Ш. Эйкор Б О Л Ь Ш О Й ПОТЕНЦИАЛ

Эту книгу хорошо дополняют:
Никогда не ешьте в одиночку

и другие правила нетворкинга
Кейт Феррацци и Тал Рэз
От хорошего к великому
Почему одни компании совершают прорыв,
а другие нет
Джим Коллинз
Вместе быстрее
12 принципов командной эффективности
Лора Стэк
Принципы
Жизнь и работа
Рэй Далио
Коллаборация
Как перейти от соперничества к сотрудничеству
Мортен Хансен
Shawn Achor
BIG
POTENTIAL
How Transforming the Pursuit of
Success Raises Our Achievement,
Happiness, and Well-Being
CURRENCY
NEW YORK
Шон Эйкор
БОЛЬШОЙ
ПОТЕНЦИАЛ
Как добиваться успеха
вместе с теми, кто рядом
Перевод с английского
Юлии Трусовой
ИЗДАТЕЛЬСТВО
«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»
Москва
2019
УДК 159.9.01:316.62
ББК 88.252.1-8
Э34
Издано с разрешения Currency, an imprint of the Crown Publishing Group,
a division of Penguin Random House LLC, New York
На русском языке публикуется впервые
Книга рекомендована к изданию Людмилой Хитяевой
Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом
от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 16+
Эйкор, Шон
Э34 Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто ря-
дом / Шон Эйкор ; пер. с англ. Юлии Трусовой. — М. : Манн, Иванов
и Фербер, 2019. — 232 с.
ISBN 978-5-00117-867-5
В мире острой конкурентной борьбы и индивидуальных достижений успех

измеряется соотношением побед и ошибок. Мы стремимся первыми прийти
к финишу. Хотим выделиться, особенно на фоне чужих просчетов и прова-
лов. Бесконечная борьба изматывает, усиливает тревогу и напряженность.
В своей долгожданной книге профессор Гарвардского университета Шон
Эйкор предлагает лучшее и эффективное решение — разблокировать скры-
тые источники потенциала в нас самих и, что неожиданно, в других людях.
Опираясь на свои исследования в 50 странах, он убедительно показывает,
что успех и счастье не соревновательные виды спорта. Они полностью за-
висят от того, насколько активна и полезна сеть наших контактов, как мы
относимся друг к другу и чему учимся друг у друга.
Каждая составляющая нашего потенциала — от интеллекта и креативности
до лидерства и коммуникативных навыков — напрямую зависит от «потенциа-
ла» окружающих нас людей. Вот почему, помогая другим стать лучше, мы сами
развиваемся, расширяем границы своих возможностей и повышаем собствен-
ный потенциал.
УДК 159.9.01:316.62
ББК 88.252.1-8
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может

быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без
письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 978-5-00117-867-5 © Shawn Achor, 2018. This translation published by arrangement with
Currency, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of
Penguin Random House LLC and with Synopsis Literary Agency.
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление.
ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019
Оглавление
Часть I
Большая проблема малого потенциала
Глава 1. Сила скрытых связей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Глава 2 . Поднимаем невидимый потолок потенциала . . . . . . . . . . . . . . 25
Часть II
Семена Большого потенциала
Глава 3. В окружении агентов позитивного влияния . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Глава 4. Расширяйте свою силу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Глава 5. Аккумулируйте свои ресурсы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Глава 6. Защищайтесь от негативного влияния . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Глава 7. Закрепите результат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Заключение
Все дети здоровы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Мишель и Лео,
двум ярким огонькам, которые каждый
день напоминают мне о том, что любовь —
единственный способ разглядеть наш
полный потенциал
Часть I
Большая
проблема малого
потенциала
Глава 1
Сила скрытых связей

В одном желуде — начало тысячи лесов.
Р. У. Эмерсон, американский философ и поэт
Чудо мангровых деревьев

Сумерки медленно сгущались. На мангровый лес и реку в глубине
джунглей Юго-Восточной Азии опускалась ночь. Американский
биолог, уехавший далеко от своего дома, с опаской вглядывался
в непривычно пышную тропическую флору на краю кишащих
змеями вод. Лодка медленно плыла по течению, и профессор Хью
Смит отчетливо слышал крики ночных созданий, выползающих
из нор и вылетающих из гнезд на охоту. Легко представить, как
в воде отражались звезды, свету которых не мешали огни мегапо-
лисов. То, что случилось потом в этот влажный вечер 1935 года,
вошло в анналы науки. Смит взглянул на одно из мангровых де-
ревьев и увидел, как вся крона осветилась, будто молния вышла
из дерева, а не ударила в него. Снова воцарился мрак, только пе-
ред глазами профессора плясали световые пятна.
Вдруг еще две вспышки. Дерево опять засияло и вновь по-
грузилось в темноту. Все повторилось вновь через три секунды *.
Затем, словно во сне, все деревья на берегу засияли в унисон.
* http://www.nytimes.com/1991/08/13/science/a-mystery-of-nature-mangroves-
full-of-fireflies-blinking-in-unison.html.
На протяжении тысячи футов они вспыхивали и гасли точно

в одно и то же мгновение.
Меня греет мысль, что в ту ночь терпеливый, внимательный
и наблюдательный ученый был награжден таким чудом приро-
ды за любознательность, которая увела его далеко от привычной
жизни.
Как только к профессору вернулась способность рассуждать
логически, он осознал, что в действительности деревья не вспы-
хивали; скорее, они были покрыты огромным количеством био-
люминесцентных жуков, испускающих свет точно в одно и то же
время. Вернувшись домой, доктор Смит написал для научного жур-
нала статью о том, что обнаружил синхронно светящихся свет-
лячков. Это было больше похоже на художественный вымысел.
Слишком хорошо, чтобы быть правдой. Печально, но я не удив-
лен продолжением истории. Профессору не поверили. Биологи
высмеяли его отчет, поговаривали даже, что он сфальсифициро-
ван. К чему самцам светлячков сиять в унисон, когда это только
снижает их шанс выделиться среди себе подобных? Математики
также были настроены скептически. Откуда порядок в хаосе при-
роды, если нет вожака-организатора? А энтомологи спрашивали,
как миллионы светлячков могли увидеть достаточное количество
других светлячков, чтобы повторить модель поведения, ведь види-
мость в мангровом лесу была ограничена. Физически, математиче-
ски и биологически это казалось невозможным.
И все-таки это происходило. Теперь, благодаря современной
науке, мы знаем, как и почему. Оказалось, это загадочное пове-
дение светлячков на самом деле служит эволюционным целям.
В престижном научном журнале Science опубликована статья
ученых Моисеффа и Kоупленда: они обнаружили, что, когда свет-
лячки в темных мангровых зарослях загораются беспорядочно,
14
вероятность отклика самки составляет всего 3%. Но когда сам-

цы светлячков «зажигаются» одновременно, вероятность ответ-
ной реакции самок — 82% *. Это не опечатка. Успех возрастает
на 79%, когда они светятся целым сообществом.
Наш социум учит: лучше быть единственным ярким светочем, чем
светиться в череде ярких огоньков. В конце концов, разве не так мы
думаем об успехах в учебе и работе? Мы хотим окончить школу
лучше всех в классе, устроиться в лучшую компанию и работать
над самыми престижными проектами. Мы хотим, чтобы наши
дети были умнее всех в школе, популярнее всех в районе, быстрее
всех в команде. Когда ресурс ограничен — будь то зачисление в са-
мый престижный университет, работа в топовой компании или
место в лучшей спортивной команде, — нас учат, что мы должны
показать себя и выделиться из толпы.
На самом деле без этого можно обойтись. Исследователи,
изучавшие светлячков, обнаружили, что когда насекомые с по-
трясающей точностью (до миллисекунды!) синхронизирова-
лись друг с другом, то и каждая особь по отдельности прекрас-
но устроилась, избавившись от необходимости конкурировать.
Точно так же, когда мы помогаем другим стать лучше, на самом
деле мы увеличиваем доступные нам возможности, вместо того
чтобы соперничать за них. Подобно светлячкам, как только мы
нау чимся действовать согласованно и сотрудничать с окружаю-
щими нас людьми, то начнем блистать ярче — и как личности,
и в экосистеме.
Задумайтесь, а как это сделали светлячки? Каким образом они
так идеально координировали вспышки, особенно если учесть
ограниченность их зрения и ночные условия? Исследователи
* Moiseff A., Copeland J. Firefly synchrony: a behavioral strategy to reduce visual
clutter // Science. 2010. Vol. 329 (July 9). P. 181.
15
Миролло и Строгатц из Бостонского университета и Масса-

чусетского технологического института (MIT) в своей статье
в Journal of Applied Mathematics рассказали об удивительном от-
крытии. Чтобы действовать согласованно, светлячкам не надо
видеть абсолютно всех собратьев; пока хоть одна группа свет-
лячков видит другую группу, они могут синхронизировать свои
ритмы *. Другими словами, достаточно всего нескольких точек
соприкосновения, чтобы полностью трансформировать всю
систему **.
Согласно нашему новому пониманию «позитивных систем»,
это также верно для человека. Как вы узнаете из этой книги, став
«позитивным хабом» на своем рабочем месте, в компании или со-
обществе и помогая окружающим улучшить их креативность,
производительность, способности, эффективность, вы не толь-
ко усиливаете команду — вы в разы увеличиваете свой потенци-
ал успеха.
В заключение еще одна важная подробность нашей интригу-
ющей истории. Биологи, изучавшие эти джунгли, знают, что си-
яние, исходящее от мангровых лесов, видно на мили вокруг. Это
означает, что другим светлячкам еще легче найти путь к свету.
Чем ярче свечение, тем больше новичков присоединяется к попу-
ляции и добавляет уже свои огоньки. Эта истина верна и для лю-
дей, и для светлячков: чем больше вы помогаете людям найти их
путь к свету, тем ярче сияете все вы вместе.
* http://www.nytimes.com/1991/08/13/science/a-mystery-of-nature-mangroves-
full-of-fireflies-blinking-in-unison.html.
** http://www.reed.edu/biology/professors/srenn/pages/teaching/web_2008/
mhlo_site/index.html.
16
Сила других
Когда Джордж Лукас писал сценарий своих «Звездных войн»,
принесших ему миллиарды долларов, там не было той самой зна-
ковой фразы: «Да пребудет с тобой Сила». В самой первой версии
фраза звучала иначе: «Да пребудет с тобой Сила Других».
Какое отношение эта малозначительная деталь имеет к на-
учному понятию потенциала? Как писал автор детских книг
Роальд Даль, «величайшие секреты всегда сокрыты в самых
неожиданных местах». Я убежден: это крошечное отличие сце-
нария (меньше строки) проливает свет и на обсуждаемую в этой
книге проблему: реализация нашего потенциала, ослабленного
соперничеством, может быть достигнута именно в тесной свя-
зи с другими людьми. В этом весь секрет: взаимодействуя с окру-
жающими, можно развить успех, значительно увеличить благо
получие и ощущение счастья.
Наше общество чересчур сосредоточено на «силе одного»,
вместо того чтобы обратить внимание на «силу одного, под-
держанную другими». Конечно, Голливуд прославляет отдель-
ных суперзвезд. Где еще улицы буквально вымощены их имена-
ми? Но когда мы применяем этот сценарий в наших компаниях
и школах, сфокусировавшись только на индивидуальных дости-
жениях, и удаляем «других» из этого уравнения, наша истинная
сила остается скрытой. Хорошо, что скрытое может стать явным.
В моем исследовании скрытых связей, лежащих в основе
успеха и личностного потенциала, три года назад произошел
прорыв. Я стал отцом.
Когда мой сын Лео пришел в этот мир, он был абсолютно
беспомощным. Он даже не мог самостоятельно перевернуть-
ся. Подрастая, он становился более способным. И с каждым
17
приобретенным навыком он слышал от меня (как от любого хо-

рошего исследователя позитивной психологии) похвалу: «Лео,
ты сделал это сам! Я горжусь тобой!»
Спустя некоторое время Лео начал повторять за мной тихим,
но гордым голоском: «Все сам».
Вот тогда я понял: мы с детства учимся непропорциональ-
но высоко ценить то, чего достигли своим трудом. Если бы я как
отец перестал хвалить и направлять, мой сын начал бы считать,
что самостоятельные достижения — финальный показатель того,
чего мы стоим. На самом деле это не так. Есть и еще один уровень.
Этот цикл начинается в юном возрасте. В школе детей учат за-
ниматься прилежно и самостоятельно, чтобы они могли превзой-
ти других на экзаменах. Если они просят помощи других при вы-
полнении задания, их наказывают за списывание. Дети тратят
часы на выполнение домашних заданий, вновь сидя в полной изо-
ляции по вечерам вместо того, чтобы взаимодействовать с други-
ми. Снова и снова детям напоминают, что их будущая карьера за-
висит от их индивидуальных показателей, таких как школьные
оценки и баллы за тесты. Статистика этого не подтверждает, но та-
кой подход в обучении приводит к одному. Резко повышается уро-
вень стресса. При этом детей лишают социальных связей, сна,
внимания, счастья и здоровья. Но вместо того чтобы спросить с си-
стемы, мы осуждаем тех, кто не справляется, измученный этой по-
гоней за индивидуальными достижениями. Ученики оканчивают
школу измотанными, слабыми и одинокими и обнаруживают, что
обещанные им успех и счастье вовсе не лежат на краю этой радуги.
И те же люди, которые показывали отличные результаты
в индивидуальном зачете, не в состоянии справиться с рабо-
той в коллективе, будь то вывод нового продукта на рынок или
достижение командной намеченной цели. Тем временем люди,
18
которые достигают вершин в бизнесе, — это не те, кто все пыта-

ются сделать сами, а те, кто просят помощи у других и мотивиру-
ют их расти.
Родители, которые растят детей, убеждая их достигать успе-
ха не в ущерб социальным связям, получают награду за свое
терпение, тогда как родители, которые побуждают детей толь-
ко к индивидуальным достижениям ценой отказа от общения
со сверстниками, оказываются не готовыми к эмоциональному
выгоранию или одиночеству своего ребенка.
В первые двадцать два года жизни нас судят и оценива
ют по нашим личным качествам, по тому, чего мы можем до
стичь в одиночку, а затем, в течение всей оставшейся жизни,
наш успех практически полностью связан с успехом других.
За последние десять лет я поработал почти с половиной ком-
паний из списка Fortune 100 и побывал более чем в 50 странах,
чтобы узнать, что люди там думают о счастье, успехе и челове-
ческом потенциале. Как я обнаружил, почти везде подавляющее
большинство компаний, учебных заведений и организаций из-
меряет и вознаграждает «высокие результаты» по индивидуаль-
ным показателям, будь то количество продаж, рекомендаций
в резюме или баллов за тест. Проблема данного подхода в том,
что он научно подтвержден. Все мы знаем, что в мире «выжива-
ет сильнейший» (вернее, наиболее приспособленный). Нас учат,
что успех — игра с нулевой суммой; что выиграет ТОЛЬКО тот,
у кого наилучшие оценки, самое впечатляющее резюме или наи-
высшие результаты. Формула проста: будь лучше, умнее, креатив-
нее остальных, и ты станешь успешным.
Но это неверная формула.
В этой книге вы прочтете о новаторском исследовании, бла-
годаря которому теперь мы знаем: максимально раскроет свой
19
потенциал не тот, кто дальше оторвется от других, а тот, кто луч

ше приспособится к окружающим и будет взаимодействовать
с ними. Другими словами, ваш успех зависит не только от ваших
творческих и умственных способностей или вашей мотивации.
Он также зависит от того, насколько хорошо вы можете общать-
ся, вносить свой вклад или извлекать пользу из экосистемы ва-
шего окружения. Не так важно, насколько высок рейтинг ваше-
го колледжа или места работы, — гораздо важнее, насколько вы
подходите для него. Значение имеют не только набранные вами
баллы, но и то, насколько вы дополняете умения и навыки вашей
команды.
Мы часто думаем, что могли бы достигнуть максимума, если бы
работали усерднее, быстрее и умнее. С научной точки зрения
самое большое препятствие на пути к успеху и реализации —
не низкая производительность, леность или слабые умственные
способности. Преграда — тот способ, которым мы реализуем наш
потенциал. Дорогу к вершинам нужно проторить в составе груп-
пы. Вывод из десятилетнего исследования очевиден: идти к успе-
ху в одиночку никак не быстрее, лучше идти вместе.
Цепляясь за старую формулу успеха, мы упускаем огромную
часть потенциала. Я наблюдал это двенадцать лет в Гарварде, ког-
да видел, как студенты садятся на мели гиперконкуренции, а за-
тем их выбрасывает на скалы неуверенности в себе и стресса.
Многие впадали в панику, осознав, что они больше не самые та-
лантливые в группе. Они требовали от себя все больше и боль-
ше, прекращая общение и уходя в изоляцию. Таким образом они
рассчитывали продвинуться быстрее и дальше, засверкать ярче
всех. Однако их ждало горькое разочарование. Эта цифра потря-
сает, но 80% студентов Гарварда указывают, что в какой-то мо-
мент учебы пережили депрессию.
20
Проведя исследование по всему миру, я понял, что эта про-

блема характерна не только для студентов привилегированных
университетов Лиги плюща. В 1978 году средний возраст пациен-
тов, у которых диагностировали депрессию, был двадцать девять
лет. В 2009 году — четырнадцать с половиной *. За последнее деся-
тилетие количество взрослых людей, страдающих от депрессии,
удвоилось, как и число госпитализаций младших школьников,
пытавшихся совершить самоубийство **. Чем можно объяснить
такие резкие перемены? И, что важнее, можем ли мы как-то ис-
править ситуацию?
Нацеленность на индивидуальные достижения привела нас
к серьезной проблеме, которую усугубляют два важнейших изме-
нения за последние годы. Во-первых, развитие технологий и со-
циальных сетей позволяет нам транслировать индивидуальные
достижения в режиме 24/7, постоянно подпитывая конкурен-
цию и усиливая нашу уязвимость. Во-вторых, астрономическое
давление и конкуренция в школах и компаниях в погоне за более
высокими показателями делают дни длиннее, сон короче, стресс
сильнее. К счастью, наметились перемены.
На них меня вдохновила моя первая работа по изучению сча-
стья. В книге «Преимущество счастья» *** я писал, что вы можете
значительно увеличить субъективное ощущение счастья, вы-
полняя упражнения благодарности, практикуя оптимизм и ме-
дитируя. Но если вы все это делаете только ради личного сча-
стья, в какой-то момент вы достигаете невидимого барьера, при
котором счастье нельзя ни сохранить неизменным, ни взрастить.
* http://mentalhealthtreatment.net/depression/signs-symptoms.
** http://www.aappublications.org/news/2017/05/04/PASSuicide050417.
*** Ачор Ш. Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам иссле-
дований компаний из списка Fortune. М. : Эксмо, 2014.
21
Единственный способ поднять этот потолок — использовать соб-

ственное счастье как средство сделать счастливее других. В ко-
нечном счете я понял, что счастье — это выбор, не только личный,
но и общественный. Потому что, когда вы решаете действовать
с радостью или благодарностью, вы «включаете» других в вашу
парадигму. В свою очередь, они дают вам больше оснований бла-
годарить и радоваться.
Обнаружив это, я углубился в новое исследование и понял: сча-
стье — это только верхушка айсберга. Благодаря Big Data я наконец
смог увидеть связи, которые раньше оставались скрытыми. Рань-
ше мы спрашивали: «Насколько вы умны?», «Насколько вы креа-
тивны?», «Как усердно вы работаете?» Теперь мы видим картину
шире и можем спросить: «Насколько умнее вы делаете окружаю-
щих?», «Как вы вдохновляете других творить?», «Заражает ли ваш
импульс членов вашей команды или вашу семью?», «Помогаете ли
вы другим не унывать и оставаться жизнерадостными?» И подоб-
ные вопросы помогают увидеть, что наши величайшие успехи
не существуют изолированно. Мы начинаем замечать, что прак-
тически каждый атрибут потенциала нашей личности — от интел-
лекта до креативности, от лидерства до вовлеченности — взаимо
связан с другими. Таким образом, чтобы здравствовать физически,
развиваться эмоционально и расти духовно, нам необходимо из-
менить наше стремление к потенциалу так же, как и стремление
к счастью. Надо перестать ускоряться в одиночку и начать рабо-
тать над тем, чтобы стать сильнее вместе.
Создавая гиперконкурентную среду, в которой ценятся толь-
ко личные достижения, компании и учебные заведения оставля-
ют за бортом талант, эффективность и творческий потенциал.
Зациклившись на одном уме и удалив других людей из этой фор-
мулы, мы закрываем наш потенциал «крышечкой», устанавливая
22
надуманный предел тому, чего мы можем достичь. К счастью, эту

«крышечку» можно снять. Когда мы работаем над тем, чтобы по-
мочь другим добиться успеха, мы не только повышаем командную
эффективность, мы в разы увеличиваем наш собственный потен-
циал. Этот эффект известен как «добродетельный цикл» — цикл
позитивной обратной связи. Совершая благо для окружающих
и делая других лучше, вы генерируете больший объем ресурсов,
энергии и опыта, который и вас самих делает лучше. Доброде-
тельный цикл запускается снова. Таким образом, улучшение дру-
гих поднимает ваш успех на следующий уровень.
Итак:
МАЛЫЙ ПОТЕНЦИАЛ — это ограниченный успех, которого

вы можете достигнуть в одиночку.
БОЛЬШОЙ ПОТЕНЦИАЛ — тот успех, которого вы сможете

достигнуть только в добродетельном цикле с другими.
В этой книге я описываю восемь исследовательских проек-

тов, которые я провел в сотрудничестве с коллегами, а также
передовые исследования ученых, объединивших науку о мозге,
сетевой анализ и психологию, чтобы сформировать новое на-
правление исследований позитивных систем.
Я понимаю, что вы ищете в этой книге не просто обзор ис-
следований; подобные дайджесты гораздо лучше представле-
ны в других изданиях. Вам нужны решения, которые вы смо-
жете применить уже сегодня. Именно поэтому последние три
года я разрабатывал практический подход к Большому потенци-
алу, основываясь на исследованиях коллег и моей работе в На-
циональном космическом управлении НАСА, Национальной
23
футбольной лиге, Белом доме и пр., а также на моих интервью

с самыми успешными людьми, включая Уилла Смита, Опру Уин-
фри и Майкла Стрейхэна. Они живут по принципам Большого
потенциала.
Путь к Большому потенциалу состоит из пяти этапов, кото-
рые я называю СЕМЕНАМИ: 1) окружите себя людьми, пользу-
ющимися авторитетом и оказывающими позитивное влияние;
2) расширяйте свое влияние и силу (это становится возможным,
когда вы помогаете другим идти к успеху); 3) увеличивайте свои
ресурсы, становясь Призмой похвалы; 4) защищайте систему
от негативных атак; 5) поддерживайте устойчивый рост, снова
и снова воспроизводя добродетельный цикл.
Семена — и деальная метафора для этого исследования, по-
скольку семя не может вырасти само по себе, ему нужны солнце,
земля и вода. Точно так же вы можете вырастить свой потенциал,
но не в одиночку. Самого большого роста вы достигнете, если за-
действуете потенциал людей вокруг вас.
Мы больше не можем довольствоваться конкуренцией за об-
рывки малого потенциала. Мы должны искать новые границы
человеческого потенциала и звать других за собой. Современ-
ный мир бросает нам вызов и требует, чтобы мы снова вставили
в формулу «Да пребудет с тобой Сила» уточнение «Сила Других».
И эта глобальная трансформация началась с поиска скрытых
связей между светлячками, нудистами в Гарварде, цыплятами без
перьев и неловким танцем с Опрой.
Глава 2
Поднимаем
невидимый потолок
Флешмоб в Гарварде
Я учился на первом курсе Гарвардского университета и как-то
раз январской ночью засиделся за зубрежкой билетов. Прибли-
жались к концу те тяжкие две недели, которые называют вре-
менем для подготовки к экзаменам. Занятий нет под предлогом
того, чтобы студенты могли «почитать» материал. На самом деле
именно в этот период преподаватели вываливают на студентов
самые объемные научные публикации и проекты сверх того, что
требуется к экзаменам. Этот стресс остро ощущается в библиоте-
ках и столовых, ведь студенты готовятся к битве, показывающей
их индивидуальный потенциал.
Ближе к полуночи, оторвав осоловевший взгляд от учебни-
ков, которые я штудировал шесть часов подряд, я бросил взгляд
за окно и увидел странную картину. Перед моим общежитием со-
брались сотни студентов. И тут началось нечто еще более стран-
ное. Они начали скидывать одежду. Мой затуманенный учебой
мозг не мог понять, происходит ли это на самом деле или я сошел
с ума. Студенты начали пронзительно кричать.
25
Мы только что говорили о светлячках в мангровых лесах,

которые темной ночью приманивают партнерш синхронными
вспышками своих огоньков. Сейчас я собирался испытать кол-
лективную «вспышку» совсем другого рода.
Каждый год в полночь перед началом сессии гарвардские сту-
денты участвуют в ритуале под названием Primal Scream (пере-
водится как «Первородный крик», не путать с названием шот-
ландской рок-группы). Эту почтенную традицию некоторые
приписывают нашим явно не столь пуританским предкам. Пока
отец-основатель Джон Адамс оставлял свой след в истории, под-
писывая Декларацию независимости, его сын Чарльз отличился
тем, что был задержан со своими друзьями за появление наги-
шом во дворе Гарвардского университета *. Их отчислили, потом
восстановили (понятно, что когда твой отец — отец-основатель,
в игре «Монополия» ты получаешь как минимум одну карточку
«Освобождение из тюрьмы»). А традиция охладиться перед эк-
заменами дошла до наших дней. Спустя более чем три столетия
самые храбрые и/или очумевшие от учебы студенты собираются
перед общежитием Мауэр Холл и раздеваются. Когда полузамерз-
шие, абсолютно голые студенты начинают толпой бегать по зале-
деневшему старому двору Гарварда, все теснее прижимаясь друг
к другу, чтобы согреться, из своих корпусов сбегаются сотни зе-
вак. И на несколько коротких минут страх неудачи на экзаменах
замещается (очень реальным) риском обморожения, не говоря
уж о вероятном смущении перед однокашниками.
Это было мое первое разоблачение — у ж извините за калам-
бур — в Гарварде. Тем читателям, кто не знаком со мной, я кое-
что разъясню. Первое: до поступления в Гарвард бóльшую часть
* Kester E. That Book About Harvard: Surviving the World’s Most Famous Univer-
sity, One Embarrassment at a Time. Naperville, Ill.: Sourcebooks, 2012.
26
Поднимаем невидимый потолок потенциала
своей жизни я провел в Уэйко, штат Техас, где ношение одежды

крайне приветствовалось, а раздевание на снегу было чем-то не-
слыханным — потому что там не бывает снега. Второе: я застен-
чив. Я никогда не был в клубе, не знакомился с девушками в баре
и даже не купался голым. Тем не менее, увидев это ночное зре-
лище из окна общежития для первокурсников, я забеспокоился,
что упускаю нечто важное, сидя здесь, за столом, не поднимая го-
ловы от книг про повседневную жизнь Рима во времена Августа,
пока мои сверстники там отрываются по полной. Я решил при-
соединиться.
Мой утомленный мозг посчитал, что лучше всего раздеться
в комнате, а потом на улице дождаться остальных и, когда они бу-
дут пробегать мимо, проскользнуть незаметно в их ряды под по-
кровом темноты. Как только за мной захлопнулась дверь общежи-
тия, я понял свою первую ошибку. Мне, уроженцу Техаса, и в голову
не пришло, что для бега по снегу — голым или одетым — крайне
необходимы ботинки. Тут же пришло осознание второй ошибки:
я оставил свой пропуск в кармане брюк, которые, конечно же, ва-
лялись скомканными на полу моей комнаты. И тут я понял свою
третью, самую главную ошибку. Я был один. Я никак не мог про-
скользнуть в толпу, не привлекая внимания. В конце концов, если
вы раздеты в толпе голых людей, ваше лицо теряется среди других.
Если вы гуляете нагишом соло, как Уилл Феррелл в комедии «Ста-
рая закалка» (Old School, 2003), все вас узнаю ́т.
Пока я стоял на зимнем морозе и размышлял, какую конеч-
ность я меньше всего хочу потерять, из общежития вышла моя
однокурсница, такой же застенчивый книжный червь с охапкой
конспектов. Она взвизгнула, и мы оба прибегли к старой как мир
стратегии: если притвориться, что ничего не видишь, можно
убедить себя, что ничего и не было. С красным от стыда лицом
27
и посиневшими от мороза стопами я проскочил в дверь, пробрал-

ся в свою комнату и оделся на предельно возможной для человека
скорости. За все оставшиеся четыре года нашей учебы однокурс-
ница ни разу не упомянула мою неудавшуюся попытку продол-
жить трехсотлетнюю традицию. Моя пробежка нагишом закон-
чилась в двух футах от двери общежития. Конечно же, я ни разу
не упомянул, что она была единственной девушкой, которая ви-
дела меня голым до выпускного в Гарварде.
Теперь у этой книги будет рейтинг 18+ за обнаженку, академи-
ческий стиль и пометка «только для взрослых». Но я рассказал
эту историю не из-за пикантных подробностей, а в подтвержде-
ние суровой горькой истины: в этом мире есть ситуации, в ко-
торых требуется поддержка других людей и которые не стоит
разрешать в одиночку. Наращивание только своего потенциала
немного похоже на мою историю: босому первокурснику, кото-
рый никогда до этого не бегал голым по университетскому двору,
холодно и одиноко. Вы вряд ли убежите далеко. А вот бегать тол-
пой больше похоже на то, что происходит, когда вы используете
силу Большого потенциала. Даже в экстремальных условиях вы
продвинетесь гораздо дальше, чем в одиночку.
Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn, хорошо сказал об этом:
«Не важно, насколько острый у вас ум или блестящая стратегия,
если вы играете в одиночку, вы проиграете команде». Покойный
Стив Джобс, основатель и СЕО одной из самых конкурентоспособ-
ных и влиятельных компаний, говорил: «В бизнесе великие дела
никогда не делаются одним человеком. Их делает команда». Мор-
ской спецназ США — «морские котики» — во время тренировок
иногда сплетаются руками, например при упражнениях на пресс,
чтобы пройти испытания «вместе», а не поодиночке (цепочка дер-
жащих друг друга за руки парней поднимают корпус из положения
28
лежа и опускаются одновременно). У «котиков» есть хорошая по-

говорка: «Играют люди, а выигрывают команды».
Ритуал Primal Scream в Гарварде — еще одно доказательство,
что во время стресса нам как никогда необходимо, чтобы другие
поддерживали нас под руки. Этот вывод подтверждается иссле-
дованием, результаты которого были опубликованы в журна-
ле Nature. Анализ восьмидесяти тысяч взаимодействий студен-
тов колледжей показал, что наилучших результатов достигают
те, кто сформировал больше связей в сообществе и обменивался
информацией по многим каналам *. В журнале эксперименталь-
ной социальной психологии (Journal of Experimental Social Psy-
chology) было опубликовано исследование, результаты которого
оказались просто ошеломляющими. Когда вы на взгляд оцени-
ваете, насколько крута гора, простое присутствие группы под-
держки меняет ваше восприятие. Если вы смотрите на холм, а ря-
дом с вами стоит тот, кого вы считаете другом, холм кажется вам
на 10–20% более пологим, чем когда вы оцениваете его крутиз-
ну в одиночку **. Это потрясающее открытие. Восприятие вашей
цели, всего окружающего мира трансформируется благодаря
включению других в вашу погоню за достижениями. Такой ре-
зультат сохраняется даже тогда, когда ваш друг стоит в трех фу-
тах от вас, смотрит в другом направлении и молчит! Это откры-
тие имеет эволюционное значение. Другие люди предоставляют
ресурсы и поддержку. Бок о бок с соратниками становится и пси-
хологически, и физически легче забраться на гору, легче достичь
успеха, легче преодолеть препятствия.
* http://www.nature.com/articles/srep01174.
** Schnall S., Harber K. D., Stefanucci J. K., Proffitt D. R. Social support and the percep-
tion of geographical slant // Journal of Experimental Social Psychology. 2008.
Vol. 44 (5). P. 1246–1255. doi:10.1016/j. jesp.2008.04.011.
29
Так почему же люди, испытывающие стресс на работе, запи-

раются в своем офисе, изолируя себя от коллег, чтобы выполнить
задание? Почему реакцией студентов на стресс становится отда-
ление от друзей, сидение в укромных уголках библиотеки, зло
употребление кофе, психостимуляторами и антидепрессантами?
Как куратор первокурсников в Гарварде, я читал сотни личных
дел абитуриентов. Разница в количестве заявок на одномест-
ную комнату в общежитии и на комнату с совместным прожи-
ванием была ошеломляющей. Не потому, что комнаты на одного
были больше или лучше. Просто студенты ошибочно полагали,
что присутствие посторонних будет их отвлекать или понизит
их конкурентоспособность. Но эти студенты упускали то важ-
ное, что действительно предвещало им успех и хорошее самочув-
ствие, — других людей. Вот почему Гарварду так отчаянно был не-
обходим курс психологии под названием Psych 1504.
Важнейшее открытие
Доктор Таль Бен-Шахар был ведущим исследователем в своей об-
ласти. Он начал преподавать позитивную психологию в Гарвар-
де, когда этого предмета ни в одном учебном плане еще не было.
Немногим позже моей неудавшейся попытки влиться во флеш-
моб я был на экспериментальном семинаре этого профессора,
одного из самых вдумчивых и самобытных в Гарварде. На следу-
ющий год Таль пригласил меня в качестве ведущего аспиранта-
преподавателя участвовать в курсе Psych 1504, который откры-
вал доступ к позитивной психологии всему университету. В пер-
вый день, хотя нам и предоставили самую большую аудиторию
в кампусе Гарварда, народ стоял в проходах, нарушая все правила
30
противопожарной безопасности. В течение следующих двух лет

каждый пятый студент Гарварда записывался на этот курс. Каза-
лось, студентам было важнее всего узнать, как поддерживать здо-
ровье в условиях гиперконкуренции.
В это время я организовал и провел одно из самых крупных
исследований человеческого потенциала, проходивших в Гар-
варде. Тысяча шестьсот студентов заполняли батарею психо-
метрических тестов и других анкет, на что уходило около часа.
Я хотел составить матрицу индивидуальных характеристик, ко-
торая позволила бы спрогнозировать, кто в Гарварде достигнет
наибольшего успеха и будет счастливее всех. Другими словами,
смогу ли я вычислить совершенного студента? Я собрал столь-
ко данных, что мой слабенький недорогой ноутбук начал сбоить.
У меня была информация обо всем: доход семьи студента, его
средний балл в школе и результаты теста SAT на проверку готов-
ности к высшей школе, сколько часов он спит, сколько курсов по-
сещает, в какие клубы ходит и так далее.
Но начав анализировать данные, я довольно скоро обнару-
жил нестыковку. Индивидуальные характеристики студентов
практически никак не были связаны с их достижениями и успе-
хами! По статистике студенты, сдавшие тест SAT с высоким
баллом, могли получать по всем предметам «удовлетворитель-
но». Студенты без денег были так же счастливы и получали та-
кие же оценки, что и их богатые сверстники. Количество друзей
в Facebook не говорило ни о чем, даже об экстравертности. Ко
гда я уже начинал раздражаться из-за того, что проделал такую
огромную работу впустую и не выявил никакой значимой корре-
ляции, я наконец-то нашел, что искал: социальные связи.
Используя самый известный тест, измеряющий, связан ли че-
ловек с другими людьми и чувствует ли их поддержку, я обнаружил,
31
что именно социальные связи — бесспорный показатель буду-

щих успехов и в учебе, и в личной жизни. Социальные связи луч-
ше всего говорили об эмоциональном равновесии и оптимизме
человека, были главной защитой от депрессии и показывали,
сильно ли будет паниковать студент перед экзаменами и олим-
пиадами. Как оказалось, для выпускников колледжа они также
предопределяли долгосрочные достижения в карьере. Эти до-
казательства привели меня к, казалось бы, дикому заключению.
Успех в Гарварде зависит не столько от индивидуальных характе-
ристик студента, сколько от того, как он вписывается в культуру
сообщества и взаимодействует со своими сверстниками. Други-
ми словами, потенциальный успех в Гарварде — это не про «вы-
живание сильнейших», а про «выживание наиболее приспосо-
бленных к обществу».
Казалось бы, суперзвездами должны стать те, кто может све-
тить ярче всех. Но в действительности самые яркие вспышки ис-
ходили от тех, кто нашел свое место в созвездии. И как вскоре
я узнал, эта концепция также верна и за стенами Гарварда. Она
применима везде, где мы пытаемся реализовать свой потенциал:
на работе, в команде, в личной жизни и карьере.
Пересматриваем определение
За год до написания этой книги меня пригласили выступить
на конференции re:Work в Google, целью которой были поиск
и аккумуляция хороших идей для дальнейших организацион-
ных изменений. Вечером накануне выступления я присутствовал
на торжественном ужине в ресторане веганской кухни — т ускло
32
освещенном, с отделкой из кедрового дерева (как раз в духе Ка-

лифорнии и Google). Я сидел рядом с незнакомым улыбчивым
мужчиной — он задал мне несколько очень интересных вопросов
о моем исследовании. Только на следующее утро, когда этот чело-
век поднялся на сцену, я выяснил, что он — не только ведущий этой
конференции, но и один из самых уважаемых бизнесменов в мире.
Ласло Бок был руководителем легендарного отдела по работе
с персоналом компании Google. В нем сочетаются яркая хариз-
ма и блистательный талант, и эти качества, безусловно, помог-
ли ему сделать Google лучшим работодателем и принесли звание
HR-руководителя десятилетия. Как он пишет в своем бестселле-
ре «Работа рулит!», суперспособность этой компании нанимать
самых креативных сотрудников с самым высоким потенциалом
основана — что неудивительно — на практике Google собирать
огромное количество данных обо всем.
Big Data — термин, обозначающий массив цифровых дан-
ных, которые генерируются каждый раз, когда мы посещаем
веб-сайты, общаемся в социальных сетях, покупаем что-то в ин-
тернете и так далее. В последнее время он привлекает все боль-
ше внимания психологов, поскольку сложные алгоритмы, кото-
рые анализируют данные, выявляют тренды и закономерности,
позволяют нам лучше понять поведение людей. Big Data меня-
ет все: то, как компании ведут бизнес, как правительства учи-
тывают демографические тенденции, как врачи и работники
государственной системы здравоохранения диагностируют за-
болевания. Менее известно то, что Big Data — также один из луч-
ших инструментов, имеющихся в нашем распоряжении, чтобы
раскрыть Большой потенциал. Имея такой объем данных на ру-
ках, мы можем не ограничиваться простым измерением уровня
интеллекта, творческих способностей или ощущения счастья.
33
Мы также можем оценить наше влияние на интеллект, креатив-

ность и счастье других.
Когда несколько месяцев спустя команда Опры Уинфри попро-
сила меня пригласить к ней на интервью пять руководителей для
нашего семинара по счастью, я воспользовался возможностью по-
звать Ласло в надежде узнать, как одна из самых успешных компа-
ний в мире прогнозирует величие и потенциал своих сотрудни-
ков. Другими словами, я хотел услышать о проекте «Аристотель».
Чтобы взломать код истинного потенциала, специали-
сты по обработке данных всемирно известной аналитической
группы HR-отдела Google запустили инициативу по Big Data
с не таким уж секретным названием «Проект “Аристотель”». Их
первоначальной миссией было создание идеальной команды.
На первый взгляд задача может показаться простой. Если хочешь
создать команду мечты, просто пригласи в нее ярких личностей
с самыми высокими достижениями, верно? Возникает следую-
щий вопрос: какие именно качества этих людей требуются под
ваши задачи? Высокий IQ? Свободное владение несколькими язы-
ками? Способность быстро решать квадратные уравнения в уме?
По сути это именно то, что пытался выяснить проект «Аристо-
тель» с помощью самого сложного алгоритма в истории. Проана-
лизировав невероятный объем данных — включая десятки тысяч
ответов от 180 команд — обо всем, от интроверсии, набора ком-
петенций и уровня интеллекта до черт характера и биографиче-
ских данных, проект «Аристотель» попытался создать профиль
идеального работника. Результат был потрясающим. Он подвер-
гает сомнению все, что, как вам кажется, вы знаете о потенциале.
Обнаружилось, что профиля «идеального исполнителя» не су-
ществует. Проект «Аристотель» пришел к такому же выводу,
что и я, проводя свое исследование в Гарварде. Когда речь идет
34
о потенциале, индивидуальные черты и способности личности

не определяют успеха всей команды. Один из руководителей
отдела People Analytics в Google, Абир Дуби, обозначил это:
«Мы в Google умеем находить закономерности. А здесь нет чет-
ких закономерностей. Для этого уравнения не имеет значения
переменная “кто”» *. Минуточку! Только задумайтесь. Компания,
превзошедшая всех в мировой истории в поиске закономерно-
стей, не может обнаружить закономерность, в которой набор
индивидуальных компетенций (отточенных в одиночку) мог бы
предсказать успешность конкретного человека в команде. Дру-
гими словами, не важно, насколько вы умны, какие у вас ученые
степени, какой характер, какие оценки вы получали. Не важно,
какие дисциплины изучали, насколько вы креативны, на сколь-
ких языках можете читать. Важно — мы снова и снова возвраща-
емся к этому, — насколько вы вписываетесь в команду. Google
подтвердил то, что я обнаружил в Гарварде. Применяя самые со-
временные методики анализа данных при попытке рассчитать
успех и потенциал, мы замеряем неверные переменные. Поче-
му? Потому что это индивидуальные показатели. Другими слова-
ми, в этом уравнении переменная «кто» описывает ваш малый
потенциал и только. А малый потенциал и близко не предопре-
деляет ваш успех в работе или жизни.
И все же, подавая документы в приемную комиссию, рассы-
лая резюме и сопроводительные письма потенциальным работо-
дателям, проходя собеседования, мы ошибочно концентрируем-
ся на этом «кто». Подобно тому как открытие доктором Смитом
синхронных светлячков заставило ученых пересмотреть все
свои знания о поведении животных, Google ставит под вопрос
* https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-
its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share&_r=0.
35
самые основы нашего понимания природы потенциала. Как по-

лучилось, что в предсказании успеха матрица компетенций, уро-
вень интеллекта, личностные качества и биография не имеют
никакой статистически выраженной значимости?
Если уж эти индивидуальные характеристики не определя-
ют достижения и высокий потенциал человека, то что же тог-
да определяет? Ответ прост: окружающая экосистема. Проект
«Аристотель» обнаружил, что команда снова и снова достигает
наивысших результатов, если:
1. Ее члены обладают высокой «социальной чувствитель

ностью», то есть способностью к сопереживанию при глу-
боком осознании важности социальных связей.
2. В команде культивируется среда, где каждый говорит
на равных и без опасений делится идеями.
Другими словами, успех в Googlе, так же как и в Гарварде, свя-

зан не с выживанием сильнейших, а с выживанием тех, кто луч-
ше вписывается в сообщество.
Десятилетиями мы измеряли на индивидуальном уровне
интеллект, творческие способности, вовлеченность и стрессо
устойчивость. Как оказалось, нам так и не удалось измерить не-
что гораздо более значимое. В журнале Science опубликована
статья о том, что исследователи из Массачусетского техноло-
гического института, Юнион-колледжа и университета Карне-
ги — Меллон наконец-то нашли способ систематического измере-
ния интеллекта группы, а не суммы IQ его членов *. Так же как мы
* Woolley A. W., Chabris C. F., Pentland A., Hashmi N., Malone T. W. Evidence for a col-
lective intelligence factor in the performance of human groups // Science 330.
2010. October 29. P. 686–688. doi:10.1126/science.1193147.
36
оцениваем, насколько хорошо справится с задачей конкретный

студент, теперь мы можем определить, насколько успешно решит
проблему или проблемы группа людей. И снова легко предполо-
жить: если в группу собираются люди с высоким IQ, они должны
демонстрировать высокий уровень коллективного разума. Од-
нако этого не происходит. Наоборот, команда людей с достаточ-
но средними индивидуальными показателями, обладающая вы-
соким коллективным интеллектом, устойчиво показывает более
высокие результаты, чем команда гениев-одиночек.
Вывод таков: «фактор общего коллективного интеллекта,
объясняющий успех и результативность группы в решении широ-
кого спектра задач», — это «показатель самой группы, а не толь-
ко индивидуумов, входящих в ее состав». Другими словами, если
группа демонстрирует самый высокий уровень интеллекта, это
не значит, что в ней — самые умные. Или, по известному изрече-
нию Аристотеля, «целое больше суммы своих частей».
Теперь возникает совершенно иная точка зрения на произ-
водительность труда. Я провел более восьмисот собеседований
с «высокопотенциальными» сотрудниками. Благодаря новым ис-
следованиям, о которых я расскажу в этой книге, теперь я знаю,
что измерялся лишь их малый потенциал. Мы с моей командой
обнаружили, что ваш потенциал больше, чем вы. Ваш успех, бла-
госостояние, достижения — все это связано с вашим кругом об-
щения. Невероятно, но нам удалось отследить звено вашего
успеха в следующей цепочке: когда вы помогаете окружающим
совершенствоваться, вы улучшаете не только коллективные ре-
зультаты группы, но и достижения каждого ее участника. Как
вы увидите в следующих главах, все это происходит потому, что,
способствуя успеху других, вы тем самым снимаете невидимый
барьер, ограничивающий ваш собственный потенциал.
37
Экосистема потенциала
Когда в Йеллоустонский национальный парк снова привезли
волка обыкновенного, во всем парке оставалась всего одна бо-
бровая колония, частично из-за перевыпаса большой популяции
лосей. Возвращение волков в эту среду заставило копытных тра-
воядных двигаться больше, они перестали обгрызать ивы, де-
ревья успевали вырасти, и бобры снова получили бревна для
строительства своих запруд. Вернулись бобры — пышно расцве-
ла растительность; баланс был восстановлен. Трудно поверить,
но одно улучшение привело к каскадной цепной реакции, кото-
рая трансформировала целую экосистему.
Подобную цепную реакцию можно наблюдать и в так назы-
ваемой экосистеме потенциала — сети коммуникаций, которая
определяет наш успех и наши доходы. В течение многих лет шко-
лы, компании и сообщества во всем мире измеряли потенциал
и достижения очень ограниченным способом. Все они рассма-
тривали интеллект, вовлеченность, креативность и даже здоро-
вье как индивидуальные характеристики, раз и навсегда установ-
ленные и неизменяемые. Самые серьезные предположения обо
всем — какого кандидата брать на работу или продвигать по ка-
рьерной лестнице, какую зарплату ему платить, каких абитуриен-
тов принимать в вуз и даже в какие проекты инвестировать — де-
лались на основании одного показателя. Им мог стать, например,
объем продаж, престижность средней школы, в которой вы учи-
лись, или уровень IQ. Методов для измерения чего бы то ни было
еще, кроме того, насколько хорошо отдельный человек сам спра-
вился с тестом или планом продаж, попросту не было.
Теперь мы знаем, что составляющие потенциала не являют-
ся ни индивидуальными, ни неизменными; скорее они связаны
38
с нашей экосистемой в целом. С помощью Big Data и исследова-

