Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
РЕГИЕР
КАК
НАПРАВИТЬ
ЭНЕРГИЮ
РАЗНОГЛАСИЙ
В МИРНОЕ
РУСЛО
Эту книгу хорошо дополняют:
Коллаборация
Как перейти от соперничества к сотрудничеству
Мортен Хансен
Легко не будет
Антикризисный менеджмент на практике
Бен Хоровиц
Конфликт —
это подарок
Как направить энергию
разногласий в мирное русло
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2018
УДК 316.6
ББК 88.53
Р32
Региер, Нейт
Р32 Конфликт — это подарок. Как направить энергию разногласий в мирное
русло / Нейт Региер ; пер. с англ. И. Литвиновой. — М. : Манн, Иванов
и Фербер, 2018. — 272 с.
ISBN 978-5-00117-115-7
УДК 316.6
ББК 88.53
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
ЧАСТЬ I.
КОНФЛИКТ С ПОТЕРЯМИ:
ДРАМА НАС УБИВАЕТ
ЧАСТЬ II
ТОЧКА ОПОРЫ ДЛЯ
КОНСТРУКТИВНОГО КОНФЛИКТА:
СОСТРАДАТЕЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
СПОСОБНА ИЗМЕНИТЬ МИР
* Fortune Global 500 — ежегодный рейтинг 500 крупнейших компаний мира, кри-
терием составления которого служит выручка компании. Выпускается амери-
канским деловым журналом Fortune с 1955 года. Прим. пер.
15
КОНФЛИКТ
С ПОТЕРЯМИ:
ДРАМА НАС УБИВАЕТ
Глава 1
Конфликт
«Большой взрыв» коммуникации
ДРАМА И СОСТРАДАНИЕ
Кинга — все они боролись за, а не против. Следующая глава рас-
крывает динамику, модели поведения и последствия драмы, которые
возникают, когда люди воюют против себя и друг друга.
Драма
Неконструктивное использование
энергии конфликта
Преследователь Спасатель
Драматический
треугольник
д-ра Стивена Карпмана
Жертва
ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЬ
ЖЕРТВА
СПАСАТЕЛЬ
Запугивание Преданность
Самоуверенность Обязательность
Назидательность Добросовестность
Сарказм Непосредственность
Упрямство Ответственность
Одержимость Организованность
Иррациональность Логика
Манипулирование Убедительность
Ревность Харизматичность
Лицемерие Обаяние
Руководители-жертвы взращивают
культуру жертвенности
Руководители-жертвы избегают конфликтов, перестраховываются,
сомневаются в самих себе и во всяком деле предвидят неудачу. Мно-
гие лидеры-жертвы остаются на своих постах, потому что все вокруг
их жалеют или просто избегают конфликта, в который непременно
выльется желание привлечь их к ответственности. Возможно, такие
47
Руководители-спасатели взращивают
культуру спасения
Руководители-спасатели часто получают повышение за ответствен-
ность и трудолюбие. Но оказавшись на лидерской должности, они
понятия не имеют, как мотивировать и помогать развиваться дру-
гим, и по привычке представляют себя незаменимыми специалиста-
ми с готовыми ответами на все вопросы. Такая культура проявляет-
ся в следующем:
—— низкая инновационная активность;
—— отсутствие инициативы;
—— страх неудачи;
—— аналитический паралич;
—— бесконечные совещания;
—— погоня за цифровыми показателями;
—— зависимость от руководителя;
—— недовольство руководителем;
—— утаивание информации от руководителя;
—— обособленность сотрудников и подразделений (каждый
в своем«бункере»);
—— низкий уровень взаимодействия.
48 Глава 2. Драма
Руководители-преследователи взращивают
культуру преследования
Страх, обвинения и запугивание работали и раньше, но чувство
власти пьянит еще больше и развязывает руки. Руководители-пре-
следователи не получают честную обратную связь, потому что их
попросту боятся. Их не привлекают к ответственности, потому что
никто не рискует бросить им вызов. Они избегают информации, ко-
торая могла бы поставить под сомнение их положение, власть, авто-
ритет или эффективность. И в корпоративной среде это проявляется
в следующем:
—— тайны, сокрытие информации;
—— хищническая конкуренция;
—— страх и тревога;
—— обвинения, манипуляции, нападки на других с целью избе-
жать ответственности за отрицательные результаты;
—— повышенный риск оскорбительного поведения;
—— высокая текучесть кадров;
—— растущий риск судебных исков.
Но я всего лишь
пытаюсь помочь!
Благие намерения,
непреднамеренные последствия
ПОМОЩЬ ЖЕРТВЫ
Жертвы держатся за миф «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало
хорошо (или плохо)», полагая «Я не в порядке. Ты в порядке». Или
55
ПОМОЩЬ СПАСАТЕЛЯ
Если все складыва- Не ставить это себе Приписать себе все заслуги
ется удачно в заслугу
КОУЧИНГ И КОНСАЛТИНГ
С ЭФФЕКТОМ ДРАМЫ
Люди борются против самих себя или друг с другом, чтобы оп-
равдать свое деструктивное поведение. И вот как это происходит.
Союзники в драме
Союзник — это тот, кто играет ту же роль в драме, что и вы, тем са-
мым подкрепляя обоснованность вашего деструктивного поведения.
Такие люди с удовольствием присоединяются к вам, чтобы вместе
навалиться на третью сторону. Союзники в драме обычно демон
стрируют схожие модели поведения.
