Восхождение. Секреты Захвата Власти и Подчинения Противников

Восхождение.
Секреты захвата власти

и подчинения противников
Автор курса: Александр Истомин
www.avernus.ru
Оглавление
Вступление.................................................................................................................. 4
Определение целей деловой борьбы ........................................................................ 7
Построение «карты влияния» .................................................................................11
Изучение обстановки и основных игроков............................................................41
Принципы сбора и обработки информации .......................................................41
Изучение сути проблемы .....................................................................................44
Методы получения информации.........................................................................46
Анализ ресурсов влияния объекта, стратегии, мотивации и критериев
принятия решений ................................................................................................56
Сбор информации, необходимой для доступа к объекту и получения его
доверия...................................................................................................................94
Выявление психологических уязвимостей личности .....................................107
Анализ взяткоспособности лица .......................................................................121
Алгоритм сбора компрометирующих данных.................................................150
Составление персонального досье ....................................................................182
Подготовка стратегического и оперативно-тактического планов борьбы.......186
Расширение собственных источников власти.....................................................267
Культивирование страха ....................................................................................268
Методы расширения полномочий.....................................................................271
Борьба за профессиональную биографию........................................................273
Создание личного мифа .....................................................................................274
Повышение статуса за счет организации рабочего места ..............................285
«Продавливание» собственных проектов ........................................................290
Поиск и вербовка союзников ................................................................................295
Вхождение в команду влиятельного лица........................................................295
Приобретение временных союзников ..............................................................302
Формирование собственной команды ..............................................................303
3
www.avernus.ru Ваше тайное оружие
Практика аппаратных войн ...................................................................................313

Основные формы деловой борьбы....................................................................313
Универсальная схема коммуникативной схватки ...........................................331
Коллекция приемов деловой борьбы на все случаи жизни............................340
Борьба против начальника ....................................................................................434
Пошаговая методика подсиживания босса ......................................................434
Техника безопасности ........................................................................................443
Укрощение подчиненных ......................................................................................445
Общие положения...............................................................................................445
Организация контроля над подчиненным подразделением ...........................448
Методы обеспечения максимальной результативности подчиненных
сотрудников.........................................................................................................451
Методика укрощения серых кардиналов в коллективе ..................................465
Приемы компрометации подчиненного и введения его в состояние
постоянного эмоционального стресса ..............................................................469
Борьба против равного соперника........................................................................476
Снижение результативности оппонента...........................................................476
Специальные приемы .........................................................................................480
Разрушение группы противников.........................................................................489
Общие методы борьбы с групповым противником ........................................489
Специальные приемы .........................................................................................491
Выстраивание собственной системы защиты .....................................................515
Вхождение в новый коллектив. Ловушки на старте .......................................515
Создание превентивной системы защиты........................................................524
Отслеживание враждебных действий оппонентов..........................................528
Методы активной защиты..................................................................................532
Противостояние психическому давлению в процессе борьбы ......................575
Заключение .............................................................................................................579
4
Вступление
Курс, который вы держите в руках, вызревал у меня давно. Еще в те

далекие дни, когда я был в начале своей карьеры, я стремился овладеть всеми
секретами мастерства захвата и удержания власти.
Мои амбиции постоянно двигали меня вверх. Это был путь с тысячей
ошибок и падений. Он очень сильно обогатил мой жизненный опыт и заставил
расстаться со многими иллюзиями.
Во-первых, я понял, что точно оценивая свои силы, я катастрофически
недооценил препятствия, которые встали передо мной. Этими препятствиями
были и непосредственные начальники – они видели во мне конкурента и всеми
силами старались поставить меня на место. Это были коллеги, которых я
ошибочно считал своими друзьями. Это были времена полной апатии, когда
хотелось бросить все и начать жизнь заново. И времена, когда чувство победы
ослепляло рассудок и я проносился мимо своей цели.
Во-вторых я узнал, что большинство пособий по менеджменту и
психологии управления не имеют ничего общего с реальной
действительностью. Их авторы живут в собственном идеальном мире, с
розовыми пони и корпоративными ценностями. Я перечитал очень много таких
пособий. Все они напоминают плохой перевод Библии. И ни один не работает
(что очень удивляет авторов).
В каждой организации идет постоянная борьба между сотрудниками.
Борьба за власть и статус, за зарплату и премии, за множество других вещей.
Эта борьба не прекращается ни на миг.
Вы ненавидите своего босса за черствость? Но когда боссом становитесь
вы сами, ваше отношение к способам управления подчиненными резко
меняется. И теперь уже ваш начальник становится учителем, преподающим
жестокую науку подчинения персонала. Если вы не захотите использовать эту
науку, искренне веря в торжество гуманизма, вам вскоре предстоит
5
возненавидеть и подчиненных – они мгновенно сядут вам на шею и не слезут с

нее до самого момента краха вашей карьеры.
Двойные стандарты – совершенно нормальное явление в корпоративных
джунглях.
У вашего нанимателя свое мнение о вас и вашем месте в его организации.
И своя мораль, которую он с чистой совестью навязывает вам:
– работай сверхурочно, с полной отдачей (хотя сам регулярно
задерживает зарплату и штрафует по любому поводу);
– не воруй (при этом успевает отдыхать в Гоа за счет срезанной
персоналу премии);
– верь в то, что компания оценит твой потенциал (вы действительно в это
верите?).
Не дайте обмануть себя играми в демократию. Для босса вы – «кадровый
ресурс». Иногда ценный, но по сути, расходный материал.
Чтобы пробиться на вершину власти, вы должны найти свою
собственную мораль. Только она позволит вам обрести внутренний стержень и
защититься от манипуляций на ценностном уровне (которые направлены лишь
на то, чтобы удержать вас в повиновении).
Спросите себя, что вы хотите?
Заработать больше денег? Добиться высокого социального статуса?
Если на пути к вашей цели стоит большое число конкурентов, значит, вам
просто необходимо знать методы ведения аппаратной борьбы, расширения
собственной власти в организации. Но, к большому сожалению (а может, и к
счастью), этой теме практически нигде не учат. Попробуйте создать в яндексе
поисковый запрос «Как стать начальником». Как много полезной информации
вы найдете?
Захват и удержание власти – это наука, которой успешные люди делятся
весьма неохотно. Зачем плодить себе конкурентов? Лучше рекомендовать всем
6
курсы Дейла Карнеги, в которых основным секретом блистательной карьеры

объявлена широкая и искренняя улыбка.
Остерегайтесь оказаться лохом!
Вы приобрели этот курс, а значит, готовитесь к войне.
Перед вами самоучитель тонкого искусства заговоров и интриг. С его
помощью вы шаг за шагом будете двигаться к намеченной цели: получению
контроля над компанией, подчинению коллег-конкурентов, низвержению
своего босса и занятию его места.
Это пособие необходимо каждому, кто вынужден прокладывать свой
путь в безумном хаосе людей и интересов. В нем нет ни слова про
«корпоративные ценности», которыми большинство руководителей «кормят»
свой персонал в надежде на результат.
Большинство приемов, описанных ниже, оттачивались мной лично в ходе
многолетних аппаратных войн. И именно поэтому я имею моральное право
делиться этой информацией с вами.
Открою очень важный секрет.
Некоторые из моих рекомендаций окажутся для вас неуместны. Более
того – одна лишь мысль о них покажется вам совершенно недопустимой.
Ну и пусть. Я создал это пособие даже не как энциклопедию приемов
деловой борьбы. Моя цель – показать читателю путь воина.
Путь к власти. Путь к самореализации.
Легко ли следовать этим путем? Нет. И получится все не сразу. Потому
что использование новых навыков всегда требует изменения старых привычек.
Тех привычек, которые формировались годами и годами тормозили наше
движение вперед. Но каждый день нам дан на то, чтобы на шаг приблизиться к
своей цели. И не тот мастер, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути.
Удачи в Вашей борьбе!
7
Определение целей деловой борьбы
Прежде чем ввязываться в схватку, вам необходимо четко ответить на

следующие вопросы:
– что именно вы хотите получить в результате;
– почему это представляет для вас важность.
Ответ на эти простые вопросы позволит вам не отвлекаться на борьбу с
«ветряными мельницами», а сосредоточить все усилия на тех действиях,
которые принесут максимальный результат.
Примеры правильно поставленных целей:

Атакующие цели:
– сконцентрировать в своих руках неформальные рычаги управления
организацией, занять в ней место «серого кардинала»;
– получить вышестоящую должность;
– увеличить размер своего пакета акций компании;
– утвердить свою власть над подчиненными сотрудниками, пресечь в
протестную активность в трудовом коллективе;
– мотивировать подчиненных на более активную работу при неизменном
уровне оплаты труда;
– получить более перспективные функции, дополнительные полномочия,
символы статуса и ресурсы для выполнения работы (право работы с
ключевыми клиентами, расширение штата отдела, увеличение финансирования
проектов, переезд в более просторный кабинет и т.д.).
Защитные цели:
– блокировать попытки дискредитировать вас;
8
– пресечь попытки коллег и руководства навязать вам излишние

функции, сделать вас «крайним» в провале проектов, либо, наоборот,
пристроиться к результату вашего труда;
– освободиться от регулярной травли со стороны руководства и коллег-
конкурентов.
Примеры некорректно сформулированных целей:

1. Скомпрометировать конкурента, который борется с вами за
вышестоящую должность.
Например, ваша конечная цель состоит в повышении своего статуса в
организации. При этом целью конкурента может являться увеличение его
заработной платы как следствие карьерного роста.
В таком случае, конфликт возможно локализовать путем проведения
переговоров с конкурентом. Вы можете предложить ему отказаться от деловой
борьбы. Взамен вы, после получения новой должности, повысите ему
квалификационный разряд и зачислите период обучения в вузе в общий стаж,
что автоматически увеличит размер оплаты труда.
2. Добиться кратного увеличения заработной платы, если вы работаете в
государственной организации.
Ваши цели всегда должны принимать во внимание специфику
организации, в которой вы работаете. Если вы являетесь государственным
служащим, то ваш оклад и все надбавки четко регламентированы и утверждены
на самом высоком уровне. В свою очередь, различные манипуляции с
совмещением должностей могут привлечь внимание контролирующих органов.
Поэтому в данном случае для вас более реалистичной целью могло бы являться
создание собственного бизнеса на стороне и недопущение утечки информации
об этом на основном месте работы.
9
Вот пример, демонстрирующий важность правильно поставленной цели.

Один знакомый рассказал мне свою историю. Его босс хотел
расформировать отдел, в котором он и трое его коллег честно трудились,
получая удовольствие от работы и хорошую зарплату. Сам он узнал об этой
новости летом, находясь в отпуске.
– Знаешь, – сказал он мне, – я долго пытался унять эмоции и решить, что
делать дальше. А потом я вдруг понял, что борьба за мой отдел будет
бесполезной. Фирма собиралась выпускать другую продукцию, мы были
слишком дорогостоящими, рынок менялся. Переваривая все это, я понял, что
оказался втянутым в заурядный трудовой конфликт и мне нужно выручить как
можно больше денег для себя. Они не смогут слишком легко от меня
избавиться. Я решил, что буду участвовать именно в этой борьбе. Через шесть
месяцев у меня уже была новая работа и куча денег в виде отступных от
прежней компании, руководство которой не решилось судиться со мной.
Если вы оказались втянуты в конфликт, то помните, что очень часто

противостояние между людьми возникает без всяких рациональных причин,
скорее, из-за непонимания действий коллег и начальства и их отношения к вам.
Поэтому спросите сперва:
– Может быть, вся проблема, это лишь недоразумение?
10
– Будут ли долгосрочные последствия конфронтации?

Прежде чем атаковать, заставьте противника прояснить свою
позицию.
Это можно сделать путем:
1. Опроса его окружения и других информированных лиц
Примеры: «А правда, что Короткова планируют сделать начальником
отдела внешних связей?», «32 года и уже такой пост – молодец! Как ему это
удалось?» (здесь можно узнать о всех лоббистах вашего конкурента), «А он сам
как воспринял это назначение? Я слышал что он вроде финансовый отдел хотел
возглавить?». Более подробно приемы выведывания информации будут
раскрыты в разделе «Методы активного изымания фактуры».
2. Кидания «пробных шаров»
Вы запускаете в организацию несколько «сенсационных» слухов,
напрямую затрагивающих зондируемые цели вашего оппонента (например, что
начальником отдела внешних связей возьмут человека из головной компании).
А затем самостоятельно или через своих людей снимаете реакцию объекта:
насколько значительную реакцию вызвала эта тема, какой интерес он проявил к
ней, задавал ли дополнительные вопросы и др.
Учитесь, зондировать почву, поддерживая вежливую непринужденную
беседу. Задавайте непрямые вопросы, ответы на которые приоткрывают
слабости и намерения людей.
11
Построение «карты влияния»
Для того чтобы успешно реализовывать на практике поставленные

задачи, важно уметь определять, в какой степени обладают властью члены
организации и каковы модели взаимозависимости между ними. Необходимо
знать и понимать не только правила игры, но и самих игроков.
Поэтому следующий этап – это проведение оперативно-тактического
анализа взаимоотношений сотрудников компании и внешних сил (инвесторы,
контрольно-надзорные органы, правоохранительные структуры и др.), которые
вольно или невольно определят исход операции.
Для начала вы должны детально ответить себе на следующие вопросы:
1. Кто будет принимать итоговое решение? Через кого можно на выйти на
этого человека?
2. Кто ваш союзник в данном деле, кто может им стать? В чем состоит их
интерес?
3. Кто будет мешать? По какой причине? Через кого ваш противник
вероятнее всего будет действовать?
4. Кто еще может являться ключевой фигурой?
5. Каковы отношения между центрами влияния в организации, кто
сильнее влияет на лицо принимающее решение?
6. Чья роль в организации вам остается до конца неизвестной?
7. Какую информацию необходимо собрать перед началом активных
действий? Как и когда вы можете это сделать?
После того, как вы установили всех участников будущей схватки, вы
должны позиционировать их в общей «карте влияния», наделив каждого
функцией в вашем замысле.
12
Все участники деловой борьбы делятся на следующие категории:

1. Лицо, принимающее решение (ЛПР)
Самая важная категория. Именно от данного лица зависит решение
вашего вопроса. ЛПР − не обязательно руководитель фирмы. Им может быть, к
примеру, начальник отдела кадров (если ваша задача − трудоустройство) или
начальник отдела закупок (если вы нацелены на сбыт своей продукции).
Непрофессионал обычно сразу идет к этому человеку. И в большинстве
случаев проваливает встречу. Причина в том, что ЛПР в силу занимаемой
должности получает подобные предложения постоянно и уже привык
отказывать.
Опытный переговорщик к ЛПР сразу никогда не пойдет. Он проведет ряд
подготовительных переговоров с его окружением, подготовив почву для
будущей встречи.
2. Противник (П)
Активный участник деловой борьбы, заинтересованный в результатах,
противоположных вашим целям. Противником может являться группа лиц,
выступающих против вас единым фронтом. При этом каждый член группы
придерживается позиции, что сперва следует выиграть поединок и только
потом думать о делении трофеев между победителями.
3. Центр влияния (ЦВ)
Это лицо, имеющее прямой доступ к ЛПР, которое в связи со своими
должностными полномочиями или личными интересами напрямую участвует в
выработке решения по вашему вопросу. Например, ЦВ может быть начальник
отдела кадров, согласующий резерв выдвижения на вышестоящие должности,
или начальник цеха, который доводит до руководителя фирмы негативную
оценку о качестве полученных материалов от поставщика. Центр влияния
бывает положительным (ЦВ+) и отрицательным (ЦВ-).
13
Если ЦВ увидит в вашем предложении выгоду для себя, и если он

доверяет вам, то окажет поддержку. Если спрогнозирует ущерб, то станет
активно противодействовать вам, например, постарается блокировать все ваши
попытки выйти на ЛПР. При этом ЦВ в своих действиях остается независим, и
руководствуется исключительно собственными интересами.
Как правило, центрами влияния являются руководители среднего звена,
которые часто выдают себя за ЛПР, договариваются со всеми сторонами и при
любом раскладе получают выгоду.
4. Агент влияния (АВ)
Это люди, также располагающие возможностью прямого влияния на ЛПР,
но, в отличие от центров влияния, оказывающие активную поддержку лично
вам (АВ+) либо вашему противнику (АВ-).
К данной категории относятся непосредственно подчиненные ЛПР
руководители, его друзья и родственники, личные консультанты, эксперты и
аналитики.
Консультанты и эксперты (маркетологи, эксперты фондового рынка и
др.) – люди, которые профессионально лучше, чем ЛПР, владеют отдельными
аспектами проблемы и выступают в роли источника информации,
необходимой для принятия решения. Они могут подробно изложить причины
возникшей проблемы, разработать варианты ее решения, оценить каждую
альтернативу и спрогнозировать сценарии развития событий.
Аналитики используются в подготовке сложных решений, имеющих обычно
стратегический характер. Их роль заключается в оказании помощи ЛПР в
правильной постановке задачи и организации работы с экспертами. Аналитик, в
отличие от эксперта, обычно не дает никаких личных оценок, а помогает ЛПР
взвесить все «за» и «против» и прийти к разумному компромиссу.
14
5. Группа давления (ГД)

Группа давления – это организация, имеющая общий интерес по
отношению к решаемой проблеме. Например, это может быть инициативная
группа по защите окружающей среды, развернувшая кампанию в СМИ против
решения о строительстве промышленного предприятия в экологически чистом
районе города.
Другие группы давления: общественные и профсоюзные организации,
профессиональные ассоциации предпринимателей, правозащитные движения,
союзы ветеранов. Ими также могут стать контрольно-надзорные органы и
правоохранительные структуры, которые по вашей наводке (или с подачи
противника) проявили интерес к определенным моментам в деятельности
вашей организации.
Конечно, теоретически ЛПР может исходить только из своих
собственных интересов и не обязан учитывать мнение других сторон, но на
практике такая позиция с высокой вероятностью приведет к обострению
конфликта и нежелательным последствиям в будущем. Поэтому разумный
руководитель всегда принимает во внимание интересы групп давления и
учитывает их позицию при принятии решений.
6. Информатор (И)
Информатор − человек, который снабжает вас информацией об
участниках деловой борьбы, о ролях внутри организации, о том, кто к кому
имеет доступ, кто какие решения принимает, дает характеристику ключевым
сотрудникам, сообщает о появлении новых вакансий и т.д.
Лучшие информаторы – это секретари ЛПР и сотрудники кадровых
подразделений. С ними крайне важно установить неформальные отношения.
7. Союзник (С)
Союзник – это сотрудник, который готов помочь вам, но в силу своего
незначительного положения внутри организации не имеет влияния на ЛПР.
15
Чаще всего это наши знакомые либо те работники, с которыми удалось завязать
неформальные отношения.
Чем полезны союзники? Их основная задача – свести вас с агентами и
центрами влияния, группами давления и информаторами, максимально
расширить ваши контакты в организации.
Кроме того они способны, в особенности если их несколько, коллективно
оказать воздействие на нужных лиц. К примеру, союзники могут подготовить
заявление о необходимости закупки нового оборудования, о целесообразности
расширения штатов. Даже если немедленной реакции ЛПР не последует, почва
для будущих акций влияния уже будет подготовлена.
Разновидностью союзника являются фантомы (Ф) – лица, находящиеся в
окружении противника, центров влияния и представителей групп давления,
пользующиеся их доверием. Фантом, хотя и не считает себя вашими
союзником, может использоваться вами «втемную», даже не подозревая, что
является пешкой в ваших руках.
Разумный и классический способ состоит в графическом изображении

всей собранной информации, с отражением цепочки принятия решения,
характера подчиненности, индивидуальных взаимоотношений и направлений
акций влияния сторон. Я предпочитаю использовать для этого систему
компьютерного моделирования, но лист белой бумаги тоже подойдет.
Построение «карты влияния» является хорошим способом анализа и
выявления ключевых точек, на которых стоит акцентировать свое внимание в
процессе дальнейшего взаимодействия с ЛПР. Разберем несколько примеров
визуализации «карты влияния».
16
Пример 1. Получение подрядной организацией крупного заказа

Для того чтобы начать сотрудничество с ключевым клиентом,
приходится контактировать и выстраивать отношения с разными сотрудниками
на различных уровнях организации. Обычно это генеральный директор,
руководители подразделений, специалисты снабжения, бухгалтерия, юристы и
т.д. Для того чтобы продажа состоялась, необходимо получить одобрение и
поддержку многих представителей фирмы. Это возможно сделать в том случае,
если вам удалось разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации.
Для начала вы должны составить список всех сотрудников, которые
имеют отношение к принятию решения по вашему предложению, с указанием
должностей, и определить их роли в схеме закупки.
Пусть это будут: коммерческий директор (ЛПР), главный инженер (ЦВ),
начальник отдела снабжения (ЦВ), начальник цеха (Ф), специалист по
снабжению (Ф).
Первоначально система взаимосвязей внутри закупочного центра будет
выглядеть следующим образом.
17
Предположим, в процессе внедрения в организацию вам удалось

установить неформальные отношения со специалистом по снабжению,
которого вы превратили в своего информатора.
От него вы получили информацию, что главный инженер предприятия
вероятнее всего будет блокировать заключение с вами договора, так как он
лоббирует вашего конкурента за хороший откат.
Одновременно он свел вас со своим хорошим контактом – начальником
цеха, который согласился выступить в вашу поддержку.
В результате общения со своим руководителем – начальником отдела
снабжения, ваш информатор установил, что принципиальных возражений у
указанного лица по вашей кандидатуре нет. Он поддержит вас, но лишь в том
случае, если первоначальная инициатива заключения договора с вашим
предприятием будет исходить от главного инженера.
Таким образом, мы детализируем «карту влияния», вводя в нее
«противника» и конкретизируя роли остальных участников.
Исходя из полученной информации вы можете запланировать

собственные переговоры об откате с главным инженером и выйти на него через
начальника цеха.
18
Применение данной методики позволяет снизить объем откатов за счет

отказа от выплат не ключевым сотрудникам.
Пример 2. Вхождение в состав учредителей фирмы

Предположим, вы – владелец компании по производству
лесозаготовительного оборудования, приняли решение войти в состав
учредителей отраслевого издания, которое читают практически все ваши
потенциальные клиенты.
Предварительный сбор информации показал следующее. Издание на
рынке работает 7 лет. Его владельца и главного редактора зовут, к примеру,
Антон. Основные конкуренты – еще один отраслевой журнал и несколько
региональных СМИ. Ваши платежи за рекламу составляют примерно 20% всей
доходной части бюджета издания.
На роль информатора вы выбрали, скажем, Романа – менеджера по
рекламе этого издания, который регулярно взаимодействует с вами.
В качестве зацепок для того, чтобы его разговорить, были избраны:
непосредственный контакт Романа лично с вами, «дружеское» общение с ним,
раздувание амбиций менеджера, возможность поиронизировать над коллегами,
ну и перспективы карьерного роста при дружбе с вами.
Подготовили встречу, открыли бутылку дорогого коньяка. Намекнули о
возможности перехода Романа в вашу компанию с более высокой зарплатой. Во
время встречи выяснили, что у владельца интересующего вас издания имеется
жена и двое детей, а также ипотека с высокими процентами. Есть у него и
любовница, Марина – коммерческий директор журнала. Заодно узнали, что
Марина получает откаты с журнала конкурентов.
Выстроилась «карта влияния», где Роман стал информатором, Марина –
центром влияния и кандидатом в агенты влияния, а Антон – ЛПР.
19
В дальнейшей разработке вы подготовили несколько зацепок – «пряник»

– деньги и карьерные предложения и «кнут», в виде слива информации об их
связи жене Антона (для него) и связей Марины с конкурентами (для нее).
Подконтрольный вам менеджер по рекламе передал Марине ваше
предложение встретиться для корректировки плана рекламной кампании в их
журнале.
На переговорах ваш заместитель взял на себя роль «злого полицейского»
и немного прессовал ее, намекая, что нехорошо обманывать своего
руководителя. Вы, наоборот, играли «доброго» и сдерживали своего зама,
предлагая Марине интересные возможности в случае более плотного
сотрудничества с вами. В результате коммерческий директор согласилась
помогать при условии, что также войдет в число учредителей (ей будет
выделено 5% в уставном капитале) и получит должность генерального
директора издания. Таким образом, из центра влияния она превратилась в
вашего агента влияния.
И вот коммерческий директор начала «готовить» шефа, нагнетая
тревожность информацией о тяжелом финансовом положении их редакции.
Далее она сообщила ЛПР, что вы сегодня позвонили ей и уведомили, что не
планируете продолжать сотрудничество. По якобы полученным Мариной
данным от вашего специалиста по рекламе, ваша компания хочет выкупить
акции их конкурента или создать свой журнал – якобы уже конфиденциально
20
ведутся соответствующие переговоры. Но, чудо, Марине удалось убедить вас

встретиться с Антоном, чтобы обсудить возможность продолжения партнерства
с их журналом, и предложить войти в состав учредителей. Встречаться нужно
срочно – сегодня и переубедить вас (лимит времени был выбран специально,
чтобы у ЛПР не было возможности принять взвешенное и обдуманное решение,
а его действия больше зависели от внушенного коммерческим директором
иррационального страха).
У главного редактора не выплачена ипотека, осталось еще 5 млн рублей,
при его месячном среднем доходе 250 тыс. рублей. Жена не работает,
воспитывает двух детей.
В ходе переговоров вы использовали следующую аргументацию. Вы
понимаете, что столь крупное сокращение рекламного бюджета способно
разорить их издание. Но вы хотите держать руку на пульсе «своего» рынка.
Поэтому планируете или создать собственное издание, или договориться о
партнерстве с редакцией конкурентов. Вместе с тем, вам интересно
предложение Антона, так как вы работаете вместе уже довольно долго, а
старый друг лучше новых двух. Более того, ваша компания готова снять с него
головную боль, связанную с доставкой журнала в регионы. У вас имеется
крупная сеть дистрибьюторов во многих субъектах страны, и журнал может
распространяться через данную сеть.
Ситуация была неожиданной для ЛПР, но он увидел в вашем
предложении решение многих проблем. В результате переговоров вы
договорились о покупке 56% (-5% коммерческому директору) акций за
довольно приемлемую сумму. И право контролировать редакционную
политику издания.
Еще пара более простых примеров.
21
Пример 3. Борьба за вышестоящую должность

В организации освобождается место начальника управления. Вы и ваш
конкурент начинаете борьбу за него. Решение о том, кто займет вакантное
место, принимает генеральный директор.
На первый взгляд борьба сводится к тому, что вы и противник проводите
презентацию директору своих способностей по соответствию требованиям
вакантной должности.
Однако, как вам стало известно от своего источника, при принятии
подобных решений директор обычно опирается на мнение правления
(формально) и своего друга – одного из сотрудников организации
(неформально).
Поэтому вы принимаете решение распространить свое воздействие не
только на директора, но также на членов правления и друга ЛПР. Борьба
сводится к попыткам сформировать у перечисленных лиц хорошее мнение о
себе как о кандидате на вакантную должность (одновременно дискредитируя
противника) и добиться соответствующего решения от директора.
22
Как вы считаете, при прочих равных условиях у кого больше шансов

получить вакантную должность?
Пример 4. Борьба против попыток нагрузить вас излишними функциями

Предположим, член совета директоров, не являющийся штатным
сотрудником вашей компании, напрямую ставит вам задачи через голову
генерального директора.
Если вы молча соглашаетесь с этим, то будете выполнять
неоплачиваемую работу, так как зарплату вам платит гендиректор, и вашу
работу на представителей совета директоров он не склонен принимать в расчет.
В этом случае вы проигрываете борьбу.
Если вы отказываетесь выполнять поручения члена совета директоров, то
выигрываете борьбу за свой трудовой ресурс, но рискуете получить новую
борьбу уже за свое право продолжать работать в компании.
Более грамотным решением в данном случае могло бы стать перевод
экспансии члена совета директоров на генерального директора, сталкивая их
между собой: «Разбирайтесь между собой сами, на кого и сколько я должен
работать». Но для этого вам сперва придется выиграть борьбу с самим
генеральным директором, чтобы он принял вашу проблему на себя. Например,
вы можете заявить ему, что у вас для выполнения основных задач нет времени
из-за большой загруженности делами члена совета директоров. Если
гендиректор не захочет ради вас связываться с высокопоставленным
оппонентом, вы можете предложить ему компромиссное решение – зачет
дополнительной работы в расчет заработной платы.
Таким образом, вы вовлекаете в конфликт интересов, который
изначально разворачивается между вами и членом совета директоров, третью
фигуру – генерального директора, который в данном случае будет ЦВ+.
23
Чаще всего нарисовать подробную «карту влияния» с первого раза не

удается, поскольку попросту не хватает сведений о том, кто и какие роли играет
в организации.
Поэтому постоянно уточняйте вашу схему по мере получения
дополнительной информации.
Если, несмотря на все ваши аналитические выкладки, вы не

можете полностью понять, что происходит, возможно, вы
слишком ограничили пространство борьбы. Скорее всего, в
борьбе участвуют и другие игроки, которых вы еще не
выявили.
Другая ошибка – пускать на вашу арену лиц, не имеющих
права там находиться. Не все одинаково важны – не все
служат или мешают вашим целям и интересам. Вы должны
изгнать этих людей из своих мыслей потому, что они требуют
от вас затрат времени и энергии, которые с большей выгодой
можно использовать против настоящих противников.
Новичок обычно склонен включать в анализ слишком много, а
не слишком мало людей.
24
Анализ элитных раскладов на государственном уровне
Построение «карты влияния» сил, определяющих вектор развития

государства, значительно отличается от схем, используемых при анализе
отношений между центрами власти внутри конкретной организации.
На данном уровне в первую очередь следует обращать внимание на
позиционирование игрока с конкретной фигурой федерального уровня, и его
место в общей системе сдержек и противовесов.
В качестве примера подобного анализа представляю вам доклад
«Большое правительство Владимира Путина и Политбюро 2.0»,
подготовленный коммуникационным холдингом «Минченко консалтинг».
Большое правительство
Формирование новой структуры исполнительной власти (включая

правительство, администрацию президента, ротации в губернаторском корпусе)
продемонстрировало нам новый кадровый стиль Владимира Путина.
Традиционная схема создания системы элитных «сдержек и противовесов»
была усложнена:
– Внутри Администрации Президента создан фактически резервный
по отношению к правительству «пульт управления» в лице помощников
президента и контролируемых ими профильных управлений. Стоит учесть, что
по своему кадровому наполнению эти управления могут конкурировать с
министерствами и департаментами правительства по скорости прохождения
бюрократических процедур. При этом существуют и альтернативные
Администрации Президента [далее - АП] центры формирования кадров. К
примеру, переместившаяся в правительство команда Владислава Суркова,
оттесненная в данный момент от управления внутренней политикой, но при
необходимости готовая вновь вернуться к реализации этой функции.
25
– Президент сформировал ряд новых комиссий (в том числе по ТЭК и по

контролю за исполнением собственных предвыборных обещаний), в которые
входят как министры, так и представители АП. Тем самым демонстрируется
контроль президента и над правительством, и над администрацией.
Фактически реализована давняя мечта В. Путина – внедрить в России
американскую модель, при которой президент руководит всей вертикалью
исполнительной власти (своеобразное «большое правительство»).
– При сохранении уже существующих групп влияния В. Путин
экспериментирует с введением на поле новых игроков, которые выступали бы в
роли или аполитичных исполнителей-технократов, завязанных лично на него
(к примеру, министр МВД В. Колокольцев и министр экономического развития
А. Белоусов), или в качестве носителей альтернативных политических платформ
(дихотомия «Народный фронт» - «Единая Россия», квазиоппозиционные проекты
Алексея Кудрина и Михаила Прохорова, «тематические» провластные проекты
Д. Рогозина, И. Холманских и В. Якеменко).
26
– В сферах влияния крупных элитных кланов при поддержке

президента обеспечивается автономия отдельных игроков (к примеру,
Сергей Кириенко в сфере влияния группы банка «Россия» и гендиректор
«Уралвагонзавода» Олег Сиенко внутри группы Сергея Чемезова).
– Продолжился процесс фрагментации элитных групп и выделения из
них новых игроков (к примеру, заметны рост самостоятельности Сергея
Шойгу, исторически связанного с «семейной группой» и дистанцирование ряда
силовиков от И. Сечина).
– Путин демонтирует «медведевскую коалицию» образца 2006-07 гг.,
демонстрируя свое расположение к ее участникам из числа статусных
чиновников, давая им новые поручения (в частности, И. Шувалову и
В. Суркову).
В данный момент правящая элита, помимо решения собственно
управленческих задач, ориентирована на то, чтобы обеспечить свою
устойчивость на длительном временном промежутке. Для этого ей
необходимы:
1. Конвертация власти в собственность (через новый этап приватизации,
использование бюджетных средств и преференций со стороны властных
структур для развития прибыльных бизнесов, создания новых «рент»).
2. Обеспечение передачи обретенной в 1990-2000-х годах собственности
по наследству.
3. Легитимации приобретенной собственности, как в России, так и за
рубежом.
Второй задачей правящей элиты является укрепление составляющей ее
коалиции, отсев нежелательных членов и ограниченное привлечение
новых. Система должна периодически создавать стимулы для
перераспределения благ в пользу успешных и отличившихся членов коалиции.
27
Представляется, что основу механизма перераспределения собственности

составят три больших проекта:
1. Новая приватизация.
2. Большая Москва.
3. Развитие Сибири и Дальнего Востока (в различных организационных
формах).
Буквально в первые же месяцы нового президентства В. Путина
технология реализации этих проектов и даже сама их судьба стали предметом
ожесточенных схваток групп, входящих в окружение главы государства.
Внутри путинского «большого правительства» заложен целый ряд
структурных противоречий, среди которых можно выделить:
– чрезмерный объем полномочий таких вице-премьеров, как А. Дворкович,
И. Шувалов и В. Сурков, который в дальнейшем может быть подвергнут
перераспределению в пользу других или вновь назначенных вице-премьеров;
– конкуренция за контроль над финансовым блоком между
А. Сердюковым, И. Шуваловым и бывшей кудринской командой;
– аппаратная конкуренция за контроль над ТЭК между секретарем
профильной президентской комиссии И. Сечиным и профильным вице-
премьером А. Дворковичем (и присоединившейся к нему коалиции
номенклатурных и бизнес-групп);
– борьба за влияние между Минкомсвязи и новым управлением в АП,
возглавленным бывшим министром И. Щеголевым, усугубляемая тем, что
министерство уступило ряд важных полномочий недавно созданному
профильному агентству.
Механизмом разрешения этих и иных аппаратных противоречий является
неформальный орган – путинское «Политбюро 2.0».
28
«Политбюро 2.0»
Правящая элита России может быть описана в модели советского

коллективного властного органа – Политбюро ЦК КПСС. Подобная система
коллективной власти квазиинституциональна с точки зрения национальных
государств, но эффективна с точки зрения логики «естественного государства».
Процесс властвования нацелен, в первую очередь, на поддержание
сложившегося межкланового баланса.
Российская власть отнюдь не является жесткой вертикальной структурой,
управляемой одним человеком. «Вертикаль власти» не более чем пропагандистский
штамп. Российская власть – это конгломерат кланов и групп, которые
конкурируют друг с другом за ресурсы. И роль Владимира Путина в этой
системе остается неизменной – это роль арбитра и модератора, но арбитра
влиятельного, слово которого в конфликтных ситуациях, по крайней мере, пока,
остается решающим. Ключевые ресурсы президента, кроме его поста, – это личные
доверительные отношения с главными элитными игроками внутри и вне страны,
сохраняющийся рейтинг доверия у населения.
29
Сфера прямого контроля Путина – вопросы долгосрочных газовых

контрактов, управление газовой отраслью и, собственно, «Газпром», а
также контроль над системообразующими банками (ВЭБ, ВТБ, Сбербанк).
В 2000-е годы под влиянием ряда факторов (среди которых:
перераспределение ресурсов от олигархических, преимущественно мелких,
кланов (исключение – империя «Юкоса») в пользу силовиков, разрушение
медийных империй, контролируемых олигархами, ликвидация большей части
региональных режимов, действовавших в логике феодальной вольницы)
сформировался стиль принятия политических решений, который все больше
напоминает модель советского Политбюро. Переходу к данной модели
способствовал упор на создание госкорпораций - «национальных чемпионов»,
сделанный и в политике, и в экономике.
Специфика «Политбюро 2.0» заключается в том, что оно, во-первых,
практически никогда не собирается на общие совещания. Во-вторых,
формальный статус его членов не всегда соотносится с реальным влиянием на
процесс принятия решений. И в-третьих, вокруг «Политбюро 2.0»
сформировались несколько элитных кругов, которые можно условно
обозначить как «силовой», «политический», «технический» и
«предпринимательский». Эти круги, с одной стороны, являются опорой
«Политбюро 2.0» в процессе властвования, а с другой стороны, сами
соперничают друг с другом за влияние на «Политбюро 2.0», в том числе
«выдвигают» своих кандидатов на вхождение в него. Вместе с
административными кланами, сохранившимися с 1990-х, они образуют аналог
ЦК КПСС XXI века.
В качестве полноправных членов «Политбюро 2.0» мы обозначили лидеров
крупных элитных групп, имеющих свои позиции как в бизнесе, так и в
госструктурах (причем и федерального, и регионального уровня) и выступающих в
роли постоянно действующих игроков политико-экономической сцены. Косвенным
30
фактором, свидетельствующим о принадлежности к узкому кругу лиц, напрямую

влияющих на ключевые решения, является активное участие в серии назначений
губернаторов, прошедшей в первые пять месяцев 2012 года.
В число этих фигур вошли:
1. Экс-президент Дмитрий Медведев, растерявший большую часть
«колиции поддержки второго срока», но взамен получивший возможность создать
собственную группу с самостоятельным экономическим базисом и такой
немаловажный инструмент, как партия «Единая Россия». Ему на время пришлось
отказаться от самостоятельных политических амбиций и лишиться ряда
ставленников в силовых структурах (с уходом А. Реймера у «медведевцев» исчез
контроль над ФСИН, покинул свой пост и однокурсник премьера В. Кожокарь -
замминистра внутренних дел и начальник следственного департамента МВД). Но в
силу своей аппаратной позиции Д. Медведев неизбежно будет выступать
центром притяжения для конкурирующих бизнес-групп. Сейчас у премьер-
министра есть союзники, которые сделали на него ставку. Это генпрокурор
Ю.Чайка, и вице-премьеры В. Сурков и И. Шувалов. По целому ряду вопросов
группа Д. Медведева блокируется с «семейной» группой и окружающими ее
либералами, кроме того, ситуативно пользуется поддержкой группы Ковальчуков.
31
2. Сергей Иванов, сохранивший положение доверенной фигуры В. Путина,

призванной обеспечивать внутриэлитный баланс в рамках Администрации
Президента.
3. Глава «Роснефти» Игорь Сечин, обладающий обширным, но
неформализованным влиянием. Его стремление стать основным игроком в сфере
ТЭК наталкивается на мощную оппозицию со стороны частных компаний и других
«членов Политбюро» – Геннадия Тимченко и Юрия Ковальчука. Однако главным
вопросом для Сечина является сохранение неформального влияния на силовые
структуры, которое неизбежно ослабеет после его ухода с госслужбы. Это означает,
что те фигуры, которые исторически воспринимались в качестве его союзников,
например А. Бортников, А. Бастрыкин и В. Иванов, будут усиливать свою
дистанцию от экс вице-премьера. Такой дрейф укладывается в логику В. Путина,
ориентированного на дробление и фрагментацию существующих номенклатурных
групп. В то же время у И. Сечина появился новый ресурс – репутация жесткого и
эффективного менеджера внутри страны и в отношениях с Западом (две сделки в
сфере ТЭК с американской и французской компаниями в течение года).
32
4. Тандем Геннадия Тимченко и Юрия Ковальчука выступает в роли

альтернативного И. Сечину полюса влияния в ТЭК. Группа банка «Россия»
объединяет в настоящее время не только учредителей кооператива "Озеро", хотя
по-прежнему контуры давнего партнерства видны из-под новых финансово-
экономических структур. Ресурсы группы весьма диверсифицированы. Однако с
завершением рокировки группа скорее потеряла, чем приобрела, количество
аффилированных с ней людей во власти сократилось. Однако не стоит считать, что
неучастие Г. Тимченко в борьбе за последних назначенцев среди губернаторского
корпуса свидетельствует о его серьезном ослаблении.
Этот факт легко объясняется сосредоточенностью бизнеса в нескольких
регионах, где Г. Тимченко уже решил все вопросы с лояльными губернаторами. А
вот медведевские инновационные проекты прямо бьют по финансированию и
престижу РАН. В основе могущества группы по-прежнему находится банковский и
страховой бизнес, через который контролируются крупные производственные
активы (Атомстройэкспорт, группа ОМЗ и т.д.). Структура активов говорит также о
том, что В. Путин доверяет Ковальчукам уравновешивать интересы «Газпрома» в
целом ряде системообразующих проектов. Нефтетрейдер и газодобытчик Г.
Тимченко стремится к ослаблению монополии «Газпрома» в той степени, в какой
это допускается политической линией Владимира Путина. А вот отношения группы
с главой Росатома С. Кириенко из союзнических становятся конкурентными.
Влияние Ю. Ковальчука усиливается наличием медийного ресурса, значимость
которого в ближайшее время будет возрастать.
5. Группа Сергея Чемезова является сегодня доминирующим игроком в
сфере ВПК. Однако ее влияние ограничивается неудачами политических
проектов группы в регионах и отсутствием громких проектов в сфере оборонки,
которое усугубляется обилием скандалов по теме оборонзаказа. Тем не менее,
группа С. Чемезова в последнее время запустила новый политический проект,
успешный не столько с точки зрения воздействия на общественное мнение,
33
сколько с точки зрения привлечения симпатии лидера государства («Рабочие

Уралвагонзавода за Путина»).
6. Сергей Собянин сегодня не только мэр Москвы, но и лидер
номенклатурной группы, в которую входит несколько губернаторов,
сконцентрированных на Урале. Ему удалось выстроить неконфликтные отношения
с большей частью олигархических структур, имеющих интересы в Москве. Кроме
того, несмотря на в реальности жесткий управленческий стиль, С. Собянину
удается привлекать симпатии либерального бомонда (активно распространяются
слухи о его скрытой оппозиции жестким действиям власти в отношении
протестующих граждан). В данный момент потенциально опасная точка для
Собянина – это конфликты вокруг проекта «Большая Москва».
7. Вячеслав Володин – новичок в Политбюро, однако он стремительно
набирает влияние, монополизировав функцию политического менеджмента.
Полный контроль над проектом «Народного фронта» и разделенный контроль
над «Единой Россией», оперативное управление региональной политикой и
серьезное влияние в парламенте дают Володину мощные рычаги влияния.
Точки уязвимости группы – отсутствие серьезного экономического базиса,
ярлык «чужака» в питерской команде.
Кандидаты в члены «Политбюро 2.0»
В отличие от «полноправных» членов неформального коллективного
органа власти, которые являются лидерами конгломерата, включающего в себя
номенклатурную, экономическую и политическую составляющую, кандидаты в
члены Политбюро распределены по блокам.
Как это видно, статус только кандидатов в члены Политбюро получили
такие влиятельные фигуры, как Сергей Нарышкин и Игорь Шувалов, поскольку
они нужны В. Путину не в роли лидеров номенклатурных групп, интересы
которых необходимо согласовывать, а в качестве автономных фигур,
выполняющих функции обеспечения сдерживания роста влияния таких групп,
34
балансирующих их интересы. Также нами не выделена отдельно группа

«Газпрома», поскольку эта корпорация, с одной стороны, находится под прямым
контролем В. Путина, а с другой – разделена на несколько конкурирующих групп
влияния, «смотрящими» за поведением которых являются Алексей Миллер и в
меньшей степени Виктор Зубков.
Также в качестве влиятельных кандидатов в члены «Политбюро 2.0»

стоит выделить:
– Алексея Кудрина, который сохранил серьезное идеологическое влияние
на финансовый блок Правительства и личный контакт с В. Путиным;
– Аркадия Ротенберга, входящего в бизнес-окружение президента;
35
– Николая Патрушева, группа которого, сконцентрированная в Совбезе,

представляет собой резервный силовой блок;
– Владислава Суркова, возглавляющего резервный идеологический блок;
– Александра Волошина, отвечающего за политический менеджмент
«семейной группы» и имеющего серьезное влияние на чиновников среднего
уровня;
– Романа Абрамовича, который из разряда членов «Политбюро 2.0»
перешел в кандидаты, поскольку в последнее время старается переносить центр
своей активности из России на Запад.
В состав технического блока («Секретариат ЦК») кандидатов вошли фигуры,
завязанные лично на В. Путина и выполняющие функции специфической
экспертизы. В экономической сфере это И. Шувалов и Э. Набиуллина, в
международных отношениях это, безусловно, С. Лавров, в медийной отрасли это
А. Громов и Д. Песков, в вопросах регионального развития – А. Хлопонин, В.
Сурков и Д. Козак.
В политический блок кандидатов вошли фигуры, которые влияют на
идеологическое проектирование действий власти, предлагают свои варианты и
сценарии развития. Поэтому в него включены не только идеологи либерального
курса (А. Кудрин, А. Чубайс, А. Волошин), но и Патриарх Кирилл, претендующий
на участие в формировании государственной идеологии. При этом мы сочли
возможным ввести в круг кандидатов в члены Политбюро и представителей
системной оппозиции, так как никто из них реальной борьбы за власть не ведет. Все
они встроены в систему и ведут с ней торг разной степени успешности.
Пока наибольшие дивиденды в виде кадровых назначений приближенных к
нему людей получил М. Прохоров (О. Голодец на пост вице-премьера и
С. Ерощенко на пост губернатора Иркутской области). Хотя стоит отметить, что в
обоих случаях М. Прохоров при лоббировании этих назначений выступал в союзе с
36
иными элитными группами, в случае О. Голодец вместе с С. Собяниным, в случае

Иркутской области - С. Чемезовым.
В. Жириновский пока получил только Смоленскую область. Однако
нельзя исключать, что в ходе губернаторских выборов 2012-2013 гг.
федеральная власть в рамках размена сыграет в поддавки с системной
оппозицией в не особо экономически интересных регионах. К тому же
возможные победы «оппозиционеров» будут давать возможности для критики
менеджерских талантов представителей оппозиции, как это уже произошло в
случае с критикой В. Путина в адрес Н. Белых.
В бизнес-блок кандидатов в члены «Политбюро 2.0» вошли в основном те
бизнесмены, которые имеют возможность влияния на политику федерального
центра или за счет личного контакта с В. Путиным, как Р. Абрамович,
А. Ротенберг, А.Миллер, В. Якунин и Г.Греф, или в силу величины бизнеса, как
В. Потанин и О. Дерипаска, или же в силу того, что выполняют для власти
важные задачи. Например, фактор включенности в международную
экономическую элиту является значимым для сохранения влияния М.
Фридмана, В. Алекперова и В. Вексельберга.
В состав силового блока кандидатов в члены «Политбюро 2.0» включены
только те «силовики», которые являются активными игроками в политической
и экономической жизни страны. Как правило, они выступают в роли союзников
тех или иных номенклатурных групп, что иногда выражается в семейных
союзах или в трудоустройстве родственников представителей силовой элиты в
крупных бизнес-структурах.
Серьезным фактором переформатирования взаимоотношений внутри
силовых структур является назначение министром внутренних дел В.
Колокольцева. Во-первых, впервые за время нахождения В. Путина у руля
страны во главе МВД встал выходец из этой системы. Во-вторых, если
предыдущие министры (Б. Грызлов и Р. Нургалиев) прямо ассоциировались с
37
группой Н. Патрушева, то В. Колокольцев «завязан» лично на В. Путина и, по

крайней мере, пока не ассоциируется ни с одним из ведущих собственную игру
номенклатурных кланов. В-третьих что немаловажно, у В. Колокольцева есть
все шансы стать популярным министром в силу бэкграунда и наметившихся на
посту главы московской полиции имиджевых успехов.
Фактор личного контакта с Президентом является мощным конкурентным
преимуществом для всех участников «Политбюро 2.0», поэтому опрашиваемые
нами эксперты высоко оценили влияние и лоббистский потенциал таких фигур, как
руководитель Службы безопасности президента В. Золотов и директор ФСО Е.
Муров, включенных в кандидаты в члены «Политбюро 2.0» от силового блока. В
этот же блок был включен и помощник президента Е. Школов, который хотя и
занял пост, связанный с кадровым обеспечением, имеет силовой бэкграунд и
исторически связан с группой С. Чемезова.
В число региональных лидеров – кандидатов в члены Политбюро –
включены руководители регионов, которые имеют не только серьезный
лоббистский потенциал за счет личного контакта с ВВП или значимости
возглавляемых регионов для страны, но и выступающие хедлайнерами
идеологических проектов. Г. Полтавченко – «православный чекизм», С. Шойгу
– «авторитарный популизм», Р. Минниханов – «пантюркизм» и умеренный
исламизм. Р. Кадыров вошел в число кандидатов в члены Политбюро как явный
претендент на лидерство на всем Северном Кавказе.
Следует подчеркнуть, что возвращение В. Путина в Кремль не добавило
«Политбюро 2.0» устойчивости. Новая конфигурация «Политбюро 2.0»
демонстрирует неустойчивое равновесие, т.к. образующие его группы
нацелены на воплощение противоположных сценариев развития ситуации.
Более того, в силу неформальности статуса сохранение некоторых игроков как
членов «Политбюро 2.0» будет ситуативным.
38
При консервативном развитии событий более всего выигрывают группы

исполнителей-технократов, в частности, усиливается роль в «Политбюро 2.0»
И. Сечина. Именно поэтому сценарий, на который работает И. Сечин, - инерция
и стабильность. Для группы Д. Медведева стабильность - хороший сценарий,
но гораздо лучшим развитием событием для его команды была бы управляемая
нестабильность. В этом случае он получит больше возможностей
контролировать технократов-исполнителей в Правительстве и сократит влияние
ряда других членов «Политбюро 2.0». Возрастает роль таких рычагов, как
апелляция к общественному мнению, использование медийного ресурса.
Напрямую в кризисный сценарий и «перезагрузку» коллективного
органа власти не играет ни одна из элитных групп. Однако возможными
бенефициарами подобного развития событий являются группы, в рядах которых
достаточно харизматиков, для завоевания широкой поддержки населения, а также
ресурсов СМИ для раскрутки новых фигур. Главными бенефициарами кризисного
сценария могли бы стать «семейная» группа, готовая уже сейчас готова
делегировать в «Политбюро 2.0» А. Кудрина или А. Волошина, и группа С.
Собянина, серьезно укрепившего свои аппаратные позиции за последние полгода и
имеющая в запасе политиков вроде Е. Куйвашева, которые имеют потенциал
успешного участия в публичной политике.
Группы И. Сечина и «старосемейная» группа в рамках нашей
структурной модели сосуществования российских элитных групп не случайно
расположены на максимальном удалении. Различия в их взглядах являются
одним из основных драйверов борьбы за будущий политический курс. В
орбиты данного противостояния могут втянуться и другие группы. Так,
высокий уровень противостояния в сфере ТЭК приводит к тому, что в
последнее время выстроился неформальный «антисечинский фронт». К нему,
по мнению экспертов, примкнули В. Алекперов, Г. Тимченко в меньшей
степени Ю. Ковальчук. Знаменем, но отнюдь не лидером фронта выступает
профильный вице-премьер А. Дворкович.
39
Существует и несколько других драйверов будущего развития, напрямую

связанных с составом нового российского Правительства.
Ситуация вокруг намеченного на июль расширения Москвы вызывает
острую напряженность, так как здесь выигрыш одной элитной группы прямо
пропорционален проигрышу другой элитной группы, а губернаторы двух
ключевых регионов не находятся «в одной команде». Претензия С. Шойгу на
возмещение выпадающих расходов федерального бюджета весьма вероятно не
останется последней попыткой отыграть ситуацию в свою пользу.
Очевидно, что проект «Большая Москва» принимался в чрезвычайной
спешке по меркам подготовки решений такого уровня. Также очевидно, что вопрос
далеко не закрыт. Так, Правительству России поступило предложение от
бизнесмена Василия Анисимова, в котором он просит разместить органы
федеральной власти на принадлежащих ему землях в районе Домодедово, и
Дмитрий Медведев согласился рассмотреть вопрос. Поутихшие было разговоры о
возможном слиянии двух субъектов Федерации постепенно набирают новую силу.
Бои за приватизационную программу, в которой каждая из групп надеется
получить контроль над весомой частью государственной собственности, уже
приняли позиционный характер и каждая из групп выстраивает эшелонированную
оборону своих позиций. А значит, каждое решение в этой сфере будет приниматься
титаническими усилиями.
Точно также не правы те, кто считает, что вопрос создания Корпорации
Сибири и Дальнего Востока закрыт. «Старосемейная группа», инициировавшая ее
создание, просто пока не видит 100% гарантий осуществления проекта в своих
интересах и предпочла на время «демонтировать строительные леса» вокруг
собственной идеи. В ответ группа Н. Патрушева, которая лоббировала на пост
руководителя корпорации Бориса Грызлова, играет на максимальное сужение
полномочий нового министерства по делам Дальнего Востока, с тем, чтобы также
при случае вернуться к вопросу о создании Корпорации.
40
Продолжится конкуренция и в силовом блоке. До сих пор не снято

объективное противоречие между Следственным Комитетом и Прокуратурой.
Сохраняется вероятность создания Объединенного Следственного комитета, и
ключевой вопрос – это фамилия его руководителя.
Заключение
Представляется несомненным, что описанная выше управленческая
система нацелена, в первую очередь, на инерционный вариант развития. Все
ключевые центры силы надеются, что не произойдет сильных международных
потрясений, что России удастся сохранить социальную стабильность.
Диверсификация управления при вернувшемся на пост Президента РФ В.
Путине происходит за счет усложнения неписанной системы «сдержек и
противовесов» внутри элиты.
Вместе с тем на случай кризисных явлений подготовлены две резервных
площадки: праволиберальная и левая, народно-патриотическая. Праволиберальную
поляну в случае трудностей должны будут захватить М. Прохоров и А. Кудрин, на
левой же надежды возлагаются на ОНФ и вице-премьера Д. Рогозина. И в том, и
другом случае лидеры готовы будут предложить свой вариант Правительства
«спасения».
Кроме того, поощряется и политическое экспериментирование
подконтрольных групп. Движение «В защиту человека труда» и «Партия
власти» экс-руководителя Росмолодежи вряд ли станут последним штрихом в
политической палитре.
Существует вероятность победы реакционного сценария, предлагающего
«радикальное оправославлевание» власти, силовое подавление оппозиции и
курс на противостояние Западу. Однако, учитывая описанные в начале этого
доклада задачи российской элиты, вероятность этого сценария невелика или
время его реализации будет непродолжительным.
41
Изучение обстановки и основных игроков
Результат любой деловой борьбы определяют прежде всего ее игроки.

Так, например, ЛПР, хоть за ним и остается последнее слово, в силу своей
пассивности скорее управляем, чем управляет процессом борьбы. Поэтому
активному участнику игры очень важно хорошо разбираться в индивидуальных
особенностях, как в своих собственных, так и своего противника. Мало хорошо
владеть техникой аппаратной войны, необходимо еще и уметь подбирать
именно те приемы, которые будут максимально эффективны именно в ваших
руках (для этого нужно знать себя), и именно против конкретного противника
(здесь не обойтись без знания его психологического портрета).
Принципы сбора и обработки информации
Итак, вы составили первоначальную «карту влияния», на которую

нанесли ключевых игроков и их связи.
Теперь ваша задача – собрать об этих лицах максимально подробные
сведения.
Но запомните – информация представляет ценность лишь тогда,
когда ее можно использовать, причем полезность информации напрямую
зависит от полноты и своевременности полученных сведений.
Обладание подробной информацией в отношении проблемы, объектов
вашей заинтересованности и влияющих на них лиц, позволяет:
– ориентироваться в ситуации;
– четко планировать свои действия;
– уклоняться от неожиданностей;
– манипулировать конкретными людьми и группами.
При сборе специальной информации вы должны различать и не путать:
факты (данные) и мнения (личностные предположения).
42
Информация подразделяется на:

– тотальную – дает общее обзорное представление об интересующей
проблеме и участниках игры;
– текущую или оперативную – держит в курсе развития событий;
– конкретную – заполняет выявленные пробелы в данных;
– косвенную – подтверждает или опровергает некие предположения,
будучи стыкованной с последними только опосредованно;
– аналитическую – разъясняет события и дает прогноз относительно их
развития в будущем.
Источники получения информации:
– непосредственное общение с объектом;
– официальные документы (личные дела, трудовые книжки, архивы,
автобиографии, домовые книги, медицинские и прочие учетные карточки,
докладные, объяснительные записки, заключения);
– деловые бумаги и архивы (договоры, отчеты, факсы, письма, внутренние
телефонные справочники, меморандумы, письма в разные инстанции, связанные
с деловой активностью объекта);
– личные бумаги и архивы (записные книжки, разные пометки на листках
календаря, фотографии, дневники);
– личная корреспонденция;
– различные базы данных;
– аккаунты в социальных сетях;
– перехваченные телефонные разговоры;
– обнародованные в СМИ материалы;
– содержимое рабочего и домашнего компьютеров, телефонов, планшетов;
– скрытное наружное наблюдение для выявления контактов объекта, мест
встречи, маршрутов, явных привычек, образа жизни;
43
– выброшенные разорванные черновики и бумажные обрывки с пометками,

порченные копии документов;
– опрос лиц из окружения объекта (перечислим категории таких лиц):
а) болтуны – предоставляют интересные факты в деловой,
дружеской, либо интимной беседе;
б) осведомители – лица, предоставляющие информацию за
вознаграждение либо завербованные на компрометирующей основе;
в) горячие информаторы – разовые источники, предоставляющие
информацию под влиянием активных методик воздействия – допроса,
шантажа и т.д., используются в период острой необходимости;
г) внедренные источники – ваши люди, целенаправленно введенные в
окружение противника;
д) контактеры – лица, соприкасавшихся с изучаемым объектом (его
деловые партнеры, родственники и приятели).
Методы вербовки осведомителей и союзников и получения от них
информации подробно будут рассмотрены в следующих главах.
В свою очередь, оценивая информацию, полученную из окружения

объекта вашей заинтересованности, необходимо учитывать:
– в какой степени источник знаком с объектом (как долго, интенсивно и
глубоко они общались);
44
– в каких отношениях пребывают источник и интересующее вас лицо

(если отношения плохие – характеристика будет с негативным уклоном, если
дружелюбные – приукрашенная);
– ситуацию, в которых наблюдались сообщаемые особенности
(экстремальная, в соприкосновении с подчиненными, с вышестоящими лицами
и т.д.);
– как у информатора развито то качество, о котором он сообщает (чаще
всего за эталон человек берет самого себя, и когда упоминаемая черта у него
ярко выражена – приводимая оценка будет занижена и наоборот).
Только ответ на все перечисленные вопросы позволит вам получить
объективную картину, на основании которой можно планировать свои
действия.
Изучение сути проблемы
Анализируя проблему, уясните для себя: что вам требуется для победы в
этом сражении; в состоянии ли вы обеспечить условия для победы; как скоро
вам необходимо начать действовать; в чем выразится ваша победа; как долго
вы сможете выдержать условия конфронтации; готовы ли вы пойти на
соглашение с вашим противником (какие его предложения вы готовы принять,
что для вас главное).
Осознав, что вам необходима информация, проясните для себя
следующие вопросы:
– Что конкретно следует узнать?
Пример вопросов: когда именно освободится должность начальника
управления (действующий руководитель собирается на пенсию), есть ли у
генерального директора перечень возможных кандидатов на этот пост, имеются
ли среди них явные фавориты.
45
– Где может находиться нужная информация?

Например, этими сведениями может располагать заместитель
гендиректора по кадрам (информация находится в его голове и может
содержаться в компьютере) и начальник финансового департамента –
доверенное лицо гендиректора (информация только в голове).
– Кто еще ее может знать или получить доступ к ней?
Близкие связи указанных лиц, администратор компьютерной сети
предприятия.
– Как ее можно получить?
Путем доверительного общения и извлечения информации через сеть из
рабочего компьютера зама по кадрам.
Решение этой задачи зависит как от внешних условий, так и от ваших
знаний, воли, опыта, возможностей и изобретательности.
46
Методы получения информации
Взятие информации у индивида
Личные мотивы выдачи информации

Разобравшись в психологии объекта и управляющих им мотивах, можно
выйти на конкретные приемы, способные «расколоть» человека, превратить его
в ваш источник информации.
Характерные мотивы выдачи индивидом специфичной информации и
возможные пути их утилизации таковы:
1. Симпатия объекта к вам и вашим целям.
2. Тщеславие, желание произвести впечатление, показать свою
значимость и осведомленность.
3. Угодливость, подсознательная и осознанная зависимость объекта от вас.
4. Страстное стремление лица убедить вас в чем-либо, изменить
отношение к чему-либо, побудить к определенным действиям.
5. Нескрываемый расчет получить взамен деньги, иные материальные
ценности или информацию.
6. Легкомыслие, использование болтливости лица, в том числе путем
подсовывания ему полового партнера.
7. Сведение счетов с конкретными лицами и организациями (разжигание и
использование чувства мести, зависти, неприязни).
8. Страх за себя и близких (шантаж или угроза грубого физического
/психологического/ воздействия).
9. Безразличие, возникшее в результате спонтанных или инспирированных
жизненных обстоятельств.
10. «Помешательство» на чем-либо (предоставление коллекционеру
возможности приобрести /или потерять/ страстно желаемую вещь).
11. Гражданский долг (игра на законопослушности).
47
12. Общечеловеческая мораль (игра на порядочности).

13. Подсознательная потребность в самоуважении (спекуляция на
идеальных представлениях человека о самом себе).
14. Внутренний авантюризм (предоставление шансов объекту для
ведения им своей игры).
15. Корпоративная (клановая) солидарность (игра на элитарности).
Методы активного изымания фактуры

Сведения у перспективных информаторов удается получать либо разово,
либо проведя их вербовку, постоянно.
Эффективными средствами получения информации являются:
1. Игра на эмоциях (разжигание любви, ненависти, ревности, тщеславия и
прочих ослепляющих чувств, под напором которых специфическая информация
сообщается «сгоряча» или «назло» кому-либо).
2. Подкуп (обещание или передача денег и иных материальных ценностей,
содействие в чем-либо).
3. Шантаж (на реальную или сфабрикованную фактуру).
4. Сексуальная подстава (подведение интим-партнера для восприятия
полезной информации).
5. «Выведывание втемную» (извлечение информации в ходе ловко
проведенной беседы):
– «между прочим» (использование состояния болтливости);
– использование смежных тем разговора, чтобы человек по ассоциации
сам перешел к обсуждению интересующего вас вопроса;
– блеф, создание впечатления, что вы знаете больше, чем на самом деле, в
результате чего объект не видит дальнейшей необходимости скрывать что-либо;
– «консультация» (просьба о содействии себе или кому-либо после
приведения объекта в состояние благодушия и дружелюбия);
48
– «профессиональный разговор» (выдача фактуры по причине восприятия

вас в качестве «коллеги»);
– использование желания объекта найти у вас поддержку своим мыслям и
идеям, особенно если они подвергаются критике со стороны окружающих.
6. Жесткая угроза физического либо психологического воздействия.
7. Целевой обмен информацией (дать минимум, а получить максимум,
при этом отдавать желательно лишь те факты, которые не принесут вам
потенциального вреда).
8. Убеждение (обоснование полезности ознакомления вас с информацией).
Техника внедрения информаторов

Наиболее разностороннюю и полезную информацию о делах
группировки противника удается получить, завербовав ее участника либо
проведя в нее доверенного человека.
Существуют два подхода к объекту:
– под своим собственным именем;
– с липовыми документами и легендой (для уменьшения возможности
случайного разоблачения такой источник не должен иметь обширных социальных,
родственных и экономических связей, быть из отдаленного района).
Различаются три уровня внедрения:
– пассивное присутствие на общих сборах в качестве наблюдателя;
– определенное участие в делах разрабатываемой группы;
– целевой проход в руководящее звено команды противника.
Проникая в разрабатываемую группу, прибегают к следующим приемам:
1. Заведение знакомства с контактером либо членом группы, который по
цепочке передает внедряемого центровому объекту.
2. Выход объекта на контакт с членами группы с обоснованием своей
полезности, сообщением важной информации и т.д.
49
3. Предъявление реальных или сфабрикованных рекомендаций от каких-

то лиц, не состоящих в данной команде, но заметно уважаемых ее лидерами.
4. Выступление в роли эмиссара несуществующей или специально созданной
организации.
5. Интенсивное воздействие – шантаж, подкуп, убеждение – на какого-
либо уязвимого участника группы противника, который будет способствовать
продвижению в ней вашего источника.
6. Афишированная «измена» некому сопернику или противнику
организации.
7. Использование (или создание) затруднений противника или членов его
группы с эффективным оказанием им неожиданной помощи.
8. Побуждение противника самому искать контактов с вашим человеком
(«забрасывание наживки» осуществляется путем сфабрикованных писем, показных
акций, инспирированных публикаций, вкупе с запуском слухов и «случайных»
проговариваний о каких-то возможностях и познаниях внедряемого, способных
помочь в решении конкретных проблем как организации, так и ее лидеров).
9. Опубликование статьи в газете либо журнале (вариант – выпуск книги
или брошюры), созвучного противнику содержания, и использование ее в
качестве пропуска для проникновения в интересующую структуру.
Для быстрого продвижения внутри группы противника необходимо:
– проявить активность в работе группы и быть очень исполнительным
функционером;
– обратить на себя внимание некоего человека из руководящего звена
команды с помощью его друзей и родственников, эффективности и
колоритности своих действий, верности, потакания его слабостям;
– дерзкими и красочными акциями обрести значительную популярность у
своих «соратников»;
50
– постараться стать незаменимым, постепенно сконцентрировав в своих

руках важные оперативные функции;
– быть отменно информированным в самых разных вопросах, чтобы
всегда представить нужные кому-то сведения, либо высказать необходимый
дельный совет;
– иметь точное досье на всех тех, кто пользуется в организации
авторитетом и при необходимости оказывать на них дозируемое давление;
– сделать ставку на перспективного функционера и, проявив себя
необходимым для него человеком, способствовать его выдвижению в лидеры;
– выявить недоброжелателей, и, хорошо осознав причины их неприязни,
либо дискредитировать этих лиц (распуская слухи и проводя соответствующие
акции), либо подчинить их (методами «кнута и пряника»).
51
Взятие информации из документов
Нужную фактуру, обретаемую в документах, можно получить либо

добыв сам оригинал или копию, либо ознакомившись с его содержанием по
достоверным свидетельствам.
В ходе добывания необходимых документов принято использовать такие
приемы, как:
– тайное проникновение в место хранения носителя (по возможности не
оставляя никаких следов либо имитируя заурядную кражу);
– «распечатывание» места хранения созданием или имитацией
аварийного состояния (пожар, затопление...) с проникновением туда под видом
спасателей;
– перехват (путем кражи, подкупа) документа в ходе его пересылки,
пересылка самого документа может быть как плановой, так и инспирированной;
– мощное давление (шантаж, подкуп) на человека, обладающего
доступом к носителю информации либо к месту его хранения;
– требование документа или его копии с правдоподобным обоснованием
(совместное дело, социальная безопасность, ведомственный контроль).
Чтобы несколько сбить с толку как владельца, так и непосредственного
добытчика документа, требуемую фактуру не мешает изымать вместе с
бесполезными носителями.
Скрытное копирование (ксерографию, фотосъемку) следует применять,
если:
– важно скрыть факт интереса к документу;
– необходимо обезопасить поставщика информации;
– важно только содержание, а не сам оригинал.
Если вас интересует только содержание документа или же сам факт его
существования, можно удовлетвориться «ментальным копированием», попросту
52
запоминая фактуру носителя, а затем фиксируя ее на бумаге. Характерными

приемами при этом являются:
– официальный визит вашего источника, выдающего себя за
представителя какой-либо общественной, коммерческой или государственной
службы (медика, рекламного агента, социолога, коммерсанта, журналиста) с
правомочной просьбой о просматривании тех бумаг, среди которых содержится
нужный вам документ;
– подключение сотрудников и контактеров объекта (используется лишь
тогда, когда у них отличная память и нет видимых причин «заложить» вас или
переврать то, что они могли увидеть).
Получение информации из компьютерных систем

и средств мобильной связи
Используя имеющиеся контакты среди сотрудников различных организаций

(имеющих по роду служебной деятельности доступ к соответствующим базам
данных), вы сможете получить в отношении интересующего вас объекта
значительное количество разноплановой информации.
Вот краткий перечень подобных сведений:
Базы данных полиции
– адрес регистрации;
– информация о судимости лица, совершении им административных
правонарушений;
– наличие зарегистрированного оружия;
– наличие зарегистрированного автотранспорта;
– сведения о причастности лица к криминалитету, нахождении его в
розыске в других субъектах РФ;
53
Базы данных налоговой

– доходы лица;
– участие объекта в предпринимательской деятельности в виде
руководителя и учредителя коммерческих структур, индивидуального
предпринимателя;
– претензии налоговых органов к объекту;
Базы данных регистрационной палаты
– наличие недвижимого имущества, операции с ними;
– участие объекта в руководящих органах общественных и религиозных
организаций;
Базы данных операторов связи
– наличие зарегистрированных номеров телефонов;
– детализация телефонных переговоров;
– задолженность по оплате за услуги связи;
Базы данных банков
– наличие банковских счетов;
– оформленные кредиты, в том числе просроченные;
– нахождение лица в «черных списках» банков, негативная кредитная
история;
– получение объектом денежных переводов;
Базы данных судов
– участие объекта в качестве истца и ответчика в судебных
разбирательствах;
Базы данных пенсионного фонда
– места работы объекта в разные годы;
Базы данных диспансеров (психо, нарко, кожвен)
– нахождение объекта на учетах в данных диспансерах;
54
Базы данных органов ЗАГС

– сведения о вступлении в брак, разводах, рождении детей, смене
фамилии;
Базы данных органов судебных приставов
– выплата лицом штрафов и алиментов;
Базы данных антимонопольных органов
– нахождение компании объекта в реестре недобросовестных
поставщиков;
Базы данных ОАО «РЖД»
– сведения о перемещении объекта железнодорожным транспортом;
(аналогично по передвижению авиатранспортом)
Базы данных муниципалитетов
– участие лица в программах улучшения жилищных условий, в очереди
на получение муниципального жилья;
– учет очередников на получение мест в детские дошкольные
учреждения;
– наличие различных льгот.
Если вы не располагаете контактами в нужной организации, то можете
попытаться купить соответствующую базу данных через Интернет.
Кроме этого, вам не помещает обзавестись контактами в хакерской среде.
Это поможет вам при необходимости проникнуть в рабочий и домашний
компьютеры интересующего вас объекта, его мобильный телефон и планшет.
Это позволит вам:
– получить эксклюзивную информацию о личной жизни лица, его
пристрастиях, увлечениях, замыслах, в тайне реализуемых проектах;
– ознакомиться с почтовой перепиской объекта и его перепиской в
социальных сетях;
55
– получить в свое распоряжение информацию компрометирующего

характера и т.д.
Получение четких ответов на первоначальные вопросы обеспечивает

понимание ситуации, и позволит вам наиболее грамотно спланировать
операцию по достижению поставленной цели.
Добыв исходную фактуру, ее следует:
– оценить (по степени достоверности, важности, конфиденциальности,
стыкуемости, возможности использования);
– интерпретировать (в свете других данных и глубинной интуиции),
выявив ее место в общей мозаике фактов;
– определить, нужна ли (и какая именно) дополнительная информация;
– эффективно использовать (учесть в своих планах, передать кому
следует, придержать до нужного момента).
56
Анализ ресурсов влияния объекта, стратегии, мотивации и

критериев принятия решений
Ресурсный анализ
Ресурсный анализ – это диагностика ресурсов и источников власти всех

участников конкурентной борьбы, для выработки мер по их балансировке и
управлению ситуацией. Проведение такой оценки просто необходимо,
поскольку лишь на ее основании вы сможете решить, нужно ли нападать
немедленно или сперва следует захватить дополнительные источники власти.
Ресурсный анализ включает в себя сбор и оценку информации:
– о личных качествах игрока (воля к победе, опыт участия в деловой
борьбе, авторитет в организации и за ее пределами, наличие организаторских
способностей, профессиональная компетентность);
–о его возможностях активной конфронтации, обусловленных
должностными полномочиями (инициирование различных инспекторских
проверок, выдача обязательных к исполнению предписаний, распределение
премиального фонда, постановка вопроса о рентабельности отдельных
направлений деятельности организации и соответствии конкретных лиц
занимаемой должности и др.);
– об информированности игрока;
– об экономической базе объекта (средства на банковских счетах,
официальные и неофициальные источники доходов – предпринимательская
деятельность, взяточничество, спекуляции ценными бумагами, недвижимостью
и т.п., мошенничество, содержание за счет родственников, любовниц,
получение материальной помощи из разных источников, включая различные
фонды и благотворительные организации, в том числе зарубежные);
– о ключевых связях объекта, в том числе с другими центрами влияния
(фиксируется с кем конкретно поддерживаются отношения, их характер и
основа, например: общность профессиональных, меркантильных или иных
57
интересов; общность взглядов; зависимость в служебном, материальном или

ином плане: эмоциональная окраска – симпатия, антипатия, доверительность,
уважение как авторитета в конкретной области, преклонение и т.п.).
Определяется, кто может оказывать существенное влияние на изучаемое лицо и
на кого может влиять сам объект.
Оценка ресурсов противника всегда должна учитывать специфику
борьбы. В частности, в случае избирательной кампании анализ ресурсной базы
дополнительно должен включать в себя анализ: социальной базы поддержки
оппонента; его административного ресурса; возможностях привлечения
финансовых средств; кадрового ресурса избирательного штаба; связей с
политическими и общественными организациями, СМИ и т.д.
Анализ стратегии борьбы
Как правило, если вы работаете в компании длительное время и держите

руку на пульсе событий, вы можете без труда оценить весь арсенал стратагем и
приемов, которым может воспользоваться ваш оппонент.
Люди привыкают постоянно использовать одни и те же методы, которые
однажды доказали свою эффективность, и не стремятся изобретать что-то
новое.
Поэтому, наблюдая за текущими схватками в компании, отмечайте для
себя излюбленные стратегии каждого оппонента, чтобы, когда придет время,
подготовить надежную защиту от их выпадов.
Изучение мотивации объекта
Располагая информацией о мотивации объекта, определяющей его

деловую активность, вы сможете спрогнозировать его действия, а также
получите ключ к выстраиванию с ним эффективных взаимоотношений.
58
Выделяются следующие мотивы деловой активности лиц: наличие

руководящей идеи; работа на команду; выполнение конкретного задания
вышестоящего руководства; зарабатывание денег, создание условий для
насыщенной личной жизни; профессиональное развитие; обретение власти;
достижение статуса и престижа; создание неприятностей противникам;
получение удовольствия от работы; обретение чувства защищенности и
безопасности.
Наличие руководящей идеи

Есть ли у человека главная цель, на достижение которой направлены все
его действия? Насколько интенсивно он следует этой руководящей идее?
А может, конечные цели ему неясны, планы полны противоречий?
Имеется ли у объекта образец для подражания в виде конкретной или
исторической личности, идеи, обобщенного образа, поступка человека,
литературного или кино героя и т.д. Интенсивность следования идеалу.
Каким базовым жизненным стратегиям он следует:
– «хорошо сейчас – плохо потом» или «плохо сейчас – хорошо потом»;
– «быть» или «казаться».
Работа на команду
Является ли ваш объект членом группы, идущей к власти, или действует
самостоятельно? Насколько он подвержен влиянию лидера группы?
Выполнение заданий
Избыточная активность какого-либо лица часто объясняется тем, что ему
поставлена цель руководством организации: увеличить рентабельность бизнеса
на 20%, уволить 300 человек. Задание также может быть расплывчатым и
туманным: привести отдел в порядок, превратить компанию в успешный и
доходный бизнес, найти новые идеи для продвижения товара.
59
Зарабатывание денег, создание условий для личной жизни

Большинство людей желают просто получить достаточно денег. Достичь
финансовой независимости, начать жить полной жизнью, не считая копейки.
Некоторые откладывают деньги на то, чтобы в перспективе начать собственный
бизнес, либо получить менее стрессовую, но более содержательную работу.
Здесь вам важно определить, в принципе, преобладают ли у человека
материальные или идейные интересы.
Профессиональное развитие
Молодые карьеристы часто хотят проверить себя в самых сложных
ситуациях. Они ценны тем, что энергия в них бьет фонтаном и они могут
работать часами напролет. Это ездовые лошадки фирмы. Дайте им новую
проблему, представьте ее как вызов их профессионализму, и они кинутся
решать ее.
Профессионалы среднего возраста часто задумываются о том, чтобы
изменить свою жизнь. Они начинают строить странные планы, например,
поступить на курсы вокала, или переехать жить к морю. Иногда они
превращаются в яростных бойцов, а иногда полностью уходят в себя, и вы не
можете заставить их сделать ни шага. Формируя команду, особо не полагайтесь
на «середняков». В долгосрочной перспективе их непредсказуемость опасна.
Последняя группа: профессионалы, приближающиеся к концу своей
карьеры, которым осталось до пенсии несколько лет. Эти бойцы уже достигли
пика своей карьеры, или недавно были смещены кем-то. Они желанные гости
высокопоставленных лиц. С ними ведут доверительные беседы, обсуждают
важные вопросы – ведь они уже не представляют угрозы. Профессионалы,
осознавшие приближение старости, получают наибольшее удовольствие от
последних лет работы, отдавая предпочтение размышлениям. Жизнь активная
всегда сменяется жизнью созерцательной. Им известны все профессиональные
60
тонкости, поэтому постарайтесь войти к этим лицам в доверие и узнать как

можно больше секретов мастерства.
Но есть и другая категория пожилых людей – трусы, ежеминутно
думающие лишь о своей пенсии, и о том, как в последний момент не сойти с
дистанции. Это те, кого вы должны остерегаться. Почему? Потому что ими
правит страх. Они готовы совершить любую подлость, чтобы сохранить
благосклонность своего начальства.
Обретение власти
Есть люди, которые оценивают свой успех лишь по одному критерию –
сколько власти они получили. Для них власть – это зов, который, как секс,
может быть удовлетворен лишь на короткое время, но никогда не бывает
удовлетворен полностью.
Вам важно уяснить, в какой степени выражена потребность объекта во
власти (сильная, средняя, слабая) и в каких формах:
– через владение собственностью, финансовыми средствами и т.д.;
– через авторитетность в определенной среде: деловой, политической,
криминальной и т.п.;
– через возможности административного ресурса;
– через возможности физического воздействия на оппонента;
– через профессиональные и специальные знания, умения, навыки,
наличие связей в определенных кругах и т.д.
Достижение статуса и престижа

В любой деловой борьбе всегда присутствует фактор статуса и престижа.
В этой борьбе есть два правила.
Первое состоит в том, чтобы всеми силами стремиться не допустить
потери лица противником. Если вы выиграли схватку, не наносите ему лишних
61
ударов, особенно в присутствии других людей. Не бейте его, если он уже упал.
Нет лучшей питательной почвы для мести, чем раненая гордость и
пошатнувшийся статус.
Если первая стратегия не срабатывает, то вам придется покончить с
противником. Жестко. Вы должны разбить его полностью, так, чтобы он уже
никогда не смог подняться.
Создание неприятностей противникам

Что может быть приятнее, чем наблюдать падение ваших врагов? Только
помочь им в этом падении. Есть и другое правило – враг моего врага – мой
лучший друг. Вы всегда должны знать, кто кого поддерживает, кто кому
противодействует и почему. Часто бывает, что лучший способ войти в команду
нужного вам лица состоит в объединении с ним против вашего общего
противника.
Получение удовольствия от работы

Есть небольшая категория сотрудников – энтузиасты. Работа
воспринимается ими как увлекательное приключение, выполняется быстро и с
легкостью. А разница между трудовым днем и вечерним отдыхом зыбкая и
прозрачная. Есть и другая, более распространенная, разновидность сотрудников
– те, кто ходит на работу исключительно из-за удовольствия общения со
своими коллегами.
Обретение чувства защищенности и безопасности

Для этой категории сотрудников их работа в компании означает прежде
всего стабильность в жизни и гарантию от возможных потрясений. Такие
работники ответственны и работоспособны, но не ждите от них активных и
62
рискованных действий: они никогда не рискнут своим местом в организации.

Страх потерять то, что есть, у них всегда превышает желание карьерного роста.
Помните, что вы сами представляете заинтересованную сторону.

Знаете ли вы свои собственные желания, за что вы в действительности
боретесь? Насколько ваши интересны противоречат интересам других
людей и действительно ли намечающаяся конфронтация имеет
объективный и неизбежный характер.
63
Анализ критериев принятия решений
Наверняка Вы не раз предлагали своему руководителю (ЛПР) дельную

идею, а тот, не дослушав до конца, советовал не тратить время впустую.
Как правило, подобная ситуация возникает, когда идея выносится на
рассмотрение сразу после того, как она пришла вам в голову, без учета общей
обстановки в организации, деловых и личных интересов объекта, его
эмоционального состояния и т.д.
Чтобы повысить шанс одобрения вашего проекта, необходимо понять,
какие критерии использует ЛПР при принятии подобных решений.
Такими критериями могут быть:
Объективные критерии
– проработанность предложения: наличие детальных расчетов
необходимых ресурсов, описание его сильных и слабых сторон,
положительного опыта реализации подобного решения в других организациях,
финансовых и репутационных рисков;
– какая выгода (для компании и лично для ЛПР) будет достигнута в
случае успешной реализации проекта;
– если проект дорогостоящий, возможность ЛПР контролировать все
стадии его реализации;
Социально-политические критерии
– находится ли предлагаемое решение в тренде, обозначенном
вышестоящим руководством (если представить идею как продолжение общей
корпоративной стратегии, или как выполнение задачи ЛПР – риск получить
отказ минимален, выгодной также может быть и ситуация, когда руководство
само заявляет, что ждет предложения от сотрудников);
64
– что думает по данной ситуации коллектив, руководители смежных

подразделений, доверенные лица ЛПР (чем больше получено предварительных
согласований, тем проще объекту будет принять решение);
Самый простой способ получить одобрение вашего проекта у ЛПР –

это войти к нему и сказать: «Павел Петрович, я ознакомился с Вашей
идеей. Она гениальна!». Если же ЛПР, по прогнозам, негативно
отреагирует на такой ход, предоставьте ему выбор: подготовьте
несколько предложений (все отвечают вашим интересам). Пусть у
него будет возможность принять собственное решение.
Личностные критерии
– настроение, в котором пребывает ЛПР на момент презентации идеи;
– насколько ЛПР настроено критично по отношению к вам;
– возможность того, что ЛПР демонстративно отвергнет ваше
предложение, а затем внедрит его уже от своего имени.
Представьте, что ЛПР ваш клиент. Чтобы говорить с ним на одном языке,
нужно мыслить так же, как мыслит он. Если это государственный служащий
или наемный менеджер, узнайте, по каким показателям оценивается
эффективность его работы. Рассказывая о своей идее, сделайте акцент на том,
как эти показатели возрастут. Так, по крайней мере, вы заставите его обратить
на вас внимание. Если ЛПР – собственник, выясните его планы по развитию
компании. Но не исключено, что он спит и видит, как побыстрее продать
бизнес и уехать в Гоа. Тогда ваши предложения стоит оставить для
следующего места работы.
Пример. В компанию устроилась молодая и амбициозная сотрудница.

Стремясь показать себя с лучшей стороны, она чуть ли не каждую неделю
презентовала своему руководителю (начальнику отдела) идеи по оптимизации
65
работы компании. Тот одобрительно кивал, говорил, что идея интересная и он

обязательно подумает над ней. Но время шло, а никакие решения не
принимались. Девушка нервничала, сидела допоздна на работе, но внедрить так
ничего так и не смогла. Потеряв всякую надежду, она уволилась. Буквально
через неделю после этого ее бывший начальник реализовал все ее идеи,
представив их генеральному директору как свои собственные наработки.
Отдельно следует выделить метапрограммы объекта – фильтры, через

которые интересующее вас лицо сортирует и оценивает поступающую из
окружающего мира информацию. Метапрограммы формируются на
протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически
невозможно симулировать.
Вы можете научиться замечать метапрограммы других людей как по их
языку, так и по их поведению. Обладая этой информацией, вы поймете, как
следует донести до вашего собеседника информацию, чтобы она была
воспринята им наилучшим образом и мотивировала его на принятие нужных
вам решений.
Например, ваш жизненный опыт наверняка подсказывает вам, что в
общении с одними людьми лучше показывать выгоду, которую они получат. На
других лучше действует подробное описание тех неприятностей, с которыми
они столкнутся, если невнимательно отнесутся к вашим словам. Кого-то
стимулирует оценка значимых для него людей, а кто-то сам для себя является
высшим авторитетом.
Рассмотрим наиболее важные, с точки зрения скрытого управления
людьми, метапрограммы:
1. Содержание мотивации (достижение – избегание)
Каждый человек, как правило, ориентируется либо на достижение целей,
либо на избежание проблем. Люди «достижения» удерживают свое внимание
66
на цели. Они знают, чего хотят и действуют, чтобы это заполучить. Люди
«избегания» проявляют активность для того, чтобы избежать проблем и
наказания. Их выбор – между худшим и наименее худшим. Не чтобы лучше
было, а чтобы хуже не стало.
Определить данную метапрограмму можно вопросами: «Что для Вас
важно?», «Почему это важно для Вас?».
Например, ваш знакомый собрался покупать машину. Расспросите его,
зачем ему нужна машина?». Он может сказать вам, к примеру: «Я смогу
путешествовать со своей семьей, и вообще – машина дает свободу
передвижения» (человек ориентирован на достижение), а может сказать
«Надоело ездить в метро, особенно в час пик, когда у тебя стоят на ногах. Да и
потом, так я сниму проблему с поездками на дачу, особенно когда надо
перевозить урожай» (человек ориентирован на избежание дискомфорта).
Для людей «достижения» характерна положительная структура речи: «Я
планирую достигнуть», «Я хочу получить», «Я хочу быть…». «Избегающие»
люди преимущественно используют негативную структуру высказываний: «Я
не хочу этого», «Я не могу так поступить…».
Как можно использовать знание этой метапрограммы?
Человек «достижения» будет трудиться с большей отдачей, если вы будете
работать с его планами и целями, помогать в преодолении препятствий,
использовать стимулы, а не угрозы. С другой стороны, помогите «избегающему»
человеку определить его цели, чтобы он точно знал, чего он хочет, а чего нет.
Продемонстрируйте ему, что вы его понимаете и можете помочь.
Если вы руководитель, то вам следует знать мотивацию своих работников,
чтобы оказывать на них эффективное воздействие. Одним сотрудникам лучше
говорить: «Работай на износ – и получишь премию», «Для того чтобы еще больше
повысить уровень достатка тебе нужно…», «Если хочешь получить хорошую
должность тебе полезно…». Для других более эффективны будут слова: «Пойми,
67
если ты не будешь выполнять свои обязанности – то лишишься премии!», «Если не

хотите потом жалеть о…, то нужно…», «Для того, чтобы не упала прибыль, я
предлагаю…», «Чтобы не стать аутсайдерами Вам нужно…», «Не хотите быть
оштрафованным, тогда…».
Для манипуляции «избегающим» начальником лучше всего работает тактика
его «подогревания» проблемами. К примеру, вы заходите в кабинет к своему шефу,
и сообщаете, что возникла проблема, которая может привести к таким-то
негативным последствиям. Когда ваш начальник задумается, скажите ему «Я
предлагаю решить ее таким-то образом…» (разумеется, способ решения проблемы
полностью находится в сфере вашего интереса). После такой подачи существует
высокая вероятность того, что шеф даст добро на ваши предложения, и еще будет
благодарен за вашу заботу об организации.
2. Уровень активности (инициативный – пассивный)
Одни люди предпочитают быть инициативными, другие – пассивными.
Когда телефон перестает звонить, пассивные люди отдыхают. Они сначала
размышляют, и лишь потом действуют. Инициативные же люди используют
появившееся свободное время, чтобы усовершенствовать систему. Как правило,
они сперва начинают действовать, а детали додумывают уже в процессе
выполнения задачи. Если инициативные люди действуют сами, то пассивным
нужен толчок, они ждут команды.
Выявление метапрограммы
Задайте вопрос, к примеру: «Какие задачи вы решаете на своей работе?».
Инициативный человек ответит примерно так: «Работаю с клиентами, участвую
в переговорах, занимаюсь договорами, слежу за ассортиментом товара».
Пассивный же скажет: «Вы знаете, моя работа заключается в регулярной
оценке ситуации на рынке, и учете изменений в отношениях с клиентами,
особенно с теми, с которыми у нас давние контакты, и поэтому я должен
отслеживать все возникающие факторы…».
68
Статистика свидетельствует, что чем короче фразы, тем активнее личность.

Значительное число придаточных предложений может свидетельствовать о
пассивном складе характера. Инициативный человек чаще утверждает, чем задает
вопросы. При этом использует активные глаголы: «Я знаю», «Я делаю», «Я хочу» и
др. Пассивные люди больше спрашивают, чем утверждают. При этом ими
занимается самоустраняющаяся позиция: «Неплохо бы это сделать», «Нужно все
обдумать», «Обычно это делается».
Что дает вам знание этих различий?
Пассивным людям важно давать время на обдумывание ситуации,
вопроса. Поэтому в общении с ними эффективны такие предложения: «Давайте
подождем и все проанализируем»; «Вы можете подумать о том-то...»; «Когда
вам удобнее будет встретиться – на обеде или вечером?», «Посмотрите, что
здесь можно сделать» и др. Пассивные люди часто считают (и не зря), что
окружающие постоянно ими манипулируют, поэтому предоставляйте таким
людям хотя бы иллюзию выбора.
Подобные условности можно опустить в общении с инициативными
людьми. Стройте свои фразы в директивной форме: «Сделайте это», «Решите
этот вопрос самостоятельно».
3. Преобладающая референция (внутренняя - внешняя)
Данная метапрограмма показывает, где у человека находится точка
ответственности за принятие решения. Как человек учитывает свое мнение и
как учитывает мнения окружающих, а так же в какой степени для него важны
статистические данные, известные факты, мнение общественности.
Люди с внутренней референцией сами инстинктивно знают, хорошо или
плохо они выполнили работу. Они сами решают, в какой ситуации как следует
поступить. Эти люди обычно говорят: «По моему мнению…», «Я решил что
будет …», «Я считаю целесообразнее…», «Я чувствую что нужно…», «Я вижу
что вы …» и т.д.
69
Человеку с внешней референцией необходимо получить ответ на этот

вопрос от других лиц, в особенности от тех, кому он доверяет. Такие люди
склонны работать под чужим руководством, им важно получение «обратной
связи» и одобрение. Указанную категорию людей можно выявить по словам:
«По мнению Иванова нужно сделать так…», «Ваня сказал, что я должна …»,
«Соседка посоветовала, и я решила …», «Петров сказал, что будет лучше …» и
т.д. Эти люди часто не могут самостоятельно, без обсуждения, принять
решения по важным вопросам. В то же время они менее конфликтны, готовы
выслушивать и принимать во внимание чужую точку зрения.
К примеру, ваш знакомый решил сменить работу. Спросите его: «Когда ты
принимал это решение, что повлияло на твой выбор?». Одни ответят, что «Моя
жена сказала, что если я не стану работать, то потеряю квалификацию», либо же
сошлются на обстоятельства: «Кризис в стране подвиг меня искать работу». Другие
же ответят: «Я обдумал ситуацию, учел все обстоятельства и принял решение
искать новую работу».
Другие вопросы для определения типа референции:
– как вы понимаете – хорошо или плохо выполнена ваша работа?
– как вы принимаете решение, о том, как лучше сделать эту работу?
– каким образом вы решаете, кому отдать свой голос на выборах?
– вы хорошо знаете компьютер? Почему вы так считаете?
– вы считаете свою карьеру успешной? Почему вы так считаете?
– вы легко адаптируетесь к другим людям? Почему вы так думаете?
Использование метапрограммы
Люди с внутренней референцией с трудом поддаются управлению.
Показывайте такому человеку, что вы уважаете его точку зрения, что вы не
вынуждаете и не принуждаете, что он сам может принять решение. Если вам
необходимо решить вопрос с таким человеком, то обращаться к нему лучше
70
словами: «Как Вы считаете, лучше …», «Как, по Вашему мнению, стоило

бы…», «Вам удобнее …?».
Люди с внешней референцией нуждаются в том, чтобы их вели и ими
управляли. Им необходимо, чтобы нормы были установлены извне, в противном
случае они никогда не уверены в том, что поступают правильно. Почаще хвалите
таких людей, давайте им как можно больше обратной связи. Если вам необходимо
решить вопрос с таким человеком, то нужно сделать ссылку на лицо, являющееся
авторитетом для вашего собеседника: «Главный инженер сказал, что нужно»,
«Сидоров утверждает, что лучше будет…» и т.д.
71
4. Схема работы (процесс – возможности – результат)

Люди, ориентированные на «процесс», предпочитают во всем следовать
разработанной инструкции, они поддерживают работоспособность системы исходя
из заданных параметров и регламентов. Люди «процесса» склонны к работе с
отсутствием четких критериев результата, им не так важно, какие цели перед ними
стоят, гораздо важнее, что при этом нужно будет делать.
Людям, ориентированным на «возможности» нравится многообразие
альтернатив. Они хорошо подходят для мозговых штурмов, генерации идей,
при этом абсолютно не переносят жесткие ограничения.
У людей «результата» все имеет свою меру и конечную точку. Это очень
целеустремленные люди. Если они четко видят цель, то идут к ней, не обращая
внимания на препятствия. Такие люди могут быстро достичь нужного результата,
но могут с легкостью отступить от технологии и прописанных процедур.
Людей «процесса» можно определить по фразам: «Я ходил по разным
магазинам, разговаривал с администраторами, договаривался с директорами,
требовал от поставщиков скидки и т.д.». В их речи много глаголов не совершенной
формы: ходил, организовывал, беседовал, мотивировал, писал, звонил и т.д.
Люди «результата» часто используют ценностные слова (эффективность,
перспектива, понимание), а также глаголы совершенной формы (сделал,
договорился, заключил, достиг, получил, отжал). Пример: «Я нашел 14
перспективных торговых точек, сумел выйти на директоров, заключил 12 выгодных
договоров на поставку, добился 15% скидки у самых крупных поставщиков».
На вопрос «Почему вы решили именно так провести свой отпуск?»:
– человек «процесса» ответит вам, как он принял решение: «Я пошел в
турфирму»;
– человек «возможностей» расскажет о причинах: «Меня устроила цена»,
или «Мы здорово там отдохнули в прошлом году»;
72
– человек «результата» пояснит о замысле этого шага: «Я планирую

встретиться там с одним нужным человеком».
Другой пример – вопрос «Почему Вы выбрали эту работу?». Люди,
ориентированные на «процесс», ответят: «Я увидел объявление в Интернете,
отправил резюме. Мне позвонили из организации и пригласили пройти
собеседование». Человек «возможностей» ответит в ключе: «Уверен, что эта
работа позволит мне реализовать мой потенциал, поскольку эта фирма – лидер
рынке». Человек результата скажет «В течение трех лет я планирую занять в
ней руководящую должность и двинуться дальше».
Люди «процесса» вряд ли могут достичь быстрого конкретного
результата, но очень хорошо работают там, где необходимо соблюдать
технологию, и нет конкретных целей деятельности. Проявляйте уважение к их
знаниям и взглядам, подробно объясняйте им все новое, стараясь говорить при
этом структурировано. Используйте в речи слова и фразы типа «это доказано»,
«точный», «это правильный способ».
Людям «возможностей» необходимо предлагать что-либо новое, не
заставлять их жестко следовать каким-либо инструкциям, предлагайте
различные возможности и варианты выполнения того или иного задания. При
разговоре используйте такие слова, как «новый», «выбор», «различный»,
«возможности», «альтернативы».
Людям «результата» сложно начать деятельность, пока они не получат
ответы на вопросы: «Зачем и для чего это делать?», «Что будет результатом
моего труда?», «Как будет измеряться мой результат?». Таким людям
комфортно работать, когда есть прямая зависимость между заработной платой
и результатами их труда.
73
5. Масштаб восприятия (глобальный – конкретный)

Люди, для которых характерен «глобальный» масштаб мышления, видят
проект в целом. Они могут эффективно оценить, какое воздействие на
компанию в целом окажет реализация той или иной инициативы. При этом
такие люди могут допускать неточности и просчеты в мелких деталях. Им они
просто неинтересны. Люди, мыслящие «конкретно», напротив,
концентрируются на деталях. Они отчетливо вникают в мелкие составляющие
проекта. Но испытывают сложности в понимании всей картины, поскольку не
могут подняться над ситуацией и оценить ее в целом.
Если вы зададите «глобально» мыслящему человеку вопрос о фильме,
который он посмотрел, то получите ответ в ключе: «Хорошая комедия –
интереснее предыдущей, которую я смотрел». «Конкретный» же человек
сможет говорить часами и без остановки, рассказывая обо всех подробностях
сюжета. Речь «конкретных» людей более последовательна, «глобально»
мыслящие же люди свободно перескакивают от одной темы к другой.
Для эффективного общения с людьми необходимо строить свои доводы в
соответствии с уровнем их мышления.
Не перегружайте «глобально» мыслящего начальника или делового
партнера излишними деталями, – им интересна самая суть вашего
предложения. Прежде всего необходимо представить общую картину, сделать
обзор. Не начинайте беседу с подробностей. Следует быть готовым к тому, что
ваш собеседник будет часто перескакивать с мысли на мысль и реагировать на
это соответственно. Используйте слова типа «вообще», «идея», «концепция».
В свою очередь, перед общением с человеком, мыслящим «конкретно»,
предварительно продумайте все возможные частные вопросы, которые могут у
него возникнуть, и подробно аргументируйте каждую свою фразу. Не делайте
74
слишком много обобщений. Предоставляйте детали. Используйте слова типа

«точно», «именно», «конкретно», «программа», «план», «первый», «второй»,
«последствия».
6. Направленность внимания (на себя – на окружающих)
Эта метапрограмма касается фокуса внимания. Она основана на вопросе:
чьи интересы – свои собственные или окружающих являются для человека
более приоритетными. Одни люди и позой, и интонацией голоса, и всей
мимикой выражают свое внимание к собеседнику. В общении с другими
чувствуется отстраненность и холод, их внимание направлено лишь на себя.
Определить, что вас вообще слушают, довольно сложно.
Человек, ориентированный на «себя», склонен не проявлять эмоции, не
слишком эффективен в межличностной коммуникации, зачастую просто
наблюдает за происходящим.
Человек с метапрограммой «окружающие» выглядит довольно
оживленным, способен осознавать реакции и чувства других людей.
Не настаивайте на установлении доверительных отношений с людьми,
ориентированными на «себя». Старайтесь ясно выражать свои мысли, при
разговоре с ними предоставляйте детальную информацию. Покажите такому
человеку, что вы его понимаете и при этом постарайтесь не показать, что вы
эмоционально восприняли его реакцию на что-либо.
При общении с человеком с метапрограммой «окружающие» будьте
выразительны, подвижны, общительны, проявляйте эмпатию и уважение.
7. Фокус сравнения (сходство – различие)
Люди с метапрограммой «сходство» в большей степени склонны к поиску
общих точек соприкосновения в конфликте. Ищущие «сходство» – это люди
постоянства. Они предпочитают одни и те же цвета в одежде, любят ездить в те
75
же отели, посещать одни и те же рестораны. Эти люди редко что-то меняют

радикально. Но если приходится что-то менять, так они найдут вариант,
который будет похож на предыдущий. Люди, ориентированные на «сходство»,
не любят менять круг друзей и знакомых, руководители – не любят больших
изменений, сотрудники – реже меняют место работы. Для них важна
стабильность, фундаментальность. Они ценят традиции, классику, проверенное
качество и т.д. Такие люди стабильны, предсказуемы, надежны.
Люди, ориентированные на «различия» – это новаторы, которые всегда
стремятся к изменениям. Для них долго заниматься одной и той же работой – это
каторга. Они постоянно ищут новые способы решения задач, даже если
существующие очень хорошо работают. Определить их несложно, они сами
фонтанируют идеями и пытаются зажечь коллектив. Такие люди могут
регулярно менять весь гардероб, часто меняют друзей и партнеров.
Руководители указанной категории любят программы развития,
реструктуризации, смену команды, изменение организационной структуры и т.д.
Сотрудники зачастую меняют место работы, уходя в новую сферу деятельности.
Они увлекаются новыми идеями и проектами, но, достигнув успеха (или
столкнувшись с серьезными трудностями, необходимостью кропотливой
реализации идеи), быстро теряют к ним интерес. Такие люди сами инициируют
изменения, любят работу в изменяющемся окружении, в ситуации цейтнота.
В свою очередь, в метапрограмме «различие» есть своя внутренняя
классификация: различие на «новое» и различие на «нет». Люди,
ориентированные на «новое» – это новаторы и реформаторы, о них описано
выше. Те, кто ориентирован на «нет», любят со всеми спорить, они не
соглашаются ни с кем.
Узнать людей, ориентированных на «сходство», можно по фразам: «Это
тоже самое, что и …», «Они совсем одинаковые …», «Не вижу разницы в…»,
76
«Все тот же смысл…». В свою очередь, люди, ориентированные на «различие»,

выявляются по фразам: «Это совсем не то…», «Мне нужно все иначе…», «А
есть что-то новое?», «Это абсолютно другое» и т.д.
Подтолкнуть вашего собеседника к самораскрытию можно следующими
вопросами: «Сравните свое предыдущее место работы с теперешним»,
«Сравните Египет и Турцию», «Сравните дайвинг и парашютный спорт» и др.
У этих вопросов один общий принцип – они направлены на сравнение.
Например, предложите человеку сравнить омлет и яичницу. Он может
ответить следующее «А что тут сравнивать? И там, и там основа одна – яйца», а
может ответить иначе: «А как их можно сравнивать? Несмотря на то, что эти
блюда готовятся из яиц, это совершенно разные вещи».
Не задавайте вопросы типа: «Чем отличаются …», или «Что общего

между …». Такие формы вопросов наталкивают на ответ, и не
позволяют сделать точный вывод о человеке.
Для того, чтобы мотивировать человека, ориентированного на
«сходство», необходимо строить свою аргументацию так, будто ваши
предложения лишь развивают старые традиции, слегка адаптируют их к
изменившимся реалиям, а не меняют их в корне. Ищущим «сходство» в беседе
указывайте на общие моменты, показывайте им, что у вас с ними общие цели,
основывайтесь на том, что они уже знают и умеют.
Ищущим «различия» демонстрируйте и делайте упор на изменениях. При
разговоре с ними употребляйте такие слова, как «новый», «единственный»,
«различный», «уникальный». При этом для людей – новаторов, лучше подходит
аргументация, что существующая система не выдерживает никакой критики и
ее необходимо полностью менять. Зная же, что перед вами стоит любитель
поспорить, вы можете с легкостью манипулировать им фразами: «Вы со мной
77
сейчас не согласитесь», «Вы будете сейчас отрицать что…», «Не нужно со

мной соглашаться» и т.п.
Учет данных факторов позволит вам подготовить систему аргументации
для ЛПР, сэкономить рабочее время и уменьшить количество уточняющих
вопросов.
Как лучше всего начать изучение метапрограмм

Осваивая метапрограммы, очень важно не вешать на людей ярлыки.
Проявление разных метапрограмм у человека может зависеть от ситуации.
Например на работе он проявляет одни метапрограммы, а дома с семьей –
совершенно другие. Под влиянием стресса «пассивный» человек может стать
«активным» и т.д.
Далее, правильно задавайте вопросы. К примеру, на закрытый вопрос
«Вы самостоятельно принимаете решения?», разумеется поступит
утвердительный ответ. Кто признается в обратном? Для того, чтобы научиться
слышать то, что человек не собирался о себе рассказывать, задавайте
открытые вопросы. В данном случае, к примеру, более уместно спросить:
78
«Когда Вы принимаете решения по такому-то вопросу, какие вещи Вы

принимаете во внимание?».
Учитесь слушать и слышать ответы, не интерпретируйте их субъективно –
через призму собственного отношения к конкретному человеку.
Кроме того, чрезвычайно полезным опытом является осознание
собственных метапрограмм. Освоив непривычные для себя способы мышления,
вы совершите рывок в саморазвитии, а значит – планка вашего
профессионального мастерства также поднимется на новую высоту.
Изучение психотипа объекта
Даже самые здравые предложения и веские аргументы могут разбиться о

стену непонимания, если вы не до конца разобрались, что за человек ваш объект.
Определите его психологический тип и сыграйте нужную роль.
Компетентность объекта
В психологии хорошо известна модель развития, которая позволяет
эффективно управлять обучением человека. Применение данной модели может
дать преимущество и в деловой борьбе. Рассмотрим ее подробнее.
В основе модели лежит матрица, в которой одним измерением является
«компетентность» в предмете борьбы, а другим – «осознание».
79
Зная, в каком состоянии компетентности находится ваш оппонент, вы

можете выбирать против него наиболее эффективное поведение.
Сектор № 1 обозначает состояние «твердолобого» человека, при котором
он не разбирается в каком-то вопросе и даже не догадывается об этом. Скорее,
наоборот, он иллюзорно может быть уверен в своей компетентности по
данному вопросу. Этого человека сложно убедить в чем-то, т.к. логикой его не
возьмешь. Вместе с тем, в борьбе такой противник беззащитен против
хитрости, легко подставляется под атаку.
Сектор № 2 представляет определенный прогресс в развитии человека,
когда он осознает свою некомпетентность. В борьбе этот противник чувствует
слабость и не уверен в себе. Это заставляет его уходить в глухую оборону, чтобы
выиграть время на устранение своей некомпетентности. Вы должны наиболее
активно наступать на оппонента, стараясь «добить» его как можно быстрее.
Сектор № 3 – состояние человека, который благодаря учебе и опыту уже
преодолел свою некомпетентность. Такой оппонент силен и опасен, но
недостаточно быстр, т.к. долго размышляет перед тем, как сделать ход. В борьбе
против него следует действовать быстро, загоняя противника в цейтнот.
Сектор № 4 представляет состояние наиболее сильного соперника. Его
неосознанная компетентность позволяет интуитивно контролировать обстановку,
оставляя разум свободным для творческого поиска неординарных ходов. Находясь
в этом состоянии человек часто останавливается в своем развитии, будучи
уверен, что и так уже все знает и умеет. В результате его знания постепенно
устаревают, и он перемещается в сектор № 1, но уже на более высоком уровне
некомпетентности. Поэтому в борьбе против него у вас есть только один шанс:
незаметно вывести оппонента в смежную зону борьбы, где его компетентность
меняется на некомпетентность, но у него по инерции сохраняется уверенность в
себе, в данном случае – самоуверенность. А как действовать против
«твердолобого» противника, вы уже знаете.
80
Невротические типы
Теперь изучим типы игроков, недостатком которых является наличие
определенных невротических расстройств в их личности. Из-за ограниченности
объема курса, в рассмотрении этого вопроса ограничимся лишь той информацией,
которая будет необходимой вам для выбора правильного поведения в
противостоянии с ними.
1. Авторитарный тип (невротическое стремление к власти)
Здесь имеется ввиду стремление к власти не как реализация сильных
качеств человека (физическая сила, ум, мудрость), а как результат тревожности,
ненависти, чувства собственной неполноценности и бегства от свободы. Когда
человек не уверен в собственных силах, необходимых для организации своей
жизни, он стремится войти в стабильную социальную систему, которая
предъявляет минимум требований к самостоятельности и максимально организует
его жизнь во всех аспектах. Привлекательность такой социальной системы тем
выше, чем жестче иерархические отношения подчинения. Причина этого в том,
что неуверенная в себе личность в условиях свободы чувствует себя весьма
дискомфортно из-за гнета ответственности за свои решения. Власть для такого
человека должна быть такой, чтобы за нее не приходилось нести большой
ответственности: «А я что, мне начальник приказал!». Хороший пример такой
социальной системы – служба в вооруженных силах в мирное время.
Невротическое стремление к власти формирует авторитарную личность,
которая угнетает нижестоящих и раболепствует перед начальством. В такой же
ситуации здоровая сильная личность является лидером для своих подчиненных
и борется за новые высоты.
В условиях деловой борьбы авторитарный противник проявляется:
– неуверенностью в принятии решений;
– неготовностью делегировать полномочия;
– мелочным контролем текущей работы подчиненных;
81
– ориентацией на мнение вышестоящего руководства;

