМем
основывается на предыдущем и является его продолжением. Кроме
того, я стараюсь подчеркнуть линию горизонта, чтобы передать глу-
бину, эволюцию, развитие и движение в неизведанное. Вот ключевые
слова и идеи каждого цМема, которые я пытаюсь визуально изобра-
зить (основываясь на книгах по спиральной динамике):
 БЕЖЕВЫЙ: инстинкт, природа, песок (жажда), листва, прими-

тивный человек, пьющий из источника, смерть, секс, воспроизвод-
ство потомства, зародыш, пчелы / соты, приматы, фиги и/ или другие
фрукты, которые обычно потребляли охотники-собиратели.
230
 ФИОЛЕТОВЫЙ: луна, костер, окруженный членами племени, та-

нец, пещерная живопись (начало развития культуры), магический
кристалл, чародей, паук / паутина, черепа, плодовитость, материн-
ские / семейные связи, древнее колесо стихий (символизирующее
духовную церемонию / ритуал), чаша, животные (жертвенные), ра-
ковины, горы — вулканы, кровь, огонь (переход в КРАСНЫЙ).
 КРАСНЫЙ: индивидуализм, грубый / диктатор, герой / «Я», дракон
(имеет и положительные, и отрицательные черты), оружие, сила,
острый, угловатый, мужественный, неопределенные черты лица,
символизирующие природу архетипа.
 СИНИЙ: порядок, иерархия, лестница, каменные стены, весы
правосудия, свитки (написанные на стенах правила), цветное
стекло, шахматные фигуры: ладья (оборонительная / защитная по-
зиция, крепость), конь (вооруженная кавалерия), пешки в строю
(организованные группы, массы, школы, «подданные»), малень-
кое пламя свечи по центру, символизирующее что-то святое и за-
щищенное стенами и институциями (возможно, порядком, до-
бродетелями, идеологией), Глаз Провидения (Всевидящее Око
Божие).
 ОРАНЖЕВЫЙ: солнце, мысль, инновация, индивидуальная работа
(призвание, достижение), цилиндры, кубы, здания, технологии (ме-
ханические передачи, гаджеты, клавиатура компьютера, компью-
терный чип, пиксель, исследование космоса), математика (графики,
формулы/уравнения), наука (формула ДНК, периодическая таблица
Менделеева), дым (загрязнение окружающей среды).
 ЗЕЛЕНЫЙ: земля, голуби / оливковая ветвь (мир), руки (сотруд-
ничество, поддержка, община), плющ, растущий на каменных сте-
нах: «сад, окруженный стеной», который символизирует рай, совер-
шенство (плющ может символизировать верность и симпатию, он
растет ввысь, не будучи растением-паразитом, но может разрушать
строения и губить здоровые взрослые деревья).
Примечание: я всегда думала, как можно создать образ каждого

из цМемов, используя не только визуальные средства искусства,
но и воздействие на другие органы чувств. Вероятно, для создания
живого образа каждого цМема на временной выставке или в музее
231
можно задействовать трехмерные элементы (ткани, природные мате-

риалы, воду, дым, огонь), звук (музыка / аудиоэффекты), запахи, свет,
колебания температуры и даже актерское мастерство.
Спиральная динамика и спорт
На рис. 9.3 показана публикация Бека «Ценности в спорте». В ней рас-

сказывается о том, что спорт может использоваться в качестве мощного
инструмента для объединения страдающих от конфликтов обществ лю-
дей и в целом оптимизации существующих систем.
Если вы когда-либо задавались вопросом о роли спорта в восста-
новлении единства в раздираемом конфликтами обществе и создании
у людей чувства принадлежности к стране, вам необходимо побывать
в ЮАР. Вся страна была в эйфории от успеха национальной сборной
по регби Springboks («Антилопы») на чемпионате мира 1995 г. За день
до исторической победы в первом матче чемпионата, состоявшемся
в Кейптауне, над тогдашними чемпионами-австралийцами с командой
ЮАР встретился президент Нельсон Мандела. Он также был почет-
ным гостем яркой церемонии открытия соревнований на стадионе
Newlands, в ходе которой публике было представлено огромное много-
образие культур молодой демократии. Барабаны зулу, танцы шахтеров
в резиновых сапогах, джаз-банды цветных жителей Кейптауна — было
представлено все этническое разнообразие страны. Союз регби ЮАР
провозгласил для команды лозунг «Одна команда — одна страна».
И этот лозунг подхватили все. Задумайтесь над этим. На национальном
стадионе Newlands стоял первый черный президент страны, который
в течение 27 лет томился в тюрьме Роббенэйланд. Он публично при-
ветствовал состоявшую из одних белых игроков «свою» команду. (Че-
стер Уильямс, быстрый и очень популярный чернокожий нападающий
вынужден был пропустить чемпионат из-за тяжелой травмы подко-
ленного сухожилия.) Любой политик в стране стремился, чтобы его
имя ассоциировалось с командой Springboks, одетой в зелено-золо-
тую форму.
Для многих людей регби с его символом — антилопой стало эм-
блемой самого апартеида. Практически все игроки были белыми
232
Рис. 9.3. Публикация Д. Бека «Ценности в спорте» [33]
африканерами. Капитаны выкрикивали команды на поле только

на языке африкаанс. Даже белые англоязычные игроки редко проби-
вались в состав национальной сборной и чувствовали себя жертвами
культурной дискриминации.
В стране раздавалось все больше голосов за то, чтобы сборная
по регби изменила эмблему на цветок протеи. Но архиепископ Де-
смонд Туту изменил свою позицию и стал настаивать, чтобы фигурка
антилопы осталась символом команд. Ведь он был впервые исполь-
зован еще в 1908 г., до того как ЮАР превратилась в какое-то по-
добие страны. Молодые черные юноши снимали в своих городках
плакаты, направленные против регби, и на их место прикрепляли
фотографии своих героев-спортсменов. Они все хотели стать «Ан-
тилопами».
233
По мере того как в жизни страны, где в прошлом доминировали бе-

лые, происходят позитивные изменения, в ее спорте начинает исчезать
понятие «этническая квота». Жители ЮАР уверены, что спортсменов
и команды надо отбирать по результатам в ходе открытых соревнова-
ний. Но прогресс движется еще дальше. Много времени и сил уделя-
ется развивающим программам, особенно в небольших городках и го-
сударственных школах.
В футбол пока играют в основном черные, во всяком случае судя
по количеству игроков, особенно профессиональных. Крикет (несмо-
тря на стремление придать ему имидж «игры небольших городов»)
и регби преимущественно «белые» виды спорта. Марафонцы и стай-
еры — это в основном носители африканских фамилий, тогда как
в спринте и других видах легкой атлетики большинство составляют
спортсмены, говорящие по-английски и на африкаанс. Как представ-
ляется, картина со временем изменится по мере того, как усилия
по развитию национального спорта начнут приносить свои плоды
и на передний план будут выходить обладатели природных спортив-
ных талантов.
«Антилопы» выиграли все три игры в групповом турнире и в субботу
должны были сразиться в четвертьфинале с командой Западного Са-
моа. К этому времени Springboks уже считали одним из фаворитов для
выхода в финал чемпионата, который должен был проходить 24 июня
на стадионе Ellis Park в Йоханнесбурге. Не было никакого сомнения
в том, что вся страна станет наблюдать по телевизору, как «ее» сбор-
ная будет выступать в «ее» национальных цветах — зеленом и золотом.
Программа «Шесть игр на пути к славе» (Six Games to Glory) со-
здавала общую психологическую атмосферу, которая необходима была
для каждой игры команды Springboks от группового этапа, четверть-
финала, полуфинала и до финала, а также определяла тактику игры
на каждый матч. Ключевое значение имела первая игра с Австралией.
Программу «Шесть игр на пути к славе» можно найти на сайте www.
spiraldynamicsglobal.com. В этой книге изложен план повышения уровня
психологической мотивации игроков, разработанный Беком для тог-
дашнего тренера команды Китча Кристи.
Дон Бек считал фильм 2009 г. «Непокоренный», рассказывающий
о Нельсоне Манделе и мировом чемпионате по регби в ЮАР, правдивым
234
и необходимым рассказом об этом событии. Бек был одним из многих,

кто верил в миротворческую миссию спорта и помогал национальной
команде ЮАР пройти путь от символа апартеида до предмета гордо-
сти новой страны.
Бек, который работал с тренерами Хэйденом Фраем, Томом Лэн-
дри и Бамом Филлипсом, не только передавал Кристи полезные советы
от друзей-тренеров, но и помогал справляться с психологическими
подъемами и спадами у команды в течение чемпионата. «Он [Кристи]
играл ключевую роль в мобилизации команды», — говорил позже Бек.
Как это и показано в кино, в один из перерывов между матчами
команда села на катер и посетила остров, где в течение 27 лет содер-
жался в заключении Нельсон Мандела. В своей камере тюрьмы Роб-
бенэйланд Мандела хранил обрывок бумаги со стихотворением Уильяма
Эрнста Хенли «Непокоренный».
«Это было частью плана», — говорил позднее Бек об идее показать
игрокам команды, что они являются частью растущего национального
самосознания ЮАР. На фото 9.4 Бек объясняет путь трансформации
сборной ЮАР по регби Springboks. На фотографии можно видеть мяч
для регби, подписанный тогдашним тренером национальной сборной
Китчем Кристи.
Одна из рекомендаций Бека состояла в том, что команда должна
сделать своим гимном африканскую народную песню, — и она, похоже,
была принята: гимном команды стала известная «Шошолоза». Другая
важнейшая рекомендация ученого — по возможности убедить Нель-
сона Манделу, чтобы он солидаризировался с командой, — тоже во-
плотилась в жизнь. Еще в программу Бека входили такие важнейшие
пункты, как посещение командой небольших городов страны.
Бек является знатоком спорта и верит в его социально-политиче-
ский объединяющий потенциал. Картины народного ликования во всей
ЮАР и во всех слоях населения, так ярко изображенные в фильме
«Непокоренный», cудя по всему, только укрепляют его в этом убежде-
нии. Возможно, Бека можно уговорить поработать и со сборной ЮАР
по футболу Bafana Bafana. Ведь это более демократичная игра, чем аме-
риканский футбол, а тем более регби, и речь идет даже не о популяр-
ности этого вида спорта, а о том, что происходит в головах и сердцах
спортсменов.
235
В большинстве масштабных трансформационных программ, кото-

рые организовывал и на которые влиял Бек, спорт и социальные из-
мерения объединены интеграционным, системным и эффективным
образом, который специально разработан для участников конкретной
системы. На ранее упомянутом сайте стратегия Бека для чемпионата
мира по регби 1995 г. названа «Шесть игр на пути к славе».
Фото 9.4. Дон Бек и «Шесть игр на пути к славе»
Спорт может быть могущественным эликсиром
В ходе исследовательской работы перед написанием этой книги был

обнаружен документ (его перевод на с. 235), свидетельствующий
о том, насколько Бек серьезно подходил к консультированию тре-
нера Springboks.
Дон писал в газете The Dallas Morning News 6 августа 1995 г.:
Если вы считаете регби игрой, где приземистые и потрепанные
спортсмены сначала сталкиваются лбами в потасовке, а потом расхо-
дятся по ближайшим пивным, то присмотритесь к ней повниматель-
нее. Если вы пересмотрите телевизионные трансляции с чемпионата
мира по регби, который начался 25 мая в Кейптауне, то увидите ее
в первозданном виде. Для миллионов жителей ЮАР есть только один
236
КИТЧУ КРИСТИ 21 июня 1995 г.

Sunnyside Park Hotel
факс 011 27 11 642 0019
Это мой последний факс перед финальной игрой, которая состоится в субботу. Я рад
состоявшемуся вчера телефонному разговору с Клэем и Джуди. И я особенно рад тому, что вы
вернулись в Сан-Сити. Именно это тебе надо было сделать в понедельник-вторник, перед тем
как «перезапустить» команду в среду — и наращивать уровень ее психологической готовности
до субботы, когда наступит ГЛАВНОЕ событие. Игра в прошлую субботу была трудной и эмоцио-
нально выматывающей. Сейчас нужно восстановить максимальный уровень энергии, чтобы
игроки зарядились ею.
Не думаю, что у тебя будут проблемы с получением ВЫСОКОЙ энергии от команды. Тебе на самом
деле для создания противовеса возрастающему давлению нужно расслабиться самому —
устремить взгляд в будущее, внимательно осматриваться по сторонам и не начинать волноваться
слишком рано. Сейчас можно бы посмотреть фильм «Огненные колесницы». Я не столько
знаю о регби, чтобы комментировать игру новозеландцев, хотя мне кажется, что пока им все
дается легко. Пересылаю тебе факс от Пола Стрингера, который кажется мне интересным. Он
заканчивает нашу новую книгу в Оксфорде. И посмотри мою колонку в The Dallas Morning News.
Ты мне сильно напоминаешь Руди Т. — ставшего неожиданно успешным тренера баскетбольной
команды Houston Rockets. Она занимала последние места, а потом выиграла подряд ВСЕ четыре
плей-оффа.
Этот Лому* интересен. Я видел несколько видеозаписей его игры. Думаю, что парню его
размеров немного глупо играть на позиции стягивающего игрока на задней линии. Я поговорил
с несколькими своими друзьями-тренерами о тактике действий против этого большого «тарана».
Их единодушный совет: ОБЛЕПЛЯТЬ ЕГО!
1. Отбирать у него мяч. 2. Останавливать его как можно раньше, пока он не успел набрать
скорость. 3. Не пытаться захватить его «рост в рост», скорее атаковать в нижней позиции
и сбоку. (Идея в том, чтобы повалить его на жесткую землю с высоты его роста. Говорят же: «Чем
с большей высоты падать, тем больнее».) 4. У крупного игрока проще отобрать мяч, особенно если
он просто движется вперед напролом. 5. С самого начала игры напускай на него много игроков,
чтобы вымотать к концу. (Конечно, техасцы знают, как давить на противника, но я не знаю, как ты
называешь полный захват в регби.) 6. Заставь своих игроков «навесить» на него образ кого-то
или чего-то, что вызывает у них гнев, чтобы они били это что-то — но не игрока. Желаю, чтобы
в вашу поддержку были исполнены зулусские военные танцы и били барабаны в противовес
маорийскому ритуалу «хака» с его угрожающими гримасами и воинственными жестами. Это
вселит страх в любую рациональную душу! С учетом высоты расположения стадиона Ellis Park над
уровнем моря могут помочь специальные пластыри для носа.
Я вернусь в ЮАР только в августе. Просто не удалось организовать поездку, чтобы попасть
на финал. Думаю, что ты сможешь вернуться к нашему делу в июле — августе. Я уже поговорил
с доктором Леном Вайнштейном — врачом команды по крикету — об организации вечерних
курсов для лиц спортивных профессий по созданию сильной команды. Жду от тебя сообщений
по окончании чемпионата. Всего самого наилучшего 24-го! Передавай мои наилучшие пожелания
команде. Я верю, что она победит в последней «Игре на пути к славе». Редким людям в любой
стране удается испытать на своем жизненном пути такой острый и радостный момент.
*
* Джон Тали Лому — нападающий новозеландской команды, рост 196 см, вес 125 кг. —
Прим. пер.
237
вид спорта — это регби. Американский футбол им непонятен. Слиш-

ком много перерывов. Слишком много штрафных моментов. И раз-
умеется, настоящим мужчинам незачем носить все эти щитки и до-
спехи. Регби вырос на моих глазах за последнее десятилетие. Игра
меняется, лобовые противостояния уступают место моментальным,
креативным атакам на зачетные зоны.
В этой игре есть нюансы, которые я поначалу не замечал.
Схватка — это чудо инженерной мысли, в ней для того, чтобы полу-
чить преимущество на поле или завладеть мячом, используют силу
и давление. Для меня удовольствие видеть неожиданный удар, от ко-
торого мяч взлетает вверх на 12 метров, меняя весь темп игры.
Для африканеров в особенности регби чем-то похоже на рели-
гию. Великие герои прошлого гордо несли эмблему в виде антилопы
и зелено-золотые цвета в матчах против английских British Lions,
новозеландских All Blacks и австралийских Wallabies. Для молодежи
процесс взросления прочно связан с регби на разных уровнях, от сти-
хийных матчей босоногих школьников до фанатичной преданности
любимой местной команде или восхищения героями национальной
сборной.
Однако, как и американский футбол в последние десятиле-
тия, регби оказалось в водовороте серьезных культурных перемен.
Профессиональная версия игры все больше вытесняет традицион-
ную модель. Провинциальные команды носят на форме логотипы
компаний-спонсоров. Игроки первой линии, как правило, неофици-
ально становятся профессионалами. Звезды регби появляются в теле-
визионной рекламе и на обложках журналов.
Все эти перемены станут заметны в ходе чемпионата мира, ко-
торый будет транслироваться по телевидению на всю планету. Игры
пройдут в ЮАР, и все смогут наблюдать за ними по местным телекана-
лам. Страна еще никогда не проводила мероприятия такого огромного
масштаба. Отели и прокатные автомашины забронированы под за-
вязку. Авиакомпания South African Airways добавляет к своему парку,
обслуживающему международные и местные линии, суперджеты
Boeing 747. В страну собираются приехать около 40 000 туристов, ко-
торые присоединятся к местным жителям, до сих пор находящимся
в состоянии эйфории после мирной смены власти.
238
Личная харизма и политическая проницательность Нельсона Ман-

делы и де Клерка объединяют Правительство национального единства
и сохраняют стабильность в обществе. С 25 мая по 24 июня нацио-
нальные команды 16 стран сыграют 32 матча на 9 стадионах. Финаль-
ная игра пройдет на стадионе Ellis Park в Йоханнесбурге, который от-
вечает всем стандартам Национальной футбольной лиги и вмещает
70 000 зрителей. Все ложи на стадионе уже распроданы. Если в ходе
финала ЮАР встретится с Австралией, то накал страстей можно будет
сравнить только с недавним концертом Rolling Stones. Для сборной
по регби Springboks чемпионат мира — это момент истины. Во вре-
мена апартеида вся национальная программа регби пострадала. Победа
Springboks в чемпионате или даже удачное проведение соревнований
сотворит чудо с моральным духом населения в тот момент, когда раз-
вивающаяся демократия вновь присоединяется к сообществу наций.
Чемпионат мира по регби 1995 г. был чистой воды МАГИЕЙ!
СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА В РОССИИ
На рис. 9.6 представлена обложка русского издания книги «Спиральная

динамика». На фото 9.7 Дон Бек и Эльза Маалуф сфотографированы
с группой русских молодых людей, изучающих спиральную динамику.
Вполне возможно, что спиральная динамика поможет дать столь необ-
ходимые объяснения периоду холодной войны и последовавшей напря-
женности в отношениях двух сверхдержав. Применение методики «спи-
ральная динамика PLUS» может служить иллюстрацией того, как в этом
вопросе проявляет себя эффект ассимиляции — контраста. На фото 9.8
российский руководитель объясняет идеи, появившиеся в результате
применения спиральной динамики в разработке сценариев развития.
Присутствующим было рассказано об идеалах будущего России в 2045 г.
Более подробную информацию о спиральной динамике в России
можно найти на сайте поддержки этой книги: www.spiraldynamicsglobal.
com*.
* Большое количество русскоязычных материалов по практическому применению

спиральной динамики собрано на сайте https://spiraldynamics.ru / . — Прим. науч. ред.
239
Рис. 9.6. Обложка русского издания книги «Спиральная динамика»
240
Фото 9.7. Дон Бек и Эльза Маалуф в России
Фото 9.8. Планирование сценариев — Россия в 2045 г. в кодах спиральной

динамики
241
СТРАТЕГИЯ НОВОЙ КОРОЛЕВСКОЙ КОННИЦЫ И РАТИ
Фокус концентрации
энергии
на совместном
экономическая политика общественном/ IV
частном/
oбразовательная политика корпоративном
«доме»…
деятельность НПО
VSM HU
нормы и правила по защите окружающей среды
деятельность правоохранительных организаций GT

> СЛОЖНОСТЬ
искусство политической игры
FS Ступени
на чело-
развитие местного самоуправления
веческом
ER
церковь и религия CAPI пути
…создает новую SQ
психологическую «ДНК»
Второй порядок и концентрируется как CP
на самих проблемах,
BO <СЛОЖНОСТЬ
так и на поиске путей
их решения по всей спирали
человеческого развития AN Коды цМемов
…СОЕДИНЯЕТ ВСЕ СО ВСЕМ

Усилия соединяются, выстраиваются в последовательность и синергетически
объединяются, создавая критическую массу
Рис. 9.9. Стратегия новой королевской конницы и рати
В этой главе описан ряд случаев практического применения спиральной

динамики. Такие свойства «сетевой модели» MeshWORKS, как возмож-
ность ее переноса с системы на систему, модифицируемость, аутентич-
ность и надежность, были проиллюстрированы примерами из практики
в различных отраслях экономики, странах и обществах людей.
Из рис. 9.9 становится ясно: чтобы соединять, правильно выстра-
ивать в последовательность и переплетать коды в любой окружаю-
щей среде, нужно, чтобы лидеры знали о различных цМемах, были
устремлены во второй порядок и объединяли человеческую энергию
вокруг целей высшего порядка, чтобы высвобождать системную рабо-
тоспособность. В следующей части, называющейся «Спиральная дина-
мика PLUS», будут представлены различные системы принятия реше-
ний и лидерства.
10
ПРОБЛЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
ВОВЛЕЧЕННОСТИ ЛЮДЕЙ
В РАЗЛИЧНОЙ РАБОЧЕЙ СРЕДЕ:
ПРИМЕНЕНИЕ СПИРАЛЬНОЙ
ДИНАМИКИ В МЕЖДУНАРОДНОМ
КОНТЕКСТЕ
Доктор РИКА ВИЛЬЁЭН
Введение
В данной главе автор предпринимает попытку познакомить чита-

теля с разными теориями и подходами, затрагивающими различ-
ные аспекты национальной культуры. Здесь также излагается та часть
спиральной динамики, которая описывает существующие в мире
взгляды на системы мышления и их архетипы. Понимание того, как
эти системы мышления представлены в организации, может помочь
в осуществлении организационных изменений, а также содейство-
вать бизнес-лидерам и консультантам по развитию в доведении своей
стратегии и ее значимости до всей организации, одновременно обе-
спечивая соответствие проводимых мероприятий культурному коду.
В главе рассматриваются вопросы использования «Шкалы вовлеченно-
сти» (Benchmark of Engagement — BeQ), которая уникальным образом
243
включает цМемные коды в целостное понимание вовлеченности в раз-

личных контекстах.
Сложность, а также постоянное внимание к инклюзивности, ко-
торые характеризуют тему вовлеченности в разных культурах, пред-
ставлены аутентично и целостно. В этой главе читатель познакомится
с четырьмя примерами из различных стран. Это Танзания (Восточная
Африка) и Гана (Западная Африка); также определенные идеи были
получены в ходе исследований спиральной динамики в Китае и Ав-
стралии.
Рассматриваемые мультикультурные подходы
При проведении исследований в зарубежных странах могут быть ис-

пользованы следующие попытки мультикультурных подходов: Герт
Хофстеде [34], исследования международной организации Globe
(The Globe Studies; Хайес, [35]), Фонс Тромпенаарс и Хэмпден-Тёр-
нер [37], спиральная динамика в изложении Клера Грейвза, Дона
Бека, Лорен Лаубшер и автора данной главы. Каждый из этих под-
ходов кратко рассматривается ниже. «Шкала вовлеченности» согласо-
вывается с этими концепциями. Содержащиеся в них теоретические
основы включены в практические исследования, осуществленные
Вильёэн-Тербланш [20]. Включение факторов национальной куль-
туры в изучение проблемы вовлеченности гарантирует, что различ-
ные мировоззрения и образы мышления работников организаций
на всех этапах исследования рассматриваются с этнографической
точки зрения.
Хофстеде
Взгляды на мир, доминирующие в стране, где работает конкретная ор-
ганизация, могут образовать ценный контекст для процессов, отобра-
жаемых «Шкалой вовлеченности». Хофстеде рекомендует менеджменту
компаний, работающих на международном уровне, применять и зна-
ния, и сопереживание местным условиям [34]. По Хофстеде, нацио-
нальные культуры различаются по следующим факторам, приведенным
в таблице 10.1 (Брюер и Венаик [38]).
244
10. ПРОБЛЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ЛЮДЕЙ В РАЗЛИЧНОЙ РАБОЧЕЙ СРЕДЕ
Таблица 10.1. Факторы Хофстеде в изложении Брюера и Венаика [38]
Фактор Хофстеде Описание
Дистанцированность Степень, в которой население данной страны рассматривает

власти неравенство между людьми как норму
Индивидуализм Степень, в которой общество поддерживает
индивидуальные или коллективные достижения
и межличностные отношения
Маскулинность Степень, в которой национальная культура благосклонно
относится к доминированию, самоутверждению
и материальным приобретениям в противовес культуре,
которая заботится о человеке, его чувствах и качестве
жизни
Избегание Степень, в которой жители данной страны предпочитают
неопределенности решения, имеющие структурную определенность,
решениям, такой определенностью не обладающим
Долгосрочная Степень, в которой население страны ориентируется
ориентированность на будущее (например, на накопления) в противовес
краткосрочным перспективам прошлого и настоящего
(например, социальным обязательствам и демонстрации
уважения традициям)
Осознав национальный культурный контекст, характерный для кон-

кретной страны, можно лучше понять процессы, которые разворачива-
ются в отношениях между населяющими ее людьми. Включение этой
теории в понимание таких отношений в конкретных условиях может
стать попыткой придать контекст уникальным человеческим отноше-
ниям в бизнесе, обратить внимание на действительно необходимые
вещи и осуществить нужные изменения.
«Шкала вовлеченности» Хофстеде доступна в интернете. Хочется,
однако, напомнить читателю о том, что объектом исследования Хоф-
стеде послужила конкретная группа людей, находившихся в определен-
ных организационных условиях. Это следует учитывать при рассмотре-
нии вопроса о том, подойдут ли полученные этим ученым данные для
изучения населения целой страны.
Исследование Globe
Работы Хофстеде получили развитие в проекте Globe («Глобальное
лидерство и эффективность организационного поведения») (Хаус
и др. [39]). В них изучались следующие семь факторов (табл. 10.2).
245
Таблица 10.2. Факторы, изучавшиеся в исследовании Globe, Хаус и др. [39]
Фактор Globe Описание
Ориентация на исполнение Степень, в которой общество в данной стране поощряет

высокие стандарты работы, вознаграждает инновации
и самосовершенствование
Ассертивность Степень, до которой индивидуумы в данном обществе ведут

себя самоутверждающе, жестко, склонны к доминированию
и агрессии
Ориентация на будущее Степень, до которой члены данного общества или

организации верят в то, что их действия и поступки влияют
на их собственное будущее
Ориентация на человека Степень, в которой коллектив поощряет и вознаграждает

индивидуумов за справедливость, толерантность,
альтруизм, доброту и заботу о других людях
Институциональный Степень, в которой организационные и институциональные

коллективизм нормы и практика поощряют и вознаграждают
коллективные действия и коллективное распределение
ресурсов
Внутригрупповой Степень, до которой индивидуумы выражают гордость,

или индивидуальный лояльность и взаимосвязь со своими организациями
коллективизм и семьями
Гендерный эгалитаризм Степень, до которой коллектив минимизирует гендерное

неравенство
Учет этих факторов в понимании степени вовлеченности людей

в организации помогает понять различия в мировоззрении людей
и способствует ведению бизнеса в различных странах. Инклюзивная
спиральная динамика, о которой речь пойдет ниже, принимает во вни-
мание эти особенности национальной культуры. Обычно для опреде-
ления динамики развития системы проводится сравнение между офи-
циальными данными по Хофстеде и темами, которые обнаруживаются
в социальной системе при ее изучении смешанными методами.
Тромпенаарс
Тромпенаарс и Хэмпден-Тёрнер выделили семь параметров (табл. 10.3),
с помощью которых можно сравнить различные национальные куль-
туры.
246
Таблица 10.3. Параметры Тромпенаарса и Хэмпден-Тёрнера [36]
Параметры Тромпенаарса и Хэмпден-Тёрнера Описание
Универсализм Партикуляризм Важность действующих правил

в противовес человеческим
отношениям
Индивидуализм Коммунитаризм Функционирование в качестве

индивидуума или группы
Конкретность Расплывчатость В какой степени люди отделяют свою

личную жизнь от работы?
Нейтральность Привязанность Люди ведут себя нейтрально или

проявляют эмоции?
Достижение Социальное Должны ли люди проявлять себя, чтобы

происхождение приобрести статус, или он им просто
предоставляется?
Прошлое — Будущее — Как выполняются дела: поочередно или

последовательность синхронность несколько дел сразу?
Внутренний контроль Внешний контроль Люди контролируют свое окружение

сами или находятся под его контролем?
Цель данной главы состоит не в том, чтобы обобщить научную ли-

тературу по различным аспектам национальной культуры. Скорее она
в том, чтобы заставить читателя остро осознать, что национальная или
межнациональная культура должна изучаться в параметрах организа-
ционной динамики. Нельзя подвергать анализу организации и людей
изолированно. Изучение процессов в национальных культурах может
дать ценную информацию о том, что происходит внутри организаций.
Автор напоминает консультантам по изменениям и развитию органи-
заций, лидерам и практикам: при оценке любых результатов бизнес-
исследований, в том числе и вовлеченности людей, необходимо всегда
принимать во внимание мультикультурные процессы.
Эта книга посвящена теории спиральной динамики, изложенной
в первой части. Во избежание дублирования в табл. 10.4 представ-
лены системы или архетипы спиральной динамики в изложении
Бека [32].
247
Таблица 10.4. Системы и архетипы спиральной динамики в изложении Бека
УСЛОВНЫЕ ОБОЗНАЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Каждая из определенных Грейвзом ценностных систем имеет свой организационный
паттерн. Эти паттерны появились в процессе настройки ресурсов каждой конкретной
системы на ту проблему (проблемы) существования, которую она должна была решать
1. A-N «Группа» (индивидуалистический)
• Поведение, свойственное стаду
• Сильные члены окружают и защищают более слабых
• Группа образуется для брачных ритуалов, сбора пищи и т. д.
• Передвижения группы обусловлены погодой, доступностью пищи
и воды
2. B-O «Племя» (коллективистский)
• «Круговая» организация клана, родни, племени, семейных структур
• Роли в коллективе определяются родственной близостью, полом,
возрастом и статусом предков
• Сохранение традиций и культуры
• Решения принимает вождь, советующийся со старейшинами / ша-
манами
• Обычаи требуют подчинения вождю / старшим
3. С-Р «Империя» (индивидуалистский)
• Ориентация на власть — сильнейший выживает с большей веро-
ятностью
• Решения принимает человек, обладающий самой большой властью
• Большой Босс управляет «рабочими» боссами, которые органи-
зуют массы
• Коммуникация осуществляется только сверху вниз, отношения
между людьми определяются исключительно их силой
4. D-Q «Пассивная иерархия» (коллективистский)
• Жесткие правила структурирования общества и ранжирования его
членов
• Решения принимает человек, находящийся на соответствующей со-
циальной позиции и обладающий властью
• Власть Бога транслируется через власть Церкви
• Коммуникация осуществляется сверху вниз и по горизонтали —
в рамках одного класса
• Люди остаются на «положенных» местах
5. E-R «Активная иерархия» (индивидуалистский)
• Ориентация на власть бюрократии и обретение человеком сво-
его статуса
• Решения принимает человек, которому делегированы соответству-
ющие полномочия
• Распределение конкретной меры ответственности
• Коммуникация направлена вниз, вверх и по горизонтали
• Власть, связанная с престижем и статусом в социальной структуре,
позволяет человеку подниматься вверх по социальной лестнице
248
Окончание табл. 10.4.
УСЛОВНЫЕ ОБОЗНАЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

6. F-S «Социальная сеть» (коллективистский)
• Организация равных людей в единый коллектив для общего блага
• Малое внимание статусу и привилегиям
• Решения в группе принимает «народ»
• Частая коммуникация в разных направлениях
• Акцент на консенсус, сострадание к чувствам и человеческие нужды
7. G-T «Функциональный поток» (интегрирующий)
• Структура соответствует текущей задаче
• Ориентация на проекты со сменяющимися «функциональными»
лидерами
• Решения принимает компетентное лицо
• Коммуникация — только по необходимости
• В зависимости от ситуации может включать в себя коды от B-O
до F-S
В таблице приведены семь из восьми кодов, выявленных Беком. По-