Союзники жертвы выступают с такими суждениями: «Вечно ты
попадаешь под раздачу. Не могу поверить, что он снова обошелся
с тобой так жестоко». Подобные заявления привлекают в ряды сто-
ронников других жертв, исповедующих ложные убеждения «Мы
не в порядке. Другие в порядке». Франсин предложила объединиться
с Салли, поддерживая ее в роли жертвы и усиливая позицию Фреда
61
Противники в драме
В драме противник — тот, кто играет роль, отличную от вашей, тем
самым подтверждая и усиливая ваше деструктивное поведение. Игра
состоит в стравливании оппонентов таким образом, чтобы выгодно
представить и закрепить миф, который стоит за каждой из ролей.
Скажем, если я выступаю преследователем и полагаю, что «Могу сде-
лать так, чтобы тебе стало плохо», а потом нахожу жертву, которая
верит, что «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало плохо», можно
считать, что дело сделано! Если я спасатель и уверен, что «Могу сде-
лать так, чтобы тебе стало хорошо, предлагая совет, как избавиться
от недостатков и слабостей», и нахожу жертву, которая исповедует
убеждение: «Ты можешь сделать так, чтобы мне стало хорошо, забо-
тясь обо мне и подсказывая, что надо делать», получается идеальная
пара! Цель любой драмы — закрепление мифов, которые позволяют
избежать ответственности за собственное поведение.
По тому, как четыре мифа располагаются в драматическом тре
угольнике, можно легко распознать враждебные комбинации. Жер-
тва верит сразу в два разных мифа, каждый из которых переклады-
вает ответственность за ее благополучие на другого человека. Их
63
Жертва
«О чем ты думала?»
«Сама не знаю, я такая бестолковая».
КЕЙС-СТАДИ *:
ПАССИВНО-АГРЕССИВНЫЙ ДИРЕКТОР
Сострадание
Удел сильных духом
НЕДАЛЬНОВИДНОСТЬ ПОЛИТИКИ
НУЛЕВОЙ ТОЛЕРАНТНОСТИ
ТРИО СОСТРАДАНИЯ
Настойчивость Находчивость
Треугольник
сострадания
д-ра Стивена Карпмана
Уязвимость
ОТКРЫТОСТЬ
Эмпатия
Эмпатия (сопереживание) подразумевает эмоциональный резонанс,
способность понять чужие чувства и даже проникнуться ими, поста-
вив себя на место другого человека. Сет Годин *4, автор 18 книг о том,
Валидация
В то время как эмпатия помогает нам понять чужой опыт, валидация
служит подтверждением переживаний другого человека, выражени-
ем веры и согласия с тем, что они действительно серьезны. Вместе
с тем это признание того, что интерпретация человеком жизненного
события и его эмоциональная реакция на это событие уникальны,
свойственны только ему. Мы не судим, насколько они правомерны,
лишь признаем их индивидуальность. Мне очень нравится способ
оценки эмоций, который предложил в своем блоге Джош Фридман,
СЕО некоммерческой организации по исследованиям эмоциональ-
ного интеллекта «Шесть секунд» (Six Seconds Emotional Intelligence
Network). Он предлагает представить эмоции как волны, набегаю
щие на берег — б ушующие или ласковые, но вечно непокорные. Они
такие, какие есть, приходят и уходят сами по себе. Чувства всегда
реальны, даже если вызвавшая их причина кажется кому-то бес-
смысленной. И когда люди переживают трудные минуты, понима-
ние окружающих имеет несравненно большую ценность, чем факты7.
Искренне поддерживая переживания, можно многое узнать о чело-
веке — его страхах и тревогах, мотивах поведения, мечтах и стрем-
лениях. Человек на эмоциях чувствует себя очень уязвимым, и это
дает вам дополнительное преимущество и власть над ним. Отнеси-
тесь к его откровениям с максимальной деликатностью. Оскорбле-
ние чужих сокровенных чувств и мотивов наносит самый большой
ущерб доверию.
Подтверждение переживаний другого человека не означает
ни оправдания его поведения, ни вашего согласия с ним. Вы просто
даете понять, что его чувства настоящие и вам они далеко не безраз-
личны.
Самораскрытие
В процессе самораскрытия вы откровенно рассказываете, что ис-
пытываете в той или иной ситуации и как справляетесь с эмоциями.
Смысл в создании атмосферы честности, прозрачности и взаимопо-
нимания. Каковы ваши чувства, мотивы и мечты? Если они каким-
то образом влияют на ваше поведение, самораскрытие поможет по
святить других в эту тайну. Речь идет не о фактах или информации,
а именно об эмоциях.
Нередко люди избегают самораскрытия, поскольку не уверены
в том, как другие воспользуются их откровениями. Хотя я вполне могу
понять такую обеспокоенность, хотел бы все-таки опровергнуть мне-
ние, что доверие связано с мотивами или поведением другого челове-
ка. Люди, которые доверяют самим себе, гораздо более охотно раскры-
вают свои чувства, понимая, что их благополучие не зависит от того,
что думают, чувствуют, говорят или делают другие.
Одним из самых серьезных препятствий на пути к доверию ста-
новится нежелание человека раскрывать эмоции, управляющие его
поведением. Вот что мы слышим от сотрудников, которые не дове-
ряют руководителям:
—— отверженным;
—— разочарованным;
—— обиженным;
—— презираемым;
—— ущемленным;
—— эксплуатируемым;
—— оскорбленным.
