Разумный подход к работе

на глобальном рынке
12 навыков, которые необходимы для международного бизнеса
Эрнест Гандлинг (Ernest Gundling)
О книге: Об авторе:
заций, выделяет 12 фунда-
ментальных навыков, кото-
рые необходимы менеджерам,
желающим выйти за преде-
лы своей страны и добиться
успеха. Это не просто список
специфических для разных
культур традиций и норм по-
ведение. Это набор моделей
поведения, охватывающий
межличностные, групповые и
организационные навыки.
Менеджеры, особенно амери-
Эрнест Гандлинг – яв-
Глобальный бизнес развива- канские менеджеры, которые
ляется со-основателем и
ется быстрыми темпами, что смогут понять, почему эти на-
приводит к различным про- выки являются важными и бу- управляющим директо-
блемам, которые возникают дут их использовать в своих ром компании Meredian
в результате игнорирования деловых взаимоотношениях Resources Associates, а так-
или неправильного понимания – будь-то в Южной Америке, же лектором в Гаасской
различий между культурами Европе или Азии – обнаружат, школе бизнеса Калифор-
разных стран. Хотя опасности что партнеры по всему миру нийского университета,
совершения ошибок существу- будут с большой готовностью Беркли. Он жил и работал
ет в любой стране, проблемы, работать с ними, для того в Европе, Мексике и Азии
с которыми вы столкнетесь, чтобы достичь результатов,
(в том числе 6 лет в Япо-
предсказуемы и их достаточно которые будут выгодны обеим
легко спрогнозировать. сторонам. нии).
Самой важной причиной труд-
ностей в транзакциях глобаль- В этом Summary:
ного бизнеса является отсут- 1. Глобальные человеческие навыки
ствие необходимых навыков 2. Межличностные навыки
для осуществления взаимоот- 3. Речь
ношений с партнерами из дру-
4. Неправильная оценка
гих стран и культур. В книге
“Разумный подход к работе 5. Групповые навыки
на глобальном рынке” Эрнест 6. Осуществление контактов в Италии
Гандлинг, эксперт в подходах 7. Организационные навыки
к развитию лидерства, инно- 8. Глобальное гражданство
вациях и изменениях органи 9. Инновации с помощью глобализации
 Из этого Summary вы узнаете

Почему человеческие навыки являются проблемой, которая чаще всего остается незамечен-
ной в международном бизнесе.
Как взаимодействовать с людьми из культур, которые в большей степени ориентированы на
взаимоотношения или более иерархичны в сравнении с культурой США.
Как услышать, увидеть и понять то, что не говорится.
Как предположения о превосходстве или большей правильности нашей собственной культу-
ры мешает нам.
Как взаимодействовать один на один, в команде и в группе с иностранными партнерами.
Как реализовать вашу глобальную стратегию и видение там, где это действительно имеет
значение.

Глобальные человеческие навыки

Менеджеры часто недооценивают важность глобальных человеческих навыков для бизнеса.

