1 ВВЕДЕНИЕ

ЦИКЛ ОБУЧЕНИЯ ПО КОЛБУ

Cамый знаменитый методический фреймворк для выстраивания программ обучения взрослых.

КАК СВЯЗАНЫ ЦИКЛ КОЛБА И МОДЕЛЬ ОПЫТО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ОБУЧЕНИЯ

Цикл Колба — один из базовых элементов большой модели опыто-ориентированного

обучения, которую разработал Дэвид Колб, американский теоретик обучения взрослых.
Первая версия цикла появилась в книге Experiential Learning: Experience as the Source
of Learning and Development («Обучение на основе опыта: опыт как источник обучения и развития»)
в 1984 году. На русском она не издавалась. В этой книге Дэвид Колб описал модель опыто-
ориентированного обучения. Если коротко, то суть её в том, что обучение стоит воспринимать как
непрерывный процесс. В основе этого процесса — трансформация личного опыта человека. Знание
формируется параллельно трансформации опыта и зависит от индивидуальных особенностей
учащегося и среды, в которой он находится.

КАК ИСПОЛЬЗУЮТ ЦИКЛ КОЛБА В РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ

Методисты и педагогические дизайнеры применяют цикл Колба как фреймворк для

выстраивания программ обучения взрослых. То есть проектировщик обучения видит свою задачу
в том, чтобы создать студенту условия для трансформации его личного опыта по этапам цикла Колба.
Считается, что в этом случае обучение пройдёт успешно, новое знание сформируется и учебные цели
будут достигнуты.
Цикл Колба применяют прежде всего для синхронных офлайн- и онлайн-тренингов и занятий.
Но этот цикл или его элементы задействуют и при разработке асинхронных онлайн-курсов тоже.
Модель широко распространена в университетах, в корпоративном и дополнительном
профессиональном обучении и развитии.

В ЧЁМ НОВАТОРСКИЙ ПОДХОД ОБУЧЕНИЯ ОТ ОПЫТА

Соня Смыслова в книге «Проектирование образовательного опыта» рассматривает концепцию

Дэвида Колба как практическое воплощение прогрессистского подхода к обучению взрослых.
Поясним подробнее. До ХХ века в образовании был распространён формалистский подход.
Формалисты считали главной целью образования передачу человеку навыков и знаний, необходимых
для успеха в обществе или профессии. Прогрессисты же считают, что главная цель образования —
научить человека критически мыслить, решать постоянно встающие перед ним новые задачи. Однако
раньше эти идеи выглядели довольно абстрактными.
Колб воплотил идеи прогрессистов в практической модели опыто-ориентированного обучения,
приложил много усилий для её популяризации и тем самым сделал прогрессистский подход
мейнстримом.
Кроме того, если говорить о проектировании и исследовании обучения, то эта
модель сместила фокус с достижения результатов на конструирование самого процесса обучения
и опыта человека в нём. Центральное положение его теории в том, что знание нельзя просто взять
и передать от одного к другому, оно формируется индивидуально.

ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ЦИКЛА КОЛБА

 Согласно Колбу, учащийся формирует собственное знание, чередуя шаги получения опыта
и трансформации этого опыта. Под получением опыта Колб подразумевал какую-то информацию,
которую воспринимает студент. А под трансформацией — то, как именно учащийся усваивает,
интерпретирует и использует эту информацию.
В цикле Колба всего четыре этапа или фазы, как их ещё называют. За получение опыта отвечают два
этапа:
 конкретный, то есть непосредственный опыт (Concrete Experience, CE);
 абстрактная концептуализация (Abstract Conceptualization, AC).
За трансформацию опыта отвечают другие два:
 рефлексивное наблюдение (Reflective Observation, RO);
 активное экспериментирование (Active Experimentation, AE).
Разберём их подробнее.

