Саймон Хейворд

Agile-трансформация: готовый план

перехода к гибкой бизнес-модели
организации
Simon Hayward
The Agile Leader: How to Create an Agile Business in the Digital Age

© Simon Hayward, 2018

This translation of The Agile Leader is published by arrangement
with Kogan Page.
© Перевод на русский язык. Авдеева А.А., 2021
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021
Отзывы о книге «Agile-руководитель»
В современном непредсказуемом мире необходимо
совершать прорывы, чтобы развивать бизнес. Эта книга даст
читателям возможность поменять привычный взгляд на мир,
научит вдохновлять других на перемены и вести людей за
собой. В исследовании особое место отводится культуре,
моделям поведения и методам работы.

Кевин Костелло, исполнительный директор Heymarket

Media Group

Чтобы быть гибким, нужно пробовать новое. Не все из того,

на что вы решитесь, сработает. Ошибайтесь в мелочах, чаще –
лучше, так вы будете учиться быстрее. Автор доказывает, что
Agile – не только творческий процесс, но и жесткая расстановка
приоритетов, управление рисками и умение вовремя
остановиться. Книга поможет руководителям научиться
принимать решения, которые cделают успех предприятия
постоянным. Если вы не будете внедрять инновации и идти
вперед, меняя мир, то это обязательно сделают ваши
конкуренты.

Хамфри Кобболд, исполнительный директор PureGym

Из-за постоянных прорывов во всех областях и изменений в

поведении клиентов умение приспосабливаться стало
ценнейшим навыком руководителя. Гибко реагировать на
меняющиеся нужды клиента и направлять усилия туда, где от
них будет больше всего пользы, – именно этому научит вас
книга «Agile-трансформация». А также тому, что делать
руководителям для быстрых побед и долгосрочного,
устойчивого результата.

Роджер Уайтсайд, исполнительный директор Greggs

Эта книга – настоящий источник вдохновения. Она заставит

вас задуматься. В ней вы найдете массу полезных советов,
которые помогут стать Agile-лидером в бурно развивающемся
мире.

Хенни Браунд, исполнительный директор Anthony Nolan

В этой книге понятно объясняется, как Agile-методология в

руководстве поможет внедрить инновации и увеличить
производительность. Она будет актуальна для топ-менеджмента
всех компаний без исключения. В ней объясняется, как
сократить количество ступеней иерархии, и рассказывается о
пользе взаимодействия и совместного принятия решений.
Книга учит ставить во главу угла интересы клиентов и внедрять
Agile-методы в работу. Достаточно лишь избавиться от
бюрократии и научиться делегировать полномочия.

Кэмпбелл Фитч, международный специалист по кадрам

Spire Global

В книге «Agile-трансформация» Саймон Хейворд анализирует

огромное количество исследовательского материала и
реальных случаев из практики и представляет очень дельное и
вдохновляющее пособие для бизнесменов. Тематические
исследования позволяют прояснить некоторые трудности. Эта
работа опирается на книгу «Горизонтальное управление»
и предлагает дорожную карту для развития Agile-бизнеса.
Автор объясняет, как вдохновить людей следовать за вами по
пути перемен. В книге рассказано, почему сотрудничество и
взаимодействие между коллегами, клиентами и ключевыми
акционерами настолько важно и каким образом именно эти
связи дают возможность развиваться и процветать.

Алан Бодр, главный операционный директор livin

Эта книга полна ценнейших советов для руководителей о

том, как преуспеть в цифровом мире. Основываясь на глубокой
исследовательской работе и анализе реальных кейсов, Саймон
Хейворд показывает, как топ-менеджеры могут… Нет! Как они
должны приспосабливаться к стремительно меняющимся
обстоятельствам.

Жаклин Мойз, глава отдела организационного развития

Mandarin Oriental Hotel Group

В книге Саймона Хейворда «Agile-трансформация» описаны

самые серьезные препятствия на пути к Agile-подходу и очень
доступно объясняется, как их преодолеть. Автор сумел
переработать результаты исследования в полезнейшие советы,
он предлагает настоящую инструкцию по оптимизации бизнеса.
Инструкция получилась по-настоящему дельной, она позволяет
иначе взглянуть на работу и помочь вам изменить ее на всех
уровнях предприятия.

Марк Браун, вице-президент Global Talent Management,

Fresenius Medical Care

В этой книге руководитель найдет модель для создания Agile-

компании. В ней описываются возможные преграды и
предлагаются конкретные способы их преодоления. Это очень
полезная инструкция, которая поможет вам выбрать маршрут
для развития компании в непростом окружающем мире.
 Ричард Проссер, глава правления Audley Travel and Tusker
Direct

В книге «Agile-трансформация» Саймон Хейворд развивает

подход по построению Agile-организации, суть которого он
изложил в первой книге «Горизонтальное управление»[1]. Он
описывает, как многие известные компании добиваются успеха,
прислушиваясь к нуждам клиентов, постоянно работая вместе с
ними, создают новое и становятся лучше для всеобщего блага.
Автор также делает акцент на том, что в бизнесе важны
простота, способность преодолеть изолированность, поощрять
совместную работу. В атмосфере неопределенности бизнес
должен уметь адаптироваться, быть гибким и непрерывно
развиваться. Кроме навыка извлекать выгоду из появляющихся
возможностей, нужно уметь быстро принять правильное
решение. В Pentland Brands мы переняли многие принципы
Agile-методологии, чтобы обеспечить будущее компании.

Энди Рубин, глава правления Pentland Brands

В этой книге Саймон Хейворд опирается на хорошо

обоснованные исследования в области Agile, касающиеся
распределения полномочий. Он выводит из них ряд
практических советов о том, как руководителям ежедневно
справляться с трудностями на работе в непредсказуемом и
стремительно меняющемся мире.

Профессор Фиона Дивайн, обладатель Превосходнейшего

ордена Британской империи, Биримингемская бизнес-школа,
обладатель награды Академии социологических наук, член
Королевского общества искусств, глава бизнес-школы
Манчестерского университета
 Многие стартапы создаются как Agile-компании, но по мере
роста им оказывается трудно удерживаться в рамках Agile-
подхода. «Agile-трансформация» показывает, как компании
могут адаптироваться, развиваться и внедрять инновации вне
зависимости от размера организации.

Тони Фоггет, исполнительный директор Code

Я работала с Саймоном Хейвордом в самых разных

качествах, поэтому считаю его соображения о том, каким
должно быть руководство, в высшей степени ценными.

Профессор Нэнси Ротвелл,

Дама-командор <… >

Саймону Хейворду вновь удалось выпустить книгу

одновременно познавательную, вдохновляющую и легко
написанную.

Профессор Кэтрин Касселл, декан Бирмингемской школы

бизнеса

Как эффективно руководить в быстро развивающемся

хаотичном мире? В этой книге Саймон Хейворд убедительно
доказывает, что сегодня Agile – важнейший элемент
эффективного руководства. В ней вы найдете результаты
исследований и практические советы. Поэтому ее стоит
рекомендовать к прочтению как нынешним, так и будущим
руководителям, а также студентам в области управления.

Профессор Джон Перкинс, командор Превосходнейшего

ордена Британской империи, бывший главный научный
советник Министерства предпринимательства, инноваций
и ремесел Великобритании
 В этом пособии по Agile-руководству, написанном простым
языком, Саймону Хейворду удалось собрать богатейший
исследовательский материал и реальные кейсы. Он объясняет,
как руководители могут развить способности, сплотить Agile-
команды, принять участие в создании новой корпоративной
культуры, что поспособствует переменам в организации.

Профессор Майк Бреснен, заведующий кафедрой изучения

факторов производства и человеческих ресурсов
Манчестерской бизнес-школы
 Предисловие
Для меня большая честь писать предисловие к книге Саймона
Хейворда по Agile-лидерству. Мы познакомились, когда вместе
работали в бизнес-школе Манчестерского университета. Как декан
образовательного учреждения, я горжусь, что наш университет
вносит такой важный вклад в создание передовых способов
руководства. В бизнес-школах читаются предметы по последним
исследованиям на эту тему, которые позволяют прагматично
взглянуть на самые серьезные глобальные вызовы, с которыми
сталкиваются экономики стран и общество. Больше всего в работе
Саймона меня восхищает его способность рассказать об осознанном
руководстве интересно и понятно и предложить читателю полезный
набор инструментов.
Руководителям приходится существовать в мире, который
становится все сложнее и сложнее день ото дня. Достаточная
гибкость в непростой цифровой среде, в которой мы сегодня живем,
не просто желательна, а необходима. Всю жизнь проработав в
бизнес-школах и изучив за долгие годы, что волнует руководителей
и начальников, я хорошо знаю те вызовы, о которых Саймон пишет в
своей книге. Эти вызовы, безусловно, самые актуальные для многих
руководителей, и над их разрешением мы все и трудимся.
За последние годы требования к руководителям стали куда более
высокими, сложными и разносторонними. По мере того, как
развиваются технологии, что порой происходит пугающе быстро,
возрастает и значимость человеческого взаимодействия, жизненно
важного фактора эффективности управления и руководства. Саймон
уверен, что лидер должен быть способен как разрушать
неэффективные подходы к работе, перевернуть все с ног на голову,
так и вдохновлять, завоевывать доверие и принимать продуманные
решения.
 В первой книге Саймона говорится о горизонтальном управлении,
а также предлагается пошаговая дорожная карта того, как мы,
руководители, можем улучшить процесс управления в своих
компаниях. Я помню, как анализировала собственный опыт во время
прочтения этой книги. Она не только заставила меня пересмотреть
свои убеждения о рабочем процессе, но и дала почву для
размышлений о том, как нужно обсуждать рутинные вопросы, с
которыми я сталкиваюсь.
Основная тема этой книги – Agile-подход. Саймон вновь сумел
написать познавательный, заставляющий думать и в то же время
легкий для прочтения текст. В книге он опирается на хорошо
обоснованные исследования в области Agile-подхода, особенности в
распределении обязанностей руководства. Он выводит из них
несколько практических советов управленцам о том, как создать
оптимальные условия, чтобы Agile-подход приносил плоды.
Я предлагаю вам присоединиться ко мне в изучении Agile-
методологии и, что, возможно, даже важнее, подумать о том, как
развивать собственные навыки в Agile-руководстве.

Профессор Кэтрин Касселл,

декан бизнес-школы Бирмингемского университета,
Великобритания
 Предисловие автора
Руководители предприятий, с которыми мне довелось общаться по
всему миру, стремятся создать структуры с более гибкой
организацией. В этой книге я постарался подробно рассмотреть, как
осуществить это на практике. В первой главе я остановлюсь на
определении того, что такое Agile-лидер, и расскажу, как выработать
необходимые черты характера. Во второй главе я подробно
рассмотрю, как функционирует модель Agile-бизнеса в жизни,
новейшие методы работы и способы их внедрения. А в третьей –
детально опишу, как создать Agile-бизнес.
Эта книга продолжает мой труд по горизонтальному управлению.
В нем описываются четыре ключевых фактора, необходимых, чтобы
успешно перейти к более гибкой и клиентоориентированной бизнес-
модели, а также более подробно рассматривается сама модель. Эта
книга не написана как продолжение первой, поэтому вам нет нужды
предварительно читать «Горизонтальное управление» (Хейворд,
2016). Но если вы все-таки ее читали, то будете обладать большими
знаниями о том, что такое быть гибким руководителем в
современную цифровую эпоху. Я начинал с исследования методик
взаимодействия (включая их применение в Азии) и связанных с
ними гибких бизнес-моделей. Постепенно я сумел определить, какие
гибкие техники и методы работы действительно применимы не
только на уровне отделов (например, программного обеспечения), а
предприятия целиком.
Кому может пригодиться эта книга? Думаю, что она будет полезна
в основном следующим четырем группам: руководителям уже давно
существующих или недавно появившихся компаний; менеджерам
среднего и низшего звена этих организаций; студентам, изучающим
управление; а также специалистам в области подготовки
руководящих кадров.
 Если вы руководитель высшего или среднего звена в давно
существующей крупной компании, то в этой книге вы найдете
готовый план по изменению компании в сторону гибкого
управления. А также увидите, какими захватывающими могут стать
подобные новшества. Если же вы руководитель стартапа или
небольшой компании, то вполне вероятно, что вам удастся быстрее
воплотить их в жизнь, а может быть, вы уже это делаете.
Для студентов в области управления эта книга может стать
простым пособием по гибким моделям в бизнесе, а также объяснить
ключевые подходы, нужные для изменения привычных способов
работы и применения подхода Agile. Специалистам в области
подготовки руководящих кадров эта книга даст комплексное
представление о Agile-методологии, раскроет разницу между этим и
традиционным подходом к руководству. Внедрение гибких методов
на уровне предприятия – дело совсем непростое; чтобы закрепить
результат, требуются значительные изменения как в сознании, так и
в поведении руководителей. И эта книга о том, как их добиться.
Я всегда рад обратной связи от читателей, поэтому, пожалуйста,
отправляйте свои мысли мне на электронную почту
simon.hayward@cirrus-connect.com. С нетерпением жду ваших
откликов и возможностью поделиться вашим мнением со всеми в
моем блоге www.simon-hayward.com! Так мы сможем и дальше на
практике разрабатывать способы стать гибким руководителем в
эпоху цифровых технологий. Спасибо.

Ссылки:
Хейворд С. «Connected Leadership», изд. Pearson, Лондон
Раздел первый
Agile-лидер
 Глава 1
Кто такой agile-лидер?
Введение

Сегодня наше понимание того, как себя ведут успешные

руководители, изменилось. Мы живем в эпоху цифровых технологий,
и потому необходимо изменить подходы к руководству, чтобы они
работали, и создать компании, способные достичь высот в новых
условиях. Это значит, что от руководителя требуется большая
гибкость. Он должен уметь возглавить гонку и быстро
приспособиться к меняющимся обстоятельствам, объединять людей,
чтобы они работали эффективнее, полностью переворачивать их
мышление. Agile-руководитель – и в этом парадокс – это тот, кто
одновременно созидает и разрушает.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам

как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой
главы следующие вопросы.
• Как стремительное развитие цифровой экономики влияет
на вашу компанию?
• Мыслите ли вы категориями Agile?
• В какой роли вы чувствуете себе более комфортно –
разрушителя или разрешателя[2]? Что позволяет достичь
баланса между ними?

Что значит быть руководителем в эпоху цифровых

технологий
 Одно из главных умений Agile-лидера – умение выстраивать
связи. Agile-руководитель умеет создать связь с командой, с
клиентами, коллегами и самым широким кругом заинтересованных
лиц. Еще он знает, как успевать за новыми направлениями развития
общества, которые и создают новый мир со стремительно
развивающимися цифровыми технологиями. В этом мире
политическая нестабильность порождает новые возможности и
грозит уничтожением некоторым продуктам и целым секторам
производства. В таком мире Agile-лидеры принимают решения,
которые бы на постоянной основе определяли успех их бизнеса или
достижение конкретных целей.
Технологии и связанные с ними возможности меняют поведение
человека и способы взаимодействия между секторами экономики в
различных регионах земного шара. Машинное обучение и
настоящий прорыв в широком доступе к интернету заново поставили
вопрос – кто или что теперь находится у власти? Время и
пространство будто бы постоянно сжимаются, и потому количество
времени на раздумья и внедрение изменений у руководителей
сокращается с той же пугающей скоростью. Сегодня рабочие
процессы имеют небывалый темп, возможный благодаря внедрению
мобильных технологий, интернета, инновационных приложений и
систем искусственного интеллекта. В этой связи нам просто
необходимо создать новые способы работы, которые
соответствовали бы изменениям как во всем мире, так и в
организациях, и позволили бы нам воспользоваться случайной
удачей или быстро и грамотно отреагировать на неожиданную
угрозу.
В современном мире цифровых технологий ожидания клиентов
(как и качество операционных моделей компаний, должных их
удовлетворить) растут с невиданной прежде скоростью.

Мы должны уметь создавать в организациях рабочую

атмосферу. Это позволит извлечь выгоду из неопределенности
 и достичь процветания способами, которых еще в помине не
было каких-то пять лет назад.

Для некоторых компаний введение Agile-подхода станет всего

лишь очередным шагом в ответ на конкурентные условия рынка, а от
других потребует коренных изменений. Например, компания по
производству программного обеспечения может начать выпускать
аппаратное обеспечение. Или организация, ведущая розничную
торговлю, может переключиться на предоставление услуг. А
производитель машин может стать крупнейшим технологическим
гигантом. Всем известен феномен так называемой «Uber-
революции» – внезапной перемены в устоявшейся области, когда
игроки резко меняют правила и структуру рынка. Uber, в честь
которого названо это явление, совершил прорыв на рынке услуг
такси по всему миру. Чтобы полностью изменить способы
передвижения по городу, компании всего-навсего потребовалось
выпустить приложение.
В книге я буду использовать слово «разрушение» (disruption) в
значении, которое предлагает толковый Оксфордский словарь
английского языка (издание 2017 года), далее – ОСАЯ: «сбои или
неполадки, прерывающие событие, деятельность или процесс». Оно
передает мысль об оспаривании сложившихся норм, а также
обозначает уровень изменений, необходимых для достижения
успеха в цифровую эпоху. Я использую слово «Agile», то есть
«гибкий», чтобы полностью передать суть подхода как «умение легко
и стремительно двигаться вперед» (ОСАЯ, 2017). Приведу цитату из
моей первой книги:
«Гибкость организации – это своего рода парадокс. Нужно уметь
быстро определить возникающие угрозы и вызовы и среагировать
на них. Одновременно с тем придерживаться четкой стратегии
развития и вести деятельность в соответствии с ней. Этот парадокс –
сама суть горизонтального управления, потому как он включает
крепкий фундамент и гибкие, совершенствуемые способы работы.
Чтобы компания могла «легко и стремительно двигаться вперед», ей
потребуются крепкий позвоночник и эластичные мышцы».
Неважно, происходит ли сейчас Uber-момент или нет, если мы не
эволюционируем с той же скоростью, что и окружающая среда, то
перемены застанут нас врасплох. Ожидалось, что к 2020-му году
более 30 миллиардов устройств будут объединены сетью под
названием «интернет вещей» (Abi Research, 2013). Эти умные
устройства собирают и обрабатывают данные о нашем
сердцебиении, передвижении товаров по цепи поставок,
температуре в жерлах вулканов. Поскольку количество
пользователей интернета растет по экспоненте, можно сделать
вывод, что мы переживаем переход к машинному обучению,
благодаря которому системам по всему миру больше не потребуются
люди, чтобы сообщаться, приспосабливаться и принимать решения.
Получается, что люди утрачивают контроль, а уровень хаоса
нарастает.
Очень многие компании могут столкнуться с Uber-революциями
уже в ближайшем будущем. Поэтому лучше приспосабливаться к
требованиям времени по собственному желанию, чем вынужденно.
Например, сфера розничных онлайн-продаж за последние десять
лет стала полем битвы, где любая ошибка смертельна. Многим
компаниям, использовавшим привычные бизнес-методы, пришлось с
огромным трудом осваивать цифровые модели работы, потому как
они ориентировались на обслуживание клиентов в торговых точках
и вели бумажный документооборот. Запросы клиентов продолжают
расти благодаря инновациям, основанным на развитии технологий,
таким как доставка день в день, «живая» ставка, которую можно
сделать прямо во время спортивного соревнования, компьютерные
игры в виртуальной реальности или возможность примерить одежду
онлайн, чтобы понять, как она сидит.
Вот как об изменениях, произошедших всего за несколько лет,
рассказывает Анджела Спиндлер, исполнительный директор N
Brown, успешного онлайн-ресурса по продаже одежды, который
сотрудничает с марками JD Williams, Jacamo и Simply be. Когда-то
компания N Brown была традиционным ритейлером и печатала
каталоги. Теперь же она превратилась в онлайн бизнес-платформу с
широкой сетью сайтов.
Анджела рассказывает, как все поменялось с тех пор, и о том, что
приходится делать, чтобы оставаться лидером розничной онлайн-
торговли одеждой: «Доступ в интернет стремительно ускорил ход
изменений, а развитие технологий еще больше подхлестывает темп,
с которым рынок и мир меняют друг друга. Так рождаются и растут
новые запросы клиентов. Теперь покупатели знают гораздо больше
обо всем на свете, и это знание у них буквально на кончиках
пальцев».
За последние несколько лет, пока компания N Brown переходила
на цифровую модель розничной торговли, в ней сменилось
подавляющее большинство сотрудников и используемых систем.
Результаты перемен впечатляют, но путь к успеху порой был
мучительным, потому как приходилось прощаться со знакомыми
людьми, старой бизнес-моделью и привычными способами ведения
дел.
Эта книга – практическое руководство для руководителей по
созданию жизненно важных связей и Agile-организации, чтобы,
когда дела приняли новый оборот, вы могли внести нужные
изменения – постепенно или, порой, в одночасье. Я опираюсь на
почти тридцатилетнее исследование, актуальное и основательное,
которое базируется на взаимодействии с корпоративными
клиентами со всего света с целью создать новые способы
руководства, задача которых – изменить работу организаций. В этой
книге я использую результаты десятков исследований: и своих
собственных, и ведущих экспертов в самых разных областях – и
практиков, и теоретиков управления, бизнеса, экономики и многих
других сфер. И все это, чтобы донести до читателя, что думают и как
предлагают осмысливать происходящее специалисты
применительно к вашей организации. Я расскажу о том, как
работают гибкие процессы разработки, включая методику Scrum и
как ей может воспользоваться Agile-руководитель. Кроме того, при
помощи ситуационного анализа я продемонстрирую, что
предпринимают ведущие компании для внедрения новых гибких
методов, и пусть они послужат вдохновением для ваших
собственных изобретений. Также вы найдете в книге интервью с
участниками исследования. Я предлагаю вам действенные способы,
которые помогут внедрить Agile-подход вне зависимости от того,
успели вы достичь должности исполнительного директора или нет.
Многие организации, которые мне довелось изучить или с
которыми я сотрудничал, надеются достичь успеха за счет
постоянных подрывных инноваций. Именно за ними следуют
переход к цифровой экономике целых отраслей промышленности,
преумножение популистских обещаний в США и Европе,
расширение протекционистских мер, кризис отношений между
Великобританией и Европейским Союзом, религиозные конфликты и
социальное неравенство, равно как и глобализация, которую
обеспечили средства массовой информации и коммуникации.
Прорывы создают возможности для серьезных скачков развития в
торговле и предоставлении услуг. Попытка ухватиться за нежданную
удачу сопряжена с риском потерять все. Однако порой не рискнуть
бывает куда опаснее. В непредсказуемом мире современной
политики и цифровых технологий Agile-методы руководства нужны
как никогда.
 Горизонтальное управление

В предыдущей книге «Горизонтальное управление» (Хейворд,

2016), я описывал одну из новых методик управления, которая
остается актуальной и по сей день. Она описывает пять важнейших
составляющих, которые нужны, чтобы компания перешла благодаря
Agile-подходу в цифровой век. Эти пять факторов изображены на
рисунке 1.1. Два нижних элемента представляют фундамент,
который позволяет удачно применять три верхних элемента.
Как видите, Agile-подход, которому посвящена эта книга, – один
из составляющих, лишь часть гораздо более крупной методологии
горизонтального управления. Он стал плодом многолетних научных
исследований, и его эффективность подтверждается работами
самых авторитетных современных специалистов по управлению.

Рисунок 1.1 Составляющие горизонтального управления

 Так какие же они, горизонтальные руководители? Во-первых, их
характеризует четкое понимание цели и прозрачность в стратегии
ее достижения. Эти факторы создают веру в будущее. Люди (будучи
или не будучи частью организации) верят в дело, над которым
работают сообща и которое считают важным. Во-вторых,
горизонтальные лидеры всегда настоящие, открытые и опираются на
ценности, которые внушают уверенность и вовлекают в процесс всех
остальных. У таких менеджеров искренние и прозрачные отношения
с коллегами, и это помогает им создать вокруг себя доверительную и
дружелюбную обстановку и культуру общения. В-третьих, такие
руководители верят в других и потому активно делегируют
полномочия коллегам. Это позволяет им лучше понимать клиента,
тем самым сплачивая команду, в которой умеют принимать решения
и следовать стратегии организации в достижении целей. В-
четвертых, горизонтальные руководители поощряют совместную
работу внутри организации, объединение людей в команды, чтобы
они могли вместе достигать результатов и тем самым разрушить
изоляцию в коллективе. Наконец, они гибкие, они вдохновляют
других меняться вместе с окружающим миром, осваивать разные
пути получения опыта, обучения и постоянного роста. Эти способы
взаимодействия позволяют создать Agile-бизнес, который может
легко приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам.

Agile-лидеры разрешают и разрушают

Все вышеперечисленные факторы помогают стать Agile-лидером и

уже доказали свою эффективность в организациях по всему миру,
где они применялись чтобы изменить способы руководства, о
которых я расскажу ниже в этой главе. Говоря об Agile-подходу,
нельзя не упомянуть еще один аспект, который напрямую влияет на
ускорение темпа происходящих изменений. Менеджеры должны
уметь разрушать и созидать, переворачивать мышление, внедрять
идеи из разных сфер, объединять несвязанные данные, видеть
новые возможности и бросать вызов устоявшемуся. Например, моя
жена Клэр прекрасно разбирается в домах. Она сразу понимает, что
можно сделать из того или иного ничем не примечательного и, на
мой дилетантский взгляд, даже некомфортного объекта
недвижимости. Клэр сразу видит открывающиеся возможности:
понимает идеальную для помещения планировку, подходящую
цветовую гамму, расстановку мебели и умело претворяет задумки в
жизнь, донося их до архитектора или организуя работу строителей.
Так она создает новый дом, который не имеет ничего общего с
изначальной постройкой. Повезло, что хоть кто-то из нас так умеет!
Она бросает вызов предубеждениям и отказывается смотреть на
мир как все, и так ее разрушительное мышление создает новые
возможности и вовлекает окружающих в их осуществление.
Цифровые технологии продолжают ускорять жизнь во всех
сферах, и потому руководителям нужно сочетать несочетаемое:
лучшие из них объединяют людей, клиентов и народы. В то же время
они бросают вызов всему укоренившемуся, разрушают привычное
мышление и устоявшиеся нормы, например, в сфере регулирования
такси в городах или сроков поступления одежды, сделанной
согласно последним трендам, на мировой рынок.
Парадокс Agile-лидера: чтобы руководить эффективно в эпоху
цифровых технологий, надо уметь как создавать, разрешать новое,
так и разрушать старое.
В цифровую эпоху Agile-руководитель должен одновременно
разрешать и разрушать, формировать взаимодействие внутри
бизнеса и в то же время постоянно проверять его на прочность на
фундаментальном уровне. Мы должны обращаться к обеим
сторонам парадокса Agile-управленца. И к умению соединять, и к
умению разрывать, умению создавать связи и постоянно ставить под
сомнение положения, их подкрепляющие. Этот парадокс – обычный
пример того, как руководителям приходится искать равновесие в XXI
веке. Этот век сегодня называют нестабильным, неопределенным,
сложным и неоднозначным, что в английском языке обозначается
акронимом «VUCA» («ВУКА»). Изначально он использовался
американскими военным (Стим и Таунсенд, 2002) и стал
сокращением, которое обозначало быстро меняющийся
окружающий мир, наше взаимодействие с ним, необходимость
эффективно приспосабливаться, не возлагая надежд на испытанные
и проверенные методы.
Созидание в работе гибкого руководителя включает создание
конкурентоспособных компаний, которые быстро отвечают на
запросы клиентов. Как показали последние исследования
(Cirrus/Ipsos, 2017), люди предпочитают работать не на компанию, а
ради воплощения какой-либо идеи. Agile-лидеры усердно трудятся,
чтобы придумать идею, которая объединила бы людей самых разных
возрастов. Кроме того, они пытаются вдохновить коллег, чтобы те
старались работать в определенной системе координат, то есть
привести принимаемые решения в соответствие с запросами
клиентов. Так создаются компании со сплоченным коллективом,
способным действовать как единое целое. В то же время гибкий
руководитель осознает потребность в радикальных переменах,
которые бы полностью изменили ключевые положения структуры
компании. Они ищут способы пересмотреть операционную модель,
создать или ускорить наступление Uber-революции в своей сфере.
Такой руководитель поощряет нестандартные способы мышления,
модели поведения и новые реакции на события среди коллег, тем
самым развивая коллективное инновационное мышление. Так
создаются прорывы.
Сегодня, как никогда раньше, необходимо освоить этот парадокс.
Уметь одновременно создавать командные рабочие методики и
перепридумывать их, предлагая клиенту персонализированное
обслуживание, – и так выживать. Подобная точка зрения
подтверждается масштабным исследованием McKinsey, в котором
были изучены тысячи компаний. В этой работе тоже подчеркивается
необходимость сочетать постоянство с изменчивостью. McKinsey
называет компании, имеющие все эти качества, гибкими, при этом
указывая, что только 12 % изученных организаций обладают ими в
равной степени (McKinsey, 2015). Интересно отметить, что в среднем
эти компании были лучше организованы и работали результативнее
прочих.
Чтобы лучше понять, о чем идет речь, объединим упомянутые
основные характеристики в два подхода – разрешения и
разрушения. Если мы хотим пользоваться ими и стать Agile-
руководителями, создавать жизнеспособную гибкую организацию, то
рассмотрим, как они действуют на практике. Я буду исследовать это
явление на протяжении всей книги, но предлагаю краткое его
содержание в рисунке 1.2, чтобы вы сразу начали понимать, что
имеется в виду.

Рисунок 1.2 Парадокс agile-руководителя

Разрешатели стараются донести цель и стратегию коллегам, что

помогает выстроить общую систему приоритетов компании. Для них
естественно общаться с клиентами, проводить с ними время,
слушать, что они хотят, а что – нет, понимать, что заказчик имел в
виду, а где нужно заполнить пробелы. Разрешателям доверяют
коллеги и клиенты, их называют «искренними» и «настоящими». Они
хорошо социализированы и, благодаря природной способности к
сопереживанию и умению создать крепкое взаимодействие с
большим количеством людей, могут направить окружающих по пути
изменений. Они доверяют другим, дают им право самостоятельно
принимать решения и отлично выполнять свою работу. Они умеют
находить общий язык со специалистами из самых разных областей.

Руководитель-разрешатель формирует рабочую среду, в

которой есть право на ошибку, и тем самым вдохновляет
окружающих экспериментировать и учиться.

В свою очередь, разрушители изучают, как меняется та часть

рынка, в которой занят клиент, используют обработку больших
данных, чтобы понять тенденции развития и применения бизнес-
моделей в конкретной рыночной сфере. Зачастую, переворачивая
сложившуюся систему, они рискуют в случае провала потерять свои
позиции. Помню, как в начале карьеры мне довелось оспорить
мнение председателя правления, и из-за того, что часть принятых
тогда решений провалилась, мне пришлось уйти из компании в
консультирование. И как оказалось, к нему я имею куда больше
способностей.

Разрушителям нравится преодолевать бюрократические

преграды и создавать новые операционные модели, бросая
вызов традиционному, общепринятому мышлению.

Они решительны, творчески подходят к задачам и верят в успех

начинаний, ожидая от коллег, что те будут быстро приспосабливаться
к условиям внешнего мира. Они также стремятся совершить прорыв,
самостоятельно принимать решения, нежели работать в
ограничениях «старых добрых методов». Они могут вдохновлять
других на риск, из которого и рождаются настоящие инновации.
Agile-лидеру нужно уметь совмещать обе роли. Сочетая эти,
казалось бы, противоположные подходы, руководители смогут
создать в своих командах и компаниях силу и подвижность, чтобы
быть по-настоящему гибкими. Давайте посмотрим на вас. В чем вы
считаете себя наиболее эффективным на данный момент? В конце
главы вы найдете опросник (таблица 1.1), который позволит
определить, в чем заключаются ваши сильные стороны и
предпочтения. Он поможет вам прочитать следующие главы с
понимаем, какими достоинствами вы обладаете сейчас, на какие
черты можете опереться. Также результаты помогут вам определить,
над чем стоит поработать или где стоит привлечь коллег,
обладающих большими талантами в конкретных областях, так, чтобы
вы дополняли друг друга. И все же следует помнить, что порой
лучшее – враг хорошего.

Тематическое исследование

Airbnb: создание сети взаимодействий, разрушившей прежний

рынок
Airbnb – типичный пример «разрушителя». Компания была
основана в 2008 году, ее главный офис расположен в Сан-
Франциско, и ее концепция основана на взаимодействии; идея
состоит в создании сообщества, которое объединяло бы людей в 200
странах мира. Она перевернула традиционные представления о
жилье на время короткого отпуска или поездок на выходные. Airbnb
предлагает помощь не только в поиске размещения, но и разных
активностей – например, экскурсий. Компания стала
первопроходцем «экономики совместного потребления» – вида
экономической активности, которая существует в онлайн-
сообществах благодаря соединению пользователей системы
напрямую. Эта известнейшая онлайн-площадка начала приносить
прибыль только в 2016 году.
Чип Конли, директор Airbnb по гостиничному бизнесу и стратегии,
стал частью команды в 2013 году. В интервью американскому СМИ
Adweek в 2016 году он рассказал, что на момент прихода в
компанию ничего не знал об экономике совместного потребления,
но ему нравились шаги, которые предпринимала компания Airbnb
для улучшения гостиничного бизнеса, и ее попытки сделать
путешествия более доступными.
По словам Чипа Конли, изменения в гостиничном деле
происходили в соответствии с тремя правилами введения
инноваций:
– что-то всегда предвещает появление инновации;
– инновации всегда создаются для потребностей человека,
которые еще никто не удовлетворил;
– и в то же время для них требуются те инновации, которые когда-
то были подрывными.
Джеймс МакКлюр, гендиректор Airbnb в Северной Европе,
считает: «Идея заночевать в чьем-то доме стара как мир, но Airbnb
предлагает полное ее переосмысление. Ведь чтобы решиться на
неопределенность, которую несет в себе Agile-философия, нужно
быть гибким и проворным, уметь быстро отреагировать и сорваться
в путь, при том, что в основе подхода лежит долгосрочная
перспектива. Гибкость ради гибкости не имеет смысла. Agile-подход
можно применять лишь в том случае, когда вы четко видите
конечную цель и знаете, чего хотите достичь».
Несмотря на то, что Airbnb часто описывают как технологическую
компанию, она стремится полноценно перейти в разряд
туристических. Технологии рассматриваются как необходимый
инструмент для перехода. Влад Локтев, директор по продукту,
описал Airbnb как горизонтальную компанию. Журнал The Economist
(2017) приписывает значительную долю успеха фирмы ее мощной
богатейшей культуре. До 2013 года основатели проводили
собеседования с каждым, кто откликался на вакансию, и
потенциальных сотрудников до сих пор оценивают (в числе прочего)
по их убеждениям и жизненным ценностям.
 Еще один фактор успеха Airbnb – баланс между глобальной и
локальной работой. На глобальном уровне деятельность компании
ведется на основании ясно прописанного свода правил и отличной
онлайн-платформы. На местном уровне принимающая сторона
пытается создать для гостей уникальный, индивидуальный опыт.
Джеймс МакКлюр так рассказывает об этом: «Наша компания – не
просто поисковая система, мы даем людям возможность пережить
увлекательные приключения. У нас отличный сайт, но именно те, кто
принимают гостей, делают это возможными. Технологии позволяют
наладить связь людям по всему свету. По мере того, как компания
развивалась, мы поняли, как выйти на мировой уровень,
сообразуясь с интересами компании, при этом делая ставку на
работу на местах».
Примером такой работы является программа Community Tourism
Programme[3]. Она создана для поощрения разного рода инноваций,
в том числе создания фестивалей и других мероприятий. Тем, чьи
заявки на участие были одобрены, предоставляется финансовая
поддержка. Сообщество и взаимодействие – вот самая суть
философии компании Airbnb. В 2017 году исполнительный директор
Брайан Чески объявил, что добавит в название своей должности
пункт «Глава сообщества». В интервью журналу Fortune в 2017 году
он пояснил это так: «Однажды я задумался, а что мы производим?
Наш продукт – вовсе не сайт и не приложение, это сообщество,
люди. Исполнительные директора зачастую выполняют роль
директора по продукту. И если мой продукт – это сообщество,
получается, что я – глава сообщества и должен соответствовать
этому званию».
Руководители Airbnb вкладывают много времени и усилий в
налаживание связи с хозяевами и рассматривают их как партнеров.
Они самыми разнообразными способами поощряют владельцев
недвижимости активно участвовать в бизнесе. К обеим сторонам
предъявляют строгие требования по срокам и условиям выполнения
обязательств. Одобряется постоянное открытое общение.
Руководители компании зачастую сами останавливаются в
предлагаемом жилье и встречаются с хозяевами, чтобы пожить у них
первыми. Джеймс МакКлюр делает так по меньшей мере раз в
месяц: «Это отличный способ развивать бизнес. Так начинаешь
чувствовать, куда дует ветер и на что стоит обратить внимание.
Наши хозяева имеют дело с огромным количеством гостей, они –
ценнейший источник опыта для нас, и мы многое узнаем от них».
Airbnb Open – это традиционные конференции в крупных
городах, на которых встречаются работники и хозяева Airbnb, где
проводится множество мастер-классов, презентаций и
предоставляется возможность для неформального общения.
Владельцы недвижимости приезжают на эти встречи со всех уголков
света. Одна из ключевых задач таких конференций – собрать
отзывы хозяев, чтобы на их основании принимать решения для
развития и адаптации бизнеса. Например, в 2016 году на встречу в
Лос-Анджелесе приехало около пятидесяти инженеров данных
Airbnb, чтобы узнать мнение хозяев. Буквально в течение нескольких
последующих дней на сайт были внесены предложенные улучшения.
Это прекрасный пример применения Agile-подхода. В компании
Airbnb применяются гибкие решения, а именно совместная работа,
постоянные улучшения, быстрая и своевременная реакция на
перемены, активно внедряемые изменения, цель которых – благо
клиента.
Чему можно научиться у компании Airbnb?
– Технологии – всего лишь способ наладить взаимодействие.
Airbnb – не просто поисковый ресурс, это компания, которая дает
людям возможность пережить новый необыкновенный опыт.
– Agile-подход – средство, а не цель. Методология помогает вам
достичь целей, отреагировать решительно и своевременно.
– Взаимодействие крайне важно. Airbnb видит в хозяевах, гостях
и других участниках процесса партнеров с совершенно новой точки
зрения.
 – Необходимо работать как на глобальном, так и на местном
уровне. Как основа необходимы четкая цель, ценности и стратегия,
которые вдохновляли бы работников на местах и партнеров
самостоятельно находить решения для локальных проблем.
 Гибкость

Так что же такое Agile-подход или, иными словами, гибкий

подход? Подумайте о любимом спортсмене, инструкторе по йоге или
танцоре, и вы с легкостью сможете назвать некоторые черты,
которые позволяют им двигаться с легкостью и без затруднений
менять направление движения. Как правило, они много работают
над чувством равновесия, возможностью контролировать скорость
передвижения, силой мышц, улучшением координации. В спорте
гибкие игроки передвигаются быстро и с легкостью реагируют на
действия противника, ловят удачный момент и защищают свои
позиции. Благодаря тренировкам и природным данным они
двигаются быстрее и точнее своих противников. Изучая гибкость
спортсменов, группа ученых во главе с Шеппардом (2006)
определила гибкость как «быстрое, ловкое передвижение всего тела
со сменой скорости или направления в ответ на стимул».
Если применить это определение к руководителям компаний, то
можно провести интересные параллели. Движение должно быть
быстрым, что само по себе представляет трудность для
руководителей больших и, как следствие, бюрократизированных
предприятий с жесткой иерархией и огромным множеством
взаимоподчиненных систем и рабочих методик. Должна быть
вовлечена вся команда, а не отдельные ее части, такие как отделы
по разработке программного обеспечения, где обычно проще
реализовать Agile-решения. Agile-методология подразумевает смену
скорости и направления, что может означать ускорение или
замедление ключевых проектов или поворот к новым рынкам или
категориям продуктов по мере возрастания пробелов. Гибкость – это
реакция на стимул, акт познания. Например, умение ухватиться за
возможность, когда конкурент споткнулся, или нивелировать
конкурентную угрозу, такую как ценовая война.
 Из этого можно сделать вывод, что Agile-подход подразумевает
два важнейших и взаимодополняющих аспекта: когнитивную
способность к анализу ситуации и умению определить, чем она вам
грозит, и физическую способность «всего организма» к движению, то
есть умение изменить направление движения организации и сделать
ее более конкурентоспособной. Лучшие спортсмены могут быстрее и
точнее оценивать противников, что дает им преимущество. Они
способны начать двигаться и отразить атаку соперника на мгновение
раньше остальных (которые во всем остальном им ничем не
уступают). Они считывают конкурентов по тому, как они ставят ногу
или по наклону тела, и тут же понимают, что надо предпринять,
чтобы среагировать быстрее и отразить нападение.
Возможность «считать и среагировать» оказывается полезной и
для гибкого руководителя. Когнитивный аспект «считывания и
реакции» состоит из трех этапов (Кокс, 2002):
1) восприятие – человек чувствует или предугадывает стимул;
2) реакция – человек интерпретирует стимул и принимает
решение о дальнейших действиях;
3) исполнение – человек начинает реагировать на стимул.
Скорость обработки информации и определяет уровень гибкости
– лучшие спортсмены отличаются от середнячков способностью
раньше считать движения противника и быстрее отреагировать. Если
вы хотите стать Agile-лидером, придется научиться предвидеть
действия конкурентов и эффективно им противостоять, зачастую не
имея времени на размышления или подробной информации. В
исследовании, опубликованном Harvard Business Review, группа
ученых во главе с Ботело (2017) выявила, что исполнительные
директоры, которые лучше прочих приспосабливались к
меняющимся условиям, делали это без какого-либо плана, на
который можно было бы опереться, и в итоге имели в 6,7 раз больше
шансов на успех, нежели те, кому подобной решительности не
хватало.
 Физические аспекты гибкости (Шеппард и Янг, 2006) включают
следующие пять характеристик:
1) чувство равновесия – умение координировать движения и
восприятие, чтобы поддерживать определенное положение;
2) силу – чтобы преодолевать сопротивление;
3) скорость – умение быстро передвигать все части тела;
4) координация – умение контролировать разные части тела;
5) выносливость – умение поддерживать движение в течение
заданного времени.
Задумав стать гибким, начните применять Agile-практики, но
учтите, что это потребует изрядных усилий. Чтобы развить гибкость,
понадобятся долгие и упорные тренировки, целеустремленность,
самоотдача, невосприимчивость к негативным последствиям,
которые могут быть в краткосрочной перспективе, обучение у
специалистов, а также информация, чтобы действовать осознанно.
Мы подробнее остановимся на каждом из этих пунктов.
Задумав стать Agile, действуйте соответственно.
Эти физические характеристики соответствуют пяти
организационным Agile-параметрам, выделенным группой
исследователей под руководством Лин (Lin et al, 2006) на основании
мета-анализа организационной гибкости. Они определили
оперативность реагирования, которую описывали как скорость
выявления перемен и быстроту реакции на них. Помимо этого,
ученые сделали акцент на:
– проворности, которая позволяет добиваться целей благодаря
имеющимся возможностям и ресурсам;
– компетентности – возможности достичь цели;
– и быстроте – способности произвести определенные действия в
кратчайший возможный промежуток времени.
Итак, мы видим, что схожесть между спортивной и
организационной гибкостью весьма существенна.
Самым главным нововведением в предлагаемом списке, на
которое нам бы хотелось обратить внимание читателя, стала
«компетентность», которая, с одной стороны, требование очевидное,
но все-таки достойное упоминания. Чтобы стать гибким, нужно
иметь ключевые способности для этого. Представьте, что я бегаю
марафоны. Я уже пробежал парочку, но это вовсе не означает, что из
меня получился бы, скажем, выдающийся гимнаст. Я откровенно
некомпетентен в выполнении гимнастических фигур на брусьях,
разного рода переворотов на коне или удержании равновесия на
кольцах. Придется мне смириться с тем, что, как бы я ни старался,
мне не хватает базовых навыков, чтобы стать высококлассным
гимнастом. И хотя Agile-подход хотя бы отчасти призван помочь
добиться целей наиболее коротким и эффективным способом, это не
отменяет того, что их достижение, помимо всего прочего, требует
определенных способностей.
Результаты применения Agile-практик разнообразны, и мы
подробно изучим их в следующих главах. Грэм Бакстер,
управляющий директор британской компании Three, замечательно
сформулировал эту мысль, когда рассказывал о своем опыте
перехода на Agile-подход: «В результате наши сотрудники стали
более мотивированными, потому как почувствовали себя частью
чего-то значительного, теперь они видят связь между тем, что
делают они и что представляет компания, люди получили гораздо
больше полномочий. Теперь мы доставляем товары быстрее и по
более низкой цене, работаем в соответствии с целями компании.
Кроме того, долгосрочная перспектива подразумевает, что вы
можете развивать компанию так, чтобы она отвечала новым
вызовам и не отставала от требований рынка».
Грэм говорит не только о том, как благодаря Agile-практикам
улучшилось положение дел компании, но и о том, как улучшилась
жизнь ее сотрудников. Оба эти аспекта крайне важны и дополняют
друг друга, поскольку повышение мотивации приводит и к
повышению эффективности бизнеса.
 Другие стимулы

Если обратиться к спортивному определению гибкости, о котором

мы уже упоминали, то можно заметить, что оно употребляется в
контексте «реакции на раздражители», с которыми руководители
компаний XXI века сталкиваются в большом количестве. Они бывают
самыми разными: с одной стороны, сиюминутными,
кратковременными, тактическими, например, такими как локальные
тренды в покупке одежды, а, с другой, могут быть структурными и
стратегическими, их-то и называют Uber-моментами. Конечно, для
такой широкой палитры стимулов требуются разные реакции, и
решения, которые принимают руководители, полностью определят
результат реакции. (Само собой, у вас тоже может появиться шанс
создать Uber-момент, подробнее о том, как настроиться на такую
возможность, читайте в главе 8.)
Частые несущественные перемены, например, очередное
изменение локальной модели покупки, требуют от организации
способности адаптироваться на местах, не претерпевая
существенных потерь и не сокращая поставки. Inditex – отличный
пример. Это крупнейшая мировая компания на рынке моды,
представленная в 93 странах, ее флагманская марка – Zara. Inditex
имеет короткий производственный цикл, который дает возможности
внести изменения в текущую коллекцию в зависимости от моделей
покупки и спроса на местах. Новые модели часто придумывают
всего за несколько дней, и нужно всего две недели, чтобы товары
прошли путь от эскиза дизайнера до магазинной полки. Это
позволяет компании еженедельно подбирать товары для каждого
магазина в зависимости от запросов клиентов и оставаться на волне
модных трендов.
И наоборот, Uber-моменты требуют от компаний такой
организации, чтобы они могли быстро и эффективно перестроиться
в ответ на структурные изменения рынка за счет перехода на новые
операционные и коммерческие модели, не отказавшись от главных
задач, ценностей и стратегии. В 2007 году компания Waterstones
(крупнейший продавец книг в Великобритании) чуть было не
обанкротилась, когда Amazon запустил Kindle. Если бы тогда сеть
закрыла торговые точки, в Великобритании исчезли бы многие
другие традиционные книжные магазины, поскольку издатели
сократили бы количество поставок. Тогда Waterstones работали по
единой модели формирования ассортимента магазинов по стране. В
магазинах сети в Мидлсбро, Лондоне или Эдинбурге продавали
одни и те же книги. Из-за конкуренции с Amazon в Waterstones было
принято решение предоставить директорам магазинов право самим
выбирать товары для покупателей, тем самым удовлетворив спрос в
каждом отдельном магазине. Сегодня директора магазинов и
сотрудники заказывают книги, пользующиеся спросом, и создают
условия, успешно работающие на конкретном рынке. В итоге
клиенты массово вернулись в магазины сети.
Подходы Inditex и Waterstones схожи в желании угодить клиенту и
в общеструктурной поддержке гибкости на местах. Разница в том,
что Inditex изначально развивалась как компания, способная на
постоянной основе незамедлительно вносить изменения и быть
первыми, кто насытит постоянно меняющиеся вкусы потребителей.
Их операционная модель меняется вместе с модными тенденциями.
Waterstones пришлось в корне пересмотреть действующую
операционную модель в ответ на изменения правил конкурентной
борьбы. Это удалось благодаря доверию сотрудникам – от
исполнительных директоров до работников магазинов, которые
сумели быстро и эффективно перестроиться. Интересно отметить,
что обе компании имеют четко определенные цели, которые и
служат залогом взаимодействия и внутри компании, и обеспечивают
продолжительный успех даже на трудных рынках.
Анализируя внесенные изменения, отметим, что Waterstones была
более консервативной, и это чуть было не погубило компанию перед
лицом новых технологий. Изменения, происходящие в Inditex,
постоянны, основываются на клиентоориентированном подходе
управления товарными запасами и работе на местах, которая
поддерживается за счет инфраструктуры благодаря тщательно
продуманной системе поставок. Урок прост: если вы можете
основываться на способности гибко реагировать на запросы
потребителя, то добьетесь успеха. Вместе с тем, если вы чувствуете,
что теряете позиции из-за смены правил игры после Uber-
революции, то реагируйте быстро, и пусть за вами последует вся
команда. Если не сумеете, то вряд ли последствия будут радужными.

Самоотдача высшего руководства

Среди важных аспектов горизонтального руководства и ключевых

мыслей книги стоит выделить гибкость. В бизнесе и в руководстве
слово «гибкий», Agile, используется в самых разных контекстах,
чтобы описать Agile-подходы работы управления, а также
корпоративную культуру. Для нас особенно важны именно
руководители, поскольку именно они создают среду, которая
позволяет процветать Agile-техникам. Если не начать вводить
изменения в компании или какой-то ее части с уровня руководства,
то будет нелегко претворить их в жизнь. Это касается и работы
коллективов, где я месяцами наблюдаю, как несоразмерно большое
влияние руководителя меняет действия всей команды. Если
руководитель не открыт новому и не умеет выслушать мнение
других, команда тем более не будет на это способна. Если топ-
менеджер занимает защитную позицию и с трудом воспринимает
критику, то в коллективе будут избегать трудных разговоров и
конфликтов, что приведет к принятию заведомо плохих решений и
снижению качества работы. Это работает как для всей организации,
так и для ее подразделений, поскольку культура поведения
руководства передается всему предприятию.
Будет крайне полезно внедрить методы гибкого управления, если
руководство высшего звена видит связь между их применением и
достижением лучших результатов. Исполнительный директор
компании Three так формулирует эту связь:

«Как компания, мы стремимся к результатам, которые в

равной степени любили бы наши клиенты и сотрудники, что, в
конечном счете, позволяет нам достичь целей акционеров. Я
уверен, что Agile – залог успеха».

Three старается развить в руководителях гибкость, улучшая их

способность интеллектуально и эмоционально вовлекать людей в
работу, а также умение вести команду к общей цели. Как
разрушитель в своем секторе рынка, в последние годы Three
достигла огромных успехов благодаря переходу к более
клиентоориентированной модели, учитывающей тенденции и
способной предлагать новые решения быстро и эффективно.
Наша цель – превратить вас в настоящего Agile-руководителя,
который стал бы образцом для подражания всей организации вне
зависимости от ее сферы деятельности или положения. Такое
превращение подразумевает умение управлять временем,
способность распределять его между работой и личной жизнью,
умение размышлять не спеша и действовать быстро. Как мы уже
говорили ранее, начав думать категориями Agile, вы сможете стать
Agile. Кажется, будто у лучших теннисистов больше времени на удар,
хотя чаще всего дело обстоит наоборот. То же самое впечатление
производят и наиболее успешные руководители – кажется, будто у
них есть возможность подумать, сделать выбор и синхронизировать
свою работу с работой коллектива под требования ситуации. Это и
есть та самая гибкость реакции, которая так важна сильнейшим
спортсменам.
Agile-лидеры могут при необходимости ускорить работу, если
вдруг возникают новые возможности или, наоборот, угрозы. Это
вырабатывает у предпринимателя оппортунистическое поведение,
то есть умение сделать правильный выбор и понять, куда стоит
приложить усилия, чтобы быстро удовлетворить нынешний или
будущий спрос. Agile-руководители понимают важность
экспериментов, в том числе неудачных. И если опыт заканчивается
провалом, они учатся на нем, что повышает их шансы на успех в
будущем. Они одержимы постоянным желанием стать лучше, не
прекращают учиться, нетерпимы к растрате ресурсов и стремятся
сократить время на оказание услуги или производство товара. В
эпоху цифровых технологий они придают особое значение анализу
данных и стремятся понять, как и почему работают те или иные
модели. Agile-руководители пытаются узнать, чего хотят их клиенты
и коллеги, что их мотивирует. Особое значение, придаваемое
непрерывному обучению, постоянная работа над собой, усвоение
нового мышления, его осознание и применение составляют суть
мировоззрения Agile-руководителя. И стать им возможно, если
ежедневно делать трудный выбор в пользу дисциплины,
собранности и гибкости. Подобно умелому спортсмену, Agile-
руководитель обладает мощной целеустремленностью и силой воли.
Я пробежал первый марафон в Нью-Йорке в 2008 году, и на майке,
которую мне дали по завершении мероприятия, было написано: «Что
для этого нужно? Сила воли, целеустремленность и бешеная
самоотдача».
Agile часто требует осваивать новые навыки, приспосабливаться к
новым обстоятельствам и искать новые пути, чтобы вдохновить
клиентов и коллег. Разрушать старое вовсе не плохо; это значит
бросать вызов устоявшемуся, рисковать и искать непривычные
способы предоставить клиенту услугу или создать продукт,
максимально упрощая и ускоряя рабочие процессы и системы.
 Важность других аспектов горизонтального руководства в
Agile-подходе

Другие аспекты горизонтального управления также важны для

применения Agile-подхода как руководителю, так и всей компании.
В этом разделе мы изучим, каким образом каждый фактор
способствует вашему становлению в качестве Agile-руководителя.
Первый – это цель и стратегия.

