Как достичь цели Четыре дисциплины исполнения

Шон Кови
Крис Макчесни
Джим Хьюлинг
Как
достичь цели
Четыре
дисциплины исполнения
Chris McChesney
Sean Covey
Jim Huling
Disciplines
The
4 of Execution
Achieving Your Wildly
Important Goals
Free Press
New York London Toronto Sydney New Delhi
Шон Кови
Как
достичь цели
Четыре
дисциплины исполнения
Перевод с английского
МОСКВА
2013
УДК 174.8; 331.1
ББК 65.291.66; 88.59
К56
Переводчик Е. Бакушева
Редактор П. Суворова
Кови Ш.
К56 Как достичь цели: Четыре дисциплины исполнения / Шон Кови, Крис Макчесни,
Джим Хьюлинг ; Пер. с англ. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013. — 308 с.
ISBN 978-5-9614-4426-1
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неот-

ложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо
для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различа-
ются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание.
Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, про-
гресса достичь не удастся — все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авто-
ры предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями
организаций и тысячами команд. Суть «четырех дисциплин исполнения» довольно
проста, однако они кардинально изменят ваш подход к реализации целей и позволят
применять на практике испытанные приемы, раз за разом доказывающие свою эф-
фективность.
УДК 174.8; 331.1
ББК 65.291.66; 88.59
Все права защищены. Никакая часть этой книги

не может быть воспроизведена в какой бы то ни было
форме и какими бы то ни было средствами, включая
размещение в сети Интернет и в корпоративных
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного
или публичного использования, без письменного
разрешения владельца авторских прав. По вопросу
организации доступа к электронной библиотеке из-
дательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.
© 2012 by FranklinCovey Co.

© Издание на русском языке, перевод, оформле-
ние. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
Логотип и торговая марка FranklinCovey and the
ISBN 978-5-9614-4426-1 (рус.) FC принадлежат компании FranklinCovey Co.
ISBN 978-1-4516-2705-3 (англ.) и используются с её разрешения
Содержание
Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Стратегия и реализация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Письмо . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Истинная проблема с реализацией . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Часть первая
Четыре дисциплины исполнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Дисциплина № 1:
Сосредоточьтесь на критически важных целях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Дисциплина № 2
Руководствуйтесь опережающими показателями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Пользуйтесь информационным табло . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Разработайте график отчетности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Часть вторая
Внедрение 4ДИ в вашей команде . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Чего следует ожидать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Внедрение дисциплины № 1
Сосредоточьтесь на критически важных целях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Руководствуйтесь опережающими показателями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Пользуйтесь информационным табло . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Разработайте график отчетности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Автоматизация 4ДИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
6 Содержание
Часть третья
Внедрение 4ДИ в вашей организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Лучшие методы для самых лучших . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Нацеливание организации на критически важное
(в соавторстве со Скоттом Тилом). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Разворачивание 4ДИ по всей организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Часто задаваемые вопросы по 4ДИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
4ДИ в домашних условиях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Итак, что теперь? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Глоссарий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Об авторах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Посвящается Джиму Стюарту, нашему другу, коллеге
и основоположнику изложенных в книге идей, человеку
блестящего ума, страстно преданного высочайшему
качеству работы. Да благословит тебя Господь
в твоих новых чертогах.
1946–2006
Предисловие
Книга «Как достич цели: Четыре дисциплины исполнения» предла-

гает нечто большее, чем теории для стратегических организацион-
ных перемен. Авторы объясняют не только что такое эффективная
реализация, но и как она достигается. Они приводят многочислен-
ные примеры компаний, которым удалось воплотить это на прак-
тике, и не один, а десятки раз. Эту книгу в обязательном порядке
должен прочесть каждый руководитель!
Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса
и автор книги «Дилемма инноватора»
Энди Гроув, который принимал участие в создании Intel, а затем возглав-

лял компанию на посту генерального директора и председателя совета
директоров, преподал мне парочку бесценных уроков. Один из них имел
место на собрании, где он сам и несколько его сотрудников обсуждали
запуск микропроцессора Celeron. Я присутствовал на совещании в каче-
стве консультанта. Теория подрывных инноваций вскрыла нависшую над
Intel угрозу: две компании — AMD и Cyrix — атаковали нижний сегмент
рынка микропроцессоров, продавая более дешевые чипы компаниям,
производящим компьютеры минимальной конфигурации. Они сумели
отхватить довольно большую долю рынка и уже подбирались к его верх-
нему сегменту. Intel нужно было отреагировать.
Во время перерыва Гроув спросил меня:
— Как же мне это сделать?
Я с готовностью посоветовал ему создать независимое подразделе-
ние с собственной структурой расходов и собственными торговыми
агентами.
На что Энди в типичной для него резкой манере ответил:
— Ты такой наивный ученый. Я спросил, как мне это сделать, а ты
говоришь, что мне следует делать. — Он чертыхнулся и повторил: —
Я знаю, что нужно делать, но не представляю, как.
Мне показалось, передо мной возникло божество, а мне негде от него
спрятаться. Гроув был прав. Я действительно был наивным ученым и только
что продемонстрировал полное непонимание разницы между что и как.
10 Как достичь цели
Возвращаясь в Бостон, я думал о возможности изменить направле-

ние моих научных изысканий и попытаться разработать теорию как.
Однако потом я отверг эту идею, поскольку понятия не имел, как к ней
подступиться.
Поэтому мои исследования, оказавшиеся весьма продуктивными,
были посвящены ответам на вопрос «что» в бизнесе, иными словами,
стратегии. Большинство исследователей, консультантов и писателей, за-
нимающихся вопросами стратегии, предлагают нам их статическое ви-
дение — моментальный снимок технологий, компаний и рынков. Эти
снимки отражают характеристики и практику успешных компаний или
руководителей по сравнению с проблемными компаниями и руководи-
телями в некий конкретный момент времени, момент снимка. Явным
или косвенным образом они утверждают: если вы желаете добиться та-
кого же успеха, какого добились самые успешные люди и компании,
то должны во всем им подражать.
Мы с коллегами далеки от фотографии. Вместо снимков мы соз-
даем «фильмы» о стратегиях. Правда, они не похожи на те, которые
показывают в кинотеатре и в которых воплощается фантазия продю-
серов и сценаристов. В Гарварде мы создаем необычные фильмы —
теории, которые описывают и объясняют причины тех или иных со-
бытий. Эти теории составляют сюжеты наших фильмов, которые,
в отличие от картин, показываемых в кинотеатрах и наполненных
интригами и неожиданностями, совершенно предсказуемы. В них
можно заменить актеров — различных людей, компании и отрасли —
и смотреть фильм заново. Вы можете выбирать действия, совершае-
мые актерами. Но поскольку сюжеты фильмов строятся на теориях
причинно-следственных связей, результаты их действий всегда про-
гнозируемы.
«Скучно», — скажете вы. Возможно, но лишь тем, кто жаждет развле-
чений. Однако руководители, которым необходимо знать, является ли вы-
бранная стратегия — что их работы — верной или неверной, нуждаются
в максимальной определенности. Поскольку теория служит сюжетом,
вы можете по желанию перематывать кино и многократно пересматри-
вать прошлое, чтобы понять, чем обусловлено что и почему. Еще одна
отличительная черта таких фильмов — возможность просматривать бу-
дущее еще до того, как оно произойдет. Вы можете менять свои планы
на основании различных ситуаций, в которых можете оказаться, и про-
сматривать в фильме, что случится в результате.
Не хвастаясь, думаю, будет справедливо утверждать, что наши иссле-
дования в вопросах стратегии, инноваций и развития помогли руково-
Предисловие 11
дителям, не пожалевшим времени на ознакомление с теориями страте-

гии, добиваться успеха гораздо чаще, чем ранее.
Остается только как управления компанией в периоды перемен.
Этому вопросу практически не уделялось внимания, за исключением
настоящей книги.
Причину, по которой тщательные исследования того, почему как про-
являлось так долго, требуют отдельных масштабных исследований. Те-
ории причинно-следственных связей, касающиеся стратегии, т. е. отве-
чающие на вопрос «что», обычно возникают в результате глубокого из-
учения компании, как было в случае с моим исследованием дисководов.
Напротив, как стратегических изменений возникает непрерывно в каж-
дой компании. Развитие теории как означает, что вы не можете изучать
данный феномен одномоментно. Нельзя запечатлеть как на мгновенном
снимке. Вам придется непрерывно и углубленно изучать его на протя-
жении многих лет во многих компаниях. Масштабы такого мероприя-
тия — вот причина, по которой я и другие ученые игнорировали как
стратегических изменений. Мы просто не потянули бы такой проект.
Для него требуются перспектива, проницательность и возможности та-
кой компании, как FranklinCovey.
Вот почему я так обрадовался выходу этой книги. В ней нет историй
о компаниях, добившихся успеха единожды. Скорее она содержит тео-
рию причинно-следственных связей о том, как добиваются эффектив-
ной реализации целей. Авторы предлагают нашему вниманию не мо-
ментальные снимки, а кинофильмы, которые мы можем перематывать
и изучать сколько угодно и в которые вы, руководитель, можете вклю-
чать свою компанию и сотрудников в качестве актеров. К тому же у вас
есть возможность просматривать будущее еще до того, как оно наступит.
Эта книга — плод глубоких исследований многих компаний, осваивав-
ших новые способы реализации как, магазин за магазином, гостиница
за гостиницей, подразделение за подразделением.
Надеюсь, от чтения этой книги вы получите не меньшее удоволь-
ствие, чем я.
Клейтон Кристенсен, Гарвардская школа бизнеса
Стратегия и реализация
В контексте результативности руководитель может повлиять на два ос-

новных фактора: стратегию (план) и способность ее реализовывать.
Остановитесь на минуту и задайте себе вопрос: «С каким из этих двух
факторов руководителям приходится сложнее всего? С разработкой или
реализацией стратегии?»
Сколько бы раз мы ни задавали этот вопрос лидерам компаний
по всему миру, они давали неизменный ответ: «С реализацией!»
А теперь задайте второй вопрос: «Если вы получили степень MBA или
прослушали курс лекций по бизнесу, чему во время занятий уделялось
больше внимания — реализации или стратегии?»
И на этот вопрос руководители отвечали не задумываясь: «Страте-
гии!» Наверное, нет ничего удивительного в том, что труднее всего ру-
ководителям дается именно та сфера, в которой они в меньшей степени
разбираются.
Поработав с множеством руководителей и команд во всех отраслях,
учебных заведениях и правительственных организациях по всему миру,
мы пришли к выводу: следующий важный шаг после того, как вы опре-
делились, что делать, состоит в том, чтобы заставить людей реализовать
ваши идеи на нужном вам уровне.
В чем же состоят трудности реализации? В конце концов, если стра-
тегия сформулирована четко и внятно, а вы как руководитель, полный
воодушевления, стоите у руля, разве команда не вдохновится вашим при-
мером? Ответ отрицательный, и, скорее всего, ваш собственный опыт
неоднократно этот факт подтверждал.
Книга, которую вы держите в руках, содержит максимально эффек-
тивный и практичный материал. В ней вы найдете набор дисциплин,
взятых на вооружение тысячами руководителей, а также сотнями тысяч
эффективных сотрудников и позволивших им добиться выдающихся ре-
зультатов.
Письмо
Увидев в тот день в своем расписании трехчасовое совещание, я был на-

строен скептически. Будучи новым вице-президентом американского
подразделения компании Eli Lilly and Company, я был по горло завален
делами. Но поскольку совещание проводил один из моих руководителей,
я решил принять в нем участие.
Я не перестаю радоваться этому выбору, потому что в течение пер-
вых же нескольких минут совещания понял, что стал свидетелем не-
обычного события. Я слушал, как команда отчитывалась о блестящих
результатах, полученных благодаря новым методам, известным как «че-
тыре дисциплины исполнения» (4ДИ). Присутствующие на совещании
сотрудники не только достигли поставленных целей, но и ходили и го-
ворили как победители: расправив плечи и с высоко поднятой головой.
Как лидер я тоже стремился получить столь же высокие результаты, но,
что гораздо важнее, мне хотелось, чтобы такой образ мышления был
присущ всей нашей организации.
Мы применили «четыре дисциплины исполнения» в нашей фарма-
цевтической компании, поставив перед собой две главные цели: мак-
симально увеличить продажи лекарственных препаратов и одновре-
менно улучшить итоговые показатели прибыльности. В этот же самый
период в компании была развернута более масштабная реорганиза-
ция для повышения эффективности операций. Более неподходящего
момента для этого нельзя было и придумать. Но в конечном счете мы
значительно превысили все запланированные показатели по обоим на-
правлениям, однако эти результаты оказались не самым большим на-
шим достижением.
Самое впечатляющее наше достижение — укрепление корпоратив-
ной культуры за счет активного участия наших сотрудников. В особо
сложный период, усугубленный реорганизацией, повлекшей за собой
существенные перемены, наши люди продемонстрировали небывалую
активность и вовлеченность.
Я частенько мысленно возвращаюсь к своему решению посетить
то совещание и, что гораздо важнее, к тому долгому пути, который
мы прошли, чтобы не только получить отличные результаты, но и

создать высокоэффективную культуру. Это решение для меня оказа-
лось судьбоносным, поскольку оно радикально и навсегда изменило
мой стиль руководства.
Алекс Азар,
президент Lilly USA, LLC
Истинная проблема с реализацией
Би Джей Уокер предстояло решить самую сложную проблему за всю ее

карьеру. Заняв в 2004 г. должность руководителя министерства по соци-
альному обеспечению штата Джорджия, она сразу поняла, что 20 000 ее
сотрудников полностью деморализованы. За пять лет департамент сме-
нил пять руководителей и находился под постоянным прицелом СМИ
вследствие большого числа смертей и несчастных случаев среди детей,
находящихся на попечении государства. Многие месяцы сотрудники де-
партамента были вынуждены работать в постоянном страхе совершить
ошибку, из-за чего их и без того низкая производительность упала еще
больше, а задолженность по нерешенным делам стала одной из самых
высоких в стране. Би Джей Уокер предстояло придумать, как вернуть
команде уверенность и целеустремленность. Она понимала: промедле-
ние подобно смерти.
Менее чем через полтора года Би Джей вместе с командой удалось со-
кратить число повторных случаев неправильного лечения детей на це-
лых 60 %.
Bethesda Marriott, один из отелей, находящихся недалеко от голов-

ного офиса Marriott International, поставил целью улучшить критерии
качества — желание, обусловленное близостью к руководству компа-
нии. Главный управляющий Брайан Хильгер, его команда и владельцы
отеля сообща трудились над его реконструкцией стоимостью в $20 млн,
включавшей отделку комнат, внушительного холла и нового ресторана.
Без этих усовершенствований нельзя было ожидать благосклонных от-
зывов постояльцев. Усилия себя оправдали — отель выглядел фантасти-
чески прекрасным. Однако оценки клиентов не дотягивали до желае-
мых… пока.
Вторая часть уравнения отражает, как сотрудники взаимодействуют
с постояльцами и исполняют свои обязанности в отеле, — стратегия, ко-
торая зависит от их нового поведения.
Через год Брайан и его команда праздновали получение самых высо-
ких оценок удовлетворенности клиентов за 30 лет существования отеля.
Как признался Брайан, «раньше я боялся пятничных оценок удовлетво-

ренности клиентов, а сейчас с нетерпением жду утра каждой пятницы».
Примеры компании Eli Lilly, штата Джорджия и отеля Marriott кажутся

непохожими друг на друга, но это не так. Перед руководителями двух
столь разных организаций стояла, по сути, одна и та же задача. И они
должны были найти ее единое решение.
Общая задача? Реализация стратегии, требующей существенного
изменения поведения людей — поведения многих, если не всех членов
команды или организации.
Единое решение? Глубокое внедрение «четырех дисциплин исполне-
ния» (4ДИ).
Все лидеры сталкиваются с такой проблемой, даже если не отдают
себе в этом отчет. Если вы руководитель, то прямо сейчас, вероятно, пы-
таетесь заставить своих подчиненных изменить привычный образ дей-
ствий. Стоите ли вы во главе маленькой команды, огромной компании,
семьи или завода, никаких значительных изменений вам не видать, пока
люди не изменят свое поведение. Тем не менее для достижения успеха
вам нужно не просто их подчинение — вам нужна их самоотдача. Как из-
вестно, любому лидеру завоевать сердца и умы, заслужить преданность,
которая выдержит испытание неотложной рутиной, не так-то просто.
Мы более 15 000 раз внедряли «четыре дисциплины исполнения»,
прежде чем написать эту книгу. Почему? Потому что хотели протестиро-
вать и испытать их на практике в сотнях реальных ситуаций, вроде тех,
с которыми столкнулись Алекс Азар, Би Джей Уокер и Брайан Хильгер.
Реализация стратегии, предусматривающей длительное изменение
человеческого поведения, — один из самых больших камней преткнове-
ния для любого лидера. «Четыре дисциплины исполнения» позволят вам
не экспериментировать с интересной теорией, а применять на практике
испытанные приемы, каждый раз доказывающие свою эффективность.
ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СЕРЬЕЗНАЯ ПРОБЛЕМА

Какое бы название вы ни использовали — «стратегия», «цель» или про-
сто «усовершенствования», любая инициатива, выдвигаемая вами как
руководителем для продвижения вашей команды, относится к одной
из двух категорий. Первая требует лишь росчерка пера, а вторая — из-
менения поведения.
К стратегиям, осуществляемым «росчерком пера», относятся те, ко-
торые исполняются по вашему приказу или поручению. Проще говоря,
Истинная проблема с реализацией 19
если вы обладаете деньгами или властью, то реализуете их потенциал.

К таким стратегиям можно отнести крупные инвестиции, изменения
в системе материального поощрения, перераспределение ролей и обя-
занностей, наем новых сотрудников или новую рекламную кампанию.
И хотя реализация этих стратегий требует планирования, согласованных
решений, характера, мозгов и денег, вы знаете, что рано или поздно все
будет сделано.
Стратегии поведенческих изменений разительно отличаются от стра-
тегий, осуществляемых «росчерком пера». В этом случае вы не можете
ограничиться одними приказами, поскольку воплощение в жизнь таких
стратегий требует от людей — порой большого количества людей — со-
вершенно иного поведения. И если вы когда-нибудь пытались заставить
окружающих изменить привычный образ действий, то знаете, как это
неимоверно трудно. Изменить себя — дело непростое.
Например, вам нужно приучить всех сотрудников, работающих в мага-
зинах, здороваться с посетителями в первые 30 секунд, или перевести всю
команду торговых агентов на использование новой системы CRM1, или
убедить команду по разработке продукта сотрудничать с маркетинговой
группой. Если вы Алекс Азар или Би Джей Уокер, вам предстоит изменить
практику, укоренившуюся за многие десятилетия. А это ох как непросто!
СТРАТЕГИЯ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМАЯ
СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ
«РОСЧЕРКОМ ПЕРА»
Капитальные вложения Положительные впечатления

Расширение штата сотрудников покупателей
Процесс перемен Высокое качество обслуживания
Стратегически важные изменения Ускорение ответной реакции
Покупка места и времени в СМИ Единообразие процессов
Изменение ассортимента продукции Постоянное консультирование клиентов
Сокращение перерасхода средств
Примеры стратегических решений, требующих от людей изменения поведения, в сравнении
с задачами, которые выполняются «росчерком пера».
Нередко встречаются стратегии, осуществляемые «росчерком пера»,

которые после одобрения развиваются в стратегии, требующие значи-
тельных перемен в поведении.
Наш коллега Джим Стюарт так описал стоящую перед руководите-
лями задачу: «Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы
1
CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management — сис-
тема управления взаимоотношениями с клиентами. — Прим. ред.
обязаны делать то, чего никогда раньше не делали». Речь идет о новом
подходе к продажам, об усилиях по повышению степени удовлетворен-
ности клиентов, о более высоком качестве управления проектами и внед-
рении нового процесса производства. Если людям предстоит изменить
привычный образ действий, значит, вы реализуете стратегию, меняю-
щую поведение, и вам придется нелегко.
Направляясь на работу, вы когда-нибудь ловили себя на мысли: «Черт
возьми, неужели мы не можем с этим справиться?»
Если так, то вы должны помнить ощущение, которое вас охватывает,
когда между вами и желаемыми результатами стоит лишь невозмож-
ность заставить людей измениться. И вы не одиноки.
После серьезного исследования организационных перемен между-
народная консалтинговая компания Bain & Company сообщила о таких
результатах: «Около 65 % всех проектов, требующих значительных из-
менений в поведении со стороны ведущих сотрудников, — это то, что
менеджеры зачастую не планируют заранее»1.
Несмотря на значимость проблемы, руководители редко признают
факт ее существования. Вы не услышите от лидера: «Мне нужно на-
учиться лучше реализовывать стратегии, требующие от людей действо-
вать по-новому». Зато с высокой долей вероятности он может сказать:
«Как бы мне хотелось не иметь дело с Томом, Полом и Сью!»
Для руководителя естественно видеть основную проблему в лю-
дях. В конце концов, ведь именно они не делают того, что нам нужно.
Но здесь вы глубоко заблуждаетесь. Проблема не в людях!
Эдвардс Деминг, отец теории управления качеством, говорил, что если
большинство людей ведет себя определенным образом большую часть
времени, проблема коренится не в них, а в самой системе2. Как руково-
дитель вы несете за нее ответственность. И хотя некоторые сотрудники
представляют собой огромную проблему, прежде чем винить людей, как
следует подумайте.
Приступив к изучению этого вопроса несколько лет назад, мы руко-
водствовались одним желанием — вскрыть коренные причины слабой
реализации идей. Мы провели международный опрос работающих людей
и изучили сотни компаний и правительственных агентств. На начальных
1
Patrick Litre, Alan Bird, Gib Carey, Paul Meehan, “Results Delivery: Busting Three
Common Myths of Change Management,” Insights, Bain & Company, Jan. 12, 2011.
http://www.bain.com / publications / articles / results-delivery-busting-3-common-
change-management-myths.aspx.
2
См. Rafael Aguayo, Dr. Denting: The American Who Taught the Japanese About
Quality (New York: Simon & Schuster, 1991), 57–63.
этапах исследования мы натыкались на проблемы всюду, на что ни об-

ращали взор.
Одной из основных причин неудачной реализации идей была нечет-
кая формулировка целей. Люди попросту не понимали, над какой из них
им следует работать. В ходе первоначальных исследований мы выяснили,
что только один сотрудник из семи мог назвать хотя бы одну из самых
важных целей своей компании. Именно так: лишь 15 % сотрудников
смогли назвать хотя бы одну из трех первостепенных целей, поставлен-
ных руководителями. То, что называли целью оставшиеся 85 %, зачастую
даже близко не соответствовало формулировкам лидеров. Чем дальше
находились люди от руководства компании, тем меньше у них было яс-
ности. И в этом заключалась лишь одна из выявленных нами проблем.
Вот вторая: отсутствие увлеченности. Ее недоставало даже тем людям,
которым была известна цель. Только 51 % сотрудников признались, что
испытывали воодушевление по поводу командной цели, в то время как
остальные просто механически выполняли свои обязанности.
Проблема также крылась в отчетности. Невероятно, но более 81 %
всех опрошенных признались, что с них не требовали отчетов об успе-
хах в контексте организационных целей. К тому же они не трансформи-
ровались в конкретные действия — 87 % опрошенных понятия не имели,
что им следует делать для достижения целей. Так что нет ничего удиви-
тельного в том, что реализация хромает на обе ноги.
Если вкратце, то люди плохо представляли себе цели, не были ими
увлечены, не знали, какие конкретно действия нужно предпринимать
в связи с ними, и не должны были отчитываться за их достижение.
Выше мы привели самые очевидные объяснения перебоев с реализа-
цией идей. На более глубинном уровне можно выделить проблемы с до-
верием, неверно подобранными системами материального поощрения,
слабо развитыми процессами разработки и неумелым принятием решений.
Наше первое инстинктивное желание — посоветовать им: «Исправьте
все! Исправьте все, и они смогут реализовать вашу стратегию» — больше
походило на совет вскипятить океан.
Но стоило нам копнуть поглубже, как мы нащупали главную причину
перебоев в реализации идей. Разумеется, все перечисленные выше про-
блемы — отсутствие четкости, увлеченности, необходимости отчиты-
ваться и желания сотрудничать — только обостряют ситуацию. Но на са-
мом деле они мешают нам увидеть коренную проблему. Наверняка вам
доводилось слышать выражение: «Рыба замечает воду последней». Оно
как нельзя точнее отражает наше открытие. Как рыба последней заме-
чает воду, в которой постоянно плавает, так и мы осознали, что главная
проблема реализации идей все время находилась у нас перед глазами.

Мы не замечали ее, потому что она была повсюду и на виду.
ВИХРЬ НЕОТЛОЖНЫХ ДЕЛ

Настоящий враг реализации идей — ваша ежедневная работа! Мы назы-
ваем ее вихрем неотложных дел. Это невероятное количество энергии,
необходимой только лишь для осуществления ваших повседневных опе-
раций; и, как ни парадоксально, именно из-за нее так тяжело реализо-
вать что-нибудь новое. Вихрь неотложных дел лишает вас возможности
сконцентрироваться на продвижении команды вперед.
Руководители редко разграничивают вихрь неотложных дел и страте-
гические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нор-
мальной деятельности компании. Тем не менее эти понятия кардинально
различаются, и, что гораздо важнее, соперничают за ваши время, ре-
сурсы, энергию и внимание. Думаю, не стоит говорить, какая из сторон
выходит победителем в этой борьбе.
Вихрь неотложных дел всегда безотлагателен и ежеминутно влияет
на вас и всех, кто с вами работает. Цели, которые вы ставите для про-
движения вперед, безусловно, важны, но когда сталкиваются срочность
и важность, победа всегда остается на стороне срочности. Теперь, когда
вам уже известно об этой борьбе, вы станете замечать ее проявления
повсюду, в любой команде, пытающейся реализовать новую задумку.
ВИХРЬ НЕОТЛОЖНЫХ ДЕЛ ЦЕЛИ

(ежедневная работа) (новые виды деятельности)
СРОЧНО ВАЖНО
(она влияет на вас) (вы влияете на них)
Важные цели, подразумевающие кардинально новое поведение, зачастую конфликтуют с вихрем

неотложных дел, отнимающих все ваши силы и время.
Ориентируйтесь на собственный опыт. Можете вспомнить какой-

нибудь важный проект, который хорошо начинался, но вскоре заглох?
Каков был его финал? Оглушительный взрыв и яркий фейерверк? Или он

тихо и незаметно исчез, задушенный вихрем неотложных дел? Мы за-
давали этот вопрос тысячам руководителей и всегда получали один
и тот же ответ: «Медленное удушение!» Все равно что случайно найти
в дальнем углу ящика памятную выцветшую футболку: «О, вот она где.
А я все думал, что же с ней случилось». Ей пришел конец, а вы ее даже
не похоронили.
Реализация вопреки вихрю неотложных дел означает преодоление
не только его силы рассеивания внимания, но и инерции «того, как мы
всегда делали». Мы не утверждаем, что вихрь неотложных дел вредоносен.
Это не так. Он способствует функционированию вашей компании, и вам
нельзя его игнорировать. Если пренебрегать срочными делами, они могут
потопить вас прямо сегодня. Но при этом верно и другое: если вы будете
пренебрегать важными делами, те могут потопить вас уже завтра. Дру-
гими словами, если вы и команда будете работать только в режиме вихря
неотложных дел, прогресса вам не видать — вся ваша энергия уйдет на то,
чтобы удержаться на ветру. Вся хитрость в том, чтобы реализовывать са-
мые важные цели в разгар реализации наиболее срочных!
Все руководители воспринимают вихрь неотложных дел по-своему.
Топ-менеджер одной из крупнейших компаний по продаже товаров для
дома дал такое описание: «Не драконы налетают на нас, меняя приори-
теты. А комары. Каждый день перед нашими глазами роятся тучи кома-
ров, и, оглядываясь на последние полгода, мы понимаем, что не сделали
ничего из запланированного».
Вы наверняка сталкивались с вихрем неотложных дел, когда пытались
донести до своего сотрудника новую цель или стратегию. Помните, как
протекал разговор? Вы сконцентрированы на цели и стараетесь опери-
ровать простыми и понятными категориями. Но в ходе диалога собесед-
ник, кивая и поддакивая, так и норовит выскользнуть из комнаты, чтобы
вернуться к так называемой настоящей работе, — еще одно название
для вихря неотложных дел.
Полностью ли этот сотрудник вовлечен в достижение поставленной
цели? Ничего подобного. Пытается ли он саботировать ее осуществле-
ние или подорвать ваш авторитет? Нет. Он всего лишь хочет выжить
во время вихря неотложных дел.
В качестве наглядного примера один из наших коллег привел такую
историю:
«Я входил в правление общественного комитета местной средней
школы, чьей главной целью было улучшение результатов тестов. Я дол-
жен был переориентировать учителей на новую цель, поэтому догово-
рился встретиться с некоторыми из них, чтобы поделиться планом дей-

ствий и первыми шагами.
Сначала их поведение поставило меня в тупик — казалось, они меня
совсем не слушали. Постепенно я понял почему: на столе одной из учи-
тельниц лежала огромная стопка ученических тетрадей для проверки
и оценки. И это была коллекция сочинений только лишь за один день.
Помимо этого женщине предстояло посетить родительское собрание и со-
ставить план завтрашних уроков. Она казалась такой потерянной, пока
я болтал без остановки, но на самом деле меня не слушала. В голове учи-
тельницы просто не осталось места для моих слов, и я не виню ее за это!»
Давайте подведем итоги всему сказанному выше. Во-первых, если вы
намереваетесь добиться выдающихся результатов, вам так или иначе
придется реализовывать стратегию, предполагающую изменение поведе-
ния. На стратегии, осуществляемой «росчерком пера», далеко не уедешь.
Во-вторых, в процессе реализации стратегии, предполагающей измене-
ние поведения, вы неизбежно столкнетесь с вихрем неотложных дел —
весьма достойным противником, которого во многих организациях так
и не удалось победить.
«Четыре дисциплины исполнения» не предназначены для борьбы
с вихрем неотложных дел. Они необходимы для осуществления наибо-
лее важной стратегии, находящейся в его эпицентре.
«ЧЕТЫРЕ ДИСЦИПЛИНЫ ИСПОЛНЕНИЯ»

Тим Харфорд, автор книги «Экономист под прикрытием», говорил:
«Покажите мне удачную сложную систему, а я покажу вам систему,
которая развилась методом проб и ошибок»1. Применительно к «че-
тырем дисциплинам исполнения» Харфорд был совершенно прав. Тща-
тельно проработанные идеи принесли пользу, но сформировались они
в результате проб и ошибок.
В ходе первоначальных исследований, проводимых совместно с ком-
панией Harris Interactive, мы опросили почти 13 000 человек по всему
миру из 17 различных сфер индустрии и провели внутренние оценки
в 500 различных компаниях. В течение нескольких следующих лет мы
дополняли свою базу результатами опросов почти 300 000 руководителей
и сотрудников. Это исследование заложило прочную основу для опреде-
ления базовых принципов и позволило сделать первые выводы, однако
истинное понимание пришло не благодаря нашим изысканиям. Оно вы-
1
Харфорд Т. Экономист под прикрытием. — СПб.: BestBusinessBooks, 2009.
кристаллизовалось в ходе работы с людьми, подобными вам, в результате

1500 случаев практической реализации тех или иных идей. Именно это
понимание позволило нам разработать принципы и методы, которые бу-
дут давать результаты вне зависимости от сферы деятельности компании
или страны, где они применяются.
У нас есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая: существуют пра-
вила, позволяющие реализовывать задуманное на фоне вихря неотлож-
ных дел. Плохая: существуют правила, нарушение которых влечет за со-
бой незамедлительные последствия.
Хотя на первый взгляд предлагаемые нами «четыре дисциплины» мо-
гут показаться простыми, их нельзя назвать примитивными. Они карди-
нально изменят ваш подход к реализации целей. После того как вы нач-
нете их применять, вы уже никогда не сможете руководить по-прежнему,
будь вы координатор проектов, руководитель маленькой группы торго-
вых агентов или президент компании из списка Fortune 500. Мы счи-
таем, что эти дисциплины в корне изменят ваши представления о том,
как двигать вперед команды и компании.
Далее приводится краткий обзор «четырех дисциплин» исполнения.
Дисциплина № 1: сосредоточьтесь на критически важных целях

Обычно чем больше дел вы намечаете, тем меньше в действительно-
сти успеваете. Это абсолютный неизбежный принцип, с которым всем
нам приходится жить. На каком-то этапе пути большинство руководи-
телей об этом забывают. Почему? Потому что умные, амбициозные ли-
деры не хотят довольствоваться малым; они жаждут большего. Разве
не сложно отказаться от хорошей идеи? А если она просто грандиозная?
Тем не менее хороших идей всегда гораздо больше, чем вы с командой
способны реализовать. Вот почему ваша первая задача — сконцентри-
роваться на чрезвычайно важном.
Сфокусированность — естественный принцип. Рассеянные солнечные
лучи слишком слабы, чтобы разжечь огонь, но стоит собрать их в пучок
через увеличительное стекло, как они за секунды воспламенят бумагу.
То же самое относится и к людям: если их коллективная энергия сосре-
доточена на одной задаче, они могут достичь чего угодно.
Дисциплина № 1: фокус на критически важных целях требует от вас
как руководителя отказаться от попыток объять необъятное и сосредо-
точиться на меньшем, для того чтобы ваша команда добивалась боль-
шего. Внедряя дисциплину № 1, вы отбираете одну исключительно важ-
ную цель (в крайнем случае две), вместо того чтобы пытаться охватить
все сразу. Мы называем ее критически важной целью (КВЦ); такое на-

звание дает команде понять, что именно она имеет наибольшее значе-
ние. Невозможность осуществить ее делает все другие достижения вто-
ричными или вообще несущественными.
Возьмем, к примеру, велосипедиста Лэнса Армстронга1. В определен-
ный момент своей карьеры он полностью посвятил себя победе в Тур де
Франс.
Его КВЦ состояла в оглушительной многократной победе. Достиже-
ние этой цели означало, что даже лидерство в других гонках, какими бы
важными или престижными они ни были, служат лишь ступенькой к по-
беде в Тур де Франс. Добавьте сюда постоянные специальные тренировки,
прохождение всего маршрута сантиметр за сантиметром и детальное
планирование каждого этапа гонки. Результат такой удивительной кон-
центрации? Лэнс Армстронг одерживал победу в велогонке Тур де Франс
целых семь раз — больше, чем кто бы ни было в истории2.
Если в настоящее время вы пытаетесь работать над пятью, десятью
или даже двадцатью целями, правда состоит в том, что ваша команда
вынуждена разбрасываться. Метание между целями только увеличивает
мощь вихря неотложных дел, ослабляет ваши усилия и делает успех прак-
тически невозможным. Особую остроту эта проблема приобретает при
наличии слишком большого числа целей на высшем уровне организа-
ции, и все они разрастаются в десятки и сотни целей, спускаемых сверху
вниз, что усложняет и запутывает ситуацию.
Когда же вы сужаете фокус команды до одной или двух критически
важных целей, ей гораздо проще проводить грань между приоритетами
и вихрем неотложных дел. Они переходят от расплывчатых и невнятных
заданий к ограниченному и четкому перечню достижимых целей. Дис-
циплина № 1 — это дисциплина сфокусированности. Без нее вам не ви-
дать желаемых результатов. И это лишь начало.
Дисциплина № 2: руководствуйтесь опережающими показателями

Это дисциплина рычага. Она базируется на простом принципе: не все
действия имеют равную силу. При осуществлении цели одни действия
1
Хотя в 2012 г. Лэнс Армстронг был пожизненно дисквалифицирован за приме-
нение допинга и лишен всех титулов начиная с 1998 г., приведенный авторами
пример огромной концентрации спортсмена на цели остается актуальным. —
Прим. ред.
2
См. видео FranklinCovey. Who Says We Can’t? 2005.
оказывают большее влияние, чем другие. Именно над ними вам нужно
работать, если вы хотите достичь поставленной цели.
Какую бы стратегию вы ни выбрали, ваш прогресс и успех будут за-
висеть от двух типов показателей: запаздывающих и опережающих.
Запаздывающие — это контрольные показатели критически важных
целей; именно о них вы молитесь больше всего. Доход, прибыль, доля
на рынке, степень удовлетворенности клиентов — все это запаздываю-
щие показатели, означающие, что при их достижении деятельность, ко-
торую они описывают, уже осталась в прошлом. Вот почему вы на них
молитесь — к тому моменту, как вы их получаете, их уже невозможно
исправить. Они ушли безвозвратно.
В отличие от них опережающие показатели определяют наиболее
значительные действия, которые команда должна предпринять для до-
стижения целей. В сущности, они оценивают новое поведение, кото-
рое обеспечивает успех запаздывающих показателей. Новое поведение
может быть как совершенно простым, например, когда каждый клиент
может попробовать продукцию прямо в пекарне, или очень сложным,
скажем, соответствие стандартам при производстве реактивных дви-
гателей.
Хороший опережающий показатель обладает двумя главными харак-
теристиками: он прогнозирует достижение цели и подвержен влиянию
членов команды. Чтобы лучше понять суть этих двух характеристик,
представьте такую простую цель, как сбрасывание веса. Запаздываю-
щий показатель — это потеря килограммов, а два опережающих показа-
теля — конкретный объем потребляемых в день калорий и конкретное
количество часов, отведенное на еженедельные физические упражне-
ния. Во-первых, руководствуясь опережающими показателями, вы мо-
жете прогнозировать, что покажут весы (запаздывающий показатель)
на следующей неделе. Во-вторых, оба показателя находятся полностью
под вашим контролем.
Действие в соответствии с опережающими показателями — один
из малоизвестных секретов реализации идей. Большинство руководи-
телей, даже самых опытных, настолько зациклены на запаздывающих
показателях, что дисциплина, в основе которой лежат опережающие по-
казатели, кажется им нелогичной.
Не поймите меня превратно. Запаздывающие показатели — са-
мые важные из тех, которые вы стремитесь достичь. Но приведут вас
к ним, как следует из их названия, именно опережающие показатели.
Как только вы определитесь с ними, они станут точками приложения
рычага для достижения цели.
Дисциплина № 3: пользуйтесь информационным табло

Люди действуют по-другому, когда ведут счет. Если сомневаетесь, понаб-
людайте за группой подростков, играющих в баскетбол, и увидите, как
меняется игра в ту самую минуту, когда начинают вести счет. Однако
более наглядно истина такого утверждения проявляется в результате
смещения акцента: люди действуют по-другому, когда сами ведут счет,
а не когда вы это делаете за них.
Дисциплина № 3 — это дисциплина вовлеченности. В принципе, наи-
более высокое качество работы демонстрируют люди, которые ей при-
вержены, а на степень эмоционального вовлечения влияет знание счета
или того, побеждаешь ты или проигрываешь. Все очень просто. Игра
в боулинг через занавес увлекает лишь поначалу, но, при всей вашей
любви к ней, если вы не видите, как падают кегли, она быстро надоедает.
Если вы сузили фокус в дисциплине № 1 (вашей КВЦ с запаздываю-
щим показателем) и определили решающие опережающие показатели,
которые помогут вам не сбиться с пути к этой цели, то в дисциплине
№ 2 вы получаете элементы выигрышной игры. Следующий шаг — за-
фиксировать ее результаты на простом, но привлекающем всеобщее
внимание табло.
Наивысшую степень вовлеченности команды обеспечит только табло,
разработанное исключительно для игроков (и зачастую ими самими).
Оно разительно отличается от сложных табло, которые так любят созда-
вать руководители. Табло должно быть настолько простым, чтобы члены
команды моментально определяли, выигрывают они или проигрывают.
Почему это имеет такое значение? Если табло невнятное, команда, ко-
торую вы хотите вовлечь в игру, быстро выйдет из нее, закрутившись
в вихре неотложных дел. А если команда не знает, выигрывает или про-
игрывает, скорее всего, она на пути к поражению.
Дисциплина № 4: разработайте график отчетности

Именно в соответствии с дисциплиной № 4 происходит настоящая реали-
зация идей. Первые три дисциплины настраивают вас на игру, но до мо-
мента применения дисциплины № 4 ваша команда все еще в ней не уча-
ствует. Дисциплина № 4 основывается на принципе отчетности: пока мы
не будем нести ответственность друг перед другом, вихрь неотложных
дел постепенно поглотит нашу цель.
График отчетности — это расписание регулярных встреч любой
команды, преследующей критически важную цель. Такие встречи проис-
ходят по меньшей мере раз в неделю и в идеале длятся не более 20–30 ми-
нут. За это короткое время члены команды отчитываются друг перед
другом за полученные результаты, несмотря на вихрь неотложных дел.
Почему график отчетности имеет столь большое значение?
Приведем один реальный случай из нашей практики. Наш клиент
и его дочь-подросток заключили соглашение: ей дозволяется пользо-
ваться семейной машиной, если она станет мыть ее каждую субботу.
Отец будет встречаться с дочерью один раз в неделю, чтобы удостове-
риться, что машина чистая.
Они встречались каждую субботу на протяжении нескольких недель,
и все шло хорошо, а потом нашему клиенту пришлось уехать из города,
и его не было две субботы подряд. Вернувшись, он обнаружил, что ма-
шина не вымыта. Когда отец поинтересовался у дочери, почему она
не выполнила свою часть соглашения, та удивилась: «А оно еще в силе?»
Понадобилось всего две недели, чтобы система отчетности наруши-
лась. Если так обстоит дело с двумя людьми, представляете, в какой сте-
пени это применимо к команде или целой организации? Вся хитрость —
в строгом графике. Члены команды должны отчитываться друг перед
другом регулярно и постоянно. Еженедельно один за другим они отве-
чают на простой вопрос: «Какие одно или два наиболее важное действия
я могу предпринять на следующей неделе (за исключением неотлож-
ных дел), чтобы максимально повлиять на счет?» Затем члены команды
поочередно сообщают друг другу, удалось ли им выполнить обязатель-
ства, взятые на предыдущую неделю, насколько хорошо они работают
над опережающими и запаздывающими показателями, а также объяв-
ляют обязательства на следующую неделю. И все это буквально за не-
сколько минут.
Секрет дисциплины № 4, помимо стабильного графика, в том, что
члены команды создают собственные обязательства. Очень многие люди
рассчитывают и даже надеются на указания и распоряжения вышестоя-
щего начальства. А поскольку обязательства члены команды выбирают
сами, то более ответственно относятся к их выполнению. Люди всегда
будут более преданы собственным идеям, нежели приказам сверху. Бо-
лее того, и это гораздо важнее, обязательства, озвученные в присутствии
коллег, а не только одного руководителя, смещают акцент с профессио-
нального на личный. Проще говоря, обязательства выходят за рамки те-
кущей работы и становятся обещаниями команде.
Поскольку она каждую неделю избирает новые задачи, дисциплина
№ 4 помогает создать своевременный еженедельный план их реали-
зации, который адаптируется к проблемам и возможностям, которые
невозможно предугадать в годовом стратегическом плане. Таким об-

разом, план корректируется по мере изменений в бизнесе. Результат?
Команда получает возможность направлять энергию на критически важ-
ные цели, не останавливаясь перед вихрем неотложных дел, окружаю-
щим их со всех сторон.
Когда ваша команда начнет видеть изменения запаздывающего по-
казателя масштабной цели в результате собственных усилий, она будет
знать, что идет к победе.
Интересный пример — сеть первоклассных роскошных отелей, чьей
заветной мечтой (запаздывающий показатель) было повторное возвра-
щение 97 % гостей. «Если вы посетили нас один раз, мы хотим, чтобы
вы вернулись!» Таков был девиз владельцев сети, и они блестяще пре-
творили его в жизнь.
Отель решил достичь поставленной цели, используя опережающие
показатели применительно к индивидуальному обслуживанию. В чем
же состояли нововведения?
У каждого члена команды была своя роль в достижении этой цели.
Горничные, например, тщательно записывали на компьютерах все лич-
ные предпочтения каждого гостя, для того чтобы предоставлять ему та-
кие же услуги во время каждого его пребывания в отеле. Один постоялец
попросил горничную не выбрасывать недокуренную сигару, поскольку
он еще вернется в номер. По возвращении гость обнаружил в пепель-
нице новую сигару той же марки. Ему пришелся по душе такой жест
со стороны персонала, но что удивило его до глубины души, так это си-
гара той же марки в другом отеле этой сети, в котором он остановился
через несколько месяцев! Как признался сам клиент, «теперь мне при-
дется вернуться к ним еще раз, чтобы проверить, будет ли меня ждать
сигара. Они меня зацепили!»
Помимо обычного перечня неотложных обязанностей горничные
получили несколько новых: отмечать пожелания постояльцев, вно-
сить их в компьютер и воплощать в жизнь. Разумеется, горничные
не стали бы выполнять свои новые обязанности, если бы не знали на-
верняка, что:
• удержание клиентов было главным приоритетом;
• новые обязанности стали неотъемлемым элементом достижения
этой цели;
• они будут внимательно отслеживать выполнение новых обязанно-
стей;
• они будут каждый день отчитываться о проделанной работе.
Иначе говоря:
• им известна цель (дисциплина № 1);
• они знают, что необходимо делать для ее достижения (дисциплина
№ 2);
• они постоянно знают счет (дисциплина № 3);
• они самостоятельно регулярно и многократно отчитываются о ре-
зультатах (дисциплина № 4).
Это характеристики компаний, практикующих «четыре дисциплины

исполнения» (4ДИ).
Люди хотят побеждать. Хотят вносить свой важный вклад. Однако
слишком многие организации лишены дисциплины такого рода — созна-
тельного неизменного режима, необходимого для осуществления клю-
чевых целей на высоком уровне. Финансовые результаты их неудачной
реализации могут оказаться колоссальными, но это лишь один из видов
последствий. Еще один — психологические последствия для людей, ко-
торые хотели бы выложиться по максимуму и стать частью команды по-
бедителей. В отличие от этого, нет ничего более мотивирующего, чем
принадлежность к команде людей, которые видят перед собой четкую
цель и упорно идут к ней.
Эффективность «четырех дисциплин исполнения» (4ДИ) достигается
за счет принципов, а не практической деятельности. Последняя ситуа-
тивна, субъективна и нестабильна. Принципы неподвластны времени,
не требуют доказательств и применяются повсеместно. Это такие же
естественные законы, как гравитация. Понимаете вы их или нет, со-
гласны вы с ними или нет — все это значения не имеет. Они все равно
действуют.
Одна из самых популярных книг всех времен — «Семь навыков вы-
сокоэффективных людей»1 Стивена Кови. В ней он выделяет несколько
ключевых принципов, управляющих поведением и продуктивностью
людей, а именно: ответственность, видение, работоспособность, пони-
мание, творческое взаимодействие и совершенствование.
Но есть не только принципы, управляющие поведением отдельного
человека; есть принципы, которые определяют, благодаря чему команды
умеют делать свою работу или каким образом они ее выполняют. В ка-
честве таковых мы выделяем фокус, рычаг, вовлеченность и ответствен-
1
Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИ
ШЕР, 2013.
ность. Задействованы ли другие принципы, когда дело касается реали-

зации? Да. Но есть ли нечто особенное в указанных четырех и их по-
следовательности? Несомненно. Мы их не изобретали и с готовностью
признаем, что понимание этих принципов никогда не составляло труда.
Основная проблема для руководителей — их внедрение, особенно когда
бушует вихрь неотложных дел.
СТРУКТУРА ЭТОЙ КНИГИ

Книга «Четыре дисциплины исполнения» разделена на три части, по-
этапно формирующие представление об этих дисциплинах и их приме-
нимости к любой команде.
Часть первая «Четыре дисциплины исполнения» содержит их доско-
нальное описание. В ней также объясняется, почему понятия, кажущиеся
простыми, в действительности так трудно осуществлять на практике
и почему они служат ключом к успешному решению любой проблемы,
стоящей перед руководителем.
Часть вторая «Внедрение 4ДИ в команде» составлена как практиче-
ское руководство, которое содержит пошаговые, детальные инструкции
для введения предлагаемых дисциплин в команде. Каждому из них по-
священа отдельная глава. Последняя глава этой части ознакомит вас
с онлайн-системой для управления «четырьмя дисциплинами».
Часть третья «Внедрение 4ДИ в компании» описывает правила, вы-
веденные на основании сотен случаев их практического применения,
в которых мы принимали участие в течение последнего десятилетия. Вы
ознакомитесь с отзывами руководителей ведущих компаний, успешно
использующих 4ДИ для реализации стратегии и получения впечатляю-
щих результатов. В третьей части книги, основываясь на нашем личном
опыте, мы отвечаем на многие вопросы, возникающие в процессе реа-
лизации стратегии 4ДИ в самых разных областях.
Во всех трех частях вы встретите ссылки на сайт FranklinCovey, где
сможете просмотреть видеоуроки, посвященные приведенным в книге
примерам.
Завершается книга главой с часто задаваемыми вопросами, а также
короткой главой, в которой раскрывается, как «четыре дисциплины ис-
полнения» могут помочь вам достичь личных или семейных целей.
Эта книга несколько отличается от большинства других книг о биз-
несе, которые вам доводилось читать. Большинство из них содержит
массу полезных идей и теорий, но крайне мало примеров их практиче-
ского применения. В нашей же книге упор делается на реализацию идей
и конкретные действия для внедрения указанных дисциплин — специфи-

ческие особенности, советы, предостережения, важные моменты. Мы по-
делимся всем, что знаем сами. Первая часть книги ознакомит вас с «че-
тырьмя дисциплинами», а части вторая и третья в ярких деталях покажут,
как их применить. Надеемся, вы сочтете такой подход оригинальным.
Прежде чем вы начнете…

Мы выяснили, что перед началом углубленного изучения «четырех
дисциплин исполнения» необходимо обратить внимание на три основ-
ных момента.
4ДИ только кажутся простыми. Во-первых, 4ДИ лишь на первый
взгляд кажутся простыми, однако их воплощение в жизнь тре-
бует длительной и усердной работы. Как выразился один из на-
ших клиентов, «сказать легко, да трудно сделать». Пусть эта про-
стота не вводит вас в заблуждение: эффективность «четырех
дисциплин исполнения» частично объясняется тем, что в них
легко разобраться. Однако их успешное внедрение требует не-
малых усилий на протяжении длительного периода. И неуга-
сающего энтузиазма. Если перед вами поставили цель, в кото-
рой у вас нет необходимости, то, возможно, ваш энтузиазм не-
сколько поубавится. Однако ваш выигрыш будет состоять в том,
что вы не только достигнете этой конкретной цели, но и укре-
пите свою организацию и собственную способность достигать
все последующие цели.
4ДИ противоречат здравому смыслу. Во-вторых, каждая из «четы-
рех дисциплин исполнения» меняет систему понятий и даже мо-
жет идти вразрез с вашей интуицией. Хотя в вашем представ-
лении большое число целей естественно, на самом деле чем
их больше, тем ниже качество реализации. Если вы хотите до-
стичь определенной цели, концентрируйтесь не на ней самой,
а на опережающих показателях, которые обеспечивают ее до-
стижение. По мере внедрения каждой из дисциплин, по крайней
мере на начальном этапе, вы будете действовать, казалось бы,
вопреки здравому смыслу и вашим инстинктам. Позвольте нам
еще раз подчеркнуть, что 4ДИ являются плодом серьезных экс-
периментов и тестирования гипотез на протяжении многих лет;
каждое написанное здесь слово тщательно проверялось. К сча-
стью, как только вы освоитесь в «четырех дисциплинах», все,
что сначала казалось нелепым, станет понятным и эффектив-
ным.
4ДИ — операционная система. В-третьих, 4ДИ представляют собой

подобранный комплект, а не варианты на выбор. Хотя каждая
из дисциплин имеет свою ценность, их истинная сила заклю-
чается в совокупном последовательном действии. Каждая дис-
циплина подготавливает почву для следующего; если вы про-
пустите одну из них, то получите гораздо менее эффектный ре-
зультат. Думайте о «четырех дисциплинах» как об операционной
системе компьютера: после установки вы можете использовать
ее для запуска любой стратегии на ваше усмотрение, но для ра-
боты вам нужна вся система целиком. По мере ознакомления
с последующими главами прояснятся и причины того, почему
так происходит.
Часть первая
Четыре дисциплины исполнения
Дисциплина 3
ПОЛЬЗУЙТЕСЬ
ИНФОРМАЦИОННЫМ ТАБЛО
Дисциплина 1 Дисциплина 2 Дисциплина 4
СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ РУКОВОДСТВУЙТЕСЬ РАЗРАБОТАЙТЕ

НА КРИТИЧЕСКИ ОПЕРЕЖАЮЩИМИ ГРАФИК
ВАЖНЫХ ЦЕЛЯХ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ОТЧЕТНОСТИ
Цель «четырех дисциплин исполнения» — получение выдающихся результатов. Дисциплины

представлены справа налево, поскольку успешные команды действуют справа налево — они
несут постоянную ответственность за соблюдение ключевых показателей, что, в свою очередь,
стимулирует достижение критически важных целей.
Информационное табло (дисциплина № 3) занимает центральное место, потому что выставляет
на всеобщее обозрение показатели успешного достижения целей.
График отчетности (дисциплина № 4) окружает другие дисциплины, потому что связывает
их воедино. Круговая стрелка символизирует практику регулярных и частых отчетов за показатели
на табло.
Дисциплина № 1:
Сосредоточьтесь
на критически важных целях
Дисциплина № 1 заставляет нас сосредоточить все силы на одной или

двух главенствующих целях, вместо того, чтобы распылять их на де-
сятки других.
Реализация начинается с фокуса. Без него от остальных трех дисцип-
лин проку не будет.

38 Часть первая. Четыре дисциплины исполнения
Почему практически все руководители так отчаянно сопротивляются

сужению фокуса? Не потому, что они считают эту меру бесполезной. Каж-
дую неделю мы работаем с десятками команд топ-менеджеров по всему
миру, и практически все они без исключения признают необходимость
сузить фокус. Однако, несмотря на это желание, руководители продол-
жают разрываться между противоречивыми приоритетами и тянуть свою
команду в противоположные стороны. Прежде всего мы хотим вас уте-
шить: вы не одиноки. Неумение руководителей сосредоточиться — про-
блема эпидемических масштабов.
Мы также хотели бы добавить: говоря о сужении фокуса в дисцип-
лине № 1, мы не имеем в виду уменьшение размера или сложности
вихря неотложных дел, хотя со временем акцент на критически важных
целях может привести к подобному результату. Ваш вихрь неотложных
дел охватывает все срочные обязанности, которые вы выполняете изо
дня в день. Концентрация на критически важных целях означает со-
кращение числа целей, которые вы пытаетесь достичь, помимо неот-
ложных забот.

(ежедневная работа) (новые действия)
СУЖАЙТЕ ФОКУС ЗДЕСЬ

Практическое применение дисциплины № 1 означает сужение фокуса до нескольких исключительно
важных целей, позволяющее легко управлять ими, даже если они находятся в эпицентре вихря
неотложных дел.
Проще говоря, дисциплина № 1 предполагает приложение больших

усилий к меньшему числу целей, потому что, когда дело доходит до их по-
становки, закон убывающей доходности1 не менее реален, чем закон тя-
готения.
1
Закон убывающей доходности — экономический закон, гласящий, что сверх
определенных значений факторов производства (земля, труд, капитал) уве-
личение одного из этих факторов не обеспечивает эквивалентный прирост
дохода, т. е. доход растет медленнее, чем фактор. — Прим. пер.
Дисциплина № 1 39
КОЛИЧЕСТВО ЦЕЛЕЙ
2–3 4–10 11–20
(помимо вихря неотложных дел)
БЛЕСТЯЩЕ РЕАЛИЗОВАННЫЕ ЦЕЛИ 2–3 1–2 0
Шансы блестяще справиться с двумя или тремя целями высоки, но чем бόльшим количеством
целей вы пытаетесь жонглировать, тем меньше шансов на их осуществление.
Если команда концентрируется на двух или даже трех целях помимо

неотложных потребностей, то она, как правило, в состоянии с ними спра-
виться. Однако если команда поставит перед собой от четырех до десяти
целей, то, судя по нашему опыту, можно сказать, что осуществятся лишь
одна или две. Команда будет идти назад! Если же она вознамерится до-
стичь от 11 до 20 целей, то фокус окажется совершенно размытым. Столк-
нувшись с таким переизбытком целей, члены команды перестанут слу-
шать, не говоря уже о том, чтобы действовать.
Почему так происходит?
Основополагающий принцип работы на этапе реализации дисциплины
№ 1 состоит в следующем: человеческие существа генетически запрограм-
мированы в тот или иной момент качественно выполнять только одно
дело. Вы, вероятно, с гордостью думаете о своем таланте многозадачности
и умении справляться с несколькими делами одновременно. Однако кри-
тически важная цель требует полной отдачи. Стив Джобс из Apple руково-
дил огромной корпорацией и мог бы вывести на рынок гораздо больше
продуктов, однако он предпочел сосредоточиться лишь на небольшой
группе «критически важных». Именно поэтому и самого Джобса, и плоды
его трудов можно по праву считать легендой. Наука утверждает, что в дан-
ный конкретный момент человеческий мозг в состоянии концентриро-
ваться лишь на одном предмете. Вы не можете полностью сосредоточиться
на ведении автомобиля, если говорите по телефону или жуете гамбургер,
не говоря уже о жонглировании множеством важных деловых целей.
Нейробиолог из Массачусетского технологического института Эрл
Миллер говорит: «Попытки сосредоточиться на двух делах одновременно
создают перегрузки для мозга… Особенно если люди пытаются решать
две сходные задачи, например писать электронное письмо и говорить
по телефону, им приходится задействовать одну и ту же часть мозга. Вы-
нужденный обрабатывать избыточный объем информации, тот попросту
замедляет работу»1. Если это применимо к простым делам, электронным

письмам и телефонным звонкам, то подумайте о последствиях размыва-
ния фокуса для целей, которые могут кардинально изменить ваш бизнес.
Префронтальная кора, которая находится в передней части мозга,
не в состоянии обрабатывать непрерывный поток поступающих данных,
поскольку она, образно говоря, предназначена для работы с каплями,
а не с водопадами информации.
В культуре многозадачности, по мнению профессора Клиффорда
Насса из Стэнфордского университета, «нейронные связи, ответствен-
ные за быстрый просмотр и многозадачность, расширяются и укрепля-
ются, а связи, используемые для чтения и глубокого анализа, требующего
длительной концентрации, ослабляются и отмирают».
Каковы же последствия? «Те, кто привыкли работать в многозадачном
режиме, жертвуют качеством выполняемой основной задачи. Зачастую
они делают массу ненужного». (Другой термин для основной задачи —
«критически важная цель».)
«Совершенствование способности к многозадачности мешает на-
шей способности мыслить глубоко и творчески… Чем больше задач вы
на себя вешаете, тем менее целеустремленными становитесь, тем в мень-
шей степени способны здраво рассуждать и разрешать проблемы», — го-
ворит Джордан Графман из Национального института неврологических
заболеваний и инсульта, США2.
Разумеется, вам нет нужды перегружать свой мозг. Вы можете му-
дро использовать его способность концентрироваться на одной крити-
чески важной цели и при этом помнить о других приоритетах. Никакой
пример не иллюстрирует этот принцип лучше, чем функционирование
командно-диспетчерского пункта аэропорта.
Прямо сейчас более сотни самолетов подлетают, взлетают или за-
руливают на стоянку, и все они очень важны, особенно если вы летите
в одном из них! Однако для авиадиспетчера критически важную роль
играет лишь один самолет — тот, что приземляется в данный момент.
1
Цит. по John Naish, “Is Multitasking Bad for Your Brain?” Mail Online, Aug. 11,
2009. http://www.dailymail.co.uk / health / article-1205669 / Is-multi-tasking-bad-
brain-Experts-reveal-hidden-perils-juggling-jobs.html.
2
Cited in Don Tapscott, Grown Up Digital (New York: McGraw-Hill, 2009), 108–109.
«Brand of the Decade: Apple,» AdWeek Media, 2010, http://www.bestofthe2000s.
com / brand-of-the-decade.html; “Marketer of the Decade: Apple,” Advertising
Age, October 18, 2010; Adam Lashinsky, “The Decade of Steve,” Fortune,
November 23, 2009, http://money.cnn.com / magazines / fortune / fortune_
archive / 2009 / ll / 23 / toc.html.
Авиадиспетчер помнит обо всех других самолетах, которые видит на ра-

даре. Он продолжает контролировать их движение, но в данный момент
все его навыки и опыт брошены на одно-единственное судно. Если ему
не удастся безопасно и мягко посадить этот самолет на землю, тогда все
остальные выполняемые им задачи уже не будут иметь никакого значения.
В каждый конкретный момент авиадиспетчер сажает по одному самолету.
То же самое относится и к критически важным целям. Это цели, кото-
рые необходимо реализовать на высочайшем уровне качества, невзирая
на насущные неотложные хлопоты. Для достижения успеха вы должны
принимать нелегкие решения, чтобы разделить критически важные и все
многочисленные просто важные цели на вашем радаре. А после этого на-
чинайте старательно и целеустремленно осуществлять критически важ-
ные цели, пока они не будут блестяще реализованы.
Все вышесказанное вовсе не означает, что вы должны забросить про-
чие дела. Они остаются на вашем радаре, однако не требуют самого
пристального внимания и усилий прямо сейчас. (При этом некоторые
из этих целей вообще не стоят вашего внимания и усилий, они в прин-
ципе не должны были попадать в ваш план!)
Люди, которые гонятся за множеством целей одновременно, в конце
концов выдают крайне посредственные результаты по всем фронтам. Вы
можете игнорировать принцип фокуса, однако от этого он не переста-
нет существовать. А можете грамотно его использовать для достижения
важнейших целей, одной за другой.
ШАБЛОННОЕ МЫШЛЕНИЕ ПРИНЦИП 4ДИ
Многие цели важны, но только одна или

Все наши цели являются
две критически важны. Мы называем
приоритетом номер 1. Мы
их КВЦ. Достижение именно этих
в состоянии успешно работать над
целей стоит для нас на первом месте.
пятью, десятью и пятнадцатью
Максимальные усилия мы можем
целями одновременно. Нужно лишь
прикладывать лишь по отношению к одной
трудиться упорнее и дольше…
или двум КВЦ
ИСПЫТАНИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Итак, перед нами встает серьезный вопрос: почему наблюдается тенден-
ция к увеличению, а не уменьшению количества целей? Если вы пони-
маете необходимость фокусирования, то почему вам так трудно скон-
центрироваться?
Вы можете сказать, что вам как лидеру приходится видеть десяток

аспектов, требующих улучшения, и еще десяток новых возможностей,
которые вам бы хотелось использовать. Кроме того, существуют другие
люди (и их планы), чьи цели следует добавить к вашим, особенно если
это представители высшего руководства.
Однако намного чаще, чем перечисленные внешние факторы, можно
винить одного настоящего преступника: вас самих. Говоря словами ге-
роя старого комикса опоссума Пого, «мы встретили врага, и этот враг —
мы сами».
Хотя, как правило, вы действуете из самых лучших побуждений,
по большому счету, вы — самый злейший враг самому себе. Осознание
упомянутых побуждений — хорошее начало. Давайте беспристрастно
проанализируем некоторые из них.
Ваши амбициозность и креативность — одна из причин, по которой
вы заставляете команду взваливать на себя чрезмерный груз. Вы как
раз из тех, кого с удовольствием продвигают по карьерной лестнице.
Проблема в том, что креативные и амбициозные люди всегда стремятся
сделать больше, а не меньше. Если это про вас, то вы практически за-
программированы на нарушение первой дисциплины исполнения идей.
Еще одна причина переизбытка целей — перестраховка. Другими
словами, если ваша команда берется за все подряд, то высока вероят-
ность того, что хоть что-то из этого выйдет. К тому же, потерпи вы не-
удачу, никто не обвинит вас в том, что вы били баклуши. И пусть вам
хорошо известно, что больше — не значит лучше, больше всегда кажется
лучше, особенно руководству. Вот поэтому вы предпочитаете отказы-
ваться от возросшей ответственности, связанной с меньшим количе-
ством целей, и выезжать за счет объема затраченных усилий.
Однако самой большой проблемой при ограничении целей является
необходимость отказываться от множества отличных идей. 4ДИ вынуж-
дают порой отбрасывать, по крайней мере на какое-то время, велико-
лепные варианты. Нет ничего более аномального для лидера, чем отбро-
сить классную идею, и нет ничего более губительного для фокуса, чем
соглашаться на все подряд.
Усложняется все тем, что хорошие идеи не возникают скопом, завер-
нутые в красивую упаковку, — выбирай что душа пожелает. Они рож-
даются по одной. А каждая из них по отдельности кажется настолько
классной и разумной, что от нее просто нельзя отказаться. И вот вы уже
попали в ловушку, которую сами же и расставили.
Надеемся, все руководители, столкнувшиеся с такой проблемой, обя-
зательно повесят в своем кабинете вот это высказывание:
ХОРОШИХ ИДЕЙ ВСЕГДА

БУДЕТ БОЛЬШЕ,
ЧЕМ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
ДЛЯ ИХ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ.
Мы не можем переоценить важность концентрации всего на одной

или двух критически важных целях. Это аномально, но так и должно
быть.
До того как многочисленные источники назвали Apple компанией де-
сятилетия в Соединенных Штатах1, тогдашний главный операционный
директор Тим Кук (в настоящее время занимающий пост генерального
директора) обратился к акционерам с такой речью:
«Мы — самая узкоспециализированная компания из всех, о ко-
торых мне доводилось слышать или читать. Мы каждый день гово-
рим “нет” хорошим идеям. Мы говорим “нет” отличным идеям, по-
тому что хотим направить огромный поток энергии на те, которые
уже выбрали. Все продукты, производимые Apple, можно разместить
на одном столе, тем не менее прибыль компании в прошлом году со-
ставила $40 млрд»2.
Готовность Apple отказываться от хороших идей имела печальные по-
следствия для ее конкурентов. Однажды нам довелось работать с произ-
водителем, напрямую конкурировавшим с iPhone производства Apple.
Когда мы встретились с руководителем, отвечавшим за новый интерфейс
устройства-конкурента iPhone (как бы вам понравилось такое задание?),
тот пребывал в состоянии полнейшего уныния. «Это несправедливо, —
заметил он, качая головой. — Мы выпускаем свыше 40 различных мо-
делей телефонов. А они — только одну».
1
«Brand of the Decade: Apple,” AdWeek Media, 2010, http://www.bestofthe2000s.
com / brand-of-the-decade.html; “Marketer of the Decade: Apple,” Advertising
Age, October 18, 2010; Adam Lashinsky, “The Decade of Steve,” Fortune,
November 23, 2009, http://money.cnn.com / magazines / fortune / fortune_
archive / 2009 / ll / 23 / toc.html.
2
Dan Frommer, “Apple COO Tim Cook,” Business Insider, February 23, 2010,
http://www.businessinsider.com / live-apple-coo-tim-cook-at-the-goldman-tech-
conference-2010–2.
Лучше и не скажешь.
Как говорит Стивен Кови, «вам нужно решить, каковы ваши высшие
приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво, с улыбкой и не оправды-
ваясь сказать “нет” всему остальному. Сделать это можно, если внутри
вас пламенеет большое “да”».
Как только вы поймете, как важно отказываться от хороших идей для
того, чтобы сохранять узкий фокус, вы с легкостью сможете избегать
первой из двух ловушек. Но вот вторая из них — попытка превратить
все компоненты ежедневной рутины в критически важные цели — куда
коварнее. Стоит в нее попасться, как вы начинаете превращать в цель
абсолютно все компоненты своих обычных обязанностей.
Внутри каждодневного вихря неотложных дел сосредоточены все суще-
ствующие критерии текущего управления компанией, проиллюстрирован-
ные ниже в виде циферблатов. Вполне разумно, если ваша команда тратит
80% своего времени и энергии на поддержание или постепенное усовер-
шенствование неотложных дел. Попытки удержать корабль на плаву должны
быть задачей номер один, но если на улучшение качества всех «цифербла-
тов» одновременно будет затрачиваться 100% усилий, вы утратите фокус.
1 0 9
2 8
3 7
4 5 6
1 0 9 1 0 9
2 8 2 8
1 0 9 3 7 3 7
2 8 4 5 6 4 5 6 1 0 9
3 7 2 8
4 5 6 3 7
4 5 6

1 0 9 1 0 9
2 8 2 8
1 0 9
3 7 2 3 7
4 5 6 8 4 5 6
3 7
4 5 6
1 0 9
1 0 9
2 8
2 8
3 7
3 7 1 0 9 4 5 6
4 5 6
2 8
3 7
4 5 6
1 0 9
2 8
3 7 1 0 9
4 5 6 2 8
3 7
4 5 6
В вихре неотложных дел люди в организациях оперируют различными численными показателями,

относящимися к финансам, показателям удовлетворенности клиентов, жизненному циклу товара
и т. д. Новая, критически важная цель может затеряться в этом шторме.
Применять ровное давление на все «циферблаты» — все равно

что проделывать отверстия в бумаге, осуществляя одинаковое дав-
ление всеми пальцами. Нельзя нажать на тот или иной «циферблат»
с достаточной силой, чтобы стимулировать изменения в человече-
ском поведении. Многие «циферблаты» требуют десятков измене-
ний в поведении людей, чтобы привести их в движение. Концен-

трация на критически важной цели равносильна протыканию бу-
маги пальцем — вся ваша сила направлена на то, чтобы проделать
это отверстие.
Если только вы не можете осуществить цель «росчерком пера», то,
чтобы достичь успеха, членам команды понадобится поменять свое по-
ведение. Но они не смогут изменить столько привычек одномоментно,
как бы сильно вы на этом ни настаивали. Попытки существенно улуч-
шить все показатели, когда вас кружит в вихре неотложных дел, съедают
все ваше время и не дают вам возможности добиться каких-либо мало-
мальски значимых результатов.
Что же вам следует делать, помимо уклонения от двух ловушек фо-
куса — неумения отказываться от хороших идей и превращения всех
компонентов в цель? Сузьте фокус до одной-двух критически важных
целей и вкладывайте в них достаточное время и усилия. Другими сло-
вами, если вам нужны целеустремленные и продуктивные сотрудники,
у них должна быть некая КВЦ, на которую можно направить все вни-
мание.
1 0 9
2 8
3 7
4 5 6
1 0 9 1 0 9
2 8 2 8
1 0 9 3 7 3 7
2 8 4 5 6 4 5 6 1 0 9
3 7 2 8
4 5 6 3 7
4 5 6

1 0 9 1 0 9
2 8 2 8
1 0 9
3 7 2 3 7
4 5 6 8 4 5 6
3 7
4 5 6
1 0 9
1 0 9
2 8
2 8
3 7
3 7 1 0 9 4 5 6
4 5 6
2 8
3 7
4 5 6
1 0 9
2 8
3 7 1 0 9
2
4 5 6
3
4 5 6
8
7 КРИТИЧЕСКИ ВАЖНАЯ ЦЕЛЬ (КВЦ)
Хотя в вихре неотложных дел вы не забываете о цифрах, дисциплина № 1 предполагает пристальное

внимание, уделяемое одной из них, поскольку она отражает критерии успеха в отношении
критически важной цели.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКИ ВАЖНЫХ ЦЕЛЕЙ

Критически важная цель (КВЦ) — это цель, от которой зависит практи-
чески все. Поскольку для вас она означает стратегически важный пере-
ломный момент, вы должны быть готовы уделять ей непропорциональ-
ные усилия — 20 % энергии, не расходуемой на вихрь неотложных дел.