– консерватизмом;
– предпочтением формы содержанию;
– демонстративным подчеркиванием атрибутов своей власти;
– чрезмерной оценкой места (переоценкой высших и недооценкой
низших) человека в иерархической лестнице;
– безответственностью по отношению к подчиненным (при «наезде» на
него начальства легко жертвует своими сотрудниками, сваливая на них все
грехи);
– предпочтением посредственных личностей в формировании своего
окружения;
– бюрократизацией своей деятельности.
Исходя из этих особенностей, предлагаются следующие рекомендации по
борьбе с авторитарным противником:
– организуйте свою работу так, чтобы вам как можно реже приходилось
зависеть от решения авторитарной личности (для этого не отказывайтесь от
своих идей, а маскируйте их под рутину);
– придерживайтесь тактики мелких, но частых изменений – их проще
скрыть;
– старайтесь поддерживать хорошие отношения с непосредственным
начальством противника, это поможет вам в ситуации, когда тот постарается
свалить на вас свои грехи;
– чаще ссылайтесь на благосклонное отношение (действительное или
виртуальное) вышестоящего начальства к вам, это лишит противника
уверенности в себе;
– уделяйте достаточно внимания внешнему оформлению своей работы в
оболочку, удобной для его восприятия, соблюдайте все формальные мелочи;
82
– не забывайте лишний раз подчеркнуть регалии вашего авторитарного

противника;
– в ситуации, когда ваше дело зависит от решения авторитарной
личности, обязательно подчеркните, что берете на себя все риски и
ответственность (чего так не любит ваш противник);
– не выпендривайтесь, не раздражайте противника своими талантами,
оставьте это для более подходящей аудитории;
– работая под авторитарным начальником, старательно обеспечивайте
свое алиби по всем пунктам своей работы на случай возможного принесения
вас в жертву.
2. «Спортсмен» (невротическое стремление к соперничеству)
Невротик-спортсмен постоянно сравнивает себя с другими. Даже когда
этого не требуется. Он меряется силами с людьми, которые в принципе не
являются его соперниками, поскольку нет пересекающихся интересов. Для
спортсмена вся жизнь представляется как сплошная борьба, лишь изредка
прерываемая короткими отдыхами. Поэтому он обычно нарушает перемирие
сразу же после его заключения.
Для эффективного противодействия спортсменам в деловой борьбе
постарайтесь вовсе исключить их из вашего окружения – они безнадежны. Если
спортсмен – ваш начальник, то вам лучше найти себе другую работу, иначе вы
все свое время будете терять на постоянную и бесполезную борьбу.
Если же он «коллега», тогда лучшим вариантом может быть откровенный
разговор с ЛПР: «Сергей Иванович, по условиям нашего с вами сотрудничества
у нас есть взаимные обязательства. Моя обязанность – результативно работать,
ваша – обеспечивать мне нормальные условия труда и вовремя платить
заработную плату. В настоящий момент у меня отсутствуют нормальные
рабочие условия. Причина этого – Ляпин. Из-за каких-то своих личных проблем
он не дает мне возможности работать, постоянно противодействует. Вы могли не
83
догадываться об этой ситуации. Но теперь вы в курсе. Если эту проблему решить

не удастся, мне придется пересмотреть свое будущее в этом отделе».
Для произнесения подобного монолога требуется достаточная сила духа.
Если вы ее в себе не ощущаете, то нужного эффекта можно добиться и другим
путем. Сведите отношения со спортсменом исключительно к формальной стороне.
Любое взаимодействие оформляйте документами, которые обязательно
регистрируйте в канцелярии. По любой деструктивной активности спортсмена
пишите служебную записку своему начальнику: «Вынужден вас
проинформировать о том, что у меня нет возможности выполнить такую-то задачу.
Причина в том, что согласно протоколу номер такой-то от такой-то даты
специалист Ляпин обязан был сделать следующее. Мною такого-то числа была
оформлена заявка согласно установленной форме (копия прилагается). По данной
заявке Ляпин не выполнил свои должностные обязанности. В результате этого я
оказался не в состоянии выполнить свою часть работы, о чем вас и информирую».
В такой записке следует выдержать тон, предупреждающий начальника о
снятии вами с себя ответственности, и ни в коем случае не скатываться на
жалобы и в ябедничество. Несколько подобных служебных записок вынудят
принять меры любого начальника.
3. «Неврастеник» (невротическое неприятие соперничества)
В основе неврастении лежит личностный конфликт, в котором противостоят
сильное желание достичь заоблачных высот и подсознательное опасение
нереальности таких притязаний. Поскольку высокие цели обычно открыто
декларируются, над неврастеником довлеет страх публичного фиаско.
В деловой борьбе неврастеник избегает открытого противостояния, в
котором он мог бы потерпеть публичное поражение. Поэтому в ход идут
всевозможные закулисные средства подковерной борьбы. Он стремится лишь к
единоличному успеху и не способен к сотрудничеству.
84
Такие лица страдают от хронического стресса, источником которого является

страх возмездия за их честолюбивые замыслы. Этот страх приводит неврастеника к
скрупулезному вычислению реальных и потенциальных врагов, к жестокой
конкуренции, лицемерию, озлобленности и постоянным попыткам расширить свою
власть в целях защиты от любого поражения. Неврастеник обычно начинает борьбу
первым и намного раньше, чем жертва найдет для этого причины. Поэтому борьба
с неврастеником требует умения перехватывать эту инициативу.
Если вы не желаете вести постоянную изнурительную борьбу, либо меняйте
место работы, либо «выдавливайте» неврастеника из своего окружения. Если же он
ваш начальник – анализируйте свою деловую ситуацию по всем параметрам и
старайтесь выявить все ее нюансы, которые неврастеником могут быть восприняты
как ваша угроза его положению и самолюбию. Там, где это возможно, старайтесь
успокоить объекта, внушив ему, что вы в данном вопросе ни на что не претендуете,
а значит, не представляете для него угрозы.
Вариант активной борьбы – это вытаскивание противника «из-под ковра»,
демонстрация окружению неврастеника непорядочности применяемых им
приемов (то, чего данный тип противников сильно опасается). Для этого
используются средства фиксации: зарегистрированные документы,
диктофонные записи, показания свидетелей и т.д.
Разрушайте лицемерие оппонента в присутствии большого количества
слушателей: «Иван Петрович. Если уж вы и применяете против меня свои
подлые приемы, то хотя бы не прикрывайте их своими разговорами о вашей
порядочности».
4. Опекун» (невротическое стремление к контролю)
Невротическая основа данного типа людей заключается в их аномальном
страхе получения ущерба от невнимательности, несобранности, неумения,
незнания, непонимания другого человека.
85
Нормально, когда начальник боится, что из-за неграмотности

исполнителя или его неорганизованности произойдет срыв выполнения плана
подразделения. Собственник бизнеса боится, что наемный работник украдет
или разбазарит его капитал. Все эти страхи в разумных пределах являются
естественной составляющей нормальной психики. Но когда они по своей
интенсивности вводят жертву в состояние психического дискомфорта, человек
начинает активно искать пути их уменьшения. Наиболее простой способ
снижения тревожности, это осуществление мелочной опеки. Главный мотив
такой суеты – достижение опекуном уверенности в том, что он может в любой
момент перехватить текущий процесс из рук подчиненного в свои.
Для оказания противодействия опекуну возможны три варианта
поведения:
Мягкий отпор
Любой невротик, когда ему указывают на аномальность его поведения,
хотя бы на время старается сдерживать себя. В ответ на очередную попытку
опекуна «сунуть свой нос на ваше поле» следует проявить участие:
– Евгений Иванович, а почему вы меня об этом спрашиваете? Вы не
доверяете моей способности самостоятельно решить такую мелочь?
– Да нет, ну что вы? Я просто хотел узнать...
– Разве у вас мало забот вашего масштаба? Я убежден, что подобные
вопросы говорят либо о вашем недоверии к чистоте моих замыслов, либо к
моему профессионализму. Почему вы мне не доверяете? Вы не доверяете
только мне или и другим сотрудникам?
Если через какое-то время опекун снова выдаст рецидив, отпор ему
можно сделать более коротким: «Евгений Иванович, вы опять за старое?».
Жесткий отпор
Предполагает возврат деловых отношений с опекуном в формальные
рамки. Мелочная опека всегда нарушает регламент деловых отношений,
86
границы исключительной компетенции работника, куда он вправе никого не

допускать. Жесткий отпор состоит в отстаивании работником своих прав:
«Евгений Иванович, извините, но я не обязан отвечать вам на такие вопросы.
Они находятся в сфере моей исключительной компетенции, и я попрошу вас
соблюдать границы функциональных обязанностей. Если вы не доверяете
моему профессионализму, вы всегда можете поставить вопрос о моей
аттестации согласно установленному порядку».
Самоустранение
Если вы не стремитесь к карьерному росту, то можете использовать
мелочную опеку себе во благо. Если начальник-опекун воспринимает
нерасторопность подчиненных как угрозу своему благополучию, вы можете
перекинуть на него часть своих функций:
– Ну что, Артур, ты заказал материалы для нового изделия?
– Нет еще, совсем забыл я тут с этими чертежами. Евгений Иванович,
если вы сейчас в Управление, оформите пожалуйста там за меня заявку, а то я,
боюсь, сегодня уже туда не попаду. Хорошо?
87
Типы профессионально несостоятельных противников

1. Начальник-очкун
Хороший начальник отстаивает интересы своих подчиненных за
пределами своего подразделения: защищает их от необоснованных обвинений
вышестоящего начальства; лоббирует их проекты; обеспечивает нормальные
условия труда. Все это требует от босса силы духа, поскольку такое поведение
может навредить его личным интересам. Эту позицию можно выразить так:
«Если у вас есть претензии к моему подчиненному, то вы вправе их
высказывать только мне. Я сам с ним разберусь и, если он виноват, накажу».
Очкун отличается тем, что в сложных ситуациях предпочитает отстаивать
личные интересы, часто – жертвуя интересами подчиненных. В ответ же на
обоснованные претензии с их стороны он ссылается на внешние причины:
«директор не пошел навстречу», «комиссия выбрала другой проект»,
«правление перераспределило средства на другой отдел». Отчитываясь же об
отрицательных результатах работы подразделения, очкун предпочитает
сваливать всю ответственность на подчиненных.
Как бороться с начальником-очкуном? Есть два способа. Первый
направлен вверх, второй – в сторону.
Суть первого способа заключается в игнорировании очкуна как
начальника и постепенном захвате у него власти, налаживании прямого
контакта с вышестоящим руководством. Многие очкуны тяготятся властью и
ответственностью, и будут даже рады вашему захвату их полномочий.
Если же очкун начнет противодействовать вам, в основе этого будет
лежать обида и страх за свое место.
Лучшая защита в такой ситуации – компромат, который должен четко
выделять профессиональную несостоятельность очкуна и иметь три
потенциальных адресата: вышестоящее руководство, он сам, его окружение.
88
Наверх компромат следует предъявлять, если начальник очкуна (при вашей

попытке организации прямого контакта с ним) начнет отбиваться: «У вас есть
начальник, вот и обращайтесь к нему». Тогда вы достаете компромат со словами:
«Вы действительно считаете его начальником? Посмотрите, как он руководит… И
после этого вы отправляете к нему! А вы бы захотели работать под таким
руководством? Если вы не будете держать руку на пульсе нашего отдела, наша
работа будет иметь очень низкую отдачу».
Непосредственно очкуну компромат следует показывать, когда он
попытается помешать перешагивать через него: «Вы недовольны моими
действиями? Считаете, что я подрываю ваш авторитет начальника? А мне кажется,
вы сами подрываете свой авторитет. Не согласны? Давайте посмотрим, как вы нами
руководите… Радуйтесь, что об этом в нашей компании знают немногие. Будете
еще себе вредить, со временем об этом узнают все. У меня больше оснований быть
недовольным вами как начальником, чем у вас мною как подчиненным».
Окружению очкуна компромат следует показывать в том случае, если он
продолжит вам препятствовать.
Второй способ заключается в том, что вы находите в организации
подразделение, возглавляемое человеком, под началом которого вы были бы не
прочь работать, и начинаете проводить планомерную презентацию себя этому
руководителю. Когда почувствуете, что он вами заинтересовался, открыто
выражайте свою готовность трудиться под его началом.
Если же вы не стремитесь к карьерному росту, то оптимальным
вариантом действий в данном случае будет создание у такого горе-начальника
чувства вины перед вами по поводу его профессиональной несостоятельности и
выдавливание компенсации за это: дополнительной премии; отлучек в рабочее
время по своим делам; льготного режима работы и т.д.
89
2. Тупень
Обязанность любого начальника – четкая постановка задач подчиненным.
Для этого необходимо хорошо знать работу подразделения, а также обладать
системным мышлением. Если у руководителя, случайно или по блату попавшего в
это кресло, нет таких качеств, то задачи им ставятся так, как лучше бы не
ставились вообще. Когда же приходит время сдавать работу, то во всех
последствиях некорректно поставленной задачи крайними делаются исполнители.
Эту ситуацию следует отличать от умышленной постановки начальником
расплывчатой задачи, например, для того, чтобы подставить исполнителя.
В подобных случаях следует соблюдать правило: «не приниматься за
работу, не имея на руках четко написанного задания с подписью начальника,
которое имеет однозначное толкование». В таком задании нужно максимально
подробно описать конечный продукт, срок выполнения задачи и критерии
оценки работы.
Сценарий ваших действий следующий:
а) выслушав «задание» начальника, вы удаляетесь и пишете его
поручение так, как сами поставили бы его себе;
б) возвращаетесь к шефу и показываете этот документ со словами:
«посмотрите, правильно ли я понял поставленную передо мной задачу?»;
в) если он соглашается, просите его поставить подпись под заданием;
г) если нет, требуете сформулировать конкретные замечания (он должен
записать их своей рукой), после этого идете переписывать задание и так до тех
пор, пока не получите подпись;
д) если он отказывается это сделать и посылает вас подальше, остается
только признать, что вам не повезло с начальником, и сменить отдел.
3. Семьянин
В организациях обычно соблюдается принцип: родственные и деловые
отношения смешивать нельзя. Но есть такие руководители, которые свои
90
навыки семейной жизни переносят в трудовой коллектив. Тогда

преобладающими становятся принципы:
– каждый должен по максимуму отдавать себя делам «семьи»;
– любой сотрудник имеет право предлагать свое решение любых
вопросов компании;
– вознаграждение за работу должно распределяться по потребностям, то
есть больше благ получает не тот, кто лучше и больше работал, а тот, кто их
сильнее требует.
Как правило, подобные методы исповедуют хитрые и наглые
руководители, которые нацелены на паразитировании на своих подчиненных.
Обычно они используются в женских коллективах.
Чтобы эффективно противодействовать такому противнику, следует
усвоить истину, что перечисленные принципы полностью противоречат
общепринятым законам деловых отношений:
– труд работника по своему содержанию и объему определяется
исключительно трудовым контрактом и должностной инструкцией,
дополнительная нагрузка обязательно должна включать в себя
соответствующее вознаграждение;
– каждый сотрудник имеет право использовать в своей работе только те
ресурсы, которые ему для этого официально предоставлены (никаких
командировок на собственном автомобиле);
– вознаграждение работника определяется трудовым контрактом, и никто
не вправе претендовать на него без его согласия.
Уяснив эти простые истины, любой сотрудник будет полностью защищен
от попыток манипулирования им на чувстве родства.
91
Оппоненты, ведущие борьбу в определенной манере

У большинства людей в организациях с годами подсознательно
вырабатывается устойчивая манера ведения деловой борьбы. Используя эту
информацию, вы можете прогнозировать действия своих противников и
адекватно выстраивать собственную линию защиты.
1. Медведь
Отличительная особенность стиля: большая, но организованная, сила. В
деловом поединке «медведи» стремятся не просто выиграть, а буквально
«размазать» противника психически. Они бравируют своим профессионализмом,
незаменимостью, влиянием (в том числе мнимым) на VIP-персон, не стесняются
угрожать оппонентам. Часто «медведи» откровенно хамят, сквернословят и
шантажируют окружающих. Цель этих действий – деморализовать противников.
Они редко готовятся к битве с конкретным противником, предпочитая «качать
мускулы» в целом, чтобы все боялись.
Любители такого стиля редко имеют сильных партнеров. Они действуют
либо одни, либо со свитой «шестерок». Причина состоит в грубости их обращения
со всеми людьми. Поэтому в их свите оказываются лишь те, кто готов терпеть
унизительное обращение ради присоединения к силе своего лидера.
Противодействовать такому противнику следует так, как это делают
лайки-медвежатницы на охоте на реального медведя. В деловой борьбе
поединки должны быть частыми и очень короткими по времени. При этом
бороться с «медведем» надо за такие предметы борьбы, которые им будут
восприниматься как слишком незначительные для того, чтобы перейти от
состояния расслабленности к активным действиям («встать на дыбы»). Такими
щипками «медведя» со временем можно оставить ни с чем. Особенно
эффективной будет совместная атака против «медведя» группой «лаек».
92
2. «Тигр»
Это стиль самоуспокоенных победителей, у которых нет нужды в
дальнейшем развитии своей силы и мастерства. Они спокойны, ровны с
окружающими до равнодушия к ним. «Тигры» обладают психикой победителя,
но их потенциал реализован не до конца в силу недостаточной мотивации. В
деловой борьбе если «тигр» захочет получить что-то, с ним сложно справиться.
Но такое состояние у него бывает редко. Поэтому и «кусок мяса» у «тигра»
часто можно утащить буквально из-под носа.
Таким образом, против «тигров» (также как против «медведей»)
эффективны неожиданные для них мелкие схватки, когда «тигр» не успевает
мобилизовать свои силы. Если же вы видите, что он «проснулся» для
серьезного поединка, то вам лучше уйти от борьбы.
3. «Бульдог»
В деловой борьбе «бульдоги» предпочитают вести длительную и
беспощадную борьбу, до вашей полной капитуляции (даже если она началась за
мелкие цели). Такие противники могут годами гоняться за вами, ожидая, когда
вы подставитесь, и тогда вцепятся намертво. Поэтому вы заранее должны
выстроить безупречную защиту по всем направлениям, а также не
расслабляться на миг очень долгое время.
Для победы над «бульдогом» эффективен следующий способ. Вы должны
вести бой из-за спин окружающих, чтобы противник был не в состоянии вас
вычислить. Такая тактика приведет к конфликтам «бульдога» с этими лицами, что
еще больше замаскирует ваши действия против него.
На практике это реализуется следующим образом. Вы втягиваете
«бульдога» в многочисленные рабочие ситуации, всевозможные проекты с
большим количеством взаимосвязей. Представляете их как его шанс показать
себя, выдвинуться. «Бульдог» может даже испытать к вам благодарность за
такую заботу, что будет дополнительной маскировкой. Затем, когда его
93
многочисленные рабочие связи приведут к появлению различных проблем на

множестве участков (что естественно в таких ситуациях), противник войдет в
стрессовое состояние, и тогда можно начинать «клевать его корм». Делать это
лучше в виде заботы о перегруженном «бульдоге», предлагая в виде помощи
забрать у него интересные вам функции с прилагающимися к ним
полномочиями и ресурсами.
4. «Обезьяна»
Стиль «обезьяны» отличает творческий подход к деловой борьбе,
постоянный поиск новых, креативных способов победы над оппонентами.
«Обезьяна» ищет обходные пути даже в тех случаях, когда может выиграть
традиционными способами. Это и есть ее наиболее уязвимое место: вольно
трактуя общепринятые (в том числе для ЛПР) правила, она легко подставляется
под обвинения в непорядочности.
На использовании этой особенности поведения противника строится
борьба с ним: каждый раз, когда «обезьяна» будет нарушать традиционные
способы ведения борьбы, вы должны «хватать ее за руку», и формировать у
окружающих, а также у ЛПР, осуждения «обезьяны».
94
Сбор информации, необходимой для доступа к объекту и

получения его доверия
Изучение собственного босса
При выстраивании отношений со своим руководителем обязательно

учитывайте следующие факторы:
1. В чем ваш начальник видит главную задачу, стоящую перед отделом?
2. Какая проблема его больше всего раздражает? (попытайтесь решить ее)
3. Какого рода действия и качества подчиненных его особенно
раздражают?
4. Кто является его противником в организации? (выясняется через
вопросы типа: «какое подразделение компании наименее охотно сотрудничает
с нашим отделом?»)
5. Что ваш руководитель считает отличными результатами работы?
6. Какие методы офисной политики он считает неприемлемыми?
7. Приветствует ли он обсуждение проблем со своими подчиненными?
Принимайте во внимание жизненный опыт своего начальника:

1. Боец. Сделал карьеру с самого низа, трудно и медленно, в тяжелых
условиях, всего добился сам. Такой руководитель умен, безжалостен,
требователен, все может понять – но в положение не входит. Не склонен прощать
промахи. Грубую лесть не приемлет – она дает обратный эффект. Услуги и
подарки принимает, но благодарности не испытывает. Наиболее трудный тип, т.к.
знает все приемы – сам через все прошел. Средства: образцовое исполнение своих
обязанностей. Работа сверх меры, но без рекламы. Точное исполнение приказов,
демонстративная безжалостность к себе и подчиненным.
2. Подлипала. Сделал карьеру снизу, прислуживая тянувшему его за собой
хозяину. Максимально предсказуем в действиях и реакциях: чванлив, заносчив,
95
самодоволен, необразован, труслив, нерешителен, избегает инициативы и

ответственности. Хорошо реагирует на неумеренную лесть. Подарки принимает
как должное. Раболепие обожает. Опасность: хитер, осторожен, переменчив.
Ревнует к вниманию своего хозяина. Слабость: робеет перед вашей связью с
высокой персоной – дошедший до него слух способен творить чудеса.
3. Выскочка. Быстро взошел снизу благодаря случаю, удаче. Не успел
слишком обозлиться в борьбе, самоуверенность от успехов смешана с
неуверенностью от недостатка знаний и опыта. Будет благодарен за поддержки
снизу: особенно ценит подаренные идеи, сделанную подчиненным за него
работу и т.п. Очень признателен за уверения в его полной компетенции, хвалы
необычайным способностям, позволившим сделать быструю карьеру: может
возражать, но душой жаждет уверений в этом. Предпочитает подчиненных
компетентных, с чувством собственного достоинства – при условии, что они
умеют поставить себя ниже его. Способен на жалость, порыв, благородство,
сочувствие, может войти в положение.
4. Сапог. Как правило, бывший военный, сделавший карьеру благодаря
тупому усердию. Средство: беспрекословное подчинение в подражательном
стиле. Будучи честным идиотом, он может сам рекомендовать вас выше. Если
нет – перепрыгивать или огибать его, завязывая отношения с начальником
через его голову.
5. Высокопоставленный бездельник. По происхождению баловень
судьбы. Всю его работу следует мягко взять на себя – это он оценит. Легко
прибирается к рукам, ему можно внушить все что угодно. Слабоволен, более
всего ценит покой и веселье. Изменчив, легкомыслен, непредусмотрителен.
Способен на благородные порывы, но и на полные низости. Ощущает себя
настолько выше сортом подчиненных, что умиляется своей доброте, говоря с
ними как с равными.
96
6. Сынок с хваткой. Отпрыск могущественного лица, карьера которого

намерена взойти к самым звездам. За его спиной можно подняться ввысь, в него
надо вцепляться, этот начальник может стать вашей судьбой на всю жизнь. По
неопытности и безнаказанности склонен к ошибкам. Ошибки нужно брать на себя и
других прежде, чем он почувствует неловкость: не дать ему оконфузиться. Учить
его – в форме вопросов, на которые самому предлагать варианты ответов,
сомневаясь в своих действиях, и таким образом освещать ему весь круг проблем.
Заранее готовить запасные варианты по его ошибочным приказам – чтобы в первый
же миг представить их как естественно входящие в ваши обязанности. Внушать
ему, что служить под ним крайне легко и приятно: он дает инициативу, позволяет
расти, побуждает к наилучшим решениям – а это и есть идеальный начальник: и
посоветуется, и похвалит, и зажжет энергией.
7. Пустое место. Малоспособен, бесхарактерен, тих, добр, мягок. Сделал
карьеру из-за отсутствия более подходящих кандидатов, за свое согласие со
всеми, порядочность, отсутствие негативных слухов, поступков и врагов, за
хороший послужной список. Самой судьбой предназначен, чтобы выдоить его
до конца и при возможности съесть. Основная черта – неспособен к
организованному сопротивлению: податлив, робок. Обязывать его
благодарностью, апеллировать к справедливости, демонстрировать свои
невознагражденные добродетели. Прибирается к рукам полностью. Особенно
ценен тем, что сам будет хлопотать о вашем выдвижении.
Опасность: слабый характер, постоянно понуждаемый, может дать взрыв,
подсознательно стремясь к освобождению. Не терять с ним бдительности, не
пережимать, чтоб его деликатность всегда перевешивала внутреннее
раздражение: пусть злится, но делает то, что вам нужно. Будьте почтительны и
осторожны – он злопамятен на обиду. Но даже недолюбливая любя вас, будет
поступать так, как диктуют его представления о порядочном человеке, каковым
он считает прежде всего себя. Поэтому с ним хорош полный диапазон: от
97
вежливых просьб до жесткого отстаивания своих прав. Возможный отказ

заранее парировать заявлением, что он связан с его предвзятым отношением к
вам: этого он стесняется и поступит согласно вашей просьбе даже в ущерб
собственным интересам.
8. Отыгравшийся. Готовится к отставке и пенсии. Слегка зол, что не
достиг большего, печален, что конец. Особенности:
а) Подумывает о преемнике, о своей доброй памяти – активно
перенимать его опыт, на словах от преемничества отказываться, сожалеть о его
доброте, незаменимости, мудрости.
б) Махнул на все рукой – «после хоть потоп» – незаметно перетягивать на
себя все его функции, – пусть бездельничает.
в) Самодурствует под конец – аккуратно смягчать его приказы, облегчая
участь прочих подчиненных, а ему хвалить его энергию, при этом активно
презентовать себя вышестоящему начальству.
9. Застрявший. Давно рассчитывает на повышение.
а) всеми силами толкать его вверх, помогать ему, организовать кампанию по
его выдвижению – так вы либо займете его место, либо он потащит вас за собой.
б) желание его выдвижения сделать предлогом для своей активной
деятельности – и использовать как отвлекающий маневр, чтоб обойти по службе
этот вросший пень.
10. Пониженный. Видал лучшие виды, обижен, желчен, страдает, надеется
вернуться обратно в высокие сферы. В тонкости дела не вникает, привык к иному
размаху. Убеждать его в достоверных известиях о его скором повышении, петь
дифирамбы, клясть несправедливость. Аналогично номеру девять.
98
Выстраивание неформальных отношений
Ничто так не сближает людей, как общие ценности и интересы. Чем

больше между вами общих моментов, тем больше появится тем для обсуждения
и тем насыщеннее будет ваше общение. А «продавливание» деловых интересов
в ходе такого общения – дело техники.
Приняв решение об установлении неформальных отношений с объектом,
вы должны собрать о нем первоначальные «зацепки»:
1. Общие данные (дата и место рождения, национальность, образование,
семейное положение, место военной службы, марка автомобиля, членство в
политических партиях и общественных организациях, научные степени и т.д.).
2. Жизненные привычки (предпочитаемая музыка и литература, напитки и
блюда, где объект любит обедать /возражает ли против того, чтобы кто-нибудь
платил за его обед?/ тип используемых сигарет, читаемые газеты, журналы и
интернет-сайты, излюбленные маршруты, наиболее посещаемые места,
избегаемые места, где и как обычно проводит отпуск, как предпочитает
одеваться: небрежно, просто и со вкусом, функционально – чтобы было удобно,
добротно, вызывающе, в спортивном или деловом стиле, дорого и вычурно, в
соответствии с последним криком моды, в соответствии с определенными
образцами или групповыми стандартами, насколько отмечает привычку
одеваться у окружающих людей, культура поведения и общения: вежливость,
тактичность, соблюдение общепринятых норм или противоположные
характеристики и т.д.);
3. Устойчивые интересы, хобби, характерные формы проведения
досуга (женщины, спиртное, путешествия, спорт (занимается сам, смотрит
матчи, за кого болеет), коллекционирование, театр, телевизор, компьютер,
христианство, язычество, восточные религии, боевые искусства,
нетрадиционная медицина, оккультизм, история, астрология, йога, охота,
собаки, шахматы, бильярд, азартные игры, автомобили, радиолюбительство,
99
народные промыслы, любимые темы для разговора, тип людей с которыми

предпочитает общаться и т.д.);
4. Предметы гордости (жизненные достижения, награды и звания,
умение делать деньги, красивая жена, достижения детей, статусный
автомобиль, породистая собака и т.д.);
5. Помешательство на чем-либо, страстное желание убедить в чем-либо
других людей;
6. Основные жизненные ценности (стремление к наживе, к удовольствиям
и развлечениям, духовный поиск, саморазвитие, дети и т.д.);
7. Здоровье (общее состояние здоровья, отношение к своему здоровью,
наличие серьезных заболеваний, склонность недооценивать отрицательные
показатели состояния здоровья, мнительность в вопросах здоровья, что
проявляется в высказываниях и особенностях поведения, здоровье близких);
8. Отношение к разным аспектам жизни (к событиям в стране и за
рубежом, к алкоголю, приключениям, литературе и искусству, материальной
выгоде, проституции, гомосексуализму, национализму, наркомании, ценам,
религии, политическим деятелям и т.д.);
9. Странности (вера в приметы, особые ритуалы, необычность в манерах,
одежде, прическе и т.д.).
Помимо общения непосредственно объектом и его окружением,

подобные «зацепки» можно вычислять, анализируя интерьер офиса лица, и,
если имеется такая возможность, обстановку в доме.
Входя в помещение, сосредоточьтесь – особенно если это ваша первая
встреча с человеком. Прежде всего ищите закономерности, которые раскроют
вам его истинный характер. Обращайте особое внимание на отклонения,
крайности и уместность тех или иных предметов интерьера.
100
Находясь в рабочем кабинете объекта, обратите внимание на следующие

наиболее информативные предметы интерьера: бутылки со спиртным,
визитные карточки, витрины и их содержимое, грамоты, благодарности и
дипломы, заставка «рабочего стола» компьютера, календари, книги и журналы,
кофейный или чайный сервиз, кружки (особенно с выгравированными
эмблемами или цитатами), мебель, музыкальные инструменты, ручки, плакаты,
предметы коллекционирования, призы и награды, произведения искусства,
растения, спортивная сумка, телевизор, фотографии, холодильник, цветы, часы.
Несмотря на то, что любой элемент из этого списка может дать важную
информацию о человеке, некоторые из них способны рассказать больше
других. Те предметы, которые будут рассмотрены ниже, можно найти почти на
каждом рабочем месте. Они легко заменяются другими и относительно
недороги. По этой причине они лучше отражают душевное состояние человека,
чем предметы долговременного пользования, – такие, как письменный стол,
компьютер, стулья и ковер (у многих людей просто нет возможности обставить
кабинет мебелью по своему вкусу). Конечно, не исключена возможность, что
тот или иной предмет является подарком, но люди обычно не выставляют
подарки, если те им не нравятся.
Фотографии. Изображенные на фотографиях люди или места,
количество фотографий, тип рамок (дорогие или дешевые, в деревенском стиле
или черные лаковые) и снимков (моментальный снимок, профессиональный
портрет или художественное фото) могут рассказать о многом. Например,
фотографии с известными людьми часто являются формой бахвальства (обычно
безобидного). Эти снимки – как, впрочем, и все остальные – очень помогают
завязать разговор.
Книги и журналы. Их тематика очень важна – человек, у которого хранятся
зачитанные до дыр фантастические романы в мягких обложках, скорее всего
окажется любителем подобной литературы. Однако следует принимать в расчет и
101
другие факторы. Тот, у кого шкафы забиты произведениями «великих мастеров» в

кожаных переплетах, может оказаться лишь человеком с претензиями. Чем
заставлены книжные полки? Есть ли там Библия и другая религиозная литература?
Какие справочники держит при себе этот человек? Печатная продукция на рабочем
столе (любовные романы, журналы о воспитании детей) может рассказать об
отношении человека к работе и его здравом смысле – его начальник наверняка
также заметит эту продукцию и задастся вопросом.
Произведения искусства. Картины, плакаты или статуэтки на рабочем столе
отражают вкусы человека, его чувство юмора, хобби и интересы. Но следует
помнить, что находящиеся в офисе произведения искусства могут выбираться из
природы бизнеса, а не личных пристрастий.
Предметы на письменном столе. То, чем человек занимает часть своего
рабочего стола, может рассказать вам о его приоритетах. Фотография жены и
детей? Подставка для ручки и карандаша, которую вырезал из дерева его сын, или
мраморный письменный прибор с золотой гравировкой, подаренный при
увольнении с флота? Все строго функционально – компьютер, телефон – или на его
столе есть место для семьи и увлечений? Предпочитает ли он дорогую авторучку
или простую шариковую с логотипом фирмы? Аккуратен ли его стол или завален
бумагами? Рабочий стол человека представляет собой небольшой отпечаток его
личности. Захламленный стол обычно указывает на неорганизованность человека –
вопреки его заверениям в обратном. А тот, кто пытается поразить посетителей
дорогими авторучками, скорее всего проявит эти жесты и в личной жизни.
Растения и цветы. Человек, дающий себе труд держать на рабочем месте
цветы и растения, обычно небезразличен к красоте и естественности своего
окружения. Кроме того, это черты гостеприимного хозяина.
102
Оказавшись в домашней обстановке, вы получите возможность получить о

человеке огромный пласт личной информации. Но если он живет в доме не один, то
определить, какие вещи несут на себе отпечаток характера того или иного члена
семьи, будет труднее, но при помощи тщательных наблюдений, небольших затрат
времени и нескольких тактичных вопросов и эта задача почти всегда разрешима.
Обратите внимание на следующие предметы интерьера человека: алкоголь,
витамины, детские игрушки и мебель, игрушки и миски для домашних животных,
религиозные атрибуты, книги, ковры, коллекции, лекарства, музыкальные
инструменты, оружие и места для его хранения, пепельницы, пища, предметы на
холодильнике (магниты, открытки, рисунки), произведения искусства, свечи,
спортивные принадлежности (оборудование, одежда, призы, плакаты), фотографии,
цветы и растения, часы.
Большинство из указанных предметов помогают найти общие темы для
общения с человеком. На некоторых из них следует остановиться подробнее.
Книги. Внимательно присмотритесь к книжному шкафу. Ищите
закономерности – детективы, кулинарные книги, научные журналы, книги о
здоровье о конкретном серьезном заболевании.
Предметы на холодильнике. Есть люди, которые выкладывают на
холодильник контракты, магниты, фотографии, детские рисунки, любимые цитаты,
билеты, визитные карточки. Используйте эту информацию, чтобы углубить свои
знания об отдельных сторонах их жизни.
Фотографии. В доме фотографии могут быть более – или менее –
информативными, чем на работе. Дома для них обычно можно выделить больше
места, и поэтому поле для поиска «ключей» к характеру хозяина оказывается
значительно шире. С другой стороны, отсутствие ограничений исключает
необходимость отбора, и поэтому снимки могут быть менее информативны.
Смотрите внимательно. Почти всегда по фотографиям можно определить очень
103
много – семейные занятия и традиции, хобби, путешествия, спорт, и массу других

сведений.
Детские игрушки и мебель. Обратите внимание на следующее: отдали ли
родители гостиную детям, или же коробки с детскими игрушками находятся в
комнатах детей, а остальную квартиру родители предпочли оставить для взрослых
занятий. Это свидетельствует о месте, которое занимают в их жизни дети.
Как можно использовать полученную информацию? Например, исследуя

книжную полку, вы узнали о наличии у вашего объекта серьезного
заболевания. Этот факт можно использовать как для сближения с ним
(рекомендация новых лекарств, связи с модными врачами и целителями), так и
для его «тихой» нейтрализации (информирование отдела кадров организации,
для исключения человека из списка кандидатов на выдвижение).
Кстати, наиболее полной картина будет в том случае, если вы исследуете
и рабочий кабинет и домашние условия, и получите возможность сравнить их.
Альбом современного искусства в приемной вашего страхового агентства,
скорее всего, будет менее информативен, чем такая же книга у вас дома.
Любое несоответствие между образом, который человек поддерживает на
публике, и тем, что вы узнаете о нем в более интимной обстановке, может
раскрыть вам глаза на его характер. Например, шикарная и ухоженная машина,
а также дорогая, стильная одежда, которую он носит на работу, многое говорят
о человеке. Но картина получится совсем иной, если вы узнаете, что у него
скромная, грязная и совсем не шикарная квартира. Обнаружив, что он редко
приглашает к себе других, вы вправе предположить, что на первое место этот
человек ставит впечатление, которое он производит на окружающих, тратя
деньги и уделяя внимание тем сторонам своей жизни, которые видны людям.
Как вариант – амбициозность, дальновидность и стремление отложить
удовольствия ради достижения долгосрочных целей. Тот факт, что он
104
комфортно себя чувствует в скромной квартире, где царит беспорядок, только

усиливает вероятность того, что он обеспокоен лишь внешней стороной и не
испытывает особого пристрастия к хорошим вещам. Еще больше вы узнаете об
этом человеке после встречи с его женой и двумя детьми, одежда которых
совсем не такая стильная, как у него. Это дает основания предположить, что он
предпочитает тратить деньги на себя, а не на семью. Такого человека можно
заподозрить в эгоцентризме.
Сравнение показной стороны личности с его домом позволяет
определить, насколько объект доволен собой, уверен ли он в себе, как он
проводит большую часть свободного времени, что для него важно в жизни.
Понимание подобных тонкостей окажет вам неоценимую услугу в
понимании людей, и убережет от совершения серьезных ошибок.
Получив сведения в отношения того или иного увлечения (ценности, отношения

к чему-либо и т.д.) объекта, используйте их максимально эффективно. Сходство
порождает взаимную симпатию. Но если не сразу демонстрировать сходство, а
дать его обнаружить самому собеседнику, то эффект будет гораздо сильнее.
Когда кто-то упоминает о своих увлечениях или о жизненном опыте, которые
сходны с вашими, хочется немедленно вставить «Я тоже этим занимаюсь!» или
«Я часто там отдыхаю!». Вместо этого позвольте вашему собеседнику
насладиться собственным рассказом. Не перебивайте. Затем, спустя недели,
когда человек уже забудет об этом разговоре, как бы невзначай сообщите ему о
своем хобби или любимых местах проведения отдыха, чтобы уже он
воскликнул «И я!».
Вариацией данного приема является предварительный сбор сведений о любимых
книгах и фильмах собеседника, политической ориентации и др., вплоть до его
кулинарных предпочтений (такую информацию люди часто публикуют в
социальных сетях), которые потом преподносятся человеку как ваши
собственные увлечения. Не давайте понять, что вы знаете о том, что ваш
собеседник их разделяет. Пусть он сообщит вам об этом сам!
105
Перечень вопросов для углубления доверительных отношений (темы

для разговора с объектом):
Личность
На что вам не хватает времени?
Когда у вас появляются подобные трудности, как вы их преодолеваете?
Что для вас лучше: спонтанность или размеренное планирование жизни?
С какой мыслью начался ваш сегодняшний день?
С какой стихией вы можете ассоциировать свой характер?
Какие привычки других людей вас выводят из себя?
У вас есть любимая цитата? Почему она так важна для вас?
Отдых
Как вы представляете себе идеальный отпуск (выходные)?
У вас есть любимый праздник?
Где бы вы хотели встретить следующий Новый год, если бы появилась
возможность выбрать любое место?
Где вы чаще всего проводите время с друзьями?
Какой фильм запал вам в душу? Чем он запомнился вам?
Есть фильм, который вы можете пересматривать снова и снова? Почему?
Какая музыка соответствует вашему темпу жизни?
Отношения в семье
Как вы воспитываете детей? В строгости или балуете их?
Как вы представляете себе идеальную семью?
Какие у вас отношения с тещей/свекровью?
У вас с женой/мужем общие друзья (одна компания) или у каждого свои?
Привязанности
Без чего вы не представляете свою жизнь?
Вы быстро привыкаете к людям?
Есть то, от чего вы не можете отказаться?
Чего вам больше всего не хватает в повседневной жизни?
Что вас дороже всего в жизни? Почему это имеет для вас такое значение?
Приятные события жизни
У вас есть забавный момент в жизни, который вам запомнился больше
всего?
106
За какой свой поступок вы испытываешь гордость?

Какие события из детства вам запомнились?
Какой был самый приятный, лучший подарок в вашей жизни?
Какая ваша самая большая удача?
Что было самым приятным для вас событием в прошлом году? А что
было самым тяжелым?
Что было самыми важными вехами в вашей жизни? Какие события стали
для вас поворотными?
Что вы считаете своими главными достижениями в жизни? А что было
самой тяжкой вашей неудачей?
Удовлетворенность жизнью
Как вы считаете, судьба к вам справедлива?
Что вас больше всего удручает в жизни? Что выводит из себя?
Удовлетворенность работой
Если бы вы могли выбрать другую профессию (другую работу), кем бы
вы стали? Почему?
Что для вас значит идеальная работа? Какая она должна быть?
Что, если?
Что бы вы делали, если бы могли позволить себе не работать?
Что произойдет, если все люди будут говорить только правду?
Что есть у животных, чего нет у людей?
Что вы рекомендуете попробовать каждому?
Что вы скажете, если весь мир будет вас слушать?
107
Выявление психологических уязвимостей личности
Исходя из тематики курса, мы рассмотрим следующие психологические

особенности людей, которые могут использоваться вами для получения над ними
преимущества, возможности манипулирования и прогнозирования их действий:
Анализ общей характеристики стиля поведения

Изучение психокомплексов собеседника
Выявление психологических причин его общения с вами
Анализ общей характеристики стиля поведения
Значительный пласт исследования представляют особенности объекта,

позволяющие использовать в его отношении методы социального
программирования, а также прогнозировать его поведение в разных ситуациях.
1. Степень подверженности лица психологическому воздействию
Человек может изменить свои взгляды и поведение:
– под незначительным воздействием окружающих, авторитетных для него
лиц (доверчивость, внушаемость, конформизм);
– если это может принести ему выгоду (изменение является формой
приспособления);
– если убедится, что был не прав;
– внешне может выразить согласие, но свои взгляды практически не
поменяет даже под воздействием авторитетных лиц, а если и изменит, то не по
главным принципиальным моментам;
– способен соглашаться лишь по несущественным вопросам;
– практически не поддается воздействию и не меняет своей точки зрения,
даже если не прав.
108
Другие аспекты зависимости личности:

– поиск одобрения своим действиям, чувствительность к похвалам и
порицаниям, шумному успеху или равнодушию со стороны окружающих;
– скромность, уступчивость, неспособность за себя постоять, неумение
сказать «нет»;
– стремление ужиться с окружающими любой ценой, бесконфликтность;
– патриотизм, законопослушность, желание выглядеть добродетельным;
– способность испытывать чувство благодарности;
– готовность нести жертвы ради семьи/любимых/друзей;
– способность испытывать сильную привязанность и долго ее хранить.
2. Чувства, связанные с оценкой собственной личности
– постоянное стремление отличиться, превзойти своих товарищей;
– честолюбивые замыслы, стремление к лидерству, власти, влиянию на
судьбы других людей, славе, высокому положению, успеху, известности, символам
престижа;
– адекватная, завышенная или заниженная самооценка, самокритичность;
– чрезмерное чувство чести и собственного достоинства, требует к себе
уважения;
– склонность к переоценке собственных возможностей, эгоизм, тщеславие;
– восприимчивость к социальным ролям;
– стремление вести свою игру, бунтарство;
– уверенность в своих силах – беспомощность;
– вера в себя – вера в обстоятельства.
3. Социальные конфликты
– антипатии, враги, завистливость, ревность, желание отомстить;
– затруднения: денежные, сексуальные, информационные и т.д.;
– враждебность к окружающим, подозрительность, всюду видит врагов.
109
4. Прочие особенности личности

Волевые качества:
– активность, находчивость, инициативность, настойчивость – пассивность;
– решительность, энергичность – слабохарактерность, нерешительность;
– работоспособность: высокая (трудолюбив), низкая (ленив);
– организованность – неорганизованность;
– усидчивость – быстрая утомляемость;
– стремится к завершению начатого – не завершает начатого;
– способность заниматься однообразной, монотонной деятельностью;
– принципиальность, независимость – уступчивость;
– ответственность – безответственность;
– проявляет склонность к лидерству – склонность к лидерству не проявляет.
Интеллектуальные качества:
– мышление (конкретное – абстрактное);
– эрудиция (общая и частная);
– наблюдательность – рассеянность;
– способность к анализу, проницательность – поверхностность;
– сообразительность – тупость;
– критичность мышления – легковерие;
– практичность – фантазийность;
– догматичность – гибкость;
– консерватизм – новаторство.
Особенности проявления эмоций и чувств:
– преобладающее настроение: приподнятое, ровное, угнетенное;
– эмоциональная устойчивость, хладнокровие (в том числе в опасности) –
импульсивность, психопатичность, агрессивность;
– сила и длительность эмоций;
– способность долго скрывать свои чувства;
110
– в длительном ожидание спокоен – раздражен;

– раздражение подавляет легко – с трудом;
– переживает неудачи заметно – незаметно, долго – не долго;
– обиды помнит долго (мстителен) – не долго;
– невозмутимость – ранимость;
– оптимизм – пессимистичность;
– склонность расстраиваться по мелочам;
– в играх азартен – неазартен;
– храбрость – трусливость;
– сексуальность.
Стиль общения с людьми:
а) с вышестоящим руководством, с людьми, от которых зависит или
нуждается в их поддержке;
б) с людьми, зависимыми от него;
в) с другими окружающими лицами.
Особенности общения:
– сдержанность (в разговорах, выдаче информации...);
– открытость (экстравертность) – замкнутость (интровертность);
– любопытство – безразличие;
– дружелюбие – холодность;
– инициативность, общительность, легкость в установлении контактов,
быстрая адаптация в социальной ситуации – замкнутость, избирательность в
контактах, общается только с хорошо знакомыми людьми, испытывает
трудности при общении с людьми;
– легко идет на развитие контактов (но только если инициатива исходит
от него) – в развитии контактов сам инициативы не проявляет, но и не избегает
их и охотно развивает контакт даже если инициатива исходит от партнеров;
– снисходительность – требовательность;
111
– честность, бесхитростность – лживость, склонность хитрить;

– грубость, жестокость, хамство, конфликтность – мягкость (доброта);
– маневренность – прямолинейность;
– непринужденность, естественность – тактичность, вежливость;
– стеснительность, застенчивость – хвастливость;
– стремление услужить, заискивание, подхалимство;
– высокомерие, заносчивость, активная демонстрация своего превосходства;
– поведение в группе (стремление к лидерству, подчинению, анархии,
равноправию, изолированности).
Поведение в сложных и экстремальных ситуациях:
– мобилизуется, проявляет инициативу и находчивость, самообладание,
логичность, пренебрегает опасностью или становится агрессивным, совершает
ошибки, способен на необдуманные поступки, может совершать экстремистские
действия;
– убегает, выжидает, замирает, теряется, становится безразличным,
вялым, апатичным, деятельность дезорганизуется;
– методы действий (словом, делом, прямой атакой, хитростью,
компромиссом, чужими руками);
– быстрота реагирования (на внезапное изменение темы разговора, на
отдельные действия…);
– работоспособность в стрессовой ситуации;
– переносимость боли.
Поведение в состоянии алкогольного и наркотического опьянения:
– уровень контроля: высокий, средний, низкий;
– что употребляет и в каких дозах (пьет много, средне, мало);
– особенности поведения в состоянии опьянения: спокоен, теряет
контроль, слезлив, добродушен, агрессивен, становится общительным,
замыкается в себе, уединяется.
112
Особенности психологической защиты:

Указываются конкретные используемые механизмы психологической
защиты и особенности их проявления в различных ситуациях.
Примеры подбора способов программирования объекта

Перед тем как начинать воздействие на персону, нужно понять, как она
будет реагировать на ваши движения.
Например, вначале сделайте серию комплиментов предприимчивости
человека, его уму, внешности, успехам в деле, жене, детям, любовнице, собаке,
автомобилю и т.д. (в общем, предметам гордости). При этом фиксируйте,
насколько человек падок на комплименты и лесть и насколько становится
податливым, услышав их. Насколько он вообще любит, когда говорят о нем.
При положительной реакции вы получите в свои руки мощную «расслаблялку»,
которую отныне сможете использовать в переговорах с данным объектом перед
переходом к обсуждению ваших инициатив.
Вообще, стремление быть замеченным и оцененным по достоинству –
одна из самых сильных особенностей человеческой природы. Если вы способны
удовлетворить ее, то станете для человека лучшим другом.
113
В другой раз скажите собеседнику, что вы располагаете конфиденциальной

информацией об интересующем его лице. Насколько активный интерес он проявит,
говорит о его любопытстве. Многих также интересует то, что говорят и думают о
них другие люди, или то, что вы лично знаете о них.
После оказания человеку некоторых услуг можно подойти и попросить об
ответной услуге (а может он сам предложит за эту услугу награду). По тому, с
какой охотой он ее выполнит, проверяется способность человека возвращать долги.
Любовь к халяве проверяется по тому, как охотно человек принимает
подарки. Сперва дарятся небольшие сувениры просто так. Потом все дороже и
дороже и уже после оказания определенной услуги, в качестве благодарности.
Женщинам можно просто дарить шоколадки от хорошего настроения или
угощать их конфетками.
Далее, вы можете проверить, насколько возбудимой и психопатической
личностью является ваш объект, легко ли он способен срываться. Например, в
разговоре с ним затроньте следующую тему: «Представляешь, такой кошмар,
на подъезде к вам такая жуткая пробка… а гаишники стоят и останавливают
одну машину за другой, сужая проезд и делая пробку еще больше!». Варианты
включения собеседника:
а) он отвечает «Да, действительно, к нам бывает сложно проехать» (это
говорит о том, что человек не очень возбудим и вряд ли психопатичен);
б) говорит «Да гаишники все уроды! Они вместо того, чтобы работать,
занимаются только тем, что собирают деньги, негодяи» (вывод – человек
возбудим, возможно это психопат, который может сорваться).
При тестировании всегда наблюдайте за мимикой человека. Если

на словах он возмущается, но говорит это абсолютно невозмутимо,
у него нет напряжения на лице, не сужены глаза, это означает, что
объект подкован психологически, он старается подстроиться к вам,
чтобы вас понять и вами эффективно управлять. Будьте осторожны.
114
Теперь можно прозондировать, насколько человек эмоционально

вовлекаем, склонен ли он к жалости и сопереживанию? Если да – вы можете на
этом играть.
Расскажите ему жалостливую историю: «Встретил пушистую собачку
рядом с офисом, ее все гоняют, пинают, лапка перебита». Смотрите за мимикой
человека, есть ли сочувствие? Ведется ли он на эмоции?
Далее начните какое-то время, буквально несколько слов, говорить сухим
металлическим голосом, глядя сквозь переносицу собеседника, ровными
спокойными интонациями. Если у человека на глазах появится недоумение,
значит он вполне адекватен. Если же вовлечется, подхватит вашу манеру речи и
взгляда, значит он управляем.
Говорили обычным своим голосом, вдруг начните резко говорить другой
интонацией и другим тембром (например повышенным). Если собеседник
продолжит свою прежнюю манеру речи, – он устойчив. Если же подхватит
повышенные интонации, значит им можно управлять на этом уровне, когда нужно
вывести его из состояния равновесия, заставить сорваться.
Пример, вам требуется дискредитировать противника в глазах ЛПР.
Приходите на прием к ЛПР и (если тот психопат), начинаете говорить чуть не
крича: «Ваш Сергей Иванович очень сильно нас всех подвел!!! Он совершенно
некомпетентно рассмотрел вопрос. Разберитесь с ним пожалуйста!!!». Тот
вызывает Сергея Ивановича, и, разумеется, тоже начинает на него орать.
Если же ЛПР устойчив, но у него развито сострадание, можно говорить
спокойным душевным голосом: «Вы знаете, вот мы работали с Сергеем
Ивановичем. Вроде такой серьезный умный человек, а так нас всех подвел. Из-
за него нам сейчас все придется переделывать. Но мне то ладно, мы созданы
для того чтобы все переделывать, просто очень жалко людей, которые
вовлеклись в эту работу. Они сейчас могли либо отдохнуть, либо чем-то другим
заняться. У нас и так много дел, понимаете? А они теперь будут все это
переделывать, им придется оставаться по вечерам».
115
Изучение психокомплексов собеседника
Психокомплексы – это тонкие механизмы человеческого сознания,

которые позволяют лишить человека собственной воли. Потому воздействие на
них является очень действенным средством манипулирования людьми.
Перечислим основные психокомплексы, которые можно использовать в
целях подавления воли объекта.
Ваша задача – выявить все уязвимые точки, воздействуя на которые

можно управлять человеком. Незаметно узнавайте его мнение обо всем,
прежде всего о нем самом. Это косвенно следует из всех его высказываний.
Определите, от чего зависит настроение вашего собеседника. Пытайтесь
предугадать его реакцию на какое-либо событие. Ошибки анализируйте.
Уточните на основе полученной информации, как можно вызвать его
растерянность, страх, покорность неизбежному.
Чтобы при необходимости «размазать человека по стенке», вы можете в
ходе предварительного общения с ним зондировать следующие уязвимости.
Проблемы на работе. Расспросите человека о его работе. Почему он
выбрал именно ее? Чем она его привлекает (стабильность, возможность
карьеры, деньги, много общения, высокий динамизм, частые командировки –
116
возможность посмотреть на мир). Всем ли устраивает? А может, он недоволен

низкой зарплатой, отсутствием перспектив для карьеры, однообразным
монотонным трудом? Как начальник, нормальный мужик? Как вообще
сложились с ним отношения? Как на работе обстоят дела с психологическим
климатом: конкурентный, каждый сам по себе или слаженная команда? Нет ли
уродов, которые постоянно мешают работать? Не возникало ли желания сменить
место работы: отдел или перейти в другую организацию? В какую именно, чем
там лучше? Если возникало, почему не сделал этого до сих пор? Можно
попросить вашего собеседника рассказать о сотрудниках, с которыми он
работает: можно ли им доверять, способны ли они подставить и др. Это выявит
отношение объекта с ними. Сразу можно выяснить причины неприязни.
Рассказать о негативном опыте общения человека с данными лицами.
Проблемы в семье. Всем ли устраивает жена, не пожалел что женился?
Часто ли они ругаются и насколько сильно? Жена с характером или
покладистая? Давала ли поводы для ревности и насколько серьезные? Кто
принимает основные решения в семье? Кто больше зарабатывает, у кого
успешнее карьера? Отдает ли ваш собеседник супруге всю свою зарплату?
Устраивает ли квартира или есть острая необходимость сменить жилищные
условия. Не пилит ли жена, что мало зарабатывает, что за работой забыл про
нее и детей? Хочет ли иметь еще детей? Если нет – почему? Доверительные ли
отношения в семье, или имеют место взаимные подозрения, а может,
безразличие друг к другу? Как его/ее здоровье, не болеют ли дети? Как
родители вашего собеседника относятся к его жене, какие отношения с тещей?
Сохраняется ли семья только ради детей или экономических интересов?
Проблемы с женщинами. Большой ли у человека опыт в соблазнении
женщин? Насколько ваш собеседник уверен в общении с ними? Способен ли он
влюбляться до безумия. Какие типы девушек ему больше всего нравятся.
Пользовался ли услугами проституток? Есть ли у него постоянная женщина или
117
сейчас он один? Давно он расстался с последней женщиной, по какой причине?

Он ее бросил или она его? Часто ли они меняются? По каким причинам он чаще
всего расходился с подругами? Через сколько свиданий после знакомства в
среднем ведет своих подруг в постель? Если он овладел женщиной, тянет ли
его на очередные завоевания или же предпочитает длительные отношения?
Если он долго живет с подругой, почему они еще не поженились? Что мешает,
какие-то проблемы? Способен ли он порвать отношения с постоянной
подругой, если узнает, что он у нее не один? Или ему это безразлично?
Испытывает ли он в настоящий момент сексуальные затруднения?
Болезненное самолюбие. Выявить можно, просто отследив реакцию
собеседника на следующую фразу: «Будь мужчиной! Посмотри – все понукают
тобой. До каких пор о тебя будут вытирать ноги? Ты разве слабак, тряпка?!».
Способность испытывать чувство вины. Можно указать человеку на
совершенный им проступок и предложить ему совершить определенные
действия, которые эту вину способны загладить. При этом отслеживается,
способен ли человек вообще признать свою вину и попросить прощение и
будет ли после этого стараться ее загладить указанным способом.
Жизненный путь. Кем ваш собеседник хотел стать в детстве? Почему
передумал? Не хватило баллов на хороший факультет и не было денег
заплатить за обучение? Служил ли человек в армии. Если нет, то почему? Он
мог, например, получить справку, что является алкоголиком или психом – это
серьезный компромат, который при обнародовании может испортить вашему
оппоненту всю последующую жизнь.
Задавая вопросы о мотивах совершения человеком того или иного поступка,
особо отмечайте направленность его высказываний: он стремился получить что-то
или же избежать чего-то. Это информация о жизненной стратегии человека,
которую можно использовать при оказании на него воздействия.
118
Зондировать собеседника можно без предварительных встреч,

непосредственно в «боевой обстановке», что продемонстрировано следующим
примером.
Однажды моему знакомому пришлось иметь дело с частным доктором.
Дело было пустяковым, но гонорар он собирался содрать приличный. С видом
превосходства он начал критиковать что-то, написанное в медицинской карте
моего знакомого. А тот, как бы между делом, заметил:
– Знаете, я ведь тоже врач. Вы когда медицинский заканчивали?
– В 85-ом.
– Да, а я вот в 1975-м. А потом, что кончали: ординатуру или
интернатуру?
– Интернатуру...
Доктор притих. Естественно, гордиться нечем: в интернатуре учатся всего
год, это – низшая ступенька.
– А на курсах повышения квалификации давно были?
– Да знаете, сплошные интриги, никак не получается. Вот, может в этом
году отправлюсь, – начал оправдываться врач.
– А как у вас с наукой?
– Пока никак...
– Ну, как же так, молодой парень! Вам самое оно кандидатскую писать.
– Семью кормить надо, все время на работу уходит.
Гонор собеседника полностью исчез. Соответственно снизился и размер
гонорара.
Формула победы: железная рука в бархатной перчатке. Никогда

никакого крика. Забудьте о сквернословии, откровенных замечаниях,
повышенных тонах и раздражении. Вместо этого демонстрируйте
заботу, заинтересованность. Чередуйте наезды с комплиментами,
похвалу с порицанием, чтобы противник окончательно запутался и
сдал позиции без боя.
119
Огромные возможности в плане манипулирования людьми дает

использование их комплексов неполноценности. Доказывая вам свою
полноценность, человек может творить чудеса.
Другой мой друг пользуется бешеной популярностью у женщин, для
посторонних – популярностью абсолютно необъяснимой. Суть его метода
проста. Общаясь с женщиной, он начинает восхищаться какой-нибудь другой
особью. Если дама, с которой он общается, маленького роста, он восхищается
рослой красавицей. Если женщина высокая, он восхищается миниатюрным
созданием. Если она склонна к полноте, он восхищается худышкой. Если
худенькая – восхищается шикарными формами. К чему стремится мой
знакомый? Он заставляет свою даму доказывать, что тот типаж, который
олицетворяет она, ничем не хуже, а даже лучше. Ему ничего не надо
доказывать, а дама просто обязана превзойти соперницу.
Выявление психологических причин общения человека с вами
Для установления прочного контакта с объектом крайне важно правильно

понять, в чем состоит его психологическая потребность общения с вами.
Зачастую такая потребность является скрытой, и неосознанной для самого
собеседника. Часто она коренится в его личных проблемах.
Например, человек может пытаться удовлетворить за ваш счет
потребность в понимании (если у него накопились эмоции и ему нужно
высказаться). Иногда людям требуется поощрение (они работают на пределе
сил, но никто этого не ценит, им хочется чтобы хоть кто-то заметил и оценил по
достоинству их достижения). А иногда это может быть «отпущение грехов».
Человек хочет, чтобы вы успокоили его чувство вины. Он кается, хочет чтобы
вы простили его за определенные поступки, совершенные по отношению к
совершенно посторонним людям. А может, ему нужно просто получить
подтверждение принятого им решения. Человек не уверен в себе, и на самом
120
деле он общается с вами чтобы получить это подтверждение, услышать от вас

слова «Это замечательная идея. У тебя все получится!». Также целью общения
может являться устранение чувства опасности. Собеседник чего-то боится и
хочет, чтобы его элементарно успокоили. Именно поэтому он рассказывает вам
о своих проблемах, делится переживаниями и ждет от вас поддержки.
Если у вас получится определить, почему этот человек с вами общается,
чего он на самом деле хочет, вы незаметно для самого собеседника станете ему
лучшим другом.
Конечно, цель его общения с вами может быть и число прагматической.
Например, стимулирование вас к совершению выгодного для него действия.
Такие цели необходимо выявлять на самой ранней стадии, чтобы самому не
стать объектом манипуляции.
Готовясь к встрече, обязательно отслеживайте, нет ли у вас

психологических целей общения с данным человеком. Например,
утвердиться в его глазах и др. Если вы этого не сделаете, то будете
крайне уязвимы. Наблюдательный собеседник, определив вашу
подсознательную потребность, сможет легко и незаметно вами
управлять в своих интересах.
121
Анализ взяткоспособности лица
Если цель вашей коммуникации с объектом предполагает активное

лоббирование им ваших интересов, классическим способом достижения данной
цели является предоставление ему материального вознаграждения.
Это влечет необходимость выбора оптимальной схемы предложения
взятки или отката, с учетом психологических особенностей и интересов
разрабатываемого лица, его опыта использования откатных схем.
В процессе разговора о материальном стимулировании объекта вы
вступаете с ним в своеобразную интимную связь, в которой вы выступаете
образно в роли мужчины, а ваш собеседник – в роли женщины, вне
зависимости от биологического пола.
Проводя аналогии с ролями женщин во взаимоотношениях с мужчинами,
предлагается следующая классификация откатополучателей.
Стадия 1. Девочка
Про откаты что-то слышал, что никогда не сталкивался. С откатными
схемами не знаком, намеков не понимает. Как вести разговоры об этом не знает.
Испытывает страх перед откатами. «Девочка» редко бывает ЛПР, либо был только
назначен на должность, и не имеет практического опыта получения откатов.
Стадия 2. Женщина
Знает откатные схемы. Воспринимает намеки, но, как всякая умная
женщина, иногда делает вид, что не понимает, о чем идет речь. Характерными
фразами для данного типа откатополучателя являются: «Ну, и пару копеек со
сделки нам», «И нам что-нибудь начислите». «Женщина» любит конфеты,
подарки, и прочие знаки внимания, которыми зачастую бывает вполне
удовлетворена. «Женщина» не сделала откаты существенным источником
своего дохода – может взять, а может не взять. Редко бывает ЛПР. Зачастую
сидит на периодических средних сделках.
122
Стадия 3. Жена
Здесь нужно все: и деньги, и внимание, и отношения, и подарки – все, что
может дать мужчина. Опытный откатополучатель. Обычно берет у
проверенных людей. Как правило, если доволен текущей ситуацией, то
старается отказать новым претендентам.
Стадия 4. Проститутка
Зарабатывает на откатах, без которых дальнейшее сотрудничество
становится невозможным. Не нужны подарки, букеты, неформальные
(доверительные отношения). В глазах читается вопрос: «Сколько дашь?». Часто
сами обозначают условия: «10% мне. Согласны – привозите договор. Нет –
больше не беспокойте». «Проститутки» редко встречаются в коммерческих
структурах, гораздо чаще – в госсекторе.
Скорость продвижения объекта от первой к четвертой стадии (либо
остановке его на определенной стадии) зависит от нескольких факторов:
– рынка, на котором работает компания;
– размеров сделок, на которых «сидит» объект;
– методов борьбы с откатами, которые существуют в организации;
– отношения к откатам в организации;
– морально-этических качеств сотрудника, его заботе о благосостоянии
своей личности, стремлении к роскоши, красивой жизни, жадности, любви к
халяве, к подношениям;
– позитивного либо негативного опыта получения откатов в прошлом;
– уровня личностной тревожности и потребности в безопасности;
– оценки размера «личного бонуса» как интересного/ неинтересного;
– компетенции откатодателей и количества предложений отката;
– испытываемых затруднений в деньгах.
123
Как определить, какой тип объекта находится перед вами?

По следующим признакам.
«Девочка» – намеки на откат не понимает. На формирование и
поддержание доверительных отношений не ориентирован. Подарки вызывают
удивление. От прямого предложения отката входит в ступор.
«Женщина» – намеки понимает, но не всегда поддерживает. К
установлению и поддержанию доверительных отношений относится
положительно, как и к подаркам. Реакция на прямое предложение отката –
возмущение: «За кого вы меня принимаете?!».
«Жена» – намеки на откат понимает. К установлению и поддержанию
доверительных отношений относится положительно. Подарки воспринимает
как должное. Прямое предложение отката при доверительных отношениях
также воспринимает как должное.
«Проститутка» – намеки на откат понимает. На формирование и
поддержание доверительных отношений не ориентирован. Подарки воспринимает
без энтузиазма, как ступень к следующему шагу – деньгам. После прямого
предложения отката сразу переходит к торгу и обсуждению условий.
«Протестировав» собеседникам по перечисленным параметрам, вы
сможете без труда определить его тип.
124
Роли откатодателя
Следующий этап – выбор оптимального подхода для коммуникации с
конкретным объектом разработки.
Исходя из стадии, в которой находится потенциальный откатополучатель,
имеются четыре роли переговорщика: «соблазнитель» (для «девочки»), «ухажер»
(для «женщины»), «муж» («для жены»), «кошелек» («для проститутки»).
В идеале переговорщик должен владеть всеми ролями. На практике все
обстоит не так. Вы можете прекрасно устанавливать контакт, великолепно
очаровывать, располагать к себе, но… не уметь вести разговор об откате. Вы
будете прекрасно работать с объектами, ориентированными на формирование
отношений: «женщиной» и «женой». При взаимодействии с типом «девочка»
результативность будет низкой. С типом «проститутка» будет полный провал.
Если, наоборот, у вас большой опыт «откатинга», уверенность в себе,
цинизм, вера, что «берут все» – вы прекрасно найдете общий язык с типом
«проститутка». А вот взаимодействие с остальными типами не удастся. «Девочка»
не поймет, чего от нее хотите. «Женщина» и «жена» оскорбятся: «мы не
проститутки, мы не продаемся!».
Взаимодействие по оси «девочка» – «соблазнитель»
«Девочка» с откатами дел не имеет в принципе, так как обычно «сидит»
на мелких сделках, на которых ничего не предлагают. Зачастую целью
«девочки» является одобрение начальства и выгодные условия для своей
организации, на что и направлены все усилия.
Кто может развратить «девочку»? «Соблазнитель» – опытный, умеющий
расположить к себе, вызывающий доверие, окольными путями подходящий к
поставленной цели, показывающий, что это – обычная практика, что «все это
делают», зачастую в начале контакта выступающий в роли «друга».
Другой вопрос в том, что «девочку» не всегда следует совращать –
лишать невинности, только в тех случаях, когда без этого дальнейшая работа с
125
данной организацией невозможна. Девственность не вернуть – один раз

показав, что существует «откатная» сфера, вы в большинстве случаев потеряете
возможность работать с данным сотрудником только «белыми методами». Это
снижает рентабельность и в некоторых случаях заканчивается тем, что работа с
данной организацией становится просто невыгодной: аппетиты вчерашней
«девочки», ставшей «женой» или «проституткой», могут расти очень быстро.
Также ее может увести или перекупить другой.
Если все же выбрана политика «совращения», то здесь предпринимаются
следующие шаги:
1. Установление неформальных и доверительных отношений;
2. Вручение небольших (символических) подарков;
3. Постепенное увеличение стоимости подарков;
4. Замена подарков деньгами.
Взаимодействие по оси «женщина» – «ухажер»
«Женщина» не «зарабатывает» на откатах. Поэтому этот тип ориентирован
больше на отношения, чем на получение материальных выгод. Как и любой
женщине, этому типу нравятся знаки внимания, ценные подарки, ужины в дорогих
ресторанах и т.д. Подарки (стоимость которых зачастую равна сумме возможного в
данных условиях отката) либо деньги воспринимаются как дань уважения и
признак хороших партнерских отношений. Чаще всего во взаимоотношениях с
данным типом используется откат за лояльность, то есть личный бонус без
предварительной договоренности просто за то, что он закупал у этого поставщика
продукцию в прошлом. Прямое предложение денег за сделку может вызвать
негативную реакцию: «Меня хотят купить, как проститутку?! Ну нет!!!».
Кто нужен «Женщине»? «Ухажер» – проявляющий внимание к ней, ее
внутреннему миру, интересам, заботам, сложностям и радостям, дарящий подарки,
балующий знаками внимания и время от времени подкидывающий деньги (как
бонус для развития торговой точки или подарочный фонд). Это все воспринимается
126
как само собой разумеющееся – так же, как женщина воспринимает ухаживания
мужчины. «Женщина» хоть и делает вид, что воспринимает подарки как
неотъемлемую часть отношений, внимательно оценивает их стоимость и
уместность. Даже в случае самых расчудесных отношений не дай вам Бог,
расслабившись, вручить подарок, не соответствующий ожиданиям «женщины», –
как минимум затаенная обида вам гарантирована.
Взаимодействие по оси «жена» – «муж»
Самый сложный тип – «жена». Обычно берет у тех откатодателей, с
которыми сформировались доверительные отношения. Но активно использует
отношения, чтобы выжимать для себя «дополнительные бонусы».
Самый легкий случай – когда место «мужа» свободно: объект еще ни с кем
не установил доверительных отношений и не получил откаты. Линия поведения
здесь ясна.
Чаще встречается ситуация, когда, ведя переговоры с объектом, мы
понимаем, что он «замужем» – лоялен вашему конкуренту, от которого
получает откаты. Если он доволен текущей ситуацией, то откажет вам под
любым предлогом. Это главный симптом его купленности.
Сначала он может говорить о ваших высоких ценах, потом о том, что у
предприятия нет потребности в вашем товаре, после чего перейти к третьим
лицам, которые будут против работы с вашей организацией, пожаловаться на
отсутствие денег, а закончить тем, что уже есть надежный поставщик.
В этом случае, чтобы вообще быть допущенным к обсуждению вопроса
«личного бонусирования», вам предстоит сначала выстроить отношения, после
«сделать предложение, от которого он не сможет отказаться», – предложить
себя сначала на роль «ухажера» (поставщика № 2), и только потом уже
отвоевать статус «мужа».
127
Каким преодолеть сопротивление «жены»? При помощи периодических

контактов (примелькаться) и установления неформальных отношений. Для того
чтобы стать «ухажером», можно использовать следующие подходы:
1. Эксклюзив – поставка товарной позиции, предлагаемой только вашей
компанией на рынке.
2. Дыра в ассортименте основного поставщика – договаривайтесь о
поставке товарных позиций, отсутствующих в данный момент у конкурента.
Стать «мужем» можно только после периода «ухаживания» и
положительного опыта сотрудничества, когда вы продемонстрируете объекту,
что выполняете свои обязательства, и станете для него «своим».
Учет половозрастных характеристик откатополучателей
При выстраивании отношений с объектом следует учитывать ряд факторов,
которые могут привести к его отказу от вашего предложения.
Основными характеристиками женщин в данном аспекте являются:
– страх раскрытия факта получения отката (связан с повышенной
эмоциональностью);
– конформизм – при внедрении в сознание объекта мысли, что «все
берут», процесс дальнейшей работы значительно упрощается.
Молодые женщины. Самый сложный тип объекта стимуляции, так как в
большинстве случаев не мотивированы деньгами (их содержат сначала родители,
затем мужья и т.д.), работу воспринимают как промежуточный этап, наработку
опыта, а иногда как место общения. Пытаются «спихнуть» принятие решений и
ответственность на своего руководителя. Основной путь вербовки объекта данного
типа – установление неформальных отношений, мужчины в общении с ними могут
применять элементы флирта. В идеале не предлагать деньги – лучше подарок
(хорошо действуют мобильные телефоны последних моделей) под предлогом
участия в акции. Следует учитывать, что чаще всего в компетенцию данного типа
128
входит принятие решения по «копеечным» сделкам. В связи с этим стоит

проанализировать возможность выхода на следующий уровень – ее руководителя.
Зрелые женщины. В большей степени мотивированы деньгами, особенно
при неудавшейся личной жизни (о которой при условии установления
неформальных отношений вам, несомненно, расскажут). При наличии детей
основной аргументацией получения отката должно стать «возьмите не для себя,
возьмите для детей» – дети для женщин превыше всего. Второй мотив,
характерный только для данной группы, – «наказание» организации за все
несправедливости (действительные и мнимые), а также «утраченные выгоды» («да
если бы я ушла отсюда, я бы уже…»), нереализованные в связи с фактом работы в
данной фирме желания. Откат подается как способ отомстить за все мучения и
несправедливости или под соусом «с паршивой овцы – хоть шерсти клок».
Мужчины в меньшей степени опасаются раскрытия факта получения отката.
Основной особенностью работы с объектами-мужчинами является необходимость
учитывать увеличивающуюся с возрастом потребность в уважении.
Молодые мужчины. Идеальный объект стимулирования: мотивированы
деньгами (которых в любом случае недостаточно), редко боятся раскрытия факта
получения отката, считают, что легко найдут себе другую работу. Факторами,
влияющими на отказ от получения отката, могут стать: желание сделать карьеру в
данной организации, наличие коллег-родственников, которых нельзя подвести.
Данной категории объектов следует предлагать деньги под видом взаимовыгодной
схемы сотрудничества. Следует быть готовым к элементам торга – если при работе
с предыдущими группами основной сложностью является нейтрализация страха
возможной «поимки», то основной вопрос данной категории – «сколько?». Вокруг
него и разворачивается основная дискуссия. Также в отношении объектов этой
группы действует известная поговорка: «понты дороже денег». Одним из способов
вербовки является введение объекта в новый для него круг общения с знаковыми
129
(для него) фигурами. Главное – чтобы его «проводником» и «рекомендателем» в

новой тусовке был именно ваш представитель.
Зрелые мужчины. По мере приобретения мужчиной всех необходимых
составляющих материального благополучия деньги как таковые уходят на второй
план. На первый выходит уважение, признание его высокого статуса как
специалиста, руководителя и т.д. Основным приемом вербовки объектов данной
категории (и чем ближе к пенсионному возрасту, тем в большей степени) является
установление неформальных отношений с преклонением перед их опытом,
знаниями, статусом. В этом случае необходимо прощупывать хобби, увлечения,
интересы – это, с одной стороны, способствует углублению отношений, с другой –
дает почву для формирования предложения, от которого объект не сможет
отказаться. Подарок (не следует предлагать деньги – если они нужны, объект сам
попросит «перевести» его в денежные единицы) следует дарить не «за дело», а как
«дань уважения». В ряде случаев можно получить ответ: «давайте деньгами, я сам
решу» – тогда к теме подарка не стоит больше возвращаться. С данной группой
прекрасно работают подарки (зачастую по стоимости равные годовой зарплате), и
поездки за границу с проживанием в пятизвездочных отелях и всем необходимым
«джентльменским» набором, и даже «пиар» – фото объекта в обнимку с крупным
бизнесменом или политическим деятелем, проплаченная статья о нем в журнале
или премия «лидер индустрии». Этот способ эффективно работает на
удовлетворение потребности в уважении.
130
Снижение лояльности объекта своей организации

Разобравшись с полом и возрастом, перейдем к выстраиванию разговора с
объектами типов «женщина» и «жена». Но сначала немного теории.
Как выглядят обычные деловые переговоры? Встречаются два (или более)
представителя разных компаний и ведут торг в рамках имеющихся у них
полномочий для обеспечения наиболее интересных условий контакта для своей
организации. В данной ситуации сотрудники воспринимают себя как часть
организации. Каждый из участников переговоров действует в интересах своей
фирмы. Личные интересы чаще всего не учитываются.
Сделает ли в такой ситуации сотрудник что-либо, расходящееся с интересами
его компании? Конечно, нет – ведь он часть организации, и вредить ей – значит
вредить себе.
Какой вывод из этого следует? Что же нужно сделать? Правильно! Снизить
его лояльность организации – сделать так, чтобы человек в нем победил работника,
заставить его посмотреть на свою организацию как на внешний объект.
Эта задача решается в несколько ходов.
1. Установление неформальных отношений
Достигается многократно описанными способами: беседы на личные темы;
интерес к объекту как к человеку; обращение не к должности, а к личности;
использование местоимения «мы»; анекдоты; общение во внерабочее время и т.д.
2. Разведка основных побудительных факторов к получению отката
Это финансовое положение, лояльность к организации, удовлетворенность
заработной платой, удовлетворенность отношениями с руководителем и условиями
труда, семейное положение, хобби, увлечения.
Это своего рода «болевые точки», которые легко обнаруживаются в
процессе общения. Именно благодаря исследованию вышеперечисленных
факторов можно проверить первоначальную гипотезу и выработать
правильную линию поведения.
131
Молодые сотрудники
Зондируется их лояльность компании. Темой для разговора может стать
стаж работы сотрудника в этой организации и его карьерные планы. Используемые
речевые модули: «А вы давно в этой компании (на этой должности)?», «Значит,
скоро на повышение?», «Как у вас тут отмечают хороших работников?».
Персонал зрелого возраста
Выясняется:
– удовлетворенность условиями труда, лояльность компании. Тема для
начала разговора – пример третьей фирмы, с ужасными условиями труда
работников. Пример: «Да, холодно сегодня. Знакомый рассказал, что у них
новое правило на работе – в туалет отделы ходят по расписанию! У вас еще нет
такого дурдома?»;
– финансовое положение объекта. Пример: «Я раньше работал в … Так
вот, там платили ужасно. А у вас как, нормально платят?»;
– удовлетворенность отношениями с руководством. Пример: «У нас
начальник снабжения просто зверь. А у вас как, нормальный мужик?».
Все категории персонала, включая руководство
Зондируются личные планы и увлечения. Темой для разговора может стать
проведение отпусков, праздников, выходных. Пример: «Я на эти праздники
собрался … (краткое описание) А у вас какие планы? Поедете с семьей?».
Женщины
Проверяется семейное положение, путем демонстрации интереса к
домашним проблемам и детям. Пример: «Да, детей сейчас тяжело растить, с
такими-то ценами».
Самые эффективные способы зондирования строятся по формуле

«рассказ истории + вопрос о текущем положении вещей».
132
3. Стимулирование высказывания недовольства

Нащупав «болевую точку» или «незажившую рану», начинайте на нее
сначала тихонько, а потом все сильнее воздействовать, задавая вопросы по теме,
выспрашивая подробности, сочувствуя оппоненту, всеми возможными способами
подтверждая его правоту и возмущаясь вероломством и беспринципностью его
недругов (руководителя, коллег), осуждая бесчеловечность системы, в которой он
работает, и низость ее создателей-эксплуататоров.
Вот так на практике выглядит снижение лояльности – после применения
этой техники вы уже общаетесь не с представителем организации, а с
человеком. В ряде случаев вы (пусть даже на короткое время) становитесь для
него роднее и ближе его руководителя, миссии и целей его компании,
корпоративного кодекса, должностных инструкций, внутрифирменных правил
и всяких прочих «глупостей», так тщательно насаждаемых в компаниях.
Приведенные методики учета половозрастных характеристик и

снижения лояльности организации действенны только для объектов
типов «женщина» и «жена», ориентированных на формирование
отношений.
Работа с объектом типа «проститутка»

С этим типом все понятно: нет денег – нет любви. Им не нужны
«отношения», им нужна конкретная сумма. Будет «любить» того, кто больше
заплатил, отсюда высокий риск «перекупки». Опасаясь за свою безопасности,
«проститутки» в последние годы вынуждены прятать собственную сущность.
Способы маскировки «проститутки»
1. Маскируются под «массажный салон»
В ходе общения с вами чиновник выкатывает огромный список
документов, требований, согласований и т.д. Если вы берете его и уходите –
вам не скажут и слова: большому кораблю – большое плавание. Хорошо, если
133
вы сообразите, предварительно поплакавшись о срочности и важности данного

вопроса, поинтересоваться:
– Как можно ускорить процесс сбора документов?
– А может ли кто-нибудь посодействовать в данном вопросе?
Тогда вам, предварительно долго порывшись в ящике стола, с кучей
оговорок о том, что «смотрите сами…» и «раз уж у вас такие
обстоятельства…», дадут визитку доверенного лица, возглавляющего фирму,
как раз занимающуюся решением подобных вопросов. После этого из вас на
вполне законном основании выжмут нужную сумму. И никаких взяток. Вы
сами вольны выбирать: взять список и уйти навсегда (потому что перечень
входящих в него документов составлен так, что пока вы получаете один из них,
у вас заканчивается срок действия другого) или обратиться в столь удачно
находящееся по соседству ООО.
2. Заводят «сутенеров»
Все переговоры проводит доверенное лицо, которое в случае чего все берет
на себя. Если в 90-е годы не составляло труда выйти напрямую на «проститутку» и
тут же все решить, то сейчас для решения серьезных вопросов приходится искать
выход на «сутенера». Они тоже стали осторожны и общаются только с людьми, за
которых поручился кто-либо из их окружения. Таким образом, цепочка
разрастается. Сначала надо найти человека, который знает «сутенера» и мог бы за
вас поручиться, а потом уже через него решать вопросы.
В этом контексте не стоит объяснять важность вашего участия во

всевозможных тусовках: бизнес-сообществах, гольф-, яхт- и прочих
клубах и быть вхожим в определенные круги. В последнее время без
этого никак.
134
3. Притворяются «девочками»
Самый простой метод. «Проститутка» маскируется под «девочку» до тех
пор, пока на 100 % не убедится в безопасности получения от вас денег.
Большинство «проституток» – прекрасные коммуникаторы: скрытные, умеющие
вести длительные, многочасовые разговоры ни о чем, при этом получая нужную
информацию от собеседника. На представителей силовых ведомств выработан
отличный нюх. Представители этого типа отлично знают их повадки, ролевые
модели, речевые клише, невербальные проявления.
У объектов этого типа есть любимые приемы. Часто свою работу на новой
должности они начинают с того, что делят поставщиков на группы. В первую
попадают дружественные компании, с которыми уже договорились, во вторую
знакомые руководства, ну, а третья – «дойные коровы». Затем поставщикам,
которые попали в третью группу, устраивается «веселая жизнь». Задерживаются
проплаты, выдвигаются запредельные требования по дополнительным условиям.
При этом вскользь намекается, что сам он добрый, это компания заставляет вас
прессовать. «Я вас защищу, чем смогу, но прибавки к зарплате мне за это не будет».
Не все окажутся догадливыми, но некоторые намек поймут и постепенно
присоединятся к группе дружественных компаний.
Основной вопрос при взаимодействии с «проституткой» – это возьмет ли
он откат у вас. При этом в ходе всего общения, сначала неявно, а потом, по
мере появления намеков, все больше начнет проявляться личный интерес
объекта. Происходит это следующим образом.
«Проститутка» продемонстрирует принципиальный интерес к вашему
предложению. Вам будет сказано, что «Ваше предложение мне нравится / кажется
своевременным / рациональным / лучшим среди конкурентных» и т.д. В этот
момент у вас начнут расти крылья, и вы на радостях постараетесь завершить
сделку, но… напоретесь на неожиданное препятствие. Чаще таковым является:
135
а) наличие сильного конкурента, с которым сложились давние отношения

(«Однако наш старый поставщик тоже пошел нам навстречу и сделал
интересное предложение»);
б) наличие в организации других лиц, которые хоть и не решают данные
вопросы непосредственно, но все же используют свою власть для
проталкивания других вариантов («Однако существуют и другие мнения», «К
сожалению, главный инженер склоняется к закупке у ваших конкурентов»);
в) оценка вашего предложения как невыгодного, когда вы точно знаете,
что это не так («Цены у вас нормальные, а вот условия оплаты у нас сейчас
гораздо лучше» – вы знаете, что это неправда);
г) ссылка на отсутствие денег у организации («И рады бы работать с
вами, но бюджет уже утвердили»).
Когда вы начинаете аргументировать свою позицию и вносить
предложения, то первоначально натыкаетесь на глухую стену.
Например, вам объяснят, что их фирма очень ценит отношения с
поставщиком, которые давно сложились. Этого поставщика они не намерены
менять. На вопрос, кто заинтересован в поддержке конкурентов, вам ответят
что не имеют права обсуждать это.
Затем «проститутка» расскажет вам о необходимости своего участия в
преодолении обозначенных препятствий. После этого, если вы будете
настойчивы и продемонстрируете заинтересованность в начале работы, вам
укажут на небольшую вероятность того, что вопрос решится в вашу пользу.
«Директор не общается напрямую – с этим вопросом к нему еще раз могу
подойти только я»; «Я постараюсь еще раз обратить его внимание на
целесообразность работы с вашей организацией».
Следующим шагом «проститутки» будет демонстрация своих
трудностей в преодолении ваших препятствий: «Это будет нелегко»; «Мне
придется побороться за вашу победу»; «Даже не знаю, сейчас столько работы, а
136
я буду тратить время на этот вопрос». В ответ на ваши заверения в том, что,
конечно же, стоит побороться за вашу победу, и вы будете очень благодарны за
это, «проститутка» перейдет к следующему шагу.
В заключение вам намекнут на необходимость вознаграждения за усилия.
Обратите внимание: если на предыдущем этапе вы не продемонстрировали объекту
заинтересованности в начале работы, готовности идти на «дополнительные шаги» и
прилагать «специальные усилия», то есть вероятность, что разговор до данного
этапа просто не дойдет. Объект, если он не особенно «голодный» и не вконец
обнаглевший, не видя вашей заинтересованности, просто решит подождать
следующего, более мотивированного клиента. Случаи прямого вымогательства в
настоящее время единичны. Что может сделать «проститутка», так это подбросить
пару намеков и двусмысленных фраз. Основная работа ложится на вас. Именно вы
должны грамотно на них ответить, показав, что понимаете, о чем идет речь, и
готовы к дальнейшим шагам. Максимум, что можно услышать от объекта на
данном этапе, – это фразы вроде: «Ну, это будет зависеть от того, как мы
договоримся…» и «Сами понимаете, что данный вопрос просто так не решить».
Дальше – вам карты в руки.
Закупщики типа «проститутка» делятся на два подвида.
Свободные – те, кто в настоящее время не получает откат с предмета
обсуждаемого вопроса. Основная проблема в работе с ними – выйти на
обсуждение цены.
Купленные получают откат от конкурентов. Здесь задача усложняется до
двух действий. Первое – быть в принципе допущенным к обсуждению участия
в «теневом» тендере. Второе – сделать интересное предложение по размеру
отката. Следует отметить, что не всегда ваше предложение является
определяющим фактором. Если в сфере госзакупок и работы с чиновниками
размер «бонусов» является основным критерием выбора поставщика, то в
коммерческом секторе все иначе. Здесь большинство закупщиков
137
ориентированы на достижение баланса между своими интересами и интересами

организации. В результате ненадежные поставщики, не способные соблюсти
формальные условия сделки (качество товара, сроки поставки, условия
доставки и т.д.), пусть даже и предлагающие крупную сумму «личного бонуса»,
проигрывают: их просто не допускают к участию в теневом тендере. Ведь
последующая работа с ненадежной компанией может доставить массу проблем
и, как следствие, привести к выговорам от начальства и угрозе увольнения. Так
что у большинства представителей коммерческих организаций есть следующая
установка: «Отсеку изначально ненадежных партнеров, а с остальными уже
поторгуюсь». В данной ситуации следует:
а) продемонстрировать, что вы сможете предоставить такие же или
лучшие условия формальной работы (качество товара, сроки поставки, условия
доставки и т.д.);
б) с помощью двусмысленных фраз намекнуть на готовность предоставить
более интересные условия лично для объекта.
Примеры таких фраз:
– «Я понимаю, что вы сотрудничаете с другой компанией и находите это
выгодным» (имеется ввиду: «вы получаете откат в других»);
– «И вам очень не хочется рисковать, начиная сотрудничать с другими
поставщиками» (договариваться о новых откатах – лишняя головная боль);
– «Поэтому мне нужно сделать более выгодное предложение, чтобы
заинтересовать вас» (я должен откатить больше, чем конкурент);
– «Поэтому мы можем гибко варьировать свои цены» (выбирайте – снижать
цены или дать вам откат больше).
138
Откатное предложение
И вот, наконец, установив неформальные отношения, снизив лояльность
объекта организации, проанализировав возможные основания для получения
отката и проведя беседу с помощью намеков, вы подошли к апофеозу –
откатному предложению.
Первая группа вопросов, которая здесь возникает, – что предлагать? Как
произвести расчеты и от чего отталкиваться в вычислениях?
Для ответа на эти вопросы следует сначала понять для себя: за что вы
платите. Есть две группы оснований платежа: вы платите либо за то, что
сотрудник помогает вам, либо за то, что не мешает. Обычно плата за помощь
выше, чем за «отсутствие помех».
Если говорить о разовых выплатах, то это могут быть: плата за начало

работы с данной компанией, плата за улучшение условий поставки (например,
«раньше отгружали товар с отсрочкой платежа, теперь будем работать по
предоплате»), оплата за добросовестное выполнение должностных обязанностей
исполнителями (за включение вашей организации в список потенциальных
участников тендера, своевременную передачу конкурсной заявки и т.д.), плата за
организацию встречи с «нужным» сотрудником и предоставление нужной вам
информации, плата за закупку «неликвида», плата за лояльность.
139
Регулярными чаще всего бывают выплаты: за своевременное соблюдение

обязательств и условий договора, за прохождение сделки.
Вопрос второй – где предлагать откат?
Часто начинающие менеджеры, услышав заветные намеки от собеседника,
форсируют события и начинают предлагать откат «здесь и сейчас» по принципу
«куй железо, не отходя от кассы». И… наталкиваются на непонимание
собеседника. В чем здесь дело? Все очень просто: есть две группы причин, по
которым откатное предложение следует делать вне стен кабинета:
а) Безопасность. Многие кабинеты могут прослушиваться – поэтому их
хозяева принципиально не обсуждают данную тему на рабочем месте. Помните
и о своей безопасности! Коммерческий подкуп и дача взятки – уголовные
преступления. Разговор, записанный хозяином кабинета или службой
безопасности, может испортить вам карьеру и даже всю жизнь;
б) Психологические причины. Помните технику снижения лояльности?
Для удачных переговоров необходимо сделать так, чтобы сотрудник перестал
воспринимать себя как часть организации и превратился в простого человека. А
теперь представьте, какое психологическое воздействие оказывает рабочее
место на сотрудника.
Плюс существует риск того, что в самый ответственный момент
неожиданно появятся коллеги хозяина кабинета или зазвонит телефон.
Наиболее простым способом преодоления всех перечисленных проблем
является перемещение в неформальную обстановку. Необходимо вывести
сотрудника из кабинета, а в идеале – и с территории предприятия. Основными
предлогами являются:
– перекур за пределами офиса клиента;
– приглашение в гости «посмотреть товар или оборудование»;
– поход в кафе;
– предложение проводить до машины.
140
Очень важным моментом является правильное построение фразы-

приглашения о перемещении в неформальную обстановку. Состоять она
должна из двух частей:
а) собственно само предложение о перемещении в неформальную
обстановку;
б) намек на то, что в неформальной обстановке будет сделано откатное
предложение.
Примеры:
– Иван Иванович, вы курите? Давайте перекурим и заодно рассмотрим
дополнительные условия поставки.
– Хочу пригласить вас к нам в офис. Показать, как мы работаем:
оборудование, склад. И там обсудим все детали сотрудничества.
– Вы проводите меня? Я как раз хотел рассказать о дополнительных
выгодах сотрудничества.
Если хозяин кабинета не проявляет особого энтузиазма по поводу идеи
покинуть кабинет, то перед предложением отката следует еще раз обсудить
вопрос «уместности» продолжения беседы в данном месте.
Примеры:
– Мы еще не обсудили некоторые аспекты нашего сотрудничества. Где
это лучше было бы сделать?
– Где лучше будет обсудить вопрос о возможных дополнительных
условиях по нашей сделке?
– Скажите, мы можем здесь обсуждать наши вопросы?
Если собеседник постарается вывести вас на чистую воду, задавая
уточняющие вопросы о том, какие «аспекты нашего сотрудничества», «наши
вопросы» и «возможные дополнительные условия по нашей сделке» вы хотите
обсудить, ответьте общей фразой. Что-нибудь в духе:
141
– Наша компания проводит маркетинговую акцию / разработала

бонусную программу для приоритетных клиентов и т.д., которую я и хотел бы с
вами обсудить. Предлагаю сделать это сегодня вечером в кафе «Такто». Вам
будет удобнее встретиться в 19:00 или 19:30?
Текст может быть любым. Необходимо соблюдать следующие условия:
а) откат необходимо «обелить» – представить его как официальное
предложение от вашей компании;
б) нельзя давать оппоненту опомниться. Если вы, сообщив о «бонусной
программе» или «маркетинговой акции», сделаете паузу, то неминуемо
последуют уточняющие вопросы от закупщика. В связи с этим сразу после
«вброса» информации о возможном бонусе следует без пауз переходить к
назначению встречи.
Отдельно хочется сказать о ситуациях общения по «откатным» темам в
присутствии свидетелей. Здесь есть единственное правило – откат
обсуждается с глазу на глаз!
Как бы вас ни просили «называть вещи своими именами», ни убеждали:
«Говорите здесь – тут все свои» и т.д., никакого обсуждения отката в присутствии
третьих лиц быть не должно. Во-первых, уголовную ответственность (для вас в
первую очередь) никто не отменял. Во-вторых, были случаи, когда закупщик сам
потом хватался за голову: то ли он думал, что вы сделаете какое-то иное
предложение, то ли «свои» оказались не такими уж своими – «сдали» руководству
или службе безопасности или просто захотели «долю».
И вот, наконец, вы в «неформальной обстановке». Тут возникает вопрос
номер три – как предложить откат?
Основная цель здесь – сбалансировать интересы вашей компании, объекта и
его организации. Это невозможно сделать без поддержания диалога. Рекомендуется
в начале беседы, перед формулированием откатного предложения, использовать
следующие речевые модули.
142
– Я бы хотел, чтобы обсуждение условий нашего сотрудничества

происходило в режиме диалога. Если вам что-то мешает принять решение в пользу
нашей компании, то мне хотелось бы узнать об этом;
– Если вас что-то не устраивает, то скажите мне об этом.
Начинающие откатодатели часто пропускают данный момент. В
результате объект выслушивает предложение, иногда даже кивает головой и
задает уточняющие вопросы, и… ничего! Сделки не происходит! Дело в том,
что только объект типа «проститутка» может активно выторговывать себе
условия, да и то не всегда.
Объекты остальных типов часто свои вопросы, недопонимание и
недовольство предложенными условиями оставляют при себе. Результат
типичен – сделка срывается.
В ряде случаев в ответ на откатное предложение объект выдвигает
завышенные требования – стремится раздуть «личный бонус». Эти попытки
следует нейтрализовать, приводя экономические расчеты. Иначе может сложиться
ситуация, при которой единственной стороной, извлекающей прибыль из сделки,
будет получатель отката. Сами понимаете, что долго такое сотрудничество не
продлится в силу его невыгодности для вас и вашей организации.
В подобных ситуациях следует использовать речевые модули,
направленные на «приведение объекта в чувство». Нужно напомнить ему о том,
что следует учитывать не только свои интересы.
– Все суммы, которые мы будем обсуждать, формируются из определенных
затрат с нашей стороны: материалы, налоги и т.д. Поэтому все наши предложения
тщательно экономически обоснованы. Иначе они окажутся нежизнеспособными.
Другое заблуждение, свойственное неопытным откатодателям: если
объект начал обсуждать откат, то «дело в шляпе» – вопрос решен. Это не так!
Для того чтобы сделка не застопорилась, необходимо получить отклик о
том, насколько ваше откатное предложение интересно объекту – «стоит ли
143
овчинка выделки», обсудить все детали передачи отката (кто? где? когда?) и
договориться о следующих шагах.
Практика показала, что продавцы, окрыленные положительной (или даже
нейтральной) реакцией на предложение отката со стороны закупщика,
опускают обсуждение деталей как нечто само собой разумеющееся. А зря.
Именно здесь заложены все «мины», срабатывающие при прохождении первого
цикла сотрудничества и зачастую ставящие крест на дальнейшей работе из-за
недопонимания и разных представлений о сути договоренностей.
Вывод: следует обсудить все детали «откатинга», а именно:
а) принцип расчета («формула» и процент, получаемый «на руки»);
б) сроки передачи денег – график расчетов;
в) схема передачи денег и контактные лица;
г) дополнительные пожелания «откатополучателя».
Вообще процесс «разработки» объекта можно сравнить с восхождением
альпиниста на отвесную скалу. Что делает альпинист, поднявшись на
определенную высоту? Он вбивает страховочный крюк. Поднявшись еще выше,
он забивает следующий. Таким образом он страхует себя – если он сорвется, то
пролетит не все расстояние до подножия, а только те самые несколько метров,
после чего сможет продолжить восхождение. Так же и переговорщик,
устанавливая контакт, снижая мотивацию объекта, развивая неформальные
отношения, используя двусмысленные фразы и прочие вышеописанные
приемы, страхует себя от провала. Каждая их этих техник – страховочный
крюк, вбиваемый в скалу недопонимания, разделяющую вас и объекта. Таким
образом, само по себе откатное предложение – лишь последний, безопасный
шаг на вершину, а не прыжок в пустоту с надеждой, что там есть за что
уцепиться. Грамотная коммуникация на предыдущих этапах взаимодействия
гарантирует вам отсутствие «сюрпризов» (в виде эмоционального отказа и
разрыва отношений) на этапе предложения отката.
144
Как сделать «откатное» предложение с учетом половозрастных

характеристик
Проще всего предложить «откат» молодому мужчине.
Это стоит сделать, конечно же, за пределами его кабинета, под видом
предложения совместного перекура или похода в столовую. После этого вы
произносите фразу вроде:
– Мы можем предоставить скидку в любом удобном для вас виде.
Или чуть более подробно:
– Если контракт состоится, то мы вполне можем сделать скидку на 10 % в
вашу пользу.
В более явных случаях продавец без стеснения заявляет представителю
компании-покупателя:
– Дадим скидку лично вам, наличными!
Или произносит тоном заговорщика:
– А вам – небольшая комиссия со сделки!
– Вам – скидка за лояльность.
Главное – получить согласие, а дальше быстро перейти к обсуждению
размеров «отката» и схемы его передачи.
145
Зрелому мужчине предложение делается исходя из собранной

информации о хобби и увлечениях:
– Иван Иванович, мое руководство по результатам сделки хочет
презентовать вам лодку с мотором (ружье, суперспининг и т.д.). Вы какую
хотели бы?
Еще проще ситуация с предложением «нематериального» отката –
различного вида пиара закупщика: статьи о нем, отраслевые премии и т.д.
– Петр Петрович, я считаю, что профессиональное сообщество недостаточно
знает о ваших достижениях (тут надо добавить конкретики, наговорить
комплиментов и т.д.). Наше руководство решило исправить эту ситуацию! Как вы
отнесетесь к большой статье о вас в журнале «Профессиональный закупщик» /
получению премии «Лучший закупщик» / получению места члена президиума
«Гильдии профессиональных закупщиков»?
Молодые женщины хорошо воспринимают следующие предложения в
ходе неформальной беседы:
– Наша компания сейчас проводит маркетинговую акцию для клиентов.
После заключения сделки – мобильный телефон в подарок. Леночка, а какой
телефон вам нравится?
Для зрелой женщины важно проявление внимания к ней, ее
неудавшейся личной жизни (в ряде случаев), ее детям и текущим проблемам:
– Да, Мария Ивановна, сейчас воспитать ребенка очень непросто,
поэтому я поговорил с руководством, и мы решили предоставить скидку лично
для вас (интонационно выделить последние слова).
В ряде случае для того, чтобы развеять опасения по поводу
«неправедности» подобных действий, стоит рассказать о том, что «все сейчас
так работают», и в красках поведать историю (без имен и названий) о такой же
женщине на похожем предприятии, работающей по «откатной» схеме.
146
Со многими закупщиками, расположенными к контакту, хорошо работает

прием зондирования в форме шутки:
– Мне вчера забавную шутку рассказали: «Вы в каком виде коньяк
(мужчины) / шампанское (женщины) предпочитаете: в жидком или бумажном?».
А затем наблюдаете за реакцией. Если она положительна, то спросить о
том, в каком виде он предпочитает названный напиток, и шутливо развить эту
тему. Если отрицательная, то «съехать» с темы: мол, «шутка – и все».
Хорошо работают фразы, маскирующие откат под некий абстрактный
общехозяйственный или премиальный фонд:
– Знаете, бывает так, что все бюджетные средства настолько плотно
расписаны, что иногда людям не на что лампочку перегоревшую заменить!
Пусть это будет неким резервным фондом на хозяйственные нужды!
– Я должен сказать, что для вас в нашей компании, которая имеет большой
опыт работы на рынке и умеет ценить деловые качества партнеров, существует
премиальный фонд. Поэтому есть возможность предложить вам процент на
развитие вашего офиса (торговой точки) в зависимости от сумм и сроков оплаты.
В случае если объект не понял (или сделал вид, что не понял) суть вашего
предложения и задает вам вопросы о том, при чем здесь он, хорошо работает
фраза, закрывающая данную тему:
– Поймите меня правильно, я не знаю пока досконально структуры вашей
компании, помогите мне: пусть этим распорядятся компетентные люди. Вы
лучше знаете их.
А что делать, если в ответ на предложение об откате объект багровеет и
сурово смотрит на вас? Как реагировать в подобной ситуации? Просто
искренне сообщите о том, что «не сомневались в подобном ответе, но
предложили откат, так как все так работают» – «не мы такие – жизнь такая».
Эмоциональный накал речи должен быть таким же, как и у оппонента, и быстро
возвращаться к обсуждению второстепенных формальных вопросов.
147
– Иван Иванович! Я ни секунды не сомневался в вашем отказе. Просто

сами знаете, как сейчас работает большинство закупщиков… Такая жизнь
сейчас… Да, еще хотел прояснить вопрос по срокам поставки…
Таким образом эмоциональная реакция объекта нейтрализуется, а фокус
внимания переносится на безопасную «формальную» сферу. Благодаря
вышеописанному маневру легко удается устранить весь негатив и продолжить
переговоры. В ряде случаев «тертый» объект может опасаться проверки
службы безопасности, поэтому иногда стоит поднять вопрос об откате позже –
когда оппонент будет чувствовать себя в большей безопасности.
Основными причинами отказа от отката являются:
– отсутствие достаточных сумм, на которых можно зарабатывать;
– «жесткие» последствия раскрытия факта получения отката (для объекта
фактор безопасности важнее фактора наживы);
– недостаток опыта (раньше не брал или не давали);
– родственные отношения с собственником или кем-то из сотрудников,
которых нельзя подводить;
– стремление к карьерному росту в этой организации – наработка авторитета;
– принципиальное неприятие откатов (жизненная позиция).
Следует также учитывать, что опытные объекты в ответ на предложение
отката часто предлагают первую сделку провести без «бонусов», а потом уже
вернуться к обсуждению «личной мотивации».
Действительно, во многих случаях (особенно в коммерческих организациях)
закупщик действует по следующей схеме: сначала проводит отбор организаций,
способных выполнить обязательства по договору, а уже потом среди них проводит
своего рода «теневой тендер», основной критерий выбора при котором – «кто
больше даст». Это наиболее сбалансированный подход. Таким образом, не ставится
под угрозу общее функционирование организации, которое может возникнуть в
связи со сбоями в поставках, некачественным сырьем и т.д. Данный подход также
148
хорош тем, что отсекает все случаи провокации, направленной против объекта:
никто не будет имитировать поставку только для того, чтобы проверить своего
сотрудника. Последний же, в случае если «казачок окажется засланным», легко
отметет от себя все подозрения, сославшись на то, что просто не хотел обижать
поставщика, что этот ответ – форма вежливого отказа. С другой стороны, на первом
цикле сотрудничества выявляются все перспективы дальнейшего сотрудничества –
стоит ли «головная боль», приносимая сотрудничеством с этим поставщиком,
получаемых от него денег?
Реализация достигнутых договоренностей

В предыдущем разделе мы уже рассуждали о важности первого цикла
сотрудничества, который демонстрирует все огрехи и позволяет сделать
прогноз относительно перспектив и целесообразности дальнейшей работы. В
этот период становится ясно, насколько вы соблюдаете:
– формальные обязательства (отсутствие расхождений с заявкой, сроки
поставки, качество);
– «откатные» обязательства.
Соответственно, перед вами встают две группы задач:
а) быстро и качественно выполнить обязательства по договору;
б) точно в срок и в оговоренном объеме выплатить вознаграждение.
Мы уже говорили, что опытные объекты зачастую проводят первый цикл
сотрудничества без отката – смотрят, как вы работаете. Горе вам, если вы не
выполнили каких-либо из вышеперечисленных обязательств: чаще всего на вас
поставят крест. Действительно, невыполнение условий договора ставит под
удар вас как профессионала и порождает негативное отношение и подозрения
со стороны начальства объекта. Редкий сотрудник коммерческой организации
пойдет на такое ради получения личного бонуса.
Случаи же сбоев в выплате отката порождают сильную эмоциональную
реакцию и чувство обиды. В связи с этим рекомендуется в обязательном порядке
149
после прохождения первого цикла сотрудничества провести подробную беседу с

объектом. Целями ее будут являться:
а) выявление и профилактика недовольства и недопонимания;
б) получение информации о предложениях и пожеланиях, возникших у
объекта;
в) выход на новый цикл сотрудничества.
Чем детальнее вы проработаете предыдущий этап – договоренность об
откатной схеме, тем меньше проблем возникнет впоследствии. Практика
показывает, что основные «обиды» обусловлены недопониманием. Вы
посчитали, что все и так понятно, а объект напридумывал себе чего-то – у него
возникли повышенные ожидания. Результат – ничем не мотивированный (с
вашей точки зрения) отказ от дальнейшей работы без объяснения причин.
Проводить подобные беседы следует в неформальной обстановке. Следует
также учитывать, что они являются сильнейшим средством удержания клиента. В
ходе подобных встреч углубляются неформальные отношения, легче получить
информацию об активности конкурентов и исходящих от них предложениях.
150
Алгоритм сбора компрометирующих данных
Компромат – это документированный набор информации о человеке,

позволяющий влиять на его решения и отношение к нему в обществе. Иногда
на базе этой информации можно сформировать уголовное дело. Кристально
чистых людей не бывает (бывает, что плохо ищут). Все, кто смог добиться хоть
чего-то в нашей стране, к сожалению, вынуждены были играть с совестью, а
зачастую и с законом. Безусловно, это скрыто в их прошлом. Ваша задача –
найти и задокументировать эту информацию.
Грамотный сбор и подготовка компромата требуют реализации таких
мероприятий, как:
поиск сфер реальной уязвимости объекта;

выбор конкретного предмета компромата;
установление тех людей, которым, по суждению объекта,
предельно нежелательно знать дискредитирующие его данные;
подбор и оформление компромата, либо имеющих место фактов,
либо смонтированных документальных свидетельств;
определение тактики и стиля компрометации объекта;
планирование и моделирование эпизодов по распространению
компромата;
продумывание поведения при разных (в том числе
маловероятных) затруднениях, возможных в ходе работы.
151
Поиск сфер реальной уязвимости объекта
Специфика компромата во многом зависит от сферы деятельности вашего

противника.
Личная жизнь объекта
1. Первым делом внимательно изучите профили интересующего вас
объекта в социальных сетях (Вконтакте, Одноклассники, Мой Круг, Facebook,
Twitter, Instagram и т.д.). В особенности – выложенные фотографии (как на его
странице, так и фото с участием объекта на страницах его друзей). Иногда на
странице человека в совершенно открытом доступе можно встретить такие фото,
что другого компромата уже можно не искать.
152
Обратите внимание на видеозаписи, которые объект решил сохранить на

своей странице. Если в них содержатся материалы порнографического характера,
то здесь налицо нарушение статьи 242 УК РФ («Незаконное распространение
порнографических материалов или предметов»). От такого позора объект долго не
отмоется…
2. Объект женат? А нет ли у него любовницы?
Такую информацию можно получить следующими способами:
– наняв хакера для взлома его электронной почты, аккаунтов в соц. сетях;
– попросив знакомых из компаний сотовой связи или правоохранительных
структур проанализировать детализацию телефонных переговоров объекта;
– наняв частного детектива для проведения в отношении лица наружного
наблюдения.
3. Если интересующее вас лицо находится в разводе, следует найти
подход к его бывшей супруге. Он нее можно получить массу полезной
информации. В том числе о причинах, послуживших основанием для развода.
Может ваш объект – хронический алкоголик, сексуальный извращенец или
домашний тиран…
153
Скрываемые факты биографии