Цель и стратегия

Девиз Cirrus – «Лучший руководитель. Лучший бизнес. Лучшие

жизни». Каждое утро мы просыпаемся и делаем все, чтобы
воплотить его в реальность. Так мы получаем общее понимание
значимости и ощущение, что наши усилия меняют то, как люди
работают и что наше дело приносит пользу. Это также помогает
определиться со стратегией, приоритетами и ежедневным выбором.
И если мы не помогаем руководителям эффективнее управлять, не
улучшаем жизни людей под их началом, то, значит, мы свернули не
туда. Цель и стратегия дают понимание того, ради чего мы работаем,
чего стремимся достичь. Они позволяют создать общее
представление о том, что важно, а что нет, расставить приоритеты.
Все это помогает нам действовать сплоченно и принимать
совместные решения.

Горизонтальное руководство научило нас, что ясная цель и

стратегия – важнейшие факторы в формулировке задач и
создании мотивации, которые необходимы для достижения
долгосрочных целей.
 Aston Martin, легендарный производитель спортивных машин, так
сформулировала свой слоган: «Сила. Красота. Душа». И эта
идеология проникает во все области – от технологий и дизайна до
маркетинга и продаж, оказывая влияние как на разработку моделей,
так и на образ бренда, сформировавшийся у клиентов. Если каждый
в компании знает, зачем он там находится, каковы миссия и
ценностные установки компании и как они будут достигаться, то
сотруднику будет легче понять, над чем стоит поработать
внимательнее, а что лучше оставить. Это разгружает людей, дает им
ясное понимание приоритетов.
Умение расставлять приоритеты – ключевое в Agile-подходе. Оно
состоит в способности принимать трудные решения, делать немного,
но зато самое важное. В Главе 3 мы подробно изучим, как Agile-
практики, такие как Scrum, повлияли на управление проектами и о
том, что полезного можно извлечь из расстановки приоритетов. Суть
методики заключается в умении сосредоточиться на самом важном
для клиента и на том, что составляет цель и стратегию компании.
Кроме того, умение расставить приоритеты позволяет убедиться,
что ваши сотрудники четко понимают свои обязанности и роли и
знают, чего им ожидать. Это особенно полезно, когда нужно быстро
менять стратегию или смещать фокус задач. В исследовании
McKinsey, которое уже упоминалось ранее, авторы определили
практики, наиболее характерные для Agile-руководителей. Список
возглавила ясность ролей или то, что они описывают как
«понятность устройства организации, стабильность и структурность»
(МcKinsey, 2015). Как мы уже знаем, для достижения баланса и силы
нужно быть гибкими. При этом чрезвычайно важно убедиться, что в
компании все имеет понятную структуру и четко определено.

Если у каждой роли в компании существуют ясные

приоритеты, согласованные в рамках рабочих процессов, то
общие приоритеты окажутся нацелены в одном направлении.
Это упрощает работу и уменьшает количество конфликтов.
 Еще один разрушительский способ избежать запутанной
структуры – это составить надежный план по упрощению. По мере
роста компании вводят новые процессы и системы для координации
отдельных частей предприятия. С течением времени набор правил и
порядок действий становится все объемнее, их сложнее
регулировать, ими труднее управлять, а в лабиринте бюрократии
появляются новые ответвления. В итоге это становится отдельным
организмом, живущим по собственным законам. А чтобы им
управлять, обеспечивать соблюдение созданных правил и
распорядка, требуется целая армия. Все это замедляет работу
компании, снижает темп развития и притупляет
предпринимательское чутье руководителей. Становится очевидно,
что система требует упрощения, но задача кажется непосильной,
потому что изменить ее чрезвычайно трудно. Получается, что нужен
самый настоящий переворот, ведь для изменений придется жестко и
беспристрастно проанализировать ситуацию. Необходимо, чтобы
каждый поставил под сомнение все правила, весь порядок работы.
Только так, безжалостно урезая каждый клочок захваченной
бюрократией почвы, можно заставить ее отступить, только так
можно сбросить ее бремя и упростить работу. Остановимся на этом
подробнее в пятой главе.

Искренность

Второй важный аспект горизонтального управления –

искренность, которая лежит в области моральных ценностей и
отношений с людьми. Agile-подход подразумевает, что компания
объединяется одной ценностной культурной средой.
Многочисленные исследования по искренности руководителей,
проведенные за последние двадцать лет, позволяют выделить
четыре важнейших составляющих: самосознание, мощные
моральные ориентиры [основанные на понятных ценностях],
cбалансированная обработка информации и открытые
[доверительные] отношения (Валумбва и др., 2008).
Agile-подход в разработке программного обеспечения
основывается на создании культуры доверия и взаимного уважения,
что позволяет людям работать в командах с большими
полномочиями и достигать лучших результатов за время одной
итерации. Искренность – более инклюзивный и менее
индивидуалистический вид управления, нежели мотивационное
лидерство, где упор делается на личность менеджера. Опасность
подхода, в котором мотивирующему руководителю отводится
ключевая роль, состоит в том, что так формируется мнение, будто
все управленцы должны быть своего рода героями, которые, случись
что, – спасут положение.
Искренность позволяет построить доверительные отношения в
коллективе, где никто не боится рисковать и принимать решения.
Такой руководитель исходит из предпосылок, что его сотрудники
отлично справятся с работой, что они компетентны и достаточно
мотивированы. Он не предполагает обратное – не считает, что им
требуется строгий надзор. Как следствие, он будет пользоваться
авторитетом, внушать окружающим уверенность, что их не станут
наказывать в случае ошибки. Они знают, что ваши цели
конструктивны, а суждения справедливы. Мы подробнее обсудим
обе стороны доверия во второй главе.
Еще один важный аспект искренности, имеющий
непосредственное отношение к Agile-подходу, это эмоциональный
интеллект. Если мы стараемся вовлечь других в осуществление
перемен или привить им новые методы работы, то способность
налаживать прочные отношения становится необходимой. Она
включает работу на многих уровнях, от разговоров один на один с
коллегами и партнерами, до создания коалиции руководителей,
которые могут работать в согласии и задавать единое направление
развития бизнеса: то есть создадут некую широкую группу людей,
приверженных одному делу.
 Пожалуй, труднее всего для Agile-руководителя привлечь к новым
практикам всю организацию, сделать каждого сотрудника
увлеченным работой, научить выполнять свою часть задачи,
сохранять равновесие и двигаться вперед. Как только хотя бы часть
организации перейдет на Agile-подход, начнется настоящая борьба
за полный переход, потому что остальные будут делать все иначе, с
другой скоростью, базируясь на убеждениях о том, как нужно
выстраивать общую работу. Если руководителю хватит
эмоционального интеллекта, чтобы завоевать доверие окружающих,
убедить их принять полезные перемены в привычных методах
работы, то он сумеет распространить Agile-методы по всей
компании. Чтобы это стало возможным, нужно преодолеть страх
провалиться – как чужой, так и собственный. Необходимо, чтобы
люди по-настоящему захотели что-то поменять и следовать
слаженной концепции гибкой организации. Это непростая задача. В
десятой главе мы глубже изучим как вдохновить целую компанию
встать на путь Agile; сейчас скажем только, что для этого вам нужно
быть максимально вовлеченным.

Делегирование принятия решений

Третий аспект горизонтального управления заключается в

делегировании. То есть в передаче права принимать решения
настолько приближенный к потребителю уровень сотрудников,
насколько это возможно. Руководитель оставляет за собой только
определение общего направления развития, которое требует
разработки стратегии. В категориях Agile-подхода это значит
расширять полномочия работников, давать членам команды
большую самостоятельность в принятии решений о том, что и как
они намерены делать. Конечно, при условии, что приоритеты
клиента и цели компании полностью им ясны. Чтобы эффективно
расширить полномочия членов команды, руководителям нужно
четко определить им систему координат и проводить регулярные
совещания для свободного обмена мнениями между менеджментом
и остальными членами команды.
Мой опыт говорит о том, что многим руководителям трудно
отпустить контроль и переложить ответственность на других, дав им
больше полномочий. Подавляющее большинство топ-менеджеров
жалуются на недостаток способных руководителей на других
уровнях. Это всего лишь означает, что они не могут делегировать им
обязанности в мере, в которой бы им этого хотелось. Я напоминаю
им, что их прямая обязанность – взращивать новых руководителей
внутри компании, повышать потенциал, обучать команды,
подпитывать таланты на всех уровнях организации, чтобы
стимулировать рост и улучшать производительность. Я прошу членов
правления оставить за собой только те решения, принять которые
могут только они, а остальные делегировать. Если они отвечают, что
не могут этого сделать из-за «пропасти в познаниях между ними и
работниками», то я советую им как можно скорее выстроить мостик
между ее краями, чтобы раскрыть таланты, которые почти всегда
находятся среди руководителей, подотчетных членам правления.

Совместные достижения

Физическая гибкость – это координация движений и равновесие,

которые позволяют передвигаться легко и быстро. Такие процессы,
как разработка новых продуктов или управление
взаимоотношениями с клиентами, должны быть ровными и
эффективными и работать во благо клиента; они требуют
комплексной согласованности функций с плавными переходами и
связью между командами.
Чтобы передача функций была эффективной, нужно убедиться, что
все подразделения функционируют слаженно. В Agile-разработке ПО
любая команда – важная единица взаимодействия. И каждой из них
требуются понятные цель и способы работы, распределение ролей,
крепкие взаимоотношения.

Рисунок 1.3 Как аспекты горизонтального управления способствуют введению гибкого

подхода
Источник: Хейворд (2016)

Главная задача руководителя – создать команду специалистов с

разнообразным набором навыков, способную достигать серьезных
результатов за короткие спринты, команду, которая может управлять
собой самостоятельно, стремящуюся повышать скорость и качество
работы. Мы подробнее рассмотрим этот вопрос в третьей главе, в
которой поговорим о гибких рабочих практиках.
 Сформировав сильные команды, способные эффективно достигать
целей, мы сумеем расширить применение гибкого подхода и
взаимодействие между командами, сосредоточенными на
обеспечении интегрированного клиентского опыта. В конечном
итоге нам необходимо расширить эту практику и на работу с
внешними партнерами, чтобы сделать ее более эффективной.
Например, с интегрированной цепочкой поставок в
автомобилестроении или в экосистемах программного обеспечения,
таких как разработка приложений для смартфонов. Все это
отображено на рисунке 1.3, который ясно отражает, как каждый из
аспектов горизонтального руководства способствует внедрению
Agile-подхода и расширению использования Agile-практик вами как
менеджером.
 Выводы

В цифровую эпоху как никогда раньше необходимо мыслить

гибко. Agile-руководитель – это горизонтальный руководитель. Он
создает организации так, что они могут трансформироваться и
приспосабливаться к невиданным ранее масштабным изменениям и
желаниям клиентов. Кроме этого, гибкие лидеры также и
разрушители, вопреки здравому смыслу стремящиеся бросить вызов
самим себе и своим компаниям и полностью измениться, зачастую
против желания коллег. Пять составляющих горизонтального
руководства помогут нам понять, что Agile означает на практике –
как это быть одновременно и разрешателем, и разрушителем.
Во время прочтения последующих глав этой книги будет
полезным держать в голове к чему лежит ваша природная
склонность: к разрешению чего-то нового или же к совершению
переворотов. Простой опросник, приведенный в таблице 1.1
поможет вам это определить – прочтите обе колонки и отметьте
пункты, которые соответствуют вашему характеру. Выберите
подходящие определения и посмотрите, каких больше. Продолжая
чтение книги, держите в уме, что уже является вашими сильными
качествами, а какие стоит развивать, чтобы стать гармоничным
гибким менеджером.
Agile-руководителю нужны одинаково развитые мышцы
разрешения и разрушения, чтобы работать эффективно в течение
долгого времени.

Таблица 1.1
Опросник: вы разрешатель и разрушитель?
 Гибкость бывает как физическая, так и умственная. Зачастую нам
надо проанализировать стремительно меняющиеся обстоятельства и
отреагировать на них, для чего нужно выйти за пределы
сегодняшних категорий. Начав мыслить категориями Agile, мы
открываем возможность поступать соответственно, создавать
компанию, основанную на взаимодействии, и суметь перевернуть
привычные схемы работы, которые навязывают обстоятельства.
Порой удерживать равновесие парадоксального Agile-мышления
очень трудно. Этот парадокс частенько заводит нас на границу
хаоса, заставляя одновременно пытаться найти решение для
нестабильной среды и стремиться создать устойчивую и
эффективную компанию. Мы остановимся на этих вопросах в
следующих главах и изучим техники, при помощи которых можно
справиться с вызовами и повести окружающих по пути, который
позволит и им сделать то же самое. Если бы стать гибким
руководителем было легко, то все бы это уже сделали.
 Глава 2
Agile-руководитель
Введение

Вы, будучи руководителем, можете сыграть ключевую роль и стать

катализатором перемен и перехода на Agile-подход в компании. В
следующих главах мы рассмотрим, как изменить рабочие модели и
общую культурную среду организации, что позволит сделать ваш
бизнес более гибким, способным процветать в быстро меняющемся
мире цифровых технологий, в котором мы сегодня живем. Мы
определим, что Agile-подход будет означать для вас, вашей
команды, всей компании, в чем ее важность и как вы можете
воплотить ее в жизнь.
Прежде всего, начните с себя. Именно от вас зависит, станут ли
сотрудники, которыми вы управляете, мыслить категориями Agile и
поможет ли это создать интеллектуальную обучающую среду. Нам
придется разобрать ваше умонастроение, мышление, поведение,
подход к принятию решений, ваши мгновенные реакции на
окружающих – от всего этого зависит поведение людей, что они
ставят в приоритет и на что предпочитают тратить время и усилия.
Вы, руководитель, и есть катализатор, который сумеет в корне
изменить положение дел и научить и определенную команду, и всю
компанию быть Agile.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам

как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой
главы следующие вопросы.
 • На какое из четырех нижеперечисленных качеств вам было
бы полезно обратить внимание?
• Насколько вы готовы учиться в повседневной жизни?
• Какое влияние вы оказываете на рабочий процесс, и как
оно побуждает (или не побуждает) окружающих на поступки?

Начните с себя

Итак, давайте сосредоточим внимание на вас. Как вам развить

Agile-мышление, стать примером для подражания, которому будут
следовать остальные? Если вспомнить парадокс разрешателя/
разрушителя из первой главы, то полезно было бы рассмотреть
следующие черты:
1. гибкость в обучении;
2. эмпатию (способность к сопереживанию);
3. вдумчивую решительность;
4. цифровую грамотность.
Первые два пункта – это качества разрешателя, который учится
выстраивать связи для привнесения перемен сам и вовлекает в это
окружающих. Последние два – это качества, больше присущие
разрушителю. Они необходимы, чтобы принимать смелые решения и
распознавать возможности передовых технологий, которые позволят
вам действовать по-новому.
Гибкие спортсмены, о которых мы говорили в первой главе,
передвигаются легко и быстро за счет соответствующих умственных
и физических качеств, а также благодаря способности считывать
ситуацию, реагировать на нее и возможности гибко двигаться. Они
постоянно учатся, и это первая характеристика Agile-руководителя,
на которой мы остановимся. Agile-лидеру, кроме непрерывного
обучения, одинаково важны умение эффективно организовать себя
и общаться с другими людьми, способность завоевывать доверие
благодаря эмоциональному интеллекту, открытость чужому мнению.
Вторая основополагающая черта Agile-руководителя – способность к
эмпатии и умение завоевать доверие. В отличие от спортсмена,
играющего в одиночку, вы чаще всего имеете дело с целым
коллективом. Вы – своего рода аквариумная рыбка, находящаяся у
всех на виду, вас все обсуждают, порой доброжелательно, когда
хотят соответствовать вашим требованиям, а порой, когда осуждают,
более скептично.
Ваш уровень эмпатии, а также способность выстраивать и
поддерживать здоровые отношения – одни из самых важных
качеств Agile-руководителя, ведь именно они позволят вам
взрастить командный дух. Чтобы создать атмосферу партнерства,
нужны очень высокий уровень доверия и выстроенные отношения в
коллективе. Результаты моего исследования показали, что в больших
компаниях куда чаще встречаются разрозненные группки,
принадлежность к которым и играет ключевую роль. «Чтобы
компания была прибыльной, нужно изжить изоляцию в
коллективе», – пишут эксперты «PwC»[4] (Стал, Коул, 2016). Изучение
деятельности более чем 300 исполнительных директоров компаний
розничной торговли и потребительских товаров выявило, что только
18 % избавились от изоляции в коллективе, благодаря чему удалось
обеспечить многоканальные способы продаж. «Тем, кому удалось
избавиться от изоляции, достигли существенного стабильного роста
выручки (в среднем 59 % против 48 % в компаниях, которые этого не
сделали) и роста прибыли (63 % против 43 %, соответственно)». Как
правило, клиенты думают, что у них не будет проблем в общении с
компанией, если они общаются с разными ее отделами. Тем не
менее, внутренние преграды и плохое взаимодействие между
департаментами зачастую усложняют дело. Как Agile-руководитель,
именно вы несете ответственность за установление связей и должны
послужить примером для подражания, чтобы при необходимости
наладить взаимодействие.
Как мы уже говорили, залог успеха лучших спортсменов –
способность реагировать быстро, тем самым создавая себе
преимущество. Умение действовать решительно и обдуманно – это
третье важное качество Agile-руководителя. Оно подразумевает
анализ ситуации и умение принимать целесообразные решения.
Развитию данного качества способствуют гибкость в обучении,
умение быстро проникнуть в суть происходящего и определить
верный курс вопреки неопределенности и отсутствию достоверной
информации.
Продуманность и решительность пригодятся вам и в роли
разрушителя. По мере того, как вы обдумываете и изучаете
изменения, происходящие в работе вашей компании, начинает
появляться множество вариантов идти против потока, бросать вызов
устоявшимся нормам, создавать новые рабочие модели или способы
иначе зарабатывать деньги и предоставлять услуги. Многие из них
окажутся тупиковыми или же, наоборот, получат слишком активное
применение людьми, захваченными той же идеей. Ваш навык
совершать перевороты обдуманно, с понимаем того, где
необходимы новые ценности, когда нужно рискнуть, – и есть ключ к
успеху вашей организации.
Четвертая, последняя черта, на которую нужно обратить
внимание, – это ваша грамотность в цифровых технологиях.
Признаете ли вы необходимость технологий во всех их
проявлениях? Понимаете ли вы клиентов, которые общаются с вами
через мобильные телефоны, или коллег, которые занимаются
глубинным анализом данных? В эпоху цифровых технологий крайне
трудно быть Agile-руководителем, не обладая достаточными
знаниями в этой области. Из-за постоянно растущих темпов
технологического развития во всех сферах жизни не отставать
становится все труднее, особенно если вы начинаете работу, не зная
даже азов цифровых технологий.
 1. Гибкость в обучении

Согласно исследованию, проведенному в Колумбийском

Университете, «Agile, то есть гибкость в обучении, – это
умонастроение и соответствующий набор практик, позволяющий
руководителям постоянно развиваться, расти и применять новые
стратегии, решать все более трудные задачи, с которыми они
сталкиваются в своих организациях» (Бурке[5] и др., 2016). Чем
быстрее и эффективнее мы учимся на опыте, тем более гибкими
можем быть в условиях меняющихся обстоятельств. Следовательно,
вам нужны время и пространство для размышлений, возможность
обдумать происходящее, проанализировать опыт и сделать выводы
о том, что считать благоприятными перспективами, а что – угрозами.
«Способность учиться подпитывает гибкость, особенно когда мы
сталкиваемся с чем-то впервые» (De Meuse и др., 2010). Agile
пригодится там, где и руководитель, и организация оказались в
условиях, когда привычные методы не работают, правила игры
изменились, а выживание и успех зависят от умения быстро
приспосабливаться. Agile в обучении позволяет не только
удовлетворить любопытство и проанализировать опыт, но и
преобразовать знания в полезные действия, которые повысят
производительность. Мы еще остановимся на этом позднее, когда
речь пойдет о продуманной решительности, которая подразумевает
убежденность в принятии решений.
Как можно применить Agile-подход в обучении? Первый шаг –
попытаться выжать как можно больше возможностей из полученного
опыта, быть готовым использовать разные варианты и модели
работы, отличные от тех, к которым вы привыкли. Самый
распространенный способ – это отказаться от исполнительных
полномочий. Особенно хорошо это действует в компаниях,
вовлеченных сразу в несколько секторов экономики или работу c
очень разными клиентами. Второй шаг – создать пространство и
выделить время, чтобы обучение могло принести плоды, а вы –
использовать его как в своей работе, так и в работе компании.
Возможно, вам понадобится время на размышления, чтобы
набросать заметки или сделать презентацию. Может быть, вы
захотите обсудить новые мысли с коллегами, с партнером или с
бизнес-тренером, и так, через обсуждение, сумеете прийти к каким-
либо выводам. Вполне вероятно, вы захотите выслушать мнение
окружающих, захотите, чтобы они рассказали, как видят ваши
действия и их влияние.
За долгие годы работы с руководителями высшего звена я точно
понял следующее: случается, что неумение учиться на собственном
опыте приводит к стремительному падению с пьедестала. Например,
один исполнительный директор британского правительственного
учреждения был сначала отстранен, а затем и уволен с должности,
поскольку не успел эффективно адаптироваться к нестандартному
подходу нового председателя правления, из-за чего ему было
выдвинуто обвинение в злоупотреблении служебным положением.
Слухи множились, но исполнительному директору продолжало
казаться, что система сдерживания и противовесов, которая в
течение нескольких лет хорошо служила как его интересам, так и
интересам агентства, по-прежнему подходила для управления. На
самом же деле она показала себя удручающе несостоятельной. В
конце концов, председателя вынудили уйти в отставку, что должно
было дать исполнительному директору возможность восстановить
авторитет, но, к сожалению, он был утерян безвозвратно. Он
недостаточно быстро адаптировался к властному председателю и в
итоге потерял работу. И пусть первоначальная причина проблем
крылась в другом, его возможность быстро учиться и меняться в
интересах компании оказались недостаточно эффективными.

Обратная связь и обучение

 В нашей компании сотрудники иногда обсуждают, как обратная
связь может улучшить работу. Мы регулярно обмениваемся
мнениями после важной встречи с клиентом, презентации или
мероприятия. Часто я спрашиваю их, как оно прошло, что мы
сделали хорошо, а над чем нужно еще поработать. Для меня такие
обсуждения крайне полезны, потому что именно так у меня
появляется возможность послушать мнения и экспертизу коллег и
посоветовать им что-то в ответ, чтобы в следующий раз в такой же
ситуации принять лучшие возможные решения. В то же время я
отдаю себе отчет в том, что некоторых членов коллектива, особенно
новичков, мой стиль руководства может поначалу пугать. Так
создается возможность узнать что-то новое, улучшить качество
работы и понять атмосферу в коллективе на момент обсуждения.
Потому я и спрашиваю мнение коллег – оно позволяет мне
адаптировать свой стиль в соответствии с текущей ситуацией.
Я стараюсь привить культуру общения в коллективе, обсуждать
фактическое положение дел и так пытаться определить, что мы
сделали хорошо, а где требуются улучшения.

Именно цикл «действие – анализ – извлечение опыта»

и составляет суть гибкого подхода, благодаря которому мы
можем приспосабливаться быстрее и повышать качество
работы.

Чтобы добиться этой цели, важно проводить обсуждения в

дружелюбной обстановке. Существует две реакции на чужое мнение.
Если критика воспринимается как негативная, то есть как угроза, мы
стремимся избежать ее и не хотим прислушиваться. Если же мнение
воспринимается как положительное, то есть как награда, оно
провоцирует выброс в мозг дофамина, что заставляет нас
воспринимать сказанное.
Обратная связь стала нормой жизни в цифровую эпоху и
позволяет получить информацию о чем угодно. Мы устанавливаем
датчики, которые позволяют нам замерить и предсказать если не
все, то очень многое – от извержений вулканов до того, устраивает
ли посетителей конкретного бара качество коктейлей. По мере
проникновения Agile-подхода появляется необходимость вводить
механизмы, позволяющие получать отзывы, узнавать мнение
клиентов о продуктах, их модели осуществления покупок, держать
пульс на активности конкурентов, быть в курсе уровня мотивации
коллег и отслеживать собственное поведение (и его влияние на
окружающих). Чтобы принимать критику и давать советы
окружающим, нужно оставаться открытым, стремиться к новой
информации и улучшать качество работы. Одновременно с этим
нужно всеми возможными способами избегать защитной реакции на
чужое мнение. Необходимо уметь обрабатывать информацию
сбалансированно, с пониманием того, что можно из нее извлечь, а
не пытаться оправдать свои поступки.
Очень полезно разделять обратную связь, касающуюся работы, от
своей идентичности как человека и руководителя. Мнение о вашей
манере держаться или мнение клиентов о вашей продукции
чрезвычайно важно и дает вам возможность учиться и меняться в
лучшую сторону. Это – информация о вашей работе или о
применении вашей продукции, а не о внутренней ценности лично
вас или компании. Если вы сумеете создать или уже создали в
организации культурную среду, в которой поощряется, ценится и
используется обратная связь, то вы получите мощнейший ресурс для
роста и улучшения работы. Старая мудрость, что «чужое мнение –
подарок», все еще верна. А в цифровую эпоху, когда поток обратной
связи ежедневно растет по экспоненте, она становится особенно
важной.
Большая часть исследований, посвященных историям успеха
исполнительных директоров, говорит о важности Agile-подхода, о
важности умения ориентироваться в условиях неопределенности и
принимать верные решения в непонятных ситуациях. Это умение
основано на любознательности и возможности собирать
обрывочные данные в общую картину. Оно и позволяет принять
самое подходящее решение. «Если вы осваиваете Agile-подход,
стремитесь получать новый опыт, наслаждайтесь трудными задачами
и вызовами, которые приносит этот опыт, потому что они – отличный
способ научиться новому и работать лучше. Они дают возможность
овладеть новыми навыками» (Hallenbeck и др., 2011). Если мнение
со стороны подогревает тягу к знаниям, то вы сумеете накачать
мышцу обучаемости и развить гибкость, а лучший способ достичь
совершенства – ежедневные тренировки.
 2. Эмпатия

Эмпатия – это умение понимать или чувствовать, что испытывает

другой человек, поставив себя на его место. Как руководитель, вы
должны обладать этим навыком, действовать и отвечать так, чтобы
окружающие видели, что вы их понимаете. Такое поведение
позволяет завоевать доверие, потому что окружающие будут
уверены, что во время принятия решений вы учтете их точку зрения
и чувства и что это повлияет на ваше поведение по отношению к
ним.

Завоевание доверия

Как я уже упоминал в первой главе, важнейшая составляющая

Agile-подхода – доверие. Доверие руководителя, руководителю,
друг другу разных команд внутри коллектива. Что такое доверие?
Это уверенность. Если мы доверяем кому-то, то мы уверены в его
компетенциях (он может выполнить то, что обещает), в его
поведении (он сделает то, за что берется) и в его коммуникативных
навыках (этот человек не испортит вам репутацию и сохранит
конфиденциальность) (исследования Кови[6], 2006; Reina и Reina,
2010). Доверие – это убежденность в чьей-то добропорядочности, в
том, что человек будет вести себя честно и искренне, что будет
трезво оценивать ситуацию, в которой окажется, что означает, что вы
с ним ничем не рискуете. Такое отношение вселяет уверенность в
действиях, в том, что если вы прыгнете со скалы, то человек,
держащий веревку, к которой вы привязаны, не отпустит ее и сумеет
вас удержать.
Почему это так важно? Потому что гибкость требует способности
экспериментировать, учиться, двигаться быстро, бесстрашно и
меняться при необходимости. Нелегко добиться уровня доверия, при
котором люди будут чувствовать себя надежно и безопасно, когда
рискуют или экспериментируют. Само собой оно не возникает.
Нужно приложить немало усилий и потратить много времени, чтобы
люди поверили, что даже если их решения приведут к серьезным
проблемам, то вы будете справедливы и подумаете, что они
старались сделать как лучше. В цифровую эпоху работа зачастую
ведется удаленно. Возможно, что вы даже никогда и не увидите
человека, с которым делаете одно дело, и тогда задача выстроить
доверительные отношения становится еще более трудной и важной.
Хорошей отправной точкой, чтобы, если это необходимо, повысить
доверие к вам как к руководителю или к вашей команде
менеджеров, может стать большее доверие к сотрудникам. В
некоторых крупных организациях я замечал, что уровень доверия к
руководству ощутимо ниже, чем требуется. Результаты опросов по
определению уровня вовлеченности работников показывают, что
они могут очень любить свое дело и хорошо относиться к коллегам,
но не верить в справедливость и порой даже в компетентность
высшего руководства. Такое отношение существенно затрудняет
введение Agile-подхода. Когда вы сами начинаете больше доверять
окружающим, то запускаете положительную цепную реакцию роста
доверия, тем самым внушая в других уверенность, что они могут
действовать смело, рисковать, экспериментировать и учиться. По
мере того, как сотрудники будут учиться, будут улучшаться их
навыки, их способность действовать решительно и эффективно. Как
часто люди, добившиеся внезапного успеха, рассказывали о ком-то,
кто дал им шанс, внушил уверенность в себе и подтолкнул к
действию? Именно к такой репутации и нужно стремиться, к
репутации руководителя, который дает шанс добиться успеха, так
давайте его так часто, как только можете, пусть окружающие покажут
себя.
Однако доверие – это монета, у которой две стороны. С одной –
вы, и чем больше вам доверяют, тем больше окружающие будут
готовы рисковать и рассчитывать на вашу поддержку. Чтобы его
заслужить, вам нужно всегда быть компетентным, последовательным
и порядочным. Вы должны быть искренним. Чтобы я вам поверил,
докажите, что будете вести себя предсказуемо и справедливо. Если я
не знаю, как вы отреагируете, то не стану рисковать. Подобно
человеку, летящему с края скалы, мне нужна уверенность, что вы
удержите веревку, к которой я привязан, позаботитесь обо мне и
впоследствии отзоветесь обо мне с должным уважением, иначе я не
прыгну. Я замру на месте, и ни о каком Agile даже речи не пойдет.
Вторая сторона в формировании доверия – это убедительная
история, какая поможет окружающим понять, кто вы и откуда, как
видите дальнейшее развитие и что вы считаете важным в
достижении поставленных целей. Дама-Командор Ордена
Британской империи, профессор Нэнси Ротвелл, председатель
правления и проректор Манчестерского университета, обладает
полным доверием коллег именно благодаря всем известному
жизненному пути. «Мы сталкиваемся с невиданными ранее
внешними переменами, – говорит она. – Поэтому Agile – это во
многом способность реагировать на них, но, кроме всего прочего,
это также и способность менять то, что нам кажется поменять
необходимо, вне зависимости от внешних факторов». Университет
был основан в 1824 году, 25 его выпускников и сотрудников стали
Нобелевскими лауреатами, и это крупнейший британский
университет, не имеющий филиалов, в котором обучается почти
сорок тысяч студентов со всего света и работает около двенадцати
тысяч человек. В настоящий момент университет проводит
крупнейшие изменения своих информационных систем, ремонт
построек общей стоимостью в миллиард фунтов, пересматривает
свои цели развития и студенческую политику. Нэнси понимает, что
пришло время серьезных перемен и внешних вызовов, которые, по
ее словам, требуют сильного руководства, умеющего донести, какие
перемены необходимы университету, что для них потребуется и
какую выгоду они сумеют извлечь. Именно умение донести
информацию дает понимание, что у руководителя есть продуманная
стратегия и цель, к которой он стремится. Это позволяет укрепить
доверие и уверенность в будущем.

Крепкие взаимоотношения

Если вам удалось достичь высокого уровня доверия в коллективе

и во всей компании, то, скорее всего, у вас уже крепкие отношения с
окружающими. Эти отношения и есть источник жизненной силы,
поскольку они позволяют создать в компании уровень
взаимодействия, благодаря которому вы сумеете адаптироваться и
двигаться в нужном направлении соответствии с тем, как меняется
окружающий мир. Agile-организация – это организм, который
способен расти и может легко менять направление движения и
приспосабливаться к переменам в окружающей экосистеме. В
случае с организациями перемены приходят вместе со сменой
технологий, например, с приходом цифровизации клиентского
опыта или с созданием объединенных в сети систем глобальных
цепей поставок. Без крепких связей механизм пойдет трещинами,
как только от него потребуется сделать резкое и согласованное
движение. Так как же выстроить отношения, которые гибко и
грамотно объединят коллектив?
Многие исследования, проведенные за последние двадцать пять
лет, (Гоулман[7], 1995; Ньюман[8] и Пирс[9], 2011) показали, что
ключевой показатель способности руководителя развиваться и
поддерживать крепкие отношения – это эмоциональный интеллект.
Возможно, в последние годы вам уже приходилось оценивать свой
эмоциональный интеллект при помощи специальных заданий или
программ, а, может, и нет. В любом случае будет не лишним
проверить и честно ответить самому себе, насколько уверенно вы
себя почувствуете, отвечая на следующие вопросы.
– Отдаете ли вы себе отчет в том, какие чувства испытываете и
как реагируете на разные раздражители?
 – Умеете ли вы справляться с сильными эмоциями? Способны ли
вы сохранять внешнее спокойствие, когда внутри все кипит?
– Понимаете ли, как вы взаимодействуете с окружающими? Как
они вас воспринимают?
– Можете ли вы менять свое поведение в общении, чтобы
улучшить отношения?
– Относитесь ли вы к людям доброжелательно, умеете ли искать и
находить в них положительные черты и эффективно разрешать
вопросы?
Задумайтесь над тем, на что из этого вы можете уверенно ответить
«да», а что заставило усомниться в себе.
Существует несколько хорошо изученных методов
профилирования, при помощи которых вы можете измерить свой
эмоциональный интеллект. Обычно такие исследования проводит
профессиональный психолог. Одним из таких методов, наиболее
подходящих для решения вопросов управления организациями,
является «интеллектуальный капитал», «эмоциональный интеллект»
(Ньюман и Пирс, 2011). Эмоциональный интеллект включает целый
ряд характеристик, и обычно управляющие имеют к некоторым из
них больше таланта, чем остальные. Отмечу, что сейчас
продолжается активная дискуссия о значимости эмоционального
интеллекта как самостоятельно конструкта в психологии,
отделяемого от личности или даже противопоставляемого ей. Это
еще предстоит установить посредством научных исследований. Но
вне зависимости от того, на чьей вы стороне в споре о том, способны
ли мы осознавать собственные эмоции и хорошо ладить с
окружающими благодаря эмоциональному интеллекту или же
благодаря личностным качествам, из этих дискуссий можно вынести
три ценных урока.
1. Делайте ставку на сильные стороны, опирайтесь на то, что уже
помогло вам прийти к самосознанию и построить крепкие
отношения. В то же время важно не переусердствовать, потому что в
обратном случае сильные стороны могут подорвать
производительность, превратив целеустремленность в безжалостное
честолюбие, а внимание к деталям – во въедливость.
2. Развивайте области, в которых вы не блещете, потому как
именно они могут мешать вам создать крепкие отношения.
Например, вы не умеете сопереживать, и потому часто ведете себя
отчужденно и не понимаете, что чувства других людей важны.
3. Создавайте команду из людей, одаренных в разных сферах.
Важно уметь ценить, что все вы разные и понимать, что члены
команды дополняют друг друга. Например, здорово, если среди
коллег есть люди с позитивным взглядом на жизнь (если про вас так
не скажешь), это помогает поддерживать в коллективе хорошую
атмосферу и искать решения проблем, а не пасовать перед ними.
Однажды мне довелось работать с командой правления, чей
председатель был крайне самоуверен и самостоятелен, но плохо
понимал окружающих и не умел выстраивать отношения. Он
направлял работу компании и брал на себя самые трудные задачи.
Но ему совсем не удавалось вести за собой коллектив. К счастью, у
него было двое коллег в правлении, которые умели хорошо ладить с
другими, и зачастую я просил именно их описать коллегам какое
влияние на работников предприятия будут иметь решения, принятые
правлением. Когда исполнительный директор увидел, что
обсуждения подстегивают, а не тормозят работу, он поменял мнение
о командных обсуждениях и стал относиться к ним лучше. Его
коллеги, обладающие эмпатией, почувствовали себя более ценными,
работа команды улучшилась, и ей удалось более широко вовлечь
всех сотрудников в программу коренных изменений. По мере того,
как директор стал прислушиваться к другим во время обсуждений и
обращать внимание на их мнение, доверие и хорошее отношение к
нему значительно возросли.
Знания о собственном эмоциональном интеллекте могут помочь
выстроить хорошие отношения и укрепить доверие как внутри
рабочей группы, так и во всем коллективе. Это, в свою очередь,
создает взаимодействия, которые приводят к большей гибкости и
позволяют вносить улучшения на постоянной основе.
 3. Вдумчивая решительность

Хороший исполнительный директор не всегда обязательно делает

самый выгодный выбор, но всегда делает его решительно. Хороший
директор всегда действует быстрее, раньше и увереннее других.
Хороший директор всегда такой, даже в противоречивой ситуации,
даже если он не обладает всей необходимой информацией или
совсем не разбирается в конкретной области. Исследования
показывают, что люди, которых считают решительными, в 12 раз
чаще оказывались более эффективными руководителями. Это
подтверждает, в частности, работа группы исследователей под
руководством Ботелло (2017), которые оценили данные более двух
тысяч исполнительных директоров и выделили характеристики,
которые позволили некоторым из них достичь больших успехов.
Другие модели поведения, которые приписывались наиболее
успешным руководителям, включали взаимодействие с
акционерами, умение приспосабливаться к обстоятельствам и
надежность. Решительность, которую исследователи поставили на
первое по эффективности место, включает пять составляющих,
которые и показывали, как она может помочь грамотно ввести Agile-
подход. Эти этапы включают:
1. паузу;
2. консультацию с наиболее доверенными советниками и
экспертами;
3. принятие решения;
4. быстрое и уверенное воплощение в жизнь;
5. анализ и проверку результатов.
Эти составляющие изображены на рисунке 2.1. Они описывают
применение подхода, включающего быстроту и продуманность в
принятии решений, которые позволяют обеспечить бизнесу сильное
руководство, и дают возможность действовать незамедлительно,
достигая поставленную цель в условиях меняющихся обстоятельств.
Умение спокойно думать позволяет принимать решения быстрее и
точнее; умение дать себе время и пространство для размышлений в
самые напряженные моменты – один из ключевых навыков,
который надо развивать Agile-руководителю. Так можно научиться
принимать здравые решения, основанные на грамотном анализе
доступной информации. Также, если обстоятельства требуют
коренных перемен устоявшейся системы, этот навык поможет вам
совершить прорыв.
Интересно, что исследование не проводит прямой связи между
решительностью и высоким уровнем интеллекта. На самом деле,
данные показали обратное: самые умные руководители склонны
усложнять ситуацию, стремятся найти идеальный выход, прежде чем
приступить к делу. Их поведение может стать тормозом для всей
компании, потому как они будут задерживать не только принятие
собственных решений, но и решений окружающих, тем самым
замедляя работу всего предприятия, в конечном счете, сделав его
менее способным применять методы Agile. Получается, что
решительность и уровень интеллекта никак не связаны, а порой
даже взаимоисключают друг друга. Все зависит от гибкости вашего
ума и, прежде всего, от того, как вы понимаете, что пора принимать
решение.
Рисунок 2.1. Вдумчивая решительность

Если у вас высокий уровень интеллекта – не расстраивайтесь, не

все потеряно, вы все равно можете научиться пяти шагам,
перечисленным выше, и натренировать решительность. Взять паузу,
выдохнуть, подумать, проанализировать происходящее, дать себе
шанс понять, что делать: именно такими навыками и обладают
наиболее предприимчивые Agile-руководители. Доводилось ли вам
возвращаться из отпуска или дальней поездки с головой, полной
идей и новым пониманием возможностей и угроз для вашей
компании? Само собой! Коллеги признаются, что испытывают
некоторое беспокойство, когда я возвращаюсь из путешествия,
полный новых задумок. Для меня важно обсудить их с
помощниками, советниками и специалистами, чтобы
проанализировать планы и прийти к некоему пониманию, которое
позволило бы сообща проработать четкую картину возможных
вариантов.
Мы считаем, что нам удалось понять, как справиться с угрозой или
как воспользоваться шансом, если наш план можно легко объяснить
человеку, никогда не сталкивавшемуся с этой сферой деятельности.
Это значит, что мы поняли, какие решения принимать, каким целям
следовать и как это нужно сделать. Обратите внимание, как мы
перешли от «моей» идеи к «нашему» решению. Это лучший способ
вовлечь коллектив в решение вопроса, ответственность за которое,
впрочем, остается на мне, человеке, отвечающем за принятие
решений. Привлечение коллег помогает на четвертом этапе, то есть
на этапе быстрого и уверенного воплощения в жизнь. Робость,
которую усугубляет излишняя осторожность и недостаточная
уверенность, как правило, ведет к снижению эффективности.
Наконец, крайне важно постоянно анализировать и проверять
результаты, и даже стремиться претерпеть неудачу как можно
раньше, если действия окажутся неверными или расчеты –
недостоверными.
Что же такое гибкость ума?

Людей с чрезвычайно гибким умом часто описывают как

«тех, кого привлекает все новое и трудное, кто быстро
соображает. Таким людям нравится глубоко разбираться в
причине проблем и доходить до самой сути… им также легко
удается упрощать».

Таким людям легко донести свою точку зрения, они могут

объяснить ход как своих, так и чужих мыслей. Люди, не одаренные
гибким умом, воспринимаются как «неспособные легко
ориентироваться в неясной, трудной ситуации, медленно
реагирующие. Они полагаются только на хорошо известное. Таким
людям может быть тяжело объяснить, как они пришли к какому-либо
мнению» (Ломбардо и Айхингер[10], 2000). Искусственно изменить
уровень интеллекта мы не можем, но зато можем приобрести новые
привычки, которые помогут выработать нужные черты характера,
научиться глубже вникать в сложившиеся обстоятельства,
анализировать происходящее и упрощать. В нестабильном мире
цифровой эпохи придумано много техник, призванных развить
гибкость ума, таких как выработка осознанного подхода, цель
которого – научиться выделять время и пространство для
размышлений.
Глубокий анализ требует времени, и вышеупомянутое
исследование исполнительных директоров показало, что наиболее
успешные из них стремятся тратить значительную часть времени (до
половины) на размышления по долгосрочным задачам. А менее
успешные руководители отводят на это лишь до тридцати процентов
своего времени. Успешные больше думают и пытаются
анализировать, что будущее готовит их компании. Они чаще
консультируются со специалистами и советниками. Берут паузу,
когда сталкиваются с серьезными вызовами, и дают себе время,
чтобы лучше спланировать ответ. Кажется, что у них, как и у лучших
спортсменов, больше времени в стрессовых условиях. Вы и сами
можете этого добиться, если решите хорошенько обдумать
ситуацию, наплевав на мешающий многим руководителям высшего
звена жесткий график.
Один из способов выделить время на принятие качественных
решений – сократить время на совещания. Мой опыт говорит о том,
что есть прямое соответствие между размером компании и
количеством совещаний, на которые приходится ходить
руководителю. В более маленьких, предприимчивых и гибких
организациях, совещания проходит максимально быстро, на них
обсуждают ключевые вопросы и на них ходят только те, кто там,
правда, нужен. В крупных организациях высшее руководство
зачастую проводит на совещаниях весь день, не имея возможности
спокойно подумать или спланировать что-либо наперед. Если у вас
нет времени размышлять и учиться, то и возможности что-то
улучшить тоже нет. Как и возможности определить, какие изменения
требуются компании, на максимально ранних этапах.
Одна моя знакомая, генеральный директор, с которой мы вместе
работали в области розничной торговли, проводит совещания по
понедельникам, поэтому ее команда всегда собирается в этот день.
Все остальные совещания, на которых ей присутствовать
необязательно, она поручила проводить другим руководителям.
Вместо этого она выделила время на общение с коллегами и
клиентами в магазинах и торговых точках и раз в месяц отводит
полдня на большое совещание со всеми членами руководства, чтобы
обсудить и проанализировать стратегические вызовы, с которыми
сталкивается компания, и решить, как их преодолеть. Она слушает,
дает советы, учится и вовлекает других в работу.
Она также решила организовывать для себя моменты
осознанности в течение дня. В эти паузы она может восстановить
свою интеллектуальную и ментальную гибкость, связь с тем, что
действительно важно, и дать своему мозгу время и пространство для
покоя. Все начинается с момента пробуждения: каждое утро она
дает себе несколько минут подумать, решить, как бы ей хотелось
прожить сегодняшний день, как она хочет чувствовать себя на его
протяжении, какие чувства хочет вызывать у окружающих. Она
дышит медленно и глубоко, дает уму настроиться на нужный лад. По
пути на работу по понедельникам она еще раз проверяет, что
хорошо продумала каждое совещание, на которое ей потребуется
пойти и какие решения или темы придется затронуть. Она старается
ясно сформулировать цель и способы вовлечения коллег в
плодотворное обсуждение. Она прорабатывает один или два
вопроса, которые лучше всего помогут сфокусироваться на заданной
теме.
Она оставляет время на общение с другими людьми во время
обеда или прогулки по району. Старается всегда быть вовлеченной и
обдумать то важное, что было в разговоре, задать нужные вопросы,
услышать сказанное и несказанное, стараться узнавать что-то новое
каждый день и вдохновлять коллег делать то же самое. Чтобы они
делали перерывы и тем самым эффективно тратили время на
размышления, а не перегружали себя. Она целенаправленно
использует различные техники, позволяющие снизить темп работы,
мышления, а не пребывать в постоянной спешке. Научившись все
делать медленнее, она теперь может быстрее разрешать вопросы,
требующие скорости, фокусироваться на тех немногих задачах
компании, которые и в самом деле требуют ее непосредственного
вмешательства.
В конце концов, она и члены правления оставили за собой
принятие стратегических решений, что и входит в круг их
обязанностей, которые они выполняют уверенно и достаточно
быстро, но при этом свели их количество к необходимому минимуму.
При этом она активно консультируется со специалистами в ее
области, чтобы постоянно получать необходимую порцию новых
идей по развитию. Этому генеральному директору удалось найти
разумный баланс между исполнением рутинных обязанностей и
бешеным ритмом изменений, что помогает и ей, и ее компании
достигать поставленных задач в соответствии со
сформулированными долгосрочными целями. Она также видит
потребность в соотношении стабильности и гибкости, в
последовательном достижении результатов, в открытости
тенденциям рынка и в возможности адаптироваться к ним. Такой
подход помогает ей и ее команде мыслить на перспективу,
принимать хорошо продуманные решения, которые бы позволяли
корректировать стратегию компании и ухватиться за внезапно
возникшую возможность, так и справиться с конкурентными
вызовами или сменой технологий. Затем они воплощают решения в
жизнь с гораздо большей убежденностью, которая возникла
благодаря возможности подумать.
 4. Цифровая грамотность

Последняя характеристика, которую хотелось бы упомянуть, –

цифровая грамотность. Она совершенно необходима, если вы хотите
эффективно применять Agile-практики и быть на рынке не
сторонним наблюдателем, а активным игроком. Нужно уметь
потреблять, будто мы гаджетозависимые, плавать в сети, будто это
наша родная среда обитания, оптимизировать компании для работы
в неустанно сокращающихся циклах. Анджела Спиндлер,
представитель компании розничной торговли N Brown, рассказала,
как за последние три года компании пришлось резко сократить
время на изменение продуктов и макетов на сайте сначала с недель
до дней и часов, а теперь уже и до минут. Для этого пригодились и
горизонтальный подход, позволивший вовлечь коллег в
осуществление столь радикальных перемен, и революционный
подход, которой позволил в корне изменить работу организации.

Согласно исследованиям 2015 года, руководители, затеявшие

цифровой переворот, «на 56 % успешнее справлялись с
бюрократией, чем более многочисленные и менее молодые
приверженцы традиционных методов. Им удается успешнее
проводить перемены отчасти потому, что их не привлекают
устаревшие процессы, стоящие на пути прогресса» (Russell
Reynolds, 2015).

Цифровой руководитель не хочет играть по существующим

правилам, он хочет мыслить немыслимое, совершать
инновационные прорывы как непосредственно в предоставлении
услуг, так и в самих методах работы компании. Вам нужно пойти
против течения, бросить вызов предубеждениям и
поинтересоваться, если придется, какие шаги на пути к изменениям
окружающие могут счесть необоснованными и мешающими
производительности. Вам также стоит помнить о парадоксе Agile-
лидера, а также о необходимости вовлекать коллег в перемены,
формулировать понятную и важную цель, чтобы они сознательно
стремились достичь ее.
Для освоения гибкого подхода стоит обратить внимание на
исследование Бейна (Berez и соавт., 2015): группа исследователей
описала так называемую «перезагрузку IT-организации». Они
назвали три разных по важности составляющих, необходимых для
ее проведения: согласованные приоритеты, Agile IT-операционная
модель, а также то, что они назвали «доступным путешествием».
Согласованные приоритеты представляют общий и широко
известный подход к инновациям и IT-приоритетам, основанный на
четкой бизнес-стратегии и предполагаемом опыте работы с
клиентами. Это соответствует стратегии и цели горизонтального
управления (Хейворд, 2016), где понимание того, чего компания
стремится достичь и для чего это нужно, вдохновляет людей из
разных отделов работать сообща, с ясным пониманием своего
вклада в достижение общих задач компании.
Информационная гибкая модель Бейна, на которую я ссылаюсь,
подразумевает грамотное использование способностей работников
компании, которое помогало бы развиваться в соответствии с
целями и потребностями производственного процесса так, чтобы
следующее поколение программного обеспечения могло
удовлетворить ожидания клиентов. Они подчеркивают потребность
в современных навыках и талантливых людях, способных нести
ответственность, а также уживаться в кросс-функциональных
командах и привносить свою лепту в общее дело. (Мы еще
остановимся на этом в шестой главе.)
Наконец, «доступное путешествие» – это осуществление перемен
за счет снижения затрат, грамотного руководства и экономной
производственной системы. Высшее руководство должно верить в
необходимость цифровых нововведений и полностью понимать ее,
если хочет преуспеть и получить от изменений все возможное. Это
также включает постоянное перенаправление инвестиций таким
образом, чтобы они были сосредоточены в областях, приносящих
наибольшую выгоду клиенту или позволяющих снизить затраты. Это
требует жесткой расстановки приоритетов (о ней я расскажу в пятой
главе), что снова возвращает нас к решительности Agile-лидеров, о
которой было сказано выше. Речь идет не только об умении быстро
и эффективно принимать решения на высшем уровне, но и о
формировании культурной среды, которая бы позволяла ежедневно
и на всех уровнях принимать согласованные решения, которые бы
служили на пользу стратегии компании (подробнее в главе 7).
Так, Agile-подход в диджитал-эпоху неразрывно связан с
цифровыми нововведениями. Ваша задача, как руководителя,
требует достаточного понимания технического процесса и
способности эффективно его поддерживать и быть настолько
близкими к клиенту, чтобы стать опорой тем, кто ежедневно делает
приоритетные звонки[11]. Это значит, сосредоточиться в первую
очередь на самых важных, верных и прибыльных своих
потребителях. Для этого ресурсы нужно концентрировать на
ключевых областях клиентского опыта.
Отличный способ убедиться, что вы в курсе последних тенденций
и не отстаете от развития мира цифровых технологий, это иметь
наставника в этой сфере. Обычно наставничество служит развитию
карьеры, способствует процессу познания и саморазвития, или
обоих этих процессов, и направлено на извлечение пользы
получателем, то есть подопечным. Клаттербак (Clutterbuck, 2015)
определяет подопечного как «человека, который узнает что-то
новое, поскольку его вынуждают думать». Наставничество чаще
всего понимается как наставление более высокопоставленным
человеком кого-то моложе и ниже статусом, чтобы поддержать его в
карьере или личностном развитии на основе собственного опыта и
накопленной мудрости.
 В этом контексте наиболее грамотными в цифровой сфере
оказываются те, кто рос, имея круглосуточный доступ к
интернету, гаджетам, социальным сетям и воспринимает
круглосуточное использование мобильных технологий как
норму.

А это люди поколения Z и младше. Поэтому вам стоило бы найти

кого-нибудь в компании, кто помогал бы вам оставаться в курсе
новинок; у вас могло бы сложиться взаимное наставничество.
Попросите кого-нибудь подходящего поддержать вас, высказать
мнение или внести предложение по какому-либо вопросу. Может, вы
могли бы предложить взаимную поддержку и помогали бы друг
другу. Стоит проверить, – вдруг в вашей компании уже существуют
программы наставничества, в которых вы могли бы поучаствовать.
Самое главное в этой задумке – найти «своего» в мире цифровых
технологий, который научил бы вас думать о цифровом мире иначе,
о возможностях и угрозах для вас и вашей организации с их
стороны.

Тематическое исследование

Хамфри Кобболд: Agile-руководитель

Хамфри Кобболд обладает многими качествами Agile-
руководителя. Можно сказать, что сама жизнь научила его быть
Agile:
– он учился в Кембридже;
– получил MBA в Европейском институте управления бизнесом
(«INSEAD»);
– пятнадцать лет проработал в McKinsey&Company;
– занимал пост директора стратегического развития в Trinity
Mirror;
– был директором частной акционерной компании Candover;
 – и генеральным директором компании Wiggle, занимающейся
розничной торговлей товаров для велоспорта и триатлона, где он
сумел повысить годовой оборот с тридцати трех миллионов фунтов
стерлингов до ста семидесяти миллионов, а также расширил
географию компании по всей Европе, Китаю, Австралии, Новой
Гвинее, Зеландии и островам Тихого океана.
В 2015 году он начал работать исполнительным директором в
PureGym, компании, которая стала первопроходцем в создании
модели доступных, гибких, высококлассных фитнес-клубов на
территории Великобритании.
Отличительной чертой Хамфри, как руководителя, можно назвать
его способность так выстроить работу организации, что она может
меняться и приспосабливаться к дальнейшему развитию. Он с
радостью работает по принципу «на ошибках учатся, и чем скорее –
тем лучше», и поощряет постоянные эксперименты и инновации. В
исследовании этого кейса мы постараемся узнать о его опыте и
мыслях об Agile-руководстве.