следний код — БИРЮЗОВЫЙ — в эту таблицу не включен, поскольку
в организациях он не проявляется. Важность применения этой теории
в отношении процессов, проходящих в общемировой культуре, трудно
переоценить. Вторая колонка табл. 10.4 содержит информацию, важную
для понимания процессов, происходящих в коллективах организаций.
В первой колонке приводится графическое изображение структуры кода
или фрактальная структура. У БЕЖЕВОГО кода нет устоявшегося струк-
турного паттерна. БЕЖЕВЫЕ человеческие существа движутся туда, где
могут добыть пищу или деньги для выживания. Вильёэн и Лаубшер ра-
ботают над новой концепцией БЕЖЕВОГО. Более того, они занимаются
программой «Красота БЕЖЕВОГО», которая организована по инициативе
Центра развития человека в Гааге (Анна-Мари Воорхове и др.).
ФИОЛЕТОВЫЙ образ мышления организован «круговым» образом.
В центре племени или общины находится лидер, например старейшина
или отец. Другие члены общины обслуживают его потребности. Это
коллективистская система, и племя очень важно. Свою идентичность
человек определяет в сравнении с другими членами племени, землей
и небом. Часто племя выбирает себе тотемное животное и считает себя
воплощением его духа. В развивающихся экономиках превалирует БЕ-
ЖЕВЫЙ и ФИОЛЕТОВЫЙ образ мышления.
249
ФИОЛЕТОВЫЕ люди мирные и понимают все буквально. Они могут

считать незнакомца самым настоящим ангелом. Организациям важно
понимать, что в развивающихся экономиках ЮАР по меньшей мере
65% населения — ФИОЛЕТОВЫЕ люди. В своей докторской диссерта-
ции 2013 г. Лаубшер расширила понимание этого кода.
Хотя, как неоднократно подчеркивалось в предыдущих главах, миру
сегодня настоятельно необходимо функциональное системное мыш-
ление, код второго порядка — ЖЕЛТЫЙ — как ценностная система
у населения развивающихся экономик представлен очень слабо. То же
самое относится и к БИРЮЗОВОМУ коду. Бек объясняет это тем, что
здесь пока не достигнута критическая масса — нет того большинства,
которое вызовет изменение систем мышления во всем мире. Лаубшер
убежденно предупреждает: мы должны не тратить энергию на то, чтобы
стать ЖЕЛТЫМИ или БИРЮЗОВЫМИ, а скорее концентрировать вни-
мание на том, где мы нужнее всего планете [8]. Задача для лидеров
во всем мире сейчас формулируется так:
Как можно найти пути ко второму порядку, в котором ОРАНЖЕВЫЕ

или СИНИЕ руководители смогут осуществлять свою организацион-
ную стратегию с помощью ФИОЛЕТОВЫХ или КРАСНЫХ работни-
ков?
Вовлеченность
в мультикультурных организациях
В целом в мире считается нормальным, когда зарплата работников

составляет 60–80% всех расходов организации. Совет лидеров Ка-
нады* обнаружил, что в международном масштабе только 28% людей
по-настоящему вовлечены в деятельность организации, т. е. приносят
в ее копилку свои таланты. Вильёэн [40] установила, что в развива-
ющихся экономиках вовлечены в деятельность компаний только 20%
персонала. На самом деле формула «возврат на инвестиции» в случае
* Leadership Council of Canada. (2008). Employee Engagement, A Review of Current

Research and Its Implications. http://sso.conferenceboard.ca / web / Register.aspx (accessed
July 07, 2014).
250
с вложениями в рабочую силу часто работает далеко не оптималь-

ным образом.
Все большую ясность приобретает то обстоятельство, что стимулы
вовлеченности у каждого из человеческих кодов свои. БЕЖЕВЫЙ код
включается в дело только на очень короткий промежуток времени
и только в целях выживания. ФИОЛЕТОВЫЕ коды вовлекаются только
для обслуживания потребностей своей семьи или общины. Носители
КРАСНОГО кода — лишь в тех случаях, когда чувствуют, что могут
победить и приобрести власть. СИНИЙ код — когда соблюдаются все
правила, организация руководствуется этическими нормами и в ней
работает программа долгосрочного поощрения. ОРАНЖЕВЫЕ люди
включатся в дело, если увидят в этом возможность улучшить систему
и одновременно удовлетворить свои собственные интересы. ЗЕЛЕ-
НОМУ коду необходимо наличие динамики роста и инклюзивности.
ЖЕЛТЫЕ коды второго порядка могут проявить вовлеченность, во-пер-
вых, если они сами все еще находятся внутри организации, а во-вторых,
если получат возможность оптимизировать систему в целом.
Разные коды спиральной динамики ставят разные вопросы и по-
тому ведут себя по-разному, выносят различные суждения и различа-
ются в поиске смысла существования. Особое внимание следует уделять
архетипам систем мышления, в то же время учитывая и характер са-
мой системы, в которую происходит вовлечение (Вильёэн, [14]). Этот
аспект так важен для руководителей, что им нельзя пренебрегать. Если
лидеры смогут понять структуру мышления людей в своей системе,
тогда им удастся адаптировать к ней коммуникацию, стратегии, возна-
граждения, признание, дисциплину и культуру.
Очень важно дать описание суперкультуры. «Шкала вовлеченно-
сти» — это один из инструментов, описывающих, как системы мышле-
ния проявляются в подходах к суперкультуре в организациях большого
масштаба. Понимание этого исключительно важно для создания усло-
вий, в которых могут быть вовлечены в дело работники мультикультур-
ных организаций. Один бизнес-лидер из Хорватии объяснял нам: «Если
почва здоровая, то растения на ней тоже будут здоровыми. Органиче-
ское сельское хозяйство учит, что необходимо все давать почве, а не рас-
тениям. Если вы поменяете свое мышление таким образом, то в тече-
ние нескольких лет добьетесь того, что в вашей почве не будет никаких
251
пестицидов». Будучи ФИОЛЕТОВЫМ бизнес-лидером, этот топ-менед-

жер говорил метафорами. Понимание того, какая «почва» (т. е. условия
существования) нужна конкретным работникам для того, чтобы их го-
лоса были услышаны на уровне всей организации, может значительно
помочь руководителям в создании жизнеустойчивых компаний.
Динамика вовлеченности в Африке

В противовес той картине Африки, которую мир видит по телевизору
(ужасный кризис СПИДа, угроза лихорадки Эбола, жестокие граж-
данские войны, попытки Запада способствовать развитию демократии
в африканских странах и помочь им справиться с колоссальным долгом)
и в фильмах (например, «Кровавый алмаз» и «Цоци»), на самом деле
Африка — страна не лишенная гуманизма и здравого смысла. Танза-
нийцы уподобляют себя жирафам — спокойным животным, которые
плачут безмолвно (Бейтмен и Боббетт [41]). Это типично для обще-
ства с ФИОЛЕТОВЫМ кодом. Те организации, которые ведут сегодня
бизнес в Африке, имеют благословенную возможность работать, учи-
тывая ритм и природу местного общества, и оставить после себя жиз-
нестойкое наследие.
Слагание устных легенд и рассказов, нематериальное и повсеместно
распространенное, пережило в Африке колониализм и христианство; его
нельзя подавить, им невозможно манипулировать и отобрать его у на-
рода (Лессем и Нуссбаум [42]). Культуры большинства африканских
стран устные, а потому проникнуты духом сплоченности. Умение рас-
сказывать вдохновляющие истории — одно из важнейших качеств, не-
обходимых африканским лидерам (Лессем [43]), ведь именно навыки
общения конкретного человека определяют его социальный статус и ав-
торитет у окружающих. Способность рассказать хорошую историю может
улучшить восприимчивость менеджера и его методы управления (ДеПри
[44]). Каждого человека характеризует то, какие мифы, легенды, притчи,
сказки и ритуальные тексты он знает (Юнг и др. [45]). Кристи, Лессем
и Мбиги описывали африканских лидеров как прирожденных рассказчи-
ков [46]. И эти лидеры могут поделиться своим даром с миром бизнеса.
Хофстеде предупреждал, что, работая в многонациональных ком-
паниях, люди склонны действовать, исходя из своего личного опыта
и местной культуры [47]. Культурная среда, в которой работает та или
252
иная организация, будет обязательно влиять на культуру этой органи-

зации (Сагив и Шварц [48]). Западные бизнес-лидеры должны учиты-
вать такое разнообразие процессов в культуре африканских стран, за-
нимаясь в них бизнесом.
В следующем разделе приводятся примеры из двух стран Африки.
Для описания надкультурных процессов и других факторов, влияющих
на вовлеченность, в обоих случаях будет использоваться теория спи-
ральной динамики и «Шкала вовлеченности».
Работа в Восточной Африке: Танзания

Организация — объект исследования. На месторождении золота, рас-
положенном к югу от озера Виктория, каждый день добывается цен-
ный ЖЕЛТЫЙ металл — золото. Шум работающей тяжелой техники
и движение самосвалов — норма для этого открытого рудника, где
в 2001 г. было добыто больше 14 тонн золота, а в 2002-м — почти
на 15% больше. До открытия горнодобывающего предприятия в мест-
ных поселках насчитывалось около 30 000 человек. Сегодня в округе
проживает около 120 000 человек, и 80% из них так или иначе зависят
от рудника. Предприятие добилось значительных результатов, произ-
ведя в 2005 г. больше 85 тонн золота и внеся большой вклад в общий
объем золотодобычи в Танзании.
В 2005 г. владельцы рудника, до тех пор прибегавшие к услугам
многочисленных подрядных организаций, решили объединить все
в своих руках, приобретя фирмы-подрядчики, их персонал и обору-
дование и создав единую объединенную компанию. Логистически это
сильно повлияло на увеличение численности работающих, активиза-
цию использования оборудования, рост объема работ по его ремонту
и эксплуатации, объединение квалифицированных и неквалифициро-
ванных работников в единый коллектив, а также учет эмоциональных
факторов и фактора разнородности состава людей (и их умонастрое-
ний), которые приехали сюда из самых разных точек планеты.
Количество постоянного персонала увеличилось: к 480 постоянным
работникам компании добавились еще 1685 сотрудников подрядных
организаций. Остальных рабочих на месте использовали 14 подрядчи-
ков. Требовалась интеграция, и не только работников, но и используе-
мых процессов, структур и практической деятельности.
253
Мероприятия. В компании была изучена степень вовлеченности пер-

сонала, что включало в себя и описание распределения в коллективе ко-
дов спиральной динамики; это должно было помочь понять настроения
рабочих и подрядчиков. Результаты исследования позволили сделать
вывод о том, что рабочие в компании ценили практические рекомен-
дации по выполнению стоящих перед ними задач, имели реалистичные
ожидания, нуждались в подробных пошаговых инструкциях и достиже-
нии конкретных результатов. Исследование характеризовало рабочих
компании как склонных к доверию, добрых и внимательных, воспри-
имчивых и чрезвычайно наблюдательных в том, что касалось поведе-
ния их руководителей. Рабочие были в основном ФИОЛЕТОВЫМИ,
а менеджеры — СИНИМИ. Рабочие описывали менеджеров как от-
чужденных, закрытых и замкнутых людей, с которыми трудно устано-
вить личный контакт.
Результаты исследования удивили менеджмент компании: руковод-
ство ожидало, что рабочие потребуют более высокой оплаты труда. Од-
нако изучение психологического климата в коллективе показало, что
больше повышения зарплаты нужны усилия по развитию в коллективе
умения контролировать работу подчиненных и коммуникативных на-
выков, а также корректировка стратегии.
Был составлен план реализации необходимых перемен, предложены
соответствующие мероприятия. В их основе лежала теория эмоцио-
нального интеллекта американского психолога Бар-Она [49].
Поскольку усилия по перестройке деятельности предприятия затра-
гивали всю его систему менеджмента (совет директоров, членов правле-
ния, глав подразделений и мастеров), в компании был запущен специ-
альный процесс развития, а именно самоактуализации на основе теории
эмоционального интеллекта. Все вовлеченные в процесс руководители
предприятия приняли участие в трехдневном тренинге гуманистической
направленности, в центре внимания которого были принципы существо-
вания систем мышления, изменившийся характер труда и взаимоотно-
шения между ценностями личности и компании. Особый акцент делался
на развитие эмоционального интеллекта, способность успешно действо-
вать в мультикультурной среде и увеличивать вовлеченность людей.
Совет директоров и члены правления приняли участие в отдель-
ном выездном семинаре по тимбилдингу. В ходе него был сделан упор
254
на различия типов людей, а также рассматривалась гуманистическая

составляющая процесса организационного развития. Особое внима-
ние было уделено пониманию сходств и различий между индивидуу-
мами, принятию решений о распределении между работниками ролей
и ответственности, а также обмену опытом. Было пересмотрено поло-
жение о ценностях компании и скорректирована формулировка целей
предприятия.
Спустя две недели 26 топ-менеджеров компании приняли участие
в семинаре по психоанализу Тавистокского института* (Кильерс и Мэй
[50]). Этот институт занимается изучением бессознательных психиче-
ских процессов, протекающих в группах людей. На семинаре обсужда-
лись такие вопросы, как политические игры, интриги в борьбе за власть
и раскол внутри организации. Одновременно были проанализированы
причины необходимости развития доверия в коллективе. Участники по-
лучили возможность увидеть, какое влияние их поведение оказывает
на других, и все сошлись в понимании того, какие действия следует
предпринять, продолжить или прекратить. В компании была установ-
лена непосредственная обратная связь, подверглись обсуждению все
«табу» — например, что думают иностранные специалисты о местных
и наоборот.
Было решено, что все «естественные» команды (члены которых по-
стоянно работают вместе) должны проводить мероприятия по разви-
тию сплоченности групп в целях оптимизации работы. Было принято
решение взять на вооружение гуманистические подходы, описанные
Роджерсом [51]. Они основаны на теории эмоционального интеллекта
и могут использоваться на подобных мероприятиях. Таким образом,
могло бы нормализоваться поведение членов группы, и одновременно
выявлялись бы нежелательные последствия их прежнего поведения.
В игровое моделирование рабочих ситуаций, направленное на раз-
витие разнородности коллектива, устранение стереотипных взглядов
на систему и расширение понимания всеми текущих организационных
проблем, были вовлечены все сотрудники предприятия. Задействуя
* Тавистокский институт человеческих отношений (Tavistock Institute) —

некоммерческая исследовательская организация из Великобритании, занимающаяся
психоаналитическим исследованием группового и организационного поведения. —
Прим. пер.
255
и крупномасштабные мероприятия, и умение рассказывать истории,

организаторы помогали сотрудникам сконцентрироваться на разви-
тии эмоционального интеллекта и принять участие в разработке пла-
нов по улучшению ситуации на своем рабочем месте. Мероприятия
были нацелены на то, чтобы повлиять на образ мышления персонала
и укрепить в людях способность к сопереживанию, самоуважение и ре-
алистичный взгляд на вещи. Чтобы добиться понимания всеми задач,
стоящих перед предприятием, была использована метафора «совмест-
ное восхождение на гору Килиманджаро». Под этим подразумевались
взаимоуважение и сотрудничество, помогающие достичь успеха в ор-
ганизационных преобразованиях.
Результаты мероприятий. Поскольку состав директоров на горно-
добывающем предприятии существенно изменился, повторное ис-
следование культуры компании после мероприятий для оценки про-
исходящих организационных изменений не проводилось. Однако
в последующие два года восемь из 13 участвовавших в мероприятиях
топ-менеджеров компании были повышены в должности.
После реализации плана мероприятий на ряде членов правления
было проведено исследование с использованием теста EQ-i*. Группа
состояла из пяти иностранных и восьми местных менеджеров. Об-
щий уровень EQ (эмоционального интеллекта) повысился у них со 104
до 110 баллов. Из 13 человек показатели не выросли только у троих,
причем у двоих они снизились в результате пережитого личного горя.
Не имевшее конкретной причины снижение коэффициента EQ было
отмечено только у одного участника.
По итогам работы с полной статистической определенностью можно
было сделать вывод о том, что мероприятия по развитию эмоцио-
нального интеллекта достигли желаемой цели: у их участников улуч-
шились показатели EQ — ассертивность, самооценка и успешность
межличностной коммуникации. Знакомство с теорией спиральной
динамики усилило эффект по развитию эмоционального интеллекта.
Еще два показателя теста, на которые также была нацелена работа
по усилению эмоционального интеллекта, а именно способность решать
* Тест EQ-i (Emotional Quotient Inventory) был разработан в 1982 г. американским

психологом Бар-Оном для изучения и оценки эмоциональных и социальных
компетенций. — Прим. пер.
256
проблемы и оптимизм, тоже улучшились, хотя и не значимо статисти-

чески, более чем на 5 баллов каждый.
Задача менеджмента компании состояла в том, чтобы интегрировать
две группы рабочих в единый коллектив, не теряя рабочего времени.
После завершения программы производственный процесс прервался
для празднования всего на час. Потерь рабочего времени не отмеча-
лось; не было зафиксировано и производственного травматизма. Бо-
лее того, внешние иностранные аудиторы официально задокументи-
ровали успешность интеграции рабочей силы на руднике и отметили
положительный вклад в нее программы по организационному разви-
тию предприятия.
Работа в Западной Африке: Гана

Организация — объект исследования. Изначально изучение вовлеченности
в организации было предпринято из-за низкой производительности,
а также распространенного мнения, что жители Ганы ленивы. Возник
и вопрос о том, может ли страна третьего мира по-настоящему соот-
ветствовать международным стандартам безопасности и качества. Ме-
неджмент этого горнодобывающего предприятия мало надеялся на то,
что у его рабочих всего за девять месяцев апатия сменится вовлечен-
ностью, что оно сможет получить международный приз в области без-
опасности производства (и получать его еще восемь раз подряд после
этого) и что меньше чем за год предприятие превзойдет все ожидания.
Результаты исследования по «Шкале вовлеченности» оказались со-
всем не такими, которых ожидала команда топ-менеджеров компании.
Рабочие не чувствовали, что к ним проявляют уважение. Это происхо-
дило в основном по следующим причинам.
• От места, в котором они жили, до работы было 22 километра.
По очень плохой дороге, которую к тому же почти полностью
размывали тропические ливни, этот путь занимал полтора часа.
• В обеденный перерыв готовилась некачественная пища.
• В колодцах на шахтах не было воды.
• На шахтах не было достаточного количества душевых, чтобы ра-
бочие могли помыться перед возвращением домой.
• Руководители не разговаривали с рабочими.
257
Исследования также показали, что 98% рабочих принадлежали

к ФИОЛЕТОВОМУ меметическому коду. Генеральный директор был
носителем ОРАНЖЕВОГО кода. За исключением одного-единствен-
ного члена совета директоров предприятия, который демонстриро-
вал КРАСНОЕ мышление, все остальные восемь членов этой группы
топ-менеджеров имели СИНЮЮ систему ценностей. К тому времени,
когда к делу подключились исследователи, менеджмент предприятия
не желал инвестировать деньги в актив, который не приносил нужных
результатов. Чтобы исправить ситуацию, необходимо было найти ин-
новационные пути.
Мероприятия. Гана — это страна, населенная 78 племенами. Она

расположена близко к экватору. Средняя температура составляет 39 °С.
Влажность воздуха почти все время находится на уровне 98%. Сезона
два — лето и сезон дождей. Три месяца в году из Сахары дует сильный
ветер, сухой западноафриканский пассат харматан, и все вокруг покры-
вается красной пылью.
Еще во время первых бесед с ганцами, которые работали на пред-
приятии, и общиной стало ясно, что все они обладают однозначно
ФИОЛЕТОВОЙ системой мышления. Выбор стратегии по изменению
их вовлеченности во многом определялся этим обстоятельством.
Первым делом, еще до начала исследования, ученые побеседовали
с местными нана (вождями), объяснили, что приехали выслушать их со-
племенников, и попросили разрешения поговорить с народом. Это был
очень правильный ход. После этого каждый из местных захотел поде-
литься своим мнением.
Рабочие рассказали о том, что ощущают: с ними наконец-то сове-
туются. Изначально они не верили в то, что их вовлеченность в дела
предприятия можно повысить. И хотя к исследователям приходило
все больше и больше людей (не всегда только тех, кто был приглашен
на встречу), поначалу говорили они мало. Однако через короткое время
комната, выделенная для проведения бесед, оказалась слишком тесной,
чтобы вместить всех желающих, и за следующие пять лет пребывания
здесь ученых у местных жителей как будто высвободились жизнен-
ные силы и энергия — каждый хотел рассказать свою историю. Хотя
не все смогли поговорить с исследователями, им передавали записки
258
и зачастую — на местном языке тви. Чтобы выслушать все истории,

требовался перевод, который дал бы возможность понять смысл полу-
ченной информации.
Тест проходил в два этапа — сначала были собраны анкеты-опро-
сники, затем осуществлялась обратная связь с анкетируемыми. Это соз-
давало более широкое поле для процесса организационного развития
и перемен. Во время встреч с местными жителями, когда до них доводи-
лась встречная информация, случались поразительные происшествия.
Когда исследователь говорил что-то, с чем соглашались все присутству-
ющие, они в едином порыве, все как один, выкрикивали «верно!». Хотя
организаторы просили анкетируемых заполнять опросники анонимно,
жители Ганы настаивали на том, чтобы писать свои имена на анке-
тах, — они хотели, чтобы их голос был услышан.
После рассказа о сути проводимого теста по «Шкале вовлеченно-
сти» один из местных руководителей компании спросил, почему ино-
странцы все так усложняют. «Если вы хотите, чтобы к вам приходили
гости, то должны сделать свой дом теплым. А разве наша организация
не является домом для всех работников?» Это, похоже, справедливый
вопрос, адресованный в том числе и руководителям наших организа-
ций на Западе.
Прикладывают ли наши руководители достаточно сил, чтобы соз-

дать у людей ощущение принадлежности к организации, такую
культуру, которую можно назвать теплой, и такую рабочую среду,
которая создает у сотрудников чувство психологической безо-
пасности?
Топ-менеджеры компании годами пытались решить вопрос с плохой

дорогой. Правительство страны не разрешало отремонтировать только
20 из 600 километров. Если предприятие хочет осуществить ремонт
этого отрезка, то должно отремонтировать дорогу целиком. Компании
это было просто невыгодно экономически.
Члены совета директоров компании решили неделю поездить
по этой дороге за рулем автобуса. Во время одной такой поездки
259
HR-директор сказал, что у него страшно разболелась голова. Что-то

нужно было сделать. Чтобы помочь директору, в автобусе открыли все
окна. Генеральный директор распорядился использовать один из рабо-
тающих на предприятии грейдеров, чтобы ежедневно подправлять до-
рогу. Разумеется, это сказалось на производительности. В очередной раз
обсуждая варианты разрешения проблемы, один из директоров пред-
ложил изменить соглашение с подрядной организацией, предоставляв-
шей автобусы. Было принято решение, что за последующие шесть лет
все автобусы должны быть оснащены кондиционерами. Тогда можно
закрывать окна, и люди не будут приезжать на работу или домой крас-
ными от пыли. А ведь именно этот момент был главным в ощущении
рабочих — что их не уважают. HR-директор немедленно реализовал это
предложение, и в следующие годы в автобусах были установлены кон-
диционеры. Однако на пятом году нашей работы в Гане 40% автобусов
кондиционеров еще не имели. Как исследователь я была унижена тем,
что наши обещания не были выполнены в положенные сроки. Я объ-
яснила группе руководителей, что мы отстаем от плана. Меня потряс
самый жизненный из всех возможных ответов. Группа заверила меня,
что пока дела улучшаются, они счастливы. В тот день я до какой-то сте-
пени поняла, что это такое — быть африканцем.
Работники предприятия говорили еще об одной причине ощущения,
что их не уважают. Неэффективное расписание обеденных перерывов
приводило к тому, что поварам не хватало времени для полноценного
приготовления пищи. Когда расписание скорректировали, эта проблема
была быстро решена.
Генеральный директор отнесся к исследованию очень серьезно. Он
хотел быть в курсе, сколько людей участвовало в нем каждый день и что
он может сделать, чтобы быстро решить проблемы. В тот же день, когда
появилась жалоба на отсутствие воды на руднике, вопрос был решен.
Такая быстрая положительная реакция существенно помогала повысить
доверие местных жителей к процессу.
Генеральный директор распорядился провести воду и на предпри-
ятие, и на остановку автобусов в поселок. Из этого можно вынести
урок, что исследователи поначалу неправильно понимали возникшее
у ганцев ощущение, что их «не уважают». Часть вопросов, которые за-
даются в ходе подобных исследований в других странах, тоже ставятся
260
неправильно и зачастую не помогают добраться до сути такой про-

блемы, как, например, уважение. Ганцы любят работу. И, трудясь, они
не тратят времени понапрасну. Почему-то существует представление,
что они делают все медленно. Но вы ведь тоже работаете не для того,
чтобы просто провести время. Вы работаете для того, чтобы жить.
Ганцы гордятся работой. Они не хотят приезжать на нее грязными.
Точно так же не хотят они и возвращаться домой покрытыми слоем
красной пыли. Еда для них — это ритуал, это очень важная часть ган-
ской культуры. Для ФИОЛЕТОВОГО кода предлагать человеку плохо
приготовленную еду — это неуважение. Именно так обстоит дело
с ФИОЛЕТОВЫМИ работниками. Для них также очень важно иметь
контакт со своими руководителями — даже просто видеть их. К опре-
деленному неудовольствию головного офиса за границей, генераль-
ный директор стал по средам объезжать поселки, чтобы поговорить
со всеми рабочими.
Результаты мероприятий. Через восемь месяцев после начала иссле-

дований горнодобывающее предприятие, о котором идет речь, полу-
чило международный приз за обеспечение безопасности производства,
вручаемый в этой транснациональной корпорации. Это замечательный
результат, если принять во внимание, что всего несколькими месяцами
ранее компания была последней по этому показателю.
Состояние корпоративной культуры в организации впоследствии
замерялось по «Шкале вовлеченности» в течение пяти лет. Как отме-
чали ганцы, они чувствуют к себе больше уважения и проявляют бо-
лее выраженную вовлеченность в интересы организации. Полный отчет
о данном исследовании, включая влияние проведенных мероприятий
на производительность труда и другие бизнес-показатели, опубликован
в книге «Инклюзивное развитие организации» (Inclusive Organizational
Development — Вильёэн [16]).
Происходящие в Африке процессы легко понять неправильно.
Организации, работающие на этом континенте, характеризующемся
огромным многообразием, должны учитывать, что здесь действуют
разные системы мышления. Вместо того чтобы полагать, что афри-
канцы должны быть похожи на работников из стран первого мира,
здесь следует применять глубокие этнографические подходы на основе
261
спиральной динамики, которые могут серьезно помочь в адаптации

стратегий к африканским условиям, понимании организационных про-
цессов и политики повышения вовлеченности людей.
Динамика вовлеченности в Австралии

Исследователю из ЮАР трудно изучать проблему вовлеченности в Ав-
стралии. По природе своей австралийцы неохотно рассматривают идеи,
предлагаемые консультантами из других стран. Здесь мы дольше пяти лет
работали с более чем 4000 человеками. Первоначально группы можно
было охарактеризовать как неохотно идущие на сотрудничество, пас-
сивные и даже агрессивные. Мы не были «товарищами». Однако ситу-
ация быстро изменилась, когда участники поняли, что ученые не соби-
раются навязывать им какие-то чужеродные модели, а скорее готовы
проконсультировать по важным для самих австралийцев вопросам. Ав-
стралийцы не всегда ценят то, что имеет неавстралийское происхождение.
По моему мнению, для них важнее, как преподносятся им рекоменда-
ции, а не в чем они состоят. Часто посещающие Австралию консультанты
и менеджеры советуют ее жителям, как что-то улучшить, пользуясь при
этом уже опробованными и привычными лекалами. Они даже не пыта-
ются прежде всего поинтересоваться, почему та или иная вещь делается
в стране по-своему. Кроме того, австралийцы очень чувствительны к тому,
как с ними разговаривают. Руководитель отдела в одной организации хо-
тел ускорить срок исполнения поручения. Он нарисовал на листке бумаги
винтовку и написал: «Отдайте мне то, что должны, а не то…». Австра-
лийцы совсем не поняли юмора и подали на этого человека официальную
жалобу за неуважение. В Гане над такой ситуацией смеялись бы неделю.
Австралийцы, которые участвовали в нашем исследовании, вели
себя исключительно уважительно и вежливо. Люди не всегда склонны
вслух не соглашаться с другими — товарищеские отношения тоже
важны (BeQ Report [52]). Обратная связь, которая не является поло-
жительной, обычно порождает проблемы. Ее как можно дольше из-
бегают. Кроме того, для австралийцев, как правило, важны вопросы
образа жизни. Они считают, что работу не обязательно закончить к за-
втрашнему дню, ее можно доделать и потом. Для специалистов, кото-
рые приезжают в Австралию из других стран, эта расслабленность мо-
жет представлять проблему.
262
Мы изучили культуру Австралии, и оказалось, что большинство ее

жителей являются носителями СИНЕГО цМема — это следование пра-
вилам. Однако СИНЯЯ система ценностей — это система коллективист-
ская, и поэтому для нее свойственно товарищество. Это система подчи-
нения. В СИНИХ системах часто есть «семейные секреты». Австралийцы
говорят о своих организациях неприглядные вещи. В австралийских
организациях, где нарушены отношения доверия, участие их членов
в электронных опросах может ухудшить ситуацию. Работники подо-
зрительно отнеслись к исследованию и спрашивали, можно ли будет
отследить их анкеты. Количество отправлявшихся в электронном виде
анкет на 18% отличалось от числа анонимно заполнявшихся вручную
в комнате, где проводилось исследование. Это подтвердило собствен-
ное представление австралийцев о себе: «мы не любим огласки», «мы
оберегаем себя», «соседи не должны этого знать». Правила соблюда-
ются тогда, когда никто за вами не наблюдает. Интересно, что замеры
эмоционального коэффициента показали, что в австралийском обще-
стве превалируют женственность и уклончивость. Делясь с австралий-
цами результатами изучения анкет-опросников, я в шутку сказала, что
они похожи на больших плюшевых мишек. Сидевшие передо мной
шахтеры все согласились с этим. Они дали мне ссылку на видеозапись
матча их национальной сборной по регби и команды ЮАР, в котором
они проиграли, чтобы я посмотрела, как вся публика на стадионе пла-
кала.
Австралийские фокус-группы любят новые технологии и цифры.
Работу на бумажных носителях они сочли скучной. Технологии творят
чудеса. С учетом иерархической структуры австралийского общества
очень важно сначала рассказать об итогах исследований лидеру орга-
низации. Эти невидимые иерархические структуры следует уважать.
Австралийские коллективы очень инклюзивны. Это была одна
из немногих наций в моей работе, представители которой высказы-
вали желание встречаться в неформальной обстановке после работы
для того, чтобы теснее общаться. Они также активно привлекают стар-
ших родственников, чтобы те присматривали за детьми (возможно,
желая получить налоговые льготы), а все члены семьи, дети, братья,
сестры и друзья включены в социальное взаимодействие. Возможно,
из-за низкой доли аборигенов в общем населении Австралии процессы
263
в их сообществе не были отражены в нашем исследовании. Однако уче-

ных предупредили об опасности карманных краж. Этот элемент разно-
родности австралийского общества пока еще в него не интегрирован.
Людей в Австралии оценивают по знаниям, а не по власти. Желая
заниматься бизнесом в Австралии, человек должен быть очень осто-
рожным с тем, чтобы не показаться избалованным, всезнайкой или
надменным. Очень полезно быть искренним и сохранять верность себе.
Коллективистская природа общества также ценит умелых рассказчи-
ков историй и притч. Но предупреждаем: ФИОЛЕТОВЫХ рассказов
не нужно. Очень эффективны могут быть хорошие метафоры или даже
чуть циничные анекдоты, но только не сентиментальные истории.
Динамика вовлеченности в Китае
Человека уважают настолько же сильно, насколько велика его

нога.
Процесс развития вовлеченности в Китае демонстрирует очень

интересную динамику. В исследовании этой проблемы в стране уча-
ствовали три организации, а выборка составила более 8000 человек.
Каждый раз китайская сторона проявляла исключительную неохоту
участвовать в программе. Описанные здесь результаты являются ча-
стью исследования, проведенного в китайском банке.
Понадобились три подготовительные встречи, прежде чем мы смогли
убедить участников групп заполнить опросники. Все ответы на вопросы
об их непосредственных руководителях поднимались на такой уровень,
что было ясно: участники не хотят негативно высказываться о своих
непосредственных начальниках или боссах. Однако со временем у нас
сложился очень милый ритуал. Мы по-особенному приветствовали друг
друга. Поклон и рукопожатие обеими руками, демонстрировали уваже-
ние. Некоторые элементы приветствия не выражались словесно; вме-
сто этого разыгрывалось нечто вроде театрального представления, что
приносило большое удовольствие. И наконец глаза останавливались
на лидере в ожидании одобрения. Хотя предполагалось, что в китай-
ских психосоциальных системах будет обнаружено много СИНЕГО из-за
264
постулатов конфуцианства и его перспективного видения, и в молодых,

