Дайте волю
способностям
Раскрытие потенциала сотрудников и другие секреты наставничества для
достижения выдающихся результатов
Автор: Грегг Томпсон (Gregg Thompson) в соавторстве с Сьюзан Биро
(Susanne Biro), SelectBooks, Inc., 2007 год
О книге:
Из всех
методов
развития
персонала
стреми-
тельнее
всех раз-
вивается
настав-
ничество.
Тренеры способны увидеть в со-
трудниках огромный потенциал,
призвать их жить по высоким
стандартам и помочь изо дня в
день добиваться в работе выдаю-
щихся результатов.
Раньше это было функцией от-
дела кадров, а иногда даже про-
фессиональных инструкторов со
стороны. Теперь же ответствен-
ность за профессиональный рост
сотрудников все чаще падает на
плечи руководителей всех уров-
ней организации. От них тре-
буется быть не только админи-
страторами, но также учителями
для тех людей, с которыми они
работают. К сожалению, многие
руководители не имеют для этого
достаточной квалификации.
Вот почему нужна такая книга. В
ней описаны уникальные модели
и способы, призванные помочь
современным руководителям
справиться со сложной задачей в
борьбе за таланты внутри своей
организации.
Об авторе:
Грегг – кон-
сультант,
б и з н е с -
тренер, автор
и оратор. Он
вдохновен-
но учит рас-
крывать огромный потенциал в
отдельных людях и в целых орга-
низациях. Занимая пост директо-
ра компании Bluepoint Leadership
Development, возглавляет группу
всемирно известных талантливых
специалистов, которые занима-
ются разработкой перспективных
образовательных приемов, уско-
ряющих естественное совершен-
ствование руководителей.
Грегг искренен, заботлив, умеет
расположить к себе. Его увлече-
ние развитием лидерства про-
сто заразительно. Своим требо-
вательным подходом к настав-
ничеству и обучению (Умение
оценить по достоинству-Анализ-
Ответственность) вызывает ува-
жение, а иногда и зависть, клиен-
тов со всего мира.
Грегг разработал несколько эф-
фективных программ развития
лидеров, включая следующие:
В этом Summary:
1. Зачем нужна эта книга
2. Раскрытие огромного потен-
циала
3. Как заслужить право быть
тренером
«Лидер в качестве тренера»,
«Основы и опыт лидерства» (в со-
авторстве с Роном Кроссландом).
Эти программы применялись им
в таких компаниях, как Microsoft,
HP, Mattel, Autodesk, DHL, New
York Life и Starbucks. Популярный
оратор, который часто выступа-
ет перед руководителями компа-
ний, входящих в список Fortune
500, например, General Electric и
Siemens.
Популярная книга Грегга «Дайте
волю способностям: Раскрытие
потенциала сотрудников и дру-
гие секреты наставничества для
достижения выдающихся резуль-
татов» основана на принципах,
изложенных в рамках семина-
ра «Лидер в качестве тренера».
Данный семинар был в большой
степени построен на собствен-
ном опыте. Вторая книга авто-
ра, «Опыт лидерства: от личного
успеха до значимости организа-
ции», написанная в соавторстве
с Роном Кроссландом, появится в
книжных магазинах в конце 2007
года.
За более подробной информацией об ав-
торе обращайтесь по адресу:
http://www.bluepointleadership.com/team/
index.php?link=000025#biosentry
4. Идеальное сотрудничество
5. Опасные разговоры
 Зачем нужна эта книга
Эта книга предназначена не для того, чтобы учить методам наставничества. Содержащиеся в
ней рекомендации основаны на предложенной автором модели «Большие надежды». Читате-
ли откроют удивительно простой и понятный метод, построенный на классических теориях и
наиболее эффективных приемах, которые используют в работе профессиональные тренеры.
Итак, эта книга побуждает стать тем, к которому постоянно тянутся окружающие, пытаясь
перенять его опыт и знания. То есть, таким человеком, который умеет создавать отношения,
способные решить реальные проблемы.