Что для вас значит быть руководителем в стиле Agile?

Хамфри делает упор на получении нового опыта; он считает
чрезвычайно важным внедрять подход, обучающий стратегии и
созданию потребительской ценности. «Мне кажется, что главное в
Agile-философии – это умение быстро и грамотно пробовать и
проверять новые методы. Конечно, нужно просчитать стоимость
сбоев, прежде чем проводить эксперименты и не выходить за
разумные пределы. Путем проб и ошибок можно научиться гораздо
большему, чем простым стратегическим анализом. Само собой, он
тоже нужен, но все-таки главное – гореть своим делом. Не все, что
вы попытаетесь реализовать, получится. Но нельзя из-за этого
опускать руки».
Чтобы члены коллектива не боялись рисковать, им нужен
генеральный директор, который бы с пониманием относился к тому,
что не всем им удастся преуспеть. Хамфри осознает, что его команде
нужно постоянное и однозначное подтверждение от руководства,
что неудачи не смертельны. «Я и сам предлагал решения, которые в
итоге проваливались; и когда такое происходит, нужно просто
признать ошибку. Такое случается со всеми! Просто признайте
случившееся и скажите: “Да, мы попробовали, не сработало, давайте
оставим неудавшуюся затею, вынесем из нее все, что можно, и
пойдем дальше”».

Ошибайтесь в мелочах, ошибайтесь чаще, учитесь на ошибках

скорее.
По мнению Хамфри, одна из составляющих успеха – управление
рисками неудач. «Вводите изменения потихоньку; не срабатывают –
пробуйте что-то еще. Похороните неудачную идею и переходите к
следующей. Agile не только в создании нового, но и в уничтожении
непригодного». Курс на жесткую расстановку приоритетов и умение
при необходимости останавливаться в самом начале и составляет
ключевые аспекты управления рисками.
«Я стараюсь обеспечить среду, в которой коллеги не боятся
экспериментировать вне зависимости от успеха задуманного. Из вас
не сделают виноватого, если какая-то мелочь не сработала, ведь
опытный путь и есть основа работы. Мы не останавливаемся на
рынках и возможностях, которые не приносят успеха».
Наглядный пример действенности такого подхода – это история
выхода Wiggle на международный уровень. Изначальной целью
были рынки Франции, Германии, Японии и Австралии. Прежде всего,
в Wiggle перевели сайт на французский и немецкий языки, потому
что эти страны расположены к Великобритании ближе прочих. А
вышло так, что дело пошло в Японии и Австралии; тогда компания
перевела сайт на японский язык, наладила прием местной валюты,
разработала систему быстрых и недорогих поставок на эти рынки, и
результат не заставил себя ждать. «Мы не старались выжать
невозможное из европейского направления только из-за того, что
перевели сайт на французский и немецкий, – вспоминает Хамфри. –
Мы даже успели про него забыть, потому что сосредоточились на
прибыльных проектах и постарались достичь максимального
успеха». Такой подход олицетворяет мышление Хамфри: пробовать
новое и не расстраиваться, если не получилось. «Мы никого не
уволили из-за того, что проект по Франции и Германии провалился.
Мы настолько радовались успеху в Австралии и Японии, что
направили на них все свои силы», – объясняет он. Wiggle так и не
добились успеха на французском и немецком рынке, хотя
изначально, на этапе роста, в компании стремились занять
лидирующие позиции именно там.
Еще один пример нововведения сайта Wiggle – это обзоры
клиентов на продукцию. Вот что Хамфри вспоминает об этом
решении: «Тогда нам показалось, что людям это пригодится». Как бы
то ни было, а отзывы стали чуть ли не главной частью контента
сайта, потому что целевая аудитория знает, что ведущие
велоспортсмены и триатлонисты покупают оборудование в Wiggle;
а еще им попросту нравится что-нибудь обсуждать. «Я отлично
помню переломный момент, когда пользователи сайта стали
отвечать на вопросы о товарах быстрее, чем сервисная
поддержка», – рассказал Хамфри. Сайтом Wiggle пользуется более
десяти миллионов покупателей, и их отзывы имеют невероятную
ценность для бизнеса. Веб-страница компании стала источником
информации, к которому люди обращаются, чтобы узнать о товарах
то, что их интересует. Как говорит Хамфри: «Это отлично повышает
продажи в сфере розничной торговли. Отзывы покупателей стали
нашим неожиданным преимуществом. Когда мы поняли, как они
способствуют продажам, то вложили в развитие идеи и время, и
усилия».

Чем опасна самоуверенность

Хамфри подчеркивает, что прорывы просто необходимы, если вы
хотите оставаться лидером конкурентной гонки. «Я был генеральным
директором двух ведущих успешных компаний. А когда достигаешь
вершины, так и тянет погрузиться в рутину и расслабиться. В
условиях постоянно меняющегося и развивающегося бизнеса это
иначе как катастрофой не назовешь. Если вы не будете двигаться
вперед, внедрять инновации и вносить изменения, то это
обязательно сделают конкуренты. Сидеть на месте, хорошо себя
ощущать и оставаться довольным достигнутым очень опасно. Если
ваши дела идут хорошо, но вы не вкладываете деньги и другие
ресурсы в развитие, то вы заработаете больше в краткосрочном
периоде. И какое-то время будет казаться, что дела идут
замечательно. Позже вы обязательно столкнетесь со всеми
вытекающими и провалитесь. Успех порождает самоуверенность, а
самоуверенность – вечный спутник поражения».
Этими словами Хамфри хотел донести мысль, что сегодняшний
успех не гарантирует завтрашнего, а развитие требует движения
вперед. Wiggle нацелен на постоянное внедрение простых
инноваций, важных покупателям, чтобы увеличить не основные
доходы. Так компания получает дополнительный денежный поток и
прибыль, которые можно вложить в рост компании. «Задача
оказывается совсем нетрудной», – заключает Хамфри.

Как вы вдохновляете и мотивируете окружающих?

По мере того, как Wiggle развивалась, появлялась необходимость
в идеях извне, чтобы предложение отличалось новизной. Хамфри
считает, что в равной степени нужны инноваторы: люди, которые
двигают перемены, и люди стабильные, благодаря которым поезд не
сходит с рельс. Иногда компании приходилось нанимать
инноваторов со стороны. «Среди работников компании многие
способны на инновации, но найдутся те, кто будет им
противодействовать. Поэтому я нахожу и приглашаю на работу тех,
кто обладает прикладными навыками; такие люди поделятся своим
опытом и обогатят ДНК компании новыми генами, вдохновят нас на
новые, потенциально полезные идеи», – комментирует Хамфри.
 В Wiggle принято делиться друг с другом замыслами и успехами.
Если в каком-то подразделении случается что-то хорошее, то об
этом по внутренним каналам связи сообщают всем сотрудникам.
«Мы очень стараемся сделать так, чтобы люди учились друг у друга.
Совместная радость успеху или горечь неудачи подогревают
желание расти и развиваться. Так члены коллектива могут загореться
новой идеей и не бояться провала».

Важность инноваций
В Wiggle считают, что инновации – источник постоянных
улучшений в обслуживании клиентов. Руководство ставит понятные
цели по усовершенствованию и проверяет их выполнение каждый
квартал. Хамфри убежден, что жизненно важно четко объяснять
задачи и цели командам и отдельным исполнителям. «Agile-подход
– это умение добиваться запланированного быстро и недорого,
поэтому не нужно создавать громоздкие структуры для развития
инноваций. Эволюция должна стать одной из ваших целей – если
компания не будет меняться и расти, то ее обойдут конкуренты по
рынку».
Хамфри считает себя катализатором перемен. «Мне говорят, что я
постоянно источаю новые идеи. Считаю это комплиментом. Моя роль
отчасти состоит в создании возможностей и в том, чтобы
вдохновлять окружающих на широкий обмен мнениями. Я иногда
прошу других обдумать какое-нибудь решение или придумать, как
иначе выполнять определенное действие. Сейчас действующая
схема работает, но как улучшить ее через год или два? Что
поменять?». Постоянно задавать вопросы и вдохновлять коллег
делать то же самое – отличный способ приучить других мыслить как
разрушитель. Хамфри мотивирует окружающих и заставляет их
думать иначе. Он подает им пример, показывая, что и сам меняет
свое мышление.

Влияние гибких подходов разработки на бизнес-сферу

 Agile-подход к разработке ПО можно легко применять и на более
масштабном уровне бизнес-процессов. Он очень подходит компании
PureGym, когда для нужд клиентов требуется внедрить инновации.
Продажа и доставка полностью организованы через интернет,
потому как торговых точек в фитнес-залах и возможности их создать
у компании нет. Именно поэтому ежедневно на сайт внедряется от
четырех до восьми небольших изменений. «Этому мы научились у
таких гигантов, как Amazon или Google. Amazon – огромная
компания, которая поражает своей гибкостью. Поставка на рынок
новых продуктов происходит невероятно быстро. Мне кажется, что
их команда – один из лучших примеров использования Agile-
подхода».
Разработчики PureGym предельно ясно донесли до коллег, чего от
них ждут. Кроме того, они очень строго относятся к тому, что должен
представлять из себя минимально жизнеспособный продукт, потому
что не хотят заниматься разработками, от которых не будет пользы.
Хамфри описывает, как сотрудники компании любят инновации.
«Они хотят продумать появление нового продукта от начала и до
конца. В этом-то и состоит катастрофа, подобное планирование
занимает слишком много времени. Наша техническая команда
настаивает, чтобы мы продумывали простые этапы, при помощи
которых запустим тестовый продукт. Так мы поймем, нравится он
покупателю или нет. Если нам удались простые этапы, то будет
быстрее доработать детали и довести процесс до совершенства». В
PureGym понимают, что если прямой и простой путь не получает
нужного отклика у покупателей, то и более изощренные и
вымученные версии им тем более не понравятся.
PureGym воплощает необходимость жесткой расстановки
приоритетов и последующей доработки. «Многие огромные
компании не могут воплотить свои начинания в жизнь, потому что
они слишком большие, их структура сложная и никому не приходит
в голову попробовать запустить версию попроще и посмотреть, что
получится. По моему мнению, Agile-подход – это умение ухватиться
за новую возможность на рынке».
Хамфри, имея огромный опыт и отличное образование, признает,
что долговременный план необходим, но в цифровую эпоху
работать нужно поэтапно, а учиться – на ходу. Вы видите, чем люди
пользуются, выжимаете больше из того, что принесло успех, и
бросаете неудавшиеся затеи. Вы не бездействуете, решив, что
достигли вершины, а постоянно пытаетесь улучшить качество
оказываемых услуг».
 Выводы

Станете вы ли Agile-руководителем и сумеете ли создать Agile-

команду или Agile-организацию, напрямую зависит от ваших
способностей к руководству. Важно уметь совмещать роли
разрешателя и разрушителя, важно совмещать этот парадокс в уме и
соответственно ежедневно применять его в работе.
Agile-подход также подразумевает постоянное обучение и
приспособление к стремительно меняющимся обстоятельствам, что
служит основой действий руководителя в стремлении привить
глубокое понимание метода. Руководителю требуются открытость,
любопытство и желание что-то вынести из происходящего,
анализировать опыт и воспользоваться им при расстановке
приоритетов. Благодаря этому вы вдохновите окружающих
анализировать и эффективно реагировать на меняющиеся условия
рынка.
Вторая важная черта Agile-руководителя – это умение создать
горизонтальную среду, благодаря которой люди будут чувствовать
себя уверенно и не бояться рисковать и работать смело, без
парализующего страха провала. Это требует от руководителя
высокого уровня эмоционального интеллекта, который позволил бы
выстроить и поддерживать крепкие отношения с людьми вокруг.
Также руководитель должен ценить чужое мнение (и как в свой
адрес, так и в адрес компании), чтобы оно помогало ему постоянно
учиться и развиваться.
Еще одна характеристика Agile-руководителя – способность
принимать решения, уверенно и быстро воплощать их в жизнь. Это
гибкости ума, умения мыслить стратегически, а не довольствоваться
решением сиюминутных задач. Чтобы совершать революционные
прорывы, нужно действовать продуманно и быстро, поскольку
конкурентные возможности быстро исчезают.
 Наконец, руководитель должен быть грамотным в цифровой
области, знать тенденции диджитал-мира, понимать, как самые
сложные IT-изменения собственных платформ, так и способы
влияния социальных медиа на схемы совершения покупок,
которыми пользуются ваши клиенты. Нужно быть своим в цифровом
мире, в самом центре сражения, если хотите выигрывать в борьбе за
вашу территорию (уже не говоря о создании собственной прорывной
бизнес-модели). Чтобы знать все тенденции, найдите себе
цифрового наставника, который помогал бы вам остаться в курсе
новостей цифрового пространства.
Возвращаясь к спортивному определению гибкости, не забывайте,
что ежедневные тренировки позволяют развивать навыки, улучшать
общее состояние, быстрее анализировать ситуацию и вырабатывать
эффективные ответные реакции, превосходящие реакции
соперников. Теперь вы видите, что эффективным лидером не стать в
мгновение ока, это путь постоянного развития и улучшения длиною
в жизнь. Черты Agile-руководителя, описанные в этой главе,
выработать трудно, и они не для слабонервных.

Вопросы для самопроверки

Ответьте на вопросы для самопроверки в таблице 2.1 чтобы

понять на что вам следует обратить внимание и какие качества
стоит развивать. Пожалуйста, отвечайте на вопросы честно,
только так вы сможете понять свой настоящий Agile-уровень и
составить работающий план развития.
• Какие черты у вас сильнее прочих, а над чем нужно
поработать?
• Помните об этом, когда будете читать следующие главы,
пытайтесь найти подсказки, как укрепить ваши слабые стороны
и как воспользоваться сильными.
Таблица 2.1
Вопросы для определения ваших качеств
 Глава 3
Agile-подход в работе
Введение

В этой главе подробно описаны развитие Agile-методов и способы

применения в вашей компании. При написании главы я опирался на
мнение ведущих исследователей по применению Agile-практик,
чтобы составить понятное руководство по их удачному внедрению в
самые разные компании. Я остановлюсь на том, как был разработан
фреймворк Scrum и как расширить применение Agile-подхода в
вашей организации, сделав это с максимальной пользой для
рабочего процесса.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам

как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой
главы следующие вопросы.
• Готов ли я иначе взглянуть на рабочий процесс?
• Готов ли я перестать контролировать происходящее?
• Считаю ли я, что команда справится с задачей без
постороннего вмешательства?

Управление по методам Agile

Из исследования McKinsey, упомянутого в первой главе, мы уже

узнали, что в Agile-организациях, в отличие от всех прочих, особо
ценятся ясность задач и рабочая дисциплина (McKinsey, 2015).
Исследование показывает, что они отличаются способностью быстро
приспосабливаться и меняться, а также организационной простотой
и стабильностью. Кроме того, компании, использующие Agile-подход
– это мощные двигатели инноваций и обучения, которые имеют
значимую ценность и вдохновляющее руководство. Они, в свою
очередь, дают сильную мотивацию. Поэтому полезно подробнее
изучить подходы к работе, которые позволяют достичь гибкости.
Провести немыслимые изменения, перевернувшие мир
программирования за последние двадцать лет. Ведь именно там и
зародился Agile-подход.
Agile-управление представляет изменяемый и поэтапный подход
по проектированию и развитию продуктов и услуг в сферах
программирования, инженерии и информационных технологий,
который позволяет максимально сосредоточиться на нуждах
клиента. Пример такой методологии – Scrum, базовая техника
разработки программного обеспечения. Она требует высокой
трудовой дисциплины. Но есть гораздо более важные факторы для
успешного применения данного метода. Это высокий уровень
доверия в команде, постоянная открытость к получению обратной
связи со стороны клиента и прозрачность со стороны руководителя в
формировании рабочего процесса. Agile-руководитель отдает себе
отчет, что потребности клиента будут меняться, что будут возникать
технические трудности, а, значит, даже самый проработанный план
обязательно не пойдет как задумано. Поэтому так важны гибкие
навыки реагирования и умение с легкостью перестроиться без
давления иерархической системы или строгого контроля.
Вехой в развитии Agile-руководства стала публикация «Agile-
манифеста» или иначе «Манифеста гибкой методологии разработки
программного обеспечения» (Хайсмит[12], 2001). «Манифест»
составила группа разработчиков ПО, собравшихся на горнолыжном
курорте Сноуберд в штате Юта, США. Они решили объединиться в
сообщество, потому что верили, что есть куда более действенные
способы разрабатывать ПО. Ведь в рамках привычных
последовательных схем, создаваемых для долгосрочного
планирования, никто не укладывается в сроки, а бюджет всегда
превышается. Методология манифеста основана на четырех
ключевых принципах:
1. Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов;
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий
контракта;
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному
плану.
Эти принципы провозгласили семнадцать разработчиков, которые
убеждены, что создание культуры, основанной на взаимодействии,
доверии и уважении, составляет фундамент будущих великих
изменений.
 Scrum

Фреймворк Scrum появился в 1986 году. В процесс разработки

коммерческого продукта этот термин ввели Хиротака Такеути и
Икудзиро. Оно появилось в их ставшей классической статье издания
Harvard Business Review под названием «Новая игра по разработке
новых продуктов» («The New New Product Development Game»,
Takeuchi и Nonaka, 1986). Они описали новый подход к разработке
продукции, который нацелен на повышение скорости и гибкости и
основывается на производственной системе Toyota, которая
актуальна и сегодня. Они назвали это подходом «регби» или
комплексным подходом, поскольку задача выполняется только
одной кросс-функциональной командой в несколько
прерывающихся фаз, во время которых команда разрабатывает
единую линию проб и ошибок, «передавая мяч» друг другу. «Scrum»
(англ. «схватка») – это метафора, пришедшая из регби. Она
подразумевает командную игру, которая нужна, чтобы начать новую
итерацию[13], во время которой игроки гибко взаимодействуют,
чтобы взять зачетную зону соперника «попыткой»[14]. Регби требует
высокого уровня взаимодействия членов команды, четко
поставленных задач и легкую смену ролей в пылу схватки за победу.
В этом виде спорта не приветствуются и не поощряются сильные
индивидуальные достижения.
В начале девяностых Scrum-техники разрабатывались одними из
ведущих специалистов в сфере IT, многие из которых и собрались на
том самом горнолыжном курорте «Сноуберд» в 2001 году. Там были
Кен Швабер, Джефф Сазерленд, Джон Скамниоталис и Джефф
МакКенн, которые уделяли особое внимание техникам
планирования и разработкам продуктов. Эти методы включали
делегирование полномочий по принятию решений сотрудникам на
более низких уровнях. Мы подробнее обсудим это в седьмой главе.
 В 2001 году была основана одна из крупнейших членских
организаций Agile-сообщества Scrum Alliance. Один из ее принципов
звучит так:
«Scrum – это Agile-подход, позволяющий выполнять комплексные
задачи. Изначально Scrum создавался для разработки ПО, но
отлично работает и в других сложных инновационных областях. Его
возможности бесконечны, но фреймворк Scrum обманчиво прост»
(Scrum Alliance, 2001).
Более подробное ознакомление с описанием Scrum, сделанным
Сазерлендом, позволит лучше понять Agile-философию и подход, и
как этот фреймворк соотносится с руководством в более широком
организационном смысле. В своей книге Scrum (Sutherland, 2015)
Сазерленд раскладывает фреймворк Scrum на следующие
составляющие.
1. Владелец продукта – выберите кого-то, кто будет владеть
результатом работы; этот человек обладает видением того, что вы
будете делать, предпринимать или достигать, а также, кто может
устанавливать приоритеты, общие для всех членов команды.
2. Команда – соберите небольшую команду (от трех до девяти
человек), чьи кросс-функциональные навыки позволят воплотить
видение владельца в пригодный к употреблению результат.
3. Scrum-мастер – выберите человека, который способен
направлять команду и помогать ей устранять барьеры, замедляющие
работу во время спринтов.
4. Бэклог или журнал рабочих задач проекта – «создайте бэклог и
расставьте приоритеты», т. е. список всего, что потребуется создать
или выполнить, чтобы воплотить задумку в реальность; он должен
разрастаться по мере продвижения проекта. Приоритетность
формируется на основании ценностей клиента и бизнеса.
5. Рамки – во время выполнения работы необходимо оценить
сопутствующие усилия для выполнения каждого элемента журнала
бэклога. Важно иметь ясное понимание, что считать выполненной
задачей, с которым согласны все участники процесса.
 6. Планирование – команда встречается с владельцем и Scrum-
мастером чтобы спланировать спринт. «Спринты всегда ограничены
во времени и длятся менее месяца». Команда определяет цель
спринта, которая остается неизменной до его завершения. Они
подсчитывают скорость работы команды, основываясь на
предыдущем опыте и определяют, сколько заданий они смогут
выполнить за следующий спринт. Чтобы достичь цели, заявленной в
спринте, команда работает автономно.
7. Визуализация – подразумевает использование типичной Scrum-
доски, разделенной на три части: «Сделать», «Делается», «Сделано»,
на которой элементы перемещаются в зависимости от прогресса. Это
позволяет команде и всем остальным легко оценить прогресс.
8. Ежедневно Scrum-встреча[15] – это самое сердце фреймворк
Scrum. Каждый день в одно и то же время обсуждается список
простых вопросов, необходимых для анализа прогресса и
определения целей на день. Это совещание должно быть не дольше
15 минут.
9. Анализ спринта – встреча, цель которой – продемонстрировать,
чего удалось достичь за одну итерацию. На встрече может
присутствовать кто угодно; на нем рассказывается только о том, что
оказалось в колонке «Сделано».
10. Ретроспективная встреча – анализ, во время которого
команда садится и обсуждает, что сделано хорошо, что можно было
бы улучшить, а что стоит улучшить в следующем спринте. Для этого
требуются открытая дискуссия и честный обмен мнениями. Только
так можно договориться об изменениях в работе и воплотить их в
следующем спринте; все они добавляются в журнал как приоритет
следующего спринта.
11. Новый спринт – непосредственное возвращение к новому
циклу.
Такая модель была разработана для создания ПО, но все чаще
используется в Agile-техниках в самых разных организациях. Ваша
ключевая задача как руководителя состоит в том, чтобы, зачастую
опытным путем, определить, как и в каких формах ее можно
использовать для получения более эффективного результата,
который соответствовал бы приоритетам клиента. Во второй части
главы я расскажу о некоторых вариантах того, как подойти к
фреймворк Scrum и как действенно применить его во всех
подразделениях вашей компании. Например, Scrum отлично
работает в маркетинге и управлении кадрами, а также в бизнес-
сферах, таких как разработка и сопровождение нового продукта. Он
также подразумевает проектную деятельность. Scrum может
применяться по всей организации как программа мышления и
работы, что будет ясно видно из тематических исследований
четвертой главы. Довольно трудно распространить Scrum по всей
организации, и мы подробнее остановимся на некоторых
сложностях, связанных с этим, в последующих главах.
 Руководство должно измениться

Залог практического успеха этого подхода – отношения

руководителей. Во время осуществления вышеописанных Scrum-
процессов от команды требуется высокий уровень дисциплины,
сосредоточенности и совместной работы. Они и позволят быстрее
достичь лучших результатов. Руководитель должен создать среду, в
которой все это осуществимо, и страх провала уступает место
радости успехам, а сами успехи достигаются во время коротких, но
мощных рывков.
Scrum-мышление подразумевает неопределенность и творческий
подход. Оно структурирует процесс обучения, дает командам
возможность оценить, что они создали и, что даже более ценно,
понять, как им это удалось (Сазерленд[16], 2015). Команда
фокусирует усилия на создании продукта или на отдельных
признаках услуг, которые приоритетны для клиента и,
соответственно, имеют наибольшую значимость для бизнеса.
Принцип Паретто гласит, что 80 % ценности продукта или услуги
сосредоточены в 20 % его свойств и особенностей. Поэтому команда
Scrum вкладывает максимум усилий, в первую очередь, в эти самые
20 %. В мире быстро меняющихся приоритетов клиента такой
подход позволяет избежать вложений в результат, который может
завтра уже и не понадобиться или попросту устареть.
Само собой, такой вид работы подразумевает короткие циклы,
направленные на осуществление приоритетных для клиента задач.
И подразумевает высокую степень автономии для команды, которой
необходимо очень деликатное и четкое управление без
чрезмерного контроля и недоверия. Мой опыт говорит, что если
высшему руководству не удается отпустить вожжи, то и вся
организация не сможет полностью перейти на Agile-подход. Роль
руководителя состоит в том, чтобы поддерживать работу в рамках
подхода, устранять преграды на пути к росту производительности и
создавать среду, в которой команды могут свободно
взаимодействовать и отлично выполнять работу. Каждой команде (а
не контролирующему начальнику) нужно право самостоятельно
определять, сколько задач они могут выполнить за один спринт.
Планы должны быть гибкими из-за меняющихся обстоятельств:
планировать полезно, но слепо следовать плану – глупо (Сазерленд,
2015). Руководителям стоит смотреть на неудачи как на прекрасную
возможность приобрести опыт, чтобы быстрее развиваться в
будущем – учиться на ошибках, причем быстро. Этот принцип
должен стать вашей новой мантрой.

Задача руководителя – создать среду, в которой люди могут

свободно принимать решения, приспосабливаться к
обстоятельствам и не терять уверенности в случае ошибки, а
извлекать из нее опыт. Если же вы недостаточно уверены в
команде или работниках компании, не считаете, что они
способны поступить верно, не в состоянии передать другим
право принимать решения и чувствуете потребность часто
вмешиваться и проверять, все ли идет как по маслу, то будете
мешать воплощению Agile-подхода в жизнь.

Переход к Agile-подходу может быть трудным, особенно для

руководства высшего звена, которое ответственно за результаты
работы компании. Теория сложности гласит, что сложные адаптивные
системы со временем становятся стабильнее, но процесс перехода,
сопряженный с хаосом и постоянными изменениями, может
поначалу сбить с толку. Как руководителю, во время введения Agile-
философии вам придется пережить сумбурный переход и верить, что
результат будет стоить пережитых страданий.
Однако, если вы сумели сформулировать понятную цель, четкую
стратегию развития и ясные ценности, служащие ориентиром, то вы
прочерчиваете границы, в которых люди могут брать
ответственность, работать сообща в командах, более эффективно
взаимодействовать, а также предоставлять клиенту продукт, по-
настоящему соответствующий его запросам, делая это быстрее и
эффективнее конкурентов. Это и есть воплощенный Agile: компания
с выстроенными связями, способная легко меняться и быстро
ухватываться за возможности, когда они возникают. Это способность
создавать Uber-перевороты, идти вперед уверенно, подобно
олимпийскому чемпиону, уметь менять правила игры и достигать
успехов. Также Agile-подход подразумевает умение отпустить
контроль и доверять своей команде, ее способности работать
эффективно и продуманно.

Команды как ключ к успеху

Вы, наверное, уже поняли, что сердце Agile-подхода – команды.

Автономные неограниченные команды всегда обходят талантливых
одиночек, что подтвердили известные эксперименты Меридита
Белбина в 70-е и 80-е. Равновесие между навыками и разными
стилями сотрудничества показало большую эффективность
командной работы, чем деятельность в одиночку или не сплоченной
командой (Белбин, 1981). Эти тезисы в своей основной работе
развивали профессоры Такеути и Нонака (1986): они описывали
признаки команд, которые им удалось наблюдать в самых успешных
компаниях по всему миру. Среди них исследователи назвали:
– вовлеченность – наличие некоей общей нравственной
установки;
– автономность – способность к самоорганизации и
самоуправлению;
– кросс-функциональность – набор необходимых навыков для
достижения задач.
Все три признака считаются одинаково важными, и в этом я
абсолютно согласен с японскими исследователями. Остановимся на
них подробнее в шестой главе.
 Одна из пяти составляющих горизонтального управления
(выявление которых уже стало результатом исследования по
переходу к Agile-моделям) – это коллективное достижение успеха,
которое возможно благодаря высокоэффективной командной
работе. Без постоянного акцента на командной работе в вашей
организации, которое состоит в принятии решений о найме новых
сотрудников, распределении наград и премий, развития
руководства, поэтапного планирования и управления
эффективностью, вам будет крайне трудно добиться заветной цели.
Сплоченность создает позитивный цикл, в котором каждому удается
внести вклад в общее дело, улучшить производительность и помочь
достичь совместного результата по итогам проекта. На моем опыте,
команды, у которых было право самостоятельно принимать решения
и постоянно вносить изменения, становились достаточно мощным
ресурсом для преобразований в компаниях, именно поэтому во
многих университетах были созданы так называемые
«инновационные инкубаторы». Их цель состоит в поддержке новых
команд по мере того, как они разрабатывают бизнес-идеи, которые в
будущем будут иметь непосредственную коммерческую ценность. В
Scrum Alliance (2001) это описывают так: «Agile-планирование
позволяет членам команды совместно выбирать наиболее
действенные и эффективные способы выполнить задачу, убедиться,
что конечный пользователь получит именно то, что ему нужно и что
он хочет. В приоритете находятся люди и взаимодействие, а не
процессы и инструменты».
Один из основных принципов Scrum – знать скорость работы
команды. Если вы знаете, какие объемы работы ваша команда может
выполнить за итерацию, то сможете эффективно спланировать
следующий спринт и подумать, как можно ускориться во время
будущих итераций. Одна из главных задач руководителей команд –
устранять преграды, затрачивающие время и усилия, замедляющие
работу команды. Во время ретроспективных совещаний команду
подталкивают к осознанию, какие преграды и затруднения
замедляли работу. Так поступают и в некоторых видах спорта,
например, в гребле. После каждого тренировочного заплыва
спортсмены анализируют свои действия. Они обдумывают, как
поменять технику, чтобы ускорить движение лодки. Это
подразумевает прямую обратную связь между членами команды, что
помогает развить взаимоуважение и сконцентрироваться на общих
целях, благодаря чему обратная связь воспринимается как
возможность для роста, а не как критика. Как уже обсуждалось во
второй главе, крайне важно постоянно получать отзывы и видеть в
них источник новых идей, которые «помогут грести быстрее». Обмен
мнениями позволяет четко определить проблему или преграду, тем
самым давая возможность эффективно ее преодолеть.
В бизнесе часто разумнее всего назначить старшего, который взял
бы на себя ответственность по разрешению вопроса, чтобы
освободить остальных и ускорить рабочий процесс. Например, в
ходе нашей работы с компанией-клиентом в сфере
телекоммуникаций руководители высшего звена провели обширные
обсуждения с командами, в ходе которых выяснили, что у отделов
есть трудности в продажах большим корпоративным клиентам.
Причина крылась в том, что в коллективе не было культуры обмена
идеями и данными. Один член правления взял проблему на себя и
создал кросс-функциональную команду для ее решения. Она быстро
выявила несколько скрытых причин возникших трудностей и
сошлась во мнении с коллегами из разных отделов в том, что их
главный приоритет – изменить мышление руководства, которое
ставило во главу угла разовый успех и внутреннюю конкуренцию, а
не общее благосостояние предприятия. Таким образом, команда
выявила необходимость пройти обучающий курс по управлению,
основанному на совместной работе, с поддержкой онлайн-систем,
позволяющих делиться информацией и новыми идеями. В
результате им удалось существенно поднять количество
перекрестных продаж и усилить взаимодействие между командами
для достижения целей с пользой как для клиента, так и для всей
организации.

Время – спринт

Стометровый забег – одно из наиболее популярных и зрелищных

событий Олимпийских Игр. В нем участвуют самые именитые
спортсмены и разрыв между ними, как правило, минимальный.
Спринт – это напряженное зрелище, во время которого атлеты
демонстрируют мощнейший рывок за короткий промежуток времени
на пути к финишной черте. Важной частью Scrum-фреймворка
являются мышление и действие короткими рывками, в которые
вкладывается максимально концентрируемое усилие в условиях
заранее определенных временных границ или спринтов. Это дает
возможность получить быстрые результаты или разработать модели,
которые можно показать клиентам для получения обратной связи.
Нравится ли им результат, что именно им нравится, что заставляет
платить за продукт, что еще им бы хотелось увидеть?
Было бы полезно планировать по крайней мере на один спринт
вперед перед тем, как начинать работать. Когда вы начинаете
подробно планировать спринт, то сталкиваетесь с массой
нерешенных вопросов, которые могут потребовать консультации или
дальнейшего осмысления перед тем, как будет определен
следующий объем работ. Если требуется обсуждение со стороны
команды, то его организовать легко, но если требуется
вмешательство извне, то понадобится время, что может значительно
затормозить рабочий процесс.

Время
 Scrum-фреймворк полностью меняет ваше восприятие времени.
(Сазерленд, 2015)
Очень важным этапом фреймворка Scrum стало представление
демоверсии или момент внедрения продукта на рынок.
Последовательный путь к созданию товара или услуги, которые
можно выпустить в мир, и есть существенный мотивирующий фактор
в работе команды. Так они видят свою цель, понимают, как найдут
применение плодам их трудов. Возвратимся к сравнению с регби: во
время сезона команда играет серию игр, каждая из которых крайне
важна и требует тщательной подготовки. Подготовка позволяет
грамотно сосредоточить усилия, что делает нынешнюю цель
победить противника на следующей игре конкретной и осязаемой.
Такой подход не просто целесообразен, но и позволяет
мотивировать игроков, поскольку так команда может учиться за счет
постоянного анализа сыгранных матчей и может на совместных
тренировках откорректировать игру к следующему выходу на поле.
Демоверсия продукта помогает команде поставить
кратковременную цель и получить обратную связь, тем самым
обрести новый опыт, который можно будет применить в следующем
спринте. Обучаемость состоит как в понимании того, что больше
ценят клиенты, так и понимании, что они могут оптимизировать в
работе, чтобы ускорить ее в следующем цикле. Команда
представляет свое видение постепенно, так, чтобы его можно было
протестировать и переработать после завершения их работы. Это
повышает производительность посредством более плотного
взаимодействия и улучшения процесса, а также за счет
концентрации команды на получении результата, максимально
соответствующего запросам клиента. Чем быстрее вы представите
демоверсию клиентам, тем быстрее они подскажут вам, нужно ли
что-то менять. Например, в 2004 году Facebook был запущен именно
в демо. Группа студентов Гарварда запустила сайт, чтобы делиться
фотографиями друг друга и проще знакомиться; это было своего
рода подражание выпускным альбомам с фотографиями, которые
традиционно выдают студентам в США. Затея удалась, и, благодаря
обратной связи, группа создателей сайта расширила платформу на
другие университеты, а затем разрослась до социального медиа-
гиганта, которого мы знаем сегодня.
Еще одна важная составляющая Agile-подхода, связанная со
временем – ежедневная scrum-встреча. Она должна проходить
быстро. Каждый день команда собирается, чтобы коротко обсудить
три вопроса. В чистом виде Scrum-методика подразумевает
обсуждение вчерашнего дня, планы на текущий день и преграды на
пути. Для более широкого бизнес-контекста мы привели полезный
набор вопросов для поддержания ежедневного ритма выявления и
анализа проблемы.
Что стоит на повестке дня? (Важнейшие события или действия на
ближайшие сутки.)
Как мы справляемся с задачей? (Последние сведения о ключевых
показателях производительности.)
На чем мы застряли? (Что замедляет или может замедлить
прогресс.)
Важно проводить встречу ежедневно в присутствии всех членов
коллектива. Например, в Cirrus группа руководителей собирается раз
в два дня, что задает темп и дает возможность поддерживать
нужный настрой. Мы выработали ритм работы, который позволяет
действовать и мыслить слаженно, а также дает возможность
безостановочно корректировать наши планы. Мы анализируем рост,
эффективность и организационную состоятельность, чтобы быстрее
предоставлять услуги клиентам. Мы выявляем трудности, которые
можем разрешить, устраняем препятствия на пути развития
компании. Это лучше делать во время личной встречи на коротком
совещании, поскольку так появляется возможность обсудить
проблемы подробнее чуть позже. Это приносит и личную выгоду,
поскольку такие совещания позволяют сплотить команду, чему и
способствует постоянное общение, даже если некоторые из нас не
присутствуют в офисе постоянно.
 Частота общения важна как для команды, так и для организации.
Сазерленд в этом вопросе категоричен: «Чем насыщеннее общение,
тем больше знает каждый из вас, тем быстрее работает команда».
Это требует высокого уровня прозрачности как со стороны
руководителя, так и со стороны всех управляющих компании.
Предоставьте команде и управляющим на местах доступ ко всей
информации, нужной им, чтобы принимать действенные решения;
этот шаг предшествует эффективному делегированию полномочий,
на чем мы остановимся в седьмой главе. Полнота информации дает
командам больше возможностей подстроиться под изменение
приоритетов и грамотно действовать со своим отрезком работы.
Отказ предоставить всю информацию на моем опыте означает, что
руководитель не уверен в своих подчиненных и недостаточно
доверяет им, что делает его недостойным называться «лидером».

Не распыляйтесь

Я занимаюсь управлением уже более 30 лет, и большую часть

этого времени я очень ценил свое умение работать над несколькими
задачами одновременно. Мне казалось, что это характеризует меня
как хорошего генерального директора, способного нести
ответственность за целый спектр полномочий и требований
клиентов. И все же именно по этой причине эффективность работы
резко снижается.
А если же вы заняты чем-то одним, то производительность
возрастает в разы.

Каждый раз, обращаясь к какому-либо заданию, мы тратим

время, чтобы вникнуть в контекст и вспомнить необходимое.
Чем меньше времени мы тратим на переключение,
концентрируя усилия на единственной задаче до полного ее
 завершения, тем лучше будет результат, которого мы успеем
достичь за выделенное время.

Сазерленд ссылается на исследование Пашлера, проведенное в

90-е годы, посвященное, как он это описал, «столкновению двух
задач». Это означает, что наш мозг не может легко переключаться
между разными задачами, и скорость мышления снижается,
поскольку мозг старается обработать обе одновременно. «Если вы
будете выполнять только одну задачу перед тем, как начать делать
что-то еще, то потратите на нее почти вполовину меньше времени»
(Сазерленд, 2015). «Столкновение задач» предполагает, что вы
работаете в разы менее эффективно, когда смешиваете выполнение
задач, а не сосредотачиваетесь на чем-то одном, что, по сути,
растрачивает время на ненужные переключения; эффективность
продолжает снижаться по мере того, как увеличивается количество
проектов. Это значит, что если вы работаете одновременно над
пятью проектами, то ваша производительность снижается на
семьдесят пять процентов. Это верно как для вас, руководителя, так
и для команд, которые выполняют конкретные задачи. Выполнение
только одной задачи до полного ее завершения позволит увеличить
гибкость и повысить удовлетворенность от ощущения, что что-то
сделано «от и до» или что им удалось выполнить определенную
задачу.
Если вы, как и я, любите работать сразу над несколькими
проектами, постарайтесь сознательно и целенаправленно научиться
направлять усилия на что-то одно. Возможно, полезно изменить
саму среду, в которой вы находитесь, на более уместную и
благоприятную для текущей задачи. Она снижает количество
отвлекающих факторов и сокращает соблазн взяться за что-то еще.
Недавно мы с коллегой из другой организации разрабатывали
совместный проект для крупного клиента. В обычной ситуации я
сидел бы у себя в офисе и общался с коллегой по видеосвязи.
Вместо этого я пошел в переговорную, где мы по видеосвязи в
течение двух часов (которых для этого вполне достаточно) на
флипчарте разрабатывали макет проекта. Меня не отвлекали ни
электронные письма, ни подготовка к ближайшему совещанию, куда
я должен был пойти после. Простая смена обстановки позволила
быстро проработать проект, так что его можно было занести в
категорию «сделано», затратив при этом значительно меньше
времени, чем если бы мы перезванивались или обменивались
письмами. Мы были сосредоточены, максимально продуктивны и
сфокусировались на единственной текущей задаче. По окончанию я
чувствовал себя как спортсмен, выигравший забег с огромным
отрывом.

Планирование итераций

Ключевой аспект фреймворка Scrum, о котором мы говорили

ранее, заключается в планировании. В 2001 году составители
«Манифеста» назвали одной из четырех главных ценностей Agile-
подхода «способность адаптироваться в соответствии с планом».
Это стало своего рода вызовом господствовавшему методу
разработки программного обеспечения по принципу «каскада»,
когда дедлайн для крупнейших проектов жестко определен в
долгосрочной перспективе, а работа тщательно распределена так,
что задача по мере выполнения каскадом переходит от одной
команды к другой по четкому плану.
Недостаток «каскада» состоял в том, что планы никогда не
воплощались на практике, работа зачастую занимала гораздо
больше времени, обстоятельства менялись, а получавшийся продукт
не соответствовал тому, что в итоге хотел получить клиент. Все
заканчивалось превышением бюджета и значительным срывом
сроков. Разработчики «Манифеста» предлагали планировать
итерациями, позволяющими жестко расставить приоритеты, которые
основывались бы на том, что важнее всего для клиента,
сосредотачивать усилия на задачах в коротких спринтах, постоянно
анализировать работу, чтобы клиент мог дать обратную связь и
заново расставить приоритеты. Суть Agile-планирования состоит в
том, что долгосрочное планирование не состоятельно само по себе,
а постоянный анализ и умение прислушаться к клиенту помогают
переработать текущий план и двигаться в нужном направлении. Это
требует умения учиться, о котором говорилось во второй главе:
умения приспосабливаться, делать выводы из текущих обстоятельств
и будущих возможностей.
В более широком понимании руководству можно использовать
спринт-подход, чтобы максимально приблизиться к требованиям
клиента и увеличить уровень полезности бизнесу. Можно исправлять
план в течение года тем же образом, что и в случае разработки
проекта спринтами, не пытаясь все решить заранее и
придерживаться плана вне зависимости от обстоятельств. Можно
четко определить этапы работы и результаты, а долгосрочную
перспективу описывать менее подробно, чтобы была возможность
вносить правки в ходе процесса. После каждого спринта мы
анализируем результаты вместе с клиентом, обсуждаем, получился
ли у нас новый продукт и не изменились ли клиентские запросы. Это
позволяет нам определить, все ли идет как надо. В зависимости от
полученной обратной связи мы соответствующим образом
корректируем цель приложения усилий и внимания так, чтобы
всегда держаться правильного направления.
Мне нравится ходить под парусом на ялике, особенно когда из-за
ветра приходится лавировать, – особенно когда идешь зигзагом, а
ветер дует в паруса примерно под углом в сорок пять градусов.
Когда мне было около тринадцати лет, я отправился в регату вместе
с Робом. Он был чуть старше меня и отлично умел ходить под
парусом. Мы шли по ветру вместе с еще пятьюдесятью лодками,
которые держались одного курса, наклонившись и подняв паруса.
Помню, как он быстро галсировал, и мы внезапно вырвались вперед
и очутились во главе всей флотилии на пути к лиману. Я взглянул на
него, а он улыбнулся и сказал: «Всегда старайся идти к ближайшей
цели самым коротким путем». Он, конечно, хотел сказать, что
лавировать по ветру – самый простой способ лечь на геометрически
кратчайший галс до ближайшего буя. Он раньше других чувствовал,
что ветер меняется, что означало, что галс, на который ложилось
судно, позволял нам выбирать кратчайшую траекторию до
следующего этапа. Вскоре после этого, когда другие рулевые
почувствовали смену ветра, остальные лодки тоже начали
лавировать, но преимущество уже было за Робом. Мы первыми
пришли к цели, а его урок я запомнил на всю жизнь. Нельзя всегда
быть уверенным, что движешься в правильном направлении, но
можно точно знать, что есть возможность скорректировать курс и
идти к цели самой короткой тропинкой.
Сильная сторона Scrum и других Agile-подходов состоит в том, что
вы вынуждены сфокусироваться на самом важном и не имеете
возможности увязнуть, пытаясь лавировать между слишком
многочисленными задачами одновременно. Перечень задач в
бэклоге может быть очень и очень длинным, но обычно только 20 %
из них имеют решающее значение для продвижения вперед и
достижения ощутимых результатов в конкурентной среде. Если вы
ясно сформулировали стратегию и расставили приоритеты по
степени важности, то будете двигаться прямо к следующей цели.
Сформулировав общий план действий, составьте перечень того
необходимого, что нужно для достижения цели. Вовсе не
обязательно выполнять каждый пункт, ведь вам стоит
сосредоточиться на самых ценных для клиента аспектах. Для этого
полезно описать свой будущий минимально жизнеспособный
продукт. Какие минимальные требования вы должны выполнить,
чтобы потребитель уже смог им воспользоваться? Сначала сделайте
такую версию, получите обратную связь, внесите нужные изменения,
и тогда станет понятно, на чем сосредоточиться дальше.
Главное в рабочем процессе – понять, с чего начинать, и Scrum
предполагает, что вам и команде придется определить, «какие
пункты из вашего списка задач оказывают большее влияние на
бизнес, какие из них наиболее важны клиенту, какие будут самыми
прибыльными и какие из них выполнить легче всего» (Сазерленд,
2015). Выполнение этих задач нужно разбить на конкретные уровни
так, чтобы их можно было выполнить за спринт и показать клиенту.
«Определите, как можно достичь наибольшего результата при
наименьших усилиях и начните с этого».
Scrum ставит на первое место владельцев продукта, потому что
именно они задают направление работы. Они ведут бэклог, сами его
заполняют и расставляют задачи по важности. Владелец продукта
должен тесно общаться с клиентом, как можно чаще разговаривать с
людьми, которые покупают продукт. Они должны знать продукт и
технологию его создания, иметь полномочия принимать решения,
располагать временем для общения с командой и отвечать за
ценность, создаваемую продуктом, – будь то доход в коммерческой
сфере или шанс пациента в больнице на выздоровление.
Рассматривая это в более широком контексте, становится ясно, что
здесь руководителю приходится сталкиваться с вызовами, потому
что вы должны не только дать команде полномочия создавать
продукт, но и владельцу продукта принимать решения по
расстановке приоритетов.
Одна из самых распространенных проблем топ-менеджмента, с
которой я сталкивался, состоит в отсутствии доверия к своим
сотрудникам. Руководители настойчиво стремятся принимать
решения там, где это лучше делать специалисту в данной области,
которого для того и наняли на работу, – техническому специалисту,
специалисту по маркетингу или по кадрам. Умение отпустить
контроль есть первый и главный навык, который нужно выработать
менеджеру, стремящемуся использовать Agile-техники для
увеличения эффективности. Доверяйте своим специалистам, а если
им не хватает опыта, чтобы принять взвешенное решение, то не
забывайте, что именно вы, как руководитель более высокого уровня,
ответственны за то, чтобы такой опыт у них появился.
 Визуализируйте работу

Одной из техник Agile-управления, полезной самому широкому

кругу руководителей, может стать подробный рассказ о целях,
который сделает их более осязаемыми. Необходимо, чтобы команда
имела четкое представление об ожиданиях клиента вне зависимости
от того, идет ли работа над созданием программного обеспечения,
модели розничной торговли или обеспечении работы главного
офиса. Именно поэтому полезно представить рассказ о результате
этапа работы, позволив клиенту внести поправки в конечный
продукт. Кто ваш клиент? Что нравится клиенту или что ему
особенно важно? Почему он стремится именно к такому результату?
Как определить, что работа выполнена? Какую пользу команда
извлечет на выходе? Планирование спринта включает изучение
таких историй для дальнейшего распределения приоритетов.
Конкретизируйте цель, это сделает ее более осязаемой; так вы
поможете другим визуализировать конечный результат.
Техника визуализации работает как на микроуровне
планирования отдельных команд, так и на макроуровне всей
организации. Принцип действия один и тот же: красочный рассказ
об ожиданиях клиента, который поможет коллегам представить
результат и сделать более грамотные суждения о том, как его
достичь. Некоторые компании используют эту задумку в масштабах
всей компании: они создают легенду, которая объясняет цели
предприятия так, чтобы работники ассоциировали себя с ними и
лучше понимали, как их достигать на практике. Например, компания
Walmart выбрала в качестве девиза следующее: «Мы экономим
людям деньги, чтобы они жили лучше». На рекламе изображена
семья на кухне: они разбирают покупки, убирают продукты в
холодильник и радуются тем небольшим излишествам, на которые
смогли потратиться благодаря выгодным экономным покупкам. В
1992 году, незадолго до смерти, основатель Walmart Сэм Уолтон
получил в награду от президента США Президентскую медаль
Свободы. Когда Уолтону вручали награду, он произнес такие слова:
«Если мы будем работать вместе, то сможем снизить стоимость
жизни каждого… Дадим миру возможность увидеть, что значит
экономить и жить лучше».
Один из главных способов сделать работу более продуктивной –
визуализировать ее при помощи ряда техник наподобие Scrum-
доски. Визуализируя процесс, вы создаете больше возможностей для
обсуждения рабочего процесса, его продвижения и ускорения.
Scrum-доска обобщает работу команды: по мере выполнения
заданий листочки с их обозначением передвигаются по
соответствующим колонкам. Перемещения отражают ход работы во
время спринта. Таблица 3.1 представляет пример Scrum-доски, на
которой отражено несколько пользовательских историй с
описаниями деталей к каждому из заданий. Настоящая доска
используется, когда команда располагается в одном месте, а в
случае, когда члены команды разбросаны по разным местам,
используются аналогичные программные решения.

Когда я был маленьким, в Великобритании была очень популярна

детская передача «Синий Питер»[17]. Первая серия вышла на канале
BBC еще в 1958 году, но сериал показывают до сих пор; он стал
самой долгоживущей детской передачей на телевидении. Каждое
Рождество эта телепередача проводит благотворительные акции.
Продюсеры знали об эффекте визуализации. В период сбора
средств красная отметка на большом индикаторе в форме ртутного
термометра указывала, сколько еще денег нужно собрать до
достижения цели, а сколько уже удалось собрать детям со всей
страны. Каждый становился членом единой команды и радовался,
если «температура» росла быстро, и, соответственно, испытывал
горечь и разочарование, если она поднималась медленно. Наконец,
температура достигала нужной отметки, и дети всего Соединенного
Королевства разделяли радость и становились героями
благотворительного марафона. Я до сих пор помню тот термометр!
Он объединил целое поколение!
Конечно, Scrum-доска не годится для отслеживания работы всей
компании. Она пригодится для расстановки приоритетов и
измерения прогресса для командной проектной деятельности. А в
остальных областях, например, в управлении, другие техники,
скорее всего, принесут больше пользы. Тем не менее, практика
показывает, что принцип визуализации приоритетов и работа в
командах с жесткими временными рамками распространены
широко.
Я призываю вас экспериментировать, пользоваться доской и
всеми другими техниками, которые мы рассмотрели в этой главе,
чтобы сформировать рабочую дисциплину и правильно прилагать
усилия, которые показали свою эффективность в Agile-подходе.
Возьмем для примера бизнес-планирование. Если у нас с вами
похожий склад характера, то вы включите туда слишком много
задач, потому что все они, безусловно, важные. Agile-подход
позволяет выписать их в журнал и расставить приоритеты, тем
самым дав себе возможность сосредоточить ресурсы на том
немногом, что влияет на развитие бизнеса в ближайшей
перспективе. Визуализируйте главные задачи, вложите все силы,
чтобы выполнить их как можно быстрее. В розничной торговле это
может быть удобная политика возврата, осуществляемая по самым
разным каналам, или снижение отходов на один процент.
Определите ожидания клиента и создайте кросс-функциональные
команды, которые сумеют их оправдать. После этого отстранитесь от
процесса и поддержите команду ресурсами и высокой мотивацией.

Тематическое исследование

Agile-подход в компании CDL

CDL – лидер на рынке Великобритании в сфере программных
решений для крупных розничных страховых компаний. Если вы
когда-нибудь оформляли страховку на машину или дом в
Великобритании, то, скорее всего, ваш запрос и оферта составлялись
при помощи программного обеспечения CDL. Платформа компании
Strata позволяет разрабатывать масштабируемые, гибкие и
многоканальные решения, такие как веб-сайты, мобильные
приложения, системы сравнения цен, системы самообслуживания,
телематические страховые продукты.
Майкл Ламберт возглавляет отдел разработок в CDL. Он называет
себя «Agile-проповедником» и сумел довести применение Agile-
подхода в компании до высшего этапа развития. Как и предполагает
подход, продукты CDL разрабатываются короткими итерациями, для
чего применяется Agile-планирование. Кросс-функциональные
команды самостоятельно планируют работу в плотном
сотрудничестве с клиентами. Майкл ратует за постоянное
совершенствование и быстрые гибкие реакции на перемены. Он
также выступает за открытое мышление. Компания постоянно
представляет новые продукты, и разработчиков поощряют
незамедлительно вносить в создаваемое ПО новые элементы по
требованиям заказчика.
 «Основа нашего бизнеса состоит в умении предсказывать
тенденции рынка, развивать технологии, а потом капитализировать
их, – говорит Майкл. – Многие наши клиенты оказались в авангарде
перемен. Мы стремимся быть лучшими в своем деле и потому
каждый год инвестируем пятнадцать процентов доходов в
исследования и инновации».
Майкл интересуется Agile-подходом разработки ПО с середины
90-х. «Я не раз видел, как заваливали крупнейшие проекты по
разработке ПО. Обычно большинство компаний не имеют точного
понимания того, что им нужно, когда объявляют тендер. Его
запускают, включая в требования все, что только придет в голову. В
них входит даже перечень специалистов, которые могут и не
понадобиться. Обычно подавляющее число компаний просто хочет
найти тех, кто подойдет под критерии и попросит меньшую цену.
Чтобы выиграть тендер, поставщику нужно задуматься о многом.
Честно говоря, это своего рода игра. Помню, как-то раз я участвовал
в конференции, где на одной из панелей выступали известнейшие
люди. Представитель одного из ведущих банков сказал, что ни для
кого не секрет – большинство крупных проектов проваливаются. Это
заставило меня задуматься, почему же тогда никто не пытается
работать над ними иначе. Сегодня все больше людей задаются тем
же вопросом. Они понимают ценность Agile-подхода».