ЧТО ВЫ ПРИОБРЕТАЕТЕ
ПРАКТИКОЙ ОТКРЫТОСТИ?
—— Безопасное окружение.
—— Обстановку доверия, побуждающую сотрудников рассказы-
вать вам, что происходит на самом деле.
—— Информированность, позволяющую сосредоточить усилия
на решении насущных задач.
—— Больше доверия и взаимодействия в команде.
——Уверенность в том, что вы занимаетесь настоящим делом.
—— Повышение морального духа в коллективе.
НАХОДЧИВОСТЬ
Наращивайте успехи
Ничто так не способствует успеху, как успех. И зачем изобретать
велосипед? Всякий раз, сталкиваясь с новой проблемой, полезно по-
копаться в истории прошлых достижений и вспомнить методы, уже
доказавшие свою эффективность. Когда и в чем вы или ваше окру-
жение добивались блестящих результатов и как можно сейчас при-
менить накопленный опыт и обретенную уверенность?
ЧТО ВЫ ПРИОБРЕТАЕТЕ
БЛАГОДАРЯ НАХОДЧИВОСТИ?
—— Любознательное окружение.
—— Творческую среду, в которой рождаются блестящие идеи.
—— Более высокий уровень инноваций.
—— Повышение доверия и энтузиазма сотрудников.
—— Более высокий уровень уважения и понимания многообразия.
—— Больше инициативы.
НАСТОЙЧИВОСТЬ
убеждение или обещание, данное кому-то. Это могут быть ваши до-
говоренности с другим человеком или контракт, который вы хотите
видеть исполненным. Границы не означают ультиматум. И не призы-
вают вас расписаться в собственном бессилии или закрыть тему для
дальнейшего обсуждения. Границы — это те ориентиры, за которые
вы готовы сражаться. Укрепление этих незыблемых принципов тре-
бует определенного уровня упорства, что для большинства из нас
становится новым вызовом.
ЧТО ВЫ ПРИОБРЕТАЕТЕ
БЛАГОДАРЯ НАСТОЙЧИВОСТИ?
Сострадание и циклы
человеческой
цивилизации
Не оплошаем ли на этот раз?
1. Нежизнеспособное население.
2. Изменение климата.
3. Растущий дефицит пресной воды и продовольствия.
4. Растущий разрыв между бедностью и богатством, здоровьем
и болезнью, образованием и безграмотностью.
5. Нарастающая угроза войны и других вооруженных кон
фликтов.
Внутриличностный конфликт
Это сложно разрешаемое противоречие, возникающее внутри
личности, между желанием независимости и личного успеха и не-
обходимостью оставаться частью сообщества с целью совместно-
го использования ограниченных ресурсов. Человек также пере-
живает конфликт между естественной потребностью организма
в поддержании правильного гомеостаза внутри тела и нездоро-
вым поведением, проявляющимся в неправильном питании, ма-
лоподвижном образе жизни и хроническом стрессе. В настоящее
время проблемы со здоровьем, обусловленные образом жизни,
113
Межличностный конфликт
Разрыв в уровне достатка, образования и доступа к ресурсам вызы-
вает конфликт между людьми. Многие революции вспыхивали из-за
вопиющего неравенства между богатым правящим классом, конт-
ролирующим ресурсы, и большинством населения, за счет которого
и богатеет немногочисленное меньшинство. Эти конфликты угрожа-
ют стабильности отношений в обществе.
ТРИО
СОСТРАДАНИЯ
Жертва Уязвимость
Преследо- Спасатель
ватель
ТРИО
СОСТРАДАНИЯ
Жертва
Точно так же, как взгляд под другим углом меняет картину мира,
эта модель, привязывающая навыки сострадания к ролям в драма-
тическом треугольнике, открыла путь потоку новых возможностей.
В последующие годы команда Next Element, вдохновленная много-
численными беседами с нашими клиентами и бизнес-тренерами,
сделала несколько важных открытий.
КОНФЛИКТ —
ЭТО ПОДАРОК
ПРАКТИКУМ ДЛЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ:
ЗАПУСК ЦИКЛА СОСТРАДАНИЯ
ОТ NEXT ELEMENT
Глава 6
Нарушители
будут наказаны
Три правила цикла сострадания
ЦИКЛ
СОСТРАДАНИЯ
• Неспособность к инновациям
• Потеря инициативы
Находчивость • Победа традиции над новацией
• Застой
• Бесполезность
Внимание, драма
на подходе!
Три опережающих индикатора
Преследо- Спасатель
ватель мы
ату
Да
тим
ет
уль
сов
т
еты
гае
дви
ТРИО
Вы
СОСТРАДАНИЯ
Уступает
Жертва
УСТУПКА:
ОТКРЫТОСТЬ ТЕРЯЕТ УВЕРЕННОСТЬ
Примеры:
«То, как реагируют на меня другие, даже если мне это не нравится,
не определяет мою личность».
142 Глава 7. Внимание, драма на подходе!
