(openssource.org) Разверните ваш корабль

Эта книга принадлежит
Контакты владельца
Эту книгу хорошо дополняют:
От хорошего к великому
Джим Коллинз
Великие по собственному выбору
Джим Коллинз и Мортен Хансен
Стив Джобс. Уроки лидерства
Джей Эллиот
5 граней лидерства
Скотт Кэмпбелл и Эллен Самиек
Louis David Marquet
Turn the Ship Around!

A True Story of Turning
Followers into Leaders
Portfolio / Penguin
Дэвид Марке
Разверните ваш корабль

Жесткий менеджмент от капитана
лучшей подводной лодки США
Перевод с английского Эльвиры Кондуковой
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Москва, 2014
УДК 339.9
ББК 65.7
М26
На русском языке публикуется впервые

Издано с разрешения Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc.
и литературного агентства Александра Коржаневского
Марке Д.
М26 Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана
лучшей подводной лодки США / Дэвид Марке ; пер. с англ.
Э. Кондуковой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 304 с.
ISBN 978-5-91657-845-4
Эта книга написана командиром атомной подводной лодки ВМС США

Santa Fe, капитаном Дэвидом Марке. Его смелый и высокоэффективный
подход к лидерству можно кратко охарактеризовать словами «отдавайте
контроль, создавайте лидеров». В результате людей вдохновляет
не личность лидера, а общая цель, что позволяет в полной мере раскрыть
потенциал каждого члена команды.
УДК 339.9
ББК 65.7
Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме
без письменного разрешения владельцев
авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает
юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Louis David Marquet, 2012

© Перевод на русский язык, издание
на русском языке, оформление.
ISBN 978-5-91657-845-4 ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Оглавление
Предисловие.........................................................................................................9
Введение..............................................................................................................13
Часть I. В начале пути........................................................................................... 25
Глава 1. Боль разочарований.........................................................................27
Глава 2. Жизнь продолжается......................................................................37
Глава 3. Смена курса....................................................................................... 45
Глава 4. Разочарование...................................................................................51
Глава 5. Призыв к действию..........................................................................59
Глава 6. «Все, что прикажут!»...................................................................... 67
Глава 7. «Командование принял!»................................................................73
Часть II. Контроль...................................................................................................81
Глава 8. Коротко о переменах...................................................................... 83
Глава 9. «Добро пожаловать на борт Santa Fe!»....................................... 95
Глава 10. Полным ходом на атомной тяге............................................... 105
Глава 11. «Я намерен…»................................................................................115
Глава 12. «Поднять перископ!».................................................................. 125
Глава 13. Кто несет ответственность?...................................................... 135
Глава 14. «Новый корабль»...........................................................................143
Глава 15. «У нас проблема»...........................................................................153
Часть III. Компетентность..................................................................................161
Глава 16. «Ошибки неизбежны!»................................................................163
Глава 17. «Мы учимся»..................................................................................175
Глава 18. На пути в Сан-Диего....................................................................185
Глава 19. Все в сборе!..................................................................................... 195
Глава 20. Последние приготовления........................................................ 207
Часть IV. Ясность...................................................................................................217
Глава 21. Отправление в поход...................................................................219
Глава 22. Память о войне.............................................................................231
Глава 23. Лидерство на каждом уровне организации......................... 237
Глава 24. Опасный поворот........................................................................ 245
Глава 25. Заглядывая вперед.......................................................................251
Глава 26. Боеспособность корабля........................................................... 259
Глава 27. Возвращение домой..................................................................... 267
Глава 28. Новый способ пополнения запасов....................................... 275
Глава 29. Рябь на поверхности океана..................................................... 283
Послесловие.................................................................................................... 287
От автора......................................................................................................... 289
Примечания.....................................................................................................291
Предисловие
Мне посчастливилось посетить атомную подводную лод-

ку Santa Fe Военно-морских сил США в то время, когда ее
командиром был капитан Марке, и собственными глазами
увидеть результаты его стиля лидерства. Это сильно повли-
яло на мои представления о том, что такое увлеченный и на-
деленный необходимыми полномочиями коллектив.
Я проводил с морскими офицерами семинары по лидер-
ству в эпоху доткомов, когда начали поступать слухи о весь-
ма необычных событиях на американской подводной лодке
на Гавайях. Как только подвернулась возможность побывать
на Santa Fe, я с радостью ухватился за нее — и вскоре под-
нимался на борт субмарины капитана Марке. Никогда ранее
я не встречал такой преданности делу. Мы стояли на мо-
стике лодки стоимостью в несколько миллиардов долларов,
медленно скользившей в кристально чистых водах бух-
ты у городка Лахайна (остров Мауи). Вскоре после снятия
с якоря к капитану подошел молодой офицер и сказал: «Сэр,
я собираюсь отдать приказ на погружение на 120 метров».
Капитан спросил что-то о показателях сонара и глубине дна,
а затем распорядился повременить с погружением еще не-
сколько минут, чтобы мы могли закончить разговор.
На протяжении всего дня члены экипажа то и дело под-
ходили к капитану с рапортами о намерении предпринять
те или иные действия. Капитан иногда задавал один-два во-
проса, а потом говорил: «Отлично, действуйте». И только
самые важные распоряжения он отдавал сам. Основная же
масса айсберга — 95% всех решений, чего бы они ни каса-
лись, принимались и выполнялись без санкции, а иногда и без
10 Разверните ваш корабль
уведомления о том капитана. Куда бы я ни направлялся —

в машинный зал, торпедный отсек и даже на камбуз — везде
кипела бурная деятельность. Вся команда с головой погрузи-
лась в работу, и в воздухе висел постоянный негромкий гул
голосов членов экипажа, обменивающихся информацией.
Не могу сказать, что капитан принимал активное участие
в организации процесса.
Я спросил у него, как ему удалось добиться такой органи-
зованности и независимости. Он ответил, что делегировал
команде максимум возможных в условиях военной службы
полномочий и даже немного больше. В его глазах светился
озорной огонек. Он знал, что если поручить подчиненным
решение проблемы и предоставить самостоятельность, то
они будут считать себя важным звеном в цепи управле-
ния. Ему удалось сформировать культуру, в которой даже
матросы чувствовали уверенность, что делают очень важ-
ное для корабля дело. Однако это хоть и объясняет постав-
ленную капитаном Марке цель, но не дает представления
об усилиях, затрачиваемых всей командой — от старших
офицеров до матросов, — чтобы реализовать ее.
Как удалось создать такую организацию? Чего это стоило?
Ответы на перечисленные вопросы содержатся в предла-
гаемом вам издании.
Что мне нравится в этой книге?

Во-первых, очень увлекательная история — ведь она рас-
сказывает о познании самого себя, о напряжении и тайных
сомнениях лидера, ступившего на неведомую тропу. Сейчас
мы знаем, что эксперимент капитана Марке на Santa Fe ока-
зался невероятно успешным, но в то время ни он, ни члены
его команды не могли быть в этом уверены.
Во-вторых, здесь описываются оригинальные методы, ис-
пользовавшиеся автором для того, чтобы в корне изменить
Предисловие 11
ситуацию на Santa Fe. Мы узнаем, как действовал капитан,

как реагировали его подчиненные — положительно или от-
рицательно — и как эти приемы оттачивались в ходе экспе-
римента. Несомненным их преимуществом является уни-
версальность: они применимы в любых взаимоотношениях
между людьми. Вы можете использовать их в коммерческой
компании, школе, правительстве и емье.
В-третьих, книга представляет радикальный пересмотр
парадигмы лидерства. Капитан Марке внедрил термин
«лидер для лидеров», отличный по сути от термина «лидер
для последователей*», на котором основаны традиционные
модели. Мне кажется, будет очень полезно рассмотреть раз-
личия между этими понятиями. Я лично наблюдал за дей-
ствиями команды на Santa Fe и могу подтвердить, что они —
нечто совершенно новое, а не вариация на тему обычных
способов ведения дел. Именно в этом и состоит основное
преимущество концепции лидерства Марке.
Почему вы захотите прочесть эту книгу?

Независимо от того, какое место в иерархии своей ор-
ганизации вы занимаете, эта книга будет вам интересна.
Руководители узна́ют, как пробудить в подчиненных при-
верженность общему делу, вовлеченность и энергию. Вполне
возможно, что сейчас они, сами того не понимая, действуют
в противоречии с собственными целями.
Люди на нижних уровнях организационной иерархии
научатся принимать решения и смогут взять на себя часть
полномочий руководства.
* В данной книге, как правило, речь идет не о приверженности каким-то идеям,
а о склонности бездумно выполнять распоряжения, не чувствуя на себе
ответственности, поэтому мы будем различать термины «последователи»
и «исполнители». Прим. ред.
Сейчас мы имеем возможность наблюдать важнейший пере-

ломный этап в истории человечества, когда основная его де-
ятельность проходит в условиях уже не индустриальной эпо-
хи — «эпохи контроля», а эпохи информационной — «эпохи
самостоятельности». Как говорил Альберт Эйнштейн, «круп-
нейшие проблемы, с которыми мы сталкиваемся, нельзя ре-
шить на том же уровне мышления, который существовал
в момент их возникновения». Они наверняка не под силу од-
ному-единственному человеку, даже — и особенно — если он
находится на верху управленческой иерархии.
Блестящее будущее нашего мира построят люди, пони-
мающие лидерство как искусство воодушевлять. Это искус-
ство высвобождения человеческого таланта и интеллекта.
Можно купить труд человека за должность, статус; можно
заставить человека что-то делать, запугав его; но гений,
страсть, лояльность, творческая энергия под принуждением
не работают. Величайшие проблемы мира решаются увле-
ченными и свободными добровольцами.
Мое определение таково: лидерство — это умение доне-
сти до людей представление об их ценности и потенциале
достаточно ясно, чтобы они сами могли в себе их разглядеть.
И я не знаю лучшей модели вдохновляющего лидерства, чем
модель капитана Марке. На страницах этой книги вы найде-
те ключ к разработке собственной модели лидерства.
Помните о том, что лидерство — это личный выбор,
а не должность. Желаю вам успешного пути!
Стивен Кови
Посвящается команде атомной подводной лодки
Военно-морских сил США Santa Fe
Введение
Сотрудники сегодня разочарованы.

Многие из нас готовы выкладываться, когда устраиваются
на новую работу. Мы обычно полны идей относительно того,
как принести пользу своей организации. Мы с готовностью
предлагаем свои способности и возможности для общего дела,
а в ответ слышим, что это нас не касается, что все уже кто-то
предлагал раньше и нам лучше не раскачивать лодку. Нашу
инициативу воспринимают со скептицизмом. Наши предло-
жения игнорируют. Нам говорят, что главное — соблюдать
инструкции. Наша работа сводится к слепому следованию
предписаниям. Наши творческие идеи и инновации не полу-
чают одобрения. В конце концов мы теряем всякий энтузиазм
и начинаем просто подчиняться требованиям, одновременно
становясь консерваторами. Слишком часто на этом и закан-
чивается история нашего профессионального роста.
Даже самые многообещающие новобранцы проходят
такую эволюцию. Возьмем, например, Яна, который мог
бы оказаться просто идеальным сотрудником для компа-
нии в сфере коммуникаций с многомиллиардным оборо-
том, предложившей ему работу. Но его первый трудовой
опыт был настолько разочаровывающим, что Ян уволился
и поклялся никогда не возвращаться. Сегодня он частный
предприниматель. Когда я спросил, что побудило его так по-

ступить, он ответил: «Свою работу я делал за два часа и про-
сил следующее задание, однако в ответ слышал: “Всему свое
время, мой юный друг”. Я не мог принимать никаких реше-
ний». А ведь речь идет о компании, имеющей репутацию но-
ватора в области интеллектуального лидерства и разработ-
чика передовых продуктов!
Ян уволился и нашел себе более подходящее занятие.
«Знаете, с течением времени что-то, может быть, и изме-
нится, но кто сейчас захочет расходовать свои интеллекту-
альные способности — и жизненную энергию в придачу —
на безумную мечту добиться радикальных преобразований
в зрелой “успешной” компании! Я решил реализовать свою
мечту иначе и добился этого».
Если и вам приходила в голову мысль последовать приме-
ру Яна, то знайте, что вы далеко не одиноки. Степень удов-
летворенности наемных служащих в США достигла своего
исторического минимума1. Вовлеченность сотрудников
в дела компании и лояльность своим работодателям так-
же находятся на очень низком уровне2. К ноябрю 2011 года
безработица уже 31 месяц как держалась на отметке 9%.
Возможно, вы решите, что в таких условиях каждый, имею-
щий какую-то должность, должен быть счастлив уже от са-
мого этого факта, но на самом деле все далеко не так.
Широко распространившееся безразличное отношение
к работе приводит к потере миллиардов долларов за счет
снижения производительности труда. Неудовлетворенные,
нелояльные сотрудники подрывают основы компании, сво-
дя на нет моральный дух своих коллег. Институт Гэллапа*
считает, что в США потери только из-за падения производи-
тельности труда вследствие проблем с моральным климатом
* Американский институт общественного мнения (англ. American Institute

of Public Opinion), а также другие учреждения по изучению общественного
мнения, основанные Джорджем Гэллапом. Прим. ред.
Введение 15
превышают 300 млрд долларов3. Тем не менее, по моему мне-

нию, эти потери блекнут перед издержками в виде утрачен-
ной радости и счастья.
Руководители также разочарованы.
Если вы босс, то наверняка не раз видели, как срываются
ваши планы из-за отсутствия в подчиненных увлеченности
и чувства сопричастности. Вероятно, вы пытались воодуше-
вить их, но с изумлением понимали, что для многих механи-
чески выполнять указания — намного проще и комфортнее.
Программы перераспределения полномочий обычно хоро-
шо начинаются, но через некоторое время незаметно сходят
на нет. Пришедшие в компанию молодые специалисты, как
правило, рассчитывают на получение детальных инструк-
ций относительно того, как и что делать.
Такая ситуация встречается даже в лучших организаци-
ях. Например, доктор Скотт Меш занимает должность СЕО*
компании Los Niños, ведущей разработку методик и приспо-
соблений для обучения детей со специальными потребно-
стями. Los Niños становилась «Лучшим работодателем Нью-
Йорка» в течение нескольких последних лет. Я встречался
с кое-кем из подчиненных Скотта и могу подтвердить, что
он собрал элитную команду.
Тем не менее и доктор Меш не избежал разочарований.
«Я слишком много нянчусь с ними, — говорит он. — Некоторые
парни самостоятельно управляются с делами: они решают про-
блемы, любят свою работу и несут за нее ответственность.
Но многие требуют постоянных напоминаний — возможно,
они считают, что в любом случае не убьют же их за несделан-
ную работу, или больше интересуются чем-то другим».
И он не одинок в своем мнении. Недавнее исследование
показало, что 44% лидеров бизнеса заявили, что разочарова-
ны результатами деятельности подчиненных4.
* СЕО — здесь и далее руководитель компании. Прим. ред.

Это недовольство в рядах представителей обеих партий име-

ет общую причину: совершенно устаревшую на сегодня мо-
дель лидерства.
Проблема: лидер и последователи

Во времена службы в Военно-морских силах США я имел
непосредственный опыт знакомства с неработающей старой
моделью лидерства. Вот что я прочитал о лидерстве в учеб-
нике в мою бытность курсантом Морской академии:
Лидерство — это искусство, наука или дар, при помощи которых чело-
век обретает возможность и полномочия управлять мыслями, планами
и действиями других людей так, чтобы добиться их повиновения, до-
верия, уважения и лояльного сотрудничества5.
Иными словами, лидерство в военно-морском флоте,

да и в большинстве других организаций, понималось пре-
жде всего как умение контролировать людей. Такой подход
делит весь мир на две части: на лидеров и их последователей.
Львиная доля того, что мы читали, учили или делали в плане
лидерства, исходит из этого разделения. Данная модель суще-
ствует уже очень долгое время. Она заразительна. Именно она
описана в «Илиаде», «Беовульфе» и других западных эпосах.
Она же проходит красной нитью через некоторые наи-
более популярные романы и фильмы о лидерах, например
«Хозяин морей» Патрика О’Брайена*.
Люди могут многого добиться при помощи этой модели,
особенно если на месте лидера оказывается компетентный
человек. Развитое сельскохозяйственное производство, пи-
рамиды Египта, фабрики времен промышленной револю-
ции были созданы благодаря этой модели. Она позволяла
накапливать колоссальные богатства. Многие собственники
* Речь идет о знаменитой исторической серии британского писателя Патрика

О’Брайана, два романа из которой «На краю земли» и «Командир и штурман»,
легли в основу сценария известного фильма «Хозяин морей». Прим. ред.
Введение 17
и менеджеры разбогатели, да и последователи стали состо-

ятельными людьми. Ведение бизнеса на ее основе потому
и оказалось настолько успешным, что данная модель очень
привлекательна и от нее трудно отказаться. Но она форми-
ровалась и развивалась в те времена, когда главным для че-
ловечества был физический труд. Поэтому ее цель — моти-
вировать людей именно к физическому труду.
В современном мире более важна умственная деятель-
ность, и неудивительно, что модель, разработанная для фи-
зического труда, становится все менее эффективной. Если
с людьми обращаться как с последователями, то они начнут
чувствовать себя таковыми и действовать соответствен-
но. В этом случае они будут осознавать свои полномочия
для принятия решений как ограниченные и ощущать в себе
весьма слабые стимулы к тому, чтобы мобилизовать мак-
симум интеллектуальных способностей, энергии и страсти
для решения поставленных задач. Те, кто получает приказы,
обычно действуют лишь вполовину своих возможностей,
мало задействуя воображение и не проявляя инициативы.
И если для гребли на триреме* это не имело большого зна-
чения, то для управления атомной подводной лодкой стало
очень важно.
Вот в чем состоит историческая ограниченность модели
«лидер и последователи». Нас учили, что для ее преодоле-
ния нужно активнее делегировать полномочия. Проблема
обучающих этому навыку программ заключается в том, что
в них присутствует внутреннее противоречие между основ-
ным месседжем и методом. Притом что месседж — «пере-
дача полномочий», метод предполагает наличие начальника,
который, собственно, и делегирует их. Это сбивает подчи-
ненных с толку.
* Трирема — класс боевых кораблей, которые использовались античными

цивилизациями Средиземноморья, в частности финикийцами, античными
греками и древними римлянами. Прим. ред.
Кроме того, в данной модели эффективность деятельности

организации напрямую зависит от способностей лидера.
В результате возникает естественная тенденция к развитию
модели с лидером во главе. Последователей притягивает сила
его личности. Результаты деятельности оцениваются в кра-
ткосрочной перспективе. Когда лидеры, некогда взвалившие
все на свои плечи, уходят, в организации начинаются боль-
шие потрясения. Психологически это обескураживает по-
следователей. Ведь со временем они привыкают полагаться
на лидеров, вместо того чтобы полностью погрузиться в ра-
боту, помогая организации функционировать максимально
эффективно.
Решение: «лидер и лидеры»

Модель «лидер и лидеры» принципиально отличается от мо-
дели «лидер и последователи». В ее основе — идея о том, что
лидером может стать каждый, и, по сути, для организации
намного лучше, если все ее сотрудники — лидеры. Лидерство
отнюдь не является неким мистическим качеством, каковым
обладают лишь некоторые из нас. Как человеческие суще-
ства, мы все несем в себе отвечающий за это качество ген
и должны использовать свои лидерские способности в про-
фессиональной деятельности.
Модель «лидер и лидеры» не только позволяет достичь рез-
кого повышения эффективности труда и улучшения мораль-
ного климата, но и делает организацию более устойчивой.
Что особенно важно, все эти изменения носят долговремен-
ный характер, поскольку не привязаны к личным качествам
конкретного человека. Модель «лидер и лидеры» обладает
запасом гибкости и отнюдь не предполагает, что кто-то один
всегда прав. Более того, она естественным образом стимули-
рует появление новых лидеров в разных подразделениях ор-
ганизации, и этот процесс невозможно остановить.
Введение 19
Зерна будущего провала

Когда я получил свое первое назначение младшим офице-
ром на многоцелевую подводную лодку ВМФ США Sunfish
(SSN–649) класса Sturgeon, то технически был весьма под-
кованным специалистом и до тонкостей знал все системы
корабля, включая атомный реактор. Мне всегда нравилось
учиться, и базовый курс офицера-подводника, равно как
и курс по атомным субмаринам, я закончил с наивысшим
рейтингом. Благодаря этим курсам продвинутого уровня
и обучению в Морской академии я знал очень многое о под-
водных лодках и лидерстве.
В ВМФ техническая компетентность является основой
лидерства, и мой первый командир был живым воплощени-
ем этой аксиомы.
Грубоватый, отчужденный, но зато превосходно зна-
ющий вверенную ему технику, он командовал Sunfish
во время нашего первого и очень успешного похода. Тогда
я не слишком-то задумывался о его манере командования —
она воспринималась как нечто естественное. Но после того
похода на лодку был назначен новый капитан — комман-
дер* (впоследствии контр-адмирал) Марк Пелаэс. Как-то
раз во время тренировочного похода через Атлантический
океан я увидел через перископ большое торговое судно.
Сонар запеленговал его присутствие, но точного расстояния
до него не давал, поскольку работал в пассивном режиме
(стандартном для подводных лодок). Больше интересного
вокруг не было, поэтому я от нечего делать спросил у коман-
дира радиолокационного поста, можно ли получить точное
расстояние до судна, если перевести сонар в активный ре-
жим. Мы это практиковали довольно редко. Неожиданно
рядом со мной возник капитан Пелаэс: «Почему бы вам
* В российском ВМФ соответствует званию капитан 2-го ранга. Прим. ред.

не перевести сонар в активный режим?» Он прекрасно знал,

что для этого требуется разрешение командира корабля.
Видя мое замешательство, он продолжил: «Почему бы вам
не заявить: “Капитан, я намерен перевести сонар в актив-
ный режим для тренировки экипажа”?»
Я решил попробовать: «Капитан, я намерен перевести сонар
в активный режим для тренировки экипажа».
«Отлично», — ответил капитан и пропал так же быстро,
как появился, оставив меня в первый раз командовать лод-
кой самостоятельно.
В течение следующего получаса мы пеленговали торго-
вое судно в режиме активного сонара всеми возможными
комбинациями импульсов, на которые было способно наше
оборудование, причем это сделал по очереди каждый гидро-
акустик, чтобы получить собственное представление о том,
как работает сонар в активном режиме. Гидроакустикам
очень нравилось изучать новые возможности вверенных им
приборов. Командир радиолокационного поста тоже с инте-
ресом отнесся к тренировке своих людей. Но больше всех
это понравилось мне. Вкус власти и способность управлять
обучением команды произвели на меня ободряющее воздей-
ствие. Теперь всякий раз я с нетерпением ждал, когда насту-
пит время моей вахты. Когда она заканчивалась, я штуди-
ровал учебники и придумывал новые способы тренировки
моей вахтенной команды.
После службы на Sunfish меня назначили адъютантом
адмирала в Пентагон, а затем я поступил в Высшую мор-
скую школу, где прошел годичный курс русского языка и по-
лучил степень магистра по национальной безопасности.
После этого я вернулся на флот в качестве инженера и слу-
жил на подводной лодке ВМФ США Will Rogers (SSBN‑659)
с 1989 по 1991 год.
В то время я думал, что кое-что знаю о лидерстве. Но ока-
залось, что это не так.
Введение 21
Поход на Will Rogers стал настоящей катастрофой.

На лодке поддерживалась жесткая служебная иерархия.
Никто не хотел там служить. Чтобы изменить ситуацию,
я попытался вовлечь членов экипажа в решение общих за-
дач и делегировать им часть полномочий. Но очень скоро
стало ясно, что ни один из множества перепробованных
способов «воодушевления и вовлечения» команды не при-
носит желаемых результатов ни с точки зрения повышения
эффективности работы, ни с точки зрения морального кли-
мата. По сути дела, проблем становилось только больше.
Я никак не мог понять, что именно делаю не так. Вскоре, как
в упомянутом выше случае с Яном, выход в отставку стал
казаться мне единственным возможным решением. Мне
пришлось вернуться к авторитарным методам управления,
лично вмешиваться во все дела и контролировать выполне-
ние отданных распоряжений.
Через восемь лет после ухода с Will Rogers и после назна-
чения на должность капитана* Santa Fe (SSN‑763) — одной
из самых современных атомных подводных лодок — этот
неудачный опыт все еще тяготел надо мной. Трудности, с ко-
торыми мне пришлось столкнуться на Santa Fe, весьма на-
поминали таковые на Will Rogers. Все они касались людей
и проблем лидерства. И в этот момент я преисполнился ре-
шимости испытать новую модель.
Немедленный и продолжительный успех

Атомная подводная лодка — неподходящее место для управ-
ленческих революций. Здесь недопустимы ошибки. Сроки
принятия решений настолько же жесткие, насколько огра-
ниченно пространство на борту. Если любой член экипажа
находится не далее чем в пятидесяти метрах от центрального

поста, становится легко создать иерархическую управленче-

скую структуру. Морские традиции и программа строитель-
ства атомного подводного флота делают упор на ответ-
ственности, технической компетентности, что еще сильнее
подчеркивает естественную в армейских условиях концен-
трацию власти в руках командира. Субмарины, долгое вре-
мя находящиеся в автономном плавании даже без радиосвя-
зи, можно сравнить с могучими фрегатами, бороздившими
моря в прошлом. Они представляют собой идеальную среду
для культивирования модели «лидер и последователи».
Когда я принял командование Santa Fe, ее экипаж считал-
ся одним из худших во флоте в техническом, функциональ-
ном и моральном плане.
В течение года ситуация полностью изменилась. Мы
вышли в первые ряды по большинству показателей, в том
числе и по тому, которым я гордился больше всего, — спо-
собности удержать своих матросов и офицеров. Это проис-
ходило постепенно, но результат оказался революционным.
Экипаж Santa Fe действовал превосходно все то время,
пока я был капитаном. Если ограничиваться только этим,
то можно было бы написать еще одну историю о харизма-
тичном лидере, какими забиты книжные полки магазинов.
В полной мере успех нашей работы мы смогли оценить толь-
ко через десять лет — на основе неизменно безупречных
действий экипажа и невероятно высокого процента продви-
жения офицеров и матросов по службе. Это и есть результат
действия модели «лидер и лидеры».
Книга, которую вы сейчас читаете, — история о совер-
шенном нами путешествии и матросах и офицерах Santa Fe,
ставших моими спутниками. В ней рассказывается о четы-
рех основных этапах моей борьбы за то, чтобы изменить
механизм взаимодействия между членами экипажа. В ча-
сти I говорится о том, как я вытеснял старые представления
о лидерстве, чтобы освободить место для новых. В частях II,
Введение 23
III и IV я описываю наш путь к модели «лидер и лидеры».

Главный его этап — передача контроля в руки членов эки-
пажа при сохранении за ними ответственности за результа-
ты решений. Мы обнаружили, что такое перераспределение
работает только в случае с компетентной командой, пони-
мающей конечные цели организации. Потому по мере пере-
распределения контроля следует укреплять техническую
компетентность и общую осведомленность персонала. В со-
ответствии с этим построена структура книги, но надо ска-
зать, что на практике организация развивается по спирали,
причем на каждом витке коллектив проходит одни и те же
этапы, но на новом уровне.
Я мечтаю о мире, в котором каждый получал бы удовлет-
ворение от своей работы. Это мир, в котором всякий чело-
век интеллектуально увлечен, мотивирован и воодушевлен.
Способность человечества к познанию должна быть полно-
стью мобилизована на решение стоящих перед ним глобаль-
ных проблем.
В конечном счете эта книга представляет собой не что
иное, как призыв к действию, своего рода манифест всех
подавленных и разочарованных сотрудников и руководите-
лей, которые понимают неэффективность нынешней модели
лидерства. Нам следует отбросить устаревшие концепции
и понять, что в нашем мире лидеры могут появиться повсю-
ду. Являетесь ли вы руководителем или наемным служащим,
учителем или родителем, вы всегда можете стать лидером
для лидеров.
Желаю вам получить удовольствие от чтения!
Действующие лица
—— Капитан Марк Кенни — будущий командир, инструк-
тор и командующий Седьмого отряда подводных ло-
док, в который входила АПЛ ВМФ США Santa Fe.
—— Лейтенант-коммандер* Том Стэнли — старший по-

мощник на Santa Fe в 1999–2000 гг.
—— Лейтенант-коммандер Майк Берначчи — старший по-
мощник на Santa Fe в 2000–2002 гг.
—— Лейтенант-коммандер Рик Панлилио — инженер
на Santa Fe в 1998–2001 гг.
—— Лейтенант-коммандер Билл Грин — штурман на Santa
Fe в 1997–1999 гг.
—— Лейтенант Дэйв Адамс — командир боевой части
—— Лейтенант Калеб Керр — штурман на Santa Fe в 2000–
2004 гг.
—— Главный старшина Энди Воршек — старший гидро
акустик и командир боевой части на Santa Fe в 1998–
2001 гг.
—— Старшина Дэвид Стил — командир артиллерийской
части на Santa Fe в 1996–2000 гг.
—— Старшина Брэд Дженсен — командир реакторного от-
сека на Santa Fe в 1998–2000 гг.
—— Старшина Майк Сико — командир реакторного отсе-
ка на Santa Fe в 2000–2002 гг.
—— Слэд Дог (Рабочая Лошадка) — старшина-рулевой

Часть I.
В начале пути
Самую трудную борьбу мы ведем с самими собой. Мы неиз-

менно считаем, что много знаем, и не важно, что конкретно
имеется в виду, — это всегда мешает непрерывному обуче-
нию. Мои представления о лидерстве сложились под вли-
янием классической западноевропейской литературы —
«Беовульфа»*, «Одиссеи», разных морских историй, а также
просмотра популярных кинофильмов. Понимание лидера
как героя-одиночки наполнилось новым содержанием, по-
сле того как я поступил в Морскую академию США.
В этой части книги я расскажу о собственном смяте-
нии и неуверенности, приведших в конечном счете к отказу
от прежних взглядов на организацию коллектива и управле-
ние. Тогда я этого не осознавал, но традиционная модель ли-
дерства — настолько традиционная, что переходит на уровень
подсознания, — по умолчанию предполагает, что есть лидеры
и последователи. И чтобы допустить мысль о существовании
гораздо более эффективных моделей взаимодействия между
людьми, мне сначала нужно было освободить разум от глубо-
ко укоренившихся прежних представлений.
* Сказания о победе Беофульфа над страшными чудовищами, опустошавшими

страну. Прим. ред.
Глава 1
Боль разочарований
А как на вас влияют неудачи? Сам я потерпел неудачу, буду-

чи старшим офицером на Will Rogers, когда попытался вне-
дрить новый подход к лидерству.
1989 год, Ирландское море

…800 тонн стали медленно скользили в глубинах
Ирландского моря. На главном посту АПЛ ВМС США Will
Rogers (SSBN 659) вахтенный офицер прокладывал курс
через просторы Северной Атлантики. Взглянув на пульт
управления, он удостоверился в готовности всех имевших-
ся на борту шестнадцати ракет класса «Посейдон», каждая
из которых несла четырнадцать ядерных боеголовок. Они
были единственной причиной существования Will Rogers —
подводной лодки с ядерными баллистическими ракетами
на борту, сокращенно ПЛАРБ (или SSBN). Такие субмарины
команда обычно ласково зовет «бумерами». Они имеют одну
главную задачу: находиться в море в полной боеготовно-
сти — а получив приказ, произвести ракетный залп. ПЛАРБ
стали ключевым звеном американской доктрины стратеги-
ческого ядерного сдерживания.
Центральный пост — это мозг корабля. Уничтожить лод-
ку в море в погруженном состоянии практически невозмож-
но, а ее шестнадцать ракет имеют настолько большое значе-
ние, что у «бумеров» обычно по две команды — «золотая»
28 Часть I. В начале пути
и «синяя», — что позволяет максимально увеличить время,

проводимое лодкой в море на боевом дежурстве. Команды
подводного флота расквартированы в Нью-Лондоне (США),
Will Rogers ходила совсем в другой части мира и базирова-
лась в Холи-Лох, в Шотландии. Каждые три месяца коман-
ды менялись местами, на что отводилось три дня. Приняв
лодку, заступившая на дежурство команда должна была
в течение четырех недель провести техническое обслужива-
ние корабля и только затем выходить в море. Для реализа-
ции доктрины стратегического ядерного сдерживания США
ракеты должны постоянно находиться в боевой готовности.
Если бы команда Will Rogers вдруг не успела провести под-
готовку в срок, другой подводной лодке пришлось бы задер-
жаться на боевом дежурстве дольше положенного.
Всего в период с 1958 по 1965 годы была построена 41 та-
кая субмарина — это выдающееся достижение американской
промышленности стало ответом на военную угрозу со сто-
роны СССР. Will Rogers оказалась последней лодкой в серии
и после ввода в строй функционировала практически непре-
рывно. Постепенно субмарины данного класса заменялись
новыми, более современными АПЛ класса «Огайо», но Will
Rogers все еще выполняла боевую задачу. После 34 лет, прове-
денных в море, это была явно уставшая от жизни подводная
лодка. Но что еще хуже, во время похода, предшествовавшего
моему появлению на ее борту, Will Rogers столкнулась с трау-
лером и провалила важное задание.
…Я посмотрел на карту на центральном посту. Примерно
через полчаса мы собирались начать глубокое погруже-
ние. Я прошел на корму, миновал длинные ряды пусковых
установок, ракетный отсек и вошел в машинное отделение.
Достав маленький фонарик, я начал последнюю проверку
перед погружением. Каждый раз после ремонта проводи-
лась сертификация всего оборудования, но никогда не лиш-
не взглянуть еще раз собственными глазами.
Глава 1. Боль разочарований 29
Будучи командиром машинной боевой части в «синей» ко-

манде, я отвечал за атомный реактор и важное вспомога-
тельное оборудование; у меня в подчинении находилось
60 человек, занимавшихся его обслуживанием и ремонтом.
На это никогда не хватало времени, потому постоянно воз-
никал конфликт между требованием сделать работу каче-
ственно и сделать ее вовремя, что весьма негативно влияло
на офицеров и матросов, поскольку служба была тяжелая.
Мне тоже все это не слишком нравилось. Офицер, коман-
довавший машинной частью до меня, отличался большим
вниманием к деталям. Он всегда лично контролировал ра-
боты по техническому обслуживанию, постоянно сверяясь
с технической документацией и проверяя действия подчи-
ненных. Я собирался изменить это, передав подчиненным
полномочия, необходимые для выполнения их обязанно-
стей, а также право принимать соответствующие решения,
и сократив количество моих собственных приказов и указа-
ний. В результате я надеялся вдохнуть в моряков бóльшую
увлеченность своей работой, как было на Sunfish. Увы, все
это плохо вписывалось в установившийся порядок.
Незадолго перед прибытием на Will Rogers я имел воз-
можность на несколько дней выйти в море на другой лодке.
Она проходила испытания погружением в боевых условиях,
поэтому весь экипаж был завален работой, требовавшей
тщательно организованного сотрудничества. Я постоянно
следовал за капитаном, стараясь внимательно наблюдать
за его действиями в сложной обстановке. Это оказалось
непросто, поскольку капитан стремился быть везде и всю-
ду. Он то спускался в машинное отделение, то возвращался
на центральный пост, то бежал на гидроакустический пост,
а оттуда сразу же направлялся в минно-торпедный отсек.
Не прошло и суток, как я был полностью вымотан физиче-
ски и морально. Не думаю, чтобы хоть раз за эти три дня
капитан позволил себе поспать.
Подводная лодка успешно прошла испытания, причем на-

блюдатели от командования особо подчеркнули блестящие
действия капитана. Меня же терзало некое смутное беспо-
койство, поскольку я считал, что стал свидетелем отнюдь
не лучшего способа командовать кораблем. Впрочем, даже
окажись это так, мне просто не хватило бы физических сил
действовать подобным образом.
Притом что во всем военном флоте такой подход к ли-
дерству считался естественным, я упрямо продолжал вне-
дрять навеянный опытом Sunfish план по делегированию
полномочий и контроля подчиненным вместо необходимо-
сти отдавать бесконечные приказы. Например, вместо кон-
кретных распоряжений командирам и офицерам отделений
я описывал наши цели и предлагал подготовить и предста-
вить мне перечень задач, которые нужно выполнить для их
реализации. Вместо того чтобы объяснять всем и каждо-
му, что им нужно делать, я предпочитал задавать вопросы
о том, как лучше решить ту или иную проблему. Кроме того,
я не стал замыкать на себя взаимодействие двух отделений,
занимавшихся обслуживанием оборудования, а посовето-
вал их командирам контактировать друг с другом напрямую.
Однако особого эффекта это не давало. В ходе работ
по техническому обслуживанию мы допустили несколько
серьезных ошибок, каждая из которых повлекла за собой
необходимость раз за разом все переделывать. Мы отста-
ли от графика. Кроме того, некоторые работы не удалось
начать вовремя, поскольку командиры отделений не под-
готовили список нужных нам запасных частей и допусков,
а также не определили необходимые требования к главной
энергетической установке. Я постоянно слышал разговоры,
что хорошо бы вернуть прежнего командира машинной бо-
евой части, который «просто сказал бы, что надо делать».
Действительно, намного быстрее просто сказать людям,
что им делать, и я частенько ловил себя на том, что раздаю
приказы налево и направо, лишь бы работа была выполне-

на. Я чувствовал постоянную неудовлетворенность, но, по-
хоже, это никого больше не беспокоило. По всей видимости,
никому, кроме меня, не хотелось иметь чуть более демокра-
тичную обстановку на рабочем месте или немного больше
самостоятельности в принятии решений. Поневоле я мог за-
сомневаться в правильности своих действий.
Я не раз готов был отказаться от своей идеи, но, по мере
того как техническое обслуживание подходило к концу, уси-
лия по перераспределению полномочий, как мне показалось,
начали приносить плоды. Потихоньку стал пробуждаться
оптимизм: «Мы все-таки сделаем это вовремя!»
…Буквально в следующую минуту я понял, что неправ.
Спустив лестницу в машинное отделение, я обследовал при
помощи фонарика отремонтированное оборудование —
и просто оцепенел от картины, открывшейся моим глазам.
Гайки на торцевой крышке большого теплообменника с мор-
ской водой не соответствовали резьбе на болтах. Расхождение
было небольшое, но в нарушении технической спецификации
не оставалось никаких сомнений. Кто-то допустил вопию-
щую ошибку или небрежность. Этот теплообменник при по-
гружении оказывался под колоссальным давлением заборт-
ной воды. Даже незначительная течь привела бы к тому, что
морская вода с огромной силой хлынула бы внутрь лодки.
Нам ни за что не удалось бы избежать катастрофы.
Мое сердце на миг остановилось. Скоро должно начаться
глубокое погружение. Его следовало немедленно отменить.
Нам требовалось не просто заменить гайки в этом конкрет-
ном месте, но и проверить все остальные теплообменники,
чтобы убедиться, что ошибка не повторилась где-нибудь еще.
А еще важнее было выяснить, как такое могло случиться.
Я связался с вахтенным командиром и потребовал от-
менить глубокое погружение. Затем с тяжелым сердцем от-
правился на доклад к капитану. Проходя мимо шестнадцати
пусковых ракетных установок, я чувствовал себя невероят-

но одиноким. Репутация корабля и моей боевой части не-
минуемо пострадает. Все усилия по перераспределению пол-
номочий оказались тщетными. Ничего подобного в моей
практике не случалось. Как и следовало ожидать, капитан
пришел в ярость, что отнюдь не способствовало решению
проблемы.
Но худшее было еще впереди. Я хотел возложить на своих
подчиненных больше ответственности, но в итоге перестал
им доверять. Я собирался предоставить им больше самосто-
ятельности, но как я мог это сделать, если они принимают
неверные решения? Если мне и предстояло получать наго-
няи от капитана, то хотелось бы, чтобы за мои, а не за чужие
ошибки. В результате пришлось вернуться к той концепции
лидерства, которую преподавали в Академии и практико-
вали на флоте. Я лично проводил инструктаж и принимал
решение по каждому вопросу. Ввел систему рапортов под-
чиненных, и они поступали круглосуточно — днем и ночью.
Выспаться никогда не удавалось, поскольку матросы и офи-
церы постоянно будили меня, чтобы отчитаться и потребо-
вать дальнейших указаний. Через некоторое время я почув-
ствовал себя полностью истощенным и глубоко несчастным.
Мои подчиненные тоже не испытывали большой радости,
но стоически продолжали выполнять свою работу. Крупных
проблем удалось избежать, но только потому, что я все взва-
лил на себя. Много раз мне случалось находить недочеты
в результатах действий людей, но особой гордости по пово-
ду собственной незаменимости я не ощущал, поскольку по-
стоянно боялся что-нибудь пропустить из-за хронической
усталости и недосыпания.
Мои шансы получить должность старшего помощника
капитана — то есть перейти на следующий этап карьеры —
оценивались как невысокие. Впрочем, никто из команди-
ров частей и отделений на Will Rogers не мог рассчитывать
на повышение. Это касалось не только моей «синей» коман-

ды, но и «золотой» тоже. Никто из помощников капитана
в обеих командах не рассматривался как кандидат на более
высокую должность. Наш капитан тоже не надеялся на по-
вышение. Will Rogers оказалась кладбищем карьерных ам-
биций. Но у меня были совсем другие планы. Я перешел
на работу в Агентство по инспекциям на местах и некото-
рое время следил за тем, как соблюдаются условия Договора
об ограничении стратегических наступательных вооруже-
ний (СНВ — START Treaty) и Договора о ликвидации ракет
средней и малой дальности (РСМД — INF Treaty) в СССР.
Вернувшись из командировки в Волгоград, я нашел
в электронной почте сообщение о том, что мою кандида-
туру рассматривают на должность помощника капитана
и вскоре я опять смогу выйти в море. От помощника капи-
тана до капитана — всего один шаг. Я должен был прийти
в восторг, но вместо этого ощутил странную раздвоенность.
Требовалось как-то преодолеть пропасть между тем лиде-
ром, каким я хотел стать, и тем, кем был в действительности.
Новый этап размышлений

Во время работы в Агентстве по инспекциям на местах по-
явилась возможность заново переосмыслить произошедшее
на Will Rogers. Я начал читать все, что мог достать, о лидер-
стве, менеджменте, психологии, коммуникациях, мотивации
и поведении человека, а также много думал о мотивах своего
поведения и том, какое отношение со стороны начальства
я хотел бы видеть.
Я не мог забыть всплеск энергии, увлеченности и твор-
ческой активности, пережитый во время командования от-
делением гидроакустиков на Sunfish. Одновременно мне
хотелось избежать повторения болезненного чувства разо-
чарования и пустоты, не отступавшего на протяжении всех
трех лет моего пребывания на Will Rogers, когда я отдавал

и получал приказы.
Изучив проблему, я столкнулся с тремя противоречиями.
Во-первых, мне сама по себе нравилась идея перераспределе-
ния полномочий, но я не вполне понимал, зачем это нужно.
Мне казалось, что люди изначально наделены склонностью
к действию и стремлением к власти. В конце концов, вряд
ли пассивный от природы биологический вид смог бы под-
чинить себе планету. Программы перераспределения полно-
мочий со всей очевидностью отражали факт, что в какой-то
момент мы лишили людей и того и другого. К тому же само
существование таких программ противоречило логике: ведь
я мог и сам делегировать полномочия своим подчиненным,
а мой командир мог сделать то же самое в отношении меня.
Я чувствовал, что властные полномочия должны быть вну-
тренней потребностью, поэтому попытки передать их со сто-
роны казались манипуляцией.
Во-вторых, методы управления подчиненными, которым
меня обучали, очень отличались от применяемых в отноше-
нии меня. Я чувствовал, что смогу добиться лучших резуль-
татов, если передо мной поставят ряд целей и дадут свободу
выбирать способы их достижения. А вот постоянные мел-
кие задания только раздражали и отбивали охоту мыслить
самостоятельно. Интеллектуальные ресурсы затрачивались
неэффективно и не приносили результата.
В-третьих, меня беспокоил вопрос о взаимосвязи между
компетентностью, личными качествами лидера и эффек-
тивностью функционирования его организации. Подводные
лодки с «хорошим» капитаном действовали успешно, как
та лодка, на которой я наблюдал испытания погружени-
ем. Если капитан оказывался слабым, то и корабль в целом
не добивался больших успехов. Но «хорошая» лодка мог-
ла стать «плохой» в тот момент, когда на борт поднимался
новый капитан. Еще более удивительным казалось то, что
время от времени случались происшествия, заставлявшие

командиров удивленно восклицать: «Подумать только, и это
случилось на такой хорошей лодке!» Казалось, капитан до-
пустил ошибку, а вся команда, как стадо леммингов, после-
довала за ним. Я считал, что компетентностью на борту об-
ладает не только один капитан, но и многие другие члены
экипажа.
По сути, на борту Will Rogers я пытался сделать не что
иное, как запустить программу перераспределения полно-
мочий в рамках модели «лидер и последователи». Модель
лидерства, полностью зависевшая от поведения и качеств
капитана, описывалась фразой «Делайте, что вам говорят».
А мои усилия трансформировали ее в нечто вроде «Делайте,
что вам говорят, но…». Подобное просто не могло сработать.
Я старался в условиях Will Rogers продолжить то, что
начал на Sunfish. На новой лодке я обладал необходимыми
полномочиями, но мое понимание лидерства никто боль-
ше не разделял. Матросы и офицеры отделения гидроаку-
стиков были последователями из традиционной модели.
Удивительным мне показалось то, что за шесть часов, кото-
рые я провел на Sunfish, я не почувствовал себя последовате-
лем. Именно это я пытался донести до командиров и экипа-
жа машинного отделения Will Rogers.
Нашу способность к обучению ограничивает убежденность

в том, что мы уже многое знаем. Опыт службы на Will Rogers
продемонстрировал мне, что в моей модели лидерства име-
лись фундаментальные недостатки. Просто убеждать людей
в необходимости быть проактивными, самостоятельно при-
нимать решения, чувствовать свою причастность к делам
коллектива и прочих компонентов программы перераспре-
деления полномочий недостаточно. Только служба на Will
Rogers подготовила меня к осознанию новой концепции ли-
дерства. Я впервые воспринял образ капитана как «хозяина
морей». И впервые задал себе вопрос: «Неужели все, что

я знал о лидерстве, оказалось ошибочным?»
Вопросы для обсуждения
—— Зачем необходимо перераспределение полномочий?
—— Нуждаетесь ли вы в ком-то, кто способен наделить вас
полномочиями?
—— Насколько ваша организация зависит от решений,
принимаемых одним человеком или небольшой груп-
пой людей?
—— Какую модель лидерства использует ваша компания?
—— Какой фильм вы вспоминаете, когда речь заходит
об образах лидеров в кино?
—— Каковы базовые качества лидеров из кинофильмов?
—— Повлияли ли эти фильмы на ваше представление
о себе как о лидере?
—— Ограничивают ли образы героев кинолент ваш рост
как лидера?
Глава 2
Жизнь продолжается
Вы и ваша команда работаете ради того, чтобы сделать орга-

низацию лучше на срок вашей карьеры или навсегда? Для до-
стижения долговременного успеха мне пришлось пренебречь
системой премирования по текущим результатам.
Декабрь 1998 года, Пёрл-Харбор, Гавайи

Атомная подводная лодка Olympia (SSN‑717) вышла из главно-
го пролива Пёрл-Харбора без меня. Такого я никак не ожидал.
В течение двенадцати месяцев я проходил специальную
подготовку, чтобы возглавить эту довольно необычную лод-
ку, и до вступления в должность мне оставалось менее че-
тырех недель. Тот пост казался мне мечтой. Olympia была
атакующей атомной лодкой, именно этого я и хотел. Миссия
Will Rogers заключалась в том, чтобы скрываться в необъ-
ятном океане; атакующие АПЛ, в отличие от них, — охот-
ники, всегда готовы навязать бой врагу. Я изучал системы
вооружения Olympia, конфигурацию ее оборудования, схе-
му трубопроводов, судовую реакторную установку, а также
все возможные проблемы, отраженные в рапортах экипажа
этой субмарины за предыдущие три года. Я ознакомился
с карьерой и биографией всех ее офицеров. Просмотрел от-
четы проверок: обследования реактора, инспекции по такти-
ке, вопросам безопасности, питанию личного состава и т. п.
Целый год я не мог думать ни о чем, кроме экипажа Olympia
и моей ответственности за эту лодку в течение трех следую-

щих лет. Большую пользу принесла только что завершенная
программа обучения перспективных офицеров подводного
флота. Будучи учащимся, я целый год отвечал только за себя!
Помимо особенностей Olympia мы изучали тактику и осно-
вы лидерства. Я записался на недельный курс по лидерству
в Ньюпорте (Род-Айленд), где ко мне присоединилась моя су-
пруга Джейн. Тренинг завершался двухнедельным плавани-
ем на подводной лодке с обширной программой испытаний
и стрельб.
Инструкторов, проводивших программу подготовки
перспективных офицеров, тщательно отбирали из чис-
ла наиболее опытных капитанов; мою группу вел капитан
Марк Кенни, командовавший АПЛ ВМС США Birmingham
(SSN‑698) класса Los Angeles. Он сумел вдохнуть в нас жела-
ние учиться и одновременно стремление разобраться в себе.
Каждый день мы узнавали что-то новое о наших подводных
лодках и о нас самих.
Как-то на торпедных стрельбах я изобрел весьма хитрый
прием, позволяющий подманить лодку противника на рас-
стояние атаки и превратить ее в «сидящую утку». Я рас-
сказал офицерам, находившимся на центральном посту, —
в данном случае другим стажерам, — что будет происходить
дальше. Ситуация развивалась точно так, как я предсказал,
и мы получили возможность атаковать неподвижного про-
тивника. В ходе атаки я вынужден был выполнить часть
функций своего растерявшегося коллеги.
Мне показалось, я действовал отлично, но капитан Кенни
отозвал меня в сторону и высказал недовольство. Оказалось,
не важно, насколько блестящий план я придумал, если мои
коллеги и подчиненные не в состоянии его выполнить! Этот
урок очень пригодился мне впоследствии.
Olympia считалась очень хорошей лодкой с весьма незна-
чительными показателями текучести экипажа и отличными
Глава 2. Жизнь продолжается 39
результатами проверок. В ВМФ полагали, что она способна

выполнить любое задание. Я пытался представить себе, ка-
кая модель лидерства наилучшим образом подойдет для ее
команды.
Конечно, мне не терпелось оказаться на борту Olympia —
этой рабочей лошадки флота — и завершить подготовку
к походу. Предполагалось, что в течение того месяца, кото-
рый мне предстояло провести на борту до официального
вступления в должность капитана, лодка будет стоять у при-
чала, а команда — проводить техническое обслуживание.
Выход в море планировался лишь на два дня для инспекти-
рования возможностей атомного реактора. Поэтому я взял
с собой инспекционную группу и отправился встречать
Olympia на входе в гавань Пёрл-Харбор.
Мне представлялся не только уникальный шанс до при-
нятия командования увидеть лодку и экипаж в деле,
но и крайне полезная возможность наблюдать за прохожде-
нием инспекции как бы отвлеченно.
С одной стороны, это позволило бы объективно взглянуть
на ситуацию, поскольку у меня еще не установился эмоцио-
нальный контакт с экипажем, но с другой стороны, все выяв-
ленные недочеты предстояло устранять именно мне.
Когда Olympia вошла в канал и двинулась к крутому
изгибу примерно на полпути до бухты, у нас на катере за-
трещала рация и рулевой доложил на лодку о нашем ско-
ром прибытии. Однако в ответ с Olympia сообщили, что
примут на борт только членов инспекционной группы,
но не капитана-стажера. Таким образом, меня не пуска-
ли на борт. Я «неправильно понял ситуацию». Оставалось
лишь наблюдать за тем, как лодка миновала поворот,
к ней подошел наш маленький катер и высадил членов
инспекционной группы. Я увидел капитана на мостике,
но посмотреть ему в глаза мне так и не удалось. Затем
на Olympia подняли трап, лодка еще раз развернулась
и ушла обратно в море. Катер доставил меня назад в бухту