Сотрудничество с клиентами
CDL всегда предлагает клиентам работать по договору в рамках
Agile-подхода и вместе идти по дороге открытий. Когда компания
впервые перешла на систему постоянного представления рабочей
модели, а клиентов попросили давать обратную связь по
разрабатываемому ПО каждые полтора месяца вместо привычных
девяти, многие клиенты были по-хорошему потрясены. CDL сумели
добиться существенных улучшений благодаря постоянному
представлению демоверсий.
 «И нам, и нашим клиентам крайне важно, чтобы время от
зарождения идеи до ее внедрения на рынок было максимально
коротким. Ты либо работаешь быстро, либо не выживаешь в
сегодняшнем мире непредсказуемости и конкуренции, – поясняет
Майкл. – Чем раньше разработаешь первую версию, тем скорее
получишь обратную связь и поймешь, правильно ли все сделано.
Время на циклы переработки продукта должно постоянно
сокращаться. Теперь, когда Agile оправдал себя в CDL, мы можем
показать все преимущества такого подхода. У нас крепкая
репутация, что позволяет проще продавать клиентам наши услуги.
Они меньше рискуют, потому что у нас хороший послужной список».

Внедрение Agile-методов руководства

Когда в CDL только начали переходить на Agile, многие
сотрудники были воодушевлены. Этот подход очень органично
вписался в работу. Каждому заинтересованному сотруднику
предложили принять участие в его распространении. Самая первая
группа помогла укрепить уверенность в Agile-техниках во всей
организации. Майклу и другим руководителям пришлось научиться
отпускать контроль и позволить командам самим организовывать
работу, что пугало многих начальников. Однако, когда ушла
некоторая сумбурность и Agile-подход начал принимать ясные
очертания и приносить плоды, страх начал понемногу улетучиваться.
«У меня буквально открылись глаза, – рассказывает Майкл. – Так я
убедился, что есть лучший путь, чем детальное долгосрочное
планирование каждого проекта. Сегодня, конечно, планирование
остается важным этапом работы, но сотрудничество куда важнее.
Чтобы руководить Agile-компанией, нужно заслужить доверие, а для
этого нужно постоянно трудиться. Очень важно общаться с людьми».
 Культуру и стиль руководства CDL пришлось поменять, чтобы
поддержать переход на Agile. Майкл вспоминает: «Некоторые из
проектов, где я полностью отпустил бразды правления, оказались
самыми успешными. Порой мне, как руководителю, все еще бывает
трудно не вмешиваться и не вникать в мелочи, но я знаю, что так
надо. Например, когда-то я хорошо владел Excel и очень этим
гордился. И раз кто-то сказал мне, что делать сводные таблицы в
Excel было настоящей антимоделью поведения, ярким примером
уже знакомого ответа на что-то неэффективное и непродуктивное. И
тогда я понял, что в этом была доля правды».

Scrum и команды
В 2015 году CDL стала работать по фреймворку Scrum, который, со
слов Майкла, представляет, скорее, некоторое направление
движения, чем методологию. «Scrum основывается на свободе.
Методика простая, но ее трудно воплотить. Она нужна, чтобы
выявить факторы, препятствующие рабочему процессу и причины
неэффективности структур управления, которые так раздражают
руководителей. Мы также перешли на модель «отрядов», которые
объединяются в «племена» («squads» и «tribes»). Принцип действия
базируется на передаче права собственности на определенный
продукт автономной команде. Поэтому если вы, скажем,
разрабатываете ПО для бухгалтерского учета, то вам будет
принадлежат основной код, и ваша работа будет состоять в том,
чтобы довести его до совершенства. В этом и заключается ваша
главная цель».
В классическом отряде от семи до девяти человек. «Нас немножко
больше, но как только количество человек в отряде достигает десяти
– двенадцати человек, мы делим его пополам. Это происходит само
собой. Журнал или работа просто делятся пополам. Это не то же
самое, что создавать новый отряд, потому что эти люди уже знают,
что такое Scrum. И пусть даже разделение команды может быть
несколько болезненным, им не придется заучивать много нового.
Однако для работы эффективно разделять большую команду на две
маленьких, потому что они работают быстрее. Вот так и должен
выглядеть Scrum».

Преимущества Agile-подхода
«Качество работы заметно улучшилось. Мы стали лучше
адаптироваться. Никто не хочет, чтобы его разбудили в два часа
ночи из-за того, что система перестала работать. Когда компании
вроде наших начинают брать на себя ответственность и право
собственности, команды разработчиков естественным образом
становятся более сплоченными и качество их работы с самого
начала становится основой деятельности. Обратная связь не
теряется в других подразделениях компании, а напрямую поступает
команде, которая занимается разработкой продукта, поэтому в ее же
интересах выстроить работу грамотно. Поощряя чувство
собственности на всех этапах рабочего цикла, создавая энергичные
команды, мы постоянно приносим клиентам выгоду».
 Выводы

Начните с определения стратегии, составления журнала и

сплотите команду специалистов из разных областей знания. Каждую
неделю создавайте что-то ощутимое, продолжайте учиться. В
исследовании по СDL мы рассмотрели пример успешной компании-
разработчика ПО, которая полностью поменяла свой подход к
работе с клиентами благодаря техникам Agile. Это решение требует
храбрости и приносит плоды. Я надеюсь, что с его помощью вам
удастся воплотить в жизнь все задуманное в вашем рабочем
процессе.
В конце я приведу те принципы, которые сформулировали 17
составителей «Манифеста» в 2001 году на горнолыжном курорте
Сноуберд в Юте (Бек[18] и др., 2001). Подумайте, как они могут
помочь конкретно вам. Не обращайте внимания, что они были
придуманы для разработки ПО. Определите, о каком из них вам
сложнее всего сказать: «Именно так мы теперь и будем работать?»
В следующей главе мы выработаем план по созданию Agile-
компании. Эти принципы дают представление о том, какое
мышление и культурную среду нужно создать, чтобы в итоге
получить Agile-компанию. Много лет спустя приведенные принципы
сложились в особое мышление, которое по-настоящему включает
как взаимодействие, так и революционный подход.

Принципы, составившие основу для «Манифеста».

Какие из них пригодятся вам?

1. Наивысшим приоритетом является удовлетворение

потребностей заказчика, благодаря регулярной и ранней
поставке ценного программного обеспечения.
 2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних
стадиях разработки. Гибкие процессы служат повышению
конкурентоспособности клиента.
3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с
периодичностью от пары недель до пары месяцев.
4. На протяжении всего проекта разработчики и
представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.
5. Над проектом должны работать мотивированные
профессионалы.
6. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте
поддержку и полностью доверьтесь им.
7. Непосредственное общение является наиболее практичным
и эффективным способом обмена информацией как с самой
командой, так и внутри команды.
8. Работающий продукт – основной показатель прогресса.
9. Гибкие процессы способствуют устойчивому развитию.
10. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь
возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно.
11. Постоянное внимание к техническому совершенству и
качеству проектирования повышает гибкость проекта.
12. Простота – искусство минимизации лишней работы –
крайне необходима.
13. Самые лучшие требования, архитектурные и технические
решения рождаются у самоорганизующихся команд.
14. Команда должна систематически анализировать
возможные способы улучшения эффективности и
соответственно корректировать стиль своей работы.
 Глава 4
Создание Agile-компании
Введение

В этой главе мы рассмотрим, как создать Agile-бизнес, с какими

препятствиями вы можете столкнуться, изучим стратегии их
преодоления и определим зону вашей ответственности как
руководителя в конструировании устойчивой Agile-организации. Мы
научимся применять некоторые положения из описанного в
предыдущей главе «Манифеста», а также воплощать парадокс
руководителя из первой главы.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам

как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой
главы следующие вопросы.
• Что поощряет культура моей компании: риск или уклонение
от него?
• Могут ли мои коллеги всегда определить основные
приоритеты, на которых в данный момент сосредоточена наша
работа?
• Насколько я вникаю в то, как нашему заказчику работается
с нами изо дня в день?

Преображение

Моя докторская диссертация (Хейворд, 2015) посвящена

факторам, которые влияют на успех перехода к Agile-системе
больших организаций, которые обычно сильно бюрократизированы,
работают по устаревшим схемам и где поощряется индивидуальная
работа, что все вместе мало сочетается с Agile-подходом. В
цифровом мире необходимо уметь действовать оперативно, чтобы
поворачивать компанию к новым рынкам и быстро реагировать на
угрозы Uber-революций. В моем исследовании, как и в ряде
авторитетных источников, предлагается создавать среду
взаимодействия, в которой люди могли бы адаптироваться и учиться
на постоянной основе в соответствии с целью и стратегией. Нам
нужно сохранять равновесие между умением приспосабливаться и
стабильностью, если мы хотим сохранять сильные позиции и при
этом быстро меняться.
Возможно, что такие перемены не покажутся вам существенными,
но для многих они означают полный переворот. Во многих
организациях, в которых мне довелось работать, наследие прошлого
огромно и тормозит работу. Представьте себе человека средних лет,
который решил «привести себя в форму», но при этом не занимался
спортом лет двадцать. Ему нужно перестроить питание и перестать
употреблять в пищу многие любимые продукты и напитки. А также
регулярно тренироваться. Все это потребует от него невероятной
целеустремленности. Ему придется пересмотреть приоритеты,
отказаться от старых привычек и выработать новые, для чего нужны
выдающиеся упорство и глубоко укоренившееся желание достичь
задуманного. Многим людям проще, когда они визуализируют цель и
объясняют близким и семье, почему им это важно. Чаще всего им
будет полезно обратиться к тренеру или к врачу, чтобы разработать
правильный подход и придерживаться его по мере воплощения в
предстоящие месяцы и годы. Кроме этого, потребуется новое
мышление, если вы хотите воплотить намерение в жизнь.
Я сам прошел по этому пути в 2004 году, когда начал бегать. Это
было сущим мучением. Мне пришлось найти внутреннюю
мотивацию, чтобы вставать с утра пораньше и пойти бегать, пока
дети еще спали. Мне пригодилось ставить и кратковременные цели,
например, участие в коллективных забегах, и долгосрочные,
которые изменили бы всю мою жизнь к лучшему. Кроме того, я
научился бороться с пристрастием к шоколаду и красному вину. Я
все еще иду по этому пути, постоянно слежу за питанием, выхожу на
пробежку, даже если на улице идет дождь (а не продолжаю нежиться
в теплой постели); я уверен, что тренируюсь не просто так, и это
облегчает мне задачу. Я не всегда поворачиваю в нужную сторону,
но правильных поворотов хватает, чтобы не сбиться с маршрута.
«Оставаться в форме» – это не только мышление, но и набор
физических характеристик, которые требуют упорной работы и
постоянства. То же самое относится к Agile-организациям.
 Преграды на пути к созданию Agile-организаций

Как показывают последние исследования, существует четыре

основных препятствия на пути создания Agile-компании (Goran и др.,
2017).
1. Культура – корпоративная культура, в которой люди боятся
рисковать.
2. Ясность – недостаток в ясности приоритетов как на уровне
отдельных людей, так и всей компании.
3. Близость к покупателю – слишком большая дистанция между
компанией и клиентом, так что потребности клиента не влияют на
постоянной основе на расстановку приоритетов.
4. Сотрудничество – слабо развитые горизонтальные связи между
сотрудниками и отделами, сильная обособленность.
Самое важное в списке – культура, которую мы и рассмотрим со
всей тщательностью; оставшиеся три пункта отражают
преобладающую культуру. Давайте изучим их, рассмотрим, как
преодолеть каждое препятствие, чтобы вы могли как можно быстрее
внедрить Agile-подход.

Несовершенство культуры компании и есть одно из самых

труднопреодолимых препятствий на пути внедрения Agile в
цифровую эпоху. Это главный вывод исследования McKinsey о
работе руководителей по всему миру, что позволяет выделить три
основных недостатка: обособленность функциональная и между
отделами, боязнь риска и сложность в создании и применении
единой концепции создаваемого продукта (Goran и др., 2017).

1. Культура

Футболист, который находится в зените славы, играет уверенно и

свободно, что позволяет его таланту сиять еще ярче. Он видит
возможности там, где их не видят другие, и действует быстро и
решительно, чтобы добиться успеха. Он «на гребне волны»
и наслаждается игрой. Когда команда состоит из спортсменов,
которые разделяют такую веру в себя и желание вместе добиваться
высочайших результатов, то она может стать непобедимой. Заглянув
за кулисы, вы, скорее всего, увидите работу тренера, которой привил
культуру доверия и преданность команде, основанные на
дисциплине. Плодом его труда станет зрелищная игра на поле. То же
самое можно сказать и об оркестре, в котором талант каждого
отдельного музыканта должен вливаться в гармоничную прекрасную
мелодию. Дирижер координирует музыкантов, чтобы они
прикладывали свои умения к общему делу, раскрывая мастерство.
Номер шесть из четырнадцати перечисленных принципов
«Манифеста», которые мы рассматривали в предыдущей главе,
гласит: «Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте
поддержку и полностью доверьтесь команде». Это дает
представление о том, какой должна быть рабочая среда, чтобы
обеспечить воплощение Agile-подхода. Как руководитель, вы
должны создать атмосферу, основанную на доверии и уверенности,
подобно тренеру или дирижеру, чтобы у людей в организации была
уверенность, когда они выражают свои таланты.
Культура определяется как «образ жизни, особенно в сфере
общепринятых обычаев и верований определенной группы людей в
конкретный период времени» (Cambridge English Dictionary). Культура
определяет господствующие нормы и поведение социальной группы,
а также символы значения, которые важны данной группе для
самоидентификации. Иными словами, «как здесь заведено». В
футбольной команде культура может основываться на традициях.
Например, всегда приходить вовремя на тренировку, помогать друг
другу, постоянно анализировать работу, чтобы улучшить качество
игры, и так далее. Тренер просит команду выделить лучшие моменты
игры, при этом обязательно упомянуть вклад каждого игрока. Жизнь
команды строится вокруг общего настроя на определенный стиль
игры. Игры на победу. Игры в команде.
Так как же делаются дела в вашей компании? Какие традиции и
какие убеждения формируют поведение работников? Какие
ограничения мешают им применять гибкость? В одной крупной
туристической компании, где мне случилось недавно побывать, я
быстро пришел к выводу после встречи с высшим руководством, что
в организации сильно развит страх, который заставляет сотрудников
избегать риска, принимать решения медленнее, постоянно искать
одобрения начальства, чтобы прикрыть себе спину. Работа
замедлялась, и талантливые люди разочаровывались из-за
отсутствия изменений и нехватки доверия. Генеральный директор
тоже разочаровывался, потому что процесс затягивался, решения
принимались запоздало, а бесконечные совещания длились целую
вечность. Он попытался ускорить работу, но столкнулся с
сопротивлением тех, кто боялся нести ответственность, если что-то
пойдет не так из-за быстро принятых решений.
Ирония заключалась в том, что всем, кроме генерального
директора было очевидно, что и он, и другие топ-менеджеры
создавали гнетущий страх в коллективе, когда высказывали
негативную реакцию и всегда очень охотно винили людей за
ошибки. Подход, главенствовавший в компании, значительно
омрачал существование коллектива. Им требовалось поменять
культуру, чтобы она послужила основой для Agile. Начинать, как мне
кажется, необходимо было с высшего руководства, потому как ему
нужно было признать, что корень проблемы заключался в действиях
руководителей, и поменять схему так, чтобы она позволяла
сформировать доверие у коллектива. Сначала надо было научиться
доверять самим, чтобы начали доверять им. Это довольно трудно, но
в цифровую эпоху, когда конкуренция беспощадна и часто
затрагивает самые неожиданные сферы, иные отношения себе
позволить нельзя. Без Agile-культуры создать Agile-организацию
нельзя.
 В 2017 году мы брали интервью у Катрионы Маршалл, которая на
тот момент занимала должность исполнительного директора в
Hobbycraft, успешной британской сети розничной торговли.
Катриона оказалась на этой должности после стремительной
карьеры в руководстве Pets at Home (ASDA). Когда мы спросили ее,
какие качества руководителей полезнее прочих для создания Agile-
организации, она ответила просто: «Доверие. Вам должна доверять
ваша команда, вы обязаны сделать для этого все, что в ваших силах.
Чтобы доверие стало возможным, нужно найти равновесие в
согласовании цели, важных показателей, таких как время, навыки,
бюджет, а затем довериться коллективу в принятии решений,
поддерживать и давать советы, когда это необходимо».
Катриона подчеркивает, что, как руководитель, именно вы
решаете доверять коллегам и должны оставаться верным этому
решению до конца, даже если что-то пошло не так. Я знаю
руководителей, которые считают, что работники должны заслужить
их доверие, что его можно кому-то дать или что его можно лишиться
по желанию доверителя. Это уже не доверие, это условная
поддержка, это ржавчина, которая разъедает здоровую, гибкую
корпоративную культуру.
Что такое гибкая культура? Это горизонтальная культура, в
которой царит равновесие, сила, скорость, согласованность и
надежность, как мы уже знаем из первой главы. В исследовании
руководства взаимодействия (Хейворд, 2016) говорится, что
существует шесть основных факторов Agile-культуры.

1. Приверженность руководства – коллектив знает, что

руководство их поддерживает и придерживается Agile-подхода.
2. Общая цель и понятная стратегия – цель ясна, приоритеты
согласованы, что развязывает руки для принятия быстрых решений;
это безопасно, ведь действия выполняются в соответствии с
желаемыми результатами.
 3. Искренность руководства – менеджеры – являются примерами
для подражания в коллективе, отражают его ценности и утверждают
доверие. Мы доверяем нашим руководителям и знаем, что они тоже
доверяют нам, так мы чувствуем себя в безопасности и меньше
боимся рисковать и действовать смело.
4. Делегирование права принимать решения – принятые решения
максимально отражают желания покупателя. Стратегические
решения принимаются централизованно, а все остальные –
экспертами и специалистами, непосредственно общающимися с
покупателями.
5. Сотрудничество команд, объединение функций и совместная
работа специалистов – в компании главенствует убеждение, что
командная игра и кросс-функциональность составляют
неотъемлемую часть философии компании и что дела в ней
делаются именно так.
6. Фокус на поощрении, экспериментах и обратной связи –
получение фидбэка от клиентов и тестирование новых демоверсий
продолжается постоянно и используется в компании повсеместно,
что имеет огромное влияние на предложение, предоставляемое
клиентам.

Все вместе эти факторы сочетаются и позволяют создать

корпоративную культуру, которая вдохновляет делать все быстро и
уверенно, как будто вы играете в футбольной команде или оркестре.
В постоянно усложняющемся цифровом мире создание и поддержка
стабильной культуры представляет значительную трудность. По этой
причине полезно исследовать, как теория сложности влияет на
руководство, чтобы вы могли скомбинировать силу и гибкость в
культуре вашей компании.
 Теория управления сложностью

Теория управления сложностью (ТУС) представляет одну из

ключевых областей исследований в теории управления, благодаря
которым удалось определить шесть вышеперечисленных факторов.
Неустойчивый цифровой мир определяется постоянно
усложняющейся и потенциально хаотичной средой, в которой
непрерывно усиливается тенденция к стремительным структурным
переменам. Парадокс Agile-руководителя – умение одновременно
разрешать и разрушать – существует на грани этого хаоса, позволяя
преодолевать неопределенность и при этом держать курс на
стабильную и эффективную работу. Исследование McKinsey
подтверждает эту точку зрения: «Наш опыт говорит о том, что
настоящие Agile-компании парадоксальным образом сочетают
стабильность (устойчивость, прочность и эффективность) и
динамичность (скорость, ловкость и приспособляемость)» (Аghina и
пр., 2015).
ТУС возникла из теории сложных систем, которая гласит, что в
нестабильной обстановке адаптирующиеся системы работают лучше,
чем статичные (Coveney, 2003). Чтобы выживать, нужно
приспосабливаться, а растущий темп изменений цифровой среды
требует постоянно учиться и осознавать происходящее вокруг.
Стейси (Stacey, 1995) пишет об организациях, которые «далеки от
равновесия», и что как отрицательная, так и положительная обратная
связь приводят к переменам в поведении и повышают мотивацию и
вдохновляют на творчество. Вместо того чтобы стараться снизить
уровень неопределенности, Стейси извлекает выгоду из того, что
провоцирует изменения: нужно пользоваться неопределенностью
вокруг и создавать команды, способные вносить преобразования в
соответствии с меняющимися пожеланиями клиента и
конкурентными условиями рынка.
 Для уверенной работы команд, ее члены должны знать, что
руководство всегда их поддержит. Нужно, чтобы они понимали цели
команды, их важность. Это позволило бы им соответствующим
образом подстроить действия под цели и задачи. Они должны
чувствовать доверие и быть уверены в своем праве действовать
адекватно меняющимся обстоятельствам и знать границы, в рамках
которых они могут свободно принимать решения. Им также нужно
иметь возможность проводить эксперименты и узнавать, что
работает, а от чего пользы нет. Такая возможность позволяет
поделиться знанием с другими командами и постоянно улучшать,
развивать работу. Иными словами, они должны взаимодействовать.
Другой вариант развития событий – это стать жертвой
происходящих вокруг перемен.
Как известно, равновесие жизненно важно как человеку, так и
организации, ведь оно позволяет быть гибким. Баланс между
разрешением и разрушением всего лишь частный пример. Еще один
– это равновесие между стабильностью и развитием, которые мы
упоминали выше. Баланс в организации считается в ТУС
необходимым. Он позволяет работать последовательно, реагировать
на изменения внешней среды и развиваться вместе с ней. ТУС
предусматривает три функции руководства (Ul-Bien и др, 2007):
административную, адаптивную и обеспечивающую. Все вместе они
создают в компании равновесие, позволяющее добиться успеха в
непредсказуемой и постоянно развивающейся окружающей среде.
Административная функция «связана с элементами бюрократии
компании. Она касается формальных, управленческих сфер и
отражает традиционные процессы управления и распределения
обязанностей, цель которых – извлечение выгоды из ведения
деятельности» (Ul-Bien и Marion, 2001). Согласно Ул-Бьену, эта
функция подтверждает, что «все организации, по сути, представляют
собой бюрократические структуры, которые не должны быть
бюрократизированы». Они составляют хребет компании, структуру,
которая объединяет разрозненные части и сводит цели в единое
направление, например, позволяет создать эффективную
операционную модель или цепь поставок как в компании
McDonald’s, которая обеспечивает непрерывную поставку по всему
миру.
Чтобы уравновесить сильный административный остов,
руководство должно владеть адаптивной функцией, чтобы компания
могла быстро подстраиваться под стремительные изменения
внешней среды. Адаптивное руководство позволяет создать среду,
как правило, в отдалении от центра компании, где люди могут
взаимодействовать и черпать знания у покупателей, конкурентов
или любых других источников, создавая новые способы выживания
в постоянно меняющейся внешней среде. Это тянущаяся кожа
компании, которая контактирует с миром и подстраивается под него.
Именно по этой модели работают торговые точки Zara, где коллектив
магазина тщательно изучает клиентский спрос на местах на
основании ежедневных покупок. Если пользоваться военными
метафорами, то это именно то, что фон Клаузевиц называл
«трением» (Bungay, 2011). Когда полководец пытается двинуть свою
военную машину в нужном ему направлении, но она движется,
оказывая своему руководителю сопротивление. Это означает, что
взаимодействие во время войны беспорядочно, неопределенно и
ситуативно. Офицерам на поле боя нужна свобода проявлять
инициативу, исходя из разворачивающейся ситуации, но в рамках
четко и заранее определенных генералами задач и в границах
дозволенной гибкости.
Административная и адаптивная функции работают в
динамическом напряжении относительно друг друга. Чтобы решить
эту проблему, необходима третья, связующая функция –
разрешающая. Она нужна чтобы «разрядить обстановку,
стимулировать развитие инноваций, креативность и отзывчивость, а
также чтобы научиться управлять способностью меняться без
ущерба для стратегической цели или без потери контроля» (Ul-Bien
и Marion, 2011). Это фактор равновесия нервной и мышечной
систем, которые координируют действия и контролируют тело, делая
его гибким.

Задача руководителя состоит в том, чтобы создать целостную

среду, в которой поведение регулируется общими ценностями и
правилами, а менеджеры имеют следующие общие черты:
осознанность, твердые моральные убеждения,
сбалансированное восприятие информации, открытость и
честность в отношениях.

Эти четыре черты характера (известные как черты характера

искреннего руководителя) помогают начальникам завоевать
доверие. Именно оно помогает установить гармонию между
административной и адаптивной функциями. На рисунке 4.1
показано, как связующая функция уравновешивает контроль и
адаптацию, следование традиции и восприятие нового.
Как руководитель, вы должны уметь определять, насколько
хорошо согласованы эти три функции. Насколько крепки ценности,
системы и процессы, обеспечивающие устойчивость и
инновационные команды, а еще и культурную среду, которая
позволяет командам работать уверенно и в соответствии со
стратегией и задачами? Баланс затрагивает все уровни жизни
компании: централизованное руководство и руководство на местах,
на личном и структурном уровнях, эмоциональный интеллект и
мораль. ТУС создает культурные границы, которые позволят гибкому
подходу процветать. Она сочетает потребность в сильном основании
и преимущества команд, обладающих полномочиями внедрять
инновации и перемены.
Рисунок 4.1 Теория управления сложностью

Источник: Ул-Бьен и Марион (2011)

 2. Ясность

Вторая после неправильной культуры преграда на пути создания

Agile-компании состоит в недостатке понимания собственных целей,
роли и ожиданий. Это касается и административной функции ТУС,
поскольку она затрагивает вопрос эффективности управления.
Многие большие компании несут груз наследия тяжеловесной
бюрократии, зачастую ими движет желание управлять рисками в
регулируемой среде. Эта бюрократия замедляет принятие решений
и действий, из-за чего компании становятся неповоротливыми и
неспособными состязаться с более продвинутыми в цифровом
отношении конкурентами. Избавиться от бюрократии – настоящее
испытание, поскольку большинству она на самом деле по душе, ведь
она – своего рода подушка безопасности, которая смягчает падение
и создает уют.
Когда вы предоставляете свободу приспосабливаться и
экспериментировать, убедитесь, что, кроме этого, вы четко и просто
объясняете реальные цели, как вы видите роль всей команды и
каждого ее члена по отдельности, каких вы ждете результатов и
культуры общения. Анджела Спиндлер, гениальный директор N
Brown (онлайн-компании, занимающейся розничной торговлей
одежды) объяснила, как Agile-подход позволяет значительно
улучшить результаты: «Ответственность руководителей еще и в том,
что они должны сформулировать четкие рамки. Если вы не
установили границы, то, по сути, стремитесь к анархии, потому как
даете полномочия командам без понятных задач, которые они
должны были бы выполнить при помощи Agile-техник. Но если вы
уверены, что рамки заданы верно, то тогда смело передавайте
полномочия, особенно полномочия владельца продукта, смело
идите вперед, потому что результат превзойдет все ожидания и
принесет пользу делу».
 Под руководством Анжелы компания N Brown стала гибким
онлайн-ритейлером и показала значительный рост и увеличение
доли рынка за последние несколько лет.
В одной ведущей компании недвижимости руководство буквально
взорвалось инициативами: правление обсуждало и сравнивало
множество проектов и рабочих потоков, над которыми в тот момент
трудились в компании. Они выбрали несколько, которые
понравились всем и которые были полезнее всего бизнесу и
клиентам. Оставшиеся сгинули во время обсуждений в пламенном
огне уверенности в сделанном выборе. У них было ясное понимание
цели, поэтому они сразу смогли определить, какие инициативы в
самом деле станут полезными для их достижения. Подробнее о
важности четкой расстановки приоритетов поговорим в пятой главе.

3. Близость к покупателю

Основополагающий принцип Agile-подхода составляет близость к

покупателю, тестирование продукта с покупателем по мере
готовности демоверсии и получение постоянной обратной связи вне
зависимости от их удаленности. Это дает возможность вложить в
продукт то, что хочет получить клиент, сделать это быстро и
экономно, снижает риск вложиться в инновацию, которая может и не
пригодиться. Agile-продукт и техники включают применение
итеративного подхода для вовлечения клиентов, снижение рисков и
повышение скорости выпуска продукции в самых разных областях –
от аэрокосмической до розничной торговли одеждой.
В мире предоставления услуг очень полезно общаться с клиентом,
например, если вы обучите своих передовых сотрудников быстро и
грамотно разрешать возникающие вопросы вместе с заказчиком, то
верность клиента вашей компании возрастает, а затраты на
обслуживание снижаются. Также очень важно предоставлять
работникам контакт-центра достоверную информацию о моделях,
предпочтениях и прибыльности покупок клиентов, тогда
делегирование полномочий в заданных условиях позволит быстрее
обрабатывать просьбы потребителей и повышать среднюю
стоимость транзакции. Благодаря применению Agile-подхода один
британский провайдер телекоммуникационных услуг сумел в разы –
с нуля до двадцати единиц – поднять индекс потребительской
лояльности, и этот показатель продолжает улучшаться. Одному
инновационному банку удалось повысить конвертацию продаж
страховых продуктов с 40 до 48 % только за счет применения этого
подхода. Благодаря ему клиент получает лучшее обслуживание, а
компания снижает затраты и зарабатывает больше денег.
Если в вашей организации распространена горизонтальная
культура, каждый осознает важность своего вклада, то каждый раз
общение ваших уполномоченных в цифровой сфере сотрудников с
клиентами будет становиться конкурентным преимуществом. Для
многих крупных компаний с тяжелым наследием прошлого и
разветвлениями по всему миру это может оказаться
трудноисполнимым. Одной из техник, которые могут эффективно
бороться с внутренней замкнутостью и тенденцией к
бюрократизации, может стать внедрение клиентоориентированного
катализатора. Им может стать либо специально созданный «стартап-
инкубатор», где у новых идей будут время, пространство и ресурсы,
чтобы расцвести, либо новоприобретенная клиентоориентированная
компания, чью внутреннюю культуру придется оберегать, чтобы она
постепенно распространилась по компании-покупателю и повлияла
на нее.
Я видел, как удалось успешно воплотить идеи «инкубатора»
в одной международной компании по оказанию услуг. Там был
создан специальный хаб[19] для разработки инноваций и адаптации
Agile-подхода. Хаб объединяет работников из разных стран в
специально организованном пространстве, расположенном по
соседству с главным офисом европейского отделения компании. Хаб
был создан, чтобы проанализировать и обработать опыт работы с
клиентом с особым упором на цифровизацию. Он был задуман как
особая рабочая среда для совместного создания услуг будущего и
значительно отличается от других подразделений. Так
осуществляется тесное сотрудничество с покупателями, которые
участвуют в разработке идей и их тестировании.
В компании считают, что успех хаба во многом обеспечен
строгими временными рамками, которые ускоряют разработку
инноваций. Сотрудники интенсивно работают над какой-либо идеей
восемь недель, в течение которых они должны создать демоверсию
продукта. После сотрудники возвращаются на привычное место в
компании, делятся новым опытом с коллегами и способствуют
проникновению Agile-практик.
В Standard Chartered, многонациональной банковской и
финансовой компании, щедро спонсируется внедрение Agile-
практик. Эван Кларк, глава международного отдела эффективного
управления и организационного развития, рассказывает: «Банки
остро нуждаются в контроле и управлении. Мы – подконтрольная
организация по оказанию финансовых услуг. Это может послужить
преградой для применения Agile-подхода. Как такой крупной
компании поспеть за стремительными внешними переменами? Для
нас одним из способов стало сегментирование. Мы определили
области, в которых можем применять Agile-подход и одновременно
поддерживать структуру управления и контроля на требуемом
уровне. Некоторые проекты позволяют применять Agile-практики,
некоторые – нет. Универсального рецепта не существует».
В Сингапуре Standard Chartered создали специализированную
среду, которая способствовала бы развитию Agile-подхода. Эван
рассказывает: «В компании создали группу, которая называется
“Exellerator”[20]. Это, по сути, собственная лаборатория компании. В
ней разрабатывают творческие и предпринимательские методы
преодоления трудностей и новых рабочих техник. Они уже принесли
немалую пользу. Кроме того, мы создали команду потребительского
тестирования. Большая часть ее сотрудников пришла к нам из
разных стартапов. Они специализируются в целом ряде тем и
обладают другим мышлением. Взаимное обогащение людей из
разных областей знания позволяет пересмотреть рабочий процесс.
Agile-подход заразителен, он легко укореняется по всей
организации, и мы это чувствуем».

Тематическое исследование

Чему можно научиться у успешного стартапа

Успешными стартапами часто восхищаются именно из-за Agile-
подхода. Они не обременены бюрократией, закабалившей большие
корпорации, которые часто обращаются к их опыту. Тем не менее,
существует компания, которая помогает большим корпорациям и
стартапам начать сотрудничество. Это Collider, основанный Роуз
Льюис. Collider – это фирма-ускоритель, которая помогает гигантам
и стартапам начать совместную работу, помогая последним внедрять
инновации и, в конечном счете, приносит прибыль инвесторам.
«Большинство крупнейших компаний стремится использовать
Agile, но по старинке рассчитывает на собственные разработки, –
объясняет Роуз. – Работа со стартапами – это отличная возможность
внедрить в компанию новое мышление и помочь привнести новые
идеи, которые станут стимулом для разработки внутренних
инноваций. Если вы обратите внимание на опыт крупных
информационных компаний вроде Google, то заметите, что они
постоянно приглашают кого-то со стороны. Все больше крупных
организаций следуют их примеру».
Роуз отмечает, что большинство корпораций, которым удалось
достичь успеха от партнерства со стартапами, выкупили у них право
участия в их управлении. Руководители постоянно поддерживают
мысль о том, что компаниям нужна свежая кровь, потому как
новичок «разрешает» людям быть гибкими, учиться чему-то новому,
пробовать другие подходы и, конечно, ошибаться. Иначе компаниям
грозит судьба вернуться к тому, с чего они начинали.
 Став во главе N Brown, Анджела Спиндлер создала
инновационный хаб «JD Works». Компания сотрудничает со
стартапами в области ИТ для решения самых трудных проблем
заказчиков. Анджела убеждена, что именно такой подход стал
выгодным отличием N Brown от конкурентов. «Думаю, что мы сумели
смешать в нашей большой компании традиции и устоявшиеся схемы
с инновационным подходом. Мы считаем, что нет ничего
невозможного, что типично для стартапа. Мы движемся в верном
направлении», – говорит Анджела.
Инновационный хаб «JD Works» – всего лишь одно из многих
нововведений Анджелы, которое должно направить N Brown к Agile.
«Я бы сказала, что компания прошла путь от довольно эффективной
и устойчивой модели планирования, структурной организации и
способов хранения до настоящей Agile-компании, способной
меняться всего за квартал. Покупатели больше не планируют
покупки заранее, как раньше, поэтому и мы не можем позволить
себе медлить. Часто они совершают импульсивные покупки под
влиянием момента, стремясь моментально получить удовольствие.
Если вы теряете клиента, то теряете его навсегда. Розничная
торговля не терпит ошибок, поэтому нам нужна большая гибкость в
умении меняться, чтобы успевать соответствовать запросам. Мой
опыт говорит о том, что если вы действуете в интересах покупателя,
то это обязательно повысит ваши доходы».
Пример такого слияния – покупка фирмой BT Group компании EE,
крупнейшей британской мобильной компании. Вместо того, что бы
сразу же включить EE в свою структуру, BT Group оставила ее
нетронутой, устроив обмен работниками между двумя компаниями,
чтобы сотрудники BT переняли предпринимательский дух компании
ЕЕ. В результате руководство ЕЕ перешло в руководство BT Group и
ускорило темпы принятия решений и подход компании в общении с
клиентом. Ключевым было то, что высшее руководство BT Group
понимало, чему оно может научиться у ЕЕ и затем предприняло
решительные шаги, чтобы сделать обмен знаниями постоянным.
 4. Сотрудничество

Среди тех, кто внедряет инновации в цифровое пространство,

новой нормой уже становится умение работать вместе на уровне
команд и организаций, совмещая требуемые функции. Недавнее
исследование PwC подтвердило эту тенденцию.
Более инклюзивные операционные модели, такие как открытые
инновации, проектное мышление и совместное творчество с
партнерами, поставщиками и покупателями практически в разы
опережают традиционные НИОКР, поэтому большинство компаний
предпочитают работать именно так (PwC, 2017).
Самым распространенным препятствием на пути Agile-практик и
инноваций работники крупных и средних компаний считают
замкнутость или изолированность. Особенно сильно от этого
страдает сфера розничной торговли, в которой покупательский опыт
разнообразен и включает сразу несколько каналов контакта с
потребителем. Совместное исследование розничной торговли
компании по разработке ПО JDA и PwC, проведенное в 2017 году,
показало, что подавляющее большинство исполнительных
директоров сосредоточивают инвестиции в области цифровых
технологий, а чтобы приоритетные области приносили прибыль,
нужно искоренить ту изоляцию, что препятствует эффективной
работе с клиентами. «Путь к доходности лежит через искоренение
изоляции», – утверждают, согласно глобальному опросу, более 200
исполнительных директоров, занимающихся розничной торговлей
товаров потребления. Также опрос выявил, что только 18 % удалось
преодолеть изоляцию, чтобы добиться многоканальных продаж. Как
уже упоминалось, это влечет за собой рост как доходов, так и
прибыли, что влияет на финансовое положение компаний. Никто
больше не хочет работать по старой схеме.
В цифровую эпоху взаимодействие команд стало критически
важным. Как руководитель, вы должны подавать пример, проверять,
сотрудничает ли ваша команда с другими и создавать возможности
для совместной деятельности как с командами, так и с другими
компаниями. Если ваши навыки и умения дополняют друг друга, вы
можете добиться больших успехов. Салли Хопсон, исполнительный
директор Pets at Home Vet Group, напоминает о важности создания
кросс-функциональных команд для быстрого достижения успеха:
«Разнообразие крайне важно в Agile-подходе. Команды должны
быть максимально смешанными, так чтобы их члены могли смотреть
на задачу под разными углами. Руководители, которые имели дело с
разными задачами, имеют более полное понимание, что помогает
устанавливать тесное сотрудничество». Мы внимательнее
рассмотрим этот вопрос в шестой главе.
Также сотрудничество может стать более плотным, если
пользоваться Agile-практиками для поддержания рабочих моделей.
Демография сегодня сильно меняется, равно как и активность во
время пенсионного периода; кроме того, повышается потребность
на круглосуточную работу для удовлетворения глобального спроса
(Cannon, 2017). Исследование, проведенное в Великобритании в
рамках Agile Future Forum, выявило, что применение Agile-практик
уже позволило снизить затраты на рабочую силу от 3 до 13 % при
грамотном применении (Cannon, 2017). Примером могут послужить
создание резерва рабочей силы, который бы поощрял проектную
Agile-работу в соответствии с меняющимся спросом, а также поли-
функциональность, которая позволяет людям переходить из
команды в команду. Подробнее об этом в девятой главе.

Тематическое исследование

Создание гибкой британской компании Three #makeitright[21]

Многие компании стремятся все больше переходить на Agile-
методы. Среди них и компания Three, в которой считают, что дорога
к становлению Agile-компании не имеет конца. Ее цель – стать
самым обожаемым брендом в индустрии коммуникаций как среди
клиентов, так и среди коллег; их лозунг – «Делай, как надо» (или
#makeitright, возможно, вы участвовали в акции компании в
социальных сетях в поддержку более честной и выгодной для всех
модели работы мобильных компаний).
В компании придерживаются трех основных принципов: заботе о
нуждах клиентов, совместной работе и Agile-подходу.
Взаимодействие составляет основу работы компании; ее цель –
«помогать взаимодействию людей с людьми, людей с вещами и
вещей с вещами».
Компания Three была основана в 2003 году, во время, когда
британское правительство обращало внимание на низкую
конкуренцию в телекоммуникациях. И хотя компания быстро
завоевала репутацию инновационной и разрушительной, ее раннее
ориентирование на систему скидок для стимулирования роста и
нехватка инвестиций в обслуживании клиентов привели к низкой
эффективности работы.
Дэйва Тайсона назначили на пост исполнительного директора в
2011 году, и он обнаружил, что компания уже давно перестала
выполнять свою первоначальную цель «делать мобильную связь
лучше». Продолжая работу, которую начал его предшественник,
Дэйв переориентировал бизнес, чтобы вновь поменять правила игры
в мобильной связи (как известно, это был первый британский
оператор, который отменил международный роуминг). Дэйв
подчеркивает, что мало иметь хорошие замыслы, организациям
нужно действовать гибко, чтобы воплотить их. Он вкладывается в
постоянное развитие руководства с тем, чтобы овладеть навыками и
способами поведения, соответствующим целям и задача Three. Эти
решения повысили скорость принятия решений, укрепили
уверенность, что бизнес способен реагировать на меняющиеся
условия рынка и запросы клиентов. С момента, как Дэйв стал
генеральным директором, уровень удовлетворенности клиентов
вырос в разы и бизнес начал приносить прибыль.
 Дэйв отмечает, что люди меняют поведение крайне быстро, а
технологии меняются еще быстрее. Three работает на очень
динамичной, быстро меняющейся и конкурентной части рынка.
Инновации входят в телекоммуникации стремительно, в этой
области сильно слияние между мобильной и широкополосной
связью, телевидением и другими СМИ. Он уверен, что значительная
часть будущего бизнеса будет формироваться из новых клиентских
сегментов и источников доходов.
По мнению Дэйва, крайне важно выработать четкую стратегию
для всей компании. Так появляется основополагающая возможность
управлять бизнесом прогрессивно, а не реактивно. По мере роста
компании и обогащения портфолио новыми проектами, возрастает и
важность жесткой расстановки приоритетов. Дэйв считает, что без
расстановки приоритетов бизнес рано или поздно потеряет гибкость
и станет регрессивным.

Основные модели поведения

Три основные модели поведения компании соответствуют ее
философии: это использование Agile-подхода, ориентированность
на клиента и сотрудничество. Дэйв считает, что сочетание этих трех
направлений дает Three конкурентное преимущество. В
организации была введена более простая, менее иерархичная
структура, которая позволяет сконцентрироваться на
клиентоориентированных методах работы. Это позволяет каждому
сотруднику выстроить понятную концепцию для потребителя. Также
это означает, что решения могут приниматься ближе к клиенту, где
это особенно важно.
Кроме того, Дэйв выступает за постоянное открытое общение.
«Мы сделали совещания эффективнее, когда стали откровенно
говорить о результатах, которых стремимся достичь. Мы
распределяем задачи по шкале времени, разделенной на периоды.
Это позволяет принимать решения быстрее, добавляет
организациям гибкости и маневренности. Кроме того, мы увеличили
время и углубили качество общения во всей компании, так люди
получают более точные сведения о том, что от них требуется на
работе.
По мере того, как бизнес разрастается, набирает важность
принцип «на ошибках учатся быстро». Наше желание достичь
большего требует времени от каждого, и пусть мы постоянно
наращиваем возможности, всегда будет больше заказов, чем мы
реально сможем обслужить. Если что-то уже не работает или, если
кажется, что что-то не сработает, то чем раньше мы перестанем
инвестировать в неправильное решение и перераспределим
ресурсы на что-то другое, тем лучше будет всей компании», –
объясняет Дэйв.
Подавляющее большинство руководителей Three стремилось
достичь идеальных показателей, чтобы соответствовать образу,
навязываемому на программах развития лидерских качеств. Это
желание препятствовало увеличению темпов роста и достижению
результатов. Так, в организации преднамеренно попытались
изменить поведенческую модель. Как говорит Дэйв: «Если вы
начнете разрабатывать план, то отложите начало работы. Довольно
трудно соблюсти баланс, потому что никто не хочет с головой
бросаться в работу, не имея разумного плана или достаточной
уверенности, что все делается правильно. Такое нововведение –
испытание для компании, в которой работает много
перфекционистов, очевидно также, что мы не хотим обесценивать
опыт клиентов. Поэтому нам нужно действовать достаточно
консервативно, чтобы удостовериться, что образ компании не
пострадает. Одновременно с тем нужно постепенно прийти к новому
мировоззрению, и мне кажется, что мантра “развитие вместо
совершенствования” очень жизнеспособна».
Каждый работник Three знает, как то, чем он занимается,
способствует достижению целей компании. Главный операционный
директор Грэм Бакстер считает: «Когда бизнес следует Agile-подходу
или гибкому пути, работники более мотивированы, потому что видят,
как их вклад способствует успеху компании. Мотивированные
сотрудники более заинтересованы в исполнении стратегии. В итоге
продукт производится быстрее, дешевле и больше способствует
целям компании. В долгосрочной перспективе это также означает,
что вы сумеете расширить спектр деятельности и никогда не
выпадете из обоймы. Наши показатели растут каждый месяц
благодаря слаженному коллективу. Работают ли сотрудники в
контактных центрах или магазинах, они всегда справляются. Мы
предпочитаем поощрять не индивидуальные, а коллективные
достижения. Цель организации состоит в том, чтобы способствовать
формированию командного мышления и сплотить людей вокруг
общей идеи».

Agile-практики работы
Three – настоящее воплощение Agile-философии по части
разработки ПО. Она внедрила многие из Agile-практик по всей
организации, например, кросс-функциональные команды. «Многие
ошибочно полагают, что Agile-подход отменяет правила, – говорит
Грэм. – На самом деле Agile отождествляет сам процесс. Он
держится исключительно на дисциплине. По мере течения работы
рассматриваются новые проблемы и выясняется, какие ресурсы
понадобятся для их разрешения. Эти ресурсы выискиваются по всей
компании. Так формируется команда, которая ясно понимает
поставленную цель. Команде помогает назначенный Scrum-мастер.
Вместо того, чтобы составлять долгосрочный план, команда работает
спринтами. Они осознают, что должны получить в конце, а также
согласуют набор ключевых показателей эффективности, по которым
будет оцениваться результат».
Такой вид работы подразумевает определенные риски, потому что
большинство привыкло работать по долгосрочным и тяжеловесным
планам. Людям нравится определенность, понимание того, чем они
будут заниматься в ближайшие полгода. Грэм объясняет: «Не
удерживайте таких сотрудников, Agile не подразумевает жесткого
определения цели и даже сроков ее достижения. Вся суть подхода
состоит в постоянных перестройках. Если вы работаете по принципу
“достичь результата за две недели”, то по их истечению вы увидите
минимально жизнеспособный продукт, который только можно
получить за две недели. После какого этапа вы доделаете продукт?
Определить заранее нельзя, поймете, когда сделаете. Это серьезные
изменения менталитета. В девяти из десяти случаев вы достигнете
цели быстрее. Как бы то ни было, вы не можете уверенно полагаться
на какие-то сроки или рассчитать объемы работы, потому что
каждый раз исходите из того, что успеете за две недели. Мы
приспосабливаемся к новому мышлению, которое далеко от
традиционного устройства компании. Обычно организации работают
над проектами, которые позволяют получать определенный
результат в установленный срок. Agile это исключает. Нельзя собрать
Agile-команду и сказать: ”А теперь, к слову, составьте-ка мне
обстоятельный план проекта, чтобы я знал точно, что и когда вы
разработаете”. Это не сочетаемые подходы! Придется выбрать что-то
одно».
Как и во многих других компаниях, в Three есть те, кто применяет
Agile-подход, и те, кто работает по традиционным моделям. Это тоже
может стать преградой. «Чтобы Agile-команды работали
эффективно, другие отделы, с которыми они взаимодействуют,
должны следовать их примеру, – говорит Грэм. – Например, есть
команда разработки, которой совершенно не нужен полный
контроль финансового отдела, ведь он потребует расписать каждую
мелочь по традиционной методике “каскада”. Нет смысла затевать
внедрение Agile-процессов, если придется по три месяца
согласовывать их с финансистами; это противоречит здравому
смыслу. Если вы не создаете Agile-структуру с самого начала, а
пытаетесь перестроиться с традиционной каскадной системы
проектирования, то надо понимать, что нельзя просто взять и с
понедельника начать новую жизнь. Чаще всего изменения
начинаются в обособленных частях коллектива и заканчиваются
разочарованием Agile-команд, которые сталкиваются с остальными
отделами, работающими по старым схемам. Эти границы могут
создавать напряжение и трение. Переход на новые методы –
сложная задача».
В компании считают, что очень важно делегировать полномочия,
чтобы внедрять Agile. Руководителям рекомендуется делегировать
принятие решений. Они задают направление, согласовывают цели и
рамки с другими, но не навязывают то или иное решение.
Руководители тоже несут ответственность за то, чтобы у каждой из
команд было все необходимое и они могли выполнять возложенные
на них обязанности. Работу команды регулярно проверяют, но
крайне важно, чтобы руководитель выказывал им доверие, «не
давил». Программы по развитию лидерских качеств,
осуществляемые в компании, развивают умение направлять или
наставлять, помогают другим прийти к нужным решениям, которые
позволили бы достигать стратегические цели Three. Все это помогает
сохранить вдохновение на пути к переходу на Agile, а также
приблизиться к заветной цели Three – стать самой любимой
телекоммуникационной компанией страны.
 Выводы

Agile-организации лучше приспосабливаются к меняющемуся

цифровому миру, поэтому важно определить, с какими
препятствиями вы столкнетесь, когда начнете внедрять новые
методики. Существуют четыре основных барьера, на которые
исследователи рекомендуют обратить внимание: культура, ясность,
близость к клиенту и сотрудничество. Чтобы уверенно идти по пути
создания Agile-компании, вам придется создать равновесие между
выверенной административной структурой, здоровым адаптивным
отношением к инновациям и вдохновляющей культурной средой,
которая создает единую цель для всех членов коллектива.
Задумайтесь, какие из этих препятствий мешают развитию вашей
компании?
Культура придает уверенность.
Ясность определяет стратегию, функции и ожидания.
Близость к клиенту – основа философии компании.
Сотрудничество и командная работа – ключевой фактор рабочего
процесса.
Что из этого воплотить труднее всего? На что нужно обратить
внимание в первую очередь, устранить препятствия и ускорить
движение на пути к внедрению Agile-подхода? Оцените их от 1 до 4,
где 1 – самое трудное, а 4 – самое простое. Чтобы осуществить
пункт 1, вспомните, какие советы мы давали в главе и выберите тот
из них, который сумеете воплотить. В следующей главе мы
рассмотрим другие способов преодоления препятствий и перехода
на Agile.
 Раздел второй
Практическое применение Agile-
подхода
 Глава 5
Жесткая расстановка приоритетов
Введение

Одна из важнейших составляющих Agile-подхода – расстановка

приоритетов. Умение принимать трудные решения составляет самую
суть Agile-методологии. Это значит, что вы должны правильно
расставлять приоритеты, действовать в соответствии с ними и не
отклоняться от них. Когда вы расставляете приоритеты, то
освобождаете себя от работы над всем остальным. Каждое утро вне
зависимости от погоды ведущий спортсмен идет на тренировку, а
Agile-руководитель каждый день принимает трудные решения
(например, как и на что распределить ресурсы). Лучшие спортсмены
целеустремленные. Они пытаются достичь лучшего результата, не
терпят внешнего влияния или отвлечения внимания, которое
нарушило бы их концентрацию. Так расстановка приоритетов и стала
«жесткой», потому что это слово лучше всего описывает
непоколебимую решимость достичь цели. Приоритеты позволяют
достичь понимания.
В этой главе мы изучим полезные техники, которые помогут вам
как руководителю внедрить в компанию Agile-подхода. Я подробно
остановлюсь на трех техниках, позволяющих научиться жесткой
расстановке приоритетов. Они станут основой вашей способности
делать работу понятной:
1. определить владельца продукта;
2. придерживаться единственной, главной мысли;
3. стать одержимым простотой.
Сконцентрируйтесь на нескольких наиболее важных аспектах для
вас и ваших клиентов, максимально увеличьте доходы и снизьте
расходы. Так вы научитесь быстрее и эффективнее создавать
возможности или ухватываться за них без проволочек, как это
делают стартапы. Если вы не научитесь жестко расставлять
приоритеты, вам будет трудно воплотить все другие техники,
описанные в книге.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам

как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой
главы следующие вопросы.
• Знаете ли вы, что больше всего ценят ваши клиенты?
• Какая из текущих задач самая важная?
• Какую работу вы сейчас можете оставить?

Роль владельца продукта

Давайте вернемся к Scrum, который мы описывали в третьей главе

в контексте целой компании, а не одной группы разработки.
Задумаемся о вашей роли руководителя, и о том, как вы влияете на
рабочий процесс. Если вы генеральный директор, то вы, по сути, и
есть «владелец» этого бизнеса как продукта, владелец результатов
усилий целого предприятия. Если вы руководитель команды, то вы –
«владелец» продукта работы команды. Генеральный директор в
итоге отвечает за правильную расстановку стратегических
приоритетов бизнеса в соответствии с изменяющимися нуждами и
ожиданиями клиентов; его решения по цепочке, как каскады,
спускаются вниз и распространяются по всей компании. Где бы вы ни
находились, именно ваше видение того, как и чего вы хотите
достичь, должно быть понятным. Именно его и надо разъяснять тем,
кто будет выполнять работу. Если вы не объясняете понятно, то
рискуете ввести команду в заблуждение. Если же вы сумели донести
мысль и находитесь на одной волне с клиентом, то сумеете
правильно расставить приоритеты, которые дадут другим
возможность работать быстро, эффективно и сообща.
Как мы уже знаем из руководства взаимодействия, делегирование
полномочий крайне полезно в создании Agile-среды, оно и есть
фундамент слаженной работы, которая подразумевает сознательную
передачу ответственности за результаты на всех, кто трудится в
компании. Такое делегирование полномочий позволяет людям быть
ближе к клиентам и принимать правильные решения так, чтобы они
шли вместе с общей стратегией и целью компании. Ответственность
каждого руководителя состоит в том, чтобы убедиться, что коллектив
сплочен, что приоритеты и действия служат общим интересам
компании.

