Федеральное государственное образовательное бюджетное

учреждение высшего образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
при ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО И ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Кафедра «Бизнес-информатика»

КУРСОВАЯ РАБОТА №2

НА ТЕМУ:
Управление проектом внедрения автоматизации call-центра в сервисной
компании

Руководитель: Деева Елена Алексеевна

Студент: Четвертков Алексей Юрьевич
Группа: ЗБ-БИ4-1

Москва - 2019
 СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.....................................................................................................................................................3
1. Основная часть работы.......................................................................................................................4
1.1 Обоснование проекта.........................................................................................................................4
1.2 Анализ окружения проекта...............................................................................................................6
1.3 Основные положения устава проекта.............................................................................................9
1.4 Содержание проекта.........................................................................................................................11
1.5 Организационная структура проекта...........................................................................................15
1.6 Смета проекта...................................................................................................................................15
1.7 Календарный план проекта............................................................................................................17
1.8 План управления рисками проекта..............................................................................................19
1.9 План управления изменениями.....................................................................................................23
1.10 Мониторинг выполнения проекта и управленческая отчетность.........................................24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................................................................28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ....................................................................................29
Приложение 1..............................................................................................................................................30
Приложение 2..............................................................................................................................................31
Приложение 3..............................................................................................................................................34

2
 ВВЕДЕНИЕ
Яндекс.Еда — это сервис быстрой доставки еды из любимых ресторанов.
В среднем доставка еды составляет 33 минуты после оформления заказа.
ООО «ЯндексЕда» тщательно отбирает рестораны и старается обеспечить
разнообразие блюд: на выбор доступны пиццерии, пекарни, рестораны
грузинской и японской кухни, бургерные, стейкхаусы и другие.
Так же, как и в любой другой сервисной компании, в Яндекс.Еде
существует call-центр, который ежедневно обрабатывает огромное количество
клиентов.
Актуальность данной курсовой работы обоснована постоянным ростом
клиентской базы сервиса, увеличением количества входящих запросов и,
следовательно, нуждой в оптимизации работы call-центра.
Обслуживание клиентов - прямая обязанность операторов. Контролем и
распределением задач между операторами занимаются менеджеры. В
обязанности системного администратора входит обслуживание оборудования.
Управляет всеми этими сотрудниками руководитель call-центра.
Цель курсовой работы: закрепить теоретические знания и практические
навыки, полученные в процессе изучения дисциплины; приобрести навыки
самостоятельных научных исследований и оформления научных исследований;
пробрести навыки поиска, сбора, обработки и анализа информации в
экономике, управлении и ИКТ.
Задачи:
 Разработать проект совершенствования бизнес-процессов и ИТ-
инфраструктуры предприятия;
 Разработать проектную документацию;
 Сформировать регламент стратегии и целей, бизнес-процессов и ИТ-
инфраструктуры предприятия;
 Создать математическую модель проекта.

