Основы менеджмента

МОДУЛЬ 1
1. ВВЕДЕНИЕ

ЦИКЛ ОБУЧЕНИЯ КОЛБА

Cамый знаменитый методический фреймворк для выстраивания программ обучения взрослых.
КАК СВЯЗАНЫ ЦИКЛ КОЛБА И МОДЕЛЬ ОПЫТО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ОБУЧЕНИЯ
Цикл Колба — один из базовых элементов большой модели опыто-ориентированного
обучения, которую разработал Дэвид Колб, американский теоретик обучения взрослых.
Первая версия цикла появилась в книге Experiential Learning: Experience as the Source
of Learning and Development («Обучение на основе опыта: опыт как источник обучения и развития»)
в 1984 году. На русском она не издавалась. В этой книге Дэвид Колб описал модель опыто-
ориентированного обучения. Если коротко, то суть её в том, что обучение стоит воспринимать как
непрерывный процесс. В основе этого процесса — трансформация личного опыта человека. Знание
формируется параллельно трансформации опыта и зависит от индивидуальных особенностей
учащегося и среды, в которой он находится.
КАК ИСПОЛЬЗУЮТ ЦИКЛ КОЛБА В РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ
Методисты и педагогические дизайнеры применяют цикл Колба как фреймворк для
выстраивания программ обучения взрослых. То есть проектировщик обучения видит свою задачу
в том, чтобы создать студенту условия для трансформации его личного опыта по этапам цикла Колба.
Считается, что в этом случае обучение пройдёт успешно, новое знание сформируется и учебные цели
будут достигнуты.
Цикл Колба применяют прежде всего для синхронных офлайн- и онлайн-тренингов и занятий.
Но этот цикл или его элементы задействуют и при разработке асинхронных онлайн-курсов тоже.
Модель широко распространена в университетах, в корпоративном и дополнительном
профессиональном обучении и развитии.
В ЧЁМ НОВАТОРСКИЙ ПОДХОД ОБУЧЕНИЯ ОТ ОПЫТА
Соня Смыслова в книге «Проектирование образовательного опыта» рассматривает концепцию
Дэвида Колба как практическое воплощение прогрессистского подхода к обучению взрослых.
Поясним подробнее. До ХХ века в образовании был распространён формалистский подход.
Формалисты считали главной целью образования передачу человеку навыков и знаний, необходимых
для успеха в обществе или профессии. Прогрессисты же считают, что главная цель образования —
научить человека критически мыслить, решать постоянно встающие перед ним новые задачи. Однако
раньше эти идеи выглядели довольно абстрактными.
Колб воплотил идеи прогрессистов в практической модели опыто-ориентированного обучения,
приложил много усилий для её популяризации и тем самым сделал прогрессистский подход
мейнстримом.
Кроме того, если говорить о проектировании и исследовании обучения, то эта
модель сместила фокус с достижения результатов на конструирование самого процесса обучения
и опыта человека в нём. Центральное положение его теории в том, что знание нельзя просто взять
и передать от одного к другому, оно формируется индивидуально.
ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ЦИКЛА КОЛБА
Согласно Колбу, учащийся формирует собственное знание, чередуя шаги получения опыта
и трансформации этого опыта. Под получением опыта Колб подразумевал какую-то информацию,
которую воспринимает студент. А под трансформацией — то, как именно учащийся усваивает,
интерпретирует и использует эту информацию.
В цикле Колба всего четыре этапа или фазы, как их ещё называют. За получение опыта отвечают два
этапа:
 конкретный, то есть непосредственный опыт (Concrete Experience, CE);
 абстрактная концептуализация (Abstract Conceptualization, AC).
За трансформацию опыта отвечают другие два:
  рефлексивное наблюдение (Reflective Observation, RO);
 активное экспериментирование (Active Experimentation, AE).
Разберём их подробнее.

Источник данных: D. Kolb. Experiential Learning: Experience as the source of Learning and Development

Конкретный опыт (СE). Это ситуация, в которой человеку нужно совершить конкретное действие
и получить новую порцию опыта — сделать что-то совсем новое или старое, но по-новому, заметить
или почувствовать что-то новое.
Пример 1: продавец-стажёр пробует помочь посетителю магазина, чтобы тот совершил
покупку, но тот отказывается и уходит.
Пример 2: домохозяйка замечает, что листья её фикуса пожелтели и засохли.

Рефлексивное наблюдение (RO). Это осмысление полученного опыта, наблюдение за своими

эмоциями, чувствами, мыслями, примечание сильных и слабых сторон, формирование субъективного
знания.
Пример 1: стажёр обсуждает ситуацию с наставником, отмечает сильные и слабые стороны
своего общения с покупателем и делает выводы.
Пример 2: домохозяйка расстроена тем, что любимый цветок погибает, и хочет исправить
ситуацию.
Абстрактная концептуализация (AC). Это размышление, в ходе которого появляются новые идеи
и выводы, некие абстрактные концепции, обобщения.
Пример 1: наставник рассказывает стажёру о техниках продаж и стандартах работы
с покупателем, рекомендует тематическую литературу. В результате продавец-новичок
знакомится с новыми методами, теориями и фреймворками продаж.
Пример 2: домохозяйка изучает несколько тематических блогов или консультируется
с профессиональными флористами и обобщает полученную информацию в несколько
гипотез о том, что может спасти её фикус.

Активное экспериментирование (AE). Это пробное применение новых знаний на практике,

тестирование, использование тех абстрактных концепций, которые учащийся сформировал
на предыдущем шаге, и формирование у него понимания, как эти концепции работают на практике.
Пример 1: стажёр, общаясь со следующими покупателями, пробует применить несколько
техник продаж, о которых узнал от наставника.
Пример 2: домохозяйка проверяет свои гипотезы: удобряет землю в цветочном горшке или
перемещает фикус в более солнечное место.

Часто в литературе о модели опыто-ориентированного обучения встречается утверждение, что

якобы проходить все четыре этапа нужно последовательно, от конкретного опыта (CE) до активного
экспериментирования (AE). Но в оригинальной книге Колба этого тезиса нет. Учёный предполагал,
что цикл может быть начат с любой фазы.
Если обратиться к нашему первому примеру с начинающим продавцом, то альтернативный
цикл мог бы выглядеть так:
Абстрактная концептуализация (AC) — стажёр прошёл вводный инструктаж, на котором ему
рассказали об основных техниках продаж, которые используются в компании.
Активное экспериментирование (AE) — на первой рабочей смене стажёр пробует применить
конкретную технику продаж, пытаясь пройти по всем шагам согласно алгоритму.
Конкретный опыт (СE) — некоторые посетители в течение дня совершают покупки, некоторые —
отказываются.
Рефлексивное наблюдение (RO) — стажёр обсуждает с наставником прошедший рабочий день,
отмечая, насколько удалось применить конкретную технику продаж с каждым покупателем и как
он ощущал себя в процессе.
Изюминка теории Колба в том, что полноценное и успешное прохождение каждого из этапов
цикла возможно, только если студент достиг целей предыдущего этапа. Последнее случается
не всегда, так как не всегда складываютсяч естественные условия для этого и не всегда помогают
предложенные разработчиками обучения упражнения и активности.
В случае неудачи методисты говорят, что «цикл не повернулся», имея в виду то, что студент
не получил конкретный опыт, не отрефлексировал его или не усвоил новые абстрактные концепции.
Если же цель этапа достигнута, говорят: «Цикл повернулся». Это значит, что получение или
трансформация опыта действительно произошли.
Колб, Д.А. (1984). Экспериментальное обучение: Опыт как источник обучения и развития. Энглвуд
Клиффс, Нью-Джерси: Прентис Холл.
ИНТЕЛЛЕКТ- КАРТЫ
Что такое интеллект-карта?
Интеллект- карты были разработаны Тони Бьюзаном в конце 1960-х годов и являются
эффективным методом ведения записей и полезны для генерации идей с помощью ассоциаций. Это
диаграмма, используемая для представления слов, идей, задач и т.д., Которые расположены вокруг
центрального ключевого слова или идеи. Это инструмент мышления, который внешне отражает то,
что происходит у вас в голове.
Как создать интеллект-карту
Пример интеллект карты, который мы продемонстрировали ниже, основан на наших идеях,
которые были созданы при построении тем, составляющих модуль 1 «Основы менеджмента».
Шаг 1 — создайте свою центральную идею. Эта центральная идея определит тему вашей
интеллект карты (в идеале это изображение или картинка/мультфильм, поскольку они оказывают
большее влияние на наш мозг, чем слова, они стимулируют воображение, держат ваш разум
сосредоточенным и помогают вам запоминать. (Наш пример ниже основан на словах для простоты).

Шаг 2 — добавьте свои мысли и образы на интеллект карту — каждая идея должна
представлять новую ветвь.
 Шаг 3. Добавьте больше мыслей и образов к ветвям, созданным на шаге 2. Ветви второго и
последующих уровней должны стать менее толстыми, как показано ниже. Постарайтесь добавить как
можно больше красок в свою ментальную карту и сохранить темы в одном цвете. Например, все, что
относится к большой картинке, выделено красным

Простой пример выше показывает, что вы можете разбить большие проекты или темы на
управляемые части, чтобы вы могли эффективно планировать, не перегружаясь и не забывая что-то
важное.
Таким образом, интеллект-карты представляют собой мощную графическую технику, дающую
ключ к раскрытию потенциала мозга. Интеллект-карты более компактны, чем обычные заметки, часто
занимая одну сторону бумаги.
Использование интеллект-карт
 Дает вам обзор большого предмета / области
 Позволяет вам планировать маршруты/делать выбор и сообщать вам, куда вы идете и где вы
были
 Собирают и хранят большие объемы данных для вас
 Поощряют решение проблем, показывая вам новые творческие пути.
 Позволяют вам быть чрезвычайно эффективным
 На них приятно смотреть, читать, размышлять и запоминать
 Привлекает и удерживает взгляд/мозг
 Позволяет вам видеть всю картину и детали одновременно
Применение интеллект-карт
Интеллект-карты могут быть применены к большинству жизненных ситуаций, связанных с каким-
либо обучением или мышлением.
 Как личность: планирование; составление "списков"; проекты; общение; организация;
анализ/решение проблем.
 Как ученик: запоминание; конспектирование; составление заметок; отчеты; эссе; презентации;
экзамены; мышление; концентрация.
 Как работник / профессионал: планирование; общение; проекты; организация; обзор; встречи;
обучение; переговоры; собеседования; оценки; промывание мозгов.
Все эти интеллект- карты сокращают время, затрачиваемое на выполнение задания; повышают
эффективность и ясность мышления, а также повышают концентрацию и удовольствие от выполнения
задания.
Интеллект-карта делает учебу, работу и размышления приятными!

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОЛЬЗА

Обучение Сократите эти ‘тонны работы’. Хорошо относитесь к учебе, пересмотру и

экзаменам. Будьте уверены в своих способностях к обучению.

Обзор Увидеть всю картину, глобальный взгляд, сразу. Разберитесь в связях.

Концентрация Сосредоточьтесь на задаче для достижения лучших результатов.

запоминание Легко вспомнить. ‘Смотрите’ информацию своим мысленным взором.

Организация Будьте в курсе всех деталей для вечеринок, праздников, проектов или любой
другой темы.

Представление Речи ясны, непринужденны и живы. Ты можешь быть на высоте.

Общение Во всех формах с ясностью и лаконичностью.

Планирование Организуйте все детали и аспекты - от начала до конца - на одном листе

бумаги.

Встречи От планирования к повестке дня, к председательствованию, к ведению

протокола... задания выполняются быстро и эффективно.

Тренировка От подготовки к презентации они делают работу проще и намного быстрее.

мышление Наличие метода анализа мыслей - почти "промежуточная станция" для них.

Переговоры Все вопросы, ваше положение и маневренность на одном листе.

Расцвет мозга Новый мозговой штурм, в ходе которого генерируется больше мыслей и
соответствующим образом оценивается.
2. ОБЩАЯ КАРТИНА
НУЖНО ЛИ МНЕ БЫТЬ ЛИДЕРОМ ИЛИ МЕНЕДЖЕРОМ?
Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно изучить разницу между менеджментом и
лидерством. В какой-то степени это академическое упражнение, поскольку любой человек,
занимающий ответственную должность, является (и должен быть) одновременно лидером и
менеджером. Однако может быть полезно разделить эти два понятия для целей понимания.
Сначала давайте проясним, что мы подразумеваем под терминами менеджмент и лидерство.
Джон Адэр использует происхождение этих двух слов, чтобы подчеркнуть разницу:
“Лидерство - это древняя способность определять направление, от англосаксонского слова,
означающего дорогу или тропинку впереди; знать следующий шаг, а затем вести за собой других.
Управление - это более позднее понятие, от латинского "manus", означающего "рука", и больше
связанное с управлением какой-либо системой или машиной. Первоначальная концепция управления
зародилась в 19 веке, когда инженеры и бухгалтеры начали становиться предпринимателями.”
Одна вещь, которая вызывает путаницу в этом обсуждении, — это тот факт, что термины
‘менеджер’ и ‘лидер’ часто используются как взаимозаменяемые. Например, "руководитель группы"
несет управленческие обязанности по отношению к команде; на самом деле это "управленческая"
роль. В равной степени принципиально важно, чтобы "руководитель отдела" обладал лидерскими
качествами для выполнения своих обязанностей.
На самом деле любой человек, выполняющий любую из вышеперечисленных ролей, должен
обладать сочетанием лидерских и управленческих качеств - что подтверждает то, что мы сказали в
первом абзаце - вам нужно быть одновременно лидером и менеджером, обладать как лидерскими, так
и управленческими качествами.
Один из способов отличить менеджмент от лидерства — это то, как мы воздействуем на людей,
которые с нами работают. Линейное управление подразумевает наличие “подчиненных”, над
которыми менеджер имеет формальную власть. Они могут влиять с помощью авторитета. Лидерство
подразумевает подчинение. У лидеров есть “последователи”. Конечно, у них также могут быть
подчиненные, но термин “лидерство” подразумевает, что люди следуют за вами, ведомые вами,
потому что они этого хотят. И почему? Разница заключается в подходе, применяемом при попытке
повлиять на людей.

СТИЛЬ ВЛИЯНИЯ

МЕНЕДЖЕРЫ
Менеджеры обладают формальной властью, которая соответствует их положению в иерархии.
Подчиненные делают то, что им говорят (в разумных пределах), признавая эту формальную власть и
потому, что им платят за то, чтобы они делали то, о чем их просят. Большинство организаций
работают на иерархической основе, и, как правило, чем выше вы находитесь в иерархии, тем больше у
вас полномочий "указывать" людям, что делать.
Это не обязательно означает, что менеджеры не объясняют свои рассуждения. Действительно,
использование логики и фактов для объяснения курса действий или инструкций часто является частью
подхода менеджера. Использование логики в качестве основного обоснования приказа — еще одна
вещь, которая отличает менеджеров от лидеров.
Опора на власть и связанное с ней использование логики известна как авторитарный или
транзакционный стиль управления; люди делают что-то, потому что это их работа.
Термин «транзакционное» лидерство был введен Джеймсом Бернсом в 1970-х годах. Его идеи
были развиты в 1980-х годах Бернардом Бассом.
Бернс и Басс использовали другой термин — трансформационное лидерство — для описания другого
подхода, более близкого к тому, чтобы быть «лидером».

ЛИДЕРЫ
У лидера не обязательно должны быть подчиненные. Индивид следует за лидером не потому,
что ему или ей так говорят. Даже если лидер имеет формальную власть над кем-то, когда он руководит
ими, он будет использовать другие методы влияния. Мы следуем за лидером по собственному выбору,
а не потому, что ‘должны’.
Таким образом, лидерство заключается в том, чтобы вдохновлять других следовать за собой.
Поскольку это выбор следовать за лидером, мы должны хотеть этого, иногда попадая в ситуации,
которые могут быть рискованными или опасными. Часто предполагается, что в армии солдаты делают
то, что им говорят, потому что они обучены выполнять приказы, на самом деле это только половина
истории. Хорошие военачальники также вдохновляют своих подчиненных. Солдаты часто следуют за
своими лидерами в ситуациях крайней опасности. Они делают это, потому что верят в своего лидера и
доверяют ему, не в последнюю очередь потому, что лидер ведет и, по определению, тоже подвергает
себя риску. В армии лидеры со временем выстраивают прочные, доверительные, уважительные
отношения, и эти отношения формируют основу для выполнения приказов.
Лидеры мотивируют и вызывают желание у своих последователей и обязательно больше
полагаются на эмоции, чем на логику, чтобы сделать это. Мартин Лютер Кинг сказал: "У меня есть
мечта’. Слова, которые он использовал, вызывали эмоции и вдохновляли последователей. Менеджер,
возможно, начал эту часть речи Мартина Лютера Кинга словами "У меня есть план"... не совсем то же
самое!
Есть много примеров известных речей, которые апеллируют к эмоциям, а не полагаются на
логику. Часто они используются, чтобы вдохновить группы следовать в ситуации крайней опасности,
когда побуждение отдельных лиц логически обдумать обстоятельства (и риски, на которые они
пойдут, следуя) может оказаться контрпродуктивным!
Лидеров часто называют ‘харизматичными’. Как же тогда мы становимся хорошими лидерами,
если мы не ‘харизматичны’? Харизма исходит от личности, и поскольку у всех нас есть личность, у
всех нас есть харизма; так что мы все харизматичны!
Конечно, наши личности разные, и вести себя так, чтобы не быть верным самому себе, опасно,
поскольку это вполне может показаться неискренним и, следовательно, подорвать доверие. Хорошие
лидеры порождают лояльность и доверие, и они делают это по-своему. Быть надежным, искренним и
заботливым - это качества, которые укрепляют лояльность, и поэтому вам не обязательно обладать
"выдающейся личностью" или быть великим оратором, чтобы быть хорошим лидером..
РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ И ЛИДЕРАМИ
В приведенной ниже таблице мы стремимся выявить некоторые другие ключевые различия
между менеджером и лидером. Было бы обобщением сказать, что они всегда применимы — чаще
менеджеры и лидеры придерживаются поведения, которое находится где-то посередине. Идея состоит
в том, чтобы просто подчеркнуть различия в значении этих двух терминов.

МЕНЕДЖЕРЫ ЛИДЕРЫ

‘стая’ Ведут с фронта

Делают все правильно Делают правильные вещи

Сосредоточены на краткосрочной Думают о долгосрочной перспективе

перспективе

Сосредоточены на деталях Сфокусированная на общей картине

 Есть отчеты Есть последователи

Используют формальную власть Вдохновляют, используя личную силу

Добиваются соответствия Получают обязательство

Влияют с помощью логики Влияют, апеллируя к эмоциям

Являются реактивными Проявляют инициативу

Рассказывают Продают

Минимизируют риск/ не склонны к Склонны к риску

риску

ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ И ТРАНЗАКЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО

Ранее мы упоминали о двух типах лидерства, первоначально описанных Бернсом и недавно
разработанных Бассом. Здесь мы сравниваем транзакционное лидерство с ролью «менеджера» и
трансформационное лидерство с ролью «лидера». Между этими идеями и моделью мотивации
Макгрегора «Теория X, Теория Y» есть много общего.

ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО
Этот подход основан на личностных чертах лидера. Трансформационный лидер будет:
 Стимулируйте изменения с помощью примера
 Вдохновляйте, формулируя четкое видение
 Ставьте сложные цели для мотивации
 Расширяйте возможности подписчиков для достижения их целей
 Ожидайте от людей самого лучшего
 Поощряйте и поддерживайте своих последователей
Трансформационный лидер достигает результатов, вдохновляя своих последователей. Их
индивидуальность и готовность руководить с самого начала означают, что они выступают в качестве
образца для подражания в отношении поведения, которое они хотят мотивировать других принять.
Когда дела идут плохо, именно лидер, чья непоколебимая вера и приверженность делу вновь
мотивирует других и побуждает удвоить усилия для достижения видения.
Поэтому неудивительно, что, по словам Басса, степень трансформации лидера можно измерить с
помощью:
 Уровню доверия, восхищения, лояльности и уважения, которые они внушают
 Готовность их последователей работать усерднее, чем можно было бы ожидать
В более поздней работе Басс выделил 4 подпространства трансформационного лидерства:
1.Индивидуальное рассмотрение - по сути, адаптация подхода к каждому подписчику и их
индивидуальным потребностям. Это может быть сделано многими способами: от
предоставления консультаций по вопросам карьеры, поддержки прогресса и предоставления
возможностей для развития до адаптации коммуникации и поддержки на более общем уровне.
2.Идеализированное влияние - быть образцом для подражания высоконравственному поведению,
внушающему гордость, уважение и доверие
3.Вдохновляющая мотивация - формулирование видения, таким образом, обеспечивая
направление вместе со сложными и реализуемыми целями. Порождает сильное чувство цели,
принадлежности и веры среди последователей.
 4.Интеллектуальная стимуляция — это включение идей последователей, оспаривание статус-кво,
принятие рисков и постановка вопросов. Это стимулирует творчество и независимое мышление
среди последователей.

ТРАНЗАКЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО
Этот подход основан на предположении, что работа выполняется подчиненными, потому что
она будет вознаграждена (или потенциально наказана): "Если вы сделаете это, то получите то".
Название происходит от этой "транзакции". Транзакционные менеджеры сосредотачиваются на
задачах и создании структур вознаграждения за выполнение этих задач. Вознаграждения не
обязательно финансовые, они могут быть любыми и иногда могут быть адаптированы к потребностям
человека (обратите внимание, что это имеет некоторое сходство с индивидуальным рассмотрением
трансформационного измерения).
Транзакционный лидер:
 Устанавливает цели (они могут быть взаимно согласованы или ‘распределены’)
 Убеждается, что награды и наказания четко увязаны с целями
 Проясняет ожидания
 Предоставляет необходимые ресурсы
 Склонен фокусироваться на краткосрочных задачах
 Внимательно следит за производительностью
 Организовывает и планируют детали
 Склонен быть ориентированными на контроль
 Полагается на силу позиции, чтобы влиять
Управление с помощью исключений работает по аналогичному принципу: менеджер
устанавливает стандарты и критерии эффективности и вмешивается, когда они не соблюдаются или
для предотвращения ошибок. Хорошая работа вознаграждается, а плохая часто каким-то образом
наказывается.
Исследования в этой области показывают, что транзакционное лидерство ограничено, но не
плохо. Действительно, многие модели поведения, связанные с этим подходом, рассматриваются как
“наилучшая практика” управления. Его ограничение заключается в том, что он часто не вдохновляет
подчиненных на исключительные усилия и производительность, отчасти потому, что он не
способствует творчеству и генерации идей. В результате он, как правило, лучше всего работает там,
где проблемы относительно просты и четко определены.

ИТОГО
Исследования показывают, что трансформационные лидеры с большей вероятностью
вдохновят последователей на более высокий уровень производительности. Это не означает, что они не
нуждаются в вознаграждении за свои достижения. Более ранние теории мотивации Маслоу и
Герцберга предполагают, что низшие потребности или удовлетворители должны быть удовлетворены
до того, как более высокие потребности или мотиваторы окажут реальное влияние. Идеи Дэниела
Пинка о мотивации в значительной степени отражают идею о том, что транзакционный подход
хорошо работает для рутинных простых задач, но не мотивирует, когда задачи более сложные и
требуют больше творчества.
Ранние предположения Бернса (см. предыдущий раздел о трансформационном лидерстве) о
том, что два подхода были взаимоисключающими, больше не считаются таковыми; скорее,
отдельному лидеру, естественно, будет удобнее использовать один подход чаще, чем другой, поэтому
подходы просто кажутся взаимоисключающими. Наилучшие результаты могут быть получены при
комбинированном подходе, адаптированном к конкретной ситуации, с акцентом на
трансформационный.
ТРИ КРУГА АДАИРА
Джон Адаир разработал свой подход к руководству на основе трех кругов в Королевской
военной академии в Сандхерсте в 1970-х годах. Он наблюдал за тем, что делали эффективные лидеры,
чтобы заручиться поддержкой и приверженностью последователей. Его модель важна по двум
причинам: она проста, поэтому ее легко понять и применить, и он был одним из первых, кто
посмотрел на эффективное лидерство с точки зрения тех, кем руководят.

