Шпаргалки для боссов

Тимур Горяев
ШПАРГАЛКИ
ДЛЯ БОССОВ
Жесткие и честные уроки
управления, которые лучше выучить
на чужом опыте
Москва
2016
УДК 65.011:338.124.4 Мнение издательства может
ББК 65.290-971 не совпадать с мнением атора
Г67
Редактор Н. Попкова
Горяев Т.
Г67 Шпаргалки для боссов: Жесткие и честные уроки управления, которые
лучше выучить на чужом опыте / Тимур Горяев. — М. : Альпина Паблишер,
2016. — 326 с.
ISBN 978-5-9614-5398-0
«Шпаргалки для боссов» ― книга, основанная на российском, причем (что
кажется совершенно невероятным) успешном предпринимательском опыте.
Опыте масштабного производства продукта на до отказа забитом рынке страны.
Опыте, успешность которого невозможно объяснить ни наличием газовой трубы
в Новом Уренгое, ни покровительством властных структур.
На примере конкретных кейсов из собственной практики автор правдиво
и иронично разбирает ключевые вопросы предпринимательства: выбор цели
и постановку задач, воспитание корпоративных ценностей и определение марке-
тинговых доминант, выработку стратегии и действия руководителя в постоянно
меняющейся и совсем недружелюбной внешней среде.
Многолетняя история успеха концерна «Калина», ставшие легендарными
управленческие заповеди Тимура Горяева, искреннее желание автора помочь
всем тем, кто решил заниматься своим делом, — все это делает книгу полезной
для всех управленцев и топ-менеджеров, но прежде всего для той особой и очень
редкой породы свободных людей — предпринимателей.
УДК 65.011:338.124.4
ББК 65.290-971
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может

быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы
то ни было средствами, включая размещение в сети Интер-
нет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ
для частного или публичного использования, без письменного
разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь
по адресу mylib@alpina.ru
© Тимур Горяев, 2016

ISBN 978-5-9614-5398-0 © ООО «Альпина Паблишер», 2016
Подписано в печать 28.09.2015. Руководитель проекта А. Василенко

Формат 70×100/16. Корректоры Е. Пупова, М. Смирнова
Бумага офсетная № 1. Компьютерная верстка П. Матяж
Печать офсетная. Иллюстрации П. Матяж
Объем 21 печ. л. Дизайн обложки Ю. Буга
Тираж 5000 экз. Заказ № .
ООО «Альпина Паблишер»

123060, Москва, а/я 28
Тел. +7 (495) 980-53-54
www.alpina.ru Знак информационной продукции 16+
e-mail: info@alpina.ru (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)
С огромной благодарностью
Наталье Попковой, без которой эта книга
никогда бы не появилась на свет
Когда я делал первые шаги в бизнесе, мои зубы были острее
и реакция быстрее. И теперь, спустя четверть века, оглядываясь
назад, часто думаю: «Эх, если бы мне тогда кто-нибудь подсказал
то, что я знаю сейчас, — вот уж я бы показал». В этой книжке
я набросал то, что выучил за эти годы и что, наверное, облегчило бы
мне жизнь, если бы я сам прочитал ее раньше. Никаких открытий —
просто иногда стоит еще раз оглянуться на очевидное.
Тимур Горяев
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие .................................................................................................... 9
ЧАСТЬ I. БОГАТЕНЬКИЙ ВНУТРЕННИЙ МИР ............................. 13

Глава 1. Здоровый фундамент .............................................................. 15
Глава 2. Ценности – это то, что в головах......................................... 21
Глава 3. Заповеди – водопад открытий ............................................. 29
Глава 4. Органиграммы – игра в квадратики .................................. 39
Глава 5. А теперь о главном – приоритеты для каждого .............. 43
Глава 6. Бумажные вопросы ................................................................. 49
Глава 7. Частные, но важные моменты ............................................. 67
Глава 8. Службы разные важны........................................................... 81
ЧАСТЬ II. СУРОВАЯ ПРАВДА МАРКЕТИНГА ................................. 99

Глава 1. Главные люди в компании .................................................. 101
Глава 2. Продукт – он, мама, всему голова..................................... 107
Глава 3. Брендятина .............................................................................. 111
Глава 4. Билет в светлое будущее ...................................................... 115
Глава 5. Концепция воспринимаемой ценности (наше все) ...... 123
Глава 6. Уж мы и так позиционировали, и эдак ............................ 131
Глава 7. Коммуникация........................................................................ 145
8 ТИМУР ГОРЯЕВ. ШПАРГАЛКИ ДЛЯ БОССОВ
Глава 8. Бейте в точку ...........................................................................151

Глава 9. Рекламой по сусалам............................................................ 157
Глава 10. Умная обертка........................................................................ 165
Глава 11. Глянем дальше ....................................................................... 169
ЧАСТЬ III. ЖИТНИЦА КАДРОВ ......................................................... 175

Глава 1. Creme de la creme ................................................................... 177
Глава 2. Генеральный – Head Honcho (важный перец) ..............181
Глава 3. Первая линия обороны ....................................................... 195
Глава 4. Кадровый резерв................................................................... 205
Глава 5. Кейс из телеящика – доктор Хаус, беги! ..........................211
Глава 6. Мотивация – Nur jedem das Seine
(Johann Sebastian Bach) ........................................................217
Глава 7. Учение – свет (с поминутной тарификацией) .............. 227
ЧАСТЬ IV. ДРУЖЕЛЮБНАЯ ВНЕШНЯЯ СРЕДА......................... 241

Глава 1. Мир приключений и опасностей ...................................... 243
Глава 2. Немного общих рассуждений............................................ 255
Глава 3. Тендеры-шмендеры.............................................................. 261
Глава 4. Профсоюзы – школа коммунизма ................................... 271
Глава 5. Благотворительность........................................................... 281
Глава 6. Куда вкладываться будем ................................................... 287
Глава 7. Купи-продай ........................................................................... 293
ЧАСТЬ V. ВОЗДУХ СВОБОДЫ ............................................................. 301

Глава 1. Кейс из иностранной жизни —
капитаны капитализма ........................................................ 303
Глава 2. Ошибочка вышла ................................................................... 311
Глава 3. Океан возможностей............................................................ 321
Вместо заключения ................................................................................. 333

ПРЕДИСЛОВИЕ
Недавно я с удивлением узнал, что в первоначальном варианте пуш-

кинской сказки «О попе и работнике его Балде» слово «поп» по со-
ображениям цензуры было вымарано и заменено на более подходя-
щее для насмешек слово «купец». В том, что мы с вами не читали
сказку «О купце и работнике его Балде», заслуга только самого ав-
тора – Пушкин к купеческому классу как раз относился с большим
уважением и довольно резко против такой правки протестовал, по-
тому что он, как мыслящий человек, прекрасно понимал, что к чему.
Это отношение к купцу, предпринимателю, дельцу, бизнесме-
ну как к спекулянту, хапуге, вору, рвачу, увы, никуда не делось: оно
легко перекочевало в советский, а затем и российский менталитет.
Идеология «мы вам, проклятые спекулянты, разрешаем воровать,
заниматься бизнесом (что почти одно и то же. – Прим. автора) –
так что помалкивайте» насаждается все агрессивнее. Капитализм во
многих странах сегодня ругательное слово, свободный рынок мож-
но найти только в книжках, капитализму повсеместно заранее скру-
чивают руки – так, что у него просто не остается шансов проявить
себя. В России же молодое и дохлое деревце капитализма погибает
в совершенно шизофреническом климате. Предпринимательство,
основа капитализма, какое-никакое в стране за двадцать пять лет

сложилось, но сколько оно протянет и как долго еще этот класс не
разочаруется в своем пути – совершенно неясно.
У нас в стране – я так для себя классифицирую – есть три класса
предпринимателей. Первый, самый успешный и самый распростра-
ненный – это те, кто участвует во всероссийском распиле. Я их на-
зываю Соучастниками. Вторые – менее удачливые ребята, которые
пытаются строить свой бизнес, но при этом зависят от многочис-
ленных регуляторов: им каждый день нужны лицензии, разреше-
ния, земля. Они те, кого вечно доят. Например, к этой группе отно-
сятся почти все строители. Таких я называю Дойными коровками.
И лишь небольшая часть бизнесменов ведет себя так, будто они на
самом деле зависят только от своих потребителей, – именно они и
являются в моем понимании настоящими предпринимателями. Это
Созидатели.
Никакой ответственности перед родиной у этих Созидателей
быть не может в принципе. Их заслуга, если хотите, в формирова-
нии единственной экономической движущей силы общества – они
создают новое дело, новые рабочие места, новый источник доба-
вочной стоимости… Если хотите – именно они закваска новой жиз-
ни. Без них вообще не будет экономики – будет просто дележка
бюджета, пополнение его за счет черного золота, а для этой нехи-
трой игры население страны совсем не нужно. Для этого достаточно
небольшой группы всем известных людей, которые справятся и без
нас. Нужно будет – возьмут на аутсорсинг таджиков или китайцев.
Нормальная здоровая экономика, которой у нас нет и я не уве-
рен, что будет, – она держится только на этих ребятах-созидателях:
они, рискнув своим временем, добрым именем, невеликим капи-
талом, пытаются бесхитростно построить какой-то новый ресто-
ранчик, новую автомастерскую, турбюро – то есть сделать то, чего
до них не было. Когда мы смотрим на великие компании мира, мы
11
видим, что эти прекрасные большие компании – олицетворение

экономической мощи своих стран – возникли не путем приватиза-
ции или чего-то там – они возникли естественным путем: вышли из
маленькой местной компании, которая оказалась успешнее своих
конкурентов, и постепенно выросли до размеров компании штата
или даже целой страны. Это нормальный эволюционный процесс,
который имел очень важную обратную связь: он формировал людей
внутри страны – тот самый ценный класс людей-предпринимателей.
Это в Думе может сидеть и принимать законы каждый: девочка
из студенческого сериала, гимнастка, постаревший шансонный пе-
вец, боксеры-неудачники – все, кто как-то засветился в различных
и никак не связанных с интеллектом видах деятельности. В бизнесе,
если вы не тот, кто может быть чемпионом каждый день, вы быстро
вылетаете из игры. Время здесь – честный сеньор, и оно сразу отде-
ляет успешных от неуспешных. Весь бизнес – это игра по олимпий-
ским правилам: ты либо выиграл и прошел в следующий тур, либо
вылетел на свалку. И этим предпринимательство отличается от всех
других видов деятельности.
Эта книжка небольших заметок, субъективных замечаний и лич-
ных наблюдений, сделанных за годы управления крупнейшим в своей
отрасли (чего уж тут) российским предприятием – концерном «Кали-
на», а также позже, когда я участвовал в управлении крупными отече-
ственными и международными компаниями в совершенно разных, не
связанных отраслях, – она для тех самых людей-предпринимателей,
Созидателей, которые однажды поняли, что только свое дело даст им
свободу. Не деньги. Не власть. Не знания. Свое дело.
Часть I
БОГАТЕНЬКИЙ
ВНУТРЕННИЙ
МИР
Глава 1
ЗДОРОВЫЙ ФУНДАМЕНТ
Российский менеджмент – в силу особенностей национального ха-

рактера – постоянно повторяет одни и те же ошибки. Чтобы их из-
бежать, нужно для начала перестать игнорировать всего одну по-
зицию, пусть это многим кажется банальным и самоочевидным, но
именно она определяющая, на мой взгляд. Главное – это цели.
Вся деятельность управленцев в России (и здесь самый яркий
пример – действия нашей правящей вертикали, именно они по-
том копируются и в бизнес-структурах) показывает, что ясных
целей нет ни у кого. Зато – очень много общих рассуждений, де-
магогии и болтовни. Но целей, которые везде в международной
практике привычно описываются через всем знакомый SMART,
нет. То, что цель должна быть специфична, измерима, опреде-
лена во времени, реалистична, амбициозна, – для многих будто
пустое место. Вместо этих параметров менеджеры используют
любимые слова «лучше», «больше», «быстрее», и, когда я слышу
такое, понимаю, что мы ведем совершенно непрофессиональный
диалог. Потому что как только возникают эти «дальше», «боль-
ше» – это сразу Совок, это родина моя, это абсолютная интеллек-
туальная лень. Если хочется вести нормальный бизнес – нужно
от этого управленческого снобизма избавляться и возвращаться

к простым здоровым основам. А именно тратить много времени
на формулировку цели.
Так же и с теми решениями, которые принимаются. Никогда ко-
личество решений не заменит их точности. Не может быть много
правильных решений – их всегда очень мало. Крайне важно, что-
бы ресурс компании, любой – управленческий, материальный, не
растрачивался впустую. У того же Наполеона, великого управлен-
ца и новатора своего времени, не было на самом деле необходимо-
сти выигрывать каждый месяц несколько сражений. Происходили
битвы время от времени – главное, что они происходили тогда,
когда ему это было нужно, и с нужным ему результатом. Как толь-
ко Наполеон поплыл в формулировке целей – начались пробле-
мы. Если цели сформулированы и они прошли проверку критикой,
ты в них поверил – возникает вторая очень важная позиция для
управленца – это люди. Есть у нас расхожее выражение «коман-
да», его интерпретаций еще больше, но, если это свести к школяр-
ским вещам, команда – это ресурс, который обеспечивает наличие
самой важной характеристики компании – управляемости.
Меня много раз спрашивали: «В чем успех “Калины”?» Я от-
вечал в зависимости от ожиданий той аудитории, от которой
был этот запрос: рассказывал, что у нас такие прекрасные брен-
ды (что правда), удивительные по качеству продукты (что тоже
правда), инновационные разработки (и это правда), ну и так да-
лее. Но мы в ответах никогда не проговаривали единственное и
главное конкурентное преимущество – в отличие от большинства
российских компаний мы компания с высокой степенью управ-
ляемости. Это значит, что, если решение в компании принято, я
знал, все мои управленцы это знали – оно будет исполнено.
Мы тщательно готовим, обсасываем, обсуждаем решения,
но уж если приняли – всё. В компании строго действует такой
НЕТ НЕОБХОДИМОСТИ ВЫИГРЫВАТЬ КАЖДЫЙ МЕСЯЦ
НЕСКОЛЬКО СРАЖЕНИЙ. ГЛАВНОЕ, ЧТОБЫ БИТВЫ ПРОИСХОДИЛИ
ТОГДА, КОГДА ЭТО НУЖНО, И С НУЖНЫМ УПРАВЛЕНЦУ
РЕЗУЛЬТАТОМ.
принцип: исполнение решения важнее его содержания. Поэтому

у управленца жизнь – малина: принимай только правильные ре-
шения, а дальше они чудесным образом материализуются. Если у
вас есть та самая пресловутая команда людей, которые обеспечи-
вают принятие и исполнение решений, то вы как управленец не-
победимы.
И при этом вам вовсе не важна лояльность команды, хотя бы
потому, что сама по себе лояльность – это миф. Будьте лояльны
себе, и больше никому. Люди, которых вы наняли, – это же про-
фессионалы, которых дисциплина внутри компании сковала же-
лезным обручем. Если цели им понятны, если им их правильно
ставят, есть же система контроля – они достигнут результатов.
Успешные компании работают. Я помню свои первые опыты
работы на Западе – насмотревшись на организацию процессов в
немецкой компании, мы наивно рассуждали: «Русским все время
нужна железная дисциплина, видимо, русские какие-то непра-
вильные. А вот в Европе все само собой, все на доверии». До-
вольно скоро поняли, что ни хрена подобного. Просто менедже-
ры в Европе прекрасно понимают, что будет, если не исполнить
какое-то решение, – там очень жесткий спрос с каждого. У ком-
пании MARS, эмблемой которой была плаха, прекрасный девиз:
«Помни, что твоя голова лежит на плахе ответственности». Чело-
век живет с осознанием этой ответственности, понимает, что ему
за это будет и как его вышибут с работы без всяких долгих разго-
воров. Людям есть что терять – и репутацию, и высокие зарпла-
ты. У них сначала ответственность, а потом права догоняют. А не
так, как у нас: сначала дайте мне много прав, тогда, может быть, я
на себя ответственность и возьму.
Не нужно каждого контролировать, всегда есть единственная
правда – это результат. Конечно, есть вещи за рамками конкрет-
ного результата, на которые стоит обращать внимание. Это отно-
СОТРУДНИК ДОЛЖЕН ЖИТЬ С ОСОЗНАНИЕМ ТОГО, ЧТО ЕГО
ГОЛОВА ЛЕЖИТ НА ПЛАХЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, — ПОНИМАТЬ,
ЧТО ЕМУ В СЛУЧАЕ ЧЕГО БУДЕТ И КАК ЕГО ВЫШИБУТ С РАБОТЫ
БЕЗ ВСЯКИХ РАЗГОВОРОВ.
шение руководителя к подчиненным, общение с соседними отдела-

ми. Но поскольку мы говорим не про краткосрочный результат, то
логично, что все эти аспекты в результат интегрируются. Можно
достигнуть быстрого результата за счет других, наплевав на смеж-
ников, можно самому выпятиться, но пребывать в этом состоянии
невозможно – все равно вылезет. У нас раньше было много дис-
куссий на эту тему – именно поэтому, например, концерн всегда
так противился публикации квартальных результатов. Фондовый
рынок требовал с нас этого – я всегда был против: потому что это
дезориентирует управленцев. Можно поднатужиться и в кварта-
ле что-то сделать. Но нужно ведь не в квартале «делать» – нужно
каждый квартал «делать». Хороший управленец, он всегда думает
про будущее, и это будущее – точно больше, чем квартал.
Глава 2
ЦЕННОСТИ – ЭТО ТО,

ЧТО В ГОЛОВАХ
Есть удивительный английский фильм Pierrepoint (в России про-

катчики его назвали «Последний палач»), в основе которого лежит
история реального палача в третьем поколении, официально при-
знанного самым «эффективным» палачом Великобритании. Я смо-
трел этот фильм несколько раз и каждый раз ловил себя на мысли,
что все равно ничего, кроме симпатии к главному герою, не испыты-
ваю. То есть да, палач в кино методично делает свою ужасную, про-
сто нечеловеческую работу, а я сижу и восхищаюсь его личным эти-
ческим кодексом, его профессионализмом, твердостью убеждений.
Мне сначала казалось, что это парадокс, какое-то психологическое
извращение, если личность палача вызывает симпатию и уважение,
поэтому я искренне пытался разобраться, в чем здесь дело.
Палач выполнял эту работу не потому, что старался реализовать
свои личные садистские комплексы и обиды, манию величия или
что-то там еще. Вовсе нет. Он сам прекрасно понимал, что в работен-
ке его ничего хорошего и приятного нет, но ведь кто-то же должен ее
делать. Так уж пусть, подумал я, лучше ее делает он – тот, кто смог
разработать и очень жестко придерживаться своего кодекса, правил,
процедур. Внешне равнодушный, он всей бесчеловечной процедуре
казни придавал какое только мог достоинство и давал человеку уйти

в иной мир, если хотите, красиво, с этим самым достоинством, пото-
му что вот такая неестественная смерть, как ему казалось, списывает
преступнику все его грехи. В некотором роде этот палач был идеаль-
ным сотрудником.
«Калину» часто называли компанией-армией, чуть ли не тюрь-
мой и концлагерем. Руководитель отдела кадров «Калины» даже
стал коллекционировать жуткие мифы о предприятии – их много, но
все они в общем-то сводятся к одному общему утверждению: «“Ка-
лина” – тюрьма». Меня эти ярлыки никогда не смущали: все это, в
конце концов, означает, что в компании есть прозрачные процедуры
и жесткие правила игры. Эти правила игры – очень понятный свод
принципов, который показывает сотрудникам, где черное, где белое,
что правильно, что неправильно, что можно, чего нельзя. Правила
однозначно дают понять, что середины нет, с начальниками не дого-
вориться и даже директор в положение в случае чего не войдет. Чем
тупее эти правила кажутся на первый взгляд, чем в более доходчивой
форме они сформулированы, тем лучше.
Начнем с того, что люди в России меньше привязаны к своему
рабочему месту. Во-первых, им плевать на то, что их ценят, пле-
вать на то время, что они потратили на компанию, плевать на все
то, что компания сделала для них. Во-вторых, весь мир за забором
каждый вечер им говорит, что воровать – это хорошо, воруй давай.
Люди, строго говоря, и не жили никогда во времена, когда кто-то
у нас на родине считал по-другому: сколько лет горят в подъездах
лампочки – столько лет считается приличным их выкручивать,
причем в своем же подъезде. И это пропагандируемое убеждение
«Воровать – это нормально» – первое, с чем вам придется бороть-
ся, выветрить его из голов очень сложно, но, повторю, возможно.
Достаточно объявить в компании нулевую толерантность к вра-
нью и воровству, четко транслировать это каждому сотруднику и
23
неукоснительно, последовательно и, самое главное, без исключе-

ний соблюдать это правило. Неудивительно, кстати, что далеко не
каждый человек может получить удовлетворение, работая в такой
компании.
Если вами однажды принято решение, что у вас в компании не во-
руют, то оно должно относиться стопроцентно ко всем сотрудникам
предприятия. Как только возникнет хоть одно исключение – система
посыплется. Не может быть такого, что я простого рабочего за укра-
денный гвоздь уволил, а начальника цеха за то, что он забыл гайку
в кармане, оставил. Помню, как пришла ко мне вся в слезах очень
хорошая сотрудница, начальник цеха: «Тимур Рафкатович, не уволь-
няйте Сидорова! У него же золотые руки, он проработал на предпри-
ятии 30 лет, ему два года до пенсии, а то, что он взял, – это же мелочь,
вернет. Бес его попутал…» И все в таком духе.
Допускаю: может быть, этот Сидоров незаменимый токарь. Но
уволить за воровство – это важнейший вопрос системы. А система
у вас на предприятии либо есть, либо нет. Вот увидите: если хотя бы
раз дать слабину – завтра этот спектакль с начальником цеха будет
воспроизводиться снова и снова. В этом вопросе принципиально
быть принципиальным, потому что в противном случае вы всему
коллективу посылаете сбивающий с толку сигнал: так можно воро-
вать или нет, или можно, но только тем, у кого высокий разряд?
Начальницу цеха я тогда ласково поднял с кресла, приобнял за
плечи и сказал: «Я, конечно, все понимаю, но поделать ничего не
могу». Я в этот момент понимал, что проблема сейчас вовсе не в Си-
дорове, а в начальнике цеха. Либо она идет и выполняет свои обя-
занности сама (то есть с отделом управления персоналом провожает
Сидорова на рынок труда – и немедленно), либо я буду вынужден
принимать решение по начальнику цеха. И тогда у меня окажутся
открытыми уже две вакансии. Спектакль тут же закончился, я был
услышан, а начальник цеха работает до сих пор.
Легко стать непопулярным злодеем на некоторое время, но потом

люди принимают это. Когда они видят, что это касается не только
их конкретно, но и всех. И здесь нет нижней границы ничтожности
проступка, так чтобы, допустим, украл удлинитель – это увольнение,
а вот канцелярскую скрепку и авторучку домой понес – это вроде как
ничего страшного. Скрепка со стола – это повод для увольнения. Мы
же не в палате мер и весов работаем, и я не святой Петр, чтобы в этом
разбираться. Если нельзя, то нельзя. Всем нельзя. И ничего нельзя.
Не скажу, что увольнять за это было всегда легко, потому что «обсто-
ятельства» и «ситуации» бывают разные. Но пока я был генераль-
ным, ни разу ни одно воровство не было прощено.
Причем тут очень важно понимать еще одну штуку: воровство – это
же частный случай нечестности по отношению к компании. Можно во-
ровать какие-то материальные вещи, можно воровать время, можно
в личных целях использовать свою компанию. Как-то одна из наших
очень хороших и нужных сотрудниц, которой я симпатизировал, сдела-
ла липовый больничный – обычная история, и это стало известно. Как
это бывает, мир не без добрых людей, в женском коллективе нашлись
доброжелатели, и история всплыла. Информацию проверили, и она
подтвердилась. Хотя с точки зрения затрат это было необязательно, мы
направили официальное письмо руководству больницы, сообщили, что
их врач совершил должностное преступление – выдал здоровому чело-
веку больничный. Для того чтобы укрепиться в собственной вере, ино-
гда надо не дрогнуть – с работником мы немедленно расстались.
Я рассуждал просто: лично меня этот человек обманул. И этот
человек, может быть, сам того не понимая, лично передал кому-то
денежки, чтобы передо мной сказаться больным, но по факту он про-
явил неуважение ко мне. С сотрудником у нас были доверительные
отношения, ничего не мешало подойти и сказать, что есть житейские
обстоятельства, надо четыре дня отсутствовать. Даже и объяснять не
надо, всегда есть понятные чисто по-человечески причины.
ПОНЯТНО, ЧТО «ОБСТОЯТЕЛЬСТВА» И «СИТУАЦИИ» БЫВАЮТ
РАЗНЫЕ. НО ПОКА Я БЫЛ ГЕНЕРАЛЬНЫМ –
НИ ОДНО ВОРОВСТВО НЕ БЫЛО ПРОЩЕНО.
Мне совершенно все равно, какой бывает личная мотивация лю-

дей, которые приходят в службу безопасности и сообщают о колле-
гах, нарушивших правила. Тот, кто донес про этот несчастный липо-
вый больничный, в данном случае сделал полезное дело, даже если
это помогло ему лично продвинуться в карьере. Не вижу в этом амо-
рального стукачества – хочу верить, что человека возмутил чей-то
проступок и он проинформировал предприятие. Все правильно. На-
чеку пусть будут все.
Кстати, у детей, которые успели поучиться в российской школе,
а потом поступили в западную, есть одна проблема на новом месте:
они не сразу понимают, почему это считается нормальным, когда
кто-то с кем-то подрался и пострадавший идет докладывать учите-
лям. У нас бы этого ребенка затравили: жалоба, ябеда, доносчик.
Я считаю, что как раз в западной практике мораль не перевернута,
как у нас, с ног на голову: одноклассники не одобрят зачинщика, они
будут осуждать того, кто первым ударил, кого-то обидел, он будет
подвергнут общественному порицанию. На этом детском примере
вообще-то нормально воспроизводится взрослое общество: если ты
себя ведешь неправильно, не в соответствии с общими правилами,
не в соответствии с законом, принятыми нормами – тебя осуждают.
В Европе не может быть такого: ты украл где-то мешок чего-то, ти-
хонько идешь по улице, тащишь его на себе, радуешься, а тебе все
подмигивают: молодец, Вася, огурцы упер с подсобного хозяйства,
рукастый какой человек. В Европе тут же сообщат полиции: здесь ка-
кой-то подозрительный тип, озираясь, идет с мешком.
Эта автоматическая реакция – следствие того, что у общества есть
уважение к частной собственности и частной жизни. А российские
коллективистские штампы растут из взгляда на жизнь в гулаговской
системе, и сегодня это лагерное мировоззрение проникло абсолютно
во все сферы нашей жизни – отсюда такая большая разница между
жизнью в России и в той же Европе.
27
В Англии все помнят известный политический скандал – два года

назад министр транспорта был вынужден подать в отставку: на оче-
редное заседание кабинета министров он решил прикатить на вело-
сипеде – в общем, за границей для чиновника в этом нет ничего не-
обычного, и этот решил тоже быть в струе, показать свою близость
к народу. Охране резиденции премьер-министра был заранее предо-
ставлен только один пропуск – на автомобиль, и естественно, что его
никто на велике на территорию и близко не пустил. Министр долго
кричал: «Я министр, меня каждая собака в лицо знает», бранился,
топал ногами… Охрана ему отвечала одно и то же: «Извините, есть
правила, мы действуем по инструкции». Слово за слово – разъярен-
ный министр обозвал сержантов охраны плебеями, они записали это
на сотовый телефон, и на следующее утро министр был вынужден
подать в отставку – без вариантов. Тут не о чем даже говорить – для
англичан в этом нет никакой интриги, совершенно адекватная оцен-
ка общества. Он был с позором изгнан из партии, и на этом его поли-
тическая карьера закончилась.
В Англии подчинение правилам давно воспитано, никому в голову
не приходит их нарушать. По многим причинам. Да хотя бы потому,
что простой смертный здесь за день попадает в объективы минимум
70 камер наружного наблюдения – никто не может больше оста-
ваться незамеченным, это, знаете ли, дисциплинирует. Невозможно
снять криминальный документальный фильм – никто не поверит,
что действие реально. Пока вы убиваете свою жену с любовником и
вывозите их тела в мешках в лес, вы 500 раз станете звездой YouTube.
Невозможно жить плохишу – Большой Брат смотрит везде и всегда.
И это помогает поддерживать систему.
Система заработает слаженно и быстро, если вам как руководи-
телю удастся на ключевые позиции в этой системе поставить людей,
которые эти взгляды с вами разделяют. Если эти «ключевые люди»
поверят, что это не какая-то блажь начальника, а эти правила на ра-
боте всерьез, – все у вас получится. Хуже всего, когда руководитель

живет в представлении, что у него все окей, думает, что уж его-то
орлы не воруют, а потом однажды выясняется, что под ним образо-
вался какой-то местный царек в виде начальника охраны, который
создал свой центр власти и теперь сам решает, кого миловать, а кого
казнить. Люди – и начальники тоже – тянутся к простоте и ясности.
Когда рисуешь им картину мира, где все понятно, они успешно реа-
лизуют эту систему. И тогда сразу оказывается, что у этого начальни-
ка охраны маневр очень маленький, он решения не принимает.
Глава 3
ЗАПОВЕДИ – ВОДОПАД
ОТКРЫТИЙ
Я помню наморщенные лбы своих заместителей и подчиненных, когда

я объявил им, что теперь мы будем жить по-новому. «А не спятил ли
наш-то в очередной раз?» Подозреваю, что примерно эта мысль кру-
тилась у них в голове, когда выяснилось, что генеральный, посидев не-
сколько вечеров, состряпал какие-то заповеди. Общие правила управ-
ления внедрять намного сложнее, чем, скажем, чисто технологические
процедуры. Это тонкая материя, и объяснить людям, что это правиль-
но, бывает нелегко – в такие моменты вам оказывается нужна вся ваша
воля и репутация. Директору же главное – быть последовательным и
применять заповеди в том числе и прежде всего к себе.
Процесс внедрения был кровавым, небыстрым. Многие долго не
понимали, на хрена мне это все надо, но свою жизнеспособность
и чисто управленческую эффективность блок заповедей, этот свод
правил, своеобразный кодекс, доказал очень быстро. Результаты
оказались просто поразительными. И сбоев не было ни разу. Когда
правила в виде заповедей вбиты в голову как гвоздь и стали частью
корпоративной культуры – руководить намного легче.
Когда ближний круг сотрудников понял, чего же я от них хочу,
это стало работать. Чтобы облегчить процесс «вживления» запове-
дей, мы придумали знаменитые синие книжечки, которую каждый

сотрудник получал, когда устраивался на работу. Кроме обращения
генерального, в брошюрке были заповеди. Сотрудник «Калины» мог
забыть, как маму зовут, но это помнить был обязан. Всего запове-
дей было 10. Я старался формулировать тексты заповедей так, чтобы
максимально коротко и емко они отражали всю суть требования к
сотруднику.
Первая заповедь: «Соблюдай заповеди Господни, и Бог помо-
жет тебе»
Эта заповедь была самой общей, и ее появление на первом месте
обусловлено тем, что хотелось начать торжественно и есть у нас в
обществе такой стереотип поведения: мы частенько свои этические
нормы поведения сверяем с религиозными кодексами. Я в этом не
вижу ничего плохого – потому что религиозные заповеди очень ин-
струментальны, понятны, они не противоречат тому поведению, ко-
торое мы требуем от сотрудников.
Все остальные заповеди были чисто управленческими и к этому
замполитскому зачину уже отношения не имели.
Вторая заповедь: «Покупателем твоей продукции является
твоя мама, твой ребенок, твой любимый человек»
Эта заповедь – про качество и про отношение сотрудников к тому,
что мы делаем. Это требование все делать хорошо, с любовью, на-
строением, ответственностью – без всяких там «нормально» «и так
сойдет». Уборщицам первого призыва, помню, я объяснял, как дол-
жен быть вымыт пол. Когда я твердил, что восемь часов чистой тряп-
кой нужно все время мыть от сих и до сих, – это как-то не очень впе-
чатляло, потому что они в принципе не понимали, насколько должно
быть чисто и что такое вообще это «чисто». Мы тогда раз и навсегда
договорились, что все время чисто должно быть так, как у них дома
на кухне в праздник. За минуту до прихода гостей. И всё всем стало
понятно, и всё стало получаться.
ПОЛ В КОМПАНИИ ДОЛЖЕН БЫТЬ ВЫМЫТ ТАК, КАК У ВАС ДОМА
НА КУХНЕ В ПРАЗДНИК. ЗА МИНУТУ ДО ПРИХОДА ГОСТЕЙ.
Третья заповедь: «Самый страшный грех в компании – ложь

своему руководителю»
Невозможно руководить компанией, если информация директору
поступает искаженная, – это бессмыслица какая-то. Ложь страшнее
воровства и страшнее отсутствия результата. Соврешь хоть в мело-
чи – сразу пробкой вылетишь за ворота. Потому что ложь уничтожа-
ет доверие и уважение между людьми, а я в такой компании работать
не хочу.
Эта заповедь внедрялась очень тяжело, но даже с нашей лукавой
российской ментальностью это оказалось возможно, потому что
ставки высоки. Есть знаменитая история про минский трамвай, ко-
торый заново запускали в Белоруссии немцы во время оккупации.
На Пасху 1943 года на торжественном открытии трамвайной линии
минские мужики с гиканьем бросились занимать места в салоне –
немцы остановили вагон и предупредили: «Найн, сначала в трамвай
заходят немцы, потом женщины и дети, потом вы». Снова посадка –
история повторяется, мужики первыми набились в трамвай. Немцы
снова остановили трамвай, всех мужиков вывели и здесь же на пло-
щади расстреляли. Все выучили урок быстро.
Четвертая заповедь: «В компании не наказывают за ошибки.
Каждый имеет право на ошибку. В компании наказывают за
невыполнение своих прямых обязанностей»
Эта заповедь – как наведение резкости для руководителей, кото-
рые любят применять власть. Мы официально сказали: ничего нет
страшного в том, что кто-то что-то попробовал, – без ошибок не
бывает успехов, это обязательная часть управленческого процесса,
нормальный результат любого развития. А вот если человек откро-
венно забивает на свои обязанности и тратит рабочее время на лич-
ные дела или ерунду – он по шапке гарантированно получит. Если у
человека много свободного личного времени на работе – это всегда
недоработка руководителя.
ЕСЛИ У ЧЕЛОВЕКА МНОГО СВОБОДНОГО ВРЕМЕНИ НА РАБОТЕ –
ЭТО ВСЕГДА НЕДОРАБОТКА РУКОВОДИТЕЛЯ.
Пятая заповедь: «Задача, выполненная на 99%, считается

невыполненной»
«Да мы практически все сделали» – у нас такое не проходило.
Нельзя быть почти беременной. Результат у сотрудника или отдела
либо есть, либо нет. Моя любимая заповедь.
Шестая заповедь: «Отвечать нужно только на вопрос, кото-
рый тебе задали»
Эта заповедь стала самой цитируемой. В компании все время про-
водилось очень много совещаний, и постоянно я боролся с тем, что
ответ подчиненного оказывался никак не связанным с вопросом. Да,
он был большим, развернутым, художественно оформленным, но с
вопросом никак не связанным. «Вы не даете мне сказать», «Вы до-
слушайте», «Помню, я как-то»… Не надо, вас не об этом спросили.
Я доводил своих директоров до озверения, но выдрессировал их
мыслить именно в таком формате, и дальше уже они шли трениро-
вать своих подчиненных – начальников отделов.
Седьмая заповедь: «Завершенная работа оценивается толь-
ко по полезному результату для компании, а не по тому вре-
мени, сколько она заняла»
Нередко ко мне приходили и докладывали: мы тут три недели
бились, бились… «Ребята, – отвечал я, – это все прекрасно, но что
компания с этого вашего “бились, бились” получила? Какой прак-
тический результат – как его измерить в деньгах, тоннах, едини-
цах?» Люди привыкли в итоге к этой идее измеряемости всего и вся
в компании.
Восьмая заповедь: «Подразделение оценивается по самому
слабому сотруднику»
Это отличный стимул для руководителей своих людей обучать и
избавляться от безнадежных слабаков. На ежемесячном подведении
итогов каждый сотрудник отчитывался индивидуально и называл
конкретные свои показатели – в этой ситуации тот, кто хуже всех
35
работает, вычислялся очень быстро и всем становился известен. То

есть весь коллектив видел, кто у них в цепочке самое слабое звено.
Даже если все до единого в отделе звезды, но среди вас затесался
один болван – он один вас всех и утопит. Бизнес – суровый спорт, и
сентиментальным тут не место: от чмошников надо вовремя избав-
ляться – чем быстрее, тем всем лучше.
Иногда же бывает, что плохих сотрудников держат в компаниях
специально – на них всегда все можно свалить. Спасительный козел
отпущения нужен многим руководителям: «Ну вы же знаете, у меня
в отделе Иванов, он портит мне все показатели, но он хороший чело-
век, многодетный отец – уволить жалко. А как он на лыжах ходит…»
Эта заповедь во всех такого рода сомнениях и соплях ставила точку.
Девятая заповедь: «В компании нет места подвигу. Подвиг –
это всегда результат чьей-то некомпетентности или безот-
ветственности»
В нас десятилетиями воспитывали трепетное отношение к любым
актам героизма, мужеству в сложных ситуациях, терпению в страда-
нии, самоотречению.
На Западе есть очень хорошая пословица «Терпение – это добро-
детель ослов». Довольно цинично, но в корне правильно. Поэтому,
когда мне начинали рассказывать, как вся бригада под проливным
дождем и ледяным ветром ночью разгружала фуры, я вызывал на-
чальника и устраивал разнос. Потому что он людям не обеспечил
спецодежду, не сделал навесы и тому подобное. Другой начальник
хвалился: «Да мы эту машину вдесятером взяли и подняли на четвер-
тый этаж». Я отвечал просто: «Я вас уволю сейчас всех – на фиг вы
мне нужны с надорванными пупками? Вы не подумали, прежде чем
делать, не составили план погрузочно-разгрузочных работ. Следую-
щую машину тоже придется нести наверх на себе? Нельзя, что ли,
заказать кран, вынуть панель из стены и аккуратно поставить обору-
дование на этаж? Два стропальщика и один крановщик за 20 минут
решат всю проблему – и без надрыва. Не надо мне “раньше” – надо

вовремя. Не надо со сверхусилием – надо по плану».
Работа не должна быть подвигом никогда, потому что подвиг –
это безрукость, головотяпство, некомпетентность. Желание брави-
ровать неприятностями – оно у русских в крови. Но на деле оказыва-
ется, что Александры Матросовы никому не нужны.
Десятая заповедь: «Все возможно. Нужно только опреде-
лить необходимый ресурс – денежный, человеческий, вре-
менной»
Стандартная ситуация в кабинете у руководителя: если он спраши-
вает, можно ли что-то сделать, ответ: «Это невозможно». Я и тогда,
и сейчас резко обрывал все, что следовало за словом «невозможно».
Это слово вообще было запрещено произносить. «Для того чтобы
это сделать, мне надо… (перечислить)» – вот такой ответ в концерне
насаждался как правильный.
Не так давно обсуждали проект развития одной производственной
площадки во Франции – я спрашиваю менеджеров, можно ли органи-
зовать паркинг грузовых машин на новом объекте. Они разбираются,
всё считают и приходят с готовым решением: «Невозможно, на терри-
тории нет места». Я предлагаю купить пустырь рядом с шоссе – выяс-
няется, что нам не разрешат власти: шоссе очень загружено, и маневры
наших машин сильно помешают движению. Менеджеры хором: опять
невозможно. Я тогда предлагаю организовать туннель под шоссе –
так, чтобы никому не мешать. Они смотрят на меня, оторопев. Но для
меня тут нет ничего невозможного, я просто давно живу с этой при-
вычкой – все в этой жизни считать возможным.
Я часто слышал мнение, что эта крохотная система управления в
виде заповедей, которой я так гордился, слишком жесткая, внедря-
ется как-то слишком агрессивно и бескомпромиссно. Но в успешных
компаниях, которые реально ориентированы на результат, по-дру-
гому и не бывает. Еще великий Ли Куан Ю, создатель современного
37
Сингапура, сказал: «Многие напрасно недооценивают эффектив-

ность насилия». У всех западных менеджеров, позицию и стратегию
которых я уважаю, есть что-то подобное. Может быть, их принципы
не сформулированы так наглядно, но, если они в состоянии уволить
целый цех неэффективных сотрудников, значит, какой-то кодекс за
этим стоит.
Глава 4
ОРГАНИГРАММЫ – ИГРА
В КВАДРАТИКИ
Я убежден – у управленческого бардака всегда есть своя цена. Если, ска-

жем, в компании матричная система управления, которая, как прави-
ло, всегда создает этот самый бардак, то гасить ущерб от такого «недо-
управления» можно только продуктом с очень высокой маржой, ина-
че предприятие быстро разорится. Эта моя теория еще раз подтвер-
дилась, когда я подумал было купить акции одной очень крупной и
финансово успешной международной компании. Ее руководство чест-
но мне сказало, что в Европе и Америке они ничего толком не зараба-
тывают, потому что продвижение нового продукта там стоит дорого
и только российский и азиатский рынки позволяют компании полу-
чать прибыль: «Мы с вас, папуасов, деньги стрижем, и это покрывает
все расходы всех маркетологов во всех странах. Работа управленцев в
России стоит копейки, мы стараемся в их работу не лезть, пока маржа
высокая…» «А что же будет дальше?» – спрашиваю я. «Будущее по-
кажет. Пока-то все хорошо». – «Красивые правильные слова мне по-
нятны, но мне неясно, как вы реально управляете компанией. Как это
возможно – если вы управляете операциями в России из Стамбула, где
на этой должности сидит индус, который отчитывается парню, рабо-
тающему в Гонконге и ни разу в Россию не выезжавшему?»
Не верю я в эти сказки про матричное управление – я верю в

управляемость: и чем она лучше, тем мне спокойнее и тем больше
надежд, что мечта о стратегиях станет былью и результатом. Старая
примитивная рабочая органиграмма, где прописано, кто за что отве-
чает, – намного полезнее. В общем, акции я не купил.
Очень важно, мне кажется, чтобы за рутиной дел управленцы не
забывали думать о вещах по-настоящему важных – о стратегии, це-
лях и особенно о способах достижения этих целей. Я для этого ис-
пользую эти забавные «квадратики» – органиграммы. Многие счи-
тают это заботой отдела кадров – мол, пусть они там у себя чего-то
рисуют, а мы тут важным делом заняты – мы руководим. Но лично
я все эти годы в кубики играл постоянно. Актуальная органиграмма
предприятия всегда лежала у меня на столе, и всегда на ней были ка-
кие-то почеркушки и пометки.
Органиграмма – это очень живая и полезная штука, особенно
если постоянно ее подвергать критическому анализу и атаке – зада-
вать себе одни и те же, по сути, вопросы: как этих результатов мы
могли бы добиваться по-другому? Что из этой схемы и кубиков мож-
но убрать? Может быть, эти подразделения не нужны? Может быть,
без этих людей мы справимся быстрее? Множество руководителей
примитивны в своей логике – они думают, что чем больше под ними
подчиненных, структур, отделов – тем они круче. На самом деле кру-
тизна с этим не связана – крутизна связана только с результатом.
КРУТИЗНА РУКОВОДИТЕЛЯ СВЯЗАНА ТОЛЬКО С РЕЗУЛЬТАТОМ.
Глава 5
А ТЕПЕРЬ О ГЛАВНОМ –
ПРИОРИТЕТЫ
ДЛЯ КАЖДОГО
Каждый раз, когда атакуется органиграмма и идет игра в квадрати-

ки, речь заходит о еще одной «развлекаловке», о втором важном ин-
струменте управленца – должностных инструкциях, или, как мы их
называли в «Калине», должностном приоритете.
Должностные инструкции должны быть, кто бы спорил. Я не-
сколько раз проводил эксперименты – зачитывал какую-нибудь
должностную инструкцию, а потом сам на память пытался ее вос-
произвести: перечислял все, что я должен делать, если меня приня-
ли на эту работу. Может, я не очень способный, но эти эксперимен-
ты мне давались с трудом. Ссылаться на должностную инструкцию,
этот скупой документ, очень удобно, чтобы кого-то уволить, но вот
объяснить человеку, что он должен идти и делать, – чрезвычайно
сложно.
Обычно как бывает – старший товарищ на месте объясняет: «Бе-
решь здесь – несешь туда». Старший товарищ – это, конечно, хо-
рошо, но должна быть унификация – опять же потому, что должен
быть гарантирован результат. Так мы пришли к тому, что приоритет
должен состоять из максимум трех конкретных результатов, которые
сотрудник обязан обеспечить на рабочем месте, причем обеспечить
так, чтобы потратить на достижение этих результатов примерно 80%

своего рабочего времени. Результатов – не процессов! А 20% вре-
мени – текущие дела, отчетность, перекуры – все, что угодно.
Когда мы работали над формулировками, у меня в кабинете
воспроизводилась одна и та же картинка. Начальник отдела вска-
кивал и говорил: «Ну что вы! Мои-то люди! Какие три результата?
Я вот тут набросал – вышло 15 результатов, которые мне Иванов
должен обеспечить. И все важно!» Убедить руководителей сред-
него звена, что на самом-то деле ведь ты не можешь с человека 15
результатов требовать за 80% его времени, было непросто.
Все это шло с большим трудом и сопротивлением, но в итоге мы
своего добились – за полтора года прописали всё: начали сверху –
определили приоритеты директоров, приоритеты начальников под-
разделений, потом спустились вниз – и в итоге добрались до каждого
работника компании, включая дворников и уборщиц.
Так, у главного бухгалтера компании оказался всего один приори-
тет – «точность и своевременность отражения всех хозяйственных
операций в бухгалтерском и налоговом учете». Его функционал – от-
вечать только за это. Приоритет продавца-консультанта в магазине –
«покупатели довольны качеством и скоростью обслуживания». Точ-
ка. У обычного кладовщика приоритета два: «1. Проводки в учетных
системах выполнены без ошибок. 2. Акты по выявленным отклоне-
ниям составлены в срок и без ошибок». Ни за что больше он не отве-
чает. Наконец, должностные приоритеты секретарей мы сформули-
ровали так: «1. Все необходимые встречи организованы и проведены
точно в срок. 2. Документооборот обеспечивает полное, точное и
своевременное доведение информации до адресата. 3. Поведение и
внешний вид сотрудника секретариата является стандартом для всех
сотрудников предприятия».
На каждый приоритет есть проверочный инструмент – измеря-
емый критерий оценки. У того же кладовщика на два приоритета
ЕСЛИ ЛЮДИ РАБОТАЮТ КАК ПАПЫ КАРЛО И ВСЕ РАВНО НИЧЕГО
НЕ УСПЕВАЮТ – ОНИ ЗАНИМАЮТСЯ НА РАБОТЕ ЧЕМ-ТО НЕ ТЕМ.
всего один критерий – количество отклонений и замечаний, которые

обычно выявляет ревизия либо руководитель отдела.
Людям их работа всегда кажется гораздо сложнее, чем она есть на са-
мом деле. Поэтому формулировки должностных приоритетов должны
быть простыми, короткими, точными и доходчивыми. Человек прихо-
дит в компанию – ему сразу говорят: «Ты электросварщик – забудь про
все. У тебя только это дело – сварочные работы на участке выполнены
качественно и в срок». Если к такому работнику обращаются с прось-
бой, которая никак не связана со сварочными работами, он может и
должен посылать. Если с такими же поручениями к нему обращается
даже его руководитель – тоже может посылать. Его приоритет – только
качественная сварка вовремя, именно так он и будет оцениваться. Свар-
щик может не подметать двор, когда его заставляют, может не бегать по
поручениям – не его дело. Приоритет – это очень действенная пилюля
в ситуациях, когда людей заставляют делать не их работу.
Пока мы работали над приоритетами – сократили огромное ко-
личество должностей и ликвидировали один отдел, причем боль-
шой и один из лучших. Удивительно, но потом выяснилось, что от
руководителя этого отдела у меня на столе лежала докладная запи-
ска с просьбой разрешить расширение штата еще на две должности.
В этой записке все было как полагается – прописано серьезное обо-
снование для новых штатных единиц, собраны визы и согласования
всех руководителей, сделана фотография рабочего времени.
Свет в отделе, как у Ленина, горит допоздна, люди пашут, все в
дыму. Казалось, люди работают как папы Карло, бумажки пишут – и
все равно ничего не успевают. Мы решили проверить и сравнили ре-
зультаты, которые есть, с тем результатом, который должен быть, –
и поняли, что не все сходится. Сели разбираться – оказалось, мама
дорогая, отдел-то ведь не нужен.
Типовая же ситуация. Куда ни копни: «Да вы что? Иванова уби-
рать? Да он бесценный сотрудник – мы без него не можем!» Выходит,
47
что Иванов у нас самый загруженный сотрудник. Начинаем копать

дальше. Человек действительно перегружен: все к нему какие-то бу-
мажки несут, он никому не отказывает, уходит позже всех домой. Но
когда мы написали по Иванову приоритет (он занял одну строчку)
и сравнили его с тем, чем он фактически занимается целый день, –
получилась странная картина. То, что Иванов никому не отказывает,
говорит лишь о том, что Иванов молодец, он добрый и бескорыст-
ный человек, но это никакого отношения к тому, что он должен де-
лать на рабочем месте и за что он получает деньги, не имеет. Вообще
не имеет.
Самое смешное, что этот «ненужный» отдел дал компании двух
вице-директоров – два начальника этого отдела один за другим так
хорошо проявили себя, что «за ударный труд» пошли на повышение.
И никогда даже вопросов ни у кого не возникало – какой конкрет-
но результат вносит этот отдел в продукт компании в целом. Но этот
бесхитростный инструмент в виде описания приоритетов позволил в
итоге все прояснить.
Глава 6
БУМАЖНЫЕ ВОПРОСЫ
Я не раз видел кабинеты генеральных менеджеров компании, рабо-

чие столы которых просто завалены ворохом разных папочек, бума-
жек, ежедневников, документиков и прочего. Как они со всем этим
справлялись и как умудрялись найти нужный документ – для меня
загадка. Ясно одно – документооборот в таких компаниях организо-
ван из рук вон плохо, а значит, и бизнес-процессы далеки от совер-
шенства. Я всегда старался сам упорядочить поток входящих и ис-
ходящих бумаг, и этому же были научены все сотрудники концерна.
Прежде чем заняться организацией потоков документов, нужно
разобраться с несколькими самыми важными, на мой взгляд, «бу-
мажными» вопросами.
Договариваться на берегу
Один мой знакомый, создавая компанию и вкладывая в нее весь
свой небольшой наличный капитал, сразу же какую-то долю отписал
жене. На мой вопрос: «Какая за этим логика?» – он ответил: «Ну как
же? Она мой боевой товарищ, верный друг, мать моих детей…» Я по-
думал тогда, что люди все разные и в голове у них сидят совершенно
неожиданные и свежие решения довольно стандартных бизнес-за-
дач. Но у другого моего коллеги объяснение оказалось точно таким