Источник данных: D. Kolb. Experiential Learning: Experience as the source of Learning and Development

Конкретный опыт (СE). Это ситуация, в которой человеку нужно совершить конкретное действие
и получить новую порцию опыта — сделать что-то совсем новое или старое, но по-новому, заметить
или почувствовать что-то новое.
Пример 1: продавец-стажёр пробует помочь посетителю магазина, чтобы тот совершил
покупку, но тот отказывается и уходит.
Пример 2: домохозяйка замечает, что листья её фикуса пожелтели и засохли.
Рефлексивное наблюдение (RO). Это осмысление полученного опыта, наблюдение за своими
эмоциями, чувствами, мыслями, примечание сильных и слабых сторон, формирование субъективного
знания.
Пример 1: стажёр обсуждает ситуацию с наставником, отмечает сильные и слабые стороны
своего общения с покупателем и делает выводы.
Пример 2: домохозяйка расстроена тем, что любимый цветок погибает, и хочет исправить
ситуацию.

Абстрактная концептуализация (AC). Это размышление, в ходе которого появляются новые идеи
и выводы, некие абстрактные концепции, обобщения.
Пример 1: наставник рассказывает стажёру о техниках продаж и стандартах работы
с покупателем, рекомендует тематическую литературу. В результате продавец-новичок
знакомится с новыми методами, теориями и фреймворками продаж.
Пример 2: домохозяйка изучает несколько тематических блогов или консультируется
с профессиональными флористами и обобщает полученную информацию в несколько
гипотез о том, что может спасти её фикус.

Активное экспериментирование (AE). Это пробное применение новых знаний на практике,

тестирование, использование тех абстрактных концепций, которые учащийся сформировал
на предыдущем шаге, и формирование у него понимания, как эти концепции работают на практике.
Пример 1: стажёр, общаясь со следующими покупателями, пробует применить несколько
техник продаж, о которых узнал от наставника.
Пример 2: домохозяйка проверяет свои гипотезы: удобряет землю в цветочном горшке или
перемещает фикус в более солнечное место.

Часто в литературе о модели опыто-ориентированного обучения встречается утверждение, что

якобы проходить все четыре этапа нужно последовательно, от конкретного опыта (CE) до активного
экспериментирования (AE). Но в оригинальной книге Колба этого тезиса нет. Учёный предполагал,
что цикл может быть начат с любой фазы.
Если обратиться к нашему первому примеру с начинающим продавцом, то альтернативный
цикл мог бы выглядеть так:
Абстрактная концептуализация (AC) — стажёр прошёл вводный инструктаж, на котором ему
рассказали об основных техниках продаж, которые используются в компании.
Активное экспериментирование (AE) — на первой рабочей смене стажёр пробует применить
конкретную технику продаж, пытаясь пройти по всем шагам согласно алгоритму.
Конкретный опыт (СE) — некоторые посетители в течение дня совершают покупки, некоторые —
отказываются.
Рефлексивное наблюдение (RO) — стажёр обсуждает с наставником прошедший рабочий день,
отмечая, насколько удалось применить конкретную технику продаж с каждым покупателем и как
он ощущал себя в процессе.
Изюминка теории Колба в том, что полноценное и успешное прохождение каждого из этапов
цикла возможно, только если студент достиг целей предыдущего этапа. Последнее случается
не всегда, так как не всегда складываютсяч естественные условия для этого и не всегда помогают
предложенные разработчиками обучения упражнения и активности.
В случае неудачи методисты говорят, что «цикл не повернулся», имея в виду то, что студент
не получил конкретный опыт, не отрефлексировал его или не усвоил новые абстрактные концепции.
Если же цель этапа достигнута, говорят: «Цикл повернулся». Это значит, что получение или
трансформация опыта действительно произошли.
Колб, Д.А. (1984). Экспериментальное обучение: Опыт как источник обучения и развития. Энглвуд Клиффс,
Нью-Джерси: Прентис Холл.
ИНТЕЛЛЕКТ- КАРТЫ

ЧТО ТАКОЕ ИНТЕЛЛЕКТ-КАРТА?