и в пожилых китайцах было обнаружено много ФИОЛЕТОВОГО. Они
сохраняли лицо, строго следовали ритуалам и воздавали почести пред-
кам, у которых просили совета. Даже подростки были осторожны и ста-
рались не раздражать предков, хотя и отрицали, что те оказывают на них
какое-то влияние или что молодежь полагается на умерших.
В Китае не любят, когда человек использует местоимения и гла-
гольные формы первого лица. Выражение своего «Я» допускается
в групповом или коллективном контексте. В стране существует куль-
тура радушия. К иностранцам относятся с максимальным уважением,
но по-настоящему в сердце их не допускают и объясняют, как устро-
ена жизнь в Китае. Им советуют очень строго придерживаться заве-
денных в стране порядков, если они желают хотя бы одним глазком
взглянуть на базовые паттерны, структуры и убеждения, которые ле-
жат в основе самовосприятия людей как китайцев, а следовательно,
их принадлежности к племени. Нам стало ясно, что в Китае на первом
месте стоят человеческие взаимоотношения. Неудивительно было об-
наружить в стране малую проявленность трех факторов: доверия, про-
зрачности и инклюзивности. Зато сильную выраженность имели такие
факторы, как желание участвовать в коллективной деятельности и уме-
ние соглашаться со стратегической линией. На первый взгляд такое
поведение может показаться СИНИМ. Исследования культуры Китая
показали, что цМемный штрихкод страны в основном состоит из ФИО-
ЛЕТОВОГО с проблесками КРАСНОГО и небольшим количеством СИ-
НЕГО. 99% участников нашего исследования указали, что ассоциируют
себя с коллективизмом.
Консультанту или бизнес-лидеру, который намерен работать в Ки-
тае, сослужит хорошую службу заблаговременное изучение тонкой
динамики этой коллективистской культуры еще до начала деятель-
ности в стране. Здесь может существенно помочь спиральная дина-
мика. Уделять основное внимание взаимоотношениям и проявлять
уважительность более важно, чем решить текущую задачу, — особенно
на начальном этапе. Понимание процессов, происходящих в коллек-
тивистской китайской душе, также может помочь в отношениях ино-
странных заинтересованных лиц и их китайских партнеров на миро-
вой арене.
265
В данной главе автор пытается представить широкий контекстуальный

и целостный взгляд на вопросы вовлеченности и подчеркивает важ-
ность учета мультикультурных аспектов в ходе исследований развития
организации или вовлеченности. Здесь предложены гибкие развиваю-
щиеся подходы, которые создают подвижные границы в надкультурных
пространствах на уровне индивидуумов, групп и организаций. Одним
из них является «Шкала вовлеченности».
Мы должны слушать истории различных людей. Те истории, кото-
рые они нам рассказывают, и, что еще важнее, те, о которых умалчи-
вают. Мы должны находить способы описания или систематического
представления этих историй и процессов, если хотим правильно по-
нять социальный и властный ландшафт организации. Идеи, почерпну-
тые из этих рассказов и историй, могут существенно помочь лидерам,
во-первых, в понимании системных взаимодействий между индивидуу-
мами, группами, организациями и суперкультурой; во-вторых, в диа-
гностировании и решении вопроса о том, где и как осуществлять не-
обходимые мероприятия, позволяющие настроить организационную
динамику на эффективность; в-третьих, в усилении позитивного воз-
действия политики роста вовлеченности, и наконец, в сборе метадан-
ных в совместимом формате. Это делается для того, чтобы определить,
где лидеры первоначально обнаружили систему и где они ее утратили.
Это может усилить влияние их поведения. В некоторых случаях, когда
мы проводили такую работу, показатели бизнеса падали из-за того,
например, что цена золота снижалась до исторического минимума,
но наша деятельность все равно приводила к позитивным изменениям
в культуре, касающимся вопросов безопасности на производстве и про-
изводительности труда.
При обсуждении осуществленных нами мероприятий по повыше-
нию вовлеченности работников учитывается уникальность культур Тан-
зании, Ганы, Австралии и Китая. Эти результаты и истории входят
в информационно-исследовательскую базу по «Шкале вовлеченности»,
которая содержит данные по 55 000 участникам в 42 странах пяти кон-
тинентов.
266

Бизнес-лидерам совершенно необходимо понимать спиральную ди-

намику и цМемный штрихкод их организаций, сообществ и сотрудни-
ков. Понятно, что универсальная задача лидеров состоит в том, чтобы
ФИОЛЕТОВЫЕ и КРАСНЫЕ работники осуществляли СИНИЕ и ОРАН-
ЖЕВЫЕ организационные инициативы. На самом деле, чтобы оптими-
зировать калейдоскоп различий в организационных системах, лидеры
должны обладать функциональным мышлением второго уровня. Вни-
мательно прислушиваясь к персоналу и той социальной общности лю-
дей, которые формируют конкретную организацию, можно получить
ценные идеи о том, как облегчить этот процесс.
Этот материал представляет собой главу из книги автора под на-
званием «Организационные изменения и развитие» (Organizational
Change and Development), опубликованную издательством Knowledge
Resources в 2015 г.
часть IV
Спиральная динамика PLUS
• Дополнительные технологии
11
Дополнительные технологии
Введение
В этой главе представлены различные технологии, дополняющие ма-

стер-код человечества. ЖЕЛТЫЙ и БИРЮЗОВЫЙ оба являются «ко-
дами бытия». Но если ЖЕЛТЫЙ код — хаотический организм, в основе
которого лежат различия и изменения, то БИРЮЗОВЫЙ — это строй-
ная, сбалансированная система взаимодействующих сил.
Новые коды формируются с появлением новых условий жизни.
Мы не можем отрицать, что условия жизни, с которыми столкну-
лось сегодня человечество, самые сложные и опасные в его исто-
рии. В интервью, данном в 2002 г. корреспонденту журнала What is
Enlightenment Джессике Рёмишер, Бек пояснил, что в настоящее время
человечество стоит перед ошеломляющим выбором. И продолжил:
«Всё, начиная от формирования естественной среды обитания до рас-
щепления гена и самых различных применений науки, изменяет чело-
веческий опыт. Я думаю, что никто еще до конца не понимает, что все
это может значить для нас. Как биологический вид мы еще никогда
не имели таких возможностей». Далее Бек говорит о том, что такая
чудовищная мощь, как атомное оружие, которая появилась в более
сложном ОРАНЖЕВОМ коде, находящемся под влиянием предыду-
щего стабилизирующего СИНЕГО кода, в настоящее время оказа-
лась под контролем КРАСНОГО кода, где нет СИНЕЙ дисциплины
и подотчетности и отсутствует понимание вероятности взаимного
уничтожения, осознание которой появилось в ОРАНЖЕВОМ коде
271
ЧАСТЬ IV. СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА PLUS
одновременно с этими технологическими достижениями. У КРАС-

НОГО кода короткие временные рамки существования и огромная
мощь, а это представляет реальную опасность для всеобщего мира
на планете. Такой риск, например, несет для нас всех ситуация с Се-
верной Кореей.
Это один из главных рисков, которым мы подвергаемся как био-

логический вид.
В этой главе описываются дополнительные вспомогательные техноло-

гии, которые благодаря общности философских подходов могут приме-
няться наряду со спиральной динамикой PLUS в активной фазе процессов
трансформации. Следует отметить, что связи между дополнительными
технологиями, описываемые здесь, характеризуют уникальные подходы
Бека, которые он создал за многие годы. В многочисленных примерах
этой книги читатель может найти свидетельства практического приме-
нения и целостного подхода к процессам трансформации, в которые
вплетены различные представленные здесь технологии.
АДИЗЕС
Спираль и Адизес
Методология Адизеса и база его знаний тесно смыкаются со взглядами
доктора Дона Бека на естественный дизайн. На протяжении многих лет
связь между спиральной динамикой и работами Ицхака Адизеса кре-
пла. Их симбиотическое взаимодействие привело к совместному уча-
стию в подготовке многочисленных докторских диссертаций в Школе
бизнеса Адизеса и к включению спиральной динамики как отдельной
дисциплины в учебную программу этой школы.
Компоненты методологии Адизеса

Массив знаний, носящий имя «методология Адизеса», состоит из четы-
рех частей: модель, метод, этика и язык. Их дополняет профессиональная
272
11. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
практика по Адизесу. Концептуально эти части различаются, но в дей-

ствительности образуют комплексную и целостную совокупность зна-
ний и практики.
Здесь мы не собираемся подробно описывать компоненты методо-
логии Адизеса, а хотим представить комплексный взгляд, который по-
могает принимать эффективные решения в ЖЕЛТОМ коде спиральной
динамики.
Организации и органицизм
Базовой для органицизма является аналогия с живым организмом. Ор-
ганицизм синтетичен по своей природе, потому что рассматривает ор-
ганизации как единое целое и является интегрирующей концепцией,
дающей целостный взгляд (гештальт-взгляд) на события. По Адизесу,
организации — это живые системы, наделенные сознанием и сознатель-
ностью. Собственно, модель в методологии Адизеса включает в себя:
• модель организации, построенную на основе человеческого ор-
ганизма;
• метод отношения к организации как к человеку;
• гуманистическую этику (Селзник [53]);
• язык.
Из четырех мировых гипотез* органицизм — это концепция с наи-

высшим уровнем интеграции. Важно помнить, что главным образом
эта концепция имеет отношение к поведению, а не к самой сущности
Теория Адизеса о жизненных циклах организации

Организации рождаются, растут, созревают, стареют и в конечном счете
умирают. Другими словами, организации обладают жизненным циклом
с предсказуемыми характеристиками. Эти циклы могут быть разде-
лены на две категории: рост и старение. Подобно людям, организации
* Согласно Стивену Пепперу, есть 4 мировые гипотезы: формизм (мир существует

в форме категорий), механицизм (мир как причинно-следственные связи),
контекстуализм (мир как отношения) и органицизм (мир как взаимодействия
и отношения). — Прим. ред.
273
обладают собственными ценностями, а как живые культурные суще-

ства они обладают языком. На рис. 11.1 изображен жизненный цикл
организаций по Адизесу.
Гибкость Контроль
Стабильность
Расцвет
Аристократизм
Юность
Неосуществлен-
ное предприни-
Охота на ведьм
Давай-давай мательство
Ловушка
Младенчество основателя Бюрократия
Зарождение Смерть
бизнеса во младенчестве
Смерть
Ухаживание
Внешний Рост Старение Внутренний

фокус фокус
© Доктор Ицхак Адизес, 2000
Рис. 11.1. Жизненный цикл организаций по Адизесу
Из рис. 11.1 становится ясно, что со временем организация стареет,

в ней усиливается контроль в ущерб гибкости, что приводит к фокуси-
ровке внимания на внутренних аспектах, что критично важно. Почти
как сигмоидная кривая* или уравнение лидерства Бека, этот график
предупреждает о необходимости осознания условий жизни, присутству-
ющих во внешней и внутренней сферах.
Вслед за Гераклитом Адизес воспринимает мир как постоянно ме-
няющуюся реальность. Он считает изменения источником как возмож-
ностей, так и угроз. Организации, как и все другие живые организмы,
находятся в непрекращающемся процессе самосозидания, ощущая пе-
ремены в мире и адаптируясь к ним, чтобы выживать и развиваться
(Варела и др. [54]).
Если подсистемы не изменяются синхронно с происходящими
переменами, возникает дезинтеграция. Проблема всех организаций
* S-образная кривая, описывающая цикл существования: возникновение, следующее за

этим развитие, достигающее пика, после которого следует спад, затухание. — Прим. ред.
274
и живых организмов состоит в том, чтобы сохранять способность к из-

менениям, оставаясь целостными. По этой причине интеграция, или
объединение, — это главная ценность и лейтмотив методологии Ади-
зеса.
Она рассматривает организации как аналоги людей на более высо-
ком уровне существования. Для функционирования и в краткосроч-
ной, и в долгосрочной перспективе им нужна энергия, и они должны
осуществлять четыре важнейшие функции: производство результатов,
администрирование, инновации и интеграцию (Адизес [55]).
Чтобы адаптироваться к внешним изменениям, организации
должны принимать решения по внутренним изменениям и осущест-
влять их. По Адизесу, процессы и факторы, необходимые для принятия
решений, отличаются от процессов и факторов, нужных для реализа-
ции принятых решений, и противоречат им.
Четыре источника внутреннего конфликта

Адизес выделяет четыре источника внутреннего конфликта (три изна-
чальных и один предложенный Валдесусо на основе книги Бека и Ко-
вана [6]:
• Различные стили управления — PAEI.
• Различные интересы — CAPI.
• Различные восприятия — Есть, Должно быть, Хотелось бы.
• Различные ценности — спиральная динамика.
• Все эти источники кратко описаны ниже.
PAEI*. Успех организации может предсказать «формула успеха».

По Адизесу, успех — это производная от количества энергии, кото-
рое организация затрачивает на внутренние вопросы в противовес
* Аббревиатура, обозначающая в модели Адизеса четыре основные потребности любой

организации и соответствующие основные виды управленческой деятельности:
(P)roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность
организации; (A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность
организации; (E)ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для
осуществления изменений; (I)ntegrating — интеграция людей в организацию ради ее
жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе. — Прим. науч. ред.
275
внешним изменениям. Поскольку количество энергии ограниченно,

то чем больше ее тратится внутри организации, тем меньше ее
остается на взаимодействие с внешними возможностями и угро-
зами.
Внутренние конфликты поглощают энергию организации. Как это
происходит у всех живых систем, энергия организации прежде всего
тратится на поддержание внутреннего единства, а не на борьбу с внеш-
ними проблемами. Это принцип гомеостаза. Именно поэтому, чтобы
не терять энергию впустую, организация должна избегать разрушитель-
ных внутренних конфликтов — это вопрос выживания. Жизненным
циклом организации движет принцип PAEI.
CAPI. Для принятия решения человеку нужна толковая команда.
Для реализации же решения необходима совокупность факторов, ко-
торые Адизес называет CAPI, то есть объединение (сooperation) людей
с полномочиями (аuthority), властью (рower) и влиянием (influence).
Джон Андерсон (цит. в Макинтайр, [56]) говорил, что «именно благо-
даря конфликту, а зачастую только с его помощью мы узнаем, каковы
наши истинные цели и намерения». Совокупность CAPI изображена
на рис. 11.2.
Полномочия Власть
CAPI
Влияние
© Доктор Ицхак Адизес, 2000
Рис. 11.2. Объединение полномочий, власти и влияния — CAPI
Разница восприятия. Обратите внимание на то, что конфликты возни-

кают из-за разницы стилей мышления, интересов, восприятия и пони-
мания ценностей, в конце концов превращаясь в главную дивергентную
276
проблему* (Шумахер, [57]): между необходимостью разных подходов

к изменениям и внутренней ценой различий, вызывающих энерго-
затратные конфликты. В общем, каждый организм и каждая организа-
ция сталкиваются с главной дивергентной проблемой — между Изме-
нением и Интеграцией.
Спиральная динамика. Хотя спиральная динамика является неотъем-
лемой частью методологии Адизеса, в данном разделе она не описы-
вается, поскольку будет детально рассмотрена позже. Адизес исходит
из того, что все мы «неменеджеры», поэтому для хорошего управле-
ния организацией необходимы дополнительные команды управлен-
цев. В связи с этим и внедряется совместный менеджмент, который
требует наличия общего «языка». Совместный менеджмент предпола-
гает, что те, кто отвечает за реализацию решения, участвуют и в его
принятии (Обри и Коэн [58]). При этом очень важно понимать, как
иметь дело с рабочими и людьми с разными кодами спиральной ди-
намики.
Метод Адизеса
Метод Адизеса делает упор скорее не на содержание, а на форму. Кон-
сенсус в принятии решений создает среду, облегчающую разрешение
конфликтов (Селзник [53]). Структурированный процесс обеспечивает
форму для развития знания и здравомыслия (Обри и Коэн [58]). Метод
Адизеса опирается на базовую формулу Адизеса, которая гласит: «Мис-
сия компании должна быть отражена в ее структуре, обе они должны
быть отражены в информационной системе, и все три должны быть от-
ражены в системе вознаграждения».
Другими словами, эти четыре подсистемы должны быть объединены
в систему. Поскольку в организациях все время происходят изменения,
то, как объясняет Адизес, эти четыре компонента редко изменяются
синхронно, что порождает дезинтеграцию, а дезинтеграция — источ-
ник всех проблем.
* Согласно Шумахеру, есть два типа проблем: конвергентные возникают в силу

физической природы Вселенной и могут быть решены с помощью науки и технологии;
причина же возникновения дивергентных — базовый и постоянный конфликт жизни
между стабильностью и развитием. — Прим. ред.
277
Этические нормы в методе Адизеса

Адизес придерживается мнения о том, что этические нормы поведе-
ния людей в организации включают в себя работу ради настоящего
и будущего процветания самой этой организации, а не индивидуумов,
даже если они являются ее собственниками. Поскольку модель Адизеса
рассматривает организацию как живой организм и поскольку жизнь
подразумевает интеграцию, а смерть — дезинтеграцию, то ценностью
номер один становится именно интеграция (а не ликвидация) всех раз-
личий. Все проблемы — это проявления недостатка интеграции; если
возникает проблема, надо немедленно искать точку дезинтеграции.
Именно здесь очень полезными могут оказаться идеи спиральной ди-
намики.
Все другие ценности и добродетели по Адизесу: уважение, доверие,
толерантность и терпение — способствуют интеграции. Она настолько
важна для живых существ, что энергия направляется в первую очередь
на поддержание внутренней и физической целостности.
Каждая система ценностей в спиральной динамике содержит раз-
ные взгляды на уважение, доверие, толерантность и терпение. Чтобы
создать организационную целостность или инклюзивность, как пола-
гает Вильёэн, необходимо объединить все эти миры в целостную кар-
тину [19].
Адизес подчеркивал: когда человек сталкивается с конфликтом
между личными убеждениями и этическими нормами своей профес-
сии или работы, он должен отдавать приоритет тем нормам поведения,
которых требует его ролевая функция. И вопрос здесь не только в том,
чья этика будет превалировать, а в том, каковы истинные этические
нормы организации или профессии.
Новые способы взглянуть на мир требуют и новых языков (Сили
и Дугид [59]). Согласно Рорти, новый словарь — это инструмент со-
здания нового видения, которого раньше не было. Язык дает возмож-
ность действовать сообща. Необходимо точно осознавать роль на-
шего словаря и словаря других людей. Язык не только описывает мир,
но и истолковывает его (Тсоукас [60]).
Общий язык облегчает коммуникацию и понимание, что в свою
очередь помогает осуществлять изменения. Язык спиральной динамики
278
подразумевает, что в каждой из ценностных систем есть свой язык тела

(Лаубшер [8]). Молчание, расположение в пространстве и характерные
жесты, часто использующиеся осознанно или подсознательно, — на все
это влияет каждый особый образ мышления.
Главный вывод состоит в том, что четыре компонента по Адизесу возни-
кают из базовой аналогии организации и живого организма; основной
принцип органицизма (Пеппер [61]) — это синтез и интеграция, и та-
ким образом он в большей степени, чем другие принципы, акцентирует
внимание на целостности вещей (организаций) и событиях (гештальт).
Чтобы по-настоящему понять методологию Адизеса, следует помнить,
что все компоненты его модели основываются на принципе гуманизма,
а интеграция является для него ключевой ценностью, т. е. формой су-
ществования, которая позволяет организации выживать и процветать.
Простые важнейшие сигналы и их мониторинг (VSM)
Как объясняет Томас Джонс, который написал этот раздел главы о мо-
ниторинге важнейших сигналов, чтобы понимать, на какой стадии на-
ходится культура конкретной организации, необходима обратная связь.
Она нужна, потому что если вы хотите двигаться вперед, то должны
понимать, где находитесь в данный момент. Каждая организация ста-
новится целостным организмом, но, в отличие от естественных орга-
низмов, она должна сама строить системы для того, чтобы услышать
себя. Эти системы позволяют организации увидеть свое место в окру-
жающей среде или относительно общей цели высшего порядка. Они
дают голове возможность понять, где находятся ноги. Часто в резуль-
тате появляются рефлексивные петли обратной связи, в которых субъ-
ект превращается в объект, а объект — в субъекта.
В этой связи рекомендуется создавать средства контроля за важ-
нейшими сигналами для наблюдения за состоянием вашей органи-
зации или другого сообщества людей. Необходимо знать ту фазу из-
менений, в которой они находятся, равно как и актуальные условия
жизни. Система не обязательно должна быть сложной, но вам нужен
279
способ количественно измерять и наблюдать за течением умонастрое-

ний в организации. Он может быть простым (социологический опрос)
или сложным (сканирование нейронных сетей человека). Важно, чтобы
этот способ помогал вам понять, к какому типу информации воспри-
имчива ваша группа, и позволял выработать политику, с которой эта
система ценностей будет чувствовать себя в безопасности, при этом
не давая пищи ее негативным аспектам. Главное при этом — опреде-
лить потребности ценностной системы.
Важнейшие сигналы в организации показывают, на каком этапе раз-
вития сейчас находится ее культура, и позволяют заранее скорректиро-
вать направление ее движения. Такие сигналы можно получать вручную
методом опроса или автоматизировать их сбор. Важнейшие сигналы
могут иметь форму ключевых показателей эффективности (KPI), кото-
рые помогают добиваться стратегических целей, или это могут быть сис-
темы по измерению стадии развития культуры компании. Независимо
от формы, эти сигналы должны содержать информацию о том, каковы
условия жизни и как реагирует на них культура организации. Такие сиг-
налы надо вычленять из «информационного шума». У нас сейчас заси-
лье информации, но бóльшая ее часть не помогает принимать решения.
• Уясните для себя общую цель высшего порядка, а потом осоз-
найте, как вы или ваша организация относятся к ней. Это не обя-
зательно должен быть нисходящий процесс, но в него должна
быть вовлечена вся организация.
• Разыщите статистику, от которой непосредственно зависит ваша
цель высшего порядка и на которую можете повлиять вы или
ваша команда. Во многих организациях ключевые показатели
эффективности (KPI) существуют ради себя самих. Однако, как
говорил Деминг, «управлять по результатам деятельности —
все равно что вести автомобиль, глядя в зеркало заднего вида»
[62]. Организация может начать всего лишь добиваться дости-
жения показателей KPI. Например, в компании выпущена ди-
ректива о том, что у каждого менеджера по продажам должно
быть не меньше трех встреч в месяц. Это может стать пробле-
мой, если сотрудники станут концентрироваться на проведении
встреч, а не на самих продажах.
280
• Сделайте эту статистику легко доступной для всех. Пусть она бу-
дет перед глазами почти все время, как основные показатели со-
стояния пациента в больнице.
• Действуйте с учетом этих сигналов.
На рис. 11.3 изображен монитор важных сигналов в процессе со-

здания, цель которого — автоматическое распознавание ценностных
систем людей, пользующихся социальными медиа. Цель здесь состоит
в том, чтобы вооружить организацию представлением, как мотивиро-
вать персонал и привлекать внимание руководства к ранним предупре-
дительным сигналам в системе.
Рис. 11.3. Монитор важнейших сигналов, Джонс [29]
Эффект ассимиляции — контраста (VACE)
Введение
Большинство ученых-психологов сходятся во мнении, что, как только
разум человека сформировал какое-то мнение или отношение, он бу-
дет связывать с ним все факты, которые подкрепляют его и ему соот-
ветствуют. Конструктивистская природа психики выражается в эффекте
ассимиляции и контраста, который будет рассмотрен в данном разделе.
Лиза Розенбаум подчеркивала роль информации в укреплении
убеждений [63]. Когда контекстные стимулы (информация) и целевые
стимулы похожи или близки по характеристикам, эффект ассимиляции
281
становится более вероятным. Однако в зависимости о того, как мы клас-

сифицируем информацию, возможно и возникновение эффекта кон-
траста. Чем больше различие между контекстными и целевыми стиму-
лами, тем выше вероятность появления контрастных эффектов.
Уже в 1954 г. Леон Фестингер объяснил: чтобы оценить себя, инди-
видуум постоянно сравнивает свои взгляды и способности с теми же
характеристиками других людей [64]. Этот тезис лежит в основе те-
ории социального сравнения. Одним из основателей современной со-
циальной психологии был Музафер Шериф. Он целенаправленно кон-
центрировался на изучении социальных процессов, социальных норм
и социальных конфликтов. Работы Шерифа оказали большое влияние
на Бека и в конечном счете привели к тому, что докторскую диссерта-
цию он писал по социальной психологии.
Эксперимент
Шериф создал теорию реального конфликта, которая описывает вну-
тренние конфликты в группе и негативные стереотипы, возникающие,
когда группы соперничают за желаемые ресурсы. Шериф проверил
эту теорию в ходе эксперимента «Летний лагерь». В нем участвовали
22 белых 11-летних мальчика с коэффициентом умственного разви-
тия выше среднего, и все они были пятиклассниками. Кроме того,
все они принадлежали к полным протестантским семьям; их отпра-
вили в специальный отдаленный летний лагерь в национальном парке
Робберс-Кейв, штат Оклахома, чтобы до минимума снизить влияние
внешних факторов. Исследования не выявили ни у кого из детей пси-
хологических отклонений, и никто из них не был знаком друг с дру-
гом до поездки в лагерь.
Исследователи взяли на себя роль консультантов-психологов и раз-
делили участников на две группы. Домики, где жили члены одной
группы, находились вдалеке от жилья второй. Первоначально каждая
из групп не знала о существовании другой, а внутри каждой из них с по-
мощью общих мероприятий формировалась групповая сплоченность.
Участники должны были даже создать групповую идентичность, при-
думав группе имя и выбрав одинаковые рубашки и флаг. Внутри групп
начали устанавливаться характерные для коллективов нормы, а также
формировался костяк лидеров. Стали развиваться и предубеждения
282
одной группы относительно другой — сначала они проявлялись только

вербально (члены одной группы дразнили ребят из другой и давали
им прозвища), однако по мере усиления предвзятости проявления
враждебности становились более серьезными. Например, члены од-
ной группы сожгли флаг другой.
Напряженность в отношениях между группами со временем до-
стигла уровня агрессии, которая оказалась настолько сильной, что ис-
следователи были вынуждены вмешаться физически. Был установлен
двухдневный «мораторий», а членов групп попросили охарактеризо-
вать друг друга. Каждая из групп представляла себя в чрезвычайно вы-
годном свете, а мальчиков из другой группы описывала очень отрица-
тельно. Последовавшие за этим попытки экспериментаторов снизить
предубежденность ребят только ухудшили дело.
Напряженность в отношениях между ними удалось ослабить
только тогда, когда мальчикам были предложены общие цели. Шериф
назвал цели, которые могут существенно снизить предвзятость в от-
ношениях между конфликтующими группами на этапе интеграции,
целями высшего порядка (или «сверхзадачами»). Он определил их как
цели, требующие сотрудничества двух или более человек или групп,
результат достижения которых обычно идет на пользу всем противо-
стоящим группам.
Применение
Бек трижды применял методологию эффекта ассимиляции — контраста
V
ACE в ЮАР, стремясь непосредственно воздействовать на расово-этни-
ческие проблемы при апартеиде. Она применялась и в Палестине/Изра-
иле. Примеры ЮАР и Палестины / Израиля приведены соответственно
в главах 5 и 6. Бек и Кован [6] подробно раскрывают эффекты асси-
миляции — контраста в статье о терроризме*. На рис. 11.4 наглядно
показаны варианты ассимиляции — контраста в паре Я/ МЫ в проти-
вовес ИМ.
В первом горизонтальном континууме на рисунке из-за разных го-
ризонтальных окон не всегда получается распознать различные оттенки,
степени и уровни разнообразия мнений. Здесь возможны два вида
* Эта статья доступна в интернете: https://goo.gl / L1nYa2.
283
искажений. Первое — если позиция на шкале близка к собственной

позиции человека, индивидуум может игнорировать различия и упо-
доблять данную позицию своей.
Во втором случае человек будет «отталкивать» другую позицию
от своей дальше в лагерь «противника». Тут вы можете думать, что мы
похожи, но я делаю вывод, что вы — один из «них». Этот феномен
известен как эффект контраста и представлен на втором континууме.
Если смотреть с другого полюса, то направление контраста изменяется
и на противоположном полюсе создается массив радикально отлич-
ного мышления.
Динамика притяжения — отталкивания на горизонтальном

континууме
поджигатели фанатики идеологи умеренные прагматики миротворцы прагматики умеренные идеологи фанатики поджигатели
ВЫ ЛИБО ЗА МЕНЯ, ЛИБО ПРОТИВ МЕНЯ
Я / МЫ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ОНИ
ОНИ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Я / МЫ
Рис. 11.4. Динамика притяжения — отталкивания на горизонтальных

континуумах
Кроме горизонтальных есть еще и вертикальные континуумы, вхо-

дящие в состав сложных систем мышления. Такой континуум можно
наблюдать в эффекте ассимиляции — контраста там, где применяются
коды ценностных систем, как это показано на рис 11.5. Спектр убежде-
ний и действий распределяется по степени выраженности, что изобра-
жено на рисунке.
На рис. 11.5 спектр выраженности убеждений рассматривается че-
рез призму спиральной динамики, что позволяет отразить воздействие
и разнообразие горизонтальных и вертикальных точек зрения обще-
ства.
284
Спектр убеждений и действий: 6 степеней выраженности
«Поджигатели» • Агрессивные, склонные к насилию, хищные, обладающие

намерением разрушать, нападать и уничтожать
«Фанатики» • Чрезвычайно индоктринированные, слепо верящие во что-то,

убежденно религиозные, с требованиями «все или ничего»
«Идеологи» • Истинные верующие, абсолютисты, с твердыми убеждениями

и осознанием жестких границ
«Умеренные» • Более гибкие верования, способны видеть другие возможности

выбора, менее напряженные и эгоцентричные, более открытые
«Прагматики» • Очень практичные, верят в то, что действительно работает, —

выступают на стороне искусства возможного
«Миротворцы» • Ищут консенсус, выступают за место для каждого,

инклюзивность для всех
Рис. 11.5. Спектр убеждений и действий — шесть степеней выраженности
Что происходит при эффекте ассимиляции — контраста (VACE)?

В ассимиляции человек отрицает или игнорирует различия между
собственной предпочтительной позицией и мнениями других людей
и «подтягивает» эти мнения в свою зону приемлемости. Этот вид ис-
кажения ведет к согласию.
В контрасте человек вытесняет противоречащие его позиции мнения
и «отталкивает» их от себя еще дальше, чем они есть на самом деле. Та-
ким образом, два противоположных полюса будут «загонять» срединное
умеренное мнение в лагерь врага. В результате «центр» исчезает и между
двумя лагерями начинает формироваться острая поляризация. Возникает
противостояние «МЫ против НИХ», и зарождается серьезный конфликт.
На рис. 11.6 представлены цМемные коды, соответствующие раз-
ным спектрам.
Из рис. 11.6 понятно, что при отсутствии целей высшего порядка, ко-
торые связывают между собой различные цМемные коды, такая соци-
альная система всегда будет страдать от фундаментализма, поляриза-
ции и конфликта. Если страна хочет удовлетворить потребности своего
народа, ей нужна новая цель, которая может обеспечить единение на-
ции. Кроме того, необходимо объединить в единое целое все части
и сегменты, выстроить их в виде системы, чтобы обеспечить синергию,
285
цМЕМНЫЕ КОДЫ
СПЕКТРОВ
Спектр «Центр» цМЕМНЫЙ код
L-1 Миротворцы R-1 ОРАНЖЕВЫЙ / Зеленый
L-2 Прагматики R-2 ОРАНЖЕВЫЙ
L-3 Умеренные R-3 СИНИЙ / Оранжевый
L-4 Идеологи R-4 СИНИЙ
L-5 Фанатики R-5 СИНИЙ / Красный
L-6 Поджигатели R-6 КРАСНЫЙ
Рис. 11.6. цМемные коды для различных спектров
совместную работу всех элементов, организаций, интересов и мотивов,

которые должны тесно переплетаться между собой, создавая благопри-
ятную функциональную среду. Это мы называем «сетевая рабочая мо-
дель» (MeshWORKS).
Сетевая модель. «Сетевая рабочая модель» MeshWORKS — это
специальный проект или процесс, в котором все имеющиеся разли-
чия вплетены в картину компании, культуры, сообщества людей или
целого общества. Лидеры второго порядка, или «те, кто сплетает сете-
вые модели» (MeshWEAVERS), видят целостность во фрагментарности,
простоту в сложности, порядок в хаосе. Они скорее действуют как ин-
женеры интегрального дизайна (IDE), а не полагаются исключительно
на конфликт-менеджмент или методы содействия диалогу.
«Сетевая рабочая модель» — это способ раскрытия самых фундамен-
тальных ценностных кодов, которые существуют между различными
культурами, и воздействия на их возможные открытые проявления.
Для оценки этих кодов на уровне индивидуума используют разные ин-
струменты, например психологические карты. На уровне же коллектива
огромное значение приобретает мониторинг важнейших сигналов VSM*.
Для создания «сетевой рабочей модели» необходимо понять уни-
кальную динамику всех входящих в нее частей или организаций, равно
* Об этом инструменте подробно рассказывалось в предыдущем разделе главы. — Прим.