1. Проверьте наличие судимости у лица и членов его семьи, возбужденные
и закрытые уголовные и административные дела, подозрения в каких-либо
махинациях. Также следует проверить на угон используемый объектом
автотранспорт.
Эту информацию можно получить из баз данных МВД России.
Разумеется, вам просто необходимо обзавестись в этой структуре
соответствующими контактами.
Если ваши контакты достаточно прочные, вы можете попытаться
проверить вашего объекта по оперативным базам данных полиции – на предмет
его участия в преступной деятельности и связях с криминалитетом.
2. Ваш объект служил в армии? Если нет – почему?
Может, он представил в военкомат справки о хроническом алкоголизме,
наркомании и психических расстройствах?
Поэтому, вам не помешает также проверить его по учетам психо- и
наркодиспансеров.
3. Получите характеристику объекта по предыдущим местам его работы.
Перечень организаций, где он работал, можно добыть как в отделе кадров его
текущего места работы, так и по базе данных пенсионного фонда.
Почему он оттуда уволился (истинные причины), какие были его
отношения с коллегами? (здесь учитывайте личное отношение к объекту
источника информации, оно всегда частично искажает реальную
действительность).
4. Через базы полиции (либо через сервис «Яндекс: Штрафы ГИБДД»)
можно узнать наличие у объекта неоплаченных штрафов. А это уже дает
основание для наложения на него административного ареста. Главное –
грамотно слить эту информацию.
154
5. Объект имеет высшее образование, и не одно? Проверьте подлинность

диплома (узнайте его номер и проверьте в вузе – кому выдавался диплом с
таким номером). Если подозрения подтвердятся, это дает основания для
привлечения лица к уголовной ответственности по ст. 327 УК РФ («Подделка,
изготовление или сбыт поддельных документов, государственных наград,
штампов, печатей, бланков»), а также отстранения его от занимаемой
должности – если наличие высшего образования является необходимым
условием нахождения на ней.
Ваш объект защитил диссертацию? Проверьте ее на плагиат… не
помешает. Это можно сделать с помощью бесплатной программы eTXT
Антиплагиат (скачать ее можно с этого сайта – http://www.etxt.ru/).
6. Интересующее вас лицо сдает квартиру – а платит ли налоги с этого?
Если человек является государственным служащим – указал ли он данный факт
в ежегодной декларации о доходах?
7. Он продал свою квартиру за очень высокую цену? А не была ли эта
сделка фиктивной? Например, покупателем могла выступить его близкая связь,
а фактической целью такой «сделки» являлось получение (в данном случае –
хищение) из бюджета крупного налогового вычета с подоходного налога?
8. По базам данных банков можно установить наличие объекта в «черных
списках» заемщиков, его негативную кредитную историю.
9. По базам данных судов – участие объекта в качестве истца и ответчика
в судебных разбирательствах.
10. По базам данных поликлиник – наличие у объекта хронических
заболеваний, частота используемых больничных.
Общие трудовые ситуации
1. Документально закрепленные сведения о низкой результативности
труда объекта, фактах невыполнения им прямых указаний своего руководства,
нарушений отраслевого законодательства и локальных правовых актов.
155
2. Провоцирование объекта на негативные высказывания о коллегах и

руководстве, с их последующим документированием (мобильный телефон с
функцией диктофона на подобных мероприятиях вещь незаменимая – записанные
откровения коллег о родном начальстве, других сотрудниках и курсе компании,
могут вам впоследствии очень пригодиться).
3. Предоставление в отделы кадров поддельных больничных листов.
4. Опоздания лица, произвольные выходы в город в течение дня.
5. Употребление спиртных напитков в рабочее время и на рабочем месте.
6. Использование служебного телефона в личных целях (в том числе
разговоры по междугородным и международным линиям).
7. Присвоение лицом товарно-материальных ценностей предприятия, в
том числе путем их фиктивного списания.
8. Жалобы на лицо со стороны граждан, клиентов и партнеров
организации (в том числе инициированные вами).
Специфика сбора компромата в коммерческих организациях
В каком направлении искать компрометирующие данные в отношении
менеджмента предприятий?
В первую очередь, в направлении получения ими личного дохода за счет
интересов организации. Это может выражаться следующим образом:
– технический директор – продажа «мозгов» фирмы и «ноу-хау»,
использование технических ресурсов в личных целях, промышленный шпионаж в
интересах конкурентов;
– менеджер по капитальному строительству – торговля строительными
материалами и услугами;
– менеджер по экономическим вопросам – обеспечение работы
параллельных производств, игра с ценами, перепродажа ценных бумаг,
«отмывка» акций, внешние и внутренние финансовые махинации;
156
– менеджер по производству – организация производства на резервах,

реализация дополнительной продукции, производство «чужих» заказов;
– менеджер по коммерческим вопросам – продажа и перепродажа
ресурсов и продукции, предоставление выгодных заказов дружественным
структурам, получение откатов от поставщиков;
– менеджер по качеству выпускаемой продукции – заработок на
бракованной продукции, реализации параллельной продукции;
– менеджер по персоналу – торговля выгодными «местами» на фирме,
организация командировок за границу, торговля рабочей силой, пособничество
в хищениях;
– менеджер по социально-бытовым вопросам – продажа объектов
социальной инфраструктуры, распределение благ для персонала фирмы.
В каждой организации имеется свой перечень наиболее «хлебных»

должностей и участков работы, и вам это необходимо учитывать при
планировании своих действий.
При этом вашей самой ценной находкой будет являться получение

доказательства аффилированности объекта с контрагентами предприятия.
В некоторых случаях такую информацию можно получить, проверив участие
объекта и его родственников и близких связей в предпринимательской
деятельности в виде руководителей и учредителей коммерческих структур.
Признаки присвоения и растраты:
– продажа товаров минуя кассу;
– обнаружение в складском, производственном помещении
неоприходованных материальных ценностей (обнаружение излишков в
процессе инвентаризации);
– установленные факты завышенного списания в расход имущества под
видом различных утрат (под естественную убыль, отходы, порчу, другие
потери);
157
– реализация в торговых организациях неоприходованных товаров;

– представление подложных документов в оправдание списания
материальных ценностей;
– факты обмана покупателей, продажи товаров по завышенным ценам;
– оплата труда работников предприятия наличными деньгами не из кассы
предприятия;
– выплата денежных средств за продукцию не отраженную в учете;
– реализация или приобретение имущества, строительных материалов,
услуг за наличный расчет и в обход процедуры юридической фиксации сделки;
– признаки наличия подставных лиц в списочном составе работников
предприятия: начисление заработной платы не работающим сотрудникам (за
время болезни, отгула или отпуска), выплата зарплаты тем, кого не знают
остальные работники предприятия, неоднократная оплата за одну и ту же
работу одному человеку или одной бригаде;
– поборы с работников части необоснованно заработанных денег;
– прием или отпуск товаров и услуг без оформления документов.
Признаки получения откатов сотрудниками организации, либо
привлечения ими подконтрольных контрагентов:
– постоянное сотрудничество с одним и тем же партнером при условии
большого выбора других контрагентов, предлагающих аналогичные товары или
более широкий спектр услуг;
– принятие решений о сотрудничестве с тем или иным партнером одним
сотрудником при наличии нескольких специалистов, отвечающих за подобную
работу;
– при появлении новых направлений не проводится мониторинг рынка
услуг, а заказ отдается все тому же контрагенту;
– стоимость услуг контрагента завышена или занижена по сравнению с
рынком;
158
– оказание услуг контрагентом не своими силами (например, экспедитор

только подбирает перевозчиков, перевозчик привлекает третьих лиц на
направления, по которым не работает самостоятельно. Проверить это несложно,
посмотрев накладную и узнав кто на самом деле является перевозчиком);
– условия сотрудничества с одним контрагентом менее выгодны для
компании, чем сотрудничество с другими исполнителями;
– при явном снижении качества услуг, оказываемых контрагентом,
сотрудничество все же продолжается.
Признаки контрагентов, являющихся фирмами-однодневками:
– минимальный размер уставного капитала;
– адрес регистрации компании является адресом «массовой» регистрации
(то есть по нему зарегистрированы 10 и более фирм);
– помещение, находящееся по адресу регистрации компании, не
приспособлено для осуществления деятельности исполнительного органа
компании;
– физическое лицо является учредителем или руководителем 10 и более
компаний («массовый» учредитель / руководитель);
– руководителем / учредителем является сельский житель или бомж;
– компания использует нестандартные средства расчета (вексель, бартер,
уступка прав требования);
– отсутствие экономической целесообразности операций фирмы;
– у компании отсутствуют основные средства, необходимые для
деятельности (транспорт, склад, торговые точки и т.п.);
– компания использует иностранную рабочую силу без разрешения или с
аннулированными разрешениями;
– у фирмы отсутствует лицензия на деятельность, которая должна быть
лицензирована;
159
– фирма преимущественно отражает убытки в бухгалтерской и налоговой

отчетности.
Специфика сбора компромата в отношении государственных и
муниципальных служащих
Здесь все просто. Работа государственных и муниципальных служащих четко
регламентирована российским законодательством. Поэтому компрматериалы в
первую очередь следует искать именно в нарушении соответствующих запретов.
Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной
гражданской службе РФ»
Статья 17. Запреты, связанные с гражданской службой
1) участвовать на платной основе в деятельности органа управления
коммерческой организацией, за исключением случаев, установленных
федеральным законом;
2) замещать должность гражданской службы в случае:
а) избрания или назначения на государственную должность;
б) избрания на выборную должность в органе местного самоуправления;
в) избрания на оплачиваемую выборную должность в органе
профессионального союза, в том числе в выборном органе первичной профсоюзной
организации, созданной в государственном органе;
3) осуществлять предпринимательскую деятельность;
4) приобретать в случаях, установленных федеральным законом, ценные
бумаги, по которым может быть получен доход;
5) быть поверенным или представителем по делам третьих лиц в
государственном органе, в котором он замещает должность гражданской
службы, если иное не предусмотрено настоящим Федеральным законом и
другими федеральными законами;
6) получать в связи с исполнением должностных обязанностей
вознаграждения от физических и юридических лиц (подарки, денежное
160
вознаграждение, ссуды, услуги, оплату развлечений, отдыха, транспортных

расходов и иные вознаграждения). Подарки, полученные гражданским служащим в
связи с протокольными мероприятиями, со служебными командировками и с
другими официальными мероприятиями, признаются соответственно федеральной
собственностью и собственностью субъекта Российской Федерации и передаются
гражданским служащим по акту в государственный орган, в котором он замещает
должность гражданской службы, за исключением случаев, установленных
Гражданским кодексом Российской Федерации;
7) выезжать в связи с исполнением должностных обязанностей за
пределы территории Российской Федерации за счет средств физических и
юридических лиц, за исключением служебных командировок, осуществляемых
в соответствии с международными договорами Российской Федерации или на
взаимной основе по договоренности между федеральными органами
государственной власти, органами государственной власти субъектов
Российской Федерации и государственными органами других государств,
международными и иностранными организациями;
8) использовать в целях, не связанных с исполнением должностных
обязанностей, средства материально-технического и иного обеспечения, другое
государственное имущество, а также передавать их другим лицам;
9) разглашать или использовать в целях, не связанных с гражданской
службой, сведения, отнесенные в соответствии с федеральным законом к
сведениям конфиденциального характера, или служебную информацию,
ставшие ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей;
10) допускать публичные высказывания, суждения и оценки, в том числе
в средствах массовой информации, в отношении деятельности государственных
органов, их руководителей, включая решения вышестоящего государственного
органа либо государственного органа, в котором гражданский служащий
161
замещает должность гражданской службы, если это не входит в его

должностные обязанности;
11) принимать без письменного разрешения представителя нанимателя
награды, почетные и специальные звания (за исключением научных)
иностранных государств, международных организаций, а также политических
партий, других общественных объединений и религиозных объединений, если в
его должностные обязанности входит взаимодействие с указанными
организациями и объединениями;
12) использовать преимущества должностного положения для
предвыборной агитации, а также для агитации по вопросам референдума;
13) использовать должностные полномочия в интересах политических
партий, других общественных объединений, религиозных объединений и иных
организаций, а также публично выражать отношение к указанным
объединениям и организациям в качестве гражданского служащего, если это не
входит в его должностные обязанности;
14) создавать в государственных органах структуры политических партий,
других общественных объединений (за исключением профессиональных союзов,
ветеранских и иных органов общественной самодеятельности) и религиозных
объединений или способствовать созданию указанных структур;
15) прекращать исполнение должностных обязанностей в целях
урегулирования служебного спора.
2. В случае, если владение гражданским служащим приносящими доход
ценными бумагами, акциями (долями участия в уставных капиталах организаций)
может привести к конфликту интересов, он обязан передать принадлежащие ему
указанные ценные бумаги, акции (доли участия в уставных капиталах организаций)
в доверительное управление в соответствии с гражданским законодательством РФ.
162
3. Гражданин после увольнения с гражданской службы не вправе:

1) замещать в течение двух лет должности, а также выполнять работу на
условиях гражданско-правового договора в организациях, если отдельные функции
государственного управления данными организациями непосредственно входили в
его должностные обязанности;
2) разглашать или использовать в интересах организаций либо физических
лиц сведения конфиденциального характера или служебную информацию, ставшие
ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей.
Серьезным методом сбора компромата в отношении государственных
служащих может являться получение копий ежегодно заполняемой ими
декларации о доходах и имуществе в отношении себя и членов своих семей, и
выявление в этих декларациях ошибок и искажений.
Аналогичные запреты, кстати, действуют и в отношении муниципальных
служащих, что регламентировано ст. 14 Федерального закона РФ от 2 марта
2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации».
163
Выбор предмета компромата
Досконально оценив имеющуюся информацию и свои собственные

возможности в приобретении (или фабрикации) необходимых фактов, можно
выйти на тему готовящегося компромата, с использованием:
– порочащих материалов, способных помешать карьере или бизнесу
объекта (скрываемые факты биографии, утаиваемые ошибки и упущения в
работе, поддельные дипломы, хищение служебной информации, различные
злоупотребления и преступления, сомнительные связи, моральная
нечистоплотность и прочее);
– компрометирующих данных, способных испортить отношения объекта со
значимыми для него лицами (их очернение или предательство объектом и др.);
– скандальных фактов, явно способных загубить личную жизнь человека
(порочащие интимные связи, шокирующие поступки);
– очерняющих материалов на близких для объекта лиц (родственников,
друзей и женщин);
– реальных или сфабрикованных компрометирующих данных сугубо
уголовного характера.
Удар по одной зоне чувствительности обычно переносится и на другие
зоны. К примеру, компрометация на работе способна привести и к ухудшению
отношений со значимыми лицами (в результате потери репутации), и к краху в
личной жизни (из-за утраты социального статуса).
Установление адресатов компромата
Перед тем, как реализовывать компромат, следует определить

соответствующую аудиторию, среди которой он будет распространен. От этого
зависит эффективность и качество итогового результата. Существуют три
основных адресата.
164
В первом случае компромат реализуется определенной группе людей,

имеющих влияние на объект вашей разработки (начальство на работе,
значимые лица, жена, друзья и недругам, потенциальные враги, налоговые
органы, полиция и служба безопасности компании).
Во втором – части общества, от которой зависит, останется ли
скомпрометированное лицо на своей должности или нет. Часто здесь адресатом
является трудовой коллектив предприятия.
В третьем случае компромат адресуется общественному мнению в целом
(доведение информации скандально известным журналистам, тиражирование
информации через СМИ и Интернет). Такая форма реализации компромата обычно
используется в политической борьбе, в особенности, в период проведения
избирательных кампаний. Здесь важно понять масштаб географического охвата
(город, область, страна). Следует помнить и о правиле: чем выше фигура, тем шире
должна быть география распространения.
Подбор и оформление компромата
Факты, нацеленные на компрометацию объекта, бывают:

– полученными в ходе разработки человека;
– предполагаемыми, но ничем не подтвержденными;
– частично или полностью сфабрикованными, но правдоподобными;
Задействование каждой из этих групп имеет свои особенности:
– полученные факты должны быть задокументированны (аудио- и
видеозаписи, схемы и фотографии, копии важных бумаг, свидетельства лиц),
чтобы не вызывать ни у кого оправданных сомнений;
– предполагаемые факты выводятся на основании установленных данных
и применяются чаще всего как дополнительные;
165
– фабрикацию компромата осуществляют выхватыванием из контекста

действительных высказываний и поступков индивида со специфичной их
интерпретацией, смещающей акцент в нужную сторону.
Добавленные вымышленные факты в свете предшествующих истинных
кажутся очень реальными (добавленные факты могут быть и подлинными, но
извлекаемыми из другого времени и ситуаций). Довольно перспективен такой
вариант, когда фон обеспечивают вымышленные факты, а реальные
оказываются при этом компроматом. В целом, сфабрикованные факты
представляют собой оптимальный вид компромата, когда из прошлого и
настоящего человека не видно явных «зацепок» или нет времени
(возможностей) на скрупулезную проверку его жизни.
Тип инспирированного факта зависит от психофизических особенностей
объекта, его привычек, времени и обстановки, возможностей манипулятора и
намечаемого направления компрометации, учитывая, что «пугающее» одного
может совсем не волновать другого. Например, ожидая продвижения по
службе, лицо становится более чувствительным к любому компромату, чем в те
периоды, когда такая перспектива отсутствует.
Некоторые из инспирированных фактов удобны в качестве
удерживающих и дополняющих, причем все они должны быть четко
зафиксированы и задокументированы.
Определение тактики и стиля компрометирования
Тактика компрометирования отвечает на вопросы – где и каким образом

предполагается распространять материал: в электронных СМИ или на улице,
при помощи фото, видео, аудио, текстовых документов. Чем тщательнее будет
спланирована схема реализации, тем эффективнее и бюджетнее получится
компромат.
166
Стиль компрометирования – это язык и творческая составляющая, с

помощью которых преподносится материал: например, коллаж фотографий
объекта с криминальным боссом, сопровождающийся риторическими вопросами.
Моделирование эпизодов по распространению компромата
Обнародование компрометирующих материалов осуществляется по

разным схемам.
1) Документальный компромат
– доводится до целевой аудитории в виде официальных писем и жалоб в
инстанции (в том числе в правоохранительные и контрольно-надзорные
органы), служебных записок на имя руководства;
– подобные сведения могут доводиться и устно (личное доведение до
адресата либо путем распространения слухов), с обязательной возможностью
адресата самостоятельно проверить полученную информацию;
2) Графический / текстовой формат
– возможно распространять в виде листовок на остановках, заборах,
стенах домов, подъездных дверях, в почтовых ящиках;
– при помощи интернет технологий (отправка писем по электронной
почте, сообщений в социальных сетях и т.д.);
– письма, адресованные жителям домов.
3) Фото / видео / аудио формат
– распространяется в СМИ (телевидение, Интернет, радио, традиционная
реклама);
– подбрасывается на информационных носителях (диски, флешки).
Каждая из перечисленных схем весьма специфична и должна
использоваться в зависимости от целевой аудитории, характеристики
компрометируемого объекта и предполагаемой географии распространения.
167
Политический компромат важно распространять ночью, чтобы не было

очевидцев содеянного, при помощи подставных лиц, не осведомленных о
заказчике. Не менее важным является день распространения. Во время
избирательной кампании распространять компромат лучше в ночь перед
выборами или за день до них. Это позволит сохранить в головах «яркие»
картинки и образы компромата, с которыми электорат пойдет голосовать на
избирательные участки.
После того, как подготовленный компромат успешно распространен,
необходимо произвести предварительную оценку его эффективности, чтобы
выявить, как именно на него отреагировала аудитория.
Оценка эффективности компромата
Эффективность любого компромата зависит от совокупности

подготовительных мероприятий по его сбору, составлению и выбора цели,
которую он должен достигнуть. Можно выделить пять таких целей:
1. Отстранение лица от участия в выборах.
2. Проигрыш на выборах.
3. Выход из политической элиты.
4. Снятие с должности.
5. Подрыв политического авторитета.
Достижение поставленной цели и есть главный критерий эффективности
любого компромата. Рассмотрим детально особенности каждого пункта.
Отстранение лица от участия в выборах

По законодательству РФ, снять с выборов кандидата на какую-либо
должность возможно в двух случаях:
1. На этапе его регистрации по решению избирательной комиссии.
2. После регистрации кандидата по решению суда.
168
В обоих случаях компромат выполняет мотивирующую роль в

рассмотрении дела о снятии с выборов. Целевой аудиторией такого компромата
является определенный круг людей, имеющих полномочия остановить
политическую гонку кандидата.
Мониторинг отечественной прессы позволил выявить ряд основных причин
отказа в регистрации кандидата по решению избирательных комиссий разного
уровня. Классическая причина отказа в регистрации – выявление в подписных
листах чрезмерного количества недостоверных (фальшивых) подписей. Здесь
компромат может «разжечь» интерес контролирующих органов для более
тщательных проверок подписных листов кандидата. Более того, выполняя важную
психологическую функцию – закрепление отрицательных установок, компромат
оставляет шлейф негативных оценок об объекте у целевой аудитории.
Не менее популярным мотивом для отказа является представление
кандидатами неполных данных о себе. Чаще всего речь идет о неполном адресе
(не указан район проживания) или об отсутствии сведений о должности и
партийной принадлежности (хотя указание партийности для самовыдвиженцев
по закону не является обязательным).
Можно поплатиться за нарушение процедуры представления документов.
Например, адвокат Игорь Трунов был снят с выборов в Мосгордуму за то, что
нотариус, заверявший собранные им подписи, по мнению избиркома, нарушил
инструкции Минюста. А Борис Надеждин, баллотировавшийся в Москве, якобы не
сдал в избирком документ, подтверждающий оплату печати его подписных листов
из избирательного фонда.
В перечисленных причинах отказа в регистрации не было ни одного
достаточно серьезного основания. Вполне возможно, что причиной своей «опалы»
кандидаты могут считать распространение на них компромата, оставившего
негативные представления об их личностях у работников избиркома.
169
Проигрыш на выборах
Эффективность компромата в данном случае определяется победой или
поражением того, против кого компромат был адресован. Одним из ярких
примеров такой эффективности компромата являются прошедшие в 2003 году
выборы на пост мэра Норильска. За неделю до голосования в Норильске
появились листовки с ксерокопиями объявлений из некоторых украинских
газет, суть которых – приглашение граждан Украины на работу в «Норникель».
В связи с листовками многие вспомнили о заявлениях одного из кандидатов –
профсоюзного лидера Валерия Мельникова, который неоднократно говорил о
том, что руководство комбината собирается вдвое сократить численность
рабочих. Также, по его словам, планируется широкомасштабное привлечение
иностранной рабочей силы из республик бывшего СССР. Норильчан подобные
перспективы, естественно, не обрадовали и итог выборов – победа
норникелевского оппозиционера Валерия Мельникова.
Снятие с должности
Довольно часто, чтобы «сместить» неугодного чиновника, оппоненты
прибегают к использованию компромата. При правильном составлении,
фиксировании и подаче такого материала его эффективность будет определяться
оставлением в должности или снятием с нее лица. В качестве примера вспомним
историю про экс-генерального прокурора Юрия Скуратова. Зимой 1999 года по
второму каналу телевидения были показаны выдержки из пленки, где в интимной
обстановке находились мужчина и две женщины. Мужчина, которого зовут Юрий,
произносит слова с характерным говором, позволяющим угадать в нем тогдашнего
генпрокурора Юрия Скуратова. Пленка была очень плохого качества, но все как-то
очень быстро поверили, что снят на ней именно генпрокурор, проводящий часы
досуга в более чем сомнительной обстановке. Несколько месяцев шло развитие
скандала, и вот 2 апреля 1999 года Борис Ельцин подписал указ об отстранении
Юрия Скуратова от должности. Одновременно в отношении него было возбуждено
170
уголовное дело за превышение служебных полномочий. После недолгого

сопротивления Совет Федерации одобрил отставку Скуратова.
Выход из политической элиты

В данном случае, выход человека из политической элиты отличается от
снятия с должности тем, что лицо не теряет полностью доверие обычных людей
или какого-либо профессионального сообщества, а лишь уходит из сферы
политики. Компромат здесь является отправной точкой в крахе карьеры
политических деятелей.
Подрыв политического авторитета
Большая часть созданного компромата направлена на подрыв
политического авторитета противника. Это, как правило, тексты, составленные
из вырванных из контекста фраз и авторскими комментариями к ним, которые
подводят читателей к мысли о неблаговидности намерений политика. Иная
форма такого компромата – коллаж документов, призванных
продемонстрировать несоизмеримость доходов с расходами лица. Вообще,
171
форма и содержания компромата, изготовленного с целью подрыва авторитета,

бесконечна и зависит от творческого потенциала его составителей.
Оценка эффективности, в данном случае, определяется широтой
общественного резонанса, вызванным подобным компроматом. Если компромат
активно обсуждается обществом, то его можно считать эффективным, если нет – то
его составители выпустили неудачный материал. В качестве примера приведем
компромат против Президента России Владимира Путина, в котором
рассказывается, что он находится в тайных любовных отношениях с олимпийской
чемпионкой Алиной Кабаевой. Данные заявления подкреплялись якобы
комментариями отца Алины, в которых тот «благословил» их союз. В течение
нескольких месяцев данная тема развивалась разрывом Путина с женой, массой
слухов про готовящуюся свадьбу с Кабаевой, про беременность Кабаевой от
Путина и прочими компрометирующими сведениями. Поговорка «нет дыма без
огня» стала лейтмотивом обсуждения частной жизни Владимира Путина. Таким
образом, можно сделать вывод, что эффективность такого компромата
довольно высока. Его составители смогли добиться определенных успехов.
Следует сказать, что успех компромата возможно измерить лишь через
некоторое время после его запуска, когда целевая аудитория в значительной
степени будет осведомлена и выразит свое отношение к нему в виде действий,
предложений или комментариев, касающихся человека, чья репутация была задета.
172
Пример операции по подготовке и реализации компромата
Подводя итог главе, рассмотрим на практическом примере успешную

операцию по компрометации мэра г. Екатеринбурга Аркадия Чернецкого.
Общая информация в отношении А. Чернецкого

Аркадий Чернецкий родился 8 мая 1950 г. в Нижнем Тагиле. Отец – инженер,
мать – врач-хирург. В 1972 г. окончил в металлургический факультет Уральского
политехнического института. В 1972-74 гг. служил в Советской армии командиром
танкового взвода в ТуркВО и имеет воинское звание полковника запаса. В 1974-87
гг. работал на заводе имени Я.М. Свердлова, где прошел путь от мастера ОТК до
замдиректора по производству. В феврале 1987 г. назначен генеральным
директором ПО «Уралхимммаш». В том же году был избран депутатом
Свердловского городского Совета народных депутатов. С 1988 г. – член
Свердловского городского комитета КПСС. В январе 1992 г. А.М. Чернецкий
назначен главой администрации города Екатеринбурга. В 1994-95 гг. входил в
состав правительства Свердловской области, а в 1995-96 гг. являлся
председательствующим на заседаниях Екатеринбургской городской Думы.
По инициативе и под руководством Чернецкого в Екатеринбурге эффективно
реализуется ряд программ, обеспечивающих динамичное развитие городского
хозяйства и решение социальных проблем. Это программы развития товарного
рынка и городского общественного транспорта, сноса ветхого и строительства
нового жилья, тепло- и водоснабжения города, развития малого и среднего бизнеса,
общественной безопасности и прочие.
В период проводимой на государственном уровне массовой приватизации
Чернецким были разработаны и реализованы на городском уровне особые подходы
к «малой» приватизации, позволившие сохранить и расширить сеть торговли и
бытового обслуживания населения. В конце 1990-х гг. в Екатеринбурге были
применены новые схемы финансирования жилищного строительства, доступные
173
для основных категорий горожан. А. Чернецкий выступил инициатором создания

одного из первых в России муниципальных банков. Подходы городского
руководства к сотрудничеству с хозяйствующими субъектами обеспечивают
Екатеринбургу высокую инвестиционную привлекательность для частных
отечественных и зарубежных инвесторов.
Лидеры традиционных религиозных конфессий признают значительный
вклад главы города в сфере нравственного и духовного возрождения
Екатеринбурга. Большое внимание в деятельности А.М. Чернецкого уделяется
сохранению и упрочению культурного и научного потенциала города.
В 1992-2002 гг. по большинству основных статистических показателей
экономического и социального развития (насыщение товарного рынка, ввод
жилья, объемы и качество медицинского обслуживание и прочие) Екатеринбург
опережал другие города – «миллионеры» России. В 2000 г. Чернецкий
выступил инициатором разработки и одним из основных авторов
стратегического плана развития Екатеринбурга на период до 2015 г.,
созданного при широком участии научных и предпринимательских кругов,
общественности.
Предложенная и реализуемая идеология развития Екатеринбурга получила
убедительную поддержку на выборах главы города в 1995 и 1999 гг., когда
Чернецкий получил, соответственно, более 70% и 50% голосов избирателей.
Аркадий Чернецкий – признанный идеолог развития местного
самоуправления, укрепления его финансово-экономической самостоятельности и
развития прямых кооперационных связей между муниципалитетами. Глава города
Екатеринбурга принимает активное участие в общественно-политической жизни
России и Свердловской области. Чернецкий внес значительный вклад в
формирование законодательной и нормативной правовой базы местного
самоуправления в Екатеринбурге и Свердловской области в целом. Он выступил
174
одним из инициаторов и участников разработки и принятия Устава города

Екатеринбурга, ряда значимых областных законов.
А.М. Чернецкий активно отстаивает интересы города Екатеринбурга в
законодательных органах власти Свердловской области. В 1994-96 гг. он был
депутатом Свердловской областной Думы первого созыва. В 1996, 1998, 2000 и
2002 гг. избирался депутатом Палаты Представителей Законодательного Собрания
Свердловской области, председателем Комитета по вопросам законодательства и
местного самоуправления данной палаты. Аркадий Чернецкий – президент Урало-
Сибирского Центра содействия ЮНЕСКО.
В 2000 г. А.М. Чернецкий награжден орденом Почета, помимо которого
имеет ряд советских правительственных наград, а также орденов Русской
Православной Церкви.
В 1997 г. указом президента страны Чернецкому присвоено звание
«Заслуженный машиностроитель Российской Федерации». В 1995 г. он признан
одним из победителей Всероссийского конкурса «Российский мэр-95».
В августе 1999 г. комиссия по присвоению звания почетного гражданина
города Екатеринбурга приняла решение о присвоении этого звания главе
города Екатеринбурга А.М. Чернецкому.
29 января 2005 г. А.М. Чернецкий удостоен награды Кавалера ордена
«Меценат» IV степени (Золотой крест).
27 апреля 2010 г. ему присвоено почетное звание «Почетный строитель
России».
Из представленных данных видно, что высокая политическая активность
мэра Екатеринбурга неоспорима и насыщена конструктивными,
поддерживаемыми населением делами. Не секрет, что занимая столь высокую
должность, мэр города постоянно находится в противоборстве политических
сил и интересов других людей, которые взаимодействуют с ним по долгу
службы. Зачастую такие противоборства носят характер открытого конфликта
175
интересов, развертывающихся в информационном пространстве. Анализ

подобных сложностей и проблем в работе Чернецкого позволяют перейти к
следующему этапу работы, связанному с рассмотрением компрометирующего
материала, направленного против него.
Проблемы в политической деятельности А.М. Чернецкого

Так сложилось, что политическая деятельность мэра Екатеринбурга
всегда поддавалась жесткой критике самых разных органов государственной
власти. Ежегодно на региональных телеканалах можно было услышать об
очередном конфликте между правоохранительными органами (прокуратура,
МВД) и А.М. Чернецким, в конце которого ставится вопрос о возбуждении
против последнего уголовного дела, например, по факту незаконного
присвоения земельной собственности или отчуждения 142 квартир
муниципального жилого фонда. Всегда имелись противники мэра и среди
простых горожан. Зачастую напротив городской администрации можно было
увидеть людей с плакатами, выкрикивающими лозунги за отставку Чернецкого,
критикующие его управленческие решения. Подобных примеров можно
привести много. Но нам важно рассмотреть лишь ряд ключевых проблем, среди
которых можно выделить какого-либо рода компромат, а затем подвергнуть его
анализу. В качестве источника мы использовали сайт «Компромат.Ru».
Конфликт № 1. Вырубка городских парков под точечную застройку

Цитата из газеты: «Сейчас в Екатеринбурге одновременно ведется
несколько таких точечных застроек. В Верх-Исетском районе застраивают
часть парка напротив кинотеатра «Буревестник». На Московской горке
строители уже отхватили угол парка «Зеленая роща» и продают квартиры в
строящемся доме под лозунгом «Ваш дом и ваш парк». На улице
Волгоградской точечная застройка стала причиной противостояния между
176
жильцами четырех домов и строительной организацией. Борются со

строительством здания в своем дворе жители домов на улице Малышева, 84 и
Красноармейская, 21-а. В поселке Чапаева под строительство вырубают
дубовую рощу. И это далеко не все примеры».
Конфликт № 2. Мэр города Аркадий Чернецкий выступил с публичными

обвинениями в адрес свердловской милиции
Противостояние мэрии Екатеринбурга и свердловской милиции длится уже
довольно давно. Оперативники регулярно наведываются в здание городской
администрации с обысками. Были заведены несколько уголовных дел о
злоупотреблениях чиновников, однако пока приговоров по ним вынесено не было.
В открытую стадию конфликт перешел после телерепортажа, который вышел на
федеральном телеканале «Россия» в программе «Вести. Дежурная часть».
Журналисты, используя данные правоохранительных органов, рассказали о разгуле
коррупции в мэрии Екатеринбурга, о семейном бизнесе Аркадия Чернецкого и о
проблемах мегаполиса. Мэр Чернецкий, в свою очередь, дал пресс-конференцию,
на которой призвал горожан не верить этой информации.
Конфликт № 3. Следствие по уголовному делу в отношении бывшего

и действующего глав комитета по управлению городским имуществом
Из материалов дела гособвинителя Г. Паникарова: «Чиновники мэрии
создали в 2003 году преступную группу и в интересах главы Екатеринбурга
А. Чернецкого и его близких родственников провели три сделки по продаже
помещений коммерческим структурам вне конкурса и по заниженной цене».
177
Конфликт № 4. Сделка между ГУ МВД России по УрФО и мэрией

Екатеринбурга
Цитата газеты: «Глава Екатеринбурга А. Чернецкий своим постановлением
незаконно выделил в бессрочное безвозмездное пользование ГУ МВД России по
УрФО земельный участок в центре города размером в 42,2 тысячи кв. метров.
Согласно документу, попавшему в распоряжение «Нового Региона»,
государственное учреждение получает землю в квартале улиц Московская – Щорса
– Циолковского – Айвазовского для строительства многоэтажных жилых домов с
подземными гаражами, со встроенными нежилыми помещениями на 1-2-м этажах и
детского сада, а также объектов обслуживания и автопарковок.
Конфликт № 5. Возбуждение уголовного дела в отношении А. Чернецкого по

фактам незаконного отчуждения 142 квартир муниципального жилого фонда
Прокуратура Свердловской области утвердила обвинительное
заключение и передала в суд для рассмотрения по существу уголовное дело,
возбужденное главным следственным управлением ГУВД региона, по двум
статьям УК РФ: ч. 4 ст. 160 («Растрата») и ч. 3 ст. 285 УК («Злоупотребление
должностными полномочиями»).
Конфликт № 6. Муниципальный банк Екатеринбурга отдан в руки

уралмашевских бандитов
Цитата из газеты: «Команда Чернецкого инициировала ряд банковских
скандалов, само появление которых идет вразрез с государственной политикой
по реформированию банковской системы и стабилизации экономики.
Наблюдатели отмечают, что активное упоминание мэрскими структурами
банковского кризиса 1998 года может привести к эскалации конфликта между
разными слоями населения и подорвать доверие екатеринбуржцев к кредитным
институтам».
178
Вышеперечисленные конфликты оставили неизгладимый след на

репутации Аркадия Чернецкого. Среди них наиболее интенсивным и
масштабным стал инициированный ГУВД Свердловской области скандал
вокруг коррупционной деятельности мэра города и членов его семьи,
занимающихся совместными махинациями с недвижимостью и денежными
средствами. Этот пример интересен, прежде всего, с точки зрения наличия в
нем видеокомпромата, опубликованном на федеральном канале «Россия» в
ноябре 2009 года. Компромат послужит базой для анализа, в котором мы
сможем выделить его сильные и слабые стороны, а также оценить
эффективность с позиции PR-технологий.
Компромат на мэра Екатеринбурга Чернецкого А.М. и оценка его

эффективности
29 ноября 2009 года программа «Дежурная часть» на канале «Вести-
Урал» выдала в эфир материал о коррупции в екатеринбургской мэрии. В
частности, в нем рассказывалось об уголовных делах, возбужденных в
отношении высокопоставленных сотрудников мэрии, о бизнесе семьи главы
муниципалитета А. Чернецкого. Журналисты также упомянули о том, что
многие бизнесмены Екатеринбурга годами были вынуждены заказывать
рекламу только в коммерческой организации, близкой к семье
градоначальника. Кроме того, прокурор области Юрий Пономарев и начальник
областного ГУВД Михаил Никитин подтвердили перед телекамерами тот факт,
что городская администрация отдавала «своим людям» квартиры в новых
домах, предназначенные для очередников.
На следующий день после выхода репортажа мэр города Аркадий
Чернецкий собрал всех своих заместителей и встретился с журналистами в
конференц-зале администрации города. По словам мэра, обратиться к
общественности его вынудил сюжет, вышедший накануне в передаче «Вести-
179
Дежурная часть» государственной телекомпании «Россия». Чернецкий

насчитал в материале 18 моментов клеветы, по которым планировал
подготовить обращения в правоохранительные органы.
Аркадий Чернецкий заявил, что из-за действий правоохранительных органов
была полностью разрушена система частно-государственного партнерства в
Екатеринбурге, из-за чего бюджет недополучил за три года 6 млрд рублей – деньги,
которые бизнесмены должны были давать на развитие инженерной
инфраструктуры. По словам мэра, это были «добровольные отчисления, никакой
обязаловки в них не было».
Он также опроверг информацию о том, что в отношении него самого и
членов его семьи существуют уголовные дела, и заявил, что его жена не
является соучредителем каких бы то ни было коммерческих структур.
В заключение Чернецкий попросил журналистов и жителей
Екатеринбурга проявить свою гражданскую позицию. «Это государственное
зло. Ему нужно поставить барьер. Мы не ограничимся этой пресс-
конференцией, мы будем обращаться в различные инстанции, постараемся
привлечь внимание федеральных властей и международной общественности».
Судя по всему, компромат был специально заказан сторонниками начальника
ГУВД Михаила Никитина, или даже им самим, с целью подорвать политический
авторитет главы Екатеринбурга. Чтобы оценить его эффективность, необходимо
детально рассмотреть структуру компромата и его композиционную основу.
Прежде всего, данный компромат следует отнести к видео-материалам в
СМИ. Его особенность заключается в зонтичном распространении через
Интернет, телевидение и радио. Впервые он был показан на федеральном
канале в прайм-тайм, что само по себе вызвало высокую степень доверия со
стороны целевой аудитории. Следующим каналом распространения стал
Интернет, где сюжет был размещен в считанные секунды после показа на
телевидении. Таким образом, составители компромата смогли обеспечить к
180
нему доступ всех заинтересованных лиц, которые не видели материал по

телеканалу. Радиостанции, в свою очередь, активно пускали в эфир записи
ключевых моментов из сюжета.
С технической точки зрения подготовка видео-компромата длительностью 7
минут требует большого запаса времени на сбор материалов, их обработку, монтаж,
подготовку и публикацию. Обильное содержание компьютерной графики,
призванной доступно продемонстрировать коррупционные схемы чиновников в
мэрии города, говорят о вовлечении в производство компромата графических
специалистов высокого уровня. Общая оболочка компромата – это журналистский
новостной телесюжет. Такая «подача» материала позволила обеспечить высокий
уровень доверия, поскольку в то время журналисты еще воспринимались
обществом как независимый и объективный источник информации.
Что касается контента компромата, стоит отметить его обширную
тематическую составляющую. В первых 2-х минутах рассказывается о незаконном
доходе чиновников мэрии, полученном от спекуляции с рекламой. В конце этого
тематического блока мэра Чернецкого обвиняют в коррупции. Далее следует
рассказ о незаконном распределении земельных участков, комментарии к которому
дает известный певец и композитор Александр Новиков. По его словам, он стал
жертвой этой махинации с землей. Здесь же мэра Екатеринбурга обвиняют в
мошенничестве с квартирами, которые распределялись среди чиновников по серым
схемам. Руководитель пресс-службы ГУВД Свердловской области вкратце описал
структуру присвоения 146 квартир.
Одним из наиболее «тяжеловесных» интервьюеров стал начальник ГУВД
Свердловской области Михаил Никитин, который подробно изложил
процедуру рейдерских захватов недвижимости и дальнейшей ее передачи
членам семьи Чернецкого. После этого СМИ стали говорить о противостоянии
Никитина и Чернецкого, правоохранительных органов с мэрией Екатеринбурга.
181
Апофеозом всего сюжета стала демонстрация взаимосвязи бизнес-

успехов сына Чернецкого и его жены с различными привилегиями, которые
активно предоставлялись мэрией города. Не забыли упомянуть и о личном
имуществе градоначальника: два коттеджа стоимостью миллион долларов
каждый в элитном поселке Карасье-Озерский.
Таким образом, в данный компромат смогли поместить множество
порочащих честь, репутацию и карьеру мэра сведений, которые вызвали волну
общественного резонанса и недовольство горожан. С точки зрения PR-технологий,
здесь применили классическую схему управления общественным мнением,
основанную на концентрации внимания к отрицательным сторонам объекта. В
совокупности с уже имеющимися претензиями к деятельности главы города этот
компромат произвел эффект «разорвавшейся бомбы» и позволил окончательно
склонить массовое сознание к негативному восприятию фигуры мэра.
182
Составление персонального досье
Добытую в ходе разработки объекта информацию помещают в

формализированное досье. Его последующий анализ облегчает взаимодействие
с объектом и позволяет принять оптимальное решение о выборе тактики:
вербовки объекта;
манипулирования им;
предвидения действий объекта;
просчитывания опасности, исходящей от лица;
деловой нейтрализация противника.
При составлении досье следует указывать достоверность полученных

сведений (достоверные, правдоподобные, сомнительные) и направления их
возможного использования.
Структура рабочего досье выглядит следующим образом.
Часть I. Общие данные

Установочные данные и факты из жизни
– фамилия, имя, отчество;
– дата и место рождения;
– занимаемая должность;
– название организации и ее адрес;
– предшествующая трудовая деятельность (организации и должности);
– семейное положение;
– домашний адрес;
– номера телефонов (служебный, домашний, мобильный);
– email, аккаунты в социальных сетях;
183
– полученное образование (средняя школа, вуз, годы окончания);

– награды, ученые степени;
– знание языков;
– прохождение воинской службы, звание при увольнении в запас
(отношение к службе в армии);
– членство в политических партиях и общественных организациях.
Родственные, личные и деловые связи объекта
– семья (состав, с кем живет, дата свадьбы, краткие данные на членов семьи,
круг их интересов, имеющиеся проблемы, взаимоотношения в семье, тон общения
/авторитарность, равноправие/);
– родители (Ф.И.О., даты рождения, адрес, фамилии до брака, занятия,
степень близости, авторитетность);
– другие родственные связи и знакомства (бывшие жены и любовницы,
братья и сестры, не живущие вместе дети, друзья детства, коллеги по работе,
знакомые по увлечениям, «нужные знакомые», родственники с той и другой
стороны..., их Ф.И.О., адреса, телефоны, возраст, образование, занятия, степень
и причина близости).
Часть II. Деловая активность

Ресурсная база объекта
– личные качества лица в контексте деловой борьбы (подробная фактура
для заполнения этого и последующего полей представлена в разделе «Изучение
обстановки и основных игроков»);
– возможности активной конфронтации, обусловленные должностными
полномочиями объекта;
– уровень информированности лица;
– экономическая база объекта;
– связи объекта с центрами влияния.
184
Мотивация объекта
– стремление к деньгам;
– стремление к статусу и власти;
– стремление к реализации своего потенциала;
– стремление к стабильности в жизни и защите от внешних угроз.
Критерии принятия решений
– объективные критерии;
– социально-политические критерии;
– личностные критерии;
– метапрограммы объекта.
Часть III. Особенности личности

Общие особенности
– жизненные привычки;
– устойчивые интересы, хобби, характерные формы проведения досуга;
– предметы гордости;
– помешательство на чем-либо;
– основные жизненные ценности;
– состояние здоровья;
– отношение к разным аспектам жизни;
– странности.
Психологические уязвимости объекта
– степень подверженности психологическому воздействию;
– чувства, связанные с оценкой собственной личности;
– социальные конфликты;
– психокомплексы.
185
Прочие особенности личности

– волевые качества;
– интеллектуальные качества;
– особенности проявления эмоций и чувств;
– стиль общения с людьми;
– поведение в сложных и экстремальных ситуациях;
– поведение в состоянии алкогольного опьянения;
– особенности психологической защиты.
Часть IV. Компрматериалы

– пикантные аспекты личной жизни объекта;
– скрываемые факты биографии;
– нарушения законодательства в процессе трудовой деятельности и
личного обогащения.
Часть V. Выводы и рекомендации

Чтобы использование досье было максимально эффективным, в его
заключительной части в концентрированном виде представлены сведения,
обеспечивающие оказание оптимального воздействия на объект в нужный
момент времени.
Здесь находятся рекомендации по выстраиванию с объектом близких
неформальных отношений, по незаметному влиянию на процесс принятия им
решений, по вызову положительного и отрицательного психоэмоционального
настроя объекта, состояния болтливости либо моральной подавленности, по
формированию негативного отношения объекта к конкретным лицам и т.д.
186
Подготовка стратегического и оперативно-тактического

планов борьбы
Порядок планирования операций

Итак, вы определили свои максимальные и минимальные цели в будущем
сражении, оценили поле боя и пространство для маневра, выявили реальных и
потенциальных противников, решили для себя, кто будет вашими агентами
влияния, союзниками и информаторами, собрали на них подробное досье…
Теперь пора приступать к самому ответственному этапу – выработке
стратегического плана операции. Вы должны собрать все нити воедино и
составить сценарий, по которому будут развиваться события.
Так как деловая борьба редко исчерпывается одной ситуацией и
разнесена во времени на значительный период, полезно выделять тактические
цели борьбы, определяющие сценарий развития конкретной ситуации.
Тактические цели – это декомпозиция основной линии борьбы.
По сути, стратегия является широким руководством для будущих
действий, направленных на достижение целей и задач. Тактика –
краткосрочные действия (детали), которые описывают то, как именно
стратегическая цель будет достигнута.
Рассмотрим это на примере.
Представьте себе, что вы ведете борьбу за должность начальника отдела,
которая на данный момент занята другим человеком, а вы находитесь в его
непосредственном подчинении. Таким образом, ваша стратегическая цель –
стать начальником отдела. Деловая борьба в данной ситуации распадается на
этапы (тактические цели):
– сформировать у генерального директора положительное мнение о себе
как о кандидате на продвижение;
– вынудить своего начальника отказаться от должности;
187
– блокировать активность других потенциальных кандидатов на данную

вакансию.
В свою очередь, каждая тактическая цель дробится на ряд оперативно-
тактических задач, которые могут осуществляться как последовательно, так и
одновременно.
Например, первый этап может содержать задачи:
– предложение вами руководству компании и реализация перспективного
проекта, в том направлении развития фирмы, которое обозначено генеральным
директором как приоритетное;
– привод в вашу компанию крупного клиента;
– выстраивание союзнических отношений с несколькими лицами,
имеющими прямой доступ к генеральному директору, которые будут
периодически в положительном ключе рассказывать ему о ваших успехах
(подготовка почвы).
Второй этап:
– роспуск по компании негативных слухов о начальнике;
– доведение до него этих слухов (свое авторство следует скрыть);
– задержка верстки отчета о работе отдела, чтобы начальник оказался
неподготовленным к заседанию Правления;
– инициирование ряда мелких конфликтов начальника с сотрудниками
компании;
– в разговоре по душам внушение начальнику мысли, что в другом месте
он сможет лучше себя реализовать;
– рекомендация построить программу работы отдела на предстоящий
квартал на тех положениях, которые, по неофициальной информации, заведомо
не понравятся директору.
188
Третий этап:
– аккуратный слив компрометирующих материалов, которые были
предварительно собраны на всех основных конкурентов.
Стратегические и тактические приемы деловой борьбы очень
разнообразны, что порождается большим количеством возможных путей
достижения одной и той же цели.
Приведем примеры промежуточных этапов для других ситуаций деловой
борьбы.
Цель: сконцентрировать в своих руках неформальные рычаги
управления организацией, занять в ней место «серого кардинала»
Этапы:
– замыкание на себя информационных потоков об основных процессах,
происходящих в организации (готовящиеся кадровые решения, крупные
сделки, динамика отношений между центрами влияния и др.);
– вхождение в особое доверие к руководителю организации, создание
ситуации, при которой он будет советоваться с вами по поводу тех или иных
решений (с учетом вашего богатого опыта, знаний, повышенной
информированности и т.д.);
– выявление психологических уязвимостей и получение компромата на
основных игроков;
– получение поддержки со стороны рядовых сотрудников компании
(играть роль «наставника», помогать им советом в сложных вопросах и т.д.);
– втягивание руководителя в различные серые схемы личного заработка,
в результате чего вы становитесь связаны с ним «круговой порукой».
Более жесткий вариант:
– вхождение в доверие к руководителю путем предложения проектов с
заоблачными финансовыми перспективами (делается так, чтобы руководитель
загорелся этими проектами);
189
– поочередная дискредитация ближайших сторонников руководителя (до

босса доводится информация, что «именно данные лица мешают реализовать
эти гигантские проекты и позволить организации выйти на новый уровень»), и
их замена на подконтрольных вам лиц (предложение руководителю заменить
«предателей» на высочайших специалистов в нужной сфере, с которыми, к
счастью, вы лично знакомы);
– массовая дискредитация и выдавливание из организации всех лояльных
старой власти сотрудников (создание невыносимых условий для работы тем,
кто не предан лично вам).
Результат – вся полнота власти в организации в ваших руках.
Цель: увеличить размер своего пакета акций/долей компании

Этапы:
– сбор информации о фактическом распределением акций/долей в
уставном капитале предприятия (получение списка юридически оформленных
и реальных собственников, как крупных акционеров, так и лиц, имеющих
небольшой процент акций);
190
– анализ противоречий и конфликтов между трудовым коллективом,

акционерами, бывшим и нынешним руководством, контрагентами,
кредиторами, иными заинтересованными лицами;
– получение информации об аспектах деятельности компании,
сомнительных в точки зрения соответствия законодательству, либо напрямую
ему противоречащих;
– дестабилизация обстановки на предприятии путем привлечения
правоохранительных и контрольно-надзорных органов, дискредитации
руководства компании через СМИ, дезинформирования контрагентов о
близком банкротстве компании, инспирирования протестных акций в трудовом
коллективе, что приведет к временному, но резкому снижению цены акций
предприятия-цели;
– при наличии данных о нарушениях, допущенных компанией к процессе
дополнительных эмиссий акций, подача судебных исков о их аннулировании.
Здесь есть тонкость: в соответствии с действующим законодательством,
дополнительный выпуск ценных бумаг общества может быть признан
недействительным в течение 3 месяцев с даты начала его размещения, но,
вместе с тем, решение совета директоров /наблюдательного совета/ общества
об утверждении отчета об итогах этого выпуска ценных бумаг может быть
оспорено в течение 3 лет. На практике этим часто пользуются;
– организация кампании по скупке оставшихся акций у трудового коллектива
и крупных собственников, как лично вами, так и через подставных лиц.
Цель: утвердить свою власть над подчиненными сотрудниками
Этапы:
– первоначальная постановка себя как руководителя;
– получение информации о качествах прежнего руководителя, в
наибольшей степени раздражавших сотрудников, и соответствующая
191
демонстративная отсройка (проявление решительности в отстаивании

интересов коллектива, большее внимание к персоналу и т.д.);
– формирование собственной группы поддержки в коллективе, в
особенности, среди лидеров неформальных групп (это обеспечит подчинение
остальных работников);
– выявление центров оппозиции, и либо их полное подчинение, либо
выдавливание из коллектива.
Цель: мотивировать подчиненных на более активную работу при
неизменном уровне оплаты труда
Этапы:
– формирование независимой системы оценки результатов работы
сотрудников, обеспечивающей их конкуренцию (распределение премий и
других форм поощрений, возможность карьерного роста в зависимости от
результатов труда);
– доведение до подчиненных информации о возможных сокращениях в
организации, в ходе которых самые бесполезные сотрудники будут уволены;
– использование различных приемов морального давления (игра на
чувстве коллективизма, ссылки на восприятие отдела гендиректором и т.д.);
– использование приемов морального поощрения: публичное выражение
признательности лучшему сотруднику за его достижения (упоминать на общих
собраниях, размещать статьи об усилиях ваших работников в рекламном
проспекте компании и др.), предоставление дополнительного свободного
времени (в том числе выходного дня в конкретный рабочий день), вовлечение в
процесс принятия управленческих решений.
192
Цель: получить более перспективные функции и дополнительные

полномочия
Этапы:
– выделение функций и полномочий, которые в настоящее время
находятся в распоряжении ваших оппонентов, но могут являться для вас
ценным источником власти (работа с ключевыми клиентами, функции
внутреннего контроля, связь с органами власти и т.д.);
– выявление и документирование многочисленных фактов
некомпетентного использования вашими противниками данных полномочий;
– организация «крупного провала» оппонентов на этом направлении, что
подведет гендиректора к мысли о необходимости что-то поменять в
организации работы;
– подготовка и доклад гендиректору ваших предложений о готовности
взять на себя исполнение данных функций и полномочий, и конкретных
предложений (в форме пошаговых действий) о том, какие именно полезные для
компании действия вы предпримете, получив их.
Цель: увеличить штат отдела
Этапы:
– проведение анализа недостаточной эффективности работы отдела по
причине перегрузки имеющихся сотрудников или выполнения ими не
свойственных дополнительных функций вместо качественного осуществления
прямых задач. По возможности, подготовка оценки дополнительных затрат
организации в соотношении их с той отдачей, которая в итоге будет получена.
Результаты анализа оформляются в виде служебной записки;
– согласование проекта расширения штатов с отделом кадров,
финансовым отделом;
– доклад служебной записки со всеми необходимыми визами
генеральному директору. При это следует не только обосновывать
193
необходимость приема нового сотрудника, но и внести предложения по

перераспределению обязанностей других сотрудников отдела, в целях общего
повышения эффективности работы.
Даже если руководитель не поддержит ваши предложения, у вас на

руках останется документ с его соответствующей резолюцией,
который может пригодиться вам в будущем (конкретный
задокументированный пример некомпетентности босса).
Цель: освободиться от регулярной травли со стороны руководства и

коллег-конкурентов
Этапы:
– привести свой внешний вид и поведение в соответствие с нормами,
принятыми в данном коллективе (организации);
– продемонстрировать наиболее активным оппонентам, что вы не
представляете угрозы для их интересов;
– установить контакт с неформальными лидерами коллектива;
– произвести показательную расправу над наиболее активными
оппонентами, для демонстрации вашей силы (уничтожите лидеров оппозиции –
получите покорное стадо).
194
Борьба на оперативно-тактическом уровне отличается меньшим

масштабом решаемых задач. Она может являться как частью более
масштабного замысла, так и быть полностью независимой от каких бы то ни
было глобальных целей. Примерами такой борьбы могут являться:
1. Выполнение работы
Подчиненные нередко пытаются уйти от исполнения своих обязанностей,
определенных должностной инструкцией. Не реже бывают случаи, когда
начальники пытаются нагрузить своих подчиненных работой сверх
должностной инструкции.
– Инна Владимировна, наш отдел из-за болезни вашей подруги, Лены,
оказался в тяжелой ситуации. Возьмите дополнительно на себя на время ее
болезни круг ее обязанностей.
– Насколько я понимаю, вы мне предлагаете работу по совместительству
с соответствующей доплатой?
– Нет, что вы! У меня на это просто нет денег в фонде оплаты труда. Я
это рассматриваю как вашу помощь Лене. Когда, не дай Бог, вы заболеете – она
придет к вам на помощь.
– Не понимаю, как моя неоплачиваемая работа поможет Лене выздороветь.
– Выздороветь она ей, конечно, не поможет. Но представьте себе, как
ослабленной после болезни Лене трудно будет разгребать накопившиеся дела…
2. Ресурсы для работы
Многие начальники, осознанно или нет, стараются сэкономить на
ресурсном обеспечении работы своих подчиненных. Если посылают
сотрудника в командировку, то стремятся занизить (или вообще не дать) его
командировочные, представительские и транспортные расходы.
– Сергей Петрович, мне для поездки в Новгород нужен автомобиль.
– А что, твой «Opel» сломался?
– Нет, но это же МОЙ автомобиль!
195
– То есть ты хочешь себя противопоставить компании?

– Ну… Вы мне хотя бы бензин оплатите.
– А ты зарплату разве не получил?!
3. Предмет и критерии оценки
Квалификацию или работу можно определять по различным показателям:
например, по количеству созданного продукта или по его качеству. В свою
очередь, оценка результата по каждому показателю зависит от его контрольного
значения (критерия), которое отделяет неудовлетворительный результат от
успеха. Можно написать ценнейший отчет и не получить за него оплату только
потому, что он был написан от руки. Это происходит, когда работник уверен, что
оценивать его труд будут по содержанию, а оказалось – по форме. Получается, что
можно и отписку состряпать, лишь бы на компьютере.
4. Право постановки задачи
Соблазном «припахать» чужого работника страдают многие рядовые
сотрудники с высоким корпоративным статусом и начальники-смежники,
находящиеся в иной вертикали власти.
5. (Не)выполнение своих обязанностей в отношениях со смежниками
Часто работников искушает соблазн проигнорировать свои обязанности
перед смежниками в расчете на то, что об этом не станет известно
непосредственному начальству.
6. Ресурсы для работы, до распределения которых у начальства не
«доходят руки».
Это борьба, которую часто называют «мышиной возней» – слишком она
мелочная: борьба за оборудование общего пользования (компьютеры, телефоны,
факсы, ксероксы и др.), мебель, канцелярские товары, рабочие места и т.д.
7. Распределение работы (интересной и не очень).
196
8. Распределение ресурсов для предстоящей работы между сотрудниками.

Мало получить интересную работу. Для ее успешного выполнения
необходимы соответствующие ресурсы, без них работа станет
трудновыполнимой (если вообще выполнимой) и, следовательно, потеряет для
исполнителя привлекательность.
9. Распределение ответственности (позитивной и негативной) за
результат уже выполненной работы.
10. Распределение статуса (определение наиболее достойного кандидата
для занятия должности) между участниками борьбы.
Ситуация конкуренции за карьерный рост. Чем выше карьерная лестница,
тем уже она становится, а значит, и локтями работать конкурентам приходится
активнее.
11. Распределение фондов оплаты предстоящего труда.
12. Условия презентации.
В разных условиях проведения презентации участнику борьбы можно в
выгодном свете представить РАЗНЫЕ стороны предмета презентации. К тому
же эффект последней очень зависит от мастерства участников борьбы
проводить ее в РАЗЛИЧНОМ виде. Например, один сотрудник обладает
задатками шоумена и стремится к публичной форме презентации с различными
сценическими эффектами. Его противник косноязычен, маловыразителен
внешне и очень занудлив при изложении своих мыслей. Но при письменной
подаче материала картина меняется с точностью до наоборот: четко
структурированный и логически безукоризненный стиль изложения материала
зануды выгодно оттеняется поверхностной словесной кашей «артиста».
Понятно, к какой форме презентации будет стремиться каждый из них.
13. Предмет и критерии оценки.
Представьте себе два различных проекта. Один дает быстрый результат,
но не очень радужные перспективы. Другой нацелен в будущее, гарантируя
197
через какое-то время стабильные и значительно более весомые результаты, чем

первый. Что предпочтет руководитель, если средства есть для реализации
только одного проекта: синицу в руке или журавля в небе? В этом выборе
участники борьбы могут попытаться ему помочь совершенно различными
аргументами: владелец «синицы» будет расхваливать скорость получения
результата, а хозяин «журавля» будет упирать на его размеры. Это и будет
борьба за предмет оценки.
Приведем пример. Два конкурента должны были представить на суд
начальства свои предложения по кандидатурам на замещение вакантной
должности. Помимо них, на конкурсе рассматривались и другие кандидатуры.
Один участник представил кандидата, который явно выделялся в лучшую
сторону среди прочих. Однако он не дотягивал до официально утвержденных
требований для кандидатов на данную должность. У его противника был
кандидат, полностью соответствующий этим требованиям, но представить
этого человека к назначенному сроку не удалось по причине его затянувшейся
командировки. Аргументы первого: «Да, мой кандидат не соответствует нашим
требованиям. Но, может быть, за такие деньги, которые мы готовы платить, на
кадровом рынке вообще нет таких работников. Мне кажется целесообразным
снизить требования и принять на работу лучшего из имеющихся кандидатов».
Его противник же доказывает необоснованность утверждения о завышенности
предъявляемых требований, настаивая на сохранении критериев оценки
неизменными, и, как следствие, проведении конкурса повторно через некоторое
время. При этом он рассчитывает, что его кандидат к моменту проведения
повторного конкурса вернется из командировки.
В более сложных случаях предмет борьбы в одной ситуации является
ресурсом для другой борьбы, на следующих этапах.
Примером может быть ситуация, в которой два кандидата на вакантную
должность начальника отдела борются за право быть докладчиком от отдела на
198
заседании Правления. Докладчик получает возможность продемонстрировать

Правлению свою профессиональную компетентность и сформировать у его
членов хорошее о себе мнение, которое будет учитываться впоследствии при
принятии решения о назначении начальника отдела. Тем самым мы имеем в
рамках борьбы за одну цель – должность начальника отдела – последовательность
трех ситуаций, в которых предмет борьбы в предыдущей ситуации становится
ресурсом борьбы для следующей. В первой ситуации – предмет борьбы – право
быть докладчиком. Это право для следующей ситуации является уже ресурсом, а
предметом в ней будет мнение Правления о докладчике. Для третьей ситуации –
назначение начальника отдела – мнение Правления становится ресурсом, а
предметом борьбы будет вожделенная вакансия.
Понятие раунда деловой борьбы

Многие в деловой борьбе ошибаются с определением конца конкретного
события, являющегося элементарным отрезком времени этой борьбы. Назовем
такое событие раундом.
Раунд деловой борьбы – это элементарный отрезок деловой борьбы на
шкале времени, имеющий целостное содержание, итог которого становится
промежуточным результатом борьбы. Продолжительность одного раунда не
имеет каких-то внешних ограничений – начало и конец его определяются
внутренней структурой момента.
Здесь смысл термина «раунд» отличается от общепринятого в спорте,
когда раунд (период, тайм) может прерваться в момент атаки. Раунд, в нашем
понимании, в большей степени родствен понятию «сцена» в театре. Действие в
театральной пьесе делится на сцены на основе различного состава персонажей,
задействованных в них, сюжетного места протекания события и целостности
изображаемого содержания. В театральном мире хорошо известно, что в
зависимости от темперамента и настроения играющих актеров длительность
199
одного и того же спектакля в разные дни может сильно колебаться. Так и в

деловой борьбе. Из спорта же понятие «раунд» вобрало в себя конечность счета
(результата) прошедшей в нем борьбы. Как в боксе: если судьи по окончании
раунда присудили вам победу в нем, то она ваша навечно. И неважно, что вы в
следующем раунде были нокаутированы и проиграли бой в целом – победа в
одном раунде навсегда останется в вашем активе.
Но в деловой борьбе нет занавеса и нет судьи с секундомером в руках.
Каждый противник сам должен уметь определять окончание раунда.
Если он этого не сделает (забудет или не сможет), то допустит ошибку
одного из двух типов: либо будет продолжать борьбу и после окончания
раунда, либо раньше времени расслабится. Первая ошибка чревата пустой
тратой сил и нарушением правил ведения борьбы. Во второй заключена
опасность пропуска сильного удара в незащищенное место и проигрыша
поединка в целом. Представьте себе следующую ситуацию.
Два сотрудника компании ведут борьбу за привлекательную вакантную
должность. Один из них скоро должен уйти в отпуск, но колеблется в этом, так как
в его отсутствие должен произойти целый ряд событий, значимых для их борьбы:
из головного офиса приедет с инспекционной проверкой большой начальник; будет
проходить крупная выставка в их отрасли; концептуально будет сверстан годовой
отчет, в котором отображаются результаты каждого сотрудника и др. Поэтому
будущий отпускник начинает подумывать о возможности переноса своего отпуска
на более поздний срок. Накануне дня, когда надо окончательно принимать решение
с отпуском, в организации отмечается день рождения одного из сотрудников.
Противник отпускника хорошо выпил и, расчувствовавшись, пошел на
откровенный разговор с ним. В результате этого общения противник предложил
мировую, заявив, что он отказывается от борьбы за вожделенное место, так как это
не совсем то, что ему нужно. Отпускник успокоился и отправился отдыхать на
200
курорт. Вернувшись из отпуска, он обнаружил в кресле, которое ему так часто

снилось, своего вероломного собутыльника.
Теперь продемонстрируем и другую ошибку. Цель борьбы аналогичная.
Противник А перехватил у противника Б перспективного клиента, которого тот
разрабатывал несколько месяцев. Перехват уже зафиксирован приказом по
компании, в котором сотрудник А назначен ответственным исполнителем по
контракту с этим клиентом. Сотрудник Б с поражением в этом раунде не смирился
и попытался переиграть свершившееся событие. Для этого он вынес конфликт на
уровень клиента, потребовав от последнего подтверждения перед своим
начальством (общем для А и Б) о своем вкладе в проработку контракта и,
следовательно, своем преимущественном праве работы по нему: «Позвоните моему
директору и скажите ему, что это именно я вышел на вас и подготовил наше с вами
сотрудничество вплоть до заключения контракта». В итоге клиент был неприятно
озабочен внутренними дрязгами своего контрагента и вообще отказался работать с
этой компанией. Сотрудник Б, выяснив причины отказа, доложил начальству в
своей интерпретации. Сотрудник А вместо желаемого повышения получил
предупреждение о служебном несоответствии и потерял значительную премию.
В первом случае участник борьбы расслабился раньше времени, посчитав
раунд уже законченным (в то время как мнимый результат никак не был
зафиксирован) в свою пользу. Во втором же он, наоборот, уже после окончания
раунда (необратимость проигрыша которого была закреплена приказом) попытался
его переиграть и тем самым проиграл всю борьбу.
201
Использование стратагем при планирование деловой борьбы

Если вы ценитель восточной культуры, то я рекомендую вам использовать в
своем арсенале методы, раскрытые в древнекитайском военном трактате
«36 стратагем». Этот трактат представляет собой собрание неявных стратегических
приемов и систем непрямых тактических ходов, используемых для достижения
скрытой цели, получения преимущества и перехвата инициативы.
Каждая стратагема есть короткое образное высказывание, выражающее
какой-либо стратегический принцип. В китайской традиции с помощью
стратагем происходило обучение воинскому (и политическому) искусству, а
также выстраивались реальные стратегии.
Сами стратагемы многим покажутся очевидными и естественными
следствиями простого здравого смысла. Однако все гениальное просто, и
какими бы простыми эти умозаключения не выглядели при прочтении, я
советую серьезно поразмышлять над каждой стратагемой и попробовать
приложить ее к собственной практике. Ведь эффективность стратагем была
проверена многотысячелетней историей Китая.
Все 36 стратагем разделены на 4 раздела.
Тем, кому интересно, как можно извлечь выгоду из существования
конкурента и как «побеждать, не побеждая» поможет первый раздел («Две
противоположности»). Побеждать эффективно (например, победить противника,
существенно более сильного, чем вы сами) вам поможет раздел второй («Путь
наименьшего сопротивления»). Выигрывать завтра, возможно ценой каких-то
жертв сегодня научит третий раздел («Непрерывное изменение»). Четвертый раздел
(«Непрямое действие») посвящен маневрам. В нем рассказывается о том, что
лобовая атака – лишь одна из многих, зачастую более выгодных, альтернатив.
202
Раздел 1. Две противоположности

Стратагема 1. Чтобы захватить, нужно дать отойти
Теснимый противник будет еще сражаться. Противник, имеющий пути
для бегства, сражаться не будет. Нужно преследовать его, не давая ему
передышки, но и не тесня его чрезмерно. Когда силы противника иссякнут, его
воля сражаться исчезнет. Тогда вражескую армию можно будет пленить,
даже не замочив в крови оружие (из «36 стратагем»).
В данном случае во имя стратегической цели временно идут на уступки,
проявляют заботу, показывают мнимую незаинтересованность, нейтральность.
Стратагема активно используется картежными шулерами. Сначала
новичку дают возможность немного выиграть, затем полностью очищают его
кошелек.
В политической жизни данной стратагемой пользовался первый
российский президент – Ельцин Б.Н. Сначала в обмен на поддержку со стороны
территориальных лидеров им было предложено взять столько суверенитета,
сколько они хотят, затем, после того, как Ельцин встал у руля страны,
оказалось, что все мыслимые полномочия Кремлем монополизированы, деньги
находятся в центре, права на ресурсы – также. Суверенитет, вроде, остался на
местах, только что с ним делать?
Стратагема 2. Менять кирпич на нефрит
Вы даете своему противнику нечто, не представляющее для вас особой
ценности. Взамен получаете то, что цените гораздо выше.
Компания Sony с готовностью несет $100-150 убытка с каждой
проданной приставки «PlayStation», потому что с каждой такой сделкой фирма
ставит в зависимость нового потребителя. Это дает ей долгосрочный поток
прибыли: сначала от продажи дисков с программным обеспечением, а
впоследствии от интернет-служб, проката кинофильмов и прочих пока еще
несуществующих товаров и услуг.
203
Стратагема широко используется при строительстве финансовых

пирамид. В обмен на обещание сверхприбыли (кирпич) доверчивые вкладчики
отдают свои деньги (нефрит).
Стратагема 3. Заманить врага на крышу и убрать лестницу
Открой свои уязвимые места, чтобы привлечь к ним врага. Когда он
проникнет в твои ряды, окружи его, отрезав путь к отступлению (из «36
стратагем»).
Сущность стратагемы: втянуть кого-то в выгодный вам процесс таким
образом, чтобы он не мог из него выйти.
Сунь-Цзы рекомендовал заставлять свои войска драться на смертельной
местности, то есть в таком месте, где они не могут спастись бегством и будут
драться насмерть.
Некоторые авиакомпании предлагают своим клиентам после того, как
они пролетали достаточно много километров, подарки. Если при этом меняют
экономический (туристский) класс на бизнес-класс, предоставляют
дополнительные выгоды, такие как особые цены на услуги в гостиницах и т.д.
Чем больше вы налетали расстояния, тем значительней сами подарки и
привилегии. Подобная политика компаний, с одной стороны, приманивает
новых клиентов, а с другой – удерживает старых, которым тоже не хочется
терять выгоды, получаемые от возрастающего километража. Они порой летают
на этих линиях даже чаще, чем требуется. Таким образом, авиакомпании
вначале показывают выгоду, побуждающую клиентов выбирать их рейсы. А
стоит сделать первый шаг, как новобранец переходит в ряды постоянных
клиентов, которые не хотят терять имеющиеся за спиной километры и поэтому
неизменно выбирают ту же самую компанию.
204
Стратагема 4. Выманить тигра с гор

На тигра, живущего в горах, трудно охотиться в его традиционной
среде обитания. Но, выманивая его с гор на открытую равнину, где ваши
шансы на победу равны, вы лишаете тигра преимущества и заставляете его
рисковать своим убежищем.
Стратагема предписывает предпринять такие действия, в результате
которых противник утратит некоторые свои преимущества: преимущество
положения, выгодную местность, базу, статус, помощников, ресурсы.
В полемике противника уводят в ту область знаний, где он заведомо
некомпетентен и компрометируют его, делая его некомпетентность явной.
В спорте хорошо известен эффект «своего» стадиона. Имея поддержку
собственных болельщиков, проводя матч у себя дома, команда имеет гораздо
большие шансы на победу, чем в случае игры на чужом поле.
В качестве наказания широко используется лишение званий, наград, прав
ношения формы. Человек, подвергнутый подобному наказанию, утрачивает
социальный статус, вместе с ним социальные контакты, перспективы, уверенность
в себе. Человек, лишенный статуса, это даже меньше, чем тигр без горы.
Стратагема 5. Объединиться с дальним врагом, чтобы воевать с близким
По географическим причинам завоевывать близких врагов выгоднее, чем
удаленных. Поэтому нужно на время заключить союз с дальними врагами,
поступившись различиями политических взглядов (из «36 стратагем»).
Данная стратагема очень ярко отражает идеологическую основу всех
тридцати шести китайских стратагем. Основная идея такова: «Все – враги».
Некоторые враги – явные. Это те, с кем вы будете воевать в ближайшее время.
Воевать надо разумно, с помощью союзников, экономя собственные силы.
Некоторые враги – тайные. Это те, которые в ближайшее время не будут вести
с вами открытую борьбу. Их надо по возможности привлекать в союзники для
борьбы с явными врагами. При этом необходимо как можно больше истощить
205
их ресурсы и ослабить их, чтобы в дальнейшем, когда они станут

ослабленными, взять их под свой контроль.
Данная стратагема учит тому, как правильно вести себя при заключении
временных союзов для получения стратегического превосходства.
В экономике это борьба фирм с теми конкурентами, которые работают на
одном с ними секторе рынка.
В политике – борьба политических партий за власть и голоса
избирателей. Наиболее враждебные и неприязненные отношения возникают не
у партий – антиподов, а у партий, работающих на сходном идеологическом
поле, рассчитывающих на одни и те же группы электората. Поскольку именно
они являются «ближними» врагами.
Стратагема 6. Убить чужим ножом
Одна из наиболее востребованных стратагем. Ее суть – уничтожить или
ослабить противника чужими руками. При этом сам организатор процесса
может выглядеть лицом, совершенно не имеющим отношения к данной
проблеме, миротворцем или судьей, стоящим над схваткой.
В качестве ножа может быть использована подконтрольная
правоохранительная структура. Сначала на противника собирается или
фабрикуется компромат, затем в действие вступают независимые следователь,
прокурор и судья. Личность, заинтересованная в дискредитации (уничтожении)
политического или экономического противника и организовавшая его
преследование, остается в стороне от данного процесса.
Данная стратагема широко используется спецслужбами большинства
стран для того, чтобы спровоцировать междоусобные войны между
преступными группировками.
Применение стратегии «чужого ножа» не обязательно должно быть
связано с непосредственным применением насилия или угроз. Использование
силовых вариантов решения проблем не всегда оправдано и целесообразно. В
206
Палермо под контролем мафии находились три похоронных конторы. Один

предприниматель, верящий в свободную конкуренцию и демократические
свободы, решил составить им конкуренцию. Он установил пониженные
расценки на услуги, покусившись таким образом на существующую
монополию. Вероятно, его можно было запугать или убить, но с ним поступили
более изящно. Ему позволили принять первый заказ и начать его реализацию.
Проблемы начались после того, как в назначенное время не явились
носильщики. Когда замена носильщиков была произведена, и процессия
торжественно двинулась в последний путь, носилки развалились и, к
всеобщему ужасу, гроб упал на землю. В церкви не оказалось священника для
отпевания. После церкви по пути на кладбище раздался взрыв петарды, и
лошадь понесла вместе с катафалком. По прибытию на кладбище оказалось, что
предполагаемая могила уже занята. Первые похороны оказались последними.
Естественно, что никакой причинной связи между мафией, контролируемыми
ею похоронными агентствами и неудачными похоронами не усматривалось.
Все было организовано и совершено чужими руками.
207
Стратагема 7. Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао

Атака в лоб не всегда эффективна. Концентрация противника на одном
направлении истощает его ресурсы на другом.
Можно найти слабое место в системе врага, ударить по нему, и этим
заставить оппонента отказаться от своих агрессивных замыслов, либо его
изменить направление агрессии.
Для того чтобы решить проблему в одном месте, можно поставить
противника перед фактом наличия у него собственной проблемы в другом
месте, с тем чтобы он был вынужден перегруппировать силы и ослабил или
снял давление на том направлении, где вам это выгодно.
Можно создать проблемы, при которых противник изначально не сможет
сконцентрировать свои силы на опасном для вас участке.
Более того, можно так запрограммировать обстоятельства, что они
склонят вашего возможного противника к союзу с вами для решения тех
проблем, в которых вы в действительности виновны.
Как защититься от атаки танковой армии? Можно усилить собственные
войска противотанковыми средствами, поставить минные поля, создать глубоко
эшелонированную оборону. Но есть и другие варианты. Можно силами
диверсионных групп уничтожить запасы топлива, без которого танки просто не
смогут двигаться. Можно разрушить мосты и сорвать своевременную поставку
боеприпасов и топлива, без которых наступление невозможно. Имея агентуру
на предприятиях противника, можно добавить в машинные масла такие
компоненты, из-за которых танковые двигатели придут в негодность. Можно
спровоцировать конфликт с третьей стороной и направить агрессию хозяев
танков в ее сторону. Можно поддержать на выборах партию пацифистов,
помочь ей стать реальной политической силой в государстве противника и за
счет нее направить государственные средства не на танковые заводы, а на
208
проведение конверсии (выдачу ссуд сельскому хозяйству, поддержку малому

бизнесу, возрождение духовности и пр.).
Политикам необходим враг. Чем больше бардака в государстве, тем больше
потребность во врагах. Народное недовольство и гнев направляются не на
истинного виновника бедствий (неэффективного руководителя), а на внешних или
внутренних (истинных или мнимых) врагов. Вторая сторона (враги) – также
довольна. У каждой стороны, таким образом, имеется собственный враг, в сторону
которого можно направить гнев избирателей.
Применение стратагемы в криминальном мире. Лагерная администрация
должна поддерживать на зоне порядок. Все заключенные должны трудиться и
перевоспитываться. Но уголовные элементы работать не хотят. Как только на
авторитетных жуликов начинается давление, в лагере начинаются беспорядки.
В конце концов уголовники отстаивают за собой право следить за порядком.
Это устраивает и их, и администрацию. Таким образом, преступники, защищая
свои уголовные права, не вступают в непосредственный личный конфликт с
властью, а создают реальную угрозу на другом направлении, тем самым
заставляя администрацию опираться на себя в борьбе за дисциплину,
законность и порядок.
Другой пример. Некоторые ОПГ создавали благотворительные
организации, давали объявления о бескорыстной помощи пенсионерам, и
пенсионеры находились сами. Другие покупали информацию в управляющих
компаниях и ТСЖ. Но путь был одинаков. Сначала пенсионеру оказывалась
помощь в приватизации квартиры. Затем под разными предлогами (сдачи в
аренду, обмена на другое жилье и пр.) у владельца бралась доверенность,
позволяющая квартиру продать. В лучшем случае владелец просто терял
квартиру, в худшем, вместе с квартирой он терял жизнь.
209
Стратагема 8. Стратагема сеяния раздора

Суть стратагемы: «Разделяй и властвуй!». Для того, чтобы эффективно
править в чужом государстве, надо внести противоречия между различными
слоями, лидерами, группировками этого государства.
Поддержав одного в борьбе против другого, вы делаете его зависимым от
себя.
Если надо вступить в борьбу с какими-то силами, то вначале эти силы
следует расколоть, с тем, чтобы было невозможно создать против вас единый
объединенный фронт.
Стратагема широко используется правоохранительными органами. Когда
необходимо получить источник информации, близкий к лидеру преступной
группировки, в окружении лидера разыскивается человек, конкурирующий с
лидером, обиженный на лидера за какое-либо несправедливое отношение к
себе, либо считающий, что его недостаточно ценят и уважают. После того, как
такой человек найден и завербован, он может функционировать не только как
источник информации, но и как агент влияния.
Однажды перед правоохранительными органами стояла задача разоблачить
преступную группу, организованную по этническому принципу. Группа была
очень сплоченной, и никакой информации о ее деятельности долгое время
получить не удавалось. Тогда была предпринята следующая стратегия. Следователь
повесткой вызвал одного из участников группы. Продержал его в коридоре более
часа и, сославшись на занятость, отпустил. Глава преступного сообщества,
естественно, спросил своего подчиненного о целях вызова и вопросах следователя.
Никакого вразумительного ответа тот дать не мог. Последовали новые вызовы, но
вновь допрос не состоялся. Глава группы заподозрил, что его обманывают и начал
преследовать вызываемого на допросы. Цель была реализована – внутри группы
начались раздоры. Преступник, обиженный несправедливым отношением, стал тем
источником, благодаря которому группа была обезврежена.
210
Когда задерживаются несколько участников совместных преступлений,

следственные органы проводят целенаправленную работу по дискредитации одних
участников преступной группы в глазах других. Разногласия изыскиваются,
подчеркиваются и усиливаются. Арестованному участнику преступной группы
дают возможность ознакомиться с теми показаниями, которые против него дают
его подельники. В некоторых случаях показания фабрикуют.
В США все гораздо проще. Один из преступников может заключить договор
с представителями государства, сдать других участников преступления, избежать
наказания, легализировать полученные незаконным путем доходы и попасть под
охрану программы по защите свидетелей. Именно так поступил один из бывших
друзей вора в законе Япончика.
Стратагема 9. Мутить воду, чтобы поймать рыбу
Суть стратагемы означает воспользоваться противоречиями в лагере врага,
извлечь преимущества из его слабости и отсутствия постоянства.
Для того чтобы ослабить войско врага, надо лишить его единства,
сплоченности, управляемости. Эта задача может быть решена с помощью
различных инструментов. С древнейших времен противники использовали
приемы психологической войны. В войске неприятеля распространялись
панические настроения, слухи, компрометирующие руководство или их
способы ведения войны. Широкое распространение имели разного рода
подметные грамоты, лжепророчества, ссылки на потусторонние силы.
Вот пример, показывающий, чем данная стратагема отличается от
предыдущей. Цао Цао, военачальник царства Вэй, умело пользовавшийся
стратагемой сеяния вражды, осаждал неприятельский город и должен был принять
непростое решение. Его армия заняла позицию вокруг укрепившегося врага. Армия
была сильной, но у нее заканчивались припасы: откровенно говоря, солдатам
грозил голод еще до конца кампании. У Цао Цао был выбор: он мог отступить или
рисковать поражением из-за голода. Логично было отступить. Как минимум это
211
позволило бы ему в другой раз довести дело до победы. Однако Цао Цао, надеясь
быстро выиграть битву, решил применить принцип: «Мутить воду, чтобы поймать
рыбу». Он велел группе солдат переодеться во вражескую униформу и отправил их
строевым порядком в лагерь неприятеля. Подойдя к воротам лагеря, солдаты
убедили охрану, что являются подкреплением, и вошли на вражескую территорию.
После этого они подожгли неприятельские палатки и склады с провизией. В стане
врага началось смятение. Люди разрывались между тушением пожаров и
отражением атак нападающей стороны. Ситуация усложняло то, что они не могли
отличить своих людей от переодетых солдат врага. Ослепленные пожаром и
хаосом, обороняющиеся не разглядели армию Цао Цао, взбирающуюся на дальние
стены их цитадели. Цао Цао взял город.
В политике разжигание разногласий между политическими
группировками и их лидерами широко используется для распыления сил
противника. Невозможность иметь одного кандидата, объединить усилия
нескольких политических сил в одном направлении становится губительным
как для декларируемых целей, так и для самих политических деятелей.
Стратагема часто используется неэффективно, либо вызывает обратный
эффект. Это происходит в тех случаях, когда заинтересованная сторона пытается
грубыми прямолинейными способами компрометировать лидера, пользующегося
авторитетом. Именно так произошло в ходе борьбы руководства СССР против
опального коммунистического лидера Б.Н. Ельцина. Была поставлена задача –
лишить Ельцина поддержки команды, возможных союзников и широких масс.
Предпосылки для успешного проведения такой работы были. Ельцин –
представитель партийной номенклатуры, на нем лежит общий грех партии за
ошибки, он неравнодушен к спиртному. Все неуклюжие и прямолинейные попытки
скомпрометировать Ельцина только повышали его рейтинг. А ведь были
проверенные варианты усмирения. Например, сделать Ельцина министром
сельского хозяйства. Или привлечь профессионалов из советских спецслужб. Но
212
получилось все наоборот. Именно Ельцин вышел победителем из конфликта,

воспользовавшись непостоянством и неразберихой в аппарате Горбачева, а главное
– отсутствием у Горбачева достаточных бойцовских качеств.
«Мутить воду» вокруг потребителей можно путем разъединения товаров.
Финансовые учреждения извлекли приличную прибыль из разъединения своих
продуктов. Для примера возьмем финансовые потоки на зарубежные облигации.
Банк может разделить их на отдельные части: основные платежи, проценты,
колебание курса иностранной валюты и др. Покупатели знают, как оценивать
стоимость иностранных облигаций в целом, но оценить отдельные составляющие
этих облигаций им намного труднее. Это и понятно, ведь подсчитать величину
процентов с учетом изменений валютного курса намного сложнее, чем понять
доходность облигации в целом. Из-за этого смятения банки могут продавать свой
«товар» по частям дороже, чем целиком.
213
Раздел 2. Путь наименьшего сопротивления

Стратагема 10. Вытащить хворост из очага
Столкнувшись с сильным врагом, не противодействуй открыто его силе,
а попробуй найти его опору и ослабляй ее. Так слабый одолевает сильного
(из «36 стратагем»).
С помощь этой стратагемы было разрушено могущество греческого
государства Спарта. Примерно в 800 году до нашей эры в этом государстве дядя и
опекун царя по имени Ликург провел реформу. Было ликвидировано социальное
неравенство, каждая спартанская семья наделялась земельным участком. Землю
нельзя было продавать, она передавалась по наследству. Ни один спартанец не
имел права есть у себя дома, все пользовались общим столом в т.н. фидитиях. Более
обеспеченные спартанцы оплачивали свое питание, менее обеспеченные питались
даром. Но все питались одинаково. Роскошь в жилищах и одежде была запрещена.
В быту носилась самая скромная одежда. Но павшие на поле боя воины
погребались увенчанные лавровыми венками. Еще более почетным считалось
погребение в багряной одежде. Имена указывались только на могилах убитых в
сражении. Воспитание детей было государственным делом. Вся система была
направлена на то, чтобы мужчины вырастали воинами. Города спартанцев было
запрещено обносить стенами и укреплениями и искать в них убежища. Государство
Спарта просуществовало по законам Ликурга около четырехсот лет, в 404 году до
нашей эры утвердив свою гегемонию над всей Грецией. Затем могущество Спарты
исчезло. По легенде это произошло после того, как в очередной войне воины
Спарты разбили персидского царя и захватили большое количество сокровищ. Что
с ними делать? А вы разделите их между собой, посоветовали разбитые персы.
Разделили. Тут все и началось. В смысле – кончилось.
Примером данной стратагемы также можно считать случай с Minnetonka,
производителем жидкого мыла марки «Softsoap». Эта небольшая компания
осознала, что ее товары новой марки будут пользоваться успехом, то «сильные»
214
производители потребительских товаров, такие как Procter & Gamble и Colgate-

Palmolive, быстро выпустят на рынок свои версии жидкого мыла и, поиграв
маркетинговыми и дистрибьюторскими мускулами, возьмут продажи под свой
контроль. Поэтому Minnetonka заключила крупные и долгосрочные контракты с
производителями дозаторов, неотъемлемых составляющих упаковок жидкого
мыла. Блокировав существенную часть предложения дозаторов, Minnetonka не дала
P&G и Colgate-Palmolive возможности выпустить конкурирующие товары (эти
компании просто не могли закупить достаточное количество дозаторов). Благодаря
этой стратегии Minnetonka выиграла достаточно времени, чтобы занять
оборонительную позицию. Большинство мелких фирм, пытающихся атаковать
P&G и Colgate-Palmolive «в лоб», терпят неудачу, Minnetonka же добилась своего.
Стратагема 11. Запереть дверь, чтобы поймать вора
Если есть возможность превосходящими силами полностью уничтожить
противника, сделайте это быстро и решительно.
Если на месте противника не враг, а ваш должник, и он готов начать
расплачиваться – не надо ждать, когда он соберет всю сумму, берите то, что у
него есть сейчас.
Если ваш оппонент сдался и готов подписать необходимые вам бумаги,
отдать документы или ценности, сделайте это немедленно. Не надо требовать,
чтобы документы были аккуратно переплетены, а на подписании акта
капитуляции присутствовали пресса и телевидение.
Стратагема 12. Заменить опоры гнилыми бревнами
Стратагема использования чужих войск, сил, потенциала, ресурсов.
Если вы ведете битву, имея войска союзников, то их следует расположить
так, чтобы именно на них был направлен основной удар. Таким образом, вы
сможете победить противника, сохранить свои войска и ослабить союзника,
который, не исключено, что однажды обратится против вас.
215
Концентрируйте свою атаку на наиболее критичных опорных структурах

своих противников. Убрав эти опоры, вы обеспечите крах оппонентов.
Стратагема 13. Стратагема красотки
Если войско могучее, нападай на его командира. Если командир мудр,
воздействуй на его чувства. Когда его воинский дух ослабнет, сила войска
растает сама (из «36 стратагем»).
Один из возможных вариантов – направить к командиру красивую женщину.
Приблизительно в 200 г. до н.э. империей Хань правил безжалостный военачальник
по имени Дун Чжоу – правил не напрямую, а через марионеточного императора. Он
усилил свою власть, усыновив могущественного воина Лу Бу и тем самым
обеспечив себе лояльность всей армии. Имея за собой такую силу, Дун Чжоу мог
править жестоко, не опасаясь последствий. Известно, что он регулярно отрубал
головы тем, кто предавал его или перечил ему. Губернатор одной из провинций
империи Хань, понимая, что его смерть от топора – вопрос времени, разработал
план по отлучению Дуна Чжоу от власти. Он применил стратагему красотки.
Перво-наперво губернатор нашел молодую женщину неотразимой красоты,
согласившуюся помочь ему в исполнении плана. После этого он пригласил воина
Лу Бу в свой дом на обед и велел красотке подносить гостю вино. Красавица сразу
заинтриговала Лу Бу. Чем больше он пил, тем сильнее становилось его
любопытство. В конце концов, он спросил губернатора, кто эта женщина. Тот
ответил, что это его племянница, и предложил Лу Бу взять ее в жены. Лу Бу сразу
согласился и приказал слугам начать подготовку к свадьбе. Начало было положено.
Затем губернатор пригласил на обед военачальника Дуна Чжоу. И снова он как бы
невзначай показал гостю свою красавицу, а очарованный Дун Чжоу
поинтересовался, кто она. Губернатор назвал женщину своей служанкой и
предложил ее военачальнику в качестве наложницы. Тот с энтузиазмом принял
предложение и велел своим людям завтра же забрать ее во дворец. Вторая часть
плана тоже прошла как по маслу. При помощи женщины губернатор обрел влияние
216
над двумя самыми могущественными людьми империи. И он использовал это

влияние, натравив Дуна Чжоу и Лу Бу друг на друга. Каждый из них посчитал, что
другой пытается украсть молодую женщину против ее воли. Сама она подкрепила
уверенность в этом, солгав им обоим: попросила военачальника защитить ее от
воина, и наоборот. Страсти между военачальником и его лучшим воином
накалялись. Ни один из них не хотел уступать. В конечном итоге Лу Бу убил Дуна
Чжоу и тем самым освободил губернатора и всю империю Хань от его
деспотического правления.
Но можно и не подсылать новую женщину, а использовать имеющуюся.
Именно так и поступил старец Распутин. Влияние на женскую часть семьи
императора России позволило ему в значительной мере контролировать все
царское семейство и оказывать значительное влияние на исполнительную
власть в целом.
Стратагема 14. Бить по траве, чтобы вспугнуть змею
Вместо проведения одного полномасштабного наступления полезно
сперва провести серию мелких атак, чтобы узнать сильные стороны противника
и его вероятную реакцию. Зная это, вы сможете разбить его с меньшими
потерями.
Вариант – провести демонстративное действие, рассчитывая на
присутствующего или отсутствующего зрителя, что спровоцирует проявление
противником истинных намерений, заставит его выдать свои тайные планы.
Необходимо выявить состав и связи преступной группировки. Под
негласный контроль берутся каналы связи и лидер. Затем лидер получает такую
информацию, которая заставляет его срочно провести консультацию со своими
покровителями и мобилизацию сообщников. Контакты фиксируются.
217
Стратагема 15. Грабить дом во время пожара

Данная стратагема предусматривает необходимость активных действий,
когда противник (конкурент), по каким-либо причинам оказался в
затруднительном положении.
Своим успехом Coca-Cola во многом обязана использованию возможностей
там, где другие, почувствовав беду, спасаются бегством. Компания постоянно
находится в состоянии готовности к извлечению выгоды из глобальных
(макроэкономических) проблем. В начале 1999 г., когда в бразильской экономике
наметились первые признаки кризиса, а курс реала (бразильской валюты) упал на
40%, иностранные компании судорожно начали разрабатывать планы вывоза
капитала из страны. Coca-Cola, однако, прочитала ситуацию по-другому. Она
увидела для себя возможность увеличить инвестиции в Бразилию с 40%-ной
«скидкой» и закрепить свои позиции на местном рынке. Вскоре компания объявила
об увеличении своих инвестиций в страну на 10%. Как только появляется ЛЮБАЯ
возможность, Coca-Cola увеличивает отрыв от преследователей. Эта компания
всегда готова действовать и видит шансы там, где другие видят одни проблемы.
Если руководитель областной (городской, районной) администрации не
желает дружить с вышестоящей администрацией, всегда есть возможность
сократить бюджетное финансирование его области, города, района. Что
вызовет справедливый гнев трудящихся, вызовет социальную напряженность и
резко понизит шансы строптивого лидера на переизбрание.
Стратагема 16. Временами лучшая стратегия – бегство
В тех случаях, когда вы имеете все шансы на успех, но отказываетесь от
битвы в выгодных для вас условиях, ваш шаг – проявление страха и малодушия. В
тех же случаях, когда противник имеет подавляющее превосходство, а прямое
столкновение с ним грозит гибелью, разумнее избежать губительной для вас
ситуации и предотвратить поражение. Избегнув поражения, вы сможете
218
перегруппировать свои оставшиеся силы, дождаться более благоприятной

ситуации, получить новых союзников.
Стратагема 17. Увести овцу, попавшуюся под руку
Даже малейшую слабость врага непременно нужно использовать. Даже
малейшую выгоду нельзя упускать. Маленькая слабость противника – это
маленькое преимущество у вас (из «36 стратагем»).
Стратагема используется для получения ресурсов, обретения превосходства в
любых, возможно случайных, незапланированных ситуаций и обстоятельств. В
русском варианте «Взять, что плохо лежит».
Стратагема очень широко использовалась в России во времена приватизации.
Значительная часть общенародного состояния вдруг оказалась совершенно
не защищенной государством. Некоторое время действовал страх, оставшийся со
времен тоталитарного режима. Но практика показала, что все страхи напрасны.
Расхищать можно все. Безнаказанность порождает вседозволенность, и в стране
растащили почти все, что было можно.
Предприятия растаскивали несколько более изощренным образом. Для
этого, например, использовался следующий прием. Директор завода создавал
подставную фирму, отдавал ей продукцию или деньги завода. Затем за счет
отданных ресурсов выкупал акции своего предприятия, брал его под полный
«законный» контроль и аннулировал обязательства предприятия перед
собственной подставной фирмой.
В несколько измененном варианте, внешне более благопристойном,
государство отдало финансовым группам нефтедобывающую и
нефтеперерабатывающую промышленность. Банковские группы по дешевке
скупили акции компаний, составляющих основу ТЭК страны.
219
Стратагема 18. Притвориться безумным, но сохранять хладнокровие

Заставить противника недооценить ваши возможности, способности,
интеллект, осведомленность. Заставить противника поверить в собственное
превосходство и этим ослабить его. Сделать вид, что вы не видите
расставленные врагом капканы, и извлечь из этого выгоду.
Кир Великий завоевал Мидию, Лидию, Вавилон и Месопотамию, в 530 году
до нашей эры начал войну против массагетов – племен, кочевавших по обеим
сторонам Каспийского моря. Первая битва была Киром выиграна за счет хитрости.
Он знал о предстоящей на его лагерь атаке, оставил в нем немного воинов, много
вина и жареного мяса. Массагеты, легко победив персов, решив, что в лагере
находилась вся армия Кира, почувствовали собственное бесспорное превосходство,
потеряли осторожность, набросились на мясо и вино. Вино их и погубило. Когда
Кир с войском вернулся в свой лагерь, он увидел не боеготовое войско противника,
а стадо пьяных солдат. Массагеты потеряли значительную часть своего войска.
220
Раздел 3. Непрерывное изменение

Стратагема 19. Наблюдать за пожаром с противоположного берега
Пусть в стане врага назревает разлад. Нужно держаться от этого
вдалеке и ждать, когда наступит крах. Взаимные распри и взгляды, полные
ненависти, – верный знак того, что враг сам себя погубит. Внимательно
наблюдайте и готовьтесь воспользоваться любым преимуществом, какое вам
представится (из «36 стратагем»).
Существуют ситуации, при которых противник попадает в трудное
положение, но использование стратагемы № 15 («Грабить во время пожара»)
нецелесообразно. Например, в лагере противника раздоры, разброд и шатание.
Можно напасть, поскольку противник ослаблен. Но нападение сплотит его
ряды и, не достигнув молниеносной победы, вы невольно способствуете
укреплению вашего врага. Лучше подождать до тех пор, пока вражеская армия
разложится окончательно.
Два врага вступили в конфликт, каждый зовет вас в союзники. Можно
вступить в союз с одной стороной, но это повлечет потери в войне с другой
стороной. Рациональнее подождать, пока обе стороны истощат друг друга во
взаимной борьбе и только после этого вступить в игру.
В годы холодной войны данная стратагема использовалась китайским
руководством в политике по отношению к США и СССР. Судя по сегодняшним
результатам, она оказалась достаточно эффективной.
Стратагема очень удачно была использована исполнительной властью
России по время октябрьских событий в Москве в 1993 году. Сначала был
спровоцирован затяжной скандал с законодательной властью. Затем
противостояние из области словесных перепалок и взаимных обвинений перетекло
в вооруженный конфликт со стрельбой, штурмом телецентра в Останкино и мэрии.
Можно было погасить конфликт в самом начале. Но задача была иной –
необходимы были веские причины для полного и окончательного разгрома
221
оппозиции. Поэтому конфликту сначала дали разгореться в полную силу. Все

увидели – идет непримиримая война между ортодоксальными сторонниками
законодательной власти и Российской Демократией. Демократическое Отечество в
опасности! Почему президент проявляет нерешительность?! После того, как
заговорщики «показали свое истинное лицо» широким массам российских граждан,
с ними расправились достаточно жестко и быстро при моральной поддержке
подавляющего числа жителей России. Без предварительного «сидения на горе» и
наблюдения за битвой сторонников Верховного Совета с Демократией, можно
было подавить беспорядки, но нельзя было получить широкую поддержку масс и
понимание Запада. Есть мнения, что и сам вооруженный конфликт был
организован не без активного участия исполнительной власти.
Недеяние может быть эффективной альтернативой агрессии. Intel, например,
– компания крайне подвижная и конкурентоспособная. При этом она намеренно
воздерживается от многих рыночных возможностей, дабы избежать конкуренции
со своими заказчиками. Она не выпускает ни мобильные телефоны, ни карманные
компьютеры (КПК), в которых используются процессоры «Intel», чтобы не
конкурировать с существующими производителями этой техники, своими
покупателями. Отказываться от столь привлекательных возможностей трудно.
Среднесрочный анализ затрат и результатов вполне может показать, что такой шаг
выгоден, т.е. прибыль от нового КПК марки «Intel» превысит убытки компании от
потери ряда заказчиков. Однако в долгосрочном плане политика Intel оказывается
чрезвычайно прибыльной. Компания остается высоконадежным предпочтительным
поставщиком большинства крупных компаний – производителей электроники. Intel
может «проигрывать» в текущих битвах, таких как битва КПК, однако
долгосрочный результат в лице постоянных покупателей того стоит.
222
Стратагема 20. Пожертвовать сливой, чтобы спасти персиковое дерево

Если обстановка не позволяет обойтись без потерь, нужно пожертвовать
частью, чтобы укрепить целое (из «36 стратагем»).
Вторая мировая война. Англичане получили ключ к секретным немецким
шифрам. Эта возможность дает значительные стратегические преимущества. Но из
одной шифровки становится известно о предстоящей бомбардировке английского
населенного пункта. Что делать? Если принять меры к отражению налета, станет
ясно, что англичане имеют доступ к зашифрованной немецкой переписке и коды
будут сменены, если ничего не предпринимать – погибнут люди. Решения принято
– ничего не предпринимать для сохранения канала поступления информации.
Уголовники успешно применяют данную стратагему в том случае, когда
арестована преступная группа, преступления раскрыты, и кто-то один должен
взять на себя вину с тем, чтобы выгородить других. Взять на себя всю вину
называется «пойти за паровоза». Тот, кто «идет за паровоза», признается в
совершении всех преступлений, остальные участники банды от наказания
освобождаются.
И наоборот, достаточно часто заинтересованные лица во имя корысти,
карьеры или из-за страха «сдают» (приносят в жертву) своих старых друзей,
соратников, коллег.
Лучше самому украсть у себя покупателей, чем позволить это конкуренту, –
исполнительный директор General Electric Джек Уэлч в 1999 г. приказал
менеджерам «разрушить» свои бизнес-единицы. Это был самый разгар интернет-
революции. Дж. Уэлч был полон решимости превратить организацию с более чем
столетней историей в э-компанию. Он хотел раскрыть своим менеджерам глаза на
угрозу, исходившую от онлайновых конкурентов, и подготовить GE ко всем
потенциальным атакам. В каждой бизнес-единице была сформирована
межфункциональная команда. В течение шести-восьми месяцев эти команды
работали как конкуренты. Они придумывали онлайновые проекты, способные
223
угрожать их бизнесу. В отношении наиболее перспективных угроз составлялись

бизнес-планы. Благодаря этому процессу GE нашла у себя слабые стороны и
атаковала их до того, как это смогли сделать другие. «Саморазрушительные»
проекты GE привлекли внимание прессы и отраслевых наблюдателей – главным
образом по причине их кажущегося противоречия здравому смыслу. С какой стати
кому-то разрушать свой бизнес? Однако если основываться на долгосрочном
взгляде на время, где бизнес воспринимается как бесконечная игра, уничтожение
собственных бизнес-единиц может оказаться логичным. Если мы отказываемся от
победы в сегодняшней битве и вместо этого концентрируемся на цели более
высокого порядка, победе в бесконечном потоке битв, мы можем начать мыслить
на шаг впереди конкурентов.
Стратагема 21. Стратагема открытых городских ворот
Суть стратагемы: представить ложное настоящим, а настоящее ложным.
Заставить противника увидеть ловушку там, где ее в действительности нет.
Наши конкуренты тщательно нас изучают, пытаясь оценить масштабы нашей
угрозы и предсказать наши действия. В ответ мы предпринимаем серьезные меры
по защите информации. Настолько серьезные, что на нашем стремлении к защите
внутренней информации процветает целая индустрия, называемая промышленным
шпионажем. Но до сих под один из самых эффективных маневров в бизнесе
начинается не с утаивания, а, наоборот, с раскрытия информации. Тщательно
организованная утечка сведений о наших стратегиях, намерениях или способностях
может повлиять на действия конкурентов и обеспечить нам преимущество.
Стратагема 22. Спокойно ждать, когда враг утомится
Стратагема изматывания противника, истощения его ресурсов,
накопления усталости и напряженности.
В конкурентной и политической борьбе эффект усталости команды
конкурентов может достигаться различными методами. В том числе
224
отвлечением сил команды противника на разбор жалоб, ответы на абсурдные

обвинения, отражение проверок налоговых и прочих органов.
В годы холодной войны США целенаправленно способствовали втягиванию
Советского Союза в гонку вооружений, участию в локальных войнах и
политических авантюрах. Затраты СССР на военные конфликты, братскую
помощь развивающимся странам и антиамериканским режимам значительно
истощили и подорвали экономику Советского Союза.
Стратагема 23 Пересадить гостя на место хозяина
Когда есть шанс, нащупывайте вход и продвигайтесь вперед, пока не
достигнете главенства над союзником. А затем возьмите контроль над ним в
свои руки (из «36 стратагем»).
Делай так, чтобы от тебя зависели... Зависимостью ты добьешься
большего, чем вежливостью. Утоливший жажду отворачивается от колодца, а
выжатый апельсин превращается из ценного плода в грязь (Балтазар Грациан,
«Искусство житейской мудрости»).
Наращивая власть постепенно, мы размываем границу между
пассивностью и агрессивностью и тем самым не даем противникам вовремя
собрать оборону. Поскольку наши противники думают о сегодняшних битвах, в
то время как мы планируем завтрашние, они довольны текущими успехами и
потому не готовятся к нашему вторжению.
Стратагема может быть использована для подготовки и проведения
государственного переворота. Сначала всеми силами и средствами в обществе
усиливается кризис, появляются требования о необходимости «твердой» руки,
затем к власти приходит тоталитарный режим. Именно так большевиками 25
октября 1917 года в России была совершена Великая Октябрьская
Социалистическая революция. Кстати, о том, что она Революция и Великая
стало известно спустя несколько лет. Первоначально захват власти
большевиками назывался более реалистично – Октябрьский переворот. Именно
225
так это обозначалось в официальных партийных и государственных

документах. Предлогом совершения переворота являлось то обстоятельство,
что Временное правительство неоправданно долго, по мнению большевиков,
созывало Учредительное собрание. Большевики заявили, что власть им нужна
только для того, чтобы в самое ближайшее время провести выборы в
Учредительное собрание. После выборов «временная» власть большевиков
будет заменена на постоянную, в соответствии с волей всего народа России.
Большевики действительно в дальнейшем провели выборы, но проиграли их.
Учредительное собрание собралось один раз. Затем матрос Железняк произнес
историческую фразу «Караул устал», и собрание было разогнано. Из
временщиков и гостей большевики стали хозяевами страны.
Стратагема стандартно используется в криминальном мире. Фирма
обращается за помощью к криминальной структуре с просьбой о помощи.
Например, получить долг, защитить себя от другой криминальной структуры,
решить вопрос с органами власти. После того, как проблема решена, ОПГ
стремится максимально интегрировать себя в дела фирмы, использовать ее.
Постепенно глава фирмы попадает в полную зависимость от криминала.
Стратагема 24. Потребовать Прохода через Гао, чтобы завоевать его
Кто-то слабый зажат между двумя сильными врагами. Противник
угрожает подчинить его себе. Я же под предлогом помощи слабому укрепляю
свои позиции (из «36 стратагем»).
Суть стратагемы: получить согласие на полномочия в отношении одних
действий, но воспользоваться ими для совершения других, выгодных только
вам действий.
Когда слабый противник оказывается зажат между двумя сильными,
необходимо, чтобы он заключил свой союз именно с вами. Если сосед
упорствует, необходимо создать угрозу ведения войны на два фронта.
226
Заключение союза должно привести к тому, чтобы вы смогли ввести на

его территорию свои войска, под предлогом защиты соседа от второй стороны.
Таким образом, вы фактически овладеете чужим государством без проведения
военных действий, без потерь со стороны своих войск.
Следуя стратагеме, Советский Союз в ходе Второй мировой войны
получил под свой контроль страны Восточной Европы. Сначала эти страны
были освобождены, затем в них пришли к власти подконтрольные СССР
правительства. Затем эти правительства вступили в военный союз под
названием «Варшавский договор», что предполагало постоянное нахождение на
их территории советских войск.
Стратагема 25. Золотая цикада сбрасывает чешую
Всегда сохраняй уверенный вид. Не допускай изъянов в своей позиции. Так
можно не позволить союзнику поддаться страхам и не дать противнику
повода предпринять нападение. Сам же втайне отведи свои основные силы
Каждое сообщество людей (семья, племя, полк, фирма, государство, нация)
имеет вождей, идеи и символы. До тех пор, пока жива высокая Идея, лучшие
представители общества будут приносить себя ей в жертву. Именно лидер является
главным выразителем Идеи, ее живым подтверждением. До тех пор, пока вожди
способны вести группу вперед, пока не утрачены символы, группа представляет
собой единое целое, которое может жить и бороться. Руководитель, лидер обязан
всегда иметь бодрый, уверенный вид. Именно он придает стабильность всей
команде, связывает людей в организацию, а отдельные процессы в систему. Если
руководитель потерял веру в собственные силы, впал в депрессию или в панику,
его состояние незамедлительно будет передано его окружению, что может вызвать
катастрофические последствия. Независимо от истинного положения руководитель
обязан всегда своим видом, интонациями, поведением внушать подчиненным
чувство уверенности и веры в победу.
227
Пример – добровольная сдача в плен солдат японской армии стала

возможной только после капитуляции Японии и соответствующего приказа
собственных лидеров. Но на некоторых островах японские войска не имели
связи со своим командованием и продолжали оказывать яростное
сопротивление, не веря в капитуляцию своей страны.
Данная стратагема может использоваться в нескольких плоскостях – как
необходимость поддержания лидером собственного лица, так и как
возможность воздействия на враждебную группировку путем морального
давления на ее вождя, верхушку, дискредитацию и компрометацию идей,
составляющих основу сплоченности группы.
Стратагема 26. Стратагема причинения себе увечья
Никогда и никто не хочет нанести себе рану. Если кто-то поранился,
значит, здесь нет подвоха. Если ложь кажется настолько правдивой, что правда
кажется ложью, хитрость удалась. В таком случае воспользуйся слабостью
врага, обведенного вокруг пальца (из «36 стратагем»).
Стратагема заключается в том, чтобы продемонстрировать наличие
противоречий в собственном лагере. Сделать вид, что в вашем руководстве или
окружении есть люди, на которых противник может опереться. Заставить
противника опереться на таких людей и посредством их «предательства»
навязать врагу необходимый вам образ действия, оценки, прогнозы.
Стратагема широко используется спецслужбами. В СССР неоднократно
создавались мифические антисоветчики, антисоветские организации, на
контакты с которыми выходили представители противника.
Стратагема 27. Взять труп взаймы, чтобы вернуть себе жизнь
Использовать для решения новых проблем известные ранее способы,
идеи, средства, лидеров. Практически использовать принцип «Новое – это
хорошо забытое старое».
228
Создавать свой авторитет и получать поддержку не за счет (не только за счет)

собственных идей, а за счет создания ореола борца за «вечные», «изначальные»
ценности, которые в настоящее время «забыты» или «поруганы». Выдвигать
собственные новые идеи или заимствовать чужие, придавать им ореол стратегии,
проверенной временем, другими людьми или группами.
Во время второй мировой войны по приказу Сталина был снят фильм
«Александр Невский», в котором русское войско разгромило немецких псов-
рыцарей на Чудском озере. Использование этой стратагемы проявилось и в других
решениях Сталина. С 1943 года в армии вновь введены погоны. До этого знаки
различия в Красной Армии находились на петлицах, а сами погоны считались
признаком белогвардейской сволочи. В ходе Великой Отечественной войны
Русская Православная Церковь, почти под корень уничтоженная КПСС в 1920-30
гг., вновь начинает играть некоторую роль в жизни страны.
Стратагема широко используется в коммерческой рекламе. Для придания
веса торговой марке приводятся сведения о многовековом опыте создания
продукта (пива, шоколада, часов), многолетней истории фирмы, ее устоявшейся
репутации, известности, традициях.
229
Раздел 4. Непрямое действие

Стратагема 28. Грозить софоре, указывая на тут
Начальник, желающий укротить подчиненного, должен прежде
внушить ему глубокий страх, чтобы тот служил предупреждением. Зачастую
одним твердым жестом можно завоевать верность, одним решительным
действием – уважение (из «36 стратагем»).
Мы можем совершать такие поступки, что другие игроки получат наши
тайные, скрытые сигналы и соответствующим образом изменят свое поведение.
Так компании заманивают «случайных» покупателей и «строят» конкурентов.
Аналогичным образом политические деятели оказывают влияние на новых
союзников и добиваются их согласия по нужным вопросам.
Атакуя одного конкурента, мы можем повлиять на поведение других в свою
пользу. Например, чтобы избежать дорогостоящей конфронтации с крупным
противником, можно атаковать слабого. Наша агрессивность послужит сигналом
нашей решимости. Скрытое послание этого действия может быть таким: «Мы
хотим и будем здесь работать, поэтому давайте держаться друг от друга подальше».
Никколо Макиавелли рекомендовал государям для укрепления власти,
поддержки имиджа и авторитета иметь как разовых, так и постоянных
«стрелочников».
Пример использования разового «стрелочника». «Завоевав Романью, герцог
решил отдать ее в надежные руки, дабы умиротворить и подчинить верховной
власти, и с тем вручил всю полноту власти мессиру Рамиру де Ороко, человеку
нрава резкого и крутого. Тот в короткое время умиротворил Романью, пресек
распри и навел трепет на всю округу. Тогда герцог рассудил, что чрезмерное
сосредоточение власти больше не нужно, ибо может озлобить подданных. И вот
однажды на площади в Чезене по его приказу положили разрубленное тело мессира
Рамиро де Ороко рядом с колодой и окровавленным мечом. Свирепость этого
зрелища одновременно удовлетворила и ошеломила народ».
230
Рекомендации по использованию постоянных «стрелочников» от

Макиавелли: «Мудрые государи принимали все меры к тому, чтобы не ожесточить
знать и быть угодными народу, ибо это принадлежит к числу важнейших забот тех,
кто правит. Отсюда можно извлечь еще одно полезное правило, а именно: что дела,
неугодные подданным, государи должны возлагать на других, а угодные –
исполнять сами».
Стратагема 29. Подняв шум на востоке, напасть на западе
Суть стратагемы: скрыть истинное направление агрессии, место
нанесения удара.
Оборона требует размещения армий, возведения преград, создания резервов.
Вынуждая противников занимать оборону, мы принуждаем их к негибкости.
Приготовление к одному нападению делает их уязвимыми для другого. Имитируя
одну атаку, мы повышаем эффективность другой, настоящей атаки.
22 июня 1941 года. Германия нападает на Советский Союз. Советское
руководство знало о передвижении немецких войск, предупреждалось
собственными спецслужбами и перебежчиками, но оказалось обманутым.
Германия уже воевала с Англией, ее подводные лодки бороздили все океаны, а
танки стреляли в Африке. Только что закончилась кровопролитная операция за
Крит, в которой Германия потеряла половину своих парашютистов. Всем
известно, это классика, что Германия не может воевать на два фронта
одновременно. Кроме того, с ней заключен договор о ненападении. Кроме того,
известно о планах скорого десанта в Англию. Кроме того, Вермахт не имеет
зимнего обмундирования, его боевая техника не готова к войне в зимних
условиях, а запасы топлива и боеприпасов недостаточны для проведения
затяжной войны на Востоке. Для руководства СССР начало войны является
полной неожиданностью. В первые часы войны захватывается боевая техника,
боеприпасы, транспорт, на аэродромах уничтожается значительное количество
советских самолетов. Немецкая авиация безнаказанно бомбит беззащитные
231
города. Инициатива в ведении боевых действий полностью переходит на

сторону Вермахта.
Стратагема 30. Создав видимость ремонта дороги, втайне выступить на
Чэн Цан
Специально выкажи наступательные действия. Когда же противник,
уверенный в своем превосходстве, организует оборону, напади на него со спины
Убедить врага в том, что он правильно оценивает ваши планы и
неожиданным, нестандартным маневром победить его. Враг должен воспринимать
ваши действия, как обычные, стандартные, то есть логически вытекающие из той
ситуации, в которой вы находитесь. Но вы должны найти необычный путь, который
неочевиден для противника, и победить его.
В 1669 году английские пираты под предводительством Моргана попали в
безвыходное положение. Пираты оказались запертыми в Маракайбском озере. Для
того, чтобы вернуться из озера в океан, было необходимо пройти мимо крепости, на
стенах которой установлены орудия, развернутые в сторону прохода. Кроме того,
напротив крепости находились три испанских корабля, вооруженные
соответственно 48, 32 и 24 орудиями. В распоряжении Моргана находилось восемь
судов, самое большое их которых располагало 14 небольшими пушками. Пройти
невозможно, пиратские суда будут уничтожены. Испанский генерал дал
флибустьерам два дня для принятия условий капитуляции. Пираты сделали вид, что
согласились на условия испанцев и двинули корабли в сторону испанского флота.
Первый корабль, на палубе которого были установлены чучела людей, был
воспринят как корабль с пленниками, ему дали возможность беспрепятственно
подойти. В действительности этот корабль оказался брандером – судном набитым
порохом, смолой и другими горючими материалами. Когда ошибка выяснилась –
было уже поздно. Главный корабль испанцев загорелся и начал тонуть. Второй
корабль был успешно взят на абордаж. Третий корабль испанцы утопили сами. Но
232
оставалась крепость, усиленная экипажами утраченных кораблей. Пираты

начинают подготовку штурма крепости с суши. На глазах у противника от кораблей
отходят лодки, наполненные вооруженными людьми. Назад лодки возвращаются
пустыми. Выгрузка десанта идет весь день. По количеству рейсов противник
подсчитывает силы атакующих, они впечатляют. Все орудия в спешном порядке
перетаскиваются на противоположную часть крепости для защиты от скорого
штурма. Ночью, не поднимая парусов, двигаясь за счет попутного течения корабли
пиратов безнаказанно проходят мимо крепости. Выстрелов из крепости нет. Пушки
на других направлениях. Массовой высадки десанта не было. При движении лодок
в сторону земли пассажиры сидели на скамейках, высаживались, строем двигались
вглубь острова, затем подползали к лодкам. При возвращении на корабли пираты
лежали на дне лодок. Одни и те же люди несколько раз совершили путешествие
между кораблем и берегом для создания иллюзии массовой высадки.
Используйте стереотипы противника.
Милиция разыскивала машинистку, которая печатала листовки запрещенной
законом религиозной секты. Листовки давали понять, что при печати
использовалась пишущая машинка довольно старого образца и с отломанной
буквой «с», поскольку везде в тексте вместо нее использовалась буква «е». На
подозрении была одна женщина, но никаких улик против нее не имелось.
Ее пригласили в небольшую комнату в отделении милиции на допрос к
пожилому, интеллигентного вида милиционеру. Только он начал свою
неторопливую беседу, как в комнату влетел молодой сотрудник в явном
возбуждении.
– Что делать! Что делать! – запричитал он. – Начальство ждет, а приказ
отпечатать некому – машинистку отпустили до конца дня! Слушай, ты умеешь
печатать?
Пожилой лишь беспомощно развел руками. – Может, вы можете
напечатать? Там всего полстранички!
233
Женщина неопределенно пожала плечами.