Интеллект- карты были разработаны Тони Бьюзаном в конце 1960-х годов и являются эффективным
методом ведения записей и полезны для генерации идей с помощью ассоциаций. Это диаграмма, используемая
для представления слов, идей, задач и т.д., Которые расположены вокруг центрального ключевого слова или
идеи. Это инструмент мышления, который внешне отражает то, что происходит у вас в голове.

КАК СОЗДАТЬ ИНТЕЛЛЕКТ-КАРТУ

Пример интеллект карты, который мы продемонстрировали ниже, основан на наших идеях, которые
были созданы при построении тем, составляющих модуль 1 «Основы менеджмента».
Шаг 1 — создайте свою центральную идею. Эта центральная идея определит тему вашей интеллект карты (в
идеале это изображение или картинка/мультфильм, поскольку они оказывают большее влияние на наш мозг, чем
слова, они стимулируют воображение, держат ваш разум сосредоточенным и помогают вам запоминать. (Наш
пример ниже основан на словах для простоты).

Шаг 2 — добавьте свои мысли и образы на интеллект карту — каждая идея должна представлять новую ветвь.

Шаг 3. Добавьте больше мыслей и образов к ветвям, созданным на шаге 2. Ветви второго и последующих
уровней должны стать менее толстыми, как показано ниже. Постарайтесь добавить как можно больше красок в
свою ментальную карту и сохранить темы в одном цвете. Например, все, что относится к большой картинке,
выделено красным
 Простой пример выше показывает, что вы можете разбить большие проекты или темы на управляемые
части, чтобы вы могли эффективно планировать, не перегружаясь и не забывая что-то важное.
Таким образом, интеллект-карты представляют собой мощную графическую технику, дающую ключ к
раскрытию потенциала мозга. Интеллект-карты более компактны, чем обычные заметки, часто занимая одну
сторону бумаги.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНТЕЛЛЕКТ-КАРТ
 Дает вам обзор большого предмета / области
 Позволяет вам планировать маршруты/делать выбор и сообщать вам, куда вы идете и где вы были
 Собирают и хранят большие объемы данных для вас
 Поощряют решение проблем, показывая вам новые творческие пути.
 Позволяют вам быть чрезвычайно эффективным
 На них приятно смотреть, читать, размышлять и запоминать
 Привлекает и удерживает взгляд/мозг
 Позволяет вам видеть всю картину и детали одновременно

ПРИМЕНЕНИЕ ИНТЕЛЛЕКТ-КАРТ
Интеллект-карты могут быть применены к большинству жизненных ситуаций, связанных с каким-либо
обучением или мышлением.
 Как личность: планирование; составление "списков"; проекты; общение; организация; анализ/решение
проблем.
 Как ученик: запоминание; конспектирование; составление заметок; отчеты; эссе; презентации; экзамены;
мышление; концентрация.
 Как работник / профессионал: планирование; общение; проекты; организация; обзор; встречи; обучение;
переговоры; собеседования; оценки; промывание мозгов.
Все эти интеллект- карты сокращают время, затрачиваемое на выполнение задания; повышают эффективность и
ясность мышления, а также повышают концентрацию и удовольствие от выполнения задания.
Интеллект-карта делает учебу, работу и размышления приятными!

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОЛЬЗА

Обучение Сократите эти ‘тонны работы’. Хорошо относитесь к учебе, пересмотру и

экзаменам. Будьте уверены в своих способностях к обучению.

Обзор Увидеть всю картину, глобальный взгляд, сразу. Разберитесь в связях.

Концентрация Сосредоточьтесь на задаче для достижения лучших результатов.

запоминание Легко вспомнить. ‘Смотрите’ информацию своим мысленным взором.

Организация Будьте в курсе всех деталей для вечеринок, праздников, проектов или любой
другой темы.