авт.
286
как и синергетический эффект, который возникает, когда многочислен-

ные участники этого процесса начинают взаимодействовать. Слово «ра-
бочая» отражает практичность — это здесь шины соприкасаются с до-
рогой, а разговоры превращаются в дело; это испачканные углем лица,
это работа на земле, на самом переднем крае.
«Быть частью сети» (MESHED) означает, что следующие элементы
интегрированы, упорядочены и объединены:
организация с ее рынком, клиентами, покупателями, заинтересованными

лицами, патронами, пациентами и сторонниками
+
организация с многочисленными функциями: НИОКР, продажи
и маркетинг, бухгалтерский учет, производство, взаимоотношения
людей, стили руководства лидеров, графики работ, технологические
и бизнес-системы
+
организация с разнообразными кодами, условиями жизни,
проблемами развития и смешанным уровнем сложности.
Если все эти элементы не СКЛАДЫВАЮТСЯ в «сетевую модель»,
это может привести к ХАОСУ!
Практика стоимостного проектирования —

подходы спиральной динамики*

Единственное, что гарантирует беспрепятственное
сотрудничество, — это готовность к тому, что наши
убеждения и поведение можно будет изменить с помощью
простого разговора.
С Х
* Этот материал представляет собой главу из книги автора «Организационные

изменения и развитие» (Organizational Change and Development), опубликованной
издательством Knowledge Resources, 2015.
287
Введение
Управление стоимостью стало важной частью текущих производствен-
ных процессов в организациях в 1980-х как элемент программы не-
прерывного улучшения, или кайдзен [65]. Это постоянные усилия
по улучшению продукции, услуг или процессов. В Японии Эдвардс
Деминг учил местных топ-менеджеров улучшать дизайн и услуги [66].
Как утверждает Дэвид Хатчинс, неотъемлемой частью этих процессов
стали кружки качества [67]. В производственном секторе до сих пор
наблюдаются различные вариации этих процессов, например «зеленые
кружки» в автобусной компании Interstate Bus Lines в ЮАР, кружки
качества в компании Toyota South Africa и тесты PDSA* в здраво-
охранении.
Бек и ван Хеерден писали, что производство в Японии высококаче-
ственных товаров привело к росту экспорта и последующим трениям
с другими странами [68]. Они описывают базовую философию деятель-
ности кружков качества следующим образом:
• Содействие улучшению органической структуры компании,
а также ее росту.
• Превращение места работы сотрудника с помощью демонстра-
ции уважения к его личности в приятную, но все же ставящую
перед ним задачи среду.
• Демонстрирование полного потенциала человеческого существа
с тем, чтобы возможности человека могли использоваться без-
гранично.
В 1980-х компании ЮАР изо всех сил пытались применить эту

японскую философию. Для многих из них это начинание окончилось
тем же, что и другие подобные инициативы, — просто сошло на нет.
Одна из причин, как указывают Бек и ван Хеерден, состояла в том, что
в отличие от Японии 50% рабочих на любой из фабрик ЮАР были не-
грамотны. Поэтому статистические методы, применяемый в японских
кружках качества, сразу вызвали проблемы.
* PDSA (Plan-Do-Study-Act — «планирование — действие — изучение —

корректировка), также цикл Деминга — циклически повторяющийся процесс
принятия решения, используемый в управлении качеством. — Прим. ред.
288
Лорен Лаубшер, которая очень тесно сотрудничала с Кейтом

ван Хеерденом и Доном Беком, поняла, что коды в Японии и ЮАР
очень сильно отличаются [8]. СИНИЕ инициативы по оптимизации
производства не срабатывали в ФИОЛЕТОВЫХ системах*. Чтобы
разные системы мышления смогли вступить в контакт, преодолев
ограничения разности мыслительных процессов, необходим дру-
гой подход. Управление стоимостью намеренно ведет людей через
структурированный и понятный всем процесс принятия решения,
в котором группы достигают полного понимания и согласия, ис-
пользуя и аналоговое, и цифровое мышление. В результате появля-
ются паттерны, известные как «человеческие мандалы» — кружки
ценности.
В этой части главы представлена методология стоимостного проек-
тирования, реализуемого с помощью спиральной динамики, и коротко
рассказано о конкретных случаях применения этой методики.
Стоимостное проектирование
Как утверждают Бек и ван Хеерден, они впервые услышали термин
«стоимостное проектирование», когда ван Хеерден работал в 1963 г.
на золотодобывающем горном комбинате Virginia Gold Mine в ЮАР
[68]. Тогда была создана рабочая группа исследователей, которые за-
нимались интеграцией идей Эдварда де Боно и Эдвардса Деминга.
На ван Хеердена большое влияние оказал также Ларри Майлз и его
деятельность в корпорации General Electric после Второй мировой
войны. Ван Хеерден позднее получил различные награды от Обще-
ства американских инженеров — специалистов по ФСА**: в 1974 г.
он стал сертифицированным специалистом по стоимости; позднее,
в 1988 г., получил звание «Специалист года по стоимости», а в мае
1988 г. — сертификат «За заслуги в области стоимостного проекти-
рования».
Непреодолимые различия в религиозных верованиях, этниче-
ской принадлежности, языке, культуре и системах мышления в ЮАР
* Подробно вопрос о кодах спиральной динамики рассмотрен в главе 3. — Прим. авт.

** ФСА (функционально-стоимостный анализ) — синоним термина «стоимостное
проектирование». — Прим. ред.
289
настоятельно потребовали в начале 1980-х поиска новых путей «наве-

дения мостов» при исключительной разнородности общества. ЮАР
часто считают неким микрокосмом, представляющим все многообра-
зие мира. Ключом к яркому будущему этой страны и ее народа, как
утверждает ван Хеерден, следует считать полное принятие и привер-
женность планам действий в достижении взаимно согласованных и раз-
деляемых всем обществом целей и задач.
Ван Хеерден услышал выступление Бека на одной из конферен-
ций в США в начале 1980-х. Ему стало ясно, что Дон должен по-
бывать в ЮАР. Позднее они проделали в этой удивительно разноо-
бразной, но оказавшейся в трудной ситуации стране большую работу
в испытывающем сложности горнодобывающем секторе в период
общественной нестабильности. В 1986 г. в ЮАР был создан Нацио-
нальный ценностный центр, и Бек, ван Хеерден и Лаубшер сыграли
важную роль в этой прогрессивной организации, занимавшейся во-
просами расширения возможностей страны. Конкретные исследова-
ния, примеры которых приведены в данной главе, выполнены под
эгидой этого центра.
Стоимостное проектирование
и кружки ценности
Эдвардс Деминг настаивает, что 85% неудач в производстве «могут
быть возложены на менеджмент» [69]. Ван Хеерден добавлял к этому,
что в ЮАР в неудачах неизменно винят рабочих, чьи мнения и чувства
вообще-то в расчет не берутся [70]. Долгосрочная жизнеустойчивость
организации, которой можно добиться с помощью культуры сплочения
коллектива (инклюзивности), часто не входит в число забот менедж-
мента. На самом же деле ключевым фактором, на который должно
обращать внимание руководство организаций, является человеческая
энергия, необходимая для успешной деятельности. Люди, которые
не ощущают, что их уважают и ценят, чувствуют меньшую вовлечен-
ность в дела организации (Вильёэн [19]). Вовлеченность прямо связана
с успехом — это показывают бизнес-индикаторы (Вильёэн [16]). Один
из путей высвобождения человеческой энергии в системах — это ис-
пользование кружков качества, одного из методов стоимостного про-
ектирования.
290
Кружок качества, как поясняет Хатчинс [71], — это группа добро-

вольцев, состоящая из рабочих и их мастера (или лидера команды),
которые обучены тому, как выявлять, анализировать и решать про-
блемы, связанные с рабочим процессом. Решения по улучшению де-
ятельности организации доводятся до руководства. В этом процессе
работников мотивируют. Хатчинс продолжает: «Кружки качества —
это альтернатива антигуманистической концепции разделения труда,
где к рабочим или индивидуумам относятся как к роботам» [71].
Членов команды обучают различным методам решения проблем.
Они включают в себя диаграммы Исикавы типа «рыбий скелет», гра-
фики Парето, картографию процессов и графические инструменты
(гистограммы и круговые диаграммы, линейные и контрольные гра-
фики, диаграммы рассеяния и блок-схемы для сравнительного ана-
лиза).
Спиральная динамика может внести значительный вклад в стои-
мостное проектирование и управление стоимостью. Рабочие англий-
ской компании Litemaster придумали название «кружки ценности»
и разработали логотип. После того как они поработали в кружке
и поняли его важность, их спросили: «Как следует его назвать?»
Тогда они нарисовали три пересекающихся круга и пояснили, что
первый — это качество, второй — количество, а последний — рас-
ходы. Как они посчитали, все вместе эти три круга предопределяют
ценность. Так родилась концепция кружков ценности. В их работе
акцент делается на поиск баланса между качеством, количеством
и расходами. В этой главе рассматривается метод кружков ценно-
сти, описывается типичный процесс их создания и приведены пять
примеров их работы.
Процесс формирования кружков ценности

Заинтересованные лица: клиенты, акционеры, профсоюзы и менедж-
мент — возлагают на системы каждый свои ожидания. Постоянный
процесс вложения в систему идей, ее трансформации и получения ре-
зультата приводит к общему итогу, который может порадовать заин-
тересованных лиц. На этапе трансформации помогают этому процессу
такие поддерживающие функции, как работа с человеческими ресур-
сами и финансами. Этот процесс совершенствуется благодаря феномену
291
инклюзивности, который был описан в докторской диссертации Ви-

льёэн-Тербланш [20].
Бек и ван Хеерден описали кружки ценности как программу, ко-
торая позволяет людям участвовать в принятии решений и их реали-
зации. Лаубшер адаптировала эту концепцию, чтобы интегрировать
различные системы мышления в единое холистическое целое, «чело-
веческую мандалу». Как правило, кружки ценности стимулируют лич-
ностный рост отдельных людей. Они также способствуют переключе-
нию с правополушарного мышления на левополушарное и наоборот.
В этом смысле кружки ценности полезны в смысле активизации скры-
того потенциала мозга.
В ходе работы кружков ценности их руководители-консультанты по-
переменно активируют у участников и аналоговое, и цифровое мышле-
ние. Консультанты обычно серьезно работают над тем, чтобы участники
поняли спиральную динамику, особенно ФИОЛЕТОВУЮ и КРАСНУЮ
системы мышления. В большинстве случаев они не обращают внима-
ния на то, какие различия существуют между этими системами, с одной
стороны, и СИНИМ и ОРАНЖЕВЫМ мировоззрением — с другой. За-
частую это приводит к неудаче, когда внешне хорошо спланированная
стратегия не оказывает на организацию никакого влияния.
Возлагать решение какой-то проблемы надо на тех людей, кото-
рые ее впервые заметили или сообщили о ее существовании. Это
можно было бы назвать «соответствие целевому назначению». На-
блюдение за отношением людей к делу и их поведением сочетается
с изучением психологических концепций, теории менеджмента, ли-
тературы по вопросам мышления и углублением знаний в отрасли
производства.
Руководитель, консультант или специалист по вопросам развития
должен действовать как катализатор. Независимо от того, находится
он вне системы, в которой запускает изменения, или внутри нее, ката-
лизатор сохраняет свои свойства.
Типичный процесс организации и работы кружка ценности

В табл. 11.1 отражен типичный процесс организации и работы кружка
ценности. Результаты этого процесса рассматриваются на последующих
встречах с соответствующими отчетами.
292
Таблица 11.1. Процесс «человеческой мандалы»
МЕТОД ВОПРОСЫ
Объективность В чем состоит проблема?

Что нам необходимо обсудить?
Сбор информации Что происходит в данный момент?
Оценка Какая из функций в настоящее время наиболее важна?
Принцип Парето Сосредоточиться на 20% наиболее необходимых усилий
Креативность Что еще мы могли бы сделать?

(На этом этапе нельзя допускать никаких окончательных
суждений)
Оценка / развитие К каким из предложенных идей мы все могли бы

присоединиться, чтобы составить хороший план?
Каковы будут затраты на его реализацию?
Рейтинг идей по сис- Каким из высказанных идей можно присвоить рейтинг «5 звезд»?
теме «5 звезд» Какие идеи получают 1, 2, 3, 4 и 5 звезд?
Отчет / план Рейтинг идей
Обратная Решение предложено

связь / корректировка Решение не принято
Причина принятия данного решения
Ответственный
Доложить о результатах (определить срок)
Проинформировать о предпринятых действиях
Примеры стоимостного проектирования

Здравоохранение. Этот раздел написан Энзи Принслоо, специалистом
по качеству в здравоохранении.
Здравоохранение в ЮАР сталкивается с проблемами, характерными
для всего мира: ростом сложности ухода, распространением микроор-
ганизмов, резистентных к антибактериальным препаратам, нехваткой
средств (Флотт и др. [72]) и настоятельными требованиями поиска со-
гласованных и эффективных путей повышения качества медицинского
обслуживания (Портер [73]).
Больницы, в которых за пациентами осуществляется медицин-
ский уход, — это сложная и очень быстро изменяющаяся среда, где
системные сбои наносят ущерб больным и приводят к размыванию
293
стоимости (Винсент [74]). В ЮАР эта сложность усиливается из-за

нехватки среднего медицинского персонала, особенно высококвалифи-
цированного, а также из-за кажущихся нескончаемыми перечня зада-
ний и числа пациентов, ожидающих лечения. Принятые компенсатор-
ные меры включают в себя дополнение команд среднего медицинского
персонала медработниками более низкой квалификации, или подклю-
чение низкоквалифицированных категорий к более высоким уровням,
что увеличивает различия в навыках и опыте в уже и так разнородном
медицинском сообществе (Грэй, Вавда и Джек [75]).
Руководство среднего медицинского персонала, перед которым
стоит задача улучшения медобслуживания в этих сложных усло-
виях, склоняется к иерархичной СИНЕЙ политике и строгому вер-
тикальному руководству этими разнородными мультикультурными
командами, имеющими ФИОЛЕТОВЫЙ или КРАСНЫЙ коды. Боль-
шие объемы медицинского вмешательства и постлечебных мероприя-
тий усиливают психологическое напряжение медработников и менед-
жеров, и им становится все труднее взаимодействовать. Менеджмент
считает перегруженный средний медицинский персонал, непосред-
ственно работающий с больными, апатичным. В отчаянной попытке
повысить вовлеченность менеджеры обращаются к СИНИМ подходам,
таким как строгий контроль за работой персонала, что еще больше
разрушает сплоченность коллектива. В таких условиях внесение из-
менений в работу не всегда приводит к улучшениям и в действитель-
ности может ухудшить ситуацию как для пациентов, так и для мед-
персонала (Деминг [62]).
Вместе с тем включение в циклы совершенствования деятельно-
сти элементов уважения и позитивной оценки разных образов мыш-
ления у членов команд приводит к прорывам в работе. Делая акцент
на инклюзивную вовлеченность, команды среднего медперсонала и ме-
неджмент коллективно анализируют проблемы и разрабатывают реше-
ния, что способствует развитию диалога об их общей цели.
Проблемы анализируются при помощи таких общеупотребитель-
ных инструментов, как групповой анализ процессов и систем, не име-
ющий карательного характера. В каждом случае понимание того, где
или почему система ухода за больными дала сбой, можно использовать
для формирования в группе идеи необходимого изменения на основе
294
того, что, по мнению ее членов, может повлечь желаемое улучшение.

В дальнейшем члены команды тестируют эти изменения в небольшом
масштабе в реальных условиях, участвуя, таким образом, в создании
своей рабочей среды. Члены группы коллективно изучают и обсуж-
дают результаты тестирования, а затем выбирают очередную тестовую
идею; причем этот процесс постоянно соотносится с заявленными це-
лями и мерами. Как описано в методике кружков ценности, менедж-
мент берет на себя поддерживающую роль, делая упор на консультации
и коммуникацию с командой. Вся команда, подобно маятнику, дви-
жется вперед и назад между логическими аспектами улучшений (зона
активности левого полушария мозга), такими как анализ проблем и из-
мерения, и искусством совершенствования (правое полушарие), кото-
рое генерирует для тестирования идеи, могущие привести к развитию.
С помощью линейных графиков результаты работы медперсонала от-
слеживаются и демонстрируются в бригадах, служа мощным инстру-
ментом активизации обсуждения вопросов движения вперед и призна-
ния достигнутых в группе успехов.
Там, где в уход за больными вкрадываются ошибки, команды
сами рассматривают факторы, приведшие к сбою в системе, и раз-
рабатывают меры по ее улучшению, чтобы предотвратить подобные
неудачи в дальнейшем (Принслоо [76]). Уважительное отношение
к мультикультурной среде внутри системы обеспечивает возникно-
вение новой коллективной «справедливой культуры» (Винсент [74]),
которая является основой повышения безопасности пациентов. Эта
культура не стремится наказательно возложить вину на индивидуума,
а позитивно оценивает всю систему и людей внутри нее. Мышление
второго порядка позволяет лучшим сторонам разных кодов высво-
бождаться в виде человеческой энергии, которая проявляется в вы-
соких результатах деятельности. В результате улучшаются показатели
ухода за больными и производительность труда медперсонала (Мар-
тинс и Вильёэн [77]).
Случаи агрессии среди таксистов в столичном округе Большая Прето-
рия. В начале нового тысячелетия в Претории возникла огромная про-
блема — конфликт между таксистами города. Они начали убивать друг
друга и поджигать автомашины других таксистов. Тогда Эндрю Баркера
попросили организовать встречу ассоциаций таксистов, общественности
295
и властей округа. Баркер обратился за помощью к Лорен Лаубшер. Це-

лью встречи была выработка реального плана, который позволил бы
в течение года создать новую отрасль услуг такси без агрессии.
После переговоров с заинтересованными сторонами Лаубшер при-
шла к выводу, что бизнес-терминология, используемая в стране, была
чужда образу мышления таксистов. Необходимо было найти механизм,
который послужил бы катализатором, позволяющим им понять слож-
ные английские бизнес-термины.
Хорошо известно, что простые южноафриканцы — фанатики фут-
бола. Баркер и Лаубшер собрали как можно больше мячей для раз-
личных игр: футбола, регби, тенниса и т. д. На следующий день кон-
сультанты начали перебрасывать друг другу мячи в конференц-зале
администрации столичного округа, где проходила встреча. Это было
призвано разрядить угрозу конфликта, которая висела в воздухе.
Лаубшер и Баркер объяснили собравшимся заинтересованным сто-
ронам, что мячи имели отношение к играм, в которых действуют свои
строгие правила и нормы, а их несоблюдение наказывается. Но при
этом коллективные игры с мячом — это не только дисциплина. Они
могут быть захватывающими и приносить радость. Лаубшер предло-
жила, чтобы участники встречи посмотрели на ситуацию сквозь при-
зму футбольного матча. В футболе тоже существуют строгие правила,
и все участники игры, включая зрителей, должны их понимать. Люди
находятся под контролем, и у каждого участника в игре своя роль.
И все исполняют в ней свои функции. Если бы бизнес такси в Боль-
шой Претории удалось реструктурировать по образу и подобию пер-
воклассной футбольной команды, то с агрессией в этой сфере можно
было бы покончить. Сравнение с футболом было направлено на то,
чтобы добиться от участников понимания сложности таксистского биз-
неса, поскольку они легко могли представить себя в ситуации, связан-
ной с футболом.
Всем заинтересованным сторонам, имеющим отношение к такси,
были хорошо известны правила футбола. Каждый знал, что должен
делать, например, вратарь, и консультанты смогли сформулировать
правила бизнеса такси на основе существующих в футболе. Скажем,
вратарь — это начальник службы безопасности таксопарка. Сами ма-
шины — игровое поле, а рефери — инспектор такси.
296
Атмосфера в конференц-зале в корне изменилась, когда присутству-

ющие поняли, что, зная правила футбола, они могут понять и то, что
им казалось усложненностью бизнеса. Это было чудо!
После проработки всех выявленных аспектов и применения их
в правильном соотношении были найдены необходимые функции, про-
ведены параллели с футболом и выстроена структура бизнеса такси.
Табл. 11.2 представляет собой отрывок из реального доклада о ситу-
ации, в котором показано, как правила и роли игроков футбольной
команды соотносятся с миром такси. Таблица описывает футбольные
концепции и идеи, а затем проводит соответствие между ними и кон-
цепциями и идеями таксистской отрасли. Из этого можно было вывести
рекомендации по действиям и мероприятиям, необходимым для дости-
жения цели. С помощью заинтересованных лиц можно было опреде-
лить функции каждого из участников отрасли, и дату, к которой их не-
обходимо реализовать.
Таблица 11.2. Ролевые функции в таксистской отрасли формируют кружок

ценности
Функция: функции и рекомендации не определены

Игра — футбол Жизнь — таксистский Рекомендации
бизнес
Вопросы Концепции и идеи Концепции и идеи Действия
1. Мяч — это… Центр игры Центр — это такси Нет

2. В чем цель игры? В достижении победы Цель игры — выживание Нет
3. Кто играет? Команды Игроки — владельцы такси Нет
4. Как научиться Играя в футбол везде Имея машину-такси Нет
играть? и используя ее
Встреча оказалась очень успешной, и консультанты представили со-

ответствующий доклад в администрацию столичного округа. Позднее
копию этого отчета затребовал департамент транспорта, и в соответ-
ствии с результатами встречи была изменена вся схема работы такси
в Претории.
Спальные места в общежитии на золотодобывающем руднике Western
Deep Levels. В другой раз методология кружков ценности была применена
при поддержке Ричарда (Дика) Солмса, менеджера золотодобывающего
297
рудника Western Deep Levels. чтобы обеспечить максимальную инклю-

зивность кружка, для участия в котором были отобраны 14 шахтеров.
При этом подразумевалось, что к работе кружка можно будет привлечь
и других неквалифицированных рабочих из числа 3000–4000 трудив-
шихся на месторождении.
Кружку была предоставлена возможность по своему усмотрению
выбрать, что именно они хотят изменить для улучшения условий про-
живания в рабочем общежитии. Все его члены сошлись во мнении, что
хотели бы улучшить организацию спальных мест.
Кровати были двухъярусными, а пространство под нижним ярусом
совместно использовали оба проживающих. После тщательного изуче-
ния было установлено, что здесь существовали три основные проблемы
для рабочих. У них не было места, чтобы положить Библию (или дру-
гую книгу). Курильщикам было некуда поставить пепельницу. Третьей
проблемой было то, что под нарами скапливалось все: и мокрые сапоги,
и ненужные вещи, и даже остатки еды. Также проблемой было то, что
к личным вещам рабочих, находящихся под их кроватью, имели до-
ступ другие люди.
Существовала и еще одна трудность. Когда рабочие поднимались
из рудника на поверхность, они должны были вымыть резиновые са-
поги, которые долго сохли. Комендант общежития попытался решить эту
проблему, распорядившись установить деревянные колья высотой более
75 см. Шахтеры могли повесить на них сапоги подошвой вверх, чтобы
те просыхали. Это работало, но только не ночью: если сапоги были но-
вые, их могли украсть. Поэтому в большинстве случаев мокрые сапоги
оказывались под кроватями. Естественно, это было неприемлемо.
Членов кружка ценности попросили разработать конструктивные
решения выявленных проблем. Они предложили приварить к изголо-
вью кровати металлическое кольцо, в которое можно было бы поме-
стить пепельницу, а также держатель для Библии или другой книги.
Таким образом первые две проблемы удалось решить.
Оставалась третья. Наиболее инновационным предложением здесь
было оградить пространство под кроватями. Их конструкция была из-
менена с таким расчетом, чтобы сапоги и куртки можно было поме-
стить в безопасное и сухое место, где имелся приток воздуха, позво-
лявший им высохнуть.
298
Было понятно, что рабочие находились в зоне ФИОЛЕТОВОГО кода

и что СИНИЙ код менеджмента, который существовал до этого, ока-
зался неудачным и нежизнестойким.
Необходимо было проявить ФИОЛЕТОВЫЙ подход. Управляю-
щему шахтой предложили выделить в распоряжение группы профессио-
нального слесаря по металлу, чтобы он помог сделать образец новых
двухъярусных кроватей. Однако ему не разрешили давать рабочим ни-
каких советов, так что им пришлось создавать прототип кроватей са-
мим, без помощи слесаря. В конечном счете он был создан, и группа
очень гордых собой мужчин, которая придумала конструкцию и со-
брала новую кровать, решила проблему.
Образец двухъярусной кровати был выставлен на обозрение перед
офисом коменданта общежития, и там его увидели представители ком-
пании-поставщика, снабжавшей рудник оборудованием. Компания по-
просила разрешения забрать прототип, чтобы на его основе изготовить
подходящие кровати. Так образец уехал из общежития, а вместо него
позднее вернулся другой, покрашенный и аккуратно сделанный. Руко-
водство рудника приняло решение заказать у компании-поставщика
новые кровати и заменить ими старые.
Обычно все заказы доставляются на склады горнодобывающего
предприятия, но эти новые кровати доставили прямо в общежитие
в 18:00. Солнце собиралось садиться. Все старшие руководители руд-
ника уже разъехались. Доставщики обратились к службе безопасности
общежития и услышали в ответ, что кровати следует сложить на боль-
шой веранде. Можно было отправить их назад в Йоханнесбург и при-
везти обратно на следующий день. Однако кровати оставили на веранде
и поручили сторожу их охранять. Планировалось, что комендант обще-
жития справедливо распределит их на следующее утро.
Когда руководство назавтра прибыло в общежитие, на веранде сто-
яли только полуразвалившиеся старые кровати. Выяснилось, что ночью
старший персонал забрал новые кровати себе. Новичкам и младшим
членам коллектива было велено вынести старые кровати и поставить
их на веранде. Следует отметить, что группа разработчиков новой кон-
струкции была не в обиде, что кровати забрал старший персонал. Ведь
в конечном счете это было признание дизайнерских навыков членов
группы и похвала их умениям.
299
С тех пор, когда на руднике создавался очередной кружок ценности, ни-

кто не отказывался от участия в нем. Наоборот, рабочие стремились к член-
ству в кружке, который участвовал в поиске реальных решений и идей.
Польза от кружков ценности

Польза от деятельности кружков ценности обычно проявляется в сле-
дующем.
• В создании внутри компании атмосферы открытости, которая по-
зволяет неограниченно коммуницировать на всех уровнях.
• Благодаря участию рабочих на разных уровнях компания полу-
чает возможность полностью задействовать потенциал всех ка-
дровых ресурсов. Повышение вовлеченности персонала в дела
компании мотивирует его эффективно совершенствовать дея-
тельность организации в своих зонах ответственности.
• В организации становится яснее слышен голос работников, что
усиливает сплоченность коллектива.
• Принятие решений приобретает более упорядоченный и устойчи-
вый характер. Креативные решения, приводящие к снижению про-
изводственных затрат, могут теперь приниматься на всех уровнях.
Конкретные результаты от деятельности кружков ценности во мно-

гих компаниях материализуются в форме роста производства, вовле-
ченности персонала и в конечном счете в повышении финансовых по-
казателей. Наряду с этим уменьшается текучесть кадров. Участники
кружков ценности отмечали позитивные изменения в сознательности.
Это не только меняло стиль их поведения и работы, но и сказывалось
на их роли в семье, местном сообществе людей и обществе в целом.
Семь навыков
межличностного общения Каркхаффа
Теория
Работы Каркхаффа в основном касаются оказания психотерапев-
тической помощи. Его главный вклад состоит в разработке мер,
300
которые дают возможность каждому научиться помогать людям,

нуждающимся в подобной помощи. Краеугольный камень концеп-
ции Каркхаффа — идея о том, что такой помощник не обязательно
должен быть профессионалом; простой человек тоже может по-
мочь, если хорошо знает семь элементов психотерапии, позволяю-
щие эффективно облегчать межличностное общение с пациентом.
Семь навыков межличностного общения Каркхаффа [78] приведены
в табл. 11.3.
Таблица 11.3. Семь навыков межличностного общения, Каркхафф [78]
Эмпатия Понимание
(сопереживание) Способность понимать состояние другого
человека, его ценностную ориентацию и взгляды
Объект помощи убежден, что помогающий ему
человек «находится в его шкуре»
Помогающий стремится точно «присоединиться»
к опыту объекта. Примечание: прежде чем
проявлять эмпатию в отношении той реальности,
в которой, по вашему пониманию, находится
объект, не торопитесь. Сначала убедитесь
в правильности своих представлений и только
потом демонстрируйте искреннее сопереживание
Инициирующие аспекты
(понимание того, что значит находиться на месте

объекта)
Уважение Симпатия к объекту
Вы должны реагировать на беседу таким образом,
чтобы продемонстрировать объекту свое
уважение и симпатию
Ваши реакции должны сообщать объекту
вашу уверенность, что он может справиться
со сложившейся ситуацией
Искренность Быть настоящим
Помогающий человек остается самим собой, он
находится «здесь и сейчас»
Помогающий вступает в прямой психологический
контакт с объектом и реагирует искренне
Помогающий честно сообщает объекту
о его внутреннем состоянии (как и в случае
с «открытостью / закрытостью», это относится
к контексту беседы, а не к ее содержанию)
301
Открытость Помогающий может сообщать объекту

информацию о себе
Он показывает объекту открытость в отношении
информации о себе, согласуя это с интересами
и заботами объекта
Конкретность Быть конкретным
Двигаться от абстрактного к конкретному
Чем большую конкретность проявляет
Реактивные аспекты
помогающий человек, тем с большей

вероятностью объект поделится с ним своим
опытом
Конфронтация Говорить правду
Отмечать непоследовательность, противоречия
в мировоззрении, чувствах и действиях объекта
Побуждать объекта к анализу его поведения
и внесению в него изменений при необходимости
Непосредственность Что происходит вокруг в данный момент?
реальности Помогающий должен уметь обсуждать с объектом
то, что конкретно происходит в данный момент
между ними
Помогающий должен быть в состоянии обсуждать
с объектом свое отношение к нему
Применение методологии Каркхаффа

Каркхафф придерживается широкого подхода к вопросам межличност-
ного взаимодействия, рассматривая всю полноту межличностных отно-
шений, а не только оказание психологической помощи (см. табл. 11.3).
Модель Каркхаффа включает в себя три важнейших этапа помощи: из-
учение, понимание и действие.
Навык 1. Семиступенчатая модель Каркхаффа начинается с эмпатии,
которую он считает одним из необходимейших свойств для помогаю-
щего. Каркхафф определяет эмпатию как функциональное психологи-
ческое явление, в рамках которого действия помогающего и объекта
помощи не могут быть отделены друг от друга. Уровень проявления эм-
патии включает в себя и уровень «чувствительности», который изменя-
ется от показателя 1, когда эмпатическое понимание между объектом
и помогающим не предполагает восприятия чувств объекта, до показа-
теля 5, когда становится ясно видно или даже ощутимо, что помогающий
понимает и принимает чувства объекта своей помощи. Средние показа-
тели обозначают средний уровень осознания помогающим объекта своей
302
помощи, но не полное его понимание. И это часто происходит не из-за

недостатка чувствительности. Ключевыми элементами здесь являются
опыт бытия и ощущение «близости по духу», которые и выводят эмпа-
тию на более высокий уровень чувствительности. Уровень этого навыка
определяется и постоянно проверяется с помощью «Шкалы измерения
эмпатии», разработанной психологом Чарльзом Труа в 1961 г.
Навык 2. Второй аспект, уважение, имеет отношение к вербальным

и невербальным элементам поведения, которыми помогающий (или
слушатель) подчеркивает свое позитивное и спокойное отношение
к объекту и демонстрирует внимание к его эмоциям, чувствам и пере-
житому опыту. У уважения тоже есть уровни, проявляющиеся как вер-
бально, так и невербально. Уровень 1 указывает на полное отсутствие
и незначительность уважения к объекту, но может повышаться до по-
казателя 4 или 5, что будет свидетельствовать о глубоком сопережива-
нии и сочувствии объекту.
Навык 3. Третий аспект, искренность, касается того, чтобы на протя-