3
 1. Основная часть работы
1.1 Обоснование проекта
Яндекс.Еда работает в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Сочи и других
городах России. Сервис постоянно развивается и запускает доставку в новых
регионах.
Доставка осуществляется курьерскими службами — партнерами сервиса
Яндекс.Еда и собственными курьерами ресторанов.
При заказе доставки на ближайшее время клиент увидит, через сколько
минут курьер привезет его заказ.
Помимо вариантов заказа через приложение и сайт, существует опция
заказа еды по телефону. Так же call-центр обрабатывает постоянные вопросы
клиентов, претензии и отзывы. В call-центре на данный момент работают 30
операторов, руководитель call-центра и помощник руководителя.
Компания перестала справляться с постоянно растущим количеством
клиентов, процент брака при обработке звонков увеличился, добавление
рабочих мест в call-центре принесло только убытки, лояльность клиентов
начала понижаться, соотношение входящих звонков и сделанных заказов
начало меняться в худшую сторону. Был проведен анализ и выяснилось, что
большинство клиентов не дожидаются ответа. Причины: клиенты долго
ожидают оператора из-за высокого потока, количество звонков огромно,
операторы не справляются, что порождает очередь. Поэтому, чтобы решить
проблему потери клиентов и продаж, следует оптимизировать работу,
увеличить скорость обработки звонков оператором, увеличить количество
операторов путём найма удалённых работников, увеличить количество каналов
связи для снятия мелких вопросов клиентов (push-уведомления в приложении,
смс уведомления, чат и др.)
Для максимально эффективной работы сall-центра отсутствуют
следующие инструменты:
1. Скрипты разговоров;
2. Интеллектуальная маршрутизация вызовов;
4
 3. Оценка качества обслуживания;
4. Автоматическое информирование клиентов о статусе заявки;
5. Инструменты для мониторинга и анализа работы call-центра;
6. Регистрация пропущенных вызовов;
7. Запись разговоров;
Автоматизировать работу call-центра и добавить недостающий
функционал можно с помощью готового решения Avaya Aura Call Center Elite с
разработкой дополнительного функционала. Внедрение данной системы не
только автоматизирует работу call-центра, но и повлияет на эффективность и
скорость работы других отделов. Станет легче вести учет выполненных работ.
Появится возможность вести сегментацию клиентов и проводить различные
промо-акции, персональные для каждого сегмента.
Бизнес-целью является повышение уровня лояльности клиентов на 40%,
сокращение штата операторов до 25 человек к январю 2021 года.
Для реализации проекта была выбрана классическая (каскадная,
водопадная) методология. Данная методология подразумевает под собой
переход с одной стадии проекта на следующую только после того, как будет
полностью завершена работа на текущей. Этот метод мы выбрали, так как у нас
есть точная формулировка исходных требований к проекту и к тому же
результаты разработки должны быть доступны нам только в конце проекта.
Жизненный цикл состоит из следующих этапов:
- Диагностика
- Анализ
- Проектирование
- Разработка
- Тестирование
-Внедрение
В таблице 1 представлены бизнес-выгоды, которые получит компания в
случае успешной реализации проекта.

5
 Таблица 1 - Бизнес-выгоды при внедрении системы
Характер воздействия на бизнес

Создание новых Повышение Отказ от

возможностей эффективности операций
операций
Финансовые Сокращение
оформления заявки на
30%
Количественные Рост числа каналов Увеличение количества
(через которые заказов на 30% за счет
осуществляются проведения
Степень определенности

маркетинговые маркетинговых акций

коммуникации)
Измеримые Увеличение скорости Увеличение скорости
информирования обработки звонка на 2
клиентов об изменения минуты
статуса заявки,
информация
направляется в течение
5 минут автоматически
Качественные Эффективное Повышение Опросы
управление производительности и клиентов о
взаимоотношениями с качества работы качестве
клиентами сотрудников обслуживания
по телефону

1.2 Анализ окружения проекта

Для анализа окружения проекта в первую очередь необходимо
выявить все заинтересованные стороны и их отношения к проекту. В ходе
анализа был определен состав всех сторон, которые имеют отношение к
проекту и собрана вся значимая информация о них. Полученный реестр
заинтересованных сторон представлен в таблице 2.
Таблица 2 - Реестр заинтересованных лиц в проекте
Должность Роль в проекте Влияние Полномочия Интерес к
на проекту
проект
Генеральный Заказчик Высокое Управляет компанией Высокий
директор
Куратор
Компания Спонсор Низкое Спонсирует проект Высокий
6
 Яндекс.Еда
Консультант Консультант Среднее Консультирует Высокий
заказчика по проекту
Руководитель Тестировщик Низкое Тестирует Средний
call-центра
Вносит предложения по
функционалу системы
Оператор Тестировщик Низкое Тестирует Средний
call-центра
Вносит предложения по
функционалу системы
Менеджер Руководитель Высокое Принимает ключевые Высокий
проекта проекта решения по выбору
исполнителя проекта
Принимает решения в
процессе внедрения
системы

Руководитель со Интегратор Высокое Внедряет Средний

стороны автоматизацию call-
интегратора центра
Принимает ключевые
решения по разработке
Разработчик Проектировщи Низкое Разрабатывает систему Низкий
к автоматизации
Специалист ИТ- Программист Низкое Программирует Низкий
отдела дополнительный
функционал
Тестировщик Тестировщик Низкое Тестирует Низкий

Внедрение проекта повлияет на работу каждого заинтересованного лица,

от этого и зависит степень заинтересованности. Для визуализации результатов
анализа заинтересованности и влияния сторон были использованы матрица
Джонсона «Власть – интерес» и матрица «Поддержка – Сила влияния»,
таблицы 3 и 4.