Раскрытие огромного потенциала

Прежде всего, необходимо усвоить следующие четыре нюанса:
1. Руководство современной организацией – тяжелый труд. Компаниям присущ хаос
и неорганизованность, поэтому руководителю приходится затрачивать много сил. Тем не
менее, быть тренером еще сложнее.
2. Не существует простых методов наставничества, которых можно придерживаться,
чтобы стать эффективным тренером или руководителем. Это стиль всей жизни, а не толь-
ко поведения в отдельных ситуациях.
3. Необходимо измениться самому. Подумайте о своем общении с коллегами и подчинен-
ными. Получаете ли вы желаемые результаты? Чаще всего ответ на этот вопрос – «нет»,
поэтому очевидно, что необходимы перемены.
4. По меньшей мере, половина людей в вашем отделе или во всей организации ощу-
щают недостаточное участие в жизни компании. Они чувствуют и/или опасаются, что
очень далеки от раскрытия своего полного потенциала. И, что еще хуже, вам может казать-
ся, что в вашем коллективе есть сотрудники, которые работают достаточно эффективно, но
на самом деле их таланты раскрыты не до конца, ведь они способны на большее.
Взгляните на себя внимательнее. Вы готовы стать лидером? А тренером? Тогда стоит задать
себе главный вопрос: Способны ли вы на это? Чем вы согласитесь пожертвовать
ради того, чтобы стать тренером, достойным уважения?
Теперь несколько утверждений относительно наставничества:
1. Пытаясь обучить людей работать как можно лучше, необходимо уметь объяснить по-
ставленную цель. Наибольшая отдача - не просто достижения, это долгий путь. Обучае-
мый человек достигает максимальной эффективности, в полной мере используя свои
врожденные способности, причем не только в работе, но и в других сферах жизни.
2. Вы лидер и поэтому всегда на виду. Люди непрерывно наблюдают за вами, пытаясь
убедиться в вашей компетентности. Они хотят быть уверенными, что вы учите их
правильно.
3. Не существует никаких четких рекомендаций, помогающих стать отличным тренером.
Понимание некоторых аспектов наставничества приходит к человеку само собой, а дру-
гие свои навыки необходимо развивать.
4. Хорошим тренерам присущи два важнейших умения:
а) они устанавливают крепкие отношения, ориентированные на развитие;
б) они не боятся участвовать в сложных разговорах, способных изменить качество вы-
полнения работы.
5. Людям свойственно оправдывать или же обманывать наши ожидания. Окружающие
необыкновенно проницательны и способны уловить мнения других о себе при помощи
различных вербальных и невербальных сигналов. Мы также склонны проводить больше
времени с профессионалами и даже делать им уступки, в то время как с менее успеш-
ными работниками так себя не ведем.
а) Эффект ореола. Одна положительная характеристика может диктовать общее мнение
о человеке. Высокая оценка в одной области нередко влияет на восприятие человека и
в других сферах.
б) Эффект неудачника. Если человек некомпетентен в одном, окружающие нередко по-
лагают, что он не справится и с чем-то другим.
6. Следует перенять новые тренерские взгляды. Старайтесь не делить сотрудников на луч-
ших и худших, а видеть людей с необыкновенно разными характерами, талантами и
способностями. Рассматривайте низкие показатели работы как следствие не до конца
раскрытого потенциала.

Модель «Большие надежды»

Эта модель предполагает, что вам придется стать инициатором положительных перемен.
Сосредоточьтесь на правильном поведении, старайтесь превращать трудности в благопри-
ятные возможности. Руководствуйтесь такой философией - и сможете найти путь к сердцам
окружающих. К общению с людьми относитесь серьезно.
Следует также понимать, как важно обращать внимание на карьеру и стремления каждого
человека. Именно это служит средством достижения целей в работе тренера. Выдающиеся
тренеры определяют, чего больше всего желают их подопечные, и поддерживают их на пути
вперед.
В этом и заключается модель «Большие надежды». Она состоит из трех руководя-
щих принципов, каждый из которых будет рассмотрен в соответствующем разделе:

1. Как заслужить право быть тренером

2. Идеальное сотрудничество

3. Опасные разговоры
 Как заслужить право быть тренером
Истинность
Для начала задайте себе вопрос: можно ли считать вас настоящим лидером?
Перед вами четыре требования к истинному лидеру:
1. Жизнь должна соответствовать вашим ценностям. Будьте принципиальны во всех поступках.
2. В словах не должно быть двусмысленности. Ваше «да» должно действительно означать
«да», а «нет» - «нет».
3. Полностью отвечайте за свою жизнь. Не бойтесь говорить: «Я ответственный человек».
4. Слова не должны расходиться с делом. Доводите начатое до конца, даже если речь идет
о мелочах.
Руководя организацией, вы непрерывно находитесь под пристальным наблюдением. Вашу на-
дежность постоянно проверяют, каждое действие рассматривается под микроскопом. Можно
вести себя, как настоящий лидер, но окружающие либо верят этому, либо нет.
Каждый человек обладает врожденной способностью отличать надежность от ненадежности.
Изо дня в день мы оцениваем окружающих, пытаясь определить искренность или ее отсут-
ствие и выбрать соответствующее поведение.
Честность - немаловажное качество для тренера. Честность и прямота - существенные пред-
посылки для создания успешных отношений тренера с его подопечными. Оба эти качества
должны проявляться в ваших поступках.
И, наконец, вам следует убедиться в своей подлинности – честности, правдивости, надеж-
ности. Проявляйте искренность во всем, что делаете. Кто вы на самом деле, когда никого нет
поблизости? Вы действительно придерживаетесь своих ценностей или поступаете безответ-
ственно и легкомысленно?
Чувство собственного достоинства
Всем нам свойственно сомневаться в собственных силах. Мы боимся, что на каком-то этапе
не сумеем преуспеть в определенных сферах жизни. Если не сдерживать эти страхи, они по-
мешают развитию, как нашему, так и окружающих.
Необходимо выслушать голос сомнения, осознать, что это всего лишь безосновательное чув-
ство неуверенности, и действовать ему наперекор. И хватит об этом.
Нужно проявлять самообладание и стремиться к тому, чтобы наши поступки не шли вразрез с
ценностями и убеждениями. То есть, следует сдерживать свое желание командовать окружа-
ющими, иначе не стоит ожидать, что они проявят природную живость и творческую жилку во
время обучения. Старайтесь не навязывать темп обсуждения и не давить на своих учеников,
позволяйте им свободно высказывать идеи.
И, наконец, ключевой принцип – прежде всего, научитесь ценить свои положительные каче-
ства. Чувство собственного достоинства основано на том, чтобы смотреть на людей и проис-
ходящее одинаково. Чтобы уважать другого, нужно научиться уважать себя самого.
Для тренировки лидеров вам необходимо быть и лидером, и тренером. Думаете, что при этом
нужно быть идеальным? Ничего подобного - надо полностью оставаться собой!
 Благородные намерения
Несмотря на самые лучшие намерения, все мы иногда настолько хотим быть полезными, что
строим всю тренерскую работу на себе и своем стремлении приносить пользу. Вместо этого
стоило бы больше внимания обращать на то, в чем действительно нуждаются ученики. Иначе
наша помощь окажется малоэффективной.
Тренеры с благородными намерениями полностью посвящают себя развитию талантов своих
подопечных. Они на время забывают о своих проблемах и потребностях, а сосредоточивают
все внимание исключительно на достижениях других. Для этого они пускают в ход все свои
ресурсы, включая время, знания, опыт и даже связи.
Конечно, это тяжелый труд, поскольку такая работа требует рассудительности и деликатно-
сти. Ведь следует позаботиться о том, чтобы интересы подопечного всегда были на первом
месте. Сам ученик тоже должен постоянно думать об этом. Чем дальше тренер отстраняется
от текущих проблем (при условии, что такое отношение передается обучаемому), тем более
плодотворными оказываются его взаимоотношения с подопечными.
Кроме того, немаловажно знать, насколько высоких результатов вы способны достичь в тре-
нерской работе. Спокойно ли вы себя чувствуете, обучая человека добиваться более высокого
качества работы, чем ваше собственное? Может быть, вас пугает потенциал или существую-
щие достижения и успехи других?