– Ну, пожалуйста, всего полстранички, это в соседней комнате! Вы нас
так выручите!
Женщина не могла отказать в такой ситуации, прошла в соседний
кабинет и села за пишущую машинку. Это была машинка того же типа, как и
та, на которой печатались листовки.
Когда она закончила печатать, у нее опустились руки: везде вместо буквы
«с» она напечатала «е».
Ее подвел прочно сложившийся динамический стереотип. Она же знала, в
каком учреждении находится. Знала, что при наличии улик ее ждет уголовное
наказание. Она видела, что машинка, на которой ей предложили печатать, того
же типа, как и та, которую она прятала. И все же ничего не смогла с собой
поделать: привычка оказалась сильнее ее.
И еще пример: 1991 год, в Москве одному человеку в воскресный день
срочно потребовалось отправить факс за рубеж. Для этого надо его отпечатать.
Печатной машинки с английским шрифтом в Москве не найти. Все
организации по выходным отдыхают. Но на ВДНХ работала фирма
«Инициатива», торгующая компьютерами. Товарищ был скромным и попросил
знакомую москвичку по телефону договориться с работниками фирмы о
возможности набрать несколько предложений английским шрифтом. На любых
условиях. В фирме в резкой форме отказали. Пришлось ехать на ВДНХ самому.
В павильоне сотруднику фирмы была предъявлена спецификация на
компьютерную сеть из десяти машин, предложено посчитать стоимость заказа
и отпечатать проект контракта. Первое, что сделал менеджер «Инициативы», –
предложил провести заказ через другую, более дешевую организацию.
– Хорошо, только быстро общую цену контракта. А мне пока нужен
международный факс, компьютер, принтер и кофе с коньяком! Факса, кофе и
234
коньяка нет? Это не уровень. За кофе кого-нибудь пошли, вот деньги, а меня
срочно посадите за компьютер.
Пока считали спецификацию, бегали за кофе, текст был набран и
отпечатан. Кофе так и не попили, но факс в срок отправили.
Контракт на поставку сети, естественно, изначально был не нужен.
Нужен был доступ к компьютеру с принтером.
Стратагема 31. Обманув государя, переправиться через море
Тот, кто старается все предвидеть, теряет бдительность. То, что видишь
изо дня в день, не вызывает подозрений. Ясный день скрывает лучше, чем темная
ночь. Все раскрыть – значит все утаить (из «36 стратагем»).
Суть стратагемы: открыто проводятся действия, маскирующие реальную
цель. Противнику навязывается шаблон восприятия либо используется готовый
шаблон. Противник становится зависимым от шаблона, теряет бдительность и
адекватное восприятие ситуации.
Крупная компания объединяется с основным конкурентом в разработке
совместной операционной системы, которая должна стать новым
компьютерным стандартом. Незадолго до завершения проекта выясняется, что
параллельно компания вела собственный альтернативный проект, и он закончен
раньше совместного. Операционная система создана. Совместная программа,
конечно, будет выполнена. Но она уже не столь актуальна. Конкурент, полагая,
что ему известны истинные замыслы соперника, не просчитал этого варианта и
понес значительные потери.
Стратагема 32. Сотворить что-то из ничего
Усыпи вражескую бдительность, создав мнимый фронт. Когда трюк
сработает, замени этот фронт чем-то настоящим, что вдвойне собьет врага с
толку. В обманчивой видимости часто скрывается надвигающаяся опасность
235
Стратегия блефа, моделирования реальности, которой нет в

действительности.
Подобный прием широко используется в практике «теневых» адвокатов.
Некое лицо, имеющее отношение к правоохранительным органам обещает
похлопотать о судьбе подсудимого. Оплата – авансом. Повезло подсудимому –
маленький срок, деньги присваиваются. Не повезло – извините, поздно заплатили.
Я предупреждал. Заберите назад свои деньги, за вычетом фактических расходов. По
большинству уголовных дел размер наказания может быть установлен в некоторых
рамках, например, от трех до десяти лет лишения свободы. Если такой теневой
адвокат имеет информацию от судьи о перспективах дела, он мог сделать вид, что
договорился на конкретный срок, например, четыре года вместо десяти. Иллюзия
реального участия при этом может быть очень похожа на правду. Вместо судьи в
комбинации может использоваться следователь или дознаватель и перспективы
закрытия дела (кстати, фиктивное посредничество в даче взятки наказывается
точно так же, как посредничество истинное).
Одно из наиболее распространенных применений стратагемы состоит в
создании своих собственных покупателей. Например, после Первой мировой
войны компания Boeing всеми силами старалась загрузить созданные за время
войны производственные мощности. А Почтовая служба США искала партнера
для заключения контракта на воздушную доставку корреспонденции. Boeing
было нужно, чтобы тот, кто выиграет этот контракт, приобрел самолеты у нее, а
не у конкурента (Douglas). Поэтому компания решила сама ввести нового
игрока, который будет абсолютно ей лоялен. В рамках Boeing была создана
авиакомпания, позже получившая название United Airlines. Она выиграла
тендер Почтовой службы и закупила самолеты у Boeing. Вот так один
авиационный гигант перехитрил остальных.
В 1937 году вышла в свет известная книга Мао Цзедуна «О партизанской
войне», в которой он излагал свои принципы ведения этого типа военных действий.
236
Принципы оказались эффективными. С их помощью Мао Цзедун и его движение

систематически отвоевывали земли и власть у китайского националистического
правительства во главе с Чан Кайши. За 12 лет коммунисты искоренили
существовавшее правительство и взяли контроль над страной в свои руки.
Успех партизанской тактики Мао Цзедуна отчасти объясняется тем, что он
вводил в игру новых игроков, тогда как его более ортодоксальный и
структурированный оппонент маневрировал только имеющимися силами. Когда
повстанцы Мао Цзедуна подходили к очередному городу, они, прежде чем брать в
руки оружие, осуществляли набор добровольцев. Команды повстанцев ходили по
деревням, вербовали местных жителей и обучали их. Те, в свою очередь, вербовали
других местных жителей, и так до тех пор, пока повстанцы не собирали
организованную группу сторонников. Позже, когда повстанцы начинали
наступление, на их стороне было ключевое преимущество: приверженцы,
обеспечивавшие их информацией и провизией. Власти города видели перед собой
совершенно неожиданного врага. Оборону города подрывали его собственные
граждане! Фактически повстанцы Мао Цзедуна, прежде чем вступать в бой,
вводили в сражение третьего игрока, действовавшего на их стороне. Появляясь в
неожиданных местах, Мао Цзедун заставлял своих противников изрядно
волноваться. Применяя данный принцип, он «переходил» линию фронта, создавая
повстанцев в тылу врага, и в то же время атаковал его напрямую. Эту схему –
завербовать, заручиться поддержкой, атаковать снаружи и изнутри – он применял
последовательно и методично, пока не искоренил националистическое
правительство и не захватил власть над страной.
Стратагема 33. Прятать нож за улыбкой
Добивайся доверия противника и внушай ему спокойствие, тогда
осуществляй свои скрытые планы. Подготовив все, как подобает, нападай без
колебаний и не давай врагу опомниться (из «36 стратагем»).
237
СССР и фашистская Германия готовились к войне друг против друга. Но

в Германию поставлялись стратегические материалы, подписывались
совместные заявления, заключались договоры, в Советском Союзе проходили
подготовку немецкие летчики и танкисты, проводились совместные воинские
парады. Обманывали обе стороны. Плоды обмана получила Германия.
Стратагема 34. Замаскировать сухое дерево цветами
Введи противника в заблуждение, создав видимость более сильной
армии, чем она есть на самом деле. Величие клина диких лебедей во многом
обусловлено размахом их крыльев (из «36 стратагем»).
Воспользоваться чужим лицом, именем, авторитетом, возможностями,
торговым знаком. Выдавать себя за лицо, приближенное к авторитету либо
организации, либо вхожее в круг влиятельных людей.
Сделайте вид, что вы действуете не от своего имени, а в интересах
мощной группировки, представляете политические силы и широкие народные
массы, облечены явными или тайными полномочиями, которые вам в
действительности никто не передавал.
Стратагема используется в бизнесе. Многие предприниматели при
создании коммерческого проекта пытаются номинально включить в состав
команды (учредителями, почетными председателями и пр.) известных лиц или
организации. Для того, чтобы за счет их авторитета получить имидж, другие
дополнительные возможности, не дав им ни реальной возможности участвовать
в управлении, контроле над производственными процессами, финансовыми
операциями, не вознаграждая материально.
Также стратагема используется для усиления собственного авторитета и
борьбы с конкурентами в бюрократических структурах. Если крупный
государственный начальник начинал предполагать, что кто-то из его замов
замышляет переворот в его структуре, он мог поступить следующим образом. Из
числа самых надежных друзей подбирался помощник, который разучивал
238
предстоящую роль (роль министра). Затем выбирался день, когда в кабинете

начальника собирались его заместители, например, на совещание или планерку. В
самый разгар совещания в приемной звенел звонок, и секретарша предлагала
начальнику срочно переговорить с «министром». Разговор, естественно, проходил в
присутствии подчиненных. Начинался такой разговор с официального приветствия,
в подчеркнуто уважительно – формальном тоне. Но постепенно начальник
переходил на «ты», отчество забывалось, обсуждались вопросы личного, а не
служебного характера. Особо «звучала» тема о том, что какой-то козел, все пишет
жалобы на начальника, и министр предлагает этого козла воспитать. У
присутствующих создавалось полное впечатление того, что министр и их
начальник являются близкими друзьями. Жаловаться на начальника бесполезно,
искать правды – себе дороже. Таким способом, при известном артистизме, можно
было укротить самых злобных претендентов на кресло.
Стратагема 35. Чтобы схватить разбойников, прежде надо поймать
главаря
Для того чтобы победить врага с меньшими потерями, следует сперва
уничтожить его лидера или штаб. Человеческое сообщество организовано по
иерархическому принципу. Чем сложнее система, тем более специализированы ее
отдельные части. Только ограниченный круг людей может охватить в целом
процессы, которые организует или контролирует система. Для того чтобы
эффективно бороться с противником, не всегда надо добиваться преимущества с
ним в открытых столкновениях, достаточно сделать его систему неуправляемой
или неэффективной. Это может быть достигнуто за счет нейтрализации лидера или
тех частей системы, с помощью которых он принимает решения и осуществляет
руководство (связь, разведка, штаб). Временная изоляция лидера или разрушение
системы управления не всегда могут быть эффективными. Поскольку лидер
противника может заменить звено цепи, вышедшее из строя, часто оптимальный
вариант – ликвидация (увольнение) самого лидера.
239
Но в некоторых случаях непродуманное применение стратагемы может

вызвать обратный эффект – когда первоначально лидером является слабый и
нерешительный человек, а на смену приходит более опасная личность.
Стратагема 36. Стратагема цепи
Если войско противника слишком многочисленно и противостоять ему
открыто нет возможности, нужно заставить его связать самого себя и так
погубить свои силы (из «36 стратагем»).
Для победы над противником следует поставить его в такие условия или
спровоцировать на такие действия, которые свяжут врага, ограничат в
совершении действий и сделают уязвимым в отношении вашего нападения.
В ходе войны агент влияния вражеской стороны советует своему царю
использовать корабли в качестве моста для переброски войск через пролив.
Корабли скрепляются цепями. Противник неожиданно поджигает корабли.
Поскольку они скованы и быстро расцепить их невозможно, гибнет весь флот.
В политике неугодные лидеры часто провоцируются на такие действия
или высказывания, которые в дальнейшем компрометируют их перед
избирателями.
240
Использование стратагем в качестве основы для мозгового штурма

Вышеперечисленные стратагемы приведены не только для занятного
чтения, но прежде всего для их использования на практике. В «36 стратагемах»
описываются 36 универсальных схем стратегического взаимодействия, 36
эффективных маневров по созданию и завоеванию преимущества.
Сначала необходимо понять эти схемы, а затем использовать их в
качестве наглядных иллюстраций для мозгового штурма. При таком подходе
появляется возможность систематически находить креативные, нешаблонные
стратегии или решения ваших проблем.
Шаг 1. Определение проблемы. Чтобы обеспечить целенаправленность и

продуктивность процесса решения проблемы, вы должны четко сформулировать,
что именно необходимо разрешить. Для этого необходимо определить три
элемента:
ситуацию;
цель;
ключевых игроков (вас, вашего противника и других участников).
Определение ситуации – это краткое описание того, что привело к

возникновению имеющейся проблемы. Оно должно быть исчерпывающим, но
кратким (одно предложение). Вот несколько примеров:
– на нашем рынке появился новый игрок, который отнимает у нас долю
рынка;
– на нашем рынке происходит падение спроса;
– мы хотим занять должность, на которой в настоящее время находится
сильный игрок.
Определение цели означает четкое и краткое формулирование либо
вопроса, на который вы хотите найти ответ (например, «как помешать выходу
241
конкурента на наших клиентов?»), либо результата, которого вы хотите достичь

(например, «пресечь попытки зама подсидеть вас»).
Определение игроков означает перечисление того, кто есть «вы», кто
«ваш противник» и какие еще игроки могут повлиять на исход битвы.
Противником необязательно должен быть ваш конкурент. Это может быть
любой участник вашей игры, на чьи действия вы хотите повлиять. Например,
это может быть один из ваших покупателей или заказчиков. Может оказаться,
что вы определите более одного противника, например своих покупателей и
своего главного конкурента.
Шаг 2. Разработка альтернатив. Здесь мы переходим к вопросам из

приложения в конце раздела. Выберите стратагему, по порядку или случайно. Для
каждой стратагемы вы уже будете знать ситуацию, цель и участников. При ответе
на вопросы по выбранной стратагеме у вас возникнут дополнительные вопросы.
Ответы на них станут поводом для творческого поиска и приведут к разработке
новых альтернатив. Записывайте эти альтернативы. В этом вам пригодятся бумага,
белая доска с маркером или блокнот. Фиксируйте альтернативы быстро и
воздерживайтесь от искушения немедленно их критиковать.
Шаг 3. Расстановка приоритетов среди альтернатив. На этом этапе

вы должны просмотреть все разработанные на шаге 2 альтернативы и выбрать
из них те, что, как вам кажется, имеют наибольший потенциал и/или наиболее
легки для осуществления. Можете оценить их по шкале А, В и С, где А –
альтернативы с высоким потенциалом, легкие для осуществления, С –
альтернативы с низким потенциалом, трудные для осуществления, В – все
остальные варианты.
242
Шаг 4. Анализ альтернатив. Не торопитесь внедрять лучшие

альтернативы. До сих пор мы нигде не принимали во внимание факты. Теперь
приоритетные альтернативы необходимо дополнить фактическим материалом.
Какой именно анализ и какие факты потребуются – зависит от конкретной
альтернативы и от уровня определенности, с которым вы хотите подойти к
принятию решения.
Приступайте. В остальной части настоящего раздела предполагается, что

вы выполнили шаг 1, т.е. определили проблему. В предшествующих главах были
даны схематичные изображения каждой стратагемы, их описания, ключевые
элементы и некоторые вопросы для размышления. Теперь самое время дать волю
мысли и открыть себя для новых идей. Время оставить в стороне официальные
суждения и получать удовольствие от процесса!
Вопросы к стратагемам
Стратагема 1. Чтобы захватить, нужно дать отойти
Теснимый противник будет еще сражаться. Противник, имеющий пути
для бегства, сражаться не будет. Нужно преследовать его, не давая ему
передышки, но и не тесня его чрезмерно. Когда силы противника иссякнут, его
воля сражаться исчезнет. Тогда вражескую армию можно будет пленить,
даже не замочив в крови оружие (из «36 стратагем»)
Ключевые элементы:
– вы «захватываете» своего врага;
– вы можете убить его, но не делаете этого.
Вопросы по осуществлению стратагемы:
– кто ваш противник?
– какие инновации он может представить? (перечислите 3-5 наиболее
вероятных и значительных)
243
– если предположить, что каждая инновация будет сделана, какие

действия вы должны будете предпринять, чтобы быстро догнать противника?
Стратагема 2. Менять кирпич на нефрит
Соблазни врага приманкой, а затем возьми его (из «36 стратагем»)
– вы даете своему противнику нечто, не представляющее для вас особой
ценности;
– взамен противник дает вам нечто, что вы цените гораздо выше.
– кто ваш противник (например, покупатель, конкурент, поставщик)?
– что у вас есть такого, что противник ценит выше, чем вы?
– что у противника есть такого, что он ценит ниже, чем вы?
– на что вы можете обменять каждую из этих «вещей»? Как можно
осуществить данный обмен?
Стратагема 3. Заманить врага на крышу и убрать лестницу
Открой свои слабые места, чтобы привлечь к ним врага. Когда он
проникнет в твои ряды, окружи его, отрезав путь к отступлению (из «36
– вы впускаете противника на контролируемую вами территорию;
– вы отрезаете своим солдатам и солдатам противника пути к
отступлению;
– это поднимает боевой дух ваших солдат и ставит противника в
невыгодную ситуацию.
– кто ваш соперник?
– что может быть вашей «крышей» в контексте данной стратагемы
(например, ваш товарный сегмент, ваш рынок)?
244
– как можно завлечь соперника на вашу «крышу»?

– что значит «убрать лестницу»?
– каким будет исход исполнения результирующих стратегий?
Стратагема 4. Выманить тигра с гор
Дождись срока, когда противник устанет. Используй кого-нибудь для
того, чтобы заманить его в ловушку. Предприми опасную атаку, но вымани
врага (из «36 стратагем»).
– ваш противник находится в «цитадели»;
– вы выманиваете противника из этого укрытия;
– вы либо (1) атакуете на открытом поле, либо (2) атакуете «цитадель».
– что представляет собой его цитадель (например, рыночная ниша,
компетенция)?
– каким может быть выход противника из этой цитадели (например, вход
в вашу рыночную нишу)?
– поставьте себя на место противника. Что может склонить его к выходу
из цитадели?
– как в каждом из перечисленных вами сценариев можно извлечь
преимущество из того факта, что противник оставил свое укрытие?
Стратагема 5. Подружиться с дальним врагом, чтобы воевать с близким
По географическим причинам завоевывать близких врагов выгоднее, чем
удаленных. Поэтому нужно на время заключить союз с дальними врагами,
поступившись различиями политических взглядов (из «36 стратагем»).
– вы объединяетесь с дальним врагом;
– вы атакуете близкого врага.
245

– перечислите как можно больше противников или типов противников.
– для каждого из них определите как минимум одну общую (для вас и
противника) цель;
– классифицируйте противников или типы противников по степени
совпадения их интересов с вашими (например, высокое, среднее и низкое
совпадение);
– как вы можете сотрудничать с каждым противником/типом
противников?
– на кого будет направлена ваша совместная атака?
– каким будет ваш совместный результат?
Стратагема 6. Убить чужим ножом
С врагом все ясно, а насчет друга нет уверенности. В такой ситуации
используй друга, чтобы убрать врага, а сам не применяй силы. Чужая утрата
– это ваша выгода (из «36 стратагем»).
– вы побуждаете третью сторону напасть на вашего врага;
– вы не предпринимаете прямых действий;
– вы воздействуете на своего противника через третью сторону.
– кто они, враги ваших врагов? Подумали ли вы о поставщиках,
дистрибьюторах, товарах-заменителях, конкурентах?
– какими источниками влияния на каждую из этих третьих сторон вы
располагаете? (Для каждой из них перечислите как можно больше источников.)
– как можно использовать эти источники, чтобы побудить третьи
стороны атаковать вашего противника?
246
Стратагема 7. Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао

Лучше врагов разделить, чем позволить им быть вместе. Тот, кто
наносит удар первым, проигрывает, кто бьет последним – побеждает (из «36
– вы находитесь в состоянии прямого конфликта с вашим противником;
– ваш союзник защищает вас, нападая на вашего противника.
– противник, обороняясь, прекращает конфликт с вами.
– теперь ваш противник должен сражаться сразу на двух фронтах (это
многократно увеличивает ваши шансы на успех).
– кто еще, кроме вас, беспокоит вашего противника? Кто еще может
повлиять на его успех? (перечислите как можно больше потенциальных
союзников);
– как эти «союзники» могут атаковать вашего противника или усложнить
ему жизнь?
– как на это отреагирует противник?
Стратагема 8. Стратагема сеяния вражды
Воспользуйся шпионом, засланным врагом, и сможешь победить без
всяких потерь со своей стороны (из «36 стратагем»)
– вы склоняете контрагента вашего противника работать на вас;
– через этого контрагента вы разрываете критическую связь, от которой
зависит ваш противник.
– от каких критических связей зависит ваш противник? (перечислите как
можно больше)
247
– как вы можете повлиять на каждую из этих связей или ликвидировать

ее?
– каковы будут последствия каждого образа действий?
Стратагема 9. Мутить воду, чтобы поймать рыбу
Воспользуйся скрытым разладом во вражеском стане, извлеки выгоду из
его слабости и отсутствия постоянства (из «36 стратагем»).
– вы сеете смятение в рядах противника;
– это ослепляет вашего противника и тем самым мешает ему понять ваши
намерения или увидеть ваш подход.
– какие действия вы можете предпринять, если ваш противник окажется
слишком слеп, чтобы реагировать?
– на какие элементы среды вашего противника вы можете повлиять?
– как вы можете повлиять на эти элементы?
Стратагема 10. Вытащить хворост из очага
Столкнувшись с сильным врагом, не противодействуй открыто его силе,
а попробуй найти его опору и ослабляй ее. Так слабый одолевает сильного (из
«36 стратагем»).
– вместо открытой атаки на противника вы атакуете источник его силы;
– это ослабляет вашего противника или мешает ему атаковать;
– вы разбиваете ослабленного противника.
– в чем заключаются источники силы вашего противника? От каких
ресурсов он зависит?
– опишите, каким образом вы могли бы ограничить противнику доступ к
каждому источнику или ресурсу.
248
– какие из этих методов воздействия наиболее перспективные?

– каким будет результат их осуществления?
Стратагема 11. Запереть дверь, чтобы поймать вора
Если враг слаб и немногочислен, окружай его на месте и уничтожай.
Если позволить ему отступить, придется тратить силы на преследование (из
«36 стратагем»).
– вы определяете момент, когда оппонент слаб, разделен или рассредоточен;
– вы используете этот момент, окружая врага, не давая ему бежать, но не
предпринимаете прямой атаки.
– какие действия вы бы хотели не дать своему противнику совершить?
– какую угрозу он представляет?
– какими средствами воздействия на противника вы располагаете?
– как можно использовать эти средства воздействия, чтобы сдерживать
противника (не давать ему действовать)?
– к какому результату приведет такой подход?
Стратагема 12. Заменить опоры гнилыми бревнами
Вынуждай союзника постоянно менять свое построение. Пользуйся
беспорядком в его рядах, чтобы истощить его силы. Дождись, пока он
потерпит поражение, и сам стань победителем (из «36 стратагем»).
– преимущество вашего противника строится на ряде опорных структур;
– вы атакуете эти структуры;
– разбивая опорные структуры, вы лишаете противника целостности, а
затем побеждаете его.
249

– каковы опорные структуры вашего противника? Если представить
противника в виде дома, то на каких опорах он построен?
– как вы можете атаковать эти опорные структуры?
– каким будет результат каждой атаки?
– какая атака представляется наиболее перспективной?
Стратагема 13. Стратагема красотки
Если войско могучее, нападай на его командира. Если командир мудр,
воздействуй на его чувства. Когда его воинский дух ослабнет, сила войска
растает сама (из «36 стратагем»)
– ваш противник обладает слабостью или потребностью;
– вы приманиваете противника, потакая этой слабости или потребности;
– это стимулирует противника действовать в ущерб самому себе;
– вы извлекаете преимущество из этой ошибки.
– чего хочет или в чем нуждается ваш противник? Что может
представлять собой «красотка»?
– каким образом вы можете предоставить противнику желаемое?
– каким образом вы, предоставив противнику желаемое, обретете власть
над ним?
– каков вероятный исход каждого образа действий?
Стратагема 14. Бить по траве, чтобы вспугнуть змею
Расследуй любое подозрение в отношении ситуации в стане врага.
Прежде чем предпринимать военные действия, убедись в знании этой
ситуации. Многократная рекогносцировка – отличный способ обнаружить
затаившегося врага (из «36 стратагем»).
250
– вы не уверены в сильных сторонах или стратегии своего противника;
– вы проводите небольшую или непрямую атаку на него;
– отвечая на вашу «ложную» атаку, противник демонстрирует свою
сильную сторону (стратегию);
– зная это, вы планируете «настоящую» атаку.
– как будет выглядеть настоящая, полномасштабная атака?
– как будет выглядеть разведка боем?
– какую новую информацию можно приобрести посредством ложной
атаки? На какой вопрос вы сможете получить ответ?
– опишите возможные результаты полномасштабной и ложной атак;
– какая из них кажется вам предпочтительной?
Стратагема 15. Грабить дом во время пожара
Если враг понес большой урон, воспользуйся случаем – вступи в прямую
конфронтацию. Так сильный побеждает слабого (из «36 стратагем»).
– случается проблема;
– ваш противник замирает или отступает;
– вы используете бездействие или отступление противника для своего
усиления.
– проблемы каких типов открывают вам возможности? (перечислите пять
или десять наиболее перспективных)
– какие именно возможности представляет каждая из этих проблем?
– готовы ли вы воспользоваться этими возможностями? Если нет, то что
вы должны сделать, чтобы подготовиться?
– вероятность возникновения каких проблем наиболее высока?
251
– какие проблемы вы можете вызвать сами?

Стратагема 16. Временами лучшая стратегия – бегство
Чтобы избежать столкновения с сильным врагом, армия должна
отступить и ждать удобного момента (из «36 стратагем»).
– вы сталкиваетесь с сильным противником;
– вы отступаете;
– вы применяете свои сохраненные силы в другом месте или в другое время.
– опишите, что для вас означает отступление.
– какие ресурсы (например, деньги, время) будут высвобождены в случае
отступления?
– на какие другие цели можно направить данные ресурсы?
– к чему это приведет?
Стратагема 17. Увести овцу, попавшуюся под руку
Даже малейшую слабость врага непременно нужно использовать. Даже
малейшую выгоду ни в коем случае нельзя упускать (из «36 стратагем»).
– ваш противник бездействует (например, отвлекся);
– вы используйте этот момент для активного действия;
– к тому моменту, когда противник осознает свою ошибку, вы уже имеете
преимущество.
– если бы вы были вашим противником, какие возможности или
инициативы вы бы преследовали в данный момент? Какие вопросы стояли бы у
вас на повестке дня?
– все ли эти возможности/инициативы преследует ваш противник?
– почему, по вашему мнению, он не использует некоторые из них?
252
– какую возможность вы можете извлечь из этого бездействия?

Стратагема 18. Притвориться безумным, но сохранять хладнокровие
Временами лучше сделать вид, что ничего не знаешь и не хочешь ничего
делать, чем делать вид, что владеешь знанием, и действовать безрассудно.
Тот, кто пребывает в покое, не раскрывает своих планов, как грозовое облако
зимой ждет подходящего времени (из «36 стратагем»).
– ваш противник силен и/или вы слабы;
– чтобы скрыть свою угрозу, вы притворяетесь безумным;
– когда противник теряет бдительность, вы одерживаете над ним верх.
– какую реакцию (например, на ваши планы) вы хотите предотвратить?
– какого мнения о вас должен придерживаться противник, чтобы отказаться
от реагирования? Что «безумие» означает в контексте вашей ситуации?
– как вы можете заставить своего противника поверить в ваше безумие?
(например, что можно изменить в вашем плане, чтобы он казался безумным?)
– каков вероятный исход каждого из найденных вами подходов?
Стратагема 19. Наблюдать за пожаром с противоположного берега
Пусть в стане врага назревает разлад. Нужно держаться от этого
вдалеке и ждать, когда наступит крах. Взаимные распри и взгляды, полные
ненависти, – верный знак того, что враг сам себя погубит. Внимательно
наблюдай и готовься воспользоваться любым преимуществом, какое тебе
представится (из «36 стратагем»).
– ваш противник занят внутренним конфликтом или конфликтом со
своими союзниками;
– ваша атака может привести к примирению в рядах противника (или
между ним и его союзниками);
253
– вы воздерживаетесь от действий;
– продолжающийся конфликт причиняет ущерб вашему противнику;
– после того как противник достаточно ослабнет, вы его атакуете.
– в чем суть вашей текущей битвы?
– какой может быть следующая битва?
– что произойдет, если вы ввяжетесь в эту битву? Станет ли ваш противник
сильнее или слабее? Станете ли вы более или менее готовы к следующей битве?
– что произойдет, если вы воздержитесь от участия в этой битве? Станет
ли ваш противник сильнее или слабее? Станете ли вы более или менее готовы к
следующей битве?
– в каком случае вы становитесь более подготовленным к следующей битве?
254
Стратагема 20. Пожертвовать сливой, чтобы спасти персиковое дерево

Если обстановка не позволяет обойтись без потерь, нужно
пожертвовать частью, чтобы укрепить целое (из «36 стратагем»).
– вы не можете победить на всех фронтах;
– вы позволяете своему противнику одержать победу на одном фронте;
– вы сохраняете и даже усиливаете другой фронт;
– с помощью этого сохраненного фронта вы разбиваете противника.
– каковы «фронты» вашей битвы?
– в чем может состоять жертва каждым из этих фронтов?
– каковы положительные и отрицательные последствия такой жертвы?
– опишите конечный результат жертвования на каждом из фронтов.
Опишите ситуацию (в один абзац), к которой приведет каждая такая жертва.
– возникает ли ситуация, что жертва на одном из ваших фронтов ставит
вас в более выгодную позицию с точки зрения битвы на остальных фронтах?
Стратагема 21. Стратагема открытых городских ворот
Если пусто у самого – сотвори еще большую пустоту. Пусть из
собственной трудности у противника появится еще большая трудность. Это
тактика для ситуаций, когда вражеских сил много, а своих – мало (из «36
– ваш противник атакует или готовится к атаке;
– вы демонстрируете свою сильную или слабую сторону;
– противник отзывает атаку, так как опасается вашей силы или перестает
считать вас угрозой.
255

– перечислите как можно больше противников (например, прямых
конкурентов, поставщиков, дистрибьюторов).
– если вы продемонстрируете противникам свою истинную стратегию,
какую угрозу вы будете представлять в их глазах? (на этот вопрос необходимо
ответить применительно к каждому выявленному противнику)
– как они отреагируют на это знание? (ответьте для каждого выявленного
противника)
– учитывая полученные ответы, стоит ли вам раскрывать свою стратегию
или планы?
– как бы вы хотели, чтобы противники отреагировали?
– какая информация подвигнет их на такую реакцию?
Стратагема 22. Спокойно ждать, когда враг утомится
Силы, связывающие врага, проистекают не из открытого противоборства.
Активно обороняйся: этим ты ослабишь врага и обеспечишь себе преимущество
– вы прогнозируете, что поле боя сменится;
– вы занимаете оборонительную позицию на новом поле боя;
– вы ждете своего противника;
– когда противник появляется, вы, используя более выгодную позицию,
разбиваете его.
– как он определяет поле боя?
– как может смениться поле боя? (перечислите как можно больше
вариантов)
256
– по какой причине может произойти смена поля боя? (для каждого из

перечисленных выше вариантов)
– какие изменения наиболее вероятны?
– какие действия вы можете предпринять, чтобы подготовиться к данной
смене или заранее занять на новом поле боя позицию?
– какие действия вы можете предпринять, чтобы ускорить смену поля
боя?
Стратагема 23. Пересадить гостя на место хозяина
Когда есть шанс, нащупывай вход и продвигайся вперед, пока не
достигнешь главенства над союзником. А затем возьми контроль над ним в
свои руки (из «36 стратагем»).
– ваш противник не воспринимает вас как представляющего угрозу;
– вы постепенно наращиваете власть над противником;
– вы берете ситуацию под контроль.
– какие существуют рычаги управления им (например, его
производственные мощности, доступ к финансированию, взаимоотношения с
покупателями)? Перечислите не менее пяти.
– что может вызвать с его стороны оборонительную реакцию?
– какую слабую позицию вы можете занять, чтобы предотвратить такую
ответную реакцию?
– как, отталкиваясь от этой позиции, вы можете начать контролировать
выявленные выше рычаги? Перечислите не менее пяти способов.
– какая из найденных вами стратегий (рычаги управления, новая позиция,
план по контролю над рычагами) наиболее привлекательна?
257
Стратагема 24. Потребовать прохода через Гао, чтобы завоевать его

Кто-то слабый зажат между двумя сильными врагами. Противник
угрожает подчинить его себе. Я же под предлогом помощи слабому укрепляю
свои позиции (из «36 стратагем»).
– у вас с другой фирмой есть общая цель или общий враг;
– вы заключаете альянс для достижения этой цели или победы над
врагом;
– затем вы захватываете своего союзника.
– какова ваша цель?
– какого навыка или компетенции вам не хватает для достижения данной
цели?
– какие партнеры могут предоставить вам недостающее и какая общая
цель может привести к союзу между вами? Перечислите не менее пяти.
– для каждого из перечисленных партнеров определите действия,
которые необходимо предпринять, чтобы избавить себя от потребности в
данном партнере в будущем.
– какой вариант (комбинация партнера и действий) дает наилучший
результат?
Стратагема 25. Золотая цикада сбрасывает чешую
Всегда сохраняй уверенный вид. Не допускай изъянов в своей позиции. Так
можно не позволить союзнику поддаться страхам и не дать противнику
повода предпринять нападение (из «36 стратагем»).
– вы создаете видимость чего-либо;
– ваш противник концентрируется на этой «ширме», принимая ее за
реальную деятельность;
258
– вы переводите реальную деятельность в другое место.

– кто ваши противники или с какими угрозами вы должны бороться?
(перечислите как можно больше);
– что привлекает этих противников или эти угрозы?
– какую видимость вы можете создать, чтобы скрыться от своих
противников?
– в какое «место» вы можете перевести деятельность, чтобы противники
ее не заметили?
Стратагема 26. Стратагема причинения себе увечья
Никто и никогда не хочет нанести себе рану. Если кто-то поранился,
значит, здесь нет подвоха. Если ложь кажется настолько правдивой, что
правда кажется ложью, хитрость удалась. В таком случае воспользуйся
слабостью врага, обведенного вокруг пальца (из «36 стратагем»).
– вашему успеху препятствуют подозрения противника;
– вы причиняете ущерб самому себе путем (1) завоевания доверия
противника или (2) стараясь не представлять для него угрозы;
– ваш противник становится менее бдительным;
– вы пользуетесь этим и нападаете на противника.
– кто ваши противники?
– какова ваша цель?
– как и почему противник препятствует вам? (для каждого противника в
отдельности)
– перестанет ли противник препятствовать вам, если вы будете
представлять для него меньшую угрозу?
259
– какое «увечье» вы можете причинить себе, чтобы представлять

меньшую угрозу?
– каким будет результат такого поступка? (применительно как к этой, так
и к следующей игре)
Стратагема 27. Взять труп взаймы, чтобы вернуть себе жизнь
Когда можешь действовать для себя, не давай себя использовать. Когда не
можешь ничего сделать, старайся чем-нибудь воспользоваться. Пользуйся тем,
кто не может действовать, так, чтобы он служил тебе (из «36 стратагем»).
Практическое приложение данной стратагемы заключается в том, чтобы
при помощи «мертвого» или забытого противостоять ныне существующему.
– вы принимаете нечто забытое/отброшенное (модель, идею,
технологию);
– так как ваши противники отказались от этой концепции, пользуетесь ею
только вы;
– вы превращаете эту уникальность во власть.
– от каких моделей, идей, технологий отказались ваши конкуренты?
– для каждой из них опишите, что произойдет, если вы вернетесь к
«забытому старому»;
– сможете ли вы дифференцироваться?
– как отреагируют ваши конкуренты?
– стоит ли вам возвращаться к какой-либо из этих моделей, идей или
технологий?
260
Стратагема 28. Грозить софоре, указывая на тут

Начальник, желающий укротить подчиненного, должен прежде
внушить ему глубокий страх, чтобы тот служил предупреждением. Зачастую
одним твердым жестом можно завоевать верность, одним решительным
действием – уважение (из «36 стратагем»).
– вы хотите повлиять на поведение вашего противника;
– вместо того чтобы атаковать его напрямую, вы концентрируете
внимание на другой цели;
– этим вы даете противнику понять, каковы ваши сила и намерения;
– противник, сознавая ваши силу и намерения, изменяет свое поведение.
– каких действий вы хотите добиться от своего противника?
– с помощью каких «сообщений» можно склонить его к этим действиям?
(перечислите как можно больше вариантов)
– какая «ложная атака» может стать источником такого сообщения?
– кто может сыграть в этой ложной атаке роль «мнимого противника»?
Стратагема 29. Подняв шум на востоке, напасть на западе
Дух неприятеля и его ряды пришли в замешательство. Вот
благоприятный момент для внезапного нападения. Когда внутренний контроль
врага ослаблен, используй это для его уничтожения (из «36 стратагем»).
– вы имитируете атаку;
– ваш противник отвечает на эту ложную атаку;
– отвечая на ложную атаку, противник становится уязвим для вашего
истинного удара;
– вы наносите свой истинный удар и разбиваете противника.
261

– какую атаку ожидает ваш противник?
– какие действия предпримет противник, чтобы защититься от этой
атаки?
– для какого «истинного удара» он при этом станет уязвим? (перечислите
как можно больше вариантов)
– каким будет исход имитации «ложной» атаки и нанесения «истинного»
удара?
– как можно усилить ожидание «ложной» атаки со стороны противника?
Стратагема 30. Создав видимость ремонта дороги, втайне выступить на

Чэн Цан
Специально выкажи наступательные действия. Когда же противник,
уверенный в своем превосходстве, организует оборону, напади на него со спины
– вы вынуждаете своего противника (или не мешаете ему)
концентрировать внимание на прямой, традиционной атаке;
262
– в действительности же вы проводите нетрадиционную атаку;

– противника этот ход застает врасплох;
– вы пользуетесь полученным преимуществом.
– какую (традиционную) атаку ожидает ваш противник?
– какие действия скорее всего предпримет противник, чтобы защититься
от нее?
– для какой «нетрадиционной» атаки он при этом станет уязвим?
– каким будет исход имитации «очевидной» атаки и проведения каждой
«нетрадиционной» атаки?
– как можно усилить ожидание противником «очевидной» атаки?
Стратагема 31. Обманув государя, переправиться через море
Тот, кто старается все предвидеть, теряет бдительность. То, что
видишь изо дня в день, не вызывает подозрений. Ясный день скрывает лучше,
чем темная ночь (из «36 стратагем»).
– ваш противник начеку;
– вы осуществляете обычную с виду деятельность (повседневную рутину);
– внимание противника обращено на эту видимость обычной работы. Он
не видит вашей истинной атаки или намерения;
– вы одерживаете победу над противником.
– какую атаку вы хотели бы провести?
– какие обычные, повседневные события происходят в вашей среде
(например, скупка акций, приобретение недвижимости)? Перечислите как можно
больше таких событий;
– как в этих повседневных событиях можно спрятать вашу желаемую атаку?
263
Стратагема 32. Сотворить что-то из ничего

Усыпи вражескую бдительность, создав мнимый фронт. Когда этот
трюк сработает, замени этот фронт чем-то настоящим, что вдвойне
собьет врага с толку. В обманчивой видимости часто скрывается
надвигающаяся опасность (из «36 стратагем»).
– ваша прямая атака (т.е. атака с использованием существующих игроков)
неэффективна;
– вы создаете нового игрока/объект;
– этот игрок/объект застает противника врасплох;
– вы или новый игрок/объект побеждаете противника.
– как может выглядеть прямая атака? (т.е. атака с использованием
существующих игроков)
– появление какого нового игрока повысит ваши шансы на успех?
– каким будет результат ввода каждого нового игрока?
– что потребуется для ввода каждого нового игрока?
Стратагема 33. Прятать нож за улыбкой
Добивайся доверия противника и внушай ему спокойствие, тогда
осуществляй свои скрытые планы. Подготовив все, как подобает, нападай без
колебаний и не давай врагу опомниться (из «36 стратагем»).
– прямая атака встретит сопротивление со стороны противника;
– вы выбираете дружественный (во всяком случае, с виду) подход;
– противник ослабляет оборону и приветствует этот подход;
– вы побеждаете соперника при помощи вторичной или скрытой атаки.
264

– какова вероятная реакция вашего противника на прямую атаку?
– каким должен быть очевидно «дружественный» подход?
– что вы можете сделать такого, чтобы противник это оценил? Какие
действия он будет приветствовать?
– как вы сможете достичь своей цели (т.е. цели прямой атаки),
осуществляя действия, которые противник будет приветствовать?
– каким будет результат данного подхода?
Стратагема 34. Замаскировать сухое дерево цветами
Введи противника в заблуждение, создав видимость более сильной
армии, чем она есть на самом деле (из «36 стратагем»).
– вы слишком слабы, чтобы атаковать противника в одиночку;
– вы координируете индивидуальные элементы своей среды;
– будучи скоординированными, эти части становятся гораздо более
сильным целым;
– теперь вы достаточно сильны, чтобы разгромить своего противника.
– какие компоненты вы можете координировать? (перечислите как можно
больше)
– какие существуют потенциальные союзники?
– из каких внутренних элементов состоит ваша организация?
– каковы сильные стороны и интересы/цели каждого перечисленного
компонента?
– какая комбинация сильных сторон в случае координации станет
достойным соперником вашему противнику?
– как вы можете сыграть на интересах каждого компонента, чтобы
склонить его к сотрудничеству?
265
Стратагема 35. Чтобы схватить разбойников, надо прежде поймать

главаря
Захвати лидера, и тогда враг падет. Он окажется в такой же безнадежной
ситуации, как морской дракон, вынужденный сражаться на суше (из «36
– вы столкнулись с упорным противником;
– вы выявляете руководителя или руководителей противника;
– вы нацеливаете свою атаку на этого руководителя или руководителей;
– руководитель противника падет, а вместе с ним падет и вся
организация.
– каких действий вы хотите добиться от своего противника?
– кто в организации противника может отдать приказ на осуществление
таких действий?
– как вы можете повлиять на этого человека (людей)?
Стратагема 36. Стратагема цепи
Если войско противника слишком многочисленно и противостоять ему
открыто нет возможности, нужно заставить его связать самого себя и так
погубить свои сипы. Ключевую роль в победе в войне играет грамотное
руководство (из «36 стратагем»).
– вместо того чтобы осуществлять одну стратегию, вы осуществляете
несколько (одновременно или последовательно);
– если какая-то стратегия окажется неэффективной, другая это исправит.
Если и другая окажется неэффективной, положение спасет третья;
– в конечном итоге ваш противник оказывается подавлен или загнан в
безвыходную ситуацию и падет.
266

– какие из опробованных ранее стратегий вам наиболее симпатичны?
Какие обеспечивают наибольший эффект с наименьшими усилиями?
– какие стратегии можно объединить? Какие можно с легкостью
осуществить одновременно?
– какие стратегии совершенно не связаны друг с другом, но тем не менее
допускают одновременное осуществление?
– какие стратагемы можно объединить, чтобы получить новые стратагемы?
Какие при этом открываются новые варианты действий?
267
Расширение собственных источников власти
Данный раздел посвящен вопросу нарабатывания вами собственных

ресурсов и источников власти.
Источники власти – это средства подкрепления, с помощью которых вы
можете обеспечить удовлетворение соответствующих мотивов другого лица,
задержать это удовлетворение или предотвратить его.
Такими источниками являются:
1. Власть принуждения, или наказания – принуждение здесь
заключается в том, что пространство возможных действий объекта в результате
угрозы наказания суживается. В предельном случае власть принуждения может
осуществляться непосредственно физически.
Примеры: возможность депремирования, постановки вопроса о
соответствии лица занимаемой должности; наличие ярких примеров печальных
последствиях для тех сотрудников, которые выступили против вас либо не
справились с вашим поручением.
2. Нормативная власть – существуют некие нормы, согласно которым
один человек имеет право контролировать соблюдение определенных правил
поведения, а в случае необходимости настаивать на них. Нормативная власть
построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать
приказания, а долг исполнителя – подчиняться.
Пример: отношения прямого подчинения по роду службы; наличие
определенных полномочий и функций, членство в соответствующих рабочих
группах и комиссиях.
3. Власть вознаграждения – ее сила определяется ожиданием
удовлетворения своих потребностей или вознаграждения.
Примеры: положение работодателя по отношению к наемному
работнику; положение руководителя по отношению к подчиненному
268
(возможность премировать за достигнутые высокие результаты, выдвинуть на

вышестоящую должность, использовать другие формы поощрения).
4. Власть эксперта – основана на особых знаниях, интуиции или
навыках, относящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.
Вы можете использовать экспертную власть, если уверены, что имеете
информацию или идеи, которые помогут организации достигнуть ее целей.
Пример: борьба за профессиональную биографию.
5. Власть эталона – основана на личном примере, отождествлении
одного человека с другим и желании быть похожим на него.
Нередко этот вид власти называют харизматическим. Харизматические
личности излучают энергию и заряжают ею окружающих, они наделены
обаянием, привлекательны, обладают независимым характером, хорошими
риторическими способностями, уверенной манерой держаться.
Пример: создание личного мифа.
6. Информационная власть – имеет место в тех случаях, когда один
человек владеет информацией, способной скомпрометировать другое лицо
(шантаж).
Разберем на примерах перечисленные источники власти.
Культивирование страха
Вы можете оказывать влияние на поступки других людей, если

контролируете величину или форму наказания, которое может быть к ним
применено.
Власть, основанная на принуждении, опирается на страх и нередко
реально стимулирует определенные действия индивидов в краткосрочном
периоде. В то же время она оказывает негативное влияние на сотрудников
организации, в отношении которых используются меры принуждения.
269
Такие методы, как, например, угроза увольнения или снижения

социального статуса свидетельствуют о принудительной власти. Хотя
наказание способно повлечь за собой некоторые неожиданные побочные
эффекты, эта форма власти часто используется для того, чтобы обеспечить
повиновение или скорректировать непродуктивное поведение в организациях.
Здесь необходимо отметить, что власть, основанная на наказании,
зачастую применяется не только в отношении рядовых сотрудников, но и в
отношении ключевых фигур. Но здесь страх, нагоняемый, например, на
руководителя отдела, направлен не на материальные интересы, а на его
самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их
личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения.
Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение может выдаваться
высокопоставленным членам организации дозировано:
– вскользь брошенное замечание, что руководитель другого отдела уже
справился со своим заданием;
– поручение не престижной задачи, от которой все отказываются;
– выделение устаревшего оборудования.
Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в ключевых
сотрудников и руководителей организации страх, что они не пользуются
должным уважением и им, возможно, следует работать более эффективно.
Власть, основанная на принуждении, не всегда действует эффективно, так
как требует слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Для того,
чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь
эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создать
нелегко, и «удовольствие» это дорогое, даже при наиболее благоприятном
стечении обстоятельств.
270
Хотя принуждение и может привести к временной покорности, оно

производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и
отчуждение. В свою очередь, это порождает:
– закрытость ключевых лиц организации и имитация ими усердной
деятельности;
– конфликты, связанные не с содержанием работы, а с
взаимоотношениями и формальной дисциплиной (частые обсуждения причин,
по которым «это» не может быть сделано, попытка «урвать» избыточный
ресурс, «раздуть» бюджет отдела и т.д.);
– слабая инициатива (реализовывается то, что пришло «сверху», любая
инициатива снизу должна «обрасти» подписями и согласованиями);
– трудности со свежими идеями (нововведения запоздалые и длительные
по времени, скрытое сопротивление инновациям, сленг «бумага должна
отлежаться»).
Пример. Поставщики сочли крайне неудовлетворительным поведение
General Motors в 1993 году, обвинив компанию в попытках силового давления на
них. Целью GM было снижение затрат на покупку продукции, поставляемой
каналом снабжения. Бывший глава Североамериканского отдела закупок GM Хосе
Игнасио Лопес де Аррнорта часто требовал пересмотра долгосрочных договоров,
подписанных с поставщиками и перезаключения их на более выгодных для своей
компании условиях. Ему также приписывали передачу частной информации
конкурирующим поставщикам для получения комплектующих по более низкой
цене. Кроме того, он преувеличивал снижение цен некоторыми поставщиками,
заставляя их конкурентов еще больше снижать свои цены. Некоторые поставщики
были настолько убеждены в отсутствии в ближайшем будущем перемен в политике
этой компании, что отозвали своих лучших инженеров, работавших над созданием
новых изделий для GM, начав разрабатывать продукцию для Ford и Chrysler. В
перспективе это могло означать ухудшение качества товаров GM по сравнению с
271
товарами конкурентов. После того как Лопес перешел работать в компанию

Volkswagen, GM отменило программу снижения затрат и начало борьбу за доверие
своих бывших партнеров, потерянное из-за силового воздействия.
Таким образом, хотя метод принуждения довольно эффективен на коротком
промежутке времени, такое проявление власти может привести к неприятным
последствиям в случае, если контрагенты найдут себе других партнеров, а
подчиненные – руководителей.
Методы расширения полномочий
Чем выше уровень, на котором идет борьба, тем яростнее происходят

схватки за дополнительные функции и полномочия.
Но отделяйте те функции, которые наделяют вас властью, от тех, которые
лишь увеличивают рабочую загрузку и регулярно создают ситуации, которые
могут вас скомпрометировать.
Реальную власть предоставляют функции и полномочия, которые:
– обеспечивают прямой доступ к высшему руководству организации, а
также возможность влиять на принятие стратегических решений о выборе
направления деятельности компании в целом;
– позволяют контролировать других игроков в рамках общего
функционирования организации (за счет права инспектировать и оценивать их
деятельность, выдавать обязательные к исполнению предписания, влиять на
поощрение и наложение взысканий);
– дают хорошую возможность обосновать необходимость расширения
численности подчиненных вам сотрудников;
– предоставляют возможность влиять на распределение бюджета и
других ценностей (в том числе эксклюзивных) внутри организации, на выбор
контрагентов;
272
– позволяют расширять внешнюю сеть полезных контактов (с ключевыми

клиентами, с представителями головной организации и др.).
Старайтесь оседлать участок с неконтролируемыми ресурсами. Ими
могут быть сырье, энергия, топливо, кадры и т.д.
Принимая задачу, ищите в ней дополнительные полномочия, права.
Выбивайте полномочия и средства: «Я с удовольствием этим займусь! Вот
только надо...».
Окружайте свою работу таинственностью. Никогда не показывайте вашу
личную производственную кухню, а если показываете – то лишь для
преувеличения значимости своей работы. Если вы не имеете профессиональных
секретов, но работу делаете хорошо – создайте иллюзию, что это все-таки
благодаря какому-то секрету.
Придумайте «печать», которой вы будете владеть, и без которой что-то
будет блокировано. Для этого важно зарекомендовать себя в качестве эксперта.
Без эксперта по качеству не будет отгружена продукция. Без эксперта по
кадрам человек не будет принят на работу. Без эксперта по внешнему рынку…
Ищите место на функциональном Пограничье. На контакте с внешним
миром – там, где фирма продает, где она ищет сырье, где ищет людей. Плохо
только внутри…
Позиционируйте себя в фирменной иерархии. Иными словами – лучше
занимать менее значимый пост, но представлять собой реальную власть, чем
быть «мальчиком на побегушках» без права выражения своего мнения.
Если же перспективная функция в настоящее время находится у вашего
оппонента, спланируйте операцию по ее перехвату. Документируйте факты
злоупотреблений противником данными полномочиями либо их
неэффективного использования, создайте крупный «информационный повод» и
предоставьте руководителю свои предложения о готовности «ради блага всей
организации» взять на себя дополнительные обязанности.
273
Борьба за профессиональную биографию
Существует распространенное мнение о бесполезности и вредоносности

борьбы за прошлое. Наши рассуждения подтверждают эту известную в
психологии межличностных отношений истину о негативном результате
борьбы, когда вы пытаетесь переиграть уже свершившееся событие. Но эта
истина имеет ограниченное действие. Она хорошо подтверждается именно в
психологии личных отношений. В деловых же отношениях такие утверждения
не всегда верны.
В частности, трудовой потенциал работника определяется руководством
на основании его профессиональной биографии.
Профессиональная биография – перечень всех результатов
профессиональной деятельности работника (это что-то вроде «кредитной
истории заемщика» в банковской сфере).
Трудовой потенциал лица оценивается в зависимости от того, какие в его
профессиональной биографии содержатся результаты – положительные или
отрицательные, большие или маленькие. А если результаты торга в трудовых
отношениях сильно зависят от профессиональной биографии работника, то
почему бы ему и не попытаться ее улучшить? (а начальнику, наоборот,
ухудшить, сбивая цену покупаемого труда)
274
Способы улучшения профессиональной биографии:

– включение в список новых положительных результатов с припиской
себе заслуги в реализации конкретных проектов;
– исключение негативных результатов с доказательством своей
непричастности к ним;
– изменение знака оценки уже занесенного в список результата с
отрицательного на положительный. Достигается это изменением точки зрения
оценщика на результат;
– повышение положительной оценки (или нивелирование отрицательной)
результата, присутствующего в профессиональной биографии.
Таким образом, борьба за прошлое в деловых отношениях иногда бывает
целесообразной, но только в том случае, если вы боретесь не за содержание этого
прошлого, а за отображение его в профессиональной биографии.
Создание личного мифа
Власть, которой вы достигаете в организации, зависит от вашей репутации.

Поэтому вы должны постоянно искать пути ее улучшения. Ваша репутация должна
соответствовать окружению, в котором вы действуете. Конечно, лучше всего
обладать качествами, о которых другие могут только мечтать. Ядром репутации
является миф.
Личный миф – это образ вас, который складывается в сознании других
людей, у вашей целевой аудитории. Другими словами – это аура, которая
формируется вокруг вашей личности.
Какие преимущества дает личный миф (бренд, имидж)? В первую очередь –
это карьерные возможности. За такими людьми смотрят компании, таких желают
заполучить. Человек, являющийся брендом, может назначать себе хорошую цену и
жить с установкой, что он достоин большего, и он может себе это позволить.
Людей – брендов узнают, о них говорят, о них пишут. К таким людям обращаются
275
с предложениями, таким предлагают работу. Именно у них раздаются новые звонки

и открываются новые возможности.
Из чего формируется личный миф?
Создание мифа – это в первую очередь очищение мотивации. Герои в
сказках либо добрые либо смелые либо злые, а у реального человека мотивация
намного сложнее, возможны 5-10 мотивов совершения каждого поступка.
Чтобы стать лидером, очень важно создать о себе легенду. Для этого следует
рассказывать окружающим людям о причинах своих поступков, таких
причинах, которые укладываются в образ, который вы хотите создать.
Другие компоненты личного мифа: стиль поведения, одежда, осанка,
прическа, жесты, мимика, движения, манеры, речь.
В начале своей карьеры вы должны связать свое имя и репутацию с тем, что
выделит вас из ряда других людей, например, с характерным стилем в одежде, с
какой-нибудь особенностью, вывертом, который не только покажется забавным, но
и заставит говорить о вас. Как только образ закрепится, вы станете
индивидуальностью, у вашей звезды появится место на небосклоне.
Общество нуждается в ярких личностях, возвышающихся над серостью и
посредственностью. Поэтому не стесняйтесь качеств, выделяющих вас из
толпы, привлекающих к вам внимание. Не избегайте стычек, даже скандала.
Лучше нападки, даже клевета, чем забвение.
Если вы занимаете невысокое положение и оно не дает особых шансов
привлечь к себе внимание, эффективным приемом станет атака на самую
заметную, самую сильную, самую знаменитую личность, до которой только
вы сможете дотянуться. Когда в начале XVI столетия Пьетро Аретино,
который в юности был всего лишь учеником печатника в Риме, захотел
привлечь к себе внимание как к сочинителю стихов, он решил опубликовать
серию сатирических виршей, высмеивающих Папу Римского и его
привязанность к ручному слону. Это нападение немедленно принесло Аретино
276
известность. Клеветнические нападки на сильных мира сего обычно имеют

сходный эффект.
Но помните, что этим приемом не следует злоупотреблять, после того как
вы уже стали объектом общественного внимания, это может привести к
обратному результату.
Оказавшись на виду, вы можете поддерживать интерес к себе, варьируя и
приспосабливая к обстоятельствам свой метод привлечения внимания. Если
этого не делать, публике станет скучно, и она перенесет свой интерес на другой
объект. Игра требует постоянной бдительности и творческого подхода. Пабло
Пикассо никогда не позволял себе слиться с фоном. Когда его имя начинали
привычно связывать с каким-либо определенным стилем, он огорошивал
публику серией новых неожиданных работ. Лучше вывести из равновесия
безобразным творением, думал он, чем позволить зрителям слишком
привыкнуть к моему стилю.
Следует понимать: люди испытывают чувство превосходства по

отношению к тем, чьи действия могут предсказать. Если вы
покажете им, кто находится на высоте положения, играя против их
ожиданий, сохраняя над своей работой покров тайны, вы разом
добьетесь уважения и станете объектом еще более пристального
внимания.
Ваши действия должны казаться естественными и выполняемыми с

легкостью. Весь труд и пот, вложенные в них, как и все хитрые трюки, следует
скрыть. Действуйте без видимых усилий, так, словно могли бы сделать гораздо
больше. Не поддавайтесь искушению похвастаться, как тяжело вы
потрудились, – это только породит лишние вопросы.
Никому не раскрывайте своих приемов. Обнажите скрытые механизмы
своего творения – и вы немедленно станете простым смертным. То, что
доступно пониманию, не вызывает благоговейного чувства – мы говорим себе,
что и сами справились бы не хуже, будь у нас столько денег и времени. Не
277
поддавайтесь искушению продемонстрировать, как вы творите, – куда умнее

скрыть механизмы своего искусства.
Есть и другая причина, по которой желательно скрыть закулисную
сторону ваших дел: любые сведения, просачивающиеся вовне, могут быть
использованы скрытыми противниками против вас. Вы лишаетесь
преимущества, которое дает молчание. Людям, как правило, хочется, чтобы
мир узнал о их достижениях, – хочется потешить тщеславие, хочется заставить
восхищаться сноровкой и мастерством, хочется даже сочувствия к
собственному тяжкому труду. Научитесь контролировать эту тягу к болтовне –
иначе добьетесь противоположного результата.
Помните, чем большей тайной окутано то, что вы делаете, тем более
грозной кажется сила, которой вы наделены. Создается впечатление, что вы, и
только вы, в состоянии выполнить то, что вы делаете, – а авторитет человека,
обладающего уникальным даром, высок безмерно. И наконец, если вы
достигаете задуманного с легкостью и изяществом, люди верят, что вы
способны на большее, если приложите еще немного стараний.
Бальтазар Грапиан (1601-1658)
«Никогда не показывай людям до конца всего, на что ты способен.

Мудрый человек не открывает своих знаний и талантов до конца, если хочет
быть за них почитаемым. Он позволит тебе узнать о них, но не разобраться
в них досконально. Людям не следует знать, до какого предела
простираются его способности, тогда никого не постигнет разочарование.
Никто никогда не сможет постичь его полностью. Ибо догадки и
предположения о широте талантов человека порождают большее
благоговение, нежели точное знание пределов его возможностей, сколь бы
велики они ни были».
Пример. Бандиты не только профессионально приносят людям горе, но и

сами иногда имеют проблемы. И поскольку цена управленческой ошибки в
криминальной среде довольно высока, то и управленческое искусство, в том числе
и искусство построения адекватной картины мира, может достигать высокого
уровня. В жизни каждой восходящей звезды – на любом поприще – есть две
278
прекрасные минуты: одна из них радостная, другая – печальная. Радостная – когда

сам человек понимает, что он – восходящая звезда, а другие этого еще не
понимают. А печальная – когда звезда понимает, что она – заходящая звезда, а
другие еще не понимают. Именно в радостную из этих минут известный
впоследствии бандит решил поторопить события. Сделать так, чтобы вся страна
знала: да, это именно он – восходящая звезда. Он придумал стратагему и вложил в
ее реализацию определенные денежные средства. В среде его обитания
распространенной формой досуга было посещение матчей боксеров-
профессионалов в тяжелом весе. При этом соблюдался определенный ритуал: когда
более или менее авторитетный гангстер входил в спорт-холл, те, кто его уважали,
вставали, приподнимали шляпы и снова садились. Герой этой истории скупил
двести билетов на один из наиболее престижных матчей такого рода и сто
конвертов. В каждый конверт вложил по два билета и пригласительную записку от
своего имени, где приглашал каждого из ста своих знакомых прийти «вместе со
своим другом». Когда он вошел в зал, две сотни человек встали и приподняли
шляпы. В тот же день слухи разнеслись по всему городу: новая звезда
криминального мира взошла на небосклон. Правильная картина мира помогла ему
вложить средства на саморекламу самым эффектным образом. Любое воздействие
нужно направлять в нужное место: не туда, куда проще, а туда, куда точнее.
279
Выработайте в себе царственную манеру поведения. Если вы поверите, что

предназначены судьбой для великих дел, то эта убежденность приведет к тому,
что вы начнете излучать своеобразное сияние, подобное тому, какое корона
создает вокруг короля. Это сияние будет гипнотизировать окружающих, и они
поверят в то, что у вас имеются веские причины быть столь уверенными в себе.
Это сияние, возможно, выделит вас из толпы, но не менее важно сохранить
его на долгое время. Для этого нужно вести себя особо, как бы указывая своим
поведением на расстояние, разделяющее вас и окружающих. Хороший способ
подчеркнуть свое отличие – всегда держаться с достоинством, независимо от
обстоятельств. При этом королевскую манеру держаться не нужно путать с
наглостью, а уверенность в себе – с самоуверенностью.
Вам нужно постоянно контролировать свою репутацию. Вы можете зайти
немного дальше средних людей, но не слишком далеко. Я знаю одного
хорошего менеджера, который, несмотря на впечатляющие достижения во
благо компании, так и не смог получить пост ее вице-президента. Причина? Он
слишком четко выражал свое мнение. У него была репутация руководителя,
занимавшего спорное положение, а в этой фирме такая позиция не
соответствовала понятию «своего человека».
Примите меры, чтобы ваш личный миф не противоречил

«социальному заказу» организации.
Если ваша компания требует порядочности и точности, убедитесь, что вы

этому полностью соответствуете. Если трендом являются творчество и
оригинальность, смело шагайте вперед, чтобы вызвать восхищение, сделав что-
то, до чего другие не додумались или не осмелились сделать. Если нужно быть
теплым и сочувствующим, поступайте именно так.
И еще, учтите, формируя свой миф, любой ценой следует избегать
приобретения репутации подлого и расчетливого человека. Во всех ваших
политических играх вы должны выступать с определенной степенью
порядочности и честности.
280
Пример манипуляции с помощью создания мифа

Технология создания и внедрения легенды
В основе легендирования деятельности лежат несколько проверенных
временем психологических механизмов. Рассмотрим пример возможной
обработки вами некоего банкира. Задача – убедить его, что вы представляете
серьезную фирму, и дать вам кредит. Какова будет механика создания и
воздействия легенды на объект?
Во-первых, активно используется свойство избирательности человеческого
восприятия. Мы видим только то, что можем распознать и что присутствует в
нашем прошлом опыте. Поэтому, например, ссылка в разговоре на
«бенефициарные отношения между нашей фирмой и лондонским банком-
корреспондентом» для большинства собеседников малопонятна.
Однако для того, чтобы они посчитали фирму авторитетной, этого в ряде
случаев может оказаться вполне достаточно. Реагируя на знакомые значимые
слова автоматически, то есть с опорой на прошлый опыт и знания, объект
может пропустить главное – миф. Восприятие информации по внешним
признакам без ее осмысления – один из объективных законов, весьма широко
эксплуатируемый манипуляторами всех народов во все времена.
Если вам удалось хоть раз внедрить такую полуинформацию в сознание
оппонента, будьте уверены, что его возможные сомнения рассеются. Он
поместит вашу фирму на одному ему ведомую полочку собственного сознания
с надписью «крутые ребята» – и даже, скорее всего, вскорости забудет, почему
он это сделал.
Далее вам следует только поддерживать такой имидж. Он уже зажил
собственной жизнью и работает на вас. И на то есть вторая по степени значимости
причина. Работает психологическая защита человека. Самая грубая ложь легко
нивелируется, утрачивая свою значимость, если сам объект не хочет ее видеть.
Пожалуй, даже правильнее сказать так: хочет не видеть.
281
Продолжим пример обработки объекта. Даже если в предлагаемом вами

контракте нет ни слова про какой-то там лондонский банк и ваши с ним
отношения, однажды уже примерившись к вам и создав о вас представление,
ваш объект вряд ли решится пересмотреть собственные оценки. Он уважает
себя и свой профессионализм. Он по-прежнему будет уверен, что вы – фирма
серьезная, международного масштаба.
Ваших малоубедительных аргументов, что в регионах кредиты стоят
дешевле, а вы как серьезная фирма стремитесь оптимизировать свою
финансовую деятельность, что вы расширяете связи и хотите работать с
«надежными партнерами», что в силу этих причин готовы пойти на проценты
выше обычных для данного банка и т.п., может оказаться вполне достаточно,
чтобы усыпить возможные подозрения банкира относительно ваших мотивов
выхода на него. Виновны в этом будут его профессионально-личностные
амбиции. И вряд ли он в начале разговора при знакомстве с вами спросит вас,
что же это такое – «бенефициарные отношения».
Попробуйте на своих знакомых, и вы убедитесь, что самооценка стоит
выше осторожности и защищается намного сильнее. Даже если вы
допускаете ошибки, обычный человек скорее будет придумывать им
оправдания, нежели допустит пересмотр собственного мнения, тем самым
поставив под сомнение репутацию своего «Я». Игра амбиций чревата
заблуждениями, которые, как туман, в один прекрасный момент могут подвести
к краю пропасти.
Третий фундаментальный закон построения мифа – вера человека в
значимость других. У каждого из нас есть круг лиц, мнению которых мы верим.
Механика такого доверия базируется в основном на первых двух
рассматриваемых нами принципах. Но, в отличие от них, здесь присутствует
еще и социальный эффект. Мы больше доверяем тому, что касается нашей
социальной группы, нежели нас непосредственно.
282
Продолжим пример с обработкой банкира: в подкрепление легенды о

серьезности своих намерений вы можете продемонстрировать благодарственное
письмо из Н-ской области, в котором сообщается, что благодаря вашим
стараниям удалось успешно провести посевную – и селяне вам благодарны… и
живите счастливо и богато… дай Бог таких побольше… Рассыпьте ворох
газетенок – вот как вас любят! – и ваш объект будет млеть от сознания своего
участия в большом деле. Возможно, что подобный фабрикат может быть
состряпан за пару дней.
Проверка результатов легендирования
После того, как вы внедрили свою легенду в сознание объекта,
необходимо быть уверенным, что она надежно там закрепилась. Поэтому
необходимо знать определенные признаки, характеризующие нужную глубину
доверия вашего объекта к вам и вашей информации. Глубина стимула
определяется характером реакции. В нашем случае такими признаками
являются встречные контрпредложения банкира.
Оценку «пять» вы получите, если сможете раскрутить объект до уровня
личных услуг, о которых попросит банкир. Здесь особо ценится высказываемое
намерение банкира лично поучаствовать в деле (через свои подконтрольные
коммерческие структуры). Оценка «четыре» соответствует готовности банкира
предоставить кредит без дополнительных запросов и проверок фирмы. Оценка
«три» соответствует принятым стандартным запросам банка.
Изобличение чужого мифа
Не буду заострять внимание на очевидных проколах при проверке
легендирования поиском внутренних и внешних противоречий. Это в
состоянии сделать и делает любой нормальный человек. К этому готовятся и
манипуляторы. Вместо этого ознакомлю вас с психотехникой обнаружения и
дешифровки чужих легенд.
283
Для начала предположим, что в любой легенде должны присутствовать

неизбежные черты человеческого несовершенства. Попробуем их рассмотреть.
Как эксплуатировать психологические проколы для изобличения
легендирования в чужой игре? Например, в ситуации, когда вы работаете
против инициаторов сомнительных проектов.
Хороший миф должен исчерпывающе объяснять поведение и мотивы
объекта, давая правдоподобные объяснения на ваши возможные вопросы.
Исходя из этого, создатели легенд стремятся предусмотреть круг и характер
возможных вопросов. При этом манипуляторы стремятся охватить вниманием,
как правило, достаточно ограниченное поле ваших сомнений. По большей
части такое поле представляет собой стереотипные наборы традиционных в
данной ситуации вопросов.
Здесь и заложена возможность обнаружения легенды. Достаточно
сформулировать вопросы, выходящие за рамки стандартных, чтобы чужая легенда
зашаталась. Признак легенды проявляется достаточно просто: если на ваши
неожиданные вопросы вы сразу получаете ответы, объясняемые или
подтверждаемые предлагаемой вам легендой, возможен один из двух исходов:
первый – доверие легенде повышается и есть вероятность истины, второй – вы
имеете дело с тщательно разработанной легендой, которую не так-то легко
нащупать. В любом случае подобная процедура полезна и не надо ею пренебрегать.
Тем более, что такая работа не требует каких-либо значительных усилий.
В обиходной практике признаками легендирования могут быть
следующие:
– отлынивание под всяческими благовидными предлогами от
предоставления дополнительной уточняющей информации;
– игнорирование и замалчивание части ваших вопросов.
Из внешних проявлений легенде часто сопутствуют общие признаки
манипулятивного и лживого поведения. Также часто можно видеть признаки
агрессивного поведения.
284
Если вы ловите оппонента на одном из этих моментов, похоже на то, что

вам пытаются «втереть очки».
Если проявлений несколько и они систематичны, тогда будьте уверены,
что вас обрабатывают. Любая ложь изначально обречена. Ее дезавуирование –
это всего лишь дело времени и средств.
Реакция на факт установленного легендирования
Итак, вам удалось обнаружить, что человек, сидящий перед вами, мягко
говоря, не то, что есть на самом деле. И он прилагает усилия к тому, чтобы вы
этого не заметили. Что делать дальше с этим персонажем? Все зависит от
ситуации и поставленных задач.
Принципиально в вашем распоряжении несколько стратегий возможного
взаимодействия:
– вариант первый – занести объект в «черный список» на будущее и
прекратить отношения;
– вариант второй – затеять с объектом игру, сделав вид, что все, что он
вам наговорил, вами проглочено (такая стратегия при внешней рискованности
иногда может привести к весьма эффективным результатам).
285
Повышение статуса за счет организации рабочего места
Когда вас вызывают «на ковер», вы чувствуете себя так, что согласились бы
провалиться сквозь землю, чем сидеть в душном, и угнетающем волю, кабинете
босса? Решившись, наконец, потребовать повышения зарплаты, и отрепетировав
свою «грозную» речь перед зеркалом, вы, очутившись на стуле, перед столом
начальника, тут же забываете о своем недавнем намерении, и в ответ бормочите
что-то невнятное? Когда шеф вежливо приглашает вас к себе в кабинет и
устраивает вам «разбор полетов», вы чувствуете себя виноватым, хотя абсолютно
ни в чем не провинились?
Если вам приходилось бывать в какой-либо из этих ситуаций, вы,
наверное, не раз удивлялись, как вашему начальнику удается так подавлять, и
безраздельно властвовать, в своем кабинете. Неужели всему виной его
положение и та самая харизма, которую он так любит выставлять напоказ?
Отчасти да, но не всегда. Часто «возвеличенное» положение шефа и ваша
необъяснимая «незначительность», оказывается всего лишь результатом
умелого психологического манипулирования. И в данном случае орудием
манипуляции становится продуманный подбор мебели и ее правильное
расположение.
Поэтому и вы, для увеличения своего влияния в организации изучите
подобные возможности повышения своего статуса.
Повысить статус человека и его влияние можно, например, с помощью
следующих особенностей кресла:
– увеличение его размеров, в особенности высоты спинки кресла (чем выше
спинка кресла, тем больше власти и авторитета имеет человек, сидящий на нем);
– удлинение ножек, чтобы кресло находилось выше стульев посетителей;
– использование крутящихся кресел (они предоставляют больше власти,
чем кресла на устойчивых ножках, поскольку дают человеку свободу
передвижения в тот момент, когда на него оказывается давление);
286
– правильное расположение кресла относительно стульев посетителей,

которые должны находиться напротив кресла, но как можно дальше от него;
– предоставление посетителям менее престижных и удобных стульев, с
фиксированным положением. Стулья на устойчивых ножках не позволяют
свободно передвигаться, и это отсутствие свободы компенсируется
использованием жестов и телодвижений, которые могут раскрыть чувства
и мысли человека, сидящего на стуле.
Вспомните, что зайдя в любой кабинет человека, занимающего высокую
руководящую должность, первое, что бросается в глаза – это разительная
несхожесть стульев, которые отводятся для посетителей и самого хозяина
кабинета. Шеф может позволить себе удобно расположиться в кресле (стулья –
удел остальных) с высокой спинкой и подлокотниками, при этом свободно
вертится на нем и перемещается с помощью колесиков. Но вот подчиненным
приходиться «ютиться» на небольшом, неподвижном, часто непонятно низком, и
крайне неудобном стуле. Вдобавок, стул может стоять на некотором удаление от
стола начальника. И в придачу, посетитель не редко оказывается сидящим
спиной к двери или окну. А когда шеф благосклонно разрешает закурить, у
подчиненного возникают трудности со стряхиванием пепла, так как пепельница
стоит слишком далеко, и к ней, каждый раз приходиться буквально тянутся.
В завершение «картины», на посетителя со стен кабинета «смотрит» множество
грамот, наград, и дипломов.
На первый взгляд, в этих мелких особенностях нет ничего такого. Но это
лишь на первый взгляд. Статус человека, еще с давних времен, прочно
ассоциировался с его возвышенным положением, и лидеры всегда стояли над
толпой. И чтобы показать свою власть, монархи, папы, князья и герцоги,
помимо прочих средств, старались заказать себе как можно более
величественный трон. Чем трон оказывался массивней, чем выше была его
287
спинка, чем дороже обходилось оформление, тем большей значимостью

наделялся и его хозяин.
Сегодня с теми же целями креслам удлиняют ножки и спинку,
изготавливают из дорогих материалов. Все это делается, чтобы подчеркнуть
значимость персоны. Обладая свободой в перемещении и вращении кресла, вы
получаете дополнительное психологическое преимущество над
«обездвиженным» подчиненным, сидящем на обычном стуле.
Расстояние от кресла до стула посетителя тоже выбрано не случайно. Таким
образом, человек оказывается оттесненным из личной, доверительной зоны, до
общественной (социальной) зоны, менее располагающей к неформальному
диалогу. Чтобы усилить дискомфорт посетителя, его усаживают спиной к двери
или окну. Наукой доказано, что у человека, сидящего спиной к открытому
пространству, непроизвольно начинает учащаться дыхание и сердцебиение.
Секрет пепельницы заключается в том, что посетитель ставится перед
выбором между необходимостью тянуться к пепельнице, и вполне естественным
желанием, пододвинуть ее к себе. Нетрудно догадаться, какому варианту отдают
предпочтение посетители, так как попытка переместить пепельницу к себе будет
расценена начальником не иначе, как наглость. Остается тянуться, и это действие
автоматически понижает статус посетителя.
А что касается дипломов и наград, висящих на стенах, то они призваны
служить наглядным подтверждением превосходства хозяина кабинета.
Кстати, альтернативой стулу может являться низкий, неудобный диван,
на котором при всем желании комфортно не усядешься. Бедняге собеседнику
придется либо скорчиться на самом краешке, либо, подобно амебе, расползтись
по мягкой спинке. Как видите, оба варианта прямо-таки передают его в ваши
руки. В руки властного, уверенного человека, который покровительственно
взирает на него сверху вниз. Не так-то легко строить из себя авторитет,
288
провалившись в глубокий диван. Теряется внутренний стержень, а значит –

пропадает уверенность в себе. Не верите, сравните.
Если вы хотите наехать жестко, можно вообще отказаться от стандартной
схемы со стулом и диваном. Сталин, например, посетителей никогда не сажал.
Заставлял стоять перед собой, словно собеседник – это нашкодивший ученик
перед доской. Когда вы сидите, а оппонент стоит, сохранить достоинство ему
практически невозможно.
Что еще помогает повысить ваш статус как хозяина кабинета:

двойные двери, ведущие в кабинет;
присутствие секретаря;
наличие штор и материал, из которого они сделаны;
ковры, лежащие на полу;
выдерживание посетителя в приемной;

увеличение продолжительности между стуком посетителя в дверь
кабинета и разрешением хозяина войти в него (чем медленнее
начальник отзывался на стук в дверь, тем выше его положение).
Посетителю разрешают войти на территорию начальника, и такая

организация пространства автоматически придает последнему статус
превосходства.
То, как далеко и насколько быстро посетитель входит на чужую
территорию, или другими словами, в какой степени он бросает вызов чужим
границам, свидетельствует о том, как он оценивает свое положение. Большой
начальник входит в кабинет подчиненного без предупреждения. Подчиненный
будет ждать разрешения войти в кабинет босса. Если начальник говорит по
телефону, то подчиненный на цыпочках выйдет из кабинета и вернется только
по окончании разговора. Если подчиненный говорит по телефону, то начальник
289
обычно подтвердит свое высокое положение, встав над подчиненным, пока тот
не начнет бормотать в телефонную трубку: «Я вам попозже перезвоню» и
перенаправит все свое внимание на босса.
Помимо организации рабочего пространства, вы можете использовать для
подчеркивания своего статуса давление аксессуарами и фоном. Например, к
вам приходит человек с перечнем требований. Но ему сложно убедительно
выстроить свою аргументацию, так как у вас на столе расположены пять
телефонов, которые постоянно звонят. Вы постоянно отрываетесь на
телефонное общение, при этом не утруждая себя извинениями – это тоже
давление. В вашу комнату постоянно заходят сотрудники с вопросами, вы
подписываете какие-то бумаги, подчеркивая, что есть задачи гораздо более
важные, чем общение с данным просителем.
Внутри делового мира происходит постоянная борьба за положение, и
поэтому символы статуса становятся необходимыми орудиями в боевых операциях.
В крупных компаниях существует масса способов, чтобы продемонстрировать
статус сотрудников.
Возьмем в качестве примера новое здание, которое построила одна крупная
фармацевтическая фирма. Это здание можно было распланировать по-разному, но
руководители компании умышленно сделали так, чтобы внутренняя планировка
отражала положение людей внутри фирмы. Угловые кабинеты самого верхнего
этажа были зарезервированы для высшего менеджмента. Угловые кабинеты этажом
ниже предназначались для начальников следующего за ними ранга. Достаточно
важное начальство, но уступавшее предыдущим боссам по своему положению,
имели кабинеты без угловых окон. Следующие после них служащие не имели окон
вообще. Сотрудники фирмы рангом еще ниже не имели отдельных кабинетов, а
ютились в отсеках, отделенных друг от друга непрозрачными стеклянными
стенками. Еще ниже было положение служащих, комнаты которых были
разгорожены прозрачным стеклом. Самым низким было положение сотрудников,
290
размещенных вместе в открытой комнате. Важным элементом в этой организации

являлся контраст между непрозрачным и прозрачным стеклом, разделявшим
отсеки. Позволяя всем взирать на служащих, администраторы компании
автоматически уменьшали до предела их значимость.
«Продавливание» собственных проектов
Используйте следующие рекомендации, чтобы получить санкцию

руководства на реализацию ваших инициатив. Ведь каждый успешный проект
пополняет копилку вашей профессиональной биографии. И чем больше вами
реализовано собственных инициатив, которые принесли реальную пользу для
бизнеса, тем больший корпоративный статус вы приобретаете.
Во-первых, еще раз перечитайте главу «Изучение обстановки и основных
игроков», в особенности раздел об анализе критериев принятия решений. Эту
информацию вам жизненно необходимо использовать, если вы не хотите,
чтобы ваши гениальные инициативы наталкивались на глухую стену
непонимания руководства.
Проанализируйте и систематизируйте свои и чужие предложения,
адресованные боссу. Выясните – какие ему нравятся, а какие раздражают.
Работайте только над перспективными проектами. Не берите «мертвые» темы,
если нет надежды блеснуть на фоне неудачливых предшественников.
Подходите к шефу в тот момент, когда он наиболее расположен к общению.
Реализуя новое начинание, постарайтесь заручиться поддержкой как
можно большего числа сотрудников организации, особенно начальников.
Перед официальным представлением вашей инициативы полезно
запускать «пробные шары». Не зря, например, большинство значимых
политических и экономических решений руководства страны предваряют
целенаправленные утечки в СМИ, через которые «снимается» реакция
общества и иностранных государств. Аналогичным образом можно
291
зондировать реакцию начальства на те или иные ваши инициативы, запуская их

обсуждение через слухи, а также подсылая к руководству лояльных коллег (для
подогревания проблемы и обсуждения возможных путей ее решения). Сами же
вы временно дистанцируетесь от обсуждения проблемы/спора, до тех пор, пока
не выясните реакцию начальства на предлагаемое решение.
Чтобы облегчить согласие босса на ваш проект, назовите его
экспериментом. Таким образом, в случае негативного развития событий, вы
всегда сможете сделать откат назад.
Не подходите к руководителю с предложением без заготовок решения.
Предлагайте несколько слабых решений и одно (нужное вам) – сильное. Это
провокация выбора. Дополнительно это страховка при неудаче сильного
решения (ведь именно оно было выбрано и поддержано боссом!).
При защите проекта перед коллегами апеллируйте к тому, что он
осуществлен по заданию шефа и решение о его реализации «уже принято на
самом верху». Таким образом вы вынудите противников воздержаться от
критики «решений руководства».
Включите в ваше обоснование справочный раздел о том, где и когда
такие меры уже использовались ранее, и к какому положительному результату
они привели.
Вовлекайте вашего конкурента в якобы совместную реализацию проекта.
Активно используйте в своих интересах его знания, опыт, связи, деньги. При
этом параллельно реализуйте свой проект, который будет выполнен раньше
совместного, и все сливки принесет исключительно вам.
Если вам необходимо придать предлагаемой идее больший вес,
подготовьте ее как решение, принятое в рамках семинара, круглого стола,
конференции, рабочей группы, проведенных с участием представительных
экспертов. Обеспечьте включение этого решения в протокол заседания.
292
И главное – ваше предложение должно совпадать по времени с

актуализацией в глазах руководства какой-либо проблемы. Иногда для этого
стоить организовать целенаправленную массовую обработку босса вашими
союзниками, которые будут в течение определенного времени «подогревать»
его этой проблемой. Вы же, завершающим аккордом, как бы невзначай
предложите ее решение.
В завершение главы приведу один удачный пример из книги Виктора

Суворова «Змееед».
«Пригласил Генрих красных командиров для обсуждения вопроса
чрезвычайной важности: укрепление дисциплины в войсках. У вас в Красной
Армии вон сколько народу, и у меня в НКВД тоже немало: одних только
пограничников армия целая, да связь правительственная, да охрана лагерей и
тюрем, объекты государственной важности надо бдительно охранять и
стойко оборонять. А их вон сколько, объектов, – от мостов, тоннелей и
электростанций до иностранных посольств и самого Кремля. Проблемы и у
меня, и у вас, товарищи, общие, так давайте и решать их сообща.
Угостил Железный Генрих армейских командиров, как в НКВД умеют.
Обсудили вопросы, меры наметили, а уж к самому концу Генрих им так
невзначай и бросил, что нет дисциплины, потому как нет субординации, а
субординации нет, потому как нет воинских званий. И умолк.
293
Ух, в какую точку попал! Воинские звания революция отменила, сделав

всех товарищами. А без званий какая к чертям дисциплина? Какое к дьяволу
подчинение? Какое повиновение?
Ворошилов: так что ж, к золотым погонам и генеральским званиям
возвращаемся?
Тухачевский: а поймет ли народ?
Буденный: и товарищ Сталин?
И далее втроем наперебой: так что, унтеров вводим? Это возвращение
к проклятому царизму, который мы успешно сокрушили. А вместе с унтерами
– прапорщиков, подпоручиков и поручиков заведем? Штабс-капитанов,
подполковников и полковников? И генералы у нас будут? Как проклятые
Деникины и Юденичи! И адмиралы??? Как мерзкие Колчаки???!!!
Мудрый Генрих все ответы наперед заготовил: не будет у нас унтеров!
Будут сержанты. Не будет прапорщиков и поручиков! Будут лейтенанты,
младшие и старшие!
А ему, перебивая друг друга: как так лейтенанты? Лейтенант – это
флот. А что мы в пехоте и в кавалерии флотские звания иметь будем?
Почему нет? – Генрих отбивается. – Лишь бы старые
контрреволюционные звания не напоминало.
Выше лейтенантов – капитан. Ничего в этом звании страшного. Почему
нет? Есть же капитан корабля. Есть капитан футбольной команды. Дальше
– майор. Было такое звание в России когда-то давно. Потом его отменили. В
армии царя Николашки Кровавого не было такого звания, и у белых не было.
Вот мы его и введем. Обойдемся без подполковника. Выше майора – полковник.
Что в этом плохого? Есть у нас полки, пусть будут и полковники. А вот
генералов не будет. Генерал и адмирал – кровавые псы контрреволюции. Будут
комбриги, комдивы, комкоры, командармы. Форму красивую придумаем, но
пока без лампасов и золотых погон. Не все сразу. Это мы потом пробьем.
Сказал это Хитрый Генрих и снова смолк.
Тишина звенящая на веранду пала. У Тухачевского глаза горят, как
звездочки небесные, но молчит. А товарищ Ворошилов не выдержал: кем же
буду я? И тут же поправился: кем же будем мы?
294
Генрих только того вопроса и ждал. У него гремящий ответ, словно

засадный полк в лесу, затаился: вы будете генерал-фельдмаршалами! Не было
во время трех русских революций ни одного генерал-фельдмаршала у
Николашки. И у белых не было, так почему бы…
И снова молчание крылом своим накрыло четырех мыслителей.
Не позволит Сталин. Народ не поймет. В этом слове все равно генерал
присутствует. А в фельдмаршале – подозрительное немецкое звучание.
Ладно, хорошо, будете маршалами. Маршалами Советского Союза!
Вот это правильно. Все согласны? Нет возражений? Только как это
столь важное предложение перетащить через каменистый перекат по имени
Сталин?
Но и об этом Мудрый Генрих подумал: инициатива с мест! Идет
совещание командного состава где-нибудь на Дальнем Востоке, встает
командир полка (только уж очень хорошего, образцового полка) и высказывает
деловое предложение… Потом на таком же совещании в Заполярье командир
передовой дивизии выкладывает суждение. Потом кто-то в Генеральном
штабе… Независимо друг от друга. Способны ли вы, товарищи, организовать
инициативу с мест? Способны. А сами в сторонке от этого дела держитесь,
вроде сомневаетесь, колебания проявляйте… А я по линии НКВД инициативу с
мест организую… В Центральном Комитете работу проведем осторожно…
– Ладно, – сказал Буденный, усищи покручивая. – А чего ты, Генрих
Григорьевич, от нас в ответ получить хочешь?
– Да ничего я получить не хочу. Я дисциплину в войсках креплю.
– С дисциплиной понятно. Ты нас в этом правильном начинании
поддержишь, мы тебе в твоих действиях подсобим. Твоим ребяткам какие
звания придумал?
– Высший состав – комиссары Государственной безопасности первого,
второго и третьего рангов.
– Идет. А тебе-то самому какое звание будет? Маршал НКВД или как?
– Да мне бы хватило Генерального комиссара Государственной
безопасности.
На том и порешили…».
295
Поиск и вербовка союзников
Мир корпоративных джунглей опасен, а враги повсюду – каждый

вынужден защищаться. Кажется, что никому нельзя доверять. Но изоляция не
только и не столько защитит вас, сколько подвергнет еще большим опасностям:
она лишит вас доступа к важной информации, сделает уязвимой мишенью.
Лучше быть среди людей и находить союзников. Прикройтесь от врагов
толпой, словно щитом.
Процесс расширения числа союзников предполагает действия на
следующих направлениях:
вхождение в команду влиятельного лица;
приобретение временных союзников;
формирование своей команды.
Каждое из указанных направлении имеет свою цель и свою специфику.

Рассмотрим их подробнее.
Вхождение в команду влиятельного лица
Самый надежный способ сделать быструю карьеру, это войти в личную

команду могущественного лица, который уверенно идет к вершине. За его спиной
можно подняться ввысь, в него надо вцепляться, этот начальник может стать вашей
судьбой на всю жизнь.
Позитивная оценка ваших способностей и деловых качеств со стороны
руководства может сыграть важную (а может быть, даже решающую) роль в
вопросе вашего карьерного продвижения. Фокус же в том, как добиться
расположения интересующего вас объекта. Забудьте о лести и услужливости. В
действительности умение правильно получить благосклонность начальства –
296
это целое искусство. И горе вам, если не научитесь различать нюансы такого
рода межличностных коммуникаций или потеряете чувство меры!
Если ваши попытки завоевать расположение босса заметны окружающим,
значит, вы все делаете неправильно. Если вы хотите преуспеть на поприще
завоевания начальственной любви, ни у ваших сослуживцев, ни у вашего шефа не
должно возникать даже мысли о том, что вы пытаетесь выслужиться.
Ошибка многих заключается в том, что они действуют слишком грубо.
Например, осыпают начальство комплиментами, смотрят по-собачьи преданно,
всегда соглашаются с его мнением и хохочат над каждой шуткой. Со стороны
все это выглядит слишком искусственно, и такие люди неизбежно получают
характеристику «неискренних и скользких типов». Не только со стороны
коллег, но и самого босса (ведь и он далеко не дурак). А с такой
характеристикой результат зачастую будет обратным ожидаемому.
В действительности ваша цель должна быть сформулирована примерно
таким образом – развить доверительные отношения с руководителем. А чтобы
достичь их, вам придется приложить некоторое количество умственных усилий.
Если объект – ваш непосредственный руководитель

Насколько хорошо вы знаете своего босса? Вы должны точно знать,
какого стиля руководства он придерживается, в каком ритме работает, и –
самое главное – чего он ждет от своих подчиненных. Адаптируйтесь под его
личностные особенности и дайте ему то, что он хочет.
Если ваш руководитель активный и напористый, говорит коротко и по
существу, то и вам придется быть таким же. Если он ждет от вас отчет с
подробной детализацией, упаси вас Бог предоставить ему краткую
аналитическую справку. Если же ваш начальник придерживается правила
«никакой спешки» и любит поговорить, то следуйте его примеру. Только
выясните сначала, нужен ли ему умный собеседник или всего лишь слушатель
297
(подробнее читайте в разделе, посвященном изучению психологических

особенностей объектов вашей заинтересованности).
Не исключено, что вы совсем не похожи на своего начальника, и поэтому
вам будет непросто подстраиваться. Смиритесь с этим. Никто не обещал, что
будет легко.
Ознакомившись с главными принципами обаяния босса, возьмите на
вооружение несколько тактических приемов, которые доказали свою
эффективность.
Если, выслушав своего босса, вы понимаете, что у вас есть идея получше,
не спешите об этом сообщать напрямую. Изложите ее в таком контексте, чтобы
у вашего начальника не было сомнений, что идея в действительности
принадлежала ему.
Если вы считаете, что ваш руководитель заблуждается, вовсе не обязательно
всегда с ним соглашаться. Тем более что есть отличный способ избежать споров и
конфронтации. Попросите разрешения дополнить идею, которую высказал ваш
босс, а затем спросите, готов ли он выслушать мнение отличное от того, которого
придерживается сам. Мало кто из начальников скажет «нет». А вы получите
дополнительные очки как сотрудник, который 1) имеет собственное мнение, 2) не
боится высказать его, 3) делает это крайне дипломатично.
В том случае, если ваш руководитель все же категорически не согласен с
вашим мнением по какому-либо вопросу, используйте и это себе во благо.
Покажите, что знаете, кто тут на самом деле «большой босс», сказав что-то
вроде: «У меня есть свои идеи, но я подчинюсь вашему решению».
Возьмите за правило – помогать своему руководителю.
В нашей стране не принято помогать своим боссам. Наоборот, во многих
книгах по управлению написано, каким образом нужно помогать подчиненным
и не принимать помощи от них. Тем не менее нужно смотреть правде в глаза:
298
если нет сотрудников, которые могут менеджеру помочь, то он может

«порваться», так как всегда находится между двух лагерей.
С одной стороны, у него есть команда, интересы которой он должен
защищать перед работодателем и менеджерами высшего звена. С другой – у
него есть обязанность защищать интересы собственника бизнеса перед
линейными сотрудниками, постоянно мотивируя их на выполнение задач. И
если подчиненные начинают бунтовать, игнорировать, сопротивляться и
всячески пытаться не выполнять задачу, поставленную руководителем, то у
менеджера явно не будет повода для отличного настроения и веры в
человечество. Это отнимает силы, так как приходится тратить дополнительные
ресурсы на уговоры, объяснения, а порой и на выяснение отношений.
А теперь представьте, что менеджер ставит задачу и подчиненные

начинают думать, как помочь ему в этой ситуации и поскорее и получше ее
выполнить. Это придает сил. Ведь когда понимаешь, что ты не один, что есть
люди, которые готовы тебе помочь и прикрыть тебя, это вдохновляет.
Согласитесь, второй вариант совершенно не характерен для нашего
299
менталитета. Тем не менее попробуйте поработать таким образом. Попробуйте

понять, почему руководитель сейчас так делает и так говорит. Что им движет?
Да спросите, в конце концов, почему именно так он поступает! Окажется, что у
него есть своя правда, свои мотивы. Окажется, что у него нет злого умысла
против вас, а он просто защищает интересы бизнеса, и так далее…
Если объект не является вашим прямым начальником

Вот примерная схема сближения с таким человеком:
1. Поймите, в чем состоит главная цель конкретного влиятельного лица, с
которым вы хотите сблизиться.
2. Определите, как именно вы можете обеспечить решение данной
проблемы.
3. Выловите момент для небольшого разговора с вашим объектом. В
начале беседы для создания атмосферы непринужденности можно поговорить и
о погоде, затем переходите к главному, обсуждайте проблему, связанную с
деятельностью всей организации, предложите свое решение и выразите
готовность заняться этим самостоятельно.
Как вариант – сделайте так, чтобы вас рекомендовал руководителю
человек из его ближайшего окружения. Таким образом вы получите поручителя
в его лице.
4. Решите проблему или забудьте о своем намечающимся союзе.
Другие советы по сближению с влиятельным лицом:
– помните, что новое руководство любит новых людей;
– используйте обмен одолжениями с вашим объектом;
– узнайте хобби данного лица, организуйте «случайную» встречу во время
отдыха, в процессе которой постарайтесь установить с ним неформальные
отношения (при этом не стоит говорить о делах во время неформальных встреч,
просто отдыхайте).
300
Недопущение ошибок в отношениях с начальником

Зондируя интересы и ценности начальника, имейте в виду, что они часто
не соответствуют его декларациям.
Избегайте показывать, что были свидетелем слабостей босса.
Не наезжайте на фикс-идею босса. Уходите от обсуждения с коллегами
его неверных управленческих решений.
Когда готовы сорваться, спрашивайте себя: «Мне нужно удержать это
место или доказать моему начальнику, что он козел?».
Умейте показывать руководителю, что вы работаете по вечерам, вы
думаете о работе дома, вы умеете заставить людей работать на фирму
бесплатно, вы умеете вырвать особые условия у контрагентов.
Изучите требования начальника к внешнему виду и структуре
документов. На содержание очень многим руководителям наплевать.
Будьте внимательны к требованиям начальника в экономии мелочей
(например, факс-бумаги, карандашей). Это дает возможность быть расточительным
в крупных проектах.
Никогда не показывайте боссу, как легко вам далось выполнение работы.
Иначе это принизит ее ценность в глазах руководителя.
Не учите босса. Даже пустякам типа форматирования текста. Пусть он
будет зависим от вас во многих операциях. Пусть нуждается в ваших услугах,
советах, навыках. Объяснение простоты дела ставит начальника в дурацкое
положение, а вам усложняет контроль за ним.
Даже ради приближения к боссу не следует соглашаться на
эпизодическую роль официанта и прислуги.
Никогда не затмевайте своего начальника. Не противоречьте ему в
присутствии посторонних (хотя не стесняйтесь противоречить наедине) и не
изобличайте его публично.
301
Начальник хочет решений, а не проблем. Это не означает, что вы должны

скрывать от него возникающие трудности, но в идеале вы должны всегда
приходить с готовым проектом решения, а лучше с двумя (или тремя).
Никогда не позволяйте, чтобы шеф допустил ошибку. Если ему нужно
больше фактов, чтобы принять решение, сделайте домашнюю работу за него. Если
его позиция слаба, укрепите ее. Хорошие начальники рассматривают вас как
претендента на свое место, так что, если они продвигаются, то и вы идете вперед.
Старайтесь не поднимать много вопросов за один раз. Шеф имеет
обыкновение фокусироваться только на одной проблеме, которая волнует его в
данный момент, и вряд ли оценит ваше стремление решить целую дюжину за
один присест.
Никогда не приписывайте себе заслуги за то, чего не делали, так как
когда-нибудь он это выяснит и удивится тому, почему вы такой ненадежный.
Не заставляйте начальника ждать вас (не заставляйте никого ждать вас).
Не просите того, что не дают никому. Добивайтесь только реально
доступного. Получение каждого отказа только уменьшает успех вашей
следующей претензии (начальник привыкает отвечать вам отказом).
Перед тем как пытаться войти в команду руководителя, поймите,

склонен ли он вообще к командной игре или его жизненная
стратегия предполагает съедание всего на своем пути? В таком
случае, он может рассматривать вас как временного союзника,
которого при случае не жалко пустить в расход.
302
Приобретение временных союзников
Использование временных союзников в точной мере отражает идеологию

китайских стратагем: «Все – враги. Некоторые враги – явные. Это те, с кем вы
будете воевать в ближайшее время. Воевать надо разумно, с помощью
союзников, экономя собственные силы. Некоторые враги – тайные. Это те,
которые в ближайшее время не будут вести с вами открытую борьбу. Их надо
по возможности привлекать в союзники для борьбы с явными врагами. При
этом необходимо как можно больше истощить их ресурсы и ослабить их, чтобы
в дальнейшем, когда они станут ослабленными, взять их под свой контроль, а
при необходимости и пожертвовать».
Вербуйте союзников для борьбы с оппонентом из числа нейтральных по
типу «кто не с нами тот против нас», а также среди явных недоброжелателей
вашего противника. Психически сильных людей, не допускающих на себя
давления, лучше не трогать.
Ваш будущий союзник должен либо симпатизировать вам, либо вас
бояться.
Если человек вам симпатизирует, вербануть его можно так: «Слушай,
Виктор, тебе в этой предстоящей войне лучше будет занять чью-то сторону. В этой
войне скорее всего будет применяться оружие массового поражения. Так что лучше
становись за моей спиной и помогай чем сможешь, чтобы себя обезопасить. Не
думаю, что от противной стороны тебе поступит такое предложение, т.к. мне
кажется, им на тебя глубоко наплевать. Я же тебе желаю добра и не хочу, чтобы ты
пострадал по неосторожности от нашей рубки».
Если же человек вас боится, можно сделать проще: «Ты Сергей, учти:
начнется заваруха, я буду косить всех подряд, кто мне на верность не присягнул.
Мне так надежнее от удара в спину уберечься. Знаешь как немцы во время войны
проблему партизан решали? Они целыми районами население в тылу врага
уничтожали – им так лучше спалось. Так что смотри: либо ты встаешь под мои
знамена, либо я в тебе буду видеть потенциального партизана».
303
Формирование собственной команды
Вовлечение людей в орбиту вашего влияния

Создание собственной команды – самая важная и ответственная часть
вашей работы с людьми. Именно от вашей свиты зависит, насколько далеко
распространится ваше влияние.
Приведу отрывок из другого романа В. Суворова «Аквариум» (вообще,
рекомендую прочитать его полностью).
«– Суворов, ты что-то хочешь спросить?
– Да, товарищ полковник… В вашем подчинении сотни молодых, толковых,
перспективных офицеров с великолепной подготовкой, утонченными манерами… А
я крестьянин, я не читал многих книг, о которых вы говорите, мне трудно в вашем
кругу… Мне не интересны писатели и художники, которыми восхищаетесь вы…
Почему вы выбрали меня?
Он долго возится с чайником, видимо, соображая – сказать мне что-то
обычное о моем трудолюбии и моей сообразительности или сказать правду. В
чайнике он варит варварский напиток: смесь кофе с коньяком. Выпьешь – сутки
спать не будешь.
– Я тебе, Виктор, правду скажу, потому что ты ее понимаешь сам, потому
что тебя трудно обмануть, потому что ты ее знать должен. Наш мир жесток.
Выжить в нем можно, только карабкаясь вверх. Если остановишься, то
скатишься вниз и тебя затопчут те, кто по твоим костям вверх идет. Наш мир –
это кровавая бескомпромиссная борьба систем; одновременно с этим – это
борьба личностей. В этой борьбе каждый нуждается в помощи и поддержке. Мне
нужны помощники, готовые на любое дело, готовые на смертельный риск ради
победы. Но мои помощники не должны предать меня в самый тяжелый момент.
Для этого существует только один путь: набирать помощников с самого низа. Ты
всем обязан мне, и если выгонят меня, то выгонят и тебя. Если я потеряю все –
ты тоже потеряешь все. Я тебя поднял, я тебя нашел в толпе не за твои
304
таланты, а из-за того, что ты – человек толпы. Ты никому не нужен. Что-то

случится со мной, и ты снова очутишься в толпе, потеряв власть и привилегии.
Этот способ выбора помощников и телохранителей – стар как мир. Так делали
все правители. Предашь меня – потеряешь все. Меня точно так же в пыли
подобрали. Мой покровитель идет вверх и тянет меня за собой, рассчитывая на
мою поддержку в любой ситуации. Если погибнет он, кому я нужен?
– Ваш покровитель генерал-лейтенант Обатуров?
– Да. Он выбрал меня в свою группу, когда он был майором, а я
лейтенантом… не очень успешным.
– Но и он кому-то служит. Его тоже кто-то вверх тянет?
– Конечно. Только не твоего это ума дело. Будь уверен, что ты в
правильной группе, что и у генерал-лейтенанта Обатурова могущественные
покровители в Генеральном штабе».
Одному человеку трудно быть одинаково умелым во всем. Поэтому

каждый из нас имеет свои сильные и слабые стороны. Если составить команду
из людей с одинаковыми умениями, то можно столкнуться с тем, что какие-то
дела никто не сможет делать хорошо. В успешной команде слабые стороны
одних людей компенсируются сильными сторонами других.
Кроме этого, грамотная команда возьмет на себя всю рутину в вашей
работе, и предоставит вам время для политической борьбы – а это крайне
важный ресурс для любого карьериста.
Вы должны отыскать и приручить людей, которые станут частью вашей
сети. Ищите талантливых, амбициозных но не реализованных людей. Они
нужны для захвата и подчинения сопротивляющихся.
305
Выбор объединяющей идеи

Нет стимула – нет движения, нет опасности – нет предпосылок для
консолидации. Существует закономерность – для сплочения группы необходимы
враги. Тот, кто отождествляется с лидером, способным победить врагов и
устранить угрозу, имеет все шансы на поддержку остальных членов группы.
Данная закономерность давно известна правителям и политикам.
Эффективно использовать эту технологию можете и вы. При построении
команды, ориентированной на борьбу за власть в организации, на роль врагов
хорошо подойдут члены конкурирующих групп влияния и непосредственное
руководство, сдерживающее ваше продвижение.
При этом следует провести некоторую селекцию среди врагов. Те,
доступные враги, которые реально угрожают вашей власти, безжалостно
уничтожаются всеми доступными средствами. Остальные же противники,
которые нужны для соблюдения технологии, доводятся до такого уровня, при
котором они могут громко кричать, протестовать, угрожать, но не имеют
шансов стать реальными конкурентами.
Структура команды
Британский исследователь Белбин при изучении множества команд в
различных видах бизнеса обнаружил, что в успешно работающих командах
люди выполняют определенный набор ролей.
В бизнес среде наиболее важны следующие роли:
– Председатель – организует слаженную коллективную работу членов
команды, наилучшим образом распределяет имеющиеся ресурсы. Очевидно,
что эта роль должна принадлежать вам.
– Разведчик – активно ищет возможности, которые открываются для
команды в разные моменты времени. Хорошее исполнение этой роли позволяет
306
вашей группе влияния быстро приспосабливаться к изменениям обстановки и

извлекать выгоду из того, что складывается вокруг.
– Исполнитель – стремится к тщательному, своевременному выполнению
всех дел, которые должны быть выполнены. В любой деятельности неизбежно
появляются дела, выполнение которых не приносит удовольствия. Поэтому в
вашей команде обязательно должны быть люди, которые просто делают то, что
нужно сделать.
Воспитание команды
Любой король силен своею свитой. Чем сильнее и преданней вокруг него
люди, тем больше сил у самого короля, тем сильней его государство и тем
больше его боятся короли соседних земель.
К сожалению, культура выращивания людей у нас в стране неразвита, и
очень многие менеджеры выдавливают хороших сотрудников, не борются за их
будущее и думают только о своей собственной шкуре.
Более того, многие руководители настолько боятся роста своих
подчиненных, что готовы работать со слабыми сотрудниками всю жизнь. Лишь
бы их не подсидели и лишь бы у них никого не забрали.
Если вы руководитель высшего звена, то возьмите на вооружение
следующее правило: за увольнения и назначения должен отвечать не
непосредственный руководитель, а человек, стоящий над ним. То есть все
перемещения сотрудников осуществляются через одно управленческое звено.
Это позволит сократить практику злоупотреблений властью в организации.
Краеугольным камнем обеспечения эффективности вашей команды
является превращение ее в четко отлаженный надежный механизм.
Для этого разберем концепцию «пустого и твердого».
Твердое – это то, на что можно опереться, – не провалишься. Это сотрудник,
который может вам возразить, но который будет служить надежной опорой в
307
сложной ситуации. А пустое – то, на что опираться нельзя, – иначе увязнешь. Это
работники, которые постоянно прогибаются под вас, но боятся взять на себя
ответственность и при возникновении любой проблемы стараются увильнуть и
найти крайнего.
Если вы на ходу, между прочим, скороговоркой дали подчиненному указание
не из простых, и он его точно выполнил – это твердое. А если усадили перед собой,
мотивировали, разжевали все до мелочей, он клятвенно обещал, а потом ничего не
сделал – это пустое. С такими людьми иметь дела бессмысленно – их близко
нельзя подпускать к вашей команде.
Определение, где твердое, а где пустое – высшее из искусств управления
людьми. Вся человеческая деятельность состоит из пустого и твердого.
Человек уговорил друзей поехать к нему на дачу, отложив другие дела.
Они согласились и сели к нему в машину. Но по приезду на место
обнаружилось, что хозяин ключи от дачи забыл дома. А запирается дача
довольно надежно. Здесь то, что человек уговорил друзей ехать, – твердое. Что
хозяин умеет водить машину – твердое. А вот что хозяин не сумел открыть
дачу – пустое. Комбинация твердого и пустого всегда дает пустое. Поэтому и
вся поездка – впустую.
Из-за того, что комбинация твердого и пустого всегда дает пустое, жизнь
человеческая в значительной своей части проходит впустую. Большинство работ –
бросовые. Большинство бизнес-проектов – впустую.
Как узнать что пустое, что твердое? Правило такое – все что легко проверить,
проверяйте лично, а не через других. Машут вам приказом: – «Вы должны
сделать…». Возьмите этот приказ и прочитайте его: «А почему он не подписан?», –
«Так это проект приказа, но его точно подпишут», – «Подпишут тогда приходите»,
– «Вот. Подписали», – «Так он действует только с 1 ноября!».
Очищайте свою картину мира от мусора и ржавчины. Различайте твердое
и пустое.
308
Основа воспитания команды – это превращение пустого в твердое.