ния позитивных систем мы получили необходимые инструмен-
ты и большой набор данных, которые позволяют увидеть скры-
тые ранее закономерности. В частности, впервые в истории мы
начали количественно измерять влияние каждого из нас на окру-
жающих и, в свою очередь, влияние других на нас.
В основе первоначального исследования Экосистемы потен-
циала лежит… сердце. Точнее, пять тысяч сердец. Известное Фре-
мингемское исследование сердца, начатое в 1948 году, является
одним из самых важных, подтверждающих базовые идеи Боль-
шого потенциала. Почти семьдесят лет спустя, в 2017-м, меня при-
гласили в Национальный институт здравоохранения выступить
перед группой лиц, ответственных за финансирование этого
серьезнейшего проекта по изучению факторов риска сердечно-
сосудистых заболеваний. Исследование, длившееся несколько
десятилетий в городе Фремингеме, штат Массачусетс, показало
надежную корреляцию состояния сердечно-сосудистой системы
и социальных связей пациента.
Всеобъемлющие результаты этого исследования слишком
сложны, чтобы полностью излагать их здесь. Главное, что я вы-
нес из той встречи, — присутствие здоровых людей в нашем сооб-
ществе или в сети повышает наши шансы быть здоровее и лучше
себя чувствовать. Эти и подобные открытия распахнули двери
в новую научную дисциплину на стыке позитивной психологии
и Big Data, демонстрирующую, как сильно социальная экосисте-
ма влияет на наше физическое здоровье и на многое другое.
Тем временем психолог и социолог из Гарвардской меди-
цинской школы профессор Николас Кристакис связался со сво-
им коллегой Джеймсом Фаулером из Калифорнийского уни-
верситета в Сан-Диего, чтобы еще на шаг продвинуться в этом
39
исследовании. Они задались вопросом: если есть такая зави-

симость нашего физического здоровья от окружающих, может
быть, эмоциональное благополучие и счастье так же взаимосвя-
заны? * Да, Фаулер и Кристакис обнаружили такую сильную кор-
реляцию, которую сложно даже вообразить. Согласно проведен-
ному ими анализу, если ваш уровень счастья повышается, все
ваши друзья в радиусе полутора километров с вероятностью
63% также станут счастливее. Вот это да! К тому же они обна-
ружили, что если вы в данный момент несчастны, но окружены
счастливыми людьми, ваш шанс стать счастливее резко возрас-
тает. Короче говоря, компания счастливых людей не гарантиру-
ет вам счастья, но значительно увеличивает вероятность его об-
рести.
Это лишь верхушка айсберга. Теперь мы знаем, что связаны
не только наше здоровье и ощущение счастья. Личные, творче-
ские и лидерские качества, энергичность, вовлеченность и даже
показатели продаж предопределяются теми, кто составляет
ваше окружение. Другими словами, общение с «высокопотен
циальными» людьми резко повышает вероятность многообе
щающих результатов.
В одном из самых престижных научных журналов, «Журна-
ле психологии личности и социальной психологии» (Journal of
Personality and Social Psychology), опубликована знаковая статья,
в которой исследователи из штата Мичиган определяют лич-
ность не как совокупность индивидуальных качеств, а как набор
взаимосвязанных характеристик. Мало того, что наше окруже-
ние формирует тип личности, которой мы станем. Оказывается,
* Fowler J. H., Nicholas C. A. Dynamic spread of happiness in a large social network:

Longitudinal analysis over 20 years in the Framingham Heart Study // BMJ.
2008. Vol. 337: a2338.
40
это мощное влияние оставляет на нас след уже в раннем возрас-

те. Например, ученые обнаружили: когда дети трех-четырех лет
окружены трудолюбивыми и коммуникабельными сверстника-
ми, они тоже начинают усерднее заниматься и больше общаться *.
Также они обнаружили, что, если детей окружали вниматель-
ные, заботливые и доброжелательные люди, они сами приобре-
тали те же качества. С другой стороны, общаясь с людьми, неспо-
собными сосредотачиваться, непослушными, импульсивными,
дети становились такими же **. Дженнифер Уотлинг Нил, одна
из авторов опубликованной научной статьи, написала: «Наше
заключение, что личностные качества заражают детей, как
вирусы, полностью противоречит общераспространенно
му мнению о врожденных особенностях характера, которые
нельзя изменить».
Другие качества, в том числе терпение, энергичность и ин-
троверсия / экстраверсия, также «заразны». Участников экспе-
римента в Париже попросили принять ряд решений после того,
как они понаблюдали за ходом мысли ученых (на самом деле это
были алгоритмы искусственного интеллекта). Участники, кото-
рым достались более ленивые алгоритмы, были склонны при-
нимать ленивые решения; после терпеливых и осторожных ал-
горитмов они были толерантнее и разумнее в своем выборе ***.
И хотя самого себя очень легко отнести к категории энергичных
или пассивных людей, интровертов или экстравертов, ученые
* Исследование проводилось много лет, так что ученые могли наблюдать,

как со временем изменялись усилия, позитивные и негативные эмоции,
социальные роли. Прим. ред.
** From an online interview: https://www.reddit.com/r/science/comments/
5wvz03/science_ama_series_this_is_dr_jenna_watling_neal.
*** https://psychcentral.com/news/2017/04/01/are-personality-traitscontagious/
118486.html.
41
обнаружили, что даже такие характеристики «ситуативно зави-

сят» от людей, которыми вы себя окружили. По словам гарвард-
ского профессора Брайана Литтла, умеренный интроверт ста-
новится более экстравертированным в группе более замкнутых
людей, в то время как умеренный экстраверт становится тихим
и более интровертированным в присутствии шумных, более от-
крытых экстравертов.
Даже гении взаимосвязаны. Если я попрошу назвать самых
выдающихся гениев в истории, чьи имена придут вам на ум?
Эйнштейн, Эдисон и Шекспир? Мы привыкли думать о том, что
масштабы личности таких людей колоссальны, они могут уеди-
ниться в комнате и выйти оттуда с судьбоносными решениями.
Но в действительности это не так. Эдисон был одним из самых
плодовитых изобретателей своего времени, он получил более
1900 патентов, но историки до сих пор жарко спорят о том, со
здал ли он хоть что-нибудь сам. По правде говоря, большинство
изобретений, приписываемых Эдисону, в действительности со
здавались в сотрудничестве с командой соратников *. Я не пы-
таюсь усомниться в его гениальности, скорее хочу показать
блестящий пример того, чего можно достичь, признавая взаи-
мосвязанность людских потенциалов. Эдисон смог стать одним
из самых значимых изобретателей всех времен потому, что, по-
могая своей команде стать креативнее, он на полную мощность
задействовал свою экосистему. То есть Большой потенциал.
Профессор Марджори Гарбер, преподававшая нам творче-
ство Шекспира, однажды сказала на лекции, что значение сло-
ва «гений» со временем было искажено. По ее словам, изначаль-
но ты мог «обрести гений», но ты не мог «БЫТЬ гением». Никто
* http://factmyth.com/factoids/edison-never-invented-anything.
42
не может «владеть» вдохновением, потому что, если вас вдохнови-

ло что-то, это по определению означает, что вы что-то получили
извне на время. Среди моих лучших друзей — Элизабет Гилберт,
автор романа «Есть, молиться, любить». В своей книге «Большое
волшебство» она призывает вернуться к идее, что у всех великих
гениев были музы, которые их вдохновляли, по сути выманивали
из них величие. В этой книге мне особенно нравится та часть, где
Лиз рассказывает о писателе, который наряжается и расхажива-
ет по комнате, чтобы убедить Вдохновение, что он достоин вни-
мания. Хочу сказать, что Большой потенциал, подобно гениаль-
ности, креативности и вдохновению, — это не то, что у вас ЕСТЬ,
это то, к чему вы подключаетесь.
В противовес мифу об одиноких гениях, инновации и креа-
тивность имеют гораздо меньше общего с индивидуальными ка-
чествами или способностями, наоборот, они связаны с нашим
окружением. Как вы думаете, почему некоторые величайшие ми-
ровые достижения в области культуры создали коллективы ком-
позиторов, писателей, художников? Как вы думаете, почему му-
зыканты и деятели культуры ездят на фестивали, а писатели
собираются на творческие ретриты в укромных уголках плане-
ты? Потому что они знают: лучший способ получить поток твор-
ческой энергии — окружить себя другими творческими людьми.
Я называю это «положительным влиянием коллег» и разбираю
подробно в главе 3.
На работе тоже нужно, чтоб коллеги нас вдохновляли и вы-
манивали на свет Божий нашу креативность. Ученые обнару-
жили, что подчиненные руководителя-новатора, поощряюще-
го к генерации новых идей и разработке новых подходов, де-
монстрировали бóльшую креативность и гибкость мышления
(необходимое условие для инноваций), чем те, кого хвалили
43
и вознаграждали за высокую производительность, которую они

показывали в одиночку *.
Экосистема вокруг нас может оказать серьезное влияние даже
на наши моральные устои и щедрость. Вот один из самых пока-
зательных экспериментов. Исследователь Кэти Карман опроси-
ла 75 сотрудников компании, какую сумму каждый из них обыч-
но жертвовал в благотворительный фонд «Дорога вместе». Потом
она отследила, что произошло после того, как сотрудника переве-
ли в другой отдел, — то есть под влиянием нового окружения. В это
трудно поверить, но те, кто обычно ничего не перечислял, посидев
рядом с благотворителями, начали отдавать фонду на $0,53 в год
больше, если коллеги-соседи в среднем увеличивали свои пожерт-
вования на $1**. Наша щедрость — это не только наш личный выбор.
Мы постоянно находимся под влиянием того, как другие дают, про-
щают и инвестируют друг в друга, и сами так же воздействуем на них.
Окружающие влияют даже на сам процесс познания. Мощ-
ное подтверждение этому — программа под названием Betty’s
Brain, «Мозг Бетти», разработанная учеными из университетов
Стэнфорда и Вандербильта. Бетти — интерактивный анимиро-
ванный персонаж. «Ее» пригласили на уроки в среднюю шко-
лу. Школьников проинструктировали, как научить Бетти прин-
ципам энвироники (науки об окружающей среде), и наблюдали
за происходящим ***. В результате учащиеся потратили гораздо
* Jung D. I. Transformational and transactional leadership and their effects on

creativity in groups // Creativity Research Journal. 2001. Vol. 13 (2). P. 185–195.
** Carman K. G. Social influences and the private provision of public goods: Evi-
dence from charitable contributions in the workplace. Stanford Institute for
Economic Policy Research Discussion Paper 02–13. 2003, January.
*** Leelawong K., Biswas G. Designing Learning by Teaching Agents: The Betty’s
Brain System // International Journal of Artificial Intelligence in Education.
2008. Vol. 18 (3). P. 181–208.
44
больше времени на подготовку материала и сами достигли более

высокого уровня понимания и владения им. Мы лучше узнаём
что-то, когда учим этому других. Это называется принцип проте-
же *. Вот идеальный пример того, как, улучшая других, на самом
деле мы повышаем наш собственный потенциал.
Именно связи позволяют нам раздвинуть границы возможно-
го. Одно дело — быть достаточно сообразительным, чтобы выучить
язык. Но гораздо больше впечатляет способность помочь другим
научиться говорить на этом языке. Одно дело — усвоить навыки
выживания и приспосабливаться к условиям. Суметь помочь по-
страдавшим и раненым пережить шторм — вот это впечатляет! Мо-
тивировать себя на работу одно, но мотивировать команду на успех
в условиях неопределенности — гораздо ценнее. Чего-то вы можете
достичь, если стремитесь только к самосовершенствованию; но пришло
время, когда мы начинаем добиваться успеха совершенно другим способом.
Нас учат, в школе и на работе, что реализовать свой потенци-
ал мы сможем только в удушающей конкурентной борьбе. Но как
только мы понимаем, насколько наш успех взаимосвязан с други-
ми людьми, внезапно открывается иной путь. Большой потенци-
ал — это не ускорение в одиночку. Это работа над тем, чтобы вместе
стать лучше.
Ощипан и заклеван до смерти

Молодой ученый Уильям Мьюр всю свою академическую карье-
ру поставил на гипотезу о жуках, рыбах и домашних животных.
С тех пор как Дарвин изложил теорию естественного отбора,
* http://ideas.time.com/2011/11/30/the-protege-effect.
45
идея выживания сильнейшего стала ключевой в нашем понима-

нии биологии и генетики. Тем не менее Мьюр считал, что для
эволюционного успеха большее значение имеет естественный
отбор на уровне группы особей, а не отдельных особей. К сожале-
нию, на тот момент научный мир посчитал идею группового от-
бора нелепой, и Мьюру посоветовали забыть эту гипотезу, если
он хочет продолжить научную карьеру.
Академические споры могут показаться слишком мудрены-
ми для непосвященных, но различие этих двух теорий затрагива-
ет ядро нашего представления о человеческом потенциале. Оно
также показывает, почему наука так медленно познаёт мир и че-
ловека.
Полный решимости открыть глаза научному сообществу
на преимущества своей теории, Мьюр провел блестящее иссле-
дование, позднее ставшее еще более известным благодаря высту-
плению Маргарет Хеффернан на конференции TED. Так откры-
лась удивительная истина *.
Представьте, что вы управляющий птицефермы (набе-
ритесь терпения) и хотите вывести самую яйценоскую поро-
ду цыплят. Ваша лучшая стратегия? Генетика и эволюционная
биология дают простой ответ: найдите самых яйценоских кур
и скрестите их с петухами другой яйценоской породы, чтобы вы-
вести новое поколение еще более яйценоских цыплят, и продол-
жайте скрещивать их дальше и дальше, пока все куры на вашей
ферме не станут самыми элитными в мире. Именно так Мьюр
и поступил с семью поколениями кур. В то же время он содер-
жал вторую «нормальную» группу — из яйценоских кур и кур-
несушек с низкой продуктивностью — и тоже вырастил там семь
* https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_
the_pecking_order_at_work.
46
поколений цыплят. Согласно теории естественного отбора, сле-

довало бы ожидать, что последнее поколение в первой группе
принесет выводок «суперэлитных» яйценоских цыплят. Но нет.
На самом деле Мьюр был вынужден приостановить эксперимент
раньше срока, так как всех цыплят в гиперпродуктивной группе
заклевали до смерти, кроме трех (и этим трем курицам не уда-
лось остаться невредимыми, им выщипали все перья) *. Цыплята
в контрольной группе не только выжили, но и по-прежнему были
покрыты перьями. В действительности эти куры несли на 160%
больше яиц, чем VIP-выводок.
Ставка Мьюра окупилась. «Вы можете тратить энергию, за-
клевывая друг друга, чтобы поддерживать иерархический поря-
док, — объяснял он. — Но если животным не важна иерархия и они
уживаются друг с другом, эта энергия трансформируется в производи-
тельность». Другими словами, когда участники группы — люди или
куры — сосредоточены только на победе в конкурентной борьбе,
они готовы заклевать друг друга до смерти. Когда они помогают
подниматься на вершину другим, выигрывают все.
Этот вывод очень важен применительно к оценке дости-
жений в учебе и работе. «Если поросенок или цыпленок ле-
зет на вершину [эволюционной] лестницы по головам других,
то в селекционной программе не будет прогресса» **. Не знаю,
как вы, а я лично в бизнесе встречал множество поросят, пе-
реступающих через других, и петухов, клюющих любого, кто
* Wilson D. S. Evolution for Everyone: How Darwin’s Theory Can Change the Way
We Think About Our Lives. New York: Delacorte Press, 2007.
** https://news.uns.purdue.edu/html4ever/2005/050802.Muir.behavior.html.
Как заметил один из тех, кто ест яйца от кур на свободном выгуле, когда
все цыплята в загоне, у каждого из них своя территория, и им не из-за чего
драться. Когда же птицам давали свободу действий, это оборачивалось
кровопролитием, ведь они начинали бороться за бóльшую территорию.
47
двигается к успеху. И если вы позволите им продолжать, то оста-

нетесь с кучкой ощипанных цыплят, которые могут выжить,
но никогда не будут процветать.
Каждый раз, когда мы пытаемся отойти от глубоко укоренив-
шейся ошибочной формулы для жизни, мы должны готовиться
к непониманию и критике. Первый ментальный барьер для Боль-
шого потенциала базируется на эго. Помню, однажды я беседо-
вал с трейдером с Уолл-стрит, который просто упивался сопер-
ничеством. Спустя минуту после знакомства он рассказал мне,
как его сыновья преуспели в футболе и лакроссе. Когда я упомя-
нул концепцию Большого потенциала, он спросил, с какой стати
я бы «хотел помочь кому-то еще быть более конкурентоспособ-
ным. Не лучше ли вместо этого быть самым умным или сильным
человеком в комнате?»
На первый взгляд в этом замечании есть смысл. И такую кри-
тику я слышу везде. Проблема такой точки зрения в том, что она
не учитывает всю картину целиком. Достижения сильного и умно-
го по отдельности ничтожны в сравнении с тем, чего они могли бы
добиться, если бы стали командой и улучшали бы результаты дру-
гих ее участников. Когда в твоем окружении творческие и умные
люди, ты сам становишься гораздо креативнее и сообразительнее.
Более того, так как наш потенциал — не фиксированный, а возоб-
новляемый ресурс, он может быть приумножен силой потенциала
людей вокруг нас. И чем больше мы вкладываем в развитие способ-
ностей и навыков других, тем больше дивидендов сами получаем.
Вы МОЖЕТЕ быть суперзвездой, но не в одиночку.
Вот почему подход «выживает сильнейший» ошибочен, а реа-
лизация малого потенциала недальновидна и дорого обходится.
Вспомните мое исследование в Гарварде и проект «Аристотель»
в Google, по результатам которых стало понятно, что переменная
48
«кто» в этом уравнении не гарантирует долговременный успех.

Эти выводы подтверждаются и экспериментом Мьюра. Он пи-
шет: «Эффект социальных взаимодействий более важен для
группы, чем для отдельной особи» *. Чтобы достигнуть таких ре-
зультатов, нам надо сконцентрироваться не на «разведении» вы-
сокопродуктивных индивидуумов, которые будут конкурировать
друг с другом до смерти, а на улучшениях в рамках группы.
В современной рабочей среде это верно как никогда. Компа-
нии и системы становятся все сложнее, и все сложнее выделить
личные достижения отдельного сотрудника — а потому они менее
значимы, чем общие результаты команды. В юридических отде-
лах, командах программистов и даже отделах продаж все реже
и реже проводят оценку персональных достижений сотрудников.
Более того, аттестация руководителей все меньше проводится
по их индивидуальным показателям эффективности и все боль-
ше по их способности задействовать и увеличить потенциал ко-
манды. Некоторые считают, что предложения о переходе в луч-
шую команду и высокие зарплаты получают те спортсмены, кто
более результативен. Но футбольные агенты не приходят смо-
треть на проигравших. И на игровом поле, и на рабочем месте
лучше быть хорошим игроком в великой команде, чем звез
дой, играющей в позабытом третьесортном клубе.
Со временем эта истина станет только справедливее. Как
установили ученые Университета Вирджинии, количество вре-
мени, проведенное сотрудниками в совместной деятельности,
стремительно взлетело на 50% и более только за последние
двадцать лет. А вышеупомянутое исследование Google пока-
зало, что более 75% своего рабочего дня сотрудник проводит,
* https://evolution-institute.org/article/when-the-strong-outbreedthe-weak-an-
interview-with-william-muir.
49
взаимодействуя с коллегами *. Не солгу, если скажу, что наш по-

тенциал сейчас связан с другими более, чем когда-либо в истории.
В стремительно изменяющемся мире Большой потенциал по-
могает оставаться устойчивыми. Неудачи неизбежны и в жизни,
и в карьере. Если вы сошли с дистанции или выгорели в одиноче-
стве, вам понадобится много времени, чтобы оправиться и восста-
новиться. Но если вы взаимодействуете с другими людьми, то бу-
дете обеспечены системой поддержки до полного восстановления.
Если вы гиперпродуктивный муравей-одиночка и получили трав-
му, вы в беде. Но если вы один из множества муравьев-тружеников,
ваша колония сможет процветать, пока вы не поправитесь. Глава
Центра комплексных сетевых исследований Альберт-Ласло Бара-
баши в своей книге «В сети»** утверждает, что в любой системе
защититься от проблем можно с помощью взаимосвязей, они же
уравновешивают систему. Чем больше мы делаем для усиления
других, тем вероятнее, что нас самих защитят и поддержат.
Выражусь предельно ясно. Эта книга не выпад против кон-
куренции в бизнесе. Я не считаю, что соревнование — это плохо.
В действительности достойное соперничество только оттачива-
ет наш потенциал и увеличивает нашу радость и энергию. Как
говорит Далай-лама, конкуренция может быть продуктивной,
когда «она используется для добрых дел. Это хорошо — стремить-
ся пойти первым, тем самым прокладывая дорогу другим, облег-
чая их путь, помогая им и показывая направление. Конкуренция
плоха, когда мы хотим одолеть других, унизить их и за их счет
подняться самим». Большой потенциал позволяет получить
* https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-
its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share&_r=0.
** Barabási A.-L. Linked: The New Science of Networks. N.Y., 2003.
50
конкурентное преимущество, не ограничивая успех других

людей, а помогая им подняться еще выше.
Нам часто говорят, что инноваций не бывает без конкурен-
ции, но это абсурд. Самые крупные прорывы в науке и техноло-
гиях, как правило, являются результатом свободного обмена дан-
ными между академическими сообществами, сквозь языковые
барьеры и государственные границы. По правде говоря, ни одно
великое изобретение не появилось в изоляции. Многие ученые
просили меня лично подписать чудовищное количество согла-
шений о неразглашении. Они так боялись, что их идеи просо-
чатся наружу. Я считаю такой подход контрпродуктивным. Тем,
кто держит свои карты поближе к жилетке, редко выпадает вы-
игрышная комбинация. Вот когда мы делимся своими открыти-
ями с людьми, компетентными в других сферах или исповедую-
щими другой подход, либо просим их оценить концепцию, либо
тестируем разработку на потенциальных пользователях, тогда
неожиданно проявляется настоящий потенциал.
Как писал Уильям Эдвардс Деминг, разработчик теории орга-
низационного управления и теории всеобщего управления каче-
ством, в рецензии на книгу классика теории менеджмента Пите-
ра Сенге «Пятая дисциплина»: «Люди рождаются с внутренней
мотивацией, самоуважением, достоинством, любознательно-
стью и радостным желанием учиться. Уже малыши начинают
сталкиваться с разрушительными силами — приз за лучший ко-
стюм на Хеллоуин, школьные оценки, золотые звезды, — и так
продолжается до окончания университета. На работе все сотруд-
ники, команды, подразделения классифицируются по рейтингу,
за высшее звание — награда, за низшее — наказание» *. Если мы
* Senge P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. New York: Doubleday/Currency, 1990.
51
продолжим учить наших детей — наших будущих работников, ру-

ководителей и инноваторов — к левать всех на пути наверх, мы
ограничим их потенциал, а также потенциал нашего бизнеса
и нашей экономики в целом.
Добродетельный цикл
В своей первой книге «Преимущество счастья» я утверждал,
что, хотя люди склонны считать, что погоня за успехом приво-
дит к счастью, исследования доказали обратное: когда мы ищем
счастье, больше вероятность, что мы обретем успех. Тогда меня
раскритиковали. В конце концов, всегда есть соблазн относить-
ся к счастью по принципу «иметь бы не помешало», при этом ду-
мая: «Ну ладно, вот сейчас справлюсь со всеми делами, вот найду
хорошую работу, вот получу повышение и тогда подумаю о сча-
стье». Исследования, которые проводились более двух десятков
лет, показали, что это неверный путь, он резко ограничивает
и ваш успех, и ваш уровень счастья.
Часто к Большому потенциалу относятся как к лжещедрости:
«Ну ладно, раз я действительно успешен, коли я суперзвезда, те-
перь подумаю, как пролить свой свет на других». Это заманчиво.
Но из исследований совершенно ясно: подобный ход мыслей ве-
дет совсем не туда.
На самом деле Большой потенциал вовсе не действует в одном
направлении. Он работает как цикл позитивной обратной связи,
в результате чего достижения в вашей экосистеме создают каскад
нарастающего успеха — то, что я называю добродетельным циклом.
Все мы слышали о порочном круге, цикле: этим термином
обозначают ситуацию, усугубляющуюся каскадом негативных
52
событий. Сотруднице не нравится ее текущая работа, она отвле-

кается, из-за этого плохо справляется с задачами, от чего работа
ей еще больше не нравится. В бейсболе подающий хиттер, сла-
вящийся своими ударами хоум-ран, трижды промахивается, на-
чинает терять уверенность и робеет в замахе; в следующей игре
это чаще приводит к страйк-аутам и так далее по нисходящей.
Альтернатива порочному кругу менее известна. Добродетельный
цикл — это восходящая спираль потенциала, при помощи ко
торой с каждым достижением вы аккумулируете все больше
ресурсов, которые, в свою очередь, позволяют вам достигать
все большего успеха.
Как порочный круг усугубляется негативом, так доброде-
тельный цикл усиливается позитивом, облегчая дальнейший
прогресс. Например, руководитель отдела продаж делит свое
поощрение за успешную сделку с кем-то из группы поддерж-
ки, подчиненный чувствует бóльшую заинтересованность, что,
в свою очередь, приводит к росту продаж в отделе, то есть к луч-
шим результатам работы руководителя и к его премированию.
Перегруженный работой менеджер достаточно доверяет свое-
му ассистенту, чтобы делегировать ему важное задание. Теперь
ассистент чувствует себя заслужившим доверие и старается его
оправдать, поэтому справляется с проектом намного лучше, чем
ожидалось. Благодаря успеху он зарабатывает еще больше дове-
рия у своего перегруженного шефа. Старшеклассница пытается
преодолеть свою стеснительность, заговорив с новичком в клас-
се. В итоге они становятся друзьями, что впоследствии придает
девушке больше уверенности и позволяет окончательно преодо-
леть ее уже убывающую стеснительность.
Генерал и бывший государственный секретарь США Колин
Пауэлл однажды сказал: «Вечный оптимизм — это мультипликатор
53
силы». Мультипликатором силы является любой объект или че-

ловек в вашем окружении, который значительно увеличивает
ваш заряд энергии для свершения большего количества дел, чем
вы могли бы выполнить в одиночку. Пять стратегий из этой кни-
ги являются проверенными мультипликаторами силы.
Мои исследования и наблюдения по всему миру во время ра-
боты с такими организациями, как НАСА, Министерство финан-
сов США, Национальная футбольная лига, стали основой для
краткого руководства, как посадить эти семена в самую плодо-
родную почву. То есть как создать среду, в которой вы сможете
собрать самый обильный урожай со своих инвестиций в других.
Независимо от вашей должности, возраста или звания, вы може-
те найти мощный способ запустить добродетельный цикл, засе-
яв эти СЕМЕНА в свою жизнь.
В первой стратегии, ОКРУЖЕНИЕ, я опишу, как, создав систему
звезд вокруг себя, вы можете стать суперзвездой. Когда вы помогае-
те блистать другим, система включает свет, который делает ярче
вашу собственную звезду.
Во второй стратегии я расскажу, как РАСШИРИТЬ свое влияние
на положительные изменения в вашей экосистеме, помогая другим дви-
гаться к успеху из любой ее точки. Чем больше вы поощряете дру-
гих распространять их воздействие, тем сильнее приумножаете
свое влияние.
В третьей стратегии на примере своего исследования я объясню,
как УВЕЛИЧИТЬ потенциал других, получая усиленную отдачу от сво-
его собственного. Как стать тем, что я назвал Призмой похвалы,
и направить свет похвалы наружу, не только согревая других,
но и усиливая свои собственные позиции.
В стратегии ЗАЩИТЫ покажу, как отражать атаки негатив-
ного влияния на вашу экосистему потенциала и сделать всю систему
54
устойчивее. Справившись со сложными задачами, вы станете силь-

нее. Теперь вам по плечу более серьезные вызовы.
В последней стратегии я покажу, как ПОДДЕРЖИВАТЬ рост
вашего потенциала, создавая коллективный импульс, поднимающий
потолок вашего потенциала все выше. Успех отдельной личности
ограничен, но взаимосвязанные достижения набирают обороты
и укрепляются благодаря друг другу.
Все вместе эти семена создают добродетельный цикл, все
выше поднимая потолок вашего потенциала.
Я сотрудничал с бессчетным количеством бизнес-лидеров;
разговаривал с учителями и родителями в школах, пострадав-
ших в перестрелках; узнавал о силе позитива от пациентов с рас-
сеянным склерозом; встречался со знаменитостями, пытаясь
найти путь к Большому потенциалу. Везде я слышал одни и те же
предубеждения: «Вы не можете изменить других людей», «Про-
тив генов не попрешь», «Люди такими рождаются». Мы так ча-
сто слышали эти фразы от учителей, начальников, терапевтов,
родителей и тренеров, что начали принимать их как неизбежное.
Но научного подтверждения этому нет.
На самом деле на протяжении последних восьмидесяти лет
любой эксперимент, в котором ученые вводили переменные
в жизнь тех, за кем наблюдали, и получали значимые результаты,
является доказательством того, что вы можете изменить других.
По сути, мы меняем людей ВСЕ ВРЕМЯ.
Для меня странно, когда люди поддакивают идее, что вы не мо-
жете изменить другого человека, — и через пять минут рассказыва-
ют о токсическом воздействии чужого негатива на их жизнь или
работу. Ваш день может быть испорчен письмом от возмущенно-
го клиента, грубой стычкой с соседом или тяжелым разговором
с начальством. Так почему же не поверить обратному? Почему
55
общение с позитивными людьми в вашем окружении не может

сделать ваш день лучше, а выбор в пользу процветания легче?
Мы ВСЕ обладаем силой, чтобы делать благо другим. Когда
мы начинаем применять эту силу, у наших возможностей исчеза-
ют ограничения. Я уверен в этом не из-за десятилетий исследова-
ний, прежде всего я видел это на примере своего отца.
Смысл в большем
В начале этого года мой отец ушел на пенсию после тридцати
восьми лет преподавания нейробиологии. Несмотря на тот факт,
что несколько его ранних исследований дали толчок развитию
этой новой области знаний, он не стал посвящать все свое вре-
мя написанию научных статей и монографий ради академиче-
ской карьеры. Вместо этого мой отец выпустил в пять раз боль-
ше аспирантов, чем другие профессоры. И он оставался отцом
для меня и моей сестры.
И все же на протяжении большей части своей карьеры отец
чувствовал себя неудачником. Он не так много публиковался, как
его коллеги, избегавшие преподавания ради успеха в науке. Ему
хотелось пойти по стопам своего отца, военного хирурга, героя,
награжденного Военно-морским крестом (второй по значимости
военной наградой США) за проведение трахеотомии под огнем
противника и получившего при этом три ранения. В ботинки та-
кого героя трудно влезть. Из-за бурного первого года обучения
в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе (UCLA) отец
не набрал количества баллов, необходимого для поступления
в его медицинскую школу. Хотя потом три года подряд отец учил-
ся там на одни пятерки. Наблюдая, как впоследствии он помогал
56
сотням своих учеников поступить на медицинский и как утешал

тех, кто провалился, давая возможность найти свое и, вероятно,
лучшее предназначение, я понял истину: он нашел свой Большой по-
тенциал, помогая молодым людям реализовать свой.
Если вы жили с кем-то или вас вырастил человек, ощущаю-
щий свой потенциал нереализованным, вам знакомо чувство бес-
силия, когда вы тщетно пытаетесь помочь ему взглянуть на его
жизнь по-другому. За одной точкой данных, одной оценкой или
одним числом очень просто упустить истинную величину чьего-
то успеха, вложенного в этот мир.
На отцовских проводах на пенсию меня попросили произне-
сти речь. В зале было полно людей, чьи жизни он изменил. Бук-
вально через минуту мой маленький сынок Лео подбежал к три-
буне и попросил жалостным голоском (созданным эволюцией
для всех детенышей): «Папа, на ручки! Папа, на ручки!» Я стоял
на сцене, гордый сын, чествующий своего отца, и гордый отец,
успокаивающий своего сына… и внезапно концепция Большого по-
тенциала обрела для меня абсолютно новый смысл.
Мне казалось, я хочу, чтобы у Лео было все. Хочу, чтобы он
был счастливым, умным. Не просто умным, а чтобы его первой
книгой стала «Война и мир» на русском языке, которую он будет
читать вслух с британским акцентом (так звучит еще круче). Я хо-
тел, чтобы он блистал так ярко, что людям приходилось бы наде-
вать солнцезащитные очки.
Но пока я говорил речь в честь своего отца с сынишкой на ру-
ках, я понял: всего, что я хотел, было для Лео слишком мало.
Тогда я осознал: я хочу, чтобы Лео был похож на деда. Я не про-
сто хочу, чтобы он был счастлив, я хочу, чтобы он приносил ра-
дость всем окружающим. Не только был креативным, но застав-
лял творчески мыслить всех, кто рядом с ним. Не только был
57
успешным, но приносил успех всем вокруг. Я хотел, чтобы он

не только был звездой, пусть он также поможет другим сиять ярче.
Ядром этого исследования является мое убеждение, что без
других людей жизнь не имеет смысла. Подумайте об этом. Ключ
к реальному лидерству — вдохновлять других. Ключ к тому, что-
бы стать хорошим родителем или партнером в отношениях — по-
мочь любимым проявить свои лучшие качества. Ключ к истин-
ному счастью — находить радость в том, чтобы помогать другим
стать счастливее. Ключ к достижению своего наивысшего потен-
циала можно обрести, помогая другим реализовать их потенци-
ал. Этого я хочу для Лео. И для вас тоже.
Начать надо с развернутых вопросов. Как я могу расширить
свое влияние на окружающих? Какое воздействие на других ока-
зывают моя жизнь и моя энергия? Как я подниму свой потенци-
ал, принося благо другим? Я докажу, что ваш потенциал ограни-
чен, а успех недолговечен, если вы не задаете такие вопросы. Эта
книга о новой сфере исследований расскажет вам, как вы може-
те поднять потолок вашего собственного потенциала, благополу-
чия и счастья и помочь в этом другим, делая мир лучше и счастли-
вее для всех нас, обеспечивая его процветание.
В наше порой мрачное и сложное время нам не нужен одино-
кий фонарь, горящий в ночи; нам нужно ярче светить всем вместе.
Часть II
Семена Большого
Глава 3
В окружении агентов
позитивного влияния
Создание Звездной системы
В феврале 2014 года моя жена Мишель была на восьмом месяце

беременности. Она пожаловалась, что я слишком много бываю
в разъездах, и «попросила», чтобы до рождения Лео я не прини-
мал ни одного приглашения. Добавила: «Ну, если это не пригла-
шение от Опры [Уинфри], конечно». Через три дня мне позвони-
ли от Опры. И месяц спустя я уже нервничал в кресле на заднем
дворе ее дома в Монтесито, штат Калифорния.
Меня позвали на часовое интервью для шоу Опры Уинфри
Super Soul Sunday. Я уверен, что это лучшее шоу на телевидении:
в течение часа обсуждаются невероятно важные вопросы с таки-
ми талантливыми учеными, как Брене Браун или Роб Белл. Когда
я приехал, съемочная группа устанавливала камеры в начале из-
вилистой дорожки вдоль секвой. (Да-да, в собственности у Опры
секвойный лес, как и у соседей.)
Там камеры запечатлевают прекрасный и естественный мо-
мент, когда гость, в данном случае я, встречает Опру. Момент
нашей встречи не был ни прекрасным, ни естественным. Как
только я ее увидел, мой мозг отключился. Попытаюсь выудить
из памяти, что произошло дальше.
61
Своим фирменным голосом нараспев Опра позвала меня:

«Шон, Шон, Шон!» И тут я понял, что абсолютно не знаю прото-
кол. Как мне надо ответить? «Опра, Опра, Опра!»? Поэтому я бле-
стяще ответил… — никак. Она приветствовала меня поднятыми
руками, а я инстинктивно схватил их и начал судорожно сообра-
жать, то ли это «Дай пять», то ли объятия, или мы будем танце-
вать. В результате получился жуткий гибрид всех трех действий.
С поднятыми руками, прижав ладони, мы начали медленно и не-
лепо вращаться, и мои глаза в панике встретились с ее растерян-
ным взглядом. Через несколько секунд, когда мы уже поверну-
лись почти на 360 градусов, камеры, к счастью, выключили.
Один из талантов Опры — дать гостям почувствовать себя мак-
симально комфортно и полностью раскрыться в беседе. Я не был
исключением, несмотря на мое фиаско при встрече. Вот почему
было и продолжение. После записи часового шоу ее команда уже
начала разбирать аппаратуру, когда я поделился своими впечат-
лениями. Я повернулся к Опре и сказал ей, что разочарован. Бе-
седа понравилась, но мне бы очень хотелось еще кое о чем по-
говорить — о моем собственном опыте переживания депрессии.
Легко сказать: «Конечно, он счастливчик. Он изучает счастье.
Он женат на исследовательнице счастья. Его сестра — единорог».
Так же просто подумать: «Опра, конечно же, счастлива. Посмо-
трите, какие у нее возможности, ресурсы, благосостояние, дру-
зья. Легко быть счастливой, если ты Опра».
Я был очень удивлен тем, что произошло дальше. Опра при-
зналась: «Шон, я была в депрессии два года, на самом пике своей
карьеры, когда зарабатывала как никогда много денег, из-за того,
что фильм “Любимая” (Beloved 1998) не пошел так, как мне хоте-
лось: я сломалась». Я ответил: «Я пережил два года депрессии,
когда преподавал в Гарварде, как избегать депрессии». Тут она
62
В окружении агентов позитивного влияния
дала сигнал операторам снова включить камеры, и мы еще час

проговорили о том, что делать, если ты растерял радость где-то
на пути к своему потенциалу.
Я рассказал вам эту историю, потому что то знание, которое
я обрел, борясь с депрессией, стало ядром стратегии, первым СЕ-
МЕНЕМ Большого потенциала. В Гарварде мне казалось: то, что
я делаю, работает. Мне удалось поступить в университет Лиги
плюща после государственной школы в Уэйко. Я получал полную
военную стипендию. Окончил университет с отличием. Я ставил
галочки напротив каждого пункта, демонстрирующего мой лич-
ный успех, однако не переставал ощущать одиночество. Я пола-
гал, что смогу все сделать сам. И какое-то время думал, что должен
все делать сам. Пока не понял, что в такой ментальной установке
корень моей депрессии, более того, она устанавливает незримый
барьер для моих будущих успехов.
Для меня поворотным моментом стало изменение моей мен-
тальной картины: вместо «Я все могу сделать сам» пришло осоз-
нание «Без других я не справлюсь». Депрессия научила меня: что-
бы достичь своего Большого потенциала, необходимо создать
сильную систему связей. И чтобы у меня появились друзья, я дол-
жен сначала сам стать другом. Тогда я взял телефон и начал вос-
станавливать утраченное. Я связывался с людьми, которые были
мне дороги, и изо всех сил старался слушать про их проблемы,
даже когда самому мне было плохо.
Мне пришлось открыто рассказать о своих трудностях. Пре-
жде я старался соответствовать образу успешного человека,
слишком боялся и стыдился признать, что мне нужна помощь.
Но осознал, что настоящее общение — это улица с двусторонним
движением. «Дружба в одни ворота» ослабляет и дестабилизиру-
ет систему. Я прекратил делать вид, что у меня все прекрасно,
63
и излил душу моим двенадцати близким друзьям и членам семьи.

Я признался, что страдаю от депрессии и нуждаюсь в них. Я оста-
вил попытки быть идеальным и справляться со всем сам.
Эффект был невероятным. Близкие не только сплотились во-
круг меня, они рассказали о темных сторонах своей жизни — про-
блемах, с которыми сталкивались, — от одиночества до зависи-
мостей. Они не делились со мной, потому что чувствовали, что
не могут позволить себе быть неидеальными рядом с тем, так
стремится к совершенству. Я узнал их гораздо лучше прежнего.
Так в моей жизни возникла система социальной поддержки, о ко-
торой я мог только мечтать. Депрессия прошла, с тех пор моя
жизнь стала осмысленнее, и я наслаждаюсь успехом, которого
вряд ли достиг бы без этой системы поддержки.
Порой, когда дети визжат и ругаются, пассажиры самоле-
та кашляют или у босса настроение меняется по сто раз на дню,
нам хочется сбежать на безлюдный пляж, чтобы почувствовать
себя единственным человеком на Земле. Всем нам время от вре-
мени нужно побыть в одиночестве, чтобы переосмыслить проис-
ходящее и «подзарядить» батарейки, но изоляция не излечивает
от жизненных тревог. Человек — существо социальное, а не одино-
кий волк. Со времен охотников и собирателей мы отчаянно нужда-
емся друг в друге для выживания. Даже основные религии — от иу-
даизма и христианства до ислама — начинаются с одного и того же
постулата: «Не хорошо быть человеку одному» (Быт. 2:18)*.
* Любопытно: этот сюжет настолько важен, что он помещен в книгу Бытия,

с которой начинается Библия. Господь, сотворивший Адама, создает пары
животных и птиц, намекая тем самым, что и человеку нужно жить в паре.
Все направления внутри иудаизма, христианства или ислама утверждают,
что человеку необходимо общество и социальные связи. А в основе религии
лежит любовь к ближнему.
64
Даже в тюрьме, одном из худших мест на планете, самым се-

рьезным наказанием является изоляция заключенного в одиноч-
ной камере.
По иронии судьбы, во времена, когда технологии и интер-
нет позволяют нам легко преодолевать границы, а социальные
сети дают возможность мгновенно и без препятствий общаться
с людьми изо всех уголков мира, даже с теми, кого мы никогда
не видели вживую, — смею утверждать, нам как никогда не хва-
тает реального общения. Только сейчас мы начинаем осознавать
всю силу наших социальных контактов и их воздействие на наши
достижения, благосостояние, ощущение счастья и успех.
Если вы хотя бы пять минут прыгали на батуте, вероятно, ис-
пытали так называемый «суперотскок» (или «прыжок на батуте
вдвоем»). Когда ты на батуте один, то при всех усилиях подпрыг-
нуть можно только до какой-то определенной высоты. Но если
прыгать на одном батуте вдвоем и синхронизировать прыжки,
вес напарника увеличивает потенциальную энергию, и вы оба
взлетаете гораздо выше. Большой потенциал — это суперотскок,
который возможен, только если вместе с тобой на батуте под-
прыгивают другие.
Высота вашего потенциала предопределяется людьми
вокруг вас. Ключ к созданию суперотскока — ОКРУЖИТЬ себя
людьми, которые поднимут вас выше, а не потащат вниз. В этой
главе вы прочтете, как правильное окружение обеспечит вас
энергией, необходимой для подъема на новые высоты.
После беседы с Опрой у меня была возможность порабо-
тать с несколькими голливудскими знаменитостями, известны-
ми спортсменами и топ-менеджерами, которые тоже страдали
от одиночества и опустошения, несмотря на их славу, успех и бо-
гатство. Так я пришел к выводу, что за попытку стать самой яркой
65
звездой, блистающей на небосклоне, приходится платить одино-

чеством, потерей смысла жизни и в конечном итоге выгорани-
ем. Попытка обособленно реализовать свой личный потенциал
не позволит долго греться в лучах успеха. Подобно тому как звез-
ды гаснут сами по себе, если вокруг них нет планетарной систе-
мы, люди, пытающиеся быть суперзвездами-одиночками, вспы-
хивают и исчезают очень быстро.
Быть суперзвездой в созвездии

Знаю, вы хотите быть суперзвездой. Если у вас есть дети, вы хо-
тите, чтобы они стали суперзвездами. Я встречал несметное ко-
личество родителей, которые отправляли своих отпрысков в до-
рогие частные школы, надеясь, что в атмосфере конкуренции
они превратятся в суперученых, от которых ни один универси-
тет не откажется. Подобная гиперконкурентная среда создается
в соответствии с нашим ошибочным представлением: победите-
лей не бывает без проигравших. Однако при таком подходе вы
упускаете момент Большого потенциала. Как однажды написал
прославленный тренер по баскетболу Джон Вуден: «Главный ин-
гредиент звездности — остальные игроки в команде».
Так что будем реалистами, говоря о чьей-то победе. Один
из самых успешных наставников в баскетболе — Джино Оримма,
главный тренер женской студенческой баскетбольной коман
ды «Коннектикут Хаскис» и женской национальной сборной
США. На момент написания книги команда Джино за два года
не проиграла ни одной игры и выиграла 4 из 5 ежегодных на-
циональных чемпионатов. Как ему это удалось? Он культиви-
рует командный дух, благодаря которому спортсменки больше
66
ценятся за свой вклад в игру, чем за индивидуальные достиже-

ния и личные рекорды. В игре будут участвовать «звезды», по-
могающие команде играть лучше. Те, кто пытается стать «супер
звездой», оставив подруг в тени, останутся на скамейке запасных.
Как утверждает Джино: «Я лучше проиграю, чем буду наблюдать
“детей”, вышедших поребячиться… Дети всегда думают толь-
ко о себе. Я, я, я, я. Я не забил, так чему мне радоваться? Мне
не дали проявить себя, чему мне радоваться? Когда просматри-
ваю видеозапись игры, проверяю, что происходит на скамье за-
пасных. Если там кто-то заснул, равнодушен и не вовлечен в игру,
они никогда больше не выйдут на площадку. Никогда».
Вы можете дать Джино любую команду в любой лиге, и он
будет выигрывать благодаря своей философии. Лучше создать
звездную команду, чем холить и лелеять отдельных суперзвезд.
Точно так же Ник Сабан, прославленный тренер футбольной
команды Алабамского университета, год за годом выигрываю-
щей чемпионаты, идет против традиций и не раздает мячи са-
мым ценным игрокам. Он уверен, что выделять игроков за их ин-
дивидуальные достижения значит отдаляться от цели. Для него
успех — это победа всей команды, а не статистика суперигроков.
В отличие от многих тренеров, руководителей и преподавате-
лей, Джино и Ник знают, что «Я-я-я»-подход токсичен для коман-
ды в целом и для ее игроков в частности.
Думаете, в баскетболе процент попаданий может предска-
зать результат игры? Но в масштабном исследовании, проведен-
ном Университетом Бригама Янга, обнаружилось, что соотноше-
ние пасов, предшествующих удачному броску, и перехватов мяча
гораздо точнее прогнозирует успех *. Множество перехватов
* http://www.deseretnews.com/article/695226634/Statistically-speaking-BYU-
study-shows-assists-teamwork-important-to-winning-on-court.html.
67
значает, что игроки не отдают пасы, дабы забросить в корзину