Но как же разобраться, какие из многочисленных возможных целей сле-
дует отнести к критически важным?
Иногда выбор КВЦ очевиден, но иногда он ставит в тупик. Если вы
попытаетесь выбрать КВЦ, спросив себя, что самое важное, у вас скорее
ум зайдет за разум. Почему? Потому что горящие приоритеты в то время,
когда вас кружит вихрь неотложных дел, всегда стремятся стать наибо-
лее важными, и в пользу выбора любого из них можно привести веские
аргументы.
Для иллюстрации этой проблемы представьте, как протекает такой
разговор между управленческой командой производственного предприя-
тия: «Говорю вам, качество — самое важное, и оно должно стать нашей
КВЦ!» — утверждает один. «Не забывайте, что именно продажа нашей
продукции позволяет оплачивать все счета», — возражает другой. «Про-
стите, но я не согласен с вами обоими, — вмешивается третий. — Без-
опасность превыше всего. Вы когда-нибудь слышали о серьезном не-
счастном случае с одним из ваших людей? Если да, то наверняка согла-
ситесь со мной».
В результате мы имеем недовольство и неразбериху, а также неиз-
бежное (и парадоксальное) размывание фокуса.
Проблема таких разговоров в том, что руководители задают невер-
ный вопрос.
При определении критически важных целей не спрашивайте: «Что са-
мое важное?» Вместо этого спросите: «Если все остальные аспекты на-
шей деятельности останутся на прежнем уровне реализации, то измене-
ния в какой области дадут наибольшие результаты?» Такой вопрос ме-
няет ход ваших мыслей и позволяет однозначно определиться с фокусом,
который поднимет вашу организацию на качественно новый уровень.
Помните, 80 % энергии членов команды будут направляться на под-
держание вихря неотложных дел, поэтому нет причин беспокоиться
о том, что одна или две цели отвлекут на себя все их внимание. И как
только вы перестанете думать о возможном движении назад, вы начнете
двигаться вперед. Иначе говоря, согласно дисциплине № 1 сконцентри-
руетесь на критически важных целях.
Ваша КВЦ рождается из одного из двух источников: изнутри или сна-
ружи вихря неотложных дел.
В первом случае в качестве цели можно выбрать то, что исключительно
плохо функционирует и обязательно нуждается в «ремонте»; как вариант
это может быть ключевой элемент вашего ценностного предложения, ко-
торый вы не сумели донести. Завершенный не в срок проект, бесконтроль-
ные расходы, некачественно организованная служба поддержки клиен-

тов — все это подходящие примеры. Однако сюда же относятся аспекты,
в которых команда хорошо себя проявила и в которых использование ее
сильной стороны может произвести заметный эффект. Например, повы-
шение степени удовлетворенности пациентов в больнице с 85-го до 95-го
процентиля может заметно отразиться на ее прибыли.
Во втором случае варианты связываются со стратегическим перепо-
зиционированием. Запуск нового продукта или услуги, чтобы восполь-
зоваться прекрасной возможностью или отразить конкурентную атаку,
вполне может выступить в качестве КВЦ, которая переведет вашу ком-
панию на качественно новый уровень. Помните, данный тип КВЦ по-
требует еще больших изменений в поведении, поскольку он совершенно
новый для вашей команды.
Независимо от того, где родилась ваша КВЦ, — внутри или сна-
ружи вихря неотложных дел, ваша истинная цель состоит в том, чтобы
не только ее достичь, но и сделать новый уровень работы естественной
частью деятельности команды. По сути, достигнутая КВЦ превращается
в вихрь неотложных дел, т. е. становится частью рутинной работы. С каж-
дым подобным случаем вихрь неотложных дел претерпевает изменения.
Он не настолько хаотичен, как кажется, — в его рамках разрешаются
хронические проблемы и поддерживается новый уровень реализации
идей; по сути, вихрь неотложных дел начинает функционировать гораздо
эффективнее. В конце концов, именно он позволяет команде перейти
к следующей КВЦ, оттолкнувшись от более прочной базы.
Иногда выбор КВЦ не ограничивается выбором аспекта бизнеса, где
есть необходимость в более высоких результатах; он связан с КВЦ, ко-
торая настолько переплетена с миссией, что ее реализация определяет
существование вашей компании.
Мы начали работать с новым президентом крупной сети дешевых ма-
газинов как раз тогда, когда он стал задавать себе эти вопросы. Его пред-
шественник заложил прочную финансовую и эксплуатационную основу,
совершенствуя маркетинг и рекламу, внешний вид и атмосферу магази-
нов, а также методы учета деятельности компании. Когда мы перешли
к обсуждению КВЦ, одни подчиненные нашего клиента сочли, что упор
и дальше должен делаться на упомянутые аспекты. Другие же предла-
гали сместить акцент на наем работников-инвалидов. Третья группа
выступала за развитие сети магазинов. Такое богатство вариантов ста-
вило в тупик.
Чтобы помочь команде прийти к единому мнению, новый руководи-
тель попросил всех обдумать миссию компании: «Помогать инвалидам
в достижении материальной самостоятельности». Учитывая прочное

финансовое положение компании и ее готовность к работе, представ-
лялось ли возможным еще теснее связать с ее миссией ту сферу, где она
хотела достичь максимальных результатов?
Постепенно в процессе обсуждения сформировалась КВЦ, которую
команда еще не разу не обсуждала: «Помочь инвалидам найти за преде-
лами нашей организации работу, которая обеспечивала бы им средства
к существованию». Хотя эта компания не могла принять в свои мага-
зины всех инвалидов в своем районе, она обладала операционными воз-
можностями обучать тысячи людей работе в розничном бизнесе, тем са-
мым давая им возможность подыскать себе хорошие места и не зависеть
ни от кого материально. Новый показатель успеха компании? «Увеличе-
ние числа инвалидов, нашедших хорошую работу».
Эта КВЦ полностью преобразила компанию. Она не только помогла
тысячам людей перейти на самообеспечение и обрести самоуважение,
но и позволила компании сохранить прежние финансовые и операци-
онные результаты, благодаря которым реализация ее миссии станови-
лась возможной.
ФОКУСИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
До сих пор мы много говорили о сужении фокуса в связи с вами и вашей
командой. Это само по себе большая проблема. Сужение фокуса для всей
организации или даже значительной ее части — серьезная трудность.
Хотя мы более подробно расскажем об этом далее, мы бы хотели, чтобы,
прежде чем перейти к дисциплине № 2, вы ознакомились с правилами
применения дисциплины № 1.
Правило № 1: ни одна команда не может концентрироваться
больше чем на двух КВЦ одновременно. Это правило действует как
регулирующий клапан в двигателе. Если вы глубоко погрузитесь в «че-
тыре дисциплины исполнения», то в компании могут найтись сотни
и даже тысячи КВЦ. Но самое главное — не перегрузить руководителя,
команду или отдельного исполнителя. Помните, все они имеют дело с не-
прекращающимися требованиями вихря неотложных дел. Держите это
правило в памяти, пока будете читать о трех других. Если вы его нару-
шите, то организация лишится фокуса.
Правило № 2: сражения, которые вы выбираете, должны помочь
вам выиграть войну. Будь это военный конфликт или борьба с голодом,
раком или бедностью, всегда существует взаимосвязь между сражениями
и войнами. Вы участвуете в битве по одной причине — выиграть войну.
Единственное назначение КВЦ на нижних уровнях организации — по-

мочь достичь КВЦ на более высоких ее уровнях. Первые должны не про-
сто поддерживать вторые, а обеспечивать их успех.
КВЦ ВОЙНА
КВЦ КВЦ КВЦ СРАЖЕНИЯ
Приведем пример. Поставщик финансовых интернет-услуг, с которым

мы работали, понимал необходимость повышения доходов с $160 млн
до $200 млн к концу бюджетного года с тем, чтобы удовлетворить ожи-
дания инвесторов. Новая команда торговых представителей-аутсорсе-
ров пообещала обеспечить $8 млн дополнительной прибыли, а подраз-
деление, работающее с крупными клиентами, взялось заработать еще
$32 млн.
Как насчет другого основного подразделения — технологической
команды? Какую роль она играла в новой КВЦ, связанной с прибылью?
Этой команде вообще была отведена какая-либо роль? Поначалу ее чле-
нам казалось, что их попросту исключили из числа тех, кто будет дости-
гать КВЦ.
После детальных исследований они выяснили, что наиболее эффек-
тивная КВЦ более низкого уровня, которую они могут перед собой по-
ставить, — улучшение показателей по беспрерывному, постоянному
обслуживанию. Это был главный и, вероятно, самый важный крите-
рий, по которому новые клиенты стали бы выбирать поставщика услуг.
Как оказалось, технологической команде пришлось вести нешуточную
битву за достижение КВЦ, которая впоследствии проложила путь и для
других подразделений.
После выбора КВЦ высшего уровня возникает следующий насущный
вопрос. Вместо того чтобы спрашивать «Каким образом мы можем вы-
играть эту войну?» (типичная ошибка, которая влечет за собой длинный
перечень действий) задайте себе вопрос: «С каким минимальным чис-
лом сражений мы можем выиграть войну?» Ответ на него определяет ко-
личество КВЦ более низкого уровня, необходимых для достижения КВЦ
высшего уровня. Приступая к выбору сражений для победы в войне, вы
начинаете прояснять и упрощать свою стратегию. Этот процесс будет

подробнее описан далее.
Правило № 3: руководители высшего звена имеют право нало-
жить вето, но не могут приказать. Высочайшее качество реализации
целей никогда не достигается, если стратегия разрабатывается исклю-
чительно топ-менеджерами организации и просто спускается сверху
в приказном порядке нижестоящим руководителям и командам. Без не-
посредственного участия других сторон нельзя добиться самоотдачи,
необходимой для реализации целей. В то время как высшее руковод-
ство, несомненно, определяет КВЦ высшего уровня, оно должно по-
зволять руководителям на каждом уровне определять КВЦ для своих
команд. Такой подход не только расширяет знания этих руководителей,
но и пробуждает в них чувство сопричастности. Иными словами, они
больше увлечены целью, которую выбрали сами, что, в свою очередь,
поддерживает достойную цель компании. Высшее руководство остав-
ляет за собой право наложить вето на сражения, которые не помогут
выиграть войну.
Внедрение правила № 1 дает организации возможность быстро пре-
вратить масштабную стратегию в четко очерченную КВЦ на каждом
уровне. Этот процесс не осуществляется исключительно сверху вниз или
снизу вверх. Благодаря ему выбор единой КВЦ высшим руководством
обеспечивает ясность (сверху вниз), а возможность выбирать свои КВЦ
руководителями и командами на нижних уровнях (снизу вверх) влечет
за собой их приверженность и лояльность. В ходе этого процесса вся
компания мобилизуется вокруг фокуса, имеющего наибольшее значе-
ние, и несет ответственность за конечные результаты.
Правило № 4: все КВЦ должны иметь четко обозначенные ре-
зультаты и время их достижения в виде формулы «продвинуться
оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Каждая КВЦ на каждом уровне
должна включать измеримый результат, а также срок, к которому его не-
обходимо получить. Например, КВЦ по прибыли может звучать так: «По-
высить процент годовой прибыли от новых продуктов с 15 до 21 % к 31
декабря». Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку»
описывает, во-первых, ваше текущее положение, во-вторых, то, к чему
вы хотите прийти, и в-третьих, конечные сроки достижения цели. Ка-
кой бы обманчиво простой ни казалась эта формула, многие руководи-
тели сталкиваются с большими трудностями при переводе стратегиче-
ской концепции в формулу «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то
сроку». Но если им это удается, то и они сами, и их команды достигают
колоссальной ясности.
Но, как правило, многие цели ее лишены. Мы постоянно сталкива-

емся с целями, которые никто не может реализовать в силу отсутствия
сроков их реализации, невозможности определить, достигнуты они или
нет, и на каком этапе вы находитесь в настоящий момент.
• От крупной международной компании розничной торговли: «Усо-
вершенствовать процесс инвентаризации».
• От британского издателя: «Развивать и укреплять новые и суще-
ствующие отношения с клиентами».
• От австралийского управления по туризму: «Повлиять на эффек-
тивное развитие рабочей силы в сфере туризма в Квинсленде».
• От европейской инвестиционной компании: «Успешно превратить
наше портфолио в стратегию реализации инвестиционного про-
екта с полным жизненным циклом».
• От международной сельскохозяйственной компании: «Находить,
нанимать и удерживать лучших сотрудников».
Описанные цели лишены критерия, который подсказывает команде,

когда она одерживает победу. «Усовершенствовать процесс инвентари-
зации»? Насколько? «Укрепить отношения с клиентами»? Как вы плани-
руете оценивать степень их укрепления? «Успешно превратить портфо-
лио в стратегию компании с полным жизненным циклом»? Как вы уз-
наете, что справились с задачей?
Эффективные запаздывающие показатели выглядят следующим об-
разом:
• «Усовершенствовать инвентаризацию за счет увеличения обора-
чиваемости товарно-материальных запасов с восьми до десяти
к 31 декабря».
• «Улучшить оценки отношений с клиентами с 40 до 70 по шкале ло-
яльности в течение двух лет».
• «Переместить 40 % наших клиентов из фиксированных категорий
в категории инвесторов, вкладывающих средства в проекты с пол-
ным жизненным циклом, в течение пяти лет».
• «К концу бюджетного года запустить новое CRM-решение при
уровне качества бета-тестирования, составляющем 85 %».
Если цель критически важная, вы должны уметь определить, достигли

ее или нет. Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку»
делает это возможным.
При проведении финишной черты мы часто слышим вопрос: «На ка-

кой срок следует планировать достижение цели?» Наш ответ: «В зависи-
мости от обстоятельств». Поскольку команды и компании зачастую мыс-
лят и оценивают деятельность по результатам календарного или бюджет-
ного года, заданный срок в один год послужит подходящей отправной
точкой для КВЦ. При этом помните: КВЦ — не стратегия. КВЦ — это так-
тическая цель с ограниченными временными рамками. Мы имели дело
с КВЦ, реализация которых предполагала два года, и КВЦ, на осуществле-
ние которых отводилось шесть месяцев. Продолжительность КВЦ, завя-
занной на проекте, например, «Завершить разработку нового веб-сайта
в рамках бюджета к 1 июля», обычно соответствует срокам реализации
самого проекта. Полагайтесь на собственную рассудительность. Пом-
ните, что КВЦ должна укладываться в срок, который уравновешивает не-
обходимость убедительного видения и необходимость достижимой цели.
МЕТЬТЕ В ЛУНУ
В 1958 г. молодая организация — Национальное агентство по аэронав-
тике и исследованию космического пространства (NASA) ставила перед
собой множество важных целей, вроде такой: «Распространение знаний
человечества о феноменальных явлениях, происходящих в околоземной
атмосфере и космосе». Она до боли напоминает многие цели в бизнесе,
которые вы слышите сегодня: «Стать первоклассной…» или «Возглавить
сферу…». Хотя в распоряжении руководителей NASA имелись методы
оценки различных аспектов этой цели, им недоставало ясности при обо-
значении финишной линии. К тому же у них не было результатов, демон-
стрируемых Советским Союзом.
Но в 1961 г. президент Джон Кеннеди потряс NASA до самых основ,
потребовав от него «высадить человека на Луне и благополучно вернуть
его на Землю до конца текущего десятилетия». В одно мгновение у NASA
появилась новая труднореализуемая задача, над которой оно билось по-
следующие 10 лет, и сформулирована она была именно так, как нужно
формулировать КВЦ: «X» — отправка с Земли, «Y» — на Луну и обратно,
«когда» — к 31 декабря 1969 г.
Один взгляд на таблицу отражает разницу между типичными целями
компании и настоящей КВЦ.
Проанализируйте цели на 1958 г.
• Являются ли они четкими и измеримыми?
• Сколько их всего?
• Проведена ли финишная черта для каждой из них?
ЦЕЛИ NASA В 1958 Г. ЦЕЛИ NASA В 1961 Г.
1. Распространение знаний человечества «Я полагаю, наша нация

о феноменальных явлениях, происходящих должна поставить перед собой
в атмосфере и космосе цель еще до конца этого
десятилетия высадить человека
2. Улучшение пригодности к эксплуатации, на Луну и благополучно
характеристик, скорости, безопасности вернуть его на Землю». — Джон
и эффективности авиационных Кеннеди
и космических аппаратов
3. Разработка и управление аппаратами,
способными перемещать в космосе
оборудование, инструменты,
продовольствие и живые организмы
4. Организация масштабных исследований
потенциальных преимуществ
и проблем, связанных с авиационными
и космическими проектами,
проводящимися в мирных и научных целях
5. Сохранение роли Соединенных Штатов
как лидера в авиационной и космической
науке и технологиях и в их применении
в мирных проектах в околоземной
атмосфере и за ее пределами
6. Незамедлительное ознакомление
агентств, ответственных
за национальную безопасность,
с открытиями, имеющими военное
значение, и передачу этими
агентствами гражданскому агентству,
контролирующему и осуществляющему
невоенные авиационные и космические
проекты, информации, имеющей
отношение к упомянутым открытиям,
значимым для данного агентства
7. Совместная работа США и других стран
в соответствии с настоящим законом
и сотрудничество в плане мирного
использования полученных результатов
8. Наиболее эффективное использование
научных и технологических ресурсов
Соединенных Штатов при тесном
сотрудничестве всех заинтересованных
американских агентств во избежание
ненужной избыточности усилий, средств
и оборудования
Итак, какие же результаты могли принести NASA поставленные

цели? Россия первой вышла в космос со спутниками и космонавтами,
в то время как Соединенные Штаты еще только устанавливали ракеты
на стартовых площадках.
Сравните цели на 1958 и 1961 гг.: восьми весьма расплывчатым целям
противопоставлена одна четкая КВЦ, поддающаяся оценке.
Теперь, когда репутация NASA на мировой арене была поставлена под
угрозу, агентству предстояло определить ключевые сражения, которые
принесли бы ему победу в войне.
В конечном счете были выбраны три решающие битвы: навигация,
движение вперед и жизнеобеспечение. Навигация представляла собой
ощутимую проблему — предстояло провести космический летатель-
ный аппарат через космос со скоростью 18 миль (примерно 29 км) в се-
кунду и точно посадить его в выбранное место на Луне, которая стре-
мительно вращается вокруг Земли по эллиптической орбите. Движение
вперед было сопряжено с неменьшими трудностями: ракета, вес кото-
рой позволял бы нести лунный модуль, еще никогда не набирала ско-
рость, позволяющую преодолеть гравитацию Земли. Жизнеобеспечение
играло наибольшую роль, поскольку оно требовало создания капсулы
и посадочного аппарата, которые бы сохранили астронавтам жизнь как
во время полета на Луну и обратно на Землю, так и в ходе исследования
ими лунной поверхности.
ЧЕЛОВЕК
ВОЙНА
НА ЛУНЕ
ПРОДВИЖЕНИЕ ЖИЗНЕ-
НАВИГАЦИЯ СРАЖЕНИЯ
ВПЕРЕД ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Речь президента Кеннеди содержала еще один ключевой аспект

дисциплины № 1 — говорить «нет» хорошим идеям. Он признал нали-
чие многих других достойных задач, от которых стране придется отка-
заться ради достижения этой цели. Но «многие не понимают, почему
нам не дает покоя Луна. Что за странная цель? Да, мы решили поко-
рить Луну, причем именно в этом десятилетии. Эта цель не из легких,
но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму,
показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь. Это вызов,
который мы готовы принять здесь и сейчас. И мы рассчитываем только

на победу!»1 Своей речью Джон Кеннеди сузил до финишной линии фо-
кус NASA, и достижение поставленной им цели стало одним из важней-
ших рискованных начинаний в истории человечества.
Что, по вашему мнению, стало с ответственностью в NASA после пуб-
личного заявления о планируемой высадке человека на Луне? Она резко
подскочила вверх. Особенно это заметно, когда вы вспомните, что кос-
мический летательный аппарат имел лишь крошечную часть вычисли-
тельной мощи смартфона, который сейчас находится в вашем кармане.
Хуже того, инженеры и ученые не обладали оперативными техноло-
гиями, необходимыми для победы во всех трех сражениях. Оглядываясь
назад, можно было бы сказать, в 1969 г. люди не имели никаких осно-
ваний находиться на Луне.
А теперь задумайтесь над другим вопросом: когда резко усиливается
ответственность, что происходит с сопричастностью и боевым духом?
Они тоже резко возрастают. Большинство руководителей находят это яв-
ление удивительным. Мы привыкли считать, что при высокой степени
ответственности боевой дух падает из-за напряжения. Но в действитель-
ности все обстоит как раз наоборот: сужение фокуса благотворно сказы-
вается на ответственности и вовлеченности команды.
Когда она переходит от десятка размытых целей к одной или двум,
которые вы намерены достичь несмотря ни на что, эффект, производи-
мый этими целями на боевой дух, просто поразителен. Словно в голове
каждого члена команды встроен переключатель под названием «К бою
готов!». Если вам удастся привести его в действие, вы заложите фунда-
мент выдающейся реализации. Когда президент Кеннеди потребовал
слетать к Луне и обратно к концу десятилетия, он привел этот переклю-
чатель в действие.
Можете вспомнить, каково это — быть частью команды, когда пере-
ключатель «К бою готов!» активизируется? Незабываемые впечатления.
Хотя вам придется разбираться с вихрем неотложных дел и его бесчис-
ленными требованиями, у вас уже будет финишная линия, важная и от-
четливая, благодаря которой вы можете одержать победу. Что еще важ-
нее, с помощью финишной линии все члены команды могут видеть, что
своими усилиями вносят ощутимый и бесценный вклад. Все хотят знать,
что идут к победе и вносят вклад в большое дело. А в суровые времена
они хотят этого еще больше.
1
“Text of President John F. Kennedy’s Rice Moon Speech,” September 12, 1962.
http://er.jsc.nasa.gov / seh / ricetalk.htm.
Вступая на этот путь много лет назад, мы не планировали разработку

или корректировку стратегии. Однако вскоре стало понятно, что линия,
разделяющая стратегию и реализацию, размыта. Применение дисцип-
лины № 1 усилит вашу стратегию так, как вы и не мечтали. Но самое
главное — оно сделает ее реализуемой.
Думайте об этом в таком ключе: над вашей головой висит «облако
с мыслями», а внутри него — различные аспекты вашей стратегии, вклю-
чая возможности, которые вам бы хотелось реализовать, новые идеи
и концепции, проблемы, требующие решения, а также множество забот
и хлопот, с которыми нужно справиться. Ваше «облако» сложное, бес-
форменное и совершенно не похоже на «облака» других руководителей.
Вот почему дисциплина № 1 требует от вас превращения стратегий
из концепций в цели, а расплывчатых стратегических замыслов — в пе-
речень конкретных финишных линий. Каркас для их успешного внед-
рения формируют описанные выше четыре правила внедрения дисцип-
лины № 1. (Больше примеров и шаги вы найдете во второй и третьей
частях книги.)
ОТ: РАСПЛЫВЧАТОГО К: КОНКРЕТНЫМ ФИНАЛЬНЫМ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАМЕРЕНИЯ ЛИНИЯМ
Продвинуться
оттуда-то туда-то
Как Как Что к такому-то сроку
? ? Что ?
Что
?
? Что
Как Что Как Что Продвинуться Продвинуться Продвинуться
?
? ? ? ? оттуда-то туда-то оттуда-то туда-то оттуда-то туда-то
Как
к такому-то сроку к такому-то сроку к такому-то сроку
Что Что Что
?
? ? ?
Как Как Продвинуться Продвинуться Продвинуться
? ? оттуда-то туда-то оттуда-то туда-то оттуда-то туда-то
к такому-то сроку к такому-то сроку к такому-то сроку
Слишком многие компании ставят перед собой туманные и нечеткие цели, вынуждая людей
недоумевать о том, что и как им необходимо делать. Дисциплина № 1 проводит четкие и ясные
финишные линии, благодаря которым люди точно знают, что подразумевается под успехом.
Наконец, помните, что четыре правила фокуса не прощают ошибок.

В какой-то момент вы захотите сжульничать, пусть хоть чуточку. Нам
в нашей компании нередко хочется того же. Однако мы поняли, что за-
коны, управляющие фокусом, равносильны законам, управляющим гра-
витацией. Их не заботит ваше мнение или детали вашей ситуации. Они

влекут за собой предсказуемые последствия.
Если задуматься, принцип фокусирования на нескольких важных це-
лях относится к очевидной истине, но не к очевидной практике. В од-
ной из басен Эзопа маленький мальчик засунул руку в жбан с лесными
орехами. Он ухватил их столько, сколько поместилось в кулаке, но когда
хотел его вытащить, оказалось, что горлышко кувшина слишком узкое
и кулак не пролезает. Не желая расставаться с лакомством и не имея
иной возможности вытащить руку, мальчик горько расплакался и при-
нялся горько сетовать на свое несчастье.
Как и этому мальчику, вам тяжко отказываться от множества хо-
роших целей, но только пока вы не начнете служить одной великой
цели. Как часто повторял Стив Джобс, «Я горжусь тем, что мы делаем,
но не в меньшей степени я горжусь и тем, что мы не делаем»1. Дисцип-
лина № 1 призвана определить эту великую цель. Во второй части мы
подробнее остановимся на практическом процессе формулирования
КВЦ компании.
1
Цит. по: “Steve Jobs’ Magic Kingdom,” Bloomberg Businessweek, February 6, 2006.
http://www.businessweek.com / magazine / content / 06_06 / b3970001.htm.
Руководствуйтесь
опережающими показателями
Дисциплина № 2 предполагает приложение несоразмерных усилий по от-

ношению к видам деятельности, приводящим в действие опережающие
показатели. Таким образом вы получаете рычаг для достижения запаз-
дывающих показателей.
Дисциплина № 2 — это дисциплина рычага. Опережающие показа-
тели — это критерии действий, наиболее тесно связанных с достиже-
нием целей.

Дисциплина № 1 разбивает критически важную цель компании на ряд

конкретных измеримых задач, пока у каждой команды не появится соб-
ственная КВЦ. Дисциплина № 2 определяет действия с использованием
рычага, которые позволят команде достичь поставленной цели. Пред-
ставленная ниже схема отражает отношения между опережающими и за-
паздывающими показателями на уровне команды.
ЗАПАЗДЫВАЮЩИЙ
ПОКАЗАТЕЛЬ
ЗАПАЗДЫВАЮЩИЙ ЗАПАЗДЫВАЮЩИЙ ЗАПАЗДЫВАЮЩИЙ

ПОКАЗАТЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЬ
Запаздывающий Запаздывающий Запаздывающий

показатель показатель показатель
УРОВЕНЬ
КОМАНДЫ
Опережающий
показатель
В то время как по запаздывающему показателю можно судить об уже

достигнутой цели, опережающий показатель указывает на вероятность
ее достижения. И если с первым трудно что-либо сделать, то второй
вполне поддается вашему контролю.
Например, хотя вы не можете контролировать, сколько раз ваша ма-
шина сломается в дороге (запаздывающий показатель), вы определенно
в состоянии контролировать количество регулярных техосмотров (опе-
режающий показатель). Чем в большей степени вы руководствуетесь
опережающим показателем, чем меньше вероятность поломки автомо-
биля во время поездки.
После определения критически важной цели естественным, скорее,
даже интуитивным шагом является разработка подробного плана, со-
держащего все специфические задачи и подзадачи, необходимые для до-
стижения цели в ближайшие месяцы. Однако дисциплина № 2 говорит
совсем обратное.
Долгосрочные планы, создаваемые большинством организаций, зачас-
тую слишком жесткие. Они не предполагают адаптации к постоянно ме-
няющимся потребностям и условиям бизнеса. Нет ничего удивительного
в том, что через несколько месяцев эти планы оказываются на полке, где
подолгу собирают пыль.
Благодаря дисциплине № 2 вы действуете иначе.
Она требует определения ежедневных или еженедельных показате-
лей, достижение которых ведет к цели. Затем каждый день или каждую
неделю ваша команда определяет наиболее важные действия, стимули-
рующие эти опережающие показатели. Таким образом, она создает ак-
туальный план, позволяющий быстро приспосабливаться, сохраняя фо-
кус на КВЦ.
ТРАДИЦИОННОЕ МЫШЛЕНИЕ ПРИНЦИП 4ДИ
Пристально следите Сосредоточьтесь на опережающих

за запаздывающими показателями: показателях: это действия
итогами работы за квартал, с использованием мощного рычага,
показателями продаж, сброшенными которые вы предпринимаете,
килограммами. Нервничайте. Грызите чтобы изменить запаздывающие
ногти в ожидании показатели
ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
ПРОТИВ ЗАПАЗДЫВАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Давайте основательнее изучим различия между запаздывающими и опе-
режающими показателями. Первые — это оценка результата, которого
вы стараетесь достичь. Мы называем их запаздывающими показателями,
потому что к тому моменту, как у вас на руках оказываются данные, ре-
зультаты уже известны; они всегда запаздывают. Формула «Продвинуться
оттуда-то туда-то к такому-то сроку» применительно к КВЦ дает нам запаз-
дывающий показатель, однако КВЦ — не единственные такие показатели
в нашем мире. Во время вихря неотложных дел их полным-полно: прибыль,
кредиторская задолженность, уровень госпитализации, материально-про-
изводственные запасы, коэффициент оборачиваемости активов и т. д.
Опережающие показатели, в отличие от запаздывающих, предсказы-
вают результаты и обладают двумя основными характеристиками. Во-
первых, они предсказуемы, в том смысле, что в зависимости от их изме-
нения можно спрогнозировать изменения запаздывающих показателей.
Во-вторых, опережающие показатели подвержены влиянию; команда мо-
жет воздействовать на них тем или иным способом. Следовательно, одна
команда может достигать опережающих показателей без существенной
зависимости от другой команды.
ЗАПАЗДЫВАЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ОПЕРЕЖАЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ
ОЦЕНИВАЕТ ЦЕЛЬ ПРЕДСКАЗУЕМ:

оценивает нечто, ведущее к цели
ПОДВЕРЖЕН ВЛИЯНИЮ:
нечто, на что мы можем
воздействовать
На этапе дисциплины № 2 вы формулируете опережающие показа-

тели, изменение которых превратится в движущую силу для достижения
КВЦ. В последующие месяцы ваша команда будет вкладывать огромные
усилия в изменение этих показателей, и, как мы наблюдали на примере
сотен команд, затраченные усилия служат залогом успеха.
Мы глубоко убеждены в том, что знакомство с опережающими по-
казателями станет одним из наиболее полезных уроков, извлеченных
вами из этой книги.
Давайте глубже рассмотрим две характеристики опережающего по-
казателя. Предположим, у вас имеется КВЦ — «Увеличить производство
кукурузы с 200 до 300 т к 1 сентября». Увеличение тоннажа с X до Y и есть
ваш запаздывающий показатель. Вы знаете, что дожди выступают важ-
ным фактором при выращивании кукурузы, следовательно, ее урожай
зависит от погоды. Но разве это хороший опережающий показатель?
Нет, потому что вы не в состоянии влиять на погоду и заказывать нуж-
ное количество осадков. Они предсказуемы, но не подвержены влиянию.
От этого показателя придется отказаться, поскольку обе характеристики
имеют одинаковую важность. Другие показатели, такие как качество
почвы или степень ее удобрения, с легкостью выдерживают проверку.
А теперь рассмотрим другой наглядный пример, с которым многие
люди знакомы не понаслышке: КВЦ снижения веса. Очевидно, что за-
паздывающим показателем служит ваш вес, отражаемый на домашних
весах. Если вы правильно сформулируете эту КВЦ, она будет звучать сле-
дующим образом: «Уменьшить общий вес тела с 86 до 80 кг к 30 мая»
(продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку)». Это хорошее на-
чало, но каковы опережающие показатели, которые прогнозируют до-
стижение цели и, что не менее важно, на которые вы можете оказывать
влияние? Скорее всего, вы остановите свой выбор на диете и физической
нагрузке и, без сомнения, будете правы.
Эти два показателя составляют первую характеристику прогнозиро-
вания: снижение потребляемых и увеличение сжигаемых калорий с вы-
сокой степенью вероятности указывают на возможную потерю веса.

И, что не менее важно, вы можете оказывать непосредственное влия-
ние на эти два опережающих показателя. Придерживайтесь их на обо-
значенном уровне, вне зависимости от ежедневного вихря неотложных
дел, и вы увидите, как меняется запаздывающий показатель, когда вы
становитесь на весы.
МОГУТ ВЫГЛЯДЕТЬ ПАРАДОКСАЛЬНЫМИ
С опережающими показателями есть одна проблема. На чем обычно со-
средоточиваются руководители: на опережающих или запаздывающих
показателях? Совершенно верно, вы как глава компании, скорее всего,
всю свою карьеру фокусировались на последних, даже несмотря на то,
что не можете напрямую на них воздействовать. И вы не одиноки. Вспом-
ните последнюю встречу с другими руководителями вашей компании.
Что вы обсуждали, анализировали, планировали, за что отчаянно боро-
лись? Предметом ваших размышлений были запаздывающие показатели
и, как правило, ваша неспособность их изменить.
Например, школьные учителя легко могут оценить умение детей чи-
тать с помощью стандартизированных тестов. Зачастую они перегибают
палку с запаздывающими показателями. Однако очень нелегко приду-
мать опережающие показатели, которые при тестировании прогнозиро-
вали бы успехи учеников. Школа может нанять репетиторов или отвести
больше времени на занятия по чтению. В любом случае будет больше
пользы, если она станет оценивать время, затрачиваемое на чтение
или репетиторство (опережающие показатели), вместо того чтобы на-
деяться, что оценки за чтение (запаздывающие показатели) повысятся
сами по себе.
Проявления этого синдрома мы замечаем каждый день по всему миру
и во всех сферах жизни. Руководитель отдела продаж зацикливается
на совокупном объеме продаж, руководитель отдела обслуживания —
на удовлетворенности клиентов, родитель — на оценках ребенка, ху-
деющие — на показаниях весов. И практически в любом случае зацик-
ливание исключительно на запаздывающих показателях не приносит
ожидаемых результатов.
Почти все лидеры руководствуются в данном случае двумя мотивами.
Во-первых, запаздывающие показатели — это критерии успеха, резуль-
таты, которых необходимо достичь. Во-вторых, получить данные по за-
паздывающим показателям всегда намного проще, к тому же они бо-
лее очевидны, чем данные по опережающим показателям. Так просто

встать на весы и узнать свой точный вес, но насколько просто выяснить,
сколько калорий вы сегодня съели, а сколько сожгли? Подобную инфор-
мацию трудно заполучить, а ее сбор на регулярной основе требует не-
малой самодисциплины.
Предупреждение: к этому моменту вы, возможно, склонны чрезмерно
упрощать все нами сказанное.
Если вас посещают мысли, подобные этой — «Получается, вы утверж-
даете, что для похудения нужно всего лишь придерживаться диеты и за-
ниматься спортом? Что в этом революционного?», значит, вы не уловили
самой сути дисциплины № 2.
Существует огромная разница между пониманием важности диеты
и упражнений и подсчетом того, сколько калорий вы съели, а сколько
сожгли. Все знают, что нужно правильно питаться и заниматься спортом,
но сбрасывают вес только те, кто ведет ежедневный учет потребляемых
и сжигаемых калорий!
И наконец, именно данные по опережающим показателям играют осо-
бую роль, позволяют вам ликвидировать разрыв между тем, что, на ваш
взгляд, команда должна делать, и тем, чем она в действительности за-
нимается. Без опережающих показателей вам остается только руковод-
ствоваться запаздывающими показателями — подходом, который редко
дает ощутимые результаты.
Эдвардс Деминг, гуру менеджмента и качества, лучше всех выразил
эту мысль, когда заявил руководителям, что управлять компанией, опи-
раясь на финансовые данные (запаздывающие показатели), все равно
что «управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида»1.
Опережающие показатели исключают элемент неожиданности, кото-
рый зачастую сопряжен с единственным фокусом на запаздывающих по-
казателях. Представьте такое развитие событий. Вы с командой упорно
трудились над поставленной целью — повысить уровень удовлетворен-
ности клиентов. Это самый важный ваш критерий, причем единствен-
ный, от которого зависят бонусы. Вы только что получили по электрон-
ной почте оценки удовлетворенности клиентов. Как выразился один наш
клиент, вы отреагируете либо «О, классно!» или «О, нет!». В любом случае
вы уже никак не можете изменить результаты: они остались в прошлом.
Тот же самый клиент сделал еще одно замечание: «Если удача играет
заметную роль в вашей карьере, значит, вы зацикливаетесь на запазды-
вающих показателях». Точнее и не скажешь.
1
Процит. у Aguayo, Dr. Deming, 18.
А теперь представьте, что вы отслеживаете два самых предсказуемых

показателя удовлетворенности клиентов, и за последние три недели ваша
команда существенно превзошла установленные стандарты. Как вы ду-
маете, ваше представление изменится, когда поступят новые результаты
удовлетворенности клиентов? Несомненно. Это равноценно тому, чтобы
вставать на весы, зная, что вы каждый день соблюдали критерии пита-
ния и делали упражнения. В этом случае вы уже знаете, что запаздыва-
ющий показатель будет иным.
ФОРМУЛИРОВКА ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

«Увеличить годовое производство воды с 175 млн до 185 млн литров
к 31 декабря». Так была сформулирована КВЦ для завода по выпуску
бутилированной воды, входящего в состав крупной компании-произ-
водителя напитков, когда мы начали работать с одним из руководи-
телей высшего звена, отвечающего за внедрение 4ДИ в логистиче-
ской цепочке. Завод уже несколько лет пытался выйти на запланиро-
ванный уровень объема производства воды, и руководство отчаянно
хотело выявить опережающие показатели, которые позволят достичь
этой цели.
Для начала мы попросили топ-менеджеров выдвинуть подходящий,
по их мнению, опережающий показатель для увеличения годового про-
изводства воды.
— Ежемесячное производство воды, — последовал быстрый ответ.
— Извините, — сказали мы, — но это не сработает.
Топ-менеджеры были сбиты с толку.
— Почему? — поинтересовался директор завода. — Если мы вы-
полним месячные показатели, стало быть, выполним и годовые, разве
нет?
— Вы совершенно правы в том, что месячное производство воды
помогает спрогнозировать годовое, — пояснили мы. — Но первое под-
дается вашему контролю не в большей степени, чем второе. Вы просто
установили другой запаздывающий показатель, который можно чаще
проверять. Но он все равно запаздывает.
Такие диалоги типичны для первых обсуждений опережающих по-
казателей, и, к сожалению, руководители завода пока никак не могли
вникнуть в суть наших предложений.
Чтобы помочь им, мы спросили об опережающем показателе, который
они хотели бы выбрать для ежемесячного производства воды.
— Ежедневное производство воды! — ответили они.
Стало понятно, что мы зашли в тупик. Дискуссия развернулась очень

оживленная, но тут заведующий производственным отделом потребовал
всеобщего внимания.
— Я понял, — воскликнул он в полном воодушевлении. — Я знаю,
какими должны быть наши опережающие показатели!
Заведующий производством вышел вперед и стал объяснять.
— У нас много неполных бригад и слишком часто простаивает оборудо-
вание. Вот два главных фактора, мешающих нам производить больше воды.
Ну вот, дело сдвинулось с мертвой точки.
Все присутствующие признали наличие обозначенной им проблемы.
У сотрудников завода до сих пор не нашлось практичных опережающих
показателей — им предстояло превратить полностью укомплектован-
ные бригады и профилактическое техобслуживание в реальные показа-
тели, — но, по крайней мере, они ухватили суть. С первым показателем
определились быстро: увеличить процент полностью укомплектованных
бригад с 80 до 95 %. Второй дался еще проще: увеличить следование гра-
фику профилактического техобслуживания с 72 до 100 %.
Руководители завода сделали стратегическую ставку на то, что полные
бригады и сокращение простоя оборудования приведут к существенному
увеличению производства воды. В следующие несколько месяцев команды
приложили колоссальные усилия, чтобы выполнить эти два показателя,
невзирая на вихрь неотложных дел. Производство воды не просто увели-
чилось — его объем рос темпами, о которых никто не помышлял.
ОЦЕНИВАЕТ ЦЕЛЬ ПРЕДСКАЗУЕМ:

ИЛИ ОЦЕНИВАЕТ РЕЗУЛЬТАТ оценивает нечто, ведущее к цели
ПОДВЕРЖЕН ВЛИЯНИЮ:
нечто, на что мы можем оказать
воздействие
Годовое производство воды Процент полностью

укомплектованных бригад
Процент соблюдения норм
технического обслуживания
Это хорошая иллюстрация формулировки опережающих показателей,

но стоит высказать одно важное соображение. Наш консультант по про-
ектам расхвалил результаты завода, после чего задал немаловажный во-
прос: «Почему вы до сих пор не реализовали эти две идеи?»
Он намекал на то, что упомянутые опережающие показатели при-

надлежали не FranklinCovey. Руководители завода сами прекрасно по-
нимали важность полностью укомплектованных бригад и соблюдения
стандартов профилактического техобслуживания, но при этом ничего
не делали. Почему?
Как и в случае с большинством команд, проблема заключалась не в не-
знании, а в отсутствии фокуса — они не делали того, что было необхо-
димо. Внимание и фокус требовались множеству аспектов, а не только
профилактическому техобслуживанию и укоплектованности штата; пы-
таясь улучшить все задачи сразу, завод попал в ловушку вихря неот-
ложных дел. Каждый день его сотрудники распылялись на массу сроч-
ных приоритетов и пытались завести все циферблаты одновременно,
но в итоге ни одно дело не двигалось с места. Как в приведенном выше
примере, это все равно что пытаться продырявить лист бумаги, давя
на нее всеми пальцами с одинаковой силой.
Разумеется, с подобной проблемой столкнулось не только руководство
завода. Если бы мы понаблюдали за вами несколько дней, то наверняка
заметили бы в вашей работе два доминирующих направления. Во-
первых, большую часть времени вы бы сражались с вихрем неотложных
дел, а во-вторых, большую часть оставшегося времени тряслись бы над
запаздывающими показателями. Проблема с этими двумя направле-
ниями в том, что они потребляют огромный объем энергии, но, не счи-
тая поддержания вихря неотложных дел, обеспечивают (если они вообще
что-либо обеспечивают) мизерный рычаг. А больше всего вы нуждаетесь
именно в нем.
Ключевой принцип опережающих показателей прост: рычаг. Поду-
майте об этом в таком разрезе: достижение критически важной цели по-
тель
п о каза
ий
ающ
переж
ВАЛУН Ч А Г О
ПРЕДСКАЗУЕМ РЫ
Запаздывающий
ПОДВЕРЖЕН
ВЛИЯНИЮ
добно попыткам сдвинуть огромный валун; но как бы ни напрягалась

ваша команда, он даже не шелохнется. Дело не в прикладываемых уси-
лиях, иначе вы и ваша команда давно бы его сдвинули. Но проблема в том,
что одних усилий недостаточно. Опережающие показатели выполняют
роль рычага, благодаря которому камень наконец сдвигается с места.
Вспомните две главные характеристики рычага. Во-первых, в отличие
от валуна мы можем его перемещать: он подвержен влиянию. Во-вторых,
когда двигается рычаг, двигается и валун: он предсказуем.
Как правильно выбирать рычаги?
Чтобы достичь цели, которую вы никогда ранее не достигали, вам
нужно действовать в новой манере. Оглянитесь вокруг. Кто еще доби-
вался такой или похожей цели? Чем действия этих людей отличаются
от ваших? Тщательно анализируйте любые препятствия, которые вы мо-
жете предвидеть, и совместно решайте, как их преодолеть. Дайте волю
своему воображению. Что еще, о чем вы не думали, может кардинально
изменить ситуацию?
После этого выберите виды деятельности, которые, по вашему мне-
нию, в максимальной степени помогут достичь КВЦ, в пропорции 80/20.
Какие 20 % действий, выполняющих роль рычага, влияют на КВЦ в та-
кой же или большей мере, чем 80 % остальных? По словам консультанта
и предпринимателя Ричарда Коха, в бизнесе «основная часть деятельно-
сти всегда будет бессмысленной, плохо организованной, неправильно
управляемой, бездарно исполняемой и во многом не по существу. Не-
большая часть работы всегда будет отличаться исключительной эффек-
тивностью… и вы, вероятно, даже не догадываетесь, что это за работа;
она незаметна и скрыта под тонной менее эффективных занятий»1.
Выбор правильного рычага из множества возможностей является, ве-
роятно, самой непростой и увлекательной задачей для лидера, стремя-
щегося к реализации КВЦ.
Известный первоклассный магазин, расположенный в престижном
торговом центре Phipps Plaza возле Атланты, испытывал сильное дав-
ление со стороны новых конкурентов — магазинов, торгующих по сни-
женным ценам, и двух крупных сетевых магазинов, недавно открытых
в этом районе. По сравнению с предыдущим годом прибыль Phipps Plaza
упала на 8 %.
Как остановить процесс обескровливания торгового центра?
Практикуя 4ДИ, его руководство объявило лишь об одной КВЦ
на год — вернуться к показателям предыдущего года посредством уве-
1
Кох Р. Революция 80 / 20. — М.: Попурри, 2004.
личения среднего числа совершенных покупок (объем покупок в тече-

ние одной торговой операции).
Все 11 отделов Phipps Plaza продумали собственные КВЦ, но так
и не смогли подобрать опережающие показатели с рычагом, силы дей-
ствия которого было бы достаточно для достижения единой КВЦ. Все по-
пытки оказывались тщетными. Руководство давило на подчиненных все
сильнее, требуя выполнения прошлогодних показателей и постоянно на-
брасываясь на них с криками: «Продавайте больше! Продавайте больше!»
Вся их энергия направлялась на увеличение среднего числа совершен-
ных покупок (запаздывающего показателя) при полном непонимании
того, что необходимо изменить.
Однажды мы с руководителем обувного отдела, который демонстри-
ровал чуть более высокие показатели, засиделись до глубокой ночи. Мы
искали подходящие рычаги, рассматривая проблему со всех сторон, и по-
просили: «Расскажите о своих сотрудниках. Как они продают?»
Руководитель рассказал о своем лучшем продавце, женщине, которой
удавалось продавать в три раза больше обуви, чем остальным. Мы спро-
сили: «Что она делает иначе, чем другие продавцы?»
Руководитель без труда дал ответ на этот вопрос. Эта женщина с го-
ловой погружалась в мир покупателей, обращала внимание на то, как
они одеты, расспрашивала о семьях и старалась проникнуться их про-
блемами. После чего приносила шесть пар обуви вместо одной и предла-
гала: «Сейчас весна, что скажете насчет вот этой пары с открытым носом?
Я заметила, что ваша сумка Gucci отлично подойдет к этим сандалиям.
Вам нравятся вот эти красные туфли? А как насчет этих?»
Вместо того чтобы спрашивать покупателей, не желают ли они офор-
мить открытый счет, и получить отказ, она просто готовила документы
на покупку со словами: «Вы получите 10%-ную скидку, если сегодня офор-
мите у нас открытый счет. Нужно лишь поставить подпись вот здесь».
Перед нами забрезжил луч надежды. «Сколько продавцов применяют
такой же подход? Сколько пар обуви они продают в день?»
«Понятия не имею. Как могут наши системы это отследить?»
«Не могут, но это вовсе не означает, что этого вообще нельзя сделать».
И вот в обувном отделе установили экспериментальный стандарт.
Каждый продавец теперь должен был неукоснительно выполнять три
правила: 1) показывать по меньшей мере четыре пары обуви каждому
покупателю, 2) писать благодарственные записки и 3) предлагать каж-
дому покупателю оформить открытый счет.
«И как же мне проверить выполнение этих правил?» — поинтересо-
вался руководитель обувного отдела.
«А вам и не нужно. Ваши люди будут сами контролировать процесс».

За столом кассира они повесили стандартную таблицу с тремя столб-
цами. Продавец, выполнивший все три условия, ставил галочку в столбце.
«Как же я узнаю, что данные верные? — усомнился начальник от-
дела. — А если они соврут?»
Мы заверили его в том, что он может доверять своим продавцам.
К тому же обман все равно вскроется, поскольку подсчитывалось среднее
число покупок, оформленных каждым продавцом. Когда опережающие
показатели начнут стимулировать запаздывающий показатель, взаимо-
связь станет очевидной.
Итог? Команда продавцов с маниакальным упорством сосредоточи-
лась на трех опережающих показателях, и эти рычаги дали ожидаемые
результаты. Было волнительно наблюдать за ростом запаздывающего
показателя — выявилась прямая корреляция между его реализацией
и опережающими показателями. Они были внедрены во всех отделах
магазина, и к концу года сотрудники не только достигли поставленной
КВЦ, состоявшей в получении прошлогодней прибыли, но и превысили
ее на 2 %. Прекрасный результат за три месяца.
Перед руководителями магазинов распахнулись двери понимания.
Ни один из показателей не стал для них открытием. Продажа с до-
полнительными предложениями — основа розничной торговли, просто
топ-менеджерам было неизвестно, применяют ли члены команды этот
подход. Мы знали, что руководство сможет оценивать их работу, по-
скольку за время сотрудничества пришли к выводу, что опережающие
показатели уже включены в бизнес, просто их никто не отслеживает.
У руководителей было очень много данных, но они не концентрирова-
лись на тех из них, что могли кардинально изменить ситуацию. Секрет
заключался в выделении и регулярном отслеживании нужных рычагов.
Наконец, вместо того чтобы надоедать сотрудникам с требованиями
«поднажать», руководство смогло грамотнее распорядиться имеющейся
информацией. Оно смогло обратить внимание на то, что Джейн продает
в день 100 или 300 пар обуви, и отслеживать количество открытых сче-
тов, оформляемых каждым продавцом. Руководители стали наставни-
ками, которые наблюдали за сотрудниками, на собственном примере по-
казывали, как предлагать дополнительные услуги, и делились лучшими
приемами. Активность продавцов возросла, и результаты не заставили
себя долго ждать.
Руководство больше не будет действовать по-прежнему. Разумеется,
иногда приходится прилагать немалые усилия, чтобы определить опере-
жающие показатели с максимальным рычагом.
Любопытный пример представляет собой удивительное превращение,

которое произошло с Oakland Athletics, одной из самых слабых команд
Главной лиги бейсбола в 1990-х гг. Команда играла на обветшалом ста-
дионе, посещаемость была низкой, а привлечение звездных игроков все
больше казалось несбыточной мечтой.
У нее не было ни малейших шансов против таких богатых команд,
как New York Yankees, чей бюджет в пять раз превышал финансовые воз-
можности Oakland Athletics.
Загнанный в тупик финансовыми требованиями владельцев и гнев-
ными требованиями лучших более дорогих игроков, генеральный менед-
жер Сэнди Алдерсон поставил перед собой КВЦ: спасти команду. Но для
этого нужно было собрать стадион. Каким образом?
Он понимал: люди приходят на бейсбол по разным причинам. Одни
жаждут увидеть звездных игроков, другие — насладиться атмосферой
игры, третьи — приятно провести вечер. Но зрители всегда хотят уви-
деть команду-победителя. На первом месте стоит победа.
И вот Сэнди стал спрашивать себя, что ее приносит в бейсболе. Раньше
никто всерьез не задавался подобным вопросом. Многие предполагали,
что команде-победителю не обойтись без великолепных игроков. Если
у вас есть звезды, вам обеспечена победа. «Но что, если, — подумал Ал-
дерсон, — дело не только в них?»
Вместе со своим помощником Билли Бином он собрал лучших специа-
листов, чтобы поразмышлять на тему: что обеспечивает победу? Оче-
видный ответ, разумеется, — максимальное число ранов (очков). Но что
конкретно этому способствует? Какие опережающие показатели обеспе-
чивают получение ранов?
Именно таким образом специалисты по статистике и компьютерщики
смогли сложить полную картину. Благодаря их усердным поискам вскры-
лись факторы, которые всегда играли важную, хотя и незаметную для
других роль. Специалисты обнаружили, что бейсболисты с мощным уда-
ром, выбивающие хоум-раны, зачастую были не настолько продуктив-
ными, как все считали. Наиболее результативными игроками оказались
те, кто мог занимать базу. Если им удавалось занять одну, потом — вто-
рую, а потом третью базу, они набирали очки с большей вероятностью,
чем спортсмены, удачно бьющие по мячу, которых все столь высоко це-
нили и которым платили астрономические суммы. Как в старой басне,
где черепаха оказалась куда проворнее зайца.
После ухода Алдерсона должность генерального менеджера занял
Билли Бин. Он совершил немыслимый поступок: начал нанимать совер-
шенно неизвестных игроков, ужасно неуклюжих и недооцененных дру-
гими, причем заплатил за них сравнительно недорого. Команда Окленда

превратилась в посмешище. И о чем только Бин думал?
Но тут на поле начали твориться чудеса. Совершенно необъяснимым
образом Oakland Athletics стала выигрывать один матч за другим. Самая
скромная команда лиги — по крайней мере, в финансовом плане — вы-
билась в чемпионы. На следующий год история повторилась. И вскоре
Oakland Athletics уже боролась за звание чемпиона с всесильными и бога-
тыми Yankees. Хотя одолеть их у нее так и не получилось, Oaklend Athletics
раз за разом поражала весь бейсбольный мир, обыгрывая команды, на-
много более состоятельные в плане спортивных талантов и денег. Взбу-
дораженные победами, к команде вернулись фанаты, и маленькая ко-
манда Окленда с потрепанным стадионом год за годом не покидала пер-
вые строчки рейтингов.
На протяжении десятилетия Oaklend Athletics удерживала за собой пя-
тое место в списке лучших команд сезона, занимая при этом 24-е место
из 50 команд Главной лиги бейсбола по уровню зарплат игроков. Вместо
того чтобы скатиться на самое дно, команда редко опускалась ниже пер-
вого или второго места в своем дивизионе.
Заслуга Билли Бина заключается в том, что он руководствовался про-
центом занимаемых игроками баз и набирал спортсменов с высоким по-
казателем попадания на базы. Как правило, они не входили в когорту
звездных, именитых бейсболистов и не требовали больших денег. Зато
это были надежные «рабочие лошадки», которые стабильно занимали
базы. Занимаемые базы надежнее всего предсказывали раны. А в бейс-
боле они решают все.
Топ-менеджеры Oaklend Athletics изменили ход игры, руководству-
ясь опережающими показателями, которые обеспечивали победу.
Благодаря тщательному анализу, копанию в бесчисленных статисти-
ческих данных в поисках ключевых факторов, влияющих на раны,
они обнаружили опережающие показатели с мощным рычагом, кото-
рые раньше никто не замечал1. Эта увлекательная история прорыва
нашла отражение в популярном фильме «Человек, который изменил
все» (Moneyball).
Во второй части, опираясь на опыт наших клиентов, мы подробнее
остановимся на отборе эффективных опережающих показателей.
1
Keith H. Hammonds, “How to Play Beane Ball,” Fast Company, December 19,
2007, http://www.fastcompany.com / magazine / 70 / beane.html; Michael Lewis,
Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (New York: W. W. Norton, 2004),
62–63, 119–137.
За многие годы мы видели, как тысячи руководителей приходили

к выводу: важный фактор реализации целей — несоразмерные усилия,
уделяемые рычагам за счет фокусирования на опережающих показате-
лях. Если вам нужно сдвинуть тяжелый камень, вам потребуется рычаг,
предсказуемый и контролируемый. Чем больше камень, тем больше дол-
жен быть рычаг.
ОТСЛЕЖИВАНИЕ ДАННЫХ
ПО ОПЕРЕЖАЮЩИМ ПОКАЗАТЕЛЯМ
Younger Brothers Construction — компания из Аризоны, занимающаяся
строительством жилых зданий, — столкнулась с серьезной проблемой:
участившимися несчастными случаями и травмами. Каждый такой инци-
дент означал не только телесные повреждения членов команды, но и за-
держки и без того сжатых сроков возведения объектов, увеличение стра-
ховых ставок и в перспективе падение рейтинга безопасности компании.
Younger Brothers бросила все силы на уменьшение числа несчастных слу-
чаев, поэтому ей не составило труда выбрать критически важную цель:
сократить происшествия с 7 до 1 % к 31 декабря.
После формулировки КВЦ руководству предстояло определить опе-
режающие показатели, которые бы могли прогнозировать уменьшение
числа несчастных случаев и контролироваться командой.
Первая рассматриваемая компанией идея — проведение более ин-
тенсивных тренингов по технике безопасности. Они в большой степени
подвержены воздействию, ведь всех сотрудников можно просто-напро-
сто заставить их посещать. Но в конечном счете руководство отвергло
эту идею, поскольку для сотрудников и так проводилось достаточное
количество тренингов, где они получили имеющиеся на данный мо-
мент знания о правилах безопасности. Было решено, что дополнитель-
ные лекции не смогут в достаточной мере прогнозировать достижение
новой цели.
Руководство Younger Brothers внимательнее присмотрелось к перво-
причинам несчастных случаев, обрушившихся на компанию, и разра-
ботало иной подход к своему опережающему показателю. Оно решило
оценивать его выполнение посредством соблюдения шести правил
безопасности: ношения защитных шлемов, перчаток, спецобуви и оч-
ков, а также использования лесов и ограждений, не дающих рабочим
упасть с крыши. Руководство было уверено, что внедрение этих шести
правил и их неукоснительное соблюдение прогнозируют снижение не-
счастных случаев.
ОЦЕНИВАЕТ ЦЕЛЬ ПРЕДСКАЗУЕМ

или оценивает результат Оценивает нечто, ведущее
к результату
ПОДВЕРЖЕН ВЛИЯНИЮ
Нечто, на что мы можем повлиять
Ежемесячный отчет Выполнение восьми ключевых

о происшествиях правил техники безопасности
Через год после введения опережающего показателя — выполнения

правил безопасности — Younger Brothers Construction достигла лучших
показателей по безопасности за 30-летнюю историю компании. Было,
конечно, нелегко.
Самым хлопотным аспектом выбранного опережающего показателя ока-
зался сбор данных. Информация о запаздывающем показателе, а именно
о несчастных случаях и телесных повреждениях, еженедельно поступала
в автоматическом режиме. За опережающим показателем, т. е. выполне-
нием правил техники безопасности, необходимо было наблюдать лично.
Иными словами, прорабы посещали различные строительные бри-
гады и проверяли, носят ли рабочие защитные шлемы, перчатки и очки,
а также надежно ли установлены подмостки и ограждения на крышах.
Более того, делать это нужно было, невзирая на нескончаемый поток про-
блем: трудности у субподрядчиков, поздние отгрузки, решение вопросов
с заказчиками и простои из-за погоды. В самом эпицентре неотложных
дел проверка выполнения правил безопасности может показаться про-
рабу не настолько уж «критически важной». Но поскольку сокращение
числа несчастных случаев было критически важной целью, а выполне-
ние правил безопасности служило рычагом для ее достижения, прорабы
неделю за неделей контролировали их соблюдение.
Мораль сей истории такова: в отличие от данных по запаздыва-
ющему показателю данные по опережающему показателю получить
всегда труднее, но за возможность их отслеживать нужно чем-то запла-
тить. Нам частенько доводится наблюдать, как команды сначала бро-
сают все силы на достижение опережающего показателя с мощным ры-
чагом, а потом идут на попятную: «Нет, получить эти данные так про-
сто не получится! Мы слишком заняты и не можем с ними возиться».
Если вы серьезно настроены достичь своей КВЦ, вам придется приду-
мать способ отслеживать выбранные опережающие показатели. Над их
достижением невозможно работать без данных, а в их отсутствие у вас

не будет рычага.
Но если КВЦ действительно настолько критически важная, то без
него вам не обойтись.
КВЦ любого авиаперелета — удачная посадка. Летать сегодня на удив-
ление безопасно, но так было не всегда. В 1930-х гг. многие серьезные
авиакатастрофы происходили из-за ошибок пилотов. В 1935 г. майор Пит
Хилл, весьма опытный летчик-испытатель американской армии, разбил
один из крупнейших самолетов за всю историю авиации, потому что за-
был проверить перед взлетом, не заклинены ли рули высоты.
В результате пилоты собрались и разработали четкий перечень опе-
режающих показателей, получивший название «предполетный прове-
рочный список»1. После этого количество авиакатастроф в результате
ошибок экипажа существенно сократилось. Сегодня предполетный про-
верочный список служит эффективным прогностическим фактором без-
опасных полетов.
Предполетный проверочный список — наглядный пример действия
с мощным рычагом в нашем понимании. Пройтись по списку — вре-
мени отнимает немного, а польза колоссальная. 100 %-ное соответствие
проверочному списку — идеальный пример опережающего показателя:
оно прогнозирует безопасное приземление и поддается воздействию
пилотов.
Как только вы с командой начнете разрабатывать опережающие пока-
затели на этапе дисциплины № 2, вы еще больше оцените работу, проде-
ланную на этапе дисциплины № 1 по сужению фокуса. Наведение опере-
жающих показателей на единственную КВЦ — довольно нелегкое дело,
когда вы находитесь в эпицентре вихря неотложных дел. Руководители,
настаивающие на более чем двух целях на этапе дисциплины № 1 (не-
взирая на наши советы), всегда меняют решение, как только начинают
осваивать опережающие показатели на этапе дисциплины № 2.
ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

Как только команда разберется со своими опережающими показателями,
ее представление о цели изменится.
Давайте узнаем, что произошло, когда Бет Вуд, менеджер продоволь-
ственного магазина, вознамерилась достичь весьма смелой цели: повы-
1
John Schamel, “How the Pilot’s Checklist Came About,” January 31, 2011, http://
www.atchistory.org / History / checklst.htm.
сить годовые объемы продаж. Чтобы этого добиться, Бет решила зару-
читься поддержкой Боба, заведовавшего пекарней.
Боб — добродушный руководитель, и в обычный день он бы сказал
что-нибудь вроде: «Конечно, Бет, буду рад помочь», даже если бы поня-
тия не имел, каким образом увеличить объемы продаж. Но сегодня Боб
пребывал в дурном расположении духа и не был настроен на сотрудни-
чество.
— Хочешь улучшить продажи? — поинтересовался он саркастиче-
ски. — Валяй.
Бет была поражена его реакцией, но быстро оправилась от удивления:
— Послушай, Боб, я не справлюсь в одиночку. Ты ближе к покупате-
лям, чем я, и ты ближе к сотрудникам, чем я.
Теперь Боб расстроился окончательно.
— И что конкретно ты от меня хочешь? Я же не могу лупить прохо-
жих по голове и насильно затаскивать их в магазин. Я управляю пекар-
ней. Если тебе нужен бублик, обращайся ко мне.
Если не знать Боба и Бет, то можно подумать, что Боб или хрониче-
ский нытик, или не уважает Бет, или, что еще хуже, обыкновенный лен-
тяй.
Но ни одно из этих объяснений в корне не верно.
На самом деле Боб был очень привязан к Бет и хотел бы помочь ей
увеличить объем продаж. Но, во-первых, он не знал, каким образом,
а во-вторых, считал, что ему такая задача не по силам. В этот самый
момент у него в голове проносились такие мысли: «Нашему магазину
30 лет, чуть дальше по улице открылся Walmart Supercenter. К тому же
наше здание неудачно расположено, прямо на перекрестке, и всем ма-
шинам приходится сворачивать налево, чтобы попасть к нам, если они
вообще разглядят нашу вывеску. И при этом Бет хочет, чтобы я повы-
сил продажи?»
Боб продолжал размышлять: «Ты не думаешь, что если бы я знал, как
повысить продажи, то уже бы над этим работал? Я ведь тебе не враг!»
Посмотрев на ситуацию глазами Боба, вы понимаете его реакцию
на тягостную ситуацию. Боб выступает представителем многих людей,
которые прекрасно видят камень. Но проблема в том, что они не видят
рычага.
А сейчас давайте заново проиграем описанную сцену, только в этот
раз Бет воспользуется опережающим показателем для подкрепления
своей цели. Она собирает всех своих менеджеров и задает им вопрос:
«Помимо обеспечения неотложного функционирования, какое одно ре-
шение поможет вашим командам повысить годовые продажи?» По сути,
Бет спрашивает о том, какое подверженное воздействию поведение или

какой результат наиболее точно прогнозируют изменение запаздыва-
ющего показателя продаж, но сводит вопрос к очень узкому фокусу.
Менеджеры принялись перебирать варианты, например повышение ка-
чества обслуживания, улучшение атмосферы в магазине или раздачу бес-
платных пробников. После длительных дискуссий они наконец-то пришли
к соглашению: лучшее, что можно сделать для повышения объема про-
даж, — сократить число артикулов, не имеющихся на складе.
Опережающий показатель в виде уменьшения таких товаров с высо-
кой долей точности прогнозирует повышение продаж. Для розничной
торговли это не секрет. Не менее важно и то, что количество артикулов,
не имеющихся на складе, служит опережающим показателем с высокой
степенью подверженности воздействию. Теперь Боб понимает, что он
способен сделать в пекарне для улучшения продаж. Он вместе с коман-
дой может оказывать самое непосредственное влияние на сокращение
числа артикулов, не имеющихся на складе. Они могут дополнительно
проверять товары на полках в поисках распроданных наименований, или
организовать подсобное помещение таким образом, чтобы было легко
пополнять запасы товаров, пользующихся повышенным спросом, или
менять частоту и объем повторных заказов. Другими словами, в этой
игре Боб с командой вполне может одержать победу, и теперь он в игре.
ОЦЕНИВАЕТ ЦЕЛЬ ПРЕДСКАЗУЕМ

или оценивает результат Оценивает нечто, ведущее
к результату
ПОДВЕРЖЕН ВЛИЯНИЮ
Нечто, на что мы можем повлиять
Ежемесячный отчет о продажах Число артикулов, не имеющихся

на складе
Команда, определяющая свои опережающие показатели, делает стра-

тегическую ставку. В каком-то смысле она говорит: «Бьемся об заклад,
руководствуясь этими показателями, мы достигнем нашей критически
важной цели». Команда убеждена, что рычаг сдвинет камень, и эта убеж-
денность побуждает ее к активным действиям.
Дисциплины № 3 и № 4 призваны помочь сотрудникам направить
свою энергию на качественное изменение опережающих показателей.
Однако их истинная сила и красота на этапе реализации дисциплины

№ 2 состоят в том, что они приближают вашу команду к достижению
КВЦ. В конце концов, именно те, кто непосредственно работают с кли-
ентами, обеспечивают итоговые показатели, к которым вы стремитесь.
Суть правильного выбора опережающих показателей сводится к тому,
что вы помогаете остальным относиться к себе как к стратегическим
партнерам по бизнесу и вовлекаете их в диалог об усовершенствованиях
и нововведениях, способствующих достижению КВЦ.
Хороший пример — рекламный отдел Savannah Morning News, уважае-
мой газеты американского Юга. На нашей встрече ее представители со-
общили, что их КВЦ — закрыть серьезную брешь в прибыли. Они попали
в ловушку, распыляясь на все дела подряд, включая продвижение новых
продуктов, ежедневные рекламные вкладыши и прочие дополнения,
чтобы постепенно увеличить показатели по прибыли. Слишком много
проектов требовали их внимания, и в результате менеджеры рекламного
отдела отвлеклись от самого главного. Поэтому они начали с дисциплины
№ 1, формулируя КВЦ по увеличению прибыли от рекламы за счет кон-
центрации на основном продукте.
Все изменилось, когда сотрудники перешли к практической реали-
зации дисциплины № 2: руководствуйтесь опережающими показате-
лями. В диалоге приняли участие все члены команды. После обсужде-
ния способов привлечения средств от рекламы они сошлись на трех
основных действиях: увеличить число контактов с новыми клиен-
тами — потенциальными рекламодателями, которые еще не работали
с газетой; возобновить работу с клиентами, не дававшими рекламу
в течение шести или более месяцев; попытаться убедить уже существу-
ющих клиентов давать более дорогую рекламу, внеся в нее качествен-
ные коррективы, — возможно, добавив цвета, разместив ее на лучшем
месте или увеличив размер модулей. На практике план разбивался
на несколько простых опережающих показателей: на еженедельных со-
браниях, посвященных КВЦ, члены команды обязались выдавать опре-
деленное число контактов с новыми клиентами, звонков по возобнов-
лению сотрудничества и предложений по переходу на более дорогой
рекламный пакет. На следующей неделе они отчитывались о резуль-
татах. Менеджеры по продажам рекламных площадей не только более
эффективно строили свою работу, но и регулярно обменивались друг
с другом идеальными вариантами, оптимизацией подходов и спосо-
бами преодоления препятствий.
Директор по рекламе говорит: «Я работаю в этом бизнесе вот уже
20 лет и всю свою карьеру фактически молилась на запаздывающие по-
казатели и тушение пожаров». Впервые она смогла помочь своим людям

достичь поставленных целей за счет методов, которые можно оценить.
Газета закрыла брешь в прибыли и успешно выполнила все цели на год.
Действие в соответствии с верными опережающими показателями сде-
лало это возможным. Вдохновленная успехом Savannah Morning News, ее
материнская компания Morris Communications последовала ее примеру
и принялась внедрять 4ДИ в других своих 40 газетах.
Подробнее о выборе правильных опережающих показателей мы по-
говорим во второй части книги.
Пользуйтесь информационным табло
Дисциплина № 3 дает возможность команде вести точный счет, для того

чтобы в любое время иметь возможность сказать, одерживает она победу
или нет. Дисциплина № 3 — это дисциплина вовлеченности.