и высадил на пристань.
Было очень обидно, что капитан не захотел видеть меня
на борту. Он лишил меня возможности посмотреть на лод-
ку в действии и понаблюдать за прохождением проверки.
Менее чем через месяц мне предстояло принять на себя
всю полноту ответственности за эту лодку, но до той поры
я не мог увидеть ее в море.
Конечно, в некотором смысле капитана можно понять.
Мне потребуется койка, плюс на борту инспекционная груп-
па, а места мало. Хотя мое присутствие на лодке во время
двухдневного подводного похода было бы весьма полезно
с точки зрения обеспечения эффективности ее деятельности
после ухода прежнего капитана, но тот наверняка не нуж-
дался в моей помощи прямо сейчас. Мог ли я винить его?
В системе ВМС капитаны оцениваются по тому, насколько
эффективно суда функционируют до момента их отбытия,
а не после него. На следующий день это уже становится про-
блемой кого-то другого.
Я много размышлял после той истории. На любой под-
водной лодке и корабле, в каждом батальоне и эскадре сот-
ни капитанов принимают тысячи решений, стараясь до-
биться максимально эффективного выполнения текущей
задачи. Если они делают что-то на перспективу, то только
потому, что наделены развитым чувством ответственности,
а не потому, что их за это как-то поощряют. Мы не оцени-
ваем лидерские качества офицеров по тому, как их подраз-
деления функционируют после их отбытия. Мы не оце-
ниваем лидерские качества офицеров по тому, как часто
продвигают по службе их бывших подчиненных — два, три
или четыре года спустя. Никто даже не отслеживает такого
рода информацию. Имеет значение только эффективность
здесь и сейчас.
Здесь ничего интересного,

двигаемся дальше
Я все-таки поднялся на борт Olympia — три дня спустя, когда
она пришвартовалась к причалу. Как и ожидалось, инспекция
прошла успешно. Мое знакомство с АПЛ было стандартным:
чтение документов, инспектирование материальной части, со-
беседования с офицерами и членами экипажа. Проходя по ко-
ридорам корабля, я видел, что офицеры и матросы хотя и обе-
спокоены, но держатся уверенно. Возможно, даже слишком
уверенно. Поскольку я потратил много времени на изучение
корабля, его основных систем и рапортов о неисправностях,
то сумел выявить проблемные места, заслуживающие перво-
очередного исследования. Приходилось задавать множество
вопросов, почему экипаж делает что-то именно так, а не ина-
че. Ответы чаще всего оказывались краткими и уверенными.
Вскоре я понял, что никто не стремится что-либо менять.
Для Olympia была характерна типичная иерархическая управ-
ленческая структура, и экипаж она вполне устраивала.
Я много думал о том, как буду управлять кораблем, ког-
да получу необходимые полномочия. Идею о радикальной
перестройке управления пришлось на время отложить, по-
скольку это наверняка вызвало бы слишком сильное вну-
треннее сопротивление. Команда и так работала достаточно
хорошо и не видела необходимости что-то менять. Я соби-
рался проводить перемены постепенно.
Именно успешное функционирование иерархической струк

туры управления делает ее столь привлекательной. Дейст
вительно, результаты выглядят убедительно, если рассматри-
вать их в краткосрочной перспективе. Офицеров поощряют
за их незаменимость, за нежелание экипажа с ними расста-
ваться. Если показатели деятельности подразделения ухудша-
ются вскоре после увольнения командира, то это считается
подтверждением его выдающихся лидерских качеств, а вовсе

не того факта, что он не сумел должным образом обучить своих
подчиненных и заместителей.
Еще одна причина привлекательности иерархической струк-
туры состоит в том, что она освобождает подчиненных от вся-
кого беспокойства. Не надо самостоятельно думать, принимать
решения и отвечать за их последствия, нести ответственность
за людей. Вы становитесь просто одной из шестеренок в меха-
низме, исполнителем чьих-то приказов. «Эй, я просто делаю
что мне сказали!» Некоторым так жить намного проще.
Издержки обнаруживаются лишь спустя какое-то время.
Если человека долго считали последователем, он так же будет
воспринимать своих подчиненных, когда придет его время
командовать. Если видеть в людях лишь последователей, то
легко не заметить скрытого в них потенциала. Через продол-
жительное время — от трех до десяти лет — это становится
очевидным, но люди к тому моменту уже успевают перейти
на другую работу.
Пока Olympia стояла у причала, я продолжал знакомиться
с кораблем — проводил собеседования, проверки, читал до-
кументы. Устав от этой текучки и разобравшись в состоянии
основных систем, я решил отдохнуть хотя бы неделю и вы-
браться куда-нибудь вместе с женой. Вокруг Гавайских остро-
вов совершало регулярные рейсы старое круизное судно
Independence, и мы решили провести последнюю неделю пе-
ред моим вступлением в должность в морском путешествии.
Первые четыре дня принесли приятную расслабленность, мы
любовались множеством чудесных видов Гавайских остро-
вов. Я был доволен работой экипажа Olympia и думал, что
новая модель лидерства наверняка позволит нам работать
еще эффективнее — та самая, с которой я потерпел неудачу
на Will Rogers.
Утром на пятый день круиза теплоход проходил мимо лаво-
вого потока, когда-то извергшегося в море из вулкана Килауэа,
и в этот момент мой телефон зазвонил. В последние дни мне

часто звонили с лодки, так что я решил, что и теперь беспо-
коит кто-то из моих офицеров. Однако вместо этого незна-
комый хриплый голос в трубке сообщил, что мое назначение
на Olympia отменяется и сразу после Нового года я должен
принять командование атомной подводной лодкой Santa Fe.
Меня охватила паника. Все мои планы по внедрению
новой модели лидерства полетели в тартарары, а знания
по технической части были малоприменимы к другой лодке.
—— Поощряются ли люди в вашей организации за достиже-
ния на прежнем месте работы?
—— Есть ли поощрения за достижения подчиненных?
—— Хотят ли люди, чтобы бывшим коллегам их не хватало
после перевода или выхода в отставку?
—— Если организация начинает функционировать хуже
после ухода лидера, как это влияет на оценку его ли-
дерских качеств? Как оценивает данный факт руко-
водство организации?
—— На какую временну́ю перспективу рассчитаны дей-
ствия лидера?
—— Что можно предпринять для поощрения стратегиче-
ского мышления у лидеров?
Глава 3
Смена курса
Насколько сильно у вас развито чувство долга? Оказалось,

что главной трудностью в реализации проекта по смене мо-
дели лидерства обещает стать моя собственная моральная
стойкость.
Декабрь 1998 года, Пёрл-Харбор, Гавайи

Первое, что я сделал, вернувшись из круиза, — пошел к мо-
ему новому начальнику, бывшему инструктору капитанов-
стажеров коммодору* Марку Кенни. Вместо того чтобы
продолжать знакомиться с Olympia, мне пришлось отпра-
виться в здание, в котором находился штаб командующего
Тихоокеанским флотом, — 7 декабря 1941 года, во время на-
падения Японии на Пёрл-Харбор, он располагался здесь же.
В настоящее время в этом здании размещались офисы ко-
мандующих тремя эскадрами подводных лодок. Фигурально
выражаясь, я заходил на следующий круг: Olympia была
в составе Третьей эскадры, а Santa Fe — Седьмой. Моего на-
ставника по стажировке коммодора Марка Кенни только
что назначили командующим Седьмой эскадрой, и, таким
образом, он оказался моим новым начальником. Именно он
активно ратовал за мое назначение на Santa Fe, поскольку
* Коммодор — воинское звание офицерского состава в большинстве военно-

морских сил стран НАТО. Выше звания капитана корабля и ниже контр-
адмирала. Прим. ред.
считал, что я смогу изменить положение дел на лодке к луч-

шему. Он добился своего, ему же и предстояло расхлебывать
последствия этого назначения. Я получил должность.
Позже Марк сказал, что одной из причин, почему он так
яростно боролся за то, чтобы капитаном Santa Fe поставили
именно меня, была моя неподдельная страсть к учебе, вы-
казанная на протяжении всей стажировки. Он считал, что
мое жадное любопытство станет движущей силой перемен
к лучшему на Santa Fe, что впоследствии полностью под-
твердилось, хотя и неожиданным образом.
Узнав, что мне предстоит командовать Santa Fe, я испытал
шок. Об этой подводной лодке было известно только то, что
она стоит в Пёрл-Харборе, а ее выход в море назначен через
шесть месяцев. Во время стажировки мы постоянно подшу-
чивали над экипажем Santa Fe. К тому же интернет обошла
фотография, запечатлевшая плачевные результаты невнима-
тельности матроса с этой субмарины. Капитана за происше-
ствие много ругали, а лодка стала чем-то вроде отрицательно-
го примера — как не надо делать. В походах у нее периодически
случались неприятности, да и стоило ли удивляться, если те-
кучесть экипажа здесь в 1998‑м была самой высокой по фло-
ту: от прежнего состава за год осталось только три человека.
Марк так охарактеризовал мою новую работу: «Тебе при-
дется подготовить лодку и ее команду к походу за шесть ме-
сяцев. Миссия в составе оперативной группы Constellation
обещает быть невероятно интересной, но и требования
очень высоки. Мы собираемся провести торпедные стрель-
бы в мелководном Персидском заливе, чтобы продемон-
стрировать нашу боеспособность».
Однако последующие его слова обещали мало хорошего:
«Я не хочу преуменьшать масштаб поставленной перед то-
бой задачи. АПЛ действует плохо. Создается впечатление,
что там не нашлось настоящего лидера. Это уникальная
ситуация. За всю свою военную карьеру я не припомню,
Глава 3. Смена курса 47
чтобы где-либо наблюдалась такая концентрация неприят-

ных инцидентов.
Кроме того, тут есть один нюанс. Если ты захочешь сме-
нить кого-то из экипажа, сообщи мне, но лучше обойтись
без массовых увольнений. Думаю, что команде это не по-
может. Лучше уж работать с теми, кто есть. Ведь до выхода
в море осталось всего шесть месяцев, и вряд ли ты успеешь
найти достойную замену».
По данному пункту я был с ним согласен — и в конечном
счете не уволил никого.
Это важно, поскольку я дал команде понять, что нико-
го не списывают со счетов, а на лодке появился лидер. Моя
задача состояла в том, чтобы с теми же людьми резко по-
высить боеспособность Santa Fe, изменив способ взаимодей-
ствия и поведение членов экипажа.
На подводной лодке капитану помогает старший помощ-
ник, занимающий в корабельной табели о рангах второе ме-
сто после капитана и принимающий на себя командование
кораблем в случае, если капитан выбыл из строя. Далее сле-
дуют четыре командира боевых частей — машинной, навига-
ционно-операционной, ракетно-артиллерийской и снабжен-
ческой. Каждый командир боевой части (кроме снабженца)
в свое время изучал материальную часть атомной подводной
лодки и потому имел основания надеяться, что в один пре-
красный день сам станет капитаном этого или такого же ко-
рабля. Однако обстоятельства сложились так, что капитана
приходилось выбирать лишь из трех офицеров. Это не уда-
лось сделать. Марк объяснил, что старший помощник счи-
тается человеком, очень близким к прежнему капитану, а два
командира боевых частей не настолько давно пришли на лод-
ку, чтобы о них можно было сказать что-то определенное.
Марк добавил: «Можешь быть уверен, что я и командова-
ние эскадры окажем тебе всю возможную поддержку, чтобы ты
смог вовремя подготовить лодку к походу. Мы не собираемся
вмешиваться в детали и говорить тебе, что надо делать. И что

бы ты ни решил, мы будем на твоей стороне».
Мы обсудили кандидатуры младших офицеров. В целом
все они не имели достаточной подготовки, не рассматрива-
лись как кандидаты на повышение и вообще их собирались
списать с флота. Поскольку этим людям предстоял первый
в их жизни большой поход, то и на борту с ними не осо-
бо считались. После выпуска из Морской академии все их
практические знания о флоте и подводных лодках были по-
лучены на Santa Fe. Половина младших офицеров пришла
из Морской академии, а вторая половина — из Учебного
корпуса офицеров запаса ВМС.
Мы поговорили и о лейтенант-коммандерах Santa Fe. Это
были люди немотивированные, не имеющие полномочий.
Двенадцать лейтенант-коммандеров — средний офицерский
состав корабля. В наших морских школах инструкторы гово-
рят курсантам, что старшие офицеры отвечают за то, чтобы
экипаж делал правильные вещи, а лейтенант-коммандеры —
за то, чтобы экипаж делал вещи правильно. Корабль безуслов-
но зависел от их технических навыков и лидерских качеств,
равно как и от моего умения использовать эти их качества.
Способность нести длительное боевое дежурство стала
основной причиной строительства стратегических атомных
подводных лодок с баллистическими ракетами, а необходи-
мость выходить в море в боевые походы послужила толчком
к созданию флота многоцелевых атомных субмарин, воору-
женных крылатыми ракетами. Боевой поход может про-
должаться шесть месяцев, на протяжении которых корабль
не заходит в родной порт. Это время лодка проводит в ос-
новном в погруженном состоянии и действует в тех регио-
нах, где предположительно могут находиться наши условные
противники. Иногда она всплывает на поверхность и захо-
дит в близлежащий порт для пополнения припасов и мел-
кого ремонта, но по большей части приходится совершать
Глава 3. Смена курса 49
переходы в тридцать тысяч миль и более в одиночестве.

Подводные лодки приносят наибольшую пользу на передо-
вой, в тылу врага и во враждебных водах, а не отсиживаясь
под защитой кораблей оперативной группы и приданных
сил. Боевой поход требует от экипажа максимальной боевой
готовности, постоянного обучения, укомплектованности
и хорошо организованного снабжения.
Коммодор объяснил, что в график подготовки Santa Fe
к походу не предполагается вносить никаких изменений
в связи со сменой капитана. ВМС США и нация нуждались
в том, чтобы лодка вовремя вышла в море, и Марку предстоя-
ло решить, возможно ли это. В заключение разговора он обо-
дряюще сказал: «Я верю в то, что ты сможешь. И позволь дать
маленький совет: тебе очень пригодится мощный фонарик».
Мы пожали друг другу руки, и я направился к лодке. Как
мы — вернее, я — собирались сделать это? Не было уверенно-
сти в том, что задача разрешима. Я чувствовал некоторую рас-
терянность и не представлял, с чего начать. Подготовка к по-
ходу сама по себе очень трудное дело, а с деморализованной
командой — тем более. Должен ли я рискнуть, несмотря ни
на что, и попытаться внедрить свою новую модель лидерства?
Сам коммодор Кенни представлял собой блестящий при-
мер лидера. Он поставил передо мной особую задачу — лю-
бой ценой подготовить корабль к походу, — но при этом
ничего не сказал о том, как именно ее реализовать. Кроме
того, он сообщил мне одну важную вещь: в моем распоря-
жении окажутся те же люди и ресурсы, что были у предыду-
щего капитана и есть у капитанов других подводных лодок.
Следовательно, я могу изменить только одно — способ взаи-
модействия. Это и представлялось моей главной целью.
Затем я попытался взглянуть на ситуацию с другой сто-
роны. Поскольку Марк не собирался управлять каждым
моим шагом, то у меня появлялась возможность сделать не-
что новое. Например, освободить экипаж от традиционной
управленческой структуры «сверху вниз», а заодно и от де-

виза «делай, что тебе сказано». Я подумал: вот шанс всей
моей жизни. Конечно, я буду единолично отвечать за подго-
товку к походу, и, если что-то не получится, это станет моим
персональным провалом и с существенной вероятностью
обернется потерей работы.
Однако я решил использовать этот шанс. Выйдя из офи-
са коммодора Кенни, я направился к причалу, где стояла
на якоре Santa Fe.
—— Во имя чего лично вы способны рискнуть? (Иногда
ради движения вперед приходится решать, что вам
дорого, а чем можно пренебречь. Например, дороги
бывают люди и достижение поставленной цели, а пре-
небречь можно бюрократическими последствиями
для вашей собственной карьеры.)
—— Какие эмоциональные и психологические препят-
ствия должны преодолеть лидеры, чтобы решиться
на перераспределение полномочий при сохранении
за собой всей полноты ответственности?
—— Каковы были наиболее серьезные последствия избав-
ления от ручного управления, традиционной модели
лидерства или культа личности?
—— Как вы планируете заставить вашу команду взаимо-
действовать иным образом при неизменных ресурсах?
—— Что вы как подчиненный можете предпринять, чтобы
побудить вашего начальника разрешить вам испытать
новую модель лидерства?
—— Будете ли вы как руководитель ставить перед кол-
лективом конкретные цели и предоставлять свободу
в выборе способов их достижения?
Глава 4
Разочарование
Любопытны ли вы? В тот момент я думал, что во время сво-

их предыдущих походов я был очень любопытен, но оказа-
лось, я лишь задавал вопросы.
15 декабря 1998 года, на борту АПЛ

ВМС США Santa Fe, Пёрл-Харбор, Гавайи
(25 дней до принятия командования)
Я подходил к Santa Fe со смешанным чувством любопыт-
ства и волнения. В ВМС США каждая серия подводных
лодок обозначается в соответствии с бортовым номером
первого в ней корабля. Например, подводные лодки серии
Los Angeles называются «688-ми» (бортовые номера им при-
сваиваются начиная с 688 — это номер АПЛ Los Angeles —
и т. д.). Данная серия включает два проекта — Los Angeles
и Improved Los Angeles. Olympia стала тридцатым кораблем
в первом проекте серии Los Angeles, а Santa Fe принадлежит
ко второму, улучшенному проекту. Если не считать сходной
нумерации, во всем остальном субмарины существенно от-
личаются друг от друга. Лодки первого проекта оснащены
рубочным горизонтальным рулем, четырьмя торпедными
пусковыми установками и главной реакторной установкой,
которая требует перезарядки лишь один раз за весь срок
службы корабля. Во втором проекте поставлен носовой
горизонтальный руль, к четырем торпедным установкам
добавлены двенадцать пусковых установок ракет Tomahawk

с вертикальным взлетом (для поражения наземных целей),
а кроме того, здесь модифицированная реакторная установ-
ка, действующая без перезарядки весь срок службы.
Я спустился в узкий люк и двинулся мимо кают-компа-
ний. Снаружи в соответствии с протоколом донесся голос
дежурного офицера: «Капитан на борту!» Я шел по узким
коридорам, здороваясь с членами экипажа, попадавшимися
навстречу. На подводной лодке ширина коридоров состав-
ляет около 60 сантиметров, потому пройти мимо человека,
не заметив его, просто невозможно. Это все равно что стол-
кнуться с кем-нибудь в проходе самолета. По большей ча-
сти в ответ я слышал невнятное бормотание и видел людей,
уткнувшихся взглядами в носки своих ботинок. Матросы
и офицеры выглядели смущенными, старались не смотреть
мне в глаза и не проявляли склонности к общению. Эти
парни уже бывали биты. Им снова и снова повторяли, что
они служат на худшем корабле во всем подводном флоте,
и в конце концов заставили поверить. Santa Fe и Olympia
разделял всего лишь неширокий пролив, но казалось, что
между ними пролегают миры. Возле капитанской каюты
я остановился, собираясь сообщить капитану о своем при-
бытии на борт. Я думал сменить его, через пару недель моей
обязанностью будет принимать доклады, но пока капита-
ном оставался он. Неловкость ситуации усугублялась тем,
что он покидал свой пост на год раньше положенного. Мне
отвели вторую койку в каюте старшего помощника, но сей-
час мне некуда было деваться. Смена капитанов оказалась
неожиданностью и для экипажа Santa Fe. Поскольку у меня
пока не было каюты, я прошел на центральный пост и огля-
делся. Оборудование стояло выключенное, но, судя по раз-
меру и форме экранов, циферблатов и пр., оно отличалось
от того, с которым я сталкивался раньше. Я начал задавать
оказавшимся неподалеку членам экипажа вопросы, для чего
Глава 4. Разочарование 53
предназначен тот или иной прибор. Для первого раза я про-

явил изрядное любопытство.
Затем я решил прогуляться по кораблю, продолжая за-
давать вопросы — об обязанностях членов экипажа, тех-
нических характеристиках оборудования и т. п. Они были
встречены без энтузиазма, что вполне понятно: в обычных
условиях мое поведение трактовалось не как любопытство,
а как экзамен. С точки зрения матросов, я спрашивал, что-
бы убедиться, что они знают ответы. Но сейчас у меня была
другая цель — убедиться, что я хоть что-то знаю об обору-
довании. Моя неосведомленность в технических деталях
возымела интересный эффект: поскольку я не мог сразу
разобраться с приборами, пришлось сконцентрироваться
на людях, характере их взаимодействия, а также положиться
на членов экипажа в большей мере, чем обычно. Я подумал,
что буду инспектировать материальную часть и читать до-
кументы для лучшего понимания и оценки членов команды.
На Olympia я изучал документы самостоятельно, но здесь
решил, что стану знакомиться с документацией по тем или
иным службам только вместе со старшим офицером, специ-
алистом или матросом.
Собеседования со старшинами и офицерами проходили «на
их территории». Выслушивая доклад о том или ином подразде-
лении, я задавал вопросы примерно следующего содержания.
—— Что, с вашей точки зрения, мне не следует менять?
—— Что, с вашей точки зрения, стоит изменить?
—— Каковы преимущества Santa Fe, на которые можно
опереться?
—— Если бы вы оказались на моем месте, каков был бы
ваш первый шаг?
—— Как вы считаете, что мешает кораблю показывать луч-
шие результаты?
—— Чего вы хотите добиться за время службы на Santa Fe?

—— Что мешает вашей работе?
—— Каковы будут основные трудности в процессе подго-
товки Santa Fe к походу?
—— Что в нынешнем положении дел на Santa Fe разочаро-
вывает вас в наибольшей степени?
—— Какой помощи вы ожидаете от меня?
Вечером я еще раз задумался о некоторых вещах, услышан-
ных от членов экипажа. В ходе беседы обнаружилось много
проблем, связанных с организацией работы на Santa Fe.
«Старшие офицеры исчезают, как будто проваливаются
в черную дыру».
«Дежурные офицеры всячески затягивают начало работ
по техническому обслуживанию оборудования».
«Младшие офицеры заражают остальных непрофессио-
нализмом и небрежностью в работе».
«Я получил подготовку для службы на посту наблюдения,
но потом меня переводили с корабля на корабль, и к насто-
ящему моменту в моем послужном списке нет никаких за-
писей об опыте работы в соответствии с квалификацией».
«Я четыре недели ждал, пока получу тест для квалифика-
ции на должность».
«Наши жены не могут принимать участие в работе клуба
жен военных моряков».
«Недавняя модернизация и настройка радиооборудо-
вания привели к тому, что его технические характери-
стики только ухудшились по сравнению с тем, что было
раньше».
«Когда я сюда пришел, мне обещали определенную долж-
ность, но я так ее и не получил».
«Я просто стараюсь не высовываться и держаться по-
дальше от неприятностей. Когда дела идут плохо, я надеюсь,
что кто-нибудь другой изменит ситуацию к лучшему».
Беседа с техником по системам управления огнем старши-

ной Дэвидом Стилом стала типичной в своем роде. «Я про-
сил о переводе», — сказал он. Старшина находился на Santa
Fe уже два года и не получал от службы никакого удовлет-
ворения. Он не пользовался популярностью в команде
и не имел возможности получить более высокое назначение.
Едва окончив среднюю школу, Стил отправился на пункт
набора рекрутов во флот. Ему тогда только исполнилось
восемнадцать. Тест на проверку профессиональной пригод-
ности он прошел достаточно хорошо, чтобы попасть на под-
водную лодку, — поэтому специалист по подбору персонала
уговорил его пройти тест по программе средней школы и за-
вербоваться на военную службу. В настоящее время Стил
отвечал за системы управления огнем, при помощи которых
наводились на цель все торпеды и ракеты Santa Fe.
«Я до сих пор не подписал свой аттестационный лист», —
пожаловался Стил. Я с трудом удержался от того, чтобы зая-
вить, что понимаю, какое это для него разочарование. Уже на-
ступил декабрь, в то время как аттестационные листы обычно
подписываются до 15 сентября. Его личное дело оказалось не-
дооформленным, когда аттестационная комиссия решала во-
просы о переводе на другие должности и присвоении званий,
и это свело его шансы на повышение к нулю. Я недоумевал:
если с аттестациями старшин дело обстоит так скверно, что
тогда говорить о младших офицерах и матросах?
«И вообще мне не нравится, как у нас проводятся ат-
тестации», — продолжил Стил. Его манера резать правду-
матку в глаза могла кому-то показаться неуместной, но мне
она нравилось. Этот офицер играл ключевую роль в обе-
спечении боеспособности Santa Fe, а его знания о системе
вертикального запуска ракет имели в моих глазах особую
ценность.
«Послушайте, старшина, я не могу обещать немедленно
поставить вам высший аттестационный балл, но гарантирую,
что в дальнейшем ваша аттестация будет соответствовать

вашему вкладу в реализацию миссии корабля». Высший ат-
тестационный балл означает, что данный кандидат рекомен-
дуется к досрочному повышению.
Во время другого собеседования старшина, отвечав-
ший за реакторный отсек, заявил: «Сколько я здесь служу,
никому не приходило в голову проверить мой журнал уче-
та технического состояния оборудования». Этот журнал
представляет собой обширную базу данных, включающую
записи обо всех поломках, происходивших с любым обору-
дованием на борту; на его основании составляются планы
ремонта и технического обслуживания.
Я ощущал дискомфорт, поскольку не имел полного
представления о каждой единице оборудования на борту.
Потому поневоле мне приходилось полагаться на членов
экипажа, докладывавших о том, как функционирует суб-
марина. Это шло вразрез со всеми флотскими традиция-
ми лидерства и теориями, преподававшимися в Морской
академии. Но обстоятельства требовали действовать не-
стандартно. Продолжать политику прежнего руководства
и надеяться на получение другого результата не имело
смысла.
Я отнюдь не считаю, что можно пренебрегать изуче-
нием техники. Но в данном случае недостаточная техни-
ческая компетентность оказалась необходимым условием
для того, чтобы заставить меня проявить искреннее лю-
бопытство и положиться на своих новых подчиненных.
Конечно, впоследствии я до тонкостей изучил все систе-
мы и установки Santa Fe, но позитивная модель взаимо-
действия с экипажем уже укоренилась, и я ее старательно
культивировал. Если вам приходится знакомиться с орга-
низацией, ходя по отделам и беседуя с людьми, то впол-
не естественно проявить максимум любопытства. Это
как в застольном разговоре с интересным собеседником:
вопрос естественно следует за вопросом. Я знал, что вре-

мя более жестких и даже критичных высказываний придет
после того, как установится взаимное доверие.
—— Считаете ли вы, что должны быть самым умным чело-
веком в своей организации?
—— В какой степени техническая компетентность пред
определяет лидерство в организации?
—— Является ли техническая компетентность личным или
коллективным качеством?
—— Каким образом вы узнаете, о чем говорят в «курилке»
вашей организации?
Глава 5
Призыв к действию
Давно ли вы, будучи приверженцем традиционной верти-

кальной управленческой структуры, в последний раз про-
ходили по коридорам вашей компании, чтобы узнать, о чем
говорят в кулуарах? Такие прогулки и слушание стали моим
первым шагом в подготовке к вступлению в должность ка-
питана Santa Fe.

(24 дня до принятия командования)
В соответствии с установленным порядком следующие две
недели я должен был провести, инспектируя Santa Fe сверху
донизу и погрузившись в чтение различных документов —
рапортов о результатах проверок, приказов и распоряже-
ний, представлений к наградам и продвижению по службе,
докладных о функционировании и ремонте реактора, си-
стем вооружений, торпедных и ракетных установок, гра-
фиков, результатов испытаний, материальных ведомостей
и т. д. Однако я выбрал другой путь. В основном эти неде-
ли проходили для меня в перемещениях по кораблю и раз-
говорах с людьми. Я провел серию неформальных встреч
с командирами боевых частей и служб, во время которых
каждый из них устраивал мне ознакомительную экскурсию
по своей подведомственной территории. Чтобы экскурсии
проходили с максимальной пользой, пришлось попросить

брать с собой электрические фонарики. Я не собирался де-
лать из этой просьбы какой-то тест, но приносимые фонари-
ки оказались просто ужасными. Старые, с севшими аккуму-
ляторами и мутными стеклами — что-то рассмотреть в их
свете было трудно. Мне стало ясно, о чем говорил коммодор
Кенни. Я купил мощный Maglite на четырех батарейках, да-
вавший очень яркий ровный свет, и повсюду носил его с со-
бой. Через некоторое время и другие офицеры стали прихо-
дить с хорошими фонариками.
В первый же день в офицерской кают-компании проходило
совещание командиров боевых частей, где обсуждались рутин-
ные вопросы ремонта оборудования. Офицерская кают-ком-
пания — это небольшая комната со столом на десять человек,
где офицеры обычно обедают. Она же служит для проведения
занятий, оперативного планирования, всевозможных совеща-
ний и просмотра кинофильмов. В случае необходимости здесь
судовой врач проводит хирургические операции.
Я посмотрел на четырех командиров боевых частей.
Они составляли костяк офицерского корпуса корабля; мне
предстояло именно с ними идти в бой, доверить им жизни
135 членов экипажа, включая свою собственную. Пока впе-
чатление складывалось не слишком хорошее: некоторые
опоздали, а капитан пришел только после того, как все со-
брались и его специально пригласили. Совещание началось
с задержкой. Могло показаться, что это мелочь, но на борту
атомной подводной лодки такие мелочи становятся пред-
вестниками куда более серьезных проблем. На совещании
каждый ждал кого-то другого.
Первым речь держал командир ракетно-артиллерийской
боевой части лейтенант Дэйв Адамс — он доложил о про-
блемах с системой вертикального запуска ракет в носовой
части лодки. Последовала длительная дискуссия об уплот-
нительных кольцах и повторных испытаниях. Возможно,
Глава 5. Призыв к действию 61
мне стоило бы вникнуть в техническую сторону обсуждае-

мого вопроса, тем более что на борту Olympia такой ракет-
ной установки не было и я не имел с ней дела. Но я пред-
почел просто понаблюдать за людьми. Дэйв показался мне
наиболее серьезным и целеустремленным, но воспринимал
в штыки все обращенные к нему вопросы и не скрывал разо-
чарования. Остальные откровенно скучали.
После совещания я проводил Дэйва до каюты. «Мне пока-
залось, вы были чем-то расстроены», — сказал я ему. «Послу
шайте, капитан, — ответил лейтенант, — у меня есть свое виде-
ние того, как должна функционировать моя боевая часть».
Дав ему изложить соображения о том, как бы он хотел
вести у себя дела, я почувствовал прилив оптимизма. К не-
счастью, Дэйва никто не воспринимал всерьез. По мере того
как он излагал идеи, которые могли бы улучшить работу его
части, я спрашивал, какие практические действия по их ре-
ализации он уже предпринял. Но каждый раз получал один
и тот же ответ: кто-то из вышестоящих командиров отклонил
предложение, поэтому ничего не сделано. Видя такую карти-
ну, старшины из его подразделения тоже не спешили высо-
вываться со своими соображениями. Дэйв много раз хотел
провести учебные стрельбы для офицерского состава ракета-
ми Tomahawk, тем более что нам все равно придется это де-
лать в январе. Но для подобного либо не находилось времени
в плотном графике, либо стрельбы в последний момент от-
менялись.
По сути, Дэйв описывал типичную для модели «лидер
и последователи» проблему, хотя и не использовал этих тер-
минов. Благодаря увлеченности и проницательности, имен-
но ему в будущем предстояло стать движущей силой преоб-
разований на Santa Fe, творчески воспринимая и продвигая
концепцию «лидер и лидеры».
Я считал Дэйва очень интеллигентным, преданным
своему делу и одаренным командиром. Он был младшим
сыном карьерного офицера. По всей видимости, под влия-

нием своего требовательного отца Дэйву удалось обрести
внутреннюю энергию, равную которой мне редко приходи-
лось видеть. Он одновременно умел ободрить подчиненных
и проявить жесткую требовательность. Я слегка успокоился
по поводу успеха своего плана, поскольку именно на ком-
петентность Дэйва и других командиров боевых частей мне
пришлось бы всецело положиться в технических вопросах,
если бы дошло до дела.
Дэйв оказался не единственным, кто испытывал разочаро-
вание. Штурман и командир штурманской боевой части лей-
тенант-коммандер Билл Грин давно пытался добиться перево-
да на другой корабль. Два младших офицера написали рапорт
об отставке.
По мере того как дела на Santa Fe шли все хуже, члены эки-
пажа усваивали консервативную модель поведения, при ко-
торой главной целью становилось не наделать ошибок. Они
сосредоточились на выполнении минимальных требований,
а все выходящее за их рамки игнорировали.
Во время одной из экскурсий по лодке я заметил, что какой-
то молодой матрос выглядит особенно несчастным. Я нада-
вил на него, потребовав сказать, в чем дело, и услышал, что
он боится не попасть домой на Рождество, поскольку до сих
пор не получил увольнительного удостоверения. Он написал
рапорт уже несколько недель назад, а до рождественских ка-
никул осталось совсем мало времени. Матрос еще не купил
авиабилеты, поскольку не знал наверняка, что его отпустят
в увольнение, а сейчас, за несколько дней до отлета, билеты
сильно подорожали, да и достать их стало почти невозможно.
Устав службы на подводной лодке возлагает подписание
увольнительных удостоверений рядовых членов экипажа
на старшего помощника (увольнительные офицеров под-
писывает лично капитан). Поскольку рапорт об увольне-
нии подается по команде, это означает, что увольнительное
удостоверение младшего матроса должно было пройти че-

рез его непосредственного начальника — старшину, затем
через старшину отделения, старшину боевой части, главного
старшину корабля, командира отделения, командира боевой
части и наконец старпома. Семь человек! В форме удосто-
верения предусматривалось только пять линеечек для под-
писей, поэтому приходилось делить некоторые из них по
полам, чтобы все могли отметиться.
Меж тем матрос был глубоко несчастен.
Я бросил все и проследил путь его увольнительного —
оно валялось в чьем-то ящике, ожидая подписи, — а за-
тем позаботился, чтобы его должным образом оформили.
Во всем этом не было чьей-то персональной вины, просто
так работала система.
Познакомившись с людьми, я решил понаблюдать за осу-
ществлением некоторых рутинных операций на корабле.
Как-то утром я разговаривал с главным механиком лейте-
нант-коммандером Риком Панлилио, когда появился радист
с новыми сообщениями. В то время мы принимали сообще-
ния, которые ежедневно приходили на корабль, — до трид-
цати-сорока штук, — распечатывали и приклеивали на до-
ску объявлений вместе с корешком, на котором каждый
прочитавший сообщение должен был расписаться. Одни
сообщения касались общих или административных во-
просов — объявления о различных семинарах, требования
к оформлению документов, изменения к руководствам и т. п.
Другие имели отношение к материальной части корабля —
сообщения об изменениях в графике ремонта, запросы о не-
обходимости заказа конкретных запчастей, изготовляемых
определенной компанией, и т. п. Какие-то сообщения содер-
жали оперативную информацию — навигационные данные,
постановка боевых задач, график движения кораблей и т. п.
Рик в крайне раздраженном состоянии быстро просмо-
трел ворох сообщений. «Вы только полюбуйтесь на это!» —
воскликнул он. В соответствии с установленным поряд-

ком новые сообщения сначала показывали капитану, затем
старшему помощнику и т. д. — потому капитан первым уз-
навал обо всех изменениях в графике работы корабля. Это
обеспечивало контроль потока информации.
Судя по подписям на корешках, новые сообщения уже
прочли капитан или старший помощник — или оба. Там стоя-
ли разнообразные резолюции вроде «Объявить экипажу» или
«Представить мне повторный отчет по этому вопросу к пят-
нице». Рик взглянул на нижнюю часть доски: «Смотрите-ка,
нам предписывается срочно изменить штатное расписание.
Не кажется ли вам, что мы и так в курсе? Мне говорят о том,
что я должен делать, как будто я сам этого не делаю». «Как
вы думаете, почему капитан и старпом сочли нужным поста-
вить резолюции?» — спросил я. «Возможно, я ошибаюсь, —
ответил Рик, — но представьте, что по какой-то причине не-
которые требования окажутся невыполненными: не поданы
рапорты или время начала переподготовки изменилось, а мы
об этом ничего не знаем. И тут на лодку приходит проверка.
Капитан говорит: “Я распорядился это сделать” — и тем са-
мым снимает с себя ответственность. В результате капитан
получает хорошую аттестацию, поскольку следы его деятель-
ности видны повсюду. Но мне кажется, с точки зрения дела
такое положение бесполезно и даже вредно. Ведь эти люди
не только приказывают мне делать то, что я и без них уже де-
лаю, но и отдают самые подробные и тщательные указания,
как именно я должен выполнять свою работу. То есть мне
не оставляют никакой возможности для проявления инициа-
тивы или самостоятельных решений».
Еще один похожий случай касался еженедельных постро-
ений экипажа. Как и на других подводных лодках, на Santa
Fe один-два раза в неделю проводилось общее построение
экипажа на площадке недалеко от причала. Обычно это де-
лалось по утрам: в первых рядах находились командиры
и офицеры боевых частей, а за ними их подчиненные. Перед

строем стояли капитан, старпом и главный старшина, де-
лавшие различные объявления. В тот день мы проводили
церемонию награждения отличившихся членов экипажа.
Было очень приятно видеть, как матросы получают по-
настоящему заслуженные награды. Часть из них вручалась
в связи с выходом в отставку, часть — за заслуги во время
прошлого ремонта. К сожалению, на церемонию не пригла-
сили жен и родственников награжденных, равно как и пред-
ставителей прессы или фотографа. Потому никто, кроме эки-
пажа, не узнал об этом торжественном событии. Наградные
списки формировались в последний момент впопыхах. Мы
приветствовали новых членов команды и желали всего наи-
лучшего уходящим с корабля. Казалось, капитан мало что
знает как о первых, так и о вторых.
Пока длилось представление к наградам, я отошел в за-
дние ряды к матросам, где стояла основная часть команды.
Здесь было невозможно разобрать хоть что-то из того, что
говорил капитан. Его речь звучала очень тихо и невнят-
но. Я спросил стоявшего рядом матроса, слышно ли ему.
«Нет, но это не имеет значения, — ответил он. — Если там
будет что-нибудь важное, старшины все расскажут на сбо-
рах отделений, которые состоятся сразу после построения».
Действительно в рамках модели «лидер и последователи»
подобные вещи не имеют значения.
На корабле господствовало убеждение, что самое главное —

не нарваться на проблемы: никто не должен попасться
пьяным за рулем или при попытке провезти контрабандой
запрещенные предметы, не должно случиться отказов обо-
рудования или его непланового выхода из эксплуатации,
не должно быть проблем с ядерным реактором.
Однако, несмотря на все разочарование и пессимизм коман-
ды, просматривалось ее стремление делать свое дело хорошо.
Я понимал, что экипаж Olympia был отнюдь не так хорош,

как считали сами матросы и офицеры, а экипаж Santa Fe —
не так плох, как его приучили о себе думать. В людях чувство-
валось стремление работать лучше и желание перемен.
Боль и разочарование команды ощущались чисто физи-
чески. Прибывая утром на лодку, я чувствовал, как желудок
сворачивается в узел от одной только мысли, что сейчас обна-
ружатся еще какие-нибудь факты пустой траты сил и време-
ни экипажа, пренебрежения знаниями и способностями. В то
же время я понимал, что боль и разочарование людей могут
стать мощными стимулами к началу изменений. Стремление
найти новый образ действий было налицо, оставалось выяс-
нить, как это можно воплотить в жизнь. Я твердо решил, что
начну радикальные преобразования и еще раз попробую вне-
дрить те идеи, которые не сработали на Will Rogers.
Явившись к коммодору Кенни, я рапортовал, что наме-
рен приложить все усилия для достижения цели. «Мы под-
готовимся к походу вовремя», — сказал я.
—— Существует ли стремление к переменам в вашей орга-
низации?
—— Хотят ли люди что-то изменить или считают, что ны-
нешний уровень эффективности функционирования
вполне приемлем?
—— Не слишком ли вольготно чувствует себя коллектив?
—— Присутствуют ли в его настроениях самоуспокоен-
ность и самодовольство?
—— К чему люди стремятся в первую очередь: обезопасить
себя или улучшить результат? Лидеры в вашей орга-
низации перераспределяют полномочия или сосредо-
тачивают контроль в своих руках?
Глава 6
«Все, что прикажут!»
Какие повседневные события в вашей организации укре-

пляют коллектив во мнении, что парни наверху и есть насто-
ящие лидеры, а всем остальным остается только следовать
за ними? Я был поражен тем, насколько широко это убежде-
ние распространилось на Santa Fe.

(14 дней до принятия командования)
Был спокойный день после рождественских каникул. На кора-
бле оставались только дежурные поста наблюдения, не имев-
шие никакого отношения к ремонту. Они заполняли бортовой
журнал и занимались всякой рутиной вроде приема на борт
питьевой воды или закачки цистерн санитарной системы.
Я блуждал по кораблю со своим мощным фонариком и в ка
кой-то момент оказался в машинном отделении. По пути я ми-
новал пост управления энергетической установкой. В таких
местах особенно тщательно должны соблюдаться регламенты.
Весь персонал обязан спрашивать разрешения войти. Не име-
ет значения, какое место ты занимаешь в корабельной табели
о рангах; даже адмиралы обязаны подчиняться установленной
процедуре. Присутствие посторонних на посту управления
энергетической установкой может причинить огромный вред
кораблю и потому строжайше запрещено.
Я вспомнил фотографию, виденную во время стажировки,

на которой была запечатлена группа растрепанных парней,
заливавшихся хохотом. Что хуже, снимок разошелся по ин-
тернету, и на заднем плане можно было разглядеть кое-какие
приборы и инструменты, имеющие отношение к атомному
реактору. Это фото нам показывали инструкторы, чтобы про-
иллюстрировать мысль, насколько может упасть дисциплина
без надлежащей требовательности со стороны командиров.
И да, та веселая компания действительно состояла из матросов
Santa Fe. Кое-кого я даже узнал и сейчас раздумывал о том, из-
вестно ли им о своей широкой «популярности». Наверное, нет.
Я остановился на минуту, чтобы переброситься несколькими
словами со старшиной первой статьи, дежурившим в машин-
ном отделении. Это звание во флотской иерархии всего на одну
ступеньку ниже главного старшины. Они — настоящие рабо-
чие лошадки флота, выполняющие огромный объем работы:
дежурства, техническое обслуживание и ремонт оборудова-
ния, обучение матросов. Обычно эти люди считаются перспек-
тивными кандидатами на продвижение по службе.
«Здравствуйте. Какую работу вы выполняете?» — такие
открытые вопросы лучше помогают выяснить, что сам чело-
век думает о своих обязанностях.
«Все, что прикажут», — мгновенно последовал ответ, в ко-
тором заметно сквозил цинизм. Старшина знал, что он по-
следователь, это ему не слишком нравилось, зато избавляло
от ответственности. Произнесенная реплика очень хорошо
показывала, до какой степени растеряна команда. С одной сто-
роны, это было самое настоящее оскорбление, но с другой —
фраза удивительно точно описывала проблему. Вообще-то
мне следовало разозлиться. Но в тот момент я ощущал лишь
отстраненность — как ученый-экспериментатор.
«Все, что прикажут» — вот какое отношение к службе го-
сподствовало на корабле. Эта фраза помогла мне взглянуть
на ситуацию под новым углом.
Глава 6. «Все, что прикажут!» 69
Все, что прикажут!

Как-то вечером я сидел вместе со старшим помощником в его
каюте. Штурман, лейтенант-коммандер Билл Грин, заглянул
к нам и спросил у старпома, есть ли для него на сегодня еще
какие-нибудь приказания. Захваченный врасплох, тот отве-
тил, что нет, и Билл отправился домой. Как и все остальные
на корабле, он готов был делать то, что ему прикажут.
Это представление предназначалось мне. Я спросил стар-
пома, является ли получение разрешения от начальства
перед уходом домой нормальной практикой. Он гордо отве-
тил, что требует от командиров боевых частей обязательно
это делать, поскольку получает возможность проверить, все
ли они успели и не осталось ли каких-то нерешенных про-
блем в их зоне ответственности. «Правда, — заметил он, —
командиры боевых частей не всегда это требование выпол-
няют».
Позднее я еще раз обсудил, уже со всеми офицерами,
необходимость получать разрешение командира на отбы-
тие домой. С моей точки зрения, проблема заключалась
в том, что при таком порядке именно старпом становился
ответственным за работу командиров боевых частей, а во-
все не они сами. Психологически они переложили чувство
ответственности на него. Я сказал, что получать разре-
шение — это хорошо, но процедура должна выглядеть не-
сколько иначе: «Старпом, я ухожу домой. Графики ремонта
на следующую неделю составлены, и мы сможем показать
капитану примерный план завтра. Я не смог встретиться
со старшиной Смитом и провести собеседование, это я тоже
сделаю завтра». В таком случае именно командир боевой
части, а не старпом, несет ответственность за свою работу.
Таков и есть лидерский подход на всех уровнях иерархии.
Однако командиры боевых частей обнаружили по-
тенциальную проблему в таком подходе. Кто будет нести
ответственность в конечном итоге? «Если вы, капитан, по-

зволите нам самостоятельно принимать решения, — сказали
они, — разве вы не поставите свою репутацию и военную
карьеру в зависимость от того, насколько эффективно мы
будем выполнять наши обязанности? Не по этой ли причине
данную идею так трудно применить на практике?»
Сказанное звучало убедительно. Мне пришлось заду-
маться, готов ли я попасть в зависимость от последствий их
решений. Подводная лодка — это боевой корабль, и зача-
стую на кону стоят не только карьеры, но и жизни моряков.
Так что мне по-прежнему придется нести ответственность
за операционную эффективность Santa Fe, но я передам кон-
троль за текущими решениями командирам боевых частей.
Особого удовлетворения эта мысль не вызывала, но мы ока-
зались в таком положении, что другого выхода не оставалось.
В конце концов, фигурально говоря, Santa Fe и так уже оказа-
лась на самом дне — дальше опускаться было просто некуда.
В противоположность этому философия «все, что при-
кажут» высветила тот факт, что базовая концепция «ли-
дер и последователи» могла стать проблемой в условиях
боевого корабля. Все офицеры и матросы, кроме капитана
и командиров боевых частей, считали, что думать им не-
обязательно. Что это могло нам дать? На борту находились
135 членов экипажа. Но лишь пятеро полностью использо-
вали свою способность наблюдать, анализировать и решать
проблемы. Внезапно в памяти всплыли забытые картины
из детства. Я вырос в Конкорде, маленьком городке непода-
леку от Лоуэлла. С детства помню заброшенные здания тек-
стильных фабрик, отнюдь не украшавшие ландшафт. Мозги
членов экипажа напоминали мне эти фабрики — они так же
простаивали.
Кроме того, меня беспокоило кое-что еще. Кто конкретно
имелся в виду под раздающими приказания во фразе «все,
что прикажут»? Не мы ли, случайно?
Глава 6. «Все, что прикажут!» 71
Однажды я понял, насколько всеобъемлющим является вли-

яние модели «лидер и последователи» на наш способ вести
дела. Всюду, куда ни взгляни, можно найти подобные при-
меры: в том, как мы вели операции, в системе ежедневных
разрешений на убытие домой, в манере проведения собра-
ний и построений, в порядке ознакомления членов экипажа
с поступающими сообщениями.
Все, что мы делали, подтверждало мысль, что ребята на-
верху и есть лидеры, а остальные — не более чем последо-
ватели. Проблема Santa Fe заключается не в отсутствии ли-
дерства. Наоборот, здесь было слишком много лидерства, но
не того, которое необходимо.
Я видел, что издержки модели «лидер и последователи»
включают также пассивность членов экипажа на построени-
ях, недостаток инициативы, обыкновение ждать опаздываю-
щих, неспособность командиров боевых частей прийти к ре-
шению без помощи капитана на офицерских совещаниях.
Все следовало менять.
—— Почему некоторых сотрудников вполне устраивает
бездумное выполнение указаний сверху?
—— Действительно ли люди всегда хотят делать лишь то,
что им сказано?
—— Если бы мгновенный снимок вашей компании попал
в интернет, что он рассказал бы о ваших работниках?
—— Укладываются ли ваши действия в рамки модели «ли-
дер и последователи»?
—— Как бы ваши менеджеры среднего звена отреагирова-
ли на внедрение системы разрешений на уход с рабо-
ты наподобие той, которая описана в этой главе?
Глава 7
«Командование принял!»
Тратят ли сотрудники вашей организации больше энергии,

стараясь избежать ошибок или добиваясь прогресса? У нас
это было именно так.
8 января 1999 года, база подводных лодок,

Пёрл-Харбор (172 дня до боевого похода)
Свежеокрашенная АПЛ Santa Fe гордо пришвартовалась
к причалу на базе подводных лодок в Пёрл-Харборе. Стояла
прекрасная январская погода — было солнечно, дул легкий
пассат, 24 градуса. На палубе подводной лодки установи-
ли съемную платформу, а на ней — кафедру и четыре стула.
Я сидел на втором из них, глядя на причал, где под тентами
устроились члены экипажа, их семьи и местное сообщество,
так или иначе причастное к подводному флоту. Через не-
сколько минут я официально приму командование атомной
субмариной — и в тот же момент взвалю на себя ответствен-
ность за 2 миллиарда долларов средств налогоплательщиков
и за жизни 135 человек. Я должен буду подготовить лодку
к бою с противником и благополучно вернуть ее домой. Мне
предстояла задача невероятной сложности. Этот момент на-
ступил как-то слишком быстро, и я не чувствовал себя вполне
готовым.
Обязанности и ответственность капитана определены
Уставом Военно-морского флота США:
Капитан несет полную ответственность за свою команду <…> В то же

время капитан может по своему усмотрению и в той мере, в которой
это не противоречит закону или инструкциям, делегировать полномочия
подчиненным для выполнения конкретных задач, что ни в коей мере
не освобождает его от ответственности за безопасность, благополучие
и эффективность функционирования всей команды (раздел 0802)6.
Делегирование полномочий считается исключением, а от-

нюдь не правилом. Принцип абсолютной ответственности
капитана является краеугольным камнем морской службы
с тех пор, как флот США был создан по образу и подобию
флота Великобритании. Если бы подводная лодка вздумала
потонуть в ту самую минуту, за это отвечал бы мой предше-
ственник. Если бы она пошла ко дну час спустя — полную
ответственность за произошедшее нес бы уже я. Хотя прин-
цип единоличной ответственности имеет множество пре-
имуществ, в нем есть и недостатки. Предыдущий командир
не отвечает ни за что. Поэтому любой офицер стремится обе-
спечить максимально эффективное функционирование толь-
ко на период своего пребывания в должности и ни минутой
позже. Никаких стимулов или поощрений за формирование
механизма, позволяющего поддерживать эффективность
функционирования и после ухода капитана, не существует.
Представьте себе, какое влияние имеет этот факт на тысячи
решений, принимаемых флотскими командирами.
Например, в разделе 0851 Устава ВМФ от капитана требу-
ется предпринять следующие действия при встрече с врагом:
Прежде чем вступить в бой или предпринять другие действия, капитан
должен по возможности сообщить офицерам свой план, а также дру-
гую ценную в оперативном отношении информацию, чтобы те могли
эффективно руководить подчиненными.
Может показаться забавным, что в наше время еще считают

нужным напомнить капитану о необходимости разъяснить
свой план действий офицерам, причем «по возможности».
Если команда не знает или не понимает, что собирается де-
лать капитан в бою, то поражение практически неминуемо.
Глава 7. «Командование принял!» 75
Однако эти инструкции описывают типичную вертикаль-

ную модель «лидер и последователи», с которой офицеры хо-
рошо знакомы. Именно она приходит на ум, когда мы вспо-
минаем решительного, уверенного капитана, который твердо
ведет своих подчиненных в бой. Мы считаем это прекрасным
примером лидерства.
Сидя на палубе и раздумывая о том, какую ответственность
на себя беру, я вспоминал свое первое знакомство с Santa Fe
и еще раз пытался оценить масштаб предстоящей работы.
Во-первых, команда жаждала перемен, пусть пока и не все
знали, что именно нужно делать. Задавая членам экипажа во-
прос о том, что бы они не хотели менять и что, на их взгляд,
работает достаточно эффективно, я получил очень немного
ответов. Разочарование, потерянное время, посредственные
результаты прошедшего года убеждали их в необходимости
действовать иначе. В конечном итоге им предстояло освоить
принцип ведения дел, радикально отличающийся от того,
что они знали раньше, который избавил бы их от чувства
растерянности и боли. Если бы не тяга к переменам, мне
было бы очень сложно убедить команду воспринять абсо-
лютно новый подход к лидерству. Готовность к действию
представлялась совершенно необходимой для тех преобра-
зований, которые я планировал провести.
Во-вторых, у нас была мощная группа поддержки. Мои
боссы, коммодор Марк Кенни и командующий силами
Тихоокеанского подводного флота США контр-адмирал Ал
Конечны, обещали всяческую поддержку — но если я про-
валюсь, они же затянут петлю на моей шее. Прежде всего
их интересовал результат. Им было наплевать на детали
того, что мы собирались предпринять, равно как и на пери-
одические отчеты с подтверждением прогресса в плане бо-
еспособности, эффективности операций и восстановления
морального климата на лодке. Меня это очень устраивало,
поскольку вряд ли я сумел бы внятно сформулировать, что
именно собираюсь предпринять; а если б и смог, вряд ли убе-