Главная цель

Если у вас есть четкое понимание того, каких результатов вы

хотите добиться в конце каждой недели, месяца, года, то вы можете
дать другим возможность внести свой вклад в воплощение плана в
жизнь. Стивен Кови произнес такие уже всем известные слова:
«Главное, чтобы главное оставалось главным» (Covey, 1988). Если вы
хотите укоренить Agile, вам нужно максимально ясно
сформулировать «главное» и направить общие усилия на его
воплощение. Как мы уже обсуждали в предыдущей главе, именно
понимание представляет собой ключ к Agile-подходу. Постарайтесь
сформулировать главное для краткосрочной и долгосрочной
перспективы. Что главное завтра? Сосредоточьте внимание на этом и
не приступайте к другим делам, пока не закончите основное. Что
главное для вашей компании в долгосрочной перспективе?
Направьте туда все силы и ресурсы, откажитесь от побочных дел
насколько это возможно. Как будет видно из следующего
тематического исследования, компания Haymarket сумела
преобразоваться из традиционного печатного издания в мощную
цифровую глобальную контент-платформу, просто последовав этому
совету.

Тематическое исследование

Медиагруппа Haymarket: как, имея четкую цель, адаптироваться к

меняющимся внешним обстоятельствам
Группа Haymarket была основана в Великобритании в 1957 году. В
течение последующих десятилетий компании удалось создать во
всем мире репутацию одного из ведущих игроков в своей области,
издавая публикации в сфере экономики и потребительской среды.
Среди ее проектов англоязычная онлайн-платформа Management
Today, журнал по бизнес-тематике Campaign, международный
онлайн-журнал, посвященный футболу, FourFourTwo и сайт с
подробными обзорами для тех, кто собирается приобрести машину
«What Car?».
Сегодняшняя компания Haymarket работает по методикам,
которые в 1957 году никто даже представить не мог. Компания
владеет более чем семьюдесятью торговыми наименованиями в
Европе, Азии и США. Она сфокусирована на стратегии, основанной
на анализе больших данных, создает контент и предоставляет услуги
для компаний c очень ценной и вовлеченной аудиторией по всему
миру. Печать по-прежнему остается важной частью деятельности
компании, но только там, где ей отдают предпочтение клиенты.
Стратегия, ставящая во главу угла клиента, позволила Haymarket
стремительно развиваться, разработать платформу, которая
удовлетворяла бы интересы рынков, на которые она ориентирована.
Haymarket пересоздает традиционные марки и запускает новые,
используя для этого мобильные приложения, компьютерные
программы, организуя офлайн-события. Красной нитью, проходящей
через работу Haymarket, стало желание понять клиентов и создать
инновационные гибкие способы, чтобы удовлетворить их спрос.
 Исполнительный директор Кевин Костелло присоединился к
компании Haymarket в качестве консультанта в 1994 году; его
привлекли открывавшиеся возможности. Уже на тот момент было
очевидно, что двигателем развития станут новые, отличные от
старых, революционные бизнес-модели. И хотя предприятие начало
работу в США в 1975 году, пробовать выходить на международный
рынок она начала только в 1999. Примерно в то же время внутри
предприятия начались инвестиции в цифровизацию. «Нам все было
интересно, мы видели, что наши клиенты все больше пользуются
интернетом. Мы усмотрели в этом возможности, новые рынки, шанс
продавать самые разнообразные услуги», – вспоминает Кевин.

Ускорение перемен
Кевин вспоминает, что вдохновением для него стала речь Билла
Гейтса на «Международной выставке потребительской электроники»
(«CES»), широко известного события в мире индустрии
потребительских технологий конца 90-х годов. Его мысль была
проста: скоро интернет будет определять скорость перемен в мире.
«Это укрепило меня в желании быть катализатором перемен,
заставить команду взять судьбу в свои руки. Разрушительный подход
уже становился популярным в СМИ, его вызвали технологический
прорыв и коренные изменения в поведении потребителей. Я понял,
что выбор у нас был небольшой, потому интернет мог стать для нас
либо угрозой, либо шансом. Я изо всех сил боролся, чтобы в
Haymarket внедряли перемены: нужно было перевернуть
устоявшиеся модели, ухватиться за возможности стремительно
развивающихся технологий. Посмотреть, чему мы можем научиться,
какие перспективы создать. Наши ранние инвестиции в цифровую
сферу были чистым безумием, и теперь, вспоминая, как все было, я
понимаю, насколько новаторскими были те решения. Тогда они были
скорее проявлением любопытства, нежели обдуманной стратегией».
Уже ближе к 2010 году Кевин стал генеральным директором. «Уже
тогда мы видели возможности выхода на международный рынок, но
я понимал, что у нас нет такой масштабной стратегии. Большая часть
наших доходов все еще приходилась на печать. Мы были гибридным
бизнесом и создавали продукт как сетевой, так и материальный,
работали по моделям “бизнес для бизнеса”, “бизнес для
потребителя” и для экспериментальных сообществ. В то же время я
чувствовал необходимость перейти на следующий этап. Рост должен
был основываться на разнообразии. И он должен был затронуть всю
компанию, и целью должен был стать выход на мировой рынок.
Чтобы что-то поменять, нам нужно было новое мышление,
катализатор новой фазы роста.
Я решил собрать всех вместе как единую команду руководства.
Мы сделали шаг назад, и определили, какие у нас сильные стороны,
а какие слабые. Мы пришли к одному и тому же выводу: нашим
главным конкурентным преимуществом стало глубокое понимание
причин и особенностей ключевых целевых аудиторий, и не важно,
были ли это маркетинговые коммерческие компании, медицинские
или автомобильные. Они доверяли нашим брендам, высокой
мотивации, разрешали предлагать новые целевые продукты и
услуги. Понимание этого придало нам уверенности, что такой же
подход нужен и для выхода на международные рынки».

Набор инструментов для перемен

«Чтобы убедиться, что мы сумеем капитализировать свое
преимущество, мы разработали план роста и придумали ему бренд
внутри компании. Это был план роста группы, – рассказывает
Кевин. – Набор инструментов, который позволил бы воплотить в
жизнь нужные перемены, включая процесс планирования развития
на рынке. Мы вместе решили, что наша цель – стать лучшим
международным СМИ и информационной компанией в
определенных сферах. Наш план роста основывался на
сотрудничестве и взаимодействии. Он создавался на анализе
больших данных, что значит, что мы отказались мерить все одной
меркой и подгонять один результат подо всех клиентов. Вместо этого
мы позволили нашим подразделениям и руководителям брендов
быть гибкими в использовании бизнес-моделей, которые работали
каждая для своей аудитории в заданных условиях. В итоге мы
трудились над меньшим количеством более масштабных,
долгосрочных и интеллектуально сложных проектов. В условиях
быстро меняющейся внешней среды внимание остается самым
ценным товаром, и нам нужно было вложить его туда, где отдача
была бы максимальной».

Создание культурной среды и определение истинных ценностей

Составить бизнес-план оказалось самым простым шагом.
«Предыдущие планы слишком сильно упирались в финансы. Мы
были “старомодным” СМИ и не имели правильной структуры,
которая позволила бы людям применять предпринимательские
навыки. Помимо применения новых Agile-практик, мы представили
наш новый план, план изменений, который включал создание
культурной среды, моделей и способов работы. Интересно, что это
было довольно трудным шагом. Да, у нас была четкая стратегия, но
люди должны были захотеть последовать за нами. Заставить их
нельзя», – рассказывает Кевин.
«Так вот, мы начали с того, что вспомнили, что же вдохновляет
наших мотивированных и талантливых работников делать свое дело.
Все вместе мы определили главные ценности компании Haymarket:
интеграцию, креативность, экспертную оценку, динамику и
независимость. Они и стали тем наследием прошлого, нашим ДНК в
конвертированном и чистом виде. Особенно важно то, что они не
придуманы искусственно. И они яснее всего остального подкрепляют
нашу работу».

Вести людей за собой

Перестроить работу на новый лад – всегда революция. Вопрос
лишь в том, как провести ее так, чтобы все изменения принимались
доброжелательно? «Перемены могут пугать, ведь они создают
неопределенность. Одна из самых больших трудностей
руководителя состоит в том, чтобы управлять и поддерживать
уровень мотивации и правильное настроение в коллективе, так
чтобы его члены были нацелены достичь определенных вами задач.
Нужно, чтобы люди пошли за вами», – объясняет Кевин.
«В переходный период мы постарались дать людям шанс
научиться новым методикам, чтобы вовлечь их в процесс. Мы
понимали, что если будем что-то навязывать, то столкнемся с
сопротивлением с их стороны. Нашей целью было создать нужные
условия, так чтобы сотрудники могли естественным образом
привыкнуть ко всему новому. Было принципиально важно приучить
наши команды к переменам, потому что теперь только они и были
постоянными. Мы стремились создать среду, в которой у команд
были полномочия принимать собственные решения по проекту,
основываясь на расставленных приоритетах. Нужно было научиться
при необходимости бороться с устоявшимся, переворачивать
собственные модели работы, мыслить по-деловому, внедрять
инновации. Ставить во главу угла общие приоритеты».
Само собой, все начинается с высшего руководства. И руководству
компании Haymarket пришлось изрядно потрудиться, чтобы общая
ответственность за результат стала нормой. «Так просто и не
объяснишь, – рассказывает Кевин. – Наше руководство изо всех сил
стремится создать нужную модель поведения: я надеюсь, что им
удастся стать достойным примером для подражания. Прозрачность,
сотрудничество, инновации и есть те принципы, которые нужно
усвоить, именно они мотивируют команды. Бизнес-культура не
просто свод правил, а определенное поведение, которое
вдохновляет ваш коллектив».
Развитие и взаимное обогащение

Haymarket организовали академию менеджмента для

руководителей своих подразделений со всех уголков земли, чтобы
они делились опытом и знаниями. «Мы не огромная международная
корпорация, – говорит Кевин. – Мы перешли от того, что я называю
”большая маленькая компания” к “маленькой большой компании”, и
это позволило нам предпринимать шаги, чтобы изменить подход к
развитию людей. Наша академия менеджмента предлагает
прекрасные возможности для обучения, но при этом важно помнить,
что это также возможность построить отношения. Люди с самым
разным опытом работают вместе и сотрудничают на всех уровнях
компании. Поскольку во время учебы они приобретают общий опыт,
то учатся говорить на одном языке. Это и есть краткое описание того,
чего и как мы пытаемся добиться».

Открытая рабочая среда

Для Кевина руководство важнее управления; его цель состоит в
том, чтобы создать общую мотивацию компании Haymarket и общие
цели, соблюдать стратегические приоритеты. И снова
революционный подход сыграл роль катализатора перемен. Чтобы
нивелировать иерархию и подстегнуть командную работу, Haymarket
переехала в новые офисы в каждом регионе, где она представлена.
Стены снесли, создав офис открытого типа (open space) для
совместной работы, которое сегодня уже успело стать привычным.
Такая обстановка призвана увеличить креативность, создать
социальные каналы и благоустроить зоны отдыха: у 70 % работников
нет постоянного рабочего места. Большее внимание уделяется
результату, а не количеству времени, проведенному в офисе. Это и
стало радикальным переходом от предыдущих рабочих методик, и
помогло понять коллегам на всех уровнях компании, что ее
руководство настроено сделать перемены главным фактором роста.

Результаты
К 2017 году Haymarket сумела стать успешным международным
СМИ и информационной бизнес-площадкой. И пусть печать остается
важным аспектом деятельности компании, теперь она представляет
всего лишь треть общего дохода. Рост теперь исходит от новых
возможностей международного рынка, а также тех возможностей,
что предлагают разнообразные бизнес-модели, такие как реклама
на основе анализа больших данных, электронная торговля, новый
платный контент и различные события, такие как конференции или
вручение наград. Все эти таргетированные технологии направлены
на самых ценных клиентов во всех сферах деятельности, в которых
занята компания.
Дополнительная реструктуризация помогла укрепить финансовое
положение Haymarket. Развивая культуру сотрудничества, гибкости и
восприимчивости руководства, Haymarket имеет все шансы
использовать будущие возможности роста в соответствии с общими
целями.

Кевин Костелло: что я усвоил

• Мысли глобально, действуй локально. Не греби всех под одну
гребенку.
• Стратегия может мешать развитию. Будьте готовы менять работу
на ходу.
• Сформулируйте цель и задачи, в которые люди поверят.
Используйте сильные стороны и четко расставляйте приоритеты.
• Любопытство – стимул к обучению и ускоритель в принятии
решений.
• Показывайте пример.
• Дайте людям возможность научиться чему-то новому, и они
изменятся.

Agile-подход позволяет определить «главное» при заполнении

бэклога и определить приоритетность задач. Сначала перечисляются
все задачи, которые нужно выполнить для достижения цели или
воплощения видения. Лучше всего, чтобы в написании списка
участвовала вся команда. Например, в случае с Haymarket Костелло
подчеркнул, что нужно увлечь людей за собой уже на этапе
планирования. Компании требуется крепкое руководство, способное
вести открытый, честный и прямой диалог взрослых людей,
основанный на потребностях компании, а не на чьем-либо личном
расписании.
На этапе планирования крайне важно четко определить вашу
стратегию и цели. Какова главная цель, то есть то, что Джим Коллинз
назвал «БИХАГ» («большая, волосатая, амбициозная цель», «Big
Hairy Audacious Goal», 2001)? Очень важно хорошо понимать, к чему
вы стремитесь, и сделать цель привлекательной для окружающих.
При этом важно уметь понятно объяснить, почему она важна. Без
цели ваши коллеги не будут мотивированы достичь чего-либо. В
совместном исследовании с Ipsos мы попытались определить, что
привлекает людей в сегодняшнем цифровом мире. Один из
важнейших факторов звучал следующим образом: «Люди стремятся
работать во благо какой-либо идеи, а не компании» (Cirrus/Ipsos,
2017). Сила идеи в том, что у людей появляется во что верить, чем
гордиться. Именно идея заставляет их каждое утро вставать с
кровати с воодушевлением, а не с сожалением.
В 2003 году в Великобритании была основана компания Three,
чьей целью было абсолютное благо клиента; впоследствии, в
бешеном ритме конкурентной гонки конца прошлого десятилетия,
об этой цели позабыли. И только недавно коллектив компании
вернулся к истокам, заново сформулировав основополагающий
лозунг – «#делайкакнадо» клиенту. Это стало основой для выбора
приоритетов и инвестиций, таких как улучшение сети для
повышения качества вызовов, изменения в обслуживании клиентов
и ускорение в разрешении вопросов, сокращение IT-проектов до
необходимого минимума и улучшение сервиса. Как видно из
тематического исследования в последней главе, результаты говорят
сами за себя.
Прежде всего, команда должна расставить задачи по значимости,
основываясь на том, что важнее всего потребителям и что будет
полезно компании. Я имею в виду, что клиент сможет использовать
ваш продукт так, как ему это нужно и хочется (вне зависимости от
того, понимал он это заранее или нет), и что поможет вашему
бизнесу достигать поставленных целей (таких как рост доходов).
Определите приоритеты, которые будут лучше всего подходить под
эти критерии. Данные приоритеты будут меняться, вместе с
технологическим прорывом революции будут становиться все
радикальнее, перемены будут протекать быстрее. Но на этом этапе
ваш главный приоритет состоит в том, чтобы правильно и ясно
сформулировать задачи относительно вашей ситуации. Для
компании Haymarket причиной пересмотреть приоритеты и
пуститься в исследование информационных просторов стала
стремительная революция в IT-сфере, произошедшая в последнее
десятилетие XX века. Это естественным образом позволило
компании сменить сферу деятельности от печатной продукции до
широкого спектра цифровых изданий, не связанных с печатью,
которые сегодня составляют его основные активы.
Именно поэтому Agile уделяет такое внимание работе итерациями
при разработке новых функций ПО или же (на организационном
уровне) при разработке продукта для клиента (и благодаря этому
продукт получается намного лучше, чем у конкурентов). Из-за
постоянных изменений вам придется бесконечно пересматривать и
анализировать бэклог, чтобы перечисленные в нем задачи
оставались актуальными. Это и есть революционный подход:
в желании преобразовать или полностью изменить компанию, если
это необходимо, нужно оставаться на передовой беспрестанно
меняющегося делового мира. По мере того как конкуренты
выпускают замещающие продукты и услуги, часть целей может
оказаться избыточной; так произошло с производителями ЭВМ в
восьмидесятые и девяностые годы, когда сети персональных
компьютеров создали новые способы использования мощностей как
большим, так и маленьким компаниям. Выжили гибкие: те, кто
сумели перестроиться, например, IBM, которые сумели сделать
центральную вычислительную мощность частью компьютерной
системы ПК, перенаправив усилия на различные сервисы и
пользовательский интерфейс, где мощность ценится превыше всего.
Когда вам удастся составить такой список, сосредоточьтесь на
приоритетных задачах, сформулируйте результаты, которые хотите
получить. В Scrum часто используются пользовательские истории, то
есть описание того, как клиент будет пользоваться новым продуктом.
Техника очень полезна, потому как позволяет сделать его
практичным, и вы будете знать к какому сроку нужно завершить
работу. При описании стратегии полезно использовать примеры,
рассказывать пользовательские истории о планируемом результате,
подробно останавливаясь на деталях, особенно если у кого-то уже
есть подобный опыт. Это позволит помочь остальным более живо
представить себе результат. Например: «Я часто путешествую,
поэтому хочу при помощи приложения заранее посмотреть, где
будет припарковано такси еще до того, как оно приедет. Так мне не
придется его ждать». Это одна из возможностей Uber, которая
привела его к успеху.
Полезно держать в голове хотя бы два возможных продукта
вашей работы. Первая – это самая главная цель или задача вашей
компании, которую вы и ваши топ-менеджеры определили для всего
предприятия. На ее достижение направлены основные силы
компании: это то «главное», к которому стремится каждый, чтобы
организация росла. Когда в 2011 году Марк Цукерберг понял, что
будущее Facebook принадлежит мобильным технологиям, он
сформулировал новую цель и перестроил компанию чтобы ее
достичь. В 2013 году для сайта была создана мобильная версия, и
мобильная реклама уже к концу года составила половину общей
прибыли компании. Это не стало конечной точкой развития
Facebook, но стало переломным моментом, который вернул
компанию на путь прогресса.
Второй целью, которую нужно держать в голове, является цель на
ближайший спринт, который, скорее всего, окажется квартальным.
Это ключевой приоритет списка, который вы составили. В книге
«Развитие бизнеса» Верн Харниш пишет об этом так:

«Ваш приоритет номер один должен стать главным для всех

членов команды, чтобы компания двигалась вперед, стремясь
выполнить его к концу квартала» (Харниш[22], 2014: 152).

Он предлагает планирование, основанное на дисциплине, которое

требуeт строгого соблюдения гибких методик, ясного и понятного
каждому плана, который объясняется всем в компании и имеет
только одну, ключевую задачу. Это приводит к ускоренному
получению результата, который Сазерленд предлагает в Scrum
вместо распределения внимания между людьми, работающими над
несвязанными задачами, поставленными из интересов на местах или
вообще личной потребности.
Ваша работа состоит в том, чтобы создать общее понимание
приоритетов и чтобы каждая команда, каждый член коллектива
приносил пользу. Когда вы формулируете задачу, вы создаете ее
образ, а люди уже могут обсуждать, понимать ее необходимость и
стремиться ее достичь. Также он подразумевает ключевой вопрос,
который можно задать в конце квартала, когда вы будете отмечать
успех: «Как вам это удалось?» Это вопрос и представляет суть Agile-
методологии и позволяет учиться на опыте. Когда люди анализируют
работу, пытаются понять, что привело к успеху, они начинают
делиться информацией с другими, думают, какие уроки можно
извлечь для следующего спринта. Именно обучение ведет к
улучшению в следующем квартале, повышает эффективность и
улучшает результат.
 Одержимость простотой

За время моей работы в качестве консультанта в некоторых

крупнейших компаниях я заметил, что везде идет война за отказ от
бесполезных действий. Чем больше становится компания, тем
сложнее ее структура, тем больше действий выполняется просто
потому, что так заведено. Так перекочевывают способы работы,
внутренний распорядок, система отчетности и правила, которые
могут стать неизменными без какой-либо причины. Нам нужно
сделать простоту одержимостью, то есть делать только то, что по-
настоящему необходимо.
Показательный пример – компания British Airways. Безопасность
пассажиров и летных команд порой приводила к настороженному
отношению к переменам. Алекс Круз был назначен генеральным
директором компании в 2016 году, и его целью стало упростить
бизнес таким образом, чтобы он стал более гибким и быстрее
реагировал на меняющиеся нужды рынка с высокой конкуренцией.
Авиалинии отказались от низкобюджетных показателей отчетности и
сосредоточились на ключевых показателях, таких как степень
удовлетворенности покупателя и культурный обмен. Это позволило
высвободить ресурсы для более быстрого и эффективного
достижения приоритетов, что позволило бы изменить атмосферу в
направлении Agile-подхода.
В больших компаниях, где за счет эффекта масштаба достигаются
высокие показатели на рынке, существует опасность, что он же и
станет фактором замедления и ограничения Agile. Те самые
процессы, что позволили компаниям достичь высокого качества
обслуживания, снизили их возможность быстро отвечать на
конкурентные вызовы. Сложная структура, которая часто возникает
внутри крупных компаний с широкой географией деятельности сразу
в нескольких секторах экономики, часто имеет сложное внутреннее
управление и нуждается в переговорах. Структуры, требующие
специализации на новых технологиях, или конкретный сегмент услуг
создают изолированность, борьбу за ресурсы, замедляют компанию.
Какой бы ни была ваша компания, процесс управления на всех
уровнях должен быть целесообразным и эффективным. Они стали
представлять проблему, когда снизили производительность и
маневренность.
Простейший способ достичь простоты – перестать делать лишнее.
Если попытаетесь менять процесс по чуть-чуть, то рискуете
столкнуться с барьерами. Нужно быть решительным. Когда Стив
Джобс в 1997 году вернулся в разваливавшийся Apple, то закрыл
линии производства и оставил только одну – чтобы довести ее до
совершенства. Как и в случае с отчетностью British Airways, вам
нужно распознать симптомы перегруженной системы и избавиться
от них. Когда создавалась та или иная форма отчетности, в ней само
собой была необходимость; однако зачастую происходит так, что
причина исчезает, а отчет остается. Отчет за отчетом взращивают
бюрократию, создавая маленькую корпорацию по отчетности внутри
самой корпорации. А ведь большая часть этой бюрократии устарела
и совершенно не нужна. Избавление часто производит в компании
эффект взорвавшейся бомбы, которая вдохновляет других перестать
производить бессмысленные операции. Как руководитель, вы
можете поддержать этот настрой или уничтожить его в зародыше.
Подумайте, можете вы прожить без того или иного отчета, или он
пригодится в будущем? Для меня отчеты – это возможность
проиллюстрировать действенность метода, потому что принцип
«прекрати делать лишнее» работает во всех без исключения делах
компании.
В исследовании консалтинговой фирмы Accenture (Дэвис и
Филипп[23], 2017) подчеркивается сила радикальной простоты в
фармацевтической индустрии, где сложность – очень
распространенный побочный продукт разработки лекарств и
маркетинговых процессов. Исследование рекомендует подход «с
нуля» к анализу процессов, каждый раз начать с чистого листа,
чтобы заново определять необходимые процессы для достижения
именно этих целей. Рекомендуется использовать технологии для
автоматизации трудоемких процессов, работы в рамках
предпринимательского подхода, чтобы бросить вызов
традиционным установкам и способам работы, определить новые
методы создания продукта или услуги для клиента. Он базируется на
использовании больших данных для проведения изменений,
анализа и управления рисками и помогает ввести простую систему
контроля. Исследование говорит, что таким образом можно достичь
радикальных перемен и снизить сложность структуры на 95 %. Также
она показывает, что внешнее мнение о вашей компании и способах
работы может помочь упростить систему.
Простота представляет тип мышления, принцип, в который стоит
вкладывать усилия и который нужно распространять по компании.
Важно сделать это на первых порах, так, чтобы вы могли стать
примером для других. Составьте список задач, приоритетов, делайте
что-то одно и только затем переходите к другим задачам. Если вы
составите список дел, которыми заняты, то легко увидите, что из них
делаете параллельно и, возможно, сумеете быстро с этим покончить
и перестать выполнять много задач за раз. И если наоборот, вы
продолжите работать над несколькими направлениями
одновременно, то своими поступками ясно дадите понять, что не
хотите перенять Agile-подход.

Если вы забросите все ненужные дела, сумеете направить

команду, чтобы она делала то же самое, то станете отличным
примером того, как упростить работу, и другие последуют за
вами.

Шопен, прославленный польский композитор XIX века, уловил

суть простоты, которую воспроизвести гораздо труднее, чем
сложные композиции. «Конечная цель – простота. Для того, кто
сыграл тысячи и тысячи нот, простота и есть высшая награда,
которую только может дать искусство», – писал Шопен (цитата по:
Fost, 2007). Сложность возникает там, где структуру не продумали.
Простота же требует усилий, мастерства и практики.
Одним из секретов многолетнего успеха британских
супермаркетов ASDA, принадлежащих Walmart, стало постоянное
стремление к простоте. Когда я работал с этой сетью несколько лет
назад, то было очень трудно придумать что-то по содержанию и по
сути, что соответствовало бы предъявленным требованиям к
простоте. Лаконичным должно было быть абсолютно все, поэтому и
на уровне разработки должна была царить простота. Конечный
продукт убеждал больше людей в новых идеях и позволял
эффективнее приобщать их к работе. Как и Шопен, представители
компании ASDA признавали силу простоты. Меньше значит лучше.
 Выводы

Мы исследовали четыре способа, благодаря которым можно

научиться жесткой расстановке приоритетов, которая подкрепила бы
вашу способность вводить Agile-подход компании.
1 Обладать продуктом – ясность, вовлечение окружающих,
умение отпускать и давать событиям возможность произойти.
2 Делать что-то одно – уметь определять вместе с командой, что
является важнейшим приоритетом для клиента и для бизнеса, уметь
фокусироваться на них.
3 Не делать лишнее – прекратить делать работу, которая сейчас
не в приоритете.
4 Быть одержимым простотой – прекратите делать менее
значимое и создавайте простоту, тщательно продумывая все с
момента создания.
Сейчас самое время подвести итоги и подумать о том, как вы
расставляете приоритеты. Также сейчас хорошо подумать о том, на
чем вы фокусируете внимание, и в чем бы вам хотелось
продемонстрировать другим гибкость подхода. Какие смелые
решения помогут вам или вашим сотрудникам сфокусироваться на
главном? Что останавливает вас от принятия этих решений?
 Глава 6
Сотрудничество и командная работа
Введение

Командная работа составляет залог успеха Agile-подхода, суть

которой – работа в команде как многофункциональной сплоченной
единице производства. Об индивидуальной работе речь и не идет,
рассматривается только командная. Команда обладает
полномочиями принимать решения, как достигать целей в
соответствии со стратегией, определенной руководителем. В этой
главе мы рассмотрим, как сформировать команды в организации
так, чтобы они могли работать эффективно и давать клиентам
желаемое быстро и эффективно.

Мы определим главные признаки сильной команды и способы

создания рабочей обстановки, в которой будет процветать
сотрудничество внутри команд и между ними. Мы также изучим
саморегулирующиеся команды и то, что позволит им работать
эффективно. Мы также изучим события, произошедшие в чилийском
городе Конститусьон, где после землетрясения 2010 года все эти
подходы были успешно воплощены на практике.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам

как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой
главы следующие вопросы.
• Умеете ли вы доверять окружающим?
• Насколько ваши коллеги доверяют вам?
• Насколько ваша команда сплочена?
 Создайте прочное основание

Сплоченные команды всегда превосходят группы пусть и

талантливых, но не сплоченных одиночек; это однозначно
доказали нашумевшие исследования рабочих групп Белбина.
Он выявил, что главным различием между самыми успешными
командами и менее успешными стали не интеллектуальные
способности, а поведение (Белбин, 2011).

В исследованиях Белбина успешные команды демонстрировали

взаимодополняющее сочетание различных командно-
ориентированных моделей поведения, в то время как группы
талантливых одиночек предпочитали конкурировать между собой,
что приводило к снижению общей производительности.
Основой успешных моделей поведения стали общая цель и общие
задачи. Стремление к ним – мощнейшим мотиватором.
Использование сильных сторон разных людей создает более
компетентную рабочую единицу, а общая цель становится жизненно
важным связующим звеном, позволяющим достигать больших
результатов. Исследование командной работы в более чем тридцати
компаниях показало, что члены высокоэффективных команд
разделяли стремление добиться значимой для них цели и
выказывали высокий уровень вовлеченности в рабочий процесс и
удовлетворения тем, что являются частью команды (Катценбах и
Смит[24], 1992). Сплоченные команды лучше преодолевают
трудности, потому как чувствуют ответственность друг за друга и
хотят заниматься любимым делом, что, в свою очередь, приводит к
высококачественным результатам.
Agile-подход подразумевает, что команды обладают высоким
уровнем полномочий. Они свое усмотрение определяют, как
возможность достичь целей, поставленных владельцем продукта.
Однако, чтобы подход сработал, убедитесь, что заранее выполнили
некоторые необходимые условия. Прежде всего, команда должна
иметь общее мышление и действовать сообща. Это включает как сам
рабочий процесс, так и межличностные контакты, а также общую
цель, понятные задачи, согласованные способы разрешения
проблем, принятие решений и анализ работы.
Мой опыт работы с командами исполнителей чаще всего
начинается с того, что мы определяем вдохновляющую цель
команды, которая представляла бы ценность как для каждого ее
члена, так и давала бы понимание того, какое место в жизни
компании занимает команда как единое целое. Для некоторых
руководителей с чрезвычайно сильным целеполаганием подобное
определение задач может показаться какими-то непонятными
манипуляциями, но, раз попробовав определить общую цель группы,
они и сами начинают понимать ценность конкретной команды и
видение цели командой. Я бы советовал каждой команде
определить общую цель, потому как это важнейший шаг на пути
формирования отличной команды, потому как ее члены всегда будут
помнить, почему и ради чего они работают вместе. Когда цель
определена, команде проще обговорить ряд задач, на которых
нужно сосредоточиться. Члены команды сами распределят
обязанности и полномочия, если это будет необходимо.
Понятная общая цель и задачи помогают создать доверие между
членами команды, научат ценить вклад каждого и уважать
существующие различия. Как уже упоминалось во второй главе,
доверие в бизнесе придает уверенности в коллегах, в их
способности честно выполнять работу и в том, что они не подведут.
Чтобы заслужить доверие команд, понадобится крепкое основание,
только благодаря которому они начнут применять Agile-подход. И
все это начинается с создания такой рабочей атмосферы, где можно
уверенно идти на риск. Сазерленд пишет (2015): «Только абсолютное
совпадение цели и доверия [в командах] способно породить нечто
по-настоящему великое». Чтобы добиться такого сочетания, нужно
приложить усилия как руководителям, так и командам. Чтобы
выстроить доверие, нужно выделить время и создать условия для
честных разговоров, анализа работы и закрепления продуктивных
моделей поведения.
Недостаток доверия и есть первое функциональное нарушение
работы команды, о котором пишет Ленсиони (Lencioni, 2005) в
анализе препятствий («пороков», как он их называет), мешающее
эффективности команды. Он описывает продуктивные модели
функционирования команд и предлагает список вопросов, по
которым можно определить уровень вашей команды.
• Члены команды достаточно доверяют друг другу, они открыто
обсуждают страхи, недостатки и ошибки.
• Они могут вести здоровый и мотивирующий диалог о том, как
улучшить работу команды.
• Это естественным образом приводит к тому, что каждый
вовлечен в принятие важных решений, пусть даже они вызывают
споры и разногласия; тем не менее, учитывается мнение каждого и
так вырабатывается общее видение.
• Члены команды несут ответственность за общее выполнение
этих решений, следят, чтобы принимаемые решения и применяемые
модели поведения им соответствовали, и не боятся указать друг
другу на недостатки там, где это необходимо.
• В итоге члены команды приводят личные нужды и планы к
общему знаменателю и сосредоточены на том, что лучше всего
позволит команде достигать высоких результатов совместными
усилиями.
Подумайте: насколько ваша команда соответствует каждому из
этих утверждений? Где вы видите недостатки и как их можно
исправить?

Тематическое исследование

Чему успешные стартапы могут научить нас в создании команд?

 Проводя исследования для этой книги, я общался с
представителями многих успешных стартапов. Стартапы известны
Agile-подходом и инновациями, они выделяются именно командной
игрой и умением работать сообща.
Орели де Сент-Прев занимает пост директора отдела контроля
производства на видео-платформе Seenit. На протяжении всей
своей карьеры она работала в Agile-организациях. Среди общих
черт, присущих каждой подобной компании, она выделяет именно
способность к самоорганизации и умению работать вместе для
достижения общих и понятных целей. Также она считает крайне
важным способность учиться на промахах и двигаться дальше.
«Agile-команды делают предположения, проверяют их, ошибаются. В
Agile-командах можно неделю или две потратить на какую-то
задумку. Если затея провалится, то вы поймете это сразу, а не
потратите месяцы на решение, которое может не сработать. Вы
работаете над более маленькими целями, добиваетесь их быстрее,
не боитесь потратить время зря».
До этого Орели работала в Spotify, довольно зрелой IT-платформе,
которая (что характерно для таких платформ) придерживается
некоторых идеалов со времен, когда она еще была стартапом. В
компании поощряют команды выстраивать свою работу так, будто
каждая из них – самостоятельный стартап. «Agile – это более
быстрые команды. Не могу вспомнить, чтобы я хоть раз работала в
идеальной Agile-среде. Каждая команда и каждая компания
уникальны, каждый по-своему понимает Agile, но конечная цель
создавать продукт и развивать бизнес быстро и легко остается
общей. Я не считаю, что существует идеальная модель, существует
только работающая», – объясняет Орели.
Дэвид Вуди работает генеральным директором платформы
видеораспознавания LivingLens; платформа позволяет пользователю
«раскапывать» и «захватывать» нужный контент. Для LivingLens
Agile-методология не просто набор практик, это основа философии
всей команды.
 «Может звучать избито, но мы бы не достигли таких высот, если бы
не горели своим делом и не любили его, – говорит Дэвид. – У
каждого есть право высказаться, решения, которые все исполняют,
принимает не высшее руководство, а вся команда. Коллеги знают,
что в любой момент мы можем перестроиться в зависимости от
потребностей клиента, спроса на рынке или возникающих
возможностей, что укрепляет наш подход. Сотрудники участвуют в
обсуждениях с руководством, предлагают свои идеи, новые решения
и способы внести перемены, что в итоге помогает расти и идти в
нужном направлении. Они верят в свое дело, в нас, перевыполняют
планы – и им нравится их работа. Мы вместе достигаем успеха,
вместе терпим неудачи, потому что мы одно целое. Да, рост
компании подразумевает некоторые трудности, но мы постараемся
сохранить гибкость и маневренность, чтобы сберечь идеалы
компании и ее атмосферу».
Тони Фоггетт – генеральный директор и сооснователь цифрового
агентства Code, созданного в 1999 году. Code быстро оказалось на
вершине успеха и сумело завоевать отличную репутацию; ее
клиентами стали крупнейшие мировые компании.
«Мы начинали делать продукт для людей, старались сделать его
максимально хорошо, работали вдохновенно и креативно. Нас еще
было мало, поэтому мы могли вместе стремиться к общему
будущему, проявлять настоящую гибкость. Затем наступили стадии
роста: мы наняли новых сотрудников, с ними структура стала более
загруженной, и, чтобы приспособиться, нам пришлось
адаптироваться», – вспоминает он. Code изначально создавался как
очень гибкая, сплоченная команда. С течением времени агентство
разрасталось, а вместе с ним и внутренняя изоляция, а рабочие
процессы становились все более механическими.
«Наш успех привел к росту компании, а рост, по иронии судьбы,
стал угрожать той самой среде, которая и способствовала ее
развитию. По мере адаптации увеличивалась сложность
операционных процессов, мы перестраивали структуру и делали
работу более механической, вводили стандартизацию и
унифицировали процессы. Как руководители, мы чувствовали, что
должны справиться и придумать улучшения, но по мере того, как
росли расходы на заработную плату, кратковременное
планирование начало усугублять положение дел; тогда мы увлеклись
табелями учета рабочего времени и оценочными листами, отдавали
приоритет новому бизнесу над старым. Если нам не удавалось
выполнить обязательства перед людьми или клиентами, то мы
старались не брать ответственность, искать другие выходы.
Наши поступки говорили сами за себя, и работники прекрасно
понимали, что теперь стояло во главе угла. Неудивительно, что они
стали говорить, что все поменялось, что мы уже не те, что раньше.
Поначалу мы делали уникальный продукт высшего класса. Но по
мере роста вводимые подходы и способы контроля, казалось,
вызывали обратный эффект: наши показатели замедлялись, и наши
люди не раскрывали свой потенциал».
В это время Code переехало в новое стильное помещение, и Тони
говорит, что это тоже послужило уроком: «Даже навороченные
офисы не спасли нас! Теперь-то я понимаю, что мы их оборудовали,
чтобы впечатлить клиентов, а не чтобы было удобно и просто
работать вместе». Коллеги жаловались, что они там не чувствуют
себя хозяевами, им было неловко. Тогда начали увольняться самые
ценные работники. «Это заставило нас очнуться, ведь наш бизнес
держится на талантах», – рассказывает Тони.
Тони понял, что нужно было поменять атмосферу в коллективе, и
начал изменения с новой философии руководства. «Мы должны
были осознать, что наша роль руководителей состояла не в
управлении, а в направлении. В результате нам удалось увеличить
прибыль; для этого потребовалось мыслить долгосрочными
перспективами, отслеживать, создаем ли мы нужную для
талантливых работников обстановку и поддерживаем ли их.
Мы анализировали, как различные процессы, модели поведения и
изоляция мешали разработке продукта, создавали препятствия. И
после этого сделали совершенно новую рабочую систему,
сфокусированную на постоянном улучшении и сотрудничестве.
Появился акцент на автономных междисциплинарных командах,
работающих гибко. Одновременно с тем мы стали предъявлять
жесткие требования к людям и моделям поведения. Во многих
отношениях речь шла о восстановлении той высокоэффективной
команды, какой мы были в самом начале пути. Мы снова сделали
главной ценностью создание максимально высококачественного
продукта. Однако на этот раз мы даем командам автономию, чтобы
повышать эффективность в масштабируемой структуре».
За последнее время в компании Code методы работы стали
определять предложение компании и роль организации для клиента.
«Сегодня “продуктовое мышление” стало основой партнерских
отношений с клиентами. Мы помогаем постоянно обновлять их
сайты и приложения и рассматриваем их не как проекты, а как
продукты. Это значительно увеличило окупаемость инвестиций и
способность адаптироваться, а также дало неизменно высокий
уровень исполнения. Очень часто мы работаем в рамках более
крупных начинаний по цифровым перевоплощениям компаний
клиентов, помогаем им внедрить внутренние практики и цифровую
среду, которые им нужны, чтобы идти вперед и оставаться лидерами,
потому что, как мы любим говорить, “лучшие не стоят на месте”».

Одна из основных задач – чтобы все команды в вашей

организации оперировали по принципам Agile, сами определяя, как
они будут достигать целей и ускорять процессы благодаря
постоянному анализу и улучшениям. Их стремление к совместному
успеху и успеху всего коллектива меняет и личные планы. Именно
этого и пытался добиться Тони Фоггетт. Высокоэффективные Agile-
команды значительно обгоняют, казалось бы, аналогичные команды
и умеют добиваться таких успехов, какие вам даже не снились.
Вложение времени и усилий в развитие команд по всей компании
необходимо, чтобы улучшить производительность, – и оно вернется
сторицей.
Мой собственный опыт и опыт многих моих клиентов говорит о
том, что создать сплоченный коллектив крайне трудно. Для этого
нужны целеустремленность, храбрость и дисциплина. А также время,
смелость и постоянные усилия. Время необходимо для анализа
работы, ретроспективных обсуждений в рамках Agile-подхода,
попыток понять, что сделано правильно, а что пошло не так и где
нужно поработать, чтобы в следующем спринте добиться лучших
результатов. Смелость требуется для честной дискуссии, чтобы
принимать критику как ресурс для развития, а еще, чтобы порой
говорить о личных переживаниях, которые вызывает критика или
попытки осознать, где она применима. Помимо этого, смелость
нужна, чтобы находить и поддерживать лучших членов команды, так
чтобы каждый новичок приносил свежие идеи и поднимал планку
для всех, включая вас. Необходимы постоянные усилия, чтобы
сохранять доверие, уважение, рост и здоровую атмосферу. Подобно
садовнику, возделывающему сад с непрестанным усердием, чтобы
он расцветал, руководитель команды и ее члены должны
вкладываться в анализ, обсуждение и согласованность работы, – так
она будет улучшаться.
 Самоуправляемые команды

После создания сильных команд, постарайтесь ускорить их работу

и увеличить производительность. Ваши команды должны обладать
необходимыми навыками и уметь уверенно определять, как
добиваться целей следующего спринта или периода. Это может
включать поддержку извне, например, от коуча или от руководителя,
которые способствовали бы дискуссии по решению возникающих
вопросов и создавали бы честные и открытые отношения между
коллегами, так чтобы они принимали решения, которые бы
мотивировали каждого. Наиболее успешные команды, которые в
самом деле несут ответственность за свою работу, регулярно
обсуждают, что зачастую бывает трудно, работу как конкретных
участников, так и всей команды, проблемы, требующие действий,
что подразумевает крепкий фундамент из доверия и уважения. Без
него команды рискуют развалиться под тяжестью подобных бесед.
Группы могут многому научиться у All Blacks, команде,
занимающей первую строчку в рейтинге Международного совета
регби (Сазерленд, 2015). Во-первых, они всегда идут к общей цели.
Во-вторых, они используют принцип «абсолютного сотрудничества».
В-третьих, чтобы измениться, они были готовы снести все на своем
пути. В-четвертых, вся команда радовалась, когда кому-то удавалось
прорваться сквозь защиту противников к мячу. Наконец, они
постоянно старались играть лучше, а тренер спрашивал у команды,
что еще можно исправить? Абсолютное сотрудничество
подразумевает значительно более высокую степень сотрудничества,
служения друг другу и общей цели, чем это зачастую принято в
организациях моих клиентов. Чтобы повторить небывалый успех All
Blacks, нужно бескомпромиссное упорство и целеустремленность
единой команды. И хотя управление коллективом часто
ассоциируется исключительно с горизонтальностью, от руководителя
также требуется и умение совершать перевороты, бросать вызов
устоявшимся нормам поведения. А это требует больших
коллективных усилий как от вас, так и от всех членов команды,
готовых не останавливаться на комфортном, привычном уровне
сотрудничества.

Размер имеет значение

Помимо всего прочего, нужно убедиться, что команды не слишком

большие (или маленькие), и опыт чужих ошибок показывает, что
оптимальное число – семь плюс/минус два человека. Слишком
большие коллективы не дают вести диалог и принимать решения,
слишком маленькая команда обычно не обладает достаточной
экспертизой и всем набором необходимых навыков. Как только
количество членов команды становится двузначным, каналы
сообщения излишне преумножаются, и ими трудно управлять с
необходимой проворностью. Качество общения стремительно
падает. Меня несколько раз просили «заняться тимбилдингом»
в рабочих группах от пятнадцати до двадцати пяти человек.
Пришлось отказаться, потому что просто невозможно сплотить
рабочую группу такого размера, если стоит задача вместе думать,
планировать, принимать стратегические решения, анализировать
работу компании, разрабатывать успешную в будущем культуру.
Поэтому в данной ситуации размер действительно имеет значение.

Разрешите командам действовать

Принцип применим как к членам вашей команды, так и к членам

их команд. Как построить сильный фундамент, настоящее доверие и
рассчитать эффективный размер рабочей единицы? Как можно
мотивировать людей брать ответственность за принятие решений о
том, как они работают, в соответствии с заранее оговоренными с
ними стратегическими приоритетами? Вероятно, они уже это делают,
тогда вам остается только распространить практику на всю
компанию. Обычно все не так радужно, и чаще высшее руководство
берет на себя слишком много решений. Основополагающий принцип
Agile состоит в том, что команда самостоятельно определяет, как
выстраивать работу. Ответственность высшего руководства в том,
чтобы задать стратегические цели, а дело команды – решить, как их
достичь.
Мой практический метод прост: принимайте только те решения,
которые не может принять никто другой. Полезно записывать все
решения, которые в течение месяца принимали вы и ваша команда.
Некоторые из них станут вашей постоянной обязанностью,
некоторые вы делегируете коллегам, другие окажутся
исключительно проявлением вашего желания контролировать все
происходящее в компании. Если у вас нашлось что-то в двух
последних категориях, то вот они, решения, которые может
принимать кто-то другой, так пусть этот «кто-то» и работает! К тем
решениям, что вы определили в первую категорию, применяйте
простой критерий: если кто-то другой мог бы, порой даже более
квалифицированно, решить вопрос исходя из имеющегося опыта,
постарайтесь делегировать ему это право как можно скорее.
Само собой, когда вы передаете полномочия, вы берете на себя
ответственность убедиться, что человек или команда, которые
приобретают полномочия принимать решения и производить
определенный продукт, обладает требуемыми навыками, опытом
или информацией. Ваша задача приближается к задаче наставника,
который помогает определить правильное направление действий,
основанное на достоверной информации от руководства, а также
убедиться, что у них есть все необходимые возможности с
уверенностью выполнить решение. Если чего-то не хватает, то вы не
справились со своей задачей достаточно эффективно, и передача
полномочий не возымеет должного эффекта.
Еще одна важная особенность самоорганизующихся команд
состоит в том, что они умеют вести открытый и честный диалог. Им
приходится сдерживать друг друга, уметь критиковать и
прислушиваться к критике в интересах команды, а не воспринимать
все как личные обиды. Помню, как подростком я оказался на
свадьбе одного из своих кузенов в Бирмингеме, в Англии. Во время
венчания Питера и Маргарет священник зачитывал строки из
Писания, из 13 главы Первого послания к Коринфянам святого
апостола Павла, всем известного описания свойств любви. Одну из
них я запомнил на всю жизнь – «любовь не себялюбива, не
обидчива, не держит зла»[25]. И потом долгие годы не раз
возвращался к ней, когда старался избавиться от своей обычной
реакции на критику, то есть от злости и раздражения, и пытался
научиться не воспринимать чужие слова близко к сердцу. В
университете я был членом команды по гребле, и каждый раз после
тренировки мы анализировали, как каждый из нас влиял на скорость
лодки: замедлял или, наоборот, ускорял ее; иногда разбор бывал
очень обидным. Мы были обязаны выслушивать критику и устранять
ошибки в следующем заплыве. Умение учиться и адаптироваться
считалось чем-то естественным, потому что иначе грести быстрее не
получалось.
Из опыта в гребле я вынес несколько других уроков, полезных для
самоорганизующихся команд. Прежде всего, жизнь должна идти по
грамотно заведенному распорядку. В моем случае это были как
тренировки, так и соревнования. Во время тренировок, чтобы
развиваться, нужно было работать короткими спринтами, иметь
возможность их обдумать, а в дни соревнований мы со всей
тщательностью подготавливали лодку, разминались, готовились к
старту. В рабочих группах действуют те же принципы: нужны работа
итерациями, понятные цели, возможность остановиться и
проанализировать работу для следующего рывка. Нужен
определенный ритуал, чтобы планировать проекты или заново
расставлять приоритеты, четко разграничивать этапы инструктажа,
планирования и исполнения.
Второе, чему я научился в гребле, было понимание, что для
эффективности и баланса в команде нужно обладать целым набором
навыков. Самые сильные, «двигатель» лодки, обычно сидели сзади, а
ближе к носу располагались ребята с великолепной техникой и
чувством ритма. Один из них задавал темп и ритм гребли. Кому-то
лучше подходила роль тренера, они знали подход к команде и
могли сразу определить, как можно ускорить ход лодки. Те, кто был
полегче, становились рулевыми, они управляли лодкой и командой
на воде. Даже в таком спорте, как гребля, есть нужда в
многофункциональной команде. В профессиональной деятельности
она ощущается еще острее.

Несмотря на это, мы все еще очень часто наблюдаем

команды, выстроенные вертикально, на образе лидера, с
искусственно поддерживаемой гармонией и общими целями,
но в которых нет доверия и стимулов для хорошей работы.
 Структура Agile-команды

Agile-подход, если вы хотите применять его в компании,

предполагает два вида команд. Первый – это постоянная команда,
которая занимается, скажем, разработкой ПО или обновлениями
продукта и которой требуется глубокое взаимопонимание в течение
продолжительного периода. Само собой, структура команд будет
меняться вместе с тем, как под влиянием внешних факторов
меняется и вся организация, но сами команды, по большей части, не
претерпевают серьезных трансформаций. Второй вид представляют
временные команды, которые выполняют определенную работу; их
собрали в один коллектив из разных подразделений организации на
ограниченный промежуток времени с целью достичь конкретного
результата. Такие команды должны обладать всей необходимой
совокупностью навыков, чтобы достичь результата, что зачастую
подразумевает сочетание умений и навыков из разных областей. Это
может быть очень познавательно для всех исполнителей. Команде
также нужна сильная организационная поддержка, чтобы у ее
членов были полномочия, нужные для работы. Чаще всего такие
команды действуют вне устоявшейся системы распределения
обязанностей и теоретически могут пагубно повлиять на
существующее распределение ролей.
По мере того, как международный ритейлер «Marks&Spencer»
стремится восстановить показатели роста и завоевать лояльность
молодых покупателей, ее методы работы становятся более
радикальными. Майк Бэрри, директор по устойчивому развитию
компании «Marks&Spencer» («Plan А»), так описывает переход к
Agile-командам во время изменений рабочего процесса:
«Команды овладели Agile-техниками и продолжают развиваться.
Вместо того, чтобы сажать десять человек на десять лет в одну
комнату, чтобы они работали так, как это делали десять лет назад,
мы стали постоянно перемешивать команды. Руководителям следует
поддержать такой тренд! У нас появилось гораздо больше
возможностей для обучения команд. Все чаще руководители
направляют команды, практически созданные под конкретный
проект, чтобы получить конкретный результат. Когда он достигнут,
команду распускают, вместо нее формируется новая, которая
выполняет следующую задачу. Это дает руководителям возможность
отойти от жестких рамок, царивших в прошлом. Однако для многих,
традиционно настроенных руководителей, это может быть
чрезвычайно трудно».
Та же модель работает и для организаций во всех секторах
экономики, поскольку они пытаются подстроиться под цифровую
среду, которая часто меняется раньше, чем они поспевают что-либо
сделать.

Смешанные команды как ответ на цифровые вызовы

«Меня крайне удивляет мысль, будто институты XIX века

могут разрешить проблемы XXI. Существующие инструменты,
техники, подходы по большей части недостаточны или даже
вовсе непригодны для таких целей; нужно создать новые. К
вызовам XXI века нужно подходить с более гибким
инструментарием. Гибридные решения рождаются из синтеза
дисциплин и прокладывают новые пути. Я руководил
командами, в которых бок о бок трудились дизайнеры,
архитекторы, художники, программисты, экономисты,
кинематографисты и социологи. Междисциплинарные команды
лучше всего расправляются с многокомпонентными
взаимосвязанными вызовами сегодняшнего и завтрашнего дня.
Известно, что новое знание и новые техники, новые идеи и
новые способы их воплощения появляются в столкновении
дисциплин, на границе разного знания, когда мы выходим из
зоны комфорта».
 Дэн Хилл, cityofsound.com, 2012. Дэн Хилл, урбанист,
заместитель директора компании Arup, приглашенный
профессор Университетского колледжа Лондона и адъюнкт-
профессор Мельбурнского королевского технологического
университета.

Рабочие совещания

Как уже обсуждалось в первой главе, многие руководители

растрачивают крайне много времени на совещания. Их дни состоят
из череды постоянных многочасовых летучек, которые не оставляют
времени на размышления, неформальное общение и стратегическое
планирование. Тем не менее, существует разновидность совещаний,
которые надо посещать в рамках Agile-подхода. Речь идет о
командных совещаниях. Ежедневные собрания, постоянные
запланированные встречи и ретроспективные совещания в конце
каждого спринта составляют ежедневную текучку и складывают
распорядок, которые помогают командам работать наиболее
продуктивно.
Как уже обсуждалось в третьей главе, ежедневные собрания
являются лучшим способом сплотить команду, придерживаться
нужного курса, обсуждать проблемы по мере их появления, а не
ждать неделю до следующего большого совещания. Такое собрание
должно представлять собой короткое, практичное и
целенаправленное обсуждение. В седьмой главе мы остановимся на
том, как совещания способствуют принятию гибких решений. Залог
успеха таких встреч составляют ритм работы и дисциплина, которые
позволяют удостовериться, что вы сосредоточены на нужных
моментах в нужное время; поясним, что ежедневное собрание не
предназначено для выстраивания долгосрочной стратегии, поэтому
если вдруг встанет вопрос о расстановке приоритетов, то на их
грамотное переосмысление понадобится время. Например, это
можно будет сделать на ежемесячном совещании.
 Однако если члены вашей команды не сидят в одном месте, вам
будет трудно развить нужные характеристики, которые мы изучали в
этой главе. «С глаз долой – из сердца вон» – очень вероятный исход
событий для виртуальных команд. Для них особенно важно
регулярно проводить совещания, чтобы люди могли общаться,
выстраивать отношения и у них было время понять приоритеты и
задачи друг друга.
Роль руководителя виртуальной команды состоит в том, чтобы
проводить такие встречи максимально эффективно. Люди,
находящиеся в других местах, не должны чувствовать, будто
руководитель уделяет больше внимания и времени тем, кто
находится с ним в одной точке. Полезно установить общие для всех
правила, например, продолжительность высказывания не может
превышать одну или две минуты, так чтобы каждый мог высказаться
вне зависимости от степени удаленности. Обычно в таких
коллективах трудно добиться доверия и взаимопонимания, которые
делают Agile эффективным. В подобных случаях совещания могут
быть длиннее на ранних этапах и становиться фундаментом
доверия. В идеале, в начале работы команду следует хотя бы раз
собрать офлайн, чтобы между живущими в разных местах
работниками успело установиться доверие и понимание. Ежегодные
личные встречи – важный инструмент для усиления общей
мотивации к достижению цели, выполнению задач и выстраиванию
доверия.
Кроме того, чтобы сплотить виртуальные команды, полезно много
коммуницировать, используя разные каналы связи. Так люди в
разных географических точках будут получать информацию и
участвовать в обсуждениях удобным им способом. Можно делать
видео- и конференц-звонки через цифровые каналы, такие как
Yammer, писать о последних обновлениях в групповой чат в
WhatsApp или других похожих приложениях. Во всех программах
для руководства Cirrus используется специальная цифровая
платформа, которая позволяет людям вместе учиться и делиться
идеями в небольших группах, которые помогают воспринимать
новое прямо на рабочем месте. Подскажите команде, как
пользоваться такими каналами связи, пусть они предлагают новые,
удобные им способы, чтобы максимально ввести их в
коммуникацию. Ключевая идея такова: чем больше ваша команда
расколота, тем больше каналов связи и самой этой связи нужно,
чтобы создать и поддерживать стремление достичь общей цели и
нести ответственность за общий результат.