В этой книге выделены 12 способностей, которые включают межличностные, групповые и
организационные навыки. Они должны быть хорошо интегрированы во всю вашу организа-
ционную культуру, потому что ценность ваших продуктов в вашей стране или за рубежом
уменьшится без их поддержки человеческими навыками.
Ошибки в глобальном бизнесе не очевидны. Они кажутся маленькими, однако после того как
они увеличиваются, они становятся летальными. Ожидание от других, что они будут говорить
на вашем языке; предположение о том, что все с готовностью будут использовать ваш под-
ход; не выделение времени на то, чтобы установить эффективные взаимоотношения за рубе-
жом – все это может помешать реализации планов, тщательно разработанных дома.
Обобщения о национальной культуре могут быть полезными при прогнозировании того, как
люди будут действовать в незнакомой обстановке, однако неправильно применять стереоти-
пы ко всей нации, которая наверняка также разнообразна с культурной и этнической точки
зрения, как и ваша собственная. Узнавая о другой культуре, определяя ее вклад, изучая
ее основные ценности и сопутствующие модели поведения, понимая различия между вами
и средним профилем другой культуры, вы можете спрогнозировать области потенциальных
конфликтов с деловыми партнерами и ваши собственные ограничения.
Межличностные навыки
Глобальные навыки создают фундамент для тесных личных взаимоотношений, однако эти вза-
имоотношения требуют времени и имеют множество различных аспектов. Завоевание доверия,
обратная связь, получение информации, оценка людей – критические межличностные навыки,
которыми менеджеры должны овладеть, когда они работают в стране с другой культурой.
 1. Завоевание доверия
Опытные руководители склонны воспринимать доверие к себе как само собой разумеющееся
в Соединенных Штатах и стремятся переходить сразу же к делу. В других культурах существу-
ет множество различных кодов для определения ценности новых клиентов. Они могут посчи-
тать вас хвастливыми и высокомерными, если вы будете рассказывать о своих достижениях.
Примите во внимание местные особенности. В иерархических культурах (Тайвань, Сингапур и
Малайзия) скромность высших руководителей воспринимается как уверенность и искушен-
ность. Нет необходимости дуть в ваш собственный горн, потому что другие сделают это для
вас. Лучше продемонстрировать, что вы восприимчивы и осведомлены о соответствующем
поведении.
2. Обратная связь.
Обратная связь может быть источником неправильного понимания между различными куль-
турами. Те, кто отдает предпочтение прямым и вербальным формам коммуникации, могут не-
правильно интерпретировать или вообще не обратить внимания на более неясно выраженную
и невербальную форму обратной связи. При этом прямые сообщения могут легко привести к
неожиданным последствиям.
В Европе и Соединенных Штатах обратная связь обычно вербальная и направляется кон-
кретному человеку. Когда работаете за рубежом, помните о различных типах обратной свя-
зи, таких как невербальная обратная связь, периодическая обратная связь, обратная связь,
предоставляемая в разных местах или предлагаемая группе, даже если она и предназнача-
ется для одного конкретного человека. Зная о различных стилях, вы можете предоставлять
обратную связь в соответствующей для данной культуры манере и узнать ее, когда вы будете
ее получать.