Идеальное сотрудничество

Если тренер, обучающий лидеров, может по достоинству оценить лучшее в своем подопеч-
ном, проанализировать его стремления и потенциал, а также заставить его чувствовать свою
ответственность за лучшее качество, то создаются взаимоотношения, которые вполне можно
назвать идеальным сотрудничеством.
Умение оценить по достоинству
В рамках плодотворных отношений тренер замечает все лучшие качества своего ученика,
ждет от него высоких результатов и побуждает увидеть в самом себе самое лучшее для до-
стижения наилучших результатов.
Умение оценить по достоинству невозможно подделать. Тренер может либо искренне верить
в потенциал другого человека, либо не верить совсем. В любом случае окружающие видят его
отношение к ученику.
Исследования показывают, что обращать внимание на успех для организаций намного по-
лезнее, чем концентрироваться лишь на недостатках и неудачах. Такой подход ведет к улуч-
шению результатов деятельности всей компании. Организациям свойственно меняться в же-
лаемом направлении. Выявив внутренние проблемы, организация обязательно сделает все
возможное, чтобы их решить. В то же время, определяя существующие положительные мо-
менты, компания сможет найти дополнительные эффективные методы работы и успешно их
применить.
 Анализ
Несмотря на то, что для метода «Большие надежды» характерно оценивать качества
человека по достоинству и выявлять лучшее в людях, он вовсе не предполагает заигрывания
с подопечными и потакания их прихотям. Наоборот, для эффективного обучения необходимо
быть исключительно требовательным, честным и откровенным по отношению к сотрудни-
кам.
Анализ в этом смысле представляет собой бесстрашную встречу с правдой, какой бы она ни
была.
Поэтому тренеру, обучающему лидеров, необходимо уметь анализировать идеи и мнения
своих слушателей, давать им возможность поиска новых путей. Нужно позволять подопечным
пристальнее взглянуть на свою точку зрения о существующем положении вещей, а также
выходить за рамки, которые они сами для себя устанавливают. Нежелание анализировать
ситуацию зачастую приводит к утраченным возможностям, мешает устранять препятствия на
пути к поставленной цели.
Но не стоит забывать, что правда должна идти рука об руку с любовью, а анализ – с добро-
той. Лишь в этом случае возможно настоящее обучение. Кроме того, нужно тщательно под-
бирать слова – нередко в этом залог успеха.
Обучение с максимальным эффектом возможно лишь в том случае, если лучшие намерения
сочетаются с искренним общением!
Ответственность
Понятие, характеризующееся словами «чувство долга» и «обязательства», стоило бы рас-
ширить, добавив к нему концепцию «права действовать». Это означает, что вместе с ответ-
ственностью за результаты появляются и полномочия предпринимать любые необходимые
действия.
Личная ответственность и личное развитие – две стороны одной медали. Именно поэтому
тренерам не советуют становиться всего лишь сочувственным слушателем для своих подо-
печных, поскольку это побуждает последних беспрестанно жаловаться на свои проблемы.
Тогда им начинает все больше казаться, что они жертвы обстоятельств, а не вершители своей
судьбы.
Тренер, обучающий лидеров, исполняет две ключевых роли, связанных с ответствен-
ностью:

Служит Ожидает
образцом ответственности ответственного поведения
в своей жизни от окружающих

Квалифицированные тренеры отлично знают границы своей ответственности. Они помнят,

что должны помогать подопечным в развитии личной ответственности, не вмешиваясь в кон-
кретных ситуациях.
 Опасные разговоры
Большинство офисных разговоров вполне предсказуемо и состоит из обмена информацией,
советами, мнениями и рекомендациями. Однако дело обстоит иначе, когда речь идет о тре-
нерской работе. Общение с тренером должно быть эффективным, содержательным и более
эмоциональным. Разговоры должны быть опасными.
В опасных разговорах все ненужное сгорает, и остается только самое ценное. Тренерская
работа нередко требует анализа деликатных вопросов, связанных с личными результатами
работы. Тренеру часто приходится иметь дело со скрытыми убеждениями человека. Поэто-
му результатом общения могут быть самые разные эмоциональные реакции: гнев, радость,
страх, понимание.
Процесс обучения
Рассмотрим три этапа эффективной работы тренера. (Не следует считать эти этапы стан-
дартными, ведь каждый раз отношения тренера и его подопечных развиваются по-разному.
Обычно самые высокие результаты тренер получает, позволяя разговору переходить от одной
стадии к другой, по мере развития способностей обучаемого.)