Технологии играют важную роль в осуществлении

эффективного сотрудничества. Мессенджеры вроде Slack или
Teams от Microsoft в последние годы набрали популярность как
один из способов сплотить географические разделенные
команды. Они позволяют отойти от напряженного обмена
электронными письмами к свободной беседе в онлайн-
мессенджере.

Так снимаются барьеры, и система становится более гибкой, делая

дистанционные методы взаимодействия доступными. Если кто-то из
вашей команды чувствует себя неуверенно, когда работает с таким
инструментарием, изыщите время научить его, чтобы взрастить в
нем уверенность и способность освоить нужные платформы.
Наконец, при создании любой команды важно помнить о
человеческом факторе, то есть о важных моментах, как для
отдельных членов, так и для всего коллектива. Нужно праздновать
успехи, чтобы каждый чувствовал ценность своего вклада для
команды и общую готовность прийти на помощь. Приятно, когда все
собираются вокруг коллеги, которому позвонили из школы и
сказали, что ребенок заболел и его нужно забрать, или радостно
отмечают, что кто-то освоил новую технику, полезную для работы,
или просто останавливаются, чтобы утешить члена команды, который
пережил тяжелую утрату. Такие моменты связывают людей, создают
взаимодействие и неравнодушие, которые могут потом перерасти в
настоящую дружбу.

Тематическое исследование

История города Конститусьон

В феврале 2010 года цунами и разрушительное землетрясение
обрушились на юго-восточную и центральную части Чили, уничтожив
80 % города Конситусьон. Сто дней со дня катастрофы жители,
правительство, местные работодатели и внешние эксперты успешно
трудились вместе, чтобы разработать новый генеральный план
развития сообщества. История их успеха представляет яркий пример
сотрудничества и торжества Agile.
Когда разразилась катастрофа, в городе было нарушено водо- и
электроснабжение. Продуктовые магазины, банки и предприятия,
офисы, которые не пострадали во время катаклизма, не могли
продолжать работу. Вмешались местные и региональные власти.
Сразу стало понятно, что предстоят масштабные строительно-
восстановительные работы. Также власти поняли, что самим им не
справиться. Тогда департамент жилищного строительства обратился
к крупной местной компании по лесозаготовкам Arauco, которая
давала работу тысячам жителей Конститусьона, а также к
архитекторскому бюро Elemental, которое специализируется на
проектах социального жилья. Вместе они определили, что городу
нужен устойчивый план восстановления и что жители должны
участвовать в его разработке.
Elemental совместно с жителями отвечала за развитие и
воплощение этого плана. Компании, предоставляющие
профессиональные услуги, такие как Arup и Trioni, консультировали
по совместной работе и выступали в качестве посредников наравне
с Elemental. Учитывая масштабы катаклизма и срочную
необходимость в реконструкции города, команда поставила цель в
течение ста дней разработать план реконструкции жилья,
общественных зданий и пространств, инфраструктуры,
распределения энергии, утилизации отходов и других коммунальных
служб. Нужно было сохранить баланс между скоростью и качеством.
А также найти долгосрочные, устойчивые решения для
безотлагательных проблем.
Планирование спонсировалось компанией Arauco, чьи лесопилки
напрямую создавали рабочие места для 3 000 человек и косвенно
давали работу еще 10 000 человек. Катастрофа нанесла компании
тяжкий урон. Некоторые жители скептически относились к
заверениям о том, что такой крупный работодатель, как Arauco,
финансирует строительство без какого-либо корыстного интереса,
поэтому представители компании постарались дать ясно понять: все
делается безо всяких условий, на основании сотрудничества,
компания будет участвовать в проекте и прислушиваться к мнению
жителей, а не навязывать свое видение.
Рабочая группа начала с определения главных приоритетов
города. Самым срочным был вопрос подачи чистой воды. В Южной
Африке были закуплены бочки HippoRoller. Это специальные
контейнеры для воды, придуманные инженерами из ЮАР. Они
позволяют катить девяностолитровую бочку-ролик за ручку по
земле. Чтобы дать людям крышу надо головой, были
незамедлительно сооружены временные жилища. К десятому дню
были разработаны более устойчивые конструкции, которые должны
были прослужить несколько месяцев.
Центр генерального планирования был открыт в самом центре
города и стал проектным хабом. Туда мог прийти любой житель,
чтобы помочь или просто узнать, как продвигаются дела. На
регулярных открытых собраниях право высказаться было у каждого.
Эксперты выступали посредниками на этих встречах и делились
советами; однако самое важное, что они не были ответственными за
принятия решений. Это право полностью передали жителям города.
 Доступ в интернет был неустойчивым, поэтому первостепенную
роль играло живое сотрудничество. По всему городу время собраний
объявлялось через громкоговорители. Встречи проходили
оживленно и насыщенно, часто возникали споры, постоянно шли
горячие обсуждения. Например, в самом начале дискуссии власти и
архитекторы предложили очень приблизительное видение будущего
и затем пригласили жителей на обсуждение. Многим проект не
понравился, и тогда начались споры. Власти сразу отпустили
«бразды правления», и жители сами взялись за создание будущего.
Им предоставили все ресурсы, чтобы воплотить проект, который
целиком и полностью стал творением жителей Конситусьона.
Нужно было перестроить многие общественные здания: школы,
библиотеки, пожарные станции, автобусные остановки. Жителей
попросили расставить их в порядке значимости. Кроме этого, им
предложили выбрать один из трех вариантов благоустройства
самого большого из разрушенных участков городской территории.
На повестке дня оказались многие вопросы, не вызванные
напрямую цунами или землетрясением. Например, жители указали
на то, что город частенько затапливало, и архитекторы
спроектировали целую серию отстойников и дамб, чтобы защитить
город от наводнений.
Правительственные субсидии на жилищное строительство были
крайне ограничены. Архитекторы решили строить маленькие
домики, которые потом можно было бы расширить в будущем:
государство выделяло около 10 000 долларов на «основную» часть
дома, а жители могли впоследствии за свой счет его
перепланировать. За четыре года было возведено около 500 новых
домов. Новые парки и зоны отдыха позволили создать
благоприятные условия в городе, который раньше был
перенаселенным и тесным. При строительстве были приняты меры
защиты от цунами, землетрясений и разрушительных затоплений.
Компания по лесозаготовке Arauco сумела, благодаря проекту,
осуществленному без навязывания мнения, завоевать доверие у
горожан. Представители Arauco прислушались к мнению жителей и в
результате вложили 10 000 000 долларов, чтобы снизить выхлопы
собственного завода, что стало крайне важным и неожиданным
результатом работы на благо города.
Само собой, инициативы такого размаха не возникают на пустом
месте. Многие жители злились, сомневались, осуждали
происходящее на протяжении всего пути. И все же большинство в
итоге гордилось и радовалось, что сумело стать частью такого
успешного гибридного проекта по планированию. Несчастье
заставило действовать безотлагательно. В конце концов, так
появилась невероятная возможность создать устойчивую среду
развития, лучшие условия жизни и работы. Благодаря
сотрудничеству, Agile-планированию и исполнению, именно жители
города стали сердцем преобразований.

Что можно вынести из истории Конститусьона?

Вовлеченность: убедитесь, что все заинтересованные стороны
имеют право голоса и участвуют в процессе.
Диалог: пусть специалисты выступят в качестве посредников и
советников, а не принимают решения.
Расстановка приоритетов: держите равновесие между
срочностью и прагматичностью, принимайте выгодные решения,
берите в расчет как короткую, так и долгосрочную перспективу.
Сотрудничество: совместная работа всегда плодотворнее работы
поодиночке.
 Выводы

Команды представляют двигатель Agile-подхода, и в этой главе

были рассмотрены некоторые способы их создания и развития, так
чтобы они показывали блестящие результаты. Соберите команду из
людей с разными умениями, необходимыми для выполнения задачи,
затем постарайтесь сплотить их понятной целью и крепким
доверием, которое позволяло бы уверенно обсуждать текущие дела
и обмениваться мнениями, не обижаясь друг на друга. Для этого
нужны время, смелость и устойчивое развитие.

Самоорганизующиеся команды, которые автономно

определяют, как достигать целей, должны обладать
полномочиями принимать решения и получать поддержку
руководителя, чтобы действовать эффективно. Они должны
работать в атмосфере, располагающей к обучению, где ошибки
– источник ценного опыта, а не повод обвинить коллегу.

Возможно, вам захочется подумать, что из этой главы может

пригодиться вашей команде и командам всей организации. Где вы
уже достигли успеха, а над чем вам стоить поработать, чтобы
укрепить командный дух? Потратив на исправление недостатков
время и усилия, вы получите значительные дивиденды, поскольку
это позволит существенно ускорить работу Agile-команд, а также
быстрее и эффективнее разрабатывать продукт для клиента.
 Глава 7
Принятие решений
Введение

Уметь принять подходящее решение в нужный момент и есть

воплощение ваших навыков Agile-руководителя на практике.
Решение двигаться или действовать запускают процесс и
подразумевают, что вы (хотя бы на момент принятия решения)
выбрали определенный путь. Когда игрок в хоккей на траве решает
ускориться и обойти соперника с мячом, начинается новая серия.
Конечно, в момент начала движения еще непонятно, как будут
дальше развиваться события, но когда игрок отклоняется влево и
старается обогнать соперника, то решение не отдать пас уже
принято. За принятием решения на поле, как и на работе,
разыгрываются последствия. Игрок может потерять мяч, а может
начать атаку, после которой забьет гол. Оба эти варианта стали
возможными в момент ускорения.
Как уже рассматривалось на примере лучших спортсменов в
первой главе, гибкость подразумевает и умственную, и физическую
реакцию. Гибко нужно не только действовать, но и думать. Переход
от мысли к действию и есть момент принятия решения. Мы
определяли гибкость как «быстрое, ловкое передвижение всего тела
со сменой скорости или направления как ответ на стимул» (Шеппард
и др., 2006). Возможность передвигаться быстро и одновременно с
тем ловко и есть то, из-за чего стремятся стать Agile-руководителем
и укоренить Agile-подход в организации. Поэтому и важно
одинаково эффективно и принимать, и исполнять решения.
В этой главе мы подробнее рассмотрим три темы, которых
касались ранее, то есть те факторы, которые позволяют более
действенно принимать решения и ставить интересы клиента на
первое место.
1. Понимание цели, приоритетов и направления, стратегии для
принятия решений.
2. Осознанность для принятия правильных решений.
3. Передача полномочий по принятию решений, чтобы все в
компании могли принимать гибкие решения.
Сочетая три этих фактора, вы сможете активизировать переход на
Agile-подход в вашей компании, в то же время уделяя больше
времени себе, что, в свою очередь, тоже подпитывает гибкость. Как
игрок в хоккей из примера выше, лучшие руководители в
критические моменты имеют больше времени для принятия
решения.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам

как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой
главы следующие вопросы.
• У вас есть стратегия, изложенная на бумаге?
• Как вы принимаете важные решения?
• Делегировали ли вы по возможности право принимать
решения остальным?

Ясность

В контексте гибкого подхода важны два основных вида ясности:

ясность цели и ясность приоритетов клиента. Первый вид
определяет, кто вы и что приносите в мир. Это то, что важно вашей
компании. Второе подразумевает понимание того, что важно
клиентам. Как мы видели из описания Scrum в третьей главе,
осознавать наибольшую ценность для клиента, значит, определять
приоритеты всей организации. Эти два подхода к пониманию близко
связаны, ведь компания существует, чтобы создавать крутой продукт
для кого-то, а этому кому-то продукт нужен здесь и сейчас.
Например, главная цель Lego состоит в том, чтобы «вдохновлять и
направлять детей на путь творчества, учить их мыслить системно и
раскрывать потенциал, чтобы они сами выбирали свое будущее и
наслаждались бесконечными возможностями человека» (Lego, 2008).
Сегодня эта цель совсем другая, она воплощает продукт, который
продает компания и который совсем не похож на конструкторы,
которые продавались двадцать лет назад. Тем не менее, компания
остается верна заявленной цели, а ее ценности и сегодня близки
детям.
В пятой главе мы рассматривали правила жесткой расстановки
приоритетов, краеугольного камня принятия гибких решений,
крайне трудного для применения, особенно в больших компаниях.
Компания Lego стала полезным примером умения
концентрироваться на цели, ведь организация могла уже давно
начать продвигать какие-нибудь другие продукты, но она остается
верна своей основной игровой системе из самых разных форм и
наборов конструкторов. Понимание делает возможным
взаимодействие между людьми по всей организации, так что они
могут направлять усилия в то же русло, что и оставшаяся часть
компании. Это позволяет им отделять важное от второстепенного.
Так члены команд формулируют общие цели и за время процесса
подстраивают под них результат.
Одна из моих телекоммуникационных компаний-клиентов
боролась с такой моделью на практике. Исполнительный директор
стремился внедрить Agile-практики, и потому позволил целому ряду
нескоординированных инициатив нарушить привычный ход работы.
Многие из этих практик в итоге остались недофинансированными, и
компания была обречена стать полным разочарований болотом для
целеустремленных, но бессильных руководителей среднего звена,
которые боролись за право внести структурные изменения. Многие
из их начинаний требовали инвестиций в IT-сфере и поддержки и
пополнили внушительный список невыполненных проектов, которые
окончательно забили производительность IT-системы.
Чтобы справиться с заминкой, я организовал несколько дней на
выезде для исполнительной команды, где они вернулись к истокам,
вспомнили цель компании, ее стратегию, неоспоримые ценности,
основные приоритеты клиентов; так мы выделили важнейшие
проекты компании. Команда проанализировала список и
договорилась о том, кто из них станет владельцем каждого из
приоритетных продуктов. И самое важное – они решили не
заниматься другими задачами, пока не закончат с главными.
Разочарованных начальников, чьи проекты «забросили», перевели
на приоритетные проекты, чтобы ускорить работу над ними. Очень
быстро система снова заработала, каждый приоритет был доведен
до определенного минимального стандарта соответствия, после чего
руководство вновь пересмотрело приоритеты, чтобы понять, над чем
еще нужно поработать, а что стоит заменить другой задачей из
бэклога. Уровень мотивации вырос в разы как у высшего, так и у
среднего руководства, потому что они стали более продуктивными.
На ретроспективном совещании с высшим руководством я
спросил их, можно ли назвать это устойчивым способом расстановки
приоритетов работы компании. Некоторые из членов правления
высказались в защиту, после чего коммерческий директор откинулся
на спинку стула и сказал: «Нет, так дальше продолжаться не может.
Мы застряли». Последовала пауза, и все согласно закивали.
Коммерческий директор продолжил: «Мы должны так перестроить
эту компанию, чтобы потом изменения происходили сами по себе».
Следующий этап развития был задан.
Есть пара хитростей, на которые стоит обратить внимание, если вы
думаете, как лучше привнести ясность и понимание в вашу
компанию. Первый состоит в том, чтобы вовлечь людей в рабочий
процесс так, чтобы: а) вы свободно могли выслушать их идеи и
предложения; б) они были заинтересованы в результате. Мотивация
усиливает вовлеченность, благодаря которой наращивается работа,
и, как следствие, улучшаются результаты. Во-вторых, так можно
уместить стратегические цели всего на одной странице, что
комментаторы назвали «стратегией на страницу» или
«одностраничной стратегией» (Харниш, 2014: 86). Полезно избегать
жаргонных или чересчур сложных слов и выражений, сохраняя при
этом необходимую специфику. Если вы можете упростить описание
вашей стратегии до одной страницы, сохранив ее определяющие
черты и все самое значимое, то велика вероятность, что ее поймут
все работники компании. А значит, воспримут и будут
сообразовывать с ней свои действия.
Для клиента из примера выше ясность привела к принятию
совместных решений хотя бы о том, во что инвестировать, а во что –
нет. После принятия эффективных решений компания может
продумать, как сделать их максимально близкими к клиенту. Прежде
чем обратиться к делегированию полномочий, давайте подробнее
остановимся на осознанности, которая служит основой принятия
гибких решений.
 Осознанное принятие решений

Исследования ведущих Agile-компаний позволили выявить два

аспекта в области принятия решений, которые выделяют их. Прежде
всего, они «приоритизируют стратегические решения». Ведущие
организации всегда убеждаются, что их приоритеты касаются
стратегического направления развития компании, а также
предполагают создание среды, в которой решения, затрагивающие
повседневный распорядок, принимаются на соответствующем
уровне. Во-вторых, они ускоряют принятие решений. Они создают
культуру «быстрого принятия жизненно важных решений, заранее
убедившись, что они отвечают актуальным требованиям рынка»
(Accenture, 2017).
Получается, вы должны быть стратегом, который соображает
очень быстро. Я бы добавил, что обе эти характеристики становятся
полезными, только когда вы действуете осознанно, как мы уже
обсуждали во второй главе. Принимать эффективные решения в
контексте Agile-подхода – значит принимать решения, которые
определят направление развития и незамедлительно прояснят, чего
же вы хотите достичь. Направление движения должно быть понятно,
как и задуманный результат, который должен быть ясен
окружающим, чтобы они могли работать, исходя из него, и
намеревались использовать свои таланты так чтобы достичь его с
учетом меняющейся среды.
Если вам потребуется принять стратегическое решение (потому
что вы не будете принимать тактические, если только не работаете в
качестве исполнителя), то вам понадобится действовать, как мы
описывали во второй главе.
1. Возьмите паузу, дайте себе возможность подумать.
2. Посоветуйтесь со специалистами вашей организации, с
проверенными советниками (как внутри организации, так и вне ее),
чтобы воспользоваться их опытом и глубокими знаниями.
 3. Как только соберете нужное количество актуальной
информации и идей – решайте!
4. Уверенно приступайте к исполнению решения.
5. Анализируйте и обдумывайте происходящее.
Как мы уже обсуждали, принимайте только те решения, которые
не можете перепоручить. Все, что можно, делегируйте другим (вверх
или вниз, зависит от вашего положения в компании). Как
руководитель, вы должны привить дисциплину окружающим так,
чтобы она создала общую систему принятия решений. Тогда вы
сумеете привить особенную среду, в которой коллективный ум всей
команды компании сконцентрирован на совместном принятии
блестящих решений.
Будет полезно вернуться к определению гибкости из первой
главы, в которой обсуждалось, что лучшие спортсмены считывают
ситуацию и реагируют на нее очень гибко и разумно. Чемпион по
фехтованию, например, постоянно реагирует на стимулы, легко
маневрирует, стараясь перехитрить и обойти своего противника.
Выпад и удар фехтовальщика – воплощение принципа «считывай и
реагируй» во всей его красе; спортсмен двигается легко и
непринужденно, относясь к сопернику с уважением и вниманием. В
XVII веке недостаток сообразительности мог стоить жизни, когда как
в современном фехтовании последствия не такие удручающие,
однако накал страстей неизменно высок, и умение считывать
противника и есть залог успеха.

Три стадии осознанной реакции происходят крайне

стремительно: восприятие стимула от соперника, считывание и
анализ возможных реакций, принятие решения.

Тут в дело вступают физическая гибкость, сила, скорость и чувство

равновесия спортсмена, которые и складываются либо в успех, либо
в провал.
 Также полезно сфокусироваться на этапе считывания и анализа
реакции фехтовальщика, как если бы мы смотрели ее в замедленной
съемке. Нобелевский лауреат Даниел Канеман в книге «Думай
медленно, решай быстро» (Kahneman, 2011) описывает две модели
мышления и вынесения решения, существующие в сознании
человека, изображенные на рисунке 7.1. Он определяет их как
Систему 1, то есть быстрое, инстинктивное и эмоциональное, и
Систему 2, более медленную, логичную и требующую сознательных
усилий.
Канеман описывает, как эти системы влияют на наши когнитивные
стереотипы, когда мы пытаемся понять, что же происходит вокруг.
Фехтовальщик, например, собирает данные о противнике и
старается перехитрить его или ее (используя Систему 2), но также
полагается на инстинктивные реакции, когда понадобится
защититься от атаки (полагаясь на модель памяти Системы 1). Мы по
умолчанию воспринимаем Систему 1 как более простую,
автоматическую, быструю, что отлично подходит в условиях
предсказуемости. В непредсказуемых ситуациях нам требуется
большая гибкость, и тут появляется потребность в Системе 2, чтобы
принимать более взвешенные решения, основанные на критическом
мышлении.
 Источник: Даниел Канеман (2011)

Канеман описывает результат нескольких десятилетий

научных исследований, которые доказывают, что люди уделяют
слишком много внимания человеческим суждениям. Если нам
нужно принять разумное решение в ситуации
неопределенности, нужно сделать над собой усилие и
притормозить, собрать данные и послушать мнения, подумать
более осознанно и относиться с определенной скептичностью к
инстинктам и чувствам.

Интересно, что Система 2 позволяет существовать парадоксам,

например, парадоксу Agile-лидера, которой должен одновременно
объединять и вдохновлять людей и при этом бросать вызов
устоявшимся схемам и принятым идеям. Чтобы мыслить такими
категориями, требуется определенное усилие, ведь гораздо легче
остаться в простоте и уверенности инстинктов Cистемы 1. Но усилие
того стоит, потому что так мы принимаем решения лучше, чем
конкуренты, «заглядываем за угол», как такое поведение называет
один из моих клиентов.
По мере укоренения Agile в компании, полезно было бы
поддерживать равновесие между осознанностью и темпом, так
чтобы работать над достижением более правильных целей с нужной
скоростью. Некоторых клиентов разбивал своего рода паралич двух
разных видов, который замедлял работу компании, тем самым она
проигрывала в борьбе с конкурентами-революционерами, будь то
финансовая сфера, авиалинии или розничная торговля. Первый вид
паралича представляет так называемый паралич от анализа, когда
руководители хотят поподробнее проанализировать данные о том,
что замедляет работу компании и вводит ее ступор. Такое случается
с руководителями, которые хотят найти идеальный выход из
ситуации, в то время как все вокруг пробуют что-то новое и учатся
тому, что нужно клиентам. Второй вид паралича – паралич
одобрения; он возникает, когда людям в организации требуется
одобрение старшего руководства, перед тем как начать действовать,
зачастую потому, что они боятся совершить ошибку и боятся
последствий от возможного провала. На принятие решений тратится
больше времени, чем требуется на самом деле, поскольку их
передавали наверх, высшему руководству приходилось вникать в
нюансы, в которые должны были вникать специалисты, которых
ради этого и нанимали. Если вы понимаете, что один из параличей
относится к вам или вашей организации, то нужно найти настоящую
причину их возникновения, потому как они отравляют культурную
среду, мешают внедрению гибкого подхода и замедляют вашу
работу.

Очень важно создать когнитивный ответ для ментального

пространства Системы 2 по ключевым стратегическим
вопросам, если вы хотите принимать решения быстро и
осознанно, как это делают лучшие фехтовальщики. От вас
потребуется научиться не торопиться в трудную минуту, дать
себе время подумать. Особенно здорово помогает
практиковать осознанность через медитации, которые
позволяют уму сосредоточиться на актуальном здесь и сейчас.

В последние годы на Западе особую популярность приобрела

осознанность; она уходит корнями в буддистские учения, в которых
служит основой самопознания и постижения мудрости, что есть
началом пути к просвещению или, в конце концов, свободы от
страданий. Первым опытом медитации для овладения
осознанностью может стать десятиминутная медитация сразу после
пробуждения: сядьте на краю кровати или стула, сосредоточьтесь на
дыхании и освободите голову от иных мыслей. Раз за разом вам
будет все лучше удаваться очистить сознание. Главным остается не
судить, принимать ситуацию как она есть, постоянно фокусироваться
на дыхании, если оно сбивается.
 В конце медитации вы сумеете составить план на день, обдумать,
как вы хотите начать работу, какое впечатление хотите произвести
на окружающих, и как вы сами хотели бы чувствовать себя в течение
дня. Это создает точки опоры о тех небольших решениях, которые
вы приняли, и освежает в памяти ваши намерения. Вы перестаете
осуждать себя, что полезно и по отношению к окружающим,
поскольку, из того, что мы знаем об искреннем руководителе,
подход, при котором он не осуждает и сохраняет равновесие, когда
осмысливает информацию, положительно влияет на принятие
разумных решений, которым окружающие будут доверять (Валумбва
и др., 2008).
Для спортсменов обычное дело готовиться к серьезным
соревнованиям или играм, слушая музыку, погружаясь в зону
комфорта, где они могут собраться. Команда регби All Blacks
называет это состояние собранности «голубые головы». В 2010 году
Джеймс Керр сумел получить небывалый доселе доступ к
новозеландской команде по регби, чтобы понять, как они сумели
перестроиться и стать чемпионами мира после того, как они
преждевременно покинули Кубок Мира 2003 года (Kerr, 2013). Они
стремились преодолеть ступор, который охватывал их в критические
моменты и сохранять ясные головы. «Красная голова» – это
состояние, в котором вы не в состоянии справляться с задачей и
действовать эффективно, впадаете в панику. «Голубая голова»,
наоборот, представляет оптимальное состояние, в котором вы
собраны, сконцентрированы и работаете с максимальной отдачей.
Личные спусковые механизмы, например, топтание ногами,
позволяет игрокам вернуться в состояние «голубая голова» так,
чтобы они могли достичь ясности и точности сознания и показывать
отличные результаты в стрессовой ситуации. Их мотивация и
желание победить никогда не ставились под вопрос. Им всего лишь
требовалось пространство, чтобы они могли думать и принимать
решения – и личные, и командные, во время напряженного матча по
регби.
 Тематическое исследование

Agile-подход спасает жизни

Хенни Раунд – исполнительный директор Anthony Nolan,
британской благотворительной организации, которая занимается
раком крови и трансплантацией гемопоэтических стволовых клеток.
Работа компании заключает в том, чтобы свести людей, которые
нуждаются в трансплантации стволовых клеток с теми, кто хотел бы
стать донором. Для Хенни Agile стал не просто возможностью
быстро принимать решения, но и позволил делать это осознанно.
«Наша цель состоит в том, чтобы дать второй шанс на жизнь
любому, кто нуждается в трансплантации. Каждый год мы делаем
все больше операций, а гибкий подход помогает нам спасать
больше людей. Мы постоянно улучшаем результаты. Переменами
движет наука, поэтому мы не можем просто взять и поменять
стратегию, нельзя просто однажды утром проснуться и сказать: все, я
больше так делать не хочу. Для всего должна быть причина».
Хенни понимает необходимость осознанных решений. «Для меня
Agile заключается в умении верно реагировать и менять
направление. Не всегда гибкость означает скорость. Стремление к
“скорости” может кончиться тем, что вы примите плохие решения,
поэтому прежде, чем бросаться что-то делать, хорошенько
подумайте. Важно оставаться любознательным и задавать вопросы».
Когда вопрос не на жизнь, а на смерть, важно оставаться
рассудительным и не бояться экспериментировать. Те же самые
принципы применимы в любых сферах жизни, в которых вам
потребуется принимать удачные, гибкие решения. Применяя Agile-
практики, продолжаешь понемногу вводить что-нибудь новое. Вам
даже в голову не придет что-то вроде: «Теперь, пожалуй, все
распланирую, чтобы точно знать, чем я буду заниматься в
ближайшие полгода». К моменту, как вы все распишете, положение
дел полностью поменяется. Гибкий подход, это когда вы думаете: «В
ближайшие две недели, в следующем месяце на вот эту проблему я
буду реагировать так». Нужно уметь легко переключаться. Кроме
того, вам нужно, чтобы руководство также могло осознанно и
спокойно реагировать на вызовы, риски и не терялось в условиях
неопределенности».
Результатами применения гибкого подхода стало рекордное
количество пересадок и спасенных жизней, которые стали
возможными благодаря умению руководства Anthony Nolan
принимать решения и исполнять их уверенно и их желанию все
изменить.
 Делегирование полномочий

Одним из аспектов руководства взаимодействия, который удалось

выявить в результате соответствующего исследования, оказалось
делегирование полномочий исполнителям, максимально близким к
клиенту, что повышает качество ваших реакций на меняющиеся
течения и условия рынка (Hayward, 2016). Как я уже упоминал в
первой главе, делегирование полномочий в компании Waterstones,
крупнейшего книжного ритейлера, помогло спасти компанию. Отдав
контроль в руки управляющих магазинов и командам на местах,
компании удалось вернуть доверительные отношения с местными
читателями, которые хотели, чтобы книжные магазины отвечали их
вкусам в мире однообразной онлайн-доставки, созданной Kindle.
Зачастую руководство высшего звена неверно трактует этот
подход, решив, что передавать полномочия – значит создавать
адхократию, которая не подразумевает строгого порядка, а зиждется
на надежде, что управляющие и команды сами дойдут до
правильных решений. Такие решения, принятые под конкретные
задачи, приведут к снижению работоспособности, потому что
бессистемны. Гораздо вероятнее получить предсказуемый и
положительный результат, если вы управляете процессом
делегирования полномочий, доверяя ответственность
запланировано, осторожно, и не забываете при этом поддерживать
коллектив.
За последние двадцать лет идея передачи полномочий получала
разное воплощение и, как мне кажется, рассматривалась либо как
разрозненные решения отдельных руководителей с благими
намерениями, либо как символ «передачи власти народу» тех, кто
вдохновился идеями политиков левого толка. Ничто из этого не
сработает, потому что возможность делегировать целиком зависит от
отношения людей к работе (Spreitzer, 2008). Это психологические
состояние, которое включает четыре аспекта.
 1. Компетентность, то есть убеждение того или иного человека в
его или ее возможности выполнять работу эффективно.
2. Влияние – масштабы, в которых тот или иной человек может
влиять на результаты работы.
3. Значимость – ценность, которую люди видят в достижении цели
работы, определенная исходя из собственных стандартов или
идеалов.
4. Самоопределение – ощущение, что у человека есть выбор при
инициировании и регулировании действий.
Делегирование полномочий прежде всего зависит от
руководителей среднего звена (и становится возможным благодаря
корпоративной культуре, созданной руководителями высшего
звена), потому как именно они создают психологический климат, в
котором люди имеют возможность сделать принятие решений
частью ежедневной рутины. Какой климат создаете вы? Какой
климат создают ваши руководители? Получается ли у вас создать
обстановку, в которой каждый верит в свои способности, чувствуют
свою важность, осознают свою роль и стараются действовать
разумно? Или же, наоборот, ваши работники ни во что себя не
ставят, не имеют прав или почти не могут повлиять на рабочий
процесс? Климат, который вы создаете в коллективе, является
важнейшим фактором, который и определит, будут ли попытки
передать полномочия по принятию решений на уровень прямой
работы с клиентом успешными или нет.
Планирование при делегировании полномочий, о котором уже
упоминалось ранее, имеет несколько важных компонентов, и их
совокупность позволит привести к успешному внедрению такого
подхода на уровень непосредственной работы с клиентом. Вот
некоторые из них.
1. Доверительная атмосфера: создайте атмосферу, в которой люди
не будут бояться рисковать и будут уверены, что в случае ошибки их
не ждет наказание или что похуже.
 2. Определенность: необходимо обозначить, какие решения
принимаются на каждом уровне вашей иерархии и как часто.
3. Тренинги: проводите тренинги и обучающие курсы для
руководителей, чтобы они научились мотивировать команды
совместно принимать эффективные решения и активно участвовать
в рабочем процессе.
4. Информированность: предоставляйте точные, своевременные и
недвусмысленные данные руководителям и командам на каждом
уровне, чтобы они могли регулярно принимать обоснованные
решения.
5. Отсутствие контроля: руководителям высшего и среднего
звена во всей организации нужно научиться передавать право
принимать решения работникам, непосредственно общающимся с
клиентом.
6. Системность: приспосабливайте процессы и системы под
принятие решений на местах.
7. Обратная связь: подробно и понятно давайте каждому обратную
связь о его работе, чтобы каждый знал, что происходит, как он
справляется со своими обязанностями и на что стоит обратить
внимание.
Как видно из этого списка, планировать не так-то просто, ведь
нужно время, чтобы создать нужную атмосферу, и инфраструктура,
которая позволила бы воплотить планы в жизнь. В реальности могут
понадобиться годы, чтобы суметь делегировать полномочия, чтобы
решения принимались на уровне работы с клиентом; однако игра
стоит свеч, потому что решения будут приниматься быстрее,
невероятно повысится уровень сервиса, клиенты будут более
привержены вашей компании, их интересы будут больше защищены,
мотивация и возможности возрастут.
В главах 3 и 5 мы рассмотрели, как централизованная командная
работа позволяет применять Agile-практики в работе на практике.
Каждой команде нужно иметь автономность и право самостоятельно
определять, как она будет работать во время следующего спринта, а
это требует от команды уметь работать вместе. Многому можно
научиться у международной розничной компании по торговле
одеждой Inditex, которая располагает команды в одном
пространстве во время работы над проектом, будь то работа
непосредственно в магазине или разработка нового продукта так,
чтобы они могли свободно общаться в открытом пространстве при
создании женской, мужской или детской линии одежды. Это
поощряет диалог и позволяет довести дело до конца, тем самым
определяя ответственность руководителя команды за результат.
Посещаемость совещаний в компании Three стала строго
обязательной. Ее целью было ускорить коллективное принятие
решений и повысить ответственность за их исполнение. Строгая
дисциплина подразумевает простые правила: своевременное
начало, четкую цель и повестку обсуждения, понятные основания,
почему тот или иной сотрудник присутствует на совещании,
принятие решений, протоколирование решений и действий, чтобы
на следующем собрании их можно было проанализировать. Кроме
того, в компании используется общее ПО управления проектами,
которое предоставляет каждому доступ к протоколам и возможность
выполнять действия по воплощению Agile-практик. Правила
простые, их исполнение ускоряет работу и увеличивает
эффективность командного труда.

Тематическое исследование

Скорость принятия решений в компании Pets at Home Vets Group

Pets at Home Vets Group состоит из 450 точек, где ведется
ветеринарная практика по всей территории Великобритании. Pets at
Home Vets Group является крупнейшей розничной сетью товаров для
домашних животных; в свое время компания произвела настоящую
революцию на традиционном рынке ветеринарных услуг.
 Салли Хопсон занимает в этой компании должность генерального
директора. «Времена, когда решения принимались месяцами, долго
и обстоятельно, прошли. Нам нужно двигаться быстрее, учиться
любить неопределенность, потому что никто не может знать
наперед, что произойдет в будущем. Скорость, с которой все
меняется, очень высока, поэтому и решаться на что-то тоже нужно
быстро. Вы многого не знаете, поэтому придется полагаться на более
обоснованные предложения команды и согласовывать с ней работу.
Кроме того, вам придется научиться доверять интуиции и на
определенном моменте сказать: «А теперь мы будем делать так».
Состояние, названное «нельзя знать наперед, что будет дальше»,
отчасти применимо к компании Pets at Home Vets Group, потому что
она постоянно переворачивает установившиеся на рынке правила
игры. Рынок ветеринарных услуг в Великобритании постоянно
меняется и захвачен малым независимым бизнесом, поэтому
примера для подражания не существует. Ветеринарная практика же
постепенно становится более корпоративной; увеличивается
скорость развития медицинских и научных разработок, меняются и
привычки владельцев хозяев домашних животных, потому как с
расширением страхового обеспечения у людей появилось больше
возможностей тратиться на здоровье питомцев.
«Если вам кажется, что вы знаете свой рынок вдоль и поперек, то
обязательно появится кто-то, кто все поставит с ног на голову.
Руководителю важно уметь пересматривать решения и уметь
сказать: «Да, тогда я решил так, и на тот момент решение было
правильным, но теперь все поменялось». Не нужно цепляться за то
или иное решение и защищаться. Это не поражение! Когда-то так
было нужно, но с тех пор мир поменялся, он вообще меняется
быстро. И может статься, что пришло время все изменить. Не
чувствуйте себя неловко, когда отменяете решение, не думайте,
будто ошиблись».
Когда вы совершаете на рынке революцию, решение принимается
быстро, и может быть непросто увлечь за собой других. Салли
считает, что очень важно мотивировать людей так, чтобы они
соглашались с ней по серьезным вопросам, а еще важнее иметь
отличные навыки общения, которые были важны всегда, но
приобрели особую значимость во времена нестабильности. «Самое
большое сопротивление исходило от ветеринаров, которые всю
жизнь проработали по традиционным методам. Они часто боятся
изменений, которые мы предлагаем. Они боятся за себя, за
возможные последствия, за профессию вообще. Мы думаем сначала
о клиенте, а традиционный ветеринар думает о науке. Мы стремимся
объединить оба этих подхода, чтобы предоставлять лучшие
варианты лечения, чтобы укреплять отношения с клиентами,
развивать бизнес, для нас это непрерывный процесс».
Pets at Home Group чувствует сильную ответственность за
развитие профессии и стремится внести в нее свой вклад. Например,
в каждом ежегодном отчете рассказывается о самых насущных
проблемах ветеринарного мира, что способствует распространению
знания о профессии среди клиентов. Также в компании существует
довольно активное сообщество выпускников, которое позволяет
взрастить таланты завтрашнего дня. Это демонстрирует, что
революция, которую компания вызывает на рынке, призвана
поддерживать долгосрочное развитие и коммерческую
жизнеспособность.
Салли считает, что разнообразие крайне важно в гибком подходе.
«Для меня в гибком подходе главное – это возможность работать с
разнородной командой руководителей, которые имеют общее
чувство ответственности. Если бы мы подходили к решению вопроса
только с одной точки зрения, то, конечно, потерпели бы неудачу.
Очень ценно, когда в команде есть люди, которые работали на
разных должностях и хорошо понимают, что такое бизнес.
Разношерстные команды всегда дают множество точек зрения.
Вместе мы смотрим на вещи по-другому. Так мы становимся единым
коллективом, которому легче справляться с неопределенностью и
находить лучшие решения».
 Многообразие взглядов позволяет Салли и ее команде принимать
обдуманные решения, проработанные самым тщательным образом,
который позволяют обстоятельства. Также это помогает им
делегировать принятие решений коллегам, непосредственно
общающимся с клиентом, насколько это возможно. Компания
постоянно совершает революции на рынке, создавая внутреннее
взаимодействие, в свою очередь, позволяющее быстро и уверенно
адаптироваться к текущим обстоятельствам.
 Выводы

Agile-подход требует умения мыслить ясно и оставаться

спокойным под давлением. Полезно убедиться, что вы и ваши
коллеги понимаете общую цель, приоритеты и направление
развития, которые делают возможным делегирование полномочий.
Чтобы справиться с трудными и неопределенными ситуациями, в
которых нужно принимать решения, которые позволят компании
верно отреагировать, дайте себе время и следуйте моделям
мышления из Системы 2. Помните об обоих видах «паралича»,
аналитическом и одобрения, а также о необходимости делегировать
полномочия в компании, так чтобы решения принимались
продуманно, быстро, максимально близко к клиенту.
Так, Agile-подход может помочь вам направить ваше внимание,
сконцентрированное на происходящих событиях, в правильное
русло на пользу клиента и чтобы обогнать конкурентов. В пылу
сражения именно умение сохранять холодную голову отличает
просто быстрого воина от быстрого и ловкого.
 Глава 8
Обучение, инновации и развитие
Введение

Главное достоинство Agile-подхода состоит в быстром внедрении

инноваций и улучшений. Не важно, идет ли речь о скорости
разработки нового продукта или об оптимизации, увеличение
темпов работы остается главной задачей Agile. Суть ускоренного
получения выгоды базируется на обучении; но без глубоко
укоренившейся соответствующей культуры обучения трудно найти
способы повысить продуктивность или преодолеть преграды на пути
создания продукта.
В этой главе мы изучим взаимосвязи между обучением,
инновациями и оптимизацией с точки зрения руководителя. Мы
изучим подходы к повышению уровня обучения так, чтобы
стимулировать постепенную и поэтапную оптимизацию, которая
предполагает более эффективный ответ на запросы клиентов. Мы
изучим, как создавать культуру обучения по всей компании, чтобы
люди не боялись экспериментировать, рисковать и учиться на
ошибках, тем самым внедряя инновации и пользуясь новыми
возможностями. Мы рассмотрим, каким образом вы можете
внедрить непрерывную оптимизацию, благодаря постоянному
анализу, обучению и изменениям.
Так что же вас сдерживает? Причиной замедления для многих
организаций становится тревожная атмосфера, которая часто
сдерживает развитие.

Недавние исследования показывают, что лишь 54 % жителей

Великобритании дают утвердительный ответ на вопрос: «Можно
ли сотрудникам вашей компании ошибаться?» Получается, что
 почти половина считает, будто не имеет права на ошибку
(Cirrus/Ipsos, 2016).

Страх ошибок и последствий представляет трудность, с которой

должен справиться руководитель. Страх подавляет попытки
пробовать что-то новое, рисковать, замедляет внедрение инноваций
и оптимизацию. Если вы боитесь совершать ошибки, то в лучшем
случае научитесь их избегать.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам

как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой
главы следующие вопросы.
• Насколько я открыт новому?
• К чему я подталкиваю людей: учиться чему-то новому или
избегать ошибок?
• Рад ли я вызовам и поощряю ли я обсуждения?

Разрешение и разрушение

Возвращаясь к парадоксу Agile-руководителя (см. таблицу 8.1),

отметим, что обучение – процесс, по сути, созидательный,
позволяющий синтезировать опыт в практическое знание и умение,
в то время как инновации представляют процесс разрушительный,
позволяющий создать что-то новое и изменить ход вещей. Процесс
создания приводит к разрушению, отсюда и парадокс. Размышляя о
жизни, американский писатель Фрэнсис Скотт Фицджеральд сказал,
что «показатель развитого ума составляет способность
одновременно удерживать в голове две противоположные мысли,
сохраняя при этом способность действовать» (1936). Как гибкий
руководитель, вы можете проявить свои умственные способности,
помогая коллегам сбалансировать этот парадокс, стремясь сплотить
окружающих вокруг общего желания учиться и в то же время
бросать вызов собственным предположениям и решениям.

Таблица 8.1
Парадокс agile-руководителя (главные признаки)

Обучение позволяет переосмыслить взгляд на мир и прийти к

новому восприятию своих предположений и решений, как
отдельному индивиду, так и группе. Обучение представляет самую
суть способности человека развиваться в условиях меняющейся
окружающей среды и осознавать внешний мир. Оно создает
общность мышления, благодаря которой компания становится
конкурентоспособной, устойчиво развивается, ее команда работает
слаженно.
Инновации позволяют создать новые клиентские ценности за счет
значительных улучшений существующих продуктов и услуг или за
счет создания новых, которые либо коренным образом меняют, либо
выводят на новый уровень существующие рынки. Обратите
внимание, что я подразумеваю более широкий контекст, чем
Кристенсен (Christensen, 1997), который узко понимает теорию
прорывов и воспринимает инновации как «нечто, создающее новый
рынок на основе разного набора ценностей, которые в конечном
итоге (и порой неожиданно) захватывает существующие рынки». Как
следует из первой главы, прорыв – это прерывание действия, некой
активности или процесса, потрясение, которое меняет положение
дел (Оксфордский словарь английского языка, 2017).
Наконец, оптимизация предполагает постепенные изменения
существующих процессов, продуктов или услуг, которые либо
повышают потребительскую ценность, либо стимулируют
производственный процесс. Если обучение предполагает процесс
созидательный, а инновации – революционный, то оптимизация
находится где-то посередине, объединяя эти два процесса и
создавая возможности для обучения, которые с течением времени
смогут привести к настоящим открытиям. Мы рассмотрим все три
фактора, с точки зрения гибкого руководителя, чтобы вы могли
определить, где в вашей компании можно стимулировать инновации
и оптимизацию путем создания образовательной среды.
 Создание образовательной среды

Тяга к познанию сильнее всего проявляется в детстве, она

инстинктивна; благодаря ей мы выживаем и процветаем как
биологический вид. Мы подражаем старшим с самого раннего
возраста, перенимаем модели поведения, которые помогут
поддерживать и налаживать отношения, служащие созданию
благополучия. Во второй главе мы изучили такую характеристику
Agile-руководителя, как гибкость в обучении. Она формирует
открытость переменам, которые подпитывают Agile-методы. В
последние годы нейробиология помогла лучше понять процесс
обучения и то, каким образом мозг обрабатывает информацию,
хранит ее и использует в будущем.
Любовь к познанию не всегда сохраняется в полном объеме во
взрослом возрасте, хотя наш мозг на протяжении всей жизни
сохраняет способность к обучению. Исследования в области
возрастных характеристик в обучении доказали, что «обучение и
тренинги полезны в любом возрасте и позволяют оставаться в
форме» (Dines, 2016). Тем не менее, корпоративная культура может
послужить тормозящим фактором. Зачастую опыт, приобретаемый в
процессе познания, благодаря которому когда-то в детстве мы
научились кататься на велосипеде или улыбаться, пытаясь уговорить
на что-то родителей, на работе кончается тем, что ошибки вызывают
осуждение и приводят к наказанию. Постепенно мы начинаем
бояться рисковать, и нам становится проще согласиться с мнением
начальника о том, как лучше вести дела, чем оспаривать его
убеждения. Чтобы учиться, нужно хотеть познавать и пробовать
новое, но корпоративная культура чаще всего порицает такие
устремления, потому как они требуют определенного риска. Такое
неприятие риска и вызывает «паралич анализа» и «паралич
одобрения», которые рассматривались в седьмой главе и которые
замедляют как нашу работу, так и работу компании целиком.
 Относится ли что-нибудь из этого к вашей компании? Agile
позволяет ускорить внедрение инноваций и оптимизацию, поэтому
постоянный страх рисковать нужно отбросить. Разумеется, вы
должны работать в рамках правового поля и ограничений,
действующих на рынке, и, с моей точки зрения, руководствоваться
строгой системой моральных ценностей, которые бы признавали и
уважали ваши коллеги и клиенты. Вы, наверное, не захотите
отказываться от управления рисками в компании, но можете
захотеть изменить процесс обучения, и точно захотите, чтобы он
расцветал, а не загибался из-за страха провала. Могут ли ваши
коллеги и друзья сказать, что ваша корпоративная среда
определяется любовью к познанию? Если да, то можете пропустить
эту главу. Если нет, то она может оказаться полезной.
Согласно исследованию McKinsey, неприятие риска и есть одно из
главных препятствий на пути к успеху в цифровую эпоху (Goran и
др., 2017). По мнению исследователей, с которым я совершенно
согласен, именно руководители начинают менять всю культуру:
«Создать корпоративную среду, в которой люди бы не боялись
ошибаться, возможно только при руководителе, подающем
соответствующий пример и выказывающем правильное отношение.
Руководителям придется сломать устоявшуюся систему
иерархичного принятия решений, уйти от оптимизации к инновации
и поощрять новый опыт, получаемый благодаря ошибкам».
В конце 2017 года профессор Гарвардской школы бизнеса и
инженер благотворительной компании Chan Zuckerberg Initiative
написали открытое письмо представителям бизнеса, в котором
призывали сделать обучение главным приоритетом. В цифровом
мире искусственного интеллекта и машинного обучения именно
познание остается единственным ресурсом, который позволит
человеку управлять организацией будущего. Эдмондсон и Саксберг
(Edmondson, Saxberg, 2017) стремились донести мысль, что в
будущем все большему количеству людей придется применять так
называемые «сложные навыки познания», а задача руководителей
будет состоять в том, чтобы подготовить людей к такому развитию
событий. Они также считают, что организации будут отличаться не
цифровыми ресурсами, а тем, как их сотрудники взаимодействуют с
этими инструментами и принимают комплексные решения, которые
потребуются от них в рабочем процессе. Такой вызов делает
познание центром организационной стратегии, в то время как
людям нужно уметь работать с вычислительными машинами и
интерпретировать полученные данные.
Что же это означает на практике?

Как можно создать корпоративную культуру, в которой

обучение стало бы приоритетом? Ответ прост: нужно заменить
страх жаждой улучшений.

Важнейший этап Scrum представлен ретроспективным

совещанием в конце каждого спринта, во время которого команда
анализирует результаты и определяет способы улучшить работу во
время следующей итерации. Мотивацией в данном случае служит
улучшение совместного результата во время следующего спринта,
что влечет за собой постоянные изменения, которые поддерживают
продуктивность и наращивает потенциал членов команды.

Как мы учимся?

Если обратиться к нейробиологии, то мы обнаружим, что точно

такой же цикл происходит в мозге, а его основные стадии позволяют
нам воспринимать новое и эффективно применять знания. Цикл
начинается с получения опыта по мере того, как вы собираете
информацию и погружаетесь в область познания (Zull, 2012). На
самом базовом уровне задействуются сенсорные зоны коры голова
мозга, которые получают данные из внешнего мира через органы
чувств. Давайте представим некую Изобель, сотрудницу вашей
компании, которую недавно повысили до руководителя команды.
Вот она приходит на первое совещание команды, видит, что все на
нее смотрят, слышит гнетущую тишину, ощущает ожидание
коллектива, замечает подбадривающую улыбку коллеги. Как мы уже
знаем из методики обучения взрослых, людям нравится решать
проблемы методом проб и ошибок, поэтому Изобель хотела бы
сделать все возможное, чтобы ее первое совещание прошло
успешно. Она ищет подсказки у окружающих и понимает, что
угадала, когда некоторые коллеги одобрительно кивают на ее
предложение обсудить желаемые итоги совещания. Полученный
опыт увеличивает ее готовность учиться, и, пока Изобель не
испытает сильный стресс, эта готовность не уменьшится.
После окончания совещания Изобель ненадолго задерживается,
чтобы подвести итоги. Она прокручивает совещание в голове,
размышляет, что прошло хорошо, а что бы она в следующий раз
сделала иначе. Она в рефлексивной стадии обучения, обобщает
опыт, анализирует, что говорили коллеги, чтобы получить обратную
связь, которая поможет ей научиться новому.
Следующая встреча у нее с Джен, новой начальницей, которая
интересуется, как идут дела. Она рассказывает о проведенном
совещании и осознает, что описывает то, чему научилась и
сравнивает свой новый опыт совещаний как руководителя и старый
как члена команды. Джен задает Изобель несколько вопросов, чтобы
она могла лучше скорректировать поведение на следующем
совещании и поздравляет ее с тем, что она так быстро смогла
извлечь урок из нового опыта. Изобель приходит к пониманию
опыта, что позволяет ей продолжать учиться и использовать новое
знание как личный актив.
Они смеются над тем, что когда-то Изобель именно у Джен
научилась, что в начале совещания нужно определиться с тем, каких
целей в итоге хочет достичь команда. Так сложилось, что им обеим
надо идти на следующее совещание, и тогда Джен говорит Изобель,
что ей не терпится поделиться с другими новыми предложениями.
Пока они идут по коридору, Джен искренне поздравляет Изобель с
тем, что ее первое совещание с командой прошло хорошо.
Обратите внимание на то, как Джен удалось создать обучающую
среду для Изобель, как она предложила ей обратную связь,
поддержала ее стремление опробовать новый опыт в реальной
жизни. Ее вопросы позволили Изобель прийти к более конкретным
выводам, чем те, до которых она могла бы додуматься
самостоятельно. Кроме того, опыт усваивался в легкой и
непринужденной атмосфере, что сделало его более
запоминающимся. Это было совсем не трудно и заняло мало
времени; многие руководители на самых разных уровнях ежедневно
учат сотрудников посредством таких разговоров. К сожалению,
таких руководителей немного, и мой опыт показывает, что чаще
всего они заняты собственной работой или предпочитают решать
проблемы через прямое вмешательство.
Agile-практики работы требуют, чтобы в вашей компании царило
так называемое «мышление роста». Люди с установкой на
некритичность личностного роста убеждены, что основные черты,
такие как уровень интеллекта, неизменны, тогда как люди с
мышлением роста считают, что такие качества можно развить и
взрастить (Двек[26], 2017). Если члены вашей команды обладают
мышлением развития, то они будут больше открыты переменам и
конструктивной критике, лучше смогут противостоять препятствиям
и первым неудачам, будут убеждены, что усилия всегда окупаются,
сумеют учиться у окружающих, сумеют достичь вершины успеха и
уже навсегда останутся на вершине. Руководителю нужно поощрять
коллег перенимать мышление роста, поскольку оно помогает
создать обучающую среду, которая поддерживает Agile-структуру.
В описании Scrum в третьей главе мы упоминали
ретроспективные совещания, которые позволяют хорошо развить
привычку учиться как у вашей команды, так и у всей организации. В
конце каждого спринта (а для высшего руководства промежуток,
например, может составлять месяц или квартал), команда собирается
и обсуждает «что прошло хорошо, что можно было сделать лучше, а
на что стоит обратить внимание в следующем спринте». Последнее
требует открытого обсуждения и честной обратной связи. По итогам
совещания вы выбираете одну из озвученных трудностей и
прорабатываете ее во время следующего спринта, обязательно
заносите результаты в бэклог как приоритет следующей итерации.
Так улучшения станут постоянными и войдут в вашу зону
ответственности как фактор, необходимый для достижения бизнес-
целей. По мере накопления и применения обратной связи, вы
станете более искусным в ее использовании, что позволит
применять ее для руководства, как было описано во второй главе.