дил бы мое непосредственное начальство.
В-третьих, необходимость полагаться на свою новую ко-
манду в технических вопросах удержала меня от возврата
к старым привычкам и ловушке модели «лидер и последовате-
ли». Обратиться к прежнему подходу было невозможно даже
при желании. Несмотря на то что я остро ощущал недостаток
технических знаний о системах и установках нового корабля,
именно это мешало вернуться к старой модели поведения.
В прошлом мне уже приходилось спрашивать членов экипа-
жа, как работают те или иные системы субмарины, но цель
состояла отнюдь не в получении информации, поскольку
я и сам знал все технические подробности. Сейчас, задавая
аналогичные вопросы, я действительно хотел что-то узнать.
Наконец, было ясно, что экипаж Santa Fe попал в своего
рода нисходящую спираль. Неправильная модель поведения
приводила к ошибкам, постоянные ошибки формировали
плохой моральный климат, а он, в свою очередь, толкал людей
к уклонению от инициативы и переходу в режим минимально
необходимых действий. Чтобы разорвать эту спираль, следо-
вало радикально изменить повседневную мотивацию персо-
нала с недопущения ошибок на стремление к совершенству.
Механизм: стремление к совершенству,

а не просто недопущение ошибок
На атомной подводной лодке ВМФ США экипаж сосредо-
точен на ошибках. Мы отслеживаем их, пишем о них рапор-
ты, пытаемся понять их причины. Существует такое мощ-
ное и эффективное средство, как открытое обсуждение: что
именно пошло не так и что можно было бы сделать лучше.
Потом мы оцениваем корабли исходя из того, какие ошибки
они совершают. Предотвращение таковых становится глав-
ной целью команды и ее лидеров.
Экипаж Santa Fe панически боялся ошибок. Но не ошиба-

ется тот, кто ничего не делает — и не принимает никаких
решений. Данная мысль осенила меня в день, когда я пред-
положил, что команда, сосредоточенная на предотвращении
ошибок, весьма эффективна, когда дело касается понимания
технических процедур и выявления признаков назреваю-
щих проблем, но это неконструктивно, если предотвраще-
ние ошибок становится целью деятельности организации.
В этом случае вы обречены на провал. Неважно, насколь-
ко умело вы научились избегать ошибок; на таком сложном
объекте, как подводная лодка, нельзя свести их количество
к нулю. Можно сделать их более редкими, смягчить послед-
ствия — но не избавиться совсем. Пусть это будут неверно
снятые показания приборов или назначение двух взаимо
исключающих процедур на одно и то же время — люди не-
внимательны по природе. И это заставляет их переживать.
К тому же успех в такой ситуации всегда имеет знак «ми-
нус» — отсутствие провала, несостоявшийся разнос от ко-
мандира или предотвращенный инцидент. Как ни груст-
но, самая распространенная шутка на Santa Fe звучала так:
«Твоя награда — это отсутствие взысканий».
Сосредоточение усилий на предотвращении ошибок от-
влекает внимание людей от совершенствования в своем
деле. Если подводная лодка добилась успеха в плане недопу-
щения крупных провалов и выполняет поставленные зада-
чи, то на этом миссия считается выполненной, и стремиться
к чему-то большему нет необходимости.
Я твердо решил изменить данный подход. Нашей целью
станет достижение совершенства, а не избежание ошибок.
Мы сфокусируемся на максимальной оперативной эффек-
тивности подводной лодки. Мы сделаем великие дела.
Составной частью достижения совершенства должно
было стать глубокое исследование причин возникновения
ошибок и определение методов их предупреждения. Однако
команде не следовало воспринимать это исследование как

служебную рутину. Сокращение количества ошибок долж-
но превратиться в важное дополнительное преимущество
реализации нашей основной цели. «Достижение совершен-
ства, — думал я, — станет чем-то бóльшим, чем философ-
ский постулат, прикрепленный к переборке в кают-компа-
нии, — оно станет нашим образом жизни».
От этих размышлений меня оторвало происходящее во-
круг. Капитан, мой предшественник, заканчивал свою речь.
Я поднялся, произнес: «Принимаю на себя командование» —
и стал новым капитаном Santa Fe. Обернувшись к коммодо-
ру Кенни, я доложил, что смена состоялась.
Отныне я единолично отвечал за АПЛ и ее экипаж.
Обратившись к экипажу, я произнес следующую речь:
«Я верю, что свобода личности, уважение человеческо-
го достоинства и экономическое процветание получили
в США такое развитие, как нигде в мире и никогда в истории
человечества.
Я уверен в том, что это отнюдь не естественное поло-
жение вещей — ради таких целей надо усердно трудиться,
а если надо, то и бороться.
Я верю, что люди, уходившие в море от этого причала
на подводных лодках типа Tang, Wahoo и Barb, участвовали
в славном и почетном деле.
Я верю, что моряки, оставшиеся на вечную вахту в от-
крытом море, погибли не напрасно. Наше будущее зависит
от того, найдутся ли преемники и продолжатели почетной
миссии. Клянусь неизменно защищать Конституцию США
от любых врагов нашей страны — внутренних и внешних.
Мои товарищи с Santa Fe — для меня честь служить вме-
сте с вами.
Спасибо».
Я сел на свое место, готовый приступить к работе. Нам
предстояло выйти в боевой поход через 172 дня. Глядя
на членов экипажа, собравшихся на причале, я понимал, что

начинать придется с середины — со старшин.
Идти в море на подводной лодке, расставаясь со своей се-
мьей на шесть месяцев, — тяжелая работа. Почетная, но от
этого не менее тяжелая. У моряков не было шансов разбога-
теть, беря на абордаж вражеские корабли, они шли в поход
не ради собственного удовольствия.
Если бы мне удалось связать нашу повседневную работу
с большой целью, это стало бы мощным стимулом для офице-
ров и матросов. Такая связь в прошлом существовала, но была
утрачена. Вместо этого ежедневно в большом и малом я видел
одно и то же: команда выполняет те или иные действия пото-
му, что так написано в инструкции, что это удовлетворит про-
веряющих и позволит выглядеть хорошо в их глазах — или
поможет «избежать проблем» еще каким-либо образом.
Мне и всем нам требовалось, чтобы каждый член экипажа
видел конечную цель функционирования подводной лодки
и помнил о том, что это почетная цель. Мне хотелось также
связать нашу текущую работу с долгой и славной историей
службы, а в случае необходимости и жертв подводного фло-
та во имя своей страны. Если экипаж будет помнить, что мы
совершаем и ради чего, то люди сделают все, чтобы выпол-
нить свою миссию. Это будет резко отличаться от нынешней
ситуации, когда человек приходит на службу с одной мыс-
лью: не допустить ошибку.
Стремитесь к совершенству, а не просто избегайте оши-
бок, — это и есть способ достижения ясности (кстати, вам
будет полезно прочитать книгу Саймона Синека Start with
Why («Начните с почему»).
—— Стремятся ли ваши подчиненные к совершенству или
просто пытаются не допускать ошибок?
—— Не наблюдается ли в вашей организации уклонения

от действий только потому, что иногда таковые оказы-
ваются ошибочными?
—— Не уничтожают ли ваши усилия по недопущению
ошибок живую инициативу в ваших подчиненных
и способность рисковать?
—— На что вы тратите больше времени: на разбор ошибок
или празднование успехов?
—— Способны ли вы выявить признаки страха перед
ошибками в деятельности ваших коллег?
—— Если вы спрашиваете, в чем состоит работа ваших под-
чиненных, упоминают ли они о недопущении ошибок?
—— Если проанализировать критерии принятия решений
в вашей организации, то не окажется ли, что стремле-
ние избежать ошибок превалирует над достижением
тех или иных показателей?
—— В чем состоят первоочередные мотивы деятельности
менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников
в вашей организации (реальные, а не перечисленные
на плакатах на стене зала заседаний)?
—— Каким образом можно сократить количество ошибок,
не превращая это в главное направление деятельности
компании?
Часть II.
Контроль
Принимая командование Santa Fe, я поставил перед собой

цель выделить функцию контроля и передать ее офицерам
и членам экипажа. Функция контроля предполагает приня-
тие решений не только по поводу того, насколько успешно мы
действуем, но и в правильном ли направлении движемся.
Организационная структура подводной лодки включает
каналы передачи информации по команде от исполнителей
наверх, к лицам, принимающим решения. Взамен этого я со-
бирался делегировать принятие решений на нижние уровни
служебной иерархии, где накапливалась основная часть све-
дений. Я назвал это «не перемещай информацию руковод-
ству, а расположи руководство ближе к информации».
Главы в части II позволят вам ознакомиться с основными
методами, которые мы использовали для внедрения модели
«лидер и лидеры». Я разделил их на три группы: контроль,
компетенция и определенность. Хотя мы начали с перерас-
пределения функций контроля, работать на самом деле надо
во всех трех направлениях.
—— Найдите алгоритм осуществления контроля и перепи-
шите его.
—— Действуйте в соответствии с новым способом мыш-
ления.
—— Краткие и своевременные доклады наиболее эффек-
тивны.
82 Часть II. Контроль
—— Используйте фразу «Я намерен…», чтобы превратить

последователей в лидеров.
—— Не позволяйте себе навязывать членам команды свои
решения.
—— Демонтируйте систему контроля «сверху вниз».
—— Размышляйте вслух (в присутствии как командова-
ния, так и подчиненных).
—— Подружитесь с инспекторами.
Глава 8
Коротко о переменах
Каков лучший способ перераспределить полномочия по при

нятию решений в вашей организации? Оказывается, это не так
уж сложно, если, конечно, вы твердо нацелены на перемены.
8 января 1999 года, старый цех ремонта

перископов, база подводных лодок, Пёрл-
Харбор (172 дня до боевого похода)
Чуть позже в тот же день я сидел в старом цеху ремонта пери-
скопов (оставшемся еще со времен Второй мировой войны)
со старшинами Santa Fe. В этом ныне невзрачном двухэтаж-
ном здании неподалеку от причала когда-то кипела бурная
деятельность: техники заново полировали и фокусировали
перископы американских подводных лодок — именно то ору-
жие, которое помогло Дику О’Кану, Машу Мортону и Джену
Флаки одержать победу над имперской Японией. Ремонт пе-
рископов перевели в более просторное и современное поме-
щение в сотне ярдов от старого здания, а последнее преврати-
лось в своего рода неформальный клуб. Было жарко и душно.
В комнате стояла старая мебель, под потолком лениво враща-
лись лопасти старого скрипучего вентилятора; в открытые
окна задувал легкий морской бриз.
Если бы я начал с совещания со старшим офицерским
составом, то это означало бы, что мы внедряем инноваци-
онную концепцию лидерства при помощи традиционного
подхода «сверху вниз». Тогда было бы налицо внутреннее

противоречие. Кроме того, на первом этапе в преобразо-
ваниях приняло бы участие всего шесть человек, чего явно
казалось мало для создания критической массы задейство-
ванных в процессе людей. Начинать с младших офицеров
тоже было бы неправильно, поскольку они утратили доверие
команды и только начинали осваивать основные принципы
лидерства. Привлекать к обсуждению в первую очередь ма-
тросов и младших матросов я тоже счел неверным подходом,
поскольку между ними и мной оказалось бы слишком много
звеньев управленческой цепочки, и без поддержки остальной
части команды энтузиазм низшего звена был бы воспринят
подозрительно. Так что я решил начать со старшин.
Я провел немало скучнейших часов на лекциях о том, что
все мы «должны работать вместе», «проявлять инициативу»
и т. п. Как конкретно этого добиться, обычно ничего не го-
ворилось, потому все такого рода учебные мероприятия
оставались пустым сотрясением воздуха, а лекторы выгля-
дели лицемерами, давно утратившими связь с реальностью.
Я хотел избежать этого. Я решил: вместо того чтобы сна-
чала менять мировоззрение членов экипажа, а затем уже
способ действий, мы пойдем другим путем, начнем сра-
зу же действовать по-новому, а теория подтянется потом.
По крайней мере я на это надеялся. В любом случае времени
на теоретические изыскания у нас не было. Преобразования
следовало начинать немедленно.
Я не чувствовал полной уверенности в том, что мне удаст-
ся привлечь старшин на свою сторону. Главный старшина
подводной лодки наверняка бы меня поддержал, поскольку
по должности находился ближе всех к капитану, но насчет
остальных я не мог сказать наверняка. К моему большому
сожалению, главный старшина Энди Воршек, он же стар-
ший гидроакустик и старшина ракетно-артиллерийской
части, был в отпуске. Я еще раз осмотрел присутствующих.
Глава 8. Коротко о переменах 85
Напротив сидел техник по электронному оборудованию,

старшина Джон Ларсон. Он произвел на меня впечатле-
ние своим интеллектом и готовностью учиться. Главный
старшина реакторного отсека Брэд Дженсен (мы называли
его Ядерный Бык) сидел вместе со своими «быками». Судя
по всему, они меня тоже собирались поддержать.
Я был очень рад видеть среди старшин Дэвида Стила. После
нашего первого разговора он съездил домой и побеседовал
с женой. Они согласились попробовать еще раз, и Дэвид забрал
свой рапорт с просьбой о переводе. Его позитивный настрой
влиял на сидевших рядом с ним коллег с начала совещания.
Мой новый фонарик сейчас был ни к чему, но я все рав-
но взял его с собой. Пользуясь им как указкой, я спросил:
«Господа, мы часто слышим, что флот держится на старши-
нах. Так ли это на Santa Fe?» Они автоматически закивали:
«Ну да, конечно!.. Да… Угу».
«Правда?»
«Ну…» — в основном прозвучали те же голоса, но боль-
шинство старшин смотрели себе под ноги. Очевидно,
на Santa Fe это было не совсем так.
Флот держался не на старшинах, и Santa Fe тоже.
Постепенно их полномочия перемещались на более высо-
кий уровень по целому ряду институциональных и чисто
человеческих причин. Институциональная причина со-
стояла в том, что стремление наделить капитана полной
и единоличной властью на корабле очень негативно отра
зилось на полномочиях старшин. Адмирал Хаймен Риковер
внедрил на атомном подводном флоте очень успешную
и не имеющую аналогов программу регистрации факторов,
относящихся к безопасности. С организационной точки зре-
ния упор делался на ответственность капитанов. Их отбор
и подготовка имели первостепенное значение. Командиры
боевых частей согласовывали решения о проведении тех или
иных операций, но давал добро или отказывал — капитан.
Целый длинный ряд всевозможных действий можно было

провести только с его разрешения.
Все это способствовало внедрению модели «лидер и по-
следователи». В результате боеспособность подводного фло-
та в значительной мере зависела от технической компетент-
ности капитана. Как я уже упоминал, некоторые корабли
находились в авангарде под командованием одного капита-
на, но превращались в отстающие после его замены.
В то же время программа освоения ядерной энергии
на флоте создала альтернативу традиционной модели лидер-
ства, где все операции санкционируются сверху. Такая орга-
низационная структура эффективна, если надо управлять
атомным флотом. Она проста и прогнозируема: сотрудни-
ки хорошо подготовлены, а руководство следует процедуре.
По сути дела, как житель нашей планеты вы наверняка вы-
ступите за внедрение такого процедурно ориентированного
лидерства, если речь идет об управлении ядерным реактором.
Диапазон исходных условий и последующих действий весьма
ограничен. Обычно непредвиденные и, чаще всего, непри-
ятные инциденты случаются именно тогда, когда операторы
не выполняют предписаний.
Однако первостепенный приоритет необходимости сле-
довать процедуре имеет и негативные последствия. Мы под-
бираем блестящих специалистов, всесторонне готовим их,
а затем сообщаем, что самое главное — это тщательное вы-
полнение предписанного.
Если говорить о действиях подводной лодки против ре-
ального врага, то применение процедурно ориентированного
подхода ограничивает как эффективность функционирования
корабля в целом, так и эффективность использования интел-
лектуальных возможностей экипажа. В своей основе такти-
ческие операции подводной лодки существенно отличаются
от последовательности действий по эксплуатации атомного
реактора. Они направлены против искушенного противника,
умеющего мыслить, предвидеть ваши действия и осознанно

использзовать ваши слабости. Поэтому степень сложности
управления АПЛ намного выше, чем в случае с атомным реак-
тором. Тщательное следование установленной процедуре здесь
неэффективно. Так что приходится возвращаться к ориенти-
рованной на личностные качества модели лидерства.
В противоположность процессу размывания ответствен-
ности старшин в предшествующие годы теперь — после
моего прихода на капитанский мостик — им предстояло
изменить привычный порядок действий. Мне хотелось убе-
диться, что старшины пойдут на это добровольно. В данном
случае принуждение не привело бы ни к чему хорошему.
Нельзя использовать методы модели «лидер и последовате-
ли», чтобы заменить ее моделью «лидер и лидеры».
Сказать, что эти парни скептически отнеслись к моему
предложению, значило бы ничего не сказать. Конечно, они
чувствовали, что дела на лодке могли бы идти и лучше, но,
в конце концов, никаких катастроф вроде посадки на мель
или столкновения с другим судном пока не случалось. Так ли
уж плохо обстояли дела?
Более того, каждый из них прослужил в ВМФ в среднем
около пятнадцати лет и знал, что на других кораблях органи-
зационная структура была точно такой же, как на Santa Fe.
Могли ли они поверить, что нам удастся придумать что-то
более эффективное?
Мой следующий вопрос вытекал из ответа на первый —
по поводу того, держится ли подводный флот, и Santa Fe
в частности, на старшинах.
Я спросил: «А вы хотите, чтобы Santa Fe держалась
на вас?»
Они опять закивали: «Конечно!.. Ну да... Угу».
«Правда?»
Затем мы начали откровенный разговор о том, что же
на самом деле значит фраза «флот держится на старшинах».
Метод: найдите алгоритм

осуществления контроля и перепишите его
Приведу список основных проблем, которые пытались ре-
шать старшины:
—— низкий процент продвижения их подчиненных
по службе;
—— продолжительная программа повышения квалифика-
ции, выпускающая очень мало действительно квали-
фицированных вахтенных матросов;
—— низкий уровень показателей, по которым оценивается
готовность корабля;
—— гибкое вахтенное расписание с большим количеством
постов на борту корабля и в порту и с тремя вахтен-
ными отделениями во время стоянки в порту (цель со-
стояла в том, чтобы во время похода формировать три
вахтенных отделения, а в порту — четыре. Это озна-
чало, что несение вахты организуется в три смены —
обычно в море отделение несет вахту шесть часов, за-
тем двенадцать часов отдыхает и занимается эксплуа-
тационным обслуживанием. В порту отделение несет
вахту раз в четыре дня);
—— невозможность своевременно планировать, контро-
лировать и начинать работу;
—— невозможность контролировать составление рабочих
расписаний своих подчиненных и подразделений.
Мы со старшинами говорили о том, что, если они хотят
действительно контролировать деятельность на Santa Fe, то
должны взять на себя ответственность за результаты своих
подразделений. В их жизни не будет больше места сидению
в удобных каютах и перекладыванию на командира боевой
части или подразделения обязанности объяснять капитану
или старпому причины неудовлетворительной работы (впо-

следствии я назвал данную систему «ответственностью гла-
за в глаза»). Это означает, что человек должен быть лично
заинтересован в результатах любой деятельности на борту,
а в большинстве случаев и присутствовать.
Энтузиазма у старшин заметно поубавилось. Некоторые
сразу поняли, что им придется пересмотреть взгляды на круг
своих обязанностей: должность больше не обещает никаких
привилегий, зато гарантирует дополнительную ответствен-
ность и труд. Далеко не все сочли, что это к лучшему. Мы долго
и подробно говорили по существу, не отвлекаясь на общие
рассуждения о роли старшины на нынешнем военно-морском
флоте, увещания и убеждения. На это просто не было времени.
В конце концов мы пришли к согласию: нам необходимы
конкретные механизмы оценки деятельности. Я вспомнил
о книге Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные
навечно»* с рассуждениями о том, что люди приходят и ухо-
дят, а созданные ими механизмы продолжают функциони-
ровать, изменяя облик организации. Я задал старшинам во-
прос: «Что мы можем предпринять, чтобы вы действительно
играли определяющую роль в жизни корабля?»
Во-первых, и прежде всего, старшины хотели нести ответ-
ственность за своих людей, что означало: они должны были
заниматься их увольнительными удостоверениями. Кое-кто
возразил, что они, мол, и так этим занимаются. Однако по-
сле того как главный старшина корабля подписывал уволь-
нительное удостоверение — а он это делал по каждому ма-
тросу, — требовались еще три подписи офицеров: командира
отделения, командира боевой части и старшего помощника.
Потому на самом деле старшины за это не отвечали.
Они предложили решение вопроса: главный старшина ко-
рабля должен стать последней инстанцией при оформлении
* Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. — М. : Манн, Иванов
и Фербер, 2013.
увольнительных. Это было очень просто. Вместо четырнадца-

ти этапов оформления документа (от старшины до старпома
и обратно) следовало оставить всего восемь. Мне требова-
лось вычеркнуть старпома и записать главного старшину ко-
рабля как имеющего право окончательного решения (и, соот-
ветственно, последней подписи). Достаточно было изменить
всего лишь одно слово. Вот что я называю корректировкой
алгоритма. Именно это мне и предлагали старшины.
Я отнесся к их предложению осторожно — по ряду при-
чин. На предыдущих местах службы мне не раз приходилось
возвращать непродуманные графики увольнений старшинам
для переделки. Я знал, что вышестоящие офицеры, как пра-
вило, бракуют графики со слишком большим количеством
увольнений, старшины же, желая казаться хорошими парня-
ми в глазах подчиненных, в большинстве случаев соглашают-
ся на их просьбы об увольнении. Кроме того, я опасался, что
младшие офицеры упустят возможность на практике освоить
искусство управления персоналом и потеряют связь со свои-
ми отделениями. Наконец, и что самое главное, на самом деле
капитан не имел права вносить подобные изменения в Устав
службы подводной лодки. Это был общефлотский документ,
и нам не разрешалось его переписывать.
Мы обсудили возможные проблемы, но старшины про-
должали настаивать на своем варианте решения. Они хо-
тели взять на себя ответственность за все, что связано с их
подразделениями, в том числе и за увольнительные. Я согла-
сился и уже вечером внес соответствующие правки в Устав.
Пробыв капитаном меньше одного дня, я уже ухитрился
превысить свои полномочия.
Это изменение в одном слове Устава передало старшинам
всю полноту ответственности за их подчиненных, включая со-
ставление вахтенного расписания, графиков прохождения ква-
лификационных тестов, переподготовки. Обязательным усло-
вием передачи процедуры составления графиков увольнений
старшинам было делегирование им же обязанности составлять

вахтенное расписание. Но сделать это они могли лишь с уче-
том графиков переподготовки и прохождения тестирования
персонала. Оказалось, что подписание увольнений — лишь
верхушка айсберга, опирающаяся на массу прочей бумажной
работы. Это был очень мощный стимул. Я назвал такой подход
«Ответственный старшина».
Поскольку мы только что существенно сократили объем
полномочий старпома, исключив из числа его обязанностей
подписание увольнительных удостоверений, мне следовало
сделать что-нибудь в подтверждение своей готовности не огра-
ничиваться лишь теорией. Потому я делегировал старпому
обязанность составлять графики и подписывать увольнитель-
ные удостоверения всех офицеров. Это вполне соответствова-
ло изменениям в обязанностях старшин — и, опять же, на са-
мом деле выходило за рамки дозволенного мне как капитану.
Меня не слишком волновала проблема превышения пол-
номочий, но зато вызывала тревогу мысль о том, что стар-
шины стремятся выглядеть хорошими парнями в глазах
подчиненных. Если они и дальше продолжили бы предо-
ставлять увольнения всем, кто об этом просит, боеспособ-
ность корабля могла бы пострадать. Впрочем, как показали
дальнейшие события, такого не произошло.
Найдите алгоритм осуществления

контроля в вашей организации
Приведу упражнение, которое вы можете провести со своим
начальством во время следующего выездного заседания.
Выясните, в каких документах и инструкциях вашей органи-
зации определены полномочия принятия решений (можно
сделать это заранее).
Определите типы решений, принятие которых можно
передать на нижний уровень управленческой иерархии.
Для наиболее простых решений подготовьте проект доку-

мента, делегирующего полномочия по их принятию на более
низкий уровень организационной иерархии. В некоторых
случаях сложные решения можно разбить на более простые
составляющие.
Далее попросите каждого участника заседания закончить
предложение на специальных карточках: «Когда я думаю
о делегировании полномочий для принятия этого решения,
я опасаюсь, что…»
Прикрепите карточки к доске и сделайте продолжитель-
ный перерыв, чтобы присутствующие могли ознакомиться
с результатами.
Затем, когда группа вновь соберется за столом, отсорти-
руйте высказанные опасения по степени важности и попро-
буйте разработать меры по их преодолению.
Проводя это упражнение, я, как правило, обнаруживал,
что опасения можно разделить на две большие группы: во-
просы компетентности и вопросы определенности. Люди
беспокоятся, что сотрудники на нижнем уровне иерархии
не смогут принять правильные решения, поскольку не имеют
технических знаний и навыков или не понимают целей и за-
дач организации. Обе проблемы можно решить.
Найти алгоритм осуществления контроля и переписать
его — это метод контроля. Первый шаг в корректировке ал-
горитма контроля любой организации состоит в перераспре-
делении полномочий принятия решений в максимально воз-
можном объеме и даже чуть больше. Это не просто «программа
по перераспределению полномочий», а способ изменить про-
цедуру принятия решения на долговременной основе.
В примере с увольнительными удостоверениями ниче-
го сложного в их оформлении не было. Но я не чувствовал
уверенности в понимании старшинами целей и задач Santa Fe
так, как понимал их я. Это называется организационной яс-
ностью, или просто ясностью (более подробно о ней пойдет
речь в части IV). Ее можно достичь, только если вы будете

честны относительно целей, к которым стремитесь, и станете
доводить их до сознания подчиненных постоянно и на любом
уровне.
Многие программы перераспределения полномочий прова-
лились, поскольку остались не более чем «программами» или
«инициативами руководства», так и не превратившись в прин-
цип существования организации — в ее генетический код, если
хотите. Вы не можете «управлять» программой по перераспре-
делению полномочий. Такие «управляемые» программы по-
рочны по своей сути, поскольку исходят из положения о том,
что капитан имеет право и возможность передать подчиненно-
му часть полномочий (а подчиненный, естественно, не может).
По сути, это очень далеко от реального перераспределения
полномочий. Внутреннее противоречие становится причиной
краха таких программ. Мы говорим о передаче полномочий,
но сами действуем в противоположном направлении. Как всег-
да, практика более убедительна, чем теория.
В широком смысле данный метод подчеркивает тот факт,
что мы не собираемся произносить речи или приводить
философские обоснования тем преобразованиям, которые
хотим провести. Скорее, мы пытаемся найти в практике ор-
ганизации те процедуры, которые потребуются для проведе-
ния преобразований. Моя профессиональная и личная цель
состояла в том, чтобы внедрить долговременные механиз-
мы, способные донести представление о благе для корабля
до персонала, причем вне всякой связи с моей личностью.
В течение трех лет мы несколько раз расширяли полномо-
чия старшин. Начав с разрешения оформлять увольнительные
удостоверения для подчиненных, мы перешли к идее о том,
что старшина отвечает за профессиональный рост матросов.
Я хотел внедрить мысль, что именно старшины ответствен-
ны за все, что происходит на подводной лодке. Этого можно
было достичь, добавив в каждый документ дополнительную
линеечку для подписи «Ответственный старшина» напротив

каждого пункта. Я понял, что вопрос о том, кого назначить от-
ветственным за то или иное дело, имеет гораздо большее зна-
чение, чем попытка заранее учесть все возможные причины
провала. Идея назначения «ответственного старшины» сы-
грала ключевую роль в завоевании Santa Fe премии «Лучшее
место службы для старшин» в течение семи лет подряд.
Мы обнаружили, что одного лишь перераспределения
функций контроля недостаточно. После его проведения оказа-
лось бы, что вновь уполномоченным принимать решения ли-
цам требуется более высокий уровень технической компетент-
ности и более четкое понимание цели организации, чем ранее.
Ведь решения принимаются в соответствии с целым рядом
критериев, включающих как технические аспекты, так и общие
задачи организации. В последующих главах мы рассмотрим,
как добиться прогресса по обоим направлениям.
—— Каким образом можно заставить менеджеров среднего
звена изменить отношение к своей должности с точки
зрения предоставляемых ею привилегий на отноше-
ние с точки зрения «подотчетности, ответственности
и дополнительной работы»?
—— Какие процедуры и процессы можно изменить, пере-
писав одно слово в инструкциях и тем самым предо-
ставив менеджерам среднего звена больше полномо-
чий для принятия решений?
—— Что вас больше всего беспокоит в процессе передачи
функций контроля?
—— Какие полномочия вы лично, будучи сторонником
модели «лидер и лидеры», готовы делегировать, чтобы
подтвердить делом свои намерения?
Глава 9
«Добро пожаловать
на борт Santa Fe!»
Вам не нравится корпоративная культура вашей организа-

ции, и вы хотите ее изменить? Мы у себя сделали это очень
просто.
11 января 1999 года, Пёрл-Харбор,

Гавайи (169 дней до боевого похода)
В понедельник утром на борту АПЛ ВМФ США Santa Fe ви-
тало в воздухе необычное возбуждение — старшины начали
осваиваться с новыми полномочиями. Матросы тоже чув-
ствовали, что происходит что-то необычное, поэтому в их
действиях было больше оживления, чем обычно. Казалось,
что прямое взаимодействие между старшинами, ответствен-
ными за проведение плановых работ, и матросами, выпол-
няющими техническое обслуживание систем и операци-
онные задачи, вдохновляло и тех и других. Чувствовалась
необычная увлеченность и стремление выполнить задачу
как можно лучше.
Наряду с этим усилилась воинская дисциплина. В про-
шлом некоторые младшие матросы жаловались на своих
старшин (мы называли их жалобы выражением отношения
и считали однозначно негативным фактором). Поскольку
полномочия старшин в установлении воинской дисциплины
были невелики, то легкомысленные молодые матросы имели

полную возможность брюзжать — им это ничем не грози-
ло. Теперь старшины располагали намного более серьезной
властью, и рядовому составу приходилось воздерживаться
от необдуманных высказываний и больше внимания уде-
лять своей работе. Это не могло не радовать.
На лодке царило приподнятое настроение. Но сделать
оставалось еще немало. Мы собирались выйти в море через
169 дней; до этого на Santa Fe ожидались многочисленные
проверки все возрастающей сложности. Уже через восемь
дней мы должны были выйти в море для проведения первой
из них под руководством моего непосредственного началь-
ника коммодора Кенни. Он и его помощники собирались
выйти вместе с нами в море на четыре дня и понаблюдать
за тем, как Santa Fe выполнит ряд операционных задач.
У меня не было полной уверенности, что проверка прой-
дет успешно. Офицерам недоставало тактической подго-
товки и операционной практики, причем устранить этот
пробел за оставшуюся до выхода в море неделю не пред-
ставлялось возможным. Кроме того, семи дней нам еле-еле
хватало лишь на завершение работ по техническому обслу-
живанию, погрузке запасов, подготовке операционных карт
и планов — причем при графике 24 часа в сутки.
Нам не только предстояло продемонстрировать свою
компетентность командованию, но и следовало добиться
успеха для подтверждения правильности взятого курса
на преобразования. Далеко не все члены экипажа понима-
ли, в чем польза от нововведений. Некоторые в них про-
сто не верили.
Я пытался понять точку зрения скептиков. Во-первых,
их беспокоило то, что новый образ действий радикаль-
но отличался от всего, что им приходилось видеть рань-
ше — и на Santa Fe, и на других АПЛ флота. Многие стар-
шины успели послужить на двух, трех или даже четырех
Глава 9. «Добро пожаловать на борт Santa Fe!» 97
подводных лодках. Нигде не практиковалось возложение

ответственности за предоставление увольнений рядовому
и сержантскому составу на старшин. Черт возьми, им даже
слышать о таком не приходилось! Могло ли так случиться,
чтобы неслыханная и невиданная практика оказалась более
эффективной, чем та, которая существует на флоте уже бо-
лее сотни лет? Законный вопрос.
К тому же есть такая вещь, как страх быть непохожим
на других и связанные с этим проблемы. Даже если мы по-
кажем, что нашли лучший способ вести дела, захочет ли вся
команда чувствовать себя белыми воронами, не похожи-
ми на экипаж любой другой из 55 остальных лодок ВМФ?
Некоторые консультанты задавали мне прямой вопрос: го-
тов ли я рискнуть своей карьерой? «Почему бы вам не быть
как все: поступать по Уставу, налаживать взаимодействие
между членами экипажа, внедрять стандарты, обучать лю-
дей? — говорили они мне. — Хорошо, если преобразования
дадут положительный результат, а если нет? Тогда найдется
множество людей, которые станут объяснять произошедшее
тем, что вы действуете не как все».
Возможно, это были последствия того, что я левша, но ни-
каких страхов я не испытывал. Сколько бы ни думал о своих
планах, не мог найти никаких минусов в перераспределе-
нии полномочий в пользу младшего офицерского состава.
Я помнил, как чувствовал себя на борту АПЛ Sunfish, когда
капитан дал мне свободу в командовании вахтенной груп-
пой и насколько мощным средством воздействия это стало.
Я помнил вынужденное возвращение к иерархической мо-
дели лидерства на Will Rogers и свое глубокое чувство разо-
чарования.
Правильно это было или нет, но я чувствовал в себе ре-
шимость делать то, что считал лучшим для Santa Fe, Военно-
морского флота и страны, не допуская никаких колебаний.
Я называл этот парадокс «переживать, не переживая» — то
есть глубоко переживать за своих подчиненных и корабль,

не испытывая никаких страхов относительно возможных
организационных последствий для себя самого.
Невзирая на голоса скептиков, многие члены команды
стремились испробовать новый подход и поверили в мои
слова. Некоторые сразу стали энтузиастами преобразова-
ний и составили группу поддержки. Скептики в конечном
итоге согласились, хотя и без особого энтузиазма, что стоит
попробовать. Во всяком случае, они не собирались мешать.
Утреннее совещание в офицерской кают-компании стало
моей первой обстоятельной встречей с офицерами. Я пред-
упредил их о необходимости принести все увольнительные
удостоверения, которые скопились у них в столах. Во время
совещания я собрал их, чтобы передать старшинам. Стопка
неподписанных увольнительных удостоверений оказалась
довольно внушительной и символизировала материальное
подтверждение наших намерений внедрить новую модель
лидерства. В данном случае речь шла о перераспределении
полномочий в пользу старшин, но я хотел предпринять что-
либо подобное для всего корабля. И офицеры должны были
мне в этом помочь.
Метод: действуйте в соответствии

с новым способом мышления
Из предварительных бесед с офицерами я понял, что они
хотели бы изменить моральный климат в коллективе. Мы
инвестируем примерно 50 тысяч долларов, чтобы рекрути-
ровать одного человека в Военно-морской флот, затем еще
100 тысяч, чтобы подготовить матроса подводного флота
и возложить на него огромную ответственность за действия
в боевых условиях. Почти никто из матросов не оставался
на борту Santa Fe после истечения срока службы. Из 135 че-
ловек лишь трое продолжили службу в 1998 году.
Два младших офицера, в подготовку которых вкладываются

еще бóльшие деньги, уже подали рапорты об отставке.
Каким образом можно было быстро улучшить мораль-
ный климат? Вряд ли тут помогли бы приказы. Но именно
приказным порядком мы и пытались действовать.
Я спросил у офицеров, откуда они узнают, гордятся ли
наши подчиненные службой на Santa Fe, и как можно это вы-
яснить? Ответом мне стала тишина. Очевидно, они не при-
выкли интересоваться подобными вещами. Я указал фо-
нариком на одного из младших офицеров: «Начнем с вас».
Когда он высказался, пожелали присоединиться и осталь-
ные: «Матросы хвастались службой на Santa Fe перед род-
ственниками и знакомыми». «Они смотрят посетителям
в глаза при случайной встрече в коридоре». «Они надевают
кепки с эмблемой Santa Fe при каждой возможности». «Они
хвастаются перед друзьями с других атомных подводных ло-
док». «Они покупают фонарики, ручки и значки с символи-
кой Santa Fe в корабельной лавке».
«Хорошо, а что, если мы просто скажем им, как следует
действовать? — предложил я. — Что, если порекомендуем
относиться к людям уважительно, доброжелательно и с ува-
жением?»
Моя реплика вызвала яростную дискуссию. Некоторые
считали, это все равно что ставить телегу впереди лошади —
дескать, сначала следует создать такие условия, чтобы людям
было приятно каждый день идти на работу туда, где с ними
уважительно и тепло обращаются, а затем изменится их по-
ведение и моральный климат улучшится сам собой. Другие
думали, что все это не более чем разговоры.
Я решил, что мы испробуем новый способ переключе-
ния на новый образ мышления. Мы назвали его «правило
трех имен», и работало оно так: видя кого-либо из посе-
тителей на нашей лодке (а конкретно мы думали в первую
очередь о следующей неделе, когда планировалось прибытие
коммодора Кенни и офицеров из штаба эскадры), любой

член команды приветствует его фразой, содержащей три
имени — имя посетителя, собственное имя и название лод-
ки. Например: «Здравия желаю, коммодор Кенни, доклады-
вает старшина Джонс. Добро пожаловать на борт Santa Fe».
Во время построения на пирсе на следующее утро я начал
было объяснять «правило трех имен» всему экипажу, но вне-
запно остановился: как обычно, матросы и младшие офице-
ры стояли за своими командирами и старшинами, и я знал,
что большинство из них ничего не может расслышать. Тогда
я вскинул руки вверх и воскликнул: «Встаньте вокруг меня!»
Такой команды в Уставе не предусматривалось, но каждый
понял, что я хочу. Команда окружила меня. Вряд ли генерал
Паттон одобрил бы мои действия, но так было намного удоб-
нее. Офицеры и старшины по-прежнему стояли в первых ря-
дах; поскольку с ними я уже общался часто, то теперь отослал
их назад. Отныне первые ряды отводились для рядового со-
става, а офицеры и старшины располагались сзади.
После этого я продолжил свою речь. «У нас есть семь
дней, чтобы завершить подготовку подводной лодки к вы-
ходу в море, — сказал я. — Мы должны привести в порядок
торпеды, завершить техническое обслуживание и ремонт
оборудования, подготовить карты, загрузить запасы и за-
кончить сотню других дел». Я удержался от соблазна под-
робно рассказать, зачем нам нужно «правило трех имен»
и почему отныне мы будем ценить время матросов. Вместо
этого я кратко сформулировал правило и подтвердил его
действием, порекомендовав вернуться к работе.
Как изменить культуру в вашей организации

Исходное условие: проведите дискуссию с группой лидеров
вашей организации и определите, какие именно изменения,
с точки зрения большинства, следует внести в корпоративную
культуру. Затем останется лишь воплотить их в жизнь неза-

висимо от вашей личности.
—— Подготовьте карточки 12 × 20 сантиметров. Пред
ложите присутствующим закончить фразу «Я уверен,
что мы изменим моральный климат в коллективе, если
люди…». Построение предложения не должно допу-
скать слишком общих, не поддающихся оценке фраз
вроде «…проявят творческий подход». Вместо этого
ответы должны выглядеть примерно следующим об-
разом: «…если каждый выдвинет хотя бы одну идею
в течение квартала. Идеи будут обнародованы, чтобы
каждый мог их прокомментировать».
—— Предоставьте пять минут на выполнение этого зада-
ния. Затем вывесьте карточки на специальном стенде
и позвольте присутствующим ознакомиться с их со-
держанием.
—— В зависимости от характера дискуссии и количества
ответов можно провести второй тур.
—— Отсортируйте ответы и распределите их по группам.
—— Затем обсудите вопрос о том, каким должно быть пове-
дение сотрудников компании в тех или иных ситуациях.
Например, предложите внедрить «правило трех имен».
—— На последнем этапе следует разработать новые прави-
ла поведения, задействовав обычную процедуру при-
нятия управленческих решений.
При попытке изменить поведение сотрудников у вас, как
правило, есть два варианта выбора:
—— изменить собственный образ мыслей и надеяться, что
этого будет достаточно для влияния на модель рабоче-
го поведения;
—— изменить свое поведение и надеяться, что это приве-
дет к изменению образа мышления.
На борту Santa Fe мы предпочли второй вариант. Времени

на изменение образа мышления не было; оставалось наде-
яться, что он начнет меняться в результате наших действий.
Мы решили изменить поведение. Честно говоря, меня
не слишком беспокоило существование разных точек зре-
ния по некоторым вопросам — и они действительно суще-
ствовали, — по крайней мере до тех пор, пока это не отража-
лось на поведении людей. Мне казалось, что в любом случае
на подводной лодке найдутся несколько человек, не способ-
ных понять, что мы пытаемся сделать, и не желающих ми-
риться с внедрением модели «лидер и лидеры». Однако они
станут вести себя так, как если бы все понимали и были со-
гласны с мнением большинства.
Некоторые консультанты связывали неблагоприятный
моральный климат на Santa Fe со слишком продолжитель-
ным рабочим днем. Я так не считал. С моей точки зрения,
основной причиной было фокусирование на предотвраще-
нии ошибок вместо стремления к большой цели, в результа-
те чего возникало ощущение неэффективности собственной
деятельности, деморализовавшее коллектив.
Следует отметить тот факт, что мы являлись не столько
проактивной движущей силой, сколько людьми, пассивно
реагирующими на внешние раздражители. Время работа-
ло против нас; запчасти прибывали с опозданием; техники
не давали матросам ту работу, на которую они рассчитывали;
по причине «невезения» потерялась торпеда. Командование
лодки предпочитало списывать все неудачи на внешние
факторы, а экипаж проявлял коллективный недостаток от-
ветственности. Это чувство «жертвы» было тесно связано
с плохим моральным климатом. «Правило трех имен» как
раз помогло решить одну из этих проблем, а именно позво-
лило избавиться от комплекса жертвы обстоятельств. В не-
котором смысле любой моряк на борту Santa Fe почувство-
вал себя хозяином собственной судьбы.
Действия в соответствии с новым способом мышле-

ния — это механизм контроля.
—— Как вы реагируете, если ваши сотрудники не проявля-
ют желания менять привычный образ действий?
—— Какие издержки в вашей отрасли связаны с новым об-
разом мышления?
—— Мы сначала действуем, а потом думаем? Или сначала
думаем, а затем меняем способ действий?
Глава 10
Полным ходом
на атомной тяге
Приходилось ли вам наблюдать за тем, как смутное пред-

ставление о конечных целях приводит к напрасной трате
времени сотрудников? Так происходило и с нами, и мы хо-
тели это прекратить.

Я командовал лодкой уже двенадцать дней. Солнце клонилось
к закату, а я беспокойно прогуливался по мостику Santa Fe.
Мы ожидали разрешения ремонтной части выйти в море, под-
тверждающего, что проведенные работы сделаны качественно.
В задержке с получением разрешения имелась и наша вина.
Пара второстепенных тестов дала неудовлетворительный ре-
зультат, хотя ничего подобного результатам Will Rogers там
не было. Неподалеку покачивался на волнах буксир. Еще чуть-
чуть, и нам придется отложить выход в море. Тем самым мы
потеряем один из тех четырех дней, которые остались до про-
ведения проверки коммодора Кенни и его команды.
Динамик на мостике протрещал: «Капитан, разрешение
получено».
Вахтенный офицер повернулся ко мне: «Капитан, все по-
сты докладывают о готовности к выходу в море!»
«Отдать швартовы!» — скомандовал я.

Буксир потащил лодку от причала к выходу из бухты,
мы тихо скользнули в канал и направились в открытое
море. К магическому обаянию момента, когда лодка отходит
от причала и освобождается от буксира, невозможно привы-
кнуть. Вот и на этот раз меня охватило чувство освобожде-
ния и утраты одновременно.
До сих пор отдача приказов приносила мне большое удо-
вольствие, ведь после нее происходили замечательные вещи!
Я скомандую «Приготовиться к погружению!», и мы нырнем
в океан. «Самый полный вперед!» — и Santa Fe рванет впе-
ред. «Погрузиться на перископную глубину!» — и офицеры
выполнят процедуру безопасного погружения лодки чуть
ниже поверхности Тихого океана.
Было очень приятно оказаться в открытом море, это чув-
ство контрастировало с испытаниями предшествующих не-
дель. В дополнение к материальным аспектам ремонта под-
водной лодки возникли проблемы, связанные с оперативной
подготовкой личного состава. Экипаж все еще слишком
много внимания уделял дословному выполнению инструк-
ций вместо превращения нашей субмарины в наиболее бое
способное и оперативно подготовленное судно подводного
флота. Это была все та же проблема страха перед ошибками
вместо фокусирования на реализации высокой цели. И ее ти-
пичным конкретным выражением стала проблема подготов-
ки навигационных карт.
Отлично, но бесполезно
Навигационные карты представляют собой основной доку-
мент для проведения операций атомной подводной лодки.
На них прокладывается маршрут, которым должна следовать
субмарина, чтобы избежать мелей, буев и других подводных
лодок и при этом выполнить свою оперативную задачу. В ходе
Глава 10. Полным ходом на атомной тяге 107
будущего тренировочного похода нам предстояло устано-

вить местонахождение субмарины условного противника,
отследить ее действия и после получения приказа утопить
ее. Основная часть операций должна была проходить в ак-
ватории Мауи — между островами Мауи, Ланаи и Молокаи.
В этом районе небольшая глубина и неровное дно океана, что
весьма затрудняет операции подводных лодок.
Подготовка навигационных карт проходит в три этапа.
На первом старшина-рулевой получает большие бумажные
карты и проверяет их на соответствие последним данным,
приведенным в выпускаемом Береговой охраной бюллетене
«Извещения для мореплавателей». Там описаны недавно по-
явившиеся факторы риска в океане, например установка но-
вых или перемещение старых буев за время, прошедшее с тех
пор, когда подводная лодка последний раз бывала в этих водах.
Кроме того, карты следует оформить в соответствии с инструк-
циями Военно-морского флота, например нанести кривые глу-
бин в сто морских саженей, отметки расстояния в десять миль
от мелководья и в двенадцать миль от линии берега.
На втором этапе определяется операционный квадрат.
Поскольку для субмарин характерен большой объем и ти-
хий ход, то им предписывается оперировать в определенном
квадрате океана. Это помогает предотвратить столкновения.
Операционный квадрат определяется глубиной и геогра-
фическими координатами; его параметры могут меняться
на протяжении дня или недели. К точности навигационных
карт предъявляются предельно жесткие требования, в про-
тивном случае есть риск оказаться в операционном квадра-
те другой субмарины и столкнуться с ней. Если вдруг лодка
зашла в чужой квадрат, следует немедленно всплыть и доло-
жить командованию.
На третьем и последнем этапе проводится согласова-
ние операционного плана и карт. Для этого на навигаци-
онную карту в заданном квадрате наносится маршрут,
обеспечивающий выполнение поставленной задачи.

В частности, его определение включает прокладку специ-
альных курсов, расчет скорости хода и глубин погружения.
Подготовленные навигационные карты подвергаются тща-
тельной проверке, начиная со старшин-рулевых, затем про-
ходят через помощников штурмана, самого штурмана (у нас
это был лейтенант-коммандер Билл Грин) и наконец попадают
на утверждение капитану — то есть мне.
В связи с недавним навигационным инцидентом на дру-
гой подводной лодке до всего Военно-морского флота была
доведена директива, включившая в список лиц, проверя-
ющих операционные карты, еще и старшего помощника.
Командование часто практиковало такие меры, стремясь
предотвратить повторение инцидента. (Крайне редко эти
меры отменялись.) К несчастью, эти проверки практически
никогда не достигали своей цели, а иногда и ухудшали ситу-
ацию. Это все равно что поставить контролера на завершаю-
щую операцию какого-либо процесса, чтобы удостоверить-
ся, что все идет как надо. Толку немного, зато сотрудникам
добавляется работы.
Момент отправления в тренировочный поход неумолимо
приближался, а карт все не было, и это начинало меня бес-
покоить. Билл Грин постоянно уверял, что они «почти гото-
вы». Наконец в воскресенье (выход назначили на вторник)
он позвонил и сказал, что готов представить навигационные
карты на утверждение.
Карты оказались отлично подготовленными, но… бес-
полезными. Вообще говоря, они считаются хорошо состав-
ленными, если соответствуют всем правилам и инструкци-
ям. Ни одному проверяющему не удалось бы найти в наших
картах никаких отступлений от установленных требований.
Но они были бесполезны, поскольку, хотя готовившие их
специалисты учли цели операционного плана, я знал, что
предложенным маршрутом мы не пойдем.
Готовившие карты старшины-рулевые знали, что мы должны

прийти в акваторию Мауи, но им было неизвестно, какой из трех
возможных маршрутов мы предпочтем: к северу от острова
Молокаи, между Молокаи и Ланаи или к югу от Ланаи. Поэтому
они выбрали самый простой с точки зрения навигации, то
есть к северу от Молокаи. Там была открытая вода и наи-
меньшее расстояние, но субмарина противника совершенно
точно тем путем не пойдет, а значит, и нам там делать нечего.
Никто из проверявших операционные карты до меня
не заметил этого, поскольку все обращали внимание в первую
очередь на соблюдение требований правил и инструкций,
а не на обеспечение максимальной боеспособности и эффек-
тивности Santa Fe. Короче говоря, проверяющие сосредоточи-
лись на том, чтобы не пропустить ошибку, а не на том, чтобы
выполнить боевую задачу наилучшим образом.
Существует еще одно человеческое свойство, сработавшее
против нас. Подчиненные чаще всего стремятся представить
руководству «совершенный вариант» плана с первого раза.
К несчастью, это не самый эффективный способ, поскольку
есть риск затратить много сил и времени впустую. Тогда мы
решили, что на каждом этапе проверки навигационных карт
штурман или его помощник будут коротко докладывать мне
о результатах. При этом проверяющим следовало удержать-
ся от искушения критиковать незаконченные карты, а мне
не стоило диктовать исполнителям, как делать свою работу.
Эту мысль мы выразили в короткой фразе: «Маленький ма-
невр вдалеке от скал намного лучше, чем большие маневры
рядом со скалами».
Метод: короткий и своевременный

доклад наиболее эффективен
Не всем понравилась эта идея. Привлечение меня как стар-
шего командира к процессу проверки навигационных карт
означало утрату объективности: мне было бы сложнее при-

нять решение о переделке некачественно подготовленных
документов, поскольку я сам принимал участие в их раз-
работке. Тем не менее я готов был пойти на компромисс,
поскольку чувствовал, что мне необходимо более частое
общение с командирами всех уровней — иначе трудно кон-
тролировать их успехи в деле достижения максимальной
боеспособности. К тому же я рассчитывал, что после того
как команда освоит философию достижения максималь-
ной операционной эффективности вместо предотвращения
ошибок, я смогу опять отказаться от личного участия в про-
цедуре проверки навигационных карт.
Помимо этого препятствия существовала и более серьез-
ная проблема. Навигационные карты имели заметные отли-
чия в оформлении. Так, на какие-то из них кривая глубин
в сто саженей наносилась желтым цветом, на некоторые —
красным.
Молодые офицеры, отвечавшие за выполнение миссии
подводной лодки, заступая на вахту, путались в легендах
разных карт. Желтый цвет мог обозначать что-то одно на од-
ной карте и совсем другое — на другой. Я представлял, что
значит смотреть на карту среди ночи в темном центральном
посту и пытаться быстро разобраться в обозначениях, при-
том что каждый раз они отличались. В конечном итоге это
могло кончиться катастрофой.
Пребывая в раздражении из-за того, что никто из офи-
церов не обратил внимания на неправильно определенные
оперативные цели, я инстинктивно хотел вызвать старшего
помощника и потребовать немедленно исправить ситуа-
цию. Он, в свою очередь, скорее всего, потребовал бы того
же от Билла Грина, а тот — от старшины Джона Ларсона
и помощника штурмана — и так далее. Таким образом, мы
действовали бы в соответствии с субординацией, но вряд ли
уложились бы в те 48 часов, которые оставались до выхода
в море. К тому же это стало бы еще одним примером не-

истребимой модели управления «сверху вниз», от которой
я старался избавиться.
Вместо этого мы собрали всех старшин на совещание.
Мне казалось, что не стоит отвлекать от работы младших
офицеров, приглашая их вместе с начальством. Но выясни-
лось, что это не так.
Я изложил проблему с картами и причины созыва со-
вещания. Молодого старшину, недавно допущенного к не-
сению вахты, прозвали Рабочей Лошадкой за способность
вкалывать до полного изнеможения. Это был коренастый
афроамериканец; встретив его на борту субмарины, вы бы,
скорее, приняли его за рядового маттоса, чем за старшину.
К моему удивлению, Рабочая Лошадка немедленно про-
никся проблемой и начал выдвигать одно предложение
за другим. Его явно не устраивал тяжелый труд без пра-
ва голоса. Этот человек являл собой классический при-
мер технически компетентного моряка, имеющего смут-
ное представление о том, чего мы собираемся добиться.
Неэффективная организация труда препятствовала реали-
зации наших целей, потому я рад был выслушать Рабочую
Лошадку.
Говоря о проблеме использования разных обозначений
на разных картах, он честно признался, что причина разли-
чий — в использовании первых попавшихся маркеров, ока-
завшихся под рукой в момент составления карты.
Я хотел упорядочить систему обозначений и придать им
определенную смысловую нагрузку. Кто-то предложил вне-
дрить модифицированную систему обозначений журнала
National Geographic: градации красного тона обозначают
мелководье, а голубого — глубоководные участки.
Стандартное обозначение вводилось для операционных
квадратов: так, операционный квадрат Santa Fe обозна-
чался голубым цветом (традиционный цвет американских
вооруженных сил), а других подводных лодок — желтым.