Помните: люди играют иначе, когда ведут счет. Разница в эффектив-

ности между командой, которая имеет общее теоретическое представ-
ление об опережающих и запаздывающих показателях, и командой, ко-
торая в курсе своего счета, огромна. Если эти показатели не отражены
визуально на табло и не обновляются регулярно, они теряются в вих-
рях неотложных дел. Попросту говоря, люди, не знающие счет, выходят

из боя. Если же они с первого взгляда могут оценить, выигрывают или
проигрывают, их уже невозможно остановить.
В дисциплине № 3 стратегическая ставка вашей команды, ее опере-
жающие и запаздывающие показатели трансформируются в привлека-
ющее внимание информационное табло.
Несколько лет назад мы работали с группой руководителей компании
Northrop Grumman для реализации 4ДИ при проектировании и строи-
тельстве катеров береговой охраны. Наш проект начался спустя всего
несколько месяцев после того, как ураган «Катрина» существенно по-
вредил ее флот, и в процессе внедрения дисциплины № 3 представители
компании привели пример, идеально иллюстрировавший важность на-
личия информационного табло.
Вечером предыдущей пятницы команда местной средней школы
участвовала в важном футбольном матче. Как и ожидалось, среди зри-
телей, заполнивших трибуны, царило возбуждение, типичное для начала
игры. Однако потом стало понятно, что ей чего-то не хватало: никто
не кричал и не хлопал. Казалось, зрители вообще не обращали на матч
никакого внимания. С трибун доносился лишь глухой гул разговоров.
Что же случилось?
Ураган повредил информационное табло, которое до сих пор так
и не починили. Фанаты не могли видеть счет. «Никто не знал, какой сей-
час счет, какой даун, сколько времени осталось до конца. Игра вроде бы
шла, но никто об этом, казалось, не подозревал».
Эта история произвела на нас впечатление. Вам когда-нибудь хоте-
лось в гневе крикнуть членам своей команды: «Вы что, не понимаете?!
Это очень важный проект!» Если ответ положительный, то, скорее всего,
им недостает того же решающего элемента, которого были лишены фа-
наты бейсбольного матча: содержательного информационного табло.
Первоклассные команды в любой момент могут сказать, выигрывают
или проигрывают. В противном случае они просто не будут знать, что де-
лать, чтобы одержать победу. По содержательному табло команда опреде-
ляет свое местоположение, настоящее и планируемое, а это важнейшая
информация для решения проблем и принятия совместных решений.
Вот почему первоклассная команда не может функционировать без
табло, стимулирующего ее действия. Без него энергия игроков растрачи-
вается впустую, их активность падает, а команда возвращается к преж-
ним привычкам.
Нам необходимо кое-что прояснить. Визуальное представление дан-
ных не новинка для вас и команды. Вы, возможно, даже считаете, будто
уже пользуетесь табло или даже не одним, размещенным в сложных

таблицах в вашем компьютере. А данные все поступают и поступают.
Большая их часть имеет вид запаздывающих показателей, сопровождае-
мых тенденциями за прошедшие периоды, планами на будущее и деталь-
ными финансовыми анализами. Эта информация вам как лидеру очень
важна; ваши таблицы мы называем «табло для тренера».
Но в дисциплине № 3 наше внимание сосредоточено на ином. В про-
цессе его внедрения вы с командой должны создать табло для игроков,
посвященное исключительно тому, чтобы помочь им победить.
Табло для руководителей. Они Табло для всей команды. Для побуждения
представляют собой несколько к действию вам понадобится табло игрока
тренерских табло, состоящих с несколькими простыми графами: вот
из сложных таблиц с тысячами здесь мы должны быть, а вот здесь мы
цифр. Общий план спрятан где-то находимся в настоящий момент. Может ли
в них, но мало кто в состоянии его любой человек за пять секунд определить,
рассмотреть выигрываем мы или проигрываем?
Чтобы осознать важность последнего вида табло, представьте себя

в парке, где группа подростков играет в баскетбол. Вы хорошо их ви-
дите, но находитесь недостаточно близко от них, чтобы слышать, о чем
они говорят. Наблюдая со стороны, можете ли вы сказать, ведут ли ре-
бята счет? Несомненно, и сигналы очевидны.
Во-первых, в их игре чувствуется напряженность, которая бы отсут-
ствовала при отсутствии счета. Вы видите командную игру, продуман-
ную тактику, агрессивную защиту и бурную радость при каждом удач-
ном попадании мяча в корзину. Это характеристики сплоченной и ув-
леченной команды, и на таком уровне подростки играют, только когда
игра имеет большое значение, — иными словами, когда она важна на-
столько, чтобы вести счет.
Если ваше табло содержит сложные данные, понятные только вам,
лидеру, оно отражает собой только лидерскую игру. Однако для макси-
мальной вовлеченности и эффективности работы вам потребуется табло
для игроков, которое обеспечивает командную игру. Джим Стюарт (один
из создателей 4ДИ) выразил эту мысль наиболее точно: «Главная задача
табло игроков — мотивировать их на победу».
Эту главу мы начали с критически важного заявления: люди играют
иначе, когда ведут счет. Теперь следует несколько сместить акцент, чтобы
внести еще большую ясность: люди играют иначе, когда именно они ве-
дут счет, и относятся к игре совершенно иначе, когда его за них ведете
вы. Когда счет ведут сами члены команды, они четко понимают связь
между собственной эффективностью и достижением цели, и это карди-
нально меняет уровень игры.
Когда все члены команды видят текущий счет, уровень игры повы-
шается не только потому, что они видят, какие именно усилия дают по-
ложительную отдачу и какие корректировки необходимы, но и потому,
что они хотят одержать победу.
Найдите различия между двумя табло — для тренера и для игроков.
СОВОКУПНЫЙ ДОХОД
2 / 12 Бюджет Отклонение 2/8 Отклонение 2007 Отклонение
0 0 0 0 0 0 0
(1) 53 (54) 182 (183) 1 (2)
0 0 0 0 0 0 0
1008 1080 (71) 1150 (142) 1146 (137)
–6,6 % –12,3 % –12 %
699 843 (144) 700 (1) 963 (264)
–17,1 % –0,2 % –27,4 %
592 682 (90) 524 68 613 (21)
–13,1 % –13 % –3,4 %
879 937 (58) 840 39 828 51
ВАЛОВАЯ МАРЖА
0 0 0 143 (143) 0 0
(0) 35 (35) 0 (0) 1 (2)
0 0 0 0 0 0 0
699 754 (55) 812 (113) 892 (193)
69,3 % 69,9 % –7,3 % 70,6 % –13,9 % 77,9 % –21,6 %
486 594 (108) 498 (12) 730 (245)
69,5 % 70,4 % –18,2 % 71,1 % –2,4 % 75,8 % –33,5 %
422 483 (60) 361 62 459 (36)
71,3 % 70,8 % –12,5 % 68,9 % 17,1 % 74,8 % –7,9 %
607 695 (88) 582 25 539 68
EBITDA1
0 0 0 143 (143) 0 0
(86) (49) (37) (84) (2) 114 28
(61) (65) 4 (73) 12 (11) (51)
384 384 1 439 (54) 530 (146)
38,1 % 35,5 % 0,2 % 38,1 % –12,4 % 46,3 % –27,5 %
242 297 (56) 218 24 392 (151)
34,6 % 35,3 % –18,8 % 31,1 % 10,8 % 40,7 % –38,5 %
260 276 (16) 187 73 270 (10)
43,9 % 40,5 % –5,7 % 35,8 % 38,9 % 44 % –3,5 %
354 370 (16) 292 62 235 119
1
Табло для тренера сложное и изобилует данными, однако только
после их пристального и тщательного анализа можно определить, одер-
жит ли команда победу.
КВЦ $31
Увеличить доход
от корпоративных мероприятий
с $22 млн до $31 млн
к 31 декабря.
$22
1 2 3 4 5 6 7 8
Опережающий показатель Коллега 1 2 3 4 5 6 7 Среднее значение
Произвести два качественных Ким 1 1 2 2 4 × × 2
выезда на объект на каждого Боб 2 2 3 2 × × 3 2,4
Карен 1 3 2 × × 2 2 2
коллегу за неделю. Джеф 0 0 × × 1 1 1 0,6
Эмили 3 × × 4 3 2 4 2,8
Ричард × × 2 2 2 4 4 2,8
Бет × 1 2 5 2 4 × 2,8
Всего 7 7 11 15 12 13 14 2,3
Опережающий показатель 90%

Повысить наш премиум-пакет
до 90 % от всех мероприятий.
1 2 3 4 5 6 7
1
EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization) — аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета
расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации. — Прим. ред.
В этом табло игроков целью (обозначенной черной линией) служит

увеличение прибыли. Серая линия обозначает реальную эффективность.
В любой момент члены команды могут определить, выигрывают они
или проигрывают.
Табло для игроков жизненно необходимо для того, чтобы мотивиро-
вать их на победу.
ХАРАКТЕРИСТИКИ
ИНФОРМАЦИОННОГО ТАБЛО ДЛЯ ИГРОКОВ
Определяя, насколько привлекательно табло для игроков, мы всегда за-
даем четыре вопроса:
1. Оно простое? Оно обязано быть простым. Подумайте о роли табло
в футбольном матче. Обычно на нем отображаются всего шесть
конкретных данных: счет, время, период, даун и расстояние,
а также тайм-ауты. А теперь представьте, какой объем информа-
ции приходится держать в голове тренеру, находящемуся у кромки
поля: число ярдов за один пронос мяча, процент точно выполнен-
ных пасов, количество продвижений мяча на 10 ярдов за три по-
пытки, распределение пасов и даже число ярдов при панте и время,
в течение которого мяч после панта находится в воздухе. Список
можно продолжать до бесконечности. Тренерам необходима подоб-
ная информация для того, чтобы руководить игрой, однако табло
на бейсбольном поле показывает лишь данные, нужные для самой
игры.
2. Находится ли оно на виду? Табло должно быть хорошо видно
команде. Во время футбольного матча используется огромное табло
с гигантскими цифрами, чтобы все присутствующие могли с ходу
определить лидирующую команду. Если информация хранится
в компьютере или в распечатанном виде висит на двери кабинета,
считайте, что для команды ее не существует. Помните: вы ведете
постоянную войну с вихрем неотложных дел, а это серьезный про-
тивник. Без находящегося в пределах видимости табло критически
важные цели и опережающие показатели забудутся в течение не-
скольких недель, если не дней в непрекращающейся суете будней.
Визуальная доступность стимулирует ответственность. Для чле-
нов команды результаты приобретают личную значимость, когда
табло размещено там, где его хорошо видно. Доказательства тому
мы наблюдали не раз. Мы видели, как сотрудники одной из смен
гигантского завода по производству соков в Мичигане предпочли

отказаться от обеда, для того чтобы увеличить количество полно-
стью загруженных грузовиков на доставку, поскольку хотели из-
менить цифры на табло. Почему? Потому что они хотели обойти
другие смены по счету. В другом случае мы видели, как сотруд-
ники ночной смены, приходя на работу в полночь, первым делом
смотрели на табло, сравнивая свои показатели с дневной сменой.
Если ваша команда рассредоточена территориально, табло должно
быть представлено на настольном компьютере или в мобильном
телефоне.
3. Отражает ли оно опережающие и запаздывающие показатели?
Табло должно включать и первые, и вторые, чтобы воссоздавать
движение. Команда может оказывать реальное воздействие на опе-
режающий показатель. Запаздывающий показатель — результат,
которого она добивается. Команде необходимо видеть оба типа по-
казателей, иначе она быстро утратит интерес. Наблюдая одновре-
менно и за первым, и за вторым, команда смотрит, как разыгры-
вается ставка. Члены команды видят, что делают (опережающий
показатель) и что получают в результате (запаздывающий показа-
тель). Как только команда видит, что запаздывающий показатель
меняется в результате ее работы с опережающими показателями,
это весьма благотворно сказывается на вовлеченности ее членов,
потому что они знают, что могут непосредственно влиять на ре-
зультаты.
4. Могу ли я с первого взгляда определить, выигрываю или проигры-
ваю? Табло должно сразу говорить вам о победе или проигрыше.
Если команда, глядя на табло, не в состоянии с первого взгляда
понять, выигрывает она или проигрывает, то это не игра, а обык-
новенный набор сведений. Проверьте следующий отчет, график,
оценочный лист или табло, прежде чем отбросите это утверждение
как очевидное. Взгляните на таблицы, содержащие еженедельные
финансовые сводки. Можете ли вы моментально определить, вы-
игрываете или проигрываете? Мы называем это «правилом пяти
секунд». Если за пять секунд вы не можете сказать, выигрываете
или проигрываете, значит, тест вы не прошли.
Эта простая иллюстрация принадлежит одному нашему клиенту,

компании, занимающейся организацией и проведением мероприятий,
в частности, книжных выставок для сторонних продавцов. КВЦ — дого-
вориться с определенным количеством участников к определенной дате.
На левой стороне табло указано состояние дел команды на сегодняш-

ний день, однако по нему невозможно определить успехи ее членов.
Для этого необходимо знать две вещи: где вы находитесь в настоящий
момент и где вы должны находиться на данный момент.
БЕЙ КОЗЛА БЕЙ КОЗЛА

КВЦ: зарегистрировать 428 участников КВЦ: зарегистрировать 428 участников
на мероприятие к 30 октября на мероприятие к 30 октября
450 450
400 400
350 350
300 300
250 250
200 200
150 150
100 100
50 50
0 0
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Различия на табло с правой стороны служат дополнением, указыва-

ющим на то, где команда должна находиться, и иллюстрируются с по-
мощью козла. Поскольку многие их клиенты занимались альпинизмом,
они использовали горного козла для отображения объема работы, кото-
рую нужно делать каждую неделю для достижения цели. Теперь вы мо-
ментально видите, что они отстают; к тому же очевидными сразу ста-
новятся и некоторые другие важные аспекты работы команды: вы легко
подсчитываете, что недорабатывает она уже две недели. Вы видите, что
достижение цели все больше усложняется, а не упрощается. Вы видите,
что качество работы выравнивается, вместо того чтобы расти. И вы ви-
дите, что команда ближе к концу гонки, чем к началу.
Какими бы базовыми ни казались эти данные, когда мы просили ру-
ководителей — участников наших программ предоставить их, те обычно
предупреждали: «Думаю, могу получить большую часть данных, но мне
понадобится несколько минут, чтобы все скомпоновать». Не забывайте,
это опытные руководители. Их проблема — не в отсутствии данных,
а в их избыточности и слабом представлении о наиболее важной ин-
формации.
Представьте, если бы не только вы, но и каждый член вашей команды
максимально четко и полно понимал суть ее работы. Повлияло бы это
на степень вашей вовлеченности в игру? После внедрения 4ДИ можем
с уверенностью утверждать: несомненно.
Подобно дисциплинам № 1 и № 2, дисциплина № 3 не является для

большинства руководителей чем-то само собой разумеющимся. Естест-
венное, инстинктивное желание — создать табло не для игроков, а для
тренера: сложное табло с множеством данных, анализов и планов. И вы
не одиноки. Мы редко встречаем табло, отвечающее всем четырем пере-
численным ранее требованиям.
В конце концов, побудительной силой обладает не табло само по себе.
Хотя команды, несомненно, получают удовольствие от создания соб-
ственных табло, вовлеченность стимулируется игрой, которую оно во-
площает. Вы никогда не услышите от спортивного фаната: «Вы смотрели
вчера игру? Какое потрясающее табло!» Без него, конечно, не обойтись,
но ведь зрителей привлекает прежде всего игра.
Жизнь в вихре неотложных дел порой деморализует: вы теряете веру
в собственную победу. Если ваша команда постоянно работает в авраль-
ном режиме, она выкладывается на полную катушку только для того,
чтобы выживать и выполнять привычные повседневные операции. Она
играет не ради победы; она играет, чтобы не потерпеть поражение. Ре-
зультат — огромная разница в эффективности.
Но благодаря 4ДИ вы начинаете не просто игру, но игру, обречен-
ную на победу. И секрет такой игры во взаимосвязи между запаздыва-
ющими и опережающими показателями, которые каждый день находят
отражение на табло.
По сути, вы с командой можете сделать ставку на то, что измените
опережающие показатели, а они, в свою очередь, изменят запаздываю-
щие показатели. Как только появляются первые положительные резуль-
таты, то активно увлекаются даже люди, проявляющие незначительный
интерес, ведь вся команда видит, что выигрывает, зачастую впервые.
Помните: вовлеченность сотрудников обусловлена не победой всей ком-
пании и не вашей победой как лидера; все дело в том, что выигрывают
именно они как команда.
Несколько лет назад нас пригласили на завод, управляемый между-
народной производственной компанией, чтобы помочь ему дотянуть
до ее стандартов качества. Старый завод с устаревшими технологиями,
который показывал низкие показатели, располагался в отдаленной мест-
ности. Чтобы добраться до него, нам пришлось лететь целый день, а по-
том еще долго ехать по лесной дороге.
За 25 лет этот завод ни разу не выполнил ни одного запланирован-
ного производственного показателя. Кроме того, у него были огром-
ные проблемы с качеством, особенно в ночной смене, куда набирали
наименее квалифицированных рабочих. Балльные оценки качества
на заводе прилично не дотягивали до оценок качества в остальной

компании.
Ситуация кардинально изменилась только после того, как выросли по-
казатели на табло. Раньше они играли в темноте, а новые табло «зажгли
свет». Информация подобна свету, а это самый лучший фактор роста.
Когда победители располагают информацией, свидетельствующей о про-
игрыше, они придумывают способы выиграть. Когда горит свет, они ви-
дят, какие действия помогут исправить ситуацию.
Ночная смена приходила в полночь, сравнивала свои показатели
на табло с показателями дневных смен и рьяно принималась за работу,
желая обогнать их и выдать больший объем. Сотрудники завода оказа-
лись большими любителями хоккея: для развлечения в этой глуши были
оборудованы два катка, — вот, собственно, и все. Рабочие знали, что
по выходным их ждет хоккейный матч и выпивка с ребятами из другой
смены, и хотели быть теми, кто получил заслуженное право похвастать
более высокими результатами.
Поскольку 4ДИ поощряли естественное стремление к соперничеству,
оценка качества работы взлетела с 74 до 94 баллов, с самой низкой до са-
мой высокой, превысив отраслевые стандарты. И в течение года завод,
который никогда до сих пор не выполнял нормы производства, увеличил
их на 4000 метрических тонн, добавив по меньшей мере $5 млн к чис-
той прибыли.
Табло для игроков — эффективное средство изменения человеческого
поведения в любом месте, даже в глухих лесах.
Во второй части книги представлены конкретные рекомендации
по созданию и ведению информационного табло.
«ЧЕТЫРЕ ДИСЦИПЛИНЫ ИСПОЛНЕНИЯ»

И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ КОМАНДЫ
Мы бы хотели сказать, что сразу распознали взаимосвязь между внедре-
нием 4ДИ и вовлеченностью команды, но не будем лукавить. Она рас-
крылась в процессе, постепенно. Когда мы начали внедрять 4ДИ в коман-
дах по всему миру, то увидели, как растут боевой дух и вовлеченность,
несмотря на то что КВЦ никак не были c ними связаны. Вероятно, сейчас
такой исход вас не удивит, учитывая, что вы уже узнали о 4ДИ, однако
на нас в то время он произвел неизгладимое впечатление.
FranklinCovey завоевала всемирную репутацию, помогая повышать
личную эффективность отдельных сотрудников и команд, а вместе
с ней — их боевой дух и вовлеченность. 4ДИ были разработаны для того,
чтобы расширить спектр услуг FranklinCovey, делая особый акцент на ре-

зультатах бизнес-деятельности. Однако уже на этапе первых внедрений
нам сразу бросилось в глаза заметное оживление в командах, ощущаю-
щих грядущую победу. Оно было просто осязаемым.
Внедрение обычно требует нескольких дней интенсивной работы
с руководителями и командами, ни одна из которых не обходилась без
скептиков и конформистов. К нашему удивлению, когда мы возвраща-
лись через пару месяцев, эти бывшие скептики не менее восторженно,
чем остальные члены команды, демонстрировали нам свои достижения.
По мнению многих, и мы не исключение, вовлеченность сказыва-
ется на результатах. Но при этом за многие годы мы нередко станови-
лись свидетелями того, что результаты сказываются на вовлеченности.
В особенности это относится к командам, которые видят прямую связь
между своими действиями и достижениями. По нашему опыту, ничто
так благотворно не влияет на боевой дух и вовлеченность, чем уверен-
ность в победе. Во многих случаях успехи гораздо сильнее стимулируют
вовлеченность, нежели деньги, бонусы, условия работы, работа с лучшим
другом или даже хорошие отношения с руководителем, хотя все перечис-
ленное может выступать в качестве типичных показателей вовлеченно-
сти. Люди работают за деньги и увольняются из-за денег, но во многих
командах найдутся те, кто, хорошо зарабатывая, не получают удоволь-
ствие от работы.
В 1968 г. Фредерик Герцберг опубликовал в Harvard Business Review
статью, метко озаглавленную «Еще раз: как вы мотивируете сотрудни-
ков?». В ней он подчеркивал прочную зависимость между результатами
и вовлеченностью. «Люди получают максимальное удовлетворение от ра-
боты (и, следовательно, наиболее мотивированы), когда она позволяет
прочувствовать успех».
43 года спустя в другой статье Harvard Business Review, «Сила малень-
ких побед», авторы Тереза Амабайл и Стивен Крамер выделяли важность
достижений для членов команды: «Сила прогресса принципиальна для
человеческой природы, однако мало кто из руководителей понимает это
или знает, как управлять прогрессом с целью усиления мотивации»1.
Мы узнали, что табло могут оказывать неоценимую помощь в про-
буждении энтузиазма у сотрудников. Мотивирующее табло для игроков
не только сказывается на их результатах, но и задействует очевидную
силу прогресса, культивируя победное мышление.
1
Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer, “The Power of Small Wins,” Harvard Business
Review, May 2011.
Если вас до сих пор мучают сомнения относительно влияния успехов

на вовлеченность команды, вспомните период в собственной трудовой
карьере, когда вы чувствовали себя на подъеме, были полностью погло-
щены своим делом и с нетерпением просыпались по утрам в предвку-
шении нового дня. И спросите себя: «В то время был ли я уверен в по-
беде?» Если вы похожи на большинство людей, то ваш ответ будет ут-
вердительным.
4ДИ позволяют вам вступить в победную игру. Дисциплина № 1 су-
жает фокус до критически важной цели и проводит четкую финишную
линию. Дисциплина № 2 формулирует опережающие показатели, обес-
печивающие вашу команду рычагом для достижения цели. Именно бла-
годаря им игра становится игрой: команда делает ставку на опережаю-
щие показатели. Но без дисциплины № 3, без убедительного табло для
игрока, игра теряется в вихре неотложных дел, и никому нет до нее дела.
Команда-победитель не нуждается в искусственном укреплении мо-
рального духа. Все эти бодрящие девизы и упражнения на сплачивание,
с помощью которых компании пытаются поднять боевой дух, и вполо-
вину не так эффективны, как удовлетворение, которое испытывают люди
после достижения по-настоящему значимой цели.
Хотя дисциплины № 1, № 2 и № 3 служат мощными движущими фак-
торами реализации целей, они тем не менее отражают лишь начало про-
цесса. Они открывают игру, однако, как вы вскоре узнаете, ваша команда
может не принимать в ней участия.
Разработайте график отчетности
Дисциплина № 4 заключается в разработке графика отчетности — часто

повторяющегося цикла отчетности за объем работы, выполненный в про-
шедший период, — и планирования будущего счета.
Именно на этапе дисциплины № 4 происходит непосредственная реа-
лизация целей. Как мы уже упоминали, дисциплины № 1, № 2 и № 3 от-
крывают игру, но пока вы не применили дисциплину № 4, ваша команда
находится вне игры.

Эта дисциплина объединяет членов команды; вот почему она заклю-

чает в себе все остальные дисциплины.
Многие руководители определяют реализацию как способность ста-
вить и достигать цели. Имея за плечами многолетний опыт обучения
этим принципам, мы можем говорить о недостаточности такой фор-
мулировки. Но, как мы уже говорили выше, самое трудное и редкое
умение — достигать критически важной цели, находясь в эпицентре
бушующего вихря неотложных дел. И еще труднее приходится, когда
достижение цели предполагает изменения в поведении множества
людей.
Функционирование первоклассных команд характеризуется высо-
кой степенью отчетности. Без нее среди членов команды царят разброд
и шатание, и каждый занимается тем, что считает наиболее важным.
С таким подходом вихрь неотложных дел вскоре погребет их под собой.
Дисциплины № 1, № 2 и № 3 обеспечивают фокус, ясность и вовлечен-
ность — обязательные и веские составляющие вашего успеха. Однако
дисциплина № 4 гарантирует вам и вашей команде достижение постав-
ленной цели вне зависимости от происходящего вокруг.
В большинстве организаций отчетность означает годовую аттеста-
цию — малоприятное занятие, с какой бы стороны вы ни находились.
Помимо всего прочего, она подразумевает, что вас могут вызвать на ко-
вер за провал в реализации какой-либо задачи.
Однако в компании, применяющей 4ДИ, отчетность означает данное
команде персональное обещание увеличивать счет и дисциплинирован-
ное выполнение этого обещания.
Ответственность в нашей команде Ответственность распределена

реализуется по принципу «сверху между всеми членами команды.
вниз». Мы периодически встречаемся Мы берем на себя обязательства
с руководителем, который сообщает нам и отчитываемся в их выполнении
о наших результатах и указывает, на что не только перед руководителем, но и,
нам нужно обратить внимание самое главное, друг перед другом
СОБРАНИЕ ПО КВЦ
На этапе выполнения дисциплины № 4 ваша команда встречается мини-
мум раз в неделю на собрании по КВЦ. Это собрание, длящееся не более
20–30 минут, должно иметь продуманную повестку дня и не растяги-
ваться надолго, устанавливая еженедельный ритм отчетности для при-

ближения к КВЦ.
Дисциплина 4 в буквальном смысле разграничивает успешную и не-
удачную реализацию.
В мае 1996 г. известный писатель Джон Кракауэр предпринял попытку
восхождения на Эверест вместе с группой других альпинистов. Пыта-
ясь противостоять снежным бурям, ужасному ветру и горной болезни,
группа начала раскалываться. Некоторые наиболее упрямые альпинисты
решили покорить вершину самостоятельно и отправились в путь в оди-
ночку. Командная дисциплина дала глубокую трещину. Все они пресле-
довали одну и ту же цель, однако отсутствие порядка и чувства ответ-
ственности друг за друга в исключительно опасных условиях обернулось
трагедией: восемь человек погибли1.
Пять лет спустя покорить Эверест вознамерилась другая группа;
на сей раз участники восхождения хотели помочь слепому альпинисту
Эрику Вейхенмайеру добраться до вершины. Команда тщательно спла-
нировала маршрут, совсем как группа Кракауэра. Но в отличие от нее
члены группы Вейхенмайера в конце каждого дня собирались на так
называемую палатную сходку, чтобы обсудить, что они сделали за день
и что нового узнали. Это помогало им разрабатывать план на следующий
день и вносить коррективы. Более быстрые альпинисты «расчищали
путь», закрепляли веревки, а затем возвращались назад, помогая Эрику.
По его собственным словам, «члены нашей команды держались дружно
и заботились друг о друге, что придавало мне мужества идти до конца».
Однажды слепому лидеру потребовалось 13 часов, чтобы преодолеть
алюминиевые раздвижные лестницы, перекинувшиеся через бездон-
ные расселины чрезвычайно опасного ледопада Кхумбу. Члены команды
знали, что в день поднятия на вершину им придется управиться за два
часа. Во время вечерних «палатных сходок» (разновидность собраний
по КВЦ) они делились усвоенными уроками и продумывали стратегию
на следующий день. Альпинистам потребовались многие дни практики
и многие вечера «палатных сходок».
Результат? В день подъема на вершину они даже обошли команды
со всеми зрячими участниками, сумев добраться до другой стороны ле-
допада в рекордное время.
График отчетности — вот ключ к успешной реализации цели. 25 мая
2001 г. Эрик Вейхенмайер стал первым слепым человеком, поднявшимся
1
См. Jon Krakauer, Into Thin Air: A Personal Account of the Mt. Everest Disaster
(New York: Anchor Books, 1998), 333–344.
на вершину горы Эверест. Не меньше отличилась и его команда: она

стала самой большой группой (всего 18 человек), достигшей вершины
Эвереста за один день. Эрик и почти все члены его команды поднялись
на самую высокую точку на планете и вернулись обратно живыми и здо-
ровыми1.
Фокус собрания по КВЦ прост: нести друг перед другом ответствен-
ность за действия, меняющие опережающие показатели, в результате
чего, несмотря на вихрь неотложных дел, КВЦ будет достигнута. Легко
сказать, но трудно сделать. Для того чтобы данный фокус сохранялся
каждую неделю, необходимо в обязательном порядке соблюдать два пра-
вила собраний по КВЦ.
Во-первых, такое собрание должно проводиться в один и тот же день
и в одно и то же время каждую неделю (иногда еще чаще — ежедневно,
например, — но не реже, чем раз в неделю). Регулярность крайне важна.
Без нее команде не достичь стабильного ритма работы. Пропустив даже
одну неделю, вы ослабляете ценную движущую силу, а это негативно
сказывается на результатах. Другими словами, собрание по КВЦ свя-
щенно — оно проходит каждую неделю, даже если руководитель не мо-
жет на нем присутствовать и вынужден делегировать свои полномочия.
Просто удивительно, чего можно достичь, если еженедельно на про-
тяжении длительного времени собираться для обсуждения поставлен-
ной цели. Нет ничего более действенного. Честно говоря, нас приводит
в крайнее недоумение тот факт, что эта дисциплина применяется так
редко. Мы предлагали сотням сотрудников, занятых в различных сферах
деятельности, подтвердить или опровергнуть следующее утверждение:
«По крайней мере раз в месяц я встречаюсь со своим менеджером, чтобы
обсудить, насколько успешно продвигаюсь к цели». К нашему удивле-
нию, только 34 % опрошенных давали утвердительный ответ, даже если
встречи проходили раз в месяц, не говоря уже об одном разе в неделю,
как традиционно поступают высокоэффективные команды. Нет ничего
удивительного в том, что многим компаниям не свойственна высокая
степень ответственности.
«Что же особенного в еженедельных собраниях по КВЦ?» — спросите
вы. Мы обнаружили, что для большинства организационных единиц не-
деля воплощает идеальный «срез жизни». Это достаточно короткий про-
межуток времени, чтобы от усталости у людей не начинало рассеиваться
внимание и не пропадал интерес, но достаточно долгий для того, чтобы
выполнить взятые на себя обязательства. Во-первых, во многих трудо-
1
См. “Everest,” FranklinCovey video, 2008.
вых коллективах неделя представляет собой естественный цикл жизни

компании. Мы говорим и думаем, оперируя неделями. У них есть начало
и конец. Они составляют основу человеческой природы и обеспечивают
идеальный цикл отчетности.
Во-вторых, на собрании по КВЦ нельзя рассматривать неотложные
дела. Каким бы важным ни казался вопрос, обсуждение на таком со-
брании ограничено исключительно действиями и результатами, меня-
ющими счет на табло. Если вам необходимо обсудить прочие вопросы,
проведите совещание после собрания по КВЦ, но обязательно отдельно
от него. Целеустремленная сосредоточенность позволяет не только
быстро провести собрание по КВЦ, но и получить желаемые резуль-
таты. К тому же она напоминает всем членам команды о важности КВЦ,
а также четко и ясно дает понять каждому: никакой успех, связанный
с неотложными делами, не компенсирует невыполнение взятых на про-
шлом собрании обязательств. Многие из наших компаний-клиентов
придерживаются именно такого подхода: выделяют 20–30 минут на со-
брание по КВЦ, после чего сразу проводят производственное собрание,
на котором можно обсудить животрепещущие вопросы, связанные с не-
отложными делами.
Старайтесь укладываться в 20–30 минут. Первые проводимые вами
собрания по КВЦ могут немного растянуться. Но рано или поздно,
по мере того как вы будете учиться концентрироваться только на табло
и ни на чем больше, эти сессии будут становиться все эффективнее и про-
дуктивнее. Мы, конечно, понимаем, что в зависимости от особенностей
функционирования или природы вашей команды они могут отнимать
чуть больше времени. Но даже в этом случае любая команда может на-
учиться проводить быстрые и эффективные собрания, в центре внима-
ния которых — только актуальная критически важная цель вместо затя-
нутых совещаний, где обсуждается миллион разных вопросов. Зачастую,
чтобы быстро и не отвлекаясь провести собрание по КВЦ, вам придется
по ходу дела планировать другие собрания с тем, чтобы разрешить про-
блемы, вскрывшиеся в процессе обсуждения. Например, вы можете ска-
зать: «Билл, ты поднял актуальный вопрос, который необходимо решить
на этой неделе. Почему бы нам не организовать другое собрание в этот
четверг, чтобы поглубже разобраться в проблеме» и затем продолжать
собрание по КВЦ.
Такие собрания варьируются по содержанию, однако повестка дня
всегда одинакова. Далее приводится повестка дня из трех элементов
и фразы, которые нередко можно услышать в процессе проведения со-
брания:
1. Отчет: сообщить о выполнении обязательств.

• «Я пообещал сделать личный звонок трем клиентам, давшим
нам низкие оценки. Я так и сделал и вот что выяснил…»
• «Я пообещал записать по крайней мере трех потенциальных
клиентов для посещения участка, а в итоге записал четырех!»
• «Я встречался с нашим вице-президентом, но не смог заручиться
поддержкой, на которую мы рассчитывали. И вот почему…»
2. Анализ табло: учитесь на успехах и ошибках.
• «С нашим запаздывающим показателем все в порядке, но у нас
возникла проблема с одним из опережающих показателей. Вот
что произошло…»
• «По опережающим показателям наблюдается тенденция к по-
вышению, но вот запаздывающий показатель совсем не меня-
ется. Наша команда согласилась удвоить усилия на этой неделе,
чтобы изменить счет».
• «Хотя мы уверенно приближаемся к нашей КВЦ, мы реализо-
вали дельное предложение одного клиента, что позволило еще
больше увеличить счет по опережающему показателю!»
ОТЧЕТ
Отчитайтесь 1
об обязательствах, взятых
на прошлой неделе
АНАЛИЗ ТАБЛО
Учитесь на успехах
и ошибках
3
Расчищайте путь
и принимайте
обязательства
ПЛАН
Собрание по КВЦ — короткая интенсивная встреча команды, посвященная этим трем — и только
трем — аспектам. Цель собрания — отчитаться за предыдущие обязательства и взять на себя
новые, чтобы изменить счет на табло, отражающем продвижение к КВЦ.
3. План: расчищайте путь и принимайте новые обязательства.

• «Я помогу вам разобраться в проблеме. Я знаю человека, кото-
рый…»
• «Я прослежу, чтобы проблема с запасами, препятствующая опе-
режающему показателю, разрешилась к следующей неделе, ка-
кие бы усилия мне ни пришлось приложить».
• «Я встречусь с Бобом по поводу наших цифр и на следующей
неделе предложу по крайней мере три идеи по усовершенство-
ванию».
КАК УДЕРЖАТЬ ФОКУС

ВОПРЕКИ ВИХРЮ НЕОТЛОЖНЫХ ДЕЛ
Во время собрания по КВЦ вы и все члены вашей команды ответственны
за изменение показателей на табло. Для этого вам необходимо каждую
неделю (на собрании по КВЦ) брать на себя обязательство по одному или
двум конкретным действиям, оказывающим непосредственное влияние
на опережающие показатели, а затем на очередном собрании на следу-
ющей неделе отчитываться о результатах.
В качестве подготовки к собранию каждый член команды продумы-
вает ответ на следующий вопрос: «Какое одно или два самых важных
действия, которые я могу совершить на этой неделе, скажутся на опе-
режающих показателях?»
Здесь нам нужно проявить максимальную осторожность. Члены
команды не должны задавать себе вопрос: «Что самое важное я могу
совершить на этой неделе?» Он настолько общий, что неизбежно от-
влекает внимание на ту или иную проблему, связанную с неотлож-
ными делами. Вместо этого им следует задать более конкретный во-
прос: «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы изменить опережаю-
щие показатели?»
Как уже упоминалось выше, еженедельный фокус на изменении опе-
режающих показателей имеет решающее значение, поскольку они слу-
жат команде рычагом для достижения КВЦ. Обязательства представляют
собой то, что должно случиться за рамками неотложности, что меняет
опережающие показатели. Вот почему на этапе дисциплины № 2 им уде-
ляется столь пристальное внимание: чтобы команда имела возможность
менять их своими действиями каждую неделю. Проще говоря, соблюде-
ние еженедельных обязательств позволяет изменить опережающие по-
казатели, а те, в свою очередь, способствуют достижению КВЦ.
КВЦ
(запаздывающий Еженедельные
показатель) обязательства
Опережающие
показатели
ю
н влияни
ерже
Подв
Пре ДИСЦИПЛИНА 4
дска
ДИСЦИПЛИНА 1 зуем
ДИСЦИПЛИНА 2
Выполняя еженедельные обязательства, члены команды оказывают влияние на опережающие

показатели, которые прогнозируют успехи по запаздывающему показателю для КВЦ.
Давайте рассмотрим пример Сьюзен, менеджера, чей опережающий

показатель — сократить время, требуемое для введения пациентам
обезболивающих лекарств. По своему табло Сьюзен видит, что две ее
команды, дневная смена с седьмого этажа и интенсивная терапия с вось-
мого, отстают от остальных. Ей известно, что командой с седьмого этажа
руководит новая старшая медсестра, еще недостаточно хорошо владею-
щая процедурами, связанными с работой с обезболивающими. Помимо
этого, она знала, что команда с восьмого этажа плохо укомплектована.
Поэтому на этой неделе Сьюзен взяла на себя следующие обязательства:
повторить с командой седьмого этажа процедуры работы с обезболива-
ющими и закрыть вакансии в команде восьмого этажа.
А сейчас давайте рассмотрим пример Тома, члена команды торговых
агентов, чей опережающий показатель — каждую неделю привлекать
двух новых потенциальных покупателей. Том знает, что используемый
им список контактов слишком короткий, поэтому на текущую неделю
его обязательство состоит в том, чтобы обзавестись именами и контакт-
ными данными десяти новых потенциальных клиентов, что позволит ему
сделать предложение двум из них.
В приведенных выше примерах и руководители, и члены команды
принимают на себя еженедельные обязательства (подробнее в разделе
«Внедрение дисциплины № 4»). Их характер может меняться каждую не-
делю, поскольку бизнес, равно как и деятельность команды, постоянно
меняется; стабилен только процесс.
Имейте в виду, что эти еженедельные обязательства зачастую нельзя

назвать ни срочными, ни даже новыми. Они представляют собой дей-
ствия, естественные для команды, но именно эти действия первыми те-
ряются в вихре неотложных дел. Без четкого графика отчетности (дис-
циплины № 4) всегда найдутся дела, которые члены команды должны
выполнить, но до которых у них так и не будут доходить руки.
СОЗДАНИЕ ГРАФИКА
MICARE, производитель угля, который используется на многих элек-
тростанциях Мексики — одно из крупнейших частных предприятий
в стране. Все в MICARE пронизано 4ДИ.
Понедельничные утренние собрания по КВЦ проходят во всех отделах
этой огромной компании. С помощью видеосвязи могут контактировать
даже самые отдаленные подразделения, что позволяет им моментально
обмениваться идеями и мыслями. На экране отражаются результаты
каждого менеджера, и все их сразу видят.
Каждая группа (производство, доставка, отдел кадров, финансы, опе-
рационный отдел и т. д.) имеет свои табло, размещенные по всей ком-
пании и постоянно обновляемые. Любой сотрудник компании — ин-
женеры, шахтеры, даже обслуживающий персонал — с легкостью мо-
жет назвать КВЦ своей команды. Совершая экскурсию по MICARE, мы
вспомнили высказывание, принадлежавшее легендарному руководителю
GE Джеку Уэлчу:
«Великие цели не могут звучать расплывчато. Они не могут быть на-
столько размытыми, чтобы в них нельзя было попасть. Направление ва-
шего движения должно быть настолько четким и ярким, что, разбуди вы
любого сотрудника посреди ночи и спроси его: “К чему мы движемся?”,
он смог бы ответить даже в полусне»1.
Такой уровень стратегической четкости и вовлеченности характерен
для компании MICARE.
Что означала операционная система 4ДИ для достижения критически
важной цели MICARE? За семь лет:
• случаи простоев при несчастных случаях сократились с 700 в год
до менее 60;
• объем потребляемой при обработке угля воды — главная экологи-
ческая проблема — снизился на две трети;
1
Уэлч Д., Уэлч С. Победитель. — М.: АСТ; АСТ Москва; Хранитель; Мидгард,
2007.
• годовое восстановление выработанных месторождений увеличи-

лось с 6 га до более чем 200;
• содержание взвешенных частиц в воздухе вокруг шахт сократилось
с 346 единиц на кубометр до 84;
• количество метрических тонн угля, произведенных одним рабо-
чим, выросло с 6000 до 10 000 в год.
По словам генерального директора MICARE, 4ДИ принесли компа-

нии заметные бизнес-результаты и значительные изменения к лучшему
в плане безопасности и охраны окружающей среды.
Основным фактором успеха MICARE служит целенаправленное вни-
мание, которое там уделяют графику отчетности. Регулярные собрания
по КВЦ, какой бы простой ни казалась вам эта идея, позволяют всей
компании сосредоточиться на самом важном.
Помните, что собрания по КВЦ должны проходить в быстром темпе.
Если каждый из присутствующих лаконично пройдется по трем пунктам,
описанным ранее, в длительных разговорах не будет нужды. Как любит
говорить один из наших крупных клиентов, «чем больше говорится,
тем меньше делается».
Собрание по КВЦ предоставляет команде возможность обсудить удач-
ные и неудачные приемы и подходы. Если опережающие показатели
не меняют запаздывающий показатель, команде приходится творчески
поразмыслить и выдвинуть новые гипотезы на проверку. Если в про-
цессе выполнения обязательств люди сталкиваются с трудностями, члены
команды могут пообещать расчищать путь друг для друга. Иногда то,
что для сотрудника может оказаться непосильной задачей, руководи-
тель команды способен решить одним росчерком пера. По большому
счету, вы как лидер должны почаще спрашивать каждого члена команды:
«Что я могу сделать на этой неделе, чтобы расчистить вам путь?»
Обязательно стоит отметить, что, если только вы не занимаете руко-
водящую должность, вам, скорее всего, придется присутствовать на двух
собраниях по КВЦ каждую неделю: одном — проводимом вашим боссом,
и втором, которое вы организуете вместе с командой (подробнее об этом
читайте в разделе «Внедрение дисциплины № 4»).
А сейчас давайте вернемся к примеру компании Younger Brothers
Construction, который мы приводили ранее, и применим дисциплину № 4.
Помните, что в качестве КВЦ Younger Brothers выбрала сокращение числа
несчастных случаев с 57 до 12 к 31 декабря, а опережающим показателем
стало соблюдение шести стандартов безопасности, которые, по мнению
руководства, должны были значительно сократить количество травм.
Представьте, что вы менеджер проектов в Younger Brothers, ответ-

ственный за несколько бригад. Во время собрания по КВЦ вместе с ру-
ководителем вам предстоит сделать три вещи:
1. Отчитаться о выполнении обязательств, взятых на прошлой
неделе: «На прошлой неделе я пообещал заказать новые опоры
для лесов, чтобы условия работы моих бригад отвечали приня-
тым нормам (один из шести стандартов безопасности), и я их за-
казал».
2. Проанализируйте табло: «Мой запаздывающий показатель по не-
счастным случаям в настоящее время составляет в среднем пять
в месяц, чуть выше желаемого показателя в текущем квартале. Мой
опережающий показатель по соблюдению норм безопасности рав-
няется 91 %, однако девятая, одиннадцатая и тринадцатая бригады
портят статистику, потому что упорно не желают носить защитные
очки».
3. Сформулировать обязательства на следующую неделю:
«На этой неделе я встречусь с прорабом девятой, одиннадцатой
и тринадцатой бригад, пересмотрю их показатели и проверю на-
личие у каждого из них защитных очков».
Каждое обязательство должно отвечать двум требованиям. Во-первых,

оно должно представлять собой конкретное практическое действие. На-
пример, обязательство «сосредоточиться на» или «поработать с» девя-
той, одиннадцатой и тринадцатой бригадами слишком расплывчатое.
Поскольку подобное обязательство не вынуждает вас нести ответствен-
ность за конкретный результат, оно обычно теряется в вихре неотлож-
ных дел. Во-вторых, обязательство должно влиять на опережающий по-
казатель. Если оно не оказывает на него непосредственного влияния,
то не приблизит команду к достижению КВЦ.
По мере того как вы начнете осваиваться на собраниях по КВЦ, вы
с большей ясностью будете понимать важность двух характеристик опе-
режающих показателей, упоминаемых нами во время обсуждения дис-
циплины № 2. Если опережающие показатели поддаются влиянию, они
могут меняться под воздействием еженедельных обязательств. Если они
предсказуемы, то их изменение приведет к достижению КВЦ.
Собрание по КВЦ напоминает нескончаемый научный эксперимент.
Члены команды генерируют креативные идеи относительно изменения
табло и дают слово опробовать новые идеи, тестировать гипотезы и по-
лучать результаты.
Приведем пример. В Миннесотском центре кистозного фиброза1 при

медицинском центре Университета штата Миннесота, Фэрвью, врачи
проводят еженедельное собрание для обсуждения функционирования
легких у своих беззащитных пациентов, большинство из которых состав-
ляют младенцы и маленькие дети. Из-за кистозного фиброза у больных
постепенно нарушается дыхательная способность, поэтому КВЦ этого
первоклассного медицинского центра является 100 %-ное функциониро-
вание легких у всех пациентов. Врачей не удовлетворяют 80 % или даже
90 % в качестве опережающего показателя.
В ходе еженедельных собраний врачи обсуждают свои наблюдения
относительно улучшения функции легких за прошедшую неделю и обме-
ниваются обязательствами на следующую неделю. Например, поскольку
вес тела служит одним из опережающих показателей в контексте здо-
ровья легких, врачи тщательно следят за ним и назначают некоторым
младенцам дополнительное питание. Они экспериментируют с тентами
для проведения кислородной терапии, специальными массажными жи-
летами и прочими способами очищения легких, а потом отчитываются
перед коллегами, сообщая о полученных результатах.
С каждой неделей врачи узнают все больше и делятся своими находками.
Мало кто так предан достижению КВЦ, как команда Фэрвью, и ре-
зультаты доказывают полезность графика отчетности: за многие годы
она не потеряла ни одного пациента2.
Хотя руководитель собрания по КВЦ отвечает за обеспечение качества
обязательств, выбирать их должны непосредственно сами участники.
Невозможно переоценить важность этого нюанса. Если просто отдать
указания команде, она мало чему научится. Но если ее члены будут ре-
гулярно сообщать вам, что необходимо для достижения КВЦ, они многое
узнают о реализации, равно как и вы.
Возможно, в вашем представлении позволять членам команды са-
мим выдвигать свои обязательства парадоксально, особенно если вы
прекрасно понимаете, что должно быть сделано, и если ваша команда
привыкла получать от вас распоряжения. Однако будет лучше для всех,
если каждый член команды сможет лично отвечать за выполнение взя-
тых на себя обязательств. Как руководитель вы можете консультировать
1
Кистозный фиброз, или муковисцидоз — системное наследственное заболе-
вание, характеризующееся поражением желез внешней секреции, тяжелыми
нарушениями функций органов дыхания и желудочно-кишечного тракта. —
Прим. ред.
2
Взято из Atul Gawande, Better: A Surgeon’s Notes on Performance (New York:
Metropolitan Books, 2007).
людей, которым нелегко выбрать обязательства, имеющие важные по-

следствия, но самое главное, чтобы в конечном счете эти обязательства
принадлежали им, а не вам.
ЧЕРНОЕ И СЕРОЕ
Наконец, собрание по КВЦ не позволяет вашим критически важным
целям увязнуть в рутине. Ниже приведено расписание на типичную не-
делю. Черные клетки символизируют обязательства собрания по КВЦ,
а серые — вихрь неотложных дел. Этот простой рисунок идеально отра-
жает баланс времени и усилий, вложенных в реализацию.
Когда мы внедряем в процесс работы дисциплину № 4, некоторые
руководители ошибочно изображают неделю, закрашенную преимуще-
ственно черным, подразумевая, что обязательства должны доминиро-
вать в течение недели. В действительности так бывает редко. Основные
усилия все равно будут направлены на работу с неотложными приори-
тетами; как и должно быть. Однако главная задача «четырех дисциплин
исполнения» — гарантия того, чтобы акцент на черное, т. е. ваши инвес-
тиции, помимо ежедневных хлопот и забот никогда не смещался с КВЦ.
Еженедельные обязательства
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО 1
ПОНЕДЕЛЬНИК ВТОРНИК СРЕДА ЧЕТВЕРГ ПЯТНИЦА
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО 3 8:08
9:00 ОБЯЗАТЕЛЬСТВО 1 ОБЯЗАТЕЛЬСТВО 1
10:00
11:00
12:00
13:00 ОБЯЗАТЕЛЬСТВО 2
15:00
16:00
Серые клетки изображают вихрь неотложных дел; черные клетки — ежедневные обязательства,
меняющие счет на табло КВЦ. Если вы грамотно впишете их в рабочую неделю, вихрю неотложных
дел будет не так просто отвлечь вас от КВЦ.
Что произойдет, если вы вычеркнете из расписания одну из черных

клеток? Останется ли это время свободным?
Вспомните последний раз, когда вы с облегчением узнавали об отмене
собрания, высвобождавшей час в вашем графике. И как долго вы могли
порадоваться возможности свободно вздохнуть, перед тем как этот час
заполнялся еще тремя встречами и пятью срочными заданиями? Если го-
ворить о диаграмме, то как скоро вихрь неотложных дел поглотит ваше
свободное время, окрашивая его в серый цвет?
Когда мы задаем этот же вопрос на своих семинарах, все руководи-
тели без колебаний отвечают: «Незамедлительно!» Серое не желает ми-
риться с черным в вашем рабочем графике. Другими словами, вихрь не-
отложных дел поглощает любой момент времени и любую толику усилий,
какие только сможет. Закон Паркинсона гласит: «Работа увеличивается
в объеме, заполняя все время, отведенное на ее выполнение». И нигде
этот принцип увеличения объема работы и затрат времени и усилий
не получает такого подтверждения, как в случае с вихрем неотложных
дел. Реализация во имя достижения КВЦ предполагает включение чер-
ного в серое, чего бы это ни стоило.
А теперь представьте себе диаграмму, отражающую совместные уси-
лия всей команды, а не только вас одного. В новом контексте черное
символизирует энергию каждого ее члена, еженедельно выполняющего
взятые на себя обязательства. Это целенаправленная энергия, порожда-
ющая результаты. Если вы придерживаетесь графика отчетности неделя
за неделей, ваша команда высвобождает сфокусированную энергию и на-
правляет ее на опережающие показатели, оказывающие прямое влияние
на достижение КВЦ.
Такой еженедельный порядок заметно сказывается на моральном
состоянии команды. Вспомните последнюю неделю, полностью закра-
шенную серым, и долгие часы, заполненные бесконечным кризисом,
связанным с рутинными делами. Хуже всего гнетущее ощущение того,
что, невзирая на изматывающую работу, вы, по сути, ничего не сделали.
Если полностью серые недели войдут у вас в привычку, вы начнете чув-
ствовать, как жизнь покидает вас как руководителя. Хуже того, вы увидите,
как то же чувство сказывается на качестве работы и энтузиазме команды.
Собрания по КВЦ — противоядие для полностью серых недель. Если
вы возьмете проведение собраний по КВЦ за правило — когда и вы сами,
и команда будете принудительно вкраплять черное в серое каждую не-
делю, — вы не только начнете уверенно приближаться к поставленной
цели, но и ощутите, что решающий голос за вами, а не за вихрем неот-
ложных дел.
СОБРАНИЯ ПО КВЦ И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

Марк Макчесни, старший брат одного из авторов, в детстве мечтал
только об одном: заниматься дизайном автомобилей. Марк упорно тру-
дился ради достижения своей мечты и в конце концов устроился на ра-
боту в одну из трех крупнейших компаний-автопроизводителей в США.
Почти все дизайнеры в команде Марка попали в нее по велению своей
мечты, благодаря которой они теперь занимаются тем, к чему стреми-
лись больше всего на свете: дизайном автомобилей.
Можно было бы подумать, что уровень вовлеченности в такой команде
должен просто зашкаливать. Но вот что самое удивительное: дизайнер-
ский отдел отличался самыми низкими показателями вовлеченности
среди всех других отделов гигантской компании. Совершенно верно,
люди, занимающиеся любимым делом, показывали самые низкие ре-
зультаты. Как же так получилось?
В своей книге «Три признака унылой работы»1 (The Three Signs of
a Miserable Job) Патрик Ленсиони блестяще описывает три причины, за-
ставляющие людей терять удовольствие от работы.
1. Анонимность: им кажется, что руководство их не знает или не про-
являет интереса к тому, чем они занимаются.
2. Ненужность: они не понимают, в чем состоит важность их работы.
3. Отсутствие критериев оценки: они не в состоянии самостоя-
тельно оценить приносимую пользу.
Все три описанных Ленсиони признака легко угадывались в отделе

автомобильного дизайна. Во-первых, к моменту выхода конечного про-
дукта первоначальный замысел дизайнера претерпевает такие измене-
ния, что его создатель зачастую забывается (анонимность). Во-вторых,
продукт выпускается через несколько лет после разработки, вследствие
чего дизайнер не всегда видит свой вклад в конечный продукт (непони-
мание значимости работы). В-третьих, оценка качества их работы ис-
ключительно субъективна (отсутствие критериев оценки).
Три знака, предложенных Ленсиони, не только объясняют происхо-
дящее в дизайнерском отделе и во многих других компаниях, но и дают
идеальное описание жизни в вихре неотложных дел — то, что мы назы-
ваем «полностью серой неделей». Но можем вас обрадовать: дисциплина
№ 4 при правильном ее применении излечивает от всех трех болезней.
1
Ленсиони П. Три признака унылой работы: История со смыслом для менедже-
ров (и их подчиненных). — М.: Альпина Паблишер, 2010.
В команде, которая соблюдает режим собраний по КВЦ, все ее члены

не являются анонимными. Наоборот, по меньшей мере раз в неделю они
попадают в центр внимания. Здесь и речи нет о ненужности, потому
что каждый член команды отчетливо видит, каким образом выполне-
ние обязательств меняет опережающие показатели, способствующие до-
стижению критически важной цели. И уж, вне всякого сомнения, люди
не страдают от отсутствия критериев оценки: они пользуются четким
и общедоступным табло, которое еженедельно обновляется с учетом по-
казателей их работы.
Максимальный эффект от собраний по КВЦ проявится не сразу. Прой-
дет три-четыре недели, прежде чем команда установит удобный для себя
ритм, который позволит сохранить фокус на КВЦ и избежать разговоров
о неотложных делах. Но вскоре собрания будут проходить более продук-
тивно, а еще через несколько недель станет происходить нечто важное:
опережающий показатель начнет менять запаздывающий показатель,
и команда ощутит вкус победы.
ИНАЯ РАЗНОВИДНОСТЬ ОТЧЕТНОСТИ

Наша онлайн-система, используемая для проведения собраний по КВЦ
и приведенная на сайте http://www.my4dx.com (объяснения вы найдете
в разделе «Автоматизация 4ДИ»), вобрала в себя миллионы обязательств
от команд со всего мира. Более 75 % этих обязательств были соблюдены
несмотря на вихрь неотложных дел. Эти фактические данные свидетель-
ствуют о том, что собрания по КВЦ культивируют ответственность и по-
могают довести все задачи до логического конца.
Мы же хотим, чтобы вы усвоили вполне конкретную разновидность
отчетности, имеющую место на собрании по КВЦ.
Зачастую само слово «отчетность» несет в себе ярко выраженный не-
гативный оттенок. Если ваш руководитель говорит: «Зайдите ко мне че-
рез час, вам нужно будет отчитаться», можете быть вполне уверены, эта
встреча не сулит вам ничего хорошего.
Но отчетность, порождаемая на собрании по КВЦ, совершенно иного
рода: она не организационная, а личная. Вместо ответственности за об-
щий результат, на который вы не в состоянии повлиять, вы несете от-
ветственность за еженедельное обязательство, принятое вами лично,
которое в ваших силах сдержать. Раз за разом вы докладываете о своих
результатах не только руководителю, но и коллегам. Финальный вопрос,
на который вы отвечаете на собрании по КВЦ, звучит так: «Мы сделали
то, что пообещали?»
При положительном ответе, когда члены команды видят, как коллеги

регулярно исполняют свои обязательства, они проникаются уважением
друг к другу. И понимают, что людям, которые работают с ними бок
о бок, можно доверять. И как только это происходит, качество работы
резко возрастает.
Рассмотрим пример Nomaco, компании, которая выпускает удиви-
тельные вещи из цветного пенопласта, от высокотехнологичных изоля-
ционных материалов до игрушек для бассейна.
Один из трех заводов-изготовителей, принадлежащих Nomaco, в Тар-
боро, Северная Каролина, был хорошим предприятием. Он лидировал
по всем фронтам — расходы, прибыльность, безопасность, но сотрудники
все равно не могли назвать его отличным заводом: несмотря на значи-
тельные улучшения, их продукцию нельзя было назвать прорывной.
На заводе действовала традиционная организационная структура,
и несмотря на открытую и дружелюбную атмосферу, сотрудники все еще
подчинялись директору завода, который принимал все решения, кон-
тролировал, осуществлял надзор и, самое главное, следил за тем, чтобы
все сотрудники выполняли предписанные им служебные обязанности.
4ДИ принесли им прорыв, о котором они мечтали. Через полтора года
после принятия 4ДИ завод в Тарборо:
• сократил расходы более чем на $1 млн;
• к концу налогового года подошел с 30 %-ной экономией бюджета;
• не зафиксировал ни единого простоя при авариях и лишь один не-
счастный случай;
• продемонстрировал экономию запланированного на следующий
налоговый год бюджета уже в первом квартале.
Говоря о 4ДИ, директор завода резюмировал: «Это просто мощный

инструмент, обеспечивающий успех любого проекта, который компания
решит реализовать. Будь то “шесть сигм”, “бережливое производство”
или самоуправляемые рабочие команды… 4ДИ принесут вам результаты,
к которым вы стремитесь».
Секрет такого сдвига крылся в собраниях по КВЦ.
На заводе в Тарборо каждая команда проводит их еженедельно. Все
сотрудники сообщают, что полезного они успели сделать, как изменили
счет и насколько приблизились к достижению КВЦ. Каждую неделю они
выдвигают новые идеи относительно того, как регулярно увеличивать
счет на табло. Такие собрания позволяют не отвлекаться от реализации
критически важных целей, но, помимо этого, помогают думать сообща,
принимать решения сообща, поддерживать коллег и сообща праздно-

вать победы.
В результате на заводе в Тарборо сформировалась культура активно
вовлеченных сотрудников, которые несут ответственность за результаты
и перед собой, и друг перед другом.
Джулиан Янг, президент Nomaco, в период внедрения 4ДИ так описал
пользу от собраний по КВЦ: «Они несут куда больший заряд энергии, не-
жели традиционные, старомодные производственные совещания. Собра-
ния по КВЦ значительно повысили производительность на всех наших
заводах и заметно упростили отчетность».
За многие годы мы видели тысячи собраний по КВЦ, подобных прово-
димым на заводе в Тарборо, и за это время четко уяснили один момент:
необходимость отчитываться перед коллегами на собрании по КВЦ слу-
жит гораздо более мощным фактором, влияющим на качество работы,
чем необходимость отчитываться перед руководителем. Надо признать,
что люди прикладывают массу усилий, чтобы не разочаровать руковод-
ство, но просто из кожи вон лезут, чтобы не разочаровать членов своей
команды.
Однако для достижения такого уровня вам предстоит усвоить еще
один урок. Мы уже говорили: первые три дисциплины открывают игру,
но до применения дисциплины № 4 ваша команда остается вне игры.
Но теперь мы бы хотели прояснить это утверждение: степень важности,
которую вы придаете собраниям по КВЦ, напрямую определяют резуль-
таты, выдаваемые вашей командой. В зависимости от вашего постоян-
ства, сосредоточенности и демонстрации собственным примером, как
следует исполнять обязательства, вы в представлении команды превра-
тите собрания в игру либо с высокими, либо с низкими ставками.
Подумайте об этом моменте в контексте игр в «предсезонке» или
плей-офф. В предсезонных матчах вы бы хотели выиграть, но проигрыш
в плей-офф означает, что команда отправляется домой. Какой тип игры
предполагает высочайший уровень мастерства? Говоря проще, если игра
не играет особой роли, зачем вашей команде напрягаться? Вот почему
настоящая ответственность вдохновляет команду на то, чтобы демонст-
рировать максимальную вовлеченность.
ФОРМИРОВАНИЕ НОВАТОРСКОЙ КУЛЬТУРЫ

Некоторым людям не по душе жесткая структура собраний по КВЦ,
но фактически при правильном их проведении они открывают огром-
ный простор для творческой деятельности. Как выяснил блестящий уче-
ный доктор Эдвард Хэллоуэлл, совокупность структуры и креативности

порождает вовлеченность. Больше всего, по его утверждению, мотиви-
руют ситуации, которые «четко структурированы, а также отличаются
новизной и присутствием стимулов»1.
График отчетности высвобождает творческий потенциал вашей
команды.
Говоря о команде со сформированной культурой дисциплины и ис-
полнения, обычно не предполагаешь наличия у нее креативности и но-
ваторского подхода. Тем не менее мы постоянно наблюдаем все эти ха-
рактеристики в командах, применяющих 4ДИ.
Собрание по КВЦ поощряет эксперименты с оригинальными идеями.
Оно вовлекает всех присутствующих в процесс разрешения проблем
и содействует совместному обучению. Свободная дискуссия позволяет
генерировать новаторские идеи относительно изменения опережающих
показателей, и, поскольку на кон поставлено слишком многое, каждый
член команды активно участвует в мозговом штурме.
Компания Towne Park — отличный тому пример. Являясь крупней-
шим поставщиком услуг парковки с обслуживанием для первоклассных
гостиниц и больниц, Towne Park всегда была хорошо управляемой ком-
панией. Когда Gaylord Entertainment (один из ее крупнейших клиентов)
с огромным успехом внедрила у себя 4ДИ, руководители Towne Park про-
явили живой интерес к этой стратегии.
Уже на тот момент они оценивали практически все аспекты своего
бизнеса: открывают ли парковщики дверь перед вами и вашими гос-
тями? Используют ли соответствующее приветствие гостиницы? Пред-
лагают ли вам бутылку воды? Руководители Towne Park с ходу могли вы-
дать всю подобную информацию, поскольку оценивали буквально все,
что, по их мнению, имело значение для клиентов.
Однако они решили применить 4ДИ к критически важной цели своей
компании, заключающейся в повышении степени удовлетворенности
клиентов, чтобы проверить, можно ли улучшить этот показатель. В про-
цессе формулирования опережающих показателей на этапе реализации
дисциплины № 2 руководители Towne Park осознали, что один аспект,
не попавший под оценку, вполне может оказаться мощным рычагом для
повышения удовлетворенности клиентов: сколько времени им требуется,
чтобы получить обратно свою машину.
Таким образом, руководство Towne Park выбрало сокращение вре-
мени доставки автомобилей как наиболее предсказуемый опережающий
1
Edward M. Hallowell, Crazy Busy (New York: Random House Digital, 2007), 183.
показатель. Они всегда понимали важность этого аспекта бизнеса, но ни-

когда его не оценивали, поскольку сделать это не так-то просто даже для
компании, свято верящей в то, что измерения играют большую роль. Ру-
ководители Towne Park понимали: для сбора данных о времени доставки
автомобилей им придется засекать, когда клиент сделал заказ и когда
парковщик прибыл с машиной. Промежуток между этими двумя момен-
тами и нужно взять за основу всем командам во всех филиалах.
Можете себе представить, как нелегко собрать подобную информа-
цию в непрерывном потоке прибывающих и отъезжающих машин. Не-
которые руководители выразили сомнение в том, что такое вообще воз-
можно. Но будучи всем сердцем преданными идее достижения беспре-
цедентного уровня удовлетворенности клиентов и веря в то, что время
подачи автомобиля — наиболее предсказуемый и поддающийся влия-
нию показатель, топ-менеджеры Towne Park решили, что пора начать
его оценку. Как и все великие команды руководителей, эта нашла спо-
соб реализовать задуманное.
Поначалу они задумались, можно ли действительно повлиять на время
подачи машин, ведь оно зависит от стольких внешних факторов, например
месторасположения парковки и расстояния до автомобилей. Но, несмотря
на все тревоги, им удалось значительно сократить время их прибытия.
Каким образом? Командам Towne Park это удалось, потому что они
принимали живейшее участие в игре. Как только опережающий пока-
затель пошел вверх, парковщики начали придумывать новые способы
одержать победу. Например, советовали постояльцам отелей уведомлять
о своем прибытии заранее, с тем чтобы к моменту появления гостей уже
их ожидала машина. Если клиент сообщал о своем прибытии заранее,
время доставки автомобиля равнялось нулю.
Парковщики стали интересоваться, в какой день гости планируют
отъезд. Если он ожидался в конце недели, то они парковали машины
в дальнем секторе парковки. По мере приближения дня отъезда ма-
шина перемещалась все ближе к отелю, чтобы сократить время своего
прибытия.
Эти и многие другие инновации не только сократили опережающий
показатель, т. е. время доставки автомобиля, но и незамедлительно
увеличили запаздывающий показатель — удовлетворенность клиен-
тов. Towne Parke одерживала победу, но без активной вовлеченности
команды оригинальные идеи никогда бы не были озвучены, не говоря
уже об их реализации.
Однако команда Towne Parke в Майами, Флорида, столкнулась с пре-
пятствием, казавшимся на первый взгляд непреодолимым. Бетонная
стена чуть выше метра пересекала парковочную площадку прямо посе-

редине, вынуждая водителей каждый раз ее объезжать.
После нескольких месяцев попыток каким-то образом компенсиро-
вать наличие стены во время собрания по КВЦ на одного из сотрудников
буквально снизошло озарение. Джеймс Макнил, один из помощников ме-
неджера по работе с клиентами, пообещал команде убрать злополучную
стену. Получив от инженера отеля подтверждение того, что она не явля-
ется несущей, Джеймс позаимствовал пилу для резки бетона и призвал
на помощь нескольких других сотрудников. Приступив к работам рано
утром в ближайшую субботу, они разрубили и вывезли несколько тонн
бетона; к концу дня стена исчезла.
Если вы лидер, то эта история должна привести вас в восторг.
Если бы кто-то из руководителей Towne Park приказал своей команде
настолько далеко отойти от обычных обязанностей, какова бы была,
по вашему мнению, реакция подчиненных? В лучшем случае — не-
довольство, в худшем — мятеж, даже если бы речь шла о хорошей
команде.
Но поскольку опережающий показатель принял форму игры с высо-
кими ставками, один из участников не захотел проигрывать, и послед-
ствия оказались совершенно неожиданными. Идея разобрать стену при-
надлежала команде, и ее желание победить оказалось настолько силь-
ным, что людям нельзя было помешать. Необходимость — действительно
мать изобретательности. Как только время прибытия автомобиля пре-
вратилось в игру с высокими ставками, творческий подход и изобрета-
тельность не заставили себя ждать.
Необходимо понять, что подобная степень вовлеченности крайне
редко проявляется при командно-административной системе, т. е. сис-
теме, которая основана исключительно на официальной власти лидера.
Максимум, чего можно с ее помощью добиться, — формального выпол-
нения приказов.
В противоположность этому 4ДИ обеспечивают результаты на ос-
новании не проявления власти, а искреннего желания каждого члена
команды почувствовать свою значимость, выполнять важную работу
и в конечном счете одержать победу.
Подобная вовлеченность порождает истинную преданность, такую,
которая позволила команде Towne Park снести бетонную стену. Именно
такая преданность приносит выдающиеся результаты.
Во второй части книги мы подробно проинструктируем вас относи-
тельно того, как добиться такой преданности с помощью графика от-
четности.
СИЛА 4ДИ
Теперь, когда вы ознакомились со всеми «четырьмя дисциплинами испол-
нения», надеемся, вы осознали их мощь и способность в корне преобра-
зовать вашу корпоративную культуру и коммерческие результаты. Когда
мы рассказывали руководителям о 4ДИ, многие из них были уверены
в том, что уже реализуют большую часть описанного нами. В конце кон-
цов, цели, показатели, табло и собрания — понятия привычные. Но после
внедрения 4ДИ те же самые лидеры отмечали кардинальную смену па-
радигм, зачастую впервые обеспечившую предсказуемые результаты.
Если сравнить 4ДИ с традиционными практиками годового плани-
рования, то вы увидите явные отличия этой парадигмы от типичного
подхода к целям.
Процесс их постановки на год обычно начинается с разработки об-
щего годового плана, охватывающего огромное число задач. После этого
каждая из них разбивается на многочисленные проекты, промежуточ-
ные этапы, задания и вспомогательные задания, которые необходимо
выполнить в последующие месяцы. Чем глубже заходит процесс плани-
рования, тем сложнее становится план.
Несмотря на его сложность, руководители могут увидеть признаки
того, что мы называем «высоким планированием». Это вселяет в нас на-
дежду, что они могут сказать: «То, что вы предлагаете, действительно
работает!»
В конечном итоге они создают в программе PowerPoint серию цвет-
ных слайдов, поясняющих план, и организуют его убедительную офи-
циальную презентацию. Вам это что-то напоминает? Если да, то после
всеобщего ознакомления с планом остается только одно: наблюдать, как
он медленно, но верно предается забвению, в то время как из-за меня-
ющихся потребностей бизнеса, ни одна из которых не была учтена при
его составлении, план не теряет своей актуальности.
А теперь для сравнения вспомните опыт Younger Brothers Construction
и их КВЦ по сокращению числа несчастных случаев. Каким бы деталь-
ным или стратегически продуманным ни был их годовой план, в нем
не предусматривалась вероятность того, что на тридцать второй неделе
руководителю придется встретиться с девятой, одиннадцатой и тринад-
цатой бригадами, чтобы заострить их внимание на защитных очках. Дру-
гими словами, в плане отсутствовала бы как раз та информация, которая
помогла бы обеспечить результаты высочайшего уровня.
При реализации дисциплины № 4 команда еженедельно составляет
план, опираясь на опережающие показатели и получая, по сути, свое-
временный и актуальный его вариант, основанный на обязательствах,

которые члены команды не могли бы представить в начале месяца, не го-
воря уже о начале года.
Постоянный поток энергии, направляемый каждую неделю на опе-
режающие показатели, создает уникальную форму отчетности, которая
непрерывно приближает команду к поставленной цели.
Если бы Younger Brothers приступила к реализации своей КВЦ, не поль-
зуясь опережающим показателем в виде соответствия стандартам без-
опасности, сотрудники компании до сих пор могли бы брать на себя
еженедельные обязательства, только по отношению к менее конкретной
цели. Можете представить, как все члены команды берут обязательство
сократить число несчастных случаев на этой неделе? Такие обещания
настолько же общие, насколько невыполнимые, и равносильны обеща-
нию вскипятить океан.
Хуже того, представьте позицию руководителей. Слышите, как они
раздраженно заявляют: «Это взрослые люди, работающие в строитель-
стве годами. Если они сами не заботятся о собственной безопасности,
то что мне прикажете делать?»
Стоит людям махнуть рукой на цель, кажущуюся им недостижимой,
то, какой бы стратегически важной она ни была, им остается только
одно: окунуться в вихрь неотложных дел. В конце концов, это хорошо
знакомое и привычное для них явление. В подобной ситуации ваша
команда играет для того, чтобы не проиграть, а не для того, чтобы вы-
играть, а эти два понятия разделяет колоссальная пропасть. Проще го-
воря, 4ДИ заставляют компанию играть, настроившись на победу!
Думайте о «четырех дисциплинах исполнения» как об операцион-
ной системе компьютера. Она должна быть сильной, чтобы по вашему
желанию запускать любые установленные программы. Если мощность
системы не соответствует требованиям той или иной программы, то,
как бы красиво та ни была сделана, работать на вашем компьютере она
не будет.
Аналогично, без операционной системы, реализующей ваши цели,
ваша стратегия — как бы прекрасно она ни была спроектирована — про-
сто не будет стабильно работать. Даже если вы достигнете каких-то ре-
зультатов, то не сможете превзойти или сохранить их на прежнем уровне.
4ДИ гарантирует тщательное и последовательное достижение любой
цели, которую вы решаете установить в своей команде или компании,
и закладывает фундамент еще более масштабного успеха в будущем.
Высокую эффективность 4ДИ можно во многом объяснить еще
и тем, что они основываются на вечных принципах и могут приме-
няться практически в любой компании и в любых условиях. Мы не изо-

бретали принципы 4ДИ, а всего лишь их раскрыли и классифициро-
вали. Другие пользовались теми же принципами для эффективного
изменения человеческого поведения ради достижения поставленной
цели.
В 1961 г. Джин Нидеч из Квинса, Нью-Йорк, разочаровалась в своей
диете. Она страдала от избыточного веса, но у нее никак не получалось
придерживаться правильного питания. Все ее попытки добиться цели
оборачивались неудачей. Поэтому, получив диету от Управления здра-
воохранения Нью-Йорка, Джин решила опробовать новый подход. Она
предложила нескольким знакомым, тоже боровшимся с лишним весом,
встречаться каждую неделю и отчитываться о результатах. Подруги ста-
вили разумные и посильные цели — терять каждую неделю по 400–
800 граммов. Кроме того, они тщательно следили за потребляемыми
калориями и объемом физических упражнений.
За два года им удалось достичь желаемого снижения веса, и сделали
это женщины сообща.
Клуб по снижению веса, организованный Джин, постоянно попол-
нялся новыми членами и в 1963 г. превратился в организацию под на-
званием Weight Watchers («Весонаблюдатели»). С тех пор она выросла
в международную сеть клубов, производящую целый ряд диетических
напитков, сахарозаменителей и имеющую собственные издания. «Мой
маленький частный клуб вырос в целую индустрию», — говорила Джин
Нидеч.
Ни одной другой программе не удалось помочь такому огромному
числу людей сохранить здоровый вес.
Своим успехом Weight Watchers обязана тем же самым принципам,
что лежат в основе «четырех дисциплин исполнения».
• Дисциплина № 1. Пристальный фокус на четком запаздывающем
показателе: потеря определенного веса за определенный период —
«продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку».
• Дисциплина № 2. Ориентирование на опережающие показатели
с мощным рычагом в форме потребляемых калорий и физической
нагрузки. Участники в состоянии контролировать эти показатели.
К тому же они выражены через этапы, прохождение которых легко
отслеживать.
• Дисциплина № 3. Регулярное ведение счета и контроль за опере-
жающими и запаздывающими показателями. Информационное
табло вовлекает людей и не дает им сойти с намеченного пути.
• Дисциплина № 4. График отчетности: ежедневные встречи с дру-

гими людьми, стремящимися к той же цели. Они обмениваются
историями, проверяют табло (весы), празднуют успехи, обсуждают
допущенные ошибки и варианты их исправления. Многие участ-
ники говорят, что еженедельные взвешивания — самый стимули-
рующий элемент программы1.
Принципы, лежащие в основе 4ДИ, универсальны и вечны. Работая

с лучшими компаниями мира, мы снова и снова в этом убеждались.
1
Suzanne Robins. “Effectiveness of Weight Watchers Diet,” Livestrong.com,
December 23, 2010. http://www.livestrong.com / article / 341703-effectiveness-
of-weight-watchers-diet.
Часть вторая
Внедрение 4ДИ
в вашей команде
Как вы узнали из первой части книги, «четыре дисциплины исполнения»
служат операционной системой для достижения поставленных целей.
Во второй части мы расскажем, чего ожидать в процессе внедрения
4ДИ в вашей команде и какие конкретные шаги нужно предпринимать.
Вы будете учиться на опыте тысяч команд, переживших это увлекатель-
ное приключение.
Пожалуйста, помните о том, что 4ДИ — не перечень рекомендаций,
а свод дисциплин. Их внедрение требует максимальных усилий, однако
наградой вам послужит слаженная и качественная работа команды.
Третья часть книги призвана направлять вас в процессе внедрения
4ДИ. Это подробное руководство к действию, гарантирующее успех.
Если вы топ-менеджер и руководите другими людьми в ходе внедрения
4ДИ, то найдете здесь полезный обзор всего процесса. Если вы лидер,
внедряющий 4ДИ вместе со своей командой, то обнаружите здесь поша-
говую схему действий. Вы по достоинству оцените ее полезность, когда
перейдете к практике.
В любом случае вы, скорее всего, будете неоднократно обращаться
к этой части книги не только в процессе внедрения 4ДИ, но и впослед-
ствии, когда почувствуете себя гораздо увереннее.
Чего следует ожидать
Известный греческий миф о Сизифе повествует о человеке, кото-

рого боги наказали, заставив без конца поднимать огромный валун
на гору. Но стоило Сизифу добраться до вершины, как камень летел
вниз, и ему приходилось закатывать его снова, и так до бесконеч-
ности!
Эта ситуация чем-то немного напоминает ощущение после изматы-
вающего трудового дня, когда уходишь с работы и даже не можешь тол-
ком назвать ни одного совершенного полезного дела, понимая, что зав-
тра придется снова толкать в гору всю ту же глыбу.
Джим Диксон, генеральный менеджер магазина № 334, входящего
в огромную сеть продовольственных магазинов, каждый день ощущал
себя самым настоящим Сизифом. Магазин № 334 демонстрировал худ-
шие финансовые показатели из 250 магазинов подразделения. Люди
не желали ни совершать там покупки, ни работать.
Ежедневно Джим занимался тем, что, по его собственным словам,
«бился головой» об одни и те же проблемы. Разбросанные тележки для
покупок и мусор по всей парковке. Разбитые бутылки в проходах между
стеллажами. Огромные зазоры между товарами на полках. Пока Джим
не отдавал распоряжение или не делал все сам, никто и пальцем не ше-
велил, чтобы что-то исправить. Полночь нередко заставала его за раскла-
дыванием продуктов или вытиранием с пола разлитого молока. А ведь
Джим нанимал людей для того, чтобы они все это делали. Более того,
он нанимал людей, которые должны были нанимать людей для таких
занятий.
Джиму казалось, что он, словно Сизиф, вынужден ежедневно зака-
тывать в гору один и тот же валун, а в конце дня наблюдать, как тот ка-
тится вниз. У него не оставалось ни времени, ни энергии, чтобы иници-
ировать коренные преобразования.
Когда Джиму поручили заведовать магазином № 334, он считался ру-
ководителем с большим потенциалом. А теперь, казалось, превратился
в бесперспективного начальника, тащившего на себе весь воз. К моменту
нашей встречи Джим работал 16 дней подряд и не брал отпуск больше
120 Часть вторая. Внедрение 4ДИ в вашей команде
года. Объем продаж сокращался, в то время как текучесть кадров росла.