НЕПРОШЕНЫЕ СОВЕТЫ:
НАХОДЧИВОСТЬ НАГЛЕЕТ
УЛЬТИМАТУМЫ:
НАСТОЙЧИВОСТЬ ТЕРЯЕТ КОНТРОЛЬ
Уступка Открытость
Ультиматумы Настойчивость
Преследо- Спасатель
ы
Отпустить
м
ватель
дальше
ату
Да
тим
ет
уль
сов
т
еты
гае
дви
ТРИО
Вы
тьс
я СОСТРА-
ви
тан
о
я
ДАНИЯ Зая
Ос тьс вит
ша же
ь
лания
х
Уступает
Жертва
ЗАЯВИТЬ О ЖЕЛАНИЯХ:
ПУТЬ ОСОЗНАНИЯ СОБСТВЕННОЙ СИЛЫ
УМАЛЧИВАНИЕ ЖЕЛАНИЙ:
КУРС НА РОЛЬ ЖЕРТВЫ
Положа руку на сердце могу сказать, что я не люблю выбирать
из множества вариантов. Я всегда мучаюсь, когда приходится зака-
зывать по меню. Просто не могу решить, чего мне хочется. Я пред-
лагаю спутникам заказать разные блюда и делиться ими, чтобы
попробовать больше, чем предполагает один заказ. Выискиваю блю-
да-ассорти. Если их нет в меню, я пытаюсь составить их самостоя-
тельно, комбинируя всевозможные ингредиенты, опять же с целью
разнообразия. Иногда я просто заказываю сразу несколько закусок.
С недавних пор я прибегаю к новой тактике: прошу официанта уди-
вить меня и подобрать что-нибудь этакое на свой вкус. Так мне уда-
ется избежать ответственности за мой выбор.
Эта привычка пагубно сказывается на моей талии. И я думаю, что
это следствие моего неумения отпустить и двигаться дальше. Я пе-
реживаю из-за того, что блюдо соседа окажется вкуснее и меня по
стигнет разочарование. Я боюсь, что отброшенный мною вариант
заставит меня пожалеть. Это сводит с ума!
Неспособность сделать выбор и действовать, отпустить сомне-
ния и двигаться дальше обходится компаниям ежегодными мил-
лиардными потерями в виде упущенных возможностей, ресурсов,
затраченных на предиктивный анализ и привлечение консультан-
тов, чьи рекомендации так и остаются невыполненными. Как так
получается, что люди, команды и организации вкладывают столько
сил и средств в планирование, обучение и структуризацию, но бук-
суют на месте, не решаясь перейти к реализации намеченного? Мы
обнаружили несколько причин, и все они так или иначе связаны
с потерей.
ОСТАНОВИТЬСЯ И ПРИСЛУШАТЬСЯ:
ПУТЬ ТРЕНИРОВКИ ЭМПАТИИ
Целенаправленность
Отключиться
Отвлекающие факторы ставят под угрозу
Повторение
Привычки
Автоматизм
СОЗВЕЗДИЕ ЦИКЛОВ
Ответственность
коучинга в отсутствие
драмы
Подстройка и движение
Помощник
Клиент
173
Помощник
Клиент
ПОДСТРОЙКА И ДВИЖЕНИЕ:
ОТ ОТКРЫТОСТИ К НАХОДЧИВОСТИ
При желании Хуанита могла бы дать все три ответа или ограни-
читься одним или двумя. Раскрытие Брайаном чувств вовсе не тре-
бует того же от Хуаниты. На самом деле лучше, если бы она под-
твердила чувства, которыми поделился Брайан. Степень вашего
соответствия в сострадании варьируется в зависимости от внешней
среды. Ситуации слишком напряженные или те, где ставки выше,
могут потребовать большего соответствия. О том, насколько эф-
фективным оказалось ваше присоединение к человеку, можно су-
дить по тому, принимает ли он приглашение сделать выбор в пользу
перемещения по циклу. Это следующий шаг.
Если вы склонны к драматическому поведению, возможно, вам
удастся присоединиться к человеку в сострадании, но потом вы, ско-
рее всего, начнете навязывать помощь в роли спасателя, что не при-
ветствуется. Я аплодирую вашим добрым намерениям, но, если вы
нырнете в драму, прежде чем начнете действовать сообразно своим
намерениям, результат никого не обрадует. Мы рассматривали по
следствия такой помощи в главе о драме.
Если вы хотите помочь, побуждая другого к личной ответствен-
ности, лучше всего предложить ему двигаться вперед по циклу со-
страдания.
После фазы открытости следует сделать остановку и заявить
о своих желаниях. Проговаривая их и обращаясь за помощью, вы
принимаете на себя ответственность за то, чем поделились в процес-
се открытости. Так что «движение» в стратегии «Подстройка и дви-
жение» означает приглашение человека к проговариванию его жела-
ний. Вот как это может выглядеть для Хуаниты:
177
«О нет, мне так жаль. Я обязательно сообщу тебе все, что уз-
наю о новых назначениях». (Жертва выходит за границы своих
полномочий и, возможно, даже нарушает корпоративные пра-
вила ради того, чтобы помочь.)
178 Глава 9. Ответственность коучинга в отсутствие драмы
«Я забочусь о тебе».
ПОДСТРОЙКА И ДВИЖЕНИЕ
ОТ НАХОДЧИВОСТИ К НАСТОЙЧИВОСТИ:
ПРИГЛАШЕНИЕ ОТПУСТИТЬ
И ДВИГАТЬСЯ ДАЛЬШЕ
«Что дальше?»