же: «Я у своего тестя занимаю деньги, это будет капитал. У тещи мое-
го партнера по бизнесу есть какие-то связи – объединив связи тещи с
деньгами тестя, мы создаем компанию». И эта такая житейская исто-
рия очень соответствует сложившейся российской практике.
Сам много раз убеждался: когда в маленькой компании формиру-
ется структура собственности, лучше следовать простому принципу
think big – всегда думай о будущем, думай о том, как это будет вы-
глядеть в тот день, когда будет что делить. И только исходя из это-
го правила нужно принимать чрезвычайно важное решение по до-
лям в компании и процентам – потому что, когда уставный капитал
10 000 рублей, проценты перелетают с листочка на листочек с легко-
стью необычайной. Но ведь все здесь собрались не ради 10 000 руб-
лей. Если мы хорошие бизнесмены – мы думаем о миллионах, мил-
лиардах, и здесь уже каждый процент имеет значение. Поэтому так
важно на берегу понять: для чего вы, инициатор этого бизнеса, при-
глашаете акционеров. Кто будет собственником и, самое главное, по-
чему.
Стандартная азбука бизнеса для слияния капиталов: «У меня есть
некая сумма денег, у вас есть некая сумма денег, мы решили объ-
единить их и, рискнув, создать бизнес-проект». В реальной жиз-
ни, особенно в России, все происходит иначе: «У меня есть некая
бизнес-идея, но нет денег, и, для того чтобы мне было не страшно
одному, я кого-то из знакомых, или малознакомых, или знакомых
моих знакомых агитирую вступить со мной в “союз меча и орала” и
вместе потом зарабатывать». Это неправильно. Самая эффективная
модель – это все-таки примитивное частное владение компанией,
идеально – когда вообще один собственник. Он сам нанимает менед-
жеров, в идеале сам реализует главные управленческие функции.
Акционерная модель в ОАО, в публичных компаниях, которые
связаны с биржами, менее эффективна с точки зрения управления.
КОГДА ВЫ ВЫХОДИТЕ НА ФОНДОВЫЙ РЫНОК С ПРОТЯНУТОЙ
РУКОЙ – ОЧЕНЬ ВАЖНО, С КАКОЙ ПЕСНЕЙ ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕ.
Потому что огромной массе бессловесных акционеров плевать, чем

компания, акции которой они купили, занимается, – их интересует
увеличение вложенных средств. Они никак на управление компани-
ей не влияют, для менеджмента компании это идеальная ситуация,
потому что им позволено все, что угодно.
Когда вы выходите на фондовый рынок с протянутой рукой, очень
важно, с какой песней вы все это делаете, о чем рассказываете: потому
что, если вы не можете объяснить, как деньги потенциальных инве-
сторов превратятся в новые золотые Джомолунгмы, – денег не будет.
Как цинично говорят в этом случае инвестбанкиры – нужна история.
Не все бизнесы обладают возможностью линейно превращать вло-
женные деньги в новую прибыль. Если вы занимаетесь девелопмен-
том, тут все ясно – вы вместо двух торговых центров построили три.
Но большинство бизнесов гораздо сложнее, и не только деньги здесь
являются основным определяющим ресурсом, есть масса других.
Нужно развивать клиентскую базу, и это никакими деньгами за ко-
роткий срок не сделаешь – девять женщин за месяц ребенка не родят.
Акционерные деньги – самые дорогие деньги, и, когда вы кого-то
пускаете в свой капитал, это не значит, что дело плохо. Это всего лишь
значит, что такое решение должно быть основано на трезвом, праг-
матичном и честном подходе, честном и по отношению к бизнесу, и
по отношению к партнерам. Потому что иначе вы закладываете под
бизнес мину – вам очень скоро будет некомфортно с партнером, а его
деньги быстро покажутся смешными: «Я долю в компании отдавал
ради тещиных связей – а теперь и теща померла, и связи неактуальны».
Самое главное – вопросы формулировать до того, как. Я во всем
сторонник простых, ясных договоренностей на берегу. Потому что
повсюду же контекстная культура – за бутылкой что-то решили сде-
лать, не вдаваясь в подробности. Я не раз подписывал трудовые дого-
воры и контракты с европейскими партнерами, а недавно проводил
переговоры с давним другом, который сейчас стал директором боль-
53
шой компании. То, что мы друзья, никак не повлияло на позицию в

переговорах. Никто не спекулировал на этом, никто не говорил: «Мы
же с тобой друг друга 15 лет знаем». Никто не использовал эти за-
прещенные приемы. Мы сели, спокойно проговорили круг обязан-
ностей, подробнейшим образом проговорили совсем не маленький
компенсационный пакет, поторговались, причем аргументами были
не какие-то смешные рассуждения вроде «У меня трое детей» или
«Ты же понимаешь, у меня Маруся, ей надо новые сапоги».
Этот мой друг – очень дорогой менеджер, стоит несколько
миллионов евро в год и умеет себя продавать. И процесс наших
переговоров прошел очень комфортно, что мне и нравится у ев-
ропейцев. Он принес справки из двух независимых хедхантинго-
вых агентств о том, сколько стоят в этой индустрии менеджеры его
уровня, кроме этого, он положил мне письмо, в котором на работу
его уже приглашала другая компания. Наконец, он честно сказал
мне: «Там платят немного больше, но это “немного”, оно компен-
сируется тем, что мне действительно приятней работать с тобой,
потому на это “немного” я готов получать меньше. Но моей семье
не объяснишь, почему у них будет на один отпуск в год меньше, им
плевать, на кого я работаю, и они не понимают, почему я выбрал
Горяева, а не производителя с мировым именем. Можно ли как-
то эту разницу сократить?» Всегда есть какая-то разумная дельта
договоренностей, всегда можно сказать: «Мне проект интересен, я
готов получать чуть меньше, чем в другой компании, но не ниже,
чем в целом по рынку».
А на моих переговорах с российскими менеджерами очень часто
в конце осадок остается, потому что наши люди умеют все в итоге
свести к личностям. Любой разговор заканчивается вытаращенными
глазами и разговором: «Что, я недостаточно хорош?!» или «А вот Ва-
се-то вы платите больше». Наверное, со временем этот цивилизаци-
онный лоск и у наших людей наберется. Постепенно. Потихонечку.
Как будем расставаться

Я как-то по просьбе партнеров из Европейского банка рекон-
струкции и развития позвонил на одно очень хорошее и подающее
большие надежды российское предприятие – интерес банка мне был
понятен: предприятие растет, оно на слуху. Я набрал номер генераль-
ного директора, представился. Оказалось, что на той стороне меня
знают, об успехах осведомлены. Я, приободренный таким началом,
рассказываю про банк, прошу от имени банка о встрече, речь на ко-
торой пойдет о возможном сотрудничестве.
И тут тональность разговора меняется – мне даже начинает ка-
заться, что я прошу о чем-то неприличном. Уточняю, думаю, может,
не расслышали про то, что о встрече просят приличные иностранные
банкиры из надгосударственной структуры, которая действует в ин-
тересах развития… «Ребята, поговорите, ну что вы теряете?» На том
конце провода человек мешкает, не может толком сформулировать
ни вопрос, ни ответ, как-то невнятно предлагает встретиться с их мо-
сковским представителем…
Дальше – интереснее. Мне говорят: «Вы знаете, нам от них ниче-
го не надо». – «Ну сейчас не надо, жизнь ведь такая штука… Позна-
комитесь, вы на них посмотрите, они на вас. Всем же известно это
общее правило: о деньгах надо договариваться тогда, когда они вам
не нужны. Потому что когда деньги уже нужны – в банк бежать позд-
но». Но и тут руководитель и одновременно один из совладельцев
этой уважаемой и известной компании говорит: «И денег нам ни от
кого не надо – ни в кредит, ни так. Потому что мы не планируем раз-
виваться». Я, конечно, не ожидал такого пассажа – пожелал успехов
и закончил разговор.
Для меня было открытием, что довольно успешное и крупное
предприятие, оказывается, недостаточно четко представляет, что
делать дальше. Видимо, сегодняшний успех был неожиданным, по-
ЛЕНИНСКИЙ ПРИНЦИП «ВВЯЖЕМСЯ В ДРАКУ, А ТАМ
ПОСМОТРИМ» РАБОТАЕТ ТОЛЬКО ТОГДА, КОГДА ВЫ РИСКУЕТЕ
ЧУЖИМ РЕСУРСОМ. КИДАТЬ В ТОПКУ ЧУЖИЕ СУДЬБЫ
ВСЕГДА ПРОЩЕ.
тому что как иначе объяснить их растерянность? Но я точно знаю

только одно: если бы кто-то из генеральных директоров на Западе
такое ляпнул – «Мы не планируем развиваться» – это конец всему,
уж карьере-то точно.
Я с удивлением узнал, что есть совладельцы, которые сегодня по-
лучают какие-то доходы, но, по сути, не имеют в голове никакого
плана и не знают, что будет завтра, – они оказываются заложниками
текущей ситуации. Поэтому любому собственнику неплохо бы ино-
гда делать какие-то элементарные мыслительные упражнения и от-
вечать самому себе на вопрос: как я из этого бизнеса буду выходить?
Еще лучше – задать себе этот вопрос до того, как войти в любой про-
ект. Всем известный ленинский принцип «ввяжемся в драку, а там
посмотрим» работает только тогда, когда вы рискуете чужим ресур-
сом, потому что кидать в топку чужие судьбы всегда проще.
В моей практике много раз было такое, когда с горящими глазами
прибегал человек: «У меня есть бизнес-проект, вот расчет вложений,
вот норма рентабельности». И я много раз отвечал: «Выглядит заме-
чательно, и на первый взгляд докопаться не до чего, но у меня один
вопрос. Если мне захочется вдруг свои деньги направить на другие
проекты – как мне их из этого проекта вытащить?» Оказывалось, что
инвестиция неликвидна. Рынка ценных бумаг у нас, по сути, в стране
нет. И куда бежать? Надеяться на газетное объявление «Продается
бизнес»? Словом, вопрос выхода из бизнеса должен продумываться
еще у колыбельки этого бизнеса. Это не всегда комфортно психоло-
гически, но лучше такие темы заранее на берегу обсуждать.
Если мы что-то запускали с зарубежными партнерами, то в са-
мом начале проекта всегда обсуждалось, как будем расставаться.
Основной гарвардский вопрос, который всем студентам бизнес-шко-
лы вдалбливали в головы: «Что будем делать, если что-то пойдет не
так?» По сути, это то, за что люди и платят 100 000 долларов, обуча-
ясь в бизнес-школе. И второй вопрос – как мы из этого будем выхо-
57
дить: кто, кому, что, за сколько будет продавать? Потому что когда
начинается раздел имущества – вдруг оказывается, что там, где было
полное единомыслие, нет ничего. У нас при семейном-то разводе
имущество сложно делить, а в бизнесе уж тем более. Но суровая ста-
тистика подтверждает: браки, скрепленные толковым брачным кон-
трактом, гораздо долговечнее – все заранее знают, что потеряют при
расставании, эмоции приходится отодвигать.
Как стелить соломку

Люди просты, суеверны, малообразованны и почему-то уверены,
что с ними-то этого не случится. Но принципиально не думать о пло-
хом конце – это очень детский и наивный подход. Я уверен, что как
раз о плохом думать необходимо. Это нормальное мышление биз-
несмена – анализировать все возможные негативные события, кото-
рые могут произойти с бизнесом, и определять пути их устранения.
Список этих «плохих событий» довольно ограничен, да и пути ре-
шения неоригинальны. Где-то это обычный страховой полис, где-то
неформальная страховка, основанная на связях, где-то – необходи-
мые знания: чувствуешь, что в чем-то плаваешь, – возьми нужную
книжку и прочитай. Никому еще не вредило. В жизни и бизнесе –
как бы хорошо вы ни просчитывали все варианты и возможности –
всегда будут неучтенные риски. Но это не значит, что раз так устроен
мир, то страховаться не нужно вообще.
Я не перестраховщик – я рисковый человек, который всегда опре-
деляет свою меру риска. Если я рискую – это не значит, что я зани-
маюсь глупостями и надеюсь на авось. Это всего лишь значит, что в
самом начале проекта я для себя определяю сумму, которую готов по-
терять. Простой пример: я раньше любил круизы и с удовольствием
ходил в казино, которые есть на каждом корабле. Я знал, что проведу
там час-полтора с коктейлем и проиграю 100 долларов. Это как билет
в развлекательное учреждение, как в театр сходить или на выставку.
Нормальная цена за билет в развлекательное учреждение: я на людей

посмотрю, понаблюдаю за эмоциями, их переживаниями, развлекусь.
Всего 100 долларов – и я знаю, что их проиграю и через пять минут
об этом не вспомню. Это нормальный подход к риску. Если вы выигра-
ете – хорошо, но лучше знать заранее, сколько, если что-то пойдет не
так, вы потеряете, – и не брать на себя неограниченные риски.
Всегда думайте о конце – даже если вы собственник-одиночка ма-
ленькой компании, даже если речь идет о разовой инвестиции. Скажу
больше – даже если вы делаете частную инвестицию в виде покупки
дома или дачного участка – думайте о том, как вы будете расставаться
с ней. Один мой знакомый американец за кружкой пива как-то сказал:
«У меня теперь есть 20 000 акров на Аляске. И ты знаешь, я их так не-
ожиданно для себя купил: вечером сидел в баре с одним парнем, и он
мне предложил их всего за 20 000 долларов. У меня 18 000 было, я еще
пару тысяч занял и как-то сразу купил. Потому что 20 000 акров это
много, а 20 000 долларов – это не деньги. Несопоставимые же вещи –
сумма и площадь. По дешевке взял! Повезло».
Я его поздравил, а потом все-таки спросил: «А сам-то ты был
там?» – «Нет, там ни дорог, ни подъездов». – «Та-а-ак, раз нет дорог,
то, видимо, нет никаких коммуникаций?» – «Да, наверное». – «А что
ты будешь с этим участком делать?» – «Я работаю над планом разви-
тия этой земли». – «Молодец, а где найдешь деньги, если и эти 20 000
ты с трудом насобирал?» – «Пока не знаю, но все равно я что-нибудь
придумаю».
В первые минуты и мне казалось, что сделка выгодная и все это
очень дешево – просто даром. Но Аляска большая, и таких участков
там можно нарезать много, а вот 20 000 долларов – это деньги, ко-
торые приносят другие деньги. И после зрелых размышлений я стал
думать иначе, хотя бы потому, что – случись что – продать потом
этот участок, на который только на собаках доберешься и где нет ни
нефти, ни алмазов, – нереально.
59
20 000 акров. Земля до горизонта и дальше. Невероятные просто-

ры за смешные деньги. У моего приятеля было настоящее ощущение
лотереи – казалось, так везет только раз в жизни. Вроде бы взрослый
дядька, который копил эти деньги не один год, но и он поддался ил-
люзии – получаешь много, а платишь мало.
Я, кстати, тогда задал своему приятелю еще один вопрос: «А когда
у тебя возникло ощущение, что, может быть, получилось не все так
здоровско? Когда ты усомнился в том, что это не такая уж блестящая
коммерческая операция?» – «Я все подписал, деньги перевел, выпил
по этому поводу виски и собрался было домой. И тут я вдруг осознал,
что сейчас придется рассказывать жене об этой “инвестиции всей
своей жизни”. Я шел и представлял вопросы, которые она задаст, и
внутри стало некомфортно». Этот «кухонный разговор с женой» с
тупыми и неинтересными вопросами – простой, доступный инстру-
мент, которым нужно воспользоваться в начале любого проекта,
чтобы финал был не самым печальным.
Бизнес – это проект, из которого всегда можно выйти, это не тря-
сина, здесь вы не прикованы к галере. Никто же не хочет доброволь-
но оказаться в роли бизнес-заложников. Но чтобы суметь выйти без
потерь и неожиданностей – будьте прагматичны с самого начала.
Любой знает, что в бизнесе не бывает решений, которые прини-
маются на основе полной информации. Всегда есть минимум одна
переменная, которую вы не знаете, – это будущее. Можно быть но-
белевским лауреатом по экономике, как Шоулз и Блэк, можно даже
изобрести знаменитую модель, которая будет использоваться всеми
финансистами мира для прогнозов будущего поведения опционов по
ценным бумагам. Но в итоге все равно обанкротиться.
Помню, нас в бизнес-школе дрессировали как мартышек с этой
моделью Шоулза–Блэка – отличная модель, в большинстве случаев
помогает, но, как только речь заходит о будущем, появляются такие
житейские термины, как «скорее всего» и «вероятнее всего». Пузырь
лопнул, нобелевские гении обанкротились, потому что жизнь гораз-

до разнообразнее любой модели. Если пытаться объяснять это же в
менее корректных терминах, то нужно сказать: «Если дерьмо может
случиться – оно случится».
Я не могу, как Нассим Талеб, написать про это целую книгу, но
мой житейский опыт подсказывает: где-то что-то может пойти не
так, даже если кажется, что везде соломку подстелил. Но если вы под-
страховались, то падать не так страшно. Будет неприятно, больно, но
вы это переживете.
Деньги для нашего мальчика –

за кредитами с песней
Когда я брал первые кредиты – а кредиты я брал в огромном ко-
личестве в течение всей моей бизнес-карьеры, – все было на доволь-
но примитивном уровне и в большей степени опиралось на личные
отношения сторон. Сейчас все опроцедурено – и это хорошо. Хоро-
шо, что в рыночной экономике России внедряются какие-то цивили-
зованные подходы и формируется приличная практика.
В раздевалке спортзала я не так давно встретил знакомого деве-
лопера-южноафриканца, который здесь, в Англии, занимается ком-
мерческой недвижимостью. У парня наболело, и он с ходу начал мне
жаловаться: «Все банкиры – сволочи! Они тупые, и совершенно непо-
нятно, для чего на этом свете они вообще существуют!» Тема, конечно,
не новая, да и случай довольно типичный, но до сего дня я был уверен,
что так бывает только в России. Пришлось проявлять вежливое вни-
мание и дослушивать его историю: оказывается, этот бизнесмен обра-
тился в два банка, и оба банка до сих пор морочат ему голову.
Стал выяснять детали – оказалось все просто: сорока с лишним
лет бизнесмен не мог внятно сформулировать свой проект в тех тер-
минах, которые необходимы человеку, принимающему решение о
выдаче кредита. Мой знакомый пребывал в уверенности, что в его
61
блестящий проект заложены вещи очевидные, понятные даже ре-

бенку, лежащие на поверхности. То есть получалось, что взрослый
дядька тратил время свое и время вежливых банкиров (которые его
почему-то не посылали) и эмоционально, горячо, во всех красках
рассказывал им о прелестях своего бизнес-проекта. Но потрудиться
день-два и сделать хорошую презентацию, в которой были бы нор-
мальные цифры, он не желал. Почему-то на эту простую домашнюю
работу у него не было времени, желания, квалификации – да чего
угодно. Мне вот что удивительно: брать измором бедного началь-
ника кредитного отдела банка предприниматель готов, но вникать в
суть собственного проекта и его презентовать – никак. Он снова и
снова продолжает надеяться на свое обаяние, красноречие, опыт и
стучится в одну и ту же стенку рядом с дверью.
Это какое-то повсеместное упорство: частенько предприниматели,
которые идут за кредитом, почему-то считают себя умнее человека, ко-
торый им эти деньги дает. Не надо никого гипнотизировать и мыслен-
но внушать преимущества своего проекта, призывая на помощь свое
очарование и харизму. Хороший же пример господина Полонского, по-
строившего воздушно-песочную империю на кредитах и личных связях
с людьми, которые все это обеспечивали. Но жизнь – честная штука: раз
кредиты давались не под конкретные просчитанные бизнес-проекты, а
под связи и харизму, то все и накрылось медным тазиком.
Ребята, мораль простая: в чужой монастырь нельзя со своим уста-
вом лезть. Банкир вовсе не обязан ковыряться во всех деталях ва-
ших документов и предложений. Банкиру необходим нормальный
стандартизированный продукт, сделанный по его лекалам, который
он сможет быстро оценить с точки зрения доходности и, главное, ри-
сков. Банкиры ведь тоже люди, им точно так же с деньгами расста-
ваться тяжело. Поэтому, чтобы для обеих сторон процесс перегово-
ров был не таким болезненным, нужно играть по единым правилам
и делать домашнюю работу.
Для начала нужно ответить на простейшие и очевидные вопросы:

почему этот проект, реализованный на деньги банка, позволит с га-
рантией обслуживать долг и уверенно вернуть деньги в намеченный
срок, – в этом нет ничего сверхъестественного. Ответив на этот, глав-
ный, вопрос, любой предприниматель легко ответит и на дополни-
тельные вопросы: а что будет, если нас подведут подрядчики, если мы
в срок не получим разрешение на строительство или не вовремя при-
дет оборудование и т. д. Список этих вопросов всем известен – потому
что риски известны. У бизнесмена должен быть внятный ответ для
банкира, потому что для банкира сроки – это те же деньги.
Еще раз: это старая и затертая, но тем не менее абсолютно верная
мудрость – за деньгами в банк надо идти, когда они вам не нужны.
Когда нужны – уже поздно. Собственно, это и есть рутинная работа
любого финансового менеджера, который профессионально управ-
ляет оборотными активами компании. Вдумчивая работа с пассива-
ми, планирование послезавтрашних ресурсов неизбежно толкают к
необходимости создавать кредитную историю. А она ведь не рекла-
ма, ее не проплатишь и не купишь.
Свет мой, зеркальце, скажи,

или Зачем нужна управленческая отчетность
Если у вас с утра ни с того ни с сего возникло непреодолимое желание
сделать что-нибудь доброе и полезное для своей компании, я бы посо-
ветовал идти путем малых дел и проверить-таки управленческую отчет-
ность. Правда, тут есть проблемка. Одно из самых мудрых высказыва-
ний, которое я слышал во время учебы в бизнес-школе: «You get what
you measure» («Вы получаете именно то, что меряете»). Следовательно,
если в голове у руководителя нет картинки того, что для его компании
является стратегически важным, ключевым, определяющим, а что вто-
ростепенным, если он не понимает, куда ведет свои полки и с какой це-
лью, то это занятие по изучению отчетов становится бессмысленным.
НИЧЕГО ЛУЧШЕ, ЧЕМ ДАРВИНИЗМ, В БИЗНЕСЕ НЕ СУЩЕСТВУЕТ.
У каждого менеджера – неважно, какое именно место он занимает на

иерархической лестнице, – обычно на столе лежит ворох всяких отче-
тов. Драма в том, что эти отчеты появляются и складываются стихий-
но, видоизменяются при помощи трудолюбивых работников отдела
ИТ, формируются нижестоящими звеньями. И обычно загруженные
текучкой руководители оказываются в роли всеядных животных: они
потребляют те сведения, которые им с разных сторон поставляют в
том виде, который не ими задан. На самом же деле управленческие
отчетики – это инструмент, который, к сожалению, невозможно при-
думать один раз и запустить в обиход, как вирус. Так оно не работает.
Если в этих бумажках ума и бдительного участия самого руководителя
не хватает – тогда они будут всё тормозить.
Показателей, которые стоит отслеживать, чтобы понять, на-
сколько устойчива компания, всего два-три. Хотя на практике ру-
ководители обычно набросают пятьдесят разных параметров. Итог
предопределен: данные неизбежно начинают противоречить друг
другу, и то важное, на что стоило бы обратить внимание, замусо-
лится. Я поэтому всегда руководствуюсь правилом: чем больше
информации, тем меньше на самом деле нужно данных. Есть па-
раметры, которые руководитель обязан отслеживать – хотя бы на
периоде в месяц. Прежде всего это параметры, характеризующие:
а) финансовое здоровье и б) то, что мы называем обтекаемым сло-
вом «развитие». Хотя у одного талантливого екатеринбургского
предпринимателя, крупного ретейлера, есть очень интересный под-
ход в его управленческих отчетах: он баланс компании закрывает на
каждый день. Видимо, он от этого кайфует – каждый день считает,
сколько у него в запасах и в деньгах.
На каждом управленческом уровне эта работа по наведению рез-
кости и пониманию того, что для компании является важным, а что
требует уточняющего взгляда сбоку, сверху, должна вестись постоян-
но. Удивляет другое: процентов 80 всей управленческой отчетности
65
даже приличных европейских и американских компаний, которые я

видел, были скорее вредными, чем полезными. Топы этих компаний
говорят, что не измеряют эффективность сотрудников отдела продаж,
потому что не хотят внутренней конкуренции, психологических травм
для тех, кто продает хуже и оказывается слабее. Я думаю, что с таким
соплежуйством хорошую компанию не создать, конечно. Успешные
компании понимают, что единственная характеристика здоровья
предприятия – это наличие развитой конкуренции внутри и снаружи.
Ничего лучше, чем дарвинизм, в бизнесе не существует.
Другой занятный пример: большие иностранные компании очень
любят измерять динамику отношений между отделами и сотрудника-
ми и делать этот показатель значимым в отчете. Это модная технология
оценки людей – метод 360 градусов. Ни в одной солидной западной ком-
пании вы без этого не получите свой годовой бонус. Суть метода такова:
каждому сотруднику его коллеги, а также подчиненные и руководите-
ли дают оценку. На первый взгляд идея неплохая, но, как обычно, есть
нюансы. На практике эта система приводит к тому, что люди перестают
высовываться, потому что никто же не любит выскочек. А поскольку
никто выскочек не любит, каждый старается иметь низкий профиль –
тихонечко отсидеться. Никто ни с кем ссориться не хочет, доказывать
свое мнение не хочет. И вот это благое начинание приводит на самом
деле к вырождению конкуренции, а значит, и к вырождению компании.
То, насколько улучшились отношения в коллективе, – это стратегиче-
ски бесполезная информация для бизнес-навигации.
Когда вы работаете с управленческой отчетностью, хорошо бы ис-
пользовать очень удобный и понятный прием zoom in – zoom out, тот
же самый прием, что используют все передовые маркетологи, анали-
зируя продукт или рынок. При zoom out вы смотрите на компанию на
расстоянии – и вам важны одни параметры. Когда вы делаете zoom
in – обращаете внимание на отдельные части компании и на отдель-
ные функции, и здесь вам важны уже совершенно другие показатели.
Кроме того, очень важно не забывать: когда мы управляем ком-

панией, мы опираемся на статистику, когда хотят управлять нами –
используют противоположный инструмент: яркие, эмоциональ-
ные, но единичные примеры. Тот же самый «Закон подлецов» был
принят на основе одного примера – случая с Димой Яковлевым.
Все проигнорировали статистику, и это привело к отвратительным
результатам. Так и в бизнесе: как только в кабинет прибегает ваш
зам и рассказывает о вопиющем случае, вы принимаете самое попу-
лярное решение – запретить! Но вообще-то чем меньше запретов в
компании, тем в ней легче дышится. В знаменитую концлагерную
бытность «Калины» запретов на самом деле было минимум. Всего
три. Нельзя было бухать, врать и воровать. Без этих «гигиениче-
ских» условий строить приличную компанию и хороший коллектив
невозможно, на мой взгляд. Все остальное строилось на позитиве –
на том, как должно быть, на поддержании интересных начинаний
и положительных стандартов. Мораль здесь проста: как только на
совещании кто-то размахивает вызывающим примером и давит на
ваши эмоции, вместо того чтобы с цифрами в руках апеллировать
к вашему мозгу, значит, он вас держит за дурачка и вами манипули-
рует. Управленческая отчетность как раз помогает очистить инфор-
мацию от таких вредных и ненужных знаний.
Я помню, как на стройках социализма мы выполняли план. Что-
бы все мы получили премии, к концу каждого месяца нужно было
«освоить» определенное количество денег. Делалось это просто: в
последний день месяца наш прораб заказывал грузовики с бетоном,
и мы вместо асфальта добросовестно вываливали бетон и аккурат-
ненько разравнивали. Поскольку бетонные работы были на порядок
дороже асфальтовых, то мы, в буквальном смысле закапывая деньги
в землю, план таки выполняли. Уверен, если бы в то время кто-то
потрудился настроить систему измерения результатов, то, возможно,
не пропали бы даром миллионы рублей и наш «обезьяний» труд.
Глава 7
ЧАСТНЫЕ, НО ВАЖНЫЕ
МОМЕНТЫ
Исследования –
«пилите, Шура, пилите, она золотая»
Нормальный управленец все свое рабочее время тратит на то,
что без тени стеснения задает подчиненным вопросы и не боится
выглядеть придурком при этом. Что, как, почему? Сколько, ког-
да, кто? В реальности у меня складывается впечатление, что ру-
ководители вместо этих простых вопросов стали эксплуатировать
такой управленческий инструмент, как специально заказанное
исследование ситуации. Что объяснимо, ведь это как будто поз-
воляет переложить бремя принятия решения с управленца на
исследователя. «Ну вы, ученые мужи, подготовьте у себя табли-
цы-графики, как надо, а мы, управленцы, уже будем потом смо-
треть» – вот обычная логика рассуждений менеджеров: мол, пусть
знатоки в случае чего отвечают.
Сразу скажу, что вовсе не считаю, будто исследования в принципе
не нужны. Я говорю о том, что это: а) очень сложный инструмент,
б) это всегда неточный инструмент, в) инструмент, которым очень
непросто потом бывает квалифицированно пользоваться на практи-
ке, особенно если речь идет об исследовании качественном.
В результате любого исследования вы хотите, по сути, узнать

то, чего еще не было, то есть заглянуть в будущее. Прошлое никого
не интересует. «Купите ли вы стиральный порошок, если он будет
стоить столько-то?» «Как часто вы бы пользовались этим продук-
том, если бы он был вот таким-то?» Вот они – стандартные фор-
мулировки. Хорошая фокус-группа – это, конечно, прекрасно, но я
видел сотни видеозаписей с ними и почему-то не помню ни одно-
го случая, чтобы она дала ответ на вопрос: будет это, блин, прода-
ваться или не будет? Ни одного ответа про будущее. Хотя в итоге
это ведь и есть конечная цель любого заказного исследования. Да,
люди приглашаются, обсуждают, хвалят, ругают, вносят предложе-
ния, оценивают конкурентов, но при этом все умничают, пытаются
казаться лучше, чем есть на самом деле, – словом, на выходе у нас
очень странные, противоречивые результаты. Да, участники что-то
набросали – так я все это знал и без них.
Человеческий фактор – он могуч, поэтому и та личность, которая
проводит исследование, и та, что его интерпретирует, могут изменить
результаты до неузнаваемости. Процент вольного или невольного
вранья при обработке огромен. Очарование результатом, стремле-
ние понравиться руководству, желание сделать правильно, красиво и
«как учили» – все это есть в каждом случае, исключить эти факторы
невозможно – можно только заложить их как какой-то обязатель-
ный процент искажения реальности.
Результат исследований зависит в том числе и от самого руково-
дителя, а не только от исполнителей и интерпретаторов. Очень было
бы неплохо, если бы вы сначала сами понимали, чего же вам все-таки
надо. Если вы сами не можете ни вербализовать, ни материализовать
тот результат, что хотите получить, то вы получите мусор. Я помню,
как еще в начале 90-х мой иностранный партнер попросил пристро-
ить в нашу инвестиционную компанию одного его знакомого – бо-
ялся, что в российской кутерьме того времени яркий и мощный ум
69
ЕСЛИ ВЫ САМИ НЕ МОЖЕТЕ ВЕРБАЛИЗОВАТЬ ТОТ РЕЗУЛЬТАТ, ЧТО

ХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ, ВЫ ПОЛУЧИТЕ МУСОР.
его математика-протеже, совершенно не приспособленного к жизни,

просто сгинет. Я, конечно, согласился помочь этому гордому и рани-
мому гению – ему был выделен кабинетик, компьютер и, что особен-
но важно, была поставлена амбициозная задача: построить модельку
на основе каких-то там специальных исследований – такую, чтобы
мы точно знали, какие ценные бумаги пойдут вверх, а какие нет.
Что сказать – я был юн. Иначе как объяснить, что этот «Перель-
ман» почти год болтался у меня в компании и занимался созданием
алгоритма угадывания будущего? Я не сразу понял всю абсурдность
моего предложения, да и этот великий ум зачем-то за это дело взялся.
Но знать количественный результат, который выдает компания или
проект, все равно нужно, и обычно с замерами и статистикой дело об-
стоит все-таки лучше, чем с исследованиями качественными. Но верить
этому можно, только если опять-таки научиться тщательно на все эти
цифры смотреть. Простой пример: вы запустили продукт на какой-то
новый регион. Сначала он продается хорошо, а через месяц вдруг – рез-
кое снижение продаж. Отдел маркетинга на совещании начинает рас-
сказывать, что это стандартное угасание интереса, что лояльные потре-
бители за этот срок не сформировались – всё, продукту конец. И только
один человек, который совершенно случайно оказался на этом обсуж-
дении, сказал: «Ребята, все не так. В этом городе закрылась самая боль-
шая сеть магазинов с нашим продуктом. Был клиент, который давал
30% продаж, – и не стало его». О чем еще говорить?
Я использую данные статистических исследований при принятии
решений, но у меня всегда есть контрольное поле, на котором этот
количественный результат можно проверить. Для проверки ста-
тистики продаж у меня есть пилотный магазин, и уж про него-то я
знаю все – от и до. Реально – где продукт стоял, на какой полке, что
было рядом, не было ли недавно ревизии, получают ли работники на
соседнем предприятии зарплату, не снизилась ли она и т. д. То есть
стараюсь учесть все факторы, которые могут повлиять на результат.
71
Слепо верить цифири – просто смешно. У нас как-то по-тупому

упала посещаемость в торговом центре Нижнего Тагила. Все схвати-
лись за голову: маркетологи уже стряпали планы дополнительных
мероприятий по привлечению покупателей, придумывали какие-то
рекламные акции, лезли в бюджет и т. д. Я решил сам доехать до этого
центра. Приехал – разговариваю с директором: «Что, покупателей-то
меньше стало?» – «Да нет, не стало, как раз сезон, оживляж». – «А мне
почему-то положили на стол данные, что у тебя падение чуть ли не
на 30%». – «Так мы по вашему же распоряжению проводим ремонт
северной входной группы. Датчики на входе пока отключили, но по-
купатели могут беспрепятственно проходить». Оказывается, данные
раньше собирались с трех входов, а сейчас с двух – и с посещаемостью
все в полном порядке. Это же реальная жизненная ситуация – мар-
кетолог по привычке скачал данные из компьютера, увидел цифры и
включил их в отчет. А дальше уже весь отдел действовал по инструк-
ции «как учили». И почему им пришло в голову проверить и перепро-
верить все гипотезы и версии происходящего, но не пришло в голову
самое очевидное – усомниться в авторитетности исследования, – я не
знаю.
«А в ненастные дни собирались они часто» –

совещания
Мнение Капитана Очевидность: совещания в компании – очень
важный и эффективный управленческий инструмент, который эко-
номит очень много времени и мне, как генеральному директору, и
подчиненным. Именно на совещаниях определяются задачи, ставят-
ся цели, а главное – принимаются решения. Именно совещание обес-
печивает очень быстрое распространение информации, ведь у всех
людей, которые находятся в кабинете при обсуждении проблемного
вопроса, вы создаете единое мнение, никого потом не нужно ловить
по отдельности и убеждать.
Как только мы в начале совещания начинаем формулировать

«цель совещания» – происходят метаморфозы: иногда совещание
становится ненужным, поскольку сама формулировка цели уже от-
ветила на все вопросы, которые стояли. Иногда оказывается, что
состав участников должен быть совсем иной. Поэтому, проводя со-
вещание в компании, я часто трачу иногда половину времени на то,
чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова
цель этого сборища. Когда это сделано, когда все «одинаково» пой-
мут, ради чего собрались, – только после можно переходить к основ-
ным вопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все
само прояснится, – это шаманизм.
Еще раз, самое сложное – это определить тему совещания. Я прак-
тически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что
тема совещания – это вопрос, на который мы ищем ответ. Ключе-
вое слово: «вопрос». Вопросительная конструкция в русском языке
должна начинаться с вопросительного слова: где, кто, какие, что и так
далее. Это значит, что нельзя начинать ни тему, ни вопрос совещания
с преамбулы или с утверждения. Необходимо сформулировать тему
в виде вопроса, и тогда – и только тогда – целью совещания будет
поиск ответа на этот вопрос. Этих вопросов-тем может быть не-
сколько, но они должны быть сформулированы до совещания – тем
человеком, кто это совещание инициировал.
Практика таких четких совещаний внедрялась в концерне очень
болезненно. Потому что навыка правильно формулировать тему не
было ни у кого. У всех изначально был порыв просто обозначить
проблему. «Вопросы поставок алюминиевой заготовки в текущем
году…» Ну давайте поговорим – вспомним, как раньше было, как
будет, сыпать пудру на них – не сыпать… Я никак не мог понять,
когда получил такую повестку от одного из руководителей, а в чем
проблема-то? Мы не можем поставщика выбрать? Проблема в том,
что мы больше не хотим сами производить эту заготовку? Когда си-
73
дишь и перебираешь в голове варианты, во-первых, теряешь время,

во-вторых, долго идешь до сути. Вопросительное предложение в за-
головке повестки, повторю, решает все эти домыслы. Главное – вве-
сти это в ежедневную практику. И это первое.
Второй очень важный момент: если проводится совещание – обя-
зательно должен быть протокол. Без протокола совещание – это про-
сто говорильня. В начале совещания всегда определяется ведущий
(инициатор, модератор, председатель – назовите как угодно) и тот, кто
будет помимо всего прочего регламента вести протокол. Протокол –
это не стенограмма, а обычная запись на одной страничке: повестка,
список участников, предложения и решения. Ничего не теряется, все
важные мысли, которые вдруг рождаются, тут же оседают на бумаге.
Все протоколы потом хранятся в компании, и, если вдруг возникает
спор, протокол тут же поднимается из архива.
Час – это максимум для совещания. Опять же потому, что, если
вопрос грамотно сформулирован и все ищут на него ответ, это ни-
когда не займет много времени. Большая часть сложностей только
тогда возникает, когда не очерчена граница обсуждаемой проблемы.
Именно поэтому, кстати, мне очень странно, когда наш президент
говорит во время своих пресс-конференций по четыре часа кряду
и про надои, и про внешнюю политику, и про собачек, которых ко-
му-то надо посоветовать подарить. Ни один бизнес такого бардака
не переживет. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и
по делу.
На самом совещании генеральному нужно обеспечить абсолютную
свободу высказывания для всех собравшихся. Если круг участников
сформирован правильно и случайных людей нет – собрался тот ра-
бочий коллектив, который реально в процессе задействован, то люди
сами будут очень активно участвовать в обсуждении – потому что,
когда они выйдут из кабинета, бремя решений ляжет и на их плечи
тоже. Я никогда не отстранялся от обсуждения, не занимал эту лю-
бимую многими руководителями позицию «над схваткой». Точно так

же высказывал свое мнение, не навязывая его. Обычно в форме моего
любимого вопроса: а если мы сделаем так, а если так? Зато я очень
жестко всегда пресекал любые попытки перейти на личности. Началь-
ники цехов, бывает, схлестнутся с начальниками отделов: «Да вы там у
себя в кабинетах сидите и ничего не видите». Тут я был очень жесток.
Я знаю руководителей, которые боятся совещаний и предпочи-
тают решать все вопросы один на один с подчиненными – они так
чувствуют себя увереннее. Как же так – если я со своим начальни-
ком на дружеской ноге, то как я могу повышать на него голос, да
еще и при всех? У меня подобной избирательности не было никог-
да. И при этом у меня, конечно же, среди коллег были друзья, но
после совещания, если обнаруживалась какая-то недоработка с его
стороны, он точно так же, понурый, вставал и объяснялся. Меня
иногда спрашивали: «Как так? Ты такой злобный демон в кабинете,
но вечером можешь спокойно пить с ними пиво? А утром кому-то
из “вечерних” друзей будет снова страшно к тебе в кабинет зайти».
Я считаю, это нормально – одному высокооплачиваемому менед-
жеру платят деньги за то, чтобы он боялся накосячить, другому –
чтобы он держал в страхе тех, кто таки накосячить может. Я про-
сто никогда не путал управление и дружбу. А вот если коллега-друг
вдруг смешивал эти понятия – он с большой вероятностью лишался
у меня работы.
Самое главное: в конце совещания вы (или тот, кто председатель-
ствует) должны принять решение. Не может быть такого, что вы по-
сидели, поговорили и надумали принять решение в другой раз. Та-
кие у нас прецеденты бывали, но это были случаи из ряда вон. Если,
например, во время совещания мы понимали, что чего-то не хватает
для цепочки наших рассуждений, – мы запрашивали информацию
для правильного решения и тут же назначали новую дату совещания.
Текущее же совещание останавливалось немедленно.
НИ ОДИН БИЗНЕС НЕ ПЕРЕЖИВЕТ ТАКОГО БАРДАКА,
КОТОРЫЙ УСТРАИВАЕТ НАШ ПРЕЗИДЕНТ ВО ВРЕМЯ СВОИХ
ПРЕСС-КОНФЕРЕНЦИЙ.
Темп жизни в концерне был очень высокий, поэтому за временем

все следили – никаких порожняковых разговоров не случалось, у всех
свои планы работы и всем есть куда бежать. Всегда всем участникам
было известно время окончания совещания – оно могло закончиться
раньше, но не позже. Опять же поэтому никто опоздать не может –
у всех слот времени на выполнение своих прямых обязанностей очень
маленький. Да и план работ – мама не горюй.
«На теплоходе музыка играет»,

или Проводить ли корпоративчики
Я не помню ни одного корпоратива, чтобы после него не было
увольнений и чтобы я в очередной раз не мучился вопросом, нужен
ли вообще компании этот праздник. Я всегда был против любых фе-
стивалей на рабочем месте, но мои заместители в один голос убежда-
ли меня, что люди к этому дню готовятся заранее, придумывают на-
ряд, мужчины чисто бреются, надевают белые рубашки, дамы за две
недели записываются к парикмахерам… Словом, так просто лишить
сотрудников этого карнавала и праздника жизни как будто нельзя –
этот день ждали, да так, что никакая зарплата не способна была его
отмену компенсировать. Потому что базовый инстинкт – доказать
себе и миру, что ты самый красивый, – важнее денег.
У нас в компании было разрешено праздновать всего одно массо-
вое безобразие – Новый год. Однажды я ближе к двенадцати часам
ночи поехал проверить, как идут дела у сотрудников, встречавших
Деда Мороза. Я давно знал, что первый час приглашенные ведут себя
прилично, а потом все манеры как будто по мановению волшебной па-
лочки злой феи испаряются, на третьем тосте у всех голова превраща-
ется в тыкву, и люди, которые положили столько усилий для создания
своего новогоднего «имиджа», начинают очень быстро разрушать его.
Увиденное превзошло все мои ожидания: начальница одного
из отделов любезничает с подчиненными практически в неглиже.
НЕТ ТАКИХ НОВОГОДНИХ КОРПОРАТИВОВ, ПОСЛЕ КОТОРЫХ
НЕ БУДЕТ УВОЛЬНЕНИЙ.
С одной стороны, я не ханжа, развлекайтесь как хотите, но, с дру-

гой стороны, есть вещи, которые влияют на имидж руководителя.
В некоторых случаях важно не забывать, кто здесь главный, а кто
неглавный, и совершенно не важно, насколько веселая заварушка
вокруг. Ведь завтра этому начальнику, приятной во всех отношени-
ях даме, предстояло как-то со всеми этими людьми контактировать,
и желательно, чтобы при этом ее воспринимали всерьез, без хихи-
канья, по-взрослому. Я тогда рассудил просто: если она профессио-
нал – она справится, если нет – мы ее выгоним. Но осадочек лично
у меня остался.
У нас еще и пить не умеют, а корпоратива без алкоголя не бы-
вает. На Западе тоже пьют в пабах, но оскотинивания при этом не
происходит. Я понимаю, что алкоголь – это химия, которая растор-
маживает: что внутри, то и вырывается наружу. Носят в себе нена-
висть и агрессию, ждут корпоратива, чтобы выплеснуть их. А потом
в итоге на моем столе оказывается бумажка со списком безобразий,
в которой читаем: «Водитель автопогрузчика пришел нетрезвый на
новогодний праздник, на входе при проверке у него был обнаружен
кастет и нож». У нас сразу возникает много вопросов. Он же пришел
в свою компанию к своим людям, с которыми работает каждый день.
Можно, конечно, предположить, что он потом домой хотел как-то
безопасно вернуться, но нет – мы же всех развозим по домам. Чи-
таю дальше: «Слесарь, возраст 20 лет, во время празднования рвал
на себе рубаху и кричал, что он вор в законе. После того как был
выведен охраной освежиться, вернулся уже с арматуриной и снова
кричал, только теперь уже, что “все волки позорные его запомнят”».
У меня до сих пор нет уверенности, что, если бы мы отменили
корпоративы, мы бы сделали правильно, потому что люди считают,
что это луч света в нашем тусклом мире, особенно люди, которые на
низших этажах здания находятся. За начальников отделов и выше
у меня беспокойства нет, у них яркая, интересная жизнь, они ездят
79
в командировки, по заграницам, они ходят в ночные клубы, на дис-

котеки, а простые бухгалтеры, водители – для них это карнавал Ве-
нецианский.
Мы пытались заменить корпоративы всякими тренингами. Они
помогают создать «боевую сплоченность», когда два больших отде-
ла сбиваются в кучу, перемешиваются, сидят вместе, едят, участвуют
в командных играх. Но тренинги не заменяли тягу народа к фести-
валям – русская душа просит праздника, хотя бы раз в год. На За-
паде это часть корпоративной культуры, там люди собираются вме-
сте, вовлекают семью, берут жен, устраивают барбекю. В некоторых
случаях это очень хороший инструмент для формирования в семьях
сотрудников правильного отношения к работе. Может быть, так сни-
зится градус домашнего бубнения, это положительно скажется на со-
труднике и его работоспособности. Счастливые люди – они же луч-
ше работают.
Это направление командных семейных тренингов правильное, но
сложное. У разных слоев населения могут быть разные развлечения
(одни хотят оперу слушать, другие пить пиво и семечки лузгать), и
они, как некоторые ингредиенты коктейля, не смешиваются, ниче-
го из этого хорошего не получается. И заканчивается все как всег-
да – мордобоем и потасовкой. Так что вывод, который я сделал для
себя: праздники для руководителей и простого люда лучше делать
порознь.
Глава 8
СЛУЖБЫ РАЗНЫЕ ВАЖНЫ
У нас в компании стратегическая триада «цель – структура – проце-

дура» считалась священной. Именно она, по моему мнению, должна
лежать в основе строительства любого успешного предприятия. Если
мы определили цель – мы совершили самый важный шаг в жизни
компании. Следующий шаг – мы должны решить, какой должна быть
структура для достижения этой цели, что именно нам понадобится:
какие отделы, службы, люди. Эта триада может быть введена как на
новом предприятии, так и на действующем. Главное – вы должны
вот эту вот цепочку «цель – структура – процедура» все время дер-
жать в голове: если меняется цель – что-то должно измениться и в
остальных звеньях цепочки.
Компания – это как большой оркестр: кто и когда вступает, кто
подхватывает, кто останавливается, кто продолжает – вы расписы-
ваете эту партитуру. Если наша цель создать успешную компанию–
лидера по производству пирожков и продаже их через киоски по
всей территории области, то какова должна быть структура этой
компании? Очевидно, должно быть производство, служба логисти-
ки, служба подбора персонала, служба качества – вот так эта схема
обрастает мясом, и вы начинаете видеть, как это будет. Дальше все
эти шестеренки вам нужно заставить крутиться – так наступает сле-

дующий этап: от структуры вы переходите к процедурам. И здесь вам
уже придется описать порядок действия каждой отдельной клеточки
(подразделения, отдела) и порядок взаимодействия между ними.
Жестокие, бессердечные люди –

демоны из ОТК
Как и на всех постсоветских заводах, ОТК у нас на предприятии
существовал сам по себе. Девочки в халатиках ходили в цех, брали
пробы, делали анализы и никому не мешали. Я вроде бы понимал,
что это прошлый век, Совок, и чего-то здесь не хватает. Вроде бы
компании удается гарантировать качество покупателям, но как-то
несистемно: делаем партию, проверяем, а потом вдруг выясняется,
что какой-то показатель не идет, мы сломя голову бежим и ищем на
складе эту партию, выуживаем ее – словом, все это несерьезно для
большого предприятия, которое хотело стать еще больше.
К тому времени система ISO в прогрессивном мире уже давно
существовала, и мы о ней, конечно, знали. Правда, тогда казалось,
что ISO – это то же самое, что ОТК, только гораздо больше бумажек.
Но также я знал, что все приличные сети на Западе требуют серти-
фикаты ISO, поэтому – просто чтобы не быть хуже других – решил
тоже быстренько организовать себе ISO. Нашел одну въедливую и
ответственную начальницу отдела, которая в то время, словно уче-
ный сухарик, сидела себе в уголочке с калькулятором, и поручил
разобраться. Она очень сопротивлялась и без особого энтузиазма
взялась за дело.
Проходит несколько недель, сотрудница делает постоянные «до-
клады», и я замечаю, что с каждым разом она отчитывается все с
большим воодушевлением. И в конце концов выпаливает: «Тимур
Рафкатович, мы живем вообще не так. У нас все неправильно. Надо
все менять». Заявление громкое, но доказательства у нее нашлись.
83
Довольно быстро выяснилось, что дело качества касается абсо-

лютно всех, поэтому на первую презентацию об ISO собрали началь-
ников всех цехов и даже начальников всех отделов. Я здорово на-
прягся сначала, увидев масштаб этой бурной деятельности, а в конце
крепко задумался. Оказалось, что, если мы хотим реально (а не про-
сто для того, чтобы формально получить сертификат ISO) внедрить
систему, которая бы делала абсолютно невозможным выпуск некаче-
ственной продукции, мне нужно поменять на предприятии все. Ну то
есть вообще все. Все бизнес-процессы надо было заново отстроить,
переписать все инструкции – и это в ситуации, когда предприятие
работает в три смены и семь дней в неделю.
Я не был уверен, что вся эта модная система принесет компании
реальную пользу, но меня в конце концов убедил один рациональ-
ный аргумент: если через несколько лет прибавится очередной ноль
к объему выпускаемой продукции (а он прибавится), то вот тогда-то
все у нас может полететь. Ведь еще вчера на складе ездил один по-
грузчик, сегодня их уже десять, сколько будет завтра, не знает никто,
но что будет больше – это точно. Точно так же в разы увеличится все.
Словом, нам просто жизненно необходимо, чтобы все в производ-
ственной цепочке работало как часы и ни в одном из случаев не воз-
никло брака.
Потому что брак на большом производстве – это коллапс: брак
надо увидеть, отследить, выхватить. А если он уже уехал к покупате-
лю, география которого – вся территория бывшего Союза? Выковы-
ривать с Южного Казахстана фургон с продукцией, где в двух короб-
ках что-то не то, – очень трудно.
Мы выработали такую формулу: качественная продукция обес-
печивается такой системой, которая гарантирует качество исход-
ного материала (сырья), качество технологий, качество людей,
занятых в производстве, и качество всех бизнес-процессов. Мы
разбили систему на эти элементы и стали заново прописывать
требования к ним: какими должны быть люди, чтобы они не оши-