Представление Речи ясны, непринужденны и живы. Ты можешь быть на высоте.

Общение Во всех формах с ясностью и лаконичностью.

Планирование Организуйте все детали и аспекты - от начала до конца - на одном листе

бумаги.

Встречи От планирования к повестке дня, к председательствованию, к ведению

протокола... задания выполняются быстро и эффективно.

Тренировка От подготовки к презентации они делают работу проще и намного быстрее.

мышление Наличие метода анализа мыслей - почти "промежуточная станция" для них.

Переговоры Все вопросы, ваше положение и маневренность на одном листе.

Расцвет мозга Новый мозговой штурм, в ходе которого генерируется больше мыслей и
соответствующим образом оценивается.
2 ОБЩАЯ КАРТИНА

НУЖНО ЛИ МНЕ БЫТЬ ЛИДЕРОМ ИЛИ УПРАВЛЕНЦЕМ?

Чтобы ответить на этот вопрос нам нужно выяснить разницу между управлением и
лидерством. В какой-то мере это научный вопрос, так как каждый, кто несет определенную
ответственность, является (и должен быть) как лидером, так и управленцем. Однако весьма полезно
отделить эти два понятия друг от друга для ясности.
В первую очередь, давайте определим, что для нас термины «управление» и «лидерство».
Джон Адаэр использует первоисточник двух слов, чтобы подчеркнуть разницу:
«Лидерство – в старину умение принимать решение о движении в каком-либо направлении, у
англосаксов это слово означало дорогу или тропу вперед; знание следующего шага и затем увлечение
других с собой в этом направлении. Управление – уже более позднее понятие, от латинского 'manus',
означающее рука и связанное больше с манипуляцией какой-либо системой или машиной.
Первоначальная концепция управления была определена в 19 веке, когда инженера и бухгалтеры стали
предпринимателями».
Единственное, что вносит неясность в этот разговор, это тот факт, что термины «управленец» и
«лидер» зачастую используют как взаимозаменяющие слова. Например, «лидер (руководитель)
группы» имеет обязанности по управлению группой, что фактически является «управленческой»
ролью. Также чрезвычайно важно для «управляющего (менеджера) отделом» иметь лидерские
качества для выполнения своих обязанностей.
На самом деле каждому человеку, занимающему одну из вышеуказанных должностей, надо
сочетать качества лидера и управленца, что опять-таки подтверждает, что было сказано в первом
пункте, Вам нужно быть и лидером и управленцем, иметь лидерские и управленческие качества.
Одним из способов, как мы можем разделить лидерство и управление для себя, это как мы
влияем на людей, работающих с нами. Линейное управление подразумевает наличие «подчиненных»,
над которыми управленец имеет официальную власть. На них можно воздействовать с помощью этой
власти. Лидерство подразумевает приверженность. Лидеры имеют «последователей». Конечно, они
могут иметь подчиненных, но также термин «лидерство» означает, что люди следуют за Вами и
ведомы Вами, потому что они этого хотят. И почему? Разница в методе, который мы используем для
влияния на людей.

СТИЛЬ ВЛИЯНИЯ

УПРАВЛЕНЦЫ

Управленцы (менеджеры) имеют официальную власть, которая была дана им с их положением

на иерархической лестнице. Подчиненные поступают, как им сказано (в пределах разумного) в
качестве признания такой официальной власти, и потому что, им платят за исполнение того, что их
попросили. Большинство организаций основаны на иерархической лестнице и, в общем, чем выше ты
расположен на этой лестнице, тем больше у тебя власти «говорить» людям, что делать.
Это не обязательно означает, что управленцы не мотивируют свои соображения. Конечно же,
использование логики и фактов для пояснения хода действия или инструкции зачастую является
частью метода управленца. Такое применение логики в качестве основного обоснования порядка
представляет собой ещё одно отличие управленцев от лидеров.
Зависимость от власти и сопутствующее применение логики называется авторитарным или
трансактным стилем управления; люди делают что-либо, потому что это их работа.
Термин «транзактное» лидерство был введен Джеймсом Бернсом в 1970х годах. Далее идеи
были развиты в 1980х годах Бернардом Бассом .
 Бернс и Басс использовали другой термин – трансформационное лидерство, для описания
другого метода, который больше подходит «лидеру».