жении всей встречи с объектом помогающий оставался самим собой,
был настоящим и не прятался за маской, избегая значимого контакта
между собой и объектом. Искренность требует от помогающего само-
осознания, что дает объекту доступ к настоящим чувствам помощника.
Беседа с объектом — это непосредственный контакт, в котором каж-
дый из людей должен оставаться самим собой и позволять визави ви-
деть его именно таким. Уровень 1 этого аспекта указывает на оборо-
нительную позицию со стороны помогающего, которая не допускает
собеседника во внутренний мир, к чувствам и эмоциям помогающего.
В какой-то степени такая позиция имеет деструктивный и даже трав-
мирующий характер. По мере повышения уровня искренности улучша-
ется и контакт между участниками процесса; он превращается в «улицу
с двусторонним движением», в ненасильственное взаимное осознание
сторонами подходов друг друга. Участники процесса высказывают не-
гативные и позитивные мысли в конструктивном духе, что углубляет
их осмысленное взаимодействие.
Первые три из выделенных Каркхаффом элементов — эмпатия,
уважение и искренность — необходимы для активной коммуникации
303
в тех межличностных отношениях, когда одной из сторон оказывается

помощь. Изначально они были выявлены Роджерсом, а Каркхафф позд-
нее добавил еще четыре элемента, определяющих навыки, необходи-
мые помогающим для правильного реагирования при взаимодействии
с объектом (Роджерс [79]). По существу, первые три аспекта касаются
создания основы для открытого и честного диалога, тогда как послед-
ние четыре направляют реакции помогающего на высказывания и по-
ведение объекта.
Навык 4. Каркхафф описывает открытость как спонтанно возникаю-

щую взаимную честность. Чем больше стороны делятся информацией,
тем глубже становится уровень взаимопонимания. Низкие показатели
открытости указывают на то, что помогающий совсем не делится с объ-
ектом сведениями о себе или делится ими в очень малом объеме; взаи-
модействие между сторонами находится на поверхностном уровне чест-
ности, и они ничего не открывают друг другу. Самый высокий уровень
открытости — 5 — предполагает, что участник беседы может свободно
поделиться глубокими переживаниями, сказать о своем стыде или за-
мешательстве.
Навык 5. Конкретность — это тот уровень взаимоотношений, где

отсутствуют расплывчатые комментарии, стороны делятся конкретной
и точной информацией и в результате взаимопонимание между ними
растет. На уровне 1 помогающий не предпринимает никаких усилий
к тому, чтобы сделать общение с объектом конкретным и адекватным.
На самом высоком уровне конкретности — 5 — помогающий целена-
правленно подводит объект к выражению его чувств и изложению со-
ответствующей информации в конкретном виде.
Навык 6. Аспект конфронтации побуждает стороны исследовать ка-

жущиеся не соответствующими друг другу элементы. Он включает
способность к восприятию идей в отношении самого себя, поведения,
мыслей, возможностей и даже восприятия. На первых стадиях взаи-
модействия эти темы кажутся не имеющими отношения к нему; в та-
ком случае полезно отступить на шаг и оценить поведение обеих сто-
рон. Низкий уровень выраженности этого аспекта указывает на то, что
304

помогающий оторван от объекта. Этот уровень предполагает наличие

суждений, вплоть до стереотипных. Однако даже будучи негативными,
эти суждения и стереотипы важны как отправная точка, начиная с ко-
торой можно активировать аспект конфронтации. На высших уровнях
каждая из сторон признает наличие у другой противоречий и несоот-
ветствий, которые немедленно подвергаются обсуждению, а оно по-
зволяет и помогающему, и объекту прийти к взаимопониманию. При
этом обсуждение или даже противостояние проходит спокойно и без
предвзятости.
Навык 7. Непосредственность реальности. Этот аспект имеет отноше-

ние к нюансам реального времени, которые ощущаются во время вза-
имодействия между сторонами, и предполагает отношение к ним в ре-
жиме «здесь и сейчас». Такой навык подразумевает умение ощущать
мелкие изменения в коммуникации помогающего и объекта и задавать
себе вопросы о причинах таких изменений. Он включает в себя поста-
новку вопросов о том, почему объект вносит в коммуникацию с по-
могающим те или иные изменения и почему он был вынужден это сде-
лать. На уровне 1 помогающий не замечает или даже отвергает такие
нюансы. Средние уровни характеризуют неуверенный подход к обсуж-
дению изменений, не обязательно подразумевающий внимание к кон-
кретике или подталкивание объекта к реакции. На высших уровнях все
изменения в текущих нюансах взаимодействия стороны обсуждают от-
крыто и честно.
Модель Каркхаффа была создана для того, чтобы обеспечивать це-
лостность межличностного взаимодействия. Она описывает его в двух
фазах: первоначальном вовлечении в процесс и тех реакциях, которые
способствуют развитию взаимодействия. Все аспекты данной модели
основаны на эмпатии, а конкретнее — на эмпатическом понимании.
Модель Каркхаффа представляет собой практичный и теоретически
обоснованный подход, который можно объединить с другими взгля-
дами на межличностное взаимодействие с людьми, находящимися
в разных состояниях и подверженных их влиянию.
Бек интегрировал семь навыков Каркхаффа в практику применения
спиральной динамики, и ниже приведены несколько примеров такого
подхода.
305
В работе полиции. Во время беседы с Рикой Вильёэн в своем офисе

в Дентоне, в Далласе, в мае 2017 г., Дон вспоминал:
У нас был контракт с Фондом форда по изучению конфликтов по-

лиции Далласа с некоторыми городскими элементами, в новых рай-
онах южного Далласа и в самом городе. Мы разработали уникаль-
ную программу для полицейских на местах, которая выходила далеко
за рамки тогдашних программ «уважения к другим культурам», по-
тому что полицейские нуждались в навыках, которые позволили бы
им не просто избегать конфликта или отправлять его зачинщиков
за решетку. Я работал с доктором Робертом Бергом по программе
психологического консультирования в образовании в Университете
Северного Техаса. Мы использовали модель Каркхаффа «Обучение
системным межличностным отношениям», то есть его семь навыков.
Мы учили полицейских навыкам проявления эмпатии, теплоты
и искренности. И даже самые закоренелые расисты и консерваторы
показали поразительные результаты. Мы участвовали вместе с поли-
цейскими в ночном патрулировании. Хотя вокруг были черные жи-
тели, а с нами — белые полицейские, это не имело никакого значения.
Обвинения в расовой ненависти прекратились. Такой же результат мы
получили при работе с полицией ЮАР по проблеме агитаторов-ради-
калов в городках вокруг Мидделбурга.
В спорте. Далее Дон рассказал:
Я работал с Фредом Акерсом и командой Техасского университета

по американскому футболу. (Не говорите об этом болельщикам моего
клуба Boomer Sooner!) Я написал тогда об одном игроке, который все
время повторял: «Тренер! Скоро я выйду на поле, я буду лайнбекером
в защите! Я так взволнован! Мне не терпится рассказать об этом отцу
и моей девушке. Моя семья и друзья будут гордиться мной! Я буду
играть лайнбекером за команду Horns в Кубке Cotton Bowl!»
Я попросил отреагировать на это восьмерых тренеров. Все отве-
тили парню: «Да, это здорово, но тебе придется много работать, чтобы
удержаться на своей позиции». В конечном счете они сами посмеялись
над собой, ведь они не смогли продемонстрировать навыки эмпатии,
306
теплоты и искренности. Вместо этого они сразу взялись высказывать

суждения, давать «отеческие» советы и говорить о себе. В каждом
из случаев игрок замыкался и коммуникация с тренерами обрывалась.
Это очень сильная концепция и очень мощные навыки, которые

необходимо использовать в правоохранительной деятельности, обра-
зовании и управлении конфликтами.
Семь шагов функционального дизайна
Формулы принятия решений, которые мы используем сегодня, ско-

рее всего, не подходят для решения «неразрешимых» системных про-
блем. Обычно, пытаясь преодолеть конфликты, мы останавливаемся
на уровне диалога и размышлений (ЗЕЛЕНЫЙ или FS-коды, создающие
равенство). Одних размышлений недостаточно, мы должны создавать
системы для принятия реальных решений по проблемам, над которыми
размышляем. Ниже описывается модель «Семь шагов функционального
дизайна», созданная Беком и Джонсом [29].
Спор — соревновательная дискуссия,

нацеленная на убеждение соперника
Люди придерживаются какого-то одного мнения и занимают наступа-
тельную позицию, отыскивая недостатки в аргументах других. Такой
соревновательный спор разводит тезисы и антитезисы по различным
полюсам. Целью дискуссии становится победить оппонента. Такая так-
тика помогает найти недостатки в своих аргументах и понять, можно ли
их усилить и верна ли их логика вообще. Во время дискуссии вскрыва-
ются моменты несогласия сторон.
Диалог — разговор с использованием поучительных историй

и личного опыта
Диалог — это процесс коллективной учебы, разделяемых всеми идей
и обязательств по их реализации. Люди говорят друг с другом, а не вы-
ступают друг против друга и стремятся к взаимопониманию. Бом объяс-
нял, что диалог нацелен на понимание сознания как такового, а также
307
на исследование проблемной природы повседневных отношений и ком-

муникаций [80]. Процесс диалога может потребовать очень много вре-
мени и должен продвигаться по модели «Семь шагов» в соответствии
с тщательно разработанным планом.
Размышления — попытка понять

и начало создания конфликта
Обычно размышления ведут к установлению областей согласия и ха-
рактеризуются стремлением к глубинным открытиям, а также способ-
ствуют формированию различных точек зрения на проблему. В ходе
размышлений команда исследует различные мнения, стремясь углу-
бить рациональное понимание проблемы. Иногда люди останавлива-
ются на этом этапе. Однако для осуществления системных изменений
необходимо разработать какие-то решения.
Диагноз — выдвижение различных гипотез

После первых трех шагов мы можем увидеть историю проблемы с раз-
личных углов зрения, что позволяет группе создать гипотезу в отно-
шении нее. Предпринимаются различные попытки понять динамику
протекающих в системе процессов. Становится возможным анализ
критических мыслительных схем, которые создают предпосылки к про-
грессу.
Дизайн
На этом этапе совместно разрабатывается план работы с гипотезой,
в котором отражаются все имеющиеся точки зрения и проблемы.
На данном этапе группа исследует вопрос, какое развитие событий
может продлить существование проблемы и обострить ее. Появляется
стремление к попытке решения. Может отмечаться перекос в сторону
конкретных действий и практического тестирования гипотезы. Воз-
можна разработка совместного плана действий.
Отказ — формы отказа от статус-кво

Шестой шаг функционального дизайна предлагает группам отказ
от действующего положения вещей. Сендж и другие [81] описывают
этот этап как избавление от чего-то для продолжения существования.
Три метода отказа от статус-кво предполагают:
308
«Отсоединение» — сохранение полезного.

Благодаря этому методу организация избавляется от того, что ей
больше не нужно, и сохраняет только то, что ей необходимо.
Разрушение — избавление от всех действующих систем.
Перевод в резерв — здесь системы частично сохраняются, чтобы отме-
чать и признавать имеющийся прогресс. Особо приветствуется созда-
ние новых систем.
Развертывание
Развертывание новой системы состоит во внедрении и фиксировании
решений, разработанных в шаге 5. На данном этапе новые системы
признаются и создаются на практике. На шаге 7 могут вскрыться недо-
статки, которые ранее не прогнозировали.
Фактор речи
В своем интервью о речи Бек напоминает нам:
Взгляните на сумасшествие вокруг семантики. Например, когда

Трамп говорит, что он против мусульман, он должен скорее гово-
рить о «некоторых мусульманах». Он должен говорить «НЕКОТО-
РЫЕ мусульмане». Иначе его будут обвинять в стереотипном вос-
приятии всех мусульман. Но это ведь не его позиция. То же самое
относится и к определению «мексиканцы». Если бы он говорил «не-
которые мексиканцы», это бы правильно передавало его позицию.
Он создает себе серьезные проблемы, не прибегая к правильной ка-
тегоризации. Мы все должны внимательно следить за речью, иначе
есть вероятность скатиться к эксплуатации расхожих стереотипов,
которые могут вредить нам и обижать людей, навсегда разрушая от-
ношения с ними. Категоризация означает, что мы используем опре-
деление «НЕКОТОРЫЕ» перед определенными категориями людей,
чтобы не использовать стереотипы по отношению ко всем ним, так
как это неверно и ведет к ошибочному восприятию, а за это позднее
придется заплатить. [29]
309
Для Трампа, утверждает Бек, это имело почти фатальные послед-

ствия.
Временнáя привязка означает: мы понимаем, что слова имеют зна-
чение в определенном временнóм контексте. Иногда мы выражаем
ими то, о чем думали несколько лет назад, и эти мысли уже неприме-
нимы к настоящему. Они были применимы в прошлом. Чтобы постро-
ить с кем-то отношения или усилить самоосознание, нам необходимо
уяснить, когда сформировалось какое-то наше мнение — недавно или
давно. Временнáя привязка заставляет нас помещать идеи во временной
контекст и характеризовать их, основываясь на настоящем. Конечно,
люди меняются. Временнáя привязка очень важна, мы должны осоз-
навать временные рамки, в которых сказанные слова имеют смысл —
потому что этот смысл ограничивается именно этими рамками.
Кавычки — это способ послать сигнал, что какое-то слово может
иметь специфическое значение, которое я могу ему придавать или
не придавать. Но раз уж его используют и другие, я беру это слово в ка-
вычки, чтобы отделить одно его значение от всех остальных. Все мы
делаем это, желая отмежеваться от отдельных представлений об этих
значениях или терминах. По существу, это предупредительный знак:
«Осторожно: я использую это слово, поскольку другие используют его
так же. Но я не обязательно понимаю его так». Таким образом, я отри-
цаю, что это слово имеет какое-то особое значение.
Дефис мы используем, когда нам не хватает цельных слов для обо-
значения окружающей реальности. Сегодня мы часто «сплавляем» два
слова, желая передать определенный смысл. Дефис — это способ об-
разовать новое слово из двух других, когда ни одна из составляющих
не может целиком передать новое значение. Мы создаем гибридное
слово. Оно имеет частично значение одного и частично — другого со-
ставляющего его слова, поскольку одним словом мы данное явление
описать не можем. Это попытка улучшить значение, объединяя два
слова.
Существует еще болезнь, порожденная современной информационной
наукой. В основе этой проблемы лежит иллюзия, что можно рассказать
о каком-то предмете все. Этого нельзя сделать. Это наивное утверж-
дение. Идеи и слова имеют более богатое и сложное значение, чем вы
можете передать. Необходимо просто признать эту реальность.
310
Эти аспекты приобретают большую важность в контексте спираль-

ной динамики, поскольку в разных кодах речь используется по-разному.
Лаубшер разъясняет, что наш мозг запрограммирован на фразеоло-
гию родного языка [8]. Шэрон Ундервуд в ходе работы над доктор-
ской диссертацией создала собственный инструмент для сканирования
мозга, который позволяет разграничить цифровое и аналоговое мыш-
ление [82].
В данной главе, «Спиральная динамика PLUS», были представлены
дополнительные технологии, которые связаны с самой теорией СД
на уровнях философии, теории и практики. Были рассмотрены такие
темы, как методология Адизеса, применение мониторинга важней-
ших сигналов, эффект ассимиляции — контраста, стоимостное проек-
тирование, семь навыков Каркхаффа, а также важность учета речевых
нюансов. В следующей главе будут представлены некоторые практи-
ческие аспекты применения спиральной динамики и дополнительная
база источников.
часть V
Путь вперед
для человечества
• Зачем нужна спиральная динамика?

12
Зачем нужна
спиральная динамика?
Некоторые примеры практического

применения спиральной динамики
Спиральная динамика — это, пожалуй, первая большая, упорядо-

ченная и концептуальная система и комплексный способ восприятия
всего, что составляет «общую картину» и целостный взгляд на мир,
которые в большой моде среди современно мыслящих лидеров. Она
предоставляет механизм и методологию рассмотрения действитель-
ности одновременно и на макро-, и на микроуровне и закладывает
основы конкретной, практической и легко применимой технологии
изменений, которая систематизирует и объединяет все переменные,
заинтересованные стороны, культуры, субкультуры в один прекрасно
сконструированный организм, сочетающий в себе технологии, биз-
нес и развитие человека в рамках непрерывного процесса взаимо-
действия.
Ничего подобного СД нельзя найти ни в какой практической литера-
туре, журналах, «бестселлерах», академических программах и консуль-
тационных предложениях. Она отличается от всего остального. Мно-
гим трудно постичь целое, ведь нас учили сосредотачивать внимание
только на частностях. Мы слишком привыкли к поиску быстрых выхо-
дов из сложных ситуаций, поиску и нахождению одной-единственной
причины, поверхностным мероприятиям или акциям микромасштаба.
315
ЧАСТЬ V. ПУТЬ ВПЕРЕД ДЛЯ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА
Все остальное — это только часть целого: реинжиниринг и плани-

рование рабочего процесса, мотивация, культурное многообразие, ли-
дерство, программы по развитию креативности, этических норм и вос-
приятию ценностей, горизонтальная структура организации и другие
модные штучки. Тем не менее все утверждают, что ищут что-то новое
и более эффективное, более человечное, более активно откликающееся
на глубокие культурные и геополитические изменения, которые бур-
лят вокруг нас, — то, что окажется мощным и точным инструментом
работы с практическими проблемами и вопросами и позволит осуще-
ствить итоговый контроль. Но распознают ли они такой подход, столк-
нувшись с ним лицом к лицу?
Спиральная динамика впервые в истории создает концептуальные
рамки, в которых можно соорудить «строительные леса» для различных
взглядов, теорий, моделей, концепций, предложений и «решений». Мы
не отрицаем никакие другие технологии, подходы, тренинговые про-
граммы, инициативы изменений или формы стратегического планиро-
вания. Практически у всех них есть сфера, где они применимы и по-
лезны. Спиральная динамика отличается тем, что дает возможность
адаптировать все эти программы под конкретные потребности, уровень
развития и образ мышления разных групп, представителей различных
профессий, аудиторий и культур.
Ни одна из других популярных образовательных моделей в сфере
лидерства / организаций / культуры / менеджмента не может этим по-
хвастаться. Неотъемлемое внутреннее содержание спиральной дина-
мики — это открытые заново возможности человеческого интеллекта,
новый, тщательно изученный и опробованный на практике процесс
мышления и разрешения проблем, который добирается до сути вопро-
сов быстрее, чем любой другой подход. Большинство попыток внести
изменения в культуру организаций терпят неудачу потому, что не мо-
гут понять скрытые психосоциальные «ДНК-коды», лежащие в основе
того, как организация, бизнес-структура, правительство, социальное
учреждение, школа или политическая партия осуществляют свою дея-
тельность. То же самое характерно и для попыток слить, связать в еди-
ную сеть или полностью интегрировать отдельные организации или
объекты в новые, конкурентные и умело выстроенные взаимоотно-
шения.
316
12. ЗАЧЕМ НУЖНА СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА?
Как показал наш опыт последних 20 лет, далеко не каждый ру-
ководитель, тренинг-менеджер, специалист по принятию решений
или «человек с улицы» сможет понять то, что мы только что сказали.
На самом деле спиральная динамика сама точно предсказывает, кто
сможет наилучшим образом оценить и применить ее. Вместо того
чтобы знакомить человека с полным содержанием СД, имеет больше
смысла описать ту часть спирали, на которой он живет, или круг глав-
ных проблем, с которыми ему приходится сталкиваться (например,
зона от СИНЕГО до ОРАНЖЕВОГО кодов играет главную роль в во-
просах либерализации государственных секторов или приватизации
в конкретных отраслях; зона от ЗЕЛЕНОГО до ЖЕЛТОГО кодов важна
для тех, кто хочет понять различия между обычными работниками
и представителями интеллектуальных профессий, особенно в сфере
высоких технологий).
В данной книге описано несколько примеров применения всей спи-
ральной модели в реальной жизни, равно как и отдельных ее частей
и методик в различных странах. Многие практические примеры ка-
саются массового применения СД в основных отраслях экономики,
бизнесе, образовании, развитии местных общин и, конечно, в спорте
и физкультуре.
Несколько примеров и иллюстраций

использования спиральной динамики
• Мы разработали маркетинговую стратегию и провели брифинг

по ней для большого банка, расположенного в центре Далласа,
которые включали в себя: 1) выявление ценностных систем, ко-
торых придерживаются сотрудники банка; 2) проведение одно-
дневного брифинга для сотрудников по вопросам маркетинга
на основе выявленных систем ценностей; 3) подготовку пакета
рекомендаций по последующей работе в этом направлении, кото-
рая укрепила бы убеждения и подходы сотрудников на целый год.
Старший вице-президент банка по маркетингу заявил в специа-
лизированном журнале, что, по его мнению, именно наша про-
грамма способствовала росту числа новых счетов на 63%.
317
• Мы тесно сотрудничали с топ-менеджерами большой банковской

группы в ЮАР, на практике разрабатывая их финансовые пакеты,
выстраивая стратегию открытия филиалов, маркетинга и связей
с общественностью с учетом сегментации населения в стране. В ре-
зультате в небольших жилых городках появились банковские учреж-
дения, соответствующие разным ценностным системам и цМемам.
Кроме того, мы предложили методологию подбора менеджеров этих
отделений банков по их совместимости с персоналом отделений
и населением. Обратите внимание на мощь спиральной динамики,
помогающей соединять всё со всем, на ее способность генерировать
решения и выбор, приводящие к естественной систематизации ре-
сурсов и программ, которые соответствуют образу мышления и цен-
ностным системам клиентов. Кроме того, СД использовалась для
слияния банковских объектов в новые образования.
• Мы помогли топ-менеджерам одной из крупных авиалиний США
ясно определить стратегию и затем привести в соответствие с ней
все направления деятельности: подбор персонала, рекламу, ра-
боту с пассажирами, дресс-код, менеджмент, маркетинг и вза-
имодействие сотрудников. Эта авиалиния известна в отрасли
как одна из самых прибыльных; ее работу пытались копировать
другие авиакомпании как в стране, так и за рубежом. Мы также
организовали дополнительный тренинг стюардесс и стюардов
по навыкам установления контакта с пассажирами и реакции
на активацию цМемов, в которых те находятся.
• В течение ряда лет мы сотрудничали с другой большой авиа-
компанией в США по вопросам подбора стюардесс и стюардов,
их подготовки и контроля за их работой. Мы смогли правильно
систематизировать все эти процессы, создать программы тре-
нингов в области взаимоотношений в коллективе и предложить
новую методологию подбора кадров авиакомпании и отбора со-
трудников для обслуживания пассажиров на борту, позволяющую
найти людей, которые лучше всего смогут выполнять свои функ-
ции в культуре данной авиакомпании.
• Мы познакомили со спиральной динамикой Инженерные
войска США, рассказав, почему разные объекты недвижимости
318
активируют разные цМемы и как инженерный корпус может

наилучшим образом учесть эти ценностные приоритеты, при-
обретая земельные участки. Эта программа включала в себя
60 двухдневных семинаров, проведенных по всей стране в под-
разделениях Инженерных войск, отвечающих за операции с не-
движимостью.
• По заказу большой энергетической компании в США мы раз-
работали всеобъемлющий план и процедуру подбора руководи-
телей, менеджеров и мастеров для коренных перемен на одном
из крупных нефтеносных месторождений; схему внесения изме-
нений в ценностную систему сотрудников и уникальные требо-
вания для бизнес-операций на мировом рынке. Эти концепции
были представлены посредством более 100 брифингов, семина-
ров, краткосрочных курсов, тренинг-программ и консультацион-
ных мероприятий.
• Спиральную динамику активно используют в менеджменте и об-
учении персонала на местах нефтепромысловые сервисные ком-
пании практически по всему миру. Цель состоит в том, чтобы
научить операторов нефтедобычи эффективнее задействовать
ценностные системы, существующие в различных культурах, как
на нефтяных полях, так и в кабинетах.
• Тренинги по СД были организованы для ряда федеральных ве-
домств США, начиная с Министерства обороны и заканчивая
Службой национальных парков. В течение ряда лет мы рабо-
тали с Налоговым управлением США, стремясь улучшить ра-
боту ведомства: помочь ему приспособиться к новой эре инфор-
мационных технологий; влиять на изменение умонастроений
и подходов американских граждан к вопросу уплаты налогов;
организовать правильную расстановку специалистов и менед-
жеров по профессиональному признаку, географическим рай-
онам и карьерным лестницам, которые максимально соответ-
ствовали бы их цМемному профилю. Мы также внесли вклад
в осуществление реорганизации деятельности Федерального
управления гражданской авиации США, которая позволила,
используя специальные процессы, лучше подбирать людей,
319
способных максимально эффективно работать авиадиспетче-

рами.
• Спиральную динамику в настоящее время задействует большая
корпорация — производитель лакокрасочных изделий в США.
Наш вклад состоял во внедрении системного подхода в процесс
принятия решений руководителями компании, что позволило
тесно интегрировать производителей продукции (заводы) с тор-
говыми точками и агентами по продажам, чтобы улучшить об-
служивание потребителей. Мы также познакомили корпора-
цию с тем, как выявлять и осуществлять мониторинг важных
цМемных изменений на рынке, в работе регулирующих орга-
нов, а также в потребностях конкретных ареалов распростране-
ния продукции.
• У нас имеется значительный опыт работы с правоохранитель-
ными органами, криминальной юстицией, ведомствами по чрез-
вычайным ситуациям и защите окружающей среды. Для полиции
мы разработали вместе с группой офицеров проект по действиям
в кризисных ситуациях, провели тренинг по этой модели для ин-
спекторов, работающих с условно осужденными и условно-до-
срочно освобожденными преступниками; сотрудничали с ад-
министрацией аэропорта Даллас / Форт-Уэрт в создании единой
системы работы полицейских, пожарных и чрезвычайных служб;
проводили в Далласе тренинг по спиральной динамике, обучая
сотрудников полиции пониманию культурного многообразия
и других аспектов, влияющих на обеспечение общественной без-
опасности.
• Мы совместно с муниципалитетами участвовали в работе по пер-
спективному планированию и городскому развитию. Методоло-
гия спиральной динамики предлагает новые принципы создания
здоровых общин, обеспечивая правильное управление глубин-
ными цМемными потоками и конфликтами. Консультанты-пси-
хологи, получившие подготовку в вопросах спиральной дина-
мики, сегодня используют наши материалы и концепции для
разработки научно обоснованных программ в городском плани-
ровании и дизайне.
320
• В ЮАР (так же, как и в США) мы работали с рядом предприятий

сталелитейной и алюминиевой отраслей, золотодобывающими
рудниками, цементными заводами, объектами промышленного
строительства, отелями, хлебопекарнями, рыбоперерабатываю-
щими комбинатами, автосборочными заводами, учреждениями
здравоохранения и объектами из других отраслей. Спиральная
динамика использовалась в стратегическом / системном плани-
ровании, политике равных возможностей и культурного мно-
гообразия в коллективах, управлении рабочими общежитиями,
вопросах мотивации, коммуникаций и социальных изменений.
Мы разработали, возможно, «лучшие в мире» программы в тон-
ких вопросах культурного, расового и этнического взаимопони-
мания, сотрудничества и интеграции.
• С помощью рекомендаций Грейвза, полученных много лет на-
зад, мы разработали программу полной социальной трансформа-
ции и стратегию создания государства для ЮАР. Эта работа за-
няла 16 лет и потребовала 63 поездки в эту страну. Мы активно
работали с лидерами политики и бизнеса, работниками обра-
зовательной системы, местным самоуправлением, церковными
деятелями, научным сообществом и профессионалами город-
ского планирования. О нас часто рассказывали СМИ, в том числе
на первых страницах изданий, а также в буквальном смысле
в сотнях радио- и телеинтервью и программ. Об этом говори-
лось в главе 5.
• Мы приняли участие в масштабных трансформационных про-
цессах в Великобритании, Исландии, Нидерландах, Палестине
и Израиле.
• В конце 2000-х концепция спиральной динамики легла в основу
успешно осуществленной программы по перестройке деятельно-
сти третьего по величине в мире золотодобывающего предприя-
тия. В исследовательской работе и практических мероприятиях
приняли участие представители 18 стран.
• Эта теория применяется в ЮАР в одном из самых больших част-
ных медицинских учреждений для улучшения системы ухода
за больными.
321
• В настоящее время спиральная динамика входит в программу ше-

сти курсов докторантуры и магистратуры по лидерству и мульти-
культурности в образовательных заведениях разных стран.
• В 1991 г. Бек написал книгу «Плавильный котел: Создавая бу-
дущее ЮАР» вместе с южноафриканским журналистом Грэмом
Линскоттом. Книга стала бестселлером в важнейший период
трансформации в 1992 г. В июле 1997 г. книга Бека и Кована
по основам теории «Спиральная динамика: Управляя ценно-
стями, лидерством и изменениями в XXI веке» занимала верх-
нюю строчку бестселлеров нон-фикшн в ЮАР. Сейчас в этой
стране действуют программы на уровне муниципалитетов, в од-
ном из крупнейших банков, группе больниц, транснациональной
горнодобывающей корпорации, молодежных реабилитационных
центрах и во многих других местах, от кабинетов руководства
до угольных забоев. Насколько нам известно, эта теория — пер-
вая модель динамики развития человека, использующаяся для
работы с проблемами целого общества, испытывающего высо-
кую внутреннюю нестабильность и нуждающегося в социаль-
ных переменах.
• Лорд Эндрю Стоун сказал во время дебатов в палате лордов
23 мая 2016 г. в ответ на речь королевы о международных от-
ношениях:
Я слежу за работами Дона Бека много лет и научился у него тому, что
необходимо вслушиваться в диалог людей, связывать его с обстоя-
тельствами, в которых эти люди находятся, и понимать, что сказан-
ное ими — это их собственная правда. В прошлом году я сопровождал
доктора Бека в его поездке; с его помощью мы пытаемся объединить
несколько потенциально положительных тенденций, чтобы обеспе-
чить широкое и долгосрочное примирение в этом регионе земного
шара*.
Работы Бека и его коллег по спиральной динамике объединяют науч-

ность и практичность этой теории. Они вооружают практиков, лидеров
* Empowerment Journal, June Issue, 1–10, 2016.
322
и работников организаций методологией применения спиральной ди-

намики, обеспечивающей распространение соответствующих навыков
и умения создавать новые возможности.
Заключительные мысли относительно цМемных кодов
Подводя итоги, хотелось бы напомнить читателю о следующем:

• Аккорды, а не отдельные ноты.
Не существует «фиксированных» типов людей или жестких ста-
тичных моделей их развития. Речь идет скорее о развитии и ста-
новлении человека. У цМемных кодов есть определенный «центр
тяжести». Например, такой центр может быть СИНИМ, абсолю-
тистским, с законом для всех, и одновременно в этом цМеме
могут зарождаться зачатки ОРАНЖЕВОГО — стремления к ин-
дивидуализму и личной независимости. Все зависит от того, что
происходит в окружающем мире.
• В «подвале» психики всегда есть ряд систем.
Ценностные системы, которые индивидуум уже ранее исполь-
зовал и которые дали ему интуитивное знание, навыки и идеи
о том, как справляться с актуальными условиями жизни, по-преж-
нему находятся в «подвале» и могут быть снова задействованы
как дополнительная сила в сочетании с действующими кодами.
Даже если у старых кодов «сели батарейки», мы все равно можем
использовать их, если этого потребует необходимость адаптиро-
ваться к условиям жизни.
• На «чердаке» нас всегда поджидают новые условия.
На горизонте всегда начинают проявляться новые ценностные
системы. Это системы внутри нас, а не наши архетипы. У нас нет
постоянного образа себя, застывшего во времени. Во времена
роста мы можем разрываться между двумя системами, создаю-
щими внутренний и внешний конфликты.
• Развитие (движение) противостоит статичности.
Мы проходим сквозь смену цМемов по мере того, как меня-
ются наши условия жизни и внутри нас происходят изменения.
323
С изменением условий жизни наши ценностные системы тоже

меняются. Это может порождать конфликты в межличностных
отношениях, если мы вовремя этого не понимаем и допускаем.
• Правило «НЕКОТОРЫЕ».
Никогда не прибегайте к обобщениям. Если вы хотите использо-
вать местоимения во множественном числе, прибавляйте к ним
слово «некоторые». Например, «некоторые женщины…»
• Уравнение вместо решения.
Уравнение обычно рассматривает множество действующих пе-
ременных, в которых происходят многочисленные изменения.
Уравнение опишет восемь таких вариаций и обеспечит рамки
для создания карты-схемы индивидуумов, организаций и це-
лых обществ.
• Спиральная динамика — это формула, а не система.
СД следует рассматривать как формулу, которая обеспечивает
поиск уникальности, а не как систему, которая пытается найти
решение, подходящее для всех.
• Как и для каждой отдельной ситуации, можно создать уникаль-
ный штрихкод для целой социальной системы.
Штрихкод выявляет:
• Кто эти люди?
• Что они делают?
• Что должно быть сделано?
• ОДНО из решений (а не ЕДИНСТВЕННОЕ решение).
• Если мы осознаем факт существования различных систем цен-
ностей, мы можем, вместо того чтобы отказаться от старой сис-
темы, включить и перенести ее в новую. Как и сверхспособности,
различные коды и их потенциал можно использовать в различ-
ных ситуациях.
• Грейвз напоминает нам, что ни один из лидеров не лучше, чем
другой. Он скорее говорит о том, что лучший лидер — тот, в ком
его внутренние коды соответствуют внешним условиям жизни
и максимально эффективно взаимодействуют с ними.
324
Еще раз обдумывая путь развития теории