бались (и лучше, чтобы их вообще не было), что мы должны сде-
лать с сырьем, чтобы не было самой возможности отступления от
норм, какими должны быть процессы, чтобы мы могли контроли-
ровать все это.
Как только мы поняли всю цепочку – начали мечом и кровью все
это внедрять. И вот это для компании было очень болезненно, пото-
му что все успели привыкнуть к процессам и обрасти привычками.
Численность службы ОТК резко выросла – по предприятию стали
ходить демоны в белых халатах, которых все боялись. У каждого со-
трудника ОТК в руках были пачки ярлыков, и не дай бог хоть где-то
сбой – они вам тут же наклеят вместо зеленой карты желтую! Партия
остановится на 30 минут и попадет в «чумную» зону. Тут же начнется
разбирательство. А уж если наклеен красный ярлык (и неважно где:
на бутылочке или сопроводительном документе) – всё, все вплоть до
генерального директора встают по тревоге. Это ЧП.
Случись такое раньше – все разошлись бы с разговором: «Да не
волнуйтесь вы, все будет нормально, в следующий раз мы так делать
не будем. Учтем на будущее». А теперь – один ярлык, и все встало:
начальник цеха на ушах, директор по производству уже подключи-
лась… Потому что у обоих план на день – а от выполнения этого пла-
на зависит фонд оплаты всего цеха. Все до единого в цехе знали, что
получают с каждого выпущенного тюбика свои пять копеек, следо-
вательно, чем больше они сделают, тем больше заработают. Любой
сбой очень хорошо стимулировал начальников бегать и разбираться.
То же самое в отделе закупок: если выясняется, что ошибку допусти-
ли они, подобрав не самого лучшего поставщика, то именно им при-
дется расплачиваться – срочно искать нового, как-то шевелиться.
Разнонаправленные векторы ответственности в данном случае по-
могали ситуацию сбалансировать так, чтобы продукция была гаран-
тированно качественной.
85
С новым ОТК началось безжалостное и бессовестное издеватель-

ство над нашими поставщиками. Многочисленные письма, которые
я получал от них, начинались словами: «Уважаемый генеральный
директор, прекратите этот беспредел и террор со стороны вашей
службы качества!», «Товарищ директор, вы просто не понимаете
нашу специфику. У нас всегда процентов десять брака»… Все в один
голос сетовали, что вот раньше мы у них принимали этикетку на
два миллиметра меньше и не замечали этого, а тут вдруг взяли и из-
мерили (тут нужно понимать, что по документам платили мы им за
полноразмерную этикетку, а они по-товарищески на нас экономили).
Если компания, ответственная за печать этикеток, в слове «шам-
пунь» в технической части аннотации пропускала мягкий знак, а со-
трудник ОТК выявлял ошибку и клеил красный ярлык на всю ки-
лометровую партию входящих этикеточек, у поставщика случалась
истерика – как так? Подумаешь, опечатка. Но мы не принимали.
Директор по качеству ему на это справедливо отвечал: «Если в тех
рублях, что мы вам платим, не будет мягкого знака в слове “рубль”,
разве вы их возьмете?»
Процесс был мучительным, но мы слабину не давали. Не соот-
ветствуете – до свидания. Меня совершенно не устраивало качество
«как получится» или качество «как повезет». Ребята, говорили мы, у
нас есть вот такие требования по качеству – исполняйте, если хотите
с нами работать. Даже если приходило сырье, которое нам позарез
нужно, но в документах нет одной бумаги, оговоренной в контракте,
ярлык клеится – партия встает. И тут на ушах уже начинает стоять
отдел закупок и трясти своего поставщика. В отделе закупок своя от-
четность, и, если что-то встанет даже на складе, будет виноват отдел
закупок, потому что не обеспечил.
У нас очень много охамевших поставщиков в стране – в огромном
количестве отраслей по-прежнему царит монополизм. Невероятное
количество позиций, которое как выпускало одно предприятие на
весь Союз, так до сих пор только оно и молотит. Есть один дерьмо-
вый поставщик, и все это знают, но в силу разных причин он дешев-
ле, чем иностранный. Приходилось решать: купить опять у наших
уродов непонятно что или купить качественный компонент, но за
границей и на 25% дороже. Мы очень часто выбирали второе, наш
продукт в итоге стоил дороже, но зато мы спали спокойно. И что де-
лал потом наш родной монополист? Кричал на каждом углу, что мы
специально придумали этот дурацкий ОТК, чтобы ему денег не пла-
тить. То же самое писали и их профсоюзы: мы, мол, тут специально
для вас эту бодягу намешали, старались, делали, а вы там на своем
Урале совсем с ума посходили…
В одном из наших продуктов, «Чистой линии», использовались
российские травы – иногда такие, которые росли только на одной
очень ограниченной территории. Травы, чтобы они не потеряли своих
свойств, нужно было собирать в конкретный период и строго опреде-
ленным способом. Иногда, если качество не устраивало, можно было
заменить одну полезную траву на другую, но если трава очень редкая,
то единственным решением было только такое: отправлять в компа-
нию-сборщика своих людей и контролировать все на месте.
У ОТК была разработана очень четкая система критичности от-
клонений. Если отклонение не влияет на потребительские свойства
и воспринимаемую ценность продукта со стороны покупателя – ОТК
может его в разовом порядке пропустить, но, разумеется, при усло-
вии, что поставщик снизит стоимость своей услуги. Например, если
цвет колпачка внутри белый, а по документам он должен быть зеле-
ный – покупатель этого не заметит и этот цвет ни на что не повлияет,
можно такую партию пропустить, правда, у отдела закупок появля-
ется отличная возможность выкрутить руки поставщику колпачков
и потребовать уценки. Скидка не была нашей самоцелью, мы всегда
готовы были пожертвовать любым объемом и любой партией, если
были недоработки в качестве.
У НАС ОЧЕНЬ МНОГО ОХАМЕВШИХ ПОСТАВЩИКОВ В СТРАНЕ –
В ОГРОМНОМ КОЛИЧЕСТВЕ ОТРАСЛЕЙ ПО-ПРЕЖНЕМУ ЦАРИТ
МОНОПОЛИЗМ.
Отдел контроля качества, что очень важно, материально не был

ни в чем заинтересован: пройдет партия – не пройдет партия, будет
скидка – не будет скидки – их никто за это не наградит. А вот если
на каком-то из этапов окажется, что контролер из ОТК что-то там
просмотрел, – он по шапке получит. Кроме того, мы освободили со-
трудников от участия во всех переговорных процессах – им не нужно
было ни на кого кричать, чтобы доказать, что вот здесь он увидел
недоработку. Не его дело. Человек, который измеряет качество, ни с
кем не советуется, потому что у него есть простые измеряемые пока-
затели: он пришел и измерил «вертикально – невертикально» и по-
ставил в чек-листе галки. А за то, правильная ли у него «линейка» в
руках, отвечают уже другие люди. Качество же всегда объективный
параметр, и его всегда можно измерить. Абсолютно всегда. Если вы
параметр не измеряете – вы его не контролируете.
Система качества проникла во все процессы в компании. Помню,
еще на стадии внедрения ISO огромное удовольствие мне достав-
ляло тестирование методик по разработке упаковки для перевозки
продукта. Так, косметическая продукция должна быть упакована в
картонные ящики, ящики – в палеты, палеты – в контейнеры, кон-
тейнеры уже едут куда-то. И чтобы быть уверенным, что они туда
приедут, коробка не развалится, этикетка не потрется одна о другую,
несмотря на тряску на железной дороге или в кузове автомобиля, мы
специально поставили вибростенды, которые имитировали движе-
ние ящика по разным каналам – дороге, морю, воздуху. Мы сутками
трясли коробки, вскрывали их, замеряли потертости, заморажива-
ли-размораживали – и так до тех пор, пока не находили нужное ре-
шение: улучшаем этикетку, меняем коробку или еще что-то. Словом,
готовили свои бутылки к запуску в космос. И ничего не боялись.
После этой дрессировки и эволюции следующий наш шаг был ло-
гически очевиден. «Ребята, а как у вас с качеством? Как вы держите
себя в уверенности, что халтуру не гоните?» – этот вопрос мы уже
89
автоматически задавали всем, кто обращался в нашу компанию – не-

важно, с рекламой, консультацией или сырьем. И если нам отвечали:
«Да не учите вы нас – мы знаем, как надо, не первый год на рынке»,
мнение о такой самоуверенной компании менялось очень резко.
Система качества поменяла все в компании. Сам департамент ка-
чества стал большой и основополагающей структурой. Руководитель
службы контроля качества имел в компании власть, сопоставимую с
властью генерального директора. Мы были искренне удивлены тому,
как раньше жили без этого. Я и сейчас боюсь задавать себе вопрос: а
какой же была та продукция, что мы делали без полноценной служ-
бы ОТК?
Если теперь мне приходится вникать в любой новый бизнес, то
вопрос о нужности системы контроля качества даже не стоит. Для
производства кальвадоса в Нормандии в компанию, где я в совете
директоров, каждый год поступает новый урожай. И всякий раз этот
урожай разный, яблоки отличаются уровнем сахара, ароматом –
много чем. Но если уж вы покупаете этот изумительный кальвадос
XO, то вы же предполагаете, что вкус его будет точно таким же, как
тот, что так понравился вам в прошлый и позапрошлый раз. Метр-
де-ше это стоит невероятных усилий – сделать так, чтобы вкус был
одинаково правильным, независимо ни от чего. И без системы, стоя-
щей за этим, ни этот, ни какой другой шедевр сделать нельзя.
Щитик и мечик
Контролировать соблюдение порядка, режима и поддерживать
ценностные вещи вроде честности в «Калине» должен был специаль-
ный отдел – служба безопасности. Каждый раз, когда мы искали ру-
ководителя этого отдела, мы понимали, что это должен быть человек
внимательный, который способен организовывать и контролировать
рутину вроде ежедневных выборочных досмотров огромного числа
сотрудников – работать корректно, без надрыва, методично. Я ни-
когда не пытался поставить на это место какого-нибудь душеведа,

способного расколоть любого вора. Эти психологические трюки не
интересовали меня – я всегда искал человека, понятного лично мне.
Обычно же кто идет в службу безопасности? Бывшие менты, ка-
гэбэшники, военные, иногда бандиты. Самыми сложными и непо-
нятными для меня были кагэбэшники – я оттуда людей не прини-
мал. У них пленочка в глазах. Да, они пообразованнее ментов, и язык
лучше подвешен, и всегда разговоры ведут за политику (то есть не-
важно, говорим мы про помощь детскому дому или про что-то еще,
все равно будет дана оценка политической ситуации) – но никогда не
знаешь, что они там думают на самом деле. Точно так же для этой ра-
боты не годятся полицейские, особенно опера, потому что они при-
выкли к веселой интересной комбинаторике и мыслят категориями
операций. А у меня очень рутинная работа и поддержание процедур.
Лучший наш начальник отдела безопасности был из ОМОНа, непло-
хими были бывшие руководители из пограничных войск – вроде бы
на новом месте им пришлось заниматься вполне привычным для
себя делом: сюда пускать, туда не пускать, ловить того, кто лезет че-
рез забор. Все это вполне бдительно, регулярно и ответственно.
Один из эффективнейших механизмов, облегчавший работу
службе безопасности и всей компании, – проверка на полиграфе.
У нас были списки, утвержденные приказом генерального директо-
ра, тех сотрудников, которые обязаны проходить полиграф каждый
год. Наш полиграфист знал, что имеет право обсуждать на этой про-
цедуре только производственную деятельность человека и, если он
полезет в личную жизнь сослуживцев или в какие-то еще вопросы не
по работе, его с работы вышибут за непрофессионализм. При прие-
ме на работу сотрудник знал, что «его позиция находится в списке».
Кроме этого, всем остальным говорилось, что в случае возникнове-
ния нештатных ситуаций не исключена возможность, что вы будете
приглашены на беседу.
СЛУЖБА ОХРАНЫ ДОЛЖНА СЮДА ПУСКАТЬ, ТУДА НЕ ПУСКАТЬ,
ЛОВИТЬ ТОГО, КТО ЛЕЗЕТ ЧЕРЕЗ ЗАБОР. И ВСЕ ЭТО ВПОЛНЕ
БДИТЕЛЬНО, РЕГУЛЯРНО И ОТВЕТСТВЕННО.
Полиграф – это очень мощное профилактическое средство: лиш-

ний раз сотрудник задумается, прежде чем сделать глупость. Работа-
ло отлично и эффективно: все знали, что его стопроцентно поймают
и раскрутят всю цепочку. У нас бывали случаи, когда на полиграфе
сыпались и менеджер из отдела закупок, и поставщик, который, как
кислота, разъедал отдел.
Я от службы охраны ничего сверхъестественного не требовал.
Мы даже камер использовали довольно ограниченное количество и
только для фиксирования стандартных процессов на входе и выхо-
де, контроля действий самой охраны, чтобы опять же все знали, что
«Большой Брат следит за тобой», и чтобы потом можно было пере-
смотреть и разобрать какой-то конфликт. Несколько раз это здорово
проясняло ситуацию.
В компании был один случай – может, кому-то он покажется не-
значительным и рядовым, но для меня он был принципиально ва-
жен. Как-то прихожу на работу – мне говорят: «Сегодня у нас на по-
сту охраны был неприятный случай – конфликт во время досмотра
одного из работников службы сбыта». Пропускной режим «мышь не
пробежит, птичка зернышко не унесет», которым мы так гордились,
в концерне к тому времени уже давно отточен. Досмотр был делом
обычным. Поэтому, подозреваю, все сотрудники ждали, что этого
мятежника, который позволил себе спорить с охраной, грустного и
с котомкой, сейчас поведут к проходной и отправят на рынок труда.
Я решил вникнуть в ситуацию – запросил видеозапись с пункта
контроля, сам все посмотрел. Охранник вроде бы слова худого досма-
триваемому сотруднику не сказал, но при этом, было очевидно, невер-
бально глумился, думая про себя примерно так: «Знаю я вас – вы там
в сбыте ни хрена не делаете, а зарабатываете в десять раз больше, чем
я». У нас же контекстная культура – никто прямо ни о чем не сказал.
Но подумал. Мимика, интонации, телодвижения – все говорило имен-
но о таком месседже охранника. А парнишка из сбыта, который стал
Я НЕ ХОЧУ БЫТЬ ЧАСТЬЮ КОМПАНИИ, КОТОРАЯ ПОЗВОЛЯЕТ С
КАКИМИ БЫ ТО НИ БЫЛО ЦЕЛЯМИ УНИЖАТЬ ЛЮДЕЙ.
участником этой дискуссии, попросил охранника заниматься только

своим делом и не комментировать то, что ему не положено. Я увидел,
что дело вовсе не в вербальном или невербальном выражении по-
зиции. Унижение, даже если формально оно не проявлено, – это все
равно унижение. После этого пригласил сотрудника отдела сбыта и от
себя лично и от лица компании принес ему извинения.
Было трудно провести четкую границу между корректным по-
ведением и поведением нагловатого вахтера-вертухая, который
использует служебное положение, чтобы реализовать свои самые
низменные комплексы. Но я тогда раз и навсегда понял, что не хочу
быть частью компании, которая позволяет с какими бы то ни было
целями унижать людей. Ну не для этого я ее строил совсем. Многие
в тот день посчитали, что эти мои извинения перед сотрудником –
чуть ли не переворот в политике концерна. На самом деле я как-то
очень ясно осознал, что без уважения не построить действительно
хорошую и успешную компанию. И если охранник лишний раз изви-
нится – ничего в этом страшного нет. Это же принципиально важно,
повторюсь, чтобы в коллективе сформировалась общая и всем по-
нятная система ценностей, основанная на уважении и прагматизме.
Чтобы каждый сотрудник реально видел, на основе каких базовых
ценностей мы принимаем решения.
Очень стыдно работать в компании, где людей унижают. Наш че-
ловек, как только получает власть, себя чувствует титаном, осталь-
ные превращаются в простых смертных, которым твое величие не-
обходимо демонстрировать. Мы привыкли говорить о комплексе
вахтера, уборщицы, контролера, но, если корону надевает начальник
охраны, эти страшные трансформации происходят мгновенно, ты
видишь их ежечасно – и приходится выжигать. И очень критично
это вовремя увидеть и возвратить людей в реальность.
Опаснее всего выпускать из-под контроля ретивых руководите-
лей именно из службы охраны. У нас был чудесный пример в Омске.
95
Мы нашли одного начальника охраны, вроде бы нормального бое-

вого офицера. Дали правила внутреннего распорядка, инструкции,
провели обучение. Когда я приехал на производство с контрольным
визитом спустя два месяца, то взял его с собой, чтобы посмотреть
дистрибуцию в магазинах. Мы с ним приезжаем на одну из точек,
и в этот момент, молчаливый прежде, он начинает из себя изобра-
жать Кевина Костнера из фильма «Телохранитель»: я слова сказать
не успел, как он метнулся вперед и принялся прокладывать путь, от-
кидывая плечами несчастных людей в супермаркете. Как только шоу
закончилось, я этого сумасшедшего начальника охраны отправил на
рынок труда сразу же.
Но на этом наши беды не кончились. Следующий начальник вы-
дал номер получше. В очередной свой приезд, еще по дороге из аэро-
порта в город, мне стало казаться, что вдоль трассы мне периодиче-
ски мерещатся люди в нашей униформе. Приехали на завод, я провел
рабочее совещание, и мы пошли на производство. Тут краем глаза
снова цепляюсь за силуэт на крыше – оказалось, лютой зимой там
действительно зачем-то стоит человек и опять в нашем черном буш-
лате. Я у начальника охраны спрашиваю: «Что за человек, с крыши
не упадет ли? Зачем он там?» Он мне браво отвечает: «Он смотрит на
все сверху, чтобы ничего лишнего не делали, а если что-то – сразу на
карандаш». Я продолжаю: «А на дороге, значит, тоже твои же были?»
«Конечно, – отвечает, – чтобы во время вашего движения все было
в порядке». Я посмеялся над тем, что второй раз наступил на одни и
те же грабли, но и этот сотрудник больше ни минуты на компанию не
работал.
Охрану можно построить только воспитанием. Джулиани, мэр
Нью-Йорка, сумел у этих знаменитых нью-йоркских полицейских
поменять формат отношений. Я помню, как гулял в Центральном
парке, когда на скамейку сел вонючий, грязный бомж и принялся
весело распивать из принесенной бутылки, что в Америке категори-
чески запрещено. К нему подошли двое здоровенных рыжих ирланд-

ских верзил-полицейских и сделали замечание. Я ждал нормальной
развязки, был уверен, что и секунды не пройдет – получит бедняга
в репу, быстренько подъедет машина, его спиндикрючат, закинут и
увезут. Все было не так. Они обращались к этому демонстративно
кричавшему, размахивавшему бутылкой бомжу на «вы» и «сэр», уве-
щевали его, мол, «вы ведете себя неприлично, пожалуйста, возьми-
те себя в руки, мы будем вынуждены действовать по закону». Он не
унимался – куражился и хамил. После этого полицейские по рации
связались с кем-то и сказали еще раз: «Извините, сэр, пожалуйста,
но, если вы немедленно не прекратите, мы будем вынуждены приме-
нить силу». Приехала машина, и они – очень опять-таки вежливо –
компактно упаковали мерзавца и, стараясь, чтобы он не ударился,
посадили в машину. И увезли. Я тогда готов был сам ему нахлобу-
чить по тыкве просто для того, чтобы бомж перестал горланить.
Представляю, как чесались здоровые красные кулаки у этих ирланд-
цев, привыкших совсем по-другому обращаться с подобным контин-
гентом. Это было видно. Но также было видно, что они прошли ка-
кие-то тренинги, с ними специально занимались и воспитали-таки в
них это чувство уважения к ближнему. Я был впечатлен.
Поэтому вывод простой: да, у нас с вами давно и очень серьезно
больное общество – не одно десятилетие подряд в стране ежедневно
насаждаются странные фантасмагорические ценности. И если в этом
обществе мы захотим создать некую микрозону, этакий заповедник,
где будут восстановлены нормальные здоровые человеческие цен-
ности, – это будет очень сложная управленческая задача. Но она,
поверьте, решаема. Пусть в России намного больнее и жестче, чем в
Европе, но решаема, все равно – решаема. Это в ваших же интересах,
потому что без этих базовых ценностей создать крутую компанию
практически невозможно.
Часть II
СУРОВАЯ
ПРАВДА
МАРКЕТИНГА
Глава 1
ГЛАВНЫЕ ЛЮДИ
В КОМПАНИИ
Трудно сегодня найти предприятие, в котором не было бы отдела

маркетинга, службы маркетинга или хотя бы захудалого маркетоло-
га. Мне всегда любопытно посмотреть, чем эти отделы занимаются.
Что-нибудь продают? Готовят отчетность для руководителя? Смотрят
рекламу по телевизору?
«Слушай, я тут создал у себя отдел маркетинга, а чем он должен
заниматься? Я пока попросил ребят с дебиторкой поразбираться, но
все-таки – чем?» – с таким блестящим вопросом мне в свое время по-
звонил один влиятельный бизнесмен. Вроде бы он человек начитан-
ный, и компания у него неплохая, но даже он, услышав вездесущее
слово «маркетинг», подхватил, внедрил, а что со всем этим делать –
непонятно.
Маркетинг нужен, чтобы выполнялась простая, но сложная
работа – изучение спроса, управление спросом, поиск способа удов-
летворения этого спроса. Все, что только можно, этот отдел мар-
кетинга должен про спрос узнать, измерить, взвесить и доложить
руководителю. Если отдел хороший и спрос определен правильно –
маркетологи занимаются тем, что под этот спрос создают предложе-
ние – тот продукт, который и будет компании приносить денежки.
Каждый человек в отделе маркетинга должен, как «Отче наш»,

знать, что маркетинг – это единство и теснейшая взаимосвязь всего
трех компонентов: продукта, бренда и коммуникации. Прорабатыва-
ете последовательно каждый из пунктов и только тогда гордо можете
выходить на рынок.
Раз уж компания взялась за разработку маркетинговой страте-
гии – то нужно кроме обязательных параметров вроде выяснения
того, кто наша целевая группа, что мы производим, какого качества
и по какой цене, научиться еще смотреть правде в глаза. Не так дав-
но большая французская компания, мировой лидер по производству
кальвадоса, пригласила меня поучаствовать в стратегическом мар-
кетинговом совещании. Казалось бы, зачем им парень с Урала, если
ребята умудряются продавать этот напиток с 1823 года, – именно так
я думал, когда ехал в Нормандию: раз компания столько лет на рын-
ке, значит, ее боссы что-то да понимают в спросе.
Выяснилось, что понимают не очень. Мои несложные исследо-
вания спроса очень быстро показали, что у компании есть три со-
вершенно не похожие и не связанные группы потребителей. Самый
дешевый кальвадос, невыдержанный, простой, покупают домохо-
зяйки, чтобы с ним готовить либо использовать как соус. Это пер-
вая группа. Домохозяйкам наплевать на характеристики, им все-
го лишь нужно, чтобы кальвадос, как соус, стоял на полке в кухне
где-то рядом с уксусом и базиликом. Их незатейливые требования
к кальвадосу принципиально отличаются от требований представи-
телей второй группы, куда входят те, для кого кальвадос – привыч-
ный, традиционный выпивон, примерно как в России водка. Они,
разумеется, с домохозяйками никак не пересекаются. Третья груп-
па – высокообразованные люди с хорошим доходом, настоящие
ценители. Вот они воспринимают кальвадос вовсе не как продукт
какой-то небольшой сельской фермы, хозяин которой для соб-
ственного удовольствия что-то гонит. Для этих людей кальвадос
103
стоит в одном ряду с шелковыми шарфами, тростью из слоновой

кости и дорогими сигарами. Никакого пересечения у представите-
лей этих трех групп нет – но компания об этом почему-то никогда
не думала. Она привычно считала, что делает дорогой и дешевый
кальвадос, а покупатель не дурак, пусть уж сам разбирается.
Когда вы живете и думаете, что есть «подороже и подешевле», вам
и в голову никогда не придет создать продукт, который на самом деле
нужен, у вас никогда не получится правильно выстроить коммуни-
кацию, ведь с крестьянами и с людьми в цилиндрах нужно говорить
про разное и на разном языке. А уж с домохозяйками – тем более.
«Раз мы столько лет существуем, значит, все ништяк» – в этом
были уверены те, кто много лет руководил компанией. А тут приехал
парень из российской провинции и заявил, что надо все поменять:
«Ребята, может, вам делать что-то одно, но хорошо? Не стараться
быть всем для всех? Невозможно быть одним брендом на столе у хо-
зяйки и в сигарной комнате – есть в этом некое противоречие». Все
это вызвало бурю негодования, посыпались даже обвинения в моей
коррумпированности с другими производителями.
Я высказал свое мнение публично и откровенно. Члены совета ди-
ректоров вставали и хлопали дверьми со словами: «Сколько можно
слушать этого русского?!» Но когда правда внятно сформулирована,
то против нее не пойдешь, и когда люди остывают, то отделяют эмо-
ции и здравый смысл. Бизнес – это мужской мир, и места эмоциям
здесь нет. К чести французов – если им аргументированно что-то до-
казывать, они всё понимают.
Продукт, даже существующий столетиями, должен эволюциони-
ровать. Я имел удовольствие пробовать кальвадосы, выпущенные
с начала XX века, и могу судить, насколько сильно эволюциониру-
ет вкус. То, что казалось обязательным атрибутом кальвадоса, по
мнению того же Ремарка, – жесткость, ярко выраженный мужской
характер, сильный запах, – от этого вообще ничего не осталось.
«Мягко-бархатно-медовый» – сегодня только так. Мир стал более

рафинированным – это тоже нужно иметь в виду тем, кто собирается
продавать такого рода продукт.
Вывод очевиден: несложно загрузить отдел маркетинга – важно,
чтобы они занимались тем, чем они должны реально заниматься.
Спрос, продукт, бренд, коммуникация – ни на что другое маркето-
логов дергать нельзя. Но повторю: без вовлечения в анализ спроса
первого лица компании ни хрена не получится. Сквозная маркетин-
говая линия идет именно от собственника. Если первое лицо спрос
не понимает – компании каюк и работать дальше смысла уже нет.
Маркетологам стоит обратить внимание на еще одну любопыт-
ную деталь: со времен существования товарно-обменных отноше-
ний эти отношения строились на доминировании предложения, а
не спроса. Неискушенный наш далекий предок-потребитель сна-
чала сам было пытался удовлетворить свои потребности, но, как
только появились товарно-денежные отношения, свой нехитрый
выбор ему приходилось делать исключительно из того, что у него
было перед глазами, то есть того, что было у других людей и чем
они готовы были меняться.
Большинство потребителей (значимая доля популяции) совер-
шенно не в состоянии вербально сформулировать, что же они хотят.
Это касается как каких-то сложных, привнесенных желаний, так и
абсолютно простых базовых потребностей. Да что говорить – если
даже вечером после работы жена спросит вас: «Что ты хочешь на
ужин, darling?», то ваша обычная реакция чаще всего: «Что у нас
есть-то?» Потому что с разбегу трудно сформулировать, что мне за-
хочется, а вот когда поступает предложение, которое с момента озву-
чивания начинает управлять выбором (пельмени или макароны?), в
этот момент маркетинг, собственно, и происходит. Поступило пред-
ложение, наш мозг начинает с ним работать, и, возможно, скоро слу-
чится это таинство выбора.
105
Для производителя очень хорошо, что потребитель из месяца в

месяц покупает одну и ту же зубную пасту или одно и то же мыло, –
вам легко его изучать. Вы можете понять, что его привязывает, что
стоит за этим «привык». И тогда будет проще осознать, как модифи-
цировать ваш продукт, как сформулировать ваше послание, чтобы он
переключился.
Тяжелый случай, когда он, собака, сегодня покупает розовое, зав-
тра голубое, послезавтра в крапинку, а мы хотим, чтобы он каждый
день покупал наше желтое. Вывод здесь очевиден: потребитель ори-
ентируется не на цвет, он ориентируется на что-то другое. В данном
случае наша задача понять, что для него важно. Ну не важен ему цвет,
а мы, производители, прицепились к цвету и думаем, что цветом мо-
жем его завлекать. Может, покупатель в принципе настолько разоча-
рован убогостью этого предложения, что ему скучно и он покупает,
просто глядя на ценник. И все. Именно так вел себя покупатель в со-
ветское время, кстати.
И самое важное – маркетологам нужно держать в голове убежде-
ние: покупатель не дурак. Он иногда совершает ошибки, но он не ду-
рак. И если он берет с полки спичечный коробок бездумно, не гля-
дя – один из пяти предложенных, это говорит лишь об одной простой
вещи: ребята, это офигенный рынок. Вы можете прийти и выкинуть
всех производителей спичек с этой полки, если вы все сделаете пра-
вильно, если вы сделаете продукт лучше, чем у них, с внятным кон-
курентным преимуществом, если у вас будет продукт под красивым,
правильно сконструированным брендом и вы его немножко продви-
нете. Вы порвете всех, получите колоссальную долю рынка спичек, и
потом вас сковырнуть будет очень сложно – потому что сложно ско-
вырнуть лидера, он уже у всех засел в голове. И, уверяю вас, таких
рынков очень много, можно еще посражаться.
Глава 2
ПРОДУКТ – ОН, МАМА,

ВСЕМУ ГОЛОВА
Самый главный элемент маркетинга, наше все – это продукт. И из

всех элементов маркетинга именно продукт самый сложный. Сде-
лать продукт, достойный потребителя, очень трудно.
Продукт, находящийся на определенной ступени совершенства,
продаст сам себя и избавит вас от необходимости тратиться на
остальные инструменты маркетинга – брендинг и коммуникацию.
Правда, это чаще всего потребует времени. И немалого.
Самый лучший в мире ресторан суши Jiro – крохотная забегаловка
на 10 мест прямо на станции японского метро. Три звезды Мишлена.
Хозяину ресторана 85 лет, со школьной скамьи он готовит суши, и,
чтобы сегодня в его заведение попасть, надо записываться за три ме-
сяца. Человек всю жизнь в этом ресторане оттачивал свое мастерство
и стал, по сути, чемпионом мира по суши. Он не открыл второй ре-
сторан, не сделал больше мест, но, повторю, чтобы в этот ресторан
попасть, нужно очень постараться.
Казалось бы, чего там сложного – в этом ресторане: слепил котлетку
из риса, положил кусок рыбы. Но выясняется, что это сложнейший про-
цесс и он тоже разделен на элементы: если повар покупает рис, то это
будет рис от строго определенного поставщика – какого-то старикашки,
который его выращивает на специальном участке, как-то по-особенно-

му за ним ухаживает и продает только мистеру Джиро, потому что лишь
тот может его правильно приготовить. И так – во всем. Старший сын,
помогающий отцу в этом ресторанчике, лишь через десять лет был до-
пущен к приготовлению омлета, а до этого тренировался на разделке
рыбы. Причем все омлеты, приготовленные сыном за первые четыре
месяца, отец выбрасывал – считал, что гостям такое подавать нельзя.
Настолько это по-японски – доводить начатое дело до конца, про-
стые вещи – до уровня совершенства, расти вглубь. И оказывается,
что, когда достигаешь этой высоты, люди разницу видят: за годы
поиска совершенства он успел многого добиться, к нему приезжают
учиться, за его стряпней едут с других материков – и все это без како-
го-то специального маркетинга, рекламы и бюджета.
Никто специально не создавал бренд «дирижер Гергиев», никто не
вкладывался в рекламу этого бренда, я не видел на Тверской растя-
жек со слоганом «Мои руки не для скуки. Валерий Гергиев». Но при
этом мы понимаем, что Гергиев – это продукт, который в дефиците,
который очень трудно купить, попасть на концерт Гергиева – сложно
и стоит он совсем других денег, чем упражнения какого-нибудь само-
деятельного оркестра с самодеятельным дирижером. Очевидно, что
в разных видах деятельности, на разных рынках уровень совершен-
ства продукта – он разный.
Само по себе концептуальное осознание того, что насколько про-
дукт совершенен, настолько он доступен не всем, далеко не всем, ро-
дилось тысячелетия назад. И уже в то былинное время художники
создавали вещи, которые сносили крышу у современников, и тогда
уже стало понятно, что есть мастера, способные сделать вещи, ко-
торые, собственно говоря, не нуждаются в рекламе, в продвижении,
они настолько отличаются от всего остального барахла на рынке, что
за ними очереди, они продаются еще до момента появления на свет
и только избранным.
ЧТО-ТО Я НЕ ВИДЕЛ НА ТВЕРСКОЙ РАСТЯЖЕК СО СЛОГАНОМ:
«МОИ РУКИ НЕ ДЛЯ СКУКИ. ВАЛЕРИЙ ГЕРГИЕВ».
Когда меня, снобствующего любителя вина, друзья в Израи-

ле после фестиваля оперы на Масаде повезли на виноградники, я,
припомнив местные вина, подумал: «Опять эту кислятину пить?»
Мы тем не менее проехали небольшие хозяйства – и я был поражен.
Прекрасное вино европейского уровня. Высочайшего качества. По
очень хорошей цене. Как так? Этого в принципе быть не может. Что-
бы люди в Израиле сделали вино европейского качества, зарядили
за него деньги как за приличное французское, а то и дороже, – и, что
всего удивительнее, чтобы израильтяне, не самые щедрые люди, по-
купали его с удовольствием? Не может быть. Но это так. Вино у них
стало популярным без копейки на рекламу.
Меня заело – я встретился с владельцами двух хозяйств и с при-
страстием их расспросил: «Ребята, откройте секрет, ну как мож-
но это продавать, да еще и задорого? Это же как в России снегом
торговать». Они, показав мне пустые погреба, потому что все уже
продано на корню, ответили, что продажа – это не самое сложное.
При этом уточнили, что в коммуникацию и раскрутку они совсем
не вкладывались. Оказалось, один бывший офицер и один бывший
строительный подрядчик решили поменять образ жизни: купили
маленькие виноградники и потратили десять лет на нормальную
планомерную работу – изучили с нуля виноделие, а потом посто-
янно улучшали качество. Получили приличное вино – сразу оказа-
лось, что приличного вина не хватает. Люди приезжают, пробуют,
радуются и разбирают за реальную цену. Вот как-то так все очень
просто. Я подумал, что даже на таком рынке, про который все го-
ворят «перепроизводство», можно зарабатывать. Потому что вез-
де перепроизводство барахла, а хорошее стоит либо дорого, либо
чрезвычайно дорого, потому что его мало.
Глава 3
БРЕНДЯТИНА
Я выступаю сейчас как Капитан Очевидность, но меня это не пугает:

есть такая поведенческая закономерность – на то, что кажется оче-
видным, никто не обращает никакого внимания, и это приводит к
самым плачевным последствиям. У нас много лет назад в концерне
была долгая дискуссия. Раз мы компания, которая строит и развива-
ет бренды, и успех компании всегда связывали именно с сильными
брендами, то спор замкнулся на вопросе: что для нас самое важное?
На чем сфокусироваться – на продукте или бренде? Большая часть
маркетологов – людей высокоинтеллектуальных, продвинутых, со-
временных и модных – были уверены в том, что бренд важнее про-
дукта. И только мой слабый голос ретрограда звучал в пользу доми-
нанты продукта.
Если отвлечься от той болтовни, которая обрушивается на вла-
дельца бизнеса от рекламных агентств, консультантов, маркетоло-
гов внутри компании, и посмотреть правде в глаза – оказывается,
что сделать достойный продукт чрезвычайно сложно. Найти дей-
ствительно классный продукт – не так просто. Несколько лет назад
я получил удостоверение шкипера и решил отправиться в путеше-
ствие на моторной яхте. Долго выбирал эту яхту в аренду, причем
выбирал из самых блатных брендов. Остановился на одном: компа-

ния – владелец бренда вваливает в коммуникацию очень много де-
нег и позиционирует себя как Rolls-Royce в мире яхт. Итог – новая
яхта ломалась каждый день. Понятно, что она не давала течь, лома-
лось так – что-нибудь по мелочи. То откажет кондиционер, то все
предохранители полетят, то канализация. Я подумал, что если бы
они деньги, которые тратят на рекламу и коммуникацию, тратили на
контроль качества своей продукции, то, возможно, я, думая «А не ку-
пить ли мне яхту?», эту компанию не вычеркнул бы первой из списка.
Смешно, когда люди вваливают в раскрутку десятки миллионов
долларов, вместо того чтобы нанять нескольких специалистов. И та-
кие вещи сегодня стали массовым явлением. Возьмите абсолютно
любую категорию компаний – вы увидите среди них те, что явно
сдвинуты в сторону рекламы и коммуникации, но оторвались от зем-
ли и забыли, как производить простые вещи, которые они произво-
дили в момент своего основания.
А в России с этим вообще беда. Никто ничего делать не умеет. Ну
то есть вообще не умеет. Никто. Ничего. И самое интересное, что это
одна из причин того, почему у нас все так дорого. Наши продукты –
любые произведенные в России – дороже европейских аналогов, где
труд очень дорогой. Здесь дешево делать не получается, потому что
у нас иные составляющие себестоимости. Делать хорошо не умеем,
а хорошо – это значит рационально, тратя столько, сколько нужно,
и там, где нужно. А у нас все в основном мимо как-то.
В РОССИИ С ЭТИМ ВООБЩЕ БЕДА — НИКТО НИЧЕГО ДЕЛАТЬ
НЕ УМЕЕТ. НУ ТО ЕСТЬ ВООБЩЕ НЕ УМЕЮТ. НИКТО. НИЧЕГО.
Глава 4
БИЛЕТ В СВЕТЛОЕ
БУДУЩЕЕ
Не надо летать высоко и озирать рыночное поле с высоты птичье-

го полета. А надо конкретно работать, все трогая ручками. Я помню
времена, когда в единственном пятизвездочном отеле, построенном
в нашем провинциальном российском городе, был управляющий из
Австрии. Не знаю, какой он был управленец, и не могу судить о его
финансовых показателях, но я видел, что управляющий отелем сам
заходил в туалет и проверял, как там пахнет. Он лично показывал
уборщице, как правильно держать швабру. Это значит, что человек
понимает, чем он занимается, вникает в мелочи, в итоге – обеспечи-
вает хорошее качество продукта и реально приносит пользу компа-
нии, в которой трудится. Я не знаю, соображал ли он в коммуникаци-
ях, но хотя бы в этой части выглядел абсолютно как профессионал.
Пока вы сами не научились делать качественный продукт, вы би-
лет в мир успешного бизнеса не купили. А это и сложно, и дорого,
и требует самого преданного отношения к делу. Очень много ню-
ансов, очень много мелочей, причем, как правило, мелочи при вни-
мательном анализе окажутся вовсе не мелочами, а факторами, вли-
яющими на удовлетворенность потребителя, важнее которой нет
ничего. Никакая коммуникация, никакой рекламный бюджет этого
не заменит. Помните, была веселая книжка «Бизнес в стиле фанк»?

Она, безусловно, хорошая, возбуждающая, пробуждающая, но, как
многие пророческие книжки, она одновременно несла в себе морок
очарования. Всем стало казаться, будто в современном мире интел-
лектуальное начало доминирует, а фаза производства более прими-
тивна: его организовать можно по телефону, заказав материалы где-
то в Китае, Таиланде – неважно где. Главное – правильно продукт
придумать, потом правильно его упаковать в маркетинговую целло-
фановую оболочку и продать.
Звучит здорово, только в жизни не работает вообще. Ну то есть
вообще не работает. Это здорово, когда вы сидите в Стокгольмской
школе бизнеса и рассуждаете про разделение труда, аутсорсинг… Это
все на схеме выглядит изумительно. Но если вы не глубоко в мате-
риале, если вы реально не понимаете, как это работает, не понима-
ете, как это все производится, если не погружены в технологию, то,
оказывается, в реальном мире вы не можете свой продукт даже пра-
вильно заказать, хотя бы потому, что не можете грамотно составить
техусловия… И тут производитель начинает предлагать вам что-то
свое. Вы на что-то ведетесь… Дальше – больше. Вы не знаете, как
контролировать качество, а если не знаете, как контролировать каче-
ство, – вы не знаете, как поведет себя продукт через шесть месяцев,
через год.
Я вижу, как компании тратятся на рекламку, вместо того чтобы
потратиться на еще одного толкового инженера или просто специа-
листа по контролю качества. У нас в большинстве компаний служ-
бы ОТК нет. Хотя как может функционировать система без этого
контроля качества и без обратной связи – для меня вообще загадка.
Возьмите что угодно – сервис, отели, курорты, авиакомпании, про-
изводство: такой структуры нет.
А потом вы с удивлением встречаетесь с разъяренными покупа-
телями: «А знаете, ваши тряпки линяют», «Вы сами-то на этом ез-
117
дили?», «Я постирала один раз, а оно село на три размера». Вроде

бы ведь ошибки примитивные, но, для того чтобы этих примитив-
ных ошибок избежать, нужно, оказывается, быть экспертом в про-
изводстве. И даже если вы нанимаете сюрвейера – какую-то третью
сторону, которая вам должна контролировать качество, это опять не
стопроцентная гарантия, потому что вы просто инвестор с деньгами
и вас, конечно же, используют по полной.
Есть компании, и неплохие, которые производят все для всех,
только этикетки меняют. Это нормально. Даже автомобили изго-
тавливаются так. Про одежду – нечего и говорить. Это приемлемое
разделение труда, но в этом случае нет экспертизы и продукт дегра-
дирует. Это повальное увлечение контрактным производством, ко-
торое, конечно, решает какие-то сиюминутные задачи, но контроль
качества убивает сразу, потому что все контрактные производители
каждый день молятся на «принцип салями», суть которого – каждый
день понемножечку отрезать от продукта все лишнее, чтобы он был
дешевле. Палка салями – она же каждый день одна и та же, если вы
пластик отрезали – колбаса та же. На следующий день еще один пла-
стик – и колбаса по-прежнему внешне та. И так каждый день. А по-
том – оп! – от колбасы ничего не осталось, а цена прежняя.
Нормальная эволюция предложения – когда компания, только
научившись делать продукт высочайшего качества, начинает вкла-
дываться в продвижение. Так и должен рождаться бренд – из рас-
сказа о реальных достоинствах продукта. А если их нет – марке-
тологи начинают из пальца высасывать достоинства. Это умрет
очень быстро – и это деньги на ветер. Чтобы научиться делать такой
технологически несложный продукт, как вино, например, требует-
ся 10–15 лет на этом участке помучиться. Помучиться, поработать
с терруаром, поприглашать энологов… И тогда вы получите что-то
более-менее приличное. Только после этого можно порассуждать
про маркетинг, про коммуникацию и т. д.
Рекламщики ловят в свои сети лишь неокрепшие души. Что мо-

жет быть легче, чем потратить деньги на рекламу? Приезжают ре-
бята, особенно если москвичи – это же приятно посмотреть: модно
одетые, хорошо пахнущие, с хорошей презентацией в PowerPoint, –
показывают, как вырастет ваш бизнес, если вы потратите вместе с
ними энное количество миллионов долларов. У них это отработано
все до деталей, просто потому, что эта технология по промыванию
мозгов давно уже на конвейере. Они говорят правду. Просто не всю
правду. Потому что пока еще это задача собственника либо генераль-
ного менеджера – принять решение о том, куда сегодня он направит
основные усилия компании и что будет приоритетом. Стоит ли ему
свой полуфабрикат рекламировать или, может быть, не торопиться с
этим быстрым-быстрым-быстрым ростом. И научиться-таки делать
эти табуретки или что-то еще. Научиться делать табуретки так, что-
бы сотрудники компании, которые тоже эти табуретки делают, поку-
пали их себе домой. У нас же все делают для кого-то, а сами этим не
пользуются.
Научиться использовать рекламу и массовые коммуникации,
если человек не дурак и просто здравый управленец, думаю, можно
за неделю, максимум за две – освоить основные принципы брендо-
строения, виды коммуникаций, их эффективность. Но вас никто не
научит и за год делать качественный продукт. Это как воспитывать
ребенка – можно понять какие-то общие принципы из книжек, по-
том вы увидите: вот он, ваш ребенок, и нужно день ото дня, день ото
дня в реальной жизни быть с ним рядом, воспитывать, воспитывать,
воспитывать. И вы только потом узнаете результат. С большинством
продуктов – только так.
Самый простой пример – iPhone. Это что, результат брендинга,
что ли? Это просто телефон. Как бы они его ни назвали – он был бы
успешен, потому что разработчики настолько успешно просчитали
продукт, что он сам все вопросы коммуникации и брендинга на 90%
РЕКЛАМЩИКИ ЛОВЯТ В СВОИ СЕТИ ЛИШЬ НЕОКРЕПШИЕ ДУШИ.
снял вообще. Люди любят, чтобы им было удобно и чтобы было кра-
сиво. Собственно, Apple на этом и специализируется. Это универ-
сальные требования, которые людей объединяют, – я хочу, чтобы
мне было удобно и чтобы приятно было держать в руках. Рынок со-
товых телефонов – мертвый рынок. Как можно на нем ну хоть что-то
заработать? Сотни, сотни совершенно однотипных моделей. На фоне
этого барахла, которым завалены полки, ребята из Apple нашли нор-
мальное, красивое, здоровое решение. Они сделали то, что надо, –
продукт, который люди хотят покупать. И уж тогда они получили
свою цену. Сначала был продукт. Теперь с их маржой, я думаю, легко
и приятно жить. Можно по-настоящему и на рекламу не тратиться –
и так расхватывают как пирожки.
В Европе не просто не стесняются этой прозы жизни – производ-
ства, они от этого получают удовольствие. Каждый в своей мастер-
ской учится какой-то продукт делать хорошо и его продавать. Но
этот естественный процесс, который ориентирован исключительно
на продукт, мне в нашей стране не заметен. У нас не понимают, что
страна-то большая и всем на газовой трубе места для попы не хватит.
Наши люди ориентированы на получение удовольствия от потреб-
ления – не важно, чем я занимаюсь, но я после работы куплю себе
«мерс», буду ходить по клубам, и у меня удовольствие здесь, а рабо-
та – это обязаловка. У нас люди как рассуждают: «Я занимаюсь тем,
что я ненавижу, но мне за это нормально платят, а я компенсирую это
тем, что мне потом после работы как-то хорошо».
Мы поднимали как-то одно предприятие – оно реально лежало на
боку, в руинах. Подобрали местного директора – казалось, толковый
парень. Я попросил его составить план действий по восстановлению
предприятия – он составил и прислал мне. В его списке – затраты на
оборудование, то, се, пятое, десятое. И самая дорогая статья затрат в
этом плане – служебный Mercedes. Я пишу письмо – прошу уточнить:
«Может, я на нашей с вами встрече что-то не понял? Может, чего-то
ТАБУРЕТКИ НУЖНО ДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ СОТРУДНИКИ
ПОКУПАЛИ ИХ СЕБЕ ДОМОЙ.
не помню?» Приходит ответ: «Уважаемый Тимур Рафкатович! Вы же

понимаете, что директор такого престижного предприятия должен
ездить на Mercedes». Вот такое потешное общество со своими ценно-
стями, ориентирами и соответствующими результатами. И продукта
среди всего этого точно нет.
Глава 5
КОНЦЕПЦИЯ
ВОСПРИНИМАЕМОЙ
ЦЕННОСТИ (НАШЕ ВСЕ)
В концерне при разработке всех продуктов была сформулирована и

внедрена в ежедневную практику самая важная маркетинговая кон-
цепция – концепция воспринимаемой ценности продукта. Как толь-
ко мы ее осознали, все без исключения маркетинговые умозаклю-
чения опирались только на нее. Концепция позволила исключить
субъективизм и вкусовщину и на основе измеряемых показателей
дала возможность работать по всему комплексу маркетинга, вклю-
чая ценообразование.
Когда потребители смотрят на продукт, у них формируется некое
представление о ценности этого продукта по отношению к другим
аналогичным продуктам, которые близки функционально. Особен-
но легко это представление сформировать, когда продукты стоят на
реальной полке магазина. Поэтому, чтобы смоделировать ситуацию
выбора и приблизить ее к реальной, у нас в отделе маркетинга были
сделаны макеты магазинных полок, где стояли наши продукты и
продукты конкурентов, – там и проводились все наши замеры. Ме-
тодики этих замеров мы многократно модифицировали, но суть их
была одна и та же. Мы просили участников поставить оценки этому
продукту и поставить оценки продукту, рядом стоящему. Можно ис-
пользовать пяти-, десяти-, пятидесятибалльную шкалу – это совер-

шенно не важно.
Мы проводили исследования в офисе и дома, с разными группами
целевой аудитории, сколько угодно раз повторяли тесты: они не тре-
буют какой-то масштабной выборки и ничего не стоят, потому что
мы их делали сами, иногда даже на собственных сотрудниках (две
бригады цеха приглашались в зал тестов – люди с удовольствием
обычно мажут на себя крем или пробуют зубную пасту, ставят оцен-
ки). А главное – результаты этих исследований всегда были пример-
но одинаковыми. Конечно, если вы случайно не позабыли, с какой
целевой аудиторией работаете: потому что если вы производите мас-
совый продукт, то рабочие – вот ваши покупатели, а сотрудники из
отдела сбыта с их показушным потреблением уже не подойдут: друг
перед другом они будут гнать картину. Но самое главное, что этот
исследовательский инструмент позволит вам потом перейти к следу-
ющему шагу – ценообразованию.
Ценообразование в нормальной компании опирается вовсе не на
затраты и себестоимость. Оно опирается на модель спроса и предло-
жения. То есть маркетологи компании должны сесть и попытаться
сформулировать ту цену, которую потребитель сочтет справедливой
и с которой он будет рад расстаться в обмен на этот продукт. Если мы
видим, что продукт по воспринимаемой ценности существенно пре-
восходит конкурентов (он красивее, привлекательнее, свежее, инно-
вационнее, лучше пахнет, его этикетка ярче, объем больше), и при
этом мы можем дать такую же цену, что конкуренты, значит, мы мо-
жем иметь самый высокий оборот на полке.
А вот если мы понимаем, что по тестам наш продукт такой же, как
у конкурента (мы выглядим примерно так же привлекательно, пах-
нем примерно так же хорошо, объем у нас, черт возьми, такой же), то,
чтобы стать лидерами по обороту на полке, мы должны сделать мак-
симальным разрыв между реальной стоимостью и воспринимаемой
125
ценностью, то есть мы должны быть дешевле нашего конкурента,

причем дешевле на значимую для потребителя сумму.
Таким образом, у компании всего две педали, чтобы жать на
конкурентный продукт: либо увеличивать воспринимаемую цен-
ность, либо снижать цену. Это очень простой и понятный инстру-
мент, и другого не дано. Либо вы работаете с затратной составля-
ющей, либо ищете способы, как в данном конкретном продуктовом
сегменте поднять воспринимаемую ценность.
Например, очень легкий способ поднять воспринимаемую цен-
ность – перевести продукт из категории нерекламируемых в рекла-
мируемые. Наши исследования показали, что для потребителя про-
дукт рекламируемый воспринимается как более ценный, потому
что его полезные свойства общепризнаны, а большинство потре-
бителей боятся быть новаторами, они избегают этой роли, не хотят
пробовать сами что-то неизвестное, им проще ориентироваться на
большинство. И для того чтобы облегчить им прохождение этого
психологического барьера, связанного с неизвестностью, нужно
провести хотя бы умеренную рекламную кампанию. Сразу такая
реклама добавит продукту воспринимаемой ценности, а это ваш
плюсик.
Часто, особенно западные производители, повышают воспри-
нимаемую ценность играми «два в одном»: вы видите на полке
бутылку, к которой сверху как бы бесплатно пришпандорен ста-
канчик. В затратной части этот стаканчик, конечно же, учтен –
бесплатного ничего не бывает. Но для потребителя это очевидный
признак того, что воспринимаемая ценность продукта выше, чем
у рядом стоящей бутылки без стаканчика. То же самое относится
и к более простым вещам: мы практической частью головы по-
нимаем, что, скажем, польза картонной коробки, в которой стоит
бутылка, не очень велика – первым делом ее обычно дома выбра-
сывают. Коробочка ни от чего не предохраняет и служит одной
простой цели: чтобы хитрый производитель изменил нашу оценку