ЛИДЕРЫ

У Лидера не обязательно есть подчиненные. Человек следует за лидером не, потому что ему
или ей так сказали. Даже если лидер имеет официальную власть над кем-то, он будет руководить ими
с помощью других методов влияния. Мы следуем за лидером по своему выбору, а не потому что нам
«пришлось».
Поэтому лидерство – это побуждение других следовать за собой. Так как следовать за лидером
подразумевает выбор, нам иногда нужно захотеть попасть в ситуации, которые могут рискованными
или опасными. Считается, что на военной службе солдаты выполняют приказы, потому что их этому
научили, но фактически это только верхушка айсберга. Часто солдаты следуют за своими лидерами в
чрезвычайно опасные ситуации. Они это делают, потому как верят и доверяют своему лидеру, в
частности, из-за того, что лидер впереди и подвергается тоже риску. На военной службе лидеры
создают крепкие, доверительные, взаимоуважительные отношения с течением времени, и такие
отношения образуют основу для последующих приказов.
Лидеры мотивируют и создают желание у своих последователей и при этом обязательно
полагаются больше всего на эмоции, чем на логику. Мартин Лютер Кинг сказал: «У меня есть мечта» .
Слова, которые он использовал, воздействовали на эмоции и воодушевили последователей.
Управленец, возможно, изложил бы эту часть речи Мартину Лютера Кинга словами «У меня есть
план» … а это уже не то!
Есть много примеров известных речей, которые обращались к эмоциям и не основывались на
логике. Обычно такие речи используют для вовлечения групп в чрезвычайно опасные ситуации, где
побуждение людей к логическому мышлению (и осознанию рисков, которым они себя подвергают)
может привести к обратным результатам!
Лидеров обычно называют «харизматичными». Как же мы станем хорошими лидерами, если
мы не «харизматичны»? Харизма – это личность, а так как мы все личности, значит, у нас всех есть
харизма, и мы все харизматичные!
Конечно же, мы все разные, и лидировать не совсем верным себе способом очень опасно, так
как лицемерие видно сразу и доверие легко подорвать. Хорошие лидеры порождают лояльность и
доверие, и делает они это своими методами. Надежность, искренность и забота – эти качества
формируют приверженность, и поэтому не обязательно быть «значительной личностью» или хорошим
оратором, чтобы стать хорошим лидером.

РАЗНИЦА МЕЖДУ УПРАВЛЕНЦАМИ И ЛИДЕРАМИ

В таблице ниже мы привели несколько ключевых различий между управленцем и лидером.

Было бы слишком самоуверенно заявить, что эти критерии всегда применимы, чаще управленцы и
лидеры ведут себя по критериям, которые расположены где-то между. Мы просто хотели отметить
различия этих двух терминов.

УПРАВЛЕНЦЫ ЛИДЕРЫ

«Пастух» Идет впереди

Делать вещи правильно Делать правильные вещи

 Внимание на краткосрочные дела Думать долгосрочно

Внимание на детали Внимание на всю картину

Иметь подчиненных Иметь последователей

Использовать официальную власть Воодушевлять к применению своих сил

Добиться угодливости Добиться приверженности

Влиять логически Влиять, обращаясь к эмоциям

Реагировать Упреждать

Говорить Преподносить

Минимизировать риск / отвергать риск Рисковать

ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО ПРОТИВ ТРАНЗАКЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА

Выше мы упомянули о двух типах лидерства, которые первоначально описал Бернс, и затем
раскрыл Басс. Здесь мы сравниваем Транзакционнное лидерство с «управленцем» и
Трансформационное лидерство с «лидером». Эти идеи и модель мотивации «Теория Х, теория Y»
Мак-Грегора имеют много сходств.