о
самим, ведь они зациклены на личных рекордах. Частые переда-
чи партнеру для результативного броска показывают, что игроки
стремятся к коллективной победе.
Так же и в бизнесе. Кто заботится только о своем личном
успехе, далеко не продвинется. Представьте себе гиперконку-
рентного предпринимателя, который переступал через соучре-
дителей, выжимал все соки из работников и обманывал инве-
сторов — его компанию сровняют с землей. Или юную актрису,
которая заработала свой первый миллион в 14 лет. В 16 лет она
оказалась в центре реабилитации наркозависимых, лучшие дни
ее карьеры позади. Или дерзкого спортсмена, который в первый
год принес своему клубу кубок, а затем два года просидел на ска-
мейке запасных, потому что не мог сыграться с партнерами
по команде. Мы сосредоточены на своих сильных сторонах и не-
дооцениваем огромную силу, исходящую от нашего окружения.
Расскажу об увлекательном исследовании. Гарвардские уче-
ные проанализировали 1052 инвестиционных аналитиков
на пике их карьеры. У них все шло великолепно. Каждый на-
шел способ преуспеть в жесткой конкурентной борьбе. Они ощу-
щали себя суперзвездами. Затем ученые выяснили, что произо-
шло, когда аналитиков перевели в новую команду в другом банке
или их переманили на более высокую зарплату в другую фирму.
Если бы успех зависел только от индивидуальных качеств — твер-
дости характера, трудолюбия, интеллекта и так далее, — звезд-
ным аналитикам удалось бы добиться таких же успехов и в новом
окружении. Но этого не произошло. 46% потерпели неудачу. Они
не смогли воспроизвести свой успех. Не только на коротком от-
резке времени. Даже ПЯТЬ лет спустя аналитики все еще не мог-
ли добиться прежних результатов. Как только они покинули
68
созвездие людей, которое позволяло им блистать, они перестали

быть суперзвездами.
Даже если вы собрали мириады звезд вместе, это совсем
не значит, что вы создали команду-победителя. Один из лучших
примеров описан в статье Марка де Ронда в журнале Forbes *: фут-
больный клуб «Реал Мадрид», потратив 400 млн евро (только вду-
майтесь в эту цифру), собрал вместе самых выдающихся звезд —
Рональдо, Бэкхема, Зидана и им подобных. С 2004 по 2006 год
один из самых дорогих футбольных клубов в мире пережил худ-
шие сезоны за свою историю. В то же время с 2000 по 2006 год
бейсбольная команда «Окленд Атлетикс» потратила меньше
всех в Главной лиге бейсбола (MLB), не разоряясь на суперзвезд,
и все же выиграла больше игр, чем любая другая команда в сезо-
не. Может быть, у них нет суперзвездных игроков, зато они соз-
дали лучшую Звездную систему.
Компании (и школы), вознаграждающие индивидуальные
достижения, на самом деле вредят самим себе, как говорит Пи-
тер Кун, профессор экономики Калифорнийского универси-
тета в Санта-Барбаре. Он с командой обнаружили, что система
выплат бонусов по итогам личных результатов создает «культу-
ру подсиживания коллег и утаивания информации друг от дру-
га» **. По его наблюдениям, особенно склонны работать в таком
режиме мужчины, ведь каждый из них считает себя лучше кол-
лег по цеху. Затем Кун в сотрудничестве с Мари Клер Вийеваль,
профессором экономики из Национального центра научных ис-
следований, обнаружил любопытную закономерность. Когда ра-
ботникам предложили прибавку к зарплате на 10%, если те будут
* https://www.forbes.com/2010/08/05/teams-teamwork-individuals-leadership-
managing-collaboration.html.
** http://www.businessinsider.com/teams-more-productive-than-individuals‑2013-8.
69
работать в команде, большинство мужчин объединились *. Замо-

тивированные на сотрудничество, они начали чаще обменивать-
ся информацией и тратили больше времени на обучение коллег,
что улучшило результаты команды. Нам надо уходить от поощре-
ния исключительно индивидуальных результатов и стимулиро-
вать коллег тесно сотрудничать друг с другом.
Для этого нам необходимо разорвать порочный круг «Я-я-я»-
подхода, которым, как мы видим, пронизано все наше обще-
ство. Пора прекратить спрашивать «Сколько голов вы заби-
ли?» и начать спрашивать: «Как вы помогли своей команде вы
играть?» Нам пора менять систему вознаграждения на работе,
дома и в школе. Стив Керр, бывший начальник отдела обучения
персонала Goldman Sachs, написал: «Руководители рассчитыва-
ют на А (сотрудничество), вознаграждая за В (личные достиже-
ния). Им бы научиться находить и поощрять людей, которые мо-
гут и то и другое» **.
Стремление к коллективной победе помогает нам не толь-
ко улучшить результат в ближайшей перспективе, оно позволя-
ет добиться стабильного успеха в течение долгого времени. Чем
больше мы связаны, тем больше поддержки при поражении или
негативном событии мы получаем от других. Точно так же чем
больше людей из нашей экосистемы разделяют наш стресс или
проблемы, тем легче нам переносить эти тяготы. Порой супер
игроки вытягивают команду в последние две минуты до финаль-
ного свистка. Но единственная причина, почему они сохранили
* https://www.fastcompany.com/3020561/why-women-collaborate-men-work-
alone-and-everybodys-mad.
** Cross R., Rebele R., Grant A. Collaborative Overload // New York Times. 2016
(Jan–Feb).
70
силы, в том, что они делили свои энергозатраты с командой

во время игры. В работе, жизни, спорте и где бы то ни было еще
способ победить один — создать систему, в которой участники по-
могают друг другу, подставляют плечо и поддерживают других.
Десять лет моей работы привели меня к этому выводу. Вы мо
жете быть суперзвездой только не в одиночку. Нужна звезд-
ная система — созвездие позитивных, самобытных агентов
влияния, которые поддерживают, усиливают и улучшают
друг друга.
Люди вокруг нас имеют значение. Очень большое. И хотя род-
ственников или людей, с которыми приходится работать, мы
не выбираем, однако в наших силах ОКРУЖИТЬ себя людьми,
которые скорее обеспечат нам суперотскок, чем нокдаун. В этой
главе вы узнаете, как осознанно создавать свои связи — созвездие,
в котором вы засияете ярче всего. Для этого потребуется всего
три шага:
СТРАТЕГИЯ № 1: Ощутите силу позитивного влияния коллег

СТРАТЕГИЯ № 2: Ищите разнообразие и поддерживайте баланс
СТРАТЕГИЯ № 3: Создайте взаимные связи
В своей блистательной книге «Краткая история почти всего

на свете» * Билл Брайсон шутит: вы можете прочитать эту книгу
только потому, что ваши предки успешно размножались. Техни-
чески с ним не поспоришь, однако верно и другое: вы читаете эту
книгу, потому что кто-то научил вас читать.
Более того, вы читаете ее потому, что кто-то вдохновил вас
продолжать учиться. Потому что кто-то показал вам, что значит
* Брайсон Б. Краткая история почти всего на свете. М. : АСТ Москва, 2018.
71
быть успешным, и вы захотели ему подражать. Кто-то научил вас,

что вы можете развить ваш потенциал, и помог подобрать ин-
струменты для его реализации.
В современном мире гиперкоммуникаций мы нуждаемся в та-
ких людях как никогда. Вот почему первым шагом к созданию
Звездной системы станет поиск позитивных людей, которые
вдохновят нас и научат, как стать лучшей версией себя.
СТРАТЕГИЯ № 1: ОЩУТИТЕ СИЛУ ПОЗИТИВНОГО

ВЛИЯНИЯ КОЛЛЕГ
Теперь мы знаем, что наши черты характера формируются
ОКРУЖАЮЩИМИ. Это особенно верно в деловой среде, так
как совместная работа становится все более и более распростра-
ненным явлением: все больше и больше компаний переходят
от системы отдельных кабинетов к работе в едином простран-
стве Open Space, от телефонных звонков к видеоконференци-
ям, от электронной почты к системам мгновенного обмена сооб-
щениями — мессенджерам. Более того, имея доступ к соцсетям
и новостным лентам в режиме 24/7, обновляемым каждую се-
кунду, мы подвергаемся облучению энергией других людей, по-
зитивной или негативной, в гораздо больших дозах, чем пре-
жде. И чем больше впитываем, тем больше это влияет на нашу
мотивацию, заинтересованность, деятельность и на наш Боль-
шой потенциал.
Мы так сильно переживаем негативное воздействие окруже-
ния — токсичное уныние коллег на работе, неприятности, в ко-
торые попадают наши дети, совместный отдых с обеспеченными
друзьями, который нам не по карману, — что мы забываем о по
зитивном влиянии.
72
Окружение негативно настроенных, незамотивированных

людей истощает нашу энергию и потенциал, но пребывание ря-
дом с позитивными, увлеченными, активными и творческими
людьми позволяет приумножить наш оптимизм, заинтересован-
ность, мотивацию и креативность. Работая с компаниями, я вы-
вел формулу, которая подтверждает базовый принцип, лежащий
в основе этой стратегии:
Большой потенциал = личные качества × (позитивное влия-

ние – негативное влияние)
Речь не о том, чтобы общаться с успешными людьми ради

каких-то выгод. И не о том, чтобы окружить себя теми, кто всег-
да выглядит довольным и счастливым. (Я не это имею в виду под
«позитивным».) Речь о том, что окружающие с положительными
качествами обеспечат вашему потенциалу «суперотскок», а вы,
в свою очередь, усилите их. Как агенты негативного влияния вы-
сасывают вашу энергию, так позитивные люди по сути подпиты-
вают вас энергией, когда вы на нуле, и это помогает эффективно
решать проблемы, справляться с трудностями и двигаться к це-
лям. Так, я принял в нашу команду нейробиолога Брента Фур-
ла из Техасского университета A&M не только потому, что это
выдающийся исследователь, но и потому, что мы сможем играть
в теннис и беседовать о высоком. Если рядом с вами выдающийся
спортсмен, который медитирует по два часа в день, у вас тоже воз-
никает желание медитировать и больше заниматься спортом —
вот позитивное давление окружения, которое мы только начали
исследовать.
Например, исследователи из Университета Пенсильва-
нии продемонстрировали позитивное влияние коллектива при
73
создании программ «каскадного наставничества»: в рамках та-

ких программ студенты колледжа обучают навыкам работы
с компьютерными программами старшеклассников, а те, в свою
очередь, обучают учеников средней школы. Ученые обнаружили,
что, просто наблюдая за тем, как умело обращаются с софтом
продвинутые студенты колледжа, старшеклассники быстро во-
влекаются и хотят достичь того же уровня; в свою очередь, их эн-
тузиазм вдохновляет младших школьников учиться прилежнее
и стремиться больше узнать. Иными словами, то же самое вли-
яние группы, которое могло бы заставить подростка вести себя
безрассудно за рулем, прогуливать школу и ввязываться в непри-
ятности, может его направить по позитивному «каналу давле-
ния» к новым знаниям и умениям.
На рабочем месте позитивное давление коллектива настоль-
ко благотворно, что некоторые компании начинают отказы-
ваться от удаленной работы и возвращать сотрудников в офис.
Подозреваю, многие читатели этой книги работают удаленно.
Я в той же лодке. Я провожу сотню интервью в год по всему миру
и езжу к моим клиентам, так что у меня нет офиса, если не счи-
тать кресла в самолете. Но в свете нового понимания Большо-
го потенциала я работаю над тем, чтобы отказаться от удален-
ной работы — как и многие гигантские компании, например IBM,
Yahoo, Aetna и Bank of America.
IBM, например, в 2017 году полностью отказалась от формата
удаленной работы. Для меня удивительно, что компания, не про-
сто лидирующая в сфере телекоммуникаций, но и разработав-
шая бóльшую часть технологий, которые вообще сделали удален-
ный доступ возможным, взяла обратный курс. IBM — чемпионы
по внедрению системы удаленной работы. Они подсчитали, что
это позволит сократить офисные площади на 78 миллионов
74
квадратных футов, а их продажа принесет им $1,9 млрд *. В какой-

то момент 40% работников IBM могли работать из дома. Они
даже лоббировали исследование, оценившее работу из дома как
хорошую идею. Однако сейчас они приходят к заключению, что
в окружении коллег люди работают быстрее, креативнее и боль-
ше готовы к сотрудничеству **. Подобный разворот нельзя на-
звать легким. Во-первых, офисные площади стоят дорого. Во-
вторых, людям нравится работать дома, а значит, у компаний
есть риск потерять талантливых сотрудников, замена которых
тоже обходится дорого.
Хотя бытует мнение, что удаленно вы работаете больше (по-
тому что у вашего рабочего дня нет конца), новое исследова-
ние выяснило, что увеличение производительности «на дому»
не идет ни в какое сравнение с новаторством, креативностью, со-
циальными связями, вовлеченностью и корпоративной лояльно-
стью, которые мы получаем от коллег, просто находясь в одном
физическом пространстве. Когда финансового директора Google
спросили, сколько сотрудников у них на удаленном доступе, он
ответил: «Как можно меньше» ***. В современном мире наш огра-
ничивающий фактор не в том, как много мы делаем, а в том, как
мало у нас значимых связей.
Контакты с позитивной группой людей на работе делают
нас более позитивными. Опрос Института Гэллапа выявил, что
позитивно настроенные и увлеченные работники совершают
* http://money.cnn.com/2017/05/19/technology/ibm-work-at-home/index.
html?iid=ob_homepage_tech_pool.
** https://www.wsj.com/articles/ibm-a-pioneer-of-remote-work-calls-workers-
back-to-the-office‑1495108802?mg=id-wsj.
*** https://qz.com/924167/ibm-remote-work-pioneer-is-calling-thousands-of-
employees-back-to-the-office.
75
на 60% меньше ошибок, у них на 40% меньше несчастных случа-

ев и намного ниже — на 67% — у ровень абсентеизма (отлынива-
ния от работы под разными предлогами). Не говоря уже о том, что
с ними гораздо приятнее общаться, и все — от коллег до клиентов,
связи с которыми слабее, но не менее важны, — хотят работать
и заключать сделки именно с ними.
Если оптимизм и позитивность «заразны», есть смысл окру-
жать себя «агентами позитивного влияния» и в личной жиз-
ни. Оптимистичные мужчины, как показывают исследования,
не только получают больше удовольствия от отношений — и их
жены отмечают более высокий уровень счастья *. У оптимистич-
ных родителей чаще всего вырастают жизнерадостные дети — ко-
торые, в свою очередь, будут фантастически позитивно влиять
на своих сверстников (как вы помните, эффект социального вли-
яния проявляется с трех лет). Оптимисты легче преодолевают
кризис отношений, они заботливые родители без гиперопеки **,
к тому же они лучше справляются со стрессом. Исследование ма-
терей, уроженок Мексики, выявило, что оптимизм является фак-
тором, предопределяющим способность справиться с экономи-
ческими трудностями при переезде в США ***. Когда случается
* Smith T. W. et al. Optimism and pessimism in social context: An interpersonal

perspective on resilience and risk // Journal of Research in Personality. 2013.
Vol. 47. P. 553–562. doi:10.1016/j.jrp.2013.04.006.
** Andersson M. A. Identity crises in love and at work: Dispositional optimism as
a durable personal resource // Social Psychology Quarterly. 2012. Vol. 75.
P. 290–309. doi:10.1177/0190272512451753; Heinonen K. et al. Parents’ opti-
mism is related to their ratings of their children’s behavior // European Jour-
nal of Personality. 2006. Vol. 20. P. 421–445. doi:10.1002/per.601.
*** Taylor Z. E., Widaman K. F., Robins R. W., Jochem R., Early D. R., Conger R. D. Dispo-
sitional optimism: A psychological resource for Mexican-origin mothers expe-
riencing economic stress // Journal of Family Psychology. 2012. Vol. 26 (Febru-
ary). P. 133–139.
76
что-то плохое, например долго не удается найти работу, агенты

позитивного влияния способны удерживать высокий уровень
удовлетворенности жизнью *.
Учитывая, насколько заразителен негатив, окружение себя
оптимистами можно сравнить с прививкой от гриппа: это имму-
низация от стресса и апатии. Таким образом, наша первейшая
задача — разыскать позитивных людей, которые помогут нам от-
точить наши инструменты и укрепить наши сильные стороны
и на работе, и в жизни. Ныне покойный Джим Рон, автор бест-
селлеров о мотивации, построил свой бизнес на концепции «ты —
среднее значение пяти людей, с которыми проводишь бóльшую
часть времени». Кто те пятеро, с которыми вы проводите боль-
шую часть времени? Нарисуйте диаграмму Венна своей жизни
с тремя кругами: с кем я чувствую себя хорошо? Кто делает меня
сильнее? Кто заставляет меня надеяться на лучшее? Кто из пяти
самых близких людей вашего окружения попадает во все три ка-
тегории? Это ваши агенты позитивного влияния. Вероятнее все-
го это люди, знающие свои достоинства и недостатки, открытые,
умеющие сострадать, адекватные, с устойчивой психикой и оп-
тимисты.
Есть известная поговорка: «Со счастливой женой и жизнь
счастливая». Также и со счастливым ребенком, счастливым луч-
шим другом, счастливым коллегой по работе, счастливым на-
чальником. Ищите людей, которые пробуждают в вас лучшее,
а не привносят в вашу жизнь стресс.
На самом деле преимущества позитивного окружения вы
получаете, даже если вы лично с этими людьми незнакомы.
* Duffy R. D., Bott E. M., Allan B. A., Torrey C. L. Examining a model of life satis-
faction among unemployed adults // Journal of Counseling Psychology. 2013.
Vol. 60 (1). P. 53–63.
77
Определенную часть своей жизни я был интровертом, поэто-

му когда переезжал в другой город, где пока не обзавелся новы-
ми друзьями, брал с собой моих агентов позитивного влияния:
таких авторов, как Клайв Стейплз Льюис, Герман Гессе, Брэн-
дон Сандерсон и Патрик Ротфусс. Вы — это то, что вы читае
те. И это научно подтверждено. Исследователи из Дартмутского
колледжа и Университета штата Огайо обнаружили, что, когда
вы зачитываетесь книгой, вы не просто идентифицируете себя
с главным героем, но и можете приобрести некоторые черты его
характера *. Например, если главный герой книги — персонаж
с высокой социальной ответственностью, вероятность того, что
вы сделаете что-то социально значимое, увеличивается. Конеч-
но, у этого явления есть и обратная сторона. Мне нравилось смо-
треть сериалы типа «Во все тяжкие», но, если честно, после этого
я не чувствовал себя хорошим человеком. Не хочу больше погру-
жаться в вымышленные миры, романтизирующие негатив, по-
тому что их воздействие на настроение и самовосприятие более
чем реально. Теперь я ищу такие вещи, благодаря которым буду
чувствовать себя сильнее, умнее и лучше вместо злости, разоча-
рования и пассивности.
При любой возможности стремитесь окружить себя книга-
ми, журналами и другими формами печатного слова, которые
поднимут настроение и вдохновят, вместо тех, что привнесут
в вашу жизнь негатив. То же самое распространяется и на музы-
ку и подкасты. Те люди, которых вы слушаете в своих наушниках
и колонках, позитивны? Оптимистичны? Добры? Чем больше вы
окружите себя жизнерадостными голосами, тем легче вам будет
поддерживать и даже усиливать позитивные перемены.
* https://hbr.org/2015/09/the-unexpected-influence-of-stories-told-at-work.
78
СТРАТЕГИЯ № 2: ИЩИТЕ РАЗНООБРАЗИЕ

И ПОДДЕРЖИВАЙТЕ БАЛАНС
Перед свадьбой с Мишель я купил обручальное кольцо на Ama-

zon за $15. Когда я потерял его, то приобрел на Amazon точно
такое же за те же $15. Я упомянул это, чтобы показать разницу
с кольцом, которое ношу на другой руке: его изготовили по мое-
му дизайну за $150, эти деньги я выиграл в фэнтези-футбол. С на-
стоящими бриллиантами, с гравировкой «Шон» на одной сторо-
не и «Гений» на другой, с надписью на внутренней стороне — эта
броская, вызывающая штуковина стоила ровно в десять раз до-
роже обручального.
Для тех, кто никогда не играл в фэнтези-футбол, изложу суть.
Это виртуальная игра, где вы набираете команду игроков, чьи
прототипы играют в реальности, и их текущие результаты от-
ражаются в статистике игр. Ваша цель — заполнить команду раз-
нообразными игроками: квотербек, несколько раннинбеков,
фулбеков и принимающих игроков, тайт-энд, кикер и несколь-
ко защитников. Так в спорте отражается реальность; команда,
собранная из одних нападающих, хоть и суперзвезд, не продер-
жится и одну игру и уж тем более не выиграет ее. Мы уже зна-
ем, что в спорте, как и в жизни, невозможно быть суперзвездой
в одиночку. Это приводит нас к простому, но часто упускаемому
из виду принципу, который подойдет и для виртуального спорта,
и для вашей сети агентов позитивного влияния: чем разнообраз-
нее и неоднороднее ваша команда, тем лучше.
Из теории эволюции мы знаем, что ключом к выживанию яв-
ляется генетическое разнообразие популяции (биоразнообра-
зие). Чем сильнее генетический полиморфизм, тем устойчивее
популяции к вирусам, бактериям и другим силам природы. Точно
79
так же чем разнообразнее ваше окружение, тем вы устойчивее

на крутых жизненных виражах. Улучите момент и мысленно про-
верьте «генетический состав» своих связей. Вы окружены толь-
ко схожими с вами людьми — одной расы, одного пола, одних по-
литических убеждений, с такими же интересами и амбициями?
Если так, вы ограничиваете рост своего потенциала.
Но разнообразие — это не только про возраст, пол или сфе-
ру деятельности. В удивительном исследовании, о котором
писали в Harvard Business Review, Элисон Рейнольдс и Дэвид
Льюис с помощью математической модели протестировали
«когнитивное разнообразие» шести команд — по сути они изу-
чали, насколько по-разному или одинаково мыслили испытуе-
мые. Два человека из абсолютно разных культур, работающих
в совершенно разных сферах, могут мыслить схожим обра-
зом. С другой стороны, двое выросли в одном и том же городе,
работают в одной сфере, но думают совершенно по-разному,
различаясь как небо и земля. Как оказалось, чем больше ког-
нитивное разнообразие, тем лучше. У самых когнитивно не-
однородных команд не только лучше показатели, две худшие
в рейтинге разнообразия команды просто не справились
с контрольными заданиями *.
Многие команды и компании не стремятся к разнообразию,
опасаясь конфликтов или трений; они полагают, что непохожим
людям будет сложно работать вместе. Обзор еще одного исследо-
вания в Harvard Business Review показал, что эти страхи преуве-
личены. Введение «аутсайдера» в гомогенную команду удваива-
ет шансы при решении сложных задач. Это происходит именно
* https://hbr.org/2017/03/teams-solve-problems-faster-when-theyre-more-
cognitively-diverse.
80
из-за трений внутри команды*. Хотя слаженного взаимодействия

в смешанной команде достичь непросто, исследователи пришли
к выводу, что когнитивное разнообразие обеспечивает лучшие
результаты, так как заставляет людей выйти из зоны комфорта
и рассматривать перспективы и разрабатывать идеи, на которые
они, возможно, не обращали внимания или с которыми не согла-
шались.
Исследование когнитивного разнообразия всегда заставляло
меня задуматься: что было бы, если бы мы проводили стандарти-
зированные тесты типа SAT, LSAT, GRE или GMAT (тесты на про-
верку академических способностей, для поступления в юриди-
ческий колледж, аспирантуру или магистратуру, для проверки
управленческих способностей) для группы, а не для отдельных
студентов? Когда я предлагал подобное нововведение, все беспо-
коились о том, что менее сообразительные участники снизят об-
щий балл (что смешно, потому что по статистике помощь друго-
го человека улучшает результаты 50% тестируемых). Поскольку
у людей разные когнитивные способности, может быть, вы спра-
витесь лучше в паре с человеком, который уравновешивает ваши
слабые стороны? Можно поспорить, что весь смысл типовых те-
стов именно в измерении ваших индивидуальных способностей.
Но ведь сейчас мы знаем, что результаты подобных тестов невер-
но прогнозируют ваши успехи в колледже или по окончании уни-
верситета, к чему тогда вообще обращать внимание на результаты
индивидуального тестирования? Разве решение проблем с груп-
пой людей не будет более показательным? Ведь такие взаимодей-
ствия составляют бóльшую часть вашей работы в реальной жизни.
* https://hbr.org/2016/09/diverse-teams-feel-less-comfortable-and-thats-why-
they-perform-better.
81
Чем разнообразнее ваша экосистема, тем она сильнее и устой-

чивее. Впуская новые, прежде отсутствовавшие факторы, мы луч-
ше защищаем себя от угроз. Вспомните про волков, возвращенных
в Йеллоустоун. Более того, чем разнообразнее сеть ваших коммуни-
каций, тем больше вам доступно счастливых случайностей. В сво-
ей книге «Фактор удачи»* доктор Ричард Уайзман доказывает, что
ключ к «удаче» — в изменении ваших отношений и поведенческих
паттернов, что открывает доступ к новым идеям и возможностям.
Если в вашей сети много похожих людей, вы не открываете все две-
ри и не используете все возможности. Если у вас 12 друзей среди
коллег, и они все работают, например, в бухгалтерии, вы никог-
да не узнаете, что в отделе маркетинга открылась вакансия, и вас
не позовут работать над крупным проектом в команду развития.
Но культивировать Звездную систему из разнообразных лю-
дей недостаточно; стоит подбирать людей, которые служат раз-
ным целям в вашей жизни. Для этого я предлагаю вам искать аген-
тов позитивного влияния трех типов: опоры, мосты и толкатели.
Опорой служат те, кто стоит за вас горой в тяжелые времена.
Эти люди всегда прикроют вашу спину: верный лучший друг, ко-
торый бросит все и ночью зайдет с мороженым, наставник на ра-
боте, который будет отстаивать вашу кандидатуру на повышение
или большую премию, коллега, который поможет вам с проек-
том, когда вы перегружены. В вашей жизни должно быть мно-
го других людей, которые побуждают действовать или называют
вещи своими именами, но вам необходимы источники безуслов-
ной поддержки и принятия.
Люди-мосты соединяют вас с новыми людьми или ресурса-
ми за пределами существующей экосистемы. Мостом может быть
* Wiseman R. The Luck Factor. The Scientific Study of the Lucky Mind. L., 2003.
82
тот, кто пригласил вас в клуб, в комитет или баскетбольную лигу,

или тот, кто представил вас инвесторам, заинтересованным
в финансировании вашего проекта. Вы распознаете человека-
моста по тому, что его связи и ресурсы полностью не пересека-
ются с вашими. Обратите внимание: чтобы стать мостом к людям
с высоким потенциалом или широкими возможностями, человек
не обязательно должен обладать более высоким статусом.
Одна из величайших ошибок — фокусирование на традици-
онной иерархии в поиске новых связей или перспектив. Я уви-
дел эту угрозу, когда работал с крупной торговой фирмой, высшее
руководство которой изо всех сил стремилось повысить эффек-
тивность склада — места, в котором, как я с удивлением обнару-
жил, никогда не были некоторые из руководителей по развитию
стратегии и начальников отделов по работе с клиентами. Я пред-
ложил для начала посетить склад, и его работники выдали руко-
водителям невероятное количество креативных идей. Как толь-
ко исполнительные директора вышли за пределы формальной
иерархии и признали менеджеров склада экспертами, обладаю-
щими огромным количеством наработок по ежедневным про-
цессам, они стали гораздо лучше разбираться в сложных логи-
стических проблемах, с которыми сталкивается их бизнес.
Так же как хорошие идеи могут прийти отовсюду, доступ
к возможностям открывается не от того, что вы заводите друж-
бу с высокопоставленными людьми. В 1960-х годах социолог
Марк Грановеттер опубликовал статью о своем исследовании,
как люди находят работу. Из раза в раз он обнаруживал, что
кандидатам помогали не близкие друзья, а знакомые *. Добав-
ление в вашу сеть нескольких слабых связей увеличивает ваш
* Granovetter M. S. The strength of weak ties // American Journal of Sociology.
1973. Vol. 78. P. 1360–1380.
83
потенциал и позволяет превратить гипотетическую возмож-

ность в реальность.
Толкатели — это агенты позитивного влияния, которые за-
ставляют вас покидать зону комфорта. Это могут быть настав-
ники или друзья, набор компетенций или характер которых ра-
дикально отличается от ваших. Например, я стеснительный
интроверт, поэтому мне необходимы друзья-экстраверты, кото-
рые вовлекут меня в светскую жизнь и позволят обрести новый
опыт. И как любому человеку, склонному к многозадачности и од-
новременному ведению нескольких проектов, мне нужны более
сосредоточенные и внимательные к деталям люди, которые при-
тормозят мою безумную гонку.
Нас часто привлекают те, кто очень похож на нас. Однако
это пусть в эхокамеру — среду, которая ограничивает наш доступ
не только к новым идеям и перспективам, но и к новому опыту.
Врачи, которые общаются только с докторами, могут так никогда
и не попасть на уроки живописи или кулинарный мастер-класс.
Спортивные фанаты, которые тусуются лишь друг с другом,
вряд ли пойдут на симфонический концерт. Действительно, ис-
следования показывают: чтобы извлекать пользу из разнообра-
зия, нужно учитывать различия между людьми и принимать их,
даже если поначалу это вызывает дискомфорт.
Ключ к лидерству — это не планирование и позиционирова-
ние; это люди. Когда Джим Коллинз и его команда исследовате-
лей анализировали самых успешных бизнес-руководителей, они
ожидали, что лидеры, осуществившие переход от хорошего к ве-
ликому, начнут с видения и стратегии. Однако же эти «лидеры
сначала заботились о людях, потом о стратегиях». Ваши дости-
жения как руководителя зависят от работы вашей команды; чем
она разнообразнее, тем лучше.
84
Занесите в ежедневник: с сегодняшнего дня до следующей не-

дели пообщаться с кем-то не из вашей сферы — п усть это будет
простое «Как дела?» или встреча за обедом или чашечкой кофе.
Попытайтесь подойти к тому, кого вы избегали, прижимая к уху
сотовый. Потратьте время, чтобы познакомиться с людьми, ко-
торые заставят вас покинуть зону комфорта: с «другими», отли-
чающимися от вас не только расой или полом, но с теми, кто ду-
мает по-другому. Это может быть женщина из вашей команды,
которая всегда приходит с безумными, но имеющими потен
циал идеями, родственник с иными политическими убеждени-
ями или пожилой сосед с уникальной биографией и жизненным
опытом. Главный урок — нам есть что взять у каждого, стоит толь-
ко нау читься правильно слушать и общаться.
И наконец, помогите другим людям из вашей экосистемы на-
ладить общение с другими людьми. Теория случайных процес-
сов демонстрирует, что «как только среднее количество связей
на один узел в нашей сети превышает критическое значение,
экспоненциально уменьшается количество узлов, оставшихся
за пределами гигантского кластера» *. То есть чем более свя
занной становится наша сеть, тем труднее найти в ней изоли
рованный узел. Каждый раз, когда мы помогаем окружающим
расширить и разнообразить круг общения — просто познакомив
с еще одним человеком, — мы резко усиливаем всю систему. Чем
больше у вас узлов, тем меньше вероятность, что кто-то сильно
«просядет», и тем выше будет ваша устойчивость в трудные вре-
мена. Помните, что биоразнообразие — фундамент ваших отно-
шений. Чем сильнее и разнообразнее ваша сеть, тем больше у вас
поддержки в реализации Большого потенциала.
* Barabási Albert-László. Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and
What It Means for Business, Science, and Everyday Life. New York: Plume, 2003.
85
СТРАТЕГИЯ № 3: СОЗДАЙТЕ ВЗАИМНЫЕ СВЯЗИ

(ПРИВЯЗАННОСТИ, ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, УЗЫ)
Чуть раньше я рассказывал, как во время депрессии мне было

необходимо снести стены и впустить в свою жизнь других лю-
дей. Односторонние отношения не дают вам «суперотскок»,
чтобы достичь потенциала или долго удерживать его на высо-
ком уровне. Вы знаете, что я подразумеваю под «дружбой в одни
ворота». Я имею в виду тех, кто плачется вам о своих проблемах
в отношениях и на работе, но когда они нужны вам, им вечно
некогда или неинтересно. Только от вас зависит, станете ли вы
таким «другом» для ваших коллег, семьи или знакомых. Поста-
райтесь найти баланс: когда вы открываете свое истинное «я»
и когда становитесь чутким слушателем для других, раскрыва-
ющихся перед вами. Самые продуктивные отношения построе-
ны на взаимных договоренностях — последнем ключе к хорошей
Звездной системе.
Заманчиво протягивать руку людям из вашего окружения,
только когда вам что-то нужно от них. Но чтобы извлечь из от-
ношений максимум, надо что-то давать им взамен. Как обнару-
жил Роберт Кросс из Университета Вирджинии, «обоюдные
равноправные отношения, как правило, более продуктивны;
большинство успешных лидеров всегда ищут способы дать боль-
ше тем, с кем они связаны» *. Если вы хотите углубиться в эту
тему, ни к чему изобретать колесо. Книга Адама Гранта «Брать
или отдавать?» ** покажет, как, помогая другим, вы помогаете са-
мим себе. «Когда выигрывает берущий, — пишет он, — обычно
* https://hbr.org/2011/07/managing-yourself-a-smarter-way-to-network.
** Grant A. Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success. London, 2014;
https://www.amazon.com/Give-Take-Helping-Others-Success/dp/0143124986.
86
есть проигравший (у которого забрали). Исследования показыва-

ют, что люди склонны завидовать успеху приобретателей и ищут
способ подпортить им радость. Напротив, когда выигрывают…
дающие, люди чаще желают им успеха и поддерживают, чем ко-
пают под них. Успех дающего создает цепную реакцию, усиливая
успех тех, кто его окружает».
Чем больше взаимности в отношениях, тем сильнее они вли-
яют на наше счастье, энтузиазм и креативность. В одном экс-
перименте ученые оценивали воздействие настоящих друзей
(в противовес псевдодрузьям) на наше благополучие и счастье.
Когда двое назывались друзьями, исследователи отмечали, что
их дружба обоюдна. Но если другом считал себя только один, та-
кие отношения именовали «псевдодружбой». Выяснилось, что
если один «взаимный» друг чувствовал себя счастливым, второй
(находящийся неподалеку) с вероятностью 63% находился в при-
поднятом настроении. Если где-то рядом был счастлив псевдодруг,
шанс быть счастливым у второго составлял только 12% *. По мое-
му мнению, в «псевдодружбе» есть что-то очень печальное.
Обоюдная поддержка также обеспечивает ощущение психо-
логической безопасности, которая, по итогам проекта «Аристо-
тель» в Google, является ключевым компонентом командного
успеха и имеет для него гораздо большее значение, чем индиви-
дуальная креативность, выдержка или IQ каждого ее члена. Про-
фессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон определяет
психологическую безопасность так: «Члены команды разделя-
ют убеждение, что она безопасна для межличностного взаимо-
действия. Они чувствуют себя принимаемыми и уважаемыми».
Когда отношения в команде — улица с двусторонним движением,
* http://www.bmj.com/content/337/bmj.a2338.
87
в ней царит атмосфера принятия. Эдмондсон описывает это как

«чувство уверенности в том, что команда не будет стыдить, от-
вергать или наказывать за высказывания, идеи или поступки».
Климат доверия и взаимного уважения, где каждому комфортно
быть собой и взаимодействовать с другими, — очень важный эле-
мент для любой команды, стремящейся к Большому потенциалу.
У этой стратегии есть только один изъян — перегрузка от сверх-
взаимодействия. В погоне за Большим потенциалом очень легко
поддаться искушению и установить максимально возможное ко-
личество связей. Если они двусторонние — то есть мы вклады-
ваем столько же, сколько получаем, — то рискуем переутомлени-
ем и опустошением. Исследования наглядно показывают: люди,
имеющие просто большое количество знакомств, менее склон-
ны достигать выдающихся результатов — они «расточают» себя,
общаясь по верхам *. Частично это верно и для людей с высокими
достижениями, просто потому, что чем успешнее вы становитесь,
тем больше людей хотят, чтобы вы уделили им время.
Аналогичный пример: недавно Адам Грант в соавторстве
с Робом Кроссом и Ребом Ребеле опубликовал в Harvard Business
Review любопытную статью, в которой поделился результатом
исследования более 300 организаций. До трети совместных уси-
лий, приносящих прибыль компании, приходятся на 3–5% кон-
кретных сотрудников. В этом есть свой резон: как только стано-
вится известно, что с кем-то хорошо и плодотворно работается,
каждый хочет сотрудничать именно с ним. С одной стороны, хо-
рошо быть таким востребованным, но по факту, когда количе-
ство коллег, претендующих на время одного сотрудника, превы-
шает двадцать пять, его удовлетворенность работой и ощущение
* https://hbr.org/2011/07/managing-yourself-a-smarter-way-to-network.
88
счастья катастрофически снижаются. Авторы пишут: «Мы об-

наружили, что как только процент запросов на доступ [к иде-
альному для совместной работы сотруднику] переходит за циф-
ру 25, это ухудшает и индивидуальные, и групповые результаты,
а также становится грозным предвестником заявления об уходе
по собственному желанию».
Я испытал это на себе. Я принимал каждое приглашение
выступить, отвечал на каждое предложение о сотрудничестве
и подписывал каждый план предлагаемого исследования. Мне
это нравилось. Внезапно наступил переломный момент, когда
я обнаружил: у меня накопилось столько обязательств, что уже
с утра я подвожу нескольких человек. Я старался угодить всем,
и это убивало меня. Так что в поисках Большого потенциала не-
обходимо избегать «перегрузок», не пытаясь стать всем для всех,
и формировать стратегические связи.
Один мой бывший студент и добрый друг как-то стал студен-
ческим президентом Гарварда. Его деликатность и чувство юмора
сделали его сверхпопулярным, но из-за огромного количества со-
вместных проектов в университете он переутомился, начала стра-
дать его собственная учеба. Чем сильнее он отставал, тем больше
переносил сроки сдачи работ на конец семестра, из-за чего все
больше выпадал из графика. Его спасло то же, что и меня в борь-
бе с депрессией: он открылся людям. Как только он откровенно
поговорил с преподавателями и показал им, какой объем работы
ему приходится выполнять, они отнеслись с пониманием и пошли
ему навстречу. Мы часто изматываем себя в попытке успеть везде,
но ведь крепкие отношения позволяют достичь такого же успеха
и не платить за это одиночеством, отчуждением или выгоранием.
Чтобы создать Звездную систему, в которой мы действительно
будем сиять, нам нужны взаимные связи и обоюдные отношения.
89
Чтобы найти людей, которые хотят быть открытыми, оставаться

собой и отдавать, нам придется — и в этом главная сложность —
быть готовыми и способными открыться, оставаться собой и от-
давать. Когда вы найдете тех, кто обеспечит вам «суперотскок»,
держитесь за них крепко, это ваш золотой запас. В итоге не толь-
ко увеличится ваш потенциал, но и отношения станут более глу-
бокими и содержательными.
Серый Город
Те из вас, кто хорошо меня знает, в курсе, что мой любимый ав-
тор и кумир — К лайв Стейплз Льюис, человек, который обладал
редкой способностью вести сложные богословские споры с пре-
подавателями Оксфорда и при этом ту же теологию делать понят-
ной даже шестилетним детям (в своих произведениях). Хотя мне
нравятся все его работы, на меня как на писателя больше всего
повлияла книга К. С. Льюиса «Расторжение брака» — короткий
роман о людях, пребывающих в чистилище после смерти, как он
это называет, живущих в Сером Городе. Сначала все живут рядом
друг с другом, но по мере возникновения проблем и углубления
конфликтов в общине они начинают строить дома поодаль. Как
только они чувствуют, что новый дом слишком близко к склоч-
ному соседу, или «дурному» другу, или тому, кто не перезвонил
на прошлой неделе, они отодвигаются еще дальше. И так все
дальше и дальше. Самое крошечное разногласие или кажущее-
ся пренебрежение заставляет все больше отдаляться друг от дру-
га. В результате обитатели рая видят Серый Город подобием ада,
где люди блуждают в темноте, снедаемые подозрением и страда-
ющие от одиночества. Полагаю, это очень точное описание ада.
90
У меня когда-то была подруга, которая часто говорила, что

ей нравится общаться со мной, так как я позитивный. Сначала
мне это льстило. Но узнав ее получше, я увидел, как много она
говорит о негативных коллегах, клеветниках, сплетниках или
токсичных людях на работе. Рассказывает об официантах, кото-
рые намеренно ее избегают, бывших парнях, которые ее не ува-
жали, или подругах, которые ей завидовали. Однажды мы вместе
отправились в путешествие: едва самолет приземлился, она по-
ругалась с парнем, который не выпустил ее в проход; расстрои-
лась, потому что, по ее мнению, турагент, не сумевший поменять
рейс, был груб, и звонила менеджеру отеля, так как горничные
слишком шумели в коридоре. Огорчение из-за каждого такого
эпизода по отдельности вполне понятно. Ну да, горничные дей-
ствительно разговаривали громко. Ну да, турагент мог бы быть
и повежливее. Ну да, парень мог бы дать ей выйти с ее ряда. Одна
ко в совокупности это говорило лишь о том, что девушка привык-
ла делать из мелочей большие проблемы и игнорирует позитив
в отношениях и ситуациях. В итоге она отдаляется от коллег, дру-
зей, любимых и родных. Не только медленно разрушает свою со-
циальную экосистему, но и создает личный ад.
Я намеренно использую это эмоционально заряженное слово,
потому что знаю, как ужасно чувствовать себя таким одиноким
и оторванным от мира. Я сам через все это прошел за два года де-
прессии. Депрессия — это Серый Город. И по иронии судьбы, луч-
ший билет из него — то, что мы очень часто отвергаем: социаль-
ные связи. У каждого из наших знакомых есть недостатки, и если
вы ищете повод для разочарования, отчуждения или недоволь-
ства, вы его, конечно же, найдете. Для меня депрессия была сим-
птомом разрыва физической, эмоциональной и духовной связи
с другими людьми. Даже Опра, получающая невероятно большой
91
доход, не была застрахована от депрессии и потери смысла жиз-

ни. Когда подобное случается, мы как никогда нуждаемся в лю-
дях. Как однажды написала Хелен Шукман *, а потом повто-
рил Кеннет Уопник **: «Ваша задача — не искать любви, а найти
и устранить все барьеры внутри вас, которые вы сами возвели
на ее пути».
Каждому время от времени необходимы моменты уедине-
ния, но истинный смысл, успех и счастье недостижимы, пока мы
изолированы от других. Большой потенциал напоминает нам,
что только окружив себя другими звездами, мы можем сиять по-
настоящему.
* Американский психолог, впоследствии ставшая медиумом и оккультной

писательницей, автор книги «Курс чудес» (1975). Прим. ред.
** Американский психолог и психотерапевт, помощник Х. Шукман, основал
фонд и учебный центр «Курс чудес», написал более 30 книг, раскрываю-
щих духовный путь Х. Шукман и ее «Курса чудес». Прим. ред.
Глава 4
Расширяйте
свою силу
Лидер на любом месте
«Я спас жизнь»
В декабре 2016 года холодным дождливым утром я ехал по бо-
гом забытым местам в Северной Калифорнии. Недоумевая,
почему нас занесло так далеко от города — коровы сплошь
и рядом заменили Starbucks, — я все чаще сверялся с Google-
картами. Тут пропала сеть. Наконец машина остановилась
перед старой мельницей. К моему удивлению, внутреннее по-
мещение и двор, которые раньше служили для совсем иных
целей, превратились в место для таких жизнеутверждающих
событий, как свадьбы и встречи выпускников. Такое резкое
преображение показалось мне символичным: так я узнал о но-
вой программе в Kaiser Permanente, которая превратила реги-
страторов и другой обслуживающий персонал в медиков-спа-
сателей. К моменту нашей встречи благодаря этой программе
были спасены жизни 471 человека.
В комнате, обычно резервируемой для невест и их подружек,
я имел честь встретиться с доктором Санджаем Марваха и Мони-
кой Асеведо из Permanente Medical Group, которые рассказали
93
мне о программе «Я спас жизнь». Их подход был прямолиней-

ным и новаторским: дать возможность всему персоналу больни-
цы — даже работникам без медицинского образования — оказы-
вать медицинскую помощь. Знаю, вы подумали: «Это готовый
иск об оказании медицинских услуг без лицензии!» Но выслу-
шайте до конца.
В организации с малым потенциалом всегда есть четкое
разграничение, кто способен возглавить процесс изменений.
Стиснутые иерархией, такие организации создают ложную ди-
хотомию между теми, кто обладает властью решать, вводить нов-
шества или действовать, и теми, кто обязан слепо им следовать.
Легко воспринимать врачей и медсестер в качестве «провайде-
ров медицинских услуг», а регистраторов и администраторов
как «вспомогательный персонал». На первый взгляд логично раз-
делить задачи в условиях больницы. Но как мы убедимся, такой
подход ограничивает нашу возможность подключиться к Боль-
шому потенциалу.
Предположим, у вас болит ухо. Вы идете к терапевту. Ждете
полчаса, вас приглашают в смотровой кабинет, он проводит бег
лый осмотр и выписывает направление к ЛОР-врачу. Вы записы-
ваетесь на прием к специалисту, заполняете гору бумаг, врач зада-
ет вопросы о вашем ухе, и вы платите на регистратуре за прием.
Все это кажется нормальным, так как у вас проблемы с ухом.
Ну а если на самом деле причиной боли в ухе стал вирус, ко-
торый вы подхватили, потому что бессонница и стресс ослаби-
ли ваш иммунитет? В конце концов, в организме все взаимосвя-
зано. Но так как ЛОР-врач специализируется на ушах, он может
и не спросить о вашем самочувствии или режиме сна и пото-
му не обнаружить истинной причины недуга. В современном
мире, где специализация медиков становится все уже, команда
94
Расширяйте свою силу
проекта Kaiser Permanente задалась вопросом: как сделать шаг

назад и увидеть более широкую картину?
Они нашли очень простой ответ: отвергнуть ложную дихото-
мию, правящую в большинстве больниц мира, и уполномочить
тех, кто традиционно не наделен ролью «поставщика медицин-
ских услуг» решать проблемы здоровья, которые могут быть упу-
щены в организации с жесткой иерархичной структурой.
Один из самых эффективных инструментов поддержания
здоровья — профилактический осмотр. Учитывая это, команда
из проекта Kaiser Permanente решила перестроить работу реги-
стратуры с тем, чтобы увеличить количество пациентов, кото-
рые воспользуются преимуществами профилактического осмо-
тра и раннего выявления заболеваний.
Теперь, если вы звоните, чтобы записаться на прием по ка-
кой бы то ни было причине — п усть из-за боли в ухе, — специалист
кол-центра прежде всего проверит, не пропустили ли вы профи-
лактическое обследование (маммографию, цервикальный или
колоректальный скрининг), и затем спросит, не хотите ли вы
на них записаться. Прелесть этой программы: всем, кто вовлечен
в наблюдение, предоставление или планирование медицинских
услуг — с медицинским образованием или без, — предоставляется
право внести свою лепту в достижение основной цели организа-
ции — в улучшение здоровья пациентов.
Это еще как работает! Если пациент записывается на обсле-
дование и у него обнаруживают рак на ранней стадии, с боль-
шой долей вероятности он поправится. В Kaiser Permanente об-
наружили, что из 1179 женщин, которым был поставлен диагноз
«рак груди» с момента запуска программы «Я спас жизнь», 40%
сделали маммографию по рекомендации немедицинских работ-
ников больницы. Программу оправдала бы даже одна спасенная
95
жизнь. Четыреста семьдесят одна спасенная жизнь — это неве-

