Адриан Сливотски Карл Вебер

Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы

Top Business Awards –

Текст предоставлен правообладателем

 «Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы / Адриан Сливотски, Карл Вебер»: Эксмо; Москва; 2016
ISBN 978-5-699-77722-8
Аннотация

Эта книга о том, что риск может нести и положительный заряд. Вы научитесь распознавать наиболее сложные, опасные моменты и ис пользовать
их потенциал на благо и развитие вашего бизнеса. Адриан Сливотски и Карл Вебер – международные эксперты в сфере консалтинга – расскажут, как
подготовиться и вынести пользу из семи основных групп стратегических рисков: 1. Провал масштабного проекта. 2. Потеря клиентов. 3. Бизнес на
перепутье. 4. На горизонте непобедимый конкурент. 5. Бренд теряет силу. 6. Отрасль становится неприбыльной. 7. Бизнес перестал расти. Вы узнаете, как
играть на опережение, быть на два шага впереди конкурентов и находить выход из самой затруднительной ситуации.

Адриан Сливотски, Карл Вебер

Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы
Slywotzky, Adrian J.; Weber, Karl
THE UPSIDE: THE 7 STRATEGIES FOR TURNING BIG THREATS INTO GROWTH BREAKTHROUGHS

Copyright © 2007 by Oliver Wyman

This translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House LLC and with Synopsis
Literary Agency.

© Ильинская А., перевод на русский язык, 2015

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2016

***

Отзыв на книгу «Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы»
Я работаю в сфере бизнеса давно, и за все это время постоянно подмечал и подмечаю одну важную черту, объединяющую всех успешн ы х
предпринимателей и благополучные компании, – искусное управление рисками. Управление как финансовыми, так и долгосрочными стратегическими
рисками. Публикация книги «вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы» произошла более чем своевременно. Книга поможет иначе
посмотреть на проблему стратегических рисков, распознавать и использовать потенциал роста, скрывающийся в серьезных угрозах для вашего бизнеса, с
которыми придется столкнуться в ближайшие несколько лет.
Доктор Клеменс Борсиг,
член правления АО «Дойче Банк» (Deutsche Bank AG),
ранее финансовый директор/директор по управлению рисками этого банка

Также читайте книги автора:

«Миграция ценности»
«Зона прибыли»
«Искусство рентабельности»
«Насколько цифровой ваш бизнес»
«Искусство получения прибыли»
«Как расти, когда рынки не растут»

Посвящается моим родителям,

Владимире и Стефану Сливотски,
которые научили меня мыслить именно так.
 Предисловие
От риска к возможностям

На одном уважаемом сайте, посвященном истории юга Пенсильвании, опубликован яркий пример того, как, рискнув, можно получить п реимущество.
Исторический эпизод связан с холмом Литтл-Раунд-Топ, где решалась судьба Соединенных Штатов Америки.
В конце июня 1863 г., впервые за всю историю Гражданской войны, войска Конфедерации смогли прорваться далеко на север и готовы были перейти в
решающее наступление при небольшом городке Геттисберг, Пенсильвания. Если бы генералу Роберту И. Ли удалось нанести сокрушительный удар по а рмии
Союза, дух последней, и без того надломленный, мог быть окончательно сокрушен. Джефферсон Дэвис, президент Конфедерации, даже подготовил проект
мирных переговоров с Авраамом Линкольном на случай победы армии Ли.
На второй день сражения при Геттисберге – 2 июля 1863 г. – во второй половине дня генерал-лейтенант Конфедерации Джеймс Лонгстрит начал атаку на
левый фланг армии Союза. Он двинул свои войска на восток на слабо защищенный холм Литтл-Раунд-Топ. Если бы южанам удалось захватить его, они
смогли бы напасть на армию Союза сверху и с тыла, отрезав линии снабжения. Генерал Ли выиграл бы не только сражение, но и, во зможно, всю войну.
Полковник Джошуа Лоуренс Чемберлен, командовавший 20-м мейнским пехотным полком, должен был держать левый фланг Потомакской армии Союза
любой ценой.
Чемберлен мало подходил для столь ответственного задания: 33-летний преподаватель риторики, языков и религии Боудин-колледжа штата Мэн имел
представление о военной тактике исключительно из произведений греческих и римских классиков. Будучи убежденным ненавистником рабства и
приверженцем Союза, Чемберлен ушел в 20-й мейнский полк, оставив жену и двух маленьких детей. В армии он дослужился до полковника благодаря
нехватке подготовленных кадров и врожденным лидерским качествам. Теперь он и его 385 солдат ждали наступления южан на склоне Литтл-Раунд-Топ,
которое началось около 16.00.
Несмотря на тяжелые потери, 20-й мейнский полк выстоял все пять атак. Истощенные войска северян отступали под огнем большей по численности
армии южан, но после каждой атаки все же возвращались на прежние позиции. «Как держались люди, известно одному только Богу», – говорил позднее
Чемберлен.
Когда южане начали готовиться к завершающему наступлению, Чемберлен огляделся: более трети его солдат погибло, у остальных не хватало
боеприпасов – все 60 патронов, причитающиеся на каждого солдата, были истрачены, – еще одного натиска им не выдержать. Это был момент истины как для
20-го мейнского полка, так и для всей Потомакской армии, а возможно, и для всего Севера. Понимая, что оборонительная тактика принесет неизбежное
поражение, Чемберлен принял смелое решение: он приказал примкнуть штыки и приготовиться к атаке. Как только группа отброшенных назад солдат
подтянулась к основной части полка, все 200 выживших изможденных солдат ринулись на противника. В то же мгновение 2 -й стрелковый отряд северян,
будучи в укрытии на расстоянии порядка 200 м к востоку от полка Чемберлена, как по команде, поднялся и дал залп по армии южан.
Неожиданное нападение сразу с двух флангов застало конфедератов врасплох. Пораженные видом надвигающегося на них воинства, по добного морской
стихии, они «бежали, как стадо диких зверей».
 Он увидел выход, казалось бы, в самой безнадежной ситуации. Полковник Джошуа Лоуренс Чемберлен, чье смелое решение спасло арм ию Союза в битве
при Геттисберге

Солдаты Чемберлена взяли в плен в два раза больше людей, чем насчитывал их собственный полк. Попытка Конфедерации прорвать фланг армии Союза
потерпела фиаско так же, как и расчет генерала Ли на победу в решающем сражении с Севером. 4 июля во второй половине дня после очередного боя армия
Ли отступила на юг. Удача отвернулась от Конфедерации.
Двадцать месяцев спустя, в Аппоматтокс Корт Хауз, Вирджиния, Ли и его армия вынуждены были сдаться армии Союза во главе с Ули ссом С. Грантом.
Там же генерал удостоил Чемберлена и 20-й мейнский полк отдельной награды за их подвиг при Геттисберге. Когда побежденные южане сдавали знамена и
оружие, Чемберлен по собственной инициативе отдал приказ стоять по стойке смирно и поднять оружие в знак уважения – благородный жест восхитил всех
присутствовавших.
Тридцать лет спустя Джошуа Чемберлен – уже президент Боудин-колледжа и четырехкратный губернатор штата Мэн – был награжден Почетной
медалью Конгресса США.

Стратегический риск: убийца бизнес-моделей

Урок Литл-Раунд-Топ поучителен: момент максимального риска для вас также может стать и моментом максимальных возможностей.
Цель этой книги – рассказать, что риск может нести и положительный заряд. Книга научит вас распознавать наиболее рискованные моменты и
использовать их потенциал на благо вашего бизнеса.
В бизнесе рискованные ситуации возникают все чаще и чаще. Статистические данные последних лет подтверждают это, провозглашая XXI в. – веком
постоянных угроз бизнесу. Компания Standard & Poors (S&P) ежегодно исследует более 400 открытых акционерных обществ. По ее данным, которые
отображены на рис. 1, показано, что в середине 1980-х гг. более 30 % акций имели рейтинг А (высокое качество, низкий уровень риска). К середине 2000-х гг.
эта цифра понизилась до 14 %. За тот же период акции с рейтингом C (низкое качество, высокий риск) возросло с 12 % от общей суммы до 30 % – огромный
перекос менее чем за два десятилетия. Уровень риска становится все выше по всем направлениям, затрагивая практически все отра слевые группы, охваченные
S&P. Статистика настолько красноречива, что сам собой назревает вопрос: а что происходит в моей компании и почему?
Электроэнергетические компании, которые относятся к отрасли с исторически низким уровнем риска, могут служить наглядным приме ром. В 1990-х гг.
государство внезапно прекратило регулировать деятельность электроэнергетической промышленности. Согласно исследованию Джереми С. Стейна из
Гарварда и команды из Национальной ассоциации экономических исследований за счет этого прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации
(ПДПНИА/EBITDA) для средней электроэнергетической компании, по самым скромным подсчетам, удвоилась в течение десяти лет. Но и бóльшая часть
рисков среди энергокомпаний увеличилась опять же за счет выхода государства из бизнеса. В других отраслях промышленности прич ины иные, но уровень
риска среди них также стабильно высок.

Рис. 1. Данные компании Standard & Poors (S&P) Источник: S&P. Рейтинг качества White Paper, октябрь 2005 г.

Распространение стратегического риска привело к огромному числу обвалов рыночных стоимостей. С 1993 по 1998 г. 10 % компаний из рейтинга «1000
самых крупных компаний США» делового журнала Fortune потеряли 25 % своей рыночной стоимости в течение месяца. В период с 1998 по 2003 г. 10 %
компаний лишились 55 % в течение того же периода. А в последние 12 лет рыночная стоимость 170 компаний из списка Fortune 500 уменьшилась на 50 % и
более в течение всего одного года. Более того, современным компаниям, потерявшим львиную долю своей рыночной стоимости, нужно больше времени на
восстановление, чем десять лет назад.
 Вывод: стратегический риск стал если не самой главной, то одной из основных причин обесценивания компаний. И это касается всех пр едприятий:
компании, которые когда-то считались стратегически неуязвимыми, пошатнулись под натиском взявшихся «из ниоткуда» проблем . Возможно, вы ощущаете,
что и для вашей компании скоро может настать свой «геттисбергский момент». Вот почему все большее число руководителей считают управление
стратегическими рисками главной наукой начала XXI в., которую нужно осваивать и применять каждый день менеджерам на всех уровнях организации – от
заводских цехов и отделов до кабинетов генеральных директоров. Один известный руководитель охарактеризовал эту проблему так: «Стратегия и есть
управление рисками».
К сожалению, прежнее восприятие управления рисками не поможет справиться с сегодняшними угрозами.
Традиционное управление рисками фокусируется на трех широко известных категориях: риски непреодолимой силы (пожар, наводнение,
землетрясение), финансовые риски (просроченная ссуда, валютные и процентные колебания) и операционные (технические неполадки, перебои
электропитания, кражи со стороны сотрудников). Риск-менеджеры большинства компаний специализируются только на них. Целью их работы становится
уменьшение рисков, разработка эффективных стратегий хеджирования в сотрудничестве со страховыми компаниями, финансовыми специалистами, службами
безопасности и т. д. для сокращения потенциальных потерь.
Безусловно, это важно, но еще важнее осознавать угрозу стратегических рисков , поскольку они влияют на один или несколько ключевых элементов
структуры вашей бизнес-модели. В одних случаях они становятся препятствием между вами и вашими клиентами. В других – подрывают уникальность
вашего предложения – основу доходов. Иногда они лишают вас жизненно необходимых денег. Порой ослабляют стратегический контроль, позволявший вам
сдерживать конкуренцию. В самом худшем случае они могут полностью уничтожить ваш бизнес.
Далеко не все предприятия испытывали на себе влияние всего комплекса стратегических рисков. Но каждое сталкивается хотя бы с одним. На самом
деле стратегический риск включает все виды, угрожающие большинству компаний.
Существуют семь основных групп стратегических рисков, к которым можно подготовиться. Несомненно, ваша компания преодолевала риски, не
входящие в эту классификацию, например административные или геополитические. Тем не менее эти семь охватывают весь спектр рисков, так или иначе
противостоящих большинству современных компаний.

1. Провал масштабного проекта. Вспомните свой последний крупный проект (опытно-конструкторскую работу, запуск нового продукта, расширение
рынка, крупную покупку, IT-проект). Каковы были шансы на успех в самом начале? На какой уровень успешности могли претендовать ваши проекты за
последние 5–10 лет? Если вы будете предельно честны с собой, то признаетесь, что реальные шансы на успех были чуть ниже 20 %, т. е. риск провала
составлял 80 %. Как это исправить? Какие конкретные шаги сделали другие компании, чтобы в корне изменить ситуацию в свою пользу? Какие из них нужны
вам, чтобы резко повысить шансы на успех следующего проекта или даже всего портфолио?

2. Потеря клиентов . Шокировали ли вас клиенты резкими непредвиденными изменениями в своих предпочтениях, приоритетах и вкусах? Когда такое
происходит, доходная база, на которой строится ваша компания, может просто рухнуть. Однако некоторые организации нашли подход к этой проблеме. Как
им удалось проникнуть в разум клиентов и предотвратить катастрофу? Какие преимущества им удалось создать? Возможно ли успешно е применение их
подходов в вашем бизнесе?

3. Бизнес на перепутье . Предприятия терпят преобразования под влиянием технологических и структурных изменений. Очень часто большинству
солидных компаний (около 80 %) не удается провести реорганизацию и при этом остаться на плаву. Тем не менее некоторые смогли не только победить
трансформационные риски, но и обратить их в небывалые возможности для роста. А кто-то сделал это не один раз и с большим успехом. Какой урок мы
можем извлечь из опыта выживших?

4. На горизонте непобедимый конкурент . Возможно, вам еще не приходилось иметь дело с конкурентом типа Wal-Mart или Microsoft, доминирующим
на одном с вами рынке. Если такое произойдет, есть ли шансы выстоять и процветать, пока остальные разоряются? Как и кому это удалось? Каким образом их
методы могут помочь предвосхитить ситуацию?

5. Бренд теряет силу . Бренд должен быть незыблемой твердыней. Тем не менее в течение последних пяти лет 40 % ведущих брендов испытали
значительное ценовое ослабление. В большинстве случаев это связано со слишком узким восприятием руководством самого бренда, без учета взаимосвязи
между ним, продуктом и бизнес-моделью, определяющей силу бренда. Как скоро вы сможете обнаружить слабые стороны бренда? Как предупредить упадок
бренда и превратить спад в новый этап роста? Как ваши инвестиции в бизнес-модель могут укрепить или подорвать ценность вашего бренда?

6. Отрасль становится неприбыльной. Многие отрасли от авиакомпаний и бытовой электроники до продуктов питания и автомобилей борются с
растущей конкуренцией, зависимостью от клиентов, колебаниями цен до тех пор, пока прибыль не скатывается практически к нулю. Что запускает эти
процессы? Может ли это произойти с вашим бизнесом? Самое главное, какие контрмеры вы можете предпринять, чтобы создать новые возможности для
получения дохода, даже если отрасль перестала быть прибыльной?
 7. Когда бизнес перестает расти . Когда продажи достигают потолка, последствия для компании наступают мгновенно и в полном объеме: цены на
акции дестабилизируются, новые проекты приостанавливаются, начинается утечка лучших кадров. Что вы можете сделать, чтобы избежать рисков стагнации?
Каким образом вы можете создать новый спрос, способный заставить компанию снова расти, казалось бы, даже в зрелой отрасли?

Все вышеперечисленные риски – потенциальные убийцы вашей бизнес-модели. Они подобны урагану, способному вырвать с корнем целый лес или
сровнять дома с землей: любой из них может разрушить ключевой элемент или всю скрупулезно возводимую бизнес -модель. И все, как правило, упускаются
из виду или недооцениваются менеджерами, считающими, что стратегия компании (наряду с угрожающими ей опасностями) – забота руководства или же что
события, о которых пишут в газетах, – не про их предприятие.
Обе позиции разрушительны – стратегическое управление рисками на повестке дня каждого менеджера. Любая компания, существующая достаточно
долго, рано или поздно подвергнется стратегическому риску или, как правило, нескольким сразу.
Безусловно, нет способа полностью их устранить, но осознание самой их вероятности, прогнозирование, оценка и реализация эффективных контрмер
могут предоставить компании возможность значительно увеличить шансы на выживание и даже процветать в постоянно накаляющейся а тмосфере
бесконечных угроз бизнесу. Более того, вы получите возможность разглядеть под маской риска потенциал развития.
Первая задача управления стратегическими рисками – обойти ненужные препятствия и смягчить последствия от неизбежных ударов. Вы можете
избежать небывалых кризисов, применяя принципы и техники, описанные в этой книге. Помните первое правило Уоррена Баффета: «Сохраняй свой капитал»,
а также его второе правило: «Смотри первое правило».
Следование этим правилам решает половину проблем развития компаний: лучше строить на прочном фундаменте, чем тратить средства и время в погоне
за курсом акций пятилетней давности.

Игра на опережение: определяем источник угрозы

Способность молниеносно реагировать при столкновении с потенциально смертельной опасностью – залог выживания. Еще более ценным является
способность предвидеть такую ситуацию и разработать план атаки, чтобы заранее переломить ход событий и превратить негативную ситуацию в выигрыш.
Пожалуй, лучшей иллюстрацией будет пример Билла Беличика – тренера футбольной команды «Нью-Ингленд Пэтриотс» – трехкратного чемпиона
Национальной футбольной лиги Супербоула.
Метод тренировки Беличика строился на проработке рискованных ситуаций и слабых мест. За неделю до игры Беличик и его команда встречаются,
чтобы обсудить: что предпримут противники? Какие комбинации они разыграют? Какими слабыми местами в защите их команды они попытаются
воспользоваться? Как они разыграют мяч с самого начала игрового момента, чтобы продвинуть его вперед и выбить максимальное ко личество очков? Что
сделает их защита, чтобы закрыть квотербека «Нью-Ингленд Пэтриотс» и перехватить мяч?
Беличик и его команда рисуют в своем воображении одну катастрофу (риск) за другой. Затем они задаются вопросом: можно ли пред отвратить каждый
из этих сценариев? Чаще всего ответ положительный. Подопечные Беличика пользуются всеми знаниями о своих противниках, чтобы перевести
оборонительную тактику в нападение. Брюс Лэрд, задний защитник, тренировавшийся у Беличика, писал:

Чем лучше вы знаете [план игры оппонента] и прорабатываете контрмеры, тем продуктивнее нужные действия. Мы вовсе не занимали
оборонительную позицию в ожидании предугаданного сценария нападения. Мы словно чувствовали, что сделает наш соперник в следую щую секунду.
Именно это позволило нам сделать такой рывок за сезон: мы начали 1:4, а закончили восемью победами подряд.

Вот почему соревноваться с Беличиком – дело неблагодарное. Он разыгрывает в своем воображение больше матчей, чем кто-либо из спортсменов или
тренеров когда-либо смог сыграть. Победа «Нью-Ингленд Пэтриотс» в Супербоул-2001 против «Сент-Луис Рэмис», пожалуй, величайший триумф Беличика.
По некоторым оценкам, «Пэтриотс» было рано принимать участие в Национальной лиге. Их квотербек был дебютантом, вынужденным пр инять назначение
из-за травмы квотербека в начале сезона. Команда уступала своим оппонентам по продвижению мяча: начальным даунам, броскам и пассам – и потеряла бы
больше, чем могла достигнуть.
Квотербек «Рэмис» Курт Уорнер, напротив, имел внушительный послужной список: прохождение 4353 ярдов, 41 тачдаун всего лишь с 13 перехватами.
Команда под его руководством продвигает мяч со средней скоростью в 9,2 ярда; как говорил сам Беличик, «им как будто второй даун и не нужен». Сверх того,
«Рэмис» кичился своим нападающим Маршаллом Фолком – одним из лучших игроков, проведшим серию игр в течение четырех лет со среднестатическим
прорывом в 2000 ярдов из схватки вокруг мяча с подачи или перехвата.
Сногсшибательная комбинация телосложения, скорости и реакции, наложившаяся на период расцвета сил и лет, позволяла Фолку безо всякого
напряжения превращать пятиярдовые пассы в двадцатиярдовое превосходство.
Но у «Пэтриотс» было секретное оружие – Билл Беличик и его замечательный метод прогнозирования и преобразования угроз. При подготовке к игре
большинство тренеров сосредоточиваются на слабых местах противника, но только не Беличик. Все усилия были направлены на выявление сильных сторон
соперника и способы их нейтрализации: тренер и игроки защиты обсуждали, как можно справиться с Фолком. Позднее журналист Дэви д Хальберштам, тесно
работавший с Беличиком над незаурядной книгой «Школа главного тренера», писал: «нападающий «Рэмис» стал центром игры, жизненно необходимо было
держать его в состоянии спешки в каждом игровом моменте: Фолка нужно было сбивать с ног, когда у него был мяч, и тем более, к огда мяч был у других».
Беличик и его команда провели неделю перед Супербоулом, отрабатывая схватку вокруг мяча. Тренер стоял позади защиты и кричал: «Где он? Где он?!»,
чтобы окончательно сконцентрировать внимание команды на сильном противнике. Только когда он услышал, что члены команды сами кричат это друг другу,
успокоился – одержимость сильным нападающим передалась тем, кому придется противостоять ему.
В результате Фолк выбил превосходство лишь в 76 ярдов. Игроки «Пэтриотс» держали в узде мощную защиту «Рэмис», команды шли ноздря в ноздрю,
игра близилась к концу, когда на последних секундах Адам Винатьери забил гол в ворота соперника, закончив игру со счетом 20:1 7 в пользу «Пэтриотс». Эта
была первая и самая удивительная победа команды из серии в чемпионате Супербоул-2001.
Систематический анализ ситуации и подход Беличика иллюстрируют нам важнейший аспект преодоления риска – практически в любой ситуации можно
найти основной источник угрозы и нейтрализовать его, применяя конкретные шаги, увеличивая тем самым шансы на усп ех.

Защита бизнес-модели

Наиболее яркие примеры преобразования риска применимы даже к самым страшным угрозам вашему бизнесу. Необходимость быть дально видным в
отношении риска касается не только исторических моментов, таких как Литл-Раунд-Топ или Супербоул, но и повседневных изменений в вашей
бизнес-модели. Ежедневная корректировка системы поможет сделать вашу модель более прочной, гибкой и менее уязвимой к риску.
Дальновидные в отношении риска компании выработали проверенные практикой и временем алгоритмы, нейтрализующие риски. К ним относятся:
снижение постоянных издержек; ускорение ответной реакции системы; сбор информации и выявление тревожных показателей на ранней стадии до того, как
это сделали другие; разработка и тестирование разнообразных вариантов продукции; создание и постоянное обновление комплексных данных о клиентах и
т. д. В этой книге мы рассмотрим весь арсенал и его применение дальновидными в отношении риска компаниями. Расширение этого арсе нала может помочь в
создании бизнеса, минимально уязвимого для риска.
В 1916 г., после нескольких лет упорной борьбы, американский архитектор Фрэнк Ллойд Райт выиграл конкурс на постройку отеля «Империа л» в Токио.
Райт был очень рад победе, но отдавал себе отчет в том, что вскоре ему придется решать ряд сложнейших задач.
Единственной непреодолимой проблемой проекта были частые землетрясения в Японии и следовавшие за ними пожары. Решением стала
нестандартность постройки: для прочности применялись консольные перекрытия из железобетона на гибком фундаменте; огнеупорность обеспечивали
кладочные материалы в сочетании с бетоном и кирпичом. Райт использовал армированные стержни и пустотельный кирпич в основании здания, а также медь
вместо традиционной тяжелой плитки для настила крыши, что позволило конструкции стать легче и сбалансированнее.
 Укротитель риска. Там, где другой архитектор пошел бы проторенной дорогой, Райт видел необходимость потратить больше времени, сил и
мастерства на предотвращение потенциальной опасности

Открытие «Империала» планировалось на 1 сентября 1923 г., но именно в этот день Токио сотрясло одно из самых разрушительных землетрясений. Все
вокруг отеля было полностью разрушено. Среди руин возвышалось лишь одно выстоявшее здание «Империала», приютившее всех, кто о стался без крова.
Японская традиция и архитектура были спасены.
Ваш бизнес, как и отель «Империал», столкнется с непредвиденными, но неизбежными последствиями семи описанных выше «землетряс ений»,
перекраивающих отраслевой ландшафт. Есть ли средства, способные повысить устойчивость вашей компании к стратегическим рискам и стабилизировать
созданное ими колебание цен?
 Созданный, чтобы пережить неизбежное. В руинах землетрясения в Токио 1 сентября 1923 г. отель «Империал» остался невредимым благодаря своему
создателю Фрэнку Ллойду Райту и его стратегии нейтрализации рисков

Рассмотрим пример Toyota. Считается, что в автомобильной индустрии Toyota – наиболее высокоорганизованная компания. Она является эталоном
финансового и коммерческого успеха и способна процветать даже в период экономической и отраслевой лихорадки, поскольку зависит не только от
положительного имиджа и высокого качества, но и от дальновидных структурных решений, способных в комбинации сделать компанию более прочной,
гибкой и менее подверженной рискам.
Toyota приняла несколько непростых превентивных мер: значительно снизила постоянные издержки на случай рецессии и снижения продаж; сократ ила
временной цикл производственных процессов и разработки нового продукта для ускорения ответной реакции; разработала гибкую производственную систему,
позволяющую собирать несколько разных моделей одновременно на одном конвейере. Компания также расширила модельный ряд во избежание убытков из-за
непопулярности какой-то одной модели и усилила свой бренд путем улучшения сервиса и повышения отраслевого стандарта.
Это ли не старый добрый менеджмент? Однозначно нет!
Сколько компаний – столько осознанных решений. К примеру, автопроизводители Детройта, адаптировавшие высокие постоянные расходы и низкие
переменные издержки в расчете на стабильно растущие показатели, прогадали. Отсюда немаловажный вывод: ставка на отрасль – слишком большой риск.
 Бизнес-модель Toyota тонко сбалансирована. Если поэтапно сравнить ее с главным конкурентом – американским Ford, то можно увидеть, почему Toyota
способна выдержать стратегические потрясения и изменения, постоянно происходящие в автомобильной промышленности (табл. 1).

Таблица 1
Сводная таблица. Профиль риска: Ford и Tyota

Руководителям, желающим снизить риски для своего бизнеса, следует учиться у таких компаний, как Toyota, и подобных ей в других отраслях – Coach,
Tsutaya, Samsung, Target, Procter & Gamble и др., описанных в книге. Методы нейтрализации рисков, применявшиеся этими организациями, позволят вам
создать более гибкий и прочный бизнес, готовый преобразовать моменты риска в настоящий прорыв.

Преобразование риска в возможность

Что мешает большинству предприятий применять подобный вид управления стратегическими рисками? Необходимость развивать новый о браз
мышления.
Широко распространено мнение, что риск и вознаграждение идут рука об руку; чтобы получить высокие результаты, нужно серьезно рискнуть. С этой
точки зрения, риск – просто болезненный, но неизбежный факт жизни. Но риск и вознаграждение не всегда неразрывно связаны друг с другом. Снизить
риски, с которыми вы сталкиваетесь в момент своего процветания, не только возможно, но и необходимо.
Руководители наиболее успешных в настоящее время компаний – не любители риска, а настоящие профессионалы по таким вопросам. День и ночь они
думают о возможных угрозах, постоянно работают над стратегией их снижения и способах превратить опасность в достижение. Вот почему Toyo ta, Coach,
Tsutaya и другие мастера риска более прибыльны и менее подвержены неблагоприятным ситуациям, чем их конкуренты.
Вышеописанное кажется слишком уж сказочным. Однако прецедент имел место в начале 1980-х гг. В то время бытовало мнение, что можно получить
либо высокое качество, либо низкую стоимость. Существовала некая атмосфера покорности в отношении товаров любой ценовой категории: «если хочешь
достойное качество, то придется платить больше, ничего тут не поделаешь».
По сути, это было правдой, пока японские производители автомобилей и электроники не разрушили данный стереотип за счет нового образа мысли,
основывавшегося на конкретных вопросах и инновационных аналитических методах для решения проблем качества.
Вдруг стало ясно, что достичь высокого качества в сочетании с низкой стоимостью возможно за счет сдвига собственной парадигмы мышления и
реорганизации производства. Идеи и инструменты, такие как комплексное и системное управление качеством, непрерывное усовершенствование и методика
«шести сигм», стали распространяться во многих компаниях и даже целых отраслях производства. В настоящее время методики контр оля качества и контроля
затрат, когда-то считавшиеся чем-то из области фантастики, просто необходимы, чтобы выжить на рынке.
 Положительный потенциал, заложенный в риске, в десять раз превышает его издержки

Двадцать пять лет назад баланс между качеством и издержками был гордиевым узлом бизнеса. Гордиев узел же нашего времени – стратегический риск.
Те, кто первым начал практиковать новый подход к нему, будут пользоваться огромным преимуществом.
Вы можете спросить: насколько огромным? Данные свидетельствуют о том, что дальновидный подход к управлению рисками может увеличить
долгосрочную прибыль компании в десять раз или больше. Правильный выбор, сделанный в момент принятия решения, может резко улучшить ваши
перспективы. График, иллюстрирующий эту разницу, может выглядеть следующим образом (рис. 2) :

Рис. 2. Подход к управлению рисками

Если данное утверждение кажется вам неверным, давайте рассмотрим несколько примеров.
Когда Toyota запустила свой проект гибридного автомобиля Prius, компания в случае провала рисковала потерять от 1 до 2 млрд. долларов. Предприняв
правильные шаги по снижению риска, Toyota превратила рискованный проект в отдельную ветку всей индустрии и получила сверх пот раченного в 10 раз
больше – от 15 до 25 млрд. долларов.
Target и Samsung добились сопоставимых результатов. Почти десять лет назад обе компании были в схожем положении: на рынке бытовой электроники у
Samsung ничего не было, кроме низкого уровня развития бренда, репутации производителя плохого товара без каких-либо инноваций. На рынке же розничной
торговли со скидкой Target столкнулась, казалось бы, с непобедимым конкурентом – Wal-Mart. Подобное положение вещей, останься оно без внимания,
обусловило бы устойчивое снижение стоимости каждой компании, со временем приведшее бы к потере, возможно, 5 млрд. долларов. Вместо этого компании
энергично взялись за преобразование сложившейся ситуации. В результате они не только избавились от нависшей над ними угрозы, но и увеличили свой
капитал на сумму, примерно равную 40–50 млрд. долларов. Вот и десятикратное увеличение.
Coach, производитель модных кожаных изделий и аксессуаров, добилась еще более высоких показателей. Ощущая изменения в предпочтениях клиентов,
компания быстро нейтрализовала клиентский риск и пошла на опережение спроса. В итоге Coach преврати ла потенциальный убыток в 500 млн. долларов в
прибыль, оценивающуюся примерно в 10 млрд. долларов. Увеличение в 20 раз.
Наконец, рассмотрим iPod. Когда Apple начала его разработку, то инвестировала не менее 100 млн. долларов. Если бы iPod не реализовался, компания
потеряла бы всю сумму. Убыток, конечно, не колоссальный, но с учетом масштабов компании значимый. Apple применила методы упра вления проектными
рисками, и ситуация разрешилась самым благополучным образом: потенциальная угроза превратилась в новый бизнес, увеличивший стоимость компании в
десятки миллиардов долларов.
Как это им удалось? В последующих главах будут рассказаны истории всех пяти компаний, и не только.
Возможно, вы никогда не окажетесь на месте Джошуа Чемберлена в переломный момент: когда ваша организация балансирует между полным
поражением и великой победой. Но каждый день компания, которой вы отдаете свои силы, и люди, полагающиеся на вас, встречаются с угрозами, на самом
деле несущими большой положительный заряд. Эта книга поможет разглядеть такой заряд, научит обращаться с ним, в том числе и в сфере личного влияния, и
создавать из риска в десятки раз больше хорошего, чем плохого.

Глава 1. Увеличиваем шансы

Почему 90 % очень часто равны 0: как повысить шансы ведущего проекта на успех?

Развитие бизнеса зависит от реализации новых проектов и продукции, выхода на дополнительные рынки, расширения клиентской базы ,
функционального прогресса. Положение вашего бизнеса зависит от свежих системных проектов, таких как усовершенствование програ ммных решений,
упрощающих производственные процессы и упорядочивающих цепочки поставок. Только есть одна большая проблема – чрезмерная оптимистичность при
запуске любого проекта.
Каковы шансы, что нововведение действительно создаст продукт, который будет пользоваться спросом продолжительное время? Каковы шансы, что при
слиянии ваша компания выиграет, а не потеряет? Из 20 образцов новой продукции сколько выйдет на рынок через два года? И сколь ко из них окажется
выгодными?
Ответить на эти вопросы объективно – дело не из легких для большинства из нас. Как объясняют исследователи Даниэль Канеман и Дэн Ловалло в своей
статье «Заблуждения успеха»: «Мы хронически переоцениваем шансы на успех своих проектов». Мы смотрим на идею с 5 %-ной вероятностью реализации
как на 30 %-ную; на 10 %-ный шанс как на половину успеха.
Бизнесменам свойственно видеть вещи с положительной стороны. Оптимизм генерирует энергию. У хронических пессимистов нет ни сп одвижников, ни
достижений. Но оптимизм – ахиллесова пята, он сподвигает вас переоценить истинные шансы с самого начала. Остановитесь на минутку и подумайте
критически о реальных возможностях в среднестатистической ситуации. При внимательном изучении данных о провалах разного рода планов можно увидеть,
что большинство проектов (60–80 %) находится в зоне риска (табл. 1.1).

Таблица 1.1
Статистика провалов конкретных типов проектов, %
 На самом деле любая разработка – это своего рода остросюжетный роман: как, где, когда и что пойдет не так? Какие неожиданности могут все сорвать?
Неудачей может стать что угодно: дезинтеграция между членами проекта; недостаточное количество испытаний; узкий круг альтернатив пр и разработке
нового продукта или бизнес-отрасли; изъяны технологий; невнимательность к деятельности конкурента; просчеты в потребительском спросе; необходимость в
свежем маркетинговом ходе для продвижения нового продукта или упущение наиболее благоприятного момента для выведения товара н а рынок.
Список ловушек и подводных камней далеко не полный, вы, вероятно, можете дополнить его огромным количеством примеров из собственного опыта.
Посмотрев на него, вам, скорее всего, станет любопытно, а как вообще проекты могут осуществляться.
Конечно, бóльшая часть проектов все же удается. Некоторые IT-программы работают просто великолепно; новые товары становятся хитами продаж, но
слишком часто чрезмерный оптимизм и неверная оценка инвестиций не только препятствуют успешной реализации проекта, но и затме вают здравую критику
и «инстинкт самосохранения» компании.
Консультации с маркетологами проходят только пару раз, в то время как необходимо как минимум раз десять обсудить детали по CRM-проекта. В итоге
актуальность товара потеряна, продукт выходит с опозданием в полгода, да еще и с непредвиденным браком по плохо налаженным ка налам дистрибуции.
Время, силы и ресурсы задействованы, а ожидаемый результат так и не достигнут.
Первый шаг в изменении этой картины – тщательная оценка реальных возможностей с помощью данных и критического подхода, без свойственного
человеку чрезмерного энтузиазма. Это не деморализация, а стремление получить четкое представление, что действительно необходимо для успеха проекта,
какие потребуются инвестиции (как правило, вдвое больше, чем планировалось), во сколько этапов нужно уложиться, на какие отхо дные пути стоит
рассчитывать и каким образом требуется организовать коммерческую модель.
Идеи реализуются в реальном мире, а не в мире фантазий. Даже если вы делаете все правильно, ситуация может обернуться против вас. Если вы
неправильно рассчитали шансы и инвестиции, можно быть уверенным, что проект потерпит неудачу. Недооценить инвестиции возможно не только
финансово, но и в плане времени, энергии, моральной устойчивости, договоренностей, количества испытаний и моделирования, рыно чных исследований,
потраченных нервов. Усложняет дело еще и то, что для многих видов предпринимательской деятельности успех – вопрос жизни и смерти, но пока все
элементы, нужные для его достижения, не на местах (необходимые технологии, верное ценовое предложение, определенная клиентска я база и т. д.), проект
может потерпеть фиаско. Мало кто задумывается над реальностью подобных угроз, и этот феномен можно выразить формулой «90 % чаще всего равны 0».
К счастью, есть проверенные методы для повышения шансов на успех. Самый быстрый способ узнать о них – изучить компании, впервые их
применившие. Например, японский автопроизводитель Toyota создал несколько наиболее мощных стратегий при разработке модели Pri us. Автомобиль стал
коммерческой бомбой, хотя на начальном этапе работы в 1993 г. его шансы были менее 5 %.

Toyota повышает жизнеспособность Prius

Давайте представим, о чем думали руководители Toyota в начале 1990-х гг. Компания процветала, доля на рынке росла, серьезной конкуренции не
наблюдалось. Любой руководитель в подобной ситуации имеет соблазн почивать на лаврах или даже стать близоруким.
 Руководство Toyota ответило успеху иначе – оно было настороже. Лидеры компании видели, как самодовольство ослабило многие успешные
предприятия, в том числе и гигантов американского автопрома. Они опасались, что, несмотря на текущие достижения, скоро наступит этап зрелости
жизненного цикла их товара, и тогда жаждущие прибыли, рачительные и расторопные конкуренты из корейской Hyundai не упустят своего. Внутренний
монолог лидеров Toyota звучал примерно так:

Мы сделали большой прорыв в области качества, ценообразования и эффективности использования топлива и стали самой быстро развивающейся и
наиболее прибыльной автомобильной компанией в мире. Но что готовит нам завтра? Каким будет следующий значимый прорыв в нашей отрасли? Можем
ли мы быть уверены, что этот прорыв окажется и нашим прорывом тоже? Какими должны быть наши шаги, чтобы предвидеть риски и ус певать
преобразовывать их в возможности и успех, прежде чем они столкнут нас на обочину?

Вы можете назвать это «заблаговременной конкуренцией» – стратегией упреждения риска через осмысление потенциальной угрозы, так же как
шахматист Гарри Каспаров продумывает на пять ходов вперед, чтобы заранее парировать атаку партнера по игре, рассчитанную на с едьмой ход.
Заблаговременная конкуренция и личное спокойствие несовместимы, но это мощный инструмент для достижения успеха, если вы хотите защитить свою
компанию от наиболее вероятных для нее угроз.
Корпорация решила сконцентрировать все свои усилия на создании первого концептуально нового автомобиля XXI в., чтобы и в будущем сохранять за
собой первенство в автопромышленности. В 1993 г. десять членов совета директоров Toyota встретились, чтобы обсудить характеристики, которыми должна
обладать революционная модель авто XXI в. (под кодовым названием G21). Они представили себе комфортный, безопасный, приятный в управлении,
ориентированный на водителей-женщин, экологически чистый, с низким уровнем загрязнения и оптимальным расходом топлива автомобиль. Но в то время
подобная концепция еще не имела формы и четких параметров. Инженеру Такеши Учиямаде было поручено воплотить эти идеи в конкретное предложение.
Выбор был не совсем ясен, поскольку Учиямада специализировался в области устранения шумов и вибрации. Он никогда не возглавля л команду
разработчиков нового автомобиля. Но с 1991 по 1993 г. Учиямада организовал группу, по косточкам перебрав научно-исследовательский и
опытно-конструкторский отделы Toyota, что сыграло решающую роль при разработке G21. Кроме того, это дало ему доступ ко многим отдел ам компании и
углубило понимание разрозненных технологий, разработанных Toyota. Учиямада стал экспертом по внутренней работе компании, ее м ногочисленным
достоинствам и менее очевидным недостаткам.
Он также узнал, где находится большинство талантливых специалистов компании – так Учиямада заполучил десять выдающихся инженеров, создавших
все ключевые технологии G21: корпус, ходовую часть, двигатель, привод, саму технологию производства и т. д. Им всем было немного за 30 – тот самый
возраст, когда опыта достаточно, а мышление еще гибко.
Они работали в течение нескольких месяцев, чтобы придать концепции G21 конкретную форму, а затем представили свои предложения
исполнительному вице-президенту Акихиро Вада. Учиямада объяснил, что его команда планирует создать компактный седан, сопоставимый с современными
машинами: потребление топлива 4,6 л на 75,6 км, то есть экономия топлива на 50 % ниже, чем у Corolla. По мнению инженера, для своего века это было
весьма впечатляющим предложением. Учиямада представлял свою работу не без удовольствия, даже с некоторой гордостью. Каково же было его удивление,
когда Вада вежливо выслушал его и сказал: «На 50 % лучше – этого мало. Наши конкуренты быстро обойдут нас. Пожалуйста, удвойте эту цифру».
Учиямада был ошеломлен поставленной задачей. «В тот момент я подумал, что он требовал слишком много», – как позднее мягко выразился сам
инженер. Это был первый из серии ударов, способных вывести из равновесия любого чуть менее стойкого руководителя.
Потрясенный, но решительный, Учиямада вернулся к чертежной доске. Он понял, что такая планка требует от него кардинально нового подхода к G21.
Работать с существующими технологиями не было смысла – нужна была технологическая революция: использование непроверенной системы,
существовавшей тогда на уровне научной фантастики, – гибридного двигателя, исследовавшегося Toyota. Даже сегодня Учиямада содрогается, вспоминая:
«Не было ни одного образца, никакой опоры, никаких сравнительных критериев. Все нужно было создавать с нуля, и не было гарант ий, что хоть что-то
сработает».
Более того, Toyota оказалась не единственной компанией, рассчитывавшей на гибридный двигатель. В кругах автопроизводителей хо дили слухи об
опытах с таким двигателем в Honda и Ford. Как далеко они продвинулись? Когда они объявят об инновации? Об этом не знал никто. Существование
конкурирующих проектов вконец обострило беспокойство инженера, все больше осознававшего, что ему придется решаться на использ ование гибридного
двигателя. Создать работающий двигатель – полдела, нужно было еще опередить конкурентов.
Учитывая всю сложность ситуации, проект G21 имел мало шансов на успех. Такехиса Яегаши, присоединившийся к Prius в качестве р уководителя
проекта, выразился об этом так: «Мы не думали, что это было нереально, просто шансы были крайне низкими. Возможно, 5 %, может, даже меньше».
Один к двадцати – такова была вероятность выигрыша. Вы бы поставили миллиард долларов на кон с такой перспективой? Это был настоящий вызов, но
сотрудники Toyota не просто сделали ставки и следили за рулеткой, они приняли серию мер, чтобы дать своему проекту шанс.
Компания столкнулась с технической проблемой, которую Учиямаде нужно было решать впервые и очень быстро. Он начал с создания новой системы
коммуникации между членами команды для совместного решения проблем.
Создание системы началось с выделения физического пространства. Они называли его «обея» (obeya) – большая комната, оснащенная персональными
компьютерами и двумя автоматизированными рабочими местами для проектирования. Команде было предложено ежедневно работать над проектом G21 в
этом зале, что было сделано в Toyota впервые.
Учиямада также создал виртуальное пространство электронных сообщений для членов команды, чтобы быстро, полным составом решать основные
вопросы и проблемы по мере их возникновения. Со временем число участников обсуждения возросло до 300.
Электронная почта в Toyota была вещью обыденной, но подобное ее использование в иерархичной, формальной организации было новшеством. Вот как
Икуджиро Нонака, профессор первой кафедры по управлению знаниями в Университете Хитотсубаши (Токио), описал этот процесс в своей статье о создании
знания в Toyota:

«Равный доступ к информации» был одним из руководящих принципов действий Учиямады в работе над проектом G21…В Toyota, как правило, при
возникновении проблемы работник сообщал о ней своему начальнику. И если проблема не могла быть решена, то она передавалась главному инженеру.
Тот, в свою очередь, уведомлял других инженеров, так или иначе связанных с ней. Процесс отнимал время. В проекте Prius, напротив, инженеры могли
тут же сделать рассылку по только что обнаруженной проблеме. Любой, кто просматривал электронную почту, мог сразу поделиться решением или
необходимой информацией.

Визуальная метафора для этого вида связи не пирамида и даже не сеть, а сфера, как и в определении Божества, данном Николаем Кузанским в XV в.:
«Бог подобен сфере: у него нет центра, но он повсюду». Все, включенные в рассылку, находятся одинаково близко к центру действия, и каждый способен
стать центром в определенный момент, с возможностью черпать энергию от остальных для решения наиболее актуального вопроса.
Заменой иерархической, административно-управленческой модели взаимодействия на инновационную систему равного доступа Toyota дала ясно понять:
лучшие умы компании должны направить все свои силы на G21.
Никто не мог знать наверняка, насколько эффективной окажется новая система. Оглядываясь назад, мы видим, что, скорее всего, напряженное внимание
подняло шансы на реализацию проекта с 5 до 10 %. (По ходу повествования мы сможем наблюдать, как этот показатель менялся.)
Учиямада также потратил много времени, решая еще не возникшие, но вполне реальные проблемы сверх вышеозначенных. Он сделал ещ е одно нововведение.
Toyota, как правило, направляла инженеров-резидентов на заводы, чтобы наладить производство, когда новый автомобиль выходил на конвейер. Для проекта G21
было сделано обратное: инженеров с производств попросили участвовать в создании модели, чтобы заранее определить возможные сбои и устранить их на стадии
проектирования, прежде чем автомобиль выйдет на сборку, – еще один шаг на повышение шансов. 15 %.
Реорганизация процесса разработки продукта была методична, продуманна и хорошо взвешена. Учиямада везде носил с собой записную книжку, на страницах
которой были изложены ключевые мысли о проекте в порядке их появления. Учиямада постоянно пользовался ими в разговоре. Они были чем-то средним между
техническим руководством и набором буддистских поговорок: «Технологию должен совершенствовать каждый независимо от специально сти», «Надо думать о
проекте, а не об интересах собственного отдела», «При обсуждении технологий необходимо забыть о статусе и возрасте».
Главную стратегию Учиямада формулировал так: для достижения, казалось бы, невозможного в сжатые сроки, без каких -либо практических подсказок,
требуется интенсивное непрерывное обучение, требующее поочередного использования знаний, опыта и интуиции каждого человека как внутри компании, так и вне
ее.
Борьба с риском в таком ключе резко увеличивает требования к команде. Например, при работе с 80 различными типами гибридных двигателей на начальном
этапе проекта. (Представьте себе на мгновение исследование 80 прототипов вашего следующего продукта.)
Изнурительно, не правда ли? Но логика была проста: если получится найти самый удачный вариант двигателя, то шансы повысятся еще на пару пунктов. 17 %.
При ближайшем рассмотрении многие из 80 концепций двигателя оказались нецелесообразными по той или иной причине. Команда быстро сузила возможные
варианты до 20. Было приобретено специализированное компьютерное программное обеспечение для виртуального моделирования и тестирования, которое, к
сожалению, не отвечало беспрецедентным требованиям (что было весьма неприятным сюрпризом, с которым команда вынуждена была не единожды столкнуться).
Инженерам компании пришлось серьезно его доработать, прежде чем использовать по назначению.
Подготовительная работа, подобная этой, тянула на отдельный проект. Это можно сравнить с тем, как если бы биолог, изучающий д оныне неизвестные формы
жизни, должен был сначала создать абсолютно новый микроскоп, чтобы заняться своей непосредственной работой.
После того как программное обеспечение было готово, начались лабораторные тесты. Команде G21 удалось сузить 20 возможных вари антов до восьми, потом
четырех, затем начался выбор наилучшего. Учиямада вспоминает об этом так: «Последний этап был самым сложным. Мы нашли двигатель наиболее оптимальный по
расходу топлива, но мы не знали, который из четырех будет наиболее дешевым. В конечном счете мы выбрали самый эффективн ый и простой. Мы надеялись, что
простота будет соотноситься с низкой стоимостью».
Двигатель, победивший в этом жестком отборе, оказался необычным: высокоэффективным и достаточно простым по конструкции. Тепер ь необходимо было
пройти тот же путь с подвеской, стайлингом и т. д.
Стратегия заключалась в создании широкого ряда вариантов для выбора достойнейшего. Метод применялся и к стайлингу автомобиля. Toyota сотрудничала с
семью отдельными студиями по всему миру, каждая со своей специализацией: малолитражные автомобили, грузовики, минивэны и т. д. Но для G21, в скором
времени переименованной в Prius (в переводе – «предшественник») всем семи было предложено разработать проект, основывавшийся на мнении 50 опрошенных
сотрудников Toyota разных возрастов. 20 %.
Джеймс Шуровьески в своей книге «Мудрость толпы» описывает, как на ранней стадии создания любой новой технологии рынок отсеивает десятки различных
продуктов в поиске доминирующей модели. По мнению автора, не нужен творческий гений для выявления лучшего варианта; объединенные усилия тысяч обычных
людей справятся с задачей ничуть не хуже. Toyota запустила этот рыночный механизм: было создано несколько вариантов, которые, конкурируя между собой,
использовали «мудрость толпы» на благо проекта. Сейчас, конечно, подобное решение выглядит логично, но не стоит забывать, что создание гибридного двигателя
было беспрецедентным шагом.
 Нехватка времени заставила Toyota идти ва-банк даже без прототипа. В таких условиях беспрерывный процесс генерации идей в режиме аврала, без права на
ошибку и надежд на подстраховку – единственный практический способ обеспечить верные инженерные решения.
По мере работы над гибридом Toyota столкнулась еще с одной проблемой – как быть с аккумулятором? Prius требовал новой батареи: в десять раз меньше
существовавших для электромобилей, непроницаемой для тепла и холода. Новая проблема могла загубить все предприятие. После установки аккумулятора инженеру
приходилось сопровождать руководителей Toyota во время дорожных испытаний и контролировать ее сос тояние с ноутбука на заднем сиденье машины, чтобы
предупредить возгорание. Излишним будет сказать, что результат посчитали неудовлетворительным.
Toyota не любит полагаться на внешних экспертов. Представители компании говорят об этом так: «Toyota не свойственно отдавать ключевую технологию на
аутсорсинг. Мы предпочитаем сохранять свои технологии у себя». В ситуации с батареей жизнеспособного варианта не нашлось. Упо лномоченные Toyota
встретились с сотрудниками нескольких компаний, чтобы объяснить проблему, и в итоге было решено сотрудничать с Matsushita Electric (компания – основатель
Panasonic) для проектирования и производства аккумулятора и дальнейшей продажи технологии другим автопроизводителям. Этот шаг помог снизить финансовые
риски, обеспечивая дополнительный доход для развития Prius. (Впоследствии другие лицензионные соглашения для различных гибридных технологий поддержали
проект.) Кроме того, Toyota сохранила контроль над ключевой технологией, поскольку аккумулятор был совместным предприятием с компанией Matsushita. 25 %.
Другим немаловажным технологическим прорывом стало понимание, что мощные электронные устройства, необходимые для управления п отоком
электроэнергии между батареей и электродвигателем, имеют решающее значение для мощности и бесшумности автомобиля. Гибридный двигатель требует больше
контроля и фаз при управлении по сравнению с обычным двигателем внутреннего сгорания, а также новых компьютерных чипов, чтобы система функционировала
исправно. Toyota долго и упорно собирала все электронные части для гигантской трехмерной гибридной головоломки, но необходимые передовые чипы еще не
существовали даже во внешних источниках.
Решением для Toyota стала постройка собственного завода к северу от Нагоя, Япония, где самостоятельно разрабатывались чипы – регуляторы мощности. Порой
увеличение шансов на выживание означает изменение собственной структуры, в данном случае за счет расширения сферы деятельности компании. Toyota пришлось
нанять команду инженеров по полупроводниковым материалам, затем дать им представление об автомобильном бизнесе, в частности новой гибридной технологии.
Все это требовало времени и средств, но все же давало бóльшую вероятность положительного исхода дела. 30 %.
Каждый из шагов, предпринятых Учиямадой и его командой (партнерство для производства аккумуляторных батарей, постройка завода для создания чипов,
стратегия общего мозгового штурма), постепенно увеличивали шансы. Сам инженер сравнивает этот процесс с работой NASA над исто рической задачей,
поставленной президентом Джоном Ф. Кеннеди в 1961 г.: «До конца десятилетия мы должны высадить человека на Луну и благополучно вернуть его домой». Как и
NASA, Toyota наметила необходимые новые технологии, разработала график создания каждой и приступила к работе над целым рядом проектов одновременно и в
полной взаимосвязи, в том числе с привлечением по мере необходимости различных специалистов.
На вопрос, как удалось сохранить моральный дух команды проекта Prius, Учиямада ответил: «Я обнаружил, что боевой дух инженеро в всегда высок, если они
уверены, что у них есть шанс стать первыми в мире в решении важной проблемы». Схожее стремление руководства Toyota к успеху их нисколько не смущало.
В августе 1995 г. (спустя два года работы над проектом) состоялась большая встреча с топ-менеджментом компании для обсуждения планирования. Учиямада
объявил, что они готовы запустить прототип в производство в конце 1998 г. или в 1999 г. «Неправильный ответ, – заявил новый президент компании Хироши
Окуда. – Мы должны вывести автомобиль на рынок до конца 1997 г.».
Представьте себе реакцию членов команды – это был новый шок. Учиямада описал подобное смятение в своем уникальном стиле: «Должен признать, что мы
были против этого решения. Наша команда полагала, что эти требования несколько завышенны. Даже господин Вада изначально выступил против».
Взгляд в прошлое всегда сводит к минимуму испытанные трудности, но Учиямада до сих пор очень ярко помнит, что команда Prius б ыла не согласна. На вопрос,
когда он понял, что Prius действительно заработает, инженер ответил: «Июнь 1997-го» – дедлайн, до которого нужно было успеть закончить все детали, за шесть
месяцев до запланированного начала производства. Все делалось в последнюю минуту, без права на неудачу.
В итоге в октябре 1997 г. – за два месяца до назначенной Окудой даты – первый Prius сошел с конвейера.
Теперь обратите внимание на скрытые преимущества высоковариативной стратегии компании Toyota: после изнурительной работы над базовыми проектными
решениями на начальном этапе инженеры Toyota точно знали, что «каркас» Prius прочен. Таким образом, на следующем этапе они могли «вдавить педаль газа в пол»
без всяких колебаний, точно зная, какой фундамент удалось заложить совместными усилиями и что они не будут тратить время на « задние мысли» или пересмотр
ранее принятых решений.
Работа экстренными темпами сыграла немаловажную роль в увеличении шансов на успех. Ваше изобретение получает безраздельное внимание. Кроме того, риск
«экономической энтропии» значительно снижается. Никакие «неожиданности» типа новых конкурентов, технологических изменений, экономических потрясений,
изменений в потребностях клиентов и их предпочтений просто не успевают повлиять на ваш проект. 35 %.