спиральной динамики и мастер-кода
В главе 2 был подчеркнут основополагающий вклад создателя теории

спиральной динамики Клера Грейвза в развитие этой области науки.
Без его новаторского расширения теории развития взрослого человека
до уровня биопсихосоциальной модели эта книга никогда не появи-
лась бы на свет. Интеграция умственных усилий разных ученых привела
к результатам, представленным в главах 3 и 4. Уникальные подходы
доктора Дона Бека были дополнены новыми технологиями, описан-
ными в части IV «Спиральная динамика PLUS».
Некоторые из исследователей, ставших свидетелями феноменаль-
ного развития и практического применения СД и мастер-кода чело-
вечества, внесли свой вклад в создание этой книги. Их благодарность
Беку за ценности, которые он лично привнес в их жизнь, не подлежит
никакому сомнению.
В книге наподобие этой нельзя умолчать о том, что Бек и Кован
вместе шли по пути развития теории СД. Результатом их 29-летней
дружбы и сотрудничества стала не только первая книга об СД «Спираль-
ная динамика», но и ряд примеров практического применения теории
в различных областях. Со временем число этих сфер увеличивалось;
и если Бек больше стремился превратить теорию в интегральную кон-
цепцию, то Кован начал включать в свой подход НЛП.
Спустя 29 лет пути Бека и Кована разошлись. Бек нашел резонанс
в работах Кена Уилбера и в интегральной психологии. Он был уверен
в том, что мир нуждается в интегральных лидерах и мышлении вто-
рого порядка для того, чтобы разрешить проблемы первого порядка.
Экземпляр одного из первых изданий своей книги «Один вкус» Уилбер
подарил Беку с дарственной надписью, сказав, что является его горя-
чим почитателем (фото 12.1).
В более поздней книге Уилбера «Теория всего»* появились признаки
разногласий между этими двумя замечательными умами. Уилбер ви-
дел в спиральной динамике пример развития некоторых уровней волн
* Впервые таким образом — «теория всего» — неформально описал спиральную

динамику Клер Грейвз. — Прим. авт.
325
сознания и с годами все больше обращался к первоначальным рабо-

там Грейвза. Уилбер пояснял, что «он продлил уровни волн до высших,
трансперсональных состояний и включил множественные изменен-
ные состояния и потоки развития, проходящие через главные волны»
в свою известную модель 4Q / 8L — четырех квадрантов и восьми уров-
ней [83]. Если Уилбер рассматривал подходы Бека / Грейвза только как
один из аспектов развития сознания, то Бек считал, что спиральная
динамика находится в самом центре модели 4Q / 8L, а в основе всех
остальных случаев ее применения лежит мастер-код. Эти взгляды Бека
представляют точки на четырех осях на рис. 12.2.
Фото 12.1. Экземпляр книги Уилбера «Один вкус»,

подписанный автором для Бека
Джон Фримен в своей статье «Развитие организаций: Второй по-

рядок, естественный дизайн и живые системы» [17] задался важ-
ным вопросом. Он сконцентрировал внимание на том, какими спо-
собами можно поддержать новые изменения в сознании в будущем.
Один из упомянутых Фрименом путей отсылает к очень упрощен-
ному изложению теории Грейвза в книге Лалу «Открывая организации
326
ВНУТРЕННЕЕ «Я»
ДОМЕНЫ
ЧЕЛОВЕКА ВНЕШНИЙ ОБРАЗ
Я Оно ЧЕЛОВЕКА
(трансперсональные волны) Личность и осознанность Мозг и организм

цМемы
бирюзовый: второго А также
измененные ,
целостное «Я» порядка тв
желтый: состояния ес
щ
интеграционное «Я» ве
н
зеленый: ме
сопереживающее «Я» об
оранжевый: цМемы ы, е
предприимчивое «Я» первого ген овь
я, ор
синий: порядка ни зд
богобоязненное «Я» оя е,
красный: о ст ни
с а
эгоцентричное «Я» е ит
ки п
фиолетовый: ес
анимистичное «Я» нич степень активности центральной
Уровни психологического существования бежевый: га нервной системы
Невидимые состояния ума ор Видимые биологические характеристики
инстинктивное «Я»
Невидимые паутины культуры Видимые социальные характеристики
отношения, нормы, границы, обычаи архаические со выжившие кланы Экономическая система, политический
би
племенные-мистические е
ра
те этнические племена строй, законы, среда обитания
ны о ль
ен го ст феодальные империи
имперские ро во
ем дн
вр ич аг древние государства
абсолютистские
тсо е ро
с ст ку
научно-рационалистические е по во ль
ту индустриальные страны
н ны пр р
е ом а
плюралистические р ем ыш ин общины на основе общих ценностей
в ле эк ф
интеграционные со е нн он ор интеграционные сообщества
ны ос ом ма
н ть и ци
холистические еме м
ка о
н холистические сетевые модели
вр эк оле ная
со он ку
до ом ля
ик рн
а ая
МЫ ОНИ
ВНУТРЕННИЙ
культура социальная
МИР и мировоззрение система и среда ВНЕШНЯЯ
КОЛЛЕКТИВА МОДЕЛЬ
ОБЩЕСТВА
Рис. 12.2. Модель 4Q / 8L и спиральная динамика, Бек и Уилбер (2001)
будущего»*. Эта книга стала весьма популярной под названием «Бирю-

зовые организации». В книге Лалу увлеченно рассуждает об «организа-
циях, ведомых следующим этапом человеческого сознания, но не обла-
дающих глубоким пониманием спиральной динамики, которая может
высвободить человеческую энергию и позволить осуществиться под-
линной трансформации». Бек не поддерживает введенную Уилбером
цветовую гамму. Он озабочен тем, что колебательные движения чело-
веческих ценностных систем от «МЫ» (холодные цвета) к «Я» (теплые
цвета) и обратно могут прерваться. Согласно Беку, в альтернативном
* Лалу Ф. Открывая организации будущего. — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2017.
327
варианте утрачиваются важные свойства СД и цветовая гамма, закре-

пленная за ценностными системами.
В настоящее время Бек и Уилбер изредка общаются по электрон-
ной почте. Появлялись слухи о том, что Бек приглашал Уилбера к от-
крытой дискуссии. Здесь интерес представляет приверженность Бека
общему делу и готовность продолжать изучение черт сходства и раз-
личия во взглядах с другими учеными, а также собирать новые идеи,
а кроме того, его понимание той идеи, которая так ясно выражает наш
собственный взгляд на мир, отказаться от которого невозможно.
Пришедшие озарения и запомнившиеся идеи

В интервью с Джессикой Рёмишер для журнала What is Enlightenment?
приведен следующий ее разговор с Беком [2].
Рёмишер: За весь XX век произошло столько перемен, сколько сейчас проис-
ходит всего за 25 лет. За следующие 25 лет человечество будет
развиваться вчетверо быстрее, чем в XX веке. И мы реализуем
20 000 лет прогресса в XXI веке, который принесет в 1000 раз
больше технологических перемен, чем предыдущий.
Бек: Это потрясающее предположение. Но оно основано на том,
что наши биологические генетические системы обладают
достаточной полнотой кодов и смогут обеспечить настолько
масштабные изменения в такие короткие сроки. В то же
время в ум тех, кто изучает нашу иммунную систему, на-
чинают закрадываться сомнения относительно того, дей-
ствительно ли мы способны хотя бы физически справиться
с теми сложностями, с которыми сталкиваемся. Это пред-
положение подразумевает, что наш организм сможет асси-
милировать такое количество изменений. Я точно знаю,
что уже сегодня мы испытываем невероятные перемены,
потому что вокруг существуют миллиарды людей, которые,
на мой взгляд, одновременно перемещаются по разным
слоям и уровням спирали. И вместо единого передвиже-
ния нашего биологического вида по горизонтали получа-
ются одновременные многочисленные изменения на всем
протяжении спирали. Многие люди перемещаются в те от-
резки спирали, которые мы прошли 300 лет назад.
328
Рёмишер: Эволюционный биолог Элизабет Сатурис сказала как-то:

«Стресс — это единственное, что вызывает эволюцию». Есть ли
связь между все возрастающим уровнем стресса, который мы
испытываем в повседневной жизни, и вероятностью того, что
существенная часть человечества эволюционирует вверх по спи-
рали?
Бек: Помимо кризиса, в базовых цМемных системах должна
быть некоторая стабильность. И необходима способность
к созданию новых систем, ведь если общество смирится
со стоящими перед ним проблемами, то может регресси-
ровать. Именно это случилось в Зимбабве, стране с очень
богатыми природными ресурсами. Теперь же там голодают
миллионы людей. Стресс сам по себе не является клю-
чом к эволюции. Как сказал бы лауреат Нобелевской пре-
мии Илья Пригожин*, когда предыдущая система начи-
нает разрушаться, мы достигаем области, в которой может
начаться либо движение вверх, к более сложной системе,
либо вниз — к менее сложной. Это случается в критиче-
ских областях, в переломные моменты. Хотя стрессовые
кризисы действительно необходимы для «прорыва» меме-
тической парадигмы, сами по себе они еще не гарантируют,
что мы пойдем по необходимому пути развития. По край-
ней мере, пока.
Рёмишер: Действительно — это большой вопрос. А как ответит на него
скачок во второй порядок?
Бек: На данный момент все прежние ценностные системы рас-
смотрены и признаны необходимыми. Хотя до полного
формирования в будущем ЖЕЛТОГО цМема еще должно
пройти немало лет, следует помнить, что фактура и возмож-
ности следующего цМема должны соответствовать и/ или
превосходить сложность тех условий жизни, с которыми он
* Илья Пригожин — бельгийский физикохимик. Одно из его главных достижений —

описание существования неравновесных термодинамических систем (диссипативных
структур), которые, поглощая вещество и энергию из окружающего пространства,
могут совершать качественный скачок к усложнению, причем такой скачок
невозможно предсказать, исходя из классических законов статистики. — Прим. ред.
329
столкнется. Этот цМем должен воспринимать более объ-

емную картину мира и взаимосвязи всего со всем. Так что
ЖЕЛТЫЙ будет обладать более значительными перспек-
тивами вертикального роста, развития вверх и включения
в себя предшествовавших ценностей, а также будет гото-
вым к следующему этапу движения вверх по спирали.
Это интервью завершалось собственными размышлениями Рёми-

шер:
Грейвз был прав, скачок во второй порядок «моментален», поскольку

он связан не меньше чем с различиями между внутренним конфлик-
том и глубоким внутренним единением всех частей личности чело-
века, всех цМемов. Как указывал Дон Бек, это равносильно тому,
чтобы отбросить страх. А это немало. Это означает чувствовать себя
во Вселенной как дома.
В перспективе грядущих изменений я открыла для себя еще одно:
вся эта спираль необходима. Она привела меня туда, где я нахожусь
сегодня. Чтобы осознать, что я действительно являюсь частью «бес-
конечного поиска пути вверх», описанного Беком, мне понадобилась
толика смирения. И это только начало. Потому что свобода от страха
и нерешительности означает свободу стоять в благоговении перед
этой чудесной, стремящейся вверх спиралью человеческого разви-
тия. И свободу с благоговением созерцать космический порядок, ко-
торый ее создает. Когда с верхних витков спирали до нас доходят яр-
кие вспышки озарения и огромные потоки сознания, у нас начинают
появляться реальные возможности.
Заканчивая размышления в процессе подготовки книги «Спираль-

ная динамика на практике», Бек вспоминает о точке зрения, которую он
когда-то выработал о впечатляющей теории, которая легла в основу этой
работы. Он выводит онтологию и эпистемологию никогда не кончаю-
щихся поисков человечества из досовременной, современной и постсо-
временной философии. Спиральная динамика в том ее виде, в котором
она представлена здесь, — это первая человеческая система, выходя-
щая за рамки постсовременности. Седьмой код Грейвза (целостность,
330
потоковость и функциональность) — самостоятельная система ценностей,

содержащая знания о том, как иметь дело с людьми, перемещающимися
по этим философским этапам (досовременность, современность и пост-
современность). Поскольку этот код в действительности охватывает це-
лостную картину всех систем, он на самом деле является постпостсовре-
менным и поэтому интегральным по отношению к природе. Именно это
его качество отличает этот подход от всех других теорий.
Что дальше?
Томас и Дон по-прежнему работают над темой мониторинга важнейших

сигналов (VSM), что выводит их на тему искусственного интеллекта.
Рика продолжает работать в Африке над БЕЖЕВЫМ и ФИОЛЕТОВЫМ
цМемами. Лорен, Тедди и Сергей пытаются активно повлиять на про-
цессы, происходящие в России, с помощью теории и идей спиральной
динамики. В мире продолжаются исследования «Красоты БЕЖЕВОГО»,
тогда как другие практики занимаются динамикой второго порядка. Как
увлеченно утверждал Тедди, мы можем взглянуть на Северную Европу,
чтобы увидеть первый моментальный скачок человечества. Что каса-
ется Юга, то Бико напоминает нам, что «в конечном счете великий дар,
который преподнесет миру Африка, будет касаться человеческих отно-
шений» [84]. Бикрофт показал, какой вклад может внести Запад [85].
В этой книге, в описании проведенных в Китае исследований, также со-
держится ряд идей относительно Востока. На фото 12.3 можно увидеть
Бека и Джонса, работающими над мониторингом важнейших сигналов.
Те люди, которые профессионально росли рядом с Беком, а следова-
тельно, и с Грейвзом, будут всегда находиться под их влиянием. Соавторы
этой книги благодарны Беку за свой профессиональный рост. Замеча-
тельно, что в таком зрелом возрасте, возрасте мудрости он стремится на-
писать книгу, которая так тесно связана с современными условиями жизни.
Фото Бека с Сэром Уинстоном, его любимым, уже умершим шнауцером
(фото 12.4) возвращает нас к тому, с чего началось посвящение ученого
своей жене: к мысли о том, что понимание спиральной динамики — это
путь, который оказывает влияние на всех, кто вас окружает. Хочется ве-
рить, что это путь, который вы сможете разделить с теми, кого вы любите.
331
Фото 12.3. Дон Бек и Томас Джонс работают над системой мониторинга
важнейших сигналов
Фото 12.4. Дон Бек и его любимый Сэр Уинстон
332
Фото 12.5. Дон Бек и счастливый выросший Шалтай-Болтай
В конечном счете благодаря метаозарениям, которые мы получим,

развиваясь вширь и вглубь на интегрированном поле спиральной ди-
намики и взяв на себя роль лидеров второго порядка, мы сможем пе-
реписать стишок про Шалтая-Болтая:
Шалтай-Болтай сидел на стене,

Шалтай-Болтай свалился во сне,
Вся королевская конница
И вся королевская рать
Смогли наконец-то Шалтая-Болтая собрать.
Метафора с Шалтаем-Болтаем характерна для работы Дона Бека.

За многие годы он собрал более 80 фигурок Шалтая по всему миру.
На фото 12.5 он с одной из статуэток своего героя. Бек проницательно
полагает, что это повзрослевший Шалтай-Болтай, которые видел самые
разные лица человечества.
333
Эта книга была написана для того, чтобы помочь лидерам из всех сфер
жизни понять процессы, которые не дадут Шалтаю-Болтаю, как сим-
волу человечества, навсегда остаться разбитым. Возможно, вполне
возможно, что вокруг нас достаточно лидеров, которых не устраивает
настоящее положение дел и которые действительно смогут собрать
Шалтая-Болтая.
В нашей книге рассмотрен феномен существования мастер-кода че-
ловечества. Идеи, касающиеся вопросов развития человека в мульти-
культурной среде, можно применить в отношении индивидуума,
группы, организации, нации и даже на геополитическом уровне.
23 августа 2017 г.*, завершая размышления об этой книге и идеях,
полученных в ходе развития теории СД, Бек напомнил:
«Человеческая природа готовится к моментальному скачку!» —
предупреждал Клер Грейвз еще в 1974 г.
Это смелое утверждение поражало как молния с грозового техас-
ского неба. Как он сказал — «моментальный скачок»? Не просто обыч-
ное изменение, а «моментальное». И не простой «шаг» или серия шагов,
привычные для нас, а «скачок» — радикальное преобразование, кото-
рое должно привнести обширные и глубокие перемены в общество.
После нашего «скачка» ничто и никогда не будет таким, как до него.
Никогда!
Понятно, что сегодня наиболее просвещенные умы и даже те, кто
только стремится к знаниям, осознают, что СЕЙЧАС повсеместно про-
текают глубинные процессы, которые затрагивают всех людей. Об этом
объявляют редакционные статьи газет, а радио и телевидение вообще
кричат.
Даже солнечное затмение случилось как-то вовремя, вселяя в нас на-
дежду на то, что черноту Луны сменит ослепительный свет Солнца. Для
идеологов-фанатиков это был счастливый случай порассуждать о по-
добном «скачке», но они воспользовались этой возможностью только
затем, чтобы поговорить о конце света. В какое замечательное время
мы живем! Или нет? Решайте сами.
* В этот день в США наблюдалось солнечное затмение. — Прим. авт.
334
Прочитав эту книгу, вы узнаете, как близки были мы с Клером Грей-

взом на протяжении нескольких десятилетий. Между нами существо-
вали отношения самого глубокого взаимного уважения и доверия.
Мы часто общались наедине. Мы много говорили о «скачках» — мо-
ментальных скачках, о которых писали и часто рассуждали публично.
Когда пришло время, Грейвз давал мне советы относительно того,
чем я и многие другие можем помочь в ликвидации системы апар-
теида.
Мне оставалось только мечтать о диалоге между профессором
Грейвзом и президентом Нельсоном Манделой. Вы только поду-
майте! Я несколько раз посылал Манделе записи с выступлениями
Грейвза, чтобы президент смог его услышать. Как говорят в США,
«они были братьями от разных матерей» — людьми, очень близ-
кими по духу.
То же самое относится к осуждению расизма, потому что все мы
в конце концов понимаем, насколько это абсурдно — уравнивать цвет
кожи и систему убеждений. «Белый» на самом деле означает принад-
лежность к СИНЕЙ или ОРАНЖЕВОЙ системам ценностей, и по мере
того как миллионы представителей так называемых меньшинств пере-
мещаются на одни и те же уровни сложности, стереотипы насчет «бе-
лых» и «черных» становятся ошибочными и перестают соотноситься
с реальной действительностью.
Составьте список ценностных кодов — ФИОЛЕТОВЫЙ, аними-
стический; КРАСНЫЙ, эгоцентричный; ОРАНЖЕВЫЙ, материали-
стичный и даже ЗЕЛЕНЫЙ, гуманистический. А теперь перечислите
людей с белым и черным цветом кожи, которые, по вашему мнению,
принадлежат к той или иной системе ценностей. Повторите это че-
рез десять лет. Что вы, скорее всего, обнаружите? Многие годы я ра-
ботал с руководством средней школы имени Поля Робсона в Чикаго.
Там я часто слышал жалобы от очень способных подростков. Они
боялись возвращаться в свое гетто, потому что получали отличные
оценки по математике и естествознанию. Их обвиняли в том, что они
«ведут себя как белые». Понимаете, о чем я?
Я хочу сказать еще об одном «скачке». Он касается различий
между имущими и неимущими. Хватит давать награды за предсказа-
ние дождя, должны быть только призы за постройку ковчегов.
335
Наконец, «моментальный скачок», который вот-вот произойдет,

имеет отношение к пропасти между богатыми и бедными людьми и об-
ществами. Бек делает такой вывод в одном из интервью на эту тему,
говоря о проблеме, стоящей перед лидерами:
Человечество сталкивается с рядом непростых истин. Нам предстоит

принять решения по многим важным темам. Одни из них будут иметь
отношение к политике и религии, другие — к образованию. И все они
будут основаны на нашем положении на спирали, независимо от того,
признаём мы это в данный момент или нет. Недостаточное знание
опасно, но невежество еще хуже. Осознавая важность и динамиче-
скую природу спиральной динамики, вы получаете универсальный
многофункциональный инструмент. Добавьте к нему свой здравый
смысл и интуицию. А потом воспользуйтесь им с умом и с пользой
для дела.
Послесловие научного редактора
Вниз по лестнице, ведущей вверх
Удивительное и очень необычное время мы составляем своими жиз-

нями сегодня. Фраза «раньше это работало, а теперь уже нет» стала
встречаться во многих значимых темах — в бизнесе, в образовании,
в политике. Нам уже недостаточно овладеть каким-то одним навыком,
чтобы достойно прожить жизнь. Мы должны постоянно учиться но-
вому, чтобы оставаться на плаву, наш ключевой навык теперь — это
быстрое освоение новых навыков. Никогда еще наше будущее не было
столь неопределенным и неконкретным. К какой жизни и как нам гото-
вить своих детей, если им, вероятно, придется придумывать названия
профессиям, о которых мы пока даже не подозреваем?
Возможно, лучшее, что мы можем сделать в такой ситуации, это
оставить попытки зафиксировать для себя какой-то единственно пра-
вильный способ быть человеком и открыться для изменчивого потока
жизненных событий, реагируя на каждое из них наиболее оптималь-
ным образом. Вы, должно быть, узнаете в предыдущем предложении
описание так называемого мышления второго порядка, желтой стадии
развития личности. Благодаря книге, которую вы держите в руках, вам
уже понятно, насколько нужны сегодня миру люди, способные мыслить
и действовать свободно, не ограничивая сознание рамками привычек
и не выдавая желаемое за действительное.
Клер Грейвз особо отмечал, что очень важное, даже ключевое значе-
ние для перехода со стадии на стадию играют условия жизни, то есть та
среда, в которой реализуют себя растущие способности разума. У меня
(и не только у меня) складывается впечатление, что мир все активнее
и активнее создает вокруг нас условия жизни, наилучшей реакцией
на которые должно стать растущее второпорядковое мышление. Эта
337
ситуация вызывает у меня двойственные чувства. С одной стороны, она

воспринимается как большая радость, вдохновляющее свидетельство
продолжающегося эволюционного сотворчества. С другой стороны, она
вызывает тревогу, потому что мы не готовы. Мы живем в агрессивных
и токсичных смысловых пространствах, доставшихся нам от эпох выжи-
вания, алчности и войн, и игнорируем насущные требования внезапно
наступившего будущего. Отгородиться от всего мира и утвердиться вну-
три железобетонной надменной правоты, построенной на зыбком песке
эгоцентричных иллюзий, — такое желание сегодня как никогда опасно.
«Любое постоянство иллюзорно, только изменения реальны», — пи-
сал в своих статьях Клер Грейвз. Ему вторит глава Сбербанка Герман
Греф, сказавший о современной экономической ситуации так: «Это
не кризис, это новая реальность». Возможно, мы никогда больше не бу-
дем жить в тихой и спокойной гавани стабильности, нам суждено или
научиться действовать и мыслить так, как действует и мыслит эволю-
ция, став проводниками ее живых изменений, или сойти со сцены.
Спиральная динамика — это одна из первых попыток человечества
примерить на себя практику осознанного со-действия естественной эво-
люции людей и организаций. Создавать живые организации и управ-
лять ими, будучи внутренне непроработанной личностью, не пред-
ставляется возможным. Благо есть возможность перед внедрением
спиральной динамики в качестве инструмента оптимизации корпора-
тивной культуры реализовать в самом себе живительные свойства эво-
люционного мышления.
Знакомство со спиральной динамикой на основании одной прочи-
танной статьи, одной рассмотренной диаграммы и одного просмотрен-
ного видео часто создает условия для поверхностного и бессмысленного
применения этой глубочайшей и полезнейшей модели. Люди начинают
огульно окрашивать окружающих и социальные явления в монохром-
ные образы, что никогда не повлечет за собой качественного анализа
ситуации и разумных решений. Метафора ступенчатого вертикального
развития привлекает достигаторские умы, ищущие повод добавить
в свою коллекцию новые цветные статусы из тех, что повыше. Но ре-
альной ценой за действительно качественное взросление часто стано-
вится парадоксальное условие прощания с эгоцентричным стремлением
к безупречному величию и всемогущей исключительности.
338
ПОСЛЕСЛОВИЕ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА
Спиральная динамика содержит восемь стадий, и это не восемь по-

водов для высокомерия, когда умеешь указать и окрасить. За десять лет
практики мне удалось найти только один уверенный (и все равно не га-
рантированный) путь к развертыванию в себе, в людях и в организациях
того, что Грейвз именует второпорядковым мышлением. Я называю этот
путь движением вниз по лестнице, ведущей вверх. Имеет смысл перепро-
жить свою жизнь заново, пересобрать свои ценности, осознанно двига-
ясь по естественному пути взросления, гипотеза об этапах которого из-
ложена спиральной динамикой. И тогда, возможно, став много проще,
мы станем много сложнее, потому что нам придется спуститься в самые
простые формы человечности, найти там то, что можно исправить, улуч-
шить, оздоровить, чтобы потом опереться на уплотнившийся слой своей
самости и приступить к работе над следующим. Эта кропотливая индиви-
дуальная работа в случае с личностью может продолжаться от двух меся-
цев до полугода, а в случае с организацией от четырех месяцев до года.
Спиральная динамика — это о том, как взрослеют взрослые, это со-
временная подробная карта развития личности во всех сферах жизни. Это
новейшая интегральная модель архитектуры сознания, которая реализует
передний край представлений об этапах развития личности и общества.
Результатом качественного развертывания спиральной динамики в со-
знании человека может стать уверенное повышение сложности жизнен-
ных задач, с которыми вы окажетесь способны справиться. «Меня стало
больше, много больше, — сказал один из тех, кому удалось реализовать
этот прорыв, и добавил: — Но нет никого, кто бы кичился этой величи-
ной». Всем знакома радость от решения непростой задачи, от распуты-
вания хитрого клубка проблем. Эта радость может стать на порядок ин-
тенсивнее. И вместе с этой радостью могут стать глубже и сильнее грусть
и боль, ведь вы не сможете более оставаться равнодушным. Вас станет
больше. Во всех направлениях. И нет никого, кто бы привязывался к част-
ностям этой игры, делая карьеру из самобичевания или любования собой.
Живые организации
Если говорить о системной пользе от непосредственной реализации

спиральной динамики для целей бизнеса, то одним из самых ярких
339
вариантов практического применения будет оптимизация корпоратив-

ной культуры и создание организаций нового типа.
В конце 2015 г. стала сенсацией книга коуча и фасилитатора Фре-
дерика Лалу «Открывая организации будущего». Речь в ней идет о на-
стоящем тектоническом сдвиге в понимании внутренней организации
бизнес-структур. С первых страниц ваши представления о том, как пра-
вильно выстраивать корпоративную структуру, начинают подвергаться
сомнению.
Поначалу вы обескуражены, потом гневно протестуете, потом со-
мневаетесь, а потом хотите узнать больше о подобной форме органи-
зации совместного труда людей.
«Фабрика окон», «Буше», «ВкусВилл», банк «Точка» — вот далеко
не полный перечень организаций, которые экспериментировали с но-
выми формами организации.
За два года с начала широкого интереса к живым организациям
я принял участие в нескольких проектах и рабочих группах, направ-
ленных на создание в различных организациях культуры высокой во-
влеченности сотрудников в решение общих задач. По результатам этой
работы я могу сообщить две новости.
Плохая: коммерческих бирюзовых организаций не существует.
Хорошая: для любой организации при помощи спиральной дина-
мики может быть создан способ радикального повышения вовлечен-
ности сотрудников в общее дело.
Рассмотрим несколько тезисов, помогающих осознать эти два со-
общения.
Первый тезис. Начнем с того, что при издании книги Фредерика

Лалу слово «teal» было переведено без согласования с общепринятой
терминологией в русскоязычном интегральном сообществе, отчего воз-
никла путаница. Она, эта путаница, и без того присутствует, поскольку
и Кен Уилбер, и Дон Бек используют для обозначения стадий развер-
тывания сложности человеческих систем разные цвета. По описаниям
Фредерика Лалу его «бирюзовый» следует за зеленым, то есть он пы-
тается описывать желтые (в терминах спиральной динамики) орга-
низации. Но если вы хорошо знакомы с этим эволюционным подхо-
дом к развитию человеческих систем, то при чтении книги вы не раз
340
задумаетесь о том, что описываемые взаимосвязи в «бирюзовых» ор-

ганизациях больше похожи на те, которые порождаются плюралисти-
ческой формой ценностей, ищущей всеобщего согласия, создающей
сообщества, стремящейся к высокой степени вовлеченности каждого
в реализацию чего-то большого и значимого. Бирюзовой коммерче-
ской организацией в строгом смысле этого элемента цветной картины
спиральной динамики могло бы быть что-то типа ЗАО «Организация
Объединенных Наций», кооператива «ЮНЕСКО», ООО «Врачи без гра-
ниц» или ИП Гребенщиков Борис Борисович. Бирюзовая стадия в кон-
тексте спиральной динамики — это очень сложное глобальное мыш-
ление, направленное на служение целям всего человечества. В книге
Фредерика Лалу речь идет о действительно качественных, сильных
и взрослых зеленых организациях, в которых, возможно, реализуется
желтое управление.
Второй тезис. Идея о новой гибкой архитектуре коммерческих

организаций не так уж нова, существует еще несколько исследова-
ний, посвященных созданию культуры высокой вовлеченности. Од-
нако «бирюзовая» карта удачно сыграла на амбициях предприни-
мателей и стала в некотором смысле модной. Многие приняли ее
в качестве вызова и постарались самостоятельно изучить ситуацию,
встречаясь с «бирюзовыми» сотрудниками и руководителями, ища
и находя изъяны, отчетливо подтверждающие внутреннюю убежден-
ность в изначально недоброй человеческой природе, нуждающейся
в постоянном контроле. В этом состоит еще одна причина «невоз-
можности» живых организаций — их попросту нельзя распознать
изнутри субъективного мировоззрения, существующего в старой па-
радигме.
Третий тезис. Идея «бирюзовости» оказала противоречивое влия-

ние на предпринимателей, не оставив, однако, никого равнодушным.
В Сети можно найти резко отрицательные отзывы о вреде, который мо-
жет получить бизнес от внедрения таких опасных методов работы. Эта
позиция не лишена оснований. Попытка выстроить самоорганизующу-
юся систему на базе токсичной корпоративной культуры (жесткой вну-
тренней конкуренции сотрудников, всеобщего взаимного недоверия,
341
безапелляционного руководства) не просто обречена на провал, сама

мысль об этом довольно абсурдна. Спиральная динамика позволяет
безошибочно определять шансы организации получить хоть каку-
ю-то пользу от применения элементов новой культуры, описанной
Фредериком Лалу. Мы называем это «жизнь после денег» — до тех
пор, пока извлечение прибыли остается единственной целью, бизнес
не эволюционирует к тем новым формам, которые полностью меняют
уклад деятельности.
Четвертый тезис. Живое не любит штампов. Уверенно можно ска-

зать, что ни одна компания, вставшая на дорогу самоорганизации, не-
похожа на другую. Решения, которые прижились в одной корпора-
тивной культуре, не работают в другой. Это могло бы обескуражить
рационально мыслящего исследователя, ищущего жесткие паттерны,
но опыт взаимодействия с гибкими живыми структурами учит привет-
ствовать естественную хаотичность и выстраивать уникальный подход
к каждой организации.
Пятый тезис. У «бирюзовых» организаций бывает масса проблем.