Вице-президент по работе с персоналом признался нам: «Либо Джиму
придется уйти самому, либо мы его уволим».
Учитывая его напряженный график, можете представить, с какой
неохотой он пришел на семинар по «четырем дисциплинам». Да еще
к тому же в декабре, самом горячем месяце в розничном бизнесе.
Джим и его руководство были хорошо знакомы с концепцией критиче-
ски важных целей. Если бы им не удалось достичь годовых показателей
прибыли, магазину грозило банкротство. Все остальное не имело зна-
чения. Существовала, однако, одна каверзная проблема — определение
опережающего показателя. Что еще они могли предпринять? Что могло
повлиять на увеличение прибыли магазина?
Джим с командой были абсолютно уверены: улучшатся условия —
начнет расти прибыль. Чистота, оригинальный интерьер и широкий ас-
сортимент товаров привлекут больше покупателей. Поэтому все отделы
выработали по два-три критерия и решили в соответствии с ними оце-
нивать свою работу по десятибалльной шкале.
• В мясном отделе должна быть свежая нарезка в безупречно чистой
витрине.
• Во фруктово-овощном отделе все продукты должны быть разло-
жены к пяти утра.
• В хлебном отделе свежий горячий хлеб следует выкладывать каж-
дые два часа.
В конце семинара у Джима с командой был готов план! Они наме-

ревались без промедления приступить к его реализации, а заместитель
директора и руководители отделов должны были ежедневно обновлять
информационного табло. Ставка была на то, что по мере улучшения ус-
ловий в магазине повысится и годовая прибыль. Казалось, у плана есть
все шансы на успех.
Утром они вывесили табло, однако к вечеру сотрудники его сорвали.
На следующий день наглядные средства повесили снова, но вихрь неот-
ложных дел закрутил руководителей отделов, отбросив их на прежние по-
зиции. Через две недели работа пяти отделов оценивались на 13 баллов
из 50 по шкале, которую сами же и предложили! Джим был расстроен,
а критически важная цель находилась под угрозой.
Далее в этой части вы узнаете, почему так получилось и чем закон-
чилась эта история.
Чего следует ожидать 121
ЭТАПЫ ПЕРЕМЕН
Поскольку изменение человеческого поведения — непростая задача,
многие руководители сталкиваются с подобными проблемами в процессе
внедрения 4ДИ. Мы выяснили, что большая часть команд проходит пять
этапов изменения поведения. В этой главе мы рассчитываем помочь вам
удачно, шаг за шагом, их пройти.
Этап 1: подготовка
Давайте познакомимся с Мэрилин,
возглавляющей сестринский пост ЭТАП 1: ПОДГОТОВКА
в хирургическом отделении крупной
больницы. Она внедряет 4ДИ вместе Руководитель и команда
со своей командой. Они каждый день переходят на новый уровень
работы. Они руководствуются 4ДИ
имеют дело с вихрем неотложных и формулируют безукоризненно
дел, ведь от качества проводимых четкие КВЦ, опережающие
ими операций в буквальном смысле и запаздывающие показатели,
а также оформляют привлекающее
зависят жизни людей. всеобщее внимание табло.
В последнее время команда Мэ- Члены команды обязуются
рилин столкнулась с резким увели- регулярно проводить собрания
по КВЦ. Хотя вполне естественно
чением числа интраоперационных, ожидать варьирующегося уровня
т. е. произошедших во время хирур- ответственности, люди будут
гического вмешательства, инциден- более мотивированы, если станут
активно участвовать в рабочем
тов. Несмотря на бушующий в опера- собрании по 4ДИ.
ционной вихрь неотложных дел, все
врачи и медсестры страстно желали
сократить число несчастных случаев, угрожавших жизни пациентов.
На рабочем собрании по 4ДИ они перевели это желание в критически
важную цель: увеличить число операций без несчастных случаев с 89 %
до 98 % к 31 декабря.
Затем команда тщательно проанализировала факторы, ставшие при-
чиной большинства инцидентов, а также условия, создававшие макси-
мальный риск для пациентов, и выделили два опережающих показа-
теля, которые давали бы им наиболее эффективный рычаг. Во-первых,
100 %-ное соответствие всем предоперационным проверкам по меньшей
мере за полчаса до операции; во-вторых, двойной пересчет хирургиче-
ских инструментов абсолютно после каждой операции.
Теперь, имея критически важную цель (дисциплина № 1) и два
опережающих показателя (дисциплина № 2), Мэрилин и ее команда
разработали простое табло (дисциплина № 3), позволяющее отсле-

живать качество работы, и запланировали еженедельные собрания
по КВЦ, чтобы нести ответственность за стабильный прогресс (дис-
циплина № 4).
После окончания собрания Мэрилин не терпелось претворить в жизнь
все запланированное. Никогда раньше ей не приходилось руководство-
ваться такой четкой целью и таким конкретным планом. Остальное, как
ей казалось, будет просто.
Разумеется, она недооценила задачу. Изменение человеческого пове-
дения в то время, когда бушует вихрь неотложных дел, — дело весьма
и весьма непростое. Успех начинается с кристальной ясности относи-
тельно КВЦ и процесса внедрения 4ДИ. Не забывайте об основных мо-
ментах:
• на собственном примере демонстрируйте сосредоточенность
на критически важной цели (целях);
• определите высокоэффективные опережающие показатели;
• подготовьте табло для игроков;
• запланируйте и проводите собрания по КВЦ по меньшей мере раз
в неделю.
Этап 2: запуск
Мэрилин запустила процесс 4ДИ, начиная с первой же операции на те-
кущей неделе, назначенной на семь утра понедельника. К полудню
у команды уже накопилась масса трудностей. Опережающий показа-
тель предполагал, что медсестры проверяют оборудование и инстру-
менты на 20 минут раньше, чем обычно, однако расписание поменялось,
и из-за нового регламента проверки все сотрудники без конца путались.
Учитывая напряженный график операций и болеющую медсестру,
хлопот у Мэрилин было хоть отбавляй; ее команде тоже приходилось
нелегко. Первое утро преподнесло ей хороший урок, показавший, как
сложно заниматься реализацией целей, находясь в эпицентре вихря не-
отложных дел.
Сейчас команда находится на линии старта. Независимо от того, про-
водите ли вы официальное совещание или краткое собрание сотрудни-
ков, вы побуждаете команду к действиям согласно КВЦ. Но помните:
так же, как ракете нужна мощная направленная энергия для преодоле-
ния земного притяжения, команде в момент запуска проекта необходима
активная вовлеченность лидера.
Мэрилин также обратила внимание, что одни сотрудники меняются

охотнее, чем другие. Ее лучшие медсестры демонстрировали отличные ре-
зультаты, и, хотя это было нелегко, получали удовольствие от перемен.
В то же время две медсестры, работавшие дольше остальных, продолжали
сомневаться в необходимости менять правила проверки и жаловались
на усилившийся стресс. Более того,
как отметила Мэрилин, новенькие,
еще до конца не освоившиеся мед- ЭТАП 2: ЗАПУСК
сестры заметно замедляли процесс
проверки. Сейчас команда находится
на линии старта. Независимо
Первая неделя показала Мэрилин: от того, проводите ли вы
то, что выглядело простым на словах, официальное совещание или
оказалось трудно воплотить на деле. краткое собрание сотрудников, вы
побуждаете команду к действиям
Ей предстояло разобраться не только по КВЦ. Но помните: как ракете
с вихрем неотложных дел, но и с со- нужна мощная направленная
трудниками, которыми двигали со- энергия для преодоления
вершенно различные мотивы. земного притяжения, так
и команде необходима активная
Никто не гарантирует, что фаза вовлеченность лидера в данный
запуска 4ДИ пройдет без сучка без момент запуска.
задоринки. Среди сотрудников обя-
зательно найдутся и образцы для
подражания (те, кто с самого начала принимают живейшее участие),
и подающие надежды, и сопротивленцы (те, кто не желают участвовать
в изменениях). Вот несколько секретов успешного запуска 4ДИ:
• Примите как данность тот факт, что начальная фаза требует сосре-
доточенности и усилий — особенно от руководителя.
• Активно участвуйте в процессе внедрения 4ДИ.
• Определите, кто из сотрудников служит образцом для подражания,
кто подает надежды, а кто сопротивляется переменам (подробнее
эти группы мы опишем позже).
Этап 3: практическое применение

Мэрилин старательно фокусировалась на КВЦ. Ее команда откорректи-
ровала графики и усовершенствовала методы ведения счета. Она обу-
чала и инструктировала сотрудников, подающих надежды, а до сопро-
тивленцев доводила необходимость изменений.
Каждую неделю они работали над опережающими показателями,
и те понемногу улучшались. Встречаясь на еженедельных собраниях
по КВЦ, Мэрилин и члены ее команды первым делом анализировали

табло и поочередно давали обязательства, чтобы счет на нем посто-
янно рос.
В скором времени Мэрилин почув-
ствовала, что команда входит в ритм,
ЭТАП 3:
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ и количество инцидентов сокраща-
ется. Когда сотрудники осознали эф-
Члены команды осуществляют фективность опережающих показа-
процесс 4ДИ, и новые модели телей, их воодушевление возросло.
поведения стимулируют
достижение КВЦ. Можно Впервые за многие месяцы люди
рассчитывать на ослабление ощутили вкус победы.
сопротивления и укрепление Смиритесь с тем, что на освоение
энтузиазма по мере того, как
4ДИ начинают давать плоды.
новых «четырех дисциплин исполне-
Коллеги несут ответственность ния» потребуется время. Четкое сле-
друг перед другом за новый дование процессу — залог вашего
уровень исполнения, невзирая
успеха в достижении КВЦ: прояв-
на требования, предъявляемые
необходимостью выполнения ляйте уважение к окружающим, од-
неотложных дел. нако неукоснительно придерживай-
тесь процесса. В противном случае
вихрь неотложных дел быстро погло-
тит вас с головой. Не забывайте ключевые правила успешного практи-
ческого применения 4ДИ:
• Первостепенное внимание уделяйте строгому следованию про-
цессу, а уже потом — результатам.
• Берите на себя обязательства и отчитывайтесь друг перед другом
на еженедельных собраниях по КВЦ.
• Отслеживайте результаты каждую неделю на табло, находящемся
на всеобщем обозрении.
• По мере необходимости вносите коррективы.
• Инвестируйте в сотрудников, подающих надежды, в виде допол-
нительных тренингов и консультирования.
• Открыто решайте любые проблемы с сопротивленцами и в случае
необходимости расчищайте им дорогу.
Этап 4: оптимизация
В течение последующих восьми недель Мэрилин радовалась прогрессу
команды и стабильному, пусть и небольшому, сокращению числа инци-
дентов во время операций. Однако команде не помешало бы набрать

темп, чтобы достичь поставленной КВЦ к концу года, а Мэрилин просто
не представляла, что еще можно было сделать.
На очередном собрании по КВЦ медсестры удивили ее предложе-
нием внести изменения в опережающие показатели. Во-первых, они
хотели иначе расположить подносы с инструментами в операционной,
чтобы быстрее и точнее проводить их ревизию. Во-вторых, если бы в на-
чале смены медсестры одновременно
проверяли инструменты для первой
ЭТАП 4: ОПТИМИЗАЦИЯ
и второй операций, то сэкономили
бы время и работали с опережением
На этом этапе члены команды
оставшуюся часть дня. В-третьих, они переходят на уровень мышления
посоветовали команде по перевозке 4ДИ. Они становятся все
пациентов заблаговременно уведом- более целеустремленными
и вовлеченными по мере того,
лять их об отправке больных, чтобы как выдают результаты, имеющие
у них было время в последний раз высокую значимость. Члены
проверить операционную. команды выискивают возможности
Мэрилин и радовалась, и удивля- по оптимизации работы, ведь им
известно, каково это — «играть
лись тому, что ее команда придумала на победу».
такие варианты оптимизации работы.
Ей пришло в голову, что, предложи эти
варианты она сама, медсестры воспротивилась бы проведению лишних
процедур проверки. Но поскольку инициатива исходила от самих сотрудни-
ков, они с готовностью и даже воодушевлением начали ее реализовывать.
Мэрилин положила начало значимой игре, и ее команда играла с рас-
четом на победу.
Медсестры полностью управляли процессом. Они без конца придумы-
вали новые способы изменить опережающие показатели, и запаздыва-
ющий показатель продолжал расти. Их еженедельные обязательства
были точными, а исполнение оказалось превосходным. На собраниях
по КВЦ основной упор делался строго на результаты.
Но больше всего Мэрилин восхищали невиданная доселе вовлечен-
ность медсестер и их энергия.
Если вы последовательны в осуществлении 4ДИ, то вскоре члены ва-
шей команды начнут самостоятельно оптимизировать процесс. Ниже
приведены рекомендации относительно того, как извлечь максимум
на данном этапе:
• Поощряйте генерирование как можно большего числа креативных
идей по изменению опережающих показателей, даже если одни ва-
рианты эффективнее других.
• Отмечайте превосходную реализацию идей и празднуйте успехи.

• Поощряйте членов команды расчищать путь друг для друга и от-
мечайте, когда это происходит.
• Отмечайте, когда подающие надежды начинают работать, как со-
трудники, служащие образцом для подражания.
Этап 5: привычки
На ежегодном собрании в больнице Мэрилин гордо поднялась
на сцену под гром восторженных аплодисментов присутствующих.
Было трудно поверить, что всего 11 месяцев назад возросшее число
инцидентов могло пагубно сказаться на ее работе и, что гораздо важ-
нее, на жизнях пациентов. А сегодня Мэрилин и созданную ею
команду поздравляли за самый низкий уровень инцидентов в исто-
рии больницы.
Мэрилин знала, что перемены намного превзошли цель, которую она
сама и ее сотрудники ставили перед собой; они кардинально поменяли
подход к работе и в процессе сформировали привычки, гарантирующие
будущий успех. Поведенческие изменения, которых было так сложно
добиться, стали нормой для команды Мэрилин. По большому счету, со-
кратившие хирургические инциденты стандартные практики преврати-
лись в обычный компонент ее вихря
неотложных дел, однако благодаря
ЭТАП 5: ПРИВЫЧКИ им он стал намного более контроли-
руемым.
Когда 4ДИ входят в привычку, В результате Мэрилин поняла, что
вы не только достигаете цели,
но и наблюдаете непрерывное ее команда в состоянии сохранить до-
улучшение качества работы стигнутый уровень целеустремлен-
команды. Основная цель 4ДИ — ности и ответственности; поставив
не просто достижение цели,
но и создание культуры ее перед собой новую КВЦ, они ступили
высококачественной реализации. на путь, ведущий к победе.
4ДИ формируют привычки: как
только новое поведение становится
неотъемлемой частью неотложной жизни, вы можете ставить очередные
цели и блестяще их реализовывать. Ниже представлены рекомендации,
с помощью которых 4ДИ превратятся для вас в привычку:
• Празднуйте достижение КВЦ.
• Без промедления переходите к новой КВЦ, чтобы официально при-
дать 4ДИ статус операционной системы.
• Подчеркивайте, что ваш новый действующий стандарт — ста-

бильно демонстрировать опережающие показатели. Помогите от-
дельным членам команды стать высокоэффективными сотрудни-
ками за счет отслеживания и изменения поведения тех, кто нахо-
дится посередине.
ИЗМЕНЕНИЕ ТЕХ, КТО НАХОДИТСЯ ПОСЕРЕДИНЕ

Как мы уже говорили, по отношению к переменам люди делятся на три
категории:
Образцы для подражания. Они демонстрируют не только высокоэф-
фективную работу, но и максимальную вовлеченность. Эти люди с во-
одушевлением воспринимают идею «четырех дисциплин исполнения»
и используют их, чтобы поднять качество своей работы на новый уро-
вень. Именно таких сотрудников вы бы с превеликим удовольствием
клонировали.
Сопротивленцы. Эти люди относятся к противоположной категории.
При знакомстве с 4ДИ кто-то обязательно начнет убеждать вас в их бес-
полезности и невозможности применить в условиях вихря неотложных
дел, а кто-то самоустранится, понадеявшись, что никто этого не заметит.
Однако благодаря 4ДИ их сопротивление моментально бросится в глаза.
Как заметил один из наших клиентов, «после внедрения 4ДИ уже нигде
не спрячешься».
Большинство людей занимают промежуточную позицию между теми,
кто служит образцами для подражания, и сопротивленцами и представ-
ляют собой прекрасный потенциальный рычаг для улучшения показа-
телей работы.
Подающие надежды. Такие люди обладают огромным потенциалом,
просто еще не готовы раскрыться в полную силу. Одни не могут сконцен-
трироваться на одной цели, у других отсутствуют специальные знания,
а третьи нуждаются в наделении дополнительной ответственностью,
чтобы иметь мотивацию.
Эффективность каждой категории людей обычно выглядит как на гра-
фике на следующей странице.
В середине графика есть довольно большая возвышенность, которая
формируется за счет естественной изменчивости и называется нормаль-
ной кривой. У вас всегда будут 20 % тех, кто достиг вершины (образцово-
показательные сотрудники), 20 % вечно отстающих и 60 % находящихся
посредине, значительная часть которых могла бы работать лучше при
наличии должной мотивации.
Образцы
Сопротивленцы Подающие надежды
для подражания
Подающие Образцы
Сопротивленцы 20 %
надежды 60 % для подражания 20 %
Это и есть те, кто подает надежды, — люди, способные принести на-
много больше пользы, если бы они знали, что для этого необходимо. Раз-
умеется, конкретные цифры варьируются, но что, если бы производи-
тельность этих 60 % приближалась к производительности лучших 20 %?
Как бы отразилось на вашей эффективности, если бы график выгля-
дел следующим образом?
Образцы
Сопротивленцы Подающие надежды
для подражания
Кривая смещается в сторону более высокого качества работы всей

команды по мере того, как средние исполнители поднимаются до уровня
лучших 20 %. Другими словами, когда все больше людей начинают рабо-

тать лучше и лучше, кривая постоянно смещается вправо и сжимается.
Между тем в обычной команде она располагается левее и имеет более
растянутый вид.
• Гостиница, удовлетворенная стандартными оценками удовлетво-
ренности клиентов, характеризуется правосторонней и растянутой
кривой. В конце концов, ведь почти все довольны, не так ли?
• Средняя школа, удовлетворенная стандартным процентом выпуск-
ников (другими словами, стандартным процентом отсева учени-
ков), характеризуется левосторонней и сжатой кривой.
• Больница, руководство которой довольно удержанием инфекций
в рамках принятой нормы, характеризуется левосторонней и сжа-
той кривой. (И в данном случае можно задаться вопросом: явля-
ются ли принятые нормы приемлемыми? Учтите, что мы говорим
о предотвращении мучений и смерти!)
Ни одна из вышеперечисленных организаций не совершит скачок

к блестящим результатам до тех пор, пока довольствуется левосторон-
ней и растянутой нормальной кривой.
Но даже в этих компаниях находится место для высокоэффективных
команд, работа которых отражается на графике в виде правосторонней
и сжатой кривой.
Одним из примеров высокой эффективности служит медицинский
центр Erasmus близ Роттердама в Нидерландах. Как и во всем осталь-
ном мире, в европейских лечебных учреждениях наблюдается тревож-
ный рост летальных случаев из-за внутрибольничных инфекций, служа-
щих причиной двух третей от 25 000 смертей, ежегодно фиксируемых
в клиниках Европы.
Уровень инфицированности пациентов в медицинском центре Erasmus
был вполне приемлемым, но администрация твердо вознамерилась свести
его к нулю. Для достижения КВЦ она приняла ряд опережающих показа-
телей, получивших название «Найти и уничтожить», благодаря которым
за пять лет медцентру удалось избавиться практически от всех внутриболь-
ничных инфекций. Надо отдать должное руководителям Erasmus: их при-
меру последовала вся нидерландская система медицинских учреждений1.
1
M. C. Vos, et al., “5 years of experience implementing a methicillin-resistant
Staphylococcus aureus search and destroy policy at the largest university medical
center in the Netherlands,” Infection Control and Hospital Epidemiology, October 30,
2009. http://www.ncbi.nlm.nih.gov / pubmed / 19712031.
В стационарах по определению находится огромное количество боль-

ных людей. Отсюда множество микробов. В большинстве больниц до-
вольны уровнем инфицированности, если он не превышает допустимой
нормы. Однако для такой высокоэффективной команды, как администра-
ция медицинского центра Erasmus, единственный приемлемый уровень
инфекций равняется нулю. А это означает масштабное изменение мыш-
ления у основной массы сотрудников, т. е. у 60 % середняков.
Всего за несколько месяцев команде медцентра удалось сместить кри-
вую слева направо. Восприимчивые к инфекциям пациенты перестали
заражаться и умирать. Большинство больниц располагает теми же воз-
можностями и знаниями для достижения аналогичных результатов, од-
нако, как сказал тренер баскетбольной команды Кентуккийского универ-
ситета Адольф Рапп, «увидев человека на вершине горы, можно с уве-
ренностью сказать, что он туда не с неба свалился».
Если вам удастся поднять тех, кто находится посередине, на вершину
эффективности, результаты не заставят себя долго ждать. Для этого вам
необходимо целенаправленно мотивировать новое полезное поведение,
ведь именно оно является целью 4ДИ.
Независимо от того, с кем мы сотрудничали, — с больницами, се-
тями продовольственных магазинов, проектными фирмами, гостини-
цами, компаниями-разработчиками программного обеспечения, элек-
тростанциями, правительственными подрядчиками или огромными
подразделениями розничной торговли, исход всегда одинаков: создание
новой культуры высокоэффективного труда, дающего стабильные ре-
зультаты.
ЭТАП 1 ЭТАП 2 ЭТАП 3 ЭТАП 4 ЭТАП 4

Подготовка Запуск Практическое Оптимизация Навыки
руководителя исполнение
Такая культура не формируется в одночасье. Внедрение 4ДИ требует

сосредоточенности и дисциплинированности. Типичная схема выглядит
следующим образом.
Поначалу результаты улучшаются быстро, но мы заметили, что пока
команда культивирует новый тип мышления, возникает период стабиль-
ности. Как только члены команды приучаются выполнять 4ДИ, они на-
чинают приносить солидные дивиденды.
В начале этой книги мы отмечали, что самая серьезная проблема, ко-
торая встанет перед вами как руководителем, — реализация стратегии,
зависимой от изменения поведения людей.
4ДИ — испытанная на практике система, позволяющая с честью раз-
решить эту проблему, причем не единожды, а снова и снова. В следу-
ющих главах мы шаг за шагом расскажем вам о каждой из дисциплин
исполнения, чтобы вы смогли применить их в своей компании.
Сосредоточьтесь
на критически важных целях
Высокоэффективная работа команды начинается с выбора одной или

двух КВЦ. Фокус на этих важнейших целях — основополагающий
принцип 4ДИ. Без него ваша команда погрязнет в пучине неотлож-
ных дел.
Большинство команд преследуют множество целей, количество ко-
торых порой исчисляется десятками. И приоритетом номер один счита-
ются все, а стало быть, ни одна.
Клиент, с которым мы сотрудничали, прекрасно выразил эту мысль:
«Работая над достижением множества целей, вы не работаете ни над
одной, поскольку объем энергии, направленной на каждую из них, на-
столько мал, что это просто теряет всякий смысл».
Исключительно важно выбрать правильную КВЦ. Руководители
обычно не горят желанием сужать фокус, потому что беспокоятся из-за
последствий неверного выбора КВЦ или неудачного ее достижения. Вы-
бирая КВЦ, вы начинаете значимую игру; игру с высокими ставками,
в которой команда может многое изменить. Дисциплина № 1 необхо-
дима, если вы планируете играть на победу.
ШАГ 1: РАССМОТРИТЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Начните с коллективного обсуждения КВЦ. Хотя иногда вам кажется,
что вы уже знаете свои КВЦ, в конце процесса их рассмотрения они мо-
гут кардинально преобразиться. Судя по нашему опыту, подобное слу-
чается нередко.
В зависимости от типа организации, где вы работаете, и места ва-
шей команды в корпоративной иерархии мозговой штурм проходит
по-разному.
Внедрение дисциплины № 1 133
ЕСЛИ ТОГДА
Команда входит в организацию, продумайте, какие цели

ставящую перед собой множество организации имеют большее
целей, значение по сравнению с другими.
У организации имеются продумайте, каким образом

сформулированные КВЦ на высшем посодействовать их реализации.
уровне,
Команда составляет всю организацию продумайте идеи, которые

(например, если это мелкий бизнес окажут наибольшее влияние
или благотворительная организация), на осуществление миссии или
расширение компании.
Сбор идей
У вас есть три варианта:
• Мозговой штурм с коллегами-руководителями, особенно при усло-
вии, что все вы сконцентрированы на одной КВЦ. Даже когда вы
сомневаетесь в их способности разобраться в специфике работы
вашей команды, взгляд со стороны все равно будет полезным, осо-
бенно если вы зависите от них или они зависят от вас.
• Мозговой штурм вместе с членами команды или репрезентативной
группой. Понятное дело, если они принимают участие в выборе
КВЦ, то с большей готовностью принимают на себя ответствен-
ность за ее достижение.
• Мозговой штурм в одиночку. При этом у вас все равно есть возмож-
ность утвердить КВЦ в команде, после того как вы разработаете
опережающие показатели.
Сверху вниз или снизу вверх

КВЦ должны генерироваться руководителем или командой?
Сверху вниз: руководителю, который насаждает КВЦ без участия
команды, будет трудно заручиться ее преданностью. Если он добивается
от подчиненных проявления ответственности преимущественно за счет
своей власти, то ему не удастся создать высокоэффективную команду
и придется столкнуться с высокой текучестью кадров, отсутствием креа-
тивности и инноваций.
Четкое стратегическое
направление
4ДИ
Вовлеченность
и преданность
При использовании «четырех дисциплин исполнения» руководители вырабатывают и спускают

сверху вниз формулировку стратегического направления в определении КВЦ, в то время как члены
команды вносят активный вклад, что положительно сказывается на их вовлеченности и преданности.
Снизу вверх: КВЦ, которые генерируются исключительно членами

команды, могут быть оторванными от общей КВЦ организации. Без чет-
кого направления команда растрачивает драгоценное время и усилия
в поисках консенсуса по любому шагу.
Сверху вниз и снизу вверх: в идеале в формулировании КВЦ прини-
мают участие и руководитель, и команда. Только лидер может четко расста-
вить приоритеты. В конечном счете ответственность за КВЦ лежит именно
на нем, но, однако, он не должен принуждать членов команды к участию
в обсуждении исключительно силой власти. Чтобы достичь поставленной
цели и преобразовать команду, ее члены должны вносить активный вклад
в выбор КВЦ, следуя принципу: «Нет сопричастности — нет преданности».
Уточняющие вопросы
Мы считаем три приведенных ниже вопроса полезными при выборе КВЦ:
• «Какой один аспект нашей деятельности мы больше всего хо-
тели бы улучшить с тем, чтобы успешно реализовать единую КВЦ
организации?» (Этот вопрос более полезен, чем «Что самое важ-
ное из того, что мы в состоянии сделать?».)
• «Какие самые сильные стороны вашей команды можно использо-
вать для достижения единой КВЦ?» (Этот вопрос помогает гене-
рировать идеи в тех сферах, где ваша команда и без того преуспе-
вает, но могла бы поднять качество своей работы на более высо-

кий уровень.)
• «Какие аспекты низкой эффективности команды более всего нуж-
даются в совершенствовании для достижения единой КВЦ?» (Этот
вопрос помогает генерировать идеи, позволяющие ликвидировать
неравенство в показателях работы. Если не исправить ситуацию,
это может помешать достижению единой КВЦ.)
Не ограничивайтесь несколькими вариантами КВЦ. Соберите столько

идей, сколько представляется возможным. Наш опыт свидетельствует:
чем длиннее и креативнее список возможных КВЦ, тем выше качество
итогового выбора.
Думайте о том, что, а не о том, как. Не совершайте характерную для
данного этапа ошибку смещения фокуса с самой КВЦ на методы ее до-
стижения. Как — это новое, улучшенное поведение, приводящее к дости-
жению КВЦ. Подробное описание вы найдете далее в дисциплине № 2.
Сеть пятизвездочных отелей преследовала единую КВЦ: повысить
сумму общей прибыли с $54 млн до $62 млн к 31 декабря. В результате
коллективного обсуждения различные службы одного из отелей выра-
ботали такие варианты командных КВЦ:
Уборка Убирать в номерах так тщательно, как никогда не убирали

номеров раньше. Мы уже лучшие — давайте станем еще лучше!
Ресторан Заключать договора с местными спортивными и культурными

объектами
Парковка Никто не должен ждать, пока подгонят его машину
Стойка Регистрировать гостей более оперативно. Никаких очередей

регистрации возле ресепшен
Давайте рассмотрим перечень идей одного из отделов, занимающе-

гося организацией и проведением мероприятий. Поскольку он может
влиять на прибыль отеля за счет увеличения доходов и снижения расхо-
дов, предложенные его сотрудниками варианты охватывали оба аспекта.
ШАГ 2: РАСПОЛОЖИТЕ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВАЖНОСТИ

Как только вы составите список возможных КВЦ команды, вы готовы
выявлять идеи, которые потенциально могут оказать большее влияние
на общую КВЦ организации.
Отдел организации
и проведения мероприятий
Повышение доходов:
• увеличить число корпоративных мероприятий

и годовых собраний;
• повысить продажи продуктов и напитков
на каждом мероприятии;
• увеличить процент мероприятий с заказом
барного меню премиум-класса;
• увеличить число проводимых в отеле свадеб;
• увеличить процент мероприятий с выбором
опции «все включено».
Сокращение расходов:
• снизить дополнительные расходы на каждом

мероприятии;
• снизить расходы на постельное белье
и предметы гигиены;
• снизить общие расходы на продукты;
• снизить (или устранить) расходы на услуги
временных сотрудников и стороннего
обслуживающего персонала.
Расчет воздействия КВЦ команды зависит от природы общей КВЦ

компании:
Если общая
Оценивайте КВЦ в следующих категориях:
КВЦ касается:
Будущий доход, рентабельность, эффективность

Финансов капиталовложений, денежный поток и (или) сокращение
расходов
Достигнутая эффективность, полное время обслуживания,

Качества повышение производительности и (или) удовлетворение
потребностей клиентов
Служение миссии, приобретенные конкурентные

Стратегии преимущества, использованные возможности и (или)
сниженные риски
В сферу ответственности Сюзан, возглавляющей отдел по организа-

ции и проведению мероприятий, входили конференции, банкеты и спе-
циальные мероприятия. На этапе шага 1 команда определила свои КВЦ,

которые способствуют достижению общей КВЦ — получению прибыли.
Чтобы сократить полученный список, сотрудники отдела просчитали
финансовую отдачу от каждой идеи. Выделить предложения, которые
принесли бы команде максимальную прибыль, не составило труда, но со-
средоточиться только на них было бы неправильно.
Наибольшая трудность заключалась в распределении идей в зави-
симости от их влияния на общую КВЦ организации; другими словами,
команде предстояло выделить те из них, которые обеспечили бы макси-
мальную прибыль для всего отеля. Когда сотрудники отдела завершили
распределение идей, на первом месте оказались корпоративные меро-
приятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих
праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими
гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг.
Откажитесь от КВЦ, которые улучшают показатели работы команды,
но никак не сказываются на достижении общей КВЦ.
В конце концов Сюзан с командой отобрали два варианта КВЦ, несо-
мненно оказывающих максимальное влияние на общую КВЦ:
Отдел организации
и проведения мероприятий
Повышение доходов:
• увеличить число корпоративных мероприятий

и годовых собраний;
• повысить продажи продуктов и напитков
на каждом мероприятии;
• увеличить процент мероприятий с заказом
барного меню премиум-класса;
• увеличить число свадеб, проводимых в отеле;
• увеличить процент мероприятий с выбором
опции «все включено».
Сокращение расходов:
• снизить дополнительные расходы на каждом

мероприятии;
• снизить расходы на белье и коммунальные
удобства;
• снизить общие расходы на продукты;
• снизить (или устранить) расходы на услуги
временных сотрудников и стороннего
обслуживающего персонала.
Крупная фармацевтическая компания воспользовалась тем же процес-

сом сужения целей для определения КВЦ: сокращение времени на вывод
на рынок нового продукта с семи с половиной до пяти лет. Год продаж
успешного продукта приносит этой компании более $1 млрд, поэтому
фраза «Время — деньги» для них не пустой звук.
Клив, возглавляющий отдел нормативно-законодательных актов, осу-
ществляет надзор за одобрением лекарственных препаратов в различ-
ных странах. В каждом государстве новый препарат проходит сложный
специфический процесс одобрения.
Во время шага 1 команда предложила следующие варианты КВЦ:
1. Составлять заявочные документы, отвечающие требованиям всех
стран, вместо отдельных документов для каждой страны.
2. Нанять в качестве консультантов бывших законодателей.
3. Устранить ошибки в заявочных документах.
4. Лоббировать правительства для расширения критериев быстрого
одобрения лекарственных препаратов с тем, чтобы те быстрее по-
падали на рынок.
Одни члены команды активно выступали за вторую КВЦ, считая, что

им недостает людей со специальными знаниями. Другие возлагали вину
на правительственные агентства и отдавали предпочтение варианту под
номером четыре. Первая КВЦ тоже играла важную роль, поскольку соот-
ветствие заявочных документов многочисленным критериям вызывало
немалые затруднения.
Но после анализа идеи в контексте общей КВЦ — сокращения периода
выведения нового продукта на рынок — обнаружился не замеченный
ранее нюанс. Официальные органы продолжали возвращать фармацев-
тической компании заявки для исправления ошибок и прояснения непо-
нятных моментов. Из-за таких задержек одобрение заявок еще больше
затягивалось.
Этот довод оказался решающим, и очевидный выбор команды был
сделан в пользу варианта под номером три.
Приведем аналогичный пример. Крупная скандинавская транспорт-
ная компания объявила о трех целях на год: повысить качество, произ-
водительность и сократить расходы.
Стейн отвечал за погрузку и разгрузку контейнеров на объекте компа-
нии в Норвегии. Он отдавал себе отчет в расплывчатости корпоративных
целей, но горел желанием, чтобы его команда внесла ощутимый вклад
в осуществление каждой из них.
В ходе рабочего собрания по 4ДИ было выдвинуто множество разум-

ных КВЦ, например:
• повысить качество техобслуживания наземных кранов для сокра-
щения простоев;
• всем сотрудникам проходить сертификацию по системе «шесть
сигм» с целью усовершенствования процесса погрузки;
• модернизировать склад на железнодорожном перевалочном пункте
с тем, чтобы доставка контейнеров на корабли проходила более
гладко.
Каждая потенциальная КВЦ затрагивала одну из трех целей компа-

нии, но не все три одновременно.
Как-то Стейн прочел в Интернете о малайзийском порту, который не-
давно установил мировой рекорд по количеству перемещений контей-
неров в час. Тамошняя команда разгружала гигантский корабль за семь
часов, что вдвое превышало средний показатель.
Он рассказал обо всем членам команды. В них проснулся боевой дух,
и в результате совместных усилий была выбрана окончательная КВЦ:
удвоить количество перемещений контейнеров в час. Для этого требо-
вались максимальная производительность и высочайшее качество, од-
нако сокращение времени автоматически влекло за собой сокращение
расходов.
ШАГ 3: ПРОТЕСТИРУЙТЕ ЛУЧШИЕ ИДЕИ

Как только вы определите несколько высокоэффективных потенциаль-
ных КВЦ, проверьте их на соответствие четырем специальным крите-
риям критически важной цели:
• Согласована ли командная КВЦ с общей КВЦ?
• Поддается ли она оценке?
• Кому принадлежат результаты — нашей или любой другой
команде?
• Кто ведет игру — команда или руководитель?
Связана ли потенциальная КВЦ неразрывной нитью с общей КВЦ?

Для создания содержательных командных КВЦ вы должны провести аб-
солютно четкую линию связи между командой (в центре) и КВЦ всей
организации (если они могут быть определены).
КВЦ
КОМАНДНАЯ КОМАНДНАЯ КОМАНДНАЯ

КВЦ КВЦ КВЦ
Хотя предложенный тест кажется очевидным, многие команды слиш-

ком увлекаются идеей, забывая о том, что достижение общей КВЦ является
высшим приоритетом. Если та или иная идея не выдерживает проверки, от-
бросьте ее и переходите к следующей по списку высокоэффективной идее.
Поддается ли она оценке? Как выразился один наш клиент, «если вы
не ведете счет, то просто упражняетесь». Игра без четко отслеживаемого
счета никогда не станет игрой, имеющей значение.
КВЦ с самого начала своей реализации предполагает наличие досто-
верных критериев оценки. Если для этого необходимо приложить суще-
ственные усилия, как в случае с системой, которая еще не разработана,
лучше пока отказаться от оценки. Как только система будет запущена,
проанализируйте ее еще раз, но время, потраченное на игру без счета,
можно считать потерянным.
Кому принадлежит результат? Несет ли команда по меньшей мере
80 % ответственности за результат? Этот концептуальный критерий по-
зволит вам избавиться от значительной зависимости от других команд
и определить ее степень при достижении КВЦ.
Если критерий составляет менее 80 %, то ни одна из команд не будет
нести ответственность.
Разумеется, если две команды преследуют одну и ту же КВЦ, совмест-
ная ответственность может выступать мощным стимулирующим факто-
ром, но при условии, что обе команды и оба руководителя понимают,
что проигрывают и выигрывают они вместе.
Кто ведет в игре — руководитель или команда? Это игра одного
руководителя или всей команды? Последний тест более сложный, чем
предыдущие, однако не менее важный. Чем обусловлены результаты:
усилиями руководителя или стараниями команды?
Если КВЦ слишком сильно зависит от функций, выполняемых исклю-
чительно лидером, команда быстро утратит интерес к игре. Командная
КВЦ должна преимущественно базироваться на функциях команды,
а не только руководителя.
Если идея не выдержала любой из перечисленных выше проверок,

необходимо ее пересмотреть. Не предлагайте команде принимать учас-
тие в плохой игре; под гнетом ответственности все ее недостатки быстро
вылезут наружу.
ШАГ 4: СФОРМУЛИРУЙТЕ КВЦ

Отобрав и протестировав варианты высокоэффективных командных
КВЦ, постарайтесь, чтобы формулировка делала их максимально чет-
кими и поддающимися оценке. Формулируйте КВЦ в соответствии со сле-
дующими правилами:
• Начинайте с глагола.
• Определяйте запаздывающий показатель по формуле «продви-
нуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку».
• Не усложняйте.
• Фокусируйтесь на что, а не на как.
Начинайте с глагола
Простые глаголы немедленно настраивают сознание на действие. Прак-
тически все многосложные глаголы имеют равные по значению эквива-
ленты.
Длинные и перегруженные вступления тоже лишние. Просто сфор-
мулируйте свою КВЦ:
ТАК НЕ ТАК
Сократить расходы… С целью принесения дополнительной прибыли

Увеличить прибыль… нашим акционерам, содействия росту
сотрудников и сохранения приверженности
Повысить степень
нашим ценностям, в этом году мы будем
удовлетворенности клиентов…
внедрять критически важную цель, чтобы…
Открыть один завод…
Запустить продукт…
Определите запаздывающий показатель

Запаздывающие показатели указывают на достижение цели и помогают
команде обозначить отчетливую финишную линию. Записывайте запазды-
вающие показатели в соответствии с формулой «продвинуться оттуда-то

туда-то к такому-то сроку», ориентируясь на приведенные ниже примеры.
Текущий результат Желаемый результат Срок исполнения

(с Х, т. е. оттуда-то) (до Y, т. е. туда-то) (к такому-то сроку)
Ошибки — 11 % Ошибки — 4 % 31 июля
Коэффициент Коэффициент
Конец налогового
оборачиваемости складских оборачиваемости складских
года
запасов — 8 запасов — 10
Годовая рентабельность Годовая рентабельность

В течение трех лет
инвестиций 12 % инвестиций 30 %
Финальная версия КВЦ выглядит следующим образом:

• снизить коэффициент ошибок с 11 до 4 % к 31 июля;
• увеличить коэффициент оборачиваемости складских запасов
с 8 до 10 к концу налогового года;
• повысить среднюю рентабельность инвестиций (ROI) с 12 до 30 %
в течение трех лет.
Не усложняйте
Мы упоминали о поразительном факте: 85 % сотрудников не в состоянии
сформулировать наиболее важные цели своей компании. И одна из мно-
гочисленных причин тому — сложность, расплывчатость и вычурность
корпоративных целей.
ТАК НЕ ТАК
Повысить удовлетворенности Мы обязуемся обогащать и развивать

клиентов с 40 до 70% к 31 декабря отношения с нашими клиентами
Увеличить использование наших Наша основополагающая цель будущего

услуг по инвестиционному налогового года — стимулировать инвестиции,
консультированию на 25 % в этом инфраструктуру и доступность услуг за счет
налоговом году эффективной согласованности действий
Запустить три биопродукта Мы надеемся поощрять инновации,

стоимостью $10 млрд в течение удовлетворяя потребности в биологических
пяти лет ресурсах посредством биотехнологий
Фокусируйтесь на что, а не как

Многие команды выводят четкую цель, но впоследствии усложняют ее,
снабжая пространным описанием того, как она будет реализовываться.
ТАК НЕ ТАК
Увеличить процент повторных Увеличить процент повторных

посещений постояльцев с 63 до 75 % посещений постояльцев с 63 до 75 %
в ближайшие два года в ближайшие два года за счет
безупречного обслуживания
Уточнять способы достижения цели вы будете при формулировании

опережающих показателей на этапе дисциплины № 2. КВЦ должна от-
ражать лишь то, что команда планирует достичь.
Убедитесь в достижимости КВЦ

Нам нередко приходится сталкиваться с руководителями, которые свято
убеждены в необходимости ставить перед своей командой запредельные
цели. Но в частных беседах они признают: хорошо, если она достигнет
их хотя бы на 75%. Подобные игры крайне негативно сказываются на ва-
шей способности обеспечивать результаты и пробуждать вовлеченность.
Здесь стоит проявлять максимальную осторожность. Мы не пропаганди-
руем легкие цели. Ставьте такие цели, которые бы потребовали от команды
максимума усилий, но не выходили бы за пределы ее возможностей. Иными
словами, цели одновременно должны быть реальными и достойными.
Показатель результативности
Показатель результативности для дисциплины № 1 — командная КВЦ
и запаздывающий показатель.
В качестве своей КВЦ члены команды Сюзан в конце концов выбрали
такую: «Увеличить число корпоративных мероприятий», полагая, что
эта цель принесет им больше выручки и, следовательно, больше при-
были всему отелю.
После этого Сюзан старательно обдумала запаздывающий показа-
тель. Установить разрыв между X и Y исключительно важно. Он должен
быть стимулирующим, но реалистичным. Сюзан предстояло положить
начало не только значимой игре, но и игре, которую можно выиграть.
Окончательная КВЦ для команды Сюзан получилась стимулирующей,

четкой и существенной:
«Увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн
до $31 млн к 31 декабря».
Вы уже ознакомились с дисциплиной № 1 и поэтому знаете, что про-
стота этой КВЦ обманчива. Однако теперь у команды есть четкий фокус
на самом важном, фокус, который сохраняется вне зависимости от не-
отложных забот и хлопот. Подобно компасу, КВЦ указывает верное на-
правление к наиболее существенному результату.
Что, если вашей КВЦ является проект?

Иногда в качестве критически важной цели выбирается успешное за-
вершение крупного проекта. В данном случае действуют принципы дис-
циплины № 1, но при этом вам стоит обращать особое внимание на фи-
нишную черту запаздывающего показателя.
До сих пор мы приводили примеры запаздывающих показателей, вы-
веденных из таких числовых величин, как прибыль, индекс удовлетворен-
ности клиентов или количество инцидентов. Но в случае с проектом ваше
первое побуждение — установить запаздывающий показатель в виде его
100 %-ного завершения. Хотя такой показатель кажется очевидным, он
гораздо менее точен, чем числовая величина. Под влиянием других фак-
торов, например увеличения объемов работы, может получиться так, что
100 %-ное завершение проекта будет невозможно оценить.
В этом случае гораздо лучше установить запаздывающий показатель,
связанный с бизнес-результатом, вытекающим из проекта. Как говорил
легендарный профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса Теодор
Левитт, «людям не нужно сверло длиной четыре дюйма, им нужно от-
верстие в стене глубиной четыре дюйма»1.
Следовательно, вместо того чтобы определять запаздывающий пока-
затель исключительно как «Завершить и внедрить новую CRM-систему
к 31 декабря», лучше руководствоваться более точной формулировкой,
добавив такие критерии, как:
• полное соответствие обозначенным маркетинговым функциям;
• обеспечение полной интеграции с Microsoft Outlook;
• использование режима полной функциональности для смартфонов
и планшетников.
1
Цит. по Quoted in Clayton M. Christensen, “What Customers Want from Your
Products,” Working Knowledge, Harvard Business School, January 16, 2006. http://
hbswk.hbs.edU / item / 5170.html.
Поскольку эти показатели более узконаправленны и точны, они про-

водят конкретную финишную черту и устанавливают надежный крите-
рий успеха. (Описание проектных опережающих показателей вы най-
дете в следующем разделе.)
ПРАКТИКА
Воспользуйтесь специальным инструментом для формулировки КВЦ
(WIG Builder Tool), чтобы экспериментировать с вариантами командной
критически важной цели.
Инструмент для формулировки КВЦ

1. Организуйте мозговой штурм, чтобы предложить варианты КВЦ.
2. Совместно продумайте запаздывающие показатели по каждому варианту
(продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку).
3. Расставьте их в порядке важности для организации или для общей КВЦ.
4. Проверьте свои варианты согласно списку на противоположной странице.
5. Письменно сформулируйте окончательную (-ые) КВЦ.
Текущий Желаемый
Варианты Конечный срок Место
результат результат
КВЦ (к такому-то сроку) по важности
(с Х, т. е. оттуда-то) (до Y, т. е. туда-то)
Окончательный вариант КВЦ:

__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
Окончательный вариант КВЦ:

__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы проверить, соответствуют ли стандарту
командные КВЦ и запаздывающие показатели.
• Собрали ли вы достаточную информацию, поступающую как сверху вниз, так и снизу
вверх?
• Окажет ли командная КВЦ очевидное, предсказуемое влияние на общую КВЦ или
стратегию организации, а не только на работу команды?
• Является ли командная КВЦ самым эффективным из того, что команда может сделать
для достижения общей КВЦ?
• Обладает ли команда очевидной возможностью достигать КВЦ без серьезной
зависимости от других команд?
• Требует ли КВЦ внимания всей команды, а не только руководителя или части
команды?
• Составлен ли запаздывающий показатель в соответствии с формулой «продвинуться
оттуда-то туда-то к такому-то сроку»?
• Можно ли еще упростить КВЦ? Она начинается с простого глагола и заканчивается
четким запаздывающим показателем?
Руководствуйтесь
опережающими показателями
Успешные команды прикладывают максимум усилий, пытаясь улучшить

те несколько аспектов деятельности компаний, которые наиболее сильно
влияют на достижение КВЦ: иными словами, они сосредоточиваются
на опережающих показателях. Это правило непреложно и стандартно,
но тем не менее с ним мало кто хорошо знаком. Мы даже прозвали его се-
кретом превосходной реализации. В отличие от запаздывающих показа-
телей, по которым можно судить о достижении поставленной цели, опе-
режающие показатели указывают на вероятность ее достижения. С по-
мощью опережающих показателей вы можете отслеживать те аспекты,
которые оказывают максимальное воздействие на КВЦ.
Опережающие показатели должны прогнозировать достижение КВЦ
и поддаваться влиянию команды, как свидетельствуют приведенные
ниже примеры:
ЗАПАЗДЫВАЮЩИЙ
КОМАНДА ОПЕРЕЖАЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ
ПОКАЗАТЕЛЬ
Команда Снизить уровень Оценивать состояние больных

по повышению смертности в больнице из группы риска дважды в день
качества с 4 до 2 % в этом году в соответствии с процедурами
в больнице профилактики пневмонии
Диспетчерская Сократить транспортные Следить за тем, чтобы 90 %

служба расходы на 12 % всех поездок осуществлялось
транспортной в текущем квартале полностью загруженными
компании грузовиками
Ресторан Увеличить среднюю Предлагать специальный

сумму чека на 10 % коктейль дня 90 % гостей
к концу года за всеми столиками
Каждый из этих опережающих показателей отличается тем, что он

предсказуем и подвержен влиянию. Команда может на свое усмотрение
руководствоваться опережающим показателем, который, в свою очередь,
меняет запаздывающий показатель.
Ориентирование на опережающие показатели — не только залог
эффективной работы, но и наиболее сложный аспект внедрения 4ДИ
в команде.
Это объясняется тремя причинами:
• Опережающие показатели порой противоречат стандартному
подходу. Большинство руководителей сосредоточиваются на за-
паздывающих показателях — итоговых данных, играющих реша-
ющую роль. Но запаздывающими показателями нельзя руковод-
ствоваться, ведь они уже в прошлом.
• Опережающие показатели нелегко проверять. Они служат кри-
териями нового поведения, а отслеживать его гораздо сложнее,
чем результаты. Зачастую дело в отсутствии системы, позволяю-
щей отслеживать опережающие показатели, вследствие чего вам
приходится разрабатывать ее самостоятельно.
• Опережающие показатели обычно выглядят слишком просто.
Они предполагают четкий фокус на определенном поведении, ка-
жущимся не имеющим особого смысла (хотя в действительности
это не так), особенно людям, не входящим в команду.
К примеру, розничный магазин выбрал такой опережающий показа-

тель для повышения объема продаж: сократить количество популярных
товаров, которых нет на складе, до 20 или меньше в неделю. Сможет ли
такая стандартная мера в корне изменить ситуацию? И разве магазин
не должен был уже давно ее применить? Но если этот простой рычаг бу-
дет использоваться нерегулярно, покупатели, которые не находят нуж-
ный им товар, больше не вернутся в этот магазин.
Опережающие показатели нередко сокращают разрыв между знанием
того, что нужно предпринять, и практическими действиями. Так же, как
простой рычаг позволяет сдвинуть большой камень, правильный опере-
жающий показатель служит мощным средством достижения цели.
ДВЕ РАЗНОВИДНОСТИ ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Прежде чем вы с командой приступите к формулированию опережающих
показателей, мы бы хотели, чтобы вы получше узнали типы и характе-
ристики этих мощных движущих факторов реализации. Можно выде-

лить два типа опережающих показателей: незначительные результаты
и проактивное поведение.
Незначительные результаты — опережающие показатели, кото-
рые нацеливают членов команды на достижение недельного результата,
но при этом дают им свободу действий и возможность выбрать собствен-
ный способ его получения. «Сократить количество популярных товаров,
которых нет на складе, до 20 или меньше в неделю» — незначительный
результат, предполагающий разнообразие действий. Какое бы из них
команда ни выбрала, ориентируясь на данный опережающий показа-
тель, она несет ответственность за достижение результата.
Проактивное поведение — опережающие показатели, отслеживающие
определенное поведение, которое ваша команда должна демонстриро-
вать на протяжении недели. Этот показатель позволяет всем ее членам
усваивать новое поведение на одинаковом уровне качества и служит
однозначным критерием того, насколько хорошо они справляются с ра-
ботой. Благодаря проактивному поведению команда несет ответствен-
ность скорее за его демонстрацию, чем за выдачу результатов.
Оба типа опережающих показателей являются в равной степени эф-
фективными способами применения дисциплины № 2 и мощными сти-
мулами для получения результатов.
КРИТИЧЕСКИ ВАЖНАЯ ЦЕЛЬ
Снизить средний месячный

показатель несчастных случаев
с 12 до 7 к 31 декабря 2011 г.
МАЛЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ПРОАКТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
ОПЕРЕЖАЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ОПЕРЕЖАЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

Еженедельно выдерживать Проследить, чтобы 95 % всех
уровень соответствия нормам сотрудников ежедневно носили
безопасности, составляющий 97% рабочую спецобувь
Этот пример мы позаимствовали у компании Younger Brothers

Construction, критически важной целью которой стало уменьшение числа
несчастных случаев. Малым результатом компания выбрала соответствие
нормам безопасности, включавшее культивирование многочисленных
новых привычек. Если бы она сочла, что команда не сумеет сосредото-
читься на нескольких привычках, то могла бы начать с одного-единствен-

ного проактивного поведения, скажем, ношении защитной спецобуви
(один из шести стандартов безопасности), а со временем постепенно
вводить новые привычки.
КРИТИЧЕСКИ ВАЖНАЯ ЦЕЛЬ
Снизить средний месячный

показатель несчастных случаев
с 12 до 7 к 31 декабря 2011 г.
МАЛЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ПРОАКТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Сократить количество Проводить две дополнительные
популярных товаров, ревизии полок ежедневно,
которых нет на складе, восполняя все недостающие
до 20 или менее в неделю популярные товары
Этот пример мы позаимствовали у крупной сети продовольственных

магазинов; одним из самых мощных движущих факторов повышения
объема продаж стало обеспечение постоянного наличия на полках то-
варов, пользующихся наибольшим спросом. Компания выбрала фокус
на проактивном поведении: «проводить две дополнительные ревизии
полок», осуществлять которое в состоянии каждый член команды.
Этим примером мы хотим показать вам следующее: оба типа опере-
жающих показателей служат мощным рычагом для достижения цели.
Вопрос не в том, какой из них лучше, а какой больше подходит вашей
команде.
Ниже перечислены шаги, с помощью которых выводятся высокоэф-
фективные опережающие показатели.
Шаг 1: рассмотрите возможности

Первым делом устройте коллективное обсуждение возможных опережа-
ющих показателей. Не поддавайтесь соблазну сделать выбор слишком
быстро; наш опыт научил нас: чем больше предлагается идей, тем выше
качество опережающих показателей.
Перечисленные ниже вопросы окажутся вам полезными при опреде-
лении опережающих показателей:
• Что мы можем сделать из того, чего не делали ранее, но что может

самым положительным образом отразиться на достижении КВЦ?
• Какие сильные стороны этой команды мы можем использовать как
рычаг для достижения КВЦ? Какую часть нашей работы можно
считать образцово-показательной? Что наши лучшие работники
делают иначе?
• Какие слабые стороны препятствуют достижению КВЦ? В чем мы
могли бы проявить большую последовательность?
Например, продовольственный магазин выбрал такую КВЦ: «Из года

в год повышать объем продаж на 5 %». Вот несколько вариантов возмож-
ных опережающих показателей:
Определить новые и более правильные действия
• Встречать покупателей у двери магазина

между 17:00 и 19:00 (часы пик) и предлагать
им помощь в поисках нужных товаров
• Принимать заказы, сделанные с помощью
электронной почты и СМС-сообщений,
и готовить покупки к приходу покупателей
Использовать передовой опыт
• Каждый месяц креативно оформлять

выкладку новых товаров в каждом отделе
• Адаптировать контрольный список
по качеству обслуживания, используемый
в пекарне, к каждому отделу
Исправлять недочеты
• Каждые два часа проводить ревизию полок,

выявляя распроданные товары
• Свести очереди к двум покупателям в любое
время
Полностью сосредоточьтесь на идеях, способствующих достижению

КВЦ. Не увлекайтесь общими рассуждениями о нужных действиях вместо
выполнения самих действий, которые повлияют на КВЦ. В противном
случае вы останетесь с длинным списком не относящихся к делу пунктов.
Известным примером продуктивного опережающего показателя служит
правило 15%, используемое в 3M Company. На протяжении десятилетий эта
великая компания твердо придерживается одной стратегической КВЦ —

бесперебойно создавать потрясающие новые продукты. Для достижения
этой цели она руководствуется таким опережающим показателем: позво-
лять исследовательским командам уделять 15% рабочего времени проектам
по собственному выбору. Вот как комментирует это писатель Джим Коллинз:
«Никто никому не указывает, над какими продуктами работать, обо-
значено только время работы. Такое послабление контроля повлекло
за собой целый поток прибыльных инноваций, от популярных самокле-
ящихся листочков-стикеров до менее известных продуктов, например,
светоотражающих номерных знаков или приборов, заменяющих функ-
ции человеческого сердца во время операций. С введением правила 15 %
объем продаж и прибыль 3M увеличились более чем в 40 раз»1.
Идеальный опережающий показатель, аналогичный, например, пра-
вилу 15 % 3M, играет исключительно важную роль в достижении КВЦ
и находится в рамках контроля команды.
Шаг 2: расположите в зависимости от важности

Подготовив список возможных опережающих показателей, вы готовы
выделить идеи, обладающие наибольшим потенциальным воздействием
на командную КВЦ.
Осуществляя КВЦ отеля по увеличению прибыли, команда, зани-
мающаяся организацией и проведением мероприятий, поставила пе-
ред собой такую КВЦ: увеличить доход от корпоративных мероприятий
с $22 млн до $31 млн к 31 декабря.
На рабочем собрании по 4ДИ Сюзан руководила коллективным об-
суждением опережающих показателей для данной КВЦ.
Сюзан и команде удалось сузить фокус до трех идей, которые окажут
максимальное влияние на достижение командной КВЦ:
1. Увеличить количество личных посещений отеля клиентами.
Команда Сюзан по опыту знала, что, если ей удастся убедить кли-
ента посетить отель, шансы на успешное заключение договора
о проведении мероприятия существенно повышаются.
2. Дополнительно предлагать барное обслуживание премиум-
класса. Поскольку наибольшую прибыль приносили продукты
из барного меню премиум-класса, каждое мероприятие, предус-
матривающее эту опцию, увеличивало не только ежедневную вы-
ручку, но и доходы отеля в целом.
1
Jim Collins. “Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms,”
Harvard Business Review, July-August 1999, 73.
Команда по организации
и проведению мероприятий
КВЦ: увеличить доход от корпоративных
мероприятий с $22 млн до $31 млн к 31 декабря.
Варианты опережающих показателей:

• увеличить количество личных посещений отеля
клиентами;
• наладить контакты с новыми местными компаниями;
• изучить дополнительные возможности проведения
мероприятий при работе с существующими клиентами;
• посещать специализированные выставки;
• разработать и внедрить новую маркетинговую
программу;
• расширить банкетное меню;
• дополнительно предлагать барное обслуживание
премиум-класса;
• дополнительно предлагать расширенное
аудиовизуальное сопровождение мероприятия;
• генерировать больше высококачественных
предложений;
• вступать в ассоциации компаний, занимающихся
проведением мероприятий, и принимать участие
в конференциях;
• связываться с бывшими клиентами и приглашать
их повторно.
3. Генерировать больше высококачественных предложений.

Предложение является последним шагом процесса продажи, сле-
довательно, чем чаще потенциальные клиенты переходят на этот
этап, тем выше вероятность того, что они подпишут договор. Идея
заключалась в том, чтобы каждый потенциальный клиент про-
сматривал перечень эффективных стандартов качества.
БУДЬТЕ БДИТЕЛЬНЫ
Мы часто слышим, как, составив список опережающих показателей,
члены команды говорят: «Нам нужно выполнить все эти пункты». Нет
никаких сомнений в том, что все они имеют большое значение, но чем
больше вы пытаетесь охватить, тем меньше энергии остается на каж-
дый пункт.
Более того, концентрация всего на нескольких опережающих показа-
телях обеспечивает более мощный рычаг. Как мы часто говорим: «Рычаг
должен многое выдержать, чтобы чуть-чуть сдвинуть камень». Другими
словами, команда должна как следует поднажать на опережающий по-
казатель, чтобы изменить запаздывающий. Если опережающих показа-

телей слишком много, то сила давления ослабевает.
Шаг 3: протестируйте лучшие идеи

Определившись с несколькими высокоэффективными опережающими
показателями, проверьте их на соответствие данным шести критериям:
• Показатель предсказуем?
• Он поддается влиянию?
• Это непрерывный процесс или однократное действие?
• Это игра руководителя или команды?
• Можно ли оценить показатель?
• Стоит ли его оценивать?
ПРОГНОЗИРУЕТ ЛИ ПОКАЗАТЕЛЬ ДОСТИЖЕНИЕ КВЦ?