Ниже перечислены три способа предоставления непрямой обратной связи:
Поддерживайте частые неформальные коммуникации – легче вставить критику в по-
ток разговора, чем выделять конкретные “области для улучшений”.
Попросите третью сторону передавать информацию – третья сторона, которой до-
веряют, может помочь найти взаимно приемлемое решение, которое было бы невозможным,
если бы обе стороны сожгли мосты с помощью прямых форм обратной связи.
Спрогнозируйте проблемные области и обеспечьте специфические модели –
“передняя связь” посредством прогнозирования того, как местные работники могут сделать
ошибки, за которые вы будете их критиковать.
3. Получение информации
Сбор информации может помочь менеджерам понять способности организации, проблемы
проектного менеджмента или возможности рынка, однако наиболее важной целью является
понимание того, какой вклад должны сделать работники. Часто такие проблемы как статус,
мотивация и предыдущий опыт работы с Соединенными Штатами или американцами влияет
на то, хотят ли работники предоставлять информацию.
Например, в Индии, где людей учат уважать людей за возраст и власть и сохранять вежливую
дистанцию между людьми, находящимися на разных организационных уровнях, подчиненным
очень часто необходимо знать, как преодолеть разницу в статусе. Если американский менед-
жер попросит индийского подчиненного высказать свое мнение или замечания по конкрет-
ному проекту во время заседания, на котором присутствуют клиенты, подчиненному будет
очень трудно не согласиться со своим руководителем на таких публичных форумах.
 Речь
Руководитель высшего звена (американец), которого недавно назначили ответственным за опера-
ции по сбыту в Азиатско-Тихоокеанском регионе, произнес эту речь, основываясь на своем индиви-
дуалистском, прямом, ориентированном на задание подходе:
– Я очень рад работать с вами в нашем Азиатском подразделении. Я уже работал с азиатскими фир-
мами, и я рад быть вместе с вами частью сбытового персонала компании. Когда я был директором по
сбыту в западном регионе США, мы делали значительный вклад в объемы сбыта компании. Сейчас у
нас есть великолепная возможность вместе создать сильный и прибыльный бизнес в Азии, который
позволит получить значительную прибыль нашей материнской компании и нашим акционерам. Моя
жена и я очень хотим жить здесь и лучше вас узнать.
Аудитория могла подумать о следующем:
“Он, наверное, очень гордится своими достижениями”.
“Он, кажется, не очень-то и признает всю ту работу, которую мы здесь проделали”.
“Почему он говорит о прибыли на формальных мероприятиях?”
“По его словам мы должны беспокоиться только об акционерах?”
“Неужели он думает, что Азия – это только одна стана?”.
“Почему он упомянул о своей жене?” Более подходящей была бы речь, играющая на предпочтениях
аудитории, основанных на командном, непрямом и ориентированном на взаимоотношения подходе:
– Очень приятно встретится сегодня с вами, и иметь возможность работать вместе в течение не-
скольких следующих лет. Как вы все знаете, это волнующая и конкурентная часть мира, и у нас есть
множество возможностей для того, чтобы сделать больший вклад в нашу глобальную компанию. Есть
много того, что я должен узнать о том, как заниматься бизнесом здесь и о каждой стране и культуре
в регионе. Я хочу узнать каждого из вас и людей в вашей сбытовой организации намного лучше.