1. Открытие.
Тренер, воспитывающий лидеров, помогает обучаемому понять перспективу в настоящий
момент, а также свежим взглядом посмотреть на свою работу и потенциал. Необходимо по-
буждать человека смотреть в корень проблем и еще требовательнее относиться к самому
себе. Тренер должен уметь задавать важные и сложные вопросы, например, «Что вы боль-
ше всего цените в жизни?»

2. Создание.
Тренер учит человека по-новому смотреть на ситуацию и создавать условия для перемен.
Необходимо побуждать своего подопечного избавляться от ограничивающих его способно-
сти убеждений и выходить на новый, более высокий уровень.

3. Обязательства.
Обучаемый начинает по-новому рассматривать проблемы и соответствующе действовать. К
тому же, он обязуется осуществить в своей жизни необходимые перемены и берет на себя
ответственность за это решение.
 Четыре эффективных средства в работе тренера
Рассмотрим четыре средства, помогающих тренеру работать с большей отдачей.

Средство №1: Признание

Следует в полной мере видеть личные особенности обучаемого и его способности внести что-либо во
взаимоотношения с преподавателем. Тренеру необходимо выражать признательность подопечному
за смелость и твердость характера, побудившие его изменить себя к лучшему. Нужно также быть
честным в общении с человеком и отмечать его старания и ошибки.
Однако это не просто комплименты, пустые и неискренние слова.
Перед вами 10 фраз, наилучшим образом выражающих признание:
1. Вы очень интересный человек.
2. Мне нравится работать с вами.
3. Вы неординарная личность.
4. Вы, несомненно, очень талантливый человек.
5. Вижу, что вам сейчас очень тяжело (у вас сейчас очень плодотворное время).
6. Думаю, у вас очень большой потенциал.
7. Я ценю вашу готовность поговорить об этой проблеме.
8. Вижу, что вы не похожи на других.
9. Ваша отличная работа не осталась незамеченной.
10. Вы мне нравитесь.

Средство №2: Правильные вопросы

Точно поставленные вопросы – чрезвычайно эффективное средство. Они заставляют человека искать
собственные ответы. Такие вопросы просто помогают убедиться в их правильности. В этом смысле
вопросы, заставляющие думать, приносят человеку намного больше пользы, чем любые советы.

Средство №3: Интуитивные перспективы

Тренерам также следует делиться идеями и мыслями, которые им кажутся очевидными. Так ученики
получают информацию, реакция на которую помогает им еще глубже задуматься об обсуждаемом
вопросе.
Вот 10 фраз, характеризующих интуитивные перспективы:
1. Я думаю, что вы способны на большее.
2. В это легко/сложно поверить.
3. Думаю, вы даже не подозреваете, насколько вы талантливы.
4. Я полагаю, вы слишком снисходительны/строги к себе
5. Мне кажется, что вы избегаете реальной проблемы.
6. Я вижу совершенно другое будущее для вас.
7. Мне кажется, что вам сложно выкинуть это из головы.
8. Полагаю, вы боитесь попробовать.
9. Я считаю, что вы слишком вините других (слишком верите другим).
10. Я думаю, что вы очень смелый человек.

Средство №4: Молчание

В тренерской работе молчание бывает очень эффективным инструментом. Оно может служить струк-
турированной средой, призванной побудить человека распознать и проанализировать собственные
мысли.
 Рабочее пространство тренера
В беседе тренера со своими подопечными должно быть место свободе, игре, эксперименту и
обучению. Самая важная задача в обучении лидеров состоит в расширении рабочей области,
то есть, пространства свободы движения тренера и ученика. Роль тренера заключается в уве-
личении рабочего пространства при помощи непрерывного расширения границ осведомлен-
ности и компетентности.
Голос тренера
Художник использует кисть, проводник – жезл, а тренер – свои слова. Собрав их воедино, в
особый язык, призванный побуждать людей к действию и вести их к успеху, он находит свой
тренерский голос.
Самое эффективное средство в общении с любым учеником - живая речь. Тренеру прежде
следует понять, как воспринимаются его слова, а затем подобрать нужные.
Одно из величайших преимуществ речи в качестве средства обучения – ее гибкость. Тренер,
воспитывающий лидера, должен обязательно говорить подопечному что-то важное. Тренер-
ская речь, так же, как и поведение самого тренера, должна побуждать ученика к действию,
быть точной и, прежде всего, правдивой в истинном значении этого слова.