Те квадраты, в которых оперировали несколько подводных
лодок на разных глубинах, имели зеленый цвет. Один взгляд
на карту — и вахтенный офицер мгновенно мог определить,
находится ли Santa Fe в своем операционном квадрате (если
это голубой участок карты), либо должна строго придержи-
ваться заданной глубины погружения (если участок окра-
шен в зеленый цвет), либо немедленно покинуть квадрат
(если участок желтый). Это работало, поскольку обоснован-
ная символика и использование цветовых маркеров моби-
лизуют гораздо больший объем информации в мозгу чело-
века. Иными словами, эффект основан на уже имеющейся
у вас информации (об этом подробно рассказано в книге
Эдварда Туфте The Visual Display of Quantitative Information
(«Наглядное представление количественной информации»).
Мы всесторонне обсудили эти идеи, и, поскольку боль-
шинство согласилось с тем, что они имеют смысл, Билл Грин
оформил новые правила в виде постоянно действующих
распоряжений. Именно так удалось усовершенствовать на-
вигационную практику и приступить к решению проблемы
обеспечения максимальной боеспособности.
Краткие и своевременные доклады являются методом кон-
троля. Они отнюдь не сводятся к тому, что я затем указывал
подчиненным, что им делать. Они дают возможность коман-
де получить своевременную оценку своих успехов в решении
тех или иных проблем. В результате члены экипажа сохраня-
ют контроль над ситуацией. Своевременные и краткие докла-
ды помогают команде уяснить, чего мы собираемся добиться.
Некоторые из них продолжались не более тридцати секунд,
зато сберегли нам много часов.
Безусловно, время капитана подводной лодки очень до-
рого, поэтому одной из задач модели управления «сверху
вниз» является его экономия. Неэффективность использова-
ния моего времени была очевидна, особенно для меня. Менее
очевидной она казалась другим членам экипажа. На моей

подводной лодке она перекрывала любую экономию моего
времени как капитана даже с учетом отличий в ценности вре-
мени командира и подчиненных.
Более того, офицеры не могли не видеть, что их требова-
ния выполнять работу безошибочно с первого раза приво-
дят к напрасным тратам времени их подчиненных, не говоря
уже о чувстве разочарования. Даже тридцатисекундный об-
мен мнениями на ранней стадии решения задачи способен
сберечь вашим подчиненным часы, напрасно потраченные
на работу, которую в противном случае потом пришлось бы
переделывать. Множество раз я прохаживался по коридорам
субмарины и спрашивал попадавшихся матросов и офице-
ров: «Доложите, над чем вы работаете». Зачастую оказыва-
лось, что исполненные лучших побуждений, но ошибочные
намерения подчиненных не привели бы ни к чему, кроме по-
тери времени и ресурсов.
Вы мне не доверяете?
В процессе внедрения практики коротких и регулярных до-
кладов возникла проблема доверия. Не один раз мне прихо-
дилось слышать, как младшие офицеры сетуют на то, что ко-
мандование якобы не доверяет им; иногда кое-кто набирался
храбрости высказать мне жалобу в лицо. Это долгое время
беспокоило меня, поскольку в действительности я вполне до-
верял своему экипажу, но не знал, что ответить на такие упре-
ки. Потом мне стало ясно, что мы говорим о разных вещах.
Что означает доверие? Если вы докладываете командиру,
что корабль следует расположить в такой-то точке, это зна-
чит, что вы действительно уверены в необходимости такого
шага. Тогда недоверие означает убежденность командира
в том, что на самом деле вы так не считаете. Доверие — всего
лишь характеристика человеческих взаимоотношений. Это
не имеет никакого отношения к вопросу о том, действитель-

но ли указанная вами позиция является наилучшей для Santa
Fe. Чтобы ответить на него, следует учесть временные и гео-
графические факторы, расположение сил противника, по-
году и множество других вещей. Все эти переменные вели-
чины относятся к реальному физическому миру и не имеют
ничего общего с проблемой доверия или недоверия.
—— Как вы боретесь с нежеланием части вашей команды
делать короткие регулярные доклады боссу (то есть
вам) о ходе работ, чтобы убедиться в правильности
действий?
—— Каков уровень доверия между сотрудниками в вашей
организации?
—— Тратит ли ваш персонал время на составление безуко-
ризненных графиков и планов, которые тем не менее
оказываются бесполезными?
—— Что вы могли бы предпринять в вашей организации,
чтобы ввести «маленький маневр вдалеке от скал»
и избежать необходимости проводить «большие ма-
невры рядом со скалами»?
—— Какие простые процедуры вы могли бы использовать,
чтобы сделать информацию более доступной и цен-
ной для ваших сотрудников?
—— Приходилось ли вам обнаруживать «первопричину
всего», подобно тому как Рабочая Лошадка выявил,
что причина расхождений в обозначениях на разных
картах лишь в том, что под руку старшине попадали
разные маркеры?
Глава 11
«Я намерен…»
Насколько проактивны топ-менеджеры и рядовые сотрудники

в вашей организации? Использование фразы «Я намерен...»
способно радикально изменить их уровень проактивности.

«Маневр завершен, аварийная остановка реактора!» Реактор
только что был выключен. Старший механик сознательно
инициировал аварийную остановку, для того чтобы прове-
рить способность его отделения выявить и устранить услов-
ную неисправность.
У нас оставалось четыре дня, чтобы отладить маши-
ны и механизмы. Затем на борт прибудет коммодор Марк
Кенни со свитой. Эти четыре дня были до отказа заполнены
обучением команды, квалификационными тестами, боевой
подготовкой, погрузкой торпед. Приняв на борт инспекци-
онную группу, мы должны были идти в погоню за субмари-
ной противника, находившейся где-то в районе Мауи; затем
предполагались торпедные залпы по всем возможным це-
лям. Все это обещало быть очень интересным, но меня сне-
дала тревога за то, как мы справимся. Ведь нам предстояло
первое большое испытание.
Ожидание проверки морально убивает человека. Все
мысли и действия сосредотачиваются только на ней. Притом
что многие экипажи прилагают усилия к успешному про-

хождению следующей проверки, на некоторых кораблях
этот синдром распространен настолько широко, что вся
их деятельность подчиняется таким документам, как ORSE
и TRE. ORSE (Operational Reactor Safeguards Examination —
Инструкция по проверке предохранительных устройств
реактора) — это тест главной атомной энергетической уста-
новки, он включает в первую очередь проверку инженерных
аспектов. TRE (Tactical Readiness Evaluation — Оценка такти-
ческой боеготовности) содержит навигационные учения на-
ряду с торпедными и ракетными стрельбами, поэтому чаще
всего проводится в открытом море. Для Santa Fe успешное
прохождение проверок должно было стать естественным
следствием отличной боеготовности, но никак не само-
целью. Отличная операционная и тактическая готовность
во имя службы родной стране — только это имело значение.
Если мы добьемся ее, учения и проверки перестанут быть
проблемой.
Мы собирались провести проверку тактической готов-
ности, так что было естественно, что командир ракетно-ар-
тиллерийской боевой части лейтенант Дэйв Адамс включил
в программу учений множество стрельб и тактических опе-
раций. Главный механик Рик Панлилио хотел организовать
технические учения, и меня это вполне устраивало, посколь-
ку я считал, что высокая боеготовность субмарины содер-
жит как тактический, так и технический аспекты. Включение
проверок по технической части в программу учений оказа-
лось на редкость удачным решением, поскольку в результате
я получил очень важный урок как для себя лично, так и для
будущего Santa Fe.
Проверка технической части не представляла собой ни-
чего сложного. Главный механик собирался аварийно за-
стопорить реактор по причине условной неисправности.
Отделение главного механика должно было протестировать
Глава 11. «Я намерен…» 117
все системы, выявить неисправность, сделать необходимый

ремонт и вновь запустить реактор. На время его останов-
ки подводная лодка переключалась с главных паросиловых
двигателей на менее мощный электромотор. Он обеспечи-
вал движение лишь малым ходом, но этого было достаточно,
чтобы добраться до родного порта, если вдруг реактор вый
дет из строя.
Мы приступили к выполнению программы учений. Я на-
ходился на центральном посту в передней части лодки, наблю-
дая за действиями вахтенного офицера и матросов. В машин-
ном отделении Рик и его подчиненные произвели аварийную
остановку реактора. Вахту в этот момент нес лейтенант-ком-
мандер Билл Грин, и его действия были безупречны. Мы
переключили ход с главных двигателей на вспомогательный
электромотор, чтобы запустить гребной винт. Лодка шла
на мелководье, чтобы мощности дизельного мотора хватило
для подачи электроэнергии и зарядки батарей вплоть до мо-
мента перезапуска реактора. Техники по атомной электро-
нике долго занимались ремонтом условной неисправности,
моего активного участия это не требовало. От нечего делать
я принялся играть карманным фонариком, включая и выклю-
чая его. Все шло даже слишком гладко. Не хотелось бы, чтобы
новая команда сочла, что я ищу легкие пути!
Я легонько подтолкнул Билла и предложил увеличить
скорость хода на электромоторе с режима «самый малый
вперед» до «малый вперед», чтобы добавить работы матро-
сам и старшинам реакторного отсека. Это заставило бы их
поторопиться с ремонтом неисправности, поскольку при
малом ходе батареи разряжаются намного быстрей. После
переключения скорости на «малый вперед» на батарейном
счетчике ампер-часов появляется практически непрерыв-
ный звук «клик-клик-клик» — напоминание о том, что заряд
батарей исчерпывается, который просто физически давит
на психику.
«Малый вперед!» — приказал Билл.

Ничего не произошло.
Рулевой должен был подняться и передать команду
по телефону в машинное отделение. Вместо этого, как я ви-
дел, он продолжал покачиваться в своем кресле. Никто ни-
чего не сказал, и неловкое молчание затянулось на несколь-
ко секунд. С изумлением видя, что приказ не выполняется,
я спросил у рулевого, в чем дело. Он ответил через плечо,
не отрывая взгляда от приборной панели: «Капитан, у элек-
тромотора нет режима малого хода!»
Да, это была моя ошибка. Как уже упоминалось, мне
не приходилось раньше плавать на субмаринах такого клас-
са, а у всех лодок, с которыми я имел дело, на электромото-
ре были режимы «самый малый вперед» и «малый вперед».
Я нисколько не сомневался, что где-то в процессе подготов-
ки к принятию командования эта информация мне попада-
лась, но она просто утонула в ворохе технических деталей.
В результате я автоматически переключился на то, что знал
раньше.
Я мысленно зааплодировал рулевому и отошел вместе
с Биллом в угол центрального поста: «Билл, ты знал о том,
что у электромотора нет режима малого хода?»
«Да, капитан».
«Но почему же ты отдал команду?» — я был потрясен
до глубины души.
«Но ведь вы же приказали это сделать!»
«Что?»
«Я думал, вам на курсах подготовки капитанов сообщили
какую-то секретную информацию, предназначенную только
для капитанов».
Билл говорил абсолютно искренне. Отдавая этот при-
каз, я моментально вернул команду к прежним моде-
лям «сверху вниз» и «лидер и последователи». Тот факт,
что мой старший и наиболее опытный офицер повторил
нереальный приказ, стал грозным напоминанием об опас-

ности этих моделей для столь сложного объекта, как под-
водная лодка. Что происходит в условиях модели «сверху
вниз», если командир допускает ошибку? Все идет под от-
кос. Я дал себе слово никогда больше не отдавать катего-
ричных приказов — по любому поводу. Этот случай на-
учил меня держать рот на замке.
Я вспомнил, какой отпор получил, будучи вахтенным
офицером на своей первой подводной лодке, Sunfish, ког-
да спросил у капитана разрешения на какое-то действие:
«Просто скажите, что вы намерены делать!» В результате
я приобрел привычку говорить: «Капитан, я намерен сде-
лать то-то и то-то», причем капитан относился к этому весь-
ма одобрительно.
Такой порядок я решил ввести и на Santa Fe, причем
касавшийся не только вахтенных, не только офицеров,
но и матросов. Постепенно эта практика распространялась
в команде, определяя характер взаимоотношений. Со своей
стороны я старался избегать отдачи приказаний. Офицеры
сообщали о своих действиях фразой «Я намерен…», а я от-
вечал: «Отлично»; после этого они действовали в соответ-
ствии со своим планом.
Метод: используйте фразу «Я намерен…»

для превращения пассивных
последователей в активных лидеров
Фраза «Я намерен…» оказалась невероятно мощным ин-
струментом контроля. Хотя это может показаться не более
чем фразеологическим трюком, на самом деле происходит
передача авторства плана от командира к подчиненным.
На внедрение этого метода не требуется много времени.
Офицеры и матросы быстро освоили и полюбили его. Как
ни странно, но единственным, у кого появились проблемы,
оказался я. Меня очень беспокоило, что кто-то произнесет

«Я намерен…», когда я буду спать, или отвлекусь от проис-
ходящего, или не пойму, что творится. Так что мы пришли
к соглашению о том, что магическая фраза произносится,
только когда я бодрствую. Помимо этого она получила по-
всеместное распространение.
Годом позже я стоял на мостике Santa Fe вместе с докто
ром Стивеном Кови. Он слышал о том, что мы делаем, и хотел
совершить плавание на нашей лодке. Коммодор Марк Кенни
помог с организацией этого путешествия. К тому времени
команда полностью освоила новый стиль отношений, и ре-
зультаты действия фразы «Я намерен…» уже были очевид-
ны. Весь день офицеры обращались ко мне: «Я намерен…»
«Капитан, я намерен отдать приказ к погружению. Мы
находимся в своем операционном квадрате, глубина дна —
122 метра. Команда стоит по местам, корабль готов к погру-
жению».
«Очень хорошо».
Доктор Кови интересовался организацией текущей рабо-
ты корабля. Я раздал по экземпляру его книги «7 навыков
высокоэффективных людей»* всем старшинам и офицерам,
находившимся на борту Santa Fe. Мы внедрили многие орга-
низационные идеи, высказанные в этой книге, причем неиз-
менно с большим успехом.
Сила слова
Ключевой фактор, позволяющий вашей организации дей-
ствовать проактивно, — это терминология, используемая
командирами и подчиненными. Приведу примерный пере-
чень «демотивирующих фраз», применяемых пассивными
последователями:
* Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты

развития личности. — М.: Альпина Паблишер, 2013.
—— Получите разрешение на…

—— Я хотел бы…
—— Что я должен предпринять в случае…
—— Не думаете ли вы, что мы должны…
—— Можем ли мы…
А вот для сравнения список «мотивирующих фраз», исполь-
зуемых активными лидерами:
—— Я намерен…
—— Я планирую…
—— Я буду…
—— Мы будем…
Заинтересованным читателям я советую прочесть еще одну
книгу Стивена Кови «Восьмой навык»*, из которой можно
позаимствовать множество идей относительно мотивирую-
щей фразеологии.
Однако мы пошли дальше.
Зачастую я не мог просто сказать: «Очень хорошо».
Предлагаемые подчиненными решения таили в себе слиш-
ком много нюансов, касающихся безопасности и оптималь-
ности функционирования корабля, поэтому мне приходи-
лось задавать целый ряд вопросов.
В какой-то момент я сумел вовремя остановиться и, вме-
сто того чтобы задать очередной вопрос вахтенному офице-
ру, поинтересовался, что, по его мнению, я должен думать
о его намерении скомандовать погружение.
«Я полагаю, капитан, что вы хотели бы знать, насколько
оно безопасно и своевременно».
«Правильно. Почему бы вам не сообщить мне это? Все,
что мне останется, — сказать: “Очень хорошо”».
* Кови С. Восьмой навык. От эффективности к величию. — М.: Альпина

Паблишер, 2010.
Таким образом, перед офицерами ставилась задача сооб-

щить мне необходимую и достаточную информацию так,
чтобы мне оставалось только дать короткое разрешение.
Изначально их доклады содержали определенный набор
сведений, но не полный. В большинстве случаев офицеры
знали гораздо больше, просто не считали нужным что-то оз-
вучивать. Постепенно они научились отбирать для доклада
именно ту информацию, которая требовалась мне для при-
нятия окончательного решения.
Это оказалось очень ценным продвижением, посколь-
ку, помимо всего прочего, позволило офицерам перейти
на следующий уровень мышления. Вахтенные учились ста-
вить себя на место капитана и рассуждать соответствую-
щим образом; то же делали и нижестоящие офицеры при-
менительно к своему уровню управления. По сути дела,
формулируя вслух свои намерения, члены экипажа гото-
вили себя к переходу на следующий уровень управления.
У нас не было необходимости в программах развития ли-
дерства; сама организация деятельности команды уже яв-
лялась такой программой. Я считаю, что одним из важней-
ших факторов обеспечения непропорционально большого
количества продвижений по службе среди офицеров и ма-
тросов Santa Fe за последние десять лет стало внедрение
процедуры «Я намерен…».
Таким образом, мы перевернули вверх дном привычный
порядок вещей. Вместо одного капитана, отдающего прика-
зания 134 членам экипажа, мы получили 135 независимых,
энергичных, эмоционально вовлеченных человек, постоян-
но думающих над тем, чего мы должны добиться и как луч-
ше это сделать, превратив их из пассивных последователей
в активных лидеров.
Впоследствии у меня появилась возможность со своим
другом, ведущим семинар на курсах подготовки капитанов.
Его крайне расстраивала неспособность слишком многих
офицеров, готовившихся занять высокие должности, при-

нимать решения на уровне капитана корабля. Он утверж-
дал, что многие из них пришли на курсы с «хороших кора-
блей» и тем не менее впадали в ступор, когда дело доходило
до принятия самостоятельных решений. Меня заинтере-
совало, что именно лежит в основе его деления кораблей
на «хорошие» и «плохие». Под «хорошими» он подразуме-
вал корабли, не имевшие проблем — по крайней мере та-
ких, о которых становилось известно. Но результаты там
достигались в условиях системы управления «сверху вниз»,
где капитан принимает решения, а офицеры их выполня-
ют. Более того, капитан, как правило, не прилагает особых
усилий к подготовке и обучению даже своего старшего по-
мощника.
Это наглядно свидетельствует о том, до какой степени мы
превозносим персональное лидерство и миримся с его огра-
ничениями. Возможно, корабли были хороши в том, что ка-
сается избегания проблем, но это не означало наличия у их
экипажей эффективной модели лидерства.
Почему я приказал штурману включить «малый вперед»
на электромоторе? Капитан атомной подводной лодки по-
стоянно пребывает в цейтноте и напряжении. Вы отдаете
приказы, экипаж бросается их выполнять, реактор внезап-
но резко наращивает мощность, субмарина прорывается
сквозь толщу воды. Вы отдаете все больше приказов, сосре-
доточиваете в своих руках все больше функций контроля.
Это очень притягательно для лидеров, но лишает энергии
и деморализует последователей.
—— Что заставляет нас сосредоточивать контроль в своих
руках, хотя более эффективно было бы передать его
подчиненным?
—— Можете ли вы припомнить ситуацию, когда подчинен-

ные выполняли ваш приказ только потому, что, по их
убеждению, вы располагали «секретной информаци-
ей, доступной только для руководства»?
—— Что является наибольшим препятствием для внедре-
ния процедуры «Я намерен…» в вашей организации?
—— Способны ли ваши менеджеры среднего звена разра-
батывать и защищать перед руководством свой план
действий по реализации очередного крупного проекта
организации?
Глава 12
«Поднять перископ!»
Любите ли вы помогать подчиненным находить правильные

ответы? Лично я люблю, и это создало мне дополнительные
проблемы.

Гавайи (153 дня до боевого похода)
Вокруг штурманского стола на подводной лодке всегда тол-
пится много народу. Лейтенант Дэйв Адамс, лейтенант-ком-
мандер Билл Грин, старпом и я собрались там, пригласив еще
и рулевого старшину Джона Ларсона. Мы отвлекли Рабочую
Лошадку от работы.
Куда направляется подводная лодка противника? Я еще
раз изучил карту, и внезапно на меня снизошло озарение.
Она наверняка идет в оживленный квадрат моря неподалеку
от Мауи.
«Нам надо быть здесь в 6:00», — я постучал обратным
концом фонарика по карте в районе акватории Мауи. Если
мы правильно определили место назначения лодки против-
ника, то тихие глубокие воды на север от него станут лучшей
исходной точкой для нашей атаки.
Наступила полночь. Я чувствовал себя измотанным
и нуждался хотя бы в паре часов сна. Мы вошли в бухту
Пёрл-Харбор и приняли на борт коммодора Марка Кенни
с его инспекционной командой. Экипаж действовал хорошо,
но чувствовалось, что мое присутствие требуется слишком

во многих местах одновременно. Ночная вахтенная команда
должна была вывести Santa Fe в заданную точку, учитывая
при этом перемещения противника, ветер и состояние моря,
движение других кораблей в нашем квадрате, а также целый
ряд других факторов.
Я огляделся. Офицеры ночной вахты дружно закивали.
«Есть вопросы?» Таковых не оказалось. «Хорошо, разбуди-
те меня, если возникнут препятствия к выполнению нашей
задачи или потребуется пересмотреть пути ее реализации».
При других обстоятельствах я обсудил бы с офицерами,
каким именно образом я определил наше место назначения
и при каких допущениях мои рассуждения оказались бы
верными. Мне хотелось это сделать, но в тот момент у меня
просто не было ни сил, ни времени. Как будто я целый день
и целую ночь только и делал, что объяснял свои действия,
и это оказалось очень утомительным занятием. Я хотел не-
много помолчать и позволить офицерам действовать в со-
ответствии с процедурой «Я намерен…», но иерархическая
модель управления слишком глубоко въелась в нашу плоть
и кровь. Мы вернулись к старым привычкам.
28 января 1999 года, на борту Santa Fe

(152 дня до боевого похода)
Проснувшись в 5:00, я с огорчением выяснил, что мы на-
ходимся в нескольких милях от места назначения. Более
того, мы двигались не в том направлении, удаляясь от про-
тивника! Теперь он оказался, по всей видимости, севернее
нас. Чтобы исправить ситуацию, требовалось не менее не-
скольких часов. Мы допустили грубую ошибку, способную
не только привести к снижению оценки за учения, но и к ги-
бели лодки в настоящем бою. Вахтенная команда увлеклась
мелкими маневрами и навигационными расчетами, вместо
Глава 12. «Поднять перископ!» 127
того чтобы контролировать прибытие лодки в заданную

точку. Мы все еще подчинялись ходу событий, а не проак-
тивно управляли ими.
Коммодор Кенни находился на центральном посту, на-
блюдая за работой экипажа. Я был очень зол, но старался со-
хранять спокойствие. Я понимал, что это моя вина. Нельзя
заменить модель управления «сверху вниз» на «снизу вверх»
за одну ночь.
В первый момент я подумал о том, что должен был сам
руководить всеми действиями экипажа: «Следовало про-
снуться в 3:00 и лично проверить», — но это означало воз-
врат к ситуации, в которой я оказался на борту Will Rogers.
Должен существовать какой-то другой путь. Поразмыслив,
я пришел к выводу, что приказ «Оказаться в данной точке
к 6:00» без пояснения хода моих рассуждений просто не сра-
ботал в сложной и неоднозначной обстановке. Выяснилось,
что в данном случае прямая — отнюдь не кратчайшее рас-
стояние между двумя точками. По мере того как рассредото-
чиваются функции контроля, становится все более важным
понимание экипажем цели наших операций. С этой точки
зрения хоть я и говорил о нашей миссии как о позитивной
цели, команда по-прежнему пребывала в плену старого ми-
ровоззрения, в котором главное — избежать проблем (в дан-
ном случае обнаружения лодкой противника или столкно
вения). Если речь идет о преследовании противника,
правильная оценка приемлемой степени риска должна исхо-
дить из необходимости достичь заданной точки, а не из за-
дачи предотвратить контакты.
В течение нескольких следующих часов мы старались вый-
ти на тактически более выгодную позицию. Сначала казалось,
что нам это почти удалось, но затем на пути попалось рыбо-
ловное судно, и, чтобы избежать столкновения, нам пришлось
свернуть с заданного курса. Лодка шла на перископной глуби-
не на мелководье, поэтому на каждый разворот требовалось
по меньшей мере несколько минут. Мы продвигались слиш-

ком медленно.
«Поднять перископ». Вахтенный офицер повернул коле-
со, и гидравлический механизм вознес перископ на макси-
мальную высоту — 5,5 метра.
Santa Fe шла под самой поверхностью океана. Даже при
максимальной высоте подъема перископ находился не более
чем в 60 сантиметрах от поверхности воды. Но сегодня оке-
ан был спокоен, поэтому, несмотря на нашу небольшую ско-
рость, перископ становился заметен. Мы подняли его лишь
на несколько секунд, быстро осмотрелись и опять опустили.
Наступила последняя стадия игры в кошки-мышки с суб-
мариной противника. Боевая операция подошла к той точке,
в которой мы должны были получить приказ на потопление
чужой подводной лодки.
Противник умышленно выбрал данный квадрат для про-
ведения операции. Мелкое и неровное дно уменьшало ве-
роятность попадания торпеды, поэтому для выполнения
боевого задания нам требовались точные координаты вра-
жеской субмарины. Лучшим способом получить координа-
ты было увидеть ее; именно поэтому мы оставались на пе-
рископной глубине, пытаясь засечь противника. Решением
задачи занималось около двадцати человек, собравшихся
на центральном посту, площадь которого вряд ли превыша-
ла половину площади типичного кафе Starbucks.
Santa Fe несла на борту торпеды Mk 48 ADCAP (повы-
шенной боевой мощности). Это разрушительное оружие
против надводных кораблей и субмарин. Мы запускаем тор-
педу на перехват точно так же, как охотник выцеливает утку.
Торпеда оснащена собственной активно-пассивной акусти-
ческой системой самонаведения. Кроме того, имеет систему
телеуправления, которая соединена кабелем с субмариной
и передает на последнюю изображение и параметры взаим-
ного расположения торпеды и цели. Система телеуправления
позволяет перенацеливать торпеду на повторную атаку либо

на другого противника.
«Цель!» На фоне Гавайских островов в тумане вахтенный
офицер заметил перископ лодки противника, немедленно
отдав приказ опустить наш собственный. Если мы можем их
видеть, значит, и они могут видеть нас.
«Капитан, рекомендую начать подготовку к торпедно-
му залпу!» — Дэйву Адамсу не терпелось получить приказ
атаковать, и мне это очень нравилось. Как командир ракет-
но-артиллерийской боевой части он знал, что все условия
для успешной атаки налицо: торпеды находятся в пусковых
установках и готовы к залпу, точное местоположение цели
определено, приказ потопить противника получен. Если вы-
жидать более удобного момента для атаки, то у чужой суб-
марины появится больше возможностей обнаружить нас.
«Отлично, лейтенант-коммандер!» — мне захотелось от-
метить его инициативу.
Я приказал атаковать. «Выходим на дистанцию залпа.
Аппарат один, товсь! Аппарат два, доложить о готовности
к пуску!»
Я смахнул пот, заливавший глаза.
Зазвучала знакомая перекличка заместителей команди-
ров боевых частей, рапортовавших о готовности к пуску.
Однако почти сразу прозвучали слова, не вписывавшиеся
в эту перекличку.
«Поступил приказ поднять антенну и принять радиосо-
общения».
Что? Поднять радиоантенну?
Мы делали это каждые двенадцать часов, чтобы получить
последние новости и приказы от командования. Чаще было
опасно, поскольку радиоантенна поднималась минимум
на несколько минут и торчала из воды выше, чем перископ,
что могло привести к обнаружению. На текущий момент
этот двенадцатичасовой цикл подходил к концу.
Я с трудом удержался от ругательств. Коммодор Кенни сто-

ял в дальнем углу центрального поста и, похоже, улыбался.
Возможно, они с радистом заранее договорились о том, что
требование поднять радиоантенну поступит в самый непод-
ходящий момент.
Навязывая команде готовые решения, я мог только ухуд-
шить ситуацию. Нельзя было лишать офицеров возможно-
сти действовать самостоятельно и освобождать их от обя-
занности думать. Потому, хотя искушение начать отдавать
приказы было велико, я опустил голову: «Мы не будем де-
лать этого. Надо найти другое решение». Даже ценой потери
возможности атаковать немедленно я должен был заставить
мыслить всех находящихся на борту.
Несколько секунд царило молчание. Затем мой ход сра-
ботал.
Командиры боевых частей на удивление быстро пришли
к решению. Я с трудом удержался от вмешательства в про-
цесс его выработки, но все же сумел промолчать. Время шло,
и с каждой секундой данные о точном местонахождении
подводной лодки противника теряли актуальность. Кто-то
заметил, что, потопив ту субмарину, мы все равно будем
должны об этом доложить — заодно тогда и примем радио-
сообщение. К тому же исчезнет риск нашего обнаружения,
поскольку сделать это будет уже некому.
«Капитан, рекомендуем продолжать атаку!»
Что и требовалось доказать!
«Определить курс атаки! Товсь!» Перископ пошел вверх.
На этот раз я сам собирался провести пеленгование цели.
Наконец данные в пусковую установку были введены, ком-
пьютер рассчитал курс перехвата цели.
«Пли!» — командует Дэйв Адамс. По процедуре, если
я сказал «Товсь!», командир ракетно-артиллерийской ча-
сти говорит «Пли!» и нажатием кнопки производит тор-
педный залп.
Ш-ш-шис-с! Палуба на центральном посту содрогнулась,

когда торпеда под давлением воды покинула пусковую
установку № 1, ее двигатель заработал, и она легла на бое
вой курс.
«Торпеда вышла, связь нормальная!»
«Торпеда погрузилась, движется по пеленгу цели!»
Поступавшие доклады с боевых постов свидетельствова-
ли о том, что все идет хорошо.
Оставалось только ждать. Торпеда вышла и легла на за-
данный курс; теперь, если все пойдет нормально, она за-
пеленгует цель несколькими акустическими сигналами
и включит режим самонаведения.
«Цель обнаружена!» Торпеда запеленговала чужую под-
водную лодку. Мы еще раз проверили местоположение тор-
педы и расчетное местонахождение противника. Данные,
полученные от системы телеуправления, совсем немного
расходились с расчетными.
«Цель захвачена!» Теперь они у нас в кармане!
«Громкий взрыв!» — это инспектор, зафиксировавший ус-
ловное уничтожение цели, сообщил об успехе нашей атаки.
На центральном посту раздались радостные возгласы
и взаимные поздравления. Мы добились первого крупного
успеха!
Метод: воздерживайтесь
от навязывания готовых решений
Я еще раз прокрутил в уме события последних минут и по-
нял, что предоставление возможности офицерам самим
принять решение оказалось оправданным, даже несмотря
на нервное напряжение и потраченное время, которого всег-
да требуют подобные действия.
В чрезвычайных ситуациях приходится принимать мгно-
венные решения и отдавать четкие приказы, ведь времени
на пространное обсуждение проблемы нет. Но в большинстве

случаев подобного не требуется. Можно предоставить коман-
де возможность разобраться в ситуации, но мы, как прави-
ло, по привычке задействуем модель поведения в кризисной
обстановке и выдаем приказания. Воздержание от навязыва-
ния готовых решений является методом контроля. В рамках
модели «лидер и лидеры» следует дать время подчиненным
для оценки ситуации. Необходимо организовать обсуждение
возможных путей решения, пусть на него отводится лишь
несколько минут или даже секунд. Сделать это труднее, чем
воспользоваться рецептами модели «лидер и последователи»,
поскольку требует от командира умения предвидеть, какие
решения нужно будет принять, а также вовремя сообщить
об этом подчиненным. В условиях вертикальной служебной
иерархии подчиненным не обязательно думать наперед, ведь,
если понадобится, командир сам примет решение.
Силу привычки преодолеть было тяжело — и экипажу,
и мне. Однажды — когда я только принял командование Santa
Fe — мы направлялись на учебный симулятор для отработки
торпедной атаки. Со мной была группа управления огнем —
около тридцати человек. Перед началом тренинга я предупре-
дил их, что не собираюсь отдавать никаких приказаний, разве
что меня об этом попросят. Дело кончилось тем, что в течение
получаса наша условная субмарина двигалась вперед строго
по прямой. Все тридцать человек ждали, когда я отдам приказ
повернуть. Воспоминания об этом были очень неприятными.
Насколько часто случается так, что вопросы, требую-
щие принятия решения, всплывают неожиданно? Если это
происходит постоянно, значит, ваша организация отлича-
ется консерватизмом и движется по нисходящей спирали.
Если никто не может прогнозировать появление проблем,
то у команды нет времени подумать о различных способах
их решения; в таком случае быстрое и единоличное решение
босса — единственный выход. Но это отнюдь не способству-

ет обучению команды.
Спираль надо разорвать. Вот несколько способов заставить
подчиненных задумываться о принимаемых решениях.
—— Если требуется решить что-то немедленно, сделайте
это. Но затем проведите ролевую игру с целью оцен-
ки принятого решения и разработки альтернативных
вариантов.
—— Если решение требуется принять быстро, но не прямо
сейчас, проведите сперва хотя бы короткое обсуждение.
—— Если принятие решения можно отложить, предложи-
те команде высказать свои соображения. Не требуй-
те обязательно прийти к единому мнению, посколь-
ку это заставит сотрудников скрывать разногласия.
Поощряйте многообразие идей. Если все думают как
вы, то зачем вам чужие точки зрения?
—— В какой мере вертикальная управленческая структура
определяет способ ведения дел в вашей организации?
—— Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда
испытывали искушение навязать свое мнение под-
чиненным?
—— Если возникают проблемы, считаете ли вы это пово-
дом для более тщательного личного контроля за дея-
тельностью организации?
—— Что вы предпримете на следующем совещании с топ-
менеджерами, чтобы обеспечить возможность коллек-
тивного обсуждения и принятия решения?
Глава 13
Кто несет
ответственность?
Помните ли вы случаи, когда непреднамеренно давали по-

нять подчиненным, что они не несут ответственности
за принимаемые решения и не являются их соавторами?
У меня такое бывало.
28 января 1999 года, на борту Santa Fe

(152 дня до боевого похода)
Помимо наблюдения за выполнением кораблем тактических
задач инспекционная группа проверяет административные
вопросы. В этом плане проверяющие обнаружили, что Santa
Fe не ответила на несколько запросов вышестоящего началь-
ства — командования эскадры, командования подводным
флотом в Тихоокеанском регионе и службы технического
обслуживания. Конечно, подобное отнюдь не привело меня
в восторг, но не хотелось из-за этого отвлекаться от тор-
педно-ракетных стрельб. Тем не менее, закончив стрельбы,
я спросил старпома о злосчастных запросах. В ответ он при-
нес журнал в три дюйма толщиной, который вели его стар-
шины (здесь должна прозвучать зловещая мелодия!). В нем
отмечались все полученные запросы и сообщения, причем
сортировались по дате принятия и боевой части, к которой
относились. Порывшись в журнале, старпом гордо сообщил,
что да, действительно, такие запросы мы получили, а ответа

не дали.
Таким образом, наша система делопроизводства ориенти-
ровалась на фиксацию фактов, а не на выполнение работы.
К несчастью, все, кто имел отношение к этим запросам, ока-
зались слишком заняты, чтобы заглянуть в журнал, да к тому
же он все равно был заперт в шкафу у старпома. Как и на лю-
бой другой субмарине, на Santa Fe проводились еженедельные
летучки, во время которых командиры боевых частей и от-
делений по часу и больше заседали в кают-компании, про-
сматривая журнал страница за страницей. Но никаких прак-
тических последствий эти летучки не приносили, разве что
позволяли отслеживать, что мы должны были сделать что-то,
чего по разным причинам не сделали. Зато времени тратилось
много — драгоценного времени командиров.
Такая практика существовала на лодке всегда, сколько
помнили старожилы.
Официального требования вести журнал нет, нужно лишь
вовремя выполнять работу. Но в условиях модели «лидер
и последователи» некоторые экипажи в незапамятные вре-
мена решили, что журнал необходим для контроля за выпол-
нением поручений. В конечном счете этот метод контроля
не привел ни к чему хорошему: он авторитарен, ограничивает
полномочия подчиненных и их творческие начинания, лиша-
ет удовлетворения от результатов своего труда и в конечном
итоге ухудшает моральный климат в коллективе.
Фактически процедура ведения журнала дает понять эки-
пажу: «Мы будем следить за вами и контролировать ваши
действия, а также их результаты. В случае необходимости
мы заставим вас выполнять работу лучше».
Однако это убивает гораздо более важный месседж: «Вы
несете ответственность за свою работу».
Приближалась очередная летучка, посвященная чтению
журнала, и я решил посмотреть, как это происходит.
Глава 13. Кто несет ответственность? 137
Мне пришлось бороться с искушением перейти на «ручное

управление», то есть начать лично контролировать выпол-
нение отмеченных в журнале поручений. Однако это был бы
шаг в неверном направлении. Я задумался, как же сломать
порочную практику и напомнить всем, что именно коман-
диры, а не старпом, отвечают за свои части и отделения.
Мы много говорили о том, насколько эффективен кон-
троль при помощи журнала на других подводных лодках
и в других экипажах, с которыми нам приходилось сталки-
ваться. Оказалось, что опыт офицеров неоднозначен.
Некоторые экипажи вообще не заботились о своевремен-
ных записях в журнал. В результате они зачастую не знали,
что от них требуется, и постоянно опаздывали с выполнени-
ем приказов командования.
На других подводных лодках предпринимались усилия
для ведения журнала, поэтому там хотя бы знали о приказах
и поручениях. Но их выполнение никто особо не отслежи-
вал, так что имелись многочисленные нарушения по срокам
и исполнению. Возможно, это был наиболее неэффективный
способ контроля, и на Santa Fe практиковался именно он.
На некоторых лодках данная процедура выполнялась
несколько лучше. Там имелся своевременно заполняемый
журнал, команда знала о получаемых распоряжениях и де-
лала все вовремя. Это была относительно эффективная ор-
ганизация контроля, поскольку работа, как правило, вы-
полнялась в срок, но все равно затрачивалось лишнее время
на журнал и летучки.
Мы решили найти новый, еще более эффективный подход.
Метод: устраните вертикальную

систему контроля
Я анализировал систему разрешений на уход с работы для офи-
церов, которая начала действовать намного эффективнее.
Докладывая об отбытии старшему помощнику, офицеры сооб-

щали о проведенной работе, о том, что еще им осталось сделать
и какая помощь для этого потребуется. Теперь доклады шли
снизу вверх. «Почему бы, — подумал я, — не реорганизовать
систему ведения журнала аналогичным образом?» У нас состо-
ялась примерно следующая беседа.
«Командир ракетно-артиллерийской части, кто несет от-
ветственность за ваше подразделение?»
«Я, сэр».
«Но не старший помощник?»
«Никак нет, сэр».
«Тогда почему он должен тратить время на чтение запи-
сей в журнале, имеющих отношение к вашей части, притом
что все остальные командиры отделений сидят вокруг и слу-
шают не касающиеся их детали?»
«Он не должен этого делать».
«Хорошо. Но тут есть одна проблема: работу все равно
надо выполнить так или иначе».
«Мы ее сделаем».
Старшина Дэвид Стил напомнил мне, что во время по-
следнего захода в Сан-Диего для ремонта ракетных уста-
новок вертикального запуска его отделению пришлось
работать весь вечер, в противном случае мы не смогли бы
принять участие в учебных стрельбах кораблей нашей бо-
евой группы ракетами Tomahawk. Чего я не знал — что как
раз на тот вечер у Дэвида были билеты на игру его любимой
команды Padres (тогда они как раз выиграли после ряда
неудач) и бейсболом пришлось пожертвовать. Ему никто
не говорил, что он обязан это сделать, и не отдавал такого
приказа. Но его помощь была необходима для выполнения
боевой задачи корабля, и он не мог поступить иначе.
«Штурман, вы помните, как в моем присутствии отпра-
шивались у старпома на берег?»
«Да, сэр».
«Тогда скажите, почему старпом должен говорить вам, что

делать по вашей части?»
«Хм, не знаю, сэр».
«Это не входит в его обязанности. И мы собираемся из-
менить ситуацию. Все вы принимаете на себя полную ответ-
ственность за ваши боевые части, подразделения и все, что
с ними связано. Вы несете ответственность — не я и не стар-
пом — за то, чтобы работа делалась качественно и вовремя».
Одновременно мы избавили себя от необходимости
тратить время на ведение журнала. В результате мы уби-
ли сразу двух зайцев. Во-первых, работа отныне выполня-
лась без дополнительной нагрузки в виде ведения журнала
и никому не нужных летучек, а значит, стала более эффек-
тивной. Во-вторых, ни у кого не осталось сомнений, кто
несет ответственность за деятельность отделений и боевых
частей — только их командиры!
Никто не делал ранее ничего подобного, но мы решились
рискнуть.
Устранение вертикальной системы контроля — это ме-
тод контроля.
Естественно, меня очень беспокоило, что некоторые
члены экипажа могут не справиться с новыми обязанно-
стями и Santa Fe рискует получить упреки в неисполни-
тельности. Но такого не произошло. Не могу сказать, что
больше не было ни одного случая критики Santa Fe за от-
сутствие ответа на запрос или своевременного доклада,
но эти упущения были не особо серьезными и легко ис-
правлялись. Мысль о том, что отныне каждый ответстве-
нен за свою деятельность и деятельность своих подчинен-
ных и капитану не нужно тратить слишком много энергии,
указывая, что кому выполнять, оказалась на редкость эф-
фективным инструментом преобразований.
Руководители часто жалуются на недостаток вовлеченно-
сти своих подчиненных. Но если внимательнее присмотреться
к действиям этих боссов и к применяемым ими процедурам

управления, то окажется, что они сами уничтожают всякую
возможность формирования вовлеченности.
Еще хуже то, что в случае высказывания такими руководи-
телями своего разочарования в работе коллектива подчинен-
ные начинают считать их излишне критично настроенными,
а это приводит к утрате доверия. Не имеет смысла призывать
людей проявлять вовлеченность; лучше внедрить процеду-
ры, способные ее сформировать. Для нас такой процедурой
стала отмена ведения журнала сообщений. Устранение вер-
тикальной системы контроля сделает то же для вас. Я не гово-
рю об устранении процедур сбора информации или количе-
ственных параметров процессов, которые дают объективные
результаты без оценочных суждений. Это как раз очень важ-
но, поскольку «делает невидимое видимым». Следует избе-
гать процедур, при помощи которых руководство объясняет
подчиненным, что они должны делать.
На практике соблюдение установленного алгоритма ста-
новится самоцелью и заменяет собой достижение той цели,
для реализации которой первоначально был предназначен
этот алгоритм. На первый план выходит недопущение оши-
бок в алгоритме; если же они случаются, то выход видится
в добавлении дополнительного количества инспекторов
и контролеров. Они не делают ничего полезного для реа-
лизации цели, а только регистрируют факты отступления
от алгоритма задним числом.
В книге Эдвардса Деминга «Выход из кризиса»* изложе-
ны принципы лидерства, известные как TQL — всеобщее
лидерство на основе качества. Эта книга произвела на меня
большое впечатление, ведь в ней описано, как усилия по усо-
вершенствованию бизнес-процессов повышают эффектив-
ность деятельности организации, в то время как усилия,
* Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми,
системами и процессами. — М.: Альпина Паблишер, 2011.
направленные на совершенствование мониторинга бизнес-

процессов, имеют противоположный результат. Правда,
до поры мне было непонятно, почему мысль о том, что
«Большой Брат следит за тобой», оказывает столь губитель-
ное влияние на инициативу, увлеченность и энергию сотруд-
ников; это стало ясно, лишь когда я своими глазами увидел
результаты такого подхода на Santa Fe.
В настоящее время TQL считается пройденным этапом.
В Военно-морском флоте попытки его внедрения предпри-
нимались крайне неумело и с помощью методов, противо-
речащих самой сути данного понятия; неудивительно, что
многие считают данный термин чуть ли не ругательством.
Это очень плохо, поскольку в концепции Деминга содержит-
ся множество ценных идей. Искренне рекомендую ознако-
миться с его книгами.
—— Считаете ли вы, что недооцениваете и не полностью
используете идеи, творческие устремления и энер-
гию менеджеров среднего звена, стремящихся взять
на себя ответственность за результаты труда своих
подразделений?
—— Есть ли у вас возможность передать свои обязанности
по ведению журналов контроля вроде существовав-
шего на Santa Fe менеджерам среднего звена (руково-
дителям подразделений) и отменить проведение сове-
щаний по этому поводу?
—— Сколько вертикальных процедур контроля существу-
ет в вашей компании?
—— Каким образом можно их устранить?
Глава 14
«Новый корабль»
Способны ли вы не скрывать от подчиненных своих истин-

ных чувств? В языке команд нет даже слов для выражения
неуверенности, неопределенности или сомнения.
29 января 1999 года, по пути в Пёрл-

Харбор (151 день до выхода в море)
Подводная лодка не предназначена для плавания в надвод
ном положении, поскольку высшая точка палубы, где рас-
положен капитанский мостик, находится лишь в шести ме-
трах над поверхностью воды. На капитанском мостике нет
перископа, сонара, индикаторов навигационной обстановки
и географического местоположения, находящихся девятью
метрами ниже, на центральном посту.
Зато на капитанском мостике есть прекрасный обзор
на 360 градусов, который невозможно получить, глядя в гла-
зок перископа. Потому, когда лодка идет в надводном поло-
жении, капитан обычно управляет ею с мостика. При этом
единственными средствами коммуникации, имеющимися
в его распоряжении, являются микрофон для связи с цен-
тральным постом и отсеками да радиостанция для перего-
воров с другими кораблями. Мы еще добавили портативную
радиолокационную станцию, оснащенную дисплеем GPS.
Я стоял на мостике, наблюдая за повседневной рабо-
той команды. Инспекция, по сути, завершилась, и мы
возвращались на базу. Вахтенный офицер, лейтенант Дэйв

Адамс направлял лодку в узкий канал, ведущий в бухту Пёрл-
Харбора. Он переговаривался с телефонистом на мостике
и с наблюдателями. Казалось, все вокруг пребывают в пре-
красном настроении — все, кроме меня. Вслед за успешной
атакой субмарины условного противника мы провели не ме-
нее успешную атаку «вражеского» надводного корабля. Мы
утопили два судна противника, выпустив всего две торпеды,
и при этом не были обнаружены. Мы действовали эффек-
тивно и безопасно. Мы действовали отлично.
Тем не менее меня не отпускала мысль о том, что провер-
ку мы могли бы пройти и лучше, а проблем у нас еще предо
статочно.
«Штурману на мостике. Поворот!» — услышал я голос лей-
тенант-коммандера Билла Грина, доносящийся из громкого-
ворителя на мостике. Штурманская команда на центральном
посту использовала данные перископа и GPS, чтобы опреде-
лить местоположение Santa Fe в канале и точку поворота.
«Штурман на мостике. Принял». Дэйв подтвердил полу-
чение информации, но не скомандовал поворот. Я подождал
пару секунд, затем задал прямой вопрос: «Дэйв, мы соби-
раемся поворачивать?» В узком канале каждая секунда за-
паздывания с поворотом могла стать роковой. Я оглянулся
вокруг, отметив знакомые дневные буи, пальмы на берегу;
несомненно, мы находились в точке поворота.
«Да, через три секунды. Думаю, еще рановато, — его, ка-
залось, обидело мое замечание. — Право руля, 15 градусов».
Santa Fe начала медленно разворачиваться вправо, идеаль-
но вписавшись в поворот канала. Операция была проведена
безупречно.
Но я видел, что Дэйв утратил уверенность в себе, выпу-
стил из рук инициативу и контроль. Он больше не командо-
вал субмариной — это делал я. Его удовлетворение от рабо-
ты мгновенно исчезло.
Глава 14. «Новый корабль» 145
Размышлять вслух
Пока мы швартовались к причалу, я еще раз прокрутил в го-
лове события нашего двухдневного похода: неправильная
позиция, занятая субмариной, несмотря на мои подробные
указания; несвоевременное и неприемлемое распоряжение
поднять радиоантенну в разгар торпедной атаки; вмешатель-
ство в действия Дэйва во время прохождения канала. В до-
вершение ко всему лишь 10% команды на практике исполь-
зовали приветствие «с тремя именами». В разгар проверки
я предпочел не обращать на это внимания. Хотя я всячески
старался не вмешиваться со своими приказами и позволил
офицерам корабля делать то, что они «намеревались», все
равно можно было вспомнить слишком много ситуаций
на центральном посту, в торпедном отсеке и на гидроаку-
стическом посту, когда я прямо вмешивался в действия под-
чиненных, чтобы разрешить очередной кризис и восстано-
вить нормальное функционирование корабля. Достигнутые
успехи все еще слишком сильно зависели от моего непосред-
ственного участия. Я хотел быть уверенным в том, что, даже
если со мной случится инфаркт, субмарина сможет эффек-
тивно противостоять врагу.
Почему так происходило? Как мы до этого дошли?
Пока мы ожидали окончания подготовки рапорта ин-
спекционной группой, я обсуждал с находившимися побли-
зости командирами боевых частей эти проблемы. В конце
концов мы выявили несколько причин.
Во-первых, команда все еще не понимала, что действи-
тельно важно, а что нет. Мои офицеры уверяли, что во вре-
мя «настоящих боевых действий» такого быть не может, но я
не разделял их убежденности. Опыт Военно-морского флота
США, полученный в начале Второй мировой войны, говорил,
что слишком много капитанов и экипажей подводных лодок
переносили полученные во времена мира привычки в боевые
условия. В результате операции флота проводились слишком

осторожно, благодаря чему враг не нес существенных потерь.
С моей точки зрения, это стало еще одним подтверждением
отсутствия ясности относительно целей и задач организации,
а также стремления избегать ошибок, вместо того чтобы до-
стигать совершенства в своих действиях.
Во-вторых, сказалось отсутствие неформальных ком-
муникаций. Никто не извещал, например, о том, что «че-
рез час мы должны принять важное сообщение» или «до
приема важного сообщения осталось пять минут», что
помогло бы команде сосредоточиться на необходимых
для приема действиях. Здесь мы сами оказались себе злей-
шими врагами.
Как морские офицеры мы подчеркиваем необходимость
уставных отношений; на эту тему существует даже специ-
альное пособие Interior Communications Manual, в котором
приведены терминология и синтаксис приказов и распоря-
жений по поводу оборудования, несения службы на кон-
трольных постах, тех или иных операций подводной лодки.
Постоянное использование этой терминологии позволяет
избегать недоразумений. Например, мы «глушим» клапан,
а не закрываем его, поскольку термин «закрыть» легко
перепутать с «взорвать»*. Мы «собираемся»** погружаться
в гидрокостюме, но докладываем, что «готовы»***.
Соблюдение правил формальной коммуникации, к не-
счастью, вымывает из речи неформальный, но очень важ-
ный контекст, необходимый для безупречного функциони-
рования подводной лодки. Выражения вроде «я думаю…»,
«я предполагаю…» или «похоже на то, что…», не будучи
четкими и недвусмысленными приказами, строго запреще-
ны к употреблению, за чем следят инспекционные группы.
* Англ. close и blow. Прим. пер.