7
 Таблица 3 - Матрица Джонсона "Власть-интерес"

Уровень интереса
Низкий Высокий

Сегмент D
Сегмент C
Высокий

Генеральный директор
Уровень власти

Руководитель со стороны
Менеджер проекта
интегратора
Руководитель call-центра

Сегмент A
Сегмент B
Низкий

Разработчик
Оператор call-центра
Специалист ИТ-отдела
Руководитель call-центра
Тестировщик

В сегменте D расположены ключевые заинтересованные стороны

(Генеральный директор, Менеджер проекта и Руководитель call-центра), с
которыми нужно контактировать, обсуждать пути реализации проекта,
поскольку эти лица могут оказаться как основными сторонниками,
продвигающими проект, так и главными противниками, препятствующими
его осуществлению. Заинтересованные стороны из сегмента С
(Руководитель со стороны интегратора) относительно пассивны по
отношению к проекту, но в случае возникновения проблем уровень их
интереса практически всегда возрастает, что приводит к появлению нового
игрока в сегменте D. С сегментом В (Оператор call-центра, помощник
руководителя call-центра) следует постоянно поддерживать контакт путем
предоставления информации по проекту, объясняя суть проекта и
принимаемых решений. Заинтересованные стороны из сегмента А
(Разработчик, специалист ИТ-отдела, тестировщик) не особо заинтересованы в
реализации проекта и не обладают достаточными полномочиями на него
влиять.

8
 Таблица 4 - Матрица «Поддержка – сила влияния»
Уровень поддержки

Мобилизовать
Использовать
Генеральный директор
Руководитель со стороны
Менеджер проекта
интегратора
Руководитель call-центра

Убеждать
Оператор call-центра
Специалист ИТ-отдела Вовлекать
Помощник рук. сall-центра
Тестирощик

Уровень влияния

В матрице «Поддержка — сила влияния» вводится еще один важный

для определения стратегии работы с заинтересованными сторонами
параметр — отношение заинтересованной стороны к проекту, которое
рассматривается в комбинации с силой ее влияния на проект.
1.3 Основные положения устава проекта
Для того чтобы зафиксировать полученные ранее сведения необходимо
сформулировать основные положения устава проекта, которые зафиксированы
в таблице 5.
Таблица 5 - основные положения устава проекта
Цели проекта Изменения в компании:
Автоматизация рабочих мест call-центра,
оптимизация работы с клиентами.

Результаты проекта Автоматизированный call–центр

Автоматически согласованные ресурсы, чтобы
повысить качество обслуживания клиентов
Управление производительностью контакт-
центра в режиме реального времени
Улучшенные возможности для работы
операторам
Взаимодействие с клиентами посредством тех

9
 каналов, которые они предпочитают

Допущения Предоставление контекстной информации о

клиенте оператору
Возможность для операторов интегрированные
средства обмена мгновенными сообщениями и
сведениями о присутствии для взаимодействия с
экспертами
Ограничения Функция, позволяющая сотрудникам работать в
офисе или дома и при этом использовать единый
интерфейс
Создание каналов электронной почты, веб-чатов,
SMS, социальных сетей
Функция создания отчетов в режиме реального
времени и хронологических отчетов системы
управления вызовами
Расписание основных контрольных 1. От подписания договора до начала
событий проекта в аутсорсинговом центре
проходит 1-2 недели.
2. Полная длительность осуществления
проекта – 6 месяцев
3. Диагностика – 40-50 дней
4. Анализ полученных данных и системы as
is – 15-30 дней
5. Процесс автоматизации – 20-30 дней
6. Ввод в эксплуатацию – 14-21 дней
Бюджет проекта 3 500 000 рублей

10
Критерии приемки Количество потерянных вызовов не превышает
5%
Соотношение дозвонившихся и сделавших заказ
составляет не менее 60%
Перенаправление звонков занимает не больше 30
секунд

Обоснование полезности проекта ИТ-проект автоматизирует работу call-центра.

должен содержать краткое технико-
экономическое обоснование проекта:
Снизит время обработки звонка, повысит
лояльность клиентов, привлечет новых клиентов,
уменьшит количество «необслуженных»
вызовов, быстрая интеллектуальная
маршрутизация позволит снизить время
ожидания клиента.