ТРИ КРУГА
Джон Адаир обнаружил, что эффективные лидеры обращают внимание на три области, в
которых нуждаются члены команды: те, которые связаны с задачей, с самой командой и с отдельными
членами команды. В любое время акцент на каждом круге может меняться, но все они
взаимозависимы, и поэтому лидер должен следить за всеми тремя.
 Задачи должны включать постановку четкой цели и задач, а также организацию процесса и
управление им.
 Потребности команды — это такие вещи, как эффективное взаимодействие, поддержка,
совместная работа и коммуникация внутри команды и с другими командами.
 Индивидуальные потребности, конечно, будут варьироваться от человека к человеку, но
эффективный лидер будет обращать внимание на то, как ведет себя и что чувствует каждый
человек, и иметь с этим дело.
Модель трех кругов — это хороший подход к обучению на ранних этапах вашей карьеры лидера,
обеспечивающий прочную основу для более сложных человеческих отношений.
ЛИДЕРСТВО, НАПРАВЛЕННОЕ НА ДЕЙСТВИЕ – ЗАДАЧА
ДОСТИЖЕНИЕ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧИ
Элементы задачи, команды и индивидуума — это три взаимосвязанных компонента любой
группы, и они являются основной ответственностью лидера.
Хотя каждый элемент имеет специфические потребности, успех в одном аспекте не может быть
достигнут изолированно.
Рассмотрите задачу и перечислите ниже, что вам нужно сделать, чтобы убедиться, что вы
"выполнили задачу’.

Пожалуйста, будьте готовы поделиться своим ответом с группой.

ЛИДЕРСТВО, НАПРАВЛЕННОЕ НА ДЕЙСТВИЕ - КОМАНДА
ПОДДЕРЖАНИЕ КОМАНДЫ
Элементы задачи, команды и индивидуума — это три взаимосвязанных компонента любой
группы, и они являются основной ответственностью лидера.
Хотя каждый элемент имеет специфические потребности, успех в одном аспекте не может быть
достигнут изолированно.
Подумайте о команде и перечислите ниже, что вам нужно сделать, чтобы убедиться, что вы
"поддерживаете команду".

Пожалуйста, будьте готовы поделиться своим ответом с группой.

ЛИДЕРСТВО, НАПРАВЛЕННОЕ НА ДЕЙСТВИЕ – ИНДИВИДУУМ
РАЗВИВАЙТЕ ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ
Элементы задачи, команды и индивидуума — это три взаимосвязанных компонента любой
группы, и они являются основной ответственностью лидера.
Хотя каждый элемент имеет специфические потребности, успех в одном аспекте не может быть
достигнут изолированно.
Рассмотрите индивидуальность и перечислите ниже, что вам нужно сделать, чтобы убедиться,
что вы "развиваете индивидуальность".

Пожалуйста, будьте готовы поделиться своим ответом с группой.

АУДИТ ПЕРСОНАЛЬНОГО ЛИДЕРСТВА
Чтобы провести полную «проверку» вашего лидерского стиля и поведения, рассмотрите
степень, в которой вы практикуете каждое из следующих лидерских качеств.
Поставьте себе простую оценку за каждый из них, который имеет для вас смысл, и это
позволит вам расставить приоритеты в действиях для повышения эффективности вашего лидерства,
например:
A = постоянно практикуется и хорошо выполняется
B = Иногда практикуется с некоторым успехом
C = Никогда или редко практиковался и с сомнительным успехом

Используйте этот самоанализ при составлении личного плана действий — подумайте, как вы
можете улучшить свое лидерское поведение и эффективность.

№ ОЦ
1 Поощрение двусторонней коммуникации между другими людьми об изменениях, проблемах
и поручениях
2 Обеспечение того, чтобы процессы поддерживали изменения, которые должны вносить
люди
3 Правильное определение высокоприоритетных задач в сложных ситуациях
4 Поощрение новых подходов к решению проблем
5 Выполнение обещаний и обязательств
6 Думать о бизнесе свежими, захватывающими, разными способами
7 Говорю о своих личных ценностях, когда это уместно
8 Слушать клиентов, учиться у них и реагировать на них
9 Быть открытым и честным со своей командой и другими
10 Искренне прислушиваясь к тревогам и чаяниям людей
11 Донесение видения команды с помощью кратких, вдохновляющих сообщений
12 Отказ от работы, которая не соответствует стандартам
13 Завоевание приверженности старших менеджеров
14 С энтузиазмом рассказываю о своем долгосрочном видении
15 Активно помогать людям учиться, приобретать знания и навыки
16 Вызывающие вопросы и вызовы
17 Приглашение обратной связи о моих сильных сторонах и областях развития
18 Обсуждаем то, что действительно важно для меня
19 Инициирование действия, не дожидаясь, пока его попросят
20 Видение новых стратегий и бизнес-возможностей
21 Понимание желаний и мышления клиентов
22 Активно интересуюсь мнением других о том, что работает, а что нет, и способах
преодоления трудностей
23 Дать людям понять, что перемены должны произойти немедленно
24 Опираться на чужие идеи
25 Стремление к новым стандартам совершенства
26 Мотивация других через вовлечение, похвалу и внимание
27 Задаваясь вопросом, почему все делается так, как есть
28 Я многого ожидаю от отдельных членов моей команды и от работы команды в целом
29 Разъяснение того, кто несет ответственность за достижение конкретных целей
30 Быстрое преодоление неопределенности и замешательства
31 Щедро хвалить и признавать достижения
32 Показывая, как изменения уже принесли полезные выгоды
33 Приносить личные жертвы, чтобы добиться цели
34 Обеспечение того, чтобы преимущества изменений были широко замечены и признаны
35 Стараюсь изо всех сил выходить в сеть и знакомиться с людьми
36 Создание внутреннего круга лидеров изменений
37 Создание дискомфорта в текущей ситуации
38 Предоставление людям права принимать решения
39 Демонстрация настоящего оптимизма в отношении будущего и того, что будет достигнуто
40 Мониторинг работы - проверка на ошибки
41 Принятие личной ответственности за рискованные решения
42 Поиск и работа со сторонниками перемен
43 Выражение уверенности в том, что поставленные цели будут достигнуты
44 Работа с отдельными людьми в моей команде для согласования решений
45 Управление политикой важных решений
46 Предлагая привлекательные вознаграждения за высокую производительность
47 Исключительно усердно работать для достижения целей
48 Оказание поддержки людям как личностям
3. САМООСОЗНАНИЕ

DISC - СИСТЕМА ЛИЧНОГО ПРОФИЛЯ - ОБЗОР

DISC - Система личного профиля — один из самых успешных и широко используемых
инструментов личного и профессионального развития из когда-либо созданных. Это механизм
самоотчета, призванный помочь взрослым лучше понять себя и других, которым пользуются почти 30
миллионов человек по всему миру.
Система личного профиля — это мощный инструмент, который прост для понимания и
эффективно упрощает сложное человеческое поведение. Он доступен каждому, у кого есть желание
узнать больше о себе и других людях.

КЛЮЧЕВАЯ КОНЦЕПЦИЯ
DISC — это понимание, принятие и уважение различий. Речь идет об управлении различиями.
Большая часть различий во времени, по-видимому, является источником конфликтов. Когда у людей
разные мнения, это, скорее всего, приведет к конфликту. Когда у двух людей разные процедуры для
выполнения одной и той же деятельности или разные решения проблемы, они, вероятно, сталкиваются
с конфликтом.
Однако источник конфликта кроется не столько в наших различиях, сколько в том, что мы
неосознанно усвоили, что разное равно неправильному. Если у двух людей разные идеи, или разные
решения, или разные процедуры, один должен быть неправ, а другой прав.
Первым шагом к выходу из конфликта является изменение формулы с "разное равно
неправильному" на "разное равно различному". Это изменение представляет собой новую философию
взаимовыгодного сотрудничества, где различия не являются ни правильными, ни неправильными, это
просто различия.

DISC И АСПЕКТЫ ПОВЕДЕНИЯ

DISC — это принятие людей такими, какие они есть вместо того, чтобы критиковать их за то,
что они другие. Это система, помогающая пользователям определить свои аспекты поведения и то, как
они взаимодействуют с другими - их поведенческие стили. В результате пользователи могут лучше
понимать себя и других и помещать себя в среду, способствующую успеху. Это способствует
пониманию ценности стилей поведения других людей - различий других людей - и помогает свести к
минимуму вероятность конфликта.
Система личного профиля не является тестом. Здесь нет ни пропуска, ни неудачи. Нет такого
стиля поведения, который был бы лучше или хуже любого другого. Они просто разные.
Данные исследований подтверждают вывод о том, что наиболее эффективные люди — это те,
кто знает себя, осознает требования ситуации и адаптирует стратегии для удовлетворения этих
потребностей. DISC позволяет пользователям определить свой стиль поведения, извлечь выгоду из
сильных сторон поведения и повысить оценку разнообразия различных профилей.

СТИЛИ DISC
СОВМЕСТИМОСТЬ ПРОФИЛЕЙ DISC
Несмотря на то, что существуют различные классические модели, а не чисто дисковые стили,
все же можно увидеть некоторые плюсы и минусы смешивания людей с разными профилями. Эта
информация может быть полезна при рассмотрении ваших собственных взаимодействий с коллегами,
взаимодействий между другими людьми и принятии решений о составе команд и способах управления
ими.
В общих чертах стили соотносятся следующим образом...
D - D — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Оба мотивированы действием, переменами и быстрыми результатами. Следовательно, два D
положительно воспримут сильные стороны друг друга. Ни один из людей не обладает особой
проницательностью в отношении взглядов или чувств друг друга. Однако ни один из них не ожидает
такой проницательности или заботы, поэтому проблем не возникает.

D - D — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Поскольку «цель» каждого D состоит в том, чтобы иметь контроль над окружающей средой и людьми
в этой среде, конкуренция за контроль может привести к негативным отношениям. Это было бы
особенно верно в ситуациях, связанных с результатами, учитывая мотивацию двух людей. Общий
страх потерять контроль или быть использованным в своих интересах может негативно повлиять на
отношения. Уважение друг к другу, знание стиля поведения, четко определенные обязанности и
территории уменьшат вероятность негативных последствий.

D - I — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Готовность к переменам, позитивность, прямота, упор на вербальное общение, сила эго, быстрота
принятия решений и отсутствие потребности во многих фактах, характерные для обеих тенденций, как
правило, приводят к положительным результатам в отношениях.

D - I — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Отсутствие интереса i к задаче может быть потенциально негативным показателем, когда
рассматривается выполнение задачи. Кроме того, страх «i» перед социальным отвержением, их цель
социального одобрения, их предпочтение демократических отношений, их ориентация на людей и их
требование «открытых дверей» — все это, как правило, является потенциально негативными
факторами, особенно при попытке достичь немедленных результатов.

D - S — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Для типов S и D существуют очень разные результаты задач и отношений. Положительный характер
рабочих отношений заключается в том, что S ищет направления, заданного D. Никакой конкуренции
не указано, поскольку S не хочет контроля. Цель S служить другим дополняет желание D дать
направление. Стабильность, добродушие, терпение, предусмотрительность и самоконтроль S
дополняют D. Желание S видеть работу выполненной хорошо, обеспечить структуру и необходимость
видеть, "как" работа должна быть выполнена, дополняют отсутствие беспокойства D по этим вопросам
D - S — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Стремление D к переменам трудно для S. Внезапные, быстрые решения, основанные на небольшом
количестве фактов и потребности в немедленных действиях, свойственные D, вступают в
противоречие с потребностью S в предсказуемости и запланированных упорядоченных изменениях.
Страх S перед нестабильностью, вероятно, находится в прямом конфликте с D, который желает мало
стабильности или вообще ее не желает. Отсутствие ориентации на людей в D противоречит
потребностям S в искренней признательности, признании их трудовых усилий и некотором
взаимодействии с людьми, все это D вряд ли сможет обеспечить.

D - C — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Положительные результаты менее вероятны между этими двумя из-за их потенциального конфликта
по вопросам контроля. Потенциал положительных результатов может быть увеличен путем четкого
определения областей контроля и полномочий, а также установления процесса урегулирования
конфликтов, поскольку ни один из них, скорее всего, не инициирует обсуждение самостоятельно.

D - C — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
C заинтересован в точности и совершенстве выполнения задачи. D предпочитает быстрые результаты
и не так заботится о качестве. С желает основывать решения и действия на фактах; D интересуют
только несколько основных фактов. С тактичен и дипломатичен; D равнодушен к дипломатии,
предпочитая прямой подход.

I - I — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Положительные результаты в отношениях друг с другом вероятны, поскольку все предпочтения в
отношениях совпадают.

I - I — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
При выполнении задачи вероятны негативные результаты, поскольку ни один из них не особенно
озабочен задачей. Мало того, что мало или совсем нет интереса к задаче, но и принятие решений, как
правило, основано на эмоциях, а не на фактах или логике. Импульсивные решения не всегда являются
лучшими. Может быть, некоторая конкуренция в социальных аспектах, когда важна социальная
власть.

I - S — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Потенциал для положительных результатов вероятен, потому что они имеют схожую, хотя и не
идентичную ориентацию на людей. В выполнении задачи S, вероятно, будет инициатором.
Терпеливые, спокойные, устойчивые тенденции S дополняют i. Нет конкуренции за власть, так как S
не стремится к власти над людьми или окружающей средой.

I - S — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Ориентация на изменение i сложна для S, который предпочитает предсказуемость и стабильность. В
человеческих отношениях S трудно понять импульсивность i, отсутствие осторожности и беззаботное
рискованное поведение. S гораздо более сдержан, чем i, и, следовательно, не такой общительный,
экспрессивный или общительный. S предпочитает меньше, но более тесную дружбу, в то время как i
счастлив в больших общественных собраниях, где их склонность к словесной формулировке
эффективна.
I - C — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
I и C могут хорошо работать вместе, потому что C обеспечивает импульс к выполнению задачи без
конкуренции. С не особо заинтересован во власти над окружающей средой или людьми. Интерес С
заключается в наведении порядка в окружающей среде и выполнении задач с максимально возможной
степенью правильности, что уравновешивает отсутствие интереса i к деталям и организации работы.
I - C — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Вероятность негативных последствий между типами поведения i и C высока. Люди с высоким i
импульсивны, общительны, ориентированы на людей и принимают быстрые решения, основываясь на
чувствах, а не на фактах. Люди с высоким i не склонны оценивать и наименее осторожны из всех лиц,
принимающих решения. С другой стороны, C предпочитают анализировать проблемы и ситуации,
прежде чем действовать. "С" склонны быть сдержанными и скрытными и могут находить
естественную спонтанность и экстраверсию навязчивыми.

S - S — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Отношения и потенциал выполнения задач очень позитивны между двумя S, потому что их
потребности и предпочтения одинаковы. Оба человека ориентированы на конкретные результаты,
предпочитая работать в команде для выполнения задачи. В этом случае золотое правило очень верно.
Каждый предпочитает и ожидает, что с ним будут обращаться так же, как с другим.

S - S — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
В их взаимодействии может отсутствовать прямота, что может привести к давним нерешенным
проблемам. Кроме того, поскольку они оба предпочитают стабильность, необходимые изменения
могут не вноситься.

S - C — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Потенциал для положительных результатов заключается в том, что оба сдержаны и хотят
поддерживать предсказуемую среду, хотя и по разным причинам. Один из них занимается
предварительным планированием, а другой — реализатором постепенных изменений. Оба
заинтересованы в том, чтобы делать работу самостоятельно, S в структурных системах, а C точно и
систематически. Таким образом, поведенческие предпочтения каждого подходят друг другу, что
способствует позитивным отношениям и эффективному выполнению задач.

S - C — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Потенциальных негативных последствий немного. Выполнение задачи может быть медленнее из-за
количества деталей и точности, которые были бы естественными для двух тенденций. Изменение,
когда оно необходимо, может быть не осуществлено, так как это трудно для обоих типов S и C.

С - С — ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
И личные отношения, и выполнение задачи потенциально позитивны между двумя С, поскольку они
одинаково мотивированы на точность, имеют схожие ожидания, одинаково сдержанны и одинаково
осторожны.

C - C — ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Степень совершенства, которая мотивирует одно С, может быть похожей на другое. Тем не менее,
каждый C может быть сосредоточен на разных элементах, нуждающихся в совершенствовании.
Можно было бы ожидать слишком много анализа. Может быть даже потенциал для «паралича».
Таблица совместимости
ОТЛИЧНО ХОРОШО УДОВЛ. НЕУДОВЛ.
СТИЛИ EXCELLENT GOOD FAIR POOR
1-2 3-4 5-6 7-8
D-D S W
D-I S W
D-S W S
D-C W S
I-I S W
I-S W S
I-C W S
S-S S W
S-C S W
C-C S W

Ключи S = Социальный W = Рабочие 1 = Наилучший 8 = наихудший

интерактивный задачи из возможных из возможных
DISC ПРОФИЛЬ — ЧТЕНИЯ ЛЮДЕЙ
НАПРАВЛЕНИЯ
Чтобы помочь вам с диагностикой, используйте следующие подсказки при выборе на шаге 1.
Подсказки по чтению людей

Набор подсказок 1: Визуальные подсказки (невербальные действия)

ПРЯМОЙ/ИСХОДЯЩИЙ КОСВЕННЫЙ/СДЕРЖАННЫЙ
Дружелюбный, частый зрительный vs
□ контакт . □ Отчужденный, нечастый зрительный контакт

vs
□ Анимированное выражение лица
. □ Контролируемая мимика

vs
□ Более спонтанные движения тела
. □ Меньше спонтанных движений тела

vs
□ Ведет себя тепло и вовлечено
. □ ведет себя холодно и отстраненно

Набор подсказок 2: слуховые подсказки (вербальные выражения)

ПРЯМОЙ/ИСХОДЯЩИЙ КОСВЕННЫЙ/СДЕРЖАННЫЙ
Как правило, прирожденный vs
□ собеседник . □ Склонен быть прирожденным слушателем

vs
□ Склонен делать заявления
. □ Склонен задавать вопросы

vs
□ Эмоциональный тон речи
. □ Будничный тон речи

vs
□ Легко выражает личные взгляды
. □ Выражает личные взгляды неохотно
DISC: ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
«D» — ТЕНДЕНЦИЯ «ДОМИНИРОВАНИЕ» КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:
 «Я знаю, чего хочу, и иду к этому»
 Мотивирован на получение немедленных результатов
 Склонность быстро принимать решения
 Часто предприимчив, даже смел
 Активно соревнуется, «в движении»
 Может открыто спрашивать, как что делается
Личные предпочтения:
 «Мне нравится брать ситуацию под контроль»
 «Мне нравится принимать новые вызовы»
 Предпочитает возможности для личных достижений или продвижения
 Любит разнообразные и новые занятия
Возможности личного развития:
 Научиться лучше контролировать свой темп и знать, когда и как расслабиться
 Осознание типа и срочности потребностей, которые другие люди также должны удовлетворять в
дополнение к вашим собственным
 Понимание того, что всем иногда нужны другие люди
 Принятие важности и существующих ограничений и способов ведения дел

«I» — КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТЕНДЕНЦИИ «ВЛИЯНИЕ»:

 «Я легко завожу новых друзей, даже с незнакомцами»
 Склонность к теплоте, доверчивость к другим
 Открыто говорит о своих чувствах
 Стремление произвести впечатление на других, быть вовлеченным
 Восторженный, разговорчивый, общительный
Личные предпочтения:
 «Мне нравится, когда меня узнают другие»
 «Мне очень нравится развлекать людей»
 Любит свободу самовыражения, в том числе свободу от запутанности и сложностей.
 Предпочитает более благоприятные причинно-следственные связи и условия работы
Возможности личного развития:
 Научиться разрабатывать более организованные, систематические подходы к ведению дел,
включая последовательное использование этих методов.
 Осведомленность о других способами, которые включают более реалистичные ожидания и
объективные взгляды на других
 Понимание того, как и когда быть более твердым и прямым в менее благоприятных ситуациях.
 Признание важности выполнения рабочих задач/соглашений с людьми в соответствии с
приоритетными обязательствами и сроками их выполнения.

«S» — ТЕНДЕНЦИЯ «УСТОЙЧИВОСТЬ» КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:

 «Мне наиболее комфортно, когда я знаю, чего от меня ожидают другие, в том числе, как это
делать»
 Имеет тенденцию быть более сдержанным и спокойным
 Легко находит общий язык и работает с разными людьми
 Мотивирован концентрироваться на задачах, любит повторять однотипные действия
 Ему удобнее быть слушателем и участником группы, а не говорящим или руководителем
Личные предпочтения:
  “Я предпочитаю, когда все идет гладко, особенно когда изменений не так много”
 “Мне нравится удовлетворение, которое я получаю от совместной работы с другими над
проектами, будучи частью коллективных усилий по достижению конкретных результатов”.
 Предпочитает известные процедуры и стабильность, получаемую благодаря определенному,
проверенному способу ведения дел.
 Любит искреннюю признательность от других, которые важны для него, включая более тонкое
или тихое признание
Возможности личного развития:
 Обучение тому, как лучше справляться с реальностью неожиданных и продолжающихся
изменений
 Осведомленность о том, когда делегировать полномочия другим людям для достижения
желаемых результатов
 Понимание того, как быть более настойчивым с людьми, которые берут на себя ответственность
в определенных ситуациях.
 Принятие возможности расти, учась делать новые и разные вещи, в том числе разнообразные
способы, отличные от вашего собственного стандартного подхода

«С» — ТЕНДЕНЦИЯ «ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ» КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:

 «Мне нужно делать что-то более правильно, так как мне неудобно делать ошибки»
 Мотивирован быть тщательным, точным
 Склонен внимательно относиться к окружающей обстановке, включая подсказки о важных
ожиданиях или стандартах.
 Часто проявляет осторожность, любопытство
 Может критически относиться к качеству выполняемой работы – своей или чужой.
Личные предпочтения:
 “Я предпочитаю быть более осторожным, тихим и наблюдательным, когда нахожусь рядом с
другими людьми”
 “Мне нравятся ситуации, когда у меня есть свобода сосредоточиться на совершенствовании идей
и работать над важными для меня вещами - без перерыва”
 Предпочитает гарантии того, что определенные и согласованные стандарты и цели не должны
изменяться, приноситься в жертву
 Любит личную отзывчивость и поддержку своих усилий, особенно с привлечением желаемых
ресурсов для достижения своих собственных стандартов
Возможности личного развития:
 Обучение развитию большей терпимости к конфликтам и человеческому несовершенству,
включая реалистичные подходы к предотвращению и минимизации того и другого.
 Осознание важности более прямого общения и обсуждения своих взглядов с другими
 Понимание различных типов талантов и уровней интересов людей, что может помочь в
достижении желаемых целей.
 Принятие с большим чувством истинной самооценки важности того, кем вы являетесь, как
достойного человека, а не только того, что вы делаете.

