Skott K. Bestbusinessb. Radikalnaya Pryamota Kak .A4

KI M S COTT
RADICAL
CANDOR
BE A KICK-ASS BOSS
WITHOUT LOSING
YOUR HUMANITY
Moscow 2022
С КОТ Т КИМ
РАДИКАЛЬНАЯ
ПРЯМОТА
КАК УПРАВЛЯТЬ
людьми, НЕ ТЕРЯЯ
ЧЕЛОВЕЧНОСТИ
УДК 651
ББК 65.050.2
С44
Kim Scott
Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity
Published by arrangement with St. Martin’s Press. All rights reserved.
Скотт, Ким.
С44 Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечно-
сти / Ким Скотт ; [перевод с английского Е. А. Жданова]. — Москва :
Эксмо, 2022. — 320 с. — (Best Business Book Award).
ISBN 978-5-04-168127-2
КИМ СКОТТ — бывший топ-менеджер Google, Apple, YouTube, бизнес-консуль-
тант Dropbox, Twitter. Завоевала известность благодаря собственному новому подходу
к управлению под названием «Радикальная прямота».
Вы узнаете о принципах оптимального управления командой на основе полной
откровенности. Такой метод позволяет вовремя обнаружить и решить проблему, не
замалчивая ее. В книге изложены практические советы, как сделать так, чтобы сотруд-
ники проявляли инициативу и открыто обсуждали любые вопросы.
КЕЙСЫ ИЗ КНИГИ ПОМОГУТ ВАМ:
• скорректировать свой стиль управления и выявить зоны роста;
• правильно формулировать критику и похвалу;
• вдохновлять каждого сотрудника на результат;
• добиваться целей, не наживая врагов на своем пути.
УДК 651
ББК 65.050.2
© Text Copyright © 2017 by Kim Scott

© Жданов Е.А., перевод на русский язык, 2019
ISBN 978-5-04-168127-2 © Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022
ПОСВЯЩАЕТСЯ
Энди Скотту, волшебному источнику романтики
и стабильности в моей жизни. Нашим детям, Бэттл
и Маргарет, приносящим море радости и настоящего
вдохновения. Родителям, научившим нас всему, что мы знаем,
и родным, которые помогли нам найти друг друга.
Отзыв эксперта по управлению персоналом
В книге «Радикальная прямота» содержится мысль, которую

я разделяю на сто процентов: «Плохие боссы — один из главных
источников несчастья в нашем мире и проблем на работе». Ким
Скотт отлично знает, что значит быть хорошим руководителем, по-
этому ее книге можно дать подзаголовок: «Эффективное управление
людьми и командами».
Внутри вы найдете:
yнабор конкретных приемов, которые нужно немедленно вопло-
тить в жизнь руководителям, желающим видеть мотивированных
и вовлеченных сотрудников;
yподробный разбор трех зон ответственности каждого босса:
помощь, команда и результат;
yчек-лист, позволяющий оценить стиль управления;
yинструмент эффективной командной работы — колесо «Сде-
лай все правильно» (каждый элемент объясняется на примерах
из опыта компаний Google и Apple);
yматрицу McKinsey «результативность — потенциал»,
рассмотренную с новой точки зрения в формате траекторий
роста — она позволит лучше понять мотивацию каждого члена
команды;
yсоветы по развитию эмоционального интеллекта;
yуспешные модели поведения руководящего звена.
Ким Скотт проповедует простые и эффективные принципы, ко-

торые редко применяются на практике руководителями компаний.
Ее книгу я рекомендую для совершенствования навыков управления
людьми и командами.
Татьяна Кожевникова — эксперт в управлении персоналом.
25 лет успешного опыта работы в крупнейших корпорациях:
Coca-Cola, Mars, Ernst & Young, Metro Cash & Carry, «Росатом».
HR-директор Оргкомитета чемпионата мира по футболу
FIFA 2018 в России.
Оглавление
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Как пользоваться книгой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Часть I
НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Глава 1. ВЫСТРАИВАНИЕ РАДИКАЛЬНО ОТКРОВЕННЫХ
ОТНОШЕНИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Глава 2. ПОЛУЧАТЬ, ОТДАВАТЬ И ПОМОГАТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Глава 3. ЧТО МОТИВИРУЕТ КАЖДОГО ЧЛЕНА
ВАШЕЙ КОМАНДЫ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Глава 4. ДОБИТЬСЯ УСПЕХА ВМЕСТЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Часть II
ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНИКИ
Глава 5. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Глава 6. НАСТАВНИЧЕСТВО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Глава 7. КОМАНДА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Глава 8. РЕЗУЛЬТАТЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Приступая к работе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Алфавитный указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Введение
Как и многим из вас, мне довелось работать на ужасного руково-

дителя: человека, который думал, будто унижать людей, — хороший
способ их мотивировать. Однажды коллега по ошибке отправил мне
переписку, в которой босс потешался надо мной. Когда я подошла
к начальнику, желая выяснить, что это значит, тот сказал, чтобы я «не
забивала подобным свою головушку». Вот.
В результате — отчасти благодаря этому опыту — я открыла соб-
ственную компанию — Juice Software. Мне хотелось создать атмос-
феру, позволяющую сотрудникам любить свою работу и выстраивать
хорошие отношения друг с другом. Друзья часто смеялись, когда я го-
ворила об этом, будто вместо фирмы я собиралась основать коммуну.
Но я была настроена серьезно и проводила в офисе больше восьми
часов в день. Если бы мне не нравились ни собственная деятельность,
ни коллеги, большая часть прожитого времени показалась бы насто-
ящим мучением.
К сожалению, хоть мне и удалось избежать ошибок моего босса
(это было легко), я наделала много собственных. В попытках создать
позитивную, свободную от стресса обстановку, я пренебрегла одним
сложным, но важным нюансом: руководитель должен ясно и четко ре-
агировать, если работа выполнена сотрудником недостаточно хорошо.
Я не смогла сделать так, чтобы людям, не решившим поставленные
перед ними задачи, говорили об этом вовремя, пока еще была воз-
можность все исправить.
Когда я вспоминаю о том времени, в мыслях всегда всплыва-
ет образ одного сотрудника — назову его Бобом. Он был из тех
приятных людей, кому работа доставляет удовольствие: добрый,
веселый, внимательный коллега, всегда готовый поддержать. Ко мне
Боб пришел с восхитительным резюме и рекомендациями. Казалось,
9
РАДИКАЛЬНАЯ ПРЯМОТА
он будет отличным сотрудником, и мне не терпелось взять его в ком-

панию, но…
Вскоре обнаружилась одна проблема: работал Боб отвратительно.
Моя уверенность в нем пропала, едва он был принят. Несколько недель
Боб корпел над документом, в котором рассказывал, как с помощью
Juice пользователи могут создавать автоматически обновляемые та-
блицы в Exсel. Проверяя его отчет, я пришла в ужас, поскольку даже
не смогла сообразить, о чем идет речь. Это оказался просто поток
сознания. Теперь-то мне стало ясно: сам Боб понимал, что выполнил
работу плохо, — стыд в его глазах и извиняющуюся улыбку в момент,
когда он протягивал мне бумаги, не спутать ни с чем другим.
Давайте уточним. Если вы занимаете руководящую должность,
то уже поняли: упомянутый момент стал не только переломным в на-
ших с Бобом отношениях, но и предвещал грядущий успех или пора-
жение всей команды. Его работу невозможно было оценить даже «на
троечку». Тогда наша небольшая компания пыталась встать на ноги,
и мы не могли переделывать все по несколько раз или мириться с про-
махами сотрудников. Я знала это с самого начала, но, встретившись
с проблемой лицом к лицу, не смогла сказать Бобу правду. Заверила
его, что он поработал вполне неплохо, и я помогу ему закончить за-
дание. Он смущенно улыбнулся и вышел из кабинета.
Почему я так поступила? Во-первых, мне нравился Боб, и я не
хотела слишком сильно давить на него. Во время нашей встречи
он выглядел таким подавленным, что я переживала, не заплачет ли он.
К тому же новый коллега нравился всем остальным. И если бы Боб
все-таки заплакал, все решили бы, что я — жестокая тварь. Во-вторых,
на прошлых должностях он потрудился на славу, если только его
резюме и рекомендации не были поддельными. А вдруг его отвлек-
ли какие-нибудь домашние происшествия или он не привык делать
все так, как делаем мы? Как бы то ни было, я убедила себя, что его
результативность вернется на тот, якобы высокий, уровень, который
позволил ему получить эту должность. Наконец, в-третьих, внести
правки самой гораздо быстрее, чем объяснить другому человеку, как
переписать текст.
А теперь о том, как это повлияло на Боба. Он понимал, что прило-
жил недостаточно усилий, поэтому моя снисходительность могла сбить
10
ВВЕДЕНИЕ
его с толку. Из-за нее он мог обмануться и подумать, что и дальше

может работать на том же уровне. Не сумев обозначить проблему, я,
по сути, лишила Боба мотивации прилагать больше усилий и позволила
ему думать, что у него и так все хорошо сложится.
Когда люди что-то делают неправильно, сказать им об этом зверски
трудно. Вы ведь не хотите задеть их чувства. Не желаете, чтобы члены
команды считали вас придирающимся уродом. Плюс, с того момента,
как вы научились говорить, вам твердили: «Если не можешь сказать
ничего приятного, лучше промолчи». А сейчас необходимость говорить
такие вещи — ваша работа. Поэтому выбросьте из головы все, чему
научились за свою жизнь. Менеджмент — это трудно.
Дальше я поступила еще хуже: продолжила повторять ту же ошиб-
ку — снова и снова — на протяжении десяти месяцев. Вы наверняка
знаете: каждая принятая некачественная работа, каждый пропущенный
дедлайн вызывает раздражение и злость. Вы начинаете думать, что
плоха не только работа, но и выполнивший ее человек. И все труднее
становится вести с ним конструктивный диалог. Вы вообще стараетесь
избегать разговоров с этим сотрудником.
Разумеется, мои отношения с Бобом повлияли не только на него од-
ного: остальные коллеги недоумевали, как я принимаю такую плохую
работу. Последовав моему примеру, они тоже стали прикрывать Боба:
исправляли его ошибки, делали или переделывали его работу (обычно
в то время, когда им следовало отдыхать). Прикрывать кого-то иногда не-
обходимо — например, если человек оказался в трудном положении, —
но делать это следует недолго. Когда такое происходит на протяжении
длительного времени, возникает высокий риск нанести тяжелый урон
всему делу. Люди, прежде выполнявшие свою работу исключительно
хорошо, становятся невнимательными, пропускают дедлайны...
Понимая, почему коллеги Боба опаздывают, я не стала слишком стро-
го их отчитывать. Позже им стало интересно, способна ли я в принципе
отличать хорошее от посредственного. Может, я перестала восприни-
мать пропущенные сроки всерьез? А когда люди не уверены в том, что
качество выполненной работы оценят, это отрицательно сказывается
на их результативности и моральном состоянии.
Как только я признала, что могу потерять команду, то поняла —
дальше тянуть нельзя, и пригласила Боба на чашку кофе. Он, видимо,
11
ожидал, что мы мило поболтаем, но после нескольких неудачных по-

пыток обсудить ситуацию я сказала, что увольняю его.
Мы оба печально съежились над латте и маффинами, и после не-
долгого, но мучительного молчания Боб отодвинулся на стуле, царапнув
его металлическими ножками мраморный пол, заглянул мне в глаза
и спросил:
— Почему вы раньше мне ничего не говорили?
Пока я прокручивала его вопрос в голове, он уже задал второй:
— Почему никто ничего не говорил? Я думал, что важен для вас!
Это был самый крупный провал в моей карьере. Я допустила ряд
ошибок, а поплатился за них Боб. Промахом оказалась не только моя
снисходительность, но и то, что я не давала обратной связи и никогда
не просила о ней его самого. Поступи я иначе, Боб, вероятно, смог
бы обозначить некоторые проблемы и найти их решение. Хуже всего,
что я не создала в коллективе атмосферу, в которой коллеги есте-
ственным образом дали бы ему понять: он движется не в ту сторону.
Сплоченность команды дала трещину, и это отразилось на результатах.
Отсутствие критики и похвалы оказалось катастрофичным.
Существует прямая связь между отсутствием методики руководства
и нарушением функциональности команды, что в итоге приводит к не-
гативным последствиям. А в случае с Бобом что-то исправлять было
уже слишком поздно, как и в работе всей компании в целом: спустя
какое-то время после увольнения Боба фирма Juice закрылась.
Google: свобода на работе

Шел 2004 год. Находясь в поисках работы, я позвонила одноклассни-
це по бизнес-школе Шерил Сэндберг. Три года назад она устроилась
в Google, а недавно мы сидели рядом на свадьбе общих друзей. Меня
поразило, что Шерил ясно дала понять, как заботится о людях из сво-
ей команды. У меня возникло чувство, что она не совершила бы ту
же ошибку, что я с Бобом. А спустя некоторое время я убедилась, что
она действительно не допустила бы ничего подобного.
После двадцати семи собеседований мне предложили работать
с Шерил: возглавить команду из ста человек, отвечающих за продажи
12
ВВЕДЕНИЕ
и сервис малых и средних групп пользователей AdSense1. Я даже пред-

ставления не имела, что такое AdSense, но зато корпоративная культура
Google воскресила мою мечту о создании обстановки, позволяющей
коллегам любить работу и друг друга. К тому же я обнаружила, что
Шерил — поразительно хороший руководитель.
Как пошутил один мой друг, «в Кремниевой долине ты падаешь
не вниз, а вверх» (будьте уверены, Боб тоже приземлился на ноги).
Присоединившись к команде Google, я сразу же отметила солид-
ные показатели продуктивности и прямую обратную связь. В частно-
сти, она была продемонстрирована мне на встрече с Ларри Пейджем,
сооснователем Google, и Мэттом Каттсом, возглавлявшим команду
по борьбе с Webspam2.
Сначала мы обсуждали предложение Мэтта. У Ларри был другой,
более изящный план, в котором я поначалу не разобралась. Зато Мэтт
его прекрасно понял, и ему он абсолютно не понравился. Мэтт —
в целом приятный, легкий на подъем парень — возразил, причем вы-
разил несогласие очень эмоционально. Ларри продолжал настаивать,
и Мэтт закричал, что идея Ларри принесет ему «столько дерьма»,
сколько он не сможет разгрести.
Подобная реакция выбила меня из колеи. Мэтт был мне симпатичен,
и я испугалась, что его уволят за слишком резкую критику чужого
мнения. Но Ларри лишь ухмыльнулся, то есть не только разрешил
Мэтту бросить ему вызов, но и наслаждался происходящим. По тому,
как открыто и с какой радостью Ларри ответил, я поняла: он хочет,
чтобы не только Мэтт, но и все сотрудники Google без опаски крити-
ковали начальство и в особенности его самого. Неважно, как можно
1
AdSense — рекламное приложение, которым можно пользоваться,
если вы хотите, чтобы Google платил вам. AdSense размещает вашу рекламу
на различных сайтах и в блогах. Если у вас есть сайт, к примеру, о кемпинге,
можете разместить там раздел «Реклама от Google», и Google наполнит его
рекламой, например, палаток REI или спальных мешков North Face. Вам платят
за каждый клик пользователей по ссылкам. «Рекламу от Google» можно раз-
местить с помощью кода, который предоставит вам Google. — прим. ред.
2
Webspam — сайты, играющие с системой ранжирования страниц в поиске
Google. Своего рода рекламные письма или звонки от телемаркетологов, отвлека-
ющие вас от обеда. — прим. ред.
13
охарактеризовать тот разговор: милый или на повышенных тонах, гру-

бый или вежливый. Главное, он оказался продуктивным и коллегиаль-
ным, проходил в свободной форме и привел к оптимальному решению.
Как же Ларри достиг подобного?
Я решила последовать совету из книги Пейджа. Перестала фокуси-
роваться на «обратной связи» с членами своей команды, подталкивала
людей к тому, чтобы они прямо говорили мне, когда я не права, и делала
все возможное, чтобы сотрудники критиковали меня или, по крайней
мере, общались со мной. После первой неудачной попытки (подробнее
о ней — позже) команда начала раскрываться. Мы открыто спори-
ли и наслаждались общением друг с другом. Мне посчастливилось
привлечь к работе нескольких выдающихся людей: в их число вошли
Расс Ларавэй, с которым я открыла новую компанию Candor, Inc.,
и Джаред Смит, сооснователь Qualtrics (я занимаю там место в со-
вете директоров).
О том, как стать хорошим руководителем, я узнавала от боссов
и подчиненных.
Мы часто экспериментировали: например, не принимали никаких
решений на собраниях, перекладывая их на специалистов, разбира-
ющихся в вопросе лучше, и вскоре стали действовать эффективнее.
Мы ввели экспериментальные «недели исправлений» и тщательно раз-
работали «сессии обратной связи с руководством», чтобы «говорить
начальству правду» стало безопасно на всех уровнях организации.
Во второй части книги я расскажу об этих приемах подробнее.
Но уже сейчас хочу заявить, что руководство Google не полагается
лишь на власть или авторитет. Мы ищем другие, более хорошие спо-
собы руководства.
После шести лет работы в Google я поверила, что научилась быть
хорошим боссом, и больше не повторяла ошибок, подобных той, кото-
рую допустила с Бобом. Но и сволочью тоже не стала. Бизнес под моим
управлением увеличил прибыль больше чем в десять раз: до нескольких
миллиардов долларов. Такого роста мы достигли благодаря продукту,
а не продажам, проделав огромную работу. Мы были одержимы эффек-
тивностью и смогли уменьшить общее число сотрудников в Северной
Америке, а доход продолжал стремительно расти за счет масштабиро-
вания. Со временем к AdSense добавились команды по глобальным
14
ВВЕДЕНИЕ
продажам YouTube и DoubleClick. Мы начали с подразделения в США,

но его необычный, веселый дух в дальнейшем привлек к нам еще и Ду-
блин, Сан-Паулу, Буэнос-Айрес, Нью-Йорк, Маунтин-Вью, Сидней,
Сеул, Токио, Пекин и Сингапур.
Я стала замечать, что основные показатели (цена за один клик, до-
ход и т.д.) волнуют меня все меньше и меньше. Сильнее всего меня
интересовало, как формализовать открытый мной «способ» стать
хорошим боссом и научить ему других. В большей степени все это
было скорее инстинктом нежели философией. Мне понадобилось до-
полнительное время, чтобы сформулировать теорию.
Apple: «Мы нанимаем людей,

которые говорят нам, что делать,
а не наоборот»
Работая в Google, я не могла просто сесть и поразмышлять: ру-
ководящая должность не оставляла времени на спокойные раздумья.
К счастью, в девяти милях к юго-западу Стив Джобс основал Универ-
ситет Apple. Профессор бизнес-школы Ричард Тедлоу, который, чтобы
попасть туда, ушел из Гарварда, сформулировал миссию университе-
та так: «Мы бросаем вызов гравитационной тяге организационной
посредственности».
Важной частью для достижения этой цели стала разработка курса
«Менеджмент в Apple». Когда мне предложили создать и преподавать
его, я с радостью приняла приглашение.
«Менеджмент в Apple» адресован начинающим руководителям,
но его сочли чрезвычайно полезным и более опытные лидеры. Не-
смотря на то, что курс не считался обязательным к посещению, са-
мой большой проблемой для нас оказалось — справиться со спросом.
В пору моей работы в Apple там обучались тысячи людей, оставлявших
восторженные отзывы, и еще больше прошли этот курс с момента
моего ухода.
Я сама узнавала ничуть не меньше, чем мои ученики от меня. Раз-
говор с женщиной — одной из руководителей Apple — помог мне
разглядеть собственные недочеты в подходе к тимбилдингу на ранних
15
этапах карьеры. Я всегда концентрировалась на людях, которые, ско-

рее всего, получат повышение. Мне казалось, именно так и должно
происходить в растущей компании. Но эта менеджер указала мне, что
для надлежащего функционирования командам, помимо роста, нужна
стабильность. Проще говоря, команда не сработается, если все в ней
будут сломя голову гнаться за повышением.
Участников, демонстрировавших блестящие результаты, но продви-
гающихся по плавной траектории роста, она называла «рок-звездами»,
потому что они играли роль Гибралтарской скалы. Такие люди обожа-
ли свою работу и были чертовски успешны, но не стремились занять
должность босса или потеснить с места Стива Джобса. Они доволь-
ствовались тем, что уже имели.
Сотрудников, двигающихся по более крутой траектории, — тех, кто
сошел бы с ума, если бы через год продолжил выполнять ту же самую
работу, — она называла «суперзвездами». Именно в них — источник
роста любой команды. И баланс обеих категорий чрезвычайно важен.
Для меня ее слова стали настоящим откровением.
Компания Apple росла быстро, опережая в масштабах Google.
Но в ней нашлось место для людей с самыми разными амбициями.
Ты должен безупречно выполнять свою работу и любить ее, но совер-
шенно необязательно быть одержимым повышением, чтобы построить
карьеру мечты в Apple. В Google я систематически недооценивала так
называемых «рок-звезд», что принесло много неприятностей тем, кто
вносил существенный вклад в общее дело.
Предвзятость Google к людям, предпочитающим стремитель-
ный рост, — реакция, характерная для традиционных компаний,
где специалистам, желающим «изменить все», часто «подрезают
крылья». Apple же подготовила места для сотрудников с разными
типами амбиций и отчасти поэтому стала такой крупной корпораци-
ей, бросив при этом вызов «гравитационной тяге организационной
посредственности».
Google известен как компания низовых инициатив, где даже самых
молодых работников привлекают к процессу принятия решений. Роль
менеджера в основном заключается в том, чтобы не мешать, иногда
помогать, но никогда не вмешиваться. От Apple я ожидала обратного.
Я повелась на историю о контролирующем все и вся Стиве Джобсе,
16
ВВЕДЕНИЕ
насаждающем свое видение с высоты, не терпящем инакомыслия и ве-

дущем команду к цели. Но все оказалось совсем не так.
Один из коллег рассказал мне об интервью со Стивом, подтверж-
дающем это. Он задал Джобсу несколько дельных вопросов:
— Как, по-вашему, должна строиться команда? Насколько большой
она должна быть?
Стив заметил:
— Ну, если бы я знал ответы, вы вряд ли бы мне понадобились,
не так ли?
Грубовато, но вдохновляет.
В более мягкой форме Джобс описал свой подход в интервью с Тер-
ри Гроссом:
— Мы берем в Apple людей, которые говорили бы, что нам делать,
а не наоборот.
И действительно, именно так и оказалось.
В Apple, как и в Google, руководители добиваются результатов благо-
даря тому, что выслушивают и пытаются понять подчиненных, а не про-
сто говорят им, что нужно сделать. Больше обсуждений, а не прямых
указаний. Людей подталкивают к принятию решений, а не решают
все за них. Лучше убеждать, чем отдавать приказы, и важно не только
учить, но и самим учиться.
Взаимоотношения —
основа вашей работы
Между доверием и пренебрежением существует колоссальная разни-
ца. На примере с Бобом я прочувствовала, что значит — не понимать
этого. Мне пришлось многое узнать, чтобы разобраться и научиться
другому подходу.
В рамках курса «Менеджмент в Apple» мы часто показывали ви-
деоролик, в котором Стив объяснял свое отношение к критике. Он ска-
зал кое-что очень важное:
— Нужно делать так, чтобы не ставить под сомнение вашу уве-
ренность в их способностях, но оставлять меньше возможностей
для интерпретаций. И это трудно. — А потом добавил: — Ничего
17
страшного, если я окажусь не прав. Я не боюсь признаться в подоб-

ном. Для меня это не так важно. Главное, чтобы в итоге мы все делали
правильно!
Аминь! Кто мог бы поспорить?
Но если перемотать видео немного назад, вы найдете вопрос, пред-
шествовавший ответу Стива. У него спросили, почему он часто ис-
пользует фразу: «То, что ты сделал, — дерьмо». Разве такие слова
способствуют развитию доверия и вдохновляют команду рисковать?
Они похожи на издевательство, и в некоторых случаях наверняка
им и являются. Безусловно, я никому бы не порекомендовала гово-
рить подобное людям, и еще в самом начале нашла изящный выход
из данной ситуации.
— Помните, — говорила я, — вы — не Стив Джобс.
Студенты всегда хихикали, но подобный метод помогал им укло-
ниться от конфликта.
Я вновь вспомнила о том споре Мэтта Каттса с Ларри Пейджем.
Они кричали друг на друга, но не выходили за рамки. Почему?
Лично я бы, вне всяких сомнений, не сказала бы: «То, что ты дела-
ешь, — дерьмо» и не стала бы повышать голос на своих коллег. Или
стала бы?
Помню, как в Google мы размещали международную рекламу,
и Джаред Смит, который работал со мной в Juice и также состоял
в моей команде в Google, все время путал Словакию и Словению, при-
чем вел себя так, будто нет никакой разницы. После того как он в пятый
раз за тридцать минут перепутал две страны, я рявкнула: «Это —
Словакия, дурак!»
Мы работали вместе достаточно долго, поэтому Джаред прекрасно
знал, насколько глубоко я его уважаю (как и всех присутствовавших).
Он мог и в итоге дал мне столь же резкий отпор. Однако та ремарка по-
служила эффективным стимулом, заставившим его сконцентрировать-
ся — больше Джаред ни разу не ошибся. Но единственной причиной,
почему такой тон оказался приемлем, являлись наши сформированные
за долгие годы взаимоотношения.
Не подумайте только, будто, чтобы стать отличным боссом, нужно
непременно ругаться, кричать или грубить. Более того, я настоятельно
не рекомендую подобную манеру общения. Даже если ваши отношения
18
ВВЕДЕНИЕ
основаны на взаимном уважении, иногда как менеджер вы можете не-

верно истолковать сигналы. И если вам комфортнее общаться именно
таким образом, то и взаимоотношения нужно выстраивать так, чтобы
вам доверяли, а на работу принимать людей, подходящих вам по стилю
коммуникации.
Кремниевая долина — идеальное место для изучения отношений
между боссами и их прямыми подчиненными. Двадцать лет назад на-
выкам менеджмента там не обучали и их не приветствовали, однако
сегодня компании буквально одержимы этим. Не потому, что ими
управляют новоявленные гуру, постоянно ищущие новые коммуни-
кационные методы, и не потому, что люди в Долине в корне отлича-
ются от всех остальных. А также не потому, что у компаний имеются
огромные бюджеты, специально выделенные на тренинги или полу-
чение фундаментальных знаний о человеческой природе, открывшихся
благодаря доступу к большим данным.
Нет. Причина, по которой Кремниевая долина оказалась таким
хорошим местом для изучения отношений между руководителями
и подчиненными, — развернувшаяся война за ценные кадры. Посколь-
ку многим растущим компаниям требуются сотрудники, нет нужды
оставаться на рабочем месте, если чувствуешь, что твой потенциал
тратится впустую. И, конечно же, нет причин платить «налог на при-
дурка». Если вам не нравится босс, вы просто уходите, зная, что есть
еще десяток других фирм, желающих заполучить вас себе. Поэтому
корпорации ощущают огромное давление, пытаясь успешно выстроить
внутренние взаимоотношения.
Но даже в Кремниевой долине их нельзя подогнать по масштабу.
Ларри Пейдж не может взаимодействовать с большим числом людей,
чем, например, вы. Однако в любом случае взаимоотношения босса
с прямыми подчиненными сильно влияют на результативность команды.
Возглавляя крупную организацию, вы просто не в силах выстроить
коммуникацию с каждым. Тем не менее, общаясь с непосредствен-
ными подчиненными, вы, в свою очередь, оказываете влияние на их
контакты с их прямыми подчиненными. Волновой эффект укрепляет
или разрушает позитивную культуру. Отношения измерить нельзя,
а вот культуру — можно.
Однако подходит ли здесь слово «взаимоотношения»?
19
Да. Взаимоотношения между Эриком Шмидтом, СЕО1 Google

с 2001 по 2011 годы, и Ларри Пейджем стали одними из самых инте-
ресных в истории бизнеса. И желание Тима Кука, тогдашнего СОО2
и нынешнего СЕО Apple, отдать часть своей печени Стиву Джобсу,
и отказ Джобса принять такую жертву — примеры сугубо личных
отношений.
Какова их настоящая природа? Менеджерский капитализм — от-
носительно новый феномен, поэтому древние философы о таких связях
не писали. Несмотря на то, что сегодня у каждого в определенный
момент жизни точно имелся руководитель, природе данной связи
до сих пор не уделяли должного внимания ни в философии, ни в ли-
тературе, ни в кино, с помощью которых мы анализируем отношения,
влияющие на наши жизни. Я хочу это исправить, потому что каждый
босс — в Apple, Google или в любой другой точке планеты — должен
стремиться к хорошим отношениям с коллегами.
Я нашла термин, который лучше всего описывает их: «Радикальная
откровенность» или даже — «радикальная прямота».
1
От англ. Chief Executive Officer — обычно исполнительный или
генеральный директор. — прим. ред.
2
The Chief Operations Officer — главный операционный директор.
Управляет повседневной деятельностью корпорации, внутренними бизнес-
операциями. — прим. ред.
Ка к п о л ь з о в а т ь с я к н и г о й
Я писала ɄɇɂȽɍ с мыслями о тех, кому она предназначена, — о вас.

Из собственного опыта и благодаря тренингам я узнала, что вне
зависимости от интенсивности поддержки руководители на своем ра-
бочем месте сотрудники часто чувствуют себя одинокими. Им бывает
стыдно за то, что, выполняя задачи недостаточно хорошо, они считают,
что у других все получается лучше, поэтому не решаются или боятся
искать помощи. Хотя, разумеется, ни один босс не идеален.
Мною движет желание поделиться концепциями и методами, кото-
рые помогут вам не повторить моих ошибок. Именно поэтому я рас-
сказываю так много личных историй.
Первая часть поможет вам расслабиться. Быть хорошим руко-
водителем сложно, независимо от того, насколько успешен каждый
из нас. Вы найдете в историях из реальной жизни (хотя бы отчасти)
отголоски собственного опыта. Надеюсь, это пробудит в вас опти-
мизм, ведь, во-первых, вы не одиноки в своих проблемах, а во-вторых,
оптимальный подход может оказаться проще, чем вы думали. Ваша
человечность — вовсе не слабость, а важный актив для достижения
эффективности.
Вторая часть — своеобразная памятка: пошаговый подход к постро-
ению радикально искренних взаимоотношений с прямыми подчинен-
ными. В ней вы найдете информацию, как радикальная откровенность
поможет вам исполнять основную обязанность руководителя: направ-
лять команду к достижению цели.
По мере чтения, возможно, вам покажется, что как менеджеру
я предлагаю вам сделать слишком много. Дышите спокойно. Мне хо-
телось бы сэкономить вам время, а не забить ваше расписание собрани-
ями. Да, чтобы стать отличным боссом, нужно проводить много часов
21
с подчиненными, но отнюдь не все время. Если вам удастся воплотить

каждую мысль, прием или подход из книги, на управление командой
вы станете тратить примерно до десяти часов в неделю, сбережете уйму
сил и избавитесь от лишней головной боли. Кроме того, рекомендую
выделять примерно пятнадцать часов в неделю на обдумывание и во-
площение собственных идей независимо от специализации. От со-
рокачасовой рабочей недели в итоге останется еще пятнадцать часов.
Надеюсь, вы сможете посвятить это время себе, но, если вы похожи
на меня, то потратите его на то, чтобы справиться с непредвиденными
обстоятельствами.
И хотя эта книга создавалась для вас, менеджеры, я хочу отдать долж-
ное вашему руководителю, сотрудникам HR1 и консультантам по обуче-
нию и повышению квалификации. Когда в Google я руководила командой
из семисот человек, то видела, как менеджеры постоянно совершали одни
и те же ошибки. Хотя те и оказывались вполне предсказуемы, вмешивать-
ся в череду событий было, к сожалению, бесполезно. Много раз я словно
в замедленной съемке наблюдала за тем, как поезд сходит с рельсов.
Худшее дежавю! Ибо я заранее предвидела реакцию HR-специалистов,
работников отдела обучения и развития, людей, консультировавших
меня при написании книги. Очень надеюсь, что мой труд поможет вам
избежать бесконечного повторения предсказуемых промахов.
Радикальная прямота также актуальна для людей, столкнувших-
ся с проблемами культурного многообразия и лидерства. Гендерные,
расовые и культурные различия на самом деле мешают искренности.
Сложно (а порой страшно) быть радикально откровенным даже с теми,
кто похож на тебя. Еще сложнее, когда люди отличаются: говорят
на другом языке или являются приверженцами других религий. Тем, кто
не похож на нас, мы скорее всего покажемся «чрезмерно досужими»,
«вызывающе агрессивными» или «манипулятивно притворными».
Однако, если мы научимся преодолевать дискомфорт сами и поделимся
этим с окружающими, то добьемся блестящих результатов.
1
От англ. human resources — человеческие ресурсы. Совокупность
сотрудников, работающих в организации, персонал компании. В данном
случае — специалистов в области управления персоналом (менеджеры по пер-
соналу, рекрутеры, специалисты по оплате труда, бизнес-тренеры). — прим. ред.
Ча с т ь I
Новая философия
менеджмента
Гл а в а 1
ВЫСТРАИВАНИЕ
РАДИКАЛЬНО ОТКРОВЕННЫХ
ОТНОШЕНИЙ
Всецело посвятить себя работе
Это называется менеджмент,

и это — твоя работа
О бычно я ощущала вдохновение, как только выходила из лифта

и попадала в огромное, напоминающее большую пещеру бывшее
складское помещение в Ист-Виллидж. Мы арендовали его для офиса
Juice Software — стартапа, который основали с коллегами в 2000 году.
Но однажды я почувствовала тревогу.
Разработчики днями и ночами трудились над бета-версией нашего
продукта: выпуск планировался через неделю. Отдел продаж нашел
тридцать именитых клиентов для бета-тестирования. Они должны
были начать пользоваться нашим продуктом, чтобы мы смогли войти
в очередной этап финансирования. Если бы все пошло плохо, то через
шесть месяцев у нас закончились бы деньги.
Теперь все зависело только от одного человека — меня. Накануне
вечером один из наших частных инвесторов, Дэйв Роу, сказал, что вся
наша ценовая политика в корне неправильна.
— Вспомни, когда ты в последний раз покупала подержанную ма-
шину — ту, что стоит меньше десяти тысяч долларов. А теперь — как
25
РАДИКАЛЬНАЯ ПРЯМОТА. ЧАСТЬ I. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
выглядел человек, который тебе ее продал. Именно такими и будут твои