Проблемы с прямым распространением информации более очевидны в иерархических, ори-

ентированных на группу культурах, где долгосрочные взаимоотношения являются ключевым
активом. Ухудшение ваших взаимоотношений со старшим членом иерархии может представ-
лять серьезную опасность.
Другие ограничения в получении информации, которые американцы могут не рассматривать
– это наследие репрессивных политическим режимов, которые делают людей осторожными
при предоставлении информации; мафия, которая охотится за предприятиями страны; при-
равнивание субъективного восприятия к объективным “фактам ” при принятии решения; или
даже плохо собранная и организованная информация, к которой трудно получить доступ.
Рекомендации по получению информации:
• Спрашивайте через третью сторону
• Измените окружающую обстановку
• Объясните происхождение и контекст
• Покажите искреннюю заинтересованность
• Покажите прецеденты
• Спрашивайте вежливо, но настойчиво
• Перефразируйте запрос
• Проясняйте и подтверждайте
 Неправильная оценка
Эрнест Гандлинг описывает случай, который произошел несколько лет назад, когда к их рабочей
группе присоединился ученый из Индии. Гандлинг почувствовал дискомфорт с самого начала. Уче-
ный носил дорогую одежду и держал опрятными свои промасленные волосы; Гандлинг предпочитал
естественный внешний вид. Ученый был разговорчивым и общительным и долго обсуждал самые
разные темы; Гандлинг молчал, если не мог сказать чего-то важного. Ученый проводил часы в ка-
фетерии, разговаривая со своими знакомыми; Гандлинг проводил свое время в кабинете, работая
над различными проблемами. В конце концов, Гандлинг сказал своим американским коллегам, что
он считает, что индийский ученый не приносит пользы группе. Американские коллеги сказали ему,
что он не прав. Индийский ученый делал важный вклад в генерирование новых идей и создание под-
держки в организации для следующих этапов реализации. Индийский ученый сам слышал о словах
Гандлинга и сказал автору, что существует множество способов выполнения работы. Гандлинг был
смущен как тем, что неправильно его оценил, так и тем, что озвучил это мнение без его проверки.

4. Оценка людей
Для того чтобы избежать оскорбления работников при их оценке, необходим такт и понима-
ние. Менеджеры, которые не владеет языком той страны, в которой они работают, уязвимы
с точки зрения получения ограниченной или искаженной информации об индивидуальном
исполнении от людей, выполняющих ключевые роли. Когда менеджеры используют концеп-
цию ответственности, но не осознают влияние неожиданностей на рынке, плохие результаты
бизнеса могут быть приписаны неправильным причинам. Работники могут чувствовать разде-
ленную мотивацию между критериями оценки, установленными менеджерами-иностранцами
и местными руководителями. Кроме того, младшие работники в дочерней компании не имеют
тех льгот, которые есть у руководителей среднего звена, или руководители среднего звена
могут не иметь навыков или склонности обучать и развивать их.
Часто те, кто обладает хорошими человеческими навыками дома, принимают неправильное
решение за границей. Наиболее часто встречающаяся ловушка – позитивная оценка людей на
основе их языковых навыков, когда их недостаточно для управления подчиненными или работы
с потребителями. Изучите местные стандарты так, чтобы вы могли распознать, когда поведе-
ние, которое сигнализирует компетентность в вашей среде, имеет различную значимость.