Учиямада и его команда решили десятки невыполнимых задач, и лишь один вопрос не давал покоя: может ли производств о этой чудо-машины быть разумным по
цене?
На этапе работы в 1994–1995 гг. требовался оптимальный расход топлива, в 1996–1997-е необходимы были производственные технологии, новый период ставил
во главу угла способность сделать крупные металлические объекты в больших производственных объемах за очень низкую цену.
Назрел вопрос, как собрать чудо-автомобиль на существующей платформе? Вразумительный ответ на него повышал шансы на 5 %, более того, экономил Toyota
целый год и 500 млн. долларов на строительстве и обучении сотрудников нового завода.
Уверенность команды благодаря достигнутым результатам окрепла к 1996 г. Но она была лишь на поверхности, в течение всей работы крепло и другое чувство –
страх: «А что, если мы не сможем собрать автомобиль на существующем конвейере…» Даже если Prius будет летать, а не ездить, смотреть на топливо, а не
потреблять его, практически никто, кроме нескольких хорошо обеспеченных клиентов, не купит машину, если цена авто превысит 60 00 долларов (выше стоимости
сопоставимого седана).
Вы часто можете предсказать успех проекта, наблюдая, как много опасений он вызывает на этапе планирования, в лаборатории или при создании опытного
образца. Количество моментов «это-не-сработает» отрезвляет и заставляет осознать, что, если компания не реши т данную конкретную задачу, вся концепция
окажется потеряна.
Команде Учиямады все же удалось решить производственную проблему. Процесс занял несколько месяцев, но они таки собрали автомо биль на существующей
платформе и «вписались» в необходимую стоимость. 40 %.

Первый Prius был продан в Японии в четвертом квартале 1997 г., затем их стали покупать тысячами. Международный рынок обошел автомобиль стороной.
Бóльшую часть внимания мировой общественности привлекли начавший набирать обороты Интернет и популярные внедорожники и легковые грузовики Детройта
ценой по 10 тыс. долларов.
Проектные риски, конвертированные в прорыв для целой отрасли. Руководитель проекта Такеши Учиямада и Prius

После невероятно кропотливой, полной бессонных ночей работы команда Prius создала автомобиль, шансы на успех которого составили… назовете цифру?
Конечно, не 100 %. Траты на разработку составили 1 млрд. долларов, и его нужно было вернуть. Требовалось продать по крайней мере 300–400 тыс. автомобилей.
 Конечно, и не 80 %. Автомобили Toyota были не единственными на рынке: Honda также выходила с гибридом, и неизвестно, сколько еще автопроизводителей
могло появиться в этой нише в обозримом будущем.
Итак, сейчас начало 1998 г., вы – менеджер проекта Prius. Шансы в 1993 г. составляли от 3 до 5 %. Каковы же шансы в первом квартале 1998 г.?
Алгоритм преобразования проектных рисков Toyota
Остановимся на переломном моменте разработки Prius и подумаем о мерах, предпринятых Toyota для увеличения шансов на успех:
• завышение планки (повышение оптимальности потребления топлива на 50 % недостаточно);
• формирование команды молодых инженеров с гибким мышлением;
• создание обея – физического пространства для обсуждения и принятия решений;
• организация единого интерактивного пространства;
• работа в максимально сжатые сроки (в режиме аврала);
• тестирование 80 разных двигателей;
• тестирование 20 различных двигателей;
• заказ семи вариантов дизайна;
• сотрудничество с Matsushita в производстве аккумулятора;
• собственное технологическое решение проблем с электроникой (чипами);
• привлечение ⅔ мощности компании;
• использование существующей платформы.

Какие меры можете применить вы в следующем крупном проекте?

Apple и iPod
Стив Джобс из Apple – провидец в мире технологий. Но порой дальновидности, даже вкупе с харизмой и умением продавать, недостаточно для коммерчески
успешных инноваций. Важно обладать отработанным методом воплощения умозрительных идей в популярный продукт, иметь конкретные предложения, которые
будут одобрены покупателями, и бизнес-проекты, поддержанные ими. Уникальная способность Джобса свести все эти элементы воедино сделала его одним из
выдающихся руководителей высокотехнологичных инноваций современности.
Как ни странно, iPod получился из недостающей функции успешного компьютера iMac Apple, у которого не было функции записи музыки на CD. В 2000-х Джобс
был так сосредоточен на новой операционной системе iMac, что (как он сам признался) не заметил главного тренда в цифровом мир е – бурлящего вокруг процесса
обмена файлами, а именно перезаписи CD, загрузки и скачки аудиофайлов, преобразовавших музыкальную индустрию в контролируемую пользователем цифровую
активность. Это особенно странно, учитывая, что Джобс, как и большинство молодежи 1960–1970-х гг., был меломаном. В начале 2000-х музыка оказалась настолько
забыта Джобсом, что он и не подумал включить функцию записи компакт-дисков при проектировании iMac. Шаг, хуже которого и не придумаешь, когда цифровая
музыкальная революция стремительно набирает обороты.
В конце концов что-то щелкнуло, и Джобс предложил аппаратным дизайнерам iMac включить записывающий CD в качестве стандартного оборудования для всех
будущих моделей. На этом Джобс не остановился и начал задавать серию интригующих вопросов. Фишкой Apple всегда было преобразо вание компьютерного
обеспечения в более простую, творческую, понятную на интуитивном уровне форму для работы с бóльшим удовольствием. Как Apple м ожет применить свою
основополагающую концепцию к музыке? Самое главное, как преобразовать цифровой музыкальный бум в новую отрасль, чтобы поддержать успех компании после
выхода iMac?
И если вызов принят, то продукт должен быть уникальным воплощением стиля и простоты. Подобные сочетания – конек Стива Джобса, но такому уровню
качества продукта должна соответствовать и его бизнес-модель, поскольку более крупные дальновидные компании также увидели прибыль в цифровой музыке. Все
нужно было делать быстро, ибо Джобс прекрасно понимал, что мир хай-тека рождает других творчески мыслящих профессионалов, чье дыхание он чувствовал
совсем близко. (Как Toyota заранее конкурировала с Hyundai, Джобс конкурировал с себе подобными Sony, Samsung и Panasonic.)
Для создания прибыльной системы для легкого и простого скачивания музыки прежде всего нужно создать программное обеспечение д ля хранения, управления,
сортировки и редактирования музыкальных файлов. Программисты Apple были более чем готовы, но Джобс торопился. Успеет ли компания самостоятельно создать
технологию или купит ее?
Создала. Джефф Робин, недавно ушедший из Apple, до этого работал над музыкальной автоматической программой SoundJam. Разработка еще не была готова к
рынку, но даже после своего ухода Робин пользовался хорошей репутацией в Apple, и Джобс купил его компанию, попросив превратить SoundJam в программу
уровня Apple – изящную и понятную. Робин предоставил прототип будущей программы iTunes уже через четыре месяца.
Программа стала первым «кирпичиком». Джобс, заглядывая на два шага вперед, уже придумывал следующие элементы, чтобы воплотить идею в нечто
материальное.
Как и любой подросток 1970-х гг., Джобс подумал о плеере. Sony в свое время продала более 300 млн. плееров высокого качества звука, стильных, портативных,
мгновенно вытеснивших старые транзисторные радиоприемники. Почему бы не создать портативный плеер XXI в., который может хранить и воспроизводить всю
вашу музыку? И сделать это, как может только Apple, с утонченным стилем и простотой использования.
Работа над iPod началась в апреле 2001 г.
Шансы iPod на старте были в лучшем случае, скажем… очень низкие. 10 %. Уточним еще раз – 2001 г. Подобный проект могла бы реализовать скорее Sony,
Panasonic или Samsung, ибо стоимость устройства высока. Что касается сетевого программного обеспечения для продажи музыки (пр оект iTunes натолкнул на такую
идею), музыкальная индустрия предлагала конкурирующие альтернативы – Pressplay и MusicNet. Кроме того, развитие рынка платных загрузок музыки было совсем
необязательным, поскольку у потребителя была альтернатива – Napster предлагала услугу бесплатно.
У задумки было всего одно очевидное преимущество: Apple – это круто, и iPod тоже имел свой потенциал крутости.
Джобс начал наращивать потенциал. Первым делом он сжал график выполнения проекта, как это сделала Toyota с Prius. Разумные ср оки подобной разработки
занимают полгода-год, может, чуть больше. Джобс решил, что проект нужно завершить за девять месяцев. Зачем загонять сотрудников в крайности, установив
сумасшедший дедлайн? Было два фактора – внешний и внутренний. Внешний: iPod не был чем-то сверхновым (все еще помнили кассетные и CD-плеера). Как
минимум четыре транснациональные компании, в том числе Sony, могли бы создать и вывести на рынок свой аналог. Если бы хоть кто -то появился на рынке раньше,
то преимущество было бы упущено. Внутренний фактор оказал еще большее влияние на плотность графика. Соср едоточенность – ключевой фактор продуктивной
работы. Установите разумный срок в 18 месяцев, и вы уже не получите от сотрудников усердия. Установите график в девять месяцев, и все сфокусируют на проекте
максимум внимания.
Стратегия принесла успех Toyota, теперь же она работала в Apple: создайте множество вариантов – и пусть другие ломают голову. Чем шире круг возможностей и
больше отказов от неперспективных идей, тем выше шанс найти единственно верный путь. Сотрудники постоянно обсуждали проект, р ассматривали различные идеи
и подходы.
Максимальная сосредоточенность привлекла энергию и участие. Сумасшедший график заставил каждого работать на максимуме, число участников проекта iPod
все увеличивалось (сначала им занимался только Джобс и еще несколько человек) до десятка, затем до нескольких десятков и до 50, что ощутимо для компании
размеров Apple.
После чего работа перешла «в прямой контакт». Джобс не верил в поэтапное развитие (первый этап, переход на второй, затем третий этап и т. д.). Он предпочитал
параллелизм, или, вернее, синхронность, где каждый специалист все время имел прямой доступ к другому в произвольном порядке: разработ чик чипа к разработчику
программного обеспечения, маркетологу и/или производственнику.
В Нагое несколько лет назад Toyota сделала то же самое, когда создала обея – просторное помещение, где все: инженеры двигателя, ходовой части,
проектировщики кузова, аккумулятора и электроники могли свободно общаться между собой. Не будем забывать и о «сферическом» пространстве сетевого общения
с равным доступом к информации. В Купертино же все выглядело несколько иначе («бесконечные встречи везде и повсюду»), но они сраб отали аналогичным
образом («работа в команде над каждой деталью»).
Работать в команде непросто: независимо мыслящие люди часто не соглашаются друг с другом, порой очень резко высказывая свои мнения. Необходим
третейский судья (Стив по доброй воле), хронометрист (опять же Стив) и инициатор обсуждения (и снова Стив). Психологическая с тоимость работы в подобной
обстановке превышает каждый доллар, вложенный в продукт, но и колоссально увеличивает его шансы на успех. На самом деле крупные финансовые траты без
значительных эмоциональных затрат не приносят успеха. Проверено практикой. Когда же вы объединяете финансовые инвестиции с эм оциональными, показатели
перспективности и успешности резко подскакивают. Все вкладывают деньги, но почти никто не ведет обсуждение с энергией, напряж енностью и достоинством Стива
Джобса. Чему тогда удивляться, что проект провалился с треском?
Apple продолжала искать способы повышения жизнеспособности будущего продукта. Команда интенсивно искала лучшее в море программных решений и
компонентов, отказалась сократить финансовые траты, сосредоточилась на дизайне и совершила ряд сделок с партнерами для обеспечения преимущества во времени
над потенциальными конкурентами.
Вскоре Apple узнала, что Toshiba работает над крошечным, 1,8-дюймовым накопителем, вмещающим до тысячи песен – именно то, что было нужно для iPod, но
цена была столь высока, что другие компании отказались от покупки. Тогда Джобс сказал «давайте», и Apple заключила эксклюзивный контракт на драйвера, таким
образом добавив несколько очков в пользу выживаемости проекта, пожалуй, выбив 15 %.
Затем выяснилось, что небольшая компания Portal Player обладала технологией, подходящей для начинки iPod. Apple приобрела лицензию на технологию и
подтянула график еще на пару месяцев. 18 %.
Тем временем инженеры Apple делали то, что умели лучше всего, – проектировали интерфейс, понятный на уровне интуиции, изящный корпус, радующий глаз,
согласно девизу компании: «Мыслить масштабно, но просто». Apple поняла, каким должен быть iPod с точки зрения дизайна и функциональности, чтобы его
хотелось не просто приобрести, а купить немедленно. Джефф Робин вспоминает:
«Я помню, как мы все сидели со Стивом над интерфейсом первого iPod до глубокой ночи. До всего приходилось доходить путем проб и ошибок, но понемногу
появились какие-то очертания. Мы поняли, что работа завершена, когда посмотрели друг на друга и сказали: «Ну, как будто бы, д а. Надо ли в нем еще что-то
менять?»
 «Зачем в нем еще что-то менять?» Элегантный дизайн оригинального iPod

Стильный дизайн и простой в использовании интерфейс добавили баллы на шкале потенциальной успешности разработки. 25 %.
Молва, по достоинству оценившая iPod после его релиза 1 октября 2001 г., стала лучшим рекламным двигателем, поборов даже рейтинги ТВ-спотов
фантастических боевиков. 30 %.
Тем не менее iPod был еще далек от гарантированного успеха, несмотря на красивый дизайн, проверенное программно е и аппаратное обеспечение. Устройство
было дорогим. Конкурирующие фирмы с бóльшим опытом в сфере потребительской электроники уже наступали на пятки, рынок платной загрузки музыки, на
котором основывалась вся концепция iPod, пребывал в хаосе, музыка выкладывалась в свободный доступ на пиратские сайты, с которыми судились
звукозаписывающие компании, конкурировавшие друг с другом за контроль над музыкальными библиотеками. Было еще много причин, п очему iPod мог в итоге, как
Apple Newton, кануть в Лету.
Если в начале 2000 г. шансы равнялись 10 %, то как высоко они поднялись к концу 2001 г.?
Для Стива Джобса и его команды это было только начало.
Алгоритм преобразования проектных рисков Apple
Давайте оглянемся назад и посмотрим, что было сделано для реализации iPod. Вот некоторые шаги компании:
• работа на опережение конкурентов;
• максимальная концентрация внимания всей команды;
• организация единого коммуникативного пространства;
• покупка или лицензирование необходимой уже готовой технологии;
• скрупулезная работа над тем, что вы делаете лучше всего (дизайн интерфейса);
• совершенствование дизайна;
• презентация товара на высшем уровне.

Какие шаги вы можете использовать для вашего следующего проекта?

Prius: часть II
Все дело в бизнес-модели
Создание гармоничной модели автомобиля не устранило все риски запуска Prius, поскольку предыдущие автомобили, представленные как экологически чисты е и
высококачественные (к примеру, электромобили), не пользовались популярностью у покупателей, вызывая сомнения в новой технолог ии, столь несхожей с
привычным двигателем внутреннего сгорания. Каким образом Toyota могла бы предотвратить возможные негативные последствия, связ анные с созданием новой
ниши?
Компания решила подготовить рынок к запуску Prius. Ценностным предложением нового гибридного автомобиля была его экоформула. Технология подняла
стоимость авто до 3000–5000 долларов, поэтому Toyota не делала прямых ценовых сравнений со стандартными моделями. Целевую аудиторию представляли
довольно обеспеченные водители, заинтересованные вопросами экологии, а не традиционно ориентированные на доступную цену покупатели Corolla или Camry.
Усилия, предпринятые компанией, превратили инициативу Prius из сомнительного предприятия в жизнеспособный продукт. К 1997 г., когда первый Prius был
запущен в Японии, шансы поднялись с 5 % до возможных 40 %, что довольно впечатляет. Тем не менее компания еще не прекратила борьбу за успех. Если Toyota
хотела вывести Prius на мировой уровень, превратив в отраслевой прорыв, то нужно было сделать еще несколько дальновидных ходов.
Корпорации продолжила увеличивать шансы с помощью регулярного обновления автомобиля, подразумевающего серию из двух или трех моделей,
совершенствующихся на основе предыдущей. Ранняя версия программного обеспечения Microsoft строилась на том же принципе: версия 1.0 любого продукта
представляет собой зонд для рынка. Версия 2.0 совершенствует продукт. Версию же 3.0 трудно превзойти.
Представьте себе игру в бейсбол, где отбивающий мяч выбывает сразу после первого промаха, – в этом случае много очков не заработаешь. Но в бейсболе у
игрока три попытки – три шанса на успех. Microsoft использует ту же стратегию. Каждый удар по мячу – это возможность для роста: примерно 20 % для версии 1.0,
40 % – для 2.0 и 70 % или выше – для версии 3.0, что просто неимоверный успех для мира в 10 попыток.
Toyota использовала аналогичный подход. В 1997 г. Prius был достойным, но не сенсационным авто. Такехиса Ягаши вспоминает об этом так: «Нам
действительно не хватило времени довести до ума дизайн и ходовые качества первого поколения Prius, чтобы сделать его достаточно привлекательным для
большинства покупателей». Когда руководители Toyota в США устроили тест-драйв в округе Ориндж, Калифорния, отзывы были негативными. Журнал Fortune
писал об этом так: «Некоторые не чувствовали тормоз; другие жаловались, что салон смотрится дешево, подлокотники слишком низкие, задние сиденья не
откидываются, и детская коляска не умещается в багажник».
Руководители Toyota, все взвесив, решили не запускать эту версию Prius на столь значимый рынок США. Вместо этого они продавали первое поколение только в
Японии, где дефекты, указанные американскими покупателями, не имели особого значения. (После серьезных доработок Prius 1.0 бы л продан в США в 2000 г.)
Toyota также не прогадала и с другим шагом – уменьшением потребления топлива Prius 1.0 почти вдвое по сравнению с сопоставимым седаном. Ход оказался
настолько хорош, что автомобиль захватил на рынке плацдарм для Prius 2.0.
Второе поколение Prius, запущенное в 2003 г., имело бóльшую проходимость, просторный салон, усовершенствованный стиль и высокую управляемость.
Стоимость части гибридного оборудования была снижена примерно на 70 %. Отзывы были исключительно положительными, и в большинстве штатов ожидание
нового Prius составляло несколько месяцев. Шансы на успех увеличились до 50 %.
Получение правильного продукта – главный элемент истории успеха Prius. Без чудо-автомобиля Toyota могла оказаться в плачевном положении. Однако одной
машины было недостаточно. (Помните, что 90 % часто равны 0.) Есть еще один волшебный компонент в устранении риска любого проекта – бизнес-модель
компании, необходимая для создания и поддержки нового товара. Масштабные меры по улучшению продукта могут поднять шансы с 5 д о 50 %. Адекватная модель
бизнеса поможет преодолеть оставшуюся часть пути (табл. 1.2).
За большинством неудачных проектов кроется 98 %-ная трата энергии на запуск товара и поиск клиентов. Ответить же на горький, но жизненно важный вопрос,
как верно выстроить бизнес-модель для этого автомобиля/игры/музыкального устройства/системы безопасности авто, нет ни сил, ни времени.
Давайте пошагово сравним бизнес-модели двух компаний, продающих гибридные автомобили.

Таблица 1.2
 Бизнес-модели Honda и Toyota в производстве гибридных автомобилей

Покупательский сегмент. Honda планировала продать свои гибриды Civic и Accord тому же потребительскому сегменту, которому предназначались
традиционные модели. Обе машины шли по цене на 3000 долларов выше своих аналогов, что весьма ощутимо для среднестатистическог о клиента. (И ни одна не
могла похвастаться высоким пробегом на газу, как у Prius, что означает долгую самоокупаемость.) В то время как Toyota позицио нирует Prius, как престижный
автомобиль передовых технологий для покупателей с более высокими доходами и отличающихся заботой об окружающей среде.
Объем продаж поднял цену Prius (по сравнению с сопоставимой Camry) на 1000 долларов. Toyota получила преимущество – образец престижного авто по
удивительно приемлемой цене.
Уникальность предложения. Обе компании: Honda и Toyota – делали акцент на оптимальном расходе топлива своих гибридов. Тем не менее автомобиль Toyota
имел также ряд других уникальных элементов: современный дизайн, новейшую электронику и отличную управляемость – еще пара пунктов в пользу Toyota.
Прибыльность модели. Рыночная ниша Honda – автомобили эконом-класса – вынудила компанию снизить стоимость. Toyota же получала гораздо более
высокую прибыль, особенно от гибридов Lexus и Highlander SUV, основанных на технологиях Prius.
Стратегический контроль. Обе компании владеют патентами на конкретные аспекты гибридной технологии. Кроме патента, Toyota обладает правами и
контролем над использованием своего чипа; ей также принадлежат уникальные разработки дизайна, технология изготовления автомоб иля. Компания создала более
развитый экоориентированный высокотехнологичный бренд, обеспечивающий корпорации дополнительные преимущества.
Неудивительно, что Toyota опережает Honda на рынке гибридных авто. По данным на ноябрь 2005 г., Toyota продает ежегодно около 105 тыс. Prius (вместе с
более чем 40 тыс. гибридных Lexus и Highlander) с перспективой сбыта 1 млн. гибридных автомобилей к 2010 г. Продажи подобных автомобилей Honda всех моделей
составили менее 50 тыс. единиц. Доставка Prius покупателю занимает у Toyota около восьми дней, в то время как Honda необходимо пять-восемь недель.
Продает ли Toyota лучшие машины? Да.
 Когда качественное авто опирается на продуманную бизнес-модель, умноженную на преимущества самого продукта, результат взаимосвязанных усилий
становится недостижим для конкурентов. Объедините замечательный автомобиль с великолепной бизнес-моделью – и шансы на успех гарантированы. 90 %.
Повезти может любому, но только один раз. Был ли успех Prius простым везением? Если Toyota удалось наобум сделать несколько удачных ходов, то подчинить
их алгоритму невозможно. Но если это результат трезвого отношения к потенциальным угрозам, выраженного в системной, продуманн ой стратегии руководителей
Toyota, то сценарий компании несет в себе много полезного.
История Toyota демонстрирует, что есть нечто бóльшее, чем случайность. Компания не просто нейтрализовала риски – она уменьшила издержки, сократила
оборотный капитал, снизила временной цикл всех процессов – от производственных до коммерческих, создала гибкую производственную систему, способную
комплектовать от пяти до семи разных авто на одной сборочной линии. Toyota приручила неукротимого дракона проектных рисков, превратив 5 %-ную вероятность
успеха в 80 %-ную.
С 1955 по 1980 г. Toyota работала над тем, чтобы стать лучшим в своей отрасли производителем. С 1980 г. до наших дней она стремится сохранить статус
ведущей. Не один, а целый ряд новых моделей демонстрирует прогресс: Lexus, Hilux, Prius, Scion, гибридные Highlander и Lexus. Компания ввела в привычку
укрощение дракона проектных рисков и опору на стратегию повышения рыночной устойчивости ключевых проектов с самого запуска.
Дальнейшие шаги Toyota
Перед вами список лучших превентивных мер второй части истории Prius:
• первоначальный запуск только в Японии (возможность для совершенствования);
• план для версии 2.0 (электроника, панели, увеличение вместительности);
• запуск в США после серьезных доработок (стратегия регулярного обновления модели);
• создание особого стиля для модели 2.0 (для дальних путешествий);
• лицензирование гибридной технологии (для Ford, Nissan, General Motors Corporation);
• тщательное проектирование бизнес-модели на том же уровне, что и сам продукт.
iPod: часть II
Конец 2001 г. iPod был встречен с восхищением благодаря стильному дизайну, выполненному в белом цвете, простому в использовании интерфейсу,
относительно большой (5 Гб) карте памяти и уникальным колесом управления. Высокая цена в 399 долларов также не осталась незам еченной. Один шутник выразил
весь скепсис анаграммой iPod: «Идиоты Покупают Очумелые Девайсы». Вместе с iPod Apple выпускает программное обеспечение iTunes, как приложение –
библиотеку для хранения музыки, удобное, но не примечательное.
Стив Джобс с присущими ему азартом и чувством собственного достоинства стал излюбленной мишенью для критиков и скептиков. Они наблюдали за ним в
надежде увидеть, как провалится его авантюра.
Но ничего подобного не случилось. В течение нескольких недель iPod обгоняет несколько конкурирующих музыкальных плееров (таки е модели CD-плееров, как
уже забытая Nomad Jukebox) и становится ведущим устройством в своем классе.
Тем не менее Джобс и Apple признавали, что прошли только треть пути. Усовершенствования шли одно за другим – версия iPod 1.0, и музыкальная
бизнес-отрасль Apple тут же подкреплялась обновлениями. (Та же стратегия регулярного обновления использовалась Toyota в первом поколении Prius.)
В марте 2002 г. Apple объявляет о выходе iPod с памятью в 10 Гб по цене 499 долларов. В июле появился iPod второго поколения с памятью до 20 Гб,
инновационным фирменным колесом Touch Wheel и, самое главное, синхронизирующийся с любой операционной системой Mac- или Windows.
Неожиданно Apple обращается к миру ПК – подавляющему большинству компьютерных пользователей. Джобс понимал, что выходит на новую арену бытовой
электроники, где золотые и платиновые хиты и блокбастеры имеют универсальную, не только нишевую привлекательность, – все хотят iPod, и Apple хочет, чтобы у
всех он был. Продажи взлетают. Шансы окончательного успеха поднимаются на 50 %.
iTunes обновляется вместе с iPod. К середине 2002 г. к нему было добавлено управление списками воспроизведения, сделавшее доступ к собственной музыке
более легким. Теперь пользователь мог сам составить свой плейлист по исполнителям, жанрам, темам, настроению и т. д. В кулуарах Apple начинается работа над
прототипом версии iTunes для легального скачивания музыки (с целью вытеснить юридически сомнительные услуги сайтов типа Napster).
К апрелю 2003 г. компания Apple представила ультратонкий iPod третьего поколения с памятью до 40 Гб. Восторженные отзывы пользователей ранних моделей и
некоторых знаменитостей великолепно разрекламировали продукт наряду с роликами на ТВ, сделав iPod обязательным аксессуаром, в том числе для техногиков и
меломанов.
В том же месяце происходит настоящая революция: запуск iTunes Music Store – веб-сайта от Apple для онлайн-загрузки музыки, встроенный в iTunes и
предлагающий медиатеку четырех крупных звукозаписывающих лейблов – EMI, Sony BMG, Universal и Warner Brothers. Интерфейс прост в использовании, выбор
широк, цены демократичны – 99 центов за трек. Apple рассчитывает на продажу миллионов песен через iTunes в первый же год.
 На практике потенциал роста обычно намного больше, чем мы предполагаем. Расширяющаяся вселенная продуктов iPod и его аксессуа ров – бизнес с годовым
доходом более 10 млрд. долларов

И продает миллион песен в течение первой недели. Что это значит для Apple? После нескольких лет изгнания в нишу вычислительно й техники Apple возвращает
себе статус новатора и мощной силы в бизнесе и технологиях. С момента выхода на рынок iPod и iTunes Music Store акции компании Apple неуклонно растут за счет
iPod как основного источника увеличивающейся прибыли. iPod прошел путь от 2,5 % доходов Apple с момента создания в 2002 г. до 33 % в 2005-м. В результате
совокупный среднегодовой темп роста общего дохода компании Apple составил 34 % за период с 2002 до 2005 г.
Практика показывает, что может произойти, если вы делаете ставку на крупный проект, поднимая шансы на успех, пока не выиграете.
Дальнейшие шаги Apple
• Динамичное обновление версии 1.0 на улучшенную (стратегия регулярного обновления модели).
• Обращение к более широким рынкам (Windows).
• Ставка на стильный дизайн в комбинации с народной молвой.
• Создание инфраструктуры для клиента (iTunes Music Store) для поддержки и укрепления на рынке ведущего продукта (iPod).
• Постоянное усовершенствование дополнительных возможностей, чтобы питать растущий спрос.
• Тщательное проектирование бизнес-модели на том же уровне, что и продукт.
(Для получения дополнительной информации о бизнес-модели iPod см. раздел 6.)
«Марсопроходец» – стойкость при ограниченных ресурсах
Как руководитель проекта, разрабатываемого в данный момент, вы можете сказать, что «поняли, как можно поднять шансы на успех, но в вашей компании вы не
можете позволить себе роскошь сосредоточиться только на одном проекте. Как правило, работа идет сразу над десятком или даже сотней про ектов, многие из
которых начинаются с малого, но имеют потенциал, а на некоторые вы делаете большие ставки в ближайшем будущем. Как работать над успехом каждого, если
приходится жонглировать десятками проектов, а ресурсы при этом весьма ограниченны?»
В подобном положении проблемы подобны снежному кому. Однако наверняка есть способ их преодолеть. Рассмотрим пример проекта, с озданного в условиях
государственной бюрократии, в жестких бюджетных рамках, который тем не менее смог изменить свои шансы на успех.
 4 июля 1997 г. космический аппарат «Марс Патфайндер» благополучно доставил марсоход «Пришелец» на поверхность планеты. Марсоход, разработанный и
построенный для NASA в Лаборатории реактивного движения (JPL) в Пасадене, Калифорния, с помощью дистанционного управления изучал поверхность планеты,
фотографируя, проводя анализ почвы и образцов горных пород, измеряя метеорологические условия. Предназначенный для работы в течение недели «Пришелец»
проработал на поверхности планеты три месяца, превышая расчетное время (по плану – от недели до месяца). Последний сеанс связи с аппаратом состоялся 27
сентября 1997 г.
Всего за время программы «Марсопроходец» было проведено более 15 химических анализов, собрано более 17 тыс. фотографических изображений, сделано около
85 млн. измерений атмосферного давления, температуры, скорости ветра и передано 23 млрд. бит информации, обеспечивших уникальный и беспрецедентный
экскурс в геологическую историю планеты.
Такой успех был достигнут, несмотря на использование ряда новых и непроверенных технологий, разработанных при катастрофическо й нехватке времени, строго
фиксированном финансировании менее 265 млн. долларов, что составляет пятую часть стоимости единичного запуска по программе «Викинг». Всего лишь несколько
уникальных параметров проекта «Пришелец» уберегли программу от краха.
Уплотнение графика. Зонд «Викинг» создавался более восьми лет; у команды «Марсопроходца» было меньше четырех. NASA поставила жесткие временные
рамки для параллельно проходящих стадий проектирования и испытания.
Смешанная система организации. Большинство инженеров в Лаборатории реактивного движения, в том числе те, кто работал над «Марсопро ходцем»,
занимались одновременно несколькими проектами, что, с одной стороны, сохраняет рабочую атмосферу и высокую производительность , но с другой – рассеивает
внимание и растягивает сроки. Лаборатория назначила несколько ведущих инженеров курировать в течение всего рабочего дня каждую подсистему
«Марсопроходца», что возложило на сотрудников полную ответственность за будущее проекта. Более системное представление помогло инженерам-кураторам
организовывать и контролировать работу сотен частично задействованных в проекте инженеров, а также вовремя находить и устранять ошибки.
Единообразная конструкция. Космические аппараты для надежности строят из одних и тех же деталей. «Пришелец» разрабатывался с использованием
одинаковых материалов, что сулило только один тип риска – техника будет функционировать, пока сможет выдержать материал. Это же решение помогло сделать
саму программу дешевле, а марсоход меньше и легче. Условия заставили инженеров максимально сосредоточиться на надежности. Во время проектирования все
были одержимы поиском и устранением всех возможных ошибок и неточностей, зная, что это принесет либо победу, либо поражение.
Жесткая упорядоченность. Как и многие научно-исследовательские и опытно-конструкторские проекты, программы NASA склонны к «уходу от основного
направления» и постепенному расширению цели. Проекты становятся более дорогостоящими, сложными, громоздкими и склонными к провалу. Ограничен ность во
времени и средствах не позволила членам команды «Марсопроходца» распыляться, наоборот, нужно было ставить в приоритет максимально выполнимые научные и
инженерные задачи и при необходимости урезать наиболее комплексные, чтобы сохранить целостность проекта. Например, они сознательно использовали
устаревший чип для «мозгов» марсохода, экономивший драгоценные ватты энергии, но замедлявший работу до допустимых пределов, за исключением выполнения
основных требований.
Отступ от традиции. Жесткая ограниченность во времени и средствах, давившая на проект, вынудила руководителей нарушить институциональные нормы . К
примеру, в лаборатории стандартные компоненты обычно разрабатываются отдельно для каждого нового космического корабля либо самостоятельно, либо на заказ.
Следовательно, даже самые простые элементы стоили миллионы. Радио для связи марсохода со станцией было куплено в обычном магазине. Разрыв с традицией
высвободил огромное количество времени и денег. Радио Motorola было так дешево, что лаборатория купила 30 различных моделей, чтобы выбрать лучшую.
 Простой, дешевый и невероятно эффективный. Созданный на малые средства по ускоренному графику исследователь Марса «Пришелец» превзошел все
ожидания

Повысить шансы проекта возможно даже с ограниченными ресурсами, если ваша организация действительно хочет довести проект до конца, вовремя и в рамках
бюджета.
(Для получения дополнительной информации о способах решения проблем управления портфолио см. примечание «Повышение шансов для проектных
портфолио: MGM и Merck».
Снижение проектных рисков вашего бизнеса
При внимательном изучении истории проектов можно выяснить, «что нужно делать», а «чего стоит избегать». Их история (крупные покупки, стартапы, запуски
новой продукции или IT-проектов) дает бессчетное множество примеров как успешной реализации задуманного, так и откровенных неудач (табл. 1.3 отражае т
наиболее яркие примеры).

Таблица 1.3
Неудачи и успехи реальных проектов
 Есть несколько вопросов, которые руководителям необходимо задать себе, чтобы начать применять материал этой главы в своей практике.
1. Сколько проектов в нашей системе? Сколько они потребуют ресурсов (в денежном выражении, интеллектуальных и эмоциональных затратах)? Сколько из них
замедляет ведущий проект?
2. Какой проект для нас самый важный? Каковы его истинные шансы на успех?
3. Какие 20 шагов необходимо сделать, чтобы повысить шансы главного проекта? Насколько увеличатся наши возможности, если удастся воплотить абсолютно
все?

Ответить честно на эти вопросы трудно, тем не менее есть способ это сделать. Подумайте о вашем самом важном проекте и проанализируйте его с помощью
нижеприведенных параметров.
 Отмечайте галочками соответствующий участок на шкале. Если все галочки справа, то ваши шансы на успех составляют 20 %. Если все галочки слева, то шансы
равны 5–6 %. Так, например, выглядела шкала для Prius в самом начале:
 Технология была новой, как и клиенты. Использование было схожим, как и канал, но стоимость оказалась значительно выше. Кроме того, Honda также занималась
гибридными технологиями, дыша Toyota в спину. Результат: первоначальные шансы на успех составляли в лучшем случае 5 %, никак не 20 %. Это как восхождение
на Эверест. Toyota удалось покорить эту вершину, попутно создав техники и методы, которые мы можем взять на вооружение.
Глава 2. Почему клиенты шокируют нас
Как добиться снижения клиентского риска через знание, а не догадки
Вас когда-нибудь ошеломляли изменения в поведении ваших клиентов? Вы когда-нибудь чувствовали, что половина и даже более ваших долларов, потраченных
на маркетинг, ушли впустую? Были ли действительно неизбежны столь неприятные сюрпризы и убытки?
Возможно, самый коварный стратегический риск, с которым мы сталкиваемся, – прореживание клиентской базы из-за изменений в поведении клиентов, их
предпочтениях и демографии. Подобные изменения могут происходить постепенно или же случиться буквально за одну ноч ь. В любом случае они способны
разрушить любую бизнес-модель.
Покупатели – самые обычные люди – непредсказуемые, нелогичные, эмоциональные, любопытные, а главное – они очень склонны к переменам, ведь человек не
может оставаться статичным. Сначала они ищут товар, оценивают его качество, потом – цену, а затем обратно. Приоритеты также изменчивы – от цены и качества
сегодня до стиля и брендов завтра. Они становятся богаче или беднее. Их волнуют и притягивают разные стили, предложения, способы покупки. Они лучше
информированы, более требовательны и решают делать покупки в разных местах: заказывать рубашки по каталогам, ювелирные издели я из «магазинов на диване»,
планируют отпуск и бронируют отели онлайн. Они хотят большие автомобили. Потом маленькие. А теперь ещ е больше. Нет, лучше малолитражки. Покупатели
уверены в собственной лояльности торговым маркам, а затем отказываются от них. Впоследствии совершенно не доверяют брендам. Им то нужны углеводы, то нет.
Каждый раз, когда приоритеты клиентов меняются, структура вашего бизнеса находится в опасности. Ваши преимущества становятся немного размытыми, слегка
не в фокусе. Срывается несколько некрупных сделок: было решено отойти от вас и купить пару товаров у другого поставщика. Затем вы начинаете терять клиентов
по всем позициям. (Это немного тревожней, но по крайней мере у вас еще есть старые надежные партнеры.) Затем вы начинаете терять с воих наиболее прибыльных
клиентов, те самые 20 %, которые обеспечивают более 80 % дохода. Ручеек маленьких изменений превращается в поток тотальных срывов. Потеря 1 % доходов
обернется потерей 6 % прибыли.
Клиентский риск является самым трудно уловимым и, возможно, наиболее распространенным из всех. Он также наиболее нецелесообразный из рисков.
Как знать на 5 % больше
Какие меры можно предпринять, чтобы предотвратить клиентский риск? Вы не можете заставить людей покупать только у вас. Как Йоги Берра однажды сказал:
«Если человек не хочет по утрам заниматься бегом, его ничто не может заставить».
 Нет, вы не можете «остановить их», но вы можете уменьшить риск потери клиентов за счет снижения неопределенности, которая лежит в основе риска. Ведь
неопределенность – незнание того, что произойдет, о чем ваши клиенты думают, чего хотят, что будут делать и как отреагировать. Зная ответы на эт и вопросы, вы
могли бы адекватно применять методы ценовой политики, маркетинга, предоставления услуг, чтобы мотивировать клиентов и дальше работать с вами.
Вот почему лучшее противодействие в борьбе с клиентским риском – сбор и постоянное применение конфиденциальной информации о фирмах-клиентах. Это
значит ответить на вопрос: что мы такого знаем о клиентах, чего не знают другие? И затем, используя имеющиеся данные, удержат ь выгодных клиентов на всю
жизнь.
Первый шаг – это выработать здоровый страх неведения, в дальнейшем развивая вашу организацию от догадок к знанию, тем самым сдвигая границу, которая
отделяет то, что вы знаете, от того, что не знаете, и тем самым уменьшая область, в которой игра на деньги (и поэтому риск) н еизбежна. Даже 5 %-ный сдвиг этой
границы может обеспечить миллионы долларов выручки и прибыли. Специалисты по управлению рисками экономят деньги и повышают шансы на успех, создавая
нерушимые связи с клиентами, используя информацию, которой не обладают другие.
Наукоемкость в бизнесе
Производственная информация – критически важный компонент страхования клиентских рисков, но не всегда. У лучших игроков рынка производственная
информация является краеугольным камнем системы с несколькими ключевыми компонентами.
• Систематический опрос о самом сокровенном: о клиентах, их потребностях и интересах, каким образом компания может улучшить обслуживание. Всегда
спрашивайте: «Что я боюсь обнаружить? И как я могу узнать об этом сегодня?»
• Модели и алгоритмы, которые преобразуют поток производственной информации в новые для компании идеи в плане ценовой системы, способны
сбалансировать предпочтения клиентов и экономику организации так, чтобы обеспечить клиентов качественным обслуживанием, а ком панию – максимальной
прибылью.
• Программы, организующие наиболее важные элементы работы с клиентами(индивидуальные товарные предложения, бонусные программы, сервисные
проекты). Таким образом, приятные для партнера сделки разовьются в продолжительные и весьма выгодные отношения.
• Культура, ориентированная на клиента. Внедрение и развитие этой культуры через обучение и стимулы дадут вашим сотрудникам навыки и энтузиазм, которые
необходимы, чтобы они продолжали делать правильные вещи для клиентов и бизнеса.
• Культура эксперимента, в которой общепринято проверять товарные предложения, цены и условия непредвзято, одинаково положительно воспринимая как
неожиданные результаты и неудачные эксперименты, так и очевидный успех.

Конечным результатом построения бизнеса вокруг производственной информации клиентов является создание наукоемкости, подразумевающей ведение бизнеса
таким образом, что миллионы неизвестных данных о каждой компании систематически отслеживаются, измеряются, изучаются, анализируются и классифицируются
с целью уменьшить неопределенность, повысить предсказуемость, позволив руководителям принимать более точные решения, чем когда-либо прежде.
Как часто этим следует заниматься? Постоянно? Не совсем. Увеличив применение стратегий, имеющих под собой информационное осно вание, с 50 до 60 %, вы
увидите, насколько успешней стал идти ваш бизнес. Даже однопроцентная прибавка уже будет существенна. Работать с цифрами трудно, но те, кто освоил эту науку,
знают, как она окупается.
Компании, использующие наукоемкость, обрабатывают в 10–20 раз больше информации, чем их конкуренты, находясь при этом в постоянном поиске новых
решений.
Руководители Coach – производителя эксклюзивных сумок и аксессуаров, – грамотно анализируя и отслеживая потребности клиентов, получают прибыль даже из
самых непредсказуемых поворотов в модном бизнесе. В японском медиагиганте Tsutaya сотрудники научились предугадывать, в каком направлении будут
развиваться предпочтения их клиентов, раньше их самих.
Давайте рассмотрим, как эти фирмы перестраивают риски, которым они подвергаются.
Борьба с клиентским риском на рынке элитных аксессуаров: Coach
Лью Франкфорта постоянно преследует один и тот же сон в течение последних нескольких лет.
В нем он видит себя дома, но это не тот дом в престижном пригороде Нью-Джерси, где живут он и его жена, и не их загородный дом на пляже в модном Хэмптоне
Нью-Йорка. Он видит обветшалый дом на покрытых деревьями склонах с видом на трущобы Бронкса, которые гораздо темнее, захудалей и опасней, чем в
реальности. Один неверный шаг, и дом унесет в пучину, увлекая Лью за собой.
У Франкфорта нет предубеждений насчет Бронкса. Он там вырос, учился в Хантер-колледже, филиале известного Университета Нью-Йорка (в то время –
бесплатно), в котором воспитывались целые поколения детей рабочих из иммигрантских общин Нью-Йорка. Сам Лью Франкфорт – сын полицейского и
домохозяйки.
Однако, будучи одним из самых успешных руководителей в мире, он ведет более интересный образ жизни. Его компания, Coach Inc., – одна из самых прибыльных
и наиболее быстро развивающихся компаний в Соединенных Штатах.
Неудивительно, что, когда Франкфорт представляет себе, что все это потеряно, он начинает нервничать. Его подход к работе в качестве генераль ного директора
отчасти сформирован пробуждением от этого кошмара – жизни на краю пропасти. «Он боится неудачи и признается сам в этом», – говорит его 29-летний сын Сэм.

Мир моды характеризуется высоким уровнем клиентского риска. Ибо это мир увлечений и крайностей, движимый капризами за пределами разумного.
Единственный неумолимый факт в мире моды – каким бы популярным ни был цвет или материал сейчас, популярным через год он уже не будет.
Более того, точные сроки изменений являются ключом к успеху в индустрии моды. Кривая, которая представляет жизненный цикл большинства модных хитов,
представлена на рис. 2.1.
 Рис. 2.1. Жизненный цикл модных хитов

Между точками Т2 и Т3 стиль набирает популярность. За этот промежуток и делается состояние. Информация о стиле практически бесценна в точке Т2, но в
точке T3 новый стиль уже известен всем, а следовательно, бесполезен.
Немногие компании могут проходить этот промежуток успешно на постоянной основе. Еще меньше успешных давно созданных компаний, которым приходится
обновлять набор классических стилей так, чтобы идти в ногу с Vogue – опережать тенденции год за годом и не отчуждать от себя постоянных клиентов.
Coach именно такая компания. Известная своими классическими женскими сумками Coach (с оборотом в 2,5 млрд. долларов) стала лидером в своем сегменте,
уступая только Gucci и Louis Vuitton с оборотом на мировом рынке высококачественных изделий из кожи и аксессуаров в 13 млрд. долларов. Это стало возможным
благодаря стратегии, основанной на знаниях, разработкой которой занимался генеральный директор Франкфорт и его команда, стратегии, которая позволила Coach
захватить и сохранить одну из самых крупных и привлекательных ниш в бизнесе модных аксессуаров, идти в ногу со временем и даже предвосхищать постоянные
изменения во вкусах клиентов.
Coach была создана в 1941 г. мастером-кожевником по имени Майлз Кан на чердаке в районе Сохо в Нью-Йорке. Майлз Кан заметил, что его любимые перчатки
для бейсбола становятся более мягкими, эластичными и блестящими по мере их использования. Кан придал сумкам Coach ту же мягко сть, прочность и классический
стиль, что и старой перчатке. Дамские сумки отличались элегантным черным или коричневым цветом, простыми латунными замочками и небольшим количеством
других украшений. Они стоили дорого, но их качество стало почти эталоном, и в 1970-х гг. Coach даже предлагала бесплатно обновить изношенные сумки или
сломанные застежки независимо от того, сколько лет ими пользовались.
 Для многих женщин юристов – финансистов и руководителей – в 1970–1980-е гг. стильная сумка от Coach была непременным аксессуаром к качественно
сшитому костюму, шелковому шарфу или галстуку – способ сказать миру: «А вот и я».
Coach заняла комфортную нишу на традиционном рынке. Здравый смысл подсказывал, что американские женщины могли рассчитывать на покупку двух сумок в
год – повседневной и для особых случаев. (Согласно статистическим исследованиям, точная цифра по состоянию на 1988 г. составляет 1,9.) Но по иронии судьбы
надежность и классический стиль продукции Coach работали против долгосрочных перспектив компании. Сумки Coach были так долгов ечны, что женщинам редко
приходилось их менять. Продукция компании никогда не была на вершине моды, она всегда выглядела актуально, снижая потребность в совершении новой покупки.
Проходили десятилетия, Coach оставалась эталоном хорошего вкуса, но не лидером отрасли. Однако в середине 1990 -х ситуация изменилась в благоприятную для
Coach сторону.
Причина тому – перемены в образе жизни женщин. Первая волна феминизма создала основу для мира, где женщины занимают ведущие роли во многих о траслях.
У женщин пропала необходимость доказывать свою принадлежность к деловым кругам, и их костюмы стали менее шаблонными, в меньшей степени схожими с
мужскими, они приблизились к женственности. Жесткие кожаные портфели и сдержанные сумки, которые производили, в том числе и C oach, стали не нужны.
Дамские сумки стали модным аксессуаром, своеобразным способом чувствовать себя стильно и современно, не обновляя при этом весь гардероб.
В дальнейшем женский образ стал еще сложнее, вместе с ним менялись и сумки. К дамским сумкам и портфелям прибавились хозяйств енные и спортивные
сумки, рюкзаки, небольшие чемоданы, клатчи, сумки для подгузников и ноутбуков. Женщины хотели сумки разного размера на все случаи жизни – от вечернего
выезда в город до воскресного футбольного матча, от поездки по магазинам до летнего отдыха на пляже. В первые годы XXI в. американские женщины покупали 3,5
сумки в год.
В 1990-е гг. рынок рос, и Coach была полна решимости присоединиться к этому росту. Но к середине 1990 -х этого не произошло. Женщины и их потребности
развивались, а Coach застряла в прежних стилях, формах и цветовых решениях, постепенно становясь менее отзывчивой к изменениям вкусов своих клиентов.
Это классический вариант клиентского риска: потребитель развивается, а компания нет. И это первый шаг к катастрофе.
Лью Франкфорт начал работать в Coach в 1979 г. После того как в 1985 г. Сара Ли купила компанию, Лью был назначен президентом, затем председателем и,
наконец, в 1995 г. исполнительным директором Coach. К тому времени Франкфорт уже провел серьезные изменения. Он создал многоканальную систему сбыта для
компании, в том числе торговлю через каталоги. Кроме того, при нем начала создаваться мощная база информации о клиентах компании, основанная на постоянном
потоке данных и анализировавшая поведение покупателей под разными углами. Эта база данных сыграет решающую роль в борьбе с экономическими рисками в
Coach.
 Лью Франкфорт и Рид Кракофф сделали из классического бренда Coach полный энергии и сил модный дом

В 1996 г., через год после того, как Франкфорт стал генеральным директором, он нанял Рида Кракоффа – молодого дизайнера из Tommy Hilfiger, чтобы принести
новые веяния в Coach. Двое мужчин быстро достигли полного понимания – до сих пор Франкфорт любит повторять, как они могут заканчивать предложения друг за
друга. В скором времени они столкнулись с моментом максимального риска.
В 1996 г. служба слежения за клиентской базой Coach посылала тревожные сигналы Франкфорту, Кракоффу и команде Coach. Темпы роста про даж компании в
Японии резко упали с 30 % до единичных заказов. Это был тот самый момент Литтл-Раунд-Топ, когда правильная и своевременная реакция решает все.
«К счастью, наше непрерывное слежение за клиентской базой и комплексная оценка положения позволили нам найти выход из сложившейся ситуации, –
вспоминает Франкфорт. – Мы провели глубокий анализ всех данных, чтобы добраться до первопричины этого внезапного сдвига. В частности, сосредоточились на
информации по новым и бывшим клиентам. Мы узнали, почему нет новых, а также причины ухода старых клиентов и к кому именно из конкурентов они ушли».
Было ясно, что Coach необходимо быстро меняться. Франкфорт и Кракофф вынуждены были найти способ обновить товарную линейку в соответствии со вкусами
современных женщин и дать компании новый, более модный имидж, сохраняя при этом завидную репутацию компании, известной своим высоким качеством. Важно
было не оттолкнуть лояльных клиентов, тех, кто знал и любил «старый» имидж Coach.
 Кракофф и Франкфорт решали проблему поэтапно. Они начали с небольших изменений, а затем быстро перешли к серьезным мерам. В 1998 г. они выпустили
новую дамскую сумку – версию классической сумки от Coach, которая была легче, тоньше и с бóльшим числом внутренних карманов. Покупателям это понравилось.