специалисты по продажам. Именно они и представят тебя на рынке.
Я догадывалась, что Дэйв прав, но ведь нельзя же просто, собрав
свою команду или обратившись в совет директоров, взять и изменить
все, полагаясь лишь на предчувствие. Мне следовало сесть и проана-
лизировать услышанное — и немедленно. Поэтому я убрала из рас-
писания все встречи, запланированные на утро.
Но не успела я и шагу ступить, как ко мне подбежал коллега, кото-
рому понадобилось срочно со мной поговорить. Он только что узнал,
что ему, возможно, понадобится пересадка почки, и был чертовски на-
пуган. Мы сели пить чай, и спустя час мужчина, кажется, успокоился.
Я направилась к своему столу, проходя мимо разработчика, чей
ребенок находился в отделении интенсивной терапии.
— Как твой сын? — спросила я, поздоровавшись.
Состояние мальчика не улучшилось со вчерашнего дня, и спустя
несколько минут, когда коллега рассказал мне о нем, мы оба сидели
в слезах. Я уговорила коллегу взять выходной и посвятить пару часов
себе самому, прежде чем идти к сыну в больницу.
Сама я чувствовала себя полностью опустошенной. Но следующим
стоял стол менеджера по качеству, и новости о его сыне оказались
получше. Тот только что получил высший балл в штате за единый тест
по математике, и гордому папаше хотелось поделиться радостью. Вот
такой резкий эмоциональный перепад — от сожаления к радости.
К тому времени, как я добралась до собственного рабочего места,
у меня не осталось ни времени, ни душевных сил для анализа цен.
Мне был важен каждый сотрудник, но я чувствовала, что вымоталась
и, кроме того, расстроилась, что не могу довести «настоящую»
работу до конца. Тогда я позвонила своему коучу Лесли Лох, чтобы
поныть.
— Что входит в мои обязанности? — спросила я. — Строить успеш-
ную компанию или нянчиться с коллегами?
Раньше Лесли была руководителем в Microsoft и отличалась не-
которой категоричностью. Вот и сейчас она едва сдерживалась, от-
вечая мне.
— При чем тут «нянчиться»? Это называется менеджмент, и это —
твоя работа!
26
ГЛАВА 1. ВЫСТРАИВАНИЕ РАДИКАЛЬНО ОТКРОВЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ
Каждый раз думая, будто существует что-то «важнее», нежели

выслушивать других людей, я вспоминаю слова Лесли: «Это — твоя
работа!». Ту же формулу я использовала в беседах с десятками новых
менеджеров, которые приходили ко мне спустя несколько недель ра-
боты на новых должностях и ныли о том, что ощущают себя «сидел-
ками» или «мозгоправами».
Мы недооцениваем «эмоциональный труд» босса. Этот термин
обычно используют те, кто работает в индустрии оказания услуг или
здравоохранении: психиатры, медсестры, врачи, официанты, бортпро-
водники. Я докажу вам, что эмоциональный труд — не просто часть
работы. Без него вам никогда не стать хорошим руководителем.
Как быть хорошим боссом

Меня постоянно спрашивают, как стать лучшим боссом, менедже-
ром или лидером. Такой вопрос задают и те, с кем я работаю, и СЕО,
которых я консультирую, и слушатели, записавшиеся на мои курсы.
Он же интересует людей, пользующихся программным обеспечени-
ем для менеджмента, разработанным совместно с Рассом Ларавэем
в компании Candor, Inc. Кто-то делится своими дилеммами на сайте
radicalcandor.com. Я слышу вопросы и от измученных родителей, си-
дящих рядом со мной на школьной постановке: они не представля-
ют, как убедить няню не давать детям слишком много сладкого. Или
от подрядчиков, расстроенных, что их команды не приходят вовремя.
И даже от медсестры, получившей повышение до инспектора и расска-
зывающей, как это тяжело, измеряя мне давление (в итоге мне самой
хочется проверить ее давление). Или от руководителя, напряженно
разговаривающего по телефону во время посадки на самолет, а потом
восклицающего в пространство: «И зачем я взял на работу такого
дебила?!» И, наконец, от друга, который не в состоянии забыть лицо
работника, уволенного им много лет назад. Неважно, кто задает во-
прос. Все эти люди по-настоящему переживают. Они чувствуют, что
не разбираются в менеджменте так же, как в «реальной» части работы,
и даже боятся, что подведут подчиненных.
Хоть я и ненавижу подобные проблемы, но никогда не уклоня-
юсь от разговоров, поскольку знаю, что могу помочь. И в итоге люди
27
становятся более уверенными в том, что смогут быть отличными

боссами.
Очень часто вопросам предшествует забавная оговорка. Как
ни странно, большинству людей не нравится, как называются их роли:
«босс» ассоциируется с несправедливостью, «менеджер» звучит как-
то бюрократично, а «лидер» — излишне самоуверенно. И все-таки
лично я предпочитаю слово «босс», потому что лидеры представля-
ются демагогами, которые только говорят, но на самом деле ничего
не делают, а менеджеры — мелкими исполнителями. Кроме того, су-
ществует проблема в иерархической лексической разнице. Считается,
будто лидерам уже не требуется никем управлять, если они достигают
определенного уровня успеха, а новоиспеченным менеджерам можно
никого за собой не вести. Ричард Тедлоу в биографии Энди Гроува,
легендарного СЕО Intel, утверждает, что менеджмент и руководство —
как две стороны ладони. Чтобы победить, нужны обе. А я надеюсь, что
к концу книги у вас появятся более позитивные ассоциации к словам
босс, лидер и менеджер.
Итак, с семантикой мы разобрались. Теперь настало время для
следующего, базового вопроса: чем занимаются боссы, менеджеры
и лидеры?
Ходят на собрания? Рассылают электронные письма? Указывают
людям, что делать? Выдумывают стратегии и ждут, когда другие во-
плотят их? Заманчиво считать, будто они не делают ничего.
Впрочем, по большей части они все-таки отвечают за результаты.
Причем добиваются их не потому, что делают все сами, а потому что
ведут команду в правильном направлении.
Боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам.
Более конкретные вопросы группируются вокруг трех областей

ответственности: руководство, тимбилдинг, результаты.
1 — руководство.
Иногда данную область называют «обратной связью». Люди стра-
шатся ее: и похвалы, которая порой воспринимается как лесть, и, в осо-
бенности, критики.
28
А что если человек будет защищаться? Начнет кричать? Угро-

жать судом? Расплачется? Или откажется воспринимать замечания?
Не сможет понять, что делать дальше, чтобы решить проблему? А если
не существует легкого пути? Что тогда должен сказать босс? А если
наоборот: проблема на самом деле проста, и ее решение очевидно?
Почему человек не замечает проблемы? Мне что, правда придется
сказать такое? Я слишком мягок? Слишком груб? Все эти вопросы
звучат настолько пугающе, что люди часто забывают: можно получать
помощь от других и создавать условия, чтобы сотрудники помогали
друг другу.
2 — тимбилдинг.
Сплотить команду — значит распределить людей по своим местам:
нанять, уволить, повысить. Но как сохранить мотивацию, раздав всем
подходящие должности? В Кремниевой долине, в частности, вопрос
звучит так: почему все всегда хотят повышения, когда сами еще не успе-
ли набраться опыта? Почему милленниалы думают, будто их карьера
складывается согласно инструкциям, как набор Lego? Почему люди
покидают команду, как только наберут нужный темп? Почему колеса
едут впереди автобуса? И почему никто не хочет просто выполнять
работу, позволив мне делать свою?
3 — результаты.
Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, не-
жели должно быть. Мы только что увеличили численность команды
вдвое, но результат не стал вдвое лучше. Более того, ухудшился. Что
случилось?
Иногда все движется слишком медленно. Люди, которые работают
на меня, спорили бы постоянно, если бы я позволяла им подобное.
Почему они не могут просто принять решение?
А порой все происходит слишком стремительно. Мы выбились
из сроков, потому что не захотели посвятить немного времени состав-
лению плана: некоторые настояли на том, чтобы все было сделано сразу,
без команд «на старт» и «внимание». Почему они не могли сначала
подумать, а потом действовать? Кажется, будто они работают на ав-
топилоте: в этом квартале выполняют то же самое, что и в прошлом,
29
а прошлый оказался провальным. Почему они решили, что результат

изменится?
Помощь, команда и результат: три зоны ответственности каждого
босса. Это относится ко всем людям, занимающим руководящие долж-
ности: СЕО, менеджерам среднего звена и тем, кто только начал работать
руководителем. У СЕО бывает больше проблем, требующих решения, тем
не менее, чтобы добиться успеха, они все равно должны работать с людьми:
со всеми их причудами, навыками и слабостями. Проблемы одинаковы
и у опытных боссов, и у тех, кто только недавно принял бразды правления.
Естественно, менеджеры, которые размышляют, правильно ли они
взаимодействуют с подчиненными, хотят узнать побольше о трех упо-
мянутых выше аспектах. Поэтому я расскажу о каждом из них более
подробно.
Взаимоотношения помогают двигаться

вперед, а не обеспечивают власть
Однако самый важный вопрос — основополагающий — я слышу, как
правило, нечасто. Исключением оказался Райан Смит, СЕО Qualtrics.
Как только я начала его обучать, он спросил:
— Недавно я нанял двух новых лидеров в команду. Как мне быстро
выстроить отношения с каждым из них, чтобы я мог доверять им,
а они — мне?
К сожалению, мало кто концентрируется на главной сложности
менеджмента, упомянутой Райаном: как строить доверительные от-
ношения с каждым человеком, который отчитывается непосредст-
венно перед вами? Если вы управляете крупной организацией, у вас
нет возможности взаимодействовать со всеми сотрудниками, но вы
можете лучше узнать прямых подчиненных. Хотя здесь существует
достаточно препятствий: расстановка сил, боязнь конфликта, страх
переступить границы допустимого и «профессионального», а также
утратить доверие, временные ограничения.
Взаимоотношения с подотчетными вам специалистами — ядро
вашей работы. Именно они определяют, сможете ли вы исполнить
три основные обязанности менеджера:
30
y
внедрить культуру помощи (похвала и критика), позволяющую
двигаться в нужном направлении;
y
понять, что мотивирует каждого отдельного человека в вашей
команде на уровне достаточном, чтобы избежать скуки и вы-
горания, а также поддерживать сплоченность коллектива;
y
совместно управлять результатами.
Если вы считаете, что можете добиться подобного без налажен-

ных взаимоотношений, то просто обманываете себя. Конечно, нельзя
сказать, что неограниченная власть, контроль или авторитет совсем
не работают. Особенно они хороши в стае бабуинов или при тота-
литарном режиме. Но если вы читаете мою книгу, такие механизмы
явно вам не понравятся.
Обязанности и взаимоотношения оказывают друг на друга «бла-
готворное» влияние. Вы укрепляете отношения, получая и давая
поддержку, а также побуждая к ней. Вы строите их, правильно
распределив роли в команде, и совместно достигаете результатов,
о которых каждый по отдельности вряд ли мог даже мечтать. Хотя
связь между обязанностями и взаимоотношениями может быть
и «порочной». Например, когда вы не в состоянии оказать людям
необходимую для успешной работы помощь. Или когда отводите
сотрудникам роли, в которых они не хотят себя видеть либо недоста-
точно к ним подготовлены. Или, скажем, когда требуете от членов
команды недостижимых результатов. В любом случае тогда вы под-
рываете доверие к себе.
Взаимоотношения и обязанности питают друг друга как в пози-
тивном, так и в негативном плане, и эта динамика либо продвигает
вас как менеджера вперед, либо тянет назад. Ваши отношения с под-
чиненными влияют на их коммуникацию с их подчиненными и общую
культуру в команде. Ваша способность налаживать доверительные,
дружелюбные отношения определяет качество всего, что последует
дальше. Устанавливать такие связи жизненно важно. Они очень ин-
дивидуальные и не похожи ни на какие другие отношения в вашей
жизни. Но многие теряются, когда дело доходит до их построения.
Радикальная откровенность — ключевая концепция этой книги —
поможет вам.
31
Немного о доверии
Доверия нельзя добиться, выполнив конкретный набор действий.
Здесь не существует точных инструкций. Как и все человеческие узы,
отношения между боссами и их непосредственными подчиненными
непредсказуемы и не подчиняются универсальным правилам. Но мне
удалось выявить два фактора, которые укажут вам нужное направление.
Первый фактор: нужно быть больше, чем «просто профессионал».
Вам должно бы по-настоящему не все равно. Нужно отдавать себя
другим не только в профессиональном, но и человеческом смысле,
и мотивировать всех остальных поступать так же. Беспокоиться только
о том, способен ли сотрудник выполнять работу, недостаточно. Чтобы
выстроить хорошие взаимоотношения, следует задействовать все ду-
шевные качества и продемонстрировать заботу о каждом работающем
на вас человеке. Это — не просто бизнес. Это — личное, очень личное.
Поэтому данный фактор я называю личной заботой.
ПОМОЩЬ КОМАНДА
ношения
ВЫ
ос ти
о от
занн
а
им
ьтур
а
О бя
Вз
Ку л
РЕЗУЛЬТАТ
Второй фактор: необходимо честно говорить человеку, как он вы-

полняет работу, плохо или хорошо. Получит он желаемую должность
или нет. Например, представляя команде нового руководителя, вы точ-
но так же должны откровенно озвучивать, оправдывают или нет его
результаты дальнейшие вложения.
32
Четкая обратная связь, правильная расстановка сил в команде и под-

держание высокой планки результатов — разве не в этом состоит
работа любого менеджера? Но большинству трудно даются такие за-
дачи. Люди обычно раздражаются, когда к ним предъявляют более
высокие требования, и поначалу кажется, что подобный путь развития
взаимоотношений — не лучший. И точно не самый выигрышный, если
вы хотите показать, что «лично обеспокоены». И все же требовать
от людей большего — зачастую правильный способ выразить свою
заботу, будучи боссом. Я называю его «жесткими требованиями».
Радикальная откровенность возникает тогда, когда вы соединяете
личную заботу с жесткими требованиями. Она помогает добиться до-
верия и прокладывает дорогу к уровню коммуникации, позволяющему
вам достичь желаемого. И, кстати, напрямую работает со страхами,
о которых говорят люди, столкнувшиеся с управленческими дилеммами.
Получается, что если коллеги вам доверяют и убеждены, что вам
не все равно, они с большей вероятностью:
y
примут похвалу и критику и станут действовать соответственно;
y
скажут честно, когда вы все делаете правильно, а когда (что
важнее) ошибаетесь или заблуждаетесь;
y
будут так же относиться друг к другу, то есть меньше
конфликтовать;
y
примут свою роль в команде;
y
сконцентрируются на результате.
Почему «радикальная»? Я выбрала данное слово, поскольку мно-

гим из нас свойственно избегать правды и скрывать, что мы на са-
мом деле думаем по тому или иному поводу. Частично это связано
с адаптивным социальным поведением: таким образом мы избегаем
конфликтов и чувства стыда. Но для босса подобная уклончивость
окажется губительной.
Почему «откровенность»? Нужно подчеркнуть необходимость
общаться настолько ясно и четко, чтобы не возникала возможность
интерпретировать сказанное по-другому. Тогда все привыкнут к пря-
мой, откровенной критике друг друга (в том числе и руководителя!).
И делать это вежливо. Я выбрала «откровенность» вместо слова «чест-
ность», поскольку нет смысла скромничать, когда вы полагаете, что
33
знаете правду. Откровенность подразумевает, что вы просто предла-

гаете свою точку зрения и ожидаете от окружающих того же. И если
вы сделали что-то неправильно, то хотите об этом знать. По крайней
мере, я надеюсь, что хотите.
Больше всего в радикальной откровенности может удивить то, что
ее результаты противостоят вашим страхам. Вы боитесь, что люди
обидятся и припомнят вам сказанные когда-то слова. Но на самом
деле они, напротив, будут благодарны, что могут все обговорить.
И даже если поначалу вы станете злиться, возмущаться и опускать
руки, подобные эмоции быстро улетучатся, когда человек убедится,
что важен для вас.
Когда подчиненные станут более откровенны друг с другом, вам все
реже придется выступать в качестве посредника. Как только радикаль-
ная откровенность начнет исходить от босса и будет им же поощряться,
общение наладится, скрытые конфликты всплывут на поверхность
и их получится разрешить. Тогда люди полюбят не только свою рабо-
ту, но и коллег, рабочее место. Вся команда станет более успешной.
А значит, можно сказать, что счастье — это успех, стоящий за успехом.
Личная забота — первый фактор

радикальной откровенности
Мой первый урок на тему, насколько важно проявлять личную
обеспокоенность, состоялся в Москве 4 июля 1992 года. В ту пору
я работала в нью-йоркской алмазообрабатывающей компании и сто-
яла, укрывшись от дождя под брезентом, с десятью лучшими в мире
гранильщиками алмазов, которых пыталась нанять. Два года назад
я окончила колледж по специальности «Русская литература». Полу-
ченное образование никак не соответствовало ситуации, в которой
я оказалась, но и задача требовала простого здравого смысла, а не глу-
бинного понимания человеческой природы. Нужно было убедить людей
уйти с государственной фабрики в России, платившей им зарплату
в рублях, по тем временам почти ничего не стоивших. Я могла платить
им американскими долларами — и хорошо платить. Ведь так нужно
мотивировать людей, верно? Предлагая им хорошие деньги.
34
Каждый раз думая, будто
существует что-то «важнее»,
нежели выслушивать других
людей, я вспоминаю слова
«Это — твоя работа!»
А вот и нет! Все оказалось не так просто.

Гранильщики сперва хотели пойти на пикник. И вот мы стояли под
брезентом, ели шашлык — небольшие жареные кусочки мяса, — ма-
ленькие кислые яблоки, передавали друг другу бутылку водки, и гра-
нильщики осыпали меня вопросами. Первым заданием от меня для них
стало изготовление уникальных серег, для чего требовалось обработать
бриллиант в сто карат.
— Кто может позволить себе такие драгоценности? — хотели они
знать, и я рассказала им, что это — подарок шейха из Саудовской
Аравии жене, родившей ему двойню.
— Как используются лазеры для огранки алмазов?
Я пообещала свозить их в Израиль и показать новые технологии,
пока еще менее эффективные, чем используемые ими медные круги.
Они хотели выучить английский. Я заверила, что лично обучу их.
— А можем мы каждую неделю, или типа того, собираться за ужином?
— Разумеется.
Как только мы осушили бутылку, они задали еще один вопрос:
— Если в России все полетит к чертям, вы вытащите нас с семья-
ми отсюда?
И я поняла, что именно это волновало их больше всего. К концу
наших посиделок я осознала: самое главное, что могла сделать я,
и не способно было государство, — просто не наплевать на них,
а позаботиться.
Ребята согласились работать, и внезапно долгие вечера, проведенные
за чтением романов русских писателей, оказались полезными для моей
карьеры. Всю жизнь я была решительно против того, чтобы «выйти
в боссы», поскольку воспринимала их как бездушных убийц мечты,
подобных Дилберту1. Теперь я поняла, что к изучению русской ли-
тературы меня сподвиг вопрос: почему некоторые живут продуктив-
но и счастливо, а другие чувствуют себя, как сказал Маркс, «отчуж-
денными от своего труда»? Задуматься о таком стоит любому боссу.
По сути, целью моей работы являлось доставить коллегам больше
1
Dilbert — главный герой серии одноименных комиксов, в которых
рассказывается об офисной жизни. — прим. ред.
36
радости и меньше страданий. Человечность служит вспомогательным

средством, а не преградой на пути к эффективности.
Через два года после того пикника я организовала для подопечных
первое путешествие за пределы родины. И помогла справиться с дис-
сонансом, возникшим, когда они прочувствовали разницу между тем,
что дало им советское образование, и реальным миром. Разумеется,
я учила их английскому и проводила время с их семьями. А они об-
рабатывали алмазы для нашей компании, ежегодно получавшей более
ста миллионов долларов.
Вроде бы очевидно, что хороший босс должен проявлять личный
интерес к людям, находящимся в его прямом подчинении. Очень не-
многие начинают карьеру, думая: «Мне наплевать на людей, значит,
из меня выйдет отличный босс». И все же часто случается так, что
люди чувствуют себя пешками или низшим классом не только в кор-
поративной иерархии, но и на базовом человеческом уровне.
Одна из причин, по которой людям не удается проявлять «личный
интерес», — довлеющее предписание «не выходить за рамки про-
фессионального», что и становится преградой для самого важного.
Все мы обладаем чувствами, и даже на работе хотим, чтобы с ними
считались. Если подобного не происходит, если мы понимаем, что
должны отказаться от того, кем на самом деле являемся, наступает
отчуждение. Из-за него мы начинаем ненавидеть работу. Для боль-
шинства боссов быть профессионалом означает приходить вовремя,
исполнять обязанности и никак не выказывать чувств (если только
они не обусловлены некоей «мотивацией» или чем-то подобным).
В результате никто не ощущает себя комфортно, оставаясь самим
собой на работе.
Фред Кофман, мой коуч в Google, оказался сторонником подхо-
да, противоречащего так называемому простому профессионализму:
«Приноси на работу всего себя». Эта фраза стала культовой. Загуглите
ее и получите больше восьми миллионов ссылок. Шерил Сэндберг
использовала ее в своей речи в Гарварде, Майк Роббинс посвятил
ей целый выпуск TEDx в 2016 году, а Стюарт Баттерфилд, СЕО Slack,
сделал девизом компании. Всецело посвятить себя работе — концеп-
ция, которой трудно дать точное описание, ее можно лишь прочув-
ствовать, полностью ей открывшись. Часто она означает: смоделируй
37
поведение так, чтобы показать некую уязвимость перед подчиненными

или просто честно признать, что у тебя сегодня «плохой день». А для
того, чтобы остальные последовали вашему примеру, надо создать
подходящие условия.
Вдобавок к одержимости «профессионализмом» существует еще одна,
менее благородная причина, по которой людям не удается проявлять
«личный интерес». Когда они становятся боссами, то осознанно или
подсознательно начинают считать, что лучше людей, работающих на них.
Увы, с подобным настроем нельзя стать крутым боссом. Скорее коллеги
захотят послать вас куда подальше. Вряд ли есть что-то более губительное
для человеческих отношений, нежели чувство превосходства. Вот почему
я никогда не употребляю слово «вышестоящий» в качестве синонима
к «боссу» и стараюсь по возможности избегать слова «подчиненный».
Когда-то я работала на человека, сказавшего мне:
— В отношениях всегда есть хищник и жертва.
Разумеется, долго наши трудовые отношения не продлились. Если
вы босс, некая иерархия, безусловно, существует, и не стоит притво-
ряться, будто все не так. Но всегда необходимо помнить: босс — это
должность, а не оценочное суждение.
Личный интерес — антидот машинальному профессионализму
и менеджерскому высокомерию. Почему я непременно добавляю
определение «личный»? Да потому что формальный интерес к ра-
боте человека или его карьере ничего не значит. Отношения можно
построить, только если вы по-настоящему заинтересованы в работ-
нике — целиком и полностью.
Причем личный интерес не означает, что обязательно необходимо
помнить, когда у кого день рождения и как зовут каждого из членов
семьи вашего сотрудника. Смысл не в том, чтобы делиться подроб-
ностями частной жизни или непременно общаться на встрече, на ко-
торую вы не хотели идти. Проявлять личный интерес — значит точно
представлять, что и почему ты делаешь. Осознавать, что каждый
из нас — человек с собственной жизнью и стремлениями, выходя-
щими далеко за пределы общего дела. Находить время для хорошей
беседы. Узнавать друг друга лучше с личностной точки зрения. По-
нимать, что людям важно. Делиться тем, что заставляет нас вставать
по утрам и идти на работу, а что оказывает обратное действие.
38
Но недостаточно своими действиями просто дать понять, что вам

не все равно. Вы должны быть готовым и к тому, что человек, кото-
рый вам глубоко небезразличен, ненавидит вас. Вспомните фильм
«Чудо на льду» об олимпийской сборной США по хоккею 1980 года.
Он отлично отражает подобную ситуацию. Главный тренер Херб Брукс
столь усердно работает с командой, что становится всеобщим врагом.
Но зритель видит, как сильно он переживает за каждого игрока, и ему
больно смотреть, насколько медленно хоккеисты это осознают.
Будучи боссом, иногда чувствуешь себя так, словно находишься
на улице с односторонним движением, особенно поначалу. И это НОР-
МАЛЬНО. Если вы умеете держать удар, вероятность того, что члены
вашей команды сами станут отличными боссами, когда у них появятся
свои подчиненные, возрастает. Как только люди понимают, каково это,
когда у тебя хороший босс, то естественным образом сами стремятся
стать такими же. Невероятная награда — наблюдать, как те, кому
ты помог, преуспевают и помогают другим.
Жесткие требования — второй фактор

радикальной откровенности
Философ Джошуа Коэн, обучавший руководителей Twitter и Apple,
а также студентов Стенфордского университета и MIT1, отлично объ-
ясняет, почему предъявлять требования друг к другу — основа не про-
сто хорошей работы, но и прекрасных взаимоотношений. Он часто ци-
тирует Джона Стюарта Милля: «Главной причиной, по которой челове-
ка можно уважать как человека мыслящего или как моральное существо,
является то, что его заблуждения поправимы. Он способен исправить
ошибки, обсудив их и познав на собственном опыте. И не только познав.
Должно существовать подходящее место, чтобы показать, как интер-
претировать этот опыт».
1
Массачусетский технологический институт (МИТ) — Massachusetts
Institute of Technology (MIT) — один из самых известных технических вузов
США и всего мира, новатор в области робототехники, искусственного интел-
лекта и информационных технологий. — прим. ред.
39
Быть требовательным к другим и поощрять требовательность по от-

ношению к себе — вот что поможет установить доверительные от-
ношения. Тогда все убедятся:
yвы достаточно заинтересованы в происходящем и в состоянии
указать коллегам, что идет хорошо, а что плохо;
yвы способны признать неправоту и готовы исправлять свои
и чужие ошибки.
Но если данный подход подразумевает несогласие, он скорее спро-

воцирует конфликт, а не поможет избежать его.
Бывший госсекретарь США Колин Пауэлл однажды сказал, что быть
ответственным — значит порой бесить людей1. Необходимо принять
факт, что иногда члены вашей команды будут на вас злиться. Если
на вас никто не сердится, то, скорее всего, вы недостаточно требова-
тельны. Как и в любых других взаимоотношениях, тут главное — то,
как вы справляетесь со злостью. Когда ваши слова задевают кого-либо,
признайте его боль. Не притворяйтесь, будто ничего не происходит,
и не говорите: «Так не должно быть». Просто покажите, что вам не все
равно. И уберите из лексикона фразу «не принимай на свой счет»:
она оскорбляет. Вместо нее предложите помощь в решении проблемы.
Но не притворяйтесь, будто проблемы нет, лишь бы не обидеть кого-то.
В итоге личное внимание к людям, даже когда вы выдвигаете жесткие
требования, поможет выстроить оптимальные взаимоотношения.
Выдвигать их бывает тяжело, особенно поначалу. Иногда требуется
покритиковать чью-то работу или поменять чью-то роль. Дальше я под-
робно расскажу вам, как себя вести. Поверьте, это не самое сложное.
Главная трудность — убедить людей бросать вызов вам так же прямоли-
нейно, как вы бросаете вызов им. Придется замотивировать их говорить
настолько откровенно, что, возможно, вы сами ощутите злость и раз-
дражение. К подобному нужно привыкнуть, особенно «авторитарным»
лидерам. Но если вы все сделаете правильно, то узнаете много нового
о себе и о том, как вас воспринимают люди. Такое знание непременно
поможет вам и вашей команде добиться лучших результатов.
1
Харари О. «Принципы Пауэлла: 24 урока от Колина Пауэлла, легендарного
лидера». Нью-Йорк: McGraw-Hill, 2002, стр. 4.
40
Мой коллега и соучредитель Расс недавно взял на работу Элисс

Локхарт и назначил ее руководителем контент-маркетинга в Candor,
Inc. Расс довольно категоричен в своем видении радикальной откро-
венности. Элисс, пока оставалась новичком, своего мнения не выска-
зывала. А Расс, руководствуясь не только заявленными принципами,
но и тем, что он все же ее босс, деликатно убедил Элисс требовать
от нас столько же, сколько мы требуем от нее.
Уровень доверия между людьми, достаточный для обоюдных требо-
ваний, независимо от субординации, достигается не сразу и подразуме-
вает усилия. Я увидела подтверждение того, что наш подход работает,
когда Расс и Элисс делали пост для блога на сайте. Элисс прямо сказала
Рассу, что не согласна с некоторыми его формулировками. Несколько
минут они обсуждали проблему, и мне показалось, что девушка готова
отступить. Почувствовав слабину, Расс заявил:
— Если у нас есть данные, что все точно сработает, давай обратимся
к ним. Если же единственное, что у нас есть, это наши мнения, давай
поступим по-твоему.
Он позаимствовал слова у Джима Барксдейла из Netscape, изменив
финал. Короче говоря, Расс согласился с правками Элисс, и данные
подтвердили ее правоту.
Это придало ей храбрости, и в следующий раз она обсуждала свою
точку зрения с большим рвением и даже переживала, не перегнула
ли палку. Нет. В качестве подтверждения Расс прислал ей фрагмент
под названием «Помоги мне помочь тебе» из фильма «Джерри Ма-
гуайер». В нем Джерри и его клиент Род вступают в ожесточенный
спор, а в конце концов звучит знаменитая фраза Рода:
— Смотри, чем мы отличаемся. Ты думаешь, мы ругаемся, а я думаю,
что мы наконец говорим по делу!
Чем не является радикальная прямота

Теперь обсудим, насколько важна вежливость. Радикальная прямо-
та — не лицензия на необоснованную грубость или «удар по лицу».
Сказать: «Давай я буду с тобой радикально откровенен» — совсем
не значит воспользоваться ею. В ответ можно услышать: «Ты — лжец,
41
и я не доверяю тебе» или «Ты — просто дерьмо». И значит, вы ока-

зались в дураках. Если человек не верит, что лично вам не наплевать,
это не радикальная откровенность.
Кроме того, радикальная прямота не повод для придирок. После
того, как вы открыто предъявите требования другим людям, понадо-
бится большое количество вложений — не только от тех, кому брошен
вызов, но и от вас. Поэтому используйте ее, когда это действительно
необходимо.
Важное правило в любых взаимоотношениях — никогда

не придавайте огласке три несущественные вещи.
Радикальная прямота — это не про иерархию. Чтобы стать ради-

кально откровенным, вам нужно изучить ее вдоль и поперек. Даже если
ваш босс и коллеги не «повелись» на идею, вы можете создать ради-
кально откровенное микропространство для себя и членов команды.
Но тогда вам придется действовать с большей осторожностью по от-
ношению к боссу и коллегам. Но если с ними нельзя быть радикаль-
но честным, я порекомендовала бы найти другой подход к развитию
рабочей обстановки. Поищите такую возможность.
Радикальная прямота — вовсе не пустая болтовня и не бесконеч-
ная экстраверсия, утомляющая интровертов команды (да и вас лично,
если вы причисляете себя к последним). Она не требует обязательно
напиваться, идти в картинг, играть в лазертаг или ужинать с коллега-
ми. Такое времяпрепровождение помогает спустить пар, но занимает
слишком много времени. Да и вообще это не самый оптимальный
способ узнать людей, с которыми работаешь, или показать им свою
личную заинтересованность.
Надо сказать: радикальная прямота, или откровенность (называй-
те, как хотите), принята не только в Кремниевой долине и не только
в США. Дело всегда в человеке. А думать о самой концепции я начала,
когда работала в одной израильской компании.
42
Быть хорошим
руководителем тяжело,
независимо от успешности
команды
Радикальная прямота приемлема

для всех, но межличностно и культурно
относительна
Оба фактора радикальной прямоты зависят от ситуации. И опре-
деляются слушателем, а не оратором. Радикальная прямота не тип лич-
ности, не талант и не культурное отличие. Работает она лишь в случае,
если другой человек понимает, что ваши попытки проявления личного
интереса и жесткие требования исходят из благих побуждений.
Мы всегда должны помнить, что естественная для одного человека
или команды радикальная прямота другим может показаться излишне
эмоциональной и даже неприятной. Подобная откровенность требует
большой гибкости, когда мы переходим из одной компании в другую,
и еще больше при переезде в другую страну. Здесь всегда есть свои
особенности.
В качестве иллюстрации расскажу о радикальной откровенности
по-израильски.
Вскоре после окончания бизнес-школы я устроилась на работу
в Deltathree — IР-стартап в Иерусалиме. Замечу, что росла я на юге
США, где люди сделают почти все что угодно, лишь бы избежать кон-
фликта или спора. В Израиле все наоборот. Разговоры там всегда про-
ходят с необычайно жесткой прямотой.
Никогда не забуду, как подслушала Ноама Бардина, СОО Deltathree’s,
когда он кричал на разработчика:
— Та идея была в пятнадцать раз эффективнее. Ты знал, что можешь
сделать лучше. Теперь нам нужно выкинуть все, над чем ты работал,
и начать заново. Мы потратили месяц и ради чего? О чем ты думал?
Это звучало резко. Пожалуй, даже грубо.
Понимать израильскую культуру лучше я начала, когда Якоб Нер-
Давид, один из инвесторов Deltathree’s, пригласил меня к себе на обед
в шаббат. Его жена, Хавива Нер-Давид, готовилась стать раввином,
а среди ортодоксальных евреев такое — редкость. Некоторые люди
в синагоге ее осуждали, но Якоб всецело поддерживал жену, и вме-
сте они рассказали, почему выбрали реформистскую доктрину. То,
как они отзывались об интерпретации древнего писания, почему-то
44
напомнило мне о Ноаме, накинувшемся на разработчика. Если бросать

вызов самому Богу и переосмысливать его слова здесь в порядке вещей,
разумеется, и ожесточенный спор не является признаком неуважения.
Я росла в совершенно другой среде, где было принято верить, что
Бог сотворил мир именно за семь дней, и считать любое упоминание
об эволюции ересью. Я не больший креационист1, нежели Ноам, ор-
тодоксальный еврей, но каким-то образом религиозное воспитание,
полученное в молодости, повлияло на наши способы бросать друг другу
вызов на работе. Иными словами, я поняла, что нападки Ноама стоит
воспринимать не как грубость, а именно как знак уважения.
Другой опыт я получила через несколько лет, когда руководила
командой в Токио. Все ее члены поразились, узнав, как головной офис
Google в США подходил к вопросам рекламы в мобильных приложе-
ниях. Yahoo! стремительно набирал обороты, его пытались настигнуть
несколько конкурентов из Японии. Но японская команда оказалась
слишком вежлива, чтобы обсуждать проблемы с теми, кто отвечал
за управление продукцией, поэтому ничего не решалось. Когда я пред-
ложила им напрямую обратиться в головной офис, они уставились
на меня, как на сумасшедшую.
Попытка уговорить команду бросить вызов руководству, как было
принято в Иерусалиме, не увенчалась успехом. Спор, который в Тель-
Авиве сочли бы знаком уважения, в Токио восприняли бы как оскор-
бление. Даже сам термин «радикальная откровенность», а тем более
«прямота», казался слишком агрессивным.
Мне стало ясно — мое южное воспитание поможет понять япон-
скую точку зрения: обе культуры делали большой упор на манеры,
поэтому публичные споры в них были неприемлемы. И мне удалось
убедить японскую команду быть настойчивой, но вежливой. Тактич-
ность являлась предпочтительным способом выражения личного ин-
тереса, а настойчивость — наиболее комфортным, чтобы выразить
несогласие с отделом по управлению продуктом Google.
1
К р е а ц и о н и з м — религиозная и философская концепция,
согласно которой жизнь, человечество, планета Земля, а также мир в целом,
рассматриваются как непосредственно созданные Творцом или Богом. — прим.
ред.
И, знаете, результат превзошел ожидания: токийская команда