ТРАНСФОРМАЦИОННЫЙ ЛИДЕР

Данный метод основан на личных особенностях лидера. Трансформационный лидер будет:

 Побуждать к изменениям своим примером
 Воодушевлять, формулируя четкое видение
 Устанавливать сложные цели для мотивации
 Поощрять последователей достигать своих целей
 Ожидать от людей самого лучшего
 Ободрять и поддерживать своих последователей
Трансформационный лидер достигает результатов, воодушевляя своих последователей. Их
личность и желание идти впереди означают, что они служат образцом поведения для других. Когда
ситуация усложняется, именно лидер со своим непоколебимой уверенностью и приверженностью
повторно побуждают других и поощряют удвоить попытки.
Поэтому по Бассу неудивительно, что меру насколько лидер трансформационный можно
измерить следующим:
 Уровнем доверия, восхищения, лояльности и уважения, которое они побуждают
 Желанием последователей работать усерднее, чем ожидалось
В более поздней работе Басс определяет 4 под-признака Трансформационного лидерства:
1. Индивидуальный подход – в основном адаптация подхода к каждому последователю и их
отдельным потребностям. Это можно сделать многими способами, начиная с совета по
построению карьеры, поддерживая прогресс и давая возможность для развития до улучшения
общения и поддержки на более общем уровне.
2. Идеализированное влияние – модель высокоэтичного поведения, внушая гордость, уважение и
доверие.
3. Вдохновенная мотивация – изложение видения, т.е. давая направление вместе с решением и
достижением целей. Вырабатывает сильное понимание цели, принадлежности и веры среди
последователей.
 4. Интеллектуальное поощрение – имеет отношение к объединению идей последователей,
усложнению существующего положения, принятию рисков и постановке вопросов. Это
стимулирует креативность и независимое мышление среди последователей.

ТРАНЗАКЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО

Этот метод основан на допущении, что работа выполняется подчиненными потому что будет
вознаграждение (или потенциальное наказание): «Если Вы сделаете то-то, Вы получите то-то».
Название происходит от этой «транзакции (сделки)». Транзактные управленцы фокусируются на
задачах и создании структур вознаграждения за выполнение таких задач. Вознаграждения не
обязательно финансовые, они могут быть всем чем угодно, и иногда могут создаваться для отдельного
лица (отметьте, что в этом смысле есть некоторое сходство с трансформационным признаком –
индивидуальный подход).
Транзакционный лидер:
 Ставит цели (взаимосогласованные или «назначенные»)
 Обеспечивает четкую связь целей с вознаграждениями и наказанием
 Разъясняет ожидания
 Предоставит требуемые ресурсы
 Склонен фокусироваться на краткосрочных задачах
 Будет тщательно следить за выполнением
 Составит и распланирует детали
 Склонен к ориентированию на контроль
 Полагается на власть для влияния
Управление по отклонениям работ в сравнении со схожими линиями: управленец
устанавливает стандарты и критерии исполнения и вмешивается, если критерии и стандарты не
соблюдены или в целях предотвращения ошибок. Хорошее исполнение вознаграждается, плохое –
зачастую наказывается определенным образом.
Исследование этой области предполагает, что транзактное лидерство ограничено, но не так уж
плохо. Конечно же, большинство из поведений, связанных с этим методом, считается «передовой
практикой» управления. Ограниченность метода заключается в том, что подчиненные часто не
воодушевлены исключительным исполнением и старанием, частично из-за того, что этот метод не
поощряет креативность и формирование идей. В результате такой подход срабатывает там, где
проблемы относительно простые и четко определенные