Групповые навыки

Помимо работы один на один множество компаний полагается на работу в командах. Пробле-
мы культуры увеличиваются с каждым новым человеком и культурой, которые появляются в
группе. Работа в глобальных командах, обучение и развитие, сбыт и проведение переговоров
– ко всему этому необходимо по-другому подходить, чем у себя в стране.
5. Работа в глобальной команде
Команды играют возрастающую роль в достижении бизнес-целей корпорации, и работа в
команде затруднена в разнородной группе, чьи члены имеют разные точки зрения. Разбро-
санные по всему миру команды полагаются в значительной степени на виртуальные формы
коммуникации. Это становится трудным по разным причинам: индивидуальные особенности
людей; различные стили коммуникации; тенденция защищать национальные интересы; основ-
ные предположения в отношении роли лидера команды или стилей заседаний.
 Чем более разнородной является команда, тем с большим количеством информации и точек
зрения необходимо работать, однако разнообразие также затрудняет работу над общими це-
лями. Сформируйте позитивный командный дух, создав общий контекст и построив взаимоот-
ношения на основе доверия и взаимопонимания. Так как способность генерировать идеи или
предлагать конструктивный критицизм зависит от культуры, методы облегчения проведения
заседаний становятся важными для получения мнений. Для того чтобы команда работала
связанно, она должна принять решение о взаимоприемлемых стилях принятия решений, об
общекомандном видении, методах решения проблем, ролях и ответственности, наборе основ-
ных межкультурных ценностей, которые свяжут членов команды вместе.
Объем доступного через различные типы взаимодействий “контекста” должен рассматри-
ваться как зависящий от важности встречи. Встречи один на один позволяют использовать
большее число контекстуальных намеков через неформальные контакты, прямой физический
обмен, невербальные сообщения. Каждый шаг на пути от личных встреч до электронной по-
чты предполагает значительные потери в контексте.
Одно предостережение – хотя юмор является ключевым ингредиентом для создания эффек-
тивной межкультурной командной работы, неадекватный юмор может быть оскорбительным
и плохо отразиться на шутнике. Безопасной формой юмора в межкультурном контексте явля-
ется его направление на собственные недостатки.
6. Обучение и подготовка
Цели обучения и подготовки относительно универсальны, несмотря на радикальные изме-
нения, произошедшие в последние десятилетия. Обучение все еще является основным сред-
ством, позволяющим привести в соответствие работников и цели организации. Однако мето-
ды обучения и методы преподавания, как и все другое, очень сильно зависят от культуры.
Преподаватели, едущие за границу, могут сделать ошибку, презентуя материалы на уровне,
который является или слишком сложным или простым для их иностранной аудитории.
Иностранные преподаватели должны пересмотреть свое отношение и пожелания в опреде-
ленных областях:
Групповые навыки:
• Уровень формальности – какой уровень формализма ожидают учащиеся от препо-
давателя?
• Программа – насколько жестко инструктор должен придерживаться программы?
• Дискуссии и обсуждения – будет ли аудитория требовать утверждений, подтверж-
денных фактами? Готов ли инструктор защищать эти утверждения?
• Небольшие группы – учащиеся более комфортно чувствуют себя, обсуждая вопросы
и концепции в небольших группах или перед лицом всей аудитории?
• Тесты – ожидают и хотят ли обучающиеся сдавать тесты?
Культурные проблемы в равной степени важны при обучении работников, независимо от
того формально оно или нет. Подход западных менеджеров к обучению работников включает
установление параметров задания и предоставление работников свободы для его вы-
полнения, предполагая, что работники будут консультироваться с руководителями, если в
этом возникнет необходимость, однако только после того, как они сами сначала попробуют
ее решить. Другие культуры могут рассматривать этот стиль как “делегируй и исчезни”. Когда
имеешь дело с подчиненными, которые не понимают западный стиль, менеджеры должны
предвидеть потребность в развитии работников; устанавливать стандарты на личном при-
мере; ожидать, что работники будут приносить свои проблемы; и ожидать, что к вам будут
обращаться как с личными, так и деловыми проблемами.
С точки зрения управления исполнением важно усердно работать, для того чтобы интегриро-
вать любую новую систему управления исполнением в культуру другой страны и убедиться,
что все понимают, что оценки будут основываться на объективных результатах, а не на взаи-
моотношениях. Вам может понадобиться обширное обучение руководителей и работников;
признавать вклад в команду так, чтобы на лучше всего работающих работников не смотрели
как на эгоистов и несправедливо выделенных для восхваления; четкие количественные по-
казатели; частая неформальная обратная связь; культура открытости, когда люди могут об-
судить, как улучшить результаты своей работы.
7. Сбыт
Сбыт, вероятно, является наиболее сопротивляющимся глобализации родом занятий, потому
что потребители везде буквально и фигурально чувствуют себя более комфортно с продавца-
ми, которые говорят с ними на их языке.
Первоначальные контакты – сконцентрированные на заданиях методы инициирования
контактов, такие как электронная почта и реклама менее эффективны на иностранных рынках,
где представление от уважаемой третьей стороны является намного более предпочтительным.
Открытие – держите в уме культуру, когда изучаете организационную и транзакционную
основу. Разработайте эффективные реакции на потенциально непонятное поведение (потре-
бители больше интересуется, как вы можете исправить прошлое, а не будущее; потребители,
которые лучше реагируют на личные вопросы, а не на деловые; ожидание того, что к ним
будут относиться как к членам королевской семьи, а не к партнерам).
Продажи на основе взаимоотношений – во многих культурах взаимоотношения не за-
канчиваются продажей. Они продолжают развиваться с течением времени и создают сеть
взаимных обязательств. Движение от посредника к аутсорсингу, а затем к стратегическому
партнерству подобно переходу от знакомства к дружбе, а затем к семье; и каждый шаг пред-
полагает все более серьезные обязательства.