в стремлении к диалогу стала не просто настойчивой, а жесткой. До-
бавлю, что отчасти благодаря этой вежливой жесткости появился новый
продукт для мобильных устройств AdSense.
Вот еще одна из моих любимых историй о радикальной прямоте,
она касается Роя Чжоу, работавшего на Расса и возглавлявшего команду
AdSense в Китае. Поначалу он выглядел крайне учтивым, но, как только
мы убедили его, что действительно хотим, чтобы нам бросили вызов,
он дал себе волю. Работать с ним было одно удовольствие: он оказался
самым радикально откровенным менеджером Google.
И вот у Роя появилась возможность стать президентом Yoyi
Digital — рекламной платформы с пятьюстами сотрудниками из Пеки-
на. После нескольких месяцев работы, столкнувшись со значительными
проблемами в бизнесе, он рассказал о них совету директоров и всем
сотрудникам. Рой пошел на многое, чтобы показать команде, как до-
рожит ею, и был готов сделать все от него зависящее, чтобы помочь
коллегам добиться успеха. Более того, перед новым этапом финанси-
рования он даже заложил собственный дом, чтобы вовремя выплатить
зарплату. Сейчас Рой управляет одним из самых успешных бизнесов
в Китае.
Мне довелось руководить командами едва ли не со всего света.
И самым неожиданным открытием стало то, что британцы, несмотря
на общеизвестную сдержанность, на самом деле более откровенны, чем
жители Нью-Йорка. Так получилось благодаря системе образования,
делающей одинаковый упор и на устное, и на письменное общение.
В итоге на собственном опыте я убедилась: радикальную прямоту
можно успешно адаптировать и под Тель-Авив, и под Токио, Пекин
или Берлин.
Гл а в а 2
ПОЛУЧАТЬ,
ОТДАВАТЬ И ПОМОГАТЬ
Создать пространство для открытой коммуникации
История с «Эм»
В скоре после того как я пришла работать в Google, мне довелось

выступать с презентацией по производительности AdSense для
СЕО и основателей компании. Несмотря на то что дела шли хорошо
и мой босс сидел рядом со мной для поддержки, я все равно волнова-
лась. К счастью, у меня были отличные новости: бизнес рос в неверо-
ятном темпе. Окинув взглядом зал, я заметила Эрика Шмидта, СЕО,
оторвавшегося от экрана компьютера, как только я сказала, сколько
клиентов мы получили за последний месяц. Я отвлекла его от пись-
ма — это триумф!
— Сколько, говорите? — переспросил он.
Я повторила число, и он чуть не упал со стула.
О лучшей реакции я и не мечтала, поэтому испытала то самое соче-
тание эйфории и облегчения, которое всегда приходит после удачного
выступления. Шерил, мой босс, ждала меня у двери, и я верила, что
получу от нее «пять». Но она спросила, не могу ли я вернуться с ней
в офис. У меня засосало под ложечкой.
Что-то пошло не так? Но что?
47
— Здесь, в Google, у тебя блестящая карьера, — начала Шерил, зная,

как заполучить мое внимание: после трех неудачных стартапов мне
была необходима победа. — И твоя способность мыслить взвешенно,
учитывать в споре точки зрения всех сторон, а не только собственную,
помогла тебе завоевать большое доверие.
И она привела в пример три момента, которые я озвучила на пре-
зентации. А так как я боялась, что аргументировала свое мнение не-
достаточно рьяно, для меня это оказалось хорошим известием.
— Ты отлично справилась. Сегодня благодаря тебе я узнала много
нового.
Ее слова не являлись лестью, точно. По ее глазам было видно, что
она и правда так считает. Шерил хотела убедить меня: то, что я при-
нимала за слабость, на самом деле — моя сильная сторона.
Все, конечно, шло хорошо, но меня кое-что волновало. Гнетущее
чувство не отпускало меня, душа уходила в пятки. На самом деле я хо-
тела узнать только одно — в чем ошиблась?
— Но что-то ведь пошло не так, как надо, верно?
— Ты всегда концентрируешься на том, что могла бы сделать луч-
ше, — засмеялась Шерил. — Понимаю. Мне это тоже знакомо. Из не-
удач мы выносим больше, чем из побед. Но сейчас сфокусируйся на том,
что было правильно, потому что, в общем и целом, правильно было
все. И это успех.
Я слушала ее внимательно. Наконец, она сказала:
— Ты слишком часто говоришь «эм». Ты в курсе?
— Ага, — ответила я. — Знаю, что делаю так слишком часто.
Но не завела же она весь разговор только ради моего «эм». Разве
самое важное — говорю ли я «эм», когда держу тигра за хвост?
— Из-за волнения? Хочешь, порекомендую тебе тренера по ора-
торству? Google оплатит расходы.
— Нет, я не волновалась, — возразила я, сделав жест, будто отмахи-
ваюсь от жука. — Думаю, это просто слово-паразит.
— Не стоит позволять такой мелочи ставить тебе палки в колеса.
— Знаю, — согласилась я, снова отогнав воображаемое насекомое.
А Шерил опять рассмеялась:
— Когда ты делаешь так рукой, у меня чувство, будто ты отма-
хиваешься от моих слов. Понимаю: мне придется быть очень-очень
48
ГЛАВА 2. ПОЛУЧАТЬ, ОТДАВАТЬ И ПОМОГАТЬ
прямолинейной, чтобы до тебя достучаться. Ты одна из самых умных

людей, которых я знаю, но из-за этого «эм» выглядишь глупо.
Вообще-то, я тоже так считала. И Шерил повторила, что может
помочь:
— Тренер все исправит. Я знаю одного. Он точно поможет.
«Активация» правильного
наставничества
Задумайтесь на минутку о том, как Шерил справилась с ситуацией.
Хотя в целом выступление прошло на отлично, положительный
результат не помешал ей указать на то, что нуждалось в доработке.
Она не стала дожидаться, когда проблема ударит по моей репутации
в Google, и не забыла упомянуть, что я сделала правильно во время
презентации. Причем упомянуть тактично и искренне, не пытаясь
«впихнуть» критику в наигранные позитивные утверждения.
Поначалу Шерил подошла к проблеме достаточно мягко, но, уяснив,
что я ее не услышала, стала более прямолинейной. Хотя даже тогда она
действовала осторожно, чтобы не оскорбить и не раздуть из мухи слона.
Шерил сказала, что «я выглядела» глупо, а не «была» глупой. И мне
не потребовалось справляться с проблемой самой. Она предложила
реальную помощь. А я почувствовала себя не идиоткой с дефектами
речи, а ценным членом команды, в которого готовы вложиться. И все
же мне стало немного неловко.
Наш разговор оказался крайне эффективным по двум причинам.
Во-первых, побудил меня немедленно взяться за свою проблему
с «эм», и уже после трех занятий стали видны ощутимые результа-
ты. Во-вторых, я сильнее стала ценить Шерил, что вдохновило меня
оказывать еще большую поддержку своей команде. То, как она подала
похвалу и критику, заставило меня задуматься, как научить и других
людей такому подходу к менеджменту.
И все это произошло благодаря двухминутному разговору.
Ух ты! Сколько раз вы пытались дать обратную связь, которая так
и не вызвала ожидаемого эффекта? Как Шерил удалось преподнести
все так, чтобы затронуть конкретную ситуацию и создать цепную
49
реакцию, изменившую характер взаимодействия? А вы смогли бы сде-

лать то же самое?
Прошло десять лет с момента, как я начала обучать новое поколе-
ние лидеров Кремниевой долины инновационному подходу к руковод-
ству — использованию похвалы и критики. И теперь могу сказать,
что все на удивление просто. Любой в состоянии освоить данную
систему.
Есть два фактора хорошего руководства: личная заинтересован-
ность и жесткие требования. В первой главе мы выяснили, что, если
объединить их, возникнет радикальная прямота, или откровенность.
А теперь полезно узнать, что получится, если потерпеть неудачу в одной
плоскости (разрушительное сочувствие), во второй (оскорбительная
агрессивность) или в обеих сразу (манипулятивная неискренность).
Это поможет понять, что тогда делать и как избежать привычных ста-
рых методов.
Личный интерес
Разрушительное Радикальная
Сочувствие Откровенность
Жесткие
требования
Манипулятивная Оскорбительная
Неискренность Агрессивность
Многие из тех, кому я преподаю, считают приведенную схему по-

лезной для осознания, какого рода помощь они получают, оказывают
и поощряют. Тут самое время вспомнить урок из истории с «эм»:
нельзя переходить на личности. Названия каждой части относятся
к наставлению, а не к личностным характеристикам. Они позволят
измерить похвалу и критику и повысить производительность обеим
сторонам. Их не используют, чтобы кого-то заклеймить. Навешивание
ярлыков препятствует совершенствованию. По большому счету каждый
50
из нас в разные моменты времени соответствует пунктам в каждой

из ячеек. Все мы несовершенны.
Я никогда не встречала никого, кто был бы абсолютно радикально
откровенен. Еще раз: это не «тест на личность».
Давайте пройдемся по всем частям.
Радикальная откровенность
Обретение правильного пути не всегда происходит в служебной
обстановке. Порой немного радикальной откровенности даже от не-
знакомца изменит вашу жизнь, если вы прислушаетесь. Так произо-
шло со мной спустя некоторое время после того, как я взяла щенка
золотистого ретривера по имени Бельведер.
Я была от собаки без ума и совсем ее избаловала. В результате она
совершенно отбилась от рук. Однажды на вечерней прогулке Белви
начала тянуть поводок, когда мы стояли на переходе, хотя мимо нас
на большой скорости пролетали машины.
— Ну же, малышка, сидеть, — умоляла я ее. — Сейчас уже заго-
рится зеленый.
Невзирая на мои мольбы, она тянула все сильнее, пытаясь сорваться
с поводка и убежать. Незнакомец, стоявший рядом и тоже ожидавший
зеленого сигнала светофора, взглянул на меня и сказал:
— Я смотрю, вы очень любите свою собаку.
За две секунды он дал понять, что ему не все равно и что он не
осуждает меня. Однако следующие его слова оказались достаточно
прямолинейными:
— Но она погибнет, если вы не научите ее команде «сидеть»!
Это было сказано настолько «в лоб», что у меня до сих пор дыхание
перехватывает. Затем, не спрашивая разрешения, мужчина наклонился
над Белви, указал пальцем на тротуар и громким, твердым голосом
скомандовал:
— Сидеть!
И собака села. А я не поверила своим глазам.
Мужчина улыбнулся и сказал:
— Это не грубо. Это понятно!
51
Загорелся зеленый, и он ушел, а я все никак не могла прийти в себя.

Теперь представьте, что все пошло бы по-другому. Например, мужчи-
на сказал бы что-то осуждающее («Вам нельзя держать собаку, потому
что вы не знаете, как о ней заботиться!»). Тогда я стала бы защищаться
и отказалась принять простой, но действенный совет. Но он отметил
мою любовь к собаке и объяснил, почему его рекомендация являлась
правильной (не грубой, а понятной!).
Я вполне могла бы послать его к черту, чтобы он не лез не в свое
дело, но такая перспектива его не остановила. В определенной степе-
ни он оказался лидером и, подозреваю, был хорошим боссом у себя
на работе. Естественно, мне не понадобилось выстраивать с ним от-
ношения. Но если бы я на него работала, а не случайно встретила
на улице, наш разговор мог стать чем-то основополагающим для раз-
вития взаимоотношений.
Надеюсь, я никогда не разговаривала с человеком, как с собакой,
но мне не забыть слова незнакомца: «Это не грубо, это понятно!»
Они оказались менеджерской мантрой, которая помогла мне избежать
повторения ошибки, упомянутой во вступлении, когда я не сообщила
Бобу, что его работа недостаточно хороша. Мои попытки позаботиться
о нем закончились его увольнением. Разве это можно назвать заботой?
Случай на переходе научил меня: не требуется много времени, чтобы
лучше узнать человека или завоевать его доверие, прежде чем перейти
к радикальной прямоте. Отличный способ узнать кого-то и заслужить его
доверие — предложить ему радикально откровенную похвалу и критику.
Жесткие
52
Страшно быть радикально
искренним с теми, кто похож
на нас самих
Радикально откровенная похвала

То, что меня в тебе восхищает
Недавно мы с Рассом снимали видеоролик, как радикально откро-
венно хвалить. Мой коллега рассказывал, как важно давать конкретную
похвалу, и привел в пример Малую бейсбольную лигу. Я сразу, не раз-
думывая, воскликнула:
— Меня восхищает, что ты тренируешь Малую лигу.
Я давно хотела ему сказать об этом, но именно тогда возник под-
ходящий момент.
— Спасибо, — ответил Расс.
Тут все могло бы и закончиться, но мне показалось, что мой ком-
плимент не являлся конкретным, ведь я не объяснила Рассу, почему
восхищалась его тренерством. И он подтвердил мои опасения:
— Ну, проблема в том, что на самом деле ты так не думаешь.
Ты же ненавидишь спорт.
Получается, все оказалось хуже, чем я думала. И дело не в том, что
комплимент прозвучал размыто или слишком общо. Расс знал, что не-
безразличен мне, но воспринял похвалу как неискреннюю.
Мы давали людям советы, как правильно хвалить, а я, выходит, все
запорола! Хотя куда уж проще: я же говорила не с кем-нибудь, а с Рас-
сом, давним партнером, с которым основала компанию.
Правильно хвалить — трудно. Поэтому очень важно откалибровать
свою поддержку: узнать, что подходит каждому человеку. И теперь,
поняв, что чувствует Расс, я попробовала снова.
— Недавно я взъелась на тебя, что ты слишком рано ушел на тре-
нировку, а потом стала корить себя, — начала я. — Потому что на са-
мом деле я восхищена тем, что ты тренируешь Малую лигу. Как никто
другой, ты знаешь, как совместить работу с личной жизнью. Меня
всегда волновало, достаточно ли времени я провожу со своими детьми,
и твой пример помогает мне стать лучше. Кроме того, все, чему ты на-
учился в Обществе позитивного коучинга, невероятно способствовало
нашей работе.
Как видите, на сей раз комментарий был гораздо более личным
и конкретным. И Расс, почувствовав это, ответил:
— Вот настоящая радикально откровенная похвала!
54
Радикально откровенная критика

Чтобы побеждать, критикуйте победы
Андрэ Игуодала, универсальный игрок Golden State Warriors, объ-
яснил, почему желание бросить вызов людям, с которыми работаешь,
важно для достижения успеха. Секрет победы, по его словам, дать
отличным игрокам понять, что они могли сыграть еще лучше, даже
если матч уже выигран.
Проблема жизни на вершине горы в том, что всегда приходится идти
наверх, даже если просто желаешь попасть домой. Разумеется, това-
рищи Андрэ по команде не всегда рады его радикально откровенной
критике. Порой они обвиняют его в оскорбительной агрессивности.
Но далее мы увидим, что она ощущается по-разному.
Оскорбительная агрессивность
Когда критикуешь, не показывая, что тебе не все равно, челове-
ку такая помощь кажется оскорбительно агрессивной. К сожалению,
если вы не можете быть радикально откровенным, оскорбительная
агрессия — наименьшее из зол. По крайней мере, люди узнают, что
вы думаете, а это поможет привести команду к успеху. Мир принад-
лежит засранцам.
Давайте начистоту. Я отказываюсь работать с теми, кто не спосо-
бен отстоять свое человеческое достоинство. Я хочу, чтобы оно
не пострадало. Чем больше людей будут радикально откровенны-
ми, тем меньше у нас останется причин терпеть оскорбительную
агрессивность.
Но вот в чем парадокс хорошего босса: большинство людей пред-
почтут работать с требовательным «козлом», нежели с боссом, чья
«любезность» стоит на пути откровенности. Однажды я наткнулась
на статью, утверждающую, что большинство скорее будет работать
на «компетентную сволочь», чем на «вежливого, но некомпетент-
ного человека». Статья отражала волновавшее меня безвыходное
положение боссов. Конечно, мне не хотелось быть некомпетентной,
но и сволочью — тоже.
55
К счастью, подобное разделение ложно: ты не обязан выбирать одну

из крайностей. Я вновь и вновь убеждалась: в долгосрочной перспекти-
ве быть прямолинейнее — значит быть добрее, даже если сперва воз-
никает недовольство («Это не грубо, это понятно!»). Более того,
страх стать «козлом» подталкивает многих людей к манипулятивной
неискренности или разрушительному сочувствию, что, как мы увидим
дальше, одинаково плохо.
Тем не менее оскорбительная агрессивность истощает, особен-
но на максимуме. Когда боссы унижают сотрудников, публично
позорят или выживают из коллектива, их поведение попадает как
раз под данную схему. Иногда оскорбительная агрессивность помо-
гает добиться хороших результатов в краткосрочной перспективе,
но оставляет за собой «груду мертвых тел» в долгосрочной. Вспом-
ните героиню Мэрил Стрип в фильме «Дьявол носит Prada». Или
Бобби Найта, баскетбольного тренера Indiana Hoosiers: на его
счету рекордное количество побед. Но, говорят, он бросался сту-
льями и пытался задушить одного игрока, за что был немед ленно
уволен.
Когда босс критикует лишь для того, чтобы унизить, а не помочь
исправиться, или позволяет членам команды сквернословить в адрес
друг друга, или осуждает похвалу, называя ее «уделом сиделок»,
такое поведение воспринимается окружающими как оскорбительно
агрессивное.
Жесткие
56
Худшая разновидность оскорбительной агрессивности — когда

один человек знает уязвимые места другого и «ударяет» по ним про-
сто потому, что может, или желая установить над ним свою власть.
Однажды у меня был босс, который прекрасно понимал, как на меня
надавить. Он обладал тем, что я называю «злой эмпатией». Ничто
иное не уничтожит доверие быстрее, чем использование знания о том,
как можно сильнее задеть человека.
Слишком часто боссы смотрят на подчиненных, как на низших су-
ществ, которыми можно помыкать без угрызений совести. А сотруд-
ники видят в начальниках тиранов, которых нужно сокрушить. В итоге
коллеги считают друг друга врагами. Когда культура оказания помощи
становится токсичной, критика превращается в оружие, а не в ин-
струмент, помогающий улучшить положение вещей. Она наделяет
дающего властью, а принимающего — чувством страха. Даже похвала
в таком случае становится сомнительным комплиментом, не приносит
радость и не мотивирует к работе. «Что ж, на этот раз ты все понял
правильно».
Оскорбительно агрессивная критика

Удар в лицо
Давайте рассмотрим критику на примере одного моего бывшего
коллеги, назовем его Недом. Он организовал вечеринку для своей
многонациональной команды и попросил каждого прийти в костюмах
своей страны. Корпоративная атмосфера в компании была довольно
взбалмошной, поэтому все пришли в дурашливых одеяниях. Только
Нед, будучи новичком, надел дорогой смокинг. Думаю, он чувствовал
себя глупо, переусердствовав с одеждой. Чтобы справиться с собствен-
ным дискомфортом, Нед переключился на окружающих. Он подошел
к одному моему другу, недавно ставшему его подчиненным и нарядив-
шемуся лепреконом1. Прямо перед всеми Нед буквально «облаял»
моего приятеля:
1
Лепрекон — персонаж ирландского фольклора, волшебник, исполняющий
желания, традиционно изображаемый в виде небольшого коренастого
человечка. — прим. ред.
57
— Я просил надеть национальный костюм, а не выглядеть идиотом!

Так и подмывает назвать Неда козлом, но именно подобного ради-
кальная откровенность учит нас избегать. Оценивать внутреннее состо-
яние людей, а не их поведение — значит не давать им шанса измениться.
Почему Нед так и не изменился? Потому что никто не заговорил
с ним о его поведении, и он ничему не смог научиться. Его и без того
вызывающее поведение стало только хуже.
Нет, я не горжусь тем, что промолчала, хотя тоже присутствовала
на вечернике. И в тот раз, и при следующей личной встрече с Недом.
Почему? Да потому, что уже сочла его козлом и подумала: он того не сто-
ит. Я совершила фундаментальную ошибку, а мое поведение оказалось
«манипулятивно неискренним». Мне до сих пор стыдно. Ибо если кто
и нуждался в дозе радикальной откровенности, так именно Нед.
Помните, оскорбительная агрессивность — поведение, а не черта ха-
рактера. Редко кто ведет себя как истинный козел постоянно. Даже Нед.
Иногда каждый из нас оскорбительно агрессивен. Включая меня, к сожа-
лению. Я надеюсь, что обычно не веду себя как дура, но иногда случается.
Через пару месяцев после моего прихода в Google у нас с Ларри
Пейджем состоялся спор о политике корпорации. Расстроенная, я разо-
слала примерно тридцати людям (в том числе и Ларри) письмо, где
говорилось, будто «Ларри хочет управлять мировой информацией,
но сам же создает “сайты-помехи”, мешающие этому». Я также напи-
сала, что цель его подхода — увеличить прибыль, а не сделать доброе
дело для пользователей.
Если бы Ларри работал на меня, а не наоборот, я бы никогда не на-
писала столь надменное обвинительное письмо. Скорее спросила
бы его лично, почему он предлагает придерживаться политики, идущей
вразрез с миссией Google. Если бы я согласилась с его разумным объ-
яснением, на том бы дело и закончилось. Если бы не согласилась, опять
же, объяснила бы ему лично, почему данное решение противоречиво,
и попыталась бы понять его доводы. Но ничего из этого я не сделала.
Потому и не узнала, что он не на пятнадцать, а на сто пятнадцать ша-
гов впереди меня. Просто тогда я еще не понимала, как все работает.
Почему я повела себя так? Отчасти потому, что считала: в аду есть
специальное место для тех, «кто пинает низ и целует верх». По крайней
мере, я не ошиблась слишком сильно. И все же мой промах — одна
58
сторона монеты. Я не думала о Ларри как о человеке, а видела в нем

своего рода полубога, на которого могла безнаказанно нападать. Про-
стая человеческая вежливость обязательна при общении друг с другом,
независимо от должности. И дело не в том, что Ларри закрыт для кри-
тики, — я же слышала его разговор с Мэттом Каттсом. Он не давал
мне повода для подобной резкости.
Инцидент с Ларри — хороший пример оскорбительно агрессивной
критики, когда лично тебе все равно. Возможно, я думала, будто была
радикально откровенной — «говорила власти правду», — но нет.
Это оказался четкий «удар в лицо». Лучше удара в спину, но в целом —
все еще плохо.
Начнем с того, что письмо получилось нескромным. Я только на-
чала работать в компании и не разбиралась в системе Google, но даже
не пыталась узнать, почему Ларри занял такую позицию. Я просто вы-
двинула ряд предположений и сделала выводы (ложные, как оказалось),
будто Ларри больше волнуют деньги, чем миссия Google. Более того,
мои предположения оказались бесполезны, потому что я не понимала
подоплеку проблемы, о которой пытался сообщить Ларри. Другим
просчетом являлось публичное осуждение в рассылке, а не разговор
с коллегой тет-а-тет, способный продемонстрировать мое уважение.
И хуже всего — я перешла на личности.
Мне следовало вести речь о политике AdSense, а я заговорила о ха-
рактере Ларри, косвенно обвинив его в жадности и лицемерии. Мно-
го раз за следующие шесть лет работы в Google я убеждалась, что все
из перечисленного, конечно же, не свойственно Ларри. Он справедлив
и последователен. Впрочем, в любом случае я не должна была заводить
разговор о его характере, неважно, в позитивном или негативном ключе.
Оскорбительно агрессивная похвала

Унижающие комплименты
Похвала тоже может быть оскорбительно агрессивной. Вот письмо
от одного босса из Кремниевой долины, разосланное команде из ше-
стисот человек, семьдесят из которых только что получили бонусы.
Имена изменены, чтобы никого не позорить.
59
От: неизвестен <JohnDoe@corpx.com>

Дата: 27 апреля в 11:53
Тема: Обладатели бонусов!
Кому: giantteam@corpx.com
Дорогая Команда гигантов!

В третьем квартале среди вас были те, кто вознесся выше
остальных и внес неоценимый вклад в развитие Corpx. Они
награждаются бонусами, предусмотренными командой
менеджеров. Воспользуюсь возможностью рассказать вам
о них, а также привести краткий обзор их деятельности.
Джон Неизвестный
Вице-президент,
Команда Гигантов
Весь мир
П е р с о н а 3 3 : специалист по продажам 5 уровня, до-

стиг самого высокого дохода за квартал: $7,5 миллионов.
Его доля $70 тысяч и предполагаемый доход в $116 тысяч
на 50% ниже положенного уровня; риск потери сотрудника.
П е р с о н а 3 9 : сделала всю «грязную работу» по под-

нятию дохода, включая ведение бухгалтерского учета, внес-
ла в него поправки, справилась с юридическими проблема-
ми и вообще отлично поработала (статус — выше 3 уровня).
П е р с о н а 7 2 : исключительно высокие показатели

за последние 4+ месяца. Дополнительная ответственность —
поддержка Неизвестного.
Представьте, что почувствовал человек под именем Персона 33,

увидев, что конфиденциальную информацию о его зарплате разослали
всем. Возможно, смягчить эффект должно было то, что человек полу-
чит зарплату вдвое меньшую, чем должен, и что его босс думает, будто
он ищет другую работу.
Только подумайте, какую мотивацию получила Персона 39, когда
узнала, что ей признательны за проделанную «грязную работу». Ду-
маю, ее вряд ли порадовало то, что она считается сотрудником «выше
третьего уровня». Но самое забавное, что Персона 72 получила бонус
за «поддержку» Джона. Другими словами, Неизвестный являлся таким
60
козлом, что компании пришлось выплатить премии приближенным

к руководству.
Возможно, Неизвестный действовал непреднамеренно и просто сде-
лал все как попало или сглупил, но отсутствие в его послании личной
заинтересованности не вызывает сомнений.
Скорее всего, информацию он получил от менеджеров, стремивших-
ся оправдать выплату премий. Но ему было настолько плевать на людей,
которых он хвалил, что Неизвестный даже не удосужился прочесть
обоснования. Просто скопировал их в новое письмо и разослал.
Похвалить людей так, чтобы потом они чувствовали себя только
хуже, непросто, но Неизвестному это удалось.
Манипулятивная неискренность
Манипулятивная неискренность возникает, когда человек тебе ва-
жен, но не настолько, чтобы бросить ему прямой вызов. Когда люди
слишком сильно стараются всем понравиться или думают, будто, если
они притворятся кем-то другим, у них появится своего рода политиче-
ское преимущество. Или когда они слишком устали, чтобы беспокоить-
ся и спорить по тому или иному поводу. Манипулятивно неискренняя
помощь редко отражает настоящие мысли говорящего. Скорее это
попытка надавить на эмоциональные точки другого человека в обмен
на личную выгоду.
«Он обрадуется, если я скажу, как мне понравилась его дурацкая
презентация. К тому же не нужно будет объяснять, почему на самом
деле она отстойная. А вообще, мне стоит найти ему замену».
Главный директор по дизайну Apple, Джони Айв, поделился исто-
рией, как смягчал критику своей команды. Когда Стив Джобс спросил
Джони, почему он был не до конца откровенен при обсуждении, что
пошло не так, тот ответил:
— Потому что я дорожу людьми.
На что Стив возразил:
— Нет, Джони, ты просто тщеславен. Ты хочешь им нравиться.
Вспоминая тот момент, Айв признавался:
— Я тогда ужасно рассердился, потому что понимал: он — прав.
61
Вот почему Колин Пауэлл утверждал, что руководить — значит

иногда хотеть кого-то разозлить. Если ты слишком сильно пережива-
ешь, как к тебе отнесутся, то все меньше критикуешь. Как и в случае
с Джони, вам может казаться, будто вы так поступаете, потому что
очень дорожите командой. Но на самом деле в подобные моменты
вы прежде всего обеспокоены мнением окружающих о вас: другими
словами, переживаете не о них, а о себе. Со мной тоже такое случалось.
Как и со всеми нами.
Жесткие
Не игнорируйте тех, от кого что-то требуете. Беспокойство о том,

плевать им на вас или нет, не является личной заинтересованностью
в них. Скорее всего, оно направит вас в неправильную сторону на пути
«жестких требований» и не поможет команде достичь высоких ре-
зультатов или сделать очередной шаг к мечте. Забудьте про тщеславие
и проявляйте личную заботу. Но, если вам все равно, не тратьте свое
и чужое время на притворство.
К сожалению, большинство менеджеров советуют боссам меньше
требовать, а не проявлять личное беспокойство. В данном случае по-
хвала и критика чаще всего кажутся сотрудникам лестью или ударом
в спину. Полагаю, не нужно очередной раз повторять, что подоб-
ное не способствует развитию доверия между боссом и его прямым
подчиненным.
62
Манипулятивная
неискренность возникает,
когда человек тебе важен,
но не настолько, чтобы
бросить ему прямой вызов
Манипулятивно неискренняя похвала

Ложное извинение
Вернемся к моему оскорбительно агрессивному письму Ларри Пейд-
жу. После того как я его отправила, несколько людей подошли ко мне
и спросили, какого черта я это сделала. Мне стало стыдно и немного
страшно: я поняла, что была невероятно груба. О чем я думала?!
Увы, я по-прежнему не понимала, почему мое мнение о полити-
ке Ларри неправильное, но теперь меня больше заботило, сохраню
ли я рабочее место. Встретив Ларри, я сказала:
— Прости меня за письмо. Я знаю, что ты прав.
Не было ничего неправильного в том, чтобы извиниться за тон,
но получилось, что я безо всяких объяснений изменила свою позицию.
Неискренность очевидна, и это неправильный ход. Ларри настроил
свой измеритель лжи, а лжец из меня никудышный. Он ничего не ска-
зал, но его пренебрежительный взгляд все объяснил. Когда Ларри
ушел, коллега, стоявший неподалеку, улыбнулся, выказав сочувствие,
и прошептал:
— Ему больше нравится, когда с ним не соглашаются.
Когда ты ведешь себя плохо и имеешь дело с последствиями, есте-
ственная реакция — стать менее искренним и более дипломатичным,
чтобы от оскорбительной агрессивности передвинуться в худшую сто-
рону — сторону манипулятивной неискренности. Лучше промолчать,
чем двигаться в неверном направлении по оси «жестких требований».
А еще эффективнее — продвинуться вверх по оси личной заинтересо-
ванности. Напрячься и попробовать понять позицию Ларри, а затем
придумать решение, подходящее как ему, так и мне. Тогда признание
своего плохого поведения, вероятно, воспримется позитивней.
Разрушительная эмпатия
У русских есть анекдот: парню нужно купировать хвост своей со-
баке, но ему настолько жаль ее, что он начинает отрезать его по дюйму
в день, а не целиком за один раз. Стремление избавить собаку от боли
и страдания в итоге увеличивает их. Никогда так не поступайте!
64
Это яркий пример того, что я называю разрушительной эмпатией.

Она и является причиной подавляющего большинства ошибок в моей
карьере. Практически все люди хотят избежать напряжения или дис-
комфорта на работе. Они как родители, которые, действуя из лучших
побуждений, не могут дисциплинировать детей. Или ведут себя, как
я с Белви.
Боссы редко хотят лишить сотрудников шансов на успех или подо-
рвать дух команды, когда не обращают внимания на низкие показатели.
Но как раз подобное в сухом остатке дает разрушительная эмпатия.
Разрушительно чуткая похвала неэффективна, потому что ее основная
задача не отметить действительно хорошую работу и способствовать
тому, чтобы дальше так и продолжалось, а заставить человека почув-
ствовать себя лучше. В том же заключается суть моей трагической
ошибки в истории с Бобом, описанной выше: я не критиковала его,
а потом пришлось его уволить.
Кроме того, разрушительная эмпатия мешает боссу требовать кри-
тики в собственный адрес. Обычно, когда босс просит у подчиненного
критики, тот в лучшем случае чувствует себя неловко, а в худшем —
боится. Вместо преодоления дискомфорта разрушительно чуткие боссы
просто промолчат тогда, когда высказаться необходимо, поскольку они
сильнее всего желают избежать неловкости.
Если боссы слишком держатся за атмосферу общего согласия, им не
удается подтолкнуть членов команды к обоюдной критике, поскольку
они боятся коллективного разлада. Но так они создают обстановку,
при которой «быть вежливым» важнее критики, а значит, и важнее
повышения продуктивности.
Боссы нередко ошибаются, полагая, что с помощью разрушительной
эмпатии смогут сначала выстроить отношения с подчиненными, а уже
потом перейти к радикальной откровенности. Работать с ними —
одно удовольствие, но со временем сотрудники понимают, что вся
поддержка — это «Хорошо поработал» и прочие положительные,
но туманные комментарии. Люди чувствуют, что ошибаются, но не
понимают, в чем именно, не знают о своей ценности и теряют воз-
можность расти. Часто либо подолгу остаются на одной должности,
либо их увольняют. Не самый лучший способ выстроить отношения.
Если разрушительная эмпатия мешает боссам получать критику, они,
65
в свою очередь, тоже не замечают, что дело пошло не так до тех пор,
пока кто-нибудь не уволится. Нечего и говорить, что такая стратегия
не способствует развитию взаимоотношений.
Разрушительно чуткая похвала

«Просто пытаюсь сказать что-то приятное»
Один мой друг рассказал поучительную историю о том, как,
буду чи руководителем, «просто пытался сказать что-то приятное».
Однажды в два часа ночи, накануне запуска проекта, он встретил
инженера, Анатолия, и спросил его о параметре одного механизма.
Анатолий не только ответил, но и рассказал о некоторых его свой-
ствах. Спустя пару дней, когда они праздновали запуск, начальник
поздравил сотрудника с отличной работой над данным параметром
перед всей компанией.
И все бы хорошо, но проблема заключалась в том, что Анатолий
являлся одним из нескольких инженеров, трудившихся над проектом.
Остальные подумали, будто он присвоил себе общие заслуги. Сбитый
с толку, Анатолий отправил сотрудникам компании письмо со списком
всех, кто принимал участие в работе.
Так мой приятель понял, что оказался разрушительно чутким. Он хо-
тел своей похвалой сделать Анатолию приятное, но случайно столкнул
его прямо под колеса движущегося автобуса. И вот его совет менедже-
рам компании: прежде чем хвалить, убедитесь, что поняли, кто за что
отвечал и как именно отличился. Конкретика важна и для похвалы,
и для критики. Углубляйтесь в детали.
Движение к радикальной откровенности

Часто, когда я говорю с людьми о развитии культуры радикаль-
ной прямоты, они соглашаются с идеей, но боятся применить ее на
практике. Прежде чем требовать от коллег радикальной откровен-
ности по отношению к вам, я советую объяснить им, что это такое.
В первую очередь получите обратную связь, чтобы обойтись без
выговоров. А когда сами начнете ее предоставлять, сперва хвалите,
66
а не критикуйте. Когда же дойдете до критики, убедитесь, что по-

нимаете, где лежит граница между радикальной прямотой и оскор-
бительной агрессивностью.
Сначала пусть критикуют вас,

и только потом критикуйте сами
Не критикуй, если не можешь показать, что справишься
Существует несколько причин, по которым лучше выстраивать куль-
туру радикальной прямоты с просьбы критиковать себя. Во-первых,
это лучший способ показать, что вы тоже бываете не правы и хотите
знать, когда так случается. Вы желаете, чтобы вам бросили вызов.
Во-вторых, вы узнаете много нового: мало кто приглядывается
к вам так же внимательно, как подчиненные. И, возможно, критика
помешает вам разослать плохо продуманные письма, как случилось
со мной и Ларри.
В-третьих, чем лучше вы узнаете, каково подвергаться критике, тем
лучше поймете, как вашу помощь воспримут другие.
В-четвертых, просьба о критике — отличный способ заслужить
доверие и укрепить взаимоотношения.
Боссы получают радикально откровенную помощь от своих ко-
манд, когда не просто открыты критике, а активно требуют ее. Если
человек достаточно смел, чтобы бросить вам вызов, не осуждайте
его критику. Если кто-то неправильно критикует коллегу, не молчите.
Но когда кто-то неправильно критикует вас, выслушайте, постарай-
тесь понять — и поощрите за откровенность. Ее поощрение среди
членов команды настолько же важно, как и настойчивое требование
критики (о приемах и подходах, которые помогут вам мотивировать
сотрудников к критике и поощрять их за это, вы прочтете в Главе
6 второй части книги).
Когда я работала в Google, то чаще всего получала критику от ко-
манды из Дублина. Их колкие замечания всегда очень помогали мне,
особенно когда я справилась с дискомфортом от первого «укуса».
Дэвид Джонсон, после того как я отправила ему крайне неудачное
письмо, сказал мне:
67
— Ким, ты всегда ужасно торопишься нажать на кнопку