ОБСУЖДЕНИЕ

Деловое лидерство зависит от обстоятельств, так же как и поощрение или наказание зависит от
выполненной работы.
Несмотря на многочисленные исследования выявившие ограниченность делового лидерства,
данный метод все еще популярен среди менеджеров.
Главным ограничением является исполнение роли «рационального человека», который
является в значительной степени мотивированным зарплатой и поощрением, и следовательно, его
поведение предсказуемо. Направлением в психологии здесь является бихевиоризм, включая
классическую условность Павлова, и обусловленность Скиннера. Данные теории являются
контролируемым лабораторным экспериментом (в том числе и на животных), они игнорируют
эмоциональные факторы в комплексе и социальные ценности.
В практическом плане, теории бихевиоризма поддерживают позиции трансактного лидерства.
Они усиливаются ситуацией спроса и предложения на рабочие места, вместе с более глубокими
потребностями, как в иерархии Маслоу. Когда спрос в данной ситуации превышает предложение,
тогда трансактного лидерства бывает недостаточно, и необходимо использование других более
эффективных подходов.

ТРИ КРУГА АДЭЙРА (ADAIR’S THREE CIRCLES)

В 1970-х годах, в Королевской Военной Академии, Джон Адэйр разработал свои три круга
подхода к лидерству. Он наблюдал, какие действия предпринимали эффективные лидеры, чтобы
получить поддержку последователей. Его модель важна по двум причинам: она проста, ее легко
понять и применить, он был одним из первых, кто рассматривал эффективное лидерство с точки
зрения ведомого человека.

ТРИ КРУГА

Джон Адэйр обнаружил, что эффективные лидеры обращают внимание на три сферы
потребностей членов команды: относящиеся к задаче, к самой команде и к отдельным членам
команды. В любой момент, акцент на каждом круге может измениться, и так как все они являются
взаимозависимыми, лидер должен наблюдать за всеми тремя сферами.
 Задача требует устанавливание четких целей, относительно организации и управления
процессом.
 Команде необходимы: эффективное взаимодействие, поддержка, общая работа и общение, как
в пределах данной команды, так и с другими командами.
 Потребности каждого индивидуума могут варьироваться, поэтому эффективный лидер будет
исходить из того, как каждый человек проявляет себя
Данный подход является эффективным в начале вашей карьеры лидера, в дальнейшем
обеспечивая прочный фундамент для построения более сложных человеческих взаимоотношений.

ЛИДЕРСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА ДЕЙСТВИИ - ЗАДАЧА

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧИ

Элементами задачи, команды и отдельных лиц являются три взаимосвязанных компонента

какой-либо группы, являющихся также основными обязанностями лидера.
Хотя каждый элемент имеет особые потребности, успех в одном аспекте не может быть
достигнут в изоляции.
 Рассмотрите задачу, и перечислите ниже, что вы должны сделать, чтобы убедиться, что вы
'исполнили задачу’.

Пожалуйста, будьте готовы поделиться своим мнением с группой

ЛИДЕРСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА ДЕЙСТВИИ - КОМАНДА

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

Элементами задачи, команды и отдельных лиц являются три взаимосвязанных компонента

какой-либо группы, являющихся также основными обязанностями лидера.
Хотя каждый элемент имеет особые потребности, успех в одном аспекте не может быть
достигнут в изоляции.
Рассмотрите команду, и перечислите ниже, что вы должны сделать, чтобы убедиться, что вы
'обеспечили функционирование команды’.

Пожалуйста, будьте готовы поделиться своим мнением с группой

ЛИДЕРСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА ДЕЙСТВИИ - КАЖДОЕ КОНКРЕТНОЕ ЛИЦО

РАЗВИТИЕ КАЖДОГО КОНКРЕТНОГО ЛИЦА

Элементами задачи, команды и отдельных лиц являются три взаимосвязанных компонента

какой-либо группы, являющихся также основными обязанностями лидера.
Хотя каждый элемент имеет особые потребности, успех в одном аспекте не может быть
достигнут в изоляции.
Рассмотрите каждое конкретное лицо, и перечислите ниже, что вы должны сделать, чтобы
убедиться, что вы 'обеспечили развитие каждого конкретного лица’.