С КЕМ-ТО С ВЫСОКИМ С КЕМ-ТО С ВЫСОКИМ

СТИЛЕМ D СТИЛЕМ I
Помните, что он /она Сила-авторитет Популярность - общественное
хочет: признание
Престиж Заслуживающие внимания
награды
 Вызов
Возможность для продвижения
Достижение-результаты
Чтобы знать "итоговые" выплаты
Широкий диапазон операций
Прямые ответы
Свобода от контроля, надзора и
детализации
Эффективность работы
Новые и разнообразные виды
деятельности
Вы можете помочь им Согласованное обязательство на
по мере их развития индивидуальной основе
Отождествление с другими
Сосредоточение внимания на
преимуществах внутренних
вознаграждений
Способы побороть себя и больше
расслабиться
Трудные задания
Сосредоточенность на ожидаемых
результатах
Понимание людей, логические
подходы
Сочувствие
Методы, основанные на практическом
опыте
Осознание того, что санкции
существуют
Случайный ‘стимул’ к саморазвитию
Общественное признание их
способностей
Люди, с которыми можно
поговорить
Благоприятные условия труда
Групповые занятия вне работы
Случайные теплые отношения
Свобода от контроля и
детализации
Одобрение и дружелюбие
Контроль над временем
Объективность
Акцент на бизнесе (прибыли)
Организационные навыки
Совместное управление
Эмоциональный контроль
Чувство срочности
Контроль производительности
по требованиям рабочей
единицы
Уверенность в продукте/услуге
Анализ данных, процедур
Управление личными
финансами
Более точное представление
 С КЕМ-ТО С ВЫСОКИМ
СТИЛЕМ С
Помните, что он /она Статус-кво
хочет:
Безопасность ситуации
Охватывающие ссылки
Счастливые отношения
Простые, повторяющиеся процедуры
Искренность
Ограниченная территория
Больше времени на адаптацию к
изменениям
Искренняя признательность
Отождествление с другими
Признание за услуги
Вы можете помочь им Открытость к изменениям
по мере их развития
Конкретные самовознаграждения
Самоутверждение
Знакомство с новыми группами
Другие, которые признают свою
карьеру
Быстрые методы
Без поверхностного подхода
Навыки структурированной
презентации
Ощущение достойных достижений
Качественные продукты, в которые
можно верить
Партнеры с аналогичной
компетенцией
С ВЫСОКИМ СТИЛЕМ C
Четко определенные ожидания
от производительности
Ограниченное воздействие
Сдержанная, деловая
обстановка
Ссылки, проверка
Возможность
продемонстрировать свой опыт
Никаких внезапных или резких
изменений
Личная автономия
Личное внимание к их целям
Избирательное вовлечение
Реалистичная оценка
практических пределов
Использование своих
интуитивных способностей
Больше уверенности в себе
Терпимость к конфликту
Поддержка под давлением
Оценка чужих объяснений
Групповое участие
Терпимость к двусмысленности
Взаимодействие с разными
типами людей
Поощрение быть независимым
Примите «компромисс»,
пошаговые улучшения
Самопринятие своих
ограничений, усилий
ВЫЯСНЕНИЕ СВОИХ ЦЕННОСТЕЙ
Наша жизнь определяется ценностями, в соответствии с которыми мы действуем. Многие из нас
никогда не тратили время на то, чтобы по-настоящему изучить и определить наши основные ценности
- то, что действительно движет нами.
За нашим выбором и действиями стоят ценности, которые двигают нас вперед и позволяют нам жить
полной, удовлетворенной жизнью, в то время как другие ценности могут фактически снизить качество
нашей жизни.
У вас есть возможность основывать свою жизнь на ценностях, которые соответствуют тому, как вы
хотите прожить свою жизнь. Получать удовольствие или рисковать может идти вразрез со здоровьем.
Чтобы быть здоровее, важно жить в соответствии с ценностями, которые соответствуют вашей цели.
Колесо ценностей - это инструмент, который поможет вам определить наиболее важные для вас
области вашей жизни, а также оценить, где в вашей жизни может быть дисбаланс с точки зрения
степени, в которой вы на самом деле живете своими ценностями.
Четкое представление о своих основных ценностях позволит вам определить приоритетные области,
на которых следует сосредоточиться, чтобы улучшить свое благосостояние, успех и общее качество
жизни. Это также поможет вам взглянуть на ситуацию целостно, гарантируя, что вы будете по-
прежнему осведомлены о том, как ваше текущее и будущее внимание может повлиять на другие
сферы вашей жизни / работы.
Шаг 1. Создайте колесо ценностей
Определив от 6 до 10 ключевых личных ценностей (или областей вашей жизни), запишите каждую из
них вдоль "спицы" в колесе ценностей на обороте.
У вас может быть больше 10, старайтесь не превышать 10 или ниже 6. Наша жизнь, как правило,
определяется нашими топ-10 ценностями, причем топ-6 являются наиболее важными и влиятельными.
Затем по каждой из этих ценностей, используя шкалу от 1 до 10, оцените себя с точки зрения того,
насколько вы "удовлетворены" тем, где вы находитесь, и что у вас есть в отношении этой ценности.
Отметьте строку в том месте, которое отражает ваш рейтинг - и так далее, для каждого значения,
используя полную шкалу чисел от 1 до 10, руководствуясь следующим:
1 Совсем не удовлетворен / серьезно недоволен или выведен из равновесия
5 ОК - не особенно удовлетворен, но и не особенно неудовлетворен
10 Очень довольны - настолько довольны, насколько вы хотите быть
КОЛЕСО МОИХ ЦЕННОСТЕЙ
 Шаг 2 - Проверка вашего самосознания
Теперь проверьте собственное самосознание.
Помните, что ценности НЕ являются желательными.
Мы не можем стремиться иметь ценность, если мы не живем ценностью - другими словами, нет
никаких доказательств того, как мы ведем свою жизнь, что мы делаем, какой выбор мы делаем, как мы
себя ведем, тогда либо:
• Мы обманываем самих себя - это не ценность, на ее месте есть что-то другое, и нам нужно взглянуть
на нашу жизнь, чтобы понять, что это такое, или
• Мы допустили, чтобы эта ценность была скомпрометирована.
Мы знаем, что это последнее, если испытываем такие эмоции, как стресс, вина, несчастье или просто
неудовлетворенность. Чем сильнее эмоции, тем больше мы позволяем им быть
скомпрометированными!
Если это так, то нам предстоит принять несколько трудных решений о том, как мы живем и что мы
делаем - нам нужно внести изменения в нашу жизнь и в самих себя.
Итак, чтобы проверить обоснованность и точность ваших ценностей, для каждой ценности определите
по крайней мере три веских доказательства, которые демонстрируют, что вы живете этой ценностью,
что это действительно ценность. Используйте верхний лист для записи этой информации.
Сам факт необходимости выписывать примеры доказательств сам по себе поможет вам повысить
самосознание того, насколько сильна эта ценность для вас на самом деле. Если вы не можете или
испытываете трудности, то вернитесь к самому значению.
 ЦЕННОСТИ НА ПРАКТИКЕ – ДОКАЗАТЕЛЬСТВО

Ценность Доказательства
 СВЯЗЬ ЦЕННОСТЕЙ С ЦЕЛЯМИ (*)
Цели — это инструменты, которые помогают нам достигать великих свершений в нашей жизни. Когда
они хорошо сконструированы, они также поддерживают и закрепляют наши ценности и таким образом
способствуют тому, чтобы мы чувствовали себя счастливыми и удовлетворенными.
Цели и задачи — это не инструменты, помогающие нам пытаться жить ценностями, которыми мы в
настоящее время пренебрегаем. Например, если у вас есть ценность типа "Для меня важно быть
хорошим родителем", но вы не очень много делаете, чтобы показать, что это ценность, тогда это
пустая несбыточная мечта – банальность.
Если вы, например, не проводите качественное время со своим ребенком, не инвестируете себя в его
обучение и развитие, не защищаете его здоровье – эмоциональное и физическое, не повышаете его
самооценку и не предлагаете последовательную справедливую дисциплину – если все, что вы делаете,
это много работаете, чтобы заработать много денег, чтобы дать им все, что можно купить за деньги,
тогда вам, возможно, придется спросить, действительно ли эта ценность является для вас ключевой
ценностью. Может быть, для вас важнее финансовая или карьерная ценность, или, может быть, вы
недовольны тем, как вы позволили своей родительской ценности быть настолько
скомпрометированной.
Ни одна из ценностей не является правильной или неправильной, лучшей или худшей — ваши
ценности — это «вы», и за них не следует извиняться. Что неправильно, так это позволять им быть
скомпрометированными или нечестными в отношении ваших истинных ценностей, потому что тогда
вы не верны себе или тем, кто заботится о вас.
«Будь верен себе, и ты не сможешь быть лживым ни с кем»
В. Шекспир
Нам всем приходится немного идти на компромисс со своими ценностями, чтобы ладить с другими,
чьи ценности отличаются от наших собственных, и чтобы наши собственные ценности
сосуществовали бок о бок. Вопрос в том… «насколько вы позволяете чему-то быть
скомпрометированным?» Слишком много, и вы рискуете несчастьем, или это не имеет для вас особого
значения.
Цели и задачи должны быть о том, что мы хотим от жизни и нашей карьеры. Как только мы
определили их с помощью «УМНЕЕ», колесо ценностей становится критически важным. Это
становится точкой отсчета, относительно которой нам нужно проверить, насколько реалистична и
достижима цель/цель.
Для каждой цели вы должны сопоставить ее со своим колесом ценностей и спросить себя, может ли
путешествие к этой цели и ее достижение повысить и поддержать эту личную ценность не окажет ли
это никакого влияния или действительно пересекает личную ценность, значение, нарушает его или
каким-то образом отвлекает от него.
Если последнее, то вам будет очень трудно достичь этого, и даже если вы это сделаете, это вряд ли
сделает вас счастливым, поскольку это нарушает некоторые или все ваши ценности! В этом случае
вам, возможно, придется пересмотреть свои цели.
 ЦЕННОСТИ - ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
• Что вы заметили, заполняя Колесо Ценностей?
• На каких из всех ваших ценностей вы хотели бы работать/сфокусироваться, чтобы улучшить
качество своей жизни или продвинуться по карьерной лестнице?
• Почему?
• Что другие сказали бы о вас в отношении этой ценности?
• Что бы вы хотели сделать в этой области вашей жизни/карьеры?
• Какие привычки вы могли бы изменить, которые негативно влияют на эту ценность?
• Что должно произойти, чтобы вы могли внести требуемые изменения?
• Что вы могли бы сделать?
• Что вы готовы сделать?
• Как эта область, если ее изменить/улучшить, повлияет на другие области вашего Колеса Ценностей?

Помните об ограничивающих убеждениях, которые мешают вам делать то, что, по вашему мнению,
необходимо сделать.
 КАКОВЫ ВАШИ ТЕКУЩИЕ РАБОЧИЕ ЦЕННОСТИ? (*)
Это упражнение поможет вам сосредоточиться на своих ценностях в отношении вашей работы и
карьеры.
В частности, это поможет вам определить, что для вас важно в вашей работе и в вашей карьере.
Достигаете ли вы этого в своей нынешней роли - это другой вопрос!
Это упражнение позволит вам достичь большей ясности с точки зрения степени соответствия между
вашей текущей ролью и вашими ценностями, и оно должно дать вам более глубокое понимание
аспектов, которые вам следует серьезно рассмотреть в связи с вашим следующим карьерным
продвижением.
Четкое представление о том, что вы больше всего цените в работе, поможет вам и вашему
работодателю при принятии решения о том, подавать заявку на другую должность или нет.
Ознакомьтесь с приведенным ниже контрольным списком и оцените важность каждой рабочей
ценности для вас, поставив галочку в соответствующей колонке.
Работайте быстро и будьте честны в своих ответах.
Помните, что вы выбираете то, что для вас наиболее важно на работе прямо сейчас; ваши ценности
могут меняться со временем и в зависимости от меняющихся обстоятельств
Текущие рабочие ценности - самооценка:

Важность
Ценность работы Очень Некоторые Нет

Стабильный доход с хорошими льготами

Шанс на продвижение по службе; повышенная заработная
плата
Выполнение различных задач
Наличие установленного распорядка работы
Уважение и признание
Дружелюбные коллеги по работе
Приятное физическое окружение
Ожидания от босса четко определены
Быть ответственным / контролирующим / управляющим /
имеющим полномочия
Убеждать других
Мотивировать и вдохновлять других
Обучение / тренировка других
Гибкий график; контроль над собственным временем
Обычные часы - немного больше времени или нужно работать
допоздна
Оставляю свой след в мире
Возможность использовать свои собственные идеи / творческое
самовыражение
Работа в составе команды
Важность
Ценность работы Очень Некоторые Нет
Работаю сам по себе
Быть моим собственным боссом
Шанс воспользоваться моей инициативой
 Работая над одним проектом за раз
Время и энергия, оставшиеся для внешней деятельности
Возможность узнать что-то новое
Работать на благо дела; быть полезным другим
Наличие четко определенных задач
Дух соперничества; шанс добиться успеха
Отсутствие или незначительная ответственность за пределами
основной работы
Производство материального продукта
Обладающий высокой степенью ответственности
Работа с деталями, данными, цифрами
Работа с вещами / машинами
Работа с людьми
Работа с идеями
Сложная работа - растягивающая и стимулирующая
Гарантия занятости
Хорошая зарплата
Видеть результаты своей работы; подотчетность
Возможность использовать мои специальные навыки / знания
Работа в организации / с людьми высокой добросовестности
Выполнение высококачественной работы
Безопасность Честность Независимость

Дружба Общественная деятельность

Скорость /
Быстрый темп

Надежность Сострадание Продвижение по карьерной лестнице

Статус Работа в одиночку Обязательство

Вызов Креативность Хорошее мнение других обо мне

Комфорт Осмотрительность Достижения

Открытость Забота и поддержка Любящие отношения

Юмор Доверие Личная ответственность

Справедливость Тяжелый труд Уважение

 Гибкость Опрятность Веселье

Рутина Хорошее здоровье Принятие другими

Моя семья Убеждение других Деньги / Богатство

Быть экспертом Хорошее воспитание Религия Духовность

Обучение /
Мир Признание / Слава
Рост

Идти на риск Свобода Разнообразие / Перемены

Служба Удовольствие Свободное время

Индивидуальность /Уникальность
Лояльность Музыка

Своевременность /
Чувство собственного достоинства Сила
Пунктуальность
Иерархия «Результатов»

РЕЗУЛЬТАТЫ
Воздействие
Поведение
Возможности
Ожидания
Отношения
Верования
Ценности
4 СВЯЗЬ
ОБЩЕНИЕ С РУКОВОДСТВОМ (*)
«Самая большая проблема в общении с руководством — это иллюзия того, что это произошло!»
Не думайте, что достаточно сообщить важные вещи один раз. Вы должны делать это снова и снова...
вероятно, примерно в десять раз больше, чем вы считаете необходимым.
И вы должны делать это по-разному, потому что люди учатся по-разному.
Кроме того, лучшие лидеры используют эмоции для общения. Они страстны и конгруэнтны - люди
хотят следовать за ними из-за того, что эти лидеры заставляют их чувствовать. Не будьте похожи на
одного знакомого нам менеджера, который был настолько эмоционально плох, что его команда
называла его “костюмом, внутри которого никого нет”.
Задайте себе эти вопросы.
• Чего члены вашей команды ‘не получают’? (как в “ты просто не понимаешь этого, не так ли?!”
• Что они делают (или не делают), что вас раздражает?
• Сколько раз, честно говоря, вы сообщали о том, чего хотите?
• Общаетесь ли вы так, как вам нравится общаться, или так, как они предпочитают учиться?
Подумайте о каждом члене вашей команды.
• Используете ли вы все каналы?
- Лицом к лицу
- В письменном виде
- Один к одному
- В группах
• Как вы можете использовать каждую отдельную встречу, в которой вы участвуете, для усиления
ключевых идей?
• Как вы можете усилить эмоции и страсть, с которыми вы общаетесь? Например, не могли
бы вы:
- Использовать больше изображений и словесных картинок?
- Примеры и аналогии, к которым может относиться ваша команда?
- Говорить о ценностях, которые разделяет команда / апеллировать к общим убеждениям?
- Используйте больше повторений и риторики - простые, четкие и последовательные сообщения
- Перейти от ‘я’ к ‘мы’?
Возьмите на себя обязательство сделать по крайней мере 3 вещи на следующей неделе, которые будут
иметь реальное значение
VAK АТАКА! (*)
Каждый структурирует свое восприятие мира с помощью пяти органов чувств — зрения, слуха,
осязания, вкуса и обоняния. (Для наших целей вкус и обоняние будут классифицированы как чувство
или кинестетическая категория.) Хотя вы осознаете свои внешние чувства, знаете ли вы, что у вас есть
соответствующий набор «внутренних чувств» или что они называются репрезентативными
системами?

Когда ты сказал:
• Визуально: «Я понимаю, о чем вы говорите».
• Аудиально – «Я слышу вас громко и ясно».
• Кинестетически – «Я чувствую, что вы расстроены».
...вы описываете свои Внешние чувства. А как же ваш внутренний мир?
Мы используем одни и те же пять чувств, чтобы представить то, о чем мы думаем внутренне или
субъективно.
Когда ты думаешь:
• Визуально. Представьте себе лицо вашей матери.
• На слух – вспомните вчерашний разговор.
• Кинестетически. Вспомните время, когда вы чувствовали себя сильным и мотивированным.
Вы используете свои внутренние репрезентативные системы. Именно этот внутренний мир через наши
репрезентативные системы создает наш «мысленный взор», слова (придающие или лишающие силы!)
мы говорим себе, такие чувства, как радость или отчаяние, которые определяют наше поведение и
порождают наше настроение.
Слова, которые кто-то использует, отражают то, думают ли они, используя свои визуальные, слуховые
или кинестетические системы, и это дает нам представление о том, как их мозг сортирует информацию
в данный момент. Вы не можете сказать, о чем думает человек, но вы можете иметь хорошее
представление о том, как он думает! Вот некоторые из используемых нами слов, обозначающих
разные системы представления:

Визуально СЛУХОВОЙ КИНЕЭСТИЧЕСКИЙ

воображать обсуждать пройди сквозь

видеть слышать тяжесть
показывать настраивать пройти мимо
красочный громкость касаться
иллюстрировать вызов овладеть
проницаемость резонировать Чувствовать
изображение hear онемение
смотреть звук касание

"Так как же мне это использовать?" вы можете спросить.

Когда вы знаете, что нужно прислушиваться к типам слов, которые используют люди, вы знаете, какой
"смысл" они используют в своем мышлении. И знание этого является прямой связью с переводом
вашего языка в их репрезентативную систему, что создает очень глубокое взаимопонимание и влияет
на бессознательном уровне.
Каждый человек постоянно использует все внутренние системы представления; но одна или две,
скорее всего, будут преобладать. Например, очень "визуальный" человек будет видеть множество
картинок перед своим мысленным взором и будет использовать слова, подобные тем, что приведены в
визуальной колонке выше - видеть, смотреть, рассматривать. В основном "слуховой" человек будет
использовать внутренний диалог и будет использовать такие слова, как - слышать, слушать, говорить.
Перевод языка
Таким образом, если вы продолжаете использовать слуховые слова для визуального человека, ему
бессознательно придется внутренне переводить их в свою собственную систему. Это требует времени,
может быть трудным для некоторых людей и не способствует установлению взаимопонимания.
В результате пострадали многие отношения. Я знаю женщину, которая сказала: "Мой муж меня не
любит. Он никогда не дарит мне цветы, не водит в кино и не смотрит на меня так по-особенному". Ее
муж ответил: "Что ты имеешь в виду, не любишь ее...Конечно, я знаю. Я говорю ей, что люблю ее, три
или четыре раза в день!"
Она чувствовала себя любимой, когда ее показывали визуально. Он думал, что любит, когда говорил
ей это вслух. Он был удовлетворен, услышав слова "Я люблю тебя", и, как и все мы, предположил, что
она тоже.
Если бы он прислушался к словам, которые она использовала, чтобы определить, в какой системе
представления она мыслит, он бы услышал визуальные слова и понял, что его признания в любви "не
были услышаны". Тогда он мог бы адаптировать свой язык и поведение, чтобы показать ей, что он
любит ее, и они оба были бы были удовлетворены.
Это так просто - прислушаться к репрезентативным словам, которые указывают на то, в каком смысле
человек думает, и подстроить свой стиль общения под него.
Когда вы начнете замечать, что говорят люди, вы заметите, что они постоянно демонстрируют свои
предпочтения в репрезентативной системе, как показывают эти общие фразы:

ВИЗУАЛЬНО СЛУХОВОЙ КИНЕСТЕТИЧЕСКИЙ

Я понимаю, что ты имеешь в Я слышу тебя Мне кажется, что это правильно
виду, мне это нравится, я Это наводит на размышления Я не могу уловить суть
понимаю картину. Это щелкает Я улавливаю твою мысль
Упражнение на месяц
Ваше упражнение в этом месяце состоит в том, чтобы выбрать значимого человека в вашей жизни и
прислушаться к типам слов, которые они используют. Вы заметите, что они, вероятно, будут
использовать все типы визуальных, слуховых и кинестетических слов ... но один тип обычно будет
преобладать. Затем попрактикуйтесь в переводе вашего языка в их систему.
Если они скажут: "Я не понимаю вашей точки зрения", не говорите "Позвольте мне повторить это",
вместо этого скажите "Позвольте мне показать вам, что я имею в виду".
Если они скажут: "То, что вы предлагаете, мне кажется неправильным", не говорите:
"Придерживайтесь другой точки зрения", вместо этого скажите: "Давайте коснемся вопросов по-
другому".
Если они скажут: "Я отключил тебя", не говори: "Ты бесчувственный", вместо этого скажи: "Давай
поговорим об этом".
Затем потренируйтесь с другими людьми, которых вы знаете, и послушайте разговоры по радио или
телевидению, чтобы развить свои навыки. В конце концов вы обнаружите, что делаете это
автоматически.
Осознайте, как думают другие люди, станьте гибкими в том, как вы реагируете, и развивайте отличные
коммуникативные навыки.

for Havana, Professor fitzherbert knew in his heart that he had lost more
than just food friends. In fact, he had finally lost his senses.
VHF (ВИЗУАЛЬНЫЕ, СЛУХОВЫЕ И ЧУВСТВИТЕЛЬНЫЕ) И КОМБИНАЦИИ ЧУВСТВ (*)
Возможно большое разнообразие комбинаций. Наиболее распространенными наряду с типичными
характеристиками являются следующие:
Визуальный/Большой кусок
Ищет и дает “общую” картину. Является творческим. Реагирует на картинки и нарисованные модели и
использует их. Детали быстро наскучивают. Может сосредоточиться на нескольких задачах
одновременно. Замечает цвета и снимает панорамы. Использует визуальные слова и реагирует на них
(например, смотреть, видеть, картинка, яркий, ясный).
Визуальный/Небольшой кусок
Ищет и выдает детали. Замечает расположение чего угодно, от комнаты до страницы. Реагирует на
картинки и нарисованные модели и использует их. Не понимает “общей картины”. Должен
сосредоточиться на одной задаче. Является хорошим анализатором. Использует визуальные слова и
реагирует на них (например, “Я вижу, к чему вы клоните”, фокусируйтесь, уточняйте, показывайте,
воображайте, исследуйте).
Слух/Большой кусок
Прислушивается к ключевым словам и использует их в обсуждениях. Осознает интонации голоса и
может реагировать на них. Музыка играет в их сознании. Не нужно слишком много деталей. Может
сосредоточиться более чем на одной вещи одновременно. Использует слова и фразы, воспринимаемые
на слух, и реагирует на них (например, “Мне нравится, как это звучит”, “Я слышу, что вы говорите”,
замечание, вокальный, безмолвный).
Слух/Маленький кусок
Прислушивается к правильному использованию слов и грамматики и реагирует на них. Вероятно,
чтобы исправить некоторые из них. Склонен к большому внутреннему диалогу. Нуждается в деталях и
в том, чтобы все было прописано. Картинки довольно бессмысленны. Использует слова,
воспринимаемые на слух, и реагирует на них (например, “хотелось бы обсудить это подробнее”,
“нравится тон этого”, "звенеть", "провозглашать", "гармония").
Ощущение/Большой кусок
Сильно влияет на внутреннее чутье. Должен чувствовать себя хорошо, прежде чем предпринимать
действия. Это эмоционально. Замечает эмоциональное состояние других и реагирует на него. Это
“обидчивый” человек. Любит ощущать текстуру. Использует слова и фразы, вызывающие чувства, и
реагирует на них (например, “Я хорошо понимаю это”, “Мне нравится это ощущать”, ручка, контакт,
осязаемость).
Ощущение / Маленький кусок
Очень сознательный и отзывчивый к движениям других и пространству. Замечает, когда что-то не на
своем месте. Быстро улавливает и реагирует на изменения напряжения, комнатной температуры.
Мыслит в терминах чувств. Нуждается в тщательном описании деталей. Предпочитает иметь
возможность прикоснуться и подержать, прежде чем принимать решения. Использует слова и фразы о
чувствах и реагирует на них (например, “я чувствую себя комфортно”, “это приятно”, “возьми себя в
руки”, тяжелый, гладкий, чувствительный).
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИЛЬТРОВ (*)
Вдали от
• Сосредоточьтесь на проблеме, которой
следует избежать
• Мотивированный негативными
последствиями
• Говорить о том, чего они не хотят, хотят
держаться подальше, избавиться от
Внутренний
• Использовать собственные стандарты для
принятия решений и оценок
• Являются самомотивированными
• Может сопротивляться тому, чтобы говорить когда кто-то говорит им об этом
им, что правильно, и может ставить в тупик • Скажет: “Мои друзья рассказывают мне,
авторитет
Схожесть
• Обратите внимание на сходство
• Ищите «что там»
• Любите, чтобы изменения были
постепенными
• Используйте такие слова, как «такой же,
точно такой же, поддерживать, в общем»
ПАРАМЕТРЫ
• Хотите выбора, новых возможностей
• Хорошо разбирается в разработке новых
процедур
• Мотивирован новыми вызовами
• Используйте такие слова, как “хочу, выбираю, должен, обязана, обязательство, давление,
надеюсь, желаю, мог бы, могу, возможно”.
ПРОАКТИВНЫЙ
• Любит действовать / делать
• Инициирует
• Прыгает ногами вперед (может никогда не
задавать вопросов)
• Короткие, четкие, четкие предложения
ОБЩИЕ
По направлению
• Сосредоточьтесь на том, чего они хотят и что
им нравится
• Мотивированный достижениями
• Реагировать на стимулы
• Может испытывать трудности с
распознаванием негативных последствий
Внешний
• Полагаться на суждения других людей
• Требовать указаний от других
•Знайте, что они проделали хорошую работу,
факты говорят сами за себя, я вознагражден”.
Разница
• Обратите внимание на отличия
• Сортировать по «чего не хватает»
• Может легко вступать в споры
• Используйте такие слова, как «новый,
измененный, другой, уникальный,
радикальный».
ПРОЦЕДУРЫ
• Нужны правила, планы и распорядок дня
• Хорошо выполняет следующие процедуры
• Мотивирован четкими, проверенными путями
• Используйте такие слова, как “необходимость,
ответственность
РЕАКТИВНЫЙ
• • Ждет и анализирует
• • Понимает и думает
• Размышления и вопросы (часто без действий)
• Длинные запутанные предложения
• Сидит неподвижно в течение длительного
ОСОБЕННОСТИ
 • Удобно работать с большими объемами
информации
• Говорите в общих чертах
• Хотите сначала увидеть общую картину
• Может быть перегружен деталями
• Концентрируйтесь на деталях
• Разбивайте задачи на части и этапы
• Сначала хотят узнать подробности, прежде
чем делать выводы
• Теряете интерес к большому количеству

ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ СЛУШАНИЯ

Уровень 1. Полная концентрация.
Слушайте, отвечайте, реагируйте, запоминайте, вспоминайте и учитесь - время концентрации
внимания 2-3 минуты - у детей меньше
Уровень 2. Снижение концентрации
Слушайте, отвечайте, реагируйте, сохраняйте понятия и вспоминайте общие положения, обрабатывая
информацию, обдумывая вопросы и ответы.
Уровень 3. Отключение/Блуждание разума
Слышать, реагировать на триггерные слова - в первую очередь собственное имя, командные слова,
сигналы к слушанию, возврат на уровень 1 Обычно на этом уровне при работе с механизмами, работе
с ПК, просмотре телевизора и вождении автомобиля
Уровень 4. Спящий
Слушайте, реагируйте на звуки запуска - будильник, разбитое стекло, плач ребенка, быстро
возвращайтесь на уровень 1
УМЕНИЕ СЛУШАТЬ
(*) Некоторые говорят, что мир делится на два типа людей: тех, кто слушает, и тех, кто ждет, чтобы
заговорить, и мы знаем, кто есть кто, потому что они выглядят так, будто слушают или ждут, чтобы
заговорить!
Слушание - это процесс усвоения слов и отбора значений. Оценка должна прийти позже, чтобы мы не
пропустили следующую часть того, что говорится.
Хорошее слушание требует ряда навыков, и поэтому его можно развивать и совершенствовать. Эти
навыки включают в себя способность концентрироваться, желание понимать, умение читать между
строк и понимание того, что имеется в виду, что часто может отличаться от того, что сказано.
Чтобы быть успешным слушателем, нам нужно понимать, что говорится и почему. Необходимо
прислушиваться не только к словам, но и к намерениям, стоящим за словами. Нам нужно наблюдать за
языком тела говорящего и "прислушиваться" к невербальным подсказкам.
Слушание и ожидания (*)
Ожидания определяют наши ответы и степень, в которой мы прислушиваемся к людям
• Если вы знаете, что кто-то долго объясняет технические тонкости простой процедуры, вы можете
перестать слушать
• Если вы знаете кого-то, кто всегда начинает свои разговоры со светской беседы, вы можете перестать
слушать
• Если вы знаете кого-то, кто повторяет что-то два или три раза, вы можете перестать слушать
• Осознайте это и будьте готовы справиться с этим, осознав, что происходит, и предоставив
соответствующую обратную связь другому человеку.
Активное слушание (*)
Существуют определенные подсказки, которые мы можем дать говорящим, чтобы дать им понять, что
мы обращаем внимание, например, задавая время от времени разумный вопрос или повторяя то, что
сказал говорящий, делая комментарий.
В своей книге «Практическое руководство по эффективному слушанию» Дайан Боун говорит, что
большинство людей слушают с эффективностью около 50% во время первой части устного общения, и
этот показатель быстро падает после первых утверждений.
Она утверждает, что для улучшения нашей способности слушать мы должны вовлекать все свое тело в
«активное слушание». При этом мы «вовлечены» в процесс и концентрируемся на том, что говорит
говорящий, а не слишком озабочены тем, что мы собираемся сказать дальше.
ЧЕТЫРЕ СТИЛЯ СЛУШАНИЯ/НЕСЛУШАНИЯ (*)
Активный слушатель
• Показывает, что они слушают, кивая в знак признательности говорящему
• Сидит в позе внимания (лицом к говорящему)
• Кивает, улыбается, использует ‘смазчики’ (не слова)
• Обеспечивает хороший зрительный контакт
• Остается бдительным, но комфортным
• Игнорирует или активно устраняет отвлекающие факторы
• Настроен на чувства говорящего
Пассивный слушатель
• Очень мало благодарностей
• Очень редкие движения головой
• Небольшое движение лица
• * Он очень неподвижен, но обычно смотрит на тебя
• Вы чувствуете, что они слушают, а не могут указать на какие-либо доказательства
• * Подождите, пока вы закончите, прежде чем задавать вопросы
Активный неслушатель
• ерзает и рисует, оглядывается
• Часто ходит по комнате
• Постоянно перебивает, хочет поговорить или задать вопросы
• Явно раздражен
• Продолжает работать, отвечает на звонки или знакомится с другими людьми
Пассивный неслушатель
• Нет зрительного контакта
• Сидит молча, иногда смотрит в стену или в окно
• Часто сидит с опущенной головой и смотрит на руки
• Не отвечает
• Отсутствие реакции на вопрос
• Может быть мертв!
СЛУШАТЬ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ
Самый плохой аспект общения сегодня — это слушать!
Таким образом, овладение искусством слушания выведет вас на первое место.
Эти советы, взятые из бесчисленных статей и советов о том, как слушать...
«Просто», но не «легко»
Они «простые», потому что они настолько очевидны, и потому что все знают, как им следует слушать.
Тем не менее, они не «легкие», потому что для того, чтобы стать по-настоящему убедительным
слушателем, требуется изменение фокуса и отношения — сосредоточение внимания на ситуации
другого человека / человека и отношение искреннего желания понять вещи с их точки зрения и того,
как они видят мир.

Сфокусируйтесь:
•Будьте спокойны
• Покажите, что вы слушаете, изучайте лица
• Подойдите ближе — уменьшите расстояние между вами и говорящим, наклонитесь к нему, это
означает, что вы хотите запечатлеть каждое слово.
• Устраните барьеры между вами и говорящим
• Делайте ободряющие жесты и словесные ответы.
Невербальные сигналы подчеркнут ваше желание обратить внимание
•Успокойтесь. Если вам не терпится прервать, это отразится на языке вашего тела. Вы можете
раскачиваться из стороны в сторону или слишком часто кивать, как бы говоря: "Да, вы высказали свою
точку зрения; теперь вы повторяетесь". Это может заставить говорящего почувствовать, что он
торопится закончить, пропуская ключевую информацию. Виновен ли ты в этом?
• Слушайте, чтобы понять, а не слушайте, чтобы ответить. Таким образом, вы сохраните открытую
позу. Вы не будете скрещивать руки, чтобы показать, что вы закрыты для поступающей информации.
• Вы можете определить, когда нетерпеливые слушатели перестают слушать и начинают думать о
том, что они хотят сказать дальше. Как? Они кажутся менее прикованными к говорящему и более
озабоченными. Они могут воспользоваться любой паузой, чтобы вмешаться и перенаправить разговор,
или, что еще хуже, начать говорить через другого человека.
• Будьте полны решимости слушать
Отражение:
• Задавайте «открытые» вопросы. Опять же, легко сказать, но на практике мы, как известно, плохо с
этим справляемся.
• Переформулируйте свое понимание содержания сообщения.
• Отразите чувства высказываниями и действиями
Подвести итог:
• Кратко изложите своими словами ваше понимание ситуации, т.е. перефразируйте
• Проверьте у говорящего, правильно ли вы истолковали то, что он говорил
• Укажите на готовность повторно прослушать, если ваша интерпретация неверна
• Примите меры в результате - это истинный сигнал о том, что вы действительно ‘прислушались’.
• В качестве альтернативы, если вы выслушали и все же решили стоять на своем или предпринять
другие
действия, по крайней мере, объясните причины, по которым вы решили это сделать. Слушать - это не
значит соглашаться, это значит искренне показывать, что вы приняли во внимание точку зрения
других при принятии своего решения.
Людей не только привлекает сосредоточенное, магнетическое слушание, но и заставляет быть его
частью, и они тянутся к нему.
Способность слушать — это действительно «навык на миллион долларов» … но большинство людей
прислушиваются к пятидолларовой цене.
Наконец... ... Последнее слово в слушании - ‘десять’.
В конечном счете, слушать в 10 раз эффективнее, чем говорить!
Ты слушаешь?
ПРИНЦИПЫ СЛУШАНИЯ (*)
Подстраивайтесь под стиль других
Будьте внимательны к стилю общения, личности и культуре других людей и соответствующим
образом адаптируйте свой стиль слушания и поведение.
Слушайте глазами и ушами
Следите за подачей, языком тела, интонацией голоса и т. д., а также за словами, которые вы слышите.
Сначала пойми, а потом будь понятым
Подводя итоги и задавая вопросы, убедитесь, что вы понимаете собеседника, прежде чем объяснять
свою точку зрения. Не торопитесь со своими собственными взглядами.
Поощряйте людей к самовыражению
Не все умеют хорошо общаться, особенно со своим боссом или на иностранном языке. Активное
слушание поощряет тех, у кого могут возникнуть трудности с самовыражением.
Прослушайте сообщение целиком
Постарайтесь понять глубинные причины и мотивы общающегося человека. Слушайте и запрашивайте
все сообщение целиком, даже если оно не выражено таким количеством слов.
Проявляйте интерес
Это скоро станет очевидно, если вам это не интересно. Используйте соответствующие вербальные
реакции, язык тела и другие сигналы, чтобы показать, что вы слушаете. Чтобы проверить, правильно
ли они поняли, используйте такие фразы, как: - "Это то, что вы имели в виду?" или "Правильно ли я
вас понял?"
СТИЛИ ОБЩЕНИЯ

D I

Dominance
Influence
Tasks/Outcomes
Actions Present
Controller/Ruler Ideas/Big Picture
Pictures Future
Entertainer/Conceptual

C S

Conscientiousness Steadiness

Logic/Solutions Facts People/Emotion

Past/Present/Future Kinaesthetic
Perfectionist/Analyser Past
Mediator/Relate
r
Влияние
• Основное внимание уделяется общей картине - идеям
• Находит смысл в явно не связанных между собой предметах
• Любит общаться в картинках
• Любит смотреть вперед - ориентирован на будущее - легко разбирается в теоретических
Эффективное использование: творческое, идеалистическое, харизматичное, оригинальное
Неэффективное использование: нереалистичное, разрозненное, непрактичное, связанное с фантазиями.
Эффективные роли: Лидер для генерации идей, Лидер для определения проблем, лидер для творческих
усилий
Доминирование
• Основное внимание уделяется действиям
• Ищет результаты и исходы - высокая ориентированность на задачи - начать / сделать / закончить -
начать снова и т.д.
• Предпочитает сообщать о действиях, планах и результатах
• Фокусируется на нынешних побуждениях к тому, что необходимо сделать сейчас
Эффективное использование: Практичный, деятельный, ориентированный на результат,
Конкурентоспособный, Уверенный, Напористый, Объективный
Неэффективное использование: Близорук, зациклен на себе, сначала действует, а потом думает,
испытывает недостаток доверия, Властный
Эффективные роли для датчиков: Хронометрист, лицо, принимающее решения, Лидер в чрезвычайных
ситуациях, Лидер, когда время является решающим фактором, Лидер реализации проекта
Устойчивость
• Основное внимание уделяется людям – взаимодействию – эмоциям
• Ищет эмоциональное воздействие на людей - чувствителен к потребностям/желаниям/мотивации
• Стиль общения – кинестетический!! - Сосредоточьтесь на физическом действии
• Предпочитает прошлое, чтобы делать выводы в ответ на настоящее
Эффективное использование: спонтанный, чуткий, интроспективный, лояльный, вытягивает чувства
других
Неэффективное использование: манипулятивное, импульсивное, чрезмерно персонализированное,
чувство вины, разжигание конфликта.
Эффективные роли: планировщик встреч, коммуникатор программ, определитель проблем,
руководитель причинно-следственного анализа, руководитель вновь сформированных групп.
Добросовестность
• Основное внимание уделяется логике
• Варианты тщательно взвешиваются и уравновешиваются, прежде чем будут выбраны решения
• Предпочитает сообщать точные утверждения/формулы или факты
• Считает прошлое/настоящее/будущее одинаково важным
Эффективное использование: эффективный коммуникатор, объективный, аналитический,
рациональный, стабилизирующий.
Неэффективное использование: многословный, нерешительный, контролирующий, бесстрастный,
слишком серьезный.
Эффективные роли: подготовка повестки дня встречи, руководитель альтернативного анализа,
руководитель определения проблемы, руководитель причинно-следственного анализа, руководитель
исследовательской работы, руководитель в конфликтных ситуациях.
Общение со стилем влияния
Письменное сообщение
• Будьте изобретательны
• Используйте картинки и диаграммы
• Предлагайте альтернативы
• Используйте комплименты
Вербальное общение
• Быть информированным
• Просите идеи
• Слушайте других
• Задавайте вопросы, которые открывают возможности для новых идей
• Проявляйте чувство юмора
• Используйте концепции и инновации, а не всю техническую информацию
Встречи
• Быть неформальным
• Используйте слайды и изображения
• Включите время вопросов, ответов, идей
• Используйте мозговой штурм и обсуждения за круглым столом
• Отдавайте должное идеям
• Установите крайние сроки
Общение в стиле доминирования
Письменное сообщение
• Коротко и по существу
• Используйте резюме
• Используйте контуры
• Используйте картинки и графики вместо слов
• Используйте маркированные пункты
Вербальное общение
• Будьте кратки и милы
• Будьте формальны
• Используйте конечную цель и ориентацию на результаты
• Укажите достигнутые цели
• Используйте конкретные и прямые формулировки
Встречи
• Быть организованным
• Иметь все факты и ответы в раздаточном материале
• Используйте повестку дня
• Используйте временные ограничения и временные рамки
• Придерживайтесь проблемы
• Добиваться закрытия
Общение со стилем устойчивости
Письменное сообщение
• Быть неформальным
• Познакомьте с общей картиной
• Используйте красивый шрифт
• Используйте диаграммы для отображения тенденций и прогресса
• Избегайте крайних сроков
• Будьте позитивны
Вербальное общение
• Включите позитивные сплетни
• Используйте экспрессию (мимику и жесты рук)
• Используйте успокаивающий голос
• Используйте прикосновение
• Используйте зрительный контакт
• Попросите о помощи и проявите признательность
• Будьте вежливы и личностны
Встречи
• Используйте наглядные пособия (видео)
• Выделите время для общения (прохладительные напитки, футболки, кружки)
• Включить введение
• Разрешить групповое участие
• Используйте интерактивные презентации
• Поручите кому-нибудь работу по вовлечению всех
Общение в стиле добросовестности
Письменное сообщение
• Используйте детали и цифры и поддерживайте все данные
• Используйте картинки, диаграммы и графики
• Быть организованным и логичным
• Существующие проблемы
• Перечислите альтернативы
• Укажите временные рамки и крайний срок
Вербальное общение
• Будьте честны
• Быть фактическим
• Будьте прямолинейны
• Быть логичным и поддержанным (давать ссылки)
• Спрашивайте о мыслях
• Дайте время на размышление
Встречи
• Используйте диаграммы и графики
• Быть информированным
• Используйте повестку дня
• Ставьте четко определенные цели
• Раздайте буклет перед встречей
• Дайте время переварить информацию и раздаточные материалы
• Используйте перерывы для обдумывания
• Используйте последующие встречи
5. ВЛИЯНИЕ
ИСТОЧНИКИ СИЛЫ
Слово "власть" часто рассматривается как трудное или угрожающее главным образом потому, что
люди подвергались злоупотреблению властью на каком-то этапе в своем прошлом.
На самом деле власть — это нейтральное понятие. То, как используется власть, определяет ее эффект
и позволяет нам влиять на других и убеждать их.
Определяется просто...
Власть: это сила, качество и энергия, которые позволяют нам влиять на других
Влияние: это процесс, посредством которого индивид или группа заставляет других изменять свои
мнения, установки или поведение
На работе то, как используется энергия, зависит от множества факторов. К ним относятся ценности,
культура и стиль управления организацией, личности и стили межличностного общения людей, а
также характер отношений между ними.
Источники питания
Ключевым фактором является используемая "энергетическая база" или "источник’. Доступен ряд
опций, в том числе:
• Формальная / Должностная власть
• Сила вознаграждения/принуждения
• Экспертная власть
• Информационная мощь
• Сетевое питание
• Личная власть
• Отрицательная мощность
Формальная / Должностная власть
Это зависит от роли и статуса отдельного человека в организации. Это связано с их положением и
часто влечет за собой право организовывать людей и ресурсы. Эта власть предоставляется
организацией, поэтому, если работа потеряна, то и власть тоже. Президент США Джордж Буш
обладает огромной такой властью благодаря своему положению не только как президента, но и как
главнокомандующего вооруженными силами Америки.
Вознаграждение / Принуждение
Включает вознаграждение и принуждение и проистекает из способности использовать стимулы и /или
издавать угрозы, чтобы контролировать поведение людей. Эта власть может проявляться как агрессия
или более косвенно проявляться через лишение статуса или привилегий.
Эксперт
Сила, которая исходит от специальных знаний или навыков отдельного человека, которые могут быть
переданы или удержаны. Очень часто люди счастливы находиться под влиянием тех, кого они считают
"экспертами". Предупреждение, этот источник особенно сравнительный. Может появиться кто-то, кто
знает больше, чем вы! Мозги из телесериала "Тандерберды" представляют собой экстремальный
пример человека, чей основной, если не единственный, источник силы основан на том, чтобы быть
экспертом.
Информация
Вращается вокруг возможности выборочно контролировать поток информации. Это может быть
горизонтально или вертикально (вверх или вниз). Это часто связано с должностной властью, но те, у
кого мало формальных полномочий, например, секретари, могут обладать информационной властью.
Сеть
Происходит от контроля или использования доступа к влиятельным людям, сетям или ассоциациям.
Это источник, который люди все больше стремятся расширить, поскольку сети могут
функционировать независимо от более формальных организационных структур. Люди часто получают
работу таким образом.
Личный
Создан благодаря тому, что он надежный, заслуживающий доверия, честный и располагающий к себе.
Личная сила — это все, что связано с чьими-то личными качествами или “харизмой”. Другие делают
что-то для них, потому что они им нравятся и восхищаются ими. Ричард Брэнсон из Virgin особенно
эффективен в полном использовании своей личной власти.
Отрицательный
Способность останавливать происходящее, задерживая или разрушая его. Обычно это происходит,
когда люди чувствуют, что им недоступен никакой другой источник власти, и может быть
выражением их гнева, разочарования и низкого морального духа. Примерами могут служить слухи,
пассивное сопротивление и отзыв рабочей силы.
МОЩНЫЕ УБЕДИТЕЛЬНЫЕ СЛОВА (*)

ЛЕГКИЙ НЕПРИНУЖДЕННОСТЬ

ПРОСТОЙ НОВЫЙ

ЛЮБОВЬ ДЕНЬГИ

БЕЗОПАСНОСТЬ НАДЕЖНЫЙ

ЗАЩИЩЕННОСТЬ ХРАНИТЬ

ХРАНИТЬ УДЕРЖИВАТЬ

ЗДОРОВЬЕ ВЛАСТЬ

РЕЗУЛЬТАТЫ ЛЬГОТЫ

ОТКРЫТИЕ ГАРАНТИЯ

ОБЕЩАНИЕ СВОБОДА
ОТОБРАЖЕНИЕ ВЛАСТИ
Отображение власти — это средство выявления важных отношений и анализа типов власти и методов
влияния, используемых как вами, так и на вас в этих отношениях.
Использование карты на следующей странице:
Представьте, что вы находитесь в центре, а люди на работе, с которыми вы взаимодействуете,
занимают различные круги вокруг вас
Используйте двойные линии для соединения там, где взаимосвязь очень важна
Используйте отдельные строки, если это имеет какое-то значение
Используйте пунктирные линии, если это не имеет большого значения
Теперь решите, какие источники власти доступны по отношению к этим людям:
• Напишите вдоль строк все источники, на которые вы могли бы опереться для каждого отношения
• Другим цветом напишите источники, на которых другой человек мог бы почерпнуть, например
Учесть следующее:
• Какие из них вы используете и насколько они эффективны?
• Какие из них используются против вас и как вы могли бы им противостоять?
• Какие источники вы в настоящее время используете и как вы могли бы использовать их для
достижения большего эффекта?
Карта личной силы
ПРОЦЕСС ВЛИЯНИЯ (*)
Процесс
Планируйте результат - знайте, что вы хотите Если вы не ясны в своем собственном
получить от ситуации
Будьте конкретны и лаконичны - говорите
именно то, что вы имеете в виду
Признавайте то, что говорят другие - покажите Продемонстрируйте, что вы слушаете,
другим, что вы искренне слушаете
Сопереживайте - поставьте себя на их место
Повторение - техника мгновенного
воспроизведения
Самораскрытие - скажите, что вы чувствуете, и Пример: “Я чувствую беспокойство из-за того,
возьмите на себя ответственность за эти
чувства.
Объяснение
сознании, вы не сможете донести ясное
послание до других. Сначала подумайте о
своем идеальном результате, прежде чем
решать, что вы собираетесь сказать.
Сразу переходите к делу. Не увиливайте, не
уклоняйтесь, не намекайте, не
приукрашивайте и не извиняйтесь.
Многословные люди теряют из виду свои цели
и по пути теряют внимание других людей.
используя отзывчивый язык тела и
возвращаясь к тому, что они сказали.
Покажите, что вы принимаете их мнение во
внимание.
Проявляйте понимание забот, трудностей и
чувств других людей. Не покровительствуйте
и не сочувствуйте - это лишает людей сил.
Чтобы быть услышанным, вам, возможно,
захочется повторить свою точку зрения два
или три раза. Делайте это спокойно, четко,
вежливо и ровным голосом, в котором не
видно ни раздражения, ни нетерпения. Эта
техника ‘заезженной пластинки’ гарантирует,
что снова поднимаю эту тему...” выражает то,
как вы относитесь к самоутверждению.
Другой пример: “Я был разочарован тем, что
вы не приняли во внимание мои предложения
по поводу X. Я думаю, это повлияет на исход
y”. Говорит о том, что вы чувствуете в
результате чьего-то поведения.
ВЛИЯНИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ
При влиянии существует ряд моделей поведения, которые мы можем использовать для достижения
нашей цели. В широком смысле мы можем классифицировать это поведение как «толкать» и «тянуть».
Толчок — это мощное, «сильное» влияние, при котором основное внимание уделяется попытке
добиться своего, не слишком идя на компромисс. «Притягивание» — это когда мы пытаемся привлечь
другую сторону к нашему образу мышления, все еще пытаясь добиться своего, но основное внимание
уделяется тому, чтобы другая сторона захотела сделать это, а не просто сделала это.
В приведенной ниже таблице перечислены некоторые из этих типов поведения в «двухтактном
континууме» с «выдвижением требований» в конце процесса и «выслушиванием» в противоположном
конце.

Подталкивающее поведение

Требования Исходя из ваших собственных потребностей и предписаний.

Установление стандартов
Оценка Вынесение суждений, как положительных, так и отрицательных, в
утвердительной манере

Использование Предлагая стимулы и / или давление с их побуждением /угрозой, чтобы

стимулов и давления контролировать поведение других

предложение Выдвижение идей, предложений и рекомендаций

Рассуждение Использование фактов и логики для обоснования своей правоты и

аргументации против оппозиции

Притягательное поведение

Вовлечение Запрашивать мнения, идеи и информацию у других - поощрение участия

В поисках сходства Подчеркивание общих ценностей, убеждений, интересов, идей и

областей согласия

Раскрытие Признавать ошибки, проявлять неуверенность, делать себя уязвимым,

просить о помощи

Видение Помогать другим визуализировать позитивные будущие результаты -

желаемые будущие состояния. Использование словесных картинок и
эмоций
Прослушивание Перефразирование и обобщение, отражение чувств, ваша интерпретация
позиций других
Отстранение
За пределами континуума «тяни-толкай» есть некоторые модели поведения «отстранения», которые
можно использовать для приостановки обсуждения с целью его повторного участия позже.