роятно.
Если я спрошу, кого вы считаете главными героями больни-
цы, вы вряд ли вспомните о регистраторах — группе людей, кото-
рые никогда не заходят в операционную, не берут кровь, не чита-
ют рентгеновские снимки и даже не встречаются с пациентами
лицом к лицу. Очень часто эти герои сидят в кол-центре. Чтобы
убедить пациента прийти на обследование, им приходится опи-
раться только на эмоциональную связь, данные из карты и свое
умение рассказывать истории по телефону. А чтобы делать все
это эффективно, требуется верить в силу своего слова, чтобы
иметь право сказать: «Я спас жизнь».
Ключ к успеху этой программы — в возможности любому
стать лидером независимо от должности, наличия высшего ме-
дицинского образования и стажа работы. Другими словами, в си-
стеме, где каждый, независимо от его должности, может играть
первую скрипку.
Не важно, в какой сфере и кем вы работаете, ваша вера в то,
что вы можете играть важную роль, приумножает ваш потенци-
ал. Те, кто пытается быть суперзвездой в одиночку, кто верит,
что преобразования ему под силу только на руководящей долж-
ности, достигают исключительно малого потенциала. Но когда
любой человек в системе, независимо от его формальной роли,
вносит свой вклад в возникновение позитивных перемен, его
достижения практически ничем не ограничены. Необходимо
освободиться от тирании ярлыков, если мы хотим достичь
Большого потенциала.
Очень многие верят, что лидерство — это индивидуальный
вид спорта, бремя одиночек. Однако попытка принять всю от
ветственность на себя — самый быстрый путь к выгоранию.
96
Если бы вы были заведующим отделением и полагали, что ре-

зультаты лечения каждого пациента зависят только от вас, до-
вольно скоро вы почувствовали бы «усталость от сострадания».
Точно так же если бы вы были менеджером по продажам или фи-
нансовым директором и считали себя единственным, кто отве-
чает за прибыль компании, вы были бы раздавлены грузом этой
ответственности. Если бы вы как родитель чувствовали себя обя-
занным принимать все решения, касающиеся будущего вашего
ребенка, то лишь добились бы максимального напряжения в от-
ношениях с ним. Только подумайте, как часто говорят руководи-
телям с высоким потенциалом: «Если вы хотите, чтобы работа
была сделана хорошо, сделайте ее сами». Это не только невер-
но, это самый быстрый путь загубить все ваши задачи. Ваше вре-
мя и энергия ограничены, но спрос на них бесконечен. Вы про-
сто не можете удовлетворить все запросы, пока не распределите
свои обязанности между теми, кто также работает ради ваших
общих целей.
В начале этой книги я уже рассказывал об исследовании
на стыке нейробиологии и позитивной психологии, продемон-
стрировавшем, насколько пагубно и для отдельных людей, и для
компаний относиться к успеху как к игре с нулевой суммой. То же
верно и в отношении лидерства. Если вы верите, что лидер-
ство и влияние — ограниченные ресурсы, доступные лишь топ-
менеджерам, эта ваша убежденность отключает ту часть мозга,
благодаря которой вы могли бы найти новые возможности само-
му стать лидером. Такой когнитивный тупик не только не позво-
ляет вам увидеть, что именно вы можете изменить, но и заби-
рает вашу энергию, снижает креативность, ощущение счастья
и в конечном счете эффективность. Если мы довольствуемся
малым потенциалом, лучше оставить лидерство формальным
97
«руководителям». Но если мы стремимся к Большому потенциа-

лу, то должны вдохновлять и давать возможность другим (на лю-
бой должности) принять на себя ответственность. Отринув идею,
что только избранные обладают силой лидера, вы резко увеличи-
те не только собственный потенциал, но и силу группы в целом.
В предыдущей главе вы узнали, как создать и упрочить эко-
систему потенциала, ОКРУЖИВ себя людьми с высоким потен-
циалом. В этой главе вы узнаете, как РАСШИРИТЬ понятие ли-
дерства, чтобы вы могли руководить, какую бы должность вы
ни занимали, а также увеличить силу и влияние, предоставляя
другим возможность делать то же самое. В историях о школьной
фабрике провалов в Айове и эксперименте в технологической
компании с капитализацией $17 млрд, а также о моих исследо-
ваниях в компаниях и университетах по всему миру, я раскрою
вам, какие шаги нужны для РАСШИРЕНИЯ своего потенциала
и в жизни, и на работе.
Все начинается с основополагающего правила РАСШИРЕ-
НИЯ: силу надо распознать, возжелать и укрепить.
Где же, как не в школьном округе Кардинал (штат Огайо), уви-
деть это кардинальное правило в действии?
Кардинал рулит!
В 2010 году Джоэл Педерсен искал работу школьного управляю-
щего. Он принял предложение от государственного школьного
округа Кардинал, учебные заведения которого были печально из-
вестны во всем штате. Школы Кардинала — самого бедного из де-
вяноста девяти округов штата Огайо — находились среди 10% худ-
ших государственных школ США, по оценке администрации
98
Обамы. Эту школу воспринимали как «фабрику провалов»: тер-

мин из документального фильма «В ожидании “Супермена”» *,
обозначающий учебное заведение, создающее барьеры на пути
экономического процветания своих выпускников. Близкие дру-
зья и семья Джоэла отговаривали его от этой работы. По их сло-
вам, округ был токсичным и безнадежным, Джоэлу грозило вы-
горание и полное разочарование в том пути, который он выбрал.
Но Джоэл был оптимистом и не придавал значения тому, что рас-
сказывали о Кардинале. Он считал: если всех в экосистеме убедить,
что у них есть сила для значимых перемен, можно поднять потен-
циал и результативность всей системы и каждого человека в ней.
Он принял предложение и вышел на работу. Как-то, проходя
мимо витрины книжного магазина сети Barnes & Noble, Джоэл
обратил внимание на книгу с вызывающей оранжевой обложкой.
Мою. Он начал читать «Преимущество счастья», где описывался
как раз тот подход, который он хотел применить в Кардинале.
И новоявленный управляющий немедленно начал внедрять по-
зитивные изменения. Джоэл знал, что ему пригодится любая по-
мощь, чтобы поднять его лидерский потенциал. Поэтому первым
делом он определил, кто из окружающих может стать его агента-
ми позитивного влияния. Он нашел учителей с горящими гла-
зами, которые все еще верили в силу образования, и продвигал
их как руководителей всех важных школьных комитетов. Потом
с их помощью он стал воздействовать на сердца и умы всех чле-
нов экосистемы.
Большинство людей ошибочно полагают, что в школах вла-
стью обладают только учителя, директора и управляющие. Когда
* «В ожидании “Супермена”» (Waiting for «Superman») — документальный

фильм о низком уровне современного государственного школьного обра-
зования в США, вышедший в 2010 году. Прим. ред.
99
Джоэл задумался, кто самые влиятельные люди в Кардинале,

в его список попали не только учителя и представители школь-
ной администрации, но и работники столовой, библиотекари,
дворники и охранники. В большинстве школ время от времени
проводят тренинги для учителей и администрации, но тренинги
по развитию лидерских навыков редко организуют для осталь-
ных, не менее важных штатных сотрудников: водителей автобу-
сов, подсобных рабочих или секретарей в директорской прием-
ной. Джоэлу предстояло дать им возможность стать лидерами
на своих местах, но прежде всего ему надо было помочь этим лю-
дям осознать, что они — лидеры.
Он убедил всех работников школьного округа, что независимо
от их официальной должности, обязанностей или зарплаты, каж-
дый из них может оказать значимое влияние не только на культу-
ру школы, но и на будущее учеников. Затем перешел от слов к делу.
Он призывал водителей автобусов писать записки каждому из пас-
сажиров, чтобы порадовать детей. Он приглашал заменяющих
учителей на тренинги для постоянного педагогического состава.
Он разработал для работников столовой семинары по преимуще-
ствам позитивного мышления. Короче говоря, в своей Звездной
системе он постарался сделать суперзвездой каждого.
Перемены уже начали давать результат, но Джоэл понимал:
поддержать и закрепить первоначальный импульс получится
только, если люди поверят в этот культурный сдвиг. И в тот мо-
мент ему на глаза попался флаер, опять напечатанный на бумаге
отвратительного оранжевого цвета. Это была реклама открыто-
го семинара Ассоциации школьных управляющих AASA по пози-
тивной психологии и моей притче «Оранжевая лягушка».
«Оранжевая лягушка» изначально была сказкой для детей,
которую я написал больше для развлечения во время долгого
100
перелета из Австралии. Родители маленьких детей часто писали

на веб-сайт моей компании и просили придумать простой спо-
соб объяснить малышам концепцию «Преимущества счастья»
задолго до того, как те смогут прочитать книгу, изобилующую
описаниями научных исследований. Именно с этой целью я со-
чинил историю, интересную и доступную для детей, о ком-то, кто
боялся, что позитивный настрой сделает его не таким, как все,
но в конце концов убедился, насколько выгодно быть оптимистом.
Это книга о лягушонке Спарке, который живет на острове,
населенном зелеными лягушками. Спарк — изгой, потому что
у него есть оранжевое пятнышко. Вдобавок к его необычному
окрасу Спарк еще и оптимист среди пессимистов. Чем больше
Спарк пытается делиться позитивом с другими лягушками, тем
больше становится его оранжевое пятно, из-за чего его еще силь-
нее отвергают. Спарк обнаруживает, что его оранжевый окрас
не только защищает от хищников (очевидно, цапель), но и может
передаваться другим, и он находит способы, как сделать осталь-
ных лягушек на острове оранжевыми. Разумеется, целью притчи
было показать, как один оптимист может запустить цепную реак-
цию позитивности, которая захватит всех вокруг.
Джоэл осознал, что он хочет добиться подобного эффекта
в школах округа Кардинал: наделить всех «зеленых лягушек», ра-
ботающих в школах, верой в то, что они и есть лидеры, что каж-
дый способен помочь учащимся достичь своего полного потен-
циала. Так Джоэл превратил мастер-класс «Оранжевая лягушка»
в идеологию, вокруг которой сплотил всех в Кардинале.
Цепная реакция пошла превосходно. Книжку прочитали все
водители автобусов, учителя и повара, вскоре они адаптирова-
ли рисунки из созданного нами комикса так, чтобы ее можно было
читать всем классом. Немного погодя инициатива исходила уже
101
от учеников: например, создать клуб случайных добрых дел, когда

они собирались и делали значимые вещи для одноклассников, нуж-
дающихся в поддержке. И персонал, и школьники начали практи-
ковать благодарность, участие в примирении сторон, ведение жур-
нала. Было ли их место в совете, или в подсобке, или в кафетерии,
или за партой в классе, был ли у них диплом вуза или только школь-
ный аттестат, эти оранжевые лягушки стали настоящими агента-
ми перемен. (Фантастическое видео о Кардинальной интервенции
можно посмотреть на сайте shawnachor.com: некогда устранившие-
ся ото всего учителя носятся туда-сюда и меняют цвет школы с угро-
жающе красного на яркий, изумительный оранжевый.)
Работая в школах по всей стране, я слышал много примеча-
тельных историй об учителях, изменивших жизни своих учени-
ков. История школ Кардинала отличается тем, что у них есть
данные, которые позволяют количественно измерить эффект
вовлечения в лидеры людей на любом рабочем месте. С 2012 года
средний балл ACT * у старшеклассников округа Кардинал вырос
с 17 до 21 всего за пять лет! В 2016 году Кардинал мог похвастать-
ся 92% выпускников, получивших диплом. Это впечатляющий
результат для любой школы, но для школьного округа с мини-
мальным государственным финансированием, который еще не-
давно называли «фабрикой провалов», это действительно неве-
роятно. Джоэл — сам суперзвезда в сфере образования, но вместо
того чтобы тянуть все перемены на себе, он распределил неподъ-
емную ношу по всей своей Звездной системе, которая светит не-
сравнимо ярче, чем он мог бы в одиночку.
Благодаря переменам, начатым Джоэлем и его командой,
впервые за много десятилетий дети устремились в школы
* ACT — тест для поступления в колледжи и университеты США. Прим. ред.
102
Кардинала. Родители, у которых была возможность отправить

своих детей в школы более престижных районов, выбирали шко-
лу в беднейшем округе потому, что верили: здесь им дадут лучшее
образование. Наконец окружные власти выделили $5,3 млн для
продолжения положительных преобразований в муниципаль-
ных школах, и сегодня успешный опыт Кардинала повторяют
школы Айовы, Аризоны, Висконсина, Мичигана, Кентукки и Ил-
линойса. Например, у школьного округа 54 в Шаумбурге, штат
Иллинойс, одни из лучших показателей в штате, но управляю-
щий Энди ДюРосс уверен, что они еще сильнее смогут раскрыть
потенциал школьников, если вся экосистема начнет функциони-
ровать на одной позитивной частоте. В апреле он и его директор
Аманда Штокл провели исследование по мотивам «Оранжевой
лягушки» среди персонала, преподавательского состава и всех
учащихся в школе Линкольн-Прейри. Через двадцать один день
они обнаружили, что 91% школьников чувствует себя счастливее
на уроках, 70% стали счастливее за пределами школы и 85% уве-
рены, что научатся быть еще счастливее. В конце третьей неде-
ли эксперимента 96,3% персонала и преподавателей чувствова-
ли себя более позитивными.
Джоэл и подобные ему люди смогли трансформировать свои
школьные округа вопреки малым шансам на успех потому, что
не только осознали свою силу изменить ситуацию, но и поняли,
как расширить эту силу и превратить окружающих в настоящих
реформаторов.
В этой главе вы узнаете, как сделать то же самое, следуя четы-
рем ключевым стратегиям:
СТРАТЕГИЯ № 1: Будьте первым на одиннадцатом месте

СТРАТЕГИЯ № 2: Подготовьте вдохновляющую речь
103
СТРАТЕГИЯ № 3: Используйте прогресс как топливо

СТРАТЕГИЯ № 4: Лидируйте даже за обеденным столом
СТРАТЕГИЯ № 1: БУДЬТЕ ПЕРВЫМ НА ОДИННАДЦАТОМ

МЕСТЕ (ОСОЗНАЙТЕ СВОЮ СПОСОБНОСТЬ ЛИДИРОВАТЬ)
Бенджамин Цандер, руководитель Бостонского филармониче-
ского оркестра, много раз был номинирован на премию Грэмми,
выступил на конференции TED с нашумевшей лекцией о музы-
ке и страсти *. Он привел в качестве примера историю виолонче-
листки, разочарованной тем, что занимала одиннадцатое место
в группе виолончелей **. Она играла в одном из лучших и самых
известных оркестров мира, но ее мысли занимали десять чело-
век перед ней. Хотя невероятный талант девушки позволил ей
стать частью музыкальной элиты, она чувствовала себя послед-
ней (одиннадцатой!) спицей в колесе.
Ощущая ее разочарование, Цандер решил спросить у нее,
как ему следует дирижировать в самой сложной части симфо-
нии, которую они должны были отыграть на следующей неделе.
Она очень осторожно поделилась своим мнением, и уже на сле-
дующей неделе Цандер дирижировал в этой части именно так,
как она сказала, сорвав восторженные аплодисменты. Как сказал
Цандер: «С этого момента одиннадцатая виолончелистка игра-
ла так, словно стала другим человеком». Почему? Теперь она чув-
ствовала себя лидером, даже будучи в самом низу системы. Что
понравилось мне в этой истории о потенциале? Не только что
одиннадцатая виолончелистка достигла новых высот мастерства,
но вместе с ней на новый уровень вышел весь оркестр. Именно
* https://www.ted.com/talks/benjamin_zander_on_music_and_passion.
** https://leaderchat.org/2009/03/17/leading-from-any-chair-in-the-organization.
104
такая гармония и является целью Большого потенциала. И что-

бы ее достичь, надо дать людям возможность играть первую
скрипку, независимо от их места.
Мы все можем достичь подобной гармонии в нашей жиз-
ни и на работе, как только расширим представление о лидер-
стве, до сих пор преобладающее в большинстве компаний, школ
и организаций. В исследовании Global Human Capital Trends,
проведенном консалтинговой фирмой Deloitte в 2014 году, по-
требность в «лидерах на всех уровнях» определялась как одна
из самых важных задач современных компаний *. 86% респон-
дентов оценили ее как «срочную» или «важную». Анализируя
выводы, руководители Deloitte указали, что культивирование
лидерства на всех уровнях «остается задачей № 1 для компа-
ний по всему миру» **. И все же только 13% респондентов гово-
рят, что хорошо справляются с этой задачей. А это указывает
на большой разрыв и предвещает нам мрачное будущее, если
мы не начнем очень быстро давать возможность каждому — не-
зависимо от ранга, возраста и должности — выступать вперед
и лидировать.
Старое определение потенциала (то есть малого потенциа-
ла) основывается на мифе, что если вы не на руководящей долж-
ности и формально у вас нет власти, вы не сможете изменить лю-
дей и принятые нормы. Хотя это заблуждение все еще широко
распространено в деловых кругах и сфере образования (даже
обложка Harvard Business Review 2016 года утверждала, «что вы
* https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ar/Documents/human-
capital/arg_hc_global-human-capital-trends‑2014_09062014%20(1).pdf.
** https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ar/Documents/human-
capital/arg_hc_global-human-capital-trends‑2014_09062014%20(1).pdf.
105
не можете исправить культуру»), истина в том, что подобные из-

менения ВОЗМОЖНЫ *.
Но прежде вы должны осознать, что можете инициировать
перемены, где бы ВЫ ни были. Если вы одиннадцатый виолон-
челист, вы можете подсказать дирижеру способ, который улуч-
шит звучание всего оркестра. Если вы школьник, можете изме-
нить настроение всего класса к лучшему или худшему. Если вы
менеджер среднего звена, то можете повысить качество общения
ваших подчиненных с их детьми после работы, создав культуру
поддержки вместо культуры стресса. Если вы скромный стажер
или ассистент, то можете настроить своего босса на более резуль-
тативные переговоры с клиентом, просто разослав документы
по электронной почте за день до встречи. В Kaiser Permanente
работники регистратуры спасли многих пациенток от рака мо-
лочной железы, просто спросив, не хотят ли они записаться
на маммографию. Вера в свою силу оказывать влияние, незави-
симо от вашего официального положения, — первый шаг к росту
вашего потенциала.
СТРАТЕГИЯ № 2: ПОДГОТОВЬТЕ ВДОХНОВЛЯЮЩУЮ РЕЧЬ

(ПРИВИВАЙТЕ ЖАЖДУ ЛИДЕРСТВА)
В 1998 году Корпорация государственной и муниципальной
службы СNCS — а гентство федерального правительства США,
поддерживающее служение и волонтерскую деятельность, — на-
шла прекрасную возможность расширить свое влияние. Им нуж-
но было найти способ вовлечь молодежь в местные волонтерские
движения. Моя сестра Эми Блэнксон училась в старших классах
* https://hbr.org/2016/04/culture-is-not-the-culprit.
106
и была страстно увлечена волонтерством. Узнав о предстоящей

конференции, посвященной этой проблеме, она попыталась за-
регистрироваться. К ее удивлению, ей отказали, так как конфе-
ренция предназначалась только для взрослых. Серьезно? Однако
вместо того чтобы чувствовать себя бесправной и беспомощной,
Эми направила эмоциональное и одновременно убедительное
письмо совету директоров СNCS: если вы хотите привлечь к во-
лонтерству молодежь, вы должны дать молодым возможность ру-
ководить этим движением. В Совете ужаснулись, обнаружив, что
молодую девушку не допустили до участия в конференции по мо-
лодежному волонтерскому движению, и быстро изменили свою
позицию. В том году Эми стала самым молодым членом совета
Корпорации государственной и муниципальной службы. И поз-
же в том же году, на молодежном съезде в Техасе, который она ор-
ганизовала, ученики старших классов торжественно пообещали
отработать волонтерами 120 000 часов на проектах местных бла-
готворительных и некоммерческих организаций.
Вам тоже не обязательно занимать руководящую должность,
чтобы быть лидером, давать такую же возможность другим и вдох-
новлять их. В конце концов, если увлеченная старшеклассница
смогла побудить сотни молодых людей к переменам в их сообще-
ствах благодаря волонтерской деятельности, неужели мы все
не сможем расширить свои лидерские возможности в наших го-
родских сообществах и компаниях?
Ключ к успеху — тщательная подготовка вдохновляющей
речи. Она похожа на очень краткую презентацию, с помощью ко-
торой вы должны продать товар, пока лифт поднимает вас на по-
следний этаж, однако цель вашей воодушевляющей речи — у бе-
дить других стать силами позитивных перемен. Эта речь хороша
не только тем, что мотивирует людей быть лидерами на любом
107
месте, но и тем, что с ней можно выступить с любого места.

Настроить людей, чтобы им захотелось перемен, всегда тяжело.
В конце концов люди — рабы своих привычек и потому могут со-
противляться новым, необычным идеям. Поэтому вдохновляю-
щая речь не должна быть экспромтом. Ее необходимо подгото-
вить и структурировать. Так, топ-менеджменту Kaiser Permanente
потребовались недели, чтобы отточить свое послание работни-
кам регистратуры, призванное убедить последних в том, что они
тоже «медицинские работники».
Подумайте, что волнует тех, к кому обращена ваша речь. На-
пример, вы пытаетесь вдохновить группу менеджеров по прода-
жам — которых, как вы знаете, заботит только собственный до-
ход и выполнение KPI, — на овладение инклюзивными методами
руководства. Вы можете рассказать им об исследовании, соглас-
но которому объем продаж напрямую связан с тем, как менед-
жеры обращаются со своими помощниками и сколько времени
тратят на обучение младших продавцов в своих командах. Если
ваша цель — помочь подростку-экстраверту обрести мотивацию
для поступления в колледж, можете рассказать ему обо всех клу-
бах (на территории кампуса) и вечеринках. Когда вы помогаете
людям увидеть, почему они должны захотеть перемен, вы активи-
руете их чувство обладания и ощущение, что «это мое», транс-
формируя равнодушие и инерцию в потенциал.
Моя мама преподавала английский в старших классах более
двадцати лет. Она часто указывала: ощущение, что здесь нет ни-
чего твоего, душило потенциал тех, кто, как и она, работали в го-
сударственных школах. Каждый раз, когда возникала проблема
или что-то ломалось, вместо того чтобы взять ответственность
на себя, проявить инициативу и сделать что-то, администра-
ция обвиняла государство. Если школьников не волновала учеба,
108
учителя обвиняли родителей. А если были недовольны ученики?

Разумеется, они обвиняли учителей. Равнодушие и взаимные
упреки распространялись как вирус, в результате каждый ста-
новился все беспомощнее и беспомощнее. Истинное лидерство
в том, чтобы решать проблемы, а не постоянно искать виновато-
го и перекладывать ответственность.
Нет никаких сомнений в том, что неспособность компаний
усиливать вовлеченность и поощрять проявления лидерства лю-
бого сотрудника, независимо от должности, напрямую влияет
на бизнес-показатели. В отчете Института Гэллапа о состоянии
мирового рынка труда State of the Global Workplace за 2013 год го-
ворится, что 63% сотрудников по всему миру чувствуют себя бес-
правными и не вовлечены в работу, еще 24% испытывают «ак-
тивную отстраненность» от рабочего процесса. Согласно отчету,
эти работники не только неэффективны, они часто распростра-
няют негатив и безразличие на коллег *. Убытки из-за активной
отстраненности только в Соединенных Штатах оцениваются
в $500 млрд ежегодно — цифра, которую трудно игнорировать **.
Кажется заманчивым списать (или уволить) деморализованных
сотрудников, но эта мера даст краткосрочный эффект. Для успе-
ха в долгосрочной перспективе необходимо открыть людям с «ак-
тивной отстраненностью» путь позитивных перемен, а не дверь
на выход.
Майкл Манкинс и Дэвид Хардинг, проводя исследование для
международной консалтинговой компании Bain & Company, смог-
ли подтвердить цифрами, насколько вовлеченность сотрудников
* http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-gallery/nl/
brochures/Gallup-state-of-the-GlobalWorkplaceReport_20131.pdf.
** http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-gallery/nl/
brochures/Gallup-state-of-the-GlobalWorkplaceReport_20131.pdf.
109
влияет на бизнес-показатели. Компании, которые «привлекают,

развивают таланты и управляют ими более эффективно, то есть
получают все преимущества от уникальных навыков и способно-
стей своих сотрудников», по их словам, добиваются невероятного
роста производительности и увеличения операционной прибы-
ли, которые на 30–50% выше, чем в среднем по отрасли *. Благо-
даря «вдохновляющему руководству и корпоративной культуре,
основанной на миссии компании», такие организации способны
«высвободить гораздо больше скрытой энергии своих сотрудни-
ков», не имевшей прежде вектора.
Несколько лет назад меня пригласили выступить для сотруд-
ников страхового гиганта Allstate. Я узнал, как их генеральный
директор использует вдохновляющую речь, чтобы заряжать
тридцать пять тысяч сотрудников — от топ-менеджеров до нович-
ков — принять глобальные изменения в корпоративной культу-
ре, которые он стремился внедрить. Один из способов изменить
корпоративную культуру — привлечь первоклассного специали-
ста со стороны, который проведет все обучение. Обычно это об-
ходится в миллионы долларов. Но генеральный директор Том
Уилсон знал, что заставлять людей высиживать часы на корпо-
ративных тренингах — не лучший способ дать им почувствовать,
что частичка компании принадлежит и им. Вместо этого он хо-
тел замотивировать армию чемпионов на позитивные перемены.
Со своей командой он организовал кампанию «Лидер на каждом
месте» (Lead from Every Seat) и предложил работникам на добро-
вольных началах провести тренинги для своих коллег. В своей
вдохновляющей речи он призывал учиться навыкам лидерства
и повышать свои звания. «Надевайте мантию лидера, какую бы
* https://hbr.org/2017/03/strategy-in-the-age-of-superabundant-capital.
110
позицию вы ни занимали!» — у беждал Том. В итоге 280 настав

ников-волонтеров со всех уровней обучились у профессиональ-
ных преподавателей Allstate, а потом могли презентовать усвоен-
ный материал любым способом по своему усмотрению.
Результатом стало осознанное проявление творческого на-
чала и инициативности. Чтобы увлечь коллег, тренеры создава-
ли карточки, настольные игры, чучела животных. Более того,
тот факт, что волонтеры были из самых разных уровней орга-
низации, помог разрушить барьеры типичной корпоративной
иерархии. Преподавателей заряжало и то, что на их тренинге
мог присутствовать начальник начальника их непосредствен
ного руководителя.
Их энтузиазм был заразителен, вдохновлял коллег не только
выполнять задания, но и продолжать движение в направлении
дальнейшего обучения и по вектору перемен. Как сказал один
из участников программы: «У меня были определенные ожида-
ния от должности младшего руководителя, однако мне поручи-
ли выполнение таких обязанностей и дали возможность прояв-
лять себя лидером фактически каждый день, что это превзошло
все мои ожидания. В первый год работы… я отвечал за планиро-
вание мероприятий для тысяч людей, чтобы собрать пожертво-
вания для фонда пострадавших от домашнего насилия Allstate.
Сейчас, на втором уровне, я уже провожу собеседования и отве-
чаю за набор новой группы для моей собственной программы!» *
Именно это мы имеем в виду, когда говорим о лидерстве на каж-
дом месте **.
* https://txbbacareerservices.wordpress.com/2016/09/12/day-in-the-life-ali-
allstate-leadership-development-program.
** https://txbbacareerservices.wordpress.com/2016/09/12/day-in-the-life-ali-
allstate-leadership-development-program.
111
Когда я выступал на конференции Allstate, посвященной офи-

циальному старту этой программы, меня впечатлили две вещи.
Во-первых, объединяя работников разных уровней корпора-
тивной иерархии, на выходе вы получаете невероятное взаим-
ное обогащение идеями и возникновение новых связей (опо-
ры, мосты и толкатели), благодаря чему станет проще привить
новую культуру всем сотрудникам компании, а также ускорить
внедрение перемен. Во-вторых, приглашение становиться ли-
дерами, независимо от должности, производит долгосрочный
положительный эффект. Эти 280 чемпионов позитивных пере-
мен не вернулись обратно к положению простых винтиков, как
в других компаниях. Напротив, они остались заинтересованны-
ми и вовлеченными и постоянно поднимали потолок своего ли-
дерского потенциала. Кроме того, возможное присутствие на их
тренингах начальника начальника их непосредственного руко-
водителя позволяло им сохранять высокую мотивацию и посто-
янно быть в тонусе. Это увеличивало их шансы на повышение,
а также позволяло руководителям обнаружить, раскрыть и про-
двинуть таланты, которые в противном случае могли остаться
незамеченными.
Аналогичную работу по внедрению позитивных организа-
ционных изменений посредством более инклюзивного лидер-
ства провела UnitedHealth Group под руководством старшего
вице-президента по культуре Дейва Спаркмена и его команды.
Вместо того чтобы в одиночку менять корпоративную культуру
компании, где работает больше 230 000 сотрудников, Дейв про-
изнес вдохновляющую речь и предложил коллегам добровольно
стать «послами культуры». Для этого сотруднику UnitedHealth
Group требовалось пройти дополнительное обучение и взять
на себя большую ответственность — без увеличения зарплаты.
112
Циник бы предположил, что согласилось пять, максимум де-

сять человек. На самом деле количество желающих было гораздо
больше. Сейчас Дейв уже назначил десять тысяч послов культу-
ры UnitedHealth, и их число продолжает расти. Люди хотят уча-
ствовать не только потому, что желают улучшить культуру. Они
стремятся стать лучшими лидерами.
Когда я беседовал с Дейвом на конференции в Фениксе, ока-
залось, что недавно он побывал в Азии (четыре раза), Бразилии
и Европе — все за последний месяц, — чтобы произнести свою
мощную вдохновляющую речь о том, что культурные перемены
требуют чемпионов. Мало-помалу его небольшая, но блестящая
команда «евангелистов» продолжает увеличивать свое влияние
по всему миру, вдохновляя послов из разных стран и говорящих
на разных языках на перемены вместо того, чтобы ждать «когда
изменится мир».
С помощью вдохновляющей речи вы можете пригласить лю-
дей стать агентами позитивных перемен в вашей жизни. Ког-
да я страдал от депрессии, то рассказал друзьям, как они мне
нужны, и быстро получил от них необходимую поддержку и по-
мощь. Даже родители могут побудить своих детей к большей от-
ветственности, например пригласив их на семейный совет или
дав им право голоса в выборе наказания или награды, которые
они заслужили. Либо же «назначьте» их ответственными за по-
лив растений, которые вы вместе посадили, или за кормление
домашних животных, или позвольте старшему ребенку проявить
себя при уходе за младшими.
Помню, однажды вечером я вернулся из поездки настоль-
ко вымотанным, что не было сил потратить час и уложить сына
спать. В момент вдохновения я спросил Лео, сможет ли он уло-
жить меня. Взволнованный нежданной ответственностью, он
113
бросился выполнять свой ежевечерний ритуал: все те вещи, ко-

торые обычно делал для него я. Он положил свои грузовики
в кровать, надел пижаму и почистил зубы. Затем накрыл меня
одеялом и даже был так любезен, что отдал мне один из грузови-
ков, чтобы я с ним спал, и выключил свет, прежде чем гордо убе-
жать в свою комнату и быстро уснуть. Оказывается, с грамотной
вдохновляющей речью мы можем помочь даже трехлетке активи-
ровать его лидерский потенциал.
СТРАТЕГИЯ № 3: ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОГРЕСС КАК ТОПЛИВО

(ПОДКРЕПЛЯЙТЕ ЛИДЕРСТВО)
Подразделение консалтинговой компании Computer Sciences
Corporation стоимостью $17 млрд переживало тяжелые време-
на. Согласно исследованию Влатки Хлупич, профессора лондон-
ской Вестминстерской бизнес-школы, рост и прибыль компании
застопорились, работы не хватало. Доходы падали, а затраты
на зарплату оставались по-прежнему высокими, что лишь усу
губляло проблему.
Тем, кто работал в крупных компаниях, известно, что после-
дует. Руководители спешно берут бразды правления и начина-
ют диктовать решения с высоты их постов и должностей. Не-
удивительно, что начались безжалостные, убийственные для
атмосферы в коллективе сокращения и увольнения; жесткие
распоряжения, как повысить производительность; требования
работать больше за меньшие деньги. И без того плохие дела
стали еще хуже, когда руководители подразделения включили
контроль «сверху вниз», требуя соблюдать формальную проце-
дуру согласования для всех консалтинговых проектов. Как пи-
сала Влатка: «Это привело к снижению производительности,
114
негативно сказалось на мотивации сотрудников, из компании

начали уходить хорошие работники, и их все труднее было за-
менить. Расходы на замещение и обучение новых сотрудни-
ков прибавились к издержкам и снизили операционную при-
быль. Эти действия замедлили принятие решений, уменьшили
готовность идти на риск и подорвали предпринимательский
дух» *.
Понимая, что модель управления «команда + контроль»
терпит неудачу, руководители решили взять власть из рук топ-
менеджеров и «раздать» ее всей организации. Они дали воз-
можность консультантам самим организоваться в команды, пе-
ред которыми поставили задачу достичь высоких результатов,
не нарушая базовых ценностей прозрачности, справедливости
и сотрудничества. Наделенные доверием и этой новообретен-
ной возможностью принимать решения, сотрудники, независи-
мо от занимаемого положения и опыта, вскоре стали лидерами
в своих командах. Результаты оказались поразительными; за пер-
вый год прибыль выросла на 151%! **
Знаете, что еще удивительнее? Точное знание — до десятых
долей процента, — к акого прогресса они достигли, замотиви-
ровало лидеров еще больше вкладывать в свои команды, делая
их ответственными за правильный обмен информацией, за обе-
спечение коллег необходимыми ресурсами и наставничество.
На второй год прибыль снова выросла — в этот раз на 238%. Сила
перемен распространилась еще дальше. Второе подразделение,
вдохновленное такими показателями, воспроизвело Звездную
* Amar A. D., Hentrich C., Hlupic V. To be a better leader, give up authority // Har-
vard Business Review. 2009. No. 87 (December). P. 22–24.
** Amar A. D., Hentrich C., Bastani B., Hlupic V. How managers succeed by letting
employees lead // Organizational Dynamics. 2012. Vol. 41 (1). P. 62–71.
115
систему коллег, предоставив своим командам больше власти и ав-

тономии. Их прибыль возросла еще больше — на 295%! Вот так
прогресс стал топливом для Большого потенциала.
Чтобы поддерживать перемены, мы должны вознаграж
дать и поддерживать усилия реформаторов. Очень важно ис-
пользовать прогресс как мотивацию, чтобы люди продолжали
воплощать свои лидерские качества на любой должности. На-
пример, в Kaiser Permanente фиксировали успех своей програм-
мы и следили за тем, чтобы весь персонал точно знал, сколько
жизней они спасли. В школьном округе Кардинал Джоэл Педер-
сен потратил немало сил, чтобы все сотрудники, от охранников
до работников столовой, знали о том, насколько выросло количе-
ство выпускников, успешно сдавших экзамены. Когда люди видят
плоды своих трудов, запускается цикл обратной позитивной свя-
зи, в котором прогресс выступает катализатором еще бóльших
перемен.
Не важно, на каком месте мы сидим, мы все можем использо-
вать прогресс для раскрытия все большего и большего потенциа-
ла — в нашей команде, на работе или дома с детьми. Когда ваш ре-
бенок учится читать, вы можете вести список прочитанных книг,
чтобы он помнил то удовлетворение, которое испытал, прочтя
книгу от корки до корки. Если ваша команда принимает участие
в волонтерском проекте, вы можете принести на следующее со-
брание материалы или фотографии, зафиксировавшие ваши ре-
зультаты. А уж если ваш босс доверил вам новый проект или по-
ручил нового клиента, вы можете в деталях рассказать ему, какой
вклад вы внесли в норму прибыли.
Помните, Большой потенциал — это добродетельный цикл.
Чем больше вы распространяете свою силу на окружающих, тем
сильнее становитесь сами.
116
СТРАТЕГИЯ № 4: ЛИДИРУЙ ДАЖЕ ЗА ОБЕДЕННЫМ СТОЛОМ

(НАДЕЛИТЕ ЛЮБУЮ РАБОТУ СМЫСЛОМ)
Когда говорю о «лидерстве на любом месте» конкретному челове-
ку или группе людей, мне часто возражают: «А если моя работа
просто не дает никаких шансов для лидерства, не говоря уже о дви-
жении к Большому потенциалу?» Я объездил более пятидесяти
стран, где обсуждал с работниками компаний, что мотивирует
их стремиться к большему потенциалу. Многие говорили, что
если бы они были больше вовлечены в процесс, если бы их ини-
циатива что-то изменить поощрялась, если бы у них была иде-
альная работа, поддержка босса, должность мечты и так далее…
Но тем не менее я уверен: путь к лидерству можно найти прак
тически на любой работе. Но сначала надо найти в ней смысл.
Блистательная Эми Вжесневски, профессор организацион-
ного поведения в школе менеджмента Йельского университета,
бóльшую часть своих исследований посвятила наделению высо-
ким смыслом нашей ежедневной работы. Согласно ее концепции,
на свои должностные обязанности люди смотрят через призму
либо работы, либо карьеры, либо призвания. Работа — то, что
терпишь ради зарплаты. Карьера дает статус или положение в об-
ществе. Призвание — дело, ставшее смыслом жизни и неотъемле-
мой частью вашей идентичности, отражением вашей сущности,
которое дает чувство удовлетворенности и значимости. Призва-
ние и есть путь к Большому потенциалу.
Если спросить, какую работу вам труднее всего было бы счи-
тать призванием, что бы вы сказали? Когда люди сталкиваются
с таким вопросом в анкетах, самые распространенные ответы
«уборщик в доме престарелых», «оператор на платной дороге»
и «мусорщик». Обычно люди считают такую работу максимально
117
непрестижной, с самым низким уровнем влияния и лидерского

потенциала. Но исследование Вжесневски показало: когда вы
спрашиваете людей, что для них их работа — просто работа, ка-
рьера или призвание, — ответы распределяются практически
одинаково в любой профессии. Например, Вжесневски обнару-
жила, что секретари-референты, санитары и даже уборщики
в домах престарелых видят свою работу как истинное призвание
точно так же, как и представители других профессий. Другими
словами, мы все можем наделить нашу работу смыслом, незави-
симо от занимаемой должности.
В следующий раз, когда пойдете в большой супермаркет, об-
ратите внимание на упаковщиков за кассами. Скорее всего, вы
увидите подтверждение формулы Вжесневски: треть упаковщи-
ков будет выглядеть скучающими и вялыми, треть — профессио-
нальными, но равнодушными, а треть — жизнерадостными, энер-
гичными и любезными с покупателями. Одна и та же работа, три
разных подхода. Полагаю, даже счастливая треть не хочет оста-
ваться упаковщиками до конца жизни, и вряд ли они думают, что
это работа мечты и способ максимальной самореализации. Тем
не менее и в ней они смогли найти смысл: пошутить с покупа-
телем или одарить его комплиментом, облегчить работу касси-
ра, ускорив движение товаров по ленте, или внести свой вклад
в защиту окружающей среды, убедив покупателя использовать
бумажный или текстильный пакет вместо пластикового. Такие
люди — хороший пример того, что можно не только выбрать
роль лидера, но и наделить любую работу смыслом.
Большой потенциал начинается с вас. Это значит, что имен-
но вам нужно наделить смыслом вашу нынешнюю работу. Сде-
лайте это прямо сейчас. Помогаете ли вы улучшить жизнь
других, пусть в совсем крошечном масштабе? Можете ли вы
118
взаимодействовать с людьми на более глубоком уровне? У вас

есть возможность сделать чей-то день ярче? Вы помогаете, пусть
по чуть-чуть, изменить мир к лучшему? Это вопросы не только
для обдумывания в одиночестве, их надо задавать и в командах,
и в семьях. В книге «Преимущество счастья» я уже писал об од-
ном исследовании, согласно которому даже две минуты в день,
потраченные на то, чтобы записать в дневник все значимые на-
ходки и откровения в работе, помогают вашему мозгу не только
опознать эти моменты как значимые, но и найти способы напол-
нить ими повседневную жизнь.
Копайте глубже. Спросите себя, можете ли вы применять
свои уникальные навыки на работе? Вашу креативность, ваш
эмоциональный интеллект, умение понимать цифры? Найдите
способ убедиться, что вы используете по крайней мере одну вашу
уникальную силу каждый день. Вам будет легче увидеть в вашей
работе призвание, если вы вложите в нее себя целиком.
Многие люди не могут разглядеть в своей нынешней работе
призвание, так как планируют когда-нибудь заняться чем-то дру-
гим. В результате они романтизируют работу мечты или заци-
кливаются на ней, забывая обо всех привлекательных аспектах
текущей деятельности. Не позволяйте мечтам о будущем пара-
лизовать вас. Нет ничего плохого в амбициях и целях на буду-
щее, но если вы постоянно ищете, где трава зеленее, вы никогда
не увидите красоты места, в котором находитесь сейчас.
Помните: ни успех, ни потенциал, ни суть вашей работы
не являются игрой с нулевой суммой. Помогая другим найти
смысл их личной жизни и профессиональной деятельности, вы
не только не уменьшаете свои возможности обрести значимость,
вы их приумножаете. И именно значение, которым вы наделяете
свою деятельность, позволяет нам вести за собой других.
119
Лидируй даже за обеденным столом

Первой женщиной-президентом в Африке стала знаменитая
Элен Джонсон-Серлиф из Либерии, чья отвага и храбрость по-
зволили ей преодолеть все преграды и стереотипы и в итоге за-
нять высшую государственную должность. Она писала: «Ваша
мечта всегда должна быть такой большой, чтобы ваших нынеш-
них возможностей не хватало для ее достижения. Если ваши меч-
ты вас не пугают, они недостаточно велики». А большие мечты
требуют от вас расширить свой потенциал и вывести его за пре-
делы ваших индивидуальных возможностей. Поэтому в заверше-
ние этой главы я расскажу историю о том, как многое можно из-
менить, если мы мечтаем по-крупному.
В свой первый день в колледже я познакомился с Энн С. Ким.
В отличие от большинства студентов Гарварда, которые хотели
устроиться на работу поденежнее, Энн стремилась к наибольше-
му влиянию. Через десять лет Энн уже работала с генеральным
хирургом США * и предлагала способы, как сделать людей здоро-
вее по всему миру. Энн всегда была убеждена: если мы хотим жить
в лучшем мире, нам надо РАСШИРИТЬ возможности влияния
и дать больше полномочий даже тем, кому достается минимум, —
детям из бедных семей.
Бывший генеральный хирург США Вивек Мёрти сказал
в 2016 году: «Я думаю, что если мы хотим создать более здоро-
вую страну, то должны расширить возможности большего ко-
личества людей менять свою жизнь. Но мы также должны дать
им шанс поменять окружающую их среду» **. Огромное влияние
* Генеральный хирург США — глава офицерского корпуса службы здраво

охранения США. Прим. ред.
** http://www.huffingtonpost.com/entry/surgeon-general-happiness-vivek-
murthy_us_564f857ee4b0d4093a57c8b0.
120
на состояние здоровья нашего общества может оказать улуч-

шение питания, особенно для детей из неблагополучных се-
мей. Итак, Энн вместе с объединенным школьным округом Сан-
Франциско и международной консалтинговой фирмой IDEO
начала искать способы, как бедный ученик начальной школы мо-
жет перейти на здоровое питание, сидя в школьной столовой.
Как оказалось, одной из самых больших проблем школьников
в этом округе было не отсутствие здоровой еды в меню. Дети про-
сто не выбирали такие блюда. Старшеклассники ненавидели оче-
реди и саму обстановку в столовой, поэтому большинство избегало
организованных обедов и уезжало из школы в поисках фастфуда.
Младшим школьникам есть здоровую еду в столовой было страш-
но из-за давления и насмешек одноклассников. Дети следили и об-
суждали, что у кого в ланч-боксах. В итоге некоторые предпочита-
ли вообще ничего не есть или меняли один нездоровый вариант
на другой, лишь бы их не увидели у линии раздачи.
Проанализировав ситуацию, Энн и ее партнеры из IDEO об-
наружили, что бóльшую часть этих проблем можно обойти, про-
сто позволив детям поучаствовать в эксперименте. Вместо того
чтобы без всякой охоты стоять в очереди и ждать, пока пова-
ра плюхнут на тарелку то, что считается блюдом дня, ученикам
предложили по очереди попробовать себя в роли официантов,
развозящих тележки с едой для своих одноклассников. Вместо
выдачи индивидуальных порций еду подавали в духе семейных
обедов. Ребенок, которому меньше досталось, теперь мог просто
попросить: «Пожалуйста, передайте горошек», вместо того что-
бы голодать или подвергаться насмешкам. Мало-помалу школь-
ники почувствовали, что у них есть право голоса. Они начали
предлагать блюда, которые им нравятся. Они видели, как дру-
гие ученики выбирают шпинат, — это воодушевляло их просить
121
полезные продукты. Детям также рассказали о том, что входит

в состав их блюд, они узнали о хорошем холестерине и глюте-
не, что побудило их стать образцами для подражания в семьях.
Возвращаясь домой, они спрашивали, какое масло использова-
лось для выпечки печенья. Дети стали частью процесса, а не его
жертвами.
Конечно, одним обеденным меню не решить все проблемы.
Но оно стало ключом, запустившим добродетельный цикл. Ад-
министрация сэкономила деньги, ведь еды стали выбрасывать
меньше, школу отметили за успех инновационной программы,
и даже в округе стало безопаснее, потому что меньше подрост-
ков неслось на бешеной скорости до ближайшей точки быстро-
го питания. Не говоря уж об улучшении рациона школьников,
что уменьшило заболеваемость, повысило успеваемость и снизи-
ло буллинг. Все началось с того, что ученикам дали возможность
стать лидерами за обеденным столом.
Когда мы берем на себя смелость предоставить больше вла-
сти другим, мы неожиданно обнаруживаем, что с наших плеч сва-
лилась тяжелая ноша, и это придает нам больше сил. Это и есть
искомый добродетельный цикл. Мы все способны вдохновлять
других людей мечтать, узнавать, делать и становиться кем-то
бóльшим, независимо от нашего положения.
Глава 5
Аккумулируйте
свои ресурсы
Создаем Призму похвалы и признания
Слова руководителя все еще стояли у Сары в ушах, когда она вхо-
дила в зал заседаний: «Или ты, или она». На собрании акционе-
ров юридической фирмы, в которой Сара работала, она сидела,
зная: чтобы стать новым партнером в компании, ей надо дока-
зать, что она лучше соперницы.
Конкуренция была беспощадной, в этом году особенно. Обе
кандидатки на повышение были хороши; но только одна из них
могла стать партнером. Обе работали над одной и той же круп-
ной сделкой поглощения, обе принесли фирме много денег.
Во время первого собеседования Сара последовала сове-
ту своего наставника и «продавала» себя: подробно рассказала
обо всех своих личных достижениях, умело похвалилась своей
способностью находить возможности, которые упускают другие.
Но все-таки она вышла с ощущением, будто чего-то не хватило.
Во время второго собеседования, на этот раз со старшим парт
нером, она изменила тактику. Когда тот похвалил Сару за успех
в недавней сделке, вместо того чтобы повторить заготовленную
речь с предыдущей встречи, она ответила: «Спасибо. Это одно
из достижений, которыми я больше всего горжусь. Но я должна
123
поблагодарить вас за команду, в которой я работала над этим