ПОДСТРОЙКА И ДВИЖЕНИЕ
ОТ НАСТОЙЧИВОСТИ К ОТКРЫТОСТИ:
ПРИГЛАШЕНИЕ ОСТАНОВИТЬСЯ И ПРИСЛУШАТЬСЯ
«Так держать!»
«Я тебя прикрою».
Формула
сострадательного
конфликта
Противостояние драме состраданием
и ответственностью
с такой силой, что по залу разнесся стон. Я услышал, как кто-то ря-
дом со мной прошептал: «Началось! Берегитесь!»
Должно быть, по наивности или поддавшись иллюзиям, я вдруг
решил, что сейчас самое время опробовать формулу сострадатель-
ного конфликта. Я двинулся через весь зал в сторону фермера Сэма.
Некоторые прихожане шепотом предостерегали меня от того, что
я, по их мнению, задумал. Я догадался, что в истории этой паствы
уже имелись потери, так или иначе связанные с Сэмом. Фермер сто-
ял, сложив руки на груди и буравя меня взглядом, в котором чита-
лось: «И что ты со мной сделаешь, мальчишка?!»
Вот что я сказал:
«Сэм, мне очень важно ваше мнение, и я хочу услышать, что стоит
за вашим голосованием. Если у вас есть вопросы или вы хотите погово-
рить о чем-то, мы к вашим услугам. Голосование большим пальцем вниз
означает обязательство продолжить обсуждение. Вы готовы к этому?»
Сэм посмотрел на меня в недоумении. «Меня не устраивает
дата, — буркнул он. — Я буду занят в этот день».
Еще один стон прокатился по залу. Оглядываясь назад, я думаю,
что благонамеренные прихожане, видимо, пытались подсказать мне,
что пора спасаться бегством. Но я стоял на своем:
«Сэм, мне жаль, что эта дата вам не подходит. Я ценю ваш вклад
и участие в этом процессе, потому что вы важная часть группы. Какую
альтернативу вы могли бы предложить? Мы не уйдем отсюда, пока
не согласуем дату, устраивающую и вас, и всех остальных. Я слушаю».
Суровое выражение его лица несколько смягчилось. Он медленно вы-
тащил ежедневник из кармана клетчатой рубашки. Раскрыл его на стра-
ничке июля, и я увидел несколько дат в календаре, выделенных ярко-
зеленым маркером, включая намеченную нами дату голосования. Он
указал на нее и произнес почти шепотом: «В этот день я собираю урожай,
и мне действительно не хочется пропускать наше следующее собрание.
Я знаю, что эта дата устраивает всех остальных, но только не меня».
Не уверен, слышал ли кто его слова, но это уже не важно. Я спро-
сил Сэма, не хочет ли он предложить другое время встречи, и он
указал на субботу, вторую половину дня, двумя неделями позже.
Я спросил Сэма, можем ли мы поставить на голосование новую дату,
и он согласился. Никогда еще я не видел так много больших пальцев,
198 Глава 10. Формула сострадательного конфликта
Мне неприятен этот Меня крайне огорчает Сэм, мне очень важно
разговор, потому что наше взаимодействие, ваше мнение, и я хочу
я хочу видеть тебя бо- потому что я упор- услышать, что стоит
лее самостоятельной но работаю над тем, за вашим голосова-
и уверенной и как под- чтобы преподать этот нием
руга хочу помочь курс группе людей,
Открытость
рес и познавательную
активность. Чтобы мы
могли двигаться даль-
ше, не будете ли вы
так любезны оставить
всякую критику и не-
гативные коммента-
рии? Если для вас это
неприемлемо, вы мо-
жете покинуть наши
занятия
жение?
ЦИКЛ
СОСТРАДАНИЯ
Раскройте эмоции
Подтвердите эмоции
Проявите эмпатию
203
Конфликт — э то подарок
Подготовка к бою
ПРИВЫЧКИ И РЕШЕНИЯ
В БОРЬБЕ СО СТРЕССОМ
Фактические
и предполагаемые ресурсы
СТРЕСС Фактические
и предполагаемые
требования
Однобокая одаренность
Есть хорошая поговорка: «Если у тебя нет ничего, кроме молотка,
тогда весь мир для тебя — гвоздь». В условиях стресса возникает
соблазн прибегнуть к испытанным и проверенным навыкам, в кото-
рых мы уверены на все сто. Это относится и к состраданию. Опора
на наиболее развитый навык при решении проблемы создает суще
ственный риск возникновения драмы. Вот некоторые примеры, по-
казывающие, во что выливается такая автоматическая реакция.
Преданный делу и верный своей команде руководитель, недоволь-
ный постоянными нарушениями дедлайна, обращается к сотрудникам
с напоминанием о важности своевременного исполнения обязательств
и призывом не подводить коллег. Тем самым он невольно проецирует
собственные мотивационные потребности на членов команды, создает
у них ощущение, будто они недотягивают, и предлагает настойчивость
как единственный правильный путь к соблюдению сроков работ. Он
не видит иного способа добраться из пункта А в пункт Б.
Очень заботливый и внимательный СЕО подходит к разрешению
конфликтов, усаживая противоборствующие стороны за стол пере-
говоров, чтобы обсудить ситуацию, отметить достоинства друг друга
и обменяться обещаниями жить мирно. Но драма в коллективе про-
должается. Руководитель ошибочно полагает, что открытостью можно
решить сложный внутренний конфликт между подразделениями. Беда
в том, что директор не углубляется в корень проблемы (находчивость)
и не пытается установить границы поведения (настойчивость).