Традиционный магазин Coach выглядит как производственная линия и источает сдержанную, классическую элегантность

Год спустя компания запускает вторую линию легких моделей из смешанных материалов – Mercer. Переломный момент настал в 2000 г. с запуском коллекции
Hamptons. Это был не только производственный прорыв – появление твида с контрастной кожаной отделкой, компания впервые представила бренд как стиль жизни.
Coach смогла предложить бренд, в котором было все: от шляп до ботинок, сумок и множества аксессуаров.
Следующим важным нововведением стала коллекция Signature – новая линия сумок, запланированная на 2001 г. Решено было отказаться от традиционной кожи.
Новые сумки сочетали кожу, ткань и были украшены буквой С. Цвета, как и дизайн, остались консервативными – серый, коричневый, хаки и черный, но для Coach
это был своего рода дебют.
Естественно, такие серьезные меры тщательно взвешивались руководством Coach, но оставался самый тревожный вопрос: как воспримут новый облик Coach
старые клиенты? Безусловно, нелегко принимать такие судьбоносные решения, но Coach все же решилась. Новые сумки имели огромны й успех, подтвердив, что
покупателям пришелся по вкусу новый облик компании. Эксперименты Кракоффа и Франкфорта приобрели необходимую поддержку.
Они дополнили коллекцию Signature моделями нестандартных размеров и форм. Одним из основных прорывов стал выпуск борсетки – прямоугольной сумочки на
молнии размером всего 10 на 15 см. Идея этого продукта появилась в результате исследования, как кошельки используются женщинами. (Пытливость и
внимательное изучение потребностей клиента – пожалуй, самое сильное оружие в арсенале Франкфорта.)
Coach обнаружила, что продажи косметичек неуклонно растут – быстрее, чем планировалось. Был проведен опрос. Что женщины делают с косметичками?
Опрошенные рассказали, что им нужна маленькая сумочка (которую можно положить в большую), чтобы держать в ней самые необходимые мелочи – помаду,
кредитные карты, ключи, водительское удостоверение и сотовый телефон. С такой сумочкой все было бы под рукой, и не нужно было бы рыться в переполненной
большой сумке. Косметички идеально подходили для этого, однако женщины были готовы получить специализированный аксессуар. Кракофф внимательно
выслушал их, отправился к своему чертежному столу, и через несколько месяцев родилась идея дамских борсеток. Сразу же после в ыхода в 2001 г. аксессуар стал
хитом. За первые десять месяцев появилось около 25 видов, а выручка составила свыше 4 млн. долларов. В настоящее время Coach продает 30 видов дамских
борсеток разных стилей на сумму больше 40 млн. долларов.
За время своего «дебюта» Coach выпустила множество моделей в расширяющемся спектре стилей, форм, цветов и материалов. Внезапно не только черный,
коричневый и цвет дубленой кожи оказались цветами Coach, но и розовый, желтый, ярко -синий и зеленый. Компания торгует не только сумками, кошельками и
чемоданами, но и перчатками, обувью, шарфами, солнцезащитными очками, даже ювелирными украшениями и часами.
 Весной 2003 г. Coach запустила новую коллекцию Hamptons Weekend – дорожные сумки, изготовленные из прочных, водостойких синтетических материалов. В
магазинах сумки выставлялись заполненными доверху пляжными полотенцами и шлепанцами, символизируя новый, более казуальный стиль Coach. Еще одним
нововведением была коллекция Madison, предлагавшая атласные или отделанные драгоценностями сумки на все случаи жизни. Запущен ная в декабре 2004 г.
коллекция составляла порядка 5 % продаж.
В природе эволюция часто предлагает поразительное множество вариантов, чтобы выяснить, какие из них пригодны для жизни. Под р уководством Франкфорта
Coach использовала вариации как исследовательский инструмент. Некоторые из их товаров могут пылиться на полках, зато Coach узнает, что из ассортимента
находит лучший отклик у покупателей. Эти проекты станут звездами следующих линеек компании, источником дальнейших экспериментов и новых веяний.
Изменения затронули и внешний вид магазинов Coach. Обшитые деревом темные панели уступили место светлым помещениям с высокими потолками и широ ко
раскрытыми дверями; вместо закрытых стеклом полок – открытые стойки, чтобы товар можно было не только увидеть, но и потрогать.
Франкфорт погрузился в мир дизайна, чтобы оказать посильную помощь своему коллеге Кракоффу. Его офис на 34 -й улице в Нью-Йорке был завален
художественными альбомами, распечатками работ Джакомети и Кальдера, эскизами классических сумок от Coach 1960-х гг. Он относился к своей работе как к
череде творческих вызовов – не переставать удивлять клиентов Coach, несмотря на их изменчивые вкусы и постоянную жажду чего-то нового.
Однако реорганизация Coach не ограничивается блестящим с художественной точки зрения подходом, дизайнерскими решениями Кракоффа (при мощной
поддержке Франкфорта). Прежде всего Франкфорт – человек чисел, и он ведет Coach именно этим курсом.
 Наряду с производственной линией Coach изменила дизайн магазинов розничной торговли, чтобы открыть двери новому поколению покупателей

Coach занимает динамично развивающуюся нишу на рынке аксессуаров – нишу «доступной роскоши». Уровень, по цене стоящий выше массового рынка, но ниже
премиум-брендов, таких как Louis Vuitton, Prada и Gucci (в среднем сумка Coach стоит 300 долларов, что составляет меньше половины стоимости высококлассных
изделий конкурентов). Рачительные клиенты ценят в Coach удачное сочетание цены, высокого качества и соответствующего моде диз айна.
Вот где страсть Франкфорта к числам находит свое лучшее применение. Для специалиста по управлению рисками такого уровня, как Франкфорт, недостаточно
просто предполагать, что будет работать на целевом рынке Coach. Он и его команда должны знать. А значит, Франкфорт старательно работает над тем, чтобы
поделиться своей страстью со всем окружением.
Тридцать топ-менеджеров начинают свой рабочий день в Coach с прослушивания голосового приветствия, сообщающего данные о продажах за вчерашний день (в
пиковые периоды праздничных продаж обновления приходят трижды в день). Важно проанализировать эти числа до того, как позвонит Лью. Глава
североамериканского подразделения Coach Майк Тучи объясняет это так: «Вам нужно почувствовать танец чисел».
 В базе данных Coach находятся не только данные о результатах продаж – ведь это только результат работы. Сюда же входят данные о поведении клиентов, так как
компания постоянно находится в поиске мотивов выбора покупателей. Знать рынок и его динамику – безусловно, важно, но информация о подводных течениях
может быть даже важнее. В настоящее время Coach ежегодно тратит более 5 млн. долларов на анализ рынка, тестирование новой продукции, тщательно анализируя
ситуацию на рынке с разных ракурсов: свыше 60 тыс. индивидуальных интервью с покупателями, телефонные опросы, достигающие 500 звонков за раз,
многочисленные маркетинговые эксперименты, конкурентный анализ, исследования прототипов, выходной контроль. База данных Coach насчитывает более 9,7 млн.
семей. Несколько раз в неделю Франкфорт лично посещает магазины Coach и отделы в супермаркетах, чтобы свести воедино материалы опросов и впечатления,
полученные непосредственно от покупателей.
Coach ведет работу с клиентской базой по разным параметрам, таким как качество обслуживания клиентов, рейтинг конкурентов, ко личество клиентов,
намеревавшихся что-нибудь купить (причины отказа), тех, кто что-то купил, количество новых клиентов, потери в клиентской базе, реакция покупателей на цены,
новые варианты товара и изменения на микроуровне (малиновый или пунцовый, голубой или ультрамарин). Сочетание всех этих параметров создает невероятно
точный образ покупателя.
Внимательно изучив реакцию на предложенные товары, Coach зачастую изменяет дизайн и расширяет планы по стилям, доказавшим сво ю внезапную
привлекательность. Например, новый товар, созданный по результатам тестов, значительно превысил ожидаемый уровень популярности. В результате
производственный план был удвоен. Франкфорт особенно любит проводить, как он сам называет, «быстрые и сырые» исследования. В последнюю минуту
проводится мелкомасштабное исследование, которое в оперативном порядке подтверждает стратегию или подчеркивает необходимость внести изменения.
В некоторых случаях результат таких исследований напрямую влияет на чистый доход. Так, предстартовый опрос выявил, что на сум ки коллекции Hamptons Flap
Satchel установленная цена в 328 долларов, по расчетам инсайдеров [1] компании, превышает лимит клиентских расходов на подобную вещь на 30 долларов. Ценники
быстро перепечатали, и продажи прошли весьма оживленно.
Важно отметить, что, олицетворяя художественную сторону в партнерских отношениях с Франкфортом, Рид Кракофф не страдает тщеславием примадонны. Он
полностью разделяет основанный на четких данных и ориентированный на покупателя подход к принятию решений. Кракофф говорит: « Если что-то из моей
коллекции не продается, значит, этого не приняли. А если покупателям это не нравится – этому не место в магазине». Такое смирение лишенного гордыни человека
выгодно отличает Рида от многих других дизайнеров.
Обширные знания дают Coach возможность представить свой товар наиболее удобным для клиента образом, учитывая местную специфику и демографические
характеристики. К примеру, в консервативных городах Среднего Запада самые модные товары располагают в глубине магазина, в то время как в Нью-Йорке, Майами
или Лос-Анджелесе они будут находиться на входе или даже в центре зала. Фабричные магазины торгуют коллекциями, популярными в прошлом , которые также
можно купить во время регулярных акций «старые хиты» в супермаркетах.
Чтобы продемонстрировать товар наилучшим образом, специалисты из Coach опираются на привычки покупателей. Например, исследование показало, что самые
прибыльные для компании клиенты посещают магазины каждые четыре-пять недель, что задает ритм выпуска новых партий и обновления базовой коллекции
магазина.
Частота получения данных – один из ключей к успешному использованию производственной информации; наладить постоянный поток данных с регулярным
зондированием в своей сфере торговли будет намного эффективней единичных или периодических «снимков» меняющегося рынка, которые дадут лишь примерную
картину о масштабах и направлении сдвигов в предпочтениях клиентов.
В Coach понимают важность принципа непрерывного потока данных. Постоянное общение с клиентами помогает компании резко поменять свой курс, когда
ситуация на рынке начинает меняться. Весной 2004 г. в моду вернулся школьный стиль, компания уже была готова предложить сине-зеленые сумки и аксессуары.
Когда руководство Coach узнало, что в Японии, где в первую очередь демонстрируются самые свежие новинки, новые эрго-рюкзаки были распроданы за первые дни
после появления на прилавках, то быстро наверстало упущенное и увеличило темпы производства, раньше других узнав, что на руках у них настоящий хит сезона.
Аналогичная ситуация произошла в феврале 2002 г., когда Франкфорт заметил скачок в продажах, просматривая еженедельный отчет. «Почему так
получилось?» – спросил он и запросил более детальный отчет. Следуя своему инстинкту, Франкфорт всегда старается как можно глубже разобраться в полученных
сведениях, чтобы найти переломный момент – ключевое событие, повлекшее изменения в поведении клиентов.
В результате исследования специалисты установили, что латиноамериканцы все чаще совершают покупки в магазинах Coach. Меньше ч ем за неделю Франкфорт
распорядился открыть новый магазин на юге Флориды (Флорида – один из самых крупных рынков для латиноамериканцев), кроме того, Coach впервые заказала
рекламу на испанском языке. Продажи среди латиноамериканских женщин стали расти еще быстрее.
Coach сумела повернуть вспять самый большой риск в своей сфере – клиентский – и обеспечить себе прорыв в объеме продаж. В результате своих прямых,
постоянных и открытых связей с клиентами компания неуклонно развивает уровень продаж, увеличивает доход и свою долю на рынке с 1999 г., значительно
превосходя своих конкурентов Gucci и LVMH в плане набора мировой популярности. С 2001 г. годовой уровень продаж повысился на 23 %, а годовой доход – на
40 %. Всего за два года (2003–2005) доля Coach на рынке возросла с 18 до 23 %.
Биржевая стоимость акций испытала небывалый взлет. В 2000–2001 гг. Сара Ли в два этапа раскрутила Coach как самостоятельную компанию. После этого акции
Coach подорожали в 20 раз. Для сравнения: акции LVMH, компании-учредителя Louis Vuitton, за указанный период выросли всего на 9,6 %, а акции Gucci потеряли
6 %.
Своим долгосрочным успехом Coach также обязана росту торговли на определенных рынках, например, в Японии, которая представляет примерно пятую часть от
мирового объема продаж Coach. Продажи в Японии увеличились в четыре раза, с менее 100 млн. долларов в 2001 г. до 400 млн. в 2006-м. В 2003 г. Coach заняла
второе место на рынке импортных аксессуаров, уступив только Louis Vuitton.
Секретом успеха в случае с Японией стала ориентация на молодой модный рынок. В Японии среднестатистический клиент Coach – это женщина лет 30, что на
несколько лет моложе клиенток из США. Успех среди молодежи в Японии рассматривается как своеобразный гарант популярности стиля среди модниц по всему
миру. Действительно, продажи в сегменте рынка, ориентированном на 18–24-летних клиентов, обеспечивают примерно 20 % от общих продаж по Америке по
сравнению с 5 % в 1996 г. «Наш бренд достаточно разнообразен, для того чтобы нравиться совершенно разным потребителям, – заявляет Франкфорт. – В нашем
магазине San Juan я как-то видел четыре поколения вместе: девочка-подросток, ее мама, бабушка и прабабушка. У всех были сумки Coach. В магазине в Вудфилде,
недалеко от Чикаго, я встретил одетую с иголочки даму и женщину – водителя UPS, обе подбирали себе вещи из нашей коллекции».
В обновленной системе борьбы с рисками Coach одно из ключевых мест отводится демографическим факторам. «Наша новая бизнес -модель менее подвержена
рискам, ведь у нас есть широкий спектр товаров, подходящих для различных событий и сезо нов: на каждый день, для работы или деловых приемов. Сейчас уже не
важно, как изменится стиль жизни наших клиентов, Coach готова меняться вместе с ними».
Важно понимать, что сдвиг в стиле не будет работать на Coach, если он не сопровождается вдумчивой перестройкой всей конструкции бизнеса. Сравним две
модели (табл. 2.1): дизайнерские (в основе лежит бренд), например Gucci или LVMH, и информационные, такие как Coach (основа – информация о клиентах).

Таблица 2.1
Сравнение типов моделей бизнеса в сфере элитных модных аксессуаров: дизайнерская модель и модель Coach

Coach, насколько это возможно, старается обезопасить себя от рисков, поскольку это напрямую влияет на бизнес -модель. В компании снизили постоянные
затраты, умело пользуясь аутсорсингом, сократили время разработки на 30 %, уровень товарно-материальных запасов на треть по сравнению с конкурентами. У
Coach шире ассортимент, больше поводов для покупки, четкий ценовой ориентир; Coach может пережить постоянные изменения на рын ке, регулируя и расширяя
модельный ряд по мере необходимости.
 Однако самый важный аспект модели Coach – создание постоянного, многогранного и высокоточного потока информации о клиентах, помогающего Франкфорту
заранее выявить угрозы, выбрать правильный товар и перенастроить объемы производства с необычайной точностью.
Coach, несомненно, будет сталкиваться с многими новыми рисками. Компания создала бизнес, способный заранее увидеть эти риски и подготовить такой ответ,
который однозначно совпадет с желаниями покупателей и суммой, которую они готовы отдать.
Разумеется, идти в ногу с покупателем получается не всегда. Другими словами, избавиться от клиентского риска полностью невозможно. Он постоянно меняет
форму и специфику. Самое лучшее, что вы можете сделать, – это «обыграть» его на какое-то время, чтобы повторять свой успех снова и снова.
Надо отдать должно Франкфорту, который всегда был осторожен в вопросе расширения самой компании. Он отклонил множество лиценз ионных сделок и
воздерживался от покупки других брендов. Возможность сделать промах, когда компания быстро растет, остается всегда.
Итак, несмотря на успех, существует еще много других рисков, которые будут беспокоить Франкфорта по ночам. Но, видя, чего он уже достиг, мы можем
включить его в короткий список руководителей, строящих самые крупные наукоемкие компании в мире.
Алгоритм преобразования клиентских рисков Coach
• Создание постоянного потока данных о покупателях.
• Использование полученной информации для прогнозирования спроса.
• Отслеживание ранних сигналов об изменениях
• в поведении клиентов через детальные отчеты о продажах.
• Снижение постоянных расходов (с 75 % внутреннего производства в середине 1990-х до 100 % аутсорсинга в 2002 г.).
• Сокращение цикла создания нового товара (новые релизы каждые четыре-пять недель вместо двух раз в год).
• Обучение через выпуск нескольких версий нового товара (от 12 до 20 за релиз, ранее – 2–3).
• Сокращение выхода на рынок новых товаров (11 месяцев вместо 15).
Удивляя покупателей: Tsutaya
В медиабизнесе, как и в моде, клиентский риск остается постоянной опасностью. В современном мире поток новых медиапродуктов: тысяч новых фильмов, шоу,
книг и журналов, музыкальных компакт-дисков и игр – просто ошеломляет. Их можно по-разному классифицировать, и у каждого подразделения будет своя
клиентская база, как действующая, так и потенциальная. Есть популярные хиты, создающиеся в коммерческих целях, – треки из блокбастеров «Кинг-Конг», «Код Да
Винчи» и песни Morning Musumes – популярной японской музыкальной группы. Существует множество нишевых продуктов, каждый из которых потенциально
прибыльный. Уровень продаж может стабильно расти при грамотной их комбинации. Среди таких товаров – CD с итальянской оперой, музыка народов мира от
Южной Африки до Пакистана, DVD с фильмами Индии, книги по архитектуре, флористике, шведской кухне и т. д.
Правила рынка бросают дистрибьюторам суровый вызов. Любой магазин, независимо от своих размеров, может вместить в себя пример но 10 % от общего
количества медиановинок, доступных в данный момент. Таким образом, правильный выбор этих 10 % и есть ключ к успеху для ритейлера. Ошибитесь несколько
раз – например, не просчитав, что популярная хип-хоп звезда находится на грани разрыва со своей целевой аудиторией, – и обнаружите, что склад забит новинками,
но покупатели почему-то уходят расстроенными. Продолжите в том же духе, и соседские дети будут говорить, что в вашем магазине «ничего нет», хотя полк и
ломятся от товаров.
Как ритейлер, даже самый догадливый, может узнать, какая музыка, фильмы и игры будут пользоваться спросом через неделю у миллионов разных покупателей,
принадлежащих к совершенно различным демографическим, культурным, региональным и эстетическим категориям? Подобное невозможно в принципе.
Единственный выход – перестать надеяться на удачу и спросить самих клиентов. Что и делает японская компания Tsutaya.
Tsutaya можно описать, как японский вариант американских компаний Blockbuster (фирма-магнат в индустрии домашних развлечений), Amazon (крупнейший
интернет-сервис по продаже товаров массового спроса) и Barnes & Noble (компания по продаже книг) в одном лице – ведущий дистрибьютор в индустрии
развлечений и информации. Хотя президент компании Мунеаки Масуда не стал бы описывать ее так приземленно. Масуда планирует создать
«компанию-планировщика номер один в мире», а магазины Tsutaya он расценивает лишь как «просто платформу» для достижения этой цели. Что же он имеет в виду?
Достаточно глубокое погружение в историю Tsutaya поможет нам в этом разобраться.
 На след покупателя. Мунеаки Масуда, бывший исполнительный директор в индустрии моды, сделал из сети видеомагазинов в Японии наиболее глубоко
осведомленного участника рынка потребительских товаров и услуг

Tsutaya возникла в 1983 г. на основе магазина видеопроката. В 1985 г. Масуда купил этот магазин, взяв его под крыло своей компании Culture Convenience Club
Co., Ltd. (CCC). Но полная картина бизнеса сложилась у Масуды в 1987 г. после просмотра титров к фильму Брайана Де Пальма «Неприкасаемые». В титрах среди
прочего Масуды увидел непримечательную для большинства, но подобную вспышке молнии для него строку: «Костюмы предоставлены Giorgio Armani». Ранее
Масуда работал исполнительным директором в индустрии моды, и, по его словам, Armani для него был, «как бог» в 1980-х.
Как он понял, в современном мире фильмы играют очень важную роль. В Японии, как и во многих развитых странах, материальные ценности из-за их
доступности перестали быть для большинства смыслом и источником удовольствия. Люди хотели другого – свободы выбора, самовыражения. Словом, чего-то
абстрактного, но впечатляющего, того, что мы привыкли называть стилем жизни. А где человек может увидеть и, возможно, выбрать для себя захватывающи й
сюжет? Естественно, в фильмах, где есть все: звезды кино, костюмы и машины, музыка и образы, которые создают мир разных стилей, – захватывающие,
соблазнительные, уникальные. Если не фильмы, то телевидение, музыка или книги и журналы – все источники культуры, где богатство и разнообразие современной
жизни находят свое отражение. Каждый может найти образец для подражания и восхищения.
Компания Culture Convenience Club могла стать не просто видеомагазином, а многопрофильным культурным источником, берущим свою популярность из
понимания клиентов, профессионального воплощения их фантазий и той жизни, которую они жаждали увидеть в кино.
 Идея была грандиозная, но требовалось сделать ее целесообразной для бизнеса. Масуда приступил к постройке CCC качественно и проф ессионально. За
следующее десятилетие сеть Tsutaya значительно расширилась, в основном за счет франчайзинга. В соответствии с тем, что он назвал «широким культурным
мандатом» компании, Масуда дополнил линейку товаров в магазинах, добавив музыкальные компакт-диски, книги и журналы, видеоигры. Он решил, что Tsutaya
будет торговать всеми возможными медиапродуктами. Кроме того, он расширил список услуг: товары можно было купить, взять напрокат и даже продать, вернув в
магазин за деньги. В то время в Японии не было компаний с таким широким спектром услуг, как у Tsutaya.
В те ранние годы экономические риски для Tsutaya были немногочисленны: компания с ограниченным бюджетом должна была заработать деньги, чтобы
оставаться на плаву, избегая ценовых войн с прежними крупными конкурентами-сетевиками. Масуда использовал простую технику: он открывал новые магазины
под разными названиями, скрывая их связь с ССС. Только после того, как его сеть выросла до объемов, способных обеспечить ее выживаемость (примерно 300
торговых точек), Масуда сплотил их все под знаменем Tsutaya.
В конце 1990-х гг., продолжая развивать свою идею, Масуда сделал неверный шаг. Он решил расширить цепочку начисления стоимости и включиться в
производство и трансляцию видеоконтента. В 1996 г. ССС вложила деньги в DirecTV – цифровую спутниковую телекомпанию. После этого Масуда стал президентом
японского подразделения DirecTV.
Инвестиции себя не оправдали. DirecTV встретилась с жестокой конкуренцией на японском рынке спутниковых компаний, и Масуда не смог до говориться с
другими акционерами по поводу стратегии. К 1999 г. Масуда покинул DirecTV, и ССС продала свою долю в бизнесе.
Многие другие руководители в Японии, и не только, погрузились бы в личную жизнь, оправляясь от потрясений. Масуда тоже мог сдаться, п одвести итог своим
попыткам расширить магазинную сеть и существенно понизить свои амбиции. Вместо этого он превратил поражение в плацдарм для возможности отыграться.
За время, пока Масуда вел борьбу, пытаясь сделать спутниковое телевидение прибыльным, возник новый источник распространения к ультурного контента –
Интернет. Какое-то время Масуда, как и другие деловые люди, смотрел на Интернет осторожно, сомневаясь в его рентабельности и долгосрочности.
Позже, осенью 1998 г., случился еще один момент риска, но пришло и новое прозрение. В этот раз идея появилась в результате систематического опроса
покупателей. Когда были подсчитаны ответы на привычный вопрос о том, какие новые услуги клиенты хотели бы получить, Масуда и его команда были потрясены:
48 % опрошенных ответили, что хотели бы иметь набор интернет-опций, например таких, как просмотр и заказ продукции онлайн.
Клиенты посылали четкий сигнал: Интернет важен для нас. Следовательно, он важен и для Масуды. И когда проект DirecTV прогорел, он быстро переключил
свое внимание на преимущества новой среды. Масуда перебросил 20 членов своей команды, работавших над проектом DirecTV, на соз дание нового предприятия,
названного Tsutaya Online (TOL). Она должна была стать организацией на базе Интернета, призванной расширить потенциал сети Ts utaya, используя силу цифровых
технологий.
Tsutaya Online начала работу в июле 1999 г. и сразу же положила начало новому этапу в развитии японского культурного гиганта. Масуда будет пользоваться
комбинацией производственной информации и Интернета, чтобы победить самый большой риск для медиакорпорации: клиентский риск, обусловленный отраслью.
К 1999 г. Tsutaya уже имела большую клиентскую базу. По примеру американской Blockbuster, клиенты Tsutaya заводили себе членский билет, чтобы брать видео
напрокат. Стратегия обеспечивала ССС доступ к полной информации о потребительских привычках и вкусах. С конца 1980 -х компания была одной из первых, кто
начал инвестировать в технологию добычи и управления клиентской информацией. С появлением систем расчетных терминалов руковод ство компании получило
возможность прослеживать ассортимент и структуру сбыта всей сети. Масуда, изучив книги по информационным технологиям, выяснил, что затраты на получение
информации со временем резко упадут. «Мы должны заняться этим», – сказал он. Каждый раз, когда клиент делает покупку в Tsutaya, она фиксируется и передается
в базы данных в масштабе всей компании для анализа отделом маркетинга: кто купил? Где купил? Когда купил? Что именно купил? И (путем экстраполяции) како й,
вероятнее всего, будет следующая покупка?
Первоначально Tsutaya использовала данные о клиентах, как и другие передовые ритейлеры, для улучшения прогнозирования спроса. В результате увеличивались
объемы продаж конкретных товарных категорий и снижался уровень непроданных запасов. После создания второй бизнес -платформы – TOL – и без того богатая база
данных Tsutaya стала мощным источником новых, более глубоких связей с покупателями.
Все началось довольно просто: веб-сайт компании предоставлял информацию о последних новостях в мире развлечений и в то же время служил удобным каналом
связи между ССС и сетью магазинов. Со временем, раскрыв свой потенциал, идея сайта стала основой для создания технологии i-mode[2] на базе японского сотового
оператора DoCoMo. I-mode пользуется огромной популярностью среди «поколения лайков» в Японии – миллионы детей не выходят из дому, получив мобильный
доступ к своим друзьям и любимым сайтам, среди которых есть и Tsutaya Online. В настоящее время Tsutaya Online имеет больше 10 млн. зарегистрированных
подписчиков, 40 % которых используют i-mode как основное средство для связи с ССС.
Вот некоторые из способов, использующихся ССС в TOL, чтобы сделать жизнь своих клиентов комфортнее, поскольку создают более мощный и эффективный
поток служебной информации для ССС.
• Онлайн-шопинг, бронирование товаров и проверка наличия товара в магазинах Tsutaya. Когда вы услышали о «горячем хите» в музыке или кино, то сразу же
можете написать в Tsutaya онлайн с вашего ПК или телефона, и в ближайшем к вам магазине забронируют копию товара. Такая система увеличивает поток
посетителей, повышает лояльность клиентов и сохраняет время и силы сотрудников магазинов. Кроме этого, Tsutaya получает информацию в масштабах всей страны
о ранних угрозах. Например, какой-то артист или медиапродукт набирает массовую популярность, следовательно, Tsutaya использует это событие, что позволяет
избежать потерь в продажах из-за нехватки товара.
• Сервис mail-magas – рассылка электронных журналов от Tsutaya. Существует несколько десятков электронных изданий, каждое по своей конкретной тематике:
актеры или фильмы, музыка или видеоигры. Заходите на TOL, регистрируетесь, подписываетесь на интересующий вас журнал. В месяц TOL рассылает 100 млн.
таких журналов. Они обеспечивают постоянный поток свежей информации о товарах для ярых фанатов и простых покупателей, а Tsutaya получает необходимые
сведения о том, какая из категорий расширяется, увядает или же меняется со временем.
• Электронные купоны Keitai, предоставляющие скидку на фильмы, музыку или книги, которые вы выбрали. Подписчики Tsutaya получают такие купоны на
регулярной основе. Преимущество электронных купонов в том, что их не нужно распечатывать и нельзя потерять – просто покажите менеджеру Tsutaya в магазине
свой телефон с рассылкой в i-mode и получите скидку. Больше 100 тыс. людей ежемесячно пользуются купонами, им нравится экономия. А что же получает
компания? Мощную «прививку» против клиентского риска. Активные владельцы купонов совершают покупки на 22 % чаще и тратят на 7 % больше, чем обычные
покупатели.
• Сервис рекомендаций от Tsutaya Online. TOL совмещает онлайн- и офлайн-сведения о клиенте, чтобы предложить фильмы, музыку или книги, основываясь на
предыдущих покупках клиента. Благодаря широкомасштабной серии маркетинговых экспериментов, в том числе на базе пожеланий от 1 500 подписчиков сайта
Tsutaya, выявили 47 критериев для оценки фильма. TOL создала наиболее точную по сравнению с другими программу по обработке медиарекомендаций. Она может
отличить любителя фильмов ужасов от того, кто предпочитает фильмы с менее кровавыми батальными сценами. Рекомендации настолько точны, что они
обеспечивают свыше 60 % продаж в Tsutaya Online.

TOL – действенный инструмент в бизнесе, но основное его предназначение лежит в обеспечении взаимодействия между онлайн- и офлайн-платформами ССС.
Это один из редких случаев, когда действительно удалось создать организацию, обслуживающую своих клиентов как в Интернете, так и в офисах. Информация,
поступающая с каждой платформы, дает Tsutaya обзор рынка в 360°.
Необычно, что эту информацию CCC использует повсеместно: для формирования ассортиментного плана в конкретном магазине, при проведении специальных
акций. Как правило, руководители просто копят подобные сведения из-за недостатка понимания их стратегической важности и нехватки практических знаний о том,
как их применить. Мы видим парадокс: медиакомпании информационно богаты, но идейно бедны. Мунеаки Масуда – один из немногих в индустрии развлечений и
информации, кто смог осознать важность клиентской информации и найти для нее практическое применение.
От 5 % к 1000 %
Tsutaya не стоит на месте. Стараясь отражать предпочтения покупателей, Tsutaya решает выйти за рамки понятия «среднестатистический клиент» и начинает
анализировать разновидностиклиентов – что нужно конкретно этому покупателю? В результате благодаря бóльшей точности в выборе клиентов и ценностных
предложений клиентский риск снизился.
С повышением сложности система Tsutaya обеспечивает клиентов сервисами, работающими на упреждение, что, в свою очередь, делае т ССС еще более ценным
для потребителя культурно-досуговым ресурсом. Нравится конкретная музыкальная группа или певец? Tsutaya знает об этом, потому что вы выбрали бесплатную
подписку на ее электронный журнал и купили два последних CD по купонам, которые Tsutaya вам выслала. Теперь система предупред ит вас о выходе нового альбома
по электронной почте, закажет CD в магазине, расскажет о предстоящем концертном туре и, по желанию, может даже забронировать билеты.
Люди, обеспокоенные состоянием культуры в стране, настороженно относились к мощному влиянию компаний по массовому распределен ию медиа, таких как
Tsutaya. Они полагали, что система, применяемая Tsutaya, работает на благо уже сложившихся звезд, студий звукозаписи и небольшого круга хитов, тем самым
стремясь к гомогенизации медиапространства и на практике сужая сферу потребительского выбора. (На самом деле так рабо тала старая модель музыкального
бизнеса.)
В реальности все наоборот. Tsutaya непрерывно сканирует свои базы данных в поисках продукции, ускользнувшей от внимания, но п отенциально интересной для
большой аудитории. Очень часто это товары с задних полок, которые в дальнейшем компания продвигает через систему купонов, электронных журналов и т. д. Хотя
Tsutaya имеет прочную репутацию компании, которая любит продавать излишки устаревших товаров, фанаты принимают ее рекомендации достаточно серьезно.
Малоизвестные фильмы, загадочные инди-группы, вышедшие под непопулярными лейблами, и культовые альбомы с немногочисленными, но пламенными
фанатами – все обрело новую жизнь в Tsutaya, а некоторые даже получили широкую известность.
Обладая столь обширными сведениями о клиентах, Tsutaya дает людям творчества еще одну попытку найти свою аудиторию, если традиционная медиасистема
заведомо плохо с этим справлялась. Подобная политика также повышает рискоустойчивость компании, снижая зависимость от немного численных мегахитов.
«Длинный хвост» из тысячи медиатоваров тянется за Tsutaya, и у каждого есть своя, пусть и маленькая группа фанатов, однако суммарно уровень продаж сопоставим
с продажами суперхитов.
TOL является самой мощной, ориентированной на клиента технологией, развернутой CCC. Кроме нее, компания использует внутренние технологии, чтобы
помочь своим франчайзинговым магазинам. Передовые системы компании включают:
• Area Marketing System (AMS) – систему управления базами данных в масштабе всей компании, что позволяет проводить управленческий анализ сбытовой
деятельности в каждом сегменте;
• Proxy Ordering System – централизованную систему, с помощью которой головной офис ежедневно и ежечасно анализирует поток товаров в каждом магазине и
размещает заказы в интересах франшизополучателей;
• Tsutaya Navi – систему обмена информацией между головным офисом и торговыми точками, на базе которой идет обсуждение решения по управлению,
увеличению объема продаж, надлежащему распределению товаров, снижению затрат и капиталовложений ради вс еобщего успеха.

Использование таких технологий поможет покупателю сориентироваться в огромном ассортименте товаров от Tsutaya и найти товар с ебе по вкусу, что весьма
непросто в современном перенасыщенном медиапространстве.
Свою информационную мощь Tsutaya наращивала постепенно, начиная с малого. По мере роста развивался и инструментарий для работы с информацией, что
умножало преимущество компании. В настоящее время активная клиентская база Tsutaya до 20 раз больше, чем базы данных других медиакорпораций. Знать на 5 %
больше конкурента – большая ценность. 1000 % разницы бесценна.
Вот как один журналист описывает обстановку во флагманском магазине Tsutaya:
 Вечер в токийском районе Сибуя, шестиэтажный магазин буквально гудит… заполненный отделами по продаже под ержанных сотовых телефонов (уже
упраздненными), кафе Starbucks и рядами кабинок для прослушивания. В выставочном зале царит атмосфера студенческого клуба, пр онизанная духом высоких
технологий, как в фильме «Бегущий по лезвию» (1982). Молодые японцы с окрашенными волосами всех возможных цветов, в камуфляжных штанах толпятся в
проходах, из скрытых динамиков гремит новый поп-хит.
Но пройдите несколько миль на восток, в престижный район Роппонги, с его знаменитыми дискотеками, клубами, барами и ресторанами. Он всегда полон
туристами и иностранцами, здесь же вы увидите ряды новых, модных высотных зданий, где живут знаменитости, банкиры и управляющие компаний. У магазинов
Tsutaya тут совсем другой вид.
В Роппонги мы увидим лощеный, яркий стиль, ориентированный на моду. Первое, что вы встретите, – ряды столов, заваленных броскими японскими и
европейскими модными журналами. На соседних полках покоятся богато украшенные книги по архитектуре, дизайну, искусству, автом обилям и прочим атрибутам
стильного образа жизни. Выше расположены отделы музыки и кино, где подростки с томным видом слушают сэмплы с новых CD американской или японской
поп-музыки. Тут же есть стена, украшенная каверами с обложек винтажных виниловых пластинок альбомов образца 1950-х гг. (не для продажи), витрина,
нагруженная тематической кросс-медиапродукцией: книги, по которым сняты фильмы Альфреда Хичкока или Стива Маккуина, дорогие подарочные коробки самих
фильмов, CD с саундреками к фильмам. Все эти высококлассные товары предназначены для требовательных жителей Роппонги, где средний покупательский возраст
превышает 35 лет (хотя основная аудитория Tsutaya – молодые люди от 20 до 30 лет).
Тем не менее все магазины Tsutaya объединяет максимальная концентрация на покупателе. Базовым условием приема на работу ставится не знание товара, а
умение работать с покупателем: сотрудникам нужно стараться запоминать имена и лица, вкусы и предпочтения как можно бóльшего ч исла постоянных клиентов.
Часы работы? В Роппонги магазин открыт с 7 утра до 4 часов ночи. Хотя, как говорит один менеджер, работа в «сельском» магазине Tsutaya, где он раньше работал,
заканчивается в час ночи.
Магазины Tsutaya – зеркало личности президента компании. Масуда – рыночный энтузиаст, он любит говорить о своей организации, ее духе и непрерывном
поиске способов сделать ее работу еще более захватывающей, увлекательной и энергичной. Руководитель рассказывает о своих планах так:
Сегодня Япония – развитая страна. Наши основные потребности уже давно удовлетворены. Мы завалены товарами и информацией, и сейчас нам хочется от
жизни чего-то большего. Даже продавец газировки это понимает. Жидкость необходима для выживания, но вы же не будете продавать ее с криком: «Пей или
умрешь!» Нужно предложить что-то особенное, чтобы была «изюминка». То же самое с нашими магазинами, они должны иметь «изюминку», и тогда покупатели
вернуться к нам. Вот почему мы открываем Starbucks в наших магазинах. Когда вы видите знаменитость с чашечкой кофе за столиком в углу, вы понимаете, что
сделали по-настоящему хороший выбор, придя к нам. В этом и есть «изюминка» Tsutaya.
На данный момент работает 1200 магазинов Tsutaya, которые обслуживают 18 млн. японцев – владельцев сине-желтых клубных карт. Масуда планирует
расширить сеть до 3000 торговых точек. И это не произвольная цель, а результат сложного демографического и географического анализа. Именно такое число
необходимо, чтобы любой японец мог добраться до магазина в течение десяти минут. Параллельно этому вся сеть сделает шаг навстречу новому поколению
магазинов Tsutaya. Они станут еще больше, разнообразней, займут новые торговые площадки, сосредоточатся на престижных товарах, не забывая, впрочем, и о
традиционных медиатоварах, чтобы не быть, по словам Масуда, «втянутыми в ценовую конкуренцию». (Как и лидеры Toyota, Масуда конкурирует заранее.)
 Роскошный магазин Tsutaya в Роппонги создан, чтобы потакать капризам высших слоев: все о моде, искусстве, архитектуре, дизайне и музыке

Но планы и стратегия, основанная на использовании клиентской информации, выходят далеко за пределы сети магазинов Tsutaya и сферы деятельности Tsutaya
Online. Следующей фазой развития ССС станет создание растущей сети связей с другими компаниями посредством клубных карт Tsutaya. Это будет третья
платформа, запущенная Масуда (после магазинов и Tsutaya Online), и она имеет потенциал, чтобы стать самой мощной и революционной из всех.
Изучив потребительские привычки своей клиентской базы и определив наиболее важные области пересечения с другими отраслями биз неса, Tsutaya начала
строить партнерские отношения в сфере сервиса с такими компаниями, как Lawson, сетью мини-супермаркетов Eneos и заправками одной из крупнейших в Японии
нефтяных компаний Nippon Oil Corp. Позже к ним присоединились сети магазинов мужской одежды, ресторанов, отелей; спортивные м агазины, авиаперевозчики –
всего свыше 20 партнеров с 25 тыс. торговых точек. Клубные карты Tsutaya (T-cards) дают право получить скидку и накопить баллы, совершая покупки в таких
местах. Купили поесть в Lawson, заправились на Eneos или остановились на ночь в отеле Tokyu? Поздравляем, вы накопили призовые баллы, которые в дальнейшем
можно потрать на скидочные купоны, действующие во всех магазинах-партнерах, или на специальные подарки от Tsutaya.
 Клиентам нравится такой поход. (Согласно опросу, при выборе места для шопинга покупатели руководствуются двумя критериями: удобное расположение и
возможность использовать T-бонусы.) Система клубных карт вдохновляет клиентов на повторные покупки в ССС, а также снижает экономические риски. Она также
обеспечивает значимые сбережения и преимущества для клиентов. «Мы не «захватываем» клиентов, – подчеркивает Масуда. – Какой клиент захочет быть
«захваченным»? Мы просто даем им одну скидочную карту вместо десятка от разных ритейлеров, что делает их жизнь проще и комфор тней».
В настоящее время ССС рассматривает платформу T-card в качестве нового источника роста. В 1988 г. она создала дочернюю компанию для обработки одной
фазы этого бизнеса – лицензионных операций. К примеру, она может организовать бесплатный подарок для клиентов Tsutaya – скажем, флакончик духов – от
маркетингового партнера. Подобный подарок сделает рекламу бизнес-партнеру и в то же время усилит ценность карт Tsutaya для покупателей.
В июле 2005 г. последовал запуск нового рекламного агентства ССС Communications (совместное предприятие с веб-сайтом продюсера IMJ Corp.) для создания
интернет-рекламы, в основе проекта будет лежать обширная база данных о клиентском поведении, имеющаяся у ССС. Иногда они знают больше о клиентах своих
маркетинговых партнеров, чем они сами. Для примера возьмем сеть фастфуда Gusto, члена T-cards альянса. Анализируя данные о том, как и когда скидочная карта
используется для покупок, CCC может подробно разобрать продажи Gusto по пунктам: по позициям меню, демографическим, географич еским и даже по времени
суток. Может ли ССС возглавить отдел маркетинга сети ресторанов? Масуда улыбается и говорит: «Это возможно».
Три функционирующие бизнес-платформы, прочная связь с клиентами и развитая база данных обеспечивают процветание ССС. С 2001 по 2006 г. средний
годовой доход с одного клиента вырос с 49 до 106 долларов. На сегодняшний день торговая сеть Tsutaya насчитывает 1274 магазин а по всей Японии, занимает первое
место среди компаний по прокату фильмов и продаже музыки, третье место в продажах видеоигр и книг. У каждого пятого японца есть скидочная карта Tsutaya
(почти 40 % от этого числа молодые люди до 30 лет). На сайте TOL зарегистрированы 8,7 млн. человек, а интернет-сервис i-mode набирает 50 млн. просмотров
каждый месяц. В 2006 г. выручка компании составляла 1,9 млрд. долларов и 120 млн. долларов чистого дохода, а рыночная стоимость бизнеса равнялась 2,3 млрд.
долларов.
Мунеаки Масуда и CCC сделали замечательную работу по капитализации культурных тенденций за прошедшее десятилетие. Масуда, нес омненно, тонко
чувствует интересы и желания своих клиентов, но это не дар ясновидящего. Как говорит Масуда, «я не мог бы предсказать сегодня шние социальные условия десять
лет назад. Все, что я могу сделать, – это идти в ногу со временем».
Большинство компаний не «идет в ногу со временем», а, наоборот, отстает, даже небольшого успеха достаточно, чтобы сделать Tsutaya флагманом целой отрасли,
по крайней мере на некоторое время. Однако навсегда избавиться от рисков невозможно. В настоящее время культурно -досуговый портал Tsutaya вновь стоит на
перепутье. Переломным моментом стал внезапный рост цифровой дистрибуции как доминанты в медиаиндустрии. Радиоподкасты, фильмы и ТВ, цифровое
распространение книг – все это теперь доступно для загрузки из Интернета. Что делать ССС в такой ситуации?
Магазины розничной торговли будут продолжать играть важную роль в бизнесе ССС. Молодые люди всегда любили собираться в каком -нибудь ярком и громком
месте, и, как замечает Масуда, «встретиться с вами я могу в нашем магазине, но никак не онлайн».
Что же касается цифровых торговых площадок, где уже проходит основная часть покупок, Tsutaya имеет неплохие шансы. TOL и все ее дочерние технологии, по
крайней мере в Японии, дадут Tsutaya фору для поиска, понимания и обслуживания медиаклиентов.
Tsutaya, как и Coach, снизила риски, расширив свое предложение, чтобы покрыть более широкий спектр клиентских потребностей. Изменяю тся потребности,
меняется и компания.
Не будем забывать и об обширной клиентской базе данных ССС, которая предупредит о сдвигах в привычках покупателей, поможет избежать нерентабельных
закупок или же дефицита товара.
Однако серьезный риск возник совершенно в другой области. Спросите Масуду о том, какие риски в будущем ждут его компанию, и в ы услышите удивительный
ответ: «Наши главные риски – внутренние». Дальнейший рост ССС может быть ограничен двумя факторами. Один из них – технологический. Сможет ли сложная
IT-система, некогда обеспечившая компании успех, трансформироваться таким образом, чтобы обрабатывать еще больший объем данных, сохраняя при этом защиту
прав на неприкосновенность частной жизни клиентов? «Если мы потеряем контроль над информацией о клиентах, мы окажемся в большой беде», – говорит Масуда.
Над решением этого вопроса трудится он и вся его команда.
Второй фактор – это люди. Масуда с улыбкой жалуется: «У меня грандиозные планы на эту компанию. Беда в том, что их никто не понимает!» В каждой ш утке –
доля правды. ССС построена на уникальной идее, ориентированной на клиента, сосредоточенной на культурных и жизненных устремлениях аудитории. ССС
приходится постоянно обрабатывать огромное количество информации, чтобы обеспечить себя и своих партнеров новыми методами раб оты с покупателями. Но
поддерживать работу такой сложной системы, учитывая растущий список партнеров, становится чрезвычайно сложно. Еще сложнее вырастить поколение лидеров,
которые будут готовы бороться с будущими трудностями, связанными с развитием Tsutaya, а возможно, и с выходом на зарубежный р ынок. «Нашей команде
необходимо понимать эту идею не только интеллектуально, но и внутренне», – объясняет Масуда.
По примеру лидеров Toyota, Масуда не теряет голову от достигнутых побед. «Мы проделали долгий путь, – говорит он, – но нам предстоит еще очень многое
сделать».
Алгоритм преобразования клиентских рисков Tsutaya
Какие меры по снижению риска, предпринятые в Tsutaya, могут пригодиться в вашем бизнесе? Вот список наиболее эффективных шаго в:
• постоянный сбор и анализ клиентской информации из многих источников (лояльные компании-партнеры, онлайн- и офлайн-продажи, интернет-контакты и т. д.);
• увеличение количества точек взаимодействия с клиентами через систему бонусов T-card;
• создание системы целевых предложений (сервис рекомендаций, купоны, электронные журналы) на базе анализа клиентской информации;
• расширение спектра предлагаемых услуг для уменьшения риска в случае спада продаж;
• оптимизация ассортимента и его распределения по торговым точкам на базе анализа местной клиентской информации;
• уменьшение затрат на хранение товара, время поставки путем применения автоматизированной системы заказа товаров.
 Такие компании, как Coach и Tsutaya, собирая и используя информацию о клиентах, достигли выдающегося уровня наукоемкости по с равнению со своими
конкурентами, придерживающимися традиционной модели. (Результаты сравнения представлены в табл. 2.2.)

Таблица 2.2
Производственная информация

Наукоемкость в модели B2B

Опыт Coach и Tsutaya показывает, что использование клиентской информации может снизить риск при схеме работы «предприятие – потребитель» (B2C). Но
станет ли работать их модель в схеме «бизнес – бизнесу» (В2В)?
За последние два десятилетия компания «Джонсон контролс» (Johnson Controls, JCI) расширила сферу производства, применила науч но-исследовательские
разработки, оставив позади многих своих конкурентов. Как она этого добилась? Через тщательное изучение своих клиентов-автопроизводителей и создание
чрезвычайно ценных новых товаров и сервисных предложений, основанных на базе полученных сведений (рис. 2.2). JCI вложила средства в необычайно подробное
исследование внутренней деятельности в торговых сетях своих покупателей и того, как эта деятельность влияет на отчет о прибыли и балансо вую сводку.
Специалисты из JCI узнали о проблемах с ценами и местах, где капитал напрасно буксует, получили сведения о политике принятия решений в компаниях-клиентах.
Отделы по работе с клиентами в JCI наблюдают за работой предприятий своих клиентов, чтобы из первых рук узнать об их проблемах и заботах. Кроме того,
систематически проводятся небольшие эксперименты с целью выявить, какие из инноваций могут пригодиться покупателям. Руководство строго ограничивает
расходы и риски, связанные с каждым экспериментом. В JCI говорят, что «это абсолютно нормально – завалить эксперимент, но только в том случае, если это было
быстро и недорого», ведь каждое такое исследование дает возможность узнать что-то новое о ключевых для клиента моментах, что-то такое, чего не знают другие
участники рынка.
 Рис. 2.2. Этапы принятия решений

JCI сейчас разрабатывает и собирает не только сиденья для автомобилей, но и весь интерьер салонов. Она также проводит больше потребительских исследований
по интерьерам, чем другие автопроизводители. JCI в своей лаборатории Comfort Lab анализирует то, что водители и пассажиры дей ствительно хотят от
автоинтерьера, а затем переводит эти идеи в новый функционал, например встроенный в верхнюю панель автомобилей или микроавтобусов TV–VCR. Ежегодно JCI
поставляет автопроизводителям миллионы единиц подобного товара.
Благодаря применению информационной модели ведения бизнеса JCI обладает большей долей на рынке, чем когда-либо прежде. Ранее она производила
автокомплектующие на сумму 450 долларов с каждого автомобиля, теперь ее доля выросла до 1300 долларов. Обработкой клиентской информации занимается не
только отдел маркетинга, но и дизайнеры, а также команда инженеров. Из точки А (см. рис. 2.2) компания перешла в точку В. Она заранее получает информацию о
долгосрочных производственных планах каждого из клиентов и уже имеет представление о ситуации на рынке в ближайшие два-три года, а затем использует эту
информацию для форматирования взаимовыгодных предложений.
JCI значительно снизила степень риска в бизнесе, применив информационную модель ведения бизнеса, используя сведения о предпоч тениях клиентов и данные о
ситуации на рынке автомобилестроения. Компания встроилась в процесс планирования на раннем этапе каждой новой или измененной модели автомобиля. JCI
больше не нужно угадывать, она обладает знаниями о будущих требованиях клиентов.
 В фармацевтической индустрии начала 1990-х гг. компания Cardinal Health была быстрорастущим лидером в своей отрасли, но имела низкую рентабельность.
Однако в отличие от других дистрибьюторов она активно инвестировала в изучение экономических аспектов своей клиентской базы, чтобы улучшить доходность.
Как результат, Cardinal Health расширила сферу своей деятельности, добавив большой список сопутствующих услуг, таких как автоматиз ированная система
распределения лекарственных средств для конкретного пациента; изготовление хирургических наборов по индивидуально му заказу; технологии приготовления
лекарственных средств, их производство и фасовка для фармацевтических компаний.
В дополнение к изучению экономических аспектов Cardinal Health преуспевает и в анализе профилей риска своей клиентской базы, разрабатывая продукты и
сервисы, призванные смягчить риски. Например, технология распределения наркотических лекарственных средств Cardinal Pyxis в з начительной степени снижает
случаи ошибок при приеме лекарств в больницах, тем самым уменьшая количество исков и ответственность за случаи причинения вреда больному.
При этом Cardinal фокусируется на понимании потребностей конечных пользователей. Подобно лаборатории Comfort Lab от JCI, Card inal запускает свой проект,
направленный на получение информации о качестве и использовании упаковки лекарственных средств. Многофункциональные группы из Cardinal обрабатывают
сайты больниц, аптек и других объектов клиентов, получая ценную информацию о процессах и экономических реалиях мира покупателя.
В настоящее время она работает с руководителями высшего звена, чтобы определить инициативы, которые будут способствовать улучшению финансовых
показателей клиентов.
На примере JCI и Cardinal мы видим, что компании, работающие по модели B2B, могут организовать непрерывный поток клиентской и нформации несколькими
путями: 1) вкладывать время и усилия, чтобы понять мир покупателей, изучая внутреннюю деятельность, отчет о прибыли и баланс, политику процесса принятия
решений; 2) отправить свою команду работать на предприятие клиента; 3) проводить регулярные небольшие эксперименты с целью выявить, что на самом деле
нужно клиенту и сколько это стоит; 4) собрать уникальную информацию о клиенте заказчика (по примеру Comfort Labs и сервиса Ca rdinal по работе с клиентами); 5)
наладить работу с клиентской базой. Стать неотъемлемой частью в процессе принятия решений является лучшим способом предвидеть приоритеты заказчика и
помочь сформировать будущее на благо обеих сторон.
Снижение клиентских рисков вашего бизнеса
Несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы понять, как информация из этой главы может вам помочь.

1. Как наша системы сбора, передачи и использования информации о клиентах соотносится с системами Coach, Tsutaya, JCI и Cardinal Health?
2. Сколько рыночных исследований мы провели за последний год? Что мы узнали из этих исследований? Каких рыночных потерь удалось избежать в результате?
3. Если мы собрали достаточное количество информации о клиентах, то как ее использовали, чтобы улучшить бизнес -модель? Как мы ею распорядились, чтобы
изменить следующее:
• отбор клиентов;
• уникальное предложение ценности;
• границы бизнеса;
• модель прибыли;
• стратегический контроль.

Если мы не изменили ничего из этого списка, то как можем это сделать?

4. Как мы оцениваем нашу систему для создания и использования информации о клиентах? (Отметьте соответствующий пункт на каждой шкале.)

Поток информации о клиентах

 Для Coach, Tsutaya, JCI и Cardinal большинство отметок будут в правой части шкалы. Им понадобилось пять лет, чтобы этого доби ться. Но на каждом шагу к этой
цели они получали больше прибыли и испытывали меньше рисков, просто наблюдая (пристально и непрерывно) за тем, что делают кли енты, и спрашивая их
(периодически и множеством разных способов) о том, чего они хотят.
Глава 3. На перепутье
Переходный риск и секрет двойной ставки
Клиентский риск – медленный, почти незаметный. Переходный риск (риск рыночных реформ) похож на Большой взрыв – внезапный и стремительный, он может
мгновенно обесценить ваш бизнес.
Рыночные реформы в бизнесе имеют две причины: создание новой технологии, которая деактуализирует уже существующую (в том числе и компании на ее базе);
создание новой бизнес-модели, которая значительно превосходит существующие модели в том же экономическом пространстве. Независимо от причины в момент
наступления риска бизнес-ландшафт быстро и резко изменяется, разоряя неподготовленные компании.
Каждый раз при переходе от одной технологии или бизнес-модели к другой медлительные или неподготовленные компании вынуждены расплачиваться за
нерасторопность. Хотя это не обязательное условие. Переходы такого масштаба нельзя назвать беспрецедентными или непредсказуемыми. За последние несколько
десятилетий переходный риск возникал не один десяток раз (табл. 3.1). Огромное количество показателей свидетельствует об этом : истории компаний,
статистические данные и опыт чужих ошибок. Все это позволяет компаниям быть лучше информированными о том, что, вероятнее всег о, произойдет в их отраслях, и
дает возможность лучше подготовиться и воспользоваться случаем.
Переходные моменты по своей природе непредсказуемы. Парадоксально, но в истории (в том числе бизнеса) они случались так часто, что в действительнос ти ни
один руководитель не должен им удивляться. Каждый менеджер высшего звена должен быть всегда готов к преобразованиям и знать, как превратить их в условие
для развития, потому что, как показывает опыт, хотя бы раз в жизни вы столкнетесь с этим риском.