Осуществление контактов в Италии

Дейв Вонг (Dave Wong) потратил несколько последних недель на встречи с г-ном Адамо (Adamo)
из итальянской компании, которая поможет экспансии его бизнеса в Южную Европу. Встречи были
дружественными и открытыми, разве что немного продолжительными, однако тон в целом был по-
зитивным и Адамо был заинтересован в лидерстве и репутации компании Дейва и ее опытом работы
с другими итальянскими потребителями.
Дейв спросил итальянского менеджера о том, как усилить заинтересованность Адамо, и менеджер
посоветовал организовать личную встречу между Дейвом, Адамо и избранными контактными людь-
ми из других итальянских компаний-потребителей. Дейв думал, что эта просьба будет дополнитель-
ной работой для его потребителей, однако обнаружил к своему удивлению и удовольствию, что они
счастливы сделать это.
В итальянской ориентированной на взаимоотношения культуре бизнесмены чувствуют себя более
комфортно, имея дело с людьми, которых они хорошо знают, так что этот сбытовой подход является
приемлемым. Однако вместе с привилегией организации такого рода встреч возникают взаимные
обязательства. Потребитель, который столь охотно согласился сотрудничать, может вскоре попро-
сить Дейва Вонга вернуть ему услугу.
 Решение проблем потребителей – самые большие возражения и проблемы потребителей
могут не выражаться напрямую, так как обсуждение неловких тем с иностранными “гостями”
неудобно. Научитесь понимать, что стоит за общими вопросами, и давайте ответы, которые
отвечают на подразумеваемую проблему.
Убеждение – западные люди продают индивидуальным потребителям, однако процесс
усложняется, когда покупатель – это сложная группа, которая ведет себя по-разному в зави-
симости от ситуации. Хотя вы можете считать, что убеждения является вопросом вербальной
ловкости, оно также может включать невербальные и контекстуальные подсказки, лоббиро-
вание через третьи стороны и контакты с людьми с высоким статусом.
Завершение сбыта – Продавцы склонны неправильно читать сигналы от иностранных по-
купателей о том, когда и как “закрывать”. Классическая ошибка – думать, что вы достигли
соглашения, тогда как “Да” принимающей стороны – это не более чем вежливый интерес, а
подпись может значить очень мало в местной юридической среде. Завершение продажи про-
стирается на такие стадии как выслушивание и принятие идей потребителей, реализацию
маленьких проектов в надежде получить позже более крупные.
8. Ведение переговоров
Имея столь много стейкхолдеров и потенциально конфликтующие интересы тем, кто прово-
дит международные переговоры, трудно преодолеть культурные и национальные различия.
Так как их потребительская экономия основывается на фиксированных ценах, бизнесмены из
США и Северной Европы находятся в явном проигрыше в тех в странах, где потребительские
цены являются предметом переговоров. Никогда не будьте чрезмерно уверенными, когда
ведете международные переговоры. Очень трудно перехитрить иностранную команду, когда
эта способность является частью их наследия. Например, сравните некоторые элементы ки-
тайского стиля ведения переговоров со своими ожиданиями.
В Китае любые знания являются властью, и не ожидается, что конфиденциальные перего-
воры будут сохранены в секрете. Люди, с которыми вы сегодня ведете переговоры, знают о
какой цене вы договорились с вашими предыдущими потребителями.
Китайцы искусны в получении дополнительных уступок в духе дружбы и взаимного сотруд-
ничества, особенно от компаний, опьяненных перспективой получения 1,2 миллиарда новых
потребителей. Не забывайте о вашем нижнем пределе и никогда не идите на уступки без по-
лучения равной или большей выгоды взамен.
Культуры, основывающиеся на взаимоотношениях, и имеющие долгую историю, спешат
меньше, чем их противоположная сторона, и поэтому вряд ли согласятся на уступку из-за
временных ограничений. После того как они узнали ваше время отбытия или внутренний опе-
рационный крайний срок, они будут использовать эту возможность.
Нерешенные проблемы часто вновь возникнут во время банкета или после нескольких часов
общения. Будьте настороже, потому что длинные тосты часто сигнализируют об определен-
ных требованиях, и вы будете в проигрышном положении, если полупьяные и неподготовлен-
ные ответите своим собственным тостом.
В Китае подписание контракта – это символическое взаимное признание новых взаимоотно-
шений. Когда возникают неожиданные проблемы, люди обращаются к гибкости новых вза-
имоотношений, для того чтобы решить проблемы. То, что американцы рассматривают как
постконтрактные переговоры, китайцы считают естественным методом решения проблем.
 Организационные навыки

После того как вы интернализировали эти навыки и выработали осведомленность о разнице