Весьма креативное рекламное агентство фонтанирует блестящими
идеями, как повысить кликабельность страницы компании-клиента
219
Скорость перемен
Все меняется, ничто не стоит на месте. И кажется, будто перемены
происходят все быстрее и быстрее. Попытки угнаться за ними вы-
зывают головокружение. Вспомните, как трудно удержаться на ус-
коряющейся карусели, а теперь представьте себе такую же картину,
только с циклом сострадания. Кабинки с бешеной скоростью на-
матывают круги, вращаются, еще немного — и кого-то вышвырнет
из седла, стоит только сместить центр тяжести. Так и людям угрожа-
ет опасность соскользнуть в драматический треугольник, если хро-
мают навыки сострадания.
и двигаться
Отпустить
дальше
ТРИО
тьс
я СОСТРАДАНИЯ
о ви у-
тан исл Зая
Ос и пр ься
т о с вить
ша же воих
лан
иях
Вражеский заговор
Драма притягивает драму, а природа, как известно, не терпит пус-
тоты. Участники драмы непрестанно вербуют союзников и про-
тивников, поэтому порой возникает ощущение, будто весь мир
ополчился против вас, когда вы пытаетесь выбрать сострадание
вместо драмы.
222 Глава 11. Конфликт — это подарок
Пустой сосуд
Почти невозможно противостоять драме, когда наши защитные ме-
ханизмы — физические, эмоциональные, психологические и духов-
ные — находятся в упадке. Активная энергетика — критически важ-
ный компонент устойчивости к драме.
Страх
Потеря
Гнев
Ответственность
Связь/Близость
Автономия
Как я себя чувствую на самом деле? Чего я хочу? На что гото-
ва пойти, чтобы этого добиться? Какие я установлю границы,
чтобы не свернуть назад и не отступить от плана действий?
Как я узнаю, что у меня все получается?
ГЛАВА 1
Конфликт. «Большой взрыв» коммуникации
ГЛАВА 2
Драма. Неконструктивное использование энергии конфликта
Если вы прошли тест DRA™, в отчете вы увидите показатель риска для
каждой из трех ролей драматического треугольника. Чем ближе ваш
результат к 100, тем чаще вы играете эту роль. Если вы не получили
отчет, можете объединить уже имеющиеся знания о себе с тем, что вы
узнали в этой главе, и построить собственное предположение.
ГЛАВА 3
Но я всего лишь пытаюсь помочь! Благие намерения,
непреднамеренные последствия
Шаблоны помощи, основанной на драме, и наиболее вероятные
союзники и противники в драме указаны в расширенном профи-
ле DRA™. Если ваш отчет не включает эти результаты или если вы
не заполнили оценочную форму, можете объединить то, что вы
сами знаете о себе, с тем, что узнали в этой главе, чтобы составить
собственное предположение о своих наиболее вероятных союзниках
и противниках в драме.
ГЛАВА 4
Сострадание. Удел сильных духом
Если вы прошли тест DRA™, в индивидуальном профиле будет отра-
жена степень владения каждым из трех навыков сострадания. Чем
ближе показатель к 100, тем сильнее развит у вас этот навык. Если вы
не получили отчет, можете объединить то, что вы сами знаете о себе,
с тем, что узнали в этой главе, чтобы сделать выводы.
ГЛАВА 5
Сострадание и циклы человеческой цивилизации.
Не оплошаем ли на этот раз?
Эта глава не имеет соответствующего индекса DRA™.
ГЛАВА 6
Нарушители будут наказаны. Три правила цикла сострадания
Эта глава не имеет соответствующего индекса DRA™.
ГЛАВА 7
Внимание, драма на подходе! Три опережающих индикатора
Если вы прошли тест DRA™, в отчете вы увидите показатель риска для
каждого из трех опережающих индикаторов. Если вы не получили
полный отчет, можете объединить уже имеющиеся знания о себе с тем,
что вы узнали в этой главе, и построить собственное предположение.
ГЛАВА 8
Все дело в выборе. Три пути движения
Если вы прошли тест DRA™, индивидуальный профиль покажет
вашу компетенцию в выборе пути движения: заявить о своих жела-
ниях, отпустить и двигаться дальше, остановиться и прислушаться.
Используйте эти данные в сочетании с собственным опытом, что-
бы изучить свои способности к выбору пути движения и обозна-
чить цели для личностного роста. В отсутствие отчета опирайтесь
на интуицию, выявляя сильные стороны для каждого выбора.
246 Приложение А
ГЛАВА 9
Ответственность коучинга в отсутствие драмы.
Подстройка и движение
Эта глава не имеет соответствующего индекса DRA™.
ГЛАВА 10
Формула сострадательного конфликта.
Противостояние драме состраданием и ответственностью
Эта глава не имеет соответствующего индекса DRA™.
ГЛАВА 11
Конфликт — это подарок. Подготовка к бою
Эта глава не имеет соответствующего индекса DRA™.
Преследо- Спасатель
ы
Отпустить
м
ватель
дальше
ату
Да
тим
ет
уль
сов
т
еты
гае
дви
ТРИО
Вы
тьс
я СОСТРА-
ви
тан
о
я
ДАНИЯ Зая
Ос тьс вит
ша же
ь
лания
х
Уступает
Жертва
252 Приложение Б
Заметки
Примечания
Глава 2
1
Н. Региер, Дж. Кинг, Beyond Drama: Transcending Energy
Vampires (2013), Next Element Press, Newton, KS.