Таблица 3.1
Некоторые из основных переходов за последние 50 лет
 Синтетическая история
Одна из проблем в понимании переходного риска в том, что когда мы смотрим в прошлое, то видим только один вариант развития событий, поскольку уже знаем,
что произошло, и исторический сценарий в нашей картине мира кажется единственно возможным. «А вдруг все могло быть совсем по -другому?»
Очень легко и просто делать выводы постфактум, когда «дело уже сделано». Послушайте политологов на следующий день после объявления результатов
голосования. У каждого будет четкое, логическое и железное объяснение того, почему кандидат А обошел кандидата В, причем даже у тех, кто еще вчера говорил,
что кандидат В определенно одержит победу. Таким же образом, когда индекс Dow Jones падает, у аналитиков нет никаких трудностей с доказательной базой –
ослабленный прогноз прибыли, неопределенность за рубежом, вялый рынок жилья. При росте индекса мы получим не менее правдоподобные
разъяснения – рост производительности, потребительское доверие, снижение процентных ставок.
Оглядываясь назад, мы видим один исторический путь и рассматриваем его как очевидный и неизбежный. Точно так же мы смотрим вперед и видим только одно
будущее. Мы называем его «базовым прогнозом», «наиболее вероятным случаем» или «сценарием по умолчанию». В то же время часть нашего разума знает, что
всегда есть неуверенность в будущем, но другая часть быстро успокаивает, напоминая, что на будущее уже есть сценарий, он реален и, скорее всего, неизбежен.
Исправление этого «слепого пятна» в нашем мышлении требует от нас изменить отношение как к прошлому, так и к будущему.
Когда мы смотрим в прошлое, нам стоит выделить ряд исторических событий, которые легко могли произойти: греки потерпели поражение в битве при Саламине,
обеспечивая Азии господство в Западной Европе. Джошуа Чемберлен был разбит на Литтл -Раунд-Топ, армия Ли взяла под контроль Пенсильванию, и Юг получил
независимость. Дамбы в Новом Орлеане были укреплены и расширены до того, как ударила «Катрина» [3].
В сфере бизнеса: средневековые европейские законы против сложных процентов никогда не были отменены. Ford Model T была изобре тена предприимчивым
русским. IBM решила не связываться с компьютерным бизнесом. Xerox успешно ввела в коммерческий оборот мышь и графический интерфейс пользователя. Apple
сделала операционную систему с открытым кодом.
Что бы произошло, если бы этого не случилось? Насколько бы наш мир отличался? Какие корпорации никогда бы не появились? А какие, наоборот, мощно
развились?
Для сравнения рассмотрим шахматы как игру, основанную исключительно на стратегии. В середине игры великий шахматист, например Гарри Каспаров,
осматривает фигуры и видит десяток возможных сценариев, которые он может разыграть. Выбирая будущее, которое он хочет сделать реальным, Каспаров работает с
историей в обратном направлении, чтобы определить, какой самый лучший ход он может сделать прямо сейчас. Это ход с наиболь шими шансами на успех и первый
шаг на конкретном пути, который Каспаров хочет создать.
Каспаров должен сделать ход – этого требуют правила игры. Но у нас есть возможность не делать этого, мы можем отложить наше решение, подождав некоторое
время и позволив истории продвинуться еще немного от воображаемой к реальной. Важно помнить, что ожидание – это наркотик: оно ни к чему не обязывает, к нему
привыкаешь и в конечном итоге погибаешь.
Синтетическая история как средство управления рисками
Другой способ смотреть на жизнь – это думать о мире с точки зрения его многоплановости (то, что аргентинский писатель Хорхе Луис Борхес назвал «садом
расходящихся тропок»). С одной стороны, это унизительно, ведь в таком случае нужно признать важную роль случая в истории. С д ругой стороны, это может быть
удивительно выгодно, поскольку осознание того, что существует несколько вариантов будущего, – первый шаг на пути выбора предпочитаемого варианта, над
реализацией которого вы будете работать.
Вот пример синтетического подхода к истории: падение Microsoft в 1990-х гг. Если вы этого не помните, ничего страшного – ваша память вас не подвела. Этот
случай – пример событий, произошедших с другими, которые могли произойти и с вашей компанией, если бы ключевые персоны сделали иной выбор в переломный
момент. Существует несколько вариантов прошлого, точно так же, как и будущего. И то, каким будет завтра, зависит от ваших решений сегодня.
В мае 1994 г. три менеджера среднего звена Microsoft, доминирующей силы в мире программного обеспечения, отправились в Корнеллский университет. Windows
95 как раз готовился к крупному старту, и большинство аналитиков и клиентов ожидали, что продукт обретет еще больший успех, ч ем Windows 3.0 в 1990-м (та самая
версия, которая обеспечила победу над остальными компаниями – производителями программного обеспечения). Все в мире технологий хотят работать на Microsoft.
Но в университете кое-что случилось. Менеджеры увидели, как студенты живут, работают и общаются. К своему удивлению и ужасу, они обнаружили, что вс е в
режиме онлайн: расписание занятий и рок-концертов, чаты для студентов.
Программное обеспечение, сделавшее возможным легко получать доступ и просматривать информацию, было создано не в Microsoft. Э то была неизвестная
программа с названием Mosaic, написанная таким же неизвестным разработчиком Mosaic Communications Corporation (позднее переименованной в Netscape).
Для руководства жизнь крутилась вокруг рабочего стола и программ Microsoft, которые им управляют. Для студентов в Корнеллском университете центром
вселенной были веб-сайты и программы Mosaic, которая давала к ним доступ. Windows была на грани исчезновения. Прекрасная поездка была испорчена.
Когда они вернулись в Редмонд, один из трех менеджеров, технологический ассистент Стивен Синофски, пытался достучаться до своих боссов, чтобы они
выслушали его отрезвляющую, даже страшную историю. Но никто не отвечал. Как Билл Гейтс говорил сотню раз: «Стратегия Microsoft – это Windows». Вся
организация сфокусирована на ней. Ничему другому просто не уделяли внимания.
Синофски предпринимает последний отчаянный шаг и отправляет электронную почту Гейтсу и другим технологам Microsoft. В письме только одна строчка: «В
Корнелле проложили Интернет». Сенсационность новости поднимает тревогу в Microsoft по поводу Интернета.
Представьте себе удивление Синофски, когда вскоре после отправки письма Гейтс лично пришел к нему. Удивление сменилось шоком, когда Гейтс саркастично
заметил: «Ну что еще я должен сделать? Мы работаем над Windows не на 50 % и даже не 90, а на 120 %. Вы понимаете? Это значит, что у нас остается меньше нуля
на то, чтобы тратить свое время на горстку студентов в каком-то колледже штата Нью-Йорк и какую-то невзрачную компанию, которая скоро пойдет ко дну или
задохнется через полтора года. Я доходчиво выражаюсь, мистер Синофски?» – «Более чем».
 Это было началом заката империи Microsoft. Как известно, в течение трех лет Netscape и владельцы других веб -компаний выросли и заняли доминирующие
позиции в мире, неотъемлемой частью которого стал Интернет. Когда Microsoft попыталась вернуть свои позиции в 2001 г. с выпуском мощного браузера, было уже
слишком поздно. Microsoft дробила акции пять раз с 1987 по 1994 г., но еще раз уже не смогла. В настоящее время компания оценивается всего лишь в четверть той
стоимости, которой обладала в том роковом мае 1994-го, когда Стивен Синофски увидел другое будущее. Будущее, которое Microsoft отвергла.
Стратегия двойных ставок
Даже огромные компании могут серьезно пострадать, а то и исчезнуть, будучи неподготовленными к непредвиденным рыночным переходам. Однако
мегакорпорации, такие как Microsoft, обладают необходимыми ресурсами для трансформации в особо опасные моменты. Они формируют стратегии,
предусматривающие быстрые, часто координальные изменения в направлении развития, тем самым п овышая свои шансы на выживание, даже когда отрасль трещит
по швам. Овладеть мастерством управления рисками – сложная задача, но это важнейшее страхование компании, которое можно приобрести.
Все описанное в нашей синтетической истории Microsoft правда до того момента, как Стивен Синофски написал свое сообщение «В Корнелле проложили
Интернет» и нажал кнопку «Отправить».
Это очень важное обстоятельство. Когда вы анализируете свою компанию с точки зрения синтестической истории, как в прошлом, так и в будущем, решающее
значение имеет работа с фактами. Где конкретно было перепутье? Каковы были реальные возможности в тот момент? Какие ответные меры были наиболее вероятны
среди конкурентов? Какие недоработки могут повлиять на текущую ситуацию? На какие показатели нужно было обратить особое внимание, чтобы «поймать» самое
начало перехода?
Подобная стратегия может оказаться болезненной и даже унизительной. Если вы объективно проанализируете прошлое: всю доступную на тот момент
информацию, временные ограничения, давившие на руководителей, а главное, психологическое, организационное и социальное давление («Что подумают люди?»),
вы, скорее всего, будете вынуждены признать, что в данных условиях вы совершили те же ошибки, что и ваши предшественники.
Подобный анализ – неотъемлемая часть синтетической истории. Пережить особо напряженные моменты высокого риска, связанные с большим давлением со всех
сторон, – хороший способ подготовить себя для аналогичных ситуаций, с которыми придется столкнуться через неделю или через год. Вы все еще можете сделать
неверный шаг, принимая решения на ходу, в режиме реального времени. Но прожив несколько моментов из прошлого в «видеоповторе» (что на самом деле и
представляет собой синтетическая история), вы увеличите шансы на принятие правильного решения, встретив уже реальные трудности.
Синофски изменил направление, в котором шла Microsoft, просто отправив электронное письмо. Но в действительности Билл Гейтс н е встречался с Синофски в
кабинете, настойчиво требуя вернуться к работе с Windows. Он также не удалил его письмо после прочтения, следуя пассивно-агрессивной моде.
Гейтс прочел письмо и понял, что Синофски описывает потенциального убийцу Microsoft. Только благодаря случайности и необычайн ому везению, привлечению
умных сотрудников и его собственной готовности слушать у Гейтса появилась возможность увидеть момент зарождения новой разрушительной силы – предвестника
риска.
Требуется чрезвычайная чувствительность, чтобы распознать ранние сигналы опасности, которые тонут в окружающем шуме. Однако, даже уловив эти
тревожные для бизнеса сигналы, Гейтс не мог без труда принять ответное решение. Новая в своей отрасли компания Netscape, ответственная за цифровую
инфраструктуру в кампусе Корнеллского университета, определенно открыла что-то новое. Гейтс пока находился за гранью понимания. Он точно знал, что
большинство перспективных высокотехнологичных стартапов разбивалось о частокол собственных ошибок в первые несколько лет. Он видел слишком много
удачных проектов, исчезнувших в дымке незрелой и неубедительной последующей деятельности. Шансы того, что ребята из университета потерпят крах, превышали
90 %. Зачем рассеивать силы Microsoft ради невнятной перспективы? Особенно после годовой работы над тонкой предстартовой настройкой новой Windows?
С другой стороны… эти студенты жили в другом мире, совсем иначе. И этот мир стремительно расширялся. Как Гейтсу следовало поступить?
К счастью для Гейтса, это был не первый раз, когда Microsoft оказалась на пугающем перепутье. Он из собственного опыта знал, как вести себя в такие
болезненные моменты, когда новая технологическая или бизнес-модель начинает принимать угрожающие масштабы.

Корпорация IBM (The International Business Machines) была организована в 1914 г. В течение целого поколения ее бизнесом были вычислительные машины
разных видов – большие, громоздкие, дорогие и необходимые.
В 1930–1940 гг. IBM была безоговорочным лидером в своей сфере. Под мудрым и напористым руководством Томаса Уотсона-старшего, компания не просто
развивалась, она стала доминировать на рынке. Уотсон прекрасно разбирался в своей отрасли. У него была замечательная технология, но, кроме того, он знал, что
успех в бизнесе обеспечивают клиенты и сила продаж. Руководствуясь этими двумя принципами, его бизнес, непрерывно развиваясь, продолжал доминировать на
рынке до 1950-х.
В 1953 г. Sperry-Univac представила свой первый коммерческий компьютер. Первые компьютеры не уступали в мощности вычислительным машинам, но они
были громоздкими, дорогими и ненадежными. Опытные торговые представители IBM только усмехнулись. Но не сын первого руководителя, Том Уотсон-младший.
За дороговизной и неуклюжестью он разглядел потенциального убийцу IBM и поднял тревогу.
Дело было непростым. Всего десять лет назад Уотсон-старший сказал свою знаменитую фразу: «Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти
компьютеров». Спорить с боссом на публике рискованно. Еще хуже, когда босс – ваш отец.
После жарких дебатов Уотсон-младший уговорил своего отца и ведущих менеджеров IBM инвестировать в развитие как вычислительных маш ин, так и
компьютеров. Проект был своего рода постройкой ковчега на случай, если облака на горизонте принесут всемирный потоп.
Уотсон использовал классическую стратегию двойных ставок. Это более масштабный вариант стратегии, применяемой в таких играх, как скачки или блэкджек,
где игрок страхует свои ставки, поставив деньги на два или более результата, тем самым повышая шансы на выигрыш. Или как неод нократно говорил Йоги Берра:
«Подъехав к развилке на дороге, следуйте по ней» [4].
 Уотсон, старавшийся везде добиться максимального результата, применил свою стратегию к новой компьютерной индустрии. Через десять лет эта индустрия
стала ведущей, и IBM ее возглавила. В 1964 г. вышла IBM-360. Это событие изменило модель вычислений и обеспечило IBM господство на рынке в ближайшие 20
лет. Вернее, так думали в IBM…
В 1960-е раздражающий выскочка Кен Олсен вышел на рынок с мини-ЭВМ, как он их назвал (размером с холодильник, но в десять раз меньше универсальных
вычислительных машин IBM). Он основал корпорацию Digital Equipment Corporation (DEC) и стал собирать толпы клиентов. Для большинства производителей
универсальных вычислительных машин (в том числе известной BUNCH – Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell) «холодильники» Олсена выглядели, как
безвкусные игрушки-переростки. Но не для Уотсона-младшего. Он видел нового убийцу IBM. Ему снова нужно было делать двойные ставки. И он их сделал. К концу
1970-х IBM была номером один по производству универсальных вычислительных машин и второй по производству мини-ЭВМ (наступая на пятки DEC).
К началу 1980-х IBM была наиболее почитаемой компанией в мире. Все говорили о ней (как сейчас о Toyota), все хотели быть похожи на IBM. Но мало кто изучал
ее с такой же одержимостью, как Билл Гейтс. Он заимствовал свою технологию из Xerox PARC (так же, как и Стив Джобс), но стратегии учился у IBM. Он изучал,
как IBM взломала «абсолютно закрытый» японский рынок, как она строит отношения с клиентами, как становится лидером в каждом с егменте. Но главное, что
триумф IBM в 1980-е стал возможен не в результате серии побед, IBM просто старалась не погибнуть.
Как заметил Жорж Клемансо, французский политик, немало сделавший для успеха союзников в Первую мировую войну: «Война – это серия катастроф, которая
приводит к победе». Билл хотел быть на стороне победителей. Для него самым важным в IBM стала стратегия двойных ставок – достаточно надежный способ
превратить катастрофу в достижение. Он увидел, что в компьютерном мире технология сначала делает тебя богатым, а потом убивает… Если вы не знаете
достаточно для того, чтобы сделать двойные ставки.
Так двойные ставки стали основным умением Microsoft. В начале 1980-х это были приложения для ПК и Mac, а в конце 1980-х – для OS/2 и Windows.
Затем – 1994 г., и роковая поездка в Корнелл, где зарождается потенциальный убийца Microsoft. Шанс, что Netscape победит, ничтожно мал – 5–10 %. Но если это
случится, Гейтс потеряет целую корпорацию. Следовательно, Microsoft должна принимать угрозу всерьез. (Согласно статистике, ри ск пожара в жилом доме
составляет 1 %. Вы будете покупать страховку? Многие из нас страхуют свои дома от пожаров гораздо усердней, чем собственный бизнес от стратегических рисков.)
7 декабря 1995 г. Гейтс собрал все свои войска и произнес речь, ставшую одной из самых примечательных в корпоративной истории. Вкратце в сообщении
говорилось: Интернет здесь, и он – наше все. Мы будем встраивать Интернет во все, что делаем. Мы будем развивать ведущий браузер, мы будем делать всю
нашу продукцию совместимой с Интернетом, ориентированной на Интернет и интернет-грамотной.
Огромная к тому времени организация (более 17 тыс. работников) развернулась на 180°. Microsoft не выбросила за борт Windows, она продолжала разрабатывать
продукты и сервисы для франшизы ОС, но сделала вторую ставку на серьезное инвестирование в веб-приложения. Рос и развивался Интернет, а вместе с ним и
Microsoft. Она не только пережила рыночный переход, но и в результате значительно укрепила свои позиции. Самый большой риск б ыл превращен в прекрасную
возможность для роста.
В истории с Интернетом в Microsoft есть два особо важных аспекта. Первый: руководство компании и менеджеры среднего звена играют одинаковую, жизненно
важную роль в борьбе с переходным риском. Глубокое понимание риска Гейтсом, его знание истории и готовность делать двойные ставки в инвестировании, даже
когда угроза, исходящая от Netscape, казалось несущественной, – все это было крайне значительно для успеха Microsoft. Но Стив Синофски и его команда
менеджеров были не менее важны. Благодаря их постоянным контактам с клиентами, конкурентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними
источниками информации они могли прогнозировать потенциальные угрозы, предоставляя достаточно времени на подготовку. Так что руководитель, который хочет
овладеть умением управлять рисками, будет внимательно слушать менеджеров, когда они приносят тревожные новости. Чем раньше они осмыслять эту информацию,
тем больше будет вероятность избежать катастрофы.
Второй аспект: угроза от распространения Интернета возникла в момент, когда Microsoft была особенно сильна, прибыльна и известна, а Windows укрепляла
лидирующие позиции компании на рынке ЭВМ. Очень часто риск приходит именно в такие моменты.
Происходит это по многим причинам: психологическим (добившись многого, вы, как правило, теряете собранно сть), конкурентоспособным (лидер отрасли –
всегда мишень для большинства), управленческим (в очень успешной компании все работает на максимальной скорости, в ногу с рос том, ни у кого нет времени
думать о грядущих опасностях) и структурным (успешная компания часто становится сложной, бюрократической и медлительной).
Это еще один урок для стремящихся управлять рисками: всякий раз, когда вы чувствуете искушение отдохнуть или на вас накатывает самодовольство, помните,
что это именно тот момент, когда нужно начать нервничать и удвоить бдительность.
Переходный риск уже покинул свою традиционную нишу – сферу высоких технологий – и значительно распространил свое влияние на множество других видов
бизнеса. За последние десять лет одна отрасль за другой переживала революцию в связи с появлением новых технологий, влияющих на производство, маркетинг,
обслуживание клиентов и иные традиционные процессы. Как следствие, компании, не связанные с технологиями, активно ищут возмож ности для использования
стратегии двойных ставок в качестве меры по борьбе с рисками и как средство для дальнейшего развития.
Еще одна синтетическая история: Netflix против Blockbuster
Самое главное, помните, что технологический переход – это не единственный вид риска, требующий применения стратегии двойной ставки. Иногда риск
представляет опасность для бизнес-модели и технологии одновременно. Когда появляется новая бизнес-модель, благоразумная политика двойных ставок может быть
необходимой, чтобы сохранить вашу компанию. Рассмотрим это на примере Blockbuster, прибегнув к помощи синтетической истории.
На дворе 1999 г. Интернет-лихорадка заразила бесчисленное множество компаний практически во всех отраслях. Некоторые предприятия, такие как
книготорговля и финансовые услуги, уже ощущают дуновение онлайн-революции. В других отраслях, в том числе и розничной торговле продуктами, ведутся
рискованные попытки создать новые бизнес-модели на базе Интернета, которые на тот момент кажутся иллюзорными – вспомните неудачный опыт Webvan. К
сожалению, отличить истинную революцию от чего-то, имеющего внезапный, но краткосрочный успех, намного проще в ретроспективе, чем в реальном времени.
 На рынке домашнего видео сражаются две компании: интернет-выскочка Netflix и гигант индустрии Blockbuster. Netflix предлагает несколько больше
преимуществ своим клиентам по сравнению с Blockbuster: скорость и простота выбора видео онлайн (в отличие от поиска по полкам в местном магазине), доступ к
обширной библиотеке, которая включает десятки тысяч фильмов и других программ (в отличие от ограниченного ассортимента в любом магазине Blockbuster),
быстрая и надежная доставка на дом, возврат и оплата по почте (вместо того, чтобы ехать за фильмом в магазин, а потом обратно ) и – самое главное – свобода
хранить любое видео в течение неограниченного периода времени (в отличие от оплаченного трехдневного периода, предоставляемого в обычных видеопрокатах).
По состоянию на 1999 г. у Netflix было 100 тыс. абонентов и доход чуть выше 5 млн. долларов по сравнению с 4,4 млрд. у Blockbuster, чье руководство заняло
выжидательную позицию по отношению к Netflix.
В 2000-м все изменилось. В этом году Netflix делает ряд успешных прорывов, чтобы стать серьезным игроком на рынке видеопроката. Число абонентов возрастает
почти втрое, до 293 тыс. Доходы увеличиваются в семь раз, до 36 млн. долларов. Благоприятные отзывы в прессе переманивают тысячи клиентов от Blockbuster к
Netflix.
Руководители Blockbuster решили больше не ждать. В марте 2000 г. они объявляют о запуске собственной онлайн-платформы, спроектированной по схеме Netflix.
Новая платформа получила название Blockbuster Online. Кроме того, компания имела ряд существенных преимуществ по сравнению со своим конкурентом:
известный и узнаваемый бренд, крупнейшая в своей сфере клиентская база, торговая сеть из более чем 5000 магазинов в США и связи с крупными киностудиями, для
которых Blockbuster уже долгое время была основным партнером.
Blockbuster, чтобы закрепить успех своего начинания, планирует произвести продуманную интеграцию онлайн- и офлай-операций, предоставляя покупателям
свободу выбора между ними. Например, фильм, взятый напрокат через онлайн-сервис, можно вернуть в любой местный магазин, в нем же можно сразу взять
какую-нибудь из новинок как часть своей онлайн-подписки. Что касается штрафов за просрочку, то они ушли в прошлое. «Честно говоря, нам немного жаль, –
говорит один из директоров Blockbuster, – но в долгосрочной перспективе поток доходов будет более здоровым и устойчивым, будучи основанным на комфорте
клиентов».
В целом очень хороший проект. И Blockbuster развивает его, делая новые шаги по расширению своих предложений по обслуживанию клиентов и укреплению
позиций в качестве лидера видеопроката. В январе 2002 г. начинает работать сервис индивидуальных рекомендаций, основанный на работе программного
обеспечения, связанного с огромной базой данных индивидуальных историй заказов. В октябре 2003 г. стартует система членских карт, предоставляющих скидки на
товары и услуги Blockbuster, тем самым еще более укрепляя связь с покупателями.
Blockbuster перехватывает инициативу у Netflix. Поток клиентов, на который так рассчитывала Netflix, иссякает. Blockbuster, наоборот, испытывает неб ывалый
подъем, и к 2004 г. доходы от онлайн-сервиса достигают 2 млрд. долларов, четверть от общего оборота компании.
В начале следующего года Netflix вывешивает белый флаг. В газетах напишут всего несколько строк о том, что Blockbuster приобрела активы нек огда
перспективной компании. В 2005–2006 гг. в мире медиа и развлечений мы встретим более интересные заголовки: «Blockbuster заявля ет о сотрудничестве с Hollywood
Studios» или «Флагман видеопроката Blockbuster осваивает новый рынок интернет-торговли фильмами».
Так могло случиться. К сожалению для Blockbuster, этого не произошло.
В начале 2000-х Netflix активно развивалась, а руководящий состав Blockbuster все еще не решался сделать двойные ставки. Они, как и многие до них, просто не
воспринимали всерьез угрозу от успешной бизнес-модели своего конкурента. «Видеопрокат – это бизнес импульсивных решений, – объясняли они. – Большинство
людей – не страстные любители листать список фильмов на сайте. Им нравится выбирать товар с полок и брать фильм на выходные». И конеч но, Blockbuster не
желала отказываться от легкой прибыли в лице платы за просрочку. Интернет-бум в 2001 г. показал, что успех Netflix был совсем не иллюзорным. В августе 2002 г.
пресс-секретарь Blockbuster описал клиентскую базу Netflix как «рынок-нишу».
Так как Blockbuster топталась на месте, Netflix продолжала расширяться: от 292 тыс. клиентов она шагнула к 456 тыс. в 2001 г. и почти 1,5 млн. в 2003 г., и далеко
не все были киноманами. Один из клиентов Netflix, который сам себя описал как «обычного кинозрителя», поделился впечатлениями о компании:
Удобство и качество обслуживания очень впечатляют. Мне нравится просматривать медиатеку Netflix, добавлять что-то в свою коллекцию каждый раз,
когда у меня есть свободная минутка. Я чувствую, что мой вкус развивается, потому что там легко найти что-нибудь новое. Я также смотрю последние новинки,
но вдобавок наверстываю упущенное – смотрю классические фильмы 1950–1960-х гг. Когда я отправляю им DVD обратно, я знаю, что получу следующий фильм из
моей очереди для просмотра буквально через пару дней. Netflix периодически информирует меня по электронной почте о сроках доставки, я действительно
чувствую, что они заботятся о сохранении качества обслуживания. Честно говоря, я не понимаю, зачем мне возвращаться к Blockbu ster.
Доходы Netflix неуклонно росли, превысив 250 млн. долларов в 2003 г. По сравнению с 6 млрд. Blockbuster это были скромные показатели. Но для Уолл-стрит
этого было достаточно, чтобы всерьез отнестись к Netflix. Начиная с 2003 г., акции Netflix значительно превышали показатели Blockbuster.
Первой успех Netflix решилась повторить не Blockbuster, а Wal-Mart, запустив свой собственный онлайн-видеопрокат в июне 2003 г. Лишь в августе 2004 г. –
через пять лет после Netflix и 14 месяцев после Wal-Mart – Blockbuster анонсировала планы по выходу на онлайн-рынок. Аналитики оценили этот шаг как
недостаточный и запоздалый.
К середине 2006 г. Netflix могла похвастаться 5,2 млн. клиентов против всего 1,4 у Blockbuster. Попытка Wal-Mart потерпела неудачу, и проект был закрыт в июне
2005 г. В январе 2005 г. под давлением клиентов Blockbuster отменяет штрафы за просрочку. Но благодаря успешному р ывку Netflix на старте этот шаг не внес
ощутимого вклада в борьбу между компаниями. За исключением 400 млн. долларов в год, которых лишилась казна Blockbuster.
В настоящее время уже другие компании, а не Blockbuster, борются за место лидера в индустрии дис трибуции развлечений в следующем десятилетии. AOL,
Amazon и Apple предлагают онлайн-сервисы по покупке фильмов, и Wal-Mart готова последовать их примеру. Apple имеет партнерские отношения с Walt Disney и
предлагает мультфильмы для просмотра на iPod (а через несколько месяцев и через потоковое видео уже для домашнего просмотра). За первую неделю после запуска
проекта было продано 125 тыс. фильмов, это при том, что на сайте для загрузки предлагалось всего 17 картин. Netflix же двигается в сторону совместного
производства и рыночных сделок с независимыми фирмами, включая партнерство 50 на 50 с Roadside Attractions, чтобы приобрести и выпустить фильм для
фестиваля Sundance.
 Если Blockbuster и дальше продолжит вяло реагировать на новые технологические угрозы – в реальной, а не синтетической истории, – она едва ли переживет
следующие пару кризисов отрасли.
Почему не все решаются сделать двойную ставку?
По большому счету не так уж важно, с чем связан риск – с появлением новой брендовой технологии или изменениями в бизнес-модели, которые имеют мало
общего с технологией. Стратегия двойных ставок даст вам страховку для бизнеса и возможность открыть потенциально крупный исто чник для нового роста.
Тем не менее послужной список компаний, встретившихся с переходным риском, не внушает оптимизма. Большинство из них не делали двойные ставки. За
прошедшие 30 лет успешно пробиться через многочисленные технологические переходы и смены бизнес -моделей удалось в среднем не более 25 % компаний.
Рассмотрим, например, последовательность переходов в области компьютерных технологий во второй половине XX в. Из всех производителей вычислительных
машин только один сделал успешный переход к ЭВМ (IBM). Из восьми крупнейших производителей ЭВМ (в том числе General Electric, RCA и так называемой
BUNCH) только один удачно прошел путь к мини-ЭВМ (IBM). И из шести основных микрокомпьютерных компаний (в том числе HP, Wang, Prime, Data General и
DEC) только две успешно перешли к ПК (IBM и HP).
В качестве другого примера возьмем металлургию. На прежнем рынке металлургии существовало семь ведущих компаний: USX (в настоящее время – United
States Steel Corporation), Bethlehem, Inland, Jones & Laughlin, Armco, National и Ford. Переход к новой фазе удалось выполнить только USX. Как можно увидеть в табл.
3.2, успешный переход выполняет, как правило, одна компания из пяти.

Таблица 3.2
Переходный риск: компании, успешно перешедшие на следующий этап развития своей отрасли, %

Источник: Oliver Wyman analysis

 Мы не будет оборачиваться на 50 лет назад, чтобы разобраться, сколько компаний спасла или разорила стратегия двойных ставок. Рассмотрим лишь опыт
последних десяти лет (табл. 3.3).
Почему не все компании, столкнувшиеся с переходным риском, используют стратегию двойных ставок в качестве страховки? Что им м ешает? Часть ответа мы
узнаем, рассмотрев две разные истории.
В 1997 г. Motorola была на перепутье. Это был один из тех моментов, которые хорошо раскрывает синтетическая история. Перед Motorola встал простой вопрос:
перейти на производство цифровых телефонов или остаться с аналоговыми. Nokia, избавившаяся от своих бизнесов, не связанных с сотовыми телефонами
(пиломатериалы, покрышки и гостиницы), сконцентрировала внимание на сотовых телефонах и уже стремительно переходила на «цифру».

Таблица 3.3
Двойные ставки: успехи и провалы
 Многие сотрудники понимали, что пришло время меняться, но руководство отдела сотовых телефонов не поддавалось. Они уже вложил и слишком много в
аналоговые (где Motorola была крупным лидером) и испытывали серьезные опасения по отношению к цифровым технологиям. Этот фактор в 1997 г. делал двойную
ставку чрезвычайно трудной для Motorola.
Кроме того, по всем меркам, Motorola выглядела чрезвычайно успешной компанией. С 1993 по 1996 г. ее показатели – продажи, доходы и цена акций – росли
быстрыми темпами. Все были продуктивно заняты, а когда вы очень заняты, у вас не так много энергии, чтобы думать о других вещах, даже если они наиболее
важные. Дела шли лучше, чем когда-либо. «О каком стратегическом риске речь? – должно быть, спрашивали руководители. – Цифры об этом не говорят».
Менеджеры Motorola, которые знали, что необходимо делать двойные ставки, проявили недостаточно инициативы. А когда не хватает инициативы, побеждает
инерция.
Она и победила, сокрушив Motorola. А ведь к 2000 г. компания была лидером на рынке сотовых телефонов.
История Motorola еще раз показывает, что стратегический риск достигает своего пика, когда ваш успех особенно силен. Это именн о момент, когда вы менее всего
способны увидеть риск и не склонны предпринимать какие-либо меры.
Lotus оказалась в похожей ситуации в 1992 г. После тяжелого спада конца 1980-х она вернулась. Новые продукты Lotus 1–2–3 быстро заполонили отрасль, заняв
70 % мирового рынка. Доходы, прибыль и цена акций – лучше просто не бывает. Опять же это был тот самый момент максимального риска.
Причиной риска стала Windows. Мир переходил с MS-DOC на приложения от Microsoft, разработанные под Windows. Поскольку Lotus не делала ставку на
Windows пять лет назад, ответить ей было нечем.
Джим Манзи, генеральный директор Lotus, понял происходящее. В качестве страховки от такого рода событий Манзи основал компанию Skunk Works для
разработки Lotus Notes – первого ПО для совместных работ. Клиентам ПО понравилось, и компания быстро развивалась. Тем не менее в 1992 г. Notes представляла
все еще слишком маленький бизнес по сравнению с Lotus 1–2–3, и организация упорно не хотела направлять все силы на Notes.
В Motorola десятки менеджеров ясно видели необходимость в двойных ставках, руководство же это отрицало. В Lotus все было наоборот: Манзи не мог уговорить
менеджеров сделать ставку. Он утверждал, убеждал, настаивал – все безрезультатно. Люди просто зарабатывали большие деньги на текущих делах, им не хотелось
думать об инвестировании в незначительную стартап-компанию.
Летом 1992 г. Манзи организовал серию встреч с каждым из топ-менеджеров компании. На встрече он поднял вопрос о неотложных инвестициях в Lotus Notes и
просил менеджеров принять решение: работать с Lotus Notes или покинуть компанию.
Большинство ушло. Манзи пришлось собирать новую команду топ-менеджеров, зная, что он нуждается в сплоченной группе, способной разработать план по
двойным ставкам.
Новое руководство Lotus сделало свою работу. В то время как Borland, WorldPerfect и другие разработчики ПО не смогли пережить катастрофу, причиной которой
стала Windows, и потеряли 90 % стоимости к 1995 г., Lotus поднялась с 1 до 3,5 млрд. долларов к 1996 г. благодаря возросшему интересу и доходам от Lotus Notes.
Две приведенные истории иллюстрируют несколько факторов, мешающих стратегии двойных ставок. Фактор первый: неспособность посмотреть в лицо
реальности. Закрывая глаза на риски, мы не можем действовать своевременно. Иногда компания, которой грозит опасность, просто отказывается верить, что новая
технология на самом деле существует. Луис Б. Майер из Metro-Goldwyn-Mayer, Inc (МGМ) в свое время заявил, что ничто не заменит телевидение. Кен Олсен из
Digital Equipment Corporation (DEC) назвал ПК игрушкой. В Голливуде в 1980-е думали, что видеокассеты не будут популярны. В 1990-е то же самое думали про
MP3. Руководители Motorola считали, что аналоговые телефоны были просто замечательными – кому нужны цифровые? Все это по-человечески понятно. Если вы
посвятили свою карьеру разработке, маркетингу и определению конкретной технологии или бизнес-модели, то сможете ли видеть свои слабые стороны и понять, как
некоторые выскочки могут быстро свести вашу работу на нет?
Второй камень преткновения – неверное стратегическое планирование. Иногда компания, над которой висит угроза, признает мощь новой технологии, но
пытается избежать «поедания» своих прежних товаров. К сожалению, такая логика приводит к смешным ситуациям, когда в новую технологию инвестируют
все, кроме компании, которой угрожает опасность. Очень болезненно разукомплектовывать собственный бизнес. Но разве лучше, если это сделают другие? Если вы
делаете это сами, то можете по крайней мере оптимизировать переход от вчерашнего бизнеса к завтрашнему.
Третий фактор – страх расходов. Руководство компании видит угрозу и хочет инвестировать в новую технологию. Но также оно верит, что компания не может
позволить себе такие проекты, потому что процесс уничтожит их бюджет. Некоторые заходят еще дальше и заявляют, «так можно про инвестировать собственное
банкротство».
Да, такое возможно. Более того, так и будет, если делать ставки непродуманно. Нужно проверить – вдруг это ложная тревога и явная угроза на самом деле
несущественна. Хорошо то, что ложные угрозы легко обнаружить. Делается это быстро и дешево. Вот несколько примеров.
В начале 1990-х все были захвачены идеями кабельного ТВ. Телефонные компании собирались принять активное участие и переплюнуть кабельные компании.
Однако четыре месяца исследований (проводимых несколькими организациями независимо друг от друга) показали, что в ближайшие г оды на рынке не будет
нужного количества видеоприложений (сообщество разработчиков было слишком мало). В таком случае окупаемость проекта была под угрозой: потребители просто
не смогли бы оплатить расходы, потраченные на получение преимущества в отрасли. Многие компании осознали этот факт и избежали многомиллиардных потерь на
двойных ставках.
В конце 1990-х модель товарообмена бизнес – бизнесу (B2B) была на пике популярности: онлайн-биржи по купле-продаже сырья, деталей, производственных
услуг и т. д. Некоторые предсказывали, что такая идея может через несколько лет развиться в 100-миллиардный бизнес. Производители были обеспокоены, еще
больше тревожились дистрибьюторы. Тем не менее если потратить пару недель на фундаментальный анализ теории модели B2B, то о бнаружится несколько
ключевых факторов (спецификация, логистика, курсы обмена, условия договоров и др.), необходимых для торговли по такой системе. Отсутствие хотя бы одного
элемента делает торговлю на B2B бирже слабореализуемой. Вывод: такой бизнес не мог развиваться, как ему предсказывали. Он и не смог.
Webhan – онлайн-сервис доставки продуктов – был создан в 1999 г. Идея такого проекта тревожила бакалейщиков, особенно если учесть 800 млн. долларов,
потраченных на проект. Если подсчитать, сколько топлива и времени тратит рядовой покупатель на поездку в магазин, то станет ясно, насколько эффективной
должна быть работа такой компании по доставке, чтобы ее услугами пользовались. Webhan просто не могла обеспечить такой уровень сервиса и через два года
закрылась.
В каждом из рассмотренных примеров, в тот период времени, можно было определить, что угроза от таких предприятий – ложная. Вы могли это знать, значит,
не было необходимости делать двойную ставку.
Пару слов о мужестве
Как мы уже говорили, стратегия двойных ставок – самое сложное (психологически) оружие риск-менеджера. Его применение очень болезненно для самооценки.
Представьте себе условия, при которых группа дальновидных людей должна принять подобное решение:
1) вы являетесь частью очень успешной, финансово стабильной компании;
2) ваша базовая бизнес-модель проверена временем;
3) ваш рынок еще далек от насыщения, потолок роста будет достигнут через много лет;
4) вы слегка побаиваетесь функциональных сложностей вашей текущей бизнес-модели и хотите, чтобы сотрудники сосредоточились на их решении;
5) на момент принятия решения вы не знаете и не можете знать, будет ли работать новая бизнес-модель;
6) но вы точно уверены, что двойная ставка разрушит финансовое состояние компании в краткосрочной перспективе;
7) стратегия двойных ставок подразумевает мобилизацию самых талантливых сотрудников, 90-часовую рабочую неделю (возможно, чуть больше) и работу в
условиях крайней эмоциональной напряженности.

Теперь попробуйте объяснить свое предложение боссу: «Мы собираемся взять 30 лучших сотрудников и заставить их работать до изнеможения в течение года,
чтобы избежать угрозы, которая, возможно, не случится». Ответ руководства легко угадать. Принять такое предложение – значит принять самое жесткое решение в
бизнесе. Вот почему так мало компаний делает двойные ставки.
Потребуется немало ума и мужества, чтобы отвернуться от привычной бизнес-модели, которая не дает сделать двойную ставку. Однако правильно примененная
двойная ставка будет самым мощным оружием, каким только может владеть руководитель. Зачастую это еще и наилучшая из существующих возможностей для
дальнейшего роста.
Снижение переходных рисков вашего бизнеса
1. Как скоро ваш собственный бизнес столкнется с переходным риском? Какие риски подобного рода видны на горизонте уже сейчас? Какова природа риска:
новая технология, бизнес-модель или их сочетание? Как, по вашему мнению, будет реагировать организация?
2. Начните работать с синтетической историей. Представьте себе и наметьте несколько ходов, решений, контрмер, отзывов, поворотов и сюрпризов, которые
помогут создать несколько путей развития, которыми вы, возможно, пойдете в будущем. Не забывайте работать с прошлым: проанализируйте последние три года и
запишите три совершенно разные синтетические истории о прошлом.
3. На основе написанных историй ответьте на вопросы: какие ключевые моменты, события, действия, вмешательства заставили ситуацию развиваться именно
таким способом? Какую роль играл случай в формировании событий, ставших неизбежными? Как иначе могли сложиться обстоятельства?
4. Направьте свой взгляд в будущее. Напишите три совершенно разные синтетические истории о будущем вашей компании в течение следующих двух лет.
Найдите несколько путей развития и подумайте над тем, какие решения сейчас, возможно, стоит изменить.
Глава 4. Непобедимый
Как выдержать уникального конкурента
В жилах стынет кровь от одной только мысли о встрече с уникальным конкурентом, доминирующим в вашей отрасли. Словно вы столкн улись лицом к лицу с
самым ценным игроком НБА на баскетбольной площадке.
Билл Рассел – талантливый спортсмен, способный вдохновить команду на победу в школе, колледже и на арене Бостон Гарден, – в 1956 г. окончил университет
Сан-Франциско и начал играть центровым за команду НБА «Бостон Селтикс», выступал на чемпионатах 1956–1957 гг., а затем вывел команду в сезон 1959/1960 г.
В том же 1956 г. в Лигу вступил Уилт Чемберлен, игравший сначала за «Филадельфию» и «Сан-Франциско Уорриорз», а с 1964 г. за «Филадельфию-76».
Чемберлен превосходил Рассела физически: рост Билла Рассела был 208 см, Уилта Чемберлена – 216, Билл весил 98 кг, но Уилт – 125 кг. Выше, сильнее, с
большим радиусом действия, Уилт был просто «циркулярной пилой». Он мог блокировать любой бросок, собирать очки, как ягоды (50 очков за игру минимум).
Профессионал скажет: «Вам не победить Уилта, у вас нет и шанса на его поле».
Неудивительно, что Уилт стал «Новичком года НБА» и одним из первых, кто удостоился звания «самого ценного игрока» в 1960 г. Чемберлен стал настоящей
угрозой, доминирующим противником во всей лиге. Что же сделал Рассел?
 «Я просто занял его излюбленную позицию». Билл до сих пор отрицает мяч, заброшенный в корзину Уилту

Не один день провел Рассел, раздумывая, как противостоять Уилту. Сложилось мнение, что победить его, играя в рост, невозможно, – он слишком сильный и
рослый. И это не было ошибкой.
В книге «О чем рассказал Билл Рассел» баскетболист комментирует ситуацию с долей юмора: «Ну, хорошо, а сколько времени мы игр аем не сгибая спины?!» Он
начал считать: за среднестатистическую игру проходит 160 бросков, то есть 80 бросков за тайм. Один бросок занимает 2 или 3 секунды, таким образом, существует
вероятность 80 промахов, и это 1–2 секунды. Далее, общая игра в рост – 500–600 секунд, или 8–10 минут из игрового момента в 48 минут, оставшиеся 40 –
горизонтально, где игра идет совсем другая: не важно, кто прыгает выше, важнее, какую позицию займет игрок. Какую же позицию надо занять, чтобы вывести
Уилта из равновесия? В мемуарах Билл более подробно рассказывает о своем озарении: «Уилт играет в рост, я же – горизонтально. Сначала я занял его излюбленную
позицию – он взбесился. Потом я блокировал его так, чтобы ему все время приходилось работать с неподходящего угла». Рассел начал свою игру.
Уилт всегда зарабатывал много очков, но «Селтикс» все же неуклонно приближалась к победе и стала победителем в сезонах НБА 1961/1962, 1963/1964, 1965/1966
и 1968/1969. Рассел опроверг молву, что Уилт непобедим.
Лицом к лицу с уникальным конкурентом
 В 1962 г. – через шесть лет после входа Билла Рассела в высшую лигу – Сэм Уолтон открыл первый магазин Wal-Mart в Роджерсе, Арканзас. Как в любом
стартапе, промахов и ошибок было много. Однако низкие цены привлекали покупателей и создали постоянный поток.
С каждым годом компания Wal-Mart росла и динамично использовала все больше приемов успешной розничной торговли. Вскоре она начала агрессивное
наступление на рынок. Нестандартный подход к менеджменту, низкие цены и творческий подход дали компании особое положение на р ынке.
Во второй половине 1960-х Соломон Прайс создал новый формат сети розничной торговли – Price Club, в несколько раз дешевле Wal-Mart. Событие возмутило
основателя Wal-Mart Сэма Уолтона: кто-то взял его идею и обратил ее против него же самого. Оправившись, Сэм Уолтон запустил сеть центров мелкооптовой
торговли Sam’s Club, конкурировавший непосредственно с Price Club. И все получилось – Уолтон теперь обладал двумя высокоэффективными инструментами
управления розничной торговлей. Уровень самообучаемости компании возрос.
Компания разработала множество новых методов и подходов. Сеть отлично справлялась с логистикой, обработкой информации, особенно касающейся клиентов.
По многим параметрам Wal-Mart была отдельной торговой площадкой: организация знала больше, чем сами производители, посредники и другие предприятия
розничной торговли. В 1980 г. сеть продала товаров на 1 млрд. долларов, в 1992 г. – на 43,9 млрд.
Расширение компании стало шоком для розничной торговли всей страны. В первую очередь пострадали местные розничные магазины – универмаги, посудные
лавки, хозяйственные магазины, магазины игрушек и одежды, магазины постоянных распродаж. Там, где появлялся Wal-Mart, торговый бизнес, передававшийся из
поколения в поколение, переплетавшийся корнями с историей своего города, начинал терять даже самых лояльных клиентов. Годами соблюдаемая традиция
«покупок с центральной улицы» в мгновение ока была променяна на езду за город в гипермаркет ради «постоянно низких цен», начиная от шампуня или бумажных
салфеток до джинсов для детей. Через год-другой центральные магазины начинали закрываться.
Затем пришел черед региональных торговых сетей, такие уважаемые компании, как Bradlees, Ames и E. J. Korvettes, процветавшие в послевоенное время, имевшие
высокие обороты и цены ниже средних, сдавали свои позиции под напором Wal-Mart. Цены последней были ниже, не значительно, но зато постоянно; выбор – шире,
магазины – больше, залы – приветливее.
К 1980-м Wal-Mart выходит на федеральный уровень. Sears и Kmart, некогда лидеры американского рынка розничной торговли, ощутили давление с о стороны
нового соперника. Kmart, будучи наиболее схожей с Wal-Mart, первой вступила в борьбу и через некоторое время обанкротилась.
Профессиональное бесстрашие маркетологов, гениальная логистика и способность срезать цену стали визитной карточкой Wal-Mart. Голос разума взывал: «Вам
не победить Wal-Mart. Компания вас задушит – во вселенной Wal-Mart нет шансов выжить».
Игра по вашим правилам
Сеть магазинов Target росла в тени Wal-Mart. Первый магазин Target открылся в пригороде Рузвельта, Миннеаполис, в 1962 г. – в том же, что и Wal-Mart. В 1960-е
сеть магазинов розничной торговли Target стала весьма успешной и разрослась до размеров, сопоставимых с Wal-Mart.
Будущий председатель совета директоров и главный управляющий Target Боб Ульрих пришел в компанию на должность мерчендайзера-стажера в 1967 г.
Рожденный в Миннеаполисе, Ульрих окончил Университет Миннесоты. Он был уравновешенным, серьезным молодым бизнесменом, внимате льно и с почтением
прислушивающимся к миру розничной торговли. Работал он усердно, примечая кажду ю деталь за своими клиентами: какие предложения действовали на них, а какие
оставались незамеченными. В этот период Ульрих осознал, что не имеет значения, насколько ты сметлив, инициативен и талантлив в сбыте, без стратегического
управления в мире розничной торговли делать нечего.
Ульриха выделяло и другое качество. В любом магазине розничной торговли есть прирожденные продавцы, двигающие весь сбыт, и ск ряги, полагающие, что
цены – ключевой фактор, они живут, сокращая расходы. Боб Ульрих совмещал оба мировоззрения, что давало ему значительное преимущество по сравнению с
другими. Если у вас есть представление, насколько жесток мир цен, то вы знаете, как важна уникальность ассортимента, предлага емого вашим покупателям. Ульрих
понял, что деньги в розничной торговле делаются на специфичном товаре. Именно это открытие впоследствии помогло ему противостоять Wal-Mart.
Ульрих прошел все ступени внутри компании и стал президентом в 1984 г. В 1995 г. он стал генеральным директором компании-учредителя (в то время Dayton
Hudson). Сделав карьеру в корпорации и разгадав свои таланты в мире сбыта, он тем не менее предпочел оставаться в тени, что ч асто оборачивалось в его пользу. К
примеру, во время консультации с аналитиками Уолл-стрит Ульрих передавал инициативу специалистам, что вызывало восхищение его командным духом и
мудростью. Он – один из самых малоизвестных генеральных директоров, что, похоже, его устраивает. В энциклопедии «История бизнеса. Мемуары и б иографии
бизнесменов» о нем практически ничего нет: «Семья: сын руководителя Minnesota Mining and Manufacturing Company. Семейное положение: женат (имя неизвестно),
двое детей». Более подробно можно узнать даже о людях, участвующих в федеральной программе по защите свидетелей.
Если Ульрих вел себя скромно, то Wal-Mart и его харизматичный владелец Сэм Уолтон как раз наоборот – рвали рынок в клочья. К тому времени, как Ульрих взял
бразды правления в Dayton Hudson, весь мир знал и говорил о Wal-Mart и ее беспощадности к конкурентам. Дискаунтеры по всей стране отчаянно искали спасения в
крайних мерах, вплоть до консолидации.
Если бы Target возглавил кто-нибудь другой, пытающийся идти ноздря в ноздрю с Wal-Mart, то шансы корпорации на выживание в лучшем случае ровнялись
бы 10 %. Но Боб Ульрих понял одну важную вещь – не все покупатели хотят стать клиентами Wal-Mart. Многие ищут в магазинах розничной торговли совсем иное –
главное, разглядеть таких клиентов и, отвечая их потребностям, начать игру, в которой Wal-Mart не будет победителем.
Target давно начала играть по своим правилам, еще в 1970-е корпорация заслужила определение «высококлассного дискаунтера». Она нашла «свой» сегмент и
работала с ним – чуть выше Wal-Mart, но чуть ниже универмагов, что само по себе повысило шансы на выживание до 20 %. Под руководством Ульриха стратегия
«игры по своим правилам» обрела определенные формы.
Первое – он разорвал традиционный шаблон о том, что «низкая цена = низкое качество». Как в свое время это сделали Toyota и Honda с представлением об
экономичном автомобиле. Target решила объединить низкую стоимость с роскошью. Компания создала ассортиментную группу товаров с серией качеств,
отсутствовавших у конкурента, – элегантность, декоративность и изысканность по доступной цене.
 Концепция была взята из опыта компании-учредителя Target – Dayton Hudson, которая в свое время владела сетью высококлассных универмагов Marshall Field’s и
делала ставку на стиль как основной фактор популярности магазина. (Именно под этим предлогом Ульрих часто бродил по магазинам , пока не продал их в 2004 г.)
Прежняя концепция и связи сослужили службу и для Target.
Художественное оформление – это особая страсть Ульриха. Он собирает резные деревянные маски и фигурки из Заира, является исполнительным директором
Института искусств Миннеаполиса. Он даже участвовал в проектировании загородного дома архитектором Райтом Фрэнком Ллойдом. Стремление к
парадоксальному сочетанию высокого стиля с низкой ценой было свойственно Ульриху.
Но как реализовать это стремление в рамках торговой сети? Знаменитые дизайнеры не из дешевых. Ульрих хотел предложить своим «гостям» (так компания
называет своих покупателей) элегантный, не слишком дорогой (что просто катастрофа, когда рядом Wal-Mart) товар. Target поступила мудро – все внимание было
сконцентрировано на талантливых, но не особо удачливых в последнее время дизайнерах. Подобное сделал Disney в 1980-х. Студии было необходимо обновить свой
имидж. Первым шагом стал девиз «созидание и дисциплина», применяемый в каждой детали работы. Далее Disney начал сотрудничать с известными артистами,
недавно потерпевшими ряд провалов и потому доступными по оплате. Вскоре такие имена, как Бетт Мидлер, Алан Аркин, Ричард Дрейфусс и Ник Нолти появились
в работах Disney. Актеры триумфально вернулись на экран, а Disney создал серию шедевров за разумные деньги. Метод сработал и для Target – ведь компании
работали в художественной плоскости.
Когда Исаак Мизрахи лишился финансового покровительства в 1990-х, Target появилась с предложением заняться дизайном продукции. В 2000 г. Моссимо
Джианнулли переживал кризис – компания пригласила и его. На рубеже столетий Target предлагала наряды от Мизрахи, спортивную одежду от Моссимо, предметы
домашнего обихода от Майкла Грейвса, конфеты от Филиппа Старка, вина от Андреа Имеру, предметы декора для лужайки и сада от С тивена Спроуза, одежду для
беременных от Лиз Ланге, постельные принадлежности от Эми Коу. Игристый коктейль из известных имен стал бесценной рекламой Target и увеличил шансы на
выживание в пространстве Wal-Mart до 30 %.
Ульрих и его команда не стали идти по простому пути создания стандартного набора продукции со скидкой. Компании нужен был уникальный товар, доступный
только в ее сети. Так, Ульрих нанимает Робин Уотерс – проницательного маркетолога, некогда претендовавшего на место члена фьючерсной биржи по зерну, но,
будучи на посту руководителя по тенденциям и дизайну в сети Donaldson’s, увлекшегося продвижением товаров. (Недавно Робин покинула Target для независимых
консультаций по дизайну.) Ее секрет в работе с дизайнерами в собственной теории 3 С: сознание – необходимость покупки, сумочка – деньги, которые можно отдать,
сердце – магнит, притягивающий к товару. Когда все 3 С сходятся в максимальной точке – это и есть идеальный товар для сети Target. Излюбленный пример
Уотерс – детская кружка-непроливайка от Филиппа Старка. Вот как она об этом вспоминает:
Когда он впервые предложил Target кружку-непроливайку на подстаканнике с двумя ручками, как у круговой чаши, стилизованную под кварц, покупатели
поразились: «Извините, но непроливайка не может быть с подстаканником. Тогда это что-то другое». Но почему бы и нет? Недавно я пила кофе с коллегой из
Target, мы заговорили об этой кружке. Оказывается, она у нее до сих пор есть. Она даже помнит, кто ее подарил. Когда она накр ывает стол на ужин для всей
семьи, то ставит кружку своей маленькой дочке. Это такая особенная вещица. Казалось бы, пластиковая непроливайка за 3,49 доллара, а значит -то она гораздо
больше.
 Стиль и эксклюзивность Target. Target создала свою уникальность на основе неповторимой дизайнерской одежды и посуды, а также сенсационных подиумных
показов