Это первый и наиболее важный тест возможного опережающего пока-
зателя. Если идея, пусть даже хорошая, не выдерживает проверки, отка-
зывайтесь от нее и переходите к следующему эффективному варианту
из списка, составленного в ходе коллективного обсуждения.
В СОСТОЯНИИ ЛИ КОМАНДА ВЛИЯТЬ НА ПОКАЗАТЕЛЬ?

Под влиянием мы подразумеваем наличие у команды хотя бы 80 % кон-
троля над показателем. Как в случае с дисциплиной № 1, этот критерий
важен, так как позволяет не зависеть от других команд.
Вот какие возможные опережающие показатели команда Сюзан, за-
нимающаяся организацией мероприятий, могла предложить в качестве
альтернативы неконтролируемым запаздывающим показателям:
Неконтролируемые
Контролируемые опережающие показатели
запаздывающие показатели
Повысить прибыльность Дополнительно предлагать барное меню

от продажи напитков и еды на 20% премиум-класса и расширить банкетное меню
Снова завоевать бывших Связаться с бывшими клиентами, убеждая
клиентов их заключать новые договоры
Записаться на большее число Активно участвовать в ежемесячных
конференций конференциях ассоциации
по планированию мероприятий
Помните: идеальный опережающий показатель — это меняющее за-

паздывающий показатель действие, которое команда может без труда
предпринять, не будучи сильно зависимой от другой команды.
Это непрерывный процесс или однократное действие? Идеальный
опережающий показатель — это изменение поведения, которое превра-
щается в привычку и обеспечивает длительное улучшение запаздыва-
ющего показателя. Хотя однократное действие может принести времен-
ное улучшение, оно не влечет за собой изменения поведения и слабо
сказывается на культуре команды.
Вот несколько примеров, которые могла бы использовать команда
Сюзан и которые иллюстрируют важные различия, доказываемые дан-
ной проверкой:
Непрерывный процесс (делайте так) Однократное действие (не так)
Проследить, чтобы каждый клиент был в курсе Модифицировать

наших аудиовизуальных возможностей все аудиовизуальное
и получил персональный напиток сопровождение мероприятий
В точности придерживаться правил Провести семинар

сервировки банкетных столов по правилам сервировки
банкетных столов
Посетить все собрания Торговой палаты Вступить в Торговую палату

и связаться со всеми компаниями,
открывающими филиалы в нашем городе
Хотя идеи из серии «Однократное действие» могут повлечь за собой

временное изменение — вероятно, даже значительное, — только пове-
денческие привычки, формируемые командой, обеспечивают стабиль-
ное улучшение ситуации.
ЭТО ИГРА РУКОВОДИТЕЛЯ ИЛИ КОМАНДЫ?

Поведение команды влияет на опережающий показатель. Если только
руководитель (или один человек) в состоянии изменить опережающий
показатель, команда быстро утрачивает интерес к игре.
Например, инициатива по повышению качества требует от руково-
дителя неоднократной ревизии процесса, в результате чего результаты
непрерывно улучшаются.
Если же предлагаемым опережающим показателем служат более час-
тые проверки, то он не соответствует требованиям теста, поскольку
только руководитель может проводить ревизию. Но если поступает пред-

ложение своевременно реагировать на все ее результаты, такая игра ста-
новится игрой команды. Действия по изменению результатов проверки
вовлекают всех ее членов.
Аналогично, потенциальные показатели, такие как заполнение вакан-
сий, сокращение сверхурочных часов или составление более грамотного
графика, во многих организациях обычно выступают примерами игры
руководителя. Помните: опережающие показатели связывают команду
с КВЦ, но только если ее члены ведут свою игру.
МОЖНО ЛИ ОЦЕНИТЬ ПОКАЗАТЕЛЬ?

Как мы уже говорили, данные по опережающим показателям нелегко за-
получить, и большинство команд не располагают системами для их от-
слеживания. Однако без успешного отслеживания опережающих пока-
зателей невозможна успешная реализация запаздывающих.
Если КВЦ действительно критически важна, то вам придется изыскать
способы оценивать новое поведение.
СТОИТ ЛИ ОПЕРЕЖАЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ТОГО,

ЧТОБЫ ЕГО ОЦЕНИВАТЬ?
Если от показателя больше хлопот, чем пользы, или если его использо-
вание приводит к непредвиденным последствиям, значит, он не прошел
проверку.
Например, одна крупная розничная сеть быстрого питания наняла
инспекторов для регулярных посещений каждого предприятия, реа-
лизующего ее продукцию на льготных условиях, чтобы оценить, как
там соблюдаются стандарты компании. Инспекторов практически
везде принимали за шпионов. Члены команды чувствовали прене-
брежительное к себе отношение. К прямым расходам на оплату целой
армии ревизоров руководители компании могли бы смело прибавить
плату за растущее недовольство и ухудшение морального состояния
сотрудников.
В конечном счете опережающие показатели, сформулированные
командой Сюзан, выдержали все проверки. В процессе тестирования
она обнаружила, что практически каждое личное посещение клиентом
отеля приводило к успешным результатам. В итоге было решено орга-
низовывать как можно больше визитов, что обеспечивало максимум за-
ключенных договоров.
Шаг 4: определите опережающие показатели

Чтобы придать опережающим показателям окончательный вид, ответьте
на перечисленные ниже вопросы:
МЫ ОТСЛЕЖИВАЕМ КОМАНДНЫЕ
ИЛИ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ?
Выбор между этими двумя вариантами сказывается на ведении счета,
внешнем виде табло и, наконец, на том, с кого спрашивают в команде.
Отслеживание результатов отдельных исполнителей подразумевает
не только наивысшую степень их ответственности, но и игру, в кото-
рой тяжелее всего выиграть, потому что она требует от всех одинакового
уровня эффективности. И наоборот: отслеживание результатов команды
предусматривает различия в работе отдельных сотрудников, позволяя ей
при этом добиваться поставленной цели.
ОЦЕНИВАЕМ ЛИ МЫ ОПЕРЕЖАЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

ЕЖЕДНЕВНО ИЛИ ЕЖЕНЕДЕЛЬНО?
Чтобы демонстрировать максимальную отдачу и вовлеченность, члены
команды должны видеть как минимум еженедельные изменения опе-
режающих показателей; в противном случае их интерес быстро иссяк-
нет. Ежедневное оценивание обеспечивает высший уровень ответствен-
ности, потому что требует одинакового уровня исполнения от всех со-
трудников каждый день, в то время как еженедельная оценка оставляет
возможность варьировать ежедневный уровень исполнения до тех пор,
пока обеспечиваются недельные результаты.
Ниже приведен пример одного и того же опережающего показателя
с индивидуальной или командной оценкой, а также ее ежедневное и еже-
недельное отслеживание.
Индивидуальная оценка Командная оценка
Каждый сотрудник тепло Команда приветствует

Оценивается
приветствует 20 покупателей 100 покупателей в день
ежедневно
в день и предлагает помощь и предлагает помощь
Каждый сотрудник тепло Команда приветствует

Оценивается
приветствует 100 покупателей 700 покупателей в день
еженедельно
в неделю и предлагает помощь и предлагает помощь
При принятии решения вы должны учитывать следующие моменты:

Индивидуальная оценка Командная оценка
• Каждый член команды • Команда может выиграть, Оценивается

должен выполнять даже если отдельные ежедневно
опережающий показатель сотрудники недорабатывают
• Личная ответственность • Результаты
очень высока, поскольку высокоэффективных
оценка проводится самим сотрудников компенсируют
сотрудником результаты низкоэффективных
• Счет ведется очень сотрудников
подробно
• Отдельные сотрудники • Отдельные сотрудники выиг- Оценивается

выигрывают в конце рывают в конце недели, даже еженедельно
недели, даже если если упущены дневные цели
упущены некоторые • Результаты
дневные цели высокоэффективных
• Команда выигрывает, сотрудников компенсируют
только если каждый ее член результаты низкоэффективных
работает на должном уровне сотрудников
• Счет ведется подробно • Члены команды выигрывают
или проигрывают вместе
ЧТО ТАКОЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ?

Другими словами: «Сколько / как часто / насколько стабильно мы
должны работать?»
В Younger Brothers опережающим показателем стало 97%-ное соответ-
ствие шести стандартам безопасности. Каким образом компания пришла
к этим 97 %? А как бы размышляли вы?
Принимаемые вами решения базируются на срочности и важности
КВЦ. Помните, что рычаг должен много выдерживать, чтобы чуть-чуть
сдвинуть камень. Если соответствие нормам безопасности составляет
лишь 67 %, то стремление к 97 % заметно сдвинет камень, а если под
угрозой жизнь и здоровье, его нужно отбросить как можно дальше. Выби-
райте цифры, которые стимулируют команду, не лишая игру перспектив.
Например, в Нидерландах каждый пациент, поступающий в стацио-
нар, проверяется на наличие инфекций. Ключевой опережающий показа-
тель в этом случае — искоренение внутрибольничных инфекций. Разуме-
ется, обследование каждого пациента — дело затратное и долгое, однако
этим процессом можно управлять. Другие страны, которые более лояльно
относятся к приобретенным в больнице инфекциям или, вероятно, еще
не сталкивались с подобной проблемой, проводят выборочную проверку
пациентов. Для них нулевой уровень подобных инфекций не является КВЦ.
Иногда цифры выводятся посредством проб и ошибок. Один наш кли-

ент, компания по производству строительных материалов, каждую не-
делю устраивал по две массовых электронных рассылки, толку от кото-
рых, правда, было совсем немного. Когда же к ним добавили еще одну,
компанию просто завалили заказами. В трех рассылках вместо двух ока-
залось что-то магическое. Кто бы мог подумать!
Если вы будете оценивать вид деятельности, осуществляемой вашей
командой в настоящее время, очень важно, чтобы уровень исполнения
заметно вырос по сравнению с существующим. Иначе получится, как
в известном определении Эйнштейна, который считал, что сумасше-
ствие означает «делать постоянно одно и то же снова и снова, ожидая,
что результат будет разным».
ЧТО ТАКОЕ КАЧЕСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ?

Другими словами: «Насколько хорошо мы должны работать?»
Не все опережающие показатели должны давать ответ на этот вопрос.
Тем не менее наиболее эффективные из них задают планку не только
частоты или объема работы, но и ее качества.
В Younger Brothers шесть стандартов безопасности являются каче-
ственным компонентом опережающего показателя. В компании, практи-
кующей систему бережливого производства, таким компонентом может
служить соответствие картам потока создания ценности.
СТОИТ ЛИ ГЛАГОЛ НА ПЕРВОМ МЕСТЕ?

Простые глаголы моментально фокусируют внимание на действии.
КВЦ Опережающий показатель
Заработать $2 млн к концу Делать по 500 дополнительных звонков

квартала в неделю
Повысить успешные ставки Следить, чтобы все предложения на 98% соот-

на аукционе с 75 до 85 % ветствовали нашим качественным стандартам,
в текущем налоговом году зафиксированным в письменном виде
Улучшить показатель Достичь 99 %-ной доступности сервера каждую

лояльности клиентов с 40 неделю
до 70% в течение двух лет
Увеличить коэффициент Рассылать по три письма всем контактным

оборачиваемости запасов с 8 лицам по каждому специальному предложению
до 10 в этом году
ОН ПРОСТОЙ?
Формулировка опережающего показателя должна быть максимально
краткой. Уберите пространные объяснения вроде «Чтобы достичь нашей
КВЦ и превзойти ожидания клиентов, мы…» То, что идет после слова
«мы», и есть опережающий показатель. Именно им вам стоит ограни-
читься. Четкая формулировка КВЦ включает практически все, что вы бы
сказали во вступительной части.
ОСОБОЕ ПРИМЕЧАНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНО ОПЕРЕЖАЮЩИХ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА ПРОЦЕСС
Один из вариантов определения эффективных опережающих показате-
лей — воспринимать работу в форме этапов процесса, особенно если вы
уже знаете, что КВЦ вытекает из него (например, КВЦ выручки от про-
даж — из процесса продаж, КВЦ качества — из производственного про-
цесса, КВЦ завершения проекта — из процесса управления проектом).
Приведенный пример — базовый процесс продажи, состоящий
из 11 этапов.
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА
РЕЗУЛЬТАТ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
КВЦ = $
Определение целевых клиентов
Сбор информации
Первоначальный контакт
Анализ потребностей
Оценка клиента
Разработка бизнес-операций
Тестирование предложения ценности
Навыки принятия решений
Разработка проекта
Презентация проекта
Ответы на вопросы
Процессы всегда порождают ряд вопросов. Приносят ли они резуль-

таты? Строго ли мы следуем тому или иному процессу? Верно ли мы его
выбрали?
В каждом процессе имеются свои точки приложения силы, реша-

ющие этапы, где работа тормозится. Если эти точки становятся опере-
жающими показателями, команда может сосредоточить на них основ-
ные усилия.
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА
РЕЗУЛЬТАТ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Опережающие показатели
Опережающие показатели
Запаздывающий
Судя по этой таблице, команда решила, что более качественная ра-

бота над анализом потребностей (этап 4) и бизнес-операциями (этап 7)
в наибольшей степени скажется на результатах. Она сделала свою
ставку.
Теперь команда переходит к формулированию опережающих пока-
зателей для обозначенных точек приложения сил и задает вопросы:
«Как мы оцениваем качество проведенного анализа потребностей?»,
«Как узнать о качестве бизнес-операции?». Такой тип опережающего
показателя намного эффективнее, чем предложения по усовершен-
ствованию всего процесса сразу. В последнем случае руководитель вы-
нуждает сотрудников распылять свою энергию на изменения во всем
процессе, вследствие чего команда никогда не сможет сломать преж-
ние привычки.
4ДИ позволяют руководителю выделить ключевые элементы про-
цесса, после чего переходить к следующей группе наиболее важных
элементов.
МОГУТ ЛИ КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ ПРОЕКТА БЫТЬ ХОРОШИМИ

ОПЕРЕЖАЮЩИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ?
Если вашей КВЦ является один проект, его контрольные точки можно
использовать как эффективные опережающие показатели, однако
их необходимо оценивать очень тщательно. Если контрольные точки
прогнозируют успешное завершение проекта (описание запаздыва-
ющих показателей проекта можно найти во второй части, в разделе
«Внедрение дисциплины №1») и поддаются воздействию команды,
это хорошие варианты. Однако они должны иметь достаточную зна-
чимость, чтобы, опираясь на них, можно было формулировать ежене-
дельные обязательства. Чем мельче контрольные точки, тем меньше
возможностей для еженедельных обещаний. Контрольная точка, тре-
бующая менее шести недель для завершения проекта, как правило,
не является достаточно существенной, чтобы служить хорошим опе-
режающим показателем.
И наоборот, если КВЦ состоит из нескольких проектов, в качестве
опережающих показателей вы, скорее всего, выберете процедуры, ко-
торые используете для удачного завершения всех проектов, например
окончание формального описания проекта, определение функциональ-
ных требований, информационное взаимодействие по проекту или ме-
тодики тестирования. В таком случае в качестве опережающих показа-
телей вам предстоит выбрать наиболее предсказуемые и поддающиеся
влиянию компоненты проекта.
ПОКАЗАТЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Показателем эффективности для дисциплины № 2 служит небольшая
группа опережающих показателей, которые могут изменить запаздыва-
ющий показатель по КВЦ.
Окончательные опережающие показатели команды Сюзан получились
четкими и стимулирующими:
• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель
в расчете на каждого сотрудника;
• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время
проведения 90 % всех мероприятий.
Дисциплина № 2 предлагает Сюзан четкую, понятную и поддающу-

юся оценке стратегию по повышению качества работы команды и полу-
чению превосходных результатов для отеля.
ОБЩАЯ КВЦ
Увеличить общую прибыль отеля с $54 млн
до $62 млн к 31 декабря
КОМАНДНАЯ КВЦ
Увеличить доход от корпоративных мероприятий
с $22 млн до $31 млн к 31 декабря

Еженедельно обеспечивать Дополнительно предлагать
два личных визита клиентов барное меню премиум-класса
в отель в расчете на каждого во время проведения 90 % всех
сотрудника мероприятий
Дисциплина № 2 пробуждает интерес многих компаний, и на то есть

веская причина. В их распоряжении не только четкая КВЦ с обозначен-
ной финишной чертой, но и тщательно продуманные опережающие по-
казатели для ее достижения. Многие до этого никогда не разрабатывали
более реального плана. Они пребывают в уверенности, что все необхо-
димое для его воплощения в жизнь уже сделано, и с этого момента все
пойдет само собой.
Как же сильно заблуждаются эти компании!
Несмотря на красивую игру, которую им удалось спланировать, она
погрязнет в пучине неотложных дел всего через пару дней после запуска,
если команда не перейдет к дисциплине № 3.
ПРАКТИКА
С помощью инструмента для формулировки опережающих показателей
(Lead Measure Builder) на следующей странице поэкспериментируйте
с опережающими показателями для своей КВЦ.
Инструмент для формулировки опережающих показателей

1. Вставьте критически важную цель и запаздывающий показатель в верхнюю ячейку.
2. Проведите коллективное обсуждение вариантов опережающих показателей.
3. Проведите коллективное обсуждение методов оценки придуманных вариантов.
4. Расположите их в порядке степени воздействия на КВЦ.
5. Поверьте свои идеи, руководствуясь контрольным перечнем на противоположной
странице.
6. Запишите окончательные опережающие показатели.
Варианты опережающих
Как оценивать? Место
показателей
Окончательные опережающие показатели

__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что опережающие показатели вашей
команды в состоянии изменить запаздывающий показатель КВЦ:
• Собрали ли вы полную информацию по опережающим показателям от команды
и других сотрудников?
• Являются ли опережающие показатели предсказуемыми — иными словами, наиболее
эффективными действиями, которые способствуют достижению КВЦ?
• Поддаются ли опережающие показатели воздействию, т. е. обладает ли команда явной
возможностью их изменять?
• Действительно ли опережающие показатели поддаются оценке? Можно ли
проследить качество реализации опережающих показателей с самого первого дня?
• Достойны ли опережающие показатели реализации? Или затраты на сбор
данных превышают их полезность? Приведет ли использование этих показателей
к непредвиденным последствиям?
• Начинается ли каждый опережающий показатель с простого глагола?
• Выражен ли каждый показатель в количественной форме, включая критерии
качества?
Пользуйтесь
информационным табло
Дисциплина № 3 — это дисциплина вовлеченности. Несмотря на описа-

ние четкой и эффективной игры на этапах дисциплин № 1 и № 2, команда
не станет выкладываться по максимуму при отсутствии у нее эмоцио-
нальной вовлеченности. А она появляется, только когда члены команды
могут точно определить, выигрывают они или проигрывают.
Залог вовлеченности — большое, находящееся на видном месте и по-
стоянно обновляемое табло, которое привлекает внимание игроков. По-
чему мы делаем такой акцент на табло?
В ходе недавнего исследования FranklinCovey, проводимого среди роз-
ничных магазинов, выяснилось, что 73 % лучших сотрудников согласны
со следующим утверждением: «Критерии нашего успеха выставлены
на всеобщее обозрение, доступны и постоянно обновляются». Но только
33 % худших сотрудников выразили согласие с этой фразой. Получается,
лучшие сотрудники в два раза чаще имеют дело с той или иной формой
информационного табло, с помощью которого они определяют победу
или поражение. Почему так получается?
Вспомните три принципа.
ЛЮДИ ИГРАЮТ ИНАЧЕ,

КОГДА ИМЕННО ОНИ ВЕДУТ СЧЕТ
Люди не стараются особо выкладываться, если никто не ведет счет, —
такова уж человеческая природа. И обратите внимание на акцент:
люди играют иначе, когда именно они ведут счет. Между игрой, где
команду оценивает руководитель, и игрой, где члены команды оцени-
вают друг друга, существует колоссальная разница. Это означает, что
члены команды несут личную ответственность за результаты. Они ве-
дут в этой игре.
ТАБЛО ДЛЯ ТРЕНЕРА — ЭТО НЕ ТАБЛО ДЛЯ ИГРОКОВ

Табло для тренера отличается сложностью и избыточностью данных.
Табло для игроков простое и содержит несколько показателей, по кото-
рым люди судят, выигрывают они или проигрывают. Эти табло служат
разным целям. Как руководитель вы направляете игроков, но не можете
наполнять табло без их непосредственного участия.
ЗАДАЧА ТАБЛО ДЛЯ ИГРОКОВ —

МОТИВИРОВАТЬ ИХ НА ПОБЕДУ
Если табло не мотивирует игроков на энергичные действия, оно не пред-
ставляет для них особого интереса. Все члены команды должны видеть
табло и наблюдать за его изменениями минута за минутой, день за днем
или неделя за неделей. Они должны иметь возможность в любой момент
его обсудить и никогда о нем не забывать.
В этой главе вы прочтете, как привлечь команду к созданию демон-
страционного табло, и узнаете, каким образом различные виды табло
обусловливают различное поведение.
Менее глубокая Более глубокая

вовлеченность вовлеченность
Создавать табло
Генерировать идеи
Оформлять табло
Выбрать тему Ответственность

Выбрать тему повышается
с углублением
вовлеченности
Мы обнаружили, что чем активнее люди участвуют в разработке

табло, что проиллюстрировано на данном рисунке дополнительными
ясными обязанностями, тем больше весы склоняются в сторону повы-
шения у членов команды чувства ответственности.
Шаг 1: выбор темы

Выберите для табло тему, наглядно и моментально отображающую
показатели, которыми вы руководствуетесь. У вас несколько вари-
антов.
ЛИНИИ ТРЕНДА
По линиям тренда, которые, кстати сказать, служат наиболее удобным
табло для отображения запаздывающих показателей, очень удобно
отслеживать достижения в соответствии с формулой «продвинуться
оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Фигурка козла показывает, где
вы должны находиться в настоящий момент, если планируете достичь
цель к определенному моменту и, следовательно, выигрываете вы или
проигрываете.
ОБОЙТИ КОЗЛА
КВЦ: пригласить 428 участников
на выездную конференцию до 30 октября
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
СПИДОМЕТР
Как и автомобильный спидометр, это табло отображает текущее со-
стояние критериев. Оно идеально подходит для временных критериев
(продолжительность цикла, скорость процесса, время вывода продукта
на рынок, время поиска информации и т. д.). Подумайте о других рас-
пространенных измерительных приборах: термометрах, датчиках дав-
ления, линейках или весах.
2000 коммерческих визитов к дилерам — июнь
Реальный показатель Расхождение

2169 90% +169
10
0%
Целевой показатель Расхождение, %
2000 +8,45%
12 000 отправлений прямой почтовой рекламы — июнь

10 250 90% (–1750)
10
0%

12 000 (–17,07%)
10 технологических выставок — апрель / май / июнь

9 90% (–1)
10
0%

10 (–10%)
СТОЛБЧАТАЯ ДИАГРАММА
Такое табло полезно при сравнении работы команд или групп внутри
команд.
Проводить индивидуальные
Обеспечить 300 минут непрерывного практические занятия с каждым
чтения в неделю (3 февраля) учеником еженедельно (3 февраля)
индивидуальных занятий
600 30 ЦЕЛЬ
500 25
Кол-во минут
400 20
Кол-во
300 ЦЕЛЬ 15
200 10
100 5
425 320 211 28 20 20
0 0
Класс 1 Класс 2 Класс 3 Класс 1 Класс 2 Класс 3
Третьи классы Третьи классы

Общее количество третьеклассников
Количество индивидуальных занятий
ТАБЛО «АНДОН»
Табло «андон» состоит из цветных сигналов, или светофоров, обознача-
ющих течение процесса (зеленый), угрозу остановки процесса (желтый)
или остановку процесса (красный). Подобная разновидность табло по-
лезна для отображения состояния опережающих показателей.
ВЕЖЛИВОСТЬ И УСЛУЖЛИВОСТЬ
Целевой показатель 9
Среднее с начала года 8,7
УДОБСТВО РЕГИСТРАЦИИ
ПРИ ЗАСЕЛЕНИИ И ОТЪЕЗДЕ
Текущий показатель 6,6
КОМФОРТНОСТЬ И ЧИСТОТА НОМЕРОВ
Текущий показатель 6,6
ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННОЕ ТАБЛО
Когда члены команды могут индивидуализировать табло, оно приобре-
тает для них особый смысл. Они добавляют на него название команды,
фотографии ее членов, забавные рисунки и прочие связанные с ней
атрибуты. Но индивидуализация табло — это не только развлечение;
она служит важной цели: чем ближе к сердцу игроки принимают табло,
тем более ответственно подходят к своим результатам. Достижение КВЦ
становится престижным и дает возможность гордиться собой.
Мы видели, как эту инициативу с готовностью подхватывали даже самые
серьезные сотрудники. Медсестры, помогающие кардиохирургам, вешали
на табло хирургические инструменты, инженеры устанавливали цветные
лампочки, а любители-мотоциклисты добавляли кожаные чапсы. Когда табло
становится персональным, члены команды проявляют личный интерес.
Шаг 2: создание табло

Определившись с темой или типом табло, команда может приступать
к его созданию, ориентируясь на следующие вопросы.
ОНО ПРОСТОЕ?
Не поддавайтесь искушению усложнять табло, дополняя его избыточ-
ными переменными или вспомогательными данными, например, неакту-
альными тенденциями, сравнениями с прошлыми годами или будущими
проектами. Не используйте табло для вывешивания отчетов, обновлений
статуса и прочей общей информации, отвлекающей сотрудников от ре-
зультатов, на которые им следует ориентироваться. В вихре неотложных
дел простота — залог вовлеченности команды.
ТАК НЕ ТАК
Глядя на табло слева, члены команды могут без труда определить, выигрывают ли они, однако,
чтобы ответить на тот же вопрос, им придется внимательно изучить табло справа — оно содержит
слишком много переменных, которые необходимо интерпретировать.
НАХОДИТСЯ ЛИ ОНО В ПОЛЕ ЗРЕНИЯ КОМАНДЫ?

Повесьте табло так, чтобы команда как можно чаще на него смотрела.
Чем лучше видно табло, тем более активное участие люди принимают
в игре. Если вы хотите еще больше стимулировать команду, поместите
табло там, где его будут видеть и другие команды. Если ваша команда
рассредоточена географически, табло должно быть доступно в удален-
ном виде (подробнее об электронных табло см. в главе «Автоматизация
4ДИ»).
ОТОБРАЖАЕТ ЛИ ОНО И ОПЕРЕЖАЮЩИЕ,

И ЗАПАЗДЫВАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ?
Включайте и фактические, и целевые результаты. Табло должно отвечать
не только на вопрос «Где мы находимся сейчас?», но и на вопрос «Где мы
должны находиться?».
Если команда видит только единицы продукции, производимые каж-
дый месяц, ей не удастся определить, выигрывает она или проигры-
вает. Ей нужно видеть количество запланированных к производству
единиц — полезно также сделать математические расчеты и продемон-
стрировать, превышают они цели или нет (чистая прибыль или чистые
убытки).
Включайте и опережающие, и запаздывающие показатели. Дополните
их пояснительными надписями и другими краткими комментариями:
не предполагайте, что все остальные с ходу понимают, что означают
эти показатели. (Помните, 85 % членов команды, которых мы опросили,
не смогли назвать свои самые важные цели!)
ТАК НЕ ТАК
Запланировано единиц Произведено единиц

105 97
продукции к концу мая к концу мая
Произведено единиц 97
Разница (08)
КВЦ этой команды — выпуск определенного количества бутылок воды

каждую неделю. Опережающим показателем стало техническое обслу-
живание линии по розливу в соответствии со строгим графиком.
5
4
Миллионы бутылок
3 Цель
2
1
0
Неделя Неделя Неделя Неделя
11 12 13 14
Запаздывающий показатель
продукции 1
Единица
Единица
Единица
Единица
Единица
Единица
Единица
Единица
Единица
Неделя
11
12
13
14
Опережающий показатель
Когда члены команды заметили взаимосвязь между задержками в тех-

обслуживании и сокращением объема производства, они стали более
последовательно выполнять опережающий показатель.
МОЖЕМ ЛИ МЫ С ХОДУ ОПРЕДЕЛИТЬ, ВЫИГРЫВАЕМ ЛИ?

Разработайте табло таким образом, чтобы за пять секунд или быстрее
команда могла определить, выигрывает она или проигрывает. Это на-
стоящая проверка табло для игроков.
Шаг 3: оформление табло

Предоставьте членам команды самим оформить табло. Чем активнее они
в этом участвуют, тем лучше: сотрудники будут более ответственно от-
носиться к табло, если создают его самостоятельно.
Разумеется, многое зависит от размера и характера вашей команды.

Если у сотрудников слишком мало свободного времени, руководителю
приходится активно подключаться к подготовке табло. Тем не менее
большинство команд охотно пользуются возможностью изготовить соб-
ственное табло и даже занимаются этим во внерабочее время.
Наконец, не имеет особого значения, каким образом и используя ка-
кие средства вы создаете табло. Можете выбрать электронную вывеску,
постер, магнитно-маркерную или даже обычную школьную доску. Глав-
ное, чтобы табло отвечало требованиям дизайна, которые мы здесь об-
суждаем.
Шаг 4: обновление табло

Дизайн табло должен позволять легко обновлять его по крайней мере раз
в неделю. Если с этим возникают сложности, у вас будет соблазн задви-
нуть табло в дальний ящик сразу, как только налетит вихрь неотложных
дел, и ваша критически важная цель исчезнет в суете и неразберихе. Ру-
ководитель должен максимально четко прояснить следующие вопросы:
• кто отвечает за табло;
• когда его размещают;
• как часто оно обновляется.
ПРИМЕР
Давайте снова вернемся к Сюзан и ее команде, в то время как они раз-
рабатывают и составляют табло.
Применяя дисциплину № 1, они выбрали в качестве командной КВЦ
увеличение дохода от корпоративных мероприятий с $22 млн $31 млн
до 31 декабря. После этого с помощью дисциплины № 2 команда Сюзан
выделила два высокоэффективных опережающих показателя:
После того как правила игры были четко сформулированы, Сюзан

с командой поняли, что готовы к составлению табло. Они начали с кон-
кретного определения и размещения на табло КВЦ и запаздывающего
показателя.
КВЦ $31
Увеличить доход от корпоративных
мероприятий с $22 млн до $31 млн
до 31 декабря.
$22
1 2 3 4 5 6 7 8
Затем они добавили опережающий показатель № 1 с подробным гра-

фиком для оценки индивидуальной работы.
КВЦ $31
$22
1 2 3 4 5 6 7 8
Опережающий Сотрудник 1 2 3 4 5 6 7
Среднее
показатель значение
Еженедельно Ким 1 1 2 2 4 x x 2
обеспечивать два Боб 2 2 3 2 x x 3 2,4
личных визита Карен 1 3 2 x x 2 2 2
клиентов в отель Джефф 0 0 x x 1 1 1 6
в расчете на каждого
Эмили 3 x x 4 3 2 4 2,8
сотрудника.
Ричард x x 2 2 2 4 4 2,8
Бет x 1 2 5 2 4 x 2,8
Всего 7 7 11 15 12 13 14 2,3
Наконец, они добавили опережающий показатель № 2 и столбчатую

диаграмму, чтобы отследить усилия, связанные с дополнительным пред-
ложением.
КВЦ $31
$22
1 2 3 4 5 6 7 8
Среднее
Эмили 3 x x 4 3 2 4 2,8
Ричард x x 2 2 2 4 4 2,8
Бет x 1 2 5 2 4 x 2,8
Всего 7 7 11 15 12 13 14 2,3
Дополнительно предлагать 90%
барное меню премиум-класса
во время проведения 90 % всех
мероприятий.
1 2 3 4 5 6 7
Благодаря обозначенной в самом верху КВЦ, а также понятным и яс-

ным опережающим показателям, размещенным на видном месте, табло
Сюзан, несомненно, соответствует стандартам его оформления.
Оно простое, не перегруженное данными. Содержит только три ос-
новных компонента, каждый из которых выражается количественно
и в предельно четкой форме.
Оно хорошо заметное, с большими темными буквами и легко раз-

личимыми визуальными элементами.
Оно полное. На нем отражена вся игра целиком. Командная КВЦ, за-
паздывающий и опережающий показатели имеют четкие формулировки.
Глядя на такое табло, можно легко сравнить реальные и запланирован-
ные результаты команды. Это мотивирующее табло, потому что сотруд-
ники могут видеть текущие успехи в сравнении с планом на каждую не-
делю. Для этого используется более темная линия цели.
КВЦ $31
$22
1 2 3 4 5 6 7 8
В данном случае запаздывающий показатель — это сугубо финансовая

цель, выведенная из КВЦ компании. Применительно к другим возмож-
ным целям, например повышению качества или уровню удовлетворен-
ности клиентов, было бы не так просто найти заранее заданный способ
оценки прогресса. В подобных случаях рисуйте линию цели с субъек-
тивной позиции, исходя из своих ожиданий и знаний об эффективно-
сти команды.
Линия цели независимо от того, просчитана она официально или вы-
ведена субъективно, должна существовать. Без нее команда не в состоя-
нии сказать, выигрывает она или проигрывает.
В случае опережающих показателей линия цели обычно устанавлива-
ется как единый стандарт исполнения (например, столбец 90 % на гра-
фике слева). Его необходимо не только достигать, но и придерживаться.
В некоторых случаях получается постепенно нарастающая цель, обозна-
ченная диагональной линией, которая переходит в горизонтальную ли-
нию, обозначающую стабильную эффективность (на графике справа).
Опережающий показатель «Еженедельно обеспечивать два личных ви-
зита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника» предполагает,
что учет работы ведется в индивидуальном порядке. Каждый член ко-
манды еженедельно записывает на табло свои собственные результаты.
Опережающий показатель Опережающий показатель

Дополнительно предлагать 90% Дополнительно предлагать 90%
барное меню премиум- барное меню премиум-
класса во время проведения класса во время проведения
90 % всех мероприятий. 90 % всех мероприятий.
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Среднее 1 Сотрудники оценивают

Сотрудник 1 2 3 4 5 6 7
значение собственную
Ким 1 1 2 2 4 x x 2 производительность
Боб 2 2 3 2 x x 3 2,4 2 Сотрудники обновляют табло
Карен 1 3 2 x x 2 2 2 3 Руководитель оценивает

качество их работы
Джефф 0 0 x x 1 1 1 6 по сравнению с цифрами
Эмили 3 x x 4 3 2 4 2,8 на табло и при необходимости
инструктирует
Ричард x x 2 2 2 4 4 2,8
Бет x 1 2 5 2 4 x 2,8
Всего 7 7 11 15 12 13 14 2,3
Для обеспечения достоверности информации, представленной

на табло, руководитель периодически проверяет качество работы
команды, подтверждая, что зафиксированные результаты соответствуют
реальным. Здесь действует правило: доверяй, но проверяй.
КВЦ $31 Опережающий

показатель 90%
Увеличить доход Дополнительно
от корпоративных предлагать барное меню
мероприятий с $22 млн премиум-класса во время
до $31 млн до 31 декабря. проведения 90 % всех
$22 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 8
Обратите внимание: в случае с опережающим показателем № 2

команда выигрывает лишь в том случае, если каждый ее член ответ-
ственно относится к работе. Команда одерживает реальную победу, когда
все демонстрируют «зеленые» результаты (светлые линии на рисунке),
под которыми подразумеваются два или более визитов клиентов в отель
на текущей неделе.
Среднее
Сотрудник 1 2 3 4 5 6 7
значение
Ким 1 1 2 2 4 x x 2
Боб 2 2 3 2 x x 3 2,4
Карен 1 3 2 x x 2 2 2
Джефф 0 0 x x 1 1 1 6
Эмили 3 x x 4 3 2 4 2,8
Ричард x x 2 2 2 4 4 2,8
Бет x 1 2 5 2 4 x 2,8
Всего 7 7 11 15 12 13 14 2,3
ПОКАЗАТЕЛЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
Показателем результативности для дисциплины № 3 служит табло, сти-
мулирующее людей к активному участию.
Команду, которая имеет лишь теоретическое представление о КВЦ
и показателях, и команду, которая точно знает свой счет, разделяет
огромная пропасть. Как говорил Джим Стюарт, «без конкретных, оче-
видных показателей одна и та же цель будет нести сотню разных смыс-
лов для сотни различных людей». Если показатели не зафиксированы
на табло, находящемся на всеобщем обозрении, и не обновляются регу-
лярно, КВЦ исчезает в вихре неотложных дел. Проще говоря, люди ох-
ладевают к работе, когда не знают свой счет.
Вкус победы пробуждает вовлеченность, и никто не дает столь вы-
соких результатов, как команда, полностью поглощенная работой. Эта
мысль подтверждается при каждом обновлении табло.
С помощью первых трех дисциплин вы спланировали понятную и по-
бедную командную игру, однако она все еще находится на стадии про-
екта. На этапе дисциплины № 4 игра превращается в поступки, заставля-
ющие нести ответственность за высокую эффективность команды перед
собой и друг перед другом.
ПРАКТИКА
Воспользуйтесь инструментом для составления табло (Scoreboard Builder
Tool), чтобы поэкспериментировать с табло для вашей КВЦ.
Инструмент для создания табло

Используйте предлагаемый шаблон для создания информационного
табло. Проверьте свои варианты, руководствуясь проверочным списком
на противоположной странице.
Командная КВЦ Запаздывающий показатель
Опережающий показатель 1 График
Опережающий показатель 2 График

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что командное табло привлекает
всеобщее внимание и обеспечивает высокие результаты:
• Принимала ли команда активное участие в создании табло?
• Содержит ли табло командную КВЦ, запаздывающие и опережающие показатели?
• Присутствует ли подробное объяснение КВЦ и показателей, помимо графиков?
• Отражает ли каждый график реальные и планируемые результаты (Где мы
находимся сейчас? Где мы должны быть?)?
• Можем ли мы, глядя на любой показатель, сказать, выигрываем или проигрываем?
• Расположено ли табло на видном месте, где команда может часто на него смотреть?
• Легко ли обновлять табло?
• Является ли табло персонализированным — уникальным выражением мнения
каждого члена команды?
разработайте график отчетности
Дисциплина № 4 — это дисциплина отчетности. Даже спланировав эф-

фективную и понятную игру, без регулярной отчетности команда ни-
когда не станет выкладываться по полной программе. Вы хорошо нач-
нете, члены команды преисполнятся самыми благими намерениями,
но в ближайшее время вихрь неотложных дел вновь отбросит вас в по-
рочный круг разбирательства со срочными делами.
Писатель Джон Кейс прекрасно описал эту ситуацию в журнале Inc.:
Менеджеры развешивают электронные, магнитные или пробко-

вые доски, на которых записывают массу данных о числе дефектов
на 1000 единиц продукции, среднем времени простоя и десятках
других показателей производительности. Нет такого завода, склада
или офиса, где бы вы не увидели на стене одну или две схемы или
диаграммы.
На какое-то время цифры на графиках улучшаются. Люди вни-
мательно их изучают и размышляют, как бы повысить свою про-
изводительность.
А затем происходит кое-что забавное. Целую неделю никто
ни разу не обновляет табло. Потом — целый месяц. Затем кто-то
случайно вспоминает, что нужно ввести новые цифры, и замечает
почти полное отсутствие изменений в лучшую сторону. Поэтому
в следующий раз никто не горит желанием обновлять данные.
Пройдет совсем немного времени, и на табло все махнут рукой.
В конце концов его попросту снимут.
Оглядываясь назад, мы понимаем, что подобный исход можно
было легко предвидеть. Что оценивается, то выполняется —
но только временно. Затем возникают вопросы: «Почему они
всегда нас оценивают?», «Да и вообще, кому какое дело, выдаем
мы эти цифры или нет?», «А мы еще этим занимаемся?». Табло
служит пугающим напоминанием о том, «что мы должны делать,

но не делаем»1.
Дисциплина № 4 разрушает этот порочный круг, постоянно возвращая

членов команды к игре. Что более важно, она воссоединяет их в личном
контексте. Поскольку они часто и регулярно отчитываются друг перед
другом, то лично заинтересованы в результатах и играют на победу.
Заслышав о дисциплине № 4, руководители демонстрируют понятный
скептицизм: «Еще одна встреча — каждую неделю?», «Неужели можно
так много успеть за столь короткий срок?».
Всего через несколько недель те же самые руководители повторяют
слова нашего самого крупного клиента: «Я думал, меньше всего на свете
нам нужно еще одно собрание. Теперь оно единственное, которое мы ни-
когда не отменяем, потому что важнее него у нас ничего нет».
Дисциплина № 4 предполагает частые и регулярные собрания по КВЦ,
на которых каждый член команды дает персональное обещание повы-
шать опережающие показатели.
Поскольку собрание по КВЦ на первый взгляд кажется не более чем
встречей-«пятиминуткой», вы, возможно, не увидите в нем ничего но-
вого. Но вскоре узнаете, что график отчетности требует настоящей ква-
лификации и высокой степени аккуратности, если вы хотите, чтобы
команда демонстрировала высочайшую эффективность.
ЧТО ТАКОЕ СОБРАНИЕ ПО КВЦ?

Собрание по КВЦ не похоже ни на какое другое, на котором вы когда-либо
присутствовали.
Оно преследует единственную цель: переориентировать команду
на КВЦ, невзирая на ежедневный вихрь неотложных дел. Собрание про-
ходит регулярно, по крайней мере один раз в неделю, иногда даже чаще.
Как видно из представленного ниже рисунка, оно имеет четкую струк-
туру:
1. Отчет: отчитаться за обязательства прошлой недели. Каждый член
команды сообщает об обязательствах по изменению опережающих
показателей, взятых им на прошлой неделе.
2. Анализ табло: учиться на успехах и ошибках. Члены команды оце-
нивают, влияют ли их обязательства на изменение опережающего
1
John Case, “Keeping Score,” Inc. Magazine, June 1 1998. http://www.inc.
com / magazine / 19980601 / 945.html.
ОТЧЕТ
Отчитаться 1
за обязательства, взятые
на прошлой неделе
АНАЛИЗ ТАБЛО
Учиться на удачах
и ошибках
3
Расчистить путь
и принять новые
обязательства
ПЛАН
Собрание по КВЦ — короткая насыщенная встреча команды, состоящая из трех — и только этих
трех — этапов. Цель собрания по КВЦ — отчитаться за предыдущие обязательства и взять новые,
чтобы изменить показатели на табло КВЦ.
показателя, и влияет ли он, в свою очередь, на изменение запаздыва-

ющего показателя. Они обсуждают все, что узнали об эффективных
и неэффективных методах работы и их применении на практике.
3. План: расчищать путь и принимать новые обязательства. Основы-
ваясь на этой оценке, каждый член команды берет на себя обяза-
тельства на следующую неделю, которые поднимают опережающие
показатели до требуемого уровня их достижения. Поскольку члены
команды выбирают обязательства сами и дают обещания публично,
друг перед другом, они расходятся, твердо уверенные в том, что
нужно сдержать слово, — дело становится лично важным.
Хотя график отчетности в принципе вести несложно, чтобы придер-

живаться его, находясь в эпицентре вихря неотложных дел, необходимы
дисциплинированность и концентрация.
ЗАЧЕМ ПРОВОДИТЬ СОБРАНИЯ ПО КВЦ?

• Краткие совещания по КВЦ помогают команде не отвлекаться
от критически важной цели несмотря на постоянный вихрь других
срочных дел.
• Краткие совещания по КВЦ

дают членам команды возмож- КРАТКОЕ СОВЕЩАНИЕ ПО КВЦ
ность учиться друг у друга тому,
как менять опережающие пока- Некоторым командам, например
команде отделения экстренной
затели. Если один человек до- помощи в одной из городских
бивается успеха, другие могут больниц, практически
перенять его подход. Но если не имеющей свободного
времени, необходимо проводить
тот или иной способ действий альтернативные встречи под
не приносит нужных результа- названием «краткое совещание
тов, команда быстро это выяс- по КВЦ».
нит. Такие совещания организуются
раз в неделю и длятся пять-
• Краткие совещания по КВЦ семь минут. Вся команда
оказывают членам команды рассаживается вокруг табло.
Перед ней стоят всего три задачи:
помощь, необходимую для вы-
1. Проанализировать
полнения обязательств. Если табло — подкрепить свою
кто-то наталкивается на пре- ответственность за результаты.
пятствие, команда решает, как 2. Отчитаться за обязательство
расчистить ему путь. команды с прошлой
недели — принять единое
• Краткие совещания по КВЦ по- обязательство для всей
зволяют команде на ходу адап- команды для повышения
производительности.
тироваться к меняющимся по-
3. Взять обязательства
требностям бизнеса. Совеща- на следующую неделю.
ния заканчиваются актуальным
планом, учитывающим измене-
ния, которые невозможно пред-
видеть в ходе годового плани-
рования.
• Краткие совещания по КВЦ дают возможность отпраздновать про-
гресс и подключить к процессу всех членов команды.
Мы стали всерьез задумываться о собраниях по КВЦ после прослу-

шивания лекции успешного бизнес-лидера Стивена Купера. Когда он
встал во главе маленькой компании под названием ETEC в Кремниевой
долине, она ежемесячно приносила убытки в размере $1 млн. В каче-
стве КВЦ Купер выбрал десятикратное увеличение прибыли в течение
семи лет. Для достижения КВЦ он попросил каждую команду опреде-
лить несколько целей с показателями и сократить план до одной стра-
ницы.
Выполнение этих требований проясняет цели каждой команды, од-

нако секрет конечного успеха Купера крылся в еженедельных критиче-
ских разборах. Он ввел три правила, чтобы собрания проходили быстро,
а внимание участников не распылялось. «Люди должны ограничить свои
отчеты четырьмя минутами. По каждой цели сотрудники описывают по-
ставленные задачи, состояние дел, проблемы и рекомендации. Наконец,
собрания должны поощрять совместное решение проблем, а не сводиться
к одним отчетам».
Один из руководителей Купера так отозвался о еженедельных собра-
ниях: «Они не дают проблемам разрастись до кризисов… У людей есть
время спокойно собраться с мыслями, вместо того чтобы хаотично ме-
таться. Каждый менеджер выступает несколько минут, анализирует гра-
фики выполнения работ, а также явные проблемы и старается найти ре-
шение. Заведенный порядок помогает не упускать из виду главную цель.
Люди идут вперед, получая минимум указаний»1.
Вдохновленные Купером, мы несколько лет экспериментировали
с различными форматами собраний по КВЦ. Сегодня это тщательно
продуманная и разработанная концепция, используемая сотнями ор-
ганизаций для развития наиболее приоритетных направлений их дея-
тельности.
ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВРЕМЯ СОБРАНИЯ ПО КВЦ?

В качестве иллюстрации того, как должно проходить собрание по КВЦ,
давайте рассмотрим команду Сюзан по организации и проведению ме-
роприятий.
Помните, они уже сформулировали командную КВЦ (увеличить до-
ход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн до 31 декабря)
и два высокоэффективных опережающих показателя:
И еще Сюзан с командой подготовили информационное табло.

Когда они начали собрание по КВЦ в понедельник утром, прошло уже
три месяца с начала ее реализации, и их табло обновилось.
1
Eric Matson, “The Discipline of High-Tech Leaders,” Fast Company, 1997.
КВЦ $31
$22
1 2 3 4 5 6 7 8
Среднее
Эмили 3 x x 4 3 2 4 2,8
Ричард x x 2 2 2 4 4 2,8
Бет x 1 2 5 2 4 x 2,8
Всего 7 7 11 15 12 13 14 2,3
Дополнительно предлагать 90%
барное меню премиум-класса
во время проведения 90 % всех
1 2 3 4 5 6 7
Сюзан: Всем доброе утро. Сейчас 8:15. Для начала давайте посмотрим
на табло.
[Анализ табло.]
Сегодня у нас хорошие новости. Только что подошел к концу третий
месяц реализации командной КВЦ, и мы даже перевыполнили задачу —
увеличили поступления от корпоративных мероприятий! Запаздыва-
ющий показатель за последний месяц составил $14 млн по сравнению

с целевым показателем в размере $10,4 млн. Примите мои поздравления.
Как вы видите, на прошлой неделе по опережающему показателю № 1
мы в совокупности увеличили число визитов до 14, и это наш лучший ре-
зультат за последние семь недель. Поздравления лучшим сотрудникам,
Эмили и Ричарду, каждый из которых организовал по четыре визита.
Более того, мы превысили опережающий показатель № 2, подняв его
до 95 % от всех мероприятий, где мы предлагали барное меню премиум-
класса, однако мы не выполнили цель по процентам в течение четырех
из семи последних недель. Хотя я знаю, что мы довольны результатом
последней недели, нам придется потрудиться, чтобы доказать, что мы
можем поддерживать его на нужном уровне.
[Отчет об обязательствах прошлой недели.]
Теперь перейдем к моим обязательствам. На прошлой неделе я поо-
бещала поработать по 20 минут с Ким и Карен, чтобы они научились
убеждать клиентов заказывать более дорогие продукты из нашего бар-
ного меню, а также заниматься их доставкой. Я это сделала.
Кроме того, я дала обещание посетить собрание в Торговой палате
и заполучить как минимум три новых контакта корпоративных кли-
ентов, которые в настоящее время не проводят мероприятия в нашем
отеле. Мне приятно, что удалось вернуться с контактами пяти орга-
низаций, которые я сегодня передам некоторым из вас.
На следующей неделе я закончу окончательный анализ новых марке-
тинговых материалов для нашего нового барного меню премиум-класса.
К тому же я проинтервьюирую трех кандидатов на вакансию в нашей
команде и сделаю предложение тому, кто в наибольшей степени отве-
чает нашим требованиям.
Ким: На прошлой неделе я дала обещание лично встретиться с руко-
водителями двух компаний, которые только что открыли новые офисы
в центре города, и я с ними встретилась. Хорошая новость — с одним
из них у нас запланирован визит в отель на следующей неделе!
Если ориентироваться на табло, то я организовала два визита кли-
ентов в отель, но дополнительное предложение сделала только одному
из них, в результате чего мой счет равняется 50 %, но на следующей не-
деле я его улучшу.
Тогда же переговорю, лично или по телефону, с двумя своими клиен-
тами, проводившими у нас в прошлом году годовые собрания, но не изъ-
явившими пока желания сделать это в текущем году. Я хочу пригласить
их посетить наш отель, чтобы осмотреть новый банкетный зал, а по-
том постараюсь убедить их подписать договор.
Боб: Моим обязательством на прошлой неделе было убедить трех

клиентов, с которыми мы договорились о визитах в отель, выбрать
наше барное меню премиум-класса, поскольку все они планируют прове-
дение весьма масштабных мероприятий. Перед встречей я попросил шеф-
повара подготовить вина для дегустации и легкие закуски для каждого
клиента. Все прошло просто замечательно, и все мои гости заказали
барное меню премиум-класса для своих мероприятий!
Если сравнивать с табло, то я организовал три визита клиентов
и перевел их всех на более дорогую опцию, в результате чего мой счет
равняется 100 %.
На следующую неделю у меня пока запланирован всего один визит, по-
этому к понедельнику я свяжусь как минимум с пятью потенциальными
клиентами и постараюсь убедить хотя бы одного из них посетить от-
ель к концу недели.
Карен: На прошлой неделе я обещала разослать памятные письма

десяти моим клиентам, которые в прошлом году проводили у нас свои
мероприятия. В каждое письмо я вложила по две-три фотографии, плюс
банкетное меню, которое они использовали, и написанную от руки за-
писку с пожеланием от меня снова увидеть их в этом году. С удоволь-
ствием сообщаю, что четверо клиентов позвонили, чтобы поблагода-
рить за фотографии, а двое согласились приехать и посмотреть на но-
вый банкетный зал.
Что касается табло, то я организовала два визита клиентов и с обо-
ими обсудила наше барное меню премиум-класса, в результате чего мой
счет составил 100 %.
На следующей неделе я собираюсь подготовить памятные письма
еще для пяти клиентов, с которыми мы сотрудничали в прошлом году,
и разослать их.
Собрание по КВЦ продолжается в том же духе, пока все члены команды
Сюзан не выступают со своим отчетом. Обратите внимание: о результа-
тах они отчитываются не только перед Сюзан, но и друг перед другом.
ПРИНИМАЙТЕ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

НА СЛЕДУЮЩУЮ НЕДЕЛЮ
Эффективность собраний по КВЦ обусловлена стабильностью графика,
однако результаты на табло зависят от эффективности обязательств. Вам
придется направлять членов команды, чтобы они выбирали те из них,
которые оказывают максимальное влияние.
Начните с такого вопроса: «Какое одно или два самых важных дей-
ствия я могу совершить на этой неделе, чтобы повлиять на результаты
команды на табло?»
Давайте разобьем этот вопрос на составные части, чтобы вы уяснили
его значимость для КВЦ:
• «Одно или два»: на этапе реализации дисциплины № 4 выполнить
несколько высокоэффективных обязательств намного важнее, чем
взять на себя огромное количество обещаний. Вам нужна команда,
которая блестяще справляется с определенным числом задач,
а не посредственно — с множеством обязанностей. Чем их больше,
тем меньше вероятность, что они будут выполнены. В данном кон-
тексте лучше взять на себя два высокоэффективных обязательства
и в точности их выполнить, чем разбрасываться на пять и ни одно
не довести до конца.
• «Самых важных»: не тратьте время на второстепенные дела. Уде-
лите максимальное внимание тем обязательствам, которые при-
несут максимальную пользу.
• «Я»: все обещания, данные на собрании по КВЦ, — персональ-
ные обязательства. Вы не привлекаете других людей к выполне-
нию задач, вы лично обязуетесь их выполнять. Хотя вы работаете
в команде, но отчитывайтесь за ту часть работы, за которую взяли
на себя ответственность.
• «На этой неделе»: дисциплина № 4 требует хотя бы еженедельной
отчетности. Давайте лишь те обещания, которые можно реально
выполнить в течение следующей недели, чтобы не нарушить при-
вычный ритм отчетности. Если вы обещаете что-либо, что произой-
дет через четыре недели, получается, что в течение трех из них вы
ни за что не отвечаете. Если вы работаете над проектом длитель-
ностью в несколько недель, подписывайтесь только под тем, что
в состоянии выполнить на ближайшей неделе. Еженедельные обя-
зательства не дадут вам подолгу раскачиваться и помогут не утра-
тить концентрации, находясь в эпицентре вихря неотложных дел.
• «Результаты на табло»: это наиболее важная составная часть во-
проса. Принимая каждое обязательство, вы должны ставить своей
целью изменение опережающих и запаздывающих показателей
на табло. Руководствуясь такой четкой целью, вы не поддадитесь
соблазну давать обещания в то время, когда вас кружит вихрь не-
отложных дел. Пусть такие обязательства и являются срочными,
они никак не сказываются на КВЦ.
Если на каждом собрании по КВЦ каждый член команды будет в точ-

ности отвечать на заданный вопрос, команда установит оптимальный
для себя ритм работы, обеспечивающий нужные результаты.
На собрании по КВЦ команда Сюзан взяла обязательства, которые
влекут за собой именно такие изменения:
• «Поработать по 20 минут с Ким и Карен, чтобы они научились
убеждать клиентов заказывать более дорогие продукты из нашего
барного меню, а также заниматься их доставкой».
• «Посетить собрание в Торговой палате и заполучить как минимум
три новых контакта корпоративных клиентов, которые в настоя-
щее время не проводят мероприятия в нашем отеле».
• «Провести окончательный анализ новых маркетинговых материа-
лов для барного меню премиум-класса».
• «Провести собеседование с тремя кандидатами на вакансию в на-
шей команде и сделать предложение тому, кто в наибольшей сте-
пени отвечает нашим требованиям».
• «Организовать личные встречи с руководителями двух компаний,
которые только что открыли новые офисы в центре города».
• «Убедить трех клиентов, с которыми мы договорились о визитах
в отель, выбрать наше особое барное меню премиум-класса».
• «Разослать памятные письма десяти моим клиентам, которые про-
водили у нас мероприятия в прошлом году, вместе с написанной
от руки запиской».
Члены команды более склонны исполнять обязательства, которые вы-

брали сами. Тем не менее руководитель должен проследить, чтобы они
соответствовали следующим стандартам:
• Конкретность. Чем конкретнее обязательство, тем выше ответ-
ственность за его выполнение. Трудно заставить людей отвечать
за размытые обещания. Формулируйте конкретно, что должно быть
сделано, а также когда и какой результат вы ожидаете.
• Изменение табло. Убедитесь, что обязательства меняют табло;
в противном случае вы растрачиваете энергию на неотложные
дела. Например, за неделю до составления годового бюджета вы
можете поддаться соблазну и взять на себя обязательство его со-
ставить, потому что это и срочно, и важно. Но если бюджет слабо
связан с опережающими показателями, то он никак не повлияет
на КВЦ.
• Своевременность. Высокоэффективные обязательства необходимо

выполнить в течение следующей недели, но они должны влиять
на качество работы команды в ближайшее время. Если истинная
результативность обязательства отложена на далекое будущее, она
не поможет установить еженедельный победный ритм.
Приведенная ниже таблица иллюстрирует различия между низко-

и высокоэффективными обязательствами:
НИЗКОЭФФЕКТИВНОЕ
ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО
Я сосредоточусь Я буду по 20 минут работать с Ким и Карен, чтобы

на тренинге на этой они научились убеждать клиентов заказывать более
неделе дорогие продукты из нашего барного меню, а также
заниматься их доставкой
Я посещу встречу Я посещу встречу в Торговой палате и заполучу

в Торговой палате как минимум три новых контакта корпоративных
клиентов, которые в настоящее время
не устраивают мероприятия в нашем отеле
Я проведу несколько Я проведу собеседование с тремя кандидатами

интервью на вакансию в нашей команде и сделаю
предложение тому, кто в наибольшей степени
отвечает нашим требованиям
Я свяжусь с несколькими Я организую личные встречи с руководителями двух

клиентами на этой компаний, которые только что открыли новые офисы
неделе в центре города
Я позвоню старым Я разошлю памятные письма десяти моим

клиентам клиентам, которые проводили у нас мероприятия
в прошлом году, вместе с написанной от руки
запиской
Обратите внимание на великую силу обязательств, специально пред-

назначенных для изменения опережающих показателей.
Избегайте типичных ловушек, нарушающих график отчетности.
Соревнование с обязательствами из числа неотложных дел. Это
самая распространенная трудность, с которой при реализации дисцип-
лины № 4 придется столкнуться и вам, и вашей команде. Не путайте

срочные дела из разряда неотложных обязанностей с обязательствами
по КВЦ. Полезный вопрос, помогающий провести границу, звучит так:
«Каким образом выполнение данного обязательства повлияет на табло?»
Если вы не затрудняетесь дать на него прямой ответ, значит, обязатель-
ство, скорее всего, связано с вихрем неотложных дел.
Проведение собрания по КВЦ без конкретных результатов. Гра-
фик отчетности нарушится без строгого соблюдения повестки собра-
ний по КВЦ. На каждом из них должны прозвучать конкретные отчеты
о предыдущих обязательствах и четкие обязательства на будущее.
Выбор одного и того же обязательства больше двух недель под-
ряд. Даже высокоэффективное обязательство, если оно повторяется не-
делю за неделей, превращается в рутину. Постоянно ищите новые и усо-
вершенствованные способы изменить опережающие показатели.
Принятие невыполненных обязательств. Команда обязана выпол-
нять свои обязательства вне зависимости от вихря неотложных дел. Если
сотрудник не сдержал данное слово, то, невзирая на всю проделанную
вами работу по реализации 4ДИ, вы столкнетесь с очень сложной про-
блемой.
Если вам удастся привить членам команды привычку отчитываться,
они с легкостью будут каждую неделю расправляться с неотложными
делами. Но если вы будете небрежно относиться к обязательствам и ре-
зультатам, рутина поглотит критически важную цель.
Давайте посмотрим, как Сюзан преодолела этот важный момент со-
брания по КВЦ:
Сюзан: Джефф, ты следующий.
Джефф: Спасибо, Сюзан. Я пообещал связаться с несколькими сво-

ими прошлогодними клиентами по поводу их визита, однако, как вам
всем известно, на предыдущей неделе в отеле проходило крупное меро-
приятие. Поскольку это была моя самая большая группа за год, я хотел
убедиться в том, что все пройдет гладко, и основное внимание переклю-
чил на нее. Когда сломался проектор в главном танцевальном зале, мне
пришлось вывернуться наизнанку и срочно найти другой. Я приложил
все силы, чтобы клиент не разочаровался и мероприятие прошло как
по маслу. Не успел я опомниться, как неделя уже закончилась, и у меня
просто не хватило времени.
По большому счету, Джефф говорит о том, что не сдержал данное
слово из-за рутины; хуже того, он полагает, что и не должен нести ответ-
ственность за обещание, если вихрь неотложных дел достаточно силь-

ный. Именно так и тормозится реализация идей.
Большинство обязательств, которые мы берем на себя, условны. Когда,
к примеру, член команды говорит: «Я подготовлю этот отчет к девяти
утра во вторник», на самом деле он подразумевает: «Если не возникнет
ничего срочного». Но что-то срочное всегда всплывает — это в природе
нескончаемого вихря неотложных дел.
Если вы позволите ему задавить ваши обязательства, то никогда не бу-
дете прикладывать столько сил, сколько необходимо для прогресса. Дис-
циплины исполнения начинается и заканчивается выполнением обеща-
ний, данных на собрании по КВЦ.
Вот почему задача Сюзан как руководителя, в особенности на первых
собраниях по КВЦ, задать новый стандарт. Обязательства не должны
ограничиваться какими-то условиями. Как говорит один наш клиент,
«когда наша команда берет на себя то или иное обязательство, то знаем,
что должны во что бы то ни стало его выполнить».
Как нужно отреагировать Сюзан?
Шаг 1: проявить уважение

Сюзан: Джефф, хочу сказать, что мероприятие, которое ты организо-
вал на прошлой неделе, имело грандиозный успех, и без тебя оно могло бы
обернуться катастрофой. Все в команде понимают, как много тебе при-
шлось потрудиться и как важен для нас этот клиент. Спасибо тебе
за все, что ты сделал.
ПРОЯВИТЬ
УВАЖЕНИЕ
Три шага
к отчетности 2
3
Делая первый решающий шаг, Сюзан показывает Джеффу, что ува-

жает его как члена команды, но в то же время демонстрирует и уважение
к неотложным делам. Если она пропустит этот шаг, то натолкнет команду
на два неверных вывода: Джеффа не ценят, а ежедневные дела неважны.
Шаг 2: подчеркнуть важность ответственности
ПРОЯВИТЬ
УВАЖЕНИЕ
Три шага
ПОДЧЕРКНУТЬ ВАЖНОСТЬ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
3
Сюзан: Джефф, хочу подчеркнуть, насколько важен твой вклад в работу

команды. Без тебя мы не смогли бы достичь поставленной цели. Но, да-
вая обещание, мы должны сдержать его, что бы ни случилось в течение
недели.
Это ответственный момент как для Сюзан, так и для Джеффа; но по-
скольку Сюзан ясно выразила свое уважение к Джеффу и требованиям
вихря неотложных дел, Джефф должен осознать важность своего макси-
мального вклада в работу команды.
Шаг 3: вдохновить на работу

Сюзан: Джефф, я знаю, что ты хочешь помочь нам достичь поставлен-
ной цели. Можем ли мы рассчитывать, что на следующей неделе ты на-
верстаешь упущенное и выполнишь оба обязательства — и то, что взял
на прошлой неделе, и то, что запланировал на будущую?
Сюзан дает Джеффу возможность с гордостью сообщить о том, что

все обязательства выполнены.
ПРОЯВИТЬ
УВАЖЕНИЕ
Три шага
ПОДЧЕРКНУТЬ ВАЖНОСТЬ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
3
ВДОХНОВИТЬ
НА РАБОТУ
Довести этот диалог до благополучного финала исключительно важно.

Важно для Джеффа, так как теперь он может сдержать данное команде
слово. Важно для руководителя, поскольку Сюзан доказывает команде
свою приверженность 4ДИ. И важно для команды, потому что таким об-
разом та узнает про новые критерии эффективности.
Если у вас нет безусловных обязательств, вам не удастся заполнить
серое черным. Серый вихрь неотложных дел просто вытеснит черные
обязательства. Вот так и происходит срыв реализации идей.
Еженедельные обязательства
ПОНЕДЕЛЬНИК ВТОРНИК СРЕДА ЧЕТВЕРГ ПЯТНИЦА
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО 3 8:08
9:00 ОБЯЗАТЕЛЬСТВО 1 ОБЯЗАТЕЛЬСТВО 1
10:00
11:00
12:00
15:00
16:00
Хайрум Смит, один из основателей FranklinCovey, как-то сказал:

«Если бы от одного обязательства зависела ваша зарплата, это автомати-
чески повлекло бы за собой два последствия. Вы бы более тщательно вы-
бирали обязательство и непременно бы его выполняли». В этом и состоит
цель собрания по КВЦ: с умом подходить к принимаемым обязательствам
и со всей решимостью их выполнять, невзирая на вихрь неотложных дел.
СЕКРЕТЫ УСПЕШНОГО СОБРАНИЯ ПО КВЦ

• Проводите собрания по КВЦ в соответствии с планом. Прово-
дите собрания (включая организуемые с помощью компьютера)
в один и тот же день в одно и то же время в одном и том же месте
каждую неделю, вне зависимости от массы неотложных дел. В слу-
чае своего отсутствия делегируйте руководство собранием одному
из членов команды.
• Не затягивайте собрания. Придерживайтесь энергичного и бод-
рого темпа. Золотое правило: продолжительность каждого собра-
ния не должна превышать 20–30 минут. В противном случае оно
рискует превратиться в обсуждение рутинных дел.
• Задавайте планку как руководитель. Каждое собрание по КВЦ
начинайте с обзора общих результатов на табло, а затем перехо-
дите к отчету о собственных обязательствах. Выступая первым, вы
показываете команде, что не перекладываете на ее плечи то, что
не горите желанием делать сами.
• Вывешивайте табло. Обновляйте табло перед каждым собранием
и следите за его актуальностью. Без табло нельзя проводить собра-
ние по КВЦ. Оно не дает команде отвлечься от игры и подсказы-
вает, какие методы работы эффективны, а какие нет. Без него со-
брание по КВЦ представляет собой обычную встречу.
• Отмечайте успехи. Подчеркивайте приверженность КВЦ, поздрав-
ляя и команду, и отдельных сотрудников с успешным выполнением
обязательств и изменением показателей.
• Делитесь опытом и знаниями. В течение недели люди выясняют,
какие их действия меняют, а какие не меняют опережающие пока-
затели. Они также узнают, что одни показатели эффективнее дру-
гих. Подобная информация будет полезна всем.
• Не допускайте обсуждения неотложных вопросов. Ограничьте
его обязательствами, которые могут изменить информацию
на табло. Отложите разговоры о будничных делах, погоде, утрен-

них пробках или спорте для других обстоятельств.
• Расчищайте путь друг для друга. Устраняйте друг для друга
препятствия. Расчищать путь — не значит повесить проблему
на кого-то другого. Это значит использовать сильные стороны
членов команды. Согласие расчистить для кого-то путь становится
вашим обязательством на неделю и требует такого же ответствен-
ного выполнения, как и любое другое.
• Реализуйте, несмотря на вихрь неотложных дел. Члены команды
должны безоговорочно нести ответственность за свои обязатель-
ства, невзирая на ежедневную рутину. Если в течение недели вы
не выполнили свое обязательство, его необходимо выполнить
на следующей.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Эту часть книги мы начали с описания команды магазина № 334, без-
успешно пытавшейся применить 4ДИ. Все попытки оказывались тщет-
ными.
Однажды, к примеру, Джим обнаружил на полках всего лишь хлеб су-
точной свежести и остатки печенья.
— Иоланда! — позвал он менеджера пекарни.
Та появилась, обсыпанная мукой, и пришла в ярость, когда Джим ука-
зал на табло.
— У меня дел по горло, мне некогда думать о табло, — отпарировала
Иоланда, уперев руки в боки. — У меня крупный заказ, на который уйдет
весь день. И еще что-то нужно сделать по поводу инвентаризации, так
как у меня заканчиваются кое-какие продукты. Нет времени. И не хва-
тает работников.
Сизиф жив и здоров. Несмотря на все усилия по выбору КВЦ, опере-
жающих показателей и табло, в магазине фактически ничего не изме-
нилось. Мы стали докапываться до причины.
«Четырех дисциплин исполнения» не было и в помине.
График отчетности отсутствовал

Никто не отчитывался каждую неделю: «Вот что я сделал на прошлой
неделе, а вот что планирую сделать на этой, чтобы изменить счет». По-
этому мы уговорили Джима встретиться с сотрудниками и задать им
простой вопрос: «Какое одно мое действие на этой неделе окажет наи-
большее влияние на табло?»
Первое собрание по КВЦ Джим назначил на следующий день. Он по-
обещал, что оно займет всего несколько минут. Когда все руководители
отделов собрались, Джим начал с менеджера пекарни.
— Иоланда, какое одно твое действие, всего одно, могло бы оказать
наибольшее влияние на состояние магазина на этой неделе?
Удивленная серьезным взглядом Джима, Иоланда спросила:
— Хочешь, чтобы я сама выбирала?
Джим кивнул… и молча выжидал.
— Думаю, я могла бы вычистить подсобное помещение.
— Хорошо. А как это повлияет на условия в магазине?
— Оно немного захламлено. У меня есть несколько лишних стелла-
жей. Если я приберусь в подсобном помещении, то смогу расчистить
место на полу. Будет получше.
— Отлично. Всего одно действие, Иоланда. Всего одно.
После этого Джим повернулся к менеджеру, отвечавшему за море-
продукты.
— Тед, какое одно твое действие на этой неделе может оказать наи-
большее влияние на состояние магазина?
— На этой неделе у нас крупная промоакция, — ответил Тед. — Я со-
средоточусь на специальных предложениях о лобстерах. Именно этим
и буду заниматься.
— Отлично, Тед. Знаю, это важно, и тебе нужно этим заниматься,
но каким образом одно твое действие изменит табло?
— Ааа, понимаю, к чему ты клонишь. — В голове у Теда стало прояс-
няться. Специальное предложение, пусть даже важное, само по себе ни-
как не отразится на состоянии магазина, т. е. критически важной цели. —
Да, хорошо. Бобби работает здесь три месяца и до сих пор не знает, как
расставлять товар на полках по утрам. Я обучу его, и тогда он сможет
мне помогать.
— Прекрасно! — воскликнул Джим.
Спросите себя: кто является автором этих идей? Джим или руководи-
тели отделов? Как, по-вашему, это играет какую-либо роль?
Тянул ли Джим все одеяло на себя? Нет! Сотрудники сами выбирали,
что делать, чтобы изменить счет. Раньше он действительно был затыч-
кой в каждой бочке, но не потому, что хотел быть властным начальни-
ком, а потому, что не знал, что еще предпринять!
Итак, команда Джима встречалась каждую неделю, обещая друг другу
выполнить всего одно действие для изменения табло. Как только команда
начала работать в едином ритме и придерживаться графика отчетности

друг перед другом, их отношение, а вместе с ним и магазин стали ме-
няться.
Через 10 недель средний балл, отражающий его состояние, поднялся
с 13 до 38 по 50-балльной шкале. Более того, стратегия сотрудников
полностью себя оправдала. По мере улучшения внешнего вида магазина
росла его прибыль.
Худший из 250 других магазинов в регионе, он обошел их по уровню
годовых продаж!
Через несколько месяцев нас пригласили на итоговое совещание с ру-
ководителем подразделения, чтобы послушать отчет Джима об успехах
магазина.
Тот заявил:
— Все идет настолько гладко, что сегодня утром мне даже не было
нужды появляться на работе.
Руководитель подразделения спросил у него:
— Что лично для вас означает эта перемена?
Вот что Джим ответил:
— Я собирался тащить этот магазин на себе, пока меня куда-нибудь
не переведут. Теперь я готов остаться здесь так долго, как вы захотите.
Теперь Джим Диксон и его команда знают, что значит успешно до-
стичь критически важной цели. И им не нужна внешняя мотивация.
В глубине душе все хотят победить.
Все хотят вносить вклад в по-настоящему значимую цель. Ничто так
не обескураживает, как тщетные ежедневные усилия без малейшего по-
нятия о том, приносят ли они хоть какую-то пользу. Вот почему 4ДИ так
важны. Сотрудники магазина № 334 усвоили этот урок на собственном
опыте. Благодаря дисциплинам исполнения как раз и проявляется раз-
ница между тем, чтобы толкать камень в гору, и тем, чтобы перенести
его через вершину.
ПОКАЗАТЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Показатель эффективности для дисциплины № 4 — регулярные частые
собрания по КВЦ, которые меняют опережающие показатели.
Но, что гораздо важнее, важнейшим плодом дисциплины № 4 служит
график отчетности — залог не только стабильно надежных результатов,
но и высокоэффективной команды.
Дисциплина № 4 требует истинного мастерства и высокой степени
аккуратности в формулировании и выполнении важных обязательств.
Дисциплина № 4 помогает команде удержаться в игре каждую неделю,

поскольку ее члены увязывают свой личный вклад с наиболее важными
приоритетами организации. С этим приходит понимание не только
того, что команда успешно приближается к достижению ключевой цели,
но и того, что она является победительницей.
А это и есть самая важная отдача от вложений, которые вы делаете
в 4ДИ.
ПРАКТИКА
Воспользуйтесь инструментом для составления плана собрания по КВЦ,
представленным на следующей странице, для подготовки к собранию.
Инструмент для составления плана собрания по КВЦ

Распространите этот план в электронном или бумажном виде в начале собрания
по КВЦ, а после того как его проведете, проверьте план на соответствие
критериям, перечисленным на противоположной странице.
ПЛАН СОБРАНИЯ ПО КВЦ
Где Когда
КВЦ (цели)
Индивидуальные Член команды Обязательство Статус

отчеты
Обновление
табло

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что собрание по КВЦ
обеспечивает высокое качество работы:
• Вы проводите собрания по КВЦ по расписанию?
• Собрания краткие и насыщенные, проводятся в быстром темпе (20–30 минут)?
• Показывает ли руководитель пример того, как следует выступать с отчетом
и формулировать обязательства?
• Вы делаете критический обзор обновленного табло?
• Вы анализируете причины успешных или неудачных результатов по каждому
из показателей?
• Вы празднуете успехи?
• Ваши сотрудники несут безусловную ответственность за принятые на себя
обязательства?
• Принимает ли каждый член команды конкретные обязательства на следующую
неделю?
• Вы расчищаете путь друг для друга, отыскивая способ помочь коллегам, которые
столкнулись с трудностями при выполнении своих обязательств?
• Вы не обсуждаете неотложные дела на собрании по КВЦ?
Автоматизация 4ДИ
Теперь, когда мы подробно изучили процесс внедрения 4ДИ в вашей

команде, самое время узнать, какую мощную поддержку и какие новые
идеи может принести их автоматизация. Судя по нашему опыту, ваши
шансы на успешное внедрение 4ДИ заметно повышаются, если подкре-
пить их соответствующими инструментами и автоматизацией. Более
подробную информацию о практическом применении принципов и ин-
струментов 4ДИ вы найдете по адресу https://team.my4dx.com.
Указанный веб-сайт также поможет вам ответить на следующий вопрос:
«Какой процент людей в моей команде или организации обновляет свое
табло, принимая еженедельные обязательства по опережающим показа-
телям и проводя собрания по КВЦ?» В этой главе мы задействуем возмож-
ности программного обеспечения, чтобы продемонстрировать, каким об-
разом технологии способствуют эффективности вашей команды. Эти воз-
можности пригодятся вам независимо от используемой вами технологии.
ОХВАТ ИГРЫ
Любая автоматическая система должна полностью охватить игру, задей-
ствованную в 4ДИ. В этой главе мы опишем пять основных компонентов
игры 4ДИ, которые вам понадобятся от любой системы:
1. Организационная структура и члены команды вашей команды.

