Лекция 8. Отбор членов команды. Управление командой.

Цель: рассмотреть процесс отбора членов команды и изучить основные качества системы
отбора кадров; проанализировать требования к членам команд; изучить формальные и
неформальные критерии оценки и отбора людей в команду; проанализировать особенности
«конкурса документов» при оценки и отборе людей в команду; особенности процесса
«имитация будущей работы» и оценки требований результатов проделанной работы;
рассмотреть формы управления в команде; особенности диагностики качества команды.

Особенности процесса отбора членов команды, основные качества системы

отбора кадров

Безусловно, отбор не является самым важным фактором преобразований организации со

сложившимся кадровым составом. Однако во многих случаях рабочие команды формируются
именно на вновь создаваемых участках. При этом отбор кадров становится ключевым
фактором.

Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:

1. Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей

вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.

2. Система должна быть юридически корректной.

3. Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с
ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять
требуемую работу.

4. Система отбора кадров должна быть эффективной.

Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является
идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена
команды. Во многих организациях для формулирования требований к кандидату используется
анализ рабочего места. Такой анализ позволяет составить перечень технических знаний,
навыков и мотиваций. Умение следовать данному перечню отличает успешно действующих
исполнителей работы от неуспешных.

Требования к членам команд

Изучение результатов анализа более чем 100 рабочих мест в организациях, ориентированных
на внедрение команд, позволило выделить типичные измерения членов команд. Эти
требования включают в себя:

•склонность и способность к коллективной работе;

•способность к выявлению и решению проблем;

•способность к обучению;
•коммуникабельность;

•инициативность;

•соблюдение стандартов качества;

•способность обучать и тренировать других;

•наличие мотивации к высокопроизводительной работе.

После того как требования к будущим кандидатам сформулированы, организация может

приступить к проектированию своей системы отбора кадров. Многие создатели систем
столкнулись с трудностями при выборе методов и инструментария, которые позволяют точно
оценивать степень развития требуемых качеств у кандидатов. Лучшие системы отбора кадров
характеризуются комбинацией различных подходов: собеседований, интеллектуальных тестов
с использованием карандаша и бумаги, технических тестов, проверки рекомендаций,
имитации будущей работы и ситуационным моделированием.

Формальные и неформальные критерии оценки и отбора людей в команду

Оценку и отбор людей в команду целесообразно начать с анализа документов: резюме,

документы об образовании, трудовая книжка и личное заявление (если оно имеется), из
которых можно получить определённый объем первичной информации о потенциальном
кандидате.
Формальными критериями на этом этапе могут выступать:

• половозрастные характеристики;

• семейное положение;

• социальное положение;

• уровень образования;

• уровень квалификации;

• профессиональный опыт;

• опыт работы на руководящих должностях.

Естественно, что те кандидаты, которые не проходят по формальным критериям отбора,

отсеиваются, а остальные участвуют в следующих процедурах конкурса.

Особенности «конкурса документов» при оценки и отборе людей в команду

Когда документы проанализированы и выявлены те кандидаты, которые прошли по конкурсу

документов, они, как правило, приглашаются для собеседования. Чаще всего встреча с
кандидатом начинается с общения по телефону, когда оговаривается место и время встречи. В
ходе телефонных переговоров и собеседования можно оценить личностные, деловые,
моральные качества претендента, уровень работоспособности, мотивационные предпочтения
и ценности кандидата, уровень самооценки. Данные, полученные в процессе собеседования,
могут быть дополнены и уточнены при помощи психологического тестирования. Оно
помогает выявить личностные и деловые характеристики, определить тип личности,
темперамент, общий уровень интеллекта, уровень мотивационных предпочтений и др.
Психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических
особенностях людей, внести коррективы в уже существующее либо установить будущее
распределение функций между ними.
Экспертная оценка позволяет оценить степень проявления у работников качеств, важных для
эффективного выполнения управленческой деятельности. Разбор и анализ конкретных
практических или критических ситуаций, разыгрывание ситуаций по заранее разработанному
сценарию, имитирующему производственные ситуации, и выработка групповых или
индивидуальных решений на основе имеющейся информации позволяют оценить
административные способности, способность к организации командной работы, способность
работать в команде, а также выявить ролевую характеристику каждого кандидата.