** Англ. prepare. Прим. пер.
*** Англ. ready. Прим. пер.
Но такие способы коммуникации необходимы в модели «ли-

дер и лидеры».
Мы также обсудили инцидент на мостике при поворо-
те в канале Пёрл-Харбора. Мне бы хотелось, чтобы на мой
вопрос Дэйв ответил: «Капитан, штурман предупреждает
о поворотах заблаговременно. Я намереваюсь подождать
пять секунд и только потом скомандовать поворот». Или:
«Наблюдаю прохождение указательного буя, через несколь-
ко секунд скомандую поворот». Тогда капитан счел бы во-
прос исчерпанным. Вахтенный офицер сохранил бы кон-
троль, а также уверенность в себе, инициативность. Это
помогло бы ему действовать максимально эффективно, ведь
он управляет подводной лодкой! Он любит свою работу
и останется в Военно-морском флоте навсегда.
Мы называем это «мысли вслух».
Мы хорошо потрудились над таким способом коммуни-
каций. Его допускается использовать всем: например, я могу
размышлять вслух, скажем, о том, куда нам необходимо
прибыть в определенный момент и зачем. Подчиненные
могут размышлять вслух, делясь своими опасениями, со-
мнениями или соображениями. Возможно, харизматичный
и уверенный в себе лидер, каким мы представляем его по ки-
нофильмам, ведет себя несколько иначе, но наш подход соз-
дает намного более теплую атмосферу. Впоследствии, даже
когда Santa Fe стала одной из лучших подводных лодок фло-
та, офицеры периодически скатывались к мышлению в ко-
ординатах модели «лидер и последователи» и начинали кри-
тиковать неформальный характер коммуникаций на борту.
Если свести все дискуссии к четким приказам и убрать раз-
мышления, то на центральном посту будет царить тишина.
Прежде считалось, что так и должно быть. Мы начали на-
саждать другой подход и поощряли постоянный гул раз-
говоров между вахтенными офицерами и членами экипа-
жа, обсуждавшими текущую ситуацию. Подсознательно
оценивая уровень шума на центральном посту, я знал, на-

сколько успешно функционирует корабль и все ли офицеры
участвуют в обмене мнениями.
Выводы инспекционной группы

«Катер командующего эскадрой у трапа!» Коммодор Марк
Кенни возвращался на Santa Fe, чтобы подвести итоги ин-
спекции. Если бы нам поставили низкий балл, командую-
щий вызвал бы меня в свой офис в доме № 660. Тем не ме-
нее меня очень беспокоила полученная нами оценка, ведь
для оздоровления морального климата на лодке было очень
важно добиться первого совместного успеха.
«Дэвид, поздравляю. Santa Fe просто преобразилась. Вы
и ваш экипаж получили оценку “выше среднего”». Я был по-
ражен. В подводном флоте «выше среднего» означает «выше
средней оценки по флоту».
«Мои помощники впечатлены успехами, которых вам
удалось добиться, — продолжал коммодор. — Всю неде-
лю они рассказывали мне, с каким радушием их приняли
на борту субмарины, насколько инициативна и небезраз-
лична команда, как много вопросов задают матросы. Меня
беспокоили ситуации, когда кто-то из команды подводил
вас, но и с ними вы справились отлично».
Мы оба помнили о давнем случае на курсах перепод-
готовки командных кадров, когда я взял на себя функции
растерявшегося товарища. Не было необходимости опять
напоминать об этом.
Я в микрофон сообщил экипажу прекрасные новости.
В отсеках раздавались радостные крики и поздравления.
Я напомнил офицерам и матросам о наиболее заметных
примерах инициативы, увлеченности своим делом, компе-
тентности их товарищей. Вокруг расцветали улыбки. Наряду
с нашими «ответственными старшинами» и процедурой
«Я намерен…» 10% экипажа, уже перешедшего на привет-

ствие «с тремя именами», хватило, чтобы полностью изме-
нить впечатление, производимое кораблем.
Результаты инспекции обеспечили нам доверие со стороны
командования и стали прочной основой дальнейших пре-
образований. Оказалось, что без них не обойтись.
Однако всеобщее ликование продолжалось менее часа.
Метод: размышления вслух

Размышления вслух являются методом контроля, посколь-
ку, если я слышу, о чем думают мои вахтенные офицеры,
мне гораздо легче хранить молчание и позволять им реа-
лизовывать их планы. И наоборот, если они держат свои
мысли при себе и я не знаю, что они собираются предпри-
нять и как оценивают обстановку, мне приходится вмеши-
ваться. Размышления вслух очень важны для преобразова-
ния модели управления «лидер и последователи» в модель
«лидер и лидеры».
Впоследствии в течение двух лет, будучи руководителем
инспекционной группы, я побывал на борту почти всех
подводных лодок Тихоокеанского флота США. Могу с уве-
ренностью утверждать, что везде, независимо от класса
и типа субмарины — многоцелевая подводная лодка, под-
водная лодка с баллистическими ракетами и др., — млад-
шие офицеры проявляют крайнее нежелание сообщать
своим командирам что бы то ни было, кроме утвержден-
ной уставом и инструкциями информации. В нашем слу-
жебном лексиконе и наших представлениях нет ни слов,
ни места для богатых подтекстом разговоров, критично
необходимых для организации успешного взаимодействия
членов экипажа. Нам некомфортно рассуждать о своих
предчувствиях, интуитивных догадках и вообще о любых
вероятностных событиях.
Santa Fe не была исключением. На лодке изначально существо-

вало стойкое предубеждение против размышлений вслух.
В унаследованной мною иерархической модели управления
они и не требовались, да и подходящего для этого лексикона
не существовало. Пришлось немало потрудиться, чтобы вне-
дрить в повседневную практику неформальную, но в высшей
степени информативную манеру общения с командой, но за-
тем на лодке появился матрос прямо из морской школы, ко-
торый не желал перенять эту практику. Я немало удивлялся
тому, почему нам так трудно усвоить наиболее эффективный
способ общения. Мы говорим, что подводные операции —
командная игра, но на практике экипаж лодки зачастую пред-
ставляет собой набор индивидуумов, занимающихся каждый
своим делом и не стремящихся к тесному сотрудничеству.
Так что, чтобы свести к минимуму количество ошибок
в докладе командиру, мы предпочитаем говорить как мож-
но меньше. Эта проблема существует на всем подводном
флоте, и мы много трудились над тем, чтобы побудить ма-
тросов говорить о том, что они видят, о чем думают, во что
верят, в чем сомневаются, чего опасаются, о чем волнуются
и на что надеются. То есть говорить о тех вещах, о кото-
рых ни словом не упоминается в пособиях вроде Interior
Communications Manual. Мы понимали, что в военном лек-
сиконе нет терминов для выражения неопределенности со-
бытия, поэтому для начала их следовало создать.
Размышления вслух являются также методом дости-
жения ясности в организации. Если вы хотите добиться
от подчиненных всего лишь беспрекословного следования
приказам, то не важно, знают ли они о ваших намерениях
и целях. Однако мы живем в очень сложном мире, в усло-
виях очень нестабильной среды и противодействия как от-
крытых, так и скрытых противников. Недостаточно просто
ткнуть пальцем в точку на карте и надеяться, что все прой-
дет хорошо.
Когда я, будучи капитаном, старался размышлять вслух, то

тем самым передавал подчиненным свой опыт и понимание
обстановки, а также заставлял их понять, что иногда недо-
статок определенности может стать преимуществом, а вера
в определенность означает самонадеянность.
—— Приходилось ли вам в одиночестве прогуливаться
по вашему цеху или офису, прислушиваясь к нефор-
мальным разговорам подчиненных?
—— Насколько свободно сотрудники вашей организации
рассуждают о своих предчувствиях или сомнениях?
—— Каким образом вы можете создать моральную атмо
сферу, в которой люди свободно станут делиться сво-
ими переживаниями и страхами, равно как идеями
и надеждами?
—— Стремитесь ли вы показать подчиненным, что недо-
статок определенности может стать преимуществом,
а ее избыток — самонадеянностью?
—— Какую роль в создании культуры размышлений вслух
играет фактор доверия?
Глава 15
«У нас проблема»
Кто проверяет деятельность вашей организации и можно ли

эти проверки обратить ей во благо? Стремление привлечь
инспекцию к решению проблем Santa Fe помогло нам вос-
становить контроль над собственной судьбой.
29 января 1999 года, порт Пёрл-

Харбор (151 день до боевого похода)
«Капитан, я намерен перейти на береговое питание и вы-
ключить реактор».
«Отлично, главный механик!» Лейтенант-коммандер Рик
Панлилио быстро воспринял метод «Я намерен…», поэто-
му сразу же исчез, и послышались отдаваемые им команды.
Когда подводная лодка приходит в порт, она подключает
так называемое береговое питание — в нашем случае через
четыре массивных кабеля, подсоединенных к причальному
генератору с напряжением 440 вольт. Теперь можно было
остановить реактор.
Чтобы безопасно выполнить все эти операции, мы нанес-
ли красные предупредительные знаки на выключатели, кла-
паны, аппаратуру — на все, что могло при неосторожном об-
ращении угрожать жизни членов экипажа. Притрагиваться
к объектам, отмеченным предупредительными знаками,
было ни в коем случае нельзя; любое отступление от этого
правила подлежало тщательному расследованию.
В частности, предупредительные знаки должны были пре-

дотвратить случайное включение электроэнергии в то вре-
мя, когда члены экипажа присоединяют кабели берегового
питания. Если это случится, то люди рискуют получить удар
током, а оборудование может выйти из строя, поскольку
электросистемы подводной лодки и причального генератора
перед включением следует синхронизировать. Это рутинная
операция, которая проводится каждый раз по возвращении
Santa Fe из похода.
Я шел по отсекам субмарины, благодаря экипаж за тя-
желый и успешный труд во время контрольного похода.
Полученная высокая оценка стала нашим первым крупным
успехом, поэтому все находились в приподнятом настро-
ении. Однако, увидев Рика, я сразу понял — что-то случи-
лось. Он был очень мрачен: «У нас проблема с береговым
питанием. Мы не сняли предупредительный знак».
О боже! Мое сердце подпрыгнуло в груди. Я мог предпо-
ложить что угодно, но только не это. Santa Fe и без того на-
ходилась под особым контролем после допущенных в ходе
прошлого ремонта провалов, причем некоторые из них
были связаны именно с береговым питанием. Если опять
с ним окажутся проблемы, это может означать только одно:
мы не извлекли никаких уроков из собственных ошибок.
Старший механик подробно доложил, что случилось.
Матрос повернул причальный выключатель уже после син-
хронизации с энергосистемой АПЛ (и это было правильно),
но не позаботился предварительно убедиться в том, что
предупредительный знак снят (что означало, ему просто
повезло в том, что синхронизация уже прошла). Мы никак
не могли ставить безопасность членов экипажа в зависи-
мость от случая.
Я нес непосредственную и полную ответственность
за действия Santa Fe перед командованием Седьмой эска-
дры Подводного флота и лично коммодором Марком
Глава 15. «У нас проблема» 155
Кенни. Кроме того, я отвечал за безопасную эксплуатацию

реакторной установки перед Отделом по эксплуатации
реакторов ВМФ (это организация, созданная адмиралом
Хайменом Риковером для производства, установки, об-
служивания атомных энергетических установок во флоте,
а также для управления ими и сертификации). Отдел ра-
ботал весьма хорошо благодаря тщательно продуманному
менеджменту. Одна из причин успешной деятельности за-
ключалась в том, что в каждом порту создавалась незави-
симая группа атомных энергетиков, со своей собственной
подчиненностью, подотчетная непосредственно директору
отдела — адмиралу флота.
Чтобы понять суть происшествия, вспомните скандал
с участием аудиторской фирмы Arthur Andersen и компа-
нии Enron. До того как последняя объявила себя банкро-
том (в 2001 году), Arthur Andersen зарабатывала 25 милли-
онов долларов в год на проведении ее аудита и еще столько
же — на «консультационных услугах». Таким образом, Arthur
Andersen одновременно была исполнителем и проверяю-
щим. Человеческой природе противоречит одновременное
совмещение функций проверяющего и ответственного за ис-
правление упущений, выявленных в ходе проверки. Местные
представительства Отдела по эксплуатации реакторов ВМФ
организованы так, что подобный конфликт интересов невоз-
можен. В обязанности представительств входит обеспече-
ние безопасной эксплуатации ядерных реакторных устано-
вок, в том числе определение сроков их работы. Этим людям
не надо беспокоиться о том, как результаты их проверок ска-
жутся на боеготовности АПЛ, а задержка с выходом в море
отразится на карьере капитана субмарины, и хотят ли офице-
ры проходить повторный семинар по безопасности атомных
энергетических установок в следующую субботу. Такая неза-
висимость частенько раздражает капитанов подводных ло-
док (и меня в том числе), поскольку Отдел создает нам массу
разнообразных проблем. Тем не менее его роль в обеспече-

нии безопасности подводного флота трудно переоценить.
Именно поэтому программа использования атомной энергии
в Военно-морском флоте действует столь успешно.
Никто из членов экипажа не пострадал. Тем не менее
главный механик сказал, что вынужден доложить о про-
исшествии, в том числе командованию Седьмой эскадры
и местному представительству Отдела по эксплуатации
реакторов ВМФ. О боже!.. Существует инструкция о том,
в какие инстанции следует докладывать о тех или иных про-
блемах. В соответствии с ней наш случай можно было счи-
тать спорным в том смысле, обязаны ли мы о нем сообщать.
У меня возникло искушение разобраться самостоятельно,
не вынося сор из избы. Зачем нам пристальное внимание
проверяющих инстанций в тот момент, когда дела только-
только начали налаживаться? Инстинктивно мне захотелось
защитить экипаж от дополнительных проверок внешних
организаций. С одной стороны, если мы не доложим, они,
скорее всего, ничего и не узнают. С другой, если доложим, то
сразу можно готовиться к дополнительным проверкам, ре-
гулярным и однократным докладам, скептическим отзывам
относительно компетентности офицерского состава Santa Fe
и напрасной потере массы времени.
Но Рик оставался тверд в своем намерении, и был прав.
Мы назначили разбор происшествия на следующий день, суб-
боту. Рик связался с коллегами в Седьмой эскадре и Отделе
по эксплуатации реакторов ВМФ, пригласил на совещание.
Я позвонил коммодору Кенни и поставил его в известность.
Пришлось отбросить всякие мысли о попытках спустить дело
на тормозах и пригласить представителей всех заинтересо-
ванных контролирующих организаций.
Идею открытости и толерантности к внешней критике
мы назвали «Подружись с инспекторами».
При всем том суббота обещала стать очень длинным днем.
Метод «Подружись с инспекторами»

Мы применяли метод «Подружись с инспекторами»
не только в случае отдельных происшествий, таких как
проблема с береговым питанием, но и как общий подход
к любым проверкам. Была поставлена задача привлекать
проверяющих к распространению наших идей и подходов
среди экипажей других подводных лодок эскадры, а также
получать от них информацию о прогрессивных методах,
применяемых коллегами, и помощь в деле повышения бое-
готовности субмарины.
Все это показало, что мы взяли свою судьбу в соб-
ственные руки и стали неподвластны влиянию любых
посторонних сил. Это шло вразрез с привычкой многих
моих офицеров и старшин как можно меньше мозолить
глаза начальству и проверяющим, особенно если слу-
чаются проблемы. «Подружись с инспекторами» — это
метод контроля, прежде всего внутриорганизационно-
го. Иными словами, за АПЛ Santa Fe отвечает ее экипаж,
и никто иной. Нам оказался очень полезен этот дублиру-
ющий внутренний контроль механизм. Немного позже
мы заказали партию футболок с шутливой надписью «Не
будь жертвой».
Если речь заходила о тех видах работ, где мы делали не-
что инновационное или обладали уникальной компетенци-
ей, то мы привлекали инспекторов как распространителей
нашего опыта и достижений среди других экипажей. Если
же говорить о том, что мы делали плохо и где нуждались
в помощи, то инспекторы приносили большую пользу как
источники информации и прогрессивных решений. Это по-
могало поддерживать среди членов экипажа атмосферу лю-
бознательности и стремления к учебе, вместо того чтобы за-
нимать оборонительную позицию по отношению к любому
проверяющему.
Позднее мне в качестве капитана Santa Fe пришлось при-

нимать несколько офицеров из Группы технического
контроля и проверки с инспекцией материальной части
(INSURV). Их отчеты имеют важное значение для «боль-
ших шишек», занимающихся обзорами положения дел
в ВМФ США вообще и в подводном флоте в частности.
Бывали случаи, когда из-за плохих результатов прове-
рок Группы технического контроля офицеры теряли свои
должности. Когда инспекторы INSURV появились на на-
шей подводной лодке, я вручил им список выявленных
нами недостатков по материальной части. Самостоятельно
устранить их мы не могли потому, что они либо были свя-
заны с конструктивными особенностями подводной лод-
ки, либо требовали слишком сложного ремонта. При ус-
ловии включения этих недостатков в официальный отчет
мы могли рассчитывать на то, что флотские специалисты
предпримут меры и найдут ресурсы для их устранения.
Это помогло бы в деле повышения боеспособности всех
атомных подводных лодок.
Метод «Подружись с инспектором» показался очень
мощным средством обучения экипажа. Какая бы провер-
ка ни посещала нашу подводную лодку, можно было слы-
шать, как матросы и старшины обращаются к инспекторам
с вопросами вроде следующего: «У меня есть проблема.
Не встречали ли вы на других кораблях эффективных спо-
собов ее решения?» Большинство инспекторов высоко оце-
нивали такое отношение команды к проверкам.
В результате Santa Fe обычно получала очень высокие
оценки за проверки. Со временем наши матросы многому
научились и стали настоящими мастерами своего дела; тем
не менее они не потеряли вкуса к учебе.
Метод «Подружись с инспектором» пригоден и для об-
учения команды, но мне кажется, что его основные преиму-
щества раскрываются в контексте организации контроля:
ведь этот метод позволяет нам не только стать лучшими

подводниками, но и контролировать наше будущее.
—— Как вы используете внешние органы контроля — об-
щественность, комментарии в социальных сетях, го-
сударственный контроль — для совершенствования
деятельности вашей организации?
—— Каковы издержки открытости, в том числе и в связи
с имеющимися проблемами, и каковы ее преимущества?
—— Как можно использовать опыт и знания инспекторов
для повышения квалификации ваших сотрудников?
—— Каковы пути повышения эффективности взаимодей-
ствия ваших сотрудников и проверяющих?
—— Как можно «использовать» инспекторов, чтобы по-
мочь своей компании?
Часть III.
Компетентность
Контроль держится на двух столпах, одним из которых явля-

ется компетентность. Компетентность означает, что люди об-
ладают достаточными техническими знаниями и навыками
для решений, которые им следует принимать по должности.
На подводной лодке это подразумевает наличие специальных
технических знаний по физике, электротехнике, а также в об-
ласти звуковых колебаний в воде, металлургии и т. п.
До сих пор мы рассматривали в основном способы про-
движения функций контроля и принятия решений на воз-
можно более низкие уровни организационной иерархии. Но,
как оказалось, самого по себе контроля еще недостаточно.
Главы этой части посвящены методам повышения техниче-
ской компетентности членов экипажа, таким как:
—— «Действуйте обдуманно»;
—— «Мы учимся (везде и всегда)»;
—— «Не инструктируйте, а тестируйте»;
—— «Постоянно повторяйте свои требования»;
—— «Ставьте цели, а не выбирайте способы».
Глава 16
«Ошибки неизбежны!»
Согласны ли вы с тем, что ошибки неизбежны в любом

деле, если речь идет о вашем бизнесе? Мы решили усом-
ниться в этой мудрости и найти пути сокращения количе-
ства ошибок.
30 января 1999 года, Пёрл-Харбор

(150 дней до выхода в море)
Утром в субботу офицерская кают-компания на АПЛ Santa
Fe была набита битком. Старшина, не позаботившийся о сня-
тии предупреждающего знака, вахтенная команда, вахтен-
ный механик, главный механик (лейтенант-коммандер Рик
Панлилио), старший помощник, дивизионный офицер, глав-
ный старшина реакторного отсека (старшина Брэд Дженсен)
и главный старшина лодки сидели вокруг стола. Кроме них
здесь же присутствовали представители от Седьмой эскадры
и Отдела по эксплуатации реакторов ВМФ.
Я сидел во главе стола, и передо мной лежал фонарик.
Я раздумывал, как лучше начать обсуждение. Оказалось, что
перераспределить полномочия еще недостаточно; теперь не-
обходимо было конвертировать это в реальный прогресс
в действиях корабля.
Старшина, виновник произошедших событий, действо-
вал из самых лучших побуждений и никогда раньше не по-
падал ни в какие неприятности. Я испытывал теплые чувства
164 Часть III. Компетентность
по отношению к своей команде, тяжело трудившейся про-

шедшие две недели, чтобы вывести подводную лодку в океан,
успешно пройти проверку, провести учения и осознать мно-
жество изменений, произошедших в последнее время. Весь
оставшийся срок на посту капитана субмарины мне пред-
стояло пытаться найти разумный баланс между стремлени-
ем внушить людям чувство ответственности за их поступки
и пониманием их искренних усилий. Следовало понять, что
же произошло, и я не собирался свалить все на старшину,
по ошибке не снявшего предупредительный знак.
Одним из способов поддержания дисциплины в воин-
ском соединении являются так называемые дисциплинар-
ные взыскания со стороны командира. Дисциплинарные
взыскания — это санкции в соответствии с военным пра-
вом, позволяющие командиру практически немедленно
наказать подчиненного без участия военного трибуна-
ла. Они являются административными и сводятся пре-
имущественно к штрафам, понижению в звании и отмене
увольнительных. На борту Santa Fe дисциплинарные взы-
скания налагались пару раз в месяц, и мне казалось, что
это слишком много.
В большинстве случаев считается, что если ты совершил
нарушение с предупреждающим знаком, то дисциплинарное
взыскание тебе обеспечено. Предполагается, что соблюде-
ние требований предупреждающих знаков очень важно, по-
тому члены экипажа должны внимательно следить за свои-
ми действиями. В целом это правильно, однако, с моей точки
зрения, прежде чем переходить к взысканиям, следует разо-
браться в конкретной ситуации.
Обычно подобные разборы проходили под руководством
командиров боевых частей или старшин, но в данном случае
я решил заняться этим сам. Когда я открыл совещание, ни-
кто из присутствующих — и меньше всего я — не ожидал,
что мы просидим здесь восемь часов.
Глава 16. «Ошибки неизбежны!» 165
«Позвольте мне в начале совещания поприветствовать пред-

ставителей командования эскадры и Отдела по эксплуата-
ции реакторов ВМФ».
На столе лежали несколько документов: повестка дня,
вахтенное расписание и сами предупредительные знаки.
Впоследствии мы выработали четкую процедуру проведения
подобных разборов, но на тот момент ее еще не существова-
ло. Она разрабатывалась по ходу дела. (Тем, кто интересует-
ся процедурой проведения подобных разборов, рекомендую
зайти на сайт davidmarquet.com и прочитать статью How We
Learn from Our Mistakes on Nuclear Submarines: A Seven-Step
Process («Как мы учимся на собственных ошибках на атом-
ной подводной лодке: 7 шагов».)
Итак, совещание началось.
«Старшина, доложите, что произошло».
«Есть. Я знал, что мы выполнили необходимые подготови-
тельные процедуры для отключения электроэнергии, и мне
показалось, что это следующий этап переключения на бере-
говое питание. Процедура была завершена, мы проверили.
Я знал, что предупреждающие знаки еще висят, но просто
сдвинул их в сторону, чтобы выключить ток. Не уверен, что
помню, о чем думал в тот момент».
Дружные вздохи присутствующих.
«Вы просто сдвинули в сторону предупреждающие знаки?»
«Так точно. Они болтались как раз перед переключате-
лями. На каждом из трех переключателей было по одному
знаку, прикрепленному наискось».
По кают-компании пронесся шелест голосов.
Уверен, что старшина ожидал только одного — сейчас
ему вынесут взыскание и оштрафуют. Тем не менее он чест-
но рассказал, как все было, не пытаясь что-то скрывать.
Такое поведение заслуживало поощрения.
«Спасибо за честность. Вы и остальные члены вахтенной
команды можете быть свободны. Офицеров прошу остаться».
Это вызвало легкий шок. Что, и никаких взысканий? Ни хотя

бы штрафа? Ни порицания?
Я рисковал. Если бы впоследствии выяснилось, что кто-
то из членов вахтенной команды действовал достаточно ха-
латно, чтобы заслужить взыскание, то я оказался бы в очень
сложном положении. Но я чувствовал, что честность и от-
кровенность старшины намного важнее, чем продолжение
служебного расследования, запугивание и взыскания.
«Что ж, джентльмены, каким образом мы можем предо
твратить повторение подобного инцидента в будущем?»
Именно об этом мы проговорили еще семь с половиной
часов.
Метод: действуйте обдуманно

Мы быстро рассмотрели все обычные в подобных случа-
ях варианты. Сначала кто-то предложил провести учения
по подключению берегового питания — в подобной ситуа-
ции это был самый распространенный выход.
«Давайте обсудим предложение. Учения проводятся тог-
да, когда у членов экипажа недостает знаний или навыков
в какой-либо области. Этот факт устанавливается при по-
мощи соответствующего тестирования. На какой из вопро-
сов практического тестирования вахтенная команда дала
неправильный ответ?» Тишина. Дело было не в недостатке
знаний, поэтому проведение дополнительных учений ниче-
го бы не дало.
«Следует усилить контроль со стороны офицеров» —
еще одно популярное решение вроде добавления старпома
в список проверяющих навигационные карты (об этом го-
ворилось в предыдущих главах). Мы обсудили, что должен
делать вахтенный офицер, где ему следует находиться и как
он мог бы предотвратить эту ошибку. Присутствующие без
особого энтузиазма согласились с тем, что добавление еще
одного контролера могло бы в лучшем случае предотвра-

тить снятие предупредительного знака со второго и третье-
го выключателей, но никак не с первого. К тому же список
офицеров, контролирующих проведение данной операции,
и так оказался довольно длинным: дежурный старшина,
вахтенный офицер, дежурный по электромеханической бо-
евой части, старший механик. Если все эти люди не смогли
предотвратить инцидент, то почему добавление еще одного
контролера помогло бы? Этого никто из присутствующих
не смог объяснить. Я требовал от них выдвигать предло-
жения относительно того, как избежать таких инцидентов
в будущем. Устав от моего упрямства и нежелания прини-
мать ни один из традиционных вариантов решения про-
блемы, кто-то в конце концов заявил: «Капитан, ошибки
неизбежны!»
Это уже был нетривиальный подход. Мы подробно обсу-
дили, каким образом можно уменьшить количество ошибок
в работе палубной команды и в управлении оборудованием,
вместо того чтобы выявлять их постфактум. Встречаются та-
кие ошибки, как закрытие не того вентиля, нажатие не того
переключателя, сдвигание предупреждающего знака, — ни-
кто не станет совершать их сознательно.
«Сэр, проблема во внимании к деталям». Эта фраза по-
вторялась неоднократно, но простое предупреждение о не-
обходимости более внимательно относиться к деталям вряд
ли могло поспособствовать уменьшению количества оши-
бок, особенно в долгосрочной перспективе. Это уже пыта-
лись делать.
«И что вы предлагаете?»
«Старшина действовал автоматически. Он не задумывал-
ся над тем, что делает, а просто выполнял заданный алго-
ритм действий».
Мысль показалась мне интересной. Мы обсудили вопрос,
как заставить матросов и старшин думать о том, что они
делают. В конце концов присутствующие пришли к выводу,

что управление атомной подводной лодкой требует от экипа-
жа действий в соответствии с тщательно осмысленным пла-
ном, и решили внедрить метод под названием «Действуйте
обдуманно». Это означало, что, прежде чем выполнять какие-
то действия, оператор должен был остановиться и сформули-
ровать вслух, что он собирается предпринять. Затем следова-
ла бы пауза, и лишь потом выполнялась операция. Наша цель
состояла в устранении «автоматических» ошибок. Поскольку
целью метода «Действуйте обдуманно» является прежде все-
го приучение исполнителя к осмыслению своей работы, то
наличие или отсутствие контролеров рядом с ним не имело
значения. Обдуманные действия выполняются не для наблю-
дателя и не напоказ.
Таким образом, в качестве способа предупреждения оши-
бок в будущем мы приняли внедрение обдуманных действий
на борту Santa Fe. Я так и не применил никаких карательных
мер по отношению к честному старшине, отодвинувшему
в сторону предупредительный знак. Представители от ко-
мандования Седьмой эскадры и Отдела по эксплуатации
реакторов ВМФ обещали еще раз прийти на лодку и ознако-
мить нас со своими выводами, а также с оценкой действий
экипажа и моих лично. Поскольку против самой идеи обду-
манных действий возразить никто особо не мог, а я пробыл
капитаном очень недолго, то я решил, что, скорее всего, они
не станут высказываться категорически и подождут даль-
нейшего развития событий. По крайней мере я на это на-
деялся, поскольку в любом случае нам требовалось время
для достижения отличных показателей функционирования
субмарины.
В понедельник мы провели построение на причале спе-
циально для того, чтобы обсудить концепцию «Действуйте
обдуманно» с командой. Сначала я объяснил, что случи-
лось с предупредительным знаком и как разворачивались
события на разборе инцидента. Затем рассказал о значении

обдуманных действий и почему мы собираемся внедрить
такую концепцию. Хотя у меня не было намерения пред-
ставлять это как своего рода обмен, но члены экипажа все
равно узнали о том, что непосредственные участники инци-
дента не получили никаких взысканий; думаю, это послу-
жило лишним аргументом в пользу внедрения концепции
«Действуйте обдуманно».
Непосредственно связанным с обслуживанием реактора
членам экипажа было нетрудно воспринять новый подход,
поскольку он основывался на другой, хорошо знакомой им
концепции — «Целься и стреляй». К сожалению, остальная
часть экипажа с гораздо бóльшим трудом воспринимала но-
вую идею, и в конечном итоге это нам дорого обошлось.
Обдуманные действия —
не для проверяющих
Я считаю, что именно метод «Действуйте обдуманно» стал
наиболее результативным инструментом сокращения коли-
чества ошибок и повышения операционной эффективности
Santa Fe. Он обеспечивал взаимодействие между человеком
и машиной — там, где старшины имели дело с переключа-
телями, клапанами, помпами и всем, что заставляло под-
водную лодку и ее систему вооружений функционировать.
«Действуйте обдуманно» — метод обеспечения компетент-
ности. Но объяснить основной части экипажа его ценность
оказалось очень сложно.
Одна из проблем внедрения этого метода состояла в том,
что матросы и старшины упорно считали, что действовать
обдуманно надо для наблюдателей, командиров и проверяю-
щих. Мы неоднократно объясняли, что данный метод нужен
для того, чтобы предотвратить глупые ошибки исполните-
лей, но, слыша, как матросы обсуждают новую идею между
собой, я с большим сожалением понимал, что для них «по-

казушная» версия более убедительна.
Вторая проблема заключалась в том, что члены экипажа
воспринимали метод «Действуйте обдуманно» как очеред-
ное тренировочное упражнение, считая, что в «настоящем
бою» надо просто шевелиться как можно быстрее. Чтобы
развеять это заблуждение, я предложил задуматься над сле-
дующей ситуацией: допустим, мы осуществляем учебный
выход в море в бухте Пёрл-Харбор и вдруг теряем ход.
Придется всплыть и попросить о помощи, благо ждать не-
долго. Конечно, мы проведем разбор происшествия и напи-
шем соответствующие рапорты. Никто не погибнет. Но что
случится, если из-за ошибочных действий механиков мы
потеряем ход в «настоящем бою» на виду у врага? Тогда без
жертв не обойдется. Смысл этого рассказа был в том, что
чем большее значение имеет безошибочность действий эки-
пажа, тем важней поступать обдуманно.
Наилучшие способы внедрения

метода «Действуйте обдуманно»
Если в вашем бизнесе существует взаимосвязь между людь-
ми и силами природы, то ценность концепции «Действуйте
обдуманно» доказывать не надо. Электростанции, авиали-
нии и круизные теплоходы, производственные предприятия
и больницы со всей очевидностью подтверждают эту мысль.
В такого рода организациях полезность принципа «Действуйте
обдуманно» становится понятна сразу. Вопросы возникают
тогда, когда ситуация меняется или должна меняться очень
быстро, например произошла авария на электростанции или
поступил очень тяжелый больной в реанимацию. Однако все
равно самым важным остается правильное выполнение всех
процедур. У вас просто не будет возможности «откатить» на-
зад неверно выполненную операцию.
Если в вашем бизнесе непосредственного контакта с силами

природы нет, а действия носят преимущественно сервисный
или интеллектуальный характер, то обдуманность действий
также имеет значение, но несколько иначе. Она приобретает
особую важность в моменты, когда кто-то подписывает от-
чет, дает санкцию на операцию или нажимает клавишу Enter.
В тот момент мы этого еще не осознавали, но обдуманные
действия обладали еще двумя большими преимуществами
помимо сокращения количества ошибок.
Во-первых, в тех случаях, когда какое-либо действие тре-
бовало слаженной работы нескольких операторов, прогова-
ривание предстоящих действий позволяло сидящим рядом
вмешаться и исправить ошибку еще до того, как она будет
сделана. Когда я прибыл на Santa Fe, многие операторы пола-
гали, что скорость их действий говорит о мастерстве, и с этим
убеждением пришлось долго бороться. Например, оператор
в реакторном отсеке, отвечающий за охлаждающую установ-
ку, мог сказать: «Главный циркуляционный насос номер один
переводится на полную мощность». Одновременно со словами
«на полную мощность» оператор нажимал кнопку управления
насосом. Если по ошибке у него под рукой в этот момент ока-
зывалась кнопка управления насосом № 2, останавливать дей-
ствие было слишком поздно. Если же в соответствии с прин-
ципом «Действуйте обдуманно» между словами «на полную
мощность» и нажатием кнопки оператор сделал бы паузу, тогда
он сам или сидящий рядом товарищ могли бы вовремя заме-
тить и предотвратить ошибку.
В дополнение к этому во время учений мы привлека-
ли специальных наблюдателей, в чьи обязанности входи-
ло немедленное вмешательство с целью избежать ошибки.
Наблюдатели обязаны были знать регламент учений и иметь
представление о том, какие действия допустимы, а какие
нет. Если оператор собирался предпринять — намеренно
или ненамеренно — что-то недопустимое, наблюдатель
должен был его остановить. К сожалению, если операторы

действовали быстро, то наблюдатели могли только фик-
сировать ошибки постфактум. У них не оставалось шанса
своевременно вмешаться. Это было особенно характерно
для тех ситуаций, когда оператор объявлял о правильном
действии, но затем, растерявшись под влиянием стрессо-
вых условий, нажимал не ту кнопку, переключал не тот
клапан и т. п.
Впоследствии, когда Santa Fe получила за операции
по управлению реактором максимальный балл, когда-ли-
бо выставлявшийся экипажу подводной лодки, старший
инспектор сказал мне: «Ваши парни делали те же ошиб-
ки — вернее, они собирались совершить столько же оши-
бок, — что и остальные экипажи. Но так и не сделали,
поскольку работали осмысленно. Ваши операторы либо
сами вовремя предотвращали ошибку, либо им помогали
их товарищи».
Тем самым инспектор нарисовал картину гибкой органи-
зации, в которой сделана ставка на предотвращение ошибок.
В конечном итоге мы распространили нашу практику
предотвращения ошибок и на административную работу,
в том числе на заполнение бумаг. Зачастую документы со-
ставлялись и визировались небрежно, поэтому мы внедрили
концепцию «Действуйте обдуманно» на этапе подписания
бумаг и санкционирования действий (главным образом это
касалось офицеров).
Многие рассуждают о командной работе, но мало кто раз-

рабатывает методы ее внедрения. Одним из таких методов
определенно является концепция «Действуйте обдуманно».
Если вы работаете на атомной электростанции или ин-
струментальном заводе, то наверняка уже используете такой
метод. А если торгуете ценными бумагами, руководите боль-
ницей или работаете в сфере сервиса?
Я думаю, что и в этом случае метод «Действуйте обдуманно»

вполне применим. В административной деятельности мы
обращались к нему на этапе санкционирования каких-либо
операций. Мы добивались, чтобы каждая подпись на офи-
циальном документе ставилась обдуманно. Недавно стало
известно об автоматизированном санкционировании доку-
ментов на лишение права выкупа заложенного имущества
в банках, что, безусловно, является ярким примером проти-
воположного подхода. Но даже если не принимать во вни-
мание такие крайние случаи, я на собственном опыте не раз
сталкивался с тем, что руководители подписывают кипы до-
кументов без всяких мыслей. Если вы широко применяете
такую практику, то рано или поздно попадете в беду.
—— Как вы реагируете на случаи автоматического вы-
полнения подчиненными тех или иных действий, без
особых раздумий об их целесообразности или послед-
ствиях?
—— Считаете ли вы, что внедрение метода «Действуйте
обдуманно» позволит сократить количество оши-
бок в вашей компании или ее отдельных подразде-
лениях?
—— Склонны ли ваши подчиненные возвращаться к не-
продуманным и поспешным действиям в экстраорди-
нарных случаях?
—— Насколько успешно вы учитесь на собственных
ошибках?
Глава 17
«Мы учимся»
Пытались ли вы перераспределить функции контроля в ва-

шей организации, не убедившись предварительно, что со-
трудники достаточно компетентны, чтобы их выполнять?
Я попытался и на собственном печальном опыте убедился,
что контроль без компетентности равнозначен хаосу.
13 февраля 1999 года, жилой район

Макалапа, Пёрл-Харбор, Гавайи
(136 дней до боевого похода)
Я возвращался с пробежки по нашему жилому району
Макалапа, размышляя о событиях первого месяца в долж-
ности капитана Santa Fe, когда мне в голову пришла неожи-
данная мысль. Я как раз вспоминал о проблеме, с которой
мы столкнулись вскоре после приснопамятного инцидента
с береговым питанием. На этот раз она возникла в торпед-
ном отсеке. Неправильное переключение вентиля привело
к поломке гидравлического подъемника торпедопогрузчика,
в результате чего тот сместился со своей позиции. Причиной
стал недостаток компетентности у матросов торпедного от-
сека. Они просто не понимали особенностей оборудования.
В отличие от проблемы с береговым питанием, здесь было
трудно даже понять, что конкретно произошло с оборудо-
ванием торпедного отсека. Последний находился в ведении
командира ракетно-артиллерийской боевой части, поэтому
выяснять подробности пришлось лейтенанту Дэйву Адамсу.

Мы собрали инструкции, рапорты очевидцев, журналы уче-
та технического состояния оборудования. Провели собе-
седования с участниками инцидента. Кто и какие приказы
отдавал? Какие процедуры вы выполняли? Кто из офицеров
ракетно-артиллерийской части должен был контролировать
проведение данной операции? Ответы оказались очень ту-
манными и уклончивыми. Более того, когда Дэйв задавал
матросам отсека контрольные вопросы вроде следующего:
«Что произойдет, если вы повернете вентиль, и эта система
окажется разгерметизированной?» — те не могли ответить.
Этот инцидент вселил в меня сомнения относительно
правильности выбранного пути, так что я решил посовето-
ваться с коммодором Кенни.
«Иногда я сомневаюсь в правильности взятого курса, —
начал я. — Изменения к лучшему происходят слишком мед-
ленно. Стоит мне подумать о том, что мы движемся в верном
направлении, как случается очередной инцидент».
«Видишь ли, меня это не слишком удивляет. На собствен-
ном опыте я убедился в том, что зачастую ситуация ухуд-
шается, прежде чем измениться к лучшему. Именно сейчас
у тебя появилась возможность добиться своего. В случае про-
блем я тебя прикрою, ты отвечаешь за свои действия только
передо мной. Ну а я считаю, что ты на правильном пути», —
успокоил меня коммодор. Меня это очень обрадовало, по-
скольку далеко не все в ВМФ думали так же. В Пёрл-Харборе
стояло двадцать подводных лодок, и хотя некоторые капи-
таны пришли к выводу, что стоит ознакомиться с нашими
преобразованиями, но, по слухам, другая часть командиров
были бы просто счастливы, если б мы сели в лужу.
Мы прилагали усилия по передаче полномочий вниз
по цепи управления офицерам, старшинам и матросам; одна-
ко я понял, что в такой ситуации особое значение приобрета-
ет техническая компетентность экипажа на всех уровнях.
Глава 17. «Мы учимся» 177
Если вам приходится просто выполнять приказания, то

быть мастером в своем деле нет особой необходимости. Но
по мере расширения прав принимать собственные решения
вам будут требоваться все более глубокие познания для их
обоснования. Лодка подчиняется законам природы, а они
не прощают ошибок. У вас нет проблем с физикой, зато есть
с последствиями принимаемых решений. Они становятся
таковыми, поскольку рано или поздно вы понимаете, что
получилось совсем не то, что вы хотели.
Справиться с этим оказалось нелегко. Уровень компе-
тентности членов экипажа предстояло повысить, если мы
собирались передать им дополнительные полномочия.
В глобальном смысле именно потому я и потерпел неудачу
на Will Rogers. Я пытался перераспределить полномочия
и контрольные функции, но уровень технической компе-
тентности техников машинной части, привыкших к полу-
чению четких и определенных указаний, не позволял это
сделать. Его не хватило для принятия решений, которые
я возложил на техников. Такое можно было предвидеть,
но я ничего не сделал для того, чтобы его поднять. А кон-
троль без технической компетентности представляет со-
бой хаос.
В такие моменты я испытывал соблазн сказать коман-
де, что оно того не стоит и нам лучше вернуться к модели
«лидер и последователи». Это сэкономит нам кучу времени
и избавит от многих бед. Но коммодор Кенни поддержал
меня, и оставалось только продолжать работать с удвоен-
ной энергией.
Подобные размышления помогли мне продвинуться и в
другом проекте, над которым мы в тот момент трудились, —
в объединении базовых принципов деятельности в своего
рода кредо Santa Fe. Я хотел, чтобы оно было сформулирова-
но достаточно абстрактно и чтобы его можно было приме-
нить к деятельности любого члена команды в любой момент.
В беседах со старшинами и офицерами я обсуждал нашу по-

вседневную работу. Сначала они давали довольно туманную
характеристику своей деятельности.
«Мы руководим».
«Мы внедряем стандарты».
«Мы составляем расписание и графики».
«Мы готовимся к боевым действиям».
Я старался получить от них более конкретные определе-
ния, но теперь конкретики оказалось слишком много.
«Мы эксплуатируем системы лодки, готовясь при необхо-
димости начать боевые действия».
«Мы контролируем работу систем и экипажа».
«Мы принимаем решения о том, как лучше выполнить
поставленную задачу».
«Мы определяем местонахождение противника и про-
граммируем торпеды на его уничтожение».
Снова и снова мы обсуждали этот вопрос. С учетом не-
обходимости повышения профессиональной компетентно-
сти на первый план выдвигался простой факт: «Мы учимся»;
именно на нем мы решили остановиться. Учеба — то, чем
члены команды занимаются каждый день. Возможно, это
и есть тот «философский камень», который поможет объ-
единить наши усилия вокруг общего стержня.
Неважно, чем конкретно занимался экипаж, важно было
получить по возможности больше новых знаний и навыков
в процессе работы. Основная идея состояла в том, что, по-
скольку у нас просто не оставалось времени устраивать ци-
клы лекций для команды, ежедневная деятельность на суб-
марине предоставляет массу возможностей для обучения.
Если поставить себе задачу искать их, то они обнаружатся
практически повсюду.
В конечном итоге мы обобщили философию «Мы учим-
ся» в кредо Santa Fe.
Кредо АПЛ ВМФ США Santa Fe

Что мы делаем постоянно и каждый день?
Мы учимся.
Почему термин «учиться» больше подходит, чем «трени-
роваться»?
Тренировка предполагает пассивность, ведь она органи-
зуется кем-то для нас. Обучение — активный процесс, это
то, что мы делаем сами.
Чему мы учимся?
Мы учимся готовить субмарину к бою.
Почему мы должны идти в бой?
Если потребуется, мы пойдем в бой, чтобы защитить нашу
страну и Конституцию Соединенных Штатов Америки.
Почему это важно?
Личная свобода, благополучие и экономическое процве-
тание, завоеванные гражданами США, уникальны в исто-
рии человечества. Жизнь коротка, тяжела и жестока. Наша
демократическая система и уважение прав человека, закре-
пленные в Конституции, являются основой душевного и фи-
зического благополучия народа. Это очень важный доку-
мент, достойный того, чтобы защищать его. Мы не первые,
кто пришел к такому выводу; и до нас многие американцы
погибли, защищая Конституцию.
Почему подводная лодка?
Подводные лодки способны выполнять задачи, непо-
сильные ни для одного другого вида вооруженных сил.
Американский подводный флот имеет долгую историю за-
щиты демократии. Например, во Второй мировой войне
подводники, составлявшие всего 2% от общей численности
военных моряков, записали на свой счет половину всех по-
топленных японских кораблей. Это стало решающим вкла-
дом в победу в той войне.
Если мы только учимся, кто будет выполнять повседнев-

ную работу?
Мы будем работать. Но мы учимся в процессе работы —
выполняя ремонт АПЛ, модернизируя ее системы, выходя
в учебные походы, занимаясь на подготовительных курсах.
Потому мы учимся даже тогда, когда работаем.
Возможно, это игра слов: мы будем делать то же самое,
только назовем иначе?
И да, и нет. Да, мы по-прежнему будем ремонтировать
оборудование, содержать лодку в чистоте, выполнять тре-
нировочные упражнения, сдавать тесты на следующее во-
инское звание и делать множество других вещей, заполня-
ющих все наше время. Нет, мы станем относиться к этому
иначе. Вместо того чтобы воспринимать свою работу как
на рутину, мы начнем рассматривать ее как возможность
узнать что-то новое о давно знакомом оборудовании и си-
стемах, о процедурах, или в крайнем случае о том, как де-
легировать полномочия и добиваться выполнения постав-
ленной задачи.
Как со всем этим согласуются тренировочные программы
для подводников?
Тренировочные программы — часть обучения, но не бо-
лее того. Тренировка — способ обучения, которое, в свою
очередь, — способ личностного роста. Мы стремимся расти
каждый день.
Таким образом, мы рассматриваем нашу команду как фа-
брику по производству обучения и компетентности.
Сырьем на этой фабрике служат новые члены экипажа,
докладывающие о прибытии каждую неделю, а также новое
оборудование и новая тактика. Продуктом производства яв-
ляются квалифицированные и опытные матросы, которые,
даже уходя из команды, найдут применение своей компе-
тентности на других кораблях подводного флота. Каждый
из нас одновременно становится продуктом (когда учится)

и оборудованием (когда помогает учиться другим) на этой
фабрике.
Чего ждет от меня капитан?
Капитан ожидает, что любой из нас будет учиться быть
лучшим моряком подводного флота. Он хочет, чтобы мы
рассматривали каждый рабочий день, задание по ремонту
и эксплуатации оборудования, учебный семинар, трени-
ровочный поход, вахту в качестве наблюдателя как шанс
научиться чему-то новому, а значит, возможность лич-
ностного роста.
Метод «Мы учимся (везде и всегда)»

После того как мы придумали новый метод, я взглянул
на нашу тренировочную программу под иным углом. Это
была не просто навязанная сверху процедура, а ее главной
целью являлась отнюдь не минимизация количества оши-
бок. Это оказался инструмент, позволяющий делегировать
полномочия на нижние уровни организационной иерар-
хии Santa Fe.
Если вы хотите внедрить тренировочную программу,
в которой с удовольствием примут участие ваши сотрудни-
ки, то полезно будет соблюдать несколько рекомендаций.
—— Цель тренировочной программы — повышение уров-
ня профессиональной компетентности.
—— Результат роста уровня профессиональной компетент-
ности — это прежде всего возможность передавать
функции принятия решений рядовым работникам.
—— Возможность самостоятельно принимать решения
естественным образом приводит к росту вовлеченно-
сти персонала в дела организации, к усилению моти-
вации и расширению инициативы.
В результате вы можете рассчитывать на существенный рост

производительности труда, улучшение морального климата
и повышение эффективности деятельности.
Децентрализация функций
контроля, повышение уровня
профессиональной компетентности
Рассмотрим несколько рекомендаций по подготовке к про-
ведению следующего совещания по проблемам лидерства
или выездного заседания менеджеров вашей организации.
—— Приготовьте набор карточек размером 10 × 15 санти-
метров и маркеры.
—— Начните с того, что предложите присутствующим за-
кончить следующую фразу: «Наша организация будет
действовать более эффективно, если менеджеры […]
уровня смогут самостоятельно принимать решения
о [… (предмет)]». Уровень менеджеров задайте само-
стоятельно, а вот какого рода решения они должны
принимать — пусть укажут респонденты.
—— Собрав карточки, разместите их на доске и объявите
перерыв. Дайте участникам возможность ознакомить-
ся с результатами.
—— Отберите из числа сформулированных предложений
два-три наиболее рациональных.
—— Задайте присутствующим вопрос: «Что должен знать
менеджер данного уровня, чтобы принимать такие ре-
шения?»
—— Снова соберите карточки, разместите их на доске и объя
вите перерыв.
В результате вы получите актуальные вопросы для сле-
дующей тренировочной программы, связывающие ее
с расширением возможностей самостоятельного принятия
решений и контроля — или с передачей полномочий ниже-

стоящим сотрудникам.
Определив содержание тренировочной программы,
не забудьте сообщить об этом ее участникам. Тогда они луч-
ше представят себе цели и задачи тренировки и с большей
охотой станут выполнять программу, чтобы пройти необхо-
димый этап расширения их полномочий.
«Мы учимся» — это метод повышения уровня профессио-
нальной компетентности.
Я понял, что наш метод позволяет добиться внутренне-
го равновесия и правильно оценить перспективу. В прошлом
перед проверкой я нервничал и испытывал тревогу. Меня бес-
покоило, как подводная лодка в целом пройдет проверку, как
сработают наши вахтенные команды. Меня беспокоили вопро-
сы об оценке за проверку, о репутации субмарины и о возмож-
ных препятствиях для моей собственной карьеры. Вероятно,
воспоминания о близости к краху в результате событий на Will
Rogers до сих пор не давали мне успокоиться.
В любом случае, восприняв идею о непрерывном обуче-
нии, я внезапно успокоился и даже почувствовал желание
пройти проверку как можно скорее. Члены экипажа ощущали
это и также настраивались на спокойный и конструктивный
лад. В любом случае инспекционная группа отметит стремле-
ние к обучению у членов нашей команды, и я не сомневался,
что это существенно склонит проверяющих к принятию ре-
шения в нашу пользу.
—— Знаете ли вы, в каких сферах вашего бизнеса количе-
ство ошибок особенно сильно зависит от некомпетент-
ности принимающих решения рядовых сотрудников?
—— Каким образом можно внедрить метод «Мы учимся» сре-
ди младшего и старшего персонала вашей организации?
—— Рассматривали ли вы возможность выработки для ва-

шей компании кредо — документа аналогично тому,
который мы составили для Santa Fe?
—— Стремятся ли ваши сотрудники проходить трениро-
вочные программы?
Глава 18
На пути в Сан-Диего
Как можно заставить сотрудников мыслить с позиций сле-

дующего уровня служебной иерархии? Мы обнаружили, что
для этого придется пересмотреть глубоко укоренившиеся
традиционные взгляды.
22 февраля 1999 года, Пёрл-Харбор,

«Капитан, я намерен скомандовать отплытие. Все отсеки до-
кладывают о готовности, буксир готов, и мы получили раз-
решение от портовой службы».
«Отдать швартовы!»
На мостике лейтенант Дэйв Адамс наблюдал за действия-
ми молодого офицера, впервые командовавшего отплытием.
Мы закончили ремонт и техническое облуживание, а сейчас
собирались направиться в Сан-Диего для участия в учени-
ях боевой группы кораблей Constellation. К этому моменту
я командовал АПЛ Santa Fe сорок пять дней. Через четы-
ре месяца нам предстояло выйти в боевой поход в составе
аналогичной авианосной боевой группы кораблей. Переход
и учебные действия в открытом море должны были помочь
усовершенствовать наши операционные и боевые навы-
ки. Выход в открытое море как ничто другое способствует
сплочению людей в единую команду. Экипажу Santa Fe та-
ким образом представлялась возможность окончательно
сформулировать основные принципы деятельности; на тот