2. Ваша КВЦ и запаздывающий показатель в соответствии с формулой «про-
двинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку», а также недельные за-
дачи реализации.
3. Опережающие показатели и их ежедневный или еженедельный стандарт реа-
лизации.
4. Ваши обязательства с прошлой недели, степень их выполнения и обязатель-
ства на следующую неделю.
5. Удобный для восприятия краткий резюмирующий отчет о КВЦ, опережа-
ющих показателях, собраниях по КВЦ и обязательствах.
Хотя большинство организаций оперируют огромными массивами

данных, подобные вещи редко отслеживаются; но даже в этом случае
они разбросаны по многочисленным системам, и объединить их можно
только вручную.
В соответствии с дисциплиной № 3 ваша команда подготовит табло,
предназначение которого — публичная отчетность и стимулирование
активной вовлеченности команды. Сайт https://www.my4dx.com пред-
лагает электронное табло для отслеживания общего уровня работы
команды с начала осуществления КВЦ и до момента ее достижения.
Кроме того, этот сайт позволяет отслеживать обязательства отдельных
членов команды, незаметные на табло.
Наконец, программа включает инструментальную панель реализа-
ции, помогающую в подробностях следить за успехами в достижении
КВЦ. На сайте https://www.my4dx.com инструментальная панель реа-
лизации выглядит так:
Автоматизация 4ДИ 205
Давайте рассмотрим основные характеристики инструментальной па-

нели реализации, используя в качестве примера команду Сюзан по органи-
зации и проведению мероприятий, с которой мы уже знакомы по предыду-
щим главам.
КОМПОНЕНТ 4ДИ № 1
Руководитель и каждый из членов команды, с четким представ-
лением о своей роли, а также элементы индивидуализации, на-
пример фотографии.
В первую очередь обратите внимание на то, что эта панель предна-

значена специально для Сюзан и ее команды. Хотя программным обес-
печением могут воспользоваться многие команды вашей организации,
у каждой из них будет собственная уникальная панель. В верхнем левом
углу указаны имена Сюзан и членов ее команды.
КВЦ, запаздывающий показатель («продвинуться оттуда-то
туда-то к такому-то сроку») и недельные задачи реализации.
Переместившись на правую сторону панели, мы видим КВЦ команды

Сюзан: «Увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн
до $31 млн к 31 декабря». Единственный способ узнать степень осуществ-
ления КВЦ — посмотреть счет. Сайт https://www.my4dx.com отражает
запаздывающий показатель в долларах, процентах или цифрах, что об-
легчает отчетность.
Каждую неделю команда может фиксировать не только реальные до-
стижения, но и достижения относительно цели на текущую неделю. Бла-
годаря этому команда может моментально ответить на вопросы «Где мы
находимся сейчас? Где мы должны находиться сейчас?» С помощью ин-
струментальной панели и по цифрам, и по зеленом цвету статуса реа-
лизации вы без труда определите, что Сюзан с командой успешно осу-
ществляют командную КВЦ.
Опережающие показатели и недельные задачи реализации.
По каждому опережающему и запаздывающему показателю вы видите

лишь то, что вам следует знать. Вы знаете, где находитесь в настоящий
момент, где должны находиться и куда вам следует стремиться. В зависи-
мости от вашего текущего положения относительно того, где вы должны
находиться, индикатор имеет зеленый, желтый или красный цвет. Пере-
мещаясь вправо, вы видите два опережающих показателя, над которыми
работает команда Сюзан для достижения командной КВЦ:
Каждую неделю вводятся фактические результаты по опережающим

показателям, чтобы команда знала, успешно или нет она справляется
с ними, и — что гораздо важнее — прогнозируют ли опережающие по-

казатели изменения запаздывающих показателей.
На инструментальной панели видно, что Сюзан и команда успешно
справляются с осуществлением опережающего показателя по визитам
клиентов, но не дотягивают до цели по дополнительным предложениям.
Владея такой информацией, Сюзан и команда готовы принять обяза-
тельства, которые смогут изменить счет по опережающим показателям
и в конечном счете — по командной КВЦ.
Введите обязательства и отметьте их выполнение.
Члены команды могут освежить в памяти обещания, которые они

дали на прошлой неделе, и отчитаться перед командой об их выполне-
нии. В данном примере выполнение обязательства отмечается в окошке,
расположенном рядом с ним.
Члены команды также могут давать обещания на будущую неделю

для дальнейшего изменения счета. Изображение на предыдущей стра-
нице позволяет найти подробное описание одного недельного обяза-
тельства Сюзан.
Теперь все компоненты игры Сюзан собраны в одном месте, благо-

даря чему общее качество работы команды определяется легко и быстро.
СОБРАНИЕ ПО КВЦ
Каждую неделю команда Сюзан собирается для 30-минутного собрания
по КВЦ, придерживаясь описанного выше графика.
Перед собранием у каждого из членов команды имеется три важных
обязанности:
1. Зафиксировать личные достижения по опережающим показателям.
2. Отметить обязательства прошлой недели, которые были выпол-
нены.
3. Записать обязательства на следующую неделю.
Обо всех трех обязанностях необходимо позаботиться до начала

собрания. Благодаря этому оно может протекать в быстром темпе,
но тем не менее давать возможность каждому члену команды отчи-
таться персонально, поскольку их результаты один за другим оглаша-
ются во время собрания.
Например, в последней главе мы читали, что Ким сообщила о своих
результатах.
Ким: На прошлой неделе я дала обещание лично встретиться с руково-

дителями двух компаний, которые только что открыли новые офисы
в центре города, и я это сделала. Хорошая новость — с одним из них у нас
запланирован визит в отель на следующей неделе!
Если говорить о табло, то я организовала два визита клиентов
в отель, но дополнительное предложение сделала только одному из них,
в результате чего мой счет равняется 50 %, и на следующей неделе я его
улучшу.
На следующей неделе я переговорю, лично или по телефону, с двумя
своими клиентами, проводившими у нас в прошлом году годовые со-
брания, но пока не изъявившими желания сделать это в текущем году.
Я хочу пригласить их посетить наш отель, чтобы осмотреть новый
банкетный зал, и постараюсь убедить подписать договор в этом году.
Пока Ким выступала с отчетом, Сюзан продемонстрировала ее резуль-

таты с помощью сайта https://www.my4dx.com.
Аналогичным образом все члены команды Сюзан видят достигнутые
ими индивидуальные результаты, в то время как они устно их оглашают.
В конце собрания Сюзан еще раз показала результаты всей команде,
одобрила их и предложила финальные рекомендации.
Если бы команда Сюзан работала в разных местах или если бы лю-
бой из ее членов отсутствовал на собрании, они могли бы получить до-
ступ к сайту https://www.my4dx.com через Интернет и увидеть изобра-
жение, словно присутствовали бы в комнате вместе с остальными. Это
особенно эффективно для поддержания отчетности, если команды раз-
бросаны географически; в подобных ситуациях программное обеспече-
ние выступает в качестве замены реального табло.
АВТОМАТИЗАЦИЯ 4ДИ В РАМКАХ ОРГАНИЗАЦИИ

Мы намеренно ограничили обсуждение технологии, поддерживающей
4ДИ, теми возможностями, которые имеют наибольшее значение для вас
и вашей команды. Более подробную информацию вы найдете на сайте

https://www.team.my4dx.com.
Удобный для восприятия краткий резюмирующий отчет о КВЦ,
опережающих показателях, собраниях по КВЦ и обязательствах.
Позвольте, однако, подчеркнуть: более острая потребность в авто-

матизации возникает, когда 4ДИ внедряют несколько команд в рамках
одной организации. Не имея возможности быстро оценить внедрение
процесса и результаты, будет непросто, если вообще возможно, эффек-
тивно их стимулировать.
Чтобы соответствовать этому требованию, вам понадобится сводный
отчет с графиками, который моментально показывает инструменталь-
ную панель реализации для всей компании. Примером отчета подобного
типа служит отчет о статусе команды с сайта https://www.my4dx.com:
Этот отчет, отражающий инструментальную панель в виде одной

строки на команду, содержит следующую информацию:
Проведенные собрания: сколько членов команды посещают собра-
ния по КВЦ в процентном выражении?
Взятые обязательства: сколько членов команды берут на себя еже-
недельные обязательства?
Выполненные обязательства: сколько обязательств выполняется?
Опережающие показатели: как выглядят опережающие показатели
по сравнению с тем, как они должны выглядеть?
КВЦ: как выглядят запаздывающие показатели по сравнению с тем,
как они должны выглядеть?
Красный, зеленый и желтый сигналы статуса позволяют всего за пару

секунд определить, выигрывает или проигрывает ваша организация
в целом.
С ее точки зрения задача руководителя — в «устранении красного»,
начиная с правой стороны с ее собраниями по КВЦ и перемещаясь влево
к достижению непосредственно самих КВЦ. Если табло полностью зеле-
ное, значит, все команды в организации в точности следуют процессу
4ДИ и получают запланированные результаты. Если в процент участни-
ков высок, а процент реализованных задач низок, значит, сотрудники
прикладывают немалые усилия по определению видов деятельности,
меняющих табло, но не доводят их до конца. Руководители могут со-
средоточиться на проблемных аспектах реализации и оказать помощь
своим подчиненным.
По нашему мнению, самыми мощными факторами успеха в 4ДИ слу-
жат простота и прозрачность, а при верно выбранной технологии вы
получите и то и другое. Это означает ясное понимание того, что про-
исходит в пределах всей организации, и отражение результатов каж-
дой команды в режиме реального времени. Это также означает знание
степени осуществления КВЦ на всех уровнях: от высшего руководства
до основных команд, включая все опережающие и запаздывающие по-
казатели. И, что гораздо важнее, вы моментально видите, в чем преуспе-
ваете, а в чем отстаете.
Часть третья
Внедрение 4ДИ
в вашей организации
В первой части этой книги вы узнали о «четырех дисциплинах исполне-
ния» — операционной системе для достижения тех целей, к которым вы
стремитесь. Вторая часть была посвящена внедрению 4ДИ в отдельно
взятой команде.
Теперь мы хотели бы расширить масштаб их применения до органи-
заций, состоящих более чем из одной команды, будь то мелкий бизнес,
международная компания или нечто среднее.
Из третьей части вы узнаете, чего добились с помощью 4ДИ неко-
торые выдающиеся руководители. Они поведают, как эти дисциплины
изменили не только отдельные команды, но и превратили целые ком-
пании и крупные правительственные агентства в высокоэффективные
структуры. Опыт этих руководителей доказывает, что 4ДИ — не обыч-
ная программа, а операционная система, позволяющая преобразовать
любую организацию.
В этой части вы прочтете о конкретных шагах, позволяющих наце-
ливать людей на критически важные цели и разворачивать 4ДИ по всей
организации. Глава с часто задаваемыми вопросами содержит ответы
на самые популярные из них.
Как и вторая часть, эта задумывалась как практическое руководство
для руководителей. Обращайтесь к третьей части всякий раз, когда хо-
тите почерпнуть подсказки и идеи или когда вы стоите перед грандиоз-
ной задачей — поднять работу всей организации на высочайший уро-
вень.
Лучшие методы для самых лучших
На страницах этой книги мы предлагали вашему вниманию понятия

и методы, касающиеся внедрения 4ДИ и вобравшие в себя то лучшее,
что мы накопили за время работы с тысячами руководителей. Тем не ме-
нее без возможности прочесть истории этих лидеров, написанные
от их имени, наша книга была бы неполной.
В этой главе представлены истории четырех руководителей, отобран-
ных не только благодаря их выдающимся талантам и опыту, но и тому,
что они использовали 4ДИ, добиваясь высочайших результатов, зачас-
тую в больших масштабах. В рассказанных историях отражен реальный
и практический взгляд на трудности и награду, которая приходит, когда
команда применяет эти эффективные принципы. Столь глубокое их по-
нимание свойственно лишь тому, кто сам с ними работал.
АЛЕК КОВИНГТОН И NASH FINCH

Алек Ковингтон — президент и исполнительный директор компании Nash
Finch, занимающей по уровню прибыли второе место в США среди опто-
вых торговцев продуктами питания. Nash Finch работает на розничном
рынке продовольственных товаров и военных продовольственных ма-
газинов. Годовой объем ее продаж составляет приблизительно $5 млрд.
Всего через полгода после внедрения 4ДИ команда Nash Finch могла
похвастать поразительными результатами. Ниже представлены размыш-
ления Алека Ковингтона и описание проведенного в компании экспе-
римента.
За плечами у нас больше шести месяцев внедрения 4ДИ, и когда

я смотрю на результаты, могу только сказать, что они поражают
всякое воображение. По сути, сложно даже поверить, как здорово
наша команда справляется с осуществлением КВЦ; мы следовали
процессу, проводили собрания в точности по правилам, регулярно
фиксировали обновления и, наконец, создавали увлекательные,
216 Часть третья. Внедрение 4ДИ в вашей организации
удобные для пользования и понимания табло. Сегодня мы расска-

жем вам удивительную историю о том, как наши руководители
применяют 4ДИ, привнося кардинальные изменения в компанию
и оставляя в ней заметный след.
За многие годы работы в этом бизнесе я неоднократно по-
вторял, что в отсутствие кризиса преобразовательные перемены
практически невозможны. Когда ты приходишь в компанию, ко-
торую от банкротства отделяет всего пара дней, то непроизвольно
привлекаешь всеобщее внимание. Клиенты волнуются, сотруд-
ники озабочены сохранением рабочих мест, поставщики трево-
жатся о методах оплаты и перспективе получения денег. В усло-
виях такой неопределенности клиенты готовы меняться, а сотруд-
ники охотно осваивают новые методы работы. И они согласны
делать это сегодня, а не завтра. Получается, кризис полностью
корректирует ваше представление о срочности, и вы без промед-
ления сужаете фокус. Даже если на вас обрушилась сотня про-
блем, вы понимаете, что не успеете разрешить их за время, от-
веденное на выход из кризиса. Вот почему он служит катализа-
тором перемен.
Но как только кризис закончится, вам предстоит побороться еще
с одной напастью — прокладыванием долгосрочного пути. Меня
всегда страшил этот период, поскольку он — источник непрерыв-
ного стресса, расстройства и разочарования. На данном этапе не-
отложные дела всегда оказываются важнее, чем стратегический
план. Подобный феномен не уникален только для Nash Finch; та-
кое встречалось во всех компаниях, где я работал.
Несмотря на трудности, нам удалось продвинуть стратегический
план, правда, в отсутствие кризиса для этого потребовался иной
подход. И мы принялись внедрять «четыре дисциплины», благо-
даря которым у нас сформировался организационный подход, при-
шедший на смену постоянной срочности, вызываемой кризисом.
Благодаря 4ДИ мы делали то же, что и во время кризиса: сосредо-
точились только на осуществлении наиболее важных задач. И все
получилось прекрасно.
Сегодня мы продолжаем осуществлять этот процесс и больше уз-
навать про него, в итоге он превратился в элемент нашей ДНК, стал
частью нашей культуры. Сегодня я могу посетить любое собрание,
не связанное с «четырьмя дисциплинами», и услышать там: «Ка-
ков наш показатель “продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то
сроку”?» Это чудесная программа, удачно реализуемая Nash
Лучшие методы для самых лучших 217
Finch, — программа, прокладывающая путь переменам в нашей

компании на многие годы вперед.
Сегодня мы осознаем ее прогресс и знаем, что нас ждет впереди.
Мы понимаем, что нам следует делать, чтобы достичь поставлен-
ных КВЦ и благополучно «посадить самолет». Мы также спраши-
ваем: «Какую новую КВЦ мы планируем на следующий год?» 4ДИ
в буквальном смысле стали частью управления компанией.
Мы обязательно отмечаем любые наши достижения, понимая,
что нельзя забывать о праздниках и развлечениях. В противном слу-
чае мы лишимся одного из краеугольных камней нашей культуры.
4ДИ дают отличные результаты, если мы дополняем их праздни-
ками и весельем, как в случае отдельных сотрудников, так и в слу-
чае команд, добившихся выдающихся успехов в этом процессе.
Когда я посещаю другие объекты и не вижу плакатов, отмеча-
ющих достижения, то всегда задаюсь вопросом: «Почему?» Ответ
всегда один и тот же: «Мы слишком заняты “торнадо”». Но теперь
у нас новая программа — 4ДИ, подкрепленные нашими КВЦ и со-
браниями по КВЦ. В неотложной суете и попытках все успеть мы
все-таки стараемся не забывать о праздниках и развлечениях. И это
видно на плакатах.
Хотелось бы добавить вот еще что: я из тех руководителей, кто
знает, что не в состоянии справиться со всем самостоятельно, по-
этому я выбрал пару ключевых индикаторов, которые подсказы-
вают мне, что происходит в моем бизнесе. Мой главный индика-
тор, касающийся 4ДИ, — посещаемость и регулярность собраний
по КВЦ. Это единственный задаваемый мною вопрос, потому что
я глубоко убежден: если сотрудники принимают активное участие
в процессе и регулярно организуют собрания с отчетами, начина-
ется давление со стороны коллег, и дальше процесс развивается
сам собой. Все завязано на участии и вовлеченности.
Второй фактор, на который я обращаю внимание, — подготов-
ленность сотрудников на собраниях по КВЦ. Знаете, как я его вы-
числил? По тому, сколь долго они длятся. Собрания по КВЦ должны
быть краткими и сжатыми встречами, которые помогают команде
продвигаться вперед. Если они растягиваются надолго, значит,
что-то идет не так.
Видите ли, в большинстве компаний проводят собрания, чтобы
руководители могли отчитаться о том, как достигаются цели или
выполняются задачи, поставленные вышестоящим руководством.
Создается впечатление, будто влиятельные начальники записы-
вают ценные указания на скрижалях, вручают их всей компании,

а затем требуют от вас раз или два в год отчитываться о своих успе-
хах. Очень вдохновляет, правда?
Нам нужно задать себе другой вопрос: каковы последствия по-
добного стиля управления? Не самые благоприятные. 4ДИ дают
возможность произвести масштабный сдвиг парадигмы, при кото-
рой высшее руководство лишь озвучивает необходимость продви-
жения вперед и роста посредством КВЦ «продвинуться оттуда-то
туда-то к такому-то сроку». После чего руководители и команды,
составляющие компанию, решают, какие командные КВЦ и опере-
жающие показатели позволяют достичь желаемого. Они опреде-
ляют ключевые элементы отслеживания прогресса. Главное отли-
чие такого подхода в том, что руководители отчитываются о соб-
ственных целях, а не о целях, спущенных им сверху.
Сегодня благодаря 4ДИ наши люди говорят о том, что хотят
сделать, о сроках, в рамках которых они планируют это сделать,
и о своих успехах в достижении поставленных целей. Вся корпо-
ративная Америка построена на принуждении к выполнению чу-
жих целей; но по-настоящему творческими идеями люди начинают
фонтанировать лишь тогда, когда речь идет о реализации их соб-
ственных целей. Соблюдение корпоративного бюджета никогда
не будет равняться по важности с достижением целей, которые
вы ставите перед собой, и выполнением данных себе обещаний.
Удивительно, как меняется при этом поведение. Это мощная сила.
Не считаю, что в нашей компании есть плохие сотрудники, все
они прекрасные работники. Но иногда эти чудесные люди, которые
работают в компании 20, 30 и более лет, никак не могут свыкнуться
с необходимостью перемен. Прежние методы работы остались
в прошлом, а им на смену пришли новый подход и новые процессы.
В некоторых случаях мы просто не в состоянии убедить людей или
заставить их понять, что жизнь не стоит на месте. Благодаря 4ДИ
вы получаете процесс, показывающий, что именно следует менять,
и помогающий всем нести ответственность за адаптацию к этим
переменам. Более того, он позволяет применять знания, получен-
ные в одной сфере бизнеса, в совершенно других областях.
Помню, когда мне было лет 20 или чуть больше, я управлял
своим первым складом. Я слабо представлял себе, как он во-
обще функционирует, потому что до этого заведовал магазином
и не сталкивался со складским делом, пока не занялся дистри-
буцией. Помню, как однажды проходил по складу и обратил кое
на что внимание. Два сотрудника в обеденный перерыв играли

в шашки, и это меня обеспокоило. Я присел возле них и сказал:
«Очень мило, что вы играете в шашки, но почему вы делаете это
именно сейчас?» Они ответили: «У нас обеденный перерыв, и мы
ждали его целый день». И знаете, что меня встревожило? Получа-
лось, работа была такая скучная, что эти ребята не могли дождаться
перерыва, чтобы поиграть в шашки.
Много лет спустя, проходя по другому объекту, я увидел боль-
шое пианино. Когда я полюбопытствовал, что инструмент делает
в центре производственного предприятия, мне предложили подо-
ждать пару минут, и тогда я все увижу сам. Вскоре прозвенел зво-
нок, все сотрудники собрались вокруг пианино и принялись петь
песни со своей родины, России. Тогда я подумал: «А не было бы
больше пользы, если бы эту энергию направить в более полезное
для бизнеса русло? Вместо того чтобы в течение 15 минут вкла-
дывать столько энтузиазма в песни, его можно было бы вложить
в работу».
Сегодня, посещая некоторые из наших объектов после внедре-
ния 4ДИ, я вижу эквивалент шашек и пианино для наших сотруд-
ников. Они получают удовольствие от работы. Они активно во-
влечены в процесс. Это их шашки; вместо того чтобы приходить
на работу и отбывать повинность, люди приходят работать и при-
носить пользу. Что более важно, они понимают то, с чем работают.
Это не EBITDA1, и не объемы продаж, и не чистая прибыль в рас-
чете на акцию. Это возможность сосредоточиться на вещах, име-
ющих непосредственную связь с их миром, которая, помимо вы-
полнения работы, дарит удовольствие и чувство реализованности.
Именно в этом и кроется сила 4ДИ. Если мы можем их применить,
они становятся очень эффективными.
Вот еще к чему я хотел бы привлечь ваше внимание: при посе-
щении собраний по КВЦ ищите будущих руководителей. Вы уви-
дите людей, которые растут в вашей организации и становятся
лидерами. Может, сейчас они управляют погрузчиком, работают
водителем или ведут учет товарных запасов, но благодаря этому
процессу вы сможете разглядеть их истинную сущность.
1
EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization) — аналитический показатель, равный объему прибыли до вы-
чета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации. —
Прим. ред.
Я бы не стал этого утверждать, не беря в расчет другой конец

спектра, потому что собрания по КВЦ позволяют не только выделить
сотрудников с отличными показателями, но и тех людей, которые
не посещают собрания и не держат данное обещание. Такие работ-
ники тянут вас назад и мешают достижению поставленных целей.
Наконец, 4ДИ помогают вам определять, продвигать, защищать
и удерживать людей, добивающихся целей, а также тех, кому это
не удается.
Наилучшие результаты демонстрировали команды, использу-
ющие наиболее яркие и узнаваемые табло, которые легко чита-
ются большинством людей. Когда мы посещали некоторые склады,
то не переставали удивляться креативности сотрудников. Из сотни
человек кто-то обязательно оказывался художником. Подтвержде-
ния находились не единожды. Если у вас возникла проблема, взгля-
ните на табло и задайте себе следующие вопросы: «Его хорошо
видно? Подходит ли оно людям, которым нужно следить за сче-
том? Табло простое и удобное для восприятия? Люди, которые им
пользуются, участвовали в его создании или получили готовое?»
Табло обладают очень мощной силой. Некоторые из них могут
показаться вам совершенно бестолковыми, но при этом они чрез-
вычайно эффективны, поскольку имеют большое значение для лю-
дей, которые пользуются ими каждый день. И неважно, что вам
они не нравятся. Это не играет никакой роли.
Последний совет, который я дам: при праздновании достиже-
ний не благодарите представителей высшего руководства. Пожа-
луйста. Они не сделали ничего особенного. Мне еще не доводилось
видеть критически важную цель, осуществленную кем-то из топ-
менеджеров. Позвольте мне объяснить, как все устроено на са-
мом деле. Руководители высшего звена нашли инструмент. Они
обнаружили, что где-то что-то не ладится, и установили процесс,
который мог бы изменить ситуацию. Но именно руководители
и команды, стоящие ступенью ниже на корпоративной лестнице,
осваивают, изучают, используют его и обеспечивают выдающиеся
результаты. Руководителей высшего звена не стоит благодарить.
Это они должны поблагодарить руководителей и команды, непо-
средственно работающие с клиентами.
По большому счету, высшее руководство похоже на кедди1. Если
руководители требуют железную клюшку № 9, его задача — вручить
1
Кедди (англ. caddy или caddie) — помощник игрока в гольфе, в чьи обязанно-
сти входит перенос спортивного инвентаря и помощь советами. — Прим. ред.
им отличную «девятку». Если лидерам понадобится новый драй-

вер1, вам придется раздобыть эту клюшку, которая поможет забро-
сить игроку мяч как можно дальше. Именно так происходит с 4ДИ.
Эта программа предлагает средство, позволяющее далеко за-
бросить мяч, и благодаря «четырем дисциплинам» мы знаем, что
на другой стороне его поймает ответственный за это человек. И это
здорово. Руководители и команды получают возможность схватить
мяч и побежать — нести ответственность за него, но одновременно
удостаиваться заслуженного признания за блестящую работу. Эта
программа обладает огромной силой.
ДЕЙВ ГРИССЕН И MARRIOTT INTERNATIONAL, INC.

Дейв Гриссен, президент Americas for Marriott International, начал с внед-
рения 4ДИ в восьми экспериментальных отелях. Результаты оказались
настолько ошеломительными, что Дейв с командой решили провести
два еще более масштабных эксперимента и за два года постепенно ввели
4ДИ более чем в 700 отелях, что является одним из наиболее крупных
и значимых внедрений этой программы в мире.
Ниже представлены размышления Дейва Гриссена и описание его
эксперимента.
Позвольте мне для начала пояснить, что Marriott, ведущая гос-

тиничная сеть, владеет приблизительно 3700 объектами недви-
жимости по всему миру, где работают свыше 129 000 человек.
Группа Marriott заложила ключевые ценности и корпоративную
культуру 85 лет назад, и они до сих пор бережно хранятся на-
шими сотрудниками. Уиллард Марриотт верил: если вы заботи-
тесь о своих сотрудниках, те заботятся о гостях, и они будут воз-
вращаться. Традиция высокого качества обслуживания, нашед-
шая отражение в этой философии, служит краеугольным камнем
сильной культуры компании, ее непрерывного развития и удов-
летворенности сотрудников. Мы постоянно ищем возможности
для совершенствования и обновления своей деятельности путем
укрепления нашей культуры.
Следовательно, когда я услышал о «четырех дисциплинах ис-
полнения», то сразу подумал, что они идеально подойдут нашему
бизнесу. Словно кто-то подсмотрел наши методы работы и приду-
1
Драйвер — один из видов клюшки для гольфа. — Прим. ред.
мал процесс, в точности соответствующий нашим требованиям.

Лучшее тому доказательство — тот факт, что люди охотно осваи-
вают эти процессы, а не отмахиваются от них. По сути, стоит нам
попросить один отель в чем-то поучаствовать, как они все изъяв-
ляют желание внести свою лепту.
Внедрение 4ДИ мы начали с восьми экспериментальных оте-
лей. К концу эксперимента все они продемонстрировали превос-
ходные результаты. Самым, вероятно, наглядным примером служит
наш крупнейший отель, управляемый компанией, Marriott Marquis
в Нью-Йорке. В первый год внедрения 4ДИ команда поставила ре-
корд по степени удовлетворенности клиентов за 30-летнюю исто-
рию этого знаменитого отеля. Помимо этого достижения, он смог
похвастать самыми высокими показателями выручки и прибыли.
Как известно большинству руководителей, достижение рекордных
результатов в плане продаж, прибыли и удовлетворенности клиен-
тов в одном году — серьезный подвиг.
Вдохновленные успехом, мы приняли решение внедрить 4ДИ
более чем в 700 отелях Северной и Южной Америки в стремле-
нии осуществить критически важную цель — стать самой выдаю-
щейся гостиничной компанией на обоих континентах. Для начала
мы собрали команду из опытных руководителей, сформировав-
шую ядро нашей инфраструктуры и обеспечивающую руковод-
ство и отчетность в сотрудничестве с FranklinCovey. Формирование
такой внутренней команды стало для нас важной инвестицией.
Сформировав команду, мы были готовы к методичному внедре-
нию 4ДИ в каждом из отелей на самых крупных наших рынках.
Как вы можете себе представить, это был весьма масштабный про-
ект, требующий немалой отдачи от руководителей на всех уровнях.
Но во многих городах они не только принимали активное участие
в процессе, но и демонстрировали страстный энтузиазм в отноше-
нии этих дисциплин и своей способности использовать их для до-
стижения критически важных целей.
За два года мы аттестовали более 400 руководителей и завер-
шили внедрение 4ДИ более чем в 700 отелях, а также в наших
национальных командах торговых агентов и многих общекорпо-
ративных командах, например в отделе по работе с персоналом
или информационных технологий. В течение этого времени около
10 000 сотрудников начали применять этот процесс и зафиксиро-
вали 1 млн обязательств по отношению к нашим критически важ-
ным целям. Все вышесказанное иллюстрирует высокую степень
вовлеченности сотрудников и их преданности процессу, а также

масштаб воплощения программы.
На этом внедрение не остановилось, и теперь мы ясно видим,
что 4ДИ послужили нам операционной системой, позволяющей
большому числу людей концентрироваться на очень четких целях
и не отвлекаться от них до момента их достижения. Эта программа
реализации позволяет отелям ставить перед собой собственные
цели, увязанные с четким видением компании. Руководствуясь им,
сотрудники понимают, каким образом их неотложные обязанно-
сти связаны с результатами всей компании, и они чувствуют, что
работают на общую цель. В результате мы можем похвастать уни-
кальным для нашей сферы уровнем гибкости, сфокусированности
на целях, вовлеченности и ответственности.
Оглядываясь назад и задумываясь о совете, который мог бы
предложить руководителям, читающим эту книгу, я хотел бы по-
делиться несколькими важными соображениями.
Во-первых, продумайте внедрение 4ДИ таким образом,
чтобы оно отвечало вашей корпоративной культуре. Хотя «че-
тыре дисциплины исполнения» работают в любой корпоративной
культуре, метод их внедрения варьируется в зависимости от уни-
кальных характеристик вашей организации, сотрудников и того,
что их по-настоящему «цепляет». В нашей культуре, если бы я про-
сто приказал внедрить 4ДИ в каждом отеле, из моей затеи ни-
чего бы не вышло. Может, в другом месте этот метод оказался бы
наиболее эффективным, но наша культура требовала преданной
заинтересованности. Для ее культивирования мы собрали руково-
дителей из восьми экспериментальных отелей, многие из которых
работают с нами десятилетиями, и руководителей из других оте-
лей на региональное собрание. Генеральные управляющие каж-
дого из экспериментальных отелей признали, что 4ДИ помогли им
по-новому достигать результатов, и их признание оказалось бес-
ценным. А когда они сказали: «Мы больше никогда не вернемся
к прежним методам работы», то заразили своей уверенностью
остальных.
Вас как руководителя всегда преследует соблазн реализовывать
идеи, в которые вы верите всем сердцем. Однако вам следует уяс-
нить: если вы подкинете 4ДИ как еще одну хорошую идею, она
не обеспечит должной степени преданности, необходимой для
успеха. Всем нам доводилось осуществлять замыслы, когда, каза-
лось бы, мы заручились всеобщей поддержкой, а позднее обнару-
живалось, что организация позволила им тихо сойти на нет. Такое

происходит не потому, что люди выступают против идеи, а потому,
что слишком заняты неотложными делами. Культивирование во-
влеченности — процесс длительный, однако результаты того стоят.
Вы можете в приказном порядке ускорить реализацию новой про-
граммы, но самым убедительным тестом служит готовность со-
трудников в ней участвовать. Используя 4ДИ, вы благодаря допол-
нительному времени на их внедрение получаете успешное начало
и блестящие результаты.
Во-вторых, примите к сведению: внедрять 4ДИ труднее в ор-
ганизациях, уже добившихся успеха. Если вы испытываете труд-
ности, легко помочь команде осознать свое бедственное положе-
ние и, как следствие, необходимость перемен. Но сотрудникам
по-настоящему успешной организации труднее понять, зачем им
вообще пробовать что-то новое. Они с большей вероятностью ста-
вят под сомнение обоснованность новых идей. Столкнувшиеся
со сложностями руководители согласны на что угодно, что мо-
жет им помочь. Успешным лидерам нужны время и возможности,
чтобы самостоятельно оценить идею и проверить ее значимость.
Результаты первых экспериментов, подкрепленные нашей культу-
рой обслуживания и верой в то, что успех никогда не бывает окон-
чательным, помогли нам воспитать преданность в руководителях.
Понимание культуры, лидеров организаций и порядка внедрения
новых идей — другой аспект, объясняющий важность осмотритель-
ного начала их внедрения.
В-третьих, руководитель высшего звена обязан сосредо-
точить внимание на отчетности всех остальных руководите-
лей. Другими словами, если они в игре, то должны быть в ней
до конца. Чтобы хорошо справиться с этой задачей, вы нуждаетесь
в таких инструментах, как системы организации отчетности и по-
стоянной индивидуальной ответственности, которыми вас снаб-
дят 4ДИ и программное обеспечение (https://www.my4dx.com).
Когда отчитывающиеся перед вами руководители понимают, что
вы устраиваете проверки каждую неделю, поскольку для вас это
очень важно, они видят их необходимость. Все данные из системы
поступают ко мне, и каждую неделю я анализирую результаты ра-
боты. Самый убедительный способ доказать серьезность ваших
намерений — требовать от руководителей нести ответственность
за результаты. Стоит вам сделать поблажку хотя бы для одного
из них, как остальные расслабляются, и фокус размывается. Про-
зрачность системы устраняет этот недостаток, поскольку весь топ-

менеджмент, включая меня, в курсе всех деталей работы на уровне
каждого отеля. Даже преданным руководителям-энтузиастам не-
обходимо помогать, чтобы те не отвлекались от КВЦ в эпицентре
вихря неотложных дел.
В-четвертых, позаботьтесь об инфраструктуре, обеспечи-
вающей внедрение 4ДИ. Если его масштабы невелики, одного
или двух консультантов по 4ДИ будет достаточно. Учитывая раз-
мер и темп проведения планируемого нами внедрения, я понимал,
что без достаточной инфраструктуры успеха нам не достичь. Про-
изводить подобные инвестиции заранее никогда не бывает легко.
Для этого нужны по-настоящему талантливые люди. Мы выбрали
очень опытных руководителей, обладавших практическим опы-
том работы в отелях и авторитетом, позволяющим влиять на лю-
дей. Оглядываясь назад, можно сказать: это одно из самых важных
принятых нами решений.
Мы знали, что, помимо талантливых руководителей, осуществ-
ляющих внедрение 4ДИ, нуждаемся в правильных методах, систе-
мах и обучении. Мы выбрали бренд программы, чтобы продемон-
стрировать преданность нашей компании процессу 4ДИ и сделать
его частью нашей культуры. Мы разработали и создали инстру-
менты отчетности для отслеживания участия сотрудников и их ре-
зультатов, а также использовали дистанционное обучение. По-
скольку мы запускали процесс в 15 странах на разных языках, нам
нужны были различные обучающие методики для реализации про-
граммы в запланированные сроки и сохранения нужных темпов.
В-пятых, помните: внедрение 4ДИ активизирует вовлечен-
ность команды. Поскольку я начал с акцента на важности пони-
мания своей культуры, то вернусь к исходной точке, подчеркнув,
что 4ДИ могут поднять на более высокий уровень даже весьма
сильную культуру, наподобие той, что существует в нашей ком-
пании. Поскольку члены команды еженедельно видят на табло
результаты своей работы, они не только несут за нее ответствен-
ность, но и принимают в ней горячее участие. Люди понимают,
что их ежедневная работа действительно очень важна. Хотя такой
подход всегда был характерен для нашей компании, внедрение
4ДИ еще больше усилило вовлеченность сотрудников. Как я уже
говорил, каждый из них имеет четкое видение целей, непосред-
ственно связанных с нашими ключевыми ценностями. Все наши
сотрудники, от тех, кто непосредственно общается с клиентами,
до главного операционного директора, отдают себе отчет в том,

каким образом их действия отражаются на компании. И это дает
нашим сотрудникам большие возможности; каждый из них может
внести свой весомый вклад в общее дело. Инновации у нас начи-
наются с самых низов.
Хотя основной упор 4ДИ делают на улучшении бизнес-резуль-
татов, они приносят дополнительную пользу: помогают сотрудни-
кам овладеть навыками, которыми можно пользоваться на протя-
жении всей карьеры, а не только на работе. Мы слышали множе-
ство историй от сотрудников о том, как они использовали новые
подходы для изменения к лучшему личной жизни. Подобного рода
обучение, подготовка и инвестиции в наших руководителей — еще
одна возможность для наших сотрудников принимать в процессе
самое горячее участие.
Сегодня, когда мы продолжаем реализовывать «четыре дисцип-
лины исполнения», они остаются уникальным вложением в нашу
компанию и наших людей, вложением, меняющим наши методы
работы. Фокусируем ли мы свои критически важные цели на уве-
личении своей доли на рынке, повышении прибыли или степени
удовлетворенности клиентов, мы знаем, что 4ДИ позволят нам
их достичь.
Если речь идет о деловых или личных навыках, 4ДИ служат все-
объемлющим процессом, позволяющим определить, как вы пони-
маете свою персональную ответственность, ответственность дру-
гих и, наконец, насколько вы можете улучшить свою работу.
ЛИЭНН ТЭЛБОТ И COMCAST

Лиэнн Тэлбот — первый вице-президент компании Comcast’s Freedom
Region, включающей головные офисы Comcast в Филадельфии и приле-
гающих районах. До этого она занимала пост первого вице-президента ре-
гиона Большого Чикаго, отвечая за маркетинг, продажи и операции в цент-
ральном и северном Иллинойсе, на северо-западе Индианы и юго-востоке
Мичигана. Регион Большого Чикаго был одним из крупнейших операци-
онных регионов Comcast и самым проблемным в плане показателей.
По словам самой Лиэнн, «несмотря на потенциал, регион никак не мог
изменить траекторию своего развития». Через два года ей и ее команде
удалось передвинуть регион Большого Чикаго с последнего места, кото-
рое он занимал среди более чем 12 регионов, на второе по внутренним
рейтингам компании.
Ниже представлены рассуждения Лиэнн, а также ее описание личного

опыта по внедрению 4ДИ во всем регионе.
«Делай в Чикаго то, что ты делала в предыдущем регионе, —

выведи его на первое место». Такое задание я получила от пре-
зидента Comcast Cable во время собеседования на руководящую
должность в регионе Большого Чикаго, известного двумя важ-
ными характеристиками: он был одним из крупнейших по раз-
меру, составляя 10 % компании, и славился неважными показа-
телями.
За последние девять лет, несмотря на непрерывную смену руко-
водителей, регион занимал последние места практически по лю-
бому из показателей, используемых компанией Comcast Cable для
оценки работы. Говоря проще, место было безрадостное, а талант-
ливые люди не горели желанием рисковать переездом в Чикаго,
считая, что это негативно скажется на их карьере.
Почва была подготовлена. Стало очевидно, что нам нужно
быстро улучшать результаты и показать, что этот важный регион
на многое способен. Именно благодаря значительной роли Боль-
шого Чикаго мы оказались в самом центре внимания, а то, что мы
называли «любовью» к нему, лишь создавало дополнительное дав-
ление на нас. Проще говоря, нам был нужен план, который позво-
лил бы добиться превосходства, и ждать мы не могли.
Начали с формирования подходящей команды руководителей;
команды, которая создала бы культуру уважения, ответственно-
сти и креативности. Это означало, что роли 70 % топ-менеджеров
должны были измениться, в то время как мы набирали команду
увлеченных руководителей.
Затем наша команда должна была поверить в свой успех, по-
этому мы выискивали любую возможность отпраздновать достиже-
ния, какими бы малозначительными они ни были. Поначалу тако-
вых особо не наблюдалось. Но в течение последующих нескольких
месяцев успех порождал новый успех, и команда медленно начи-
нала верить в себя. В ней имелись настоящие чемпионы, которые
помогали разносить вести о нашем успехе по всей Comcast, укреп-
ляя новое мышление команды.
После закладки основных элементов нам предстояло отыскать
единственный фокус, который послужил бы мощным катализато-
ром кардинальных преобразований, — непростое задание, учиты-
вая количество аспектов, требующих нашего внимания.
Все мы слышали фразу: «Когда студент готов, появляется учи-

тель». Именно так и случилось с нами. Один из руководителей на-
шей команды случайно посетил лекцию по «четырем дисциплинам
исполнения», а потом прямиком направился в мой кабинет со сло-
вами: «Нам это нужно». Прослушав аудиодиск с описанием 4ДИ
по дороге домой, я была вынуждена с ним согласиться. Более того,
мне не терпелось поскорее приступить к активным действиям. Моя
команда не могла вырваться из вихря неотложных дел, и я была
убеждена: 4ДИ — наше спасение.
Существовала лишь одна проблема: наш регион не достигал по-
ставленных целей. В качестве нового руководителя мне предстояло
принять трудное решение: обосновать необходимость вложения
средств, расходуемых на новую программу, хотя параллельно мы
сокращали расходы, оставляя лишь самые необходимые. В глубине
души я волновалась о том, не станут ли эти инвестиции доказа-
тельством моего неверия в то, что команда не в состоянии само-
стоятельно преодолеть существующие трудности.
В конце концов я рискнула. Я всем сердцем верила в то, что
4ДИ — залог организованности и сосредоточенности на главном.
На протяжении всего периода их реализации я никогда не рассмат-
ривала «четыре дисциплины» как обучающую или даже управлен-
ческую программу. Они представлялись мне «операционной сис-
темой», позволяющей нам поддерживать необходимый уровень
решения неотложных вопросов, делая при этом акцент на самых
важных задачах. По сути, 4ДИ дали нам возможность претворить
в жизнь план, который мы разработали, и получать желаемые ре-
зультаты, невзирая на безотлагательность повседневных дел.
Мы потихоньку начали с эксперимента в Чикаго. Третий по ве-
личине город Америки, Чикаго представляет собой уникальную
среду. Прокладывание кабельной системы здесь сопряжено с не-
малыми трудностями, которые вылились в низкие показатели про-
изводительности. Несмотря на наши усилия, мы никак не могли
сдвинуться с мертвой точки. Идеальные условия для подтвержде-
ния 4ДИ: если бы они сработали здесь, то сработали бы во всем
регионе.
То, как 4ДИ сказались на наших результатах и, самое главное,
на вовлеченности нашей команды, привело к решению внедрить
их по всему региону. Нам удалось почти вполовину сократить ко-
эффициент «повторов». (Под ними мы подразумеваем повторные
посещения клиентов для разрешения проблем, которые мы уже
пытались разрешить по крайней мере один раз.) Кроме того, мы

удвоили число «спасенных» клиентов, т. е. тех, которые хотели
отказаться от наших услуг, но которых мы сумели переубедить.
Множество других операционных показателей также изменялось
в лучшую сторону. Наши небольшие инвестиции в 4ДИ помогли
нам сократить расходы более чем на $2 млн всего за пять месяцев.
«Четыре дисциплины исполнения» оказали огромное влияние
на всю команду. Я видела технических руководителей — а это су-
ровые ребята, — направляющихся на собрания по критически важ-
ным целям с розовыми париками на голове. Я видела, как на встре-
чах они обнимали плюшевых медвежат, смеялись и работали со-
обща. Сотрудники службы технической поддержки каждую неделю
толпились вокруг табло в ожидании результатов. И все это время
мы неуклонно приближались к своей КВЦ.
Признав вместе с командами необходимость заниматься еже-
дневными делами, мы завоевали столь нужное нам доверие лю-
дей. Мы открыто признали, что основные обязанности никуда
не денутся и нам их не избежать. Но мы пообещали (и сдержали
слово), что 4ДИ позволят нам добиться успеха в наиболее значи-
мых областях, а это в конечном счете поможет ослабить действие
вихря неотложных дел.
Мы убедились, как важно приглашать для работы с командами
консультанта по 4ДИ. Его участие является определяющим для
их успеха, к тому же он помогает нам подготовить собственных экс-
пертов. В качестве консультантов выступили наши HR-партнеры,
сотрудничающие с группами, которые расширили рамки своих обя-
занностей, следя за тем, чтобы собрания по КВЦ проводились еже-
недельно, команды составляли собственный график отчетности, го-
товили и обновляли табло, праздновали достижения, а члены каж-
дой команды отчитывались о выполнении данных ими обещаний.
Дополнительная польза проявилась в том, что команды, уже
внедрившие 4ДИ, стали помогать новым. Тех, кто только начал ис-
пользовать «четыре дисциплины исполнения», приглашали на со-
брания по КВЦ и саммиты более опытных команд. Ветераны вы-
ступали советниками. В конце концов мы выбрали 4ДИ для до-
стижения финансовых целей и целей, связанных с обслуживанием
клиентов, и достигнутые нами результаты поражали воображение.
Однако глазурью на торте оказался культурный эффект 4ДИ.
Успех региона Большого Чикаго нельзя объяснить одними лишь
«четырьмя дисциплинами». Мы сформировали команду грамотных
руководителей, быстро выявили слабые места и разработали план

действий по достижению нужных результатов. Однако все это мы
свели воедино, взяв на вооружение операционную систему — «че-
тыре дисциплины исполнения», — благодаря которой прошли весь
путь, ведущий к успеху.
Сегодня мы занимаем верхние строчки в рейтингах, а также
продолжаем улучшать наши финансовые показатели и уровень об-
служивания. Мы начали получать признание в качестве лучшего
работодателя, Chicago Tribune включила нашу компанию в список
«Лучших мест для работы 2011 г.». В начале пути я даже и мечтать
не могла о таких достижениях.
Я рассматриваю «четыре дисциплины» как каркас здания,
но всегда помню: дом нельзя построить без талантливых людей,
неопровержимых фактов, поддержки сверху, сильных руководи-
телей и чемпионов, управляющих процессом.
БИ ДЖЕЙ УОКЕР
И МИНИСТЕРСТВО СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Би Джей Уокер работала в администрациях двух губернаторов (Илли-
нойса и Джорджии) и мэра города Чикаго. В 2004 г. губернатор Сонни
Пердью назначил ее руководить Министерством социального обеспече-
ния Джорджии, огромным агентством с совокупным бюджетом свыше
$3,2 млрд и почти 20 000 сотрудников. Агентство осуществляло контроль
практически за всеми социальными службами штата.
В 2007 г. она начала использовать 4ДИ для осуществления реформ
в агентстве, особенно в тех областях, где ошибки в работе с людьми
могли привести к нанесению серьезного вреда и (или) смерти клиен-
тов. Под руководством Би Джей наблюдалось значительное улучшение
ключевых показателей в таких сферах, как охрана здоровья детей, дет-
ские пособия, программа перехода от социального обеспечения к труду
и право на продовольственные талоны.
Ниже представлены рассуждения Би Джей Уокер, а также описание
ее личного опыта.
В 2007 г., когда губернатор Сонни Пердью предложил мне вос-

пользоваться методикой «четыре дисциплины исполнения» ком-
пании FranklinCovey, я медленно, но верно выводила агентство
из кризиса. Правда, нам все еще не удавалось добиться стабильно-
сти в работе, убедить раздутый бюрократический аппарат в том,
что мы взяли курс на правильные цели, использовать показатели

в качестве неотложного инструмента при работе с клиентами и вы-
держивать пристальное внимание политиков и средств массовой
информации. На меня давила необходимость произвести такое ко-
личество перемен за столь короткое время, имея в распоряжении
слишком мало людей и ресурсов.
Внедрение «четырех дисциплин исполнения» изменило ход
игры.
Во-первых, они убедили меня, что наилучшие результаты полу-
чаются, когда команда выступает единым фронтом, а не концен-
трируется на талантах отдельных звездных сотрудников.
Во-вторых, я перестала ориентироваться на отчеты, содержа-
щие запаздывающие показатели, чтобы выяснить, выигрываю
я или проигрываю. Эти данные поступали слишком поздно, чтобы
их можно было толково использовать. Я много лет играла в софт-
бол, и чему он меня научил, так это тому, что менее болезненно
проиграть всю игру, чем терпеть неудачу период за периодом. Если
вы работаете, оперируя исключительно запаздывающими пока-
зателями, это все равно что выводить счет только после оконча-
ния периода; вы видите, что проигрываете, но слишком поздно
что-либо менять, и неудачи сыплются одна за другой.
В организации, занимающейся социальным обеспечением,
проще придумать объяснение вроде: «Я хорошо работаю. Помогаю
людям. Я чрезвычайно занята». В таком случае вы играете в знако-
мую игру и ждете конечного счета. Если вы проиграете, это прине-
сет вам единственный болезненный момент вместо ежедневного,
еженедельного давления опережающих показателей.
Хорошие новости: сосредоточившись именно на них, вы смо-
жете наблюдать за динамикой их изменений. А когда опережа-
ющие показатели меняются, ваши запаздывающие показатели
тоже меняются к лучшему! Как это ни прискорбно, но большин-
ство организаций государственного сектора никогда не видели по-
бедный счет каждую неделю и в результате редко воспринимают
себя как команду-победителя. Я взяла себе за правило еженедельно
следить за счетом и доводить его до сведения всей команды. Нам
удалось сохранить этот фокус и сформировать команду, которая
привыкла выигрывать, а не проигрывать.
В-третьих, и это, пожалуй, самое главное, 4ДИ убедили меня
в том, что я должна осваивать новое поведение. А именно — мне
предстояло научиться руководить как на местах, так и на высшем
уровне, перестать зацикливаться на миссии и больше заниматься

практическими делами, научиться ловко и осознанно лавировать
между позицией топ-менеджера и позицией команды «на земле».
Внедрение «четырех дисциплин исполнения» приучает вас к раз-
личным методам управления, потому что вы хотите одержать по-
беду.
4ДИ меняют ваш подход к выбору приоритетных целей. Однако
только вы можете решать, что необходимо делать для их внедре-
ния в вашей организации.
Всем нам известно, как тяжело бывает руководителям заинтере-
совать людей своей миссией и целями, преимущественно потому,
что они наши, а не их. Но с внедрением «четырех дисциплин» вы
осваиваете новые навыки: использовать вовлеченность для куль-
тивирования преданности. Она начинается с выстраивания инди-
видуальных и в некоторых случаях особых отношений с членами
команд, действия которых дают результаты, т. е. с людьми, непо-
средственно работающими с клиентами. Будь то команда торго-
вых агентов, отдел сервисного обслуживания клиентов, операторы
производственного отдела или менеджеры, курирующие отдельные
проекты, ваша первая задача при внедрении «четырех дисцип-
лин» — подогревать их жажду успешно осуществить общую КВЦ.
Для нашей команды это было сопряжено с особыми трудно-
стями, поскольку ни у кого не было особого желания говорить
о смерти, хотя серьезные травмы и летальные исходы мешали нам
успешно исполнять свою миссию. Этой войны мы не могли избе-
жать. День за днем мы переживали из-за неудач и боялись обви-
нений. Так что в процессе внедрения 4ДИ наша КВЦ зародилась
прямо в сердце нашего страха: сократить на 50 % число несчаст-
ных случаев, которые могут повлечь за собой смерть или серьез-
ные увечья людей, находящихся под нашими надзором, опекой
и попечением.
Как только цель была озвучена вслух, все члены команды от-
крыто признали ее нашей настоящей миссией. Интересно отме-
тить: команда всегда хотела заниматься именно этим делом, и для
многих оно служило убедительной причиной ежедневно прихо-
дить. Формулирование критически важной цели позволило нам
взять под контроль нашу ключевую миссию: предотвратить не-
счастные случаи с уязвимыми детьми и взрослыми. И такой кон-
троль породил значительный сдвиг в подходе. Вместо того чтобы
реагировать только после несчастных случаев, мы теперь активно
планируем предотвращение инцидентов. Наконец, мы использо-

вали 4ДИ, чтобы в открытую заявить о своей ответственности
за снижение числа смертей и серьезных увечий, в результате на-
чали работать единой командой и добились успеха.
Люди зачастую спрашивают меня, какой конкретный аспект
4ДИ оказал наибольший эффект на мою команду. Мой ответ всегда
одинаков: еженедельные собрания по КВЦ. Они очень эффективны,
потому что благодаря им график отчетности — режим, в котором
люди отчитываются о своих обязательствах по изменению счета, —
стирает дистанцию между руководителями и теми, кто занимается
неотложной работой в правительстве.
График отчетности вскрывает стратегические и практические
трудности, которые в ином случае остаются невидимыми (или
скрытыми) от глаз исполнительных директоров. Кроме того, собра-
ния по КВЦ помогают распространять по всей организации знания
и опыт людей, непосредственно работающих с клиентами, стирая
грань между тем, за что отвечает организация в целом, и действи-
ями таких сотрудников.
В правительстве любой значимый результат практически всегда
служит запаздывающим показателем независимо от того, на каком
уровне он оглашается — федеральном, штатов, губернаторов или
мэров. Обычно это результат, полученный не в последнее время.
Следовательно, у руководителей мало шансов узнать, какие дей-
ствия обеспечили успех или, наоборот, привели к неудаче. Они
чувствуют за это ответственность, но не знают, какое поведение
изменит ситуацию.
Собрания по КВЦ ликвидируют разрыв между видением руко-
водителя и работой команд, непосредственно общающихся с кли-
ентами, собирая всех в одной комнате. Поток данных по опережа-
ющим показателям и еженедельные обязательства побуждают ру-
ководителей регулярно встречаться с командами, непосредственно
работающими с клиентами, и, наоборот, дают им неслыханную до-
селе возможность личного общения с руководителями на совмест-
ных собраниях по КВЦ.
Могу вас уверить: чем крупнее и бюрократичнее организация,
тем заметнее эффект. Многие руководители из частного сектора
сильно удивились бы тому, как легко управлять огромной компа-
нией из государственного сектора, если никогда особо не вникать
в неотложные операции и не участвовать в них. 4ДИ побуждают
руководителей даже самого высокого ранга оставаться в одной ком-
нате с командами, непосредственно общающимися с клиентами,

и трудиться вместе.
Еще один важный аспект 4ДИ — то, что я называю своей вто-
рой профессией — создание условий, когда должная работа вы-
полняется должным образом и по должным причинам. Она отчет-
ливо проявляется в дисциплине № 2: руководствуйтесь опережа-
ющими показателями. Эта дисциплина стала клеем, скрепившим
команды, непосредственно обслуживающие клиентов, их руково-
дителей, а также общую КВЦ, которую необходимо достичь. Было
нетрудно убедить такие команды в важности неотложной работы:
они знали, как много она значит. Оказалось, гораздо труднее убе-
дить людей в том, что руководители разделяют их представления
и понимание перспектив.
В агентстве социального обеспечения, где всегда присутствует
угроза смерти и серьезных травм, сотрудникам, работающим не-
посредственно с клиентами, тяжело доверять руководителям, дер-
жащим дистанцию. В воздухе витает невысказанный вопрос: «Кого
сделают козлом отпущения, если возникнут проблемы?» Культи-
вирование доверия — существенный элемент успешного приме-
нения 4ДИ.
Наилучший способ установить доверительные отношения —
с головой окунуться в работу. Каждую неделю руководители при-
нимают на себя обязанности по передаче результатов командной
работы руководителям высшего звена и по расчистке пути от су-
щественных препятствий для своей команды. Вот что я называю
с головой окунуться в работу.
Перечисленные ниже три требования являются абсолютными
правилами для руководителей моей команды:
• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны всегда
ориентироваться на КВЦ. Сотрудники, непосредственно ра-
ботающие с клиентами, любят руководителей, уверенно иду-
щих к своей цели, особенно когда ставки высоки, и ничто,
даже изменение правил в разгар игры, не может поколебать
уверенность команды.
• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны обеспе-
чить сотрудников, непосредственно работающих с клиен-
тами, всем необходимым. Это означает работать с коман-
дой, которая уже играет на поле; мы быстро усвоили, что
успешная команда сама разберется со своими отстающими.
Хотя неэффективные сотрудники и сопротивленцы поначалу

замедляют усилия команды, это долго не продлится. При ис-
пользовании 4ДИ прятаться негде в силу высокой прозрач-
ности отчетов о результатах. Это также означает противо-
стояние бюрократии, когда та мешает командам, непосред-
ственно работающим с клиентами, выполнять свою работу.
Зачастую это означает политические битвы ради изменения
руководящих принципов, устранения ограничений, решения
проблемы или даже увеличения финансирования. Команды
не питают уважения к лидеру, который не умеет расчищать
для них путь.
• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны гово-
рить в открытую. В нашей команде это означает, что именно
я первой должна говорить о смерти и серьезных телесных по-
вреждениях. Если я хотела, чтобы команды начали действо-
вать по-новому, мне нужно было убедить их в безопасности
изменения привычного образа действий и даже выходить
за пределы существующей стратегии, если бы это сократило
число приводящих к смерти несчастных случаев или серьез-
ных телесных повреждений.
Как вы знаете из первой истории, описанной в книге, нам в ко-

нечном счете удалось превзойти критически важную цель: сокра-
тить число случаев жестокого обращения с детьми на целых 60 %.
Исходя из того опыта, я хотела бы завершить свой рассказ самыми
ценными усвоенными мною уроками — полезными советами, ко-
торые помогут любому руководителю внедрить 4ДИ.
• Включите 4ДИ в свою культуру. Самый простой способ для
сотрудников снять с себя ответственность — заявить, что
они уже реализуют программу, очень похожую на «четыре
дисциплины». Они специфичны, они требуют тщательности
и аккуратности; пока не внедрите их все, вы не увидите ис-
тинной пользы. Самое важное — когда руководитель высшего
звена перестает трубить на всех углах о 4ДИ, вся организация
немедленно перестает верить в серьезность его намерений.
• Следите за тем, чтобы руководители расчищали путь.
Будьте готовы к нарушениям в процессе исполнения «че-
тырех дисциплин», если не слышите от команд, непосред-
ственно работающих с клиентами, обязательств о расчистке
пути. Никогда не забывайте: отсутствие изменений в опере-

жающих показателях означает отсутствие изменений КВЦ
вашей организации.
• Открыто и часто общайтесь с сотрудниками, непосред-
ственно работающими с клиентами. Каждый член вашей
команды должен отчетливо чувствовать вашу преданность
«четырем дисциплинам» и достижению общей КВЦ. Каждую
неделю и зачастую каждый день я рассылаю электронные
письма непосредственно со своего ящика сотрудникам, не-
посредственно работающим с клиентами, минуя многочис-
ленных промежуточных руководителей, фильтрующих мои
сообщения.
• Доведите до сознания людей, что именно работа непосред-
ственно с клиентами имеет наибольшее значение. Вашей
команде необходимо знать: КВЦ должна быть достигнута.
Руководители играют серьезную роль. Но при этом им сле-
дует понимать: именно работа непосредственно с клиентами
обеспечивает итоговые результаты. Не позволяйте, чтобы
4ДИ связывали только с вами. Дайте сотрудникам понять:
даже если вы уйдете, эти дисциплины связаны с их способ-
ностью побеждать.
• Сосредоточьтесь на повышении слабых руководителей
до уровня лучших сотрудников. Единственный наибо-
лее эффективный способ добиться этого — систематически
проводить собрания по КВЦ. Использование 4ДИ позволит
им увидеть, что они делают акцент на их лидерстве и что
успех команды зависит от них. Слабые руководители, осо-
бенно в крупных бюрократических организациях, зачастую
не привыкли управлять командой-победителем. Чаще всего
в их обязанности входит распространение и контролирова-
ние стратегий, предложенных другими, эффективны те или
нет, и управление организацией в переходные периоды как
вверх, так и вниз по цепочке инстанций. Слабые руководи-
тели нуждаются в 4ДИ.
• Будьте готовы отстаивать свою позицию. Сначала некото-
рые люди будут критиковать 4ДИ за то, что при их использо-
вании чрезмерное внимание уделяется цифрам, а не людям.
В подобных случаях вам придется занять твердую позицию
относительно важности цифр. Особенно верно это в отно-
шении социальных служб; там цифры всегда связаны с уяз-

вимыми людьми и эффективной помощью, позволяющей
им прожить более качественную жизнь, однако принцип
универсален для любой области. Как руководитель высшего
звена вы должны быть четко сфокусированы на том, чтобы
внедрить 4ДИ в свою работу, независимо от того, чем зани-
маетесь, — помогаете детям или изготавливаете приборы.
Когда я узнала о «четырех дисциплинах исполнения», то стояла

перед самой трудной проблемой в своей карьере. 20 000 моих со-
трудников были полностью деморализованы, мы находились под
неусыпным контролем со стороны средств массовой информации
из-за смертей и несчастных случаев с детьми, и я была шестым ру-
ководителем за пять лет.
Благодаря использованию мощных 4ДИ, а также преданности
и упорному труду всех людей, посвятивших свою жизнь этой мис-
сии, мы поняли, что дети, находящиеся на нашем попечении, стали
получать более качественную защиту. Мы не могли и просить о бо-
лее существенном и серьезном результате.
Нацеливание организации
на критически важное
(В СОАВТОРСТВЕ СО СКОТТОМ ТИЛОМ)
Из представленных выше четырех историй видно, что перед каждым

из руководителей стояла задача: нацелить умы и сердца буквально ты-
сяч людей на критически важные цели.
С выбором четкого фокуса их компании добивались потрясающего
успеха.
В первом разделе мы рассказали о правилах, позволяющих сузить фо-
кус всей организации.
Правила для дисциплины № 1
1 Не более одной-трех КВЦ на одного человека за один раз.
2 Сражения должны помогать выигрывать войну.
3 Вы можете накладывать вето, но не приказывать.
КВЦ должна иметь финишную линию (продвинуться

4
оттуда-то туда-то к такому-то сроку).
Хотя эти правила могут показаться банальными или простыми, их со-

блюдение требует невероятной дисциплинированности и самоотдачи.
Формирование фокуса ни в одной организации не проходит легко; этот
процесс только кажется простым уже после достижения цели. Однако ре-
зультаты стоят затраченных усилий. По сути, любое удачное внедрение
4ДИ начинается с момента, когда руководители взваливают на себя не-
простую задачу по сужению фокуса организации.
Нацеливание организации на критически важное 239
В этой главе мы подробнее остановимся на перечисленных четырех

правилах и покажем вам, шаг за шагом, как преобразовать сложный
стратегический план организации в ряд критически важных целей с чет-
кими финишными линиями. На практических примерах мы объясним,
как доносить эти КВЦ до сотрудников, непосредственно работающих
с клиентами. Результат: ясность на всех уровнях организации и впечат-
ляющие результаты в конце процесса.
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРАТЕГИИ В КВЦ: ПРИМЕР OPRYLAND
Когда мы познакомились с руководителями Opryland Hotel в Нэшвилле,
штат Теннесси, крупнейшего конгресс-отеля в Соединенных Штатах
за пределами Лас-Вегаса, перед ними стояли десятки срочных приори-
тетов, включая:
• осуществление новых маркетинговых и рекламных программ;
• плановое расширение отеля вместимостью 2000 номеров и зани-
мающего более 37 000 квадратных метров;
• запуск нескольких проектов, разработанных с целью повышения
коэффициента заполняемости отеля;
• контролирование расходов для улучшения чистой прибыли после
налогообложения;
• внедрение многочисленных новых программ с целью повышения
удовлетворенности постояльцев;
• переоборудование помещений для проведения конференций;
• способы помочь гостям с большей легкостью ориентироваться
на принадлежащей отелю территории более чем в 200 000 квад-
ратных метров.
Как и у большинства руководителей, у управляющих Opryland Hotel

хлопот был полон рот. Скорее всего, у вас имеется собственный пере-
чень, и вне зависимости от того, как часто вы пытаетесь его упростить,
этот пугающий список приоритетов давит на психику. Вам нужно знать:
вы не одиноки.
Когда команда топ-менеджеров Opryland приступила к реализации про-
цесса 4ДИ, она первым делом сосредоточила внимание всех сотрудников
отеля на критически важных целях. Такое не происходит автоматически,
особенно в крупных компаниях. Нужно как следует потрудиться, и эта ра-
бота начинается с вопроса: «Если все остальные сферы нашей деятельно-

сти останутся на прежнем уровне качества, какую одну сферу мы бы хо-
тели улучшить в наибольшей степени?» Не спрашивайте: «Каков самый
главный наш приоритет?» Такой вопрос приведет к нескончаемым спорам.
После того как все члены команды озвучили свои идеи относительно
области, требующей улучшения, первое место по степени значимости за-
нял такой показатель, как степень удовлетворенности клиентов. Основ-
ная причина кроется в том, что впечатления постояльцев в буквальном
смысле влияют на все прочие аспекты гостиничного бизнеса — от при-
были до доли на рынке. Это был ключевой аспект деятельности отеля,
в который каждый его сотрудник мог внести свой вклад.
По мере прояснения фокуса Артур Кейт, генеральный менеджер, ре-
комендовал повышение удовлетворенности клиентов в качестве КВЦ для
всего отеля. Его роль на этом этапе была важной и актуальной. Руково-
дители должны быть открытыми, внимательно прислушиваться к сотруд-
никам и изучать альтернативы, но при необходимости в нужный момент
вмешиваться в процесс обсуждения, чтобы помочь команде достичь кон-
сенсуса. Руководители должны быть готовы играть обе роли, в первую
очередь участвуя в обсуждении, но при этом умея отстоять свою позицию.
Выбор КВЦ высокого уровня для всей организации чем-то напоминает
покупку обуви. Нужно походить в ней какое-то время, чтобы понять, под-
ходит она вам или нет. Не принуждайте команду торопиться с выбором
КВЦ. Просто найдите КВЦ, кажущуюся подходящей, и пусть руководители
со всех сторон обсудят эту цель, подбирая вспомогательные КВЦ для га-
рантии ее достижения. Они всегда могут выбрать другую КВЦ, если счи-
тают предложенную в первый раз неподходящей для всей организации.
КВЦ высокого уровня — серьезное обязательство для всей органи-
зации, поэтому руководители часто испытывают сомнения по поводу
конечного решения. Вот почему столь многие организации редко мо-
гут похвастать точным фокусом на действительно важной цели. Имею-
щаяся у команды возможность свободы выбора и пересмотра решения
облегчает ей этот шаг.
Прежде чем перейти к следующему этапу, давайте посмотрим, как за-
рождаются большинство организационных КВЦ.
ТРИ ИСТОЧНИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КВЦ

Мы заметили, что практически все команды топ-менеджеров, вне за-
висимости от сферы деятельности, размера или географического поло-
жения их компаний, выбирают КВЦ высокого уровня в одной из трех
областей: финансовой, операционной и связанной со степенью удов-

летворенности клиентов.
Финансовые КВЦ измеряются в долларах, будь то валовой доход, чис-
тая прибыль или любой ключевой показатель, находящийся между ними.
Удивительно, но менее трети наших клиентов выбирают финансовую
КВЦ в качестве первоочередной задачи, хотя финансовые результаты
всегда входят в число высших приоритетов.
Операционные КВЦ сосредотачиваются на производстве, каче-
стве, производительности или экономии на масштабах. Большин-
ство команд, состоящих из руководителей, именно на них обра-
щают внимание в первую очередь. Такие КВЦ зачастую завязаны
на ключевых операционных показателях: объеме производства,
повышении качества, увеличении доли на рынке или расширении
сфер деятельности.
КВЦ, связанные с удовлетворенностью клиентов, сосредоточива-
ются на сокращении разрыва между текущим уровнем предоставления
услуг и уровнем высочайшего качества в представлении потребителей,
пациентов больницы или постояльцев отеля. В отличие от финансо-
вых или операционных КВЦ, эти показатели зависят от восприятия
клиентов.
ОТ МИССИИ К КВЦ
КВЦ высокого уровня для вашей организации не равносильно формули-
ровке миссии. Это не ваше видение и не отражение организационной
стратегии. Ваша КВЦ высокого уровня — точка четкого фокуса; именно
ей вы будете уделять непропорционально много усилий, поскольку она
требует изменения в поведении людей.
Эта диаграмма помогает представить КВЦ в контексте всей органи-
зации.
Если ваша организация похожа на большинство других, значит, у вас
имеется определенная миссия или формулировка цели, объясняющая
смысл вашей деятельности. После определения миссии многие руководи-
тели четко формулируют, что вкладывается в понятие будущего успеха,
обычно через пять или более лет. Это ваше видение. И видение, и миссия
связаны с устремлениями, иными словами, они представляют собой за-
явления или идеи по поводу того, какой вы хотите видеть свою органи-
зацию. Затем вы разрабатываете стратегию, позволяющую претворить
свое видение в жизнь. По нашему убеждению, эффективная стратегия
складывается из трех компонентов.
МИССИЯ
ВИДЕНИЕ
СТРАТЕГИЯ
ИЗМЕНЕНИЕ ВИХРЬ
«РОСЧЕРК ПЕРА»
ПОВЕДЕНИЯ НЕОТЛОЖНЫХ ДЕЛ
ВОЙНА (КВЦ)
СРАЖЕНИЕ СРАЖЕНИЕ
4ДИ
4ДИ
УРОВЕНЬ
КОМАНДЫ
4ДИ
СТРАТЕГИЯ
ИЗМЕНЕНИЕ ВИХРЬ
«РОСЧЕРК ПЕРА»
ПОВЕДЕНИЯ НЕОТЛОЖНЫХ ДЕЛ
Первый компонент мы назвали «Росчерк пера». Это проекты, кото-

рые, при наличии денег и власти, вы бы осуществили, ограничившись
собственным волевым решением. Зачастую они имеют решающее зна-
чение, какое имели, например, многие находящиеся в процессе разра-
ботки проекты Opryland, когда управляющие отелем стали внедрять 4ДИ.
Второй компонент стратегии — вихрь неотложных дел. Он охватывает
все задачи, с которыми руководитель должен разобраться, для того чтобы
неотложная работа команды была эффективной. Хотя руководители ис-
пользуют 4ДИ для реализации ключевых стратегических приоритетов,
им не следует забывать об успешном выполнении основных операций.