воспринимаемой ценности продукта. Потому что опять-таки ис-
следования показали: ценность той самой жидкости в бутылке, за
которую мы платим деньги, существенно выше, если есть коробка.
Они же нас убедили в том, что две этикетки на бутылке добавляют
большую ценность продукту по сравнению с одной.
Допустим, потребитель пришел, чтобы купить 500 миллилитров
огненной воды. И у него в голове есть некая идея цены. Тот произ-
водитель, который сделал домашнюю работу и вместо одной эти-
кетки приклеил две, обе написал на иностранном языке (ценность
иностранного выше), плюс положил это в коробку, приклеил сбоку
к коробке дешевую стопочку, – именно он и получил максимальную
оборачиваемость продукта при одинаковой цене с конкурентом. По-
этому он имеет возможность попросить за свои манипуляции пре-
мию, которая не будет прямо пропорциональна его затратам, а будет
гораздо больше по марже.
Эти нехитрые исследования по многочисленным параметрам про-
дукта показали, как с помощью микропреимуществ можно слой за
слоем наращивать воспринимаемую ценность продукта. И таким вот
образом незаметно сделать ее существенной для потребителя.
Ну и нужно заметить в конце еще одно: если уже вы решили заи-
грывать с потребителем, то делать это следует честно и красиво – не
какими-нибудь там дешевыми бесплатными стаканчиками, прикле-
енными на дешевый же клей к бутылке. Например, можно прибег-
нуть к такому хорошему приему в маркетинге, как премиумизация:
производители переосмысливают хорошо знакомый продукт и вы-
пускают на более интересный премиальный уровень. Мы все любим
покупать попкорн и мусорить им в кино, попкорну сотня лет, и, ка-
залось бы, что вокруг него еще можно выдумать-станцевать? Боль-
шая коробка с попкорном в кинотеатрах Лондона стоит 40 пенсов.
Но в 2010 году супружеская пара Джо и Сев запустили свой бренд
ЕСЛИ ВЫ РЕШИЛИ ЗАИГРЫВАТЬ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ, ТО ДЕЛАТЬ
ЭТО СЛЕДУЕТ ЧЕСТНО И КРАСИВО.
попкорна, так его и назвав – «Джо и Сев». Они посчитали, что этот
самый массовый продукт тоже может быть премиальным, придума-
ли 40 разных вкусов органического попкорна – начиная от маккия-
то, заканчивая виски и тайским «особо остреньким», все это краси-
во упаковали и стали продавать маленькую порцию за 2,20 фунта.
Их продукт появился во всех розничных сетях. Компания, которой
пока нет и пяти лет, каждый год удваивает продажи. Феномен легко-
объясним: это премиальный продукт, но это тот премиум, который
доступен любому: 2,20 может позволить себе даже бедный человек,
если он любит попкорн или если он хочет кому-то сделать приятный,
красивый и довольно оригинальный подарок. Цифры показывают,
что руководители компании сделали все правильно.
В Англии каждый знает быстроразвивающуюся компанию
Gourmet Burger Kitchen. Они эту же идею премиумизации привязали
к хорошо известной модели «Макдоналдса». Вы приходите в их ре-
сторан быстрого питания и получаете те же самые гамбургеры. Но!
Они, конечно же, будут органическими, вопросов к качеству мяса
там по определению быть не может, да и само мясо будет любым по
вашему желанию – от кабанятины до мраморной говядины с авока-
до. Эти гамбургеры будут стоить раза в четыре дороже, чем в «Мак-
доналдсе», но есть люди, которые иногда любят хороший гамбургер,
спрос очень хороший, даже я к ним иногда захожу.
Хорошо знакомый продукт – просто качественно сделанный и со-
всем за другие деньги. Это работает на любом рынке. Самый важный
момент: поскольку все знают, что мясные котлетки в бургере лучшие
именно у них, они сделали следующий очевидный логический шаг –
свои котлетки под собственным брендом стали продавать во всех
розничных сетях и супермаркетах. Они самые дорогие на полке сре-
ди всех, но хорошо продаются. Бренд создан, это премиальный бур-
гер с правильным мясом – всё. Очень правильный шаг – свой бренд
растянуть в розницу и продавать свой продукт по новым каналам.
129
Продукт должен не только выглядеть премиально, продукт должен

реально быть премиальным внутри. Например, всем известные чип-
сы Pringles – совсем не настоящие чипсы, их делают из картофельной
муки, весь их состав насквозь химический. Упаковывать такой продукт
вы можете как угодно, но ваши конкуренты всегда вас за это нежное и
уязвимое место поймают и всем покажут. Компания Lay’s, конкуренты
Pringles, сделала такой рекламный ролик, в котором диктор просто сто-
ял в кадре и читал состав с фирменной упаковки Pringles и больше ни-
чего. Этому нечего противопоставить: если совершенства продукта нет,
тратить деньги на все остальное – безумство.
Если в продукте что-то можно улучшить – нужно это делать. Мы
шли по пути создания микропреимуществ постоянно. Но идеально,
конечно, искать реальное значимое конкурентное преимущество.
Это навсегда изменит правила игры на рынке и приблизит вас к со-
вершенному продукту. Так, нас всегда очень привлекал рынок опо-
ласкивателей для рта. Мы видели, что делает тот же Listerine: он
на каждой полке в каждой ванной по всему миру. В России Procter
и Colgate двигали свои ополаскиватели. Словом, мы понимали, что
это емкий рынок с хорошей маржой, и всё думали – ну как нам сюда
попасть? Делать более мятный ополаскиватель, чем у них? Более го-
лубенький? Или упражняться в упаковке?
И тогда на одном из совещаний я задал один, как мне казалось,
ключевой вопрос: а на хрена люди вообще покупают ополаскива-
тель? Зачем он нужен? Люди как понимают назначение этого про-
дукта? В продвижении Listerine было указано: «Свежее дыхание и
отсутствие неприятного запаха». Наши игроки на рынке эту идею
продвигали слабо, да и в целом продажи в категории были вялыми.
Люди не очень понимали, зачем эту бутылку надо покупать. И так
мы начали копать, выясняя, какие реально есть потребности у че-
ловека – такие, чтобы, булькая во рту нашей жидкостью, он мог бы
решить? Оказалось, проблем не так много: кровоточивость десен,
которая не просто не устраняется зубной пастой, а, напротив, усу-

губляется. Так родился «Лесной бальзам». Нашими конкурентами
были западные ополаскиватели, которые опирались на идею науч-
ности, высокотехнологичности – как у тормозной жидкости. Мы
решили опираться на идею помощи сил самой природы и с этой
идеей сразу выжгли всю поляну и стали лидерами рынка.
Я и в Лондоне сейчас покупаю «Лесной бальзам». Потому что хо-
роший продукт, который реально работает и снова и снова отвечает
на этот дурацкий вопрос: «А зачем мне ополаскиватель для рта, если
у меня хорошая мятная зубная паста, которой я пользуюсь дважды в
день? Я уже убил все микробы. Почему я должен делать что-то еще?»
Это пример хорошего маркетинга и хорошего позиционирования,
которые отталкиваются от хорошего продукта с реальным конку-
рентным преимуществом, решающим очень важную ненадуманную
проблему, ту, что не решают конкуренты.
Глава 6
УЖ МЫ И ТАК
ПОЗИЦИОНИРОВАЛИ,
И ЭДАК
Когда мастер достигает действительно высоких степеней совершен-

ства своего продукта и у него все в порядке с эго – он обязательно ста-
нет подписывать свои работы. Как только великий мастер нэцке То-
мотада придумал красивый лого и стал подписывать свои пуговицы
из слоновой кости – тут же появились подражатели, которые так же,
как он, резать не могли, но вырезать точно такую же подпись у них
получалось. Делали они это в надежде на маржу, но самой процедурой
копирования они подтверждали, что у Томотада уже возник бренд.
Бренд – второй важнейший элемент маркетинга, и для большин-
ства людей это некое коротенькое графическое изображение, слово,
символ, объединяющий продукты, отсылающий к одному и тому же
источнику, этакому рогу изобилия, из которого эти продукты сыпятся.
Предполагается, что однородные или разнородные продукты, объ-
единенные одним брендом, несут в себе некие единые характеристи-
ки, что-то в них есть концептуально общее. Правда, даже мультина-
циональные компании с историей об этом иногда начисто забывают.
Самый простой пример – General Electric. Холодильники, то-
мографы, кредиты – это все GE, и мы привыкли, что поколение за
поколением все опыты этой компании настойчиво уверяли рынок,
что так и надо, так правильно. Они под одним зонтичным брендом
предлагают миру широчайший ассортимент всего на свете, и при
этом потребитель уверен, что если стоят две волшебные буковки GE
в кружочке, то это хороший, качественный товар. Уверен, что анали-
тики многократно задавали им глупый вопрос: «Ребята, бренд имеет
смысл, когда он помогает продавать, это не просто красивая нашлеп-
ка где-то, это самый важный инструмент, который продвигает ваш
продукт. В вашем конкретном случае, уважаемая компания General
Electric, ваш бренд GE реально увеличивает продажи и холодильни-
ков, и кредитов? Как это возможно, если у вас совершенно разные
потребители – от домохозяек до охотников за корпоративными об-
лигациями?»
На мой взгляд, ответ очевиден – бренд этой компании не помо-
гает, а, скорее, мешает. Потому что даже к не очень искушенному
потребителю рано или поздно в голову придет мысль, что быть хо-
рошим везде – невозможно. И жнец, и на дуде игрец – это не очень
соответствует правде жизни. Когда вы никудышный банк и не самый
лучший сборщик холодильников, то это по продажам далеко не пер-
вая позиция на рынке, а везде максимум четвертая и пятая. То, что вы
не лидер в категории, в итоге не очень мотивирует людей на покупку.
Потому что потребитель не должен придумывать себе аргумен-
ты, почему бы он это купил. Он не должен вообще сам себя уговари-
вать – он должен с радостью мчаться навстречу покупке. Кстати, со-
всем недавно в Financial Times я прочитал: GE наконец признали, что,
возможно, все эти годы они напрасно старались быть всем и везде и
теперь они будут продавать свой финансовый бизнес, а сфокусиро-
ваться хотят на основных компетенциях, то есть на индустриальных
технологиях, на том, что связано с оборудованием, – все-таки они
General Electric. Правда, сейчас никто в компании уже не помнит, ка-
кие у них ключевые компетенции: я помню поразившую меня идею
из знаменитой книги Built to Last, что основная компетенция компа-
ДАЖЕ К НЕ ОЧЕНЬ ИСКУШЕННОМУ ПОТРЕБИТЕЛЮ РАНО ИЛИ
ПОЗДНО ПРИДЕТ МЫСЛЬ, ЧТО ОДНОВРЕМЕННО БЫТЬ ХОРОШИМ
БАНКОМ И СБОРЩИКОМ ХОЛОДИЛЬНИКОВ НЕВОЗМОЖНО.
нии General Electric – «поколение за поколением выковывать гене-

ральных директоров» (они не берут директоров извне, всегда только
сами выращивают).
Это шизофрения, когда бренд я запомнил хорошо (и даже мой сын
10-летний может сказать, что GE – это General Electric), а ответить, к
чему он привязан и что он означает, я не могу. Мой уровень знаний
не позволял понять, каковы ключевые компетенции этой компании,
какие конкурентные преимущества, как они умудряются заниматься
всем под одним брендом. Поэтому я говорю такой компании «нет».
Бренд стоит на фундаменте позиционирования. Об этом написа-
ны миллионы книг, и, наверное, никто лучше, чем Траут с Райсом,
не сформулировали, что такое позиционирование: это то короткое
определение, которое сам потребитель дает продуктам под этим
брендом, то самое объяснение, которое потребитель дает сам себе
или другим, когда его спрашивают, почему вы покупаете именно этот
бренд и чем он отличается от других подобных, за что он, потреби-
тель, его, этот бренд, любит.
Очень часто, особенно в потребительских продуктах, вот эта связь
между брендом и выбором потребителя разорвалась настолько дав-
но, что покупатель уже и не помнит, почему первый раз выбрал этот
продукт и почему продолжает его покупать. Это так называемое при-
вычное потребление, которое базируется на прекрасном позициони-
ровании: дорогие покупатели, перед вами – ваш привычный, хорошо
знакомый продукт. Это как ваш любимый продавленный диван, ваши
любимые стоптанные шлепанцы – все то же самое. И поэтому хоро-
ший вопрос встает к маркетологам: как сделать так, чтобы под старым,
изрядно поюзанным брендом продукт оставался по-прежнему люби-
мым людьми, но при этом не выглядел морально устаревшим?
Позиционирование – это работа, требующая такта, внимания, тон-
кой настройки, это умение понять, чем эволюция отличается от рево-
люции. По большому счету, она несложная и, самое главное, недоро-
РЕБРЕНДИНГ МОЖЕТ ОБОЙТИСЬ ОЧЕНЬ НЕДОРОГО:
УДАЧЛИВОМУ АДВОКАТУ СОЛУ ГУДМАНУ ПРИШЛОСЬ ЛИШЬ
ПОМЕНЯТЬ ИРЛАНДСКУЮ ФАМИЛИЮ НА ЕВРЕЙСКУЮ.
гая. Потому что дорого – это создать позиционирование заново или

изменить старое неудачное позиционирование, вот это будет стоить
денег. Хотя герою сериала Breaking Bad, весьма удачливому адвокату
Солу Гудману, ребрендинг обошелся совсем недорого: он всего лишь
поменял свою ирландскую фамилию (которая ассоциировалась с гру-
биянами полицейскими) на еврейскую (как в американской послови-
це «Еврейский адвокат страшнее мексиканца с ножом»).
Идеально, если решение о позиционировании принимается один
раз в жизни бренда. Это как католический брак – женился, разве-
стись уже нельзя. Вы однажды в голове у потребителя спозициони-
ровались, заняли полочку и дальше тупо вкладываете деньги в то,
чтобы оно закрепилось, развилось, проросло и именно ваш продукт
навсегда там прирос. Примеров хорошего позиционирования – их
много, слава богу, они есть.
Пока Volvo была шведской компанией, они делали прекрасную и
последовательную работу по позиционированию, объясняя потре-
бителю, что Volvo – это самый безопасный автомобиль. Это было
доступно пониманию целевой аудитории, и это подтверждалось тех-
ническими особенностями продукта. Потому что если вы талдычите
одно, а продукт говорит о другом, то ваши затраты на маркетинг на-
прасны. Потребитель не дурак, он все это увидит, и это работать не
будет.
Дело сильно осложняется, если есть неплохой продукт, бренд,
какое-никакое позиционирование, но вам вдруг по объективным
причинам потребовалось провести перепозиционирование и тем са-
мым поднять стоимость бренда. Недавно я общался с менеджером,
который меня впечатлил просто донельзя, что редко бывает. Гене-
ральный директор компании Bally, довольно молодой парень, что
удивительно – француз, управляющий швейцарской компанией.
Именно он поднял Harry Winston на уровень premium luxury. И сей-
час он делает революцию в Bally.
137
Что такое Bally? Что-то среднеценовое, второго эшелона, скуч-

ное по дизайну – вот такое примерно у меня было отношение к этой
компании, которая давненько делает крепкие ботинки. Так вот, этот
менеджер велел своим покупателям забыть все прежние установки
и начал планомерно в этом направлении трудиться: на второй день
своей работы в компании он разорвал контракты со всеми сторон-
ними дизайнерами, что давно трудились на эту контору, и купил за
сумасшедшие деньги дизайнера с мировым именем. Всех фрилансе-
ров, которые работают и на него, и на конкурентов, тоже отправил
за борт. Его дизайнеры теперь в штате и работают только над этой
маркой. Они покупают кожу крокодила там, где живут крокодилы, а
все остальное без исключения они делают у себя в Швейцарии.
Забудьте, что Bally – это крепкие швейцарские ботинки, у нас теперь
40% бизнеса – это сумки, говорит этот азартный парень. В Лондоне
он открыл свой магазин прямо напротив Hermes. И правильно сде-
лал, потому что его задача сейчас простая: нужно бренд, который
все воспринимают как унылый швейцарский, почти массмаркетный,
поднять на иную сияющую высоту, напомнив, что вообще-то компа-
нии 200 лет и она всю жизнь делала только качественные вещи вруч-
ную.
Он, как и я, верит, что люди дрессируемы, и знает, что главное –
правильно определить бюджет: можно людей убедить в чем угодно –
главное решить, сколько вы готовы на это потратить. Это стоит ко-
лоссальных денег, но, если революция совершится, сама компания
будет стоить совсем других денег.
Мощный бренд – то, чем вы можете иногда компенсировать не-
достаток конкурентных преимуществ в продукте. На некоторое вре-
мя. Мы это наблюдаем ежедневно – примеров миллионы. Если мы
видим, что продукты практически идентичны по потребительским
свойствам, но к бренду одного из них относимся особенно (мы его
любим, верим в него, он несет в себе характеристики важности, пре-
стижности) – выберем его. Единственный инструмент, как эту ситу-

ацию обратить себе на пользу, – работать с собственным брендом и
вкладываться в коммуникацию.
Иногда цена сама по себе является одним из аспектов создания
воспринимаемой ценности продукта. Если бы «Бентли» вдруг сни-
зили стоимость своих автомобилей, то их продажи бы немедленно
упали. По одной простой причине: в данном случае высокая цена
привлекательна для потребителя не потому, что он идиот, а потому,
что она манифестирует одно очень важное свойство продукта – его
эксклюзивность и доступность только узкому кругу потребителей.
Эксклюзивность может проявлять себя по-разному: самый лобовой
вариант – через цену, иногда через доступность только конэсёрам
(знатокам).
В реальной жизни перед руководителями и маркетологами часто
стоит выбор: что делать – вложиться в рекламу или дать скидку и
быть дешевле своих конкурентов? Я бы посоветовал обратить вни-
мание вот на что: если у вас есть бренд и вы думаете о его будущем,
то каждая копейка, потраченная на рекламу этого бренда, – инве-
стиция в будущее, а значит, это вложение вам вернется с прибылью.
Когда говорим «скидка», мы понимаем, что это просто одноразовый
безвозвратный подарок потребителю, за который вы никогда «спа-
сибо» не услышите и никаких доходов от него не получите. Хотя и
здесь есть один частный случай недорогого продвижения – семплинг
(то есть раздача халявных образцов, чтобы все впечатлились вашей
колбасой или очаровались вашим сыром). Семплинг успешно может
быть применен теми, кто уверен в превосходности своего продукта и
знает, что, если потребитель хоть раз его попробует, – переключит-
ся именно на него. В этом случае, например, массированная ценовая
атака может сработать, но ее единственная цель – дать как можно
большему кругу потребителей попробовать продукт. Потому что по-
ложительный личный опыт покупателя – лучшая коммуникация.
СКИДКА — ЭТО ПРОСТО ОДНОРАЗОВЫЙ БЕЗВОЗВРАТНЫЙ ПОДАРОК
ПОТРЕБИТЕЛЮ, НИКАКИХ ДОХОДОВ ВЫ ОТ НЕГО НЕ ПОЛУЧИТЕ.
Маркетинг – всегда поиск бесконечных способов повысить цену.

Потому что каждая копейка роста цены – это копейка чистой прибы-
ли. Идеальная ситуация для формирования высокой цены – никакой
конкуренции. Но в наше время создать монополию можно только за
счет технологического прорыва, по сути, создания рынка, которого
не было до вас. Компаниям Amazon и Apple такое удалось, поэтому
они могут назначать ту цену, какую только захотят.
Как ни удивительно, позиционирование дается маркетологам с
трудом, даже в больших компаниях. Иногда они становятся жерт-
вой профессиональной маркетинговой некомпетентности высших
руководителей. Генеральные не очень понимают, как работают ме-
ханизмы выбора в голове потребителя, и в целом не очень этим
интересуются. А потому делегируют принятие очень важных, клю-
чевых решений, решений не только маркетинговых, но и страте-
гических, маркетологам. Маркетологи в большинстве своем люди
молодые, азартные, жаждущие свершений, мечтающие заявить о
себе миру… Это само по себе неплохо, но маркетинг требует вдум-
чивости, чего молодые сотрудники, получившие сомнительный
диплом, лишены.
Типичное в мире маркетологов возражение: вокруг столько од-
нотипных продуктов – мы не можем для нашего бренда сформу-
лировать позиционирование, которое бы отличало его от других
однородных конкурентных продуктов. Что я могу сказать на это?
Молодцы, зоркие соколы. У маркетологов это действительно пра-
вильное наблюдение, но оно говорит не о том, что позициониро-
вание невозможно придумать, а о том, что у компании проблемы.
Она на уровне продукта производит то же самое барахло, что и все
остальные. В этом случае, конечно, очень трудно управлять выбором
потребителя, признаю.
Потому что если у потребителя в голове ваш бренд закрепился в
тех терминах, что это то же дерьмо, что и все остальное, то у вас есть
ЕСЛИ МЫ ГОВОРИМ О ВЕЛИКИХ ПРОРЫВАХ, ТО, ДРУЗЬЯ,
ЗАЙМИТЕСЬ СНАЧАЛА ПРОДУКТОМ, А УЖ ПОТОМ
ПРИДУМЫВАЙТЕ СЕБЕ БРЕНДЫ И СЛОГАНЫ.
надежда быть купленным, но в очень ограниченном количестве слу-

чаев – когда конкурентов водой залило, грузовик у них не доехал, с
полки они упали и т. д. Какой-то процент продаж все равно будет, и
я видел отчеты маркетологов, основанные на таких счастливых сте-
чениях обстоятельств. Но если мы говорим о великих свершениях,
о прорывах, то, конечно, друзья, займитесь ключевым элементом
маркетинга – продуктом, а уж потом придумывайте себе бренды и
слоганы.
Эти примеры наивной тактики, что мы выпускаем такой же марга-
рин или майонез, как все, но при этом у нас будет реклама повеселее
и побойчее, мы видим на экранах ТВ каждый день, и они приносят,
я думаю, основную часть дохода нашим телеканалам. К сожалению,
эти успехи очень краткосрочные и слабенькие, поскольку никто не
запретит вашему конкуренту сделать то же самое. И эта тупая гонка
вооружений – кто больше потратит на рекламу – ни к чему не при-
ведет. Тот, у кого карманы глубже, тот и победит, потому что, как го-
ворил еще Наполеон, победа всегда на стороне больших батальонов.
Единственно правильный путь – это потратить время, интеллек-
туальную энергию и создать продукт, обладающий реальными, дол-
госрочными конкурентными преимуществами. Эти отличия должны
быть милы не только вашему сердцу – они должны быть значимы
для потребителя, он их видит и ценит. Ваша задача просто их выде-
лить и опереть на них ваш бренд. Вот и все.
И вы уже никогда больше не будете слушать рекламные агентства,
которые обычно высасывают из пальца счастливую телеисторию про
семью с анекдотическим сюжетом и продают ее всем периферийным
заказчикам. Потому что поймете, что так дела не делаются и милли-
ардером так не стать. Google разорвал Yahoo не потому, что кто-то
ввалил больше денег в рекламу Google, совершенно напротив, ребята
в Google просто сделали продукт, который порвал Yahoo и который
позволил потребителям этот бренд Google просто и четко позицио-
143
нировать у себя в голове. Человек очень быстро понял, что Google

пользоваться удобнее, в нем больше нужных мне функций, и поэто-
му я гуглю, когда есть необходимость что-то найти в Интернете. Соб-
ственно, все: вот она – красивая, настоящая маркетинговая победа.
Допустим, у нас есть приличный продукт, скажем, маргарин. Про-
дукт принят рынком и неплохо продается. Мы уверены, что наш
маргарин обладает уникальным конкурентным преимуществом:
в отличие от других маргаринов «не содержит вредных жиров», или
«снижает холестерин», или «помогает при облысении», или «повы-
шает потенцию или шанс забеременеть», или «укрепляет семью»,
или что-нибудь еще. Кроме того, мы продаем наш маргарин под кра-
сивым национальным брендом «Сударушка» какая-нибудь – потому
что сразу подключается образ милой и обаятельной хозяйки, нацио-
нальный характер, патриотизм, люди будут думать, что все это нату-
ральное, плюс посыл к семейным ценностям. Теперь можно выдох-
нуть и выйти на следующий уровень маркетинга – коммуникацию.
Глава 7
КОММУНИКАЦИЯ
Большинство материальных благ стали чрезвычайно доступны – это

раньше человек раз за много лет заказывал себе шинель: у Акакия
Акакиевича это было событием в жизни. Люди долго обсуждали фа-
сон, выбирали материал, отбирали пуговицы, покупали кошку на во-
ротник – в общем, активно участвовали в конструировании продук-
та. Сегодня покупатель проводит не то что секунды – доли секунды у
прилавка. Вовлеченность покупателя очень низкая, поэтому вопрос
управления выбором потребителя становится ключевым для мар-
кетолога: как сделать так, чтобы покупатель выбрал его. Продуктов
чрезвычайно много, и каждый кричит: «Я, я, я».
Когда компания создает такой мощный инструмент, как бренд, то
единственный способ его воплощения и развития – массовая комму-
никация, по-другому никак. Если вы решили создать бренд – следует
предварительно принять одно историческое в жизни бренда реше-
ние: продумать те три-четыре слова, которыми люди будут характе-
ризовать то, что вы выпускаете, и транслировать их миру, то есть по-
зиционирование и его вербальное воплощение – рекламный слоган.
Слоган – это очень сложно, потому что вам нужно отыскать такую
словесную формулу, которая отобразит ваше отличие, будет очень
четко дифференцировать ваш продукт. Распространенные в наше

время слоганы вроде «Живите в лучшем», «Покупайте лучшее» во-
обще бессмысленны – их можно подставить к названию любой ком-
пании.
Придумывать слоган – мучительный процесс, это только у ре-
кламных агентств все получается за полчаса придумать и за полдня
продать. Вам нужно реально осознать, чем ваш продукт реально от-
личается от ряда ему подобных, почему именно вас покупают. Это вы
создаете отличия, это управляемый процесс. Это ваша ответствен-
ность дать потребителю словесные формулы – ему очень нужен от-
вет на вопрос: а что это я купил-то?
В длинном описательном ряду объяснений того, какие вы, вам
нужно найти то, что коротко, ясно и всем скажет: я есть это. Коротко,
потому что идеальное позиционирование – это те слова, которыми
говорит потребитель. Слова, которыми говорит улица, – вот ваши
ключевые слова. Человек не должен стоять и мучительно выдумы-
вать оправдание покупки. Оно у него сразу с вашей помощью долж-
но выстрелить в голове. Вы ему уже давно его подсунули. Потреби-
тель сам себе дает подтверждение, почему он что-то купил. Я купил
это ружье, потому что оно немецкое, это ж качество и точность, а не
дрянь какая-нибудь.
Задача коммуникации, за которую в компании опять-таки отвеча-
ет отдел маркетинга, простая: донести до определенного количества
заранее посчитанных голов потребителей ту информацию о продук-
те, которая вам необходима. Вот это «заранее посчитанное» очень
важно. Потому что, прежде чем идти в мир с каким-то сообщением,
это сообщение нужно проверить по несложным формулам, которые
маркетологи обязаны знать.
Когда мы заказываем какие-то рекламные действия на рынке, мы
покупаем именно количество контактов. То есть мы платим за коли-
чество людей, которые один раз увидят наше коротенькое, в лучшем
ПРОДВИЖЕНИЕ ЧЕРЕЗ СОЦСЕТИ –
ВСЕОБЩЕЕ УВЛЕЧЕНИЕ ГОЛОДРАНЦЕВ.
случае 30-секундное сообщение. Причем увидят его на фоне тысячи

других таких же сообщений. Обольщаться здесь не нужно. А нужно в
самом начале посчитать вероятность того, что наше послание услы-
шат и наше слово правды, произнесенное тихим задушевным голо-
сом, упадет в правильные уши.
Поэтому еще до того, как рекламщики стали упражняться с вашим
продуктом, обратите внимание на ключевой вопрос – кто является
вашей целевой аудиторией, кто вас покупает, а кто выступает потре-
бителем. Иногда эти две категории – покупатель и потребитель – не
совпадают. В группе «потребительские товары» большинство поку-
пателей – домохозяйки, женщины. А если покупку совершает жен-
щина, то, наверное, ставить рекламный ролик в футбольный матч и
ночью, даже если играет «Челси», не стоит. Вероятность успеха не
очень высока.
Иными словами, если вы хотите подстрелить оленя, то желатель-
но его искать в тех местах, где олень водится, это повышает ваш шанс
существенно. Вашему продукту следует быть там, где клубится ваш
покупатель. Нужно, чтобы ваши маркетологи потребителя знали в
лицо, изучали каналы, по которым он получает информацию, и зна-
ли это твердо – из своих или независимых источников. И уж не от
продвинутых столичных рекламных агентств точно.
Многие сегодня решают все свои проблемы с коммуникацией
просто – заводят аккаунты во всех соцсетях и успокаиваются. Про-
движение через соцсети – всеобщее увлечение голодранцев. Все ду-
мают, что это: а) здорово, потому что современно; б) гораздо дешевле
с точки зрения стоимости контакта. Я не против, но есть только один
нюанс: ребята, посчитайте, какой процент конкретно вашей аудито-
рии сидит в соцсетях, пока вы копаете эту одну и ту же грядку? Вы,
случайно, не забыли, что, по данным недавнего исследования, ваш
потенциальный потребитель – тетки 50+ с лишним весом и средним
образованием. У которых дома и Интернета-то нет. Основной канал,
149
который ведет к ним в мозг, – передача «Давай поженимся!» по од-

ному из федеральных каналов. И все ваши лайки в соцсетях – это
мимо кассы просто.
Интернет – это здорово, и мне удивительна и странна другая край-
ность: не использовать этот коммуникативный канал вовсе. Огром-
ное количество предпринимателей забывает эту элементарную вещь:
если вас нет в Интернете сегодня, то вас нет в бизнесе, вы вообще
не существуете. Я вижу, как многие управленцы по полдня сидят в
Интернете, но свою компанию там никак не представляют или пред-
ставляют из рук вон плохо, так, что любому, кто зайдет на сайт ком-
пании, станет стыдно. И это мне разрывает мозг.
Это касается не только маленьких и слабых компаний: недавно
зашел на сайт любимой моей супругой компании Hermes – позор и
убожество. Нет там никакого стиля, сайтом неудобно пользоваться.
Еще один горький пример: я очень тепло отношусь к Евгению Чич-
варкину, он открыл в Лондоне лучшую винотеку, задал новый стан-
дарт – вопросов нет. Это один из самых заметных винных магазинов
в мире. И каким же было мое огорчение, когда я попытался купить
у них вино через онлайн-сервис. Все проклял и плюнул. Хуже всего
то, что я воспользовался случаем и сказал об этом лично владельцу.
Чичваркин пообещал, что обязательно обратит на это внимание,
хотя сам вообще-то Интернетом не пользуется и в этом ничего не
понимает. Это, конечно, меня удивило, но еще больше удивило то,
что спустя полгода их интернет-магазин в таком же состоянии и все
так же бесит покупателей. Поэтому я заказываю себе вино у их кон-
курентов. Я не хочу раздавать оценки, но факт остается фактом: по-
купатель Горяев покупает вино в другом месте.
Глава 8
БЕЙТЕ В ТОЧКУ
Рекламные агентства поднаторели продавать то, что им нужно, я бы

советовал проверять их россказни о потребителе. Все рекламные
агентства продают клиенту сырье оптом (время на рекламоносите-
ле), и чем больше они продадут, тем больше положат в карман – это
суровая правда жизни. Поэтому, кстати, очень редко кому удается за-
ставить рекламные агентства работать за такое вознаграждение, ко-
торое выплачивается заказчиком только в случае успеха рекламной
кампании и достижения целевых показателей. Они не гарантируют
вам успех, они ни за что никогда не отвечают. И тут вопрос не только
профессионализма агентства и веры в собственные силы – проблема
в том, что будущее не знает никто. Все управленцы и в рекламном
мире, и в бизнесе действуют в условиях неполной информации; как
бы ни были хороши прогнозы, всегда есть вероятность, что что-то
пойдет не так.
Когда вы затеваете рекламную кампанию, сразу отдавайте себе
отчет, что никаких стопроцентных гарантий на успех нет, но нужно
все равно все сделать правильно. Верно выбрать тот канал коммуни-
кации, которым пользуется именно ваш потребитель, и то сообще-
ние, которое ему будет понятно.
Человек способен за ограниченное время воспринять всего одну и

очень простую мысль. Есть даже такой анекдот: «Объявление: “При-
ходите на панихиду – у сапожника Абрама умер племянник, а также
он делает очень хорошие ботинки”». Поэтому логика любого сооб-
щения проста: либо ботинки, либо умер племянник. У нас же в пред-
ставлениях многих руководителей полная неразбериха: где продукт,
где маркетинг, где коммуникация.
В любом российском городе вы найдете билборды с огромным
количеством маленьких буковок – неужели у людей, которые всю
эту вакханалию заказывают и оплачивают, никогда не было жела-
ния встать перед своим билбордом и подсчитать, сколько времени
у него займет чтение того, что там накалякано. Ни одна психика
такого не выдержит.
Концерн был одним из крупнейших отечественных рекламодателей
в телеящике. Поэтому, чтобы наши сообщения не летели мимо цели и
не влетали в копеечку, для наших маркетологов я сформулировал тре-
бования к видеоролику, которые рекламщики сначала с большим тру-
дом восприняли всерьез. Но многомиллионные контракты отрезвля-
ли и заставляли их признать нашу правоту. Многие потом искренне
благодарили нас за эту работу, несмотря на весь московский снобизм.
Реклама – это 30 секунд на коммуникацию с очень жестким цензо-
ром – потребителем с пультом в руках. И при этом у вас нет возможно-
сти нашептывать ему: «Ну досмотри, там в конце будет так классно».
Поэтому требование номер один к телероликам «Калины» было таким:
зритель должен добровольно досмотреть ролик до конца. Если он спо-
койно ушел на кухню за бутером, все пропало: наш изумительный, цвет-
ной, с включением самых-самых последних компьютерных технологий
и с привлечением дорогой актрисы ролик – это все в мусор.
Второе требование – в голове потребителя после однократного
просмотра ролика должно остаться хотя бы название бренда про-
дукта. Это очень трудная задача на самом деле: мы не раз проводили
ЗРИТЕЛЬ ДОЛЖЕН ДОБРОВОЛЬНО ДОСМОТРЕТЬ РОЛИК ДО КОНЦА.
ЕСЛИ ОН УШЕЛ НА КУХНЮ ЗА БУТЕРОМ – ВСЕ ПРОПАЛО.
замеры, ставили пилотной группе, увлеченно смотрящей любимый

сериал, рекламный блок из десяти разных роликов с разными брен-
дами – и оказывалось, что уверенно люди способны назвать только
три имени – остальное тут же бесследно исчезает у них из головы,
либо происходит путаница и подмены.
Третье требование: та коротенькая мысль, которая называет-
ся рекламным посланием, должна осесть где-то в сознании. Осесть
должна именно она, а не какой-то пушистый слоган. Только в одном
случае можно собой гордиться, думать, что вы делаете крутые роли-
ки, вы гуру и авторитет в рекламном мире, вам пора садиться книж-
ки писать, – если потребитель не только не выключил вашу рекламу
и смог назвать бренд, но еще и повторил ваше позиционирование,
которое в толковых рекламных роликах отражено в слогане. У по-
требителя в голове осталось не просто дурацкое «весело и вкусно»,
не просто набор рекламных слов, а волшебная суть вашего точного
позиционирования. Любой рекламный слоган именно для этого и
создается.
Верить нужно себе – без этого невозможно заниматься бизне-
сом. Я по полдня каждый день работал с отделом маркетинга, сам
во все вникал, сам садился и искал нужные слова. После некоторых
рекламных презентаций у меня невольно возникал вопрос: «Это
у меня что-то с головой или все не понимают юмора концепции?»
Так, когда мы выбирали название для концерна «Калина», столич-
ное агентство после долгой и модной презентации выдало название
«Ильмендиль» – уникальное буквосочетание, созданное гениаль-
ным суперкомпьютером, название, с которым можно идти хоть на
мировой рынок. По их мнению. Взрослые люди в очень дорогих гал-
стуках и на полном серьезе несли вот такую ахинею.
Тонкостей в коммуникации много, нужна тщательность в деталях.
Как-то мы работали с одним международным агентством, и у нас
была задача продвигать изготовленные в Германии косметические
155
продукты для бритья. В кадре мужчина брился, а в конце шел сло-

ган «Solingen. Для Ваших мужчин лучшее из Германии». Нам сделали
медиаплан, договорились о праймовом времени – вроде бы везде все
было правильно. Совершенно случайно в последней точке контро-
ля мы увидели, что «Лучшее из Германии» поставлено в прайм-тайм
9 мая, когда вся страна смотрит телевизор и ненавидит все немецкое.
Поэтому нужно самому влезать во все детали – потом будет поздно.
Последнее решение о рекламе принимает сам руководитель – деле-
гировать это нельзя никому, тем более нельзя перекладывать такие
задачи на плечи девочек-маркетологов. Юмор, концепции, формулы,
исследования – это, конечно, здорово, но рано или поздно возникает
момент, когда кто-то должен положить голову на плаху ответствен-
ности и сказать: «Переделывайте!»
Не устаю повторять: очень хорошо, когда у компании нет вну-
тренней шизофрении и составляющие цепочки «товар – бренд – ре-
кламное послание» соответствуют друг другу. В реальности такое
соответствие – редкость. Взять ту же Toyota и ее слоган «Управляй
мечтой». Если разобраться, то Toyota не является для большинства
покупателей мечтой – мечтой может быть Rolls-Royce или Ferrari,
а Toyota просто очень хороший практичный автомобиль, у него есть
свой набор преимуществ, в который, например, можно заложить
привычные высказывания вроде «Японское – значит отличное»…
В коммуникации должна проявляться как раз эта простая идея, ко-
торая могла бы помочь покупателю самому себе объяснить, почему
он купил именно эту машину. Я бы предложил им что-нибудь вроде
Toyota – твой самый надежный японский друг». Японцы научились
делать технологически великолепный продукт, но у них всегда было
плохо с брендингом, слишком консервативно и пугливо они к нему
подходили. Я думаю, что это стратегическая ошибка.
Глава 9
РЕКЛАМОЙ ПО СУСАЛАМ
У нас нередко оказывается, что коммуникация намного опережает

сам продукт, который к рекламе еще совсем не готов. Взять из-
вестный случай с эпатажной рекламой торгового центра «Комсо-
МОЛЛ» в одном из наших миллионников: на тот момент, когда о
нем все баннеры в городе стали трубить, для потребителя это был
торговый центр с неудобным заездом, свободный от интересных
арендаторов. Вот и все позиционирование. Должное рекламному
агентству можно отдать только в одном – они смогли (не знаю –
как) убедить собственников в том, что именно такая «оригиналь-
ная» реклама им нужна, потому что это круто и непровинциально.
Вместо того чтобы продвигать продукт, почему-то было решено
портить настроение большому количеству потенциальных по-
требителей и особым образом позиционировать один район го-
рода. «Пацаны уже в курсе» – так гласил слоган, поддержанный
фотографией каких-то маргиналов, якобы густо населяющих тот
район. На мой взгляд, это пример очень плохой рекламы – она не
решает своих задач, она вообще никаких задач не решает. И гово-
рить про эффективность рекламы вообще нельзя, хотя бы потому,
что ее не измерить.
Все рассуждения про увеличение объемов продаж в четыре раза –

это очень лукавая вещь, потому что неясно, как здесь проводить из-
мерения. Если у вас был один посетитель в день, а стали заходить
четверо – объемы увеличились в четыре раза, зашли бы десять че-
ловек – увеличились бы вдесятеро. Если мы хотим играть по-чест-
ному – цифры должны быть абсолютными и задачи должны быть
сформулированы корректно: например, не менее 20 000 посетителей
в месяц. Или, скажем, в центре открылся H&M, сильный арендатор,
который сам по себе генерит трафик вопреки любой рекламе. Зачем
тогда нужно было тратить деньги на гопников? Обычно торговые
центры продвигаются с помощью воздушных шариков и детских
праздников, но уж точно не через привлечение маргиналов. А вот
разговоры про остроумие – пустое. Ведь что такое эпатаж? Лишь
попытка заменить творческий подход какой-то выходкой, часто не-
пристойной. То, что иногда это пролезает в современном искусстве,
не означает, что это пролезет в бизнесе. Бизнес строится не на удаче,
на которую рассчитывает огромное голодное большинство эпати-
рующих.
Способов потратить деньги – миллион. Задача тех людей, кото-
рые отвечают за коммуникацию, – выбрать наиболее эффектив-
ный, где отдача будет максимальной. Если есть идея создать город-
ской бренд торгового центра, нужно ответить себе на вопрос: что
это за центр? А пока они славно поработали, и в голове у всех осело:
это центр с гопниками внутри. Если идеи создать бренд нет и нужен
краткосрочный результат – тогда пишите на товарах «минус 30%».
Получатся те самые «сапоги за 100 рублей».
Я всегда думал, почему у огромных компаний, которые выпуска-
ли продукт, понятный всем, например автомобили (есть технические
характеристики, покупатель давно знает, на что смотреть), так плохо
с брендингом и коммуникацией? Почему они в своей рекламе бес-
конечно показывают автомобили, которые ездят по каким-то кры-
НЕПРИСТОЙНЫЕ ВЫХОДКИ ИНОГДА ПРОЛЕЗАЮТ
В СОВРЕМЕННОМ ИСКУССТВЕ. НО ЭТО НЕ ЗНАЧИТ,
ЧТО ОНИ ПРОЛЕЗУТ В БИЗНЕСЕ.
шам, почему выпускают ролики, герой которых едет на Škoda, а все

девушки смотрят ему вслед, будто это предел их мечтаний? Можно
подумать, люди покупают Škoda именно потому, чтобы обратить на
себя внимание женского пола.
Откуда берется эта шизофрения, я понял: в своей компании я сам
принимал все ключевые решения о продвижении, чем снимал от-
ветственность с маркетолога. Маркетолог лишь предлагал мне ре-
шения, которые точно соответствовали нашим принципам: бренд –
позиционирование – коммуникация. Вся троица – про одно и то же.
А на Западе все сложнее с этим: массовые коммуникации в больших
компаниях настолько масштабны и многочисленны, что первое лицо
в принципе не в состоянии ни во что вникнуть, поэтому все реше-
ния принимают веселые маркетологи. Они очень часто попадают
в нежные руки рекламных агентств, которым ну очень нужно про-
дать свои домашние рекламные заготовки. Там никто не будет от-
правлять 200 роликов «не про нас» в помойку, только лишь потому,
что они не соответствуют главному принципу маркетинга. «Калина»
же отправляла все их идейки в мусор, чем доводила копирайтеров
и продюсеров до суицидов и истерик.
У рекламных агентств язык подвешен лучше, чем у еврейских ад-
вокатов, они давно научились этому искусству – продавать свои ро-
лики. Очень легко попасть под их очарование. Они будут морочить
вам голову и болтать, что рекламы сейчас так много, что целью ее ста-
ла не правильная коммуникация, а незатейливое «обратить на себя
внимание». Юмор, эротизм, эмоции (нужно показать стариков и де-
тей) и конкретные ценовые бенефиты – вот что сегодня работает, с их
точки зрения. С этим трудно спорить, но, опять-таки, если это никак
не связано с конкретным позиционированием бренда – это все ерун-
да. Мне приходилось на последнем этапе безжалостно заворачивать
рожденные внутри компании офигенные ролики с такими спецэффек-
тами, что не стыдно было бы показать Спилбергу с Лукасом.
ЮМОР, ЭРОТИЗМ, ЭМОЦИИ, ЦЕНОВЫЕ БЕНЕФИТЫ В РЕКЛАМЕ —
ЭТО ВСЕ ЕРУНДА.
Недавно ходили с женой в кино – перед фильмом показывали ре-

кламный блок: очень живой, с кучей спецэффектов, высоким уров-
нем кинематографии. Ролик закончился, и мы оба спросили друг
друга: а что рекламировали-то? Жена решила, что это были мобиль-
ные системы, а я подумал, что универмаг. И я в очередной раз убе-
дился, что эффектный ролик совсем не гарантирует никакого прак-
тического эффекта.
Лучший рекламный ролик из тех, что я видел, размещен на сайте
ирландской компании Safehaven Marine, делающей катера для бере-
говой охраны и спасателей. Ролик снят двумя любительскими ка-
мерами. Сначала мы видим бушующее море, снятое с высокого ска-
листого берега, и крохотный катер среди огромных волн. Подпись
внизу: «Залив такой-то, высота волн 10 метров». Затем картинка из-
нутри катера, где за штурвалом, согласно надписи, хозяин компании
и рядом с ним генеральный директор. Вокруг катера штормовой ад.
Внизу идет слоган «Наши лодки работают при любой погоде».
Это ролик, который вы точно досмотрите до конца – возможно,
втайне надеясь стать свидетелем гибели дерзких ирландцев. И вы точ-
но отразите, чем лодки для спасателей отличаются от всех остальных.
И вы поверите, потому что директор и хозяин компании вверяют свою
жизнь своему продукту в абсолютно экстремальных условиях.
Если в компании хороший отдел маркетинга – вы это сразу почув-
ствуете по вменяемому рекламному сообщению и коммуникативно-
му каналу. Недавно мы делали рекламную кампанию во Франции,
которая в итоге была признана лучшей рекламной кампанией года.
И это несмотря на то, что наша реклама – первая в жизни старейшего
предприятия. Нашей целью было заявить о премиальном продукте –
кальвадосе высокого качества, который производится в Нормандии
вот уже пару сотен лет.
Отчаявшись и разорвав отношения с двумя лучшими рекламны-
ми компаниями во Франции, сценарий радиоролика писал я, а гене-
163
ральный директор переводил его с моего английского на литератур-

ный французский. Прежде всего мы пригласили для его озвучивания
всеми любимый и очень характерный голос, который можно слу-
шать бесконечно, – всем известного во Франции актера Жан-Пьера
Марьеля, ему 80 с лишним лет, его творческая карьера безупречна
и все еще продолжается. Автоматически за счет симпатии к голосу
и личности аристократа Марьеля мы получили симпатию к бренду.
Образ известного актера очень хорошо ложился в восприятие про-
дукта, в его позиционирование.
В текст ролика мы заложили базовое позиционирование, ниче-
го больше. В нашей рекламе Жан-Пьер Марьель, как человек, по-
живший на свете и умудренный опытом, говорил о том, что мир за
последнее время стал намного дешевле, вещи делаются в Китае, все
сиюминутно, одноразово и даже человеческие отношения становят-
ся такими же. И слава богу, продолжал он, что есть вещи, которые
по-прежнему делаются во Франции, они сложные, они дорогие, они
только для избранных, и требуется 200 лет, чтобы научиться их де-
лать, и этого никто не может повторить. То есть человек, которому
доверяют все французы, утверждал, что речь ни много ни мало идет
о национальном сокровище, и чувствовал себя при этом, что немало-
важно, очень комфортно. «Поэтому я очень люблю завершить свой
день, держа в руках бокал с кальвадосом Pere Magloire – так заканчи-
вался ролик. И далее шел слоган: «Calvados Pere Magloire. Real luxury
from Normandy, the best of France». Что тут еще добавить?
Коммерческий успех был ошеломительный: рост продаж по ито-
гам первой же рекламной кампании составил 30%. Кроме того, мы
получили очень хороший PR-эффект, поскольку огромное количе-
ство журналов написали, что они не ожидали от провинциального
нормандского производителя такого продвинутого столичного под-
хода. Нормандия – это же сельский регион, к нормандцам традици-
онно относятся как к очень медленным, осторожным, богатым кре-
стьянам. Для французов услышать рекламу из Нормандии – то же

самое, что в России услышать рекламу, которая вдруг жахнула бы из
Сибири.
В Великобритании вообще с маркетингом все неплохо. Здесь ни-
кто не пытается выиграть ценой. Если вы зайдете в овощной отдел,
то увидите секцию, где продают картошку: вся она уже будет расфа-
сована и помыта и, конечно, под разными брендами. Производите-
лей мытой фасованной картошки много, и каждый мечтает продать.
Поэтому вы увидите картошку для жарки, картошку для запекания,
картошку, подходящую для приготовления пюре. Найдете картошку,
выращенную не просто в Англии, а в родном графстве, картошку со
знаменитых экологически чистых полей какого-нибудь Уилтшира, а
также картошку, которая росла у зеленых подножий чего-то там, где
обязательно струятся чистые ручьи и бьют родники. Производите-
ли несчастной картошки понимают, что такое маркетинг, используя
иногда всего лишь упаковку продукта, они доносят простую инфор-
мацию, и человек в долю секунды принимает решение в их пользу.
Глава 10
УМНАЯ ОБЕРТКА
Даже крупные компании, кстати, платят за рекламу на ТВ басно-

словные деньги, а про такой важный (иногда самый важный) канал
коммуникации, как упаковка, нередко забывают. В массовом произ-
водстве нет ничего значимее.
Очень важно помнить, что на поле упаковки продукта идет
точно такая же бесконечная битва по одному очень важному по-
казателю: это легкость навигации. Потребитель ленив, тянется к
привычному, он не хочет тратить много времени, чтобы выяснить,
что на самом деле написано, какие полезные свойства у продук-
та, в чем его преимущество. В наших силах облегчить его выбор.
Нужно сделать принятие решения легким, быстрым и приятным.
Все до единого потребители хотят, чтобы решение было для них
разжевано, максимально четко сформулировано и уже готовень-
кое положено им в голову.
Упаковка – это совсем необязательно конкретная картонная ко-
робка у материального объекта. Упаковка есть у любой услуги, кон-
сультации, сервисного приложения. Все знания о коммуникации
работают в этих сферах ровно в такой же степени. Посмотрите вни-
мательно на то, как вы свой продукт презентуете потребителю.
Вы пришли в супермаркет, где нет ни телевизора, ни радио, ни

Жан-Пьера Марьеля, а выбор из десяти мешков картошки делать
надо. Покупатель один на один с упаковкой. 40 миллионов штук про-
дукции в среднем делала «Калина» в месяц, значит, каждый месяц
вы могли обратиться к 40 миллионам потребителей – было бы что
сказать. Это в ваших силах найти волшебные слова, которые при-
вяжут к сердцам потребителей вашу продукцию навсегда. Вы може-
те, конечно, однажды по неосторожности солгать 40 миллионам. Но
это в высшей степени идиотизм. Потому что плохое люди забывают
очень-очень долго: хорошее быстро выветривается, благодарность
не очень держится в памяти, а плохое-то помнят, обиду лелеют, по-
кривил душой один раз и всё-всё потерял.
Здесь, в западном мире, правила игры простые: как только кто-
то узнает, что вы наврали, рекламируя свой продукт, вас порвут и
сделают из этого праздник для всех – это будет праздник для жур-
налистов, которые на вас оттопчутся, это будет праздник для кон-
курентов, это будет праздник для розничных сетей, которые смогут
на вашем примере показать всем, как они строго блюдут интересы
потребителей. Вы доставите удовольствие огромному кругу и за это
заплатите. Потому что не исключено, что вас еще потянут в суд –
тут с этим строго.
Маркетинг очень простая, очень последовательная и, безуслов-
но, честная штука. Объемом правдивой информации, которую вы
доносите до потребителя, управляете именно вы, вы считаете, что
главное, а что второстепенно. При знакомстве с девушкой никто не
считает макияж обманом, потому что все же умом понимают, что у
нее цвет щек, наверное, не такой, и ресницы, может быть, не такие
длинные, не такие черные, и, вообще, роза с фиалкой – это, навер-
ное, не ее естественный запах. В этом нет никакого обмана, я в состо-
янии, как потребитель, отделить ее реальные характеристики от этой
обертки. Поэтому мой совет: делайте хороший продукт, выбирайте
КАК ТОЛЬКО КТО-ТО УЗНАЕТ, ЧТО ВЫ НАВРАЛИ, РЕКЛАМИРУЯ
СВОЙ ПРОДУКТ, — ВАС ПОРВУТ ЖУРНАЛИСТЫ, КОНКУРЕНТЫ
И СЕТИ, И СДЕЛАЮТ ИЗ ЭТОГО ПРАЗДНИК.
в нем то, что считаете важным для потребителя, и говорите об этом