«отправить»!
По сей день прежде чем отправить сообщение, я слышу в своей
голове предупреждающий голос Дэвида. И хотя мы не виделись с ним
уже много лет, он почти каждую неделю спасает меня от поступков,
о которых я жалела бы.
Однажды я задержала начало собрания с дублинской командой,
так как утром потратила больше времени на моих новорожденных
близнецов. Я думала, меня все поймут, но один молодой отец из той
команды заявил:
— Знаешь, Ким, у нас тоже есть дети!
Недолго думая я перенесла собрание на время их обеда. Мне ста-
ло очень стыдно, как только я перестала оправдываться, тем не менее
я ощутила благодарность за замечание.
Чтобы получить критику из Дублина, мне пришлось отказаться
от защиты. С токийской командой оказалось сложнее. Чтобы получить
обратную связь, потребовалось выдержать паузу. Никогда не забуду
нашу первую встречу с командой AdSense из Токио.
Я регулярно проводила заседания, собирала предложения и инфор-
мацию о том, что беспокоит сотрудников. Как подсказывал мой опыт
работы в других странах, если я задавала вопрос: «Что я могу сделать
или, наоборот, перестать делать, чтобы ваша жизнь стала лучше?»,
а затем считала в уме до шести — кто-нибудь что-нибудь да говорил.
В тот раз я досчитала до десяти — тишина. Я задала вопрос по-
другому — опять молчание. Тогда я рассказала им историю о Toyota,
знакомую мне со времен в бизнес-школе.
Чтобы справиться с культурными табу на критику руководства,
лидеры Toyota нарисовали большой красный квадрат на полу в цехе
сборки. В конце первой недели новым сотрудникам полагалось встать
в него. Никто не имел права выйти за красные рамки, не покритико-
вав хотя бы три аспекта работы сборочной линии. Такая практика
способствовала постоянной работе над улучшениями, ставшей частью
успеха Toyota.
Я спросила токийскую команду: нужен ли нам красный квадрат?
Они рассмеялись и, видимо, испугавшись, что я действительно его на-
рисую, чуть-чуть открылись мне. Честно говоря, замечаний набралось
68
мало: кто-то пожаловался только на чай в офисе, но я не оставила

без внимания и подобную откровенность. Я публично поблагодари-
ла откликнувшегося человека, написала ему записку от руки, нашла
средства на чай лучшего качества и убедилась: теперь все знают, что
отныне такой чай есть исключительно благодаря тому, что кто-то под-
нял эту тему на собрании. С тех пор люди начали обсуждать и более
насущные вопросы.
Сбалансируйте похвалу и критику

Больше беспокойтесь о похвале, меньше — о критике,
но, прежде всего, будьте искренними
Мы добиваемся большего благодаря ошибкам, а не успеху, благо-
даря критике, а не похвале. Почему же тогда важно больше хвалить
и меньше критиковать? По нескольким причинам.
Во-первых, такой подход указывает людям нужное направление.
Одинаково важно говорить людям, чего делать больше, а чего — мень-
ше. Во-вторых, мотивирует двигаться вперед. Другими словами, по-
хвала даст намного больше, чем простое чувство удовлетворения. Она
поможет бросить прямой вызов.
Некоторые профессионалы говорят, что соотношение похвалы
к критике должно быть 3:1, 5:1 или даже 7:1. Другие предпочитают
«сэндвич из обратной связи»: начинать похвалой и ею же завершать,
вставляя посередине некоторое количество критики. Но, помнится,
венчурный капиталист Бен Хоровиц поменял название данного под-
хода на «сэндвич с дерьмом», так как он срабатывает только с менее
опытными людьми. А я выяснила — даже среднестатистический ребенок
способен также хорошо читать между строк, как любой руководитель.
То есть строго соблюдать «правильное» соотношение похвалы
и критики опасно, ведь впоследствии то, что вы будете говорить, мо-
жет прозвучать неестественно, неискренне или просто нелепо. Если
вы захотите упомянуть, скажем, два хороших момента на один плохой,
в итоге получится что-то вроде:
— Ух ты! Шрифт, который ты выбрал для презентации, просто
бомбический. Правда, он не сочетается с содержанием. Но зато у тебя
всегда порядок на столе.
69
Снисходительная или неискренняя похвала в подобном ключе раз-

рушит доверие и навредит вашим взаимоотношениям точно так же,
как слишком жесткая критика.
Что касается ее, большинство людей побоится задеть чьи-то чувства
и, скорее всего, промолчит. В случае с похвалой некоторые так сильно
пытаются угодить окружающим, что всегда что-нибудь да скажут —
иногда совершенно бессмысленное. А некоторые просто не привыкли
хвалить. Но «Я не увольняю тебя, значит, ты все делаешь хорошо»
недостаточно.
Эндрю Гроув как-то признался: он понял, что пришло время на-
учиться лучше хвалить людей, когда на его стол поставили табличку
с надписью «Скажи что-нибудь хорошее!»
Когда я критикую, то стараюсь меньше нервничать и «просто го-
ворить». Если я начну думать слишком много о том, как говорить, то,
скорее всего, просто не скажу ничего. А когда хвалю, то прекрасно
осознаю: что-то может пойти не так, поэтому уделяю больше внимания
способу подачи.
Карен Сиппрелл, моя коллега в Apple, однажды задала мне два
полезных вопроса: «Сколько времени нужно, чтобы ты убедилась,
что знаешь все необходимые для критики факты? А сколько, чтобы
похвалить кого-нибудь?»
В идеале на сбор данных для похвалы и критики нужно тратить
одинаковое количество времени.
Поймите, где проходит граница между

оскорбительной агрессивностью
и радикальной прямотой
«Твоя работа — дерьмо»
Радикально откровенная критика — важная составляющая
часть культуры и в Google, и в Apple, но в каждой из компаний
она имеет разную форму. Google делает больший упор на личную
заинтересованность, а не на жесткие требования, поэтому критику
там я охарактеризовала бы как радикальную прямоту с примесью
разрушительной эмпатии. В Apple сочетание иное: там критика
70
выступает в виде радикальной прямоты с примесью оскорбитель-

ной агрессивности.
Во вступлении я упомянула о документальном фильме, в котором
журналист Боб Крингли во время интервью со Стивом Джобсом
спросил, что тот имеет в виду, когда говорит людям: «Твоя рабо-
та — дерьмо»1. Стоит прочесть выдержку, чтобы понять, где ле-
жит граница между оскорбительной агрессивностью и радикальной
откровенностью.
Крингли: Что вы имеете в виду, когда говорите людям, что

их работа — дерьмо?
Джобс: Обычно это и значит, что их работа — дерьмо. Но иногда

это значит: «Я думаю, то, что ты сделал, — дерьмо. И... я не прав».
Вообще, говорить: «Твоя работа — дерьмо» не стоит. На схе-

ме подобное выражение займет место в сегменте «оскорбительной
агрессивности». Но затем, в том же интервью, Джобс пояснил свое
высказывание:
— Главное, что можно сделать для того, кто действительно хорош
и на кого ты действительно рассчитываешь, — дать ему понять, если
он не прав или недостаточно выложился. Ясно и четко. Чтобы вернуть
его в строй.
Обратите внимание, насколько Джобс осторожен. Он не персо-
нализирует критику: вместо «Если недостаточно хорош» говорит
«Если недостаточно выложился». Есть разница. Джобс сталкивается
с общей проблемой, появляющейся, когда критикуешь другого чело-
века: фундаментальная ошибка атрибуции — делать акцент на личных
характеристиках, а не на внешних факторах. Легче найти изъян в че-
ловеке, нежели в его деятельности. Ведь гораздо проще сказать: «Ты
невнимателен» вместо «Ты днями и ночами работал, и теперь это
сказывается на твоей способности замечать ошибки». Но и подобное
не очень помогает.
1
Отрывки интервью можно увидеть в документальном фильме
PBS «Триумф зубрил. Потерянное интервью». — прим. ред.
71
Сказать: «Твоя работа — дерьмо» лучше, чем сказать: «Ты —

дерьмо», но все равно звучит очень оскорбительно. То, о чем Джобс
говорит дальше, крайне важно: «Чтобы критика оказалась эффектив-
ной, необходимо высказаться понятно и аргументированно». Иными
словами, хотя сказать «Твоя работа — дерьмо» будет менее агрессивно,
самой фразы все равно недостаточно. Босс должен объяснить, почему,
то есть внести личный вклад в развитие человека. Ближе к концу ин-
тервью Джобс объясняет, в связи с чем выбрал именно такие слова:
— Вы должны выразиться так, чтобы ваша уверенность
в их способностях не вызывала сомнений, и в то же время не оста-
вить слишком много возможностей для интерпретации. А это сложно.
Фраза: «Твоя работа — дерьмо», разумеется, не оставляет никаких
возможностей для интерпретации, но, подозреваю, для большинства она
будет значить, что в их способностях сомневаются. Не могу сказать,
почему он говорил именно так, но существует пара причин, по кото-
рым все звучит не настолько и плохо.
Во-первых, играет роль природа отношений. Во вступлении я рас-
сказала, как назвала одного из своих сотрудников дураком. Не при-
зываю поступать так же. Хочу лишь напомнить. Исходя из уровня
наших отношений, я была уверена: он точно знает, как я восхищаюсь
им, а данное слово использовала, только чтобы обратить его внимание
на ошибку. Во-вторых, подобное сработает, если вы имеете дело с очень
опытными людьми. А с ними порой приходится впадать в крайности,
дабы прорваться через их привычку фильтровать критику.
Джобс объяснил, почему руководителю иногда нужно ступать
на скользкую тропу. Я всегда считала невероятно трудным делом —
убедить людей, что верю в их способности, когда говорю им, будто
они делают что-то неправильно. Когда крайне откровенен во всем, что
касается качества работы, тебе может казаться, что ты просто груб.
Как же критиковать человека, чтобы его не демотивировать?
Во-первых, как я уже писала в первой главе, сфокусируйтесь на взаи-
моотношениях. И, как сказано в предыдущих двух параграфах, снача-
ла просите критику в свой адрес и больше хвалите, а не критикуйте.
Будьте вежливы, помогайте, лично предложите помочь и поощряйте
прилюдно, а критикуйте наедине, не переходя на личности. Дайте
понять, что проблема не в характере человека. Поделитесь историей,
72
как вас критиковали за подобное (больше советов — в главе 6, пред-

лагающей детальный разбор импровизированной помощи).
Один лидер в Apple рассказал мне, как помогал новым сотрудникам
научиться легко справляться с критикой. Он работал здесь долгие годы
и обзавелся безупречной репутацией. После первого анализа проек-
тов босс показал сотрудникам две стопки бумаг из своего кабинета.
В одной было десять листов, в другой — больше тысячи.
— Вот папка «Да», — он указал на тонкую стопку. — Мои идеи,
которые были одобрены.
Затем взял толстую стопку и для пущего эффекта бросил ее на стол:
— А вот папка «Нет». Не дайте критике вас деморализовать.
Каждый должен найти собственный способ критиковать людей,
чтобы не деморализовать их. Стиль Стива Джобса, конечно, подойдет
не всем, однако важно понять, почему он именно такой.
Джобс: Я не боюсь оказаться неправым и часто признаю не-
правоту. Меня это особо не волнует. А вот что волнует: делаем ли мы
все правильно?
Исходя из опыта, скажу: те, кто больше обеспокоен поиском пра-
вильных ответов, а не правотой, становятся лучшими боссами. Так
получается, потому что они продолжают учиться и развиваться и мо-
тивируют подопечных делать то же самое. Радикально откровенная
помощь босса помогает его подчиненным работать лучше всех.
Простой пример
«У вас ширинка расстегнута»
Как показывает пример с фразой: «Твоя работа — дерьмо», опреде-
лить, являетесь ли вы радикально откровенным или нет, труднее, чем
вы думаете. Один из способов справиться со сложной задачей — вспом-
нить, как вы решили похожую, но более простую, а затем проделать то же
самое со сложной. Такой подход можно использовать и с эмоциональными
ситуациями. Когда вы должны сказать человеку то, что ему невероятно тя-
жело выслушать, притворитесь, будто просто хотите предупредить: «У вас
ширинка расстегнута» или «У тебя что-то в зубах застряло». Тогда вы не
испугаете человека, но подойдете к решению проблемы прямо.
73
Чтобы понять, как применять систему радикальной прямоты к на-

ставлениям, представьте простой сценарий: ваш коллега Алекс вышел
из туалета с незастегнутой ширинкой, а один конец рубашки оказался
не заправлен. Что вы скажете?
Промолчать — Прошептать:
побеспокоиться «У тебя ширинка
о его чувствах расстегнута»
Жесткие
Промолчать — Крикнуть:
побеспокоиться «Посмотрите, у него
о своих чувствах ширинка расстегнута»
Предположим, вы решили преодолеть чувство неловкости и за-

говорить. Вы понимаете, что Алекс испытает стыд, когда вы укажете
на его промах, однако, если не сказать ничего, наверняка еще чело-
век десять увидят, как нелепо он выглядит. Мгновенно взвесив «за»
и «против», вы отводите его в сторонку и тихо произносите:
— Эй, Алекс, у тебя ширинка расстегнута. Я всегда благодарен
людям, когда они предупреждают меня о чем-то подобном. Надеюсь,
и ты не против, что я тебя предупредил?
Ваше поведение попадает в ячейку радикальной прямоты: вы про-
явили личную заинтересованность и прямо обозначили проблему.
Но если вы открыто укажете на ширинку Алекса у всех на виду, это
попадет в категорию оскорбительной агрессивности, хотя и не станет
худшим раскладом для Алекса, раз вы предоставили ему шанс решить
проблему.
Зная, что Алекс застенчив и непременно смутится, возможно, вы ре-
шите промолчать, надеясь, что он сам заметит проблему. Такое поведе-
ние относится к категории разрушительной эмпатии. В данном случае
еще десяток зрителей заметят расстегнутую ширинку и торчащий край
74
его рубашки. И, наконец, обнаружив это сам, Алекс поймет, что молния
расстегнута уже довольно давно. Тогда он смутится еще сильнее, чем
если бы вы сказали сразу, и наверняка ему станет интересно, почему
вы не удосужились его предупредить.
Наконец, представьте, что решили ничего не говорить, так как забо-
титесь только о собственных чувствах и репутации. Вы молчите не по-
тому, что беспокоитесь за Алекса, а потому что волнуетесь за себя. Вам
крайне важно нравиться окружающим, и вы переживаете, что Алекс
не обрадуется, если ему указать на промах. А еще боитесь, что, если
кто-то услышит сказанное, вас осудят. Поэтому просто молча идете
дальше. А если вам хватает наглости, можете даже шепнуть первому
встречному, чтобы он обратил внимание на ширинку Алекса. Поздрав-
ляем — ваше поведение попало в худший раздел: «Манипулятивная
неискренность»!
Может, радикальную прямоту стоит поберечь только для тех, с кем
вы достаточно близки? Например, для друзей или членов семьи. За-
манчиво предположить, что, если придерживаться принципов разру-
шительной эмпатии или манипулятивной неискренности, пока не узна-
ете Алекса получше, когда-нибудь вы все-таки как ни в чем не бывало
сможете сказать: «Эй, Алекс, друг мой, у тебя ширинка расстегнута».
Но потребность в честной коммуникации не всегда готова ждать, пока
вы выстроите близкие отношения, и даже чужое молчание может вы-
звать больше дискомфорта и недоверия, чем фраза: «Эй, у тебя ши-
ринка расстегнута».
В следующий раз, когда Алекс вас увидит, он вспомнит связанную
с вами неловкость. Почему вы ничего не сказали? Недосказанность
сеет зерна недоверия. Поэтому Ким Воррат, руководитель команды
разработчиков iOS в Apple, дала простой совет: «Просто скажи
это!»
Такой подход довольно легко держать в уме при обострении си-
туации, и он поможет понять, если вы начали двигаться в неверном
направлении. В следующий раз, когда вам не захочется ничего говорить,
заметив «расстегнутую ширинку», задумайтесь, в какой части схемы
вы окажетесь: в области разрушительной эмпатии или манипулятив-
ной неискренности? Небольшой толчок приблизит вас к радикальной
прямоте.
75
Столкнувшись с тем, кто действительно расстроен, озлоблен или

начал закрываться, большинство людей переходит к разрушительной эм-
патии. Лишь некоторые остаются при своем, но защищаются от шквала
эмоций, просто перестав беспокоиться об окружающих, и поэтому пре-
вращаются в оскорбительно агрессивных. Даже сотрудники с лучшими
намерениями иногда склонны уступать, закрывая глаза на проблему
и переходя к манипулятивной неискренности.
Если вы осознаете, что вот-вот произнесете фразы, попадающие
в одну из отрицательных секций таблицы, то почти наверняка сделаете
еще один шаг к радикальной прямоте. Вы уже представляете, как быть
радикально откровенным, потому что поняли, как проявлять личный
интерес и ясно описывать проблемы.
Только научившись говорить, вы получили возможность ссориться
с окружающими. Затем вы услышали что-то вроде: «Если не можешь
сказать ничего хорошего, не говори ничего». Но говорить — теперь
ваша работа. И если вы босс или тот, у кого есть определенная власть,
это еще и ваш моральный долг. Поэтому… просто скажите это!
Вы родились со способностью выстраивать отношения и проявлять
личную заинтересованность. Но обучение, направленное на то, чтобы
«быть профессионалом», подавило ее. Итак, прекратите подавлять
свои природные умения. Вам не наплевать!
ГЛ А ВА 3
ЧТО МОТИВИРУЕТ КАЖДОГО

ЧЛЕНА ВАШЕЙ КОМАНДЫ
Помоги людям сделать шаг к своей мечте
Пересмотр амбиций
В ернемся к «личному интересу», одной из составляющих ради-

кальной откровенности, или прямоты. Чтобы создать отличную
команду, необходимо понять, насколько работа каждого ее участни-
ка сопоставима с его жизненными целями. Вы должны лучше узнать
каждого из своих прямых подчиненных, чтобы установить с ними
реальные, человеческие отношения — те, что меняются по мере
того, как меняется сам человек. Определив сотруднику правильную
роль в команде, вам также придется стать по отношению к нему
еще более прямолинейным, чем при оказании поддержки. Тогда
это повлияет не только на его чувства, но и на доход, карьерный
рост и способность получать от жизни желаемое. Собирать команду
тяжело.
Одна из руководителей Apple выработала действенный подход к ам-
бициям членов команды и могла вдумчиво распределять роли.
«Чтобы поддерживать коллективную сплоченность, нужны “рок-
звезды” и “суперзвезды”», — рассказывала она. «Рок-звезды» —
крепкие, как скала. Думайте о Гибралтарской скале, а не о Брюсе
77
Спрингстине1. «Рок-звезды» обожают свою работу. Они уже нашли

нишу и не перейдут на другие должности, если потребуется попро-
щаться со специальностью.
Не все художники хотят иметь собственную галерею. Точнее,
большинство из них не хотят. Если вы уважаете и поощряете «рок-
звезд», они станут теми, на кого можно положиться сильнее всего.
Впрочем, если вы переведете их на роль, для них непривлекательную
или для которой они не подходят, вы их потеряете или хуже того —
вам придется их уволить. А «суперзвезды», наоборот, предпочи-
тают, чтобы им бросали вызов и предоставляли возможности для
постоянного роста.
Если хотите различать их, вы должны отступиться от собствен-
ных суждений и запросов, ненадолго забыть, чего хотите от людей,
и сконцентрироваться на том, чтобы узнать каждого сотрудника как
личность. Для многих боссов это значит — пересмотреть амбиции.
Как вы относитесь к амбициозным людям? Положительно или от-
рицательно? Считаете их одержимыми личной выгодой, не совсем
честными и готовыми растоптать всех на пути к цели? Или полагаете,
что они ответственны и доводят дело до конца, а значит, являются
движущей силой в команде?
А если я скажу, что человек «стабилен», о чем вы сразу подумаете?
Что он бездельник, и вы не сядете с ним рядом за стол на званом ужи-
не? Или сразу испытаете облегчение, комфорт и подумаете, что хотели
бы иметь дело с такими людьми как можно чаще? А как вы отреагиру-
ете, если я скажу, что человек «гармоничен»? Будете им восхищаться?
Захотите быть похожим? Или подумаете, что он топчется на месте?
Теперь забудьте обо всех реакциях и суждениях. Взгляните на табли-
цу ниже и представьте положительных людей, с которыми работали,
мысленно «вписав» их в одну из колонок. Вспомните о командах, где
их не хватало. Затем подумайте о моментах, когда вы сами относи-
лись к каждому типу и почему. В идеале выбор должен быть за вами,
а не за вашим боссом.
1
Брюс Спрингстин — американский рок-певец, автор песен и музыкант.
Лидер группы The E Street Band. — прим. ред.
78
ГЛАВА 3. ЧТО МОТИВИРУЕТ КАЖДОГО ЧЛЕНА ВАШЕЙ КОМАНДЫ
РЕЗКАЯ ТРАЕКТОРИЯ РОСТА ПЛАВНАЯ ТРАЕКТОРИЯ РОСТА
Источник перемен Сила, создающая стабильность
Амбициозен в работе Амбициозен вне работы или просто

в гармонии с жизнью
Хочет новых возможностей Доволен текущей позицией
«Суперзвезда» «Рок-звезда»
Вскоре после того как я присоединилась к Google, Ларри Пейдж

рассказал мне о временах, когда у него был босс, скептически отно-
сившийся к амбициям сотрудников. Однажды на летней практике
Ларри дали задание, с которым он справился бы за пару дней, если
бы ему предоставили свободу действий. Он попытался объяснить пре-
имущества такого под хода своему боссу, но напрасно: тот настаивал,
чтобы Ларри делал все «так, как они всегда делали».
Вместо двух дней Ларри трудился над проектом все лето. Впустую
потраченное время и силы стали для него настоящей пыткой. Как
и большинство из нас, Ларри понял, что ограничивающий его босс
наполнил его жизнь страданием.
— Три месяца моей жизни были потрачены впустую. Их никогда
не вернуть. Я не хочу, чтобы в Google у кого-либо когда-либо оказался
такой же босс, — однажды сказал мне Ларри.
И я поняла, это всерьез, судя по тому, как он руководил Google.
Ларри сделал многое, дабы убедить всех: боссы не вправе подавлять
идеи и амбиции сотрудников. За что я обожала Google.
А теперь я расскажу вам историю о боссе на резкой траектории
роста, который настаивал, чтобы все разделяли его амбиции, и о том,
как опыт работы в Apple исправил его, а еще — обо мне.
К несчастью, слишком долго я считала, что супербыстро продвигать
людей вперед — «самая лучшая практика», способная сделать команду
высокопродуктивной. И всегда искала самых ярких, самых стреми-
тельных, самых амбициозных. За первые двадцать лет карьеры мне
ни разу не пришло голову, что не все хотят повышения и расширения
79
зоны ответственности. В первой версии курса «Менеджмент в Apple»

я советовала менеджерам сконцентрировать львиную долю внимания
и ресурсов на самых амбициозных членах команды, часто в ущерб
людям, любящим свою нынешнюю работу и выполняющим ее так
же хорошо, — основе сильной команды. И, по иронии судьбы, на опре-
деленной стадии карьеры сама стала такой.
Скотт Форстолл, организовавший команду iOS и работавший не-
посредственно со Стивом Джобсом, помог мне понять, что такой
подход в корне не соответствует этике Apple. Более того, он не спо-
собствует созданию оптимальной команды. Мы обсуждали матрицу
потенциальных возможностей сотрудника для выполнения опреде-
ленных работ: многие компании использовали ее для планирования
кадрового резерва или «управления талантами». Она была разрабо-
тана в McKinsey&Company для помощи General Electric, стремящейся
определить, куда вкладывать деньги, а HR-отделы тысяч фирм переняли
данный подход для управления талантами. Матрица предлагает менед-
жерам оценить продуктивность и потенциал всех сотрудников, а затем
разместить их в девяти ячейках, при этом «высокая продуктивность/
высокий потенциал» — высшее значение, а «низкая продуктивность/
низкий потенциал» — низшее.
— «Потенциал», по-моему, не совсем удачное слово, — сказала
я. — Не думаю, что существуют люди с низким потенциалом.
Это была идеалистическая сторона моего с трудом поддающегося
переменам подхода к тимбилдингу.
— Слова имеют значение, — ответил Скотт. — Давайте подумаем.
Мы видели проблему термина «потенциал» в том, что он не по-
зволял дать положительную оценку людям, хорошо выполняющим
свою работу, но не желающим ее менять. А Скотту хотелось, чтобы
они оставались удовлетворенными и замотивированными. Он ждал,
что все менеджеры в организации последуют его примеру.
Скотт предложил вместо слова «потенциал» использовать «рост»,
оно помогло бы менеджерам понять, какие возможности следует пре-
доставлять конкретным людям из их команд. Замена одного слова
решила проблему. Вместо завуалированно оценочного вопроса вроде
«У данного человека высокий или низкий потенциал?» мы призывали
менеджеров оценить: «На какой траектории роста желает оказаться
80
каждый участник команды прямо сейчас?», или «Предоставил ли я всем

соответствующие возможности?», или «На какой траектории находят-
ся сейчас мои подчиненные, по их собственному мнению? Согласен
ли я с этим? Если нет, то почему?».
Иногда люди действительно хотят расти и способны дать больше,
чем им позволяют. В других случаях они просто стремятся получить
больше денег или признания, но не хотят менять подход к работе или
делать больше, чем делают сейчас. Вы станете боссом, знающим своих
прямых подчиненных достаточно хорошо для радикально откровенных
разговоров, когда представите их работу иначе.
Приведенный выше набор вопросов о траектории роста поможет
вам понять, что мотивирует каждого члена вашей команды лучше,
чем вопросы о «потенциале» или «таланте». А полученные знания
предоставят шанс избежать выгорания «рок-звезд» и скуки среди
«суперзвезд». Они напомнят, что траектории меняются и что человека
нельзя помесить в одну категорию навсегда. И помогут сформировать
стабильную команду, которая достигнет поразительных результатов.
Скотт был прав. Слова имеют значение.
Менеджмент роста
Все лучше и лучше
Переход от традиционного «менеджмента талантов» к «менед-
жменту роста» убедит вас, что каждый работник движется к своей
мечте и что общими силами команда становится лучше. Креативность
процветает, повышается эффективность, людям нравится работать
друг с другом.
«Менеджмент роста» поможет вам руководить двумя разными ти-
пами ведущих сотрудников: теми, кто находится на резкой траектории
роста, и теми, кто — на более плавной линии взлета. Он напомнит
вам, что надо помогать людям и способствовать развитию их карьеры
согласно их предпочтениям, а не как вы считаете нужным. Используя
его, вы сможете двигаться вперед к продуктивности, и вам легче будет
разобраться, кого нанять, кого уволить и когда чья-то низкая резуль-
тативность — вина босса.
81
Самое важное, что вы можете сделать для команды, — выяснить,

на какой траектории хочет находиться каждый человек в определенный
момент времени и совпадает ли его желание с потребностями и воз-
можностями коллектива. Для этого необходимо лучше узнать непо-
средственных подчиненных на личном уровне, и, возможно, провести
довольно тяжелые разговоры. А иногда — даже уволить.
Оси на схеме — траектории работы и роста в будущем. Оценка
опыта работы на горизонтальной оси производится от «плохого»
к «хорошему», но не затрагивает вертикальной оси. Одинаково хо-
рошо находиться как в нижней правой части, так и в верхней правой.
«Рок-звезды» так же важны для команды, как «суперзвезды». Стабиль-
ность важна не меньше, чем рост. Баланс будет со временем меняться,
но вам необходимы и те, и другие.
Резкая
траектория роста
Рост эффективность
эффективность
Высокая
Низкая
Стабильность
Плавная
Оценивая опыт, важно учитывать и результаты, и менее осязаемые

вещи, такие как «навык командной работы». В идеале ожидаемые
итоги за квартал или год определяются сотрудником; они представ-
ляют из себя цель и должны как можно лучше поддаваться измере-
ниям. Менее осязаемые параметры обычно измерить невозможно,
но несложно описать, так что ожидания тоже можно выразить ясно.
Продуктивность непостоянна. Никто не находится всегда «на пике
своих показателей».
82
Отобразить прошлое гораздо проще, чем будущее. Например, с по-

мощью текущей «траектории роста». И прежде чем перейти к вопросу
о том, как руководить каждым типом сотрудников, чтобы добиться
сплоченности команды, я объясню, что имею в виду под «траекторией
роста» и почему она так важна.
Понять, что важно и почему

Чтобы добиться успеха в менеджменте роста, необходимо выяснить,
что мотивирует каждого члена команды: понять их амбиции в долго-
срочной перспективе и разобраться, как текущие обстоятельства со-
относятся со стремлениями и целями. Узнав прямых подчиненных
достаточно хорошо — то есть выяснив, что они надеются получить
от карьеры и где находятся в данный момент времени, — и убедившись,
что им не плевать на работу, вы сможете правильно распределить роли
и назначить нужных людей ответственными за проект (особая техника
представлена в «Карьерных разговорах» в главе 7).
«Резкий рост» в основном характеризуется быстрым овладением
новыми навыками или стремительным развитием уже имеющихся.
При этом не обязательно быть менеджером. Многие люди находятся
на резкой траектории роста на протяжении всей карьеры, а многие
менеджеры предпочитают плавную. Также резкий рост не стоит вос-
принимать в слишком узком плане: как «продвижение». Основа ро-
ста — в постепенном увеличении влияния.
Для плавного роста характерна стабильность. Люди, выбирающие
такую траекторию и имеющие высокие показатели, как правило, уже
в совершенстве овладели своими обязанностями и продолжают раз-
виваться постепенно, а не резко. Некоторые вакансии больше подхо-
дят «рок-звездам», ибо требуют стабильности, накопленных знаний
и внимания к деталям, на что у человека в фазе «суперзвезды» может
не хватить ни концентрации, ни терпения.
«Суперзвезды» плохо играют роли «рок-звезд», а «рок-звезды»
ненавидят роли «суперзвезд». В качестве примера приведу команду
гранильщиков из России. Я рассказывала об этих парнях в главе 1. Они
научили меня «личному интересу», ведь были мастерами своего дела,
83
и никто в мире не мог сравниться с ними. Все они — «рок-звезды»:

их не интересовали руководящие должности. А примером «суперз-
везды» послужит мой босс Морис Темпельсман.
В молодости он был невероятно амбициозен и неутомим. Выбирая,
какую компанию создать, решил попробовать себя в огранке алма-
зов. Однажды ему позвонили по поводу крупной сделки. Он отвлекся
на переговоры, и за это время алмаз стоимостью в миллион долларов
превратился в пыль. Да-да, так и случилось. Вот почему сотруднику,
которому свойственна резкая траектория роста, не стоит поручать
роль работника, находящегося на плавной линии взлета.
Большинство людей находятся то на резком, то на плавном взлете
на разных стадиях жизни и карьеры, поэтому их нельзя относить лишь
к одной из категорий. Например, в моей команде в Google имелось
два начинающих олимпийских атлета. Обе женщины великолепно
справлялись с работой, но сразу после колледжа, когда были в рас-
цвете сил, одинаково много энергии тратили как на тренировки,
так и на работу. При этом на работе они продвигались по плавной
траектории, а в спорте — росли резко и мощно. Спустя пять лет
обе изменили курс и вложили весь драйв и энергию в карьеру. И она
резко пошла вверх.
Разумеется, большинство из нас не стремится стать олимпийцами.
Я уж точно нет. Есть много причин, почему люди переключаются
с плавной траектории на резкую, и наоборот: обстоятельства,
подстегивают первого человека на одни действия, а второго —
на другие.
Например, у вас есть ребенок. Желание обеспечить его самым
лучшим в материальном плане способствует развитию амбициозно-
сти, а желание добраться до дома вовремя, чтобы поиграть с ним, —
большей предсказуемости. Иногда перейти на плавную траекторию
заставляет болезнь родственника, но как только он поправляется,
амбиции возвращаются. В целом амбициозность или активность вне
работы повышает ценность человека в команде: скажем, вы полу-
чите отличного художника на роль графического дизайнера, если
не будете настаивать, чтобы он быстро продвигался по карьерной
лестнице.
84
Не игнорируйте тех,
от кого требуете
Проблема с энтузиазмом
Известно, что человек лучше справляется с работой, когда считает
ее важной. С данным допущением я спорить не стану. Однако боссы,
которые уверены, что наделить работу смыслом — их обязанность,
нередко злоупотребляют своими полномочиями. Требовать от сотруд-
ника страстности в работе — значит создавать ненужное давление
и на босса, и на подчиненного. С подобным я воевала в Google, когда
мы набирали людей, только окончивших колледж, на унылую работу
по обслуживанию клиентов. Я пыталась убедить их, что мы «даем
по пять центов за каждую креативную идею». Одна девушка, изучавшая
в колледже философию, сразу поняла, что это туфта.
— Слушайте, такая работа скучновата, — сказала она. — Давайте
признаемся честно. Ничего страшного. Плутарх укладывал кирпичи.
Спиноза шлифовал линзы. Монотонность — часть жизни.
Мне понравился ее подход к поиску смысла, но он годился только
для нее. Фраза: «Спиноза шлифовал линзы» не вдохновила бы круп-
ную команду.
В порыве радикальной откровенности журналист Financial Times
Люси Келлавэй рассказала, почему работает именно там:
— Сначала я пошла в JPMorgan, а потом в FT, так как только эти
компании предложили мне работу, что по тем временам оказалось
решающим доводом в их пользу. Как и сейчас.
Нет ничего плохого в том, чтобы усердно трудиться ради необхо-
димой для жизни суммы. В таким подходе есть смысл. Один умный
человек как-то сказал мне:
— Лишь 5% людей работают по призванию, чем чертовски удив-
ляют всех остальных.
Пытаясь рассказать о работе высокопарным языком в духе «Мы
спасаем мир», вы становитесь похожим на СЕО Hooli Гэвина Белсона
из сериала «Кремниевая долина». И это возвращает нас к основной теме
главы: ваша задача не наделить смыслом работу прямых подчиненных,
а узнать каждого из них, чтобы понять, какой смысл они ищут в работе.
История Кристофера Рена, архитектора, отвечавшего за восстанов-
ление собора Святого Павла после лондонского «большого пожара»,
проиллюстрирует, что я имею в виду. Проходя вдоль стены частично
86
восстановленного собора, Рен увидел трех каменщиков и спросил,

чем они занимаются. Первый ответил: «Я работаю». Второй сказал:
«Строю стену». Третий задумался, посмотрел наверх, а затем заявил:
«Я строю собор для Всевышнего».
Многие используют данную историю, чтобы похвалить человека,
способного представить собственный труд как часть большого коллек-
тивного предприятия. В современной Кремниевой долине воодушев-
ляющие слоганы похожи на попытку «оставить след во Вселенной»,
как сказал Стив Джобс.
Однако мотивация — сугубо личное дело. Хоть я и восхищаюсь
Джобсом, мне кажется, что во вселенной или, по крайней мере, в на-
шем мире уже достаточно наследили. Так что я не считаю его призыв
чем-то воодушевляющим, пусть кто-то со мной и не согласится. Бес-
спорно, вписать командные действия в контекст — задача босса, и если
вы поделитесь смыслом собственной работы, то поможете другим
найти вдохновение. Но помните: не все крутится вокруг вас.
Для меня самое поучительное в истории Рена то, что он не выдумал
смысл, дабы вбить его в голову другим. Каждый каменщик думал по-
своему, хотя все выполняли одну и ту же работу. Задачей Рена было
услышать, понять важность услышанного и создать условия, позволя-
ющие каждому найти смысл для себя.
Отличные показатели
Держите лучших сотрудников в приоритете
Прежде чем узнать разницу между тем, как я руковожу «рок-звездами»
и «суперзвездами», полезно подумать, что и тем, и другим нужно от вас.
Ваша задача — сфокусироваться на их потребностях и убедиться, что
они получают все необходимое для дальнейшей работы.
Будьте партнером, а не отстраненным менеджером