Эти элементы бизнеса можно отслеживать с помощью таких инстру-
ментов, как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана.
Это подводит нас к третьему компоненту стратегии: проектам, пред-
полагающим изменения в человеческом поведении. Они представляют
наибольшую сложность в любой стратегии и главную цель 4ДИ.
4ДИ включают КВЦ, ключевые сражения, а также опережающие
и запаздывающие показатели. Такая целостная картина стратегиче-
ской карты весьма полезна, поскольку расставляет по местам все ваши
приоритетные задачи и подчеркивает важность неотложных дел. Более
того, карта препятствует размыванию границ вокруг территории 4ДИ.
Как только вы начнете замечать результативность 4ДИ, у вас появится
непреодолимое желание втискивать в эти границы все больше и больше
проектов. Поддавшись этому желанию, вы утратите узкий фокус — за-
лог эффективности 4ДИ.
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ

В КОНКРЕТНЫЕ ФИНИШНЫЕ ЛИНИИ
После того как управляющие отелем Opryland выбрали удовлетворен-
ность клиентов в качестве своей КВЦ высокого уровня, им предстояло
провести финишную линию, определяющую успех.
Система оценки удовлетворенности клиентов в Opryland учитывала
только идеальные результаты, которые управляющие оценивали на пя-
терку по пятибалльной шкале. Довольно высокий стандарт, намного пре-
вышающий обычные критерии удовлетворенности клиентов. Управля-
ющие отелем спросили себя, какой самый высокий результат они могут
получить. Максимальные результаты, достигнутые в прошлом году, со-
ставляли 42% (т. е. 42% гостей поставили наивысшие оценки), в то время
как самый высокий за всю историю отеля процент равнялся 45. После
долгих дебатов было решено остановиться на запаздывающем показа-
теле в 55 %.
Поставив КВЦ высокого уровня, которую мы иногда называем войной,
управляющие Opryland были готовы переходить к КВЦ более низкого
уровня, обеспечивающим победу. Ранее мы обозначили их как сражения.
После определения войны главной обязанностью руководителя ста-
новится определение сражений. Метафора войны и сражений полезна
по нескольким причинам: во-первых, в каждый момент времени вы
должны идеально вести только одну войну; во-вторых, все КВЦ более
низкого уровня (сражения) должны быть нацелены на победу в войне,
а не на другие цели — в конце концов, вести сражение можно только

ради победы в войне; в-третьих, таким образом вы отделяете КВЦ, наи-
более существенные для успеха. Руководители обязаны задать себе во-
прос: «С каким минимальным количеством сражений мы можем выиг-
рать войну?» В этом случае воодушевление команды взлетает на новый
уровень, и последствия мы ясно видели в Opryland.
Команда управляющих отелем никогда ранее не утруждала себя этим
вопросом. Почему? Потому что никогда ранее не была вынуждена су-
жать фокус до единственной войны. Как и большинство других команд
руководителей, управляющие отелем вели столько войн, что у них по-
стоянно не хватало времени на определение сражений. Но когда они пы-
тались определиться со сражениями, необходимыми для победы в войне
за удовлетворенность клиентов, вариантов получалось так много, что
все попытки оказывались тщетными. Каждый руководитель перечислил
десятки возможных сражений, но затем управляющие осознали, что мы
не спрашивали о количестве вариантов, которые они могут выдвинуть.
Нас интересовало минимальное их число, необходимое для достижения
успеха. Этот вопрос требует от команды руководителей стратегического
мышления.
В итоге управляющие отелем Opryland решили, что для повышения
удовлетворенности клиентов до 55 % необходимо выиграть три сраже-
ния: первые впечатления от заселения, разрешение проблем, качество
питания и напитков.
Первые впечатления от заселения. Это решающее сражение. Ис-
следование, проведенное Opryland, показало, что негативное мнение,
сформированное у постояльцев в первые 15–20 минут, практически не-
возможно изменить. Чем выше качество этого первого впечатления,
тем лучше общее восприятие отеля.
Разрешение проблем. Управляющие знали: все их усилия окажутся
напрасными, если ситуация не изменится. Повышение степени удовле-
творенности клиентов не связано с вероятностью возникновения про-
блемы; все дело в том, что вы предпримете, когда она появится. Реакция
членов команды на проблемы постояльцев может либо улучшить, либо
испортить общее впечатление гостей от их отеля, поэтому они хотят
стать настоящими специалистами по разрешению проблем.
Качество питания и напитков. Поскольку Opryland является круп-
ным объектом недвижимости, у гостей не возникает особого желания
посещать рестораны за его пределами. Кроме того, большинство ре-
сторанов отеля предлагают высокую кухню и подходящие цены. В ре-
зультате ожидания гостей относительно качества блюд чрезвычайно
высоки. Соответствие этим ожиданиям существенно повышает оценку

постояльцев.
Управляющие отелем Opryland верили: если им удастся вложить всю
мощь всей команды в эти три решающих сражения, они смогут изменить
ход игры. Победа в этих трех сражениях помогает выиграть войну; и как
только они это осознали, достижение результата в 55 % стало казаться
вполне реальным. Это истинная сила команды руководителей, опреде-
лившей минимально возможное число сражений; так они понимают,
что войну можно выиграть.
Однако выбор сражений — только половина дела. Теперь пред-
стоит провести финишную линию — продвинуться оттуда-то туда-то
к такому-то сроку — для каждого из них. Нужно не только установить
предельный достижимый счет по каждому сражению, но и убедиться,
что этот счет поможет одержать победу в войне.
Если сражения не позволяют выиграть войну, значит, вы не разрабо-
тали эффективную стратегию или победную игру.
Помните о главном принципе рычага: приложенные к нему усилия
должны быть достаточно велики, чтобы камень хотя бы чуть-чуть сдви-
нулся с места.
Повысить оценку
лояльности клиентов
с 42 до 55%
Повысить процент Усилить первое Улучшить

разрешения проблем впечатление качество питания
с 47 до 60% от заселения с 50 до 60% и напитков с 43 до 58%
Тщательно отобранные сражения, которые помогут отелю Opryland выиграть войну за повышения
степени удовлетворенности клиентов.
Команда управляющих отелем Opryland целый день определялась

с войной и сражениями и проводила по каждому из них финишную ли-
нию. Под конец дня Дэнни Джонс, глава отдела качества и удовлетворен-
ности клиентов, заметил: «Теперь, когда мы закончили, все кажется та-
ким простым, словно мы могли бы написать это на салфетке за обедом».
Он был прав, но при этом прекрасно понимал, что в простоте и ясности
плана кроется секрет его эффективности.
Артур Кейт, генеральный менеджер, вторит Дэнни: «Это был самый
продуктивный день, который мы провели вместе как команда. Впервые
мы всего в нескольких предложениях можем изложить направление

и стратегию развития всего отеля».
Хотя воодушевление команды управляющих отелем Opryland служило
мощным стимулом, настоящий результат их работы отражался на коман-
дах. 75 различных операционных команд Opryland получили возможность
выбрать собственную КВЦ, которая гарантировала победу в одном из трех
сражений (процесс описывается в разделе «Внедрение дисциплины №2»).
Например, успех в сражении за улучшение первого впечатления пре-
имущественно зависит от сотрудников, работающих за стойкой адми-
нистрации, поэтому их командной КВЦ стало ускорение регистрации
и заселения. Однако это сражение члены команды не вели в одиночку.
Горничные руководствовались похожей КВЦ — увеличить число номеров
для гостей, нуждающихся в раннем заселении, что существенно ускоряло
процесс регистрации.
Командой, которая привлекла наше самое пристальное внимание,
стали носильщики. Годами они старались как можно быстрее доставлять
багаж постояльцев. Но, учитывая старинную архитектуру здания и огром-
ную площадь боле чем 200 000 квадратных метров, средняя скорость
доставки составляла 106 минут на постояльца. Именно так: гости были
вынуждены час и сорок шесть минут ожидать свой багаж. Носильщики
знали: даже при наличии свободного номера и быстрой регистрации та-
кие задержки портили первые впечатления гостей от отеля. Командной
целью они выбрали сокращение время доставки багажа со 106 до 20 ми-
нут. Всего через несколько месяцев напряженной работы над КВЦ носиль-
щики перевыполнили план, сократив это время до 12 минут.
Представленный ниже рисунок иллюстрирует структуру 4ДИ, пред-
назначенных для победы в сражении за «первое впечатление при засе-
лении» в рамках войны за удовлетворенность клиентов.
Повысить оценку
лояльности клиентов
с 42 до 55%
Повысить процент Усилить первое Улучшить

разрешения проблем впечатление качество питания
с 47 до 60% от заселения с 50 до 60% и напитков с 43 до 58%
Обеспечить наличие Уменьшить время Сократить среднее

свободных номеров доставки багажа время регистрации
с 65 до 90 % со 106 до 20 минут с 12 до 6 минут
Важно помнить, что каждая из упомянутых команд до сих пор уделяет

большую часть времени неотложным делам: управлению отелем, обслу-
живанию постояльцев, разрешению десятков неожиданных проблем, воз-
никающих ежедневно. Но теперь характер игры изменился, и команды
руководствуются критически важной целью, на которой они могли со-
средоточиться в вихре неотложных дел. Благодаря финишной линии,
определенной для командной КВЦ, сотрудники отеля теперь не только
несли ответственность за ее достижение, но и жаждали победы.
По каждой КВЦ каждая команда выбрала опережающие показатели,
разработала информационное табло и собиралась каждую неделю для
оглашения обязательств, которые бы изменили счет, как описано во вто-
ром разделе. 75 команд, в едином порыве стремящиеся к определенной
цели, в состоянии творить чудеса.
Именно его они и сотворили. Через девять месяцев сотрудники отеля
Opryland не только достигли самого высокого результата в 55 %, но и до-
вели его до 61 %. Помните, раньше они никогда не набирали более 45 %.
А теперь всего за девять месяцев им удалось достичь почти 50%-ного улуч-
шения. Хотя Opryland является старейшим отелем бренда Gaylord, он на-
много обошел все остальные отели этой сети по степени удовлетворенно-
сти клиентов. Несмотря на наш оптимизм, даже мы не могли предположить
таких разительных изменений, осуществленных за столь короткий срок.
Для нас история Opryland служит веским напоминанием о неисполь-
зованных талантах и потенциале, которые скрыты даже в самых лучших
ОТ: РАЗМЫТОГО К: ЧЕТКИМ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАМЕРЕНИЯ ФИНИШНЫМ ЛИНИЯМ
Повысить степень
удовлетворенности
Как Как Что клиентов с 42 до 55%
? ? Что ?
Что
?
? Что
Как Повысить Усилить первое Улучшить
? Что Как Что
?
процент разре- впечатление качество питания
? ? ? шения проблем от заселения и напитков
Как Что с 47 до 60% с 50 до 60% с 43 до 58%
Что Как Что
? ?
? ? ?
Как Обеспечить Сократить
Уменьшить время
? наличие сво- среднее время
доставки багажа
бодных номеров регистрации
со 106 до 20 минут
с 65 до 90 % с 12 до 6 минут
Из-за туманности и неопределенности многих организационных целей люди постоянно задаются

вопросом, что и как они должны делать. Четкие и ясно обозначенные финишные линии формируют
у них отчетливое представление об успехе.
и эффективных организациях, переходящих от расплывчатых стратеги-

ческих намерений к четким финишным линиям.
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ КВЦ В ПОХОЖИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

В отеле Opryland у всех 75 команд, включая состоящие из инженеров,
горничных, клерков за стойкой администрации, посыльных и работни-
ков ресторанов, а также из сотрудников вспомогательных служб — фи-
нансового отдела, бухгалтерии и отдела кадров, были разные функции.
Организации другого типа, например розничные сети, промышлен-
ные предприятия или группы сбыта, состоят из многих схожих единиц,
выполняющих схожие функции. К ним применимы те же 4ДИ; однако
в организациях, состоящих из множества отделов, КВЦ доносятся до
команд, непосредственно работающих с клиентами, иначе. Сейчас мы
узнаем как.
Рассмотрим историю о внедрении 4ДИ в крупной розничной сети,
состоящей из сотни магазинов. Как и в случае с Opryland, ее общая КВЦ
касалась улучшения впечатлений клиентов. В их случае цель была сфор-
мулирована следующим образом: повысить вероятность рекомендаций
(ПВР) — критерий оценки лояльности потребителей, введенный биз-
нес-стратегом Фредом Райхельдом. Их исследования выявили заметную
взаимосвязь между прибыльностью магазинов и степенью вероятности,
с которой покупатели рекомендуют их своим друзьям. Сформулировав
КВЦ, команда руководителей провела напряженный день, отбирая ми-
нимальное число сражений, необходимых для победы в войне, и в конце
концов выделила три наиболее решающих:
• Повышение вовлеченности клиентов имело, несомненно, клю-
чевое значение для готовности покупателей рекомендовать мага-
зин. Это сражение зависело преимущественно от того, готовы ли
были его сотрудники помочь покупателям найти в нем необходи-
мые товары.
• Сокращение числа отсутствующих в ассортименте товаров
тоже немаловажно. Если покупатель желает приобрести товар,
которого уже нет в наличии, магазин упускает деньги, а клиент
вряд ли порекомендует его другим.
• Увеличение скорости обслуживания на кассе многое меняет.
В розничной торговле, где на передний план выходит скорость,
умение быстро обслуживать покупателей на кассах имеет далеко
идущие последствия. Если кассовое обслуживание производит
негативное впечатление, неприятный опыт повлияет на общее

впечатление покупателей от посещения магазина.
Выбор сражений может показаться вам очевидным. Но, как и в слу-

чае с Opryland, руководители сети, многие из которых десятилетия
проработали в этой сфере, рассматривали десятки потенциальных
сражений, прежде чем остановиться на указанных трех. Потребо-
вались время, колоссальные усилия и борьба, пока не оформился
простой, но эффективный план. (Затевая этот процесс, помните:
чем ближе вы к его началу, тем он сложнее, и зачастую тем труднее
сузить фокус.)
Действительно ли этот союз войны и сражений выглядит простым? Да,
и такая простота — один из секретов его успешной реализации. Не за-
бывайте, основная трудность заключается не в разработке плана, а в из-
менении поведения непосредственно работающих с клиентами сотруд-
ников, которые реализуют этот план, разгребая нескончаемые завалы,
наносимые вихрем неотложных дел.
А сейчас давайте посмотрим, как организация, состоящая из мно-
жества отделов, преобразовала КВЦ для сотрудников, непосредственно
работающих с клиентами. В целях простоты мы опишем, как один ре-
гион компании преобразовал КВЦ для районов, а те, в свою очередь, —
для магазинов. Они, в отличие от разнообразных по функциям команд
в Opryland, выполняют одинаковые функции; все магазины согласились
на одинаковые КВЦ и сражения. Тем не менее у них есть определенная
свобода действий в проведении финишных линий.
Увеличить вероятность
рекомендаций
с 74 до 78%
Повысить скорость Сократить число отсут- Усилить вовлеченность

обслуживания на кассе ствующих в ассортименте покупателей
с 83 до 88% товаров с 754 до 500 с 77 до 85%
Выбранные сражения, призванные повысить вероятность рекомендаций со стороны покупателей.
Регион установил финишные линии по формуле «продвинуться

оттуда-то туда-то к такому-то сроку», специфические для данного кон-
кретного района. Затем их руководители, участвовавшие в определении
войны и сражений, назначили уникальные финишные линии в формате
«продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку», представляющие со-

бой рабочие задачи своего района.
Руководитель региона не навязывал финишные линии районам;
их лидеры сами несли за них ответственность. Региональные руково-
дители имели право просить о корректировках, если не были согласны
с цифрами. В конечном счете они следили за тем, чтобы районы опре-
деляли победную игру для регионов.
РЕГИОНАЛЬНАЯ ВОЙНА рекомендаций
с 74 до 78%
Сократить число
РЕГИОНАЛЬНЫЕ Повысить скорость Усилить вовлеченность
отсутствующих
обслуживания на кассе покупателей
СРАЖЕНИЯ в ассортименте товаров
с 83 до 88% с 77 до 85%
с 754 до 500%
РАЙОН Увеличить вероятность

с 77 до 81%
Повысить скорость Усилить вовлеченность
в ассортименте товаров
с 81 до 87% с 70 до 81%
с 704 до 500%
КВЦ магазинов были такими же, как и КВЦ района, но с уникаль-

ным для каждого из них критерием «продвинуться оттуда-то туда-то
к такому-то сроку». Однако на этом уровне имелась одна особенность.
Магазинам была предоставлена определенная свобода (под контролем
руководителя района) выбора сражений, открывавших перед ними наи-
большие перспективы. Если магазин и без того мог похвастать отсут-
ствием распроданных товаров или вовлеченностью покупателей, ему
предлагалось сузить фокус до другого сражения. Таким образом, удава-
лось одновременно убить двух зайцев: руководители магазинов, имев-
шие возможность выбирать собственные сражения, по вполне понятным
причинам были больше им преданы и к тому же могли сосредоточиться
на наиболее важных из них.
ЧЕТКАЯ И РЕАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

В этой главе мы описали интенсивный, ускоренный процесс достиже-
ния исключительно простого результата. В отеле Opryland, где трудятся
РЕГИОНАЛЬНАЯ ВОЙНА рекомендаций
с 74 до 78%
РЕГИОНАЛЬНЫЕ Повысить скорость Усилить вовлеченность
СРАЖЕНИЯ в ассортименте товаров
с 83 до 88% с 77 до 85%
с 754 до 500%
РАЙОН Увеличить вероятность

с 77 до 81%
Повысить скорость Усилить вовлеченность
в ассортименте товаров
с 81 до 87% с 70 до 81%
с 704 до 500%
МАГАЗИН А Вероятность МАГАЗИН B Вероятность

рекомендаций рекомендаций
Отсутствующие Отсутствующие
Скорость Вовлеченность Скорость
в ассортименте в ассортименте
обслуживания покупателей обслуживания
товары товары
самые различные команды, и в сети розничных магазинов со схожими

командами, КВЦ высокого уровня формулировались за один день. Ре-
зультатом становилась четкая и простая, но, самое важное, реальная
стратегия.
Помните, что 4ДИ не подходят для проектов, осуществляемых «рос-
черком пера». Не предназначены они и для установления критериев,
чтобы провести мониторинг эффективности неотложных дел. Они на-
целены на стимулирование поведенческих изменений. Поскольку слиш-
ком мало руководителей и компаний используют эту дисциплину, ваше
умение сфокусировать внимание всей организации на критически важ-
ных целях может стать самым весомым конкурентным преимуществом.
Разворачивание 4ДИ
по всей организации
Главу, которую вам предстоит прочесть, написать было сложнее всего.

Мы намеревались вложить вам в руки проверенный метод внедрения
4ДИ не только в вашей команде, но и во многих командах в рамках круп-
ной организации. На разработку этого метода у нас ушли годы.
В течение первых трех лет опробования 4ДИ на наших клиентах мы
получили возможность оттачивать дисциплины до тех пор, пока не убе-
дились в том, что они позволяют получать выдающиеся результаты, при-
чем не только в теории, но и на практике. Но вот внедрение 4ДИ во всей
организации заставило нас как следует поломать голову.
С самого начала наши клиенты быстро осваивали концепции, и фак-
тически в каждом внедрении мы видели удачные моменты, которые
окрестили «лагерными кострами». Группа специалистов в сфере аэрокос-
мической промышленности, отдельные розничные магазины, команда
разработчиков программного обеспечения, производственное предприя-
тие — вот лишь несколько образцово-показательных примеров, собран-
ных нами за время практики. Руководители этих организаций поняли,
что 4ДИ означают для команды и лично для них — побуждают стре-
миться к выдающимся результатам. Но нам никак не удавалось раскрыть
секрет того, как продублировать этот успех во всей организации — пре-
вратить «лагерный костер» в «лесной пожар».
Мы понимали, что процесс внедрения «четырех дисциплин» требует
таких же усовершенствований, как и они сами, но сначала хотели разо-
браться, почему же он неэффективен.
ЧТО НЕ РАБОТАЕТ?
Более 30 лет FranklinCovey является одной из самых успешных тренин-
говых компаний в мире. Разумеется, как обладатели такого наследия мы
первые предложили 4ДИ в качестве тренинга. И просчитались.
Разворачивание 4ДИ по всей организации 253
«Если все, что у вас есть, это молоток, то все вокруг кажется
гвоздями» — эти слова приписывают Бернарду Баруху. Мы хорошо
знали, как проводить тренинги под руководством инструктора.
В начале работы мы на несколько дней извлекали десяток лидеров
организаций из вихря неотложных дел, чтобы обучить их принци-
пам 4ДИ, и они признавали актуальность и увлекательность этих
занятий. В конце каждого из них руководители с воодушевлением
делились впечатлениями об услышанном. Но и мы, и они усвоили
трудный урок: ознакомиться с концепцией — не значит применить
ее на практике.
Проблема в том, что после окончания тренинга вас опять поджидает
вихрь неотложных дел. К тому моменту, как вы разгребаете завалы, на-
копившиеся за время вашего отсутствия, ваши воодушевление и энту-
зиазм зачастую испаряются.
Довольно трудно претворять в жизнь новые идеи, особенно если они
противоречат традиционным устоям, а сотрудничающие с вами люди
имеют о них слабое представление. Может случиться так, что вы будете
внедрять дисциплину, ни для кого не представляющую интерес и про-
тиворечащую привычным методам работы.
Наконец, несмотря на простоту 4ДИ, они, в конце концов, оста-
ются всего лишь дисциплинами, и требуется немало усилий, чтобы
превратить их в неотъемлемую часть деятельности и культуры ор-
ганизации.
Доктор Атул Гаванде удачно описал эту проблему: «Дисциплина —
дело непростое; соблюдать ее куда сложнее, чем быть добросовест-
ными, опытными и даже, вероятно, самоотверженными. По при-
роде своей мы существа несовершенные и изменчивые. Мы даже
не в состоянии воздержаться от перекусов между приемами пищи.
Мы не созданы для порядка. Мы созданы для новизны и азарта,
а не для скрупулезности. Для соблюдения дисциплины необходимо
трудиться»1.
Невзирая на эти сложности, мы нередко встречали сильных руково-
дителей, которые приняли 4ДИ и обеспечивали потрясающие резуль-
таты. Но таких людей набралось совсем немного. Мы пришли к выводу:
для того чтобы организация выдавала крупномасштабные результаты,
необходима система внедрения, которая бы гарантировала «лесной по-
жар» успеха.
1
Atul Gawande, The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (New York:
Metropolitan Books, 2009), 183.
ЧТО РАБОТАЕТ?
Изучая успешных руководителей и команды, мы начали разрабатывать
новую систему внедрения «четырех дисциплин». Ниже перечислены клю-
чевые аспекты нашего подхода.
«Четыре дисциплины» должны рассматриваться не как разовая
акция, а как процесс. В этой главе мы опишем шесть конкрет-
ных шагов удачной реализации «четырех дисциплин» в вашей
команде или в более крупном подразделении вашей организа-
ции.
«Четыре дисциплины» должны внедряться в полностью укомплек-
тованных командах. Вместо того чтобы работать по отдельно-
сти с каждым руководителем того или иного отдела, мы работаем
со всеми руководителями, без которых достижение общей кри-
тически важной цели невозможно. Это крайне важно, поскольку
КВЦ практически всегда требует совместных усилий множества
команд, однако вовсе не означает, что вы должны одновременно
внедрять «четыре дисциплины» во всей организации. Судя по на-
шему опыту, в крупных компаниях наиболее разумно работать
с десятью или самое большее — с 20 командами одновременно.
Если общая КВЦ — увеличение прибыли, к примеру, то мы на-
чинаем с десяти руководителей службы сбыта и их команд, или
с десяти розничных магазинов, или даже с десяти отделов в круп-
ной производственной компании. Положительные результаты
первых команд пробуждают интерес сотрудников других отде-
лов организации и упрощают процесс внедрения.
«Четыре дисциплины» должны внедряться руководителем. Са-
мый большой шаг вперед мы совершили, осознав, что целе-
сообразнее всего внедрять «четыре дисциплины» с помощью
руководителей, команды которых наиболее тесно общаются
с клиентами. Мы изменили процесс, отказавшись от консуль-
танта, который представлял и запускал 4ДИ, и переключились
на сертификацию менеджеров, позволяющую им внедрять дис-
циплины в своей команде. В дальнейшем мы будем называть
упомянутый процесс «сертификацией менеджеров».
Столь разительные перемены в результатах можно объяснить несколь-

кими причинами.
• Когда вы изучаете тот или иной предмет, которому планируете
впоследствии обучать других, вы по-настоящему его постигаете.
По сути, это самый верный способ что-то глубже узнать, а потом

передать свои знания окружающим. Подтверждение этому прин-
ципу мы видели сотни раз.
• Когда вы обучаете чему-то, то автоматически становитесь актив-
ным участником процесса. Когда преподавателем является один
из наших консультантов, руководитель остается в стороне, но когда
«четыре дисциплины» команде представляет сам лидер, ему при-
ходится отдаваться процессу целиком. Другими словами, если вы
пропагандируете 4ДИ, вам придется вкладывать в них всю душу.
В противном случае от них не будет проку.
• Если вы выступаете в защиту «четырех дисциплин», то они должны
найти отражение в вашей жизни. Ни один заслуживающий дове-
рия лидер не будет вводить 4ДИ, а потом сознательно их нарушать,
отказываясь руководствоваться ими.
• Когда вы сами внедряете «четыре дисциплины», то благодаря своему
авторитету порождаете совершенно иную реакцию команды. Если
4ДИ вводятся консультантом, корпоративным тренером или даже
руководителем высшего звена, большинство команд выжидают,
проверяя, насколько все серьезно. Обычно первым человеком,
за которым люди наблюдают и который побуждает их принять
решение, являетесь вы, их лидер. И если именно вы запускаете,
пропагандируете и отстаиваете процесс, сотрудники сразу прони-
каются серьезностью ваших намерений.
Когда мы описываем этот метод внедрения в наших программах, ру-

ководители моментально распознают его преимущества, правда, некото-
рые сомневаются в своей способности эффективно осуществить столько
перемен. Вне всяких сомнений, успешный запуск требует тщательной
подготовки. Но мы хотели вам сообщить, что видели тысячи руководи-
телей с самым разным уровнем подготовки и опыта, которые прекрасно
справлялись с запуском программы.
ПРОЦЕСС ВНЕДРЕНИЯ 4ДИ

Представленный ниже процесс внедрения влечет за собой не только ре-
зультаты, но и, что гораздо важнее, освоение «операционной системы»
для многократного достижения наиболее важных целей.
Поскольку большинство наших клиентов предпочитают быстрый
и эффективный запуск процесса 4ДИ в нескольких командах одновре-
менно, мы представляем вашему вниманию обзор запуска в десяти или

более командах. В ходе этого процесса, который мы используем для сер-
тификации менеджеров по 4ДИ, они несколько дней работают над фор-
мулировкой командных КВЦ и опережающих показателей, а затем де-
лятся полученными результатами с командами, чтобы заручиться их со-
гласием и поддержкой.
Шаг 1: проясните общую КВЦ. Если вы руководите несколькими ко-
мандами, на данном шаге вы определяете свою общую критически важ-
ную цель. Подробные рекомендации по этому процессу описаны в раз-
деле «Нацеливание организации на критически важное».
Шаг 2: сформулируйте командные КВЦ и опережающие показа-
тели. На второй шаг обычно отводится два полных дня. Руководители
знакомятся с концепциями 4ДИ на более глубоком уровне, просматри-
вают видеоролики с описанием конкретных случаев и прорабатывают
практические примеры. Все это призвано помочь руководителям каче-
ственно овладеть «четырьмя дисциплинами» и сферой их применения.
Сформулируйте Квартальные
командные КВЦ совещания
Проясните и опережающие Сертификация Командный Реализация на высшем
общую КВЦ показатели менеджера запуск с инструктажем уровне
1 2
1 2 3 4 5 6
От шести От трех
до восьми недель до четырех месяцев
Эта диаграмма изображает шесть шагов внедрения 4ДИ, а также рекомендуемые сроки проведения
процесса.
Затем в соответствии с процессом, описанным во второй части, каж-

дый руководитель выбирает для той или иной команды КВЦ, отражаю-
щую ее наибольший вклад в общую КВЦ. На данном этапе ключевыми
фигурами становятся руководители высшего звена, поскольку именно
они решают, обеспечат ли совокупные командные КВЦ достижение об-
щей КВЦ. В такой роли топ-менеджеры могут предложить более подробно
обсудить командную КВЦ или даже наложить на нее вето, однако им

не следует навязывать сотрудникам ее выбор — это право должно оста-
ваться за лидерами команд.
После формулировки командных КВЦ руководители приступают к са-
мой трудной части процесса 4ДИ: определению опережающих показа-
телей по КВЦ. Как мы видели ранее, мало кто из руководителей зани-
мался подобным прежде. Выведение предсказуемых и поддающихся воз-
действию опережающих показателей — непростая задача, требующая
многократных попыток.
Когда все командные КВЦ и опережающие показатели готовы, у каж-
дого руководителя формируется четкое представление об общей КВЦ
и вкладе своей команды. Это яркий — и зачастую неизвестный доселе —
момент прозрения. Пожалуйста, помните, что командная КВЦ и опере-
жающие показатели не станут окончательными до тех пор, пока не будут
одобрены на собрании по командному запуску, о котором мы подробнее
расскажем, описывая шаг 4. Вы вряд ли сможете заручиться безоговороч-
ной поддержкой членов команды, лишенных возможности внести свой
личный вклад. Помните: «Без участия нет преданности».
Шаг 3: сертификация менеджеров. На этом решающем шаге, кото-
рый обычно занимает целый день, руководители учатся запускать 4ДИ
в своих командах.
• Подготовка табло. Руководители учатся не только тому, как гото-
вить эффективное табло, но и как стимулировать активное участие
команды.
• Навыки проведения собрания по КВЦ. Руководители овладе-
вают ключевыми навыками перед проведением первого собра-
ния по КВЦ, обращая особое внимание на то, как побудить членов
команды отчитываться друг перед другом. Некоторым руководи-
телям нелегко даются первые попытки провести эффективные со-
брания по КВЦ, поэтому мы практикуем учебные собрания, где
присутствуют и другие руководители.
• Подготовка к собранию по запуску. Финальный и наиболее важ-
ный этап сертификации менеджеров — подготовка к собранию
по запуску программы 4ДИ в командах. Успех этого собрания —
залог успеха в достижении КВЦ.
Руководители готовятся обучать свои команды глубокому пониманию

4ДИ. Они тренируются друг с другом, используя обучающие видеома-
териалы, учебные пособия и презентационные слайды. Помимо этого,
руководители учатся четко и внятно доносить общую КВЦ, а также пред-

варительную командную цель и опережающие показатели, поощрять
содержательную обратную связь от команды и вносить любые нужные
исправления.
Завершение шага 3 означает, что руководители сертифицированы для
запуска 4ДИ в своих командах. Сертификация — это конец учебных за-
нятий вместе с другими менеджерами.
Шаг 4: командный запуск 4ДИ. Руководители планируют и проводят
собрание по командному запуску «четырех дисциплин», длящееся обычно
около двух часов. Они выступают с обзором 4ДИ продолжительностью
примерно 45 минут, а затем переходят к описанию общей и предвари-
тельной командной КВЦ, а также опережающих показателей.
На этом же собрании руководители подготавливают командное табло
и распределяют обязанности по завершению работы над ним. Собрание
по командному запуску «четырех дисциплин» заканчивается тренировоч-
ным собранием по КВЦ в качестве подготовки к реальным собраниям,
которые начнутся на следующей неделе. Тренировочное собрание дает
руководителю возможность обсудить формат и базовые правила, кото-
рые вступят в действие, как только команда приступит к осуществлению
командной КВЦ. Как советует Лиэнн Тэлбот из Comcast, для неопытных
или действующих с неохотой команд это отличная возможность посе-
тить собрания по КВЦ более обученных команд. Ветераны 4ДИ могут
ответить на вопросы касательно процесса.
Шаг 5: реализация с инструктажем. Шаги с 1 по 4 охватывают на-
чальную фазу внедрения «четырех дисциплин» и, хотя они очень важны,
представляют собой план игры, которая еще не сыграна. На шаге 5 игра
начинается.
Теперь руководители и их команды начинают еженедельный процесс
выполнения опережающих показателей для достижения командной КВЦ,
а это требует дисциплинированности и ответственности. Неделя за не-
делей команда развивается и взрослеет, принимая все более весомые
обязательства и повышая число выполненных обещаний. По мере из-
менения опережающих показателей члены команды видят, как их сов-
местные усилия меняют запаздывающий показатель; они понимают, что
с каждым таким изменением приближаются к победе.
Судя по нашему опыту, руководители, как правило, нуждаются в ква-
лифицированных рекомендациях примерно в течение трех месяцев, пока
они культивируют новое поведение и разбираются с неожиданными про-
блемами. Тренеры 4ДИ помогают руководителям придерживаться про-
цесса 4ДИ, добиваться успеха с опережающими показателями и гото-
виться к квартальным совещаниям. Наши опытные консультанты обучают

руководителей и таким образом готовят для организаций внутрикорпора-
тивных тренеров. Эта роль подробно описывается в следующих разделах.
Шаг 6: квартальные совещания на высшем уровне. Квартальное
совещание — это собрание, в ходе которого руководители в присутствии
своих коллег отчитываются перед высшим руководством о достигну-
том прогрессе и результатах. За квартал вполне можно успеть увидеть
не только изменения в опережающих показателях, но и влияние, кото-
рое они оказывают на запаздывающий показатель. Чем более высокий
пост занимают руководители, посетившие первое совещание на высшем
уровне, тем сильнее их стремление добиться результатов, что крайне
важно для превращения командной КВЦ и опережающих показателей
в игру с высокими ставками.
Многие впервые встретятся с высшим руководством и впервые полу-
чат возможность обсудить, какой вклад их идеи вносят в цели компании
и как он будет оцениваться. Как заметил Алек Ковингтон из компании
Nash Finch, это разительно отличается от получения приказов «на ка-
менных скрижалях» и вынужденной ответственности за цели, которых
вы не понимаете.
Когда губернатор Джорджии Сонни Пердью посетил первый саммит
пяти агентств правительства штата, он внимательно слушал, как руко-
водители описывали свои командные КВЦ, опережающие показатели
и результаты. В комнате словно скопился гигантский сгусток энергии,
и не только из-за присутствия губернатора, но и потому, что руководи-
тели, выступавшие с отчетами, понимали, что играют не последнюю роль.
В конце собрания губернатор Пердью выступил с краткой импрови-
зированной речью: «Когда я покину свой пост, то не хочу, чтобы моим
именем называли здание или ваяли мою статую. Я хочу, чтобы моим на-
следием стали сотрудники этого штата». Уходя, он дал четкие указания
одному из своих служащих: «Пусть каждый руководитель в штате прой-
дет этот процесс».
Поскольку квартальные совещания на высшем уровне объединяют
в себе силу ответственности и возможность одобрения, они становятся
движущим фактором внедрения 4ДИ — их всегда планируют провести
через несколько недель после начала этого события.
ВАЖНАЯ РОЛЬ ВНУТРИКОРПОРАТИВНОГО ТРЕНЕРА

Мы обнаружили, что назначение внутрикорпоративного тренера по 4ДИ
во многом обусловливает успех их внедрения. Мы часто говорим: если
достижение критически важной цели можно сравнить с «Формулой-1»,

то тренера по 4ДИ — с главным механиком.
Как и механик, тренер по 4ДИ выполняет две задачи. Во-первых, по-
могает исправлять операционные неисправности в 4ДИ. Он направляет
руководителей, которые столкнулись с упрямыми сопротивленцами, нуж-
даются в консультации по поводу качества опережающих показателей
или в помощи для установления графика отчетности. Помимо этого, тре-
нер помогает проводить профилактическую работу, следя за тем, чтобы
команды придерживались процесса, и распознавая первые тревожные
признаки команды, павшей жертвой вихря неотложных дел.
Мы настоятельно советуем, чтобы эти функции были возложены
на двух человек на случай конфликтов при составлении графиков или
неожиданной текучести кадров. Внутрикорпоративные тренеры прино-
сят компании пользу, которая состоит в следующем:
• Ответная реакция. Назначая людей на эту роль, организация на-
капливает солидную базу знаний и готовит службу немедленной
поддержки сотрудников, непосредственно работающих с клиен-
тами. Нет никакой необходимости привлекать ресурсы со стороны.
• Независимость. Чем опытнее и талантливее внутрикорпоратив-
ный тренер, тем меньше потребность в сторонних консультациях.
• Непрерывность процесса. Когда ту или иную должность зани-
мают новые руководители, внутрикорпоративный тренер может
сыграть решающую роль, помогая им быстро сориентироваться
в процессе реализации «четырех дисциплин».
Хотя внутрикорпоративный тренер не занят полный рабочий день, вы-

бор подходящей кандидатуры чрезвычайно важен. Квалифицированный
специалист по 4ДИ обладает солидными знаниями о бизнесе, отличными
коммуникационными навыками и умением формировать и сохранять
прочные рабочие отношения. Эффективность его работы обусловлена
преимущественно авторитетом, а не формальной властью.
За многие годы мы встречали прекрасных тренеров, пришедших
из разных сфер: оперативное управление, ускоренные лидерские про-
граммы, обеспечение качества, шесть сигм и бережливое производство.
Лучшим тренерам свойственны некоторые характерные черты: инте-
рес и способности к выполнению своей роли. Тренеры, питающие глу-
бокий интерес, но не обладающие другими способностями кроме тех,
которые необходимы для выполнения «торнадных» обязанностей, с во-
одушевлением относятся к 4ДИ, но не в состоянии тратить время и силы
на качественное внедрение процесса. Те, кто обладает особыми способ-

ностями, но проявляет равнодушие, могут тормозить внедрение 4ДИ
и достижение результатов. Как недавно заметил один наш клиент, «если
тренеры всегда свободны, проку от них, вероятно, немного».
Судя по нашему опыту, за всяким успешным внедрением стоит
успешный тренер. Хотя достижение критически важной цели требует
совместных усилий руководителей и команд, участие тренера по 4ДИ
необходимо для успешного внедрения и сохранения потрясающих ре-
зультатов.
Остерегайтесь трех потенциально опасных моментов. Если вы столкне-
тесь с любым из них, будет разумнее отложить реализацию «четырех
дисциплин» до тех пор, пока вопросы не будут сняты.
• Отсутствие значимой цели. 4ДИ — мощный процесс достижения
наиболее важных целей, но это средство, а не самоцель. Чем важ-
нее общая КВЦ, тем решительнее организация и руководители
настроены на ее достижение, и, как следствие, тем быстрее они
освоят дисциплины. Без сосредоточенности на них 4ДИ лишатся
своей эффективности.
• Отсутствие преданности со стороны высшего руководства.
Если топ-менеджмент не выказывает преданности 4ДИ, организа-
ция никогда не проникнется дисциплинами. Речь идет не только
о генеральном директоре, а о любом руководителе высшего звена,
ответственном за проект. Внедрение «четырех дисциплин», не-
важно, в каком отделе организации, требует полной отдачи. Если
4ДИ рассматриваются руководителями лишь как возможный ва-
риант, внедрение будет заранее обречено на провал.
• Сертификация менеджеров на неверном уровне. Крайне важно
сертифицировать тех руководителей, которые на практике отве-
чают за обучение «четырем дисциплинам» и осуществление про-
цесса их внедрения. Без них победы не достичь. Если вы сертифи-
цируете руководителей на слишком высоком уровне, план игры
не дойдет до команд, непосредственно работающих с клиентами
и выдающих результаты по опережающим показателям. И наобо-
рот, если вы сертифицируете руководителей, стоящих на низких
ступенях корпоративной лестницы, им зачастую недостает либо
опыта для формулирования оптимальной командной КВЦ и опере-
жающих показателей, либо авторитета, чтобы побудить команду

нести ответственность за результаты.
Полезный совет: сертифицируйте полноправных руководителей, ко-

торые находятся ближе всего к командам, непосредственно работающим
с клиентами. Например, в магазине заведующий пекарней — неподхо-
дящий вариант, поскольку те, кто занимают подобные должности, вно-
сят индивидуальный вклад и не считаются полноправными руководи-
телями. Управляющий магазином, находящийся в иерархии на один
уровень выше, подходит идеально. В противоположность этому долж-
ность директора завода может оказаться слишком высокой, а началь-
ника смены — самой подходящей.
Учитывайте также личное время руководителя, которое тот может уде-
лять 4ДИ. Лидеры, контролирующие собственный график, обычно мо-
гут возглавлять команду по КВЦ. Не менее важно и то, чтобы ее члены
располагали достаточным временем для принятия, планирования и вы-
полнения еженедельных обязательств.
В этой главе мы описали в общих чертах процесс и вопросы, с кото-
рыми нам довелось иметь дело сотни раз в ходе внедрения 4ДИ. Мы по-
старались облегчить вам путь за счет наших проб и ошибок.
Вопрос о внедрении «четырех дисциплин» в десяти или более коман-
дах одновременно, которое мы осуществляем практически каждый день
в разных частях света, требует тщательного рассмотрения. Но в конеч-
ном итоге первостепенное значение имеет умение нацеливать команды
на стабильное изменение опережающих показателей ради решающей
цели. Это секрет выдающихся результатов, а также повышения эффек-
тивности и качества работы всей организации.
Часто задаваемые вопросы по 4ДИ
Далее вы найдете ответы на вопросы, наиболее часто задаваемые людьми

относительно внедрения 4ДИ. Мы разбили все вопросы по темам:
• как пробуждать увлеченность и преданность 4ДИ;
• как подкреплять 4ДИ;
• советы и ловушки процесса 4ДИ.
Мы также ответили на вопросы относительно применения 4ДИ

в командах различного типа (хотя обсуждаемые нюансы должны пред-
ставлять интерес для любого читателя):
• Производственные команды.
• Высокотехнологичные и научные команды.
• Команды по сбыту.
• Правительственные и военные команды.
Пробуждение увлеченности и преданности 4ДИ

Назовите самые типичные ошибки, совершаемые
руководителями при внедрении 4ДИ
Две главные ошибки руководителей заключаются в их пассивности и не-
терпеливости.
Во-первых, они зачастую невольно предполагают, что успех 4ДИ за-
висит от людей, прошедших сертификацию менеджеров. Хотя их роль
критически важна для успеха КВЦ и опережающих показателей, актив-
ное участие руководителей, перед которыми отчитываются сертифици-
рованные менеджеры, является обязательным условием. Руководители
проводят собрания по КВЦ со своими непосредственными подчинен-
ными, открыто и активно признавая вклад сертифицированных менед-
жеров и членов их команд в этот процесс, подкрепляя принципы 4ДИ
и устраняя барьеры на пути к успеху КВЦ и опережающих показателей.
Во-вторых, все руководители нацелены на результат, поэтому они

стремятся получить его как можно быстрее. Однако они часто игнори-
руют тот факт, что успех КВЦ зависит от стабильного и непрерывного
выполнения опережающих показателей. Если они были правильно вы-
браны и если команды их выполняют, запаздывающий показатель, свя-
занный с КВЦ, должен меняться, за исключением случаев, когда внеш-
ние обстоятельства сделают достижение КВЦ невозможным. Для этого
требуется время. Вместо того чтобы отказываться от процесса, руково-
дитель должен терпеливо его улучшать.
Как вы справляетесь с сопротивленцами в команде?

Прежде всего, постарайтесь понять, почему они противятся. Как только
вы это поймете, можете искать решение.
Некоторые сопротивленцы втайне тревожатся о проблемах, выходя-
щих за рамки 4ДИ. Они просто хотят быть услышанными.
Но чаще всего вам придется иметь дело с людьми, чье отношение
не изменить одними задушевными разговорами. Они скептически на-
строены по отношению к любым переменам, цинично воспринимают
новые идеи, исключительно независимы и убеждены в том, что 4ДИ
ведут к бюрократической волоките и ненужным затратам, а не служат
операционной системой, нацеленной на результаты.
Если эти люди упорствуют в своем сопротивлении, попросите их под-
держки как членов большой команды. Как правило, они начинают видеть
результаты, получаемые остальными членами команды, и постепенно
(порой молча и неохотно) подтягиваются за ними.
Каковы типичные трудности, вызванные еженедельным

осуществлением 4ДИ? Как вы с ними справляетесь?
Перед командами обычно возникают три сложности: стабильное выпол-
нение опережающих показателей, актуальность табло и регулярное по-
сещение собраний по КВЦ.
Во-первых, члены команды должны разделить в своем сознании КВЦ
и опережающие показатели. Иными словами, им следует сосредото-
читься на стабильном и успешном выполнении опережающих показа-
телей, прежде чем они увидят изменения запаздывающего показателя.
Это все равно что каждый день ходить в тренажерный зал: вы должны
выработать в себе терпение, прежде чем увидите изменения, произо-
шедшие в результате упражнений. Если члены команды безответственно
Часто задаваемые вопросы по 4ДИ 265
относятся к выполнению опережающих показателей, запаздывающие

показатели не изменятся.
Во-вторых, члены команды могут считать, что ведение актуального
табло — лишняя работа. Но если табло не обновляется, никто не знает
счета, и члены команды не видят, воздействуют ли опережающие показа-
тели на запаздывающие. Более того, собрания по КВЦ утрачивают свою
полезность, если результаты командной работы не видны.
В-третьих, собрания по КВЦ откладываются или отменяются, и инте-
рес команды угасает. Без регулярных собраний по КВЦ люди утрачивают
фокус и уже не несут ответственности за свои обязательства. Собрания
по КВЦ должны быть священны. Члены команды обязаны повышать
их качество, принимая на себя обязательства, влияющие на успешное
достижение КВЦ и опережающих показателей.
В последнее время появилось столько популярных программ. Как нам

преодолеть скептицизм и приступить к осуществлению 4ДИ?
Многие организации неоднократно начинали внедрять новые про-
граммы, которые сегодня у всех на устах, а завтра о них никто не пом-
нит. Руководители постоянно находятся в поисках очередного чудодей-
ственного средства, что неизбежно порождает цинизм на рабочих мес-
тах. Как любил повторять Стивен Кови, «нельзя на словах найти выход
из ситуации, в которую вы попали из-за своих поступков!» Следова-
тельно, внедряя 4ДИ в скептически настроенных командах, начинайте
с малого — только с одной важной цели, которая кардинальным обра-
зом изменит неотложную жизнь сотрудников.
Сформулировав одну амбициозную и важную цель, продемонстри-
руйте исключительную старательность в подготовке и регулярном об-
новлении табло, а также в проведении еженедельных собраний по КВЦ,
чтобы доказать команде, что она в состоянии достичь невиданного ра-
нее успеха.
Стремитесь к последовательности в осуществлении процесса и быс-
трой победе. Когда команда поймет, что 4ДИ могут обеспечить суще-
ственно лучшие результаты, можете опробовать еще более амбициоз-
ные цели.
Должны ли 4ДИ внедряться топ-менеджментом организации?

Нет, и обычно так не происходит. Чаще всего 4ДИ внедряются руково-
дителями, находящимися на среднем уровне иерархии. Участие с самого
начала генерального директора обеспечивает очевидные преимущества,

но с успешным запуском процесса справлялись многие руководители
среднего звена или даже менеджеры мелких команд. Внедрение 4ДИ
может комфортно начинаться практически на любом уровне и разви-
ваться.
Хотя было бы здорово, если бы все члены организации прониклись
«четырьмя дисциплинами», для получения результатов это необяза-
тельно. Однако руководитель, который возглавляет процесс внедрения
4ДИ, должен ответственно подходить к запаздывающим показателям,
значимым для высшего руководства. Если предполагается внедрение 4ДИ
по всей организации, топ-менеджмент должен интересоваться первона-
чальными результатами.
Что, если моей начальник постоянно забрасывает меня новыми

целями?
Нам часто приходится слышать этот вопрос в самых различных фор-
мах. Вот наш ответ: большинство людей не в состоянии контролировать
огромное число обрушивающихся на них целей, но в их власти выби-
рать, какие из них включать в 4ДИ, — те несколько целей, которые они
считают критически важными.
Как внедрять 4ДИ в матричной организации?

Методология 4ДИ не предполагает и не требует реорганизации ка-
кой-либо компании, независимо от того, имеет она матричную или
иную структуру. Самое главное — взаимодействие и совпадение форм
отчетности.
Например, компании, ставящей в качестве КВЦ увеличение доли
на рынке, приходится полагаться на матричную организацию по сбыту,
действующую в различных географических областях: США, Канаде, Цен-
тральной и Южной Америке, Европе, Ближнем Востоке, Африке, Ази-
атско-Тихоокеанском регионе и т. д. Успех КВЦ зависит от тесного вза-
имодействия географически разбросанных матричных организаций
по сбыту. Многофункциональная команда, участвующая в сертификации
менеджеров, проследит за тем, чтобы все, кто работает на КВЦ, не упус-
кали ее из виду.
Организационная структура зачастую никак не связана с выбором
подходящей команды в поддержку конкретной КВЦ; возможно, потре-
буются люди с разными навыками из различных отделов организации.
Если я руковожу вспомогательной командой, например отделом

кадров, финансовым или ИТ, то как мне следует выбирать КВЦ?
Мы постоянно находили подтверждение тому, что гораздо проще и эф-
фективнее для вспомогательных организаций выбирать КВЦ после того,
как линейные подразделения (продажа, производство и операции) вы-
берут свои. Если последние определились со своими критически важ-
ными целями, вспомогательный отдел выбирает КВЦ, способствующие
достижению линейных КВЦ.
Например, если КВЦ группы сбыта является успешный переход к про-
дажам-консультациям, отдел кадров хочет убедиться в том, что каждый
торговый агент прошел превосходное обучение по новой модели. Если
компания выбрала в качестве КВЦ более активное использование со-
циальных медиа, разве не должен ИТ-отдел, обладающий уникальными
знаниями, выбрать критически важной целью обеспечение оптимальной
инфраструктуры для достижения в них успеха?
Моя команда работает в несколько смен, так что мы никогда

не собираемся вместе. Как же мне решить вопрос с отчетностью
на собраниях по КВЦ?
Ключевое слово в этом вопросе — отчетность. Первостепенная цель еже-
недельного собрания по КВЦ — придерживаться вместе со всеми игро-
ками команды графика отчетности.
Отчетность состоит из двух элементов. Во-первых, члены команды
ответственны друг перед другом за выполнение персональных обя-
зательств (одного или двух каждую неделю). Во-вторых, не менее, а,
возможно, и более важно то, что каждый член команды нуждается
в том, чтобы испытывать удовлетворение от осознания того, что он
сдержал данное коллегам слово. Это неявная форма одобрения, кото-
рое еженедельно получает каждый игрок, отчитываясь о своих обя-
зательствах.
Следовательно, необходимо приложить все усилия и предоставить
членам команды возможность посещать собрания по КВЦ или прини-
мать на себя те или иные обязательства.
В случае прерывистого графика работы руководитель может прово-
дить несколько собраний по КВЦ, чтобы охватить всех членов команды.
Если кто-либо из них работает в ночную смену и руководитель редко
их видит, еженедельные телефонные разговоры дают им возможность
отчитаться персонально и информировать о прогрессе команды.
Как нам убедиться, что суть нашей КВЦ понятна сотрудникам,

непосредственно работающим с клиентами?
Один из наиболее эффективных способов донести цель до сотрудни-
ков — повторение. Если руководители и внутрикорпоративный тренер
возьмут за правило задавать отдельным сотрудникам вопросы типа: «Ка-
кова наша КВЦ?» или «На каких опережающих показателях вы сосредо-
точены?», то информация быстро распространится, и все больше едино-
мышленников будут узнавать на них ответы.
Как проводить еженедельное собрание по КВЦ с членами команды,

которых редко можно встретить в одном и том же месте в одно
и то же время и которым приходится иметь дело с огромным объемом
неотложных дел?
Помните, на собрания по КВЦ членам команды нужны лишь 20–30 ми-
нут в неделю, а на краткое совещание по КВЦ должно уходить не более
пяти-семи минут — не так уж много времени.
Собрание по КВЦ можно проводить непосредственно перед обычным
совещанием или сразу после него, а также когда может собраться наи-
большее число сотрудников. Тем, кто не мог присутствовать, назначайте
личные встречи.
Помните, это ключевое правило, которое заставляет держать в цен-
тре внимания КВЦ и отчетность по ней: каждый член команды обязан
еженедельно участвовать в отчетной сессии с использованием табло.
Как убедить сопротивляющегося менеджера принять 4ДИ?

Руководитель — лучший помощник в решении этого вопроса, который
должен подниматься тренером как вопрос о расчистке пути. Чаще всего
для разрешения проблемы достаточно частной беседы с менеджерами.
Потребуйте, чтобы они отчитались в том, как придерживаются про-
цесса. Попросите их указать:
√ результаты командного запаздывающего показателя на неделю;
√ результаты командного опережающего показателя на неделю;
√ процентное отношение проведенных собраний по КВЦ и посещае-
мости;
√ процентное отношение выполненных командных обязательств;
√ личное обязательство с прошлой недели и результаты;
√ личное обязательство на следующую неделю.
Когда негативно настроенные менеджеры публично отвечают за эти

результаты и когда они слышат об успехах своих коллег, то практически
всегда начинают подтягиваться.
Устойчивое развитие 4ДИ

Какие типы одобрения лучше всего стимулируют
заинтересованность команд?
К его разновидностям, имеющим наибольшие последствия, относятся:
• Публичное одобрение отдельных сотрудников. Все хотят, чтобы
их вклад оценили по достоинству, особенно в присутствии коллег.
Высоко ценятся награды вроде «Руководитель недели» или «Луч-
ший сотрудник недели». Только удостоверьтесь в том, что победа
присуждается по справедливым и единообразным критериям.
• Публичное одобрение команды. Командная награда за неделю
или месяц, например «Лидеры по опережающим показателям»
за самые высокие результаты, также может повлечь за собой ре-
альные изменения в поведении.
• Публичное одобрение запуска реализации. Награда за самое
быстрое начало использования «четырех дисциплин», лучшее табло
или лучшее собрание по КВЦ поможет закрепить поведение, обе-
спечивающее результаты.
• Празднование значимых успехов. Как мы уже говорили, поддер-
живать заинтересованность сотрудников можно с помощью празд-
нования значимых успехов. Отдача от небольшого торжества в со-
четании с выразительной речью руководителя значительно пере-
вешивает стоимость пиццы или мороженого.
Как мне придумывать новые

и актуальные обязательства каждую неделю?
Руководителю не должно составить труда генерировать новые обязатель-
ства, поскольку качество работы команды всегда можно улучшить. Лидер
отличается от обычного сотрудника тем, что постоянно совершенствует
систему. Поначалу это может показаться вам затруднительным, но по-
степенно такая работа станет увлекательной частью вашей роли по мере
того, как вы начнете осознавать степень своего влияния.
Хотя отдельные сотрудники берут на себя обязательства по измене-
нию опережающих показателей, руководитель может предложить наи-
более эффективные обязательства, которые благотворно сказываются

на способностях команды. Вместо того чтобы принимать прямые обя-
зательства в отношении опережающих показателей, руководитель дает
обещания, позволяющие всей команде изменять эти показатели.
Как говорит один наш клиент, «лидеры получают деньги не за то, что
делают, а за то, что побуждают делать других».
Если вам не хватает идей, попробуйте взять за основу одну из пере-
численных ниже областей.
• Обучение. Всегда найдутся сотрудники, которые нуждаются в об-
учении или использовании передового опыта. Выберите члена
команды и обучайте его конкретному навыку на протяжении не-
дели. Такое обязательство позволит вам всегда оставаться на вер-
шине.
• Привлечение команды к повышению производительности.
Одна из наиболее ответственных задач успешных руководителей —
вовлечение сотрудников в двусторонний диалог о работе команды
и их идеях по ее улучшению. Выслушивая и осуществляя идеи со-
трудников, руководитель повышает не только качество их работы,
но и заинтересованность. Таким образом, вся команда демонстри-
рует лучшие результаты, а каждый отдельный сотрудник чувствует,
что его уважают и ценят, и поэтому трудится с еще большим во-
одушевлением и энтузиазмом.
• Одобрение и ролевые модели. Определите лучших сотрудников
и выразите им свою признательность в присутствии коллег. Все хо-
тят быть похожими на победителей. Одобрение показывает, какое
поведение и качество работы ценит руководитель. Привлекайте
лучших сотрудников к обучению остальных.
Что самое важное я могу сделать

как руководитель в поддержку 4ДИ?
Самый важный вклад, который может внести руководитель, — сохра-
нять фокус на критически важной цели и противиться притягательно-
сти следующей классной идеи. Помните, великих замыслов всегда будет
больше, чем возможностей для их осуществления. Ваш фокус становится
фокусом всей организации.
Во-вторых, убедитесь, что вы моделируете процесс. Со временем
не только ваши слова, но и поступки будут оказывать огромное влия-
ние на команды, которыми вы руководите.
В-третьих, следуйте рекомендациям, содержащимся в этой книге, от-

носительно одобрения эффективной работы как отдельных сотрудников,
так и команд.
За последний год мы все делали правильно.

Сформулировали КВЦ, показатели и неделя за неделей
с маниакальным упорством осуществляли их реализацию,
но до сих пор не видим результатов. Что теперь делать?
Помните, КВЦ — это стратегическая ставка. Формулируя критиче-
ски важную цель, вы делаете ставку на новый продукт, новую услугу
или новый поход к решению проблемы. А затем делаете ставку на реа-
лизацию — определяете важные действия, опережающие показатели
и упорно претворяете их в жизнь, полные уверенности в том, что эта
стратегическая ставка окупится.
Но иногда ваши расчеты не оправдываются. Нет такого понятия, как
великолепная стратегия, пока она не работает. Новый автомобиль нельзя
считать гениальным продуктом, пока он не продается, как горячие пи-
рожки. Новый метод повышения успеваемости учеников нельзя считать
блестящим, пока в школе не повысятся оценки. Вы делаете ставку. Разу-
меется, она должна быть обоснованной, но ее суть от этого не меняется.
Страховая компания сделала стратегическую ставку на новый вид
страховых полисов, предназначенных для нового рынка. Ее сотрудники
в мельчайших деталях разработали подход и принялись сплачивать тор-
говых агентов для активной реализации цели. Они трудились в поте
лица, каждую неделю меняя опережающие показатели на табло в точном
соответствии с планом. Но через полгода запаздывающий показатель так
и не изменился. За это время ловкий конкурент разработал более деше-
вый продукт и использовал более эффективные, электронные, методы
продажи. Он сделал гораздо более правильную стратегическую ставку.
Итак, сохраняйте уверенность и энтузиазм, когда формулируете КВЦ,
но отдавайте себе отчет в собственных действиях и проявляйте бдитель-
ность. Делайте самые лучшие ставки, какие только можете. Но одним
глазом смотрите на табло, а вторым — себе через плечо.
Мы быстро движемся к достижению КВЦ и теперь видим, что наша

команда, вероятно, превзойдет ее. Следует ли нам поставить перед
собой более сложную цель?
Прежде всего, примите наши поздравления. Всегда волнительно слы-
шать, как команда достигает или даже превосходит поставленную КВЦ.
В подобных ситуациях руководитель инстинктивно хочет поставить

перед подчиненными более сложную цель. Хотя такое решение объясня-
ется добрыми намерениями (повысить производительность), оно может
разочаровать команду. Если только замена не произведена с предельной
осторожностью, сотрудники утратят радость от достижения прежней
цели и самоустранятся от новой, более сложной. Повторно заинтересо-
вать людей гораздо труднее, чем впервые запустить 4ДИ.
Ниже представлены три наиболее вероятных сценария и варианта
действий:
• Цель была изначально занижена, и команда уже превысила
ее или вскоре это сделает. В таком случае следует поздравить
команду и взять на себя полную ответственность за неверно по-
ставленную цель. По возможности привлеките команду к форму-
лированию новой КВЦ, стимулирующей, но при этом реальной.
• Цель была поставлена правильно, однако команда превзошла
ожидания руководителя и достигла ее раньше установленного
срока. В таком случае объявите об успешном достижении КВЦ,
а потом поздравьте и вознаградите команду за прекрасную работу.
Затем поставьте новую КВЦ на оставшееся время с новым перио-
дом «от X до Y». Если вы не будете отмечать успех, члены команды
почувствуют себя участниками гонки, где финишная линия ото-
двигается от них быстрее, чем они бегут. В результате чего у них
пропадет интерес. Итак, отмечайте успех членов команды и по-
буждайте их выбирать новую цель.
• Ваша цель была поставлена правильно, но вы выехали за счет
удачи. Объявите о достижении цели и без промедления переходите
к новой КВЦ. В противном случае ваши подчиненные будут не-
охотно принимать 4ДИ. Не забывайте, что ваша задача — не про-
сто добиться цели, но и создать высокоэффективную команду.
Подсказки и ловушки процесса 4ДИ

Как узнать, когда пришло время менять опережающий показатель?
Опасно менять опережающий показатель слишком быстро. Большинство
команд начинают искать новый, когда достигают «потолка» на табло.
Если руководитель вмешается слишком рано, движущая сила опережа-
ющего показателя будет утрачена, и команде придется начинать все
заново, хотя, если бы первоначальный показатель использовался по-
дольше, это могло бы изменить ситуацию.
Прежде чем отказываться от опережающего показателя, продумайте

ответы на следующие важные вопросы:
• Меняет ли опережающий показатель запаздывающий показатель?
Если да, будьте осторожны с заменой того, что хорошо работает.
• Достаточно ли меняется запаздывающий показатель? Если нет, по-
пробуйте сначала повысить стандарт исполнения. Помните: на ры-
чаг нужно сильно надавить, чтобы камень хотя бы немного сдви-
нулся с места.
• Аккуратно ли вы ведете счет на табло? Если нет, то у команды
сформируется ложное представление о ценности опережающего
показателя.
• Выполняла ли команда опережающий показатель по меньшей мере
12 недель подряд? Судя по нашему опыту, это минимальный срок,
необходимый для формирования привычки. Если нет, они просто
не знают, какие выгоды может обеспечить стабильное качество
работы.
• Сохранится ли производительность команды, если мы уберем
с табло опережающий показатель? Если нет, то лучше сосредото-
чиваться на нем до тех пор, пока он не превратится в привычку,
при условии, что опережающий показатель меняет КВЦ.
Помните, что самая главная задача 4ДИ — установить новый стан-

дарт стабильности и высокого качества в тех или иных сферах деятель-
ности команды и придерживаться его достаточно долго, чтобы превра-
тить в привычку.
Что, если опережающий показатель меняется,

а запаздывающий показатель — нет?
Такое случается нередко, особенно если вы внедряете 4ДИ в первый раз.
Тому есть три возможных объяснения:
• Зачастую просто нужно время. Невозможно сосчитать, как часто
мы видели разрыв между опережающими и запаздывающими по-
казателями.
• Команда, вероятно, нерегулярно изменяет опережающий пока-
затель. Учитывая, что все усилия направлены на новый опережа-
ющий показатель, люди склонны (сознательно или неосознанно)
немного обмануть систему. Следите за тем, чтобы показатели были
точны и чтобы сотрудники не просто показывали вам то, что вы

хотите видеть. (Это одна из причин, по которой мы скептически
относимся к привязыванию любого рода вознаграждения к опере-
жающим показателям.)
• Опережающий показатель просто непредсказуем. Рассматривайте
такое объяснение в последнюю очередь, поскольку обычно это пер-
вый вывод, к которому приходят люди. Если опережающий пока-
затель действительно не меняет запаздывающий, то самое время
пересмотреть исходные положения. Нам доводилось видеть орга-
низации, хоронившие убеждения, которых они долго придержива-
лись, но которые никогда не ставили под сомнение. Еще одно объ-
яснение — внешние обстоятельства изменились настолько карди-
нально, что опережающие показатели уже к ним не применимы.
Как узнать, руководствуемся ли мы хорошим

опережающим показателем?
Во-первых, нам нужен предсказуемый показатель, т. е. показатель, до-
статочный для изменения запаздывающего показателя в формате «про-
двинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку».
Взгляните на эти два контрастных опережающих показателя для КВЦ,
связанной с повышением объема продаж:
A. Торговые представители будут совершать энное количество визи-
тов к клиенту в неделю.
Б. Торговые представители будут совершать энное количество визи-
тов в неделю, чтобы выявить целевого клиента, который прини-
мает решения о покупке быстрее, чем предусмотрено нашими по-
казателями продаж.
Во-первых, вариант А связан с КВЦ и необходим для ее достижения,

однако по сравнению с вариантом Б он недостаточно конкретный, чтобы
быть обоснованной причиной повышения объема продаж.
Во-вторых, нужна правильная периодичность визитов. Достаточно ли
часто мы действуем в соответствии с опережающим показателем? Или же
мы поступаем верно, только должны делать это больше (или меньше)?
Три визита к клиенту в неделю — правильное число? А может, их должно
быть четыре? Единственный способ — протестировать критерий.
Годами фармацевтические компании набирали в штат огромные
армии торговых агентов, полагая, что чем чаще те посещают врачей,
тем охотнее последние будут выписывать их препараты. Вскоре медики

устали от непрерывного потока визитеров; многие вообще запретили
вход торговым агентам в свои офисы. Частота использования опережа-
ющего показателя оказалась в корне неверной.
В-третьих, нам нужен опережающий показатель, который мотивирует
на высококачественное исполнение. Уделяем ли мы этому показателю
все наши силы и время? Если я торговый агент, то ограничиваюсь ли
обычными визитами или стараюсь превратить их в блестящие сделки,
как их определяет моя команда?
Некоторые фармацевтические компании в конце концов стали опра-
шивать врачей на предмет того, чем они могут им помочь. Им ответили:
«Помогите нам изучить научные основы вашего продукта». Как след-
ствие этого крупные компании приняли новую модель продаж. Многие
торговые агенты теперь выступают в роли ученых-исследователей, стре-
мящихся обучать покупателей, а не просто проталкивать свой продукт.
Опережающий показатель, отражающий успех продаж в этой сфере дея-
тельности, радикально изменился.
Если показатель предсказуем, выполняется с правильной частотой
и должным качеством, значит, вы руководствуетесь хорошим опережа-
ющим показателем и со временем должны увидеть положительные из-
менения при продвижении к КВЦ.
Как нам следует подбирать компенсацию в поддержку 4ДИ?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует.
Если ваша корпоративная культура и система оплаты труда возна-
граждают работу над четко очерченными задачами на всех уровнях,
тогда вознаграждение за достижение КВЦ будет и уместным, и ожидае-
мым. Такой подход подчеркивает важность 4ДИ как операционной сис-
темы для достижения результатов.
Если ваша текущая система оплаты труда не увязана с качеством ра-
боты, вознаграждение за достижение КВЦ может, тем не менее, ока-
заться рациональным решением. Однако обратите внимание на то, что
система оплаты не предназначена для стимулирования правильного по-
ведения у неподходящих людей. Прежде всего, она вознаграждает и удер-
живает соответствующих сотрудников. Этот вывод сделал в ходе своих
исследований Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»1.
1
Коллинз Д. От хорошего к великому. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
Оплата за достижение КВЦ дает хорошие результаты, но при условии,

что в команду входят нужные люди.
Могут ли 4ДИ поддержать нашу систему управления

эффективностью?
Все зависит от системы.
4ДИ поддерживают систему, делающую акцент на исполнении в со-
ответствии с конкретными целями и показателями в установленных
временных рамках. Планы персонального развития можно увязать с до-
стижением КВЦ, если, к примеру, критически важная цель требует от лю-
дей развития определенных новых навыков.
В некоторых случаях наши клиенты заменили годовые отчеты об ис-
полнении собраниями по КВЦ, которые, по их мнению, более актуальны
и полезны для оценки производительности членов команды. Другие сме-
нили назначение отчетов об исполнении для оценки вклада в КВЦ от-
дельных сотрудников. Третьи продолжают готовить традиционные от-
четы об исполнении в дополнение к системе отчетности 4ДИ.
У меня возникли трудности с определением качества еженедельных

обязательств. Можете сказать мне, что определяет хорошее
обязательство?
Высококачественное обязательство отличается тремя характеристиками:
• Конкретность. Не довольствуйтесь обязательствами вроде «Я пла-
нирую сосредоточиться на техниках, направленных на увеличение
продаж». Старайтесь включить больше конкретных деталей. На-
пример, «Я планирую обучить трех членов команды, как правильно
продавать наши марочные вина».
• Объединение. Проследите, чтобы каждое обязательство увязыва-
лось с КВЦ. Не соглашайтесь на обязательство из числа неотлож-
ных дел. Каждую неделю на собрании по КВЦ все члены команды
отвечают на следующий вопрос: «Что лично я могу сделать на этой
неделе, чтобы в максимальной степени повлиять на достижение
КВЦ?» Такой вопрос порождает поток новых ответов, призванных
соответствовать меняющимся приоритетам команды.
• Своевременность. Убедитесь, что взятое вами обязательство ре-
ально выполнить в течение следующей недели. Будьте осторожны
с обязательствами, занимающими несколько недель. Остерегай-
тесь ответа «Я делаю успехи».
Можем ли мы каким-нибудь образом стимулировать более высокую

производительность с помощью опережающего показателя,
прежде чем менять его?
Да. Во-первых, здравый смысл подскажет вам, что более высокая произ-
водительность, которая дала первоначальные результаты, не может бес-
конечно оставаться на одном и том же уровне. Главное здесь — осторож-
ные коррективы, которые будут и дальше ее стимулировать. Обдумайте
приведенные ниже идеи изменения опережающих показателей.
• Поднимите планку. Если опережающим показателем является
производительность, составляющая 90 %, побудите команду по-
высить его до 95 %. Зачастую даже небольшое увеличение дает не-
соразмерно большой результат и побуждает команду стремиться
к более высокому уровню производительности.
• Повысьте качество. Если команда уже выполняет опережающий
показатель по уровню интенсивности труда, например, на каж-
дого человека приходится 10 разговоров о перекрестных прода-
жах, сосредоточьтесь на повышении их качества. Разработайте
сценарий наилучшей практики, предложите членам команды
ролевую игру во время собрания или выделите тех, кто демон-
стрирует высокое качество работы, и предложите им обучать
остальных.
• Обеспечьте сочетание. Если опережающий показатель полностью
принят командой, вы можете получить дополнительные резуль-
таты, включив в него новое поведение. В розничной торговле это
может означать сочетание приветствия каждого посетителя мага-
зина в течение 10 секунд и помощь в поиске нужного продукта. Та-
кое небольшое расширение должностных обязанностей, входящих
в опережающий показатель, может дать существенные результаты,
и сделать это гораздо проще, чем сформулировать и внедрить но-
вый опережающий показатель.
Что делать, если руководитель в отпуске? Следует ли нам отменить

собрание или краткое совещание по КВЦ?
Нет. Последовательность и отчетность — наиболее мощные факторы
роста производительности. Если график собраний по КВЦ нарушается,
импульс к развитию команды ослабевает. Даже в отсутствие лидера ее
работа должна продолжаться. Если руководитель отсутствует:
1. Выберите сотрудника для проведения собрания — менеджера

или старшего члена команды. В некоторых командах их члены каж-
дую неделю по очереди играют роль руководителя.
2. Подготовьте своих подчиненных к успеху в ваше отсутствие —
объясните важность этой обязанности и пройдитесь вместе с ними
по плану собрания по КВЦ.
3. Выслушайте отчеты по возвращении — сразу, как только верне-
тесь, выслушайте отчет о проведенном собрании заменяющего вас
руководителя. Обязательно поблагодарите членов команды и по-
здравьте их с тем, что они справились с этой важной обязанностью.
Стоит ли иметь несколько тренеров?