Особенности процесса «имитация будущей работы» и оценки требований

результатов проделанной работы

Особый интерес в системе методов оценки представляют имитация будущей работы и

ситуационное моделирование.

Имитация будущей работы — это уникальный и весьма точный метод оценки потенциала
кандидата. Кандидатам предлагается серия структурированных заданий, близких к тем,
которые им предстоит выполнять на рабочем месте. При этом руководители организаций не
учитывают, что именно в ходе имитационной игры проявляются такие важнейшие
характеристики, необходимые для работы в команде, как лидерство, способность работать в
команде, способность к организации командной работы, административные способности,
происходит распределение ролей командного взаимодействия и многое другое.

Ситуационное моделирование еще один элемент многих современных систем отбора кадров,
отражающий наиболее типические ситуации, характерные для будущей деятельности. Это
весьма «приземленная» картина того, как будет 72 выглядеть работа на новом производстве и
что потребуют от работников условия работы в командах.

Заключительное замечание относительно отбора кадров: внедряя систему подобного рода,

важно обеспечить, чтобы люди, участвующие в процессе отбора, были хорошо обучены
применению разнообразных методов оценки. Без такой подготовки любая система отбора
кадров окажется бесполезной. Результаты исследований показывают, что подобные
инвестиции в будущее, в конечном счете, окупаются благодаря повышению организационной
эффективности.

Поэтому при принятии решения о включении того или иного человека в команду важно
учитывать не только формальные и профессионально-личностные качества, но также
отталкиваться от базового ролевого репертуара кандидата и видения его места в ролевой
структуре команды. Именно понимание ролевого расклада всеми членами команды и
принятие его означает начало сплочённой работы.

Формы управления в команде

Специалисты по командам сходятся во мнении, что проведение поэтапного тренинга для

кандидатов  на этапе отбора участников в будущую рабочую связку, позволит
спрогнозировать сильные и слабые стороны будущей рабочей группы.  Это так же позволит 
оценить перспективы команды на формирование навыка самоуправляемости и непрерывного
мониторинга собственной деятельности.
Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов
различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей
деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.
Форма управления в команде – одно из важнейших условий эффективности команды, и она
специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.
Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня
исполнительской дисциплины в работе команды. Формы управления в команде достаточно
многообразны и специфичны. Они зависят от того, насколько сбалансированы следующие
показатели:

- Специфика сферы деятельности команды;

- Условия поставленной перед командой задачи;

- Уровень сработанности команды;

- Уровень индивидуального профессионализма членов команды;

- Наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;

- Характер межличностных отношений в команде;

- Равнозначность мотивации всех членов команды;

- Численность команды;

- Ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную

узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основных формы,

модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и
творческой деятельности команд.
«Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого
лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая,
что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его
распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет
единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами
команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей
деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя –лидера непререкаем и принимается
всеми членами команды почти на подсознательном уровне. Форма управления обычно
характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов,
театры-студии талантливых режиссеров и т. д.
«Команда согласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих
профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение
является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения
принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых
специалистов команды. Такая форма организации предпочтительна для творческих команд,
управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных
команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе,
менеджеров.
«Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался
термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро
составляет ядро наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье
мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения
принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке,
оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для
крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов.
Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное
принятие управленческих решений.

Особенности диагностики качества команды

Для выявления «командной срабатываемости» и ее эффективности в процессе отбор членов

команды и управление командой в дальнейшем важным становится процесс постоянной
диагностики качеств сформированной команды.  

Диагностика качества команды:

1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация

деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма,
индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на
словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др.

Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии

решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций,
удовлетворение от совместных действий.

2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется

выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение
взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника
совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану
повышения квалификации, но и самостоятельно.

3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является

неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются
групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В
развитие показателя межличностных отношений руководитель должен обладать сам и обучать
членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать
групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей
совершенствования работы и причин неудач и др.)