Уникальность предложений Target не ограничивалась только вычурностью дизайнерских товаров. Компания также сотрудничала и с малоизвестными
поставщиками, превращая местные, нишевые продукты в национальные бренды. Клиенты магазинов в Сан-Франциско открывали для себя мыло и моющие средства,
созданные по экологически чистым технологиям. В настоящее время подобная продукция доступна во всех магазинах сети Target. Ко рпорация также работает с
крупными компаниями над созданием ассортиментной линии исключительно для своих покупателей. К примеру, коллекции бытовой электроники от Sony
исключительно в белом цвете.
В процессе всех преобразований компанией руководил человек с душой дискаунтера и сердцем мерчендайзера. Обе грани Ульриха сыг рали немаловажную роль в
становлении Target.
За первые четыре года своего руководства Боб Ульрих упорядочил всю деятельность сети и сократил расходы в 350 млн. долларов, тем самым заработав прозвище
«Боб-пуля» за свою репутацию сугубо практичного менеджера, требовавшего от своих подчиненных точности, эффективности и яркой конкурентоспособности. Его
девиз: «Скорость – это жизнь». Все это, помноженное на шикарный стиль и правило «творчества и дисциплины», принесло свои плоды – шансы на выживание
в 40 %.
О Target заговорили по всей стране. Парадоксальная комбинация низких цен, сопоставимых с Wal-Mart, и уникального ассортимента с налетом изысканности
опровергла главный закон розничной торговли: «Либо низкие цены, либо качество – что-то одно». То, что сделала Target, поражало, как некогда поразили японские
автопроизводители.
Молва все больше восхищалась Target. Компания под управлением Ульриха очень творчески подошла к PR: необычные и интересные ак ции от Target, казалось,
взрывали медиа практически ежемесячно. В 2002 г. корпорация пришвартовала корабль 67-метровой высоты, доверху заполненный подарочными товарами со
скидкой, к набережной модного Вест-Сайда. Акция заставила говорить о сети Target во всем мире.
В 2003 г. сеть открыла на полтора месяца бутик Мизрахи в Рокфеллеровском центре. Летом в 2004 г. с грузовиков Deliver the Shiver продавали кондиционеры в
районе Сохо, Лондон. Машины были отгорожены красными бархатными канатами наподобие тех, что используются для контроля толпы в самых горячих клубах
города. Тысяча кондиционеров была продана по 75 долларов за штуку.
Корпорация приобрела 7000 м² рекламного места на девяти билбордах в Таймс-сквере – одной из самых известных в мире площадок для афиш. В 2004 г., когда
после реконструкции открылся Музей современного искусства (известный, кроме всего прочего, коллекцией стильных товаров современности), Target предлагала
свободный вход для осмотра экспозиции каждую пятницу.
В 2003 г. соцопрос среди американцев показал, что узнаваемость красно-белого логотипа сети Target на 96 % выше, чем у Polo pony. Когда Майкл Фрэнсис –
директор по маркетингу Target – сообщил радостную новость Ульриху, последний поставил перед ним задачу узнать, где оставшиеся 4 % и что компания делает не
так. «И ведь он не шутил», – вспоминает Фрэнсис.
Слава подняла шансы на выживание, скажем, на 50 %.
Как только магазин получает постоянный поток покупателей, отдел ассортимента забывает о выходных. Одна из покупательниц говор ит о Target как о
«единственном магазине», в котором она хочет делать покупки. Ее аргументы следующие:
Мне нравится ассортимент, на него приятно даже просто смотреть. Выбор очень продуман, компания явно чувствует своего покупателя и даже опережает
его желания. Одежда всегда очень стильная и модная, то, что я называю «мода на сезон» – одежда, радующая меня в течение сезона или чуть дольше, заменяемая
в мгновение ока. Для меня это самое то – я часто покупаю сверх необходимости.
Другой постоянный покупатель Target – мама, слегка за 30, – дает свою оценку:
Я не хочу чувствовать себя разочарованной после похода в магазин, поэтому я всегда иду в Target, где в отличие от многих других чисто и светло, дисплеи
находятся там, где надо. То же самое можно сказать и о кассах: всегда открыто необходимое количество, кассовые линии удобного размера. Ведь очень часто в
магазинах постоянных распродаж и предположить не можешь, что тебя ждет.
Пожалуй, я даже становлюсь настоящим фанатом Target. Теперь перед тем, как отправиться за покупками, я обязательно просматриваю сайт, чтобы
заранее определиться, что я хочу купить. Однако, как правило, я покупаю еще что-нибудь, поскольку стенды действительно притягивают внимание.
Многие покупатели прямо-таки подсаживаются на Target – убедиться в этом можно, посетив блог «порабощенных клиентов» (www.slavetotarget.blogspot.com), где
вы найдете сообщения от двух классических помешанных на Target. Среднестатистический портрет такого фаната – это мамочка в декрете, с религиозным
фанатизмом чистящая полки магазина, начиная с необходимых товаров (очиститель воды, радионяни), переходя на экзотичные (плотоядные растения) и заканчивая
аксессуарами (розовая переноска для ноутбука с черной подкладкой в белый горох). Другие фанаты магазина делятся впечатлениями от похода в магазин на
официальном сайте Target.
Тем не менее эксклюзивность и стиль не затмили необходимости усовершенствования процессов. Они работали в тандеме. Штрихкод на товарах при
сканировании отсылал на склад информацию, какой продукт необходимо пополнить. Выкладка товара контролировалась самым скрупулезным образом. Коробки с
товаром организовывались на полках склада по штрихкодам, чтобы сотрудникам магазина было работать проще и эффективнее. За эти ми преобразованиями стояла
цель снизить процент ошибок до 3,0 % и ниже. (Некоторые работники достигли показателя в 0,2 %.)
Все сотрудники сервиса оцениваются по простой системе, где зеленый цвет – хорошо, желтый – тревога, красный – опасность. При чрезмерном «красном»
менеджеры сосредоточиваются на «проблемном» магазине и прорабатывают возникшие осложнения. Процедура повторяется каждые 11 дней до полного решения
вопроса.
Быстрое обслуживание – еще одно достижение «Боба-пули» Ульриха. На кассе работает алгоритм «1+1»: на линии ждет один покупатель, пока предстоящего
обслуживает кассир. И не больше. В результате скорость на линии в течение последних трех лет была улучшена на 25 %.
Менеджеры и сотрудники собираются каждое утро, чтобы обсудить текущие вопросы для достижения наилучших результатов. Ключевой фактор избранной
стратегии – вера, что «работники сервиса и есть бренд-менеджеры» и если в них не вкладываться, то можно смело забыть про бренд.
Вклад требует времени, усилий и системности. К примеру, в конце каждого продуктового ряда есть красный телефон для оказания п омощи клиенту в поисках
необходимого товара. Один из постоянных покупателей Target, делясь с нами впечатлениями, рассказал: «Мне очень нравится эта идея. Буквально за минуту к вам
подходят, чтобы проконсультировать. Они, по-моему, бегом прибегают!» Каждый сотрудник магазина – от руководителя до менеджера – знает, как, когда и почему
звонит красный телефон и сколько займет ответ на интересующий вопрос. Дисплеи и вывески совершенствуются день ото дня, и необ ходимость в этом телефоне
постепенно снижается.
Напряженная сосредоточенность на улучшении сервиса поднимает сопротивляемость Target, пожалуй, до 60 %.
Руководитель Target все так же неотступно следует за священным «антидублированием»: несмотря на то что местоположение Target и Wal-Mart совпадает почти
на 70 %, только 30–40 % ассортимента перекликается. В ближайшей перспективе Ульрих планирует снизить этот показатель не только в плане ассортимента, но и с
точки зрения его презентации. Презентабельность и оформление очень важны – необходимо, чтобы название товара можно было легко прочитать. Именно такой
подход во всем подчеркивает уникальность сети. Магазины реконструируются и модернизируются каждые три-четыре года, как и ассортимент, меняющийся в
соответствии со спросом. Подобная частота просто неслыханна для дискаунтера. Но все это часть игры по своим правилам против W al-Mart и других конкурентов.
Если вы спросите Боба Ульриха, какие отделы Target его не устраивают, вы сразу поймете, что ответ будет честным и обдуманным. После некоторой паузы он
назовет отдел цветов и автомобильной продукции, потому что (с особым акцентом) «в этих отделах мы ничем не отличаемся от других». Казалось бы, это
естественный способ презентации товара – как по-другому можно представить рододендроны? Но для Target такой подход неприемлем.
Стратегия Ульриха – сделать сеть Target не такой, как все, – приносит компании чрезвычайную прибыль. Дискаунтеры в мире Wal-Mart банкротятся один за
другим, в то время как прибыль Target повысилась сначала на 17 %, а за последние годы даже превысила прибыль Wal-Mart.
«Выстоять перед уникальным конкурентом невозможно» – проверено практикой. И это действительно так, пока вы играете по правилам сильного противника.
Если же сосредоточиться на уникальности ассортимента, выработать правила своей игры, то вам и вашим клиенты удастся комфортно существовать в мире, где среди
конкурентов выживает «не знающий поражения титан» наподобие Wal-Mart. Угроза «непобедимого» противника может обернуться преимуществом, пока вы
фанатично придерживаетесь своей игры. Отвечая на бесконечные вопросы о Wal-Mart, Боб Ульрих говорит так: «Да, это мировой гигант. Да, они представляют для
нас угрозу. Но, если мы будем делать то, что должны, каждый день, у нас всегда будет ниша, и потребность в Target тоже будет всегда».
По мере роста Target развивается и ее рискованная история. Одно из основных направлений роста компании – сеть гипермаркетов SuperTarget с полноценными
продовольственными супермаркетами, сопоставимыми с суперцентрами Wal-Mart. К 2005 г. сеть Target насчитывала 136 гипермаркетов, и Ульрих планирует
открывать по 40 в год, что составляет примерно 40 % прогнозируемого будущего роста компании.
Однако вхождение в мир напряженной конкуренции в сфере пищевых технологий и торговли ставит ряд новых задач. Клиентов, покупающих говяжий фарш,
газированную воду и туалетную бумагу на всю семью, прежде всего интересует цена. И скрупулезно создаваемый имидж Target может оказаться балластом.
«Покупатели не осознают, что наши цены действительно низкие, – комментирует Ульрих. – Основная маркетинговая проблема SuperTarget заключается как раз в
ценовом восприятии продуктового сектора нашей сети».
Современный образ Target как продовольственного магазина с доступными ценами должен быть концептуально новым и оригинальным. Основными стратегиями
на данный момент выступают расширение собственной торговой марки (как высококлассных, так и бюджетных брендов) для увеличения ее доли в покупательской
корзине и привлечение клиентов за счет повышения качества оздоровительных и косметических средств, усовершенствования услуг аптечного сектора. Лекарства,
отпускаемые по рецепту, выделяются оригинальной упаковкой; прилагающиеся инструкции читаются без труда; лекарственные и оздоровительные средства
кодируются по цвету в соответствии с возрастом.
Target уделяет внимание этим и многим другим мелким, но важным деталям, чтобы изменить восприятие клиентов. К примеру, в инструкции, в пункте
«дозировка», заменено словосочетание «один раз», так как оно созвучно числительному «одиннадцать» на испанском. Посыл прост: магазины Target остались
такими, как прежде, только теперь они дополнены средствами по уходу за собой и продуктами питания. Заехав сюда два-три раза в неделю, можно получить все
вместе того же качества за разумные деньги. Создание и развитие нового образа в связке с фирменными чертами – самое тонкое место в новой концепции.
Потребуется вся творческая энергия и искусность, продемонстрированные Ульрихом, чтобы Target смогла выстоять против Wal-Mart и на этом поприще. При
удачном исходе шансы на выживаемость поднимаются до 70 %.
Профессионал не поставит против молчуна из Миннесоты.
Определяем угрозы заранее
В бизнесе в разные периоды его истории уникальных конкурентов можно пересчитать по пальцам. (В табл. 4.1 указаны даты выхода доминирующих компаний на
недосягаемый уровень.) В настоящее время наикрупнейшие предприятия можно раздели ть на две группы. Первая – транснациональные корпорации типа Wal-Mart,
Microsoft, Progressive или Southwest Airlines, чьи бизнес-модели позволили им «пройти по головам» и завладеть рынком. Вторая – развивающиеся страны, такие как
Китай или Индия, лидирующие в области производства и сервиса за счет дешевой рабочей силы и улучшающейся инфраструктуры.
Когда на горизонте появляется уникальный конкурент, результаты могут быть катастрофическими. Вы можете потерять половину своего капитала или даже весь,
как компании Borland, WordPerfect, Ashton-Tate, Bradlees, Ames или как любой создатель ПК, автоконцерн или производитель программного обеспечения.

Таблица 4.1
Уникальные конкуренты
 Эта серьезная, масштабная, всепоглощающая угроза никогда не бывает внезапной. Вс егда есть знаки. Знающий разглядит малейшие признаки, словно пассаты в
теплых тропических морях, способные раствориться в волнах или же превратиться в смертоносную бурю. Точку отсчета можно замети ть своевременно, для того
чтобы перестроить свою бизнес-модель, выжить и процветать.
Важно постоянно отслеживать стратегии крупных компаний вашего и смежного рынков. Примером может послужить хронология действий авиакомпании
Southwest Air по расширению своей деятельности в последней четверти XX в.:
• 1975 г. Southwest Air осуществляет перевозку пассажиров в четырех городах штата Техас;
• 1983 г. Добавляется еще 18 направлений: штат Калифорния, пробные рейсы на восток с самым дальним пунктом назначения в Новом Орлеан е, несколько
дополнительных направлений в Техасе. Всего 22 направления;
• 1990 г. Дальнейшее наступление на Средний Запад с самым дальним пунктом назначения в Детройте. Всего 33 направления;
• 1995 г. Первые рейсы на северо-запад и северо-восток с самым дальним пунктом назначения на востоке в штате Балтимор. Всего 45 направлений;
• 2000 г. Расширение деятельности на востоке и северо-западе, в том числе пять городов в штате Флорида, с самым дальним пунктом назначения на востоке в
Бостоне. Всего 60направлений.

Узнаваемый алгоритм, подающий предварительный сигнал тревоги и дающий время на подготовку к ответным мерам.
Дисконтной розничной торговли это тоже касается. Любой конкурент, следивший за расширением Wal-Mart в 1980–1990-х, мог видеть перспективы. Возникнув в
штате Арканзас, компания расширялась со скоростью 112 км в год. Любой дискаунтер мог вычислить, когда беда придет на его порог. Многие крупные компании
розничной торговли не смогли этого сделать за исключением небольшой горстки, в том числе и Target, осознавшей, что происходит , и вовремя принявшей
контрмеры.
«Уравнение изменений»
Способность быть принципиально иным, поиск и адаптация способов начать свою игру – еще один важный способ противодействия. Билл Рассел и Target не
единственные, кто противостоял, казалось бы, непобедимому сопернику и начал игру по своим правилам. Есть множество примеров среди коллег Target, не только
выживших в мире Wal-Mart, но и получивших свою нишу: Kohl’s, Aldi, Dollar и Whole Foods. Каждая из них создала и использовала собственную уникаль ность,
стратегию игры и получила отличную прибыль во враждебной среде.
Возможно, вы не столкнетесь с монополистом в своей отрасли (в данный момент), но присмотритесь внимательней к компаниям и их методам нейтрализации
уникального конкурента. Их опыт может дать вам некоторые идеи для вашего уравнения изменений: повышение собственной оригинальности, применение
персональных правил в соответствующих частях вашей организации. Подобные шаги могут усовершенствовать суммарное уравнение рис ков посредством
повышения дохода и снижения риска для компании внутри отрасли.
Шаги, предпринятые Target
Давайте вернемся немного назад и подведем итоги, как Target удалось добиться успеха, несмотря на давление со стороны Wal-Mart:

• играть по своим правилам: определите свой сегмент покупателей, ассортимент, имидж и бизнес-модель, отличные от монополиста;
• повысить эффективность системы: минимизировать фиксированную стоимость, поднять уровень качества для устранения финансовых рисков;
• гарантировать уникальность ассортимента и услуг;
• держать марку, не превышая бюджет: сотрудничество с известными брендами, временно доступными по разумным ценам;
• заявить о себе соразмерно масштабам компании;
• совершенствовать не только технические решения, но и обучение сотрудников для создания непревзойденного уровня обслуживания.
Совсем другое дело: Майк Лич держит поле в напряжении
Билл Рассел был одним из первых спортсменов, разгадавших, как справиться, казалось бы, с непобедимым, но не последним конкурентом. В любой спортивной
эпохе есть игрок, команда и даже группа конкурентов, которых считают непобедимыми олимпийцами, пока не находится противник, способный перестроить игру
«под себя», отнимая тем самым их преимущество.
Таким противником является тренер Майк Лич, превративший скромный «Техас Тек» города Лаббок, штат Техас, в энергичных игроков, способных
конкурировать на равных с такими богатыми и престижными командами, как «Техас», «Оклахома» и «Техас A&M». Подобные команды мо гли позволить себе более
агрессивные стратегии рекрутинга, в то время как Лич год за годом приглашал игроков, которых проигнорировали по тем или иным причинам. И «Техас Тек»
одержала 39 побед за пять лет (как начальный этап), завоевала пять кубков (еще в копилку достижений), заработала более 150 ко мандных и индивидуальных зачетов.
Лич едва ли мог добиться такого успеха, играя с более сильным противником по стандартным правилам. Вместо этого он разрабатывает тактику, непопуляр ную
среди других тренеров, но способную подготовить игроков к действительности. Она заключается в отходе от «классической атаки» к широкому построению, где нет
чередования пас – пробег, а идет игра пас – пас, и каждый игрок становится потенциальным пас-рашером. Он делает ставку не на нападение, а на скорость игры,
экономя время для выхода в центр поля через боковые линии (в матче против Алабамы «Техас Тек» провела шесть захватов за 21 секунду). Широкое построение
также дезорганизует обычно сконцентрированную защиту соперника, поскольку нападающие Лича расставлены на полтора-два метра друг от друга. Защите
приходится все время перемещаться, затрачивая слишком много энергии, а квотербек «Техас Тек» видит все, как на ладони, и может своевременно сориентироватьс я.
 Постоянные эксперименты Майка Лича и его спортивной команды привели к нестандартному методу выигрыша очков в линии. В первой половине тайма, как
правило, игра очень яркая со счетом 14:10 или 21:13. Затем в какой-то момент нападение и сам Лич словно находят брешь в защите соперника и просто «рвут его на
куски» серией из пяти-шести тачдаунов, выигрывая «всухую» со счетом 65:10 или 75:21.
Коллеги Лича относятся к нему весьма странно. Его агент описывает это так:
Он заставляет их нервничать. Им не нравится готовиться к игре против него. Им бы тренировать против своего клона. Не то, чтобы его не любят… Говоря
между нами, его просто не приняли. Откуда я это знаю? Если вы спросите любого из них: «Ты видел матч, где Лич в третьем тайме выбил 26 очков?» – они тут
же отмахнутся. Полное пренебрежение. Его не признают по умолчанию. И знаете почему? Потому что он делает все не «по учебнику» . Словно ему дали
шахматную доску и фигуры без свода правил, и он пытается в одиночку понять, как ходят фигуры. С нуля!
Майк Лич понял секрет победы над сильным соперником: если ты не можешь с ним справиться – поменяй условия.
Алгоритм повышения шансов на выживание
Вот некоторые вопросы, которые могут помочь подготовиться к появлению уникального конкурента на бизнес -арене или же помогут разрешить уже возникшие
трудности.
1. Предусмотрена ли в вашей бизнес-модели система раннего выявления и предупреждения нового мощного конкурента? Организован ли у вас процесс обмена
информацией о текущей ситуации и потенциальных угрозах «с работниками полей»: отделом продаж, сервисной службой поддержки кли ентов, отделом организации
поставок и дистрибуцией? Есть ли у вас «оперативная группа», способная донести до компании и всех сотрудников серьезность возникающих проблем даже в
отдаленной перспективе?
2. Появился ли на вашем или смежном рынке уникальный конкурент? Если подробно проанализировать и сравнить его бизнес -модель с вашей – в чем
преимущества конкурента?
3. Как вы можете использовать свой потенциал, чтобы превосходить уникального конкурента? Какие уже существующие ресурсы можно задействовать, чтобы
привлечь покупателя своей «фишкой», недоступной сильному конкуренту? Это могут быть как материальные активы (более совершенное оборудование,
ассортимент, информационные системы), так и нематериальные (знание рынка, продукции, имидж бренда, лояльность покупателей).
4. И самое трудное – определить, какие условия не дают вам начать собственную игру против уникального противника. Если вы хорошенько поразмыслите над
десятью фактами, хорошо известными в вашей отрасли, и «перетряхнете» их – так же, как Билл Рассел пришел к решению играть «горизонтально», чтобы победить
Уилта Чемберлена, – то сможете ли прийти к новой бизнес-модели, основанной на ваших преимуществах?
Глава 5. Могущество – гордыня – уязвимость
Переосмысление структуры вашего бизнеса для защиты бренда
В 1960-х Plymouth была одной из ведущих автомобильных марок в мире. В настоящее время компании не существует.
В период с 1930-х по 1970-е бренд Pan American был олицетворением пленительной изысканности и непревзойденного качества авиаперевозок по всей стране. О т
прошлого не осталось и следа.
Участь некогда мощной Pan American постигла многих: от сигарет Lucky Strike до зубной пасты Pepsodent и средства для стайлинга Brylcreem. (Возможно, вы до
сих пор помните их рекламные слоганы.) Только представьте хотя бы неполный список когда-то известных, могущественных, богатых и независимых брендов,
которые теперь ничего не стоят или не существуют вовсе (табл. 5.1).
Создание бренда – это своего рода попытка уклонения от риска. Потребители и даже корпоративные клиенты предпочитают известные марки в ожидании
достойного качества. Согласно версии еженедельника The Economist, «любитель книг может не доверить номер своей кредитной карты малоизвестному издательству
в Сиэтле, зато спокойно зарегистрируется на Amazon. Американец не купит бутылку воды французского производства, если на ней н е написано Evian». Компании
стремятся стать брендовыми, поскольку это дает не только статус, соответствующую стоимость, популярность и одобрение, но и не которую иллюзию защищенности
на рынке. В период расцвета бренды кажутся неприступными. Одно только предположение, что такие бренды, как Plymouth, Pan Am и Schlitz, исчезнут бесследно,
вызвало бы приступ гомерического хохота у их владельцев.

Таблица 5.1
Известные марки, потерявшие свой статус
 В этом и заключается риск. Само слово «бренд» оглушает владельцев известных марок и приводит к фатальным просчетам: слепой вере в его неуязвимость,
«самовосполняемость» вне зависимости от обстоятельств или же, наоборот, к несоизмеримым тратам, на практике не относящимся к поддержке бренда. Большинство
руководителей не берут в расчет или же не понимают связи трех ключевых компонентов: бренда – продукта – бизнес-модели, которые, как будет показано в этой
главе, определяют долгосрочную силу бренда. Итог – риски бренда возрастают.
Даже самые дальновидные и трудолюбивые бизнесмены не могут их своевременно выделить. Джереми Буллмор из британской компании по рекламе и PR WPP
Group полагает, что «бренды являются чрезвычайно сложным, неуловимым, полуреальным -полувиртуальным предметом. Когда руководители начинают думать о
брендах, голова их трещит от мыслей».
Риск бренда имеет два основных вида: крах бренда (однозначный и критический) и эрозия бренда (едва заметный, но не менее затр атный). Крах бренда
происходит мгновенно, как только придается огласке корпоративный скандал или факт подделки продукции или снижения качества. Компания теряет имидж – теряет
силу и бренд. При правильном подходе рискованный момент можно обратить в выгоду (после истории с чикагским отравителем анальг етик тайленол пережил второе
рождение). При неверном подходе подобная ситуация приводит к полному забвению (как в случае с аудиторской компанией Arthur Andersen). В целом бренд, как
никогда, подвержен постепенной и дорогостоящей эрозии.
Эрозия бренда: история Sony
Рассмотрим процесс эрозии на примере Sony. В 1980–1990-х гг. логотип компании был повсюду. Sony вызывала бурю эмоций, ведь именно эта компания создала
Trinitron, Walkman, PlayStation и многие другие чудеса электроники. Имя было синонимом понятий «инновация», «великолепное кач ество» и «превосходство». Если
покупатель думал об электронике, то он думал о Sony и был готов платить больше.
 Логотип Sony вызывал предсказуемое поведение клиентов. Представим сентябрь 2000 г., выпускница колледжа обустраивает свою первую квартиру. Она
приходит в магазин, чтобы купить DVD-плеер. На полке несколько плееров разных фирм, и модель Sony самая дорогая. Возможно, она сразу делает покупку, может
быть, она звонит друзьям за советом. В любом случае это будет Sony за счет узнаваемости бренда: «Наверно, это чуть дороже, зато я точно знаю, что он будет
работать в течение следующих нескольких лет».
Умножьте это решение на количество покупателей по всему миру и вы получите сумму, дающую представление о силе бренда. Компани я Interbrand,
специализирующаяся на разработке брендов, систематически производит оценку стоимости ведущих мировых брендов. В 2000 г. Interbrand оценила четыре буквы
логотипа Sony в 16,4 млрд. долларов, отдав компании 20-ю строчку в рейтинге ведущих марок мира.
Вдруг что-то произошло. Стоимостная премия продукции Sony начала падать. Ранее Sony конкурировала с Panasonic, Philips, Samsung, Toshiba и еще несколькими
производителями. Теперь на рынок вышли новые имена: Microsoft, Apple, Hewlett -Packard, а также такие дискаунтеры, как Best Buy, Wal-Mart, Circuit City,
сдвинувшие Sony и др. В аналогичной ситуации оказался и Amazon. Клиенты начали задаваться вопросом: «А нужен ли мне DVD-плеер Sony за такие деньги?
Пожалуй, нет. Ведь в Best Buy есть аналогичный, только от какой-то неизвестной фирмы. Наверно, он ничего».
Получив лояльность клиентов, магазины розничной торговли стали искать более дешевых производителей, желавших разрушить миф, созданный бренд ом
прежних лидеров.
Китайский производитель DVD-плееров Apex – наилучший пример. Apex не требовалось миллионов на рекламу. Необходимо было заключить всего несколько
контрактов с крупными компаниями розничной торговли, желавшими получить дешевые товары на продажу.
Apex начал продавать DVD-плееры в 1999 г., когда доля Sony на рынке составляла 20 %. Через четыре года доля Apex (15 %) на рынке превысила долю Sony
(13 %). Стоимостная премия продукции Sony рухнула с 44 % в 2000 г. до 16 % в 2004-м.
В 2004 г. наша выпускница уже не выбрала бы Sony, скорее всего, она рассуждала бы следующим образом: «Ничего себе, насколько дороже стоит DVD-плеер от
Sony! 200 долларов, а вон тот, не понятно какой марки, всего 49,99 доллара. У моего друга есть похожий, и он пока работает но рмально. Наверно, он сломается через
пару лет, но я смогу купить другой, и он все равно обойдется мне дешевле, чем от Sony. К роме того, все равно через пару лет плеер устареет и придется брать
посовременней. Я возьму по более выгодной цене».
Многомерная сила, перестроившая всю конкуренцию в сфере бытовой электроники, взяла в тиски бренд. Риск бренда нарастал, эрози я стоимости бренда отражала
«эрозию» в умах покупателей (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Стоимость бренда Sony в миллионах долларов

Источник: Interbrand
 Sony оставалась отличной торговой маркой, но в новых условиях она перестала быть чем-то особенным. Преданность клиентов – некогда сильнейшая гарантия
успешной коммерческой деятельности – таяла на глазах.
FORD на первой полосе
Порой эрозия бренда начинается незаметно, как в случае с Sony, но иногда, как в случае с Ford, драматично, резко и публично. В 2000 г. стоимость бренда Ford
составляла 36 млрд. долларов, но потом произошел кризис Ford – Firestone из-за неполадок шин нового внедорожника Explorer. В феврале 2000 г. телевидение
Хьюстона сообщило о серии анонимных исков против Ford, в которых указывалось, что по вине неисправности шин погибло около 30 человек в перевернувшихся
внедорожниках Explorer.
Сначала Ford и Firestone (как и компания-учредитель Bridgestone) пытались свалить вину друг на друга. Журналисты по всей стране начали собственное
расследование и выяснили, что число погибших из-за неисправности шин намного выше и составило порядка 271 человека. В итоге в августе – за месяц до сенатских
слушаний по автобезопасности – Firestone публично признала проблему и совершила беспрецедентный в истории автомобилестроения отзыв в 6,5 млн. шин.
Усугубили ситуацию документы обеих компаний, из которых следовало, что производители были в курсе неисправности, вызванной расслоением шинного
протектора в сочетании с тяжелым кузовом. Однако никаких мер не предприняли и даже не предупредили водителей (это утверждение компания всегда отрицала).
Имидж Ford и Firestone потерпел невосполнимые потери.
Как и в случае с Sony, давление на бренд Ford шло с нескольких сторон. Не только трагедия Explorer ухудшила состояние компани и, но и снижение спроса на
седан Taurus (чей успех в 1980–1990-х так сильно продвинул марку), долги, непопулярность других автомобилей компании, вынудившая продавать авто с
невыгодными скидками. Марка Ford была самым ценным брендом в автомобильном мире. Теперь она пережила неудачу мирового масштаба (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Стоимость бренда Ford, млрд. долларов

Источник: Interbrand

Удастся ли компании уйти с пути саморазрушения или она продолжит падение?

Современные бренды: уязвимей, чем когда-либо
Никто не прогнозирует неминуемую гибель Sony или Ford. Эти компании слишком крупные и мощные, чтобы серия неудач за три года превратила их в руины.
Однако их стремление восстановить ценность марки совершенно излишне.
В последние годы наблюдается небывалое увеличение числа брендов, чья стоимость резко упала. Относительно недавнее исследование лояльности клиентов к
бренду показало, что всего за год почти половина приверженцев марки меняет свои приоритеты.
 В период с 2000 по 2005 г. рейтинг брендов «Топ-100» компании Interbrand показал, что из 57 компаний, стабильно лидировавших в последние шесть лет, 23
компании (40 %) потеряли значительную часть стоимости своего бренда (примеры приведены в табл. 5.2). Риск бренда реален и становится все б олее
распространенным явлением.

Таблица 5.2
Снижение стоимости бренда за пятилетний период, млрд. долларов

Источник: Interbrand
 Все возрастающий уровень рисков бренда вовсе не результат некомпетентности бренд-менеджеров. Дело в том, что в настоящее время управление рисками
брендов намного сложнее и масштабней, чем в период «золотых» 1980-х или 1990-х. Однажды осознанный на уровне упаковки для товара брендинг стал жизненно
необходимой составляющей любой бизнес-ниши. Об этом свидетельствуют астрономические траты на рекламу для раскрутки брендов в таких сферах, как
телекоммуникации, фармацевтика, розничная торговля, финансовые услуги и в сферах B2B и B2C. Существует множество бизнес -моделей инвестирования в бренд,
основанных на сложной мобильной бизнес-конструкции из рыночных условий, концепции бренда и самой индустрии. Все вместе в разы усложняет управление
рисками бренда по сравнению с прошлыми годами.
Золотой треугольник – предупреждение рисков бренда
Колумнист The NewYorker Джеймс Суровецки очень тонко подметил:
Раньше выбор марки походил на вступление в брак – тот, кто выбрал Ford, ездил на нем всю оставшуюся жизнь. Теперь ситуация больше похожа на серию
моногамных отношений, когда предыдущая связь мгновенно забывается во имя более роскошного партнера. Гуру твердят о важности и миджа компании для
создания ореола славы и роскоши над своим продуктом. Но единственный верный способ поддержания бренда сегодня – непрерывное производство продукции,
способное окружить ореолом славы саму компанию. (Именно iPod привлек внимание к Apple, а не наоборот.)
Дело не в том, что бренды исчезли или стали бесполезны, но торговая марка сама по себе уже не может сохранить лояльность покупателей. Д о тех пор пока вы не
перестанете думать, что бренд сам по себе воспринимается как указание на производителя, гарантию качества, вам не избежать проблем. Инвестиции в бренд уже
требуют продукцию и сервис «на уровне», а также соответствующую бизнес-модель, способную сохранить необходимую привлекательность марки. Взаимосвязь всех
трех ключевых элементов можно изобразить в виде «золотого треугольника» стоимости бренда (рис. 5.3).

Рис. 5.3. «Золотой треугольник»

 Триада бизнес-модель – товар – бренд (ориентиры для клиентов: фирменный стиль, реклама) – главные инструменты в борьбе с рисками бренда. Устаревший
товар быстрее подрывает статус бренда. Неверно выстроенная бизнес-модель (особенно в плане сервиса, дистрибуции, качества, введения новшества, дизайна,
информированности или обратной связи с потребителем) может навредить не меньше.
Обратная взаимозависимость также возможна: снижение сигналов бренда может быть восполнено обновлением продукции или адекватно разработанной
бизнес-моделью. Яркие примеры: бренд Apple – товар iPod – бизнес-модель iTunes store; бренд Toyota – товар Prius – бизнес-модель «гибридный двигатель», бренд
Lexus – товар седан Lexus – бизнес-модель отдельной специализированной дилерской сети.
Борьба за сохранение бренда начинается с поиска причин эрозии, что требует честного подробного рассмотрения важных для клиент ов качеств марки, ее слабых и
сильных сторон. Оценка риска бренда зависит от его составляющих. Взгляните на свой бренд – какие пять-семь элементов имеют значение для ваших покупателей?
(Возможные варианты вы можете найти в табл. 5.3.) Затем расставьте их в порядке важности для ваших покупателей. Дайте количес твенную оценку относительной
значимости. Наконец сравните этот показатель с показателем вашего главного конкурента. Результат может оказаться предупреждением о надвигающейся опасности.
Как только проблема определена, можете объявлять войну эрозии реструктуризацией инвестиционной программы, которая включает улучшение продукции,
бизнес-проектирования, подход к риску бренда. Все стороны треугольника одинаково необходимы, чтобы остановить и обратить вспять разр ушение статуса бренда.

Таблица 5.3
Примеры ресурсов, составляющих капитал бренда

Samsung: инвестиции в бизнес-модель – инвестиции в бренд

Samsung – нагляднейший пример того, как интеллектуальное управление риском смягчает его и превращает в метод инвестирования бренда.
Вернемся назад. В 1997 г. Samsung – ведущий производитель электроники, финансово-промышленная группа Кореи. Марка ассоциировалась в сознании
потребителя с недорогими телевизорами, СВЧ-печами и видеомагнитофонами. Бренд был синонимом слова «доступный». В соответствии с традицией
корейского чеболя (конгламерата) руководители компании были сосредоточены на увеличении производства и продажах, даже когда спрос на их товары массового
потребления резко упал и прибыль уменьшилась.
Генеральный директор Samsung Чен Ен Юн, учтивый и скромный, хорошо известен своей способностью бороться с трудностями и принимать ответственность за
свои решения. Чен Ен Юн окончил Сеульский национальный университет со степенью бакалавра по специальности «Проектирование эле ктронных устройств», но
ему ближе философия. По его словам, он изучал проектирование, потому что «Корея – бедная страна, и если бы это была степень по философии, то непросто было бы
найти работу». Порой он говорит о компании как о промежуточном этапе своей жизни на пути к главной цели: «Я хочу сделать Sa msung одной из лучших компаний в
мире. Когда это будет достигнуто, я мечтаю объехать достопримечательности всего мира, чтобы начать изучение философии». Возмо жно, именно широта мышления
позволяет Юну справляться с комплексным взаимодействием бизнес-модели, товара и сигнала бренда, лежащих в основе истории риска марки Samsung.
В 1997 г. Юн проанализировал ситуацию после Азиатского финансового кризиса и его последствия для своей компании – картина получалась устрашающая.
Samsung шла к упадку благодаря деятельности сетей розничной торговли и коммодитизации продукции компании (их товар не отличался от других ни
ассортиментом, ни ценой, ни качеством). В довершение ко всему имидж бренда предполагал доступные цены. Конкуренция со стороны крупных закупщиков,
тривиальность ассортимента, отсутствие бренда как такового в сумме ослабили компанию и привели к колоссальным убыткам.
Риски бренда очень сложно подсчитать, но руководитель Samsung хотел вычислить, сможет ли компания предотвратить полномасштабный крах за пять лет. При
подсчетах получилась весьма удручающая цифра – около 40 %.
Очень непросто ясно увидеть реальное положение вещей, когда компания процветает, но еще сложнее, когда она в глубоком кризисе. Однако у главного
философа Samsung есть редкий дар трезвого взгляда на вещи, умение слушать и готовность действовать. Идентифицировав ключевую угрозу для компании с
подорванным и ослабленным брендом (с учетом того, что уже целое поколение имело неверное представление о Samsung), Юн вывел п роблему на повестку дня:
«Если мы продолжим продавать дешевый товар, это окончательно разрушит наш имидж… мы считаем, что наше предприятие в ближайшие 5–10 лет будет
полностью зависеть от капитала нашего бренда».
Юн признал исключительную важность инноваций и своевременного выхода на рынок в качестве главных компонентов бренда в мире потребительской
электроники, где новые устройства имеют ценность лишь в течение квартала, а то и месяца. Характеристики должны были стать час тью бренда Samsung. Рекламы и
маркетинговых трюков будет недостаточно, чтобы привлечь покупателей. Нужно менять основы бизнес-модели. Компания начала усиленно инвестировать в научные
исследования и разработки для запуска концептуально новых сотовых телефонов, телевизоров, музыкальных центров и многого другого с прицелом на опережение
таких конкурентов, как Sony и Panasonic. Так Samsung стала ведущей, а не ведомой компанией. Именно Samsung (совместно с Инсти тутом электронных и
телекоммуникационных исследований) разработала новую высокоскоростную технологию WiBro, превышавшую производительность и стоимость сотовой связи в
несколько раз. Ожидалось, что к концу 2006 г. Корея станет первой страной, полностью перешедшей на стандарт WiBro.
Компания также изменила и внутреннюю структуру, отдав предпочтение дизайну, нежели проектному решению. При содействии главного колледжа дизайна в
Пасадене, штат Калифорния, она открыла собственную школу дизайна. Инженеры и маркетологи Samsung изучали передовые дизайнерские решения шесть дней в
неделю. Подобные дизайнерские студии открывались в соответствии с географическим положением потенциальных рынков для максимальной адаптации локальных
тенденций и предпочтений клиентов. К примеру, компания открыла студии дизайна сотовых телефонов в Сеуле, Сан-Франциско, Лондоне, Токио, Лос-Анджелесе и
Гонконге.
Фирма приняла решительные меры, чтобы донести до своих сотрудников и влиятельных конкурентов всю серьезность подхода к качеству собственного товара.
Когда стало увеличиваться число жалоб на новые сотовые телефоны, весь произведенный товар стоимостью почти в 50 млн. долларов был выброшен на свалку.
Работникам компании в козырьках с логотипом «Качество первостепенно» было поручено сломать и сжечь все телефоны. Согласно архивам, «сотрудники рыдали,
прежде чем дело было сделано». Это был момент всеобщего шока, послание, которое ни с чем не спутать.
Приверженность главы Samsung к качеству, беспрекословный выбор в пользу научных исследований и разработок, прогрессивный подход к дизайну позволили
увеличить шансы на выживание марки Samsung, скажем, до 60 %.
Внесенные изменения были жесткими, но изменения в бизнес-модели были еще жестче. Некоторые решения были весьма болезненными. Трансформации в
компании привели к не совсем ясному изменению цен. К примеру, после смены приоритетов в сторону высококлассных товаров было решено, что прежняя
«дешевка» должна уйти с прилавка. С полок европейских магазинов исчезли прежние телевизоры за месяцы до того, как стали доступны новые цифровые
телевизоры. Юн аргументировал решение так: «Телевизоры – это лицо Samsung Electronics». Несколько месяцев преднамеренного молчания стали лучшим посылом
как внутри, так и вне компании, катализировавшим процесс обновления. Юн понимал, что такое решение по -настоящему создавало новый имидж марки Samsung,
который принесет выгоду в долгосрочной перспективе.
Вторым жестким решением по изменению бизнес-модели стало прекращение сотрудничества компании с Wal-Mart в 2000 г. Юн пришел к выводу, что продажа
товара через Wal-Mart не соответствует создаваемому им бренду. Фирма вывела всю свою продукцию из Wal-Mart – ретейлера номер один в мире – и перевела ее в
магазины розничной торговли типа Best Buy и Circuit City. Нужно быть очень смелым, чтобы пойти на такие меры. Краткосрочная ценовая выгода очевидна.
Долгосрочные выгоды, хоть и гораздо менее очевидные на первый взгляд, оказались огромными. Юн не стал получать выгоду от легкого, налаженного производства
и продажи прежней продукции с помощью скидок, что увеличило шансы компании на успех до 70 %.
Усиление бренда – третья вершина треугольника – в комплексе с усовершенствованием товара и бизнес-модели было воплощено Samsung инвестициями в
брендинг и маркетинг на сумму в 3 млрд. долларов в год, договорами с New Line Cinema на продакт-плейсмент сроком на два года и партнерством на Олимпийских
играх. Продуция компании появилась в таких фильмах, как «Матрица», программах совместного маркетинга элитной моды и дизайн-журналов, сайтов Vogueи
Style.com. Подобные шаги не увенчались бы успехом без изменения товаров и бизнес -модели. В сочетании с прикладываемыми усилиями компании марка увеличила
свои показатели на успех до 80 %.
Благодаря всем преобразованиям Samsung готова была бросить вызов Sony на рынке потребительской электроники. В период с 2000 по 2004 г. продажи Samsung
удвоились с 27 до 55 млрд. долларов, в настоящее время рыночная капитализация компании составляет 98 млрд. долларов. Samsung – самая ценная марка в мире
среди иностранных научно-технологических корпораций.
Стоимость бренда также возросла, и корпорация обошла своего главного конкурента – Sony. В 2006 г. стоимость марки Sony составляла 11,7 млрд. долларов,
Samsung – 16,2 млрд. долларов (рис. 5.4). Более того, продукты Samsung начинают пользоваться премиальной надбавкой, ранее принадлежавшей Sony. Например,
телефоны Samsung продаются по ценам на 44 % выше, чем сопоставимые модели конкурирующих фирм.
 Рис. 5.4. Ценность бренда Samsung, в млрд. долларов

Samsung проделала большую работу над своей бизнес-моделью, сконцентрировав внимание на гибкости производства и расширении ассортимента на базе
имеющихся ресурсов. Компания заключила договор с Sony по обмену технологиями, чтобы снизить угрозы технологических издержек, провела многочисленные
испытания в рыночных условиях, чтобы убедиться в соответствии своих решений главной цели.
Решающим же шагом было применение правила «золотого треугольника» при эрозии бренда в 1990-х, приведшее в 2000-х к одной из величайших в истории
эволюций бренда.
Искусство наслоения бренда от Samsung и не только
Не слишком ли рисковала Samsung, меняя свою марку столь категоричным образом? Не слишком ли рисковала компания потерять основополагающие атрибуты
бренда, способствовавшие его первоначальному успеху, без замещения на новые, пусть даже более успешные?
Да, вполне возможно. Любая попытка внести изменения в бренд потенциально опасна. Специалисты по управлению рисками, такие как Чен Ен Юн, нейтрализуют
проблемы, поэтапно перестраивая бренд: инвестируя во все три точки «золотого треугольника», совершенствующие бренд, согласовы вая их между собой,
«надстраивая» на уже существующих преимуществах.
К тому времени, как Юн решил изменить марку в 1997 г., Samsung уже стала одной из крупнейших мировых компаний электроники, и бренду уже было на что
опереться. Да, марка была синонимом «дешевизны», но вместе с тем еще и «доступности», «надежности» и «проверенности». Каждая покупка обычного телевизора,
скороварки или видеопроигрывателя Samsung подкрепляла положительные черты бренда.
Было бы просто абсурдно и весьма неразумно со стороны Samsung попытаться начать все с нуля, например, перевоплотившись в ультрасовременную,
высокотехнологичную компанию премиум-класса. Вместо этого Юн и его команда «вписывали» новые усовершенствованные элементы бренда в канву прежних.
Товары марки все так же доступны и надежны, но теперь они дополнены новым дизайном, универсальностью, отвечают последнему слову техники и потому стали
несколько дороже.
Процесс изменения бренда через наслоение был сознательным и хорошо организованным. Следующий этап – создание оригинальности товаров и соответственно
бренда. Оригинальность – недостающий элемент для продвижения марки на следующий уровень. Опрос покупателей в середине 2006 г. об их отношении к
производителю показал положительную оценку:
«Когда я буду покупать новый телефон или телевизор, я, скорее всего, буду рассматривать и Samsung».
«Я не очень знаю эту компанию, но, мне кажется, они довольно неплохи».
 «Кажется, они изменили дизайн в лучшую сторону – более свежий и интересный».
«После их рекламы у меня сложилось впечатление, что Samsung стал куда круче».
Десять лет назад отзывы были прямо противоположные: «заурядный», «низкокачественный», «дешево и сердито», «дешевка». Компания совершила настоящий
прорыв. Но чего не хватает в оценках покупателей, так это энтузиазма. Нет того восторга и любви, которые покупатели испытывают к Sony или Apple. Samsung
необходим инновационный продукт, сопоставимый с Walkman от Sony или iPod от Apple.
Руководители компании это понимают: «Подобные технические прорывы происходят раз в поколение. У нас много полузнаковых товаро в, но нет культового».
Задача ставит перед фирмой необходимость расширять научно-технические исследования в дополнение к масштабной работе над дизайном. В течение пяти лет
Samsung планирует удвоить инвестиции в научные исследования и разработки. В этих целях было принято еще 800 ученых в исследовательский реестр компании
(увеличив общее число до 1900), создано несколько дополнительных исследовательских центров (общее число достигло 17) и нанято 32 тыс. сотрудников. Почти
30 % сотрудников фирмы заняты в области исследований, разработок, дизайна и в смежных областях.
 Из среднестатистической техники – в ультрасовременную: товары Samsung после ребрендинга. Под руководством генерального директора Чен Ен Юна
компания превратилась из увядающей в мирового лидера

Новые цели, возникшие из необходимости создания еще одного параметра бренда, не позволяют Чен Ен Юну считать успех компании окончательным. Один из
руководителей отдела исследований говорит об этом так: «Директор Чен Ен Юн особенно подчеркивает, что, если расслабишься, пос тавишь себя на пьедестал,
кризис обязательно тебя отыщет». Сам Чен Ен Юн считает, что «мы балансируем между крахом и статусом мирового лидера». Он гото в сделать все необходимое для
того, чтобы подтолкнуть Samsung в нужную сторону: «Я – повелитель хаоса, мы не должны терять ощущения кризиса. Именно это чувство дало все положительные
изменения. Когда все идет хорошо, значит, что-то не так».
Если посмотреть на другие компании, которым удалось укрепить или обновить бренд, то мы увидим стратегию, аналогичную Samsung. Акцент делается скорее не
на позиционировании бренда или его инвестициях, рекламе или маркетинге, а на комбинации грамотно структурированных инвестиций, направленных на
перспективное изменение ассортимента и бизнес-модели. На протяжении всего процесса риски бренда уменьшаются благодаря стратегическому наслоению новых
элементов, не нарушающих, но изменяющих, улучшающих и дополняющих прежний.
В качестве примера масштабной трансформации риска в превосходство марки можно считать последние десять лет в IBM. Если бы в 1994 г. по приходе в
компанию Лу Герстнер решил написать дневник риска бренда IBM, то первая запись была примерно такой:
До начала 1990-х IBM была, наверно, самой мощной маркой в мире B2B. Покупка IBM была залогом карьерного процветания. Теперь, в середи не 1990-х, все в
точности до наоборот. В результате изменений в отрасли, благодаря агрессивному маркетингу Microsoft, Oracle, Dell, EMC и Cisc o, IBM кажется устаревшей. Опрос
среди клиентов показал, что теперь покупка IBM не двигает, а угрожает карьерному статусу.
Эрозия бренда IBM прослеживалась на всех уровнях, даже в простейших вещах. В 1996 г. персональный компьютер под маркой IBM продавался на 200 долларов
дешевле, чем аналогичный, но под маркой Compaq (с теми же процессором, картой памяти, инструментарием).
Лу Герстнеру пришлось менять в компании практически все три вершины «золотого треугольника», чтобы повернуть эрозию вспять. Б изнес-модель была
полностью перестроена. Герстнер заметил и учел полярность рынка информационных технологий в создании новой бизнес-модели IBM. Модель была подобием
«штанги», одним концом которой была продажа технологических компонентов, а другим – высококлассный сервис. Приоритеты IBM в ассортименте сместились от
аппаратного обеспечения к некогда пренебрегаемому сервису. Сигнал бренда изменился в сторону программных решений. Новая кампания «Решения для маленькой
планеты» изменила смысл марки IBM для основных заказчиков.
Смещение по всем трем параметрам стабилизировало ситуацию, и эрозия начала исчезать, открывая путь к обновлению марки: от «производителя традиционных
качественных комплектующих» к «поставщику услуг» с непревзойденной системой качества. Оба имиджа несут положительные качества, несмотря на свое полное
различие. Стратегия «наслаивания» объединила их, превратив в «надежный источник операционных решений для бизнеса». Надстройка новых элементов на прежнем
фундаменте привела к благоприятным изменениям.
В погоне за желаемым имиджем подумайте, нужен ли он вам в ближайшем будущем. В скором времени компаниям Southwest и Dell придется об этом задуматься.
Алгоритм преобразования рисков Samsung
Вот краткое описание основных шагов, предпринятых Samsung по сокращению рисков бренда. Какие из них сопоставимы с вашими?
• Создание новой высококачественной линейки продуктов, даже ценой буквального уничтожения прежнего, более доступного по цене ассортимента.
• Улучшение имиджа марки путем надстраивания новых элементов, совместимых с прежними качествами бренда.
• Вложение миллиардов долларов в усовершенствование работы научно-исследовательского отдела.
• Значительное ускорение выхода товара на рынок, что делает Samsung лидером в области инноваций.
• Смещение приоритетов от проектирования к дизайну.
• Вывод продукции из сети розничной торговли, не соответствующей новому имиджу марки.
• Увеличение расходов на рекламу, маркетинговые решения и продвижение товара для поддержания остальных вершин «золотого треугольника».
• Решение разработать знаковый продукт для перехода на следующий уровень.
Инвестиции в бренд – инвестиции в три вершины «золотого треугольника»
Верная расстановка приоритетов между вершинами «золотого треугольника» имеет решающее значение. Решение трудностей, связанных с рисками бренда,
требует больше, чем просто качественный маркетинг или реклама. Все вершины должны быть сбалансированы, чтобы «треугольник» был устойчив. Представьте себе
футбольный матч. Плей-офф. Третий тайм. Равный счет. Квотербек отступает на шаг, оценивает ситуацию в поисках открытого ресивера. От кого зависит и сход
матча? От игрока с мячом? Линии нападения, отчаянно пытающейся разыграть оборонительный блиц, чтобы дать необходимое время квотербеку и ресиверам? Или
же сами ресиверы, прорывающиеся к центру поля в надежде обогнать защитных беков и поймать летящий с подкруткой мяч? Кто из них важнее? Или же важны все
трое в правильной комбинации? Безусловно, все три условия – время, схема и ее исполнение, так как они напрямую влияют друг на друга.
Аналогично товар может сохранить или подорвать имидж бренда, в свою очередь, бренд способен усилить или ослабить бизнес -модель, а бизнес-модель в силах
поддержать или загубить как бренд, так и товар. Следовательно, инвестирование в бренд требует больше, чем траты на рекламу, п родвижение, маркетинговые
программы. Необходимо переосмысление понятия «инвестиции в бренд» как включающего в себя все, что связано с обслуживанием и пониманием запросов
клиентов.
Проницательная компания, инвестирующая в создание превосходного продукта и бизнес-модели, способна создать отличную марку без особых трат на рекламу
и маркетинг. Достаточно посмотреть на Starbucks, Amazon, Google и eBay, чтобы это понять.
 Ирония ситуации в том, что в большинстве случаев непосредственным катализатором эрозии бренда выступает неверное инвестирование – дисбаланс в любой
части «золотого треугольника» сводит к нулю все меры по сохранению и увеличению капитала бренда в долгосрочной перспективе. Некоторые руководители
недооценивают необходимые инвестиции в бренд и очень часто растрачивают ресурс марки, создававшийся годами, словно копилку, в которую можно за два-три дня
вернуть все потраченное. Негативные последствия наступают не сразу, что провоцирует еще бóльшие растраты без намека на возмещ ение. Годы такой эксплуатации
«изнашивают» бренд до такой степени, что его восстановление стоит несоизмеримо больше выручки, и в итоге наступает момент невозврата, когда реализация
потенциальных перспектив роста просто нерентабельна. Подобное пренебрежение может уничтожить бренд и даже всю организацию, по скольку во многих фирмах
капитал бренда – это 30–50 % общей рыночной стоимости компании.
Отказ инвестировать – одна из наиболее распространенных инвестиционных ловушек, создающих лишние риски для бренда. Но не единственная (табл. 5.4).
Неверная инвестиционная политика, а именно нарушение последовательности и своевременности, порой хуже, чем полное отсутствие инвестиций. Подобные формы
неверного инвестирования также могут привести марку в точку невозврата, когда выгодней создать новый бренд, чем реанимировать старый.