или микроменеджером
Одна из самых распространенных ошибок боссов — они игнориру-
ют тех, кто справляется с работой лучше всех, думая «я им не нужен»
или «мне не надо контролировать каждый их шаг». Игнорирование
ужасно сказывается на развитии взаимоотношений.
87
Некоторые менеджеры-демагоги советуют просто нанимать пра-

вильных людей, а затем предоставлять их самим себе. Дик Костоло,
СЕО Twitter с 2010 по 2015 годы, кратко объяснил, почему подобный
совет бредовый.
— Это все равно что сказать, будто для счастливого брака доста-
точно выбрать подходящего человека, сыграть свадьбу, а потом пере-
стать проводить с ним время. Глупо, не так ли?! — воскликнул он. —
Представьте, как я прихожу домой и говорю жене: «Я не собираюсь
управлять каждым твоим шагом, поэтому больше не буду проводить
время с тобой или детьми».
Стратегия «выбери и игнорируй» так же плоха для менеджмента,
как и для брака. Если вы не узнаете наиболее продуктивных работни-
ков лучше, не сможете понять, какого роста они хотят и какой рост
им требуется в данный момент. Вы будете давать задания не тем людям,
повышать не тех сотрудников. Кроме того, если вы станете игнори-
ровать наиболее эффективных исполнителей, то не сможете оказать
им помощь, когда та понадобится. Каждая минута, потраченная на тех,
кто демонстрирует успехи, приносит команде больше пользы, чем вре-
мя, проведенное с тем, кто терпит неудачи. Короче говоря, игнорируя
лучших, вы попросту перестанете руководить.
Поверьте, вы не захотите быть отстраненным руководителем боль-
ше, чем микроменеджером. Вы должны стать партнером, то есть по-
могать тем, кто показывает наиболее высокие результаты, преодолевать
препятствия и делать хорошее лучшим. Это требует много времени,
поскольку вам необходимо разбираться в задачах, стоящих перед та-
ким человеком, настолько, чтобы понять нюансы. Часто надо именно
помочь выполнить работу, а не просто дать совет. Вы будете задавать
много вопросов и спорить с большим количеством людей, так что —
засучите рукава.
Менеджеры часто уделяют больше времени тем, кому что-то не уда-
ется, нежели тем, кто со всем успешно справляется. Это нечестно
по отношению к последним, да и для команды в целом не слишком
вдохновляюще. Переход от хорошего к отличному мотивирует больше,
чем переход от плохого к посредственному. А увидеть, как на самом
деле выглядит по-настоящему исключительная продуктивность — зна-
чит помочь тем, кому что-то не удается, понять, чего от них ждут.
88
Резкая
Рост
Низкая
Высокая
Плавная
Высокая продуктивность/
плавная траектория роста
Признайте, наградите, но не повышайте
Большую часть своей карьеры я искала и награждала людей, пре-
одолевавших звуковой барьер достижений, но в 2008 году поняла, что
сама нахожусь на плавной траектории роста. Один из членов совета
директоров Twitter подошел ко мне и спросил, не хочу ли я пройти со-
беседование на вакансию нового СЕО компании. Несколькими годами
ранее я все бы отдала за такую должность. Но на тот момент мне был
интересней другой вид роста. Мне исполнилось сорок, я вынашивала
двойню, а это — беременность с большим риском. Когда я консуль-
тировалась с врачом по поводу новой возможности, она сказала мне:
— Просто спросите себя, что важнее: работа или сердца и легкие
ваших детей?
В тот момент важнее всего для меня были точно не высокое поло-
жение в Twitter и не карьера в Google, а маленькие создания, подрас-
тавшие внутри меня. Со всей той вкуснейшей здоровой едой на каждом
углу, специалистом по материнскому массажу этажом выше моего офиса
и плавательным бассейном, который мне советовал посещать врач,
Google оставался идеальным местом для рискованной беременности.
89
Мне не требовалось уходить, однако необходимо было перейти на плав-

ную траекторию роста. Я все еще могла руководить командами AdSense,
DoubleClick и YouTube, но не готова была продвинуться дальше. По-
этому осталась на том же месте и выносила и родила абсолютно здо-
ровых близнецов. Всю оставшуюся жизнь буду благодарить Google
за такую возможность.
Это вовсе не значит, что другие беременные женщины не могут
стать полноправными СЕО. Многие доказали, что подобное возможно.
Но я — не могла. Только когда детям исполнилось по семь, я поняла,
что готова вернуться на резкую траекторию и основать компанию.
Но не все родители (у мужчин тоже есть дети) новорожденных не мо-
гут основать компанию или находиться на супер-резкой траектории
роста. Не утверждаю, что сама бы так не сумела. Просто не захотела.
Я не имею в виду, что дети — наиболее распространенная причи-
на для перехода на плавную траекторию. Да, люди не обязаны похо-
дить на меня. Они могут быть больше похожи на Эйнштейна в бюро
патентов или Т. С. Элиота в банке. Я лишь хочу сказать, что у всех
случаются периоды в жизни, когда профессиональный рост ускоряется
или замедляется. Чтобы продолжать движение вперед, необходимо
восстанавливать силы. Точно так же, как в амбициях нет ничего небла-
городного, не стоит стыдиться, если выполняешь одну и ту же работу
на протяжении многих лет. Но и собственных амбиций стыдиться тоже
не стоит. В жизни и карьере нам всем нужны и рост, и стабильность.
К сожалению, хотя я жила с этой мыслью, полностью осознать
ее у меня не получалось. Вместо расширения собственных горизонтов
после рождения близнецов я начала смотреть на себя с такой же вы-
соты, как смотрела раньше на других.
«То, что не растет — гниет», — произнесла однажды Екатерина
Великая. Вместо того, чтобы принять себя всецело — как личность, ра-
стущую и меняющуюся каждый день вместе с детьми, — я испугалась,
что начала «гнить». Другими словами, я по-прежнему считала, будто
проталкивать всех вперед — лучший способ сформировать команду.
Как отмечено выше, когда я, покинув Google, пришла в Apple, ком-
пания, и особенно Скотт Форстолл, помогли мне привести мысли
в порядок. Но в глубине души я так не смогла этого принять. И толь-
ко однажды, когда осталась дома сидеть с маленьким сыном, усвоила
90
урок. У сына была температура 39,9, и он не мог ничего делать, кроме

как смотреть «Лоракс» — фильм-адаптацию книги доктора Сьюза.
Слова Находкинса в песне под названием «Больше» наконец дошли
до меня: «Я собираюсь стать больше! Ведь чем ты больше, тем проще
стать еще больше!».
Резкая
Рост
Высокая
Низкая
Плавная
К тому моменту, когда жар у малыша спал, я поняла: одержимость

ростом не только не в моем характере, но и не самый лучший способ
сформировать команду. Прокручивая в голове этапы своей карьеры,
я чувствовала стыд за то, что недооценила и уволила стольких людей.
Несомненно, тот момент кардинальным образом изменил мое пред-
ставление о развитии.
Возможность написать данную книгу и проводить больше времени
с детьми появилась у меня благодаря Дику Костоло, занявшему пост
СЕО Twitter. Он попросил меня помочь создать курс «Менеджмент
в Twitter». Я согласилась, а чуть позже Дик предложил мне занять
важную должность управляющего в его команде. Однако в ходе собесе-
дования я поняла: на данный момент у меня недостаточно сил для такой
роли. И тогда он спросил, как я отнесусь к работе его консультанта,
которая будет занимать не больше одного-двух часов каждые две не-
дели. Способность Дика идентифицировать идеальную роль для меня
невероятно повлияла на мою карьеру. Она не только позволила мне
91
находиться на плавной траектории роста на работе, пока я писала книгу

и проводила время с детьми, но и подготовила к новой смене темпов.
Как лучше всего руководить «рок-звездами» — теми, на кого
вы всегда можете рассчитывать, теми, кто год за годом приносит от-
личные результаты? Вы должны признать их, чтобы они оставались
счастливы.
Слишком большое количество боссов считает «признание» си-
нонимом «повышения». Но они сильно ошибаются. Зачастую из-за
повышения таким людям приходится занимать должности, к которым
они не стремились, или выполнять обязанности, в которых не очень
хорошо разбираются. Главная задача — признать их вклад другим об-
разом. Например, через премию или повышение зарплаты. Или (если
они любят публичное внимание) позвольте им выступить на общем
собрании или другом крупном мероприятии. Если им нравится обучать,
предоставьте возможность помочь новичкам. Если они застенчивы, най-
дите способ лично поблагодарить за работу от себя и от других членов
команды. Тщательно рассмотрите вариант премии за выслугу лет. Если
в компании принято составлять рейтинги продуктивности или выдавать
бонусы, убедитесь, что это честно по отношению к «рок-звездам».
Средние показатели продуктивности

В некоторых фирмах «рок-звезды» не попадают под ревизию эф-
фективности работы, ибо все первые места заняты теми, кто стоит
в очереди на повышение. Многие корпорации устанавливают опреде-
ленное количество первых мест. Избегать «обесценивания оценок» —
хорошая мысль. Ведь может произойти так, что «рок-звезды» полу-
чат низкие рейтинги. Вообще все ваши лучшие сотрудники должны
иметь высокие рейтинги. Особенно это важно, когда рейтинг влияет
на выплаты.
Если кто-то работает лучше остальных в команде, вполне очевид-
но, он имеет право получить более высокий балл и бонус. Но, когда
рейтинги используют в первую очередь, чтобы оправдать будущие
повышения, а не для учета эффективности за прошедший период,
подобного не происходит.
92
Признание
Помимо рейтинга есть еще один отличный способ «признать»
людей в фазе «рок-звезды»: назначить их «гуру» или «дежурны-
ми авторитетами». Например поручить им обучать новичков (если,
конечно, они проявят к этому интерес). Хотя босс может отказаться
от такого хода, поскольку считает, что сотрудники должны выполнять
свою работу, а не учить других. Но тогда он упустит возможность
получить от экспертов максимум.
Во время Второй мировой войны ВВС США отозвали с фронтов
лучших пилотов и отправили их в тыл обучать молодых. Со временем
новая стратегия значительно улучшила боеспособность американских
военно-воздушных сил. Немцы потеряли превосходство, потому что
посылали асов на передовую, пока тех практически не осталось, но
никто из них не обучил ни одного начинающего пилота. К 1944 году
молодые немецкие летчики могли осилить только половину из тех
трехсот часов, которые каждый из пилотов союзников налетал только
на тренировках.
Слишком много компаний доверяют обучение тем, кому никогда
не поручили бы выполнять саму работу. Или еще хуже: вместо того,
чтобы уволить работников, не соответствующих должностям, они по-
сылают их обучать других. Звучит абсурдно, но я сама видела — так
поступают некоторые крупные корпорации. Подход в духе «слепой
ведет слепого» портит все обучение. Люди, отлично справляющиеся
с обязанностями, в большинстве случаев любят обучать других. И если
дать им такую возможность, это не только увеличит результативность
всей команды, но и станет для «рок-звезд» особым видом признания.
Разумеется, некоторые терпеть не могут учить, и у них это получа-
ется ужасно. Такая работа должна оказаться честью, а не требованием.
И существует риск, что роль эксперта может вывести человека из игры,
потому что бесконечный поток обращенных к нему вопросов начнет
раздражать. Так что будьте аккуратны. А вот если человек наслажда-
ется преподаванием и любит отвечать на вопросы, всеми средствами
поощряйте его.
Среди хорошо известных мне компаний Apple успешнее всех соз-
дает отличные условия для людей в фазе «рок-звезд». Ее структура
93
оптимизирована для глубокого экспертного потенциала. В ней не было

никаких «главных управляющих», не было отдела iPhone, зато имелись
разработчики операционной системы, эксперты по камерам и гуру
стекол, собравшиеся вместе для работы. Каждым функциональным
аспектом занимались люди, обладающие более глубокими знаниями,
чем остальные, за что их и уважали.
Я была поражена уважением к людям, долгие годы занимавшим
в Apple одну и ту же должность. Ведь в Google и других компаниях
Кремниевой долины оставаться в одной и той же роли слишком долго
считалось едва ли не позорным. Некоторые фирмы даже проповедова-
ли так называемую политику «Вверх или прочь» и увольняли старых
сотрудников. А вот Стив Джобс, напротив, уделял большое внимание
сохранению их рабочих мест и с теплотой отзывался о тех, кто с Apple
уже давно.
Такой упор на сохранение должностей поначалу сбивал меня с толку.
Я думала, что выслуга лет — особенность традиционных предприятий
или академических кругов, а не быстро развивающихся компаний.
Но потом поняла, что награда за выслугу стала здесь важной альтер-
нативой продвижению для тех, кто выполнял одну и ту же работу
на протяжении долгих лет.
Apple выдавала специальные «Благодарственные листы» за пять,
десять, пятнадцать и двадцать лет работы в корпорации. Затем Джо-
ни Айв, главный директор по дизайну, придумал хрустальные ди-
ски, обработанные для особого блеска паром, с выгравированным
логотипом Apple. Их получал каждый, кто проработал в компании
десять лет.
Вы скажете, что подобного рода награды не редкость. Но в этой
было нечто особенное. Она отражала эстетику дизайна Apple, так что
подарок не являлся аналогом, например, дорогих часов. Руководите-
ли вложили в награду личные силы и вручали их те лидеры, которые
хорошо знали работу лауреата. Награждение происходило на общем
собрании команды или там, где можно было публично выразить свою
признательность. Для тех, кто удостоился награды, она приобретала
особое значение и важность.
94
Уважение
До того, как нобелевский лауреат Т. С. Элиот начал зарабатывать
на жизнь публикациями, он служил клерком в Lloyd’s Bank. Однажды
босс покровительственно заявил ему, что если бы он приложил больше
усилий, то смог бы стать директором филиала. Разумеется, Элиота куда
больше интересовала поэзия, принесшая ему в итоге Нобелевскую
премию, а не работа директором филиала. Ему нужен был стабильный
доход, чтобы, вернувшись вечером домой, он мог писать. Если бы босс
Элиота хотел его удержать, то позволил бы каждый день уходить на час
раньше, а не требовал дополнительных усилий, которые нужны именно
для повышения. Жизнь становится намного лучше, когда люди от-
лично справляются со своей работой и любят ее. Ведь очень многих
продвижение по карьерной лестнице не вдохновляет. И все же тех,
кто находится на плавной траектории, часто уничижительно называют
«вторыми игроками» или «отключившимися».
Чтобы руководить такими людьми эффективно, важно отказаться
от пренебрежительной характеристики. Тот, кто находит работу, ко-
торую будет любить через пять, десять и тридцать лет, даже если она
не приведет к продвижению, — чертовски счастливый человек. А его
команде и боссу повезло, что он с ними в одной шлюпке.
Крутые боссы никогда не обзывают людей, отлично справляющихся
со своими обязанностями, «отключившимися». Они уважают их хотя
бы за то, что те обеспечивают стабильность, сплоченность и продук-
тивность команды.
Опасности одержимости повышением

Посмотрим, что получается, если боссы раздают повышения, ког-
да не должны. Пример подобной ситуации забавно описан в книге
Лоуренса Дж. Питера «Принцип Питера». Принцип Питера — это
положение, возникающее, когда человек получает повышение, несмо-
тря на недостаточный уровень компетентности. Оно неприятно для
каждого, и особенно для того, кого повысили.
Еще одна версия неудачного повышения — когда люди под ходят для
новой работы, но у них нет желания заниматься ею на данном этапе.
Однажды у меня был коллега, который тщательно спланировал все:
когда у него появится первый ребенок, он уже станет высококлассным
95
специалистом, поэтому сможет больше времени проводить с ново-

рожденным. У его босса, однако, имелись другие планы: повышение.
В итоге коллега отказался. А когда начальник заявил, что это не об-
суждается, он уволился. Жаль.
Не поступайте так со своими «рок-звездами»!
Часть процесса формирования сплоченной команды — создание
культуры уважения и поощрения «рок-звезд». Боюсь, большую часть
своей карьеры я относилась к ним как к гражданам второго сорта. По-
этому благодарна Apple, что меня направили по верному пути.
Отличная продуктивность на рез-

кой траектории роста
Не давайте «суперзвездам» спуску
Когда я думаю о тех, кто находится в режиме «суперзвезды», пред-
ставляю Катарину Бюренн и Дэвида Сандерсона.
С Катариной мы встретились, когда она пришла на собеседование
на вакансию няни для моих близнецов. Им она сразу же понравилась,
и я тут же наняла ее. Однако оказалось, что на самом деле ей хотелось
не сидеть с детьми, а работать в Google. И хотя мне нравилось, как
Катарина приглядывала за малышами, я поняла, что моя задача —
не удерживать ее в доме, а помочь девушке продвигаться к цели. Я за-
писала ее на собеседование, и она получила желанную работу. Позже
из Google ее переманили в Facebook1, а затем в Twitter.
С Дэвидом я познакомилась при схожих обстоятельствах. Он при-
ехал на лето в Кремниевую долину, чтобы провести время со своей
девушкой, знакомой уже нам Катариной, и решить, что делать с жизнью
дальше. Когда я спросила его об увлечениях, он начал говорить о музыке.
От Катарины я узнала (сам он сказать постеснялся), что Дэвид не просто
любит музыку, а является одним из самых известных канадских пиани-
стов в своей возрастной категории. Я спросила: не хочет ли он стать
профессиональным музыкантом. Дэвид ответил: «Нет», потому что это
требует огромных вложений. Я ему посочувствовала, хотя и не стала
1
Социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Рос-
сийской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.
96
уговаривать не бросать свое увлечение. Я вот обожаю писать романы,

но никогда не пыталась сделать их основным источником дохода.
Тем временем начала барахлить наша система полива. Я, понятно,
не ожидала, что гость предложит починить оросительный трубопровод,
попутно приглядывая за детьми (сама я часто не успеваю даже при-
нять душ, когда сижу с ними на выходных). Но Дэвид вечером сходил
в хозяйственный магазин, узнал, как все исправить, а на следующий
день, пока близнецы спали, быстро привел систему в порядок.
Резкая
Рост
Низкая
Высокая
Плавная
Тогда я взглянула на Дэвида другими глазами: заметив, как что-то

пошло не так, он не стал долго раздумывать, а просто засучил рукава
и все исправил. Хоть и не должен был. Я спросила его, какая работа
ему по душе больше всего. Выяснилось, что ему нравилось буквально
все. Когда он работал в одном магазине в Ванкувере, то не только стал
лучшим специалистом по продажам, но и модернизировал систему
инвентаризации, уменьшил время простоя, повысил качество обслу-
живания клиентов и увеличил количество продаж всех сотрудников.
Значит, Дэвид всегда будет добиваться совершенства вне зависимо-
сти от работы. Он не ограничится только тем, что от него требуется,
а выполнит даже то, что вы считаете невозможным. Его жизнь — яр-
кий пример совета Экклезиаста: «Все, что может рука твоя делать,
по силам делай».
97
Кроме того, я поняла: раз мне нравится присутствие в моей жизни

Дэвида — надо помогать ему расти. Я познакомила его с парой лю-
дей, отредактировала резюме и отрепетировала с ним собеседования.
Он получил работу в Facebook, и неудивительно, что установил в ком-
пании рекорд по количеству продвижений за самое короткое время.
В конце концов Катарина и Дэвид осуществили мечту Кремние-
вой долины. Они создали платформу ReelGood, с помощью которой
гораздо проще выбрать, какой фильм или сериал посмотреть.
Вот несколько советов о том, как поступить, если посчастливилось
заполучить в команду таких людей, как Катарина и Дэвид.
Проверяйте их на прочность
И определитесь с заменой для них,
когда она понадобится
Лучший способ сделать «суперзвезд» счастливыми — ставить перед
ними амбициозные задачи и давать возможность постоянно чему-то
учиться. Предоставьте им новые возможности, даже если вам кажется,
что для такой работы требуется больше одного человека. Определитесь
с их дальнейшей занятостью. Развивайте с ними интеллектуальное
партнерство. Найдите им наставников вне вашей команды или орга-
низации — людей, способных предложить больше, чем вы.
Но убедитесь, что не зависите от них слишком сильно. Попросите
их обучить остальных членов команды, потому что они не задержива-
ются на своих должностях слишком долго. Я часто сравниваю «суперз-
везд» с кометами: мне и команде повезло, что они оказались на нашей
орбите, но любая попытка удержать их бессмысленна.
Не стесняйте и не ограничивайте их
Жизненно важно не «стеснять» таких людей. Возможно, когда-
нибудь вы сами будете на них работать, и тогда поймете, какая это
удача. Как только я взяла Джареда Смита на должность менеджера
по продукту в Juice, сразу стало понятно, что мне крупно повезет,
если однажды он окажет ответную услугу. И действительно десять лет
спустя Смит назначил меня на должность ответственного инструктора
98
и члена совета директоров Qualtrics, компании, основанной им с бра-

том. Я работаю не просто на Джареда, но и на всю его семью.
Из всех корпораций, где мне довелось трудиться, Google лучше
всех удалось сделать так, чтобы менеджеры не мешали амбициям под-
чиненных. Они не могут препятствовать развитию карьеры людей,
находящихся на резкой траектории роста.
Возьмите, к примеру, процесс повышения, разработанный Шоной
Браун, старшим вице-президентом по бизнес-операциям Google. Ру-
ководители лишены возможности повышать сотрудников по собствен-
ному усмотрению. Менеджер может подтолкнуть инженера к мысли
о переходе на более высокую должность, а может отговорить, может
поручиться за человека, а может не делать этого. Люли выставляют
свои кандидатуры на повышение самостоятельно, а решение принимает
совет. Он изучает пакет документов, состоящий из списка достижений
и рекомендаций, и выносит заключение. Менеджер в совете не состоит.
Он может обжаловать вердикт, но ничего не решает. Подобный подход
мешает менеджерам препятствовать амбициям подчиненных или пред-
лагать повышение в качестве вознаграждения за личную преданность,
а не за отличную работу.
Google облегчает людям и поиск новых возможностей благодаря
тому, что они могут переходить из одной команды в другую. Ни один
босс не имеет права помешать такому переходу. Однажды я взяла в ко-
манду человека, убедившего меня, что, несмотря на ужасные показатели,
он отличный работник, а прежний босс его затравил. Никто не пы-
тался меня остановить. И хорошо, потому что в нашей команде этот
человек расцвел. Позволять переход в другие отделы важно, поскольку
это лишает боссов шанса бойкотировать тех, кто хочет двигаться впе-
ред, учитывая, что частенько находится пара людей, которым сложно
работается вместе.
Впрочем, не все в Google было устроено правильно. В отделе управ-
ления продукцией существовало дурацкое требование для тех, кто
хотел присоединиться к команде, — наличие диплома о высшем об-
разовании в области компьютерных наук. Многие стремились перейти
на работу туда, чтобы добиться своих целей, но им мешало отсутствие
необходимого документа. Кстати, одним из таких людей оказался Биз
Стоун: его данное правило загнало в тупик — и он ушел из Google,
99
а потом стал сооснователем Twitter. Другим стал Бен Сильберман,

столкнувшийся с теми же преградами и покинувший Google, чтобы
основать Pinterest. Кевин Систром, когда диплом помешал ему при-
соединиться к управлению продукцией, также ушел из Google и стал
сооснователем Instagram1.
Не каждая «суперзвезда» хочет руководить

Отсутствие интереса к руководящим должностям и плавная траектория
взлета — не одно и то же. Менеджмент не следует приравнивать к росту.
Представьте, что Альберту Эйнштейну, когда он разрабатывал те-
орию относительности, сказали, что он не должен тратить столько вре-
мени на одиночную работу и взять на себя ответственность за группу
людей. В результате мы получили бы раздосадованного Эйнштейна,
деморализованную команду под плохим руководством и неудавшуюся
попытку человечества понять вселенную.
Однако подобное происходит постоянно. Карьеры многих великих
инженеров или коммерсантов пошли ко дну, когда их назначили ру-
ководителями. Почему так произошло? Потому что не нашлось роли,
которая бы соответствовала желаемой ими траектории роста.
Это указывает нам на проблему формулировок в традиционной
матрице «продуктивность-потенциал». Часто речь идет об анализе
не просто «потенциала», а «лидерского потенциала». Но из-за по-
добного подхода множество людей систематически непреднамеренно
препятствует карьере тех, кто находится на резкой траектории роста,
но не хочет становиться менеджерами. А значит исчезает возможность
вознаградить людей, более заинтересованных в углублении знаний
и повышении навыков, чем в работе босса. Не поймите меня непра-
вильно: я считаю, что хорошее руководство крайне важно. Но это
определенно не единственный путь к выдающимся результатам.
Команда разработчиков Google решила данную проблему, создав
карьерный путь «одного на льдине», ставший более престижным, чем
менеджерское развитие и отдельные ступени, ведущие к этой должно-
сти в целом. Создание такого карьерного пути положительно сказалось
1
Социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Рос-
сийской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.
100
как на росте разработчиков, так и их потенциальных подчиненных.

Когда люди становятся боссами только ради карьеры, а не потому,
что действительно хотят руководить, в лучшем случае они работают
поверхностно, а в худшем — превращаются в адских боссов.
Если работа менеджера — единственная дорога к повышению за-
работной платы, страдает качество руководства, а жизнь людей, рабо-
тающих на таких вынужденных начальников, наполняется страданиями.
Менеджмент золотой середины

Поднимайте планку: нет понятия «второй игрок»
Как говорилось выше, я не верю в существование понятия «вто-
рой игрок» или посредственный человек. Каждый может быть хорош
в определенной области. Обратите внимание: здесь есть принципиаль-
ное отличие от фразы «каждый может хорошо сделать что угодно».
Это относится к специалистам, просто не настолько успешно справ-
ляющимся с работой или топчущимся на месте.
К сожалению, множество людей так и не находят дела, в котором
действительно могли бы преуспеть, так как остаются работать не там,
где им действительно нужно быть, настолько долго, что любые пере-
мены потребуют шага назад или даже двух. Они привыкают к пре-
стижности и материальной составляющей должности, а порой чув-
ствуют давление со стороны семьи, желающей, чтобы все оставалось
по-прежнему. Боссы держат таких сотрудников по нескольким при-
чинам: во-первых, не верят, что смогут найти кого-нибудь получше,
во-вторых, потребуется время и силы, чтобы обучить замену, наконец,
в-третьих, испытывая симпатию к человеку, считают — нетактично
подталкивать человека к поиску работы.
Отсутствие смелости и энергии приводит к невероятным потерям
человеческого потенциала — к жизни, полной тихого отчаяния. По-
лагать, будто тот, кто не развивается, «посредственен» и не способен
стать лучше, несправедливо и жестоко. Позволять им придерживаться
протоптанной тропы — значит в худшем выражении проявлять раз-
рушительную эмпатию, регулярно демонстрируемую менеджерами,
и подпитывать источник упущенных возможностей. Чтобы относиться
101
к людям честно, нужно знать их достаточно хорошо и понимать, по-

чему они не растут. Если они попросту переживают не лучший период,
правильнее дать им время и пространство для восстановления сил, чем
требовать все больше.
Резкая
Рост
Высокая
Низкая
Плавная
Одна из моих самых непопулярных инициатив в Google — предо-

ставлять людям, не отличавшимся блестящей работой более двух лет,
возможность поработать над проектом, который позволил бы им по-
казать себя. Если и тогда их деятельность оставалась посредственной,
мы начинали вдохновлять их на поиски другой работы.
Подобную политику трудно было поддерживать, она вызывала
стрессы. Больше всех ей оказались недовольны менеджеры, потому
что именно им пришлось проводить большое количество трудных раз-
говоров и активнее продвигать людей вперед. Но трудно было и тем,
кто справлялся с обязанностями хорошо: их на пару лет выводили
из зоны комфорта. Впрочем, не думаю, что они страдали сильнее, чем
если бы их заклеймили «посредственными».
Я поступала так, потому что верила: каждый может быть в чем-то
лучшим, и моя задача — помочь ему найти нужную роль.
Кроме того, я считала, что мы должны стремиться к стопроцентно
продуктивной работе команды. Если кто-то за два года не смог показать
отличных результатов, вряд ли он добился бы их вообще. Значит, пора
102
помочь человеку найти такую работу, где он воссиял бы, а нам — за-
менить его тем, кто воссияет в нашей команде. Для некоторых людей
это означало покинуть Google и заняться чем-то более приближенным
к их мечтам: например, стать учителем или ландшафтным дизайнером
или открыть чайную лавку. В других случаях бывшие сотрудники про-
должали заниматься тем же делом, но в менее крупных компаниях, где
могли стать мастерами на все руки. Иногда птенца нужно выкинуть
из гнезда, чтобы он расправил крылья. Во всех случаях после ухода
от нас люди становились счастливее, хотя перемены всегда даются
трудно.
Как ни крути, работа босса — установить и держать планку. По-
началу это может показаться жестким, и даже жестоким, но в дол-
госрочной перспективе единственное, что может быть хуже, — опу-
стить планку. Не позволяйте себе утонуть в разрушительной эмпатии,
когда руководите теми, кто справляется хорошо, но не отлично! Каж-
дый может в чем-то преуспеть. Но чтобы создать команду, добиваю-
щуюся великолепных результатов, постараться от души придется всем.
От посредственности никому не станет лучше.
Низкая продуктивность на отрицательной

траектории роста
Разойтись
Когда кто-то не справляется с работой и даже после откровенного
разговора об источнике проблемы лучше не становится, человека при-
ходится увольнять. И данное решение повлияет на вашу успешность
как босса, потому что послужит явным сигналом для всей команды,
насколько высоко на самом деле вы цените самих людей, нежели то,
что они для вас делают по работе.
Плавная траектория роста
Не стоит даже упоминать, что увольнение — одна из самых больших
трудностей в жизни каждого из нас. Оно не только негативно сказыва-
ется на самом сотруднике, но вдобавок бьет по его семье из-за финан-
совых трудностей, потери медицинской страховки, проблем в браке и,
что хуже всего, настоящей пытки — смотреть, как близкие страдают.
103
Резкая
Рост
Высокая
Низкая
Плавная
Понимание, что вы причиняете страдания тому, кто для вас ва-

жен, еще сильнее все усложняет. Однажды я беседовала с невероятно
успешным жителем Нью-Йорка, который относился к увольнению
людей скорее с отвращением, чем с состраданием. Он рассказал, что
по утрам, накануне чьего-нибудь увольнения, всегда просыпался в хо-
лодном поту. А я даже не представляла, будто существует хоть что-то,
от чего его может бросить в пот! Если даже такой человек чувствовал
себя плохо, немудрено, что я и вы тоже испытываем нечто подобное.
Поэтому к увольнению нужно подходить вдумчиво и осознанно.
Как узнать, что пришла пора уволить сотрудника?