Они уязвимы, несовершенны и не боятся быть таковыми. Однако, если
присмотритесь внимательно, вы сможете заметить одно удивительное
качество, отличающее корпоративные культуры высокой вовлеченно-
сти, — они не бегут от проблем и конфликтов, которые раньше воспри-
нимались как пятно на репутации. Теперь конфликт или проблема — это
шанс, повод внимательно разобраться в ситуации и что-то изменить,
улучшить. Изнутри классической оранжевой безупречности, сияюще
гладкой и тихо звенящей от спрятанных натянутых нервов, это произ-
водит впечатление хаоса и бардака, что снова подтверждает нашу ос-
новную мысль о невозможности и нежелательности «бирюзовых» ор-
ганизаций.
Шестой тезис. Ни один из руководителей живых организаций ни-

когда всерьез не ставил перед собой задачу достичь какой-то «бирюзы».
Свои результаты лидеры оценивают без иллюзий и видят их в дина-
мике, не стремящейся к бессмысленному идеалу. Поэтому их не ин-
тересует модный статус и скорее забавляет внешнее внимание, такое
342

скорое на пустяковые разочарования. Лидеры настоящих живых орга-

низаций редко отличаются нарциссическим характером, они выросли
из эгоцентричных целей, и именно это во многом стало причиной
того, что им удалось реализовать, возможно, одно из последних остав-
шихся в XXI веке радикальных способов получить конкурентное пре-
имущество — они всерьез желают видеть своих сотрудников и клиен-
тов счастливыми.
Седьмой тезис. Самый убедительный. Живые организации

не всегда так же успешны, как классические иерархичные компании.
Довольно часто они дают мощнейший рост прибыли и масштаба, бы-
стро забирают существенную долю рынка и уверенно привлекают вни-
мание клиентов своей неподдельной заботой. Но иногда решения, при-
нимаемые внутри живой системы, выглядят абсурдно и даже глупо.
Например, аптечная сеть может отказаться продавать спиртовую на-
стойку, приносящую львиную долю прибыли, только потому, что это
не соответствует совместно выработанной, принятой и горячо разде-
ляемой эволюционной цели заботы о здоровье клиентов. Разве можно
принять такое решение в здравом уме? По непонятным причинам
упавшая поначалу прибыль выросла потом втрое. Возможно, потому,
что люди намеренно выбирали аптеки, в которых даже охранники
улыбаются.
Невозможные, слишком яркие, непредсказуемые, организации
без начальников и подчиненных, без кнута и пряника не нуждаются
ни в чьем признании. Для строительства таких компаний нужен совер-
шенно новый строй мыслей и ценностей руководителя, нужна личност-
ная трансформация лидера, который более не рассматривает людей как
инструменты для манипуляций в своих целях.
Сегодня знания, накопленные человечеством в течение многих ты-
сяч лет, стали доступны за несколько кликов компьютерной мыши.
Все культуры, все ценностные ориентиры одинаково активно присут-
ствуют в нашем теперь уже общем информационном поле, порож-
дая и разрушительные потрясения, и удивительно прекрасные новые
формы человечности. На глобальном пространстве смыслового хаоса
новые идеи рождаются и умирают с удивительной быстротой. Так эво-
люционирует наше мышление. Мы живем в насыщенном времени,
343
когда на протяжении жизни одного поколения успевают сменяться це-

лые эпохи. Поэтому мы смогли отследить законы эволюционирующего
мышления и способны на практике применять их.
в русскоязычном пространстве
Книга, которую вы держите в руках, представляет собой практи-

ческое руководство по использованию спиральной динамики. Это
свод результатов активного применения эволюционного мышления
при решении сложных задач в бизнесе, в социальной и политиче-
ской сфере по всему миру. Именно эта цель вдохновляла меня все
время — развитие в людях особого навыка, способности к эволюци-
онному мышлению, широкое распространение способов такого созда-
ния человеческих систем, при которых они оказываются выстроены
подобно активным, адаптирующимся и прекрасным живым организ-
мам, органично вписанным в окружающую экосистему. Ниже при-
ведены некоторые ключевые события, касающиеся популяризации
использования спиральной динамики в русскоязычном пространстве
(в том числе создание авторских программ и организованных мною
конференций).
1966 г.
Первая тематическая статья Клера Грейвза, автора теории
эмерджентных циклических уровней существования, опубликована
в Harvard Business Review.
1996 г.
Выход книги учеников Грейвза Дона Бека и Криса Кована «Спираль-
ная динамика» (Spiral Dynamics) в США.
2006 г.
В России об эволюционном способе смотреть на ценности и миро-
воззрения человеческих систем в России заговорили после семинара
Дона Бека, состоявшегося в этом году в Самаре.
344
2008 г.
30 марта Алексей Каптерев, один из первых популяризаторов спи-
ральной динамики в России, записывает свою лекцию в Московском
интегральном клубе. 21 мая начал свою работу первый и пока един-
ственный сайт русскоязычного пространства, посвященный спиральной
динамике (www.spiraldynamics.ru).
2009 г.
«Спиральная динамика» Дона Бека и Криса Кована выходит в пи-
терском издательстве BestBusinessBooks. Книга до сих пор является
ценным источником технологий гармоничного строительства биз-
нес-систем и городских пространств в их поступательной форме
естественного взросления и обретения новых степеней свободы.
Примерно в это же время на третьем модуле обучения коучингу
формата ICF Мэрилин Аткинсон вводит лекцию о спиральной ди-
намике. Через некоторое время после выхода книги начинаются
первые попытки русскоязычных бизнес-тренеров проводить обу-
чающие программы и рассматривать бизнес-процессы и корпора-
тивную культуру коммерческих организаций через призму цветов
спиральной динамики.
2010 г.
В начале года создается тематическая русскоязычная страница
на Facebook, в которой происходит обсуждение ключевых вопросов
применения модели.
2011 г.
Переведена с английского языка ключевая инфографика, диаграммы
и таблицы, которые до сих пор используются всеми, кто рассказывает
о спиральной динамике (https://spiraldynamics.ru / diagrams / ).
2013 г.
В мае проходит первая международная интегральная онлайн-кон-
ференция «Инструменты будущего», посвященная пяти различным
инструментам: школа Ицхака Адизеса, cпиральная динамика, инте-
гральный подход Кена Уилбера, эннеаграмма, эриксоновский коучинг.
345
На конференции выступили 28 спикеров из пяти стран — России, Укра-

ины, США, Великобритании и Канады.
В ноябре в Ижевске зарождается федеральная инициатива «Живые
города» — независимый и некоммерческий общественный институт,
в числе идеологических основ которого — интегральный подход и спи-
ральная динамика. Задача инициативы — вовлечение горожан, НКО,
бизнеса, властей разных уровней и федеральных институтов в коопе-
рацию по развитию городов.
2014 г.
Проведение систематических открытых и корпоративных образо-
вательных программ по освоению и использованию спиральной дина-
мики для бизнес-целей и для личного развития участников. Лекции,
семинары и стратегические сессии проходят в Нижнем Новгороде, Са-
маре, Волгограде, Москве, Санкт-Петербурге, Минске, Киеве, Якутске
и в других городах — организовано порядка 50 открытых семинаров.
В корпоративном сегменте спиральная динамика, например, использо-
валась в компаниях «Металлоинвест», «Ростелеком», «Роснефть», Сбер-
банк, ГАЗ, QIWI, «Связной», «Энергомера».
2015 г.
Летом стартует авторская образовательная программа «Эволюци-
онное мышление», одна из составных частей которой — обучение спи-
ральной динамике. Этот расширенный сертификационный онлайн-курс
посвящен активному содействию эволюционному развитию личности.
Осенью проходит онлайн-конференция «Великая октябрьская эво-
люция», ее темой в этом году стало всестороннее интегральное разви-
тие личности.
2016 г.
В начале года в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» выходит книга
Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», использующая эво-
люционное мышление в качестве идеологической основы. Книга вызвала
широкий резонанс в русскоязычном бизнес-сообществе и подчеркнула
интерес к спиральной динамике как к практическому инструменту для
создания самоуправляющихся живых человеческих систем.
346
Знакомство и начало совместных консультаций по практическому

применению спиральной динамики с Сергеем Солониным, владельцем
компании QIWI и одним из авторов этой книги.
Знакомство и начало совместной работы с Вадимом Демчогом, ак-
тером театра и кино, кандидатом психологических наук, педагогом,
создателем авторских проектов на радио, телевидении, в интернете
и в театре.
Интегральная онлайн-конференция «Великая октябрьская эволю-
ция» начинает собираться ежегодно. Тема конференции в этом году
звучит как «Живая архитектура организаций будущего».
Осенью впервые организован онлайн-марафон, на котором
участники из разных городов и стран осваивали теорию и прак-
тику спиральной динамики и эволюционного мышления. Подобные
образовательные программы для психологов, коучей, собственни-
ков бизнеса и профессиональных управленцев станут проводиться
дважды в год.
2017 г.
Опубликованы шесть онлайн-тестов, позволяющих оценить «состоя-
ние здоровья» каждой из первых шести стадий первого порядка. Тесты
можно найти по ссылке https://spiraldynamics.ru / testirovanie-kachestva-
strun-pervogo-poryadka / .
В феврале и июле в Киеве организованы образовательные про-
граммы по эволюционному мышлению для коммерческих и образо-
вательных организаций.
Онлайн-конференция «Великая октябрьская эволюция» длилась
больше месяца и собрала большое количество спикеров и участников.
2018 г.
На «ПиРе», ежегодной профессиональной конференции, собираю-
щей ключевых участников тренингового рынка, спиральная динамика
получила собственную секцию, которую посетило большое количество
участников. Спиральная динамика стала официальным трендом в об-
разовательных программах для взрослых.
Авторская разработка по тестированию ценностного спектра лично-
сти получила реализацию в виде веб-приложения. Вы можете пройти
347
тест по выявлению базовых ценностных ориентиров на странице test.

spiraldynamics.ru.
Я очень благодарен всем, кто шел и идет рядом со мной, каче-
ственно содействуя собственному взрослению и гармоничной эволюции
людей и организаций. Хочу поблагодарить всех, кто входил и входит
в состав рабочих групп по организации самых разных событий вокруг
спиральной динамики. Валентина Микунова, Марина Житкова, Сергей
Володько, Александра Метальникова, Татьяна Мужицкая, Антон Нефе-
дов, Максим Цепков, Наталья Медведева, Сергей Гевлич, Ольга Котова,
Денис Котов, Галина Лабковская, Иван Колупаев, Александр Шталь, Ан-
дрей Сафонов, Сергей Степаненко, Вадим Демчог, Сергей Солонин, Ро-
ман Рабинович, Алексей Никитин, Ольга Гусева, Наталья Ким, Алексей
Грошенко, Ксения Бирюкова, Марина Демченко, Александр Адамчик,
Лев Гордон, Максим Голубь, Марк Кукушкин, Евгений Пустошкин, Вла-
димир Майков, Виктор Ширяев, Анастасия Некрасова, Марина Пуха,
Лина Стрыгина, Ярослав Яковенко, Мария Плахотник, Валерий Пекарь,
Катерина Ясько, Витас Бучунас, Ирина Югай, Егор Булыгин, Анна Ива-
нова, Мария Коваленко, Егор Тюкульмин, Михаил Кузнецов, все участ-
ники онлайн-групп в Facebook и «ВКонтакте» и выпускники моих об-
разовательных программ — благодарю вас! Особо благодарю Андрея
Быкова за профессиональную разработку и поддержку наших инфор-
мационных систем и Марианну Карельскую, директора моих открытых
и корпоративных программ, за чуткое внимание и деятельную заботу!
Анатолий Баляев,
бизнес-тренер, коуч, визионер и писатель,
основатель сайта www.spiraldynamics.ru
ОБ АВТОРАХ
ДОН БЕК
Дон Эдвард Бек, доктор наук — это пример активного человека нового
тысячелетия. Его приверженность делу служения людям и научным от-
крытиям, которая легла в основу глубокой вовлеченности в дела мира,
в настоящее время продолжает расти и набирать силу. В 1981 г., имея
за плечами 20-летний опыт преподавания и награду «Выдающийся де-
ятель образования США», доктор Бек сделал выбор в пользу активного
служения процессам трансформации ЮАР. В период с 1981 по 2002 г. он
совершил 63 поездки в эту страну, неофициально работая с политиче-
скими, церковными и бизнес-лидерами этой страны, равно как и с ши-
рокой общественностью, для организации перехода от системы апарте-
ида к демократии. В 2013 г. Бек посетил ЮАР в 64-й раз. В 1996 г. он
был отмечен в совместной резолюции палаты представителей и сената
штата Техас. Бек не только участвовал в разработке всеобъемлющей
349
стратегии примирения в постапартеидной ЮАР вместе с Нельсоном

Манделой, он консультировал Тони Блэра и его Центр политических
исследований по вопросам создания и внедрения «Третьего пути»* для
Великобритании и остального мира, а также Билла Клинтона по расо-
вым проблемам в США. Он также сотрудничал с правительствами Син-
гапура и Мексики.
Хотя бóльшая часть деятельности Бека имела отношение к крупно-
масштабным изменениям в обществе, в течение 30 лет он также ак-
тивно работал над проблемами трансформации с лидерами бизнеса,
общественными институтами, образовательными учреждениями и не-
коммерческими организациями. Бек уникален в том, что не только сво-
бодно оперирует новейшими научными теориями по вопросам фор-
мирования ценностей, но и обладает способностями к практическому
осуществлению результативных изменений в реальном мире.
Доктор Бек вдохновил тысячи людей получать новый опыт орга-
низационного и личностного развития на основе спиральной дина-
мики, являющейся развитием работ доктора Клера Грейвза и изучаю-
щей глубокие и сложные коды, которые формируют множественные
миры, окружающие нас. Эта модель описывает и раскрывает смысл
всей огромной сложности человеческого существования, показывая,
как можно добиваться красивых системных решений, которые необхо-
димы людям и разрешают проблемные ситуации. Бек является соавто-
ром книги «Плавильный котел» и классического труда «Спиральная ди-
намика». Он активно участвует в работе сайта www.spiraldynamicsglobal.
com.
* Концепция «третьего пути» (Third Way) разработана главным советником Тони

Блэра Энтони Гидденсом. Это поиск альтернативы, компромисса и соединение двух
элементов: рыночной экономики и всеобщей социальной справедливости в сочетании
с повышенным вниманием к человеческому фактору. — Прим. пер.
350
ОБ АВТОРАХ
Тедди Хебо Ларсен
Тедди Хебо Ларсен в 1985 г. стал ветеринарным доктором, окончив

Королевскую ветеринарную академию в Копенгагене. Более 20 лет он
работал в американской фармацевтической компании Eli Lilly & Co.,
где занимал различные посты, в том числе директора по НИОКР в Се-
верной Европе, генерального директора по работе в Дании и Норвегии
(1997–2005) и директора по развитию корпоративной культуры в Ев-
ропе (2005–2009).
В последней должности Тедди отвечал за масштабные процессы
трансформации бизнеса корпорации в Европе, которые затрагивали
все важнейшие проекты, осуществлявшиеся в европейском отделении
Eli Lilly в области финансов, администрирования, маркетинга и про-
даж. Одной из его главных должностных обязанностей была подго-
товка руководящих кадров для европейского подразделения Eli Lilly,
в число которых входило 60 самых перспективных менеджеров ком-
пании.
В 2009 г. Тедди перешел в датскую фармацевтическую компанию
H Lundbeck на должность старшего вице-президента по кадрам. Тут
главной задачей Ларсена стало создание новой корпоративной куль-
туры в компании и нового образа мышления ее работников по всему
миру, равно как и развитие в корпорации человеческих ресурсов, вклю-
чая подготовку руководящих кадров.
351
С января 2014 г. Тедди является постоянным партнером в стартапе

Re5, подразделении корпорации MedTech, занимающемся инновацион-
ными технологиями в области лечения терапевтически резистентной
депрессии*. Продукция компании в настоящее время продается в Да-
нии и Швеции.
Тедди очень интересуется процессами, в которых объединены поли-
тические, геополитические, философские, культурные, экономические,
технологические и научные проблемы. В центре его внимания нахо-
дится вопрос о том, как обществам, и в не меньшей степени организа-
циям, удается проходить через периоды больших изменений. Тедди яв-
ляется сертифицированным международным экспертом по спиральной
динамике и в течение многих лет тесно сотрудничает с доктором До-
ном Беком. На протяжении 15 лет он работает как над развитием тео-
ретических положений спиральной динамики, так и над практическими
аспектами применения ее принципов. Тедди стал одним из основателей
Центра человеческого развития. Кроме того, он является ассоцииро-
ванным партнером Копенгагенского института исследования будущего.
Тедди Ларсен с семьей живет в пригороде Копенгагена в Дании. Он
женат на Бенте, стоматологе, у них двое детей — дочь Рикке и сын Томас.
* Случаи депрессии, при которых минимум два адекватных курса лечения

антидепрессантами различных фармакологических групп не дают достаточного
клинического эффекта. — Прим. ред.
352
ОБ АВТОРАХ
Сергей Солонин
Сергей Солонин родился в Москве 28 ноября 1973 г. С октября

2012 г. — генеральный директор группы компаний QIWI Group.
Имеет степень магистра в области финансов и международный сер-
тификат об окончании программы бизнес-менеджмента Стэнфорд-
ского университета. С конца 1990-х профессиональная деятельность
и карьера Сергея были тесно связаны с компаниями, которые позже
сформировали QIWI Group. Солонин был одним из основателей Объ-
единенной системы моментальных платежей (ОСМП), затем воз-
главлял Русский инвестиционный клубный банк (переименованный
впоследствии в Первый процессинговый банк, а позднее — «QIWI
Банк»). Наряду с участием в управлении группой компаний QIWI
Group Сергей осуществляет частные инвестиции в перспективные
проекты в области финансовых технологий. Является президентом
Ассоциации развития финансовых технологий России (Ассоциация
ФинТех).
Окончил Всероссийский финансовый институт при правительстве
РФ по специальности «Финансы и кредит». В 2012 г. прошел обучение
в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета по программе
Stanford Executive Program.
У Солонина интересная, разнообразная и яркая профессиональ-
ная карьера. В 1990-х он участвовал в создании группы компаний,
занимавшихся производством, торговлей и логистикой. В 1998 г. стал
353
акционером и председателем совета директоров банковско-инвести-

ционной группы «Русский инвестиционный клуб». С 2004 г. — акци-
онер и член совета директоров QIWI Group. С 2012 г. — акционер
и генеральный директор QIWI Group. С помощью Тедди Ларсена
и доктора Дона Бека он применил принципы спиральной динамики
в QIWI.
Сергей женат, у него пятеро детей. Вместе с семьей проживает в Мо-
скве.
354
ОБ АВТОРАХ
Исследовательская, преподавательская и консультационная дея-

тельность доктора Рики Вильёэн отражает ее интерес к проблемам
мультикультурного лидерства, инклюзивности, слияний и приобрете-
ний и жизнеустойчивости социальных систем. Она изучала процессы
в мультикультурной среде в 42 странах. Она является адъюнкт-про-
фессором в Школе бизнеса Хенли Университета Рединга в ЮАР
и старшим научным сотрудником Университета Йоханнесбурга. Ра-
нее в течение 12 лет возглавляла факультет управления персоналом
в Институте да Винчи в ЮАР. Вильёэн активно включает теорию спи-
ральной динамики в свои курсы постуниверситетского образования.
Рика работала в банковском секторе. Она является исполнительным
директором консультационной компании по вопросам развития орга-
низаций Mandala Consulting, которая специализируется на масштаб-
ных трансформационных проектах и спиральной динамике. Институт
управления персоналом ЮАР вручил Вильёэн премию «Генеральный
директор года» за вклад в разработку проблем трансформации органи-
заций и в стране, и в мире. Докторская диссертация Вильёэн по менед-
жменту в бизнесе, посвященная вопросам инклюзивности и устойчи-
вой трансформации организаций по мнению Академии менеджмента
в 2008 г. вошла в число десяти лучших научных работ в данной обла-
сти в мире.
355
Доктор Рика Вильёэн — опытный консультант по вопросам орга-

низационного развития, сертифицированный Советом по работе с пер-
соналом ЮАР, член Института по управлению персоналом, Института
консультантов в области менеджмента ЮАР и Американской психоло-
гической ассоциации.
Рика — известный автор, модератор, лектор и рассказчик. Она про-
должает тесно сотрудничать с доктором Лорен Лаубшер и доктором
Доном Беком, воспроизводя оригинальные работы профессора Клера
Грейвза в науке. Ее увлечение — помогать группам людей достигать
сплоченности в работе, а также рассказывать об идеях тех людей, кто
не смог сам их записать. Так она пытается документировать устное
творчество, превращая его в знание и сохраняя содержащиеся в нем
мудрость и гуманизм.
Рика живет в счастливом браке с Хайном, у них двое сыновей —
Руан и Стефан, которые проявляют интерес к различным аспектам спи-
ральной динамики и ее практическому применению.
Рика Вильёэн живет в Рандбурге, в окрестностях Йоханнесбурга.
356
ОБ АВТОРАХ
Томас Джонс
Томас Джонс — инженер-электротехник и консультант по геополи-

тическим вопросам, интересующийся проблемами полного раскрытия
потенциала людей, групп и организаций. Он делал доклад в ООН о мас-
штабных организационных трансформациях и создавал системы и про-
граммы для их реализации. Джонс специализируется на инновационных
стратегиях и технологиях по повышению эффективности производства.
Томас повстречался с доктором Беком в 2016 г. во время работы над
созданием новой образовательной системы по развитию возможностей
людей. Этот интересный проект познакомил Джонса со многими лиде-
рами-мыслителями в области организационной культуры. Томас твердо
верит в мощь человеческого потенциала. Талантливый человек дости-
гает таких целей, которых не могут достигнуть другие. Гений достигает
таких целей, которые другие люди не могут даже увидеть. Но, чтобы
выявить такого гения, нужны воля и мужество. Мужество необходимо
и для того, чтобы наметить такую цель, в которую другие люди даже
не верят. Проблемы нашего сегодняшнего мира требуют высвобожде-
ния потенциала гения, заключенного внутри нас.
Томас тесно сотрудничает с доктором Беком над новыми областями
применения спиральной динамики и развитием мониторинга важных
сигналов. Он также модерирует сайт в поддержку этой книги — www.
spiraldynamicsglobal.com.
Томас Джонс живет в городе Дентоне, Даллас, США.
357
Эльза Маалуф
Эльза Маалуф — футуролог ливанско-американского происхожде-

ния, специализируется на крупномасштабных системах и изменениях
в обществе. Она является основателем Центра гуманитарного развития
на Ближнем Востоке.
В своей книге «Эмерджентность» Эльза дает жизнь новым концеп-
циям строительства эффективных демократий. Ее работа сосредоточена
на вопросах сознательного развития корпораций и на расшифровке со-
циальных и политических сложностей на Ближнем Востоке.
Эльза консультирует правительственные учреждения, лидеров-
визионеров из мира корпораций, а также мировые мозговые центры
по вопросам последних достижений в применении целостных систем.
Эльза Маалуф выступала с лекциями на многочисленных между-
народных площадках, включая ООН, Центр трансформации человека
(Осло), Общество мирового будущего, Университет Париж–Сорбонна
и движение ФАТХ в Палестине (адресуясь к его третьему поколению
лидеров).
Саид Давлабани
Саид — ведущий эксперт по вопросам действия ценностных сис-

тем в макроэкономике. Он является учредителем группы компаний
V
MEMEnomics group — консультативной организации, которая решает
экономические проблемы через призму ценностных систем и предла-
гает эффективные решения на основе принципов этой развивающейся
науки. В последнее десятилетие тесно сотрудничал со всемирно из-
вестным консультантом по геополитическим вопросам доктором До-
ном Беком.
Будучи главным координатором Центра гуманитарного развития
на Ближнем Востоке, Саид помогал доктору Беку и Эльзе Маалуф раз-
рабатывать экономические аспекты программы «Строим Палестину».
Саид читает лекции по вопросам трансформации лидерства на не-
скольких курсах для аспирантов, включая Школу постуниверситетского
358
ОБ АВТОРАХ
образования Адизеса в Санта-Барбаре, штат Калифорния, и в Универ-

ситете Вирджинии.
До научных занятий экономикой Саид сделал неплохую карьеру
в области торговли недвижимостью в качестве девелопера и консуль-
танта по инвестициям. В течение более двух десятков лет его заметки
по вопросам недвижимости давали клиентам ценные советы. Он опуб-
ликовал несколько статей, в которых развивается ценностно-системный
подход к решению проблем. Саид также ведет блог под названием «Ме-
меномика: Там, где экономика пересекается с меметикой».
Он живет в Ла-Холья, штат Калифорния.
Дополнительные материалы
Подробные данные о крупномасштабных

трансформационных проектах
В данном разделе перечислены работы Дона Бека, основывающиеся

на научном содержании теории Клера Грейвза и развившие практиче-
ское применение спиральной динамики.
Внимательный пользователь методологии СД найдет здесь много
идей о том, как подходить к крупным трансформационным проектам.
По каждому проекту приведены следующие данные:
• автор;
• название;
• краткое описание;
• интернет-адрес, по которому можно найти данный материал.
Широкое применение спиральной динамики на практике свидетель-

ствует об аутентичности этой концепции, ее высокой совместимости,
модифицируемости и применимости, что говорит об эффективности
и надежности СД (Вильёэн [5]).
361
Автор Название Описание Сайт
Д. Бек Шесть игр на пути Стратегия «Шести игр на пути https://goo.gl / YmfMfq
к славе к славе» для сборной ЮАР
по регби в материале «Ценности
в спорте» и в журнале Leadership
Д. Бек Формула Интегрированные изменения https://goo.gl / 1ZcXNG
интегрированных из тезисов доклада. Восемь
изменений вариаций изменений. Фазы
изменений Альфа, Бета, Гамма,
Дельта и Новая Альфа
Д. Бек Анти-ВИЧ Материал о профилактике https://goo.gl / Z9SWaL
ВИЧ-инфекции
К. Райс и др. От авторитаризма Интегральное видение https://goo.gl / hWLBjH
к демократии правильного управления
государством на примере
Великобритании
А. Тонкин Стратифицирован- Стратифицированная демократия https://goo.gl / GVPq7j
ная демократия
Т. Ларсен Семь условий Семь условий помощи https://goo.gl / kU386P
помощи
Д. Бек Этапы Этапы социального развития https://goo.gl / vM8PGQ
социального
развития
Д. Бек Филантропия Коды филантропии и методология https://goo.gl / FhDf78
в «сетевых MeshWORKS
моделях»
(MeshWORKS)
362
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Научные исследования
В данном разделе приводятся обобщенные сведения о научных работах

по развитию концепции спиральной динамики, разработанной Доном
Беком. Здесь перечислены 23 диссертации. В этот раздел также вклю-
чены данные по новейшим научным источникам. Мы не утверждаем,
что этот список является исчерпывающим. Читатель из мира науки ско-
рее увидит здесь историю развития теоретических положений. Чита-
тель из мира бизнеса сможет найти ценные идеи по оптимизации че-
ловеческого поведения в условиях мультикультурной среды.
По каждому исследованию приведены следующие данные:
• автор;
• краткое описание;
• интернет-адрес, по которому можно найти данный научный ма-
териал.
Научность концепции спиральной динамики как инструмента опи-

сания теории развития взрослого человека не подлежит никакому со-
мнению.
Тема исследования или

Автор Интернет-адрес материала Сокращенный URL
выдвигаемая гипотеза
С. Дин Изучение взаимо- https://www. https://goo.gl/tup3u3

отношений между spiraldynamicsglobal.com/
личностно ориенти- single-post/2017/08
рованными и про- /08/Relationships-between-
блемно ориентиро- dogmatism-And-ego-involvement
ванными подходами
к исследованию мне-
ний людей
363
Продолжение таблицы

С. Спайсер Во-первых, в работе https://www. https://goo.gl/3UeSVX

исследуется потенци- spiraldynamicsglobal.com/
альное воздействие single-post/2017/08/08/The-
на общественное President-and-American-Public-
мнение авторитета Opinion-Franklin-D-Roosevelt-In-
президента США. the-crisis-of-1940-1941
Во-вторых, представ-
лен конкретный при-
мер лидерства пре-
зидента Франклина
Рузвельта в отноше-
нии общественного
мнения в предвоен-
ные годы (1940–1941)
Р. Расберри Изучение публичного https://www. https://goo.gl/rZByJ5
имиджа Джорджа spiraldynamicsglobal.com/
Уоллеса в ходе пре- single-post/2017/08/08/
зидентских выборов The-%E2%80%9CPublic-
1968 г. от его форми- Image%E2%80%9D-of-George-
рования до принятия Wallace-in-the-1968-Presidential-
публикой, а также ис- Election
следование того, как
этот имидж способ-
ствовал поражению
Уоллеса
М. Фассель Цель работы двойная. https://www. https://goo.gl/6Q4ZBe
Первое: описать spiraldynamicsglobal.com/
функции символов single-post/2017/08/08/A-
и слоганов в про- Descriptive-Study-of-the-
цессе человеческого Response-of-Selected-Groups-
общения. Второе: toward-Controversial-symbols-
дать количественные And-slogans
характеристики ре-
акциям различных
групп на противоре-
чивые слоганы и сиг-
налы
А. Ноэль Разработка методов https://www. https://goo.gl/pFxrbf
помощи духовным spiraldynamicsglobal.com/
пастырям христиан- single-post/2017/08/08/The-
ской религии в при- Adventist-Movement-in-Trinidad-
влечении к религии A-Case-Study-in-Intercultural-
быстрорастущего на- Communication
селения просвещен-
ной страны
364

С. Перкинс Изучение форми- https://www. https://goo.gl/qeKyHn

рования отноше- spiraldynamicsglobal.com/
ния к проблеме (по- single-post/2017/08/08/A-
требление алкоголя study-of-the-attitudes-And-
в штате Техас) на ос- perception-concerning-
нове восприятия ин- the-Liquor-by — the-drink-
формации по данной Controversy-in-the-state-of-Texas
проблеме
С. Реншоу Возможность исполь- https://www. https://goo.gl/JTrjb9

зования инструмента spiraldynamicsglobal.com/
выделения семанти- single-post/2017/08/08/Social-
ческих различий для Judgement-the-Semantic-
измерения устойчи- Differences-and-Attitude-Intensity
вости мнения людей
Д. Да- Идентификация важ- https://www. https://goo.gl/c3nxDb

венпорт нейших переменных, spiraldynamicsglobal.com/
участвующих в меж- single-post/2017/08/08/
культурной коммуни- Communicating-Christianity-to-
кации. Применение the-Ashanti-Tribe-A-study-in-
этих обнаруженных Cross-Cultural-Communication
закономерностей
в распространении
христианских ве-
рований в племени
ашанти в централь-
ной Гане (Западная
Африка)
Г. Саундер Обнаружение потоков https://www. https://goo.gl/4bXd3u

внутренней нисходя- spiraldynamicsglobal.com/
щей коммуникации single-post/2017/08/08/An-
и их эффективности analysis-of-the-methods-and-
в крупной корпора- effectiveness-of-the-downward-
ции Texas Instruments flow-of-communications-at-Texas-
Incorporated Instruments-Incorporated
Б. Хованец Тип личности, наибо- https://www. https://goo.gl/zAjU7w

лее легко обучаемый spiraldynamicsglobal.com/
эффективному вы- single-post/2017/08/08/
ражению сопережи- The-Relationship-between-
вания Self-concept-And-empathic-
communicative-ability
365

П. Герберт Необходимость до- https://www. https://goo.gl/XSc5E3

бавления отдельного spiraldynamicsglobal.com/single-
инструмента по изме- post/2017/08/08/Relationships-
рению устойчивости among-Attitude-extremity-
мнений людей при Polarity-and-intensity
использовании других
семантических реа-
лий. Анализ воздей-
ствия высокоинтен-
сивных переменных,
определяемых соци-
альными суждениями,
и полярных перемен-
ных, определяемых
шкалой семантиче-
ских различий
Р. Новак Пополнение базы зна- https://www. https://goo.gl/L5UV6e
ний по формирова- spiraldynamicsglobal.com/
нию мнения людей single-post/2017/08/08/
относительно Ассоци- An-Analysis-of-Attitudes-
ации родителей и учи- toward-the-role-of-the-PTA-
телей и ее коммуника- and-its-communication-of-goals-
ционной практики and-programs
Д. Рёмиш Создание структуры https://www. https://goo.gl/Evp8XH
программы, затра- spiraldynamicsglobal.com/single-
гивающей соответ- post/2017/08/08/Family-Crisis-
ствующие факторы Intervention-Training-A-Creative-
исполнения закона Framework
в условиях кризиса
коммуникации
Д. Марси Сети социального https://www. https://goo.gl/Rx6JuD
взаимодействия spiraldynamicsglobal.com/
в мобильной об- single-post/2017/08/08/Analysis-
щине Vacation Village of-social-communication-
Estates network-Of-families-Within-a-
mobile-home-community
П. Бейкер Изучение динамики https://www. https://goo.gl/JbDkok
изменения социальной spiraldynamicsglobal.com/
дистанции у школь- single-post/2017/08/08/
ников разных клас- The-relationship-of-self-
сов. Изучение вопро- esteem-and-the-development-
сов корреляции между of-interpersonal-spacing-in-
самооценкой у детей elementary-school-age-children
и их местом в меж-
личностном общении
со сверстниками
366

Л. Лонг Выявление ценно- https://www. https://goo.gl/wpWuyd

стей, которые могут spiraldynamicsglobal.com/single-
вредить коммуника- post/2017/08/08/A-descriptive-
ции в армии, и изуче- study-of-value-systems-within-
ние доминирующих the-National-Guard
уровней психологи-
ческого существо-
вания
С. Роудс Изучение набора https://www. https://goo.gl/YbTuWh
ценностей для фор- spiraldynamicsglobal.com/single-
мирования большего post/2017/08/08/Training-in-the-
самоосознания и по- value-systems-for-Seventh-Grade-
нимания у учени- students-A-Creative-Design
ков седьмого класса
в целях создания
атмосферы боль-
шей взаимопомощи
у школьников
П. Лонг Выявление цен- https://www. https://goo.gl/tt2wjD
ностных подходов spiraldynamicsglobal.com/single-
у учителей откры- post/2017/08/08/A-descriptive-
той школьной сис- study-of-value-systems-within-a-
темы и изучение во- school-district-in-Texas
проса о том, как эти
подходы отличаются
у разных групп учите-
лей в одной школе
Д. Прайор Выявление ценност- https://www. https://goo.gl/NocrLs
ных уровней, кото- spiraldynamicsglobal.com/single-
рые могут оказывать post/2017/08/08/A-descriptive-
влияние на комму- study-of-value-systems-within-
никации в церкви, religion
и обнаружение доми-
нирующих уровней
психологического су-
ществования
Р. Рийке Выявление ценно- https://www. https://goo.gl/w8qoiE
стей, которые ока- spiraldynamicsglobal.com/
зывают влияние single-post/2017/08/08/A-
на полицейских descriptive-study-of-value-
в правоохранитель- systems-within-law-enforcement-
ных учреждениях organizations-in-Texas
367
Окончание таблицы

Г. Скоггин Выявление корре- https://www. https://goo.gl/jt1FkP

ляции между тестом spiraldynamicsglobal.com/
на ценностные под- single-post/2017/08/08/A-
ходы человека к ра- descriptive-comparison-Of-
боте и системами value-System-analysis-And-the-
личной ориентации Personal-orientation-inventory
Ф. Полдру- Выявление ценно- https://www. https://goo.gl/uEJQZM
гах стей, оказываю- spiraldynamicsglobal.com/single-
щих влияние на се- post/2017/08/08/A-descriptive-
стринский персонал study-of-the-value-systems-of-
в больницах; иденти- selected-nurses
фикация через срав-
нение любых суще-
ственных различий
в ценностных ориен-
тирах палатных се-
стер и сестер в отде-
лениях реанимации
Д. Хефлих Исследование нео- https://www. https://goo.gl/qXRfUp
классицизма и ро- spiraldynamicsglobal.com/
мантизма в Англии single-post/2017/08/08/
с использованием Sacrificial-and-Expressive-Value-
«Уровней существо- Systems-in-the-English-Neo-
вания» Клера Грей- Classic-and-Romantic-Movements
вза или теории сис-
тем ценностей
Блоги и статьи
В данном разделе собраны блоги и статьи Дона Бека и других привер-

женцев теории Грейвза. Чтобы помочь читателю найти нужный мате-
риал, по каждому из них приведены следующие данные:
• автор;
• интернет-адрес.
Данный список ни в коем случае нельзя считать исчерпывающим.