Таблица 5.4
Инвестиционные ошибки: источники риска бренда
 Решение инвестиционной головоломки
Эффективный инвестиционный портфель бренда – вопрос, который невозможно решать один раз за несколько лет. Инвестиционный портфель нуждается в
регулировке, поскольку марка под влиянием рынка проходит все стадии своего жизненного цикла. Верная диагностика текущего статуса бренда напрямую влияет на
выбор необходимых инвестиций. Дальновидные компании перестраивают структуру своих инвестиций в соответствии со спецификой рис ков их бренда, например:
• банку, работающему с частными лицами и имеющему низкие показатели по работе с клиентами, необходимо срочно внести в основную статью расходов
обучение персонала и обновление сервисных программ за счет рекламы и маркетинга;
• сети по реализации фасованных товаров с заурядным, ничем не примеч ательным ассортиментом важно сместить акцент с программ по развитию связей с
торговыми партнерами (к примеру, кооперированная реклама) на разработку новой продукции и улучшение качества;
• магазинам розничной торговли одеждой, которые устарели и потеряли привлекательность, нужно, как можно скорее, применить ресурсы, рассчитанные на
рекламу, для обновления интерьера и модернизации;
• компании, которая не популярна на новом рынке, несмотря на высокое качество предоставляемых финансовых услуг, потребуются большие вложения в рекламу
для усиления своего бренда. Безусловно, прибыль несколько снизится, но это будет временно.

Изменения в экономике и рынке также требуют изменений инвестиционного портфеля. Машина, едущая по ухабистой горной дороге, тр ебует более частых
осмотров, чем автомобиль, путешествующий по шоссе. Современные бренды движутся не по гладким дорогам, и инвестиционные портфе ли требуют
систематической проверки. Неизменяемый или едва реорганизуемый портфель может лишить бренд мощности. Всегда сложно преодолеть парадигму мышления и
привычных расходов, а еще и опасно, если менять наугад.
Снижение рисков бренда в вашем бизнесе
 Если вы не знаете точно, какие сильные стороны у вашего бренда, ответьте на следующие вопросы. Они покажут, какие риски бренд а угрожают вашей компании,
и подскажут возможные пути их решения.
1. Насколько ваш бренд силен? Каково ваше послание клиентам? К какой ценовой категории относится ваш бренд? Каков ваш оборот и д рейф цен?
2. Вызывает ли марка положительную оценку всеобщего мнения? Рассматривает ли потребитель ваш товар как потенциальную покупку благодаря вашему
бренду?
3. Почему из всех конкурирующих брендов выбирают именно ваш? Потребностям какого сегмента ваша марка отвечает больше всего? Что больше всего
отталкивает?
4. Сопоставляли ли вы ваше представление о бренде с мнением потребителей?
5. Каковы основные угрозы ценности вашего бренда? Какая у вас история риска бренда? Если изложить ее в нескольких предложениях (в пяти и менее, как это
было сделано с историей Герстнера в этой главе) вашим коллегам, будут ли они согласны с каждым вашим словом или станут энергично опровергать? Таким
образом, вы сделали первый верный шаг.
6. Если вы оцените вашу продукцию и все остальные вершины вашего «золотого треугольника», а также уникальнос ть вашего предложения, модель извлечения
прибыли, саму сферу вашей деятельности, стратегическое управление и устойчивость всей организации, сбалансированы ли будут вс е эти элементы в вашей
организации? Вписываются ли три вершины «треугольника» в ваш «бизнес-ансамбль»? Есть ли у этих элементов логическая связь с сигналом бренда или имеется
очевидное несоответствие, например, марка «Семейные развлечения», ориентированная на беби-бумеров?
7. Какой общий объем времени и денег вы потратили на укрепление вашей марки в прошлом году, в том числе средства, потраченные на рекламу, маркетинг, PR и
все то, что хоть как-то могло повлиять на восприятие вашего бренда клиентами? Расчет всей суммы прямых и косвенных инвестиций поначалу непрост – попробуйте
начать считать в диапазоне от 30 до 70 %, – нужно сосчитать все, что хоть как-то относится к усилению бренда. Полностью посчитанные затраты – 100 %.
8. Потратили ли мы эти 100 % разумно, в соответствии ли с ожиданиями клиентов? Был ли прошлогодний инвестиционный портфель верно распределен?
Почему? Как верно распределить его в следующем году? Через два года? Причины?
Глава 6. Когда никто не делает деньги
Сотрудничество с соперниками ради спасения отрасли
Отраслевой риск – одна из самых страшных опасностей для бизнеса, поскольку природа его до сих пор неясна. Он появляется на горизонте чаще всего,
когда целая индустрия попадает в зону убытка. Дело не в потолке роста – отраслевой риск может возникнуть в развивающихся областях. И не в «моральном
устаревании» – зона убытка способна поглотить структуры, основанные на постоянных и качественных инновационных технологиях. Отраслевой риск связан со
структурными факторами, создающими интенсивные колебания цен даже в хорошо организованных компаниях, и с психологией нисходящей спирали, часто
проявляющейся в ответ на резкое падение прибыли, необходимой любой компании, как воздух.
Рассмотрим пример бытовой электроники – классический пример бизнеса, постоянно находящегося в зоне убытка в последние годы. Рост сетей розничной
торговли, пролиферация брендов, ускоренное появление аналоговых товаров, выход на рынок дешевых производителей из Китая – главные структурные факторы,
вытолкнувшие отрасль в зону убытка за счет резкого обвала цен и неспособности самой индустрии быстро взять под контроль цено вые колебания. У каждого
примера – свои причины. Если говорить об авиаперевозках, то тут структурными факторами оказались фиксированная цена, коммодитизация сер виса, звездообразная
сеть (система полетов из крупного центрального аэропорта в маленькие), сильно зависящая от метеоусловий, непредсказуемые скачки цен на топливо и опять же
пролиферация бренда. В случае бытовой электроники работают все структурные факторы, что не позволяет индустрии наладить прибы ль.
Структурные факторы запускают нисходящую спираль мышления, подключая психологические факторы отраслевого риска. К примеру, нерациональное
ценообразование создает иррациональную реакцию – так в игру вступает парадоксальная логика: «Если мы снизим цены, то доведем слабых конкурентов до
банкротства. Избавившись таким образом от избыточной производительной мощности, крупные игроки снова смогут делать деньги».
К сожалению, результат оказывается иным. Угроза банкротства усиливает конкуренцию, поскольку обанкротившиеся компании снижают цены, как это сделали
авиалинии Northwest Airlines и US Airways. Кроме того, вопреки экономической логике в зоне убытка все равно появляется дополнительная производительная
мощность. Это касается не только бытовой техники, авиалиний, но и производства микросхем памяти, автомобилей, сети розничной торговли продуктами питания и
новостных программ на телевидении.
Зона убытка – это «черная дыра» в бизнесе. Как черная дыра поглощает всю материю и свет в своей окрестности, так и зона убытка уничтожает капитал и
прибыль. Однако существует способ изменить ситуацию и выйти из зоны убытка. Единственным средством противодействия является изменение качества
отношений конкуренция – сотрудничество в индустрии, то есть необходимо найти способ синтетического взаимодействия с конкурентами, особенно в сферах с
низким потенциалом дифференциации. Сотрудничество в таких параметрах экономит деньги и позволяет компаниям развить «параболич ескую скорость»,
необходимую для ухода из зоны «черной дыры», направить сэкономленные средства в сферы, интересующие кли ентов, и конструктивную дифференциацию между
организациями. Это доказанный способ обернуть отраслевой риск вспять. Тем не менее для многих руководителей это непростое решение, требующее пересмотра
некоторых основных представлений о конкуренции и сотрудничестве.
Динамичная модель конкуренции – источник жизненной силы экономики – стимулирует творчество, обновляет рынок, сохраняет его подвижность и гарантирует
покупателю товар достойного качества и стоимости. Однако практика показывает, что конкуренция насколь ко полезна, настолько и разрушительна. В динамичной
экономике стоимость постоянно переходит от устаревшей бизнес-модели к новой, в большей степени отвечающей нуждам покупателей. Ситуация меняется,
следовательно, некоторые аспекты конкуренции также должны претерпеть изменения. Когда компании цепляются за то, что приносит невысокий доход или имеет
низкий потенциал дифференциации, конкуренция может стать крайне деструктивной. Деньги акционеров выбрасываются на ветер, драг оценное время и силы уходят
впустую, ресурсы, необходимые для обновления, тратятся ни на что – шансы на прибыль тают на глазах не только в самой организации, но и во всей индустрии.
 Многие элементы современной конкуренции устарели. На самом деле постоянный выбор деструктивной конкуренции – основная причина, почему широкий
спектр отраслей (от музыкального бизнеса до авиакомпаний) испытывает в настоящее время постоянную угрозу банкротства.
Почему же руководители продолжают деструктивную конкуренцию? Причина в том, что они так обучены и от них на протяжении долгого времени требовалось
именно это. Сама идея «закопать топор войны» и сотрудничать на равных для многих менеджеров – нонсенс.
Когда прибыль высока, пропорция «конкуренция – сотрудничество» выглядит как 100 к 0. Когда же прибыль начинает падать и компаниям приходится искать
доход, где только возможно, пропорция начинает меняться. Совсем не обязательно дожидаться этого момента. Несколько необычных примеров из мира бизнеса:
музыкальная индустрия, отрасли авиаперевозок, розничной торговли, кредитных карт и даже производство автомобилей – продемонстрируют, как своевременный
переход к сотрудничеству может привести к процветанию.
Внешний катализатор: Стив Джобс вводит моду на сотрудничество в музыкальной индустрии
В конце 1990-х музыкальная индустрия была в панике: прежняя слава стихла, идолам прошлого – Элвису Пресли, «Битлз», «Роллинг Стоунз», Бобу Дилану –
никто не пришел на смену. Бум, созданный переходом с винила на аудиокассеты и компакт-диски, уже не приносил былой доход. Прибыль отрасли с 15–20 %
сократилась до 5 %, несмотря на рост цен на CD.
Покупатели возмущались неоправданно высокой ценой в 18,95 доллара, поскольку в сборниках была только пара достойных песен. Тем не менее руководители
звукозаписывающих лейблов не переживали. Их индустрия пережила множество приливов и отливов, и всегда находилось что-то новенькое – талант или формат,
обновлявшие отрасль. Почему что-то должно измениться? И что-то изменилось. К сожалению, не в пользу звукозаписывающих компаний.
В 1999 г. произошла конвергенция технологий – сплав триумфальной цифровой музыки, переписанной с CD, с набирающим обороты Интернетом создали волну
новой общедоступной музыки. Впервые музыку можно было получить по-другому. Миллионы людей делали собственные нелегальные копии неплохого качества и
распространяли их как на физических носителях, так и через Интернет. Внезапно появилась альтернатива 18,95 доллара за диск.
Вскоре феномен повлиял и на доходы музыкальной индустрии. В период с 2000 по 2003 г. общегодовая прибыль индустрии сократилась на 6,5 %. Объемы продаж
падали еще быстрее, поскольку цены на CD по-прежнему росли.
Какая ирония – музыкальная индустрия раньше получала выгоду от технического прорыва, перепродав ту же музыку тем же покупателям несколько раз на
разных носителях. Новый технический переворот – оцифровка в сочетании с распространением через Интернет устранял расходы на производство, упаковку,
транспортировку и розничную торговлю – просто золотая жила. При правильном подходе, при условии разработки юридической основы защиты интеллектуальной
собственности звукозаписывающих компаний и авторских прав, это изменение могло дать индустрии второе дыхание. Непростая задач а, но и прекрасная
возможность, от которой отказался музыкальный бизнес. Ответом отрасли на цифровую дистрибуцию была растерянность и паника.
Во-первых, компании звукозаписи начали лоббировать запрет на скачивание музыки, подавать иски на компании, размещавшие ее в своб одном доступе, и их
клиентов; проводить агитацию против цифрового обмена музыкой. Казалось, они прес ледовали цель запихнуть джинна обратно в лампу – по крайней мере до тех
пор, пока кто-нибудь не разберется, что с ним делать.
Правовая кампания получила определенный успех. Компании звукозаписи выиграли дело против крупнейшей файлообменной сети Napster, которой пришлось
перейти на лицензированную платную основу. Тут же ее место заняли Kazaa и Morpheus, работавшие уже как пиринговая сеть. Отсутствие единого сервера,
равноправие клиентов и полный контроль обладателя контента над сетью лишили судебные органы всякой возможности доказать состав преступления.
К 2001–2002 гг. музыкальная индустрия признала отсутствие всякой возможности судиться или лоббировать несанкционированную загрузку музыки. Появилась
другая идея – кооптация цифровой музыки наподобие Napster, только на платной основе, с таким же безграничным выбором исполнителей и простотой в
использовании.
Музыкальные лейблы полностью проигнорировали сигналы тревоги, подаваемые индустрией в последние годы, и не смогли вовремя объ единить усилия, что
было жизненно необходимо. Ведь Napster привлекала меломанов доступом к миллионам музыкальных файлов практически любого, когда-либо жившего музыканта.
Фанаты хотели музыку здесь и сейчас – Napster давала им эту возможность. Удалось ли звукозаписывающим компаниям сделать то же самое?
К сожалению, нет. Вместо этого они начали объединяться друг против друга, ужесточая конкуренцию и безнадежную фрагментированную систему дистрибуции.
Universal и Sony создали совместный проект Pressplay для платной загрузки музыки, в то время как лейблы AOL Time Warner, Bertelsmann (владелец BMG’s), EMI и
RealNetworks запустили свой сервис – MusicNet. Оба лагеря отказались лицензировать песни оппонента, оттолкнув этим и без того скептически настроенных
покупателей. В результате провалились оба: неполная библиотека разочаровывала посетителей, и они возвращались к сервисам Kazaa, Morpheus, в одну из Р2Р
систем и др.
Решение проблемы досталось Apple.
Несколько элементов головоломки было уже собрано: музыкальный плеер iPod, фирменный цифровой формат музыки (AAC) от Apple, основное программное
обеспечение iTunes и бренд, ассоциирующийся с развлечением и творчеством. Следующий этап – iTunes должен стать лицензированным сервисом,
упорядочивающим скачивание музыки из Интернета, и законным источником доходов музыкантов, лейблов и самой компании. Концепция компании заключалась в
продаже за 99 центов одной песни – достаточно дешево, чтобы iTunes смог конкурировать с полными вирусов и «глюков» пиратскими сервисами, пропорционально
распределить прибыль и ликвидировать ненавистную аудитории абонентскую плату. Достаточная гибкость системы позволяла пользователям организовывать файлы
по своему усмотрению, но ограничивала бесконтрольное распространение или копирование. Не будем забывать и о другом плюсе – простом и понятном на
интуитивном уровне интерфейсе в стиле Apple.
Концепция выглядела весьма продуманно, но, чтобы все получилось, Стиву Джобсу необходимо было завоевать ведущих музыкантов, д оговориться о
лицензировании музыки для скачивания. Дело непростое с учетом всей предыстории.
К счастью, встроенная функция безопасности от Apple понравилась музыкальной индустрии. Формат AAC включает защиту от копирования музыки во избежание
нелегального использования. Пользователи iTunes могут слушать музыку на iPod или пяти компьютерах под одной системой iTunes. Музыку можно записывать на
CD до семи раз, но если медиатеку попытаются выгрузить в пиринговую сеть, то она декодируется в нечитаемый формат. Один за др угим крупные лейблы
включились в проект. Кроме того, Джобсу удалось привлечь и наиболее популярных музыкантов. По словам руководителя американского лейбла звукозаписи Def
Jam Recordings Лайора Коэна, «столько исполнителей оказалось вне цифровой музыки… решимость Стива давала понять, что все изменится».
Релиз iTunes Music Store состоялся в апреле 2003 г. Базовая медиатека гаджета включала четыре ведущих лейбла. За первую же неделю было продано около
миллиона песен. За несколько месяцев iTunes Music Store принес музыкальной индустрии 22 млн. долларов. В 2005 г. сервисом было куплено еще 550 млн. песен,
принесших индустрии 490 млн. долларов, что составило 3,5 % от всей стоимости отрасли (данный показатель превышает общую выручку) и 70 % от всей индустрии
платной загрузки музыки.
По оценке независимой аналитической компании Forrester Research, платная загрузка музыки составит 23 % доходов музыкальной индустрии. Если показатели
продолжат расти, то можно будет сказать, что Apple вывела музыкальную индустрию из зоны убытка (по крайней мере на какое-то время), вернув в нее прибыль и
перспективность. Как Джобсу и его команде это удалось?
В основе любой истории успеха лежит верная бизнес-модель, в данном примере – стратегический контроль и модель прибыли для iTunes.
Начнем с модели прибыли. С одной покупки в 99 центов Apple отдает 65 центов роялти звукозаписывающим лейблам, 25 – налог за безналичный расчет и
издержки. Таким образом, остается 10 центов прибыли – не очень большая сумма, но Apple продает десятки миллионов высокодоходных iPod. Низкая стоимость
загрузок с iTunes блестяще копирует классическую модель от Gillette, продававшей сотни лезвий для одного бритвенного станка, как и здесь – сотни песен для одного
плеера. Стратегический контроль обеспечивает формат ААС, блокирующий нелегальное распространение музыки. Кроме того, iPo d поддерживает форматы WAV и
MP3. Следовательно, вы можете загрузить в него уже имеющуюся у вас музыку, добавив ее в медиатеку, но вы не можете скачать туда файлы с конкурирующих
сервисов Windows Media Store или RealNetworks, что создает естественную зависимость от сервиса iTunes.
Технический контроль Apple, встроенный в линейку iTunes/iPod, в сочетании с продуманным маркетингом и дистрибуцией по умолчанию сделали продукт
стандартом цифровой музыки, что, в свою очередь, создало библиотеки, клиентскую и дело вую базы компании. На самом деле Apple привела звукозаписывающие
компании к сотрудничеству. В итоге выиграли все: большая часть выручки от платных загрузок возвращается лейблам, iTunes увеличивает общую прибыль
индустрии.
Отрасль все еще может испортить блестящую модель сотрудничества, созданную извне. Не успела компания Apple реализовать четкую, выгодную модель, как тут
же Sony, BMG Music Entertainment и Warner Music Group начали настаивать на переменном ценообразовании, особенно для хитов. Джобс настоял на прежней
стоимости и приложил все усилия для поддержания отраслевого сотрудничества, прекращение которого разрушит всю систему.
Возможно, в скором времени Голливуд, встретившийся с аналогичными проблемами, сможет решить задачу цифровой дистрибуции лучше. Несколько крупных
киностудий уже начали сотрудничество по разработке общей системы, блокирующей нелегальное распространение кинопродукции, в надежде на безопасный выход
на цифровую арену.
И какой высокотехнологичный производитель претендует на эту арену? Конечно, Apple. В октябре 2005 г. Apple запустила новый iPod с экраном,
предназначенным для просмотра фильмов, видео, сериалов и короткометражек. Популярные сериалы, такие как «Остаться в живых» или «Отчаянные домохозяйки»,
тут же стали доступны для скачивания, как и 2000 клипов от разных лейблов, и короткометражки Pixar. Пользователи скачали 125 тыс. копий коллекции
мультфильмов Disney всего за неделю после отрытия доступа. Следующим этапом стала презентация весной 2007 г. устройства iTV для беспроводной трансляции
фильмов с компьютера на телеэкран.
Модель взаимодействия внутри музыкальной индустрии и внешней компании показала преимущества сотрудничества перед конкуренцией за зрителя.
Музыкальная отрасль – не единственная из отраслей, переживших все тяготы рисков и исчерпания ресурсов. Другие отрасли также меняли пропорцию
«конкуренция – сотрудничество», способствовавшую фиксации положения и постепенного ухода из зоны убытка.
Сэкономив, реинвестируйте в создание стоимости
В 1960-х гг. производство самолетов в Европе, казалось, обречено. Американские самолеты Boeing и McDonnell захватили рынок капиталоемкой отрасли.
Небольшие европейские авиапроизводители, разбросанные по всему континенту, яростно конкурировали как друг с другом, так и с иностранными соперниками, что
истощало ресурсы предприятий и не давало ни одному из них эффективно бороться с американскими пассажирскими самолетами – новыми и большими. К концу
1960-х совокупная доля европейцев на мировом рынке самолетов сократилось до 10 %, несмотря на то что 25 % самолетов были приобретены европейскими
авиакомпаниями.
А в 1970 г. четверо ведущих европейских производителей: французский Aérospatiale, немецкий Daimler-Benz Aerospace, испанский Casa и английский U. K.’s
British Aerospace – сделали что-то из ряда вон выходящее. Они создали совместное предприятие Airbus, вложив все свои ресурсы в проектирование, производство и
продажу нового реактивного самолета. Новая компания не только решилась на смелый поступок, но и учла финансовые риски, а сочетание таланта и капитала
привело к техническому прорыву. Несмотря на управленческие конфликты на первых порах, Airbus успешно освоила новые подходы к конструированию самолетов,
применила технологии электродистанционной системы управления и внедрила в авиацию использование отдельной кабины для пилотов. В период с 1984 по 1994 г.
совместно были созданы три технологически передовых, высокоэффективных самолета, привлекших большое число авиакомпаний.
Сотрудничество не только дало временное облегчение – оно стало залогом процветания. Сначала компания была лишь на европейском рынке, но к 1980 г. Airbus
вышла и на американский. В 1990-е среди клиентов компании были американские гиганты – United Airlines, US Airways и Northwest Airlines. Европейский
производитель самолетов не просто выжил, но стал единственным конкурентом Boeing, который в 1997 г. приобрел McDonnell Douglas. За последние 20 лет
компания Airbus очень быстро набрала обороты, и ее американский конкурент все чаще и чаще уступает ей. В 2000 г. компании, входящие в состав объединения
Airbus, укрепили и расширили свое сотрудничество, утвердили свои функции и устроили штаб-квартиру в Тулузе, Франция. Эпизодически с обеих сторон
появляются жалобы на неравноправное субсидирование государством, но важнее то, что сотрудничество в Airbus привело к преимуществу как с технической
стороны, так и со стороны эффективности.
 Не все отрасли могут или хотят работать сообща. Однако изменение соотношения «конкуренция – сотрудничество» может принимать разные формы.
Классический пример – полупроводниковая промышленность США. В 1980-х американские производители чипов проигрывали своим японским конкурентам с более
низкими ценами. В период с 1980 по 1986 г. американская полупроводниковая промышленность потеряла более 2 млрд. долларов и более 27 тыс. рабочих мест.
Продолжавшийся обвал сектора вызывал у правительства США опасения за экономику и даже национальную безопасность, поскольку по ловину чипов F-16 для
истребителей делали японцы.
В ответ Министерство обороны США инициировало создание исследовательского консорциума с целью остановить потери в отрасли. В 1987 г. 14
производственных компаний, составлявших 85 % всей индустрии, образовали некоммерческий консорциум Sematech «для решения общеотраслевых проблем через
мобилизацию ресурсов и распределение рисков». Все участники наряду с правительством инвестировали 100 млн. долларов в исследования с общим правом на
производимые технологии. Sematech, запущенной в Остине, штат Техас, удалось укрепить отрасль и создать новый, улучшенный скор остной чип. Совместные усилия
сыграли решающую роль в возрождении отрасли в последующие десятилетия.
Обе истории показывают, что тесное сотрудничество между конкурентами не только возможно и легально (см. врезку «Легально ли с отрудничество?»), но и
может значительно улучшить прибыль как всей индустрии, так и отдельных компаний, особенно на предприятиях, попавших в зону убытка. Сотрудничество
позволяет организациям получить преимущества высшего класса, рационализировать активы и объединить таланты в общих для отрасли областях. Но самое важное –
это потенциал роста, создаваемый общими усилиями.

Легально ли сотрудничество?

«Мы не можем объединиться с конкурентами – нас обвинят в монополизации». Удобное оправдание, далеко не всегда имеющее дело с реальностью. Безусловно,
компаниям необходимо помнить о правовых последствиях любого совместного предприятия. Важно избегать взаимодействия в областях, способны х навредить
потребителю, например ценообразование. Корпорации не имеют права превращать свою совместную деятельность в картель.
Однако цель антимонопольного закона – предотвратить бизнес-деятельность, наносящую вред общественным интересам и экономическому развитию, а не
запрещать сотрудничество. Стратегическое сотрудничество как раз обеспечивает экономическое развитие и общественное благополучие, реализуя инновации,
повышая конкуренцию и эффективность рынка. (Последние примеры сотрудничества в отрасли чаще всего были инициированы самим пра вительством.) Фирмам,
стремящимся к сотрудничеству, необходимо информировать представителей правительственных структур и широкую общественность о масштабах и
преимуществах предполагаемого взаимодействия в разумных пределах, чтобы не подвергнуть потенциальную выгоду проекта неоправда нному риску.
Превентивные меры
Приведенные примеры свидетельствуют еще и о том, что к сотрудничеству прибегают слишком поздно. Европейские авиапроизводители и американские
изготовители чипов начали сотрудничество внутри своей отрасли, только когда вся индустрия уже была в плачевном состоянии и тр ебовались правительственная
поддержка и финансирование, чтобы вернуть отрасль к жизни.
Хотя есть некоторые исключения: 25 небольших магазинов скобяных товаров скооперировались в 1948 г., незадолго до возникновения угрозы со стороны
розничных сетей, таких как Home Depot. Новое объединение носило название True Value и предлагало более 6200 наименований оборудования в 54 странах.
Организация позволяет индивидуальным предпринимателям вступать в свою сеть, пользоваться ее инфраструктурой без ущерба для их независимости.
С точки зрения продукции True Value предлагает широкий выбор товаров с фирменным знаком самой сети True Value, а также Master Mechanic, Green Thu mb и
Master Plumber. Продукция доставляется из 12 региональных распределительных центров кооператива, обеспечивая быстрое пополнен ие ассортимента и качество
оказываемых услуг. В плане маркетинга True Value предлагает своим клиентам не только акции и скидочные флаеры, но и программы лояльности клиентов,
укрепляющие взаимоотношения между торговой сетью и покупателем и обеспечивающие компанию необходимыми комплексными данными о рынке, которые
невозможно получить из других источников. Кооператив также позволяет своим членам обмениваться передовым опытом с помощью мар кетинговых инструментов,
включающих в себя рекламные и PR-шаблоны.
Крупные компании тоже принимают превентивные меры – на заре бизнеса кредитных карт банки поняли, что сотрудничество принесет два важных
преимущества. Во-первых, это поможет развить национальную (а затем и международную) сеть фирм-акцептантов[5]. Во-вторых, сократится цикл транзакций и число
операционных издержек, что позволит инвестировать в бренд, выделяющий банк из общего числа. Преследуя эти преимущества, банки объединились в две
организации, впоследствии известные как Visa и MasterCard. В настоящее время в обращении находится около 1,5 млрд. карт Visa и MasterCard, с которыми
сотрудничает около 20 млн. фирм-акцептантов по всему миру и совершаются транзакции на 4 трлн. долларов в год.
Отрасль кредитных карт создала прибыль для всех. Потребителям предоставляются дополнительные возможности платежей и кредитования. Банки получают
хороший процент за обслуживание карт и подключение дополнительных опций. Отрасль сократила свои расходы и уменьшила угрозы.
Взаимодействие начинается внутри отрасли, но порой находится прозорливый аутсайдер, выступающий в качестве катализатора перехода от конкуренции к
сотрудничеству. В роли катализатора может выступать поставщик, способный помочь отрасли и объединить ее участников в работе над общими проблемами.
Именно это сделала компания Cardinal Health, специализирующаяся на дистрибуции лекарственных средств, отпускаемых по рецепту. Компания заключила
соглашение с конкурентами в области фармацевтики CVS, Albertson’s, Wal-Mart, Kmart и рядом местных аптечных сетей сформировать единую информационную
базу, предоставляющую сведения о ценах на лекарства в реальном времени, – ArcLight Systems. Ресурс позволяет платным подписчикам – фармацевтическим
фирмам – отследить эффективность маркетинговых кампаний, выход новой продукции и использование препаратов-заменителей.
Когда уже слишком поздно
Своевременное сотрудничество завязывается крайне редко, особенно когда это может отразиться на имидже внешне благополучной от расли. Так,
фармацевтическая промышленность, внешне весьма благополучная, с весьма высокой прибылью от созданных много лет назад лекарств, находилась в опасности
из-за внезапного скачка стоимости новых разработок. В 1975 г. фармкомпаниям требовалось 138 млн. долларов, чтобы вывести на рынок новое лекарство. К 2000 г.
стоимость разработок достигла 802 млн. долларов. Тем не менее фармацевтические фирмы продолжали конкурировать между собой, утаивая свои разработки и
патентуя отдельные достижения. Очень часто они отказывались делиться друг с другом даже элементарными сведениями, например, д анными о токсических
поражениях печени, в полной убежденности, что это даст им конкурентное преимущество. Если фармкомпании продолжат игнорировать необходимость
стратегического сотрудничества, они, скорее всего, обречены на обвал прибыли, схожий с обвалом в автомобильном, авиа и других секторах промышленности.
Особенно бросается в глаза, что во всех отраслях уже был положительный опыт сотрудничества. К примеру, в 1992 г. Большая детройтская тройка объединились
в Совет США по исследованиям в области автомобилестроения (USCAR) для работы над экологичностью и безопасностью машин.
Наиболее крупные фармацевтические компании используют сложное лицензирование, чтобы свести к минимуму риск плагиата и дополнительных затрат.
Несмотря на меры предосторожности и позитивный опыт совместной работы, индустрия склонна пренебрегать перспективами, сохраняя конкуренцию.
Баланс «конкуренция – сотрудничество»
Изменение этого взаимоотношения требует в первую очередь изменений в управленческом мышлении, а также тщательной, критической оценки перспектив
сотрудничества. Каждая компания должна учитывать различные факторы в создании собственного сценария сотрудничества: экономическую ситуацию в отрасли,
конкуренцию и свое положение в ней. Необходимо сосредоточиться на тех частях цепочки добавления стоимости, где есть наибольшая выгода от сотрудничества, на
формах сотрудничества, которые могут эту выгоду реализовать, и тех партнерах, которые могут в этом помочь.

Наибольшие выгоды от сотрудничества

Сотрудничество может реализовать свой потенциал в различных областях отрасли. В экономическом плане оно способно изменить экономику своими
инновациями и открытиями, сокращая избыточные инвестиции в решение общеотраслевых проблем; решать сложные проблемы путем сумм ирования ресурсов;
находить более удачные решения, получив доступ к новым ресурсам. В производственном плане сотрудничество может изменить масштаб, уровень закупки, кривую
освоения производства и даже снизить риски. Внешне сотрудничество позволяет повысить удовлетворенность клиентов за счет новых решений, снизить цены или
сократить расходы путем консолидации продаж или сервиса.
Важно оценить текущую ситуацию в вашей отрасли и определить ее ценотворение по таким параметрам, как удовлетворенность клиентов, прибыльность,
эффективность ресурсов и волатильность. У каждого конкурента будет свой результат, но вы сможете увидеть общие тенденции и определить узкие места. Затем
оцените саму цепочку создания стоимости.
Компаниям следует пытаться предусмотреть шаги, обеспечивающие конкурентное преимущество, экономию за счет роста масштаба производства, развитие
инноваций, увеличение производительности труда. Как правило, именно эти области – потенциальные зоны роста для сотрудничества.

Продуктивные формы сотрудничества

Сотрудничество может принимать различные формы – от неформального сотрудничества до формального партнерства. С течением времени и изменениями в
предпочтениях покупателей формы взаимодействия будут меняться. Отраслям, имеющим небольшой опыт в области сотрудничества, следует начинать с малого:
самообучения, создания доверительных отношений и практики – вы могли бы взаимодействовать по узкоспециальным вопросам отдельного проекта с компаниями,
которые уже с вами знакомы. К примеру, крупнейшая в мире компания – производитель конических роликоподшипников Timken работала со своим конкурентом
SKF над логистикой и сетевой моделью бизнеса. В аэрокосмической области американская военно -промышленная компания Northrop Grumman и американская
компания BAE Systems North America объединились для работы над системой РЭБ (радиоэлектронное подавление сигнала) для малозаметных
истребителей-бомбардировщиков пятого поколения F-35 Joint Strike Fighter. Или, может быть, вы захотите возглавить общеотраслевой исследовательский проект,
чтобы оценить возможности сотрудничества для развития первоначальных планов. Так поступили несколько сетей мобильной связи в развивающихся странах,
объединившихся для покупки у Motorola 6 млн. телефонов с целью сделать их доступными в своей стране – 40 долларов за штуку. Подобные усилия закладывают
фундамент для масштабного сотрудничества, способствуют разработке эффективных методов и стратегий, а также развитию соответствующих навыков.

Подходящие партнеры

Выбор подходящего партнера для сотрудничества – это настоящая эквилибристика. Объединение своих усилий с большим числом конкурентов может принести
больше преимуществ, чем взаимодействие с небольшой группой, но увеличивает риск оперативных конфликтов и осложнений, прямо пр опорциональных количеству
участников. Работа же с небольшим числом компаний, схожих с вами, приносит больше комфорта, но уменьшает творческий потенциал и не дает выйти за
собственные рамки. При выборе партнеров важно сопоставить цели проекта и параметры потенциального взаимодействия. Помогут в этом ответы на ряд вопросов.
• Насколько тесно придется сотрудничать? Какие параметры проекта должны быть освещены – цели, стратегии, подотчетность?
• В какой степени стратегии потенциального партнера соответствуют бизнес-окружению?
• Какова история совместной работы потенциальных партнеров в прошлом? Как много они уже знают друг о друге? Помогут или же помешают им прежние
отношения?
• Как много общего у потенциальных партнеров? Отличаются ли они друг от друга в достаточной степени, чтобы создать нечто новое? Есть ли потенциальные
партнеры в/вне отрасли, способные открыть новые перспективы?
• Будет ли правильным подключить к работе поставщиков или потребителей?
 Преодолеть «заклятых врагов»
Взаимодействие с конкурентом – это прежде всего шок. Мы не можем сотрудничать с нашими заклятыми врагами. Тем не менее история говорит нам об
обратном. Вечные конкуренты в бизнесе офисной техники Hewlett-Packard (HP) и Canon смогли прийти к взаимовыгодной договоренности, по которой HP получила
прототип печатающего механизма конкурента. Рекламные агентства WPP и Havas, Париж, – непримиримые соперники, тесно сотрудничавшие в покупке
медиаресурсов. Sony и Samsung – конкурирующие фирмы мирового масштаба. Однако начали сотрудничество по нескольким направлениям:
• совместно инвестировали 2 млрд. долларов в завод по изготовлению жидкокристаллических дисплеев в Южной Корее;
• обменялись 24 тыс. основных патентов, охватывающих спектр компонентов и производственных процессов;
• участвовали в консорциуме по созданию стандарта для следующих поколений цифровой техники.

General Motors и Toyota эффективно сотрудничали над созданием новых преимуществ для своих компаний в совместном производственно м предприятии NUMMI
(New United Motor Manufacturing Inc. – Новое объединенное моторное производство) в Калифорнии. Не так давно отрасль автомобилестроения привела еще один
пример успешной совместной работы производителей Chrysler, Mitsubishi и Hyundai над небольшим двигателем в Данди, Калифорния. Издержки проекта были
поделены поровну, что стало залогом успеха проекта, поскольку по отдельности компаниям не хватило бы ресурсов. Компании также использовали новый завод с
самым современным оборудованием и новую систему сотрудничества с профсоюзами, позволившие снизить издержки, своевременно решать технические задачи и
нанимать универсальных рабочих. Итогом стало производство 840 тыс. двигателей в год с использованием 250 почасовых рабочих по сравнению с 750 рабочими,
необходимыми для производства 350 тыс. двигателей на заводе Chrysler’s в Детройте.
Организация эффективного сотрудничества требует ювелирной точности и мастерства, особенно если конкуренты – заклятые враги. Опыт показывает, что такое
взаимодействие возможно, и оно приносит огромную экономическую выгоду как компаниям, так и потребителям. Если на секунду забы ть о мире бизнеса, то,
пожалуй, нет более непримиримых конкурентов, чем ученые, для которых признание и слава на первом месте. Представьте себе противостояние Ньютона и
Лейбница в работе над системой исчисления. Дарвина, спешащего опубликовать свою теорию эволюции, когда он услышал, что у Альфреда Рассела Уоллеса такие
же идеи. Гонку за открытие секретов ДНК, опубликованных в книге Фрэнсис Крик «Двойная спираль», или современное соперничество в работе над человеческим
геномом.
Подобные высококонкурентные группы больше других готовы к сотрудничеству, поскольку существует мощная традиция обмена научными знаниями между
университетами, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. Не будь такого обычая, многие крупные проекты были бы просто
невозможны – например, большой адронный коллайдер. Ученые смогли стать эффективными сотрудниками, будучи конкурентами. Их соотношение «конкуренция –
сотрудничество» нашло оптимальную точку и позволило получить выгоду всем. Многие предприятия могут этому научиться.
Парадокс конкуренции
В 1776 г. Адам Смит опубликовал свою знаменитую работу «Исследования о природе и причинах богатства народов» о том, как конкуренция поднимает уровень
жизни общества. Этот труд подготовил почву для великих завоеваний Промышленной революции, отстояв статус торговой деятельности. 150 лет спустя экономист
Йозеф Шумпетер добавил актуальности идее Смита, описав конкуренцию как «креативное разрушение», постоянно выводящее на рынок новые, более совершенные
товары.
Смит, Шумпетер и другие великие философы капитализма обеспечили интеллектуальную основу нашей веры в преимущества интенсивной конкуренции. На
протяжении последних 50 лет их учения были искажены для оправдания слепой, порой фанатичной конкуренции. Некоторые руководите ли и эксперты
способствовали восприятию бизнеса как формы ведения войны или спортивного соревнования, выиграть которые можно только используя жесткие, безжалостные
методы. Подобное упрощение – большая угроза для бизнеса. Адам Смит и его последователи понимали, что необузданная конкуренция мо жет причинить большой
вред, а бессмысленная конкуренция принести не «креативное разрушение», а просто разрушение.
С учетом того, как быстро глобальные процессы могут уничтожить рентабельность промышленности, необходимо вернуться к более сб алансированной точке
зрения на конкуренцию и сотрудничество для оздоровления экономики. Когда компании конкурируют слишком активно в сферах, малоз начимых для потребителя,
тратятся слишком большие суммы, что ослабляет не только их, но и саму отрасль. При конкуренции в значимых сферах стратегическое сотрудничество способствует
адекватному соперничеству, порождающему улучшенные товары, низкие цены, усиление всей индустрии и, как следствие, экономики. В этом заключается главный
парадокс: ослабление конкуренции в одних местах приводит к ее усилению в других – наиболее выгодных для всех.
Снижение рисков вашего бизнеса от пребывания в зоне убытка
Вот перечень вопросов, с которыми нужно серьезно поработать, если вы в зоне убытка или же есть все признаки того, что вы туда попадете.
1. Что в вашем бизнесе неконкурентоспособно? Что не добавляет или же едва добавляет ценности (включая любую услугу, которую клиенты не оплачивают и не
будут оплачивать)?
2. Над какими вопросами можно поработать совместно с другими? Выгодно ли сотрудничество с производителями, поставщиками, научно-исследовательскими
центрами и службами услуг и обучения, сервисными службами и службами дистрибуции (к примеру, отраслевыми тренинговыми программами для привлечения
клиентов и увеличения спроса)?
3. Что нужно предпринять в каждом блоке производства для продуктивного сотрудничества? (Например, в автомобилестроении это может быть строительс тво
общего завода по производству небольших двигателей, коробок передач или других частей транспортного средства. В снабжении – установление общих стандартов,
процессов, объемов закупок в рамках единой программы покупки.)
4. Как путем интеграции можно уменьшить расходы на преодоление факторов, препятствующих заключению сделки? Какими иными способами можно это
сделать?
 5. Что может в процессе стратегического сотрудничества создать уникальность? (На примере iTunes: меломаны станут постоянными посетителями сайта, если у
них есть доступ к большой медиатеке, а не двум-трем песням.)
6. Если мы станем сотрудничать в рамках определенных нами параметров, сколько мы сэкономим?
7. Куда следует инвестировать сэкономленные деньги, чтобы сохранить уникальность фирмы среди конкурентов или чтобы создать новую значимость среди
покупателей?

Недостаточно просто сэкономить деньги за счет сотрудничества – это снизит финансовое напряжение, созданное промышленным риском. Но угроза никуда не
денется, и не будет возможности обернуть ее в преимущество. Важно инвестировать высвободившиеся деньги в уникальность вашей фирмы (на фоне конкурентов):
производство уникального товара или услуги, выход на новые рынки или же создание новой значимости среди клиентов.
Синтетическая история: автопроизводители готовы к сотрудничеству
Как все могло обернуться для автогигантов, если бы они применили методы своих менее крупных конкурентов? Синтетическая история автоиндустрии может
дать ответ на этот вопрос.
Октябрь 1996 г. Только что, в сентябре, завершились запуски новых автомобилей. Положение автокомпаний далеко от равновесия: японские фирмы вырываются
вперед, в то время как американские ведут борьбу за многие ниши, за исключением грузовиков и внедорожников. Тем не менее во всей отрасли наблюдаются общие
проблемы: растущая потребность в экономичных автомобилях с минимальным потреблением бензина и возможностью использования альт ернативного топлива,
повышенной безопасностью и системой безопасного вождения типа «hand free», и не только это. А сама отрасль страдает от избыто чной производственной
мощности, подогревающей конкуренцию и клиентский риск, что заставляет общую прибыль падать. Ситуация будет только усугубляться за счет бурного развития
автопромышленности в Корее, Китае и Индии.
Все это не новость. Новость в том, что крупнейшие автопроизводители понимают: ситуация требует пойти на сотрудничество.
По данным информационного агентства «Ассошиэйтед Пресс», 24 октября генеральный директор General Motors Джон Смит встретится со своими коллегами из
Toyota, Ford и Honda, чтобы обсудить общие вопросы. Совещание будет закрытым, обсуждаемые на нем вопросы останутся без коммен тариев.
Собрание 1996 г. будет не единственным, и конкуренты автопрома придут к сотрудничеству. Прецедент уже был в 1986 г., когда General Motors и Toyota
объединили свои усилия в создании компании-производителя NUMMI, а в 1992 г. GM, Ford и Chrysler организовали исследовательский центр USCAR,
занимающийся в том числе аккумуляторами. Важно отметить, что программы обоих объединений были довольно скромными по сравнению с надвигающимися
угрозами.
Все понимают серьезность положения, как и необходимость разрешать его сообща. Но атмосфера в переговорной накаляется. Каждый – не без оснований –
полагает, что раскрывает «слишком много карт». Эмоции начинают брать вверх: тщеславие Америки старых времен, гордыня Японии з а свои инновации, старые
обиды (американские компании отказали Toyotа в участии в USCAR). Переговоры превращаются в тонкую покерную игру на миллионы долларов за сохранение
прежних позиций как в малом, так и в главном. В глубине души каждый руководитель начинает вести подсчеты: «Мы уже начали сотр удничать. Понемногу.
Соотношение сотрудничества к конкуренции сейчас примерно 95 к 5. Стоит ли что-то менять? И насколько? 10 % сотрудничества или 15? Что мы с этого получим?
Скомпенсирует ли это часть контроля, которую мы потеряем при совместной работе? Имеем ли мы основания отд авать себя, хоть и частично, в руки конкурента,
сидящего напротив?»
Так проходит утро. Начинают формироваться области возможного сотрудничества.
• Объединение части производительной мощности на базе NUMMI.
• Совместная разработка новых ходовых частей, что поможет повысить экологичность и сэкономить деньги потребителей.
• Общие исследования для улучшения трансмиссии и смежных дорогих систем, невидимых для глаз, но повышающих цену без конкурентно го преимущества для
производителей.
• Разработка единых стандартов безопасности автомобиля, столь важных для покупателей и выгодных для всех производителей.
• И самое амбициозное предложение: совместная программа разработки недорогих, надежных, безопасных, малогабаритных автомобилей для развивающихся
рынков Азии и Африки стоимостью 7000 долларов.