Учите ваших людей в точности выполнять все ваши инструкции. После
каждого «прокола» с их стороны должен идти соответствующий «разбор
полетов». Учите их не путать мнения и факты. Вы собираетесь на улицу,
спрашиваете жену, брать ли зонт? – «Не надо, сегодня дождя не будет».
Выходите, а через 10 минут полил дождь. Оказывается жена только думала, что
погода весь день будет солнечной – прогноз она не смотрела. Она свое мнение
перепутала с фактом. А вы почему не проверили? Из-за своей лени.
Расширяйте зону твердого.
К примеру, вы получили должность начальника управления, и у вас в
подчинении 5 отделов. Первый отдел работает на «отлично», второй – на
«хорошо», третий – на «удовлетворительно», четвертый – на «плохо», пятый –
на «ужасно». Вопрос: где разбираться самому, а куда отправить «пожарную
команду»? Ответ: «пожарников» отправляйте в пятый отдел, а сами идите во
второй, с вопросом «почему вы работаете на хорошо, а не на отлично? Вы что,
хуже чем ребята из первого отдела?». После того, как подтянете второй отдел,
принимайтесь за третий. Так принцип расширения зоны твердого работает на
практике.
Обеспечение лояльности команды

Многие руководители склонны считать, что высокий заработок – это
условие, достаточное для того, чтобы ожидать от персонала преданности, тогда
как все остальное – лирика. Материальный фактор пропагандируется в фирме
как основа основ, а такие мелочи, как человеческие отношения, не
принимаются во внимание.
Однако то, что можно купить, по определению можно перекупить за
более высокую цену. А поскольку денег никогда не бывает много, то большая
или меньшая цена – вопрос чисто субъективный. Иной начальник полагает, что
309
сильно переплачивает своим работникам, тогда как они не устают сравнивать

свои заработки с оплатой труда в сходных структурах, и не всегда в пользу
своей фирмы.
Вот список наиболее типичных злоупотреблений со стороны персонала, с
которыми приходится сталкиваться большинству руководителей:
– воровство денежных средств, использование наличности не по
назначению, подделка чеков;
– кражи материальных ресурсов, оборудования и инвентаря;
– передача конкурентам информационных ресурсов организации;
– сговор с клиентами и поставщиками (искусственное завышение цен,
использование подставных контрагентов);
– использование имущества фирмы в личных интересах;
– предоставление различных услуг путем коммерческого подкупа;
– фальсификация записей и отчетности для покрытия недостач,
фальсификация отчетов по командировкам;
– несанкционированная продажа имущества фирмы;
– оплата труда несуществующим лицам и иные махинации по выплате
зарплаты;
– компьютерные злоупотребления.
Не будем углубляться в психологические причины совершения
предательства – на эту тему в Интернете есть множество материалов.
В рамках данного курса необходимо отметить, что минимальное
количество фактов корпоративного предательства присутствует в тех
организациях, в которых формальный руководитель одновременно является
харизматическим лидером для своих сотрудников, и не забывает о таких вещах,
как: уважение к подчиненным и их работе; поддержка их стремления к
профессиональному росту и самореализации; демонстрация пользы их труда
для организации в целом.
310
Наряду с перечисленными классическими формами мотивации

персонала, существует ряд специальных методов контроля.
Оперативные мероприятия по обеспечению лояльности персонала:
1. При приеме в команду новых сотрудников предлагайте им подписать
соглашение о неразглашении сведений, ставших им известными во время
работы в компании и после увольнения. Психологически это действует очень
хорошо – большинство людей боятся нарушать подписанные договоренности.
2. Используйте в работе с сотрудниками с их личного согласия
технические средства распознавания лжи (полиграф).
3. Дробите конфиденциальную информацию на модули и доверяйте ее
различным лицам. Таким образом, сотрудник будет владеть только частью
информации, которая сама по себе может и не представлять особой ценности.
4. Постоянно отслеживайте все информационные потоки и деятельность
отдельных членов команды, имеющих расширенный допуск к информации.
5. Отслеживайте взаимоотношения в коллективе, выявляя недовольных и
обиженных сотрудников. Они могут выдать ваши секреты просто «на зло» или
из принципиальных соображений.
6. Применяйте демонстративное суровое наказание в отношении
пойманных на месте преступления, чтобы удержать от подобных действий
остальной персонал.
7. Используйте провокацию – инсценированные выходы на сотрудников
третьих лиц с целью их склонения к выдаче конфиденциальной информации либо
лоббирования интересов сторонних организаций.
8. Если вы проверяете надежность источника информации, периодически
давайте ему поручение добыть сведения, которые и так вам уже известны
(особенно хорошо подходит информация, которую источник по собственным
причинам не хотел бы выдавать).
311
9. Формируйте зависимость членов команды от вас, создайте такую

ситуацию, при которой ваше падение неизбежно приведет к их краху. Подобный
страх и есть самый сильный источник преданности.
Столкнувшись с фактом проявления нелояльности, вы можете принять
одно из следующих решений.
Решение № 1. Закрыть глаза, сделать вид, что краж, неправомерного
использования ресурсов компании, утечек информации просто нет. Это, как
кажется некоторым руководителям, поможет сохранить атмосферу дружной
компании. И таких руководителей немало.
Но практика показывает, что игнорирование проблемы никогда не
является ее решением. Почувствовав безнаказанность, вороватые сотрудники
быстро увеличат масштабы воровства и подадут пример остальным
работникам, прежде честно выполнявшим свою работу.
Решение № 2. Демонстративный «расстрел» (увольнение пойманного на
месте преступления сотрудника либо его привлечение к уголовной /
административной / дисциплинарной ответственности). Часто оказывается
наиболее верным решением. С одной стороны, помогает пресечь конкретный
канал хищения средств (нанесения ущерба в иной форме), с другой – служит
предупреждением для остальных членов команды.
Но старайтесь не допускать ситуации, когда работник, совершивший
нечестный поступок по отношению к организации, жестко наказывается, но
остается в ее рядах. Такой сотрудник опасен не только тем, что он может вновь
навредить. Опасность состоит в другом – суровое наказание часто создает
скрытого врага внутри организации. Именно такие люди будут добровольно
поставлять на вас компрометирующую информацию, сдадут вас налоговой или
будут тайно вредить другим образом. Неудовлетворенное тщеславие и жажда
мести – гораздо опаснее жадности или глупости.
312
Решение № 3. Возложение ущерба на третье лицо. Аналогично пункту

№ 2, но вся тяжесть наказания ложится не на виновного, а на рядового (или
неугодного вам) сотрудника компании, который в данном случае назначается
«крайним». Такое неоднозначное решение используется в тех редких случаях,
когда от виновного лица нельзя избавиться по причине его слишком высокой
ценности для руководителя, но необходимо дать ему четкий сигнал, чтобы
слишком не зарывался, иначе в следующий раз на месте «расстрелянного»
может оказаться он сам.
313
Практика аппаратных войн
Основные формы деловой борьбы
В деловой борьбе своих целей можно добиваться по-разному. Если вы

боретесь со своим коллегой, например, за вакантную должность, то можете
выбирать различные методы ведения активных действий против него. Для
этого полезно иметь представление о всем репертуаре форм деловой борьбы, а
также знать, в каких приемах вы сильны, а в каких слабы. Этот аспект
противоборства в работе можно сравнить с выбором оружия на дуэли. И как
дуэлянты борются за выбор оружия, так и в деловой борьбе ее участнику не
следует недооценивать важности этого фактора успеха. В противном случае
вам придется вести борьбу в такой форме, в какой ваш противник наиболее
силен, а вы – слабы.
Выделим возможные формы деловой борьбы.
1. Презентация своего трудового потенциала
Если рассматривать ситуацию борьбы за вакантную должность, то в ней
успех обычно определяется большим начальником, который выступает в этой
борьбе лицом принимающим решение (ЛПР). Перед ним стоит проблема
выбора лучшей из нескольких кандидатур. Кандидаты при этом стараются
предстать перед ЛПР в наиболее выгодном свете.
Самопрезентация кандидатов может проводиться в различном виде:
доклады письменно или устно; проведение показательных переговоров или
каких-либо иных профессиональных мероприятий; организация поступления
ЛПР благожелательных отзывов коллег и партнеров о себе; проведение бесед с
ЛПР наедине по рабочим вопросам и др. Покажем на примере, как эта форма
борьбы выглядит на практике.
В организации создавался новый отдел, и его начальником решили
поставить кого-нибудь из молодых специалистов соответствующего профиля.
314
Отсутствие опыта и навыков в управлении коллективом у нескольких

отобранных кандидатов сильно затрудняло окончательный выбор руководства
этой организации. Тогда начальство решило направить своего представителя,
которому и было доверено право сделать окончательный выбор, вместе с
кандидатами на двухнедельные курсы подготовки руководящего состава. По
результатам этой учебы – а точнее, по тому, как эти кандидаты покажут себя в
ее ходе, – представитель руководства и должен был назначить начальника
нового отдела. Кандидаты без труда догадались о значении этой учебы для
своей карьеры и активно взялись за дело.
На учебе каждый из них старался не просто хорошо учиться, а делать это
так, чтобы присутствующий руководитель убедился в их профессионализме.
При этом своей активностью они зачастую создавали помехи обучению другим
членам группы. Происходило это потому, что кандидаты старались заменить
стадии обучения, на которых студенты должны были работать над учебным
материалом молча и самостоятельно, различными дискуссиями и групповыми
формами работы, в ходе которых у них появлялась возможность блеснуть
своим интеллектом.
Один из кандидатов, не обладая выдающимися ораторскими данными,
старался действовать другим способом. Он постоянно подходил со своими
учебными материалами к представителю руководства как к рядовому студенту
и пытался завязать с ним их обсуждение. При этом он старательно совал ЛПР
под нос свои записи, надеясь показать высокий уровень содержания и формы
своих мыслей.
Общение кандидатов со студентами из других организаций на занятиях
сводилось к попыткам сколотить вокруг себя команду и захватить в ней
лидерство. При этом неформальное общение кандидатов с членами таких
команд вне занятий практически прекращалось в силу его бесполезности для
целей презентации: ЛПР нет – оценить некому.
315
В презентации как форме борьбы основные усилия противников

направлены на представление себя в лучшем виде. Эта форма обычно
дополняется другой – дискредитацией своих противников.
2. Дискредитация оппонента
Дискредитация противника – это зеркальное отображение самопрезентации.
Очень часто презентация и дискредитация являются одним слитным процессом и
превращаются в демонстрационную дискуссию в присутствии ЛПР. Но такое
слияние не обязательно, презентация себя и дискредитация противника
представляют собой самостоятельные формы борьбы.
В рассмотренном выше примере дискредитация противника проявлялась
в том, что кандидаты демонстрировали удивительную избирательность в своей
критике высказываний и действий членов учебной группы. Представители
других организаций в учебном процессе ими практически игнорировались. Но
любое действие одного из конкурентов мгновенно приводило к активизации их
критического потенциала.
Еще большие усилия конкуренты прикладывали к критике друг друга в
разговорах с представителем руководства с глазу на глаз. Причем эти
разговоры возникали «спонтанно» с такой частотой, что практически заполняли
все внеучебное время арбитра. Это привело к тому, что под конец учебы ЛПР
от усталости начал откровенно избегать общества кандидатов на вакантную
должность.
3. Дискуссия
В данном разделе речь идет о самостоятельной форме борьбы, проходящей в
словесных спорах, в которых противники стараются подавить друг друга своей
логикой и интеллектом. В такой дискуссии проигрывает тот, кто признает себя
побежденным и сам уступит противнику вожделенный приз. В подобном споре не
обязательно присутствие посторонних, а тем более ЛПР.
316
Многие люди часто негативно относятся к спорам как таковым, что во

многом зависит от особенностей их воспитания. Другие наоборот, обожают
споры, через которые они стремятся самоутвердиться и повысить свой
авторитет в глазах (и за счет) окружающих.
Каждая из этих двух групп людей имеет право на свою позицию. Но в
деловой борьбе стойкая нелюбовь человека к спорам оборачивается его слабым
местом, так как не менее 80% борьбы мы активно действуем, прежде всего
языком.
В детских, подростковых и студенческих спорах вырабатываются столь
необходимые в деловой борьбе качества: изворотливость; логичность
аргументации; находчивость; быстрая реакция; настойчивость в доказательствах;
виртуозное владение словом; устойчивость к эмоциональному напряжению
разговора. При этом важно понимать, что уметь спорить – это не значит только
владеть логикой рассуждения. Надо еще и уметь «бодаться» с помощью слов.
Интеллигентным – в плане воспитанности и культуры – людям часто
приходится сталкиваться с ситуацией, когда они проигрывают деловую борьбу
при своей сильной исходной позиции только из-за того, что теряются при
ведении важных словесных баталий. Таким людям, как правило, удается найти
отличные выигрышные ходы только через несколько часов после окончания
раунда борьбы, зафиксировавшего их проигрыш.
В подобной ситуации следует различать умение спорить и стремление к
участию в спорах. Если вы не любите спорить, но хорошо умеете это делать, то
именно данное мастерство позволит вам уйти от навязываемых вам споров в ту
форму борьбы, которая вам больше нравится. Но для овладения мастерством
ведения споров необходимо какой-то период жизни потерпеть, участвуя в них
ради тренировки.
317
4. Психическое давление на противника в очном поединке

Данная форма борьбы родственна предыдущей, но здесь давят на
противника не интеллектом, а психической силой.
В природе довольно распространена такая форма борьбы, когда два самца
какого-нибудь вида животных в поединке за самку или территорию до
реальной драки дело никогда не доводят. Поединок у них сводится к
«надуванию щек», когда каждый старается посильнее напугать противника
своим внешним видом и поведением. Проигрывает тот, кто сам признает себя
побежденным и уходит с поля боя.
Поведение людей в деловой борьбе такой формы сильно напоминает
описанный поединок самцов: крики, угрожающие жесты, выпячивание груди и
т.п. – все, что дает возможность испугать своего противника. Но есть и отличия
от животных, связанные с тем, что человек может не только показать свою
«крутизну», но и передать это на словах. В такой форме деловой борьбы часто
присутствуют словесные угрозы в виде рассказов о плохих для противника
последствиях, если он не откажется от соперничества.
Достаточно много людей психологически оказываются не готовыми к
ведению деловой борьбы в такой форме. Обычно такие люди говорят про себя,
что они не могут противостоять хамству. Особенно часто это становится
проблемой женщин, так как описанная форма борьбы типична прежде всего для
мужчин. Однако нельзя сказать, что дела у недостаточно «крутых» участников
борьбы столь безнадежны. В курсе «Психоподавление. Искусство победы в
жестких переговорах», например, описаны множество техник противостоянию
прямому психическому давлению оппонента. При этом вы всегда можете
навязать противнику иную форму борьбы, в которой уже на вашей стороне
будут все преимущества.
318
5. Групповое психическое давление (моббинг)

Мы уже рассмотрели два метода деловой борьбы, в которой различными
способами противник побуждается к добровольному отказу от притязаний на
предмет борьбы. Данная форма деловой борьбы родственна им. Результат при
ее использовании достигается созданием вокруг противника невыносимых
условий для работы. Ощущения психического или физического дискомфорта у
противника добиваются различными способами. В русском языке эта форма
борьбы называется травлей, в английском используются слова «моббинг»,
«бойкот».
Главное, чтобы противник был чувствителен к такой форме воздействия.
Если кто-то нуждается в тишине во время работы, его противник и сосед по
кабинету может постоянно включать музыку, устраивать со своими друзьями
шумные междусобойчики на рабочем месте, подолгу громко разговаривать по
телефону и т.д.
Другие люди нуждаются в дружеской и общительной атмосфере в
коллективе. Против таких эффективны слухи, шушуканье за спиной,
коммуникативная изоляция (бойкот) и др.
Третьи очень болезненны ко всяким нарушениям их личного
пространства. Они не выдерживают бесцеремонности окружающих, которые
садятся на их место, пользуются их канцелярскими принадлежностями, роются
в их личных и рабочих вещах и т.п.
Эта форма деловой борьбы очень деструктивна, так как успешна только
тогда, когда соперник устраняется физически. Например, если вы хотите занять
чье-то место у окна и выбираете для этого моббинг, то достигнете успеха лишь
тогда, когда сможете буквально «выжить» соперника из этого помещения. Для
этого ему надо либо уволиться, либо перебраться в другое рабочее помещение.
Если же он и останется после своего поражения в этом кабинете, то полноценным
коллегой для вас уже никогда не будет. Скорее, вы получите мстительного врага.
319
Повышенная деструктивность моббинга обусловлена прежде всего

избыточностью применяемых в ней средств. Это все равно, как если бы вы в
борьбе с волками сожгли весь лес вокруг своего дома в радиусе пяти километров.
От волков вы избавитесь, но и жить вам после этого придется на мертвой земле.
Особенно эффективно травля ведется группой против одного, но в этом
случае и последствия для изгоя бывают наиболее тяжелые – психические
травмы и неврозы. Часто травля заканчивается очень разрушительными для
всех ее участников конфликтами, когда жертва в аффекте взрывается крайней
степенью агрессии, не думая о последствиях. Давно уже известно, что и заяц
может на волка кинуться, если его загнать в угол.
6. Торг
В рамках трудовых отношений между работодателем и работником часто
возникают конфликтные ситуации, когда первый старается доказать, что второй
не полностью отрабатывает свою зарплату, и наоборот. В результате между
ними разворачивается деловая борьба, в ходе которой идет торговля
выполненной работой. Продавец убеждает покупателя, что выполненная им
работа стоит требуемых денег, а покупатель настаивает на том, что первому
необходимо для их получения еще что-нибудь сделать.
Как и в любом виде торговли, в этой борьбе в качестве товара может
фигурировать «воздух», когда работник, ничего не сделав, намерен получить за
это зарплату. «Кинуть» может и работодатель, получив товар (работу) и не
заплатив за нее.
По своей сути, эта форма деловой борьбы есть борьба между сторонами
трудовых отношений за выгодное для них (не)исполнение трудового контракта
или должностной инструкции.
320
Уходить от выполнения работы можно по-разному, в зависимости от

выбираемых приемов и средств:
– труд худшего качества по сравнению с требуемым уровнем (техника
подмены предмета борьбы);
– отказ выполнять задание из-за некорректности или непонятности его
формулировки;
– «итальянская» забастовка, приводящая к невозможности выполнения
работы с соблюдением всех официальных требований и т.п.
Работодатель свои обязанности в оплате труда может не выполнить
двумя способами: либо за фиксированную оплату требовать значительно
большего объема работы, чем это оговорено; либо оценивать сделанную работу
ниже требуемого уровня и в итоге недоплачивать за нее.
7. Взятки
В вашем ближайшем окружении всегда найдутся люди, которые заявляют,
что они неподкупны и их нельзя соблазнить вниманием или подарками. Но все
дело в том, чтобы найти правильный способ хвалить, соблазнять, награждать и
наказывать. Привязать людей к себе вам помогут интересные сувениры, бутылка
вина или поездка за границу. Получая подарок, люди захотят в ответ сделать что-
то для вас. Не потому, что они хотят сделать вам приятное, а, скорее, для
успокоения собственного сознания. Научитесь извлекать выгоду из этого
механизма человеческой души.
Подробно механизм склонения лица к получению взятки раскрыт в
соответствующем разделе нашего курса. Здесь же следует напомнить, чтобы вы
всегда отдавали себе отчет, с какой целью вы ее даете: ради разрешения на
строительство, которое в противном случае не будет одобрено; чтобы прикрыли
глаза на соблюдение техники безопасности; для быстрого оформления заказа т.д.
(и, конечно, не забываем про УК РФ, стоит ли оно этого).
321
8. Саботаж
Представьте себе картину – сотрудники стали хуже работать. И вроде
работа идет, а результат не тот или его нет вовсе. Кто виноват? Конечно,
начальник! Ведь это он не может четко поставить задачу, настроить коллектив
и добиться результата.
Речь идет о подкапывании под босса, подрыве авторитета начальника,
создании ему помех в достижении его целей. Как этого добиться?
Вы делаете так, чтобы задачи, поставленные вашему шефу вышестоящим
начальником, не были выполнены.
Для этого хорошо подходит тактика «соглашаться, но не делать» и
никогда не говорить открыто «нет». Вместо этого используйте сладкие речи о
корпоративном духе и нацеленности результат, при этом любое решение
обсуждайте с максимально возможным количеством людей.
Выбор тех, кто может «считаться относящимся к делу», должен быть

значительно расширен. Как вы понимаете, это приведет к бесконечным
задержкам. Создавайте недопонимание поставленной перед вами задачи,
откладывайте выполнение решения (высказывая как можно больше возражений),
лишайте людей мотивации (манипулируя ведущими сотрудниками), при любой
322
возможности сообщайте о своей болезни, создавайте плохое мнение об управлении

(распуская слухи), нарушайте временной график процессов компании, начиная
работать слишком поздно, не начиная вообще, работая неправильно.
Стоит отметить, что этот метод нельзя осуществить в одиночку, вам
потребуются верные соратники. А это означает, что придется стать
неформальным лидером коллектива и настроить коллег против руководителя.
Как добиться нужного результата? Вините начальника во всех бедах и
неурядицах. Пусть ни один его промах не останется незамеченным, а его
достижения – приниженными. Запускайте слухи и рассказывайте о
непрофессионализме. Общайтесь с высшим руководством через голову своего
начальника, рано или поздно оно придет к выводу, что он некомпетентен.
9. Отсекание путей к отступлению
Очень полезная в деловой борьбе методика. Вы публично ловите своего
противника на словах, при этом завлекаете оппонента в ситуацию, в которой
ему приходится выбирать наименьшее из двух зол: присоединиться к вашему
предложению (чего он делать не хочет) или потерять лицо, выставив себя
человеком, который на публике говорит «да», а в приватной обстановке –
«нет». Вы должны всегда пытаться свести альтернативы противника к выбору
из этих двух зол, причем меньшее зло должно соответствовать вашим
собственным интересам. Некоторые люди не поддаются уговорам, и их можно
победить только через страх последствий.
10. Контролируемые утечки
Иногда вам придется создавать утечку информации в организации. Это
направленное мероприятие, которое обычно используется, чтобы сорвать
выполнение конкретного проекта противника, в последний момент времени
повлиять на какое-либо решение. Поэтому утечки информации должны
организовываться вовремя.
323
Представьте себе: группа строителей, инженеров и чиновников потратила

огромное количество времени, работая над новым проектом промышленного
предприятия. Они выполнили бесконечные расчеты по всем направлениям,
потому что точно знали: найдутся граждане и радикальные экологи, которые
будут против. Наконец, они решили обнародовать свои планы и в этих целях
собрали пресс-конференцию.
А вот и вы, чиновник, который любит природу. Итак, что вы будете делать?
У вас есть информация о нескольких грубых ошибках в расчетах, вы понимаете,
что настало время разыграть козырную карту. За пару дней до пресс-конференции
вы звоните своему приятелю из местной газеты, рассказываете ему о своих
изысканиях, обеспечиваете себе анонимность и предоставляете другим
возможность выполнить работу. Вы точно знаете: через пару дней, в ходе пресс-
конференции, журналисты «живьем съедят» горе-строителей.
Чтобы сорвать проект, вброс информации в прессу будет более сильным
ходом, нежели эти ошибки в расчетах были бы озвучены на каком-нибудь
закрытом совещании.
11. Лоббирование
Создание и использование лобби является наиболее часто употребляемой
методикой влияния, которая основывается на силе вашей сети контактов.
Принципы лоббирования довольно просты: вы должны точно знать, чего
хотите. Составьте список центров влияния, к которым вы обращаетесь, при
этом точно уясните, чего вы хотите достичь в разговоре с каждым из них.
Пример предприятия, пытавшегося добиться увеличения субсидий от
муниципалитета. Его руководителем было сформировано лобби, состоявшее из
менеджмента и рядовых сотрудников предприятия. Они составили список
самых влиятельных лиц (чиновники) и ответственных за принятие решения
(советники, члены муниципалитета). Затем выяснили, кто из присутствующих
имеет наилучший доступ к лицам из списка и как они могут повлиять на них.
324
Бывший член муниципалитета нанес визит действующему члену

муниципалитета, бывший судья встретился с мэром за чашечкой кофе, а
сотрудники являвшиеся членами одной политической партии, навестили
консультантов, также принадлежавших к этой партии. Субсидию одобрили,
хотя она была не так высока, как хотелось.
Лоббирование выгодно, а расчетливое и хорошо организованное, оно
выгодно вдвойне. И если кто-то с детским взглядом голубых глаз неожиданно
приветствует вас дружеской улыбкой и в середине разговора начинает
завуалировано высказывать просьбу, насторожитесь – вас используют. Но не
захлопывайте перед ними дверь. Вместо этого подумайте, о чем вы, в свою очередь,
можете его попросить. Он показал вам свою зависимость – теперь у вас есть шанс
использовать это себе на пользу.
12. Использование уязвимости личности
Понятие и основные виды психологической уязвимости личности были
перечислены в главе, посвященной сбору информации об игроках.
Нет ничего плохого в том, чтобы раскрывать свои слабости перед
друзьями, доверенными лицами, поскольку они не станут использовать эту
информацию вам во вред.
Однако в карьере действуют другие законы: здесь мы боремся за деньги,
власть, признание, славу и другие интересы. Мы постоянно должны помнить,
что едва оппонентам удастся узнать о нашей слабости, они непременно этим
воспользуются.
Поэтому пусть вашим главным тактическим приемом будет следующий:
никогда, ни при каких обстоятельствах не проявлять ни малейшей слабости.
Это нелегко, потому что практически в каждом процессе профессионального
развития вас будут поощрять и даже заставлять признаваться во всех ваших
слабостях, пристрастиях, аллергиях и непреодолимых затруднениях. Не делайте
этого! Выдерживайте дистанцию.
325
В то же время вам самому следует заниматься совершенно

противоположным: вы должны выстроить психограмму других людей, чтобы
знать, на какие клавиши давить и какие струны задевать. Только тогда вы
заставите оппонентов исполнять ту мелодию, которую хотите услышать.
В данном разделе мы рассмотрим самые сильные из уязвимостей
личности – страх и корысть. В них вы найдете свое оружие, их сможете
использовать для манипулирования противниками.
Страх
Поведение людей часто обусловлено страхом – чувством, возникающим
вследствие реальной или воображаемой угрозы: нужно ли бежать прочь или
повернуться и чем-нибудь бросить в злодея, следует ли начинать атаку?
Как можно эксплуатировать эти страхи?
Существуют ли люди, имеющие к ним иммунитет?
Начнем с последнего вопроса. Да, есть люди, которыми трудно
манипулировать, используя страх. Характерной чертой таких людей является
то, что они уже просчитали все негативные последствия, к которым могут
привести их действия. Они либо приняли «компенсирующие меры» («лохматая
лапа», если дела пойдут совсем плохо, или прекрасная сеть знакомств, которая
поможет им получить новое место работы), либо смирились с возможными
последствиями как неотъемлемой частью игры. Сегодня можно встретить таких
стоических и расчетливых людей, но их не так много.
Теперь первый вопрос: как манипулировать страхами?
Правило 1: Питайте страхи людей.
Правило 2: Уменьшайте страхи людей.
Сначала нужно разжечь страхи оппонентов, усилить в них тяжелое
чувство, вызванного угрозой. Этого можно достичь, проявляя сочувствие и
понимание, а также немного преувеличивая ситуацию, в которой оказался ваш
собеседник. Руководителю проекта, страдающему от страха провала, можно
326
сказать что-то вроде: «Да, это очень сложно. Уважаю ваше мужество. Масса
вещей может пойти не так. Какие-то последствия могут касаться лично вас?».
Ничто не питает страхи лучше уже имеющихся образов и мыслей.
Важным направлением когнитивной психологии является рациональная
эффективная терапия (РЭТ), основывающаяся на том, что многие чувства и
действия зависят от нашего мыслительного процесса. Это направление учит вас
заменять неадекватные мысли адекватными и более реалистичными образами.
Например, если вам не дают покоя мысли о катастрофе, которые вызывают
несдержанность, вспышки раздражения и сильное беспокойство, то терапия учит
заменять подобные образы более позитивными и трезвыми мыслями: не будет
катастрофы, если мой проект провалится; это станет неудачей для тех, кто связан
с ним напрямую.
Вам же, наоборот, следует подменять здравые образы оппонентов (в которых
начисто отсутствует страх) более сильными и пугающими аналогами. Питайте
страхи словами и образами. Затем вы сможете сделать другого человека
психологически зависимым от вас, так как разрешение его личностных проблем
будет находиться в ваших руках: «Послушай, если ты сделаешь для меня то или это
либо попробуешь вот это, то увидишь, какого прогресса сможешь достичь».
Корысть
В своем продвижении к власти вам предстоит не раз попадать в положение
просящего помощи у тех, кто обладает большей властью. Просить помощи – это
искусство, а здесь успех зависит от вашей способности понять того, с кем вы
имеете дело, и не перепутать свои нужды с его нуждами.
Большинство людей никогда не добиваются в этом положительного
результата, поскольку ослеплены собственными желаниями и потребностями. Они
исходят из допущения, что те, к кому они обращаются, бескорыстно
заинтересованы в оказании помощи. Они разговаривают так, будто их нужды
имеют значение для этих людей, тогда как на самом деле, возможно, ничто не
327
заботит их меньше. Иногда они обращаются к высоким материям: гипотетическим

мотивам или таким чувствам, как любовь, сострадание, гражданская позиция. Они
не отдают себе отчета в том, что даже обладающий исключительной властью
человек находится в тисках собственных нужд, поэтому, если не воззвать к его
интересам, он в лучшем случае воспримет просьбу как ненужную трату времени.
Самое важное здесь – понять психологию другого человека. Он
честолюбив? Озабочен своей репутацией или положением в обществе? У него
есть враги, которых с вашей помощью можно победить? А что, если его
попросту интересуют деньги или власть?
Когда в XII веке монголы заняли Китай, они создали опасность для
существования культуры, процветавшей в течение двух тысячелетий. Их вождь,
Чингисхан, нашел, что в Китае не хватает пастбищ для его лошадей, поэтому он
решил разрушить ее, сровняв с землей города – ведь «так будет легче завоевать
китайцев и растить траву». Китай был спасен от разорения и опустошения не
солдатом, не полководцем и не королем, а человеком по имени Е-люй Чу-тцай.
Сам Чу-тцай был иностранцем, но признавал превосходство китайской культуры.
Ему удалось стать доверенным советником Чингисхана и внушить тому, что
можно воспользоваться богатством страны, если не разрушать ее, а начать
взимать дань с каждого ее жителя. Чингисхан счел совет мудрым и поступил так,
как предложил Чу-тцай.
Когда Чингисхан в результате долгой осады завоевал город Кайфэн, он
намеревался уничтожить всех его обитателей (так он поступал с жителями городов,
которые оказывали сопротивлении). Чу-тцай сообщил ему, что именно этот город
дал Китаю лучших ремесленников и лучших инженеров – так может, полезнее
использовать их, чем лишить жизни? Никогда прежде Чингисхан не проявлял
милосердия, хотя на самом деле город спасло не милосердие.
Чу-тцай хорошо изучил вождя монголов. Это был варвар, крестьянин, не
интересовавшийся культурой, да и ничем другим, что не имело отношения к
328
военным действиям и практическим результатам. Чу-тцай поэтому предпочел

воззвать к единственному чувству, которое могло быть развито в таком
человеке – к алчности.
Эгоизм, корыстный интерес – рычаг воздействия на большинство, людей.
Дайте им увидеть, каким образом вы можете содействовать удовлетворению их
потребностей, – и ваша просьба о помощи магическим образом не встретит
сопротивления с их стороны. Проходя каждый шаг по дороге к достижению
власти, вы должны учиться прокладывать путь в мыслях окружающих, видеть
их нужды и интересы, избавляться от пелены своих собственных чувствований,
затмевающих истину. Овладейте этим искусством – и ваши возможности
станут безграничными.
13. Выбор жертвы
Проявление высшей проницательности – иметь кого-то, на чью голову
падут позор провала и презрение всеобщего неодобрения. Не все заканчивается
хорошо. Нельзя удовлетворить всех. Поэтому каждый, даже ценою личных
амбиций, должен иметь собственное подставное лицо (Балтазар Грациан,
«Карманный оракул»).
Всегда учитывайте в своей борьбе вероятность того, что все пойдет не по
плану, и заранее подумайте о том, как избежать неприятных ситуаций.
Широко распространенный прием заключается в том, чтобы перевести
удар на коллегу. Для этого на роль жертвенного барана лучше всего выбрать
слабого сотрудника, со стороны которого ожидается наименьшее
сопротивление.
Предположим, что вы – менеджер-программист и понимаете, что ваш
проект обречен на неудачу по всем фронтам: вы поставляете продукт слишком
поздно, превысили бюджет, а сам продукт не соответствует требованиям.
Обычный бизнес. Как сделать, чтобы кто-то другой, а не вы, принял на себя
последствия неудачи?
329
Очень просто: определите, какая часть процесса или какая рабочая группа
представляет наибольшую угрозу для продукта. Именно на это люди в первую
очередь и укажут пальцем. Назначьте туда человека не слишком яркого. Затем
вселите в него энтузиазм: он действительно готов для этого… Теперь остается
ждать до тех пор, пока кризис в реализации проекта станет явным. Тогда
потребуйте от вашего сотрудника отчитаться о развитии проекта. Скажите ему,
как вы разочарованы, и объясните, что теперь вам придется проявить жесткость и
удалить его из проекта. Одним шагом вы решили две задачи: вы переложили
ответственность на чужие плечи и укрепили свою репутацию проявлением силы.
Но будьте осторожны и не делайте козлами отпущения умных и сильных
коллег. Они разгадают ваш трюк и сделают все возможное, чтобы помешать
вашему плану. Они отпасуют мяч как раз туда, где он вам не нужен – вам под ноги.
14. Сбор доказательств
Искусство сбора козырей – это поиск материалов, способных бросить
тень на кого-то или что-то, как один из аспектов сбора компромата, подробно
рассмотренного в соответствующей главе.
В качестве примера приведем ситуацию, связанную с попыткой
увольнения менеджера в одной из российских промышленных компаний. Сам
менеджер и его работодатель испытывали стойкую антипатию друг к другу, и
активно составляли друг на друга досье.
Работодатель собирал негативные высказывания менеджера и
отрицательные показатели в работе подчиненного ему отдела. Но менеджер
был на редкость изобретателен в использовании козырных карт. Он регулярно
отправлял начальству письма с просьбой пояснить их решение. Он знал, что
руководство не торопится с ответами. Тогда посылал напоминания.
Естественно, все эти документы отправлялись в его досье. Каждое оставшееся
без ответа письмо превращалось в козырную карту.
330
Не надо ждать, когда козыри придут к вам. Вы можете расставлять

ловушки в надежде, что другие не среагируют на них или сделают это
неправильно. Пока вы все досконально записываете и подтверждаете каждое
ваше действие, ничего плохого не случится. Вы можете спокойно собирать
доказательства против другой стороны.
По ходу ведения деловой борьбы ее формы могут меняться. Иногда
борьба ведется сразу в нескольких формах. Поэтому процессом задания формы
борьбы надо уметь управлять. Для этого следует прежде всего определиться, в
каких формах вы сильны, а в каких нет. Делается это на основании личного
опыта, а также (при его отсутствии) с помощью моделирования своего участия
в борьбе различной формы. Это моделирование сводится к представлению себя
в различных ситуациях борьбы, с применением соответствующего арсенала
приемов и средств. Если у вас появляется чувство неуверенности или какие-
либо негативные эмоции (например, при моделировании своего участия в
травле), то в борьбу в такой форме лучше не ввязываться. Но в принципе
техника борьбы за выбор формы поединка такая же, что и за другие предметы
борьбы, и специального рассмотрения не требует.
331
Универсальная схема коммуникативной схватки
Что объединяет такие разнородные (казалось бы) ситуации, как ситуация

управленческого воздействия, лидерские разборки, просьба о повышении
зарплаты и сцены ревности?
Это – коммуникативные схватки.
Чаще всего успешные схватки проводятся по следующей схеме.
Под ногами – крепкая основа, вы гибки и энергичны. Привлекаете
внимание к чему надо, отвлекаете внимание от чего не надо, делаете хороший
захват, проводите прием, фиксируете победу.
Если сводить последовательность действий к короткому алгоритму, то
достаточно выделить всего три главных элемента:
ЗАХВАТ – ПРИЕМ – ФИКСАЦИЯ
Захват
Умение делать захват – это секретная техника успешных руководителей.
Типичный простой захват можно разделить на три основных этапа.
1. Вынуть человека из его ситуации. Отвлечь. Вывести человека в
нейтральное положение, попросив отложить то занятие, которым он сейчас
занят: «Подойди сюда, пожалуйста!» (встань, посмотри на меня, отложи на
секунду свою книгу и т.д.).
Даже если человек свободен, его все равно, как правило, приходится
отвлекать: от его приятного ничегонеделания. Чтобы в этот момент не вызвать
сопротивления, лучше избегать интонации приказа или наезда.
Предпочтительно использовать мягкую, спокойную просьбу.
2. Вставить его в нужную ситуацию, произвести предварительную
организацию: «Возьми блокнот!» (ручку, подержи эту вещь и т.д.).
332
3. Дать ключевую команду: «Запиши: тебе сейчас нужно…».

Если человек не выполняет просьбу или отвлекается, захват нужно
повторить или усилить: для этого часто используется пауза… Вы прерываете
незаконченную речь и соответствующие действия… И внима-а-тельно
смотрите на этого человека…
Пауза действует и один на один, а в окружении группы, когда человек
задерживает остальных, – тем более.
Если перед вами вышестоящий начальник, привлечь его внимание можно
словами: «У меня, Иван Петрович к Вам важный вопрос».
На данном этапе полезно также использовать депотенциализацию
противника – лишение заранее его возражений, которые он наверняка бы
высказал вам, выбивание таким образом у него «почвы из под ног». Примеры:
«Понимаю что Вы можете подумать – …, но я сразу скажу, что …», «Без
решения этого вопроса оказывается невозможным то-то…».
Более сложные формы захвата предполагают предварительное создание
нужной атмосферы встречи, эмоциональную раскачку оппонента или
подавление его воли.
Пример захвата:
В ходе выездного семинара один из слушателей из числа бизнесменов
поднял на уши весь персонал гостиницы, требуя себе люкс, факс и чуть ли не
компьютер в номер. Получив от сотрудников гостиницы отказ, пришел
высказывать претензии организатору семинара:
– Вот, ваши работники не понимают…
– Простите, а вы – кто?
– Я? У меня тут бизнес с итальянцами…
– Простите, а вы – кто?
– Я – председатель совета директоров…
– Простите, вы – кто?
333
– Я? А… Я Федоров, Владимир Михайлович!

– Простите, вы – кто?
Тут он, наконец, слегка ошеломленно умолкает. Организатор смотрит не
него полсекунды и произносит отчетливо:
– Вы здесь – слушатель!
– Понял!
– Идите и заселяйтесь!
Прием
На данном шаге перед собеседником обрисовывается проблема, ему
ставится задачу.
В качестве дополнительных элементов также могут использоваться:
– «дымовая завеса» – «Обращаюсь к вам, потому что вы являетесь в этом
вопросе очень хорошим специалистом», «Не хотелось бы менять отношения с
вами на другого поставщика…», «Эта проблема вызвана тем, что…», «Мне
кажется, все это можно улучшить. Для этого нужно…».
– коридор отхода, облегчающий собеседнику процесс принятия решения:
«Это не сложно. Во-первых, …», «Разумеется, при получении прибавки к
зарплате я готов работать больше», «Со своей стороны я готов взять на себя
следующее».
– толчок и помощь в полете, – «Новый поставщик ждет ответа в течение
двух недель, что мне ему ответить?».
Фиксация
Почему люди так часто пропускают фиксацию?! Вот произнес
пламенную рекламную речь, в аудитории множество заинтересованных глаз, но
речь заканчивается, и… – и все. Все.
334
Прочувствуйте ситуацию со стороны аудитории: «Он закончил, и ничего не

произошло… Аплодисментов нет, заинтересованных вопросов никто не задал…
Значит, предложение неинтересное. А я-то, дурак, повелся…» – все логично,
поскольку человек смотрит только на выступающего и других таких же горящих
глаз, как и у него, слева и справа – не видит.
Обязательное правило: после каждого значимого успеха добейтесь от

собеседника подтверждения того, что услышанное было ему
интересно и ваши слова оказали на него воздействие.
Сюда же входит пресечение попыток собеседника увернуться. Для этого

можно указать точные дату и время, когда поручение должно быть выполнено, а
также негативные последствия в случае нарушения этих сроков. Другой вариант –
использование техники «заезженной пластинки» – повторение ваших аргументов
(другими словами), пока оппонент не обратит на них нужного внимания.
Фиксация очень похожа на подписание соглашения. Как только человек
выдвигает свои встречные условия или просто соглашается с предложенным, он
попал. Для этого можно использовать следующие формы:
– Когда вам можно перезвонить, чтобы договориться о встрече?
– Поднимите руки те, кого это предложение заинтересовало.
– Сколько вам понадобится для этого времени?
– Какая формы оплаты вам будет удобна?
Чтобы эта схема действительно встроилась в вашу жизнь, напишите

полный текст своего возможного разговора с шефом, например, для получения
каких-либо привилегий по работе. А потом, при удобном случае, проведите
этот разговор и еще раз проанализируйте его с точки зрения использования
всех необходимых деталей.
335
Если ваш прием все-таки не сработал, то ошибка может заключаться в

следующем: не произведен захват, слабо или фрагментарно проведен сам
прием, отсутствовала фиксация.
Рекомендую запоминать, на каких именно собеседниках лучше всего

срабатывают те или иные способы захвата и фиксации, к каким
приемам они наиболее восприимчивы. Формируя такое досье, вы
получаете в свои руки бесценный арсенал методов воздействия на
каждого конкретного человека.
Возможно, не все пункты в этой схеме вам стали сразу ясны до деталей,
поэтому давайте ее разберем на достаточно конкретном примере. Например,
есть ситуация, актуальная практически для каждого: разговор о повышении
зарплаты. Такой разговор не проводил только тот, кто его боялся, и
действительно, поставить эту тему и довести ее до успешного финала – дело не
всегда простое. Как это сделать грамотно?
Разговор с начальником о повышении заработной платы
Итак, вы зашли в кабинет к руководителю. Поздоровались, сели
напротив. Для начала примите удобную и открытую позу, которая позволит вам
чувствовать себя уверенно. Обменяйтесь парой нейтральных фраз. Если
сумеете получить от шефа слова благодарности за достигнутые успехи, будет
очень кстати.
Вы ведь пришли как успешный сотрудник? Тогда спросите начальника,
как он оценивает ваш последний проект? Хотя бы из общих правил
менеджмента, шефу придется сказать вам что-то хорошее.
Улыбка в ответ на улыбку, спасибо на благодарность. Есть контакт.
После этого следует тезис: «Петр Иванович, у меня появилась задача»
(захват).
Пауза. Сотрудник вы солидный, только что похваленный, поэтому не
спешите. Говорите весомо.
336
– Через месяц
Обязательно нужен некоторый срок. Солидные люди наобум ничего не
просят. Появилась задача, и вы заблаговременно, пока не настал кризис,
начинаете ее решать.
– у меня будет свадьба.
Другие варианты:
1. Покупка квартиры, ипотека на 12 лет.
2. Выступил поручителем по кредите, а товарищ подлецом оказался и
уехал в неизвестном направлении. Теперь банк с вас кредит требует.
3. Жена скоро родит.
Причина быть должна. Именно она переводит вашу просьбу в разряд
обоснованных требований. Далее продолжаете:
– Семья – дело серьезное, потребуются деньги. Теперь решаю свой
материальный вопрос.
Дождитесь реакции вашего шефа. Хоть кивка головы, а может и
поздравления. Монолог здесь не нужен.
В этот момент до начальника начинает доходить, куда вы клоните, он
напрягается и уходит внутрь себя для размышления и формулирования своей
позиции. Когда шеф задумался, настал очень важный момент: вам нужно
опередить его и озвучить свою позицию. Именно это определит, в каком
контексте будет протекать весь последующий разговор.
Поэтому сделайте пристройку к шефу, заведя разговор о прошлом: «Наша
компания много мне дала, и я тоже дал ей очень много. Я рад, что у нас такое
взаимовыгодное сотрудничество» (депотенциализация).
Разберем эти фразы детальнее:
– «Компания много мне дала» – здесь следует кратно перечислить все то,
о чем шеф захотел бы напомнить вам очень подробно (конечно, вы помните об
337
этом и он не имеет права обвинять вас в короткой памяти). Таким образом вы

лишаете своего начальника одного из основных аргументов.
– «Я тоже дал нашей компании очень много». Коротким списком
напомните шефу, что и ему есть за что быть вам благодарным.
– «Я рад, что у нас такое взаимовыгодное сотрудничество». Это ваша
интерпретация с позиции профессионала: «У нас сотрудничество». Если вы
этого не сделаете, опытный руководитель с легкостью навяжет вам свою
интерпретацию: «Щедрое руководство платит вам зарплату, которую вы не
всегда и заслуживаете».
Итого, вы сформулировали свою позицию и нейтрализовали возможные

претензии и аргументы.
А дальнейший план довольно прост – вы объясняете, что фирму любите,
хотите сделать больше для нее, но не знаете как (дымовая завеса). А почему
хотите? Да деньги нужны, чтобы решить намечающиеся финансовые
трудности.
Если вы знаете, что шеф в вас действительно заинтересован, можете
немного поблефовать.
338
– Одно решение на горизонте есть – знаю, что специалист моего уровня

может в других организациях зарабатывать больше. Однако, работая под
Вашим руководством, я постоянно совершенствую свое мастерство, и очень
Вам благодарен за это.
Далее: – Петр Иванович, какие у меня есть возможности повысить свой
доход в этой компании? (главный удар)
Оптимальная проблема в данном случае всегда состоит из двух частей:
трудные личные обстоятельства плюс возможность их разрешить за счет смены
работы. Не будет предложения с интересным окладом – вы только
беспомощный проситель. Не будет «удара судьбы» – вы выглядите
меркантильным: думаете только о деньгах, не цените «родную компанию».
Но готовьтесь. В этот момент шеф уже определился со своей
аргументацией и скорее всего перейдет в атаку.
Если он начинает говорить о финансовых трудностях, которые
испытывает компания, вы должны жестко парировать это сведениями (которые
вы предварительно собрали!) о том, что в других отделах вашей фирмы
работают конкретные лица, которые, выполняя работу, аналогичную вашей,
имея такой же стаж и прочее, получают, тем не менее, значительно больше.
Если ваш шеф не знал об этом, то подобная информация может зацепить его
самолюбие, и он встанет на вашу сторону.
Если же начальник примется обвинять вас в неблагодарности, не
поддавайтесь на провокации и спокойно включайте технику «заезженной
пластинки»:
– «Я хотел бы вам напомнить, как вы здесь начинали. Вы же были тогда
никем, мы столько в вас вложили…».
– «Да, я очень ценю и помню. Действительно... С другой стороны, за это
время я...».
339
Далее идет простое повторение (немного в других словах): «Компания

мне много дала, я дал тоже дал ей очень много. Я рад, что у нас такое
взаимовыгодное сотрудничество».
Если начальник на этом зациклился, можно направить его мышление в
более конструктивном направлении:
– «Вы сейчас рассматриваете этот вопрос. При каких условиях он мог бы
быть решен положительно?» (коридор отхода).
Или:
– Петр Иванович, у меня тоже нет никакого желания менять работу,
устраиваться на новом месте, привыкать к новому коллективу. Я хочу работать
именно с Вами! Именно благодаря Вам я вырос и продолжаю расти дальше.
Что могу я сделать, чтобы повысить свою зарплату?
– Хотя бы до … (сумма, лучше немного завышенная) к … (указываем
срок). Вы думаете, что к концу этой недели вопрос с моей зарплатой можно
будет решить, да? Я смогу узнать Ваше решение в пятницу?
Если шеф так и не дает определенного ответа, скажите дату, когда он вам
необходим (фиксация).
Конец плана.
Помните о том, что безосновательно зарплату повышают редко, хоть
какую-то мелочь в работе придется изменить. Если шеф в вас заинтересован и
изложит вам подробно свои ожидания и требования, по сути, он принял ваше
предложение и уже нагружает вас под новую зарплату.
Как бы то ни было, вы всегда можете легко выйти из диалога без потерь
обещанием подумать над его предложением, или поискать еще варианты своего
благоустройства. Можете потом и вернуться к разговору с новыми позициями.
Либо же он может делегировать ответственность обратно к вам: «Давай
посмотрим на конец следующего месяца, как ты справишься вот с этим». И
потом будем решать.
340
В любом случае, закончить разговор нужно благодарностью за

понимание и уверенностью, что все решится наилучшим образом.
Если же ваш босс грамотно обосновал невозможность повышения вам
зарплаты (фонды на нуле, в фирме грядут сокращения…), но ценит вас как
работника, то просите других привилегий: улучшения рабочих условий
(например, отдельный кабинет), единовременную премию, возможно,
дополнительный отпуск и др. Никогда не знаешь, что в голове у начальства,
есть вещи, на которые ваш босс легко пойдет – нечто такое, что он может
уступить без особых сожалений.
Коллекция приемов деловой борьбы на все случаи жизни
Борьба чужими руками
1. Массированная обработка объекта союзниками

Прием применяют против несамостоятельных в своем мнении людей.
Он построен на групповом внушении по типу «не могут же все вокруг тебя
быть идиотами».
Примеры ситуаций, в которых он применяется:
– дискредитация конкурента, его проекта или работы в глазах босса;
– убеждение ответственного лица в хорошем качестве предлагаемого
проекта или сдаваемой работы;
– склонение противника к одному из нескольких возможных решений.
Для этого ему навязывается соответствующее видение факторов,
определяющих это решение.
По заранее составленному сценарию в день рассмотрения и принятия
решения по спорному вопросу члены вашей группы поддержки в своих рабочих
встречах с объектом воздействия как бы невзначай заводят о нем разговор. В
341
этих разговорах каждый высказывает «свое» мнение на этот вопрос, причем

делает это таким образом, как будто выражает уже устоявшееся в коллективе
общее мнение. Сделать это можно с помощью таких фраз: «...Ну, наконец, хоть
кто-то вылез с подобным проектом, а то в нашем коллективе уже и надеяться
перестали, думали, так никогда и не выберемся из этого болота». В разговоре
ни в коем случае не следует показывать сомнение в возможности
положительного (нужного вам) решения по данному вопросу: «Скорее бы уже
все формальности уладили да принялись за дело, иначе и этот сезон потеряем.
И так наиболее удобное время для начала кампании провозились. Теперь
горячку пороть придется. Все никак без авралов работать не научимся».
Таким образом, постепенно у объекта воздействия формируется
ощущение, что он попал в мощный «поток», против которого выгрести просто
невозможно. Лучше расслабиться и «плыть по течению», то бишь принять то
решение официально, которое все уже приняли фактически.
Защита от приема. Если вы чувствуете, что вам навязывают заведомо
ошибочное мнение, то лучший вариант защиты – привлечение независимых
экспертов. Эта защита очевидна, но многим сложно признаться постороннему
человеку в своих сомнениях. Если сомнения окажутся обоснованными, то вам
может быть стыдно перед экспертом за то, что вы оказались способны поверить
хотя бы частично откровенной ерунде. Если же сомнения окажутся
беспочвенными, то будет стыдно за свою глупость – сомневался в очевидном.
Получается, что для эффективной защиты от данного приема человеку
необходимо решить свои личные проблемы.
Сложнее защищаться в ситуации, когда воздействие оказывается не на
вас, а на пассивного участника борьбы – лицо принимающее решение. Вы
можете пропустить прием противника из-за своей уверенности, что ЛПР
примет вашу сторону, и, следовательно, нет смысла убеждать его в очевидном.
Поэтому, когда вы вовремя осознали необходимость защитных действий,
342
ситуация упрощается, так как создаваемую противником и его помощниками

иллюзию можно разрушить одним альтернативным мнением, которое до ЛПР
должен довести ваш союзник.
2. Провоцирование противника на грязные приемы с его
последующей дискредитацией
Данный прием применяют, чтобы скомпрометировать увлекающегося
борьбой противника, неспособного трезво управлять своим поведением в
экстремальной ситуации. Вы провоцируете оппонента на непорядочное
поведение в борьбе, фиксируете его действия и компрометируете перед
вышестоящим руководством.
Если противник по своей природе склонен к постоянному применению
грязных приемов, то провокатором можете выступить непосредственно вы.
Если же противник начинает вести себя непорядочно только в ответ на такие
же действия соперников, то вам лучше использовать подставного провокатора.
Типичными примерами могут служить ситуации, когда затевается скандал с
взаимными оскорблениями, а то и рукоприкладством.
При проведении приема вы должны особо позаботиться об информировании
босса о «замаранности» противника. Лучше будет, если это произойдет на его
глазах или в присутствии лиц из его непосредственного окружения.
Для эффективной защиты от подобного приема вам следует научиться
самому главному – не поддаваться на провокации.
3. Привлечение арбитра в тупиковой ситуации конфликта с
оппонентом
Данный прием помогает, когда возникает:
– ситуация борьбы, в которой противник слишком вольно обращается с
правилами ее ведения. При этом грубых и откровенных нарушений правил он
не допускает, но все время находит какие-то лазейки в их интерпретации.
Примером такой ситуации может послужить уход работника от выполнения
343
своих обязанностей, которые очень трудно четко прописать в должностной

инструкции. Все коллеги и начальство такого антиработника прекрасно
понимают, что он зря получает зарплату и занимает чужое место, мешая другим
работать, но доказать это не могут;
– ситуация, которая в шахматах называется патовой. Такие ситуации
складываются, когда вы имеете явное преимущество, но не можете извлечь из
него победу. К примеру, вы придумали интересный проект, но доказать
целесообразность его реализации менеджеру (чиновнику) вам не удается.
Противник признает оригинальность и увлекательность идеи, положенной в
основу проекта, но не желает поставить свою разрешающую подпись;
– ситуация, в которой противник отказывается признать свое поражение.
Например, при распределении в коллективе участков работы противнику
удалось захватить очень интересное место, опередив многих конкурентов. Со
временем он показал себя полностью неспособным трудиться эффективно на
этом рабочем месте, но освободить его по собственной воле отказывается.
Все эти ситуации объединяет ваша неспособность реализовать свое
подавляющее преимущество над противником без посторонней помощи, что
часто сопровождается фразами типа: «Вот же гад. И не удавишь его. Крутится
как клоп на перине».
Суть приема заключается в переводе двусторонней борьбы в борьбу с
арбитром. Раз у вас не получается реализовать свое явное преимущество без
посторонней помощи, ее нужно привлечь. Для этого ищется авторитетное лицо,
чье слово может быть принято противником как закон. То есть, вы добавляете
еще одного участника борьбы, которому отводится ведущая роль.
Узнать, кого противник готов признать арбитром, можно непосредственно
от него. Это удобно делать в ходе очередных попыток доказать ему, что он не
прав. Аргументируя свою позицию, вы должны последовательно ссылаться по тем
или иным моментам борьбы на мнение потенциальных кандидатов в арбитры и
344
контролировать реакцию противника. Примером подобной ссылки может служить

такая фраза: «Почему вы утверждаете, что из этого еще ничего не следует? Были
ведь раньше у нас в организации подобные ситуации, в которых принимали
именно такого рода решения. Сам Иван Петрович рассказал мне о нескольких
подобных случаях, в разрешении которых ему приходилось принимать участие».
Если на подобное противник будет реагировать в оскорбительной для
кандидата в арбитры форме, например: «Да что он там соображает. Он уже в
старческий маразм впал, а ты его слушаешь», то этот вариант отпадает.
Если же реакция негативная, но выражается уклончиво и не резко: «Ну,
мало ли что он может сказать по поводу того, что было когда-то. Здесь совсем
другая ситуация», то этот кандидат заслуживает внимания.
Далее проводим предварительные переговоры с отобранными кандидатами.
Начинать разговор с ними лучше с просьбы дать совет: «Иван Петрович, можно с
вами посоветоваться по поводу одной непростой ситуации, которая сложилась у
нас в отделе, а то мы совсем в тупик зашли». После этого излагается суть ситуации.
В зависимости от отношения кандидата к услышанному (устраивает вас его
позиция или нет) вы либо просите его выступить в этом деле арбитром, либо
переходите к следующей кандидатуре.
Далее следует агитация противника за привлечение арбитра к
разрешению ситуации. Это можно сделать следующим образом: «У меня к тебе
предложение. Мы с тобой зашли в тупик. Сомневаюсь, что тебя эта ситуация
устраивает, и уверяю тебя, что еще меньше она устраивает меня. Чтобы выйти
из этого положения, я предлагаю привлечь к разрешению ситуации третейского
судью. Я готов поступить так, как он скажет. В противном случае мне, чтобы
выйти из этого идиотского положения, в котором я сейчас нахожусь, придется
обращаться официально к генеральному. Я не хочу этого делать, так как тем
самым испорчу его мнение о себе признанием своей неспособности решать
подобные вопросы самостоятельно. Вряд ли и тебе такой вариант понравится. Я
тут перебрал различные кандидатуры на роль нашего судьи и выбрал четверых,
345
которым готов полностью довериться. Кого ты из них выберешь, к тому мы и

обратимся за помощью. Эти четверо такие-то. Выбирай».
Здесь вы должны дополнить выбранного собой арбитра теми тремя
кандидатурами, на упоминание которых в процессе разведки противник
отреагировал наиболее негативно.
Если же вам наоборот, выгодно не разрешение конфликта (например,
если ваша позиция откровенно невыигрышная), а сохранение статус-кво,
следует всячески затягивать время. Делается это по-разному. Когда оппонент
предлагает ему привлечь арбитра, можно ответить: «Мне надо над этим
подумать». Через какое-то время, когда он снова станет прижимать вас к
«стене», можно заявить, что вас не устраивают предлагаемые для выбора
кандидаты: «А почему именно эти четверо? Ты выбирал из большого числа
возможных кандидатов, а меня ограничиваешь в выборе. А может, я предложу
альтернативного кандидата, который и тебя устроит». Получив согласие, снова
потребовать на это время.
Когда кандидатура арбитра все-таки будет согласована, можно начать
уже с доверия к арбитру. Кроме того, по идее, мнение арбитра должно стать для
обеих сторон законом. Но и это положение можно оспорить, предложив вместо
него более мягкий вариант: «принять мнение арбитра к сведению». Это будет
фактическим отвержением самой идеи привлечения арбитра, и все вернется на
«круги своя».
346
Компрометация через манипулирование информацией
1. Клевета
Данный прием используют, когда необходимо дискредитировать
противника в глазах начальника. Он предполагает приписывание оппоненту
слов и поступков, которые тот на самом деле не говорил (не совершал).
Адресатом клеветы обычно выступает окружение босса, так как
открытый наговор непосредственно начальнику натолкнется на его
естественную критичность. Если же порочащие сведения к боссу поступают от
людей, которым он доверяет, эффективность обмана резко возрастает.
Способы клеветы:
– осуждать «нелепый слух», излагая его содержание;
– «защищать» человека от слуха, излагая таковой;
– рассказывать «по великому секрету» тому, кто разнесет, – выдумывая
надежный и непроверяемый источник и открещиваясь самому;
– наводящими вопросами побуждать чьего-то врага допускать
предположения, и затем ссылаться на сего врага, делая его источником;
– приписывать человеку глубокую скрытность, притворство, тайные
замыслы: подозрение, не имея явной пищи, само начнет толковать нейтральные
факты и поступки в пользу обвинения;
– вытаскивать такие истории из прошлого человека, где уже нельзя
определить и доказать истину, и толковать факты в неблаговидном свете;
– для реальных поступков человека находить низкие побуждения;
– приписывать ему зависть к коллегам: этому верят особенно охотно;
– провоцировать противника вопросами на неосторожные ответы и
пересказывать их;
– заранее предсказать какой-то очевидный его поступок, представив это
как следствие скверных, скрытых умыслов: сбывшись, такой поступок очень
убеждает всех в правоте ваших суждений о нем;
347
– использовать анонимные письма и доносы;

– организовать поток жалоб клиентов на противника его руководству.
Прием «Обсуждение частностей при недоказанной истине»
Делается ссылка на весьма спорное или ложное событие (утверждение,
факт). Способ подачи информации строится так, что событие рассматривается,
как достоверное, общеизвестное, истинное, при этом обсуждаются или вскользь
упоминаются его, якобы имеющие место конкретные детали (особенности,
пикантности). Один из вариантов – для компрометации лица информация
представляется таким образом, что сам факт наличия компрометирующих
обстоятельств не обсуждается, ненавязчиво обсуждаются частности.
Например, нужно скомпрометировать невинную девушку Машу. Можно
сказать кому-то прямо: твоя знакомая Маша Иванова – проститутка. Но это
будет малоэффективно. Более эффективно сработает вариант, когда объект
случайно услышит разговор, из которого будет следовать, что ваши знакомые
вчера были в бане, а потом вызвали девочек из эскорт-услуг. Опять пришла эта
самая проститутка Маша Иванова с родинкой под левой грудью. Да, да, та
самая, которая в прошлый раз перебрала водки и чуть не утонула в бассейне.
Если нужно скомпрометировать политического лидера, в СМИ даются
ссылки на сообщения или слухи о том, что политик получил, например,
гражданство Израиля. Затем описывается, сколько это стоит, зачем это нужно,
кто из преступников поступил точно также. Выдвигаются версии – чего боится
политик и почему все евреи хотят вернуться на историческую родину. У
телезрителя возникает полная уверенность в том, что политик – еврей,
наваривший денег на несчастьях России, стремящийся получить запасной
аэродром, а его попытки прийти во власть связаны с депутатской
неприкосновенностью и желанием еще больше запустить грязную лапу в
государственный кошелек.
348
Жесткая и прямая форма дискредитации. В общении с шефом вы говорите:

«Нельзя ли так устроить, чтобы в следующий раз мне работать не с Петром, а с кем-
нибудь другим? (– А что так?) Я пытался работать с ним, но у него руки не из того
места растут», «В течение всего времени я так и не смог найти его на выставке. Его
раньше отозвали в офис? Надеюсь, он не заболел?», «Когда вы рядом, он работает
не покладая рук, а в остальное время его трудно застать на рабочем месте».
Более мягкие способы дискредитации. Можно усомниться в
профессионализме противника и его отношении к работе: «Он не слишком
перегружен работой?» (т.е. не снижается ли от большого объема работы его
эффективность), «Не является ли он узким специалистом, а не человеком,
способным решать общие вопросы?» (отличный способ борьбы с настоящими
профессионалами), «А он в последнее время не потерял интерес к работе?» (у
любого, если присмотреться, можно найти признаки усталости).
Защита от клеветы
На практике многие жертвы клеветы допускают серьезную ошибку,
заключающуюся в недостаточно жесткой реакции на нее. Происходит это потому,
что нормальному человеку свойственна проекция своей психики на других людей.
В данном случае оклеветанный человек подсознательно рассуждает так: «Я же
знаю, что это неправда. Это так очевидно, значит, и другие люди не поверят этой
ерунде». При этом жертва не понимает, что окружающие владеют значительно
меньшей информацией о ситуации. Следовательно, и поверить клевете они могут с
большей вероятность, чем подозревает жертва.
На клевету всегда надо реагировать очень жестко, но не терять
эмоционального контроля над собой. Реакция должна быть длительной,
настойчивой, с далеко идущими последствиями. Ни в коем случае нельзя
ограничиваться одной сценой первичного возмущения. Надо настаивать на
расследовании факта клеветы и всегда доводить дело до логического итога.
Если оклеветанному человеку хотя бы раз удастся публично (а это обязательно
349
надо делать публично) доказать свою чистоту, то следующие попытки

оклеветать его будут наталкиваться на усилившееся недоверие окружающих к
порочащей информации.
Обязательно следует настаивать на наказании установленного источника
клеветы. Если руководитель захочет выявить автора клеветы, то ему придется
провести расследование, раскручивая эту цепочку с конца (последнего
транслятора, от которого он сам получил информацию). При этом он должен
будет соблюдать «презумпцию виновности». Суть этой презумпции
заключается в том, что наказывается тот рассказчик, который не смог доказать
факта получения им этой информации от другого человека.
Такой подход должен дисциплинировать сотрудников компании, пресечь
использование ими подобных приемов борьбы.
2. Использование слухов
Возможные цели приема: дискредитация противника; провокация
оппонента на действия, ослабляющие его позицию; выведение противника из
эмоционального равновесия и др.
Использование слухов – скрытая форма борьбы, при которой вы доводите
до босса или окружения противника негативную информацию о нем в форме,
которая у большинства людей не активизирует сознательные фильтры.
Происходит это потому, что информация в виде слухов воспринимается как
возможно недостоверная и очень неполная, то есть в виде, не заслуживающем
усилия критики. Человек, принявший информацию, сознательно от нее как бы
отмахивается, но она проходит в подсознание и там откладывается до поры до
времени. Когда слухи начинают накапливаться, в подсознании начинает
формироваться негативный фон эмоционального отношения к объекту слухов.
Люди начинают проявлять осторожность и подозрительность по отношению к
объекту слухов, и в негативной окраске интерпретировать новую (нейтральную
350
или даже положительную) информацию, приходящую из более достоверных

источников.
Слухи обладают механизмом саморазвития. Дело в том, что тот, кто
поверил в слух, будет отстаивать его с большим старанием, добавляя от себя
выдуманные аргументы, его подтверждающие. Делаться это будет для спасения
своего самолюбия: «Если я поверил глупости, то я дурак. Не хочу быть
дураком. Лучше уверю других в истинности рассказа».
Но если бы только это. Слухи и сплетни очень быстро развиваются еще и
потому, что многие люди реализуют в свободной интерпретации подобной
информации свою потребность в творчестве. Причем здесь очень силен
проективный компонент, когда общее отрицательное эмоциональное отношение
рассказчика к объекту слухов постепенно придает соответствующую окраску и
его варианту истории.
Кроме этого, слухи обладают значительной силой воздействия и
непосредственно на противника, которому они посвящены. Они очень легко
могут вывести его из эмоционального равновесия и спровоцировать на
совершение различных глупостей. Именно страх, что кто-то может поверить
даже очевидной нелепице и делает слухи грозным оружием для определенного
рода противников.
Для эффективного роспуска слухов необходимо:
– найти людей, охотно подхватывающих их и творчески развивающих
информацию в нужном для вас направлении (у таких лиц обычно имеется
устойчивая слава сплетников);
– придумать (или найти) содержание слуха, к которому противник может
оказаться чувствительным;
– придумать легенду источника слуха, отводящую подозрения в его
авторстве непосредственно от вас. В такой легенде лучше всего ссылаться на
анонима, личность которого либо было невозможно установить («слышал во
351
время перекура на лестничной площадке, как кто-то этажом ниже говорил»),

либо просто не запомнил («ехал в лифте, думал о чем-то своем и поначалу не
обратил внимания на разговор»). Дополнительные способы смотрите в
предыдущем приеме.
Примеры слухов:
– Она ушла с прошлой работы потому, что спала с шефом. После того как
жена начальника об этом узнала, ее выгнали с позором.
– Она украла деньги из стола шефа. Тот просто из жалости не стал
вызывать милицию, а просто уволил ее.
Другие слухи: он бьет свою жену, он готов одурачить каждого с кем
имеет дело, он уже был 4 раза женат раньше, он лечился в психушке, она
занималась сексом за деньги, она делала аборт, она принимает наркотики.
Защита от слухов. Распускание слухов есть форма скрытой борьбы. Для
того чтобы взять ситуацию под контроль, необходимо перевести борьбу в
открытую форму. Это лучше делать в присутствии руководителя, на которого и
направлены слухи. Если же вы попытаетесь разобраться с противником наедине,
то можете потерпеть неудачу и все продолжится, но уже в более сложной для вас
форме. Это произойдет из-за того, что оппонент узнает о раскрытии вами его
действий (слухи всегда распускаются за спиной жертвы) и изменит форму
борьбы. Кроме того, останется неустраненным негативный эффект уже
разошедшихся слухов. Открытый же конфликт уничтожает все распущенные
ранее слухи и делает невозможным восприятие новых.
3. Скрытая дискредитация объекта
Идет борьба за вакантную должность, интересную работу, участие в
проекте и т.д. – ситуация, в которой результат борьбы сводится к выбору
лучшего из нескольких кандидатов. Окончательный выбор осуществляет
арбитр по своему усмотрению, то есть критерии выбора формально не
прописаны. Ситуация применения описываемого приема – момент, когда
352
арбитр обращается к вам с просьбой высказать мнение о своих противниках-

конкурентах (естественно, в их отсутствие). Пользуясь случаем, вы говорите
дискредитирующие их слова с таким видом, как будто хвалите их от души.
При выполнении этого приема необходимо соблюсти шесть очень
важных пунктов.
1. Необходимо хорошо знать профессиональную позицию арбитра: какие
профессиональные качества человека ему по нраву, а какие – нет. В противном
случае не удастся провести дискредитацию достаточно метко.
2. Ни в коем случае не следует показывать арбитру знание его позиции. В
противном случае он заподозрит в ваших действиях игру, и все будет зря.
3. Рассказывать о профессиональных качествах конкурента вам
необходимо в такой форме, чтобы у арбитра складывалось однозначное
впечатление о том, что вы конкурента уважаете и высоко цените его
профессионализм. Благодаря этому вы сформируете у арбитра о себе мнение
как о доброжелательном и конструктивном человеке даже по отношению к
конкурентам.
4. Основной пункт приема – рассказывать арбитру хвалебным тоном о
профессиональных качествах конкурента, которые заведомо тому (арбитру) не
понравятся.
5. В приеме есть опасность, что арбитр на основании высокой оценки
вами профессиональных качеств конкурента (которые ему не нравятся)
подумает о том, что и вы стремитесь стать таким же «специалистом», как и ваш
конкурент. Поэтому в своей хвалебной речи вы обязательно должны сделать
«ход конем», дистанцировавшись от предмета своего восхищения.
6. Разговор о чужих профессиональных качествах всегда можно легко
перевести в обсуждение профессиональных взглядов собеседников на
различные моменты, в которых уместно проводить свою презентацию. Но
делать это следует осторожно и только по инициативе арбитра.
353
Все это вы можете реализовать примерно в таком монологе: «Вы знаете,

мне даже жаль, что вам придется выбирать между мною и Петром. Хоть мы как
специалисты совершенно разного плана, но я считаю его достойным
кандидатом. Он обладает такими профессиональными качествами, как (далее
подробное и обстоятельное перечисление). Хотя я лично проповедую в работе
совершенно другие качества (ни в коем случае их не надо называть, пока
арбитр этого не попросит, иначе самопрезентация может все смазать), но
допускаю, что и актив Петра может дать хорошие результаты. Как это может
произойти, я себе не представляю – видно, слишком по-разному мы с ним
работаем, но я неоднократно сталкивался с высокой оценкой людей подобных
профессиональных качеств и стараюсь уважать чужое мнение».
Защиту от подобного приема очень трудно себе представить, так как он
проводится в ваше отсутствие, однако ситуация не безнадежная. Например,
если арбитр попросит вас высказать свое мнение о вашем конкуренте, можно
попутно поинтересоваться, задавался ли такой вопрос и ему о вас. Если ответ
будет утвердительным, то попросите пересказать вкратце, как он
охарактеризовал вас. Услышав этот рассказ, можно попытаться его
дезавуировать: «Да-а-а, хорошая оценка, ничего не скажешь! Не знаю,
действительно ли он пытался этой оценкой меня похвалить, но мой портрет в
его красках оказался таким превратным, что впору поблагодарить его за
медвежью услугу».
4. Негативная обратная связь
Данный прием используется, когда вы и противник находитесь якобы в
дружеских отношениях, но в то же время и в состоянии скрытой борьбы.
Причем борьба эта ведется без участия арбитра и опирается на субъективную
оценку собственной позиции каждого.
Суть приема заключается в воздействии на самооценку противника в
сторону ее понижения. Делается это с помощью доведения до него слухов,
354
негативных по своему содержанию. Причем вы преподносите своему

противнику эту обратную связь как дружескую заботу.
Придание такой благостной оболочки враждебному воздействию
выполняет две функции: обеспечивает принятие противником негативной
информации о себе без активизации им против этого своей защиты; маскирует
состояние борьбы между вами и противником.
Негативные слухи о противнике, доводимые до него, могут быть
истинными, но отфильтрованными вами от позитивных, а могут быть и
выдуманными.
Для проведения данного приема вы делаете следующее:
– выявляете систему ценностей противника;
– на основании этого определяете, какие события для него могут быть
неприятными;
– обнаруживаете подобные события в действительности (если это не
удается, тогда выдумываете такое событие);
– сообщает о нем противнику. В случае успеха вы можете процедуру
повторять неограниченное количество раз.
Наиболее типичными такими событиями являются негативные
высказывания о противнике его окружения. Причем наиболее эффективной и
безопасной для вас информацией будут сообщения о невербальных аспектах
таких высказываний: интонация, сопутствующая мимика, жесты,
демонстрируемые эмоции и т.п.
Совершаемым негативным действием может быть: нарушение личного
пространства противника («Сергей в твое отсутствие рылся у тебя в столе»);
небрежное обращение с имуществом противника; поступки, демонстрирующие
неуважение к нему («шеф чихнул тебе в спину!»); игнорирование интересов
противника и т.п.
355
Ваше поведение по отношению к своему противнику имеет следующий

контекст: «Ты живешь и работаешь в информационной изоляции, из-за чего
можешь допустить какие-нибудь неадекватные ситуации поступки. Но я как
настоящий друг расскажу о тебе все то, что говорят у тебя за спиной втайне от
тебя и помогу разрушить эту изоляцию. Благодаря мне ты никогда не будешь
дезориентирован в отношении своего истинного положения в нашем трудовом
коллективе и отношения людей к себе».
Защита от приема. Так как суть данного приема – поступление
негативной информации, то и защита должна строиться соответствующим
образом. Когда в вашем окружении (не обязательно на работе) оказывается
человек, являющийся преимущественно источником негативной для вас
информации, есть три варианта защиты:
– устранить источник негативной информации (либо удалить этого
человека из своего окружения, либо «заткнуть» ему рот);
– удалиться самому от источника на безопасное расстояние;
– трансформировать источник так, чтобы он начал поставлять
позитивную информацию вместо негативной.
Первый вариант обычно реализуется фразами: «Ирина, почему вы всегда мне
рассказываете какие-то гадости? Вы серьезно считаете, что я нуждаюсь в такой
информации? Говорю вам, что вы сильно ошибаетесь. Я не хочу выслушивать
подобные вещи. Впредь избавьте меня от подобного. Иначе я буду вынужден
уменьшить общение с вами до минимума». Второй вариант в расшифровке не
нуждается. Что касается третьего, то реализовать его сложнее всего.
5. Неполная индукция
Данный прием эффективен, когда вам необходимо добиться нужного
результата от противника, имеющего привычку принимать решения поспешно,
в условиях недостатка информации.
356
Смысл приема заключается в сортировке фактов, предоставляемых

противнику, так, чтобы в его поле зрения попали именно те факты и именно в
таком порядке, как это выгодно вам. Все те факты, которые вам невыгодно
представлять, следует располагать последними. Таким образом, вы формируете
в восприятии противника тенденциозное (в свою пользу) мнение. Расчет
строится на том, что до ознакомления с негативными фактами очередь не
дойдет и решение будет принято без их рассмотрения.
Здесь следует особо подчеркнуть, что для применения этого варианта
манипуляции очень важно знать тип противника. Если противник окажется
настойчивым и дойдет в рассмотрении до конца ряда фактов, то по краевому
эффекту (когда лучше запоминается начало и конец сообщения) может принять
решение, прямо противоположное ожидаемому вами.
Другой вариант манипуляции представляемой информации – для усиления
эффекта (как положительного, так и отрицательного) информационного
сообщения его иногда бывает полезно окружить однородной ему информацией,
значительно отличающейся от него своим качеством.
Этим приемом часто пользуются в ситуации, когда необходимо
«протолкнуть» на вакантную должность определенного кандидата. Тогда
начальству, принимающему решение о найме, представляют на просмотр
«нужного» человека наряду с откровенно слабыми кандидатами, сильно
проигрывающими фавориту в непосредственном сравнении.
Защита от приема. Так как данный прием построен на манипуляции с
поступающим к вам информационным потоком, то и защита его должна
строиться на установлении полного контроля над этим потоком. Если у вас
появляется подозрение, что оппонент манипулирует представляемой
информацией, то вы должны научиться ждать окончания изложения им фактов.
После этого полезно получить подтверждение: «Это все?». Если оппонент
357
изложил не все факты, то он будет поставлен перед выбором: дополнить свой

доклад или же дать подтверждение и рискнуть попасться на обмане.
Есть и другой вариант защиты. Заключается он в требовании
представлять факты всегда в письменном виде и все сразу. В принципе
противнику можно разрешить их комментировать и устно, но вы должны
стремиться к тому, чтобы иметь возможность видеть все факты сразу.
Или, например, если вы сталкиваетесь с откровенно контрастной в пользу
одного варианта решения подборкой данных, он можете, выразив
неудовольствие ею, потребовать всю отсеянную оппонентом информацию. В
примере с представлением кандидатов на вакантную должность это можно
сделать следующим образом: «Это что, все самое лучшее из того, что есть на
кадровом рынке? А ну покажите мне все остальные резюме». Если и здесь не
будет хороших кандидатур, то вы вправе заподозрить, что вам снова
представили далеко не весь набор информации, что эта выборка изначально
составлена тенденциозно под одного кандидата и не соответствует
сложившейся ситуации на кадровом рынке.
358
Манипулирование через навязывание социальных ролей
Социальное программирование оппонента

Данная методика используется, когда объект вашего воздействия в
личностном плане недостаточно свободен и может принять навязываемую вами
психологическую игру.
Большинство людей предрасположены к ведению тех или иных
психологических (ролевых) игр, что определяется их личным жизненным
опытом и особенностями психики. Человек принимает участие в такой игре,
отвечая на первую реплику ее инициатора, поскольку не имеет сил удержаться
и не подыграть.
Вспомните, по какой спирали раскручиваются домашние конфликты. Вы
пришли домой слишком поздно. Ваша супруга высказала вам свое
недовольство. Вы язвительно ответили. Жена перешла на повышенный тон. Вы
последовали ее примеру… и понеслось! Самое интересное, что еще в самом
начале, услышав первый упрек в свой адрес, мы понимаем, чем все закончится,
но не можем удержаться и не ответить.
Это и есть ролевая игра в чистом виде.
Подобные игры присутствуют во всех сферах взаимодействия между
людьми. Проблема в том, что в них не всегда есть такой набор ролей, который
устраивает всех участников. За престижные роли часто возникает борьба. Кто
ее проигрывает, вынужден довольствоваться тем, что осталось. И либо он
принимает сложившееся распределение ролей, либо игра не получается. Ведь
даже в детских играх роль капитана корабля обязательно должна дополняться
ролями матросов, а роль героя – ролью злодея.
Мы выясняем свое место в обществе еще в детских играх. Именно они
формируют у нас устойчивые привычки на всю последующую жизнь. Поэтому
у многих людей даже в почтенном возрасте включение в предлагаемую
359
психологическую игру происходит на подсознательном уровне в обход

защитных барьеров разума.
В психологические игры люди часто играют для того, чтобы уйти от
деловых взаимоотношений взрослых людей, что предполагает ответственность
за слова и поступки, и заменить их более для себя привычными.
Например, начальник и подчиненный часто играют в игру «родитель –
ребенок», воспроизводя привычную для них семейную ситуацию. Причем
инициатором такой игры может оказаться любой из них.
Выражается такая психологическая игра в том, что начальник начинает
осуществлять над своим подчиненным мелочную опеку, относиться к нему как
к малому дитя, которому нельзя доверить даже мелочей, и, значит,
нуждающемуся в постоянном управлении и контроле.
Подчиненный же, наоборот, начинает вести себя как непоседа и шалун,
пытается отвертеться от работы «по дому» и придумывает себе вместо этого
развлечения (игры на компьютере, перекуры, пустая болтовня и т.д.). Когда же
наступает срок сдачи работы, он начинает говорить с начальником языком
ребенка: для оправдания – «я забыл», «у меня не получилось», «вы мне такого
не говорили»; для восстановления к себе хорошего отношения – «я больше так
не буду», «в следующий раз я постараюсь...».
Руководитель для навязывания своему подчиненному игры «родитель –
ребенок» помимо установления мелочной опеки в работе может попытаться
начать регулировать его частную жизнь (личные отношения, досуг) вне работы:
«Мне кажется, тебе еще рано жениться. Ты пока недостаточно твердо стоишь
на ногах. Предлагаю следующее: ты закончишь ремонт в салоне и доведешь
объем продаж до такого-то уровня. После этого я тебе устрою такую свадьбу,
какая никому еще и не снилась».
Исполнение роли родителя может выразиться фразой: «Ириночка, опять
ты флиртовала с Иваном Петровичем. Как ты до сих пор не поймешь, что
360
нельзя с мужиками так себя вести. Я же тебе объясняла, как надо разговаривать
с ними в таких ситуациях, почему ты не прислушиваешься к моим словам?
Попадешь в неприятную ситуацию – поздно будет плакать».
Любая психологическая игра накладывает на поведение участников
определенные ограничения своим сценарием и ролями. И если человек принял
условия навязанной ему игры, свою личностную несвободу перевел в
несвободу поведенческую, а значит – ослабил свою позицию в возможной
деловой борьбе.
В этом и заключается суть методики: сделать поведение человека
управляемым и предсказуемым, навязав ему определенную игру. Правда, вы
таким образом временно ограничиваете и свое поведение. Однако
преимущество вашей позиции заключается в том, что вы управляете ситуацией
и, когда вам будет необходимо для атаки, можете выйти из принятых на себя
ролевых ограничений.
Более того, если вы сможете достаточно долго играть со своим объектом
в навязанную вами ролевую игру, то вам удастся сформировать у него
определенную поведенческую привычку. Эта привычка поставит его в
психологическую зависимость от вас.
Компрометация оппонента через программирование его имиджа
Следование определенной роли всегда сковывает ее носителя своими
рамками. Например, человек, желающий выглядеть культурным и
воспитанным, никогда не должен в присутствии других лиц ковырять пальцем
в носу, а брутальный мужчина не имеет права на поступки, которые могут быть
истолкованы окружающими как слабость.
Такая несвобода дает широкий простор для манипулирования людьми.
Психологическая природа ролевых ограничений заключается в том, что у
окружающих людей формируются ожидания определенного поведения
конкретного человека, и эти ожидания оказывают на него давление. Если
361
человек ведет себя не так, как от него ожидают люди, последние испытывают
неприятные ощущения, и всячески стремятся вернуть его поведение в
привычное им русло. Это заставляет жертву корректировать свое поведение
под их ожидания. В конечном итоге он становится предсказуемым и
управляемым.
Как это использовать, скажем, в офисных баталиях?
Воздействие на конкурента в деловой борьбе носит характер наполнения
смыслом его же собственного поведения. Для этого вы после какого-нибудь
поступка оппонента акцентирует его внимание на той характеристике этого
действия, которая наиболее соответствует выбранной для него роли. Например:
«Здорово же ты ее отразил! А ты, оказывается, у нас крутой мужик
(навязываемая роль), хотя сразу и не скажешь…».
Остальных коллег с этой ролью противника вы знакомите подобным же
образом: «Представляете, сегодня Ирина влетела к Федору в кабинет с его
накладной и как «понесла» в своем стиле. А Федор, не долго думая, так рявкнул
на нее, что она от неожиданности чуть на задницу не села. Так она покраснела,
сгребла свои бумажки – и вон из кабинета, словно из берлоги медведя. Да-а-а...
Не ожидал я от него такой крутизны. С виду рафинированный интеллигент, а в
нем оказывается настоящий мужик под пудрой прячется».
После этого вы начинаете регулярно программировать противника на
поведение в этой роли: «Слушай, Федор. Ну, вот с Ириной ты справился, а
Петра послать куда подальше сможешь, если он опять начнет одеяло на себя
тянуть? А то он по отношению к тебе совсем уже зарвался. Явно в нюх просит,
подонок».
У окружения оппонента также пора формировать соответствующие
ожидания: «Слушайте, а Федор-то на глазах меняется. Наверное, какие-то
лидерские курсы тайком прошел. Вчера заявил, что если Петр еще раз себе
362
позволит по отношению к нему какую-нибудь вольность, то он ему в торец

заедет. И знаете, я поверил, что он сможет это сделать!».
Завершающий аккорд. Когда конкурент примет навязанную ему роль
«крутого» парня, дальше уже можно переходить к применению других приемов.
Можно поссорить его с окружающими, можно дискредитировать его в глазах
начальства: «Сергей Иванович, ну, посудите сами, какой из Федора начальник,
если он с коллегами ведет себя как голодный медведь после спячки».
Защита от приема. Обезопасить себя от методики навязывания
социальных ролей не так просто, поскольку здесь все упирается в свободу
личности и определенные невротические проблемы. Навязать роль человеку
возможно только тогда, когда он к ней предрасположен.
Опасность этого приема заключается в том, что манипулятор оказывает
своей жертве псевдотерапевтическую помощь. Если жертва всю жизнь страдала
из-за своего мягкого характера и в мечтах постоянно видела себя в роли «крутого»
персонажа, то против навязывания подобной роли ей будет трудно устоять.
В этой ситуации, для того, чтобы распознать попытку манипулирования,
вам следует критично посмотреть на собеседника: «Стоит ли доверять свою
душу такому человеку, который пытается решить свои проблемы за мой счет?
Не лучше ли обратиться к профессионалу, если уж мне так хочется
измениться?». Поняв суть враждебного поведения манипулятора, каждое его
действие или слово следует воспринимать очень критически.
Защититься от навязываемой несимметричной игры можно через занятие
той же роли, которую выбрал себе ее инициатор. Например, если инициатор
игры – мужчина в годах – пытается играть по отношению к своей молоденькой
коллеге (равной по статусу) роль «отца», защита будет следующей:
– Леночка, сделай, пожалуйста, нам всем кофе.
– Хорошо, Витенька, а ты тогда, пока меня не будет, найди в офисе
скрепки для договоров и помой демонстрационную доску.
363
В случае, когда оппонент пытается играть роль «судьи», вы должны

подвергнуть сомнению его право оценивать вас: «Я не нуждаюсь в вашей
оценке. Тем более что она дается подобным тоном. Держите ее при себе».
Против социальных ожиданий защищаться труднее, но тоже возможно.
Для этого необходимо провести ревизию своего окружения: «Действительно ли
для меня значимо мнение этого человека обо мне или его можно
игнорировать?». Не зря во многих историях герои, прежде чем совершить
подвиги и прославиться на весь мир, уходили из своих деревень, отправлялись
в путешествия, подальше от тех, кто не верил в их предназначение и потенциал.
Манипуляции через логические хитрости
1. Подмена основания оценки

Этот прием используется в ситуациях, где вы понимаете, что по
официально принятой шкале оценки вы проигрываете своим противникам.
Прием заключается в смене самой шкалы оценки, коррекции ее таким образом,
чтобы гарантировать свое право на участие в распределении «трофеев».
Проведение приема состоит из следующих этапов:
– необходимо разделить большую однородную группу оцениваемых
субъектов, в которой вы явно проигрываете, на две по надуманному признаку
(полу, национальности, возрасту, опыту, стажу и др.). При этом вы должны
выбирать такой признак, чтобы в той группе, в которую вы попадаете после
деления, вы оказались в числе лучших;
– требовать по отношению к своей группе применения щадящих
(льготных, более легких, менее строгих и т.д.) критериев оценки.
Приведем пример применения данного приема в деловой борьбе.
В организации по итогам отчетного периода делят премию. Обычно
всегда делили по относительному увеличению объема продаж – кто на сколько
процентов увеличил свои показатели, тому и премия соответственно
364
начисляется. Вдруг поднимается один молодой человек с возражениями:

«Подождите, подождите! А почему нас, то есть меня, Виктора и Сергея,
которые работают в компании меньше года, равняют с опытными
коммерсантами, разрабатывающими этот рынок уже лет шесть. Я считаю, что
мои полпроцента увеличения тянут никак не меньше, чем те же 5% Льва
Иосифовича. Раньше на производстве существовали так называемые молодые
специалисты, которых всегда оценивали несколько иначе, делая им скидку на
период вхождения в курс дела. А мы почему отказались от этого опыта? Мне,
во всяком случае, он кажется очень разумным».
Защищаться от этого приема вроде бы просто – ставь на голосование и
дави возмутителей спокойствия большинством, так как требующие к себе
особого отношения, как правило, находятся в меньшинстве. Однако этот вид
защиты не всегда дает эффект, ибо прием опирается на устойчивое чувство
вины многих людей, которое они испытывают к тем или иным группам
общества: пожилые по отношению к молодым; мужчины – к женщинам.
Рассмотрение же этих проблем выходит за рамки данного курса.
Разновидность приема – изменение шкалы оценки
В любой сложной деятельности, и особенно в бизнесе, всегда удается
выделить целый ряд показателей, по которым можно определять успешность
выполненной работы. Среди этих показателей многие переменные находятся в
обратно пропорциональной зависимости друг от друга: повысилась
прибыльность сделок – упал объем продаж; увеличилась экономия накладных
расходов – снизилась выручка; снизился возврат продукции потребителями –
увеличились расходы на контроль качества и т.п. Из-за этого в организациях
руководство часто колеблется с выбором показателей, которые закладываются
в план как основные и доводятся до исполнителей как задание на предстоящий
период. А бывает и так, что уже в ходе выполнения плана эти показатели
меняются на другие.
365
Немало и таких организаций, особенно это относится к небольшим

коммерческим фирмам, в которых плановые показатели на предстоящий период
не определяются. Вопросы по выбору основных показателей в таких организациях
встают, когда заканчивается отчетный период, подходит время подводить итоги и
раздавать работникам «пряники и кнуты» по заслугам. Борьба при этом часто
ведется как между администрацией фирмы, старающейся выбрать те показатели
для оценки работы персонала, по которым суммарные расходы на зарплату и
премию будут минимальными, и персоналом в целом, так и между отдельными
сотрудниками, имеющими разнородные результаты.
В этой неразберихе у работников появляется реальная возможность
оказывать давление на арбитров с целью добиться от них выбора именно того
набора показателей, по которым их работа оценивается относительно других
сотрудников в наилучшей степени.
В конкретной ситуации следует обязательно различать два возможных
варианта: можно ли добиться полной замены основных показателей другими,
выгодными вам, или нет. Если можно, то вам необходимо тщательно
сосредоточиться на логичности своей аргументации, доказывая, что
предлагаемый вами альтернативный набор показателей позволяет эффективнее
достичь стоящих перед руководством целей.
«…Ну и что, что половина моих сделок убыточна. Зато благодаря этим
поставкам мы скоро будем иметь две трети местного рынка и станем
монополистами. А это через некоторое время позволит нам взвинтить цены в
целом по рынку и вернуть с лихвой потерянное на экспансии. Я на то, что вы
называете убытками, смотрю как на инвестиции в захват и монополизацию
рынка. В битве всегда так: вначале в атаке теряешь солдат на крепостной стене,
зато потом весь город сразу твой без всяких потерь на его улицах. Благодаря
моему прорыву мы выходим на совершенно другой уровень бизнеса, на
котором и прибыли соответствующие».
366
Если же такой возможности нет, то вы можете попробовать

акцентировать внимание руководителя на полезности второстепенных
показателей, по которым у вас хорошие результаты.
«…Да, я согласен с тем, что заключил контракты на поставку по ценам
ниже рыночных. Но обратите внимание на следующий аспект. Номенклатура
моих контрактов преимущественно состоит из продукции одного и того же
нашего завода-изготовителя. За прошедший квартал благодаря моим
контрактам этот завод на 80% работал исключительно на нас. Для его
руководства наша компания теперь является эдаким ангелом-спасителем, и оно
готово вести с нашими снабженцами разговор о значительном снижении
отпускных цен. Снизив цену продажи в этих контрактах, я «срезал» нашу
прибыль с одного конца ценового отрезка. Но одновременно создал
предпосылки для не меньшего «нарезания» ее с другого конца. Как бы то ни
было, прибыльность работы с продукцией этого завода в целом по компании не
снизилась при значительно выросшем объеме продаж. Так что показатели моей
работы не то что не отрицательные, а, наоборот, с большим плюсом».
Здесь вы соглашаетесь на низкую оценку по основному показателю,
которым определяется размер вашей зарплаты, но напрашиваетесь на
дополнительную премию, компенсирующую первый проигрыш.
Эффективная защита против этой разновидности приема может быть
только в том случае, если руководство компании снабдило свою «шлюпку»
надежным якорем в виде официально принятых документов, в которых четко и
ясно обозначены основные показатели и критерии оценки. Если такого якоря
нет, то защита ничем не отличается от проведения приема. Борьба будет
напоминать словесное бодание противников, когда выигрывает не тот, кто
прав, а тот, кто аргументирует свою позицию более изворотливо.
367
2. Заволокичивание принятия решения

Данный прием предназначен для случаев, когда вам необходимо затянуть
процесс коллективного рассмотрения спорного вопроса или принятия невыгодного
для вас решения. Часто это бывает нужно, когда группа противников в рамках
коллегиального органа управления атакует вас, и ваша позиция в тот момент
недостаточно сильна для открытого противостояния.
Прием использует различные процедурные уловки, делающие работу
громоздкой, провоцирующие лишние споры и дискуссии, а иногда и борьбу
между участниками процесса, которые в данной ситуации противостоят вам.
Чаще всего этот прием приходится наблюдать в работе законодательных
органов власти.
Приведем целый ряд процедурных уловок, перечень которых далеко не
полный и вы можете сами его значительно расширить:
– Уточнение формулировки с изменением смысла. Например,
принимается решение, выражаемое фразой «увеличить объем продаж». При
этом подразумевается, что в зачет проведенных сделок будут идти только уже
оплаченные поставки товара по прейскуранту компании. Вы же можете
предложить другое толкование этой формулировки: в зачет идут все
заключенные, но еще не реализованные сделки, или же реализованные, но по
ценам, указанным в договоре (бартерные сделки позволяют неограниченно
завышать цены). Благодаря этому можно значительно «увеличить» зачетный
объем продаж (правда, только на бумаге).
– Сужение или расширение предмета обсуждения. Допустим,
обсуждается план работы компании (подразделения) на региональном рынке.
Расширение предмета обсуждения: «Как мы можем планировать работу на
региональном рынке, если у нас не выработаны принципы работы на
национальном рынке?». Сужение: «Да что вы мне о региональном рынке все
талдычите! Вы мне лучше скажите, что делать с «Агропромснабом»?».
368
– Уточнение значения употребляемых терминов. Допустим, на заседании

коллективного органа управления разрабатывается рыночная политика
компании. Ключевым понятием при этом является термин «клиент».
Большинство присутствующих понимают его как лицо (физическое или
юридическое), которое покупает у компании товар за «живые» деньги по
утвержденному прейскуранту с оплатой не позднее оговоренного срока. При
этом можно уточнить этот термин, предложив несколько иное определение.
Например, «клиент – это лицо, представляющее интерес для компании в ее
коммерческой деятельности». При таком определении клиентами компании
окажется самое разношерстное общество, в котором очень легко запутаться.
– Уход в детали (понижение уровня обсуждения): «Да что вы мне о
бизнес-плане говорите, когда у нашего банка лицензию отозвали – уже две
недели деньги проплатить за металл не можем!».
– Уход в «облака» (повышение уровня обсуждения): «Опять из графика
поставок можем выбиться? А это потому, что у нас миссия компании не
определена!». Другие примеры увода любых прикладных вопросов в
глобальные проблемы, к которым не подступиться: «Это все потому, что у нас
низкий уровень культуры», «Это из-за того, что у нас слабое поколение
сотрудников», «Это потому, что не разработаны единые стандарты работы с
клиентами».
– Уход вперед (моделирование последствий принятого решения): «А если
рубль опять обвалится?».
– Уход назад (анализ предыстории вопроса): «Где деньги взять, где
деньги взять! А почему мы оказались в ситуации, что нам оборотного капитала
стало не хватать?».
– Уход в сторону (ассоциативный дрейф, «лирические отступления»,
анекдоты к случаю): «Кстати, «Дженерал электрик» (разговор идет в
небольшом продовольственном магазине где-нибудь в Малом Урюпинске) два
369
года назад оказался в похожей ситуации, так им Вашингтон здорово

помогал…».
– Поиск альтернатив: «А может быть, можно как-то по-другому, еще
лучше?».
– Высказывание сомнений в целесообразности: «А зачем нам все это
нужно?»; «А кто будет отвечать за негативные последствия?»; «А как будем делить
плоды этого решения?»; «А кто будет командовать? А контролировать? А
контролировать командира? А командовать контролером?» и т.д.
Защита от приема, построенная на отражении каждой уловки противника,
малоэффективна и утомительна. Если вы поняли суть поведения оппонента, то
вам лучше вообще лишить его голоса. Для этого можно открытым текстом
обратить внимание присутствующих на деструктивность действий противника и
предложить не обращать внимания на любые его слова. Хорошо, если кто-то
возьмет на себя функцию выкрикивать фразу «Не слушайте этот бред» каждый
раз, когда противник будет пытаться что-то сказать. Другой вариант защиты:
настаивать, что сейчас необходимо срочно решить последствия проблемы. И
только после этого приниматься за устранение причины.
370
Многоходовки и разводки
1. Подстава
Данный прием весьма многогранен в своих проявлениях. Его цель
состоит в дискредитации вашего противника в глазах руководства.
Представьте себе ситуацию, когда ваш противник пишет на компьютере
доклад начальнику и затем отлучается на некоторое время, забыв защитить
открытое «окно» заставкой. Вы спокойно вносите в текст этого документа
небольшие искажения. Такими могут быть орфографические ошибки с очень
опасным смыслом. Например, в фамилии начальника Главнов можно
«потерять» букву «л». Или в ключевой таблице перетасовать малую часть
данных так, чтобы потом концов нельзя было найти. Для этого достаточно
очистить «память» отмены выполненных команд и «сохранить» файл после
осуществленной диверсии.
Другой вариант подставы может применяться в случаях, когда вашему
противнику предстоит важное событие в программе его самопрезентации
руководству. Вы, пообещав противнику по собственной инициативе
подготовить нужные тому материалы (или сделать что-то очень важное в плане
его подготовки к предстоящему событию), не выполните этого (или выполните,
но не так, как надо). Причем противник об этой подставе узнает тогда, когда
уже поздно что-либо исправлять в этой ситуации. Фактически данный прием
является завуалированной дискредитацией.
Проведение этого приема следует отличать от ситуации, когда вы не
выполняете своих служебных обязанностей. Предлагаемая вами помощь
противнику в рамках данного приема носит именно неформальный характер,
иначе вы сами подставляетесь под контратаку (обвинение в невыполнении
своих обязанностей) и прием у вас вряд ли получится.
Неформальность же взятых на себя обязательств дает вам возможность на
обвинения противника, выдвинутые им в ваш адрес перед руководством в свое
371
оправдание, ответить: «А причем здесь я? Я вообще никакого отношения не

имею к этому делу! Не надо из меня «козла отпущения» делать – я в этом деле
даже рядом не стоял!».
Защита от приема. Прежде всего объясню, как не надо защищаться. Нельзя,
оказавшись в неловком положении перед лицом начальника, оправдываться и
выдвигать гипотезы о вредительстве со стороны недоброжелателей. Такое
поведение только еще более усилит эффект дискредитации. Шеф, скорее всего, не
поверит вам, да и отметит про себя ваш враждебный настрой к своим коллегам.
Лучшим вариантом защиты будет смех над ситуацией, в которой вам
довелось оказаться. Подчеркнем, что смеяться надо не над собой, как советуют
некоторые корифеи, а над ситуацией, в которой «посчастливилось» оказаться.
Смех над собой является формой мазохизма и самоуничижения, которые
разрушают личность. От неприятной ситуации надо вначале отстраняться:
«Любой может попасть впросак – ничего предосудительного в этом нет» и только
после этого смеяться над ней: «Да-а-а, комичная ситуация, ничего не скажешь». В
ходе этой шутки (для первой формы подставы) можно пожурить абстрактного
«диверсанта», например домового: «Не иначе тут Барабашка порезвился, пока я
«клювом по сторонам щелкал». Придется впредь защищать свои материалы даже
на время минутных отлучек».
Для защиты от второй формы подставы вам следует, прежде всего, уметь
разбираться в ситуации борьбы, вычислять своих недоброжелателей и не
зависеть от их действий. Помощь, которую предлагает противник, надо либо
отвергать, либо вступать с ним в манипулятивную игру.
372
2. Неразменный рубль
Данный прием по своей сути является обменом на веревочке, когда после
его совершения вы можете дернуть за нее и вернуть свое обратно, сохранив при
этом и чужое.
На рынке недвижимости хорошо известна такая разводка, когда
покупателю продают квартиру, а через некоторое время появляется какой-то
забытый родственник продавца, также имеющий право на это жилье. Так как
квартира была продана без его согласия, то он требует через суд признания
сделки недействительной. Покупателю возвращаются деньги, но не все, а
только в размере той суммы, которая была указана в официальном договоре. Но
передавал-то покупатель деньги двумя частями. Вторая часть платежа с целью
ухода от налога на операции с недвижимостью обычно утаивается от
государственных органов. Вот эти деньги и оказываются для покупателя
потерянными. Мошенники с помощью этого механизма свою квартиру могут
продавать неоднократно.
В деловой борьбе в роли неразменного пятака вы можете использовать
предмет обмена, вам не принадлежащий, а когда большое начальство заставит
все вернуть на «круги своя», потребовать оплаты: «Я тебе дал то-то. То, что у
тебя его потом забрали, – не моя вина. Я давал от чистого сердца. Давай теперь
ты мне вон то-то». Такая словесная формула применяется, когда не удается
осуществить обмен одномоментно.
Эффективной защитой в данной ситуации может стать только реализация
прагматичной позиции: «Ты – мне, я – тебе», когда ведется строгий учет баланса
обмениваемых благ, а не исполнение связанных с этим ритуалов.
373
3. Троянский конь
Суть данного приема заключается в том, что вы предлагаете ничего не
подозревающему противнику свою помощь в овладении вожделенным
предметом борьбы, прикрывая тем самым свою атаку на него. Когда противник
с радостью принимает это предложение, вы в подходящий момент захватываете
предмет борьбы.
В мире бизнеса распространена практика, когда коммерсант,
действующий по доверенности от чьего-то имени, при случае старается
выгодные сделки замкнуть на себя. При этом такой полномочный
представитель фактически обворовывает своего доверителя, так как он свою
деятельность ведет за счет его средств и с использованием его авторитетного
имени, служащего пропуском к первичному контакту с контрагентом.
Другой вариант. Возникла ситуация, когда ваш противник добился в своей
работе неординарного результата, но вы имеете лучшие возможности для
«продажи» этого успеха начальству по максимальной цене. Поэтому противник
просит (или принимает предложение) вас о помощи в реализации этого продукта
своего труда, предполагая, что вы будете действовать от его имени. Вы беретесь за
дело, но присваивает авторство созданного продукта или идеи себе.
На практике это может происходить следующим образом. Противник
выполнил по своей инициативе определенную работу (нашел перспективного
клиента, придумал интересный проект, нашел оригинальное решение серьезной
проблемы и т.д.). Однако он не имеет доступа к «телу» большого начальника,
нуждающегося в подобном продукте. Вы же как раз такой доступ имеете.
Противник просит вас о помощи в продвижении своего продукта. И
действительно – вы все проводите в лучшем виде, но от себя.
374
4. Заманить в ловушку
Данный прием проводится, когда вы и ваш противник хотите друг от
друга противоположного, но вы свои намерения утаиваете, а противник
действует открыто.
Пример. Директор компании увольняет начальника отдела. Тот хочет
«погромче хлопнуть дверью», уволив всех своих подчиненных, и тем самым
оголить свой участок «фронта». Сотрудник отдела, от которого его начальник
требует написать заявление об увольнении, приходит к директору и заявляет,
что не хочет увольняться: «Федор Евгеньевич, Панкратов требует от меня
заявление об увольнении. Я его писать не хочу. Говорю ему, что еще отпуск за
полтора года не отгулял, поэтому я готов сперва уйти в отпуск, а потом уже
говорить об увольнении. При этом я надеюсь, что через полтора месяца
Панкратова уже не будет и вопрос с увольнением отпадет сам собой. Но он
отказывается мне подписывать заявление на отпуск, настаивая на срочном
увольнении. Подскажите, как мне быть. Я ведь прекрасно понимаю, что мое
увольнение – это вредительство Панкратова компании».
Директор ничего против увольнения всего отдела не имеет, так как на замену
Панкратова приходит новый менеджер со своей командой из компании-конкурента.
Поэтому сотруднику он говорит следующее: «Виктор, через две недели Панкратова
(начальника отдела) уже не будет. Пиши сейчас сразу два заявления: на отпуск и
увольнение. Я думаю, что Панкратов их оба подпишет. Когда вернешься из
отпуска, заявление об увольнении мы отзовем».
Сотрудник так и сделал. И, выйдя из отпуска, получил на руки трудовую
книжку. Думал, увольняется «понарошку», а оказалось всерьез.
Другой вариант проведения приема. Здесь уже вы сами инициируете
нужный разговор: «Слушай, Виктор. У меня с директором состоялся разговор,
во время которого я себе потребовал повышение зарплаты. Чтобы это не
выглядело шкурничеством с моей стороны, я это сделал вкупе с требованием
375
повысить зарплату и тебе. Правда, я немного для тебя просил, но все-таки уже
можно было вести разговор не только от своего имени. В итоге я свою
прибавку пробил, а с твоей заминка произошла. Директор мне возразил, что он
в принципе не против повышения тебе зарплаты, но не видит в этом острой
необходимости, так как ты доволен своим положением. Я ему на это возразил,
что ты написал заявление об увольнении из-за маленькой зарплаты. Он
удивился и сказал, что его не видел. Я соврал, что оно пока у меня. Он
попросил меня его принести. Так что давай срочно пиши его, если хочешь
прибавки. Считай, что это дело уже решенное. Только дату на заявлении
поставь двухдневной давности, чтобы все выглядело натурально».
Есть еще и такой вариант проведения приема. Представьте, что
существует корпоративный нормативный акт, ограничивающий работу
персонала (например, какие-нибудь инструкции по технике или режиму
безопасности). Вы (начальник) и противник (ваш подчиненный) в интересах
дела по негласной договоренности нарушаете его, то есть подчиненный
нарушает, а вы делаете вид, что не замечаете этого. И в один прекрасный
момент за накопившиеся факты несоблюдения требований этого акта вы
наказываете исполнителя «на полную катушку».
Когда в начале тридцатых годов у Сталина встала задача убрать Сергея
Кирова (Кострикова), то оказалось, что данная задача упирается в проблему
исполнителя. Киров являлся одним из самых популярных лидеров молодого
советского государства, и было крайне затруднительным найти сотрудника
советской спецслужбы, который осмелился бы лично поднять на него руку.
В сентябре 1934 года Киров по заданию Сталина отправляется в Казахстан
для контроля за уборкой урожая и выполнением плана хлебопоставок. В его
отсутствие по приказу Сталина нарком внутренних дел Ягода совершает в
Ленинградском НКВД кадровые перестановки. Вместо Федора Медведя
начальником Ленинградского НКВД назначается Иван Запорожец. Киров, узнав о
376
замене, звонит Сталину и добивается отмены решения. Но Медведь остается

заместителем начальника Ленинградского НКВД.
Разработка Кирова начинается. Киров был весьма неравнодушен к
прекрасному полу. Одним из его увлечений была Мильда Драуле. Мильда
переведена Кировым на работу в сектор кадров Наркомлегпрома, который
находился в Смольном, то есть в том же здании, где размещался кабинет Кирова. У
Мильды был очень ревнивый муж – Леонид Николаев. На Николаева обрушились
различные невзгоды, его увольняли с работы, исключают (затем восстанавливают)
из партии. Трагедия в личной жизни очень удачно дополняла набор неудачника. На
имя Николаева периодически приходят письма, в которых детально описываются
подробности общения Кирова и Драуле. Николаев начинает искать личных встреч
и разборок с Кировым. Первый раз ему дают подойти к Кирову на улице 15
октября, но ничего кроме слов не происходит. Николаева, вооруженного
пистолетом, задерживают. Но по распоряжению Запорожца отпускают.
Давление на психику рогатого супруга усиливают. Николаев начинает
выслеживать Кирова второй раз. При этом он уже знает, что говорить с ним ему
не дадут. Да он этого уже и не хочет…
Охрану Кирова осуществляет 15 человек. Они готовы к отражению
нападения по стандартному сценарию: во время следования автомобиля по
привычному маршруту, от выстрелов на митинге или собрании. Но их
противник не имеет системы и логичного плана. К тому же он коммунист. В тот
роковой день, когда прозвучали выстрелы, Николаев беспрепятственно,
предъявив партийный билет, вошел в Смольный.
Кирова там не должно было быть. В этот день он собирался в
Таврический дворец. Зачем в последний момент Киров заехал в Смольный –
никто не знает. Но именно там, в Смольном, он столкнулся с Николаевым,
который выстрелил ему в затылок.
377
Николаев, его жена и все родственники арестовываются и расстреливаются.