Пример: руководитель как вечный ученик

«Мой опыт говорит о том, что лучший руководитель

постоянно учится, стремится развивать свою компанию; он в
курсе последних новинок, читает, поддерживает связь с
коллегами и друзьями, осваивает разные отрасли. Он учится
всегда. Это не гонка, у развития нет финишной прямой. Нет
момента, когда можно сказать: “Вот теперь я хороший
руководитель, можно расслабиться”. Человек учится каждый
день, я уверена в этом».
Ванда Мюррей, обладательница Превосходнейшего ордена
Британской империи, председатель совета директоров
компании Fenner, мирового лидера в области усиленных
полимеров.
 Поиск смысла

Интересно, что в открытом письме, о котором мы говорили

раньше, авторы делали акцент на навыки межличностного общения,
такие как сотрудничество, сопереживание и поиск смысла
(Edmondson, Saxberg, 2017). Создание корпоративной среды, в
которой обучение станет нормой жизни компании и где навыки
общения станут приоритетом, помогут организации оставаться на
передовой в меняющемся цифровом мире, в котором человеческие
суждения и способность принимать решения стали ключом к
выживанию. Мы обсуждали сотрудничество и сопереживание в
предыдущих главах; поиск смысла остается важнейшим аспектом
познания, который вам нужно всеми способами поощрять, если вы
хотите, чтобы Agile-методы и вправду заработали. Поиск смысла
важен сразу на нескольких уровнях: работать, когда понимаешь,
зачем ты это делаешь, – очень важная мотивация, когда пытаешься
найти смысл жизни; умение сделать выводы на основании анализа
больших данных – ключевой навык, который позволит понять, как
покупатели будут делать выбор и что будет пользоваться
наибольшим спросом.
Как руководитель, вы можете стать примером в этом деле, потому
что можете объяснять им, что происходит в компании, и помогать
окружающим определиться с тем, что это означает для них. Вы
можете связать текущую торговую деятельность с целью компании,
можете помочь сотрудникам на разных уровнях понять, как их
работа влияет на стратегические приоритеты предприятия. Так вы
сумеете найти свой смысл и смысл других людей, показать ценность
постоянной открытости познанию.

Инновации в интересах клиентов

 Инновации внедряют в самом разном виде: от меняющихся
бизнес-моделей (таких как система заказа такси Uber) до создания
целых категорий (таких как смартфоны и покупки через мобильные
приложения), а иногда и в виде целых новых областей (например,
сервис доставки Amazon Prime или автоматизированная печать
билетов). Ригби определяет инновации как «выгодное применение
творческих способностей» (Ригби и Сазерленд, 2016), потому как
они включают в себя сразу оба аспекта, коммерческий и творческий.
В Agile-подходе приоритет инновации основывается на интересах
клиента. Один из авторов «Манифеста», Сазерленд, так выразился
по этому поводу:

«Слово “Agile”, “гибкий”, пришло из книги, описывающей

работу примерно ста компаний-производителей аппаратного
обеспечения, которые поначалу определяли себя как
“экономные”, которые впоследствии сумели перейти на Agile,
благодаря непосредственной работе с клиентом. Поэтому
гибкость я так и определяю: сочетание легкости, прямой работы
с клиентом и внедрение инноваций» (Ригби, Сазерленд, 2016).

Гибкость в инновациях состоит в том, чтобы сконцентрироваться

на самом важном для заказчика. И определить приоритеты
деятельности таким образом, чтобы она лучше и быстрее всего
отвечала его нуждам. Полезно следить, чтобы вклад вашей
компании в обучение и развитие шел в одном направлении с
нуждами клиента. В случае с инновациями чрезвычайно важно
концентрироваться именно на этом и одновременно помнить как о
самом продукте и услуге, так и о том, как вы их преподносите на
рынке. «Ведущие компании понимают, что они зависят от отношения
клиентов, понимают, что то, как компания представляет свой продукт
покупателю не менее важно, чем сам продукт» (McKinsey, 2-16b).
Agile-подход в инновациях не требует заранее знать результат
разработок, а предполагает фокусироваться на главном приоритете
клиента и разумную совместную работу.

Потребительский опыт

Действенным способом внедрить гибкий подход в общении с

клиентом с помощью инноваций будет анализ опыта
взаимодействия клиента с вашей компанией. У вас с клиентом
довольно много точек соприкосновения, которые создают
возможности для внедрения инноваций и улучшений, а также
возможность пересмотреть процесс, чтобы снизить время на
создание продукта, или чтобы сделать его максимально близким
ожиданиям клиента, или перестроить сложившиеся отношения,
чтобы создать у потребителя более положительный опыт. Клиенты
ожидают от поставщиков той же скорости, персонализированного
подхода и удобства, которые им предлагают ведущие онлайн-
поставщики вроде Google или Amazon.
Я понял это, когда понадобилось после Рождества вернуть кое-
какие покупки. Один из продавцов предлагал эффективную систему
с включенной доставкой и упаковкой на месте, при том, что возврат
можно было оформить бесплатно по интернету, благодаря чему весь
процесс был очень легким и занял всего пару минут. Весь опыт
покупки (и возврата товара) был великолепно продуман в интересах
покупателя. Другой продавец организовал процесс сложнее:
отсутствовала маркировка на возврат товара, инструкцию на сайте
найти было трудно, равно как и информацию об оплате, так что в
итоге пришлось потратить на возврат порядка 12 минут.
Догадываетесь, кого из них я выберу в следующий раз? В
тематическом исследовании в конце главы мы приведем пример
цифровой революции, которую провел Shop Direct для покупателей.
Это пример смелых преобразований и постоянной заботы о клиенте
в период невероятных перемен в компании.
 Пример: случай в розничной торговле

В розничной торговле нужно очень тонко чувствовать смену

вкусов покупателей. Как правило, им не хватает времени, и они
хотят что-то купить быстро. Потому нужно реагировать
незамедлительно, порой даже приходится идти на риск. От
этого зависит выживание продавца. Сегодня, в атмосфере
неопределенности и технологических переворотов, мы
постоянно учимся благодаря отзывам клиентов. Мы хотим,
чтобы их впечатления о нас были приятными и продолжали
улучшаться. Покупатели хотят радоваться покупкам и получать
приятные сюрпризы, ведь только они и заставят их
возвращаться к вам.
Танита Додж – один из лучших специалистов по кадрам в
Великобритании. Она сыграла важную роль во внедрении
клиентоориентированных инноваций во многих крупных
розничных компаниях.
 Эксперименты

Если вы хотите стимулировать внедрение инноваций и улучшений

во всех аспектах клиентского опыта, то вам прежде всего
необходимо создать корпоративную среду, в которой ценность
познания превышает страх совершить ошибку. Если вам уже это
удалось, то на следующем этапе вам необходимо увеличить
количество экспериментов, которые предпринимаются в вашей
компании. Количество на данной стадии важнее идеального
соблюдения качества, поскольку вы стремитесь к тому, чтобы создать
новые ценности, предпринимать небольшие риски и опытным путем
узнавать, что из затеянного удастся. Для этого полезно еще раз
вспомнить четыре основных ценности «Манифеста»:
• «люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов»;
• «работающий продукт важнее исчерпывающей документации»;
• «сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий
контракта»;
• «готовность к изменениям важнее следования первоначальному
плану» (Хайсмит, 2001)[27].
Цифровые технологии позволят просто и дешево разрабатывать
прототипы товаров. Это создает необходимые возможности для
тестирования и внедрения инноваций в соответствии с нуждами
клиентов и их приоритетами (которые меняются со все
возрастающей скоростью). Вы можете быстро воплощать идеи в
работающие продукты и услуги, тестировать их вместе с
пользователями, перерабатывать или изменять во время отдельных
коротких итераций и выпускать минимально жизнеспособный
продукт со скоростью, которая позволит вам узнавать, что сейчас
хорошо продается, а что – не очень, и соответствующим образом его
корректировать. Технологии также значительно ускоряют создание
прототипов и их доработку, следовательно, и меняет
потребительский опыт, что позволяет быстрее тестировать продукт,
учиться без серьезных вложений в пока еще непроверенные
технологии или процессы.
Все это становится возможным только благодаря культуре, которая
вдохновляет людей идти на продуманный риск, учиться, применять
новые знания в следующих итерациях. Смешанные команды отлично
приспособлены для внедрения инноваций благодаря многообразию
опыта, образования, помощи в усовершенствовании результатов
через открытый диалог и умению совместно принимать решения.
Компания Toyota вот уже не одно десятилетие служит примером
постоянного улучшения и готовности экспериментировать.
Работники предприятия проверяют различные теории и смотрят, что
получится, достигнут ли они успеха или потерпят поражение.
Поощряя желание экспериментировать, Toyota «выходит из зоны
комфорта на неизведанную территорию» (Такеути и др., 2008).
Работники Toyota «мыслят широко, но идут маленькими шажками и
никогда не сдаются». При создании гибридного автомобиля Prius в
девяностые годы группа разработчиков G21 поставила казавшуюся
нереальной задачу на 100 % повысить уровень топливной
эффективности. Им ничего не оставалось, кроме как
экспериментировать с гибридными технологиями, которые
разрабатывала одна из лабораторий компании. Прогресс давался
тяжело, аккумуляторы и двигатели постоянно подводили, но команда
стояла на своем, и уже в 1995 году на Токийской автомобильной
выставке была представлена модель гибридного автомобиля. Одним
из наиболее интересных факторов успеха Toyota стала открытость
общению как основы работы, и как она помогла создать культурную
среду, в которой спокойно относятся к неудачам. Группа
разработчиков во главе с Такеути (2008) обратила особое внимание
на то, как Toyota предупреждает работников о грядущих ошибках и
трудностях, с которыми они столкнутся.
Поддержка играет очень важную роль в увеличении количества
экспериментов по всей компании. Финансовый отдел, может,
например, либо дать добро на риски, либо пытаться их
контролировать. В случае с контролем они должны минимизировать
расходы для получения краткосрочной прибыли. В случае с
разрешением рисковать они должны инвестировать в опыты,
которые помогут добиться успехов в будущем. Это требует
совершенно иного мышления и совершенно ясно, что финансовый
контроль необходим в виде сберегательных фондов и управления
денежными потоками. Как бы то ни было, если ваш генеральный
директор больше всего любит контролировать, то вам придется
бороться за развитие культуры, в которой процветают эксперименты
и инновации. Тот же принцип применим и к человеческим ресурсам.
Если отдел кадров ставит в приоритет тех, кто вписывается в
существующую систему и стремится ее сохранять при найме и
принятии решений о повышении, то они, скорее всего, не будут
включать в список кандидатов тех, кто пытается найти новые,
лучшие способы работы. Они исключат вольнодумца, который иначе
смотрит на потребности клиента или стремится найти новые
возможности для развития на рынке.

Внедрение инноваций

В 2014 году в книге «Коллективный гений: искусство и практика

внедрения инноваций» группа ученых описала, как некоторым
компаниям удается на постоянной основе внедрять инновации и
почему этого не могут сделать остальные (Hill и др., 2014). Авторы
исследовали такие инновационные компании, как Pixar, Google,
eBay, Pfizer, и пришли к выводу, что они буквально созданы для
инноваций. Ученые выделили три характеристики инноваций.
1. Творческая шлифовка – умение порождать идеи через
обсуждения и споры.
2. Творческая гибкость – умение тестировать и пошагово
экспериментировать, анализировать и корректировать результат.
3. Творческое решение – умение принимать интегрированные
решения, которые сочетают разрозненные, порой даже
противоречащие идеи.
Авторы признают, что «творческая шлифовка» и «творческая
гибкость» не всегда совместимы, поскольку многие из нас жаждут
ясности и гарантий при принятии решений. Они считают, что
руководителям нужно поощрять разнообразие возможностей и
стремление к новому, если они хотят создать по-настоящему
инновационную среду.

В инновационных компаниях решения принимаются

благодаря сотрудничеству и постоянным итерациям.
Руководители поощряют окружающих, чтобы они могли
попробовать множество вариантов, прежде чем выбрать
наиболее подходящий.

В компании Pixar процветает страсть к экспериментам; там никого

не осуждают за неудавшуюся попытку в случае ее провала. Свобода
эксперимента, отсутствие страха рисковать и радость от
возможности учиться на ошибках является ключом к созданию
атмосферы, в которой рисковать не страшно. Довольно часто мы
слышим, что генеральным директорам попросту следует
поддерживать стремления экспериментировать и не наказывать в
случае провала. Все как-нибудь уладится, однако риск и страх
провала по-прежнему остаются испытанием для человека. Эд
Кэтмалл из Pixar подчеркивает, что мы рассматриваем промахи
прошлого как то, что помогло нам сформироваться; однако,
заглядывая в будущее, мы более склонны думать что-то вроде: «Я не
знаю, что должно произойти и не хочу ошибиться». Кэтмалл
развивает мысль: «Загвоздка в том, что, когда вы проводите
эксперимент, то смотрите в будущее, и нам чрезвычайно трудно не
бояться неудачи» (МcKinsey, 2016). Жажда познания, которая
соотносится с идеями Хамфри Коббольда из второй главы, обобщает
признаки мышления, которое мы пытаемся описать как характерное
для Agile-компании.
 Чужой опыт всегда интереснее

Самый яркий контраст, который я когда-либо встречал – это

контраст между руководителями крупнейших компаний и
успешными предпринимателями; последние всегда лучше
осведомлены и учатся на чужих ошибках. Им нравится встречаться с
другими предпринимателями, ораторами, авторами и учеными, они
пытаются научиться чему-то, что они сумеют использовать в работе
своей компании. Многие жаждут учиться, и зачастую они внедряют
чужие наработки и идеи в рабочий процесс, чтобы посмотреть, как
они помогут достичь успеха. Я не говорю, что руководители крупных
компаний этого не делают, бывало, что мне попадались такие, кто
тоже охотился за чужим опытом, просто и гораздо меньше, чем
среди предпринимателей, владеющих стартапами, малым и средним
бизнесом.
Я уверен, что очень часто из неожиданных сопоставлений историй
рождаются новые замыслы, которые могут продвигать настоящие
инновации и улучшать работу. Помню, как один руководитель
частной модной компании стоимостью в два миллиарда фунтов
стерлингов рассказывал другому не менее успешному
предпринимателю, как им удалось внедрить инновации в
производство различных брендов одежды, связав
исследовательскую деятельность с производством, например,
тянущихся тканей. Его собеседник слушал, одновременно с тем
обдумывая услышанное, прикидывая, как он сможет применить
такую задумку в собственном быстрорастущем технологическом
бизнесе. Позже во время разговора он улыбнулся, победно поднял
руки и затем принялся описывать, какие бы он внес изменения и как
бы они позволили увеличить эффективность за счет слияния
финансовой и закупочной служб. Связь с его работой была очень
косвенной, но нужные мысли не пришли бы в его голову, не
поговори он с представителем модного мира.
 Еще один примером подобного подхода может стать создание
стартапов внутри вашей компании со своей собственной
предпринимательской средой. First Direct показывает прекрасный
пример такого уже многолетнего подхода внутри банка HSBC,
занимающегося исключительно онлайн-банкингом и к которому на
удивление крепко привязаны клиенты. В четвертой главе мы
исследовали возможность создавать своего рода инкубаторы внутри
огромных корпораций, чтобы подпитывать инновации, особенно на
тех рынках, где так очевидны возможности подрывных инноваций.
Это похоже на создание внешней инновационной среды, которая
связана с вашей компанией. Одним из приверженцев такой идеи
является генеральный директор исследовательской маркетинговой
компании Ipsos MORI Бен Пейдж, который много изучает
корпоративную культуру и связанные с ней техники. Он считает: «За
последнее время в больших корпорациях появилась тенденция
создавать внутри себя стартапы. Я считаю это прекрасной идеей,
потому что, если вы сделаете все хорошо, то сумеете ухватить дух
маленькой компании и заразить им большую. Большие компании
обычно сильно бюрократизированы, что значительно замедляет их
работу. Если же вы хотите, например, чтобы повсюду в вашей
компании в среду происходил какой-то процесс, то вам нужна
структура, которая это обеспечит. Если вам этого не надо, то все
гораздо проще. Перемены проводить легче».
Это структурный способ проводить инновации в компании,
полезный, если вам надо поддерживать стабильную платформу в
качестве основного бизнеса, и в то же время учитывать все
технологические новинки.

Тематическое исследование

Познание как основа изменений компании Shop Direct

 Shop Direct является одной из лидирующих британских компаний
по розничной онлайн-торговле. В ее состав входят также бренды
Very и Littlewoods[28]. Их задача заключается в том, чтобы позволить
большему числу людей с легкостью покупать хорошие товары.
Когда-то это была одна из крупнейших компаний, распространявших
товары через каталоги; впоследствии предприятию пришлось
полностью перестроить работу, и по итогам 2015 года компания
стала полностью цифровым бизнесом. Она добилась успеха
благодаря умению поставить приоритеты клиента в центр работы,
внедрению инноваций через инвестиции в развитие сотрудников,
технологий и расширение потребительского опыта. В Shop Direct
перешли от бумаги к мониторам.
И пусть Shop Direct уже пережила значительные перемены, в
компании уверены, что развитие должно быть непрерывным.
Изменения вносятся, чтобы клиенты были довольны и всегда
возвращались. Джеки Хамфри, руководитель по управлению
группами в Shop Direct, убеждена, что для применения Agile-
подхода компании нужно ориентироваться в первую очередь на
нужды клиентов, а не стремиться снизить затраты.

Как развить гибкость

«Потребительский опыт крайне важен, – рассказывает Джеки. –
Нам нужно быстро предугадать, чего захочет клиент, и дать ему это.
Клиенту все равно, кто чем занят в компании, поэтому нам нужно
просто предоставить ему желаемое. Мы соревнуемся со многими
стартапами, которые с первого дня работы применяют Agile-подход,
тогда как нам пришлось перестраивать компанию, чтобы быть более
гибкими и понять, как адаптироваться, и мы все еще продолжаем
учиться».
Джеки отмечает, что компании, по-настоящему применяющие
Agile-практики, процветают благодаря переменам и сотрудничеству,
поэтому постоянные изменения для них – нечто само собой
разумеющееся. Agile-компании сглаживают иерархию, устраняют
изоляцию и становятся более бережливыми, что помогает им быть
очень отзывчивыми. Они умеют адаптироваться и меняться,
сотрудники выполняют много функций. Теперь в компаниях больше
специалистов широкого профиля, которые в нужный момент
подключают узких специалистов, нежели наоборот, как во времена,
когда иметь в штате много узконаправленных профессионалов
считалось нормой. Чтобы мыслить в рамках Agile-подхода, нужно
держать это в голове. В Shop Direct было введено много принципов
Agile на всех уровнях компании. Например, если говорить о
планировании, то оно стало боле краткосрочным, потому как теперь
больше внимания уделяется планам на ближайшие месяц – два, а не
планам на полгода.
При внедрении Agile-практик Shop Direct пригласили всех
работников компании стать членами одной из создаваемых четырех
команд из восьми человек. Каждая команда исследовала разные
аспекты Agile-подхода, таких как стратегии и процессы,
инструменты и технологии. Эти многофункциональные команды в
течение полугода изучали возможности Agile-практик,
анализировали, что может сработать в новом цифровом мире, а
затем представили результаты правлению: одним из безусловных
достоинств подхода стало прозрение руководства в том, что людям
можно было дать задание, делегировать им полномочия и получить
по итогам отличный результат. Это и стало определяющим моментом.

Вести других за собой

Понятная стратегия и цель стали основой долгого пути изменений
компании Shop Direct. «Руководители должны понять, почему
организации нужно что-то поменять, и они должны помочь понять
это другим так, чтобы все могли внести свой вклад. Важно говорить
на языке, который понимают все. Руководителям нужно нарисовать
образ будущего. Необходимо, чтобы по мере преобразований люди
понимали, как идет процесс изменений».
 Непрерывное совершенствование
Компании Shop Direct очень важна концепция постоянного
познания и развития. По мере того, как продолжаются изменения,
руководителей и сотрудников всех уровней поощряют отказываться
от моделей прошлого и перенимать новые. Жесткая и
дисциплинированная расстановка приоритетов важна, поскольку
компания так распределяет усилия, чтобы клиент получил
максимально положительный опыт.
Джеки также убеждена, что для того, чтобы стимулировать
инновации и непрерывное совершенствование, руководителям
нужно создавать корпоративную культуру, в которой не страшно
ошибаться. «Когда вы пробуете несколько новых идей, часть
придется отбросить. Это вполне естественно. В традиционных
бизнес-моделях это рассматривается как неудача, в то время как на
самом деле неудавшимся затеям нужно радоваться».

Развитие навыков и умений

Shop Direct постоянно инвестирует в развитие руководителей,
способных направлять других и наделять их полномочиями. «Нам
нужны руководители, устремленные получить результат,
любознательные, понимающие тенденции развития цифровых
технологий. В прошлом мы награждали руководителей, которые в
месяц успевали закончить разработки по 12–18 проектам. Но
сегодня и завтра нам потребуются совсем другие навыки».
Джеки также подчеркивает, что важно развивать умение коллег на
всех уровнях компании работать более гибко. «Скорость вашей
работы определяется скоростью работы компании». Именно
благодаря познанию стало возможным превратить компанию,
распространяющую продукцию через бумажные каталоги, в
ведущую мировую цифровую платформу розничной торговли.
 Выводы

Познание – важнейший аспект внедрения инноваций и

улучшений в вашей организации. Без культуры познания гибкие
подходы столкнутся с сопротивлением, и ваши коллеги начнут
избегать риска и бояться провалов. Суть Agile-метода состоит в
экспериментах и краткосрочном тестировании продукта с клиентом,
чтобы ускорить прорывные инновации и текущие улучшения. Как
руководитель, вы должны создать атмосферу, в которой познанию
уделяется особая роль, где ошибки рассматриваются как
возможность научиться и усовершенствоваться. Звучит просто, но
опыт показывает, что для этого нужно полностью пересмотреть
способы руководить, решать проблемы, контролировать риски.
 Раздел третий
Следующие шаги
 Глава 9
Как создать Agile-предприятие
Введение

На страницах этой книги я описывал принципы и особенности

рабочего процесса в рамках Agile-подхода, а также старался
объяснить как, будучи руководителем, вы можете применить их,
чтобы создать Agile-команды и Agile-организацию. Agile-бизнес
быстро и легко адаптируется к изменяющейся конкурентной среде, а
также может резко повысить производительность, скорость
внедрения инноваций и качество обслуживания.
В этой главе я расскажу о том, как повести коллег по пути
изменений и вдохновить их быстрее начать пользоваться
технологиями. Как мы уже знаем, гибкости достичь трудно: она
требует радикальных перемен как со стороны руководителей, так и
от всех сотрудников компании. Необходимо совершить
перевоплощение как личное, так и коллективное, чтобы извлечь
выгоду от создания Agile-компании, способной преуспеть в
цифровом мире. Итак, если вы хотите, чтобы люди пошли за вами,
придется создать целое движение, идеалы которого привлекут
других людей.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам

как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой
главы следующие вопросы.
• Можно ли назвать вас выдающимся примером для
подражания в Agile-методах работы?
• Как вы направляете команду для внедрения Agile-практик?
 • Где было бы проще всего внедрять Agile-практики в вашей
компании?

В недавнем исследовании Boston Consulting Group по ведущим

цифровым преобразованиям говорится: «В эпоху Agile-практик
генеральные директоры не имеют причин думать, что команды,
привыкшие бегать трусцой, станут чемпионами спринта»
(Danoesastro и др., 2017). В начале пути вам понадобится несколько
преданных соратников. На любой вечеринке или свадьбе всегда
найдется какой-нибудь смельчак, который первым выйдет на
танцпол, но, чтобы начались настоящие танцы, а не шоу одного
актера, к нему должны присоединиться и второй, и третий, и
четвертый человек… Итак, все начинается с руководства – вашего,
конечно же. Вот несколько подсказок, которые помогут вашему
коллективу начать танцевать:
1. Сформулируйте видение;
2. Переверните модель руководства;
3. Наберите мышечной массы;
4. Зажгите огни;
5. Внедрите изменения.

Как владелец конечного продукта, начните с создания концепции,

которая позволит изменить предоставление услуг клиенту. Это даст
возможность сплотить вокруг вас других руководителей, которые
сумеют донести задумку до более широкой аудитории, отойти от
привычек прошлого и перейти к новым рабочим методикам. По
мере того, как руководство начнет проникаться вашими идеями,
начинайте создавать организационные возможности для Agile-
мышления и работы.
На протяжении всей работы вам придется зажигать огни и
поддерживать окружающих, и постепенно в вашей компании будет
загораться все больше Agile-очагов. Благодаря им станут возможны
прорывы, инновации, привлекающие клиентов, продукты будут
разрабатываться быстрее, что сподвигнет большее число людей
присоединиться к вам. Со временем вы создадите сообщество Agile-
мыслящих, члены которого применяют новые рабочие методы,
которые потом можно внедрять в основные рабочие процессы
вашей компании, например, в найм новых сотрудников или
повышение старых, составление отчетов и управление данными. Так
и создается настоящее движение, которое потом набирает силу и
самостоятельность. Оно позволит вам проводить больше времени за
раздумьями, предугадывать появление новых технологий и новые
способы их применения.

1. Сформулируйте видение

Ощущение перспективы мотивирует само по себе, поэтому

ключом к успеху станет объединение личных и
общеорганизационных изменений. Вовлечение людей в концепцию
Agile, целей, стоящих за ней, приоритетов действий формируют
необходимую основу для быстрых перемен. Полезно
сформулировать принципы работы своими словами так, чтобы они
нашли отклик у сотрудников компании. Как было описано в третьей
главе, мы предлагаем взять за основу постулаты «Манифеста»
и применить их для создания главных принципов, которые выразили
бы ваши пожелания как владельца продукта.
Необходимо также создать эмоциональную связь с возникшим в
компании движением, чтобы сначала задать, а потом и поддержать
импульс. «Человеческое поведение сложно. Организации меняться
не способны, но зато на это способны работающие в них люди.
Однако это качество постоянно упускают из виду. Около 75 % всех
организационных перемен терпят неудачу по большему счету из-за
того, что работники чувствуют себя за бортом» (Dawson, Jones, 2015).
Поэтому жизненно необходимо вовлекать людей на всех этапах,
разъяснять каждому суть Agile-практик, пользу, которую они
приносят, например, гордость от того, что быстрее сумел создать
продукт мечты, удовлетворение от работы в команде
профессионалов, восторг от внедрения новых методов работы,
которые бы приводили компанию к успеху.
Основное преимущество Agile-практик соотносится с первой
ценностью Agile-подхода, что люди важнее процессов и
инструментов. Agile-практики ставят человека в центр всего, его
способность к познанию и адаптации, что позволяет ускорить работу
многофункциональных команд. Попробовав однажды Agile-
практики, никто уже не хочет возвращаться к традиционным
моделям работы. В Cirrus команда разработки применяет Agile-
практики уже несколько лет; теперь они распространяются по всей
компании, ведь другие работники увидели, с каким энтузиазмом
разработчики применяют тот же Scrum. Теперь весь коллектив
осваивает идеи на практике путем общего пересмотра рабочих
процессов и методик. Мы перешли на квартальные деловые циклы и
теперь сосредоточены на том, чтобы предоставлять клиентам услуги
самого высокого уровня.
Основой Agile-практик и их успеха стало то, что ее центром с
самого начала был человек. Стремительное развитие цифровых
технологий зачастую сопровождается нарушением личных границ и
неуважением личности. При этом дружелюбная улыбка,
похлопывание по плечу, объятия старого друга в трудную минуту,
кивок знакомого с другого конца стойки при любых обстоятельствах
останутся знаком поддержки. Agile-практики возвращают в работу
доверие и взаимопомощь, что является совершенно новым и
волнующим опытом. В цифровой век прогресс идет семимильными
шагами, и, по иронии судьбы, в мире растущих связей мы рискуем
потерять человеческие взаимоотношения и заплатить за него
несоразмерно высокую цену. Agile-команды не дают этому
произойти.
 2. Переверните модель руководства

Руководителям изначально цифровых компаний, таких как Uber,

Airbnb и Spotify, хорошо известны Agile-практики. Для многих
компаний, где цифровизация не лежала в основе создания
компании, дела обстоят иначе, а такие методы знакомы разве что IT-
отделу да командам разработки. Такие компании уже привыкли к
традиционным моделям руководства, иерархии и линейным срокам
с указанными сотрудникам датами. Если вы относитесь к последним,
то в этой главе (и во всех других) найдете много полезных советов о
том, как внедрить Agile-практики. «Успех трансформации зависит от
руководителей компании, особенно от генерального директора,
поскольку требует большого количества и серьезного размаха самых
разных перемен» (Danoesastro и др., 2017).
«Agile-руководство значительно отличается от традиционного.
Поменять стиль работы оказывается для многих руководителей
труднейшим вызовом» (Ригби, Сазерленд, 2016). Требуется смена
мышления у руководителей на всех уровнях организации,
повсеместное внедрение новой модели мышления, начиная с самого
верха. Как и в случае с высококлассными спортсменами, если вы
научитесь мыслить иначе, то сможете вывести навыки на новый
уровень и добиться подвижности, при которой ваша гибкость
повысит вашу конкурентоспособность. Просто получить навыки или
приобрести новые умения недостаточно, чтобы состязаться с
лучшими. Из моего опыта следует, что наивысшие результаты
достигаются только при помощи многостороннего подхода, который
одновременно включал бы несколько элементов. Сейчас мы их
рассмотрим:
• Внешние источники – учитесь у успешных цифровых компаний и
внедряйте их опыт, чтобы он стал частью ваших сильных сторон и
культуры, таких как умение понимать клиентов посредством анализа
тенденций при помощи больших данных.
 • Изменение циклов планирования для большей адаптивности –
планируйте более короткими циклами, анализируйте их (например,
поквартально) и не теряйте гибкости между циклами, чтобы
приспосабливаться к меняющимся конкурентным условиям;
сформулируйте стратегию, чтобы скоординировать работу, но
отступите назад, чтобы дать другим возможность самостоятельно ее
реализовать.
• Экспериментальное развитие, бросающее вызов укоренившимся
привычкам, – поместите ваших руководителей в некомфортные для
них условия, которые бы бросали вызов их убеждениям о контроле,
доверии, делегировании полномочий, поддержите их, направьте и
дайте возможность вносить такие организационные изменения. Это
легче всего сделать при помощи внешнего консультанта, который бы
спланировал переход на новую модель и облегчил бы применение
новой системы (например, создал бы руководителям спокойную
атмосферу, разбив их на небольшие команды и определив
небольшие промежутки времени на выполнение заданий).
• Создание круга сторонников путем привлечения руководителей к
обучению других – привлекайте руководителей к обучению
сотрудников компании на всех уровнях так, чтобы они укореняли
Agile-подход, отвечая на вопросы «почему», «что» и «как». Они
могут, например, проводить мастер-классы со своими командами
или более широким кругом лиц, на которых они могли бы учить их
принимать решения.
• Ролевое моделирование для высшего руководства, чтобы
научиться отпускать контроль и поощрять получение опыта
методом проб и ошибок – также позволяет вам и вашим
руководителям постоянно получать обратную связь, благодаря чему
вы можете убедиться, что ваше поведение не губит инициативы в
зародыше.
• Получение новых командных навыков – сотрудничества, работы с
обратной связью и анализа, сочувствия и постоянного
совершенствования путем развития умений, а также коучинг и
обучение своих команд.

Если бы выполнить вышеперечисленное было просто, то все бы

уже это сделали. Многим руководителям, работающим по
традиционным моделям, будет трудно пройти через такие
преобразования. Некоторых они выбьют из колеи, бросят вызов
основным убеждениям о том, насколько можно доверять другим,
когда передаешь полномочия и разрешаешь самостоятельно
принимать все решения по заданию. Некоторые так и не смогут
перестроиться, и если они решат уйти из компании, то такое
решение будет лучшим для всех. Хуже всего, когда люди, которые не
верят в эффективность Agile-методов, остаются и ведут себя как
настоящие террористы или просто болтаются мертвым грузом. Они
будут тянуть вас назад и сами будут страдать во время работы.
Будьте бдительны, но не забудьте, что руководителям нужно время,
чтобы перестроиться, не судите других слишком быстро или
поверхностно, потому что это тернистый путь, и чтобы добиться
ощутимых результатов, нужно потратить немало времени.

Тематическое исследование

Возвращение Лондона на карту Британского модного совета

Кэролайн Раш была назначена со-исполнительным директором
Британского модного совета в марте 2009 года и стала
единственным исполнительным директором компании в 2012 году.
Ее очень хвалили за то, что она сумела вернуть на Лондонскую
неделю Высокой моды такие бренды, как Burberry и Temperley,
которые представляли свои коллекции за рубежом. До ее
назначения многие модные эксперты рассматривали Лондон как
бледную тень Парижа, Милана и Нью-Йорка. Кэролайн удалось
снова сделать Лондон одним из центров мировой моды, изменив
подход лидеров модной индустрии.
 Модный сектор важен для британской экономики, и одна из задач
Британского модного совета состоит в привлечении самых ярких
талантов в эту область. Однако кроме талантливых творцов
индустрия также нуждается в деловых людях, которые умеют
достигать выдающихся успехов в бизнесе. Совет добивается того,
чтобы британская мода признавалась важным сектором британской
экономики правительством страны в сферах образования,
профессионального обучения, промышленной стратегии и
международной торговли. Британская модная индустрия завоевала
важное место, создав репутацию крупного участника в экономике
страны, а также в качестве примера внедрения инновационных
способов работы.

Создание гибкой и инновационной среды

Мода является инновационной и творческой индустрией, потому
Кэролайн считает, что и Британский модный совет тоже должен быть
инновационным и творческим. «Если мы покроемся слоем пыли и
будем заниматься скукотищей, то будет трудно иметь собственный,
уникальный голос», – комментирует она. Для создания
инновационной среды Кэролайн делает все возможное, чтобы
бюрократия и бумажная волокита были сведены к минимуму. Она
сформировала и научила команду руководителей, которые
мастерски хватаются за новые возможности и квалифицированы в
укоренении гибких способов работы на всех уровнях компании.
Британский модный совет работает с самыми разными
партнерами. Чтобы убедиться, что все следуют основным целям,
Кэролайн регулярно проводит общие совещания, на которых
каждый может высказаться о том, к чему стремится совет и какую
роль каждый играет в достижении поставленных целей. Такой
высокий уровень вовлеченности привел к гораздо более плотному
межсекторальному сотрудничеству за счет проведения семинаров,
регулярных совещаний и привлечению партнеров к совместной
работе над конкретными отраслевыми проблемами.

Преодоление барьеров и инновационное мышление

Британский модный совет является некоммерческой
организацией. Порой отсутствие финансирования может послужить
препятствием его работе. Как бы то ни было, Кэролайн убеждена,
что оно может здорово способствовать развитию творческой мысли.
«Когда-то спонсорство было более распространенной стратегией
развития брендов, и им было легче справляться, – объясняет
Кэролайн. – Мы плотно работаем вместе с нашими партнерами,
совместно ставим цели и обеспечиваем их достижение в
стратегических интересах обеих сторон». Раньше мы находили
спонсоров, которые помогали британским дизайнерам проникнуть
на международный рынок. Теперь же мы создаем движение. Мы
напрямую работаем с международными компаниями розничной
торговли, чтобы увеличить их поддержку британской моды. Нам
важно создать и поддерживать широкую сеть отношений. Например,
совместно с Barney’s мы устроили акцию по продвижению
британских дизайнеров на всех витринах Пятой Авеню. Витрины
были красочные, мимо них было невозможно пройти. Конечно, они
вызвали много шума. Вложения Barney’s в британские таланты тогда
отлично окупились. А мы достигли результатов, которые обычно
получаем, затратив в четыре раза больше средств с привлечением
партнеров. Если вы точно знаете, чего хотите получить, то сможете
придумать новые способы как этого достигнуть. И нехватка денег не
должна вам мешать».

Влияние цифровых технологий

Стремительно ворвавшиеся цифровые технологии имели
огромное влияние на модную индустрию. Они разрушили
привычные модели розничной торговли и создали брендам новые
каналы привлечения клиентов. Кэролайн стала свидетелем смены
стиля управления во всей индустрии. «Новые руководители думают
о коммерческой стороне, они сконцентрированы на развитии
бизнеса, но, помимо этого, отдают должное значению культуры и
веса торговой марки, а также политике бренда. Помимо этого,
очевидна открытая война за таланты в модной среде, и многие
руководители уходят из мира моды в очень гибкий, инновационный
бизнес технологий. Мы живем во время удивительных перемен».
Заметно увеличивая применение Agile-методологии и
инновационных подходов, британская модная индустрия становится
более конкурентоспособной в борьбе за таланты.
 3. Наберите мышечную массу

Вы жаждете создать новые устойчивые организационные

возможности, основываясь на Agile-подходе. Что же такое
организационные возможности? Согласно Ульриху[29] и
Смоллвуду[30] (Ulrich, Smallwood, 2004): «Организационные
возможности возникают, когда компания сочетает различные навыки
и умения отдельных сотрудников. Работник может быть технически
грамотным или демонстрировать тот или иной навык, но компания
может в равной степени воплощать или не воплощать те же самые
сильные стороны. (Если это случится, то специалисты,
разбирающиеся в данных областях, будут мотивированы, если же
нет, то они будут глубоко разочарованы.) Кроме того,
организационные возможности позволяют компании извлекать
выгоду из своих ноу-хау».
Чтобы гибкость стала характеристикой всей компании, нужно
вовлечь в ее освоение весь коллектив; однако, с чего начать?
Существует две связанные области, над которыми нужно
систематически работать с коллегами, если вы хотите установить
Agile-методы работы: 1) Agile-процессы и навыки: Agile-способы
работы, такие как расстановка приоритетов, планирование, анализ
спринта, визуализация хода работы; и 2) командные умения, то есть
совместная работа в команде, уважение различных умений и опыта
в многофункциональных коллективах, получение и высказывание
мнения как ресурс для улучшений, сопереживание, – то есть все то,
что описывалось в шестой главе. Эти две области дополнительны, и
могут применяться при создании Agile-команд и включать работу с
наставником, как описано в третьей главе, посвященной Scrum.

Создание Agile-возможностей
 «При создании Agile-возможностей я считаю немаловажным
объяснять людям их суть, чтобы они на примерах
рассматривали, на что эти возможности похожи, а от чего они
далеки. Руководители должны пояснить работникам: мы
поступаем иначе, потому что это выражение нашей
философии, того, как мы хотим развиваться. Думаю, что
предлагать новые рабочие методы, новый язык, новую
терминологию в таком случае необходимо. Нужно вытаскивать
людей из зоны комфорта, давать им увлекательные задания,
что-то, над чем они будут трудиться вместе, что станет для них
совершенно новым опытом, дать им возможность применить
знания в работе. Все это шаг вперед с точки зрения
воздействия и обучения».
Танита Додж, один из ведущих директоров по персоналу
Великобритании.

Создание Agile-возможностей, безусловно, важный шаг, но чем

больше умение считывать ситуацию и быстро реагировать
пронизывает компанию, тем более сбалансированными и
скоординированными будут действия ее сотрудников.
Скоординированность не обязательно должна исходить от
начальства, потому как это может замедлить работу. Лучше, если она
рождается из самоорганизующихся команд по всему предприятию,
каждая из которых разумно взаимодействует с окружающими и
соответствует долгосрочной стратегии и кратковременным
приоритетам.
Раз начав мыслить гибко, действуйте соответственно.
Мой опыт говорит о том, что существует несколько простых
правил, которые помогут добиться успеха и развивать необходимые
навыки и модели поведения в больших группах людей (см. Таблицу
9.1). Работа должна сопровождаться Scrum-мастером или другим
наставником того же рода, который обучает Agile-команды так,
чтобы они могли на ежедневной основе воплощать принципы Agile
на практике, постепенно повышая скорость работы и приносить
выгоду.
Вот одна из концепций компании Toyota, которая считает основой
своего постоянного успеха вложение в людей. Toyota рассматривает
своих сотрудников как «знающих работников, аккумулирующих ци –
мудрость и опыт – на поле боя компании» (Такеути и др., 2008).
Компания активно вкладывается в развитие людей и
организационные возможности, постоянно стремится повышать
уровень знаний работников. В мире гибкой и маневренной работы
энергия ци ваших работников может стать главным активом
компании, которая будет источником идей для ускорения улучшений
и внедрения инноваций.

Таблица 9.1
Развитие agile-возможностей на всех уровнях организации
Измеряйте прогресс через петли обратной связи[31]

4. Зажгите огни
 Пока все перечисленное можно было смело назвать
масштабной инициативой по изменению компании, и по
большей части это именно то, что вам нужно. На деле лучше
всего начать вдохновлять людей в разных частях организации
там, где вы обнаружите настоящие проблемы, требующие
творческого прорыва.

Так вы сумеете зажечь огни изнутри компании, которые привлекут

окружающих, и они захотят стать частью происходящих изменений.
Сформируйте многофункциональные команды и регулярно
подталкивайте их к смелым решениям, заставляйте бросать вызов
привычным методам работы и добивайтесь внедрения инноваций
через итеративный подход.
После того, как вам удастся зажечь огни и команды получат
свободу в применении Agile-подхода, вашей главной задачей станет
убедиться, что начальники не вмешиваются или не мешают новым
способам работы. Убедитесь, что они верно понимают суть Agile-
практик, а их обязанность состоит в том, чтобы задать направление
и поддержать команду в достижении цели. Решения, как именно
достигать целей, полностью принадлежат командам. Для команд это
станет трудной задачкой, но они быстро почувствуют
ответственность и свободу распоряжаться своими действиями, а это
многих вдохновляет. После того как они проработают несколько
спринтов, испытают радость самоуправления, удовлетворение от
того, что дело «сделано», придут к интересным выводам во время
ретроспективной сессии, чтобы определить, как в следующий раз
закончить работу в более короткие сроки, они уже не захотят
возвращаться к традиционным методам работы. Первые удачи
команды станут доказательством жизнеспособности новых
подходов, что, в свою очередь, подогреет интерес и разовьет
понимание других людей. Поэтому и важно подпитывать первые
ростки интереса, не ограничивать их самостоятельность, помочь им
найти свой путь и получить выдающийся результат.
 Важно знать, куда прикладывать усилия. Это должны быть те
сферы деятельности вашей компании, где гибкий подход
применяется менее всего, например, в планировании работы на два
года, где просчитываются пожелания клиентов и стабильные
условия, что не очень-то способствует внедрению изменений. Лучше
всего сфокусироваться на областях, в которых сосредоточено
больше возможностей для внедрения прорывных инноваций, и
позволить специалистам в более предсказуемых областях
принимать меры, необходимые в текущей ситуации.
 5. Внедрите изменения

Существует немало способов внедрить Agile-практики, включая их

институционализацию в ключевые процессы, такие как кадровые
ресурсы и финансы. Как мы уже рассматривали в восьмой главе, это
очень важно и обязательно окупится в укреплении гибкого и
меняющегося мышления в организации. Не менее важно создавать
сообщество приверженцев концепции Agile, которые представляют
определенное движение и которые поддерживают ее своим
энтузиазмом и опытом.

Человеческий фактор

Давайте прежде всего обратим внимание на введение Agile-

практик в процессы, связанные с людьми. Как известно, изменения
происходят со все возрастающей скоростью благодаря технологиям.
Также исследования подтвердили, что люди предпочитают работать
не на компанию, а на идею (Cirrus/Ipsos, 2017), и теперь относятся к
работодателю более безучастно, чем раньше. Как говорилось в
четвертой главе, происходят изменения в демографии рабочей
силы; в настоящий момент она представлена пятью поколениями,
что приводит к изменению практики выхода на пенсию и повышает
потребность в круглосуточной работе для удовлетворения
глобального спроса. Исследования Agile Future Forum (Cannon, 2017)
позволили выявить четыре основных сферы, в которых лучше всего
вводить Agile-практики чтобы укрепить позиции Agile-подхода.
Кого нанимают на работу? Рассматриваете ли вы контракты с
ограниченным сроком действия, совместное использование рабочей
силы и найм фрилансеров?
Когда они работают? Возможно ли введение сокращенного
рабочего дня, переработок, сменную работу, неполный рабочий
день и совместное использование рабочих пространств?
Где они работают? Не будет ли вам выгоднее ввести работу на
дому, мобильную работу или работу из нескольких точек?
Что именно они делают? Обладают ли ваши сотрудники разными
навыками, происходит ли замещение должностей, есть ли в вашей
компании распределение задач на основе навыков и умений, а
также возможность быстрой переквалификации?
Надеюсь, что, читая эти примеры, вы будете удивлены тем,
насколько некоторые из них больше подходят Agile-среде, чем
некоторые другие. Agile-подход базируется на
многофункциональных командах, которые тесно сотрудничают в
рамках установленных взаимоотношений. Многопрофильность,
распределение заданий на основе навыков, быстрая переподготовка
могут хорошо подойти в рамках такого подхода, в то время как
некоторые могут разрушить слаженность команды и стать причиной
разлада (например, работа на дому или мобильная работа).
Есть и другие практики, которые я бы порекомендовал вам
добавить в список методов, которые могли бы способствовать
переходу на Agile, например, нанимать тех, кто мыслит независимо,
и иметь в штате самых разных людей, чтобы формировать из них
Agile-команды. Я также рекомендую вам поощрять коллег в отделе
кадров в желании брать на работу тех, кто мыслит творчески,
любопытен и умеет сотрудничать с другими. Чтобы в коллективе
процветал Agile-подход, люди должны любить непростые задачи, не
бояться задавать глупые вопросы, чтобы улучшить работу. Ищите
нонконформистов, тех, кто не так-то просто вписывается в
стандартные рамки. Это специалисты широкого профиля, которые
имеют предпринимательскую жилку (Gothelf, 2014).
Мысль простая: будьте внимательны и не впадайте в заблуждение,
будто любой способ приспособиться относится к Agile-подходу в
описываемом нами понимании. Тем не менее, большая текучка в
коллективе и ориентированная на команду культура будут
стимулировать применение Agile на практике.
 Финансовый фактор

Если таким же образом рассмотреть привычный подход к

финансам, то контроль и возврат инвестиций или капитала не
поможет внедрить Agile-методы работы. Предсказать итоговую
стоимость при применении итеративного экспериментального
подхода вовсе не просто, потому что ценность увеличивается
постепенно, а потребности клиентов и желания развиваются как
внутри вашего рынка, так и за его пределами. Нужен более короткий
цикл финансирования с более гибким взглядом на итоговую
стоимость по мере развития каждого проекта. Принцип получения
одобрения финансирования продолжает действовать, но
рассматривается совсем иначе.
В статье в издании Harvard Business Review Готельф[32] приводит
интересное сравнение с более деловым подходом к бизнесу. Этот
подход родился из стартапов: финансовой команде ставится цель
работать с бизнес-командами, как если бы они были внутренними
стартапами, которым поручено решить конкретную бизнес-задачу.
Каждая бизнес-задача должна иметь измеримую цель, которая и
будет определять успех команды. В конце каждого финансового
периода команды должны отчитаться перед финансовой командой
за «выполнение своих задач для получения рефинансирования»
(Gothelf, 2014). Финансовая команда станет партнером по работе,
что требует понимания целей проекта и совместной работы, в то же
время она продолжает заботиться о компании и ее акционерах в
качестве распорядителя финансов.
В итеративных методах разработки и проектирования
подразумевается некоторое управление неопределенностью,
который, как казалось раньше, полностью устраняется
традиционным «каскадным» подходом. Сложные проектные планы с
определенными результатами, запланированными на два года или
пять лет привычны для «каскада», они предлагают очевидную
определенность в окупаемости инвестиций, что не может не
привлекать инвесторов. Agile-методам разработки не хватает этой
уверенности, что создает определенные проблемы, когда вы
пытаетесь убедить финансистов в правильности вложений в
конкретный проект. Так, нужно чтобы финансовая команда с
пониманием относилась к этому сдвигу и была готова
финансировать проекты на итеративной основе. В итоге работа с
коллегами из финансового отдела и есть ключ к переходу на Agile;
они должны его принять, чтобы адаптировать собственные методы
работы, чтобы обеспечить устойчивую работу в своей менее
предсказуемой области.

Рабочее пространство

Создание правильной рабочей среды может стать важным

фактором во внедрении гибких методов работы. Такие разные
компании, как финансовая корпорация Satndard Chartered и
независимый Совет, занимающийся управлением собственности
британской короны, сделали вложения в новые рабочие
пространства, чтобы стимулировать сотрудничество, открытое
общение, целенаправленность работы и обмен идеями.
Совет – одно из крупнейших предприятий, занимающихся
управлением недвижимым имуществом в Великобритании. В его
ведении находится собственность стоимостью более 12 миллиардов
фунтов, включая все здания на Риджент-стрит, а также района Сент-
Джеймс в Вест-Энде Лондона. Компания несет ответственность за
состояние морского дна на протяженности 200 морских миль, а
также является ключевым игроком в создании ветроэнергетического
сектора в Великобритании. В управлении организации находится
почти половина британской береговой линии и Большой
Виндзорский парк. Британская корона – крупнейший землевладелец
страны. Доходы от ее активов, возвращенные в казну страны на
благо нации, за последние десять лет превысили 2,6 миллиарда
фунтов.
По мнению Джудит Эверетт, управляющему директору
Собственностью Короны, применение Agile-подхода помогло
компании повысить уровень сотрудничества организации и
продуктивности и добиться цели, сформулированной следующим
образом: «Лучшие пространства посредством сознательной
коммерциализации». Так, компания сумела применить Agile-техники
на практике в собственном офисе на месте бывшего рынка Сент-
Джеймс, тем самым продемонстрировав свою экспертизу и опыт.
Предприятию удалось в разы улучшить коммерческую деятельность,
не изменив главной цели. В новом офисе все работники (кроме тех,
что занимаются делами королевских владений города Виндзор и его
окрестностей, которые располагаются в отдельном офисе) сидят на
одном этаже, который изначально был распланирован, чтобы
обеспечить сотрудникам возможность выбирать пространство. Офис
хорошо оборудован и отлично подходит для вида деятельности,
которыми они занимаются. Обеспечение здоровья и благополучия
работников учитывалось при планировании и так в проект вошли
расположение столов с учетом естественного освещения, здоровая
еда в кафетерии, возможность размяться в помещении. Главным
нововведением стал «поворот к виду деятельности»; это означает,
что сотрудникам предлагают использовать пространство таким
образом, чтобы оно позволяло максимально упростить работу.
Эффект был потрясающим. Джудит так рассказывает о нем: «Работа
в обустроенном пространстве, где каждый может выбрать, где ему
расположиться, будь то закрепленное место, полукабинет,
специально отведенная тихая комната, библиотека, позволит
повысить уровень сотрудничества и продуктивности работы. Так
пространство буквально наполняется энергией. Это позволяет людям
менять место работы в течение дня, чтобы лучше
сконцентрироваться на выполняемой задаче. Поначалу многие
сопротивлялись такой организации пространства, но потом идея им
понравилась, и такой уровень гибкости удачно прижился. Их
подбадривает, что они постоянно сидят вместе с разными людьми и
по всему зданию, и им нравится такой большой выбор мест для
работы».
Это отличный пример создания физической среды в соответствии
с культурой и способами работы, к которым вы стремитесь: в этом
случае свободно организованное пространство лучше всего
способствует внедрению гибкости и взаимодействия. Сама среда
заставляет людей сфокусироваться на эффективном сотрудничестве
и обеспечить всем заинтересованным сторонам отличный результат.

Создание Agile-сообщества

Наконец, я уверен, что лучший способ сделать гибкий подход

основой работы предприятия – это создать такое сплоченное
сообщество, в котором перемены происходят в соответствии с
мнением преобладающего большинства работников компании. В
случае с компанией Hobbycraft можно увидеть, как такое
сообщество развивалось как между сотрудниками, так и между
сотрудниками и клиентами.

Тематическое исследование

Создание сообщества в Hobbycraft

Когда Катриона Маршалл в 2017 году была назначена
исполнительным директором Hibbycraft, она заявила Британскому
консорциуму предприятий розничной торговли: «Будущее – в
построении ремесленного сообщества. Мы продаем не продукты, а
идеи».
Hobbycraft удалось создать сообщество. Ручная работа под заказ
стала обычной практикой, сумев завлечь как работников компании,
так и клиентов. В Hobbycraft Club 2,5 миллиона членов, что особенно
примечательно, потому как он был запущен как низкобюджетный
проект всего за шесть недель. Вот вам отличный пример прорывной
инновации!
«Можно создать группки приверженцев Agile-подхода в областях,
в которых вы бы хотели достичь быстрых, существенных перемен.
Тогда они сумеют повлиять на остальных, а другие члены коллектива
смогут учиться у них. Думаю, что лучшие примеры его применения
представляют простые предприниматели, у которых Agile работает
на всех уровнях. Когда же мы пытаемся сейчас или уже пытались в
прошлом перейти на Agile, то создаем небольшую подгруппу внутри
компании, чтобы они достигли конкретной цели. Им говорят –
просто возьмите и сделайте».
«Мы хотели внедрить карты лояльности, и нам сказали, что это
обойдется от двух до трех миллионов фунтов», – говорит Катриона.
«У нас не было таких денег. Поэтому мы изучили, что можем сделать
сами. И тогда мы решили – никаких ограничений! В итоге половина
всех продаж компании сегодня оплачивается клубными картами. Все
началось с простых клиентских карт, но постепенно мы расширяли
область их применения так, как об этом просили клиенты».
В восьмидесяти магазинах Hobbycraft проходят мастерские,
занятия для детей, вечеринки в честь дня рождения, дегустационные
мастер-классы. В проведении таких мероприятий очень важен
личный подход. Сотрудники могут пригласить на мероприятие самых
ценных клиентов и даже сделать для них «случайное доброе
дело»[33], чтобы укрепить отношения.
У каждого магазина есть аккаунт в Twitter: все они составляют
часть большого и очень активного интернет-сообщества Hobbycraft.
И покупатели, и работники компании сами записывают видео,
которые можно выложить на сайте компании и онлайн-платформах,
вроде YouTube или Facebook.
Катриона ратует за простоту. Системы разрабатывают таким
образом, чтобы освободить коллег от лишнего и дать им
возможность сконцентрироваться на клиентах, а не загружать их
административной работой. «Я думаю, что самая большая ошибка
организаций состоит в том, что они продолжают добавлять
ненужную работу. Я считаю крайне работоспособной нашу не
перегруженную инфраструктуру, гибкую и умеющую меняться в
зависимости от ваших потребностей».