Каждый проект обсуждался и был просчитан до мелочей: 1 млрд. долларов – на разработку гибридного двигателя с низким расходом топлива. От 3 до 4 млрд.
долларов – на обновление всего рынка автомобилей. 500 млн. долларов – новая трансмиссия. От 400 до 600 млн. долларов – на обеспечение безопасности и
разработку системы связи в автомобиле. 500 млн. долларов – на усовершенствование систем безопасности. Общая сумма неподъемна для одной компании, но для
отрасли в целом реальна.
Переговоры заканчиваются с ощущением некоторой возбужденности от новых перспектив с высоким уровнем притязаний и требованием пересмо тра прежних
отношений. Руководители принимают решение снова собраться через год и, возвратившись в свои офисы, продолжают обсуждение и планирование.
В декабре 1997-го проходит вторая встреча. Toyta запустила далекий от совершенства проект Prius. Honda работает над Insight с тем же результ атом. Система
безопасного вождения при разговоре по телефону GM’s OnStar находится в «зародышевом состоянии». Акции растут, но руководство знает, что это неустойчивые
показатели.
Новое рассмотрение потенциально приемлемых сфер сотрудничества дает понять, что объединение усилий крайне необходимо. То же с амое показывают
финансовые отчеты и инженерные расчеты каждой компании. После двухдневных переговоров руководители жмут друг другу руки. В уме каждого пульсирует
мысль: «Неужели сможем?»
В начале 1998-го все начинают работать, стиснув зубы. На совместной пресс-конференции генеральные директора ведущих мировых автокомпаний объявляют о
решении обменяться опытом в нескольких ведущих стратегиях. В совместном заявлении говорится, что «без строгой дисциплины в реализации важных совместных
проектов мы не сможем создать преимущества, столь необходимые для нас и наших клиентов». Далее создается сетевая система развития, включающая лаборатории
R&D с четко расписанными инвестиционными и исследовательскими обязательствами, субординацией и жестким графиком.
Следующие восемь лет соотношение «конкуренция – сотрудничество» резко меняется. К 2002 г. из 95 к 5 она становится 85 к 15. К 2006 г. – 80 к 20. Тем не менее
конкуренция между автопроизводителями остается высокой благодаря стилизации, брендингу, повышению качества работы с дилерами и увеличению продаж
вторичных товаров и услуг.
Конкуренция переходит на новый уровень. В 2002 г. новые гибридные двигатели и доведенные практически до совершенства системы безопасного вождения
представлены всему миру. К 2003 г. все автомашины оснащены системой безопасности и телефонной системой hands free OnStar. Стандартизированные и гибкие
методы производства, введенные в эксплуатацию в Америке, Японии и Европе, снижают избыточность производительной мощности всей отрасли и себестоимость
продукта, тем самым экономя деньги потребителей. Внутриотраслевая прибыль растет частично за счет экономии средств, частично за счет потребительского
интереса к новому, усовершенствованному, доступному авто уже в масштабах всей планеты, а также от возросших продаж дополнительных товаров и услуг.
(Автопроизводители получают миллионы долларов на продаже одних только телефонных минут для новой системы безопасного вождения hands -free.)
В октябре 2006 г. члены альянса собираются на ежегодную встречу и подводят итоги. С 1998 г. они сэкономили 15 млрд. долларов, и это только начало.
Потребление бензина уже снижено на 5 % за счет перехода с обычных двигателей на гибридные. К 2010 г. эта цифра составит 10 %, к 2015 г. – 20 %. Новый рывок
возможен за счет усовершенствования водородного топлива. Совместная исследовательская команда активно работает над созданием потенциально экономичного, а
потому прибыльного топлива. И если оно окажется рентабельным, то выйдет на мировые рынки по ускоренному графику благодаря объ единенным усилиям и
лучшим умам всей отрасли.
Что же касается развивающегося рынка Азии и Африки, то производство на нем идет своим чередом. Индийская автокомпания Tata Motors создает автомобиль
стоимостью в 4000 долларов.
Оглядываясь назад, на достижения за счет сотрудничества, автопромышленники могут порадоваться, но не расслабиться. «Пока что все идет хорошо, – говорят
они себе, – но что еще мы можем сделать?» И переговоры продолжаются…
Какой была бы история (для автогигантов, потребителей и экономики в целом), если бы союз все-таки был заключен? Или все случится в ближайшие годы? А
может быть, он возможен в какой-то другой отрасли?
Глава 7. Когда ваш бизнес перестает расти
Новые способы формирования спроса
Трудное положение на рынке, превращающее индустрию в бесприбыльную зону, – это всегда страшная вещь. Столь же опустошителен риск, возникающий в
ситуации, когда продажи, доходы и цена акций компании достигли потолка и прекратили рост. Стагнационный риск (риск застоя) поражает корпорации, в которых
акционерная стоимость выровнялась, а затем сократилась из-за невозможности найти новые источники роста в условиях зрелого рынка.
Первая встреча со стагнационным риском не кажется большой бедой. Компания по-прежнему приносит прибыль и выплачивает дивиденды, а доля на рынке
может оставаться высокой. Сначала кажется, что все идет, как всегда, и большинство людей в бизнесе предполагают или надеются, что рост возобновится через
квартал или два. Но когда компания достигает своего истинного потолка (в отличие от временных пробуксовок, случившихся по пон ятным и поправимым причинам),
то там они и застревают.
В долгосрочной перспективе последствия застоя могут быть очень серьезными. Поток средств для инвестиций в новые проекты начин ает высыхать. Таланты
понемногу покидают компанию, особенно самые яркие и перспективные менеджеры. Они сделали прогнозы и просчитали, как мало у них теперь будет возможностей
в медленно растущей компании. Они начинают верить, что их продвижение по службе будет определяться не их эффективностью, а в соответствии с возрастной
структурой компании, и уходят на новое место. В результате компания становится менее энергичной, менее сообразительной, решения принимаются уже не такие
резкие, как прежде. Некоторые проекты ошибочно похоронены. Негативные тенденции сохраняются и набирают силы. Исследование и р азработка показывают
снижение производительности, введение нового продукта замедляется до минимума, рост продаж прекращается. Финал такой истории вы знаете – стабильность,
застой, спад.
Если вам кажется, что ваша компания страдает от стагнационного риска, знайте – вы не одни. В 1990-х – начале 2000-х гг. продукты и рынки окончательно
сформировались, и усилилась международная конкуренция. Многие компании отметили спад в усредненных темпах роста с 10–15 до 1–3 %. Стагнационный риск
принимает угрожающие размеры, и сотням компаний придется с ним бороться.
Сизифов синдром
Стагнационный риск очень широко распространился. Если вы просмотрите несколько еженедельников Value Line (примерно 2000 фондо вых акций), вы найдете
мало стабильных кривых роста цен на акции. Большинство компаний проводят основную часть времени в попытках восстановить после падения цены на
собственные акции. Причиной падений часто становятся стратегические риски, о которых мы говорили, в том числе и стагнационный риск.
Постоянная работа по восстановлению жизнедеятельности организации от рыночного коллапса – первейшее препятствие для роста. Чтобы обеспечить
эффективную работу системы по борьбе с рисками для вашего бизнеса, необходимо создать условия для реального роста (вдобавок к мерам по избежанию сбоев и
потерь от коллапсов). В противном случае ваша работа над развитием бизнеса будет напоминать труд несчастного Сизифа, вынужденн ого раз за разом толкать
камень в гору.
Два первых правила системы по борьбе со стратегическими рисками: избегать ненужных ударов по бизнесу и смягчать удары, если они неизбежны. Соблюдая эти
правила, можно решить половину проблем с развитием бизнеса. Ведь тогда бизнес будет развиваться, твердо стоя на ногах, а не в судорожных попытках вернуть
акциям цену пятилетней давности.
 Но система управления стратегическими рисками может служить не только средством защиты, но и невероятно эффективным средством поиска наибольших
возможностей для развития бизнеса. Как мы уже не раз видели, самый большой риск часто становится самым лучшим трамплином для развития. Правильно
настроенный радар стратегических рисков быстро обнаружит начавшееся выгорание бренда, изменения в клиентах, переходный риск или обвал индустрии. Это даст
вам достаточно времени на оценку риска и разработку лучшего ответа: преимущес твенное право на покупку товаров, акций, срочный контракт для страховки от
возможных рисков или двойные ставки. Такие ответные меры, управляемые агрессивно, могут генерировать огромный потенциал для р оста бизнеса.
К сожалению, большие риски не появляются по расписанию. Их может не быть в тот момент, когда вашему бизнесу понадобится вливание новых идей для роста.
Впрочем, есть два других вектора роста, которыми вы можете управлять, – рационализация спроса и поиски следующей большой бизнес-идеи.
Маленькая коробка/большая коробка: рационализация спроса
Спрос на инновации подразумевает взгляды на покупателей и перспективы под разными углами. Это значит учитывать не только функциональные нужды, на
которые направлены ваши текущие продукты, но и экономические и ряд других, таких как планирование, удобство, гарантии и снижение риска (для покупателя) и
т. д. Ваш товар – это маленькая коробка, большая коробка – экономика клиентов. Обслуживание всей экономики клиента может увеличить размер вашего рынка.
Рационализировать спрос – значит направить свое экономическое творчество именно на большую коробку. Речь идет о пересмотре своих предложений таким
образом, чтобы улучшить качество услуг, радикально расширить рынок и укрепить отношения с клиентами. Компании, которые на пра ктике научились использовать
рационализацию спроса, могут противостоять стагнации и добиваться роста продаж и доходов, даже если другие компании отрасли находятся на грани краха.
Рационализация спроса может принимать различные формы. Она включает поддержку клиента через такие услуги, как монтаж, техническое обслуживание,
финансирование и обучение; помощь клиенту в экономии денег за счет сокращения трат, урезания цен и сведения к минимуму неэкономичности; возможность
сделать жизнь клиента более простой и приятной; содействие клиенту в сокращении рисков и неопределенности, с которыми он сталкивается, пользуясь вашей
продукцией или услугами; и в контексте B2B, помогая клиентам, развивать свой бизнес, находя новых клиентов, новые источники дохода и формы рентабельности.
Модель «Маленькая коробка/большая коробка» возникла в середине 1990-х гг. в мире B2B. Такие компании, как Continental AG, Air Liquide и др., сталкиваясь со
стагнационным риском, изобрели новые способы роста, помогая своим клиентам улучшить их экономики. С тех пор рационализация спроса обрела популярность как
в B2B, так и в B2C-мире.
Рационализация спроса. Опыт Continental AG
Немецкая компания по производству шин Continental AG столкнулась со снижением роста прибыли в середине 1990-х гг. Руководство компании решило
расшириться, и к шинам добавились интегрированные системы безопасности автомобиля, которые становились все более сложными и д орогостоящими из-за новаций
в компьютерной технологии управления.
В последующее десятилетие Continental превратилась из ведущего производителя шин в поставщика комплексных автомобильных систем, расширив свои
позиции в цепочке создания стоимости автомобиля с 2–4 % от общей стоимости до 13–16 %. Continental увеличила свои функции в результате как внутреннего
развития, так и приобретения других компаний: тормоза и системы шасси Teves от ITT (1998), производитель шасси Temic (2001), производитель колесных датчиков
Nagano Japan Radio (2003) и около 76 % Phoenix – компании по производству резины и технологии пластмасс (2004). Не так давно (2006) Continental договорилась о
покупке бизнеса Motorola в сфере автоэлектроники.
Сочетание этих возможностей позволило Continental AG делать иное ценностное предложение для своих клиентов. Рассмотрим, напри мер, эволюцию деловых
отношений Continental с Mercedes-Benz. До 1997 г. компания просто поставляла шины. В течение следующих нескольких лет Continental начала продавать более
широкий спектр соответствующей электроники. К 2005 г. она стала главным поставщиком ключевых систем для Mercedes M-класса и моделей автомобилей R-класса:
программы для электронного контроля устойчивости, контроль тяги, адаптивный круиз-контроль, тормозные системы, системы пневматической подвески, системы
охлаждения двигателя, системы контроля уровня масла, отопительные системы, системы зажигания и запуска.
Еще один яркий пример – ответ Continental на гибридную революцию. В партнерстве с ZF Friedrichshafen AG она недавно представила гибридную трансмиссию,
которая экономит драгоценное пространство, интегрируясь в систему, электродвигатель, сцепление, торсионную заслонку, двухдисковый маховик и гидравлику.
Теперь Continental разрабатывает гибридный модуль, который включает электродвигатель, силовую электронику, систему управления энергопотреблением,
тормозные системы и вспомогательные механизмы с электроприводом. С ростом роли гибридов в автомобильном мире будет расти и Continental благодаря св оему
техническому мастерству.
Исходя из десятилетнего опыта помощи клиентам в решении новых типов задач, Continental разработала уникальный и динамичный бизнес-проект. В настоящее
время Continental – единственный поставщик такого широкого спектра товаров, как шины, тормоза, подвески, системы безопасности, гибридные системы, интерьеры
салонов. Проводя PR-кампании и совместные исследования с контролирующими органами по безопасности, Continental помогает убедить автопроизводителей
включить свои решения в плане безопасности в качестве стандартных функций в их внедорожники и другие высококлассные автомобили.
С 2000 по 2005 г. рост Continental AG увеличился на 11,5 % в отличие от Michelin, Goodyear, Bridgestone и Sumitomo Rubber с их 4,9, 6,5, 5,4 и 3,2 %
соответственно. За этот же период динамика роста Pirelli сократилась на 5,8 %.
Опыт Air Liquide: от товаров широкого спроса к уникальным предложениям
Некоторые компании создают новые формы спроса, разрабатывая способы снижения риска для себя и своих клиентов. Рассмотрим опыт Air Liquide –
французской фирмы с вековой историей, поставщика кислорода и азота для промышленности.
К концу 1980-х гг. традиционный бизнес Air Liquide был крайне уязвим к коммодитизации. Рентабельность рухнула, а рост был минимальным. Тем не менее
руководство компании осознало, что технические знания и опыт, которые фирма разрабатывала десятилетиями, могут помочь в создании новой уникальной ценности
для клиентов.
Простые, с низким уровнем риска газы, такие как кислород, могут вызывать серьезную опасность пожара, будучи концентрированным и; другие газы, безвредные
сами по себе, становятся токсичными, когда их смешивают. Для управления этими рисками и соблюдения строгих правил Air Liquide разработала сложные системы
измерения и обнаружения, технологии контроля качества, автоматизации технологических процессов, методы устранения загрязнения и методы планирования
производства. Многие из этих инструментов и методов нашли прямое применение на опасных производствах клиентов Air Liquide.
Эти инструменты управления рисками стали источником нового бизнес-потенциала для Air Liquide. Со временем компания вышла за рамки просто поставщика,
начав управлять всем, что связано с химическим производством. Например, Texas Instruments (TI), основной производитель чипов, первоначально пользовалась
услугами Air Liquide как поставщика специальных газов. В то время TI самостоятельно производила, храни ла, упаковывала химические вещества, используемые для
производства чипов. В поисках способов избавления от непрофильной деятельности TI обратилась к Air Liquide с просьбой принять участие в деятельности ее
химического отдела.
Надежность технологий Air Liquide по контролю за химическими процессами успокоила менеджеров из TI и дала возможность сосредоточиться на своей
профильной деятельности. В 2004 г. TI продлила долгосрочный контракт с Air Liquide, а также заключила новый, согласно которому Air Liquide стан ет обеспечивать
новый объект TI газом и следить за всей химической деятельностью объекта.
Другой пример создания нового спроса – сотрудничество с немецкой мультикомпанией MicroTechPark, которая, как ожидается, станет крупнейшим в Европе
производителем солнечных батарей. В 2006 г. Air Liquide стала единственным поставщиком технических и специальных газов для MicroTechPark. Она также
управляет всей цепочкой поставок газа, включая сервисы по доставке и обработке. Air Liquide перестала быть просто оптовиком, она стала неотъемлемой частью в
бизнесе своих клиентов из MicroTechPark.
Кроме того, Air Liquide принимает участие в совместных научно-исследовательских и конструкторских работах, например, работает как «молекулярный
дизайнер» вместе с производителями электронного оборудования для разработки химических растворов, используемых в производстве чипов. Одним из таких
совместных проектов стала работа с калифорнийской Aviza Technology, в результате которой был открыт ценный процесс осаждения низкотемпературного
химического пара, получивший название SATIN. В дальнейшем проект был продан другим производителям. Сейчас эти две компании расшир или сотрудничество и
разрабатывают прогрессивные процессы производства чипов и новых материалов.
Изобретая новые возможности и извлекая из них выгоду, Air Liquide расширила свой потенциальный рынок. От поставки промышленного газа она перешла к
нескольким рынкам, каждый из которых в два-три раза больше. Так как сервис развивается быстрее и приносит большую прибыль, чем традиционные пос тавки газа,
Air Liquide обезопасила себя от экономических колебаний, бьющих по ее конкурентам. Кроме того, выросла средняя выручка за кон тракт, и появилось большее число
долгосрочных проектов.
В результате Air Liquide обеспечила ежегодный 10 %-ный рост выручки и доходов, увеличила постоянный доход, расширила способность обеспечивать будущий
рост и снизила непостоянство стоимости акций – все это было сделано в суровых бизнес-условиях, а не в той атмосфере 1980–1990-х.
Procter & Gamble: антропология спроса
Хотя идея рационализации спроса возникла в мире B2B, она получила широкое распространение и на потребительском уровне, даже на рынке товаров народного
потребления. Некоторые из наиболее ярких идей родились в компании Procter & Gamble.
P&G ощутила на себе влияние стагнационного риска драматическим образом. В 1999 г. инвестиционные аналитики предсказывали компании скромный рост в
будущем. Однако вопреки предсказаниям цена акций упала почти на 50 % в течение квартала (от 54 долларов за акцию, с поправкой на разделенные, в конце 1999-го
до 28 долларов к концу марта 2000 г.). Это снижение привело к изменению в управлении компании – пост генерального директора занял А. Г. Лэфли, который
совершенно серьезно воспринял проблему поиска новых источников роста.
Компания уже поняла, что она сталкивается с потенциальным кризисом роста. В 1998 г. она запустила глобальную инициативу Organization 2005, целью которой
была быстрая передача инновационных идей на рынок, на раннем этапе уже были получены положительные результаты. По д руководством Лэфли эта инициатива
была ускорена. Штат дизайнеров был увеличен вчетверо, а также впервые начали нанимать специалистов по разработке продуктов, которые работали в других
компаниях и даже других отраслях промышленности.
Несколько лет в P&G делали уличные опросы в поисках новых источников роста, им пришлось спуститься вниз и в буквальном смысле копаться в грязи. С высот
маркетинга, брендинга и рекламы по ТВ они пришли туда, где потребитель ежедневно ведет бой с грязью: прачечная, кладовки и ко вры в гостиной.
P&G поступила по примеру Continental AG – стала жить в мире клиента. Сотрудники компании проводили целые недели в домах своих клиентов, наблюдая, как
они стирают белье, чистят полы и убирают пыль с полок. Они исследовали поведение человека в домашних условиях, точно как антропологи изучают племенные
культуры в отдаленных деревнях.
Специалисты ищут болевые точки, отмечают, что на самом деле происходит, как все работает, и задают ряд простых вопросов: что случилось? Где
неэффективность? Где точки трения? Что не получилось? Тогда они выясняют, как изменить эту картину и помочь своим клиентам сделать жизнь лучше.
Естественно, не забывая об интересах P&G.
Swiffer – прототип устройства для чистки. Это швабра со съемным фрагментом ткани, содержащей растворитель и электростатический заряд, что обеспечивает
высокую эффективность работы. Когда ткань заполняется грязью, ее просто снимают и ставят новую. Это быстро, чисто и эффективно.
Как рассказывают в P&G, идея Swiffer родилась 15 февраля 1995 г., но не в их лаборатории или мастерской, а на кухне пожилой женщины из Бостона во время
опроса. Она показывала, как следит за полом в своей квартире, и говорила о достоинствах ее любимого пылесоса. В середине опро са она внезапно увидела несколько
кофейных зерен на полу и, отставив в сторону любимый пылесос, смела их метлой в совок для мусора.
Это потрясло консультанта-дизайнера из Continuum, Inc, нанятого P&G для проведения опроса по уборке пола. Действия женщины дали гораздо больше
информации, чем ее слова. Она любила свой пылесос, но в спонтанной ситуации она предпочла ему более непритязательный и быстрый способ уборки – просто
смела мусор в совок.
 У этой женщины была проблема, хотя она этого не знала. Так же как миллионы других мужчин и женщин, для которых тащи ть с собой тяжелый пылесос,
распутывать шнур, включать/выключать пылесос – это слишком хлопотно, когда необходимо сделать небольшую уборку. Конечно, P&G, будучи весьма
компетентной в сфере уборки, может предложить что-то лучшее.
Первым прорывом стало осознание проблемы. Вторым – ее решение. Дизайн Swiffer был результатом множества тестов, экспериментов и модификаций. Каждый
вариант продукта путем проб и ошибок все ближе подбирался к тому, что нужно потребителю. Конечным результатом стала швабра, и спользующая
электростатический заряд для сбора пыли и мельчайших частиц грязи – как раз та работа, ради которой потребители не считали нужным использовать пылесос.
Покупатели были в восторге. Swiffer был легче, удобней, чище, именно то, что хотели покупатели. Продукт вышел на рынок в период упадка акций P&G, а к 2004 г.
продажи Swiffer достигли объема в 500 млн. долларов.
В истории с Swiffer самым важным для P&G стал переход от системы «продать один продукт» к системе «лезвия и бритва». Swiffer стал бритвой, а ткань,
использующаяся в нем и требующая систематической замены, – лезвиями. Это стало другой моделью прибыли, не похожей на традиционную.
В настоящее время бренд Swiffer продолжает стремительно расти. Всего было сделано семь основных расширений бренда, последний из которых – Swiffer
Carpet-Flick – стал устройством нового вида, предназначенным для уборки ковровых покрытий, которыми в США застилают 75 % полов. Как и оригинал, Swiffer
Carpet-Flick был детищем полевых исследований. Оказалось, что три раза из четырех люди не пользовались пылесосом, чтобы убрать небольшую грязь с ковра. На
данный момент продукт Swiffer оценивается в 1 млрд. долларов – результат погружения P&G в реальность потребителя.
Swiffer была только началом. P&G разрабатывает новые продукты, погружаясь в мир покупателя и находя там проблемы, которые становятся базой для новых
предложений, бизнес-моделей и прибылей.
Другой шаг в растущем арсенале роста – спросить себя: «Есть ли вещи, которые потребители могут сделать сами, без обращения к специалистам?» Ответом стала
линия продуктов Crest Whitestrips, предназначенная для дополнения или даже замены дорогостоящих профессиональных услуг по отб еливанию зубов, традиционно
предоставляемых стоматологами. Система Whitestrips, запущенная в мае 2001 г., в настоящее время доступна в шести стилях, продается в среднем за 29,95 доллара,
что намного дешевле, чем визит к стоматологу, но для компании с ценовым ориентиром в 10 долларов это внушительный доход. Две разновидности продукта,
Whitestrips Professional и Whitestrips Supreme, продаются исключительно в стоматологических клиниках, снижая конкурентное напряжение и недовольство
специалистов, которые могли бы отсоветовать своим клиентам пользоваться продукцией P&G.
Эти шаги были сделаны в рамках стратегии по расширению возможностей для роста. Стратегия предполагает фокус на трех основных элементах:
• большой бренд;
• большая география;
• большие розничные клиенты.

Удачная комбинация этих шагов изменила точку зрения аналитиков. Цены на акции P&G начали набирать цену, до стигнув 54 долларов к середине 2004 г. Это
было великолепное возвращение на рынок. Но с точки зрения инвесторов, компания просто восстановила утраченные позиции. В 2004 г. P&G вернулась в состояние,
в котором была в 1999 г., – действительно сизифов труд.
В настоящее время P&G продолжает следовать траектории роста. Компания запустила ряд самых амбициозных проектов по исследованию потребительской
антропологии. В июле 2001 г. команда из 80 сотрудников компании была направлена в дома обычных семей по всему миру, чтобы фиксировать их рутинную
деятельность в течение четырех дней. Результат – видеобаза данных с возможностью поиска, которую эксперты P&G используют для анализа привычек и обычаев
покупателей по всему миру: Африка, Индия, Германия и США.
С тех пор P&G уделяет исследованию потребительской антропологии все большее внимание. С 4000 исследований в 2001 г. был сделан шаг к 10 тыс. в 2006-м,
стоимость которых превысила 200 млн. долларов. И результаты роста впечатляют. За период 2003–2005 гг. совокупный годовой рост дохода составил 12 % по
сравнению с 4 % всего пять лет назад. Возможно, еще более впечатляющим оказался запланированный объем продаж: в 2006 г. 70 % новых товаров успешно ему
соответствовали. К слову, в 2000 г. показатели были в два раза ниже.
Меры для развития в P&G (жить в мире потребителя, предложить ему делать работу профессионалов) являются частью более широкого круг а новых
возможностей для роста. Рационализация спроса, родившаяся в В2В-мире, успешно перешла в мир В2С с богатым арсеналом решений для дальнейшего роста:
комплексные решения, ресегментация рынка для создания времени, места и целей для покупок (табл. 7.1).

Таблица 7.1
Рационализация спроса: арсенал способов для роста
 Арсенал мер, указанный в таблице, должен лишь навести вас на размышления. Многие компании используют его в качестве отправной точки, сделав несколько
шагов из списка, а потом разрабатывают следующие шаги, уникальные для их собственной ситуации в бизнесе. Какие меры из этого арсенала могут пригодиться в
вашей компании?
Новая большая идея
Второй основной вектор, помимо рационализации спроса, – это создание или открытие одной большой идеи для вашего бизнеса. Порой одна большая идея может
обеспечить десятилетие роста. Схема «маленькая коробка/большая коробка» способна включить дополнительно еще одну большую коробку, которой станет идея,
открывающая новый рынок рядом с существующим, с потенциалом роста на многие годы.

IKEA: От обустройства дома до его строительства

IKEA была основана в 1943 г. в Швеции и представляла собой маленький магазин по продаже мелочи, такой как карандаши, кошельки, нейлоновые чулки. В
1947 г. к ассортименту добавилась мебель. С тех пор у компании не было проблем с ростом и развитием. Она разрослась до 231 магазина в 3 3 странах мира со штатом
работников в 90 тыс. и доходами в 2005 г. на сумму 17,7 млрд. долларов, обеспечив 15 %-ный рост. Более того, в мире существует достаточное количество мест, где
можно продавать стильную, комфортную и в то же время недорогую мебель. И в большинство таких мест IKEA еще не пришла. Она затронула лишь малую часть.
Если провести простые арифметические расчеты касательно бизнеса, относящегося к местоположению, можно легко узнать, как скоро вы добьетесь роста. Для
некоторых компаний, таких как IKEA, это случится через 15 лет; для других, например Southwest Airlines, это пять-семь лет. Время борьбы со стагнационным риском
наступает за несколько лет до того, как бизнес достигнет своего предела. У IKEA еще есть время.
В 1997 г. IKEA построила свой первый дом BoKlok в Швеции (название переводится как «Живи элегантно»). Это были сборные дома, произведенные в
сотрудничестве со строительной фирмой Skanska. Они были простыми, доступными и имели хороший дизайн. Покупатели по достоинств у оценили их. С тех пор
IKEA расширила свою строительную деятельность по разным частям Скандинавии, продавая небольшие, но просторные и привлекательные дома с открытой
планировкой по цене примерно 45 тыс. долларов. Теперь компания разворачивает свою деятельность в Великобритании, где дома BoKlok стоят у же 70 тыс. фунтов
стерлингов. При такой стоимости они доступны для покупки клиентами с заработком 12,5–30 тыс. фунтов в год. К тому же IKEA делает приятный подарок – дарит
сертификат на 500 фунтов, чтобы помочь клиентам закончить обустройство дома.
 Дом производства BoKlok, рассчитанный на две семьи, приносит уникальную бизнес-модель IKEA на рынок новостроек в Великобритании

Потребители высоко оценили товар – было продано примерно 2500 домов BoKlok. Когда возле Осло был открыт район из 60 домов BoKlok, о н был распродан в
течение 45 мин. IKEA доказала, что ее быстровозводимые дома даже 5–6-летней давности достаточно хороши и не уступают домам традиционной постройки.
Высокое признание товара гарантировало, что народная молва сделает свою работу.
Безусловно, не все станут покупать мебель от IKEA, не все захотят жить в IKEA-доме, но в перспективе мебельный рынок в США может принести 30 млрд.
долларов, а жилищное строительство имеет потенциал в 1 трлн. Это достаточное поле для будущего роста.

DOCOMO: Мобильный телефон как универсальное устройство

NTT DoCoMo – 14-летняя японская компания, прошедшая небывалый путь успеха в качестве пионера сервисов для мобильных телефонов. Под руководств ом
старшего вице-президента Такеши Натсуно DoCoMo (дочерняя фирма NTT – национальной японской телефонной компании) запустила в 1999 г. свой известный
сервис i-mode. Этот сервис значительно расширял функционал телефона, предоставляя доступ в Интернет, котировки акций, видеоигры, обмен текстовыми
сообщениями и множество других приложений, ориентированных на подкованное в плане технологии японское «поколение лайков». Бизнес -модель была простая:
сторонние компании обеспечивали контент и ежемесячно брали с пользователей абонентскую плату через телефонные платежи, затем платили DoCoMo 9 % за
услуги сервиса.
I-mode был огромным молниеносным хитом, десятки миллионов людей подписались на сервис. Продажи, доходы и рыночная капитализация DoCoMo поднялись
ввысь, а эксперты прогнозировали i-mode большое будущее в беспроводных технологиях. Но к настоящему времени темпы роста DoCoMo замедлились. Компания
все еще огромная, рыночная капитализация составляет 80 млрд. долларов, половина рынка принадлежит ей – 49 млн. подписчиков в Японии. Новые бизнесы, такие
как сервисы по загрузке музыки, продолжают развиваться, рынок близится к насыщению, конкурирующие фирмы снижают цены, а ожидаемое вторжение на
европейский рынок зашло в тупик (у DoCoMo всего лишь 4 млн. пользователей из 500 млн. потенциальных клиентов). Как итог, в 2005 г. компания впервые испытала
снижение выручки.
Чтобы изменить такую тенденцию, Натсуно делает ставку на большую идею – новое поколение сотовых телефонов, действующих как эквивалент кредитной
карты, денег, удостоверения личности, ключей и фотокамеры в дополнение к другим цифровым технологиям. Если Натсуно продолжит свою идею, то японские
покупатели в ближайшее время смогут использовать свои телефоны, чтобы работать с техникой, покупать фильмы и билеты в метро, платить за газ, расплачиваться в
магазине и даже блокировать двери в авто. «Все, что лежит в женской сумочке или мужском кошельке, должно быть в телефоне», – говорит Натсуно.
Куски головоломки уже сложились. Первая версия нового телефона вышла в июле 2004 г., она действует как дебетовая карта, и может хранить до 450 долларов. В
начале 2006 г. стало возможным покупать билеты на пригородные поезда в Токио, проводя телефоном возле сенсоров турникетов. В апреле 2006 г. DoCoMo
приобрела 34 % акций в ведущей японской кредитной компании в надежде предложить полноценный сервис кредитных карт на мобильных к 2007 г.
Идея Натсуно – это не победный бросок. Японские покупатели не так лояльно относятся к кредитам, как американцы, и стараются полностью погаси ть
задолженность по кредитным картам в течение месяца, что снижает потенциальные доходы от платежей и сборов. Но риск бездействия еще хуже. «Нам нужно
расширить наше поле боя», – говорит Натсуно. А управляющий директор подразделения по товарам и услугам Киеюки Тсуюимура добавляет: «Если мы не
изменимся, мы не выживем».
Они мечтают, чтобы миллионы японцев оценили возможность выходить каждое утро из дома, имея при себе только мобильный телефон. Кажется, эта мечта
сбылась.

NIKE: Фитнес как ключ к победе

В 2006 г. проблем с дальнейшим ростом у Nike не было. Она развивалась в международном масштабе. Китай уже стал большим источником бизнеса, но он только
начал движение по траектории роста; еще ближе к старту стояла Индия. Долларовая дистанция была велика: расходы на покупку спо ртивной обуви в США на одного
человека в семье – 56 долларов, в Индии – 16 центов. Кроме того, развивающиеся страны не скоро достигнут уровня насыщения рынка брендами, так что остается
еще много места для развития перед тем, как возникнут проблемы с ростом.
В США у Nike тоже есть поле для маневров, она переходит от одной марки (Nike) к портфелю брендов (Nike, Starters, Converse, Cole-Haan, Bauer, Hurley). Через
десять лет она, возможно, перейдет в портфельный пакет таких компаний, как Unilever, Nestlé, Johnson & Johnson или P&G, и буд ет в два раза больше, чем сейчас.
Имея такие планы на ближайшее десятилетие, для Nike самое время заняться разработкой большой идеи именно сейчас.
Одна скрытая большая идея для Nike заключается в использовании потенциала в уже существующем рынке сбыта спортивной обуви. По ловина рынка лежит в
ценовой категории ниже 49 долларов – до сих пор для Nike это новый рынок. С запуском бренда Starters компания Nike совместно с Wal-Mart разрабатывает
обширную программу по предложению кроссовок ценой ниже 40 долларов. Если проект оправдает ожидания, то Nike получит еще один источник для роста в
ближайшее десятилетие.
Помимо этого, компания находится в поиске еще более дальновидных больших идей для роста. Это работа Джона Р. Хоука III, главн ого дизайнера Nike. Он ищет
вдохновение нетрадиционными способами. Он возит свою команду на мебельное шоу в Милан, автовыставку в Детройт и в зоопарк Сан-Диего. У них уже родилась
пара идей, имеющих потенциал обеспечить многолетний рост для Nike.
Хоук также увлечен идеей – и для него это важно – социально ответственного дизайна. Он стимулирует свою команду создавать новый дизайн обуви, при
производстве которой используется меньше энергии, остается незначительное количество отходов и содержится небольшое количеств о (или совсем не содержится)
клея и пластмасс – всего того, что загрязняет воздух и воду, ставит под угрозу здоровье работников и приводит к проблемам с утилизацией в дальнейшем. Хоук
осознает, как трудно воплотить задуманное в жизнь, но его это не пугает: «Мы собираемся бросить вызов самим себе, иначе посмо треть на то, как мы создаем свои
продукты». Посмотреть иначе – значит использовать геометрию вместо химии, натуральные материалы, а не синтетические. Согласно идее Хоука о социально
ответственном дизайне, вместо клея можно использовать армированные хлопчатобумажные строчки; вместо синтетической подкладки – наполнители, изготовленные
из возобновляемого бамбукового волокна.
До реализации проекта экологичной обуви пройдут месяцы, а может, и годы. Nike столкнулась с новой, сложной трехмерной головоломкой, почти с такой же,
которую успешно решили инженеры из Toyota. Но если удастся создать бесклеевую обувь из возобновляемых источников, это даст не только экологичность, но и
нечто большее, чем десятилетия процветания, своему создателю.
Существует еще одна нераскрытая большая идея, которую Nike (и, возможно, только Nike) может сделать реальностью. Идея строится вокруг неосвоенных
корпоративных возможностей, неудовлетворенных социальных потребностей и пока не достаточно развитого рынка. Давайте посмотрим , какой ход может получить
развитие этой идеи в следующие пять лет. Придумаем историю, чтобы посмотреть, как Nike в будущем может рационализировать спрос.
Стартовав в конце 2007 г., программа фитнеса и спорта Kids Just Do It от Nike была воспринята как маркетинговый прорыв года. Но полный объем ее успеха стал
виден лишь через несколько лет. В 2012 г. мы видим, какой беспрецедентный рост популярности в возрастной группе до 12 лет обеспечила программа Nike, также
она сыграла положительную роль в развитии молодежного спорта и физической культуры. Впрочем, я забегаю вперед нашей истории…
Kids Just Do It берет свои корни из существующих программ Nike. К 2006 г. компания принимала значительное участие в развитии юношеского спорта. Это была
мера по выходу на новые рынки. Например, Nike вторглась на китайский рынок спортивных товаров, в частности, через спонсорство сотен молодежных
баскетбольных лиг. Работая со спортивными сообществами и школами, Nike продвигала строительство баскетбольных площадок, создала партнерское
взаимодействие на местном уровне в масштабах всей страны и стала известна как сторонник борьбы за здоровый образ жизни молодежи.
 Nike принесла на рынок спорта и фитнеса уникальный технологический опыт благодаря сотрудничеству с Apple – компанией, известной созданием продуктов,
источающих «крутизну». Две корпорации совместно разработали спортивную обувь, соединенную с iPod для мониторинга уровня активности владельца: время
занятий, пройденные километры и количество лайков. Доступна опция периодических обновлений данных спортсмена, которые отображаются на экране iPod.
Kids Just Do It (KJDI) взяла за основу и скомбинировала эти идеи, чтобы поднять молодежный фитнес на более высокий уровень. N ike стала спонсировать
молодежные лиги в футболе, баскетболе, беге по пересеченной местности и другим видам спорта в начальной, средней и старшей школе по всей территории США.
Сначала только в определенных округах, а позднее везде, где был спрос и набиралось необходимое количество участников.
Спортивная программа Nike, построенная по образцу такой же в колледжах, дала компании экономически выгодное сотрудничество с тысячами тренеров местных
команд, а через них – с миллионами молодых атлетов. Большинство детей и родителей были согласны выполнить свою часть сделки и купить обувь Nike, специально
спроектированную для каждого вида спорта и оснащенную электронным сенсором производства Apple, и их планшет. Многие думали так: «Я все равно буду
покупать кроссовки и iPod. Так почему бы не купить их в Nike».
Впрочем, полный потенциал программа раскрыла лишь после того, как дети начали использовать новое оборудование. Естественно, что iPod от Nike мог
составить подборку любимой музыки для тренировок. И это далеко не весь функционал. Через сервис Nike дети могли загружать и п росматривать эксклюзивные
подкасты известных атлетов, предлагающих советы по правильным тренировкам или просто рассказывающих о моментах их спортивной карьеры: Леброн Джеймс о
баскетболе, Рональдиньо о футболе, Кристин Вюрт-Томас о беге с препятствиями. iPod отслеживал спортивные успехи атлета, загружал их в базу данных компании и
выделял некоторые особо успешные спортивные достижения на веб-сайте Nike. Дети могли зайти на местный сайт и даже прочитать про себя: «Келли Ашер из
школы Ирвингтон ставит личный рекорд в спринте на 1000 м третий месяц подряд». Бесчисленные распечатки подобных заметок нашли свое место в семейных
альбомах и на страницах местных школьных газет.
Но самая лучшая награда для молодого атлета, достигшего выдающегося результата, – признание членов клуба Nike, состоящего из известных спортсменов,
ставших образцом для подражания. Когда 16-летний Карлос Райерс из Петалумы завершил свой благотворительный марафонский забег – естественно, в форме для
бега от Nike, – в своем почтовом ящике он с удивлением обнаружил кепку и футболку от Nike с автографом Джеймса Леброна (Джеймс был звездой, Карлос выбрал
его в качестве кумира на сайте KJDI). Представьте себе благоговейные взгляды одноклассников Карлоса на следующий день – и прилив новых регистраций на
программу KJDI.
К тому же внезапно оказалось, что заниматься спортом становится модным не только среди спортивных энтузиастов, но и среди американской молодежи в целом.
Преподаватели, тренеры и чиновники Министерства здравоохранения разных городов выражали общественное одобрение деятельности K JDI. От родителей можно
было услышать: «Слава богу, появилась эта программа. Впервые за многие годы ребенок увлечен игрой на поле или корте, а не сид ением перед монитором». С
развитием программы KJDI растут продажи Apple и Nike, а уровень ожирения среди молодежи начинает сокращаться впервые за последние десятилетия.
Станет ли эта синтетическая история правдой? Увидим. Вполне возможно, что специалисты по управлению рисками в Nike думают именно в этом направлении.
В данный момент вы можете задаться вопросом: «Как мне разработать эту самую большую идею?» Пошаговой инструкции по разработке большой идеи не
существует, но есть некоторые вопросы, которые могут в этом помочь.
• Где находится самый большой затор в системе – у вас или у вашего клиента? На каком этапе происходят неоднократные срывы или задержки? Простое решение
этих проблем вполне может оказаться большой идеей или даже многомиллионным бизнесом.
• Где находится источник основных убытков? С вашей стороны или со стороны клиентов? Как без необходимости тратятся деньги, время и энергия, происходит
ненужное загрязнение или образуются лишние отходы? Возможно, скапливаются вещи, которые на самом деле вам не нужны?
• Каким своим большим плюсом вы не пользуетесь в полной мере? Это может быть набор талантов, имеющихся у ваших сотрудников, информация или база
знаний, которые не используются, репутационный актив, который еще не капитализирован, или форма стратегического управления, не применяемая с максимальной
эффективностью.

Есть еще один совет, правда, не из мира бизнеса, а из литературы. Поэт и критик Т. Элиот однажды сказал, что в то время, пока посредственный писатель ждет
вдохновения и только потом прикладывает перо к бумаге, великий писатель пишет обо всем, что есть под солнцем, и когда вдохнов ение приходит, он готов ему
ответить. Таким же образом постоянно генерирующая, тестирующая и отрабатывающая новые бизнес -идеи компания будет находиться в более выигрышной
позиции, чем ее медлительный конкурент.
Уделять время поиску новой большой идеи будет лучшим способом превратить угнетающую перспективу бизнеса без роста в молодой бизнес, полный свежих
зрелых возможностей. Стоит начать практиковать уже сегодня, ведь обычно для этого нет препятствий.
Снижение стагнационного риска и рационализация спроса вашего бизнеса
Как узнать, что первые признаки замедления роста угрожают вашей компании? Вот вопросы, которые помогут распознать проблемы и справиться с ними.
1. Действительно ли вашей компании угрожает стагнационный риск? Если это так, то какова вероятность, что это случится, и каковы примерные сроки? Какое
влияние он окажет на самых талантливых сотрудников?
2. У вас есть система управления рисками, которая поможет вашему бизнесу избежать серьезных потрясений или смягчить их влияние?
3. Какие из обнаруженных вами рисков могут стать стартом для новых возможностей?
4. Каковы ваши возможности для рационализации спроса? Достаточно ли в вашей организации людей, которые его понимают и помогут вам добиться успеха?
5. Сколько времени в прошлом году вы уделили поиску новой большой идеи?
Глава 8. Остров сокровищ
 Превращение риска в выгоду
Руководители Toyota всегда говорят, что «проблемы бесценны». Если это так, тогда серьезные угрозы – просто сокровища. Вспомните все примеры, приведенные
в книге: каждая компания столкнулась с силой отрицательного заряда, впоследствии ставшей двигателем прогресса в этой организации (табл. 8.1). Преобразование
отрицательного заряда в положительный, даже в тягловую силу – высший пилотаж эффективного управления рисками. Заключительные страницы этой книги
представляют методику преобразования угроз бизнеса в прибыльный рост.

Таблица 8.1
Преобразования рисков
 Сценарий риска
Пристально анализируйте текущие трудности. Подобный анализ похож на аттракцион ужасов с самыми худшими кошмарами. Конечно, ри ск – это еще не час
Страшного суда, и семь предложенных нами вариантов можно комбинировать и воплощать в жизнь по -разному. Риск подобен землетрясению: стихия в 8 баллов
способна нанести сильное разрушение (стереть город с лица земли, унеся сотни жизней, как в Сан-Франциско в 1906 г.), при 5 баллах и меньше последствия будут не
столь гибельными (выбитые стекла и надтреснутые стены лишь в самом эпицентре). К примеру, снижение показателей в сторону отраслевого риска может означать
переход в зону убытка всей индустрии, как это случилось с авиапроизводителями. Возможен и другой, менее жесткий вариант: отрасль начинает приносить меньший
доход в силу увеличения расходов на научно-исследовательскую деятельность, как в случае с фармацевтическими компаниями, или же из-за повышения сметной
стоимости (вспомним отрасль по производству полупроводников). Необходимо оценивать ваши риски с поправкой на весь диапазон и со всей взыскательностью
продумывать варианты превентивных и контрмер (в табл. 8.2 представлена дополнительная информация о спектре рисков).

Таблица 8.2
Шкала стратегических рисков
 Данная таблица – не истина в последней инстанции, она только предлагает критерии для оценки ситуации в вашей сфере. Безусловно, ваш бизнес сто лкнется и с
другими угрозами, не указанными в данной схеме. Вы сами можете вписать их.
Решение стратегических рисков – большой интеллектуальный труд, ничуть не похожий на список воскресных покупок. Ваша сфера деятельности непрерывно
развивается, следовательно, необходима максимальная мобильность в оценке рисков вашей организации и соотнесенности с динамикой рынка. Подумайте о других
категориях риска, которые могут повлиять на вашу компанию в обозримом будущем, например, о нормативно -правовых трудностях или геополитической
обстановке. Microsoft до сих пор не может прийти к соглашению с антимонопольными службами Европейского союза. Датско-шведский крупный производитель
молочной продукции Alra Foods потерял рынок Ближнего Востока из-за публикации в государственной газете Дании карикатур на пророка Мухаммеда, что обошлось
компании в 480 млн. долларов.
На первом этапе написания собственного сценария перечислите основные угрозы вашему бизнесу, которые пришли в голову за первые две-три минуты.
Возможно, их будет около десяти. Лучше всего взглянуть на свою организацию со стороны. Какие угрозы вы бы обнаружили в роли инвестора, клиента или
конкурента? Зачастую взгляд со стороны более точен. Вы можете ощутить дискомфорт при этом упражнении, так как ситуация предстанет для вас в более мрачном
свете, чем предполагалось. Вспомните Беличика и то, как он тренировал «Нью-Ингленд Пэтриотс» к каждой игре по одной и той же схеме «катастроф». Тем не менее
в итоге недостатки оборачиваются достоинствами. К примеру, мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани в конце 1990-х предложил и реализовал серию превентивных мер
по комплексной безопасности города. Вот как Джулиани описывает свой подход в своих мемуарах «Лидер»:
За время пребывания на посту мэра были проведены масштабные учения в случае всевозможных чрезвычайных ситуаций в условиях гор ода. Мы проигрывали
поведенческий сценарий любого гражданина в ситуации химической атаки или применения биологического оружия, авиакатастрофы или теракта. Мы не
выдумывали сценарий на бумаге, а просчитывали все на практике: пробегая по улицам, считали, сколько времени займет эвакуация. И даже имитировали
авиакатастрофу в Квинсе и газовую атаку на Манхэттене.
Во время учений делались снимки, как две капли воды похожие на сенсационные выпуски газет о чрезвычайных ситуациях. Увеличенн ые и вывешенные в
Управлении по чрезвычайным ситуациям, они получили прозвище «комнаты ужасов».
Конечно, невозможно просчитать все бедствия и катастрофы. Единственное, что можно сделать, – подготовиться ко всем теоритически возможным рискам и
наладить систему оповещения населения при ЧС в какой-либо части города. Джулиани вспоминает:
Мы разработали систему надзора за ежедневными статистическими данными из больниц города с целью контроля безопасности и отслеживания тревожных
показателей. Даже если мы не знаем, что стоит за этим показателем, у нас есть время и возможность привести все службы в повышенную готовность.
Подумайте о постоянной готовности администрации Нью-Йорка и Беличика к самому худшему и составьте собственный тревожный лист. Создайте собственную
«комнату ужасов», которая может стать явью из-за вашей инертности и надежды на авось. Важно забыть о них раз и навсегда.
Как увидеть перспективы
Представьте, что вы выступаете перед большой аудиторией и на лбу у вас появляется красное пятно: чем больше вы нервничаете, т ем больше оно становится.
Единственный, кто его не заметит, будете вы, несмотря на то что из всех присутствующих ближе всех к событию опять же вы. Поро й мы оказываемся не на самой
выгодной позиции, чтобы разглядеть опасность. Что заметно другим – то скрыто от нас, и причина тому не изъяны характера или умственных способностей, а наше
местоположение.
Американский финансовый журналист Майкл Льюис в своей книге «Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире» пишет о легендарном
тренере футбольной команды «Даллас Ковбойз» Билле Парселлсе (работал с «Нью-Йорк Джайентс», «Нью Ингленд Пэтриотс» и «Нью-Йорк Джетс») и в эпизоде
«Что не дает Биллу Парселлсу спать по ночам» делится своими наблюдениями:
Особенно пронзителен момент, когда при проходе поля по краю от конечной зоны до 20-ярдовой и обратно всем все отлично видно… кроме главного тренера.
Обзор ему закрывают ворота, группа поддержки и телекамеры. Единственным способом узнать, в каком положении находятся его подопечные, остается реакция
публики и табло, на которое, кстати, ориентируются даже сами игроки. Чем ближе вы к центру событий, тем больше вам нужна полная трансляция
происходящего на поле. В целом данный пример показывает, что физическая близость к эпицентру не дает вам бóльшего знания.
Как же увидеть перспективу в вашем сценарии управления рисками? Ведь у вас даже нет электронного табло. Тем не менее у вас, как и у спортивно го тренера,
есть возможность воспользоваться иным способом оценки. Тренер может следить за матчем с помощью ТВ, тем более трансляция идет в сопровождении спортивного
комментатора. Вам же достаточно найти несколько хороших союзников по бизнесу или даже целую сеть «правильных знакомых». Если вы производитель, заведите
знакомства в сфере медиа, сервиса или маркетинга. Если вы заняты в сфере высоких технологий, подружитесь с банкиром, сетивиком, арт-директором рекламного
агентства и руководителем сетей отелей. Пусть эти люди составят ваш неформальный консультативный совет: попросите их пару минут в неделю уделять новостям в
вашей отрасли, чтобы они имели представление об основных терминах и тенденциях. По завершении сценария пригласите их на обед и потратьте пар у часов на
мозговой штурм. Задавайте своим собеседникам вопросы типа: «Что я пропустил?», «Какие проблемы в нашей отрасли вас волнуют – может, они и меня коснутся?»,
«Почитав о моей отрасли, вы не захотели бы присоединиться? Если нет, то почему?», «О каких подводных камнях я не подумал?», « Как вы думаете, может ли у меня
появиться конкурент? Откуда?» Кажется, что вопросов слишком много даже для близкого друга, но вы будете удивлены, как велико число мудрых бизнесменов,
которым нравится пристально рассматривать чужую для них отрасль. Им будет интересно узнать что -то новенькое. К тому же вы можете сослужить им такую же
службу.
Разработка системы управления стратегическими рисками
 Проводить анализ рисков наиболее эффективно при групповой работе с коллегами, которым вы доверяете, и несколькими контрагентами (к примеру, клиентами
или поставщиками, с теми, кто вне сферы, но имеет достаточные знания). Начните совместную разработку стратегической программы управления рисками в
масштабах компании – филиалов – отделов. Процесс включает шесть основных шагов:
1) выявить и оценить степень угрозы ваших рисков;
2) количественно оценить все риски;
3) создать план смягчения рисков и их последствий;
4) определить потенциальный рост, предоставляемый данными трудностями;
5) создать карту рисков по рангу вероятности;
6) распределить капитал в соответствии с рисками.

Работу согласно этому плану удобно отслеживать по предлагаемой табл. 8.3.

Таблица 8.3
График работы над стратегическими рисками
 1. Выявить и оценить степень угрозы ваших рисков. Начните с проведения тщательного критического анализа, описанного в начале главы. (Выявление рисков
сродни мозговому штурму при поиске концептуально новых идей, поскольку они часто оказываются сторонами одной медали.) Внимательно ищите угрозы , в том
числе и потенциальные, в каждой категории стратегических рисков. Безусловно, найденные проблемы будут разниться, начиная от реальных и заканчивая
надуманными. В первом случае примером может послужить ситуация, когда угроза озвучена разными источниками и уже активизировал ась. Если происходит
смещение приоритетов покупателей и вы лишаетесь сегмента более молодых клиентов, следовательно, пора бить тревогу – вы лишаетесь долгосрочных перспектив.
(Как сказал писатель Уильям Гибсон: «Будущее уже здесь. Оно просто еще не так широко распространено».) Примером же мнимых трудностей может служить
событие, подействовавшее на другие отрасли, но имеющее к вашей чисто теоретическое отношение.

2. Количественно оценить все риски. Поделите этап на две части. Во-первых, оцените стоимость своего бизнеса и максимальные потери в случае каждой из
перечисленных вами опасностей. Посчитайте, сколько это будет в денежном эквиваленте на основе годового дохода. Предположим, годовой объем продаж вашей
компании составляет 800 млн. долларов, и у вас уже просчитан сценарий стратегических рисков. Вы планируете запуск нового продукта в следующем году (н а
данный момент он на финальной стадии разработки) с ожидаемым доходом в 10 % от стоимости. Соответственно, риск полного провала (то есть рынок полностью
отклонит новый товар или правительственные органы запретят его продажу из-за несоответствия стандартам) предполагает потерю 80 млн. долларов. Во-вторых,
вычислите вероятность негативного события. Дело это непростое: как говорилось ранее, человеку свойственно недооценивать рискованные ситуации, что,
безусловно, отражается на расчетах. Скорее всего, задумавшись о стратегических рисках, вы уже стали критичней и внимательней к своей организации.

3. Создать план смягчения рисков и их последствий – самый сложный и важный этап всей работы. Вам и вашей команде потребуется детально рассмотреть
каждый риск и разработать превентивные и/или контрмеры на каждый с целью уклонения от его последствий или их смягчения. Меры противодействия, описанные в
этой книге, могут стать алгоритмом. Однако важно помнить, что потребуется значительное время на исследования, анализ и обсужд ение конкретных действий.
Процесс потребует включенности кросс-функциональных команд с высокой степенью осведомленности и независимых консультантов из других областей.
После согласования важно систематически отвечать на следующий вопрос: насколько мы продвинулис ь в реализации наших мер в отношении каждого риска?
Обсуждение его эффективно проводить по табл. 8.4, предлагаемой ниже. Этот вопрос необходим для осознанного и внимательного отношения к природе
стратегических рисков, а главное, для критической оценки разрыва между готовностью к рискам и вашим текущим положением.

Таблица 8.4
Схема оценки выполнения программы контрмер (для производителей и сервисных компаний)
 4. Определить потенциальный рост, предоставляемый данными трудностями, – свободный полет творческой мысли. Спросите себя, какую позитивную
энергию несет каждый пункт списка. Если возникла опасность потери части или даже всей клиентской базы, как можно переориентир овать работу отдела по работе с
клиентами, ассортимента, маркетинга, чтобы работать не только на сохранение, но и на увеличение числа покупателей? Если компания сталкивается со
значительным риском провала нового продукта, возможно ли реорганизовать свою научно-исследовательскую деятельность так, чтобы не только избежать
опасности, но и применить новую информацию в разработке ассортимента?

5. Создать карту рисков по рангу вероятности. На основе всей полученной информации составьте карту рисков, наподобие предлагаемой ниже (рис. 8.1). Риски
размещаются на основании ранга воздействия и ранга вероятности, которые обсуждались во втором пункте. Угрозы, расположенные на верхней границе, наиболее
разрушительны; справа находятся наиболее вероятностные, а в верхнем правом квадрате будут риски, требующие оперативного решен ия и постоянного контроля. Те
угрозы, которые находятся ниже, в настоящий момент считаются приемлемыми, но это не значит, что ими вовсе не нужно управлять. В результате вы получите
целостную картину и ответ на вопрос, как и какие риски нужно смягчить.

Рис. 8.1. Составление карты риска

6. Распределить капитал в соответствии с рисками – завершающий этап работы над планом, предполагающий перераспределение вашего бюджета.
Обсуждение рисков бренда, проектов и перехода показало, как важна мудрая инвестиционная политика. Вы несерьезно относитесь к стратегическим рискам, пока
оценка потенциальных опасностей не влияет на вашу смету. Помните, важно основываться на всей доступной данный момент информации, включая риски с низким
рангом, примерную стоимость компании, потенциальную ценность всех угроз и контрмер.
Содействие управлению рисками. Образ мысли и навыки
Разработка хорошо продуманного плана идентификации, измерения, мониторинга и смягчения рисков, угрожающих вашей компании, – это только начало. Нужно
привить менеджменту культуру управления рисками на всех уровнях организации, а также учитывать инертность мышления исполнителей при оценке
стратегических трудностей. Это чрезвычайно важно и невероятно трудно сделать.
Менеджеры низшего звена играют в этом процессе главную роль, поскольку каждый день «работают в поле» – с поставщиками, дистрибьюторами, клиентскими
заявками и жалобами, отслеживают конкурентные инициативы. Они – глаза и уши вашей компании, способные вовремя распознать угрозу и придумать способ
защиты, а то и обернуть ее в преимущество. Безусловно, на менеджеров среднего звена ложится обязанность реализации плана управления рисками, и вот здесь
скрыт самый большой риск – неприятие инициативы руководства или неверное ее толкование.
Согласно недавнему исследованию в области предпринимательства в изменяющейся глобальной среде Бэбсон-колледжа, невозможно заставить стратегии
работать, если менеджеры среднего звена через силу соглашаются выполнять план управления стратегическими рисками. Утверждение рассматривалось на примере
сети отелей Harrah’s, использовавшей наукоемкий подход в управлении стратегическими рисками:
 Harrah’s разработала для всех отелей сети централизованную автообновляемую операционную систему, показывавшую приоритетную дл я заселения
недвижимость… Когда клиент звонил на ресепшен, система выдавала менеджеру возможные варианты с полным расчетом стоимости по дням. Однако
менеджеров все равно нужно было убедить в эффективности системы по сравнению с традиционным подходом в управлении доходами и принятии решений.

Основная проблема

Основная проблема заключается в том, что менеджеры среднего звена имеют эффективное право вето на внедрение любого новшества. Если они не поверят в
новую идею, то она и не заработает. Они даже могут отказаться работать в новой системе (как это случилось в сети отелей Harrah’s). Чаще всего руководители
среднего звена просто сводят эффективность на нет за счет небрежности к сбору, предоставлению и анализу необходимых данных.
К сожалению, в большинстве компаний корпоративная культура и коммуникация препятствуют инициативе менеджеров в оценке рисков, их смягчении и
разработке контрмер.
• Организациям свойственно негативно реагировать на вестника плохих новостей и рассматривать их как «пессимистические», «пораженческие» и
«обескураживающие». В результате внешние изменения остаются долгое время без внимания со стороны руководителей и шокируют их, в то время как менеджеры
более низкого уровня знали о проблеме уже в течение нескольких месяцев.
• Перегиб в политике конфиденциальности происходит, когда фирмы стараются ограничить доступ к значимой информации за счет иерархической структуры
организации, порождающей толпы менеджеров, осведомленных исключительно в своей области. Они не располагают необходимыми знани ями, чтобы свести
воедино все факты и увидеть изменения в компании.
• Иерархия сама по себе мешает масштабному управлению рисками. Большинство корпораций прививает руководителям эгоизм в продвижении собственного
отдела и, как следствие, карьеры. Процесс естествен и логичен, но постоянное напряжение между отд елами не позволяет им делиться друг с другом жизненно
необходимыми идеями и данными. Результатом становится не только удержание информации, но и снижение совместной созидательной деятельности.
Три принципа
Есть три принципа, способных помочь руководителям последовательно улучшать навыки управления рисками: знать реальные шансы, видеть опасность,
постоянно сравнивать свой набор рисков с другими.

1. Знать реальные шансы

Первый принцип гласит, что нужны талант и навык, чтобы верно оценить шансы на успех любого предприятия. Обе составляющие можно развить с помощью
прикладных методов измерения. Согласно статье «Робкие решения и смелые предсказания: когнитивные перспективы в принятии риско в» нобелевских лауреатов
Даниела Канемана и Дэна Ловалло, административный и поведенческий факторы приводят к тому, что руководители по инерции переоценивают как шансы, так и
потенциал любой инициативы. Частичным решением проблемы авторы публикации называют «внешний взгляд на проблему» – аналитический прогноз, основанный
на логике и опыте нескольких предшественников.
Мэтр бейсбола Билл Джеймс (первым начал применять статистику для полного и точного анализа игроков, подход превратился в отдельную аналитическую
отрасль – саберметрику) рекомендует менеджерам начинающих бейсбольных команд провести несколько месяцев в настольных бейсбольных играх, поскольку они
наглядно демонстрируют результаты стратегий одним броском кубика или вращением рулетки. «По крайней мере, – отмечает Джеймс, – вы разовьете чутье на
выполнимость или невыполнимость комбинаций – схожесть настольной и реальной игры поможет нападающему под номером «семь» обойти номер «первый», в
конечном счете принеся команде жизненно необходимые очки ударом, блокирующим мяч». Подход – прямое воплощение принципа «внешнего взгляда» Канемана,
без необходимости просиживать часами на матчах.
Если вы занимаетесь бизнесом, а не бейсболом, то, увы, вам не приобрести такую настольную игру. Лучше проанализируйте историю успехов и провалов вашей
организации и определите истинный коэффициент неудач при запуске новых проектов за последние 15 лет. Предположим, 70 %. (Если кажется, что цифра слишком
велика, сверьтесь с данными. На самом деле в большинстве компаний эта цифра будет составлять 90 %.) Теперь соотнесите проценты с конкретным нововведением:
например, усиление бренда – 50 %; реализация нового товара – 90 %. Создание внутренней схемы собственной организации – отличное начало. Используйте
«внешний взгляд на проблему»: примеры вашей фирмы и фирм вне вашей отрасли (пищевая промышленность, фармацевтика, сфера развлечений и их 60–90 %-ные
провалы при новых запусках).
Пример стратификации отрасли демонстрирует фармацевтика, где процент интенсивности отказов меняется в соответствии с фазой реализации (табл. 8.5).