2
Т. Кэлер, The Process Therapy Model: Six Personality Types with
Adaptations (2008), Taibi Kahler Associates, Inc.
3
Когда мои коллеги из Франции преподают теорию драматичес-
кого треугольника, они используют французский термин savior,
что значит «спаситель», чтобы усилить его «божественное» на-
чало и готовность человека к роли жертвы.
4
Дэвид Кайзер, генеральный директор H2H Dynamics. Исследо-
вание проведено с участием 600 руководителей организаций.
5
Исследование конфликтов на рабочем месте проведено в 2008 году
по заказу CPP Inc., издателя типологии личности Майерс—Бриггс
и теста Томаса Килмана по оценке поведения в конфликтной ситу-
ации. Полный отчет о результатах исследования доступен по ссыл-
ке: http://img.en25.com/Web/CPP/Conflict_report.pdf.
6
Мы поклонники модели процесса коммуникации (PCM®) — по-
веденческой модели, разработанной доктором Тайби Кэлером,
которая показывает, как связаны положительные и отрицатель-
ные модели поведения с разными типами личности. В качестве
точки отсчета мы использовали список PCM® положительных
сильных сторон личности с некоторыми вариациями.
7
https://hbr.org/2015/12/its-better-to-avoid-a-toxic-employee-than-
hire-a-superstar.
8
http://www.careerbuilder.com/share/aboutus/pressreleasesdetail.aspx?
sd=12/13/2012&id=pr730&ed=12/31/2012.
Глава 3
1
Открытые доктором Кэлером в модели процесса коммуникации
драйверы первой степени демонстрируют предсказуемые и неуло-
вимые изменения в словах, интонациях, жестах, позах и выраже-
нии лица, которые происходят в случае, когда мышление заражено
мифами, что провоцирует негативную реакцию окружающих.
256 Примечания
Глава 4
1
Институт Арбингера, «Лидерство и самооправдание» (2010).
2
https://hbr.org/2015/05/why-compassion-is-a-better-managerial-
tactic-than-toughness.
3
Многие адаптировали или модифицировали авторскую рабо-
ту Карпмана без его разрешения или одобрения для создания
собственных моделей лидерства и управления конфликтом.
Наша методика развивалась и применяется с разрешения и при
поддержке доктора Карпмана.
4
http://www.sethgodin.com.
5
https://en.wikipedia.org/wiki/Mirror_neuron.
6
http://ideas.ted.com/the-secret-ingredient-that-makes-some-teams-
better-than-others.
7
http://www.6seconds.org/2015/08/06/precious-feelings-or-maxs-nap.
8
http://brenebrown.com.
9
Итай Талгам, The Ignorant Maestro: How Great Leaders Inspire
Unpredictable Brilliance (2015). Penguin Random House, New York.
http://www.talgam.com/book.
10
All about Curiosity («Все о любопытстве») — блог Leadership
Freak https://leadershipfreak.wordpress.com/2015/09/02/21952/.
11
Джон Максвелл, Failing Forward: Turning Mistakes into Stepping
Stones for Success (2000). Thomas-Nelson Publishers.
12
https://hbr.org/2015/08/amazon-is-right-that-disagreement-results-
in-better-decisions.
13
Патрик Ленсиони, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership
Fable (2002). Josses-Bass, San Francisco.
14
Анджела Ли Дакворт Grit: The Power of Passion and Perseverance
(2016). Scribner, New York.
15
«Пони одного трюка» — так говорят о человеке, ограниченном
одним достижением, способностью, талантом или качеством.
Выражение произошло от названия цирковой лошади (обычно
пони), умеющей исполнять только один трюк.
Глава 5
1
Г. Брейден, Deep Truth: Igniting the Memory of Our Origin, History,
Destiny, and Fate (2011). Hay House, Inc., New York.
2
Стивен Карпман утверждает, что даже на клеточном уровне
три навыка сострадания проявляются в жизнедеятельности
257
Глава 7
1
https://en.wikipedia.org/wiki/Go_ahead,_make_my_day.
2
Со временем я оценил собственный тип личности через при-
зму модели процесса коммуникации. Я наконец понял приро-
ду борьбы за власть между различными типами людей и разо-
брался в том, как эти проблемы могут быть устранены, когда
люди мотивированы своими психологическими потребностя-
ми. Личную миссию я вижу в том, чтобы помочь руководителям
направить талантливых, но своенравных подопечных на поиск
собственного пути с наименьшим побочным эффектом. Одним
словом, способствовать конфликту без жертв.
Глава 8
1
Виктимизация отличается от исполнения роли жертвы. Я мно-
го работал с жертвами домашнего насилия, которые каждый
258 Примечания
Глава 9
1
Отзеркаливание — это техника установления контакта, кото-
рая подразумевает поведение, зеркально отражающее поступки
другого человека. Цель такой техники — продемонстрировать
выравнивание на уровне слов и языка тела. Стратегия активно-
го слушания заключается в повторении услышанного с целью
развития и выражения подлинного понимания чувств говоря-
щего, его потребностей и мыслей.