Отсрочка Для того, чтобы возобновить работу в более позднее время

Смена Темы Чтобы временно отвлечь внимание и таким образом разрушить

негативный мыслительный паттерн

Использование Для того, чтобы снять напряжение с целью возобновления

юмора взаимодействия в более позитивном ключе

Перерыв С целью повторного привлечения позже

Избегание Отступать, уступать, игнорировать проблемы, жертвовать целями,

выходить из ситуации
ВЛИЯНИЕ НА СТИЛИ
Сгруппировав модели поведения в таблице на предыдущей странице, мы можем выделить четыре
основных стиля влияния. Каждый из них фокусируется на наборе моделей поведения в одной области
"двухтактного" континуума. Кроме того, могут быть случаи, когда вам придется использовать
"Удаление" (расцепление).
1. Формулирование ожиданий
Этот стиль влияния направлен на то, чтобы получить то, что вы хотите. Вам нужен "авторитет", часто
через "должность или экспертную власть", но также и через обстоятельства, которые дают вам
временную власть в ситуации. Например, принятие контроля во время пожара.
Стиль будет сосредоточен в основном на побуждениях (в таблице «Влияющие поведения»), таких как:
• Выдвижение требований
• Оценка
• Использование стимулов и давления
При планировании использования этого стиля:-
• Установите цель своего влияния и спланируйте свой подход
• Подготовьте утвердительное заявление, которое может включать:
- Ожидание, спрос, предписание, потребность или стандарт
- (“Я хочу, чтобы ты...“, ”Ты должен.“, ”Ты должен...“, "Мне нужно, чтобы ты...”)
- Положительная оценка (“Мне нравится, когда ты...”)
- Отрицательная оценка (“Мне не нравится, когда ты”.)
- Стимул: (“Если ты сделаешь это, то сделаю и я”.)
- Давление: (“Если ты этого не сделаешь, тогда я...”)
Используйте стимулы и давление, которые вы лично контролируете и которые соответствуют
потребностям другого человека.
При выполнении, т.е. когда вы используете этот стиль:
• Поддерживайте энергию ТОЛЧКА на протяжении всего времени
• Структурируйте то, как вы представляете свой кейс / точку зрения / мнение.
• Будьте ясны и конкретны в использовании каждого вида поведения.
• Будьте сильными; сохраняйте контроль во всем
• Будьте напористы, но не агрессивны
2. Убеждать с помощью логики
Этот стиль также связан с получением того, что вы хотите, разница по сравнению с «Изложением
ожиданий» заключается в том, что у вас есть немного больше пространства для маневра, чтобы
уступить и пойти на компромисс. На это указывает ваша готовность вступить в дискуссию. Тем не
менее, это по-прежнему в значительной степени убедительный стиль — подталкивание другой
стороны к вашему образу мыслей.
Стиль будет сосредоточен в основном на толкающем поведении, но будет включать и тянущее
поведение:
• Рассуждения
• Предложение
• Прослушивание
При планировании использования этого стиля:-
• Установите цель своего влияния и спланируйте свой подход
• Сформулируйте одно четкое, конкретное предложение
• Адаптируйте то, как вы представляете свою позицию, имея в виду другого человека.
• Иметь высокие устремления
• Рассмотрите обе стороны аргументации
• Предвидеть природу любого сопротивления
• Выберите самые веские причины для следования выбранному вами направлению
При выполнении, т.е. когда вы используете этот стиль:-
• Поддерживайте напористую энергию во всем, будьте настойчивы в своем подходе
• Структурируйте то, как вы представляете свой кейс / точку зрения / мнение
• Будьте прямолинейны и лаконичны; избегайте бессвязных высказываний и остерегайтесь
размывания аргументации.
• Сбалансируйте предложения и причины
• Поощряйте рациональное опровержение и освещение проблем
• Энергично отстаивайте свою позицию, но будьте готовы пойти на некоторые небольшие уступки
• Обобщите и представьте выводы.
3. Поиск беспроигрышного решения
Как и в случае со стилем "Убеждения с помощью логики", этот подход предполагает обсуждение и
полемику. Разница заключается в том, что акцент в этом стиле смещается в сторону выслушивания
точки зрения другого и включения их идей и перспектив; уравновешивая это изложением своей точки
зрения.
Этот стиль будет включать в себя как толкающее, так и тянущее поведение, но основное внимание,
скорее всего, будет уделено вытягиванию:
• Вовлечение
• Прослушивание
• Раскрытие информации
• Предложение
При планировании использования этого стиля:
• Установите цель своего влияния, но возьмите на себя обязательство быть открытым и гибким
• Разработайте свое открытие; используя либо раскрывающее, либо вовлекающее
При выполнении, т.е. когда вы используете этот стиль:-
• Поддерживайте энергию ПРИТЯЖЕНИЯ, не соглашайтесь и не вносите предложений
• Задавайте вопросы (вовлекая) или перефразируйте (слушая), чтобы направлять обсуждение.
• Используйте различные формы активного слушания, чтобы вовлекать и выслушивать
• Используйте прослушивание для подведения итогов, прежде чем задавать вопрос по новой теме
• Раскрывать информацию выборочно, чтобы укрепить доверие
• Раскрывать, чтобы мотивировать другого человека помочь вам, предоставив вам информацию
• Понимать и проявлять уважение к позиции другого человека
4. Создание словесной картины
Суть этого стиля в том, чтобы описать что-то таким образом, чтобы это звучало очень привлекательно,
но, по сути, оставляло другой стороне свободный выбор относительно того, следовать ему или нет.
Конечно, у другой стороны всегда есть выбор, но при таком стиле очень мало давления, только
влечение к цели.
Этот стиль в значительной степени фокусируется на "тянущем" поведении:
• Поиск сходства (нахождение точек соприкосновения)
• Видение
При планировании использования этого стиля:
• Установите цель своего влияния и спланируйте свой подход
• Сосредоточьтесь на ситуациях, в которых вы можете искать сходство, таких как:
- Общие стремления, цели и ценности
- Соглашение по вопросам
- Похожая история или предыстория
- Общий опыт (положительный или отрицательный)
- Необычные обстоятельства, свевшие вас двоих вместе
• Уникальная возможность для каждого из вас в совместной работе; синергия
• Мысленно представьте положительный будущий результат и возьмите на себя обязательство достичь
его
При выполнении, т.е. когда вы используете этот стиль:
• Сообщайте о своей приверженности; демонстрируйте волнение или интенсивность
• Поддерживайте энергию ПРИТЯЖЕНИЯ повсюду; в чистом виде "Рисование словесной картины" не
будет включать в себя насильственное или директивное поведение или подталкивающее поведение
• Будьте искренни
• Используйте “мы” и “нас”, а не “я” и “мне”.
• Опишите свое видение будущего так, как будто оно уже произошло
• Используйте аналогии и метафоры, добавляйте образы и рассказывайте истории
• Поощряйте других людей добавлять что-то к вашему видению или картине

Отход: Отстранение - тактическое применение

Отстранение — это тактика, используемая для временного уклонения от обсуждения, чтобы повысить
шансы на достижение цели влияния, когда вы вернетесь к теме. Разъединение может быть кратким (с
помощью шутки или рассказа) или более длительным из-за переноса встречи. В любом случае цель
состоит в том, чтобы улучшить настроение.
• Откладывание
• Смена темы
• Использование юмора
• Делаю перерыв
При планировании использования этого стиля:
• Установите свою цель разъединения и спланируйте свой подход
• Отложить: перенесите встречу, чтобы создать более позитивные условия.
• Процесс: временно отступите назад, чтобы проанализировать, как вы и другой человек работаете
вместе, и изменить или добавить основные правила.
• Смените тему: расскажите анекдот или историю или перейдите к менее сложной теме. Вернитесь к
трудной теме, когда условия будут более благоприятными
• Сделайте перерыв: предложите период отдыха, перерыв на обед или перекур. Включите план по
повторному подключению
• Помните, что разъединение является тактическим, с намерением возобновить взаимодействие
• Выберите стиль влияния, соответствующий вашей цели разъединения, изменяя стиль по мере
необходимости
При выполнении, т.е. когда вы используете этот стиль:
• Управляйте напряжением: не провоцируйте и не позволяйте провоцировать себя
• Атакуйте проблему, а не людей
• Будьте внимательны к доказательствам того, что вы можете быть восприняты как избегающий
Отключитесь таким образом, чтобы передать
6 КОМАНДНАЯ РАБОТА
ПРИНЦИПЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ (*)
В жизни мало что может быть более полезным, чем использование своих лидерских качеств и навыков
для создания действительно успешной команды.
Джон Адэр, Эффективное командообразование
Командная работа необходима для успеха любой организации. Способность направлять и
организовывать людей в продуктивные команды - координировать и направлять их индивидуальные
таланты в общих усилиях по достижению общих целей - является сутью командной работы.
Традиционные структуры управления, основанные на иерархиях и цепочках командования, больше не
являются правилом в современных организациях. Сегодня принятие решений сверху сменилось
межведомственными подходами, ориентированными на проекты. Одним из следствий этого изменения
является то, что люди в компаниях должны функционировать более взаимозависимо и, следовательно,
должны стать более эффективными в командной работе.
Эффективные руководители команд понимают основные принципы командной работы.
Наиболее фундаментальными из них являются:
• Каждый должен понимать цели и задачи организации, своего отдела и своей команды
• Каждый должен понимать ценности организации
• Люди должны работать вместе, а не просто работать в одно и то же время
• Каждый должен искать возможности повысить ценность того, что делают другие люди.
• Личные потребности и потребности команды должны быть взаимозависимыми
• Придавать значение тому, что говорят и делают другие люди.
• Должно быть открытое и честное общение
• Отдельные лица должны придерживаться подхода к работе, ориентированного на “нас”.
Понимание синергии
Эффективная командная работа основана на синергии - целое (команда) больше, чем сумма частей
(индивидуумов).
Это не означает, что отдельные люди не ценятся.
Совсем наоборот, это означает, что отдельные люди могут выйти за рамки своих собственных
ограничений, объединившись с навыками и талантом других членов команды.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ (*)
Ниже приводится краткое изложение многочисленных исследований, посвященных
предпринимательским высокоэффективным командам. Как оценивается ваша команда?
• Ориентация на постоянное совершенствование
• Надежные, полезные и гибкие системы для поддержки вас и вашей команды
• Четкие конкретные цели бизнеса и команды, стратегия и задачи
• Открытые и прямолинейные коммуникации
• Четкость ролей и обязанностей
• Честная, прямая обратная связь между всеми членами команды и лидером
• Признание и вознаграждение, привязанные к успеху
• Видимое, вдохновляющее лидерство
• Ценности команды ясны, четко сформулированы и соответствуют ценностям организации, а
поведение команды соответствует им.
• Люди могут видеть ценность в работе, которую они выполняют
• Запас прочности и автономия для действий
• Не нужно работать через консенсус и комитет
• Отдельные лица несут четкую ответственность за доставку и обладают чувством сопричастности
• Все делается быстрее
• Небольшая бюрократия и волокита - предпринимательская среда
• Профессиональные специалисты играют роли специалистов, используя сильные стороны
• Навыки, необходимые команде, четко определены и используются
• Общая воля к победе
• Коучинг для успешной работы не только со стороны руководителя группы, но и между членами
команды, по мере необходимости
• Чувство гордости за организацию и за команду
• Хорошо развитая командная работа
• Лидерство в области инноваций
• Поддерживается расчетное принятие риска
ВЕДУЩИЕ КОМАНДЫ К ВЫСОКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ (*)
Всем нам знакома фраза “целое больше, чем сумма частей”. Это означает, что то, чего люди могут
достичь, работая вместе, — это больше, чем они могли бы достичь, работая по отдельности. У каждого
есть сильные стороны, и когда эти сильные стороны объединяются, они создают нечто большее, чем
могли бы создать отдельные люди в одиночку. Таким образом, по определению, коллективные
команды обладают большими ресурсами, большим талантом, большим опытом, чем отдельные
исполнители.
Так почему же некоторые команды успешны, а многие - нет?
Ричард Хэкман, профессор социальной и организационной психологии Гарвардского университета и
один из ведущих мировых экспертов по групповому и организационному поведению, утверждает, что
ответ на этот вопрос заключается в том, чтобы еще раз взглянуть на то, что мы подразумеваем под
“командным лидерством”. Он считает, что успех зависит не от собственного стиля управления
руководителя команды, а скорее от того, что менеджер команды делает для создания команды, а затем
поддерживает их, чтобы они могли управлять собой.
Благодаря обширным исследованиям, опубликованным в его книге “Ведущие команды - подготовка
почвы для отличных выступлений” (2002), Хэкман определил 5 условий, способствующих
эффективности команды. Это
• Настоящая команда
• Убедительное направление
• Благоприятная структура команды
• Благоприятный организационный контекст
• Наличие компетентного коучинга
Настоящая команда
Хэкман сравнивает это с закладкой прочного фундамента для здания. Если фундамент прочный, то
строитель может уверенно приступать к работе. Если нет, то здание может какое-то время выглядеть
прочным, но вскоре появятся трещины.
В организационном контексте команды могут быть маленькими или большими, с большими
полномочиями или очень ограниченными, они могут быть временными или постоянными, они могут
быть совместно расположенными или виртуальными, и они могут быть функциональными, задачами,
проектами, группами сверстников и так далее.
Чтобы создать настоящую команду, лидеры должны
• * Убедитесь, что задача действительно подходит для командной работы - то есть все члены команды
вносят свой вклад и работают вместе взаимозависимо. Если участники преимущественно выполняют
индивидуальные задачи, которые не способствуют повышению эффективности работы команды, то,
утверждает Хэкман, это не настоящая команда. Вместо этого это совокупность отдельных лиц,
подчиняющихся одному лицу, и ими следует управлять как таковыми. Это может повлечь за собой
другие проблемы, но создание команды - не одна из них!
Убедительное направление
Ответственность лидера заключается в том, чтобы задать направление для команды - четко,
компетентно и убедительно. В консультировании и привлечении других есть свои преимущества - это
увеличивает шансы на правильное направление и, несомненно, поможет добиться большего признания
со стороны членов команды. Но, в конце концов, человек, наделенный полномочиями, - это тот, кто
задает направление - определяет, чего собирается достичь команда, и выгоды для каждого человека,
когда они это сделают.
Обеспечение правильного направления заряжает энергией, ориентирует и вовлекает людей. Позволяя
команде затем решить, как они собираются этого достичь, “средства для достижения цели”
значительно повышают шансы на то, что они станут высокоэффективными самоуправляемыми
командами. Хэкман принимает это “цели, но не средства” и утверждает следующее.
• Если нет заданного направления и нет способа туда попасть, то может возникнуть анархия,
поскольку люди пробуют разные пути для себя.
• Если направление задается лидером, а способ достижения цели - командой, то команда действует как
самоуправляемая, целенаправленная команда
• Если направление задано, а вместе с ним и средства для достижения цели, то руководитель группы
недоиспользует и растрачивает впустую талант и опыт внутри команды. Команда, конечно, может
хорошо выступать, но никогда не используется в полной мере.
• Но хуже всего, если нет заданного направления, но, тем не менее, руководитель группы говорит
людям, что они должны делать. Риск заключается в частичном или даже полном отключении людей -
без участия, без понимания "почему", без общей картины.
Указать концы?

Нет Да
Никакой анархии Самоуправляемый
w Разумеется,
a полномочия
> Да, хуже всего то, что это отталкивает Растраченные впустую команды по
E людей человеческие ресурсы определению
о средств будут
Ф
Q.
w
ограничены. Они могут включать бюджет, ресурсы, правила, которые нельзя нарушать, влияние на
другие команды, которое необходимо учитывать, и так далее. Если границы хорошо установлены на
ранней стадии процесса, то они редко становятся проблемой. Тем не менее, это требует тщательного
управления - то, что Хэкман называет “балансиром авторитета”. Хождение по бревну требует навыков
- поведенческих и интеллектуальных - и “хорошего уровня знаний, эмоциональной зрелости и
настойчивости, чтобы не упасть” (Хэкман : Ведущие команды - подготовка почвы для отличных
выступлений”
Благоприятная структура команды
Три структурных особенности являются ключом к успеху
• Дизайн работы
• Согласованные нормы поведения
• Состав команды
Лидеры должны уделять внимание как качествам отдельных членов команды, так и свойствам
команды в целом.
Дизайн работы
При планировании работы лидеры должны учитывать, каковы внутренние мотиваторы для людей,
поскольку они так же реальны для команд, как и для отдельных людей. По этому поводу было
проведено много исследований (Маслоу, Герцберг и Мак-Грегор). Подумайте об общем праздновании,
когда отдел продаж выигрывает тендер, или об общем унынии, когда проектная команда отклоняет
предложение. Чтобы быть действительно эффективными, руководители команд должны извлечь из
этого выгоду и спланировать работу так, чтобы она была достаточно “масштабной”, чтобы обеспечить
общее ощущение развития, смысла и самореализации. Разбиение работы на слишком много мелких
частей, а затем распределение их между отдельными лицами противоречит этому.
Нормы поведения
Согласованные базовые нормы поведения необходимы для того, чтобы команда могла регулировать
свое собственное поведение и знать, чего ожидают друг от друга. Эти нормы могут быть установлены
самой командой и, как правило, будут “внутренними”, ориентированными на поведение, которое
ожидается внутри команды. Это то, о чем мы обычно думаем, когда говорим о командных нормах.
Однако Хэкман выделяет 2 типа норм.
Те, что описаны выше, Хэкман называет “вторичными нормами”. Он проводит различие между ними и
теми, которые направлены вовне и являются “первичными нормами” - реальными факторами
эффективности команды. Они могут включать в себя то, как команда должна наилучшим образом
обслуживать своих клиентов, как она будет реагировать на окружающую среду, как она будет активно
справляться с проблемами, как она будет определять и согласовывать, когда требуется изменение
направления, и так далее. Эти основные нормы должен разработать руководитель группы, поскольку
они являются основополагающими для успеха и необходимы для благоприятной структуры команды
Состав команды
Каждый человек должен обладать навыками, необходимыми для выполнения поставленной задачи, и
навыками межличностного общения, необходимыми для взаимоотношений в команде. Некоторые
члены команды могут разрабатывать их (как в случае с новичками), но даже для них нужны основы,
чтобы команда могла принять их и работать с ними.
На групповом уровне важен размер команды и «сочетание» участников. Как правило, чем меньше, тем
лучше: когда команда становится большой, исследования показывают, что возникающие проблемы
перевешивают выгоды от ресурсов, которые приносят дополнительные члены. (Социальный психолог
Иван Штайнер, «Групповой процесс и продуктивность», 1972 г.). Собственные исследования Хэкмана
привели его к выводу, что лучший размер команды (в зависимости, конечно, от размера задачи) — это
6 человек! «Командный состав» относится к составу команды и важности разнообразия для сведения к
минимуму шансов «группового мышления», которое может возникнуть при наличии единообразия
убеждений, отношения и поведения.
Поддерживающий организационный контекст
Рабочие группы не действуют в организационном вакууме. Особенности и системы организации могут
помогать или препятствовать, могут позволить команде процветать или привести к ее увяданию. В
частности, есть 3 организационные системы, которые, согласно этому исследованию, оказывают
большое влияние на эффективность команды.
• Система вознаграждений
• Информационная система
• Система образования
Система вознаграждений
Чтобы быть эффективным в создании высокоэффективных команд, признание и вознаграждение
должны основываться на командной, а не индивидуальной работе. Кроме того, вознаграждение
должно основываться на чем-то, что команда признает ценным. Хэкман утверждает, что, особенно в
западном обществе, мы научились “следить за деньгами”, и если команды способствуют успеху своих
компаний, они хотят за это финансового признания. Это не противоречит “внутренним” мотиваторам,
которые мы обсуждали ранее, когда рассматривали, как должна быть спроектирована работа.
В этом контексте нет противоречий между внутренними (intrinsic) мотиваторами и внешним (extrinsic)
вознаграждением. Если я хочу стать лучше в спорте, потому что мне это нравится и я хочу
совершенствоваться, буду ли я получать от этого меньше удовольствия и перестану
совершенствоваться, если мне за это заплатят? Нет.
Что в нем действительно подчеркивается, так это необходимость опираться на внутренние
мотиваторы, предоставляя вознаграждения, связанные с производительностью. Кроме того, это
усиливает необходимость признания успеха на нескольких уровнях - через комплименты, рекламу,
усиление, расширение возможностей - и, где это может быть продемонстрировано, связь с
финансовыми выгодами, которые компания получила от действий команды.
Руководители команд могут чувствовать себя бессильными что-либо с этим сделать, поскольку они
считают, что у них мало контроля над политикой и практикой организации. Нужна изобретательность!
Информационная система
Без информации, необходимой для выполнения своей работы, команды потерпят неудачу. Хорошие
информационные системы предоставляют командам данные, необходимые им для настоящего и
планирования на будущее. Это констатация очевидного. И все же команды часто не получают
необходимой им информации. Почему?
• Потому что это считается конфиденциальным
• Потому что это плохо передано и, следовательно, не понято
• Потому что информация рассматривается как сила
• Слишком много общения, и команды не могут отделить “зерна от плевел”.
Роль руководителя группы состоит в том, чтобы устранить как можно больше из этих барьеров и
постоянно анализировать поток информации, а также заставить тех, кто предоставляет информацию,
тесно сотрудничать с командой (и наоборот).
Образовательная система
Хорошо структурированные и высокоэффективные команды обладают хорошим сочетанием задач и
навыков межличностного общения. Однако команды не могут знать все, что им нужно знать все
время, и нуждаются во внешней помощи в форме передачи знаний, обучения и развития.
Как правило, обучение предлагается отдельным лицам для повышения их компетентности в
выполнении определенных ролей. Это необходимо и хорошо. Однако исследования также
показывают, что совместное обучение членов команды ускоряет их производительность. Они
развивают общий пул знаний и формируют то, что социальный психолог Дэн Вегнер называет
“трансактивной памятью”. То есть они являются помощниками друг друга в запоминании и вместе
будут отражать и запоминать больше, чем мог бы один человек сам по себе. Кроме того, поделившись
опытом, они переживут его заново, восстановят связь и углубят свои знания по мере применения
своих новых навыков.
Насколько это практично? В какой степени это то же самое, что “окунание овец”?
Будут реальные организационные причины, по которым команды не могут быть выпущены все
одновременно.
Однако задача лидеров состоит в том, чтобы обеспечить, чтобы это происходило время от времени, а
не только во время социальных мероприятий по тимбилдингу. Командное обучение для наращивания
технических знаний. Командное обучение для развития навыков поведения и межличностного
общения. Командное обучение для получения знаний о командной динамике и управлении
конфликтами. Все это отличные темы для совместного изучения командой и создания “трансактивной
памяти”. Даже если некоторые члены команды уже обладают навыками в этих областях, они
извлекают выгоду из совместного опыта, делясь своими знаниями, помогая своим коллегам применять
их в своей собственной среде и неформально наставляя их.
Наличие компетентного командного коучинга
Хэкман ссылается на 3 аспекта командного взаимодействия, которые оказывают значительное влияние
на производительность команды. Это
• Количество усилий, которые прикладывает каждый член команды
• Как команда выполняет или продвигается к достижению своих задач - ее “стратегии эффективности”
• Уровень знаний и навыков, которые они применяют в своей работе
Если прилагается нужное количество усилий, если они делают правильные вещи для достижения
своих целей и если они в полной мере раскрывают свой талант, то есть все шансы, что это
высокоэффективная команда.
Но что, если это не так?
Это пробел, который может заполнить хорошо поставленный; надлежащий и своевременный коучинг.
Хэкман выделяет отдельные коучинговые вмешательства, которые наилучшим образом учитывают эти
3 различных аспекта.
• Коучинг, направленный на усилия, является мотивационным - он направлен на формирование
приверженности, вовлечение, накопление энергии и поддержание концентрации. Это особенно
уместно в начале проекта команды или когда сама команда является новой / имеет значительное
количество новых членов. На этом этапе формирования команды у членов команды много чего на уме.
Они формулируют роли, “оценивают” друг друга, завязывают новые отношения и т.д. Какие бы
решения ни принимались или взгляды ни формировались в это время, явно или неявно, члены
команды придерживаются их в течение длительного времени. (Исследование У. Р. Скотт,
Стэнфордский университет, 1991). Квалифицированный коучинг в это время увеличивает шансы на
формирование приверженности задаче и друг другу. Менеджер поможет команде стать чем-то
большим, чем просто списком имен, поддержит их в установлении норм поведения, а также в
изучении и определении работы, которую необходимо выполнить.
• Коучинг, направленный на то, чтобы помочь команде определить, как наилучшим образом можно
выполнить эту работу, а затем проанализировать ее прогресс, проанализировать, что она делает, и
когда носит консультативный характер. Она направлена на то, чтобы помочь команде
проанализировать и спланировать, придумать новые, эффективные с оперативной точки зрения
способы достижения целей. “Подходящее” время для этого коучингового вмешательства - это когда у
команды есть некоторый опыт совместной работы - то, что Хэкман называет “промежуточной точкой”.
Квалифицированный коучинг в это время поощряет размышления о том, что идет хорошо, а что
нуждается в изменении. Он фокусирует команду на задачах на следующий период или фазу и
стратегиях для их решения. Несмотря на то, что это называется “промежуточной точкой”, это не
“одноразовый” коучинг и может происходить много раз на протяжении всей жизни команды. Важный
момент заключается в том, что если это делается слишком рано, до того, как команда действительно
наберется опыта в выполнении своих задач, то это относительно бессмысленно. Лидеры
высокоэффективных команд сосредотачиваются в первую очередь на мотивационном коучинге, а
затем используют консультативный коучинг, когда команде есть что пересмотреть. разработан, когда
• Коучинг, ориентированный на знания и навыки, является образовательным - он направлен на
восполнение пробелов в знаниях и навыках и развитие талантов команды для выполнения дальнейшей
работы. Когда команда заканчивает часть работы, это особенно подходящее время для такого
коучингового вмешательства. Заставить команду рассказать о своей собственной работе - важный шаг,
помогающий им развивать свои знания и навыки. Это настоящий тренерский навык - заставить
команды преодолеть барьер “это не их вина” и “мы сделали все, что могли” до такой степени, чтобы
они подумали, что могли бы сделать по-другому, требует открытости, доверия и настойчивости.
Рассмотрим большинство видов спортивного коучинга. Непосредственно перед матчем основное
внимание уделяется мотивации - заставить игроков настроиться на победу. В перерыве настало время
для консультаций - как все прошло в первом тайме и что можно сделать по-другому во втором.
Послематчевый или послезавтрашний день - это время для обучения. Даже если матч был выигран,
хороший тренер, конечно, будет праздновать и поздравлять, но также сосредоточится на извлеченных
уроках и применении их в будущем.
Есть много других случаев, когда стиль коучинга будет необходимым вмешательством. Хорошо
сформулированный вопрос о том, что делает команда, наблюдение за поведением команды или
положительное подкрепление, когда что-то идет хорошо, будут чрезвычайно полезны на любом этапе.
Кроме того, это не входит в компетенцию только руководителя команды - любой член команды может
и должен выполнять эту роль, чтобы они постоянно тренировали друг друга для повышения
производительности. Тем не менее, ответственность за определение и внедрение мотивационного,
консультативного и образовательного коучинга в соответствующее время лежит на руководителе.
Наконец, и, возможно, это, само собой разумеется, руководители команд также несут ответственность
за то, чтобы подражать поведению, которому они обучают других. Без этого лучшие вмешательства и
самые искусные вопросы будут потрачены впустую.
Вывод
Первоочередной задачей для руководителей команд является создание базовых условий, которые
будут способствовать повышению эффективности команды. Учитывая проблемы, с которыми
сталкиваются современные организации, это не всегда легко. Это требует знаний, навыков и
политической осведомленности. Это также требует, возможно, другого образа мышления. Важен
собственный стиль лидера, важно адаптировать этот стиль к потребностям ситуации и личности. Но
этого недостаточно. Это только часть истории. Лидеры, которые применяют этот стиль для создания
правильных условий для своей команды, увидят, что они процветают.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Команды не создаются автоматически как полностью эффективные, компетентные операционные
единицы. Даже командам, состоящим из людей, которые знают друг друга и работают друг с другом,
все равно требуется время, чтобы сформироваться в успешную команду.
Команды проходят ряд этапов на пути к тому, чтобы стать эффективными и продуктивными.
Эти этапы, перечисленные ниже, описаны на следующих страницах с примерами чувств и поведения,
которые вы можете ожидать от членов команды на каждом этапе.