правду, помня про позиционирование. Главное – в принципе говори-
те, потому что в современном мире без коммуникации компании не
выжить. Пусть такие разговоры с потребителем сегодня очень доро-
гое удовольствие, но выйти на новый уровень развития бизнеса без
них в нашем мире уже не получится.
Глава 11
ГЛЯНЕМ ДАЛЬШЕ
В хорошем – идеальном – маркетинге работают все без исключения

элементы: бренд, продукт, коммуникация. Но, кроме того, включа-
ются такие элементы, как логистика и качество всех бизнес-процес-
сов компании. Все эти элементы вщелкиваются один в другой и соз-
дают идеальный продукт.
Компания Amazon подает пример такой идеальной логистики:
мы, по сути, покупаем у Amazon именно логистику. Все, что вы толь-
ко пожелаете, вы можете получить не только дома, но вскоре вы смо-
жете получать свой заказ в багажник автомобиля, где бы он ни нахо-
дился. Все интернет-бизнесы сыпятся на логистике обычно. На этой
последней миле. Но Amazon недавно доставил книги одному моему
приятелю, официальный почтовый адрес которого – перекресток
на шоссе в абсолютной глуши на Аляске. Это непросто, но, к чести
Amazon, они доставили заказ дважды.
Другой идеальный пример того, как логистика работает на
бренд, – сеть фастфуда Pret A Manger, лидер английского рынка. Тор-
гуют по определению только натуральными органическими сэндви-
чами – если курятина, то free range, каждый их бутерброд в эколо-
гически безвредной упаковке. На каждой индивидуальной упаковке
крупно написано: «Мы не указываем срок годности нашего продукта

и дату его изготовления, потому что в конце рабочего дня в момент
закрытия магазина все оставшиеся продукты будут уничтожены».
У них в принципе нет этого головняка наших сетей: годное – не год-
ное, первая свежесть или вторая, можем еще продать или нет, можно
ли его еще сбагрить по сниженной цене и т. д. Ничего подобного –
логистика работает на бренд, и все до единого знают, что здесь всегда
все настолько свежее, что указывать срок не нужно вовсе.
Логистика может быть даже элементом визуализации бренда –
всем англичанам хорошо известна кофейня Nero: они покупают там
латте, эспрессо, капучино, макиятто в одинаковых нарядных брен-
дированных голубых стаканчиках. На каждом стаканчике по кругу
нанесены названия всех предлагаемых кофейней напитков – это ра-
ботает как инструмент позиционирования: он объясняет, что именно
вы в Nero можете купить. А сверху так же красиво написано, что еще
вы можете добавить в свой напиток: молоко, сливки, крем, корицу,
сахар, шоколад. Это не просто взбрело в голову дизайнерам – это
именно инструмент логистики в первую очередь. Бариста, когда берет
в руки стаканчик, сразу отмечает фломастером на нем ваш индиви-
дуальный выбор и состав напитка. Ему не нужно ничего запоминать
и кому-то передавать. Ваш стаканчик – упаковка продукта – работа-
ет как логистический инструмент, снижает количество ошибок… Это
крутой маркетинг. Жизнь заставила искать варианты – и некоторые
компании их нашли. В бизнесе, связанном с ресторанами или фаст-
фудом, это очень сложно.
Есть быстроразвивающаяся сеть лондонских ресторанов Inamo с
азиатской кухней – логистика и здесь стала элементом маркетинга.
Вы приходите в ресторан, вас встречает официант и показывает, где
ваш столик, – всё как у всех. Но только вы садитесь, на стол с потолка
проецируется все меню. Это очень удобно, вы сразу видите, как будет
выглядеть ваше блюдо. Если вам понравилось – вы тут же на столе
НАДПИСЬ НА СЭНДВИЧЕ О ТОМ, ЧТО СРОК ЕГО ГОДНОСТИ
НЕ УКАЗАН, ПОТОМУ ЧТО В КОНЦЕ ДНЯ ВСЕ ОСТАВШИЕСЯ
СЭНДВИЧИ УНИЧТОЖАЮТСЯ, — ЭТО КРУТОЙ МАРКЕТИНГ.
нажимаете пальцем в позицию меню, и заказ отправляется прями-

ком на кухню. Официант появляется снова только тогда, когда блю-
до уже приготовлено, он его, собственно, и приносит.
Пока вы ждете, вы можете при помощи этого же сервиса сыграть
в компьютерные игры, которые там подгружены, можете посмотреть
новости или развлечься как-то еще. Стол работает как монитор ком-
пьютера, но самое главное – при заказе исключается пресловутый
человеческий фактор: вам принесут именно то, что вы заказали, без
ошибок и разговоров, вам не нужно догадываться, что же имели в
виду, когда придумывали свою еду. Счет можно тоже увидеть сразу
и на экране – в реальном времени можно узнать, насколько ты уже
нагулял.
Когда все элементы правильного бизнеса один за другим нанизы-
ваются – бренд начинает реально работать.
Часть III
ЖИТНИЦА
КАДРОВ
Глава 1
CREME DE LA CREME
Это бывает трудно воспринять всерьез, но если мы в компании

принимали на работу простого начальника по хозчасти – коман-
дира над дворниками, то мы исходили из того, что наш началь-
ник дворников – он самый лучший в стране и нам другого не надо.
Не надо абы кого. Нужен начальник «отдельчика» – будем искать
«самого». И мы готовы инвестировать в это – готовы искать та-
кого, который свой «отдельчик» сделает лучшим. И тут взаимный
интерес – ищем того, кто хочет стать лучшим, и даем ему возмож-
ность стать лучшим. Только в этом случае вся система способна
амбициозно, агрессивно двигаться вперед.
Я много раз проводил собеседования. Попасть ко мне на работу –
легко, мы набирали огромное количество людей, правда, до меня
доходили те, кто уже прошел предварительные фильтры и мог по
своим профессиональным качествам выполнять определенную ра-
боту. При встрече с претендентом я не ставил неудобных вопросов,
не умничал – мне важны ценностные вещи в человеке: если у канди-
дата есть какие-то взгляды, убеждения, связанные с религией, по-
литикой, еще с чем-то, – меня это не касается. Главное – я смотрел,
будет ли мне комфортно работать с этим человеком, и внутренний
голос, как правило, всегда подскажет это. Задаю простые житейские

вопросы – меня интересует, где человек родился, где учился, каким
спортом занимается, какие были успехи в жизни, какие были неуда-
чи. Оцениваю, как человек держится и отвечает, на что болезненно
реагирует, но под кожу не лезу. Я знаю, что легче всего ошибаться в
людях. Поэтому я не строю из себя человековеда – у меня нет вну-
три сканера, такого, чтобы посмотрел на собеседника и сразу ска-
зал, хорош он будет или плох, ну нет у меня такого свойства. Но
в одном уверен: если кандидат прошел предварительную проверку
своих профессиональных качеств, он, скорее всего, сможет рабо-
тать у нас.
Неслучайно же наших работников усиленно переманивали
все – это как знак качества. Если кто-то работал руководителем от-
дела на «Калине», следующий этап после увольнения – уже дирек-
тор какой-нибудь компании, уже с машиной, уже с секретаршей.
Я особо не переживал, каждому желал удачи, когда они приходили
ко мне в кабинет с чуть виноватой улыбкой, – никто ведь не давал
никакой клятвы верности на всю жизнь. Не может же быть столь-
ко вакантных позиций наверху, чтобы все способные начальни-
ки отделов сделали карьеру. Но все-таки, если компания является
донором высококлассных специалистов, если вы работаете в ней
и живете с мыслью, что вы – номер 1, это круто. Очень важно,
чтобы ключевые люди понимали (хотя мы старались доносить до
всех), что, если вы ставите цели, которые не могут поставить ваши
конкуренты, – вы круты. А если достигаете этих целей – вы дей-
ствительно круты, что уж там.
ЕСЛИ ВАШИХ РАБОТНИКОВ УСИЛЕННО ПЕРЕМАНИВАЮТ ВСЕ –
ЭТО ЗНАК КАЧЕСТВА.
Глава 2
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ –
HEAD HONCHO
(ВАЖНЫЙ ПЕРЕЦ)
Я никогда сам не планировал становиться директором. Мне, можно

сказать, пришлось: однажды приехал без предупреждения на фабри-
ку, а генеральный, мной назначенный, пьян в хламину. Идет совеща-
ние, а он без тени смущения несет околесицу, кричит, машет руками,
будто на колхозном митинге. Я был молод и горяч и за такое позори-
ще был готов горло ему перегрызть, что и поклялся сделать. Словом,
я тут же уволил этого выпивоху директора, он вдоль стеночки ушел с
предприятия, и больше его никто на производстве не видел.
В свои двадцать с небольшим в производстве я не понимал совер-
шенно ничего. Когда фабрика юридически стала моей и я первый
раз пришел в цеха, на которые раньше смотрел лишь издалека, про-
езжая мимо, увидел типичнейшую для советских заводов картинку:
выбитые стекла и алкаши на батареях. Я тогда совершенно не знал,
как должно быть правильно и какого масштаба должны быть люди,
чтобы привести дела в порядок и хоть как-то управлять всей этой
площадью. Мне казалось, что масштаба необыкновенного. Я вовре-
мя вспомнил, что все знаменитые и хваленые директора советских
заводов, кого мне доводилось встречать лично, по большому счету
жалкие и неграмотные люди. И так как быстро никого найти на эту
благословенную должность я так и не смог – пришлось закатывать

рукава и вникать во все самому.
Самое трудное в работе директора, когда не знаешь правил игры и
карту местности. А тебе все верят – ты ж генеральный. Все уверены
в том, что ты знаешь, куда их ведешь. Чувствуешь себя почти Данко
с сердцем в руках. Но когда ты и понятия не имеешь, где север, где
юг, главное – делать уверенное лицо и всех зажигать. А если нужно,
то завтра с криком «ура» и невозмутимым лицом всех вести в проти-
воположном направлении, попутно объясняя, что так надо. Я через
все это прошел и, пока был генеральным одного из самых больших
предприятий в отрасли, сделал для себя несколько ключевых выво-
дов о том, каким он должен быть, товарищ генеральный директор.
А именно генеральный директор должен иметь как минимум две
способности: способность принимать решения; способность не при-
нимать решения.
Способность принимать решения

Многим кажется, что главное качество хорошего управленца –
его способность быть лидером. А так как управленцами хотят быть
многие, то курсов, где обещают прокачать ваши лидерские качества,
предостаточно. Даже в мою бытность в бизнес-школе в Нью-Йорке
у нас был курс Leadership. Правда, злые студенты почему-то называ-
ли его Leadershit. И я думаю, были правы. Полная чушь, выдуманная
для сбора денег у доверчивых коммерсов, тянущихся к самосовершен-
ствованию в надежде, наверное, на большую отдачу на свои вложения.
Лидерству нас обучали на известном кейсе про полярного героя
Шеклтона, который, как реальный лидер, спас всю свою команду
из ледовой пустыни (куда, несмотря на разумные советы дождаться
подходящей погоды, он ее и завел). А дальше в этой истории есть от-
личный пример лидерства, когда плохой дядя плотник начал мутить
воду и попробовал не слушаться команд Шеклтона. Тут полярник-
ВОИСТИНУ ДОБРОЕ СЛОВО И РЕВОЛЬВЕР МОГУТ ГОРАЗДО
БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО ДОБРОЕ СЛОВО,
лидер достал свой револьвер (единственный в экспедиции), и поря-

док был восстановлен: воистину доброе слово и револьвер могут го-
раздо больше, чем просто доброе слово. Вот и весь секрет лидерства:
если у вас есть признаваемые легитимные права на руководство или
возможность заставить вас слушать – всё, вы – офигенный лидер.
В реальной бизнес-среде это обычно определяется штатным рас-
писанием. Гораздо важнее всех ваших лидерских качеств то, какие
цели вы ставите и каким образом хотите их достичь. А образ про-
светленного лидера сложится сам вместе с должностью. Например,
если взглянуть трезво на российский политический олимп, то такой
концентрации посредственности нигде не сыскать, но ведь команду-
ют и вещают – любо-дорого посмотреть.
Для того чтобы ваша компания не отстала от общего тренда и тоже
растила собственных лидеров, попробуйте простую вещь, которую я
использую во всех своих проектах. Продвигайте работников только
по их реальным способностям и амбициям, а не за ударный труд. За
труд щедро награждайте или хвалите (это дешевле).
Итак, чтобы гордо носить звание лидера, надо:
иметь формально закрепленные полномочия (иначе это дедовщина);
иметь внятные бизнес-цели;
быть в состоянии объяснить, как к этим целям двигаться;
и главное (но редко встречаемое) – иметь способность принимать
окончательное решение и брать за него ответственность на себя.
Уверен, вы встречали таких начальников отделов: и в глаза пре-
данно смотрит, и кивает с пониманием, но ждет, собака, чтобы вы за
него решение приняли (и ответственность, если что). Он же обычно
на вопрос, почему что-то не сделано, сразу называет фамилию своего
подчиненного, который, гад, все и испортил. Это плохой хитрожо-
пый начальник отдела, от него лучше избавиться.
Все руководители всегда принимают решения в условиях неполной
информации. Так устроен мир. Этот факт надо принять и быть готовым
185
сказать себе: «Я не знаю всего, но думаю, что имеющаяся информация

позволяет мне принять окончательное решение, хватит мусолить».
К чему я это: самое главное качество управленца – способность к
решениям и ответственности за них. В любых ситуациях. Все осталь-
ное в себе можно нарастить, доработать, воспитать. А решитель-
ность – она либо есть, либо нет.
Именно отсюда – главная претензия, которую я слышал к генди-
ректорам: неготовность принимать эти самые решения. Собственно,
гендиректор ни для чего большего нахальному подчиненному и не ну-
жен. Подчиненные сами лучше знают, что надо делать. Когда они сту-
чат в дверь вашего кабинета – требуется либо санкция, либо третей-
ский судья. И это худший вариант для подчиненных, потому что без
вас у них, оказывается, ничего не движется. А если такой сотрудник
приходит к генеральному, который тоже не может принять решение,
принести резкость в картину мира подчиненных, то это самое плохое,
что может случиться в компании. Потому что если первое лицо не спо-
собно руководить (читай – решать), то это не исправляется.
Любое решение лучше, чем отложенное. Если мы принимаем ре-
шение что-либо не делать, то мы обычно успокаиваем себя мыслью,
что подумаем об этом на недельке. А правильно думать совсем иначе,
например говорить себе: так, мы сегодня ребенка не зачинаем, зна-
чит, мы со всей ответственностью понимаем, что через девять меся-
цев он не родится, через восемь лет не пойдет в школу, не закончит
к двадцати институт и не станет в итоге космонавтом. Ваше решение
сейчас не состоялось – проговорите вслух и лучше публично все по-
следствия этого. Очень часто такой пинок работает.
Когда руководитель принимает решение, по сути, он часто пыта-
ется ответить на вопрос про будущее: продастся ли это, получится
ли, принесет ли прибыль? Ответов на такие вопросы не знает никто,
невозможно на старте гарантированно определить, правильным ли
будет решение. Критериев истинности и правильности будущего нет.
Но, принимая ежедневные решения, я руководствуюсь показателями

простоты и красоты. Эти два нехитрых критерия – мой способ хотя
бы частично проверить, правильно ли решение.
Изящные и красивые управленческие решения – то, от чего меня
до сих пор штырит. Особенно люблю, когда есть какое-то упрощение
процедур, можно кого-то уволить или сократить издержки, сделав
цепочку в несколько раз короче, проще, понятнее. Принимать реше-
ния в этом случае – как на песке сметать нагромождения хаотичных
цепочек и развязок и проводить строгую прямую линию.
Все правильные решения – они простые. Но зацепиться взгля-
дом, задать себе вопрос, почему мы делаем так, а не иначе, бывает
непросто, потому что к каким-то операциям мы банально привык-
ли. Отбиться от шаблонов очень сложно – в течение жизни мы об-
растаем ритуалами и обрядами, и чем дальше, тем больше. Неожи-
данный взгляд на привычные процессы иногда может разрубить
гордиев узел. Как это бывает: людям часто застят глаза знакомые
лица, специалисты, сотрудники, которым они доверяют. И это лич-
ное отношение не дает возможности оторваться и посмотреть на них
с мыслью: «Я окружен прекрасными работниками, но, если я их из
процесса уберу, процесс-то будет лучше идти. Они классные, но без
них здесь все будет четче работать». Если вы сможете вырасти над
ситуацией и посмотреть на нее с точки зрения простого наблюдате-
ля – это принесет свои плоды.
Отсутствие эстетики в бизнес-процессе тоже должно насторажи-
вать – опыт показывает, что правильное решение всегда эстетично.
Мы не всегда можем это объяснить самим себе, но чувство прекрас-
ного в нас заложено. Передать словами, почему из двух девушек одна
красавица, а вторая дурнушка, мы не можем: это и так всем понятно.
Вроде бы и показатели измеряемы, но только от того, сколько санти-
метров в длину нос, мало что зависит. У носов и длина, и кривизна
может быть одинакова, у девушек и вес один, и рост – а результат
ОБРАЗ МОИХ МАЛЕНЬКИХ ДЕТЕЙ ВСЕГДА СТОЯЛ У МЕНЯ ПЕРЕД
ГЛАЗАМИ, КОГДА Я УВОЛЬНЯЛ КРАСНЫХ ДИРЕКТОРОВ.
разный. Это те вещи, которые так просто не померяешь, но, скорее

всего, красивая секретарша будет эффективнее, чем некрасивая. Это
понятно на каком-то интуитивном уровне. Так же и с бизнес-про-
цессами: если процесс эстетически привлекателен – чувствуешь: оп,
заработало.
Решений «комфортных» не бывает. Так, почти всех генеральных
директоров, какие бы компании я ни покупал, приходилось уволь-
нять. Изменить директора невозможно – в моей практике такого не
случалось ни разу. Даже если директор во всеуслышание встанет под
мои знамена, даже законспектирует то, что вы от него требуете, его
поведение все равно никогда не изменится, и все в компании оста-
нется по-старому. Именно директор будет врагом предприятия но-
мер 1, он сознательно или бессознательно будет тащить компанию
по старому пути.
Когда я был молодым, мне очень не хотелось прослыть истреби-
телем директоров, это деморализует, заранее пугает коллектив – по-
этому я обратился за советом к своему знакомому, который владел
чуть ли не сотней заводов. Совет я получил простой и очевидный:
только увольнять. Он тогда сказал, что мне, зеленому еще, неудобно
старших дядек выгонять – и это можно понять. Но если я представлю,
что очередной красный директор, этот хитрый мордастый дядька,
ворует (а они все воровали) у моего ребенка, у семьи, – справляться
с процедурой будет проще намного. После этого психологического
тренинга я кардинально поменял свой взгляд на увольнения – уволь-
нял легко, с пустым сердцем и оловянными глазами. И образ моих
маленьких детей всегда стоял у меня перед глазами.
Способность не принимать решения

Вторая, не менее важная способность хорошего руководителя
в некотором роде противоположна первой. «Решительный», «энер-
гичный», «деловитый» – такими эпитетами мы привыкли награ-
189
ждать начальника. Ведь он рулит с утра до вечера, в выходные и

праздники пропадает на работе, рукава его рубашки всегда засучены,
сам весь всклокоченный – словом, когда директор находится в ком-
пании – здесь просто Бородино. Он ночью не спит – думает о произ-
водстве, едет в машине – думает о производстве, ужин ест – думает о
производстве. Я в такое не верю. Хотя очень часто эту суетливую ак-
тивность руководителя принимают за процесс, который гарантиро-
ванно должен привести к каким-то результатам. Стало привычным,
что руководители оцениваются не по результату действия, а по тем
сверхусилиям, которые они предпринимают.
На самом деле причинно-следственная связь здесь вовсе не оче-
видна. Помните, что говорит китайская мудрость? О совершенном
правителе известно только одно: он существует. А раз все работает,
так ли уж важно, чем он конкретно занят? На мой взгляд, каждый
хороший руководитель делает три вещи. Первое: он совершает дей-
ствия только тогда, когда это на самом деле необходимо. Второе: он
дает возможность всей пирамиде подчиненных принимать самосто-
ятельные решения и нести за них ответственность. И третье – тогда,
когда нужно бездействовать, он смиренно принимает эту необходи-
мость и не заполняет ее всякой ерундой.
Как ни странно, руководителю труднее всего бывает выработать в
себе именно этот важный и почти буддийский навык недеяния. Ред-
кий руководитель может спокойно и тихонечко усидеть в углу – вме-
сто этого он обязательно начнет как минимум сверхактивно работать
с документами, плодить инструкции и распоряжения, которые каса-
ются вопросов второстепенных. И конечно, отвлекать на это под-
чиненных. Например, один мой знакомый, реально очень хороший
руководитель, чтобы в свободную минуту формально не бездейство-
вать, придумал вот что: вопреки настроениям в коллективе он издал
приказ, что все уходят в отпуск не реже чем два раза в год и ровно на
две недели. Не на десять дней, не на пятнадцать – а вот ровно две не-
дели гуляй как хочешь. Народ, конечно, взвыл. Но самое интересное,

что, когда я его спросил, в чем смысл этой «инновации», он ответил
довольно невразумительно: «Удобно же. Ты знаешь, что подчинен-
ный ровно через две недели будет на рабочем месте». – «А если у
людей путевки, а если отдыхать едет с друзьями, а если школьники в
семье?» – «Ничего. Справятся». Словом, он создал людям реальные
неудобства ради собственного призрачного представления о поряд-
ке. Я еще могу понять, когда руководитель создает невыносимые, но
экономически оправданные условия труда. А здесь – цели нет, зато
«порядка» больше. С моей точки зрения, порядок без цели – вещь
абсолютно экономически бессмысленная. Причем ведь очевидно,
что любые притеснения внутри придется компенсировать зарпла-
той, иначе текучки не избежать.
Если компания работает нормально, у топ-менеджера неизбежно
есть свободное время, которое он – в силу привычки работать мно-
го – почему-то решает тратить на всякую чепуху. Я помню, когда еще
работал в концерне, сам приучал себя к мысли: нельзя работать боль-
ше чем нормальный рабочий день. И не нужно стараться наполнить
все восемь часов активной деятельностью – лучше время потратить
на то, чтобы посидеть и подумать над важными стратегическими
вопросами – вот просто посидеть и умно подумать. Невозможно во-
семь часов кряду принимать судьбоносные решения – да их столько
и не нужно. Это очевидное следствие того условия, что первое лицо
должно фокусироваться на реально важном и приоритетном для
компании. У меня в свое время в кабинете были сделаны витрины со
всеми нашими продуктами – специально для того, чтобы «думать».
Я мог часами сидеть и рассматривать часть витрины, стараясь по-
нять, что мы делаем не так или что можно сделать лучше. Кому-то
такая медитация покажется бессмысленной, но я от нее получал
огромную пользу. Идеи, которые возникают и которые потом можно
обсудить, – это ваша награда. Мне никогда в компании не нужен был
О СОВЕРШЕННОМ ПРАВИТЕЛЕ ИЗВЕСТНО ТОЛЬКО ОДНО:
ОН СУЩЕСТВУЕТ.
краткосрочный результат – именно поэтому я не вклинивался во все

процессы, не пытался все время все контролировать и держать руку
на пульсе. Мне был нужен отлаженный механизм, который гаранти-
рованно бы давал стабильный результат, – и я не мешал.
Я, прежде чем начать что-то делать, задавал себе простые вопросы.
На тебя работает много людей с приличными зарплатами. Ты обязан
это делать или кто-то другой? Не отнимаешь ли ты у кого-то хлеб?
Если ты будешь пахать как папа Карло, а твои подчиненные будут
расслабляться – ты будешь выглядеть ослом. Когда ты ничего не де-
лаешь, а подчиненные в мыле – тоже всем некомфортно. Хорошо,
когда каждый занят своим делом и ни с кем себя не сравнивает, не
заполняет паузы имитацией деятельности.
Иногда, чтобы научиться недеянию, нужно принять тот факт, что
в большинстве здоровых бизнесов директор не может быть во всем
таким же высококлассным специалистом, как люди, на него рабо-
тающие. Он не может писать статьи лучше, чем журналисты, или
считать точнее, чем финансовый менеджер. Если он управленец,
его задача — сделать так, чтобы всем этим людям было комфортно
с ним работать и этот коллектив выполнял поставленные задачи.
И больше — ничего. Гипотетически представьте менеджера, ну хоть
редактора журнала, как гориллу — этакого бывшего профессиональ-
ного боксера в тяжелом весе с навеки сломанным носом, сильно
смахивающего на приветливого великана Валуева. Представьте, как
он с утра пинает дверь, заходит в офис и говорит: «Так, чтобы мне
к обеду от каждого было по статье. И чтобы не дай бог». Таким вот
образом. Если все к обеду выдали по нормальной статье, насколько
важно, особенно для акционеров, уважают эту гориллу или не ува-
жают? Компания процветает? Процветает. Драматической текучки
кадров нет? Нет. Конвейер работает? Вполне. Чего еще нужно?
Наполеон не может ежедневно выигрывать Аустерлиц – такая
установка у генерального директора должна быть с самого начала
НЕТ ЛОГИКИ В ТОМ, ЧТОБЫ РУКОПАШНЫМ БОЕМ ЗАНИМАЛСЯ
ГЕНЕРАЛ, КОТОРЫЙ ЛУЧШЕ ВСЕХ СООБРАЖАЕТ.
работы в любой компании. И еще очень важно смириться с мыслью,

что в повседневной практике не надо скакать впереди армии на ли-
хом коне. Потому что управление компанией вообще-то отличается
от кавалерийской атаки малых тактических соединений. Если у вас
эскадрон и вам приходится быть Чапаем, поднимать боевой дух –
все понятно, лезьте на коня. Если вы командуете дивизией, лучше
сидеть в штабе и думать. Нет логики в том, чтобы рукопашным боем
занимался генерал армии, который тут лучше всех соображает. Его
задача, как и задача командира бизнеса, – продумать ресурсы, опре-
делить цели, решить, куда идем и зачем идем. И не надо метаться.
Лучше медитируйте.
Глава 3
ПЕРВАЯ ЛИНИЯ ОБОРОНЫ
Я никогда специально сегментацией сотрудников не занимался – не

вижу в этом практического смысла. Мне достаточно иметь в голове
четкое понимание, кто из них определяет эффективность компании
и прямо влияет на достижение целей. Такие люди – ключевые, все
остальные – кадровый резерв.
Самые важные люди в компании – те, кто держит первую линию
обороны, те, кто всегда за спиной, те, благодаря работе которых вы
можете спокойно спать ночью. Те, кто не соврет, и те, кого не надо
перепроверять. Те, кто сам беспрекословно соблюдает все правила,
выработанные компанией, и воспитывает это в других. Наконец, это
те люди, от которых никогда не услышишь: «Нет, сегодня не проси-
те – не могу, дома столько дел, столько дел». Каждый из этих важных
людей озабочен судьбой компании в той же мере, что и человек, ког-
да-то придумавший этот бизнес.
В начале старта «Калины» с трудом, но сложился костяк из ключевых
сотрудников. Если мы спустя столько лет посмотрим на то, как все эти
люди очутились в компании, то увидим много странностей. С ужасом ду-
маю, что сегодня все эти люди вряд ли прошли бы через сито отдела ка-
дров. Вот те несколько человек, которые определяли судьбу предприятия.
Кадр первый – директор по сбыту

Торговля, как говорили в СССР, – дело воровское. Поэтому на
сбыт в концерн я поставил человека, которого знал с детства и ко-
торому доверял полностью. Выпускник физкультурного факультета
пединститута по моим чертежам скрупулезно, неуклонно, человечек
за человечком, собрал, обучил всю торговую структуру концерна (од-
них только торговых представителей более 120 человек) и выстроил
одну из наиболее профессиональных дистрибьюторских сетей на
всей территории бывшего Союза – более 230 компаний-партнеров.
Сделал это блестяще.
Кадр второй – директор по производству
Выпускница Краснодарского технологического института, прора-
ботала на фабрике уже более 20 лет, когда я эту компанию купил.
И после этого она проработала в «Калине» до пенсии, ровно столько,
сколько могла и хотела работать. Правда, когда я впервые пришел на
фабрику, у нас сразу случился конфликт – директор по производству
заняла сторону тогдашнего генерального директора, была совершен-
но против прихода каких-то частников. Ее понять можно, думаю, она
очень волновалась и переживала за фабрику, потому что от новых
коммерсантов, действительно, было непонятно, чего ждать.
Я за нее очень держался, потому что она знала свое производ-
ство от и до. Знала каждого человека, каждый механизм – все. Самое
главное, что она в хорошем, таком советском смысле слова пережи-
вала за качество, была неравнодушным человеком. На производстве
лучше и не надо. Настоящий «красный специалист».
У этого замечательного директора по производству была одна
особенность: несмотря на зрелый возраст, она готова была учить-
ся – что для людей из той еще, советской, эпохи бывает очень бо-
лезненно. Если мы устраивали внутрикорпоративное обучение для
высшего состава по японской системе кайдзен – она сидит со всеми и
конспектирует. Разбираем особенности системы качества TUF – она
197
с нами, семинар по современной логистике – она с блокнотом. Даже

не зная английского и явно не понимая некоторых профессиональ-
ных жаргонизмов, которыми любит блеснуть шустрая молодежь,
она всегда знала материал, понимала суть, умела тут же приложить
новые знания о чужом производстве к своему производству.
Ни разу меня и компанию она не подвела.
Кадр третий – директор по общим вопросам
Был у меня молодой кладовщик на торговой базе, работал хоро-
шо – поэтому в концерне этот человек, несмотря на скромное обра-
зование в виде ГПТУ, стал директором по общим вопросам. Этому
кладовщику подчинялась вся стройка, склады, вся охрана, АХО и
столовая, то есть все те службы, которые работали круглые сутки. Он
сумел выстроить отношения со всеми – с милицией, прокуратурой,
прорабами, уборщицами, дворниками, поварами. И не было такого
дня или ночи в истории компании, чтобы люди директора по общим
вопросам не работали.
Пока он кладовщиком работал на складе (на потенциально очень
воровской должности вообще-то), я видел, что этот человек всегда
жизнерадостен, порядочен, дружит с головой и руководствуется ис-
ключительно таким крестьянским здравым смыслом. Не хватило на
складе одной банки консервов – он переживает, ищет, вникает, пы-
тается докопаться, кто же ее упер в конце концов. Вот эта ответствен-
ность, беспокойность, въедливость мне в нем и нравилась. С утра до
вечера он был на работе… Словом, появилась «Калина», и я решил
попробовать поработать с ним и здесь.
Помню, однажды в воскресенье он приехал на фабрику проверить,
все ли в порядке. Он делал так каждые выходные – проверял и ехал
дальше по своим делам. В то воскресенье все было как обычно – он
все обошел, поговорил с охраной, сел в автомобиль и поехал обедать
в свой любимый ресторан. На калиновском мосту в зеркало задне-
го вида его авто ему почудилась было струйка дыма на крыше… Он
мгновенно делает полицейский разворот, мчит обратно, поднимает

охрану и сам бежит наверх… Словом, он первым вступил в борьбу со
стихией: не раздумывая, снял свой парадный пиджак и начал сбивать
им пламя. Тут уже подключилась охрана, пожарные – все обошлось.
И таких ситуаций, когда этот «кладовщик» себя проявлял, было
предостаточно. Однажды охрана звонит мне ночью и сообщает: «На-
падение на фабрику». Группа лиц, которые себя называют «Нарко-
контроль», пытается пролезть через ворота, и что им нужно – не-
понятно, все пьяные в хлам. Директор по общим вопросам лично
с охранниками держит оборону. Это надо себе представить: зима,
глухая ночь, непонятно, зачем четверо пьяных невменяемых воору-
женных людей, как мартышки, висят на фабричных воротах, сып-
лют угрозами и размахивают то пистолетами, то удостоверениями.
Смешно, но, протрезвев и осознав весь ужас и комизм положения,
эти ребятки потом пытались выкупить у нас видеозаписи их ночного
подвига. А он тогда так никого на территорию и не пустил.
Этот пэтэушник в итоге с нуля создал в городе профессиональную,
образцовую службу охраны, ежедневно проводил с ней учения – да
так, что Шойгу отдыхает со своими ребятами.
Кадр четвертый – директор по финансам
Финансовый директор – должность наиважнейшая, и как-то мне
все поначалу не везло с ними. Первого своего директора по финансам
я переманил из области, посулив очень приличную зарплату. Я тогда
рассуждал примерно так: вот этот человек справлялся с огромным
комбинатом – он-то точно знает, как настроить мне финансы. Мо-
лодой, прогрессивный, современный, читающий умные книжки –
красота, а не сотрудник. Но меня быстро стали напрягать две вещи:
во-первых, он отвечал на мои простые наивные вопросы о финансо-
вой системе на каком-то птичьем языке, жонглируя терминами, – я
ничего не понимал в итоге. И каждый раз при этом он меня залечи-
вал: «Шеф, не волнуйся, все будет как надо». Во-вторых, я заметил,
199
что наша ситуация с обороткой не улучшается, все становится только

хуже. Продажи замечательно растут, а денег нет. Смотрю, мы пла-
тим все больше и больше налогов и какими-то сложными схемами.
Финансовый на это парировал: «Ты что, забыл, в каком государстве
живешь? Да налоговая же нас грабит, вон опять налог увеличился…»
И все в таком духе.
Я решил сам сесть и разобраться в задачке. Как только я увидел,
что мы делаем взаимозачеты с одними и теми же организациями,
взял директора по общим вопросам и еще одного здорового парня из
охраны и поехал к этим контрагентам. Первая же организация рас-
кололась, сказав, что проводит с нашей компанией «зачеты» и отка-
тывает финансовому директору. И тут сразу стало все понятно.
Когда знаешь, что искать, – искать проще. Я за два дня раскрутил
всю цепочку, все схемы, определил участников. Собрал весь матери-
ал – не зря же я в институте учился на следователя – и пригласил это-
го финдиректора к себе в кабинет, где дал ему ровно 24 часа для того,
чтобы парень вернул все украденные у компании деньги. Он успел –
вернул. А налоговая потом, что очень удивительно, признала, что мы
переплатили в бюджет.
После всей этой драматической истории я поставил директору по
персоналу задачу найти новенького финансового – такого, который
воровать не будет. Искали долго и упорно, но что-то все было не то:
иногда даже казалось, что в миллионном городе мы не сможем найти
никого на эту интереснейшую работу.
Однажды директор по персоналу заходит ко мне в кабинет и начи-
нает издалека: «Вот, есть один кандидат, даже не знаю, показывать
ли тебе… Он очень сильно отличается от других: здоровый, лохма-
тый, на собеседование пришел в лыжном петушке, и при этом у него
золотая медаль в школе, красный диплом матмеха УрГУ. И он в свои
24 года такой откуда-то уверенный в себе… Очень быстро поднялся
из рядового сотрудника в начальники отдела банка».
Я посмотрел на этого ботаника – все так: выглядит как молодой

Эйнштейн, а на успешного финансиста с Уолл-стрит ну вообще не
похож. Стал задавать ему вопросы – он отвечает ясно, просто, а
главное – уверенно. Именно уверенно, а не самоуверенно. Это была
очень подкупающая уверенность человека, который понимает, о
чем он говорит, понимает, где границы его знания и незнания. Если
я лез в какую-то незнакомую ему сферу, он честно говорил, что не
знает, но легко разберется, поймет. Мне казалось, что я разговари-
ваю с таким купцом-старовером, стойким в вере и знающим, что
хорошо, что плохо, как надо делать, а как нельзя. В итоге я подумал,
что возраст – дело поправимое, опыт – дело наживное, и решил по-
пробовать. Вот так в компании появился финансовый директор без
финансового и экономического образования. Я всю жизнь потом
благодарил Бога, что вот так неожиданно он послал мне лучшего
финансиста в стране.
Кадр пятый – директор по маркетингу
Когда я сел в кресло руководителя «Калины», я был крайне удру-
чен положением дел в кадровом отделе: они работали как будто на
советском заводе – людей по анкете пытались куда-то пристроить.
А мне нужна была система, которая бы профессионально занималась
поиском жемчужин. Старая начальница отдела кадров умудрялась
быть в курсе, кто на производстве с кем спит, но совершенно не мог-
ла обеспечить методичную работу по подбору хороших сотрудников.
Я тогда пришел к выводу, что неплохо бы на эту позицию поста-
вить умелого психолога, но вот вопрос: где было взять реального
психолога в Екатеринбурге в то время? И тут я вспомнил, что в па-
раллельном классе школы, где я учился, был такой парень. Он как
раз психиатр по образованию. Психиатр, психолог – да какая раз-
ница?! Когда я приехал к нему домой, он что есть сил делал вид, что
занимается модной и непыльной работой психоаналитика и вообще
доволен жизнью. Работа психоаналитика, может быть, и была не-
УВЕРЕННОСТЬ ФИНАНСИСТА В ТОМ, ЧТО ХОРОШО, А ЧТО ПЛОХО,
МОЖЕТ ОКАЗАТЬСЯ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ ВОЗРАСТ И ОПЫТ.
пыльной, но я уговорил его попробовать. Он оказался профессионал

в своем деле – службу кадров отстроил хорошо и быстро.
Интеллектуалу с огромным потенциалом, ему довольно скоро ста-
ло тесно в отделе кадров – я его поэтому стал подключать к марке-
тинговым вопросам. Вопрос управления выбором – краеугольный
в маркетинге, а потому действительно мог бы быть по-настоящему
интересен человеку с его образованием. Надавив на эти точки, я по-
просил его подключиться и разобраться со всем этим. Очень быстро
я понял, что как руководитель службы маркетинга он гораздо полез-
нее, чем кадровик. Мы специально под него сформировали новую
структуру, ввели туда бренд-директоров – сделали многое из того,
что сейчас нам кажется обыденным и примитивным, а тогда это было
для нас настоящим откровением. А теперь этот гений маркетинга ра-
ботает на «Юнилевер» в их штаб-квартире в Лондоне.
Словом, на момент нашего стартового рывка физкультурник у нас
отвечал за продажи, советский химик – за производство, пэтэушник
кормил, охранял и строил, математик считал деньги, а психиатр –
разрабатывал продукт. Такая вот компания подобралась.
КЛЮЧЕВЫЕ ЛЮДИ ПРЯМО ВЛИЯЮТ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ,
ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ — КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ.
Глава 4
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ
В числе ключевых для любой компании сотрудников есть те, кого

в книжках по управлению принято называть звездами. Они достиг-
ли безусловных профессиональных высот, осведомлены о том, на-
сколько востребованы рынком и незаменимы в компании. Правда,
если говорить о сфере управления, то реально звездных менеджеров
очень мало. Тот самый 1%. И здесь уже – если это действительно
звездный менеджер – он стоит и доли в компании, и всевозмож-
ных иных привилегий. Но обычно у собственников проблемы не со
звездными менеджерами – как раз с ними договариваться легко: они
всегда прагматичны, честны и знают, что хотят. Проблем с менедже-
рами не бывает. Проблемы бывают с креативными звездами – звез-
дами творческих профессий.
Креативные звезды – люди, которые создают интеллектуальный
продукт, несерийный, штучный. Такие сотрудники востребованы
не во всех индустриях – прежде всего в тех специфичных бизнесах,
которые завязаны на дизайне, маркетинге, разработке продукта. Их
горстка, но много и не надо.
При этом творческие звезды – те самые личности, которые и
создают в компании головняк. Они демонстративно не следуют
дисциплинарным правилам, и интересует их только «здесь и сей-

час». Им не нужен бизнес, и долгосрочные перспективы чаще все-
го их не удерживают – такие уж люди: яркие, креативные, по-сво-
ему маргинальные.
Компания может себе позволить иметь такого блаженного дурач-
ка, который талантлив, странен, требует особых условий труда, не-
множко изолирован – да и бог с ним. Только вот долю в компании
этим маргиналам, конечно, давать нельзя. Это путь к уничтожению
бизнеса, к бессонным ночам, истерикам и слезам. Простые житейские
подходы в общении с таким сотрудником принесут больше: хвалите
его почаще, подчеркивайте гениальность, создавайте для него все ус-
ловия. Это правильно, потому что, во-первых, такой подход создает
для него среду, где ему комфортно, во-вторых, изолирует от осталь-
ной компании, а значит, не дает звезде возможности своим легко-
мысленным поведением влиять на законопослушных сотрудников.
При этом всему коллективу в любом случае обязательно нужно дать
понять, что такой человек нужен компании, потому что именно он
выдает специфичный продукт. Иными словами, чья-то звездность
должна быть понятна не только вам, как собственнику компании, но
и остальным. Если всем очевидно, что вот этот мальчик, например,
удивительный дизайнер или гениальный копирайтер, – ну и пусть он
приходит, когда хочет, и уходит, когда вздумается.
Но главное – собственнику нужно с самого начала осознавать, что
отношения со звездами – это отношения не супружеские. Это отно-
шения любовников, и вечно они не продлятся. Страсть, на которой
все держится, перегорит, и яркая личность захочет заниматься чем-
то еще: скажем, уедет медитировать в Тибет или рисовать закаты над
степью – какая-то хрень обязательно в голову ударит. И это нор-
мально, это – продолжение тех самых достоинств, ради которых вы
и купили этого человека. Ну иссякнет один талант, найдите другого.
Есть яркие люди на рынке – нужно только не лениться и искать.
ОТНОШЕНИЯ С СОТРУДНИКАМИ-ЗВЕЗДАМИ – ОТНОШЕНИЯ
НЕ СУПРУЖЕСКИЕ, ЭТО ОТНОШЕНИЯ ЛЮБОВНИКОВ,
И ВЕЧНО ОНИ НЕ ПРОДЛЯТСЯ.
Если и вам, и вашему звездному мальчику понятно, что у него бу-

дущего в вашей компании нет, то никакие увещевания не помогут,
потому что если он действительно звезда, то он уже по определению
не дурак. А если он не дурак, то вся болтовня про корпоративный па-
триотизм на него не повлияет. Вести с ним разговор про лояльность
и патриотизм – грубо проявлять неуважение к нему, хотя бы потому,
что это оскорбление его интеллекта. Ну и вас заодно плохо характе-
ризует – потому что вы зачем-то стоите над ним и тратите свое время
на глупую болтовню.
В воспитании детей главное – это «делай как я», а кроме этого,
по сути, только два основных родительских приема: поддерживать
и воодушевлять – все остальное не работает. С сотрудниками то же
самое. И если для ключевых сотрудников, и тем более для звезд,
это не столь значимо, то для кадрового резерва эти принципы будут
определяющими. Именно таких сотрудников нужно поддерживать,
создавая – в рамках возможного – спецусловия для развития. И во-
одушевлять – показывать, куда они могут прийти, и главное – ради
чего им туда идти. Основное, что должен сделать руководитель в
коммуникации с кадровым резервом, – задать обратную связь. Лю-
бой человек должен от своего руководителя слышать: «Я вас вижу,
я про вас помню, я вас рассматриваю. И если вы выучите иностран-
ный язык, избавитесь от каких-то там профессиональных слабостей,
я замечу этот рост».
Обычно сотрудника на позицию, которая не требует специальных
знаний, дешевле взять с рынка – человека с определенными базовы-
ми знаниями, конкретным опытом. Его не нужно как-то особо учить,
переучивать, вот он – готовый специалист для конкретной должно-
сти. Он и стоит дешевле, потому что ничего особого не знает. Этот
прагматичный подход годится для формирования внутри компании
кадрового резерва. Но для среднего звена менеджмента и выше эти
фокусы не работают. Вам сразу нужен человек с определенным жи-
209
тейским и профессиональным опытом, определенным образованием.

И только если претендент всем этим требованиям отвечает, он, ко-
нечно, легко встроится в структурированную компанию.
Но ни тем ни другим я не папа. Быть звездным топом или сидеть
в кадровом резерве – решение каждого. С точки зрения собствен-
ника, выращивание специалиста – серьезная работа, мы за нее бра-
лись только в тех случаях, когда на рынке в принципе нет нужных
людей. Так, в концерне много лет подряд, стиснув зубы, мы выра-
щивали маркетологов – не от хорошей жизни, а просто выяснилось,
что преподаватели маркетинга не могут пройти у нас обычное собе-
седование. Люди, которые преподают в вузах, профессионально не
соответствуют требованиям, которые мы предъявляем передовому
маркетологу. Если преподаватели не соображают, то откуда возьмут-
ся ученики, которые соображают? Приходится набирать ребятишек,
которые могут подтвердить свою трудоспособность и хороший ин-
теллектуальный потенциал, отбирать из них лучших, способных, за-
интересованных. И учить. Иначе никак.
Глава 5
КЕЙС ИЗ ТЕЛЕЯЩИКА –
ДОКТОР ХАУС, БЕГИ!
Я обычный человек, и иногда я смотрю сериалы. Правда, всегда под

одним углом: я верю в технологию и ни во что другое, поэтому и в се-
риале я хочу понять, как он сделан именно как продукт, пытаюсь вы-
числить набор элементов, который заставляет конкретную целевую
аудиторию смотреть этот фильм. Мы с дочкой смотрели почти всего
«Доктора Хауса», и я знаю, что очень многие люди, которые вообще
телик не смотрят, для «Хауса» сделали исключение. Хороший сери-
ал, вопросов нет.
Одновременно с этим я смотрел «Хауса» как управленец и много
раз ловил себя на простых мыслях: «Да что за хрень?», «Что за об-
щение у них там?», «Это не может в принципе так работать!». Рабо-
тать так – свойство организаций, у которых персонал соответствует
определенным качествам. В сериале мы видим, что люди при всех
своих странностях мотивированы на работу – пусть в причудливых
формах, но они все высокообразованные профессионалы. Это ведь
немаловажный нюанс – они все сначала профессионалы. И все их
заскоки – уже после того, как они исполнили свой профессиональ-
ный долг. А если человек профи – очень многие вещи становятся
простительными: потому что он хотя бы свою работу может делать.
У нас же обычно – сначала самовыражение, потом работа, причем

люди «самовыражовываются» так, что будьте любезны. Они требу-
ют профессионального уважения, еще ничем не доказав, что они его
достойны. И этим наши люди все-таки отличаются сильно.
Я много раз задавал себе вопрос: будь я на месте начальницы Кад-
ди – терпел бы я Хауса? Для себя я сделал такие выводы: в этом кон-
фликте интересов, где есть уникальный специалист и в то же время
неуправляемый и местами опасный тип, – наверное, я бы в какой-то
момент не выдержал. Для начала дал бы ему по башке за хамство – в
прямом смысле слова. Может быть, грубое физическое воздействие
его бы хоть слегка отрезвило. Потому что при той интеллектуаль-
ной мощи, которую демонстрировал Хаус и его сценарист, пытаться
с ним дискутировать и его убедить – невозможно. Поскольку он из-
воротлив и многословен – это будет состязание двух адвокатов: кто
кого переговорит. Денежная мотивация с ним тоже не сработает –
повлиять на его материальный уровень очень сложно. Хаус – натура
ранимая, и тут нужны нестандартные инструменты.
Я – не Кадди. У Кадди была одна проблема – личная симпатия
к Хаусу. И говорить об управлении на фоне служебного романа –
бессмысленно. Я бы реагировал реже и вообще время на разгово-
ры с ним не тратил: эта ее попытка воздействовать добрым словом
абсолютно бессмысленна и беспомощна. Она напоминает мне мои
давнишние обращения к супруге, которая воспитывает ребенка
сразу по многим направлениям и очень много от него хочет, при-
чем одновременно: «Не сиди!», «Не пачкайся!», «Не бегай!», «Не
кричи!» и т. д. Когда ребенок слышит очень много разнообразных
ограничений, а они ничем серьезным для него не подкреплены, для
него все это превращается в управленческий белый шум, к которо-
му он и так привык. Если есть постоянный бубнеж в его адрес – это
лишь значит, что все идет как обычно. Это сигнал, что все в поряд-
ке, мама рядом.
213
Шумом управленческих целей не достичь. Это трата нервной

энергии на пустое. Это распространено, и многие начальники при-
учают подчиненных к тому, что на рабочем месте все время орут, все
время грозят. Подчиненные привыкли, что начальник – шумный ду-
рак, пытаться вникнуть в то, что он там кричит, они даже и не стара-
ются. Ну кричит и кричит. Ну формат отношений у нас такой, вот не
повезло-то.
Управленческие действия должны быть экономными, точными
и – самое главное – однозначными. Подчиненный должен понять,
что вас конкретно не устраивает и что конкретно ему за это будет,
если это повторится. Это не обязательно увольнение, расстрел, де-
премирование. Достаточно, чтобы он понял, что вы им недовольны.
Понял, чем конкретно вы недовольны, понял, что он сделал непра-
вильно. Должна быть простая ясность в этих отношениях – но с Ха-
усом это сложно. Потому что он большую часть времени ведет себя
неправильно и непредсказуемо.
От меня бы Хаус сбежал. Потому что я верю только в результат.
И тут главное понять: оценка клиники как большого бизнес-учреж-
дения – насколько она зависит от личных достижений Хауса? Какая
доля в ее финансовом успехе обеспечивается им? Сопоставимы ли
управленческие затраты с его результатом? Это ведь иллюзия, что нет
Хауса – нет диагностического результата. С точки зрения этики отно-
шений он молодец, он спасает жизни. Но если я – управленец в этой
клинике и я отвечаю за ее финансовые показатели, да мне будет пле-
вать, кого он там спасает. Пусть даже и американского президента.
Да, он спас человека, но какое это отношение к бизнесу имеет?
Спас – и молодец. Может гордиться собой. Но меня интересует
статистика, а с точки зрения статистики Хаус ничего не привносит.
Пользы для клиники, чтобы терпеть этого поганца, нет. Доля спасен-
ных им теряется в цифрах, а с точки зрения головняков, которые он
создает, его статистика зашкаливает: управленческие затраты – раз,
деньги на адвокатов – два, репутационные риски – три. Выработка

Хауса – самая маленькая в этой больнице. Он занимается тем, кем
хочет, и тогда, когда хочет. Плюс отвлекает несколько специалистов,
которые тоже могли бы работать. Если бы он создавал что-то прин-
ципиально новое в компании, занимался, скажем, новыми техноло-
гиями в диагностике, создавал то, чего еще нет у конкурентов, – я бы
это понял. Но этого же ничего нет. Он демонстрирует яркие способ-
ности своего ума, который может выдавать уникальные результаты,
сопоставляя несопоставимое, – прекрасно: кроме наследников спа-
сенного пациента, все довольны. Дальше-то что?
Конечно, мы сейчас говорим о кукольных персонажах. Как персо-
наж Хаус хорош, он – главный фактор успешности фильма: зритель
считывает его как актера, который больше, чем персонаж. Помните,
как говорил Шрек: «Я как лук, я многослойный». Здесь то же самое:
Хью Лори – лук, у него много слоев – поэтому нам и интересно. Если
бы он был простым целлулоидным красавчиком, ну полюбовались
бы мы им, а завтра забыли. Но если переводить все в плоскость ре-
альных взаимоотношений в коллективе и компании, то скажу, что –
по крайней мере мне – не приходилось встречаться с такими стойки-
ми в ереси подчиненными. Опыт подсказывает, что при желании до
каждого можно достучаться: если есть необходимость скорректиро-
вать поведение ценного для компании сотрудника – это только во-
прос управленческих затрат.
На Западе есть хороший термин «радиоактивный работник». Та-
кой работник соответствует формальным профессиональным требо-
ваниям, он умеет и знает, как выполнять свою работу, но при этом
вокруг себя создает поле недовольства, дезориентирует окружаю-
щих, отнимает управленческое время, – словом, он некомфортен
организации в целом и руководителю в частности. Практика пока-
зывает, что «радиоактивные» люди не меняются, их бессмысленно
перевоспитывать, да и цель бизнес-структуры не в том, чтобы вос-
УПРАВЛЕНЦУ В КЛИНИКЕ ДОЛЖНО БЫТЬ НАПЛЕВАТЬ НА ТО,
КОГО СПАСАЕТ ЕГО ВРАЧ, ХОТЬ ПРЕЗИДЕНТА. ЭТО НИКАКОГО
ОТНОШЕНИЯ К БИЗНЕСУ НЕ ИМЕЕТ.
питывать, а в том, чтобы достигать бизнес-результатов. Поэтому от