проектом. Тим, новый помощник, нанятый вами, задерживался
допоздна три вечера подряд, чтобы помочь мне завершить сдел-
ку. И Карен [ее соперница в борьбе за партнерство] тоже усердно
трудилась над этим проектом. Она — один из самых умных юри-
стов, с которыми мне приходилось работать».
Позднее она призналась, что вся сжалась внутри в этот момент,
испугавшись, что проиграла. Никогда ни при каких обстоятель-
ствах не выставляй конкурентов в хорошем свете, так? Но в то же
время она не могла не признать заслуги коллег. Поэтому она дели-
лась этими чувствами и на других раундах собеседования.
Через месяц Сару пригласили в офис старшего партнера и со-
общили, что ее делают партнером. В этой гонке они шли ноздря
в ноздрю, по его словам. Между соперницами было только одно
различие, которое и стало решающим. Если Карен использова-
ла сделку как аргумент, что только она достойна быть партнером,
для Сары это был повод похвалить кандидатку-соперницу, млад-
шего коллегу и даже самого партнера за хороший подбор персо-
нала. В конце концов, именно похвала выгодно отличала Сару.
Старший партнер сказал: «Вы стали партнером не только пото-
му, что очень хороши, но и потому, что вы хороши для фирмы».
Некоторые люди относятся к похвале как к ценному, но огра-
ниченному ресурсу. Они думают, что ключ к продвижению
и успеху — получить и накопить как можно больше признания,
восхищения и почестей. Эту философию мы узнаём в школе, за-
тем оттачиваем до совершенства, делая карьеру. Когда мы оши-
бочно рассматриваем успех и признание как игру с нулевой сум-
мой, каждый придерживает слова одобрения вместо того, чтобы
щедро раздавать похвалу. Нам самим остро не хватает ее, и мы
скупимся на доброе слово.
124
Аккумулируйте свои ресурсы
Многие не понимают, что на самом деле похвала — возобнов-

ляемый ресурс. Она запускает добродетельный цикл: чем боль-
ше вы раздаете, тем больше становится ваш собственный запас.
Правильно высказанное одобрение заряжает мозг на высокие до-
стижения, то есть чем больше мы хвалим, тем больших успехов
сами достигаем. А чем больше успехов, тем больше поводов хва-
лить.
Нам надо стать Призмами похвалы, а не скрягами. Вспомни-
те физику. Когда на призму падает луч света, волны разной длины
преломляются под разными углами, создавая радугу. Другими сло-
вами, призмы не просто поглощают или преломляют свет. Они
разлагают белый свет на радужный спектр и делают любой объ-
ект, на который падает радуга, еще более прекрасным. Сара была
настоящей Призмой похвалы: направляя луч похвалы на других,
не поглощая и не ослабляя его, она не только выставила коллег
в хорошем свете; она также усилила свое собственное положение.
Исследование, которым я занимался последние пять лет, по-
казало: чем искреннее вы «проливаете» похвалу на каждого в сво-
ей экосистеме, тем больше растет ваш потенциал, и индивиду-
альный, и коллективный. В «Преимуществе счастья» я писал:
«Улучшая настроение других, вы тем самым повышаете их моти-
вацию и производительность» *. В этой главе вы прочтете о но-
вом исследовании: как, хваля окружающих, улучшить коллектив-
ную мотивацию и эффективность экосистемы, тем самым создав
плодородную почву для естественного роста потенциала.
Чем больше вы хвалите, тем больше заслуживаете похвалы
и тем больше ее получаете. Если похвала обильна, даже скряги
быстро превращаются в поставщиков одобрения. В конце концов,
* Hom H., Arbuckle B. Mood induction effects upon goal setting and performance
in young children // Motivation and Emotion. 1988. Vol. 12. No. 2. P. 113.
125
к чему скупиться на похвалу, если вам она достанется в любом

случае? Верно и обратное. Чем больше вы воздерживаетесь от по-
хвалы, тем меньше вы ее получаете и заслуживаете. Задумайтесь.
Что произойдет, если вы присвоите себе все заслуги за проект
и остальные члены команды узнают об этом? В лучшем случае
вы заслужите репутацию плохого командного игрока; в худшем —
коллеги и руководитель задумаются, поручать ли вам задания
впредь. Или представьте: вы решили воздерживаться от компли-
ментов в романтических отношениях. Скорее всего, ваш партнер
начнет отказывать вам не только в похвале, но и в других, вероят-
но, ценных для вас вещах, что в итоге сделает вас несчастными.
Как писал персидский поэт Джалаладдин Руми еще в XIII веке:
«Твое уныние связано с твоим… отказом в похвале».
Я не первый, кто агитирует за похвалу. И я предполагаю, что
большинство читателей этой книги, как руководители и родите-
ли, понимают, что похвала бесценна. Но проблема большей ча-
сти делового мира, системы образования и отношений не только
в том, что мы недостаточно хвалим, но и в том, что мы непра-
вильно выражаем свое одобрение. Я бы даже сказал, что самый
распространенный способ хвалить и одобрять на самом деле де-
мотивирует людей, усугубляет внутренние распри в наших се-
мьях и ограничивает наш потенциал.
Корень проблемы в том, как мы обращаемся с похвалой
и признанием в нашей собственной жизни. Часто наша реакция
на похвалу — либо отвергнуть ее из-за застенчивости или скром-
ности (например, «Мне просто повезло»), либо поглотить ее из-
за неверной убежденности в том, что наш запас одобрений слиш-
ком мал. В обоих случаях мы душим похвалу, и ее свет гаснет еще
до того, как она сможет разгореться в полную силу. Мы должны
найти способ воспринять свет похвалы и преломить его.
126
Отторгая свет похвалы, мы его гасим. Преломляя этот свет

на других, мы его усиливаем.
Если мы действительно хотим заинтересовать, замотивиро-

вать и вдохновлять (как лидеры или как родители), надо пол-
ностью пересмотреть наше понимание похвалы. Мы допуска-
ем несколько ошибок, из-за которых невольно задуваем свечу
похвалы, и это не только потому, что мы хвалим за результат,
а не за процесс, как написала в своей великолепной книге «Гиб-
кое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых
и детей» профессор Стэнфордского университета Кэрол Дуэк *.
Во-первых, часто мы инстинктивно указываем людям на то, что
они делают неправильно, вопреки намерению подчеркнуть их
правильные действия. Во-вторых, мы склонны хвалить людей,
сравнивая их с другими; таким образом мы превозносим одного
человека за счет другого. Мы перехваливаем лучших (которые,
как правило, и так уже получили одобрение), когда могли бы
оценить коллективные достижения команды. Мы льем похва-
лу тонкой струйкой, вместо того чтобы щедро орошать ею всех
причастных.
В этой главе вы узнаете шесть стратегий приумножения
силы похвалы, которые работают и в компаниях, и в обществе,
и в семье:
СТРАТЕГИЯ № 1: Прекратите сравнивать.

СТРАТЕГИЯ № 2: Хорошее — в центр внимания.
СТРАТЕГИЯ № 3: Хвалите базу.
СТРАТЕГИЯ № 4: Демократизируйте похвалу.
* Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых

и детей. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.
127
СТРАТЕГИЯ № 5: Используйте скрытые 31.

СТРАТЕГИЯ № 6: Хвалите не столько результаты, сколько для
результата.
СТРАТЕГИЯ № 1: ПРЕКРАТИТЕ СРАВНИВАТЬ

Самая плохая похвала, которую я когда-либо получал после вы-
ступления: «Сегодня вы выступали лучше всех». Что же в ней пло-
хого, спросите вы. Ну, прежде всего, она обесценивает выступле-
ния всех остальных. Что, если рядом со мной стоит еще один
спикер? К тому же она напоминает мне о том, что далеко не всег-
да я буду лучшим выступающим, поэтому я чувствую себя нелов-
ко. Вместо того чтобы воодушевить, подобная оценка лишает ду-
шевного равновесия.
Это примеры наиболее распространенных ошибок, которые
люди допускают, давая такие одобрительные отзывы, как «Ваш
доклад лучше, чем у Джека», или «Вы самый умный в этой аудито-
рии», или «Сегодня вы играли на поле лучше всех». Почему? По
тому что на самом деле вы сравниваете, а не хвалите. Вы пы-
таетесь поднять кого-то в чужих глазах, пихая остальных вниз!
Истинная похвала — сказать человеку: «Вы сделали изумитель-
ный доклад» или «Вы так вовремя и к месту привели этот анек-
дот», не говоря ни слова о том, что доклад или речь были лучше,
чем у других.
Когда вы говорите кому-нибудь, что он «лучше» кого-то дру-
гого, по определению это означает, что есть кто-то третий, кто
«хуже» второго и первого. Говоря, что кто-то «лучше» или «луч-
ший», вы неосознанно возводите барьер для него, подразумевая,
что лучше он уже не сможет. Если мы стремимся только к тому,
чтобы превзойти кого-то, не означает ли это, что наши ожидания
128
в отношении самих себя тоже занижены? Получается, как только

мы хоть в чем-то обойдем другого, то сможем расслабиться, даже
если тем самым ограничим свой потенциал.
Если вы хотите воодушевить других, не сравнивайте их
ни с кем. По правде говоря, это самый трудный урок из моей
книги, ведь я сам думал, что хвалил окружающих, в том числе
жену и сына. Но теперь я знаю, как я ошибался. Не важно, ка-
кие хорошие намерения вами движут, когда вы говорите ребен-
ку: «Ты был там самым лучшим!» Этим вы показываете, что ваша
любовь к нему и восхищение зависят от его результатов на фоне
других детей. Ничто не губит Большой потенциал так, как похва-
ла через сравнение. Хотя она и самая распространенная.
Подумайте, как часто мы попадаем в ловушку сравнения.
«Ты здесь самый сексуальный / умный / крутой». Почему, что-
бы похвалить одного человека, надо принизить всех осталь-
ных? А если этот человек переместится в другое помещение,
где будет полно более привлекательных / умных / крутых
людей? Почему не сказать просто: «Ты красивый, умный и ве-
селый»? Сравнительная похвала подпитывает ментальную
установку малого потенциала о том, что успех — лидерство, кре-
ативность, красота, любовь или что-то еще, важное для нас, —
это ограниченные ресурсы. Тем самым успех воспринимается
как игра с нулевой суммой. Когда вы говорите группе людей,
что только определенному проценту из них удастся достигнуть
успеха, вы тем самым подавляете драйв, амбиции и потенциал
каждого из них.
Самый легкий способ избавиться от похвалы через сравне-
ние — избегать превосходной степени в своей речи. «Лучший»,
«самый быстрый», «самый умный», «самый красивый» — все эти
эпитеты обесценивают других, не показывают человеку, что он
129
хорош сам по себе. Следуйте незыблемому, по моему мнению, за-

кону похвалы для лидеров и родителей: не хвалите за счет других.
Какой лучший комплимент я могу получить после своего вы-
ступления? Ни слова о том, как я держался и говорил. Лучший
комплимент — когда кто-то говорит мне, что собирается вне-
дрить одну из позитивных привычек, о которых я рассказал, или
купить мою книгу для друга, у которого такие же проблемы. Са-
мый естественный способ признать правоту другого — изменить
свое поведение. Лучшая похвала — перемена образа действий.
Наша культура и особенно наша система образования изо-
билуют тонкой, но опасной формой сравнительной похвалы.
В большинстве наших лучших университетов значительное чис-
ло преподавателей категорически против завышения оценок,
они рисуют суровую кривую успеваемости по своему курсу. Кон-
цепция кривой успеваемости основана на ошибочном убежде-
нии, что, если вы зафиксируете показатели достижений, вы тем
самым их улучшите. На самом деле это вовсе не так.
Во-первых, показывая студентам, что только «избранные» сре-
ди них могут получить отличную оценку, мы, по сути, сообщаем
им, что академическая успеваемость — ограниченный ресурс. Это
прямая противоположность того, к чему мы стремимся в рамках
Большого потенциала. Во-вторых, эти студенты были лучшими
учениками в своих родных школах, так почему мы автоматиче-
ски считаем, что 30% из них будут получать в колледже трояки?
В-третьих, эта система расхолаживает студентов — тех самых, кому
действительно нравился предмет, — и они отказываются от курса
из-за страха снизить свой средний балл успеваемости.
Некоторые поспорят: такая конкуренция полезна. Эта фаль-
шивая кривая отсечет всех, кроме самых успевающих студентов,
которые смогут пойти на подготовительный курс медицинского
130
колледжа, например. Учитывая, что мы живем в обществе

с огромной нехваткой врачей, этот довод не выдерживает никакой
критики. Фактически «отсеивание» происходит из-за того, что
в колледжах недостаточно преподавателей подготовительных ме-
дицинских курсов. И даже если бы дело было не в этом, к чему вам
отсеивать людей на первом году обучения, когда они постигают са-
мые азы? Многие стали бы отличными врачами, если бы у них был
шанс выучиться. Мы душим потенциал в зародыше, даже не давая
ему прорасти. И вместо элитной группы докторов-суперзвезд по-
лучаем измотанных от стресса (а может быть, и наркотических
препаратов) студентов и недостаточное количество врачей. Они
становятся похожими на гиперконкурентных цыплят из главы 2;
вместо того чтобы стать суперпроизводителями, каждый закан-
чивает тем, что пытается заклевать другого до смерти.
В деловом мире мы страдаем от проклятья сравнительной по-
хвалы в форме KPI, особенно таких, которые «ранжируют» со-
трудников по той или иной шкале. В теории это звучит доста-
точно безобидно, но на практике подобные оценки приводят
к такому же эффекту, что и кривые успеваемости. Когда менедже-
ры ошибочно полагают, что только конечное число их подчинен-
ных может быть исполнителями премиум-класса, они в конеч-
ном счете демотивируют всех остальных, провоцируют обиды
и недовольство. В итоге все показатели снижаются.
В одной увлекательной статье, опубликованной в Harvard
Business Review, Дэвид Рок из NeuroLeadership Institute сформу-
лировал еще несколько причин, почему методики оценки со-
трудников устарели, аргументируя это тем, что системы ранжи-
рования, используемые многими компаниями, не принимают
во внимание, как работа выполняется сегодня. Сейчас гораз-
до больше, чем когда бы то ни было, мы работаем в командах,
131
и порой даже одновременно в нескольких, причем сотрудники

рассеяны по всему миру. «Немногие руководители могут точно
оценить все достижения членов своих команд в условиях, когда
сотрудник участвует в других проектах и зачастую выполняет ра-
боту, которую начальник не видит или даже не понимает, — пи-
шет он. — Стандартные оценки, присваиваемые раз в год, больше
не соотносятся с тем, как мы работаем» *.
Не получат ли люди меньше похвалы и конструктивной обрат-
ной связи, если мы откажемся от оценки их достижений? На са-
мом деле нет. В институте NeuroLeadership было изучено 30 топо-
вых компаний: руководители фактически давали конструктивную
обратную связь и хвалили сотрудников в три-четыре раза чаще,
не давая оценку их достижениям. К счастью, некоторые иннова-
ционные компании восприняли эту идею с готовностью.
За эти годы я посвятил довольно много времени работе
с Adobe в Северной Калифорнии. В 2011 году руководство созва-
ло общее собрание коллектива для обсуждения того, что счита-
ли главным камнем преткновения на пути к вовлеченности и сча-
стью, — системы оценки сотрудников по шкале от одного до пяти.
Они полностью отказались от нее, как только осознали, какое
негативное влияние она оказывает на привлечение и удержание
талантов. Даже GE — а General Electric известна как первооткры-
ватель идеи ранжирования сотрудников и увольнения 10%, пока-
завших худший результат, — практически покончила с этой уста-
ревшей системой.
Теодор Рузвельт однажды сказал: «Сравнение крадет ра-
дость». Если мы действительно хотим воодушевить кого-то, мы
должны перестать сравнивать.
* https://hbr.org/2015/09/why-more-and-more-companies-are-ditching-
performance-ratings.
132
СТРАТЕГИЯ № 2: ХОРОШЕЕ — В ЦЕНТР ВНИМАНИЯ
В конце 2016 года я подписал контракт с круизной компанией

Princess Cruise Lines. Они хотели, чтобы я провел исследование,
как вовлеченность, позитивность и счастье персонала влияют
на гостей. Это можно сделать только в круизе. Так получилось,
что даты круиза как раз попали на те дни, когда мы празднова-
ли семидесятилетие моей мамы и сорокалетие свадьбы моих ро-
дителей. Благодаря этому совпадению со мной в «командировку»
в итоге собрались двадцать шесть человек.
Члены моей семьи, всегда готовые поддержать мою работу,
вскоре отправились «исследовать» счастье тем способом, кото-
рый они знали. Некоторые искали счастье в шоколаде ручной ра-
боты и деликатесах на шведском столе. Более амбициозные наме-
ревались узнать, как меняется ощущение счастья в зависимости
от страны, в которую мы заходили. Мой на тот момент двухлетний
сын, например, пришел к выводу (на основании скрупулезных ис-
следований в течение трех часов до дневного сна), что лучше всех
Белиз, потому что в нем определенно «больше грузовиков». Пока
он занимался расчетом количества грузовиков на душу населения,
я встречался с командой корабля, чтобы лучше понять, что влия-
ет на их уровень вовлеченности и насколько они, в свою очередь,
вовлечены в работу и обслуживают пассажиров.
На второй день глава моей команды исследователей — моя се-
стра — и я отважились спуститься в недра корабля, чтобы осмо-
треть каюты команды, столовую и другие помещения. Затем мы
принялись расспрашивать тридцать членов экипажа об их опы-
те работы. Каждый раз я задавал вопрос: «Пожалуйста, припом-
ните ваши лучшие дни работы по этому контракту. Что именно
сделало их такими?»
133
Я ожидал, что большинство скажет, что лучше всего были

дни увольнительных на берегу, где они исследовали тропические
леса, или когда удалось выкроить часок после обеда и провести
его в шезлонге на палубе, а может быть, устроить вечеринку вме-
сте с коллегами. Но, к моему большому удивлению, один за дру-
гим члены экипажа говорили, что лучшими были дни, когда они
услышали похвалу от своего непосредственного руководителя.
Мы с сестрой скептически переглянулись и продолжили опрос.
Но когда восьмой или девятый член команды сказал нам, что
похвала от начальника была лучшим его впечатлением, мы
поняли, что обнаружили нечто важное.
Только задумайтесь. Эта команда в основном состояла из мо-
лодых, лет до тридцати, людей, которые устроились на круизный
лайнер, чтобы повидать мир и побывать в экзотических странах.
При этом наиболее мотивированными они чувствовали себя
не тогда, когда отправлялись на поиски приключений или на ве-
черинки, а когда получали от своего руководителя похвалу за то,
что хорошо справляются со своими обязанностями.
Здесь следует самая важная часть. Мы обнаружили: когда они
чувствовали подъем из-за признания своих заслуг, они были бо-
лее склонны переносить эту позитивную энергию на гостей —
были дружелюбно настроены и старались максимально помочь
пассажирам, даже делали что-то сверх своих должностных обя-
занностей, чтобы улучшить жизнь отдыхающих. Вскоре мы об-
наружили, что один из самых мощных способов улучшить впе-
чатления гостей — удостовериться, что руководители искренне
и часто хвалят своих сотрудников.
Британский поэт и драматург XIX века Оскар Уайльд пи-
сал: «Когда люди перестают говорить, что это очаровательно,
они перестают думать, что это очаровательно» (курсив мой). Это
134
идеальный способ описать нейробиологический процесс, явля-

ющийся базой для стратегии «Хорошее — в центр внимания», ко-
торую мы с Мишель использовали в нашей PBS-программе «Вдох-
новляя счастье» (Inspire Happiness). Наш мозг фокусируется на том,
что мы говорим и делаем. Поэтому если вы не ищете, за что по-
хвалить, ваш мозг этого и не заметит. Точно так же то, на чем
мы сосредоточены, диктует нашему мозгу: «Это надо повторить».
Как сказала Опра в передаче Super Soul Sunday: «Чем больше вы
радуетесь, тем больше в вашей жизни поводов для праздника».
Точно так же, как похвала фокусирует наш мозг на позитив-
ном поведении, критика переключает его на негатив. Если по-
вторяется именно то, на чем мы сосредоточены, почему же мы
уделяем так много внимания плохому, а не хорошему? По этой же
причине большинство технологий оценки достижений на самом
деле снижают результаты. Слишком часто руководители снача-
ла обозначают слабые места сотрудника, которые надо улучшать,
и только потом уделяют внимание его положительным сторонам.
В этом случае мозг сотрудника говорит ему, что руководству ин-
тересны не сильные, а только его слабые стороны; не его профес-
сиональный рост, а недостатки. Потому он понимает, что его по-
зитивное поведение не имеет значения. Зачем повторять то, что
ни к чему не приводит?
Я не говорю, что руководители не должны давать честную об-
ратную связь или указывать на зоны развития и роста. Мы долж-
ны быть реалистами, говоря о слабостях и проблемах, которые
надо преодолеть. Но мы также должны осознавать: для улучше-
ния наших слабостей и недостатков требуется не их игнориро-
вание, а умственные способности, сила и энергия. Доступ к этим
ресурсам обеспечивается похвалой. Именно она является топли-
вом для нашего развития и роста.
135
Некоторые руководители полагают, что нейтральная обрат-

ная связь, не содержащая ни явной критики, ни явной похвалы,
лучше, чем откровенное осуждение, но на самом деле это не так.
Не только потому, что упускается возможность похвалить и закре-
пить тем самым позитивное поведение. В отсутствии одобрения
наш мозг воображает негатив, заставляя нас предполагать критику
нашей работы. Брент Ферл, один из самых перспективных моло-
дых нейробиологов, объясняет, что, когда мы воспринимаем кри-
тику, неприятие или страх, «наше тело производит нейрохимиче-
ские вещества на более высоком уровне, они блокируют центры
нашего мозга, отвечающие за обработку поступающей информа-
ции, а также принятие решений, и запускают защитные поведен-
ческие реакции. Мы становимся более реактивными и ранимыми.
Мы часто воспринимаем чужие суждения о нас в более негатив-
ном ключе, чем они были произнесены на самом деле».
Помните: когда мы обращаем на что-то внимание, мы даем моз-
гу команду это повторять. Таким образом, если мы хотим поощ-
рять совершенствование, нам нужна ежедневная практика в кон-
центрации внимания на моментах совершенства. Одна из лучших
практик, которую я применяю в своей жизни и рекомендую всем
своим клиентам: выделите (максимум) две минуты каждое утро,
чтобы написать и отправить сообщение или письмо по электрон-
ной почте с похвалой или благодарностью кому-то из своего окру-
жения. Из всех моих хороших привычек эта одна из самых мощ-
ных. Почему? Вы проверили ваши отношения на предмет чего-то
положительного, тем самым помогли себе найти больше позитива,
после этого, естественно, заметили что-то еще. Когда я предлагаю
это в компаниях, руководители отмечают, что отправка простого
письма по утрам заставляет их искать и замечать больше поводов
для похвалы и признания своих сотрудников до конца дня.
136
Хватит читать. Проведите такой эксперимент прямо сейчас.

Пошлите сообщение кому-нибудь из группы «Избранные» в ва-
шем списке контактов, с похвалой или благодарностью за что-то
стоящее. Пытайтесь каждый день выбрать нового человека — дру-
га, коллегу, вашего старого наставника, учителя вашего ребенка,
тетю, врача. Чем больше вы хвалите, тем больше это становится
вашей второй натурой.
Концентрация внимания на хорошем не только поощряет по-
зитивное поведение; так вы улучшаете настроение людей — что,
в свою очередь, улучшает ваше. Вы увидите, что, как правило,
люди возвращают похвалу, и удивитесь, сколько замечательных
слов услышите в свой адрес в течение дня! Вы только что улуч-
шили чей-то мир, и в итоге они улучшают ваш. Вы сами выдали
человеку лицензию на похвалу, превратив его в провайдера одо-
брения, и запустили добродетельный цикл.
На круизном лайнере, в компании, в аудитории и где бы
то ни было, если мы хотим помочь другим улучшить их резуль-
таты и повысить потенциал, нам надо помочь им сконцентриро-
вать внимание на том, что они делают хорошо. Подобно свету,
преломляющемуся линзой, если мы выражаем свое одобрение
правильно, похвала соберется и отразится в нашем направлении.
Но чтобы так сделать, надо научиться преломлять свет так, что-
бы направить все свое внимание на главное.
СТРАТЕГИЯ № 3: ХВАЛИТЕ БАЗУ

За последние десять лет я побывал и выступил на более чем пя-
тистах конференциях по продажам. Все правильно: пятистах.
Я видел все. На самой первой конференции я неловко поднялся
на сцену и тут же погрузился в облако тумана, который создавали
137
дым-машины, направленные прямо на меня. А в это время фо-

ном ревела «Welcome to the Jungle»… после которой я рассказы-
вал об исследовании осознанности и о том, как «убрать шум»
из нашей жизни (серьезно). На другой конференции ведущий
представил меня и ударил кувалдой по «стеклянной» стене, ко-
торую установили на сцене (на самом деле это была панель из са-
хара), чтобы продемонстрировать, насколько они полны энту-
зиазма и готовы «разрушить все торговые барьеры». Первые
два удара не сработали, третьим стена была разрушена, и оскол-
ки сахара полетели в первые ряды. Зрители закричали, думая,
будто им в лицо летит стекло. В другой раз я следовал на сце-
ну за бычком лонгхорнской породы. Я не знаю почему. Хотя эти
конференции по продажам, похоже, полны сюрпризов, после пя-
тисот выступлений я нашел нечто повторяющееся.
Вы можете с большой долей вероятности предсказать, что
в какой-то момент будете сидеть на конференции и слушать, как
кто-то из высшего руководства или даже сам генеральный дирек-
тор будет в точности исполнять то, чему его научили в бизнес-
школе, — хвалить. За несколько недель до мероприятия их по-
мощники выясняют, кто заработал максимальную прибыль, или
закрыл наибольшее количество сделок, или привлек максималь-
ное количество клиентов. Теперь этих победителей приглаша-
ют на сцену. Перечисляют их достижения и успехи. Жмут им
руки и фотографируются с ними. А затем отправляют их обрат-
но на VIP-места. Тем временем остальные 95% сотрудников си-
дят в зрительном зале, обычно набирая сообщения и проверяя
почту на смартфоне, в лучшем случае испытывая скуку и апатию;
в худшем — отчаяние или отвращение.
Этот тип одобрения — признание, которое достается только
лучшим по показателям, — является похвалой малого потенциала.
138
Она «освещает» только одного человека, который уже наверху,

а затем затухает. Похвала Большого потенциала освещает всю
систему поддержки, которая обеспечила достижение высоко
го результата. Эта система поддержки, будь то коллеги, семья
или друзья, является вашей «базой». А когда вы хвалите базу, вы
поднимаете целиком всю систему, которая на нее опирается.
Знаю, некоторые читатели могут подумать, что я выступаю
за утешительный приз для каждого члена проигравшей коман-
ды. Это не так. Раздача утешительных призов — фарисейство,
а исследования показывают, что неискренняя похвала приводит
к утрате доверия *. Напротив, я говорю о том, что когда мы че-
ствуем победу, нам необходимо также признать заслуги «ассисти-
рующих» игроков, которые сделали ее возможной. Я не призываю
прекратить хвалить людей, достигших наивысших результатов,
или хвалить только тех, кто добился малого. Я говорю о том, что
надо больше света проливать на игрока, который сделал голевую
передачу, а не только забившего победный гол. Последнего и так
обожает толпа болельщиков и переполняет адреналин. В боль-
шинстве компаний чемпионы уже получили вознаграждение
в виде повышения зарплаты или продвижения по службе. Поэто-
му надо убедиться, что мы поощряем тех, кто вносит менее замет-
ный, но не менее ценный вклад в командный успех. Постоянно
направляйте свет на базу, и он отразится и вверх, и вниз, так что
верхушка заблестит еще ярче.
Мы тратим так много времени и энергии на расхваливание
высокорезультативных личностей, что игнорируем коллективный
дух команды. В статье «Хорошее самочувствие делает нас сильнее:
как устойчивость команды транслирует влияние позитивных
* https://qz.com/587811/stanford-professor-who-pioneered-praising-effort-sees-
false-praise-everywhere.
139
эмоций на ее достижения» испанские ученые рассказали, как

они расширили исследование эмоций Барбары Фредриксон
и изучили коллективное эмоциональное состояние команды *.
Они обнаружили, что, если команда как коллектив неустойчи-
ва, даже при наличии в ней одного-двух оптимистов общие ре-
зультаты в целом и индивидуальные достижения ее членов сни-
жаются. Поскольку поощрение только лучших исполнителей
неизбежно порождает ревность, зависть и нездоровую конку-
ренцию, это самый быстрый способ расшатать устойчивость
команды, ее ценности и ослабить доверие.
Ник Сабан, главный тренер футбольной команды Универ-
ситета Алабамы и один из самых успешных тренеров в истории,
не хвалит. Сабан не изливает восторг на отдельных футболистов.
Не раздает мячи после игры самым ценным игрокам матча. Как
он объясняет, выделение кого-то таким способом идет вразрез
с его задачей возвысить всю команду. Он знает, что одному фут-
болисту не выиграть чемпионат, так же как одному, пусть и высо-
коэффективному работнику не достичь успеха в одиночку. Ник
считает, что коллективный выигрыш должен поощряться кол-
лективной похвалой.
Бывший тренер «Миссури» Гэри Пинкель так говорит о Саба-
не: «С ума сойти, что ему удалось сделать, это почти чудо. У него
есть гениальные игроки, но он заставляет их поверить в его си-
стему и вкладываться в команду. Это очень важно. Они игра-
ют друг для друга, не для себя и не для кого-то еще. Я полагаю,
это основная причина их стабильно хорошей игры в подобных
* Meneghel I., Salanova M., Martinez I. Feeling Good Makes Us Stronger: How Team
Resilience Mediates the Effect of Positive Emotions on Team Performance //
Journal of Happiness Studies 2016. Vol. 17 (February). P. 239–255.
140
[плей-офф] ситуациях» *. Он хвалит базу, и так ему удается уси-

лить всю Звездную систему, а не только отдельную суперзвезду.
В армии тоже хорошо знают, как правильно хвалить. Когда
я был в тренировочном лагере (я же получил стипендию для об-
учения по программе вневойсковой подготовки офицеров ре-
зерва морского флота ROTC), они никогда не выделяли самых
быстрых бегунов или тех, кто лучше всех марширует. В конце
концов, в боевых условиях не важно, как быстро может бежать
один человек. Если один солдат в вашем взводе отстает — непри-
ятности у всех. Поэтому в ROTC, если один не может перелезть
через стену, всем приходится начинать заново. Если группа в пол-
ном составе не достигла назначенного пункта в указанное вре-
мя — пробежка для всех. Если с надувной лодки падает один че-
ловек, по ней ударяют так, что падают все. Или мы выигрываем
все вместе, или проигрываем по одному. Этот подход является крае
угольным камнем Большого потенциала, и нам крайне необходи-
мо принять его в наших школах и компаниях.
Думать, что вы достигли каких-то результатов, не важно,
больших или маленьких, в вакууме, — крайне недальновидно. Вот
почему, когда бы меня ни похвалили — получаю ли я письмо, в ко-
тором кто-то пишет, как одна из моих книг изменила его жизнь,
или мне аплодировали стоя после выступления, — я всегда гово-
рю своей команде: «Мы получили великолепное сообщение» или
«Нас пригласили выступить на большой конференции». Потому
что это сделали мы: хотя на обложке книги может быть указано
только мое имя и на сцене стою я один, работа моей команды
является неотъемлемой частью любой написанной мной книги
* http://w w w.espn.com/college-football/stor y/_/id/18418243/alabama-

crimson-tide-coach-nick-saban-teams-play-best-championship-games.
141
и моего выступления. То же самое верно и для вас. Это не скром-

ность, это реальность.
Поэтому, когда вас хвалят, сначала спросите себя, кто помог
вам забраться на эту высоту. Вы не принижаете свои достижения,
вы преломляете признание, а не поглощаете или отвергаете его.
Вы стремитесь пролить свет на тех, кто помог вам этого достичь,
будет ли это группа помощников, которые собирали данные для
сделки, крайний защитник, передавший вам мяч, или член ва-
шей семьи, который задавал вам экзаменационные вопросы на-
кануне сдачи. Делая это, вы УСИЛИВАЕТЕ вашу базу — т у самую
систему, которая постоянно приносит вам все больше похвалы.
Точно так же, если вы каждое утро хвалите кого-то по элек-
тронной почте или в мессенджере, спрашивайте себя, кто еще
сделал вклад в успех этого человека. Например, если вы посла-
ли коллеге сообщение и поздравили его с выполнением плана
или запущенной маркетинговой кампанией, пошлите такой же
текст его ассистенту, помогавшему ее реализовать. Майкл Джор-
дан сказал: «Талант побеждает в игре, но чемпионаты выигрыва-
ет работа и интеллект команды». Наша похвала должна достать-
ся и группе поддержки, а не только суперзвездам.
Вместо того чтобы вызывать на сцену лучших, нам надо при-
глашать туда тех, кто обеспечивал этот успех, будь это ассистент,
работник склада, наставник или кто-то еще. А когда мы пригла-
шаем лучших, нам следует призывать их поблагодарить со сцены
своих помощников. Вместо того чтобы еще больше внимания уде-
лять суперзвездам, на которых и так направлены софиты, лучше
перенаправить свет на остальных звезд, у которых не всегда есть
возможность блистать.
А в школах и семьях: когда у ребенка все хорошо, мы можем
повысить уровень его поддержки. Например, поблагодарить его
142
младшего брата, который сидел на холоде и болел за старшего,

когда тот забил гол. Или показать, как мы признательны стар-
шей сестре, научившей младшую читать. Когда наши дети пока-
зывают успехи в том или ином школьном предмете или теме, нам
следует научить их выражать благодарность своим учителям, сы-
гравшим важную роль в их успехе.
Когда речь идет о похвале базе, важнее всего конкретность
и достоверность. Не следует говорить младшему сотруднику:
«Спасибо за помощь в этом проекте»; вам следует четко обозна-
чить, какой именно вклад в успех проекта он внес своей рабо-
той. Благодарите среднего сына не за то, что он «хороший брат»,
а за те способы, которыми он поддержал старшего брата. Чем
больше деталей и конкретики, тем достовернее ваша похвала
и тем больше вероятность, что заряженные ей люди поблагода-
рят кого-то еще.
В современном мире индивидуальные достижения старо-
модны. Никто не может в одиночку произвести компьютерные
чипы с более скоростным процессором, изобрести новое лекар-
ство или вылечить рак. В дальнейшем лучшие открытия и изо-
бретения будут свершаться в Звездных системах, а не отдельны-
ми суперзвездами. Нам лучше помнить об этом, когда раздаем
признание и похвалу.
СТРАТЕГИЯ № 4: ДЕМОКРАТИЗИРУЙТЕ ПОХВАЛУ

Я как-то описывал в статье для Harvard Business Review свое со-
трудничество с руководителем одной компании из Fortune 100,
который сказал мне: «Нам не нужна программа признания и по-
хвалы. Мы платим людям за вовлеченность». Это на удивле-
ние распространенное заблуждение среди непросвещенных
143
лидеров — основанное на убеждении, что высокая оплата равна

высокому уровню вовлеченности. Смешно, но я бы возразил, что
на самом деле ЕМУ платят за то, чтобы увлечь людей, а значит,
если он не хвалит, он не делает свою работу.
Хороший руководитель хвалит людей, которые привели
к успеху. Великий лидер не просто хвалит, он скорее превращает
других людей в провайдеров похвалы.
Во времена, когда многие чувствуют себя переутомленными
и недооцененными, как вы можете трансформировать инертность
в похвалу? Вспомните призму: для преломления и отражения све-
та необходимо множество поверхностей. То же самое верно и в на-
ших компаниях, на учебе и в работе. Необходимо создать культу-
ру, в которой каждый, независимо от занимаемого места, может
излучать похвалу, не дожидаясь, когда ее спустят сверху. Другими
словами, нам надо демократизировать похвалу. Представьте это
как стыковку двух путей к Большому потенциалу: мы должны РАС-
ПРОСТРАНИТЬ свою силу, чтобы УСИЛИТЬ других. Нам надо
превратить людей в провайдеров, а не скряг похвалы.
Я участвовал в двух научных исследованиях, которые проло-
жили путь к целому ряду инновационных решений для демокра-
тизации похвалы в эпоху интернета. Идея исследования заро-
дилась на HR-конференции WorkHuman в 2015 году, где вместе
со мной участвовали Адам Грант, Арианна Хаффингтон и Роб
Лоу. Мы все эксперты в разных сферах, но нас объединяла одна
цель — помочь компаниям найти эффективные, масштабируемые
способы сформировать у сотрудников позитивный настрой и во-
влеченность.
В частности, мне хотелось выяснить, как похвала и одобрение
влияют на бизнес-показатели. Я начал сотрудничать с Globoforce,
создателями инструмента, который позволяет работникам
144
компании публично обмениваться комплиментами и выражать

коллегам одобрение в корпоративной социальной сети, тем самым
предоставляя возможность каждому в организации последовать
примеру успешного коллеги в режиме реального времени. Плоды
этих трудов начали обретать форму и, возможно, помогут создать
прототипы лучших программ коллективного признания на работе.
Данный инструмент мы начали тестировать в JetBlue Airways.
Эта авиакомпания одиннадцать лет подряд признается лучшей
среди перевозчиков-лоукостеров по степени удовлетворенности
клиентов. Однако вовлеченность сотрудников JetBlue недавно
уменьшилась: компания резко выросла и ей пришлось масшта-
бировать свою корпоративную культуру позитивного настроя
и клиентоориентированности. Компания пыталась вернуться
к базовым ценностям командной работы. Для этой цели необхо-
димо было перенести похвалу на первый план.
Globoforce создала для JetBlue социальную программу при-
знания в одноранговой сети «точка-точка», где любой «член
экипажа» (как называют там сотрудников) может предложить
похвалить образцовую работу коллеги. Это признание распро-
странится по внутренней новостной ленте компании, где сотруд-
ники могут публично постить сообщения с благодарностями или
поздравлениями. Сотруднику, получившему признание коллег,
начисляются баллы, словно баллы на кредитную карту или мили
участнику программы частых перелетов. Эти баллы он может
потратить по своему усмотрению. Например, перевести на пода-
рочную карту популярного ресторана или копить на более круп-
ную покупку, например на туристическую поездку или морской
круиз. Идея была демократизировать похвалу в организации так,
чтобы любой сотрудник, независимо от его роли или ранга в ком-
пании, мог похвалить коллегу или же получить одобрение.
145
Результаты впечатляют: эта программа значительно увели-

чила производительность труда и заинтересованность сотруд-
ников, равно как и клиентоориентированность. В частности,
на каждые 10% коллективного выражения похвалы JetBlue
видели снижение текучки на 3% и рост мотивации на 2%,
а по внешней оценке компании Symantec в целом вовлеченность
выросла на 14%.
Кадровая текучка — одна из самых дорогостоящих проблем
в компаниях: стоимость замены одного сотрудника варьируется
от 20 до 150% его заработной платы. Снижение текучки на 3% мо-
жет быть эквивалентно десяткам миллионов долларов в зависи-
мости от размеров компании. Кроме того, данные JetBlue показа-
ли, что мотивированные сотрудники в три раза чаще «удивляют»
клиентов качеством своей работы, а клиенты хвалят их в два раза
чаще. Таким образом, демократизация похвалы не только дела-
ет сотрудников счастливыми, но и влияет на удовлетворенность
и лояльность клиентов компании.
Цифровая система трансляции одобрения не безлика и не хо-
лодна; это платформа, которая дает людям возможность стать
Призмами похвалы. Она позволяет воодушевлять людей. С ее
помощью выражают признательность абсолютно добровольно —
не под давлением HR-программы или системы оценки достиже-
ний, — поэтому она и воспринимается как естественное выраже-
ние благодарности, чем, по сути, и является. Каждый работник,
заслуживший признание коллектива, выбирает в награду то, что
значимо именно для него, в итоге поощрение становится персо-
нализированным. Такой подход позволяет избежать ситуации,
когда вегетарианцу вручают приглашение на ужин в стейк-хаусе,
а глухому сотруднику — МР3-плеер iPod (это реальные случаи).
И наконец, сама природа признания, распространяемого по сети,
146
усиливает не только отличившегося, но и всех сотрудников ком-

пании, которые видят, как выражается одобрение, и от этого
чувствуют себя более мотивированными. Как сказал древнерим-
ский политик, философ и оратор Цицерон: «Благодарность — это
не только величайшая добродетель, но и мать всех прочих добро-
детелей».
Постарайтесь понять: я не предлагаю заменять признани-
ем заслуженное повышение зарплаты. Мне бы хотелось, чтобы
каждая компания могла повышать среднюю зарплату за хоро-
шую работу. Но так как фонд оплаты труда не безграничен и мно-
гим компаниям не удается избежать кризисов, лучше открыто
признавать заслуги людей, чем вообще никак не награждать их
за отличную работу. Исследования показывают, что похвала по-
вышает не только удовлетворенность сотрудников, но и произво-
дительность их труда. То есть с ее помощью можно достичь более
устойчивого финансового положения и тем самым способство-
вать росту заработной платы.
На самом деле исследовательский проект, который я выпол-
нил вместе с Кристиной Холл, Джимми Нгуен и Либби Брен-
дин для LinkedIn, показал, что экономический эффект от похва-
лы превосходит наши самые смелые ожидания. Мы обнаружили,
что долларовый эквивалент награды очень слабо влияет на вовле-
ченность сотрудников и почти не способен остановить кадровую
текучку. А вот частота похвалы влияет и может. Те, кто получал
три-четыре одобрения в течение квартала, значительно улучшали
свои результаты в следующем отчетном периоде. После четырех
и более случаев коллективного признания заслуг работника
уровень его удержания возрастал на 96% в течение следую
щего года. У новых сотрудников коэффициент удержания — 80%.
Если они получали одну похвалу, ничего не менялось. Почти
147
не было изменений, если их хвалили два раза. Если же их рабо-

ту одобряли три-четыре раза, коэффициент удержания составлял
94%. Это потрясающе! Замена одного сотрудника в среднем обхо-
дится в $40 000. Иными словами, каждая похвала стоит $10 000!
Это очень важное напоминание для нас и на работе, и дома.
И вот наш самый удивительный вывод: если человек полу-
чал более четырех одобрений в течение года, то своих коллег
он хвалил с удвоенной частотой. Те, кого хвалят свыше четырех
раз, становятся провайдерами похвалы. Таким образом возника-
ет д обродетельный цикл, в котором коллективная признатель-
ность заслуг непрерывно приумножается.
СТРАТЕГИЯ № 5: ИСПОЛЬЗУЙТЕ СКРЫТЫЙ 31%

Помните, если мы хотим создать добродетельный цикл похва-
лы, необходимо найти способ превратить других людей в ее
провайдеров. Для этого надо активировать особый пласт изна-
чально позитивных людей. В межотраслевом исследовании, ко-
торое я и моя жена Мишель Гилан выполняли вместе с журналом
о профессиональном образовании Training, мы обнаружили, что
31% опрошенных отвечают, что они «позитивны, но не проявля-
ют это на работе». Мы называем таких людей «скрытыми 31%»
и считаем их ключевыми для запуска цепной реакции похва-
лы. Эти люди в шаге от того, чтобы стать чемпионами позитива
на работе. Они уже оптимисты; осталось только воодушевить их.
После публикации этой работы меня и Мишель часто спра-
шивают, кто сильнее влияет на общий настрой экосистемы —
позитивные или негативные люди. Сильнее влияет тот, кто ак-
тивнее выражает свою ментальную установку, позитивную или
негативную. Проблема в том, что в большинстве систем есть
148
огромный пласт — 31% — у влеченных и позитивных людей, кото-

рые никак себя не проявляют, а значит, социальный сценарий
«пишут» те, кто озвучивает свое недовольство. Поэтому главное —
вывести этот скрытый 31% из тени.
Сначала вам надо выяснить, кто это, а уже потом превра-
щать этот 31% в провайдеров похвалы. Есть множество спосо-
бов, от простого анкетирования до неформальных встреч. На-
пример, в одном эксперименте мы просили людей оценить, как
они выражают свой оптимизм на работе по шкале от одного
до пяти? Попробуйте также задать вопрос: «Насколько комфорт
но по шкале от одного до пяти вы чувствуете себя, одобряя ра-
боту кого-то из вашей команды?» или «Насколько восприимчив
начальник к вашему позитивному настрою?» Очень часто испол-
ненные благими намерениями руководители сфокусированы
на «перевоспитании» самого пессимистичного подчиненного.
Но вместо того чтобы «переформатировать» нытиков, следует
включить скрытых оптимистов, и это трансформирует негатив-
ную или нейтральную культуру в позитивную сеть.
Думаю, не преувеличу, если скажу, что моя жена Мишель
(я говорю так не потому, что она моя жена) написала одну из двух
самых важных книг за последние два тысячелетия. (Да-да, я толь-
ко что похвалил ее через сравнение.) Я гордый муж, но в сво-
ей книге «Трансляция счастья» * она описывает две отличные
стратегии для активации скрытых 31%. Сначала вы усиливае-
те свой собственный «сигнал», щедро раздавая похвалу. Ког-
да вы активнее выражаете свое одобрение (словами или про-
сто улыбкой во время разговора), вы переводите беседу на более
* Gielan M. Broadcasting Happiness: The Science of Igniting and Sustaining Posi-

tive Change. Dallas, 2015; http://www.amazon.com/Broadcasting-Happiness-
Igniting-Sustaining-Positive/dp/1941631304.
149
позитивный лад. (Только для начала убедитесь, что вы рацио-