Первый этап “Формирование” Неразвитая команда

Второй этап “Штурм” Команда экспериментаторов

Третий этап “Нормирование” Консолидирующая команда

Четвертый этап “Выполнение” Зрелая команда

Этап первый – «формирование».

Обычно это происходит в начале работы новой или реорганизованной команды, когда люди не
уверены в том, что они делают. На данном этапе измеримых достижений практически нет.
В качестве альтернативы, это могло бы характеризовать начало нового, значительного проекта.
Члены команды испытывают самые разные эмоции:
• * Доверие низкое
• Тревога высока
• Кажется более безопасным не делать никаких предложений
Внутри команды могут быть:
• Много разговоров, но мало интереса к точкам зрения других людей.
• Меньшая поддержка и активная помощь друг другу по сравнению с другими этапами
• Низкий уровень улучшения, потому что люди считают, что их будут считать неудачниками, если
что-то пойдет не так, и некоторые, возможно, не захотят говорить слишком много слишком рано
• Безопасность в оформлении документов и правилах
• Зависимость от лидера
Члены команды задают такие вопросы, как:
• “Почему мы здесь?"
• “Что мы должны делать?"
• "Как мы собираемся это сделать?"
• "Кто будет выполнять всю эту работу?"
Второй этап – «Штурм»
Второй этап начинается, когда команда решает, что она хочет проанализировать, как она может стать
более эффективной. Есть готовность обмениваться информацией и пытаться достичь соглашения о
том, что необходимо сделать, чтобы это произошло. Иногда это приводит к конфликту и спорам.
Наблюдается минимальное улучшение производительности.
Членам команды трудно работать вместе:
• Доверие укрепляется медленно
• Конфликт между членами команды начинает проявляться
• Тревога уменьшается, но может легко проявиться вновь.
• Развивается ‘единоначалие’
• Озабоченность по поводу командных и индивидуальных обязанностей
• Люди начинают понимать других членов команды и то, откуда они берутся
• Открываются более рискованные проблемы
• Команда изо всех сил старается придерживаться основных правил
• Старые установки и негативные чувства выйдут на поверхность.
Члены команды задают такие вопросы, как:
• “Каковы основные правила?"
• "Каковы ограничения?"
• "Что такое система вознаграждения?"
• "Кто будет нести ответственность за что?"
Третий этап – «Нормирование»
По мере повышения уверенности и комфорта команда станет более систематичной и методичной в
своей работе. Есть средняя или хорошая производительность.
Внутри команды:
• Доверие намного выше, а конфликты уменьшились
• Большую часть времени проявляет открытость и честность по отношению к другим
• Несогласие и спор рациональны и хорошо продуманы
• Люди чувствуют себя хорошо, работая в команде
• Люди начинают делиться идеями и чувствами
• Существует больше возможностей для принятия рисков
• Люди придерживаются основных правил и рабочих процедур
Решения принимаются:
Решения принимаются:
• вовлечение всех в обсуждение
• все понимают, что должно быть сделано
• постановка целей, с которыми все согласны
• сбор всей соответствующей информации
• рассмотрение всех вариантов
• команда, достигающая консенсуса
ПРИМЕЧАНИЕ: Проблема заключается в том, что на этом этапе члены команды часто чувствуют себя
настолько хорошо от того, что являются частью группы, что они отвлекаются от концентрации на
задаче, поскольку быть частью команды само по себе достаточно. Очевидно, важно, чтобы
руководитель группы внимательно следил за любыми свидетельствами этого.
Этап четвертый – «Исполнение»
Гибкость — ключевой момент четвертого этапа.
Применяются разные процедуры для удовлетворения разных потребностей, и люди не озабочены
защитой своей позиции.
Все члены команды чувствуют себя комфортно друг с другом и верят в силу команды.
После достижения этой стадии:
• Доверие, открытость и честность
• Люди чувствуют себя в полной безопасности
• Новые идеи признаются, поддерживаются и предпринимаются действия там, где они улучшат
производительность.
• Задачи четко определены
• Результаты постоянно пересматриваются
• Члены команды готовы быть гибкими
• Навыки и знания каждого используются в полной мере
• Команда вызывает восхищение
• Потребности человека удовлетворяются командой
Где сейчас ваша команда/команды?
7 ОСНОВНЫ ВЕДУЩИХ ПЕРЕМЕН
САМООТРАЖЕНИЕ (*)
Потратьте некоторое время на то, чтобы поразмыслить над своим собственным опытом изменений.
Подумайте о недавних изменениях в вашей организации; как о тех, которые вы инициировали, так и о
тех, которые были инициированы другими и в которые вы были вовлечены или на которые повлияли.
С какими аспектами недавних изменений удалось справиться хорошо?
Какими аспектами недавних изменений управляли плохо?
Как вы к этому отнеслись? Как чувствовали себя другие?
Как можно было бы улучшить процесс изменений?
Какую роль я играл в процессе изменений и насколько я был эффективен?
Какие вещи я нахожу наиболее трудными в руководстве изменениями?
С чем мне труднее всего иметь дело, когда я участвую в изменениях, инициированных или
возглавляемых кем-то другим?
МЕНЯЮЩИЙСЯ МИР (*)
«Жить — значит меняться»
Кардинал Ньюман
Мы все осознаем, что наш собственный мир постоянно меняется, и большую часть времени мы
чувствуем себя в нем комфортно, пока эти изменения носят умеренный рост, модификацию,
изменение, исправление, улучшение и т. д. Другими словами, мы принимаем изменения, когда они
более важны. того же - только лучше.
Но изменение уже не то, что было раньше, это уже не продолжение настоящего. Во многих
отношениях это совершенно другое. Изменения ускорились.
Всегда происходили значительные изменения — промышленная революция, появление железных
дорог, автомобилей, самолетов и компьютеров, потеря Империи, Вторая мировая война, цифровая и
беспроводная революции — изменения, которые мы ясно видим в ретроспективе. В прошлом были те,
кто считывал признаки перемен и адаптировался, и те, кто этого не делал.
За очень короткий период мы перешли от индустриального общества к информационному обществу.
Наша национальная экономика открылась для мировой экономики. Нам все больше и больше нужно
решать долгосрочные проблемы, а не сосредотачиваться на краткосрочных.
Мировые изменения происходят в пяти основных областях:
Политические примеры:
• приватизация коммунальных предприятий, находящихся в государственной собственности, и
правительственных ведомств
• например, политические / религиозные / территориальные / региональные / гражданские войны
• зарубежная покупка британских компаний
Какие навыки мне больше всего нужно развить или усовершенствовать, чтобы стать
эффективным лидером перемен?
Экономические примеры:
• возросшие и новые источники конкуренции
• колеблющиеся обменные курсы
• безработица с повышенным давлением на государственные фонды
• бум и спад цен на недвижимость
Социальные примеры:
• изменения в отношении, убеждениях и ценностях людей
• * больший акцент на здоровье и безопасности на рабочем месте
• более высокий спрос со стороны всех на равное обращение и возможности
• увеличение числа разводов, семей с одним родителем, снижение авторитета родителей
Технологические примеры:
• достижения в области информационных технологий/телекоммуникаций и бизнеса / социальных сетей
• * роботы на рабочем месте и дома!
• виртуальная работа
• компакт-диски, мобильные телефоны, ПК
Законные
• изменения в трудовом законодательстве
• Директивы ЕС и правительства
• Дерегулирование и приватизация
Экологические примеры:
• погода и ее влияние на людей и производство
• повышенная забота общественности об окружающей среде в связи с бумом переработки отходов
• давление на промышленность с целью приведения ее в порядок
• эксплуатация ресурсов в странах третьего мира

“Турбулентность - это жизненная сила. Это возможность.

Давайте любить турбулентность и использовать ее для перемен”.
Рэмси Кларк
ОРГАНИЗАЦИИ И ИЗМЕНЕНИЯ (*)
Чтобы понять, почему организации меняются, необходимо изучить природу организаций и то, как они
приспосабливаются к окружающей среде. В 1960-х годах исследователи Лоуренс и Лорш изучили
успешные и неуспешные компании в трех отраслях. Они пришли к выводу, что важно не наличие
стиля управления "А" или организационной структуры "В", а то, что характеристики компании
соответствуют среде, в которой она работает.
Успешные компании приобрели характеристики, которые позволили им воспользоваться
возможностями окружающей среды и справиться с любыми угрозами. Если окружающая среда
менялась, то и успешные компании менялись, чтобы дополнить ее или приспособиться к ней.
«Изменить или умереть»
Способность к изменениям
Если организация обладает способностью к изменениям, у нее есть выбор - продолжать ли выполнять
те же задачи тем же способом, с одной стороны, или выбрать новые задачи, новые цели и новые
подходы, с другой. Успешная организация должна стремиться к стабильности, если ее собственная
среда стабильна и предсказуема. Однако она также должна сканировать окружающую среду на
предмет признаков того, что будущее несет с собой проблемы, отличные от тех, с которыми
организация справлялась в прошлом, и она должна быть способна реагировать на эти вызовы.
Скорость изменений
Последние 20 лет привели к увеличению скорости изменений в среде, в которой функционируют все
организации. Некоторые из основных изменений, заключающиеся в:
• Растущая конкуренция со стороны Японии, Китая и Дальнего Востока
• Давление, связанное с членством в Европейском сообществе
• Увеличение затрат на электроэнергию
• Огромные успехи в области информационных технологий
• Растущая озабоченность в связи с охраной окружающей среды
• Экономический спад
• Растущая озабоченность по поводу охраны труда и техники безопасности
• Ограничения в государственных расходах
• Международный протекционизм
• Культурная миграция и растворение
Влияние изменений
Немногие организации в любой сфере деятельности были свободны от влияния изменений. Некоторые
хорошо приспособились и стали более сильными и преуспевающими. Другие не выжили или выжили
только с помощью извне.
Попали ли эти организации в ловушку среды, которая внезапно и непредсказуемо стала враждебной,
или они не заметили тенденции? Видели ли они тенденции, но не предпринимали никаких действий,
чтобы справиться с ними? Если некоторые процветали, а некоторые терпели неудачу, то казалось бы,
что неудачники не смогли приспособиться к меняющейся среде.
В бизнесе изменения принимают разные формы и исходят из многих направлений. Одно изменение
бизнес-среды может привести к серьезному кризису. Например:
• Конкурс запускает новый, улучшенный продукт
• Конкурент разрабатывает более экономичный производственный процесс
• Изменения в законодательстве представляют угрозу для производства или распространения
• Изменения в технологиях делают ваш продукт немодным
• Международный терроризм уничтожает половину вашей рабочей силы
Сегодня организация, вероятно, сталкивается с несколькими различными изменениями одновременно,
некоторые краткосрочные, которые очень изменчивы, и другие изменения, которые занимают больше
времени и могут повлиять на будущую жизнеспособность. Компании учатся тому, что для выживания
и процветания они должны быть в состоянии быстро адаптироваться и создать гибкую рабочую силу,
которая справится с изменениями.
Где происходят изменения
Когда организации меняются, это затрагивает одну или все из следующих областей:
Структура — уровни и слои в компании, которые обычно определяют статус, полномочия и
ответственность — часто изображаются в виде пирамиды в традиционных организациях или в виде
сети/матрицы.
Системы и процедуры — формальные стандартизированные способы ведения дел в рамках функции
отдела или организации, включая контроль качества, управление человеческими ресурсами, аудит и т.
д.
Культура — совокупность общих ценностей всех сотрудников - общее "мышление" или отношение к
тому, как организация устроена и должна управляться, а также к характеристикам, поведению и
манере поведения рабочей силы "то, как мы здесь все делаем"
Изменение в одной области неизбежно окажет побочный эффект в другой.
Управление — это ключевое слово
Если изменения постоянны, то организации постоянно управляют изменениями.
Изменения обеспечивают топливо для двигателя управления - если бы ничего не менялось, то
организации были бы стабильными системами. Не было бы необходимости управлять ими, поскольку,
как только системы и взаимоотношения будут созданы, организации будут управлять сами.
Если бы люди и бизнес-среда не менялись, если бы технологии не развивались, а внешний мир
оставался прежним, то управлять было бы очень немногим. Только когда параметры меняются, когда
происходят сдвиги в странах, сообществах и на рынках, технологические достижения или меняется
курс делового климата, организационные системы выходят из равновесия и нуждаются в управлении,
чтобы вернуть стабильность.
До сих пор это рассматривалось как управленческая роль. Когда возникает угроза нестабильности,
вмешивается руководство, чтобы вернуть систему в устойчивое состояние. Однако за последнее
десятилетие или около того стало очевидным, что не существует такого понятия, как «устойчивое
состояние».
Это современный взгляд на то, что изменения происходят одновременно везде и происходят так
быстро, что именно «управление изменениями», а не управление стабильностью, является ключом к
организационному успеху.
Работа менеджера и управление изменениями — это одно и то же. Нет смысла ждать, пока все
вернется на круги своя. Они уже есть!
КРИВАЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Исследования показали, что, сталкиваясь с серьезными изменениями в своей личной или трудовой
жизни, люди склонны следовать шаблону реакций, который был назван переходом или кривой
изменений.
То, что люди по-разному реагируют на изменения, само собой разумеется. Реакция также будет
зависеть от характера изменения, процесса, который его вызвал, и других условий, преобладающих на
момент введения. Индивидуальные реакции будут значительно различаться в зависимости от того,
насколько экстремальным или радикальным является изменение.
Тем не менее, исследования показывают, что существует общая схема реакций, которые люди
испытывают в период перемен. Это проявляется в виде влияния на их самооценку, на их
производительность, а также на кривую обучения. Эти реакции могут быть показаны графически как
мотивация/энергия (для изменения) с течением времени.
Четыре этапа кривой изменений
Существует четыре совершенно различных типа реакций и поведения во время перехода. Первая
стадия называется Отрицанием, вторая Сопротивлением, третья - Исследованием и последняя
называется Приверженностью.
Переходные этапы через изменение

Motivation/
Energy
 Стадия отрицания - это когда человек заблокировал получение информации и
ему трудно усваивать факты. Это повлияет на их способность понимать неясные
абстрактные сообщения. Возможно, они не захотят воспринимать неприятную
информацию или предпринимать действия, которые они не хотят делать или о
которых не думают. Реакцией может быть поведение, как будто ничего не
произошло, но в то же время они продемонстрируют отсутствие интереса и
мотивации и могут начать подвергать сомнению данные или методы, используемые
для принятия решений, общим следствием чего является задержка изменений.
На стадии сопротивления люди часто спрашивают “Почему я?”, “Что со мной
будет?”, “Почему сейчас?” и чувствуют себя подавленными и, возможно, также
подавленными. Это означает, что человек начал понимать информацию.
Люди очень часто испытывают защитные реакции, такие как гнев, агрессия, сарказм, депрессия и
печаль. Основное внимание на этом этапе будет уделено человеку и тому, как результат изменения
повлияет на этого человека.
Типичные реакции: злиться, чувствовать себя подавленным, жаловаться, спрашивать “почему я?” и
избегать ответственности.
На этапе исследования люди стремятся понять и принять новый способ ведения дел и начинают
проявлять большой творческий подход. Это может вызвать путаницу, и у них могут возникнуть
проблемы с тем, чтобы оставаться сосредоточенными на своей работе. Общим следствием является то,
что на этом этапе как группы, так и отдельные лица начинают задумываться о том, что они могут
делать и какими компетенциями обладают.
Типичные реакции: повышается энергия, учится и открывает новые возможности, генерирует идеи,
начинает планировать будущее.
На последнем этапе — Приверженность — люди чувствуют, что они способны видеть возможности,
уверены в себе и контролируют ситуацию, и они смогут сосредоточиться на постоянном
совершенствовании.

Типичные реакции: искать ответственности, работать с изменениями, добиваться высоких

результатов.
Степень индивидуальных реакций будет значительно различаться в зависимости от того,
насколько экстремально изменение. Перемещение копировального аппарата в офисе не вызовет
никаких реакций или будет иметь незначительные последствия, но
перемещение вашего рабочего места будет иметь больший эффект!
Краткое изложение
Эта модель помогает нам понять, через что люди, включая нас самих, могут пройти в ситуации
серьезных изменений. Помните, однако, что люди могут испытывать ряд изменений в любой момент
времени и что для каждого изменения они могут находиться на разных стадиях кривой перехода.
Реальная важность руководства изменениями заключается в том, что руководители должны
предвидеть и понимать, через что проходит персонал, и использовать соответствующие модели
поведения и управленческую поддержку, чтобы помочь своим сотрудникам пережить переходный
период. Невыполнение этого требования может поставить под угрозу проект и привести к
сопротивлению.
Вы можете счесть эту модель полезной для понимания ваших собственных реакций, поскольку вы
также можете сами переживать переходный период - особенно если изменение было инициировано не
вами.
Кривая изменений и DiSC
Личность также будет влиять на реакцию человека на перемены.
D и i легче адаптируются к радикальным изменениям, в то время как S и C предпочитают постепенные
изменения.
Поддержка перехода
Чтобы поддержать людей на переходном этапе кривой изменений, важно, чтобы поведение
руководства было соответствующим.
Отрицание
Объясните, что, возвращаясь к кривой перехода, которая только что обсуждалась, первой реакцией на
серьезные изменения может быть период отрицания, когда пострадавшие отказываются признать, что
изменения произойдут. Поддерживающим поведением на стадии отрицания может быть
предоставление спокойной и фактической информации. Подтверждение изменений и предоставление
пострадавшим четкой информации о том, чего ожидать и какие изменения или корректировки
придется внести отдельным лицам.
Важные коммуникационные стратегии на этом этапе:
• Сообщения должны быть ясными, простыми и адаптированными к каждой целевой группе.
• Должно быть сосредоточено на нескольких сообщениях
• Сообщения, подтвержденные в письменной документации
• Будьте готовы слушать и отвечать на вопросы
• Будьте доступны сами