«радиоактивных» сотрудников надо избавляться немедленно. Чтобы
те, кто остался, свои нервы и усилия тратили на выполнение произ-
водственных заданий и желательно получали от этого удовольствие.
Потому что, если вы ставите амбициозные цели, это автоматически
значит, что задачи, которые вы решаете, интересны, они будят ин-
теллект, требуют новых знаний, новых подходов, значит, люди будут
работать с удовольствием.
Глава 6
МОТИВАЦИЯ –
NUR JEDEM DAS SEINE
(JOHANN SEBASTIAN BACH)
Я помню лица многих иностранцев, которые приезжали в концерн и

охреневали, когда кто-то им проводил экскурсию по предприятию.
Точно так же были удивлены все те, кто еще в советские времена ви-
дел эту фабрику: они-то ожидали увидеть темные коридорчики, а
видели европейского уровня производство, где все сверкает, люди в
цехах ходят в стерильной одежде, а главное – все работают и улыба-
ются…
Меня сотрудники интересовали, только когда они находились на
рабочем месте, что происходит за воротами производства – не мое
дело. Но на территории концерна все должны были работать – и ра-
ботать так, чтобы достигать результатов и стремиться быть лучши-
ми в своем деле. Поэтому мы долго шли к такой системе мотивации,
которая бы позволила компании достигать своих целей, а сотрудни-
кам – быть удовлетворенными.
В основу всей общей мотивации был заложен тот самый принцип
должностного приоритета. А что такое должностной приоритет по
самой своей сути? Это тот продукт, который компания в итоге по-
купает у сотрудника или целого подразделения. Когда мы поняли,
какой результат (не процесс!) компания покупает, мы разработали
систему мотивации, которая поддерживала само стремление сотруд-

ников этот результат выдавать.
Любая компания может посчитать, во сколько ей этот результат в
виде папочки с документами, чистого пола или сваренного борща в
столовой обходится. Как только вы посчитаете, сколько именно стоит
каждый результат, вы сможете к приоритетам привязать фонд оплаты.
Каждому отделу, цеху, департаменту мы объявили его стоимость:
то, за сколько мы готовы были покупать результат их деятельности.
Мы не запрещали никому более эффективно работать, а потому, если
отдел мог это же действие качественно выполнить меньшим количе-
ством людей, фонд оплаты не уменьшался. Помните, как говорили
пираты: меньше братьев – больше на брата. Я еще не видел случая,
чтобы эта нехитрая истина не сработала.
Первое, что произошло в компании после такого нововведения, –
прокатилась волна сокращений. Сразу же. До этого отделы не только
не уменьшались – росли. Начальники отделов бесконечно бомбар-
дировали меня служебками с просьбами увеличить штат, выделить
еще людей «в связи с возросшими требованиями к работе, усилением
конкуренции на рынке труда, невероятной загруженностью людей и т.
д.» – это была их стандартная формулировка. Рост – это закон любой
бюрократической структуры. Руководитель придумывает все новые
функции сотрудникам, ведь чем людей на предприятии больше, тем
он как директор круче. А вот если такой руководитель знает, что фонд
оплаты труда не увеличится, – он начинает шевелиться. Мы сразу уви-
дели, как экономно начальники стали относиться к найму, ведь чтобы
ввести новую должность, ему теперь нужно от каждого в отделе отре-
зать кусочек. «Мы сами, мы сами со всем справимся», – рассудили они.
Проще стало с еще одним: раньше автоматизацию процессов мы
внедряли с силой и боем. Никто почему-то не хотел осваивать новые
компьютерные программы, говорил, что это собьет всех с толку, удли-
нит рабочий процесс. После новой системы оплаты труда все вдруг с
ПОМНИТЕ, КАК ГОВОРИЛИ ПИРАТЫ: МЕНЬШЕ БРАТЬЕВ –
БОЛЬШЕ НА БРАТА.
большой охотой и энтузиазмом сели за компьютеры, потому что это

опять-таки позволяло исключить нескольких человек из цепочки.
Правило «платим только за конкретный результат» мы спустили и в
цеха: каждый в цехе знал, что за выпуск вот этой банки крема, например,
цеху заплатят два рубля. Дальше уже дело начальника цеха решать, 50
человек он поставит на линию или 40 – или вообще поставит автомат.
Заработало – люди самоорганизовались, и мы ушли от бесконеч-
ных споров о расценках. Раньше каждую операцию в цехе приходи-
лось отдельно оценивать – специальные люди с секундомерами де-
лали хронометраж отдельных операций. Поменять расценку – всегда
был скандал. А теперь все изменилось: стоимость одной операции
больше ни разу никого не волновала.
Очень интересные вещи стали происходить: в каждом цехе функ-
ционал обычно очень жестко распределен. Есть люди, которые под-
возят сырье, есть те, кто стоит весь день над конкретной операцией,
есть грузчики, отвечающие за доставку готовой продукции из цеха на
склад, и т. д. Так вот, мы увидели, что грузчики в свободное время ки-
нулись помогать тем сотрудникам, что ставят полуфабрикат на кон-
вейер, и наладчикам – чтобы в целом цех выпустил больше. Общий
результат влияет на общий кошелечек.
Как только простые люди осознали, что реально могут заработать
больше, они задумались над тем, за счет чего еще могут это сделать.
Например, они сократили наем низкоквалифицированных рабочих,
которых мы всегда на два месяца трудоустраивали в пиковое время
перед Новым годом. Я удивился, когда услышал от них: «Не надо нам
со стороны столько рабочих, мы сами будем бегать», но разрешил
так работать при условии, что производственный план не будет со-
рван. Нарушений дисциплины, правил техники безопасности и сры-
ва сроков нет – пожалуйста, вперед: зарабатывайте. Бегайте.
Распределение денег внутри сделали гласным. А так как «распре-
деление денег» – это социализм в чистом виде, то директорат очень
ВСЕГДА БУДУТ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ ЗА ОДНУ И ТУ ЖЕ
ПОЗИЦИЮ НА РЫНКЕ ЗАПЛАТЯТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ВЫ.
внимательно следил, чтобы у начальников цехов, которые отвечали

за деньги, не было любимчиков, то есть чтобы не дай бог не было
неформальных критериев распределения. Все эти аргументы вроде
«У меня есть ветеран труда в цехе, и я ему стараюсь платить поболь-
ше» – они не пройдут. Потому что на самом деле за всем этим стоит
не какая-то личная совестливость начальника цеха, а тот факт, что
этот ветеран горячо поддерживает речи и решения своего начальни-
ка на общих собраниях. Вот и все.
Кроме того, мы установили примерные вилки сумм для сотруд-
ников, то есть начальник цеха при всем желании не мог кому-то из
своих заплатить в разы больше, чем всем остальным. Свобода ма-
невра у начальника цеха была, но небольшая. Поэтому симпатичная
работница в коротком халатике не могла получать принципиально
больше, чем ее коллеги. У нас бывали такие прецеденты – мы тут
же приглашали начальника и все выясняли. Но если руководитель
отдела вопросов у нас не вызывает, если он своих людей не обижа-
ет и не унижает – у себя на площадке он царь и бог, мы к нему не
лезем.
Условие номер один при начислении зарплат – абсолютная про-
зрачность. Зарплаты (в том числе самого начальника цеха) заранее
публиковались, ведомость висела на стене цеха – каждый мог по-
дойти и все проверить. Там было черным по белому написано: наш
фонд такой-то, в этом месяце мы все вместе отгрузили столько-то
миллионов единиц продукции, поэтому каждый из нас получает вот
столько-то. Все без дураков.
Прежде чем делить этот пирог, каждый начальник получал спра-
вочку обязательно-рекомендательного характера из отдела управле-
ния персоналом, в которой сообщалось, как на рынке труда обстоят
дела с зарплатами людей вашей квалификации. Если слесарь-налад-
чик будет недоволен своей зарплатой, то начальник цеха всегда мо-
жет показать ему эту справочку.
223
Вы никогда не сможете платить больше всех на рынке – это нуж-

но понимать. Всегда будут компании, которые за эту позицию платят
больше. Мы пытались стабильно платить выше среднего и на 20–25%
меньше в сравнении с самой высокой зарплатой на рынке. У нас силь-
ный бренд компании, хорошая социальная защищенность – это ком-
пенсировало остальное.
Еще один очень сильный мотивационный инструмент, который
мы использовали постоянно, – публичное подведение итогов. Эта
стандартная процедура подразумевает, что раз в месяц собирается от-
дел, где каждый говорит: я такой-то, мои приоритеты такие-то, мой
результат такой-то. Потом то же самое говорит начальник цеха, толь-
ко он дает общую оценку работе всего коллектива. И, наконец, вы-
ступает один из директоров департамента, который видит картинку в
целом по своему направлению. Он еще раз проговаривает приорите-
ты отдела, хвалит, сообщает обо всех нововведениях, сулит премии –
словом, воодушевляет. Вся процедура длится не больше 30 минут, но
люди получают возможность посмотреть друг другу в глаза, сверить
пульс, лично задать вопросы руководителю высшего звена. У меня и
у всех директоров департаментов один день в конце каждого месяца
был освобожден под то, чтобы участвовать в таких отчетах. Мой го-
довой график был построен так, чтобы за год я побывал во всех без
исключения отделах – несколько отделов в один месяц, несколько в
другой.
Другой инструмент – увольнения. Все увольнения доводились
до администрации и персонала компании – никто тайно не исчезал.
Если человек «отличился» и ушел громко, и в столовой, и в цехе бу-
дет висеть его большая фотография, описание его воровского под-
вига «Был задержан при попытке выноса зубной пасты стоимостью
12 рублей 15 копеек. Приказом уволен по статье такой-то». Мы не
давали людям ни на минуту забывать ни про наши ценности (воро-
вать нельзя), ни про последствия. И это хорошо мотивировало.
«Нам нравится работать, потому что здесь простые и единые для

всех правила» – я такое мнение слышал от многих работников. Хотя
и сам был убежден, что комфортная обстановка, где каждому по-
нятно, что делать и что ему за это будет, тоже очень мотивирует. Все
знали, что досмотр не проходят всего семь человек – это директора
департаментов, за которыми закреплены служебные машины. Все
остальные идут через проходную, и всех до единого проверяют. Лич-
ных водителей директоров и личные автомобили, если они выезжа-
ли без топа, проверяли тоже. Директоров не досматривали по одной
простой причине: их сфера ответственности давала такие возмож-
ности для злоупотреблений, что вряд ли бы они стали приматывать
зубную пасту скотчем к своим лодыжкам. Точно так же все знали, что
в столовой все едят одно и то же и директору суп из отдельной ка-
стрюльки не наливают. Ну и наконец, все знали, что если ты хорошо
трудишься, то компания это заметит – и тебя поощрят. Мы делали
много для того, чтобы даже охранник-контролер на вопрос «Как вы
там работаете на “Калине”, в этом концлагере?» мог честно ответить:
«Да нормально работаю, потихонечку. Из Турции вон позавчера с
семьей приехали. Мне эту путевку на предприятии дали».
Единственная группа сотрудников, которым никакая дополни-
тельная мотивация не нужна, – топы. Смешно же нанимать дирек-
тора департамента и ломать голову над тем, как его потом мотиви-
ровать. У человека головокружительная карьера, под ним сотни и
тысячи подчиненных, индивидуальный контракт. Словом, с такой
работы сами не уходят, можно только вылететь. Ключевой сотруд-
ник, директор департамента, каждый день видел у себя на столе один
документ. Думаю, он очень грел ему душу – «Целевые показатели и
бонусы». Там все было расписано – что нужно сделать и какой пря-
ник в конце года за это будет. Если пряник нешуточный, то мотива-
ции больше никакой и не требуется.
ТОПУ МОТИВАЦИЯ НЕ НУЖНА – У НЕГО КАРЬЕРА, ТЫСЯЧИ
ПОДЧИНЕННЫХ, ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ КОНТРАКТ. С ТАКОЙ
РАБОТЫ САМИ НЕ УХОДЯТ – МОЖНО ТОЛЬКО ВЫЛЕТЕТЬ.
Глава 7
УЧЕНИЕ – СВЕТ
(С ПОМИНУТНОЙ
ТАРИФИКАЦИЕЙ)
Когда компания развивается, входит на новые рынки, особенно за-

падные, очень быстро понимаешь, что профессиональных знаний не
хватает – как минимум с иностранными партнерами нужно разго-
варивать на понятном в этой среде «птичьем языке». Поэтому неиз-
бежно встает вопрос об обучении себя и сотрудников.
Я для себя решил, что образование ради корочек нет смысла даже
обсуждать: в корпоративном мире ценятся реальные знания. А ре-
альные знания вам может дать очень ограниченный круг учебных
заведений с репутацией и хорошим брендом. Ценник входного биле-
та в такие места начинается со 100 000 долларов, это вещь из разряда
«серьезная роскошь». Поэтому учить мне, как работодателю, име-
ет смысл только тех, кому это пойдет на пользу, поднимет на новый
уровень, тех, кто реально формирует скелет и облик компании, то
есть ключевых топов. Если образование будет еще одной ступенью у
ракеты сотрудника, если он сможет делать свое дело лучше, масштаб
его работы увеличится – оно имеет смысл.
Почти все топ-менеджеры, директора департаментов в компании
прошли обучение в хороших школах MBA. Если сотрудник владел
языком в достаточной мере, он сам себе выбирал бизнес-школу,
встраивал обучение в свой производственный план-график и ехал

учиться. Даже понимая, что временно они будут отсутствовать на ра-
бочем месте, понимая, что это затраты, мы на такой шаг шли. Мы не
играли никогда в игры вроде: если вдруг вы уволитесь, то вам при-
дется компании денежки вернуть. Потому что если вы отправляете
за моря и океаны ключевого сотрудника, от которого реально компа-
ния зависит, то такая бумажка его не удержит. Ключевого сотрудника
можно удержать интересной работой, высокой зарплатой, уважени-
ем, дружескими отношениями. Если конкуренты захотят его переку-
пить – они компенсируют ему все контракты на обучение.
Каждый год Financial Times публикует рейтинги бизнес-школ, если
школа не в первой двадцатке – на нее и смотреть не стоит, это деньги
на ветер. Если топа интересует конкретный аспект или направление
бизнеса – то есть специализация и внутри MBA: интересны финан-
сы – вам в London Business School, привлекают вопросы корпоратив-
ного менеджмента – ищите американскую бизнес-школу, они в этом
сильны, нужно подтянуть теорию и понять, как взаимодействуют
компании и политика, – запишитесь в Лондонскую школу экономи-
ки или французскую HEC.
Выбирайте бизнес-школу как театр – посмотрите, кто там звез-
ды. Даже в топовых бизнес-школах уровень профессоров разный – к
этому нужно быть готовым, и это не должно на старте никого разоча-
ровывать. И там есть болваны-ботаники, которые тупо начитывают
с листа, но есть и живые гении, реальные звезды. И попадание в круг
гравитации такой звезды может поменять ваши взгляды в корне и
повлиять на судьбу. Это очень цепляет, когда вы слышали, что есть,
например, теория банкротства предприятия, а лекции вам читает че-
ловек, который эту теорию создал и получил Нобелевскую премию.
Не абы кто.
Теоретические аспекты финансов меня всегда утомляли, мне ка-
залось, что все это скучно и безынтересно. Не тянуло. Но мне по-
ВЫБИРАЙТЕ БИЗНЕС-ШКОЛУ КАК ТЕАТР –
ПОСМОТРИТЕ, КТО ТАМ ЗВЕЗДЫ.
везло – лекции по финансам в нашей школе читал Асват Дамода-

ран, который изменил мой взгляд на этот предмет, я скупил все его
учебники, начал читать правильные книжки по финансам как худо-
жественные. Способность о сложной материи говорить простым,
доступным, ясным языком, распутывать запутанное, теоретическое
делать прикладным и полезным – это как раз то, что отличает звезд
от простых смертных лекторов. Это очень важно.
В бизнес-школах всегда будут разовые лекторы – действующие
бизнесмены. За время моей учебы я послушал реальных состояв-
шихся миллиардеров, которые специально, являясь друзьями или
выпускниками бизнес-школы, приходили в аудиторию. Слова че-
ловека, который сам создал бизнес и заработал огромный капитал,
увесистее любой лекции любого профессора, который рассказывает
про чужие успехи.
Кроме этих успешных людей, огромный интерес у меня вызы-
вали приглашенные специалисты, которые давали неожиданный
ракурс привычным управленческим проблемам. Например, ког-
да я учился, перед нами выступал начальник пожарной охраны
Нью-Йорка. Его лекция была посвящена вопросу распределения
обязанностей в коллективе пожарных. Поскольку пожарная ох-
рана Нью-Йорка считается эталоном в мире – у них высочайшая
сложность задач: если в городе небоскребов что-то горит, дей-
ствительно нужно блестяще выстроить взаимодействие в команде.
Пожарные – национальные герои, они все время как на фронте.
Главный пожарный рассказывал так убедительно, что я до сих пор
помню, как у них отстроена система менеджмента, какие они при-
думали управленческие технологии для вызовов, которые перед
ними ставит суровая жизнь: распределение ролей, обучение пер-
сонала, действия в разных нештатных ситуациях – там настолько
это отдирижировано, потому что цена ошибки не деньги, а жизнь.
Героизма – ноль, потому что на все есть процедура, и они по ней
У ПОЖАРНЫХ НЬЮ-ЙОРКА ГЕРОИЗМА НОЛЬ, ПОТОМУ ЧТО НА ВСЕ
ЕСТЬ ПРОЦЕДУРА И ОНИ ПО НЕЙ РАБОТАЮТ. ЦЕНА ОШИБКИ
НЕ ДЕНЬГИ, А ЖИЗНЬ.
работают. Однажды они должны были тушить сложный пожар и

никак не могли понять, где источник задымления. В соответствии
с инструкцией они проломили девять стен, прошли насквозь и
разрушили два ресторана и несколько офисов, чтобы добраться
до очага, – действовали жестко по правилам, никто не побежал
открывать двери (создавать тягу) и искать источник вживую. Я не
ожидал, что в госструктуре все окажется так четко продумано и
оцифровано.
Хорошие бизнес-школы всегда дадут своим ученикам эту воз-
можность – все потрогать руками и увидеть воочию. Читают лек-
цию про лоббизм – везут в английский парламент, где два лорда
встречают, проводят экскурсию и действительно рассказывают о
том, как бизнес взаимодействует с властью. Проходим экономику
развивающихся стран BRICS – едем в Бразилию и неделю ходим
по лучшим компаниям этой страны. С нами встречался генераль-
ный директор каждой компании и делал презентацию, отвечал на
вопросы. Я видел цеха и продукцию своих растущих конкурентов.
Проходим экономику Китая – едем в Гонконг, где общаемся с мест-
ными магнатами, слушаем лекции по логистике китайских предпри-
ятий, а затем выступает знаменитый миллиардер Li Fung – чемпион
мира по логистике, помню, сказавший нам, что время конкуренции
товара против товара прошло, теперь одна Supply chain против дру-
гой. Все по-взрослому. Нас возили в зону свободной торговли – мы
своими глазами видели компании, которые делают упаковки на весь
мир, фабрики с пятиэтажными бараками для рабочих и сотрудни-
ков, которые ходят строем.
В MBA вы не только учитесь у крутых людей, но и учитесь с крутыми
людьми. Это точно так же важно. В аудитории сидят «студенты», кото-
рые имеют реальный практический опыт, и каждый – с опытом в сво-
ей сфере. Вы тут же в разговоре можете сравнить положение дел у себя
в косметической компании с такой же компанией на другом материке.
233
И вот эти люди с реальным жизненным бизнес-опытом совершенно

разных индустрий позволяют на семинарах делать очень качественные
умозаключения. Если профессор приводит какую-нибудь статистику,
то обязательно найдется студент, который встанет и опровергнет или
подтвердит его теорию своим реальным опытом. Это мобилизует всех
преподавателей. Попробуйте расскажите что-нибудь новое про мар-
кетинг замдиректору Coca-Cola по маркетингу, который у вас сидит за
второй партой, да так, чтобы он конспектировал.
Ну и наконец, никто вам не запрещает получить от MBA еще один
бонус: вы всегда можете присмотреться к ученикам и потом нанять
их на работу. Лично я нанял троих.
Те, кто плохо знает английский, могут попытать счастья в России,
но однозначно это уже другое качество. Есть две-три приемлемые
бизнес-школы, которые пытаются по переведенным западным учеб-
никам учить бизнесу. Наш директор по продажам во время работы
получил свой MBA в МГУ – дополнительная шлифовка этому алмазу
не помешала.
Российские школы декларируют, что учат «ближе к российским
реалиям, корням, почве, специфике». Я в это не сильно верю, в чем
российская специфика бизнеса заключается, я не знаю. Рынок (среда
обитания бизнеса) – это открытая площадка, а то, что мы привыкли
называть таинственным словом «специфика», как раз ему и противо-
речит. Западная школа учит тому, как оно должно быть в открытом
рынке, как правильно, а дальше вы уже в конкретной локации с уче-
том законов, традиций, ограничений, климата смотрите, как уродливо
это реализовано, и пытаетесь что-то там организовать.
Но без понимания того, как это должно быть, у вас все равно ни-
чего не получится – идеальную модель бизнеса в голове вы просто
обязаны держать. Это как в живописи: сначала научись нормально,
узнаваемо рисовать реалистичную картинку, а уже потом пускайся в
эксперименты, доказывай всем, что ты крутой концептуалист. Ран-
ний Малевич был очень приличным художником, и его манифесты

никому не дают повода обвинять его в том, что он и кисточку в руках
не мог держать. Сейчас время, когда в бизнес приходят люди, кото-
рые, кроме ромбов и квадратов, ничего рисовать не умеют – потому
что им ничего другого не преподают, говорят, что это и есть специ-
фика. Сначала выучите азбуку, а уж потом самовыражайтесь и рас-
суждайте про национальную специфику.
К обучению кадрового резерва я подходил очень прагматично:
если обучение почти ничего не стоит и при этом полезно – почему нет?
Можно и поучиться. Для основной массы сотрудников – кадрового ре-
зерва – в компании регулярно проводилось корпоративное обучение.
Если внедрялась новая технология, мы готовили семинары и всегда
считали: для людей очень важно ощущать, что они растут профессио-
нально, это всегда влияет на их самоуважение. Такие семинары, тре-
нинги, консультирования обычно не очень дорого стоят и приносят
практическую пользу. Если есть что-то толковое, например, внедряет-
ся новый Таможенный кодекс, почему бы юристов не отправить? Это
будет как раз полезно – они потом нашим таможенникам сами будут
рассказывать, что к чему и как правильно на самом деле. Кроме того,
если обучение проходит специалист высокой позиции, возвращаясь
в компанию, он проводит семинар-отчет для своих сотрудников. Это
обязательный этап и привычная практика. Учится директор по логи-
стике – потом сам будет учить всех директоров и начальников отде-
лов. По-другому не бывает. Ты, дружок, съездил, на тебя компания
потратила деньги – мы должны быть, во-первых, уверены, что ты там
делом занимался, а не водку жрал, во-вторых, хотим, чтобы ты высту-
пил источником знания для других.
Главное – уйти от формата, когда есть строгий завуч и притихшие
ученички, которые, борясь со сном, сидят и слушают, как им расска-
зывают, что правильно и что надо. Это не очень эффективно. Когда вы
отправили кого-то на обучающий курс и один из ваших начальников
235
знает, что он должен на следующей неделе провести семинар по ито-

гам обучения уже для своих подчиненных, он будет вынужден, поверьте
мне, идеально разобраться в предмете. Когда вы кому-то объясняете,
происходит момент просветления, и вы сами начинаете что-то пони-
мать. Вот это самый важный результат – вы получаете людей, которые,
обучая других, сами становятся специалистами в вопросе.
Если сотрудник приходил ко мне с инициативой, мол, есть курсы,
на которые он хотел бы съездить, я сначала давал ему все возмож-
ности объяснить, как эта его поездка скажется на делах компании,
желательно в деньгах. Случаи, когда кто-то приходил с хорошей ар-
гументацией, бывали крайне редко. Это огромное удовольствие для
руководителя – послушать такие россказни, тем более что профилак-
тический эффект от вашего «издевательства» будет очевиден – вряд
ли он и его коллеги в следующий раз сунутся с просьбой отправить
их «отдыхать» на десять дней этого «семинара» по внешнеэконо-
мической деятельности предприятий химической промышленности
где-нибудь в Сочи. Вряд ли подчиненный вам объяснит экономиче-
ский эффект от своей затеи с курсами, особенно если в голове у него
уже созрел план, как он будет сбегать с лекций, чтобы жарить шаш-
лык и знакомиться с девушками. Вместо объяснений я обычно полу-
чал мемеканья и бебеканья. Больше с ерундой никто не лез.
Один источник знания для кадрового резерва мы в компании ис-
пользовали всегда и на 100%. Если называть вещи своими именами,
то этот источник – выдаивание поставщиков. Рекламные агентства,
рекрутинговые конторы, аудиторские фирмы в силу своей деятель-
ности были вынуждены проводить огромное количество семинаров.
Отказать важному клиенту (нам) в просьбе нескольким сотрудникам
нашего предприятия побывать у них на обучении контрагенты были
просто не в состоянии. Поскольку это халява и редкая возможность
сделать сотрудникам приятное, мы случая не упускали и пользова-
лись этим как могли. Мы тщательнейшим образом выясняли образо-
вательные возможности поставщиков и это использовали. Если пол-

года назад какой-нибудь транспортник хвастанул, что у них трижды
в год проводится обучение логистов, мы ему об этом напомним не-
пременно, когда будем просить принять «для повышения квалифи-
кации» наших двух заинтересованных сотрудниц.
На такие регулярные обучения, проводимые у наших поставщи-
ков, всегда ездило очень много сотрудников «Калины». В таком об-
учении – только плюсы: мы будем понимать их специфику, мы завя-
жем и укрепим личные отношения, мы узнаем все тонкости и секреты
их дела. Наши маркетологи очень многому научились у рекламных
агентств. Некоторые аудиторы и юристы даже умудрялись стажиро-
ваться прямо в офисах наших компаний-контролеров – неделю при-
ходили на работу туда и вникали во все мелочи. И хотя раскрывать
свою кухню всем было невыгодно, никто не рискнул нам отказать –
мы же партнеры.
Мой тренер по жиму однажды научил меня этому фокусу: ему
было не с руки из другого конца зала самому таскать тяжеленные
диски для моей штанги. Поэтому он умудрялся вставать на пути мо-
лодого задорного тренера, который подносил их для своего клиента.
Молодой коллега слегка возмущался: «Николай Иваныч, ты чего?» –
«Да нормально, нормально, мы же одна команда» – и так блин по-
падал прямо нам в руки. Я эту формулу запомнил и применял ее в
работе с партнерами.
Как я уже говорил, главный карьерный принцип компании был
таким: мы продвигаем человека только по способностям. Если он
может выполнять хорошо все более сложную работу, мы его двига-
ем, а если он может хорошо работать сейчас, мы за это не двигаем, а
просто вознаграждаем. Успешный прошлый труд – не значит ниче-
го, мы не в Советской армии – за выслугу лет работник не получит
карьерную ступень. Ты можешь прийти с улицы лишь вчера, но, если
ты покажешь, что способен занимать высокие должности, – карьера
СТОИТ БОЛВАНУ ПРОЛЕЗТЬ НА ДОЛЖНОСТЬ, КАК ОН ОКРУЖАЕТ
СЕБЯ ТАКИМИ ЖЕ НЕДОУМКАМИ, ЧТОБЫ ХОТЯ БЫ НА ИХ ФОНЕ
ВЫГЛЯДЕТЬ МОЛОДЦОМ.
твоя. Правда, я пока не знаю ни одного случая, чтобы хоть кто-то

сделал карьеру без знаний, равно как не припомню такого, чтобы
кто-то умудрился эти самые знания получить не через сознательное
и целенаправленное обучение.
Недавно я спросил своего английского приятеля, выпускника Кем-
бриджа: «Слушай, я когда учился в Нью-Йоркском университете,
очень удивлялся, что наряду с реальными звездами и нобелевскими
лауреатами нам читали лекции и откровенные болваны. То есть на-
зывались они все одинаково – “профессора”, но разница была очевид-
на». Приятель ответил, что и у них в Кембридже (восторг и трепет!)
все было так же – звезды, гении и откровенные болваны, нудно бара-
банящие заученные истины из учебников.
Как, откуда они берутся? Мы, обсудив это интересное наблюдение,
пришли к следующему выводу: болванов много, и они все хотят жить
хорошо – стоит одному пролезть на должность, как он немедленно
старается окружить себя такими же недоумками, чтобы хотя бы на
их фоне выглядеть молодцом. А поскольку в болванах недостатка
нет и найти их легче, то эта раковая опухоль растет очень быстро.
Я убеждался много раз, что если руководитель мудак, то и организа-
ция по составу и духу близка ему.
Я всегда упорно искал для своих компаний людей умнее и лучше
себя, и это давало поразительные результаты. Как говорится, стоя на
плечах гигантов, легко дотянуться до звезд, а общение с карликами
ведет к деформации позвоночника.
Часть IV
ДРУЖЕЛЮБНАЯ
ВНЕШНЯЯ
СРЕДА
Глава 1
МИР ПРИКЛЮЧЕНИЙ
И ОПАСНОСТЕЙ
Если компания реально производит что-то для других полезное, то

ее зависимость от внешней среды сильно снижается. Если она не
участвует в госзакупках, госпоставках, ее продукцию не навязывают
покупателю в качестве доброй услуги, то ей нужен минимум усилий
для того, чтобы нормализировать отношения с теми, кто находится
за ее забором. Нужен способный юридический отдел, который будет
грамотно отписывать в соответствии с законом ответы на многочис-
ленные обращения (это решает 95% проблем), и вменяемая служба
безопасности, которая обычно выстраивает отношения с местной
полицией (оставшиеся 5%).
Да, не спорю: в России в любой момент может прийти чиновник
и сказать: «Вы нарушили закон. Расстрел». И у многих в голове сразу
появляется один смягчающий момент — если даже вы и правда нару-
шили, то подспудно появляется уверенность, что наказания удастся
избежать: либо этим заплатить, либо тем. Во всех цивилизованных
странах, к которым мы не относимся по определению, если нару-
шил, то, кто бы ты ни был, — будешь отвечать. Задавил старушку —
в тюрьму. И все европейцы точно знают, что старушек давить нельзя.
А у нас такого железного знания нет. Я понимаю, что в принципе да-
вить старушек — нехорошо, но случайно — можно. Потому что того

за это не посадили, другого не наказали. У нас контекстная культура —
любое событие нужно интерпретировать исходя из контекста. И во-
прос наказания в России — вопрос цены, ранга, ширины лампасов.
Но одновременно с этим у меня есть много примеров того, как я
или мои знакомые отстаивали себя в России. Мой товарищ купил
в Екатеринбурге дом с кусочком земли. Здание он решил снести и
построить свой дом на своей земле на свои деньги. Поехал в адми-
нистрацию оформлять бумаги, попадает на прием к важному чинов-
нику, и тот ему говорит: «А я знаю этот кусок земли, и мне на этом
месте видится такой красивый многоэтажный дом. Я тебе ничего
разрешать не стану, пошел вон». Товарищ отвечает: «Вам может ви-
деться все, что угодно, но это моя частная земля, и я буду строить на
ней дом». – «Будешь так разговаривать – мы по твоему дому дорогу
проведем». Вот и поговорили. В итоге товарищ дом построил, разу-
меется. Если ты по закону прав, по справедливости прав и не боишь-
ся того, что ты прав, – все получится.
Сколько раз к нам пытались «зайти чиновники» – не перечислить.
Как-то во время очередного ежемесячного заседания бюджетного ко-
митета мне позвонили и сообщили, что на проходной ждет вице-пре-
мьер области – настойчиво требует срочно с ним встретиться. Мне
пришлось прервать важное совещание и пригласить его в свой каби-
нет. Срочное дело, не требующее отлагательств и даже предваритель-
ного звонка, оказалось и правда важным: после «предварительных
ласк» в виде вежливых вопросов про успехи предприятия он перешел
к делу: «Вот что я хотел с вами серьезно обсудить. Меня удивляет –
вы совершенно не используете в своей рекламе произведения Павла
Бажова. Надо вам как директору концерна смотреть шире и глубже и
продвигаться с помощью сказок нашего великого земляка. И кстати,
тут у нас есть одна компания, которая для вас может изготовить знач-
ки с логотипом вашей продукции и с уральскими камешками. А ведь
ЧИНОВНИКИ РАЗДАЮТ «ЦЕННЫЕ» СОВЕТЫ ПО ПРОДВИЖЕНИЮ,
НАПРИМЕР, КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ В РЕКЛАМЕ КРЕМА ОБРАЗЫ
ИЗ СКАЗОВ ПАВЛА БАЖОВА.
это очень важный инструмент продвижения. Я вам дам сейчас все ко-
ординаты, и вы с ними прямо сейчас обязательно свяжитесь».
Ответ он получил соответствующий: «Да что вы! Для меня Ба-
жов – учитель жизни. Я вырос на его сказках. Сейчас немедленно,
только вас провожу – первым делом позвоню…» Я с ним распрощал-
ся, собрал снова людей на бюджетный комитет, а секретарей попро-
сил: если от вице-премьера позвонят, отвечать по форме, мол, Тимур
Рафкатович занят – он как раз работает с бажововедами, выбирает
персонаж для рекламного ролика – все мечется между Огневуш-
кой-поскакушкой и Синюшкиным колодцем.
Никогда больше вот так, без предварительного звонка и записи,
я чиновников не принимал. Кстати, надо сказать, что по сравнению
с советским временем чиновник постсоветский начал мельчать, при-
чем резко. Я по убеждениям антикоммунист, но признаю: при комму-
няках этого мельчания не было, чиновники, с которыми меня тогда
жизнь сталкивала оказывались приличными людьми, не хапугами,
они жили в обычных квартирах, с ними можно было разговаривать,
что-то обсуждать. Многих из этих людей я бы с удовольствием взял
на работу. Видимо, партийное сито работало эффективно — абы кто
не становился каким-нибудь секретарем горкома. А все, что я видел
спустя лет десять, уже людишки с бегающими глазками и потеющи-
ми ладошками, одни сплошные воровайки, которым нужно сегодня
и быстро. Словом, случайные люди. Они срослись с силовым аппа-
ратом и, конечно, могут какие-то головняки устроить, но как люди,
как личности они из себя ничего не представляют.
Когда в административных кругах города сформировалось устой-
чивое мнение, что концерном руководят наглые, непримиримые,
не особо разговорчивые, не желающие дружить люди, к компании
перестали цепляться. Более того, оказалось, что очень многим лю-
дям в правоохранительных, административных органах не нравится
сама система, в которой они вынуждены работать. Они проникались
КОГДА В АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА УЗНАЮТ, ЧТО КОМПАНИЕЙ
РУКОВОДЯТ НАГЛЫЕ, НЕПРИМИРИМЫЕ, НЕРАЗГОВОРЧИВЫЕ
ЛЮДИ – К КОМПАНИИ ПЕРЕСТАЮТ ЦЕПЛЯТЬСЯ.
к нам уважением и нередко совершенно бескорыстно помогали. Мы

таких людей называли «честные менты». Они реально были, с боль-
шим уважением к нам относились, потому что своими глазами виде-
ли, что в природе может существовать этот островок правильности.
Однажды у нас с прокуратурой возник очередной юридический
спор – тут же к нам с проверкой прислали прокурора. Я с большим
трудом, но все же уговорил его пойти посмотреть предприятие, само
производство. Он зашел в первый цех скептиком, а вышел из послед-
него совсем другим человеком. Вообще другим. Он сам все увидел,
проникся и осознал, каким трудом нам тут все дается. Мы до него
достучались, я это понял, когда сидел с ним один на один в кабинете
и он честно говорил мне: «Слушай, у меня, конечно, была команда
“фас“, потому что ваши юристы пишут борзые письма». А я ему: «Так
они не борзые, они ссылаются на закон и прямо вашему прокурору
пишут, что ваше требование незаконно». Он: «Так нельзя с нами, вы
же понимаете». Я: «Конечно, понимаю, но считаю, что наши юристы
все делают правильно, обращая внимание служителя закона на то,
что он не знает закон и что его действия незаконны, это же все ар-
гументированно». Он: «По большому счету, ты прав, я буду волоки-
тить, большего сделать не смогу».
У меня не раз и не два были такие ситуации, когда совершенно
незнакомые люди звонили из органов и предупреждали, что завтра
на предприятии будут маски-шоу: «Ребята, я вас знаю, у вас хорошее
предприятие. У меня шурин там работает». Да что говорить, рядовые
сотрудники приходили и, краснея, сообщали, что чекисты им пред-
лагали вчера на нас написать.
Нам не нужно было никого подкупать и строить закулисную си-
стему отношений, потому что в большинстве случаев оказывалось,
что везде есть нормальные люди. Иногда просто необходимо это
как-то в человеке разбудить, показать, что мы не жулики и не воры.
Мы ж не партизаны, которые из-за кустов гранаты бросают. Мы ре-
249
ально занимаемся сложным делом и с большим уважением относим-

ся к своим сотрудникам.
Очень многие иностранные компании попались на эту удочку:
как только они открывали филиал в России, сразу начинали с лю-
доедами по-людоедски строить отношения. Раз у вас в стране такие
правила, мы попытаемся как-то подстроиться. Начиная с конца 80-х
во многих немецких компаниях в статьях экспортного расхода была
строчка непредвиденных бонусов – местных коррупционных затрат.
Компания могла законно списывать взятки, выданные за пределами
Германии, для продвижения своих товаров. И никто тогда криво не
смотрел. У них там, в России, такие правила: не подмажешь – не по-
едешь, не заплатишь – не продашь. Хотя если вдруг в самой Герма-
нии кто-то чиновнику подарит, скажем, пару билетов в оперу – будет
грандиозный скандал.
У нас в компании всегда была эта отчасти наивная вера, что добро
и правда победят – как в детских фильмах. Может, этот наш фана-
тизм трогал сердца – не знаю. Но уверен, что в долгосрочной пер-
спективе работает только такая стратегия: быть примером для дру-
гих, показывая, что хорошая компания – такая, которая внутри себя
гигиенична, чиста, не допускает коррупции. Если таких компаний
будет больше в мире, всем станет лучше. Поэтому мы строили ком-
панию так, как было удобно нам. И мы отлично понимали при этом,
что мир вокруг не переделать. Но свою компанию переделать можно.
Самая питательная среда для предприимчивого человека – свобод-
ный рынок в мире капитализма. Я в это верю, хотя отчетливо вижу,
как повсюду на глобусе расставляет свои флажки социалистическая
раковая опухоль с ее лозунгами про равенство и справедливость.
Справедливость совсем не в равенстве. Французский философ,
умница Кюстен, еще в начале XIX века написал в «Путешествии в
Россию»: «Когда мы начинаем говорить “равенство”, всегда заканчи-
ваем жесточайшим угнетением одних другими».
Справедливое общество опирается всего на несколько базовых

принципов, которые должны быть закреплены в Конституции: сво-
бода слова, железобетонная частная собственность, доминирование
прав личности над любыми коллективными правами, неограничен-
ное право личности распоряжаться собой. То, чего сегодня нет. Нам
навязывают: курить – не курить, эвтаназия – не эвтаназия, абор-
ты – не аборты, проституция – не проституция. Это право человека
решать, как ему распоряжаться собой, своим телом, своим здоро-
вьем, – только он может решать свою судьбу.
Общество не должно поддерживать иждивенцев. Каждый должен
сам заботиться о себе. Только сам. Нужно минимальное центральное
правительство, которое занимается исключительно вопросами охра-
ны границ и взимания налогов. Я думаю, что большинство функций
вообще должно быть передано в самые низовые уровни. Даже не в
районные, а в какие-то маленькие сельсоветики-микрорайончики,
где люди реально знают друг друга в лицо. Мне не понравился сель-
советик – я переехал в соседний квартал жить и там участвую в об-
щественной жизни.
Основной принцип справедливого государства – верховенство за-
кона: есть правила, и все по ним живут. Если правила разумны, если
их ограниченное количество, то получается очень простой и ком-
фортный мир – экономически эффективный и малозатратный. Это
работает в любой системе. Если правил мало, то система самоорга-
низуется, а это значит, что процессы будут протекать легко – все как
в бизнесе.
Есть знаменитая притча про стекольщика. Булочник из малень-
кого городка поставил себе красивую витрину, но пришел маль-
чик-хулиган, кинул камнем в витрину – стекло разбилось. Булоч-
ник вынужден идти и за 100 долларов заказывать новую витрину.
Сторонники государства говорят: «Смотри, как хорошо, вот булоч-
ник пошел, потратил 100 долларов на то, чтобы заказать у стеколь-
251
щика витрину. Стекольщик получил деньги. Сделал витрину. Кроме

этого, за работу получил еще человек, который будет вставлять это
стекло. Получила компания, которая обеспечила сырьем и электри-
чеством стекольщика. В общем, все довольны – ведь столько людей
получили возможность заработать деньги». Вывод: мальчик, кото-
рый разбил стекло, молодец, он создает рабочие места и помогает
экономике.
В этих рассуждениях есть одна логическая ошибка: все забыли,
что платить за это стекло будет булочник. То есть он не потратит эти
100 долларов на новые ботинки, не купит новую хорошую печку для
выпечки булочек. Он не купит себе новый костюм, и тем самым он
лишит работы портного, а портной лишит заказа того, кто делает
пуговицы. Ну и так далее по цепочке. То есть вообще-то эти деньги
производителя могли быть потрачены нормальным образом.
Государство очень часто опирается в своих действиях на этого
мальчика, который бьет стекла. Неважно, как это конкретно выгля-
дит в этот раз: война с соседней страной, крупный госпроект, Олим-
пиада. И когда оно предлагает жахнуть деньги на какие-то большие
государственные программы, вменяемые бизнесмены говорят: ре-
бят, может, вам эти деньги не собирать, может, люди на местах ими
как-то распорядятся точнее, потому что это их деньги? А своими
деньгами всегда распоряжаются эффективнее. Но распоряжаться
большими чужими деньгами – всегда приятнее. И государство под
прикрытием закона только лишь оттачивает свой механизм насилия,
цель которого – изъятие материальных благ на подконтрольной тер-
ритории. Ведь не случайно исторически любое государство создает-
ся мечом и топором, а потом потихонечку зона рэкета растет, струк-
турируется и получает официально название – «государство».
У нас бы, поверьте, случилось экономическое чудо, если бы госу-
дарство вдруг стало заниматься только военной защитой экономиче-
ского пространства и больше никуда не лезло.
Чем меньше государство вмешивается в частную жизнь граждан

и тем более в бизнес – тем лучше. Люди в состоянии гораздо луч-
ше распоряжаться собственной жизнью, собственными деньгами,
чем это делает чиновник. Я понимаю, что в итоге моих рассуждений
можно прийти к прекрасным идеалам анархизма, но я, конечно, не за
это. Я за то, чтобы до людей дошла простая мысль: мы совершенно
не нуждаемся в таком объеме государственных услуг, которые нам
навязываются.
Я иногда как управленец думаю над тем, как можно было бы опти-
мизировать систему госуправления в России. Это несложно на самом
деле – нужно лишь разработать механизм, позволяющий сделать так,
чтобы непрофессионалы в управлении не рвались в президенты. На-
пример, можно законодательно разрешить избираться в президенты
только губернаторам после двух сроков – народ реально сможет уви-
деть, какой из него управленец на примере конкретной области.
ГОСУДАРСТВО ПОД ПРИКРЫТИЕМ ЗАКОНА ОТТАЧИВАЕТ СВОЙ
МЕХАНИЗМ НАСИЛИЯ – ИЗЪЯТИЯ БЛАГ НА ПОДКОНТРОЛЬНОЙ
ТЕРРИТОРИИ.
Глава 2
НЕМНОГО ОБЩИХ
РАССУЖДЕНИЙ
Когда я размышлял о целях управления и их эффективности в разных

системах, меня всегда интересовал вопрос: что определяет экономиче-
скую эффективность компании, или, если этот же вопрос попытаться
сформулировать по отношению к государству в целом, что определяет
качество жизни в стране? Я нашел всего два простых и довольно очевид-
ных параметра, которые на это влияют: качество управления и качество
персонала (населения). Огромная корпорация или захудалая мастер-
ская – это, по сути, аналог страны, только в миниатюре, поэтому харак-
теристики, определяющие качество жизни в стране, можно с легкостью
проецировать на любую компанию. Только в одном случае нужно будет
говорить про качество населения, в другом – про качество сотрудников.
И качество управления, и качество населения (персонала) нахо-
дятся в динамичном взаимодействии – это первое, что нужно учи-
тывать, выбирая, например, страну для бегства или компанию для
приобретения. Это значит, что качество управления страной очень
сильно влияет на качество населения (соответственно качество
управления компанией влияет на состав компании). Но есть и обрат-
ная зависимость: если у вас качество населения (сотрудников) пло-
хое, то оно автоматически делает невозможным формирование слоя
приличных управленцев. Если же качество населения (персонала)

высокое, то только дурак с таким государством (компанией) не спра-
вится. При этом раскладе есть еще одно интересное следствие: чем
выше качество населения (персонала), тем меньше нужна пресло-
вутая управленческая верхушка, известно же, что при качественном
населении государству придется выполнять абсолютный минимум
функций – его население самоорганизуется, самоструктурирует-
ся, самоуправляется. А вот если население – приматы, то придется
управлять всем подряд: каждого примата кормить, чесать, выгули-
вать. То же самое – в компании. Если вы напринимали себе 500 гаст-
арбайтеров – вам тут же потребуются десятники и сотники.
Поскольку мы живем в эпоху, когда люди с невысоким образовани-
ем и невысоким доходом составляют в любой стране избирательное
большинство и левацкая идеология (делить все по-честному) в мире
по-прежнему очень даже жива, то стран, где качество жизни было бы
высоким, не так уж и много.
При низком качестве населения (сотрудников) государство (топ-
менеджмент) просто обязано что-то делать, чтобы это качество повы-
шать. Как можно улучшить население? Ответ опять же очевиден: раз-
работать меры по снижению утечки мозгов, создать избыток на рынке
труда (сокращение госаппарата и бюджетников очень многих проны-
рливых и инициативных людей выдвинет на рынок труда). Но самый
сильный инструмент – формирование системы ценностей. Если все ду-
мают и видят, что воровать почетнее и доходнее, чем честно трудить-
ся, – то вот вам одно вполне конкретное общество. Иными словами,
одни и те же людишки в зависимости от конкретной системы ценностей
будут вести себя совершенно по-разному. Один и тот же человек, кото-
рый защищает свою родину и которого из-под палки гонят на завоева-
ние соседней страны, демонстрирует принципиально разные стратегии
поведения. В одном случае будут примеры героизма, братства, а в дру-
гом – мародерства.
257
Тут нужно только учесть одну тонкость: если вы внедряете систему

ценностей на предприятии или в стране, вам придется самому первому
ей следовать, а у нас никто не хочет начинать с себя, как-то это не при-
нято. К тому же надо разобраться: эта ценность исповедуется человеком
вполне искренне или она только красивая вывеска. Если для руководи-
теля трансляция ценностей – обычная PR-акция, то на интуитивном
уровне его подчиненные не купят эту ложь. Ведь даже малообразован-
ное население в нашей стране понимает, когда президент врет. Если бы
его показали усталым человеком, который в пятницу вечером заехал на
Клязьму и полчаса с удочкой посидел, – супер. Этому можно доверять,
это человеческое. А когда он ни с того ни с сего махнул куда-то – и сра-
зу щука на 20 килограмм, я не верю. А поскольку потешное превосход-
ство главнокомандующего демонстрируется по всем направлениям – не
верю тем более. Я дайвер со стажем, за свою жизнь куда только не ны-
рял – что-то я амфор и на гораздо большей глубине не находил.
Второй по силе воздействия инструмент повышения качества насе-
ления и сотрудников – образование. И это не только наша убогая, за-
частую отупляющая средняя школа и коммерческий вуз после. Главные
университеты нашей страны – это армия и зоны. Совершенно верно
говорят, что служба многому учит. Армия – это эффективно работа-
ющий в течение многих десятилетий конвейер по воспитанию хамства,
безответственности, пьянства, наркомании, терпимости к воровству
и насилию, ненависти на почве национальной розни. Мы отправляем
служить 18-летних детей, а возвращаются гопники с искалеченной пси-
хикой. Про влияние криминальной, зонной субкультуры в нашей стра-
не говорить бессмысленно – дух пацанских терок пронизывает все: от
бизнес-споров до выступлений национального лидера.
Народ не может нести ответственность за себя, и мне совершенно
очевидно, что нашей страной сегодня не управляют, точнее, управляют
в рамках всего одной приоритетной задачки: помочь президенту усидеть
на месте и сохранить лицо. Отсюда и качество жизни. Целью нашего ап-
паратного управления является консервация системы управления. Эта

цель состоит из двух задач – продлить физическое существование лиде-
ра и создать систему мер, которые бы никак не расшатали эту пирамидку
для тех, кто кормится внизу, то есть обеспечить необходимую степень
окостенелости, чтобы ничего никуда не делось. Вот и все. Точно такие
же примеры можно увидеть и во многих компаниях. Вспомните пред-
приятия, которые в 90-е шли под приватизацию и которыми руководи-
ли «красные директора»: вся активность целых заводов была подчинена
одной задаче – спасти пост и лик директора. Все мероприятия никакого
отношения не имели к задачам роста капитализации, повышения эф-
фективности – все через призму «усидит Иван Иваныч на своем кон-
кретном кресле или не усидит». И до сих пор во многих случаях первый
вопрос, когда мы начинаем покупать какое-нибудь предприятие: какую
кость кинуть генеральному, чтобы сделка вообще стала возможна? От-
сюда все эти придумки с названиями ему почетных должностей, статусы,
сохранение машин, служебных дач и любимых секретарш.
Население довольно управлением, потому что каждый сравнивает
себя с собой вчерашним – им вполне хватает осознания того факта, что
двадцать лет назад у них в квартире был один черно-белый телевизор,
а сейчас в каждой комнате по цветному ящику. Никто же не думает, как
там живет народ в Швейцарии, где управляют другие начальники. При-
бавьте к этому политобработку, которая доносится из каждого цветного
телевизора в каждой комнате (мол, за границей одни землетрясения, ав-
тобусы с детьми в обрывы падают, хулиганье в каждом квартале), – и вы
получите вполне благополучную картину мира, с которой наши люди
вполне себе ничего живут и радуются, благословляя своих правителей.
Есть одна вещь, которая очень влияет на состояние умов в любой
стране и на любом предприятии: люди не любят перемен. И если им еще
помогать оставаться в этом любимом состоянии – взывать к верности
традициям, верности долгу и памяти предков, то удерживать их в этом
анабиозе можно очень долго.
МЫ ОТПРАВЛЯЕМ СЛУЖИТЬ 18-ЛЕТНИХ ПАРНЕЙ,
А ВОЗВРАЩАЮТСЯ ГОПНИКИ С ИСКАЛЕЧЕННОЙ ПСИХИКОЙ.
Глава 3
ТЕНДЕРЫ-ШМЕНДЕРЫ
В маленьких и средних компаниях до сих пор считается хорошим то-