Допустим, кто-то из команды, например, Пегги, справляется со сво-
ей работой просто ужасно, и ситуация становится все хуже. Возможно,
пришло ли время ее уволить? Абсолютно верного ответа нет, но вот
вопросы для размышлений.
Вы снабдили ее радикально откровенным наставлением? Вы пока-
зали Пегги, что лично переживаете за ее работу и судьбу? Вы были
предельно честны, мотивируя ее к повышению продуктивности? То,
как вы хвалили, было предметно и точно, или вы говорили стандарт-
ные фразы просто, чтобы потешить ее эго? Критикуя, вы были так
же вежливы, как и прямолинейны, предлагали ей помощь в решении
104
проблем и не переходили на личности? Вы поступали так много

раз за большой период времени? Если вы на все ответили «да»
и не увидели улучшений, или прогресс был незначительным, значит,
время пришло. Помните: нет смысла тянуть дальше, ожидая другого
результата.
Как плохая эффективность человека влияет на остальную команду?
Недостатки Пегги — не только ваша проблема. Задача менеджера —
проанализировать все точки зрения и понять, как ее плохие результаты
влияют на членов команды. Обычно то, что вы заметили лишь сейчас,
остальных могло сводить с ума уже давно.
Удалось ли вам найти второе мнение, поговорить с кем-то, кому до-
веряете и с кем можете всесторонне обсудить проблему? Иногда вам
кажется, что вы выразились ясно, хотя на самом деле это не так. Взгляд
со стороны поможет убедиться, что вы оказались честны и точны.
Кроме того, если вам прежде не доводилось никого увольнять, по-
говорите с тем, у кого имеется подобный опыт. В современном мире
в большинстве компаний есть не только строгие предписания, которым
необходимо следовать при увольнении, но и множество «подводных
камней». На их преодоление вы потратите много времени, если не бу-
дете внимательны.
Как обманывают себя менеджеры, пытаясь избежать

увольнения того, кого уволить необходимо
Руководители почти всегда выжидают слишком долго, прежде чем
кого-то уволить. Конечно, осторожность предпочтительнее спешки,
но большинство менеджеров обманывают себя, думая, что в увольне-
нии нет нужды. Ниже вы найдете самые распространенные варианты
«лжи» для оправдания своего промедления:
Все наладится. Но, разумеется, ничего не налаживается само
по себе. Так что остановитесь и спросите себя: как именно наладится?
Что вы делаете, стремясь все изменить? Что именно сотрудник станет
делать по-другому? Как могут измениться обстоятельства? Даже если
все немного улучшится, достаточно ли этого? Если у вас нет точных
ответов, скорее всего, ничего позитивного не предвидится.
105
Лучше хоть кто-то, чем совсем никого. Еще одна причина, по

которой боссы не желают увольнять нерезультативного сотрудника:
они не хотят «дыры» в команде. Если уволите Джеффри, кто будет
выполнять его работу? Сколько времени потребуется, чтобы найти
замену? Дело в том, что плохие работники часто создают столько же до-
полнительной работы для других, сколько выполняют сами, ибо остав-
ляют задачи частично нерешенными, невнимательно их выполняют или
непрофессионально себя ведут. Все это приходится компенсировать
остальным. Стив Джобс высказался по такому поводу лаконично и рез-
ко: «Лучше пусть будут дыры, чем дуры».
Перевод — и нет забот. Поскольку увольнять человека неверо-
ятно тяжело, часто кажется заманчивым перевести его в другой отдел
к ничего не подозревающему коллеге, даже если у вашего «протеже»
нет необходимых навыков или он не впишется в новую корпоратив-
ную культуру. Вы считаете, так всем будет «приятней»? Увы, ничего
не подозревавшему коллеге приятно точно не будет, как и тому, кому
вы действительно хотели помочь.
Это негативно скажется на моральном состоянии. Легко также
думать, будто вы не увольняете сотрудника, потому что это навредит
командному духу. Но держать того, кто не способен выполнять свою
работу, еще хуже и для вашего морального состояния, и для человека,
работающего из рук вон плохо, и для каждого из тех, кто отлично справ-
ляется с обязанностями. Опять же, противоположный подход сказывает-
ся на взаимоотношениях с тем, кого вы увольняете, и с остальной частью
команды. Так вы демонстрируете свою личную заинтересованность.
Будьте радикально откровенны с тем, кого увольняете

То, как вы увольняете людей, имеет значение. А чтобы сделать эту
тяжелую работу хорошо, важно не дистанцироваться от того, кого
вы увольняете. Попытавшись избежать переживаний, характерных
для данной ситуации, особенно за человека, которого увольняете,
вы сделаете еще хуже. Вот несколько нехитрых советов, помогающих
сохранить правильный настрой:
1. Вспомните работу, которую вам не удавалось выполнить хоро-
шо, и радость от того, что больше вам ею не придется заниматься.
106
Однажды летом, еще учась в старшей школе, я устроилась на работу

кассиром. Я плохо считаю в уме, поэтому часто неправильно давала
сдачу. Поскольку покупатели в основном замечали ошибки в пользу
кассы, но умалчивали, когда оставались в «выигрыше», я «просто так»
раздала очень много денег. Но босс не уволил меня, а только сказал:
— Ты справишься! Если просто постараешься, если соберешься,
ты все сможешь!
Так то, что казалось всего лишь проблемой с математикой, стало
личным недостатком. И чем больше я старалась, тем хуже получалось.
Лучше бы я уволилась и пошла косить траву. Если бы босс просто
уволил меня, сказав: «Похоже, ты не заинтересована в такой работе.
Почему бы тебе не найти другое место на лето?», то оказал бы мне
огромную услугу — и сберег кучу денег. Но нет, я страдала и все пор-
тила до конца лета. А если бы это была постоянная работа, неужели
меня оставили бы там на неопределенный срок?
Увольняя несправляющегося человека, вы даете ему шанс пре-
успеть и найти счастье в важной для него деятельности на другом
месте. Иногда, чтобы получить хорошую работу, необходимо оста-
вить ту, которая явно не подходит. Как говорила моя бабушка: «На
вкус и цвет...». То, что человек не справляется с задачами, которые
вы ему поручаете, не значит, будто он нигде не преуспеет. Понимая,
что это может показаться слишком оптимистичным, перед каждой
встречей я пытаюсь представить подходящую для данного человека
должность и переосмыслить проблему как для себя, так и для того,
кого увольняю. Плох не человек, плоха работа, по крайней мере,
для него. Какая работа подошла бы ему? Могу ли я как-то помочь
получить ее?
2. Удерживая тех, кто не справляется, вы ставите в невыгодное
положение тех, кто все делает отлично. Отказываясь разобраться
с проблемой продуктивности, вы поступаете несправедливо по отно-
шению к остальной команде. Доделывать невыполненную работу чаще
всего приходится лучшим исполнителям, что начинает их обременять.
На практике каждый раз, когда я увольняла нерезультативного сотруд-
ника, это благотворно влияло на общий настрой. А слишком долго
держась за специалистов с низкими показателями, иногда я теряла тех,
кого больше всего не хотела потерять. Особенно вредно удерживать
107
плохих боссов, потому что они оказывают крайне негативное влияние

на подчиненных.
Сейчас, когда я это пишу, один мой знакомый из высшего руко-
водства откладывает увольнение плохого менеджера, который кричит
на сотрудников, пока не раздобудет достаточно фактов. У одного из со-
трудников уже появилась аллергическая сыпь, другой много месяцев
нормально не спал. А между тем работа продолжается. Причем тот
менеджер считает, что их увольнение — вопрос времени. Поэтому
происходящее очень походит на игру в кошки-мышки. Ситуация, не-
приятная для всех.
Низкая продуктивность
на резкой траектории роста
Менеджер, посмотри на себя в зеркало!
Одна из наиболее сбивающих с толку дилемм в менеджменте —
когда самый перспективный сотрудник, на которого делалась ставка,
начинает справляться все хуже и хуже. Расскажу о пяти причинах,
почему подобное происходит.
Неподходящая роль
Иногда вы определяете отличного специалиста не на ту роль. Я на-
зываю такое положение «взгляни на себя в зеркало». Если вы дали
кому-то не ту должность, его низкая продуктивность — ваша вина.
Все можно исправить, дав человеку правильную роль.
Например, однажды я назначила Мариву, одного из самых сильных
лидеров, с кем мне приходилось работать, ответственной за выполне-
ние сложнейшей для команды задачи. Решение казалось очевидным:
поручаешь результативным людям самую сложную проблему — и дело
в шляпе. Так ведь? Но не в тот раз.
Марива оказалась хорошим руководителем и просто расцвела на но-
вой должности. Но теперь она управляла командой гораздо меньших
размеров. Потенциал огромен, а возможностей не так много. Время
шло, а команда даже не приближалась к реализации своего потенци-
ала. Казалось, она была демотивирована, а Марива просто заскучала.
Работа ее не захватывала.
108
Я спросила, нет ли у нее каких-то проблем в личной жизни,

она ответила, что нет. Тогда я стала подбадривать ее. Но и тогда
ничего не изменилось, поэтому я дала ей самую низкую оценку
в рейтинге, а в следующем квартале — еще ниже. Мы детально
обсудили с Маривой, почему все так плохо. Она не стала отрицать
неудачи, но не смогла и внятно объяснить, отчего подобное про-
исходит. Я недоумевала все больше и начала беспокоиться за ее
будущую карьеру.
И лишь потом меня осенило: задача, которую я ей дала, была ана-
литического плана. Человек, наиболее подходящий для решения таких
проблем, проводил бы 75% рабочего времени за столом, производя
расчеты. А дар Маривы — быть потрясающим боссом.
Получилось, я заперла ее в офисе в компании таблиц и цифр, когда

талант Маривы заключается в работе с людьми. Поделившись с ней
мыслью, я увидела на ее лице выражение огромного облегчения. Раз-
умеется, где-то глубоко внутри Марива понимала, в чем проблема, но не
хотела ни оправдываться, ни винить меня. К счастью, к тому моменту
появилась яркая менеджерская задача, для решения которой требо-
валось возглавить команду из семисот человек. Я назначила Мариву,
и она вновь стала одной из лучших не только в моем подразделении,
но и во всей компании.
Резкая
Рост
Высокая
Низкая
Плавная
109
Еще один пример. Клэй возглавлял команду в одной стране (на-

зовем ее Атлантидой), работал невероятно эффективно и повышал
доходы фирмы быстрее всех. Он хотел, чтобы ему дали возможность
для роста, и я предложила возглавить другую, более многочисленную
команду в Атлантиде. Однако Клэй очень хотел получить роль регио-
нального менеджера и обратился ко мне, когда данное место оказалось
вакантным. Я очень сомневалась, что он подойдет, ибо должность
требовала политической ловкости, не продемонстрированной ранее
Клэем (к счастью для него, кстати), как навыка, необходимого для
достижения успеха. Я честно поделилась с ним опасениями, но он
продолжал напирать, пока я не сдалась. Почти сразу после перехода
на новую должность он лицом к лицу столкнулся с острой политиче-
ской проблемой — и прогорел.
Иногда трудно различить, когда вы предоставляете людям новые
возможности, а когда посылаете в логово льва, но в данном случае
я приняла явно неправильное решение: дала Клэю не ту роль. К со-
жалению, потом я покинула компанию, а его в итоге уволили. Я ли-
шилась возможности взглянуть на себя в зеркало, и Клэй поплатился
за мою ошибку, о чем я всегда сожалела. К счастью, со временем он стал
невероятно успешным предпринимателем в Атлантиде.
Новая роль: слишком много, слишком быстро

Когда нанимаешь человека, никогда не выполнявшего подобные
обязанности, ему приходится учиться всему с азов, и порой обучение
занимает больше времени, чем вы ожидали. Если человек дает вам повод
поверить в свой успех, если есть намеки на прогресс, стоит вложить
в него больше. Но иногда не все так очевидно.
Чтобы разобраться, попробуйте ответить на несколько вопросов.
Понимает ли человек, что от него ждут? Достаточно ли эффективно
проходит обучение? Проблема может заключаться в том, что вы не
объяснили толком его функции и чего от него ждете. Значит, необ-
ходимо потратить больше времени, если вы уверены, что он сможет
стать крутым сотрудником.
Другая ошибка боссов заключается в том, что порой они слишком
много взваливают на сотрудника, обрекая его на провал. Или имеют
110
завышенные ожидания по отношению к человеку и перекладывают

какие-то собственные функции на новичка, забывая, что человек
с опытом работы на десять лет меньше может просто не знать всех
тонкостей.
Личные проблемы
Иногда продуктивность людей, чья карьера шла вверх, неожиданно
снижается из-за личных проблем. Если они носят временный харак-
тер, лучше предоставить человеку возможность для восстановления
сил.
Когда я работала на Шерил Сэндберг, у меня случился семей-
ный кризис. И я всегда останусь благодарной за вовремя сказанные
ею слова:
— Садись в самолет и лети домой. Никуда не торопись и не думай
о работе. Не считай, что у тебя отпуск, — просто подумай о себе.
Мы тебя прикроем.
Тогда я поняла, насколько мне повезло состоять в ее команде, и вер-
нулась к работе с двойной мотивацией.
Плохой подбор
Иногда человек, с его опытом работы и навыками, идеально под-
ходит на ту или иную роль, но просто не вписывается в определенную
компанию или команду из-за несоответствия между групповой куль-
турой и его личностью.
Когда очень успешный сотрудник появляется в компании, кото-
рой он «не подходит», больно может быть всем. Если ни культу-
ру, ни характер такого человека нельзя изменить, лучше разойтись.
С несоответствием корпоративной культуре вы практически ничего
не сможете сделать.
Например, я знала специалиста, чей подход в духе «включить и по-
вторить» способствовал его невероятному успеху в Google. Экспери-
менты — это часть корпоративной культуры Google. Придя в Apple,
где идеи привыкли сначала шлифовать и полировать, он продолжал
действовать как раньше и потерял доверие. Здесь нет вины ни Apple,
ни того человека: просто они друг другу не подошли.
111
Никаких перманентных маркеров

Люди меняются, и вы должны меняться с ними
Сложно не зацикливаться на своем восприятии человека.
«Джейн — “рок-звезда”. Раз и навсегда». «Шон — моя “Гибрал-
тарская скала”. Не знаю, что бы я делала без него». В терминах
«рок-звезда» и «суперзвезда» меня волнует больше всего то, что
их часто используют в качестве постоянных характеристик. По-
жалуйста, не делайте так! Понимаю, заманчиво постоянно видеть
в ком-то только определенный типаж или точный набор сильных
и слабых сторон и думать, будто это никогда не изменится. Но люди
действительно меняются.
Тот, кто находился на плавной траектории роста, может неожиданно
возжелать новых горизонтов. А тот, кто долгие годы двигался по рез-
кой траектории, может захотеть стабильности. Вот еще одна причина,
по которой трудно быть боссом. Вы должны постоянно адаптироваться
к новому положению дел текущего дня, недели, года в зависимости
от ситуации. Но у вас ничего не получится, если вы будете невнима-
тельны или не узнаете человека достаточно хорошо, чтобы заметить
существенные изменения.
Важно помнить: никто не остается на резкой или плавной траек-
тории постоянно. Продуктивность тоже может со временем меняться.
Будьте внимательны, когда вешаете ярлык «ведущего работника».
Время от времени у всех случаются неудачные периоды. Чтобы объ-
явить войну перманентным маркерам, сооснователь Qualtrics (и мой
коллега из Juice и Google) Джаред Смит придумал новые оценки про-
дуктивности: «неудачный квартал», «хороший квартал» и «исклю-
чительный квартал».
Перемены особенно тяжелы, когда приходит время перевести людей,
делавших вашу жизнь проще, на другие должности, так как это все
усложнит, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Вы на про-
тяжении многих лет были уверены, что Джин доделает любую работу.
Теперь она хочет новую должность. Или Пэт долгие годы брался за но-
вые задачи, но теперь не готов менять роли так часто. В итоге на его
место вы должны найти человека с таким же послужным списком.
А это большой стресс для вас.
112
Для большинства из нас карьера, как волны: иногда мы находимся

в режиме обучения, порой — в переходном периоде. Случается, наши
приоритеты меняются: супруга сменила работу, и теперь нужно больше
времени проводить дома, или мы хотим основательнее заняться сво-
ими увлечениями. Боссу и всей команде важно понимать, что влияет
на угол траектории на каждом этапе, чтобы и члены команды, и сама
компания оставались в выигрыше.
Поэтому ежедневно смотрите на каждого человека из вашей ко-
манды свежим взглядом. Люди развиваются. И вместе с ними должны
развиваться ваши взаимоотношения. Проявляйте личную заинтересо-
ванность и не загоняйте сотрудников в рамки.
Гл а в а 4
ДОБИТЬСЯ УСПЕХА ВМЕСТЕ

Просто говорить людям, что делать, — недостаточно
Подход, не сработавший в Google
Н а первый взгляд кажется, будто достижение результатов боль-

ше зависит от жестких требований, чем от личной заинтересо-
ванности. Но основная цель радикальной откровенности — совмест-
но добиться того, чего вы никогда бы не сделали в одиночку. А для
этого нужно заботиться о людях, с которыми работаешь.
Стив Скайрес, руководивший Mars Exploration Rover, идеально
описал удовольствие от командной работы:
— Над данной миссией работало больше четырех тысяч человек.
И среди них не нашлось бы ни одного, кто мог сказать: «Я отлично
разбираюсь в марсоходах». Это выходило за пределы возможностей
нашего мозга.
Мы смотрели фильм вместе с Ларри Пейджем, и в этом месте он по-
вернулся ко мне и сказал:
— Ух ты! Вот после такого действительно понимаешь, что можешь
чего-то достичь, не правда ли?
С одной стороны, я была полностью согласна. С другой — каза-
лось как минимум странным, что парню, основавшему Google, нужно
смотреть документальное кино, чтобы оно вселяло в него чувство
уверенности в собственных силах и в достижении поставленных целей.
114
ГЛАВА 4. ДОБИТЬСЯ УСПЕХА ВМЕСТЕ
Если хотите, чтобы команда добилась большего, чем вы бы достигли

в одиночку, если хотите «выйти за рамки возможностей своего мозга»,
вы должны заботиться о тех, с кем работаете. Вы сделаете больше, если
сумеете думать, как они, а они — как вы.
Не давайте нацеленности на результат мешать вам заботиться о кол-
легах. Я совершила эту ошибку в самом начале своей работы в Google,
когда чрезмерно зациклилась на завершении работы в кратчайшие
сроки. В итоге я, наоборот, замедлилась.
Команда AdSense, которую я возглавляла, отвечала за продажи и тех-
ническую поддержку малой и средней клиентуры. Перед нами стояло
пять главных задач: согласовывать новых клиентов, регистрировать их,
предлагать управление учетными записями, обеспечивать техподдержку
и следить за соблюдением политики компании. Данной работой за-
нималось около ста человек, а ко времени моего прихода все начало
расти так быстро, что каждый мог урвать себе кусок — все занимались
всем понемногу.
Когда команда начала отставать по согласованиям, кто-то, заметив
проблему, разослал сотне людей письмо: «Пожалуйста, прекратите
делать, что делаете, и срочно займитесь согласованиями». Если бы ни-
кто этого не заметил, мы просто отстали бы еще больше. В Google все
были одержимы данными, так как постоянно их отслеживали. Но, когда
цифры начали меняться не в том направлении, возникло коллективное
чувство вины, а не четкое видение, как решить проблему, поскольку
никто ни за что не отвечал. Мы плохо делали свою работу, и каждый
действовал на пределе возможного.
Один из моих наставников как-то сказал: «Между успехом и неуда-
чей всего один шаг». Теперь я поняла, что он имел в виду. При любом
раскладе мы росли высокими темпами, но затем стало ясно — все могло
быть еще лучше, если бы мы не действовали, как футбольная команда
семилеток: все бегают за мячом и ни у кого нет постоянной позиции.
Например, задав кучу вопросов, я поняла, что мы вообще не зани-
мались учетными записями (то есть не работали с крупными клиентами,
не помогали им стать лучше, что принесло бы и им, и Google больше
денег). Когда я спросила почему, то услышала:
— Это не по-гугловски! Ко всем клиентам мы относимся одинаково,
неважно маленькие они или большие.
115
В ответ на предложение расставить приоритеты я получила такие

взгляды, что мне стало понятно: мои моральные устои попали под
сомнение.
Иерархия оказалась неидеальной, потому и не существовало ре-
альной ответственности. Новичков случайным образом приставляли
к менеджеру, имевшему меньше подчиненных. Не складывалось опре-
деленной взаимосвязи между выполняемой работой и тем, кем были
их боссы. Исходя из корпоративной культуры Google, никто на самом
деле и не понимал, зачем вообще нужны начальники. Может, исклю-
чительно ради «опыта работы на руководящей должности», который
требовался, чтобы поступить в бизнес-школу. Наличие формальной
должности босса являлось вынужденным злом, с ним приходилось
мириться, чтобы потом самим стать боссами.
Ну и бардак! Просто нонсенс для настолько успешной компании.
Один мой друг даже сначала не поверил, когда я ему о подобном
рассказала. «В The New Yorker, — сказал он, — факт-чекеры1 никог-
да не стали бы отчитываться перед главным редактором, потому что
только начальник отдела факт-чекинга разбирается в их работе».
Что происходило в Google? На самом деле у «единорогов»2 Крем-
ниевой долины (когда компания, возглавляемая невероятно яркими,
но неопытными людьми, становится успешной) может твориться что
угодно. Но я-то кайфовала от подобного бардака, потому меня и наня-
ли. В свои тридцать семь я оказалась старше своего босса на десять лет,
старше среднестатистического гугловца. Иными словами, я являлась
тем самым «надзором взрослых». И точно знала, что делать.
Вместо одной команды из ста человек, где каждый занимался всем
по чуть-чуть, с управленческой структурой, организованной случай-
ным образом, я создала пять небольших групп. Каждого менеджера
назначила ответственным только за одну задачу: либо за согласования,
либо за адаптацию, либо за управление аккаунтами, либо за техпод-
держку, либо за политику. Затем перемешала подчиненных так, чтобы,
1
Проверка фактов, достоверности сведений, описанных в научно-
популярных и публицистических текстах. Проводится как до публикации текста,
так и после его распространения. — прим. ред.
2
Термин, введенный капиталистом Эйлин Ли для обозначения стартапа,
быстро достигавшего ценности в $1 миллиард. — прим. ред.
116
например, люди, склонные к активным продажам, работали в одной

команде и отчитывались менеджеру, отвечавшему за управление учет-
ными записями. Те, кто подходил к работе структурированно, попали
в команду под руководством менеджера, отвечавшего за реализацию
политики. И так далее. Теперь боссы могли разобраться в задачах и по-
мочь подчиненным, а также — что очень важно — несли персональную
ответственность.
Абсолютно обоснованные перемены, разве нет? Результат: трое
из пяти сотрудников пожаловались моему боссу Шерил Сэндберг,
что со мной невозможно работать, потому что я слишком деспотична
и оставила многих без права принимать решения. Один даже сказал,
что чувствует «грусть и тоску, будто его забыли». Все трое ушли
в другие команды Google, поскольку могли, и никто их не ограничивал.
В чем же я ошиблась? То, что перемены необходимы, казалось мне
очевидным. Я пошла к Шерил за советом.
Она согласилась с тем, как я реструктурировала работу, но не
с подходом.
— Ким, ты слишком торопишься. Это как раскручивать длинную
веревку, — пояснила Шерил, сделав над головой жест, будто крутила
лассо. — Тебе не кажется, что она вращается слишком быстро, потому
что ты стоишь в центре и крутишь ее, едва шевеля кистью. Но тем,
кто находится «на ее конце», приходится цепляться изо всех сил.
Им страшно. Нельзя так поступать с людьми и думать, что они все
равно останутся рядом.
А ведь я говорила работникам, что им делать, но это не сработало.
В момент, когда мы нуждались в больших переменах, подобный путь
представлялся самым коротким. Но — нет. Во-первых, я не согласовала
свои действия с командой, а просто решила все сама. Во-вторых, даже
приняв решение, я не удосужилась объяснить и убедить команду в бла-
гих намерениях. Поэтому вместо того, чтобы действовать согласно моим
решениям, не одобренным остальными или даже не понятым, команда
распалась. И я не могла улучшить показатели, не собрав ее заново.
Одно из преимуществ работы в Google заключалось в том, что ком-
пания давала шанс исправить свои ошибки. Мой босс объяснил, что
именно я сделала неправильно, а затем позволил нанять людей взамен
тех, кого я потеряла. Я смогла привлечь нескольких коллег из Juice.
117
То был болезненный, но полезный урок: в Google, чтобы добиться

успеха, надо научиться работать в команде.
Следует упомянуть, что принятие решений и впрямь не было
прерогативой руководства. Это касалось и основателей Google.
В какой-то момент разработчики решили сменить дизайн входного
интерфейса AdWords1, чтобы рекламщикам было проще выбирать
виды и форматы рекламы. Поскольку основная часть дохода Google
приходилась на AdWords, требовалось сделать все правильно. На од-
ном собрании я наблюдала за тем, как сооснователь Google Сергей
Брин убеждал команду разработчиков попробовать его решение
задачи, связанной с демонстрацией рекламодателям всех имеющих-
ся возможностей: форматов рекламы, разных способов убедиться
в том, что конкретная реклама демонстрируется там, где нужно
и когда нужно, и т.д. Команда настаивала на другом способе. Сергей
предложил выделить пару людей, которые проработают его идею,
а остальные пусть продолжают трудиться над более привлекательной
для них. Команда отказалась.
Сергей в редком для него порыве негодования ударил кулаком
по столу и сказал:
— Если бы это была обычная компания, вы сделали бы так, как
я сказал. Я всего лишь хочу, чтобы пара людей испытала мою идею!
Он явно сердился, но улыбка на его лице доказывала, что одновре-
менно он еще и гордился тем, что сформировал команду, способную
противостоять ему. В итоге коллеги убедили его, что их идея лучше.
Разумеется, не все фирмы настаивают на совместной работе или
позволяют сотрудникам менять команды из-за недовольства боссом.
Но вновь и вновь я убеждалась, что даже работая там, где разрешает-
ся действовать авторитарно, ты добьешься лучших результатов, если
сложишь оружие и будешь действовать вместе с остальными.
1
AdWords — продукт Google. Например, если вы хотите прорекламировать
палатки, то делаете пост с ключевыми словами типа «палатки» и выделяете
определенную денежную сумму. Тогда ваша реклама будет появлятьсяя в поис-
ковых страницах Google, когда люди вводят в строку запроса слово «палатка».
Ваша реклама также может быть размещена на веб-сайтах других людей, если
они посвящены палаткам. Когда пользователь кликает на рекламу, вы платите
Google. — прим. ред.
118
Многих людей молчание,
как показали примеры выше,
заставляет ощущать себя
не в своей тарелке.
Это как играть в покер
на повышенных ставках
вместо радикально
откровенного разговора
Говорить людям, что делать,

не получалось и у Стива Джобса
— Гребаный Стив всегда все делает правильно, — хмыкнул, насла-
ждаясь стаканчиком джамоки с миндалем в «Баскин Роббинс» в Лос-
Альтос, Энди Гроув — легендарный СЕО Intel. Я советовалась с ним
насчет работы в Apple.
Подумав, что он шутит, я засмеялась, но Энди мотнул головой:
— Нет. Ты не поняла меня. Стив правда всегда и все понимает пра-
вильно. Говорю тебе точно, как инженер. Я не шучу и не преувеличиваю.
Энди явно говорил о чем-то важном, и часть меня надеялась, что так оно
и есть. Одной из причин моего перехода на работу в Apple являлась при-
влекавшая меня возможность испытать, каково это — после творческого
беспорядка в Google работать в компании с напористым руководством,
фактически приказывающим выполнять определенные функции. Я верила,
что в Apple так все и происходит: провидец Стив Джобс говорит людям,
что делать. Но все равно предполагала, что Гроув преувеличивал.
— Никто не бывает прав всегда, — возразила я.
— А я не сказал, что Стив всегда прав. Я сказал, что он всегда
все правильно понимает. Как и остальные, иногда он бывает неправ,
но настаивает, и не слишком мягко, чтобы люди говорили ему об этом.
Поэтому в итоге понимает, что правильно, а что нет.
Слова Энди — часть сложного и в какой-то мере парадоксального
набора идеалов и представлений о том, как великие боссы заставляют
команду показывать отличные результаты. С одной стороны, я обожала
подход Google и подписалась на школу менеджмента Антуана де Сент-
Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать
людей, планировать, распределять работу, доставать инструменты.
Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю». С другой
стороны, как показал мой старт в AdSense, иногда я тоже хотела ста-
новиться (или даже быть) неоспоримым лидером.
Получив работу в Apple, я поняла, насколько точны оказались слова
Гроува. Стив часто демонстрировал желание — даже стремление —
изменить мнение, когда доказывали его неправоту. Но это редко вы-
ливалось в что-то вроде: «Вы были правы, я ошибся». Люди часто
выходили из себя от того, как Стив менял точку зрения.
120
Один коллега рассказал мне, как однажды спорил с Джобсом,

но в итоге сдался, даже несмотря на то что считал аргументы Стива
неубедительными. Когда впоследствии события доказали правоту кол-
леги, Стив ворвался к нему в офис и начал орать.
— Но ведь это была ваша идея, — напомнил мой коллега.
— Да! Но работа убедить меня в том, что я не прав — твоя, —
возразил Стив. — И ты с ней не справился!
С тех пор мой коллега спорил до хрипоты, пока ему не удавалось
доказать Стиву, что он прав, или пока тот не доказывал обратное. Вот
так Джобс всегда и прояснял ситуацию, не страшась оказаться непра-
вым и настаивая на том, чтобы окружающие бросали ему вызов. Раз-
умеется, его стиль срабатывал не с каждым. Он брал на работу тех, кто
не боялся спорить, а затем выводил их бесстрашие на новый уровень.
Еще одна коллега рассказала мне о споре со Стивом. Ей в итоге
удалось его переубедить, но затем Джобс так крепко ухватился за ее
мнение, что создалось впечатление, будто именно его он и продвигал
все это время. Девушка предположила: Стив с таким рвением гнался
за правильным ответом, потому что и в самом деле его не волновало,
кто что сказал. Наверняка такой подход кого-то расстроит: люди хотят,
чтобы их оценили по заслугам. Но стойкое желание не просто постоянно
оказываться правым, а чтобы тебе бросали вызов и чтобы все вокруг
«врубались», — одна из удивительных составляющих успеха Apple.
Искусство выполнять работу,

не указывая никому, что делать
Разумеется, Стив «всегда все делал правильно», отчасти потому,
что действительно был гением. Нельзя в определенный момент акти-
вировать или имитировать гения. Но быть гением — это еще не все.
Существует множество гениев, которые не в состоянии превратить
свои блестящие идеи в нечто материальное. Не менее важно, как Джобс
мотивировал людей в Apple безупречно выполнять работу, не указывая
им, что делать. Эти навыки уже можно активировать и имитировать.
Хотя тогда вам придется поднапрячься самим и поднапрячь команду,
дабы продвинуться по оси «жестких требований» дальше, за перво-
начальные границы зоны комфорта.
121
И Google, и Apple достигли превосходных результатов, не прибегая

к чистому диктаторству. Отсюда возникают немаловажные вопросы:
как каждый человек в компании решал, что делать? Как устанавливались
стратегия и цели? Как корпоративные культуры двух столь сильных
и столь разных компаний развивались? Как десятки тысяч людей смогли
понять свою миссию?
В обеих компаниях — по-разному: более упорядоченно в Apple
и более хаотично в Google. Но в целом, процесс протекал сходным об-
разом. То, что я называю колесом СВП («сделай все правильно»), —
относительно простой механизм. Но основная мысль, которую часто
игнорируют те, кто считает себя людьми, «все делающими правиль-
но» — не торопись сразу действовать (как поступила я в примере,
приведенном в начале этой главы). Сначала необходимо заложить
фундамент совместной работы.
При правильном применении колесо СВП позволит вам вместе
добиться большего, чем вы могли только мечтать поодиночке, расши-
рив границы разума. Но для начала выслушайте идеи членов вашей
команды и создайте обстановку, когда каждый слушает других. Затем
организуйте пространство, где идеи можно отполировать и объяснить,
дабы удостовериться, что их не отметут, прежде чем успеют осознать
потенциальную пользу.
Однако, если идея воспринимается легко, это вовсе не означает,
что она хорошая. Вам нужно обсудить ее, оценить более тщательно
и только затем принять решение, быстро, но не слишком. Поскольку
не все окажутся вовлеченными в процесс «выслушать-объяснить-об-
судить-решить», затем следует подключить к нему более широкую
аудиторию. Необходимо убедить тех, кто не был задействован ранее,
в том, что так будет лучше и что каждый в состоянии справиться с но-
вовведениями. Получив первые результаты, важно понять: правильно
вы поступили или нет, и запустить процесс заново.
Шагов получается много. Поэтому совершать их придется доста-
точно быстро. Причем не пропускать и не зацикливаться на чем-то
одном одинаково важно. Пропустите шаг — и в итоге потеряете
время. Если позволите какой-либо части процесса растянуться, ра-
бота в команде превратится как бы в коллаборационный налог без
инвестиций.
122
Выслушать
Усвоить Объяснить
Выполнить Обсудить
Убедить Решить
Вполне возможно босс начнет пропускать шаги и просто будет ука-

зывать, что вам делать. Означает ли это, что вы должны поступать так
же? Нет, конечно, нет! Применяйте данные идеи на практике с подчи-
ненными, даже если босс не использует такой метод работы. Когда
он увидит результаты, все может измениться. Но, если не изменится,
вам, вероятно, лучше сменить работу. Чем больше людей настаивают
на позитивной рабочей обстановке, тем лучших результатов добивается
компания и тем довольней ее сотрудники.
Выслушать
Дайте молчаливым голос.
Джони Айв
Вы уже знаете, что должны слушать, и, вероятно, как это надо

(и не надо) делать. Проблема в том, что, когда вы становитесь бос-
сом, окружающие начинают говорить, что вы должны в корне из-
менить свой способ выслушивать мнения людей, а не можете. Очень
хорошо, что вы по-прежнему остаетесь верны собственному стилю,
но каждый человек в команде должен иметь право голоса, чтобы
вносить свою лепту.
Джони Айв, директор по дизайну Apple, однажды во вре-
мя лекции в Университете Apple сказал, что самая главная роль
123
руководителя — «дать молчаливым голос». Обожаю. СЕО Apple Эрик

Шмидт занял противоположную сторону, подначивая людей: «Будь
громким!».
Выслушать
Обожаю и это. Два лидера применяют разные тактики, дабы удо-

стовериться, что услышали каждого. Ваша задача состоит в том же,
но есть и другие способы решить ее. Вы должны найти тот, который
будет соответствовать вашему личному стилю, а затем создать обста-
новку, при которой все услышат друг друга, тогда узнавать про идеи
сможете не только вы одни.
Молча выслушать
Тим Кук, СЕО Apple, — мастер тишины. Перед собеседованием
в Apple один мой друг предупредил, что Тим делает в разговоре дол-
гие паузы и что я не должна чувствовать себя неловко и пытаться
заполнить их.
Несмотря на предупреждение, на первом собеседовании я реаги-
ровала на долгие паузы бесконечным словесным потоком, из-за чего
рассказала об одной совершенной мной ошибке гораздо больше, чем
изначально хотела. Как только я это осознала, почувствовала, что на-
чинаю паниковать, а пол подо мной заходил ходуном.
— Землетрясение? — спросила я, скорее всего, с явным облегчением.
Тим кивнул, глядя на движение стен:
124
— И, я бы сказал, неслабое.
Воспользовавшись возможностью слушать, а не говорить, я спро-
сила о конструкции здания, и внутренний инженер Тима не удержался
от рассказа о нем. Поскольку здание строилось сейсмоустойчивым,
подземные толчки ощущались сильнее — страшно, но более безопасно.
Тим улыбнулся, упомянув о таком контрасте.
Пойдя по стопам Тима, один из студентов моего курса «Менед-
жмент в Apple» признался, что старался при каждом разговоре с гла-
зу на глаз проводить по меньшей мере десять минут, совсем ничего
не говоря и никак не реагируя. Выражение на его лице оставалось
полностью нейтральным, как и язык тела.
— И что тебе удавалось узнать за те десять минут из того, что ты не
смог бы узнать за остальные пятьдесят? — спросила я.
— Я слышал, чего не хотел бы слышать, — ответил студент, обо-
сновав тем самым суть техники Тима. — Если хоть как-то реагиро-
вал, люди часто начинали говорить то, что, по их мнению, я хотел
слышать. И я понял, что, если оставаться бесстрастным, они скорее
будут говорить то, что на самом деле думают. Даже если это мне
не понравится.
В том, чтобы молча выслушивать человека, есть реальные преиму-
щества, однако имеются и недостатки. Если вы босс и люди не знают,
как вы относитесь к тому или иному вопросу, они потратят слишком
много времени на попытки угадать. Некоторые даже начнут говорить
от вашего имени «Что ж, босс хочет Х», а затем перейдут к тому,
о чем сами хотят сказать. И раз никто не уверен в вашем мнении, ино-
гда их тактика срабатывает. Более того, многих людей молчание, как
показали примеры выше, заставляет ощущать себя не в своей тарелке.
Это как играть в покер на повышенных ставках вместо радикально
откровенного разговора. А некоторые считают, что тихий слушатель
и не слушает вовсе, а готовит ловушку: ждет, когда собеседник скажет
что-то не то, и тогда нанесет удар.
Если вы молчаливый слушатель, вам надо успокоить тех, кто ис-
пытывает дискомфорт от вашего стиля беседы. Не будьте слишком
скрытным. Чтобы люди говорили, о чем думают, иногда и вам надо
делать то же самое, если хотите, чтоб вам бросили вызов, нужно уметь
бросить вызов самому.
125
Тот менеджер с моего занятия никак не реагировал всего десять

минут разговора с глазу на глаз, а не целый час. Если бы он не реа-
гировал все время, людям было бы трудно ему доверять, а значит
и непросто поладить. Тим Кук тоже не всегда молчит. Но из-за того,
что в основном он ведет себя тихо, люди слушают его внимательнее.
А когда начинает говорить, пусть даже очень тихо, всем всегда по-
нятны его мысли.
Молча слушать могут многие менеджеры, но мне это не удалось.
К счастью, есть и другие подходы.
Громко выслушать
Если, чтобы слушать молча, нужно предоставлять людям шанс вы-
сказаться, то, чтобы слушать громко, надо говорить то, что вызовет
их реакцию. Так делал Стив Джобс. Он высказывал веский аргумент
и настаивал на обязательном отклике. Почему я называю это слушать,
а не говорить или даже орать? Потому что Стив не просто бросал вы-
зов другим — он требовал, чтобы ему бросили вызов в ответ.
Очевидно, такой подход срабатывает, только когда люди чувствуют
себя достаточно уверенными. Точно так же, как некоторых отпуги-
вает, когда их слушают молча, других людей обижает, когда их слу-
шают громко. Но как громкому слушателю общаться с теми, кто или
по своей природе не в состоянии противостоять агрессивному боссу,
или не ощущает уверенности из-за слишком низкой должности, даже
несмотря на одобрение со стороны начальства? Как выслушать того,
кто только пришел в компанию и еще не удостоверился, что влился
в коллектив и заработал право высказывать мнение? Он вряд ли даст
вам знать, что вы не правы, и все равно будет молчать.
Если вы придерживаетесь громкого стиля, постарайтесь придать
уверенности тем, кто чувствует себя некомфортно. Когда они увидят,
как кто-то возразил боссу, поймут, что могут делать так же. Джони
Айв рассказал, что Стив часто подходил к нему и говорил: «Джони,
вот крутая идея...». Сразу называя идею «крутой», он как бы пред-
лагал оспорить ее.
Рэнди Нельсон, ректор Университета Pixar и преподаватель Уни-
верситета Apple, сказал о Стиве Джобсе:
126
— Он — лев. Если он на вас рычит, лучше зарычать на него в от-