Сопротивление
На этом этапе перехода пострадавшие, скорее всего, переживут некоторое эмоциональное потрясение,
включая страх, гнев или депрессию, а также опасения по поводу того, как они справятся с
предлагаемыми изменениями. На данном этапе необходимо ожидать падения объемов производства,
стандартов и морального духа и управлять им. Лидерам необходимо использовать модели поведения и
навыки, соответствующие общению с людьми в эмоциональном состоянии. Поэтому важно слушать,
сопереживать и признавать чувства людей.
Важными коммуникационными стратегиями на этом этапе являются:
• Реагируйте на их опасения всеми возможными способами, но продолжайте напоминать им о
реальности ситуации, причинах изменений, логике, стоящей за ними, и необходимости идти с
изменениями, а не сопротивляться
• Обязательно отвечайте на индивидуальной основе
Исследование
На этом этапе те, кого коснулись перемены, прошли через ряд негативных эмоций и теперь начинают
исследовать путь вперед, признавая, что перемены произойдут, и отпуская прошлое. Они начинают
рассматривать новые идеи и стратегии и искать выгоду в новой ситуации.
Лидеры изменений должны помочь пострадавшим расставить приоритеты и сосредоточиться на том,
что необходимо изменить.
Важными коммуникационными стратегиями на этом этапе являются:
• Руководители должны поддерживать своих сотрудников в поиске пути вперед, устанавливая
краткосрочные цели.
• Поощрение новых идей и планирования.
• Частая информация важна для уменьшения количества слухов и поддержания высокой мотивации.
• Очень важно вознаграждать и признавать усилия, прилагаемые для адаптации и работы с
изменениями.
Обязательство
Те, кого затронули изменения, теперь интегрировались и приняли изменившуюся ситуацию, но могут
испытывать трудности с продвижением вперед.
Важными коммуникационными стратегиями на этом этапе являются:
• Часто сообщайте о прогрессе в изменении.
• Проявите настойчивость и приверженность переменам.
• Анализируйте и сообщайте об “извлеченных уроках” в ходе процесса.
ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОСЛЕДНЮЮ ОЧЕРЕДЬ (*)
Ведущее изменение не заканчивается, когда есть очевидный конец для конкретного проекта
изменений. Многие такие проекты не приносят результатов, потому что настойчивость и "навыки
доведения до конца" руководства не обеспечили того, чтобы изменения стали частью культуры
организации.
Часто случается так, что "иммунная система" организации отвергает, полностью или частично,
предлагаемые изменения, и постепенно изменения могут быть проигнорированы, отменены или
размыты. Что может произойти в проекте изменений, так это то, что организационные изменения и
развитие часто продвигаются неравномерно. Обучение должно быть равно скорости изменений или
превышать ее.
Конкретная инициатива или проект продвигают организацию вперед, но часто из-за нехватки энергии
и сосредоточенности организация, кажется, отстает и часть выгоды теряется. Затем организации
требуется другой проект или период сосредоточения, чтобы снова приступить к нему. Прогресс
действительно происходит, но часто людям приходится снова проходить по кругу другим способом.
Методы усиления и закрепления изменений:
• Измерение
• Признание и поощрение
• Вознаграждайте тех, кто вносит изменения
• Увязать изменения с ключевыми целями отдельного человека
• Сообщать о результатах и успехах
• Иметь стратегию обучения для изменения
• Четко распределить ответственность за реализацию
Формулы для изменения:
• Каждая ситуация изменения специфична, т.е. универсальной модели не существует!!!
• Управление изменениями в сложных организациях — это в значительной степени интуитивное
искусство, где единственной константой является человеческий разум.
• Возможность эффективного управления изменениями зависит от активного выбора и практики.
• Формула изменений дает представление о силах, действующих в рамках любой инициативы по
изменению, делая их более ясными и ощутимыми.
• Хотя такая формула, безусловно, не идеальна, она помогает указать на области, на которые
необходимо обратить внимание при планировании изменений, и обеспечивает общую основу для
диалога с самыми разными людьми.
8 ОСНОВЫ КОУЧИНГА
КОУЧИНГ - ЖИЗНЕННО ВАЖНЫЙ НАВЫК ДЛЯ ЛИДЕРОВ (*)
В современной бизнес-среде успешный менеджер или руководитель команды должен владеть
"мягкими" навыками, такими как коучинг, так же как он или она владеет "жесткими" навыками,
такими как финансы и стратегия. Как сказал Макс Ландсберг в своей книге “Дао коучинга”, "Запасами
можно управлять, но людьми нужно руководить".
Далее он говорит: “Новое поколение менеджеров использует более широкий репертуар стилей
руководства - иногда непосредственный, иногда безучастный, в зависимости от обстоятельств. Он или
она также широко использует хорошие тренерские навыки”.
Коучинг развивает способности и опыт слушателей, предоставляя им систематически планируемые и
постепенно усложняющиеся задачи для выполнения в сочетании с непрерывной оценкой и
консультированием.
Коучинг направлен на повышение производительности и способности к обучению других людей. Это
включает в себя предоставление обратной связи, но также использует такие методы, как мотивация,
эффективное анкетирование и сознательное соответствие вашего стиля управления готовности
человека выполнить конкретную задачу. Она основана на том, чтобы помочь человеку помочь ему / ей
посредством динамического взаимодействия. Он не полагается на односторонний поток рассказов и
инструкций.
“Профессиональные тренеры обеспечивают постоянное партнерство, призванное помочь клиентам
добиться значимых результатов в их личной и профессиональной жизни. Тренеры ’ помогают людям
улучшить свои показатели и повысить качество своей жизни.
Тренеры обучены слушать, наблюдать и адаптировать свой подход к индивидуальным потребностям
клиентов. Они стремятся получить от клиента решения и стратегии; они верят, что клиент от природы
креативен и находчив. Работа тренера заключается в оказании поддержки для улучшения навыков,
ресурсов и креативности, которые уже есть у клиента”.
- Международная федерация тренеров
ФАСИЛИТАЦИЯ, КОУЧИНГ, НАСТАВНИЧЕСТВО И ОБУЧЕНИЕ: РАЗЛИЧИЯ (*)
Многие менеджеры испытывают трудности с дифференциацией методов обучения, фасилитации,
коучинга и наставничества. Эти концепции могут сбивать с толку, потому что во время любого
конкретного сеанса менеджер может легко переходить от одного метода к другому в том, что кажется
плавным взаимодействием.
Тренинг определение:
Тренинг как метод обучения может быть определен как создание или становление завершенным с
помощью специального обучения или практики. Обучение предполагает передачу знаний от одного
человека, обычно эксперта, другим людям или группе. Когда обучение завершено, человек обладает
всеми навыками и знаниями, необходимыми для выполнения работы. Производительность может
включать деятельность, связанную с задачами (например, изучение того, как сбалансировать бюджет),
или деятельность, связанную с процессом (например, изучение того, как эффективно работать в
команде). Тренинг, как метод обучения, помогает учащимся:
• приобретать новую информацию, методы и навыки
• расширить знания
• прояснить отношение, убеждения и/или модели поведения
• практические навыки
• совершенствовать существующие навыки и
• внедряйте любое достигнутое обучение.
Существует множество различных стилей проведения тренингов - от стиля профессора/лектора на
одном конце спектра до стиля актера / клоуна на другом.
Когда использовать тренинг:
Тренинг может быть использован всякий раз, когда знания о содержании или процессе необходимо
передать от опытного тренера обучающемуся стажеру. Обучение обычно лучше всего проводить при
соотношении участников и тренера 25 к 1 или менее, чтобы обеспечить оптимальное взаимодействие
тренера с участниками и возможность оценить успешность передачи знаний.
Отличительные факторы:
Отличительными факторами для обучения являются:
• передача знаний и умений от эксперта к новичку
• приводит к приобретению навыков, которые опираются друг на друга и приводят к
производительности
• позволяет достигать измеримых целей
Определение упрощения:
Люди зависят от групп в достижении того, чего не могут достичь отдельные люди в одиночку; тем не
менее, группы не всегда функционируют таким образом, который приводит к повышению
эффективности и желаемым результатам. Фасилитация - это метод, используемый для того, чтобы
помочь группам разработать эффективные процессы для достижения желаемых результатов.
Когда использовать фасилитацию:
Этот метод может быть использован для проведения групповых дискуссий, результатом которых
являются четко сформулированные идеи и хорошо продуманные выводы. Упрощение процедур может
стать основой для:
• сбор данных и идей
• предоставление информации
• обсуждение сложных вопросов
• размышления о важных проблемах и событиях
• подготовка к проведению семинара по решению проблем
• групповая подготовка докладов или презентаций
Отличительные факторы:
Отличительными факторами для упрощения являются:
• обеспечивает содержательный диалог
• расширяет перспективы
• приводит к четким идеям и выводам
• позволяет участвовать всей группе
• постепенно повышает способность групп эффективно действовать самостоятельно
3. Определение коучинга:
Коучинг можно определить как личный и конфиденциальный процесс обучения. Как правило, она
предназначена для того, чтобы привести к эффективным действиям, повышению производительности
и/или личностному росту отдельного человека и улучшению бизнес-результатов организации. В
отличие от других форм организованного обучения, то есть тренинга, содействия и наставничества,
коучинг является сугубо индивидуальным в двух отношениях.
Он индивидуализирован, признавая, что нет двух одинаковых людей, и основан на теории о том, что
каждый человек обладает уникальной базой знаний, темпом и стилями обучения; поэтому участники
прогрессируют в своем индивидуальном темпе. Кроме того, коучинг является подходящим форумом
для личной обратной связи как о сильных, так и о слабых сторонах.
Когда использовать коучинг:
Что конкретно включает в себя коучинг, зависит от участника и ситуации. Современный бизнес с
невероятной скоростью требует от сотрудников выполнения важнейших задач на ключевых
должностях, очень часто без опыта или подготовки. Иногда нет никаких моделей для подражания.
Коучинг помогает человеку научиться выступать на следующем уровне точно так же, как спортивный
тренер может определить, что нужно сделать по-другому, и провести игрока через изменения. Коучинг
- это подходящий метод для использования, когда человек высоко мотивирован на значимые
изменения, области, предназначенные для улучшения, находятся в сфере компетенции коучей, и
человек или организация выделяют ресурсы, необходимые для того, чтобы увидеть начатое от начала
до конца.
Отличительные факторы:
• обеспечивает индивидуальный подход
• занимается личным развитием
• мотивирует и поощряет
• требуется "совпадающее" доверие между тренером и участником
4. Определение наставничества:
Наставник - это доверенный консультант или учитель. Наставничество - это процесс, когда вы идете
рядом с кем-то, чтобы учиться у него. Термин "наставник" описывает широкий спектр отношений и
форм поведения. Наставник помогает с техническими навыками, развитием карьеры и
психосоциальными функциями. Наставник обычно старше подопечного по опыту, рангу или влиянию
в организации. Наставничество как термин и практика вряд ли является чем-то новым. Изучающие
классику, возможно, помнят Телемаха, сына Одиссея в "Одессе" Гомера, у которого был опекун и
советник по имени "ментор".
Наставничество в организациях часто осуществляется на неформальной основе. Совсем недавно
организации развили более формальные отношения наставничества. Опрос, проведенный отделом
кадров в прошлом году, показал, что число компаний, разрабатывающих программы наставничества,
удвоилось в период с 1995 по 1996 год, то есть процентный рост составил от 17% до 36%. Этот
возобновившийся интерес можно объяснить многими факторами, такими как:
• беспокойство по поводу морального духа и лояльности сотрудников в результате масштабной
реструктуризации и сокращения численности
• повышенное внимание к проблемам женщин и меньшинств
• необходимость планирования преемственности
• значительные усилия по преобразованиям, которые сегодня стимулируют многие организации и
создают потребность во все более квалифицированных лидерах.
Все это, конечно же, подпитывается высокой конкуренцией на рынке труда, что является основным
фактором, способствующим росту программ наставничества. Независимо от мотивации, все большее
число организаций считают, что наставничество и совместное использование интеллектуального
капитала оказывают глубокое влияние на человека и организацию.
Когда использовать наставничество:
В то время как программы наставничества были впервые созданы для решения ряда проблем,
связанных с производительностью, сегодня наставничество не играет такой роли. Проблемы с
производительностью лучше решаются с помощью коучинга. Программы истинного наставничества
развивают людей, делясь знаниями, которые предоставляют возможности для налаживания связей,
создания команды, развития лидерских качеств и карьерной мобильности. Наставничество улучшает
коммуникативные навыки, развивает навыки межличностного общения и укрепляет уверенность в
себе.
Отличительные факторы:
• любовь на личном уровне
• преимущества как для наставника, так и для подопечного
• отношения и дружба, соединяющие многие годы.

КАРТЫ СПЕКТРА КОУЧИНГА

Задавать Вопросы Для повышения

Слушать чтобы понять
Осведомленности

Отражение Предоставление обратной связи

Перефразировка Предоставление руководства

 Summarising Давать совет

Внесение предложений Инструктаж

Говорить

СПЕКТР КОУЧИНГА
Директивный коучинг означает направлять, рассказывать, инструктировать - обучение, а не коучинг,
оно ограничено тем фактом, что коуч должен знать ответ или уметь его выработать, чтобы помочь
клиенту. Поскольку коуч не живет жизнью или не выполняет работу клиента, которого он тренирует,
редко бывает, что у него будет "правильный" ответ или "идеальный" совет. Сосредоточьтесь на
СВОЕЙ повестке дня, излагайте свои взгляды, рассказывайте, используя СВОИ навыки, знания и опыт
Недирективный коучинг - это то, что представляет собой лайф-коучинг. Используя такой подход, вы
не направляете, не рассказываете, не инструктируете. Это задействует врожденную способность к
обучению, с которой каждый человек рождается, так что через расспросы, обобщения,
перефразирование, размышления и слушание клиент учится сам. Сосредоточьтесь на ИХ повестке дня,
выясняйте ИХ мнения, спрашивайте и слушайте, используя ИХ навыки, знания и опыт.
Директивный конец спектра доступен коучу в определенных ограниченных обстоятельствах - когда
коуч знает ответ, а клиент застрял, когда клиенту действительно нужна какая-то обратная связь или
совет, или когда обратная связь или совет были бы полезны..
NON-DIRECTIVE
Listening to Understand
Reflecting
Paraphrasing
Summarising
Asking Questions that Raise Awareness
Making Suggestions
Giving Feedback
Offering Guidance
Giving Advice
Instructing
Telling
DIRECTIVE
МОДЕЛЬ КОУЧИНГА СПРОСИ/СКАЖИ (*)

БОЛЬШЕ БОЛЬШЕ
ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОНТРОЛЯ

Задавать вопросы Вносить предложения Демонстрировать Давать советы Рассказать,

и или показывать что и как
перефразировать

ПОЛЬЗА ВЫВОД ПОЛЬЗА

Выше, если у человека есть разумные
навыки и хотя бы одна творческая идея,
чтобы воплотить
Более глубокое понимание
Выше в большинстве случаев
Немного больше, в зависимости от
скорости, с которой человек учится
Потенциально высокий
Задания, которые человеку, вероятно,
потребуется повторить в той же форме ИСПОЛЬЗОВАТ которых привела бы к катастрофе
Качество Ниже, если только роль человека не
выполнения заключается в повторении
задачи относительно простой задачи,
которая имеет мало возможностей
Обучение лично Хорошее понимание, но только в
том случае, если тренер является
настоящим экспертом
Мотивация Ниже, если только человек не
человека чувствует себя полностью
потерянным
Время, которое Немного меньше, при условии, что
тренер должен задача может быть легко определена
проводить с и что человек понимает инструкции
человеком и следует им
Возможность Очень мало
для тренера
учиться
КОГДА Критические задачи, неудача в
Ь
КАЧЕСТВА ОТЛИЧНОГО ТРЕНЕРА (*)
Отличный тренер
• Является открытым / честным,
например: “Послушайте, я думаю, что это не
работает, не так ли - мы можем посмотреть,
• Заставляет кого-то чувствовать, что его
слушают, ценят и понимают. Ученики
чувствуют себя бодрыми, позитивными и
оптимистичными после занятий
• Помогает кому-то подключиться к
собственному вдохновению, задавая
вопросы, слушая или просто используя оставляя ученика ненужным или подавленным
• Делает беседу с учеником легкой, т.е.
поддерживает беседу, используя
соответствующие ответы для ученика.
• Инстинктивно фокусируется на
ключевых моментах разговора,
например: “Можем ли мы просто
• Остается беспристрастным и объективным
на протяжении напр. «Я понимаю,
почему вы так думаете, и мне также
интересно посмотреть, что еще может
быть причиной этого».
• Эффективно исследует ситуацию,
собирая все относящиеся к делу факты,
например: “Что конкретно вам не
нравится в "холодных звонках"?”
• Создает чувство родства или
взаимопонимания с учениками, чтобы создать
открытость и доверие
• Помогает ученику достичь большего
, чем он мог бы сделать обычно
• Способен прояснить мысли и цели
человека, например: “Что конкретно
означает “больший успех” и чего вы
действительно хотите в этом?”
• Обнадеживает и бросает вызов, в то же
время реалистично относится к ситуациям,
например: “Две недели, чтобы сделать все
звонки, было бы неплохо, интересно, что
произошло бы, если бы вы вместо этого
сделали все это за неделю - как бы вы себя
чувствовали?”
Не такой уж отличный тренер
• Может скрывать мысли или информацию,
например, думает: “Это безумная идея, но я
не хочу казаться неподдерживаемым
• Заставляет кого-то чувствовать себя
странно, например: “Хм, ты действительно
немного необычный случай, не так ли?”
• Усердно работает над тем, чтобы самим найти
ответы или решения в ситуации учеников,
• Старается поддержать разговор,
слишком много болтает или просто "слишком
старается’
• Пропускает или игнорирует ключевую
информацию, возможно, желая "надавить" с
намерением получить "результат’
• Внес суждение или предубеждение в
беседу с тренером, например: “Я согласен,
она, очевидно, хотела преподать вам урок -
вы правы, что разозлились - я бы так и
сделал!”
• Предполагает, что они понимают, что имеет
в виду коуч, например: “Да, я ненавижу зиму,
просто здесь так холодно, не так ли?”
• Заставляет ученика оставаться
настороженным или напряженным на
протяжении всего разговора, например,
чувствуя, что у них нет ничего общего
• Практически не влияет на текущую
деятельность или результаты отдельного человека
• Оставляет ключевые мысли или цели
расплывчатыми или неясными в сознании
коучи, например: “Хорошо, итак, вы хотите
большего успеха, давайте посмотрим, как мы
собираемся этого добиться”.
• Создает либо недостаток поощрения и
вызова, либо неоправданное давление,
например: “Ой, да ладно, сколько времени
тебе требуется, чтобы сделать несколько
звонков? - ты мог бы сделать это уже сейчас,
если бы действительно постарался”
 Отличный тренер
• Привлекает кого-то к ответственности, •
чтобы постоянно фокусироваться на целях
коучи, например: “Хорошо, вы снова сказали,
что поговорите с ним ко времени нашей
следующей встречи - давайте посмотрим, что
мешает вам поговорить с ним”.
• Счастливее достигать стойких
результатов с течением времени, чем
быстрых результатов, которые не длятся
• Использует слова и фразы, которые
положительно влияют на человека,
например: “Итак, представьте, что вы
выступаете перед аудиторией, и на этот
раз вы действительно наслаждаетесь
• Придает большое значение
комфорту и самочувствию ученика во
время сеанса, например: “Послушайте,
это было довольно напряженно - вам
нужен перерыв, могу я предложить вам
• Подает пример, например, приходит
вовремя, звонит, когда они обещали,
выполняет взятые обязательства или
исправляет ситуацию, когда они этого не
Не такой уж отличный тренер
Позволяет “отмахиваться" или
отвлекаться от проблем нарушенных
обязательств, возможно, для поддержания
взаимопонимания, например: "Ну, все в
порядке, я вижу, что ты действительно занят.
Ты сможешь это сделать, когда все немного
• Чувствует, что потерпел неудачу, если не
видит немедленных результатов от коучинга
• Использует слова неуклюже и вызывает у
учеников негативные чувства или дискомфорт,
например: “Да, ваша неуверенность, похоже,
действительно является для вас проблемой”.
• Смешивает соображения о коуче с
другими приоритетами, например, оставляет
свой мобильный телефон включенным во
время сеанса или преждевременно прерывает
встречу из-за других обязательств
• Демонстрирует двойные стандарты,
например, опаздывает, использует слабые
отговорки, не подготовлен к сессии, не
выполняет обязательства
ТРЕНИНГОВАЯ ОСНОВА И НАВЫКИ (*)

Создайте контекст для Завершение / техническое обслуживание

коучинга
Создайте понимание и направление
•Исходная информация
• Расследование – подопечный и его
•Физическая среда
ситуация
• Механика коучинга
• Согласовать конкретные цели/результаты
• Вовлеките подопечного
• Профилирование личности, обратная связь,
данные производительности

Просмотр/подтверждение обучения/прогресса

• Оставьте подопечного • Оставьте подопечного чувствовать себя

чувствовать себя комфортно комфортно
• Поощряйте постоянное • Поощряйте постоянное обучение и
обучение и
разработка
разработка
• Сохраняйте чувство поддержки
• Сохраняйте чувство
• Обзор прогресса в достижении целей
поддержки
• Изучите результаты коучинга в
окружение подопечного
• Получите обратную связь от тренера,
подопечного и других

Основные навыки коучинга

• Построение взаимопонимания и отношений
• Активное, глубокое слушание
• Использование интуиции
• Задавать вопросы
• Поддерживающая обратная связь
ТРЕНЕРСКИЕ ВОПРОСЫ (*)

Цель Примеры вопросов

Соберите общую • Не могли бы вы рассказать мне больше о том, что произошло?

информацию
• Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?
• Что еще важно здесь?
Соберите конкретную •В частности, что именно в этой ситуации вам не понравилось?
информацию
•Можете ли вы сказать мне, что на самом деле сказал клиент?
• Как конкретно вы ответили – что вы сказали?
Помогите кому-нибудь • Что вы можете вспомнить о том, что произошло?
вспомнить что-то более
• Что вы помните, когда видели/слышали/чувствовали/делали?
четко
Переключить чье-то • Хорошо, что еще вы хотите сказать об этом прямо сейчас?
внимание, например. если
они разозлятся или вы • Итак, что сейчас важно в этом?
хотите, чтобы они • Можете ли вы вспомнить какую-либо другую информацию,
расслабились которая была бы актуальна для нас здесь и сейчас

Понимать чьи-то • Что вас расстроило в ее поведении?

ценности
• Что для вас важно в этом?
• Что бы вы хотели, чтобы она сделала?
• Что вы цените в отношениях?
Помогите кому-то Что для него было важно в той ситуации?
оценить ценности другого
• По каким причинам он может так себя вести?
человека
Помогите кому-нибудь Как «это» могло повлиять на «то»?
связать две мысли или
• Как эта ситуация влияет на вашу работу?
ситуации вместе

Цель Примеры вопросов

Помогите кому-то оценить • Как, по вашему мнению, она пережила эту ситуацию?
что-то с точки зрения
• Что она может чувствовать прямо сейчас?
другого человека
• Какими могли быть ее намерения?
• Что бы вы сейчас чувствовали, если бы оказались на его месте?
Помогите кто-нибудь • Что вы думаете об этом сейчас?
сделать вывод
• Какие выводы вы теперь делаете из этого?

Побудить кого-либо к •Так что вы думаете, что вы должны сделать об этом?

действию
• Что вы сделаете, чтобы продвинуться вперед?
Подготовьте кого-то к • Что может помешать вам сделать это?
преодолению препятствий
к действию • Итак, как вы преодолеете этот потенциальный барьер?

Влиять на кого-то, чтобы •Какую пользу вы извлекли из этого?

думать о ситуации
• Что вы получите, если разберетесь со всем этим сейчас?
положительно
• Каковы положительные стороны этого?
• Как этот, казалось бы, неприятный опыт на самом деле помог вам?
Влиять на кого-то, чтобы Какие риски связаны с вашими действиями?
он думал о последствиях
действия • Как это повлияет на других ваших коллег?
• Кого еще это затронет?
• Как вы думаете, каковы естественные последствия того, что вы
предприняли это действие?

Помогите кому-то извлечь

уроки из события или • Как разговор об этом повлиял на ваше отношение к этому?
обстоятельств • Какой урок вы извлекли из этого?
• Как бы вы отреагировали, если бы такая ситуация повторилась?
• Зная то, что вы знаете сейчас, что бы вы сделали по-другому в
следующий раз
• Какой совет вы бы дали тем, кто оказался в такой же ситуации?
РАЗУМНАЯ ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
Высокоэффективные сотрудники ставят перед собой цели S.M.A.R.T.E.R.
S.M.A.R.T.E.R.
Специфический
То, что вы намереваетесь, было бы абсолютно ясно любому другому, кто смотрел на цель, не имея
возможности поговорить с вами, чтобы проверить их понимание.
Измеримый
Будут осязаемые доказательства, по которым вы узнаете, была ли ваша цель полностью достигнута
или насколько близко вы подошли. Вы также должны иметь возможность отслеживать, что вы
достигли определенных точек на этом пути.
Достижимый
Нужно растягиваться, но при этом не быть невозможным. Достижение вашей цели предполагает, что
вы находитесь в своей зоне растяжения, что подразумевает развитие.
Подходящий
Как сказал бы Кови: “это как-то связано со вторым квадрантом?” Если вы не ставите цели, которые
действительно относятся к категории важных, а не срочных, вы не будете стремиться к правильной
цели.
Ограниченный по времени
Все будет просто плыть по течению, если нет контрольных точек, которые помогли бы вам
сосредоточиться на том, когда следует предпринять действия.
Приятный
Мотивация - это все, что здесь есть. Всем нравится делать то, что им нравится, поэтому везде, где это
возможно, будьте максимально изобретательны в достижении поставленных целей.
Вознаграждение
Это может быть как покупка новой машины, которую вы хотели, так и просто благодарность от
линейного руководителя или коллеги. Признание достижений будет укреплять успех раз за разом.