1.4 Содержание проекта

Реализация проекта будет эффективной в том случае, если все задачи
будут структурированно прописаны и учтено время на их выполнение, тогда
будет возможно запланировать необходимое время на выполнение всех работ.
Для реализации проекта мы выбрали каскадную методологию внедрения,
она подходит нам наилучшим образом, так как все этапы у нас выполняются
друг за другом и новый этап не может начаться, пока не закончится
предыдущий. Преимущества данной методологии заключаются в возможности
последовательного устранения возникающих сложностей, шаги модели
понятны и определены, также данная методология подразумевает отсутствие
жестких ограничений по затратам и графику работ, что также нам подходит. На
рисунке 1 (Приложение 1) представлена диаграмма ИСР, которая отражает все
процессы и подпроцессы в декомпозированном виде. В таблице 6 описаны
трудозатраты и состав работ каждого подпроцесса из диаграммы. Трудозатраты
– важный показатель в любом проекте.
Таблица 6 - Словарь ИСР проекта

Этап Состав работ Трудоемкость Результат

11
 Анализ работы call-
Выявление центра, выявление Общий список
бизнес- проблем и 40 ч проблем для
проблем трудностей в разрешения
работе
Наглядное
Анализ и
Моделирование с представление о
описание
помощью Bizagi 40 ч бизнес-процессах и
бизнес-
Modeler необходимых
процессов
изменениях
Анкетирование и
Собраны мнения
Анкетирование интервьюирование
24 ч заинтересованных
сотрудников заинтересованных
лиц проекта
лиц проекта
Оценка рабочих Проведена оценка
мест, инфраструктуры,
Диагностика Оценка
оборудования, сформирован
инфраструктур 40 ч
необходимых список
ы компании
изменений необходимых
изменения
Формирование
предложения на
Формирование Сформировано
основе 24 ч
предложения предложение
проведенного
анализа
Формирование
предварительного
Формирование
плана проекта на Сформирован
предварительн
основе 40 ч предварительный
ого плана
проведенного план проекта
проекта
анализа и
предложения
Проведение
анализа
Анализ заинтересованных Сформирован отчет
окружения лиц проекта, 24 ч о проведенном
проекта степени анализе окружения
воздействия на
Анализ проект
Анализ требований
и пожеланий,
полученных в
Анализ и
процессе
формирование Сформирован
анкетирование, 80 ч
требований список требований
формирование
проекта
окончательных
требований к
системе
Формирование Формирование 40 ч Сформирован план
плана проекта плана проекта на проекта
основе

12
 проведенного
анализа
Формирование
устава проекта
Формирование Сформирован устав
24 ч
устава проекта проекта

Сравнительный
Анализ рынка
анализ систем от Сравнительная
систем для call- 40 ч
различных таблица систем
центра
вендоров
Принятие
окончательного
Выбор системы
решения, 16 ч Выбрана система
для call-центра
подписание
договора
Установка и
подключение
Установка необходимого
Установлено
дополнительно оборудования,
40 ч оборудование для
Проектирован го выбранного при
внедрения системы
ие оборудования оценке ИТ-
инфраструктуры
компании
Анализ выбранной
Сформированы
Описание системы,
требования к
архитектуры формирование 40 ч
доработке системы
ИС требований к
и дизайну
кастомизации
Доработка
функционала Программирование Разработан
системы под дополнительного 160 ч дополнительный
потребности функционала функционал
бизнеса
Интеграция с Интегрирована IP-
Разработка Интеграция по API 24 ч
IP-телефонией телефония
Интеграция с Интегрирован чат
Интеграция по API 16 ч
JivoSite на сайте
Разработка Разработка Система с
индивидуально индивидуального 80 ч индивидуальным
го дизайна дизайна системы дизайном
Тестирование Установка и
Установка
настройка системы Система
системы на 4
на рабочих местах, установлена и
рабочих места 16 ч
которые участвуют готова к
для
в тестировании тестированию
тестирования
системы
Установка Установка 8ч Установлены
телефонов телефонов Fanvil телефоны
Fanvil X2P, X2P, VoIP