момент процесс не завершился, поскольку я хотел, чтобы
члены экипажа сделали это самостоятельно. И вот подвер-
нулся прекрасный случай.
Выход из Пёрл-Харбора прошел отлично. Мне не при-
шлось произнести и десятка слов. Дэйв обучал молодого
помощника вахтенного офицера, а я, перемещаясь от штур-
манского стола к вахтенной команде на мостике, получал не-
прерывный поток докладов, сообщений о намерениях и пла-
нах, отчетов — все это проговаривалось вслух.
«Подготовиться к повороту, следующий курс 182 градуса,
лево руля».
«Поворот примерно через тридцать секунд».
«Радар зафиксировал точку поворота».
«Мне кажется, рано».
«Точка поворота по визуальным ориентирам».
«Рулевой, 15 градусов лево руля, постоянный курс
182 градуса».
«Есть 15 градусов лево руля».
«Есть лево руля».
«Кажется, немного запоздали с поворотом».
«Рулевой, увеличить угол поворота до 20 градусов.
Постоянный курс 182 градуса».
Отлично. Команда понимала друг друга с полуслова, на бор-
ту царило взаимное доверие и конструктивные отношения.
Пёрл-Харбор — прекрасное место для операций подво-
дной лодки. Здесь все проникнуто историей и современно-
стью подводного флота, а также постоянно стоит хорошая
погода. Кроме того, сразу у берега начинается достаточная
для субмарины глубина. На Западном побережье подво-
дным лодкам приходилось идти в надводном положении ча-
сами, чтобы миновать континентальный шельф.
Santa Fe быстро сделала круг по гавани и вышла в точку по-
гружения. Я спустился вниз. Ко мне вскоре присоединились,
Глава 18. На пути в Сан-Диего 187
предварительно подготовив мостик к погружению, вахтен-

ный офицер, дозорные и помощник вахтенного офицера.
На центральном посту офицеры занимали места по расписа-
нию перед уходом субмарины под воду. Это оказался на удивле-
ние долгий процесс. Атомные подводные лодки тратят столько
времени на процедуру погружения, что стараются совершать его
по возможности реже. Мы как-то упустили из виду, что процесс
погружения и всплытия — это то, что делает корабль подво-
дной лодкой. Во время Второй мировой войны, когда субмари-
ны проводили бо́льшую часть времени на поверхности, от уме-
ния выполнить срочное погружение иногда зависела жизнь или
смерть корабля и экипажа. Верхняя вахта ухитрялась покинуть
мостик и захлопнуть люк, а лодка — погрузиться всего за 30 се-
кунд. Погружение атомной подводной лодки представляет со-
бой куда более сложную процедуру и требует нескольких минут.
И это не так много, если сравнивать со временем, необходимым
на подготовку к погружению. Опять же перед глазами было
свидетельство того, что ключевой навык у моряков подводного
флота в значительной мере атрофировался.
Позднее, уже взяв курс на Сан-Диего, мы решили, что поста-
вим цель минимизировать время с момента отдачи швартовов
и до погружения лодки на глубину 45 метров. Это заставило
бы команду не рассматривать погружение как набор отдель-
ных операций (отойти от причала, выполнить маневр выхода
из бухты, верхней вахте сойти вниз, погрузиться, удифферен-
товать* лодку) с распределением обязанностей между членами
экипажа и постами, а стремиться выполнить весь комплекс
операций за минимальное время. Если так поставить задачу,
экипаж наверняка найдет самые неординарные способы сэко-
номить секунды и минуты на отдельных действиях, а это суще-
ственно повысит боеготовность Santa Fe.
* Дифферентовка — процесс приведения нагрузки подводной лодки к заданным

значениям плавучести и дифферента, при которых она может погружаться
и свободно маневрировать под водой. Осуществляется путем приема (откачки)
забортовой воды в дифферентовочные и уравнительные цистерны. Прим. ред.
Вахтенный старшина поста погружения и всплытия объ-

явил, что проведет инструктаж по процедуре — мы часто
проводили инструктажи по тем или иным поводам, в армии
их вообще любят.
Он открыл Справочник по системам АПЛ и начал читать:
«На втором сигнале к погружению вахтенный офицер от-
крывает клапаны уравнивания давления цистерн главного
балласта, а также клапан вентиляции цистерны плавучести.
Рулевой ставит горизонтальные рули в среднее положе-
ние…» Вскоре его голос превратился в монотонное гудение.
Через пять минут он спросил, есть ли вопросы.
Вопросов не было.
Первое погружение после длительного пребывания
в порту беспокоило меня по следующим причинам. Во-
первых, риск непредвиденного дифферента лодки оказы-
вался выше. Если мы брали лишний вес — не важно, что
именно: дополнительные торпеды, воду, припасы или чле-
нов команды, — и не рассчитали его, то субмарина станови-
лась «тяжелой» и начинала «проваливаться» ниже расчет-
ной глубины. Если вес оказывался меньше, чем ожидалось,
то при открытии клапанов лодка не начинала погружать-
ся сразу, а какое-то время болталась на поверхности, пока
в цистерны не поступало достаточно воды для достижения
нулевой плавучести.
Во-вторых, за время нахождения в порту команда, оза-
боченная проблемами ремонта, могла забыть некоторые
нюансы процедуры погружения. Как и все остальные, мы
считали, что можно предотвратить появление этих проблем,
проведя инструктаж.
Поскольку нам требовалась любая возможность для об-
учения команды, я собирался дать несколько неожиданных
вводных, включая имитацию отказа отдельных приборов
и систем.
«Капитан, я намерен отдать приказ к погружению».
«На посту погружения и всплытия, погружение!»
«Погружение!»
«Есть!»
Стоит ли говорить, что действия команды оказались от-
нюдь не безошибочными. Получив усложняющие вводные,
часть экипажа растерялась. С самого начала было сдела-
но много ошибок, а затем потребовалось слишком много
времени, чтобы выявить их и исправить. Закончив, мы
собрались на разбор результатов, и я просто спросил: «В
чем дело? Ведь старшина провел инструктаж!» Фонариком
я указал на одного из рулевых на горизонтальных рулях,
наделавшего много ошибок, когда мы имитировали отказ
глубиномера.
«Капитан, но ведь никто не слушает этих инструктажей».
«Что вы имеете в виду?»
«Ну, вы заступаете на вахту, сидите в своем кресле, и ког-
да старшина начинает зачитывать что-то из книги, вы дума-
ете: “Это я и так знаю”, — и не слишком прислушиваетесь».
Метод: не инструктируйте, а тестируйте

Рулевой очень живо описал феномен, с которым мне не раз
приходилось сталкиваться. Инструктаж — это пассивная
форма обучения для всех, кроме того, кто его проводит.
Остальные «и так все знают». Не предусмотрено никакой
ответственности за подготовку или внимательность в про-
цессе его проведения. Очень легко просто кивнуть и ска-
зать: «Готов», не вникая в смысл произносимых инструк-
тором фраз. Фактически единственная ответственность
присутствующих состоит в том, чтобы туда явиться. В про-
цессе инструктажа не принимается никаких решений. Мы
всего лишь говорим о том, что может произойти (а может
и не произойти) в ходе работы.
По всем этим причинам мы решили отказаться от инструк-

тажей и заменить их тестированием.
Тестирование отличается от инструктажа тем, что руко-
водитель группы задает сотрудникам вопросы. В этой роли
может выступать вахтенный старшина — как в вышеупомя-
нутом случае — или ведущий хирург в больнице перед опе-
рацией. В завершение тестирования делается вывод о том,
готова данная группа сотрудников к выполнению предсто-
ящей процедуры или нет. Если сотрудники не показали не-
обходимого уровня знаний, операцию следует отложить.
Когда мы в первый раз испробовали этот метод, то
не предупреждали вахтенную команду, что им придется
делать. Они и не готовились. Когда я спросил, почему они
не могут ответить на вопросы, то услышал в ответ, что они
не знали о планируемом погружении именно в их вахту.
Позднее я спросил об этом же двадцать членов вахтенной ко-
манды, выполняющей одну из основных операций на атом-
ной подводной лодке — запуск реактора. В свое оправдание
один из матросов заявил, что он, конечно, знал о предстоя-
щем запуске реактора, но не мог предвидеть, будет ли в тот
момент на вахте — ведь состав вахтенной команды стал из-
вестен непосредственно перед началом смены.
Из всего этого я сделал вывод, что многократный ин-
структаж по поводу какой-либо операции может компен-
сировать недостаточное планирование ее проведения;
зато тестирование, соответствующее сути модели «лидер
и лидеры», предъявляет менеджерам более высокие требо-
вания, поскольку они должны определить не только бли-
жайшие задачи, но и роль в их выполнении каждого члена
организации.
Тестирование сдвигает фокус в подготовке к опера-
ции на рядовых исполнителей. Все играют активную роль.
Переход от пассивных инструктажей к активным тестиро-
ваниям изменил поведение членов экипажа. Оказалось, что,
если люди знают, что им предстоит отвечать на вопросы,

они более тщательно заранее изучают свои обязанности.
Это резко повышает интеллектуальную вовлеченность ко-
манды. Люди размышляют о том, что от них потребуется,
и самостоятельно готовятся.
Отменить инструктажи и ввести

тестирования в вашей организации
Когда бы вам ни пришлось готовить мероприятия в вашей
организации — будь то хирургическая операция или пре-
зентация нового товара, — прежде всего подумайте о роли
участников.
Собираются ли сотрудники прослушать очередной ин-
структаж или готовы активно участвовать в мероприятии?
В организации, где инструктажи — стандартная форма рабо-
ты с персоналом, потребуются дополнительные усилия, чтобы
изменить мировоззрение сотрудников. Лучше начать с чего-
нибудь простого, например просить ответственных за выпол-
нение поставленных задач перед тестированием прочесть опре-
деленную литературу или обдумать определенную проблему.
Еще один эффективный способ — предупредить со-
трудников о том, что по результатам тестирования будет
принято решение об их готовности к выполнению задачи.
Конечно, будет печально, если вы обнаружите, что ваша ко-
манда не готова, но это все же меньшие издержки, чем про-
вал поставленных задач.
Отмените инструктажи и введите тестирования —
это метод повышения уровня профессиональной компе-
тентности.
Тестирование содержит момент принятия решения. Его
можно провалить. Отдельные сотрудники с некоторой ве-
роятностью вдруг обнаружат, что не готовы к тестированию
по причине нехватки знаний или понимания предстоящих
задач. В противном случае это окажется не тестирование,

а инструктаж.
Метод «Отмените инструктажи и введите тестирования»
стал еще одним примером того, что зачастую наши действия
прямо противоположными ожидавшимся. Впоследствии нас
немало позабавило, когда на корабль явились проверяющие
и заявили, что хотели бы поприсутствовать на предваритель-
ном инструктаже (кажется, перед погружением). Я вынужден
был сообщить, что мы не проводим никаких инструктажей,
поскольку в них нет необходимости. Что действительно не-
обходимо, так это управление лодкой с соблюдением правил
безопасности и в соответствии с установленными процеду-
рами. Наши тестирования обеспечивали достижение такого
результата гораздо лучше, чем любые инструктажи.
Метод «Отмените инструктажи и введите тестирования»
достаточно эффективен еще и потому, что, в отличие от ин-
структирования, не один человек изучает процедуру, а потом
рассказывает о ней вахтенной команде, — а каждый сотруд-
ник обязан знать свою работу. Этот метод стимулирует ин-
теллектуальную вовлеченность персонала на каждом уровне
управления. Если бы вы прошлись по подводной лодке, то
увидели бы членов экипажа за учебой. Учебой! По собствен-
ному желанию! Но это работает только в случае, когда и ме-
неджеры выполняют свою часть работы. Некоторые называ-
ют это «причастностью». А в современном менеджменте есть
термин «вовлеченность персонала».
Очень полезно задать сотрудникам вопрос: сколько ми-
нут в неделю они тратят на учебу по собственному желанию,
а не по приказу руководства и под его присмотром? Обычно
очень немного. Показателем здорового морального климата
в коллективе служит увеличение временных затрат на ини-
циативное изучение своих обязанностей. Хотите, чтобы
ваши сотрудники чувствовали свою причастность к делам
организации, — не инструктируйте, а тестируйте!
—— Как вы передаете ответственность за выполнение опе-
раций от инструктора к членам команды?
—— Насколько тщательно сотрудники готовятся к выпол-
нению той или иной задачи или мероприятия?
—— Когда в последний раз вы проводили инструктаж
по проекту? Насколько активно слушатели участвова-
ли в обсуждении?
—— Что следует сделать для внедрения практики регуляр-
но тестировать осведомленность групп о целях и зада-
чах проекта и их личном предполагаемом вкладе в его
реализацию?
—— Готовы ли вы в рамках модели «лидер и лидеры» пере-
дать больше ответственности рядовым участникам,
чтобы они могли самостоятельно определить, какие
текущие действия следует предпринять и какова роль
каждого члена команды в их выполнении?
Глава 19
Все в сборе!
Приходилось ли вам пребывать в уверенности, что подчинен-

ные понимают, о чем вы говорите, а затем вдруг обнаружи-
вать, что у них не было ни малейшего интереса? Такой случай
произошел на Santa Fe и чуть не стоил нам хорошего матроса.
5 марта 1999 года, Сан-Диего, Калифорния

Мы прибыли в Сан-Диего на час раньше, чем планировали;
я как раз заканчивал писать большой рапорт, посвященный
многочисленным проблемам с нашими ракетными установ-
ками. Это был первый после долгого перерыва выход в море,
когда у нас дошли руки до их проверки. Неудивительно, что
в системах, подверженных воздействию морской воды и вы-
сокого давления и при этом не получающих достаточного
технического обслуживания, рано или поздно начинаются
всяческие неполадки вроде отказов переключателей, датчи-
ков давления и переходников.
В дверях каюты показался главный старшина лодки. Я со-
бирался обсудить с ним план приведения ракетных пусковых
установок в состояние готовности до начала учебных стрельб.
— Сэр, он сказал «Пропади оно все пропадом» и покинул
лодку.
— Кто?!
— Я думал, вы знаете. Рабочая Лошадка ушел в самоволь-
ную отлучку.
Конечно, я его прекрасно помнил. Рабочая Лошадка был

одним из младших рулевых, он удивил меня своим актив-
ным и заинтересованным участием в процессе составления
навигационных карт. Вахтенный рулевой — это непростая
работа. Он играет большую роль в обеспечении безопас-
ного плавания корабля и не имеет права на ошибку. Еще
хуже то, что вахтенный рулевой постоянно пребывает
под психологическим давлением, поскольку находится
на центральном посту. Его непосредственным начальни-
ком является вахтенный офицер, но и мы со старпомом не-
редко заходим на центральный пост и, естественно, сразу
направляемся к навигационным картам, чтобы уточнить
местоположение лодки. Частенько вахтенному рулевому
приходится прокладывать курс в окружении трех-четырех
офицеров, столпившихся вокруг навигационного стола.
Это один из немногих вахтенных постов, лично контроли-
руемых капитаном.
В голове мелькнула мысль: «Очень некстати!» Затем я от-
кинулся на спинку кресла.
Недаром меня терзали дурные предчувствия. Дело было
в том, что я внезапно вспомнил: на этой неделе предстояли
квалификационные общефлотские экзамены для матросов
и старшин на очередное звание. А мое внимание полно-
стью поглощали навигационные проблемы перехода в Сан-
Диего, а также задачи эффективной организации действий
субмарины в составе боевой группы. Поэтому приближение
экзаменов я упустил из виду. Штаб флота назначает дату
и проводит их одновременно для всех претендентов, чтобы
исключить злоупотребления. Результаты экзаменов в значи-
тельной мере предопределяют возможность продвижения
по службе более чем сотни матросов и старшин Santa Fe.
Но поскольку я о них забыл, то в графике работы команды
не было предусмотрено время для подготовки. Естественно,
хороших результатов ожидать не стоило.
Глава 19. Все в сборе! 197
Уход в самоволку мог навсегда испортить послужной список

Рабочей Лошадки и стать дополнительным препятствием
для его продвижения по службе. Кроме того, это был очень
тревожный сигнал о состоянии морального климата и дис-
циплины на борту Santa Fe.
Дела только начали налаживаться после инцидентов
в торпедном отсеке и с подключением берегового питания.
Один из младших офицеров забрал свой рапорт об отстав-
ке; мы начали рассматривать рапорты о продолжении срока
службы на Santa Fe от членов экипажа. Казалось, моральный
климат меняется к лучшему. Уход Рабочей Лошадки в само-
волку перечеркивал все, чего удалось достигнуть.
Я созвал совещание офицеров, чтобы провести своего
рода разбор полетов. Присутствовали непосредственный на-
чальник Рабочей Лошадки лейтенант-коммандер Билл Грин,
старшина Джон Ларсон из группы рулевых, а также главный
старшина лодки, старший помощник и я. Сразу же обозначи-
лись два лагеря. С одной стороны, старшины подчеркивали,
что Рабочая Лошадка прослужил во флоте уже несколько лет,
отличался трезвомыслием, понимал, что делает и какие будут
последствия. Он действовал по собственной воле, и старши-
ны уже написали рапорт о его поведении с просьбой к капи-
тану наложить на него дисциплинарное взыскание. Для под-
держания порядка и дисциплины на корабле очень важно
было примерно наказать Рабочую Лошадку, особенно в пред-
дверии боевого похода. Мы не должны позволять матросам
думать, что они могут махнуть рукой на обязанности по от-
ношению к своей стране и товарищам.
С другой стороны, офицеры отнеслись к нарушителю
куда более сочувственно. Они подчеркивали, что старши-
ны-рулевые стояли как портовые, так и ходовые вахты в те-
чение недели после выхода из Пёрл-Харбора. Это означало,
что Рабочая Лошадка шесть часов находился на вахте, шесть
часов — подвахтенным, и так непрерывно. В течение шести
часов не на вахте ему надо было есть, готовиться к следую-

щей вахте и исполнять прочие обязанности старшины, так
что график выглядел скорее не как «шесть на вахте, шесть
подвахтенным», а как «восемь на вахте, четыре подвахтен-
ным». А ведь на лодке проводились еще и занятия, ин-
структажи и общекорабельные учения. Периодически они
приходились на время сна подвахтенных старшин и матро-
сов. Кроме того, нам пришлось перевести часы вперед в со-
ответствии с местным временем, что также не способство-
вало соблюдению режима сна и отдыха. В результате все
это, вместе взятое, привело к тому, что Рабочая Лошадка
не спал тридцать шесть часов подряд. Это не было чьим-то
злым умыслом, но я и не сказал бы, чтобы оно кого-то бес-
покоило. К тому же на те самые тридцать шесть часов при-
шлись наш заход в бухту Сан-Диего и швартовка, что тре-
бовало напряженной работы от экипажа и в первую очередь
от старшин-рулевых.
Хотя Рабочая Лошадка как старшина-рулевой звезд
с неба не хватал, но был добросовестным и старательным,
хорошим вахтенным рулевым. Если б мы его потеряли, то
испытали бы трудности с подготовкой к учениям и походу.
К тому же если Рабочая Лошадка уйдет, то у нас останется
один-единственный квалифицированный старшина-руле-
вой на этом посту. В таком случае способность подводной
лодки выполнять свои обязанности по защите националь-
ной безопасности сильно пострадает.
Верхушка айсберга?
Я решил разобраться в этом вопросе глубже.
Почему старшины-рулевые несут вахту по портовому
и ходовому графику?
Потому что их недостаточно для организации нормаль-
ной трехсменной вахты.
А почему их мало?
Старшина штурманской части не обеспечил подготовку
своих подчиненных, чтобы они могли нести вахту, поэтому
у нас очень короткая скамейка запасных. Программа повы-
шения квалификации рулевых провалилась.
Есть ли в этой боевой части еще кто-либо с достаточной
квалификацией для самостоятельного несения вахты,
чтобы можно было организовать нормальное трехсмен-
ное вахтенное расписание?
Да, есть — главный старшина боевой части, но он не вклю-
чен в вахтенное расписание, поскольку осуществляет наблю-
дение за вахтенными рулевыми в свободном режиме.
Разве главный старшина группы рулевых не обязан обеспе-
чивать безопасность плавания субмарины вблизи берега?
Конечно обязан.
А разве мы только что не осуществили трансокеанский
переход с Гавайских островов до Сан-Диего?
Да.
Нам был необходим главный старшина группы рулевых
для постоянного контроля за действиями его подчиненных?
Нет.
Это повергло меня в шок. Главный старшина рулевых знал,
что его подчиненные стоят вахту без отдыха, притом что сам
не был даже включен в вахтенное расписание.
Пришлось изучить документы более внимательно.
Оказалось, что вахтенных офицеров поста погружения
и всплытия — это вахта, которую обычно несут старши-
ны, — у нас шестеро. То есть каждый из них несет одну ше-
стичасовую вахту в течение тридцати шести часов. В то же
время в стандартном случае на один вахтенный пост при-
ходятся три вахтенных офицера. На некоторых вахтенных
постах, например рулевом, за которым закреплен Рабочая
Лошадка, имеются только два вахтенных офицера.
Как такое могло произойти? К сожалению, это типичная

практика для подводных лодок. На некоторых кораблях глав-
ных старшин вообще не включают в вахтенное расписание,
поскольку у них есть другие обязанности. Тот факт, что это
считается нормальным ходом вещей, свидетельствует, что
должность старшины рассматривается не как более ответ-
ственная по сравнению с матросами, а как привилегирован-
ная. И к этой «сладкой жизни» должны стремиться молодые
матросы. Но в действительности такая практика произво-
дит обратный эффект: в команде формируются враждебные
отношения. Меня глубоко поразило, что старшины пользу-
ются привилегиями за счет остальных членов экипажа.
«Где сейчас Рабочая Лошадка?» — спросил я.
Никто точно этого не знал, но кто-то видел, как он шел
в сторону матросских казарм. Удивительно: если кто-то со-
брался в самоволку, зачем же ему идти в казармы? Да и во-
обще, если подумать о том, что пришлось пережить Рабочей
Лошадке, то на его месте я бы тоже наверняка заявил:
«Пропади оно все пропадом».
С этой точки зрения, я примкнул к сочувствующему ла-
герю. Но старшинам оказалось очень трудно объяснить, по-
чему мы обязаны постараться отыскать его. Конечно, я мог
бы просто приказать, но принудительно полученное согласие
недорого стоит. Оставалось одно — найти Рабочую Лошадку
самостоятельно. Покинув подводную лодку, я направился
в матросские казармы, находившиеся примерно в двух квар-
талах от того места, где на базе подводных лодок (мыс Лома)
стояла у причала Santa Fe. Управляющий казармами сообщил,
что у них действительно есть такой жилец и за ним числится
комната. Это было странно для человека, решившего покон-
чить с Военно-морским флотом. Я нашел его комнату и по-
стучал. К счастью, Рабочая Лошадка оказался дома.
Следовало построить беседу осторожно, поскольку
я не собирался оправдывать его поведение или осуждать
действия старшин. В то же время я хорошо понимал, до чего

может довести человека отсутствие сна и пренебрежительное
отношение начальства. В моем кармане лежал рапорт стар-
шин по поводу его действий. Самовольная отлучка влечет
за собой серьезные дисциплинарные взыскания: матроса мо-
гут лишить увольнительных сроком на шестьдесят дней, ош-
трафовать на сумму месячного оклада и понизить в звании.
Мы поговорили. Было видно, что Рабочая Лошадка исто-
щен морально и физически. В конце концов я драматическим
жестом порвал рапорт старшин и предложил рулевому забыть
о случившемся при условии, что он прибудет на лодку не позд-
нее следующего утра. Возможно, он этого и не знал, но лично
ввязавшись, я потерял возможность применить к нему какое
бы то ни было дисциплинарное взыскание. Если этот случай
попадет в военно-полевой трибунал, то для адвоката окажется
не делом, а конфеткой. Но я готов был спорить на что угодно,
что нам никогда не придется заходить так далеко.
Вернувшись на Santa Fe, я собрал старшин на совещание.
Пришлось напомнить им о том, через что мы вместе прошли,
и о том памятном январском собрании в старом цеху ремон-
та перископов в Пёрл-Харборе. Я чувствовал глубокое разо-
чарование, поскольку стало ясно, что — по крайней мере
в некоторых случаях — они использовали предоставленные
им более широкие полномочия для собственной выгоды.
Кое-кто не чувствовал никаких обязательств перед своими
подчиненными. «Все присутствующие, кажется, были на со-
брании в январе, когда вы приняли на себя ответственность
за своих людей и функционирование подводной лодки. Мне
показалось, все тогда поняли, на что согласились — на уча-
стие во всех делах своего подразделения, ответственность
и вовлеченность в проблемы подчиненных. Или вы решили,
что теперь станете неким новым аристократическим сосло-
вием?» — выкрикнув эти слова, я ткнул в сторону собрав-
шихся своим фонариком. Я был в бешенстве.
Однако следовало успокоиться.

Переведя дух, я рассказал им о сделке, которую заключил
с Рабочей Лошадкой. Кое-кто считал, что тем самым я соз-
дал очень вредный прецедент.
Возможно, на том январском собрании они просто по-
дыграли мне? Не думаю. Скорее всего, они не представля-
ли, насколько сильно изменится их жизнь, если они примут
на себя ответственность за корабль.
Неудивительно, что матросы и младшие старши-
ны были деморализованы — при таком-то отношении!
Неудивительно, что за три предшествующих года лишь трое
матросов пожелали продолжить службу на Santa Fe. Мне
очень хотелось немедленно лишить старшин дополнитель-
ных полномочий и ввести «жесткий и всеобъемлющий кон-
троль», чтобы привести их в чувство. Наверняка они и сами
ничего другого не ждали; а я после этого стал бы таким же
командиром, как и все прочие.
На следующее утро главный старшина корабля явился
с ежедневным докладом.
«Капитан, все в сборе!»
Он повернулся и вышел. Мы оба знали, что это означает:
Рабочая Лошадка вернулся, как обещал.
Далеко не всем старшинам нравилось, как разрешился во-
прос с рулевым. Некоторые опасались, что я создаю негатив-
ный прецедент, способствующий подрыву воинской дисци-
плины. Они боялись, что мы получим целый букет самоволок
и матросам это сойдет с рук, поскольку, не наказав одного,
я не смогу применить взыскания и к остальным. Были и такие
мнения, что я даю основания для подозрений в фаворитизме,
причем по критерию принадлежности к национальным мень-
шинствам. К счастью, опасения не оправдались. В следующие
три года у нас не было ни одного случая самовольной отлучки.
Я сумел удержаться от первоначального порыва и оставил
за старшинами право составлять списки увольнительных
и вахтенное расписание. Преодолев свой гнев, я ограничился

тем, что внедрил правило «равных обязанностей по несению
вахты»: ни на одном вахтенном посту, подчиненном стар-
шине боевой части, матросы и младшие старшины не мог-
ли стоять вахту чаще, чем он сам. В таком случае старшины
и офицеры не имели никакой возможности перекладывать
свои вахтенные обязанности на подчиненных. Особого вос-
торга нововведение не вызвало, но мне требовалось дать им
понять серьезность моих намерений, а от бесконечных объ-
яснений и демократических разговоров я уже устал. Им сле-
довало прочувствовать новые веяния на собственном опыте.
Метод: постоянно повторяйте

свои требования
Во всей истории самым тяжелым оказалось то, что я не мог
понять, почему раньше ничего этого не знал. Строго гово-
ря, вахтенное расписание утверждал старший помощник,
потому моей вины в произошедшем не было. И тем не ме-
нее избавиться от неприятного чувства не удавалось. Ведь
на прошлой неделе я заходил на центральный пост сотни раз
и часто видел Рабочую Лошадку стоящим на вахте. Конечно,
можно придумать массу оправданий — занятость другими
делами, чужая сфера ответственности и т. д. Но какие бы
реорганизации в плане передачи полномочий ни проводи-
лись, все равно ответственность лежала на мне. Возможно,
именно потому я решился на реформы, и не исключено,
что ничем хорошим это не кончится. Если бы я беспокоил-
ся о последствиях для себя лично, то никогда бы не пошел
в матросские казармы. Но таких мыслей не было — все за-
глушала тревога за подчиненного, самовольно покинувшего
корабль, и разборки с командирами, не прилагавшими ни-
каких усилий, чтобы сохранить для подводной лодки ценно-
го специалиста. Мне пришлось признать тот факт, что мой
новый подход к лидерству опять не сработал. Для экипажа

это оказалось слишком трудно, а если меня не поддержат
старшины, как мы сможем добиться успеха? Неужели при-
дется опять вернуться к прежней практике отдачи приказов
и жесткого требования их исполнения? Как бы там ни было,
я не хотел становиться таким лидером и чувствовал уве-
ренность в правильности своего подхода — предоставить
людям полномочия и возложить на них ответственность
за итоги. Это непременно даст результат. Я решил продол-
жать начатое дело.
Но поведение старшин не поддавалось объяснению. Неуже
ли после двух месяцев службы под моим командованием
они так и не поняли, что мы собираемся делать? Программа
«Ответственный старшина» предоставила им невиданные
ранее полномочия; они принимали участие в выработке
нашего кредо; они сотни раз слышали мои рассуждения
о новых принципах организации деятельности на Santa Fe.
Создавалось впечатление, что против нас ополчились какие-
то темные силы, упорно возвращающие людей к старому об-
разу мыслей.
Зато я окончательно убедился в том, что один раз сфор-
мулировать месседж для команды — абсолютно недостаточ-
но; его следует повторять регулярно.
Постоянное повторение требований — метод повыше-
ния уровня компетентности.
Повторяйте одно и то же изо дня в день, на одном сове-
щании за другим, на одном мероприятии за другим. Это зву-
чит неинтересно, скучно и обременительно. Но существуют
ли другие возможности? Изменить месседж? Это приведет
к растерянности и потере ориентации. Я не мог себе предста-
вить, насколько трудно людям будет расстаться с прежними
взглядами, даже если они теоретически поддерживают пере-
мены. Старшины понимали, что преобразования неизбеж-
ны, но они слишком привыкли к модели лидерства, которую
освоили, когда служили на АПЛ Ustafish* (имя нарицатель-

ное для субмарины, на которой все мы «когда-то начинали»).
Они использовали тот опыт, который у них имелся, и никак
не могли представить, чего мы пытаемся добиться. Это было
нечто совершенно новое. Не существовало такого примера
или кинофильма, на который мы могли бы сослаться.
Когда вы пытаетесь внедрить что-то принципиально новое,

невиданное ранее, то излагаете свою идею, и обычно на-
ходятся люди, сразу же понимающие все ее преимущества.
На Santa Fe тоже оказалось несколько старшин, с первой же
минуты воспринявших модель «лидер и лидеры». К их чис-
лу принадлежали главный старшина Воршек и старшина
Ларссон. Еще несколько человек наверняка должны были
проникнуться этой идеей довольно скоро, другим могло
потребоваться немало времени. Я открыл для себя весьма
оригинальный механизм восприятия комментариев и пояс-
нений командира: «Ну да, знаю я, о чем он говорит. Это что-
то вроде того, что было на АПЛ Ustafish». Они слышат ваши
слова и даже думают, что понимают, но на самом деле это
не так. Им никогда не встречались примеры чего-либо по-
добного, и они не в состоянии вообразить, как оно работает.
Нельзя сказать, что они лгут; просто подчиненные представ-
ляют описываемое вами отличным от вашего способом.
Более того, даже если они и понимают, о чем вы говорите,
то не могут поверить, что новый, ранее не слыханный под-
ход к ведению дел окажется более эффективным, чем то, что
они выполняли всегда. Разве можно поверить в то, что про-
служивший на флоте X лет (цифру подставьте сами) старши-
на мог никогда не видеть ничего подобного?
Чтобы запомнить это, я нарисовал оригинальный постер.
Идею пришлось позаимствовать из статьи под названием It’s
* Обобщенное название для первой подводной лодки. Прим. ред.

a Dog’s Life («Собачья жизнь»), опубликованной в ноябрь-

ском номере Fast Company за 1995 год. В ней рассказыва-
лось о СЕО компании VeriFone Хатиме Тябджи. На постере
я стоял перед своим псом Барклаем и говорил: «Сидеть!»
Собака и не думала выполнять команду. Первые восемь ри-
сунков были совершенно одинаковы — «Сидеть!.. Сидеть!..
Сидеть!..» Никаких наказаний или обвинений, просто
«Сидеть!». На девятом, последнем рисунке Барклай все-таки
уже сидел, а я говорил: «Хорошая собака». Я повесил этот
постер на дверь своего кабинета с внутренней стороны.
Поскольку большей частью на протяжении дня она была от-
крыта, посетители его не видели, зато видел я.
—— Есть ли среди ваших подчиненных такие, которые
пребывают на грани «ухода в самоволку» из-за пере-
грузки или недооценки со стороны начальства?
—— Когда руководитель должен отказаться от следова-
ния букве инструкции ради того, чтобы помочь пусть
даже одному морально и физически надломленному
подчиненному?
—— Какие месседжи следует снова и снова повторять в ва-
шем бизнесе, чтобы быть уверенным в том, что ме-
неджеры заботятся в первую очередь о подчиненных
и только потом о собственных интересах?
Глава 20
Последние
приготовления
Считаете ли вы, что инициатива снизу бесполезна в трудные

времена? Я на собственном опыте убедился, что даже в экс-
тремальных ситуациях передача функций контроля подчи-
ненным способна сработать.
Май 1999 года, на пути

из Пёрл-Харбора в Сан-Диего
В следующий раз выйдя в море из Пёрл-Харбора, мы опять
направились в Сан-Диего. Нам требовался этот переход,
чтобы выполнить полный набор тренировочных упражне-
ний и отшлифовать операционные навыки. Окончательное
испытание перед походом в составе боевой группы долж-
но было состояться сразу после возвращения в Сан-Диего.
Хотя время летело гораздо быстрее, чем нам того хотелось
бы, дела на Santa Fe шли все лучше и лучше. Наши матро-
сы активно подавали рапорта на продление срока службы,
механизмы работали нормально, особенно с учетом недав-
него ремонта. Вахтенные офицеры справлялись с текущими
вопросами, а командиры боевых частей наладили активное
взаимодействие. Благодаря обдуманным поступкам сокра-
щалось количество ошибок, а среди экипажа появлялось
все больше приверженцев моих методов. Старшины по-

степенно осваивали свои новые полномочия по програм-
ме «Ответственный старшина». Поначалу расширенная
до составления списков увольнительных, их сфера дея-
тельности теперь включала контроль графиков ремонта
и составление расписания квалификационных экзаменов.
Мы кое-как разобрались с длинной очередью матросов
и старшин, ожидавших собеседований и экзаменов, по-
этому среднее время квалификации на следующее зва-
ние по субмарине стабильно сокращалось. Теперь, когда
я утром приезжал на работу, корабль гудел как улей, в от-
личие от прежних времен, когда лишь несколько человек
ожидали моего прибытия.
Но тем не менее полной уверенности в том, что мы го-
товы к боевому походу, у меня не было. Последние шесть
недель наполняли лихорадочная деятельность и неверо-
ятное напряжение. Вернувшись в Пёрл-Харбор, субма-
рина начала плановый ремонт — последний перед ше-
стимесячным походом. У меня набрался целый перечень
различных неполадок, в том числе с сонаром, генератором
кислорода, ракетными и торпедными пусковыми установ-
ками, а также необходимых модернизаций электроники
и программного обеспечения для комплекса управления
боем — и это была только часть списка. Кроме того, хотя
в походе мы каждый день, неделю и месяц выполняли мно-
жество рутинных работ по техническому обслуживанию
и ремонту, чтобы держать оборудование в состоянии мак-
симальной готовности, имелся целый ряд реже повторя-
ющихся процедур, которые следовало выполнить сейчас.
Мы всегда стремились использовать их в учебных целях,
но, к сожалению, получалось не часто. Теперь у нас оста-
валась неделя на все. Речь о возвращении к старой модели
лидерства уже не шла — мы или выплывем, или потонем
вместе с нашим новым подходом к управлению.
Глава 20. Последние приготовления 209
«Горим! Горим! Горим!»

Пожар на субмарине — это одна из самых больших угроз ее
выживаемости. Дело не только в том, что дым вынудил бы нас
срочно надеть изолирующие дыхательные аппараты, но и в
том, что видимость резко упала бы практически до нуля.
Невыявленный пожар быстро набирает обороты, объем воз-
духа в лодке ограничен, поэтому температура и давление ра-
стут, делая невозможным выживание людей. Одиннадцатью
годами ранее, в апреле 1988 года, в результате пожара на бор-
ту АПЛ Bonefish погибли трое матросов. Сила огня оказалась
такова, что подошвы на ботинках матросов, стоявших палу-
бой выше очага возгорания, расплавились.
Главный критерий выживаемости субмарины при пожа-
ре — скорость его погашения. Исследования показали, что
если это удается сделать в течение двух минут, то лодка со-
храняет жизнеспособность.
Я стоял напротив старшинской кают-компании, где про-
ходили занятия младшего офицерского состава, когда про-
звучал сигнал пожарной тревоги. Занятия вели старшины,
но я лично согласовывал график и тематику. Инженер доло-
жил, что огонь возник на складе, находившемся за старшин-
ской кают-компанией. Мне хотелось посмотреть, что будет
дальше, поскольку во время предыдущих учений на достав-
ку огнетушителя и противопожарных рукавов к очагу воз-
горания ушло слишком много времени.
На Santa Fe ближайший к этому складу пожарный рукав
находился в проходе прямо напротив старшинской кают-ком-
пании, примерно в пятнадцати метрах от очага возгорания.
Задача сложностью не отличалась. Все машинное отделе-
ние, то есть около 40 человек, находилось на занятиях в не-
посредственной близости от пожара.
Огонь вовремя обнаружили и дали сигнал тревоги. Что
же произошло дальше?
Из кают-компании высыпали старшины и начали разбе-

гаться по постам. Часть из них промчались мимо пожарно-
го рукава, оставив его болтаться на перегородке. Матросы,
приписанные к этому пожарному посту, не могли добраться
до рукава, поскольку в узком коридоре толкалось слишком
много народу. Ну почему те, кто оказался ближе, не могли
просто взять его, развернуть, накачать воздухом и покон-
чить с проблемой в течение шестидесяти секунд?
Потому что никто не позаботился о том, чтобы их этому
научить. В соответствии со стандартной процедурой, кото-
рую военно-морской флот популяризовал как пример «луч-
шей практики», мы определили, что приводить в действие
пожарные рукава должна вахтенная смена. Такое решение
приняли потому, что в случае возникновения пожара, ска-
жем, в 03:00 было бы трудно быстро мобилизовать и орга-
низовать достаточное количество членов экипажа на борьбу
с огнем. Поэтому в качестве ответственных за пожаротуше-
ние определили вахтенных, которые должны были покинуть
свои посты и заняться пламенем. Это являлось исключени-
ем из стандартной практики, поскольку в остальных случа-
ях оставлять вахтенные посты без присмотра категорически
запрещалось.
В течение нескольких следующих лет, когда различные
комиссии проверяли боеготовность кораблей, один из ин-
спекторов обычно стоял возле пожарного поста с вахтенным
расписанием в руках и опрашивал каждого матроса, прибе-
жавшего по сигналу пожарной тревоги, где его постоянный
пост. «Я вахтенный на пульте общекорабельных систем».
Инспектор заглядывал в вахтенное расписание и убеждался,
что это так и есть. Если же оказывалось, что матрос не из вах-
тенной смены, то проверяющий фиксировал факт нарушения.
Есть и еще один пример того, что иногда установленная
процедура становится наивысшим приоритетом. Команда
мотивирована в первую очередь не на то, чтобы потушить
пожар, а на следование процедуре. В результате наблюдается

хаос вроде случившегося около старшинской кают-компании.
Однако первопричиной являлось то, что у команды
не было стимула как можно быстрее покончить с условным
возгоранием. Например, даже если бы моряки немедленно
принесли портативный огнетушитель, этого было бы недо-
статочно для того, чтобы погасить огонь. Даже если бы ко-
манда менее чем за две минуты доставила к месту возгорания
пожарный рукав, развернула его, подала давление и начала
заливать огонь, все равно очаг пожара продолжал бы рас-
ширяться. Чтобы это предотвратить, требуется несколько
пожарных рукавов и упорная борьба с огнем. Субмарина
наполнится дымом, мы вынуждены будем всплыть на пери-
скопную глубину и провентилировать лодку. Все это уклады-
вается в учения продолжительностью один час. Если выйти
за рамки инструкций, то команде необходимо постоянно
проводить такие учения, чтобы подготовиться к любым воз-
можным ситуациям.
Мы изменили это.
Метод: ставьте цели,

а не выбирайте способы
Во-первых, мы попытались решить проблему с мотива
цией. На видном месте был установлен специальный мони-
тор, где выводились цели учений на основании сообщений
участников.
Если команда успеет применить портативный огнетуши-
тель в первые сорок пять секунд пожара, то огонь будет по-
тушен.
Если команда успеет в течение двух минут развернуть по-
жарный рукав, то огонь будет потушен.
На основании этих предложений мы смоделировали ход
учений.
Теперь у команды появилась мотивация делать то, что дей-

ствительно было необходимо для борьбы с огнем, — при-
менять портативные огнетушители, подключать пожарные
рукава и т. п., вместо того чтобы тратить время на бюрокра-
тические проволочки.
На следующем этапе я объяснил команде, что наша цель —
потушить пожар как можно скорее, и мне совершенно все рав-
но, кто окажется на пожарном посту. Это подействовало, и мы
добились существенного сокращения времени на подготовку
к тушению. Теперь при звуке пожарной тревоги те, кто оказы-
вался ближе всего к пожарному посту, брали на себя органи-
зацию мероприятий по тушению огня. Позднее мы даже полу-
чили приз за быстроту реагирования в аварийных ситуациях.
Кроме того, мы усовершенствовали еще один аспект дей-
ствий на случай чрезвычайных происшествий. Например,
при пожаре член экипажа, ответственный за монитор, должен
был словесно описать, что он видит на экране. Мы не имели
сети камер наблюдения по всему кораблю, поэтому капитан
и вахтенный офицер на капитанском мостике не могли сразу
оценить масштаба пожара. Ограниченный запас оповещений
и команд, характерный для военного дела, также играл свою
роль — было одно оповещение «Пожар!» на все возможные
случаи возгорания, начиная от стены огня и заканчивая тле-
нием волоконной прокладки. Обычно подавалась стандарт-
ная команда, но к ней добавлялись различные комментарии,
например «Открытый огонь» и т. д. Этот способ описания
того, что видишь, был своеобразным продолжением способа
рассуждений вслух, описанного в главе 14.
Офицеры, управлявшие центральным постом живуче-
сти, отвечали за своевременное реагирование на чрезвычай-
ные ситуации. Центральный пост живучести оборудован
средствами связи с командирами боевых частей и каютой
капитана, а также мониторами, картами и переговорными
устройствами.
Мы постарались объяснить экипажу, что следующие учения

по обеспечению живучести пройдут по-новому. Сначала
я колебался, стоит ли заранее сообщать экипажу, что кон-
кретно произойдет. В конце концов, в случае реальной опас-
ности мы ожидали от команды именно этих действий. Так
что пришлось объяснить коротко и ясно: «Члены экипажа,
оказавшиеся поблизости, должны немедленно включиться
в борьбу с огнем с помощью портативных огнетушителей».
Центральный пост живучести был обязан делать объявле-
ния вроде следующих: «В отделении вспомогательного ре-
актора требуется тепловизор». Никто не указывал, кто или
как должен его туда доставить. Команда решала это сама.
Матрос с тепловизором должен был направиться в указан-
ное место и, добравшись до переговорного устройства, до-
ложить: «Главный старшина Воршек с тепловизором следует
в отделение вспомогательного реактора». Это тоже была раз-
новидность «рассуждений вслух».
Мы обнаружили, что такой «децентрализованный» под-
ход к решению задачи обеспечения живучести подводной
лодки намного эффективнее.
Подобным образом изменились подходы и к решению дру-

гих важных задач, например к обеспечению тишины на ко-
рабле. Скрытность перемещения жизненно важна для под-
водной лодки, поэтому сведение к минимуму ненужных
звуков и шумов является критично важной задачей.
Как-то вечером я стоял на центральном посту, когда коман-
дир отделения гидроакустиков, главный старшина Воршек,
доложил: «Интенсивный единовременный собственный шум
лодки». «Единовременным собственным шумом» называется
любой временный шум, исходящий изнутри Santa Fe. Его ис-
точником может стать что угодно — от неосторожно обро-
ненного на металлическую палубу гаечного ключа в машин-
ном отсеке до слишком резко открытого воздушного вентиля.
Подобное случается периодически, и сонар перманентно ска-

нирует Santa Fe на предмет таких шумов.
На тот момент в соответствии с действующими требовани-
ями командир вахты обязан был обзвонить всех командиров
вахтенных постов и опросить их о возможных причинах шума,
что являлось типичным примером управления «сверху вниз».
Но на этот раз главный старшина Воршек явился в цен-
тральный пост и предложил изменить существующий по-
рядок. Вместо того чтобы с центрального поста искать
причины шума в отсеках, можно предупредить всех вах-
тенных о необходимости связаться с главным старшиной
и сообщить о причине шума (если он возник на их посту),
причем никакого наказания в ответ на это не последовало
бы. С одной стороны, так мы сэкономили бы кучу време-
ни, а с другой — отказались бы от иерархической модели
управления «сверху вниз» и заставили бы каждого матроса
осознать необходимость соблюдения тишины.
Решено было попробовать.
Полной уверенности в том, что это сработает, никто не ис-
пытывал. Во-первых, никто так раньше не делал. Консерваторы
ворчали, что мы утратим преимущество в скрытности, если
позволим каждому матросу производить шум безнаказанно.
Но ничего подобного не случилось. Напротив, мы ста-
ли получать намного больше рапортов о случайно произ-
веденных шумах, чем даже было выявлено сонаром. Никто
не кричал на матросов и не упрекал их. Мы просто анализи-
ровали, когда, как и почему возникают шумовые эффекты.
В частности, их причиной могли стать такие действия, как
продувание цистерн балласта, открытие вентилей воздухо-
водов, находившихся под давлением, использование гидрав-
лических устройств, стравливание пара, регулировка сма-
зочных систем и т. п. Многие из них случались в машинном
отделении, а поскольку сонар располагается на носу лодки,
то они зачастую оставались невыявленными.
Без излишних эмоций реагируя на сообщения о собствен-

ных шумах, в том числе не зарегистрированных сонаром, мы
сумели повысить степень скрытности перемещений лодки.
Мы прибыли в Сан-Диего, чтобы принять на борт ин-
спекционную группу. Вечером накануне контрольной про-
верки я ощущал глубокую внутреннюю уверенность в соб-
ственных лидерских качествах и в своей команде. Вообще
говоря, чувство ответственности за функционирование
корабля вкупе с фактом передачи значительной части функ-
ций контроля в руки экипажа должны были заставить меня
нервничать. Видимо, природное любопытство и любовь
к познанию нового перевесили волнение.
Уверенность в себе оказалась оправданной. Команда дей-
ствовала выше всяких похвал, и коммодор Марк Кенни дал
нам разрешение выйти в боевой поход. Было очень приятно
видеть, что бóльшая часть матросов уже привыкла к «пра-
вилу трех имен». Репутация лодки постепенно укреплялась.
Оставалось только вернуться в Пёрл-Харбор, в течение при-
мерно двух недель закончить последние приготовления и по-
грузку запасов — и 18 июня мы будем готовы к выходу в море.
Разъяснение команде, что первоочередной целью ее действий

при пожаре является как можно более быстрая ликвидация
оного, служит повышению уровня компетентности. Ставьте
цели, а не выбирайте способы, — это метод повышения уров-
ня профессиональной компетентности. В нашем случае он
сработал, команда была мотивирована искать и находить
лучшие способы максимально быстрой ликвидации пожара.
Поскольку не предписывалось, как именно это нужно делать,
члены команды нашли множество оригинальных способов
сократить время ликвидации возгорания. Например, раз-
мещение команды в жилых отсеках производится в строгом
соответствии с рангами. Матросы понимали, что добраться
до тех или иных средств пожаротушения от определенных
жилых отсеков проще, чем от других. Поэтому, произведя

некоторые изменения в размещении команды, мы сумели
приблизить койки ответственных за те или иные средства по-
жаротушения к их постам и тем самым сократить время при-
бытия на пост по тревоге. В некотором смысле выбор целей
служит также методом достижения определенности в компа-
нии, помогая добиваться совершенства, а не предупреждать
ошибки. На Santa Fe мы снова и снова убеждались, что соот-
ветствие установленной процедуре зачастую подменяет ее
основную цель. Конечно, мы не хотели сбивать людей с толку
и тоже требовали соблюдения определенных процедур и про-
грессивных методов выполнения операций, но тем не менее
старались бороться с этой тенденцией.
Если наряду с целью предписывать подчиненным спосо-
бы ее достижения, это будет означать ограничение их воз-
можности контролировать собственные действия.
Поставьте цель и предоставьте подчиненным самим вы-
бирать способы ее достижения.
—— Соблюдение установленных процедур в вашей органи-
зации является целью или способом ее достижения?
—— Каким образом можно обеспечить соблюдение проце-
дуры, одновременно побуждая подчиненных помнить
о приоритете цели ее применения?
—— Занимаетесь ли вы пересмотром различных руко-
водств и положений в вашей организации, чтобы за-
менить общие рассуждения четкими, прямыми и не-
двусмысленными указаниями?
—— Известны ли вам примеры пренебрежения глобаль-
ными целями организации в угоду соблюдению пред-
писанных процедур?
Часть IV.
Ясность
По мере того как право принятия решений передается на ни-

жестоящие уровни иерархии, все большее значение приобре-
тает понимание всеми сотрудниками целей и задач органи-
зации. Это называется «организационной ясностью»; наряду
с уровнем профессиональной компетентности она необходи-
ма для эффективного перераспределения функций контроля.
Организационная ясность означает, что на всех уровнях
иерархии сотрудники отчетливо и полностью понимают,
в чем состоят цели и задачи деятельности организации. Это
необходимо, поскольку критерии, на основе которых пер-
сонал принимает решения, зависят именно от понимания.
Если ясность в вопросе целей и задач организации отсут-
ствует, тогда и критерии будут определены неправильно,
а значит, решения окажутся далеки от оптимальных.
В последующих главах мы рассмотрим методы, разрабо-
танные для внедрения модели «лидер и лидеры» с упором
на организационную ясность. В частности, речь идет о сле-
дующем:
—— стремление к совершенству, а не просто недопущение
ошибок (подробно рассмотрено в главе 7);
—— формирование атмосферы доверия и забота о подчи-
ненных;
—— использование рычагов управления для воодушевле-
ния сотрудников;
218 Часть IV. Ясность
—— принципы управления как основа критериев приня-

тия решений;
—— немедленное признание как инструмент поощрения
желаемой модели поведения;
—— конечный результат как ориентир в начале деятель-
ности;
—— стимулирование скептического подхода в противопо-
ложность слепому повиновению.
Глава 21
Отправление в поход
Как вы заботитесь о ваших людях? Оказывается, здесь есть

много возможностей.
18 июня 1999 года, порт Пёрл-

Харбор, Гавайи (в походе)
Мы это сделали! Я командовал Santa Fe 161 день, и мы оказа-
лись готовы к походу на две недели раньше срока. Все было
сделано: запасы погружены, вооружение установлено и про-
верено, экипаж находился на борту, реактор функционировал,
главную силовую установку прогрели. Буксир уже пришвар-
товался к лодке и был готов отвести ее от причала и напра-
вить в канал. Там мы собирались отсоединиться от буксира
и самостоятельно двинуться в Тихий океан. Никаких инспек-
торов, отчетов, наблюдателей из штаба. Только 135 членов
экипажа, стремящихся послужить своей стране.
Santa Fe, выйдя из Пёрл-Харбора, должна была напра-
виться на запад и сделать остановку в Японии. Затем нам
предписывалось несколько недель курсировать в запад-
ной части Тихого океана, пройти через Малаккский про-
лив (между Сингапуром и Индонезией) в Индийский океан
и пересечь его, направляясь на Ближний Восток. Мы соби-
рались около двух месяцев действовать в Аравийском море,
а затем вернуться в Пёрл-Харбор. В общей сложности наш
поход должен был продлиться около шести месяцев.
Нас провожала большая группа жен, детей и прочих род-

ственников, державшихся вместе. Отдав швартовы и от-
валив от пирса, лодка дала продолжительный гудок.
Большинство стоявших на берегу запрокинули головы и по-
смотрели на мостик.
И в этот момент я точно понял, в чем состоит моя работа.
Я должен командовать 134 членами экипажа за многие ки-
лометры от дома, а может быть, и вести их в бой, но потом
благополучно вернуть назад, к этому пирсу и к этим людям,
смотрящим на нас, запрокинув головы. Моя цель приобрела
новое воплощение.
По каналу Santa Fe прошла быстро, и очень скоро мы уже
погрузились и направились на запад. Я собрал офицеров
и старшин, чтобы обсудить цели похода. «Итак, мы отправля-
емся в море на шесть месяцев, — говорил лейтенант-комман-
дер Рик Панлилио. — Нам следует побудить каждого члена
экипажа поставить перед собой свою личную цель — прослу-
шать курс обучения, прочесть книги, выполнить упражнения
и тому подобное — в дополнение к общим целям Santa Fe».
Я его всецело поддержал и был очень рад, что после того
объема работы, который все мы выполнили в течение по-
следних шести месяцев, Рик не захотел просто сделать пере-
рыв и отдохнуть.
Он был совершенно прав. Я попросил высказаться
остальных присутствующих, чтобы составить представле-
ние, что команда думает об этой идее. Старшина Дэвид Стил
с энтузиазмом поддержал ее. Он собирался изучать дисци-
плины, необходимые для поступления в колледж. В Военно-
морском флоте существовала специальная программа
для этого, но у большинства моряков не было времени или
желания, чтобы воспользоваться ее преимуществами.
Мы решили, что старшины поговорят со своими матроса-
ми об их индивидуальных целях, но одновременно нам придет-
ся сформулировать несколько целей и для Santa Fe на период
Глава 21. Отправление в поход 221
боевого похода. В частности, мы решили сконцентрироваться