2
Модель процесса коммуникации (РСМ®) представляет собой
чрезвычайно эффективную речевую поведенческую модель
для мотивации разных типов личности. Она отлично работа-
ет в связке с методами разрешения созидательного конфликта
и повышения ответственности, описанными в этой книге. Вот
почему эта модель взята за основу в наших программах лидер
ства, коучинга и обучения тренеров.
Глава 11
1
На мой взгляд, модель процесса коммуникации (РСМ®) и метод
Биркмена — лучшие в своей области, поскольку они предлага-
ют конкретные рекомендации по мотивации и способам дости-
жения желаемого результата. Компания Next Element специали-
зируется на обучении PCM®.
Глоссарий терминов
и выражений
Драма
Это то, что происходит, когда мы осознанно или неосознанно бо-
ремся против самих себя или друг с другом, чтобы оправдать свое
деструктивное поведение.
Жертва
Роль в драматическом треугольнике, которую отличают чрезмерная
адаптивность или привычка обижаться на нападки и обвинения
с позиции «Я НЕ В ПОРЯДКЕ. Ты в ПОРЯДКЕ».
Настойчивость
Здоровая альтернатива роли преследователя. Она предполагает на-
дежность, упорство, мужество, конструктивное укрепление границ
и стремление к оптимизму.
Находчивость
Здоровая альтернатива роли спасателя. Предполагает креативность,
широту взглядов, любознательность, способность к решению про-
блем, новаторство, стремление к открытиям и умение справляться
с неудачами.
260 Глоссарий терминов и выражений
Открытость
Здоровая альтернатива роли жертвы, предполагающая прозрачность,
смелость по отношению к себе и другим, самосознание, сопережива-
ние, уверенность в собственной адекватности и готовность просить
и получать помощь.
Подстройка и движение
Техника, облегчающая проявление сострадательной ответственнос-
ти в отсутствие драмы. Подстраиваясь под соответствующий навык
сострадания, вы предлагаете другому человеку сделать правильный
выбор и продолжить движение.
Преследователь
Роль в драматическом треугольнике, которая словесно нападает или
обвиняет с позиции «Я в порядке. Ты НЕ В ПОРЯДКЕ».
Противник в драме
Тот, кто усиливает вашу позицию в драме, исполняя комплемен-
тарную роль. В основе мотивации лежит стремление стравить двух
участников драмы друг с другом.
Сострадание
Это процесс совместного преодоления трудностей с намерени-
ем действовать эффективно, принимая на себя ответственность
за наши поведение и решения, с целью созидания.
Сострадательная ответственность
Процесс вовлечения в конструктивный конфликт для достижения
положительного результата.
261
Союзник в драме
Тот, кто усиливает вашу позицию в драме, помогая вам оправдать
вашу драматическую роль. Мотив — объединиться против третьей
стороны.
Спасатель
Роль в драматическом треугольнике, предполагающая чрезмерное
усердие в навязывании помощи с позиции «Я в порядке. Ты тоже
будешь в порядке, если примешь мою помощь», что для другого чре-
вато сверхзависимостью.
Цикл сострадания
Разработанная компанией Next Element модель совместной с други-
ми борьбы за путем участия в конструктивном конфликте с состра-
данием и ответственностью.
Благодарности
Все-таки Джон Гордон — з амечательный парень! Впервые я услышал
его выступление на Всемирной конференции лидеров в 2015 году.
Автор одиннадцати бестселлеров по версии New York Times, он еще
и признанный бизнес-тренер и мотивационный спикер. Его идея
конструктивной энергии и философия лидерства как служения ока-
зались настолько созвучны моим мыслям, что я начал следить за его
творчеством.
Чем дольше я корпел над этой книгой, тем больше убеждался
в том, что ей нужна опора. Только так можно повысить шансы на ус-
пех. Поэтому я обратился к Джону в робкой надежде на то, что он
уделит мне хотя бы несколько минут, чтобы мы могли обменяться
идеями, вместе обдумать названия концепций, а я бы зарядился его
невероятной творческой энергией. Если вы когда-нибудь осмелива-
лись просить о чем-то, то наверняка поймете мои чувства. Через не-
сколько часов я получил сообщение от Энн Карлсон, правой руки
Джона, бесподобного «вице-президента по мелочам». Кстати, это са-
мая крутая должность на моей памяти! Энн порекомендовала мне
подписаться на подкаст Джона по книгоизданию и предложила ор-
ганизовать телефонный разговор с ним после того, как я прослушаю
запись. Я просто ошалел от радости!
Я послушал подкаст Джона — вдохновенный, содержательный,
действенный, — и это оказалось как раз то, что мне нужно. Он по-
мог мне понять одну очень важную вещь: я должен написать эту
книгу и хочу, чтобы ее прочитали мои дети, потому что она о том,
кто я и каковы мои убеждения. Мною движет огромное желание по-
делиться с миром своими идеями и инструментами для их воплоще-
ния.
Джон ответил на мой звонок, чем привел меня в полный восторг.
Он оказал мне колоссальную поддержку, одобрил мои начинания,
проявил себя доброжелательным и открытым собеседником. До раз-
говора с Джоном я никак не мог определиться с названием книги,
и меня это очень беспокоило. Мы провели совместный мозговой
264 Благодарности
Наш блог:
http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/
Мы в Facebook:
http://www.facebook.com/mifbooks
Мы ВКонтакте:
http://vk.com/mifbooks
Нейт Региер
Конфликт — э то подарок
Как направить энергию разногласий в мирное русло