Телохранитель Кирова – Борисов гибнет в странной аварии, когда его конвоирует
охрана НКВД. В стране начинаются широкомасштабные чистки.
Операция, вероятнее всего, была проведена так. Был найден возможный
убийца. Его максимально распалили ревностью и дали возможность по своему
разумению выслеживать Кирова. Возможно, параллельно отрабатывалось
несколько вариантов проведения операции. В день убийства кто-то срочно
вызвал Кирова в Смольный, где уже «ненароком» находился Николаев.
Вероятно, они оба – и Киров, и Николаев посчитали свою последнюю встречу
случайной. Возможно, что и до того делались попытки перекрестить их пути.
Ягода и все лица, которые могли иметь отношение к убийству Кирова, были
уничтожены. Одни – чуть раньше, другие – чуть позже.
378
Достижение тактических преимуществ
1. Исключение оппонента из процесса принятия решения

Применение данного приема эффективно в ситуации, когда руководству
фирмы или подразделения необходимо «выключить» какого-нибудь
сотрудника (менеджера) из процесса принятия решения. Например,
руководитель хочет протолкнуть через коллективный орган управления
(Правление) вопрос, по которому у него имеется очень сильный оппонент,
вооруженный вескими аргументами. В этой ситуации неучастие в заседании
Правления такого противника равнозначно победе руководителя.
Суть приема сводится к тому, чтобы организовывать процедуру принятия
решения по времени, месту и составу так, чтобы вашему противнику было
неудобно в ней участвовать.
В зависимости от направления удара можно выделить три варианта
проведения приема:
1) Выключение по месту. Представьте себе жаркое лето в южном городе.
После обеда из-за жары в офисе уже находиться невозможно. Директор
компании, руководство которой состоит преимущественно из молодых людей
спортивного вида, предлагает собрать Правление на очередное заседание на
городском пляже. Его противником является один из членов Правления –
немолодая дама, очень стесняющаяся своей полноты. Высока вероятность того,
что она не будет стремиться к участию в данном мероприятии. Можно поступить
и проще: например, послать противника в командировку, но это бывает иногда
сопряжено с трудностями по выдумыванию ее обоснованной цели.
2) Выключение по времени. Противник по достигнутой с директором
договоренности каждую пятницу уезжает с работы на два часа раньше. Делает
он это для того, чтобы успеть с семьей уехать на дачу на автомобиле до
образования на дорогах города пробок. Директор назначает заседание
Правления на конец рабочего дня в пятницу.
379
3) Выключение по составу. Вы прекрасно знаете о жгучей неприязни вашего

противника к нескольким сотрудникам компании. Вы назначаете важное
совещание и в присутствии противника демонстративно приглашаете на него
упомянутых людей «как видных экспертов по обсуждаемому вопросу».
Защищаясь от данного приема сами, вы можете потребовать обеспечить
вас на новом месте работы условиями труда, соответствующими
эргономическим нормативам делового офиса. Представляете себе на пляже,
посреди офисной мебели, под навесом даму в деловом костюме, обдуваемую
вентилятором?! Такая защита обращает создаваемое неудобство против самого
инициатора приема. Если же оппонент все-таки пойдет на устройство
подобного шоу, то у него можно вызвать чувство вины упреком в том, что он
выставляет вас на посмешище.
– Евгений Викторович, не скрою, ваша оригинальная идея с пляжем меня
повергла в шок. Вынуждена вам заявить, что я не считаю для себя возможным
участие в подобном мероприятии. Когда мы с вами подписывали мой трудовой
договор, вы не обмолвились ни словом о возможности проведения подобных
мероприятий. Если бы такой вопрос был тогда поставлен, то можете не
сомневаться, я не дала бы своего согласия работать в данной организации.
– Алла Семеновна, извините ради Бога, я ни в коем случае не хотел вас
обидеть своим предложением. Если оно для вас оказалось неприемлемым, то я
не собираюсь применять по отношению к вам каких-либо наказаний в случае
вашего отсутствия на этом заседании.
– Так вы что, все это затеяли только с одной целью: добиться моего
отсутствия при принятии решения по вопросу открытия нового магазина?
– Ну, как вы можете! Мне такое даже в голову не могло прийти.
– Если так, то давайте договоримся о следующем. Если вы собираетесь
сейчас или в будущем проводить вне офиса какие-либо мероприятия, в которых
мое участие по должностной инструкции обязательно или желательно, то вы
380
берете на себя дополнительные обязательства. Во-первых, условия моей работы

в рамках этих мероприятий должны быть не хуже тех, которые мне
предоставлены в нашем офисе. Во-вторых, мое нахождение на таком
мероприятии в деловом костюме не должно восприниматься окружающими как
клоунада и ни в коем случае не должно вызывать у меня ощущения
психологического дискомфорта. В принципе вы можете организовать заседание
не на городском пляже посреди посторонних людей, а в каком-нибудь
ресторане на набережной или, что еще лучше, арендовать для этих целей
речной катер с ресторанным помещением на борту. Тогда и желающие
искупаться будут довольны, и не желающие этого не будут уязвлены
несуразностью своего положения.
Как вариант, можно потребовать и заочного участия в голосовании.
Такое участие очень жестко требует соблюдения сложных процедурных
правил, не говоря уже о том, что они должны быть оформлены в официальный
регламент. Мало какой противник выкажет желание связываться с этой
бюрократической каруселью.
2. Выключение арбитра из участия в конфликте
Иногда складываются ситуации, в которых участие арбитра в борьбе
сильно меняет соотношение сил противников. Например, в спортивном
поединке один соперник силен в чистой (проводимой строго по правилам)
борьбе, а другой – в «грязной» благодаря умению применять широкий набор
запрещенных приемов. Первый, при проведении поединка без участия арбитра,
оказывается не в состоянии добиться от своего противника строгого
соблюдения им правил борьбы, поэтому он заинтересован в привлечении
посредника для выполнения функции незаинтересованного судьи. В этом
случае он получает преимущество над своим соперником.
Но не обязательно участие арбитра в деловой борьбе ухудшает позицию
именно «плохого» противника, как в только что приведенном примере. Может
381
быть и наоборот, если арбитр благоволит откровенному мерзавцу (арбитрами

тоже не всегда архангелы становятся).
Данный прием предназначен для ситуации, когда участие арбитра в
борьбе меняет соотношение сил в худшую для вас сторону.
Суть приема сводится к «выключению» арбитра из борьбы. Это удается
сделать в тех случаях, когда последний тяготится своей ролью. Тогда можно
предложить ему «отдохнуть», убедив, что и без него противники проведут свой
поединок без негативных последствий для дела. Или же использовать для этого
выключения механизм другого приема, например, «Исключение оппонента из
процесса принятия решения».
Предложение арбитру самоустраниться может выглядеть так. Сперва вам
нужно утомить его своими бесконечными обращениями по вопросу борьбы. Когда
же он взмолится, что у него уже нет сил и времени на решение этой проблемы,
предложить ему выступать в роли арбитра заочно, делегировав часть своих
полномочий непосредственно противникам: «Виктор Степанович, чтобы мы вас не
дергали постоянно по этому поводу, давайте сделаем так. Что вы в состоянии нам
доверить, сохраняя при этом контроль над процессом в целом, вы оформляете как
письменные руководства к действию и отдаете нам. А мы возьмем на себя
обязательство периодически информировать вас о ходе этого дела».
Лучшим вариантом защиты является замена арбитра, тяготеющего к
самоустранению, его доверенным лицом. Для этого вам можно найти кандидата
на место заместителя арбитра, который проявляет живой интерес к борьбе и не
имеет личных симпатий к оппоненту, и предложить арбитру делегировать свои
полномочия ему, а не непосредственно противникам.
382
3. Сбивание психологического настроя у оппонента

Данный прием предназначен для отражения атаки воспитанного,
корректного и недостаточно решительного противника. Такому противнику, не
являющемуся прирожденным бойцом, обычно приходится прикладывать
большие усилия для настроя на атаку. И настрой этот оказывается
недостаточно устойчивым, следовательно, его можно попытаться сбить.
Данный прием, по своей сути, является элементарным затягиванием вами
процесса принятия решения, которого добивается от вас противник. Так как
последнему для проведения атаки понадобилось психологически
настраиваться, приводить себя в состояние эмоционального подъема, то
готовность эта к борьбе через какое-то время должна пройти. На это затухание
наступательного порыва противника вы и делаете свой расчет.
В спорте ветераны с устойчивой психикой часто пользуются данным
приемом для сбивания молодых и горячих соперников с предстартовой
готовности. У молодых спортсменов часто из-за задержек старта по причине
каких-либо внешних обстоятельств (непогода, организационные задержки)
предстартовое возбуждение сменяется эмоциональной опустошенностью, в
результате которой они показывают посредственные результаты, проигрывая
заведомо слабым соперникам. В спорте для такого явления существует даже
специальный термин – «перегорел». Но перегореть молодой спортсмен может
не только по форс-мажорным причинам. Это могут организовать и его гораздо
более опытные соперники с «железными» нервами. Для этого существуют
различные уловки: симуляция временного расстройства здоровья; фальстарты;
официальные протесты по надуманным поводам и др.
Представьте себе следующую ситуацию: противник (в данном случае ваш
подчиненный) давно хотел поставить перед вами некоторый вопрос ребром, но
все никак не мог решиться на неизбежный при этом напряженный разговор.
Когда он все-таки решился на это, то изложил свою позицию в служебной
383
записке и попросил в ней назначить ему аудиенцию для обсуждения данного

вопроса. Вы ответа не даете и ведете себя так, как будто служебной записки
даже и не видели. Тогда противник решается подойти сам к вам с вопросом о
встрече. Вы говорите, что читали записку, но просите время на обдумывание.
Противник в силу своего менталитета считает вашу реакцию адекватной
ситуации и всегда соглашается на это, оставляя тем самым вам право на
корректную, в его представлении, защиту. Вы, правда, берете это время вовсе
не для формулирования своего ответа на выдвинутые предложения, так как он у
вас уже готов: «Нет». Но говорить об этом вы не спешите, ибо тогда противник
просто уволится. А это для вас нежелательно. Поэтому подчиненный от вас
никакого ответа так и не получает, что заставляет его самого прийти за ним к
вам через некоторое время.
Вы очень извиняетесь за свою неготовность сообщить о своем решении,
ссылаясь на какие-нибудь непредвиденные обстоятельства, помешавшие вам
обдумать сделанное предложение. Вы просите дать вам еще время. Или же
говорите, что вы в принципе согласны с позицией противника, но у вас есть
встречные предложения, для формулировки которых вам нужно
дополнительное время. Культурный и воспитанный оппонент верит вам на
слово (формально ему не за что зацепиться) и соглашается на очередную
отсрочку наступления момента истины. Так может продолжаться до тех пор,
пока противник не перестанет приходить к вам за ответом. А произойдет это
тогда, когда он поймет, что вы не собираетесь идти ему навстречу, но для
радикальной реакции (увольнения) у него уже нет эмоциональных сил.
Защита от приема. Во-первых, вы, готовя свою атаку, должны четко
сформулировать свои предложения либо в альтернативном виде, либо так,
чтобы они предоставляли оппоненту минимум простора для маневра.
Например, предложения в альтернативном виде могут выглядеть так: «Дальше
я работать готов только при одном из двух условий: либо исключительно на
384
сдельной оплате труда, либо в двойном подчинении вам и Романову из такого-

то отдела с равным распределением рабочего времени между этими двумя
подразделениями. Выбирайте».
Все должно быть сделано так, чтобы противнику только оставалось либо
выбрать одну из предложенных альтернатив, либо (если предложение
сформулировано в безальтернативной форме, лишающей его маневра) сказать
одно из двух: «да» или «нет».
Во-вторых, вы должны оценить длительность своего «горения» и
определить дату принятия окончательного решения (советую эту дату
назначать за неделю до наступления окончательного своего «перегорания»,
чтобы был запас энергии для реализации решительных шагов выхода из
ситуации). При выдвижении своих предложений противнику вы должны
поставить ему жесткое условие: «Если мы окончательно не договариваемся к
такому-то числу, я воспринимаю это как отказ с вашей стороны и считаю себя
свободным от каких-либо обязательств перед вами».
В-третьих, любая мотивировка оппонента при объяснении им своей
неготовности дать окончательный ответ должна вызывать у вас только одну
реакцию – напоминание о контрольной дате. Если оппонент заявляет о том, что
он готов сформулировать встречные предложения, то вы на это должны
ответить следующее: «Я готов рассмотреть ваши предложения, но только при
условии, что я получу их от вас не позднее чем за два (это число
индивидуально для каждого) дня до окончательного срока и в указанную дату
мы сядем для последнего разговора. Если он не даст результата, то, как я уже
говорил ранее, буду это квалифицировать как фактический отказ с
соответствующими последствиями».
385
4. Нейтрализация деловых качеств оппонента

Данный прием помогает в ситуации, когда вам надо ограничить деловую
активность своего противника, нейтрализовать его наиболее сильные, а значит,
опасные для вас профессиональные качества.
Что делают, когда во время прогулки собеседник утомляет своей
активной жестикуляцией? Дарят ему арбуз, который нести очень неудобно. С
ним руками особенно не помашешь. Поэтому суть данного приема сводится к
тому, чтобы подарить противнику какую-либо обузу. Атака при этом должна
обязательно носить форму благого для противника дела, чтобы он не
заподозрил подвоха.
Так как прием достаточно прост, то основной трудностью при его
проведении является поиск хорошей обузы для противника. Для этого вам
необходимо, во-первых, определиться с тем, что в активе противника
представляет для вас угрозу, во-вторых, придумать для оппонента
эффективный ограничитель, который бы он принял с благодарностью, не
догадываясь о его вредоносности.
Так, например, если противник очень мобилен в своей работе, постоянно
разъезжая по командировкам, из которых привозит хорошие результаты, то ему
можно подарить щенка или познакомить с хорошей девушкой, от которой ему
бы не хотелось часто и надолго уезжать.
Если противник наиболее опасен своим творческим потенциалом, то вы
можете поспособствовать его карьерному продвижению на административную
работу. Для этого можно пролоббировать кандидатуру противника при подборе
нового менеджера, в работе которого очень много текучки, диспетчерских
функций, которые не оставляют времени и сил на творчество.
Защита от приема. Так как данный прием дает эффект лишь в том случае,
если ваш противник недостаточно хорошо понимает свои цели в работе, то и
защита должна быть направлена прежде всего на устранение этого недостатка.
386
Когда вы будете способны просчитать все последствия любого изменения в

своей жизни или работе, то уже не будете допускать таких ошибок, как
принятие описанных выше «подарков».
5. Нагружение противника неперспективными функциями
Иногда бывают ситуации, в которых борьба выворачивается наизнанку:
конкуренция между противниками превращается в антиконкуренцию.
Происходит это, когда ищут исполнителя на плохую работу и участники готовы
делать все, чтобы она досталась их оппоненту.
Вместо привычной дискредитации противника вам приходится в данном
приеме заниматься презентацией его лучших деловых качеств. Вы хвалите
профессиональные достоинства противника так, как он это стал бы делать в
другой ситуации в отношении себя. И как вы это делаете в случае презентации
себя, так и в данном случае вы приукрашиваете способности противника, а
иногда и приписываете ему несуществующие достоинства.
Лучшей защитой от данного приема является ехидное замечание в адрес
оппонента в присутствии арбитра: «Борис Львович, а что это вы вдруг так рьяно
стали хвалить мои профессиональные достоинства? Еще совсем недавно вы обо
мне были совсем другого мнения. Когда месяц назад выбирали исполнителя для
перспективного проекта, вы, мне помнится, давали моим способностям прямо
противоположную оценку. Чем объяснить такие внезапные метаморфозы?
Почему вы вдруг меня так возлюбили? Может быть, все дело в том, что вам очень
не хочется самому стать исполнителем этой работы?».
387
Методы контратаки
1. Метаатака
Данный прием используется тогда, когда вы в условиях конкуренции
проводите презентацию перед руководством. При этом ваш противник –
сотрудник близкого с вами корпоративного статуса, пытаясь дискредитировать
вас, атакует ваш предмет презентации.
Метаатака заключается в оспаривании права противника вас критиковать
(атаковать). Для примера рассмотрим следующую ситуацию. Противник
атакует вас: «Почему вы не выполнили план квартала по обороту» и т.д. Вместо
ответа противнику вы обращаетесь к председателю собрания: «Владимир
Филиппович, я хочу понять, насколько это корректно – давать право
критиковать мою работу сотрудникам, которые в отчетный период занимались
по отношению к моему отделу откровенным вредительством?».
По-сути, метаатака – это атака атаки противника на более высоком
системном уровне.
Соответственно, от метаатаки должна применяться метазащита:
«Владимир Филиппович, это что получается, теперь у нас объект критики сам
себе выбирает критиков?».
2. Акустическое зеркало
Данный прием является эффективной защитой, когда вы подвергаетесь
вербальной агрессии в форме крика, оскорблений личности или высказываний,
имеющих аморальную окраску. Предполагается, что противник делает это в
эмоционально возбужденном состоянии, не полностью контролируя свое
поведение.
Многие люди в состоянии эмоционального возбуждения ведут себя так,
что потом им бывает стыдно за свои слова и поступки. Но раскаяние это
наступает слишком поздно и только в том случае, если их память сохраняет
388
образы этого поведения. Если же им удается увидеть себя со стороны в момент

совершения нежелательных поступков, они сразу же восстанавливают контроль
над своим поведением.
Таким образом, сутью данного приема должна стать обратная связь,
даваемая вами противнику о поведении последнего. Для этого вам необходимо
иметь возможность оперативно записывать поведение оппонента на
материальные носители памяти и воспроизводить ему его. Воспроизведение по
собственной памяти (в лицах и жестах) поведения противника недостаточно
эффективно, так как от него он может защититься словами: «Вечно вы
перевираете мои слова!..». И в чем-то он будет прав, так как экспрессию
эмоционального поведения очень трудно передать без искажений. Для этих
целей маленький диктофон в кармане может дать неплохой эффект.
Вы говорите противнику: «Извините, но вы так быстро и долго говорили,
что я не в состоянии высказать свое мнение по всем пунктам вашей речи. Так
как в роли записной книжки я теперь использую диктофон, то предлагаю
прослушать сказанное вами и разобрать все детально».
В ходе прослушивания анализ всегда надо начинать с содержания
высказываний, а не с формы. Лучше рассчитывать на самопроизвольное
появление у противника чувства вины за свою оскорбительную по форме речь,
которое в дальнейшем разговоре можно тонко проэксплуатировать.
Если же это чувство у него не появится, тогда можно противника
обвинить и открытым текстом: «Виктор Ефремович, а вот меня еще и такой
аспект вашей речи беспокоит. Как на ваш слух вы оцениваете свои слова по
форме? Я имею в виду интонацию, подбор слов, пассажи по поводу моей
личности… Не кажется ли вам использование такой формы речи некорректным
в деловых разговорах?».
Если противник не вернется в цивилизованные рамки поведения сразу
после таких вопросов, то можно переходить к шантажу: «Значит, вы считаете
389
свою манеру ведения деловых разговоров совершенно адекватной ситуации. А

как вы думаете, руководство компании и наши коллеги с вами в этом вопросе
согласны?».
Если надо, то шантаж можно и усилить, поменяв возможный адресат
отправления компромата: «Ага, значит, на этом участке фронта вы спокойны. А
если я через суд с вас потребую материальной компенсации за нанесенный мне
моральный ущерб вашей бранью, как вы полагаете, чью сторону он примет?» и
т.д. Данный диалог с возрастающим давлением на противника можно прервать
сразу, как только тот «даст слабину».
Но как бы то ни было, в следующий раз, зная вашу привычку
пользоваться диктофоном, противник будет контролировать свою речь.
Защита от приема возможна двух видов.
Первая состоит в оспаривании права противника на использование
диктофона в деловых разговорах. Юридическая грамотность россиян пока еще
далека от идеала, и многие могут растеряться в ситуации, если их обвинить в
незаконности использования диктофона. В таком «бодании» победит не более
эрудированный в юридических вопросах, а тот, у кого «лоб» прочнее.
Второй вид защиты использует необычность в российской практике
деловых отношений использование диктофона. Вы интерпретируете это как
симптом ненормальности оппонента: «У тебя что, совсем «крыша поехала»? Ты
у нас теперь в шпионов играешь? А может быть, ты на всех теперь компромат
собираешь?». Такое давление можно оказывать на героя как в «лоб», так и
опосредованно, через окружающих. Цель его состоит в том, чтобы заставить
противника отказаться от использования диктофона.
390
3. Оперативная игра
Данный прием позволяет вам провести контратаку, когда противник
готовит свое наступление, построенное на обмане, вероломстве. В таких
ситуациях противник обычно прикрывает свои враждебные планы показным
миролюбием, предлагает сотрудничество, помощь. Его расчет строится на
вашей наивности, доверчивости и неосторожности.
Сутью приема является обращение тайно готовящейся атаки против ее
исполнителя. В этом случае эффект достигается в значительной степени еще и
потому, что противник, тайно готовя атаку, сам оказывается беззащитен перед
возможной контратакой.
Пример. В прошлом столетии все свои суда Япония заказывала в Германии и
Англии. Заказав в Англии судно, японцы тщательно «изучали» всю документацию
и затем отказывались от его приобретения. Каково же было удивление ведущего
инженера британской судоверфи в Клайде, когда, совершая кругосветное
путешествие, он увидел в австралийском порту японское судно, которое сам же и
спроектировал. Инженер вернулся домой, доложил обо всем дирекции фирмы.
Скандала решено было не поднимать. Инженер уговорил начальство действовать
иначе. И когда в Клайд опять явился японский судовладелец, чтобы заказать
торговое судно улучшенной конструкции, его вновь любезно приняли и выслали по
его просьбе всю техническую документацию в Японию. Сценарий был все тот же:
судовладелец аннулировал заказ и с благодарностью возвратил документацию.
Через год новое японское судно при спуске на воду благополучно перевернулось.
Механизм проведения приема состоит из трех этапов:
1) Мобилизация вашей готовности к применению данного приема.
Проведение оперативной игры возможно, его вы раскрыли замыслы своих
недоброжелателей или хотя бы допустили возможность такого вероломства.
2) Нейтрализация атаки противника. В зависимости от вида атаки
приходится применять различные виды нейтрализации. Допустим, противник –
391
начальник вашего отдела, делая вид, что пытается решить вопрос с гендиректором
о повышении вам зарплаты, просит вас написать заявление об увольнении. При
этом он уверяет вас в том, что только покажет директору вашу решимость, и ни в
коем случае не станет его подписывать и отправлять по инстанциям. В этом
случае вам втайне от противника следует самому обезвредить этот документ.
Например, подписать не своей обычной подписью. Если противник нарушит свое
обещание, вы всегда сможете заявить, что ваша подпись на документе – подделка,
и, следовательно, заявление недействительно.
Если атака противника заключается в присвоении авторства созданного
вами продукта, то вам следует зафиксировать свои права каким-нибудь
достоверным способом. Например, копию передаваемых противнику
материалов вы можете запечатать в конверт и сдать его на хранение в
канцелярию с обязательной регистрацией. Если канцелярия является
ненадежным местом, то вы можете отправить эти материалы ценной
бандеролью самому себе домой и не вскрывать пакет до поры до времени.
Сургучные печати и почтовые штемпели, а также ваша фамилия в роли
отправителя и получателя пакета будут достаточными доказательствами ваших
авторских прав на его содержимое.
Третьим вариантом нейтрализации данной атаки может являться
параллельная посылка вами своих материалов большому начальнику, которому
противник должен представить их на рассмотрение от вашего имени. При этом
в посылаемом пакете вы можете предупредить адресата о том, что с более
подробными комментариями от вашего имени эти материалы должен
представить ему такой-то. Если противник сделает это от своего имени, то
окажется в глупом положении.
3) Ваша контратака. Так как противник, атакуя вероломно, поступает
непорядочно, то вам свою контратаку можно построить на его дискредитации.
Для этого вам необходимо зафиксировать декларируемую противником
392
готовность действовать в ваших интересах. Сделать это можно с помощью

диктофона, свидетелей или неформальных документов (расписок, обещаний,
совместных планов действий и т.д.).
Полезно зафиксировать и факт вероломства, например отказ противника
предоставить в самый последний момент обещанные вам материалы.
Когда доказательства непорядочности противника уже у вас на руках, вы
можете того вначале по-шантажировать с целью выбивания ощутимой
компенсации за содеянное. Если такой ход результата не дает, то можно
приступать непосредственно к дискредитации противника в глазах арбитра.
Лучшей защитой от оперативной игры является тщательная подготовка
своей собственной атаки. Вам всегда следует помнить принцип: «Тайный ход,
ставший явным, оборачивается против инициатора». И если у вас нет полной
уверенности в маскировке своих планов, то лучше отказаться от их реализации.
393
Методы отъема ресурсов у противника
1. Пошаговое получение преимуществ

Вам, подвижному, настырному и не гордому, противостоит противник,
значительно превосходящий вас по своей мощи, но тяжелый на подъем.
Предмет борьбы может быть разделен на части, которые по своей величине
меньше того минимального размера, ради которого противник в борьбе за него
готов перейти от состояния расслабленности к активным действиям.
Представьте себе грозного орла, сидящего в гнезде на яйцах. Недалеко от
этого орлиного дома ладит свое собственное гнездышко нагловатый воробей. Ему
понадобилась мягкая подстилка. Покрутил он клювом по сторонам и увидел
гордый орлиный профиль. Не долго думая, подлетел он втихаря сзади к орлу и
выдернул у него из-под хвоста пушинку. Больно было орлу. Разозлился он на
гадкого воробья. Но не захотел покидать насиженное место и шастать между
деревьями в погоне за этим крохобором. Не стоила эта «мелочь пузатая» той
энергии, которую требовалось орлу потратить для ее поимки.
Через какое-то время орел успокоился и снова начал подремывать.
Внезапно он опять почувствовал болезненный щипок. Обернувшись, он увидел
улепетывающего со всех крыл все того же вредного воробья с пушинкой в
клюве. «Ну, гад, попадешься ты мне в чистом небе, когда я буду на крыле!» –
подумал орел. «Не-е-е, не попадусь. Я ж не дурак туда лезть, когда ты вверху
маячишь, – подумал воробей в ответ. – А вот за следующим перышком через
полчасика, когда ты снова закемаришь, я точно прилечу».
Таким образом, суть приема заключается в отъеме у сильного, но
тяжелого на подъем противника предмета борьбы в столь малых количествах за
один раз, которые им воспринимаются как недостаточные для активизации
своей защиты. Между очередными «щипками» должны быть промежутки
времени, достаточные для того, чтобы противник успевал успокоиться.
394
Посмотрим теперь, как этот прием может выглядеть в быту. В

общественном транспорте едет большой и сильный человек с темпераментом
флегматика. Рядом с ним садится хлипкий подросток. Садится при этом в
типичную позу «крутого» парня – ноги в стороны под углом в 120 градусов.
Такое впечатление, как будто пытается всех убедить в том, что у него между
ногами что-то огромное, мешающее ему свести их вместе. Одна нога,
естественно, упирается в ногу большого соседа, а другая перекрывает проход
между кресел. Гиганту, как и любому нормальному человеку, физический
контакт с незнакомым человеком неприятен и он слегка отодвигает свою ногу,
что дается ему непросто, но не скандалить же по пустякам с каким-то
сопляком! Однако не тут-то было, образовавшийся зазор моментально
устраняется нашим маленьким «героем», и его косточка снова упирается в
плоть великана. Тот снова отодвигается. При этом в его голове проносится
отзвук мысли: «А не размазать ли клопа по стенке?.. Да ну его – вонять будет».
После нескольких таких микроатак все заканчивается тем, что большой человек
пересаживается на освободившееся место, а юнец с видом победителя
разваливается на сиденье, как у себя дома на диване.
В одном американском фильме про хакеров описано применение данного
приема с целью финансовой кражи. Начальник компьютерной безопасности
огромного банка создал компьютерный вирус. Этот вирус по своему
предназначению являлся «червем», который должен был с каждого
проходящего через банк платежа «съедать» по несколько центов и переводить
их на теневой счет своего автора.
Расчет был прост: из-за уменьшения многотысячных сумм на несколько
центов ни операционисты банков, ни клерки фирм-клиентов, ни получатели
платежей не станут предпринимать каких-то активных действий. В итоге жулик за
пару лет с помощью своего вируса «наел» несколько десятков миллионов долларов.
395
Приведем пример для деловой борьбы.

В организации трудился специалист, которого полностью устраивали его
рабочее место и то дело, которым он занимался. Будучи малоподвижным по своей
натуре, он не стремился к каким-либо завоеваниям в своем ближайшем будущем.
У него был отдельный кабинет, в котором он обжился, как медведь в берлоге.
В результате роста организации к нему в кабинет подселили нового
сотрудника. Специалиста это поначалу сильно взволновало, так как его комфортная
жизнь и работа могли на этом закончиться. Но новый сотрудник вел себя «тише
воды, ниже травы», и старожил постепенно успокоился. Правда, время от время
появлялись раздражающие его мелочи, но он старался их не замечать. Так,
например, он вдруг обнаруживал, что в его книжном шкафу на одной из полок
появлялись несколько папок нового сотрудника, который извинялся и жаловался на
нехватку места в своем рабочем столе.
Бывало, ему казалось, что его письменный стол необъяснимым образом
медленно перемещается в угол. Или, например, если раньше новый сотрудник
обычно всегда подходил к его столу и просил воспользоваться его телефонным
аппаратом, то недавно, придя с обеденного перерыва, он обнаружил телефон
стоящим на столе новичка. От последнего он, правда, получил поспешные
извинения, что, мол, тот в его отсутствие сделал несколько рабочих звонков и
забыл вернуть аппарат на прежнее место, но неприятный осадок все же остался.
Потом он вдруг обнаружил стол своего соседа стоящим поперек
кабинета. Тот объяснил, что ему при прежнем положении стола не хватало
света и у него стали от этого болеть глаза. Новое положение стола новичка
делало проход старожила к своему столу слишком узким, и он уже сам по своей
инициативе вынужден был еще сильнее задвинуть свой стол в угол.
Затем сосед стал просить для своих звонков телефонный аппарат к себе
на стол. Вначале такие отрезки времени были небольшими, и новичок старался
быстро вернуть аппарат на место, не забывая поблагодарить его хозяина.
396
Однако постепенно аппарат на столе соседа стал проводить все больше

времени. При этом тот иногда забывал его вернуть на место и уже, как правило,
не благодарил за него.
Настало время, когда уже старожилу приходилось просить вернуть ему
аппарат, так как он ему был необходим в данный момент. Сосед спохватывался
и говорил: «Да, да, конечно. Извините, пожалуйста». При этом он вскакивал и
возвращал аппарат на место. Но постепенно он перестал это делать и лишь
нехотя кивал головой, а хозяину приходилось с кряхтением путешествовать за
своим аппаратом.
В следующий раз старожил столкнулся с тем, что телефонная розетка в
кабинете перенесена в другое место. Сосед объяснил, что попросил
телефониста это сделать, так как когда аппарат стоит на его столе, то
телефонный шнур тянется поперек кабинета, что очень неудобно. Старожил это
стерпел, но позже оказалось, что длины шнура не хватает для того, чтобы
аппарат можно было поставить на любое место его стола. Там же, где его
можно было поставить, он привык держать совсем другие предметы. Поэтому
он не стал сильно возражать, когда аппарат перекочевал на постоянное место
«жительства» на стол соседа.
В один прекрасный момент он обнаружил, что в его шкафу больше
половины пространства занимают вещи соседа, что он со своим столом
оказался задвинут в самый угол кабинета, а стол соседа явно доминирует во
всем помещении, что корзина для бумаг стоит возле стола соседа, а ему
приходится вставать и идти к ней через весь кабинет и т.д. В общем, когда он
все это обнаружил, то понял, что из хозяина в кабинете превратился в
приживальщика, что жизнь испорчена и уже поздно за что-либо бороться.
Защита от приема. Так как его проведение рассчитано на ваши
психологические особенности и способность противника настойчиво
осуществлять микроатаки длительное время, то найти эффективную защиту
397
очень трудно. Вы приходите к пониманию, что против вас применяется прием,

только тогда, когда обнаруживает себя «сидящим у разбитого корыта».
Защищаться в этом положении уже поздно.
Для защиты на начальном этапе проведения приема необходимо
отработать два аспекта. Во-первых, следует научиться вовремя обнаруживать
его применение. Во-вторых, оказаться в состоянии преодолевать барьер
кажущейся нецелесообразности перехода к активным действиям. Первая часть
обеспечивается приемами психологии. Вторая – рациональным анализом
ситуации с возможными последствиями ее развития по двум сценариям: с
контратакой или без. Главное здесь – понять, что без контратаки со временем
потеряешь не какую-нибудь там мелочь, а все.
Контратака же проводится следующим образом. Когда у вас кончается
терпение, на очередную микроатаку оппонента, обставленную извинениями,
вам следует заявить: «Давайте договоримся с вами о следующем. До вашего
появления в моем кабинете обстановка в нем была следующая». При этом
необходимо подробнейшим образом перечислить все параметры организации
рабочего пространства помещения с указанием конкретных цифр. Например,
расстояние от рабочего стола до стен. Все эти параметры должны быть
зафиксированы на бумаге. На ней также необходимо записать правила
совместного пользования оборудованием (например, телефоном), если
противник готов это допускать в дальнейшем. «Так вот, я настаиваю на том,
чтобы это состояние данного помещения оставалось неизменным независимо
от того, находитесь вы в нем или нет. Если впредь я обнаружу нарушения того,
что написано на этой бумаге, причем не имеет значения, когда они произошли –
вчера или две недели назад, я оставляю за собой право на любые адекватные
меры по отношению к вам с целью защиты своего рабочего пространства».
После этого один экземпляр упомянутой бумаги вручается соседу.
398
2. Плавный переход от необременительных просьб к серьезным

требованиям
Этот прием эффективен в ситуации, когда предмет борьбы можно делить
на мелкие порции, а противником оказывается человек, старательно
придерживающийся общепринятых образцов поведения.
В книге «Социальная психология» Дэвида Майерса описывается феномен
«нога в дверях». Суть его заключается в том, что в ходе экспериментов
обнаружилась «тенденция, в соответствии с которой люди, сначала
согласившиеся на необременительную просьбу, позднее уступают более
серьезным требованиям. Так, например, исследователи, действующие под
маской борцов за безопасность на дорогах, обратились к калифорнийцам с
просьбой разрешить установить перед въездом на их участки огромный, плохо
нарисованный плакат «Будьте осторожны на дороге». Только 17% жителей
дали свое согласие. Остальных пришлось попросить оказать небольшую услугу
– разместить в окнах своих домов рекламные листки с надписью «Будьте
осторожны за рулем». Почти все охотно согласились. Спустя две недели, когда
к ним вновь обратились с просьбой установить огромный уродливый плакат
перед въездом на участки, уже 76% жителей дали свое согласие».
Другими словами, чтобы получить то, что просите, необходимо всегда
начинать с малого, а потом увеличивать свои претензии. На первую просьбу
вам постесняются дать отказ из-за нежелания показаться мелочным человеком,
а на последующее увеличение запроса согласятся из-за нежелания показаться
непоследовательными.
Рассмотрим следующий пример. В фирме ваш противник собирается в
командировку в другой город на специализированную выставку. До отъезда у
него остаются два полных рабочих дня. К нему подходите вы и просите его о
маленькой услуге: «Не могли бы вы на выставке пробежаться по стендам моего
399
профиля и собрать для меня их раздаточный материал». Дело плевое, и

противник дает свое согласие.
Через полчаса вы звоните ему и дополнительно просите раздать ваши
визитки представителям интересующих вас фирм-экспонентов, которые вы
обещаете сейчас же занести. Противник не возражает.
Через час вы заносите визитки... и рекламные листовки своего отдела.
Извиняющимся тоном вы объясняете: «Каждому в руки визитку и листовку, и
всех делов-то, о'кей?» – «О'ке-е-й», – нехотя тянет противник.
Еще через час вы звоните и снова извиняется: «Вы знаете, тут маленькая
неувязочка вышла. Рекламщики, когда печатали листовку, в тексте сделали ошибку
такую-то. Вы, когда будете раздавать представителям листовку, буквально в двух
словах уточните им эту часть текста, хорошо?» – «Хорошо».
Спустя некоторое время вы снова наведываетесь к своему противнику:
«Виктор Владленович, там, на выставке, обязательно будет фирма «Рога и
копыта» – наш стратегический партнер по проекту выращивания рогов у
свиней. Покрутитесь возле их стенда, посмотрите, не рекламируют ли они этот
наш совместный проект только от себя, без упоминания о нас. Обидно будет,
если нашу организацию опять бессовестно «кинут», когда придет время плоды
пожинать».– «Ладно, гляну».
Снова звонок: «Виктор Владленович, вы, когда будете раздавать
листовки, посмотрите, пожалуйста, как они будут на них реагировать. Если у
них будут какие-нибудь вопросы, вы уж их заинтригуйте слегка. Вы ведь у нас
в этом деле ас».– «Ну что ж, очарую как-нибудь».
К концу последнего перед отъездом дня противник понимает, что на
выставке он будет «пахать» за двоих, но за одну зарплату. При этом у него
появилось подозрение, что свою программу ему удастся выполнить в меньшей
степени, чем «маленькую услугу» для своего коллеги.
400
Защита от приема. Когда вы почувствуете, что противник уже начинает

вас «доставать», вы можете ему выдать следующий монолог: «Давайте
договоримся о следующем. Перед моим отъездом вы подойдете ко мне со
своим предложением в окончательном виде. Я сейчас даю вам обещание
рассмотреть его. Сейчас же ввиду вашей неполной готовности нет смысла что-
либо обсуждать. У нас еще есть время, поэтому давайте его с толком и без
суеты потратим на подготовку. Вы готовьте свою программу, а я – свою.
А послезавтра вечером встретимся и поговорим. В противном случае все
ваши просьбы у меня так в голове перемешаются, что я на выставке буду как
тот герой анекдота, который со львом сексом занимался, а амазонку в нос
целовал. Если хотите, чтобы я ничего не перепутал и ничего не забыл,
систематизируйте все, что вы от меня хотите, и запишите на бумаге».
В этом монологе отрабатываются сразу несколько аспектов:
– «просьба» противника меняется на «предложение». За предложение уже
можно что-то требовать взамен;
– отменяются данные ранее обещания. Вместо этого дается обещание
«рассмотреть предложение»;
– высказывается упрек в неготовности, что может ослабить позицию
оппонента;
– пресекается дробление предмета борьбы;
– все концентрируется по времени в одну точку непосредственно перед
исполнением;
– под изменение ситуации подводится рациональная основа;
– в случае нежелания противника принять изменение ситуации, у вас
остается основание ничего не делать: «все перепутал, все забыл».
401
3. Использование временного цейтнота

Для удачного проведения данного приема желательно, чтобы противник
был очень занятым человеком, дорожил своим временем и старался в глазах
окружающих выглядеть джентльменом. Поэтому проводить прием против него
удобно в ситуации дефицита времени противника, когда последний находится
вне своего рабочего места («на бегу») и среди людей. В крайнем случае это
можно попытаться сделать и на рабочем месте противника, но так, чтобы он
был весь в рабочем процессе с участием других людей, а вы бы вклинивались в
ситуацию «на пять секунд».
Роберт Чалдини в своей книге «Психология влияния» рассказал об одном
интересном психологическом эксперименте: «Согласно одному широко известному
принципу человеческого поведения, когда мы просим кого-нибудь сделать нам
одолжение, мы добиваемся большего успеха, если представляем причину. Людям
нравится иметь причины для того, что они делают.
Эллен Лангер продемонстрировала верность этого утверждения, прося о
небольшой услуге у людей, стоящих в очереди, чтобы воспользоваться
копиром: «Простите, у меня пять страниц. Могу я воспользоваться ксероксом,
потому что я спешу?». Эффективность таким образом сформулированного
требования была очень высокой: 94% тех, кого просила Лангер, позволили ей
проскочить без очереди. В другом случае психолог сформулировала свою
просьбу в такой форме: «Простите, у меня пять страниц. Могу я
воспользоваться ксероксом без очереди?». В этой ситуации только 60% тех,
кого она просила, согласились. На первый взгляд кажется, что главным
различием между двумя приведенными формулировками просьбы была
дополнительная информация, представленная словами «потому что я спешу».
Но третий эксперимент показал, что это не совсем так. Похоже, что значение
имело не все уточнение, а только первое «потому что». В третьем случае
Лангер использовала связку «потому что», а затем, не добавляя ничего нового,
402
просто вновь утверждала очевидное: «Простите, у меня пять страниц. Могу я

воспользоваться ксероксом, потому что мне надо сделать несколько копий?».
Результатом было то, что вновь почти все (93%) согласились, хотя никаких
реальных объяснений, никакой новой информации (по сравнению со вторым
вариантом) не было добавлено.
Итак, проведение приема сводится к тому, чтобы попросить у противника
либо уступку, либо разрешение на что-то в ситуации, когда ему явно не до
этого. Просить при этом надо так, чтобы в словесной формулировке
содержалась иллюзия обоснования законности этой просьбы. Поэтому весь
механизм, собственно, сводится к выбору момента и заблаговременной
подготовке фразы, которую надо выпалить противнику.
Один из вариантов формулы построения такой фразы в принципе

изложен в приведенном отрывке из книги, то есть фраза составляется из трех
частей: непосредственно просьбы; связки «потому что» или «дело в том, что»;
переформулированной просьбы в виде изложения своей потребности – «мне
нужно то-то и то-то», «у меня в работе возникла необходимость» и т.п.
Весь расчет приема строится на том, что противник вникнет только в
каждую часть фразы по отдельности, но не успеет связать их воедино, для того
чтобы обнаружить логическую бессмыслицу. Поторопившись принять
положительное (присутствие свидетелей должно помешать в отказе) решение,
403
противник попадет в ловушку. Если он в дальнейшем попробует «переиграть»

вопрос, то окажется в неловком положении, выставив себя перед людьми либо
непоследовательным человеком, либо принимающим решения не подумав,
либо не способным быстро вникнуть в существо дела.
В освою очередь, чтобы эффективно защищаться от данного приема,
достаточно взять себе за правило не принимать решения «на бегу» или в суете.
4. Проси больше – получишь желаемое
Данный прием эффективен в любом случае, когда вашим соперником
оказывается добродушный человек, не искушенный в деловой борьбе.
Для начала приведем отрывок опять же из книги Роберта Чалдини
«Психология влияния»: «Как-то раз я прогуливался по улице, и вдруг ко мне
подошел мальчик лет двенадцати. Он представился и сказал, что продает билеты
на ежегодное шоу бойскаутов, которое состоится вечером в ближайшую
субботу. Мальчик спросил, не хочу ли я купить несколько билетов по пять
долларов за штуку. Поскольку шоу бойскаутов было не тем мероприятием,
которое мне хотелось бы посетить в субботний вечер, я отказался. «Хорошо, –
сказал мальчик, – если вы не хотите купить билеты, как насчет больших плиток
шоколада? Они всего лишь по доллару за штуку». Я купил пару и немедленно
осознал, что случилось нечто заслуживающее внимания, потому что:
а) я не люблю шоколад;
б) я люблю доллары;
в) я остался с двумя ненужными мне шоколадными плитками;
г) мальчик ушел с моими двумя долларами.
Правило взаимного обмена заставило меня уступить мальчику. Одно из
следствий этого правила заключается в обязанности оплачивать услуги, которые
были оказаны нам. Первой услугой было снижение мальчиком своего запроса. В
ответ мне пришлось оказать компенсирующую услугу – удовлетворить этот
сниженный запрос».
404
Таким образом, сутью данного приема является ловушка для противника,

который старается соблюсти правило эквивалентного обмена: «Ты – мне, я –
тебе». Эта ловушка создается первоначальным вашим запросом, не имеющим к
этому никакого основания. Когда противник начинает сопротивляться этой
наглости, вы делаете ему одолжение – снижаете свой запрос. В благодарность
за этот шаг навстречу противник делает ответный ход, удовлетворяя
сниженный запрос.
Эффективность этого феномена Чалдини проверил на специальных
экспериментах. Так, например, «когда он с коллегами попросил студентов
университета свозить детей-инвалидов на экскурсию в зоопарк, только 32%
согласились это сделать. К другим же студентам экспериментаторы сперва
обратились с огромной просьбой – стать на два года добровольными
помощниками детей-инвалидов. Получив на эту просьбу отказ,
экспериментатор обратился к студентам с другой просьбой – сопровождать
детей во время посещения ими зоопарка: «Хорошо, если вы не согласны на то
предложение, так, может, вы сделаете хотя бы это?». При использовании такой
тактики согласившихся оказалось вдвое больше, почти 58%».
При проведении этого приема вам следует не потерять чувства меры, так
как слишком завышенный запрос, переходящий грани реального, может
привести к блокировке собеседником контакта с вами. Но еще большего
мастерства требует второй этап проведения приема, когда вы должны снизить
запрос. Здесь надо не просто уменьшить свои притязания, а обставить это как
уступку противнику, обязывающую его к взаимности. Отличным примером
подобной виртуозной наглости служит анекдот:
«Дай двести рублей взаймы.
У меня нет двухсот – только сто.
Ну, хорошо, давай сто и сто будешь должен».
405
Защита от приема. Почувствовав необходимость отплатить противнику за

его сниженные требования, подумайте, что иногда бывает полезно подниматься
над правилами, определяющими наше поведение. Все-таки эти правила
придумывали такие же люди, как и мы, что дает нам право не соглашаться с
ними в отдельных случаях. Если вы понимаете, что начальная услуга является
уловкой мошенника, то вы можете чувствовать себя свободным от выполнения
правила взаимного обмена.
Главным же должно стать хорошо развитое чутье на наглость, которую
проявляют окружающие по отношению к вам. Наглость по отношению к себе
часто пропускают люди, которые привыкли к униженной позиции в отношениях с
людьми. Такое положение может быть в семье, на работе, в кругу друзей. Когда
же человек, следуя совету Чехова, «выдавит из себя раба по капле», у него уже
чисто рефлекторно будет на малейшие проявления наглости окружающих людей
«дыбиться шерсть на загривке и приподниматься губа над клыками».
5. Сесть на хвост
Данный прием дает хороший эффект, когда в вашем окружении
происходит деловая борьба, предмет которой интересен и вам. При этом один из
субъектов борьбы очень силен и имеет большие шансы на победу, к которой не
прочь присоединиться и вы. Характер этого субъекта таков, что обычно он в
одиночку справляется с масштабными задачами, прокладывая себе дорогу как
танк. При проведении данного приема этот субъект не является противником в
деловой борьбе, даже наоборот, вы будете пытаться сделать его своим
союзником. Тем не менее воздействие приема направлено именно на него. Чтобы
не запутать вас, назовем его «лосем» (почему так – станет ясно дальше).
Суть приема. Представьте себе следующую ситуацию. Зима. Выпал
глубокий снег и засыпал все дороги. Вам надо попасть в отдаленный поселок,
но идти на лыжах по целине (нетронутому снегу) вы не хотите, так как это
очень тяжело. Вы не сильно торопитесь и решаете подождать попутчика. Через
406
некоторое время появляется такой человек, который по своему характеру и

физическим данным является настоящим «лосем» (есть такой термин в мире
туризма). Такие люди предпочитают делать любую работу, не оглядываясь на
других. В итоге этот «лось» идет в поселок, прокладывая лыжню, по которой
вслед за ним пристроились и вы.
В этой ситуации между двумя людьми нет никакой борьбы, так как «лось» не
привык искать выгоды от возможного совместного путешествия с кем-то, а
следовательно, не собирается предъявлять какие-то претензии к вам,
воспользовавшемуся его работой. «Лось» считает, что от этой работы ему никуда
не уйти независимо от того, один он будет идти по дороге или с кем-то еще. Того
факта, что кто-то воспользовался его трудами бесплатно, он просто не замечает.
Человек, не являющийся «лосем» по своей натуре, в этих двух ситуациях
будет вести себя иначе. Он предложит вам разделить тяготы пути поровну:
лыжню прокладывать попеременно. В этот момент вы делаете «шаг назад»:
«Нет, мне это не интересно. Я лучше подожду, так как у меня еще есть время».
В итоге оппонент никакой экономии достигнуть не сможет. В случае с лыжней
вы останется все равно с выигрышем, так как лыжня и через полчаса после
ухода попутчика никуда не денется.
Таким образом, суть данного приема заключается в нахождении «лося» и
«падении к нему на хвост» с целью достичь своего «на халяву».
Механизм проведения приема. В деловой борьбе данный прием
проводится несколько иначе. После того как вы нашли себе подходящего
«лося», вы должны предложить ему союз в борьбе, которую тот вел до этого
самостоятельно. При этом «лося» надо сразу успокоить, объяснив ему, что вы
претендуете на ту часть предмета борьбы, которая первому совершенно без
надобности. Главное в этот момент для вас – добиться от «лося»
принципиального согласия на такое сотрудничество.
407
Сотрудничества в дальнейшем никакого не будет, так как вам трудиться в

этой ситуации совершенно не обязательно – «лось» все сделает сам. Вам
остается лишь дождаться, когда «лось», забрав свое после победы, отдаст
остатки вам. В качестве примера приведу следующий случай.
Иван добивался от руководства компании открытия проекта по освоению
нового регионального рынка. Антон, зная, что Иван на мелочи не
разменивается, предложил ему союз в борьбе за этот проект, распределив
новых клиентов на этом рынке так, что тот ему отдаст всех, кого посчитает
неинтересными для себя. Иван согласился, так как от такого союза ничего не
терял, а приобрести какую-нибудь помощь мог. Но, в силу своей привычки все
делать самостоятельно, о каком-либо использовании в своей борьбе Антона он
даже и не вспомнил. Тот, в свою очередь, тоже не напрашивался со своими
предложениями о помощи. Когда же Антон появился при «снятии урожая»,
Николай не стал жадничать, так как он все равно не стал бы заниматься целым
рядом появившихся мелких клиентов.
От этого приема трудно придумать какую-либо полезную защиту, так как
«лось» в ней просто не нуждается. Можно говорить о более справедливом
делении трудов и затрат в ведении борьбы, но такие заботы не свойственны
психической природе «лося». Для проведения такой защиты он должен
изменить свою человеческую суть. Во всяком случае, это зависит от
конкретного человека, находящегося в конкретной ситуации.
408
Сделка с противником
1. Дележ апельсина
Есть известная притча о том, как двое никак не могли поделить один
апельсин. Каждый хотел непременно получить весь плод. Силы участников
борьбы были примерно равны, и конца противостоянию не было видно, пока один
из них вдруг не поинтересовался у противника, а для чего ему нужен этот
апельсин. Тот ответил, что хочет из него выжать сок и выпить его. «Вот это да! –
воскликнул первый.– А мне нужна кожура для лекарства. Зачем же мы тут бьемся,
если нам нужно разное?!». Поделили они апельсин и разошлись миром.
В данном приеме хорошо демонстрируется работа с уровнем системы
борьбы. Вначале противники перешли на уровень надсистемы (мотивация
участников борьбы), а затем опустились до подсистемы предмета борьбы.
Прием применяется в ситуации, когда идет равная борьба за предмет,
который может быть разделен. При этом различные части предмета борьбы для
вас не равноценны.
При проведении приема вам необходимо пройти через этапы:
а) Выяснение того, как можно разделить предмет борьбы.
б) Определение того, какую ценность представляют для вас отдельные
части предмета борьбы.
в) Определение, какую ценность представляют для противника отдельные
части предмета борьбы.
г) Предложение противнику поделить предмет борьбы по интересам.
Подобный подход реализуется в ситуации, когда противник пассивно
сопротивляется вашему наступлению. Так, например, вы хотите сократить один
из отделов компании. Противник – менеджер, от которого зависит принятие
решения, – этому сопротивляется.
409
В этом случае структура механизма приема может выглядеть следующим

образом:
1. Вам следует сделать свое предложение первый раз: «Давайте сократим
патентный отдел?».
2. Выслушать возражения противника: «Ну, что вы, а куда его
сотрудники денутся? Где они сейчас найдут работу по своей профессии? А тем
более женщины!».
3. Понять, что в возражениях наиболее значимо для противника. В
данном примере момент истины содержится в его последнем предложении.
Дело в том, что в патентном отделе работает только одна женщина, с которой
противник еще в институте учился в одной группе.
4. Найти в этом то, что наименее значимо для вас. Например, можно
смириться с присутствием этой сотрудницы в компании, но только одной из
всего отдела и только не в вашем подчинении.
5. Изменить свое предложение, добавив к нему то, что значимо для
противника, но незначимо для вас: «Можно взять на себя трудоустройство
знакомой противника».
6. Представить предложение второй раз со словами: «Я пошел вам
навстречу…» и акцентировать внимание противника на добавках: «Я
предлагаю сократить патентный отдел, а наиболее ценных его сотрудниц
(ключевая «оговорка», с помощью которой подразумевается однокашница
противника) перевести менеджерами бэк-офиса в наш торговый дом».
2. Погашение обязательств в рассрочку
Иногда может сложиться так, когда вы невыполнением своих
обязательств перед противником – начальником или смежником – очень
напрягаете отношения с ним и тот начинает требовать устранения всех сразу
накопившихся долгов немедленно, угрожая применить в противном случае к
410
вам самые крутые меры. В данном случае можно говорить о полной утрате
доверия противника к вам.
Эффект от применения данного приема должен заключаться в частичном
восстановлении утраченного доверия. Добиться этого можно лишь взятием на
себя еще более тяжелых обязательств с формированием у кредитора
убежденности в подконтрольности ситуации. Другими словами, противник
должен остаться уверенным в том, что он в любой момент по своему желанию
может применить к вам обещанные крутые меры.
Немедленное погашение накопившихся долгов, как правило, бывает
нереальным. Применение же противником крутых мер обычно деструктивно,
так как не дает ему равноценной компенсации этих долгов. Это как в анекдоте:
«Встречаются два крестьянина из разных деревень. Один другого спрашивает:
«Что вы делаете, когда у вас куры перестают нестись?». Тот отвечает: «Режем».
«И что? Помогает?». Поэтому предложение вами жесткого графика
реструктуризации этих долгов обычно представляется противнику лучшей
альтернативой по сравнению с реализацией своих угроз.
Хорошим примером применения данного приема на государственном
уровне является разрешение конфликта между Правительством России и
АвтоВАЗом из-за неуплаты последним налогов. В этом случае государственная
структура получала в залог контрольный пакет акций завода с правом его
продать на открытых торгах, если завод нарушит жесткий график погашения
задолженности по налогам на срок более двух месяцев.
В деловой борьбе прием проводится следующим образом. Когда
доведенный до крайности противник призывает вас к ответу с угрозой
немедленной расправы, вы делаете ему встречное предложение:
– Иванов, почему я до сих пор от вас не получил отчета о нашем
продвижении на новые рынки. Я уже дважды переносил по вашей просьбе дату
сдачи работы, и вы все равно ее не сдали. Знаете что, пишите заявление об
411
увольнении – мне такие работники не нужны. Мне уже надоело мучиться с

вами, найду себе более дисциплинированного исполнителя.
– Леонид Ильич, уволить меня вы всегда успеете, но, насколько я
понимаю, для вас важнее все-таки получить упомянутый отчет. Для
окончательной доработки его мне осталось буквально несколько дней. Я вам
предлагаю конструктивный выход из сложившейся ситуации. Мы сейчас
составим график сдачи данного отчета с ежедневным предоставлением мною
его по частям. Он состоит из четырех частей плюс таблицы. Две первые части
уже полностью готовы – я готов их принести немедленно. Третья часть будет
лежать на вашем столе завтра в 9.05, четвертая – послезавтра в пятницу в это
же время. Таблицы я вам предоставлю в понедельник также в 9.05. Если я
нарушу хотя бы один из этих контрольных сроков, то без всяких разговоров
напишу заявление об уходе. Вот, собственно, и все мое предложение.
3. Использование правила взаимного обмена
Разновидности этого приема можно встретить во всех областях
человеческих отношений. Причем, часто применение его становится
привычкой и даже чертой личности у некоторых людей. Эти люди быстро
понимают, что в жизни можно добиваться своего от окружающих малыми
средствами. Достаточно регулярно одаривать потенциально полезных людей
различными безделушками или оказывать мелкие ничего не значащие услуги,
чтобы потом спокойно обращаться к ним с просьбами далеко не мелкими. И
большинство из окружения таких обходительных манипуляторов оказывается
не в силах им отказать.
Дело в том, что людей, которые нарушают правило взаимного обмена,
принимая услуги от других, но даже не пытаясь ответить тем же, не любят в
обществе. «Попрошайка, не платящий долгов» – получения этих ярлыков люди
старательно избегают. В совокупности внутренний дискомфорт и чувство
стыда ложатся тяжелым эмоциональным грузом на человека, принявшего
412
подарок и не ответившего взаимностью. Поэтому неудивительно, что мы часто

возвращаем больше, чем получили.
Таким образом, целью данного приема является формирование вами у
противника ощущения своей обязанности оказать вам ответную услугу.
Вначале вы создаете ресурс для проведения приема. Для этого обычно
вам бывает достаточно провести ревизию окружающего пространства на
предмет поиска бесполезных для себя предметов, которые потенциально можно
рассматривать в роли подарков окружающим людям. Большинство людей такие
предметы обычно даже не замечают. Происходит это потому, что мы привыкли
проецировать свою психику на окружающих людей. Как правило, мы думаем,
что если эта безделушка нам не нужна, то она не нужна никому, следовательно,
она не заслуживает нашего внимания. Ресурсом может стать также
возможность оказания окружающим услуг, ничего не стоящих вам по затратам
средств, сил и времени.
На следующем этапе вы выявляете среди окружающих людей тех, кто
отличается повышенным чувством долга, чтобы не распылять свое внимание на
лиц, потенциально нечувствительных к данному приему.
Ну и наконец вы непосредственно проявляете внимание к выбранным
людям, раздавая им безделушки в виде подарков и оказывая мелкие услуги по
собственной инициативе.
Через некоторое время (а максимальный эффект достигается в случае
постоянного проведения приема) противник будет готов для последующей
атаки, выражающейся в запросе на серьезную помощь в каком-либо виде.
Защита от приема. В тот момент, когда противник попросит вас об
ответной услуге (более серьезной чем подаренные вам безделушки), можно
согласиться в принципе и одновременно попросить его оказать услугу вам. Эта
услуга должна быть на порядок серьезней той, о чем он попросил вас. Пусть
решает сам, соглашаться или нет на подобный обмен одолжениями.
413
4. Перекредитование
Данный прием способен помочь вам, когда вы обязаны чем-то своему
противнику, а желания для исполнения этого у вас мало в отличие от
чрезмерной настойчивости последнего получить свое. При этом противник в
силу своего воспитания или характера не склонен к применению грубых форм
воздействия на должника.
Представьте себе двух знакомых людей, один из которых при встрече со
вторым требует от того возврата солидного просроченного долга. Пусть это
будут отец (кредитор) и сын (должник). Сын беспомощно разводит руками:
«Нечем». В ответ на возмущение отца он делает ему предложение, суть которого
сводится к тому, чтобы тот ему выдал новый кредит, необходимый ему для
возвращения первого. Форма просимого кредита может быть различной:
1) Деньги для пополнения оборотного капитала: «Слушай, бать, дай пару
тысяч баксов. Я с ними смотаюсь несколько раз в Турцию за «кожей». За месяц
заработаю нужные деньги и все сразу отдам. Лады?».
2) Материальное имущество, которое может быть использовано как
средство труда: «Папань, дай свою тачку на пару недель. Я на ней извозом
заработаю нужные деньги и отдам. О'кей?».
3) Услуга, формирующая для должника источник денег: «Отец, устрой
меня к себе в фирму на работу. Из зарплаты я и буду тебе отдавать свой долг».
В данном предложении скрыт шантаж невозвратом долга, так как в случае
отказа кредитора от сделанного предложения должник может отказаться вообще
платить: «Но ты же сам этого не захотел!». И не важно, что должник осуществляет
подмену: нежелание своего контрагента давать новый кредит он выдает за отказ от
получения старого. Многие кредиторы покупаются на эту уловку и продолжают
борьбу с должниками с уже ослабленной позицией.
Данный прием часто используется в настоящее время и в мире бизнеса.
Должники, предварительно очистив баланс своей фирмы от активов,
414
шантажируют кредитора умышленным банкротством, которое фактически

означает для последнего потерю выданных кредитов. Как альтернативу такие
должники предлагают контрагентам продолжить кредитование себя в обмен на
обещание в будущем все-таки погасить свои долги. Логика их рассуждений
сводится к фразам: «Сейчас у меня нет денег по причине такого-то форс-мажора.
Из-за этого я оказался не в состоянии зарабатывать деньги для возврата
кредитов. Если вы мне поможете стать снова платежеспособным, то у нас у всех
появятся шансы с честью выйти из этой сложной ситуации». И, так как у
кредиторов надежда умирает последней, многие клюют на подобную приманку,
увеличивая свои потери.
Механизм проведения приема. Вы, формально относясь к своей работе,
никаких инструкций не нарушаете, но и не реагируете на просьбы сотрудников
выполнять свои обязанности быстрее или тщательнее: «Я занят. Вы что, не видите,
в какой я запарке?!». Видя высокую мотивацию своего противника к быстрому
получению от вас результата, вы ему предлагаете: «Если ты мне поможешь сделать
то-то и то-то, то я, возможно, смогу выдать тебе желаемый результат раньше
естественного срока».
В результате противник оказывается перед выбором: либо смириться с
неудачей; либо открыть против вас «боевые действия», истрепав себе нервы и, в
конечном итоге, не добившись успеха (напомним, что формально вы не
нарушаете свои инструкции); либо сделать, что вы просите, и получить желаемое:
– Марина, ну что, пришли деньги от фирмы «Рога и копыта»?
– Нет еще.
– Но как же так, они нам свою платежку еще неделю назад прислали, а
денег до сих пор нет!
– Ну, а я почем знаю! Значит, деньги где-то в пути зависли.
415
– Марин, умоляю тебя, найди этот платеж. Если до конца месяца он не

придет, сделка не пойдет мне в зачет за этот квартал, и я останусь без премии.
А мне деньги позарез нужны!
– Петрович, ну ты даешь! Как ты себе это представляешь: «Найди
платеж». Ты думаешь, мне больше заниматься нечем? Да для этого надо полдня
с банком по телефону лаяться!
– Марина, но ты же это делала для Сергея в прошлом квартале, я знаю!
– Да мало ли я для кого что делала! Во всяком случае, я не обязана это
делать. Мне вот отчетом надо заниматься – третий раз уже Главный возвращает
на переделку. Ошибок, видите ли, у меня много! А как их тут не наделаешь,
если вы у меня над душой целыми днями стоите. Вот, если хотите, чтобы я
нашла эти деньги, дайте мне свою Татьяну в помощь до конца дня. Она мне
отчет доделает, а я вашими платежами буду заниматься.
– Да ты что, наш отдел без секретаря – как без рук!
– Ну, тогда я ничего не знаю. Когда придет платеж, тогда и придет. И
нечего мне морочить голову!
– Ну ладно, хорошо. После обеда Татьяну я пришлю к тебе, но только до
четырех – у нее тоже срочная работа есть. Договорились?
– Естественно.
Защита от приема. Во-первых, добросовестная работа предполагает совсем
иное отношение сотрудника к своим обязанностям. Во-вторых, очень часто
противник слишком сильно сгущает свою загруженность. В-третьих, не факт, что
ему действительно так трудно сделать то, о чем его просят. В-четвертых, с каждым
новым случаем оппонент обычно увеличивает свою экспансию, что формирует у
окружающих привычки к выполнению работы за него.
Для эффективной защиты от данного приема можно использовать
дискредитацию противника в глазах его начальства. Вначале вам необходимо
416
провести расследование, подтверждающее истинность всех обстоятельств,

перечисленных в предыдущем абзаце.
При этом по каждому пункту необходимо получить вещественные
доказательства (например, диктофонные записи) и свидетельские показания.
После этого можно либо предъявить компромат оппоненту с угрозой
направления его в соответствующие руки, либо сразу исполнить эту угрозу.
Первое полезно, когда вы хотите приструнить оппонента и заставить его
беспрекословно выполнять ваши требования. Второе же адекватно желанию
немедленной смены человека на данном рабочем месте.
5. Подмена предмета борьбы

Данный прием применим, когда одному сотруднику что-то нужно от
другого, а тот отдавать (делать) это не хочет. Прием строится на подмене
предмета борьбы. При этом менять его можно на: полноценную альтернативу,
символ, суррогат (неполноценную альтернативу).
Подмену эффективно осуществлять через изменение уровня системы.
417
Повышение уровня системы (выход на уровень мотивации противника)

позволяет заменить предмет борьбы возможностью его создания:
– Папа, купи мне машину.
– Зачем она тебе?
– Хочу на ней на выходные возить свою подругу за город.
– Я устрою тебя работать к себе в фирму, чтобы у тебя появилась
возможность заработать деньги, на которые ты сможешь ее купить себе сам.
Понижение уровня системы (деление предмета борьбы на составляющие)
позволяет отдавать противнику вместо предмета борьбы только его часть:
– На выходные я тебе могу давать и свою.
– О'кей.
Иногда заменить предмет борьбы можно его символом:
– У всех моих друзей есть ключи от машины.
– Хорошо, я сделаю тебе дубликат ключей от своей машины, и отвяжись
от меня.
Замена на суррогат будет выглядеть следующим образом:
– Но это можно делать и на мотоцикле. Я готов его купить тебе на
ближайший день рождения.
Покажем применение приема в практике деловой борьбы. Предположим,
вы являетесь директором фирмы, а ваш противник – начальник отдела.
418
Предметом борьбы между вами являются полномочия распоряжаться

денежными средствами фирмы в пределах какой-нибудь статьи ее бюджета.
Противник настаивает на своем праве тратить эти средства так, как он считает
целесообразным, а вы не хотите предоставлять ему таких полномочий. Вы в
данной ситуации имеете несколько вариантов действий:
1) Заменить предмет борьбы символом – издать приказ по фирме о том,
что все заявки на расходование оговоренных средств теперь должны
визироваться у вашего противника. Одновременно с этим устно просите
главного бухгалтера на наличие или отсутствие такой визы не обращать
внимания. Может так получиться, что противник полностью удовлетворится
символическим предоставлением полномочий и не станет контролировать
исполнение этого приказа.
2) Заменить предмет борьбы его частью – издать тот же самый приказ, но
для главного бухгалтера оставить обязательным условием осуществления
платежей вашей подписи. В этой ситуации противник получает часть
оговоренных полномочий (он может не пропустить какие-то расходы, но не в
состоянии осуществить их по своему усмотрению, так как его подпись не
является достаточной для главбуха).
3) Заменить суррогатом – ввести порядок расходования данных средств
по утвержденной вами смете. В этом случае главбух обязан принять к оплате не
завизированный директором счет, подписанный противником, но только в том
случае, если предназначение и размер платежа соответствует смете расходов.
4) Заменить предмет борьбы полномочиями более высокого порядка –
разрешить противнику тратить по своему усмотрению оговоренные средства,
но только при условии, что он со своим отделом их сам зарабатывает.
Могут быть и совершенно иные формы подмены предмета борьбы.
Например, тривиальная имитация бурной деятельности является подменой
ожидаемой начальником от подчиненного работы ее символом. Так что данный
419
прием дает вам большой простор для творчества в поиске возможных

вариантов его проведения.
Защита от приема. С учетом того, что данный прием можно применить
только против тех, кто плохо понимает предмет своей борьбы и не способен
заметить невыгодной для себя подмены, защита строится на интеллекте.
Достаточно хорошо разобраться в сути предмета своей борьбы и при получении
вожделенного задавать себе вопрос: «Именно это я хотел получить? Устраивает
ли меня полученное?». Отрицательные ответы на данные вопросы для вас
означают продолжение борьбы.
6. Отвлечение внимания противника на ложную мишень
Иногда в деловой борьбе требуется противника чем-нибудь соблазнить.
Делается это обычно с целью отвлечения его внимания от предмета борьбы или
подготовки последующей атаки на него.
Прием строится на подсовывании вами противнику какого-нибудь
объекта, на котором тот мог хотя бы на время «залипнуть». Это достигается
через «опредмечивание потребности». Данный термин хорошо понятен
профессиональным психологам, но требует объяснения для обычного читателя.
В психологии поведения хорошо изучено следующее явление. Когда у
человека (или животного) актуализируется новая потребность, он некоторое время
не знает, какой предмет может ее удовлетворить. Когда же в результате поискового
поведения он находит такой предмет и впервые получает удовлетворение, тогда и
наступает это опредмечивание потребности. После чего вся мотивационная энергия
субъекта направлена уже на достижение именно этого предмета.
Особенно наглядно это происходит в исполнении животных. Если
цыпленку доведется вылупиться в одиночестве, то он вначале не будет знать,
что может его насытить. В этой ситуации он станет метаться из стороны в
сторону и клевать все, на что взгляд упадет, до тех пор, пока не почувствует
420
«на зубе» что-нибудь вкусненькое. После этого он уже будет не клевать все без
разбору, а целенаправленно искать проверенную пищу.
Это явление мастерски используют продавцы, которые всячески
стараются вынудить своих потенциальных покупателей взять в руки, надеть
или сесть за руль предмета продажи. Они прекрасно знают, что если у
посетителя произойдет опредмечивание уже давно актуализированной
потребности предлагаемым товаром, то ему будет очень трудно отказаться от
покупки. Для западания покупателя на предлагаемом товаре необходимо дать
тому возможность получить от него первое удовлетворение. Для этого мало
рассказать о предмете, показать его или даже дать подержать в руках,
необходимо позволить попробовать применить его по назначению. Хорошо,
если покупатель сел за руль продаваемого автомобиля. Но намного лучше, если
он поездил на нем вокруг автосалона. И особо удачным ходом может стать
предоставление покупателю автомобиля на пару недель в бесплатную
эксплуатацию (что для России пока, правда, нереально).
Такое «залипание» противника на том, что ему подсунули, можно
эффективно использовать в поединке любого вида. Так, например, в арсенале
диверсантов есть прием защиты от собак, построенный по принципу «ложной
мишени». Дело в том, что некоторые породы служебных собак, в частности
немецкие овчарки, имеют привычку хватать при нападении ближайшую часть
тела врага. Диверсанты этим умело пользуются (собакофилам дальше этот
абзац советую не читать). Противостоящий собаке человек подставляет ей для
захвата пастью свою левую руку, предварительно обмотанную чем-нибудь
(например, курткой). Предплечье при этом держится перпендикулярно
челюстям собаки. После того как собака ухватится зубами за него, диверсант
накладывает свою правую руку сверху на плечи собаки. Теперь остается,
прижимая собаку правой рукой к себе и вниз, отжать ее голову левой рукой
421
(упираясь предплечьем в верхнюю челюсть) через правую к спине до перелома

позвоночника.
Для проведения данного приема в деловой борьбе вам необходимо
хорошо понять суть актуализированной потребности противника,
побуждающей его к борьбе с вами. Если это удастся, то вы сможете обогатить
осознаваемую цель борьбы своего противника множеством дополнительных
целей различного калибра, достижение которых также может удовлетворить
эту потребность. После этого вам остается лишь найти в этом множестве такую
цель, которая никак не связана с предметом вашей борьбы с противником, и
подсунуть ее последнему.
Несовпадение подменной цели с первоначальной может быть различным.
Например, в коммерческой компании, поставляющей электроэнергетическое
оборудование промышленным предприятиям, идет борьба между двумя
менеджерами продаж за ограниченное количество клиентов. Цель каждого: набрать
как можно больший объем индивидуальных продаж, так как зарплата продавца
зависит от этого напрямую.
Вы предлагаете своему противнику: «Слушай, Василий, у меня к тебе
есть интересный разговор. Я тут ехал из командировки в поезде. Попутчиком
моим оказался один коммерсант. Оказалось, что мы чуть ли не коллеги,
настолько их бизнес похож на наш. Только они занимаются спецоборудованием
для химпредприятий. Когда он мне рассказал о своих делах, у меня волосы
дыбом встали от осознания того, мимо какого богатства мы ходим, даже не
догадываясь об этом. Оказывается, что они уже давно ушли от простых
поставок оборудования. Они не столько оборудование продают, сколько
зарабатывают на его монтаже и ремонте. Вначале они, так же, как и мы,
толкались со своими конкурентами-поставщиками в коридорах
заводоуправлений, сбивая друг другу цены. А потом обнаружили, что в сметах
предприятий на ремонт или монтаж их оборудования стоимость выполняемых
422
работ на порядок превышает стоимость самого оборудования. А конкуренции

между подрядчиками никакой! На этом рынке все еще социализм процветает.
Благодаря этому норма прибыли у ремонтников и монтажников до сих пор
меряется сотнями процентов, о чем мы уже года четыре как забыли. Они, не
долго думая, и рванули на этот рынок. Причем ничего нового им создавать и не
пришлось. Просто они стали выступать генеральными подрядчиками, беря на
субподряд для выполнения работ все те же самые ремонтно-монтажные
организации, которые в финансовом плане еще в прошлом веке живут.
Я начал «землю рыть» у наших клиентов и обнаружил, что у них это
соотношение еще более привлекательное, чем у химиков. Тогда я поговорил с
нашим директором по поводу нашего продвижения на этот новый для нас
рынок выполнения ремонтно-монтажных работ нашего оборудования. В
принципе он не против, но при условии, что мы (менеджеры продаж) сами все
это разработаем до первого результата.
Я по этому поводу вот что подумал. Подобный проект мне будет очень
трудно раскрутить самому, так как я по образованию лирик, а здесь требуются
профессиональные знания. Ты же, как я помню, инженер-электрик и всю эту кухню
хорошо знаешь. Почему бы тебе не взяться за этот вид бизнеса? Тогда ты на одном
объекте будешь собирать такую выручку, которую сейчас с трудом наскребаешь на
десятке покупателей. А прибыли новой сделки вообще фантастические. Здесь
такими премиями пахнет, что аж дух захватывает.
На мой взгляд, нам с тобой лучше в этом заманчивом деле
специализироваться. Ты будешь заниматься генподрядом на проведение
монтажных и ремонтных работ, а я буду обеспечивать поставки всего
оборудования. Если так подойти, то мы с тобой в первую очередь, конечно,
твоими заслугами, можем вывести компанию на новый, значительно более
богатый рынок».
423
В данном примере вы направляете интерес противника немного в сторону и

избавляетесь от его конкуренции за клиентскую базу в области продаж.
Для эффективной защиты от данного приема необходимо научиться
управлять своими потребностями, не западать на них, не превращаться в их
раба. Это задача для работы над собой. Но еще более важно понимать в данной
ситуации, что вами пытаются манипулировать. Одно осознание этого может
удержать от неосторожного шага. Хотя здесь уже подстерегает другая
опасность, выражающаяся в том, что вы можете поступить по антисценарию,
когда ваша реакция прямо противоположна ожидаемой от вас противником.
Дело в том, что действие по антисценарию оппонента также является
несвободой и не выходит за пределы манипуляции. Где гарантия, что
противник не добивался от вас именно антисценария.
Есть хороший пример подобной манипуляции. Многие мужчины
пользуются правилом: «Послушай, что предлагает женщина, и сделай
наоборот». Некоторые из них не догадываются о том, что их жены это знают и
используют, предлагая противоположное тому, что хотят на самом деле.
Полностью свободным от чужих манипуляций является поведение, когда
человек принимает решение только на основании анализа своих потребностей и
расчета различных альтернатив их удовлетворения. При этом он должен
игнорировать сценарий и антисценарий оппонента и не смущаться, если его
(противника) (анти)предложение совпадает с принятым им самим решением.
Бывает, что и враг предлагает выгодный вариант решения проблемы.
424
Методы выведения противника из состояния эмоционального

равновесия
1. Давление сквернословием
Данный прием применяется против интеллигентного и не уверенного в
себе человека, про которого можно сказать, что он не в состоянии защищаться
от хамства. Прием сводится к оказанию на противника психического давления
грубым криком и сквернословием. Делается это с целью принуждения
оппонента к отказу от борьбы.
Защита от приема. Если грубое давление осуществляется перед лицом
арбитра, его эффект можно обратить против противника, извинившись перед
арбитром за некорректное поведение оппонента. Расчет при этом строится на
парадоксальности и неожиданности такой защиты: «Евгений Федорович, вы уж
меня извините, ради Бога, за то, что я оказался невольным участником такой
мерзкой сцены. Поверьте мне, я бы и рад не допускать подобных выходок
Быкова, но пока это не в моих силах». После подобной фразы любой «бык»
моментально заткнется.
Если противник кричит на вас по телефону, то можно спокойно класть
трубку. В случае предъявления претензий за прерывание разговора можно
спокойно заявлять: «Я отказываюсь вести разговоры в подобном тоне». Если
духу на подобное заявление не хватает, то можно сослаться на технические
неполадки телефонной связи.
Есть еще и чисто психологический вариант защиты от крика. Суть его
заключается в даче герою обратной связи (назывании своих эмоций,
вызываемых криком собеседника). Например: «Вы, Малюта Скуратович, меня
просто пугаете своим криком. Я так уже ничего и сообразить не могу – в голове
все перепуталось. Вы посмотрите, как у меня руки и колени трясутся. Еще
немного – и я в обморок грохнусь».
425
Суть такой защиты заключается в том, что, во-первых, вербализация

своих эмоций позволяет установить над ними контроль и, как следствие,
снизить остроту их переживания. Во-вторых, подобное поведение реализует
принцип айкидо, суть которого заключается в том, что вместо встречного
давления следует сделать шаг назад и в сторону. Тогда противник выйдет из
равновесия и растеряется. В результате этого его грубый наступательный
порыв сойдет на нет.
Если же оппонент после такой обратной связи попытается реализовать

достигнутый эффект, то сделает он это уже без крика. А зачем еще кричать-то –
жертва и так уже доведена до крайности. Поэтому он спокойно скажет: «Ну, так
и пошел вон отсюда – не путайся тут под ногами». На это можно и возразить,
так как разговор уже перешел в совершенно другую форму.
426
В случае если кричит в оскорбительной форме начальник на

подчиненного в присутствии посторонних, тому иногда бывает полезно
ответить тем же:
– Иванов, ты такая бестолочь, что ничего не можешь сделать по-
человечески. Я уже боюсь поручать тебе самые элементарные задачи.
– Знаешь что, Василий Федорович, нечего сваливать с больной головы на
здоровую. Ты сперва как начальник научись квалифицированно ставить задачи
и не дергать исполнителей в процессе их выполнения, а потом уже мы и
поговорим, кто из нас большая бестолочь – ты или я. Да по профессиональному
уровню я тебя даже в свои подмастерья бы не взял, а ты еще из себя крутого
начальника корчишь.
Подобный ответ делает наносимый взаимными оскорблениями ущерб
двухсторонним, но начальник к нему оказывается более чувствительным, так
как он по должности должен обладать большим авторитетом в глазах
посторонних. Следовательно, он и потеряет больше в результате такой
перепалки. Понимая, что орать на такого подчиненного в присутствии
посторонних себе дороже, он впоследствии может и поостеречься повторять
подобный поединок.
Также в качестве защиты от данного приема можно использовать и
«Акустическое зеркало». В этом случае из противника можно выбить
материальную компенсацию за нанесенный моральный ущерб, шантажируя
диктофонной записью его брани.
427
2. Давление агрессивным поведением

Прием строится на оказании грубого психического давления на
психически слабого противника своим агрессивным поведением. Это можно
делать с помощью слов, открытым текстом рассказывая противнику о том,
какие тяжкие последствия для его здоровья принесет ему дальнейшее упорство
в своей позиции. Но можно изобразить подобное и жестами.
Когда вы в ярости начинаете крушить попадающиеся под руку предметы
в присутствии своего пугливого противника, то последний подсознательно
думает, что сейчас вы можете перейти с пепельниц и на него, поэтому ему
необходимо срочно «делать ноги». В такой ситуации ему становится уже не до
споров по поводу предмета деловой борьбы.
Инициатор приема обычно действует по следующему сценарию. Он либо
вторгается в чужое пространство для присвоения интересующего его, либо
вступает в борьбу за спорный предмет, еще не обретший своего владельца.
Своим соперникам он ясно дает понять, каким страшным для них будет его
дальнейшее поведение, если они не уступят ему яблоко раздора: «Отдай, или я
тебе сейчас такое тут устрою, что тебе тошно станет».
При этом он обещает нанести противнику ущерб, значительно
превышающий ценность предмета борьбы. Обещания эти доносятся до
противника либо открытым текстом, либо контекстом своего поведения. Но
при этом он никогда не переходит к рукоприкладству, так как не хочет, чтобы
его отношения переместились из области деловой борьбы под юрисдикцию
Уголовного кодекса.
Защита от приема. Если рассмотреть суть хулиганства, наблюдаемого в
самых различных областях нашей жизни, в отрыве от конкретной ситуации, то она
состоит из двух аспектов: структурирования хулиганом свободного времени (или,
говоря проще, создании себе развлечений) и построения им себе образа героя в
глазах своих друзей. Любое хулиганство начинается с задирания окружающих
428
людей. Для этого обычно применяется смесь оскорблений личности и вторжения

в личное пространство потенциальной жертвы.
Реакция жертвы на такое задирание, находящаяся в рамках сценария
хулигана, делает его действия беспроигрышными. Этот сценарий можно
условно выразить следующим образом: «Если этот козел струсит и убежит, то
все увидят, какой я страшный» (а это одна из черт образа героя в понимании
хулигана). «Если он прыгнет на меня, то я ему обломаю рога, и все увидят,
какой я крутой» (вторая черта героя). «Если же он мне обломает рога, то мои
синяки и шрамы будут моими боевыми орденами, свидетельствующими о моей
стойкости и безразличии к боли и физическому ущербу» (еще один штрих в
желаемом образе).
Напомним, что в сценарии хулигана уже заложена возможность
получения физического ущерба. Но вторичная (психологическая) полезность
получаемых им шишек и синяков значительно превышает получаемый
физический ущерб и испытываемую боль. Поэтому примитивный мордобой не
оказывает на хулигана никакого воспитательного эффекта.
Исходя из этого, предлагаемый вид защиты является проекцией
универсального противодействия настоящему хулиганству.
Как надо наказывать истинного хулигана? Ему необходимо нанести такой
физический ущерб, в котором для него будет отсутствовать вторичная
полезность. Лучший вариант наказания, выходящий за рамки сценария
хулигана, – прилюдная порка. Представляете, каково будет здоровенному
оболтусу, когда с него в присутствии его друзей стягивают штаны и порют
розгами? Во-первых, больно. Во-вторых, стыдно. В-третьих, рубцами на
заднице перед друзьями особенно не возгордишься.
В деловой борьбе аналогом подобной порки может стать опускание его
психологического статуса в трудовом коллективе. Если в нем набирается
несколько жертв такого «хулигана», они могут составить против него заговор и
429
организовать ему «темную» в виде серии групповых атак, дискредитирующих

«хулигана» в глазах окружающих. Когда опущенный «хулиган» будет
«наматывать сопли на кулак», гадая, за что же его так жизнь обидела, ему
следует это популярно объяснить и пообещать рецидив этого «насморка» в
случае возобновления им своих действий.
Следует обратить внимание, что в природе групповая травля слабыми
животными своего сильного врага довольно распространена. Любой зоолог
может рассказать уйму реальных историй, как какие-нибудь безобидные
пичуги, объединившись в стаю разъяренных фурий, гнали от своих гнезд
грозного хищника. И, что самое интересное, обычно хищник на подобный
моббинг не пытается даже огрызаться, а, поджав хвост, просто старается
побыстрее убраться восвояси. Видно, личный и видовой опыт таких хищников
свидетельствует, что защиты у них от групповой травли нет.
Дополнительно к этому можно еще посоветовать поиздеваться над
противником, когда он демонстрирует свою крутизну на попадающих под руку
предметах. Для этого, правда, нужна самая малость – не бояться его. Некоторые
читатели могут возразить: «Легко сказать?!». Вопрос смелости участника
деловой борьбы серьезен, но выходит за рамки рассматриваемого вопроса. Во
всяком случае, могу рекомендовать вам для изучения этой темы свои курсы
«Психоподавление. Искусство победы в жестких переговорах» и «Защита от
негативного психологического воздействия».
Здесь же подчеркну, что лучшим противодействием поведению противника
является демонстрация вами своей стойкости. Лучше всего это делать, подавая
оппоненту с ироничным видом новые предметы для обращения на них своей
ярости: «А теперь вот этот. Да об стену его, об стену, а то он не разобьется!». В этой
ситуации противник либо прекратит бесноваться, либо обратит свою ярость
непосредственно против вас, за что вы можете его «раскрутить» на материальную
компенсацию за нанесенный моральный ущерб.
430
3. Давление хамством
Этот прием используется, когда необходимо в рамках деловых отношений
опустить психологический статус противника относительного своего.
Чаще всего людям приходится сталкиваться с оскорблением в
откровенной форме, то есть когда в высказывании нет ничего кроме
оскорбления. Но бывают оскорбления, которые сопровождают иную
информацию. Как правило, такие высказывания имеют нормальное
содержание, но оскорбительны по форме. Выражаться это может как вербально
(подбором соответствующих слов), так и невербально (интонацией, мимикой).
Высказывание может быть адресовано непосредственно оскорбляемому
человеку, а может произноситься лишь в его присутствии. Оскорблять можно
как непосредственно личность, так и значимые для нее ценности
(опосредованное оскорбление).
В данном приеме используются высказывания, в которых заключены
сразу две негативные оценки, направленные на противника: оскорбление как
оценка его личности и негативная оценка какого-то его действия или продукта
его деятельности.
Чаще всего используется подбор унизительных синонимов.
Примеры:
– Послушайте, писатель, что вы мне тут насочиняли в своем отчете?!
– Это же надо было до такого додуматься, хоть бы пьяный был, что ли…
– А чем от тебя пахнет? У тебя что мозг начал разлагаться? … Точно
начал, раз ты мне врешь в разделе прогноза цен.
– Ау, есть кто дома?
– Что сидишь, мышей не ловишь?! Иди работай!
– Вколи себе Ред Булл, шустрее станешь.
– Вот что, выйди, вернись в сознание и войди снова.
– Что вы стоите глазами хлопаете?
431
– У вас есть одна идиотская привычка, вы никак не можете понять что

находитесь в месте, где все люди значительно умнее вас.
– Ну и что вы уставились на меня, как Windows на новое устройство?
– Безлик снаружи, зато берешь человека изнутри.
– Если глупость не укладывается в голове, она обязательно прорвется
наружу.
– Если человека кусает вампир, он становится вампиром! Такое
ощущение, что тебя искусал баран.
– Ты - это загадка, которую невозможно дослушать до конца.
– Когда расходятся взгляды двух человек - это несовпадение мнений,
когда одного - уже косоглазие.
– Миллионы лет эволюции для вас прошли напрасно…
– Вижу, вы не сторонник подвигов в мирное время.
– Вы человек слова. Но не дела.
– С учетом новых обстоятельств, оставаться с тобой в одном кабинете
опасно.
– Сложно говорить с тем, кто не понимает языка, на котором думает.
– Тебя в детстве не роняли, а кидали.
– Ты в курсе, что тебе срочно нужен доктор?
– У тебя голова варит как самогонный аппарат.
– Ты своим отчетом внес разнообразие в наш тусклый мир.
– У тебя что, хромосома лишняя? – В смысле? - В прямом, даун что-ли?!
– Не пей так много, ты плохо выглядишь.
– Откуда эта бессмысленная уверенность?
– Кивни если понял. Все, до новых встреч.
– Где ж я так нагрешил-то?
– Если заметать грязь под ковер, она рано или поздно полезет оттуда.
– Еще один день, еще один добрый сюрприз.
432
– Задаешь простой вопрос, а смотрят так, как будто целую деревню

вырезал.
– Сделай что-нибудь, чтобы я тебя зауважал.
– Ты ранил меня в сердце, как Снежная Королева.
– Даже не подходи ко мне, я занят!
– Нет, но твои глаза говорят да, в особенности левый.
– В этом костюме ты похож на адепта культа Черной вдовы.
– Тебе хочется сострадания и справедливости? Знаешь, где они находятся
в словаре? Между словами «сифилис» и «сука».
– Я в жизни так удивлялся только один раз, когда родился.
– Ваше право на собственное мнение еще не обязывает меня слушать
бред.
– И как только тебе такие мысли тебе в голову приходят?
– Не трогай мои достоинства своими недостатками.
– Помолчи, жертва пьяной акушерки!
– Стой у них над душой до тех пор пока у них кровь из ушей не пойдет
(ты как разговариваешь?) Вот, таким противным голосом и говори с ними.
– Ты список потерял кого боятся?
– Хоть раз притворись человеком и т.д.
При этом расчет строится на том, что противник по привычке
отреагирует только на содержание высказывания, то есть на деловую оценку,
пропустив оскорбление мимо своего сознания (стереотипы поведения в
обществе требуют от нас выдержки). Но подсознание это оскорбление
обязательно воспримет и вынужденно снизит самооценку.
Защита от приема. Очень часто люди, столкнувшись с завуалированным
оскорблением, начинают свое сопротивление с борьбы за оценку своего действия,
забывая о борьбе с самим оскорблением. Или же оставляют защиту своей личности
на потом, которое, как правило, никогда не наступает. Поступать же следует всегда
433
наоборот: вначале добиваться уважения к своей личности и только потом начинать

разговор о деле.
Так как оппонент применяет скрытую форму борьбы, то лучшей защитой
от нее будет вывод завуалированного хамства в открытую форму вопросом:
«Не понял! Это что, оскорбление?».
Практика показывает, что в таком порядке вторую задачу (улучшить оценку
работы) решить бывает значительно легче. Это происходит потому, что вы, начиная
именно с разборок по поводу нанесенного оскорбления, можете, создав у
противника чувство вины, резко изменить в свою пользу фон разбирательства по
поводу качества своей работы.
434
Борьба против начальника
Пошаговая методика подсиживания босса
Начните набирать в поисковике простейшую фразу «что делать, если

начальник…», и вы увидите всю глубину народного негодования, потому что
среди предложенных вариантов окончания вопроса слова «дурак» и «самодур»
будут наиболее мягкими. Впрочем, обычные работники имеют полное право
выражать свое недовольство. Так уж повелось в нашей стране, что зачастую
поведение начальника действительно переходит все рамки приличия. Человека,
занявшего высокую должность, как будто подменяют. Он становится нетерпим
к чужим недостаткам, кричит на подчиненных, пытается воплотить в жизнь
никому не нужные, а порой и откровенно безумные проекты, не хочет находить
общий язык с коллективом.
Наиболее действенный способ решения этой проблема – сменить
начальника, и для этого вовсе не обязательно увольняться из организации.
Никто не предлагает вам подливать боссу в утренний кофе радиоактивный
полоний – более тонкое подсиживание приносит большее удовольствие от победы.
Кроме того, большинство людей остерегаются откровенных мерзавцев,
предпочитая иметь дело с порядочными людьми. А посему подсидеть начальника
можно, только сохраняя свою репутацию безупречной.
Предлагаемая методика борьбы с вышестоящим руководством включает
в себя следующие этапы.
1. Для начала с шефом следует подружиться
Известно, что начальники всегда держат дистанцию с подчиненными. Но
вам ее и не обязательно сокращать. Иначе потом, когда вы займете кресло
своего шефа, коллектив расценит свершившееся как предательство. На первом
этапе ваши отношения с начальником должны быть очень доброжелательными
435
и чуть-чуть неформальными. Старайтесь узнать, что за человек ваш шеф, какие

у него увлечения, как он проводит свободное время. Поздравляйте его со всеми
праздниками – корпоративными, национальными и семейными – и дарите
мелкие подарки.
Лучше всего, если подарок будет в русле хобби вашего начальника. Он
играет в теннис – подарите ему на Новый год коробку фирменных теннисных
мячей, обожает виски – бутылку «Балантайна». В древние времена соперники
презентовали друг другу красавиц-наложниц.
Запомните: подарок должен не концентрировать лучшие качества

противника, а наоборот, расслаблять его, подталкивать к
бездеятельности.
Подробнее о том, как стать доверенным человеком своего босса, читайте

в разделе «Вхождение в команду влиятельного лица».
2. Теперь пора начинать проводить работу с сотрудниками
Где в курилке (в буфете, на автобусной остановке, во время перерыва и
т.д.) не обсуждают начальников? Ваш стиль разговоров о шефе называется «да,
но». ДА, у нас отличный начальник, говорите вы всем, профессионал, умница,
талантливый руководитель, НО кое-что он не успевает делать. Вот отчет
вовремя не сдал, опоздал на важную встречу. Впрочем, ведь у босса такие
дикие нагрузки. Он просто не успевает.
Подвергайте сомнению профессионализм начальника. Стоит только раз
высказать сомнение в компетентности объекта, как оно начинает обрастать
деталями со скоростью снежного кома. Особенно, если систематически
подливать масла в огонь, ведь безошибочно не работает никто.
У шефа и не может не быть ошибок. Все зависит от его психотипа. Есть
люди, которые отлично справляются с текучкой, но у них плохо с идеями и
инновациями, а при авралах они просто теряются. Другие лучше всего проявляются
436
в ситуации стресса, а повседневная рутина им скучна, так что волей-неволей

накапливаются дела, которые они просто запускают.
Говоря о начальнике, не переусердствуйте, это может выдать ваши
намерения. Поэтому лучше всего просто поддакивать, выводить разговор на
нужную тему или сомневаться «да, неужели наш шеф такое сделал?» или «а я вот
слышал…, это правда?». Всегда найдется кто-то, кто активно бросится доказывать,
что все так и было. Чем меньше талантов у вашего босса (сейчас сплошь и рядом
подбирают людей не по профессиональным качествам, а по знакомству), тем более
легкой добычей он становится.
Настройте команду против объекта подсиживания. Очень просто сыграть
на внушаемости людей и на их потребности найти козла отпущения.
Кто постарался, чтобы в прошлом месяце урезали премиальные?
Конечно, начальник. И вот вскоре во всех земных бедах будет виноват
руководитель, а озлобленный коллектив, сам того не зная, превратится в
мощное оружие против шефа.
Запускайте слухи и сплетни. В ход идет все: подробности личной жизни,
доверенные ранее «по секрету» сведения, мнения об объекте с прежнего места
работы. Но ничто так не действенно, как слух, что человек ищет другую работу.
Устраивайте латентные забастовки и саботаж. Коллектив вдруг начинает
хуже и медленнее работать. А со стороны выглядит, будто все буквально горят
на работе. Через некоторое время озадаченного начальника обвинят в том, что
он не смог организовать коллектив.
Таким образом вы начинаете капать на мозги окружающим, что у шефа
есть проблемы. Соответственно, говорите вы коллегам, нужно так организовать
работу, чтобы этих проблем не было.
Вот пример, как формирование протестных настроений в коллективе
может привести к смещению начальника с должности. Пример из братского
Казахстана, но и для России он не менее актуален:
437
«27.06.2014 г. CA-NEWS (KG) - Начальник МП «Тазалык» Замирбек

Асанбаев 27 июня написал заявление об уходе по собственному желанию
вследствие недоверия со стороны работников предприятия. Об этом
АКИpress сообщил заместитель начальника МП «Тазалык» Павел Клименко.
По его словам, утром работники предприятия собрались на акцию протеста и
выразили вотум недоверия З.Асанбаеву. Акция протеста прошла без отрыва
от производства. Была создана инициативная группа, участники которой
зашли к директору З.Асанбаеву с требованием написать заявление об уходе по
собственному желанию.
«Мы выдвинули такое требование, так как он скомпрометировал себя
еще будучи директором «Тазалыка» в 2009-2010 годы. Он создал «Тазалыку»
первоначальные долги в размере 24 млн сомов основных долгов и 6 млн
сопутствующих долгов. Первые долги предприятию он создал за 3 месяца», -
пояснил П.Клименко. В данный момент четверо сотрудников предприятия
находятся в здании мэрии города Бишкек в ожидании встречи с мэром
Кубанычбеком Кулматовым. «Мы хотим, чтобы директором стал морально
подготовленный, честный человек без запятнанной репутации. Мы верим мэру
и хотим оградить его от таких недобросовестных людей. Мы тоже устали
слушать о себе слова, что якобы мы воры. Мы честные люди, которые
каждый день выходят на работу и чистят город», - добавил П.Клименко,
цитируя слова работников «Тазалыка».
Как Вы считаете, кто стал новым руководителем предприятия? Не
тайный ли организатор этой акции?
3. Внедрив в головы коллег мысль, что отдел регулярно не успевает
выполнять какую-то важную часть работы, вызовитесь делать ее сами
За ту же зарплату. В свободное от вашей основной работы время. Не
нарочито. Не стройте из себя героя. Вы просто болеете за дело. Обязательно
438
согласуйте ваш энтузиазм с шефом. И садитесь по вечерам, когда все уходят

домой, уточнять какие-то цифры и верстать отчеты.
4. Постепенно перенимайте «ненужные» функции у вашего
руководителя
Чтобы шеф жил на всем готовом, не напрягаясь. Люди априори не любят
работать и всегда рады спихнуть часть обязанностей на других. Но секрет в
том, что если человек не напрягается – его деградация наступает очень быстро.
Он либо запьет, либо задуркует. В процесс управления вмешиваться
перестанет. В результате вы ослабляете позиции руководителя и захватываете
власть. Здесь ваша главная задача – освободить шефа от сиюминутных забот,
оставив ему время думать о «глобальных проблемах организации» (подробнее о
том, как это сделать, читайте в разделе «Методы расширения полномочий»).
Конечно, командовать подчиненными и рулить финансами ни один
здравомыслящий начальник вам не позволит, а вот спихнуть бумажную работу
– с превеликим удовольствием. Если вы этого добились, до желанного кресла
рукой подать.
5. Далее вы должны каким-то образом сойтись с непосредственным
начальником вашего босса
Может быть, вы при благоприятном случае напрямую передадите ему отчет.
Подадите остроумную реплику на его замечание. Короче, надо, чтобы он увидел,
что в отделе и кроме вашего шефа есть толковые люди, что смена идет.
Наверняка начальник вашего шефа наведет о вас справки. И что он
выяснит? Что вы доброжелательный, старательный, аккуратный, всем
помогаете и просто горите на работе. Короче – сокровище.
Если ваш шеф занимает свое место уже давно, то он уже достал начальника
своими проколами. Вам следует показать, что с вами этих проблем не будет
(конечно, будут другие – но вышестоящий руководитель об этом пока не знает).
На этом этапе вы компенсируете недостатки вашего шефа.
439
6. Естественно, что со временем вам непременно следует стать

правой рукой шефа, его незаменимым помощником во всех делах
Начальство часто ездит в командировки, уходит в отпуск и время от
времени болеет. Шефу же лучше, если во время отсутствия его будет
подменять толковый сотрудник. Естественно, что со временем вы начинаете
шефа замещать, опять же вышестоящее начальство будет благосклонно
смотреть на такие замещения. И к тому моменту, когда он возвратится к делам,
все окажется в лучшем виде.
С боссом вы по-прежнему почтительны. С коллегами – на равных. Ни в
коем случае нельзя жаловаться на непомерные нагрузки или, наоборот,
хвастать оказанным доверием, требовать от секретарши шефа кофе. Вы просто
подставили плечо. Ведите себя естественно.
Помните: естественность в поведении на посту руководителя – это

лидерское качество.
Вышестоящее руководство тоже заметит, что вы прекрасно справились, и