на трех аспектах: передаче полномочий, эффективности и опе-
ративно-тактическом мастерстве. Затем возник вопрос о том,
стоит ли сообщать кому-то за пределами Santa Fe о наших на-
мерениях. Мне казалось, что это имеет смысл. Ведь изложение
трех наших ключевых целей на бумаге станет своеобразным
посланием миру и прибавит ясности в понимании их коман-
дой, поставит в известность руководство о наших намерениях
и тем самым добавит веса нашим начинаниям.
Приведу сообщение, которое было отправлено командо-
ванию 21 июня незадолго до пересечения линии перемены
дат. Я сознательно разослал его как можно более широкой
аудитории.
От: АПЛ Santa Fe

Тема: Цели боевого похода Santa Fe
Содержание:
Santa Fe полным ходом идет на запад. Офицеры и эки-
паж с нетерпением ожидают возможности испытать себя
в боевом походе на переднем рубеже защиты националь-
ной безопасности <…>
В ходе обсуждения с командирами боевых частей и кон-
сультантами от командования <…> я выделил эффектив-
ность операций, перераспределение полномочий и так-
тические навыки как ключевые факторы постоянного
совершенствования нашего функционирования во время
боевого похода.
Перераспределение полномочий: я намерен предоста-
вить команде необходимые полномочия для реализации
их личных и профессиональных целей с помощью таких
программ, как сосредоточение усилий на успешной сдаче
сертификационных экзаменов на следующее звание, сти-
мулирование участия в программе университетского об-
разования для служивших в ВМФ и других независимых
учебных программ, а также с помощью совершенство-

вания физической формы. Там, где это возможно, я со-
бираюсь делегировать полномочия и ответственность
нижестоящим офицерам и матросам, повышая их удов-
летворенность своим трудом. Тем самым я намерен про-
должать начатые преобразования, уже принесшие пер-
вые успехи. Десять членов экипажа уже подали рапорты
о продлении срока службы на Santa Fe в период нахож-
дения в Аравийском море (это давало определенные на-
логовые льготы).
Эффективность: успешное перераспределение полномо-
чий возможно только при условии повышения эффек-
тивности операций, начиная от интенсификации про-
грамм учений до улучшения качества приготовления
и подачи пищи.
Тактические навыки: я намерен и далее совершенствовать
тактические навыки команды, всячески стимулируя ин-
новационные методы сочетания роста боевой мощи Santa
Fe с максимально эффективными действиями в составе
боевой группы, решением задач национальной обороны,
наступательными боевыми действиями и участием в спе-
циальных операциях <…>
Я работаю над внедрением системы критериев для каж-
дой из вышеупомянутых целей. О достижениях в деле ре-
ализации поставленных целей буду постоянно сообщать.
С уважением,
капитан Дэвид Марке
Метод: формирование атмосферы

доверия и забота о подчиненных
В течение первых дней после выхода в океан я прово-
дил немало времени, обходя отсеки подводной лодки. Мы
получили неутешительные известия: были объявлены ре-

зультаты квалификационных общефлотских экзаменов
на очередное звание, и назвать их удовлетворительными
не повернулся бы язык. Я понимал, что после напряженной
работы по подготовке лодки к походу и разлуки с семьями
на шесть месяцев такие новости усугубят моральное состоя-
ние команды. Но мне необходимо было выяснить, насколько
глубоким будет это разочарование.
Чем больше я разговаривал с матросами и старшинами,
тем лучше понимал, насколько дурную услугу мы оказали
им в марте, когда шли экзамены. Я дал себе слово приложить
все усилия для исправления ситуации, но не мог отделаться
от угрызений совести при мысли, что еще тогда не уделил
этому достаточного внимания. Возможно, следовало актив-
нее вовлекать старшин в программу подготовки их подчи-
ненных к сдаче квалификационных экзаменов. В конце кон-
цов, они должны были знать, что необходимо для успешной
сдачи экзаменов, — сами-то они уже сделали это. Но пока
я держал мысли при себе, стараясь всесторонне обдумать
проблему.
Во-первых, наша команда — то есть матросы, еще не по-
лучившие старшинского звания и составлявшие около 80%
от численности экипажа, — не слишком хорошо разбиралась
в том, как работает эта система. Они наслушались всяких ми-
фов и просто ошибочных сведений и пришли к убеждению:
система присвоения очередных званий — таинственный
и не поддающийся контролю с их стороны механизм. Данное
убеждение и следовало опровергнуть в первую очередь.
В общих чертах присвоение очередных званий происхо-
дит в следующем порядке. Все матросы и старшины полу-
чают комплексный рейтинг, и на его основе делаются выво-
ды о том, заслуживают ли они продвижения. Комплексный
рейтинг рассчитывается как средневзвешенная сумма бал-
лов по нескольким номинациям: за текущую деятельность,
за квалификационный экзамен, за полученные за время

службы награды, за выслугу лет во флоте плюс балл, рас-
считываемый в зависимости от количества предыдущих
попыток сдать квалификационный экзамен (не закончив-
шихся продвижением). Примерно треть итогового рейтинга
приходилась на аттестационный балл, еще треть — на балл
за квалификационный экзамен, и последняя треть — на все
остальные компоненты.
Не все, набравшие достаточное количество баллов, полу-
чали повышение по службе. Тому было несколько причин.
Во-первых, количество должностей сокращается по мере
продвижения вверх по служебной иерархии. Эта пирамида
представляет собой основу планирования кадрового соста-
ва ВМФ. Даже если бы во флоте хотели продвинуть каждо-
го набравшего достаточный балл матроса или старшину, это
оказалось бы невозможно, поскольку Конгресс выделяет
ограниченное финансирование на содержание личного со-
става и тем самым определяет, какой должна быть его чис-
ленность на каждом уровне служебной иерархии. Управление
кадров ВМФ рассчитывает минимальный балл, позволяю-
щий надеяться на продвижение до того или иного уровня.
Претенденты, не набравшие его, получают статус СНПП
(«Сдавшие экзамен, но не получившие продвижения»).
К счастью, штаб ВМФ рассылает на подводные лодки под-
робнейшие результаты сдачи экзаменов каждым матросом
и офицером. В прошлом мы просто раздавали их на руки
и разрешали поступать с ними по собственному усмотре-
нию. Но теперь я сделал копии этих документов и раздал
всем членам экипажа Santa Fe, а затем провел математиче-
ский анализ в программе Excel. На сортировку, поиск связей
и построение разнообразных графиков ушли часы.
Анализ показал: несмотря на то что балл за экзамен со-
ставлял около 33% от общей суммы, именно за его счет на-
биралось около 80% разницы в баллах между теми, кого
продвинули, и неудачниками. Во всех прочих компонентах,

входивших в итоговую оценку, — аттестационный балл, бал-
лы за стаж, за награды и т. п. — разница между продвинуты-
ми и неудачниками была невелика. Таким образом, именно
от результатов экзамена в большей степени зависело, по-
лучит человек повышение или нет. У наших парней оцен-
ка за экзамен в среднем составляла 51 балл, в то время как
у тех, кто получил повышение, — 64 балла. Матросы, поте-
рявшие на экзамене 10–20 баллов, не могли компенсировать
это даже за счет двух дополнительных медалей или знаков
отличия — потребовалось бы 10 медалей за безупречную
флотскую службу.
Как ни странно, это скорее были хорошие новости. Ведь
на результаты экзаменов может повлиять сам экзаменую-
щийся. Так что я сообщил экипажу сногсшибательную но-
вость: «Вы можете получить повышение, а мы способны
посодействовать вам в этом». Мы немедленно приступили
к работе по составлению плана подготовки матросов и стар-
шин к экзамену.
Во-вторых, мы проанализировали, за какие вопросы экза-
мена наши старшины получили меньше всего баллов. Опять
же вся необходимая информация содержалась в предо-
ставленных штабом флота распечатках, оставалось ее толь-
ко обобщить. Например, к таковым относились вопросы
по администрированию командировок. Ну что ж, старши-
нам на подводных лодках не часто приходилось заниматься
организацией командировок, как своих, так и офицерских.
Потому мы просто добавили эти темы к программе подго-
товки. Старшины из вспомогательных отделений плохо от-
ветили на вопросы по топливу. На обычном корабле управ-
ление топливными запасами относится к числу ключевых
видов деятельности, но для атомной подводной лодки это
уже не так актуально. Соответственно, требовалась допол-
нительная подготовка. Мы решили провести практические
экзамены по наиболее слабо сданным разделам. По мере

того как старшины начали готовиться к следующему ква-
лификационному экзамену, мы предлагали им пройти ряд
тестов с несколькими вариантами ответов по тому мате-
риалу, который они прочитали. В дополнение к переходу
от пассивного чтения к активному обдумыванию прочи-
танного текста мы начали проводить собственные «экза-
мены на повышение», включая такие тестирования в наши
текущие учебные программы. Они не то чтобы полностью
заменили, а скорее, дополнили вопросы с короткими отве-
тами, которые мы обычно использовали. Мы постарались
сделать вопросы для наших внутренних экзаменов более
сложными, чем те, что предлагались на квалификационном
экзамене. Например, наши тесты с несколькими вариантами
ответов могли иметь как один правильный, так и несколько
или вообще ни одного. Их успешное прохождение требо-
вало гораздо более глубоких знаний и помогало повышать
уровень технической компетентности команды. Накануне
общефлотских квалификационных экзаменов в сентябре
(они всегда проводятся дважды в год — в марте и сентябре)
мы провели собственный внутренний квалификационный
экзамен. Впрочем, мы не считали процесс подготовки к эк-
заменам каким-то отдельным видом деятельности, всячески
стараясь интегрировать его в текущие операции подводной
лодки. Теперь интересы команды и старшин, готовящихся
к экзамену, были тесно взаимосвязаны.
Забота о людях не ограничивается

рабочим временем
Первую остановку после захода в западную часть Тихого
океана мы сделали на Окинаве. Этот остров находится в се-
редине архипелага Рюкю, протянувшегося на шестьсот миль
от южной оконечности Японских островов до Тайваня.
В апреле-июне 1945 года Окинава стал главным театром воен-

ных действий Второй мировой войны. Сейчас тут находится
военно-морская база США, где расположен корпус морской
пехоты. На подходе к Окинаве выяснились две вещи.
Во-первых, старпому Santa Fe пришлось покинуть лодку,
чтобы побыть с тяжело больным отцом. Мы взяли на борт
сменщика, лейтенант-коммандера Тома Стэнли, которому
предстояло пройти весь боевой поход в должности старпома.
Это была не совсем обычная замена, поскольку Том Стэнли
прежде работал в штабе ВМФ в Пёрл-Харборе, не прошел ста-
жировку на специальных офицерских курсах и вообще никог-
да ранее не плавал на корабле. Требовалось как-то объяснить
эту необычную замену. Мы придумали следующее: именно
в боевом походе атомной подводной лодки, а не на штабной
работе или в учебной аудитории Нью-Лондона молодой офи-
цер сможет получить необходимый опыт. Правда, оставал-
ся еще вопрос, который мы не задавали и на который сами
не знали ответа: что будет делать подводная лодка с совер-
шенно неопытным старпомом?
Во-вторых, возникла проблема с главным механиком
Риком Панлилио. Его жена ждала ребенка и должна была
родить в ближайшие неделю-две. Я с большим сожалением
высадил Рика на Окинаве. Остаться без главного механика
накануне боевого похода уже было достаточно плохо, но од-
новременно потерять еще и опытного старпома — это пред-
ставлялось мне настоящей проблемой. Впрочем, я до сих
пор помнил, как сожалел о невозможности присутствовать
при рождении своей дочери в 1989 году, поскольку мои обя-
занности не позволили покинуть лодку (тогда это была все
та же Will Rogers). Не хотелось повторять прежних ошибок.
Я собрал офицеров, и мы обсудили новости. Уверенности
в том, что мой план удастся, не было: для этого требовалось
убедить в нашей правоте командующего оперативной боевой
группой войск. Связаться с ним представлялось возможным
лишь через стандартные коммуникации ВМФ — никаких

встреч лицом к лицу, видеоконференций или хотя бы теле-
фонных звонков. Но, как и во многих других случаях, отсут-
ствие заранее подготовленного решения, скорее, помогло
мне. Вместо совещания по заранее придуманному сценарию
у нас получилась открытая и честная беседа. В конце кон-
цов мы решили: если представить контр-адмиралу Джозефу
Кролу обдуманный план, есть шансы, что он нас поддержит.
Как командир Седьмой эскадры подводных лодок, базиро-
вавшейся в Японии, контр-адмирал Крол был командую-
щим нашей оперативной группы. Лейтенант-коммандер
Билл Грин вышел, чтобы подготовить черновик нашего об-
ращения. После некоторых правок оно выглядело следую-
щим образом.
От: АПЛ Santa Fe
Кому: командующему Седьмой эскадрой подводных лодок
Тема: Назначение офицеров
Адмирал, жена моего главного механика в ближайшее
время собирается родить ребенка <…> и хотя отправ-
ка с корабля двух старших офицеров (старшего меха-
ника и старшего помощника) накануне боевого похода
для большинства других субмарин стала бы безрассудным
поступком, на АПЛ Santa Fe очень много талантливых
и компетентных младших офицеров. Потому я считаю
это возможным. Лейтенант Брукс будет исполнять обя-
занности старшего механика; он вполне подготовлен к та-
кой роли <…> кроме того, у меня есть два превосходных
старших офицера в помощь штурману. Старший механик
понимает всю меру своей ответственности и не требует
отпустить его; но я знаю, что он будет глубоко разочаро-
ван невозможностью быть рядом с женой в такой важный
момент семейной жизни. Я считаю, что могу без ущерба
для службы отправить его домой.
Это сработало! Наш план был одобрен. Такое стало возмож-

ным только потому, что экипаж продемонстрировал прекрас-
ную выучку; кроме того, благодаря внедрению нашей модели
управления «лидер и лидеры» на корабле появилась целая пле-
яда талантливых молодых офицеров. В результате мы смогли
позволить одному из них поддержать тяжело больного отца,
а второму — присутствовать при рождении его ребенка (Рику
удалось попасть домой как раз вовремя).
Наши усилия по повышению уровня подготовки старшин
к квалификационному экзамену также принесли свои плоды.
Несколько месяцев спустя ко мне в каюту вошел светящий-
ся улыбкой главный старшина корабля. Он протянул листы
с результатами присвоения очередных воинских званий.
Пробежав глазами список, я с огромным удовлетворением
прочел, что старшина второй статьи Скотт Диллон стал от-
ныне старшиной первой статьи. Через год он вполне сможет
побороться за получение звания старшины. Наши матросы
и младшие офицеры показали намного лучшие результаты,
чем годом ранее. Всего в 1999‑м получили очередное звание
48 членов экипажа, то есть 40% от его общей численности.
Объяснив матросам и старшинам механизм продвижения
по службе и дав им возможность улучшить результаты сда-
чи квалификационного экзамена, мы позволили им добиться
успеха. В 2000 и 2001 годах результаты оказались еще лучше.
Помимо помощи в сдаче квалификационных экзаменов
обнаружилось множество других способов поддержать
подчиненных, дать им возможность зарабатывать больше.
Я старался максимально использовать их. Поскольку эки-
паж знал, что я «на их стороне», мои критические замечания
никогда не вызывали неадекватной реакции. У нас ни разу
не случалось противостояния «я против них». Если бы они
не знали наверняка, что я делаю для них все возможное, то
мне было бы намного сложнее убедить их трудиться так на-
пряженно.
Формирование доверия и забота о людях — это метод обе-

спечения ясности целей и задач организации.
Мне пришлось немало поработать над собой — в част-
ности над моей природной нетерпимостью к недостаткам
и резкой манерой выражаться — и не всегда успешно. С те-
чением времени стало ясно, что люди не принимали близко
к сердцу мои критические замечания, поскольку помнили,
что совсем недавно я прилагал все возможные усилия, что-
бы помочь им получить очередное звание.
Трудно найти книгу по лидерству, в которой не го-
ворилось бы о том, что «надо заботиться о своих людях».
На собственном опыте я убедился в том, что забота о людях
не означает их защиту от последствий их же собственно-
го поведения. Если такое случается, то это — прямой путь
к воспитанию безответственности. Забота о людях выра-
жается в том, чтобы предоставить им возможность достичь
своих целей в жизни независимо от того, профессиональные
они или личные. Иногда это значит помочь получить обра-
зование; иногда личные цели подчиненных оказываются не-
совместимыми со службой на флоте, и люди начинают ис-
кать свой путь в других сферах жизни.
—— Каковы ваши цели и цели ваших подчиненных?
—— Как вы, будучи лидером, можете помочь подчинен-
ным реализовать их цели?
—— Делаете ли все для того, чтобы обеспечить вашим лю-
дям возможность реализовать как профессиональные,
так и личные цели?
—— Случалось ли вам непреднамеренно защищать людей
от последствий их собственного поведения?
Глава 22
Память о войне
Богатая ли история у вашей компании? У Santa Fe такая исто-

рия была, но долгое время мы ее никак не использовали.
2 июля 1999 года, западная часть Тихого

океана (на посту капитана АПЛ Santa Fe)
«Глубина 170 метров, угол погружения 23 градуса, скорость
18 узлов».
Santa Fe быстро опускалась на дно океана. Сам по себе тот
факт, что нас сертифицировали и выпустили в боевой по-
ход, отнюдь не означал прекращения учений по расписанию.
В данном случае мы отрабатывали аварийное скоростное
погружение с условным отказом кормовых горизонтальных
рулей в точке максимального погружения. Подобное было
опасно, поскольку при большой скорости и неработающих
горизонтальных рулях лодка рисковала провалиться ниже
предельной глубины погружения.
Соответственно, мы предприняли необходимые действия.
Аварийный реверс, носовые горизонтальные рули к всплы-
тию, аварийная продувка носовых балластных цистерн.
«Глубина 182 метра, угол погружения 25 градусов, ско-
рость 14 узлов».
«Глубина 186 метров, угол погружения 26 градусов,
скорость 12 узлов». Мы все еще погружались, но уже го-
раздо медленнее. Вахтенный старшина поста погружения
и всплытия непрерывно объявлял глубину, угол и скорость,

поэтому все находившиеся на центральном посту могли
следить за ходом маневра. Вахтенный сидел как раз за руле-
вым-горизонтальщиком, и ему лучше всех было видно па-
нели приборов, отражавших параметры движения лодки.
По мере того как погружение замедлялось, его объявления
становились реже. Теперь, когда срочные меры были пред-
приняты, он ожидал, что вахтенный офицер даст дополни-
тельные приказания.
«Вот сейчас, сейчас», — думал я. Траекторию погружения
удалось взять под контроль, скорость постепенно уменьша-
лась. Самое время было продуть носовые балластные ци-
стерны и скомандовать: «Стоп главный двигатель!» Если
основные двигатели слишком долго работают на реверс,
то возникает риск движения лодки задним ходом, что не-
желательно.
Вахтенный офицер растерянно оглядывался вокруг. Это
был плохой знак. В ходе учений я любил наблюдать за вы-
ражением глаз вахтенного офицера. Если его взгляд был
опущен вниз, то это не означало ничего хорошего, если офи-
цер смотрел в инструкцию — еще хуже, если же в его глазах
плескалась растерянность — совсем беда. Вот если взгляд
вахтенного офицера не отрывался от панели приборов,
дававших ему основания для принятия следующего реше-
ния, — это было хорошо.
Неопытные офицеры почти всегда затягивали с приняти-
ем решения именно в момент аварийного погружения. Они
хотели дождаться начала всплытия, прежде чем продувать
балластные цистерны. Но к тому моменту оказывалось уже
поздно; расширяющийся воздух создавал все бóльшую по-
ложительную плавучесть на нос лодки, в результате мы на-
чали подъем по крутой и неконтролируемой траектории.
Если вахтенный офицер не прикажет начать продувку но-
совых цистерн в течение нескольких секунд, то на мониторе
Глава 22. Память о войне 233
хода учений будет зафиксирована ошибка, и нам это погру-

жение не засчитают. Мне очень хотелось хотя бы световым
лучом фонарика показать на индикатор носовых цистерн,
чтобы подтолкнуть вахтенного офицера к принятию реше-
ния, но я сдерживался.
Вахтенный старшина Скотт Диллон (с недавних пор
старшина первой статьи) положил руку на вентиль носовых
цистерн. Вахтенный офицер заметил это движение…
«Вахтенный старшина, продуть носовые цистерны! В ма-
шинном отделении — главные двигатели стоп!»
«Носовые цистерны продуты».
«Основные двигатели — стоп».
«Носовые цистерны — принять балласт».
«Маневр по команде основные двигатели — стоп».
Ну наконец-то. Отлично. Лодка замедлила движение
до нуля и выровнялась.
Движение вахтенного старшины по направлению к вен-
тилю носовых цистерн оказалось решающим для успеха ма-
невра.
Я спросил Диллона: «Почему вы это сделали?»
Он объяснил, что знал — такова будет следующая коман-
да, поэтому решил заблаговременно подготовиться, чтобы
выполнить ее как можно быстрее.
Конечно. Но, кроме того, он еще и подал знак вахтенному
офицеру в очень нелегкой для того ситуации, какой приказ
следует отдать, не произнеся при этом ни единого слова.
Таким образом, мы осознали еще один аспект: мож-
но обдумывать не только производимые, но и ожидаемые
действия. Своими жестами вахтенные показывают, какие
действия они собираются предпринять, и одновременно
заставляют подумать об этом своих товарищей и команди-
ров — что очень эффективно и полезно.
Впоследствии, когда бы ни заходила речь об обдуман-
ных действиях, мы всегда подчеркивали многообразие их
преимуществ. Они не только минимизируют риск ошибки

для того, кто их совершает, но и дают возможность лиш-
ний раз потренироваться остальным членам команды.
Обдуманные поступки весьма способствуют налаживанию
взаимодействия в команде, что проявляется в двух формах.
С одной стороны, это очень эффективный способ оповеще-
ния о своих поступках. С другой, находящиеся рядом вах-
тенные могут своевременно исправить ошибки в действиях
своих товарищей. Это прекрасный пример практического
применения метода обдуманных поступков.
Метод: используйте свою историю

для воодушевления команды
После окончания учений Santa Fe продолжила движение
на юг, пересекая Южно-Китайское море. Мы направлялись
в Аравийское море через Малаккский пролив.
Я шел в машинное отделение, чтобы выполнить несколь-
ко упражнений на велотреке (в конце концов, у меня, как
у любого другого члена команды, тоже были личные цели).
Через несколько минут в отсеках прозвучала команда
«Смирно на левом борту!». Лейтенант Дэйв Адамс передал
ее по внутрилодочной системе связи.
Это было крайне необычно. Я никогда раньше не слы-
шал команды «Смирно на левом борту», равно как «Смирно
на правом борту» и т. п., переданной по внутрилодочной си-
стеме связи. Я слез с велотренажера.
«Мы проходим примерно над тем местом, где в 1943 году
затонула подводная лодка ВМФ США Grayling, — и через не-
сколько секунд: — Продолжать работу!»
Да уж, действительно отличная идея. Grayling была од-
ной из 52 американских субмарин, затопленных во Второй
мировой войне. Поскольку мы действовали в западной ча-
сти Тихого океана, то по воле случая оказались над местом
Глава 22. Память о войне 235
вечного упокоения одной из этих лодок. Места гибели неко-

торых из них были известны достаточно точно, однако в неко-
торых случаях (в том числе и с Grayling) точная дата и место
гибели оставались тайной. Мы наверняка знали только то, что
23 августа 1943 года эта лодка доставляла припасы партизан-
ским отрядам в бухту Пандан на западном побережье одного
из островов Филиппинского архипелага под названием Панай.
Затем субмарина отправилась на охоту за японскими торговы-
ми судами, выходящими из Манилы. Время и место ее гибели
были определены приблизительно на основе ставших доступ-
ными после войны японских записей и переговоров судов7.
Подводный флот США имеет долгую и славную исто-
рию, но, к сожалению, она никак не используется для вос-
питания молодых моряков. На борту Santa Fe мы внедрили
несколько традиций поддержания памяти о нашей истории,
а также информирования молодых моряков о свершениях
подводного флота США во времена Второй мировой войны.
В распорядок дня включались сообщения о памятных собы-
тиях ВМФ; приветствуя на борту новых членов экипажа, мы
обязательно приводили цитаты из книги Medal of Honor или
военных мемуаров подводников. Проходя над местом гибе-
ли субмарин, мы обязательно делали объявления об этом
по системе внутрилодочной связи. Возвращаясь в Пёрл-
Харбор, мы посещали музей АПЛ ВМФ США Bowfin, прово-
дя там семинары для офицеров.
Меня беспокоило, не считает ли команда часть мероприя-
тий скучными или ненужными, но оказалось, что это не так.
Они помогали формировать организационную ясность в во-
просе о том, ради чего мы служим.
Использование истории для воодушевления коллекти-
ва — метод формирования организационной ясности.
Многие организации очень впечатляюще начинали,
но в дальнейшем на каком-то этапе «сбивались с пути». Я на-
стоятельно рекомендую воспользоваться энергией и смыслом
существования организации, которые присутствовали в те

первые дни или позже, в поворотные моменты ее истории.
Проблема в том, как сохранить все это на этапе бурного ро-
ста организации. Самый простой способ — почаще говорить
о тех временах. Можно воплотить историю в основополага-
ющие принципы деятельности и использовать их в отчетах
об эффективности работы и поощрениях для персонала.
У подводного флота — богатая история службы своей
стране; она полна примеров самоотверженности и героиз-
ма. Почему же иногда мы чуть ли не стесняемся вспоминать
об этом? Мне совершенно не нравится бездумная пропаган-
да в стиле «убей плохих парней», ведь реальные события
были совсем другие. Нам достаточно просто восстановить
истинную историю подвигов наших предшественников.
Позже контр-адмирал Ал Конечны пригласил меня
в Вашингтон в качестве представителя Тихоокеанского под-
водного флота США на большое совещание с сотрудниками
Министерства обороны и руководителями оборонных пред-
приятий. В аудитории присутствовало множество адмира-
лов в отставке. Я решил использовать историческую тему
и назвал свой доклад «Дух отваги живет вечно». В нем го-
ворилось о том, как нынешние молодые матросы восприни-
мают и оценивают происходившее до нас в истории флота,
а также о том, что нам следует предпринять, чтобы сохра-
нить верность своей истории. Доклад имел огромный успех
и закончился длительной овацией всего зала.
—— Какова история вашей компании?
—— Каким образом эта история взаимосвязана с ее ны-
нешними целями?
—— Что вы могли бы предпринять, чтобы донести уроки
истории до своих сотрудников?
Глава 23
Лидерство на каждом
уровне организации
Помогают ли основополагающие принципы сотрудникам

вашей организации принимать правильные решения?
1998 год, Ньюпорт, Род-Айленд,

школа лидерства высшего командного
состава (за год до вступления
в командование АПЛ Santa Fe)
«Коммандер Марке, не могли бы вы ко мне зайти?» Меня
пригласили, чтобы я дал объяснения.
Школа лидерства представляла собой популярный двух-
недельный семинар, проходивший на годичных курсах пер-
спективных офицеров флота. На нем проводились чтения,
дискуссии и выполнялись кое-какие упражнения. Одно
из них предусматривало выработку руководящих принци-
пов для будущего корабля и их последующее внедрение.
Я сдал пустой лист бумаги.
— Вы понимаете, что сдали пустой лист?
— Да, сэр, понимаю.
— Не считаете ли вы, что, будучи капитаном судна, обя-
заны сформулировать видение для вашего корабля?
— Нет, я считаю, что моя работа как командира заклю-
чается в том, чтобы мобилизовать уже имеющуюся энергию
команды, выявить ее сильные стороны и устранить препят-
ствия к дальнейшему совершенствованию.
Руководитель семинара посмотрел так, будто у меня внезап-

но выросли три головы, но спорить не стал.
Впервые прибыв на борт Santa Fe, я устроил нечто вроде

опроса офицеров и старшин о сильных сторонах корабля
и о том, каковы должны быть наши руководящие принципы.
Мы провели несколько совещаний, прежде чем определиться
с правилами, которые собирались неукоснительно соблюдать
(сразу предусматривалось ограничение: список руководящих
принципов должен укладываться в одну страницу текста).
Однако все мы были настолько заняты, готовя корабль к бое-
вому походу и проверкам, а затем проводя ремонт, что дальше
сбора письменных пропозиций дело не пошло.
Сейчас, после выхода в океан, появилось время закон-
чить эту работу.
В кают-компании собрались сначала старшины, а на сле-
дующий день — офицеры. Мне хотелось, чтобы руководящие
принципы имели реальное значение, а не просто предназнача-
лись для украшения стенок или доски объявлений. Раздумывая
о полезности таких правил, я любил задавать себе вопрос:
«Если бы я был членом команды и столкнулся с необходимо-
стью выбора между двумя вариантами решения, стали бы эти
принципы полезны в качестве критериев выбора?»
Руководящие принципы предназначались именно для того,
чтобы служить критериями при принятии решений.
Руководящие принципы АПЛ Santa Fe

Инициатива
Инициатива означает действия без указок сверху для ос-
воения профессиональных знаний, подготовки команды
к выполнению ее миссии, выработки решений по тем или
иным проблемам. Если каждый член команды проявля-
ет ее, то это невероятно усиливает эффективность всего
Глава 23. Лидерство на каждом уровне организации 239
коллектива. Инициатива — фирменный знак американ-

ского солдата и основной источник нашего успеха. Данный
принцип обязывает командиров ни в коей мере не пода-
влять это качество в своих подчиненных.
Инновационность
Инновационность означает постоянный поиск способов
по-новому делать старые вещи. Это понятие означает так-
же понимание того, какие сферы деятельности в настоящий
момент находятся «выше ватерлинии» и в наибольшей сте-
пени нуждаются в новаторском подходе. Инновационность
требует мужества, чтобы что-то изменять и переживать
неудачи.
Глубокие технические познания
Современные подводные лодки представляют собой
очень сложный механизм. Глубокие технические познания
означают, что каждый член команды несет ответственность
за всестороннее изучение сферы своей деятельности. Мы
принимаем решение на основе технических параметров, а не
на основе интуиции. Мы должны понимать смысл вахтен-
ной службы на наших постах, взаимосвязь их технических
систем и постоянно усердно учиться.
Мужество
Мужество означает способность принимать правильные
решения, несмотря на то что они могут повлечь за собой не-
приятные последствия. Это означает способность говорить
и поступать вопреки ожиданиям подчиненных, руководства
или партнеров, а также признавать свои ошибки, даже если
это опасно.
Приверженность
Приверженность означает полную включенность в рабо-
ту после появления на рабочем месте. Мы отдаем все свои
силы и знания. Мы сами выбрали свою стезю.
Неуклонное совершенствование
Неуклонное совершенствование предполагает перма-
нентное повышение эффективности своей деятельности.
Мы все время стремимся получить об этом новые знания
и совершенствовать их и себя. Должностные лица обяза-
ны развивать и внедрять механизмы постоянного совер-
шенствования (например, периодически проводя анкети-
рование).
Цельность
Цельность означает, что мы обязуемся быть честными пе-
ред самими собой и перед окружающими. Цельность подразу-
мевает реалистичную оценку ситуаций и способность видеть
вещи такими, какие они есть, а не какими нам хотелось бы их
видеть. В частности, это значит также, что мы добросовестно
отвечаем на вопросы анкет и опросов, обеспечивая надежную
фактологическую базу для принятия решения.
Перераспределение полномочий
Мы побуждаем своих подчиненных к самостоятельным
действиям и поддерживаем, если они совершают ошибки.
Мы практикуем перераспределение полномочий, объясняя
подчиненным, чего хотим добиться, и оставляя на их усмо-
трение способы достижения этих целей.
Коллективная работа
Исторически сложилось, что подводники приучены дей-
ствовать в коллективе, поскольку ошибка даже одного че-
ловека может стать гибельной для всех. Мы работаем как
одна команда, не подставляя друг друга. Должностные лица
обязаны внедрять процедуры, поощряющие и вознагражда-
ющие коллективную работу. Мы поддерживаем друг друга.
Открытость
Мы стремимся к демократической открытости — к свобо-
де выражения собственного мнения. Кроме того, открытость
должна быть осмысленной, то есть основанной на анализе

внутренней ситуации. Мы подвергаем сомнению собствен-
ные выводы. Мы избегаем предубежденности в дискуссии.
Своевременность
Своевременность означает, что мы все делаем вовремя:
приступаем к работе, сдаем квалификационные экзамены,
начинаем учения и выходим в море, прибываем в точки
встречи. Своевременность предполагает, что в большинстве
случаев быстрота достижения поставленной цели имеет
значение, и сокращение ненужных простоев и задержек по-
зволяет организации работать более эффективно.
Лидерство на каждом уровне организации!
Метод: использование руководящих

принципов в качестве критериев
принятия решений
Боссы любят вешать перечень руководящих принципов
на стену офиса для всеобщего обозрения, но зачастую это
не гарантирует их действительного воплощения на практи-
ке. Но на Santa Fe дело обстояло совсем не так. Мы предпри-
няли кое-какие меры, чтобы придать нашим руководящим
принципам реальное звучание. Например, готовя представ-
ление к наградам или аттестационные листы, мы старались
описывать заслуги подчиненных в соответствующей терми-
нологии: «Старшина такой-то проявил отвагу и открытость,
докладывая…»
Мое собственное поведение зачастую нуждалось в неко-
торой корректировке, если оценивать его с точки зрения ру-
ководящих принципов. Например, у меня частенько бывали
порывы отправить матроса, пришедшего с предложением
о новом способе выполнения той или иной операции, даже
не выслушав его до конца. С одной стороны, я требовал
от матросов открытости и откровенности, а с другой — реа-

гировал на доклады об ошибках скорее с плохо скрываемым
раздражением, чем с участливым вниманием. Если руково-
дящие принципы помогали мне выстроить свое поведение,
то они наверняка помогли бы и другим.
При этом они должны были отражать реальную, а не во-
ображаемую организацию. Неправильное определение ее
целей и задач приводит к проблемам. Даже если использо-
вать руководящие принципы в качестве критериев приня-
тия решений, все равно последние могут противоречить це-
лям организации.
Мне приходилось сталкиваться с этим противоречием,
например в компании, провозглашавшей главным приори-
тетом своей деятельности безопасность, однако в действи-
тельности стремившейся прежде всего к получению при-
были. Если в какой-то конкретной ситуации требования
безопасности противоречили задачам получения прибыли,
то отступление от них признавалось «оправданным». В кон-
це концов, самым «безопасным» можно считать решение
прекратить всякую деятельность и всех отослать по домам.
Но не отдавать себе отчета в истинных целях организации
тоже опасно, поскольку искать баланс между задачами без-
опасности и получения прибыли все равно придется, но без
открытого признания в этом. Сотрудники перестанут вам
верить, ведь так или иначе правда выйдет наружу, а решения
на разных уровнях организационной иерархии будут при-
ниматься на основе различных критериев.
Использование руководящих принципов в качестве кри-
териев принятия решений является методом обеспечения
организационной ясности.
В большинстве компаний имеются руководящие прин-
ципы. Выйдите из кабинета и у первых трех встречных
сотрудников спросите, в чем, по их мнению, они заключа-
ются. Мне доводилось сталкиваться с одной организацией,
которая гордо вывесила свой девиз на латыни. Каждого

встречного я спрашивал, что он означает. Единственным
правильно ответившим мне оказался ее СЕО. Я думаю, это
очень плохо.
—— Можно ли изложить руководящие принципы вашей
организации простым языком, понятным всем ее со-
трудникам?
—— Каким образом вы пропагандируете руководящие
принципы организации в коллективе?
—— Находят ли руководящие принципы организации от-
ражение в аттестационных документах и представле-
ниях к награждению?
—— Применяют ли ваши сотрудники руководящие прин-
ципы организации в качестве критериев принятия ре-
шений?
—— Видите ли вы пользу в этом?
—— Знаете ли вы руководящие принципы вашей органи-
зации? А знают ли их ваши сотрудники?
Глава 24
Опасный поворот
Случалось ли вам отмечать достижения ваших подчиненных

спустя долгое время после того, как они состоялись и, может
быть, даже сами подчиненные о них забыли? Мы учились
не допускать в этом деле бюрократического подхода.
10 июля 1999 года, Малаккский пролив

Santa Fe в надводном положении шла на запад через Малак
кский пролив. Переход оказался трудным.
Более 160 крупных судов — почти половина мирового не-
фтеналивного флота — проходят через Малаккский пролив
ежедневно8. Поскольку он довольно мелкий, любая субма-
рина должна миновать его в надводном положении — не-
характерном и неудобном для этого типа кораблей. В кон-
це концов, подводная лодка предназначена для того, чтобы
оставаться невидимой, да и скорость хода в надводном по-
ложении меньше, чем в подводном.
Неподалеку от Сингапура большой трафик создают па-
ромы, морские буксиры и баржи, курсирующие между
Сингапуром и Индонезией. Наконец, между трансокеански-
ми маршрутами с запада на восток и обратно лежат рыбо-
ловные районы, где кишат небольшие рыболовецкие суда —
иногда не превышающие по размерам каноэ, — время
от времени пересекающие пути трансокеанских лайнеров.
Наш план трудного трехдневного перехода заключался

в том, чтобы пристроиться примерно в километре позади
одного из океанских танкеров и спрятаться в его тени —
примерно как велосипедист в гонке «Тур де Франс» скры-
вается в тени лидера. Другие корабли постараются не при-
ближаться к огромному и хорошо видимому танкеру, и у нас
появится пространство для маневра. Проблема заключалась
в следующем: с одной стороны, нужно было подойти до-
статочно близко к танкеру, чтобы какое-нибудь еще судно
не влезло между нами, а с другой — удерживать безопасную
дистанцию. Я разделил вахты на мостике с новым старпо-
мом, лейтенант-коммандером Томом Стэнли: двенадцать
часов предстояло отстоять мне, затем меня сменял Том. При
этом моя вахта выпадала на ночное время.
В первую ночь, когда огни Сингапура проплывали мимо
нас по правому борту, я вдруг увидел легкую тень, пересека-
ющую наш курс.
Пока я пытался понять, что бы это могло быть, вахтен-
ный офицер Рик Панлилио закричал: «Полный назад! Право
на борт!» Лодка немедленно затряслась, поскольку оператор
закрыл носовые дроссели и быстро открыл кормовые, пере-
ключая главные моторы и гребные винты на реверсный ход.
Оказалось, что тень — это тускло освещенный буксир, при-
чем он находился от нас слева по курсу, а буксируемое им
судно — справа.
Мы с трудом остановились в считаных метрах от букси-
ровочного троса, соединявшего буксир с баржей. Я был по-
трясен.
Спускаясь с мостика и направляясь на пост управления
энергетической установкой, я мысленно аплодировал ма-
стерству офицеров и техников электромеханической боевой
части. Дросселями управлял тот самый старшина, который
в свое время сдвинул предупредительный знак при переклю-
чении на береговое питание. Он спас лодку от столкновения.
Глава 24. Опасный поворот 247
Часы показывали 5:15, и вахтенные вот-вот должны были

смениться. Найдя ответственного за хранение наград стар-
шину первой статьи Скотта Диллона, я потребовал у него
медаль «За безупречную флотскую службу», вернулся в стар-
шинскую кают-компанию, где как раз завтракала сменивша-
яся вахтенная команда, и вручил ее оператору на дросселях.
Было очень приятно отметить профессионализм и выдерж-
ку моряка. Позднее я составил официальный рапорт о его
образцовой службе, но особенно важным я счел немедленно
отметить его заслуги.
Метод: немедленно отмечайте заслуги

и поощряйте желаемую модель поведения
Зачастую быстрому и адекватному признанию заслуг наших
подчиненных мешают бюрократические препоны. Много
раз нам случалось за три месяца до увольнения матроса по-
давать представление на его награждение только для того,
чтобы в последнюю неделю лихорадочно разыскивать сле-
ды наградных документов и самой награды. Если я говорю
«немедленное признание», то имею в виду именно немедлен-
ное. Не через тридцать дней. Даже не через тридцать минут.
Немедленно.
Посмотрите на структуру ваших награждений. Чем они ли-
митированы? Не вызывают ли они неприязнь между вашими
подчиненными? Именно порядок награждения провоцирует
нездоровую конкуренцию между матросами и старшинами.
Если вы стремитесь к установлению сотрудничества и вза-
имовыручки в экипаже, то порядок награждения все это
разрушает.
Но представьте себе, что награды раздаются без ограниче-
ний, в большом количестве. Они отмечают противостояние
вашей команды остальному миру — как внешним против-
никам, так и силам природы. Для себя я делю их на награды
за противостояние «человек-человек» и «человек-природа».

Любая вахтенная команда, способная развернуть пожарный
шланг в месте возгорания менее чем за две минуты, получает
награду (например, высший балл). В случаях, когда награда
дается за достижение определенных временны́х или других
физических показателей, это лучше чем, скажем, присвоить
оценку «отлично» 10% лучших по показателям команд. Ведь
лучшие показатели применительно к описанному выше при-
меру могут составлять, например, три минуты, и тогда вы
поставите отличную оценку команде, которая погибла бы
в случае настоящего пожара. Но если команда уложилась
в две минуты, то продолжать противопожарные трениров-
ки не имеет смысла и лучше заняться отработкой навыков
в какой-либо другой области.
Однако самое главное состоит в том, что все команды
(в нашем случае подводных лодок) в настоящее время спло-
тились против общего внешнего противника и, таким обра-
зом, имеют общую цель. Именно ситуацию, когда команды
воспринимают друг друга как конкурентов, я старался из-
менить в первую очередь. Прибыв на Santa Fe, я обнаружил,
что члены экипажа рассматривают друг друга в качестве со-
перников: командиры боевых частей и отделений борются
за лучшую служебную аттестацию, матросы реакторного
отсека ведут разборки со снабженцами по поводу того, кто
забыл заказать те или иные запчасти, и т. д. Мы вполне со-
знательно постарались вытеснить эту практику с корабля.
У нас приобрела популярность поговорка «На борту Santa
Fe нет “нас” и “их”». Внутри корабля следовало укрепить дух
сотрудничества; конкуренцию мы оставим для других под-
водных лодок, а еще лучше — для наших потенциальных
врагов.
Немедленное признание заслуг для закрепления жела-
тельной модели поведения — это метод достижения корпо-
ративной ясности.
Глава 24. Опасный поворот 249
Некоторые беспокоятся, что наличие четко определенной

цели снижает мотивацию к постоянному совершенство-
ванию и формирует психологию «нам просто надо сделать
это». Иногда такой подход приемлем, но в других случаях
бывает необходимо использовать относительную систему
оценок. Вполне возможно достичь обеих целей одновре-
менно: оценивать деятельность в зависимости от четко
определенных критериев и приводить данные о том, как
конкретная команда выглядит на фоне других команд под-
водных лодок.
Даже одно только доведение до членов команды инфор-
мации об их успехах в сравнении с остальными командами
подводных лодок стимулирует людей совершенствоваться.
Это называется «игрофикацией»*.
—— Есть ли у вас процедуры награждения и поощрения,
позволяющие немедленно отметить заслуги лучших
исполнителей?
—— Как вы разрабатываете системы оценки деятельности,
позволяющие немедленно вознаграждать сотрудни-
ков за предпочтительную модель поведения?
—— Замечаете ли вы признаки «игрофикации» в вашей ор-
ганизации? Возможно, стоит подробнее изучить это
явление и обсудить его с вашими менеджерами.
* Игрофикация (геймификация) — применение игровых приемов в неигровых

процессах. Прим. ред.
Глава 25
Заглядывая вперед
Не слишком ли вас затянули текущие цели и задачи? Мне

было достаточно трудно заглядывать вперед дальше чем
до очередной проверки, но это окупилось.
15 июля 1999 года, Индийский океан

Я уже говорил о том, что мы подготовились к походу на две
недели раньше запланированного срока. Мы добились этого
благодаря разговору, который состоялся у меня с лейтенан-
том Дэйвом Адамсом тремя месяцами ранее. На тот момент
мы уже укладывались в график. Команда успешно привы-
кала к проводимым преобразованиям, и Адамс искренне
хотел предоставить членам экипажа возможность подоль-
ше побыть с семьями перед тем, как оставить их на шесть
месяцев. По плану нам следовало выйти в западную часть
Тихого океана и Аравийское море к 29 июня. К тому време-
ни нам оставалось решить еще тысячу проблем, погрузить
огромное количество снаряжения, включая торпеды и раке-
ты, причем все это следовало еще и проверить. По плану нам
предстояло вернуться в Сан-Диего на второй раунд учений
боевой группы кораблей, проверку тактической подготовки
и получение окончательного разрешения на участие в по-
ходе. Я одобрял мнение командира ракетно-артиллерий-
ской части. Согласно планам проведения боевых учений
все корабли за две недели до похода получали возможность
предоставить своим экипажам кратковременные отпуска,

но зачастую они давались только на бумаге. В действитель-
ности же эти две недели оказывались наполнены лихорадоч-
ной работой, и ни у кого не было времени на отлучку.
Внедрив процедуру четкого планирования, мы, воз-
можно, смогли бы высвободить для команды хотя бы часть
от этих двух недель. Потому в соответствии с идеей Дэйва
мы собрали командиров боевых частей и старшин, чтобы
вместе обсудить график работ.
Единственный способ предоставить экипажу кратко-
временный отпуск в июне непосредственно перед выходом
в море состоял в том, чтобы полностью закончить под-
готовку к походу на две недели раньше. Это было сложно,
поскольку зависело не только от нас, но и от сторонних ор-
ганизаций — Управления снабжения боеприпасами и воен-
но-морской верфи в Пёрл-Харборе, — которые знали, что
у них есть две недели в запасе, и в результате работы сами
собой растягивались на этот период.
В соответствии с внутренним графиком подготовки ко-
мандиры боевых частей должны были закончить все работы
8 июня, то есть за полные три недели до даты выхода в море.
Все работы, планировавшиеся на более поздний срок, пода-
вались на рассмотрение и утверждение лично мне. Сделать
это было нелегко, и сразу же начались жалобы на нереаль-
ные сроки. Одновременно мы говорили о том, как нужно
действовать, чтобы обеспечить команде краткосрочный
отпуск и возможность побыть со своими семьями. На меня
возлагалась обязанность предупредить все сторонние орга-
низации — в первую очередь командование эскадры и ре-
монтные мастерские — о том, что мы установили жесткие
сроки и Santa Fe должна полностью закончить подготовку
к 8 июня.
Мы составили обращение к команде и начали рассматри-
вать возможности всемерного ускорения подготовки.
Глава 25. Заглядывая вперед 253
В конце апреля, примерно за шесть недель до выхода в море,

мне позвонил коммодор Кенни. По государственным сооб-
ражениям нам приходилось выйти в море на одиннадцать
дней раньше установленного срока — 18 июня. Что ж, мы
могли это сделать и сделали. Но такое стало возможно толь-
ко потому, что у нас уже был разработан график заверше-
ния подготовки на три недели раньше установленного срока.
К сожалению, мы потеряли бóльшую часть времени, кото-
рое надеялись провести с семьями. Предпоходные отпуска
оказались совсем короткими — но делать было нечего, стра-
на нуждалась в нас.
Метод: начинайте с конечной цели*

Мы удачно внедрили новую модель лидерства. Теперь при-
шла пора двигаться дальше на волне этого успеха. Я ре-
шил ежедневно проводить часовое собеседование с одним
из старших офицеров лодки по очереди (со старпомом,
главным старшиной, командиром ракетно-артиллерийской
части, главным механиком, штурманом, главным снабжен-
цем). Суть этого мероприятия сводилась к тому, что в те-
чение часа мы говорили только о долгосрочных проблемах
и о проблемах, связанных с персоналом. О текущих непри-
ятностях вроде протекающего клапана или сгоревшей мон-
тажной платы речи не заходило.
В результате первых бесед на эту тему мы выработа-
ли приемлемую процедуру долгосрочного планирования.
Я попросил офицеров сформулировать, чего лично они
собираются добиться по итогам своей службы на Santa Fe.
Поскольку старшие офицеры подписывают трехлетний кон-
тракт, то такое задание вынудило их заглянуть в будущее
примерно на этот срок. Если кто-то затруднялся обрисовать
* Фраза взята из книги Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

столь долгосрочные планы, я просил для начала описать

свои действия на следующий год. Лейтенант-коммандер
Билл Грин собирался через несколько месяцев сменить ме-
сто службы, но лейтенант-коммандеры Том Стэнли и Рик
Панлилио, а также лейтенант Дэйв Адамс намеревались слу-
жить на Santa Fe не менее двух лет. Я очень хотел, чтобы они
подошли к этому заданию серьезно, и не настаивал на бы-
стром ответе. На то, чтобы обдумать вопрос, им отводилась
примерно неделя — между двумя собеседованиями. Затем
мы собирались вместе обсудить, что же получилось.
Когда Дэйв Адамс представил свой долгосрочный план
на будущее, то там оказалось несколько отличных идей.
Только тогда до меня дошло, что я ввел эту практику в рам-
ках обычных отношений «наставник-ученик», совершенно
несовместимых с моделью «лидер и лидеры». Ведь я не мень-
шему научился у них, чем они у меня. Поэтому следовало
рассматривать эти собеседования скорее в контексте взаи-
моотношений типа «наставник-наставник».
Мы с Дэйвом обсудили его цели, постарались сделать их
максимально измеримыми и конкретными. Дейв составил
план по их реализации на два года вперед. Он собирался
пройти две служебные аттестации на протяжении двух лет,
поэтому мы разработали план подготовки к ним, включав-
ший процедуры сбора необходимой информации и оценку
готовности претендента.
Два года спустя, когда Дэйв переводился с Santa Fe, его
боевая часть реализовала почти все записанное в том плане,
а в его аттестационной оценке повторялось перечисление
поставленных целей, но уже как выполненных.
Зачастую мы начинали разработку планов с изучения
записей о необходимости достичь определенного уров-
ня квалификации (например, «получить право самостоя-
тельного управления кораблем») или общих целей для бо-
евой части (например, «повысить степень соблюдения
предписанных процедур»). Это казалось слишком неопре-

деленным и не поддавалось количественной оценке, так что
мы старались переформулировать цели так, чтобы степень
их реализации можно было оценить количественно. Мы до-
стигали этого за счет постановки уточняющих вопросов.
«А как вы узнаете, повысилась ли степень соблюдения
установленных процедур?»
«Мы получим меньше замечаний».
«Хорошо, но насколько меньше? Как много замечаний
ваша боевая часть получила в прошлом году?»
«Не знаю, мы их не считали».
Таким путем в конечном итоге удавалось сформулиро-
вать цель, поддающуюся количественной оценке. По ходу
дела нередко выяснялось, что данные, необходимые для ко-
личественной оценки, никто и никогда раньше не фиксиро-
вал, поэтому сначала следовало создать систему их сбора.
Методика оценки деятельности флотских соединений
и кораблей специально разработана так, чтобы высшие бал-
лы выставлялись очень редко. Поскольку на Santa Fe было
три командира боевых частей и старший помощник и все
они находились в чине лейтенант-коммандеров или лейте-
нантов, они естественным образом конкурировали между
собой. Поэтому продвинуть по службе сразу всех четверых
почти не представлялось возможным — лишь один из них
имел шансы получить максимальную оценку. Мы могли
бы рекомендовать на повышение сразу всех и в ситуации
с более многочисленными категориями (например, со стар-
шинами) так и делали. Комиссии по присвоению воинских
званий привыкли читать аттестации, переполненные фра-
зами вроде «существенно повысил степень соблюдения
рекомендованных процедур», которые не имеют смысла.
В аттестационных листах офицеров Santa Fe комиссия мог-
ла прочесть: «сократил количество замечаний на 43%, убе-
дил отказаться от курения 12% команды корабля, повысил
процент своевременно выполненных поручений на 31%»