вет с той же силой, но только если вы тоже лев. В противном случае
Джобс «съест» вас на обед.
Стремление Стива непременно знать, когда он не прав, некоторым
доставляли неудобства. Люди, работавшие с ним бок о бок, знали: если
они нашли проблему или недочет в его логике, лучше сказать об этом
сразу, иначе потом рискуешь испытать на себе его гнев. Но совсем не-
обязательно им следовало быть громкими. Стив отлично сотрудничал
и с Тимом Куком, и с Джони Айвом — тихими слушателями. Правда,
им приходилось быть сильными и суперуверенными.
Чтобы быть громким слушателем, необязательно подражать Джобсу.
Пол Саффо, профессор инженерии Стэнфордского университета, рас-
сказал об одном подходе, который называл «твердое мнение в слабых
руках». Саффо утверждал, что иногда твердо выразить мнение, которое
некоторым может показаться даже возмутительным, — лучший способ
получить нужный ответ или, по крайней мере, сделать разговор более
интересным.
Мне очень нравится данный метод. Я всегда считала, что ясно вы-
разить точку зрения, а затем инициировать несогласие — отличный
способ услышать. Обычно я выражаю свое мнение твердо, поэтому
научилась говорить: «Пожалуйста, придирайтесь к этой мысли. Я знаю,
что она может быть ужасной. Назовите мне все причины не следовать
ей». Раз уж я решила ставить награду «Ты был прав, а я нет» на чей-то
стол, то убеждалась, что кто-то оказался прав, а я ужасно ошибалась.
Громко слушать — твердо заявлять о своей идее — действенный
метод быстро выявить расходящиеся мнения или неправильные суж-
дения. К тому же он позволяет не тратить много времени, пытаясь
угадать мысли босса. Если вас окружают те, кто не стесняется с вами
спорить, выражаться понятно, вы находитесь на самом коротком пути
к оптимальному решению.
Вероятно, самое важное — придерживаться естественного для вас
стиля. Многие авторы книг по лидерству призывают слушать тихо.
Но, если вы громкий слушатель, вам будет трудно следовать данно-
му совету. Неестественное поведение может сказаться на подчинен-
ных: они начнут ощущать дискомфорт, находясь рядом с вами. Лучше
побольше узнайте о том, как ваш стиль влияет на ощущения коллег,
127
и поработайте над его улучшением. Узнайте, как выслушать молчаливых

и предоставить им голос, не сбив с толку более громких сотрудников.
Не стоит ущемлять самых многословных членов команды. Лучше найти
оптимальное решение вместе.
Создайте культуру понимания

Довольно трудно заставить себя слушать подчиненных и дать им по-
нять, что они не впустую сотрясают воздух. Еще сложнее заставить
их слушать друг друга. Для этого:
yразработайте простую систему, с помощью которой сотрудники
смогут генерировать идеи и предъявлять жалобы;
yубедитесь, что по крайней мере некоторые проблемы можно
решить быстро;
yвсегда сообщайте, почему не решаются остальные проблемы.
Такая система позволит людям не только смело говорить, что мож-
но сделать лучше, но и вносить изменения и поправки. Вы не должны
отказывать в небольшой помощи, чтобы люди не боялись просить вас
о ней и с радостью пользовались такой системой. Четко определите,
сколько времени сможете потратить, а затем убедитесь, что оно не раз-
базарено впустую.
В Google люди постоянно приходили ко мне с новыми идеями —
их было больше, чем я могла выслушать. Потом их стало просто не-
выносимо много. Тогда я собрала «команду по идеям». Мне попалась
в Harvard Business Review статья о корпоративной культуре, при ко-
торой люди «отлавливали» тысячи «мелких» идей для инноваций,
с помощью чего создавалась такая выгода для клиентов, какую кон-
куренты просто не в силах оказывались повторить. Одну крупную идею
скопировать несложно, но тысячи небольших поправок со стороны
попросту не возможно заметить, не то что скопировать1.
Далее я определила отдельные ключевые принципы работы команды
по идеям, и важнейший из них — предоставлять возможность. Команда
должна внимательно выслушивать любую идею, кто бы ее ни пред-
ложил, доходчиво объяснять, почему она не подходит, если это так,
1
Getting the Best Employee Ideas // Harvard Business Review Home. 2008.
URL: https://hbr.org/2008/02/getting-the-best-employee-idea
128
и помогать тем, чьи идеи посчитают достойными. Если идея казалась

особенно многообещающей, можно было договориться с начальством
об освобождении сотрудника от «ежедневных обязанностей» на вре-
мя работы над ней. За неделю меня могли пригласить на обсуждение
трех тем.
После таких нововведений вместо стресса, который я испытывала
на собраниях каждый раз, когда у кого-нибудь появлялась крутая идея
или когда получала вдохновляющее письмо, я с радостью делегировала
ее команде по идеям. И вскоре многие стали предлагать свои концеп-
ции улучшения продукта для роста бизнеса и оптимизации рабочих
процессов.
То есть мы создали инструмент, позволяющий людям выдвигать
тезисы, поступающие на рассмотрение команде, а оттуда — на го-
лосование. Это был особый способ слушать людей, и те, за чьи идеи
проголосовали, убеждались, что их услышали. А те, чьи мысли не на-
ходили отклика, осознавали, что все открыто выступили против — куда
более однозначный сигнал, чем молчание перегруженного руководства.
Тем не менее голосование не всегда лучший способ выявить самые
выдающиеся идеи или убедиться, что люди друг друга слушают. По-
этому я попросила команду прочитать все предложения, встретиться
с внесшими их сотрудниками и выслушать. Теперь можно было выбрать
лучшие идеи на основании голосов и оценок.
Более того, новая команда помогала людям реализовывать проекты.
Время от времени требовалось, чтобы к ней присоединились выдви-
нувшие идеи специалисты или чтобы я немного помогла. Но чаще
всего вполне хватало только одобрения и поддержки от выслушавших
и отреагировавших коллег: «Да, это крутая мысль! Так и сделай!».
Сара Тенг, недавно окончившая колледж и работавшая в команде
AdSense, предложила использовать программируемые клавиату ры,
чтобы создать горячие клавиши для фраз или отрывков текста, кото-
рыми сотрудники пользовались каждый раз при общении с клиентами.
По общему мнению, мысль оказалась хорошей, и команда по идеям
попросила меня утвердить бюджет на закупку программируемых кла-
виатур. Я согласилась, и в итоге весьма незамысловатое предложение
увеличило общую эффективность команды на 133%. Теперь каждый
сотрудник тратил гораздо меньше времени на набор одних и тех же слов
129
снова и снова, а в сэкономленное время обдумывал новые идеи — та-

ков круг добродетели. Бам!
Когда Сара представила свой проект команде, я не просто похва-
лила ее, но и показала на графике, как идея со временем увеличит
нашу эффективность. Однако эффективность отнюдь не самое глав-
ное, и я не забыла упомянуть, насколько нововведение облегчит ра-
боту и поможет в карьерном продвижении. Раз людям понадобится
меньше времени на рутину, у них появится больше возможностей
заниматься чем-то более интересным. Я сказала, что у Сары есть
возможность поделиться своей идеей с руководителями другой, го-
раздо более объемной команды, чтобы эффект получился еще мас-
штабнее. И я вновь разослала статью из HBR, чтобы показать, как
конкурентное преимущество вырастает не из одной великой идеи,
а из сочетания сотни маленьких.
Зачем я так поступила? Во-первых, чтобы продемонстрировать, на-
сколько сильно идея повлияла на работу. Само по себе использование
программируемой клавиатуры не являлось чем-то революционным,
но, когда люди увидели, какие плоды это принесло через некоторое
время, нововведение Сары стало выглядеть более значительным. Во-
вторых, я вдохновила тех, у кого тоже имелись идеи, рассказать о них.
В-третьих, — самое главное — данная история заставила людей де-
литься друг с другом мыслями, выслушивать их, воспринимать все-
рьез и помогать воплощать, не дожидаясь благословения руководства.
В большой организации «маленькой» идее легко затеряться, и если
подобное произойдет, вы лишитесь полезных инноваций.
Сотни очень толковых людей долгие годы работалв в онлайн-про-
дажах и в техподдержке. Трудно поверить, что никто раньше не до-
думался до применения программируемых клавиатур. А если и доду-
мался, то руководство просто их не услышало. Если вы можете создать
обстановку, при которой все станут прислушиваться друг к другу,
то удастся «исправить поломку», о которой вы, будучи боссом, даже
не подозревали.
Для меня самое важное — поднять командный дух. В какой-то
момент опрос сотрудников «Гуглгайст» на предмет морального состо-
яния показал, что команда, отвечавшая за техподдержку в AdSense, по-
считала нововведение более важным, чем это показалось разработчикам
130
поисковой системы, несмотря на то что они были, наверное, самыми

креативными разработчиками в мире.
Иногда создать благоприятную для обмена идеями обстановку мож-
но просто благодаря правильно организованным собраниям. Когда
на совещании в разговоре участвует только пара людей, я осматриваю
сидящих, дабы убедиться, что все всех услышали. Время от времени
я встаю и загораживаю того, кто слишком много говорит. С некото-
рыми иногда общаюсь до совещания, прошу их что-нибудь сказать
или, наоборот, лишний раз промолчать. Другими словами, часть моей
работы — разными способами предоставить возможность высказаться
молчаливым.
Адаптироваться к культуре взаимопонимания

Моя подруга Астрид Туминез поделилась подходящей историей
о том, как важно приобщиться к культуре понимания в новой ситуации.
Она выросла в маленькой бедной рыбацкой деревушке на Филиппи-
нах, но это не помешало ей за свою карьеру побывать в Москве (где
мы работали вместе), Нью-Йорке и Сингапуре. Когда она работала
в Институте мира США, ее пригласили заняться мирным урегулиро-
ванием вопроса с Исламским освободительным фронтом моро на юге
Филиппин. По прибытии туда она вела себя как истинный житель Нью-
Йорка, очень по-деловому, и постоянно договаривалась о встречах.
Затем один член делегации рассказал ей, что кто-то из мусульман
отправил в Манилу записку с вопросом: «Кто эта женщина, с какой
она вообще планеты?» Человек, с которым Астрид контактировала,
внес особенно большую лепту в ее успех, так как в ходе сотрудничества
они узнали, что родом из одной провинции.
На мусульман Астрид произвела впечатление бесчувственной, не-
гостеприимной чужестранки (хотя она филиппинка и говорила на мест-
ном языке). Поразмыслив над этим, она поняла, что допустила несколь-
ко грубых ошибок. Например, организовала совещание, не предложив
угощения, что очень важно в местной культуре. Следующие несколько
месяцев она устраивала и планировала только «нестрогие» встречи,
посещала массовые мероприятия и вела переговоры, разгрузив свое
расписание, а также позаботилась об изобилии еды на собраниях.
131
Уделив достаточно времени знакомству с людьми и просто послушав,

что они говорят, она заслужила их доверие и показала, насколько для
нее важны переговоры. В итоге представители моро захотели перего-
ворить с ней и провести туда, куда другие посторонние не смогли или
просто не захотели бы пойти. Она сумела добиться эффективности
при проведении сложных переговоров, чего и требовала ее должность.
Объяснить
Только выбирая, убирая и выделяя,
мы узнаем настоящую суть вещей.
Джорджия О’Киф
Когда обстановка, в которой представлены все точки зрения, созда-

на, следующий шаг — заставить себя и своих подчиненных понимать
идеи и преподносить их более доступно. Попытка решить проблему,
которая недостаточно четко сформулирована, вряд ли приведет к хоро-
шему результату. Обсуждать несформированную полностью мысль —
значит уничтожить ее. Вы босс, а значит, редактор, но не автор.
В речи на похоронах Стива Джобса Джони Айв отметил, что Стив
понимал, насколько важно вынашивать и ясно излагать мысли.
— Он относился к креативному процессу с необычайным и восхи-
тительным трепетом, — сказал Джони. — Он понимал, что даже самые
мощные идеи поначалу представляют собой хрупкие, едва сформи-
ровавшиеся мысли, которые очень легко упустить, от которых легко
отмахнуться и которые легко раздавить.
Новые идеи не обязательно должны быть грандиозными планами
по разработке нового iPad. Ваши сотрудники могут сказать что-то
вроде: «Я не понимаю, как это сделать», или «Я не чувствую, что
работа приносит мне удовлетворение, как прежде», или «Я думаю,
наша презентация могла быть и лучше», или «Я бы работал лучше,
если бы в офисе было больше естественного освещения», или «Что
если мы перестанем делать то-то и то-то?», или «Я бы хотел порабо-
тать над тем-то».
Конечно, в подобной ситуации так и хочется просто отмахнуть-
ся и ответить: «У меня сейчас нет времени!» Но, если вы хотите
132
в дальнейшем его сэкономить, лучше сперва объяснить идею. Дайте

возможность своим подчиненным рассказать, что они имели в виду,
чтобы они начали справляться с возникшими проблемами, а не просто
жаловались на них.
Важно подталкивать членов команды к точным формулировкам
собственных мыслей и идей, чтобы случайно не пропустить самые
ценные из них, и решать волнующие подчиненных проблемы. Необ-
ходимо четко понять не только новые идеи, но и самих сотрудников,
которым придется их объяснять. Часто это гораздо труднее.
Поймите самих себя

Создайте безопасное пространство
для возделывания новых идей
Одна из ваших задач — помочь людям проработать собственные
идеи, прежде чем вынести их на общий суд. Расс Ларавэй заявил, что
я ошиблась, велев своей команде обращаться ко мне не с проблемами,
а с тремя предложениями и рекомендациями, как их решить.
— Ведь так ты не помогаешь людям внедрять что-то новое, — объ-
яснял Расс. — Ты просишь их принять решение еще до того, как они
успевают все продумать. Почему бы им не устроить с тобой мозговой
штурм или просто не поговорить?
И Расс оказался прав. Я отреклась от важной части своей работы,
настояв на «трех решениях и рекомендациях».
Сьюзен Воджитски, нынешней СЕО YouTube, нашла способ укре-
плять новые идеи так, чтобы при обсуждении их сразу же не разо-
рвали в клочья. Раньше люди обращались со своими идеями напрямую
в группу административно-хозяйственного управления Google. В нее
входили основатели, СЕО и ряд руководителей. Обсуждения на со-
вещаниях проходили очень жестко, и казалось, идеи здесь обречены
на смерть. Сьюзен, осознав все неудобства, причиненные EMG, ме-
шающие инновациям в Google, решила создать «предадминистратив-
ное» собрание, на котором новые идеи можно было доработать. Люди
помогали друг другу улучшить идеи или сформулировать возникшие
проблемы более четко.
133
Выслушать
Многочисленные исследования доказывают, что компании, созда-

вшие пространство для оказания помощи в развитии новых идей,
более инновационные1.
В Кремниевой долине разные компании экспериментировали с раз-
личными способами предоставления сотрудникам такого рода свободы.
В Google есть знаменитые 20% — часть рабочего времени, которое
каждый сотрудник волен использовать для размышлений над любой
инновационной идеей. 20% не так уж и много, поэтому данный подход
относится скорее к фантазиям Google, нежели к ее реальности. Но ведь
фантазия дополняет реальность! У компании есть несколько важных
продуктов, появившихся благодаря «20-процентным» проектам.
Скотт Форстолл, основавший в свое время в Apple команду iOS,
экспериментировал также с подходом под названием Blue Sky («синее
небо»). Если человек хотел поработать над своим проектом, он мог
подать заявку в Blue Sky. После одобрения у него появлялось две
недели на дальнейшую разработку. Точно так же в Twitter, Dropbox
и многих других стартапах в течение года регулярно проводятся
«недели энтузиазма», в ходе которых люди могут работать над но-
выми идеями.
1
Sandberg J. Brainstorming Works Best if People Scramble For Ideas on Their
Own // The Wall Street Journal. 2006. URL: http://www.wsj.com/articles/
SB115015518018078348
134
Важно подталкивать
членов команды
к точным формулировкам
собственных мыслей и идей,
чтобы случайно не пропустить
самые ценные из них,
и решать волнующие
подчиненных проблемы
Часто для выявления и оформления новых идей проводят сеансы

мозгового штурма. Они представляют собой не просто беседы, где не раз-
решается давать негативные оценки: помимо хороших идей на них выска-
зываются и плохие, и их нужно признавать таковыми. Придирки к новым
идеям совсем не обязательно сведут их на нет, часто они служат поводом
для доработки. Множество великих идей поначалу казались неудачными.
Правильный мозговой штурм поможет выделить самое ценное, не убив
слишком много хороших идей и не потратив зря время на плохие.
В Pixar практикуют процесс под названием «плюссинг». Вместо
того чтобы говорить: «Нет, это плохая идея», необходимо предложить
решение для возникшей проблемы.
Гораздо меньше драматизма, чем в официальных совещаниях и осо-
бых программах, содержится в ваших еженедельных беседах с глазу
на глаз (как сделать их более продуктивными, читайте в главе 8). Та-
кие беседы должны стать безопасным пространством для разговоров
о новых идеях с подчиненными. Ваша задача — не оценивать идеи,
а помогать более понятно их сформулировать. Это тоже своего рода
«плюссинг». Вы можете обозначить проблему, но только чтобы разо-
браться с ней, а не с целью отклонить идею.
Будьте понятны остальным

Мысли/идеи должны быть максимально просты
В бизнес-школе один из профессоров рассказал нам историю
о встрече президента Франклина Делано Рузвельта с экономистом
Джоном Мейнардом Кейнсом. Хотя Рузвельт был невероятно занят,
он беседовал с ученым больше часа. Многие считают, что, если бы пре-
зидент понял экономическую теорию Кейнса, Великая депрессия за-
кончилась бы быстро и огромных страданий удалось бы избежать.
Но по итогам встречи он не проникся идеей экономиста.
Профессор спросил:
— Кто был виноват? Рузвельт — в том, что не понял, или Кейнс —
в том, что не смог доходчиво объяснить?
Данное мгновение в процессе получения образования стало од-
ним из тех, что перевернули мою жизнь. Я всегда переносила груз
136
ответственности за непонимание на слушающего, а не на того, кто

объясняет. Но теперь осознала: пока гений Кейнса оставался запертым
в его голове, то, можно считать, его и не существовало. Кейнс должен
был сделать мысли, казавшиеся ему очевидными, столь же доступны-
ми и для Рузвельта, но ему не удалось это сделать. Слишком часто
мы думаем, что, если нас кто-то не понимает, значит, он «глупый» или
«закостенелый». Но так случается очень редко. Даже если мы точно
представляем, о чем говорим, но недостаточно хорошо знаем челове-
ка, которому все излагаем, то можем не донести до него свою мысль.
К вам будут прислушиваться чаще, если вы потратите достаточно
усилий, чтобы больше узнать о людях, с которыми общаетесь. В чем
они разбираются, а в чем — нет? Что вам нужно сделать, чтобы они
смогли лучше вас понять, и, самое важное, о чем говорить не стоит?
Когда вы слушаете, что рассказывают вам люди из команды, ваша
обязанность — понять и услышать их, а не просто донести до них что-
то. Но когда вы помогаете им подготовить свои идеи для разъяснения
остальным, будь то коллеги, или многофункциональные сотрудники,
или руководители, ваша задача — сделать так, чтобы подчиненные
и вы сами справились со своей работой лучше, нежели когда-то Кейнс.
Вы должны добиться такой точности, чтобы их аргументы невозможно
было не понять.
Джорджия О’Киф сказала: «Только выбирая, убирая и выделяя,
мы узнаем настоящую суть вещей». Вы определяете, что выбрать,
что убрать и на чем сделать акцент в зависимости не только от идеи,
но и от слушателя. Если вы пишете бабушке электронное письмо о труд-
ностях на работе, то, скорее всего, сделаете упор на то, как они влияют
на вашу жизнь, и промолчите о том, как они скажутся на доходе. Если
вы о том же самом напишете своему боссу, то наверняка сделаете на-
оборот. Чтобы мысль воспринималось ясно и четко, важно понимать
не только идею, но и человека, которому вы собираетесь ее объяснять.
В следующий раз, помогая кому-то отредактировать письмо до такой
степени, пока от него не останется два предложения, не думайте, будто
потратили время впустую. Вы подбираетесь к сути идеи, которая по-
зволит реципиенту быстро и легко ее впитать. К тому же вы обучаете
человека бесценному навыку.
137
Обсуждение
Вращающийся барабан
После того как вы провели много времени, формулируя идею так,
чтобы она ясно звучала в вашей голове и легко воспринималась осталь-
ными, хочется думать, что работа закончена. Не так быстро! Смысл
объяснений — подготовить идею к обсуждению. Пропустив этот этап,
вы примете неправильные решения, не сможете убедить тех, кому
придется все выполнять, и в целом замедлите или вообще остановите
работу. Опять же, вам необязательно (и в принципе вы не должны)
присутствовать на каждом обсуждении. Но вам необходимо убедиться,
что дискуссии идут так, как принято в вашей команде.
Выслушать
Когда Стив Джобс был ребенком, сосед показал ему вращающийся

барабан, сделанный из жестяной банки и моторчика, и попросил принести
обычных камней со двора. Стив набрал их и принес соседу. Тот положил
камни в банку, засыпал туда же немного песка, включил моторчик и сквозь
шум попросил Стива зайти через пару дней. Когда Стив вернулся к гро-
хочущему гаражу, сосед выключил устройство и открыл банку. Стив был
поражен, что обычные камни стали гладкими и удивительно красивыми.
Позже он скажет, что, когда команда что-то обсуждает, в результате
и идеи, и сами участники спора становятся красивее. А значит, результат
стоит всех «трений и шума»1.
1
Цитата из фильма «Стив Джобс. Потерянное интервью» (2012). — прим.
авт.
138
Ваша задача как босса — «включить барабан». Слишком многие

руководители считают, будто их роль — его выключить, избежать пре-
пирательств, единолично принять решение и избавить команду от бо-
лезненных обсуждений. Но это неправильно. Да, для дебатов нужны
время и душевные силы. Однако отсутствие обсуждений в конечном
итоге украдет еще больше времени и душевных сил.
Но, если оставить барабан вращаться слишком долго, он превратит
камни в пыль. Есть несколько идей, которые помогут вам проводить
дискуссии так, чтобы никого не стереть в порошок.
Концентрируйтесь на идеях, а не на эго

Убедитесь, что эго и личный интерес не помешают объективно-
му поиску оптимального решения1. Ничто не отнимает больше
времени и не блокирует правильное понимание идей так, как эго.
В широком смысле это означает вмешательство в разговор, когда,
как вам кажется, в нем начинают преобладать заявления вроде:
«Я выиграю спор», или «Моя идея против твоей», или «Моя ко-
манда считает...». Перенаправляйте внимание говорящих на факты.
Не позволяйте людям концентрироваться на том, кому идея принад-
лежит, и не переживайте из-за того, как могут себя почувствовать
или не почувствовать те, кого нет сейчас в помещении. Напомните,
что ваша цель — добиться оптимального коллективного решения.
Вы создаете повод для совместной работы великих умов, а не судите
дебаты в старшей школе и не ведете президентскую кампанию. Если
потребуется, перед началом собрания обозначьте базовые правила.
Или — если ваша команда сочтет подобное забавным, а не дурац-
ким — повесьте на дверь листок бумаги с надписью вроде «Свое
эго оставляйте на вешалке».
Другой способ помочь людям в поиске лучших решений — дать
им возможность поменяться ролями, а не подстегивать их эго. Если
человек утверждает А, попросите его отстоять Б. Если такая беседа
1
Сначала я написала «правильное» вместо «оптимальное» решение.
«Правильное» подразумевает неоспоримое, что опасно для обучения и, как
я говорила ранее, становится причиной появления высокомерия, губительного
для радикальной откровенности. — прим. авт.
139
планируется, заранее предупредите участников, что попросите их поме-

няться ролями. Когда люди знают, что им придется вести спор с точки
зрения оппонента, они естественным образом начинают слушать друг
друга внимательнее.
Введите обязательство не соглашаться

Однажды я проходила летнюю практику в McKinsey, и больше всего
меня там впечатлила способность провоцировать продуктивные дебаты.
Как им это удавалось?
В McKinsey намеренным требованием являлось «обязательство
не соглашаться». Если каждый за столом переговоров был согласен,
это воспринималось как красный сигнал. Кто-то же должен возражать.
Бывшие работники McKinsey часто приносили данное нововве-
дение с собой в компании, где продолжали карьеру. Один из таких
сотрудников, теперь занимающий руководящую должность в Apple,
попытался привить культуру дебатов своей команде из Японии. У него
имелась куча судейских молотков с надписями «должен возразить»
на японском. Если на совещании обсуждение не получалось доста-
точно живым, он передавал молоток тому, кто, по его мнению, дол-
жен был выразить противоположную точку зрения. Так просто и так
эффективно.
Пауза для эмоций и передышки

Бывает, люди чувствуют себя слишком уставшими, вымотанными
или, наоборот, чрезмерно воодушевленными для продуктивного об-
суждения. Такие моменты важно отслеживать, потому что они редко
приводят к хорошим результатам. Необходимо вмешаться и объявить
тайм-аут. Если вы этого не сделаете, люди примут решение, просто
чтобы быстрее пойти домой. Или, хуже того, начнется большая пере-
палка из-за рвущихся наружу эмоций. Если вы достаточно много уз-
нали о каждом участнике вашей команды, то будете гораздо лучше
осведомлены об их эмоциональном фоне и расположении духа. Так что,
когда придет время отложить собрание до поры, пока все не успоко-
ятся и не почувствуют себя лучше в эмоциональном плане, вы будете
уверены в правильности данного шага.
140
Не сторонитесь юмора и наслаждайтесь процессом

Настрой в начале обсуждения часто определяет направление, в котором
оно двинется дальше. Я обнаружила, что участники моей команды копи-
руют мое настроение до такой степени, что иногда становится не по себе.
Когда я нахожу способ привнести в дебаты немного легкости, остальные
часто следуют моему примеру. Это может быть шутка или забавная история
из жизни, рассказанная в качестве вступления. То, что вы говорите, менее
важно, чем то, как вы говорите и какое настроение задаете.
Наконец, важно понимать, что не каждому нравятся дебаты. Неко-
торые считают их агрессивными или угрожающими. Я вспоминаю, как
в Apple мы разрабатывали курс по коммуникации, и я обрисовывала
свои идеи о создании позитивного пространства для дебатов. Внезапно
один мой коллега улыбнулся и выдохнул:
— Ох! Оказывается, ты спорила со мной все это время, только чтобы
сделать курс лучше. А я думал, ты просто хотела вывести меня из себя!
То, что мне казалось интересной возможностью для оттачивания
и развития идей, ему представлялось непримиримой борьбой. Поэтому
так важно обозначить цель дебатов и создать позитивное пространство,
где их проводить, не говоря уже о том, что необходимо знать людей
в достаточной степени, чтобы определить, когда я начну их непредна-
меренно раздражать.
Дайте ясно понять, когда дебаты закончатся

Одна из причин, по которой люди считают дебаты сложными и раз-
дражающими, таится в том, что половина участников ожидает в конце
собрания принятия решения, а другая половина готова продолжить
обсуждение на следующем совещании. Поэтому лучше разделить со-
брания по обсуждениям и собрания по принятию решений. Другой
способ справиться с тревогой желающих точно знать, когда решение
будет принято, — назначить конкретное число для подведения итогов
по каждому обсуждаемому вопросу.
Я рекомендую проводить еженедельные собрания с «большими
дебатами». Каждую неделю мы определяли темы наиболее важных
обсуждений и кто должен на них присутствовать (подробнее в главе
8 — «Большие дебаты»).
141
Не торопитесь с решением только потому,

что обсуждение затянулось
Когда дебаты становятся особенно бурными, очень хочется поскорее
их завершить и принять решение, чтобы избежать общего недовольства.
В такой ситуации люди часто ждут, что босс прекратит их страдания
и возьмет ответственность на себя. У меня в подобных случаях сра-
батывает инстинкт миротворца, и я стараюсь быстро найти решение.
Но часто миссия босса подразумевает продолжение обсуждения,
а не его завершение навязанным решением. Именно участие в дебатах
помогает сотрудникам профессионально расти, а команде — работать
более сплоченно и находить оптимальные решения.
Однажды я сделала преждевременные выводы о том, что казалось
сущим пустяком: кого куда посадить, — и вышло ужасно.
У нас не было перегородок, только столы. Когда численность коман-
ды возросла с десяти до шестидесяти пяти человек, пришлось делать
перестановку. У каждого имелось свое мнение, как все должно вы-
глядеть, поэтому один молодой менеджер проектов вызвался добро-
вольцем, чтобы со всеми поговорить. Это оказалось трудно.
Волнения по поводу того, кто напротив кого будет сидеть и на-
сколько далеко от окна, продолжались чуть ли не всю неделю. Рас-
строенная, я пришла в офис в воскресенье и сама передвинула столы,
а в понедельник утром чуть не произошел бунт.
— Мы ведь уже почти договорились! — восклицал наш волонтер,
менеджер проектов. — А ты вернула нас на неделю назад.
Он был необыкновенно уравновешенным человеком, но в ту минуту
в его глазах блестели слезы разочарования.
Между тем мне следовало назначить «день принятия решения»,
чтобы каждый знал: он не сможет «обрабатывать» менеджера проектов
бесконечно. Если бы обсуждение проходило слишком ожесточенно,
я бы спросила, чем могу помочь. Например, предложила бы людям
договориться обо всем за обедом или во время прогулки или попро-
сила бы их поменяться ролями и отстаивать противоположное мнение.
Но лишить нашего добровольца возможности выработать общее со-
гласованное мнение и заменить его своим волевым решением с моей
стороны не только было заносчиво, но и просто не сработало.
142
К вам будут прислушиваться
чаще, если вы потратите
достаточно усилий, чтобы
больше узнать о людях,
с которыми общаетесь
Решить
Вписывайте решения в факты, включайте факты
в решения, но держитесь подальше от эго
Вы сопоставили мнения и факты, а также убрали с дороги эго, особен-
но свое собственное. Теперь пришло время, как сказал СЕО Twitter
и Square Джек Дорси, «вписать решения в факты». Вот что я узнала
об этом и о том, как, помогая команде находить оптимальные выходы,
«всегда поступать правильно».
Вы не тот, кто решает (обычно)

Однажды у меня состоялась случайная беседа с одной женщиной
из команды. Во время обеда я поинтересовалась, как у нее дела: она
покачивалась взад-вперед, схватившись за голову.
— Что случилось? — встревоженно спросила я.
— Я думала, меня взяли сюда за мой интеллект, но мне ни разу
не дали им воспользоваться! Ведь Марк, — тут она поморщилась
от упоминания о своем руководителе, — принимает все решения сам,
даже когда до конца не понимает ситуации.
Я пришла на следующее собрание сотрудников Марка, на котором
он анализировал квартальные цели и ключевые результаты команды.
Первый слайд внушил мне оптимизм. Я проработала всего три недели,
так что многого не знала, но его план казался отличным. На состав-
ленной им схеме с целями на грядущий квартал я нашла все, что ис-
кала: понятные и амбициозные задачи, ключевые результаты, которые
можно измерить. Затем я почувствовала, как кто-то справа от меня
съежился. Окинув взглядом комнату, я заметила сложенные на груди
руки, каменные лица и такое звенящее молчание, которое ощутил
даже Марк. Он начал говорить о целях и ключевых результатах еще
более оживленно и с еще большим энтузиазмом. Закончил он тем, что
заявил, как гордится «своей» командой. Понятно, что он хотел вы-
разить уважение, но прозвучало это высокомерно и уничижительно.
У меня даже мурашки по спине пробежали: я не могла представить,
как люди на него работали.
— У кого есть вопросы? — завершил речь Марк.
144
Ни одна рука не поднялась, а все взгляды были направлены вниз,

так что спросила я:
— Если бы Марк выбрал другие показатели, над чем бы вы стали
работать в следующем квартале?
Все вздохнули с облегчением. Та женщина, что сидела во время
обеда, обхватив голову руками, явно через силу начала говорить.
Хоть видение Марка и вдохновляло ее, она переживала, что все
им намеченное осуществить нереально. Она подсчитала, сколько
времени потребовалось бы на выполнение того, что он предлагал,
и всем стало ясно: пришлось бы работать по восемьдесят пять часов
в неделю.
В разговор включились остальные, и выяснилось, что Марк силь-
но недооценил время задержки системы, делавшей работу менее эф-
фективной, чем она должна быть. Они пытались с этим справиться,
но проблема оказалась нерешаемой.
Выслушать
Начался спор. Казалось, Марк предлагал цели, вполне реальные

в теории, но его команда знала, что существует масса преград, делав-
ших его план неосуществимым. Руководитель сказал, что эти препят-
ствия — всего лишь «детали реализации», но после слов его коллег
стало ясно, что он пропустил важные этапы — «выслушать», «объ-
яснить», «обсудить» и «решить» — и предпочел сразу включить
режим «убеждения». Мне стало понятно:
145
yего решения не основывались на фактах;

yдаже если его предложения и были верны, никто не собирался
им следовать;
yон рисковал потерять свою команду, если уже не потерял.
Я предложила выслушать мнение каждого и собраться еще раз
на следующий день.
Марк допустил обычную ошибку, присущую не только ме-
неджерам-новичкам. Джордж У. Буш прославился своим кредо:
«Я — решаю». Смешно, отчасти потому, что на самом деле он не
решал, и, казалось, был единственным, кто об этом не знал. Но если
даже избрание в президенты Соединенных Штатов не дает власти
принимать решения автоматически, то получив руководящую долж-
ность или даже пост СЕО своего стартапа, определенно вы не станете
тем, кто «решает».
Джеймс Марч в книге «Букварь по принятию решений» объясня-
ет, почему плохо, когда наиболее «старшие» в должностной иерархии
люди всегда сами принимают решения. Ситуацию, когда все решают
люди, заседающие за столом, а не те, кто владеет самой достоверной
информацией, он называет «принятием решений из мусорного ве-
дра». К несчастью, в большинстве случаев предпочтение отдается
либо вышестоящим, либо тем, чьи личностные черты предполагают
их участие в обсуждении. Неудачные решения — одна из самых
мощных причин организационной посредственности и недовольства
сотрудников.
Поэтому крутые боссы часто не диктуют решения сами, а создают
прозрачный процесс их принятия, позволяющий людям, находящимся
ближе всех к фактам, максимально влиять на результаты дискуссий. Это
сказывается и на качестве принятых решений, и на командном духе.
«Решатель» должен получать факты,

а не советы
При сборе информации для принятия решения нам часто хо-
чется попросить людей о совете: «Как думаешь, что нам следует
сделать?» Но одна из руководителей, с которой я работала в Apple,
объяснила мне, что люди часто впутывают в эти советы свое эго,
146
причем до такой степени, что иногда это приводит к неверной по-

литике и неудачным решениям. Потому она и порекомендовала мне
искать «факты, а не советы». Разумеется, на отбор «фактов» влияет
видение того, кто их предоставляет, но в любом случае они вряд
ли окажутся точкой невозврата по сравнению с рекомендациями.
Исследуйте глубины
Как босс вы имеете право вникать в любые детали, которые вас
заинтересовали или показались важными. Не нужно оставаться
«на высшем уровне» все время. Иногда вы действительно тот,
кто решает, и, даже делегируя кому-то принятие ключевых реше-
ний, все равно можете заняться исследованием деталей других,
менее глобальных проблем. Однако не постоянно, а только время
от времени.
Я называю такой подход «изучением глубин» организации, и это —
хороший способ узнать, что на самом деле происходит, а также эффек-
тивная возможность уравнять боссов и их подчиненных.
Кроме того, принимая решение, очень важно обратиться к источни-
ку фактов. Особенно если вы — «менеджер менеджеров». Не нужно,
чтобы «факты» просачивались к вам сквозь слои управленцев. Если
вы когда-нибудь в детстве играли в «испорченный телефон», то знаете,
что случается с «фактами», когда их передают из уст в уста слишком
много раз.
Чтобы понять и принять представленную информацию, лидеры
Apple должны знать детали каждого «слоя» организации. Если Стив
Джобс принимал важное решение и хотел понять отдельный его аспект
лучше, он обращался напрямую к человеку, работавшему над ним. Есть
множество историй об относительно недавно пришедших молодых
разработчиках, которые, возвращаясь после обеда к своим рабочим
местам, встречали там Стива, горящего желанием поговорить с ними
об их работе. В данном случае информация не поступала к нему через
фильтр босса нужного сотрудника или с его рекомендацией: Стив
обращался напрямую к источнику. Чем чаще вы будете так поступать,
тем выше станет дух всей организации.
147
Убедить
Эмоция. Доверие. Логика.
Аристотель, «Риторика»
Итак, вам удалось привести свою команду к принятию решения, но