поставит вас «на заметку». Вы на коне!
7. Теперь пришло время показать всем, что ваш начальник и как
человек не очень.
Для этого не нужно «поливать его грязью на каждом углу». Гадости
следует говорить умеючи. На слабости надо намекать, при этом жалея шефа:
«Бедный, на нем лица нет. Конечно, легко ли разрываться между любовницей и
женой? И правильно сделал, что бросил ту девчонку. Ну и что, что она
беременная. Должна была думать сама», – примерно так следует отзываться о
любовных интрижках вашего начальника.
Слабости бывают разные. Есть слабости, которые не чужды нам всем:
выпивка, флирт, мелкие финансовые махинации. Сказать, что шеф пьяница и
440
бабник, – на самом деле не так уж и подорвать его авторитет. Тем более что в
некоторых коллективах пьянство не считается пороком.
А вот если вы намекнете, что у шефа пахнут носки, что он потеет, когда
готовит очередной отчет, это сработает гораздо сильнее. Может быть, вам
повезет и ваш босс окажется тихим извращенцем – ну, например, будет
собирать фотографии обнаженных мужчин или беременных женщин. Но такая
удача бывает редко. Зато, если что-то подобное станет достоянием гласности,
его дни в этом кресле сочтены.
В информационных баталиях очень помогает сеть Интернет. Особо
эффективна тактика, при которой сотрудники выкладывают в сеть
отрицательные отзывы о своем начальнике от лица несуществующих клиентов.
Не сомневайтесь – рано или поздно информация дойдет до того, кто ею
заинтересуется и сделает нужные выводы.
8. А вот теперь пришло время подставить шефа.
Лучше всего – на серьезном задании. Например, срежиссировать
ответственное поручение, которое даст шефу его непосредственный начальник.
И с которым – уж вы-то это точно знаете – он не справится. Очень хорошо,
если это будет важный отчет, выполнение каких-то работ по заказу
региональных властей и т.д.
Вариант № 1. Вполне вероятно, что это будет обычный ежегодный отчет.
Вообще-то раньше шеф делал его каждый год, пока за дело не взялись вы. Но с
тех пор он сильно расслабился, и теперь подготовить отчет без вас он уже не в
состоянии. Так что теперь вам самое время уйти в отпуск. Желательно уехать
подальше – чтобы вас не дернули с работы.
Вариант № 2. Подготавливая управленческую документацию вместо
шефа, вы можете совершать махинации с отчетностью. Цифры – вещь опасная.
Можно показать, что работа практически разваливается, а небольшая ошибка
может натолкнуть вышестоящее начальство на мысль, что ваш шеф
441
подворовывает. Даже если будет доказано, что это лишь ошибка, «осадок
останется» и при следующем подобном недоразумении ваш шеф распрощается
с креслом.
Пример. В одной строительной фирме менеджер ради того, чтобы занять
место начальника отдела, представил действия своего шефа как воровство. Он
сделал так, что по отчетности выходило, будто руководитель совершал «левые
сделки», а именно – занимался продажей строительных материалов, а вырученные
деньги на счет компании не переводил. Естественно, шефа уволили, а того
менеджера, который его подставил, назначили руководителем отдела.
Малейшая ошибка – и человек выглядит вором, коррупционером.
Получив заветные бумаги, создайте ситуацию, при которой с ними ознакомится
директор (собственник) компании. Вы можете, если хотите, отнести документы
лично, а можете написать анонимку в головной офис. Многие руководители
считают, что украсть может каждый, поэтому без особых разбирательств
просто увольняют «вора».
Вариант № 3. Более жесткая форма подставы, предполагающая
втягивание начальника в деятельность, связанную с «левым заработком» и
получением откатов, с последующей его «сдачей» генеральному директору.
Вот пример про одного предприимчивого менеджера, давно стремившегося
к повышению. Не дождавшись, когда его босс добровольно оставит свой пост, он
решил проявить активность в этом направлении. Используя сложившиеся между
ними доверительные отношения, менеджер начал внушать начальнику мысль о
том, что нужно на всю катушку использовать свое служебное положение…
Короче, склонял его к работе на откатах.
Далее (изощренный ход!) он нашел партнера, работающего по откатной
схеме, но не умеющего реально работать, и свел его с руководителем отдела.
Этот партнер был выбран исполнителем очень важного для компании проекта.
Разумеется, проект с треском провалился. Генеральный директор в ярости.
442
Ответственное лицо, естественно, руководитель отдела. И тут апофеоз –

подрядчик при разборках с гендиректором «раскалывается», называя сумму,
которую он выплатил начальнику отдела налом за лакомый подряд. Результат:
начальника со скандалом увольняют, припоминая ему все проколы за
последние 10 лет, а инициатор спецоперации воцарился на вакантное место.
Запомните: всего за один год любого самого профессионального
управленца можно в глазах коллектива и руководства превратить в никчемного
бездельника. Вы же за это время должны превратиться в оплот компании.
Выбор вышестоящего начальства будет очевиден – кресло ваше.
Если вас одолело чувство жалости к своему шефу, то подумайте о том, что
ему платят больше, чем следует платить за его работу. Это премия за то, что он
заставляет вас работать за деньги гораздо меньшие, чем стоит ваша работа!
Кстати, после того, как вы получите желанный пост, самое время
перечитать эту инструкцию еще раз и внимательно присмотреться уже к своим
подчиненным…
443
Техника безопасности
Правило первое и самое главное – никогда не считайте своего босса

дураком. Если он занял свой пост не по чистой случайности, то наверняка уже
просчитал истинные мотивы вашей бурной активности и приготовил
контрмеры…
Поэтому не стоит лишать босса иллюзии вашей управляемости.
Лучше работать изящнее. Нестандартные ходы всегда позволяют добиться как
эксклюзивности отношений, так и эксклюзивности положения.
Планируя «слить» компромат на босса гендиректору, уточните характер
их взаимоотношений. Иначе этот компромат может стать поворотным
моментом в вашей жизни, но никак не позитивным.
Не расслабляйтесь от похвал. В этот момент вам более всего завидуют
соперники. Большинство похвал выйдет вам боком. За похвалой руководителя
часто стоит расширение круга ваших обязанностей. А кроме этого – что
похвалой в ваш адрес босс хотел сказать всем остальным?
Будьте чутки к ситуациям, когда критика заместителя или линейных
руководителей в ваш адрес не есть их инициатива, а является исполнением
воли босса. Реагировать на такие вещи следует по-разному.
Выполняя чужую задачу, вы теряете индивидуальность и превращаетесь
в инструмент куратора этой задачи. В случае успеха лавры тоже достанутся
тому, кто вами управлял. Часто есть смысл перехватывать управление
порученной задачей.
Если руководитель дает вам поручение, которое может повредить вашим
интересам, выполните его, но по объективным причинам настолько поздно, чтобы
шеф не смог успеть извлечь свои выгоды. Можно воспользоваться и медленным
каналом связи, или подстроить коммуникационный сбой – передать информацию
помощнику босса в такой обстановке, чтобы он наверняка забыл о ней.
444
Выполняя поручение, которое является для вас простым, никогда не

давайте понять этого своему руководству. Иначе вам сядут на шею. Вместо
этого набивайте цену своим действиям.
Выйти из-под мелочного контроля шефа можно, нахваливая его
организаторские способности и сожалея, что за решениями даже чепуховых
проблем нужно обращаться все-таки к нему, к «хозяину». Такая форма лести
узнается боссом чрезвычайно редко.
Подробнее по теме обеспечения безопасности своей офисной политики
читайте в разделе «Выстраивание собственной системы защиты».
445
Укрощение подчиненных
Общие положения
С проблемой взаимоотношения с подчиненными обычно сталкиваются те,

кто впервые получил под свое руководство коллектив. Если вы намного моложе
своих сотрудников и не имеете такого опыта работы, как они, но волею судьбы
стали руководителем, то проблем с коллективом вам не избежать. Наверняка,
многие из ваших подчиненных попробуют вам «сесть на шею» и это будет
проявляться в частых опозданиях или игнорировании ими своих прямых
обязанностей. Таких подчиненных необходимо как можно быстрее поставить на
место, пока они не начали разлагать остальной коллектив.
Но перед использованием всей полноты вашей власти следует установить:
умышленно ли подчиненный не исполняет ваши указания, или же он просто не
может понять, чего вы от него хотите.
Поэтому грамотное взаимодействие с подчиненными сотрудниками
предполагает три простых, но емких этапа: «учить – лечить – мочить».
Этап «Учить». Запомните – все, что очевидно вам, совсем не очевидно для
других. Каким бы умным ни казался сотрудник, вам жизненно необходимо
убедиться, что он понимает задачу так, как нужно. Если понимание не такое,
необходимо исправлять, приводить в соответствие, учить.
Если вы решаете проскочить этот этап, не следует потом ходить с
обиженным лицом, сетовать на недоразвитость молодых верноподданных и
заламывать руки.
Если правила оговорены, сотрудник научен, правильно понимает задачу
и, более того, вы с ним договорились, что он будет поступать так, как вы
договорились (прошу прощения за тавтологию), но по каким-то причинам он не
выполняет задачу, значит, с этим нужно разбираться. И называется этот этап
«лечить».
446
Этап «Лечить». Прежде всего нужно понять, что явилось причиной

невыполнения задачи. Если объективных причин не существует, начинайте
«лечение»: «Дружище, мы же с тобой договаривались… вот ты мне и сам
обещал…».
Помните, что вы не социальный работник, который вынужден слушать
рассказы про тяжелую судьбу. Вы не кудесник, который находит потайные
ресурсы в людях. Вы руководитель, который должен выполнить задачу и
доложить об этом главному боссу.
Не стоит вытирать сопли людям, которые не могут (а правильнее сказать
– не хотят) справляться с задачами. Любителей поныть в нашей стране гораздо
больше, чем любителей чего-то достигнуть собственными силами. Зачастую
даже договоренности у нас не действуют. Тем не менее не забудьте во время
«лечения» сказать, что считаете происшедшее недоразумением и верите в то,
что в следующий раз такого не повторится.
Что самое интересное, ошибка сотрудника может повториться снова. И
вот главный вопрос: до какой поры человека можно «лечить»?
Максимум еще только раз. Давайте считать, что первый раз –
случайность, а второй – совпадение. Но третий – осознанная сотрудником
закономерность. Третьего раза «лечения» во время выполнения, опять же,
однотипных задач, быть не должно.
Конечно, есть горе-руководители, которые готовы вести с сотрудниками,
например опаздывающими на работу, долгие беседы на протяжении нескольких
месяцев. А вопрос так и не сдвигается с места! Не руководите так. Эти методы
«лечения» будут отбирать у вас не только личные силы и время, но и
репутацию и даже власть. Слабую власть слушать не будут. Так что
предупредите при втором случае «лечения», что он последний. И дальше
произойдет нечто неприятное. И вот задача не выполняется в третий раз. Добро
пожаловать на этап «мочить».
447
Этап «Мочить». Мочить – не значит увольнять, объявлять строгий

выговор или бить по почкам. Мочить – значит тем или иным образом
наказывать сотрудника. Это может быть что угодно, главное чтобы
подчиненный испытал личные страдания и ему больше никогда не пришло в
голову, что можно не выполнять поставленные вами задачи.
Конечно, для наказания нужно мужество. Легче всего всю жизнь
заниматься «учением» и «лечением». Если не умеете наказывать, значит, власть
вам не нужна – срывайте сами с себя погоны и идите на линейный фронт. Но
если правильно «наученный» и грамотно «отлеченный» человек снова и снова
делает одно и то же, он откровенно издевается над вами. А это и есть то самое
«зло», которое должно быть наказано.
Более того, этап «мочить» – это, по сути, единственный этап, на котором
вам следует применять власть в отношении подчиненных. Во всех остальных
случаях лучше нормально договариваться с людьми.
Но даже наказывая сотрудника, пытайтесь руководствоваться правилом
«выиграл – выиграл». Чтобы и подчиненный урок получил, и вы с этого что-то
приобрели.
Например, если вы – руководитель отдела продаж, то не стоит наказывать
подчиненного, перестав давать ему наводки на клиентов. В итоге проиграет и
он и вы.
Есть еще одно важное замечание: мочить сразу тоже можно. Все зависит
от тяжести совершенного проступка. «Учить – лечить – мочить» в большей
степени распространяется на операционную, повседневную, нормированную
деятельность. Деятельность, не требующую излишнего вмешательства власти.
Но если ваши сотрудники совершают тяжкие проступки, которые требует
незамедлительного вмешательства власти (например, начинают метать в
портрет главбуха перочинные ножики или ругаться с клиентами по телефону),
и совершенно нет времени на «учить» и «лечить», тогда вмешивайтесь сразу.
448
Организация контроля над подчиненным подразделением
Получив назначение на руководящую должность в новом подразделении,

прежде всего, определите для каждого члена вашего коллектива должностные
обязанности, утвердите их приказом, распечатайте и ознакомьте каждого под
роспись. Издайте приказ, согласно которому сотрудникам поручается выполнение
служебных обязанностей за тех членов коллектива, которые отсутствуют по
болезни или по другой уважительной причине.
Установите время, на которое допускается опоздание на работу с учетом
непредвиденных обстоятельств, пусть это будет 10 – 20 минут. Опоздание
свыше этого времени должно сопровождаться объяснительной. Если будут
случаться частые опоздания с невнятными объяснениями, вы будете иметь
полное право на выговор и лишение премии.
В том случае, если подчиненные отпрашиваются с работы, фиксируйте
все случаи посредством заявлений или служебных записок. Они могут нигде не
предъявляться, но служить для вас поводом для снижения премии в том случае,
если этим явно злоупотребляют.
Есть смысл регулярного проведения планерок. На них будет даваться
анализ выполненной работы, распределяться обязанности и составляться план
на следующий период. В том случае, если кто-то будет пренебрегать своими
обязанностями, это станет заметно всему коллективу, а общественное
осуждение действует, порой, гораздо сильнее, чем выговор начальника.
Система управления, которую вы создаете, будь то свод каких-то
внутренних правил, перечень обязательных действий, которые должны
совершать ваши сотрудники, или профессионально написанный регламент,
будет ежедневно проверяться на прочность вашими подчиненными, какие бы
прекрасные правила вы ни создавали.
449
Вы удивитесь, но даже если у вас в подчинении руководители (то есть

такие же представители власти, как и вы), они все равно будут искать лазейки,
чтобы попытаться обойти вашу систему.
Вот пример, рассказанный одним менеджером:
«Недавно я регламентировал скидки для клиентов. С одной стороны,
отдал этот вопрос на откуп сотрудникам, а с другой стороны, сделал систему
прозрачной и предсказуемой. В детали вникать сейчас не будем, потому что это
не главное. И вот приходит ко мне один менеджер среднего звена и просит,
чтобы я пошел ему навстречу и в одном исключительном случае разрешил ему
действовать против правил. Основным мотивом называет то, что он забыл про
регламент и разрешил одному из своих бойцов предоставить уникальные
условия для клиентов.
Диалог был примерно следующим.
Он: Слушай, пойди мне навстречу, по-человечески прошу, обещал
человеку, что ты засчитаешь эту сделку по старым условиям.
Я: С какой стати?
Он: Ну просчитался я, теперь перед бойцом неудобно.
Я: Ну так извинись перед ним, скажи, что ошибся.
Видели бы вы его лицо в тот момент! Он ожидал какого угодно
сопротивления с моей стороны, заготовил кучу аргументов, как меня убедить,
даже был готов давить на жалость – всего чего угодно ждал от меня, но только
не предложения решить вопрос таким способом.
Я продолжал говорить, предлагал быть мужчиной и поступать как настоящий
мужчина. Смотреть суровой правде в лицо, признать свою ошибку и сделать
сильный (на мой взгляд) поступок – прийти к подчиненному и извиниться перед
ним. Может быть, с бутылкой пива, а может быть, и с предложением оказать
какую-то особенную помощь в дальнейшем.
450
С каждым моим словом глаза моего коллеги становились все круглее и

круглее. И когда они приняли форму мячиков для настольного тенниса, я
понял, что мои аргументы практически бесполезны. Потому что никто не хочет
признавать свои ошибки, тем более ошибки перед подчиненными. У нас так не
принято. В нашем социуме, к моему большому сожалению, человек,
получивший власть, автоматически становится непогрешимым. И все
человеческое ему становится чуждо. Так что приносить извинения сотрудникам
выше наших сил.
Он промямлил:
– Так что, ничего не решишь? Никак?
– Никак.
– Но я уже пообещал, что смогу договориться с тобой.
– А это ты зря. Придется извиняться дважды. Один раз за то, что
инициировал своим решением нарушение правил, а второй за то, что дал
сотруднику пустое обещание».
И так происходит и будет происходить постоянно. Дело в том, что любое
ваше решение, правило или инструкция, любое ваше пожелание, намек или
просьба – это ограничение свободы подчиненного. Точнее, это так
воспринимается. Наши люди очень плохо умеют подчиняться. Русский человек
не понимает, когда ему дают послабления. Он всегда будет считать, что: он это
заслужил; теперь так будет всегда; что-нибудь еще можно отжать у
работодателя.
451
Методы обеспечения максимальной результативности

подчиненных сотрудников
1. Имитация единой команды

Данный прием применяют начальники против своих подчиненных в
любом коллективе, где работа не поддается точному измерению и можно
говорить лишь об относительном вкладе отдельных сотрудников в общий
результат. Действие приема обычно трудноуловимо, так как он опирается на
такую особенность характера русского человека, как коллективизм.
Истинный коллективизм (в современном менеджменте его называют
командным методом организации труда) нацелен на полную самоотдачу членов
трудового коллектива, работающего на единую конечную цель. При этом
каждый должен верить, что его вклад в общее дело будет честно оценен всеми
остальными членами коллектива и он в конечном итоге получит по заслугам. Эта
технология менеджмента дает сбой, когда хотя бы один из членов коллектива не
проявляет этих обязательных характеристик: полной самоотдачи и честности в
оценке своего и чужого вклада в общее дело. Если другие члены коллектива
обладают высоким психологическим интеллектом, они быстро разбираются в
таком пройдохе. Тогда ситуация разрешается быстро: его либо изгоняют из
команды (если это возможно), либо команда прекращает свое существование.
Если же в коллективе оказываются сотрудники, не понимающие жесткой
обязательности выполнения этих двух условий командной работы всеми его
членами, а также оказывающиеся неспособными заметить нарушения этих
условий другими, то они могут попасться на данный прием.
Поэтому суть приема заключается в том, что такие наивные сотрудники
демонстрируют полную самоотдачу в работе, но не получают по заслугам из-за
нечестности своих коллег или начальства, которое также называет себя членом
команды.
452
Прием проводится очень просто: в один прекрасный момент вы заявляете

подчиненным, что вы единая команда, и теперь все будут в течение
длительного времени (не меньше года) «выпекать один большой пирог», и по
истечении этого периода каждый получит такой «кусок этого пирога», какой
вклад он внесет в его создание.
На языке бизнеса вся эта агитация может звучать следующим образом: «В
следующем году фирма начинает работать по единому для всех бизнес-плану,
рассчитанному на год. По результатам выполнения этого бизнес-плана по
окончанию года каждый сотрудник получит свою долю прибыли фирмы
согласно коэффициенту трудового участия (КТУ), который будет определяться
на общем собрании коллектива».
Другой вариант – трудоустройство: «В нашей фирме организуется
бизнес-проект, программа которого рассчитана на три года. Коллектив проекта
создается «с нуля» и будет работать командным методом. Ежегодно каждый
член команды, помимо зарплаты, будет получать бонус – долю полученной в
рамках этого проекта прибыли. В случае удачи бизнес-проект через три года
будет зарегистрирован как самостоятельная фирма, четверть уставного
капитала которой распределится между членами команды согласно
коэффициенту трудового участия каждого, определяемого на общем собрании
коллектива. Мы объявили конкурс на замещение вакантных должностей в
команде данного бизнес-проекта и вы рассматриваетесь как кандидат на
участие в нем. Если вы пройдете конкурс, мы предложим вам заключить с нами
соответствующий трудовой контракт».
Если подчиненный этой риторике поверит и станет «пахать, как
маленький трактор», то вам остается лишь по истечении оговоренного срока не
выполнить своих обещаний – распределить прибыль или акции по КТУ.
Сделать это можно различными способами. Например, уволить сотрудника за
месяц до окончания года. Или навязать коллективу нереальный бизнес-план, в
453
иллюзорности прибыли по которому рядовые сотрудники просто будут не в

состоянии разобраться. А можно и сослаться на какой-нибудь форс-мажор,
которыми богата российская действительность.
Защита от приема. Так как в приеме все рассчитано на наивность жертвы, то
вам следует перестать быть таковой. Командный метод работы построен на
исключительном доверии всех членов команды друг другу. Такое доверие может
возникнуть, когда всех будущих партнеров по команде знаешь уже не первый год
и в деле проверил их порядочность. Если же вам предлагают войти в команду с
людьми, в порядочности которых вы не убеждены, то делать этого не следует.
В тех случаях, когда создается команда из незнакомых людей, личную
защиту необходимо выстраивать очень тщательно и жестко. Во-первых,
необходимо настаивать на том, чтобы итоги работы с выплатой бонусов
подводились не реже чем раз в квартал. Если уж и рисковать своим трудом, то
на как можно меньший период.
Во-вторых, в трудовом контракте следует сделать специальную запись,
защищающую от преждевременного увольнения без выплат бонуса. Обычно
это делается в виде обязательства работодателя в случае досрочного
увольнения работника выплатить ему бонус по промежуточным результатам
деятельности коллектива, но не меньше какой-то суммы, привязанной к его
окладу, например, 50% оклада работника за фактически отработанное время.
В-третьих, при принятии решения о вхождении в состав команды
необходимо требовать для рассмотрения бизнес-план, написанный на понятном для
работника языке. Следует помнить, что это является обязанностью начальника –
доводить до подчиненных план их работы на понятном для них языке.
В-четвертых, необходимо настаивать на предварительном (до начала работы)
формулировании в виде официального документа регламента подведения итогов
(определении прибыли, предназначенной к распределению на персональные
бонусы) и определения КТУ.
454
2. Подмена материальной цели эмоциональной

Данный прием можно проводить в ситуации, когда у вас в подчинении
находятся сотрудники, недостаточно уверенные в себе, в своей способности быстро
находить достойную работу на свободном кадровом рынке. Предположим, вы
хотите урезать им зарплату и в то же время удержать в компании. Желательно при
этом, чтобы во внешней среде организации активно обсуждались
макроэкономические или социальные процессы, которые вы можете преподнести
своим подчиненным как негативные для благополучия организации. Такими
процессами обычно являются различного рода кризисы, государственные реформы,
социальные катаклизмы, природные катастрофы и др.
Прием построен на навязывании вами своим подчиненным целей, сильно
противоречащих изначальным потребностям, приведшим их на работу в
организацию. Если сотрудник пришел устраиваться на работу для того, чтобы
заработать приличные деньги, то его начальство через некоторое время может
оказаться перед соблазном сэкономить на оплате его труда.
Когда человеку препятствуют в достижении его цели, он обычно готов

приложить максимум усилий для устранения препятствия. В этой ситуации для
снижения недовольства подчиненного можно заменить его цель другой, более
455
достижимой для него и, что самое главное, менее дорогой по себестоимости

для начальства.
В данном приеме вместо цели заработать хорошие деньги подчиненным
навязывается цель тесного единения с организацией, которая должна стать для
них аналогом семьи. А семью, как известно, в трудные времена бросать
нехорошо.
Для проведения приема вы сочиняете и доводите до подчиненных спич, в
котором реализованы следующие мысли:
– за прошедшие годы мы все стали одной семьей;
– сейчас наша организация переживает из-за причин, не зависящих от
нас, тяжелые времена;
– для выживания организации ее руководство могло бы провести
массовые увольнения, но оно никогда на это не пойдет, так как с членами семьи
так не поступают;
– поэтому всем нам надо затянуть пояса, чтобы мы смогли пережить
тяжелые времена.
После этого на следующий день вы можете издавать приказ о
значительном сокращении размеров окладов персонала.
Защита от приема. Если рассматривать абстрактно эту цель –
превращение трудового коллектива в аналог семьи, то ничего
предосудительного в ней нет. Даже наоборот. И предлагаемые руководством
меры совершенно логичны на первый взгляд.
Но, во-первых, реальная практика показывает, что о семейственных
отношениях в трудовом коллективе начальство почему-то начинает говорить
только тогда, когда ему становится трудно сводить концы с концами в балансе
организации и жертва персоналом этому явно может помочь. А как только
руководство организации справляется с этими проблемами, о тесных узах в
коллективе оно сразу же забывает и предпочитает праздничные пироги делить в
456
своем узком кругу. Тем самым нарушается закон, по которому все члены семьи
и перед трудностями, и в процветании должны быть равны.
Вообще, видно, подобное поведение власть имущих свойственно
российскому менталитету. Сильные мира сего начинают с нами говорить о
высоких нематериальных ценностях лишь тогда, когда они сталкиваются с
катастрофическими последствиями своего некомпетентного руководства.
Во-вторых, в аргументации босса есть слабые места. Одной из функций
руководства организации является обеспечение ее готовности к различным
тяжелым временам. И если оно эту функцию выполнило плохо, то должно
нести за это ответственность, в том числе и перед персоналом организации.
Поэтому предлагаемые меры по затягиванию поясов должны в первую очередь
затрагивать именно интересы руководства организации персонально. На деле
же шеф обычно стремится больше затянуть пояса на животах рядовых
сотрудников, чем свои собственные. К примеру, директор до кризиса получал
150000, а рядовой сотрудник – 15000. При сокращении зарплаты реализовано
«равенство» персонала – всем оклады урезали на 5000.
Поэтому началом защиты от приема должно стать требование персонала
организации от ее руководства реализации более справедливого затягивания
поясов. Но более эффективная защита – требование принятия официального
«Положения о материальном стимулировании персонала», в котором
обязательно должны быть четко прописаны механизмы изменения оплаты
труда в зависимости от состояния организации. Этот документ послужит
«узелком», не позволяющим руководству забывать о семейственности в
периоды процветания организации. Фактически от босса необходимо требовать
принятия комплексного решения, которое должно состоять не только из
настоящего затягивания поясов, но и из обязательства наполнить усохшие
животы персонала материальными благами в будущем, когда период кризиса
организации сменится периодом ее процветания.
457
3. Навязывание стандартов поведения в организации

Нового работника знакомят с корпоративной культурой и системой
отношений в трудовом коллективе. Вы – представитель руководства компании
– заинтересованы в превентивной блокировке бойцовских качеств новичка,
которые могут помешать вам эффективно эксплуатировать нового
подчиненного.
Данный прием заключается в навязывании жертве корпоративной роли
«хороший сотрудник». В эту роль изначально закладываются элементы,
делающие невозможным сопротивление начальству:
– хорошему сотруднику не пристало проявлять нелояльность компании
(читай «ее руководству»);
– хороший сотрудник строго соблюдает субординацию в отношениях с
начальством;
– хороший сотрудник выражает свое недовольство, если оно у него есть,
в установленной форме согласно кодексу поведения персонала компании и т.п.
Первая стадия проведения приема заключается в создании комплекса
корпоративных документов, в которых целостно описывается образ хорошего, с
вашей точки зрения, сотрудника компании. В этих документах реализуются
ролевые ограничения, препятствующие проведению сотрудником своей,
независимой от руководства, линии поведения. Естественно, что эти ограничения
обычно замаскированы риторикой о «командном духе», «лояльности персонала
своей компании», «конструктивизме в корпоративных отношениях»,
«бесконфликтному решению профессиональных проблем» и т.п. Данный кодекс
поведения персонала часто дополняется строгой системой поощрений и наказаний
за его (не)соблюдение.
Вторая стадия приема обычно проводится индивидуально при спонтанном
наборе персонала в компанию и планово при организованном наборе группами.
Сводится она к обстоятельному знакомству новичков с корпоративной
458
культурой компании, в котором значительное место отводится

«программированию» их поведения тщательному усвоению навязываемой роли.
Третья стадия заключается в строгом контроле поведения персонала на его
соответствие корпоративной роли с обязательным стимулированием (кнутом и
пряником) каждого поступка, приближающегося (или переступающего) к ролевым
границам.
Эффективно стимулирование лишь маргинального поведения. Если

сотрудник приблизился в своем поведении к ролевой границе, но не
переступил ее, его обязательно нужно поощрить, если переступил –
наказать. Если же сотрудник все время находится в середине ролевого
образа, то тратить на него «пряники» – перерасход средств.
Защита от приема. Лучше всего еще при собеседовании в роли кандидата

на замещение вакантной должности потребовать от кадровиков познакомить
себя с документами, определяющими корпоративную культуру. Если в них
заложены ролевые ограничения, то необходимо выяснить строгость
соблюдения этих положений, так как во многих компаниях такие документы
являются пустой декларацией и не представляют серьезной угрозы. Если же
проглядывается жесткая дисциплина в их соблюдении, то советую сильно
задуматься о том, идти ли на работу в эту организацию.
Если все-таки работа в такой системе отношений неизбежна, то можно
попытаться найти в корпоративных законах различные лазейки, дающие
возможность свою вольницу облекать в приемлемую для контролеров
оболочку. Уверяю вас, что подобных лазеек в корпоративных законах всегда
масса, так как они написаны в основном для нетворческих личностей.
459
4. Навязывание подчиненным роли трудоголика

Данный прием эффективен против личностно несвободных подчиненных,
которых начальнику хотелось бы эксплуатировать в большем объеме, чем это
предусмотрено трудовыми отношениями.
Прием, по своей сути, является навязыванием противнику роли
трудоголика собственным примером.
Психическое развитие человека опирается на имитационное поведение.
Подражание взрослому нормально для ребенка, которому еще предстоит научиться
жить в обществе. Но когда его психическое развитие завершается и он становится
зрелым человеком, имитационное поведение теряет свое значение. Оно может
остаться лишь как адаптивное средство для мелких аспектов поведения. Так,
например, именно благодаря ему человек, переезжая жить в иноязычное общество,
начинает говорить со свойственным аборигенам акцентом даже тогда, когда
туземная речь им не осваивается вовсе.
Если же в поведении взрослого человека подражание окружающим
присутствует значительно, то это свидетельствует о его психической незрелости,
инфантилизме, личностной зависимости. Такой человек оказывается особенно
чувствительным к навязыванию со стороны окружающих различных норм
поведения. И именно он – потенциальная жертва данного приема.
Проведение приема состоит из двух компонентов. Первая представляет
собой демонстрацию вами поведения трудоголика, когда вы своим примером
задаете образ хорошего работника. Для этого вы:
– задерживаетесь на работе допоздна;
– работаете по выходным;
– берете работу на дом;
– не уходите в отпуск годами или возвращаетесь из отпуска раньше и
половину отпускного времени проводите на рабочем месте, а на оставшееся
время набираете пухлый портфель работы.
460
Причем вы не просто ведете себя подобным образом, а добиваетесь, чтобы

ваши подчиненные это видели и знали. Поэтому вы не стесняетесь в присутствии
подчиненных рассказывать о своих трудовых подвигах: «Черт, что-то у меня в
глазах рябит. Наверно, это оттого, что я вчера до трех ночи сидел над отчетом»;
«Ну ладно, я ухожу на пару недель в отпуск. А то начальство начало выражать
недовольство тем, что я уже три года не отдыхал. Странные они какие-то, не
понимают, что в такое сложное время отдыхать просто преступно. Ну да ничего, я
взял с собой все материалы, даром времени терять не стану. Если что будет
происходить, вы меня держите в курсе. В случае чего я сразу приеду»;
«Представляете, вчера в 11 часов вечера во всем офисе свет отключили, а я из всей
компании один остался на рабочем месте, все над прейскурантом голову ломал. Так
мне до двух ночи пришлось сидеть, чтобы дождаться света и закрыть помещение
как положено по инструкции».
Вторую составляющую механизма проведения приема, заключающуюся в
давлении на подчиненных, вы проводите следующим образом:
– Провоцирование задержек подчиненного на рабочем месте. Для этого
вы приходите к нему за пять минут до окончания рабочего дня с очередным
заданием. Когда сотрудник указывает вам на часы (дескать: «Поздно уже!»), то
вы удивляетесь: «Как, уже конец рабочего дня?! То-то я смотрю, офис уже
опустел… Так значит, ВАШЕ рабочее время уже закончилось. Жаль. А МОЕ
еще только началось. Не могу понять, кто является плохим работником: такие,
как я, или те, кто уже убежал домой… Ну ладно, раз уж вы тоже так
торопитесь, придется делам полежать до завтра».
– Провоцирование работы в выходные дни. Техника очень похожа на
предыдущую, только здесь, при постановке задачи в пятницу, назначается
время сдачи работы на «завтра в 10.00». Когда жертва напоминает, что завтра
будет суббота, вы произносите монолог по образцу предыдущего пункта, в
461
котором намекаете на то, что «нормальные люди должны по своей инициативе

выходить на работу и в выходные дни».
– Провоцирование работы на дому. В понедельник утром вы вызываете к
себе подчиненного и спрашиваете его о готовности задания, которое тот
получил в пятницу вечером. Когда тот напоминает, что между этими двумя
днями были выходные, вы удивляетесь: «А вы что, дома не работаете? А я,
знаете ли, имею такую привычку поработать перед сном часок-другой. Это
оказывается очень эффективным для производительности труда. Дело в том,
что если перед сном немного поработать, то подсознание после этого будет всю
ночь вкалывать и на утро выдаст уже готовый результат. Это так здорово:
проснуться утром свеженьким и с готовым решением! Благодаря этому фокусу
удается сделать значительно больше своих конкурентов. Советую вам
попробовать так сделать, сами убедитесь в получаемых преимуществах».
Защищаться от этого приема следует, прежде всего, устранением в своей
личности слабых мест. Если эта проблема решена, то можно переходить к
отражению провокаций босса. Для этого подходят рассуждения о вреде здоровью
трудоголизма, о том, что необходимо поддерживать баланс между работой и
отдыхом («работаем для того, чтобы жить, а не наоборот»), что работа на износ
чревата ранним сходом с дистанции и т.д.
Если же на шефа подобная риторика не действует и он ужесточает свое
давление, тогда можно официальным тоном напомнить ему о предмете ваших
трудовых отношений, который ограничен таким-то объемом вашей работы в
обмен на такую-то зарплату. Если он хочет пересмотреть это соотношение, то
пусть так прямо и скажет. Однако вы при этом не гарантируете ему свою
готовность идти навстречу.
462
5. Капиталистическое соревнование
Данный прием эффективен в управлении двумя подчиненными,
выполняющими похожую работу. При этом вам желательно, чтобы ваши
подчиненные были лишены возможности откровенно общаться друг с другом.
Преграда может быть как физического свойства (например, пространственная
удаленность), так и психического (например, неприязненные отношения). В
данной ситуации можно спровоцировать между подчиненными соревнование,
заменив ось напряжения отношений «начальник – подчиненный» и «работодатель
– работник» на противостояние «сотрудник – сотрудник». При этом материальные
цели подчиненных вы должны подменить разжиганием их тщеславия.
Например, если раньше сотрудники стремились к материальному успеху,
то после вашего воздействия они могут отказаться от этой цели в пользу
получения права называть себя лучшим работником.
463
Особенно эффективно данный прием срабатывает в условиях, когда у

жертв нет возможности объективно сравнить результаты своей работы. Тогда
вы можете манипулировать относительной оценкой труда своих подчиненных
по собственному усмотрению.
Проведение приема строится на комбинировании провокации
соперничества с манипулированием оценкой результатов деятельности
подчиненных. Первая составляющая заключается в чрезмерном восхвалении
профессионализма и производительности одного работника в присутствии
другого. Вторая проводится в ситуациях, когда вы ставите задачу своему
подчиненному и между вами начинается торг по ресурсам, необходимым для ее
выполнения (прежде всего по времени). Вы, стремясь сбить запросы
сотрудника, заявляете: «Да Иванов такую работу за полдня делает, а ты о
какой-то неделе говоришь!».
Защита от приема. Как уже не раз говорилось в этом курсе, манипуляция
человеком только тогда дает положительный эффект, когда объект ее не замечает.
Как только объект обнаруживает манипуляцию, она тут же оборачивается против
ее инициатора. Поэтому для защиты от данного приема необходимо стремиться к
оперативному обнаружению попыток его применения.
Когда манипуляция обнаружена, наступает черед отпора. Отвечать шефу
можно следующим образом: «Ну что ж, я рад за вас, что вам удалось себе найти
такого работника, как Иванов. Вынужден огорчить вас, но я не Иванов. Если вы
недовольны моей работой, то можете попытаться найти мне на замену второго
Иванова, готового работать за мою зарплату. Сомневаюсь, правда, в
успешности такого занятия, так как я прекрасно знаю, сколько стоит мой труд
на нашем кадровом рынке. А за себя я спокоен, так как уверен в том, что
получаемые здесь деньги отрабатываю сполна».
В данном монологе вы отвергаете навязываемое соперничество и
возвращаетесь к отношениям «работодатель – работник».
464
6. Да я в твои годы…
Этот прием родственен приему «Капиталистическое соревнование», но
здесь провоцируется трудовое соревнование подчиненного с виртуальным
соперником (образом вас в молодые годы).
И если ранее сотрудник стремился к материальному успеху, то после
проведения приема он может отказаться от этой цели в пользу получения права
называть себя работником, достойным своего начальника.
Проведение приема строится на комбинировании провокации
соперничества и манипулирования оценкой результатов деятельности
подчиненного. Первая составляющая заключается в рассказах о ваших
трудовых подвигах в прошлом, когда вы были равны подчиненному по
возрасту и статусу. Вторая проводится в ситуациях, когда вы ставите задачу
перед своим подчиненным и между вами начинается торг по ресурсам,
необходимым для ее выполнения (прежде всего по времени). Вы, стремясь
сбить запросы противника, заявляете: «Да я в твои годы такую работу за полдня
делал, а ты о какой-то неделе говоришь!». Контекст данной реплики можно
выразить словами: «Попробуй проверь, действительно ли это так».
Манипулирование оценкой труда подчиненного заключается в ее занижении
по сравнению с подвигами виртуального соперника: «Формально работу ты,
конечно, выполнил, но мне трудно смириться с таким качеством продукта, так как я
в твои годы был значительно требовательнее к себе и не допускал такого
количества брака в изделии, готовом к сдаче начальству».
Для защиты от данного приема вам полезно осознать две истины:
– работа в годы молодости шефа была принципиально другой, поэтому
для сравнения ваших результатов нет объективного основания;
– босс в молодости мог быть сумасшедшим. Не подражать же вам ему!
Когда манипуляция обнаружена, наступает черед отпора: «Жаль, что вы
не можете нанять самого себя молодого. Вынужден огорчить вас, но я – не вы в
465
молодости. Если вы недовольны моей работой, то можете попытаться найти

мне на замену своего двойника. Я же за себя спокоен, так как уверен в том, что
получаемые здесь деньги отрабатываю сполна».
Методика укрощения серых кардиналов в коллективе
Серыми кардиналами можно назвать людей, которые, не обладая

реальной властью, тем не менее, способны эффективно влиять на принятие
решений, на атмосферу в компании, на действия отдельных лиц и организации
в целом. В том или ином виде они присутствуют во многих компаниях.
Несмотря на «серый цвет», кардиналы могут играть как положительную, так и
отрицательную роль для компании.
Примеры положительного влияния
1. Классический пример для российского бизнеса, когда у руководителя по
ряду причин нет навыков, знаний, образования и прочего для грамотного
выстраивания своего бизнеса. Но он обладает очень важными качествами:
харизмой и энергией. Действия и приказы такого руководителя часто вызывают
состояние близкое к шоку, но если в компании есть человек, способный умно
управлять этой «ядерной» энергией, то наблюдаются рост и развитие компании,
вопреки, как может показаться со стороны, здравому смыслу.
2. В другом случае формальный руководитель – директор, президент –
творческая личность. Рядом с ним есть человек, крепкий менеджер, который
реально руководит компанией. Это может быть эффективно, если между этими
двумя людьми существует хорошее взаимопонимание.
Пример отрицательного влияния.
Учредители ИТ-компании, занимающейся разработкой программного
обеспечения и вопросами системной интеграции, наняли на работу нового
директора Василия – профессионала, с опытом работы и отличным знанием рынка.
До прихода Василия программисты работали «сами по себе», руководителя не
466
было, все подчинялись напрямую учредителям. Однако в коллективе был

неформальный лидер Сергей – «душа компании», инициатор отдыха с пивом после
работы, который всегда отстаивал права «трудящихся» перед владельцами и в
целом был законодателем традиций в коллективе.
С новым руководителем отношения не сложились, Сергей по старинке
пытался решать вопросы непосредственно с учредителями, игнорируя директора.
Ну а когда Василий запретил «пивные вечера», неформальный лидер вообще
перестал обращать внимание на «пришельца». Соответственно стали вести себя и
остальные сотрудники: производительность упала, появились жалобы клиентов.
Учредители встали на сторону нового директора, трудовой договор с Сергеем был
расторгнут. Но затем сразу четверть сотрудников уволились «по собственному»,
что, конечно же, отразилось на компании – часть заказов была потеряна, а бывшие
специалисты ушли к конкурентам.
Бывает, статус фактического руководителя настолько закрепляется за серым
кардиналом, что многие сотрудники с готовностью выполняют все его
распоряжения, даже если и не подчиняются ему официально. Постепенно «серый
кардинал» формирует вокруг себя теневую систему управления, где своя
иерархия, подчиненность, должностные обязанности и связи. Эта система
нередко действует в обход официальных бизнес-процессов. Со временем персонал
настолько привыкает к такому положению вещей, что стоит теневому лидеру уйти
в отпуск или заболеть, организация оказывается недееспособной.
Итак, случилось – в команде появился теневой лидер. Серый кардинал.
Новый центр, куда начинают перемещаться власть и влияние. Что делать?
Первый способ – разрушение системы «лидер – последователи» с
помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные
средства: увольнение теневого лидера или перевод его на другую должность,
изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через
включение в группу соперников данного лица, изоляция лидера,
467
расформирование группы последователей и, прежде всего, перевод на другие

участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру.
Ослаблению влияния серого кардинала может способствовать сокращение
количества коммуникаций между ним и группой, в частности, за счет перевода
лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей
неформальное общение и т.д.
Административное устранение серого кардинала – крайний способ,
хирургическое вмешательство, часто невозможное без нарушения
законодательства. Кроме того, меры подобного рода, особенно когда они
осуществляются без должной разъяснительной работы, часто воспринимаются
коллективом как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со
стороны остальных сотрудников, подрывают их доверие к руководству.
Предпочтительнее второй способ устранения теневого лидера, связанный

с его вербовкой, использованием способностей и авторитета лидера с пользой
для вас. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных
договоренностей, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему
особого внимания, назначения его на руководящую должность и т.п. Такой
способ борьбы с неформальным лидерством обычно не вызывает протеста у
468
сотрудников. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда

неформальный лидер готов изменить свою ориентацию и направить активность
на достижение целей организации.
Третий способ ликвидации деструктивного лидерства – перехват его
основополагающих функций формальным руководителем (то есть вами),
реализация вами тех потребностей группы, которые пытается эксплуатировать
серый кардинал. Например, неформальная группа возникла из-за опасения
работников будущих сокращений и снижения заработной платы (при
отсутствии официальных разъяснений со стороны руководства компании), а
роль неформального лидера заключается в передаче слухов и сплетен,
подрывающих авторитет руководителя, – такого рода лидерство может быть
устранено за счет своевременного и полного информирования вами
сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений.
Четвертый способ устранения теневого лидера – это подрыв его
репутации, компрометация перед группой, а также введение его в состояние
постоянного эмоционального стресса.
Ключевым элементом стратегических игр является изоляция сил врага. В
шахматах вы стараетесь загнать в угол короля. В китайских шашках задача
игрока – изолировать шашки врага в тупиках, где они делаются неподвижными
и бесполезными. Часто лучше изолировать врага, чем уничтожить, – вы будете
выглядеть менее жестоким при равном результате, поскольку в играх власти
изоляция равносильна смерти.
Наиболее эффективная форма изоляции – отделить жертву от основания
ее власти. Когда Мао Цзэдун хотел исключить врага из правящей элиты, он не
вступал в прямую конфронтацию с этим человеком. Он тихо и незаметно
работал над тем, чтобы изолировать врага, разобщая его соратников, обращая
их против него, уменьшая количество тех, кто его поддерживал. Вскоре
получалось так, что человек незаметно сходил со сцены вроде бы сам по себе.
469
Приемы компрометации подчиненного и введения его в состояние

постоянного эмоционального стресса
Основные рекомендации:
1. Давая указания подчиненному, используйте настолько обтекаемые
термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите. Не
упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного
конкретного примера. Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как
если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным
интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял того, что
нужно сделать для исправления допущенных ошибок.
– Где письмо для фирмы «Рога и копыта», которое я вручил вам утром?
Почему они его до сих пор не получили?
– Я отправила им его с курьером, как вы мне и поручали.
– Какой курьер, идиотка?! Их офис находится через дорогу. Надо было
просто отнести его и вручить непосредственно секретарю. На это ушло бы не
больше пяти минут.
– Но вы мне сами сказали: «Отправьте это письмо побыстрее». Я сразу же
позвонила в фирму экспресс-доставки и вызвала курьера. Мне и в голову не
могло прийти, что их офис находится рядом.
– А на адрес вы не могли посмотреть?
– Но я пока еще недостаточно хорошо ориентируюсь в близлежащих
улицах.
– Сдается мне, что вы вообще ни в чем хорошо не ориентируетесь.
2. Громко вздыхайте или изображайте крайнее удивление, если
подчиненный попросит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали. Намекните,
что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания.
3. Если подчиненный будет переспрашивать, скажите, что вы уже отвечали
на этот вопрос. Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос
470
впервые, но особенно тогда, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась
– пусть почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.
4. Демонстрируйте усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не
понимает, что вы имеете в виду. На этот раз инструктируйте его так медленно и
подробно, используя самые простые слова, дабы подчиненный понял, что вы не
считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные
объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.
5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, то не упускайте
эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко
исправлена.
6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте
цель или ожидаемые результаты неясными.
7. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы
со стороны подчиненного.
8. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от
времени меняйте свои указания. Иногда может помочь отрицание данных ранее
указаний, особенно если результаты оказываются не слишком
многообещающими.
9. Если в процессе выполнения ваших указаний возникают вопросы,
настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте
ему самому принимать никаких решений даже тогда, когда он говорит, что
знает, как делать. Если он возражает против вашего вмешательства, скажите,
что существует много тонкостей, которые вы не можете ему объяснить из-за
нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее в его
недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.
10. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим
указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы
можете пожаловаться на его низкую производительность.
471
11. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не уложится.

Когда же он, как и предполагалось, нарушит их, то можете сказать, что он
работает с недостаточной отдачей.
12. Поручайте ему выполнение работ, которые гораздо ниже его
способностей и подготовки. После этого подчеркните, что справиться с ними
мог бы с таким же успехом даже неквалифицированный сотрудник.
13. Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете
так ради того, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он
переделывает одну и ту же работу два-три раза в тщетной попытке
удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность
его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его
неряшливость.
14. Затягивайте удавку на шее подчиненного: все невыполненные им
задания, все проколы, упущения и залеты фиксируйте объяснительными и
протоколами, которые аккуратно накапливайте в отдельной папке.
Более агрессивные приемы
Коммуникативное нападение:
– не давать возможности высказаться, постоянно прерывать;
– регулярно критиковать продуктивность в работе и проблемы в личной
жизни;
– организовать периодические звонки и письма с «угрозами»;
– расклеить в городе листовки с номером его телефона с предложением
постыдных услуг (вариант: человек по этому телефону якобы назначен
ответственным за сбои в коммунальном хозяйстве города);
– в присутствии других покрыть грязными ругательствами;
– поручить кому-то в коллективе говорить ему (но исключительно в
форме неявного обращения) колкости, резкости, гадости;
– громко и нарочито крикливо переспрашивать о чем-либо;
472
– разговаривать с ним только в пренебрежительном, полупрезрительном

тоне.
Посягательства на социальные отношения:
– «устроить» увольнение людей из-под его подчинения;
– поссорить его с теми, кто его поддерживает;
– натравить на него коллектив, объявить обструкцию (бойкот), сделать
изгоем;
– переместить рабочее место оппонента в отдельную комнату (маленькое,
полуподвальное помещение, напротив туалета и т.д.), подальше от коллег;
– поставить оппонента под начальство его врага или завистника;
– дать ему в подчинение бездельника – и упрекать за неумение
справиться с подчиненными.
Посягательства на социальный авторитет:

– провести кампанию «мелких придирок»;
– отчитать как «мальчишку»;
– подозревать в психическом расстройстве;
– насмехаться над физическими недостатками;
473
– насмехаться над личной жизнью;

– насмехаться над национальностью;
– напомнить прилюдно о давней оплошности;
– не предлагать сесть, присутствуя в кабинете;
– переставать подавать руку;
– пустить порочащий слух;
– заклеймить «придурком»;
– снабдить непристойной кличкой;
– организовать «утечку» сведений о якобы «неэтичном» поведении его в
семье;
– «забыть» пригласить на общее коллективное мероприятие: поездку «на
море» или «по грибы»; празднование дня рождения начальника; «обмывание»
очередных достижений;
– известить, что его место обещано другому;
– устроить ему персональное обсуждение на одном из собраний;
– обвинить в алкоголизме;
– демонстративно уделять время всем, кроме него;
– организовать поток обличающих анонимок;
– организовать «коллективное письмо» в инстанции против него;
– устроить провокацию (скандал, драку, шумное выяснение отношений
по поводу якобы похищенных чужих денег или вещей);
– организовать «протокол» задержания его в общественном месте в
пьяном или ином непотребном виде;
– устроить ему «стычку» с кем-то из лиц, не пользующихся уважением в
коллективе, и таким путем еще больше «измазать» его;
– представить его нарушителем трудовой дисциплины;
– обойти в повышении по службе;
474
– демонстративно давать дорогу «наверх» его оппонентам или явным

недругам;
– успехи замалчивать, недостатки раздувать;
– постоянно приводить ему в пример работников явно худших;
– провоцировать на грубость и проступки.
Посягательства на качество профессиональной и жизненной ситуации:
– лишить всяких заданий на рабочем месте, так чтобы объект не мог
придумать себе никакого занятия;
– поручить бессмысленные производственные задания;
– поручить задания, унижающие чувство собственного достоинства;
– поручить задания, которые выходят за пределы возможностей
подчиненного либо рамки его квалификации;
– «доверить» внешне почетную, но явно невыполнимую работу с целью
опозорить;
– неподготовлено повысить в должности, продемонстрировать его
некомпетентность и уволить с позором;
– регулярно лишать премий;
– пригрозить увольнением;
– объявить выговор (все равно за что);
– вызвать неподготовленным для доклада;
– обеспечивать ресурсами только по «остаточному» принципу;
– задергать вызовами «на ковер»;
– замучить проверками, нагрянуть с комиссией;
– организовать «пропажу» из его стола или сейфа важного
производственного документа;
– уличить в финансовых нарушениях;
– склонить к служебному злоупотреблению – и раскрыть с позором;
– поощрять его ошибочные действия до полного конфуза и провала;
475
– если его работа ладится – передать ее другому;

– пересадить его в кабинет с постоянно болтающими женщинами-
сплетницами, чтобы он не смог сосредоточиться на работе;
– подбросить в вышестоящую организацию компромат на него;
– провести структурную реорганизацию подразделения с целью
ликвидации его должности.
Посягательство на здоровье:
– принуждать к выполнению вредной для здоровья работы;
– организовать применение в отношении объекта «легкого» насилия;
– «загнать» в неудобный график работы;
– ухудшить условия труда (забрать кондиционер, поменять новый
компьютер на морально устаревший и т.д.);
– «измордовать» командировками;
– не предоставлять отпуск по его просьбе;
– постоянно отвлекать по пустякам, не давая работать;
– перегружать работой, при жалобах – не давать работы и наказывать за
безделье.
Главное: при увольнении провожать с почетом, с хорошими
рекомендациями – дабы все знали, что, когда намекают, лучше уйти по доброму.
Конечно, приведенные выше методы компрометации иллюстрируют
главным образом «запрещенные приемы» вашего поведения как руководителя, и их
не следует использовать в обычных условиях. Но при необходимости устранения
конкретного сотрудника они весьма эффективны.
Понижая таким образом самооценку серого кардинала и компрометируя
его в глазах коллектива, вы можете добиться того, что ваш объект перейдет от
стратегии действий «влиять и достигать» к стратегии «не высовываться,
чтобы не подставиться». Разумеется, оказывать деструктивное воздействие на
коллектив ему станет на порядок сложнее, чем раньше.
476
Борьба против равного соперника
Снижение результативности оппонента
Война на горизонтали – этой война с коллегами, которые стоят на той же

ступени иерархии, что и вы.
По сути, арсенал приемов борьбы с коллегами ничем принципиально не
отличается от борьбы с руководством и подчиненными. Те же методы
дискредитации и моббинга. Но здесь есть своя специфика.
Учитесь превращать особенности противников в недостатки. Таким
образом вы снизите их результативность.
1. Если коллега по офису полон жизненной энергией и фонтанирует
идеями, сместите его акценты, мешайте думать о результатах, заворожите
активностью самой по себе.
2. Если человек обладает разносторонними интересами, стимулируйте его
мании и хобби, это снизит деловую активность вашего конкурента.
3. Если коллега не умеет сортировать дела в зависимости от их важности,
внушайте ему ложное понимание важности дел («измена родине начинается с
не подшитого воротничка»), уводите в рутину и текучку.
4. Если он не умеет оценивать время, необходимое для выполнения
работы, стимулируйте его уверенность в том, что он справится и с большим
количеством дел.
5. Пытается сделать слишком много за очень короткий промежуток
времени – внушите недоверие к подчиненным – пусть боится поручить им даже
легкие задачи, и все делает сам.
6. Если человек нетерпелив и не внимателен к деталям, ориентируйте его
на «авось».
477
7. Не умеет отсеивать ненужное – завалите его информацией,

стимулируйте «эрудированность».
8. Увлекается компьютерами – снабжайте его самыми свежими версиями
рабочих пакетов и новыми играми.
9. Коллега общителен – обеспечьте его обременительными
«интересными» знакомствами.
10. Если человек не умеет определять минимальное количество фактов,
необходимых для принятия решения – внушите ему необходимость получения
«исчерпывающей» информации, это парализует его возможность оперативно
принимать решения.
11. Если конкурент нерешителен, не уверен в себе, боится принимать на
себя ответственность – склоните его к коллективизму в принятии решений,
пугайте возможной ошибкой, внушите недоверие к источникам информации,
подчеркивайте трагизм прошлых ошибок.
12. Конкурент стремится быть информированным и включенным во все
дела – внушите ему идею тотального контроля за подчиненными.
Разжигая его комплексы и слабости, вы ослабляете деловые позиции
своего оппонента, снижаете эффективность его работы.
Сделайте противника бесполезным для отдела. Для этого постепенно
перенимайте всего его перспективные функции, чтобы потом занять его место
либо лишить его власти. Обосновывайте это тем, что данные меры помогут
добиться большей слаженности и эффективности работы всего подразделения.
Представляйте идеи в такой форме, чтобы было очевидно ваше стремление
помочь начальнику лучше делать работу по управлению отделом.
Стратегическая цель достигается малыми шагами. Можно взять отдельную
функцию противника пока он в отпуске и, начав делать ее лучше чем он сам,
убедить начальника сохранить ее за вами.
478
Оставляйте сопернику лишь второстепенные дела, отбирайте инициативу

в главном занятии, превращайте его в чернорабочего.
Учитесь выявлять уровень материальных и карьерных притязаний
соперников и умело обыгрывайте эти знания. Например, готовя проект,
подразумевающий формирование новой группы, доверительно сообщите боссу:
«Старшим можно было бы поставить Сидорова, но он сказал, что за эту работу
ему надо 100 тыс. рублей в месяц и кресло вашего вице…».
Помогите сопернику стать «умником» – его за это возненавидят.
Подталкивайте его к поучениям и выпендриванию, особенно если его выпады
адресованы топ-менеджерам.
Исказите все черты, присущие противнику, в глазах коллег. Самолюбие –
высокомерие. Вежливость – он подхалим, мальчик на побегушках, желает
перед всеми выслужиться.
Демонстрируйте начальству слабые стороны противника, и свои
достоинства на их фоне – но делайте это косвенно. Выясните сильные стороны
противника и не пытайтесь атаковать их.
Чтобы противник не вмешивался в процесс, ему нужно перекрыть доступ
к информации.
Если соперник часто говорит о своих проблемах – расскажите коллегам,
что это черта параноиков и шизофреников (но говорите отвлеченно, не
связывая это напрямую с вашим оппонентом).
Если шеф поручил вам донести важную информацию до вашего
соперника, расскажите ее, но мимолетом и в середине интересного рассказа,
чтобы он ее забыл. В итоге, когда последний получит нарекание от босса за
неисполнение задачи, вы останетесь чисты, т.к. ответственно передали ее.
Пытайтесь предвидеть чужие атаки и упредить их своими ударами. Тогда
тому, кто хотел растоптать вас, вместо подготовленного наступления придется
479
перейти к неподготовленной обороне. Но будьте терпеливы и не выплескивайте

раньше времени заготовки своих контратак.
Сбить спесь с противника можно принуждением его к публичному
выступлению – от отчета перед советом директоров до выступления в
подшефной школе. Если выступление не вынужденное, а идея его принадлежит
выступающему – все, как правило, проходит на удивление гладко, но если
выступать заставили…
Контролируйте свои эмоций во время принятия обвинений. Часто на
критику вообще не стоит отвечать. Часто то, что кажется критикой, просто
провокация, за которой нет фактов для обвинения. Ее расчет строится на том,
что нужные факты благодаря своей несдержанности предоставите вы сами.
Для манипулирования людьми постоянно ищите их персональные

кормушки и частные выгоды в фирме. Знание этого – мощное оружие.
Получите компромат на вашего противника. Бережно храните эту
информацию, не упоминайте ее в разговоре (не только с ним, но и вообще), чтобы
противник не смог подготовить оборону. Затем дайте сработать ловушке, запустив
негативную информацию высшему руководству или обнародовав ее во время
480
важного совещания. В итоге начальство придет к выводу, что вы в курсе всех дел и
глубоко погружены в процесс, а парень не справляется с ситуацией.
Накануне решающей битвы с соперником введите его в состояние стресса.
В этом состоянии ваш конкурент непременно совершит ошибку. Для этого вы
можете сделать объявление о секс услугах, указав его номер телефона. Можете
попросить свою знакомую позвонить домой объекту, и когда трубку поднимет
жена, сказать бархатным голосом: «Милый, это было потрясающе. О, а где
Вадимчик?». Можете тайно оставить на его одежде женскую помаду, вложить в
вещи сексуальные записки. Облить куртку женскими духами. А можно сделать и
более сильный ход: «Подбросить объекту девочку», заснять все на видео, и
прислать видео противнику анонимно перед самим мероприятием.
Специальные приемы
1. Ни слова врагу
Данный прием обычно применяется в ситуации, когда необходимо
устранить конкурента, который вместе с вами работает в одном коллективе.
Прием входит в набор способов травли человека, и нацелен на то, чтобы
принудить его к отказу от предмета борьбы или даже к уходу из данной
организации. Его суть заключается в создании невыносимой для противника
обстановки в рабочем коллективе, состоящей в демонстративной его изоляции
от неформального или делового общения с коллегами, а также возбуждении у
него подозрения в интриге, затеваемой против него.
Технология проведения приемы следующая. Вы со своими союзниками
разыгрывает сцены, начало которых всегда происходит без противника. В этих
сценах обязательно демонстрируется приятность общения между ее
участниками. Как только противник приближается к участникам такой сцены
на расстояние, достаточное для того, чтобы расслышать содержание разговора
или оказаться включенным в нее, общение демонстративно прекращается.
481
Говорящие замолкают, смеющиеся хмурятся, смотрящие отворачиваются от

подошедшего. Одним словом, участники сцены демонстративно лишают
противника тепла общения в коллективе, одновременно заставляя его
подозревать о наличии в этих разговорах какого-то негатива в свой адрес.
Защита от приема. Если вы сами стали объектом данного приема, защиту
следует проводить сразу по нескольким направлениям:
1) Так как оппонент пытается лишить вас чего-то ценного, ему необходимо,
прежде всего, проверить, а действительно ли для вас ценна эта потеря. В общении
ценность может заключаться либо в участниках, либо в содержании.
Проанализировав состав постоянных участников этих сцен, можно обнаружить,
что среди них практически нет интересных для общения людей. Далее следует
подвергнуть ревизии ценность для себя содержания этого общения, которое
можно узнать через лояльных себе участников этих сцен. Благодаря подобному
анализу можно в значительной степени обесценить оказываемое воздействие,
одновременно проверив свои подозрения на возможную интригу.
2) Следует создать круг общения, защищенный от подобных спектаклей.
Для этого по собственной инициативе организовывать общение между теми
членами коллектива, которые действительно ценны как партнеры по общению.
3) Травлю в отношении себя рассматривать как естественную вредность,
присущую данной работе. Тогда легче будет сформировать психологический
защитный «скафандр», который придется ежедневно надевать, идя на работу.
4) Зная, что процесс травли всегда когда-нибудь кончается
(бессмысленно постоянно повторять прием, не дающий никакого эффекта),
придерживаться установки «Не дождетесь».
5) Постараться извлечь пользу из этого противостояния, определив для
себя, кто есть кто в коллективе. Для этого поочередно один на один обсудить
происходящее с каждым из участников подобных сцен, задавая вопросы
открытым текстом. Тех, кто будет чувствовать себя неловко в таких разговорах,
482
попробовать отвадить от дальнейшего участия в травле вопросами типа: «Могу

ли я расценивать ваше участие в акциях травли как ваше ЛИЧНОЕ враждебное
отношение ко мне? Если нет, то надеюсь, вы понимаете, что ваше даже
пассивное участие в подобной мерзости восстанавливает меня против вас.
Стоит ли вам мараться ради такого дешевого веселья и наживать себе врага в
моем лице?». Тех же, кто будет себя вести вызывающе в этих разговорах,
определить для себя как противников и всегда держаться с ними настороже.
2. Создание противнику ощущение психического дискомфорта
Данный прием осуществляется либо для выведения оппонента его из
эмоционального равновесия, либо для выживания его из рабочего кабинета.
Он строится на нарушении личного пространства объекта. Каждый
человек имеет собственное личное пространство, которое включает в себя
территорию, ограждающую его владения, например, дом – это не только жилое
строение, а также и прилегающий участок. В понятие личного пространства
входит машина, собственная спальня или личный стул, а также определенное
воздушное пространство вокруг тела. Только в этом личном пространстве, при
условии его неприкосновенности другими людьми, человек чувствует себя
психически комфортно.
Разные люди устанавливают для себя границы своего пространства на
различном удалении от себя. Одним для хорошего рабочего состояния
необходим отдельный рабочий кабинет, другим достаточно полуметра вокруг
себя. Но для любого человека нарушение посторонним его личного
пространства без его разрешения является стрессогенным. Именно поэтому
поездка в тесном общественном транспорте так утомляет.
В деловой борьбе прием проводится следующим образом. Вы садитесь на
рабочее место противника, передвигаете его вещи на столе, роетесь в нем,
пользуетесь личными рабочими инструментами и оборудованием противника.
483
При этом вы намеренно это делаете так, чтобы остались хорошо заметные следы
нарушения его личного пространства.
Такими механическими нарушениями личного пространства вы не
ограничиваетесь. Личное пространство вы нарушаете еще и визуально,
акустически, с помощью запахов. Напротив рабочего места противника вы
можете повесить плакат, оскорбляющий его вкус и чувства. Или в присутствии
оппонента вести неприятные для него разговоры. То же самое касается музыки и
других видов акустического воздействия. А запахи! Представляете, что вы можете
сделать, если оппонент не переносит запах чеснока?!
Особенно эффективно этот прием удается в том случае, если травить
противника непрерывно в течение длительного времени.
3. Опускание психологического статуса противника
В психологии межличностных отношений есть понятие «собака сверху –
собака снизу». Вы, ведя себя как «собака сверху», пытаетесь приучить
противника к статусу «собака снизу». Делается это с помощью ехидных шуток
в его адрес, язвительных замечаний. Такие мелкие, но систематичные
воздействия ослабляют личность противника, формируя у него привычку быть
битым и оплеванным. Когда же начинается реальная атака, защитные
возможности противника окажутся значительно сниженными.
Ехидная шутка может не содержать в себе никакого смысла, кроме
оскорбительного тона и обидных, но пустых намеков:
– А что это у вас все из рук валится? Наверно, после вчерашнего…
– А что было вчера?
– Ну-у-у, вам лучше знать, что у вас было вчера.
– У меня вчера ничего не было.
– Ну, так уж и ничего…
Защита от приема. Ехидство есть хамство в шутливой форме, то есть
промежуточное явление между шуткой и хамством. Лучший способ борьбы с
484
ехидством – приведение его к одной из этих крайностей: безобидному юмору

или откровенному хамству. Безобидный юмор не опасен, а против
откровенного хамства есть суды – уголовный и общественный. Здесь же
уместно в ответ на ехидное язвительное замечание задать вопрос «в лоб»: «Это
что, хамство?!».
Возможная ответная реакция противника:
а) оправдывание: «Вы меня неправильно поняли», или извинения: «Я не
хотел вас обидеть. Я по-дружески»;
б) снисходительное обвинение: «У вас болезненное самолюбие. Вы
слишком чувствительны».
Реакция (а) содержит в себе чувство вины и удаление от хамства. Чтобы
пресечь в будущем ехидство, дайте понять, что впредь вы будете подобные
высказывания квалифицировать только как хамство: «Я не знаю, как ВЫ
привыкли воспринимать подобные высказывания, но я их воспринимаю как
хамство. Я люблю юмор, но не такой. Надеюсь, что в будущем подобных
ситуаций не возникнет».
Такое продолжение разговора напугает человека, склонного реагировать
по типу (а), и побудит его больше не повторять опасного для него поведения.
Реакция (б) показывает у оппонента отсутствие чувства вины и движение
его в сторону откровенного хамства. В таком случае необходимо закрепить его
переход на хамскую позицию и сформулировать откровенную угрозу
применить в будущем в подобной ситуации адекватную защиту: «Я рад, что вы
теперь знаете о такой моей черте, как болезненное самолюбие (повышенная
чувствительность). Я, впрочем, не считаю его болезненным (повышенным).
Тем не менее в дальнейшем подобные ваши высказывания я буду
квалифицировать как откровенное хамство и вести себя адекватно этому.
Надеюсь, что моя реакция не будет для вас неожиданной».
485
Некоторым подобная защита может показаться слишком жесткой. Но

следует заметить, что ехидные замечания, как правило, – саморазвивающееся
явление и, не встречая отпора, имеющее тенденцию к беспредельному
усилению. Поэтому их лучше пресекать в зародыше с пугающей жесткостью.
4. Создание для противника дискредитирующих ситуаций
Прием проводится, когда вам известно о времени появления начальника
или его доверенного лица в месте, где будет находиться противник.
Суть приема заключается в том, чтобы подстроить противнику такую
ситуацию, в которой его присутствие или участие в происходящих в ней
событиях воспринималось бы руководством как недопустимое.
Представьте себе, что вы знаете о планах директора фирмы заехать в
офис после окончания рабочего дня для того, чтобы забрать какие-то важные
документы, так как противник имеет обыкновение засиживаться на рабочем
месте допоздна. У вас есть подруга, которая когда-то работала в этой
организации. Вы хорошо знаете о том, что противник неравнодушен к этой
женщине, а директор ее терпеть не может из-за того, что она когда-то своей
женской привлекательностью мешала работать мужскому составу персонала.
Вы просите подругу навестить своего противника после рабочего дня в
откровенном наряде с бутылкой вина и закуской. Объясняете, что к моменту
появления директора противник должен быть уже без галстука, в расстегнутой
рубашке и разгоряченный вином и близостью ее тела, что она мастерски и
делает. Прием заканчивается немой сценой перед лицом опешившего
директора, после чего противник вам уже не конкурент.
Лучшей защитой от данного приема может быть привычка контролировать
ситуацию. Если в развитии обстановки появляется незапланированное отклонение
и оно несет в себе угрозу, необходимо уметь быстро менять ее, беря под свой
контроль развитие событий. В описанном примере лучшим вариантом
486
трансформации ситуации было бы изменение места действия: ресторан, квартира,

любое другое помещение вне пределов офиса.
Если все-таки сцена дошла до негативного финала, то лучшим
поведением в этой ситуации будет являться не поиск защитных средств
(например, пьяные оправдания перед директором), а принятие мер по
восстановлению его хорошего отношения к себе. Для этого нужно закончить
наиболее достойно проигранный раунд борьбы и уже на следующий день
предпринимать какие-либо активные действия, начав новый раунд.
5. Фиксация нежелания противника решать проблему
Данный прием применяют, когда необходимо подготовить открытую
атаку на уровне арбитра против сотрудника, являющегося для вас смежником в
технологическом процессе, или же против своего непосредственного
начальника.
В конфликтологии и судопроизводстве есть четкое правило: враждующие
стороны, прежде чем прибегать к помощи третейского судьи, должны попытаться
разрешить свой спор без посредников. В деловой борьбе это правило вынуждает
нападающего, прежде чем предпринять открытую атаку на своего противника на
уровне арбитра, высказать ему свои претензии напрямую. В этом есть негативные
моменты, так как при таком ведении боя в атаке пропадает эффект внезапности.
Для избежания этого и предназначен данный прием.
Суть его сводится к проведению вами по отношению к противнику таких
действий, которые объектом не могли бы быть восприняты как атака,
направленная на него. Но арбитру эти ваши действия могут быть представлены
именно как официальное предъявление претензий, на которое от противника
якобы не последовало никакой реакции.
Для этого вначале вы несколько раз приходите к своему противнику на
рабочее место и заводит с ним невнятные разговоры о предмете борьбы. В этих
разговорах вы обозначаете свою озабоченность некоторыми проблемами,
487
имеющими какое-либо отношение к предмету борьбы, и высказываете свои

советы и мысли о том, как их можно было бы решить. Происхождение или
нерешенность обсуждаемых проблем, естественно, подразумевают вину
противника, но свои обвинения вы открыто не высказываете. Всем своим видом
вы показываете свое желание помочь противнику сделать общее дело без какого-
либо намека на возможный конфликт:
«– Ирина (менеджер по рекламе, противник), что-то у нас с продажами по
рекламе не получается. Строительный сезон уже проходит, а у нас план
мелкооптовых продаж от силы на 20% выполнен.
– Егор Кузьмич (начальник подразделения продаж), если я вас правильно
поняла, у вас есть претензии к моей работе?
– Нет-нет, что вы! Я только хочу прояснить для себя ситуацию с
причинами наших низких объемов мелкооптовых продаж.
– А вы что хотите?! Вы же знаете, что у нас первое объявление в газете
вышло только в июле. То у нас денег на рекламу нет, то мы реквизиты из-за
переезда в другое помещение меняем, то у секретаря кошка рожает – вот у нас и
пошли первые звонки только в конце лета. И потом, я сколько раз вам говорила, что
на продажах по рекламе должен сидеть отдельный человек. Вы же знаете, что ваши
крупнооптовики отмахиваются от мелочевки, как от надоедливых мух.
– Все это, конечно так, но, может быть, у нас с рекламой не ладится.
Может, нам письма разослать или еще что-нибудь сделать…
– Письма-то разослать можно, но где взять адресную базу? Вы же сами
знаете, что в любом справочнике уже к моменту выхода его из печати
реквизиты подавляющей части мелких фирм устаревают. Они же, как бабочки-
однодневки, постоянно либо перерождаются, либо умирают. Таким письма
рассылать – только зарплату почтальонам платить.
– А если нам в какой-нибудь строительной выставке поучаствовать?
488
– Участвовать со своим выставочным стендом бессмысленно – мы это

уже проверили на практике. Что касается посещения выставки с целью раздачи
ее участникам своих коммерческих предложений, так это тоже
малоэффективный способ, так как на выставке в роли представителей фирм
всегда выступают продавцы, а нам нужны снабженцы. Тем более что это уже
работа не рекламиста, а непосредственно продавцов. Они и без моего участия
могут взять у меня раздаточный материал и съездить на выставку.
– Но что же делать-то? Мы же план валим!
– Валите. И будете валить, если в фирме и дальше так наплевательски
будут относиться к выполнению плана рекламной кампании, а также ничего не
делать, чтобы выжать по максимуму продажи хотя бы из тех звонков по
рекламе, которые все-таки доходят до офиса».
Такие разговоры шеф несколько раз повторяет с различными вариациями. А
через месяц-другой приводит к директору свою знакомую с предложением взять ее
на место Ирины, так как та «явно не справляется со своей работой и даже не
пытается что-то менять в ней, несмотря на настойчивые требования других
менеджеров компании (подразумевая себя)».
Эффективную защиту от данного приема можно условно выразить фразой:
«Пишите письма!». Подобные разговоры противника с вами надо пресекать в
корне, если они начинают повторяться. Пустоту и неконкретность высказываний
оппонента можно вытерпеть только один раз. При повторе они чреваты угрозой
потери вашего времени и сил, а также возможной интригой против вас. И то и
другое отсекается требованием все претензии изложить письменно в служебной
записке, пропущенной официально через канцелярию. Этот ход заставит оппонента
перейти от промежуточной формы воздействия на вас к одной из ее крайностей:
либо открыто атаковать, либо заткнуться.
489
Разрушение группы противников
Общие методы борьбы с групповым противником
Методы данной группы объединяет использование противоречий или

элементарной несогласованности в действиях либо группового противника,
либо нескольких противников для трансформации вашего противостояния в
одиночку сразу против нескольких оппонентов в отдельные разнесенные по
времени и месту поединки.
Если планируется начало борьбы с какими-то силами, то вначале эти
силы следует расколоть, для того, чтобы обеспечить невозможность создания
против вас единого объединенного фронта.
Суть методов заключается в ослаблении группы противников путем их
стравливания между собой, провоцирования внутренних конфликтов и
противоречий. Этого возможно добиться следующими способами:
1. Спровоцировать одного члена группы на негативные высказывания о
других лицах (включая лидера группы), впоследствии сообщить им об этом
напрямую или через промежуточных лиц – любителей распространять сплетни.
2. Если человек в беседе обозначил вам свои планы, нужно как бы
случайно рассказать об этом тем людям, которые имеют аналогичные
пересекающиеся интересы – в итоге между данными лицами начнется
конкурентная борьба, которая будет распылять их силы.
3. Дискредитировать идеи, сплачивающие группу противников (пример –
информационная война между Россией и Западом из-за событий на Украине в
2014 году).
490
4. Использовать психокомплексы для стравливания соперников.

Месть: «Этот подонок тебя продал, а ты его жалеешь», «Тебя предали.
Тебя в грош не ставят. И ты будешь это терпеть? Эти люди должны быть
наказаны, и наказать их должен именно ты!».
Справедливость: «Разве это честно? Ты сидишь, а он на свободе гуляет»,
«Чем ты хуже Иванова? Но он тебя обходит и предает на каждом шагу. Он
пользуется твоими связями, выдает твои идеи за свои. Это же несправедливо!».
Зависть: Случайно высказать вслух мысль «Все мы одинаковы, но почему
у Иванова всего больше?». И зависть будет медленно, но верно, разъедать душу
жертвы.
Ревность: «Я не сплетник, но я твой друг и поэтому не могу молчать.
Понаблюдай сам за своей женой, и у тебя откроются глаза».
5. Поддержав одного противника против другого в их внутренней борьбе,
вы делаете его зависимым от себя (пример – взаимовыгодное сотрудничество
некоторых криминальных авторитетов и полиции).
491
Специальные приемы
1. Развязать веник
Предположим, назревает борьба одного человека против группы
противников. Например: «В коммерческой фирме директор по персоналу
Виктор узнает о том, что четверо сотрудников – его заместитель и три
менеджера среднего звена – в неформальной обстановке обсуждали вопрос о
совместных действиях по смещению его с этой должности, и продвижению на
нее заместителя. В ответ заместитель берет перед своими союзниками
определенные обязательства. Оценив совокупный потенциал противоборства
этой группы, директор по персоналу понял, что один сразу со всеми не
справится, и решил искать обходные пути».
Всем известна истина о пользе ведения борьбы командой против
сильного противника. Обычно она излагается с использованием образа веника:
«Каждую палочку веника по отдельности может переломить и ребенок. Но
попробуй переломить весь веник сразу! Это окажется не под силу и крепкому
мужчине».
Суть данного приема сводится к такому изменению ситуации, чтобы
борьба против группового противника распалась на несколько независимых
поединков против отдельных членов этой группы. При этом необходимо все
эти поединки распределить по времени и месту так, чтобы они не
накладывались друг на друга. Это может получиться только в том случае, если
все члены группы примут такую трансформацию борьбы и станут действовать
по новому сценарию, навязанному вами.
Подобные задачи воины в бою научились решать уже в древности, еще до
появления огнестрельного оружия. В ситуации, когда один сильный боец
оказывался против группы уступающих ему в битве один на один врагов, но
превосходящих его в групповом поединке, он «растягивал» эту группу. Для
этого применялись различные способы. Можно было, отступая, заманить
492
группу в узкий проход или на лестницу, когда с ним мог биться только один
враг, остальные же вынуждены были дожидаться своей очереди. Если бой
происходил на открытом пространстве, тогда воин начинал «убегать не
убегая», то есть он бежал быстрее медленных врагов, но медленнее быстрых, не
стремясь полностью оторваться от погони. Когда преследователи из-за разницы
в скорости бега отдельных воинов вытягивались в разреженную цепочку, он
резко останавливался и разил ближайшего. Если ему удавалось справиться с
первым до подхода второго, то принимался и за него. Если же нет, то все
продолжалось по новой до тех пор, пока не оказывался побежденным самый
медленный преследователь.
В деловой борьбе эта задача решается другими способами, но суть
приема остается неизменной: трансформация борьбы против группового
противника в отдельные поединки, распределенные во времени.
В нашем приеме «растяжку» группы противников удается сделать с
помощью операций с предметом борьбы. Такие операции могут быть двух
видов: расщепление предмета борьбы; замена предмета борьбы.
Расщепление предмета борьбы на составляющие его элементы является, как
и расщепление противника, переходом к подсистеме. Смысл этого перехода
заключается в том, что для группового противника предмет борьбы, как правило,
представляет совокупный интерес. Личные же интересы каждого ее члена обычно
сосредоточиваются на каких-то отдельных частях предмета борьбы. Расщепление
последнего позволяет навязать каждому члену группы индивидуальный поединок
именно за ту часть предмета борьбы, которая интересует его лично. В
рассматриваемом примере директор по персоналу сначала решил выяснить личные
мотивы каждого противника, толкающие его на борьбу с ним. Анализ своих
взаимоотношений с каждым из этой четверки в прошлом и данные разведки
прояснили ему следующую картину:
493
– Менеджер Алексей, оказав помощь заместителю директора Григорию,

впоследствии с его помощью хочет устроить себе и своим подчиненным за счет
фирмы дорогостоящее обучение.
– Менеджер Борис хочет повысить свой оклад. Для этого они с Григорием
договорились, что последний, став директором, передаст в его отдел одну из
функций службы по персоналу с соответствующим окладным фондом.
– Менеджер Вадим хочет войти в высшее руководство фирмы. Для этого
он решил объединить свое структурное подразделение со службой по
персоналу и еще одним отделом в крупное Управление под своим общим
руководством. Заместитель Григорий обязуется помогать ему в этом и работать
под его началом, став директором по персоналу.
– Заместитель директора по персоналу Григорий хочет сам занять место
своего начальника для повышения своего статуса.
Проведение приема сводится к реализации против каждого члена группы
отдельного плана. Все эти планы направлены на выведение каждого
противника, преследующего свою индивидуальную цель, из коллективных
действий. Для этого есть два пути: либо сделать противнику заманчивое
предложение; либо поставить его перед фактом уже измененной ситуации.
В нашем примере Виктор для первых двух выбирает первый путь, для
остальных – второй. На основе полученной информации Виктор с каждым из
этой четверки решил разобраться поодиночке. Для этого он разработал
следующий план действий:
а) Алексею предложить индивидуальную программу его развития: «Алексей,
у нас в компании принято решение сформировать кадровый резерв руководителей
высшего звена. Для этого отбираются наиболее способные менеджеры среднего
звена. Под них разрабатывается программа профессионального развития,
состоящая из соответствующего обучения и горизонтальной ротации по различным
структурным подразделениям фирмы для расширения опыта и знаний,
494
необходимых для руководителя высшего звена. Программа обучения строится с

учетом профессионального профиля каждого менеджера. Руководство нашей
фирмы решило не экономить на развитии своих кадров и подобрать для этой
программы учебные заведения самого высокого уровня. Я считаю вас достойным
кандидатом на включение в кадровый резерв. Если это вас заинтересует, я готов
обговорить с вами индивидуальную программу вашего развития как менеджера».
В данном случае Виктор произвел замену части предмета борьбы: вместо
возможности через нового директора по персоналу организовать отделу
дорогостоящее обучение он предложил Алексею обучение только его лично, но
с перспективой карьерного роста. В этом плане Виктором заложено для
Алексея два «подводных камня». Во-первых, реализация подобных программ
сильно зависит от воли директора по персоналу – может одарить, но может и
лишить игрушки. Во-вторых, кадровая ротация начальников по подразделениям
рвет связи между начальником и подчиненными, что делает бессмысленным
заботу об обучении уже бывших подчиненных.
б) Обратив внимание Бориса на вакантную должность небольшого отдела, на
которую ему (Виктору) никак не удается найти хорошего кандидата, предложить
тому занять ее по совместительству. Если Борис примет это предложение, то хотя
бы на время он будет выключен из борьбы. Позже можно будет разобраться с ним
отдельно, лишив его этого совмещения.
В данном случае Борису предлагается значительно большая прибавка в
зарплате по сравнению с его планами. Но в этом предложении также содержится
серьезная угроза для Бориса, заключающаяся в ненадежности такого решения
вопроса. У Виктора есть возможность прервать это совместительство тогда, когда
придет черед разбираться с Борисом один на один. Фактически последний
оказывается в роли рыбы, проглотившей вкусную наживку и попавшей на
крючок, а Виктор – в роли рыбака, у которого клюет сразу на две удочки. Одну
495
рыбу он подсекает и закрепляет удилище на то время, пока он будет разбираться с

другой удочкой.
в) Попросить одного из членов высшего руководства Дмитрия взять на себя
кураторство над его службой. Зная по роду службы о планирующемся назначении
Дмитрия руководителем зарубежного филиала, Виктор понимал, что это
ограничение своей власти продлится недолго. Тем самым он ставит Вадима перед
выбором: либо биться с грозным Дмитрием, либо ждать лучших времен.
В данном случае Виктор для удержания Вадима от активных действий
прячет на время интересующую того часть предмета борьбы – власть – в
«чужом кармане» могучего покровителя. Если Вадим пойдет на столкновение с
Дмитрием, ему долго будет не до групповой атаки на Виктора. Если будет
ждать, то Виктор с ним будет бороться в последнюю очередь как с наиболее
сильным соперником.
г) Разобраться с Григорием, оставшимся без поддержки, в первую
очередь. Для этого необходимо будет быстро уволить его, благо компромата на
него накопилось предостаточно, предложив ему в виде компенсации
трудоустройство в другом месте через своих знакомых коллег.
496
В рассмотренном примере следует улавливать границу между приемом

«Развязать веник» и ведением последующих поединков, в ходе которых уже
применяются приемы наступления. Рассматриваемый прием заканчивается
тогда, когда группа противников оказывается разрушенной из-за того, что
каждый ее член либо согласился на ваше встречное предложение, либо оказался
вынужденным решать свои задачи самостоятельно.
Для защиты от описанного приема группа должна строго следовать
правилу, гласящему, что каждый член группы обо всех своих контактах с
общим противником должен в обязательном порядке ставить в известность
своих партнеров. Особенно внимательными им следует быть со всеми
транзакциями, состоявшимися с кем-нибудь из них по ИНИЦИАТИВЕ
противника. Полученную информацию о поведении противника и его
инициативах следует обязательно обсуждать. Сигналами тревоги для группы
должна быть либо откровенная нацеленность действий противника на развал
группы, либо непонятность его поведения. Любое отступление от плана
совместных действий членов группы в своем взаимодействии с противником
должно осуществляться только с одобрения всеми партнерами.
2. Подрыв доверия группы к отдельному члену
Данный прием применяется, когда борьбу с вами ведет групповой
противник, состоящий из небольшого количества союзников (2–3 человека), среди
которых есть явный лидер. Например, вы предложили руководству интересный
проект, а именно: клиентура компании должна быть перераспределена в вашу
пользу. Это затрагивает интересы других сотрудников, объединившихся в группу
для воспрепятствования реализации вами этого проекта.
Суть приема. Почти у всех нас есть представление о том, как человек
должен вести себя со своим врагом: холодная отстраненность, формальное
общение, настороженность, подозрительность и т.д. Точно так же у нас есть и
497
образ поведения союзников друг к другу, который является

противоположностью только что описанного.
Действие приема построено на том, что вы ведете себя по отношению к
членам группы противника по-разному. С одним из них вы ведете себя как со
своим союзником, а к другим членам группы подчеркнуто враждебно (среди
них должен быть лидер противоборствующей группы). Подобный диссонанс не
всегда воспринимается сознанием лидера противников, но подсознание его
обязательно породит недоверие к своему коллеге.
Подозрения и недоверие к себе со стороны группы обычно обижают ее
члена, на которого направлен прием, что только может усилить напряженность
в отношениях между союзниками. Но в любом случае подобная напряженность
ослабляет позицию группового противника.
Механизм проведения приема. В группе противников выбирается слабое
звено – человек, обладающий самым низким психологическим интеллектом и
обостренной потребностью в хороших отношениях с окружающими людьми.
Первое качество необходимо для того, чтобы объект приема был не в состоянии
разобраться в происходящем, а значит, не смог вовремя самостоятельно
защититься от него. Второе же качество желательно для того, чтобы объект
положительно отреагировал на ваши заигрывания с ним. «Одно дело, когда мой
враг плетет какие-то интриги против моих союзников, но когда союзник отвечает
взаимностью врагу – здесь что-то нечисто…» – так рассуждает лидер группы
противников в подобной ситуации.
При проведении приема вы должны стараться действовать
невербальными методами, так как именно они воспринимаются
преимущественно подсознанием. Если, например, проходя мимо противников,
всех поприветствовать дежурным кивком головы, а с объектом дружелюбно
обменяться рукопожатием, то у остальных в сознании это может и не
отразиться. Если же в подобной ситуации объекту задать вопрос: «Ну как, ты
498
по-прежнему стоишь на своем?», то остальные противники могут подвергнуть

того допросу. При этом они выяснят, что вопрос относится всего-навсего ко
вчерашнему разговору о том, какая рыбалка лучше – летняя или зимняя. В
итоге эффект от воздействия будет смазанным.
В подобном ключе на глазах у других противников можно:
– стараться уходить с работы вместе с объектом;
– обедать с ним за одним столом;
– подходить в очереди в столовой именно к объекту, хотя рядом могут
находиться другие сотрудники, с которыми вы не воюете;
– подолгу вести разговоры на отвлеченные темы с объектом на его
рабочем месте;
– стараться чаще провоцировать визиты объекта к себе на рабочее место
и т.п.
Прием активно применяется правоохранительными органами. Когда
необходимо получить источник информации, близкий к лидеру преступной
группировки, в окружении лидера разыскивается человек, конкурирующий с
лидером, обиженный на лидера за какое-либо несправедливое отношение к
нему, либо считающий, что его недостаточно ценят и уважают.
Однажды перед правоохранительными органами стояла задача
разоблачить преступную группу, организованную по этническому признаку.
Группа была очень сплоченной, и никакой информации о ее деятельности
долгое время получить не удавалось. Тогда была предпринята следующая
стратегия. Следователь повесткой вызвал одного из участников группы.
Продержал его в коридоре более часа и, сославшись на занятость, отпустил.
Глава преступного сообщества, естественно, спросил своего подчиненного о
целях вызова и вопросах следователя. Никакого вразумительного ответа тот
дать не мог. Последовали новые вызовы, но вновь допрос не состоялся. Глава
группы заподозрил, что его обманывают и начал преследовать вызываемого на
499
допросы. Цель была реализована – внутри группы начались раздоры.

Преступник, обиженный несправедливым отношением, стал тем источником,
благодаря которому группа была обезврежена.
Защищаться от данного приема следует сразу по двум направлениям.
Во-первых, необходимо бороться со своей подозрительностью. Для этого
следует выяснить действительное отношение противника к объекту мягкими
формами допроса.
Во-вторых, нужно сделать «промывание мозгов» объекту приема. Его
ответ на заигрывания противника может означать, что он их воспринимает как
начинающуюся дружбу с ним. И когда начнется реальная борьба, может
отказаться от противоборства: «Я не могу вредить своему другу».
Обладая низким психологическим интеллектом, объект приема
нуждается в том, чтобы ему «открыли глаза» на истинные мотивы поведения
оппонента. Ему необходимо напомнить, что перед ним стоит цель,
заставляющая воспринимать данное лицо как своего противника. Отказ от
борьбы для него равнозначен отказу от удовлетворения своей цели.
Союзникам объекта полезно обратить его внимание на совпадение по
времени начала их борьбы с началом заигрываний противника: «Почему он
захотел стать твоим другом именно тогда, когда ты обозначил свое
противостояние с ним по такому-то вопросу? Почему раньше он был к тебе
равнодушен? Будет ли он по-прежнему в тебе заинтересован как в друге после
окончания нашей борьбы?».
3. Провоцирование борьбы за лидерство между противниками
Против вас начинает открытую атаку групповой противник. Борьба
предполагает противостояние участников в диалоге. При этом группа либо только
что образовалась непосредственно для борьбы с вами за конкретный предмет,
либо является неформальным плохо структурированным объединением.
500
Эффективное применение приема возможно, когда группа не

подготовила свои коллективные действия. Дело в том, что очень редко в стане
противников выполняют формальные процедуры избрания лидера и еще реже
встречаются безоговорочные вожди, с которыми за лидерство никто не хочет
спорить. Обычно происходит самозахват полномочий лидера наиболее
активным членом группы. При этом возможно несогласие некоторых ее членов
с этим самовыдвижением, которое они не стали по каким-то причинам (либо не
успели, либо не придали этому большого значения) выносить на обсуждение в
группе. Именно на реализацию этого скрытого несогласия одних членов
группы с самовыдвижением другого в лидеры и рассчитана провокация.
Фактически в данном приеме вы начинаете работать с противником не
как с элементом борьбы, а как с подсистемой со своей внутренней структурой.
При этом вы воздействуете на элементы этой подсистемы, стремясь изменить
взаимосвязи между ними.
Механизм проведения приема. Когда атака группы противников начинается с
предъявления вам каких-либо претензий или требований, происходить это может
либо многоголосицей, либо монологом одного из членов группы. В первом случае
вы временно отражает атаку заявлением: «Пардон, господа. Что это за базар? Я
ничего не понимаю в этой абракадабре. Я готов вас выслушать при условии, что все
скажет один человек, которому вы доверяете. Желательно, конечно, чтобы он мог
хотя бы пару слов связать».
Если после этого последуют выборы спикера в вашем присутствии, то у вас
появляется уникальная возможность выяснить всю систему взаимоотношений в
группе противника со слабыми и сильными местами. А если они будут настолько
глупы, то вы можете даже поучаствовать в этом собрании, мешая им прийти к
согласию. Если же они удалятся для решения этого вопроса, то у вас появляется
время для подготовки к следующему раунду борьбы.
501
Во втором случае это может произойти следующим образом. Один из

противников берет на себя инициативу и заявляет: «У нас к вам пять
требований…». Вы его перебиваете и ставите под сомнение его полномочия,
одновременно пытаясь смутить:
– У кого это у «нас»? Ты СЕБЯ называешь во множественном числе? Мы,
Николай Второй, самодержец всея Руси…
– Я говорю от имени всех, кого ты видишь перед собой.
– А они тебя уполномочивали на это? – Да.
– А я это хочу услышать не от тебя, а от каждого, так как не склонен тебе
верить. У меня есть подозрения, что ты самозванец и не запрашивал
предварительно у каждого права говорить от его имени.
В результате такого диалога вы приводите ситуацию к тому же итогу, что
и в первом случае.
Лучшей защитой от данного приема является серьезная подготовка своих
коллективных действий членами группы. Если же все-таки группа попадает на
применение против нее данного приема, то лучшим вариантом становится
полное подтверждение членами группы полномочий лидера-самозванца, если
нет каких-то принципиальных возражений против того, что он говорит. Если
же они появляются, необходимо требовать перерыва и уводить группу от
оппонента на внутреннее совещание.
В случае, если атака начинается без лидера-самозванца, требования
противника по выделению спикера следует отвергать, лишая его права
воздействовать на внутригрупповые процессы: «Ты нам тут не указывай, что и
как мы должны делать. Мы как-нибудь сами определимся в том, один кто-то от
нас будет говорить или все, но по очереди». Последние слова фразы являются
установкой для действий группы, так как в ее же интересах соблюсти правило:
«В каждую единицу времени говорить должен только один человек». Если
502
члены группы будут говорить одновременно, у противника появится

возможность слышать только то, что его устраивает.
4. Турнир претендентов
Несколько человек приготовились к поединку за один и тот же предмет
борьбы со своим сотрудником (вами), обладающим им на данный момент.
Инициаторы борьбы – ваши противники.
В истории и литературе иногда встречается описание едва ли не
комичных ситуаций, когда какой-нибудь антигерой так восстанавливал против
себя окружение, что получал вызовы на дуэль сразу от нескольких
противников. Комичность ситуации заключалась в том, как этому антигерою
удавалось выйти «сухим из воды». Ему оказывалось достаточным возбудить
между претендентами на выяснение с ним отношений борьбу за право убить
его первым. Во времена дуэлей и рыцарских поединков это было сделать
несложно благодаря гипертрофированности ощущения чести у особ
благородного сословия. В итоге претенденты на право первым убить негодяя
устраивали что-то вроде турнира между собой. В этих разборках претенденты
могли либо перебить друг друга, либо забыть о причине своего соперничества,
сосредоточившись на текущих поединках.
В деловой борьбе иногда удается достичь не меньшего эффекта
применением аналогичного приема. Суть его сводится к фразе: «У меня нет
возможности (времени) заниматься всеми вами сразу. Разбирайтесь сами между
собой, кому я нужнее (кто будет меня бить первым)».
Кто имел успел пожить в советское время, неоднократно сталкивался с
применением этого приема продавцами в магазинах. Всю агрессию покупателей,
возникающую у них в борьбе за дефицитные товары, продавцы умело отводили от
себя, провоцируя борьбу людей за место в очереди. В итоге «гомо советикус» готов
был убить своего собрата в выяснении гамлетовского вопроса «Стоял он здесь или
503
не стоял?», совершенно уже не обращая внимания на узаконенное хамство системы

торговли по отношению к своей личности.
Механизм проведения приема. Противники могут к вам приставать либо
все вместе, либо поодиночке.
Когда противник приходит один, его просьбу (требование) можно
встречать словами: «Очень сожалею, но я не могу вам помочь, так как у меня
уже лежат заявки от (перечисление противников)».
Если противников удовлетворят такие «отбивки», то вы можете вообще
ничего не делать ни для кого из просителей. Однако атака может
продолжиться:
– А мы давайте отодвинем эти заявки в сторону и займемся моей.
– Я бы с радостью, но каждый из них просит о том же.
– Но неужели нельзя для меня, друга, сделать исключение?
– Я со всеми стараюсь дружить… и т.д.
Когда визитер наиграется с вами в этот «теннис» вдоволь, можно сделать
ему предложение: «Попробуйте договориться с ними сами. Если вам это
удастся, я постараюсь помочь».
Если они действительно договорятся и установят очередность сами, то вы
избавитесь хотя бы от их излишней назойливости.
Когда противники оказываются перед вами со своими просьбами
(требованиями) всей толпой, вы можете встретить их следующей словесной
формулой: «Господа, разве вы не замечаете, что требуете от меня одного и того
же – моего внимания – и не проявляете готовности при этом делиться им друг с
другом. Я не пытаюсь от вас отделаться, но вы сами как-нибудь между собой
определите очередность нашего с вами сотрудничества. В противном случае мы
только истреплем друг другу нервы и потеряем время».
Достигнут они договоренности или нет, для вас не важно, так как цель
приема – направить энергию противников друг на друга.
504
Защита от приема.
Во-первых, никогда не оказываться со своей просьбой (требованием)
среди других таких же просителей, так как в толпе удержаться от
провоцируемой склоки очень трудно.
Во-вторых, оказавшись один на один с противником, никогда не
позволять ему «грузить» себя его проблемами, сложными отношениями с
другими просителями и т.п. Подобные уловки отсекаются словесной формулой:
«Не надо меня посвящать в тонкости ваших деловых отношений с другими
сотрудниками. Зачем мне лишняя информация! Как говорят: «Меньше знаешь –
лучше спишь». Давайте забудем обо всех остальных и сосредоточимся на
нашем с вами сотрудничестве».
После этого следует применять те приемы нападения, которые были для
этого заготовлены.
505
5. Вовлечение противников в посторонние конфликты

В принципе этот прием подходит для любой ситуации, но лучше всего он
работает против группы противников, состоящей из 2-3 человек.
Прием нацелен на столкновение противников между собой либо одного
противника с каким-нибудь посторонним лицом. Это необходимо для того,
чтобы оппонент растратил свои силы на посторонние конфликты и тем самым
ослабил свою позицию в борьбе против вас.
Проведение приема многовариантно. Опишем некоторые из них, но
предупредим, что вы можете найти и собственные варианты.
До двух лиц (не будем называть их противниками, так как один из них может
быть посторонним человеком) поочередно доводятся слухи об их враждебных
высказываниях (действиях), направленных друг на друга. В этом варианте вы,
провоцируя враждебность у людей друг к другу, меняете их восприятие. Слухи не
обязательно должны быть чистым вымыслом. Достаточно просто интерпретировать
реальные факты в нужном виде: «Вы когда разошлись, он тебе та-а-ак посмотрел
вслед! Не иначе за что-то на тебя «зуб точит». При этом следует избегать
откровенной клеветы, которая может побудить этих лиц к разбирательствам по
какому-то конкретному факту. Слухи должны быть посвящены мелким событиям,
которые выстраиваются в тенденцию.
Вы провоцируете действие одного лица по отношению к другому. При этом
вы обозначаете это действие в сознании его субъекта как дружелюбное по
отношению к другому лицу (объекту). Например, одного вы провоцируете:
«Шлепни ее по попке – ей это понравится, поверь мне!». Другому (другой) же
подобное поведение окрашивается как проявление негативизма первого: «Женщин,
которых он не уважает, он любит шлепать по попке».
У императора появляется молодая наложница. Ее влияние стремительно
растет. Это начинает беспокоить жену императора, но она, прикинувшись другом,
помогает наложнице освоиться во дворце. Однажды в ходе дружеской беседы
506
императрица сообщает, что ее мужу очень не нравится нос наложницы и

рекомендует каким-то образом спрятать его от глаз императора. На следующий
день наложница появляется с покрывалом, закрывающим часть лица. В чем дело? –
спрашивает удивленный император свою супругу. – Как в чем? – удивляется
императрица, – эта девица каждый день твердит мне, что ей не нравится исходящий
от тебя запах. – Тогда отрежьте ей нос, – приказывает оскорбленный в лучших
чувствах император. Проблема решена.
Хорошим примером применения данного варианта может послужить
рассказ О. Генри «Пимиентские блинчики», в котором герой рассказа
конкурировал с другим молодым человеком за сердце и руку одной красавицы.
Этот конкурент и применил против героя данный прием. Все началось с
выяснения отношений между конкурентами. Герой рассказа начал с угроз
здоровью и жизни своего соперника, но тот заявил ему, что произошло
недоразумение: «…Вы заблуждаетесь. Я заезжал несколько раз к мисс Лирайт,
но не с той целью, как вы думаете. Мой объект чисто гастрономического
свойства. Еда – вот мое единственное удовольствие. Вы когда-нибудь
пробовали блинчики, которые печет мисс Лирайт? Так вот я бы отдал два года
жизни за рецепт приготовления этих блинчиков, но он является семейной
реликвией и передается из поколения в поколение в тайне от посторонних».
После этого он предложил герою рассказа сделку: тот выведывает у своей
возлюбленной вожделенный рецепт и передает ему, а он тихо удаляется с их
семейного горизонта.
В первое же свидание с девушкой герой завел рассказ о фамильных
блинчиках, но она как-то очень нервно отреагировала на это и просто сбежала,
ничего не объяснив ему. В дальнейшем, стоило ему заикнуться о блинчиках,
как в ее глазах появлялся оттенок туманности и беспокойства и она старалась
переменить тему. Если же он на нее наседал, она выскальзывала из комнаты и
высылала к своему ухажеру своего дядю с огромным револьвером в кобуре.
507
Одновременно с этим герой рассказа с сочувствием наблюдал издалека за

такими же попытками своего бывшего конкурента, нисколько не пытаясь ему
препятствовать в общении с девушкой. Все закончилось тем, что он в
очередной свой визит к возлюбленной узнал от ее дяди о свадьбе племянницы с
любителем блинчиков и отъезде их в свадебное путешествие. Между ним и
дядей новобрачной произошел следующий диалог:
– Какого черта тогда он морочил мне голову про эти блинчики?..
Когда дядя услышал слово «блинчики», он подскочил и попятился. Он
схватился за кобуру, но револьвер находился в ящике стола. Герой рассказа
схватил его за шиворот и потребовал:
– Рассказывай про блинчики или сам превратишься в блинчик. Мисс
Уиллела печет их?
– В жизни ни одного не испекла, а я так их вовсе не видел. Ну, успокойся,
Джед, успокойся. Ты разволновался, и рана в голове затемняет твой рассудок.
Старайся не думать о блинчиках.
– Дядюшка, я не ранен в голову, но я, видно, растерял свои природные
мыслительные способности. Джексон сказал мне, что он навещает мисс, чтобы
выведать ее способ приготовления блинчиков, и просил меня помочь ему
достать список ингредиентов. Я помог, и результат налицо.
– Отпусти-ка мой воротник, и я расскажу тебе. Да, похоже на то, что
Джексон малость тебя одурачил. Он сказал, чтобы мы остерегались тебя, если
ты вдруг заговоришь о блинчиках. При этом он рассказал, что однажды у вас в
лагере пекли блинчики и кто-то из ребят треснул тебя по башке сковородкой. И
после этого, мол, стоит тебе разгорячиться или разволноваться, рана начинает
тебя беспокоить и ты становишься вроде как сумасшедшим и бредишь
блинчиками.
Теперь понятно, почему девушка так резко сменила объект своих
симпатий!
508
В ситуации, когда, к примеру, вы делаете доклад аудитории и один из

присутствующих откровенно старается вам в этом помешать, можно
спровоцировать негативизм аудитории по отношению к этому противнику.
Помните, с какой яростью в советские времена очередь в магазине набрасывалась
на покупателя, который в процессе покупки начинал «качать» свои права по поводу
качества товара или сервиса. А продавцы этим мастерски пользовались: «Нет, ну
вы посмотрите, какой привередливый попался. Не нравится – отходи. Не видишь,
сколько людей тебя ждут!». В деловой борьбе это может выглядеть следующим
образом: «Уважаемый председательствующий и не менее уважаемая аудитория! Я
обращаю ваше внимание на то, что мне откровенно мешают выступать. В таком
случае я считаю себя вправе потребовать для своего выступления большего
времени, так как постоянно сбиваюсь и вынужден тратить его впустую на
ненужные пререкания». Эти фразы рассчитаны на то, что присутствующие,
которые никак не дождутся окончания этого скучного мероприятия, готовы будут
сами устранить источник задержек.
Вариант, очень похожий на предыдущий, но в нем уже энергия одного
человека обращается против аудитории. Интересный пример,
демонстрирующий этот вариант приема, содержится в книге В. Тарасова
«Технология жизни». В ней автор описывал ситуацию, когда он проводил
семинар в коммерческой фирме и очень занятые своими профессиональными
делами менеджеры, по своему обыкновению, очень плохо собирались на
очередное занятие после перерыва, затягивая своими опозданиями его начало.
Тогда он перед одним из перерывов попросил выйти одного из обучаемых к
нему и «положить» ему под ноги свою репутацию. При этом Тарасов объяснил,
что если кто-нибудь из присутствующих опоздает с перерыва на занятие, то он
«вытрет свои ноги» о репутацию этого смельчака. Желающих рискнуть своим
авторитетом не нашлось. На это Тарасов заявил, что тогда перерыв отменяется
и он продолжает занятие. Такое развитие ситуации не всех устроило, и
509
нашелся-таки решительный человек, который взял на себя ответственность за

дисциплину аудитории. К обозначенному времени ему удалось собрать всех
участников семинара на занятие. Таким образом, только благодаря
противостоянию этого человека всем остальным участникам семинара была
решена проблема опозданий.
Защита от приема. Раз проведение приема многовариантно, то и защита
должна быть такой же. От любых слухов необходимо защищаться критичным
восприятием информации, источник которой трудно идентифицировать или он
вызывает недоверие. Второй вариант приема, так же как и первый, строится на
некритичном восприятии людьми информации, поэтому и защита от него та же.
Манипуляции пассивной аудиторией, чья энергия направляется на вас,
можно противопоставить свою манипуляцию такой же природы. Когда же
оппоненту удается поймать в свои сети одного из аудитории и направить его
против нее, хорошей защитой становится «открытие глаз» жертвы этой
манипуляции на его роль. В приведенном примере достаточно подойти было в
перерыве к вызвавшемуся смельчаку и объяснить популярно, как он
«вляпался», попавшись на прием. Вряд ли он будет после этого ревностно
исполнять взятую на себя роль.
6. Вербовка лидера группы противников
Данный прием эффективен, когда вам противостоит группа противников,
возглавляемая ярким лидером и состоящая исключительно из людей
значительно более низкого социального статуса по сравнению с вами.
Вот уличный вариант применения данного приема. Солидный человек на
соответствующем его социальному статусу автомобиле приезжает по делам в
трущобы. Припарковав на тротуаре свою машину, он собирается отлучиться на
некоторое время. Вдруг он обнаруживает, что неподалеку крутится группа
оборванных подростков, с ухмылкой поглядывающих на его автомобиль
510
хищным взглядом, не оставляющим никакого сомнения в его судьбе: если и не

угонят, то изуродуют точно.
В этой ситуации герой эпизода определяет на глаз лидера группы
подростков и подзывает его к себе. Он заговаривает с мальчишкой
уважительным тоном, спрашивая, как того зовут, местный ли он, насколько с
ним все здесь считаются и т.д. После этого он доверительно ему сообщает, что
тот вызывает у него доверие как серьезный молодой человек, которому он
хочет дать поручение. Вручая ему монету, он просит никого из детворы не
подпускать к его автомобилю и спокойно уходит. А мальчишка, который
только что готовился со своими друзьями позабавиться с этим символом
враждебного им мира, начинает гнать их палкой прочь.
Психология данной ситуации построена на том, что каждый обитатель
социальных низов, как бы на словах он ни был привержен законам и ценностям
своего мира, в тайне своей души мечтает вырваться из него и стать
респектабельным и уважаемым человеком, которого сильные мира сего будут
воспринимать равным себе, а не как человеческий мусор. И когда лидер
уличной шайки будущих малолетних преступников неожиданно для себя
сталкивается с уважительным отношением к своей особе солидного человека, в
нем моментально проявляется эта глубинная готовность к разрыву со своим
привычным социумом и даже противостоянию ему. Он воспринимает ситуацию
как наконец-то представившийся ему шанс.
Данный прием не менее широко применяется в политике. Во время войны
НАТО против Югославии можно было наблюдать метаморфозы, которые
произошли с известным албанским наркобароном и бандитом Хашимом (Змеем)
Тачи, с которым американцы вдруг стали обращаться как с авторитетным
политиком. Можно утверждать, что ПРИМИТИВНЫЙ бандит в этом головорезе
умер в тот момент, когда лидеры мировой политики впервые обратились к нему как
к равному себе. При этом, естественно, не стоит тешить себя иллюзиями, что
511
бандит может стать в один момент хорошим человеком, но кукловод в такой

ситуации достигает хотя бы управляемости объекта своих воздействий. В итоге
бандит стал прирученным и начал пытаться прививать начала цивилизации
косовским головорезам, что тем далеко не всегда нравилось.
Между директором организации и начальником одного из ее структурных
подразделений идет торг вокруг фонда заработной платы этого подразделения,
включая зарплату самого начальника. Начальник подразделения начал торг со
своей зарплаты, настаивая на ее увеличении на 10%. Директор заявляет, что
готов увеличить ее в три раза, но при условии, что платить он будет только ему:
«Сергей Анатольевич, ваше подразделение для меня не существует. Я знаю о
ВАШЕМ персональном существовании, и мне этого достаточно. Задачу я
ставлю ВАМ лично. Выполненную работу принимаю у ВАС. При этом меня
совершенно не интересует, своими руками вы ее делали или наняли себе
помощников. Я покупаю у вас нужный мне продукт и плачу за него независимо
от того, кто его делал и сколько было исполнителей. Размер этой оплаты
определяется не штатным расписанием вашего отдела, а рыночной стоимостью
данного продукта. Я его определяю в 10 000$ в месяц. Готов вам платить эту
зарплату. Согласны? (это после того, как начальник попросил увеличить его
зарплату с 3000$ до 3500$, что увеличивает фонд оплаты труда отдела до 11
000$). Но учтите: эта зарплата для меня единственная. Больше я никому за эту
работу не заплачу ни копейки. Можете всех своих подчиненных уволить. Если
вы окажетесь не в состоянии сделать эту работу самостоятельно, то вправе
нанять себе таких помощников, которых сочтете нужными. И отдавать им
будете ту часть своей заплаты, которую сами определите. Я подчеркиваю: ВЫ
их будете нанимать и ВЫ им будете платить из СВОЕЙ зарплаты. И то, что в
штатном расписании нашей организации это будет оформлено по-другому,
пусть вас не вводит в заблуждение. Для меня это чистые формальности, а
мыслить я буду так, как сейчас объяснил вам».
512
Этот прием часто применяется и в трудовых спорах с целью нейтрализации

профсоюзных лидеров. Некоторые авторитетные рабочие, убежденные в том, что
они достойны большего, не выдерживают соблазна поменять промасленный
комбинезон на пиджак представителя истеблишмента. В деловой борьбе в рамках
одной организации также происходят подобные трудовые споры, когда высокому
начальству противостоит группа специалистов низкой квалификации с
соответствующим корпоративным статусом.
При проведении данного приема стоит акцентировать внимание на том,
что в разговорах с лидером группы противников вам полезно почаще проводить
мысль о том, что он, дескать, не такой, как все его соратники в этой борьбе, что
он достоин в жизни совсем иной участи.
Защита от данного приема распадается на две части: защита для лидера
группы и защита для остальных ее членов.
Лидеру группы в рамках данного курса рекомендуется отказываться от
представившегося шанса изменить свою жизнь к лучшему. Не стоит верить в
реальность этого шанса. Как только противник достигнет своих целей, он
может прекратить игру в равных и забыть вчерашнего лидера, ставшего на час
партнером. Обратной же дороги у бывшего вожака нет, так как доверие группы
к нему будет подорвано его предательством их интересов.
Группе, имеющей ярко выраженного лидера, ни в коем случае нельзя
предоставлять ему возможность единоличного представления их интересов. К
такому «вождю» желательно все время приставлять постоянно сменяющихся
«комиссаров», единственной функцией которых должен стать присмотр на
переговорах за своим лидером, а задачей – не оставлять лидера наедине с
противником. А менять их надо, чтобы противник не попытался подкупить и
комиссара вместе с вождем.
513
7. Ленин на чердаке
Вы находитесь в ситуации, когда вам могут одновременно ставить задачи
сразу несколько человек, независимых друг от друга. Обычно это бывает при
вашем подчинении двум и более независимым друг от друга начальникам.
Может быть и так, что вы обязаны по должностной инструкции выполнять
работу для различных смежных специалистов фирмы. В этой ситуации важно,
чтобы вы имели относительную свободу в определении очередности
выполнения работы того или иного заказчика.
Дополнительными условиями являются: недостаточно тесные отношения
между заказчиками; относительно слабая между ними конкуренция в работе;
формальное отношение противников к своей работе.
Суть приема достаточно точно передается анекдотом: «Ленин сказал
Крупской, что он идет к любовнице, любовнице – что он идет к Крупской, а сам
на чердак, и учиться, учиться, учиться…».
Это пример разводки людей, для которых человек что-то обязан сделать,
но делать этого не хочет. Или же хочет делать вместо этого что-то совершенно
другое. Расчет в примере строится на готовности воспитанных людей уступать
друг другу дорогу.
Механизм проведения приема прост. Когда результата от вас требует
один из противников, вы ссылаетесь на свою занятость выполнением задач
других заказчиков. Если же проситель робко пытается «прокачать права»,
дескать: «А когда же подойдет очередь выполнения моего заказа?», вы у него
формируете чувство вины: «Как только – так сразу. Нельзя же быть таким
настырным и требовательным. Это не свойственно воспитанным людям!».
Также можно спровоцировать двух боссов на дачу вам противоречивых
указаний, а потом разводить руками – «Ну кто же тут что поймет!».
Защита от приема предполагает элементарную согласованность действий
между начальниками. Достаточно хотя бы одному из них поинтересоваться у
514
других, на которых он постоянно слышит ссылки, а как продвигаются дела с

выполнением их заказов, и ему станет ясно, что их всех «водят за нос».
Еще в этой ситуации можно, обсудив предварительно ситуацию между
всеми разведенными подобным образом менеджерами, прийти всей толпой к
подчиненному и поинтересоваться ехидно, над чьим заказом в данный момент
он героически трудится.
515
Выстраивание собственной системы защиты
Вхождение в новый коллектив. Ловушки на старте
От того, как человек войдет в новый трудовой коллектив, в значительной

мере зависит его будущий карьерный успех. Главной целью новичка на данном
этапе является необходимость быстро и без каких-либо осложнений начать
реализовывать свой профессиональный потенциал. Возможные трудности при
этом обусловлены естественным недоверием и настороженностью, которые
проявляют к новенькому члены трудового коллектива. Так устроена психика
человека, что в отношении любого незнакомца у нас включаются различные
защитные механизмы, сильно затрудняющие взаимодействие. Лишь по мере
возникновения доверия к новичку отношения стабилизируются.
Лучший способ завоевать доверие окружающих – это показать собственное
хорошее отношение к ним. В норме человек склонен отвечать на это взаимностью.
Когда кто-то демонстративно снимает свои «латы», в ответ естественно
продублировать этот поступок. Правда, при таком установлении доверительных
отношений велика вероятность получить эмоциональный отпор, а не
взаимопонимание, поэтому демонстративное доверие должно сочетаться с
замаскированной готовностью защититься от возможной угрозы.
В трудовом коллективе вашими потенциальными партнерами являются:
начальник(и);
подчиненные;
смежники;
неформальные лидеры.
516
Если вы – руководитель
Если вы занимаете должность, например, менеджера среднего звена, то
вам придется выстраивать новые деловые отношения с представителями всех
вышеперечисленных групп.
При этом следует выделить ряд опасных ситуаций, с которыми вам так
или иначе придется столкнуться.
Первая опасность, это стремление «старожилов» придать вам, как
новичку, более низкий статус, чем отведенный по должности.
Вы можете столкнуться с тем, что многое из положенного вам уже
освоено другими работниками за время, пока занимаемое вами место было
вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим
элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной
компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку
часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований
вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей
работы. Рассмотрим это на примере относительно простой ситуации.
Если вы обнаружите, что ваш трудовой инвентарь находится в
пользовании других членов коллектива, вы можете выразить начальнику свое
недоумение по этому поводу. Руководитель скорее всего потребует от
подчиненных вернуть вам все необходимые для работы предметы. Однако
возможно, что распоряжение будет исполнено не до конца. Например, кто-
нибудь заявит вам: «Вот ваш инструмент, но завтра он мне понадобится, так
что я снова его возьму». В данной ситуации, конечно, можно начать отстаивать
исключительные права на инвентарь. Но если прежний владелец инструмента
имел обыкновение одалживать его своим коллегам, то вы поставите себя в
неловкое положение, и отношения с коллегами станут напряженными. Если же
вы дадите согласие (молчаливое или явное) на совместное использование
рабочих предметов, то экспансия коллег на ваши позиции продолжится.
517
Таким образом, лучшим вариантом ответа будет нейтральная, но ничего не

обещающая фраза, которая позволит продемонстрировать окружающим
определенную твердость характера: «Там видно будет. Когда наступит момент,
тогда и разберемся». Между тем следует помнить, что проявление жесткости при
одновременном стремлении стать «своим» для новых коллег может породить
конфликты. Во избежание этого нужно руководствоваться чувством меры, быть
аккуратным в каждом своем действии и быстро реагировать на любое, даже
незначительное, изменение ситуации.
Занижение психологического статуса новичка происходит и в том случае,
когда дистанция, которую устанавливает руководитель между собой и
подчиненным, больше, чем это продиктовано деловой ситуацией. Свое
первостепенное значение, превосходство над новым сотрудником начальник
демонстрирует посредством чрезмерной опеки его деятельности, мелочного
контроля процесса его труда. Вам, оказавшись в подобной ситуации, будет
полезно проинформировать начальство о том, что вы готовы терпеть такое
положение дел лишь временно, до установления доверия начальника к вашему
профессионализму. Руководитель должен уяснить, что вы не будете мириться с
излишним вниманием к своей работе в будущем.
Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда
начальник принимает руководство его подчиненными на себя. Это может быть
следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал
приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В данном
случае вам следует проявить твердость и самостоятельность и объяснить
начальнику следующее: «Если вы хотите, чтобы мои сотрудники выполнили
задачу, то поставьте ее передо мной, а я назначу исполнителя из числа моих
подчиненных и проконтролирую ход работы».
Ваши подчиненные могут занижать ваш статус, пытаясь наладить прямые
отношения с вышестоящим начальником. Это может быть обусловлено
518
продолжением рассмотренных выше отношений, установившихся между боссом

и подчиненными временно отсутствовавшего менеджера. Справиться с данной
ситуацией вы можете только благодаря последовательным действиям. Вы вправе
требовать, чтобы начальник не шел на поводу у подчиненных, а пресекал их
попытки решать рабочие вопросы с ним напрямую. Работников, нарушающих
должностную субординацию, надо строго наказывать, приучая к тому, что в
отделе есть главный.
Отстаивая и закрепляя свои позиции на новом рабочем месте, вы должны
установить дисциплину в подведомственном вам структурном подразделении.
Иногда среди подчиненных имеет место самоделегирование, когда они (по
привычке или из самоуправства) берут на себя больше полномочий, чем
определено инструкцией. В этом случае следует напомнить персоналу о
должностных обязанностях и начать жестко отслеживать, как подчиненные
выполняют свои функции.
Занижать статус нового менеджера могут также сотрудники, занимающие
смежные с ним должности. Например, менеджер-смежник может попытаться
занять доминирующее положение, руководствуясь лучшим владением
профессиональной ситуацией. В этом случае в его лице вы обретете не
дружелюбного коллегу, готового поделиться советом и оказать моральную
поддержку, а еще одного начальника. Кроме того, недобросовестный смежник
способен загрузить работой ваших подчиненных, пользуясь вашей еще
недостаточной осведомленностью о делах компании. При этом свои действия он
может объяснить желанием помочь новичку: «Ты пока разбирайся с делами, а я
отдам твоим подчиненным распоряжения, которые тебе самому следовало бы
сделать». Вы не окажетесь в подобной ситуации, если будете следовать правилу:
доверяй, но проверяй, – а именно сверять любые инициативы менеджера-смежника
с его функциями, закрепленными в корпоративных документах, и вовремя
пресекать попытки нагрузить ваших подчиненных чужими задачами.
519
При вхождении в коллектив вам, возможно, придется столкнуться с такой

проблемой, как конфликт интересов. Неформальные лидеры коллектива могут
организовать оппозицию по отношению к руководству компании, и каждая из
групп будет пытаться перетянуть вас на свою сторону. Другой вариант –
необходимость держать дистанцию в отношениях со своими подчиненными при
одновременном стремлении завоевать у них авторитет, стать «своим» в
неформальных отношениях. Третий вариант – потребность в проявлении
некоторой жесткости к коллегам-смежникам при желании найти общий язык,
завязать дружеские отношения. Занять верную позицию в рассмотренных
ситуациях далеко не просто, но найти решение будет легче, если твердо помнить:
при выборе альтернатив нежелательно впадать в крайности, а нейтралитет не дает
возможность использовать ресурсы, свойственные как раз крайностям.
Принимать наиболее правильные и взвешенные решения при
установлении взаимоотношений в новом коллективе вам позволит так
называемая тактика «подводной лодки», когда вы вводите временное
ограничение на активность своих действий, предпочитая наблюдать за
окружающей вас обстановкой и вникать в суть происходящего. Если же от вас
требуют быть активным уже в первые дни работы, вы должны проявить
максимум осторожности. В противном случае вы рискуете наделать столько
ошибок, что на их ликвидацию уйдут целые месяцы.
Если вы – сотрудник
Для первичной адаптации очень неплохо обратить внимание на
следующие нормы корпоративной культуры в организации:
– как ведут себя коллеги, приходя на работу;
– что означает беспорядок на рабочем столе – творческий порыв или
неаккуратность;
520
– время обеда регламентировано или свободно, и вообще – где обычно

питаются сотрудники;
– сколько реально длится рабочий день и нужно ли ставить начальство в
известность о своем уходе;
– разрешены ли личные звонки в течение рабочего дня;
– допустим ли юмор и в каких дозах;
– кем регулируются конфликты;
– к кому обращаться за помощью;
– как расцениваются просьбы о помощи;
– каково отношение к формальным и неформальным лидерам в
компании;
– каков характер отношений между отделами – сотрудничество или
конкуренция.
Составив такой список, вы почувствуете себя гораздо уверенней. Но
помните, что это – только надводная часть айсберга.
Давно известен факт, что женщины не любят красивых сослуживиц, а
мужчины умных сослуживцев. И смягчить ситуацию вряд ли удастся, но есть
несколько негласных правил, которые любому позволят уверенно держаться в
офисе, не вызывая открытую конфронтацию со стороны коллег и руководства.
Итак, используйте следующие правила:
1. Чтобы не вызывать шушуканье коллег и недовольство начальства по
поводу вашего отсутствия на рабочем месте, заведите себе второй пиджак. Он
вполне заменит вас во время вашего отсутствия. Коллеги будут смотреть на
ваше место, видеть ваш пиджак, и на уровне подсознания у них отложится, что
вы на месте. Для руководства – это признак, что вы просто на минуту отошли
по рабочим вопросам.
2. Чтобы усилить впечатление, что вы отошли именно по деловым
вопросам, не забывайте каждый раз захватывать с собой дежурную папку или
521
стопку бумаг. Люди, которые несут рабочие бумаги, создают впечатление

людей «при деле», всегда чем-то занятых и очень трудолюбивых.
3. Чтобы выглядеть трудоголиком, возьмите за правило раскладывать
бумаги на столе. Чистым стол должен оставаться только тогда, когда вы
уходите домой. Активное деловое общение с клиентами и активная работа
подразумевают наличие многочисленных папок и стопок бумаг на столе.
4. Поработайте над своим словарным запасом, особенно над
профессиональной терминологией. Учите и употребляйте в разговоре с
руководством слова, которые имеют отношение к вашей деятельности, но
значение которых известно далеко не всем. Это придаст вам большую
значимость.
5. Хороший способ заслужить расположение руководства – задерживаться на
работе. Главное, чтобы босс это видел. На фоне сотрудников, которые сидят с
портфелями в ожидании старта, либо ставят будильник на 18.00, вы будете
выглядеть супер-ответственным. Но здесь нужно учитывать следующее:
а) вы можете приучить всех к тому, что уходите поздно, и это начнут
использовать и приносить вам работу на ночь глядя;
б) ваш уход в положенное время уже будет восприниматься, как нечто не
нормальное и чуть ли не как уход с работы раньше положенного срока;
в) есть категория руководителей, которые в таких случаях думают, что
сотрудник не справляется в положенные сроки.
6. Посылайте руководителю электронные письма по рабочим вопросам
после работы и в выходные. Ничего, что он их увидит, может быть, только в
понедельник. Дата отправки всегда видна. И это, будьте уверены, оценят. С
другой стороны, другие сотрудники об этом не узнают, и у них не появится
повод упрекнуть вас в лизоблюдстве.
7. Запишите дни рождения всех сотрудников (и другие, важные для них
даты) и, по возможности, всегда поздравляйте их лично. Хорошо прийти
522
пораньше на работу и украсить рабочее место именинницы цветами. Поверьте,

вы навсегда завоюете ее сердце.
8. Не ленитесь замечать изменения прически или одежды сотрудниц офиса.
И делать, безусловно, комплименты. Только не расточайте комплименты направо
и налево. Этим вы снизите их вес и эффективность. Все должно выглядеть очень
естественно. Делая комплименты, подключайте к этому других сотрудников.
Например, говоря Ольге, что у нее красивая кофточка, не забудьте добавить, что
Валера тоже это заметил. Валера сам, может, сроду из себя комплимент не
выдавит, а здесь появляется возможность и ему почувствовать себя джентльменом
и получить Ольгину улыбку. Благодарны вам будут и Ольга и Валера.
Главное правило – не козыряйте перед сослуживцами своей

значимостью и своими талантами. Так вы избежите ненужных
интриг за своей спиной.
Вы слышали легенду о ловкой обезьяне?