нальный оптимист, а не человек, полностью оторванный от ре-
альности.) Затем, идентифицировав скрытые 31%, предложите
им незатратные способы самовыражения. Попросите отправить
поздравительные сообщения по электронной почте или включи-
те их в разговор, когда вы признаёте чьи-либо достижения (на-
пример, «Вы ведь согласны, что Боб сделал великолепную пре-
зентацию?»). Таким образом даже для интровертов найдется
безопасный способ выразить свой позитив.
Я считаю это исследование очень важным, ведь лучший спо-
соб заставить кого-либо выразить то, что он думает или чув-
ствует, — дать ему понять, что он не одинок. Если вы оптимист,
но чувствуете, что вокруг вас нет позитивных людей, мужайтесь:
31% ваших коллег, которые пока не кажутся заинтересованными
и позитивно настроенными, на самом деле оптимисты, они это-
го просто не показывают. Если вы разговариваете с тем, кто ка-
жется вам нейтральным или негативно настроенным человеком,
шансы один к трем, что на самом деле он оптимист. Как только
вы продемонстрируете, что чувствуете себя в безопасности, вы-
ражая похвалу и транслируя свой настрой, вы удивитесь количе-
ству людей, последовавших вашему примеру.
СТРАТЕГИЯ № 6: ХВАЛИТЕ НЕ СТОЛЬКО РЕЗУЛЬТАТЫ,

СКОЛЬКО ДЛЯ РЕЗУЛЬТАТА
Каждый год, за день до начала занятий в Гарварде, взволнован-
ные первокурсники собираются на ежегодную ярмарку внеучеб-
ных занятий. Они бродят между стендами и мечтают обо всех
фан-клубах, в которые вступят, и закрытых сообществах, в ко-
торые попросятся, и спортивных командах, в которые пройдут
150
отбор. За несколько ярдов от ярмарки стоит тренер Блокер и вы-

сматривает первокурсников. Выпускники знают, что он делает
так каждый год. Но первокурсники-то не знают. Я не был исклю-
чением. В тот день на моем пути возник крупный мужчина с румя-
ными щеками и, протянув ручищу в мою сторону, сказал: «Сынок,
ты когда-нибудь пробовал греблю? У тебя идеальное сложение
для этого вида спорта. Ты достигнешь невероятных успехов».
Вы, конечно, думаете, что я скептически отнесся к его сло-
вам. Я весил, наверное, килограммов пятьдесят, и большинство
птиц задавались вопросом, смогли бы мои ноги-палочки удер-
жать их. Но вместо того чтобы заподозрить у этого мужчины
редкое расстройство зрения, я почувствовал себя единственным
Избранным, на которого оракул указал в толпе. Я ответил, что
никогда до этого не греб. Вообще, я в лодке-то ни разу не сидел,
если не приравнивать к ней плавучий домик на озере Уэйко. Тре-
нер Блокер положил на мое плечо свою тяжелую ладонь и тор-
жественно провозгласил: «Ну тогда, сынок, я лично научу тебя.
Ты должен быть на моем специальном собрании сегодня в восемь
вечера на лодочной станции, где я набираю команду из перво-
курсников». Я не мог дождаться окончания ярмарки и позвонил
родителям. Я гордо сообщил им, что меня приняли в команду
первокурсников по гребле.
Когда я пришел в восемь, то обнаружил в зале более ста че-
ловек, все были приглашены в команду. Собрание действительно
было только для приглашенных. О чем Блокер забыл упомянуть,
так это о том, что он позвал практически весь первый курс универ-
ситета. И как оказалось, он так делал не один раз, а год за годом.
Впечатлительные первокурсники жаждали внимания стар-
ших и хотели дать выход своей неуемной энергии, тренер вы-
делял их из толпы похвалой. И совершенно неожиданно сотня
151
студентов, с подходящим для гребли телосложением или нет, очу-

тились на первом сборе, выбирая «правый борт или левый» — хотя
большинство не знало, в чем, собственно, разница. Конечно, многие
не выдержали и первой тренировки, еще больше не продержалось
и сезона. Но главное, Блокер дал им возможность попытаться. Ино-
гда он находит неограненный алмаз — студента, который начина-
ет заниматься греблей в команде первокурсников, а заканчивает
спортивную карьеру во всемирно известной сборной университе-
та. Но даже если этого не случается, его похвала, пусть неизбира-
тельная и весьма далекая от истины, помогает студентам поверить
в их потенциал, тем самым поднимая потолок их достижений.
(Если вам интересно, я дотянул до весны, когда моя лодка за-
стряла под причалом и шестеро из восьми гребцов наглотались
слишком много грязной воды реки Чарльз, чтобы продолжить
соревнования. Но я горжусь, что был в команде.)
Пытаясь кого-то подбодрить, мы слишком часто концентри-
руемся на прошлых результатах и успехах. А похвала может быть
топливом и для будущего, так как она помогает поверить в наш
потенциал. Другими словами, нам надо хвалить не только былые
заслуги, но и те, которых мы стремимся достичь.
Один способ мы можем скопировать из тактических схем тре-
нера Блокера: присваивать людям качества — предвестники их
потенциала в будущем. Например: «Вы стали бы великолепным
руководителем, ведь вы так заботитесь о компании». Или: «Вы
очень пригодились бы команде, вы выглядите таким сильным
и спортивным». Моя история показательна: подобная похвала
особенно действенна, если она правдива, но даже если это не так,
все равно в итоге люди добавляют себе в копилку новые качества,
тем самым укрепляя те, которые помогут им стать лучшим лиде-
ром, заслужить место в команде и так далее.
152
Те, кто видели мои выступления, вероятно, слышали мою шут-

ку, что люди «знакомы с моим родным городом, Уэйко, но не по тем
причинам». (Мне казалось, многие связывают это место с куль-
том Дэвида Кореша из 1990-х или разборками банды байкеров
в 2015 году.) Но сегодня Уэйко вернули на карту благодаря широко
популярному реалити-шоу «Дом с подвохом» (Fixer Upper) на теле-
канале HGTV, к счастью, с позитивным содержанием. Для непо-
священных: в шоу семейная пара, Чип и Джоанна, ездят по Уэйко
и превращают ветхие развалюхи в прекрасные дома для семейной
жизни. Когда Чипа спросили, что так привлекает его в ремонте,
он ответил: «Мне просто нравится браться за вещи, которые ка-
жутся другим никчемными, и делать их стоящими».
Мне нравится эта жизненная философия, она признает кра-
соту будущего потенциала. Усиливая других и помогая им осо
знать собственную ценность, мы превращаем их в призмы света,
которые освещают всех вокруг них. Эта сила света и есть Боль-
шой потенциал в действии.
Глава 6
Защищайтесь
от негативного
влияния
Оборонительная система
Противоположность грусти
Я сын нейробиолога. И, как любой хороший сын нейробиолога,
своему сыну я первым делом показал мультфильм «Головолом-
ка» студии Pixar. Мультипликаторов консультировал нейробио-
лог Дэкер Келтнер из Калифорнийского университета в Беркли.
В фильме пять базовых эмоций — Радость, Печаль, Страх, Гнев
и Брезгливость, — соперничают за власть в мозге 11-летней де-
вочки по имени Райли. Все осложняется из-за переезда семьи
в Сан-Франциско, ведь девочка вынуждена расстаться со своими
друзьями. (Что интересно, Келтнер говорил, что ему хотелось
ввести и другие персонажи, такие как Трепет и Стыд, но в Pixar
сказали, что и с пятью эмоциями будет трудно справиться.) Я по-
казал мультфильм Лео, чтобы помочь ему осознать, почему он
испытывает разные эмоции и как они называются. И как любой
уважающий себя исследователь счастья, я был особенно взволно-
ван, представляя ему Радость.
155
Неделю спустя мы с Лео были в торговом центре Target, «на-

вещали наших друзей» в магазине игрушек (это означает, что
мы проторчали там некоторое время, но домой никого не забра-
ли). Мне на глаза попались несколько мягких игрушек — персо-
нажей «Головоломки». Взволнованный, я крикнул: «Посмотри,
Лео, вот РАДОСТЬ!» Его глаза расширились, на лице появи-
лась широченная улыбка, и с восторженным ликованием он по-
тянулся к тряпичному чудовищу рядом с Радостью и завопил:
«ПЕЧАЛЬ!» «О нет, только не это», — подумал я. Я снова с вооду-
шевлением показал на Радость, но он игнорировал меня и при-
жимался к Печали. Понимая всю важность момента, я схватил
еще одну Печаль с полки, и пять минут исследователь счастья
просидел на полу в Target, скрестив ноги и укачивая Печаль вме-
сте с сыном.
Эта простая история иллюстрирует один из самых важных
и глубоких уроков этой книги. Вопреки убежденности, что та-
кие эмоции, как печаль, страх и гнев, служат барьерами на пути
к Большому потенциалу, они, наоборот, нужны и полезны. В сво-
их выступлениях я утверждаю, что противоположностью сча-
стья не является несчастье. Несчастье может стать топливом для
невероятных позитивных перемен. Несчастье — это напомина-
ние о том, что я одинок и мне надо завести друзей; сигнал, что
я делаю что-то, противоречащее моим базовым ценностям; знак,
что моя работа не соответствует моим приоритетам. Печаль
не является противоположностью радости; это апатия, то есть
потеря энергии, необходимой для движения к цели. Если вы
утратите радость, поиск Большого потенциала станет бессмыс-
ленным и бесполезным.
Мы стремимся к идеалу и на работе, и дома. Конечно, мы
могли бы испытывать больше радости и достигли бы большего
156
Защищайтесь от негативного влияния
успеха в мире, где все идет своим чередом, все с нами соглашают-
ся, а работа всегда в удовольствие. Мы раздражаемся, когда все
не так. Самым большим камнем преткновения для некоторых
читателей этой книги будет именно вера в нашу способность до-
стичь Большого потенциала в мире, где, как кажется, вознаграж-
дается зло и карается добро. Джон Майер хорошо выразил эту
фрустрацию в песне Waiting on the World to Change:
Теперь мы видим все, что идет не так

С миром и теми, кто им управляет…
Поэтому мы продолжаем ждать —
Ждать, когда же мир изменится.
Но если мы будем ждать, мир никогда не изменится. Может

быть, у нас нет власти, чтобы управлять миром, но у нас есть
сила, чтобы ЗАЩИЩАТЬ добро в нем.
Хорошая новость: м ы можем прекратить ждать, когда на-
ступит идеальный мир и нас поддержат в нашем стремлении
к Большому потенциалу. Не следует отчаиваться, испытывая
страх, гнев или печаль. Это очень важные эмоции. Они стано-
вятся проблемой, только когда разбалансированы: когда страх па-
рализует, гнев перерастает в ярость, печаль приводит к отчая-
нию. Необходимо ЗАЩИТИТЬ самих себя от сил, толкающих
нас к краю.
Вспомните историю из главы 2. Когда волки вернулись
в Йеллоустоун, бобры наверняка были не в восторге. Однако
появление хищников на самом деле привело к укреплению всей
экосистемы. Точно так же, как вакцинация защищает наш ор-
ганизм от болезней, заставляя нашу иммунную систему бороть-
ся с ослабленным вирусом, внедрение угроз в нашу экосистему
157
потенциала помогает нам привиться против них. Оба случая

являются примером, как присутствие, казалось бы, негативных
сил в вашей жизни может послужить укреплению и оздоровле-
нию вашей системы. Эта глава о том, как превратить этот не-
гатив в источник силы и устойчивости, чтобы вы могли про-
цветать и здравствовать в этом временами очень нестабильном
мире.
Защита от темных сил

Когда я готовил диссертацию в Гарварде, то бóльшую часть
времени проводил в кафе: там писал, размышлял и встречал-
ся с людьми. Но если мне хотелось сменить декорации, я выби-
рал какую-нибудь библиотеку в студенческом городке. В каждой
из них, от библиотеки юридического факультета до факультета
дизайна, была не просто разная обстановка, в них царила со-
вершенно иная атмосфера. Я заметил, что каждый раз, посещая
библиотеку Гарвардской школы права, я ухожу оттуда разочаро-
ванным, раздраженным и истощенным безо всяких на то при-
чин. Что же могло нанести такой ущерб моей энергии и концен
трации?
Вскоре я получил ответ на этот вопрос, беседуя с одной
аспиранткой. Проведя некоторое время в Гарварде, она стала
«сертифицированным знатоком» мест, пригодных для учебы.
Библиотека Уайденера *, где занимается большинство студен-
тов, по ее информации, была «приятной смесью юношеского
* Библиотека Уайденера в Гарварде — вторая по величине университетская

библиотека в США, в ней 10 этажей, причем четыре находятся под землей.
Прим. пер.
158
оптимизма, усердия и трудолюбия с легкой ноткой неадекват-

ности» — другими словами, отличное место для поиска моти-
вации, чтобы сдвинуть с мертвой точки проекты, до которых
руки не доходили. Библиотеку теологического факультета она
описала как «аскетичную, но с глубокими базовыми нотами
и оттенками вдохновения», то есть хорошее место для написа-
ния статей на общие темы. «Бархатистые и приторные» библио-
теки в общежитиях для студентов последнего курса были, по ее
словам, хороши для электронной переписки и поцелуев. Библи-
отека юридического факультета хоть и имела «прекрасную на-
чальную ноту, но с островато-кислым вкусом и горьким шлей-
фом» — ч то она считала совершенно бесполезным. Она была
права. У школы права одна из двух красивейших библиотек,
но после нескольких посещений я стал избегать ее как чумы.
Причина этого снова возвращает нас к базовому исследованию,
лежащему в основе Большого потенциала.
В главе 3 мы узнали, что наш мозг запрограммирован на эмо-
циональное и социальное «инфицирование». То есть присут-
ствие даже одного позитивного человека в сообществе может
«заразить» каждого оптимизмом. Точно так же мы можем «под-
хватить» негатив, стресс и апатию, подобно сигаретному дыму
при пассивном курении. Эксперимент исследователей Энгер-
та, Миллера, Киршбаума и Сингера показал, что даже простое
наблюдение за человеком, испытывающим стресс, — особенно
если это коллега или член семьи — может немедленно повлиять
на нашу нервную систему. Уровень гормона стресса кортизола
тут же повысится аж на 26%. К тому же пассивный стресс воздей-
ствует почти с такой силой, даже если исходит от незнакомца.
Когда испытуемым показывали видеозапись стрессовых ситуа-
ций, которые происходили с неизвестными им людьми, у 24%
159
наблюдалась стрессовая реакция *. Более того, исследователи

Фридман и Риджо из Калифорнийского университета в Ривер-
сайде обнаружили, что если кто-то в поле вашего зрения волну-
ется и ярко это проявляет — вербально или невербально, — с вы-
сокой степенью вероятности вы испытаете эти же эмоции **.
Эксперимент показал, что даже трейдеры в биржевом зале, раз-
деленные стеклянными перегородками, могут считать панику
человека, находящегося тут же, по языку его тела.
Невероятно: чтобы подхватить стресс, вам даже не надо ви-
деть или слышать напряженного человека; вы можете его уню-
хать. Последнее исследование показывает, что при стрессе вы-
рабатываются специфические гормоны, которые выделяются
вместе с пóтом ***. Система обоняния человека может не про-
сто уловить их, но и определить, являются ли эти гормоны след-
ствием сильного стресса или незначительного. Короче говоря,
в окружении исключительно негативных и вымотанных стрес-
сом людей мы очень быстро скатываемся от высокой мотивации
и позитива к нервному истощению и негативу.
Печально известная как одно из мест с самой острой конку-
ренцией в и так уже гиперконкурентном университете, Гарвард-
ская школа права является рассадником негатива, тревожности,
разочарования и стресса. В своем предыдущем исследовании
* Engert V., Plessow F., Miller R., Kirschbaum C., Singer T. Cortisol increase in em-
pathic stress is modulated by social closeness and observation modality // Psy-
choneuroendocrinology. 2014. Vol. 7 (April). P. 192–201.
** Friedman H. S., Riggio R. E. Effect of individual differences in nonverbal ex-
pressiveness on transmission of emotion // Journal of Nonverbal Behav-
ior. Vol. 1981. Vol. 6. No. 2. P. 96–104. http://link.springer.com/article/
10.1007/BF00987285? LI=true.
*** Dalton P., Mauté C., Jaén C., Wilson T. Chemosignals of stress influence social
judgments // PLOS ONE. 2013. Vol. 8: e77144.
160
моя коллега Лиз Петерсон обнаружила, что если у абитуриентов

наблюдался средний уровень пессимизма и депрессии, то к чет-
вертому месяцу обучения эти показатели в три раза превышали
средние по стране. Более того, в отличие от студентов бизнес-шко-
лы, знаменитой своими еженедельными вечеринками и светски-
ми мероприятиями, студенты школы права посещают всего два
мероприятия за год, организованных факультетом, что приво-
дит лишь к усилению конкуренции и еще большему разделению.
Вот почему, когда вы сидите среди стопок юридических словарей
и томов прецедентного права в дорогих кожаных переплетах, вам
даже не надо готовиться к экзамену по адвокатуре, чтобы стать
мишенью для визуальных и обонятельных атак на вашу мотива-
цию и продуктивность. Если мы НЕ ЗАЩИЩАЕМСЯ стратеги-
чески, наш потенциал может понижаться просто из-за людей, на-
целенных на соперничество и транслирующих стресс.
В главе 3 уже говорилось, что в современном мире мы подвер-
гаемся чрезмерному воздействию других людей практически все
время. В офисах с открытой планировкой мы весь день улавли-
ваем энергию вымотанных коллег. Мы постоянно впитываем де-
прессивные и тревожные сводки новостей или отвратительные
и негативные комментарии в социальных сетях. Мы инстинктив-
но чувствуем напряжение людей в метро, автобусах и самолетах.
В современном мире от этого никуда не деться. Вот почему так
важно не только найти агентов позитивного влияния, но и ЗА-
ЩИТИТЬ себя от неизбежного негативного воздействия.
К сожалению, сегодня негатива больше, чем когда бы
то ни было. Наши новости заточены под негатив *. Факторы
стресса на работе и в школе превысили все исторические
* Gielan M. Broadcasting Happiness: The Science of Igniting and Sustaining
Positive Change. Dallas: BenBella Books, 2015.
161
показатели. Депрессия и уровень тревожности зашкаливают *.

Кроме того, достаточно одного агента негативного влияния, что-
бы разбалансировать всю систему. Авторы книги «Скрытая сила
социальных связей» ** Роб Кросс и Эндрю Паркер рассказыва-
ют об исследовании, которое они провели. По их наблюдениям,
«около 90% тревожных состояний на работе создается 5% нашей
сети — людьми, которые высасывают энергию» ***. По наблюде-
нию ученых из Гарвардской бизнес-школы, воздействие одного-
единственного токсичного человека гораздо сильнее, чем влия-
ние суперзвезды на всю команду ****. Мы начинаем понимать, что
эти вредоносные силы могут быть скрытыми и проникать в нашу
экосистему даже без нашего ведома.
Воспринимайте эту главу как учебное пособие по защите
от темных сил (всегда хотелось такое написать). Как известно
любому фанату Гарри Поттера, это здóрово — иметь способность
защититься от сил зла. Магию обещать не могу, но предложу пять
стратегий защиты, обезоруживания и преодоления сил, угрожа-
ющих нашей энергии, креативности, увлеченности и потенциалу.
СТРАТЕГИЯ № 1: Выкопайте ров.

СТРАТЕГИЯ № 2: Постройте ментальную крепость.
СТРАТЕГИЯ № 3: Научитесь искусству психологического айкидо.
* http://www.independent.co.uk/life-style/health-and-families/features/
teenage-mental-health-crisis-rates-of-depression-have-soared-in-the-past‑25-
years-a6894676.html.
** Cross R., Parker A. The Hidden Power of Social Networks: Understanding How
Work Really Gets Done in Organizations. 2004.
*** https://hbr.org/2011/07/managing-yourself-a-smarter-way-to-network.
**** http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/16–057_d45c0b4f-fa19–
49de‑8f1b‑4b12fe054fea.pdf.
162
СТРАТЕГИЯ № 4: Отдохните от проблем.

СТРАТЕГИЯ № 5: Расставьте приоритеты.
Обратите внимание, это самая короткая глава, но она и самая

стратегически насыщенная. Я не предлагаю вам опробовать каж-
дую стратегию по отдельности. Лучше выберите ту, которую смо-
жете эффективно применить на работе или в семье прямо сейчас.
Если она сработает, добавьте еще одну. Выстраивайте вашу оборо-
ну стратегически, по одному приему за раз; сначала завершите пол-
ностью одно сооружение, потом переходите к следующим. Если вы
построите половину стены, захватчики могут ее запросто обойти.
Начнем с нашей первой стратегии: окружаем наш день рвом,
чтобы защитить свое настроение, оптимизм и энергию от нега-
тивных атак.
СТРАТЕГИЯ № 1: ВЫКОПАЙТЕ РОВ

Мон-Сен-Мишель — одно из красивейших мест нашей планеты.
После окончания колледжа я поехал учить французский в Париж.
Выучить язык там не удалось, зато я достиг совершенства в по-
глощении блюд. Однажды на выходные я поехал на остров Мон-
Сен-Мишель, чья крепость вдохновила авторов мультфильма «Ра-
пунцель: Запутанная история» и видеоигры Dark Souls (которую
я, кстати, очень люблю) на создание волшебных замков. Во вре-
мя Столетней войны небольшая группа солдат, дислоцированных
на острове, смогла сдержать атаку мощных английских войск. Это
случилось не столько из-за военного мастерства, превосходно-
го командования или слепой удачи, сколько из-за того, что мона-
стырь и поселение расположены на приливном острове, а значит,
все время, за исключением нескольких часов, когда отлив на самой
163
низкой точке, он окружен рвом, созданным самой природой. И это

не какой-то мелкий ров. При высокой воде он достигает глубины
14 метров! Каждый день во время прилива вода окружает остров
со всех сторон, подступая под самые стены. Таким образом, горст
ке солдат не надо было обороняться от британцев сутками напро-
лет. Им нужно было собраться с силами и отбивать атаки врага
только в часы отлива. Приливной ров — это идеальная метафора
для того типа обороны, который я использую ежедневно.
Мы живем в обществе, где технологии позволяют нам быть
всегда на связи, в отличие от всей предыдущей истории челове-
чества. Но по мере развития средств коммуникации наш уровень
счастья падает. Все потому, что теперь перед нами неисчерпаемый
источник негатива, доступ к которому открывается одним каса-
нием. Он везде — от новостных приложений в наших телефонах
до входящих имейлов, лент Twitter и Facebook, которые мы листаем
с фанатичным упорством. У многих из нас развилась зависимость
от этого потока информации. Представьте, как бы вы объяснили
это явление кому-нибудь, кто жил всего сто лет назад: «Вы не повери-
те, но в будущем у вас будет возможность мгновенно узнавать, если где-то
на планете случилось что-то ужасное, в любом месте, в любое время суток.
Ну да! Мы изобрели способ, которым кто-то еще может полностью испор-
тить вам настроение, убить концентрацию и свести к нулю оптимизм,
когда вы просто водите пальцем по своему или другому смартфону… Я по-
том объясню, что это такое». Задумайтесь! Впервые в истории чело-
вечества тот, кого вы не знаете и с кем никогда не встретитесь, мо-
жет оказывать негативное воздействие на вашу жизнь.
Ученые, специализирующиеся на позитивной психологии,
недавно установили, что прослушивание негативных новостей
может мгновенно повлиять на уровень стресса, но новое ис-
следование, которое провели мы с Мишель Гилан и Арианной
164
Хаффингтон, показало, какой огромный урон этот негатив нано-

сит нашей мотивации и потенциалу. Даже несколько минут, по-
траченные утром на просмотр негативных новостей, могут опре-
делить ваше эмоциональное состояние до конца дня. Всего три
минуты плохих новостей по утрам на 27% увеличивают вероят-
ность того, что шесть-восемь часов спустя вы оцените свой день
как несчастливый *. Это все равно что принимать каждое утро яд
и тем самым лишать себя энергии, достижений и отравлять все
свое взаимодействие с людьми **.
Когда у вас токсичное настроение, страдает ваш потенциал.
Каким образом? В первую очередь, как показывают многочис-
ленные исследования, негативный настрой влияет на бизнес-по-
казатели. Сталкиваясь с задачами, требующими принятия реше-
ний, пессимисты быстрее устают и сдаются, в итоге у них меньше
хороших результатов. Более того, шквал негативных новостей де-
монстрирует нам пугающую картину мира, в котором наше пове-
дение не имеет никакого значения. В психологии установка, что
наше поведение не играет никакой роли в постоянно меняющих-
ся условиях, называется «выученной (или приобретенной) бес-
помощностью». Это понятие связано с низкой производительно-
стью и более высоким риском развития депрессии.
В конце концов, подавляющее большинство новостных сю-
жетов фокусирует наше внимание на мировых проблемах, с кото-
рыми мы практически ничего не можем сделать. Мы видим, что
биржевые индексы упали на пятьсот пунктов, цунами смыло при-
брежный город или ИГИЛ готовится к террористической атаке,
* http://www.huffingtonpost.com/entry/michelle-gielan-broadcasting-happine
ss_55d3b320e4b055a6dab1ee4b.
** http://w w w.huff ing tonpost.com/entr y/michelle-g ielan-broadca sting-
happiness_us_55d3b320e4b055a6dab1ee4b.
165
но независимо от того, что мы хотели бы сделать, мы бессильны

повлиять на эти события. Да, это важно — знать, что происходит
в мире, но то, что мы находимся под непропорционально большим
влиянием именно негативных новостей, имеет одно неосознава-
емое последствие. Мы меньше верим в свою способность решать
проблемы не только в мире, но и в нашей собственной жизни.
Это не только традиционные средства массовой информации;
мы получаем негатив в форме писем от клиентов, телефонных
звонков от сварливого коллеги, выговоров от начальника на пла-
нерках или новостей друга-пессимиста на Facebook. Социальные
сети — это круглосуточный новостной канал, причем сообщениям
даже не обязательно быть негативными, чтобы расстроить нас!
Судя по фото, у друзей сказочный отпуск, а вы «пашете» в четы-
рех стенах. Друг в Twitter пишет, что только что женился, а вы все
еще ищете любовь. Коллега обновляет LinkedIn новостью о том,
что получил повышение, а вы все еще на своей старой должности.
Счастливые друзья демонстрируют в Facebook письмо о зачисле-
нии в колледж, а вам ничего так и не прислали. Конечно, мы хотим
радоваться за своих друзей, и когда мы в хорошем расположении
духа, искренне рады за них. Но если наши психологические ресур-
сы на исходе, мы гораздо сильнее подвержены таким токсичным
эмоциям, как зависть, горечь и обида.
Все эти угрозы вокруг нас. Поэтому нам надо найти способ за-
щитить свою крепость.
Простейшая стратегия — выкопать ров в вашей повседневной
рутине. Чем проще, тем лучше. Настоятельно рекомендую вам свой
способ: никаких медиа перед завтраком или утренним кофе и ника-
ких медиа после того, как лег в постель. Под «медиа» я подразуме-
ваю новости, имейлы и все социальные сети не только на вашем
компьютере, смартфоне, телевизоре, но и где бы то ни было еще.
166
Такой «приливной ров» защитит вас в самое уязвимое время вашего

дня. Если вы только проснулись, у вас низкий уровень сахара в кро-
ви, спросонья вы еще наполовину расслаблены. И не можете в пол-
ную силу защищаться от натиска негатива. То же самое происходит
и поздно вечером; в момент перехода вашего мозга от дневной ак-
тивности ко сну просмотр негативных новостей переключает его
на страх и тревогу, когда вы пытаетесь заснуть.
На самом деле исследования показывают, что любое сообще-
ние перед сном — положительное или негативное — возвращает
мозг к бодрствованию и в среднем «стоит» столько же, сколько
час ночного сна *. Вот почему Национальный фонд по изучению
сна ** рекомендует именно такой медийный ров, как я описал, —
выключить все устройства за полчаса до сна. В престижном
журнале по педиатрии JAMA Pediatrics был опубликован отчет
о научном исследовании, проведенном под руководством Бена
Картера: если на ребенка перед сном воздействует яркий свет
и звуки планшета или сотового телефона, нарушаются его био-
ритмы и способность успокоить мозг в достаточной для сна сте-
пени ***. К сожалению, 72% детей в возрасте от шести до семнад-
цати лет ложатся спать со своими телефонами. Смартфон стал
современным плюшевым мишкой, и за это наши дети расплачи-
ваются своей энергией, вниманием и успехами в учебе.
Оборонительный ров можно построить за секунды, и это
прекрасно. Вам, по сути, ничего не нужно делать, просто не под-
давайтесь искушению. Поначалу может быть трудно отказаться
* https://sleep.org/articles/ways-technology-affects-sleep.
** Национальный фонд по изучению сна — а мериканская некоммерческая
организация, призванная популяризовать важность сна и донести до об-
щественности важность проблем сна. Прим. ред.
*** http://jamanetwork.com/journals/jamapediatrics/article-abstract/2571467.
167
от привычки проверять телефон через несколько секунд после

пробуждения или засыпать с ним в руках, но поверьте, чем чаще
вы это делаете, тем легче вам это дается. Привычки формируют-
ся и разрушаются только действием.
Конечно, построив ров, вы не уничтожите агентов негатив-
ного влияния. Вы просто сдержите их, зато у вас будет время
выстроить более мощные оборонительные сооружения. В до-
полнение ко рву, защищающему ваш день от медийных атак, по-
пробуйте использовать еще четыре простых научно обоснован-
ных стратегии защиты от потока плохих новостей.
Отключите оповещения
Постарайтесь сделать потребление новостей вашим собствен-
ным выбором, отключив все оповещения на неделю. Так вы пе-
рестаете быть рабом жужжащего смартфона. Отключите push-
уведомления на телефоне и в браузере. Эти сигналы, даже
не негативные, отвлекают наше внимание и отнимают время у на-
шего дела, семьи и друзей, пусть даже несколько украденных ми-
нут тихого созерцания, которые нам необходимы для переключе-
ния и подзарядки. Как только вы реагируете на уведомление, вы
рискуете утонуть в том, что Джон Зерацки* называет «бесконеч-
ным бассейном» — постоянном, фактически бесконечном потоке
* Соавтор книги Make Time: How to Focus on What Matters Every Day — ру-
ководства по созданию умных привычек, призванных взять под контроль
ваше время и перестать отвлекаться, а также оптимизировать энергию
и проектировать каждый свой день исходя из образа жизни и потребно-
стей. Он разрабатывал мобильные приложения, составлял медицинские
отчеты и редактировал ежедневную газету. Запустил «дизайнерский
спринт» в Google Ventures. Пишет про дизайн технических продуктов
от Gmail до YouTube. Прим. ред.
168
информации *. С глаз долой, из сердца вон, поэтому чем меньше

сигналов оповещения вы получаете, тем меньше умственных ре-
сурсов вы тратите на сопротивление этим отвлекающим факто-
рам. Не бойтесь, вы ничего не пропустите; если произойдет что-
то действительно важное, вы услышите об этом достаточно скоро.
Уберите шумы
Мы живем в шумном мире, и, похоже, он становится только гром-
че. Я писал в книге «Перед счастьем»**, как вы можете избавиться
от шума в самолете, просто надев наушники, или негативных мыс-
лей, которые крутятся в голове, практикуя медитацию. Если вы
слушаете радио или подкасты по пути на работу или за рулем, по-
пробуйте убрать немного шума из вашей жизни, просто выключив
гаджеты на первые пять минут поездки. Когда вы снова включите
радио или подкаст, старайтесь убрать звук хотя бы на один реклам-
ный ролик. Нам очень сложно настроиться на волну нашей соб-
ственной жизни, когда нас атакует такое количество шума.
Проводите детокс от заседаний и деловых встреч

Бесполезные совещания — черные дыры, поглощающие энер-
гию и производительность, от чего страдают многие команды
и компании. Но как узнать, какие встречи являются помехами,
которые следует устранить, а какие действительно необходи-
мы? Последуйте примеру руководителей Dropbox, которые смело
* https://medium.com/time-dorks/distractions-are-a-nuisance-but-infinity-
pools-are-the-real-problem-e84122d62c0c#.sjt2befmd.
** http://www.amazon.com/Before-Happiness-Achieving-Spreading-Sustaining/
dp/0770436730.
169
отказались от всех регулярных совещаний на две недели. Хотя они

понимали, что долго так не продержатся, детокс-период позволил
им пересмотреть принятый подход и объективно оценить значи-
мость каждого совещания, прежде чем снова вернуть их в распи-
сание. Так люди отказываются на месяц от сахара в любом виде,
чтобы понять, какой именно им необходим для энергетической
подпитки, а без какого можно обойтись. В последующие два года
совещания в Dropbox становились все короче и, по оценке сотруд-
ников, все результативнее, несмотря на то что штат вырос втрое*.
Создайте фильтр
Джон Стикс, предприниматель из Канады, сделал состояние на
телекоммуникациях. Как и многих родителей, его беспокоило, что
дети в сети сталкиваются с ужасными вещами. Потом он осознал,
что корень проблемы — технологии, они же могут стать ее решени-
ем. Использовав свои технические разработки, он создал устрой-
ство под названием KidsWifi. Оно выглядит как ночник, который
вы включаете в розетку, но на самом деле это высокотехнологич-
ный роутер, который использует сложные алгоритмы для мони-
торинга и фильтрования всего, чего детям лучше избегать, на всех
устройствах поблизости. Жаль, у нас нет ничего подобного, что-
бы фильтровать негативные новости, и мы не можем включить
новостной канал и выбрать желаемое соотношение плохого и хо-
рошего, вместо того чтобы в поисках информации «просеивать»
жуткие фотографии и истории о войнах, стихийных бедствиях
и других формах людских страданий. Надеюсь, кто-то из читате-
лей этой книги изобретет такое устройство!
* https://www.inc.com/rebecca-hinds-and-bob-sutton/dropbox-secret-for-
saving-time-in-meetings.html.
170
СТРАТЕГИЯ № 2: ПОСТРОЙТЕ МЕНТАЛЬНУЮ КРЕПОСТЬ
12 июня 2016 года разъедаемый ненавистью мужчина излил свою

ярость на толпу в ночном клубе Pulse в Орландо. Та трагедия —
одна из самых крупных по числу погибших в результате стрель-
бы в общественном месте. В самые темные ночные часы сотни
пострадавших заполонили единственный в городе травмато
логический центр первого уровня Orlando Health.
В эту кошмарную ночь готовность персонала больницы
к тому, о чем и думать тяжело, стала благословением. Врачи и мед-
сестры знали, как действовать в кризисной ситуации, отточив
свои навыки во время бесчисленных трагедий и аварий, не гово-
ря уже о годах и годах обучения. Они разработали четкую проце-
дуру приема пострадавших, протоколы для предотвращения не-
нужных ошибок и методы поддержания связи между персоналом,
пациентами и их родственниками. Но что не менее важно, они
были психологически и эмоционально готовы к подобной ситуации,
так как разработали практику, позволяющую им оставаться спо-
койными, собранными и не паниковать в условиях колоссально-
го стресса и бесконечной печали.
За два года до той перестрелки руководители Orlando Health
решили обучить всех медицинских работников и остальной пер-
сонал методам внедрения позитивных привычек. Они пригласи-
ли меня на два стартовых тренинга для всей организации, от мед-
сестер до администраторов. Они наняли тренеров «Оранжевой
лягушки», которые разработали нарратив, моделирующий желае-
мое поведение, для сети Orlando Health на основе притчи про ля-
гушонка Спарка из главы 4. В итоге руководители решили начи-
нать совещания не с обсуждения административных проблем, не-
хватки ресурсов или эмоционального выгорания. Они начинали
171
с благодарности. Эта практика — начинать каждое совещание с об-

суждения вещей, за которые они признательны, — помогла им вы-
строить крепость ментальной стойкости, которая поддерживала
их, когда они помогали пострадавшим в ночном клубе Pulse.
Они позвонили мне и рассказали, что наутро после самой
ужасной трагедии в истории их города они мужественно нача-
ли совещание с благодарности. Благодарности за то, что смогли
помочь, за любовь, которую проявила вся страна, за плечо, в ко-
торое можно было выплакаться. В то время когда стресс, шок
и горе могли разрушить их, благодарность удержала всех вместе.
Я попросил руководство снять видео, чтобы показать, как вне-
дренные методы помогли им сохранить силы перед лицом траге-
дии, как вслед за ними сплотились все горожане, что помогло им
переосмыслить случившееся и проработать трагедию в своих ко-
мандах. На сайте positiveresearch.com вы можете посмотреть это
видео и узнать, как создавать подобные истории и в хорошие вре-
мена, и в минуты непоправимой беды.
В военном деле опорный пункт — это крепость, куда отступит
проигравшая сторона, если станет совсем уж безнадежно. Это хо-
рошо оснащенное место, полностью защищенное на случай атаки.
Ментальная крепость — это практика, которая создает мыслитель-
ный резерв. Он станет вам опорой в трудных обстоятельствах.
Ежедневная практика благодарности — один из примеров мен
тальной опоры. Вот еще несколько, которые вы можете создать,
чтобы защитить себя от стресса, невзгод и печали.
Приоритет оптимизму
Когда у меня ужасный день, я сильно расстроен или подавлен,
то стараюсь вспомнить три хорошие вещи, которые произошли
172
за последние двадцать четыре часа. Эта практика не только пере-

ключает мой мозг снова на позитив, она обеспечивает столь не-
обходимое подкрепление, чтобы справиться со всеми сегодняш-
ними событиями.
Настройка мозга на оптимизм не только создает менталь-
ную опору, которая укрепляет вашу психологическую устойчи-
вость. Последние исследования показали, что, побудив других
задуматься о хорошем в их жизни, вы помогаете им стать более
продуктивными. В одном творческом эксперименте психологи
Джозеф Чанселлор из Кембриджского университета и Кристин
Лэйус и Соня Любомирски из Калифорнийского университе-
та в Риверсайде * провели шесть недель в японской компании,
работники которой носили специальные социометрические
бейджи, замеряющие их активность и взаимодействие в тече-
ние рабочего дня. Оказалось, что работники, которым случай-
ным образом ставилась задача перечислить три хороших собы-
тия за каждую неделю, не только продемонстрировали более
высокий уровень счастья по итогам шести недель, но и на са-
мом деле были заметно более энергичными и быстрее справля-
лись с самыми разнообразными поручениями! Просто сосредо-
точиваясь на хорошем всего десять минут в неделю, люди стали
бодрее, больше двигались, больше делали и в итоге могли рань-
ше уходить домой.
Попробуйте сделать то же самое в семье или вместе с коман-
дой. Выберите день — например, «четверг благодарения» — и за-
ведите традицию думать о трех позитивных вещах, случивших-
ся за неделю.
* Chancellor J., Layous K., Lyubomirsky S. Recalling positive events at work makes
employees feel happier, move more, but interact less // Journal of Happiness
Studies. 2014. Vol. 16. P. 871–887.
173
Запитайтесь на позитив
Исследования показывают, что очень часто первый комментарий

на переговорах предопределяет их результат. Поэтому нам нуж-
ны инструменты, чтобы нейтрализовать влияние человека, задаю-
щего коммуникациям злой, напряженный или сопернический тон.
В своей книге «Трансляция счастья» блестящий ученый (и моя жена)
предложила изменить тон переговоров, создав «силовой кабель» для
короткого замыкания негативной встречи*. Не надо начинать теле-
фонные звонки с фразы «Я завален работой» или «Ну и неделя. Наде-
юсь, сегодня пятница?» Наоборот, сделайте глубокий вдох и скажи-
те «Рад, что вы позвонили» или «Мне так нравится работать с вами».
Точно так же, вместо того чтобы отвечать на невербальное вы-
ражение стресса от вашего напряженного коллеги собственной
такой же напряженной гримасой, просто улыбнитесь или кивни-
те ему с пониманием. Подобным образом каждый раз, когда кто-
то задает вам вопрос «Как дела?» воздержитесь от жалоб и вместо
этого (только искренне) скажите что-нибудь позитивное, напри-
мер «Сегодня все хорошо» или «Как же хорошо на улице». Эта про-
стая техника переведет разговор в позитивное русло еще до того,
как ваш собеседник начнет жаловаться на стресс и усталость или
скажет, что считает минуты до окончания рабочего дня.
Инвестируйте в осознанность
Самые дальновидные компании готовы рисковать, чтобы стать
великими. Мы работали с организациями, планирующими ри-
скованные инвестиции, — от банков, готовых взять на себя
* Gielan M. Broadcasting Happiness: The Science of Igniting and Sustaining Posi-

tive Change. Dallas, 2015; http://www.amazon.com/Broadcasting-Happiness-
Igniting-Sustaining-Positive/dp/1941631304.
174
проблемные активы, до хедж-фондов, готовых рискнуть $100 млн

ради акций гибнущих компаний. Но их руководители все еще
против идей просить сотрудников две минуты в день концен-
трироваться на вдохах и выдохах. Мы с Мишель провели более
900 выступлений на разных конференциях и только дважды ус-
лышали, как старший руководитель отважился упомянуть о пре-
имуществах осознанности.
«Работать быстрее, делать больше с меньшими ресурса-
ми» — это решение близоруких, не склонных к риску организа-
ций. По-настоящему дальновидные руководители признаю т́ ,
что позволить своим сотрудникам замедлиться — по сути, одна
из лучших стратегий создания производительной рабочей силы.
Aetna, одна из ведущих страховых компаний, работники которой
успешно применяют практики позитивной психологии, наблю-
дала невероятные результаты в рамках учебной программы, раз-
вив у сотрудников навыки центрирования с помощью медитации
и йоги *. У пятнадцати тысяч работников (более четверти ком-
пании), прошедших тренинг, средний рост производительности,
по данным Aetna, составил 62 минуты в неделю. То есть $3000
на человека в год!
Вероятно, даже эта цифра не в полной мере отражает цен-
ность осознанности, так как не учитывает позитивное влияние
вовлеченных сотрудников на текучку кадров, затраты на по-
иск новых сотрудников и их обучение, обслуживание клиен-
тов и прямые продажи. Мой хороший друг Хайди Ханна, ру-
ководитель Американского института стресса, часто говорит:
«Стресс — это кредитная карта вашей энергии, вам придется
вернуть все, что вы потратили, но уже с процентами». Я бы
* https://hbr.org/2015/12/the-busier-you-are-the-more-you-need-mindfulness.
175
добавил, что осознанность — кредитная карта устойчивости;

чем больше вы тратите, тем большее вознаграждение получае-
те в конце месяца.
Чтобы вы не подумали, что я предлагаю вам три часа рабо-
чего времени сидеть на жесткой подстилке, скрестив ноги и по-
вторяя мантры, расскажу об одном исследовании. Оно показа-
ло, что значительных результатов при тренировке осознанности
можно достичь всего за несколько минут в день. Эми Блэнксон
из Научно-исследовательского института позитивной психоло-
гии провела увлекательный эксперимент с новичками, устро-
ившимися на работу в Google. Нуглеры (так их называют), при-
нявшие участие в программе, в рамках которой им предлагали
медитировать всего по две минуты в день и записывать благодар-
ности в журнал, достигли более высоких результатов, чем те, кто
этого не делал. И если мысль о медитации вас по-прежнему пу-
гает или вы думаете, что это «не ваше», просто попробуйте каж-
дый день по две минуты концентрироваться на вдохе и выдохе
и осознавать, что вы присутствуете среди того, что вас окружает.
Если вы хотите быть проницательным профессионалом, прекра-
тите на мгновение думать о будущем. Вместо этого сядьте и по-
тренируйте свою способность возвращаться в ментальную кре-
пость «здесь и сейчас».
СТРАТЕГИЯ № 3: НАУЧИТЕСЬ ИСКУССТВУ

ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО АЙКИДО
Стресс стал национальным спортом. Легко понять, почему это
произошло, но, превращая стресс во врага, мы, по сути, его во-
оружаем. За последние несколько лет мы с командой провели ис-
следование, согласно которому восприятие стресса как угрозы
176
резко увеличивает его негативное воздействие на организм и от-

рицательно сказывается на нашей креативности, производитель-
ности и продуктивности в целом. Но на удивление, стресс может
не только не истощать наш потенциал, но и подпитывать его *.
Вместе с Алией Крам из лаборатории Mind & Body Стэнфорд-
ского университета и Питером Саловеем, основателем Центра
эмоционального интеллекта в Йеле, мы провели исследование
в инвестиционном банке UBS. Если лидеру удается выработать
у своей команды позитивное отношение к стрессу, обозначая его
как вызов, а не угрозу, негативные последствия стресса для здо-
ровья участников группы снижаются на 8%. В последующие три
недели отмечается рост результативности команды на 8% **.
Как нам переосмыслить стресс? Алия и ее отец, Томас Крам,
разработали изящный метод. Они оба разбираются в боевом ай-
кидо — это вид борьбы, в котором вместо попыток заблокировать
атаку противника вы используете его энергию, чтобы перена-
править ее против него самого. Боевое искусство они трансфор-
мировали в психологическое. Решение в том, чтобы отказаться
от попыток заблокировать или игнорировать стресс, а вместо
этого перенаправить его в более позитивное русло.
Вы тоже можете использовать психологическое айкидо. Что-
бы сменить импульс стресса с изнуряющего на усиливающий,
для начала осознайте, что каждый источник стресса значим
для вас. Замечали ли вы, что люди на скучной работе, к которой
они равнодушны, никогда не испытывают стресс? Хотите стать
* https://hbr.org/2016/06/resilience-is-about-how-you-recharge-not-how-you-
endure.
** Crum A J., Salovey P., Achor S. Rethinking stress: The role of mindsets in deter-
mining the stress response // Journal of Personality and Social Psychology.
2013. Vol. 104. No. 4. P. 716.
177
одним из них? Полагаю, нет. Даже при самом плохом раскладе

стресс все же лучше, чем незаинтересованность и апатия. Честно
говоря, я никогда не встречал семьи без стресса, браки без стрес-
са и жизнь без стресса. Потому что изначально стресс возникает
от значимости. Более того, наше исследование в Йеле и UBS по-
казало, что негативное воздействие стресса гораздо сильнее, ког-
да мы забываем о значимости его источника.
Приведу пример. Если я говорю, что ваш почтовый ящик пе-
реполнен спамом, стресс на нуле, не так ли? Эти письма могут то-
миться в папке «Спам» вечность, потому что они все равно вам
не нужны. Но если я скажу, что ваша почта переполнена информа-
цией о потенциальных клиентах или письмами от семьи и друзей,
вы почувствуете напряжение. Как успеть ответить на все? Анало-
гично, если лучший друг вашего ребенка получит двойку по мате-
матике, вряд ли это станет для вас таким же сильным стрессом, как
если бы ее получил ваш ребенок. Мы напрягаемся из-за вещей, ко-
торые нас волнуют. Например, если я переживаю стресс из-за того,
успею ли я закончить свою научную работу в срок, то это только по-
тому, что я страстно хочу, чтобы книга попала в руки читателям.
Поэтому, заметив, что начинаете испытывать стресс по ка-
кому-либо поводу, спросите себя: «Почему это так важно для
меня?» Подумайте, почему это вас беспокоит. Если надо, запиши-
те и прикрепите стикер на монитор или холодильник в качестве
напоминания. Помню, когда я был студентом и моя мотивация
для написания работы или подготовки к экзамену падала, я ста-
рался напомнить себе, почему мне так важен этот предмет, мои
оценки и сама учеба, и снова ощущал прилив энергии. Ваш мозг
НЕНАВИДИТ тратить энергию впустую. Если он забывает, по-
чему что-то имеет для вас определенное значение или ценность,
он просто перестает тратить на это энергию. Психологическое
178
айкидо — это способ перенаправить энергию на вещи, которым