13
 VoIP
Подготовленные,
Обучение Знакомство с
готовые к работе в
группы функционалом 40 ч
системе
тестирования системы, практика
сотрудники
Тестирование
Тестирование работы системы в Система
112 ч
системы различных протестирована
сценариях
Составление
Анализ работы
отчетов о работе
системы, Сформированы
системы,
формирование 112 ч требования к
формирование
требований к доработке системы
требований к
доработке
доработке
Система
Доработка Устранение
доработана и
системы/испра ошибок в работе 112 ч
готова к
вление ошибок системы
эксплуатации
Система
Установка установлена на все
Установка и
системы на все 24 ч рабочие места,
настройка системы
рабочие места готова к
эксплуатации
Установка
Установка
телефонов Установлены
телефонов Fanvil 8ч
Fanvil X2P, телефоны
X2P, VoIP
VoIP
Внедрение Подготовленные,
Знакомство с
Обучение готовые к работе в
функционалом 40 ч
персонала системе
системы, практика
сотрудники
Анализ работ
Анализ всех
на предмет
выполненных работ Отчет о
соответствия
на всех этапах 40 ч проведенной
их
проекта, работе
запланированн
подведение итогов
ым

14
 1.5 Организационная структура проекта
В таблице 7 представлено штатное расписание проекта с указанием
почасовой ставки.
Таблица 7 - Штатное расписание проекта
Количество штатных Тарифная ставка
Должность Структурное подразделение единиц (руб\час)

Куратор проекта Куратор 1 1400

Руководитель
проекта Руководитель 1 900

Консультант Консультант 1 700

Руководитель
команды
интегратора Интегратор 1 1100

Программист Интегратор 2 600

Проектировщик Интегратор 1 700

Тестировщик Интегратор/call-центр 3 400

Руководитель
команды
тестирования Интегратор 1 800
В таблице 8 (приложение 2) представлена матрица ответственности
RACI, в которую включены задачи, которые находятся под ответственностью
сотрудников компании Яндекс.Еда. Матрица демонстрирует исполнителей,
утверждающих, подотчетных и информируемых участников проекта.
1.6 Смета проекта
Смета проекта отражает все расходы на реализацию проекта по
автоматизации call-центра компании Яндекс.Еда. Она включает в себя покупку
лицензий Avaya Aura Call Center, дополнительного оборудования и
трудозатраты. Не включены командировочные расходы, так как они
отсутствуют и инфраструктурные расходы (телефон, интернет), так как они
являются постоянными ежемесячными расходами.

15
 В компании уже есть рабочие места с установленной операционной
системой Windows 10 и установленными SSD-дисками. Также отдельно под
систему требуется купить дополнительный сервер, более из оборудования
ничего закупать не требуется. В таблице 9 представлена смета проекта.
Таблица 9 - Смета проекта
Трудозатраты, Стоимость,
Стоимость работ: Итого, руб
час руб/час
Куратор проекта 198 277 200
1400
Руководитель проекта 432 388 800
900
Руководитель команды интегратора 224 246 400
1100
Программист 384 230 400
600
Проектировщик 288 201 600
700
Тестировщик 112 44 800
400
Руководитель команды тестирования 192 153 600
800
Консультант 418 292 600
700
Стоимость
Стоимость оборудования: Количество Итого
за 1 шт.
Сервер HP ProLiant DL325 P04647-B21
1 234 958 234 958
Твердотельный накопитель SSD Samsung 970
PRO M.2 MZ-V7P1T0BW 1 27 990 27 990

Телефон Fanvil X2P, VoIP 30 2 950 88 500

Наушники Jabra Biz 2400 II Duo 30 3 115 93 450

Стоимость
Стоимость лицензии и ПО: Количество Итого
за 1 шт.
ОС Windows Server Standart 1 60 721 60 721

Лицензия Avaya Aura Call Center [2] 30 24 743 742 290

Лицензия JivoSite 30 8 910 267 300

Стоимость
Инфраструктурные расходы: Количество
руб в мес
IP-телефония Mango 10 000 10 000

Прочие расходы:

16
 Представительские расходы 35 000
Итого: 3 395 609

1.7 Календарный план проекта

Построение математической модели будет производиться с помощью MS
Project. Перед работой были выполнены необходимые настройки
автосохранения, установлено рабочее время 10-19ч, валюта, внесены
необходимые ограничения в календарь проекта (добавлены праздничные дни).
В процессе работы был сформирован ИСР проекта в соответствии с
разработанным словарем, установлены связи между задачами. С помощью
автоматического режима планирования были установлены даты начала и конца
задач. Для того чтобы сократить критический путь проекта и количество
критических задач было решено установить на некоторые задачи параллельный
старт работ. На рисунке 2 отражена Диаграмма Ганта проекта, которая
демонстрирует: задачи проекта, их длительность, назначенные ресурсы,
затраты.