Князь со своей свитой приплыл на лодке к Обезьяньей горе. Как только
обезьяны увидели людей, они попрятались. Все, кроме одной. А эта, похваляясь
своей ловкостью, выставилась напоказ, раскачиваясь с ветки на ветку. Князь
выпустил в нее стрелу, но она отпрыгнула в сторону и на лету поймала стрелу.
Тогда князь приказал приближенным дать залп по обезьяне. Тут уж она не смогла
увернуться и пала мертвой. Тогда князь обернулся к своему первому министру:
– Это животное рекламировало свой ум и ловкость и верило в свое
мастерство. Помни об этом. Никогда не полагайся на оригинальность и талант,
когда имеешь дело с людьми.
На первого министра эта сцена произвела столь глубокое впечатление,
что, вернувшись домой, он изменил свой образ жизни, изменился сам, и скоро
никто больше не мог его использовать.
523
В картине мира обезьяны ее выдающиеся способности позволяли ей

претендовать на выдающееся поведение. Не способности погубили ее, а именно
выдающееся поведение.
Зачем это ей было нужно? Чтобы другие обратили свое внимание на ее
способности. И обратили.
Когда люди видят чьи-то способности, они либо стремятся обратить
их себе на пользу, либо раздражаются. И мера раздражения бывает разная.
Совсем другое дело, когда человек информирует окружающих о своих
способностях именно с целью, чтобы эти способности ими использовались.
Поэтому прежде чем выставлять себя напоказ, надо ответить себе на вопрос: в
какой мере я хочу быть использован другими людьми? И как именно? Князь
использовал выдающиеся способности обезьяны, чтобы преподать жизненный урок
своему министру. Картина мира обезьяны была явно неполной, поскольку не
предусматривала такой вариант использования ее способностей другими.
Если вы не хотите разделить участь этой обезьяны, то должны прятать свои
способности, как бумажник, и доставать их только тогда, когда это действительно
необходимо. В обычных же ситуациях следует демонстрировать не свои
способности, а продукты их применения с явно выраженными полезными для
других свойствами.
524
Создание превентивной системы защиты
Основные рекомендации по профилактике возможных конфликтов:

1. Не посвящайте своих коллег в те задачи, которые вам поручены, если в
том нет прямой необходимости.
2. Обращаясь к коллегам за помощью, выясняйте, не пересекаются ли ваши
интересы (допустим, в «разработке» крупного клиента или клиента, который
прекратил сотрудничество с вашей компанией в прошлом). Если интересы
пересекаются или ваш коллега, «помогая» вам с клиентом, почему-то начал
считать его своим, обращайтесь к непосредственному руководителю по вопросу
разграничения функций, территорий, сфер влияния и др.
3. Не оставляйте скрытым противникам возможностей для использования
ваших высказываний. Не говорите негативно о других людях (в особенности, о
руководстве), как бы вас ни провоцировали. Не рассказывайте о своих слабостях,
личных проблемах и ошибках. Абсолютно неизвестно, каким образом и когда эта
информация может быть использована против вас.
Если вас втянули в разговор на тему, которую вы не хотели бы
обсуждать, используйте методы, позволяющие говорить много, и при этом не
сказать ни слова по сути:
– меняйте предмет разговора, когда становится слишком трудно.
Прицепитесь к какому-нибудь прилагательному или причастному обороту и
начните о нем философствовать;
– извинитесь за то, что вы не знаете глубоко предмет разговора, а, раз так,
не можете рассуждать об этом;
– шутка может чудесным образом изменить ситуацию в вашу пользу. Но
старайтесь не создавать впечатление, что вы всего лишь клоун;
– когда нельзя промолчать – издавайте «социальные» звуки. Именно так
часто поступал Штирлиц.
525
– отказывайтесь давать обещания, чтобы не создавать себе проблем.

Всегда найдутся оппоненты, критики, подчиненные, которые попытаются
пригвоздить вас к стенке вашими же обещаниями;
– не углубляйтесь в детали по поводу ваших намерений, вместо этого
опишите ситуацию, в которой уже находитесь: «Это действительно очень
интересно и является настоящим вызовом для меня». Если сотрудники будут
давить на вас, требуя деталей, скажите им, что это хороший вопрос,
поблагодарите задавшего его за проницательность и подчеркните, что именно
поэтому вы и находитесь в середине решения сложного процесса. Это
стандартный прием, используемый политиками для заполнения многих часов
бессмысленных трансляций.
4. Не занижайте свою значимость. Не говорите: «У меня нет полномочий»,
лучше так: «Я подумаю». Не признавайтесь: «Мне запретили», вместо этого: «Мы
отказались от этого варианта». Вместо мгновенной реакции-ответа чаще говорите:
«Мне надо это обдумать». Звучит очень солидно!
5. Учитесь обнаруживать «фальшивых друзей». Анализируйте политику
коллег. Насторожитесь, если кто-то начал оказывать вам слишком много
внимания, стал слишком вежлив, начал дарить дорогие подарки. Почаще
спрашивайте себя: «Почему он говорит мне это?», «Какими методами он
пользуется, чтобы меня сместить?», «Почему он старается произвести на меня
впечатление?».
6. Остерегайтесь пожилого босса – он не даст продвинуться. Молодой
подчиненный будет вас подсиживать. К молодому начальнику и его
подразделению отношение часто бывает несерьезным, испытывающим.
7. Бойтесь прослыть «теоретиком». Никто не должен иметь повод
упрекнуть вас в разрыве с практикой и излишней погруженности в теорию.
8. Не просите ни о ком – все ошибки вашего протеже лягут на вас, а при
успехе тот наоборот, попытается от вас дистанцироваться.
526
9. Прежде чем атаковать других, защитите свои слабые места. Иначе

будет как в кино: «герой полицейский преследует мафию, а его ребенка тем
временем взяли в заложники… и никакой он больше не отважный
полицейский».
10. Опережайте возникновение проблем обращением к руководству за
советом. Начинайте со слов – «Я предвижу проблемы…».
11. Прогнозируйте проверки и комиссии и планируйте свой отпуск (с
выездом из города) исходя из них.
12. Если коллега не выполняет свои обязанности по отношению к вам,
направьте ему замечания зарегистрированной служебной запиской, в которой
укажите негативные последствия его действий/бездействия. Если он ее
проигнорирует, другой. Потом при служебном расследовании у вас будет
доказательство вашей невиновности, т.к. вы пытались наладить ситуацию, что
подтверждено документально.
13. Перед острыми мероприятиями пишите письма, которые прикроют
ваши тылы. Другой вариант – несуществующие письма – когда вы пишите их
постфактум, подправив дату.
14. Прием «Необъявленная копия» – если у вас проблема, напишите
докладную записку своему боссу, и одновременно, не ставя его в известность,
отправьте копию начальнику своего босса. Если ваш руководитель не станет
заниматься проблемой – то в случае появления ущерба для организации
получит по полной программе.
15. Ведите дневник профессиональной жизни. Вносите в него ВСЕ указания
начальника (чтобы он потом не сделал вас козлом отпущения), действия
сослуживцев, их обещания, – в общем все происходящие вокруг вас события, с
указанием даты и времени разговора/поручения. В случае необходимости этот
архив всегда можно будет поднять и восстановить истину.
527
16. Чтобы ваши заслуги не перехватили, дайте знать окружающим о

ваших усилиях во время работы. Можно сказать начальнику вашего босса при
случайном разговоре с ним: «Я рад, что этот проект высоко оценили. Горжусь
тем, что мне доверили помочь нашей организации в его реализации» (так вы
покажете свое участие и не будете вылезать вперед своего босса).
Своему же непосредственному начальнику можно сказать: «Я бы хотел
добиться успеха в нашей компании. Мне бы очень помогло, если бы вы
представили документальное подтверждение моих результатов. Не сочтете ли
вы возможным упомянуть мое имя, когда это будет уместным, в отчете?».
17. Если человек оказал в прошлом вам незначительную услугу, а теперь
пришел и просит сделать для него услугу намного крупнее, можно согласиться,
но тут же попросить его выполнить для вас по-настоящему крупную услугу.
18. Не позволяйте боссу узнать о вашем проколе от третьих лиц.
Успевайте изложить его в своей интерпретации.
19. Сохраняйте за собой ключевые полномочия.
В бизнесе существует типичная ошибка, когда слишком занятый
генеральный директор передает свои функции заместителю и позволяет ему
принимать самостоятельные решения. Очень скоро, получив фактический
контроль над организацией и почувствовав себя ее реальным главой,
заместитель предпринимает действия по замене директора. Или создает
дубликат фирмы, перенеся туда партнеров, технологии, поставщиков и
покупателей. Точно такая же ошибка возникает в тех случаях, когда
генеральный директор создает зависимые от себя предприятия, полагая, что он
становится главой холдинга. В российских реалиях подобные конструкции
очень редко оказываются эффективными. Наиболее распространенный финал
такой: зависимая компания превращается в самостоятельную единицу и мирно
расходится со своим хозяином. Или ведет войну, но все равно уходит.
528
Вопросы, которые директор должен лично контролировать:

– право подписи платежных документов и договоров;
– окончательное решение финансовых вопросов;
– движение финансовых и товарных потоков;
– размеры заработной платы и выплата премий;
– кадровые перестановки;
– окончательное решение о приеме на работу (назначении)
управленческих кадров;
– осуществление контактов с правоохранительными органами и
представителями криминального мира;
– работа со стратегическими партнерами.
Ключевые фигуры, которые должны пользоваться полным доверием, –
главный бухгалтер и руководитель службы безопасности.
Отслеживание враждебных действий оппонентов
В рабочем процессе вы можете совершить две ошибки, способные негативно

отразиться на вашей карьере. Первая ошибка заключается в запоздалом восприятии
начавшейся против вас атаки, вторая – в бое с «тенью».
Рассмотрим первый вариант ошибки. Причины ее совершения у многих
людей обусловлены их личным опытом. Можно утверждать, что таким людям
очень повезло с детством. Они росли в неагрессивной среде, которая не
изобиловала напряженными конкурентными отношениями с постоянными
нарушениями правил игры. Такое детство часто выпадает единственным детям
в семье, где царят покой, гармония и любовь друг к другу. Иногда это
подкрепляется вынужденным домоседством детей из-за болезни или еще по
каким-либо причинам. Часто такие дети не ходят в детский сад, да и в школе им
удается остаться в стороне от бурных групповых процессов среди сверстников.
529
Результатом комфортного детства оказывается неготовность уже

взрослых людей к адекватному поведению в агрессивной профессиональной
среде. Эта неготовность проявляется в трех аспектах:
– отсутствии способности воспринимать тонкие нюансы в поведении
окружающих, являющиеся предвестниками враждебных действий;
– неумении быстро мобилизоваться к борьбе, «включить» защиту;
– пренебрежении превентивной защитой, упреждающей наступление
противников на свои позиции.
Сочетание этих уязвимостей личности дает запоздалое обнаружение
враждебных против человека действий, чреватое необратимостью уже
проигранной ситуации.
Суть второго варианта ошибки заключается в том, что человек начинает
кому-то активно противодействовать, исходя из необоснованного убеждения,
что против него ведут борьбу. В данном случае не рассматривается
невротическая или психопатологическая причина такого поведения,
выражающаяся в чрезмерной подозрительности или мании преследования. Речь
идет об ошибке, являющейся результатом неверно проинтерпретированного
поведения окружающих людей.
Первыми сигналами, заставляющими насторожиться и проанализировать
ситуацию на предмет борьбы против вас, могут быть:
– ощущение несправедливости по отношению к вам со стороны
окружающих;
– искажение или потеря информации, приходящей к вам или уходящей от
вас;
– нарушение привычных взаимоотношений с окружающими людьми.
530
Конкретно это может проявляться:

– изменениями (в худшую сторону) в распределении между вами и
другими сотрудниками интересной работы, оплаты труда и иных видов
вознаграждения;
– изменением (в сторону понижения) вашего устоявшегося места
(рейтинга) в открытой карьерной гонке;
– немотивированным (на ваш взгляд) «наездом» на вас со стороны кого-
либо из вашего окружения;
– появлением ощущения, что до вас доходит меньше корпоративной
информации, чем это было раньше;
– обнаружением фактов неполучения (или задержки в получении) вашей
информации адресатами;
– отрицательными слухами о вас, появляющимися в компании;
– обозначившейся социальной разреженностью вокруг вас, когда вдруг
начинаете замечать, что вокруг находится меньше людей по сравнению с тем,
как это было ранее;
– прекращением разговоров при вашем появлении;
– частыми взглядами окружающих в вашу сторону во время их
разговоров в отдалении от вас и др.
Следует подчеркнуть, что ни один из этих сигналов в отдельности и в
сочетании с другими не может быть достоверным свидетельством начавшейся
против вас деловой борьбы.
В ситуации, когда вы получили подобные сигналы, вам следует
«включить» пассивную защиту и заняться расследованием причин, вызвавших
эти сигналы. Только выявление достоверных мотивов людей, совершивших
поступки, насторожившие вас, может послужить основанием перехода к
активной защите и контратаке.
531
Кто-то может подумать: «Да что тут расследованиями заниматься!

Мочить их, и все тут!..». Такая убежденность в том, что активная защита «на
всякий случай» не повредит, неверна. Активная защита «про запас» может
вашими мнимыми противниками также быть воспринята как начало вашей
борьбы против них и породит ответные действия. Такое взаимное
раскручивание борьбы без целей и предмета может сильно испортить
отношения участников конфликта как между собой, так и с другими
окружающими людьми, нанеся всем необратимый ущерб.
532
Методы активной защиты
1. Защита от придирок по мелочам

Как бы хорошо человек ни работал, в результате его деятельности всегда
можно найти что-нибудь, заслуживающее негативной оценки. Соответственно,
придирки по мелочам заключаются в целенаправленном и регулярном
выискивании руководителем негатива в вашей работе и акцентировании на нем
внимания.
Во-первых, ваш шеф может сосредоточиться на оценке промежуточного
результата. Найти недостатки в недоделанной работе не составляет никакого
труда. Во-вторых, он может использовать два психологических феномена:
краевой эффект запоминания; смещение внимания с главного на то, что
занимает больше места или времени.
Суть краевого эффекта заключается в том, что лучше запоминается
начало и конец сказанного. Поэтому шеф, давая оценку вашей работе, начинает
и заканчивает как раз с оценки мелких недостатков. Начало может выглядеть
как разминочный «наезд»: «Почему вы мне принесли работу только сейчас? Я
ждал ее с утра, а сейчас до конца рабочего дня осталось всего полчаса. Я что,
по-вашему, должен над ней в свое личное время сидеть?». Заканчивать же свою
оценку он может, используя словесную формулу: «Нужный результат вы,
конечно, получили, но…». И дальше переходить к пресловутым мелочам.
Второй из упомянутых феноменов заключается в том, что
положительную оценку главного босс может уложить в нескольких словах, о
мелких же недостатках распространяться все оставшееся время (или
пространство, если это делается письменно). Общая же оценка обычно
выводится из соотношения объема сказанного о хорошем и плохом.
533
Защита от приема. С оценкой промежуточного результата все ясно и так:

нельзя приемщику показывать его:
– Извините, Евгений Иванович, но срок сдачи работы еще не подошел,
поэтому я не готов показывать вам сейчас что бы то ни было.
– Что, вы еще ничего не сделали?
– Почему, сделал. Но показывать я буду только готовую работу в
назначенный срок.
– Но должен же я убедиться в том, что вы все делаете правильно.
– Нет, не должны. Если вы моему профессионализму не доверяете, то
можете в следующий раз поручить эту работу кому-нибудь другому, кто
согласится работать под мелочной опекой.
Что касается применения начальником упомянутых психологических
феноменов, то в них просто надо хорошо разбираться и не позволять себе
«пудрить мозги». В принимаемом к исполнению задании должны быть четко
прописаны контрольные показатели и критерии оценки выполненной работы.
Поэтому при приемке работы следует всю словесную «шелуху» отметать и
держаться за эти конкретные величины.
2. Срыв маски с оппонента
Данный прием полезен, когда вы видите, как против вас применяют
какой-нибудь общественно не одобряемый прием. Про такую ситуацию можно
сказать, что противник «ловит рыбу в мутной воде», маскируя свое
непорядочное поведение под какие-либо ситуативные неясности.
Суть приема. Если противник «ловит рыбу в мутной воде», то ваша
задача заключается в выведении его «на чистую воду». Это делается через
привлечение (или угрозу этим) внимания окружающих к неблаговидным делам
оппонента. Расчет строится либо на испуге противника и, как следствие,
прекращении им своего наступления, либо на создании и дальнейшей
эксплуатации у него чувства вины за свои намерения (поступки).
534
Противник атакует вас, надеясь на то, что вы не сможете понять что к

чему, а значит, и защищаться не станете. Поэтому вам иногда достаточно
просто обозначить свое понимание сути поступков противника и убедить его в
своей готовности донести это понимание до окружающих. Желательно это
делать в такой форме, чтобы негативность оценки намерений (поступков)
противника усиливалась:
– Не занимайтесь вымогательством!
– Мы что, торговаться будем?!
– Ты что, пытаешься мною манипулировать?
– Вы больше сил и времени тратите на уход от работы, чем на
выполнение ее!
– Это что, взятка? Вы меня купить пытаетесь?
– Ты меня подставить хочешь вместо себя?
– Ты меня решил сдать под шумок? Думал я не замечу?
3. Защита поведенческой ролью
Данный прием эффективен, когда смежники требуют (просят) от вас
выполнения какой-либо работы или принятия ответственного решения.
Когда вы не хотите что-либо делать, то ссылаетесь на ролевые
ограничения, в которых якобы находитесь. Этот прием очень хорошо известен
мастерам ведения переговоров, когда представителю компании в условиях
сильного давления, с другой стороны, иногда бывает удобно спрятаться за
спиной отсутствующего начальника: «Ну что вы, в самом деле, как маленькие.
Да если я привезу в фирму такие условия договора, меня директор просто
линчует. Нет, господа, вы от меня просите невозможного. На такие уступки у
меня нет полномочий». В данном примере сотрудник прикрывается ролью
представителя с ограниченными полномочиями, хотя на самом деле у него их
может быть предостаточно.
535
Прием фактически переводит атаку от вас к тому лицу, которое, по

вашим словам, наложило на вас ролевые ограничения. При этом желательно,
чтобы это лицо в настоящей ситуации для атакующего противника было
труднодоступным (физически или по статусу).
Проведение приема состоит из одного действия. Когда от вас начнут
требовать или просить что-то, что вам делать явно не хочется, вы можете
сослаться на запрет конкретного лица или органа, а также на какой-либо
документ, изданный ими. Обязательным условием должно быть отсутствие
этого документа у вас или труднодоступность лица (органа), на которое вы
ссылаетесь. Вспомните аргумент инспектора ГАИ на дороге: «А я не обязан
этот приказ всегда носить с собой. Если хотите удостовериться в этом лично,
езжайте в Управление и ищите его там. А мне, пожалуйста, платите штраф без
всяких разговоров». Ну кто в такой ситуации поедет искать какой-то
мифический приказ о том, что все водители автотранспорта должны благоухать
отечественным одеколоном «Шипр» – проще и дешевле «отстегнуть»
требуемую сумму и постараться забыть об этом.
В деловых отношениях горизонтальные связи между различными
структурными подразделениями организации в норме должны изменяться
только после длительных процедур согласования между их руководителями.
При этом такие изменения должны оформляться соответствующими
документами смежных подразделений, работу которых они затронули.
Одностороннее изменение порядка взаимодействия двух отделов недопустимо,
но встречается на практике сплошь и рядом.
Иногда за этим стоит объективная необходимость действовать
оперативно, но чаще обусловлено безответственностью начальников. Поэтому
обычно никто не удивляется, когда сталкивается с отказом смежника
выполнять функции, бывшие еще вчера обязательными для него, теперь же
отмененные его начальником. Тот факт, что об этих изменениях не
проинформировали сотрудников смежных подразделений, никого уже не
536
удивляет, и ваши противники уходят ни с чем, чертыхаясь про себя.

Возможностей проверить обоснованность ваших действий немного, так как
делать это по правилам субординации следует только через своего начальника
(согласование взаимодействия двух смежных подразделений всегда происходит
на уровне их руководителей). Начальника же беспокоить не каждый решится.
Да и ссылаетесь вы на устные распоряжения своего шефа, а в такой ситуации
концов, обычно, не найдешь. На этом и строится расчет.
В свою очередь, лучшей защитой от данного приема будет контратака. Суть
ее заключается в составлении акта, документирующего отказ противника
выполнить свою функцию. Такая атака состоит из нескольких шагов, каждый из
которых усиливает ее воздействие. Начинать следует так: «Дмитрий Федорович, вы
же прекрасно понимаете, что, если я приду от вас с пустыми руками, мой начальник
этого не поймет. Давайте сделаем так. Я напишу записку, в которой изложу все то,
что вы мне сказали на словах, а вы ее подпишите. Мне эта бумажка поможет
оправдаться перед своим начальником».
Если на оппонента такое развитие событий не произведет никакого
впечатления, то, возможно, действительно все так и есть, как он говорит. И
тогда подобный акт он готов будет подписать. Если же он рассчитывает, что у
вас дальше слов дело не пойдет, то его надо разочаровать – все-таки написать
бумагу. Подпишет – хорошо, будет официальная «отмазка», нет – переходим к
следующему шагу: «Дмитрий Федорович, вы как маленький, ей-богу. Неужели
вы не понимаете, что я сейчас приведу свидетелей и у них на глазах повторю
всю эту цену. Их подписей под актом, в котором будет указано, что вы
отказались его подписывать, мне будет достаточно».
Если и это не подействует на противника, можно переходить к реальному
осуществлению своей угрозы. Мало кто способен выдержать такую плотную
атаку. Обычно оппонент пойдет вам навстречу, рассчитывая на то, что не все
его посетители будут такими настырными.
537
4. Лишение противника возможности контратаки

Если вы готовите атаку, не следует забывать о возможной защите
противника или контратаке. Для этого бывает полезно принять
профилактические меры, блокирующие противодействие соперника.
Данный прием построен на защите своих атакующих действий принятой
на себя ролью. Проведение приема сводится к составлению и озвучиванию для
противника монолога, снимающего с вашей личности ответственность за ваши
враждебные действия по отношению к противнику.
Если вспомнить эпизод из известной комедии «Операция «Ы»...», то в
ней Шурик принял на себя роль воспитателя (или, если быть точнее,
перевоспитателя) хулигана Феди. Когда он ему устроил порку, то рисковал
своим здоровьем в будущем, когда Федю после экзекуции пришлось бы извлечь
из обойного кокона. Поэтому он и обосновал свои педагогические действия
обязательствами перед обществом, которые ему пришлось на себя возложить.
Дескать: «Я лично ничего против тебя не имею, но… надо, Федя, надо! Так что
ты уж на меня не серчай за то, что я тебя выпорю».
Вам желательно всегда иметь под рукой перечень ролей, принятие которых
на себя бывает выгодно в тех или иных ситуациях. Например, роль человека, не
умеющего лгать: «Я тебя закладываю начальству не потому, что я такой плохой.
Просто я не умею врать. Когда я пытаюсь кого-нибудь выгородить, я начинаю
краснеть, суетиться, заикаться и всем все сразу становится ясно. И даже если я
никому ничего не говорю, все почему-то сразу догадываются, что я что-то
скрываю, и тут же начинают у меня все выпытывать».
При этом важно хорошо себе представлять набор прав и обязанностей,
лежащий в основе каждой из этих ролей. Главным подобным набором в этом
списке ролей должна быть должностная инструкция. Например, роль Павлика
Морозова легко составить из пунктов должностной инструкции, которые
призывают к бдительности на рабочем месте в отношении всех случаев
538
разбазаривания или хищения имущества компании ее сотрудниками, повышению

производительности труда коллектива (очень многие действия коллег можно
подвести под категорию поступков, снижающих производительность труда
компании) и другие. Поэтому полезно тщательно изучать свою должностную
инструкцию и учиться подходить к ней творчески.
Не менее полезно составлять аналоги должностной инструкции для каждой
роли, чтобы можно было ими воспользоваться оперативно. Например, можно
составить должностную инструкцию Реформатора, который по своей инициативе
берет на себя функцию поиска неэффективных участков производства и
информирования начальства об этом с выдвижением ему своих предложений по
улучшению существующего положения дел. Любая претензия коллег на
выполнение вами своей добровольной миссии будет наталкиваться на ваше
обоснование: «Я считаю себя обязанным так поступать, если вижу резерв для
улучшения работы компании». Наличие такой заблаговременно составленной
импровизированной должностной (в смысле ролевой) «инструкции» будет давать
вам возможность в сложившейся ситуации оперативно просматривать ее и
отыскивать наиболее подходящую для прикрытия планируемой атаки обязанность.
Защита от приема. В случае, если оппонент попытается отвести от себя
ответственность за свои действия с помощью принятой на себя роли, можно в
ответ возложить на него ответственность за выбор и принятие непосредственно
этой роли.
– Я, как честный сотрудник компании, обязан доложить начальству о
совершенных тобою нарушениях порядка кассового обслуживания.
– А кто тебя обязал быть стукачом? Я, в отличие от тебя, именно так называю
то, что ты собрался сделать. У тебя где записана такая обязанность – стучать на
коллег: в трудовом контракте или в должностной инструкции? Мне кажется, ты
взял на себя эти обязательства по собственной инициативе. Вот и давай поговорим
на эту тему: почему ты хочешь быть стукачом?
539
5. Игнорирование негативной информации

Представьте себе ситуацию, в которой восприятие какой-то информации
обязывает вас к совершению действий, ухудшающих вашу позицию в борьбе
или, наоборот, к воздержанию от выгодных для вас действий. Например,
директор издает приказ, затрагивающий ваши интересы, или сотрудник
высказывает мысль, которая уже месяц крутится у вас в голове, но вы не успели
ее озвучить в коллективе. В первом случае приходится отказываться от каких-
то своих много обещавших планов, а во втором – смириться с потерей
авторских прав на уже созданную интеллектуальную собственность.
Логика приема проста: продолжать жить и работать так, как будто
невыгодного для вас информационного сообщения не существовало вовсе.
Именно так, кстати, действует одна из наиболее эффективных психических защит,
заключающаяся в избирательности нашего восприятия, мышления и памяти,
которые, зачастую, оперируют только той информацией, которая нам приятна, все
же остальное они отсеивают. Поэтому фактически суть данного приема сводится к
вынесению уже опробованных нашей психикой средств вовне, в наши деловые
отношения. При этом прием создает удобную позицию для последующей атаки:
«Почему меня не предупредили?» или защиты: «А я не знал!».
Опишем кратко несколько примеров применения данного приема.
Сотрудник в кабинете своего начальника в деловой беседе высказывает
интересную мысль. Начальник вроде бы и слушает и в то же время листает
какие-то бумаги и не говорит (не делает) ничего, что могло бы хоть как-то
свидетельствовать о том, что он услышал эту идею. Подчиненный уходит
довольный, так как он наконец-то решился высказать боссу свои неординарные
предложения по изменению работы подразделения. Через некоторое время он
узнает, что начальник представил от своего имени директору организации
проект, полностью построенный на его идеях. При этом никаких ссылок на
своего подчиненного он не делал. Когда сотрудник приходит к начальнику за
540
наградой, то сталкивается с его реакцией, эквивалентной выливанию на голову

ведра помоев: «Какие идеи? Вы о чем говорите? Когда мы с вами говорили на
эту тему? Вы что, с похмелья? Идите проспитесь и не морочьте мне голову».
Директор издает приказ по компании, запрещающий сотрудникам заключать
с клиентами договоры на поставку продукции, предусматривающие оплату ее
бартером. Приказ рассылается по подразделениям под подпись их начальников. В
одном из отделов секретарь подшивает этот приказ в папку «Приказы по
компании» и ставит ее на полку в шкаф. Один рядовой сотрудник этого отдела
прекрасно осведомлен о приказе от коллег и даже не подходит к папке. С
большинством своих клиентов он уже договорился на условиях, которые
вышедшим указом перечеркиваются. Поэтому он срочно предпринимает действия,
закрепляющие старые схемы расчета и делающие их необратимыми на ближайший
период (товарный кредит клиенту, пролонгация старых договоров, упреждающая
отфузка клиентом бартера и др.). Когда же тайное становится явным и его
призывают к ответу, он изображает крайнее удивление: «Какой еще приказ? А мне
никто ничего не говорил!».
Начальник хочет уволить одного из своих подчиненных. Он отдает ему
письменное распоряжение изменить технологию его работы. Подчиненный
пишет в ответ служебную записку, в которой предупреждает начальника о
пагубности подобных изменений. Начальник эту записку «не видит», радуясь,
что ее автор не догадался зарегистрировать документ в канцелярии, а просто
оставил на его рабочем столе. Когда происходит то плохое, о чем предупреждал
работник, его увольняют за то, что он «не предупредил». В ответ на свои
оправдания: «Я же вам написал?!...» он слышит: «Что ты написал? Три буквы
на заборе? Нечего выдумывать небылицы! Прохлопал ушами, а теперь готов
обвинять кого ни попадя!».
541
Защититься от подобных действий противника можно лишь одним

способом: получить на руки материальную квитанцию, подтверждающую
принятие им информационного сообщения.
Если сообщение формализовано, то необходимо четко выполнять
процедуру регистрации документа, оставляя у себя на руках его копию с
регистрационным номером канцелярии и подписью делопроизводителя. Если
же противник использует нарушения правил документооборота (например
приказ не доводится под подпись до всех сотрудников компании), то
начальству остается лишь налаживать производственную дисциплину. При
этом следует понимать, что если ваш оппонент нарушает эти правила
документооборота, то он подставляется под обвинения в служебном
несоответствии, что является уже основанием для контратаки.
В случае прохождения информации в неформализованном виде функцию
материальной квитанции могут выполнить диктофонная запись или
свидетельские показания. Но на это следует идти только в том случае, если нет
возможности в формализации сообщения, например, путем изложения
письменно своих идей с регистрацией документа.
542
6. Демонстративное непонимание намеков

Противник хочет склонить вас к совершению социально не одобряемого
действия, на что он не имеет права. Поэтому он пытается сделать так, чтобы
ему свое желание не пришлось сообщать открытым текстом. Расчет противника
строится на том, что вы и сам догадаетесь, что тому надо. Если это произойдет,
то противник оказывается в очень выгодном положении, так как он получил то,
что хотел, фактически даром. Задача ведь не ставилась открытым текстом! В
случае чего все можно свалить на исполнителя.
Практика показывает, что защищаться этим приемом зачастую
приходится в ситуациях, когда противник либо уже подавил вас психически,
либо пытается это сделать. Другими словами можно сказать, что приемом
удается защититься слабому от давления сильного. Расчет противника строится
на взаимодействии с вами на уровне подсознания: «Я понимаю, что ты слаб.
При этом слабость твоя лежит в подсознании, а сила – гордость, самолюбие –
лежит в сознании. Вот я и обращаюсь к твоему подсознанию, рассчитывая на
то, что вместе мы обманем твое сознание». Защита от подобного воздействия
имеет два варианта: либо открытый бунт сознания («Я что, тебе раб, что ли»),
либо демонстрация подсознательной «тупости».
Противник, считая вас уже сломленным, намекает вам на то, как вы должны
исполнить навязанную роль своего слуги. Суть же приема заключается в том,
чтобы не понимать (не замечать) этого намека. Тогда противник в этой ситуации
вынужден будет либо отказаться от своих запросов в отношении вас, либо
попытаться объяснить вам их доходчивее, то есть открытым текстом. Но желание
противника, выраженное открытым текстом, является социально не одобряемым
или противозаконным, что для него неприемлемо. Если он открыто признается в
своем плохом поведении, против него уже можно применять другие приемы,
например записать на диктофон противозаконное указание.
543
Приведем пример проведения этого приема, реализованный в анекдоте.

«Женщина звонит по телефону:
– Вася, привет. Что делаешь?
– Да вот, прикорнул тут немного, – отвечает сонливо собеседник.
– А у меня муж в командировку уехал… – Да? И что?
– Да вот, скучаю я тут одна. – Да? И что?
– Вот решила тебе позвонить. – Да? И что?
– Что! Что! Секса я хочу, вот что!!!
– Намек понял. Выезжаю».
Проводить прием в деловой борьбе очень просто, если вы чувствуете себя
психически готовым к бунту против сложившихся отношений («выдавил раба
по капле»). Для этого необходимы два умения: способность вовремя замечать
попытки противника ставить задачу с помощью завуалированных намеков;
некоторый артистизм в изображении своей недогадливости.
Пример возможного диалога:
– Слушай, Павел, у меня тут проблема одна появилась (излагается
проблема). Не знаю, как быть. Возможно, надо будет сделать то-то и то-то. (В
данной реплике заложен намек на то, что говорящий рассчитывает именно на
собеседника как исполнителя).
– Возможно. И как ты собираешься это делать? (Намек не понял!).
– Да в том-то и дело, что я сам это не могу сделать! Сам посуди, что обо
мне люди подумают?!
– Действительно, хреново подумают. И как ты собираешься из этой
ситуации выпутываться? (А я по-прежнему намека не понял!!)
– Ты не знаешь никого, кто мог бы это сделать?
– Ну что ты! Ты же всех моих знакомых хорошо знаешь. Им и более
простого не доверишь, а тут такая деликатность. Даже и не знаю, как ты будешь
выкручиваться…
544
Другими вариантами проведения приема могут быть:

а) Ответ не на тот вопрос (отвечать не в том смысле, который вкладывал
спрашивающий в вопрос), который был задан: «В какой же я сейчас запарке, просто
сил нет! Главный требует представить готовый отчет к пяти часам, а у меня работы
еще, как минимум, на два дня. У тебя сейчас срочная работа?». Здесь вопрос задан в
смысле «Ты можешь отложить свои дела и помочь мне сделать мою работу?». В
этой ситуации вы можете пожонглировать значением слова «срочная»: вместо
смысла «срочная работа – значит, та, срок сдачи которой уже приближается»
использовать другой, редко используемый: «срочная работа – это работа, которую
надо сдать к определенному сроку, в отличие от текущего исполнения своих
обязанностей». Для этого вы формулируете свой ответ следующим образом: «Из
срочной работы у меня три дела:
– провести анализ перспективности рынка Зимбабве. Срок сдачи –
1 октября (через полтора месяца);
– написать поздравление нашему стратегическому партнеру с его
отраслевым праздником. Срок сдачи истек две недели назад;
– подготовить отчет об эффективности использования в делопроизводстве
нашей компании цветных скрепок. Срок сдачи – через два дня.
Остальная работа – текущая. Это… (далее следует перечисление своих
должностных обязанностей)».
После такого ответа любой противник останется в растерянности, не зная,
как дальше продолжать разговор.
б) Допустим, вы по ситуации должны (как фактический вассал) отдать
своему противнику дань, но решаете «зажать» самую ценную ее часть. Отдавая
должное без этой части (предмета борьбы) с невинным видом, на вопрос (если
он последует) «А где остальное?» ответить недоуменно: «А я думал это мое!».
Ключевым здесь является применение словесной формулировки: «А я
думал...». Теперь противнику приходится выбирать: либо отказаться от
545
предмета борьбы, либо открытым текстом объяснять, что он пытается

присвоить чужое.
в) Вместо ожидаемой помощи можно давать противнику советы.
Защита от приема. Как указывалось ранее, этот прием фактически есть
бунт. Ведь в другом поединке вы уже победили оппонента, привели его к
присяге на верность и вправе были рассчитывать на его самоотверженную
службу. А противник-то, оказывается, зализал раны и снова почувствовал себя
«крутым». Да настолько, что решил бросить вызов боссу и переиграть
сражение! Ну что ж, значит, вам надо провести его воспитательную порку.
7. Итальянская забастовка
Данный прием дает эффект, когда в рабочем процессе наибольшей
производительности удается достичь лишь при определенном нарушении
официально утвержденной технологии труда, правил безопасности труда,
пожарной безопасности, режима секретности и многого другого,
регламентирующего производственную деятельность. При этом исполнитель
должен получать зарплату не по сдельной системе, то есть размер получаемых
денег не должен напрямую зависеть от количества созданного им продукта.
Прием сводится к неукоснительному соблюдению всех перечисленных выше
официальных регламентов, что неизбежно снижает производительность труда.
Подобное ухудшение показателей производственной деятельности никак не
должно нравиться начальству и является скрытой формой бунта исполнителей,
которые оказывают таким способом давление на первых.
Во многих организациях технологические и иные требования часто не
успевают обновляться вслед за меняющейся действительностью. Это
вынуждает исполнителей нарушать инструкции ради интересов дела, а их
начальников и иных надзирателей закрывать глаза на непринципиальные
прегрешения.
546
Например, инструкция по технике безопасности запрещает персоналу

работать на оборудовании, выработавшем свой ресурс. Но на его замену или
капитальный ремонт денег у руководства нет. Работники вынуждены
игнорировать эту инструкцию и работать на старом оборудовании. При этом
они получают в свои руки дополнительный козырь в борьбе против
руководства организации. Фактически работники, нарушая официальные
регламенты своего труда, подставляются под ответственность за эти
нарушения. Хоть никто их наказывать и не собирается, но дополнительный
психологический груз ложится на исполнителей.
Суть этого козыря заключается в том, что работники могут отказаться
нести эту неоплачиваемую дополнительную ответственность, вызванную тем,
что их начальство не успевает обновлять инструкции (например, продлить
нормы эксплуатации оборудования).
А воспользоваться этим козырем вы можете как раз тогда, когда
начальство где-то в чем-то начинает вести себя по отношению к вам не совсем
справедливо и порядочно. Вот тут-то и наступает время доставать из рукава
данный «туз».
Здесь остается лишь добавить, что проведение данного приема требует
обязательного соблюдения ВСЕХ формальностей, предусмотренных всеми
регламентами. Ни в коем случае нельзя при проведении приема нарушить хоть
какую-нибудь незначительную мелочь в каком-либо технологическом или ином
требовании, так как в начатых боевых действиях начальство может в
карательных целях использовать это нарушение, чтобы возложить на вас всю
полноту ответственности.
547
8. Лицензия на поединок
Используя этот прием, вы можете отбить атаку противника в ситуации,
когда ваши позиции официально закреплены за вами и вы пользуетесь
благосклонностью потенциальных арбитров.
Прием сводится к оспариванию права противника бросать вам вызов.
Условно это можно выразить фразой: «А кто ты такой, чтобы со мной бороться?!
Право на поединок со мной нужно завоевать в турнире претендентов, а с каждым
проходимцем я драться не собираюсь».
Подобный подход реализован во многих видах профессионального спорта,
когда чемпион огражден корпоративными правилами от беспокойства разными
выскочками, не доказавшими в системе претендентских матчей своего права на
вызов сильнейшему. Такое обычно возможно в консервативных спортивных
федерациях с устоявшимися традициями и престарелым руководством,
образующими жесткую систему. Когда чемпион царит на своем троне достаточно
долго, он получает возможность стать частью этой системы. И тогда уже она
начинает его защищать от внешней угрозы свержения с трона.
Фактически в данном приеме вы присваиваете себе высокий статус
чемпиона, который может выбирать между претендентами на вашу корону.
Причем результат этого выбора может заключаться в отвержении вызовов
ВСЕХ претендентов как недостойных.
Проведение приема состоит из двух этапов. Первый заключается в
обработке арбитров, настраивающей их враждебно по отношению к
противнику, к его атакующим действиям:
«…Кстати, Евгений Дмитриевич, к разговору о своевременном выполнении
бизнес-плана. У меня в работе появился отвлекающий фактор, на устранение
которого мне приходится тратить свои силы и время. Дело в том, что, по моему
убеждению, один сотрудник нашей компании начал активно «под меня копать».
Очевидно, он метит на мое место. Мне эта борьба за мою должность в настоящее
548
время совершенно ни к чему. Я его поползновений нисколько не боюсь, но, чтобы

отбить его атаки, мне придется хотя бы частично пожертвовать интересами дела,
что мне очень не нравится.
На мой взгляд, конкурентные отношения в коллективе – вещь хорошая,
но ею надо управлять. Мне это представляется в виде конкурса, объявляемого
на занятие должности, которая не обязательно должна быть вакантной. Этот
конкурс должен объявляться руководством компании в период, когда деловая
борьба в его рамках не сможет повредить делу. А если каждый будет начинать
боевые действия, когда ему захочется, то в компании начнется такой бардак!
Ситуация просто выйдет из-под контроля».
Вторым этапом является информирование арбитра о конкретных
действиях противника, которые вы можете интерпретировать как враждебные.
Делается это в форме мягкого шантажа: «Умерьте пыл этого самозванца, или я
не отвечаю за выполнение возложенного на меня плана».
Защита от приема. Если руководство компании делает вам внушение о
недопустимости атаки на оппонента без своей на то санкции, то вы можете
изобразить крайнее изумление: «Кто, я?! Вы это серьезно? Мне кажется, у
Сидорова уже начался бред преследования. Видно, он настолько неуверен в
себе, в своем праве занимать свое рабочее место, что ему конкуренты
мерещатся под каждым кустом. Но, вы знаете, мысль эта мне понравилась. А
почему бы мне и не попробовать?! Так, когда вы собираетесь объявить конкурс
на должность Сидорова? А какой будет регламент? Это все будет закреплено в
каком-нибудь документе? И когда его можно будет увидеть? Хорошо, тогда я
подойду к вам за его копией».
Таким образом, вы добьетесь сразу нескольких результатов:
– зароните в сознании арбитра мысль о служебном несоответствии
оппонента своему месту;
– сделаете неизбежным открытый поединок с противником;
549
– «застолбите» за собой первый номер претендента на занятие

должности;
– получите возможность поучаствовать в разработке правил этого
конкурса;
– успокоите арбитра и оппонента своей мнимой готовностью принять
правила игры, что дает вам возможность продолжить свою борьбу более
завуалированными ходами.
9. Камера хранения
Данный прием помогает вам сохранить контроль над каким-то элементом
своей профессиональной области, представляющим интерес для вашего
противника, на период своей временной отлучки с рабочего места. В принципе,
прием можно применять и в ситуации, когда вам не предстоит куда-либо
отлучаться, но у вас возникает необходимость во временной передаче на
хранение предмета борьбы, на защиту которого у вас в данный момент
недостаточно сил. Это возможно в ситуации ведения борьбы сразу с
несколькими противниками.
550
Прием сводится к передаче вами предмета борьбы во временное

пользование более могущественному (по сравнению с вами) коллеге, который
явно не заинтересован в получении его в свое полное распоряжение.
Этот «хранитель» должен быть заинтересован только в извлечении
плюсов от временного использования предмета борьбы. Минусы же вы
оставляете за собой и только благодаря этому ваше предложение может
заинтересовать потенциального «сторожа».
Таким образом, мотивация «охранника» оказывается недостаточно
сильной для того, чтобы вести с вами борьбу за этот предмет, что становится
условием обратного перехода его к вам после вашего возвращения на свое
рабочее место.
Низкая мотивация «хранителя» к удержанию предмета борьбы может
стать сильным соблазном для противника к тому, чтобы попытаться отобрать
предмет непосредственно у «сторожа», не дожидаясь вашего возвращения.
Именно поэтому на роль «хранителя» должен быть выбран достаточно сильный
для противника соперник, чтобы тот не решился его атаковать.
Ваши взаимоотношения со «сторожем» в данной ситуации фактически
являются сделкой, в которой последний за свою услугу по хранению предмета
борьбы получает право использовать его по своему усмотрению, не неся за это
никакой ответственности (ее вы оставляет за собой).
Главная ваша задача здесь – это поиск подходящей кандидатуры
«сторожа» и условий сделки, которые того могли бы заинтересовать.
Можно указать на такие варианты проведения приема:
– предметом борьбы является рабочее место в физическом смысле слова.
Если вы не хотите, чтобы противник в ваше отсутствие оккупировал в
постоянное пользование ваше место, он можете обратиться к какому-нибудь
начальнику, возглавляющему другое структурное подразделение и временно
испытывающему дефицит рабочего пространства, с предложением посадить его
551
подчиненного на свое рабочее место на период вашего отсутствия. При этом вы

должны быть уверены в том, что довольно быстро потребность у «сторожа» в
дополнительном рабочем месте отпадет. Такие ситуации с временным
дефицитом рабочего места часто возникают, когда в офисе проводят ремонт, в
организацию прибывает с проверкой какая-то инспекция либо
прикомандированные работники;
– предметом борьбы является оборудование и иные средства труда, на
которые могут «позариться» соседи по работе. Например, вы можете отдать
свой лазерный принтер «сторожу» в другое подразделение на период своего
отпуска, зная, что тонера в его картридже осталось от силы на месяц. Это
должно привести к ситуации, когда «сторож», даже если и захочет через месяц
оставить принтер у себя, окажется перед необходимостью поменять в нем
картридж, стоимость которого составляет треть стоимости самого принтера,
что вряд ли его заинтересует;
– предметом борьбы является исполнение какой-либо функции.
Например, вы еженедельно формируете сводный заказ на закупку расходных
материалов для всей компании в рамках ограниченной бюджетом суммы. В
роли «сторожа» можно выбрать не коллегу, более подходящего для этой
работы и давно уже ее домогающегося, а смежника – одного из потребителей
продукта исполнения этой функции. Тогда «сторож» будет иметь возможность
при ее исполнении в период вашего отсутствия удовлетворять, прежде всего,
свои потребности. Это и будет платой за охрану. Оставить же за собой эту
функцию «сторож» не захочет по причине накопившегося гнева других
потребителей ее продукта, вызванного ухудшившимся их обслуживанием. Эту
ответственность за свою плохую работу он захочет переложить на вас после
вашего возвращения вместе с возвратом вам функции.
Защита от приема. Наиболее слабым местом в позиции оппонента при
проведении данного приема является то, что он присваивает себе такие
552
полномочия, как распределение ресурсов труда или функций в рамках своего

структурного подразделения или всей организации.
Очевидно, что это – прерогатива его начальника. Правда, это не
распространяется на тот случай, когда оппонент сам начальник и передает свои
функции по руководству своего подразделения не своему заместителю, давно
«под него копающему», а начальнику другого подразделения. Но в любом случае
противник, проводя данный прием, может нарушить естественный порядок
вещей, передав предмет борьбы не тому, кто для этого наиболее подходит, но
является его конкурентом, а постороннему (технологически) сотруднику.
Поэтому вы можете использовать это обстоятельство против противника.
Сделать подобное можно двумя способами.
Во-первых, воспрепятствовать самой попытке оппонента нарушить
естественный порядок распределения в организации ресурсов и функций между
ее персоналом. Ее можно оспорить у общего для вас и вашего противника
начальника (арбитра): «Евгений Филиппович, я не совсем понимаю, почему
оборудование нашего отдела, закрепленное за Сидоровым, на время его отпуска
«ушло» в другой отдел? Это что же получается: работу за Сидорова приходится
выполнять нам, а средства, необходимые для этого, на халяву достаются по
непонятной причине постороннему подразделению?!».
Если же такой возможности нет, то вам остается провести контратаку на
позицию противника, в отличие от первого способа носящую преимущественно
защитный характер. Суть этой контратаки заключается в фиксации всех
негативов, которые должны быть неизбежными при неэффективном (для
вашего отдела) использовании предмета борьбы «сторожем» и последующей
дискредитации с их помощью противника в глазах арбитра.
553
10. Подбрасывание наживки противнику

Данный прием помогает вам сохранить контроль над каким-то элементом
своей профессиональной области, представляющим интерес для противника, на
период вашей временной отлучки с рабочего места. В принципе данный прием
можно применять и в ситуации, когда вам не предстоит куда-либо отлучаться,
но у вас возникает необходимость к временному отвлечению своего
противника от предмета борьбы, на защиту которого у вас в данный момент
недостаточно сил. Это возможно в ситуации ведения борьбы сразу с
несколькими противниками.
В данном приеме вы предлагаете своему противнику какую-либо замену
предмета борьбы. Эта замена должна быть в момент предложения более
привлекательной, чем сам предмет борьбы, но такой, чтобы у вас была
возможность через некоторое время отнять ее у противника обратно. Таким
образом, внимание противника на время отвлекается от предмета борьбы чем-
то более привлекательным.
Данный прием часто используется родителями против своих маленьких
детей, когда те начинают настойчиво требовать дорогую игрушку. В этой ситуации
обычно спасением бывает дать ребенку доступную и достаточно интересную для
него замену. За время, пока ребенок тешится заменой, родители либо устраняют из
его поля зрения то, что его заинтересовало, либо самого ребенка уносят подальше
(например, выносят его из магазина). В роли замены обычно выступает любой
яркий или звонкий предмет: связка ключей, украшение мамы или сотовый телефон
папы. Через некоторое время ребенок теряет интерес к импровизированной
«игрушке», и ее можно спокойно у него забрать, не опасаясь, что он снова западет
на устраненную из его поля зрения приманку.
В деловой борьбе противник в отличие от маленького ребенка не
обладает таким непостоянством интереса к «игрушкам», поэтому у вас должна
554
быть возможность их отбирать силой назад, когда ситуация станет для этого
удобной.
Представьте себе следующую ситуацию. Вы являетесь начальником
отдела. Перед вами стоят две задачи, конфликтующие между собой. Причиной
такого конфликта оказался сотрудник отдела, выступающий в данном случае
вашим противником. Первая ваша задача – подготовка годового отчета отдела,
в которой большую часть работы должен сделать непосредственно противник.
Вторая задача – заполнить свободную вакансию старшего специалиста отдела
выбранным вами кандидатом. Проблема заключается в том, что противник
претендует на замещение данной вакансии. Отказ ему в этом равносилен срыву
подготовки отчета в срок.
Вы предлагаете противнику по совместительству занять другую
свободную вакансию отдела. Эта вакансия не столь интересна по сравнению с
предметом борьбы, но две зарплаты рядового специалиста составляют
большую сумму, чем зарплата старшего специалиста. А так как материальный
аспект карьеры для противника является определяющим в его целях борьбы, то
данное предложение для него весьма привлекательно. Противник принимает
предложение, в результате вам удается решить обе задачи: и отчет подготовить,
и вакансию старшего специалиста заполнить нужным кандидатом. После сдачи
отчета, когда вы уже не находитесь в такой жесткой зависимости от своего
противника, вы отменяете свое решение о совместительстве последнего,
подыскав и для этой вакансии достойную кандидатуру.
Фактически противник в данной ситуации оказывается в роли рыбы,
проглотившей вкусную наживку и попавшей на крючок. А вы – в роли рыбака,
у которого клюет сразу на две удочки. Одну рыбу вы подсекаете и закрепляете
удилище на время, пока будете разбираться с другой удочкой (сдачей отчета).
Защита от приема. Применение данного приема против вас может дать
результат только в том случае, если вы оказываетесь не в состоянии разобраться в
555
ситуации. В ней определяющими оказываются два фактора: зависимость

противников друг от друга и время. В исходной ситуации приема присутствует
зависимость противника от вас. Благодаря проведению приема противник
формирует компенсирующую зависимость вас от себя, выражающуюся в том, что
он может по своему усмотрению отобрать у вас «игрушку». Зависимость же
противника от вас является временной и исчезает в момент сдачи отчета. Поэтому в
данной ситуации вам следует все это понимать и стремиться к закреплению
«игрушки» за собой навечно еще до того, как исчезнет зависимость противника от
вас. К примеру, предложение оппонента можно принимать только в том случае,
если совмещаемые должности будут слиты в одну с соответствующим
отображением этого в штатном расписании. Тогда начальник уже будет не в силах
отобрать «игрушку», так как вы сможете этому воспротивиться с помощью КЗОТа.
11. Рекомендательный характер постановки задачи
Данный прием обычно применяется, когда вы хотите уйти от
ответственности за корректность задачи, поставленной зависимому в
психологическом плане подчиненному.
Вы оказываете непрямое психическое давление на подчиненного в
выборе способов и средств выполнения поставленной перед ним задачи.
Завуалированность принуждения дает вам возможность как усилить свое
влияние на подчиненного, так и уйти от ответственности за это в случае
отрицательного результата работы.
Прямые указания начальника подчиненному в технических аспектах его
деятельности могут натолкнуться на личностный протест последнего. Чтобы
обойти такую защиту, вы и выбираете форму давления в виде многочисленных
советов и намеков. К тому же советы как форма управления очень удобны тем,
что начальник за их содержание не несет никакой ответственности. Если
подчиненный им последует и тем самым ошибется, то начальник, наказывая
его, всегда сможет отмести ссылки того на высказанные ему рекомендации:
556
«Я высказал свое мнение, но не приказывал вам следовать ему». Если же,

наоборот, подчиненный проигнорирует правильный совет, у начальника в
борьбе с ним появится дополнительный козырь: «Я же вам указал правильное
решение вопроса, но вы из вредности сделали по-своему, в результате чего мы
получили серьезные проблемы. Ну что ж, мне придется принять в отношении
вас соответствующие меры…».
Прием проводится в два этапа, из которых первый является не
обязательным, но естественным. Заключается он в том, что начальник начинает
расспрашивать своего подчиненного о деталях его работы: «Как вы будете
выполнять это задание? А где вы возьмете исходные материалы? К какому
сроку рассчитываете закончить создание заготовки?» и т.д. После того как
начальник выслушает ответы подчиненного, он может плавно перейти на
советы, являющиеся вторым этапом проведения приема. Советы вы можете
давать с различной степенью жесткости оказываемого давления в зависимости
от развития ситуации и реакции подчиненного. Самой мягкой формой будет
высказывание своего мнения, наиболее жесткой – словесная формула,
выраженная в названии приема, в сочетании с намеками на ответственность
подчиненного за результаты своей работы.
Защита от приема. Для того, чтобы подчиненному эффективно
защититься от данного приема, ему необходимо усвоить, что шеф нарушает
нормы деловых отношений «начальник – подчиненный». Суть этих норм
заключается в том, что если он признает в лице своего подчиненного
квалифицированного специалиста, то должен предоставить ему полную
свободу в решении всех технических вопросов его деятельности.
Мелочная же опека начальника нарушает эту свободу. А раз так, то в этой
ситуации подчиненному адекватно ответить: «Борис Ефимович, зачем вы при
постановке задач постоянно заводите разговоры о моей профессиональной
компетенции? Вы что, хотите управлять моей непосредственной деятельностью,
557
не неся за это никакой ответственности? Если вы мне не доверяете как

специалисту, тогда в задании детально прописывайте все технологические
вопросы, обязательные для исполнителя. Вот только исполнителем таких заданий
я уже не буду, так как они предназначены для специалистов более низкой
квалификации, чем моя. К тому же ответственность за правильность решения этих
технологических вопросов нести уже будете вы».
12. Жертва пешкой
Этот прием используется неэтичными менеджерами, которых высокое
начальство призывает к ответу за отрицательные результаты деятельности
возглавляемых ими подразделений.
Вместо того, чтобы принять удар на себя, такие менеджеры отдают на
растерзание своих подчиненных, сваливая на них всю вину. В ход идут
следующие фразы: «Он ленив и не выполняет моих распоряжений, избавьте
меня от него»; «Он меня умышленно подставил, завалив работу. Скорее всего,
метит на мое место»; «Он бездарь. Дайте мне другого специалиста, который
был бы способен выполнять эту работу».
Как вариант, если прогнозируется бесславный конец недавно начатого
проекта, можно выдвинуть необходимым условием участие в нем третьего лица
(узкого специалиста). На этого специалиста в итоге все и свалить.
Защита от приема. Начальник сдает подчиненных обычно в их
отсутствие. Поэтому для защиты от данного приема необходимо вычислить его
проведение желательно еще до того, как противник сделает свой ход. Угроза
стать «козлом отпущения» становится очевидной в ситуации, когда
отрицательные результаты работы подразделения можно спрогнозировать
задолго до окончания отчетного периода. Если при этом начальник не внушает
доверия как благородный человек, то необходимо «включать» превентивную
защиту. Лучшим вариантом последней является детальная фиксация им
558
процесса своей работы. Фиксироваться должны, прежде всего, следующие

моменты:
– распоряжения начальника – дата получения задачи, ее содержание,
условия выполнения, обещанное ресурсное и информационное обеспечение
работы;
– график фактического предоставления обещанных ресурсов и
информации;
– распоряжения, изменяющие или отменяющие задания;
– копии (если это возможно) промежуточных и окончательных результатов
своей работы; если копии сделать нет возможности, то необходимо результаты
своей работы «засветить» перед другими сотрудниками организации, которые
впоследствии могут выступить свидетелями;
– свои замечания начальнику о (не)корректности и (не)выполнимости
поставленных задач.
559
По возможности фиксацию следует осуществлять в виде официальных

документов, зарегистрированных в канцелярии, копии которых с
регистрационными номерами обязательно должны оставаться у вас.
Кроме этого, просите, чтобы скользкие поручения начальник отдавал вам
письменно, особенно если в его стиле выставлять подчиненных козлами
отпущения в случае неудачи.
После того, как развитие событий заставит вас предположить, что
произошла ваша сдача на растерзание большому начальству, можно двигаться
по двум разным направлениям.
Первое является защитным и состоит в оправдании себя. Для этого вы
берете все факты по своей работе и идете к большому начальству, требуя
расследования.
Второе направление является компенсационным. Для его осуществления
вам необходимо получить неопровержимые доказательства того, что начальник
вами пожертвовал. С этими доказательствами, а также с фактами истинного
положения дел вы вызываете своего босса на откровенный разговор. В ходе его
вы должны сформировать у начальника чувство вины за свой подлый поступок
и потребовать адекватной компенсации за понесенный ущерб.
13. Снижение для противника значимости его поражения
Часто бывает, когда противники после закончившейся деловой борьбы
вынуждены продолжать работать бок о бок. При этом побежденный противник
может стать для победителя врагом, стремящимся ему отомстить. В основе
такого поведения лежат чисто иррациональные мотивы, что делает его
особенно опасным из-за непредсказуемости момента мести. Данный прием
предназначен именно для таких случаев.
Прием по предназначению является защитным, а по природе –
психологическим. С его помощью решается проблема враждебного отношения к
вам побежденного вами противника. Достигается это тем, что противнику
560
предлагается иной взгляд на результат состоявшейся борьбы. Этот взгляд позволяет

снизить остроту негативных переживаний оппонентом своего поражения.
Суть приема сводится к обесцениванию в восприятии противника цели
борьбы, которую он преследовал. Причем высокую эффективность данного
приема может обеспечивать и его вторичная полезность. Дело в том, что он
может оказать настоящий психотерапевтический эффект для противника.
Механизм проведения приема.
Эмоционально негативное отношение противника к вам сильно искажает его
восприятие всей исходящей от вас информации. Из-за этого победителю трудно
выступать для побежденного психотерапевтом. Следовательно, для проведения
приема вам необходим помощник, который и взял бы на себя эту роль.
Ваш помощник должен найти возможность поговорить с побежденным
противником «по душам», в расслабляющей обстановке. Желательно это сделать в
промежутке между двумя и четырьмя неделями после фиксации результата
закончившейся борьбы. Две недели нужны противнику, чтобы начать трезво
рассуждать, а через месяц он может уже начать строить планы мести.
В этой беседе помощнику необходимо отработать три аспекта
«психотерапии»:
1. Обесценить цель борьбы, не достигнутую противником. Для этого
полезно высветить все мыслимые и немыслимые негативные стороны
последствий, которые были бы в случае победы противника.
Например: «Знаешь, Виктор, а я думаю, тебе повезло, что ты не стал
начальником отдела. Я вот смотрю сейчас на то, что происходит с Сергеем,
который тебя обошел на финишной прямой, и меня аж всего передергивает.
Вот уж действительно власть человека меняет. Какой-то он стал дерганый,
злой, вечно недовольный. Причем не столько другими, сколько собой.
Представляешь, раньше мы с ним постоянно по два-три раза в неделю
куда-нибудь заваливались на пиво или еще там куда и отдыхали, как белые
561
люди. А тут месяц прошел, как он командирские эполеты на себя напялил, а

ему все некогда. Я пару дней назад на него «наехал», взял за «жабры» и говорю:
«Ты что, совсем зазнался, дружбу вконец забыл. Я для тебя уже плебей – тебе
некогда со мной пивка попить». Он начал извиняться, обещал в ближайшие
пару вечеров вырваться, как в старые добрые времена.
И что ты думаешь? Ни фига! Сегодня в обед прижал его к «стене», так он
чуть не разрыдался. Как начал «сопли на кулак наматывать», жалуясь на свою
жизнь да работу, аж противно стало. Плачется, что за целый месяц ни с кем по-
человечески не поговорил. Не то, что друзей совсем забыл, так даже к жене только
раз в две недели притрагивается. Та начала высказывать ему: «На фиг ты мне такой
нужен. По вечерам домой приползаешь полутрупом – на секс тебя и домкратом не
поднимешь. По выходным отсыпаешься, как обколотый. Про детей совсем забыл,
домом не занимаешься, совсем перестали куда-либо выбираться…» и т.д.
2. Приукрасить оставшуюся альтернативу. Помня, что у любого явления
есть положительные и отрицательные стороны, следует найти первые в том
положении, которое досталось противнику в результате его поражения. Найти и
представить их ему в лучшем свете.
«Не-е-е, я в начальники ни за что не пойду, даже если просить будут. А
что, вот мы с тобой простые коммерсанты, свободные «волки». Или охотники,
кому больше нравится. Когда хочу – тогда и работаю. Потому что зарплата моя
зависит исключительно от результата, а результат я могу сделать когда угодно.
Так если я как коммерсант гений, то могу за день себе зарабатывать столько,
сколько Сергей, будучи начальником, и за месяц своим рабством не нагорбатит.
А работа у него какая? В офисе геморрой зарабатывать бумагомарательством.
Я, выходя на охоту, езжу по миру, встречаюсь с такими интересными людьми,
общаюсь с ними в свое удовольствие. Если с контрагентами и приходится
«бодаться», так от этого работа только интереснее».
562
3. «Пролечить» отношение противника к вам, заменив у него обиду и

злость на благодарность и жалость.
«Короче, не понимаю я вас, и чего вы так за это место начальника отдела
рубились. Теперь Серега про себя может сказать: «За что боролся, на то и
напоролся». А ты, на мой взгляд, благодарить его должен, что он уберег тебя от
такой судьбы. Он, бедняга, теперь за тебя ишачит. Упаси Господь его
отказаться от этого ярма, а то ведь вспомнит начальство тогда о твоем желании,
и уже не отбрыкаешься. Это как мой друг в свое время захотел от армии
отсрочку получить и подал документы в рязанское десантное военное училище.
Думал прокатить на тройках мимо высокого конкурса. А его, после того как он
не прошел конкурс, полковник без экзаменов в мотострелковое направил. Тот
визжит: «Я не хочу!». А командир в ответ: «Как не хочу? Вот здесь в рапорте
ты сам написал, что просишь принять тебя в военное училище. Так что вперед,
курсант». В итоге он не только отсрочку не получил, так еще и два года армии
поменял на семь, пока под сокращение не попал. Сдается мне, что и ты так же
вляпаться можешь, если Серега назад попятится. Давай его поддержим
морально, чтобы он не упал рогом в борозду в этом ярме, а то, не дай тебе Бог,
и твоя шея с этой снастью познакомится».
563
Защита своей точки зрения в словесных баталиях

1. Не оправдываться, а обвинять
Если ваша позиция в дискуссии подвергается атаке, то ни в коем случае
нельзя строить контраргументы в духе подтверждения ее достоинств. Это
самый невыгодный ход в споре. Вы ставите себя (причем, добровольно) в
положение обвиняемого и начинаете играть вторым номеров, отдавая
оппоненту чудную роль – вашего судьи и прокурора одновременно. И дальше
вся дискуссия превращается в допрос, на котором вы должны изворачиваться,
вспоминать и даже предъявлять алиби. Это плохо. Ну, представьте себе, что вас
обозвали дураком. Вы сделаете что угодно, но никогда не будете
оправдываться и доказывать, что ваш обидчик не прав, и что в подтверждение
этого у вас есть солидные аргументы.
Что же делать? Обвинять! На любой каверзный вопрос давать молниеносный
отпор: жестким замечанием (на любую тему, хоть о внешнем виде оппонента),
вопросом (тоже любым), например: «Какова сейчас зарплата у агента ЦРУ?»,
цитатой, анекдотом и любым другим оружием из риторического арсенала.
Например, соперник начинает крушить ваши логические построения
конкретикой цифр: рубли-доллары, тонны-килограммы, кубометры и пр. И тут
без толку продолжать логику. Оппоненту, который хочет доказать
призрачность ваших умозаключений, следует противопоставить ваше мнение о
лживости современной статистики и распространяющих эти ложные данные
средств массовой информации. Да, напрямую это не относится к теме
дискуссии. Ну и что? Главное для вас – симпатия аудитории. Поэтому, смело
сворачивайте с невыгодного для вас пути на тот, где вы чувствуете себя
уверенно. А публика вас поддержит. Она сама не доверяет официальным
данным и продажным СМИ. И теперь вашему оппоненту придется защищаться
и либо отказаться от цифр, либо доказывать, что им можно верить.
564
Пример:
– Правда ли, что среди ваших знакомых есть люди с запятнанной
репутацией?
– Скажите, вы уверены, что среди ваших знакомых нет людей, хотя бы
раз не оступившихся? Уверены?! Тогда вы: либо лжец, либо дурак. Вы что –
изучали их жизнь? Вы ведете досье на всех, кому даже мимолетом пожали
руку? Вы нанимаете частных детективов для шпионажа за любимой девушкой?
2. Не объяснять, а декларировать
В дискуссиях на политическую тематику очень часто выступающему с
какой-либо программой преобразований оратору задают вопросы, типа: «А каким
образом Вы собираетесь это сделать?», «Откуда возьмете деньги?», «Не является
ли Ваша программа блефом, столь характерным для любого предвыборного
марафона?» и т.п. Неопытный оратор сразу же начинает судорожно объяснять, за
счет чего может быть реализована его программа, залезая в такие дебри, что, чем
больше он говорит, тем меньше ему верят слушатели.
Что следует делать в такой ситуации? Декларировать (то есть заявлять – без
доказательств, без витиеватой аргументации) свое мнение по данному вопросу. То
есть, коль уж мы взяли в пример отстаивание программы, вместо перехода к
объяснению материальной и финансовой базы для реализации своего проекта,
оратору просто-напросто нужно дать более развернутую картину результатов этой
реализации. Это будет выглядеть приблизительно так:
– За счет чего вы надеетесь возродить производство?
– Производство возродится само, если не мешать, а поощрять наших
талантливых людей к труду.
– Каким образом?
– Если у вас будет возможность заработать приличные деньги, чтобы
ваша семья имела красивый дом, хорошую машину, приличный отдых и многое
другое, определяемое словом «достаток», неужели вы не сделаете этого?
565
– А откуда возьмутся эти «приличные деньги»?

– Государство обязано помочь восстановлению разорванных связей
между кредитующими производство банками, предприятиями и потребителем.
– Как это сделать в реальности?
– Страна обратит внимание на благосостояние своих граждан только
тогда, когда в ней у руля власти станут патриоты.
– И что они сделают?
– Воплотят в жизнь курс преобразований, частью которого и является моя
программа.
– Как вы можете доказать ее жизнеспособность?
– Только на практике.
– Что же мешает?
– Отсутствие вашей поддержки. Давайте вместе потрудимся над
воплощением моей программы в жизнь, и эта жизнь станет для нас прекрасной.
Главное, поймите: дискуссия – не школьный урок, на котором вы должны
блеснуть своей эрудицией. В живой полемике (в отличие от аналитических
статей) вы – хирурги, препарирующие коллективное сознание аудитории.
Только вместо скальпеля у вас – слово.
3. Интерпретировать замечания противника наиболее выгодным
образом
Интерпретация (иначе: краткий пересказ и собственное истолкование
чужой мысли) содержит в себе три основных правила:
Первый – УПРОЩАТЬ. Какие бы заумные идеи или стоэтажный вал
справочного материала не обрушил на вас оппонент, сведите всю эту
галиматью к одной – двум примитивнейшим мыслям. Причем, упростите все
так, чтобы для публики фразы вашего оппонента засверкали своей
невыносимой пошлостью и банальностью, чтобы аудитория сама догадалась,
что ваш противник морочит ей голову.
566
Пример:
– Факты опровергают ваше мнение. В России бюджетных средств – 20
млрд долларов, их не хватает даже на самые важные статьи расходов: зарплату
работникам учреждений образования и медицины, социальные пособия…
– Стоп! Вы хотите сказать, что Россия – нищая страна?
– Да. И поэтому…
– Все понятно. Но это известно и без вас. Вы что – принимаете сидящих в
этом зале людей за идиотов, не знакомых с ситуацией в государстве? Или
хотите внести несколько миллиардов в российскую казну?
– Я этого не говорил.
– Значит, нам всем послышалась ваша белиберда. Сидите тихо, и тогда
никто не узнает о вашей глупости.
Второй – СЛЫШАТЬ ОППОНЕНТА ТАК, КАК ВАМ ВЫГОДНО. Если
соперник перебивает вас своей пространной фразой, то из нее надо
выхватывать только то, что работает на вас, катализируя ваше выступление.
Пример:
– Вы тут нападаете на компартию, а ведь именно под ее красным флагом
была проведена индустриализация всей страны, разгромлен Гитлер и Гагарин в
космос полетел. А Магнитка? А ДнепроГЭС? А целина? А какое прекрасное
образование, наука и культура были при советской власти?
– Что я слышу? Компартия, а не русский народ на своих костях, провела
индустриализацию? Компартия, а не русские люди своей кровью, победила
фашизм? Компартия, а не миллионы русских мужчин и женщин своим трудом
и потом, одним своим пропагандистским поносом создала в России мощную
экономику? Вы в своем уме? Кто такая – эта ваша компартия? Господь Бог или
волшебник? Это всего лишь банда кровососов, паразитировавших на теле
русского народа!
567
Третий – ПОНИМАТЬ ОППОНЕНТА ТАК, КАК ВАМ ВЫГОДНО. Этот

вид полезен при реагировании на короткие реплики противников. Здесь важно
переключить злой выкрик или ядовитое замечание на аудиторию, вроде бы
именно против нее направлено нападение оппонента. Вы должны стать
защитником публики.
Пример:
– Все ваши идеи – сплошная болтовня!
– Вы считаете, что мы занимаемся болтовней?! Эти люди, которые могли
бы посвятить свое свободное время на отдых и общение с семьей, сидят в этом
зале и занимаются болтовней? Эта несчастная страна вместо поиска истины
занимается болтовней? А вы, доведшие ее до грани распада и гибели, вы, что –
делаете дело? Да, делаете! Убивая и грабя нас, вы вершите свое черное дело и
справляете свои сатанинские оргии на наших могилах!
4. Заявлять
Даже если у вас готов хороший ответ на каверзный вопрос или
провокационное замечание, то все равно используйте внимание слушателей для
короткого заявления (главное, чтобы не перебили, поэтому с максимальной силой).
Пример:
– Ни о каком единстве не может быть и речи! Вы русские всегда угнетали
наш народ!
– Наша нация на грани гибели! Составляющие ее народы стравлены в
междоусобной борьбе. В ней не будет победителей. Но будут тяжелые потери. Мы
выступаем против разжигания межэтнических конфликтов. Мы выступаем за
братство всех народов России, за их совместный труд и общее процветание. Что
же касается вашего замечания, – давайте обратимся к историческим фактам…
568
5. Использовать опорные фразы

Если оппонент сбил вас с мысли, и вы затрудняетесь с ответом, то
используйте цепочку: опорная фраза + опровержение актуальности вопроса +
домашняя заготовка (то есть, заученные перед выступлением фразы по теме
дискуссии).
Пример:
– Назовите хотя бы один конкретный пример, с указанием области,
района и населенного пункта, где применение вашего метода превратило бы
жителей данной местности в рокфеллеров.
– Нам нужна Великая Россия! Нам нужно могучее и богатое государство!
Какие к чертовой бабушке у нас могут быть рокфеллеры, если весь аппарат
государства работает лишь на то, чтобы сделать из его граждан нищих бродяг, а
всю страну превратить в одну огромную воровскую малину?! Первыми шагами
по созданию в России нормальной экономики должны стать: введение вместо
удельных княжеств административно-территориального деления…
6. Озадачивать
При вступлении с вами в спор сразу нескольких оппонентов нет смысла
дергаться и отвечать на наскоки. Необходимо заинтриговать аудиторию
парадоксами, загадками, какими-либо странными вопросами к соперникам, –
словом, всем тем, что сможет поставить в тупик аудиторию и привлечет к вам
ее внимание. Тогда уже сама публика, желая получить от вас разгадку вашего
таинственного заявления, будет шикать на крикунов, чтобы те дали вам
возможность объясниться.
Пример:
– Почему Вы считаете свое заявление истиной в последней инстанции?
– А почему в России – самой богатой стране мира – самые бедные
граждане?
569
– Все ваши утверждения голословны!

– О чем может думать проповедник, стоя на бочке с порохом среди
полыхающего огня?
– Да и вообще – кто вы такой, чтобы говорить от имени всего народа?!
– Отгадайте: что мы всю жизнь мечтаем потерять, а потерявши – плачем?
7. Дожимать противника
Ситуация та же – нападение на вас нескольких противников. Избегайте
сосредотачивать свои ответы на сильнейшем из соперников или на
опровержении сильного возражения. Ищите среди оппонентов самого слабого,
неподготовленного и нападайте на его самое неудачное замечание. Забудьте о
том, что хотели сказать публике, все равно перебьют.
Пример:
– Никто не знает истины…
– Вот как?! Вы не знаете истины? Да ни у кого из нас и мысли не могло
зародиться, что вы вообще что-либо знаете. Только темный и утопший в
невежестве человек может критиковать мою позицию и спорить с очевидным.
А очевидное – это и есть на 90% истина.
– Я хотел сказать…
– Чтобы хотеть сказать надо сначала захотеть думать. Познать истину
можно. Познать истину нужно. Только приближение человечества к истине
спасет цивилизацию от катастрофы.
– А по какому праву вы присваиваете себе знание всего?
– Вы мне дали это право только что.
– Каким образом?
– Раз вы ничего не знаете и ни в чем не уверены, то любые мои знания и
уверенность для вас должны стать божественным откровением. Вы должны
внимать мне, разинув рот, а не лезть с дурацкими выкриками. Коли вы ничего
не знаете, так слушайте умных людей.
570
8. Давать высказаться дураку

Если оппонент городит чушь – не перебивайте. Сожмите свое
выступление, отдав часть времени этому придурку. Он работает на вас.
Публика с негодованием будет ждать, когда же закончится его словесный
понос и прозвучит ваше мудрое слово. Подбадривайте оппонента, провоцируя
его на дальнейшее словоблудие. А сами готовьте контрудар.
Пример:
– Киев никогда не был украинским городом! Все украинцы пошли с
Запорожской Сечи.
– Может быть.
– И вообще мы древнейшая раса – нам миллионы лет. И если бы не
москали – мы бы были главной нацией мира.
– Интересная концепция.
– И в Библии написано про нас…
– От лица всех россиян я прошу у вас прощения… за истребление
динозавров, предков доблестных запорожских казаков.
9. Применять логическую диффузию
Если вы чувствуете, что не только оппонент, но и вся аудитория целиком
настроены против вас и ее социальная, религиозная, этническая или
профессиональная точка зрения абсолютно противоположна вашей, не стоит
биться головой об стену всеобщего недоброжелательства. Спокойно и плавно
отходите в сторону от своей позиции.
Не отвергайте аргументы противника. Вводите их элементы в свою точку
зрения. Доказывайте, что ваша позиция не имеет ничего общего с той, против
которой все настроены. Здесь главное: незаметно для окружающих размыть
свою позицию так, чтобы сквозь нее просочились и смешались в ней в нужную
вам смесь все аргументы соперника и поддерживающей его аудитории.
571
Пример:
– Вы выступаете против повышения размеров социальных пособий?
– Я выступаю за здравый смысл. Разве можно брать их размеры с
потолка?
– Мы берем их не с потолка. Все наши предложения тщательно изучены и
утверждены лучшими специалистами России.
– Так почему же вы считаете, что эти предложения не найдут поддержки?
– Так вы же только что сказали...
– Мы с вами говорим об одном и том же, только разными словами. Жаль,
что вы меня не понимаете, а ведь у нас очень схожая позиция по данному
вопросу. Надеюсь, что сидящие в этом зале люди уже давно это поняли...
10. Отвечать вопросом на вопрос
Этот принцип используется тогда, когда соперник оказывается гораздо
более напорист и энергичен, чем вы. В этой ситуации необходимо заставить его
работать первым номером. Пусть разглагольствует, главное заставить его
увязнуть в ваших вопросах, а не отбиваться от них самому.
Пример:
– Вы знаете, сколько стоит буханка хлеба в Ярославле?
– А вы знаете, какую пенсию получают оленеводы Таймыра?
– А причем здесь оленеводы?
– Вам плевать на их судьбу?
– Нет.
– Тогда отвечайте: сколько?
572
Атака чужого выступления

1. Задавать риторические вопросы
Если вы чувствуете, что ваш соперник хорошо подготовился к
выступлению, то нет смысла пытаться переспорить оппонента в рамках темы
этого выступления. Сосредоточьтесь на том, чтобы подорвать доверие
аудитории непосредственно к личности выступающего. Для этого и
существуют риторические вопросы. На них невозможно ответить «нет». А,
отвечая вам «да», оратор попадает в расставленную вами ловушку.
Пример:
– Нами подготовлена тщательно проанализированная и включившая в
себя все мировые достижения в этой области новая доктрина экономического
развития страны на ближайшие 25 лет…
– Можно ли быть одновременно – и умным, и порядочным человеком?
– Я считаю, что данный вопрос не относится к обсуждаемой теме.
– А разве экономика не является составной частью государственного
механизма?
– Ну и что из этого?
– Как вы думаете, от того, кто именно готовит программу преобразований
в стране, зависит ее судьба?
– Да.
– А если это подонки, пусть даже очень умные в своем деле, – это опасно
для нас, простых россиян?
– Допустим.
– Что надо делать с людьми, которые с помощью изощренных методов,
маскируясь хитрыми доктринами, гробят государственный механизм и
пытаются одурачить сидящих перед ними слушателей?
– Кого вы имеете в виду?
573
– Того, кто считает, что нельзя быть одновременно и умным, и

порядочным.
– Я этого не говорил!
– Как, по-вашему, в зале сидят неглупые люди?
– Да.
– Тогда им этого и не надо говорить. Они все уже и так поняли.
2. Комментировать
При мощном волевом напоре оратора лучше не становится поперек
дороги потоку его энергии и темпераменту. Обратите свое внимание на
аудиторию. И в паузах громко, четко и коротко объясняйте ей то, что говорит
оратор, переводя его речь на более доступный массам язык.
Пример:
– Наши идеи идут в народ! И он поддерживает их! Люди выходят на
улицы с требованием ухода с трона проклятой буржуазной сволочи. Верьте,
товарищи, близок час, когда рухнет прогнивший демократический режим!
– Оратор призывает к кровавой бойне.
– И никому сейчас нельзя оставаться в стороне от колонн, идущих под
красными знаменами к победе коммунизма!
– Оратор угрожает вам расправой.
3. Использовать контркодирование
Если вы заметили, что оратор применяет кодовые или опорные фразы, то
перехватывайте их и используйте против него.
Пример:
– Мы должны грудью стать на защиту Отечества!
– Да вы продали Отечество! Продали Отечество и пропили.
– Лучшие умы Родины с нами!
– Вы сгубили лучшие умы Родины! Лучшие умы Родины были
расстреляны вами и сгноены в застенках и концлагерях.
574
– Мы должны отомстить за поруганную честь нашей страны!

– Отомстить должны вам! За десятилетия издевательства над народом.
4. Подавать реплики
При выступлении оппонента с использование звукоусилительной техники
очень тяжело перебить его пространной тирадой. Поэтому лучше всего в такой
ситуации употреблять короткие выкрики.
Пример:
– К лету большинство россиян, ощутивших на своей шкуре всю прелесть
реформ, встанет на нашу сторону…
– Это ложь!
– Потому что мы – единственные, кто даст им ту жизнь, которую они
заслуживают!
– Вранье!
5. Завершать ударом
Даже если в дискуссии в целом вас победили, всегда есть шанс
отыграться, получив (или отобрав) право последнего слова. В нем необходимо
дать краткий анализ чужого выступления и дать ему свою характеристику.
Пример:
– Мой оппонент выступил достойно. Правда, он 11 раз ошибался в
цитатах и не смог доказать ни одного своего умозаключения, но все равно его
энергичность и скорость мышления вызывают уважение. Жаль, что та точка
зрения, с которой он выступал, была высказана еще 2083 года назад, тогда же
опровергнута и высмеяна, и теперь отвергается всеми здравомыслящими
людьми мира. Но мы должны похвалить выступающего за его стремление
разобраться в сложных проблемах. Я уверен, со временем, когда у нашего
оратора прибавится знаний и опыта, из него выйдет хороший специалист.
Давайте ему поаплодируем!
575
Противостояние психическому давлению в процессе борьбы
Очень часто возникает ситуация, когда руководитель по каким-либо

причинам желает избавиться от сотрудника. Причины могут быть разные:
личная неприязнь, задетое самолюбие (если работник в чем-то
продемонстрировал свое превосходство), боязнь потерять должность,
уверенность руководителя в неэффективности работника, намерение сократить
штат и т.д. Уволить работника по статье достаточно сложно, особенно, если он
исполнителен и на хорошем счету у клиентов. Демонстративное увольнение в
этом случае может спровоцировать судебное дело, с высоким шансом победы
сотрудника. Поэтому часто начальство идет на тиранию: оно просто вынуждает
работника уволиться по собственному желанию. Это явление называется
«вертикальный моббинг».
Кроме психологического давления со стороны руководства, моббинг
может также проявляться в виде нападок со стороны коллег из числа оппозиции.
«Горизонтальный моббинг» часто встречается в виде «офисной дедовщины»,
когда со стороны старых сотрудников офиса идет давление на новичков.
Методами борьбы в этом случае становятся бойкоты, подставы перед
руководством, распространение сплетен. Особенно часто такое психологическое
давление возникает в случае, когда новый сотрудник в явном виде представляет
конкуренцию остальным работникам офиса. Размах человеческих страстей здесь
может быть колоссальным: от примитивной зависти до страха, что кого-то из-за
шустрого новичка уволят (часто этим грешат пожилые сотрудники, которые в
каждом вновь пришедшем видят замену себе).
Частично эта тема рассмотрена ранее в главах «Укрощение
подчиненных» (приемы компрометации подчиненного и введения его в
состояние постоянного эмоционального стресса) и «Борьба против равного
соперника» (прием «Ни слова врагу»). Здесь же мы рассмотрим общую
стратегию противодействия данному явлению.
576
Способы преодоления горизонтального моббинга

Первое, что необходимо сделать при психологическом давлении со
стороны сотрудников своего же звена, – это продемонстрировать им, что вы не
представляете для них опасности.
Если вы слишком рьяно взялись за работу и просто сыплете идеями, как
из рога изобилия, немного завуалируйте свои действия от коллег.
Например, если вы – менеджер по продажам и с первых же дней работы
начали активно нарабатывать клиентскую базу, делая по 100 звонков в день, то
это, в большинстве случаев, вызовет к вам неприязнь со стороны остальных
сотрудников, поскольку босс, посмотрев на вас, может и для них ужесточить
требования и нормы. Сделайте свое общение с клиентами на первых порах менее
заметным. Сократите количество звонков в день, часть вопросов решайте путем
переписки. Кроме того, со всеми вашими идеями делитесь с руководством в
приватных беседах или просто высылайте их в электронном виде.
Следует предостеречь от распространенной ошибки. Многие работники,
почувствовав психологическое давление со стороны других сотрудников,
начинают пытаться им угождать и всячески «загладить свою вину». Делать
этого ни в коем случае не следует. Это только спровоцирует поток насмешек и
желание самоутверждаться за ваш счет всем, кому не лень.
Ведите себя дружелюбно, но с достоинством. Такое ваше поведение со
временем поделит лагерь недовольных на две части: лояльно настроенных к
вам сотрудников, которые сначала просто поддались провокации со стороны
лидеров оппозиции, и собственно на ваших противников. Как правило,
количество последних со временем сведется до небольшой кучки
обеспокоенных в собственном благополучии лиц.
577
Помните, что уверенные в себе профессионалы не ввязываются в склоки.

Ваша задача – вычислить таких успешных сотрудников, которые уже
заслужили уважение у руководства и коллектива, и начать плотно общаться
именно с ними. Это станет неким щитом от нападок испуганных шакалов.
Если вы начали подвергаться психологическому давлению со стороны
отдельных работников, то не лишним будет поговорить об этом с
руководителем. Таким образом вы дадите ему возможность объективно
интерпретировать возможные доносы и нелестные отзывы о вас.
Если вы недавно работаете в офисе, то можете договориться с
начальником о персональных еженедельных отчетах о проделанной работе
(можно все в том же электронном виде), чтобы шеф знал о вашей фактической
результативности. О ваших договоренностях не должны знать другие
сотрудники. Можете даже попросить руководителя не хвалить вас при других
работниках, умный начальник пойдет навстречу.
При моббинге следите за своим поведение в офисе. Вы не должны давать ни
малейшего повода в чем-то вас уличить. Все ваше рабочее время должно быть
посвящено только работе: никаких личных звонков по полчаса, никаких игр на
компьютере, никаких опозданий и уходов с работы раньше, чем положено.
Если с сотрудником, который оказывает на вас психологическое
давление, вы связаны производственными процессами, то желательно в рамках
рабочей переписки в копию каждый раз ставить руководителя. А также
попросить злопыхателя основные задачи формулировать в письменном виде в
почту, чтобы не возникало ситуаций «я ему говорил, а он не сделал».
578
Способы преодоления вертикального моббинга

В случае моббинга со стороны руководства ситуация более тяжелая. Если
вас хотят уволить, то вас, скорее всего, уволят. Не нужно сильно зацикливаться
на этом увольнении, т.к. это не трагедия, а очередной шаг в вашей карьере,
возможность найти лучшее место, где вы будете профессионально расти.
Одним из способов прояснить для себя ситуацию и ее последствия может
стать откровенная беседа с руководителем. Вы можете сказать, что заметили,
что в последнее время возросло его недовольство вашей деятельностью, и вы
хотели бы уточнить причины. Вы хотите поработать над недочетами и сделать
вашу работу более продуктивной. Попросите руководителя обозначить вам
планы или нормы, которые он считает приемлемыми.
Если руководитель будет отрицать свою неприязнь или поставит
нереальные нормативы, то он, скорее всего, уже четко решил вас уволить, и для
него это – вопрос времени. Так зачем вам подвергать себя дополнительному
прессингу, если исход всем уже известен? Лучшим решением в этом случае
будет ваше увольнение, о чем стоит сказать руководителю. Скорее всего, он
обрадуется, что ситуация разрешилась так удачно, и у вас не будет проблем ни
с рекомендациями, ни с расчетом.
Если же руководитель начнет перечислять претензии, то, возможно, все
не так плохо. Во-первых, может обнаружиться тот факт, что его неверно
информируют о результатах вашей работы. Во-вторых, у вас появится
возможность скорректировать кое-что в своей работе и продолжить работать
дальше без психологического давления.
579
Заключение
Искусство заключается в том, чтобы уметь и выигрывать, и проигрывать

достойно и с благородством. Ведь мир тесен: мы постоянно сталкиваемся друг
с другом. Сегодня вы победитель, завтра побежденный. Вчера противник,
сегодня – союзник.
Если вы выиграли, то чувствуете себя триумфатором. Однако вы должны
быть уверены, что в такие моменты полностью контролируете себя. Мгновение
триумфа – это часто момент наибольшего риска. В разгар победы
самонадеянностъ и чрезмерная уверенность в себе могут толкнуть вас мимо
намеченной цели, а зайдя слишком далеко, вы получите врагов больше, чем
сможете победить. Обдумыванию и тщательному планированию нет
альтернативы. Наметьте цель, а как только достигнете ее, остановитесь.
Возможно, вам захочется в последний раз пнуть поверженного
противника. Но опыт веков показывает, что такие действия не добавят вам
авторитета. Окружающие вас люди знают, когда битва выиграна, и им
неприятно смотреть на то, как бьют лежачих.
Справедливо и обратное: если вы проиграли, то сделайте это достойно.
Не стоит обвинять противника в том, что он играл лучше вас. Если битва, в
которой вы потерпели поражение, определяла ваши карьерные перспективы, то
лучше покиньте корабль, а не оставайтесь на борту. Уходите. Иначе победитель
всегда будет главенствовать над вами, а раздражение будет копиться и
отравлять вам жизнь годами.
Секрет достойного ухода заключается в том, что большинство
профессионалов заранее делают все нужные приготовления. Советую вам
последовать их примеру. Обеспечьте себе запасной аэродром на случай
поражения. Вы когда-нибудь встречали известного политика или бизнесмена,
работающего кондуктором в автобусе? Вот так-то…
580
В завершение хочу высказать надежду, что те инвестиции, которые вы

вложили в приобретение данного курса, преобразят вашу жизнь уже в самое
ближайшее время, и обратят в реальность все ваши честолюбивые замыслы.
Удачи Вам и до новых встреч!
Александр Истомин
http://www.avernus.ru

Восхождение. Секреты Захвата Власти и Подчинения Противников

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Восхождение. Секреты Захвата Власти и Подчинения Противников

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Восхождение.

Секреты захвата власти

Практика аппаратных войн ...................................................................................313

Курс, который вы держите в руках, вызревал у меня давно. Еще в те

возненавидеть и подчиненных – они мгновенно сядут вам на шею и не слезут с

курсы Дейла Карнеги, в которых основным секретом блистательной карьеры

Определение целей деловой борьбы

Прежде чем ввязываться в схватку, вам необходимо четко ответить на

Примеры правильно поставленных целей:

– пресечь попытки коллег и руководства навязать вам излишние

Примеры некорректно сформулированных целей:

Вот пример, демонстрирующий важность правильно поставленной цели.

Если вы оказались втянуты в конфликт, то помните, что очень часто

– Будут ли долгосрочные последствия конфронтации?

Построение «карты влияния»

Для того чтобы успешно реализовывать на практике поставленные

Все участники деловой борьбы делятся на следующие категории:

Если ЦВ увидит в вашем предложении выгоду для себя, и если он

5. Группа давления (ГД)

Разумный и классический способ состоит в графическом изображении

Пример 1. Получение подрядной организацией крупного заказа

Предположим, в процессе внедрения в организацию вам удалось

Исходя из полученной информации вы можете запланировать

Применение данной методики позволяет снизить объем откатов за счет

Пример 2. Вхождение в состав учредителей фирмы

В дальнейшей разработке вы подготовили несколько зацепок – «пряник»

ведутся соответствующие переговоры. Но, чудо, Марине удалось убедить вас

Пример 3. Борьба за вышестоящую должность

Как вы считаете, при прочих равных условиях у кого больше шансов

Пример 4. Борьба против попыток нагрузить вас излишними функциями

Чаще всего нарисовать подробную «карту влияния» с первого раза не

Если, несмотря на все ваши аналитические выкладки, вы не

Анализ элитных раскладов на государственном уровне

Построение «карты влияния» сил, определяющих вектор развития

Формирование новой структуры исполнительной власти (включая

– Президент сформировал ряд новых комиссий (в том числе по ТЭК и по

– В сферах влияния крупных элитных кланов при поддержке

Представляется, что основу механизма перераспределения собственности

Правящая элита России может быть описана в модели советского

Сфера прямого контроля Путина – вопросы долгосрочных газовых

фактором, свидетельствующим о принадлежности к узкому кругу лиц, напрямую

2. Сергей Иванов, сохранивший положение доверенной фигуры В. Путина,

4. Тандем Геннадия Тимченко и Юрия Ковальчука выступает в роли

сколько с точки зрения привлечения симпатии лидера государства («Рабочие

балансирующих их интересы. Также нами не выделена отдельно группа

Также в качестве влиятельных кандидатов в члены «Политбюро 2.0»

– Николая Патрушева, группа которого, сконцентрированная в Совбезе,

иными элитными группами, в случае О. Голодец вместе с С. Собяниным, в случае

группой Н. Патрушева, то В. Колокольцев «завязан» лично на В. Путина и, по

При консервативном развитии событий более всего выигрывают группы

Существует и несколько других драйверов будущего развития, напрямую

Продолжится конкуренция и в силовом блоке. До сих пор не снято

Изучение обстановки и основных игроков

Результат любой деловой борьбы определяют прежде всего ее игроки.

Принципы сбора и обработки информации

Итак, вы составили первоначальную «карту влияния», на которую

Информация подразделяется на:

– выброшенные разорванные черновики и бумажные обрывки с пометками,

В свою очередь, оценивая информацию, полученную из окружения

– в каких отношениях пребывают источник и интересующее вас лицо

Изучение сути проблемы

– Где может находиться нужная информация?

Методы получения информации

Взятие информации у индивида