Вне всяких сомнений. Два или более тренера могут распределить между
собой нагрузку по обучению руководителей и подменять друг друга, если
кто-то из них займется другими обязанностями.
Если вы вводите второго тренера, первый должен остаться — так вы
гарантируете единообразие рекомендаций и обучения.
Производственные команды
Могут ли 4ДИ использоваться в поддержку таких методик,
как «бережливое производство» и «шесть сигм»?
Да. Один из крупнейших в мире производителей ковров использовал
индивидуальную версию 4ДИ для управления командами с «черными»
и «зелеными» поясами. Команды, применявшие 4ДИ, почти вдвое сокра-
тили срок завершения проекта.
Они обнаружили, что задержки объяснялись пассивностью членов
команды, попавших в ловушку вихря неотложных дел. Работа по сис-
теме «шесть сигм» была возложена на команды с «черными» поясами,
и проекты тормозились. Когда наряду с «шестью сигмами» сотрудники
стали использовать несколько табло 4ДИ, находящихся у всех на виду,
и проводить еженедельные собрания по КВЦ, «откусывая от слона кусо-
чек за кусочком», время завершения проекта сократилось почти вдвое,
а члены команды получили удовольствие от победы.
4ДИ также гарантируют переход на новый технологический процесс,
ставший результатом применения «шести сигм». В этом случае 4ДИ ис-
пользуются для стимулирования изменений в поведении людей, в чем
и состоит их назначение.
Высокотехнологичные / научные команды

Можете ли вы дать какие-либо советы или рекомендации
по руководству командой, состоящей из людей с сугубо
техническим складом ума (отличающихся скептицизмом)
и использующей 4ДИ?
Большинство технических специалистов запрограммированы на то,
чтобы оценивать риск, выявлять пробелы и подыскивать новые эффек-
тивные решения. На них давит необходимость выдавать результаты
по графику, да еще в рамках бюджета, превосходить ожидания клиентов
и меняющиеся требования, предвидеть будущие потребности — и все
это под угрозой привлечения сторонних специалистов. Такие люди по-
лучают удовольствие от преодоления трудностей и строят свою карьеру
на анализе и творческом разрешении проблем.
Если вы попробуете навязать им 4ДИ так, словно они пустое место,
технические специалисты упрутся и не сдвинутся с места. В отличие
от большинства групп активнее всего они сопротивляются дисцип-
лине № 1. Идея проведения каких-либо четких границ — формули-
ровки КВЦ и показателей — очень им не по душе, так как техниче-
ские специалисты видят все потенциальные препятствия. Мы пришли
к выводу, что, если бы у них было достаточно времени на проработку
и им постоянно напоминали об общем замысле, они бы со всем спра-
вились сами.
Как только технические специалисты пройдут этап дисциплины № 1,
с дисциплинами № 2 и № 3 у них не возникнет ни малейших затрудне-
ний. Для них это как головоломка, и в этом их сильная сторона.
Как применять 4ДИ к творческим или интуитивным процессам вроде

научных исследований и разработок?
Мы видели, как 4ДИ применялись во многих подобных командах, от групп
по научным разработкам в фармацевтических компаниях до команд жур-
налистов. Сомнения поначалу присутствуют всегда: «Нашей деятельно-
стью нельзя управлять с помощью опережающих показателей». Однако
практика доказывает обратное. Процесс реализации 4ДИ проверяет та-
кие команды на креативность, заставляя их выискивать в своей деятель-
ности аспекты, одновременно и предсказуемые, и поддающиеся влия-
нию. Нельзя указывать творческим людям, какими должны быть опе-
режающие показатели, но вы можете немало удивиться тому, что они
в состоянии придумать.
Какого рода опережающие показатели обеспечивают оптимальные

результаты для подобных команд?
Мы обнаружили, что весьма эффективные опережающие показатели вы-
текают из контактов или обмена информацией в технической или твор-
ческой атмосфере. Например:
• частое взаимодействие и коммуникация в начале процесса разра-
ботки;
• передача знаний другим людям;
• проверки в ходе реализации процесса;
• обсуждение ключевыми заинтересованными сторонами и оцен-
ка меняющихся требований в процессе осуществления измене-
ний.
Команды по сбыту
Как 4ДИ помогут нам осуществить новый процесс сбыта?
4ДИ оказывают колоссальную помощь в освоении нового процесса
сбыта, так как позволяют людям сосредоточиться на его высокоэффек-
тивных аспектах и прочно их закрепить, прежде чем переходить к сле-
дующим шагам.
Продажи — процесс для большинства профессионалов настолько ин-
туитивный, что накладывание на него еще некоего процесса обычно вы-
зывает дискомфорт. При первой же неудачной попытке люди от этого от-
казываются и возвращаются к тому, что, по их мнению, для них лучше.
Проблема, как правило, в том, что они пытаются, образно говоря, съесть
всего слона целиком. 4ДИ не только предлагают средство для обучения
и отчетности, но и помогают торговым агентам шаг за шагом совершен-
ствовать процесс.
Как убедить команду по сбыту

посещать еженедельные собрания?
Если только команда по сбыту не выступает с регулярными отчетами, со-
трудники, показывающие средние результаты, не примут участия в игре.
Торговые агенты особенно нуждаются в организованности, свойствен-
ной 4ДИ. Процесс побуждает команды по сбыту делиться знаниями
об эффективных методах работы, что крайне важно для профессии, где
каждый убежден, что уже все делает правильно.
Разве большинство команд по сбыту уже не используют те или иные

опережающие показатели?
По нашему опыту, хотя большинство команд по сбыту оценивают те или
иные аспекты продаж, существующие критерии нельзя считать жизне-
способными опережающими показателями, поскольку команды не мо-
гут оказывать на них прямого воздействия.
Менеджеры по продажам зачастую концентрируются на крите-
риях, позволяющих строить более точные прогнозы (предсказуе-
мость), однако они не в состоянии их контролировать. Предсказуе-
мый, но не поддающийся влиянию критерий не обеспечивает команде
нужный рычаг.
Менеджеры по продажам особо пристальное внимание уделяют за-
паздывающим показателям: квартальным объемам продаж, еженедель-
ным заказам и годовой прибыли. Слишком часто их представление
об управлении сводится к телефонным звонкам членам команды с тре-
бованием цифровых данных. Следовательно, из всех сотрудников они
больше остальных нуждаются в эффективных критериях опережения.
Вооружившись ими, менеджеры по продажам действительно способны
многое изменить: они смогут обучать, тренировать и наставлять людей
в отношении поведения, обеспечивающего результаты.
Правительственные и военные команды

Приносят ли 4ДИ пользу в условиях военной культуры,
которая и без того базируется на жесткой дисциплине
и исполнительности?
Военные уже написали книгу об искусстве реализации, другими сло-
вами, военных действий. Они знают, как выигрывать сражения и не те-
рять фокуса, невзирая на туман войны (вихрь неотложных дел), однако
те, кто служит в гарнизонах, т. е. не принимает участия в боевых дей-
ствиях, погрязли в бюрократических правилах, ограничениях на ре-
сурсы и семейных неурядицах. Они вынуждены заниматься срочными
делами, игнорируя по-настоящему важные цели, такие как готовность
команды или личностное развитие. Многие наши клиенты-военные
часто говорят: «Парадоксально, но воинские подразделения на поле
боя могут творить чудеса, а в мирное время в них царят полный раз-
брод и шатание».
4ДИ — эффективная система для воссоединения военных. Эти люди
желают служить. Они нацелены на миссию. Концепция критически
важной цели заряжает их энергией, а ответственность — их вторая

натура.
Как ставить КВЦ в правительственной организации,

где многочисленные внешние заинтересованные стороны
тянут одеяло в разные стороны?
Деятельность правительственных организаций не всегда нацелена
на максимальное повышение результатов. Каждый их поступок свиде-
тельствует о стремлении избежать риска. Один из наших клиентов не-
давно заметил: «Наше правительство призвано затруднять любые пере-
мены и вознаграждать за удобное для него поведение». Зачастую раз-
личные обязательные проверки и сведение балансов делают постановку
КВЦ практически невозможной. Вдохновленные новыми идеями руко-
водители строят фантастические планы и вещают про них в мэрии, од-
нако, когда сотрудники возвращаются к неотложным обязанностям и вы-
нуждены их выполнять, добиться стабильных изменений в их поведении
невероятно трудно.
Руководителям, состоящим на государственной службе, приходится
тратить гораздо больше времени на продвижение КВЦ среди всех за-
интересованных сторон, особенно сотрудников. Участие в определении
КВЦ помогает увлечь их умы и сердца. Как только сотрудники вовлечены
и получили возможность оттачивать и подтверждать намерения руково-
дителя, КВЦ следует поделиться с клиентами, которые получают услуги.
Это большой объем работы, и в такой смелости кроется риск, но эта фор-
мула дает впечатляющие результаты, как явствует из истории Би Джей
Уокер из штата Джорджия.
Каким образом внедрение 4ДИ

способствует активному участию сотрудников?
4ДИ — это система, предназначенная не только для достижения мас-
штабных целей, но и для повышения удовлетворенности и заинтересо-
ванности сотрудников.
Как правило, их вовлеченность оценивается с помощью исследова-
ний, анализирующих рабочую атмосферу, руководство и культуру. Да-
вайте посмотрим, как принципы 4ДИ влияют на типичные критерии
активного вовлечения сотрудников:
КАТЕГОРИЯ
ВОПРОС ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИНЦИП 4ДИ
ИССЛЕДОВАНИЯ
Цели, Я знаю, чего от меня ожидают Критически важные цели
поддающиеся на работе и опережающие показатели
оценке формируют четкие
представления о поддающихся
оценке результатах
Я понимаю, каким образом Еженедельные обязательства
мои усилия отражаются проводят очевидную связь
на общем успехе между усилиями отдельного
сотрудника и целями
организации
Наставничество Организация поощряет мое Отчетность на собраниях
и обучение личностное и карьерное по КВЦ обеспечивает
развитие регулярную и частую обратную
связь, помогающую улучшить
качество работы
Я получаю своевременные
и конструктивные отзывы
Коммуникация Руководители информируют В процессе отбора и описания
о ключевых решениях и дают КВЦ руководители проясняют
разъяснения и обсуждают, что наиболее
важно для организации
Организация ценит мое Благодаря активному участию
мнение команды в формулировании
КВЦ и графику отчетности голос
каждого члена команды услышан
Я знаю, что происходит Проведение собраний по КВЦ
в организации, потому что и квартальных совещаний
руководство держит меня на высшем уровне позволяет
в курсе осветить и отметить качество
работы команды
Позитивная Я с удовольствием прихожу Принадлежность к команде,
рабочая на работу нацеленной на успех
атмосфера и с развитой культурой
отчетности, поднимает боевой
дух и дарит радость от работы
Я регулярно получаю Собрания по КВЦ и отчеты
одобрение и похвалу за свою открывают много возможностей
работу для высокой оценки работы
отдельных сотрудников
и команды
На работе ко мне относятся Сотрудники видят, что все они
справедливо несут равную ответственность
за выполнение взятых на себя
обязательств
Окончание таблицы
КАТЕГОРИЯ
ВОПРОС ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИНЦИП 4ДИ
ИССЛЕДОВАНИЯ
Индивидуальная Члены моей команды Еженедельные обязательства,
и командная отвечают за взятые за которые отчитываются
отчетность обязательства на собраниях по КВЦ,
обязательны для всех
Руководство исполняет На собраниях по КВЦ первыми
данные обещания выступают руководители
и честно рассказывают
о выполнении собственных
обязательств. Они несут
такую же ответственность, как
и все остальные
Возможности Я располагаю ресурсами для На еженедельных собраниях
и прогресс отличного выполнения работы по КВЦ сотрудники могут
просить руководителей и коллег
расчистить путь от препятствий
или проблем, тем самым давая
возможность любому члену
команды добиться успеха
Поскольку члены
команды ориентированы
на достижение КВЦ
и стремятся к выполнению
опережающих показателей,
неся равную ответственность,
их сотрудничество
и совместные усилия заметно
крепнут
Доверие Я доверяю руководителям Общая ответственность, общие
нашей организации обязательства и открытое
общение формируют
доверительную атмосферу
4ДИ в домашних условиях
Перемены даются с трудом.

Если вы когда-нибудь пытались сбросить вес, наладить отношения
в браке, перестать курить или пить, вступить в новые отношения, осво-
ить хобби или дописать научную работу, над которой трудились восемь
лет, то прекрасно знаете, что мы хотим сказать.
В этой главе мы кратко расскажем, как можно использовать принципы
командной реализации, чтобы помочь людям изменить свою жизнь и до-
стичь важной личной или семейной цели.
Подобное происходит постоянно. Люди подходят к нам после рабочей
сессии по 4ДИ, оглядываются, проверяя, не слышит ли их кто-нибудь,
и шепотом спрашивают: «Как, по-вашему, 4ДИ помогут в личной жизни?»
Наш ответ? Несомненно. Хотя мы не стремились найти оптимальный
способ достижения личных целей, мы установили, что 4ДИ — содержа-
тельная методология, позволяющая добиться любой цели, будь то дома
или на работе. Неудивительно, что принципы фокуса, рычага, вовлечен-
ности и отчетности, подкрепляющие друг друга, действуют на любом
уровне — организационном, командном или персональном.
Возьмем, к примеру, случай Джеффри Даунса, нашего коллеги. Ока-
зав помощь во внедрении 4ДИ бесчисленному количеству организаций,
Джеффри не мог не поделиться своими познаниями с женой Джейми.
По ее словам, Джеффри решил применить их в очень деликатном во-
просе.
* * *
Когда мой муж, Джефф, рассказал мне о «четырех дисциплинах испол-
нения», я поняла, что могу использовать эти принципы в личной жизни.
Она у меня и так не сахар, но сейчас, когда я беременна седьмым ребен-
ком, работы стало выше крыши. Чтобы держать темп и остаться в форме,
нужно было действовать иначе.
На формулировку критически важной цели у меня ушло много сил,
хотя теперь все кажется таким простым. После долгих размышлений
я решила, что моя КВЦ будет звучать так: «Не набрать больше 36 фун-
тов1 до 9 октября».
Понятное дело, я отдавала себе отчет в том, что достичь цели возможно
с помощью здорового питания и физических упражнений. К первому
наша семья давно привыкла, поэтому этот вопрос меня не особо волно-
вал. Зато основной упор я сделала на физических упражнениях, выбрав
один опережающий показатель: «Проходить в день 10 000 шагов». Раз-
умеется, я могла сосредоточиться на многих других вещах; но учитывая
наличие шести детей и мужа, который три дня в неделю находится в разъ-
ездах, этот критерий показался мне и стимулирующим, и реальным.
Все произошедшее за последующие девять месяцев можно назвать на-
стоящим чудом. Я больше не зацикливалась на своем весе. Я просто пар-
ковалась подальше от магазина и шла к нему пешком, ходила за детьми
в школу, вставала пораньше, чтобы прогуляться с друзьями или мужем.
В общем, старалась ходить при малейшей возможности.
Подготовка простого табло оказалась сложнее, чем я предполагала.
Поначалу я пыталась изображать прогресс в виде графика. Не вышло.
Затем я опробовала компьютерную таблицу, но на ее составление было
трудно выкроить свободное время. Все эти попытки вылились в табло
с четырьмя столбцами, которое я повесила на зеркале в ванной ком-
нате. Столбцы были озаглавлены «день», «планируемое число шагов»,
«пройденное число шагов» и «общее число шагов». Бросив один корот-
кий взгляд, я могла определить, где находилась, где должна находиться,
а также выигрываю я или проигрываю.
Секрет моего табло заключался не в том, где я была, а в том, где
должна быть. Это свойство отличало его от всех прочих табло, с кото-
рыми мне доводилось иметь дело. В прошлом я просто следила за тем,
где находилась. Теперь я могла сравнить теперешнее местонахождение
с тем, где должна была находиться по плану. Вот это настоящая игра.
В нее включилась вся семья. Дети постоянно меня спрашивали, со-
вершила ли я 10 000 шагов. Старшая дочь отправлялась со мной на про-
гулку, когда знала, что я устала. Муж выступал в качестве партнера по от-
четности, мы с ним проходились по табло, и я озвучивала обязательства,
которые планировала выполнить на следующей неделе с тем, чтобы про-
должать ходить пешком.
За это время произошло кое-что чудесное и совершенно неожидан-
ное. Узнав о седьмой беременности, я волновалась о том, как она отра-
1
36 фунтов — чуть больше 16 кг (в Англии и других странах с английской сис-
темой мер 1 фунт равен 453,6 г). — Прим. ред.
4ДИ в домашних условиях 287
зится на отношениях с остальными шестью детьми. Я много размышляла

и молилась об этом, не зная, как разрешить проблему. Но когда сосре-
доточилась на таком простом действии, как прогулки, в которых могли
принимать участие все желающие, мои отношения с детьми и мужем
заметно укрепились. Со мной гуляли все, от малышей до подростков,
и в результате мы стали ближе друг другу.
Например, я много гуляла и говорила со старшей дочерью, обсуждая,
какие проблемы у нее возникли с друзьями, в какой колледж она хочет
поступать и как к ней относится ее бойфренд. Из разговоров с другими
детьми я узнала об их переживаниях и радостях, мыслях по поводу боль-
шой семьи, отношении к новому младенцу. С младшими у меня устано-
вились прочные отношения, сохранившиеся до сих пор.
Когда мы обсуждали «четыре дисциплины исполнения», муж час-
тенько упоминал об их дополнительных преимуществах, но я никогда
не осознавала, какую огромную роль они сыграют в моей жизни. В ко-
нечном счете я достигла своей критически важной цели, набрав меньше
36 фунтов. Я прошла 1 751 250 шагов. Но самое важное, я укрепила от-
ношения между членами семьи и 4 октября родила здорового малыша.
* * *
Надеемся, что, читая эту историю, вы обратили внимание на некото-
рые моменты.
Во-первых, Джейми поступила мудро, сузив фокус всего до одного опе-
режающего показателя. Она понимала: для достижения КВЦ «Не набрать
больше 36 фунтов» ей нужно сосредоточиться на здоровом питании и фи-
зических нагрузках. Учитывая, что Джейми и так придерживалась диеты,
следить за едой нужды не было. Зачем? Это ненужные сложности. Она
решила бросить все силы на новое поведение, которое, как ей казалось,
существенно изменит ситуацию, — проходить пешком по 10 000 шагов
ежедневно. Полезный урок: в некоторых случаях лучше сосредоточиться
на единственном необходимом действии (опережающем показателе),
чем разбрасываться на многие.
Ключевым элементом табло Джейми был столбец «где я должна на-
ходиться». Если вы не знаете, где должны быть в каждый конкретный
момент, вам не удастся определить, проигрываете вы или выигрываете.
Знание текущего местоположения относительно планируемого — один
из основных аспектов образцового табло. Как на собственном опыте по-
няла Джейми, подготовить правильное, простое и мотивирующее табло
не так-то просто. Исходя из нашей практики, именно этот момент служит
камнем преткновения для большинства людей. Они формулируют хоро-
шую КВЦ, определяют один или два опережающих показателя, но у них

так и не доходят руки доделать табло. И все идет прахом. Не позволяйте,
чтобы с вами произошло нечто подобное.
Наконец, огромную роль играет публичная отчетность. В этом во-
просе муж Джейми выступал в качестве ее партнера, но и дети не оста-
лись в стороне. Когда вы ставите личную цель, ваши шансы на успех
повышаются, как только вы привлекаете других людей и отчитываетесь
перед ними.
Один из наших клиентов рассказал трогательную историю о своем
пятилетнем сыне, который никак не мог перестать мочиться в постель.
Семья перепробовала множество средств, однако проблема не исчезла.
«Он просыпался среди ночи и не успевал добежать до ванной комнаты, —
вспоминал отец. — После знакомства с 4ДИ в моем сознании произо-
шел переворот. Однажды вечером за ужином мы с сыном стали говорить
о том, как помочь ему спокойно спать по ночам. Мы решили сделать ка-
лендарь на каждый день недели и на один месяц. Календарь мы пове-
сили на холодильник, чтобы мать и братья тоже могли видеть результаты.
С тех пор сын каждое утро, приходя на завтрак, сообщал, мочился
в постель или нет. Мы подготовили красный и зеленый мелки. Зеленым
он рисовал улыбающуюся, а красным — хмурую рожицу в зависимости
от того, как прошла ночь. Разумеется, когда малыш впервые нарисовал
«зеленое» лицо, вся семья бурно радовалась, хлопала в ладоши и т. д. По-
сле целой недели «зеленых» улыбок мы устроили настоящий праздник
с мороженым. Через 30 дней малыш мог проспать всю ночь и остаться
сухим!
На первый взгляд все кажется простым, но сам факт того, что мой
сын изготовил табло и каждое утро согласно графику отчетности сооб-
щал семье о результатах, значил для него так много, что он на полном
серьезе воспринял ситуацию».
Вот табло, изготовленное одним из наших клиентов, который спе-
циально к школьному выпускному своего сына хотел за шесть месяцев
сбросить 80 фунтов. Его опережающие показатели:
• проходить пять миль в день;
• не есть после восьми вечера;
• ограничить число потребляемых калорий 2500 в день.
Наш клиент достиг своей цели, после чего поставил еще одну КВЦ —
сбросить еще 15 фунтов перед любимым хоккейным сезоном, чтобы
выйти на лед и сыграть вместе с детьми.
• Ежедневная прогулка по пять миль, чтобы носить модную одежду

неделя неделя неделя неделя неделя неделя неделя неделя неделя неделя неделя неделя
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
42.0 37.5 45.5 44.2 39.5 35.2 40.0 36.5 37.5 45.5 49.5 52.3
• Не есть после еды, чтобы не набрать больше веса

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
• 2500 калорий в день, и фунты тают на глазах

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
199 К ВЫПУСКНОМУ
290
275
280 199 фунтов
ВЕС В ФУНТАХ
260
к выпускному
245 256 194,
242 в настоящее
230 231
222 218 время
215 215 211 стремлюсь
208
200 205 202 к 185 до начала
199
хоккейного
185 сезона
170
Янв. Янв. Фев. Фев. Март Март Апр. Апр. Май Май Июнь Июнь Авг.
1 15 1 15 1 15 1 15 1 15 1 15 1
ВЗВЕШИВАНИЕ ПО ДАТАМ
Разумеется, 4ДИ — это не только исправление трудной ситуации. Они

помогают реализовывать самые смелые цели и устремления.
Один из наших коллег в начале каждого года ставит перед собой три
критически важные цели: одну профессиональную, одну личную и одну
семейную. Он аккуратно определяет опережающие показатели, следит
за табло и выделяет 30 минут в неделю на оценку предыдущих обяза-
тельств и формулировку новых на последующую неделю. Благодаря та-
кому подходу наш коллега сохраняет баланс сил и многого добивается.
Мы знаем людей, которые с помощью 4ДИ достигали самых различ-
ных целей: участвовали в марафоне, получали ученые степени, осваи-
вали новые виды спорта и даже объединяли две семьи. Некоторые КВЦ,
о которых нам доводилось слышать, оказывались глубоко личными.
У другого нашего коллеги несколько юных внуков. В глубине души
у него жила мечта, сокровенная КВЦ: они все должны знать, что он
любит их и всегда придет им на помощь. Конечно, запаздывающий по-

казатель установить не так-то просто. В ответ на наш вопрос он рассме-
ялся: «Я могу сказать, что выигрываю, если внуки прибегают ко мне,
чтобы обнять, а не убегают прочь».
А вот опережающий показатель у него однозначный. «Я строго при-
держиваюсь личного правила и каждую неделю провожу время с каж-
дым из внуков». По выходным они посещают музей динозавров, игро-
вую площадку или футбол. Каждый год он отправляется с ними покупать
тыкву на Хэллоуин и в парк развлечений и на ярмарку Ренессанса летом.
Никогда не пропускает дней рождения внуков. Иногда даже навещает
их по вечерам, просто чтобы почитать им перед сном.
Его стратегическая ставка в том, что максимальное внимание к опе-
режающему показателю приносит вечную пользу. «Запаздывающий по-
казатель уже меняется — вы и сами видите! — говорит он. — Едва они
меня завидят, как с визгом и смехом кидаются ко мне и виснут у меня
на шее. Думаете, для меня во всем мире есть что-то важнее этого?»
Еще один наш друг, женатый и с детьми, рассказывает, как работал
над личной КВЦ — повысить внутреннюю культуру своей семьи — це-
лый год, но не сильно в этом преуспел. Он руководствовался несколькими
опережающими показателями, но ни один из них не дал положительного
результата. В момент откровения наш друг признал, что оптимальный
способ улучшить атмосферу, культуру в доме — «любить их мать». Дру-
гими словами, ему нужно было показывать детям, как он обожает свою
жену, их мать, посредством доброго отношения, нежности и мелких зна-
ков внимания. Этот критерий стал его фокусом, именно он радикально
преобразил ситуацию. «Любовь между родителями наполняет позитив-
ными чувствами и самих детей, и весь дом, помогая разрешать множе-
ство неурядиц, с которыми приходится сталкиваться нашей семье».
Огромное количество критически важных вещей в нашей жизни не удо-
стаивается должного внимания, поскольку они не являются срочными.
Забота о здоровье, помощь детям, дополнительное образование, укреп-
ление брака — все это обычно занимает второе место после вихря сроч-
ных неотложных дел, требующих нашего незамедлительного внимания.
Согласно доктору Рею Леви, основателю Global Medical Forum, 80 %
бюджета, выделяемого на здравоохранение, расходуется на пять пове-
денческих проблем: курение, злоупотребление алкоголем, переедание,
стресс и отсутствие физических нагрузок. Причина большинства забо-
леваний, по его словам, всем прекрасно известна и является преиму-
щественно поведенческой. Разрешение этих пяти проблем избавит нас
от кризиса в здравоохранении.
Даже после угрожающих жизни инфарктов люди обычно не меняют

свое поведение. «Проводилось огромное число исследований. И здесь
не хватает одного важного звена. Даже зная об очень серьезном забо-
левании и необходимости изменить образ жизни по той или иной при-
чине, люди не в состоянии это сделать»1.
Просканировав изображение, вы сможете просмотреть видео, посвя-
щенное 4ДИ и постановке личных целей.
Может ли недостающим звеном оказаться операционная система, по-
зволяющая менять человеческое поведение, — система, похожая на 4ДИ?
Считаем ли мы, что 4ДИ могут применяться в личной жизни? Наш от-
вет — категорическое «да»! Мы уверены: изложенные в книге принципы
помогут вам достичь любой замечательной цели, о которой вы мечтаете.
1
Цит. по Alan Deutschman, “Change or Die,” Fast Company, May 2005, 53.
Итак, что теперь?
Теперь, когда вы закончили читать книгу о «четырех дисциплинах

исполнения», в вашем сознании, наверное, роятся миллионы мыс-
лей. Если вы похожи на большинство людей, то операционная сис-
тема 4ДИ, скорее всего, не присуща вам генетически. В представле-
нии большинства людей этот подход противоречит традиционному
мышлению. Одним он кажется слишком простым, другим — слиш-
ком сложным.
При этом мы убеждены в колоссальной пользе экспериментов с 4ДИ.
По большому счету, мы считаем, что стоит вам ознакомиться с «четырьмя
дисциплинами исполнения», и вы уже никогда не сможете вернуться
к прежнему стилю руководства. Годы проб и ошибок убедили нас, что
мастерство исполнения сводится к ряду принципов и практик, изложен-
ных в этой книге.
На самом деле мы надеемся, что в вашем сознании роятся миллионы
мыслей — о возможностях! Возникает вопрос: и что же теперь?
Предлагаем провести несколько простых мысленных экспериментов.
Они не отнимут у вас много времени.
Дисциплина № 1: сосредоточьтесь на критически важных целях

Если вы еще этого не сделали, попробуйте набросать вариант крити-
чески важной цели и запаздывающего показателя для своей команды.
Спросите себя: «Если мы осуществим эту КВЦ, что это будет значить для
моей команды? Организации? Меня лично?»
Дисциплина № 2: руководствуйтесь опережающими показателями

Попробуйте определить опережающие показатели, способствующие до-
стижению КВЦ. Спросите себя: «Каким образом новое понимание опе-
режающих показателей изменит принципы нашей работы?»
Дисциплина № 3: пользуйтесь информационным табло

Набросайте схематическое табло с КВЦ, а также запаздывающим и опе-
режающим показателями. Спросите себя: «Что изменится, если мы бро-
сим все силы на изменение цифровых данных на этом табло? Как это
отразится на команде? На бизнес-результатах?»
Дисциплина № 4: разработайте график отчетности

Мысленно представьте, как команда проводит собрание по КВЦ, опира-
ясь на данные табло. Спросите себя: «Каким образом регулярные и час-
тые собрания по КВЦ изменят привычный ход работы? Как изменятся
фокус и вовлеченность?»
И в заключение…
Нарисуйте в своем воображении тот день, когда вы сообщите своим ру-
ководителям о достижении критически важной цели. Что этот день бу-
дет означать для вашей команды? Для вас лично?
А теперь представьте, что такой день никогда не наступит. Предпо-
ложим, вы забыли все, о чем прочитали в этой книге. Представьте, что
проведете будущее в эпицентре безжалостного вихря неотложных дел,
где все дела всегда срочные, а по-настоящему важные приоритеты по-
стоянно игнорируются.
Великий специалист в области управления Питер Друкер однажды
заметил: «Я видел много людей, умеющих блестяще справляться с вто-
ростепенными делами. Они могут похвастаться впечатляющими дости-
жениями в мелочах»1.
Но вы же не хотите великолепно решать пустячные вопросы. Вы хо-
тите внести весомый, ценный вклад и многое изменить. «Четыре дис-
циплины исполнения» позволят это сделать.
Если мы можем помочь вам двигаться вперед, мы готовы.
Но не забывайте, что достижение критически важной цели — не един-
ственная задача. 4ДИ вооружает вас знаниями и умениями, чтобы в дол-
госрочной перспективе совершить нечто куда более важное — разжечь
энтузиазм команды, развить у ее членов дисциплинированность и сосре-
доточенность и, наконец, помочь им увидеть себя победителями.
1
Цит. по Rich Karlgaard, “Peter Drucker on Leadership,” Forbes, November 19, 2004.
http://www.forbes.com / 2004 / ll / 19 / cz_rk_1119drucker.html.
Итак, что теперь? 295
В плане карьеры вы не сможете оставить более значимое наследие.

Вселяя в тех, с кем работаете, веру в победу, вы не только повышаете
эффективность всей организации, но и даете людям знания и уверен-
ность, необходимые для того, чтобы стать победителями во всех сферах
их жизни: как профессиональные работники, как родители или лидеры
определенных сообществ. И это наследие не поддается измерению.
Глоссарий
4ДИ: аббревиатура, обозначающая «четыре дисциплины исполнения».

«Война»: в контексте «четырех дисциплин» синоним для организаци-
онной КВЦ самого высокого уровня. Сравните со «сражением» (см. соот-
ветствующую статью). «Война» иначе называется «общая КВЦ».
«Опережение козла»: момент, в который опережающий показатель
на табло достигает намеченного уровня согласно плану. Выражение по-
явилось, когда на табло одной команды, использующей 4ДИ, изображе-
ние козла стало символизировать опережающий показатель.
«Расчистка пути»: разрешение проблемы или устранение препят-
ствия на пути к достижению КВЦ; помощь другому члену команды в ре-
шении задачи. Одно из назначений собрания по командной КВЦ — спла-
нировать, как «расчистить путь» для реализации цели.
«Сражение»: в контексте «четырех дисциплин» вспомогательная КВЦ,
формулируемая нижестоящей командой. Задача — определить мини-
мально возможное число сражений, необходимых для победы в «войне».
«Стратегическая ставка»: гипотеза, согласно которой определенные
высокоэффективные действия способствуют достижению цели. Эта ги-
потеза нуждается в подтверждении посредством реализации (см. соот-
ветствующую статью).
Важная цель: цель, имеющая существенные последствия и ценность.
Сравните с критически важной целью (см. соответствующую статью).
Вихрь неотложных дел: метафора огромных затрат времени и сил,
необходимых для поддержания функционирования организации на те-
кущем уровне. Вихрь неотложных дел — главная угроза реализации
КВЦ; следовательно, неотъемлемой обязанностью команды является
расчистка пути, когда бушует вихрь неотложных дел, отнимающих массу
времени.
График отчетности: повторяющийся цикл планирования и предо-
ставления результатов. Дисциплинированное осуществление КВЦ пред-
полагает график — режим планирования, исполнения и отчетности.
Данный цикл принимает форму собрания по КВЦ по крайней мере раз
в неделю.
Глоссарий 297
Дисциплина: последовательный режим, обеспечивающий свободу

действий. Без последовательной дисциплины команда утрачивает спо-
собность к эффективному и меткому достижению КВЦ, теряя влияние
и свободу действий.
Дисциплина № 1: сосредоточьтесь на критически важных целях.
Определение решающих целей и сужение фокуса команды до этих це-
лей. Команды, практикующие дисциплину № 1, имеют абсолютно четкое
представление о нескольких КВЦ и запаздывающих показателях (см. со-
ответствующую статью) по этим целям.
Дисциплина № 2: руководствуйтесь опережающими показате-
лями. Последовательное достижение и отслеживание результатов по вы-
сокоэффективным видам деятельности, обеспечивающим достижение
КВЦ. Команды, практикующие дисциплину № 2, имеют четкое пред-
ставление об опережающих показателях (см. соответствующую статью)
и тщательно их отслеживают.
Дисциплина № 3: пользуйтесь информационным табло. Визу-
альное отслеживание ключевых критериев успеха. Команды, практи-
кующие дисциплину № 3, постоянно заняты изменением критериев
на табло.
Дисциплина № 4: разработайте график отчетности. Регулярное
и частое планирование и отчеты о действиях, нацеленных на изменение
критериев на табло. Команды, практикующие дисциплину № 4, прини-
мают на себя индивидуальные и коллективные обязательства и отчиты-
ваются за их выполнение на еженедельных собраниях по КВЦ.
Инструментальная панель реализации: набор табло, по которым
руководители высшего звена без труда могут оценить прогресс в выпол-
нении организационных критериев и приверженности «четырем дисцип-
линам». Пример — my4dx.com (см. соответствующую статью).
КВЦ: аббревиатура для критически важной цели (см. соответству-
ющую статью).
Команда: группа людей, специально нацеленная на достижение КВЦ.
Команда может совпадать или не совпадать с официальной структурой
организации.
Командное рабочее собрание: рабочее собрание, в ходе которого
команды придают окончательную форму своим целям и показателям
и дают обещание придерживаться графика отчетности.
Критически важная цель: цель, жизненно необходимая для осуществ-
ления миссии или стратегии организации. Невозможность достичь цели
отводит все прочие достижения на второй план. (Аббревиатура — КВЦ.)
Сравните с важной целью (см. соответствующую статью).
Миссия: заранее определенная цель или причина функционирова-

ния организации. КВЦ представляет собой цель, жизненно необходи-
мую для реализации миссии и стратегии организации (см. соответству-
ющую статью).
Обязательство: в контексте «четырех дисциплин» еженедельный
вклад отдельного члена команды в достижение КВЦ.
Отчетность: умение сообщать о прогрессе или его отсутствии с по-
мощью цифр.
Запаздывающий показатель: критерий запланированного и осу-
ществленного действия, используемого как средство достижения КВЦ.
В отличие от запаздывающих показателей опережающие показатели
поддаются воздействию команды и прогнозируют достижение цели. Хо-
рошие опережающие показатели — высокоэффективные виды деятель-
ности, которые команды осуществляют для реализации КВЦ. Следова-
тельно, опережающие показатели аккуратно отслеживаются на табло
команды и представляют собой ее «стратегическую ставку»: если члены
команды будут руководствоваться этими показателями, то сумеют с блес-
ком достичь поставленной цели. Таким образом, одна из задач процесса
реализации — протестировать опережающие показатели, чтобы быстро
определить подходящую ставку.
Опережающий показатель: критерий достижения цели или КВЦ.
Исторический критерий исполнения, например прибыль на конец года,
балльная оценка качества, степень удовлетворенности клиентов. Оце-
нивать запаздывающие показатели, как правило, не составляет труда,
но на них трудно оказывать непосредственное воздействие. Запаздыва-
ющий показатель всегда выражается в виде формулы «продвинуться от
туда-то туда-то к такому-то сроку».
Проект: спланированное начинание, включающее определенные
шаги, контрольные точки и задания. Проект реализуется для достиже-
ния КВЦ, но сам по себе не является КВЦ.
Продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку: формула вы-
ражения запаздывающих показателей, отслеживания изменения с те-
кущего «X» к более качественному и желаемому «Y» в определенные
временные сроки. Эта формула необходима для точного понимания того,
что означает победа, достижение КВЦ.
Рабочее собрание: собрание, в ходе которого разрабатываются КВЦ,
показатели и табло, призванные помочь в реализации ключевых стратегий.
Рабочее собрание менеджеров: собрание, на котором менеджеры-
коллеги ориентируются на «четыре дисциплины исполнения» и формули-
руют предварительные КВЦ и показатели для руководимых ими команд.
Глоссарий 299
Разрыв в реализации: пробел между формулированием стратегии

или цели и фактическим их осуществлением. Разрыв выражается фор-
мулой «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» (см. статью
о запаздывающем показателе).
Реализация: дисциплина исполнения в соответствии с обещанным —
вовремя, в рамках бюджета и качественно. Именно для этого и нани-
мают на работу руководителей!
Сайт https://www.my4DX.com: онлайн-инструмент для управления
1) приверженностью «четырем дисциплинам» исполнения во всей орга-
низации и 2) достижением командных и организационных КВЦ.
Сертификация менеджеров: процесс, в ходе которого менеджеры
приобретают умение возглавлять команду и вести ее к достижению КВЦ
за счет внедрения «четырех дисциплин исполнения».
Собрание по КВЦ: командное собрание, проводимое по меньшей
мере раз в неделю, чтобы отчитываться об обязательствах, анализиро-
вать табло с КВЦ и планировать улучшение показателей на нем. Регу-
лярные собрания по КВЦ необходимы для сохранения графика отчетно-
сти — ключевого элемента реализации КВЦ.
Совещание на высшем уровне: периодический отчет перед высшим
руководством по поводу успехов в достижении КВЦ. Он дает команде
возможность заслужить одобрение и отпраздновать успех.
Стратегия: план или метод реализации миссии организации или
команды. КВЦ — это цель, жизненно необходимая для претворения стра-
тегии в жизнь.
Стратегия, осуществляемая «росчерком пера»: стратегия, которую
руководители реализуют за счет приказов или уполномочивания и ко-
торая обычно не требует от людей культивирования новых привычек;
сравните со стратегиями изменения поведения, предполагающими но-
вые действия.
Стратегия поведенческих изменений: стратегия, требующая от лю-
дей — иногда большой группы людей — новых и необычных действий.
Учитывая всю трудность изменения человеческого поведения, подобная
стратегия обычно сложнее в реализации, чем стратегия, осуществляемая
«росчерком пера» (см. соответствующую статью).
Табло: механизм отслеживания прогресса по выполнению запазды-
вающих и опережающих показателей. Оно должно находиться на виду
у всей команды и регулярно обновляться. Табло можно считать инфор-
мационным, если оно позволяет быстро и без труда определить, выиг-
рывает команда или проигрывает, и мотивировать ее на дальнейшие
действия.
Тренер: человек, хорошо разбирающийся в «четырех дисциплинах»,

который выступает как источник знаний для менеджеров, внедряющих
4ДИ в своих командах.
Цель: любая установка, выраженная в форме запаздывающих пока-
зателей (см. соответствующую статью), которая отражает повышение
качества функционирования организации.
Чемпион: организационный спонсор процесса «четырех дисциплин
исполнения».
«Четыре дисциплины исполнения»: упорядоченная модель поведе-
ния, обеспечивающая достижение организационной цели на высоком
уровне. «Четыре дисциплины» выведены на основании глубоких иссле-
дований и практической работы, а также фундаментальных принципов
человеческого поведения. Являются собственностью FranklinCovey Co.
Благодарности
Эта книга — результат совместной работы в буквальном смысле десят-

ков людей из организации FranklinCovey. На обложке стоят наши имена,
но мы отдаем должное многим другим, не менее достойным. Эта книга
вобрала в себя все, что мы проповедовали о синергии, когда целое превы-
шает совокупность составляющих его элементов. Столько людей внесли
свой уникальный вклад. Одни принимали участие в разработке и опре-
делении содержания «четырех дисциплин». Другие оттачивали методо-
логию в ходе практической работы с клиентами. Третьи делились сво-
ими идеями, мыслями или новым взглядом на старую проблему. Каждый
раз, когда нам недоставало того или иного кусочка головоломки, у кого-
нибудь обязательно находилось решение. Эстафетная палочка передава-
лась из рук в руки по мере того, как различные люди осуществляли по-
пытки поставить этот бизнес на коммерческую основу и развивать его
во всем мире. Наша искренняя благодарность всем, кто способствовал
этому успеху и в особенности следующим лицам:
Джиму Стюарту за его бесценный вклад в компанию FranklinCovey
на протяжении многих лет в качестве старшего консультанта и знаком-
ство с принципами исполнения. Джим, без тебя не было бы «четырех
дисциплин». Спасибо за твои потрясающие шутки и оригинальные тер-
мины. Мы навечно у тебя в долгу.
Бобу Уитману, нашему генеральному директору, который много лет
назад пришел в восторг от идеи исполнения и подталкивал нас в этом на-
правлении. Боб, эта книга проникнута твоей личностью, языком, идеями
и авторитетом. Мы ценим твое вдохновенное лидерство и поддержку.
Первоначальной команде дизайна и разработки (состоящую из Энди
Синдриха, Дона Тэннера, Джима Стюарта и Скотта Ларсона), которая
с нуля разрабатывала оригинальное содержание «четырех дисциплин».
Мы бы хотели поблагодарить последующие команды по разработке, куда
входили Тодд Дэвис, Брек Ингланд, Кэтрин Нельсон, Блейн Ли и Линн
Снид.
Марку Джози за осуществление изначальной практики реализации,
помощь в расшифровке кода внедрения, а также разработку стратегии
и идей, стоящих за программным обеспечением сайта https://www.

my4dx.com. Марк, мы признательны за твой вклад в содержание 4ДИ
и ценим усилия по претворению этого решения в жизнь.
Бреку Ингланду, нашему главному редактору, за огромный вклад
в наполнение содержания «четырех дисциплин» и талантливую помощь
авторам во время написания и редактирования книги. Брек, твой вклад
поднял ее на совершенно новый уровень.
Энди Синдриху, главному члену команды дизайна и разработки,
за вклад в содержание и блестящую работу по практическому примене-
нию 4ДИ, которую он продолжает выполнять.
Скотту Тилу за помощь в написании главы «Нацеливание организа-
ции на критически важное» и вклад в практику исполнения.
Дугу Пьюзи за расшифровку кода внедрения и создание нашей пер-
вой практики 4ДИ.
Джеффу Уодсворту за мудрое лидерство и наполнение контента.
Майклу Симпсону за вклад в применении 4ДИ при управлении про-
ектами и в производстве.
Мишель Кондон за постоянную поддержку, вдохновенное поощре-
ние и за то, что не дала никому сойти с ума.
Кэтрин Нельсон за то, что руководила первыми версиями 4ДИ, вклю-
чая развитие сертификации менеджеров.
Тодду Дэвису за то, что руководил второй командой разработки и под-
сказал нам, что люди «играют иначе, когда ведут счет».
Сэму Брекену, генеральному менеджеру, отвечающему за книги
и средства массовой информации в FranklinCovey, за восстановление
отношений с Simon & Schuster, переговоры о правах на эту книгу и за его
постоянную поддержку на протяжении всего жизненного цикла книги.
Издательскую команду в Simon & Schuster, Кэролин Рейди, Марту
Левин и нашего редактора Доминик Анфьюзо за их энтузиазм, веру
в нашу работу и попытки продать книгу кому только возможно.
Джоди Карр, Кэссиди Бэку и творческую команду из FranklinCovey
за помощь с многочисленными рисунками в книге.
Дону Тэннеру, члену первой команды дизайна и одному из наших
лучших консультантов, за его вклад в информационное наполнение
книги.
Ричарду Гаррисону за обучение 4ДИ и усовершенствование процесса
внедрения, а также мастерство, которое он вкладывал в консультирова-
ние и работу с клиентами.
Ребекке Хессион за работу с клиентами и исключительные иннова-
ции.
Благодарности 303
Дэвиду Кови за особую поддержку и многолетнюю преданность на-

шей команде.
Шону Мону за лидерство и руководство практикой исполнения.
Скотту Ларсону за блестящую работу в качестве руководителя про-
екта первой команды разработки.
Биллу Беннетту, бывшему президенту подразделения, за то, что в са-
мом начале побуждал нас «идти вперед и разработать лучшее в мире ре-
шение в области реализации. Мне все равно, купите вы его или созда-
дите, только действуйте».
Дугу Фейберу за помощь в расширении практики и за многочислен-
ные инновации.
Тому Уотсону, Джеффу Даунсу, Рику Вудену и Лэнсу Хилтону за ру-
ководство практикой реализации.
Полу Уокеру, Марианне Филипс и Элизе Рома за многолетнюю ор-
ганизационную поддержку.
Стивену Кови за помощь на ранних этапах в определении того, что
исполнение актуально для нашего времени, и Грегу Линку, который дал
нам много мудрых наставлений при выпуске и продаже книги.
Скотту Миллеру и Кертису Морли за советы и поддержку в разра-
ботке и приведении в исполнение превосходного плана выпуска книги.
Дебре Лунд за нее поддержку и дружбу.
Лесу Кашнеру, Джеймсу Вестерну, Крису Паркеру, Харви Янгу,
Деверлу Остину, Корал Райс, Уэйну Харрисону, Келли Смит, Крейгу
Уэннерхолму, Гарри Джукису, Рику Спенсеру, Брайану Ритчи и Пепе
Мираллес за их креативность и преданность клиентам.
Об авторах
Шон Кови
Шон Кови — исполнительный вице-президент по глобальным решениям
и партнерствам FranklinCovey, он руководит международными операци-
ями компании в 141 стране по всему миру. Шон также является руково-
дителем подразделения по обучению, преданным идее реформирования
образования, основанного на принципах лидерства. В качестве глав-
ного разработчика продуктов FranklinCovey Шон собирал и руководил
командами, которые продумывали и создавали «четыре дисциплины ис-
полнения», и с тех пор активно практикует данную методологию и со-
действует ее распространению. Шон также принимал непосредствен-
ное участие в разработке большинства других решений FranklinCovey,
включая «семь навыков высокоэффективных людей», «эффективное
лидерство», «фокус», «пять секретов исключительной продуктивности»
и «лидер во мне».
Шон признан автором бестселлеров по версии журнала New York
Times, его перу принадлежит несколько книг, включая «Шесть самых
важных решений в вашей жизни» (The 6 Most Important Decisions
You’ll Ever Make), «7 навыков счастливых детей» (The 7 Habits of Happy
Kids) и «7 навыков высокоэффективных тинейджеров» (The 7 Habits of
Highly Effective Teens), которая была переведена на 20 языков и про-
дана по всему миру тиражом свыше 4 млн экземпляров. Шон Кови —
популярный и весьма разноплановый оратор, регулярно выступающий
перед детьми и подростками, а также частый гость различных радио-
и телепередач.
Шон с отличием окончил Университет Бригама Янга, получив диплом
по английской литературе, а затем получил диплом MBA в Гарвардской
школе бизнеса. В университете в качестве защитника он дважды приво-
дил команду к матчу кубков и дважды получал звание самого ценного
игрока матча.
Среди увлечений Шона, родившегося в Белфасте, Ирландия, — походы
в кинотеатры, занятия спортом, общение с детьми, катание на мото-
цикле и написание книг. Шон вместе с женой Ребеккой и детьми про-

живает в Скалистых горах.
Более подробную информацию о Шоне можно найти по адресу www.
seancovey.com.
Крис Макчесни — руководитель международного подразделения по внед-
рению «четырех дисциплин исполнения» компанией FranklinCovey и один
из основных их авторов. Более десяти лет он руководил непрерывной
разработкой и оттачиванием этих принципов, а также консалтинговой
компанией, занявшей прочные позиции во многих странах по всему
миру и оказавшей влияние на сотни организаций. Крис лично возглав-
лял наиболее заметные случаи внедрения «четырех дисциплин исполне-
ния», включая штат Джорджию, а также такие компании, как Marriott
International, Shaw Industries, Ritz Carlton, Kroger, Coca Cola, Comcast, Frito
Lay, Lockheed Martin и Gaylord Entertainment. Практический опыт позво-
лил ему опробовать и совершенствовать упомянутые принципы, начи-
ная с совета директоров и заканчивая персоналом, работающим с кли-
ентами, не только в этих, но и во многих других компаниях.
Карьера Криса во FranklinCovey началась с непосредственной работы
с доктором Стивеном Кови и продолжалась более 20 лет. За это время
он успел поработать консультантом, управляющим директором и ге-
неральным директором. Впервые «четыре дисциплины исполнения»
Крис применил в юго-восточном регионе, охваченном деятельностью
FranklinCovey, и сегодня они распространяются по планете. На протяже-
нии всего периода своего бурного роста и развития Крис придерживался
единой цели: помогать компаниям добиваться результатов посредством
высокого качества реализации.
Известный своими заразительными и энергичными выступлениями,
он завоевал славу востребованного оратора, консультанта и советчика
по стратегической реализации; его регулярно приглашают выступить
с речью или презентацией для самой разной аудитории: от сотен до не-
скольких тысяч человек.
Крис и его жена Констанц являются гордыми родителями пяти доче-
рей и двух сыновей. Его любовь к семье сочетается с любовью к гребле
и водным видам спорта, а также с тренерской работой и попытками идти
в ногу со своими детьми.
Более подробную информацию о Крисе можно найти на сайте: www.
chris-mcchesney.com.
Об авторах 307
Джим Хьюлинг — управляющий консультант по «четырем дисциплинам
исполнения» в компании FranklinCovey. В этом качестве Джим отвечает
за методологию «четырех дисциплин», методы обучения и качество пре-
подавания по всему миру. Джим регулярно возглавляет крупномасштаб-
ные проекты, включая внедрение «четырех дисциплин исполнения» в от-
елях Marriott Hotels, Kroger, Ritz-Carlton и ряде крупных больниц. Он вос-
требованный оратор на самых различных мероприятиях, от семинаров
с участием руководителей высшего звена до многотысячных аудиторий.
Карьера Джима насчитывает три десятилетия корпоративного управ-
ления, от компаний из списка Fortune 500 до частных компаний, вклю-
чая должность генерального директора одной из организаций, вошедшей
в список «25 лучших американских компаний-работодателей». До пере-
хода во FranklinCovey Джим одним из первых руководителей принял
на вооружение «четыре дисциплины исполнения» и в течение пяти лет
с их помощью повышал производительность. Этот опыт позволил ему
существенно усовершенствовать методы обучения и внедрения «четы-
рех дисциплин».
Команды Джима удостаивались национальных наград за превосход-
ное качество обслуживания клиентов, деловую этику и высокую куль-
туру, а также бесчисленных местных и региональных наград как луч-
ший работодатель. Персональные награды Джима включают Turknett
Leadership Character Award, которая вручается генеральным директорам,
демонстрирующим высочайшие стандарты этики и добросовестности.
Джим получил диплом по информатике в Алабамском университете,
диплом по музыке в Бирмингемском южном колледже и входит в прав-
ление нескольких местных организаций и Института управления, этики
и личности имени Бетти Сигел.
Больше всего Джим гордится замечательным 30-летним браком
со своей любимой женой Донной, двумя потрясающими взрослыми
детьми, Скоттом и Сарой, и тремя внуками. Он имеет черный пояс тре-
тьего дана по тхеквондо, обожает бегать, ходить в походы и заниматься
рафтингом.
Более подробную информацию о Джиме можно найти на сайте www.
jimhuling.com.
Кови Шон
Макчесни Крис
Хьюлинг Джим
КАК ДОСТИЧЬ ЦЕЛИ

Четыре дисциплины исполнения
Руководитель проекта А. Василенко

Корректор С. Мозалёва
Компьютерная верстка М. Поташкин
Арт-директор С. Тимонов
Подписано в печать 24.04.2013. Формат 70×100/16.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 19.5 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ № .
ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР»

123060, Москва, а/я 28
Тел. (495) 980-53-54
www.alpinabook.ru
e-mail: info@alpinabook.ru
Знак информационной продукции 0+

(Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)
«АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР» рекомендует
Семь навыков
высокоэффективных людей
Мощные инструменты развития личности
Стивен Р. Кови, пер. с англ., 8-е изд., 2013, 374 с.
Один из самых важных уроков, которые я получил в своей
жизни, звучит так: если вы хотите достичь высочайших целей
и добиться выполнения самых сложных задач, сформули-
руйте принцип, или естественный закон, определяющий
результаты, к которым вы стремитесь, и следуйте ему.
О чем книга
Во-первых, эта книга излагает системный подход к опре-
делению жизненных целей, приоритетов человека. Эти
цели у всех разные, но книга помогает понять себя и четко
сформулировать жизненные цели. Во-вторых, книга по-
казывает, как достигать этих целей. И в-третьих, книга показывает, как каждый человек может
стать лучше. Причем речь идет не об изменении имиджа, а о настоящих изменениях, самосо-
вершенствовании. Книга не дает простых решений и не обещает мгновенных чудес. Любые
позитивные изменения требуют времени, работы и упорства. Но для людей, стремящихся мак-
симально реализовать потенциал, заложенный в них природой, эта книга — дорожная карта.
Почему книга достойна прочтения

• Она входит в рейтинг ТОП 25 самых значимых книг по менеджменту по версии журнала Time.
• Эта книга — «международный бестселлер № 1» по теме личностного роста, оказавшая
большое влияние на жизни миллионов людей, включая Билла Клинтона, Ларри Кинга
и Стивена Форбса.
• В мире продано более 15 млн ее экземпляров.
• Половина крупнейших мировых корпораций, входящих в рейтинг Fortune 500, посчитали
своим долгом ознакомить своих сотрудников с философией эффективности, изложенной
в «Семи навыках».
• Автор книги входит в число 25 самых влиятельных людей США.
Кто автор
Стивен Р. Кови — признанный авторитет в области лидерства, специалист по семейным и орга-
низационным проблемам, преподаватель, соучредитель и вице-председатель совета директоров
компании FranklinCovey Co.
Эту и другие книги вы можете заказать на сайте www.alpinabook.ru

и по телефону (495) 980-8077
Ежедневник
Метод Стивена Кови
Альпина Паблишер, 2013, 376 с. + вклейка 56 с.
Эффективный человек мыслит не проблемами, а возмож-
ностями. Эффективные люди подпитывают возможности
и морят голодом проблемы.
Что это
«Ежедневник. Метод Стивена Кови» — ваш способ при-
менять семь навыков каждый день. Это прикладное ис-
пользование техник, описанных в международном супер-
бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей».
Ежедневник поможет вам сосредоточиться на главном
и достичь успеха в самых важных для вас сферах. Это ин-
струмент, который поможет использовать время более раз-
умно, чтобы вы могли сфокусироваться на самом ценном.
Почему ежедневник достоин внимания

• Каждый день разделен на три зоны: планирование встреч и совещаний по времени, список
приоритетов на день и место для заметок.
• Над списком приоритетов находятся «символы отслеживания», которые помогут вам лег-
ко следить за прогрессом по каждой задаче. Вы найдете в нем символы, означающие,
что задача была выполнена, перенесена, удалена, поручена кому-то другому или находится
в процессе выполнения.
• Каждая страница содержит мотивирующие и вдохновляющие цитаты из «Семи навыков
высокоэффективных людей».
• В ежедневнике есть страницы планирования, которые помогут вам выявить приоритеты
и планировать, исходя из них.
• В разделе «Ценности / миссия» вы найдете инструкции, как достичь своих целей и осуще-
ствить мечты.
• Ежедневник включает 52 карточки еженедельного компаса. Этот инструмент, как настоящий
компас, поможет вам не сбиться с пути и будет показывать направление в течение недели.
Кто автор
Стивен Кови получил международное признание как специалист в области лидерства и се-
мейных отношений, преподаватель и консультант по организационному управлению. Автор
мировых бестселлеров, в числе которых «Семь навыков высокоэффективных людей». Вошел
в число 25 самых влиятельных людей США.

и по телефону (495) 980-8077
Скорость доверия
То, что меняет всё
Стивен Кови-мл., Ребекка Меррилл,
пер. с англ., 4-е изд., 2013, 425 с.
Вопреки распространенным представлениям, доверие
не есть что-то неуловимое и неопределенное, что у вас
либо есть, либо нет. Наоборот, доверие — это прагмати-
ческий, материальный и работоспособный актив, который
вы можете создавать, причем гораздо быстрее, чем могли
предположить.
О чем книга
О том, насколько доверительное отношение к любому
человеку и явлению может изменить качество всей чело-
веческой жизни. Как доверять людям и вызывать доверие
к себе? Можно ли научиться доверию? Можно ли с его по-
мощью форсировать события в бизнесе, извлекая больше выгоды, чем обычно? Кови-младший
отвечает на данные вопросы утвердительно.
Почему книга достойна прочтения

• Подход «изнутри наружу» к Пяти Волнам Доверия.
• Универсальность применения принципов доверия.
• Опровержение принципа «Доверие либо есть, либо его нет».
• Соединение доверия людей к себе и своего доверия к людям — создание потенциала
эффективности.
Кто автор
Сын и главный последователь великого оратора, профессора Стивена Кови. Один из осно-
вателей и главный исполнительный директор компании CoveyLink Worldwide. По всему миру
проводит бизнес-тренинги, помогающие людям развить в себе лидерские качества и умение
вести эффективные переговоры. Обладает степенью MBA, выпускник Гарвардского универси-
тета. Проживает с женой и детьми в Скалистых Горах, США.

и по телефону (495) 980-8077
Но стоило нам копнуть поглубже, как мы нащу-
пали главную причину перебоев в реализации идей.
Разумеется, все перечисленные выше проблемы —
отсутствие четкости, увлеченности, необходимости
отчитываться и желания сотрудничать — только
обостряют ситуацию. Но на самом деле они меша-
ют нам увидеть коренную проблему. Наверняка вам
доводилось слышать выражение: «Рыба замечает
воду последней». Оно как нельзя точнее отражает
наше открытие. Как рыба последней замечает воду,
в которой постоянно плавает, так и мы осознали,
что главная проблема реализации идей все время
находилась у нас перед глазами.
Мы не замечали ее, потому что она была повсюду
и на виду. Настоящий враг реализации идей — ваша
ежедневная работа!

Как достичь цели Четыре дисциплины исполнения

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Как достичь цели Четыре дисциплины исполнения

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Шон Кови

Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неот-

Все права защищены. Никакая часть этой книги

© 2012 by FranklinCovey Co.

Книга «Как достич цели: Четыре дисциплины исполнения» предла-

Энди Гроув, который принимал участие в создании Intel, а затем возглав-

Возвращаясь в Бостон, я думал о возможности изменить направле-

дителям, не пожалевшим времени на ознакомление с теориями страте-

В контексте результативности руководитель может повлиять на два ос-

Увидев в тот день в своем расписании трехчасовое совещание, я был на-

мы прошли, чтобы не только получить отличные результаты, но и

Би Джей Уокер предстояло решить самую сложную проблему за всю ее

Bethesda Marriott, один из отелей, находящихся недалеко от голов-

Как признался Брайан, «раньше я боялся пятничных оценок удовлетво-

Примеры компании Eli Lilly, штата Джорджия и отеля Marriott кажутся

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СЕРЬЕЗНАЯ ПРОБЛЕМА

если вы обладаете деньгами или властью, то реализуете их потенциал.

Капитальные вложения Положительные впечатления

Нередко встречаются стратегии, осуществляемые «росчерком пера»,

этапах исследования мы натыкались на проблемы всюду, на что ни об-

проблема реализации идей все время находилась у нас перед глазами.

ВИХРЬ НЕОТЛОЖНЫХ ДЕЛ

ВИХРЬ НЕОТЛОЖНЫХ ДЕЛ ЦЕЛИ

Важные цели, подразумевающие кардинально новое поведение, зачастую конфликтуют с вихрем

Ориентируйтесь на собственный опыт. Можете вспомнить какой-

Каков был его финал? Оглушительный взрыв и яркий фейерверк? Или он

рился встретиться с некоторыми из них, чтобы поделиться планом дей-

«ЧЕТЫРЕ ДИСЦИПЛИНЫ ИСПОЛНЕНИЯ»

кристаллизовалось в ходе работы с людьми, подобными вам, в результате

Дисциплина № 1: сосредоточьтесь на критически важных целях

все сразу. Мы называем ее критически важной целью (КВЦ); такое на-

Дисциплина № 2: руководствуйтесь опережающими показателями

Дисциплина № 3: пользуйтесь информационным табло

Дисциплина № 4: разработайте график отчетности

невозможно предугадать в годовом стратегическом плане. Таким об-

Это характеристики компаний, практикующих «четыре дисциплины

ность. Задействованы ли другие принципы, когда дело касается реали-

СТРУКТУРА ЭТОЙ КНИГИ

и конкретные действия для внедрения указанных дисциплин — специфи-

Прежде чем вы начнете…

4ДИ — операционная система. В-третьих, 4ДИ представляют собой

Четыре дисциплины исполнения

Дисциплина 1 Дисциплина 2 Дисциплина 4

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ РУКОВОДСТВУЙТЕСЬ РАЗРАБОТАЙТЕ

Цель «четырех дисциплин исполнения» — получение выдающихся результатов. Дисциплины

Дисциплина № 1 заставляет нас сосредоточить все силы на одной или

Дисциплина 1 Дисциплина 2 Дисциплина 4

СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ РУКОВОДСТВУЙТЕСЬ РАЗРАБОТАЙТЕ

Почему практически все руководители так отчаянно сопротивляются

ВИХРЬ НЕОТЛОЖНЫХ ДЕЛ ЦЕЛИ

СУЖАЙТЕ ФОКУС ЗДЕСЬ

Проще говоря, дисциплина № 1 предполагает приложение больших

БЛЕСТЯЩЕ РЕАЛИЗОВАННЫЕ ЦЕЛИ 2–3 1–2 0

Если команда концентрируется на двух или даже трех целях помимо

замедляет работу»1. Если это применимо к простым делам, электронным

Авиадиспетчер помнит обо всех других самолетах, которые видит на ра-

ШАБЛОННОЕ МЫШЛЕНИЕ ПРИНЦИП 4ДИ

Многие цели важны, но только одна или

ИСПЫТАНИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Вы можете сказать, что вам как лидеру приходится видеть десяток

ХОРОШИХ ИДЕЙ ВСЕГДА

Мы не можем переоценить важность концентрации всего на одной

ВИХРЬ НЕОТЛОЖНЫХ ДЕЛ ЦЕЛИ

В вихре неотложных дел люди в организациях оперируют различными численными показателями,