КОУЧИНГОВЫЕ «ЦЕЛЬНЫЕ» ВОПРОСЫ

Эти вопросы коучинга - это предложения, которые вы можете счесть полезными. Вы должны добавить
свои собственные "сильные" вопросы.
Используйте те вопросы, которые работают для вас и подходят для ситуации, которую вы обсуждаете.
Сохраняйте гибкость на протяжении всего разговора и помните, что это беседа, а не допрос!
Сформулируйте цель в позитивных терминах
• Чего ты хочешь?
• Какова ваша желаемая ‘цель в уме’?
• Что бы вы предпочли иметь или быть правдой?
• Чего вы хотите вместо этого?
• Чего вы на самом деле хотите?
Будьте конкретны
• Вы хотите больше контроля, когда конкретно вы хотите больше контроля?
• Есть ли какое-то занятие или время, которое вы конкретно хотели бы больше контролировать?
• Насколько велик контроль?
• Из-за чего/ кого?
• Где / когда?
Притяни его поближе
• Как вы узнаете, когда добьетесь успеха?
• Представьте, что вы достигли этого успеха - что вы чувствуете?
• Как сейчас обстоят дела по-другому?
• Что вы видите вокруг себя?
• Что люди говорят о вас и по отношению к вам?
• Что вы говорите и думаете про себя?
• Как это влияет на то, как вы выглядите и ведете себя?
• Как вы себя при этом чувствуете?
Влияние проверки
• Насколько сильно вы влияете на это?
• Несете ли вы ответственность за достижение этой цели?
• Что вы можете сделать, чтобы достичь этого?
• В ваших ли силах повлиять на это?
• Кто еще хочет этого для вас?
Проверьте баланс
• Каковы были бы последствия достижения этой цели?
• Есть ли какие-либо негативные последствия от этого?
• Как это повлияет на вашу жизнь вне работы?
• Как это влияет на других людей на работе?
• Как это влияет на другие аспекты вашей жизни и работы?
Повысить мотивацию
• Что еще достижение этой цели позволит вам делать, иметь или быть?
• Какой высшей цели это служит?
• Если у вас это есть, как это изменит ситуацию?
• Что еще вы получите, если у вас будет это?
• Что мешает вам иметь это?
• Что может помешать вам иметь это?
• Если бы вы могли получить это прямо сейчас - вы бы взяли это?
Принятие мер
• Что вы можете сделать для достижения этой цели?
• Каков первый / следующий шаг для вас сейчас?
• Что бы вы сделали следующим логичным шагом для достижения этой цели?
МОДЕЛЬ GROW
Создайте арену для обратной связи, а затем используйте модель G.R.O.W.
Цели
• Чего вы хотите достичь?
• Убедитесь, что цель является:
- Специфический
- Измеримый
- Достижимый
- Соответствующий
- Привязанный ко времени
• Необходимы ли краткосрочные/среднесрочные цели для достижения конечной цели?
• К какому сроку вы хотите этого достичь?
Реальность
• Что происходит сейчас?
• Следите за интересами человека, которого вы тренируете
• Используйте открытые вопросы: что, когда, где, кто, как, сколько?
• Будьте осторожны, чтобы избежать или, по крайней мере, ограничить вопросы "Почему’
• * Что тренеры/коуч-наставник сделали до сих пор?
Опции
• Какие варианты у вас есть?
• Что еще вы могли бы сделать?
• Что, если...?
• У меня есть предложение, хотели бы вы его услышать?
Будет
• Какие варианты вы предпочитаете?
• Что ты собираешься делать?
• Когда вы собираетесь это сделать?
• С какими препятствиями вы сталкиваетесь и как вы будете их преодолевать?
• Какая поддержка вам нужна и как вы ее получите?

ЗНАНИЯ, НАВЫКИ, ОТНОШЕНИЕ, ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА

Это средство разделения любой роли или любой задачи на управляемые части и, таким образом,
позволяет определить, что требуется для повышения общей производительности.
Внутренний круг содержит те факторы, которые наиболее поддаются контролю: знания, навыки и
отношение. Внешний круг признает тот факт, что внешние переменные будут играть определенную
роль в том, насколько хорошо кто-то может работать.
Процесс начинается с мозгового штурма, определяющего, какие знания, навыки и отношение
требуются для выполнения роли /задачи.
Затем прорабатывается первый список, чтобы решить, какими фрагментами знаний может обладать
индивид, какие являются неопределенными и нуждаются в проверке, а какими он определенно не
обладает. Это сужает круг вопросов, над которыми требуется поработать и которые затем можно
расставить по приоритетам. Аналогичный процесс происходит для второго списка навыков.
Затем оценивается третий список для определения отношения. Это, как правило, оставляется до конца,
поскольку считается, что как только у вас появятся знания и навыки, отношение должно
“исправиться”, а если нет, то его можно исправить.
9 РАЗДАТОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
ЛИЧНЫЙ ОБУЧАЮЩИЙ ЖУРНАЛ
Этот личный учебный журнал предназначен для того, чтобы помочь вам поразмыслить над своим
опытом во время этой программы. Это может помочь вам разобраться в том, что вы думали и
чувствовали.
Журнал следует регулярно использовать на протяжении всей программы для записи ваших личных
размышлений, инсайтов и усвоенных моментов. На различных этапах сессий, особенно во время
обзора упражнений и активностей, фасилитаторы будут предлагать вам записывать свои идеи, мысли
и чувства в свой журнал. Это гарантирует, что они не будут потеряны и их можно будет повторно
посетить позже. Вам также рекомендуется каждый вечер пользоваться своим дневником, чтобы
поразмышлять о проделанной за день работе и учебе. Это потребует от вас небольшой
самодисциплины и сделать отражение в журнале рутиной во время модуля. Ваши размышления,
заметки и обучающие моменты будут использованы в конце модуля, чтобы помочь вам подготовить
свои планы действий. Некоторые из пунктов должны воплотиться в планы, которые будут
реализованы на практике по вашему возвращению на работу.
Личный журнал обучения является конфиденциальным для вас, и вам не нужно делиться его
содержанием при обсуждении ваших планов личного развития с вашим менеджером по возвращении
на работу.
Было обнаружено, что журналы личного обучения являются полезным показателем личностного
роста. Люди, которые перечитывали свои записи в дневнике через некоторое время после того, как они
были написаны, часто обнаруживали, что их ответы и мысли во время модуля отражают стадию их
развития, которая впоследствии могла измениться. Ваш журнал может оказаться особенно полезным,
когда вы готовитесь к проверке эффективности.
СЕССИЯ 1: ВВЕДЕНИЕ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.

Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни

Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 2: ОБЩАЯ КАРТИНА
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.

Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
СЕССИЯ 3: САМООСОЗНАНИЕ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.

Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни

Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 4: ОБЩЕНИЕ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.

Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни

Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 5: ВЛИЯНИЕ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.

Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.

Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни
Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 6: КОМАНДНАЯ РАБОТА
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.

Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.

Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни
Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?

СЕССИЯ 7: ИЗМЕНЕНИЕ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.
Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.

Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни

Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
СЕССИЯ 8: КОУЧИНГ
Ключевые моменты обучения
Записывайте мысли, идеи и ключевые моменты, возникшие в ходе этого сеанса.

Действия
Подумайте, как вы могли бы действовать/применять некоторые из вышеперечисленных действий – что
вы будете делать по-другому на работе в результате того, что вы узнали и испытали.
Требуется поддержка
Какая поддержка вам нужна, чтобы внести эти изменения, попробовать новые навыки от вашего
руководителя/коллег/членов команды/в личной жизни

Оценка
Как вы узнаете, добились ли вы успеха и внесли ли необходимые корректировки/дополнения?
АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ

Summarise

Judgeme Menta /
nt Reduce
ACTIVE or
Emotional Suspen
LISTENI eliminate —► Visual
bias ◄ d
NG distractio Auditory
Content/
style ns
Respond non-
verbally

Head
Moveme
ntsexpressions
ГРУППЫ ПРОТИВ КОМАНД

Некоторые ключевые параметры, по которым группы и команды могут различаться, перечислены

ниже.

Группы Измерение Команды

Непонятный другим, не ЦЕЛИ Общий, понятный всем

разделяемый
Высокий уровень приверженности
Установленный лидером
Низкий уровень
приверженности
Действует независимо, СТИЛЬ РАБОТЫ Являются взаимозависимыми,
конформистично используют разные роли

нерегулярный, КОММУНИКАЦИЯ Постоянная, последовательная

непоследовательный, только структура
тогда, когда это необходимо

Нездоровый, неразвитый, КОНФЛИКТ Здоровый, нуждается в

нерешенный управлении
Уровень независимости высок,
а риск возникновения
конфликтов низок
Низкая ответственность перед ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Высокая ответственность за
другими за результаты результат команды
команды, но может иметь
высокую ответственность за
индивидуальные результаты
Чувствами не делятся или, ЧУВСТВА Открытый, выражающий чувства
возможно, не нуждаются в том,
чтобы ими делились
Не обладают властью, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ Наделенный полномочиями,
сфокусируйтесь на сосредоточенный на консенсусе
соответствии
Неуместен ПОДБОР УЧАСТНИКОВ Крайне критичный

Может быть очень разным КОЛИЧЕСТВО Может быть ограничен только

УЧАСТНИКОВ меньшим числом
Обычно средние или большие
группы
БАЛАНСИРОВКА БУТЫЛОК
Командная соревновательная деятельность
Задание
Ваша команда является одной из нескольких подгрупп, работающих в рамках консорциума
дизайнеров и строителей, проводящих эксперименты с теориями подвески и баланса.
Ваши клиенты — строительные компании, которые используют ваши теории для строительства
мостов, башен и зданий.
Ваши эксперименты необычны и абстрактны, но принципы разумны и актуальны.
Задача, которую вы поставили, состоит в том, чтобы построить отдельно стоящую конструкцию,
чтобы держать полную бутылку воды (или вина) над обозначенной областью, используя только
бумагу для флипчарта и ленту.
Все предметы, которые вы используете для возведения своей конструкции, будут стоить вам денег, как
и количество времени, которое вы потратите на выполнение задачи. Ваша цель должна состоять в том,
чтобы завершить проект успешно и с максимально возможной прибылью.
Таким образом, победителем станет та команда, которая получит наибольшую прибыль.
Время, затраченное на строительство конструкции, будет включать размещение бутылки на
конструкции. Разрешается либо надевать его, либо приклеивать скотчем.
План проэкта
• 40 минут планирования, проектирования и пробного запуска в вашей собственной подгруппе. Это
будет осуществляться
с командами в разных зонах, чтобы они не могли видеть проекты друг друга
• 5-минутная подготовка к соревнованиям, пока командам раздают бумагу и скотч
• 10 минут на создание — создание выбранного вами дизайна с нуля
• 1-минутный тест живого баланса — балансировка бутылки на вашей конструкции
Условия
• На этапе планирования имеется неограниченное количество бумаги и скотча (и бутылка) для
экспериментов, пробных запусков и практики.
• В течение 5 минут подготовленным к соревнованию командам не разрешается что-либо делать со
своими материалами.
• Каждая команда будет строить свою структуру одновременно.
• Никакие предварительно построенные или предварительно подготовленные элементы на этапе
планирования не могут быть использованы на этапе строительства.
• Обозначенная область, над которой вы должны поддерживать бутылку, представляет собой
бумажный круг диаметром 500 мм, который будет помещен на пол.
• Никто и ничто не может касаться внутренней части бумажного круга во время теста живого баланса.
• Помните, что конструкция должна быть отдельно стоящей. Его нельзя прикрепить скотчем к
поверхности или подвесить
потолок например
• Нижняя точка бутылки должна быть не менее 150 мм над поверхностью стола.
• Если ваша бутылка не будет поддержана в течение 10 минут сборки, ваша команда будет
дисквалифицирована.
Доходы и расходы (не реальные деньги!)
Расходы
Все материалы должны быть спрогнозированы и закуплены до начала строительства.
• Стоимость бумаги 1000 фунтов стерлингов за лист (продается только целыми листами).
• Лента стоит 100 фунтов стерлингов за 20 см (продается кусками по 20 см).
Возврат средств за неиспользованные материалы не производится.
Никакие другие материалы не могут быть использованы и не будут поставляться
Доход от времени строительства
1000 фунтов стерлингов зарабатываются за каждую четверть минуты до 10-минутного максимума,
необходимого для возведения вашей конструкции.
Доход от тестового времени
£100 зарабатывается за каждую секунду, в течение которой бутылка поддерживается вашей
конструкцией (максимум до
одна минута)
Доход от высоты
1000 фунтов стерлингов зарабатываются за каждые 20 мм, превышающие минимальную высоту 150
мм для самой нижней части бутылки.
ЯЗЫК КОУЧИНГА

Упражнение: преобразовать «директивные» операторы (слева) в не директивный язык

Директивный язык Не директивный язык

1 Расскажи мне точно, что ты сделал

2 Нет - ответ, который вы ищете, - это шесть

3 Тебе нужно открыться мне больше

4 Если вы хотите улучшить свои продажи,

вам нужно совершать больше звонков

5 Вы все еще медлите - вам просто нужно

двигаться дальше

Упражнение: Какие опасности/проблемы вы можете обнаружить в следующих вопросах?

1. И что вы почувствовали по этому поводу - разочарование?
2. Что заставило вас действовать столь враждебно по отношению к нему?
3. Но как это все исправит, если клиент так расстроен?
4. Что вы могли бы сделать, чтобы полностью разрешить эту ситуацию?
5. Так что же такого есть в Тиме, с чем вы не в состоянии справиться?
6. Не слишком ли это несправедливо по отношению к вашим коллегам?
7. Итак, вас остановило смущение от того, что вы ошиблись, или страх?
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ (TPD™) — ШАБЛОН АНАЛИЗА

Показатель Результат и Идеи развития

комментарий
A - Роли

B - Цель и

задачи

C - Доверие

D - Общение и
взаимоотношения
Показатель Результат и комментарий

Профиль F - команды

G - Лидерство

H - Процессы

1 - Производительность

J - Моральный дух

К— Расширение прав и
возможностей
Идеи развития
 ДИАГНОСТИКА РАБОТЫ КОМАНДЫ – ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ

Показатель Возможные проблемы Рассматривать...

• A - Роли • участники команды могут быть неясны в • • Проводите ли вы регулярные

отношении своей роли и/или роли своих коллег. командные собрания / брифинги, на
которых люди рассказывают о том,
• Некоторые люди могут быть склонны работать в
что они делают?
изоляции или не желают или неспособны
помогать другим членам команды, когда это • Четко ли задокументирована роль
необходимо. каждого?
• Работа может быть распределена в соответствии • Есть ли у членов команды
с тем, кто доступен, а не с тем, кто лучше всего возможности чаще работать вместе?
способен выполнить задачу.
• Могли бы вы назначить
• В команде могут быть некоторые пробелы в “экспертов”?
знаниях и ощущение, что команда могла бы быть
• Существуют ли какие-либо задачи /
более ‘сбалансированной’.
роли, которые в настоящее время
выполняются только одним членом
команды? Может ли другой член
команды научиться охватывать эту
область?
• Будет ли разделение работы
полезным для команды? И помочь
• B - Цель и задачи • Цель команды может быть ясна не всем • Каким образом вы могли бы более
членам команды. полно рассказать о “Общей
картине”?
• Возможно, потребуется более четко
определить цели команды. • Все ли понимают общую цель
команды?
• Члены команды могут не до конца понимать
свои собственные цели или то, каким образом они • Как вы можете убедиться, что все
могут внести свой вклад в достижение целей понимают видение и как они ему
команды и организации. соответствуют?
• Члены команды могут ‘тянуть в разных • Может ли каждый четко
направлениях’. сформулировать цели команды?
• Возможно, потребуется посмотреть на баланс • Является ли ваша
между "выполнением" и "планированием’. сбалансированная система
показателей (если она у вас есть)
актуальной с четкими привязками к
индивидуальным целям?
• Есть ли у каждого человека четкие
цели, связанные с целями команды?
• • Могли бы члены команды
принимать более активное участие в
определении направления работы
команды? Вклад в видение и цели?
 TeliaSoner
a
Показатель Возможные проблеммы

С - Доверие • Члены команды могут не полностью доверять друг другу.

• Внутри команды могут быть нерешенные проблемы,
которые приводят к плохому самочувствию.
• Люди могут иметь тенденцию избегать столкновения с
проблемами, которые могут возникнуть между ними.
• Членам команды может быть неудобно делиться своими
чувствами друг с другом. Они могут бояться последствий
признания ошибок.
• Конфликты, скорее всего, будут нездоровыми, и в
результате члены команды могут избегать конфликтов.

D - Общение и • Члены команды могут не сотрудничать и не поддерживать

взаимоотношения друг друга так сильно, как могли бы. Когда на вас
оказывается давление, это может быть случай "опустить
голову" и заняться своей собственной работой.
• Межличностные коммуникации и отношения внутри
команды могли бы быть улучшены. Информация не может
активно передаваться между членами команды.
• Умение слушать в команде могло бы быть улучшено.
Различные точки зрения могут быть учтены не в полной
мере.
• Члены команды могут не решаться делиться отзывами друг
с другом. Члены команды могут не желать прислушиваться к
отзывам своих коллег. Может даже возникнуть тенденция
воспринимать обратную связь как личную критику.

Рассматривать...
 TeliaSoner
a возможностей у команды для обмена рабочей/личной информацией?
• Сколько
• До какой степени цели индивида взаимозависимы с целями других?
• Способны ли люди делиться проблемами/неувязками/беспокойствами?
• Как можно выявить “скрытые” конфликты?
• Насколько, по вашему мнению, вы квалифицированы в посредничестве в конфликте?
• Существуют ли проблемы с компетентностью среди членов команды, приводящие к
отсутствию доверия?
• Считаются ли некоторые члены команды менее надежными? Например, пропущенные
сроки?
• Как вы используете время на собраниях команды?
• Достаточно ли возможностей для общения?
• Как вы можете вознаградить сотрудничество и поддержку - особенно в трудные
времена?
• Как вы можете поощрять общение, слушание и дискуссию?
• Есть ли какие-либо возможности для построения отношений в ‘неформальном’
контексте?
• Как часто вы даете/ получаете обратную связь?
• Как вы можете побудить других делать это?

Показатель Возможные проблемы

 TeliaSoner
a
Е - Адаптивность • Возможно, команда или значительное число людей в
команде менее открыты для изменений, чем могли бы быть.
• Команда может быть довольна тем, что все остается как
есть вместо того, чтобы раздвигать границы и постоянно
совершенствоваться. Люди могут бояться делиться своими
идеями из-за преобладающей культуры.
• Возможно, команда боится идти на риск, каким бы
незначительным он ни был. Действительно, само изменение
может восприниматься как риск.
• Может случиться так, что в команде недостаточно
соответствующего обучения и развития, а также других
форм обучения. Это может ограничить способность члена
команды адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.
• Возможно, потребуется больше мероприятий по развитию
"всей команды", чтобы команда могла работать сообща,
адаптируясь к изменениям и внедряя их.

Рассматривать...
• В чем вы видите препятствия для изменений в команде?
• Знакомы ли вы с кривой изменений (transition curve) Заметили ли вы, как ваша команда
реагирует на изменения? Может ли углубление их понимания помочь этому процессу?
Было бы полезно поделиться с ними этой моделью?
• Какие действия вы можете предпринять, чтобы помочь справиться с чувствами во
время перемен?
• Что можно сделать, чтобы стимулировать новые способы мышления? Могут ли какие-
нибудь инструменты нестандартного мышления помочь в этом?
• Хорошо ли используется процесс служебной аттестации для учета потребностей в
области развития?
• Являются ли потребности в развитии результатом действий в процессе служебной
аттестации? Как часто это пересматривается?
 TeliaSoner
• Какиеa
другие возможности обучения (неформальные) имеются?
• Какие существуют возможности для обучения всей команды? Как вы можете достичь
этого?

Показатель Возможные проблемы

Профиль F - команды • Отношения и каналы связи между этой командой и
другими подразделениями организации могут быть
сомнительными.
• Команда может чувствовать себя изолированной от других
подразделений организации, не зная, чем занимаются
некоторые другие люди или даже кто они такие.
• Отдельные лица и команды из других отделов могут
воспринимать команду не совсем позитивно.
• Рабочие отношения с внутренними и внешними клиентами
могут быть напряженными. Обратная связь с ними,
вероятно, будет переменной, и возможности для внедрения
G - Лидерство • Нынешний стиль руководства может влиять на то,
насколько мотивированной и наделенной полномочиями
чувствует себя команда.
• Может возникнуть дисбаланс между объемом поддержки и
руководством, предоставляемыми команде. Или, возможно,
тип поддержки и направления не подходит. Лидерство
можно рассматривать как негибкое.
• Коммуникация между лидером и командой, вероятно,
нуждается в улучшении. Команда может чувствовать, что
они не получают необходимую им информацию достаточно
регулярно или что у них нет открытых каналов связи с
лидером.
• Члены команды могут чувствовать, что они не получают
достаточной обратной связи или что получаемая ими
обратная связь не является сбалансированной или
TeliaSoner
a
Рассматривать...

• Как другие, не входящие в вашу команду, видят

команду?
• Существуют ли возможности для межкомандного
сотрудничества?
• Как бы вы хотели, чтобы вас видели / о вас говорили?
• Существуют ли возможности для “брендинга
команды”?
• Как вы могли бы лучше использовать методы
внутренней коммуникации - информационные
бюллетени, интранет и т.д.?
• Прислушиваетесь ли вы к отзывам извне и принимаете
ли меры по их получению?

• Есть ли у команды возможность высказать свое мнение

менеджерам/лидерам?
• Как используется эта обратная связь?
• Как можно поощрять больше обратной связи?
• Используете ли вы гибкий диапазон стилей руководства
для удовлетворения потребностей отдельных лиц в
развитии - различную поддержку и направление?
• Насколько вам комфортно с делегированием
полномочий?
• Как вы гарантируете, что люди получат нужное им
направление в решении новых задач?
 TeliaSoner
a
Показатель Possible issues
H - Процессы • Текущие командные процессы и процедуры могли бы выиграть от
тщательного анализа. Некоторые из них на самом деле могут
препятствовать эффективности команды и нуждаются в упорядочении
или устранении.
• Возможно, давно установленные процессы не были изменены в ответ на
меняющиеся обстоятельства?
• Также могут быть внесены улучшения в то, как команда планирует и
анализирует свою работу.
• Решения, принимаемые этой командой, не всегда могут быть
своевременными или может быть сделан неправильный выбор. Команде
может быть полезно пересмотреть процессы принятия решений, которые
она использует.
• Уровень вовлеченности членов команды в принятие решений может
быть неправильным. Некоторые могут чувствовать, что они обделены
вниманием, в то время как другие могут чувствовать, что это всегда
зависит от них.

1- • Команда могла бы быть более продуктивной. Скорее всего, пострадает

Производител либо качество, либо количество.
ьность
• В команде может быть недостаточно внимания к результатам, и
команда часто может не достичь поставленных целей.
• Обратная связь с клиентами (будь то внутренняя или внешняя) - это
область, которую следует учитывать. Как это можно было бы улучшить?
• Ответственность за достижение целей и задач, возможно, потребуется
определить более четко. Может даже возникнуть нежелание брать на
себя ответственность внутри команды.

Расммотреть…
 TeliaSoner
•
a
Как часто вы проводите обзоры процессов? Как вы
можете привлечь больше членов команды к
пересмотру процессов?
• Существуют ли конкретные процессы, которые
вызывают проблемы? Есть ли какие-нибудь “быстрые
выигрыши”?
• Как вы можете поощрять проверку процесса как
обычную текущую деятельность?
• Какие процессы решения проблем /принятия решений
использует команда в настоящее время?
• Насколько хорошо анализируются проблемы -
выявляются причины и действия?
• Какие методы группового процесса могли бы помочь
улучшить это?
• Можно ли потратить больше времени на
рецензирование, чтобы учиться на ошибках?
• Выиграет ли команда от тренинга “творческое
мышление и решение проблем”, который поможет с
анализом процессов?
• Как вы можете собрать отзывы клиентов?
• Как вы можете использовать эту обратную связь для
фокусировки целей?
• Что можно сделать, чтобы стимулировать личную
ответственность за результаты?
• Как можно лучше донести приоритеты с точки зрения
качества и количества?
• Есть ли способы, которыми вы можете выделить и
отпраздновать успехи?
• Установили ли вы четкие цели и показатели
эффективности? Знает ли ваша команда, как выглядит
“хорошо”?
 TeliaSoner
a

ль Возможные проблемы Рассматривать...

раль • Возможно, потребуется изучить

командный дух. Некоторые люди
могут не чувствовать, что они • Что еще вы можете сделать, чтобы п
действительно принадлежат к принадлежность? (см. также показате
команде, или внутри команды • Что можно сделать с точки зрения “п
могут быть клики. работы в удовольствие”?
• Руководство может быть слишком • Выбирайте свое отношение, Превр
отдалено от команды. игру, Устраивайте их день, Присутств
• Возможно, людям по-настоящему • Как вы можете что-то изменить, что
не нравится работать в этой более приятными?
команде, и нет ощущения веселья. •
Когда на вас оказывается давление, • Как можно более тесно вовлечь руко
это может проявляться в • Что можно сделать, чтобы распознат
повышении индивидуального ему справиться со стрессом?
уровня стресса. Существует мало
свидетельств командного духа и
совместной работы над решением