Однако он дает читателю простой способ получить представление о ши-
роте применения спиральной динамики.
368
Автор Название Электронный адрес
Клер Грейвз Человеческая природа (Human Nature)

Дон Бек Великое деление мира (Global Great Divide) https://goo.gl / oVDkEZ
Дон Бек Человеческая природа готовится https://goo.gl / zm9CHU
к моментальному скачку (Human Nature Prepares
for Momentous Leap)
Дон Бек Стадии развития общества (Stages of Social https://goo.gl / VbgMvc
Development)
Дон Бек Межпартийность или надпартийность https://goo.gl / NvpF6H
(BIPARTISAN vs TRANSPARTISAN)
Дон Бек КРАСНЫЙ или СИНИЙ (Red vs Blue) https://goo.gl / CgYSoi
Дон Бек Возможности человека в век интеграции https://goo.gl / kqKJop
(Human Capacities in the Integral Age)
Дон Бек День независимости плюс один (Independence https://goo.gl / iwkVuz
Day Plus One)
Дон Бек День, когда Земля остановилась (The Day the https://goo.gl / 4i2qp6
Earth Stood Still)
Дон Бек Жизнеустойчивые культуры, жизнеустойчивая https://goo.gl / DG5KVC
планета (Sustainable Cultures, Sustainable Planet)
Дон Бек Великое деление мира (The Global Great Divide) https://goo.gl / Nq7nHJ
Дон Бек Человеческая природа готовится https://goo.gl / QXnAEu
к моментальному скачку (Human Nature Prepares
for a Momentous Leap)
Дон Бек «Сетевые модели» — «Процветай и помогай https://goo.gl / WYURv7
процветать другим» (MeshWorks = ‘Thrive and
Help Thrive’)
Дон Бек Почему Бруксу и Гладуэллу нужен Клер Грейвз https://goo.gl / S1gWkJ
(Why Brooks and Gladwell need Clare W. Graves)
Дон Бек Реальность и трагедия Зимбабве (The Reality https://goo.gl / 5H231V
and Tragedy of Zimbabwe)
Дон Бек Психология больших форм: Создание https://goo.gl / mmubd4
и трансформация целых обществ (Large-Scale
Psychology: The Design and Transformation of
Whole Societies)
Дон Бек Самое безопасное место в кризисной ситуации https://goo.gl / MLhTWe
(The Safest Place in a Crisis)
369
Библиография
1. Graves, C.W. (1974) Human Nature Prepares for a Momentous Leap.

The Futurist, April.
2. Roemischer, J. (2002). Spiral Dynamics. What is Enlightenment?
(Fall/Winter). http://www.humanemergence.org/images/Spiral%20
Dynamics%20model.pdf. ©Moksha
3. Plummer, W.G. (2001). Documents of Life 2: An Invitation to a Critical
Humanism. London: Sage.
4. Charmaz, K. (2006). Constructing Grounded Theory: A Practical Guide
Through Qualitative Analysis, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
5. Viljoen, R.C. (2017). Conducting International Research. In
Martins N., Martins E.C. and Viljoen R.C. Organisational Diagnostics.
Braynston: Knowledge Resources.
6. Beck, D. and C. Cowan (1996, 2006). Spiral Dynamics: Mastering
Values, Leadership and Change, Wiley Blackwell, New York. Бек Д.,
Кован К. Спиральная динамика: Управляя ценностями, лидер-
ством и изменениями в XXI веке. — М.: BestBusinessBooks, От-
крытый мир, 2010.
7. Beck, D. and G. Linscott (1991). The Crucible: Forging South Africa’s
Future. In Search of a Template for the World, Graphic Press, Columbia, MD.
8. Laubscher, L.I. (2013). Human niches: Spiral Dynamics for Africa.
PhD dissertation. Modderfontein, Da Vinci Institute for Innovation
and Technology. www.mandalaconsulting.co.za (accessed February
12, 2017).
9. Krumm, R., B. Parstoffer and S. Fayyad, February 3, 2010, Herzliya
Conference on Strategic Governance, Israel, February 3, 2010.
371
10. Beck, U. (2017). Metamorphosis of the World, Polity Press, Cambridge,

UK.
11. Maalouf, E. (2014). Emerge! The rise of functional democracy and the
future of the Middle East. New York: SelectBooks, Inc.
12. Orr, D.W. (2003). The Nature of Design: Ecology, Culture, and Human
Intention, Oxford University Press, New York.
13. Viljoen R. C. and L.I. Laubscher (2015). Spiral Dynamics (Chapter 8)
in Integral Polity: Integrating Nature, Culture, Technology and Economy.
In: R. Lessem and I. Abouleish (Eds.), Gower, Farnham, UK.
14. Adizes, I.K. (1999). Managing Corporate Lifecycles, Prentice Hall Press,
Paramus, NJ. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпо-
раций. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
15. Gooden, D. (2016). Memetic-schemas: values-based transformation
in bureaucratic organizations. Unpublished PhD thesis. Santa Barbara:
Adizes Business School.
16. Viljoen, R.C. (2014). Inclusive Organizational Transformation: An
African Perspective on Human Niches and Diversity of Thought, Gower,
Farnham, UK.
17. Freeman, J. (2017). Organisational development Tier 2 natural
design and living systems. http://www.academia.edu/34131090/Or
ganisationalDevelopmentTier2NaturalDesignandLivingSystemswhat
(accessed December 14, 2017).
18. Beck, D. (2013). Spiral Dynamics Guru Don Beck on South Africa.
http://www.www.usb.ac.za/…/USB_Transformationpercent20gur
upercent20onpercent2020yrspercent20of (accessed December 13,
2014).
19. Viljoen, R.C. and L. Laubscher (2015). Organizational Change and
Development: An African Perspective, Knowledge Resources, Bryanston,
SA.
20. Viljoen-Terblanche, R.C. (2008). Sustainable organizational
transformation. Unpublished DBL thesis, Unisa, SBL. UNISA,
Midrand.
21. Rice, K.E. (2016). Integral Sociopsychology Blog, www.
integratedsociopsychology.net (accessed December 20, 2017).
372
БИБЛИОГРАФИЯ
22. Ramphele, M. (2017). Dreams, Betrayal and Hope. Random House

South Africa.
23. Beck, D. (2014). Hard Truths and a Fresh Starts. http://www.
beyondawakeningseries.com/2014/11/beck-11-14a/ (accessed
August 26, 2017).
24. Gade, S. (2017). Nyt Europa. http://www.saxo.com/dk/forfatter/
steen-gademfl-og-nyt-europa9904335 (accessed December 16, 2017).
25. Friedman, T.L. (2016). Thank You For Being Late. Farrar, Straus and
Giroux, New York.
26. Fukuyama, F. (1996, 2005). Trust: The Social Virtues and the Creation
of Prosperity, Free Press, New York. Фукуяма Ф. Доверие. — М.:
АСТ, 2008.
27. Fukuyama, F. (2015). Political Order and Political Decay, Farrar, Straus
and Giroux, New York.
28. Dawlabani, Said E. MEMEnomics, the Next Generation Economic System,
Select Books, Inc., NY, 2013.
29. Beck, D.E. and T.Q. Johns (2017). Unpublished field notes of interview
conducted by R.C. Viljoen, 2 May 2017. Denver: Texas.
30. Estock, B.A. and P. Nixon (2016). Weird Church. Welcome to the Twenty-
first Century, Pilgrim Press, Cleveland, OH.
31. Strauss, W. and N. Howe (1992). Generations: The History of America’s
Future, 1584 to 2069, Harper Perennial, New York.
32. Beck, D. (2013). The Master Code. Spiral Dynamics Integral
Accreditation. Unpublished course notes. Adizes Business School,
Santa Barbara.
33. Beck, D. (1995). The Dallas Morning News (August 6).
34. Hofstede G.J. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind,
revised and expanded 2nd edition, McGraw-Hill, New York.
35. Hayes, P. (2011). Global Leadership and Human Systems Integration.
Indiana Institute of Technology, Fort Wayne, Indiana.
36. Trompenaars, F. and C. Hampden-Turner (1997). Riding the Waves of
Culture, Irwin, Burr Ridge, IL.
373
37. Viljoen, R.C. and L. Laubscher (2014). Spiral Dynamics. In: R.

Lessem and A. Schieffer, Integral Polity, Gower, Farnham, UK.
38. Brewer, P. and S. Venaik (2014). The ecological fallacy in national
culture research. Organization Studies 35(7): 1063–1086.
39. House R.J., P.J. Hanges, M. Javidan et al. (Eds) (2004). Culture,
Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Sage
Publications, Thousand Oaks, CA.
40. Viljoen, R.C. and A. Drotskie (2017). Courageous leadership in
multi-cultural environments – a South African case. B. Vogel. In:
Developing Leaders for Positive Organizing: A 21st Century Repertoire for
Leading in Extraordinary Times, Emerald, Bringley.
41. Bateman, G.W. and W. Bobbett (2001). Zanzibar Tales: Told by the
Natives of Eastern Africa, Galley Publications, Woodstock.
42. Lessem, R. and B. Nussbaum (1997). Sawubona Africa, Struik, Cape
Town.
43. Lessem, R. (1993). Four worlds: the South African business sphere.
In: P. Christie, R. Lessem and L. Mbigi (Eds), African Management:
Philosophy, Concepts and Applications, Knowledge Resources,
Randburg.
44. DePree, M. (1989). Leadership is an Art, Doubleday, New York.
45. Jung, C.G., M.L. von Franz, L.J. Henderson et al. (1964, 1978). Man
and His Symbols, Picador Pan, London.
46. Christie, P., R. Lessem and L. Mbigi (1994). African Management:
Philosophies, Concepts and Applications, Knowledge Resources,
Randburg.
47. Hofstede G.J. (1980). Culture’s Consequences, Sage, London.
48. Sagiv, L. and S.H. Schwartz (2000). A new look at national culture:
illustrative applications to role stress and managerial behaviour. In:
N.M. Ashkanasy, C.P.M. Wilderom and M.F. Peterson, Handbook
of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA,
pp. 417–435.
49. Bar-On, R. (2003). EQ-I Bar-on Emotional Quotient Inventory: Technical
Manual, Multi-Health Systems, Toronto.
374
50. Cilliers, F. and M. May (2002). South African diversity dynamics.

Reporting on the 2000 Robben Island Diversity Experience. A group
relations event. SA Journal of Labour Relations 26(3): 42–68.
51. Rogers, C.R. (1985). Carl Rogers on Personal Power, Constable, London.
52. BeQ Reports: Australia (2013). Mandala Consulting, Randburg.
53. Selznick, B. (2008). Caldecott Medal acceptance speech: make
the book you want to make. Children & Libraries: The Journal of the
Association for Library Service to Children 6(2): 10–12.
54. Varela F.J., H.R. Maturana and R. Uribe (1974). Autopoiesis: the
organization of living systems, its characterization and a model.
Biosystems 5(4): 187–196.
55. Adizes, I.K. (1970). The Pursuit of Prime, Prentice Hall Press, Paramus,
NJ. Адизес И.К. Стремление к расцвету. — М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2017.
56. MacIntyre, A. (1991). Précis of Whose Justice? Which Rationality?.
Philosophy and Phenomenological Research 51(1): 149–152. doi:
10.2307/2107828.
57. Schumacher, E.F. (1977). A Guide for the Perplexed, Harper Perennial,
New York.
58. Aubrey, R. and P.M. Cohen (1995). Working Wisdom: Timeless Skills
and Vanguard Strategies for Learning Organizations, Jossey Bass, San
Francisco, CA.
59. Seely, J. and P. Duguid (2000). A Social Life of Information, Harvard
Business Review Press, Philadelphia, PA.
60. Tsoukas, H. (2005). Afterword: why language matters in the analysis
of organizational change. Journal of Organizational Change Management
18(1): 96–104.
61. Pepper, S.C. (1942). World Hypotheses: A Study in Evidence, University
of California Press, Berkeley, CA. Reviewed in (1988) Journal of the
Experimental Analysis of Behavior 50: 97–111.
62. Deming, W.E. (1994). The New Economics for Industry, Government,
Education, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced
Engineering Study, Cambridge, MA.
375
63. Rosenbaum, L. (2017). The march of science – the true story.

New England Journal of Medicine 77(2): 188–191. doi: 10.1056/
NEJMms1706087e.
64. Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human
Relations 7(2): 117–140.
65. Masaaki, I. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success,
McGrawHill, New York. Масааки И. Кайдзен: Ключ к успеху япон-
ских компаний. — М.: Альпина Паблишер, 2011.
66. Deming, W.E. (1950). Lecture to Japanese management. Translation
by T. Haga.
67. Hutchins, D.C. (2008). Hoshin Kanri: The Strategic Approach to
Continuous Improvement, Gower, Aldershot.
68. Beck, D. and H.K. van Heerden (1982). The Cutting Edge of Tomorrow:
Blueprint for Successful Organization, SA Value Engineering, Clubview.
69. Deming, W.E. (n.d.) Quotes of Deming, http://quotes.deming.org/
authors/W._Edwards_Deming/quote/4978 (accessed December 11,
2017).
70. Van Heerden, H.K. (1974). Handbook of Values Management Thinking:
For Practical Application in Facilitating Values Management Problem
Solving Workshops, Cutting Edge Series, Johannesburg.
71. Hutchins, E. (1995). How a cockpit remembers its speeds. http://
onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1207/s15516709cog1903_1/
abstract (accessed December 13, 2017). doi: 10.1207/s15516709cog
1903_1.
72. Flott, K., G. Fontana, N. Dhingra-Kumar et al. (2017). Health care
must mean safe care: enshrining patient safety in global health. The
Lancet 389(10076): 1279–1281.
73. Porter, M.E. (2006). Redefining Health Care: Creating Value-based
Competition on Results, Harvard Business School Press, Boston, MA.
74. Vincent, C. (2006). Patient Safety, Elsevier Churchill Livingstone,
London.
75. Gray, A., Y. Vawda and C. Jack (2017). Health Policy and Legislation.
South African Health Review 2017, Health Systems Trust, Durban.
376
76. Prinsloo, Z. (2018). Factors influencing sustained systems

improvement in Southern African healthcare. Unpublished PhD
in process to be completed. Da Vinci Institute for Technology
Management: Moddersfontein.
77. Martins, N., E.C. Martins and R.C. Viljoen (2017). Organisational
Diagnostics, Knowledge Resources, Bryanston, SA.
78. Carkhuff, R. (1969). Helping and Human Relations, Holt, Rinehart &
Winston, New York.
79. Rogers, C. (Ed.) (1967).The Therapeutic Relationship and its Impact. A
Study of Psychotherapy with Schizophrenics, University of Wisconsin
Press, Madison, WI.
80. Bohm, D. (1997). On Dialogue, Brunner-Routledge, London.
81. Senge, P.M., Scharmer, C.O., Jaworsky, J. and Flowers, B.S. (2004).
Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations, and Society
(1st ed.). New York: Doubleday.
82. Underwood, S.C. (1984). Brain dominance patterns: validation and
relevance to fashion and textiles. PhD dissertation, Texas Woman’s
University, Denton, Nature Reviews Neuroscience 6(8): 653.
83. Wilber, K.A. (2001). Theory of Everything: An Integral Vision for Business,
Politics, Science and Spirituality, Shambhala Publications, London.
Уилбер К. Теория всего: Интегральный подход к бизнесу, поли-
тике, науке и духовности. — М.: Постум, 2013.
84. Biko, S. (2006). I Write What I Like, Picador Africa, Johannesburg.
85. Beecroft, N. (2015). Analyze West: A Psychiatrist’s Prescription for
Western Civilization, CreateSpace Independent Publishing Platform.
86. Viljoen, R.C. (2017). Millennials in Africa – A Phenomenological Inquiry,
Henley Business School, Johannesburg.
Список литературы
Adichie, C. (2006). Half a Yellow Sun, Knopf/Anchor, Nigeria. Адичи

Ч.Н. Половина желтого солнца. — М.: Фантом Пресс, 2011.
Beck, D. (2012). The integral dance: how a Master Code pollinates
and preserves the culture of bumblebees. http://integralleadershipreview.
com/7174-the-master-code-spiral-dynamics-integral/ (accessed January 24,
2013).
Beck, D. (2014). The Master Code: Spiral Dynamics Integral. Lincoln and
Polarization. Integral Leadership Review. http://integralleadershipreview.
com/table-of-contents/?slug=january-february-2014 (accessed March 14,
2014).
BeQ Accreditation Manual (2015). Mandala Consulting, Randburg.
BeQ Reports: China (2012). Mandala Consulting, Randburg.
BeQ Reports: Ghana (2012). Mandala Consulting, Randburg.
BeQ Reports: Tanzania (2012). Mandala Consulting, Randburg.
Berceli, D. (2006). Evaluating the effects of stress reduction exercises.
PhD thesis. Arizona State University.
Berceli, D. (2012). The Revolutionary Trauma Release Process: Transcend
your Toughest Times, 5e, Namaste Publishing, Vancouver.
Block, P. (1996). Stewardship Choosing Service over Self-interest, Berrett-
Koehler, SanFrancisco, CA.
Body-Evans, A. (2011). Stephen Bantu (Steve) Biko: Founder and
martyr of the Black Consciousness movement in South Africa, from www.
africanhistory.about.com (accessed November 1, 2017); https://www.
thoughtco.com/stephen-bantu-steve-biko-44575.
Coetzee, J. (2012). The Social Contract with Business, Xlibris Corporation,
New Jersey.
De Bono, E. (1993). Water Logic: The Alternative to I Am Right You Are
Wrong, Penguin Books, London.
379
Friedman, T.L. (2005). The World is Flat. The Globalized World in the
Twenty-first Century, Farrar, Straus and Giroux, New York. Фридман Т.
Плоский мир. — М.: АСТ, 2007.
Friedman, T.L. (2009). The World is Flat: A Brief History of the Twenty-first
Century, Paw Prints/Baker & Taylor, Bridgewater, NJ. Фридман Т. Плоский
мир 3.0. — М.: АСТ, 2014.
Fukuyama, F. (2012). The Origins of Political Order. From Prehuman Times
to the French Revolution, Profile Books, London.
Gyekye, K. (1997). Tradition and Modernity: Philosophical Reflections on the
African Experience, Oxford University Press, Oxford.
Harvey, O.J. (1989). Muzafer Sherif (1906–1988) American Psychologist
(October 1989), 44 (10), pp. 1325–1326.
Harris, T.A. (1973). I’m OK – You’re OK, Pan Books, London.
Heinkel-Wolfe, P. (2009). Six Games to Glory, Graham Linscott Co-
Author, The Crucible From the Denton Record Chronicle (Texas). “The Story
Behind ‘Invictus’: Man Aided Team Now on Screen,” by Peggy Heinkel-Wolfe,
Thursday, December 24, 2009. http://www.dentonrc.com/sharedcontent/
dws/drc/localnews/stories/DRC_Invictus_1225.e 7dafb8.html.
Helliwell, J., R. Layard and J. Sachs (2017). World Happiness Report 2017,
Sustainable Development Solutions Network, New York.
Jackson, T. (2004). Cross-cultural Theory and Methods: Management and
Change in Africa. Routledge, London.
Jung, C.G. (1953). Collected Works, Princeton University Press, Princeton,
NJ.
Jung, C.G. (1954). On the Nature of the Psyche, 1988 edition, Ark
Paperbacks, London (Collected Works, Vol. 8).
Kendler, H.H. (2005). Psychology and phenomenology. American
Psychologist 60(4): 318–324.
Koch, L. (1981).The Psoas Book, Guinea Pig, Felton, CA.
Langley, G.J. (2009). The Improvement Guide: A Practical Approach to
Enhancing Organizational Performance, 2e, Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Levine, P. (1997). Waking the Tiger: Healing Trauma. The Innate Capacity to
Transform Overwhelming Experiences, North Atlantic Books, Berkeley, CA.
Mannemar Sønderskov, K. and P. Thisted Dinesen (2014). Danish
exceptionalism: explaining the unique increase in social trust over the past
30 years. European Sociological Review 30(6): 782–795.
380

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Nebeling Petersen, M. (2013). Somewhere, over the Rainbow, PhD

thesis, Københavns Universitet.
Nienaber, H. and N. Martins (2016). Employee Engagement in a South
African Context, Knowledge Resources, Bryanston, SA.
Palestine Emergence (2008). In the Words of one of its Enlightened
Leaders. http://www.humanemergencemiddleeast.org/build-palestine-
blog/2008/02/palestine-emergence-in-the-words-of-one-of-its-enlightened-
leaders (accessed July 8, 2013).
Pugh, G.E. (1977). The Biological Origin of Human Values, Basic Books,
New York.
Rittel, H.W.J. and M.M. Webber. (1973). Dilemmas in a General Theory
of Planning, Institute of Urban and Regional Development, University of
California, Berkeley, CA.
Sherif, M., O.J. Harvey, B.J. White et al. (1961). Intergroup Conflict and
Co-operation: The Robbers Cave Experiment, University of Oklahoma Book
Exchange, Norman, OK.
Thatchenkery, T. and Metzker, C. (2006). Appreciative Intelligence, Berret
Koehler, San Francisco, CA.
Toendepi, J. (2013). A systemic perspective to wealth creation through
learning and adaptation: an analysis of South Africa’s competitiveness.
Unpublished PhD thesis. Modderfontein, Da Vinci Institute for Innovation
and Technology.
Truax, C. and R. Carkhuff (1967). Toward Effective Counseling and
Psychotherapy, Aldine, Chicago, IL.
US Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis. http://
www.bea.gov/newsreleases/national/gdp/2011/gdp4q10_3rd.htm
(accessed April 3, 2012).
Van der Post, L. (1988). Jung and the Story of Our Time, Penguin Books,
London.
Venaik, S. and P. Brewer (2013). Critical issues in the Hofstede and
GLOBE national culture models. International Marketing Review 30(5): 469–
482.
Viljoen, R.C. and L. Laubscher (2015). African spiritual consciousness
at work. In: C. Spiller and R. Wolfgramm, Indigenous Spiritualities at Work:
Transforming the Spirit of Business Enterprise, Information Age Publishing,
Charlotte, NC.
Бек Дон
Ларсен Тедди
Солонин Сергей
Вильёэн Рика
Джонс Томас
СПИРАЛЬНАЯ
ДИНАМИКА
НА ПРАКТИКЕ
Модель развития личности,
организации и человечества
Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина
Дизайн обложки Ю. Буга
Корректоры О. Улантикова, С. Чупахина
Компьютерная верстка М. Поташкин
Художественное оформление и макет Ю. Буга
Подписано в печать 22.11.2018. Формат 70×100/16.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 24 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ № .
ООО «Альпина Паблишер»

123060, Москва, а/я 28
Тел. +7 (495) 980-53-54
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru
Знак информационной продукции

(Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)
Отпечатано в АО «Первая образцовая типография»,

филиал «УЛЬЯНОВСКИЙ ДОМ ПЕЧАТИ»
432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14
Издательская группа «Альпина»
Услуги
для бизнеса
Издательские услуги
• Издание корпоративных и подарочных книг
• Тиражи с интеграцией партнерского бренда
• Формирование корпоративной библиотеки
• Дистрибуция и продвижение книг на рынке
Корпоративная электронная библиотека

• Более 1200 книг и саммари в аудио- и текстовом форматах
• Разработка брендированного приложения компании
• Возможность непрерывного чтения на компьютере,
планшете и смартфоне для сотрудников
• Подборки книг по матрице компетенций и системе грейдов
• Снижение стоимости обучения сотрудников
Оптовая продажа книг

• Гибкие цены при оптовой закупке
Издательские услуги:
+7 (915) 282 63 27, email: creative@alpina.ru
Корпоративная электронная библиотека:
+7 (499) 685 46 32, email: corp@alpina.ru
Оптовая продажа книг:
+7 (495) 980 53 54, email: zakaz@alpinabook.ru
«АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР» РЕКОМЕНДУЕТ
Четвертая промышленная революция

и бизнес
Как конкурировать и развиваться
в эпоху сингулярности
Тью Блуммарт, Стефан ван ден Брук при участии Эрика Колтофа,
пер. с англ., 2019, 204 с.
Следующее поколение успешных лидеров бизнеса должно отличаться способ-
ностью постоянно учиться, адаптироваться и подвергать сомнению собственные
концептуальные и операционные модели успеха.
К. Шваб, «Четвертая промышленная революция»
О чем книга
Технологии, обеспечивающие четвертую промышленную революцию, влияют на форму и качество
продуктов и услуг, формируют поведение потребителей и создают новые модели сотрудничества
и роста компаний. Важно не бояться изменений и вовремя менять подход к ведению бизнеса. Эта
книга поможет руководителю компании подготовиться к переменам и научит по-новому смотреть
на привычные бизнес-процессы. Авторы предлагают новую, адаптированную к сингулярной среде,
модель менеджмента. На примерах из практики они показывают необходимость перехода к ней и воз-
можные результаты для бизнеса.
Почему книга достойна прочтения

• Книга удостоена серебряной медали престижной книжной премии Axiom Business Book Awards
2018.
• Руководитель получает road map по всем аспектам влияния научно-технического прогресса
на бизнес.
• Разобран уникальный бизнес-кейс по ускорению инноваций от крупнейшего в мире производителя
колесных дисков — компании Maxion Wheels.
Кто авторы
Тью Блуммарт — профессор бизнес-экономики Маастрихтского университета в Нидерландах. Автор
и соавтор десятков книг по бизнес-экономике и бизнес-администрированию. Основатель компании
Blommaert Enterprise, офисы которой находятся в Маастрихте и Виллемстаде (Кюрасао).
Стефан ван ден Брук — магистр наук, магистр финансового контроля. Занимается проблемами повы-
шения эффективности работы организаций. Выступает одним из партнеров организации Management
Meets Singularity и работает с компанией Koenen & Co.
Эрик Колтоф — магистр права, магистр наук. Много лет работал в Randstad Holding на ряде должно-
стей, включая позицию директора по финансам и ИКТ.
Покупая бумажные книги на сайте alpina.ru, вы бесплатно получаете

их электронные версии. Подробнее на alpina.ru/free

Бек Д. Тедди Л. Солонин С. - Спиральная Динамика На Практике Модель Развития Личности, Организации и Человечества - 2019

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Бек Д. Тедди Л. Солонин С. - Спиральная Динамика На Практике Модель Развития Личности, Организации и Человечества - 2019

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Эта книга о

работе всей моей жизни будет неполной, если

D B, T H L,

Бек Дон, Ларсен Тедди, Солонин Сергей и др.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может

* VUCA — акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty

1. ВВЕДЕНИЕ. О ЗАМЫСЛЕ И СТРУКТУРЕ ЭТОЙ КНИГИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

2. АРХИТЕКТОР ЭКЗИСТЕНЦИАЛЬНОЙ ЛЕСТНИЦЫ  КЛЕР ГРЕЙВЗ . . . . . . . . . . . . . . . 

5. НАЗАД В БУДУЩЕЕ  ВОЗВРАЩАЕМСЯ В «ПЛАВИЛЬНЫЙ КОТЕЛ» ЮАР . . . . . . 

6. РАСКРЫВАЯ ВОЗМОЖНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА:

7. СТРАНЫ СЕВЕРНОЙ ЕВРОПЫ И СОЗНАНИЕ ВТОРОГО ПОРЯДКА:

8. ВЛИЯНИЕ КАПИТАЛА НА СТАБИЛЬНОЕ БУДУЩЕЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

9. ПРИМЕНЕНИЕ СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ: ПРЕОДОЛЕВАЯ ГРАНИЦЫ . . . . . . . 

10. ПРОБЛЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ЛЮДЕЙ

11. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

12. ЗАЧЕМ НУЖНА СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

ПОСЛЕСЛОВИЕ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Эта книга появилась благодаря помощи уникальных специалистов —

* Некоммерческая организация, формулирующая свою миссию как «разрабатывать

Диана Уильямс; участие в разработке и влияние ее проекта «Эво-

Вполне возможно, что спиральная динамика — это первая масштаб-

Тедди Ларсен и Сергей Солонин — будучи европейцами, а также бес-

* Бек Д., Кован К. Спиральная динамика: Управляя ценностями, лидерством

изменения, которые происходят в здешних обществах в целом. По-

* Учебное заведение, ориентированное на общедоступное и неформальное образование

Америка, а все остальные только следуют за ними. Можно подумать,

Доктор Дон Бек

Мы живем в сложном, странном и опасном мире.

с лозунгом «Или по-моему, или никак». Некоторые из нас даже уби-

Что представляет собой универсальный мастер-код, который

И как этот мастер-код человечества дает нам знать, что нужно

Я оптимист. Я верю в способность людей к возрождению. В детстве

* Розеттский камень — плита с высеченным на ней текстом — был найден

авторитетом в разрешении конфликтов. Я осознавал, что способы ре-

стратегический капитализм*. Каждую из этих систем характеризует

* Стратегический капитализм — сравнительно новое определение современного

того, что значит «быть человеком». Нам нужно справиться с обеими

В этой части книги собраны рисунки и таблицы, облегчающие чи-

Понимание различных кодов и соответствующих им систем мышле-

Глобальные культурные ландшафты

Автоматизм / • Осознание своего «Я» Фиолетовые

Система организации кодов и принципов — психосоциальная ДНК

Инстинкты Безопасность Стремление Порядок Успех Общество Ориентация Ориентация

• Введение. О замысле и структуре этой книги

Описываемая в книге теория связана со сложной проблемой: каким

Цель данной книги

Эта книга не стремится предложить исчерпывающее академическое или

ценных рекомендаций и рассказов о важных научных работах в соче-

Авторы книги старались не дублировать уже опубликованные труды.

части и главы книги могут казаться столь неоднородными и разно-

• Полная применимость теоретических обоснований Грейвза

Эта книга по природе своей интегральна. В ней есть несколько глав

* Философское направление, в рамках которого познание воспринимается как активное

интегрирования; это приведет к тому, что способности человека созда-

На этапе сбора информации для этой книги использовался анализ со-

разные авторы, и подходы их, онтологические и эпистемологические,

его изучение студенческих выступлений на волне роста политической

Дания — это очевидный и наглядный пример постсовременного об-

в период слияний и приобретений компаний, выработки стратегии

в котором сосуществуют различные точки зрения, и о дальнейшем раз-

Кому будет полезна эта книга?

Неискушенному читателю, еще не знакомому с теорией спиральной

идеями и читающего эту книгу ученого, и практика, занимающегося

* Пер. С.Я. Маршака.