вы придаете значение.
Как только вы увидите связь стресса с чем-то значимым для
вас, будь это счастье ваших детей, ваша репутация сильного ли-
дера или ваша приверженность команде, вы не просто постави-
те свои приоритеты в центр, вы сможете эффективно направить
эту энергию. Вы обнаружите, что с письмами гораздо проще ра-
зобраться, если помнить, что папка «Входящие» забита сообще-
ниями по радующему вас новому проекту. На бешеной скорости
везти детей с футбольных тренировок на прием к стоматологу
уже не так изнурительно, когда вы помните, что это проявление
любви. Как утверждает доктор Келли Макгонигал, автор книги
«Хороший стресс как способ стать сильнее и лучше»*: «Погоня
за смыслом полезнее для здоровья, чем попытка избежать дис-
комфорта». За каждым фактором стресса скрывается нечто зна-
чимое для вас; вы можете с этим бороться, а можете использо-
вать стресс как источник энергии и мотивации.
Рассматривайте вызовы как подкрепление

Мне постоянно звонят руководители и говорят, что их компании
проходят через перемены и они «знают», что этот стресс снизит
производительность, развалит команду и спугнет самых талант-
ливых сотрудников. Обычно я привожу в качестве контраргумен-
та армию — место, где стресс и неопределенность являются нор-
мой, а солдат брали не на пляжный отдых, а в тренировочный
лагерь. А ведь американские вооруженные силы остаются одной
из самых подготовленных, стойких и преданных организаций
* Макгонигал К. Хороший стресс как способ стать сильнее и лучше. М. : Аль-
пина Паблишер, 2018.
179
на планете. Потому что многолетняя практика научила военных,

что если вы пройдете через стресс 1) с правильным настроем
и 2) бок о бок с другими, то сможете создать крепкое братство,
о котором будете говорить всю оставшуюся жизнь. Вместо того
чтобы рассматривать стресс как угрозу, военные гордятся общей
устойчивостью, которая создается напряженной обстановкой.
И дело не в том, что они солдаты. Любая компания или команда
может превратить стресс в источник потенциала, рассматривая
его как броню, а не как оружие массового уничтожения.
Когда мы проходим через стресс в одиночку, он разрушает нас.
Но если направить эту энергию на помощь другим, негативные
последствия могут полностью нивелироваться. Два года назад
мы с НВО сняли документальный фильм State of Play: Happiness
о том, как создать устойчивую систему социальной поддержки
в культуре, где сложно говорить о положительных эмоциях в ус-
ловиях сильного стресса.
В первой части фильма мы рассматривали опыт национальной
футбольной лиги NFL. Нас интересовало, как люди достигают сча-
стья в организации, где карьера в среднем длится 3,3 года, конку-
ренция жесточайшая и травматизм невероятно высок, к тому же
многие считают, что ты слишком «крут», чтобы говорить об эмо-
циях. Во второй части мы показали морских котиков из спецна-
за ВМС США, одного из элитных армейских подразделений, где
практически немыслимо просто признать свои эмоции и велик
риск не только травмы, но и смерти. В обоих случаях мы обнару-
жили, что секрет экстраординарного уровня командной работы,
вовлеченности и лояльности не столько в самом стрессе, сколько
в усилиях, направленных на то, чтобы помочь друг другу его преодолеть.
Например, Майкл Стрейхэн, в прошлом защитник NFL из New
York Giants, рассказал мне, что самым результативным для него
180
стал год, когда он решил сфокусироваться на том, что ему нра-

вится быть в команде и поддерживать товарищей в их стремле-
нии побеждать, а не беспокоиться о том, получит ли он трав-
му, из-за которой придется уйти из спорта. Такие же признания
от морских котиков и других игроков NFL позволили нам сфор-
мулировать четкую рекомендацию для компаний и организаций.
Необходимо помочь командам рассматривать стресс как коллек-
тивный вызов, а не как персональное бремя.
Через год после показа этого фильма у меня появилась воз-
можность взять интервью у генерального директора неправи-
тельственной некоммерческой организации Habitat for Humanity
(«Среда обитания для человечества») Джонатана Рекфорда и уз-
нать о том, как создать и поддерживать культуру, в которой про-
блемы рассматриваются как мотивирующие, а не угнетающие
факторы. Он рассказал, что ежегодно волонтерами записыва-
ются тысячи людей, увлеченных миссией Habitat for Humanity
и жаждущих изменить этот мир, подобно военным. Хотя когда
они сталкиваются с бюрократией, нехваткой ресурсов и препят-
ствиями на пути к желанным изменениям, которых они хотели
быстро добиться, многие испытывают разочарование. Им ка-
жется, что сама организация и вся система встают на их пути,
и в итоге они покидают ее ряды.
Но некоторые волонтеры рассматривают нехватку ресурсов
не как угрозу их устремлениям, а как захватывающий вызов, кото-
рый активирует их потенциал. Как мне получить максимум из этих
ограниченных ресурсов? Как преодолеть бюрократизм и иные пре-
поны? Как сплотить единомышленников, которые приняли этот
вызов, и сделать мир лучше? Рекфорд говорит, что его работа как
топ-менеджера заключается в том, чтобы вдохновлять и обучать
лидеров и их команды менять свое отношение к происходящему —
181
рассматривать стресс-факторы как подпитку для командной

работы и топливо для мотивации, а не причины все бросить.
Как это использовать в вашей жизни? Прежде всего, если вы
оказались в стрессовой или критической ситуации, задайте себе
вопрос: «Кто со мной в окопах?» Всегда найдется тот, кто разде-
лит вашу участь, будь то коллеги, одноклассники или даже люди,
с которыми вы лично не встречались, но общались в сети или че-
рез группу поддержки. Напомнив себе, что не вы одни несете эту
ношу, поставьте цель помочь этим людям, а не просто сочувство-
вать. Так вы превратите угрозу в возможность прокачать мышцы
эмпатии, а заодно и связи в вашей системе поддержки.
Затем обратите внимание на то, как вы говорите о том, что
привносит стресс в вашу жизнь. Придя домой, расскажите о сво-
их делах не как о чем-то раздражающем, разочаровывающем
и подавляющем, а как о возможностях наладить новые связи, уз-
нать что-то новое или повысить потенциал. Даже если поначалу
вы этого не чувствуете, используемые вами слова потихоньку по-
меняют ваше отношение и восприятие, то же самое произойдет
и с окружающими вас людьми. Замечали ли вы, что у родителей,
которые всегда ворчат на свою работу, дети вечно стонут из-за
того, что надо идти на тренировку или делать домашние задания?
Мы и на работе, и в семье учим других собственным примером.
Убедитесь, что ваши слова и действия помогают вашим детям, ва-
шим командам и даже вам самим рассматривать проблемы как то,
за что надо браться, а не от чего бежать.
Переформатируйте неудачу
Еще один прием психологического айкидо — изменить само вос-
приятие неудачи. Мы считаем, что их надо избегать, как и стресса.
182
На самом деле провал тоже может стать источником энергии и мо-

тивации, если у вас правильная установка. Профессор психологии
в Стэнфордском университете Кэрол Дуэк сделала научное откры-
тие, доказав, как наше мышление предопределяет наш потенциал,
особенно когда речь идет об успехе и неудаче. Многие знакомы с ее
гипотезой, согласно которой дети, воспринимающие неудачу как
трамплин для роста (установка на личностный рост), более психо-
логически устойчивы, меньше склонны к унынию, дольше и упор-
нее добиваются результата, чем дети, расценивающие провал как
катастрофу и доказательство низкого интеллекта или недостатка
таланта (установка на отсутствие изменений).
Менее известны результаты нового исследовательского про-
екта профессора Дуэк и Кайлы Хаймовиц — о том, как взаимо
связаны эти установки. Оказалось, что установка на отсутствие
изменений может быть более «заразной», чем установка на лич-
ностный рост. В частности, они обнаружили, что родительскую
установку на «неудачу как трамплин» ребенок может и не воспри-
нять *. А вот родительскую установку «неудача — это катастрофа»
ребенок перенимает с гораздо большей вероятностью. Другими
словами, чем больше вы учитесь, как перестать относиться к не-
удаче как к незваному гостю, тем лучше ЗАЩИЩАЕТЕ и ваш соб-
ственный потенциал, и потенциал окружающих.
Позвольте мне уточнить. Этот подход не является призывом
к намеренному нагнетанию стресса или провалу в работе или
неудаче в жизни. В большинстве профессий, а также в личной
жизни нам хватает проблем, поэтому создавать их искусствен-
но ни к чему. Напротив, я призываю перенаправить энергию
* Haimovitz K., Dweck C. Parents’ views of failure predict children’s fixed and
growth intelligence mind-sets // Psychological Science. 2016. Vol. 27. No. 6.
P. 859–869. Article first published online April 25, 2016.
183
стресса, которого не избежать, в конструктивное русло. Вос-

принимайте его как вызов, который активирует ваш потенциал,
пока другие поддерживают вас и делят это бремя с вами.
Осторожно: остерегайтесь негативных фантазий

В октябре 2016 года меня пригласили выступить на вечерней сес-
сии семинара Bank Of America в Южной Калифорнии. Я знал,
что многие банкиры прилетели из Нью-Йорка и Чикаго и для
них это была уже поздняя ночь, я изо всех сил старался увлечь
собравшихся речью — по крайней мере, не дать им заснуть. По-
началу все шло великолепно, но к концу выступления слушате-
ли совершенно неожиданно начали отвлекаться. Кто-то уткнул-
ся в телефон, другие шептались и так далее. Я не понимал, что
происходит. Они устали? Им скучно, они потеряли интерес? Они
были скептиками и перешептывались, что им неинтересно мое
исследование? В этот момент уязвимости и неуверенности я ре-
шил, что сошлись все три фактора. Чтобы вернуть их внимание,
я продлил выступление на пятнадцать минут и использовал тот
материал, который всегда вызывал успех у аудитории. Однако,
казалось, они совсем потеряли интерес.
В конце концов, я сдался. Побежденный и опустошенный, я вер-
нулся в отель, где обнаружил их ВСЕХ в лобби, столпившихся перед
телевизором. Оказалось, шел седьмой матч Мировой серии в Глав-
ной лиге бейсбола (MLB). «Чикаго Кабс» встречались с «Кливленд
Индианс», и «Кливленд» только что сравнял счет в восьмом пери-
оде. Я вовсе не опозорился со своим выступлением; им просто хо-
телось поскорее выбраться из зала и не пропустить этот величай-
ший момент в истории бейсбола. Я абсолютно неправильно оце-
нил ситуацию, и в итоге усугубил проблему — и свой стресс.
184
Быть эгоцентричным в природе человека — мы считаем себя

источником проблемы, или объектом для насмешек, или причи-
ной, почему полный зал бейсбольных болельщиков отвлекается
в вечер решающей игры Мировой серии. Но часто наше считыва-
ние таких ситуаций является негативной фантазией. Мы невер-
но воспринимаем угрозу, которой не существует.
Внимательно отслеживайте «негативные фантазии» в вашей
жизни. Может быть, человек, которого на вечеринке вы посчитали
грубияном, просто стеснялся. Может быть, коллега, который, по ва-
шему мнению, специально делает все спустя рукава, переживает де-
прессию или столкнулся с проблемами в личной жизни. Возможно,
новый знакомый, который вас троллит, на самом деле тушуется пе-
ред вами. Когда вы ловите себя на самом пессимистичном объясне-
нии чьего-либо поведения, задайте себе вопрос, есть ли вероятность,
что дело совсем в другом. Сама возможность другого объяснения убе-
режет вас от бесконечного прокручивания ситуации и позволит на-
править свои ментальные ресурсы на что-то более продуктивное.
СТРАТЕГИЯ № 4: ОТДОХНИТЕ ОТ ПРОБЛЕМ

С самого раннего возраста нам говорят, что мы не должны избе-
гать проблем. Как ученый, я с этим не согласен. Вы ОДНОЗНАЧ-
НО должны избегать проблем — по крайней мере, временно. Во-
преки распространенному заблуждению откладывание проблем
на самом деле может дать вам одно из самых больших конкурент-
ных преимуществ, которые есть сегодня.
Я начал эту главу с эпизода из любимого мультфильма моего
сына, так почему бы не закончить ее эпизодом из моего любимо-
го фильма? В комедии «А как же Боб?» психоаналитик Лео Мар-
вин (его играет Ричард Дрейфус) отчаянно пытается избавиться
185
от раздражающе навязчивого пациента Боба Уайли (его играет

Билл Мюррей). Он выписывает ему рецепт — но не на лекарства,
а на «отпуск от проблем». Естественно, план проваливается, так
как Боб решает провести свой отпуск в том же месте, где и доктор
Марвин, но, если отвлечься от комедии, доктор Марвин выписал
лекарство, имеющее надежное научное подтверждение.
Последние два года я работаю над Project: Time Off — инно-
вационным проектом Ассоциации туризма США, всесторон-
не изучающим последствия для бизнеса, вызванные перерывом
в работе в связи с отпуском *. Согласно статистике U. S. Travel,
американцы сейчас берут отпуск реже, чем за предыдущие со-
рок лет. По мнению Гэри Остера, руководителя Project: Time Off,
одна из причин — у беждение американцев, что их отпуск будет
негативно воспринят непосредственным руководителем, а это,
в свою очередь, снизит шансы на продвижение по службе или
повышение. В действительности исследования демонстриру-
ют обратное. Когда вы берете оплачиваемый отпуск, вы растете
в глазах руководителя и увеличиваете свои шансы продвинуться
по карьерной лестнице. По нашим последним данным, у людей, ис-
пользующих свой отпуск ЦЕЛИКОМ, на 6,5% больше шансов продви-
нуться по службе или получить повышение, чем у тех, кто отказывает-
ся от 11 и более дней оплачиваемого отпуска **.
Двое из пяти сотрудников говорят, что не хотят брать от-
пуск, так как у них слишком много работы ***. Хотя, согласно ис-
следованию U. S. Travel, одно из двух главных преимуществ
отпуска — фактический рост производительности. Если вы не уй-
дете в отпуск, вам в любом случае придется много работать,
* http://www.projecttimeoff.com.
** www.projecttimeoff.com/resources.
*** www.projecttimeoff.com/resources.
186
но, подзарядив батарейки, вы выполните свои задачи гораздо

быстрее.
В «Преимуществе счастья» я писал об исследовании, которое
подтверждает, что если «мозг настроен позитивно», продуктив-
ность увеличивается на 31%, а продажи — на 37%. Креативность
возрастает в три раза, также утраиваются доходы. В последовав-
шей за этим статье в Harvard Business Review, подводившей ито-
ги десятилетних исследований, я сделал вывод, что «величайшее
конкурентное преимущество в современной экономике — это по-
зитивный и задействованный мозг» *.
Но здесь есть одна ловушка. Вполне понятно, что пляжный
отдых, путешествие по живописным уголкам Италии, поездка
к старому другу или возлюбленному могут сделать ваш мозг на-
много счастливее или позитивнее — но не обязательно именно
так и будет. В этой статье я писал о голландском исследовании,
согласно которому среднестатистический отпуск не заряжа-
ет людей энергией и не делает их более счастливыми после
возвращения **. Но речь шла о СРЕДНЕСТАТИСТИЧЕСКОМ
отпуске.
В продолжение этой темы я, моя коллега и компаньон по пу-
тешествиям Мишель Гилен из научно-исследовательского инсти-
тута позитивной психологии опросили более четырехсот путе-
шественников по всему миру и обнаружили, что 94% отпусков
повысят уровень счастья и подзарядят энергией, если вы органи-
зуете его разумно.
* Achor S. Positive intelligence // Harvard Business Review. 2012 ( Jan–Feb).

https://hbr.org/2012/01/positive-intelligence.
** https://hbr.org/2014/02/when-a-vacation-reduces-stress-and-when-it-doesnt.
187
1. Планируете отпуск за месяц и готовите коллег к вашему

отсутствию (чтобы не пришлось отвечать на их письма от-
чаяния).
2. Уезжаете из города (чем дальше, тем лучше).
3. Находите знатока этих мест, который показывает вам все,
что достойно внимания.
4. Готовите документы для отпуска (чтобы не изводить себя
поисками авиабилетов и брони в последний момент).
Следуйте этим четырем правилам, и ваш отпуск с высокой

долей вероятности сделает вас счастливее и подзарядит энергией,
что повысит производительность, исполнительность и устойчи-
вость к стрессу на работе.
Если все это недостаточно убедительно для вас, подумай-
те: по сути, уход в отпуск означает немедленное повышение зар-
платы! Тут не надо никаких исследований, простая математика.
Если вы работаете за оклад и не берете оплачиваемые дни отпу-
ска, вы добровольно сокращаете плату за час вашего дополни-
тельного рабочего времени.
Итак, в следующий раз, когда вы почувствуете вину за то, что
берете отпуск, ведь у вас так много работы или же это воспримут
как безответственность, — напомните себе, что с точки зрения
науки очередной оплачиваемый отпуск улучшает вашу произво-
дительность и эффективность, ускоряет продвижение по службе
и, при правильном подходе, делает вас счастливее.
СТРАТЕГИЯ № 5: РАССТАВЬТЕ ПРИОРИТЕТЫ

В «Преимуществе счастья» я рассказал об эксперименте, участ-
ником которого стал еще в колледже. С тех пор как я написал
188
эту книгу, та история приобрела для меня новое значение в кон-

тексте недавнего исследования твердости характера, которое яв-
ляется ключевым для понимания этой стратегии. Прошу проще-
ния, я еще раз кратко перескажу ее. За $20 я вызвался участвовать
в эксперименте Массачусетской больницы общего профиля в Бо-
стоне. Мне сказали, что его цель — узнать, как падают пожилые
люди. Очевидно, пожилых людей не приведешь в лабораторию
и не попросишь несколько раз упасть на пол, поэтому исследова-
тели привлекали бедных студентов.
Когда я приехал в больницу, мне выдали защиту для локтей
и коленей и попросили пройти по абсолютно темному коридо-
ру, выстеленному чем-то мягким. При каждом проходе происхо-
дило одно. Пол уходил из-под ног, и я падал. Пол резко кренился
вправо, и я падал. Туго натягивался шнур, прикрепленный к пра-
вой ноге, и я падал. Видите схему? Если ничего из перечислен-
ного не происходило, я должен был упасть специально (видимо,
для имитации того, как пожилые люди падают намеренно?). Если
вдруг вам показалось, что я жалуюсь, это так. За следующие ТРИ
ЧАСА я «прошел» туда-сюда двести раз. Конечно, лаборант неод-
нократно заходил и спрашивал, не хочу ли я прервать экспери-
мент. Разумеется, я отчаянно хотел. Но тогда бы мне не запла-
тили мои $20, а для меня это были большие деньги, и несмотря
на болезненные синяки, которые проступили на каждом дюйме
моего тела, я продолжал ходить.
В конце эксперимента к лаборанту присоединилась профес-
сор, которая хотела меня расспросить. Она сказала, что меня об-
манули и на самом деле это был эксперимент, призванный вы-
явить, насколько решимость связана с экономической выгодой.
Если бы я остановился (в любой момент), я бы все равно получил
$20, но их интересовало, как долго я смогу терпеть. Я оказался
189
единственным дураком-добровольцем, который продержался це-

лых три часа.
В наше время мы много слышим о важности упорства и вы-
держки, проводится огромное количество исследований, кото-
рые связывают эти качества с продуктивностью и успехом. Од-
нако я пересказал здесь эту историю по одной причине. Сейчас
я рассматриваю тот случай как идеальный пример того, поче-
му стойкость и твердость характера, хотя и критически важны,
не всегда определяют лучшую линию поведения. В конце концов,
итогом моего упрямого намерения довести эксперимент до кон-
ца стали почти двести падений и три потерянных часа драго-
ценного времени — за такую же награду, какую дали тому, кто
упал один раз и ушел домой. И в жизни, и в работе, когда мы по-
стоянно спотыкаемся и падаем на одном и том же месте, вместо
того чтобы отряхнуться и попробовать снова (и снова), настало
время спросить, а не выбрали ли мы неверный путь.
Предполагаю, что этот совет может идти вразрез с тем, что
вы ожидали прочесть в книге о расширении границ потенциала,
тем не менее подумайте. Когда мы слишком долго упорствуем
в достижении определенных целей, в это время мы упускаем дру-
гие возможности, как установили психологи Сьюзан Сегерстром
и Лиз Нес *. Например, я стойко продержался три часа в экспери-
менте с падениями, которые мог бы с гораздо большей пользой
потратить на собственные исследования. Точно так же, если вы
много раз связываетесь с потенциальным клиентом, который от-
казывается от ваших услуг, вы, вероятно, пропускаете несколько
других встреч, которые принесли бы плоды. Или продолжаете
* Segerstrom S. C., Nes L. S. When goals conflict but people prosper: The case of
dispositional optimism // Journal of Research in Personality. 2006. Vol. 40.
P. 675–693. doi:10.1016/j.jrp.2005.08.001.
190
встречаться с дурным человеком, который не собирается ме-

няться, и теряете возможность вступить в здоровые позитив-
ные отношения. Продолжая топить свою креативность, время
и энергию на ужасной работе, вы истощаете ресурсы, которые
могли бы потратить на поиск лучшей работы.
Тот, кто бросает, иногда ВЫИГРЫВАЕТ. Грамотная оборона,
упорство и выдержка — ценные качества, но только до опреде-
ленного момента. Если вы уже опробовали все стратегии из этой
главы и ситуация не улучшилась, это хороший знак: вам пора
двигаться дальше. Некоторые обстоятельства не исправить, не-
зависимо от того, насколько мощными инструментами мы обла-
даем. Если на работе к вам относятся пренебрежительно и не-
дооценивают, вам не нужны оборонительные сооружения; вам
нужна другая работа. Если вы подвергаетесь абьюзу в отношени-
ях, вам не нужна прививка от стресса, вам надо из них выходить.
Если вы просыпаетесь каждое утро и понимаете, что ваша карье-
ра не ведет к вашей полярной звезде, вам не нужен отпуск; вам
надо искать другой путь. И не ждите. Чем глубже вы окапывае-
тесь, тем труднее будет выбираться из этих окопов.
Быть оптимистом хорошо, но если вы несчастны и у вас есть
возможность это изменить, не надо оставаться героем. Я описал
вас? Будьте честны с собой. Чем сражаться в безнадежной бит-
ве до самого горького исхода, лучше ввязаться в новое сражение
и победить.
Чтобы знать, когда держать карты, а когда сбрасывать, тре-
буется мудрость и знание себя, вот почему глава 3 так важна. На-
учного исследования, которое подскажет вам, когда надо взять
новый курс, нет. Тем не менее ваши агенты позитивного влия-
ния могут помочь вам найти и проложить путь. Вы можете спро-
сить у друзей-опор, правильно ли вы видите этот путь. Вы можете
191
связаться со своими друзьями-мостами и проложить новые марш-

руты к целям. Вы можете попросить ваших друзей-толкателей
разведать, что впереди и какие альтернативные варианты вам
подойдут.
Чтобы достичь Большого потенциала, нам нужны другие
люди, которые защитят нас от мрака и направят к свету. Они по-
могут поддерживать нашу энергию и мотивацию — чтобы этот
свет не погас. В последней стратегии вы узнаете, как собрать все
СЕМЕНА потенциала в единое целое и запустить добродетель-
ный цикл коллективного импульса, который позволит Звездной
системе сиять еще ярче.
Глава 7
Закрепите
результат
Создание коллективного импульса
Брайан О’Коннор преподает обществознание в пятом классе

в Чаппаке, штат Нью-Йорк. В современном мире очень многие
родители жалуются, что их дети слишком много времени прово-
дят перед телевизором, О’Коннор же мотивирует учеников уди-
вительным способом… заставляя смотреть телевизор.
В частности, его пятиклассники смотрят сериал «Герои»
по CNN — шоу, в котором обычные люди из разных слоев общества
делают этот мир лучше. После каждой серии О’Коннор просит опре-
делить и описать качества тех героев, которым ученики хотели бы
подражать. Потом он просит детей написать этим героям письма
с благодарностью за их отвагу и приглашением на Skype-вечеринку,
чтобы вместе с классом отпраздновать их подвиг. Сначала О’Коннор
думал, что никто из героев не откликнется. Но спустя семь лет все
стены его класса увешаны фотографиями учеников, общающих-
ся по Skype с этими необыкновенными мужчинами и женщинами.
Самое невероятное для О’Коннора — видеть, как озаряются
радостью лица школьников, когда они чествуют героев, которые
действительно заслуживают похвалы. О’Коннор говорит: «Мож-
но подумать, что мы общаемся по Skype с Кэти Перри. Но именно
193
эти люди — звезды для моих детей, как, в общем-то, и должно

быть» *. Самое главное: отмечая их героизм, дети сами становят-
ся героями. Показывая детям яркий пример, как может выгля-
деть будущее, наполненное смыслом, герои вдохновляют их дви-
гаться к своему содержательному будущему. Обычный учитель
рассказывает о героях. Учитель-суперзвезда показывает своим
ученикам путь, который сделает из них героев.
Подобные О’Коннору преподаватели обладают особым маг-
нетизмом. Одно из самых загадочных природных феноменов —
магнетики. В обычном металле все электроны движутся и вра-
щаются по орбите хаотично. Но если на металл воздействует
внешнее магнитное поле, некоторые электроны начинают вра-
щаться в одном направлении и двигаться в одном направлении
по круговой орбите. Чем больше электронов вращается подоб-
ным образом (спиновой магнитный момент) и следует по орбите
(орбитальный магнитный момент), тем больше электронов к ним
присоединяется, и тем самым увеличивается магнитный момент.
Так обычный металл превращается в мощный магнит. Учителя,
такие как Брайан О’Коннор, подобны этому магниту: чем больше
энергии они направляют в позитивное русло, тем больше энер-
гии у них появляется на привлечение других.
В этой главе вы узнаете, как стать одним из таких магнитов,
чтобы притягивать к себе других и помогать им направлять свою
энергию в русло Большого потенциала.
Многие помнят первый закон Ньютона: «Всякое тело продол-
жает удерживаться в состоянии покоя или равномерного и прямоли-
нейного движения…» Почему же так сложно поддерживать дви-
жение вперед в рамках профессии? Если закон Ньютона верен,
* http://www.cnn.com/2017/04/13/living/cnn-heroes-teaching-tool/index.html.
194
Закрепите результат
не будет ли первоначальный импульс поддерживать нас и про-

двигать к нашим целям после того, как мы начали движение?
Чтобы понять, почему все совсем не обязательно происходит
именно так, представьте: вы посещаете конференцию и подпи-
тываетесь новыми идеями, заряжаетесь от харизматичного СЕО,
альтруистической инициативы или даже от слегка застенчиво-
го лектора по счастью. Вы покидаете зал, наполненные энергией
и готовые завоевать со своей командой мир. Затем вы возвраща-
етесь к своему рабочему столу… Медленно, но верно эта энергия
утекает из вашего тела и мозга, а импульс затухает, и вы уже еле
ползете. Довольно скоро вы начинаете раздражаться и забыва-
ете все, что вас так взволновало на конференции. Ваша продук-
тивность стремительно падает. Без мотивирующей силы, толка-
ющей вас вперед, вы не только не сохраните вектор движения,
вы начнете двигаться в противоположном направлении.
Проблема не в том, что законы Ньютона неприменимы в мире
бизнеса. Дело в том, что я не процитировал первый закон полно-
стью. Настоящий закон, который знают все без исключения инже-
неры и инспекторы по технике безопасности, звучит так: «Всякая
материальная точка (тело) сохраняет состояние покоя или равномерно-
го прямолинейного движения до тех пор, пока воздействие со стороны дру-
гих тел не заставит ее (его) изменить это состояние». Без воздействия
позитивных сил, которые заставляют нас продолжать, мы замед-
ляемся из-за жизненных трений и отрицательных сил.
Теперь представьте, что вы возвращаетесь на свое рабочее ме-
сто, и коллега с энтузиазмом расспрашивает о том, что вы услыша-
ли. Вы взволнованно рассказываете ей о вещах, которые узнали,
о новых идеях и захватывающих историях, которые обсуждали
с новыми знакомыми на кофе-брейках. Ваш мозг не просто за-
ново переживает эти моменты, но и неожиданно связывает их
195
с настоящим, а вы используете знания, полученные на конферен-

ции, чтобы вдохновить кого-то еще. Вы чувствуете, как ваша энер-
гия «заражает» коллегу, видите, как загораются ее глаза, когда она
предлагает вам поработать вместе над новым проектом, вдохнов-
ленная одной из описанных вами идей. Так, совершенно неожи-
данно, приумножаются ваша собственная энергия и импульс.
На физическом факультете Бостонского университета это
явление описывают очень лаконично: «Работа может быть по-
ложительной либо отрицательной. Если вектор силы направ-
лен в ту же сторону, куда перемещается тело, выполняется поло-
жительная работа [т. е. сила «помогает» движению]. Если вектор
силы направлен в сторону, противоположную направлению дви-
жения, эта сила совершает отрицательную работу». Другими
словами, без помощи силы, которая ПОДДЕРЖИТ ваш импульс,
инерция и окружение замедлят вас и в итоге остановят. Но при
воздействии положительной силы вы легко получите больше
энергии и сохраните импульс, который обеспечит движение впе-
ред, в то же время позволяя увлекать за собой других.
Как только мы осознаем, что наша энергия связана с други-
ми, то заметим, что чем больше вы создаете свою экосистему, тем
больше потенциала раскрываете. В этой главе я опишу три стра-
тегии, которые помогут на практике направить эту коллектив-
ную энергию к вашим целям:
СТРАТЕГИЯ № 1: Генерируйте больше положительной энергии,

наделяя смыслом то, что вы делаете.
СТРАТЕГИЯ № 2: Устанавливайте яркие указатели, чтобы под-
светить путь для этой энергии.
СТРАТЕГИЯ № 3: Усиливайте импульс с помощью празднова-
ния своих побед.
196
Первые четыре пути уже засеяны СЕМЕНАМИ роста, но

чтобы его ПОДДЕРЖАТЬ, мы должны напомнить себе: Боль-
шой потенциал — это движущаяся цель, а не пункт назначения.
Как только мы успокаиваемся на достигнутом, наш потенциал
перестает расти. В этой главе я покажу, как ПОДДЕРЖИВАТЬ
прогресс, которого вы уже достигли, создавая добродетельный
цикл позитивного импульса и поднимая потолок вашего потен-
циала все выше и выше.
СТРАТЕГИЯ № 1: НАДЕЛЯЙТЕ СВОЮ РАБОТУ СМЫСЛОМ

В шестидесяти двух милях к северу от Вашингтона, округ Ко-
лумбия, располагается Кэмп-Дэвид — загородная резиденция
президента США. Исторически здесь проходили встречи миро-
вых лидеров, на которых обсуждались конфликты, преодоле-
вались разногласия и объединялись усилия, необходимые для
решения некоторых самых непримиримых и насущных про-
блем. От Белого дома до Кэмп-Дэвида лететь на вертолете все-
го двадцать пять минут, в последние тридцать лет президенты
США использовали его в разной степени и по-разному. Рональд
и Нэнси Рейган приезжали туда за первозданной тишиной, ког-
да им было необходимо отдохнуть от шумного мира и подзаря-
диться. Президент Джимми Картер выбрал его местом проведе-
ния двенадцатидневных секретных мирных переговоров между
лидерами Израиля и Египта, итогом которых стало подписание
исторических Кэмп-Дэвидских соглашений. Одни президенты
едва ли туда наведывались, включая президента Трампа, кото-
рый считает его «слишком деревенским» по сравнению с Мар-а-
Лаго. Другие, наоборот, довольно часто его посещали, напри-
мер президент Джордж Буш-младший провел там 487 дней за два
197
срока правления *. Барак Обама стал первым президентом, кото-

рый отправлял туда своих сотрудников отдохнуть и послушать
мотивационных ораторов. Так, весной 2015 года я был удостоен
высокой чести: мне позвонили из Белого дома и пригласили вы-
ступить.
По какой-то причине ни Борт № 1, ни Борт № 2 в тот день
не могли забрать нас с Мишель, поэтому мы воспользовались еще
одним не менее гламурным вариантом. Арендовали компактный
(но вполне президентский) Honda Civic. (Мишель не раз смея-
лась над моей шуткой, что это был наш гражданский долг — ехать
на Honda Civic в Кэмп-Дэвид.) ** Если вы попытаетесь продолжить
маршрут на Кэмп-Дэвид в Google Maps, у вас ничего не получит-
ся. Приложение выдаст вам намеренно неверные маршруты. Мне
прислали на электронную почту копию схемы проезда, нарисо-
ванной от руки. Никакими подробностями больше поделиться
не могу, скажу только, что, если вы найдете правильную доро-
гу, можете подумать, что вас заманивают туда, чтобы застрелить.
Мы проехали по узкой дороге четверть мили, утыканной устра-
шающими знаками: НЕ ВХОДИТЬ. ДОРОГИ НЕТ. ВЫ ВЪЕЗЖА-
ЕТЕ НА ЗАКРЫТУЮ ТЕРРИТОРИЮ. НАРУШИТЕЛЮ ГРОЗИТ
ПОЖИЗНЕННОЕ ТЮРЕМНОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ. В НАРУШИ-
ТЕЛЯ БУДУТ СТРЕЛЯТЬ. И наконец, ВЫ НЕЗАКОННО ВТОР-
ГЛИСЬ НА ВОЕННУЮ БАЗУ, НАКАЗАНИЕ — СМЕРТЬ. А через
сотню футов вас приветствует маленькая деревянная табличка,
которую как будто сделал на уроке труда восьмилетний школь-
ник, лишенный всякого художественного чутья: ДОБРО ПОЖА-
ЛОВАТЬ В КЭМП-ДЭВИД. После того как служба безопасности
досмотрела наш Civic, у нас конфисковали «контрабанду» (мой
* http://www.cbsnews.com/news/487-days-at-camp-david-for-bush.
** Сivic по-английски значит «гражданский». Прим. пер.
198
iPhone) и в сопровождении вооруженных морских пехотинцев

оставили у контрольно-пропускного пункта.
Как только наши личности установили (возможно, дважды
или трижды), обстановка разрядилась, и к нам на гольфкаре
подъехал очень дружелюбный солдат, чтобы перевезти нас в кра-
сивую часовню. Он держал табличку с нашими именами (может,
я даже забрал ее домой, и, может быть, она стоит на моем столе,
когда я пишу эти строки). Там мы в нервном ожидании слушали
еще одного выступающего — а дмирала ВМС США Уильяма Гарри
Макрейвена, начальника Главного управления войск специаль-
ного назначения Министерства обороны США. Именно он ко-
мандовал спецоперацией «Копье Нептуна» по уничтожению Уса-
мы бен Ладена, а также руководил в общей сложности десятью
тысячами других спецопераций (без преувеличения). По завер-
шении одной из самых впечатляющих «церемоний открытия»,
где мне когда-либо доводилось бывать, я выступил с речью и при-
гласил всех обсудить мое выступление. Итоги этой дискуссии лег-
ли в основу этой главы.
Первое, что очень важно понять: все, кто сидел тогда в часов-
не Кэмп-Дэвида — от самых высоких до низших чинов, — были вре-
менными работниками. То есть, в отличие от подавляющего боль-
шинства слушателей моих выступлений, которые полагают, что
сохранят свою работу в следующем году, в этом зале все знали, что
потеряют ее независимо от результатов выборов. Как они смог-
ли поддерживать свой импульс до финишной черты, не сдаваясь
и не тратя всю свою энергию на выяснение, что же будет дальше?
Все-таки многие, и это было заметно, прилагали усилия, что-
бы сохранять мотивацию и концентрацию. Поэтому сначала
я попытался напомнить им о том, какая удивительная у них рабо-
та. Когда вы делаете телефонный звонок, то говорите: «Это Боб,
199
я звоню вам из Белого дома». Затем я попросил их вспомнить, как

они всю жизнь мечтали работать на Пенсильвания-авеню, 1600,
и как были счастливы, когда мечта сбылась. К сожалению, все
мои попытки провалились.
Позднее один сотрудник рассказал, что все они с тоской смо-
трели, как обычные «гражданские лица» покидают свои офисы
в пять или шесть вечера, чтобы в теплые деньки поиграть на На-
циональной аллее между зданиями музея Смитсоновского инсти-
тута, и зеленели от зависти. Ведь им предстояло просидеть на ра-
боте минимум до девяти вечера и вернуться к шести утра. Другая
сотрудница отметила, что в период максимального стресса, пере-
работок и политических распрей работа больше не казалась ей
такой уж классной. Похоже, даже в Белом доме вы можете поте-
рять то, что вас подпитывало.
Но мы нашли кое-что ценное. Когда я спросил, что все еще за-
жигает в них искру, одна сотрудница рассказала, как ей нравится
проводить экскурсии для своих друзей или подопечных по столь
почтеннейшему месту работы. Когда она показывала людям во-
круг нее портреты президентов, вела их по коридорам в залы
для заседаний, где подписывались исторические соглашения, все
то, что она любила в своей работе, снова всплывало в ее мозгу.
Когда она говорила, ее глаза как будто снова широко рас-
крывались после того, как она их сощурила, чтобы защититься
от шрапнели повседневного стресса. После того как она закон-
чила говорить, атмосфера в часовне сразу же изменилась. Вне-
запно все закивали головами и один за другим начали повторять,
как проведение экскурсий поменяло их отношение к работе. По-
чему? Потому что, рассказывая другим, каково это — работать
в нескольких метрах от Овального кабинета, демонстрировать
богатую историю здания, — они восстанавливали то значение,
200
которое придавали своей работе. Волнение и удивление в глазах

гостей напоминали им о невероятной привилегии находиться
здесь. Восхищение, что испытывали посетители, передавалось им.
Возможно, вам трудно поверить, что люди с таким невероят-
но высоким потенциалом находили радость и черпали энергию
в простых экскурсиях. В конце концов, это были генералы, удо-
стоенные разных наград, сотрудники с самым высоким уровнем
доступа, старшие советники одних из самых влиятельных лиде-
ров в мире, и их повседневные обязанности были гораздо важ-
нее, чем показать посетителям Белый дом. Как люди с такими
полномочиями могли упустить из виду смысл собственной рабо-
ты? Потому что движущиеся тела (в нашем примере люди) не мо-
гут оставаться в движении, если они не испытывают воздействие
со стороны других тел.
Большинство из нас не работает в таких жестких услови-
ях, как в Белом доме, но у всех есть источники стресса и трения,
угрожающие рассеять нашу энергию. И на работе, и дома легко
погрузиться в рутинные обязанности и дела, которые необходи-
мо выполнить в течение дня, и забыть о том, какое это благо-
словение — иметь детей, которых необходимо отвезти куда-то
прямо сейчас, какое преимущество — владеть домом, который
сегодня надо убрать, и иметь работу, на которую надо ежеднев-
но ездить. Я не говорю о стрессах, связанных с этими обязан-
ностями. Я подчеркиваю: чем больше у нас обязанностей, тем
больше смысла нам надо в них находить. Смысл — это то самое
«воздействие со стороны других тел», которое заставляет нас
двигаться вперед, особенно в напряженное время. Наделяя
смыслом свои дела, мы поддерживаем импульс, который соеди-
няет — и ли восстанавливает — нашу связь с глобальным значени-
ем нашей работы.
201
Вам необязательно работать в высших эшелонах власти

или даже в топ-менеджменте вашей компании, чтобы восполь-
зоваться преимуществами практики «Экскурсия по смыслу».
Вам не обязательно проводить их, подобно экскурсиям по Бело-
му дому. Главное — смените «увязание в рутине» на «экскурсию
по смыслу».
На вопрос, чем вы занимаетесь, очень просто дать дежурный
ответ: «Я аудитор, ищу ошибки в налоговой отчетности». «Я ис-
следователь, провожу анализ статистических данных». «Я кон-
дуктор, собираю плату за проезд». И так далее. Когда вы отвеча-
ете так, вы не только навеваете скуку на других людей, но и свой
собственный мозг погружаете в уныние. Кто почувствует прилив
сил, придя на работу «просто» кем-то? Вспомните доводы Эми
Вжесневски, профессора Йельского университета: ваши вовле-
ченность, успех и энергия — а в свою очередь, и потенциал — пре-
допределяются тем, думаете ли вы о своем деле как о «просто
работе», то есть как о средстве к существованию, или как о при-
звании.
Перепишите ту речь, которую произносите на вечеринках
в ответ на вопрос, чем вы занимаетесь. Откажитесь от рассказа
о своих повседневных обязанностях и обратитесь к смыслу ва-
шей работы. Если вы адвокат, ваша работа — не просто готовить
заключения и выставлять клиентам счета, а восстанавливать
справедливость или стоять на страже закона. Если вы учитель,
вы не просто ставите оценки, вы растите новое поколение роди-
телей и лидеров. Если вы дворник, вы не просто подметаете ули-
цы и парки; вы пытаетесь защитить нашу планету и дать будущим
поколениям возможность познать природу.
Лучший способ навести мосты, который я видел, — визуали-
зация. Попросите членов вашей команды или семьи прислать
202
фотографии самых значимых моментов за последний год, а за-

тем увековечить их в настоящем или виртуальном фотоальбо-
ме (существует море веб-сайтов, которые позволяют сделать
это за полчаса или пятнадцать минут). Это значимое действие
не только обеспечит энергией вас и вашу команду, оно станет
источником питания, от которого вы еще долго сможете подза-
ряжать батарейки. Итальянский писатель и переводчик Чезаре
Павезе утверждал: «Мы не помним дней, мы помним моменты».
Я бы добавил: чем чаще вы вспоминаете об этих значимых момен-
тах, тем больший заряд получаете. Более того, вовлекая других
в «экскурсию по смыслу», вы делаете их источником коллектив-
ного импульса и энергии.
Одной из компаний, выработавшей хорошую стратегию для
создания коллективного импульса, является Zappos. Однажды
меня пригласили на общее собрание в этот онлайн-магазин одеж-
ды и обуви. В аэропорту меня встречал сотрудник кол-центра, ко-
торого на весь день назначили мне тур-гидом. (Похоже, Борт № 1
и Борт № 2 опять были кем-то заняты.)
Многие знают, что компания приглашает бизнес-лидеров
со всего мира, чтобы те осмотрели их офисы и узнали о магии Zap-
pos. Хотя эти лидеры уезжают, получив важный урок по созда-
нию позитивной корпоративной культуры, настоящая ценность
этой традиции остается скрытой, но гениальной. На самом деле
это «экскурсия по смыслу», имеющая большое значение для со-
трудников Zappos. Подобно служащим в Белом доме, они видят,
как бизнесмены ходят по их кол-центру и дивятся эффективно-
сти, и от этого заряжаются позитивной энергией. А когда их
спрашивают, как воспроизвести практику Zappos в других компа-
ниях, это напоминает им об удивительной корпоративной куль-
туре их компании и о том, как им повезло работать в ней.
203
Помните: Большой потенциал заключается в привлечении

силы других. Зачастую другим гораздо проще увидеть смысл на-
шей жизни, ведь мы находимся в самой гуще событий. Попроси-
те других помочь вам в этом. Например, моего двухлетнего сына
сейчас мало интересуют наука и исследования. Ему нравятся му-
соровозы. Я люблю его. Поэтому дважды в неделю по утрам мы
выходим из дома и стоим на дорожке в надежде увидеть его ге-
роев. Когда сборщики мусора приезжают, он с восхищением на-
блюдает, как они открывают один за другим ящики с вонючими
отходами. Сначала они выполняют работу как обычно, но, ког-
да замечают Лео и то обожание, с которым он на них смотрит,
их лица озаряются улыбкой. И внезапно они начинают работать
с бóльшим усердием и рвением. Очень часто они останавливают-
ся прямо перед нами, просто чтобы вызвать пронзительное «ура»
у крошки-фаната. Мне хочется думать, что эта дополнительная
энергия остается с ними, когда они поворачивают на другую ули-
цу и дальше на третью и даже когда возвращаются к себе домой,
к детям.
Итак, когда вы рассказываете о своей работе или своей жиз-
ни, на какую экскурсию вы приглашаете своих слушателей? Вы
утягиваете их в омут депрессии или погружаете в пространство,
где ваша энергия восполняется и привязанность к вашей работе
возрастает?
Помните: без воздействия со стороны других тел всякое тело,
находящееся в движении, рано или поздно остановится. Одной
вашей внутренней энергии недостаточно, чтобы продвинуть нас
к Большому потенциалу. Если мы хотим сохранить созданный
нами импульс, нам необходим вектор движения. Даже если это
приведет вас в совершенно неожиданные места, которые надол-
го останутся для вас значимыми… например, в Вегас.
204
СТРАТЕГИЯ № 2: ПРИМЕНЯЙТЕ ЯРКИЕ УКАЗАТЕЛИ
Есть такая поговорка «Что происходит в Вегасе, остается в Ве-

гасе». Надеюсь, она верна не всегда. В противном случае очень
странно выглядит стремление многих компаний провести имен-
но здесь свои мотивационные или обучающие мастер-классы.
Я был на одном из таких собраний и услышал, как СЕО пытает-
ся вдохновить 3000 своих сотрудников невнятными и банальны-
ми фразами, например «Я знаю, мы сможем это сделать», «Мы
достигнем еще большего в этом году» и «Нас ждет блестящее бу-
дущее». Когда я посмотрел на слушателей, жаждущих уловить
смысл, то ясно увидел, что им не за что уцепиться. Они сидели
с отсутствующими лицами, вежливо смеялись и аплодировали
в нужных местах — потому что разумно аплодировать тому, кто
в конечном счете платит вам зарплату.
К моменту, когда начальник отдела внутреннего контроля
сделал несколько коротких замечаний (за это время cобравшиеся
успели проверить электронную почту), энергия зала была на ис-
ходе, люди начали отключаться. Тут на пятнадцать минут пред-
ложили выступить старшему менеджеру, даже не входившему
в состав высшего руководства.
Практически мгновенно энергетика зала поменялась, когда
этот человек с простыми манерами и прямолинейным подходом
поднялся на сцену и начал рассказывать, как он взаимодейство-
вал с разными отделами, чтобы составить план из пяти пунктов
на следующие шесть месяцев. По уровню конкретики его речь
была прямой противоположностью выступлению СЕО, повторяв-
шему: «Прибыль вырастет». По каждому пункту тот детально и точ-
но описал, каким будет успешный результат. Если мы внедрим тех-
нологию Х, она повлияет на ваши процессы вот так, улучшения
205
будут такими-то и вы их увидите. Применив стратегию Y, в этих