Рисунок 2 – Диаграмма Ганта с отслеживанием до оптимизации

17
 Как видно на рисунке, в процессе построения плана произошла проблема
загруженности ресурсов, так как одни и те же специалисты были загружены в
параллельных задачах. Для задач «выявление бизнес-проблем», «анализ и
описание бизнес-процессов call-центра», «анкетирование сотрудников call-
центра», «оценка инфраструктуры компании» было применено автоматическое
выравнивание ресурсов. В результате автоматического выравнивая была
увеличена длительность задач. Для задач «анализ окружения проекта» и
«анализ и формирование требований проекта» были вручную изменены сроки,
чтобы не возникало конфликта. На рисунке 3 план после оптимизации.

18
 Рисунок 3 – Диаграмма Ганта после оптимизации проекта
Также в процессе работы было проведено планирование ресурсов в
разрезе статей затрат с разбивкой по временным периодам и сохранен базовый
план проекта.
1.8 План управления рисками проекта
Шкала оценки вероятности рисков представлена в таблице 10.
Таблица 10 - Шкала оценки вероятности рисков.
Интервал Словесная Числовая оценка
вероятностей формулировка
1%-30% Низкий уровень 1
31%-65% Средний уровень 2
66%-99% Высокий уровень 3

19
 В таблице 11 Представлена шкала оценки последствий.
Таблица 11 - Шкала оценки последствий.
Перерасход средств Отставание от Описание Числовая оценка
расписания
До 5% 2 недели Незначительные и 1
минимальные
последствия
До 25% 1 месяц Значительные 2
последствия, которые
могут привести к потерям
или к приостановке работ
по проекту
Более 35% 2 месяца Критические 3
последствия, которые
могут привести к
прекращению работ по
проекту
В таблице 12 представлена матрица оценки величины риска.
Таблица 12 - Матрица оценки величины риска
Вероятность
Низкий Средний Высокий
уровень (1) уровень (2) уровень (3)
Незначительная (1) 1 2 3
Значительная (2) 2 4 6
Критическая (3) 3 6 9
Угроза

20
 На рисунке 4 представлена схема рисков по категориям.

Рисунок 4 – схема рисков по категориям

В таблице 13 (Приложение 3) представим реестр рисков – это таблица,
которая включает наименование и описание риска, вероятность возникновения
риска, присвоенную категорию, ранг и последствия риска, последствия и
стратегию реагирования на риск и т.п. Риски ранжированы по рангу.
В таблице 14 представлены мероприятия по реагированию на риски.

21
 Таблица 14 - Мероприятия по реагированию на риски
Иденти Наименование Веро Пос Стратегия Мероприятия по
фикатор ятнос ледс реагирован реагированию
риска ть твия ия
возни (угр
кнове оза)
ния
1 Ошибки при 3 3 Снижение Проведение качественных
проектировании дополнительных работ для
выявления ошибок
2 Отказ 2 3 Снижение Дополнительная диагностика
оборудования оборудования
3 Ошибка в выборе 2 3 Снижение Тщательный анализ рынка и
решения возможных решений, выбор
наилучшего
4 Риск изменения 2 3 Снижение Дополнительная мотивация
производительност персонала на участие в
и проекте
5 Кадровые 2 3 Активное Дополнительное обучение
проблемы принятие сотрудников, привлечение
связанные с сторонних специалистов
недостатком
компетенции
6 Сбои в работе 2 3 Пассивное Выбор альтернативных
поставщика принятие вариантов
системы
7 Необеспечение 2 3 Уклонение Обозначение бюджета в
проекта начале проекта, с
достаточным дополнительным резервом
финансированием
8 Некорректная 2 3 Уклонение Переоценка проекта каждый
оценка проекта раз, когда требования
добавляются / изменяются
9 Задержки в 2 2 Снижение Контроль выполнения задач
выполнении задач на всех этапах, своевременное
реагирование на возможные
задержки, выделение ресурсов
10 Неверно 1 2 Снижение Пересмотр заинтересованных
22
 расставлены роли лиц, распределение ролей
11 Смена состава 1 2 Активное Выделение дополнительного
участников проекта принятие времени и ресурсов на
обучение новых сотрудников

1.9 План управления изменениями

В процессе реализации проекта чаще всего возникают изменения, для
того чтобы реакция на них была своевременная и эффективная необходим
регламент действий. План управления изменениями описывает каким образов
будут отслеживаться и осуществляться изменения в проекте.
Модель управления изменениями выполнена в нотации BPMN с
помощью инструмента Bizagi Modeler и представлена на рисунке 5.