Таблица 8.5
Процент провалов на этапе разработки
 Безусловно, интенсивность отказов сродни риску проектов, и это не единственный показатель точного коэффициента провалов и рис ков, угрожающих вашей
организации. Мы рассмотрели шансы на успех при переходных рисках (глава 3) и угрозах бренда ( глава 5). Ваши приоритетные направления могут быть совсем
иными. Однако верный расчет шансов на успех при принятии судьбоносных решений может дать вашей компании огромное конкурентное преимущество.

2. Как можно раньше увидеть опасность

Вашей организации угрожает уникальный конкурент? Многие ответят отрицательно. А насколько тверд будет этот ответ? Может быть, вы просто не обраща ли
внимания? В большинстве случаев появление такого конкурента сопровождается четким увеличением показателей, которые вы и ваши конкуренты видели не раз.
Подобная ситуация рассматривалась в главе 4, когда ретейлеры и авиаперевозчики могли разглядеть явную угрозу потенциального м онополиста и принять все
необходимые меры, анализируя его экспансивность.
Вероятно, опасность, грозящая вашей компании, связана не с уникальным конкурентом, а, к примеру, с потерей мощности бренда. Тогда обратитесь к главе 5,
описывающей анализ состояния капитала бренда и контрольные показатели его ослабления, что поможет вам перераспределить инвест иции, тем самым предотвратив
эрозию. Оценка капитала бренда в сопоставлении с ожиданиями покупателей весьма наглядна, особенно в сравнении с главным конкурентом. В табл. 8.6 показано,
как это сделать.

Таблица 8.6
Показатели сопоставления
 К несчастью, области с наибольшим влиянием на клиентов дают низкие показатели, в то время как области, где показатели фирмы максимальны, оказывают на
клиентов минимальный эффект. Сводная таблица – эталон раннего предупреждения о зарождающейся угрозе.
Если же основная опасность ожидается со стороны изменений в поведении и предпочтениях покупателей, необходимо быть настороже и постоянно следить за
статистическими показателями. Особенно тем, кто занят в сфере автоматизации, поскольку рыночная доля в этом секторе в последнее время нестабильна. Табл. 8.7
показывает снижение доли государства на рынке.

Таблица 8.7
Доля государства на рынке
 Таблица составлена по мночисленным данным за 20-летний период. Наибольшие потери доли рынка произошли сначала в прибрежных государствах, а затем
распространились и на материке. Темп был стабилен и поддавался вычислениям, давая четкий сигнал о широкомасштабных изменениях в поведении и
предпочтениях клиентов.
Будущее не всегда делает такие подарки. Необходимо, чтобы ваши глаза и уши были настроены на восприятие даже самых едва уловимых колебаний. Словно вы
смотрите на схематичные наброски итальянского живописца и гравировщика болонской школы XVI в. Аннибале Карраччи, где линий достаточно, чтобы угадать весь
рисунок.
Как они были описаны столетие спустя: «На первом – каменщик за работой, вид сверху с противоположной стены. Видна голова и шпатель. На втором – кафедра,
над которой склонился монах-капуцин, чтобы перевести дух после первой части проповеди. На третьем – рыцарь на турнире, несущийся вдоль арены с копьем. На
четвертом – слепой бродяга, выглядывающий из-за угла с тростью и кружкой для подаяния».

Аналогично видение основных рисков – мы не можем охватить всю картину полностью. Однако несколько намеков достаточно, чтобы насторожиться и
посмотреть внимательней. Порой дело вовсе не в предвидении, а в грамотном прочтении истории компании. Как сказал один старший менеджер: «Большинство
опасностей в будущем – это бомбы замедленного действия, которые мы сами заложили в прошлом».
Правда в том, что управление стратегическими рисками – вовсе не эзотерическая наука. Дело не в том, что «сигнал слабый», а в том, что наши глаза не видят, а
уши не слышат. Если вы возьмете в привычку просто наблюдать, то сможете выявить то, что абсолютно предсказуемо, и знание даст вам возможность опередить
конкурентов.
 3. Постоянно сравнивать свой набор рисков с рисками других компаний

Мы рассмотрели два из трех принципов, важных для любой команды, желающей управлять своими рисками. Первый – знать свои реальные шансы,
второй – видеть опасность, что даст вам возможность подготовиться к ней, третий – не менее важен – поможет вам идентифицировать риски вашей компании и
меры по их нейтрализации с положением дел в других компаниях. Это принцип постоянного сравнения ваших угроз с угрозами конкурентов. Рассмотрим табл. 8.8 –
расширенную версию таблицы, приведенной в предисловии.

Таблица 8.8
Сводная таблица. Профиль риска: Ford и Tyota
Степень риска бизнес-модели также влияет на финансовые характеристики компании.

Другой пример зависимости финансовых характеристик от бизнес-модели можно найти в швейной промышленности (табл. 8.9).

Таблица 8.9
Сводная таблица. Профиль риска: Gap и Zara
 Как вы можете видеть, компании, управляющие рисками, не только обращают их вспять, но и извлекают из них огромные выгоды. Они умеют обезопасить
собственные бизнес-модели, извлекая из них максимум комфорта и прибыли по сравнению с конкурентами.
Если вам удалось почерпнуть дополнительные знания из этой главы, то, пожалуй, вы уже способны опередить своих «коллег по цеху», создав оптимальную
систему управления стратегическими рисками (постоянные издержки, временной цикл, информационная база о клиентах и т. д.). Важно не забывать сравнивать ее с
моделью ваших конкурентов – здесь вам поможет табл. 8.10, дающая возможность генерировать конкретные идеи по улучшению безопасности вашей бизнес -модели,
перемещая ее на позицию более высокого дохода и менее опасных рисков (как у Toyota, Coach или Samsung).

Таблица 8.10
Сводная таблица. Профиль риска: основной конкурент и ваша компания
 В заключение хотелось бы отметить три ключевые переменные, влияющие на ваш бизнес: колебание оборота, колебание себестоимости и колебание цен.
Стратегические риски любого типа проявляются именно в этих трех показателях.
Вы можете подготовиться к работе с ними – необходима достаточно гибкая бизнес-модель, способная меняться синхронно этим показателям. Достигается этот
эффект за счет:
 • сокращения постоянных издержек (при условии, что они не используются вами в качестве стратегического контроля рынка);
• организации производственных помещений с максимальной потенциальной мобильностью;
• создания мощной сети поставщиков, которым можно передать множество функций по мере необходимости;
• анализа всех временных циклов и их сокращения на всех уровнях: от технологической наладки и графиков поставок до графика разработки товаров и принятия
решений;
• поиска дополнительных источников для всех жизненно важных инвестиций.

Примечательно, что тренер «Нью-Ингленд Пэтриотс» Билл Биличик применяет именно такой комплексный подход к угрозам и неожиданностям в футболе. В
профессиональном спорте большая часть колебаний связана с человеческим фактором – способности молодых игроков, возможности потерять талантливого
спортсмена или получить травму. Беличик делает все, чтобы команда была максимально гибкой и независимой от подобных событий. Он приглашает игроков,
способных играть на нескольких позициях, отрабатывает их умение, тренирует всех членов команды играть как в защите, так и в н ападении. Тренер очень расчетлив,
в связи с чем команда не зависит от выигрышей и высокооплачиваемых звезд. Беличик обращает особое внимание на свой состав (од нажды он подписал контракт со
старожилом-квотербеком Винни Теставердом с целью обеспечить переемственность навыков ключевой позиции в случае травмы действующего квотербека Тома
Брэди). В тренировочном лагере он создает и прорабатывает нестандартные комбинации, особенно в защите, для сохранения максима льной мобильности во время
игры, как бы видя перед собой команду противника.
Управление без неожиданностей
Генеральный директор одной технологической азиатской компании поручил разработать систему управления рисками в масштабах всег о предприятия. Обеспечив
компании успешность с нулевым коффициентом дефектов, он стремился привить стратегию управления «без сюрпризов» среди своих подчиненных. «Безусловно, мы
не можем избежать всех неожиданностей, – говорит он, – но за последние 20 лет я выяснил, что около 90 вы можете спокойно обойти. И именно от них я хотел бы
избавиться навсегда, начиная с сегодняшнего дня». Затем он добавил: «К оставшимся десяти мы вернемся чуть позже».
Результаты инициативы оказались радужными. За короткое время компания разработала систему управления рисками в области технологий, организации и
развития конкурентоспособности в двухгодичной переспективе. Менеджеры компании обнаружили, что в состоянии предвидеть основные изменения и
подготовиться к ним с помощью стратегии двойных ставок, пересмотра инвестиций бренда, разработки и внедрения новой базы информации и многих других
методов, описанных в этой книге.
Однако были и другие долгосрочные перимущества, о которых генеральный директор даже не догадывался:
• сотрудники теперь больше задумывались о будущем компании;
• они стали намного лучше чувствовать абстрактную природу возможностей и точнее их оценивать для конкретных ситуаций в будущем;
• проблемы брались под контроль на полгода или год раньше, когда их еще можно было решить «малой кровью» («Сотрудники справляли сь с проблемами,
сулившими по прошествии времени крупные затраты, сразу и за копейки. Система окупила себя намного быстрее, чем мы предполагали»);
• и самое главное – произошли изменения в тайм-менеджменте всего персонала: время тратилось на развитие и рост, а не на устранение последствий кризис ных
событий.

Последствия изменений позволяют значительно улучшить производительность компании. Вам не удастся понять истинную цену рисков, пока не начнете
устранять их один за другим.
Потенциал риска
Звезда баскетбола Билл Рассел – профи по части разыгрыша пропущенного мяча. Считается, что подбор мяча – прием защиты, однако Рассел настаивает, что это
«начало нападения». Когда Рассел хватает упущенный мяч, то он уже знает, кому будет пасовать и как закидывать мяч в корзину. Он постоянно оборачивает защиту
в нападение. Точно так же управление стратегическими рисками позволяет вам перейти из обороны в наступление. Как правило, большинство сосредоточивается на
опасностях риска и мерах защиты. На самом же деле наибольшие возможности часто скрыты не в обороне, а контрмерах, которые мы обсуждали.
Риск, оставленный без внимания, имеет разрушительную силу как в масштабах отдельно взятой фирмы, так и экономики в целом: вед ущие проекты терпят
неудачу; изменения в поведении и предпочтениях потребителей сводят на нет все усилия; многомиллиардный бренд испытывает сначала эрозию, затем полный крах;
целые отрасли перестают приносить доход, компании прекращают расти, технологические переходы и уникальные конкуренты «убивают» десятки предприятий
одним махом. Рабочие места теряются тысячами, «крутые» компании обращаются в прах, опыт и ресурсы уходят в небытие. Тем не менее все столь разрушительные
угрозы могут быть идентифицированы, восприняты, проанализированы, предвосхищены и даже предотвращены, сохраняя ненужные потер и в сотни миллионов
долларов.
Легко ли это сделать? Ответ отрицательный, но за последние десятилетия компании-первопроходцы, приведенные в этой книге, создали набор инструментов для
управления и преобразования рисков. В ближайшие годы у вас будет все больше и больше возможностей для оттачивания искусства трансформации рисков вашего
бизнеса и всей отрасли в целом.
Мы живем в мире, где угрозы постоянны и все время увеличиваются. И нет особых сомнений в том, что скоро для вас наступит «момент истины
Литтл-Раунд-Топ». Если повезет, то найдется свой Джошуа Чемберлен, под чьим мудрым и решительным руководством удастся разглядеть потенциальный в ыигрыш,
казалось бы, в безвыходной ситуации. Уже сейчас у вас есть возможность подготовить себя и свою компанию к будущим кризисам. Вспомните Биличика и его
команду: изучайте свою среду, природу тенденций вокруг, продумывайте возможные шаги ваших оппонентов. Неустанно анализируйте статистику, чтобы выявить
основные источники надвигающихся угроз и найти способы им противостоять, даже если все будут говорить, что у вас нет шансов на успех. Вспомните архитектора
Фрэнка Ллойда Райта и его проектные решения для постройки отеля «Империал» в Токио: гибкое основание, полые кирпичи, медная крыша, а самое главное,
нестандартный интеллектуальный подход к защите своего творения от землетрясений.
Представьте, что вы – величайший архитектор современности, художник металла и кирпича, принявший главный вызов за всю свою карьеру. Вы оцениваете
геологическую историю Японии и понимаете, что она несет вашему проекту: вы собираетесь возвести самое красивое здание из когда-либо построенных, вложив в
него всю душу и мастерство, зная, что рано или поздно мощное землетрясение не оставит от него и следа. Что вы почувствуете? Что вы предпримете?
Надо отдать должное Райту за реалистичность, мудрость и предусмотрительность его действий. Он начал бороться с опасностью заранее, концептуальн о
пересмотрев подход к строительству, обратив угрозу в повод для инноваций и творческих решений. Все бизнесмены находятся в схо жей ситауции: они создают
бизнес в зонах повышенной сейсмической активности. У нас есть возможность последовать примеру Райта и сделать поправку на предстоящие угрозы. Если нам это
удастся, то удастся и создать непреходящую ценность для наших клиентов, сотрудников, инвесторов и общества в целом.
Преобразование стратегического риска
Тренинг «вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие
победы» за 4,5 часа
Любая команда руководителей (рабочая группа, начальники подразделений, руководство компании, региональное управление, специализированная группа) может
самостоятельно разработать собственный профиль риска и обозначить потенциальные преимущества. Для работы, которая займет одно утро, потребуется отдельное
помещение, три флипчарта (офисных мольберта) и, естественно, команда из десяти менеджеров, жаждущих создать ценность и прибыль, а также имеющих
достаточно терпения для детального обсуждения каждого вопроса.
Ниже представлена рекомендуемая повестка тренинга. Общее время: 4,5 часа.

Ваш сценарий рисков

• Каков наш метод управления стратегическими рисками? Как мы анализируем и решаем стратегические риски? (5 минут.)
• Какие 3–7 основных угроз способны частично или полностью разрушить существующую бизнес-модель компании? (10 минут.)
• Каковы шансы, что эти угрозы проявятся в ближайшие три года? Если это произойдет, каким окажется результат? (10 минут.)

Проекты

• Сколько денег, времени и «альтернативных средств» мы потеряли за счет провалов проектов за последние три года? (10 минут.)
• Каковы шансы на успех ведущих проектов в основных областях? (10 минут.) Это категории:
– исследований и развития;
– базы данных;
– слияния и поглощения;
– развития новых направлений бизнеса;
– другие.
• Сколько проектов запущено в каждой области? Какие из них необходимо свернуть? В какие имеет смысл реинвестировать, чтобы поднять шансы на выживание?
(20 минут.)
• Что можно сделать, чтобы уровни нового проекта и бизнес-модели соответствовали друг другу? (10 минут.) Рассмотрим ключевые элементы бизнес-модели:
– выбор покупательского сегмента;
– уникальность предложения;
– модель прибыли;
– стратегический контроль;
– объем.

Покупательский сегмент

• Актуализируем ли мы наукоемкий подход к созданию клиентской информационной базы? Насколько? Применяем ли ее на полную мощность? (5 минут.)
• Степень качества получения и обработки информации согласно представленному рисунку (см. ниже), ближе к точке Т2 или Т3? (5 минут.)
• В какой части графика мы попадаем в интервал между обычной и наукоемкой бизнес-моделями (см. тот же рисунок)? (5 минут.)
 Переходный риск

• Происходили ли за последние 10–20 лет какие-либо крупные технологические сдвиги в нашей отрасли? Насколько успешно мы справились с переходом? (5
минут.)
• Предстоит ли нам пережить такой переход в ближайшие несколько лет? Каковы наши шансы на выживание при переходе? Что мы можем сделать для их
повышения? (15 минут.)

Уникальный конкурент

• Возможно ли появление уникального конкурента в нашей отрасли в ближайшее время? (5 минут.)

• Насколько сопоставима наша бизнес-модель и модель потенциального монополиста? Какие меры мы можем предпринять? (10 минут.)
• Можем ли мы сами стать уникальным конкурентом? (5 минут.)

Бренд

• Какова ценность нашего бренда на сегодняшний день? Стабилен ли он? Растет? Снижается? В чем причина? (10 минут.)
• По шкале от 1 до 10, где 10 – максимум, оцените наш товар, бренд и бизнес-модель. (10 минут.)
• Согласно правилу «золотого треугольника» наши продукт, марка и бизнес-модель дополняют друг друга или же противоречат друг другу? (5 минут.)

Отрасль

• Каково колебание цен в нашей отрасли? Какими будут показатели через пять-шесть лет? Причины? (5 минут.)
• Каково соотношение «конкуренция – сотрудничество» внутри нашей отрасли? Какие меры можно предпринять? На каких этапах работы выгодно
сотрудничество? (10 минут.)
 Стагнация

• Каковы наши темпы роста и доходов за последние 15 лет? (5 минут.)

• Какова ситуация с предложением «большая коробка/маленькая коробка»? Есть ли у нас новые идеи? (15 минут.)

Система управления рисками

• Какие еще стратегические риски нам угрожают? (5 минут.)

• Что мы можем и должны с ними сделать?
• (15 минут.)
• С учетом проработанных вопросов:
– какие данные нам понадобятся? (5 минут.)
– как, если необходимо, мы должны изменить циклы? (15 минут.)
• Система раннего оповещения:
– уже отлажена и работает? (5 минут.)
– необходимо реорганизовать? (5 минут.)
• Есть ли у нас мощный анализатор стратегических рисков, способный заменить постоянный мозговой штурм? Насколько он точен/сложен/удобен? Если мы не
располагаем такой технологией, что нам необходимо для ее создания? (10 минут.)
• Каков ранг рисков нашей бизнес-модели по сравнению с другими компаниями? (10 минут.) По сравнению:
– с главным конкурентом;
– ведущей компанией в аналогичной отрасли.
• Какие привентивные меры мы можем предпринять, чтобы сделать бизнес-модель менее уязвимой и надежной? (10 минут.) Это:
– своевременное предупреждение о надвигающихся угрозах;
– снижение объема незавершенного производства;
– снижение постоянных издержек.

Преобразование стратегических рисков

• Сотрудничество с конкурентами.
• Сокращение временных циклов.
• Создание гибкого производства.
• Непрерывный сбор и анализ данных о клиентах (наукоемкость).
• Налаживание контакта с клиентами.
• Диверсификация продукта/услуги.
• Снижение сопоставимости компании с конкурентами.
• Постоянная (по сравнению с периодическим подходом) регулировка инвестиционного портфеля.
• Широкий спектр альтернатив.
• Ориентир на упрощение.
• Вариативность плана действий на случай чрезвычайных ситуаций.
• Прозрачность доходов (какая сфера приносит нам доход?).
• Компенсация на основе характеристик.
Примечание. Источники и ссылки
Предисловие: от риска к возможностям

История о Джошуа Чемберлене и атаке на холме Литл-Руанд-Топ имеет несколько упоминаний. Наибольшую известность сражение получило благодаря
классическому роману Майкла Шаара «The Killer Angels» (New York: Modern Library, 2004) [6]. Публицистические произведения:
Desjardin Thomas A. Stand Firm Ye Boys from Maine: The 20th Maine and the Gettysburg Campaign. Gettysburg, Pa.: Thomas Publications, 1995.
Pfanz Harry W. Gettysburg: The Second Day, by Chapel Hill. University of North Carolina Press, 1987.
Данные об электроэнергетических компаниях общего пользования указаны в исследовании: Jeremy C. Stein, Stephen E. Usher, Daniel LaGattuta, Jeff Youngen. A
Comparables Approach to Measuring Cashflow-at-Risk for Non-Financial Firms//Journal of Applied Corporate Finance. 2001. № 4. Winter[7].

«Правило Уоррена Баффетта» о сохранении капитала цитируется по: Buffett Warren E., Cunningham Lawrence A. The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate
America. Boston: The Cunningham Group, 2001[8].
 Информация о Билле Биличике и его подходе взята из книг:
David Halberstam. The Education of a Coach. N. Y.: Hyperion, 2005.
Judy Battista. Belichick Is Always Interested in Learning//New York Times. № 7. 2005. P D1.
Работа архитектора Фрэнка Ллойда Райта над отелем «Империал» в Токио описана в книге:
Frank Lloyd Wright: The Masterworks/edited by Bruce Brooks Pfeiffer and David Larkin. N. Y.: Rizzoli International, 2000[9].

Увеличиваем шансы: подход Дика Лайта

Стратегия радикального повышения шансов применима в личной жизни. Представьте среднестатистического студента. Сколько его одн огруппников будет
успешно учиться? Сколько из них «выжмет максимум» из студенческой жизни? Можно ли что-то сделать, чтобы повысить качество университетского образования во
всех его сферах?
Профессор Гарвардской школы расширенного образования Ричард Лайт решил найти ответы на эти вопросы. Более того, он искал практические пути для
повышения успешности среднестатистического учащегося. Так, его основным орудием стал Гарвардский проект оценки качества образования, в рамках которого
было опрошено 380 студентов Гарварда (6 % от общего числа обучающихся). Опрос, как комплексный (всех факультетов), так и добровольцев, проходил в форме
двухчасового интервью. На основе результатов сформировался алгоритм повышения качества университетского образования.
• Не откладывайте курсы, которые вам действительно интересны. Обычно первокурсники берут стандартный наб ор курсов сразу, а наиболее занимательные для
себя откладывают на потом. Не стоит.
• На каждом курсе выбирайте себе преподавателя, у которого хотели бы чему-то научиться, и все время разговаривайте с ним/ней.
• Выбирайте курсы, результаты от которых вы можете заметить сразу, вместо программ, итог которых зависит от финального экзамена или теста.
• Записывайтесь в небольшие группы (15 студентов и меньше). Лайт делает ремарку: «Небольшое количество учщихся в группе и удовлетворенность от
результатов каждого студента прямо пропорциональны, с коэффициентом 0,52 за все время обучения».
• На естественно-научных предметах присоединяйтесь к исследовательским группам. («Особенно тем, кто занимается исследованием во внеучебное время в
небольших группах по четыре-шесть человек хотя бы раз в неделю».)
• Составьте собственный список мероприятий, в которых вам хотелось бы принять участие. Разбейте список на части.
• Подружитесь со студентом, чьи интересы, взгляды, жизненные принципы диаметрально противоположны вашим.

У всех нас есть знакомые, для которых вуз был тратой времени и денег. Мы знаем и тех, для кого студенческие годы были золотым врем енем: интеллектуальным
пиршеством, дружбой навеки и постепенным превращением в зрелую личность. Исследование Лайта показывает, что причина кроется не в везении и личных
качествах – параметрах, которые невозможно изменить, – а в отношении, которое легко скорректировать, что повысит шансы на радостную университетскую жизнь.
Подход, предложенный по результатам исследования, не только поднимает шансы на успех (скажем, с 40 до примерно 70 %), но и меняет само понятие «успех»,
открывая новые перспективы роста для большинства учащихся. Умножьте стоимость обучения на количество студентов, получающих же лаемое, и вы получите
систему снижения рисков стоимостью в миллиарды долларов.
Более подробно о подходе Ричарда Лайта читайте в его книге: Making the Most of College: Students Speak Their Minds, by Richard J. Light. Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, 2001.

Глава первая. Увеличиваем шансы

Для глубокого анализа, почему большинство бизнесменов постоянно переоценивают шансы на успех, использовалась книга: Kahneman Daniel, Lovallo Dan.
Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions//Harvard Business Review. 2003. July. P. 56[10].

Материалы о вероятности успехов любого проекта взяты из следующих источников:

Голливудская киноиндустрия
Oliver Wyman analysis based on data from MPAA 2003 Statistics, MGM 2003 Operating Results. [Электронный ресурс: http://www.factbook.net/wbglobal_rev.htm].

Венчурный каптал
Matta Nadim F., Ashkenas Ronald N. Why Good Projects Fail Anyway//Harvard Business Review. 2003. September.

Слияние и поглощения
Investment Dealers’ Digest. 2003. November 24.

Mallette Paul. The Acquisition Process Map: Blueprint for a Successful Deal. Southern Business Review. 2003. Spring.

Информационные технологии
Carr Nicholas G. Does IT Matter? Boston: Harvard Business School Press, 2004.
 Пищевая промышленность
Stanton John L. Most Pioneers Got Killed, but Some Got Rich//Food Processing. 2003. July.

Фармацевтическая промышленность
Pharmaceutical Industry Profile. Pharmaceutical Research and Manufacturers of America. 2004.
Положение Джеймса Шуровьески, в отношении преимуществ групповой работы указано в его книге: The Wisdom of Crowds. N. Y.: Anchor Books, 2004[11].

Сведения о разработке проекта Prius в компании Toyota взяты из интервью автора с руководителем проекта Такеши Учиямадой (26 с ентября 2006 г.) и других
опубликованных источников:
Dawson Chester. Takehisa Yaegashi: Proud Papa of the Prius//Business Week. 2005. June 20.
Dawson Chester. Why Hybrids ‘Are Here to Stay//Business Week Online. 2005. June 20. [Электронный ресурс: http://www.factbook.net/wbglobal_rev.htm].
Fairley Peter. Hybrids’ Rising Sun//MIT Technology Review. 2004. April 1.
Liker Jeffrey K. The Toyota Way: 14 Management Principles From the World’s Greatest Manufacturer. N. Y.: McGraw-Hill, 2003[12].
Mackintosh James. Cost Cuts Are Key to Success of the Prius//Financial Times. 2005. June 16. P. 28.
Nonaka Ikujiro, Toyama Ryoko, Scharmer Otto. Building Ba to Enhance Knowledge Creation and Innovation at Large Firms. 2001. June [13].
Taylor III Alex. The Birth of the Prius//Fortune. 2006. February 24.
Treece James B. Prius Got Top Support//Automotive News. 1998. February 23. P. 30.
Welch David. What Makes a Hybrid Hot. Business Week. 2005. November 14. P. 41.
На момент выхода этой книги (февраль 2007 г.) мир Toyota и Prius снова меняется. Цены на бензин снижаются по сравнению с серединой 2000-х, умаляя
преимущества гибрида. Федеральные налоговые службы США, способствовавшие продаже 60 тыс. гибридных автомобилей, установили лимит на ввоз импортных
машин. Управление по охране окружающей среды объявило о новых нормах потребления топлива для легковых автомобилей, включающих такие параметры, как
высокоскоростная езда, быстрый старт, использование кондиционера. Данные изменения, безусловно, повлияют на стоимость автомаш ин, а главное, окажут
психологическое давление на владельцев седанов, в том числе и Prius. Данные обстоятельства снижают продажи гибридных автомобилей, что станет первым
серьезным испытанием для Prius. Toyota, недавно нарастившей производственную мощность, придется приспособиться к понижающемус я спросу, например,
предложив скидку на гибриды.
Вывод? Управление стратегическими рисками – бесконечная история с неожиданными испытаниями на каждом шагу. Слишком много факторов в бизнесе
находится вне нашего влияния или предсказания, тем более контроля, в связи с чем создание подчиняющихся нам параметров бесценно для адаптации к завтрашним
изменениям.
Toyota по-прежнему занимает ведущую позицию среди производителей гибридных транспортных средств, Prius остается наиболее топливосберегающей моделью
и все так же производит неизгладимое впечатление на покупателей. Время покажет, сможет ли компания верно распорядиться своими бонусами, чтобы удержать
нынешний статус.

Справочная информация об истории Apple iPod и iTunes, обсуждаемая в главах 1 и 6, взята из интервью с клиентами, а также:
Burrows Peter. Show Time!//Business Week. 2004. February 2.
Devin Leonard. Songs in the Key of Steve//Fortune. 2003. May 12.
From Discs to Downloads: The TechStrategy Report//Forrester Research. 2003. August.
Grossman Lev. How Apple Does It//Time. 2005. October 24. P. 66.
Leeds Jeff. Apple, Digital Music’s Angel, Earns Record Industry’s Scorn//New York Times. 2005. August 27.
Schlender Brent. How Big Can Apple Get?//Fortune. 2005. February 21.
Wingfield Nick, Smith Ethan. Video Comes to the iPod//Wall Street Journal. 2005. October 13.
Woods Adam. iTunes Sounds the Alarm//Financial Times. 2004. April 6. P. 2.

Повышение шансов для проектных портфолио: MGM и Merck

Задача управления проектными портфолио кажется невыполнимой в связи со следующими обстоятельствами:

• проектов много, и каждый требует внимания, таланта, ресурсов;

• различный уровень заинтересованности со стороны сотрудников, который далеко не всегда обусловлен экономическими соображениями, но соответствием
личным ценностям и интересам (фактор воодушевленности);
• узкие места, имеющие тенденцию «закупоривать» жизненно необходимые ресурсы в любой системе;
• баланс между демократичным руководством (для поддержания энтузиазма) и деспотичным (подавляющим всякую инициативу).

Проект «Марсопроходец» предоставляет нам ряд методов, которые могут быть использованы для снижения рисков, несмотря на серьезные финансовые
ограничения. Однако существуют и другие подходы непосредственно для управления рисками проектного портфолио, созданные такими великими
риск-менеджерами, как Ирвинг Тальберг (руководитель студии Metro-Goldwyn-Mayer) и Рой Вагелос (президент транснациональной фармацевтической корпорации
Merck).
В 1930-х гг. Ирвинг Тальберг был «гением», управлявшим киностудией во времена ее славы. Система компании была очень строгой: творчес кий персонал (от
продюсеров, режиссеров и писателей до актеров, музыкантов и дизайнеров) работал по контрактам на жестких условиях, постоянно переходя из команды в команду,
выпуская фильмы один за другим на суд ненасытных зрителей.
Тальберг, как никто другой, знал, как совершенствовать систему. Согласно книге Томаса Шаца «Гений системы» (New York: Owl Books, 1996), Тальберг впервые
применил такие методы, как многочисленные варианты и параллельный инжиниринг в кинематографе.

Он мог спокойно попросить половину своих лучших писателей заняться одним проектом на разных этапах или одновременно, но независимо друг от друга – для
сохранения новизны материала. Тальберг также не скупился на те элементы, которые после тщательного анализа должны были повыси ть кассовые сборы, начиная от
шикарной картинки и суперзвездного актерского состава до армии высококлассных писателей и дорогостоящего реквизита (к примеру, фильмы на основе
бестселлеров и бродвейских шоу) – в этом была вся гармония экстравагантности киностудии. Тем не менее в начале 1930-х гг. система Тальберга была во многом
менее эффективной и систематичной по сравнению с большинством студий. Тальберг же был убежден, что его стратегия выиграет в д олгосрочной перспективе –
если точнее, с точки зрения картин с длительным временем выполнения – при условии его полной включенности во все процессы. Он детально изучал каждый
сценарий на всех стадиях написания, мониторил все этапы подготовительной работы, съемку монтаж и постпродакшн до самой отправ ки картины в Нью-Йорк.
Таким образом, он был в курсе всего, ни разу не побывав на съемочной площадке.
Обратите внимание на сходство организации студии Metro-Goldwyn-Mayer и систем Toyota и Apple – вслед за Тальбергом они использовали, казалось бы,
расточительные и экстравагантные методы. Однако целью Тальберга было приложение максимального внимания и ресурсов на ключевые точки, увеличивающие
шансы отдельно взятой пленки на 3, 5 или 7 %. В то время как Toyota потребовалось ⅔ всей прототипной мощности для создания Prius, а Джобс заставил своих
лучших дизайнеров работать день и ночь над iPod, Тальберг был одержим ньюансами написания сценария, отбора актеров, художественного об раза, продакшна, не
оставляя и шанса на изъян. Во всех трех случаях чрезмерные инвестиции привели к победе, то есть одна и таже стр атегия была использована для разных сфер
бизнеса.
Стратегия повышения шансов руководителя кинокомпании на успех была чутьем, которое вывело студию в эпоху художественного и фи нансового триумфа почти
во всех жанрах – от мюзиклов («Бродвейская мелодия», «Веселая вдова») до драм («Чемпион», «Анна Кристи», «Гранд-отель», «Барретты с Уимпоул-стрит») и
комедий («Ночь в опере», «День на скачках») – на первое место в кинематографе. Когда в 1936 г. Тальберг внезапно скончался в возрасте 37 лет, студия была на
своем пике: пять из десяти картин компании были номинированы на Оскар, студия опережала восьмерку крупнейших киностудий по кассовым сборам. Ни одной
киностудии за всю историю Голливуда не удалось достичь такого статуса, как Metro-Goldwyn-Mayer.
Рой Вагелос, президент фармацевтической корпорации Merck, – еще один пример стратегического гения повышения шансов на успех. В 1979 г. в его организации
намечалась крупная проблема – большая часть патентных сроков истекала к середине 1980-х гг. Вагелос понимал, что традиционная система корпорации в сфере
исследований и организации не сможет окупить потенциальные убытки: к этому времени рынок будет насыщен аналоговыми непатентованными препаратами. Тогда
в компании было около 80 проектов с одинаково низкими шансами на успех.
Перед руководителем встал выбор. Он мог занять оборонительную позицию, стараясь «отбиться» от проблем с помощью исков, снижен ия цен и кустарного
производства. Или же мог заранее начать бороться за необходимый объем продаж. Получив экспертную оценку 20 топ-менеджеров компании, он разработал план
реорганизации проектного портфеля. Вагелос резко меняет приоритеты и фокусирует все внимание и все ресурсы на шести проектах, идентифицированных как
потенциально успешные на рынке. В результате Merck произвела больше успешных препаратов за десять лет, чем три фармацевтические компании, вместе взятые.
В настоящее время у Merck – уже без Вагелоса – продажи вновь снижаются по сравнению с показателями 1979 г. Будущее покажет, смогут ли менеджеры Merck
взять под контроль стратегические риски, как в преддверии 1980-х гг.
Необходимость повышения шансов реализации товара остается всегда, проектное портфолио только усложняет дело. И все же руковод ители могут исправить
ситуацию за счет: 1) систематизации портфолио; 2) идентификации и переориентации внимания и ресурсов на перспективные проекты; 3) определения и проработки
слабых мест в стратегии, производстве и т. д.; 4) уплотнения графика выполнения проекта для создания максимально благоприятных условий при ограниченных
ресурсах. Просто ли это? Ответ отрицательный. Тем не менее жизненно необходимо систематически увеличивать шансы на успех, как это делали Вагелос и Тальберг.

Глава вторая. Почему клиенты шокируют нас

Сведения об использовании клиентской информации для снижения риска в Coach были взяты из интервью с клиентами компании, интервью автора с
руководителем компании Лью Франкфортом, Андреи Резником и Кейтлин Ньюман (Нью-Йорк, 19 июня 2006 г.), а также следующих печатных источников:
Berner Robert. Coach’s Driver Picks Up the Pace//Business Week. 2004. March 29. P. 98.
Brady Diane. Coach’s Split Personality//Business Week. 2005. November 7. P. 60.
Byron Ellen. Case by Case//Wall Street Journal. 2004. November 17. P. A1.
Foster Lauren. How Coach Pulled into Luxury’s Fast Lane//Financial Times. 2004. June 30. P. 12.
Kageyama Yuri. Coach Has Japan in the Bag//Associated Press. 2004. September 30.
Keeping Their Firms on Top – The Best of 2004//Investor’s Business Daily. 2005. January 3. P. A4.
Much Marilyn. Consumer Research Is His Bag//Investor’s Business Daily. 2002. December 16. P. 3.
Parker Ginny. Style and Substance: A Yen for Coach//Wall Street Journal. 2005. March 11. P. B1.
White Erin. How Stodgy Turned Stylish//Wall Street Journal. 2002. May 3. P. B1.
 Сведения об информационной системе работы с клиентами в Tsutaya получены из интервью с клиентами компании, интервью автора с руководством компании
Мунеаки Масудой, Кеном Киеши и Деннисом С. Мията, а также следующих печатных источников:
Almquist Eric. Customers Are Disappearing//Across the Board. 2002. July/August. P. 61.
Broadband Era Tunes In Synergy//Nikkei Weekly. 2005. July 11.
Kunii Irene M. How Do You Say «Cool» in Japanese? Tsutaya//Business Week. 2002. May 13.
Saeki Tomiko. Convenience Done Cheap Is the King of Cool//Japan Inc. 2003. May 1. P. 13.
Tamesada Akio. Interview: Video Rental Chain Seeks «Lifestyle» Business//Nikkei Weekly. 2004. August 16.
Ziff Davis. Case Study: Tsutaya, a Tokyo Video Store, Goes Mobile//CIO Insight. 2002. February.

Глава третья. На перепутье

Источники информации по стратегии двойных ставок в Microsoft:

Andrews Paul. How the Web Was Won. N. Y.: Broadway, 1999. [Электронный источник http://www.cornell.edu/about/wired].
Rebello Kathy. Inside Microsoft//Business Week. 1996. July 15.
Источники информации для синтетической истории Netflix против Blockbuster:
Freeman Adam L. Netflix Bets on DVD Rental Market//Dow Jones Newswires. 2003. April 30.
Mullaney Timothy J. The Mail-Order Movie House That Clobbered Blockbuster//Business Week. 2006. June 5. P. 56.
Peers Martin, Wingfield Nick. Blockbuster Set to Offer Movies by Mail//Wall Street Journal. 2004. February 11.

Глава четвертая. Непобедимый

Подход баскетболиста Билла Рассела описан в книге: Russell Rules: 11 Lessons on Leadership from the Twentieth Century’s Greatest Winner. N. Y.: NAL, 2001.
Информация о корпорации Target и ее стратегии взята из опроса клиентов ритейлера, а также открытых источников:
Halverson Richard. Bob Ulrich: Chairman, CEO, Dayton Hudson and Target//Discount Store News. 1995. December 4.
McArthur Keith. Target Flush with Cash, and Cachet//Globe & Mail (Toronto). 2004. August 14. P. B4.
Robert J. Ulrich, 1944. Business Reference: International Directory of Business Biographies. [Электронный
ресурс: http://www.referenceforbusiness.com//biography/S-Z/Ulrich-Robert-J-1944.html].
Rowley Laura. On Target: How the World’s Hottest Retailer Hit a Bull’s-Eye. Hoboken, N. Y.: John Wiley & Sons, 2004.
Schlosser Julie. How Target Does It//Fortune. 2004. October 18.
Tischler Linda. Masters of Design: Robyn Waters//Fast Company. 2004. June. P. 73.
Информация о методе работы тренера Майка Лича с командой «Техас Тек» взята из следущих источников:

[Электронный ресурс: http://www.cstv.com/printable/schools/text/sports/m-footbl/mtt/leach_mike00.html?frame=bottom], а также статья: Lewis Michael. Coach Leach

Goes Deep, Very Deep//Times Magazine. 2005. December 4.

Глава пятая: Могущество – гордыня – уязвимость

Цитата Джереми Буллмора «бренды являются чертовски сложным, неуловимым…» взята из лекций о британс ких брендах «Posh Spice & Persil» (2001.
5 December). [Электронный ресурс: http://www.britishbrandsgroup.org.uk/Lecture%202.pdf].

Информация о марке Sony взята из следующих источников:

Bremner Brian (Tokyo), Edwards Cliff (San Mateo, California), Grover Ronald (Los Angeles). Sony’s Sudden Samurai//Business Week. 2005. March 21. P. 28.
Gunther Marc, Lewis Peter. The Welshman, the Walkman, and the Salaryman//Fortune. 2006. June 12. P. 70.
Сведения о деле Ford/Firestone приведены в следующих открытых документах:
Ford: A Crisis of Confidence//Business Week. 2000. September 18. [Электронный ресурс: http://www.businessweek.com/2000/00_38/b3699191.html].
Greenwald John. Inside the Ford/Firestone Fight//Time. 2001. May 29.
Tire Trouble: The Ford-Firestone Blowout/edited by Dan Ackman//Forbes.com. 2001. June 20. [Электронный ресурс: http://www.forbes.com/2001/06/20/tireindex.html].
Ежегодные рейтинги стоимости бренда Interbrand размещены на [Электронный ресурс: http://www.ourfishbowl.com/images/surveys/BGB06Report_072706.pdf].

Цитата Джеймса Шуровьески о выдающихся товарах взята из статьи автора: The Decline of Brands//Wired. 2004. November. [Электро нный
ресурс: http://www.wired.com/wired/archive/12.11/brands.html?pg=1&topic=brands&topic_set=].

Информация о марке Samsung взята из интервью с клиентами и следующих источников:

Belson Ken. Samsung and Sony, the Clashing Titans, Try Teamwork//New York Times. 2005. July 25.
Fackler Martin. Raising the Bar at Samsung//New York Times. 2006. April 25.
 Ihlwan Moon. Flooring the Research Engine: Samsung Is First with WiBro Phones and Aims to Unseat Intel as No. 1 in Chips//Business Week. 2005. November 28.
Lewis Peter. A Perpetual Crisis Machine//Fortune. 2005. September 19.
Rocks David, Ihlwan Moon. Samsung Design: The Korean Giant Makes Some of the Coolest Gadgets on Earth//Business Week. 2004. December 6.
Rose Frank. Seoul Machine//Wired. 2005. May. [Электронный ресурс: http://www.wired.com/wired/archive/13.05/samsung.html].

Глава шестая. Когда никто не делает деньги

Сведения о музыкальной библиотеке iTunes и сотрудничестве компании Apple со студиями звукозаписи см. в примечании (глава 1, раздел iPod).

Информация об альянсе Airbus включает:

Airbus Industrie Executive Sees Collaboration or Attrition//Aerospace Daily. 1994. February 25.
Michaels Daniel. New Approach: Airbus Revamp Brings Sense to Consortium, Fuels Boeing Rivalry//Wall Street Journal. 2001. April 3.
Reed Arthur. Reshaping European Aerospace//Air Transport World. 1993. May 1.
Rivals in the Air//BBC News. 2000. June 23.
Rossant John. Birth of a Giant: The Inside Story of How Europe’s Toughest Bosses Turned Airbus into a Global Star: EADS//Business Week. 2000. July 10.
Технические сведения и организационные преобразования в полупроводниковой индустрии в 1980–1990-х гг. и роли Sematech приведены в статье: Debating
George Gilder’s Microcosm: TJ Rodgers vs. Robert Noyce//Harvard Business Review. 1990. February 1.

Сведения о влиянии провительства США в объединении усилий производителей чипов опубликованы в статье: The Sematech Story//The Economist. 1994. April 2.

Общая информация о TruServ доступна на [Электронный ресурс: www.truserv.com].

История создания и развития кредитных карт MasterCard и Visa доступна в Международном справочнике историй компаний под редакц ией Томаса Дердака, а
также на официальных сайтах компаний. Дополнительная информация:
How a New Chief Is Turning Interbank Inside Out//Business Week. 1980. July 14.
Louis Arthur M. Visa Stirs Up the Big Banks – Again//Fortune. 1983. October 3.
Подробнее о предприятии и бизнес-решениях Cardinal Health’s ArcLight:
Duff Mike. Pharmacy Venture Pools Efforts to Cull Prescription Marketing Information//DSN Retailing Today. 2001. August 20.
Heun Christopher T. Pharmacies Band Together to Share and Sell Drug Data//Information Week. 2001. August 6.
Pharmacies to Market Sales-Trend Data//Chain Store Age. 2001. September.
Дополнительная информация о расходах фармацевтической компании R&D:
Donlon J. P. Marathon Man: Interview with Pfizer CEO William Steere//Chief Executive (U. S.). 1998. September.
Koppol Tanuja. Finding New Drugs Through Alliances: Pfizer’s Search for Drug-like Compounds Leads to Investments in File Enrichment Programs to Boost Its Chemistry
Efforts//Drug Discovery and Development. 2003. December 1.
Winckler Ripert, Lay Katie of Pharmaceutical Ventures. Success and Failure in Collaborative Research Alliances. Pharmaceutical Discovery and Development, 2002/2003.

Глава седьмая. Когда ваш бизнес перестает расти

Информация о стратегиях роста Continental AG взята из следующих источников:

Continental: A Company in Transition – or Transformation?//Automotive Components Analyst. 2000. April 1.
Rhoads Christopher. Driving Force: An Old-Line German Tire Maker Sees Radical Innovation as the Way to Break Out of the Pack//Wall Street Journal. 2000. September 25.
Дополнительная информация о компании Air Liquide представлена в главе 8 книги: Slywotzky Adrian, Wise Richard, with Weber Karl. How to Grow When Markets
Don’t. N. Y.: Warner Books, 2003.
Информация о стратегиях роста Air Liq uide взята из ежегодных отчетов компании и пресс-релизов, а также статьи: Lerner Ivan. Air Liquide Carves Niche in
Semiconductors//Chemical Market Reporter 266. 2004. № 7. September 6.

Информация о стратегиях роста Procter & Gamble взята из интервью с клиентами и следующих источников:
Arnold David. Observe. Learn. Invent. Newton Product Designers Keep an Eye on the Consumer//Boston Globe. 2005. April 7.
Berner Robert. Welcome to Procter & Gadget//Business Week. 2005. February 7.
Ellison Sarah. Studying Messy Habits to Sweep Up a Market//Wall Street Journal. 2005. July 14.
Nussbaum Bruce. Get Creative! How to Build Innovative Companies//Business Week. 2005. August 1.
Информация о стратегиях роста Ikea взята из интервью с клиентами и следующих источников:
Capell Kerry. Ikea: How the Swedish Retailer Became a Global Cult Brand//Business Week. 2005. November 14. P. 97.
Ikea’s «Boklok» Houses. Houses of the Future. Web site. 2006. June 14. [Электронный ресурс: http://www.housesofthefuture.com.au/hof_what06F.html].
Jana Reena. Prefab Homes Get Fabulous//Business Week. 2005. November 1.
 Nicoll Vivienne. Ikea Are Bringing Flatpack Houses to Drumchapel//Evening Times (Glasgow). 2005. September 9. [Электронный ресурс:
http://www.eveningtimes.co.uk/print/news/5043277.shtml].
Информация о компании DoCoMo взята из следующих источников:
Mann Charles C. A Remote Control for Your Life//Technology Review. 2004. July 1. P. 42.
Takeshi Natsuno: The Incrementalist. Interview in Japan Inc. 2001. June. P. 34.
Woods Ginny Parker. Dialing for Dollars//Wall Street Journal. 2005. August 16. P. A1.
Информация о стратегиях роста Nike взята из следующих источников:
Roth Daniel. Can Nike Still Do It Without Phil Knight?//Fortune. 2005. April 4. P. 58.
Kang Stephanie. Nike Is Entering Discount Arena with Starter Line//Wall Street Journal. 2004. August 12. P. B6.
Holmes Stanley. Green Foot Forward: Nike’s Hoke Is Prodding His Designers Back to Nature and Away from Plastics//Business Week. 2005. November 28. P. 24.

Глава восьмая. Остров сокровищ

Информация о политике безопасности мэра Нью-Йорка Рудольфа Джулиани взята из книги: Giuliani Rudolph W., Kurson Ken. Leadership. N. Y.: Miramax Books,
2002[14]. Подробнее на эту тему см.: Barrett Wayne, Collins Dan. Grand Illusion: The Untold Story of Rudy Giuliani and 9/11. N. Y.: HarperCollins, 2006.

Статья о Билле Парселле: Lewis Michael. What Keeps Bill Parcells Awake at Night//New York Times. 2006. October 29.

Цитируемая статья о Harrah’s: Davenport Thomas H., Cohen Don, Jacobson Al. Competing on Analytics//Babson Executive Education. 2005. May.
Читатели, которых заинтересовал подход Билла Джеймса в бейсболе, описанный в предисловии, могут найти дополнительную информацию в книге: James
Bill. The New Bill James Historical Baseball Abstract. N. Y.: Free Press, 2003.

Оригинальные миниатюры Карраччи и описание к ним можно найти в книге: Carlo Cesare Malvasia’s classic text Felsina Pittrice, originally published in Bologna, Italy,
in 1678.

Статистика, использованная для сравнительных таблиц Ford и Toyota, Gap and Zara, опубликована аналитическими компаниями Compusta, S&P, Thomas Financial.
Показатель Бета для всех компаний предоставлен Reuters на февраль 2007 г.
Благодарности
Идея книги «вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы» берет свое начало в работе с клиентами в Oliver Wyman. Опыт, полученный в
тесной работе с клиентами, заставил нас выйти за рамки традиционных способов роста и управления рисками и заняться исследованием динамики стратегического
риска. Мы хотим поблагодарить руководителей компаний, поделившихся своим опытом по борьбе с рисками и управлению компанией.
Особую благодарность мы хотим выразить нескольким руководителям разного уровня за их советы по управлению рисками и поиску стратегии нового роста: Лью
Франкфорту, генеральному директору Coach, Мунеаки Масуде, генеральному директору Tsutaya, и Такеши Учиямаде, главному инженеру проекта по разв итию
Toyota Prius. Мы ценим вклад и поддержку Андреи Резника из Coach и Томоми Имай из Toyota.
Понимание коренных причин риска и изменений в бизнесе неизбежно требует многочисленных глубоких бесед с клиентами, которые рассказывали нам о своих
впечатлениях и волнениях по поводу компаний и продуктов, среди которых были гибриды от Toyota, iPod, сумки и аксессуары от Co ach, медиа от Tsutaya, бытовая
техника от Samsung, бытовые изделия P&G и др.
Многие люди внесли вклад в написание этой книги. Карл Вебер работал над текстом и темпом повествования благодаря своему умени ю делать комплексный
анализ и рассказать хорошую историю. Джон Мэхэни дал нам мотивацию на написание всей книги и ни разу не терял энтузиазма на протяжении всего проекта.
Высшее руководство Oliver Wyman – Джон Дрзик и Боб Фокс – оказали решающую организационную поддержку.
Мы выражаем благодарность работникам Oliver Wyman, поделившимся своими навыками и идеями (Джон Кэмпбелл помог написать начальные статьи по
стратегическим рискам) и предоставившим ценные советы и предложения по рукописи. Валери Сачетта неутомимо следила за целостно стью проекта. Эрик Алмквист
поделился знаниями о стратегии и ценности бренда. Ханна Моуканас, Питер Баумгартнер и Ян Данненберг осветили динамику нескольких компаний и отраслей.
Нэнси Лотейн дала полезные советы по развитию основной идеи. Тед Сато из Marsh Japan помог организовать интервью в Японии и о чень радушно нас там принял.
Нэнси Шварц организовала и провела множество интервью с клиентами. Огромное спасибо команде исследователей: Стиву Вону, Джейс ону Тсаю, Джонатану
Берштейну и Бет Хармони, которые собрали и обработали материал по компаниям, отраслям и людям, описанным в книге. Их энергия и идеи были бесценны.
Николас Карр внес значительный вклад в развитие и написание главы 6.
И наконец, я хочу выразить особую благодарность моей жене Кристине не только за ее бесконечное терпение во время работы над книгой, но и многократное,
тщательное и скрупулезное чтение правок. Ее непоколебимая объективность и постоянная аккуратность помогали мне на протяжении всей работы – от рукописи до
полного завершения.
Адриан Сливотски
Кембридж, Массачусетс,
декабрь 2006 г.
***
 Сноски
1
Инсайдер – лицо, имеющее доступ к внутренней информации о корпорации; обычно инсайдерами являются директора и старшие менеджеры, а также владельцы
более 10 % голосов компании. – Примеч. пер.

2
I-mode – технология, предназначенная для адаптации интернет-контента и услуг для мобильных телефонов. Таким образом, i-mode является развитием уже
существующей технологии WAP. – Примеч. пер.

3
«Катрина» – разрушительный ураган в США, 2005 г. – Примеч. пер.

4
Берра сказал это, объясняя, как доехать до своего дома. На дороге есть развилка, и какой бы путь вы ни выбрали, вы приедете к его дому. – Примеч. пер.

5
Фирмы-акцептанты – фирмы, магазины, имеющие право принимать банковские карты. – Примеч. пер.

6
«Ангелы-убийцы». Нью-Йорк: Modern Library, 2004.

7
Джереми С. Штейн, Стефан И. Ашер, Дениел Лагаттута, Джефф Юген. Сравнительный подход к оценке денежных потоков под риском для нефинансовых
компаний//Корпоративные финансы. № 4. 2001. Зима.

8
Уоренн Баффетт, Лоуренс Канингем. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении. Бостон: Cunningham Group, 2001.

9
Френк Ллойд Райт/под ред. Брюса Брукса Пфайфера и Дэвида Ларкина; пер. на русс. А. Ф. Гольдштейн. М.: Стройиздат, 1973.

10
Канеман Даниел, Ловалло Дэн. Робкие решения и смелые предсказания: когнитивные перспективы в принятии рисков//Гарвард бизнес ревью. 2003. Июль. С. 56.

11
Мудрость толпы (Нью-Йорк: Anchor Books, 2005).
 12
Лайкер Джеффри К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущих компаний/пер. с англ. Т. Гутман. М.: Альпина Паблишер, 2012.

13
Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп, 2011.

14
Джулиани Рудольф У., Керзон Кен. Лидер. М.: АСТ: Транзиткнига. М., 2004.