Взаимодействие с коллегами
Кроме общения с клиентами, в компании Hobbycraft постоянно
привлекают работников взаимодействовать друг с другом лично. Их
задумки поощряют. Когда некоторые из сотрудников сказали, что
нам нужны новые ознакомительные материалы, благодаря
совместному обсуждению удалось найти инновационное,
низкобюджетное решение. Каждый магазин представил
двухминутное видео для новых сотрудников, так что опыт работы на
местах передавался быстро и экономично. Кроме того, была
составлена дорожная карта «все, что вам стоит знать, когда вы
приходите работать в Hobbycraft», так что введение в работу
компании стало проще и проходит последовательно.
«Важно, чтобы руководители доверяли своим командам, знать, что
они доведут дело до конца. Нужно найти правильный баланс между
согласованием цели, параметров, которые вы считаете важными и
предоставлением ресурсов. Это сценарий “тяни-толкай”», –
объясняет Катриона.

Agile-тестирование идей
Hobbycraft также тестирует идеи с использованием Agile-практик.
«Мы хотели создать сообщества и линейки продуктов для
определенных хобби, и вместо того чтобы запустить большой проект,
мы собрали маленькие группы из пяти человек, которые, используя
имя нового бренда, Knitcraft, занимались только вязанием. Они
пользовались инфраструктурой Hobbycraft, но имели все
возможности применять гибкий подход и действовать по своему
усмотрению. Knitcraft развивался как отдельная отрасль, и мы
заимствовали у них идеи, учились на их опыте по мере того, как
вводились новые категории».
Катриона считает, что отсутствие неограниченного бюджета на
новые проекты способствует переходу на Agile. «Обычно они
выбрасывают свод правил и идут в собственном ритме. Нужно
задать конкретную цель, но вот путь ее достижения остается
неопределенным. Как правило, Agile-модели самые экономичные и
быстрые, они дают людям свободу мыслить, действовать и вести
себя иначе». Это чувство общности сильно развито как у
сотрудников компании, так и у клиентов, что вселяет уверенность в
светлое и благополучное будущее.
 Выводы

Многие молодые компании, так называемые «цифровые

аборигены», естественным образом использую Agile-практики,
поскольку появились в то время, когда цифровые решения для
бизнеса уже стали самыми очевидными. Многие работают с
некоторыми или сразу со всеми характеристиками, описанными в
этой книге. По меньшей мере, Agile-практики применяются в
некоторых подразделениях компании. Создать Agile-предприятие
значительно труднее тем, кто начал бизнес до появления интернета.
Оно представляет переход от хорошо укоренившего мышления
большинства к противоположным интуитивным моделям
производства, распространения и сервиса.
В этой главе я рассказал о некоторых основных способах ввести
эти изменения и закрепить их так, чтобы преимущества Agile
затрагивали все сферы вашей работы. Начните формулировать вашу
стратегию трансформации так, чтобы каждый мог ее понять, и
создайте уверенность, что каждый сумеет приспособиться к
изменениям. Переключите руководителей так, чтобы вместо
контроля они концентрировались на поддержке, от иерархии
переходили в самоорганизующимся командам, не боялись
рисковать, а стремились к экспериментам. Нарастите мышцы
возможностей всей компании так, чтобы команды в розничной
торговле, распространении, финансовом и кадровом отделах
работали в соответствии с новыми идеями и поддерживали в этом
друг друга. Зажгите очаги Agile-команд, создавая прорывные
инновации там, где это более всего необходимо, исходите из этой
потребности, повышайте уровень заинтересованности и стремитесь
быть частью возникающего движения. Укорените гибкость в ваши
рабочие процессы с тем, чтобы они способствовали, а не
сдерживали развитие Agile-подхода.
 Глава 10
Agile-методология и цифровое общество
Введение

В последней главе речь пойдет о том, какое место Agile-

руководство занимает в современном обществе, каково влияние на
него технологических и политических изменений, бросающих вызов
устоявшейся жизни компаний, по чьим законам они сейчас работают.
Мы живем во время доступного взаимодействия, но как никогда
разобщены. Растет потребность во взаимосвязанных компаниях,
способных адаптироваться к видоизменяющимся ситуациям по
всему миру и поддерживать в гармонии стратегию и культуру. Agile-
руководитель умеет воспользоваться этим вызовом, и в конце главы
будут представлены точки зрения на то, как парадокс гибкого
руководителя может помочь понять политические и социальные
перемены, которые сегодня происходят в мире.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам

как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой
главы следующие вопросы.
• Какой взгляд на общество мне ближе: открытый или
закрытый?
• В какой области моя компания могла бы создать наиболее
эффективные взаимосвязи?
• Где еще я как руководитель мог бы применить Agile-
практики?

Ускорение перемен
 Исследования EY[34] показали, что хоть большинство
международных компаний и осознавали, что им необходимо
подстраиваться и адаптироваться к возрастающему использованию
технологий клиентами и основными заинтересованными сторонами,
они не понимали, как у них мало времени ввести эти изменения.
Понадобилось всего десять лет, чтобы интернет стал частью
повседневной жизни. EY указали на то, что скорость
технологических перемен стремительно возрастала и что в мире, в
котором все постепенно переходит в цифровую среду, предприятиям
придется самим разрабатывать инновации для прорывов в
собственных отраслях до того, как это сделали конкуренты. «Время
терять нельзя», – предсказывают исследователи из EY (2012).
К 2017 году, то есть всего за пять лет, вызовы цифрового
лидерства стали главными задачами в организации работы
компаний. Исследование Bersin by Deloitte позволило выявить –
90 % организаций считают, что новые цифровые компании
представляют для них угрозу, в то время как 70 % уверены, что у них
нет правильных моделей руководства, навыков, операционных
моделей для адаптации («Bersin, 2017»). Исследование Gartner
выявило, что 42 % исполнительных директоров международных
компаний начали цифровую трансформацию бизнеса (Gartner, 2017).
Внедрение Agile-подхода подталкивает нас к Agile-методам
работы. Организации больше не контролируют отношения с
клиентами, а революционная конкуренция поддерживается
развитием технологических возможностей, что ведет к изменению
цепи поставок и повышению рисков товаризации[35]. Добавьте к
происходящему глобальные перемены, такие как смещение
экономической мощности c Запада на Восток, разрастание
популистских (чаще всего, правого толка) политических сил,
неминуемые религиозные конфликты, и станет очевидно, что
уровень нестабильности и непредсказуемости по модели VUCA будет
только расти.
 Многие специалисты начинают рассматривать эти перемены с
точки зрения применения цифровых технологий. Они предлагают
расширять использование технологий в предприятии с внедрением
новых цифровых технологий, которые позволят разрешить
проблемы уже устоявшихся компаний, которые, кажется,
забуксовали в устаревших системах и процессах. Мне кажется, что
это плохая точка отсчета. Да, цифровые трансформации нужны
многим компаниям, которые пытаются конкурировать с новыми
цифровыми игроками на рынке, и технологический прогресс по-
прежнему вызывает перемены вокруг нас. Многие представители
розничной торговли, например, все еще пытаются догнать более
продвинутых в цифровом отношении конкурентов, но им не хватает
интернет-ресурсов, чтобы обеспечить конкурентное качество
обслуживания клиентов. Как бы то ни было, если начать изменения с
внедрения технологий, то компания не станет гибкой. Начинать надо
с людей.
Как мы уже описывали, ключ к внедрению инноваций и
улучшений – это принцип «люди важнее процессов и инструментов»
из «Манифеста» (Хайсмит, 2001). Важно то, во что люди верят, как
они взаимодействуют, на чем они сосредоточены, насколько они
открыты познанию, что, в конечном итоге, и станет причиной либо
успеха, либо неудачи. Внедрение цифровых технологий способно
что-то изменить, только если руководитель это понимает. Как мы уже
не раз видели в тематических исследованиях на страницах этой
книги, что те, кому удалось добиться успеха, самым важным считают
корпоративную культуру, командную работу и Agile-практики
работы. Это, в свою очередь, повышает вероятность успеха
инвестиций и новых операционных моделей.
 Компании с высоким уровнем взаимодействия

В мире одновременно растущих взаимодействия и поляризации, в

мире, где возводятся стены и процветает протекционизм, мы
оказываемся перед выбором. Идти вперед или повернуть назад?
Мне кажется, что Agile-руководители имеют ясную стратегию, они
пойдут вперед как на микроуровне своих компаний, так и на
большем макроуровне мировой экономики.
Социальные медиа создали сети взаимодействия потребителей,
которые не контролируются компаниями. Интернет вещей приведет
к уровню глобальной подключенности устройств, при котором ни
одно предприятие не сумеет контролировать сеть взаимодействия.
Искусственный интеллект и машинное обучение создают
самоконтролируемые системы обучения, неподвластные
вмешательству человека. Краудсорсинг изменил модели покупки
услуг и возможность финансировать бизнес. Блокчейн уже сделал
транзакции прозрачными и совершит революцию в глобальных
секторах экономики, где основой всему служит доверие, что может
потенциально исключить из процесса посредников, то есть банки. В
этом контексте необходимость непрерывного образования в
компаниях актуальна как никогда ранее. Аgile – это путь развития,
который уже успел хорошо себя зарекомендовать, который основан
на истории успеха бережливых производителей и постоянного
совершенствования.
Отчасти, воплотить Agile-методы разработки в жизнь может быть
нелегко из-за того, что компаниям приходится добиваться успеха в
быстро развивающихся рынках, например, в телекоммуникациях,
вместе с разработчиками приложений, что поддерживает спрос на
смартфоны, а также финансы и банковское дело, в котором
финансово-технологические стартапы создают новые области
обслуживания для банков. Программный интерфейс приложения
(«API») – своего рода символ сетевых организаций, экосистемы
поставок, работающей через определенные протоколы и
инструменты для общения и сотрудничества для взаимной выгоды.
В автопромышленности и связанных с ней рынках, в частности,
аренде машин и потребительском кредитовании, в ближайшее
десятилетие грядет революция, связанная с развитием беспилотных
автомобилей, что потребует от компаний полного переосмысления
существующей коммерческой модели. По мере того, как модель
«Транспорт как услуга» или «TaaS» («Transportation as a Service»)
набирает обороты, а пользователи бронируют автономные машины
через приложения, в то время как автомобильные парки исчезают,
волновой эффект как в государственном, так и в частном секторах
увеличивается. Перемещение людей и вещей станет
беспрепятственным; управлять им будут системы искусственного
интеллекта, которые бы использовали по мере необходимости
государственные и частные объекты, предоставляя клиентам лучшие
услуги на основании их предпочтений и пользовательской истории.
Управление платежами будет осуществляться через
интегрированную коммерческую модель. Успешность
взаимодействия различных компаний, присутствующих на рынке,
определит победителей и проигравших; компании с наиболее
развитой системой взаимодействия будут ведущими, а те, кто
спрятал голову в песок, окажутся не у дел.
Из этой книги можно вынести много полезных уроков, а затем
применять их для выстраивания отношений между
взаимодействующими компаниями. Например, короткие циклы
производства с регулярными перерывами, чтобы тестировать
прогресс, призваны удовлетворить нужды всех участников процесса;
они сильно помогают в том, чтобы придерживаться основных целей
партнерства. Смешанные команды, использующие опыт всех
партнеров, могут значительно ускорить прогресс при условии, что
привлеченные работники вольны свободно принимать решения,
делиться знаниями и решать проблемы вместе. Ретроспективные
встречи, цель которых проанализировать предыдущий спринт, чтобы
можно было работать быстрее в следующем, имеет целью выгоду
всех сторон. Чтобы эти способы работы между компаниями привели
к успеху, руководители должны установить общие правила
сотрудничества, обеспечив членам команды полномочия
действовать нужным им образом, пусть даже это покажется наивным
с точки зрения коммерции.
Многие из этих экосистем в настоящий момент основываются на
коммерческом прагматизме, например, компания Apple известна
своей операционной средой, в которой любое сотрудничество
прекращается, если оно не устраивает Apple. По мере того, как
вырастают новые поколения потребителей, они пытаются найти
более возвышенные цели в жизни и ожидают, что их поставщики
будут руководствоваться возвышенными этическими нормами, а не
только жаждой наживы. Скоро одной лишь прагматики окажется
недостаточно. Это возвращает нас к положению о том, что у
компании должна быть ясная стратегия, то есть понимание того, что
важно ее работникам, кроме денег (см. раздел о горизонтальном
управлении в первой главе). То же самое относится и к
взаимосвязанным компаниям, которые состоят из разных партнеров,
работающих в мире согласованных протоколов «API» (эти протоколы
упрощают создание большей ценности для клиентов и их
конкурентов). Таким группам компаний нужно ясно сформулировать,
почему пользователям нужно доверять именно им и за что они
борются. Это позволит им устойчиво развиваться вне конкретного
момента времени, когда, например, производителю смартфона
нужны программные приложения, чтобы сделать устройство
полезным, или банку – программное обеспечение, чтобы
конкурировать с другими игроками в области финансов и
технологий.

Парадокс Agile-руководителя в обществе

 Как уже описывалось в первой главе, эффекты цифровизации
продолжают усиливаться во всех сферах жизни, таким образом,
появляется необходимость уживаться с парадоксом Agile-
руководителя. Лучшие управленцы объединяют людей, клиентов и
народы, они помогают бросать вызов традиционному, перевернуть
сознание и разрушить устоявшиеся нормы, как это уже произошло в
сферах заказа такси в городах, в самой концепции автопарка, или
понимании временных рамок в производстве одежды по всему
миру.
Чтобы быть Agile-руководителем в цифровом мире, нужно
одновременно уметь быть как созидателем, так и революционером,
создавать сплоченное сообщество, одновременно с тем бросая
вызов работе команды на базовом уровне. Нужно овладеть обеими
ролями парадокса Agile-руководителя, значит, нужно уметь
разрешать и разрушать одновременно, создавать связи и ставить
под сомнения убеждения, которые подпитывают эту революцию.
Подъем правых и протестующих политических сил в самых
разных частях Западного мира – один из примеров того, как
меняется наше общество и как это противоречит принципам Agile-
подхода.
Сегодня в обществе наиболее ярко находят отклик уже хорошо
известные нам четыре положения «Манифеста». Закрепим их
напоследок:
• «люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов»;
• «работающий продукт важнее исчерпывающей документации»;
• «сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий
контракта»;
• «готовность к изменениям важнее следования первоначальному
плану» (Хайсмит, 2001).

Таблица 10.1
Парадокс agile-руководителя
 Главными в подходе становятся люди, желание учиться,
адаптироваться и сотрудничать. Аgile-подход не терпит ксенофобии
и не возводит стен, он помогает выстраивать мосты, партнерство и
открытые отношения.
Поэтому, когда я говорю о разрушении как об изменчивой стороне
парадокса руководителя, я имею в виду именно прорывы в области
инноваций, улучшений, переосмысления. Они находятся в
равновесии с потребностью вдохновлять людей на сотрудничество,
познание, совместную работу и ускорять получение результатов
клиентами и обществом. Аgile вовсе не про это, но про умение
работать в команде, где ценятся различия, где они воспринимаются
как источник новых идей и вызовов во время обсуждения. Это
позволяет выстроить уверенность людей друг в друге, заслужить
доверие руководителя так, чтобы он не боялся делегировать
полномочия так, чтобы каждый мог добиться успеха.

Аgile – это модель здорового общества, которая имеет много

положительных качеств.

Тип революции сознания, который сейчас происходит в Северной

Америке и Европе не способствует развитию Agile-подхода и
взаимосвязанного общества, открытого равным возможностям. Этим
обществом движут страх, предубеждение и чувство
несправедливости. Нужно признать, что лежащее в его основе
разочарование капиталистической системой, предвзято настроенной
по отношению к богатому меньшинству, неустойчиво, признавать,
что существует необходимость устранить дисбаланс или же
соглашаться на риск – возможно, за нас это сделает кто-то другой.
Принципы Agile подходят для более широкого применения и
могут послужить основой для большей взаимосвязанности
сообщества, в котором царит уважение друг к другу. Это означает,
что надо пересмотреть распределение наград, перейти к более
справедливому подходу, который позволит большему количеству
людей внести вклад во всеобщее благополучие и счастье. Если мы,
как члены единого общества, позволим большему количеству людей
вносить вклад, то сможем лучше распределять экономическую
выгоду. Это, в свою очередь, поможет избавиться от разочарования
и несправедливости по меньшей мере у жителей западных стран,
где, как показывают последние выборы, недовольство скоро
переполнит чашу терпения. Аgile-мышление и рабочие практики
предлагают нам подход, который поспособствует переходу от
общества, где власть и ресурсы удерживают немногие к более
уравнительному обществу, в котором доверие и вклад играют
главную роль.
Я бы хотел закончить тематическим исследованием компании
ED&F Man, рассказать о вызовах, с которыми пришлось иметь дело
традиционно устроенной компании по торговле сырьем в
нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном мире.
Факторы, такие как глобализация, изменение климата,
экономические потрясения, политические волнения, изменения в
пищевых привычках привели к организационным и культурным
изменениям, когда в бизнесе были введены Agile-методы работы и
модель общей собственности.

Тематическое исследование
 Гибкость в меняющемся обществе. Компания ED&F Man
ED&F Man является одной из нескольких крупнейших компаний,
которые господствуют на мировом рынке сельскохозяйственных
товаров. Компания существует уже много лет, ее корни уходят
глубоко в историю; она преображалась вместе с экономическим,
социальным и экологическими изменениями в обществе.
Компания была основана в 1783 году. На сегодняшний день в ней
работает 7000 человек в 60 странах по всему миру. В ней
происходило много изменений с выкупа права собственности в 2000
году, и теперь компания стала в основном собственностью
коллективного предприятия. Компания торгует сахаром, кофе,
патокой, бобовыми и кормами для животных, обеспечивает доступ к
сырьевому рынку и рынку ценных бумаг за счет биржевого
капитала.

Работа в VUCA – мире

Для компании ED&F Man очень важен Agile-подход, поскольку
она продолжает адаптироваться к меняющемся условиям и
желаниям клиента в очень конкурентном секторе рынка. ED&F Man
работает в нестабильной, неопределенной, сложной и
неоднозначной среде. Каждая из этих характеристик обладает
огромным влиянием на организацию, например, доходность и
урожайность от сельскохозяйственных продуктов очень зависят от
внешних (и крайне непредсказуемых) климатических факторов.
Эдриан Осборн, глава отдела обучения и повышения
квалификации компании ED&F Man, считает: «Нам нужно находить
равновесие между потребностью в скорости и необходимостью
осознавать влияние наших решений на заинтересованные стороны.
Какие политические, экономические, социальные, технологические,
законодательные и экологические факторы влияют на нас сегодня
или могут повлиять в будущем?» Это и есть мир VUCA.
 Политические и экономические потрясения также значительно
повлияли на то, как во всем мире ведется бизнес. Цифровизация
принесла бизнесу огромную пользу, значительно повысив ее
эффективность. Одновременно с тем это означает, что каждую
секунду кто-то пытается совершить кибер-атаку. Бизнес существует и
в странах, где реальна угроза терроризма и пиратства. Компании
постоянно отслеживают такие явления.

Равновесие риска и возможностей

ED&F Man также работает в очень регламентированных рамках,
прекрасно осознает ответственность перед акционерами, что
естественно при обороте в миллиарды долларов. В последние годы
ED&F Man ухватилось за возможность мыслить более гибкими
способами, проверять новые идеи, перед тем как вложить в них
изрядную долю ресурсов. Например, некоторые коллеги в компании,
которые занимаются ценными бумагами, ухватились за возможность
разнообразить портфель производными ценными бумагами в
области энергетики. Энергетика никогда не входила в ключевые
интересы компании, но небольшая группа единомышленников
решила изучить рыночные возможности и опробовать их. Затея
оказалась успешной, поэтому много ресурсов было вложено в нефть,
газ, уголь и продукты переработки.
Сахар представляет один из главных товаров ED&F Man. Как и
зерновые, сахарный тростник очень восприимчив к смене климата,
и весь урожай может погибнуть из-за неподходящих климатических
условий. В последние годы многие правительства развитых стран
повысили налоги на сахар и ввели строжайшие правила
производства продуктов питания и их рекламы в рамках борьбы с
ожирением и поощрением здорового питания. И хотя спрос на сахар
продолжает расти из-за развития рынка, в долгосрочной
перспективе он начнет снижаться. Как следствие, ED&F Man
проанализировала рынок продаж сахара и увидела, что здесь
намечается некий спад. Было принято здравое решение, согласно
которому копания начала вкладывать в альтернативные подсластили
на основе стевии, что служит хорошим примером переосмысления
работы, чтобы компенсировать спад спроса на традиционных
рынках. Агропромышленный ландшафт меняется, и в компании
признают, что им придется адаптироваться и обеспечить себе
ведущую роль на растущих рынках. Это требует Agile-подхода,
творческого подхода, инноваций и предпринимательской жилки.
Если проанализировать происходящее на более широком
макроэкономическом уровне, то становится понятно, что население
продолжит расти, а белка, чтобы их прокормить, не будет хватать.
ED&F Man предвидит, что бобовые будут в ближайшие годы все
больше востребованы на рынке, и выкупила копанию Maviga,
которая специализируется на торговле тридцатью пятью видами
бобов, которые растут по всему миру. Бобы, горох и чечевица
составляют основу рациона жителей Индии и Китая, и очень
вероятно, что они займут важное место в питании всех жителей
планеты.
Адриан признает необходимость ускорить принятие решений в
этом растущем сегменте рынка: «Кроме трудностей и неурядиц все-
таки остается место возможностям. А вот нам нужно научиться
побыстрее принимать коммерческие решения».

Перемены в культуре
С момента выкупа права управления в 2000 году в компании
менялась корпоративная культура. Организация перестала быть
традиционной, иерархичной структурой и переключилась на более
простую и командно-ориентированную модель.
Ключевые принципы ED&F Man основываются на
предпринимательском духе, сильном корпоративном управлении,
инновациях, неизменно качественном уровне предоставления услуг
клиентам и бизнес-партнерам, устойчивости развития и социальной
ответственности. Все последние годы работники компании
трудились, не покладая рук, чтобы создать культурную среду
вовлеченности и ответственности.
Благодаря коллективному праву собственности ED&F Man,
работники мыслят и действуют как владельцы компании и
концентрируются на том, что выгодно акционеру. В общих интересах
развивать бизнес так, чтобы он приносил доход, показывал хорошие
результаты и развивался.
В компании провели огромную работу, чтобы уменьшить
проявления бюрократии. Меритократия является важнейшей
идеологией в жизни организации. Коллег поддерживают в
стремлении поделиться с высшим руководством идеями, а от
посредников и протоколов, которые могли этому помешать, удалось
избавиться. Высокий процент этих новых идей получил зеленый свет
и прежде, чем принять по ним какое-либо окончательное решение,
согласно принципам Agile-подхода, были вложены определенные
ресурсы. Дух предпринимательства и убеждение, что возможно все,
всячески приветствуются на предприятии.
В последние годы, благодаря целенаправленным на развитие
инвестициям руководства, во всей компании ускорились перемены в
культурной среде. Организация проводит структурированные
учебные мероприятия, и отдельным лицам также рекомендуется
подавать заявки на финансирование дополнительных возможностей,
таких как программы бизнес-школ.
Раньше зачастую награждали сотрудников, которые добивались
лучших финансовых результатов. Сегодня важнее акцент на
грамотном управлении эффективностью и на поведении, а не
исключительно на финансовых показателях. Обсуждения
управления эффективностью сосредоточены не только на том, что
делают сотрудники, но и на том, как они это делают. То
обстоятельство, что бизнес по большей части является коллективной
собственностью, значительно подстегивает чувство ответственности.
 Аgile-подход лег в основу успеха сбалансированной системы
показателей компании ED&F Man. Еще одним фактором, который
способствовал успеху, стали инновации и улучшение качества
оказания услуг. Это позволило повысить согласованность методов
измерения эффективности бизнеса. И помогло людям думать о том,
на чем им нужно сосредоточиться, чтобы быть успешными в своей
работе и помочь всей организации перенять Agile-подход.

Устойчивые партнерские отношения с поставщиками

В ED&F Man одинаково относятся к поставщикам и клиентам. В
компании стремятся наладить личные отношения. Например,
помогают фермерам в их работе, чтобы они выращивали урожай
лучшего качества, осваивали новые технологии в области сельского
хозяйства, которые могут гарантировать, что земля останется
плодоносной в будущем. Также в компании используют финансовые
рычаги, такие как хеджирование и фьючерсы[36], которые помогут
защитить клиентов от нестабильности цен.
Компания вкладывает внушительные средства в разработки и
исследования и имеет признанную во всем мире команду экспертов.
Внимание организации к социальной ответственности предполагает
обмен опытом и ресурсами, а ученые-растениеводы работают
локально вместе с фермерами и местными производителями.
Например, у людей, которые выращивают кофе, может быть всего
несколько акров земли, потому, чтобы максимально увеличить
урожай, ученые могут посоветовать выращивать конкретный вид
бобовых, лучший способ применения удобрений, что позволит
поддержать в почве определенный уровень питательных веществ.
Ученые также могут проводить проверки состояния почв и
предоставлять информацию о температуре и осадках, составлять
прогнозы и делать анализы на основании изменений прошлых лет.
Нередко мелкие землевладельцы обладают недюжинной интуицией
и сочетают ее с опытом известнейших ученых. Они работают вместе,
чтобы предугадать результат и реакцию на небольшие изменения,
которые могут повлечь большие последствия для обеих сторон.

ED&F Man видит свое место в более широкой сети

взаимодействия, поддерживает многие сообщества и
образовательные проекты развивающихся рынков. Во Вьетнаме,
где организация располагает большим производством кофе,
вложения в школы и в больницы помогли значительно улучшить
системы образования и здравоохранения, что позволило родителям
ходить на работу, зная, что их дети в безопасности и что о них
позаботятся.
«Наши сотрудники любят свое дело и очень ему преданны. Наша
главная ценность – уважение. Мы очень серьезно относимся к
отношениям между людьми и хотим, чтобы люди работали с нами
как можно дольше, на постоянной основе», – рассказывает Адриан.
Результаты уже показали, что это стало возможным благодаря
правильному сочетанию Agile-практик работы и ответственного
мышления.
 Выводы

Если вы дальновидный лидер, я надеюсь, что вы поймете из этой

книги, как обеспечить гибкость в работе. Я также надеюсь, что вы
поймете ценность предложенных мною принципов и сумеете
широко применять их к разным сферам вашей деятельности как
локальной экосистеме, так и в обществе. Каждый день мы
сталкиваемся с выбором: сотрудничать ли нам, доверять ли другим,
ожидая хороших результатов их работы, идти ли на риск и извлекать
уроки. Принимая принципы Agile-лидерства, вы можете очень
быстро добиться перемен для в своем бизнесе, дома и в обществе в
целом, а также повысить собственную эффективность.
Ссылки
 Раздел первый. Agile-лидер

Глава 1. Кто такой agile-лидер?

Abi Research (2013) https://www.abiresearch.com/press/more-than-

30-billion-devices-will-wirelessly-conne/ (last accessed October 2017).
Adweek (2016) Here’s how Airbnb disrupted the travel industry, May.
Botelho, E L, Rosenkoetter Powell, K, Kincaid, S and Wang, D (2017).
What sets successful CEOs apart, Harvard Business Review, May-June.
Cirrus/Ipsos (2017) Leadership Connections 2017, research paper,
Cirrus, London.
Cox, R H (2002) Sport Psychology: Concepts and applications, 5th
edn, McGraw-Hill, London.
The Economist (2017) A different breed of unicorn, May.
Fortune (2017) Q&A with Brian Chesky: Disruption, leadership, and
Airbnb’s future, March.
Hayward, S (2016) Connected Leadership, Pearson, London.
Lin, C-T, Chiu, H and Tseng, Y-H (2006) Agility evaluation using fuzzy
logic, International Journal of Production Economics, 101, pp 353—68.
McKinsey (2015) Why agility pays, McKinsey Quarterly, December
Oxford English Dictionary (2017) definition of ‘Agile’.
Sheppard, J and Young, W (2006) Agility literature review:
Classifications, training and testing, Journal of Sports Sciences, 24 (9),
pp 915—28.
Sheppard, J, Young, W, Doyle, T, Sheppard, T and Newton, R (2006)
An evaluation of a new test of reactive agility and its relationship to
sprint speed and change of direction speed, Journal of Science and
Medicine in Sport, 9, pp 342—9.
Stiehm, J and Townsend, N (2002) The US Army War College: Military
education in a democracy, Temple University Press, Philadelphia, PA.
 Walumbwa, F, Avolio, B, Gardner, W, Wernsing, T and Peterson, S
(2008) Authentic Leadership: Development and validation of a theory-
based measure, Management Department Faculty Publications, Paper
24, University of Nebraska – Lincoln.

Глава 2. Agile-руководитель

Berez, S, Padmanabhan, V and Phillips, S (2015) Rebooting IT: What

separates digital leaders from the rest, Bain and Company, London.
Botelho, E L, Rosenkoetter Powell, K, Kincaid, S and Wang, D (2017)
What sets successful CEOs apart, Harvard Business Review, May-June.
Burke W, Roloff, K and Mitchinson, A (2016) Learning Agility: A new
model and measure, Teachers College, Columbia University, New York.
Clutterbuck, D (2015) How mentoring functions have become a
dangerous distraction for research and practice in mentoring, available
from https://www.davidclutterbuckpartnership.com/how-mentoring-
functions-havebecome-a-dangerous-distraction-for-research-and-
practice-in-mentoring/ (last accessed 3 September 2017.
Covey, S (2006) The Speed of Trust, Simon & Schuster, New York –
Кови С. «Скорость доверия. То, что меняет все».
De Meuse, K, Dai, G, Hallenbeck, G and Tang, K (2010) Global Talent
Management: Using learning agility to identify high potential around
the world, Korn Ferry Institute, London.
Goleman, D (1995) Emotional Intelligence, Bantam Books, New York
– Гоулман Д. «Эмоциональный интеллект».
Hallenbeck, G, Swisher, V and Orr, J (2011) Seven Faces of Learning
Agility: Smarter ways to define, deploy, and develop high-potential
talent, Korn Ferry Institute, London.
Hayward, S J (2016) Connected Leadership, Pearson, London.
Lombardo, M M and Eichinger, R W (2000) High potentials as high
learners, Human Resource Management, 39 (4), pp 321—9.
 Newman, M and Purse, J (2011) Emotional Capital Report,
RocheMartin, Melbourne.
Reina, D and Reina, M (2010) Rebuilding Trust in the Workplace,
Berrett-Koehler, San Francisco, CA.
Russell Reynolds (2015) Productive Disruptors: Five characteristics
that differentiate transformational leaders, Russell Reynolds
Associates, London.
Staak, V and Cole, B (2016) Reinventing Innovation: Five findings to
guide strategy through execution, PwC Innovation Benchmark, London.

Глава 3. Agile-методы в работе

Beck, K, Grenning, J, Martin, R, Beedle, M, Highsmith, J, Mellor, S, van

Bennekum, A, Hunt, A, Schwaber, K, Cockburn, A, Jeffries, R, Sutherland,
J, Cunningham, W, Kern, J, Thomas, D, Fowler, M and Marick, B (2001)
Principles behind the Agile Manifesto, available at Agilemanifesto.org
(last accessed 4 November 2017).
Belbin, M (1981) Management Teams, Heinemann, London – Белбин
М. «Команды менеджеров. Секреты успехов и причины неудач».
Highsmith, J (2001) History: The Agile Manifesto, available at
Agilemanifesto.org (last accessed 28 October 2017)
McKinsey (2015) Why agility pays, McKinsey Quarterly, December.
Scrum Alliance (2001) https://www.scrumalliance.org/why-scrum
(last accessed 29 October 2017).
Sutherland, J (2015) Scrum, Random House Books, London –
Сазерленд Дж. «Scrum. Революционный метод управления
проектами».
Takeuchi, H and Nonaka, I (1986) New new product development
game, Harvard Business Review, January.

Глава 4. Создание Agile-компании

 Aghina, W, De Smet, A and Weerda, K (2015) Agility: It rhymes with
stability, McKinsey Quarterly, December.
Bungay, S (2011) The Art of Action, Nicholas Brealey Publishing,
Boston, MA – Бангей С. «Искусство действия»
Cannon, F (2017) The Agility Mindset, Palgrave Macmillan,
Basingstoke.
Coveney, P (2003) Self-organization and complexity: A new age for
theory, computation and experiment, Paper presented at the Nobel
symposium on self-organization: the quest for the origin and evolution
of structure, Karolinska Institutet, Stockholm.
Goran, J, LaBerge, L and Srinivasan, R (2017) Culture for a digital age,
McKinsey Quarterly, July.
Hayward, S (2015) Successful factors in the transition towards
distributed leadership in large organizations, University of Manchester,
Manchester.
Hayward, S (2016) Connected Leadership, Pearson, London JDA
(2017) CEO Viewpoint 2017: The transformation of retail, JDA, (last
accessed 5 November 2017) PwC (2017) Innovation Benchmark Report,
PwC (last accessed 5 November 2017).
Stacey, R D (1995) The science of complexity: an alternative
perspective for strategic change processes, Strategic Management
Journal, 16 (6).
Uhl-Bien, M and Marion, R (2001) Leadership in complex
organizations, The Leadership Quarterly, 12 (4).
Uhl-Bien, M and Marion, R (2011) Complexity leadership theory, in
(eds) A Bryman, D Collinson, K Grint, B Jackson and M Uhl-Bien, The
Sage Handbook of Leadership, Sage, London.
Раздел второй. Практическое применение Agile-
подхода

Глава 5. Жесткая расстановка приоритетов

Cirrus/Ipsos (2017) Leadership Connections 2017, research paper,

Cirrus, London.
Collins, J (2001) From Good to Great, William Collins, New York –
Коллинз Дж. «От хорошего к великому».
Covey, S (1988) The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful
lessons in personal change, Simon and Schuster, New York – Кови С.
«Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация,
лидерство, раскрытие потенциала».
Davies, N and Philipp, M (2017) Curing Complexity, Accenture,
Arlington, VA.
Fost, J (2007) Chopin quotation in If Not God, Then What? Clearhead
Studios, Luton.
Harnish, W (2014) Scaling Up, Gazelles Inc, Kansas City – Харниш В.
И команда Gazelles. «Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного
роста».

Глава 6. Сотрудничество и командная работа

Belbin, M (2011) Management teams: why they succeed or fail,

Human Resource Management International Digest, 19 (3).
Katzenbach, J and Smith, D (1992) The Wisdom of Teams: Creating
the high performance organization, Harvard Business Review Press,
Boston, MA – Катценбах Й., Смит Д. «Мудрость команд».
 Lencioni, P (2005) Overcoming the Five Dysfunctions of a Team,
Jossey-Bass, San-Francisco, CA – Ленсиони П. «Пять пороков
команды».
Sutherland, J (2015) Scrum, Random House Books, London –
Сазерленд Дж. «Scrum. Революционный метод управления
проектами».

Глава 7. Принятие решений

Accenture (2017) Traits of an Agile Business – Accenture Strategy,

available at https://www.accenture.com/gb-en/insight-traits-truly-
Agile-businesses, (last accessed 19 November 2017).
Harnish, W (2014) Scaling Up, Gazelles Inc, Kansas City – Харниш В.
И команда Gazelles. «Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного
роста»
Hayward, S (2016) Connected Leadership, Pearson, London.
Kahneman, D (2011) Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and
Giroux, Macmillan, New York – Канеман Д. «Думай медленно… Решай
быстро».
Kerr, J (2013) Legacy: What the All Blacks can teach us about the
business of life: 15 lessons in leadership, Constable, London.
Lego (2008) Lego Brand Framework, available at
https://www.lego.com/en-us/ legohistory/mission-and-vision (last
accessed 27 December 2017).
Sheppard, J M, Young, W B, Doyle, T L A, Sheppard, T A and Newton,
R U (2006) An evaluation of a new test of reactive agility and its
relationship to sprint speed and change of direction speed, Journal of
Science and Medicine in Sport, 9, pp 342—9.
Spreitzer, G M (2008) Taking stock: A review of more than twenty
years of research on empowerment at work, Handbook of
Organizational Behaviour, Sage, London, pp 54–72.
 Walumbwa, F, Avolio, B, Gardner, W, Wernsing, T and Peterson, S
(2008) Authentic leadership: Development and validation of a theory-
based measure, Management Department Faculty Publications, Paper
24, University of Nebraska – Lincoln.

Глава 8. Обучение, инновации и развитие

Christensen, C (1997) The Innovator’s Dilemma: When new

technologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press,
Boston, MA – Кристенсен К. «Диллема инноватора».
Cirrus/Ipsos (2016) Leadership Connections 2017, research paper,
Cirrus, London Dinse, H (2016) How older people learn, Science Daily,
June.
Dweck, C (2017) Mindset – Updated edition: Changing the way you
think to fulfil your potential, Random House, New York – Дуэк К.
«Образ мышления. Новая психология успеха».
Edmondson, A and Saxberg, B (2017) Putting lifelong learning on the
CEO agenda, McKinsey Quarterly, September.
Fitzgerald, F Scott (1936) Part I: The crack-up, Originally published
as a three-part series in the February, March and April 1936 issues of
Esquire magazine.
Goran, J, LaBerge, L and Srinivasan, R (2017) Culture for a digital age,
McKinsey Quarterly, July.
Highsmith, J (2001) History: The Agile Manifesto, available at
Agilemanifesto.org (last accessed 28 October 2017).
Hill, L, Brandeau, G, Truelove, E and Lineback, K (2014) Collective
Genius: The art and practice of leading innovation, Harvard Business
Review Press, Boston, MA.
McKinsey (2016a) Staying one step ahead at Pixar: an interview with
Ed Catmull, McKinsey Quarterly, March.
McKinsey (2016b) The CEO guide to customer experience, McKinsey
Quarterly, August.
 Rigby, D and Sutherland, J (2016) Understanding Agile management,
Harvard Business Review, April.
Takeuchi, H, Osono, E and Shimizu, N (2008) The contradictions that
drive Toyota’s success, Harvard Business Review, June – ЭмиОсоно (Emi
Osono), ХиротакаТакеути (Hirotaka Takeuchi), НорихикоСимидзу
(Norihiko Shimizu), «Экстремальная Toyotа. Парадоксы успеха
японского менеджмента».
Zull, J (2002) The Art of Changing the Brain, Stylus Publishing,
Sterling, VA»
 Раздел третий. Следующие шаги

Глава 9. Как создать Agile-предприятие

Cannon, F (2017) The Agility Mindset, Palgrave Macmillan,

Basingstoke.
Cirrus/Ipsos (2017) Leadership Connections 2017, research paper,
Cirrus, London.
Danoesastro, M, Freeland, G and Reichert, T (2017) A CEO’s guide to
leading digital transformation, in BCG Perspectives, The Boston
Consulting Group, Boston, MA.
Dawson, M and Jones, M (2015) Human Change Management:
Herding cats, PricewaterhouseCoopers, London, pp 21—3.
Gothelf, J (2014) Bring Agile to the whole organization, Harvard
Business Review, November.
Rigby, D and Sutherland, J (2016) Understanding Agile management,
Harvard Business Review, April.
Takeuchi, H, Osono, E and Shimizu, N (2008) The contradictions that
drive Toyota’s success, Harvard Business Review, June – ЭмиОсоно (Emi
Osono), ХиротакаТакеутии (Hirotaka Takeuchi), НорихикоСимидзу
(Norihiko Shimizu), «Экстремальная Toyotа. Парадоксы успеха
японского менеджмента».
Ulrich, D and Smallwood, N (2004) Capitalizing on capabilities,
Harvard Business Review, June

Глава 10. Agile-подход и цифровое общество

Bersin, (2017) Predictions for 2017: Everything is becoming digital,

Bersin by Deloitte, London.
EY (2012) The Digitization of Everything, EY, London.
 Gartner, (2017) CEO Survey: CIOs must scale up digital business,
Gartner Group, Stamford, Conn.
Highsmith, J (2001) History: The Agile Manifesto, available at
Agilemanifesto.org (last accessed 28 October 2017).
 Об авторе
Доктор Саймон Хейворд – общепризнанный лидер мнений и
всемирно известный ученый. Его экспертиза ценится во многих
компаниях, а их руководители обращаются к нему как к надежному
советнику и партнеру. Он основал консалтинговую фирму Cirrus,
нацеленную на работу с руководителями, и занимает в ней пост
исполнительного директора. Доктор Хейворд успешно обучает
управленцев самого высокого уровня вот уже более тридцати лет. Он
разрабатывает лидерские стратегии и программы по развитию
руководителей для разных компаний в Европе, Азии и Северной
Америке.
Его первая книга «Горизонтальное управление», опубликованная
FT Publishing в 2016 году, попала в шорт-лист премии «Книга года
по менеджменту – 2017» Чартерного института маркетинга и
Британской библиотеки и была практически сразу переведена на
китайский и арабский языки. Доктор Хейворд также опубликовал
ряд своих исследований в «Настольной книге руководителя в
преобразовании Азии» в издательстве Palgrav[37], где
рассматривается горизонтальное управление в Азии. Кроме того, он
составил «Практическое руководство мудрого руководителя по
качественным методам исследования бизнеса и управления»[38]
(2017). Саймон постоянно выступает в медиа-пространстве,
печатается в ведущих изданиях, таких как Financial Times, The
Sunday Times, The Times, Management Today, Human Resources и The
Guardian, дает интервью для Sky News и BBC, постоянно участвует в
конференциях.
Хейворд имеет степени магистра и доктора наук по бизнес-
администрированию и управлению бизнес-школы Манчестерского
университета и степень магистра с отличием по английскому языку
Оксфордского университета. Он также является членом
Королевского института управления, членом Королевского общества
искусств, членом Британской академии управления и Королевского
института маркетинга.
Cirrus была признана лучшей компанией Великобритании в
области консалтинговых услуг по кадровому обеспечению, а также
удостоилась награды Королевского института персонала и развития
за достижения в соответствующей области в 2017 году. Компании
присуждались и другие награды за работу с клиентами в обучении
руководству и развитию мотивации.
Доктор Хейворд получил награды World of Learning Awards,
Tomorrow’s People Awards компании British Gas и журнала Daily
Express, а также звание «Предпринимателя года»[39] компании
Ernst&Young. Его работа с клиентами была также отмечена такими
престижными наградами как People Management Awards,
Management Consultancies Association Awards, HR Excellence Awards,
Personnel Today Awards, Hotel Catering Personnel и Training Awards.
В 2007 году под руководством доктора Хейворда компания
Academee, которая занимается продвижением и развитием
руководства бизнеса, вошла в пятерку лучших работодателей по
мнению британской газеты Financial Times. Также Academee
получила особую награду как организация с лучшим отношением к
людям и лучшими показателями по кадровым вопросам до того, как
ее выкупила Marsh & McLennan Companies в 2008 году.
Хейворд обожает бег; а еще он занимается сбором средств для
благотворительных мероприятий по борьбе с раком. Он является
вице-президентом и председателем по фандрайзингу в Восточном
хосписе графства Чешир в Великобритании, где он живет с женой
Клэр и тремя сыновьями.
 Благодарности
Я бы хотел сказать большое спасибо команде издательства Kogan
Page за их приверженность делу и профессионализм, которые они
проявили во время работы над книгой, особенно мне бы хотелось
выразить слова благодарности Жеральдин Коллард за ее поддержку
в качестве редактора на протяжении всей работы. Огромное спасибо
Джейн О’Хара, моей коллеге из Cirrus, которая оказала огромную
помощь в исследованиях. Именно вклад Джейн помог сделать эту
книгу актуальной, прикладной и хорошо обоснованной. Спасибо.
Я хотел бы поблагодарить тех многих руководителей и
специалистов, которые внесли свой вклад в написание книги своими
исследованиями в области ситуационного анализа, идеями,
предложениями. Особенно мне хотелось бы поблагодарить: Эдриана
Осборна, главу отдела обучения и повышения квалификации
компании ED&F Man, Анджелу Спиндлер, исполнительного
директора компании N Brown, Орели де Сент-Прев, директора
отдела контроля производства онлайн-платформы по созданию
видео Seenit, Бена Пейджа, исполнительного директора компании
по исследованию рынка Ipsos Mori, Кэролайн Раш, исполнительного
директора Британского модного совета, Катриону Маршалл,
бывшего генерального директора сети магазинов Hobbycraft,
заместителя директора компании Arup, Дэйва Тайсона,
исполнительного директора, и Грэма Бэкстера, управляющего
директора телекоммуникационной компании Three UK, Дэвида
Вудса, управляющего директора видео-платформы LivingLens, Эвана
Кларка, директора по глобальному развитию эффективности
управленческой деятельности и организационного развития
британского банка Standard Charted, Бенни Бронда, исполнительного
директора благотворительной организации Anthony Nolan, Джеки
Хамфрис, руководителя группы компании розничных продаж Shop
Direct, Джеймса МакКлюра, главного управляющего по странам
Северной Европы Airbnb, Джанин Хокинс, независимого директора
Cirrus, Жан-Мари Карер, директора по обеспечению цифровой
стратегии страховой компании Allianz, Джудит Эверетт,
управляющего директора Собственностью Короны, Хамфри
Кобболда, исполнительного директора фитнес-клубов PureGym,
Кевина Костелло, исполнительного директора Haymarket Media
Group, Мэтта Баллантайна, аналитика информационно-
аналитического центра Leading Edge Forum, Майкла Ламберта,
директора по развитию компании CDL, Майка Барри, директора по
устойчивому развитию (Plan А) Marks&Spencer, Роуз Льюис, со-
основателя информационного портала Collider, Нэнси Ротвелл, вице-
советника и председателя Манчестерского университета, Салли
Хопсон, исполнительного директора компании по производству
товаров для домашних питомцев Pets at Home Vet Group, Танису
Додж, руководителя HR-отдела компании по созданию аутлетов
люксовых марок Value Retail, Тони Фоггетта, исполнительного
директора компании, специализирующейся на информационных
технологиях Code, а также Ванду Мюррей, обладательницу
Превосходнейшего ордена Британской империи, председателя
компании по производству полимеров Fenner. Благодарю каждого из
вас! Ваши инсайты и богатейший опыт стали для меня
вдохновением.
Также я бы хотел от всего сердца сказать спасибо каждому из
сотрудников Cirrus, кто привносил свои мысли и комментировал
содержание книги, поблагодарить, что дали мне время на
исследования и написание этой книги.
Я хотел бы сказать спасибо всем тем авторам и исследователям,
чьи работы использовал в своем труде. Все они упомянуты здесь,
чтобы читатель мог, при желании, более подробно с ними
ознакомиться. Я постарался объединить существующие применимые
исследования по Agile-методам управления с моим собственным
исследованием, которое начал еще во время прохождения
докторской программы в бизнес-школе Манчестерского
университета в 2010 году, а также с моим тридцатилетним опытом
работы с рядом крупнейших международных организаций.
Наконец, мне хотелось бы поблагодарить мою семью и друзей за
их понимание, ведь они вытерпели, что я столько выходных и
вечеров провел, запершись в кабинете. Спасибо моей прекрасной
жене Клэр и моим замечательным сыновьям Гарри, Максу и Фредди.
Ваши долготерпение и поддержка стали мне огромной опорой.
 Примечания
1
«Горизонтальное управление» – Simon Hayward. Connected
Leadership. – FT Publishing International, 2015. Книга не издавалась
на русском языке. Это практическое руководство для руководителей
организаций, которые хотят создать более взаимосвязанную,
гибкую, клиентоориентированную организацию в бизнес-среде XXI
века. Далее по тексту книги автор ссылается на этот подход –
горизонтальный подход к управлению.
Вернуться

2
В т. н. «новой экономике» также используются пока еще не
устоявшиеся понятия «энейблер» и «дисраптор» – enabler и
disruptor.
Вернуться

3
Программа Airbnb по поддержке местных туристических
инновационных программ для создания т. н. местного «здорового
туризма».
Вернуться

4
PricewaterhouseCoopers
Вернуться
 5
Burke. Cсылка на прецедентное российское исследование:
http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/61439/1/m_th_a.a.dyshaeva_2018.p
df
Вернуться

6
Covey
Вернуться

7
Goleman, https://books.google.ru/books?
id=AWlNDgAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=Гоулман&hl=ru&sa=X&v
ed=0ahUKEwirpZfHuo_jAhXB5KYKHQ8-
B44Q6AEINDAC#v=onepage&q=Гоулман&f=false
Вернуться

8
Newman, https://cyberleninka.ru/article/n/sootnoshenie-
strukturnyh-komponentov-emotsionalnogo-intellekta-i-empatii-v-
podrostkovom-vozraste
Вернуться

9
Purse, https://books.google.ru/books?
id=WwpiAgAAQBAJ&pg=PA496&lpg=PA496&dq=Пирс+эмоциональны
й+интеллект&source=bl&ots=RPxofMpa1N&sig=ACfU3U2vYQopshChfd
AVKBX3unwnJecJug&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwj6iMPmu4_jAhXiwsQ
BHYVFBm4Q6AEwCnoECAcQAQ#v=onepage&q=Пирс%20эмоциональн
ый%20интеллект&f=false
Вернуться

10
https://www.litmir.me/br/?b=585582&p=1
Вернуться

11
Термин из области телекоммуникаций, который подразумевает
приоритетное обслуживание вызова с более высоким приоритетом
(прим. пер.)
Вернуться

12
Highsmith
Вернуться

13
Термин из регби: при заносе «попытки» в зону команда получает
возможность осуществить атаку и заработать дополнительные очки
(прим. переводчика).
Вернуться

14
 Так в регби называется один из основных видов атаки (прим.
переводчика).
Вернуться

15
Также широко известное как «стендап», «стендап-митинг», «скрам-
митинг», «дейли» или «статус». В русском языке примерно
соответствует понятию «летучка».
Вернуться

16
Sutherland
Вернуться

17
Blue Peter
Вернуться

18
Beck
Вернуться

19
«Инновационный хаб» – это место, где научная среда, творчество
и бизнес встречаются и взаимодействуют, что приводит к развитию
инноваций в гражданском обществе.
Вернуться
 20
Игра слов: смешение слов «exellent» (превосходный) и «to
accelarate» (ускорять), то есть команда одновременно улучшает и
ускоряет процесс работы (прим. пер.).
Вернуться

21
#делайкакнадо (прим. переводчика)
Вернуться

22
Harnish: http://www.management.com.ua/books/vydav.php?id=54
Вернуться

23
Davies, Philipp
Вернуться

24
Katzanbach и Smith
Вернуться

25
Выбран перевод Нового завета от Российского библейского
общества, так как он ближе всего к английскому переводу,
цитируемому автором: «It [love] does not take offense and is not
resentful».
Вернуться

26
Dweck: https://habr.com/ru/company/miro/blog/445322/
Вернуться

27
Русская версия на официальном сайте agilemanitesto.org
Вернуться

28
В 2020 году корпорация провела ребрендинг, теперь она
называется The Very Group.
Вернуться

29
http://www.vestnikmanagement.spbu.ru/archive/pdf/794.pdf
Вернуться

30
https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/790091
Вернуться

31
 Петля обратной связи (feedback loop) – совокупность
взаимосвязанных логических причинно-следственных отношений,
которые вызывают усиление (положительная ОС) или ослабление
(отрицательная ОС) условий или поведения в рамках системы.
Вернуться

32
https://ux.pub/evolyuciya-metodologii-ux-processa/
Вернуться

33
Случайное доброе дело – это непреднамеренное,
непоследовательное действие, призванное проявить доброту по
отношению к внешнему миру. Практическая этико-философская
концепция, лежащая в основе многих религий. В такой
формулировке стала известна благодаря американской журналистке
Энн Герберт, сначала сформулировавшей эту фразу, а затем
выпустившей книгу под одноименным названием Random Kindness
and Senseless Acts of Beauty («Случайные добрые дела и
бессмысленные проявления красоты»).
Вернуться

34
Ernst&Young – британская аудиторско-консалтинговая компания
(Прим. ред.).
Вернуться

35
 Товаризация – commodification – процесс, в ходе которого товары
и услуги все более и более производятся для рынка. Термин тесно
связан с понятием замкнутой экономики.
Вернуться

36
Хеджирование – один из видов страхования финансовых рисков
путем заключения сделок на срочных рынках.
Фьючерсы – производный финансовый инструмент, контракт на
покупку или продажу базового актива в определенный момент
времени в будущем (прим. переводчика).
Вернуться

37
The Palgrave Handbook of Leadership in Transforming Asia
Вернуться

38
The SAGE Handbook of Qualitative Business and Management
Research Methods
Вернуться

39
Entrepreneur of the Year
Вернуться