23
 Рисунок 5 – Модель управления изменениями
Для реализации изменений необходимо направить запрос в письменном
виде руководителю проекта, далее руководитель рассматривает запрос и
принимает решение относительно изменения. Если решение отрицательное,
изменение отклоняется, если положительное, руководитель проекта формирует
требования к команде проекта (команда разработки, тестировщики,
администратор проекта), в зависимости от необходимых изменений. После
реализации изменений командой проекта руководитель проекта формирует
отчет о внесенных изменениях.
1.10 Мониторинг выполнения проекта и управленческая отчетность
Для оценки продуктивности проекта были выбраны такие показатели как:
Отклонение затрат от базового плана, % Отклонения затрат от базового плана
(графический индикатор) и отклонение трудозатрат. В таблице 15
представлены формулы расчета показателей.
Таблица 15 - формулы расчета показателей
Показатель Формула Индикаторы
Отклонение [Базовые затраты]- [Фактические
затрат от базового затраты]
плана
% Отклонения IIf ([% завершения по трудозатратам] Меньше или
затрат от плана <>0;IIf([Базовые затраты]<>0; равно 10 –
[Число1]/[Базовые затраты]*100;0)) зеленый
Меньше или
равно 15 –
желтый
Больше 15 -
красный
% Отклонения IIf([% завершения по Меньше или
длительности трудозатратам]<>0;IIf([Фактическая равно 10 –
длительность]>0;([Базовая оценка зеленый
длительности]-[Фактическая Меньше или
24
 длительность])/[Длительность]*100;0)) равно 20 –
желтый
Больше 20 -
красный
Коэффициент IIf([% завершения по Меньше или
отклонения трудозатратам]<>0;IIf([Фактические равно (-0,2) –
трудозатрат трудозатраты]>0;([Базовые красный
трудозатраты]-[Фактические Меньше 0 –
трудозатраты])/[Базовые желтый
трудозатраты];0)) Больше или
равно 0- зеленый
На рисунке 5 представлена таблица с добавленными показателями.

Рисунок 5 – Показатели (семафоры)

На рисунке 6 представлен отчет о трудовых ресурсах. Проанализировано
состояние трудозатрат для всех трудовых ресурсов, процент трудозатрат всех
трудозатрат всех трудовых ресурсов и оставшиеся трудозатраты.

25
 Рисунок 6 – Отчет о трудовых ресурсах
На рисунке 7 представлен обзор трудозатрат, в частности выработка
трудозатрат, которая отображает объем выполненных и оставшихся
трудозатрат, статистика трудозатрат, отображающая трудозатраты для всех
задач верхнего уровня, статистика ресурсов и оставшаяся доступность для всех
трудовых ресурсов.

26
Рисунок 7 – Обзор трудозатрат

27
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе работы был разработан проект совершенствования бизнес-
процессов и ИТ-инфраструктуры предприятия, разработана проектная
документация, сформирован регламент стратегии и целей, создана
математическая модель проекта. Также были закреплены теоретические знания
и практические навыки, полученные в процессе изучения дисциплины;
приобрести навыки самостоятельных научных исследований и оформления
научных исследований; пробрести навыки поиска, сбора, обработки и анализа
информации в экономике, управлении и ИКТ.

28
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Gartner Peer Insight – информационный ресурс. – URL:
https://www.gartner.com/reviews/market/contact-center-
infrastructure/vendor/avaya/product/avaya-aura-call-center-
elite/review/view/530623
2. CRM Search – информационный ресурс. – URL: http://crmsearch.eu/avaya-
aura-price.php
3. Светлов, Н.М. Информационные технологии управления проектами:
учебное пособие / Н.М. Светлов, Г.Н. Светлова. — 2-е изд., перераб. И доп.
— М.: Инфра-М, 2012.— 232 с.
4. Просветов Г.И. Управление рисками: задачи и решения: Учебно-
практическое пособие / Г.И. Просветов. — М.: Альфа-Пресс, 2008.—; 416 с.
5. Грекул В.И., Коровкина Н.Л., Куприянов Ю.В. Методические основы
управления ИТ-проектами. – Интернет-источник
http://www.intuit.ru/department/itmngt/metbitm
6. Портал MicrosoftProject.ru http://www.microsoftproject.ru/
7. Портал «Профессионал управления проектами»/ URL http://www.pmprofy.ru/

29
Приложение 1

Рисунок 1 – Диаграмма ИСР проекта.