городах мы ожидаем вот такой прибыли, что мы используем как
инфоповоды в таких-то публикациях, тем самым поднимем про-
дажи этих конкретных категорий товаров. Когда мы достигнем
этого, вы почувствуете, что значит взаимодействовать с приятно
удивленными клиентами. Они будут размещать в соцсетях при-
мерно вот такие посты и комментарии о вас и нашей компании.
Это завораживало. Я там даже не работал, но мог живо во-
образить, как моя вовлеченность, моя работа и мои результаты
возрастут в результате этих изменений. Несмотря на головокру-
жительный темп, в котором пришлось говорить этому менедже-
ру, чтобы уложиться в пятнадцать минут, он сорвал бурю оваций.
Позже в этот же день я присутствовал на фуршете. Подойти
и поприветствовать СЕО было легко, так как вокруг него стояло
всего несколько человек. Еще проще было добраться до началь-
ника отдела внутреннего контроля, который пил в одиночестве.
Но я не смог даже приблизиться к тому старшему менеджеру, по-
тому что его окружала толпа благодарных коллег: все хотели
пожать ему руку и сообщить, как его речь вдохновила их. Было
ясно, что его короткое выступление дало им заряд энергии, не-
обходимый для преодоления апатии и инерции, которые я на-
блюдал все утро.
В эпоху социальных сетей, где так много гиперкритики, не-
которые компании в страхе начали нанимать на руководящие
должности хороших политиков. Они намеренно двусмысленны
и скупы на подробности, слишком нейтральны, чтобы спрово-
цировать скандал, и слишком расплывчаты, чтобы заподозрить
их в несогласии. Проблема таких руководителей — они не мо-
гут вдохновить сотрудников, замотивировать их, сообщить им
энергию или показать направление. Тот самый менеджер ясно
206
понимал, что магия в деталях — а разница между пустой болтов-

ней и длительным устойчивым импульсом начинается с визуали-
зации «светлого будущего».
Если вы очень прагматичны и все понимаете буквально, ве-
роятно, вы отнесетесь к этому абзацу о силе визуализации со здо-
ровой долей скептицизма. И действительно, многие правы, пола-
гая, что визуализация успеха — часто синоним прокрастинации
и замена реальных действий, необходимых для его достижения.
Однако визуализация — это намного больше, чем просто сидеть
и представлять, как происходит что-то хорошее. Согласно огром-
ному числу исследований, ментальные образы существенно вли-
яют на наши действия.
Например, недавние исследования, проведенные в Оксфор-
де и Кембридже, показывают, что ваша способность живо пред-
ставить все детали светлого будущего значительно увеличивает
вашу энергию и импульс, что, в свою очередь, побуждает действо-
вать конструктивно. Четко представляя, каким будет наше буду-
щее, мы ориентируемся на него, как корабли на маяк *.
В большой степени это происходит потому, что чем ярче мы
нарисуем образ, тем более достижимым он для нас становится.
В книге, которая сделала довольно скучный вид спорта сравни-
тельно популярным, «Играйте в гольф как я» **, легенда гольфа
Джек Никлаус описывает в мельчайших деталях игру, которую
он проводил в своей голове. Обратите внимание, насколько жи-
вой образ он рисует. Не просто «я представляю, как мяч попадает
в лунку». Вместо этого он пишет:
* Holmes E. A., James E. L., Blackwell S. E., Hales S. They flash upon that inward eye //
The Psychologist. 2011. Vol. 24. P. 340–343.
** Nicklaus J. Golf My Way: The Instructional Classic, Revised and Updated. N.Y.,
2005.
207
Я никогда не ударяю по мячу, даже на тренировке, пока

у меня в голове не возникнет очень четкая, сфокусированная
картина этого удара. Это как цветное кино. [Подчеркивание
мое.] Сначала я вижу мяч там, куда он должен приземлить-
ся: красивый, белый, он лежит на ярко-зеленой траве. Затем
картинка быстро меняется, и я «вижу», как мяч туда переме-
щается: его путь, траекторию, форму, даже как он себя ведет,
когда приземляется. Затем картинка размывается, и следую-
щий кадр показывает мне, каким ударом я смогу воплотить
все предыдущие образы в реальность. Только в конце этого
короткого ускоренного просмотра я выбираю клюшку и под-
хожу к мячу *.
Это не просто эксцентричный ритуал. Есть данные, под-

тверждающие, что визуализация успеха делает его гораздо более
вероятным в реальности. Исследование показало, что, если вы
сначала визуализируете свой удар, вероятность выполнить его
успешно немного повышается **. Еще важнее: если вы визуали-
зируете свое пробуждение в пять утра, чтобы заняться спортом,
визуализируете сам процесс тренировки, визуализируете ощуще-
ние мяча в ваших руках прямо перед тем, как он полетит в корзи-
ну, вероятность того, что вы в нее попадете, увеличивается еще
больше. По моим наблюдениям, если людям, которые боятся пу-
бличных выступлений, удавалось представить, как все это вы-
глядит со стороны (как будто они слушают спикера с балкона),
увидеть, что они говорят грамотно и уверенно, их тревога резко
* Nicklaus J., Bowden K. Golf My Way. New York: Simon & Schuster, 1974. Цит. по:
http://biovisualfocus.com/member/articles/where-the-focus-comes-from.
** http://psycnet.apa.org/psycinfo/1962–00248–001.
208
снижалась, и они держались на публике более уверенно и про-

фессионально.
Мы называем это явление перцептивным моделированием *,
изучить его в полной мере нам еще только предстоит. Например,
я сотрудничаю с Центром здоровья мозга в Далласе. Мы хотим
узнать, как с помощью виртуальной реальности создавать визу-
альный образ более позитивного будущего для солдат, страдаю-
щих от посттравматического стрессового расстройства («вьет-
намский синдром», «афганский синдром»), или школьников,
страдающих аутизмом или расстройствами, снижающими их
способности к обучению. Мы основывались на исследованиях
Саймона Блэкуэлла и его команды. Они обнаружили, что, увели-
чивая яркость наших ментальных образов позитивного будуще-
го, мы можем помочь другим не только увеличить их заряд оп-
тимизма, но и достичь большего эмоционального и физического
здоровья **. Мы полагаем, что использование симуляторов вир-
туальной реальности — такой же яркой, как и действительность,
данная нам в ощущениях, — с позитивными социальными связя-
ми или окружением может научить мозг создавать обнадеживаю-
щий образ будущего.
Нейробиолог Тали Шарот и ее коллеги из Нью-Йоркского
университета опубликовали в одном из престижнейших научных
журналов Nature статью, изложив суть ее открытия. Чем более де-
тализирована наша визуализация, тем больше мы начинаем ощу-
щать конкретные эмоции, связанные с тем состоянием в будущем
* Moulton S. T., Kosslyn S. M. Imagining predictions: Mental imagery as mental

emulation // Philosophical Transactions by the Royal Society B: Biological
Sciences. 2009. Vol. 364. P. 1273–1280.
** Blackwell S. E., et al. Optimism and mental imagery: A possible cognitive marker
to promote well-being? // Psychiatry Research. Vol. 206. No. 1. P. 56–61.
209
на уровне нейронов *. Представляя радость, которую мы почув-

ствуем, получив повышение, мы начинаем «предварительно пере-
живать» эту радость сейчас**. В свою очередь, это обеспечивает
мотивацию и направленность, которые нам нужны для реализа-
ции этого будущего. Яркие и живые картинки становятся магни-
тами, которые притягивают нас к лучшему будущему.
Яркость визуализации — это именно то, что меняет поведе-
ние. Приведу пример: накануне президентских выборов в США
2004 года ученые провели исследование, в ходе которого они по-
ощряли людей ярко визуализировать себя голосующих со стороны
или с высоты птичьего полета. В теории предполагалось, что, если
люди могут «увидеть» себя заходящими в кабинку для голосова-
ния, заполняющими бюллетень и так далее, более вероятно, что
они поступят так на самом деле***. И действительно, на следующий
день те, кто визуализировал себя подобным образом, пришли голо-
совать. И их было больше, чем людей из контрольной группы.
Согласно исследованиям, проведенным в престижной част-
ной Кливлендской клинике, простая визуализация здорового об-
раза жизни — например, гимнастики — оказывает эффект, схожий
с занятиями спортом в реальности. Гуань Юэ сравнил людей, ко-
торые по нескольку часов в неделю занимались в тренажерном
* Sharot T., Riccardi A. M., Raio C. M., Phelps E. A. Neural mechanisms mediating
optimism bias // Nature. 2007. Vol. 450. P. 102–105.
** Stöber J. Prospective cognitions in anxiety and depression: Replication and
methodological extension // Cognition & Emotion. 2000. Vol. 14. P. 725–729;
Holmes E. A., Lang T. J., Moulds M. L., Steele A. M. Prospective and positive mental
imagery deficits in dysphoria // Behaviour Research and Therapy. 2008. Vol.
46. P. 976–981.
*** Libby L. K. Picture yourself at the polls: Visual perspective in mental imagery
affects self-perception and behavior // Psychological Science. 2007. Vol. 18.
P. 199–203.
210
зале, и людей, которые прокручивали яркий «виртуальный ворк

аут» в своей голове столько же времени. У тех, кто ходил в настоя-
щий спортзал, объем мышечной массы вырос на 30%, и это неуди-
вительно. Поражает другое: у тех, кто выполнял упражнения только
мысленно, мышечная масса выросла на 13,5%, хотя они ни разу не под-
няли гантелю. И эти параметры сохранялись следующие три ме-
сяца. Очевидно, мы до сих пор не используем возможности нашего
мозга полностью в том, что касается визуализации.
Визуализируйте маршрут успеха, а не пути спасения

Я помню, как еще в колледже, когда я расстался с девушкой, кото-
рая мне очень нравилась, мой папа-нейробиолог, как мог, пытался
утешить меня: «Сын, просто у тебя миллиард нейронов указыва-
ет в неправильном направлении». Это самый странный коммен-
тарий, который я получал после разрыва отношений, но сейчас
я понимаю, что он имел в виду. Я настолько преуспел, представ-
ляя свою бывшую с ее новым дружком — вот они воркуют в уютном
уголке романтического ресторана, вот страстно целуются, вот
играют вместе в Тarget, сидя дома, — что мой мозг поверил в ре-
альность этой версии будущего. (Хотя таковой она не была.)
Если позитивная визуализация помогает нам направить
энергию на положительные результаты, то визуализация нега-
тивного будущего может погасить наш импульс в самом зароды-
ше. Вот почему профессор и писательница Брене Браун преду-
преждает свою аудиторию об угрозе «генеральной репетиции
трагедии», которую она описывает как мысленное переживание
трагедии, теоретически возможной в будущем, как будто бы она
произошла на самом деле. Я и сам этим страдаю. Иногда перед
тем, как заснуть, я размышляю, что случится, если к нам влезут
211
грабители. Думаю о том, что они могут напасть на Лео. Потом вы-
бираю предметы, которые мог бы схватить для обороны, когда
ворвусь в его комнату. Смогу ли я забраться вместе с ним на кры-
шу, чтобы спастись, не будет ли крыша слишком скользкой? А ког-
да я буду прыгать на землю, прижимая голову Лео, не сломаю ли
я ноги, и как тогда смогу бежать дальше?.. Пока я просто пишу
это, мое сердце начинает чаще биться. Мое тело уже мысленно
репетирует ограбление. Хотя в мой дом никогда не проникали
преступники и вряд ли когда-нибудь ворвутся, некоторые меры
предосторожности предпринять все-таки стоит. Пока мы тратим
все свое время и ментальные ресурсы на придумывание путей
спасения, нам не распланировать маршруты успеха.
Вместо того чтобы проигрывать весь этот кошмарный сцена-
рий в своей голове, я мог бы уснуть, планируя, чем интересным
мы всей семьей займемся в выходные или какими новыми спо-
собами мы с Лео будем завтра учить буквы. Я бы потратил время
с большей пользой. И это сформировало бы гораздо более полез-
ный канал, куда я мог бы направить свою ментальную энергию.
Позитивно или негативно, чем живее и ярче мы визуализиру-
ем, тем реальнее воспринимаем и переживаем созданный образ.
Исследования показывают: чем сильнее наши чувства, тем боль-
ше вероятность, что они повлияют на наше поведение *. Осознав
это, мы начнем вырываться из порочного круга, в котором наши
ментальные образы служат пищей нашим страхам, и перейдем
к картине мира, которая нас заряжает.
* Mathews A. Feels like the real thing: Imagery is both more realistic and emo-
tional than verbal thought // Cognition & Emotion. 2013. Vol. 27. P. 217–229;
Holmes E. A., Mathews A. Mental imagery in emotion and emotional disor-
ders // Clinical Psychology Review. 2010. Vol. 30. P. 349–362. doi:10.1016/
j.cpr.2010.01.001.
212
Так почему бы вместо генеральной репетиции трагедии

не устроить генеральный прогон успеха? Один актер не может
ни репетировать в одиночку, ни играть свою роль без партнеров.
Так и мы, чтобы создать импульс, достаточный для устойчивого
роста Большого потенциала, должны репетировать успех вместе
со своими командами, друзьями и семьями.
Движущая сила
Любой хороший теннисист и даже такой на редкость посред-
ственный, как я, знает, что ключ к победе — сначала визуализиро-
вать направление своего удара, потом сосредоточиться на мяче
и полностью вложиться в удар. Однако многие руководители,
в том числе тот, кого я видел в Вегасе, имеют весьма смутное
представление о том, куда они хотят привести свою компанию
или команду. Поэтому им не удается вдохновить сотрудников
и довести задуманное до завершения, ведь они уже убедились
в собственном проигрыше. Если лидер просто говорит о «свет-
лом будущем», не вдаваясь в детали, вряд ли он сможет взаимо-
действовать со своей командой на эмоциональном уровне. Как
писал еще в 1990 году гуру менеджмента Питер Сенге: «Видение
без системного мышления заканчивается живописными карти-
нами будущего без глубокого понимания, какие методики надо
освоить, чтобы переместиться отсюда туда… Но системному
мышлению также необходимо умение создавать общее видение,
выстраивать ментальные модели, обучаться в команде и совер-
шенствовать личное мастерство для реализации своего потен-
циала» *.
* Senge P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organi-
zation. New York: Doubleday/Currency, 1990.
213
Бизнес-лидеры, преподаватели, политики и родители, кото-

рые стремятся создать общее видение, ментальные модели и куль-
тивировать командное обучение, могут многое почерпнуть у вы-
дающихся писателей, с помощью слов создающих яркие образы
у читателей. Простая фраза «был мрачный ненастный день» воз-
действует совсем не так мощно, как описание «дождь барабанил
по стеклу, словно пианист, колотящий по клавишам на концерте».
Если мы хотим вдохновлять людей двигаться в том направле-
нии, куда мы их зовем, нам необходимо усиливать коллективное ви-
дение позитивного мира. Например, менеджер может рассказать
коллегам об электронных письмах восторженных и благодарных
покупателей, которые пришли после того, как сотрудники начали
применять новые знания, полученные на тренинге по работе с кли-
ентами. Руководитель некоммерческой организации может пока-
зать фото улыбающихся людей, которым они помогли, рассказывая
о потенциале новой инициативы по сбору средств. Тренер может
описать шквал оваций, которыми разразятся трибуны, когда ко-
манда преодолеет полосу неудач и выиграет серию плей-офф.
Это также верно и для нас, родителей. Слова матери или
отца: «Подумай, как ты будешь гордиться собой, если преуспеешь
в школе» или «Представь, как ты обрадуешься, если поступишь
в колледж» вдохновляют ребенка совсем не так, как нарисован-
ная родителями яркая картина: их ребенок — л учший выпускник
школы — поднимается на сцену и произносит прощальную речь;
или он идет в магазин в студенческом городке и покупает свою
первую толстовку с логотипом колледжа, которая согреет его,
когда прохладным октябрьским днем он сядет читать на лавочке
рядом с библиотекой. Говорить детям о светлом будущем недоста-
точно. Мы должны помочь им представить, насколько это буду-
щее действительно ВОЗМОЖНО.
214
Однажды накануне выступления в Милане я ужинал с Мар-

тином Селигманом из Пенсильванского университета, осново-
положником позитивной психологии, и Барри Шварцем, авто-
ром великолепной книги «Парадокс выбора» *. Я так нервничал,
что и слóва не мог произнести. В какой-то момент доктор Селиг-
ман сказал очень мудрые слова: «Наше действие определяется
не нашим прошлым, а нашим будущим». Честно говоря, тог-
да я не мог с этим согласиться, но теперь понимаю, что он имел
в виду. Нас как магнитом притягивает к ярким образам будущего.
Один из самых эффективных и хорошо изученных способов
визуализировать свое будущее — писать о нем. Акт осознанно-
го создания нарратива о событии — прошлом или будущем — на-
правляет к нему нашу энергию. Психолог Лора Кинг обнаружи-
ла, что, когда люди пишут о лучшей версии себя — том человеке,
каким они стремятся стать, — и думают, что это возможно, и х
здоровье и самочувствие значительно улучшаются **. Исследова-
тельницы Кристин Лэйус, Кэтрин Нельсон и Соня Любомирски
предлагали людям раз в неделю писать о лучшей версии себя, ко-
торую они только могли представить. Через месяц это простое
действие значительно улучшило состояние их здоровья, ощу-
щение счастья и коммуникабельность — самые важные состав-
ляющие устойчивого потенциала ***. Итак, если у вас есть цели,
которых вы хотите достичь в своей работе или личной жизни,
* Шварц Б. Парадокс выбора. Как мы выбираем, и почему «больше» значит

«меньше». М., 2005.
** King L. A. The health benefits of writing about life goals // Personality and So-
cial Psychology Bulletin. 2001. Vol. 27. P. 798–807.
*** Layous K., Nelson S. K., Lyubomirsky S. What is the optimal way to deliver a positive
activity intervention? The case of writing about one’s best possible selves //
Journal of Happiness Studies. 2013. Vol. 14. No. 2. P. 635. doi:10.1007/s10902–
012–9346–2.
215
пишите о них! Максимально живо и наглядно. Представьте, что

пишете сценарий для голливудского блокбастера, где в главной
роли — л учшая версия вас.
Такие методы не просто помогают нам поддерживать достигну-
тое в краткосрочной перспективе, они оказывают длительное воз-
действие на нашу дальнейшую визуализацию, благодаря чему мы
четко представляем себе позитивное будущее. В одном из исследо-
ваний участвовали люди, страдающие от клинической депрессии.
Визуализация с каждым разом все более ярких образов будущего
увеличивала долю оптимизма и уменьшала проявления депрессии.
Эффект сохранялся семь месяцев после завершения эксперимента*.
Это очень важное открытие. Я пишу это после бурной пред-
выборной кампании, в ходе которой обе стороны заявляли, что
не могут представить себе ничего, кроме катастрофы в ближай-
шие четыре-восемь лет в случае, если победит другая сторона.
Очевидно, такая позиция лишает нас энергии и превращает наши
опасения в самосбывающееся пророчество. Только когда мы мо-
жем увидеть себя преодолевающими любые трудности, мы сохра-
ним усилия, которые прикладываем, чтобы сделать мир лучше.
СТРАТЕГИЯ № 3: ПРАЗДНУЙТЕ ПОБЕДЫ

Сегодня чуть раньше я оторвался от написания этой книги и ре-
шил прогуляться и проветрить голову. Я проходил мимо одно-
го двора, который был украшен постерами и шарами, и кто-то
кремом для обуви написал на стекле автомобиля «Удачи на рай-
оне!», нарисовав футбольный мяч и прочие подбадривающие
штучки. Я улыбнулся. Все это с такой теплотой напомнило мои
* https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5241224.
216
футбольные деньки в старшей школе… а точнее, те дни, что я про-

вел за просмотром телесериала «Огни ночной пятницы».
Были ли мы звездными защитниками или смотрели теле
сериал вечером по пятницам, старшие классы были запутанным
и непростым временем для каждого из нас. И хотя я не могу ска-
зать, что скучаю по неконтролируемым гормональным взрывам,
сплетням или отношениям, полным драмы, мне действительно
не хватает поддержки при преодолении общих трудностей и кол-
лективного празднования побед. В конце концов, когда вам в по-
следний раз клеили на дверь плакат «Удачи в продажах по теле-
фону!» или проводили собрание ваших болельщиков по случаю
выхода на новую работу? Я к тому, что просто стремиться к Боль-
шому потенциалу недостаточно, нам надо также его праздновать.
Если ваша жизнь лишена праздников, вы не живете по-
настоящему. Если вы добились успеха на работе или где бы
то ни было еще и не отметили его со всеми, кто помогал вам его
достичь, это не победа. Потому что вы неосознанно возвращае-
тесь к подходу на основе Малого потенциала — когда победа при-
надлежит только одному человеку, вам. Теперь мы знаем, что
достижение Большого потенциала — это коллективная победа,
и она заслуживает коллективного празднования.
Вспомните самые счастливые, самые значимые моменты
вашей жизни. Для большинства людей в них есть кое-что об-
щее — присутствие друзей или близких. Это может быть свадеб-
ное торжество, роскошное или скромное, вечеринки в честь дня
рождения, возвращения домой, новоселья, праздничные засто-
лья, вечеринка для будущей матери или церемонии награжде-
ния. Моя сестра Эми испекла торты в форме открытой книги
и украсила их оранжевой и черной глазурью, имитирующей пе-
реплет (и добавила маленького единорога из маскарпоне, чтобы
217
пометить свою территорию), когда вышли мои книги «Преиму-

щество счастья» и «Перед счастьем». Если честно, я и эту кни-
гу пишу, чтобы получить еще один такой торт. Празднование —
это величайшая мотивирующая сила, потому что оно не только
подчеркивает самые значимые события вашей жизни, но и само
по себе ЯВЛЯЕТСЯ памятным моментом.
В начале учебы на теологическом факультете я думал, что са-
мые праведные люди — те, кто пожертвовал в жизни больше всех.
В конце концов, разве не свобода от материального — один из клю-
чей к святости? В Библии полно рассказов о людях, которые раз-
дали все свои земные богатства бедным или постились по сорок
дней в пустыне. Но чем больше я узнавал, тем больше осознавал,
что праздники должны быть такими же священными, как посты.
Посты напоминают нам о долге смирения и внутренней сосредо-
точенности. Праздники напоминают нам о том, какого прогресса
мы достигли, и питают наше стремление к большему.
Празднуйте малые победы

Однажды я работал с больницей в Калифорнии, где каждый раз,
когда у ракового больного наступала ремиссия, медсестры устра-
ивали чаепитие. Скоро по отделению пошла молва, и к ним при
соединились другие сотрудники и врачи. Потом об этих «празд-
никах ремиссии» узнали бывшие пациенты и тоже захотели
время от времени посещать «вечеринки». Смысл в этом есть.
Каждый хочет отпраздновать большую победу, а добиться ремис-
сии в лечении рака — это триумф. Но дело вот в чем. Нам надо от-
мечать не только грандиозные свершения, но и малые победы.
Мы часто ждем, когда произойдет что-то значительное — рож-
дение ребенка, серьезное продвижение по службе, окончание
218
школы или университета, — чтобы по-настоящему чествовать зна-

чимых для нас людей. То, что такие события надо отмечать, — абсо-
лютная истина. Но почему торжества должны ограничиваться толь-
ко этими относительно редкими событиями? В «Преимуществах
счастья» я писал, что два самых великих мотиватора для нас — вос-
приятие прогресса и близость финишной черты. Однако бывают
времена, когда понимаешь, что до финиша еще очень далеко, поэто-
му гораздо важнее праздновать маленькие шаги на пути к нему.
Я и моя жена Мишель ощутили силу празднования малых по-
бед на примере одной нашей общей подруги, которая была очень
недовольна тем, что ее муж мало помогает по дому. Они оба рабо-
тали допоздна, и, когда возвращались домой, она готовила ужин
и занималась детьми, а он частенько просто плюхался на диван
и смотрел телевизор. Сначала она пыталась вежливо попросить
его что-то поделать, но часто ей было проще сделать самой, чем
уговорить его. Чем больше недовольства она испытывала, тем
больше понимала, что превращается в пилу. Вскоре она осознала,
что направляет свою энергию совершенно не в то русло. Ее вор-
чание не только не мотивирует мужа, но и действует ему на не-
рвы, поэтому он еще глубже вжимается в свой диван. Это класси-
ческий пример порочного круга.
Тогда Мишель предложила подруге запустить компанию
праздников для ее мужа на одну неделю. Вместо ворчания жен-
щине надо было активно хвалить супруга за все, что он делал
по дому. (Мы предупредили ее, что делать это надо без сарказма
и иронии.) Сначала она подумала, что мы сумасшедшие, но по-
том все-таки попробовала. Вместо нытья из-за разбросанных
по дому рыболовецких снастей и спортивной одежды он говори-
ла: «Ух ты, вот это помощь, ты сегодня играешь с детьми». Вместо
брюзжания, что он никогда не помогает на кухне, она говорила:
219
«Спасибо, что заказал пиццу. Это отличная идея». Всю неделю

она продолжала всячески показывать ему, как он помогает ей.
Вы можете подумать, что позитивная обратная связь позво-
лила ему почувствовать, что он и так достаточно делает и может
себе позволить расслабиться. Все наоборот. В четверг он почи-
нил кран, который тек два месяца. В субботу очистил стол — наша
подруга не могла вспомнить, делал ли он это когда-нибудь с тех
пор, как приезжала его мама. Почему? Потому что он соответ-
ствовал тому новому образу, который создала его жена. Благода-
ря супруге он увидел себя помощником, а помощники помогают.
Просто чествуйте человека или команду за их дружбу, силу,
за ежедневный вклад — не важно, насколько малым и незначи-
тельным он кажется. Тем самым вы подкрепите их самооценку
и поможете визуализировать яркий образ самих себя, достой-
ных счастья и успеха. Подобным образом, отмечая кого-то за его
доброту, креативность и усердие, мы помогаем этому человеку
создать в воображении именно такой яркий образ. Так вы ста-
новитесь магнитом, притягивающим все больше энергии людей
в нужном направлении.
Попробуйте этот подход в общении со своим начальником,
коллегами или детьми. Это сработало с моим сыном Лео, кото-
рый ненавидел укладываться спать. Сначала нашей тактикой
была твердость. Но каждый раз, когда мы произносили что-то
типа «Хорошо, а сейчас ты ДОЛЖЕН идти в свою кроватку», его
реакцией было «Нет. Останемся здесь. Грузовики». Но как толь-
ко мы начали хвалить его за то, что он пошел спать, и устраивать
праздничные завтраки в случае, если он проспит в своей кроват-
ке всю ночь, ситуация изменилась. Теперь он с охотой ложится
спать, потому что пытается соответствовать новому образу креп-
ко спящего мальчика.
220
Адам Грант из Уортонской школы бизнеса при Пенсильван-

ском университете провел захватывающее исследование, соглас-
но которому чествование хорошего в людях действительно по-
буждает их к большему количеству добрых дел. В частности, он
искал способы превратить человека в донатора *. Многие думают,
что один из самых работающих способов — заставить человека
вспомнить три случая, когда другие что-то бескорыстно отдавали
ему. Смысл в том, чтобы напомнить о щедрости дарителей и тем
самым заставить его захотеть «отплатить той же монетой» или
«вернуть с лихвой». На самом деле это слабый мотиватор. Психо-
логи решили сделать все наоборот. Они попросили участников
вспомнить три случая, когда ОНИ сами были щедры по отноше-
нию к ДРУГИМ. Оказалось, люди, которых попросили поду-
мать о тех моментах, когда они проявили щедрость, жертвова-
ли гораздо больше, чем люди из первой группы. В этом причина.
Когда участники вспоминали, как проявляли сочувствие или
щедрость, они создавали ментальную установку о самих себе,
которой им нужно было соответствовать, что и делали муж на-
шей подруги и мой сын. В случае эксперимента установка была:
«Я щедрый. А щедрые отдают».
Если вы хотите увидеть Большой потенциал в действии, по-
чему бы не выбрать кого-то в вашей экосистеме — на работе или
дома — и одну неделю не докучать им тем, что они делают не так,
а чествовать их за то, что они делают правильно. Дополнитель-
ный бонус: для вас это тоже будет приятно! Как вы помните
из главы 5, усиливается то, на что мозг обращает внимание. По-
этому активно сканируйте других людей на предмет новых по-
водов для их чествования, и таким образом вы измените свое
* Grant A. Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success. London, 2014;
https://www.amazon.com/Give-Take-Helping-Others-Success/dp/0143124986.
221
восприятие. Теперь вместо того чтобы постоянно видеть вещи,

от которых вы лезете на стенку, напоминайте себе о лучших их
качествах.
Чествуйте сильные стороны

Как только вы найдете в людях сильные стороны, да еще и буде-
те их отмечать, начнут происходить невероятные вещи. Когда че-
тыреста человек из пятидесяти четырех бригад центра запасных
частей Toyotа в Северной Америке прошли годовую программу,
в рамках которой они праздновали свои достижения и сильные
стороны, производительность выросла на 6% — достаточно мно-
го по сравнению с обычной динамикой плюс-минус 1% в год. Две
команды, которые прошли более интенсивную программу, ори-
ентированную на сильные стороны, показали рост производи-
тельности на 9% за шесть месяцев *.
Метаанализ (сравнительный анализ результатов несколь-
ких исследований) шестидесяти пяти организаций показал, что
те, кто отмечают сильные стороны и успехи, демонстрируют
не только более высокий уровень вовлеченности сотрудников,
но и средний ежегодный рост производительности, выражаю-
щийся более чем в $1000 на каждого работника. Для организа-
ции со штатом в тысячу человек это означает увеличение прибы-
ли более чем на $1 млн в год; в среднем для компании, принявшей
участие в исследовании, прибыль выросла на $5,4 млн и выше.
* Clifton D. O., Harter J. K. Investing in Strengths // Positive Organizational Schol-

arship: Foundation of a New Discipline / Ed. by K. S. Cameron, J. E. Dutton,
R. E. Quinn. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2003. P. 111–121; Con-
nelly J. All together now // Gallup Management Journal. 2002. Vol. 2. No. 1.
P. 13–18.
222
Опыт медицинского центра Святой Люсии во Флориде пока-

зал, что такой подход также позволяет компаниям оптимизиро-
вать расходы за счет сокращения текучки высокооплачиваемых
специалистов. После того как семьсот сотрудников прошли двух-
годичный стрим, направленный на их сильные стороны, текуч-
ка кадров снизилась на 50%, а уровень удовлетворенности паци-
ентов медицинским обслуживанием в данной больнице вырос
на 160% *.
К сожалению, в большинстве компаний многие годы страте-
гии развития персонала фокусировались на человеческих недо-
статках и слабостях. Менеджеры чаще указывали на недостатки,
над которыми их подчиненным надо было работать, и направ-
ляли их на тренинги. Такой подход только усугубляет проблему,
а не решает ее. Почему? Потому что, указывая людям на их недо-
статки с целью их исправить, руководители неосознанно направ-
ляют энергию работников совершенно не в то русло. Например,
тот, кого послали на тренинг по «навыкам презентации», начи-
нал думать, что он ужасно представляет свои идеи, и неосознан-
но начинал действовать именно так, ведь его самооценка упала,
и ему нужно было избежать того, что психологи называют когни-
тивным диссонансом. Эта разрушительная сила может оказать-
ся намного мощнее любого набора навыков, полученных за одно-
дневный тренинг.
Неудивительно, что сейчас многие компании сосредоточи-
лись именно на чествовании сотрудников, а не на их «исправле-
нии». В процессе подготовки электронного курса по счастью для
сети OWN Опры Уинфри я пригласил на интервью главу отдела
обучения и развития компании McKinsey Эшли Уильямс — одну
* Black B. The road to recovery // Gallup Management Journal. 2001. Vol. 1. P. 10–12.
223
из самых эффективных лидеров, которых я встречал в сфере

корпоративного обучения, хотя она очень скромная и всегда при-
писывает свои успехи только команде (как настоящая Призма).
В своем интервью она рассказала, как McKinsey — одна из самых
конкурентоспособных компаний — обнаружила, что их знамени-
тый метод оценки персонала по принципу «разгромить и заново
отстроить» приводит к падению производительности, нарастаю-
щему стрессу и утечке талантов.
McKinsey гордится тем, что собирает данные обо всем, поэто-
му они решили чисто эмпирическим путем проверить, какой тип
оценочных собеседований дает наилучший эффект. И обнаружи-
ли, что, если энергия и внимание направлены на сильные сторо-
ны, а не слабости, это приводит к большей удовлетворенности
клиентов, удержанию талантливых сотрудников и высокой оцен-
ке взаимодействия с партнерами. Единственной проблемой было
то, что старые приемы укоренились в корпоративной культуре
компании, особенно среди партнеров, которые добились высоких
чинов именно благодаря подходу «разгромить и заново отстро-
ить». Поэтому компания отсняла видеосюжеты о самых успеш-
ных партнерах, которые показывали, как сфокусировать разговор
именно на чествовании сильных сторон человека. Мне это очень
понравилось по двум причинам. Во-первых, это означает, что мы
действительно можем изменить ментальность даже старой гвар-
дии в организации. Во-вторых, эти видео — пример того, как ви-
зуализировать перемены и помочь найти способы отпраздновать
победы, тем самым связав в один узел сразу две стратегии!
Не надо быть руководителем или сотрудником отдела кадров,
чтобы найти способы отпраздновать успехи в работе. Раз в ме-
сяц заказать праздничную пиццу в офис, чтобы отметить дости-
жения команды, может любой. Каждый может запланировать
224
«счастливый час» в конце особенно тяжелой недели, чтобы от-

метить, как все поработали, или просто потому, что кому-то ну-
жен отдых. Самое великолепное в этой стратегии — найти повод
и способ что-то отпраздновать невероятно легко.
Отмечайте значимое
У Джорджа Клуни есть дом на озере Комо. Как-то он сказал:
«Мне кажется, люди в Италии живут гораздо лучше нас. Их стра-
на намного старше, и они научились праздновать обеды и ужи-
ны, в то время как мы просто глотаем пищу, чтобы как можно
быстрее покончить с этим» *. Он прав. В водовороте забот мы
очень часто забываем наслаждаться такими простыми вещами,
как хорошая еда. Но я бы еще добавил, что нам надо праздновать
не только вкусную пищу, которая поддерживает наше тело; нам
также необходимо праздновать смысл, который питает и поддер-
живает наши душу и дух.
Прослушав мое выступление перед пятью тысячами мед-
сестер отделения интенсивной терапии в Бостоне, Энн Уивер
из медицинской школы Массачусетского университета нашла
способ отметить значимость всех испытаний и треволнений, че-
рез которые проходят сотрудники реанимации. Она и еще три
медсестры образовали комитет счастья. Одной из самых инте-
ресных находок комитета стала игра под названием «Чествуем
тебя, чествуем меня». Правила простые: каждому сотруднику от-
деления интенсивной терапии предлагали написать что-то важ-
ное о ком-то из коллег и что-то важное о себе самом. Например,
Энн могла написать: «Шэрон нашла несколько минут в свою
* http://www.azquotes.com/quotes/topics/celebrate.html.
225
очень напряженную смену и научила меня тому, в чем мне дей-

ствительно была нужна ее помощь. А я шуткой успокоила и раз-
веселила испуганного пациента». Тот, кого упоминали больше
всего раз за месяц, выигрывал $100 (потом жертвовал в благотво-
рительную организацию, распределяющую продукты питания
нуждающимся).
Эта игра не только сплотила коллектив, у нее был еще один
плюс. Те тридцать секунд, которые люди тратили на нее, они ис-
кали то хорошее в коллегах и самих себе, что заслуживало вни-
мания. Потому что для достижения Большого потенциала важно
отмечать не только победы других, но и свои собственные.
На протяжении всей книги мы говорили о том, как взаимо
связаны успех и потенциал и как, помогая другим достигнуть
большего, мы раздвигаем границы собственных возможностей.
Дело вот в чем. В инструкции по технике безопасности в самоле-
те не случайно сначала просят надеть кислородную маску на себя,
а только потом помогать другим. Если мы не вдохнем кислород,
от нас не будет никакой пользы. Это верно и в отношении Боль-
шого потенциала. Если наш собственный импульс остановился
или замедлился, у нас не будет шансов помочь другим людям уско-
риться.
Празднование — это кислород для Большого потенциала.
Если мы хотим сохранить достигнутые результаты, необходимо
продолжать дышать этим праздником. Помнить, что на каком бы
месте мы ни находились, у нас есть силы нести перемены. Чем
больше мы празднуем, тем больше насыщаем жизнь смыслом.
А чем больше в ней смысла, тем больше поводов праздновать. Та-
ким образом мы создаем, а потом и ПОДДЕРЖИВАЕМ еще один
добродетельный цикл.
Все дети здоровы

Скрытая гармония лучше явной.
Гераклит Эфесский, 544–483 гг. до н. э.
Когда кенийские масаи, одни из самых жестоких и коварных во-

инов в истории, приветствуют друга, они не спрашивают «Как
дела?», как это делаем мы. Они спрашивают: «Как дети?» Пра-
вильным ответом даже для тех, у кого нет детей, будет «Все дети
здоровы» *. Потому что, согласно их представлениям, ни у кого
не может быть все хорошо, пока вся община до последнего чело-
века не достигнет процветания. Все исследования, приведенные
в этой книге, подтверждают их правоту. Мы не можем беспоко-
иться только о собственном благе, нас должны волновать окру-
жающие и их благо.
Я начинал карьеру с изучения этики христианства и буддиз-
ма в Гарвардской школе богословия. То, как наша система убеж-
дений влияет на наши поступки, приводило меня в восторг. Пока
я изучал разные религии, то убеждался, что, несмотря на все раз-
личия, они задаются одними и теми же вопросами. Почему эгоизм
мешает любви? Как нам вновь обрести радость после потери или тра-
гедии? В чем смысл жизни? Как три тысячи лет назад богословы,
* Впервые я услышал об этом в интервью Мишель Обамы. Об этой масай-

ской традиции рассказал английский актер и сценарист Стив Пембертон,
с которым и беседовала первая леди США. http://www.worldcat.org/title/
masai-of-africa/oclc/45890326.
227
философы и ученые стремились найти ответы на вопросы бы-

тия, точно так же мы сегодня ищем их. Это в каком-то смысле разо-
чаровывает. Неужели мы действительно так мало продвинулись?
Я замечал подобное разочарование повсюду в мире. Оно про-
является на уровне компаний, школ и личностей. Я встречал
очень многих разочарованных руководителей: много лет они
стремились поднять уровень вовлеченности сотрудников, но ви-
дят только, как он неуклонно падает. Я разговаривал с большим
количеством спортсменов, которые буквально измучили себя
в стремлении пробежать милю меньше чем за семь минут, а через
несколько месяцев снова показывали результат в девять минут.
Многие руководители в больницах и некоммерческих органи-
зациях чувствуют тщетность своих усилий, потому что каждый
год они встречаются на тех же конференциях и все так же об-
суждают, как преодолеть выгорание и притупление чувства со-
страдания. Многие родители испытывают разочарование, ведь
они изо всех сил стремятся дать своим малышам счастливое дет-
ство, а когда те подрастают, родителей одолевают только смяте-
ние и тревога.
Неужели нет хорошего решения для запуска реальных пере-
мен в долгосрочной перспективе? Неужели мы — профессионалы,
родители, мыслители, разгадывающие тайны Вселенной, — об-
речены вечно тратить силы впустую? Нет. Наше разочарование
рождается одновременно из стремления к чему-то лучшему и не-
верного понимания фундаментальной природы изменений.
Если последние десять лет чему-то меня и научили, так это
тому, что изменения — не одномоментное событие. Вы не можете
один раз принять душ и надеяться, что будете чистым еще год. Вы
не можете закончить тренировку сегодня и надеяться, что вам
больше никогда не придется делать эти упражнения. По правде
228
Все дети здоровы
говоря, мы тренируемся сегодня, чтобы завтра вообще могли

двигаться легко. Мы все время должны быть начеку и чинить то,
что со временем ломается.
Каждому человеку, любой культуре, компании, племени нуж-
но не решение на один раз, а последовательное и постоянное
следование «позитиву». Стресс и проблемы вездесущи. Поэтому
позитивное мышление, социальные связи и надежда также необ-
ходимы во всех сферах.
Вот почему перемен — подобно успеху, потенциалу и сча-
стью — невозможно достичь в одиночку. Потому что для насто-
ящих изменений, больших или маленьких, требуется поддерж-
ка чемпионов, которые «все улавливают». Требуется стойкость.
Лидерство, независимо от того, какую позицию мы занимаем.
Требуется коллективный импульс. И все это невозможно без эко
системы потенциала.
В вашей вселенной вы по определению самая важная пер-
сона. Вы — центр, вокруг которого вращается ваш мир. Это зна-
чит, что, если перемены возможны, они должны начаться с вас.
Но они вами не ограничиваются и на вас не заканчиваются.
Вы должны быть связаны с другими.
Лишь тогда мы убедимся, что ВСЕ дети здоровы. Не только
сегодня, но и завтра.
Если вы провели жизнь в погоне за малым потенциалом,
то жили, как говорит Морфеус в «Матрице», в «мире, который на-
брошен на ваши глаза, чтобы вы не могли видеть правду». Но сейчас,
когда вам явлена сила Большого потенциала, надеюсь, с ее помо-
щью вы найдете ответы на насущные вопросы и запустите долго-
срочные позитивные изменения в вашей жизни и в этом мире.
В таком благородном и значимом стремлении длиною в жизнь
да пребудет с вами Сила Других.
ДОБИВАТЬСЯ
ЦЕЛЕЙ
ИСКАТЬ СВОЕ
ПРИЗВАНИЕ
ВОПЛОЩАТЬ
МЕЧТЫ
МИФ Саморазвитие Узнавай первым

о новых книгах,
Все книги скидках и подарках
по саморазвитию: из нашей рассылки
mif.to/samorazvitie mif.to/letter
#mifbooks
16+
Научно-популярное издание
Шон Эйкор
Большой потенциал
Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом
Руководитель редакции Артем Степанов

Шеф-редактор направления «Переводная литература»
Ренат Шагабутдинов
Ответственный редактор Анна Красова
Литературный редактор Екатерина Виноградова
Арт-директор Алексей Богомолов
Дизайн обложки Наталия Майкова
Верстка Елена Бреге
Корректоры Вероника Ганчурина, Мария Кантурова

Ш. Эйкор Б О Л Ь Ш О Й ПОТЕНЦИАЛ

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Ш. Эйкор Б О Л Ь Ш О Й ПОТЕНЦИАЛ

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Эту книгу хорошо дополняют:

Никогда не ешьте в одиночку

В мире острой конкурентной борьбы и индивидуальных достижений успех

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может

Глава 1. Сила скрытых связей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Глава 2 . Поднимаем невидимый потолок потенциала . . . . . . . . . . . . . . 25

Глава 3. В окружении агентов позитивного влияния . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Глава 4. Расширяйте свою силу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Глава 5. Аккумулируйте свои ресурсы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Глава 6. Защищайтесь от негативного влияния . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Глава 7. Закрепите результат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Все дети здоровы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Сила скрытых связей

Чудо мангровых деревьев

На протяжении тысячи футов они вспыхивали и гасли точно

вероятность отклика самки составляет всего 3%. Но когда сам-

Миролло и Строгатц из Бостонского университета и Масса-

приобретенным навыком он слышал от меня (как от любого хо-

которые достигают вершин в бизнесе, — ​это не те, кто все пыта-

потенциал не тот, кто дальше оторвется от других, а тот, кто луч­

Проведя исследование по всему миру, я понял, что эта про-

Единственный способ поднять этот потолок — ​использовать соб-

надуманный предел тому, чего мы можем достичь. К счастью, эту

МАЛЫЙ ПОТЕНЦИАЛ — ​это ограниченный успех, которого

БОЛЬШОЙ ПОТЕНЦИАЛ — ​тот успех, которого вы сможете

В этой книге я описываю восемь исследовательских проек-

футбольной лиге, Белом доме и пр., а также на моих интервью

Мы только что говорили о светлячках в мангровых лесах,

своей жизни я провел в Уэйко, штат Техас, где ношение одежды

и посиневшими от мороза стопами я проскочил в дверь, пробрал-

лежа и опускаются одновременно). У «котиков» есть хорошая по-

Так почему же люди, испытывающие стресс на работе, запи-

противопожарной безопасности. В течение следующих двух лет

что именно социальные связи — ​бесспорный показатель буду-

освещенном, с отделкой из кедрового дерева (как раз в духе Ка-

Мы также можем оценить наше влияние на интеллект, креатив-

о потенциале, индивидуальные черты и способности личности

самые основы нашего понимания природы потенциала. Как по-

1. Ее члены обладают высокой «социальной чувствитель­

Другими словами, успех в Googlе, так же как и в Гарварде, свя-

оцениваем, насколько хорошо справится с задачей конкретный

с нашей экосистемой в целом. С помощью Big Data и исследова-

исследовании. Они задались вопросом: если есть такая зави-

* Fowler J. H., Nicholas C. A. Dynamic spread of happiness in a large social network:

это мощное влияние оставляет на нас след уже в раннем возрас-

* Исследование проводилось много лет, так что ученые могли наблюдать,

обнаружили, что даже такие характеристики «ситуативно зави-

не может «владеть» вдохновением, потому что, если вас вдохнови-

и вознаграждали за высокую производительность, которую они

* Jung D. I. Transformational and transactional leadership and their effects on

больше времени на подготовку материала и сами достигли более

Ощипан и заклеван до смерти

идея выживания сильнейшего стала ключевой в нашем понима-

поколений цыплят. Согласно теории естественного отбора, сле-

двигается к успеху. И если вы позволите им продолжать, то оста-

«кто» в этом уравнении не гарантирует долговременный успех.

взаимодействуя с коллегами *. Не солгу, если скажу, что наш по-

конкурентное преимущество, не ограничивая успех других

продолжим учить наших детей — ​наших будущих работников, ру-

событий. Сотруднице не нравится ее текущая работа, она отвле-

силы». Мультипликатором силы является любой объект или че-

устойчивее. Справившись со сложными задачами, вы станете силь-

общение с позитивными людьми в вашем окружении не может

сотням своих учеников поступить на медицинский и как утешал

которые достигают вершин в бизнесе, — это не те, кто все пыта-

потенциал не тот, кто дальше оторвется от других, а тот, кто луч

Единственный способ поднять этот потолок — использовать соб-

МАЛЫЙ ПОТЕНЦИАЛ — это ограниченный успех, которого

БОЛЬШОЙ ПОТЕНЦИАЛ — тот успех, которого вы сможете

что именно социальные связи — бесспорный показатель буду-

1. Ее члены обладают высокой «социальной чувствитель

продолжим учить наших детей — наших будущих работников, ру-

значает, что игроки не отдают пасы, дабы забросить в корзину

жизнь. Четыреста семьдесят одна спасенная жизнь — это неве-

* «В ожидании “Супермена”» (Waiting for «Superman») — документальный

позицию вы ни занимали!» — у беждал Том. В итоге 280 настав