и т. п. Я считаю, что практически любые результаты деятель-
ности можно оценить количественно. Этот метод позволил
нам в последующие годы выдвинуть непропорционально
большое число претендентов на повышение. В мой послед-
ний год командования Santa Fe у нас было десять старшин
первой статьи, удовлетворявших требованиям на повы-
шение до главных старшин. Девятерым из них присвоили
это звание; таким образом, на Santa Fe был достигнут неви-
данный процент получивших повышение старшин — 90%.
В один день численность старшин практически удвои-
лась (после чего часть из них перевели на другие лодки).
Было очень приятно поздравить Скотта Диллона, бывшего
на момент моего появления на борту Santa Fe старшиной
второй статьи, с присвоением звания старшины первой
статьи. Анализ статистических данных со всей очевидно-
стью подтверждал, что мы поступили правильно, начав
с конечной цели.
Как начать с конечной цели

Приведем несколько рекомендаций, которые помогут вам
«начать с конечной цели».
—— Размножьте и раздайте эту главу сотрудникам в каче-
стве обязательного чтения. Кроме того, прочтите книгу
Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей»
(а конкретно — главу 2, «Начинайте с конечной цели»).
—— Обсудите понятия и идею вышеупомянутой главы.
—— Разработайте вместе с вашими топ-менеджерами
цели организации на долгосрочный период — от трех
до пяти лет.
—— Просмотрите аттестационные листы ваших со-
трудников и обратите внимание на то, как описаны
их достижения. В каждом случае задавайте вопрос

«Откуда это известно?» и убедитесь в наличии коли-
чественных критериев для оценки их деятельности.
—— Предложите сотрудникам написать их собственные
планы на год, два или три года вперед. Цели в планах
сотрудников должны вытекать из целей организации
в целом; полное совпадение не обязательно, но они
должны согласовываться друг с другом.
—— Проведите собеседования с сотрудниками, чтобы обе-
спечить контролируемость («Откуда это известно?»)
и измеримость выполнения их целей.
Составление личных планов сотрудников на срок их кон-
тракта с АПЛ Santa Fe оказалось очень полезным, посколь-
ку заставило офицеров задуматься о своих целях и макси-
мально четко их определить — но это было не единственное
его преимущество. Такая работа открыла возможности обо-
юдовыгодного диалога между офицером и руководством
лодки. Проводя собеседования со старшими офицерами
Santa Fe, я объяснял, в чем состоят мои личные цели; это
позволяло офицерам согласовать их цели на уровне боевых
частей с моими целями на уровне АПЛ Santa Fe в целом.
Эти долгие беседы о взаимосвязанных целях и методах их
реализации были весьма полезными. Начинать с конечной
цели — важный метод организационной ясности.
В процессе совместной деятельности по выработке мис-
сии организации очень важно устанавливать четкие, коли-
чественно измеримые цели. Они помогут сотрудникам кон-
кретизировать намерения. Кроме того, вы как руководитель
должны всячески подчеркивать свой интерес к проблемам
подчиненных. Делая что-либо для их поддержки, вы про-
демонстрируете, что коллектив всегда может рассчитывать
на вашу помощь и что вы не упускаете из виду конечной
цели организации.
—— На какой период рассчитаны ваши планы по оптими-
зации организации?
—— Видите ли вы свои функции руководителя только
в том, чтобы отдавать приказания, или еще и в том,
чтобы обучать подчиненных?
—— Откуда известно, в какой степени реализованы ваши
личные и организационные цели?
—— Можете ли вы количественно оценить результаты сво-
их действий?
—— Поручали ли вы группе сотрудников подготовить план
развития вашей организации на три-пять лет вперед?
—— Что потребуется для реорганизации вашего рабочего
графика таким образом, чтобы выделить время для вза-
имного обучения с сотрудниками?
—— Какие меры поощрения предусмотрены для работни-
ков, реализовавших свои цели?
Глава 26
Боеспособность корабля
Хотите ли вы добиться устойчивости вашей организации

к воздействию внешних факторов? Мы поняли, что устой-
чивость и эффективность иногда требуют отказаться от сле-
пого повиновения приказам.
Сентябрь 1999 года,
где-то в Персидском заливе
«Поднять перископ».
В мелких водах Персидского залива мы готовились ата-
ковать АПЛ Olympia, игравшую роль дизельной подводной
лодки условного противника. Наш боевой поход прибли-
жался к экватору, а предстоящая операция должна была
стать первой торпедной атакой, когда-либо проведенной
подводной лодкой в Персидском заливе. Такое боевое зада-
ние нам досталось, а целью по воле судеб стала Olympia (та
самая лодка, которой меня назначили командовать с самого
начала, если помните).
У нас на борту находился командующий Седьмой эска-
дрой подводных лодок Тихоокеанского флота США контр-
адмирал Джозеф Крол, собиравшийся наблюдать за наши-
ми действиями. Именно он разрешил мне отпустить Рика
Панлилио на роды жены и одобрил быстрое назначение лей-
тенант-коммандера Тома Стэнли на должность старшего по-
мощника. Было очень важно показать контр-адмиралу, что
он не ошибся, принимая эти решения. Потому команда чув-

ствовала психологический прессинг. Модель «лидер и лиде-
ры» должна была доказать свои преимущества по сравне-
нию с моделью «лидер и последователи». Смогли ли наши
преобразования дать те результаты, на которые я надеялся?
Мы вышли на позицию. И я очень рассчитывал, что
на этот раз никто не будет требовать некстати поднять сиг-
нальную мачту. Пока все шло хорошо. Как и в бухте Мауи,
в Персидском заливе очень мелко, так что нам требовалось
выбрать удачную тактическую позицию. Предстояло про-
демонстрировать не просто боеготовность АПЛ Santa Fe,
но и способность подводного флота США успешно атаковать
и топить субмарины на небольшой глубине — это было еще
важнее. Мы хотели, чтобы все наши потенциальные против-
ники знали, что мы сможем атаковать их, где бы они ни нахо-
дились. И это следовало доказать делом, а не словами.
«Наведение на цель… Захват!» Лейтенант-коммандер
Рик Панлилио занял место у перископа и увидел «против-
ника».
«Опустить перископ».
Старпом, лейтенант-коммандер Том Стэнли, доложил,
что противник на прицеле, и лейтенант Дэйв Адамс реко-
мендовал стрелять.
Я мог бы и не вмешиваться в происходящее, а отойти
на задний план и наблюдать ситуацию в целом, переходя
от одного боевого поста к другому, смотря на лица и поведе-
ние моряков группы управления огнем.
Я приказал: «Торпедный аппарат № 3, пли!»
Лодку встряхнуло, и учебная торпеда легла на боевой
курс.
«Торпеда идет быстро, прямо и красиво!» — рапортовал
командир ракетно-артиллерийской части. Вообще-то он
должен был доложить: «Маневр для предотвращения по-
мех сматыванию провода закончен, торпеда вышла!» Но мы
Глава 26. Боеспособность корабля 261
несколько изменили лексику наших команд с учетом того,

как они звучали во времена Второй мировой войны. Помимо
прочего, это был один из способов почувствовать связь с на-
шими славными предшественниками.
Я взглянул на контр-адмирала Крола — он, казалось, по-
лучал удовольствие от происходящего, и это был хороший
знак.
Учебная торпеда передала сигнал о поражении цели.
Я объявил об отличном результате по системе громкой свя-
зи, вызвав радостные крики экипажа. Торпеда уже должна
была выйти на поверхность, где ее ждало вспомогательное
судно со специальным краном, чтобы выловить из воды
и отправить на берег для перенастройки.
Я спустился в старшинскую кают-компанию выпить чаш-
ку кофе. Там собрались члены аварийных команд на очеред-
ное учебное занятие. Контр-адмирал Крол тоже пришел вниз
и начал проводить церемонию продления контрактов чле-
нов экипажа. Поскольку мы находились в зоне боевых дей-
ствий, то выплаты, причитавшиеся морякам по вновь под-
писанным контрактам, не облагались налогами. В 1999 году
мы продлили контракт 36 морякам, что в три раза превы-
шало численность продливших в 1998‑м. Им причитались
бонусы на общую сумму более чем в полмиллиона долларов.
Модель «лидер и лидеры» и здесь оправдала себя.
Декабрь 1999 года,
где-то на просторах Тихого океана
Через систему громкой связи был объявлен «желтый режим».
Я шел по лодке с фонариком в руках, направляясь
на центральный пост. Было 3:00 ночи, и мы вышли в точку,
где нам следовало подобрать группу спецназа ВМС США.
Попасть туда было нелегко, а теперь существовал риск сры-
ва операции по нашей вине. «Желтый режим» означает, что
глубина под килем лодки меньше, чем ожидалось, и нам

надо двигаться.
Уже прошел почти год с тех пор, как я стал капитаном
АПЛ Santa Fe. Мы вернулись из боевого похода и включи-
лись в проведение совместных учений со спецназом ВМС.
Одиннадцать крепких парней, их вооружение, две свер-
нутые надувные лодки модели Zodiac, два мотора к ним
и масса снаряжения, выгруженного из вертолета, оказа-
лись на борту субмарины и прогрохотали через люк вниз.
Вертолет поднялся. Общее время на погрузку — менее од-
ной минуты.
Вместе со спецназовцами мы спланировали дальнейшие
действия. Перейдя в назначенную точку, лодка должна была
всплыть на перископную глубину. Затем мы определили, где
находится берег и где рыбачьи шхуны, а что еще более важ-
но — где их нет. Мы проанализировали подводные течения
и высоту луны над горизонтом в разное время ночи. Найдя
оптимальную позицию, мы всплыли в темноте и высадили
спецназ около берега. Это было три дня назад.
А теперь наступил третий этап совместной операции —
нам требовалось подобрать спецназовцев. Я представил
себя на месте кого-то из них: успешно выполнив боевую за-
дачу, сесть в надувную лодку и направиться прямо в океан по-
среди ночи в надежде где-то там отыскать подводную лодку.
Даже притом что это были всего лишь учения, океан и поч-
ти пустые топливные баки оставались реальны, и кромеш-
ная тьма тоже. Очень важным представлялось максимально
точно выйти в место встречи.
На центральном посту царила полутьма — в этом слу-
чае оператору на перископе лучше видно, что происходит
снаружи. Динамики нашей системы раннего обнаружения
мелодично щебетали. Они принимали импульсы радаров
проходящих неподалеку судов и трансформировали их
в воспринимаемые человеческим ухом звуки. По характеру
щебетания (прерывистому или непрерывному), а также его

тону я мог сразу отличить обычные рыбацкие суда от прохо-
дивших в отдалении торговых кораблей. Ничего особенного
вокруг не было.
На центральный пост постоянно поступали доклады
из разных отсеков корабля: готовность принять на борт спец-
назовцев, показатели приборов — все подтверждало, что си-
туация у нас под контролем. Казалось, все идет отлично.
Я спустился на один уровень вниз и прошел через стар-
шинскую кают-компанию. Здесь горел свет и кипами лежали
одеяла, подготовленные на случай необходимости. И в три
часа ночи на камбузе были готовы накормить спецназовцев
горячим супом, как только они поднимутся на борт.
Сразу за старшинской кают-компанией находится спаса-
тельная шахта. Именно через нее спецназовцы должны были
попасть на борт субмарины. Если среди них обнаружатся ра-
неные, здесь им окажут первую медицинскую помощь.
Я прошел в машинное отделение, где матросы реактор-
ного отсека в любой момент готовы были дать полный ход,
пусть даже пока мы неподвижно лежали на поверхности
океана. Атомный реактор продолжал функционировать,
генерируя электроэнергию и пар для текущих нужд лодки.
Если что-нибудь случится — появится патруль или самолет
условного противника — и нам придется выбирать между
спасением подводной лодки и спасением группы спецназа,
мы выберем первый вариант. Потому правильная позиция
чрезвычайно важна.
На нижнем уровне, в торпедном отсеке, торпеды, загру-
женные в аппараты, ждали залпа. Хоть мы не рассчитывали,
что случится беда, но были готовы ее встретить.
В офицерской кают-компании, где обычно обедали офи-
церы, наш доктор Хилл развернул нечто вроде временного
госпиталя на случай, если среди спецназовцев окажутся
раненые.
Есть один нюанс: почти все эти приготовления проводи-

лись без всяких моих приказаний. Они делались потому,
что кто-то из команды подумал: «Эй, ведь парни наверняка
промокли и замерзли. Они голодны. Возможно, ранены. Мы
должны быть готовы принять их». Команда не ожидала моих
приказаний. Люди просто делали то, что нужно, и передава-
ли информацию по назначению. Вот она — модель «лидер
и лидеры».
И в этот момент был объявлен «желтый режим».
Метод: поощрять творческий

подход, а не слепое
повиновение приказам
Я вошел на центральный пост, где царила необычная тиши-
на. Конечно, парни знали, что если мы сместимся с выбран-
ной позиции, то найти спецназовцев будет тяжелей, равно
как и им обнаружить нас. Вахтенный офицер уже отдал ко-
манду: «Малый вперед!»
Я посмотрел на цифровую карту. Маленькая стрелка ука-
зывала направление нашего движения; в данный момент она
была направлена по касательной к берегу. Промелькнула
мысль: «Нам нельзя идти к берегу, надо отходить». В ту же
минуту я закричал: «Это ошибка! Полный назад!»
В темноте мы узнавали друг друга по голосам. Вахтенным
рулевым был Рабочая Лошадка. Какую-то секунду он мол-
чал, но затем честно сказал: «Никак нет, капитан, это вы
ошибаетесь!»
Меня поразила сама ситуация, так что я поневоле замол-
чал и пристально посмотрел на показатели приборов цен-
трального поста, включая репитер компаса, показывающий
направление движения корабля. Мне подумалось, чего же
это стоило молодому матросу — сказать капитану корабля,
что он неправ.
Внезапно меня осенило. Стрелка показывала в сторону

от земли, и мы двигались в направлении, противоположном
желаемому. Именно это и показывала стрелка на цифровой
карте. Я вспомнил, что вахтенная команда планировала дей-
ствовать именно так, если придется срочно уходить.
Маленькая стрелка пульсировала, указывая в направле-
нии от берега. Вахтенный офицер приказал «всем двигате-
лям стоп». Мы прошли не больше двухсот метров, но и этого
хватило, чтобы выйти на глубину.
Несколько мгновений спустя из темноты появилась на-
дувная лодка Zodiac. Если бы вахтенные на центральном по-
сту последовали моему приказу, мы двинулись бы в невер-
ном направлении и не заметили бы спецназовцев.
В тот момент, когда я пишу эти строки, очень тревожные

новости поступают из Италии. 13 января 2012 года круиз-
ное судно Costa Concordia затонуло неподалеку от остро-
ва Джилио. Оказалось, что капитан приказал отклониться
от курса и подойти ближе к берегу, чтобы поприветствовать
одного из бывших работников корабля. Меня очень интере-
сует, неужели никто не возразил против этого намерения?
Ведь на мостике стоял вахтенный офицер. Как отнесся к рас-
поряжению старший помощник? О чем думал рулевой, видя
огоньки острова менее чем в миле от борта? Определенно
некоторым из них не помешала бы привычка мыслить само-
стоятельно. Поощрять творческий подход, а не слепое пови-
новение приказам, — это метод обеспечения организацион-
ной ясности.
—— Как можно создать устойчивую к сбоям организацию,
где ошибки исправляются, вместо того чтобы распро-
страняться?
—— Будут ли ваши сотрудники выполнять ошибочный

приказ?
—— Вы хотите добиться от сотрудников неукоснительного
выполнения распоряжений или эффективной работы?
—— Создали ли вы организационную культуру, поощряю-
щую творческий подход к работе?
Глава 27
Возвращение домой
Хватит ли вам сил плыть против течения? В существовании

различных точек зрения на лидерство есть большие преиму-
щества.
Январь 2000 года,
где-то в Персидском заливе
Мы были счастливы вернуться из похода перед Рождеством
и встретить его вместе со своими семьями. После праздни-
ков мы совершили небольшой переход к Гавайским остро-
вам, чтобы провести учения. К тому времени я уже ис-
пользовал некоторые рекомендации доктора Стивена Кови
из книги «7 навыков высокоэффективных людей», поэтому,
когда он выразил желание совершить поход на подводной
лодке, его выбор естественным образом пал на Santa Fe.
Доктор Кови спросил меня, чего удалось добиться экипажу
корабля, — и я ознакомил его со следующим списком наших
достижений.
—— Мы без аварий прошли 40 тысяч миль.
—— Мы заходили в девять портов в шести разных госу-
дарствах, и команда превосходно представляла нашу
страну.
—— За все это время у нас не было инцидентов с уволен-
ными на берег моряками, о недопустимости которых
меня предупреждали командиры разного ранга перед

заходом в каждый порт.
—— Мы поддерживали 100%-ную операционную готов-
ность подводной лодки, не допуская сбоев из-за поло-
мок, неправильной эксплуатации, ошибок персонала
или других причин.
—— В боевом походе мы продлили контракты 36 членам
экипажа с общей суммой выплат более полумиллиона
долларов.
—— Мы наградили 22 члена экипажа знаками отличия
АПЛ Santa Fe («дельфинами»), команда прошла подго-
товку для несения вахты на 290 вахтенных постах, то
есть каждый ее член получил достаточную квалифи-
кацию для несения вахты в среднем на 2,4 вахтенных
постах*.
—— В операционном отношении мы продемонстрировали
некоторые ключевые навыки, включая торпедную ата-
ку в Персидском заливе, многократный проход через
Ормузский пролив и двукратный — через Малаккский,
а также взаимодействие со спецназом ВМС США.
Конечно, о некоторых вещах я не мог ему сказать. С моей
точки зрения, одним из самых значительных наших дости-
жений стало резкое сокращение текучести членов экипажа.
Об этом можно судить по следующим показателям.
Категория военнослужащих 1998 1999

Продление контрактов военнослу- 3 36
жащих
Процент возобновивших контракт 0% 100%
офицеров
Члены экипажа, зачисленные 1 3
на курсы подготовки офицеров
* Здесь: выполнять обязанности рулевого, механика, снабженца и др., таким об-

разом члены команды были подготовлены к взаимозаменяемости. Прим. ред.
Глава 27. Возвращение домой 269
Категория военнослужащих 1998 1999

Члены экипажа, получившие про- 30 48
движение
Члены экипажа, которым было 8 1
отказано в продлении контракта
(очень плохо)
Средний срок квалификации 45 38
для службы на субмарине (мес.)
Численность штатных координа- 1 8
торов по связям с береговыми
структурами
Квалифицированные офицеры по- 0 2
ста погружения и всплытия
Вахтенные посты правого и левого 7 0
борта
Рейтинг электромеханической «Ниже среднего» «Выше среднего»
части
Эффективность обучающих про- «Неэффективны» «Очень эффек-
грамм тивны»
Рейтинг медицинского отделения Самый низкий Самый высокий
среди шести АПЛ среди шести АПЛ
Седьмой эскадры Седьмой эскадры
Эффективность организации внеш- «Ниже среднего» «Отличная»
них связей
Тактическая эффективность в от- От «ниже средне- «Выше среднего»,
дельных компонентах миссии го» до «средней» «Отлично»
Почему же текучесть кадров так существенно снизилась?

Это объясняется целым рядом причин, но основной из них
является тот факт, что младшие матросы привыкли смо-
треть на поведение старшин, решая, хотят ли они получить
такую же работу. Старшины старой школы не слишком пе-
регружены обязанностями, ставя обычно свои привилегии
выше них; это было неприемлемо. Они не несли реальной
ответственности за функционирование лодки.
После внедрения программы «Ответственный старшина»
последним пришлось работать в два раза больше. Им следо-
вало быть в курсе всего происходящего на лодке, отвечать
за проведение преобразований и следить за тем, чтобы все

шло как надо. Именно они отчитывались перед офицерами,
почему не выполнены те или иные задачи. Теперь их работа
значила гораздо больше для общего успеха, а решения, ко-
торые они принимали, — им действительно приходилось
теперь это делать — влияли на жизнь 135 членов экипажа,
а также на боеготовность подводной лодки стоимостью
в два миллиарда долларов. Это была действительно почет-
ная, желанная работа.
Два младших офицера отозвали рапорты об отставке.
Santa Fe получила приз им. Арли Бёрка. Эта награда вру-
чается подводной лодке, надводному кораблю или авиаэска-
дре, достигшим наиболее выдающихся успехов в повыше-
нии боеготовности в течение года. Считаю, что и этим мы
в значительной степени обязаны внедрению модели «лидер
и лидеры».
Доктор Кови сказал, что наша лодка добилась бóльших
успехов в перераспределении полномочий, чем любая дру-
гая виденная им организация (не обязательно военная).
Было очень приятно услышать такое признание от человека,
чьи идеи мы использовали в своей работе. Освобожденная
от ментальных ограничений модели «лидер и последовате-
ли», команда освоила навыки постоянного совершенствова-
ния всех своих действий. На тот момент мы знали, что соз-
даем нечто новое, но не представляли, чем оно в итоге будет.
Методом проб и ошибок команда сформировала систему
принципов и процедур, превышавших по эффективности
таковые в модели «лидер и последователи».
Постепенно обнаруживались все новые преимущества
метода обдуманных действий. Прежде всего это обеспе-
чило сокращение количества ошибок и одновременно соз-
дало условия для развития командной работы. Наконец,
данный метод позволил внедрить еще один подход — раз-
мышления вслух.
Годом позже, в начале 2001-го, мы получили максимальный

балл по итогам учений в реакторном отсеке за все время их
проведения. Причем команде были поставлены самые вы-
сокие оценки за все виды работ, предусмотренные програм-
мой учений. После их окончания я переговорил со старшим
инспектором, тоже капитаном подводной лодки. Он сказал,
что мои парни могли бы совершить не меньше ошибок, чем
в среднем любая другая команда, но разница состояла в том,
что их все удавалось вовремя предупредить благодаря мето-
ду обдуманных действий.
Тогда я об этом не знал, но все преимущества модели «ли-
дер и лидеры» начинали сказываться.
Благодаря им мы добились и других успехов.
—— Вместо того чтобы тщательно разбирать результаты
работы, я сфокусировался на тщательном изучении
людей.
—— Вместо того чтобы проводить больше проверок и тре-
бовать больше рапортов, я уменьшил их количество.
—— Вместо того чтобы усиливать пресс «лидерства», что
не приводит ни к чему, кроме увеличения количества
«последователей», я, наоборот, старался меньше гово-
рить о нем, результатом чего стала бóльшая самостоя-
тельность на всех уровнях организационной иерархии.
После визита доктора Кови я много и долго размышлял
о внедренных нами методах и механизме их взаимодей-
ствия. Особенно удивительным казалось то, что в большин-
стве случаев мы действовали вопреки канонам традицион-
ного лидерства. Приведу лишь несколько примеров.
«Не делайте этого!» «Делайте так!»
«Лидер и последователи» «Лидер и лидеры»
«Сосредоточьте контроль в своих «Перераспределяйте контрольные
руках» функции»
«Отдавайте приказы» «Избегайте приказов»
«Отдавая приказ, держитесь уверенно, «Отдавая приказ, оставляйте

бескомпромиссно и твердо» возможность для вопросов
и обсуждения»
«Инструктируйте» «Тестируйте»
«Проводите совещания» «Проводите беседы»
«Внедряйте обучение в рамках модели «Внедряйте обучение в рамках модели
“наставник-ученик”» “наставник-наставник”»
«Сфокусируйтесь на технологии» «Сфокусируйтесь на людях»
«Думайте о текущих делах» «Думайте о будущем»
«Желайте, чтобы о вашем уходе «Не желайте того, чтобы о вашем
жалели» уходе жалели»
«Проводите частые, пусть «Проводите нечастые, но хорошо
и непродуманные учения» подготовленные учения»
«Ограничьте коммуникации краткими, «Аргументируйте приказы
формальными и сжатыми приказами» содержательными, обширными
комментариями»
«Будьте требовательны» «Будьте любознательны»
«Сделайте неэффективные процедуры «Исключите процессы и процедуры,
эффективными» не создающие дополнительной
ценности»
«Защищайте информацию» «Распространяйте информацию»
Кроме того, мы сформулировали комплексную концепцию,

изложенную в этой книге, — «Контроль, компетентность, яс-
ность». До сих пор мы просто предпринимали те или иные
действия, а затем смотрели, сработают ли они. Я не составлял
планов на будущее, если не считать общих требований относи-
тельно мобилизации творческих, интеллектуальных и физиче-
ских сил каждого члена экипажа для реализации общих целей.
Для каждой составляющей новой концепции мы подо-
брали соответствующие методы.
Внедрение модели «лидер и лидеры»

Основная идея модели «лидер и лидеры» состоит в том, что
сотрудникам следует передать функции контроля за тем,
что и как они делают. То есть они должны получить право
принимать значимые решения. Двумя другими столпами
концепции являются компетентность и контроль. Приведу

перечень методов, рассмотренных в этой книге.
Контроль
—— Найдите алгоритм осуществления контроля и изме-
ните его.
—— Научитесь мыслить по-новому.
—— Помните, что краткий и своевременный доклад наи-
более эффективен.
—— Используйте фразу «Я намерен…» для воспитания ак-
тивных лидеров из пассивных последователей.
—— Воздерживайтесь от навязывания готовых решений.
—— Устраните вертикальную систему мониторинга и конт
роля.
—— Рассуждайте вслух (в присутствии как руководства,
так и подчиненных).
—— Привлекайте на свою сторону проверяющих.
Компетентность
—— Действуйте обдуманно.
—— Помните, что мы должны учиться (всегда и везде).
—— Не инструктируйте, а тестируйте.
—— Постоянно повторяйте свои месседжи для команды.
—— Определяйте цели, а не способы их достижения.
Ясность
—— Стремитесь к совершенству, а не просто избегайте
ошибок.
—— Формируйте доверие и заботьтесь о своих людях.
—— Используйте историю для воодушевления экипажа.
—— Используйте руководящие принципы в качестве кри-
териев принятия решений.
—— Немедленно признавайте заслуги, чтобы поощрить
приемлемую модель поведения.
—— Начинайте с конечной цели.

—— Поощряйте творческий подход, а не слепое повинове-
ние приказам.
Надеюсь, что описание системы методов, приведенное в этой
книге, поможет вам внедрить философию «лидер и лидеры»
в вашем коллективе.
Далее изложено краткое описание учебного упражнения,
которое я провожу в организациях, стремящихся внедрить
данную модель.
Во-первых, определите, в чем именно ваша организация до-
стигла совершенства. Это могут быть как глубинные процес-
сы, так и связывающие ее с внешним миром (последние, как
правило, делятся на два основных типа: связывающие органи-
зацию с потребителями и с физическим миром). Затем выяс-
ните, какие решения люди, ответственные за связи с внешним
миром, должны принимать, чтобы добиться совершенства.
Наконец, оцените, что необходимо, чтобы ответственные лица
могли такие решения принимать. Обычно для этого требуется
сочетание технической компетентности, глубокое понимание
конечных целей организации, полномочия принимать реше-
ния и способность нести ответственность за их последствия.
—— Готовы ли вы предпринять первые шаги по внедрению
философии «лидер и лидеры»?
—— Готовы ли вы приступить к формированию вовлеченно-
го и уполномоченного принимать решения персонала?
—— Готовы ли вы принять перемены, которые позволят
высвободить интеллектуальную и творческую энер-
гию ваших сотрудников?
—— Способны ли вы мыслить стратегически?
Глава 28
Новый способ
пополнения запасов
Оказывались ли вы в ситуации, когда программы перераспре-

деления полномочий не дают результата, несмотря на усилия
руководства? Мы на собственном опыте убедились, что одно-
го лишь перераспределения полномочий недостаточно.
Лето 2001 года, Ормузский пролив

Через полтора года после визита доктора Стивена Кови АПЛ
Santa Fe опять отправилась в боевой поход. Перед этим мы
снова прошли этап предпоходной подготовки и всевозмож-
ные инспекционные проверки, как и в 1999 году, но на этот
раз такого драматического напряжения уже не было. На лод-
ку назначили нового старшего помощника (лейтенант-ком-
мандер Майк Берначчи сменил Тома Стэнли), а также нового
штурмана, лейтенанта Калеба Керра (он сменил лейтенант-
коммандера Билла Грина). Лейтенант Дэйв Адамс, лейте-
нант-коммандер Рик Панлилио, главный старшина Энди
Воршек и старшина Дэвид Стил по-прежнему служили
на Santa Fe. За время подготовительного периода новые офи-
церы Берначчи и Керр быстро приспособились к тому, как
у нас ведутся дела.
Мы шли через Ормузский пролив на перископной глуби-
не, и у нас возникла проблема.
Мы только что закончили задание и должны были зайти в порт

для пополнения запасов. Но это откладывалось — что в обыч-
ных условиях стало бы не более чем мелкой неприятностью,
поскольку на лодке имелись запасы на 90 дней автономного
плавания, а до конца срока оставалось еще много времени.
К несчастью, в поршне гидравлического насоса обна-
ружилась небольшая масляная течь, которую невозможно
было заделать в море. Медленно, но верно мы теряли масло,
и в конце концов возник риск преждевременного прекраще-
ния операции. К тому моменту все боевые задачи выполня-
лись на 100%, и я не собирался терять этот рекорд.
В Ормузском проливе очень оживленное движение, так
что лодке, идущей на перископной глубине и малой скоро-
сти, следовало постоянно следить за проходящими судами.
Как и в Малаккском проливе, супертанкеры идут постоянно
в обоих направлениях; вдобавок, контрабандисты переправ-
ляются из Ирана через Объединенные Арабские Эмираты,
ну и, конечно, повсюду много рыболовецких судов. До этого
момента наша группа радиолокационного наблюдения ра-
ботала безошибочно, так что я был уверен в безопасности
плавания. Периодически я смотрел на мониторы приборов,
чтобы удостовериться, что основной трафик движется мимо
нас, но не уделял особого внимания благополучному рас-
хождению с каждым конкретным кораблем.
На перископе дежурил молодой энсин* Армандо Авилес.
Он окончил Морскую академию в 1999 году и получил на-
значение на Santa Fe в феврале. Его отличали бьющий через
край энтузиазм и отсутствие лишних познаний о том, «как
действует настоящий флот». Это явилось большим преиму-
ществом.
Какое-то время энсин Авилес слушал наш разговор
о том, что требуется пополнить запасы масла, а затем внес
* Энсин — военное звание в ВМС США, примерно равноценное мичману.
Прим. пер.
Глава 28. Новый способ пополнения запасов 277
предложение: «Послушайте, это же ведь AOE (самое быстрое

заправочное судно ВМФ США). Почему бы нам не прибли-
зиться к нему и не попросить немного масла?» Я подошел
к перископу и убедился в том, что действительно, скорост-
ное вспомогательное судно ВМФ США Rainier пересекало
Ормузский пролив в нескольких милях от нас.
Rainier — это снабженческое судно с мощным двигателем,
позволяющим развивать высокую скорость и не отставать
от кораблей боевой группы. Оно вышло из Сан-Диего вместе
с группой Constellation, в то время как мы двигались со стороны
Пёрл-Харбора. Rainier несет 10 миллионов литров дизельного
топлива, столько же авиационного керосина, тонны амуниции
и припасов. Нам требовалось всего лишь несколько канистр
масла. Уж, конечно, на Rainier они должны были найтись.
Но тут возникла проблема. Перемещениями кораблей
боевой группы управляли при помощи циклов радиосо-
общений. Одно такое радиосообщение называлось «План
мероприятий на день». Если мы хотели получить припасы
с Rainier, то должны были включить в него требование на по-
ставку. Это следовало сделать по крайней мере за 36 часов
до планируемого события. Мы не могли просто позвонить
и запросить поставку масла.
Но в данном случае другого выхода у нас не было.
Конечно, на Rainier не знали о том, что мы рядом, по-
скольку мы действовали скрытно. Мы могли бы обнаружить
свое присутствие в проливе, что давало нам возможность
всплыть на поверхность, но я всегда старался максимально
соблюдать режим скрытности.
Я думал: «Шаг рискованный, но почему бы и нет? Что мы
теряем?» Я повел лучом фонарика вокруг: «Ну что ж, давайте
посмотрим, сможем ли мы это сделать».
«Я намерен нарушить режим радиомолчания, чтобы ско-
ординировать поставку масла с Rainier», — заявил вахтен-
ный офицер.
Штурман связался с Rainier по радио, идентифицировал
наш корабль и послал стандартный заказ на партию гидравли-
ческого масла. Конечно, они были готовы нам его поставить.
К счастью, мой хороший знакомый капитан Кендалл Кард и его
команда отлично понимали, что их главная цель — всячески
поддерживать американский флот в походе, поэтому не стали
уделять слишком много внимания соблюдению бюрократиче-
ских требований. Никогда ранее я не слышал ни о чем подоб-
ном. Тем не менее поставка состоялась, а кроме того, капитан
предложил забрать с лодки всех нуждавшихся в медицинской
помощи, превышавшей возможности нашего доктора Хилла.
Rainier обязан был соблюдать расписание движения, по-
этому мы не могли задерживать судно надолго. Если б мы
не всплыли в течение нескольких минут, то оно бы ушло.
Команда развила бурную деятельность, в которой поуча-
ствовал и я.
Гидроакустик доложил: «Вахтенный офицер, я намерен
поднять антенную решетку для подготовки к всплытию.
Вахтенный старшина гидроакустиков».
Вахтенный офицер: «Капитан, я намерен скомандовать
всплытие».
Главный старшина: «Я намерен собрать команду ма-
лой шлюпки в старшинской кают-компании. Я намерен
также подготовить аквалангистское снаряжение, осушить
и открыть нижний люк передней спасательной шахты.
Вахтенный главный старшина».
Наш врач, доктор Хилл: «Я намерен собрать часть эки-
пажа для стоматологического обследования в старшинской
кают-компании. В случае необходимости нужно будет обе-
спечить подмену вахтенных».
Старшина первой статьи Скотт Диллон: «Капитан, я на-
мерен собрать у экипажа почту для отсылки и передать ее
на Rainier».
Командир снабженческой боевой части: «Капитан, я на-
мерен доставить гидравлическое масло с Rainier».
Мы всплыли и сделали короткую остановку для высадки
личного состава. Тем временем Rainier спустил маленькую
лодку, загрузил в нее масло и отправил в нашем направле-
нии. Эта лодка оказалась быстроходным надувным катером.
Нам требовалось оперативно поднять людей наверх, а так-
же открыть верхний люк на мостике, чтобы загрузить при-
пасы. Нужно было очень быстро и согласованно выполнить
тысячу разных операций. Здесь-то и окупились наши посто-
янные тренировки. Я не имел никакой возможности заранее
составить план подобной операции и выполнять его после-
довательно — шаг за шагом. Можно назвать это скоростью
отклика, или сокращением интервала между осознанием
и действием, или способностью к адаптации — так или иначе
эффективность деятельности команды оказалась настолько
высока, что мы смогли остаться на службе по защите родины,
вместо того чтобы тащиться в порт за пополнением запасов.
Rainier передал нам не только масло — прислали также
газеты, свежие фрукты и овощи.
Мы пришвартовали надувной катер к борту лодки, пере-
грузили на борт масло и продовольствие, затем отослали
с десяток членов экипажа на медосмотр и стоматологический
осмотр. Меня несколько беспокоила возможность столкно-
вения с каким-нибудь некстати подвернувшимся судном.
Поэтому мы закрыли люк и подготовили лодку к срочному
погружению. Если бы нам пришлось срочно уйти под воду,
то Rainier вернулся бы сюда через пару дней.
К счастью, этого не понадобилось, поскольку вскоре вернул-

ся надувной катер с членами команды, побывавшими на ос-
мотре. Мы приняли их на борт и погрузились, готовые про-
должать боевое дежурство.
Метод: не перераспределяйте полномочия,

а относитесь к подчиненным как к равным
Перераспределение полномочий — необходимый шаг, по-
скольку мы привыкли к их отсутствию у сотрудников.
Перераспределение нужно именно для того, чтобы устра-
нить все эти «делай, что тебе скажут», «будь коллективным
игроком» и прочие истины модели «лидер и последователи».
Но только его обычно недостаточно по ряду причин.
Во-первых, перераспределение полномочий само по себе
не равнозначно лидерству. Оно не работает без двух других
компонентов — ясности и компетентности.
Во-вторых, оно производится в определенных рамках
и является выражением вертикальной иерархической струк-
туры подчиненности. В его основе лежит убеждение, что ли-
дер делегирует свои полномочия последователям — у него
есть власть и возможности.
Но нам этого было недостаточно, поскольку в системе
«лидер и последователи» перераспределение полномочий —
скромная компенсация и очень незначительный сигнал к са-
мостоятельности в сравнении с оглушающим «ты — после-
дователь». Он только сбивает с толку.
В действительности нам нужно было равенство.
Равенство — это нечто принципиально отличное от перерас-
пределения полномочий. В его условиях мы наблюдаем небы-
валый всплеск талантов, энергии и творческих способностей
в каждом человеке, позволяем талантам расти и развиваться.
Мы понимаем, что не в наших силах передать эти таланты
от одних людей другим, равно как и пробудить их по своему
желанию, — мы можем только воспрепятствовать их расцвету.

Равенство приносит результаты, когда у команды есть возмож-
ность принимать решения и контролировать их выполнение,
а кроме того, ее члены должны обладать достаточным уровнем
профессиональной компетентности и четко представлять себе
цели и задачи организации. Вы понимаете, что у вас действи-
тельно равноправная команда, когда отпадает необходимость
наделять кого-либо дополнительными полномочиями — пото-
му что вы больше не являетесь источником власти.
—— Ограничиваете ли вы ваши лидерские качества пере-
распределением полномочий?
—— Какие программы вы внедрили, чтобы наряду с конт
ролем сформировать профессиональную компетент-
ность и организационную ясность?
—— Можете ли вы отказаться от представления о том, что
вы как корпоративный лидер должны наделять полно-
мочиями ваш персонал?
Глава 29
Рябь на поверхности
океана
15 января 2011 года, база подводного

флота США, Пёрл-Харбор
Я сижу на пирсе в Гавайях. Сегодня 15 января 2011 года —
двенадцать лет прошло с тех пор, как я принял командова-
ние АПЛ Santa Fe. Теперь другой офицер несет ответствен-
ность за лодку и экипаж — и это коммандер Дэйв Адамс.
По стечению обстоятельств именно он был назначен капита-
ном Santa Fe, прослужив некоторое время старшим помощ-
ником на АПЛ Honolulu и проработав около года в Группе
по восстановлению провинций в Афганистане. Там он ока-
зался не единственным офицером с Santa Fe: лейтенант-ком-
мандер Калеб Керр также командовал Группой после своей
службы на Santa Fe в должности штурмана. Обоих офицеров
отобрал для этой работы начальник штаба военно-морских
операций США. Думаю, тот факт, что из сотен кандидатов
три офицера, получивших такое назначение, оказались с од-
ного корабля, не может быть простым совпадением.
Сейчас, годы спустя, я вижу, что внедрение модели «ли-
дер и лидеры» на Santa Fe имело по меньшей мере два до-
полнительных следствия, ставших очевидными не сразу. Во-
первых, корабль продолжал отлично действовать и после
моего отбытия. Нам удалось воплотить в жизнь эффектив-

ные процедуры выполнения боевых задач и отбора людей,
которые продолжили существовать и после окончания сро-
ка моего пребывания в должности капитана. Корабль семь
лет подряд получал приз за лучшие условия размещения
старшин, а также приз Battle “Е” за наивысшую боеготов-
ность подводной лодки в эскадре три года из последних де-
сяти. Следует отметить, что до меня Santa Fe никогда не вы-
игрывала этих наград.
Во-вторых, мы воспитали куда больше лидеров, спо-
собных занимать руководящие посты, чем экипажи дру-
гих подводных лодок. Оба служивших со мной старших
помощника получили в командование собственные под-
водные лодки, а затем были назначены в штаб. Обоим
присвоили чин коммандера, а позже — капитана. Три ко-
мандира боевых частей получили назначение старшими
помощниками, а затем опять-таки стали капитанами под-
водных лодок. Они и сейчас ими командуют. Все трое полу-
чили чин лейтенант-коммандера, затем коммандера, а двое
из них — и капитана. Четвертого командира боевой части
(снабжения) назначили в Ассоциацию флотских офицеров
по техническому обслуживанию флота, кроме того, он так-
же был повышен до капитана. Многие члены экипажа вы-
двинулись на различные должности (например, главных
старшин кораблей) или получили хорошее образование
и открыли собственный бизнес.
Все это были проявления преимуществ модели «лидер
и лидеры». Только она дает возможность добиться макси-
мальных результатов, а также длительного высокоэффек-
тивного функционирования, а еще формирования новых
лидеров.
Если модель «лидер и лидеры» работает на борту атом-
ной подводной лодки, то окажется эффективной и в вашей
организации.
Глава 29. Рябь на поверхности океана 285
Меня тревожит то, что некоторые читатели могут воспри-

нять описанные процедуры и методы как своего рода ре-
цепт, которому достаточно буквально следовать — и долго-
временный результат обеспечен. Я так не считаю. Работая
в качестве консультанта уже после увольнения из рядов
ВМС США, я понял, что каждая организация по-своему
уникальна и неповторима. Люди, определяющие ее лицо,
имеют разный опыт и подготовку, а также по-разному от-
носятся к идее перераспределения полномочий, так же как
по-разному понимают смысл равенства.
Ваши бизнес-процессы могут быть такими же, как опи-
санные мною, в структурном плане, и при этом существенно
отличаться. Например, мы обнаружили, что одним из важ-
нейших методов контроля является правильное опреде-
ление того уровня служебной иерархии, на котором будет
приниматься решение о ежегодных отпусках сотрудников.
Вполне возможно, в вашей организации это будет касаться
вовсе не отпусков, а, например, определения размера скидок
для покупателей. Или предельной суммы закупок, которые
персонал может проводить без согласования с вышестоя-
щим руководством. Если вы спросите ваших сотрудников,
каким, с их точки зрения, должно быть начальство, чтобы
труд персонала стал легче, то наверняка услышите несколь-
ко ценных идей.
Метод обдуманных действий сейчас внедряется на всех
подводных лодках ВМС США. Он известен как «целься
и стреляй» и особенно широкое распространение получил
среди матросов и старшин реакторных отсеков. Многие ко-
манды используют его и считают весьма полезным.
Метод «Я намерен…» тоже получает все большее распро-
странение. Я посетил АПЛ New Mexico, введенную в строй
в 2010 году. Пока я разговаривал с капитаном, дежурный
офицер подошел к нему и сказал: «Сэр, я намерен…» На этом
корабле все шло хорошо.
Что касается принципа «Не инструктируйте, а тестируйте»,

то тестирование как процедура, противоположная инструк-
тированию, активно внедряется на флоте, проблема заклю-
чается только в том, что многие не видят особой разницы
между этими понятиями.
В конечном счете важнее всего контролировать самого

себя — для этого и предназначена процедура самоконтро-
ля, направленная на то, чтобы «передавая право контроля,
создавать лидеров». Я уверен в том, что отказ от сосредо-
точения контрольных функций и привлечения последова-
телей станет наиболее сложной задачей и самым крупным
и долговременным успехом.
Послесловие
Где они сейчас?

Лейтенант-коммандер Том Стэнли, старший помощник
на Santa Fe в 1999–2000 годах. Стал капитаном АПЛ Los
Angeles, затем был назначен в главное командование. В 2009–
2011 годах он командовал плавучей базой подводных лодок
Frank Cable. Сейчас он капитан в ВМФ.
Лейтенант-коммандер Майк Берначчи, старший по-
мощник на Santa Fe в 2000–2002 годах. Стал капитаном АПЛ
Alexandria, затем был назначен в главное командование.
В настоящее время командует Четвертой эскадрой подво-
дных лодок в Нью-Лондоне (Коннектикут).
Лейтенант Дэйв Адамс, командир ракетно-артиллерий-
ской части Santa Fe в 1998–2001 годах. Руководил Группой
восстановления провинции Хост, был назначен капитаном
Santa Fe в 2010 году. Получил звание капитана.
Лейтенант-коммандер Рик Панлилио, главный меха-
ник Santa Fe в 1998–2001 годах. Командовал АПЛ Springfield
в 2009–12 году. Получил звание капитана.
Лейтенант-коммандер Билл Грин, командир штурман-
ской части Santa Fe в 1997–1999 годах. Вошел в Программу
технического обслуживания флота и является директором
Судостроительного военного завода в Портсмуте.
Лейтенант Калеб Керр, штурман Santa Fe в 2000–
2004 годах. Руководил Группой восстановления провинции
Нуристан, назначен командиром АПЛ Bremerton в 2010 году.
Получил звание коммандера.
Старшина Дэвид Стил, старший оператор систем управле-

ния огнем на Santa Fe в 1996–2000 годах. Получил степень
бакалавра, служил главным старшиной на АПЛ Bremerton
и команд-мастер-старшиной на вспомогательной базе под-
водных лодок в Пёрл-Харборе (Гавайи).
Старшина первой статьи Скотт Диллон, командир ад-
министративного отдела на Santa Fe. Получил звание стар-
шины первой статьи в период службы на нашей лодке.
Сегодня он продолжает службу в командовании подводны-
ми силами флота. Присвоено звание главного старшины.
Рабочая Лошадка, рулевой на Santa Fe. Успешно завер-
шил службу во флоте и с честью ушел в отставку.
От автора
Я благодарю моряков атомной подводной лодки Военно-мор

ских сил США Santa Fe, служивших со мной с 1999 по 2001 год.
Они отбросили свои представления о нормальном порядке
вещей и отважно отправились вместе со мной в путешествие.
Если мне удалось чего-то добиться, то этот успех принадле-
жит им.
Я хочу поблагодарить своего издателя Клинта Гринлифа,
сразу поверившего в успех проекта после нашей случайной
встречи в Нью-Йорке.
Адмирал Хаймен Риковер заслужил всеобщее признание
за программу ядерного вооружения флота. Он интервью-
ировал меня в 1981 году, отобрав для участия в этой про-
грамме, и предоставил возможность командовать атомной
подводной лодкой.
Я хотел бы с искренней признательностью вспомнить
увлеченных своим делом командиров, с которыми мне до-
велось служить, в том числе Марка Пелаэса, Стива Ховарда,
Марка Кенни и Ала Конечны.
Выражаю огромную признательность моим первым чи-
тателям — Дэну Гиллкристу, Джеку Харрисону, Лорен Кол
и Робу Туллману, отзывы которых помогли неизмеримо
улучшить эту книгу.
Особую благодарность хотелось бы выразить Артуру
Якобсону. Его поддержка помогала мне в работе в самые тя-
желые времена, когда проект оказывался под угрозой срыва.
Стивен Кови прибыл на Santa Fe в 2000 году и сыграл
огромную роль в последующих событиях. Его слова из книги
«7 навыков высокоэффективных людей» открыли мне воз-

можности, которых я не видел ранее, а его энтузиазм и вера
в успех неизменно укрепляли мою решимость.
Саймон Синек сыграл ключевую роль в написании кни-
ги, став моим вдохновителем, критиком, инструктором и на-
ставником. Он помог найти основную идею. Спасибо тебе,
Саймон.
И отдельно хочу поблагодарить мою жену Джейн, дав-
шую мне мужество следовать своей дорогой и поддерживав-
шей меня, несмотря на трудности.
Примечания
1. John M. Gibbons, “I Can’t Get No… Job Satisfaction, That Is”

(2009 Job Satisfaction Survey), The Conference Board, January 2010,
http://www.conference-board.org/publications/publicationdetail.
cfm?publicationid=1727 (по состоянию на 3 апреля 2012 г.).
2. Mercer, “Inside Employees’ Minds: Navigating the New Rules of
Engagement”, июнь 2011 г. http://inside-employees-mind.mercer.
com/referencecontent.htm?idContent=1419320 (по состоянию
на 17 ноября 2011 г.).
3. Employee Engagement: A Leading Indicator of Financial Performan
ce”, http://www.gallup.com/consulting/52/Employee-Engagement.
aspx (по состоянию на12 июля 2010 г.)
4. Skip Weisman, “Why 44% of Today’s Leaders Are Unhappy with
Their Employees’ Performance”, 31 октября 2011 г. http://www.
managementexchange.com/story/why‑44-today%E2%80%99s-
leaders-are-unhappy-their-employees%E2%80%99-performance
(по состоянию на 17 ноября 2011 г.). Изложение результатов
исследования.
5. Department of Leadership and Law, U. S. Naval Academy, Karel
Montorand Major Anthony J. Ciotti, USMC, eds., Fundamentals of
Naval Leadership (Annapolis, MD: Naval Institute Press, 1984), p. 1.
6. United States Navy Regulations, with change 1, chapter 8 (Washing
ton, DC: Department of the Navy, 1990), http://purl.access.gpo.gov/
GPO/L PS52787.
7. Theodore Roscoe, United States Submarine Operations in World
War Two (Annapolis, MD: Naval Institute Press, 1988), p. 273.

8. U.S. Energy Information Administration, Independent Statistics
& Analysis, “World Oil Transit Chokepoints,” December 30, 2011,
http://www.eia.gov/emeu/cabs/World_Oil_Transit_Chokepoints/
Malacca.html (по состоянию на 11 февраля 2011 г.).
Максимально полезные
книги от издательства
«Манн, Иванов и Фербер»
Заходите в гости: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/
Наш блог: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/
Мы в Facebook: http://www.facebook.com/mifbooks
Мы ВКонтакте: http://vk.com/mifbooks
Предложите нам книгу:

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/predlojite-nam-knigu/
Ищем правильных коллег:

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/job/

(openssource.org) Разверните ваш корабль

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

(openssource.org) Разверните ваш корабль

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Эта книга принадлежит

Turn the Ship Around!

Разверните ваш корабль

Перевод с английского Эльвиры Кондуковой

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

На русском языке публикуется впервые

Эта книга написана командиром атомной подводной лодки ВМС США

Все права защищены.

© Louis David Marquet, 2012

Мне посчастливилось посетить атомную подводную лод-

уведомления о том капитана. Куда бы я ни направлялся —

Что мне нравится в этой книге?

ситуацию на Santa Fe. Мы узнаем, как действовал капитан,

Почему вы захотите прочесть эту книгу?

Сейчас мы имеем возможность наблюдать важнейший пере-

Сотрудники сегодня разочарованы.

предприниматель. Когда я спросил, что побудило его так по-

* Американский институт общественного мнения (англ. American Institute

превышают 300 млрд долларов3. Тем не менее, по моему мне-

* СЕО — здесь и далее руководитель компании. Прим. ред.

Это недовольство в рядах представителей обеих партий име-

Проблема: лидер и последователи

Иными словами, лидерство в военно-морском флоте,

* Речь идет о знаменитой исторической серии британского писателя Патрика

и менеджеры разбогатели, да и последователи стали состо-

* Трирема — класс боевых кораблей, которые использовались античными

Кроме того, в данной модели эффективность деятельности

Решение: «лидер и лидеры»

Зерна будущего провала

* В российском ВМФ соответствует званию капитан 2-го ранга. Прим. ред.

не перевести сонар в активный режим?» Он прекрасно знал,

Поход на Will Rogers стал настоящей катастрофой.

Немедленный и продолжительный успех

* В российском ВМФ соответствует званию капитан 1-го ранга. Прим. ред.

поста, становится легко создать иерархическую управленче-

III и IV я описываю наш путь к модели «лидер и лидеры».

—— Лейтенант-коммандер* Том Стэнли — старший по-

* В российском ВМФ соответствует званию капитан 3-го ранга. Прим. ред.

Самую трудную борьбу мы ведем с самими собой. Мы неиз-

* Сказания о победе Беофульфа над страшными чудовищами, опустошавшими

А как на вас влияют неудачи? Сам я потерпел неудачу, буду-

1989 год, Ирландское море

и «синяя», — что позволяет максимально увеличить время,

Будучи командиром машинной боевой части в «синей» ко-

Подводная лодка успешно прошла испытания, причем на-

приказы налево и направо, лишь бы работа была выполне-

пусковых ракетных установок, я чувствовал себя невероят-

на повышение. Это касалось не только моей «синей» коман-

Новый этап размышлений

трех лет моего пребывания на Will Rogers, когда я отдавал

время от времени случались происшествия, заставлявшие

Нашу способность к обучению ограничивает убежденность

морей». И впервые задал себе вопрос: «Неужели все, что

Вы и ваша команда работаете ради того, чтобы сделать орга-

Декабрь 1998 года, Пёрл-Харбор, Гавайи

и моей ответственности за эту лодку в течение трех следую-

результатами проверок. В ВМФ полагали, что она способна

и ушла обратно в море. Катер доставил меня назад в бухту

Здесь ничего интересного,

Именно успешное функционирование иерархической струк­

подтверждением его выдающихся лидерских качеств, а вовсе

и в этот момент мой телефон зазвонил. В последние дни мне

Насколько сильно у вас развито чувство долга? Оказалось,

© Louis David Marquet, 2012

Именно успешное функционирование иерархической струк

Каков лучший способ перераспределить полномочия по при