между вашей национальной культурой и культурой ваших иностранных партнеров, вы должны
определить, как адаптировать вашу корпоративную культуру к бизнес-среде другой страны.
9. Стратегическое планирование
Наиболее важным стратегическим действием в международных взаимоотношениях является
“изменение фрейма” или переход от плана действий, который имеет смысл в одной среде, к
другому плану, который более целесообразен в другом месте. Ключевыми навыками для тех,
кто разрабатывает стратегические планы в глобальной среде, являются предположения и
прогноз будущих глобальных изменений на рынке.
Стратегическое планирование включает анализ внешней бизнес-среды и внутренних способ-
ностей вашей организации, формулирование целей и плана действий, для того чтобы реа-
лизовать видение организации. В вашей стране вы можете знать, как сделать это, однако за
границей ваш успех будет зависеть от того, какая информация анализируется, кто принимает
участие в разработке стратегии, как структурируется процесс. Очевидно, иностранные работ-
ники должны быть как можно больше вовлечены в этот процесс.
Так как взаимоотношения столь важны за границей, создайте продуманную стратегию, сое-
диненную с вашей стратегией бизнеса. Взаимоотношения могут быть наилучшим источником
получения доступа к ключевым потребителям, сбору информации о рынке, защите интел-
лектуальных прав собственности, выигрышу поддержки правительства. Поддержание и рас-
ширение личной сети является критически важным для понимания местного менталитета и
проведение коррекций, для того чтобы разработать успешный стратегический план.
Вам также понадобится развить глобальных лидеров, для того чтобы регенерировать страте-
гический успех. Работники с высоким потенциалом должны научиться международному стра-
тегическому планированию, как и комбинированию аналитических способностей и личных
качеств, которые необходимы для того, чтобы направлять и работать с людьми по всему
миру. Для того чтобы создать этих новых лидеров, разработайте продуманный план глобаль-
ного развития, включающий опыт выполнения различных работ, международные деловые
поездки, работу в многокультурной команде, контакты с ролевыми моделями руководителей
компании и глобальную деловую ответственность.
10. Передача знаний
Эффективная передача знаний через границы стала важным конкурентным преимуществом.
Ключевой навык, который необходим – это создание “тянущей силы” или спроса на знания,
которые должны быть переданы. Некоторые из основных причин передачи глобальных зна-
ний – это стратегия разработки глобальных продуктов, перемещение производственных мощ-
ностей в регионы с низкими затратами на оплату труда, требования местного правительства
политики проактивной передачи технологий, высокие затраты на изъятие упаковки.
Собирайте знания – большая часть знаний являются подразумеваемыми, а не очевидными.
Вы должны завоевать доверие и сотрудничество людей, которые обладают накопленным
опытом и интуицией.
Передача знаний – ищите способы создания катализатора, для того чтобы обеспечить рас-
пространение информации в горизонтальном и вертикальном направлении.
 Закрепите знания – ожидайте возникновение проблем в области индивидуальной ответ-
ственности и ищите способы усиления и укрепления ответственности через личные взаимо-
отношения и конкретные системы сбора данных, оценки и вознаграждения.
Генерируйте новые знания – развивайте местных лидеров. Приспосабливайтесь к куль-
турным различиям, однако не позволяйте использовать их в качестве дымовой завесы, для
того чтобы скрыть плохие результаты.
На передачу знаний могут повлиять и другие проблемы, в том числе:
• Организационное видение и стратегия и приверженность распространению знаний, не-
взирая на границы.
• Политические и общественные взаимоотношения между организацией и страной-
хозяином.
• Определение знаний людьми с различной подготовкой.
• Дополнительные способности приобретать новые знания при данном уровне образова-
ния и опыта местных работников.
• Личное доверие и взаимоотношения между менеджерами материнской компании и ра-
ботниками дочерней компании.
• Системы информационных технологий и спроектированы ли они для того, чтобы об-
легчить личное взаимодействие или вытеснить его.
• Системы оценки и вознаграждения, которые структурированы для того, чтобы помочь
передаче знаний.
• Защита интеллектуальной собственности от неправильного использования и защиты от
чрезмерно энтузиазма или недозволенных действий.
11. Инновации
Для того чтобы добиться успеха с инновациями, менеджеры и работники должны генерировать
идеи, превращать их в реальные товары и услуги и реализовывать их. Когда полагаешься на ис-
точники по всему миру, возникают дополнительные проблемы. Корпоративная стратегия может
поддерживать инновации, однако в дочерних компаниях может существовать более традицион-
ный набор иерархических ценностей. Без систем, которые обеспечат стимулы и минимизируют
помехи, работники не будут продвигать перспективные, но непроверенные идеи.
Все области организации, включая индивидуальное поведение, работу в командах, органи-
зационные системы и культуру должны быть направлены на поощрение инноваций. Улучшен-
ные коммуникации в компании помогут распространить идеи также как и приверженность
инновациям. Фокусирование энергии дочерних компаний, для того чтобы привести в соот-
ветствие их компетенции, такие как изобретение, разработка продуктов и коммерциализация,
является другим способом распространения инноваций.
Радикально новые инновации используют глобализацию для получения возможностей для
дальнейших инноваций. Полный пакет для достижения глобального конкурентного преиму-
щества заключается в обеспечении привлекательных товаров или услуг на наиболее при-
быльных в мире рынках по наименьшим ценам социально ответственным способом.
12. Управление изменениями
Даже дома необходим огромный импульс, для того чтобы реализовать изменения в организа-
ции, но для того чтобы сделать это за рубежом вам необходим разделяемый репертуар навы-
ков по управлению изменениями и положительные результаты прошлых трансформаций, для
того чтобы иметь репутацию. Часто изменения, инициируемые штаб-квартирой корпорации,
встречают за границей упорное сопротивление со стороны местных работников. Так как до-
 Рис.1. Синдром иностранной капитальной компании