ном проводить закупки по тендерам. В бытность мою в концерне и
чуть позже, уже в девелопменте, тендер тоже был привычным слуху
инструментом: что-то нужно купить, нужен поставщик – мы объяв-
ляли тендер. Я тогда долго размышлял над практическими резуль-
татами «тендерства» и понял, что этот механизм вообще никуда не
годный. Более того – сугубо вредный.
Проблема всех тендеров в том, что этот упрощенный «как бы»
квазирыночный механизм предполагает, что со стороны покупа-
теля (организатора тендера) стоит воинствующий и некомпетент-
ный человек, который хочет быстро, с минимальными затратами,
высокоэффективно принять решение вопреки этой своей неком-
петентности. И – подчеркну – принять решение правильное. То
есть вместо того, чтобы сесть и спокойно разобраться в рынке по-
ставщиков, сообразить, ху из ху, уяснить, почему одни хорошие,
но дорогие, а другие такие подозрительно дешевые, управленец
надеется, что некий рыночный механизм, та самая пресловутая
«невидимая рука рынка», за него все решит сама. Фигня полная
получается в итоге.
Ситуация же очень простая, и в этой простой ситуации все участ-

ники бесконечных тендеров наловчились исполнять свои нехитрые
трюки. То, что в тендерной системе творят строители, знают все. Сна-
чала все они дают нереально, невероятно низкую цену, каким бы ни
был объем работ. А уж в ходе строительства начинают накручивать
издержки, фантазировать и постоянно создавать бесконечные труд-
ности, увеличивая сметы. Главное – войти в рынок, зацепиться за за-
каз, сформировать отношения, а дальше… Дальше в силу безусловно
«объективных» причин вроде глобального потепления, удорожания
нефти или «войны где-то» цена начинает взлетать. Но отношения-то
уже налажены, все втянулись. Вашему отделу закупок менять постав-
щика не хочется, а часто просто лично невыгодно, потому что уже
есть опять же «отношения» (откатные, ресторанные, постельные –
любые). В сферах, со строительством не связанных, все происходит
примерно по такой же схеме.
Даже если азартные, веселые, смелые, амбициозные руководите-
ли компаний-поставщиков, не глядя в расчеты, которые им подсовы-
вают тупые бухгалтеры, подписывают с вами контракт по удивитель-
но низкой цене, это еще ничего для вас не значит, и эти документы
с печатями вас потом ни от чего не спасут. Когда у вашего контраген-
та возникнут финансовые трудности, он, вот увидите, переложит их
на вас или своих поставщиков. Других вариантов просто нет. Для вас
неизбежно плохо закончатся оба сценария, какой именно – совер-
шенно неважно, потому что этой волной накроет и ваш бизнес.
И вот когда понуро, втянув плечи, этот смельчак-руководитель
придет к вам и начнет что-то там объяснять про «обстоятельства»,
вы уже будете в середине проекта, нулевой цикл уже будет пройден,
оборудование заказано под определенные сроки и контракт этого
поставщика. Добавьте сюда то, что вы под эти его «расчеты» с ве-
ликолепной ценой уже взяли кредит и вам нужно как-то с банком
объясняться… Словом, вы спрыгнуть уже не можете. Никак. Колесо
ДОКУМЕНТЫ С ПЕЧАТЯМИ ОТ АМБИЦИОЗНЫХ ПОСТАВЩИКОВ,
КОТОРЫЕ ПОДПИСАЛИ С ВАМИ КОНТРАКТ ПО УДИВИТЕЛЬНО
НИЗКОЙ ЦЕНЕ, НИ ОТ ЧЕГО ВАС ПОТОМ НЕ СПАСУТ.
крутится, вы взаимозависимы, а он тут стоит и лепечет, мол, ну вы

же понимаете, мы за эти деньги все равно построить были не в со-
стоянии.
Тут начинается уже совсем другая история, но корень зла не в раз-
веселом поставщике, который подвел, а в том, что вы недавно захоте-
ли совершить маленькое чудо вопреки логике, экономике и здравому
смыслу. Хотели за счет чужой фантазии и опять же невидимой руки
рынка компенсировать свое невежество в этом конкретном вопросе.
Рецепт борьбы со всем этим простой, но нелегкий: если вы дей-
ствительно заинтересованы в получении качественного продукта, то
нужно понимать, что вам для этого нужны действительно качествен-
ные партнеры-поставщики. И чтобы таких найти – вы должны быть
в рынке, в материале, вы должны понимать, что и зачем вы покупа-
ете. Это, безусловно, требует образования именно в этой конкретной
отрасли. Нужно четко себе представлять, как, из чего формируется
цена у поставщиков, – по сути, вы должны знать их бизнес не хуже,
чем они. Вы должны изучить и понять стадию рыночного цикла, в
которой они находятся, все, что с их отраслью происходит прямо
сейчас: все умирают или все ликуют и хапают заказы.
Тендерные отношения должны быть очень похожи на семейные:
даже самый прагматичный человек на свете, напрочь лишенный
романтизма, когда ищет себе спутницу жизни, прежде чем давать в
газете объявление «Ищу длинноногую блондинку», сделает очевид-
ный шаг: проведет ревизию своих хотелок. В большинстве случаев,
как показывает практика, к этой самой важной стадии – ревизии
хотелок – относятся очень формально. Этому в компании посвяща-
ют одно совещание, как правило, набрасывают список требований,
что-то там формулируют. Но при этом всегда в воздухе висит одно-
единственное убеждение: главное – цену получить. А дальше думать
смысла нет, ведь «эти поставщики все одинаковые». Мой личный и
в основном печальный опыт показывает, что они (поставщики хоте-
265
лок) все разные. И выбирать компанию, которая вам будет строить

завод или привозить карандаши в канцелярию, надо – без преувели-
чения – так же тщательно, как жену.
Самое главное: если компания ищет поставщика, то, как прави-
ло, она ищет не одноразового партнера. Предполагается, что этот
партнер будет на регулярной основе поставлять комплектующие,
предоставлять какие-то услуги, обеспечивать сервис. Словом, всем
должны быть интересны как раз долгосрочные отношения. Ведь
даже построить коровник – это не на неделю проект: на это соору-
жение уйдут месяцы, а может, и годы. Так вот, если речь идет именно
о длительных отношениях – таких, которые в конечном счете будут
влиять на ваш продукт, тендер объявлять нельзя. Скажем, нужно
построить склад – сложное логистическое сооружение, где никакой
однородности ни в поставщиках, ни в материалах нет. Низкая цена
вряд ли будет здесь настолько важной для вас, что вы будете риско-
вать сроками и качеством. Если вы компетентны в вопросе – вы из-
начально понимаете, из чего сложится цена этого объекта. То есть
не поставщик вам будет рассказывать: «Ребята, я вам построю это за
10 миллионов рублей, потому что…» Это вы ему будете рассказывать:
«Такой объект, как мы знаем, стоит столько-то, из этой суммы на ма-
териалы уйдет столько-то, на зарплату – столько-то. Столько-то со-
ставят ваши плановые накопления. И если вы заработаете свои 12%
на этом – это будет очень щедро с нашей стороны». Ну и конечно,
мы при этом сразу говорим поставщику, что мы воровать не дадим,
сами будем контролировать расход материалов, все квитки на мате-
риалы будут тоже у нас. Хотите – работайте. Не хотите – мы погово-
рим с другими. Слава богу, есть где искать. Если какая-то компания
работает на этих условиях, то у нее есть потенциальная возможность
стать одним из наших одобренных поставщиков, она потом может
дипломчик о том, что была нашим поставщиком, повесить на стен-
ку – показывать другим как знак качества. Это, я считаю, хороший
мотив, потому что помогает продавать свои услуги дальше. Все же

знали, что на «Калине» денег не берут, а значит, компания, которой
мы подписали такой «дипломчик», делала все хорошо, за адекват-
ную цену, без коррупционной составляющей. Я до сих пор убежден,
что время – самый честный сеньор, оно всегда все расставит на свои
места. Формируя отношения надолго, вы, может быть не осознавая
того сейчас, застрахуетесь от очень многих бед и проблем потом –
если изучите тему сами.
Тендеры неслучайно невероятно популярны, особенно в России.
Хотя бы потому, что они – один из легких и незатратных ответов на
вечную проблему воровства. Если в компании есть отдел закупок –
всем понятно, что это серьезная зона риска. И вам непременно при-
дется смириться с одной из ситуаций: поверить, что ваш начальник от-
дела закупок святой и нимб его будет освещать всем путь, даже если во
всем доме погаснет свет. Иными словами, придется поверить, что вам
крупно повезло – вы живете в одно время со святым человеком: ему
со всех сторон деньги суют, а он отказывается. Либо же вам придется
жить с допущением: мол, я знаю, что мой начальник Иванов бабки бе-
рет, но берет умеренно. Он человек приличный и лишнего себе никог-
да не позволит. И вот с помощью рыночного механизма под названием
«тендер» наши бизнесмены пытаются преодолеть эту свою «веру».
На мой взгляд, тендер – это решение легкое, но неправильное.
Потому что проблема воровства в компании не решается с помощью
внедрения механизма конкурсного отбора. Она решается по-друго-
му: вы сами создаете компанию, в которой нельзя воровать нигде –
ни в отделе закупок, ни в бухгалтерии, ни в гараже. В принципе во-
ровать нельзя. Есть идеология, которая поддерживает эту простую
идею «Мы не воруем у себя», есть механизмы контроля, есть убежде-
ние, что в компании нет священных коров, которых мы не трогаем и
на которых какие-то правила не распространяются. В конце концов,
есть здоровый моральный климат, который однажды нужно создать,
267
а потом поддерживать и не допускать распространение этой россий-

ской бациллы. В этом случае – вопрос не в тендерах.
Если вы сначала решили проблему воровства, то вопрос тендеров
становится уже чисто техническим. Вам нужно, скажем, заасфаль-
тировать километр дороги перед заводом, вы смотрите: ага, доро-
га – стандартное и простое сооружение, глубина щебня, толщина
асфальта известны, есть миллион компаний, которые могут с этим
справиться, – здесь можно запустить тендер. Заключаете стандарт-
ный договор – и понеслась.
В конце приведу пример из горькой своей жизни в Англии: мы
решили построить небольшой спортивный зал возле загородного
дома. Архитектор был нам рекомендован, его бюро сделало проект,
который нас устроил. По английским законам тендер должен прово-
дить именно архитектор. И прежде чем объявлять тендер, архитек-
тор спросил нас: «На что обращать внимание? Компании у нас все
приличные, все друг друга знают». Мы в Англии никогда раньше не
строили, поэтому дали стандартный ответ: «Полагаемся всецело на
вас, детали – это ваша компетенция, нас интересуют, конечно же,
сроки и стоимость. Съездите во все компании, поговорите с руковод-
ством – решите, будет ли вам с ними комфортно, возникнет ли та са-
мая “химия” взаимопонимания». Нам это тоже было важно – чтобы
архитектору было комфортно работать.
Тут нужно сказать, что в это время в Англии начался строительный
бум – и очень резко вырос спрос на услуги строителей. Архитектор
доложил, что две из трех компаний, которые готовы были взяться за
проект, заломили цены совершенно нереальные, а третья – местная
компания, находится тут же в пригороде, что удобно, ее цена меньше,
сроки дают хорошие. Что важно, генеральный этой компании сразу
лично принял архитектора, показался вменяемым, доброжелатель-
ным… Я никого не знал тогда из строителей, не вникал в строитель-
ные стандарты, по договору в приемке качества работы все равно бы
не участвовал. Поэтому согласился с выбором архитектора. У меня

было наивнейшее предубеждение, что если за дело взялись англий-
ский архитектор и английский адвокат, мной нанятый английский
сметчик, то проблем быть не должно. В конце концов, английские
строители лучшие в мире, это признано, они умеют планировать,
строят самые сложные объекты…
Короче говоря, эта местная компания выиграла тендер. Жестких
калиновских договоров, построенных по принципу «все или ни-
чего», которые позволяли нам через минуту после истечения про-
писанного срока выставлять какого угодно нарушителя за ворота
и соответственно ничего не платить, здесь нет, так не принято, по
крайней мере в типовой стройке. И вот как только мы подписали
«стандартный рекомендованный ассоциацией архитекторов дого-
вор» – все пошло прахом.
Подробности, как это обычно бывает, стали понятны уже в процес-
се. Эта компания, увидев, что на строительном рынке деньги летят со
всех сторон, поступила очень просто и грамотно: решила не отказы-
ваться ни от одного заказа. Они наняли прораба на стороне, наняли
работяг по объявлению и все эти силы бросили на мой участок.
Поскольку прораб к организации, с которой был заключен дого-
вор, отношения не имеет – он даже не знал, куда звонить, чтобы при-
везли кирпич, разноплеменная шайка рабочих видела его первый раз
в жизни и совершенно не слушалась. Я всего этого не знал.
Конечно, меня насторожило, что той аккуратности, которую я
привык требовать от своих строителей, здесь и близко не было, но
решил не лезть в чужой монастырь. Ну что, англичане простой пави-
льончик не построят в самом деле?
В итоге: с опозданием в год у известного менеджера Горяева
стройке стал виден конец. Каких это стоило нервов и переживаний,
я рассказывать не буду. Скажу только: действительно я судьбе очень
благодарен, что мне преподнесли такой урок, потому что, пока раз-
269
ворачивалась строительная драма у меня под окном, я как раз зани-

мался проектированием нового торгового центра, а где спортзаль-
чик, где торговый центр – разница, знаете ли, есть. Я быстро и на
этом личном крохотном объектике прошел просто отличную школу
и выучил много важных уроков. Если хотите, это был хороший, от-
резвляющий щелчок Господа по носу – мол, не умничай и простых
проверенных вещей не забывай, даже если ты в Англии. Потому что
если хоть на минуту представить, что эти же ошибки я бы наворо-
тил на строительстве торгового центра, я не отмылся бы от этого
позора уже никогда.
В оправдание свое могу сказать лишь, что ко всем людям, будь
то дизайнер или ландшафтник, которых я во время стройки нанял
лично, у меня вопросов не было. Потому что я сам разбирался, сам
встречался, сам задавал вопросы, сам выбирал лучших и настоял
на том, чтобы в контрактах и договорах были вписаны конкретные
фамилии конкретных людей, чтобы я имел возможность в любой
момент по любому вопросу дернуть их генерального.
Самообмана в виде тендера, когда лично не занимаешься всеми
деталями вопроса, я больше не допускал. Последний раз мы прово-
дили тендер во Франции – строили большое индустриальное здание.
Первоначально мы сами отобрали три строительные компании и
между ними объявили тендер. Победила одна, но ключевым в этой
ситуации было вот что: мы знали все три компании – еще до. Мы
не давали никаких объявлений в общее пространство, не кричали:
мы будем строить – все к нам. Нет. Мы методично провели встречи
с руководителями компаний, которых мы неплохо знали, обсудили,
передали тендерный пакет, дали одинаковое время. Меня очень по-
радовало, когда в итоге все три компании дали практически одну и ту
же цену, это значило, что в общем-то все без дураков, мы на верном
пути, что мы хорошо разобрались в очень сложном вопросе, хорошо
сделали свою домашнюю работу.
Разница была только в сроках – мы выбрали ту, что обещала сде-

лать работу быстрее. На стройке сроки – очень объективный пока-
затель, они зависят от того, как в компании распределены ресурсы
на объектах, кто насколько может оперативно перебросить сюда
технику, снять людей, нанять новых людей, организовать спецра-
боты, поставки и много еще чего, но суть не в этом. А в том, что в
конце концов мы даже по европейским меркам уложились в сроки, у
нас задержка была менее двух месяцев. Точнее, два месяца ушли на
устранение не очень больших недоделок, которые мы выявили: вот
здесь покрасьте, здесь переделайте, здесь пересадите деревья. Но это
нормальный процесс на большом промышленном объекте с нуля.
Вопрос ведь не в этом, а в том, что никто, никогда и ни в какой стра-
не мира за управленца не будет делать его обязательную интеллек-
туальную работу – разбираться в рынке и самому с головой засучив
рукава погружаться в материал.
Глава 4
ПРОФСОЮЗЫ – ШКОЛА
КОММУНИЗМА
Я не так давно был на довольно высокого уровня совещании пред-

принимателей – и был шокирован, потому что это мы уже давно
проходили: тема ответственности бизнеса, оказывается, с трибун не
ушла, до сих пор райкомовская риторика и это словосочетание «со-
циальная ответственность бизнеса» является одним из кнутов, кото-
рым направляется массовое сознание. На самом деле такой вещи, как
социальная ответственность бизнеса, в природе не существует. Это
химера. И лучше всех позицию бизнесмена сформулировал Милтон
Фридман (он цитируется всегда и везде): «Бизнес бизнеса есть биз-
нес». В здоровом обществе никто никому ничего не должен. Если об-
щество нормальным образом отрегулировано, то каждый получает
столько, сколько должен от этого общества получить. Это считается
справедливым. Дети получают свое, старики – свое.
Когда я был горяч и молод и только-только принял руководство
концерном на себя, пришла ко мне председатель профкома и гово-
рит: «Я осуществляю за вами контроль, товарищ директор. Смотри-
те у меня». В общем, тетя из профкома за порог – я звоню и прошу
помощника собрать трудовой коллектив. Я очень хорошо знал, что
все эти левацкие игры, в которые персонал вынуждал работодателя
играть, скажем, в Европе, привели к таким явлениям, как 35-часовая

рабочая неделя, а в дальнейшем и к стагнации многих предприятий.
И вред всех этих бездельников, которые выступают разводилами в
чужом споре, был для меня очевиден.
На собрании очень остро от специально подготовленного мной
выступающего звучала очень житейская и всем понятная мысль.
«Вот смотрите, – говорил он, – я получаю зарплату, потому что рабо-
таю каждый день, прихожу так же рано, как вы, ухожу затемно. А вот
тетенька из профкома приходит позже, уходит раньше всех, и это
мы с вами ее содержим». И все в таком духе. И нам повезло – народ
проголосовал за то, чтобы профсоюз распустить, а эту непопуляр-
ную тетю и всех ее подпевал уволить. Как только этот драгоценный
документ о роспуске профкома оказался у меня под рукой, я тут же
изъял печать, занял ее комнату другим отделом, тетеньку отправил в
иллюминатор. С тех пор служба охраны строжайше знала: если хоть
одна бацилла из профсоюзов с плакатиком или агитатор с листовкой
попадет на предприятие – охранник вылетит с работы сразу. Выжечь
профсоюзы каленым железом, чтобы избавиться от заразы, которая
создает дополнительное трение при прохождении команд, было пер-
вое мое действие на посту генерального директора.
По своей сути профсоюз – организация преступная, это мафия в
чистом виде. Это же не случайно, что во всем мире произошло сра-
щивание мафии и профсоюзов. В Америке профсоюзы – это глав-
ная дойная корова гангстерских синдикатов. В Европе то же самое.
В той же Англии профсоюзы еще живы, но они не могут больше быть
сильным инструментом, поскольку криминальную и преступную их
природу здесь конкретно прижали. Именно поэтому за последние
10 лет количество рабочих в профсоюзах снизилось до минимума.
Все. Конец. Профсоюзы умирают. Левацкие партии там долго пыта-
лись пролезть в правительство и решать свои собственные задачи,
прикрываясь интересами рабочих, но их перехватили нормальные
273
политические силы. Взялись писать законы, защищающие права

работников. Власть сама стала гасить «левацкие поползновения».
Конечно, они не сошли на нет. Скажем, в Италии или Польше если
водитель, член профсоюза, будет работать больше, чем это записано
в коллективном договоре, то ему просто поломают ноги. Без затей.
Или обольют бензином и сожгут. Они не могут напрямую влиять
на работодателя и действуют через работника. Но явная тенденция
сокращения профсоюзов по всему миру все равно налицо. Им про-
сто невыгодно существовать – очевидно, что все они жили не за счет
благородной идеи помочь угнетенным рабочим.
Концепция работодателя, в которую я верю, такая: твои права на-
рушают – шагай в суд. Если человек реально делает карьеру в компа-
нии, то ему нужно всего лишь стараться разобраться, от чего зависит
его профессиональный рост. И он рано или поздно придет к выво-
ду, что вообще-то от труда. И поэтому, когда я по телевизору слышу,
как рассказывают о подлых южноафриканских владельцах шахт, ко-
торые с помощью полиции расстреляли устроенную профсоюзами
забастовку, я аплодирую. Я на стороне полиции и владельцев шахт.
Потому что я всегда рад, когда преступника, который посягает на чу-
жую собственность, тут же на месте кончают. Это ведь сколько денег
налогоплательщиков экономится: не нужно тратиться на дорогих ад-
вокатов, кормить и заставлять сидеть в этой клетке. Застали на месте
преступления – и здесь же вынесли приговор.
В истории с шахтерами все то же самое: митингующим надоело
мирно с плакатами стоять, они стали откровенно угрожать, мол, мы
сейчас ваши шахты разрушим, затопим, взорвем. То есть вообще-то
они посягнули на основу цивилизации – неприкосновенность права
частной собственности. Ребята, получите. Вы можете не ходить на
работу, но угрожать не принадлежащему вам предприятию права не
имеете. Собственно, полиция просто встала на защиту собственно-
сти капиталистов.
Поэтому профсоюзы – это зло, это один из метастазов социализма.

Об этом, кстати, еще в советское время с крыш домов крупными бук-
вами нам говорили: профсоюзы – это школа коммунизма. И в самих
профсоюзах ничего с тех пор не поменялось. Профсоюз – это школа
коммунизма, а коммунизм – это социалистическое рабство.
Самое смешное, что у профсоюзов в этом случае нет эксклюзива
по защите работника: случись что, именно работодатель будет опла-
чивать дорогих адвокатов для сотрудника. Зато профсоюзы действи-
тельно очень чувствительны к сокращению штата предприятия, но
лишь потому, что меняется численность членов профсоюза. От это-
го зависит личный доход профсоюзного босса, его влияние, статус,
уютный кабинет и хорошенькая секретарша. И ему наплевать на
доводы, что у предприятия нет заказов, нет потребности в рабочей
силе, наплевать, как будут жить эффективные работники, которых
оставили в команде.
У нас же все вокруг денег. Всем хочется новую машину, секретаршу
и т. д. Поэтому однажды так называемые «независимые профсоюзы»
состряпали себе финансовый план, а именно сделали список круп-
ных предприятий с деньгами, которые еще не охвачены профсоюз-
ной заразой (думаю, что «Калина» в этом списке стояла одной из
первых, потому что предприятие с деньгами, а профсоюза там нет),
и пошли в атаку. Для начала их активисты пытались раздавать ли-
стовки у входа на нашей проходной с такими смешными призыва-
ми: «Вас безжалостно эксплуатируют, а профсоюзы встанут на вашу
защиту», «Мы улучшим условия труда». Наши работники, хорошо
одетые, получающие приличную зарплату, шарахались от них.
Раздавать какую-то агитационную, рекламную информацию
и прокламации перед входом на территорию – это в любом случае
незаконно. Есть черта, красная линия, где начинается частная соб-
ственность, поэтому охрана гоняла всех этих «деятелей». Тогда они
купили какие-то билборды напротив предприятия и что-то там по-
ПРОФСОЮЗЫ – ПРЕСТУПНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, ДАТЬ ИМ СВОБОДУ
ДЕЙСТВИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ РАВНОСИЛЬНО ТОМУ, ЧТО
РАЗРЕШИТЬ ОТКРЫТЬСЯ В КОМПАНИИ СЕКТЕ ПЕДОФИЛОВ.
весили – слоган вроде «Вступайте в профсоюзы, независимые проф-

союзы Свердловской области встанут на вашу защиту». Прислали
мне какую-то агрессивную петицию с требованиями вступить в пе-
реговоры, написали на нас заявление в прокуратуру.
Я тогда публично сказал в прессе, что считаю профсоюзы пре-
ступной организацией, для меня дать им свободу действий у себя
на предприятии равносильно тому, что разрешить открыться на
предприятии секте педофилов. А у нас тут не кружок по интересам,
а компания, которая производит продукцию. А все остальное – по-
жалуйста, но за стенами предприятия. Можете собираться у себя на
кухнях и петь революционные песни, жарить шашлык. Но у меня на
предприятии профсоюзов не будет.
Буквально через несколько дней я летел в бизнес-классе «Ураль-
ских авиалиний», и группа успешных людей, сидевших рядом, под-
ходила ко мне с одним и тем же «поздравлением»: «Слышали твое
мнение о профсоюзах. Ну ты смелый… Ну ты даешь». То есть с моими
убеждениями они не спорили – их острота оценки взволновала. Я тог-
да искренне удивился: мне казалось, что я ничего особенного не ска-
зал, а все посчитали, будто я сорвал салфетку на дне рождения царя и в
лицо ему крикнул, что он никакой не гений, а просто великий.
У нас бизнес-сообщества никакого в стране нет – все шепчутся по
углам, но резко высказывать то, что на самом деле думают, боятся.
Я бывал на многих предприятиях и слышал от их директоров: «Ну вот
зачем тебе воевать? Делай как я – тихонечко своего человека проведи
в председатели профсоюзика, и пусть он там у тебя на зарплатке чер-
ной сидит. Тогда он как надо все и сделает». Я отвечаю: «Слушай, ну
это тогда та самая мафия и есть. Получается забастовка такая, как тебе
надо. Для чего вся эта политиканщина?» Он мне снова возражает: «Ты
не понимаешь! Людям нужны профсоюзы, они к ним за десятилетия
привыкли». – «Привыкли – отвыкнут. Времена меняются. А не захо-
тят меняться – мне такие люди не нужны, пусть увольняются».
277
Но еще одна проблема в том, что в России ситуация в экономи-

ке тяжелая. Большинство отраслей – в угнетенном состоянии. Дела
плохи, а это веселое роение профсоюзов вокруг компаний только
усиливается. И создается ощущение, что чем хуже дела у реально-
го бизнеса, тем профсоюзам лучше. Кто такие профсоюзные боссы?
Нормальные бюрократы, хорошо живущие, отдыхающие не хуже
меня, которые пытаются оседлать финансовые потоки. Да это же
мечта большинства россиян. Ни за что не отвечаешь, ни перед кем не
отчитываешься, имеешь стабильный заработок, кабинет, свору за-
местителей, служебную машину. И можешь говорить в принципе все,
что приходит в твою пустую голову, и тебя будут слушать.
Так устроена любая политическая партия. Так устроена Россия:
людей, которые реально работают и производят, — меньшинство,
а все остальные, что называется, борются за их права. Приспоса-
бливаются, присутствуют, помогают правильно поделить. В на-
шей стране — это плохо. Потому что если вдруг краник с черной
жидкостью закроется, то окажется, что никто работать не умеет
и разучился давно. Страна начнет деградировать мгновенно. Это
пороховая бочка. Слабость власти порождает бардак, не важно,
предприятие это или страна. Кто больше склонен к соплежуйству,
к попыткам найти компромисс в любой ситуации, у тех крими-
нальная гидра профсоюзов быстрее распространяет свои метас-
тазы. В нашей стране, где процент гопоты очень велик, манипули-
ровать людьми легко. Особенно когда у предприятия дела плохи.
Администрация мечется, тушит финансовый пожар, люди недо-
вольны тем, что у них низкие зарплаты, им не нравится, что они
производят, общее настроение неважное — и тут возникает на бе-
лом коне профсоюзный лидер. И никакого диалога с работодате-
лем в принципе не получается. Скучно выслушивать аргументы,
думать, считать — это противоречит национальному характеру.
Сарынь на кичку! Вот это да! Взлетел на броневик, рубаху разо-
рвал, повел глазами, красиво сказал! Публика слова не слышит.

Призыв кинул в толпу и все — уже даем командирскую заруку.
Вот он — новый герой, и мы за ним. Опять-таки бастовать всег-
да интереснее, чем работать. Ну по определению это прикольнее,
чем стоять у конвейера по восемь часов, делать бесконечные ряды
продукции. Гораздо приятнее побузить. Информационное поле
так устроено, что мы уже становимся свидетелями конца трагедии,
когда происходит забастовка. Но конфликты сейчас разворачива-
ются на многих предприятиях России. Если посмотреть на стати-
стику, то вы увидите: в самые неприглядные истории попадают
бедолаги иностранцы. Они создавали здесь предприятия с нуля
или покупали брошенные и по своей наивности думали, что смяг-
чат отношения с работниками на чужой территории, создав про-
фсоюз. И он будет играть роль демпфера между иностранным экс-
плуататором и работниками. Но интересы-то защищены законом,
я уже об этом говорил. Значит, профсоюзному боссу нужно соз-
давать постоянную ситуацию войны, чтобы быть оплачиваемым
и востребованным. Первое, во что втыкались собственники, —
повышение зарплаты. Ее, родимую, как известно, хочется подни-
мать бесконечно. Дальше еще бесплатные обеды, еще бесплатную
медицину, еще бесплатные тапочки, еще что-нибудь дайте.
Профсоюзы, как и любая социальная ответственность, — это
обложение незаконными налогами с целью высвободить средства
в бюджетике, чтобы их половчее стырить. Люди с умным выраже-
нием лица говорят: «Мы считаем, что надо делиться, господа пред-
приниматели, мы вам дали все, вы давайте там заботьтесь…» Ни-
кто же не хочет говорить: «Мы в прошлом году взяли столько-то
миллиардов долларов и как-то так поделили, черт возьми, что
опять куда-то все подевалось. Всем досталось, а на стариков и де-
тей опять не хватило. И мы в этом году опять планируем так по-
делить».
ЛЮДИ ТРУДА ВСЕГДА БУДУТ ЗА ТЕХ, КТО ПРИЗЫВАЕТ ДЕЛИТЬСЯ.
В ЭТОЙ ФРАЗЕ «НАДО ДЕЛИТЬСЯ» ДЛЯ НИХ ЗАКЛЮЧЕН
ОГРОМНЫЙ ИСКУПИТЕЛЬНЫЙ СМЫСЛ.
«Надо делиться» – этот лозунг всегда приветствуется чиновни-

ками, всегда приветствуется плебсом. Люди труда – те, кто реально
согнулся у станка, они всегда будут за тех, кто призывает делиться.
Это же для них возвращение самоуважения, избавление от ощуще-
ния собственной ничтожности. В этой фразе «Надо делиться» для
них заключен огромный искупительный смысл: «Я так плохо живу
не потому, что я баран, в школе ленился, бухаю каждый день, ни к
чему не стремлюсь, придя с работы, заваливаюсь у ящика и больше
ничем не занимаюсь, даже семейную жизнь не смог выстроить… ну
то есть вообще везде лох». Нет, этот лозунг говорит им про другое:
«Друг, тебя обокрали с детства. Тебя не разглядели, тебя не поняли.
Но мы заставим поделиться тех, кто удачу поймал за хвост». А о том,
что ловля удачи – это тяжелый и опасный труд, доступный не всем, –
никто же не говорит.
Глава 5
БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ
Российские люди сентиментальны – из них слезу выбить очень про-

сто. А еще они готовы легко распоряжаться чужими деньгами. По-
этому я привык, что от сотрудников компании бесконечно поступали
инициативы «давайте поможем детскому дому», «давайте поможем
питомнику» и ни разу не было письма со справедливой, я считаю,
формулировкой: «Дорогой товарищ директор, я прошу вашего раз-
решения перечислить половину моей зарплаты в детский дом. Если
вы хотите – можете присоединиться своими личными средствами».
Я в благотворительность никогда не верил, более того, считал это
занятие вредным и неправильным, но, когда количество таких за-
просов стало критическим, а заодно чтобы в нас перестали тыкать
пальцем как в бессердечных и бессовестных наживал, я все-таки за-
думался над такой благотворительной программой, за которую было
бы не стыдно. Я хотел с легким сердцем подписывать документы об
оплате чего-то там. Так родилась программа «Деньги творят чудеса»,
которая была «опроцедурена» и забюджетирована, как и любой дру-
гой документ в компании.
Суть программы была простой: мы ежемесячно выделяли строго
определенную сумму на лечение детей, которых предварительно
отобрал совет из главврачей трех детских больниц города. Врачи

должны были включить в список умственно сохранных детей (это
было мое условие), единственная препона избавления от недуга у
которых – деньги. То есть сложная операция или дорогое лечение
полностью восстановили бы здоровье ребенка.
Эта программа очень успешно работала. Мы вернули к нормаль-
ной жизни десятки детей. Правда, меня напрягал один факт: от ро-
дителей спасенных детей ни компания, ни врачи, которые отбирали
медкарты, не получили и «спасибо». Всего пять-шесть родителей на-
писали письма с благодарностью — это ничтожный процент. Конеч-
но же, мы не для получения похвал работали, но это показательно.
Кстати, у одной из мам, ребенку которой наша компания помогала,
я однажды спросил: «А вам не странно, что главврачи тратили лич-
ное время, чтобы работать в программе, мы тратили деньги, а об-
ратной связи от родителей нет?» Она ответила очень душевно: «Так
вы же все это для рекламы делаете».
Узнав про эту программу, на проходную концерна, помню, рва-
лась одна мамашка. Я решил с ней поговорить и пригласил в каби-
нет. Она с порога энергично начала, что, мол, очень поздно узнала о
программе, а ребенка надо срочно спасать, вы должны, вы обязаны…
Я сразу осадил ее тем, что никому ничего не должен. А потом задал
несколько уточняющих вопросов. Выяснилось, что и она, и ее муж
работают – получают по 20 000 в месяц. Ребенок в семье один. Квар-
тира есть, и в собственности. Операция стоит 150 000. И тогда я за-
даю главный вопрос этой маме: «Сколько на сегодня собрали сами?»
Ее ответ меня почему-то не удивил: «Ну что мы эти копейки будем
считать?»
То есть она пришла у меня клянчить деньги, а сама не готова от-
дать 100 рублей. Я уж не говорю про то, что мысль продать квартиру
и переехать в съемную им и в голову не приходила. В конце она, не
сказав ни слова больше, хлопнула дверью и ушла. И таких эмоцио-
283
нальных разговоров было много. Одна тетенька меня поймала в

городе: «Я вас знаю в лицо, помогите! Дочке нужно заменить тазо-
вый сустав – сделайте». – «Что значит “сделайте”? Обращайтесь по
форме – сделаем». – «Не хочу я в вашем формализме тонуть. Дайте
команду, пусть помогут ребенку. И у вас совесть чиста…» Я тогда ей
ответил, что можно полы пойти где-то помыть в подъездах. Потому
что моя мама воспитывала нас с братом, и, когда в семье не было
денег, она днем работала директором Дома культуры, а вечером в со-
седнем кинотеатре мыла полы, чтобы получить половину зарплаты
уборщицы. Я всю жизнь считал, что это нормально. А вот быть цеп-
ким попрошайкой с чувством правоты и громко требовать – ненор-
мально, хоть и очень типично. Я в конце разговора ею был проклят,
разумеется. Другого и не ждал.
Один из главврачей мне как-то сказал, что его тоже много раз пы-
тались нагнуть, чтобы он в эту программу «Калины» вставил кого
нужно. В сторону отводили и совали карты «нужных» больных.
И его благотворительность (по его мнению) в том и состояла, что он
не нагнулся и вершил судьбы правильным способом.
Как только у предприятия появляются деньги – они (деньги) на-
чинают испускать электромагнитные импульсы вокруг. И жадные
алчные антенны благотворительных организаций эти волны улавли-
вают. Воронье слетается тут же. Самое неприятное, что в России эти
стервятники дружат с чиновниками. Такого сорта фонды бабки пилят
стопроцентно, я это знаю. Потому если какой-нибудь кружок инва-
лидов-батутистов не может к вам попасть, чтобы попросить деньги,
то вам позвонит какой-нибудь вице-премьер области и сообщит, что
есть срочный вопрос и надо увидеться. Если чиновник готов, чтобы
решить вопрос, самолично приехать к вам в офис – знайте: точно бу-
дет просить.
Дальше ситуация станет развиваться строго по такому сценарию:
он приедет, расспросит про трудовые успехи, а потом будто между
дел спросит: «А слушай, чуть не забыл: вы же благотворительностью

занимаетесь? Помоги вот тут хорошим людям, для вас же это чепу-
ха». И вот тут вы выкладывайте ему свою спасительную заготовку:
«Знаешь, лично я бы всей душой. Я же понимаю всю важность ба-
тутного спорта для инвалидов. Но не могу. В совете директоров у нас
иностранцы, и они утвердили “Положение о благотворительности”.
В нем написано, что генеральный (то есть я) не имеет права лично
выделять ни копейки на благотворительность. Можно только через
программу “Деньги творят чудеса”, а про батутистов там ни слова
нет». Вот так – не поссорившись и вежливо послав, вы расстаетесь.
Если чиновник помельче – и встречаться не надо. Достаточно по-
ручить секретарю выслать по почте один документ – наше «Положе-
ние о благотворительности», сопроводив ласковым письмом, мол, с
удовольствием рассмотрим ваше обращение, если оно будет в рамках
программы. Для убедительности можете отправить еще и отчет о ра-
боте программы – тот, что мы готовили как повод для гордости для
своих сотрудников: «Егорке сделали операцию» (фото счастливого
ребенка), «Светланке сделали операцию» (фотография с улыбкой
ребенка).
Беда в том, что многие до сих пор не видят самой сути «бесплат-
ной помощи», хотя лично для меня тлетворное влияние благотво-
рительности очевидно: огромное количество самых отвратительных
политических режимов в мире все еще живет за счет той же гумани-
тарной помощи. Режимы эту помощь выбивают по всему миру и пе-
рераспределяют у себя – получается такой Советский Союз, вывер-
нутый наизнанку. Логично, что чем хуже живет народ, тем больше он
может выбить денег – такой порочный круг. Половина Африки дав-
но бы уже жила по-человечески, если бы не гуманитарная помощь.
Каждый доллар, отправленный голодающим деткам Африки, несет
смерть и разрушения всем африканцам. И у всей этой «благотвори-
тельности» есть еще одно страшное последствие: халява коррумпи-
ЖАДНЫЕ, АЛЧНЫЕ АНТЕННЫ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫХ
ОРГАНИЗАЦИЙ ВСЕГДА УЛАВЛИВАЮТ ВОЛНЫ, КОТОРЫЕ
ИСПУСКАЮТ ДЕНЬГИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
рует людей – она разрушает души и меняет восприятие мира, отучает

людей работать. А те, кто трындит про благотворительность, чаще
всего за счет ее и живут. Это многомиллиардный бизнес, который
живет по самым суровым законам корпоративного мира.
Разрушительная роль благотворительности в России в том, что
неуклюжие действия всяких «фондов помощи» мешают отчетливо
воспринимать те прорехи и пробелы в действиях государства, ко-
торые чиновники этими бросками на амбразуры пытаются скрыть.
Там, где в нормальной ситуации должно действовать государство
(это его прямая функция, одна из немногих прямых обязанностей),
оно не только не действует, но даже присоединяется к стенаниям
об очередной несчастной старушке. И это очень плохо, потому что
в обществе формируется убеждение, что помощь немощным – это
забота граждан, которые зачем-то должны чувствовать себя вино-
ватыми, потому что не отдали последнюю рубашку и до сих пор хо-
дят в ней.
Глава 6
КУДА ВКЛАДЫВАТЬСЯ
БУДЕМ
У меня с балетом сложные отношения: я его не люблю. И это несмо-

тря на то, что мне доводилось видеть то же «Лебединое озеро» в раз-
ных странах и в разных интерпретациях. Поэтому, когда недавно
пришлось пойти с детьми в лондонский Альберт-холл на «Озеро»,
я, признаться, совсем не ожидал, что буду сидеть три акта, открыв
рот от изумления, — раньше мне и одного акта было слишком много.
Балет действительно был потрясающим: масштабное шоу высочай-
шего уровня, 64 лебедя, танцующие синхронно и безупречно, ор-
ганизация пространства такая, что кажется, будто ты находишься
внутри самого действа, музыка Чайковского, потрясающий оркестр…
Словом, это вам не в 90-е балет смотреть, когда все лебеди в зашто-
панных колготках. Так вот, не меньше, чем сам балет, меня поразила
мысль, что, оказывается, можно сделать продукт, который даже та-
ких, изначально настроенных против, впечатляет. Причем продукт,
прямо скажем, не новый. Точно это же я бы хотел увидеть в продук-
те, на который смотрю уже как инвестор.
Было достаточно много историй, когда я предпочитал не связы-
ваться с компанией – не покупать ее акции или сам бизнес, хотя все
аналитики хором кричали, что надо немедленно покупать. Я этого не
делал, потому что мне субъективно не нравилось то, что компания

производит, и да, я потом с удовольствием видел, что бумажки поле-
тели вниз и все оказалось не так здорово, каким обещало быть. Циф-
ры – это, конечно, хорошо, но они, в конце концов, носят довольно
абстрактный характер – это всегда ссылка на некую статистику, ко-
торая, в свою очередь, много от чего зависит. Поэтому я на отчеты и
показатели смотрю, но это всегда мой второй шаг и всего лишь про-
верочное действие. А первый в очереди – продукт.
Не так давно у меня была возможность купить интересную вино-
дельческую компанию на юге Франции. Генеральный, помню, при-
бежал со словами: «Тимур Рафкатович, такая удача, цена хорошая,
случай упускать нельзя, все как вы любите, полная синергия: их
вино, наша продуктовая линейка. Дело того стоит…» Ну и так далее.
Я поехал посмотреть: действительно, прекрасное шато, виноград-
ники – все вроде бы замечательно. Нынешние владельцы повсюду
меня водят, рассказывают местные истории и легенды, хвастаются
вином. А к концу дня я говорю своему директору: «Знаешь, нет». Он,
совершенно опешив: «Как “нет”? Так все классно складывается. Вот
цифры, отчеты, схемы. По твоему указанию, дорогой шеф, я потра-
тил время, искал, уговаривал их продаться, по всем критериям, кото-
рые ты сформулировал, компания подходит идеально». – «Нет, мне
вино не нравится. Этой компании сто лет, что, они за сто лет вино не
научились делать?» Я не эксперт, я самый обычный любитель-потре-
битель, и мое мнение, когда я попробовал это вино, было примерно
таким: «О, фигня какая-то». И знаете, мне этого хватило, чтобы при-
нять решение.
Все эти подходы, за которыми, по сути, стоит принцип «да, мы
делаем барахло, но зато его у нас много», кажутся мне смешными, но
встречаются часто. Я говорю сотрудникам винодельни, что вино, по
моему скромному мнению, как будто бы простовато на вкус, но полу-
чаю типовой ответ: «Ой, да сейчас все себя считают специалистами
289
по вину, а на самом деле все эти гранды бордо просто рвут деньги за
имя…» Я же убежден: можно год рвать деньги за имя, можно два, но
рано или поздно обман раскроется, если король голый. Продавать
здорово и, главное, долго можно только по-настоящему хороший
продукт, поэтому все эти реплики про накрутку за бренд – для меня
пустой звук. Хотя, конечно, деньги и время все лечат – этими двумя
способами любую проблему можно решить.
Простые житейские наблюдения помогали мне заработать чаще,
чем графики, формулы и советы трейдеров. Однажды накануне Рож-
дества я попал в дурацкую историю: нужно было покупать подарки
родным, и я пошел в магазин Tiffany на Бонд-стрит в Лондоне. К мо-
менту открытия у входа стояла толпа. Я хотел было уже уйти, но тут
сотрудники магазина открыли двери, и меня всосало в это огромное
помещение. Некоторое время меня крутило в этой веселой толпе,
как мусор в речке, пронесло вдоль всех прилавков – я даже не успел
схватиться ни за какую опору. И точно так же меня, слабого духом,
вынесло к другому входу на улицу. Всё. Оказавшись на улице, я поду-
мал: «Ничего себе! Что это за магазин такой?» Понятное дело, Рож-
дество… Но это не может объяснить все. И вот после этого я отнесся
к компании повнимательнее. Можно сказать, на себе почувствовал,
что у нее серьезные перспективы роста, что она умеет делать хоро-
ший продукт, определять цену на него, привлекать покупателя. И че-
рез какое-то время я уже неплохо заработал на акциях компании
Tiffany.
Словом, у меня очень крестьянский подход к оценке бизнеса: если
я чего-то не понимаю, я себе в этом не боюсь признаться и просто
туда не лезу. Ну не понимаю я, как зарабатывают соцсети, – ничего
страшного, есть много других интересных проектов. Несколько моих
весьма прагматичных знакомых в свое время вложились в Facebook.
И меня усиленно уговаривали. Я отказался наотрез, мотивируя тем,
что недостаточно для этого умен – я не могу понять, чем обеспечена
капитализация компании. Зато я почти в тот же момент вложился в

Apple. В итоге я тогда очень прилично заработал и вовремя вышел.
В бизнесе же важен даже не столько сам результат, сколько его
стабильность, которая, в свою очередь, доказывает, что этот резуль-
тат не случайный, не лотерейный. Действительно ли у того же Цукер-
берга была идея на миллиарды или это обаяние нового века? Сейчас
ведь этот парнишка оказался в довольно сложной ситуации, потому
что как-то надо суметь подтвердить цену акций.
Управленцу вредно считать кого-то умнее себя – в любой ситуа-
ции. Это вовсе не значит считать себя умнее всех – это значит, что
полезно научиться в каждой конкретной ситуации жить своим умом.
В бизнесе нет абсолютно правильных, универсальных решений. Но
здравый смысл и мнение толпы редко совпадают.
У МЕНЯ КРЕСТЬЯНСКИЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ БИЗНЕСА:
ЕСЛИ Я ЧЕГО-ТО НЕ ПОНИМАЮ – Я СЕБЕ В ЭТОМ НЕ БОЮСЬ
ПРИЗНАТЬСЯ И ПРОСТО ТУДА НЕ ЛЕЗУ.
Глава 7
КУПИ-ПРОДАЙ
Для владельцев бизнеса в России это невероятной сложности зада-

ча – сделать свой бизнес ликвидным и успешно его продать. Я бы со-
ветовал начать, как обычно, с домашней работы: ответить для себя
на простые, очевидные вопросы. Вот у меня есть небольшая компа-
ния, и я хочу ее продать – надоело все. Что делать? Для начала – по-
смотреть на ситуацию глазами покупателя, который пришел с улицы
и хотел бы вашу компанию купить. За волшебным словом «компа-
ния» что стоит? На какие части, составляющие, элементы ее можно
разбить?
Я покупал и продавал много компаний и всегда сначала смотрел на
компанию как на некий черный ящик, из которого вываливаются некие
финансовые результаты. Размышления мои всегда были одинаковы:
допустим, компания стабильно приносит в год прибыль в миллион –
легко посчитать, сколько она будет стоить при продаже. Кредитные и
депозитные ставки известны: сумма депозита, по которому проценты
составляют этот миллион, – столько очень грубо стоит компания в ны-
нешнем виде. Если вы считаете, что благодаря вашим управленческим
усилиям вы сделаете компанию более прибыльной, – прикиньте, сколь-
ко тогда будет стоить компания: 15–20 миллионов?
Вот этот первый оценочный подход про финансы – он не главный.