 Приложение 2

Таблица 8 - Матрица RACI

Лицо
Заказчик/кур Руководи Рук. Программис Проектировщи Тестировщи Рук. Консультант
Задача атор проекта тель Команды т к к Команды
проекта интегратор тестирования
а
Выявление бизнес
RA R I I I I I R
проблем
Анализ и описание
C A I I I I I R
бизнес-процессов
Анкетирование
I R I I I I I R
сотрудников
Оценка
I C R I I I I I
инфраструктуры
Формирование
RA R I I I I I C
предложения
Формирование
предварительного I RA I I I I I I
плана
Анализ окружения
I A I I I I I C
проекта
Анализ и
формирование I RA R I I I I C
требований проекта
Формирование
I RA C I I I I C
плана проекта
Формирование I RA I I I I I I
31
устава проекта
Анализ рынка
I RA C I I I I I
систем call-центра
Выбор системы
оптимизации call- C RA R I I I I I
центра
Установка
дополнительного I I A I R I I I
оборудования
Описание
архитектуры
I C RA I R I I I
информационной
системы
Доработка
функционала
системы под I I A R I I I I
потребности
бизнеса
Интеграция с IP-
I I A I R I I I
телефонией
Интеграция с
I I A I R I I I
JivoSite
Разработка
индивидуального I I A R I I I I
дизайна
Установка системы
на 5 рабочих мест I I A I R I I I
для тестирования
Установка
I I A R I I I I
телефонов
Обучение группы
I C C I I I RA I
тестирования
Тестирование
I C C I I R A I
системы
32
Анализ работы
системы и
I I C I I I RA I
формирование
требований
Доработка системы
и исправление I I A R R I I I
ошибок
Установка системы
на все рабочие I I A C R I I I
места
Установка
I I A R I I I I
телефонов
Обучение персонала
I C RA I I I R I
Анализ работ на
предмет
C RA I I I I I I
соответствия их
запланированным

33
Приложение 3
Таблица 13 - Реестр рисков.
Идентификатор риска

Владелец риска
Последствия (угроза)
Наименование

Описание

Категория

Ранг риска (величина

Стратегия реагирования
возникновенияВероятность

риска)
1 Ошибки при Выбор 3 Технически 3 9 Снижение Проектировщик/п
проектирован неподходящей й рограммист
ии/программи методологии
ровании реализации проекта.
системы Реализация не
нужной
функциональности
информационной
системы. Разработка
не правильного
интерфейса.
2 Отказ Выход из строя 2 Технически 3 6 Снижение Проектировщик
оборудования оборудования, без й
которого
невозможно
функционирование
системы
3 Ошибка в Изначально не 2 Управление 3 6 Уклонение Рук. проекта
выборе правильный выбор проектом

34
 решения решения бизнес-
проблем
4 Риск Снижение 2 Внутренние 3 6 Снижение Руководитель
снижения производительности проекта
производител после реализации
ьности проекта
5 Кадровые Недостаточный 2 Внутренние 3 6 Активное принятие Рук.команды
проблемы уровень интегратора
связанные с компетенции у
отсутствием сотрудников,
компетенции занимающихся
разработкой и
тестированием
6 Сбой в работе Сбой в работе 2 Внешние 3 6 Пассивное принятие Рук.проекта
поставщика поставщика ис, срыв
системы сроков поставки
7 Необеспечени Прекращение 2 Управление 3 6 Уклонение Куратор проекта
е проекта финансирования проектом
финансирован
ием
8 Некорректная Изначальная 2 Управление 3 6 Уклонение Рук.проекта
оценка некорректная оценка проектом
проекта проекта по срокам,
ресурсам и
стоимости
9 Задержки в Задачи выполняются 2 Внутренние 2 4 Снижение Рук.проекта
выполнении с задержкой,
задач завершение проекта
откладывается
10 Неверно Некорректно 1 Управление 2 2 Снижение Рук.проекта
расставлены распределены проектом
роли в обязанности в
проекте проекте
11 Смена состава Изменение состава 1 Внутренние 2 3 Активное принятие Рук.проекта
35
участников заинтересованных
проекта лиц проекта

36