Императивы
компании
Тупик = плохие Ограниченные
результаты местные
способности

Отказ
Сильное
вербальное
давление
Фрустрация и
конфронтация

Нерациональная
Скрытое
оппозиция
сопротивление

Навязчивое
решение

черние компании столь далеко им легко игнорировать директивы из корпорации или провести
свои собственные изменения.
Организации часто попадаются в ловушку “Синдрома иностранной капитальной компании”,
негативного цикла неправильного понимания и неправильно направляемых усилий (смотри
рисунок 1). Негативная спираль ведет от бесполезных дискуссий к навязываемым изменениям,
для того чтобы скрыть сопротивление, и в конечном итоге к плохим результатам бизнеса.
Некоторые из наиболее эффектных провалов зарубежных усилий по изменениям могут быть
связаны с неудачей агентов изменений завоевать доверие, получить точную информацию от
отдаленных мест, выбрать правильных людей для работы над проектом или заложить соот-
ветствующий фундамент для продуктивных взаимодействий команды.
Более эффективная идея состоит в создании Цикла добродетели, который генерирует поло-
жительный импульс (смотри рисунок 2). В этом случае эффективные коммуникации, точная
Рис.2. Цикл добродетели

Доверие и
дружба
Взаимное обучение и Эффективные
передача лучшей коммуникации
практики

Системы
Приверженность
организационной
развитию дочерней
поддержки
компании

Местная
собственность и
энтузиазм Точная оценка
способностей
Конструктивные
дебаты

Гибкое лидерство Совместное

развитие
оценка способностей, местный вклад, совместное развитие и другие позитивные подходы
ведут к энтузиазму, взаимному обучению, передаче лучшей практики и другим позитивным
результатам.
Часто существует желание объединить две культуры и их отдельные системы, для того что-
бы создать “счастливый гибрид”, однако попытка сделать всех счастливыми является глупой.
Существует широкий спектр вариантов выбора помимо поверхностного гибридного решения
для тех, кто должен осуществлять изменения в корпорации.
Системы могут быть стандартизированы, адаптированы, скомбинированы, интегрированы и
реализованы, чтобы использовать новые способы ведения бизнеса. Тщательно продумайте,
какой подход или подходы являются оптимальными для всех ситуаций.

Глобальное лидерство

Так как международные менеджеры должны стать гражданами мира, они должны рассмо-
треть, как они изменят мир. Хочет ли другая страна принять те изменения, которые вы не-
сете? Должны ли они их иметь? Так как ценности во всем мире изменяются, лучшим местом
для инициирования изменений является то, где местные потребители и работники хотят их
и открыты для них. Миру необходимы скорее не национальные международные менеджеры,
а граждане мира, которые могут легко переходить от одной культуры к другой. Глобальное
гражданство трансцендентно дихотомии материнской и дочерней компании, своей и чужой
страны. Так как соотношение прибыли полученной внутри страны и за рубежом резко изме-
нилось, компаниям нужны работники, которые могут понять потребности местных потреби-
телей, соотнести их со стратегическими приоритетами организации и инвестировать ценные
ресурсы в наилучших интересах компании.

Инновации через глобализацию

Компания Infosys, штаб-вартира которой находится в Бангалоре (Индия), процветает за счет нахож-
дения инновационных способов выхода на глобальный рынок, тем самым создавая фундамент для
дальнейших инноваций. Ее наиболее неотразимой инновацией является упаковка делового предло-
жения, от которого невозможно отказаться иностранным потребителям:
• Хорошо обученные, говорящие на английском языке, талантливые программисты
• Способность управлять крупномасштабными проектами по созданию программного обеспечения
• Политика поддержки правительства
• Круглосуточное обслуживание, предоставляемое в различных часовых поясах
Infosys была пионером в революции аутсорсинга, которая изменила экономику Бангалое и Индии.
Основываясь на глобализации, 70 процентов бизнеса компании приходится на потребителей, распо-
ложенных в США. Компании удалось убедить Запад, что она может обеспечить высококачественные
и надежные услуги и в то же самое время продемонстрировать местным жителям, что она не просто
эксплуатирует дешевую рабочую силу.