Главное – удастся ли вам разбить компанию на элементы и суметь
самому себе честно ответить на эти строгие вопросы: какой из эле-
ментов бизнеса реально ценен для вас и как эта ценность выражается
опять же в деньгах?
Покупаете вы, допустим, мойку для автомобилей: выясняете, что у
продавца есть три помещения в собственности (легко оценить их ры-
ночную стоимость), есть оборудование (даже бывшему в употреблении
оборудованию есть цена), есть, как они говорят, «бренд» (берем и счи-
таем, сколько стоит с помощью рекламы создать такую же известность
в городе, сколько билбордов нужно для этого повесить, роликов на те-
левидении прокрутить и т. д., – и это тоже можно посчитать), лояльная
клиентская база (лояльная продукту, а не владельцу). Дальше смотрим:
есть ли у этой автомойки долги, если есть – минусуйте их. Если долгов
нет – все равно сделайте «запасик» на случай чудес с налоговой. Иде-
ально, чтобы у вас был акт последней налоговой проверки, где больши-
ми буквами будет написано, что замечаний к вам нет.
Компании просто так не продают. На то всегда есть причины.
Поэтому при покупке любой компании надо понимать, что, как
бы долго и хорошо вы ни копали, сюрпризы будут. От этого ни-
куда не денешься. Можно пытать продавца, допрашивать сотруд-
ников – сюрпризы будут. Так что лучше влезть в детали – узнать,
какова доля, какого рынка, чем поддерживалась эта доля рынка.
Кто главные конкуренты, почему они не покупают. Может быть,
окажется, что вам проще купить не всю компанию, а только бренд.
Кроме того, сразу избавьтесь от иллюзий, что готовый бизнес –
это однократное вложение на старте и дальше – только прибыль.
Ничего подобного. Вопрос надо ставить по-другому: вот чтобы эту
компанию превратить в то, что я мысленно себе нарисовал в голо-
ве, сколько денег надо в нее еще вложить? В среднем бывает доллар
на доллар. Купили за 10 миллионов – будьте добры, чтобы получить
КОМПАНИИ ТАК ПРОСТО НЕ ПРОДАЮТ. НА ТО ВСЕГДА
ЕСТЬ ПРИЧИНЫ. И КАК БЫ ХОРОШО ВЫ НИ КОПАЛИ, НИ
ДОПРАШИВАЛИ СОТРУДНИКОВ – СЮРПРИЗЫ БУДУТ.
компанию мечты, столько же туда вложить. Покупатели никогда не

готовы к этому. У них в воображении все по-другому: я сейчас наза-
нимаю денег, куплю – и все будет сразу идеально. Идеально не будет.
Окажется, что нужно срочно оборотку закачивать, сотрудников мо-
тивировать, рекламу размещать и много чего еще.
Если вы решили купить компанию на определенном рынке, выбрали
конкретную мишень из товарных категорий – видимо, вы уже приняли
стратегическое решение, зачем вам это нужно и что дальше вы будете
с этим делать. Дальше работает эта же чисто мыслительная техноло-
гия: допустим, в ассортименте вашей компании не хватает скрепок, и
вы решили купить к своему производству ластиков и авторучек еще и
красноярские скрепки. Находим производителя скрепок и смотрим: ага,
так оказывается, что скрепки он просто покупает в Китае, размещая там
заказ. Получается, вы покупаете у него не бизнес, а набор контрактов с
китайской компанией – сколько он стоит, этот набор контрактов? Что
мешает нам поехать в Китай и напрямую заключить с ними договор?
У нас ведь часто как бывает: клубок договоренностей (кто от чего и где
отрезает) принимают за реальное дело и называют этим магическим
словом «бизнес». Но, серьезно, это к бизнесу не имеет никакого отно-
шения, все, что тонкими струйками растекается из того же бюджета, –
это не бизнес, и такое, конечно, не продашь. А если вы реально произ-
водите сами свои скамеечки, которые не загоняете по договоренности с
главой района, а просто их тихонечко продаете через «ИКЕИ» и «Аша-
ны», «Магниты» и «Пятерочки» и у вас есть устойчивый спрос – это
бизнес, реальный бизнес.
Так вот, если, покупая бизнес по производству канцелярских скре-
почек, вы обнаружили, что у них в соседнем сарае стоит линия по про-
изводству этих скрепок, – прикиньте, сколько вам самим будет стоить
притащить эту линию и поставить в свой гаражик. А если же вдруг ока-
жется, что у этого продавца все не так просто: его линия была сертифи-
цирована по ISO, у них целый полк сертифицированных поставщиков,
САМЫЙ БЫСТРЫЙ БИЗНЕС – БИЗНЕС, ГДЕ ВЫ РУБЛЬ ПРОДАЕТЕ
ЗА 99 КОПЕЕК.
количество брака соответствует лучшим международным стандартам,

тогда вы словом «сарай» уже не можете разбрасываться – вам отла-
женный производственный комплекс пытаются продать. И, покупая
законченный производственный контур, вы сможете сразу войти в ры-
нок, потому что вам не нужно будет перекраивать производство, на что
обычно уходит не один год. И вот это уже совсем другой разговор.
Самый быстрый бизнес – бизнес, где вы рубль продаете за 99 ко-
пеек. Здесь всегда народ толпится, очередь, все улыбаются, радостно
расхватывают ваши рубли и несут вам в кассу 99 копеек. Иногда сто-
ит посмотреть на реальную эффективность предприятия, чтобы по-
нять: вы этой своей активной деятельностью вообще зарабатываете?
Когда начинаешь считать реальные деньги, а не болтовню слушать
про «у нас там прибыли 200%», «у меня такие спецы работают», ока-
зывается, что прибыли вообще никакой нет, одни убытки. Бывает,
что у продавца его продукт стоит в «Ашане», он этим страшно гор-
дится, но вообще-то я не помню ни одного случая, чтобы «Ашан» дал
кому-то заработать на своей продукции, они всех своих поставщи-
ков настолько отжимают, что производителю финансово невыгодно
с ними связываться. «Ашан» не интересует, что ваша цена ниже се-
бестоимости, – им нужно поддерживать свою репутацию магазина с
низкими ценами.
Ну а люди, люди, которыми так гордится бывший владелец и ко-
торые до вас обслуживали этот бизнес, – это вообще не актив. Это
на 99% бремя и навязанная ответственность. Люди ничего не стоят.
Потому что, пока вы не начали с ними работать, вы их реальную цену
не знаете. Так что все хвастливые аргументы про команду и титанов,
которые продаются вместе со станками, пропускайте мимо ушей
в первую очередь.
Вот так, методично разбивая бизнес на элементы, вы и должны
действовать. Правда, прежде чем вообще что-либо предпринимать,
решите, действительно ли вам нужен бизнес или вам всего лишь
299
хочется красивый отдельный кабинет и секретаршу. Потому что если

нужен кабинет – гораздо дешевле купить кабинет, нужна секретар-
ша – намного дешевле провести кастинг. Но не надо жить в иллюзии,
что этот бизнес, который я покупаю, такой хороший только потому,
что есть готовый кабинет и секретарша к нему уже прилагается.
Часть V
ВОЗДУХ
СВОБОДЫ
Глава 1
КЕЙС ИЗ ИНОСТРАННОЙ
ЖИЗНИ – КАПИТАНЫ
КАПИТАЛИЗМА
Мне всегда были интересны люди, которых я называю солью зем-

ли. Не пахари или шахтеры, а люди, которые без оглядки и надеж-
ды на государство, на свой страх и риск сами создают свое дело и
держат свою судьбу в своих руках. Только благодаря им создаются
новые рабочие места и крутится колесо экономики. Людям, конеч-
но, интересны персонажи, ворочающие миллиардами и летающие на
частных джетах. Но мой личный опыт общения показал, что и сре-
ди российских олигархов много людей случайных, и среди людей,
управляющих совсем небольшим делом, много ярких и действитель-
но талантливых бизнесменов. А как дела обстоят на загнивающем
Западе? Например, в Великобритании?
Вот несколько портретов реальных собственников-руководите-
лей, с которыми суровая эмигрантская действительность столкнула
меня за последнее время (имена и факты подлинные).
Роджер
Накануне Рождества, аккурат когда у всех подрумянивается в ду-
ховке индейка, у меня дома вдруг пропала вода, вся. Замаячила страш-
ная перспектива встречать Рождество без чая (хрен с ним) и туалета
(это уже не шутка). Названиваю в компанию, которая обслуживает по
гарантии оборудование по воде и отоплению, но сильно не надеюсь –

в Европе Рождество в прямом смысле святое дело, никто не работает.
На том конце провода девушка, как ни странно, ответила, выслушала
и пообещала что-нибудь сделать. Англичане люди чрезвычайно вежли-
вые, и я подумал, что она меня просто вежливо успокоила. Вечерело.
Внезапно к дому подъехал спортивный «бентли», из него вылез груз-
ный дядька в возрасте, натянул на себя чистенькую спецовку и спросил
у меня, где котельная и насосы. Я, конечно, обалдел от сантехника на
«бентли» и повел показывать. Роджер оказался директором этой ком-
пании по установке оборудования. «Я включил вам воду напрямую, –
говорит, – а после Рождества ребята приедут и сделают как положено».
Я спрашиваю: «Что, всегда сам к клиентам ездишь?» – «Да нет, конечно,
просто все отдыхают, не сидеть же вам в Рождество без воды».
Бен
Бен — наш хэндимен, то есть человек с руками. Гвоздь забить,
что-то отремонтировать по мелочи, зеркало повесить — все он. Всег-
да в аккуратной спецовочке, чисто выбритый, крепкий мужик лет
48. А еще он владелец и директор двух маленьких компаний. Одна
поставляет разработанный Беном и производимый в Китае какой-то
домашний электроприборчик эксклюзивно в «Теско» (это круп-
нейшая сеть супермаркетов в Британии). А вторая разрабатывает
какую-то программную примочку для отделов закупок тех же супе-
ров. «Я когда начал с ними работать, то сразу увидел, чего им не хва-
тает в отделе закупок», — говорит он. Вот так: часть дня — ремонт
дверных замков и сверление дырок в стенах у таких безруких, как
я, а остальное время с энтузиазмом строит свой маленький бизнес.
А еще в выходные ведет бесплатный детский кружок тхэквондо при
муниципалитете.
Джим
Джим командует компанией по сносу. То есть если нужно быстро
зачистить участок под стройку – это к нему. Очень быстро, акку-
СРЕДИ ОЛИГАРХОВ МНОГО ЛЮДЕЙ СЛУЧАЙНЫХ, СРЕДИ ЛЮДЕЙ,
УПРАВЛЯЮЩИХ СОВСЕМ НЕБОЛЬШИМ ДЕЛОМ, МНОГО ЯРКИХ
И ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ТАЛАНТЛИВЫХ БИЗНЕСМЕНОВ.
ратно и по российским меркам – даром. На небольших объектах –

типа снос двухэтажного коттеджа – работают три шустрых работя-
ги-многостаночника и две единицы техники: маленький гусеничный
экскаватор и автопогрузчик с ковшом. Каждый профессионально
справляется с каждой единицей техники, и Джим в том числе бойко
орудует на экскаваторе. Время от времени он уезжает проверить дру-
гие объекты. Но главный его талант проявляется, когда на площадке
появляется очередная проверяющая из какой-нибудь «инспекции по
охране летучих мышей» (я не выдумываю). Тут Джим орлом подле-
тает к машине и открывает даме дверку: «Как мы рады вас видеть,
мадам!»
Ник
Ник – строитель, у него, как и у Джима, красивая белая каска на-
чальника. Отрывистый выговор Ист-Энда выдает в нем человека,
никогда не посещавшего частную школу. Он, как настоящий вождь,
ведет свой многонациональный отряд вверх на строительные леса
и там, перемазанный побелкой, работает наравне с остальными, не
давая им шанса снизить темп. Поставками материалов и приемом за-
казов он управляет, не спускаясь на землю, по сотовому. Обедает он
вместе со своими работягами на лесах принесенными из дома сэнд-
вичами и колой. Его фургончик, расписанный фирменными логоти-
пами и телефонами, летает с объекта на объект, но впечатление – что
он все время здесь, среди своих людей. За год его фирмочка выпол-
няет строительных работ на три-четыре миллиона фунтов.
Тим
Тим – отставной офицер. Потерял на службе ногу и вышел на пен-
сию по инвалидности. На гражданке он открыл собственное дело:
курсы по подготовке к сдаче экзамена на шкипера – капитана яхты.
Большая часть студентов учится у Тима дистанционно – по Интерне-
ту, а затем после сдачи теоретического экзамена приезжает к нему на
практический курс. Тим чрезвычайно пунктуально следует официаль-
307
ной программе: ни шторм, ни туман не повод для отмены занятий на

его старенькой учебной моторной яхте. «Вам повезло, господа, потре-
нироваться в настоящий шторм – это очень полезно для закрепления
ваших теоретических знаний». Постоянных подчиненных у него нет –
только секретарь по совместительству, на полставки. На лето он при-
влекает двух дополнительных инструкторов – тоже отставных вояк.
Джейн
Джейн – очень энергичный директор компании, которая назы-
вается «Консьерж-сервис». Ее задача – помогать всем иностранцам,
которые сюда переезжают. Она наняла себе в помощь одного секре-
таря и хэндимена. Человек, когда переезжает в новую страну и по-
купает дом, не знает ничего: ни где платить за электричество, ни где
отыскать школу для ребенка. Компания Джейн все эти заботы берет
на себя, она считает это очень важным – чтобы адаптационный пе-
риод для новеньких прошел очень мягко и без стрессов. Лампочку
ввернуть, билеты заказать, в посольство документы отправить – это
все Джейн и ее команда.
Никаких особых вложений ее бизнес не требует, плюс она соз-
дала три рабочих места. Джейн – молодец, она хорошо воспитана,
тактична, действительно всегда готова прийти на помощь, дать дель-
ный совет. Она, зная, какое по отношению к русским может быть
предубеждение в деловой среде, однажды даже вызвалась выступать
медиумом в переговорах с одним местным бизнесменом, к компа-
нии которого я приглядывался. И надо сказать, выступила на этих
переговорах она хорошо: «Человек, судя по всему, заканчивал госу-
дарственную школу и ножик за обедом держит неправильно» – вот с
такой резолюцией и очень ценным наблюдением она пришла ко мне
после делового обеда с этим бизнесменом.
Ни один из этих директоров не имеет в штате бухгалтера или юри-
ста: только договор с внешними компаниями, которые оказывают эти
услуги. Личных шоферов, секретарш и заместителей у них тоже нет.
В России люди, говоря о предпринимательстве, рисуют в голове

некую социальную проекцию того, что в идеале может дать человеку
бизнес: определенный уровень дохода, машина, секретарша, высо-
кий уровень потребления. Многие реально считают, что для этого
бизнесом и стоит заниматься в принципе. У нас в стране демонстра-
тивное потребление характерно для чиновничества – у них нет ника-
кой свободы, они вынуждены жестко следовать правилам, у них нет
уверенности в завтрашнем дне, им поэтому нужно все сегодня.
На Западе, в этой Мекке потребительства, никто, конечно, не про-
тив хорошего уровня жизни, но люди занимаются бизнесом, как бы
это банально ни звучало, потому что им нравится дело, которое они
однажды выбрали. А главное – им нравится высочайшая степень
свободы, которую обеспечивает предпринимательство. Ты можешь
делать дело, которое тебе нравится, так, как тебе нравится.
У нас в деревне есть один забавный персонаж – я его иногда
встречаю по утрам, когда отвожу сына в школу. Это индус – такой же
плешивый и сухонький, как Махатма Ганди. В России бы его назва-
ли чмо, в лучшем случае – окрестили бы коричневым. В трениках,
стоптанных сандалиях и странного вида курточке этот пенс каждое
утро выходит через центральные ворота и отправляется купить га-
зеты, потрепаться со знакомыми продавцами на близлежащей улице
магазинов, выпить кофе – такой у него ежедневный дообеденный
ритуал. Этот дядька стоит несколько миллиардов: он создал один из
первых телекомов в Индии, раскрутил его и, как положено, продал и
переехал сюда. Сейчас у него несколько ИТ-проектов – он не может
совсем уж бездельничать, а вот наслаждаться жизнью и проводить
время как вздумается – это да. Думаю, вот он – свободный человек.
Многие предприниматели с самого начала понимают, что их биз-
нес не вырастет в масштабе, не превратится в мировую корпора-
цию – они на велосипедике своего дела не въедут в сияющий кор-
поративный мир небоскребов, миллиардных сделок, бизнес-джетов.
309
Не въедут – но им этого и не нужно: они чувствуют себя комфортно,

занимаясь своим маленьким делом, повседневным трудом, который
они с полным правом могут называть бизнесом, потому что он дает
им эту возможность и мечту – ни от кого не зависеть. Предприни-
матели сами решают, каким будет их день и кто будет их партнер,
сами определяют тот темп жизни и то качество жизни, которое они
желают. Это самое дорогое, что может предпринимательство дать, –
свобода. Словом, и это очень важно уяснить: дело не в секретаршах и
личных водителях. И не в показушном потреблении.
Глава 2
ОШИБОЧКА ВЫШЛА
Служба в Красной армии, как ни странно, очень сильно повлияла на

мои управленческие взгляды. Наш легендарный командир батальона
майор Ильин, помню, говорил на построениях: «Только идиот учит-
ся на своих ошибках. Нормальные люди учатся на чужих». У него
были очень сильные управленческие инструменты – они навсегда
оседали в головах бойцов.
Однажды один наш солдатик (вместо того, чтобы идти со всеми в
столовую) заснул на растворобетонном узле. Бульдозерист начал свою
работу и, засыпая песок в силосы, случайно зацепил бетонный огра-
ждающий блок – этот блок упал и раздавил солдатика, спящего внизу,
в лепешку. Нарушение техники безопасности в явном виде – спать в
рабочее время под силосом нигде не рекомендовано. Майор Ильин
на следующее утро мертвого солдатика на санитарных носилках по-
ложил на плацу перед штабом, и весь батальон поротно промарширо-
вал, держа равнение на раздавленное тело. Майор Ильин в это время
кричал нам: «Смотрите, уроды, что бывает, когда нарушается техника
безопасности!» Это была шоковая терапия и совсем не шутка. Думаю,
что про технику безопасности в батальоне, да и в жизни, стал думать
не один я. Словом, майор Ильин умел заставить прислушаться.
Я использовал этот прием в дальнейшем, когда все принятые в

концерн работники проходили обязательный инструктаж по техни-
ке безопасности – это был просмотр фильма, где пояснения в кадре
давал однорукий сотрудник концерна, которому оборвало руку по
плечо во время работы из-за нарушения техники безопасности.
Учиться на ошибках можно и нужно, тем более что бизнес – среда,
где во многом именно благодаря ошибкам находятся новые решения,
рождаются новые идеи, создаются новые продукты. В последней
книжке Antifragile (в русском издании – «Антихрупкость») люби-
мый мной Нассим Талеб пишет: «Для прогресса общество должно
относиться к разорившимся предпринимателям точно так же, с по-
четом, как оно относится к погибшим солдатам. Потому что логика
в этом – та же самая: несмотря на то что предприниматель еще жив,
он морально сломлен и социально распят. И поскольку нет такого
понятия, как “проигравший солдат”, то точно так же не должно суще-
ствовать и “проигравшего предпринимателя”. Ведь не существует же
проигравшего ученого или исследователя – каждый понимает, что
любой негативный результат приносит пользу науке». Трудно что-то
добавить после Талеба, тем более что опыт любого бизнесмена под-
твердит его слова.
Благополучие любого бизнеса возможно только после разбитых
надежд и тысячи совершенных ошибок. Ошибки – неизбежная часть
любого нормального процесса создания чего-то реально работа-
ющего. Один французский инженер в свое время очень точно выра-
зил эту идею: «Гибель “Титаника”, какой бы трагичной она ни была,
предотвратила намного более страшные катастрофы». Бизнесмены и
инженеры, увлеченные созданием этих мегалайнеров, были вынуж-
дены очень трезво пересмотреть свои взгляды на безопасность.
Бизнес непредсказуем. Это же как терра инкогнита – постоянное
путешествие в глубь Черного континента. Поэтому меня всегда уми-
ляли киношные фразы вроде «Мы запустили сверхмощный компью-
НАШ КОМАНДИР БАТАЛЬОНА МАЙОР ИЛЬИН ГОВОРИЛ:
«ТОЛЬКО ИДИОТ УЧИТСЯ НА СВОИХ ОШИБКАХ. НОРМАЛЬНЫЕ
ЛЮДИ УЧАТСЯ НА ЧУЖИХ».
тер, и он просчитал все сценарии». Жизнь показывает, что все это

бред сивой кобылы. С точностью и гарантией про будущее не зна-
ет никто – ни Джеймс Бонд, ни реальный фондовый аналитик. Есть
лишь предположения, и на их фоне можно составить более-менее ве-
роятные сценарии. Ошибки были и будут – они неизбежны.
Ошибки – это довольно болезненные ушибы, но часто только так
можно увидеть, в чем наша компания несовершенна и где мы еще за-
были подстелить соломку. Поэтому лучше смотреть на свои ошибки
и ошибки своих подчиненных как на нормальную систему обратной
связи. Принципиальна сама реакция системы на ошибки – а не то,
ошибается система или нет.
Несмотря на то что ошибок за свою жизнь я совершил очень
много, к неудачникам себя никогда не относил – неудачник тот, кто
с этими ошибками не умеет конструктивно работать. То есть тот, кто
не рефлексирует по их поводу, тот, кто увлекается эмоциональным
переживанием ошибки, а не прагматичным использованием ее как
очень важной – иногда самой важной – информации. Так, например,
я всегда с большой любовью относился к стартапам. Поэтому, ког-
да на горизонте возникал очередной бывший сотрудник со словами:
«У меня есть клевая идея. И я был бы горд, если бы именно вы меня
поддержали – сумма нужна совсем небольшая», я думал: почему не
попробовать – азартен же, Парамоша! Так у меня появлялись книж-
ные магазины и транспортные перевозки – чего только не было.
И больший процент всех этих моих небольших инвестиций лопнул
по одной и той же причине: человеческий фактор.
Очень часто мы склонны оценивать других людей по себе и на-
делять их своими способностями и интеллектом. Но все разные – у
каждого разные интересы, разная степень самоотдачи и отношение к
делу. Много раз видел, как человек, возглавляющий большую меж-
дународную компанию, важно надувает щеки и много о себе мнит –
но в России он бы с ларьком не справился. Думаю, что большинство
БОЛЬШИЙ ПРОЦЕНТ МОИХ НЕБОЛЬШИХ ИНВЕСТИЦИЙ ЛОПНУЛ
ПО ОДНОЙ И ТОЙ ЖЕ ПРИЧИНЕ: ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР.
успешных бизнесов поэтому держатся не на случайном наемнике,

а на человеке, который сам придумал идею и сам вложился, у него
хватило и знаний, и терпения, и удачи, чтобы довести компанию до
состояния, когда внешняя среда перестает быть фатальной.
Кейс из практики
Очень болезненная лично для меня ошибка – решение выпускать
в концерне памперсы. Однажды мы узнали, что есть бэушная, но в
хорошем состоянии линия по производству памперсов. А так как
этих линий в мире не так много – казалось, что это редкая возмож-
ность хапнуть занедорого и войти в отличный бизнес. Про сами пам-
персы мы толком ничего не знали – но понимали, что они продаются
в тех же, что и наша косметика, магазинах. Что Procter в основном на
памперсах и живет, что это продукт, который в общем-то востребо-
ван. Вооруженные этими нехитрыми соображениями, мы таки купи-
ли эту линию.
Все с энтузиазмом восприняли эту идею, мол, а что, мы вон кре-
мы делаем, а тут какие-то памперсы… Этот общий энтузиазм затмил
голос рационального рассудка. В этом радостном хоре инженеров,
которые уже потирали руки и в голове своей тянули электричество к
новому оборудованию, финансистов, которые уже прикинули маржу,
логистов, которые знали, куда все это положат, я не задал себе один
ключевой стратегический вопрос: нужно ли нам вообще входить в
этот новый рынок? Я растворился в совершенно технических во-
просах и не стал размышлять о том, является ли этот рынок нашим,
нужно ли нам на нем конкурировать. И главное – какими конкурент-
ными преимуществами по сравнению с лидерами мы рассчитыва-
ем завоевать сердце потребителя. Почему памперсы в России могут
быть сделаны лучше, чем где-то?
Эти соображения, что буржуи делают памперсы за морем и возят
сюда, без калькулятора здорово выглядят, а в реальности все плохо.
Как быстро выяснилось, сырье для памперсов пришлось ввозить
317
из-за тех самых морей, потому что в России ничего нет, чего не хва-
тишься – все не того качества. А памперс – это продукт для детей, все
компоненты этого продукта должны быть безупречного уровня.
Тактические проблемы мы преодолели все – мы научились торго-
вать памперсами, ставить памперсы на полки, мы назвали памперсы
«Поппинсами» и сделали для них свой лучший рекламный ролик.
Настоящий шедевр с точки зрения коммуникации и бренда. Наши
конкуренты писались от злости. Хотя сами продолжали раз в полгода
внедрять и рекламировать новую примочку на своих памперсах – то
липучку, то еще один слой.
А потом пришло отрезвление. Вопрос простой: если вы делаете пам-
персы 50 лет – это одна история, а если два месяца – то у вас нет ника-
кой экспертизы. И сделать продукт из того же сырья такого же ориги-
нального качества – вы ни хрена не можете. И когда я стал получать
от мам письма со словами: «Что вы там за уроды на “Калине”? Проте-
кают ваши памперсы и натирают» – я сгорал от стыда. Уже тогда стало
очевидно, что эта затея – крах. Я, по сути, стоял перед выбором: либо
мне сейчас создавать еще один научный центр, нанять туда специали-
стов по целлюлозе и углубиться сначала в материал – это возможно,
но это очень длительный процесс. И вот тут я сказал «стоп»: это же не
косметика, у нас нет лабораторий, где мы могли бы совершенствовать
продукт. Со стыдом я жить не смог и закрыл производство.
Самое полезное, что в ситуации краха проекта можно сделать, –
извлечь уроки: понять, что было не так, можно ли перестроить свои
ряды, можно ли снова попробовать. Если человек выучил свой урок,
провел анализ ошибок, разбор полетов – он существенно сможет
улучшить свой бизнес-план. Если у вас действительно хороший биз-
нес-план – что-то мне подсказывает: вы деньги найдете. Пусть те-
перь это будут уже не ваши личные сбережения, а деньги инвестора –
ну и что? К тому же это очень полезный навык – учиться продавать
свой проект и представлять его общественности.
В том, чтобы закрыть бизнес и переключиться на что-то другое,

нет ничего страшного и обидного. И уж тем более это не значит, что
предприниматель какой-то лузер, неудачник и болван. Бывает не-
урожай. Просто неурожай. И не надо из этого делать трагедию.
Главное – не относиться к своему делу как к моменту жизни, когда
вы все поставили на карту. Это ведет и к ненужной скованности дви-
жений, и к боязни потерять лицо. Это все такие глупости. Я столько
раз в жизни начинал совершенно разные бизнесы, и столько раз они
шли прахом – по миллиону разных причин. И этих причин всегда
намного больше, чем ты можешь придумать вначале. Совершенно
неожиданно какая-то причина, как разбойник из-за угла, выскочит
и все испортит.
Еще раз повторю: я ошибался и еще буду ошибаться – без это-
го невозможно делать бизнес, без этого невозможен прогресс.
Но некоторые уроки этих ошибок я усвоил крепко: нужно дове-
рять своим глазам больше, чем бумажным отчетам. Тем более что
большинство бизнесов ты можешь все-таки потрогать, увидеть,
заглянуть внутрь. Прежде чем читать отчеты компании, не поле-
нитесь – спуститесь на землю. Хочешь купить розничную сеть?
Спустись к ним в магазин, посмотри на их продавцов, на их полки.
Сделать так, чтобы на полках был порядок, нигде не лежали про-
сроченные продукты, продавщица была в чистом халате и не мате-
рила покупателей, – это реальный бизнес, и это гораздо сложнее,
чем манипулировать отчетностью, потому что требует реальных
управленческих навыков.
Смотрите на результат, а не на разговоры о том, что произойдет
в будущем. Встретьтесь с людьми в компании, и, если они вас не
впечатлят, крайне маловероятно, что вся остальная компания вас
впечатлит. Но если люди приятны, если вы видите, что они профи в
своем деле, значит, скорее всего, и в остальном все будет нормаль-
но. Люди, как хамелеоны, очень быстро перекрашиваются в цвет
ХОЧЕШЬ КУПИТЬ РОЗНИЧНУЮ СЕТЬ?
СПУСТИСЬ К НИМ В МАГАЗИН.
компании. Кроме того, имейте в виду, что люди с удовольствием

ошибаются вместе: чем больше народу – тем легче и веселее они
ошибаются. Единицы ошибаются реже. На любом большом сове-
щании вроде бы всё коллективно обсудили – и такую хрень в конце
приняли. Словом, веры коллективным решениям у меня нет совер-
шенно. Я верю в свое решение.
Глава 3
ОКЕАН ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Если меня спросят, почему какой-то бизнес не получится, я сяду и на

33 страницах напишу причины, по которым это может произойти.
Не сработает одно, так выстрелит другое: либо не хватит инвести-
ций, либо качества продукту, либо человеческих ресурсов. В крайнем
случае свою роль сыграет страх того, как едко люди оценят возмож-
ную неудачу нового проекта.
И в то же время я не знаю ни одного рынка, где конкурентная си-
туация не позволяла бы выйти новому игроку. У меня недавно был
очень прикольный спор с одним хорошим европейским управлен-
цем. Он защищал тезис о том, что на отдельных зрелых рынках уже
все занято и в голове у потребителя все давно стоит на своих полоч-
ках, мол, бессмысленно дергаться, запускать что-то новое, как-то
пытаться заработать. Я с ним долго спорил, но дискуссия была чисто
теоретическая, и мы разошлись тогда каждый при своем мнении.
А через два дня в Financial Times вышла маленькая статейка с па-
фосным названием «Победа американской мечты». Из текста сле-
довало, что американская ассоциация предпринимателей вручила
награду за впечатляющие результаты в бизнесе одному молодому
курду, беженцу из Ирана. Этот парень каким-то чудом добрался до
Америки и как-то там приштырился, не зная ни языка, ни страны.

Работал на разных работах, еле сводил концы с концами и тут слу-
чайно узнал, что неподалеку продается закрытый заводик по пере-
работке молочных продуктов. Поскольку этот курд из Ирана явно
нигде и никогда не читал о том, что в жизни и бизнесе возможно, а
что – нет, он для начала сумел разыскать пенсионеров-инженеров с
этого завода. Убедив бывших уволенных и сокращенных работников
в том, что терять им нечего, он с их помощью навел все справки о за-
воде и состряпал простецкий бизнес-план. Выяснилось, что там все
еще можно что-то производить. В итоге он нашел кредит в миллион
долларов, что казалось в принципе невозможным (ну кто даст курду
миллион?), выкупил этот кусок земли, созвал эту шайку пенсов, и они
стали делать то, что во всем мире называется «греческий йогурт».
Тема мертвая – греческий йогурт есть везде и без них, магазины
завалены. Но тем не менее сейчас они номер 1 по этим йогуртам в
Штатах, у него колоссальная доля рынка, они сидят во всех рознич-
ных сетях, и годовой объем продаж этого заводика больше милли-
арда долларов. И все это за шесть лет. Причем парень в интервью
газетчикам говорит, что образования никакого у него нет, марке-
тингом он никогда в принципе не занимался – он просто с самого
начала для себя решил, что его йогурт должен быть самым натураль-
ным и самым вкусным. Ничего сверхъестественного в этих словах
нет тоже: все компании декларируют, что они самые вкусные и самые
натуральные. Многие даже верят своим словам. Может быть, он и
вправду сделал хороший йогурт – я не знаю. Но факт есть факт: один
миллиард в год всего за шесть лет.
Почему у него получилось, а у других нет? Возможно, потому, что
у этого курда в голове никогда не было границ. Он самый обычный
парень, не какой-то там вундеркинд, которому вдруг сказочно по-
везло. Просто у него очень сильно стоял вопрос выживания в чужой
стране. Конечно, возможности Америки безграничны – можешь ра-
323
ботать дворником, можешь сторожем, парковщиком или официан-

том. Просто из всех этих полезных профессий он почему-то зацепил-
ся за заводик.
Еще пример. Есть у меня знакомый азербайджанец. Приехал в
обычный российский город, как все, потому что в Средней Азии ра-
боты для него нет. Первое, что увидел в городе: здесь много таких
же, как он, азербайджанцев, узбеков, таджиков. И тогда простая и
нехитрая мысль пришла в его азербайджанскую голову: почему бы
этим людям не продавать свежее баранье мясо? Я его как-то спро-
сил: «А с чего вдруг ты овец-то решил разводить? Как вообще эта
мысль пришла тебе в голову?» – «Да мы однажды затеяли один му-
сульманский праздник – кинулись искать баранину. Город большой,
а хорошего барашка нигде не сыскать». Несложное маркетинговое
наблюдение – и вот вам бизнес. Он начал с небольшой отары в 20 го-
лов, а сейчас он какой-то там заслуженный овцевод наших краев, вы-
писал сюда брата, и брат сегодня разрабатывает по его примеру всю
соседнюю Челябинскую область. Почему-то у этого простого парня
получается. Никаких специальных и тайных знаний у него нет, обра-
зования тоже. Я, правда, не знаю, как он взаимодействует с налогами
и государством, но я вижу, что он сумел купить себе здесь очень хо-
рошую квартиру, ездит на приличном автомобиле, неплохо зараба-
тывает – миллион рублей в месяц имеет, отправляет деньги матушке
на родину. Словом, себе какое-то качество жизни он обеспечил.
И снова пример. Очевидная теперь всем нам штука – камеры
GoPro Hero. Маленькие мобильные видеокамеры в прочном корпу-
се, которые можно приделать к шлему, рукаву, хоть к коленке и так
же быстро и легко их снимать. Казалось бы, ну куда еще податься
на мертвом рынке видеокамер, если даже в самом простом телефо-
не они давно уже есть, – на этом рынке все умерли, кто только мог
умереть. Это выжженная пустыня. И вдруг возникает компания, у
которой нет никакого технологического преимущества на минуточ-
ку. А есть лишь здравый маркетинг: они видят простую и очевидную

потребность – сегодня люди живут активной и мобильной жизнью,
и хотелось бы им, ничего не трогая руками, все эти моменты жизни
запечатлеть. Для этого камера должна быть маленькая, легонькая,
ее должно быть удобно приделать хоть на башку, хоть на живот –
вот и все. И люди реально готовы за такую камеру платить. Потому
что, если они едут кататься на горных лыжах, значит, на камеру у них
бюджет априори есть.
Я, например, охочусь, эти удивительные моменты очень важны
для меня, я бы хотел их записать, показать потом семье, сам пере-
смотреть. У меня есть два хороших разных фотоаппарата и телефон
с фотокамерой тоже есть, но это все не то. И вот я стою у этой полки,
заваленной видеоаппаратурой, и вдруг – о чудо! – я вижу то, что ра-
зом решит все мои проблемы! Дурачок, говорят мне производители
этих камер, не держи все в руках – пристрой камеру на кепку и живи
дальше, стреляй себе.
Вот так вот просто на давно забитом рынке возникает новое на-
правление, которое делает здравомыслящих владельцев компании
миллиардерами. Они создали продукт, у которого есть понятное кон-
курентное преимущество, – очень легко потребителю его выбирать.
И – что самое удивительное – большим важным дядям, которые уже
сто лет на рынке, не стыдно начать обезьянить. Тут же Sony выпуска-
ет свою подобную камеру, другие подтянулись – даже непосвящен-
ному видно, где и что они слизывают.
Другие ребята тут же сообразили, что человек любит не просто
снимать, а снимать и сохранять определенные моменты так, чтобы
это было просто и очень удобно. Американская компания Camcor за-
пустила всего два продукта на рынок – солнечные очки, куда встро-
ена видеокамера, сравнимая по качеству с камерой в телефоне. Вы
можете бежать – все будет работать. И они же сделали видеокамеру
в виде цилиндрика со специфичной прищепкой, которая надевается
ЕСТЬ МНОЖЕСТВО ПРИМЕРОВ ТОГО, КАК НА ДАВНО ЗАБИТОМ
РЫНКЕ ВОЗНИКАЕТ НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ, КОТОРОЕ
ДЕЛАЕТ ЗДРАВОМЫСЛЯЩИХ ВЛАДЕЛЬЦЕВ ЭТОЙ КОМПАНИИ
МИЛЛИАРДЕРАМИ.
снизу на ствол оружия. Очень просто и очень нужно. Конец охотни-

чьим байкам вроде «я хорошо целился, а ружье подвело». Больше у
охотников не будет простора для творчества.
Эту камеру с прищепкой купить сейчас невозможно – она дефи-
цит, люди заказывают чемоданами из Америки. Мне по большому
блату владелец одного оружейного магазина выделил квоту, чтобы я
мог себе купить за сумасшедшие деньги эту маленькую пластиковую
дрянь. А остальные охотники попали только в лист ожидания.
Недавно прочитал в Financial Times статью: одна из очень молодых
и совсем небольших компаний в соседнем Гилфорде стала мировым
лидером в производстве томографов для животных. Сама техноло-
гия МРТ существует на рынке не одно десятилетие, а эти ребята за-
метили, как трудно бывает ветеринарам применить ее к зверюшкам:
как минимум животных невозможно заставить быть статичными и у
них очень разные объемы тела. Словом, производители поняли, что
это отдельный самостоятельный рынок, сели и придумали, как мож-
но эту проблему решить. Решили и оседлали этот конек. Сейчас они
растут на 50–60% в год – это очень приличные показатели, надо ска-
зать. 80% их мобильных аппаратов для животных идет на экспорт.
Пять-шесть лет прошло с момента того, как они решили собрать
на коленке первый аппарат для местных ветеринаров, – и вот тебе
пожалуйста. Они взяли существующую технологию и приложили ее
к существующему рынку: в Великобритании животные важнее, чем
другие члены семьи, англичанин скорее жену пристрелит, чем с со-
бакой расстанется. Ребята хорошо подготовились, изучили всю об-
ратную связь от этих докторов, докрутили технологию и завоевали
рынок.
Легко можно приводить примеры с рынка общепита – все мы хо-
дим в кафе и рестораны, то, что с ними и в них происходит, всегда
очень наглядно и обычно понятно даже тем, кто к бизнесу не имеет
никакого отношения. Так, одна из самых дорогих компаний в миро-
327
вом общепите – Chipotle. Ее хозяева стали миллиардерами: очеред-

ная история американской мечты в действительности. А началось все
просто: два веселых челобука окончили Гарвард – один из них очень
любил театр и вкусно пообедать, у него была мечта открыть свой ре-
сторан высокой кухни, но денег на это не было. Они договорились с
другом, что откроют всего лишь закусочную, накопят на ней деньги и
потом уже на этом «доноре» сделают приличный взрослый ресторан.
Ребята были молодые, но вдумчивые – образование давало о себе
знать, поэтому со всей ответственностью и очень тщательно они
продумали все мелочи. Например, они пересмотрели огромное ко-
личество столов из тех, что можно поставить в общепите. И им все
не нравилось – то с точки зрения санитарии, то с точки зрения дол-
говечности. Они придумали оптимальный вариант сами – сочетание
гигиеничной нержавеющей стали и клееного дерева. Выкрутились
точно так же с кухней: выбор пал на мексиканскую кухню, ведь что
может быть проще буррито? Единственное требование к кулинарии,
что они выдвинули, – все должно быть органическое, натуральное,
без химии. Вы приходите к ним – вам кладут в здоровенную лепешку
органическую черную фасоль, мясо, какое пожелаете, специи…
Оказалось, что ребята настолько все хорошо продумали, что у
них сразу все пошло. Набор пресловутых конкурентных микропре-
имуществ, начиная с того самого кухонного стола, сделал свое дело.
Сейчас у этих «студентов» больше тысячи ресторанов по всему миру,
откроется еще не одна сотня, я уверен. По CNN про них показыва-
ют фильмы. Они по-прежнему большую часть времени проводят в
своих ресторанах, встречаются с людьми – не теряют связи с землей.
Всегда на переднем крае обороны, видят своими глазами, что и где
происходит. Как меняется потребитель, чего он хочет сейчас, что,
возможно, захочет завтра. И пока у них все очень хорошо.
Есть другая успешная сеть – Nando’s. Самый обычный парень из
Южной Африки увидел, что его приятели занимаются разведением
кур и каждый раз им приходится ломать голову и думать, куда бы их

продать. И этот южноафриканец решил, что головная боль друзей
может стать его конкурентным преимуществом. Он решил открыть
ресторан, но, чтобы чем-то отличаться от других, придумал исполь-
зовать португальский соус пирипири, хотя сам в Португалии не был
ни разу – про этот соус только в книжках читал. Курицы на гриле с
этим острым соусом пирипири – и больше в его меню не было ниче-
го, зато то, что было, было всегда вкусно. Сейчас в сети Nando’s 1500
ресторанов по всему миру: курица жарится при вас, быстро, вкусно,
красиво. Очень просто, без затей, недешево, но у них очереди стоят
так-то. Сколько у нас людей в России брались за курицу? Кстати, у
Nando’s очень хороший, что нетипично для фастфуда, сервис: управ-
ляющие стараются не нанимать англичан в официанты (в фастфуде
не дают чаевых – англичане лишний раз не пошевелятся). Поэтому
на работу они приглашают только «понаехавших», потому что у тех
же восточноевропейцев мотивация не вылететь с работы намного
выше, они здесь очень стараются и очень улыбаются.
Диванные рассуждения о том, что все порасхватали, – это все глу-
пости. Я недавно смотрел рынок алкогольных стартапов на Аляске.
Казалось бы, штат Аляска – очень специфичное место, лесная пусты-
ня так-то. Но за последние пять лет там зарегистрировали и начали
бизнес несколько винодельческих компаний, несколько пивных. Ви-
ноград там, конечно же, не растет – они пустили в ход местную мо-
рошку и другие ягоды. Придумывают, продвигают, продают. Две но-
вые компании решили там делать водку – одна использует для этого
продукта воду айсбергов, вторая – семечки марихуаны (марихуана
стала легальной, и они мгновенно отреагировали). Везде жизнь – в
местности, где, кроме нефтяников, охотников и рыбаков, никого нет,
они смогли найти свой рынок. Молодцы.
В Великобритании, Голландии и Германии огромное количество
людей занято в садовом бизнесе. Это огромная индустрия. Они про-
329
сто выращивают садовые растения, которые потом продают. Я, пока

не стал заниматься своим садом, и предположить не мог, что англи-
чане выкапывают свои любимые растения и отправляют их самоле-
том на год «пожить» в Южную Америку – более подходящий климат
позволяет деревцам оздоровиться. Растения, побывавшие на таком
курорте, потом успешнее продаются. Я уж не буду упоминать о такой
банальности, как квадратная, круглая или треугольная крона у дере-
ва под заказ, – здесь это называется дрессировкой растения, которое
заставляют расти и принимать определенную форму. В этом садо-
во-огородном деле у меня есть приятель – он сделал из своего увле-
чения бонсаем неплохой бизнес. Его партнер живет в Японии, и оба
они оказывают по всему миру консультационную помощь. Я сначала
над ним и его бонсаями смеялся, а потом подумал: у него прилич-
ный дом, хорошая большая семья – он своими бонсаями способен
обеспечить всех домочадцев и при этом у него хватает денег на неде-
шевое хобби коллекционировать нэцке… Человек реально кайфует
от того, чем занимается, его дело приносит ему хороший доход, он
получает огромное количество медалей и дипломов на специализи-
рованных выставках, люди записываются к нему на консультации и
встают в очередь на деревца – чего еще желать? У него во дворе сто-
ит тепличка, где на полках стоят бонсаи, – вот и весь бизнес, но его
глаза горят, его эта тема страшно интересует и в конце концов дает
нужную степень свободы.
Я поэтому считаю полной чушью повсеместное нытье о том, что
все поделено и все ниши заняты. В России сегодня не производится
вообще ничего, поэтому любое хоть мало-мальски приличное про-
изводство востребовано. Я еще совсем недавно пытался разместить
заказ для одного из калиновских продуктов в России. Так вот, те ком-
пании, которые могли делать это качественно и по нормальной цене,
говорили нам, что они заказами завалены на три года вперед, на их
услуги колоссальный спрос. В итоге мы были вынуждены скитаться
по Китаям, как все. Это же ведь тоже неслучайно, что самое боль-
шое производство носков у нас в стране прячется в каком-то ангаре
в нашей области. Китайцы привезли станки и молотят здесь свои но-
ски миллионами штук, а потом отправляют по всей матушке России.
Один мой знакомый, когда это своими глазами увидел, был в шоке:
КамАЗы с сырьем заезжают и КамАЗы с носками выезжают. Или
возьмите тепличные хозяйства, которые раскинули те же китайцы
вокруг, – что, наши садоводы-мичуринцы разучились огурцы выра-
щивать?
Возможностей для бизнеса и в стране, и в мире сейчас больше,
да и условия для предпринимательства гораздо более комфортные:
есть какая-никакая инфраструктура, накоплен какой-никакой опыт,
решена в целом проблема беспредельного бандитизма. Проблема в
том, что в стране нет как раз самих предпринимателей. В 90-е в биз-
нес-пустыню пришло огромное количество голодных волчат – они
вывалились из НИИ, из армии, из подворотен и тюрем, и все они
были предприниматели. Чем они отличались? Я думаю, многое объ-
ясняет эта расхожая фраза про то, что пролетариату нечего терять,
кроме своих цепей. Это же на самом деле фраза про идеального биз-
несмена, именно оттуда они и берутся.
Я СЧИТАЮ ПОЛНОЙ ЧУШЬЮ ПОВСЕМЕСТНОЕ НЫТЬЕ О ТОМ,
ЧТО ВСЕ ПОДЕЛЕНО И ВСЕ НИШИ ЗАНЯТЫ.
ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
Пару лет назад во время охоты на горного козла на Аляске я познако-

мился с одним юношей. Это был худенький, маленький, очень смеш-
ной мальчишка по имени Уилл – он всего лишь как бесплатный асси-
стент-стажер помогал моему уважаемому аутфиттеру. Для владельцев
концессии и проводников такие стажеры очень выгодная дармовая
рабочая сила, которая должна делать все, что прикажут, потому что
без такой нелегкой практики ни один ассистент не имеет права стать,
когда придет время, самостоятельным аутфиттером. В суровых ус-
ловиях Аляски с ее дождем, холодом, снегом Уилл таскал рюкзаки в
гору, разбивал лагерь – никогда не жаловался и не отлынивал.
Я его тогда спросил: «Уилл, тебе 22 года – на хрена тебе это надо?
Плюнь ты на все, поезжай в большой город, поступи в колледж». «Нет
уж, – отвечал этот стажер, – я из католической семьи, родился здесь, с
шести лет я возле фермера-отца занимался проклятыми лошадьми – у
меня черт знает сколько переломов. Я вижу, что люди пашут здесь как
рабы, а денег зарабатывают, только чтобы свести концы с концами. Ты
думаешь, я хочу, как отец, возле этих лошадей загибаться? Да пропади
они пропадом. Я хочу и буду владельцем своей собственной компании,
которая станет организовывать на Аляске охоту».
Я обычно очень серьезно и с большим вниманием отношусь к чу-

жим попыткам организовать свое дело, но в тот раз над его наивными
мечтами я посмеялся. А Уилла мой смех ничуть не смутил: он тут же
попросил составить список книг – таких, которые помогут ему «стать
нормальным предпринимателем». Я вскоре подстрелил своего козла и
уехал, но, признаться, через неделю выполнил данное ему обещание –
прислал список и несколько книг.
Раз в полгода Уилл напоминал о себе – пописывал мне со своей
Аляски. А через год с небольшим я получил от него почти офици-
альное письмо с таким вот содержанием: «С гордостью приглашаю
тебя как уважаемого охотника принять участие в охоте на барана в
моей концессии». Я в ответном письме приехать согласился, пообе-
щав ему голову оторвать, если все будет плохо организовано. Уилл
тут же ответил, что помнит все мои заветы и приехать все-таки стоит.
Выяснилось, что он действительно создал свою компанию, запустил
веб-сайт, организовал все бизнес-процессы, нанял сотрудников, на-
шел клиентов, продал все свои охоты на два года вперед…
Я приехал. Пока мы охотились, этот сельский житель при каждом
удобном и неудобном случае оказывался рядом с блокнотиком: мы
сидим в засаде, я смотрю в бинокль за баранами, а он мусолит свой ка-
рандашик и все что-то спрашивает и строчит. И так вот, между дел, он
вытянул из меня все, что я знал, весь курс бизнес-школы практически.
Вопросов к организации охоты, надо сказать, не было никаких, я,
когда вернулся в Лондон, все же написал ему отчет, где перечислил
все плюсы и минусы поездки. И вот так мы еще год переписывались с
ним – он жаловался мне на свои маркетинговые трудности, я как мог
ему помогал советами. Один раз ему послал десять книжек, другой
десять – сейчас, кстати, он цитатами из этих книжек со мной разго-
варивает. Пытается даже спорить.
Словом, я наблюдаю за судьбой этого парнишки, потому что вижу,
что на моих глазах формируется бизнесмен. И как это ни странно,
335
суровая Аляска – его преимущество. Когда человек живет в такой

пустынной местности, количество контактов с живыми людьми не
замыливает ему глаз, он не чувствует себя в обойме. Он один на один
с целым миром, один противостоит природе. И сама эта недружелюб-
ная среда формирует характер, его готовность все время преодоле-
вать. Человек привыкает к очевидной реальности жизни вопреки –
опять же потому, что вся жизнь на Аляске – это жизнь вопреки. И вся
жизнь в бизнесе – это всегда жизнь вопреки.
У этого парня с Аляски ни много ни мало образцовая судьба клас-
сического предпринимателя: ему все надо, потому что у него вообще
ничего нет. А хочется, повторю, ему всего. И главное – он верит в
американскую мечту, что здорово на самом деле. Американская же
мечта формулируется очень просто вообще-то: если ты будешь чест-
но и много работать, и прежде всего головой, то ты очень многого
сможешь добиться.
Как-то мы с Уиллом, гордым директором компании, ползли вверх
по мокрым скалам, чтобы взять горного барана, и наконец-то с огром-
ным трудом взобрались на горный хребет. Я выдохнуть не успел, а он
говорит: «А сейчас мы сделаем хитрый маневр и пойдем против ветра,
чтобы баран нас не учуял. Нужно идти прямо по этой узкой бритве
скалы. Вставай! Вперед!» Я тогда честно ответил, что мне не пройти:
я много где бывал, но это реально далеко и страшно, а мы и так еле
живы, не один час ползли на пузе, руки в кровь изранены. Уилл был
неумолим: «А мы потихонечку». И вот мы в дождь, страшный ветер,
с рюкзаками и винтовками все же пошли по этому горному хребту,
как канатоходцы.
Когда Уилл дал команду, что можно остановиться и ждать живот-
ное, я оглянулся и был потрясен – я поверить не мог, что мы столько
прошли. Смотрю назад: вон там мы поднимались, по той расщели-
не забирались наверх, там был небольшой спуск – как мы здесь-то
оказались? Неужели мы действительно прошли такое расстояние и
не упали? Этот новоиспеченный бизнесмен ответил мне тогда: «Ты

знаешь, порой ты сам себе удивишься, если узнаешь, как далеко ты
можешь пройти, просто ставя одну ногу впереди другой».
Как замечательно, по-крестьянски просто он это сформулировал:
действительно, иди, ставь одну ногу впереди другой и сможешь очень
далеко уйти. Это же и про жизнь, и про бизнес. Если бы в начале пути
он мне сказал, что мы идем туда, куда в итоге пришли, я бы никогда
не пошел. Даже бы и не начал. Но, оказывается, если ты идешь, тупо
уперся взглядом в рюкзак впереди идущего, идешь и идешь, то цель,
о которой ты даже и мечтать не мог, будет твоей.
Своего барана я тогда взял.

Шпаргалки для боссов

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Шпаргалки для боссов

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Тимур Горяев

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может

© Тимур Горяев, 2016

Подписано в печать 28.09.2015. Руководитель проекта А. Василенко

ООО «Альпина Паблишер»

ЧАСТЬ I. БОГАТЕНЬКИЙ ВНУТРЕННИЙ МИР ............................. 13

ЧАСТЬ II. СУРОВАЯ ПРАВДА МАРКЕТИНГА ................................. 99

Глава 8. Бейте в точку ...........................................................................151

ЧАСТЬ III. ЖИТНИЦА КАДРОВ ......................................................... 175

ЧАСТЬ IV. ДРУЖЕЛЮБНАЯ ВНЕШНЯЯ СРЕДА......................... 241

ЧАСТЬ V. ВОЗДУХ СВОБОДЫ ............................................................. 301

Вместо заключения ................................................................................. 333

Недавно я с удивлением узнал, что в первоначальном варианте пуш-

основа капитализма, какое-никакое в стране за двадцать пять лет

видим, что эти прекрасные большие компании – олицетворение

Российский менеджмент – в силу особенностей национального ха-

от этого управленческого снобизма избавляться и возвращаться

принцип: исполнение решения важнее его содержания. Поэтому

шение руководителя к подчиненным, общение с соседними отдела-

ЦЕННОСТИ – ЭТО ТО,

Есть удивительный английский фильм Pierrepoint (в России про-

казни придавал какое только мог достоинство и давал человеку уйти

неукоснительно, последовательно и, самое главное, без исключе-

Легко стать непопулярным злодеем на некоторое время, но потом

Мне совершенно все равно, какой бывает личная мотивация лю-

В Англии все помнят известный политический скандал – два года

боте всерьез, – все у вас получится. Хуже всего, когда руководитель

Я помню наморщенные лбы своих заместителей и подчиненных, когда

дей, мы придумали знаменитые синие книжечки, которую каждый

Третья заповедь: «Самый страшный грех в компании – ложь

Пятая заповедь: «Задача, выполненная на 99%, считается

работает, вычислялся очень быстро и всем становился известен. То

решат всю проблему – и без надрыва. Не надо мне “раньше” – надо

Сингапура, сказал: «Многие напрасно недооценивают эффектив-

Я убежден – у управленческого бардака всегда есть своя цена. Если, ска-

Не верю я в эти сказки про матричное управление – я верю в

Каждый раз, когда атакуется органиграмма и идет игра в квадрати-

так, чтобы потратить на достижение этих результатов примерно 80%

всего один критерий – количество отклонений и замечаний, которые

что Иванов у нас самый загруженный сотрудник. Начинаем копать

Я не раз видел кабинеты генеральных менеджеров компании, рабо-

дач. Но у другого моего коллеги объяснение оказалось точно таким

Потому что огромной массе бессловесных акционеров плевать, чем

шой компании. То, что мы друзья, никак не повлияло на позицию в

Как будем расставаться

тому что как иначе объяснить их растерянность? Но я точно знаю

Как стелить соломку

Нормальная цена за билет в развлекательное учреждение: я на людей

20 000 акров. Земля до горизонта и дальше. Невероятные просто-

лопнул, нобелевские гении обанкротились, потому что жизнь гораз-

Деньги для нашего мальчика –

блестящий проект заложены вещи очевидные, понятные даже ре-

Для начала нужно ответить на простейшие и очевидные вопросы:

Свет мой, зеркальце, скажи,

У каждого менеджера – неважно, какое именно место он занимает на

даже приличных европейских и американских компаний, которые я

Кроме того, очень важно не забывать: когда мы управляем ком-

В результате любого исследования вы хотите, по сути, узнать

ЕСЛИ ВЫ САМИ НЕ МОЖЕТЕ ВЕРБАЛИЗОВАТЬ ТОТ РЕЗУЛЬТАТ, ЧТО

его математика-протеже, совершенно не приспособленного к жизни,

Слепо верить цифири – просто смешно. У нас как-то по-тупому

«А в ненастные дни собирались они часто» –

Как только мы в начале совещания начинаем формулировать

дишь и перебираешь в голове варианты, во-первых, теряешь время,