Пожалуйста, будьте готовы поделиться своим мнением с группой

АУДИТ ЛИЧНОГО ЛИДЕРСТВА

Для того чтобы провести полный «обзор» вашего стиля лидера и поведения, рассмотрите
уровень стиля и поведения, которого вы придерживаетесь в отношении каждой из следующих моделей
управления поведением.
Дайте себе простую оценку для каждой модели, имеющей для вас смысл, что позволит вам
определить приоритеты при осуществлении действий по повышению эффективности управления,
например:

A = Постоянно практикуется и исполняется должным образом

B = Иногда практикуется с некоторой степенью успеха
C = Никогда или редко практикуется и с сомнительным успехом

A,B,
C
Поощрение двустороннего общения между другими об изменениях, проблемах и вопросах
Обеспечение поддержки процессов изменений, которые должны быть осуществлены людьми
Определение высоких приоритетных задач в сложных ситуациях
Поощрение рассмотрение проблем с новых сторон
Сдерживание обещаний и следование обязательствам
Размышления о бизнесе, основываясь на свежих, стимулирующих и различных взглядах на
проблемы
Поддержание разговора о личных ценностях, в случае необходимости
Слушание, получение знаний от клиентов и реагирование на отклики клиентов
Открытость и честность в отношениях с моей командой и другими
Неподдельное внимание к заботам и стремлениям людей
Донесение до сведения команды Видения посредством кратких, вдохновляющих сообщений
Отказ от работы, не соответствующей высоким требованиям стандартов
Завоевание заинтересованности со стороны руководителей высшего звена
Рассуждение с энтузиазмом о своем долгосрочном видении
Активная помощь людям в обучении, приобретении знаний и навыков
Побуждение к задаванию вопросов и оспариванию
Побуждение к обмену мнениями о своих собственных сильных сторонах и областях развития
Обсуждение вопросов, действительно важных для меня
Инициация действий без напоминаний
Видение новых стратегий и бизнес вариант
Понимание того, что клиенты хотят и о чем думают
Активное стремление к получению мнения других о том, что работает, что нет, и путей
преодоления трудностей
Предоставление возможности людям понять, какие изменения должны быть осуществлены
незамедлительно
Отталкивание от других идей
Стремление к новым стандартам качества
Мотивация других через вовлечение, похвала и внимание
Опрос, почему все делается так, как ожидается
Большие надежды на эффективность исполнения отдельными членами моей команды, и на
эффективность исполнения командой в целом
Ясное понимание, кто несет ответственность за достижение конкретных целей
Быстрое реагирование на неопределенность и неразбериху
Щедрая похвала и признание за достижения
Демонстрация того, как изменения уже принесли плоды полезных преимуществ
Принесение личных жертв, чтобы добиться целей
Донесение до сведения широких масс и признание преимуществ как результат
осуществленных изменений
Приложение особых усилий, чтобы попасть в структуру и познакомиться с людьми
 Создание внутреннего круга лидеров изменений
Создание дискомфорта при нынешней ситуации
Предоставление людям возможности принимать решения
Демонстрация реального оптимизма в отношении будущего достижений
Мониторинг работы - проверка на наличие ошибок
Принятие личной ответственности за рискованные решения
Поиск и работа со сторонниками перемен
Выражение твердого мнения о том, что поставленные цели будут достигнуты
Работа с отдельными членами моей команды для согласования решений
Обсуждение политик принятия важных решений
Предложение привлекательных наград за высокие показатели в работе
Исключительно усердная работа для достижения целей
Оказание поддержки людям с точки зрения каждого человека в отдельности

Используйте настоящую модель самоанализа при написании личного плана действий –

поразмышляйте о том, каким образом вы можете улучшить ваш стиль поведения лидера и повысить
эффективность исполнения