среди тех, кто будет отвечать за помощь в его реализации, еще оста-
лись несогласные. Если вы работаете эффективно, то на каждом этапе
процесса будут принимать участие не все члены команды, а только те,
кто нужен. Теперь, когда решение принято, настало время привлечь
еще больше людей. Это непросто, поэтому жизненно важно сделать
все правильно.
Выслушать
Убеждение на данной стадии может только помешать и даже воз-

мутить несогласных. Уже все всё выслушали, обсудили, и решение
принято. Почему же некоторые до сих пор не понимают, что надо
делать так, а не иначе? Пусть хотя бы поступают, как другие.
Но заставлять людей действовать в соответствии с решением, в вер-
ности которого они не убеждены, — путь к ужасным результатам.
И не думайте, будто можно просто приказать: «Выполняйте!» вне
зависимости от того, кто принял решение. Недостаточно даже объ-
яснить, почему оно принято, поскольку это задействует только логику.
Вам нужно обратиться и к эмоциям слушающего. Удостоверьтесь, что
человеку, принявшему окончательное решение, — неважно, вы ли это
148
или кто-то другой из команды — доверяют, если ждете, что каждый

будет действовать в соответствии с данным решением.
Авторитарные боссы особенно часто не умеют убеждать, считая,
что не надо объяснять свои решения или логику. «Просто делай так
и не сомневайся!» И, поскольку обычно они не знают или их не волну-
ет, что думает остальная команда, то они не считаются с ее эмоциями.
Им не удается завоевать доверие, ибо они уверены: люди обязаны
делать то, что им велят, просто потому что они боссы.
Но даже более демократичные, открыто мыслящие руководители
часто настолько сильно путаются, объясняя рациональность решений,
что забывают о чувствах людей, или наоборот. Если вы проделали
базовую работу для создания радикальной откровенности — узнали
больше о каждом из подчиненных как о человеке и превратили от-
крытый обмен мнениями в норму, — вам будет легче. Но даже тогда
вы априори не становитесь убедительным.
У многих лидеров, с которыми я работала, не получалось убеждать
коллег, потому что они не хотели показаться манипуляторами: ведь
грань между убеждением и манипуляцией иногда очень тонка. Еще
Аристотеля беспокоило, что риторика и убеждение часто сводились
к манипулированию человеческими эмоциями. Необходим лучший
способ донести идею до людей, не обладающих ни временем, ни зна-
ниями, чтобы полностью ее понять.
Аристотель решил проблему так: чтобы быть по-настоящему убе-
дительным оратором, нужно взывать не только к эмоциям аудитории,
но и добиться доверия к себе, а также использовать логичные аргу-
менты. Эти составляющие убеждения выдержали проверку временем.
Чтобы помочь вам стать более убедительными и обучиться ма-
стерству принимать решение, в оставшейся части раздела мы рассмо-
трим элементы риторики по Аристотелю. Это пафос, логос и этос —
«эмоция», «логика» и «доверие»1.
1
Я чувствую неловкость, что отвожу столь протоптанной дороге так мало
страниц. Но, несмотря на два шикарных диплома из двух прекрасных школ,
я никогда не изучала данную модель, пока не пришла в Apple и не обнаружила,
как она невероятно полезна. Поэтому я решила вкратце поделиться ею с вами.
По «Риторике» Аристотеля написаны десятки тысяч книг. Краткий, но более
академический экскурс по теме вы найдете в Стэнфордской энциклопедии фило-
149
Эмоция
Слушателя, а не оратора
Часто решение тесно связано с эмоциями. Даже когда вполне оче-
видно, что оно дает возможность помочь большой группе людей, если
вы не примете в расчет эмоции слушателя, то не сможете его убедить.
У меня был коллега по имени Джейсон. Он отвечал за адаптацию
продукта к потребностям людей, лишенных слуха. Он относился к ра-
боте с максимально возможной страстью, так как его мать была глу-
хой, но ему никак не удавалось убедить разработчиков сделать акцент
на ключевых особенностях, прежде чем представлять новинку. Когда
я показала ему модель Аристотеля, он не выдержал.
— Не представляю, как можно впихнуть в мои доводы еще больше
эмоций! — воскликнул он, задыхаясь от злости.
Он рассказал аудитории, насколько проект важен лично для него.
Их это тронуло, но к действиям не подтолкнуло.
— Какие эмоции ты увидел у разработчиков? — спросила я.
— Ох! Они выглядели измотанными: несколько недель днями и но-
чами корпели над проектом. Это была гонка на выживание.
— И как ты отреагировал на их эмоции?
Джейсон ударил себя ладонью по лбу, осознав, что именно он сделал
неправильно.
Когда Стив Джобс в 2003 объявил о запуске iTunes на Windows,
он знал, что это будет нечто большее, нежели просто новый продукт.
Для приверженцев Mac любые соглашения c Microsoft воспринимались
как предательство. Логика запустить iTunes для Windows оказалась
такой: чтобы покорить музыкальную индустрию, Apple нужно при-
сутствовать на платформе с долей на рынке в 90%, а не только на Mac
с долей в 5%. Это обозлило любителей Mac еще больше. Поэтому
Стив, признав недоверие к себе с помощью заголовка «Ад замерз»,
воспринял их эмоциональные реакции всерьез и убедил, что компания
Apple останется верна себе.
софии (URL: http:// plato.stan- ford.edu/entries/aristotle-rhetoric/). Пожалуй,
самый цитируемый подход к искусству убеждения XXI века представлен в книге
Роберта Чалдини «Психология влияния». Еще больше материалов вы найдете
в Интернете. — Прим. авт.
150
Дик Костоло, будучи СЕО Twitter, мастерски справлялся с эмо-

циями «твипов», людей, работавших в Twitter. Я внимательно изучила
опросы, которые проводились для определения уровня вовлеченности
сотрудников, и подумала, что подобное невозможно сделать лучше
Стива Джобса. Когда я работала в Apple, о его СЕО положительно
отзывались более 90% сотрудников. Но в Twitter, когда СЕО был Дик,
число оказалось еще выше.
Доброе чувство юмора помогало Дику Костоло получать от людей
эмоциональный отклик и заручаться их доверием, что делало его ли-
дером, способным убеждать. На общих собраниях Twitter звучал смех,
особенно часто вызываемый откровенными ответами Дика на нео-
жиданные, даже дерзкие вопросы. Я спросила его, как он придумывает
такие ответы, и он с характерной улыбкой заявил:
— Да они сами приходят мне в голову.
Но если вам не дано быть стендап-комиком, вы все равно сможете
позаимствовать методы из книги Дика. Он рекомендует несколько от-
личных курсов по импровизации, которые проводят некоторые лидеры
Кремниевой долины. С их помощью вы научитесь отвечать на неудоб-
ные вопросы на общих собраниях, а не бояться их.
Доверие
Демонстрируйте опыт и кротость
Доверие — одна из тех вещей, которые трудно объяснить,
но встречаясь с ними, вы сразу их опознаете. Отчасти его обеспе-
чивают знание своего дела и богатый послужной список. Но не менее
необходим и третий компонент — кротость. А она часто бывает
в дефиците.
Стив Джобс, которого не всегда считали примером скромности,
умел привносить легкий элемент «застенчивости» в анонсы продуктов.
Например, презентацию iPad в 2010 году Стив начал со слов:
— Мы основали Apple в 1976. А спустя тридцать четыре года за-
вершили наш праздничный квартал с 15,6 миллиардами долларов при-
были. Мне даже не верится, что теперь Apple — компания с оборо-
том более чем в 50 миллиардов долларов. Теперь я хотел бы об этом
151
забыть, потому что мы не думаем об Apple в подобном ключе. Но это

все равно невероятно1.
Позади него находилось изображение двух гиков с железной короб-
кой, как напоминание о скромном начале Apple и о том, что компанией
двигало стремление к разработке продуктов, способных изменить мир,
а не жажда прибыли. Таким образом, Джобс продемонстрировал, что
у Apple достаточно ресурсов и опыта, чтобы создать совершенно новый
вид компьютеров, не потеряв поклонников. Обратите внимание, как по-
добраны слова в предложении: «Теперь я хотел бы об этом забыть, пото-
му что мы не думаем об Apple в подобном ключе». Местоимение «мы»
выражает не только его скромность, но и общность со всей компанией.
Но как заслужить доверие к себе, если вы не Стив Джобс и не об-
ладаете таким списком шумпетерианских2 инноваций? Или вообще
новичок, и ни о каком списке достижений не идет и речи. Сконцентри-
руйтесь на своем опыте и успешно выполненных предыдущих задачах.
Будьте скромны и всегда говорите «мы» вместо «я», когда возможно.
Хвастовство, как и ложная скромность, не сработает. Не забывайте
оправдывать доверие к себе и помогать «решателям», когда им при-
дется убеждать остальных в правильности своего решения.
Логика
Демонстрируйте свою работу
Большинство считает, будто логическая часть убеждения — самая
простая, поскольку не зависит от степени доверительности отноше-
ний и не требует знаний психологии, чтобы воззвать к коллективным
эмоциям людей. Но и здесь есть свои ловушки. Иногда логика кажет-
ся вам понятной, но ее никак не удается объяснить остальным. Если
вы в чем-то убеждены, сложнее помнить о том, что не для всех все
столь же очевидно.
Однако есть и хорошие новости: из школьных уроков математики
вы знаете, как донести свою логику до остальных. Покажите, как это
работает.
1
URL: https://www.youtube.com/watch?v=jj6q_z2Ni9M
2
URL: https://www.youtube.com/watch?v=jj6q_z2Ni9M
152
Когда Стиву Джобсу приходила в голову идея, он не просто рас-

сказывал о ней: он демонстрировал, как додумался до нее, описывал
проделанную работу, сигнализировал, что, если в его доводах есть
недочеты, он хочет о них знать. Если их не было, люди с большей ве-
роятностью принимали его идею. Показ проделанной работы укреплял
логичность его доводов и в конечном итоге делал Джобса не только
способным убеждать, но и тем, кто «всегда все делает правильно».
Выполнение
Минимизируйте «налог на совместную работу»
Часть ваших обязанностей — брать «налог на коллаборацию»
в основном на себя, чтобы команда могла больше времени уделить
выполнению работы. Обязанности руководителя требуют огромного
количества времени. Одна из сложностей — сбалансировать работу
подчиненных и ту, которую нужно сделать лично вам.
Вот три принципа, которые помогут правильно распределить силы:
yне тратьте время вашей команды впустую;
yне бойтесь «грязи под ногтями»;
yраспределяйте время.
Не тратьте время вашей команды впустую

За четыре года работы на Шерил я ни разу не подумала, что она
потратила хотя бы секунду моего времени впустую. И вообще она
экономила время каждому, кто на нее работал. Шерил требовала,
чтобы мы приходили к ней на личные встречи со списком проблем,
которые она могла помочь нам решить. Она слушала, убеждалась, что
поняла все правильно, и начинала действовать, как сапер или эксперт
по взрывчатке.
Она разряжала политические ситуации, которые могли рвануть,
и справлялась, казалось, с непреодолимыми препятствиями. Никаких
ненужных собраний и бессмысленных анализов. Она никогда не опаз-
дывала на встречи сама и не терпела чужих опозданий.
Шерил делала обсуждения командными. Еще до того, как все начи-
нали уставать, она назначала, кто и когда именно примет окончательное
153
решение. Будучи одним из самых убеждающих людей, которых я знала,

она учила убеждать и каждого члена нашей команды. Когда «сверху» по-
ступало распоряжение собраться на какую-то ненужную встречу, Шерил
находила способ уберечь нас от участия в ней. Благодаря такой защите
у всех появлялось больше времени на выполнение поставленных задач.
А готовым результатам никогда не удавалось миновать острого анализа
Шерил. Мы учились на собственном опыте, будь то успех или неудача.
Выслушать
Причина, по которой команды Шерил оказывались столь

продуктивными, состояла в том, что она постоянно прогоняла нас
по колесу СВП и всегда вычищала наши расписания, чтобы мы могли
потратить больше времени на выполнение работы.
Не избегайте черной работы

Несмотря на то, что в основном «налогом на коллаборацию» обла-
гаетесь именно вы как босс, он не должен быть вашим на сто процентов.
Чтобы оставаться для своих коллег по команде хорошим партнером,
и чтобы колесо СВП вращалось эффективно, вам нельзя терять связь
с работой, которая выполняется в данный момент. Нужно не только
следить, что делают другие, но и действовать самому. Даже становясь
дирижером, продолжайте играть на своем инструменте. Если вы ме-
неджер по продажам, продолжайте совершать рекламные звонки. Если
руководите командой сантехников — чините смесители.
154
Разумеется, нужно уделять время личным беседам, вести дебаты и

т.д. Но научитесь переключаться с лидерства на персональное исполне-
ние. Не забрасывайте одно из-за другого. Слишком сильно отстранив-
шись от работы, выполняемой командой, вы перестанете в необходимой
степени понимать ее идеи, вам станет трудно их объяснять, принимать
участие в обсуждении, определять лучшие решения и помогать людям
быть более убедительными. Колесо СВП остановится, если вы пере-
станете четко понимать, что команда пытается сделать.
Освобождайте время для исполнения

Часто выполнение работы — индивидуальная задача. Мы же редко
используем ежедневники, чтобы составить расписание коллективных
задач: собраний и т.д. Одна из обязанностей менеджера — убедиться,
что коллективная работа не отнимает слишком много времени, из-за
чего на исполнение согласованного и утвержденного плана действий
его уже не остается.
Усвоение
Глупая последовательность — суеверие недалеких умов.
Ральв Уолдо Эмерсон, «Доверие к Себе»
Когда вы доберетесь до этой точки на колесе СВП, вами и вашей

командой уже будет проделана огромная работа. Вы достигли чего-то
и хотите, чтобы результат оказался грандиозным. Нам свойственно при-
вязываться — зачастую неоправданно — к проектам, в которые вложе-
но много сил, времени и энергии. Чтобы вернуться назад и признать,
что сделанного недостаточно или работа выполнена плохо, и извлечь
из данного опыта максимум пользы, нужна невероятная выдержка.
Дрю Хьюстон — соучредитель и СЕО Dropbox — самый смиренный
и самоотверженный ученик в моей карьере. Причиной, по которой число
пользователей Dropbox составило сотни миллионов, стало то, что компания
под руководством Дрю неустанно боролась за доступность и простоту ис-
пользования своего продукта. Дрю отчаянно пробовал новое, признавал,
что получалось не так, как он надеялся, а затем резко менял стратегию.
155
Выслушать
Неимоверно трудно объективно оценивать и менять разработки

своей компании, однако еще труднее делать то же самое с самим
собой. Что меня действительно впечатляет в Дрю: он с гораздо боль-
шим рвением готов переосмыслять себя как СЕО, чем улучшать
продукт своей компании. Дрю прочитал и перечитал, наверное, все
когда-либо изданные книги по менеджменту, тщательно продумал
и определил, какой хочет видеть свою компанию и каким лидером
стать.
Ричард Тедлоу в своей книге «Отрицание» рассказывает о десят-
ках болезненных неудач, случившихся в результате того, что хорошие,
успешные люди отказывались видеть (не говоря уже о «признавать»)
свои ошибки. Один мой коллега как-то собрал команду, результаты
работы которой оказались ужасны, но он просто не желал ничего
замечать. Люди, пытавшиеся ему на это указать, приходили в за-
мешательство. Но когда нам наконец удалось до него достучаться,
он воскликнул:
— Невыносимо больно признавать, что твой ребенок — калека!
Хорошие боссы учатся как на ошибках, так и благодаря успеху.
И продолжают совершенствоваться. Но все же отрицание — более
частая реакция на плохие результаты, чем желание усвоить урок.
Почему же последнее происходит так редко? Будучи руководителем
большой группы людей, я выявила два аспекта, из-за которых сотруд-
ники перестают учиться.
156
Желание остаться последовательным

Людей, которые меняют взгляды, часто называют «лицемерными», «лег-
комысленными», «беспринципными». Но я придерживаюсь мысли Джона
Мейнарда Кейнса: «Когда меняются факты, меняется и мое мнение».
ношения
ВЫ
ос ти
о от
занн
а
им
ьтур
а
О бя
Вз
Ку л
РЕЗУЛЬТАТ
Тут на помощь приходит общение.

Жалоба вроде: «Всего два месяца назад ты убеждал меня в А, а теперь
говоришь, может, все-таки не А» вполне справедлива. Понятно, что нель-
зя просто взять и сменить курс, но, если вы все-таки на это решились,
постарайтесь доходчиво и убедительно объяснить причины перемен.
В более узком кругу используйте систему «выслушать, объяснить,
обсудить и решить». А когда, придя к новому заключению, вам снова
потребуется убедить более многочисленную команду, глубоко вдохните
и поделитесь наработками, будьте терпеливы, повторите (возможно,
не один раз), как вы пришли к своим выводам, и прямо заявите о переменах.
Выгорание
Иногда нас просто заваливает работой и событиями в личной жиз-
ни настолько, что становится слишком трудно вынести из результатов
все полезное и запустить цикл по новой. Потому вы и находитесь
157
в самом центре колеса, ведущего вас вперед как менеджера. Сначала

вы должны позаботиться о себе. Но — как всегда — легче сказать,
чем сделать.
Дику Костоло всегда отлично удавалось оставаться в центре.
Когда я была его коучем, пресса неслабо «прошлась» по Дику, на-
зывая его то героем, то куском дерьма. С подобным я еще не встре-
чалась. Наблюдая за всем этим с галерки, с безопасного расстояния,
я выматывалась больше, чем он, находившийся в центре урагана.
После особенно паршивого дня, ставшего таким благодаря прессе,
я проснулась посреди ночи из-за сна, в котором здание Twitter
оказалось стартовой площадкой космодрома, с которой нам вот-
вот предстояло отправиться в бесконечность без скафандров. Сво-
им криком я разбудила мужа и больше не смогла уснуть. А Дик
в ту ночь крепко спал.
Когда все хвалили его так, будто он ознаменовал Второе пришествие,
Дик относился к этому с присущей ему самоиронией. Каждая знаме-
нитость из тех, о ком вы можете подумать, приглашала его на приемы,
за которые многие из нас отдали бы что угодно. Но он отклонял боль-
шинство приглашений, чтобы сконцентрироваться на работе Twitter
и к ужину успеть домой, к семье. Когда на него нападали, он цитиро-
вал дочь: «Пап! Есть хорошая новость и плохая. Плохая: ты попал
в список пяти худших СЕО по версии Yahoo! Finance. Хорошая: ты на
пятом месте».
Но Дик не притворялся, будто с ним все хорошо. Это было трудное
время не только для него, но и для Twitter. Он выступил перед ком-
панией с речью о «психологической стойкости», которая требова-
лась, чтобы сохранить уверенность под натиском негативных отзывов
в прессе. Я почувствовала неловкость, когда от его слов мне захотелось
пустить слезу, но потом осмотрелась по сторонам и поняла, что далеко
не одна такая. Думаю, его психологическая стойкость во многом ба-
зировалась на способности сохранять концентрацию или, например,
выделять два часа в день на размышления.
В следующей главе я опишу некоторые приемы, с помощью кото-
рых вы сможете сохранить свою сконцентрированность и на работе,
и в жизни.
Ча
Ч асть II
Инструменты и техники
Н адеюсь, первая часть книги ослабила чувство страха, тревоги
и неуверенности в своих силах, которые могут сопровождать
любого босса.
Главы с первой по четвертую я посвятила ключевым идеям, о ко-
торых узнала благодаря своему двадцатипятилетнему опыту руковод-
ства различными проектными командами от гранильщиков алмазов
в Москве до Google, Apple и теперь — Candor, Inc. Я написала о них,
потому что слишком много хороших людей становятся плохими бос-
сами, а плохие боссы — один из главных источников несчастья в мире
и проблем на рабочем месте. Надеюсь, данная информация подскажет
вам собственный способ улучшить навыки руководства, стать более
успешными и сделать окружающих счастливее.
Теперь вы понимаете, как выстраивание радикально откровенных
взаимоотношений с каждым из прямых подчиненных поможет вам
привести команду к успеху. И, даже если отношения измерить нельзя,
подобное можно сделать с культурой. Отношения и обязанности до-
полняют друг друга, благодаря их взаимодействию, успешность возрас-
тает, а культура развивается. Но как заставить эти принципы работать?
Что конкретно нужно изменить?
Во второй части книги я расскажу о методах и техниках, способству-
ющих быстрой реализации идей, представленных в ее первой части.
Я расположила главы, ориентируясь на важность того или иного под-
хода, а не на последовательность шагов: что нужно сделать в первую,
160
вторую и третью очередь. Пожалуйста, читайте вдумчиво, но не бес-
покойтесь: в последней главе размещена пошаговая инструкция по вне-
дрению радикальной откровенности, или прямоты.
Не так много удовольствий могут сравниться с любимой работой
в сотрудничестве с близкими по духу людьми и достижением велико-
лепных результатов. Это не просто мечта. Вы можете создать подобную
обстановку, и я объясню, как.
ношения
ВЫ
ос ти
о от
занн
а
им
ьтур
а
О бя
Вз
Ку л
РЕЗУЛЬТАТ
Гл а в а 5
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
Доверие с подчиненными
К ак создать атмосферу, в которой будут процветать радикально

откровенные взаимоотношения? Надеюсь, читая данную гла-
ву, вы начнете понимать, что роль босса гораздо более значима, чем
вам казалось, когда вы листали основанный на штампах комикс про
Дилберта.
В бизнес-школе мне говорили, что как менеджер я должна «макси-
мизировать биржевую стоимость ценных бумаг». В жизни я узнала, что
слишком большой упор на акционерную стоимость на самом деле сни-
жает ее, а заодно и моральное состояние компании. Я научилась сосредо-
тачиваться сперва на себе, чтобы выстроить настоящие взаимоотноше-
ния с каждым, кто на меня работал. Только тогда я могла выполнять
свои менеджерские обязанности и вести команду к лучшим результатам.
Акционерная стоимость — результат, она не лежит в основе.
Как я упоминала раньше, отношения и обязанности существуют
в той же парадигме, что и дилемма «курица или яйцо». Невозмож-
но успешно исполнять обязанности без хороших отношений, но то,
как вы их исполняете, влияет на эти отношения. Их выстраивают как
снаружи, так и изнутри. В данной главе мы поговорим о том, как это
делать изнутри. В главах 6–8 речь пойдет о внешнем методе, а здесь
я расскажу, как концентрироваться на себе, оставаться на одном уров-
не со своими подчиненными и об искусстве (и опасностях) общения
на работе.
162
ГЛАВА 5. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
Оставайтесь в центре
Вам будет не наплевать на других, если не наплевать
на себя
Поначалу это может показаться странным, но свои занятия
с СЕО по развитию радикально откровенного рабочего пространст-
ва я всегда начинаю с того, что узнаю, как каждый человек выстроил
свою жизнь и как справляется с трудностями на работе. От нашего
здоровья и благополучия зависит, что мы приносим с собой на службу.
Таково своеобразное мерило развития нашего общества, в котором
слова не воспринимаются слишком «мягкими». И это преимущество
для бизнеса, поскольку менеджеры, имеющие прочный жизненный
фундамент, неизбежно становятся более эффективными в формиро-
вании команд, где люди работают с максимальной отдачей.
Культ ура
В а ш и о бя з а н н о с т и
взаимоотношен
ши ия
Ва
ПОМОЩЬ
ВЫ
РЕЗУЛЬТАТ
КОМАНДА
Вспомните о периодах, когда у вас возникали трудности в работе:

вы утомлены, плохо спите, а проблемы — на работе и дома — все
более усложняются. Справляться с трудностями еще тяжелее, если
вы не в лучшей форме. И особенно нелегко «проявлять личный инте-
рес» к коллегам, не говоря уж о членах семьи. Вы слишком зациклены
на своих страданиях. Но «личный интерес» влияет на развитие отно-
шений, от которых зависит все остальное. Основа лидерства — не дать
обстоятельствам взять верх.
163
РАДИКАЛЬНАЯ ПРЯМОТА. ЧАСТЬ II. ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНИКИ
Вам будут небезразличны другие, если вы заботитесь о себе. А если

вы не заботитесь о себе и окружающих, все — в том числе и результа-
ты — будет хромать. Но вы уже это знаете. Так что вам сделать, чтобы
подобного не произошло?
Интеграция работы и жизни

Будьте уверены, приносите на работу свое лучшее «я», а потом за-
бирайте его домой. Не думайте о балансе между работой и жизнью, как
о своего рода игре «кто кого», при которой то, что ты вкладываешь
в работу, приходится отрывать от личной жизни, а все, что вкладыва-
ешь в личную жизнь, приходиться отрывать от работы. Вместо этого
представьте процесс интеграции. Если вы спите минимум восемь часов,
чтобы сохранять концентрацию, — это время вы тратите не только
ради себя, но и ради успешной работы в команде. Работа и личная
жизнь взаимосвязаны. Работа формирует вас как личность, наполняет
разнообразием дни и приносит пользу вашим родным и близким.
Придумайте свой «рецепт» концентрации

и придерживайтесь его
Советовать тут можно сколько угодно, и что будет невероятно важ-
ным для одного, окажется сущей чепухой для другого. Как-то я смо-
трела фильм, в котором нью-йоркский коп показывал московскому
милиционеру аквариум с рыбками и специальным освещением, а также
способы медитации, с помощью которых он справлялся со стрессом.
«А ты что делаешь?» — спросил полицейский из Нью-Йорка. Москвич
ответил: «Пью водку».
Делайте то, что вам подходит. Главное — возвести эти действия
в приоритет, когда возникают трудности (но не переусердствуйте). Еще
важнее — уделять время тому, что помогает вам концентрироваться,
когда вы испытываете стресс, а не когда все относительно спокой-
но. Я знала успешного предпринимателя, который ходил в спортзал
до и после работы, если обстановка накалялась.
А вот что требуется мне, чтобы не терять концентрацию: восемь
часов сна, физические нагрузки по сорок пять минут в день, за-
втрак и ужин с семьей. Если один или два из пунктов отсутствуют
164
на протяжении пары дней, ничего страшного. Но это — самые про-

стые будничные требования. Кроме того, время от времени мне не-
обходимо прочитать какой-нибудь роман (в идеале один в неделю),
выбраться на романтический уик-энд с мужем (в идеале четыре раза
в год) и две недели провести со своей родней (раз в год). Если все
из перечисленного удается, обычно я не теряю концентрации, даже
несмотря на бури вокруг меня. Если не получается воплотить в жизнь
что-то из данного списка, я начинаю понемногу сходить с ума, даже
если вокруг все относительно спокойно.
Ежедневник
Записывайте то, что вы должны сделать для себя, в ежедневник.
Точно так же, как записываете в него важную встречу. Если вам не уда-
ется вовремя покинуть офис, чтобы успеть домой к ужину, отведите
время на дорогу. Представьте, что вам нужно успеть на поезд.
Проявляйте себя
Не назначайте ненужных собраний и не позволяйте другим перено-
сить их чаще, чем делали бы вы сами с собраниями своего руководства.
Свобода на работе
Итак, вы сконцентрированы и принесли на работу «лучшего себя».
Следующий шаг — предоставьте вашей команде автономность и свобо-
ду действий, чтобы ее члены тоже смогли сосредоточиться и принести
на работу «лучших себя». Вы сможете привести свою команду к не-
обходимым результатам, только выстроив доверительные отношения
с каждым ее участником, а настоящее доверие возникает, только если
люди чувствуют свободу.
Первое правило развития таких взаимоотношений: предоставь-
те подчиненным свободу действий и откажитесь от одностороннего
влияния. Если вы менеджер в Google, все уже сделано до вас. В лю-
бой другой компании вам придется поработать самому. Потребует-
ся огромная выдержка, ведь жажда контроля естественна. Но власть
и контроль иллюзорны и не приведут вас туда, куда вы действительно
165
хотите прийти. Взаимодействие более эффективно и приносит большее

удовлетворение.
Если каждый участник вашей команды принесет с собой на работу
все лучшее, что у него есть в ментальном, эмоциональном и физическом
плане, он получит от работы больше удовлетворения, станет взаимодей-
ствовать со своими коллегами, и команда покажет лучшие результаты.
Подобного не добьешься с помощью давления, влияния и контроля.
СЕО Twitter и Square Джек Дорси сформулировал данную мысль
в электронном письме, которое разослал всем сотрудникам компаний:
«Если, чтобы донести до остальных свою точку зрения, вам нужно
использовать чужое имя или влияние, в вашей точке зрения мало до-
стойного (вы и сами можете ее не придерживаться). Если вы считаете
что-то правильным, сфокусируйтесь на том, чтобы доказать это. Вли-
яние рождается из уважения, а не наоборот».
Если вы сможете выстроить доверительные взаимоотношения с со-
трудниками так, чтобы они чувствовали себя свободными, вероятнее
всего, они будут трудиться с полной отдачей. Вам не придется из них
ничего «вытягивать». Вы создаете условия для их самореализации.
Как говорилось в первой главе, сложно найти нечто более разруши-
тельное для доверительных отношений, чем одностороннее влияние
и чувство превосходства. Ваше отношение к людям определяет, каких
результатов вы сможете добиться от них: максимальных, посредствен-
ных или отрицательных. Если вы относитесь к людям, как к шестерен-
кам в механизме, то получите не более того, что требуете. Вдобавок
еще и возникает риск сломать механизм.
Никогда не забуду время, когда училась в бизнес-школе и работала
над консалтинговым проектом на сталелитейном заводе. Тогда я раз-
работала то, что показалось мне очень умной системой вознагражде-
ний, с помощью которой рабочие должны были как бы «приводиться
в действие монеткой». Их бригадир сказал мне:
— С такой системой ребята, которые даже не умеют писать свои
имена, научатся считать, лишь бы меня облапошить!
И я поняла, что он прав.
Разумеется, хуже тирании может быть только анархия, которую
Гоббс в «Левиафане» назвал «отвратительной, зверской и низкой».
При анархии преступники выходят сухими из воды, удовлетворяя
166
свои недалекие интересы, а в итоге зачастую ничего не получается.

Отличным пояснением будет русский анекдот про диктатора и тво-
рящего бесчинства генерала: «Генерал приходит в дом к диктатору,
а тот показывает ему восхитительный вид из окна. “Видишь доро-
гу? — спрашивает диктатор, а затем бьет себя в грудь. — На 10%
моя. Ха-ха-ха!” Когда диктатор приходит навестить генерала, тот
показывает ему еще более шикарный вид. “Видишь дорогу?” — спра-
шивает генерал. “Какую дорогу?” — не понимает диктатор. Генерал
бьет его в грудь: “На 100% моя. Ха-ха-ха!”». В условиях анархии
влияние военных еще более неконтролируемо, чем диктаторов при
тоталитарном режиме.
Шона Браун, автор книги «Конкуренция на грани: стратегия как
организованный хаос», до того, как присоединилась к команде руко-
водителей Google и возглавила коммерческую деятельность, хотела
избежать возникновения диктаторства и не допустить появления «ми-
литаристов». С такой мыслью она тщательно выстраивала процесс
найма, повышения и оценки эффективности. Это требовалось не для
того, чтобы контролировать сотрудников. Наоборот, данные процессы
использовались, чтобы снизить возникавшее вместе с потребностью
удовлетворять собственные нужды единоличное влияние на работу,
требовавшую вклада всей команды. Заставив менеджеров отказаться
от единоличного контроля, Google побудил их выстраивать хорошие
отношения с прямыми подчиненными и создал обстановку, при кото-
рой каждый мог чувствовать себя на работе свободно. Это улучшило
процесс принятия решений.
Недоверие Google к неограниченному менеджерскому авторитету
сказалось практически на всех процессах в компании. Менед жеры
не могли просто принять человека на работу: им требовалось тщатель-
но прогнать кандидатов через собеседования, записи которых потом
отсылали Ларри Пейджу для одобрения или отклонения. Решения
о повышениях принимались не менеджерами, а советом их коллег.
На рейтинги эффективности влияла полная обратная связь по каждо-
му сотруднику, а не только субъективное мнение непосредственного
руководителя. Затем они проходили калибровку по всем командам,
чтобы убедиться в равнозначности требований. Трудно было покро-
вительствовать сотрудникам или несправедливо их сдерживать.
167
Неважно, сработает экстремальный подход Google в вашей компании

или нет, но вы поймете: у людей формируется ощущение справедливо-
сти и независимости, если просто сократить вероятность, что кому-то
одному станут покровительствовать. Хороший босс не может быть
бюрократом. Когда у тебя слишком много единоличной власти, ты не-
избежно совершишь то, что уничтожит доверие к тебе и разрушит
отношения. Подчиненные захотят сбежать с работы, как захотели
бы сбежать из тюрьмы. Достаточно чуть-чуть превысить полномо-
чия, и люди ощутят недовольство. Вспомните свой последний визит
в Департамент штата по регистрации транспортных средств. Вот по-
чему главное условие для построения таких отношений, при которых
люди почувствуют себя свободными, — отказ от единоличной власти.
Опять же, я не пытаюсь убедить вас отказаться от должности или
допустить анархию и не говорю о том, чтобы начать игнорировать
подчиненных или позволять им делать все, что они считают нужным.
У вас есть работа. Вы должны привести свою команду к результату, а для
этого вам придется разрушать связи и принимать непростые, часто
очень непопулярные решения. Поэтому так важно строить отношения
на доверии, чтобы люди чувствовали себя свободными на работе.
Создайте обстановку, при которой вы сможете отказаться от тради-
ционных способов руководящего контроля. Тем самым вы дадите своим
подчиненным понять, что ждете от них большей самостоятельности.
Рекомендации, которые вы найдете в следующих трех главах, призваны
мотивировать вас отказаться от единоличной власти и сфокусироваться
на установлении доверительных отношений.
Овладейте искусством общения на работе

Некоторые компании уделяют много сил сближению сотрудников
вне офиса, например, с помощью вечеринки по случаю какого-нибудь
праздника или выездного мероприятия. Хотя выезды или вечеринки
могут оказаться вполне эффективными, если вашей команде и правда
нравятся подобные мероприятия, лучше не забывать, что по большей
части с коллегами вы ежедневно сближаетесь именно на работе, а не на
ежегодных праздниках, и это — неотъемлемая составляющая рабочего
процесса.
168
Счастливые люди —
это те, кто нашел работу,
которую будут любить
вне зависимости
от перспектив
Проводить время с коллегами в более непринужденной обстановке,

без гнета дедлайнов — хороший способ строить отношения. Необяза-
тельно тратить на это много денег. Вы можете просто пойти на про-
гулку или выбраться на пикник. Знакомство с семьями тоже принесет
пользу. В Google помнят один необычный случай: Алан Юстас в день,
когда каждый сотрудник мог привести на работу своего ребенка, оделся
розовым кроликом. Пригласить членов вашей команды с семьями или
их «половинками» к себе домой на ужин — тоже отличный способ
открыться и показать, что они вам не безразличны.
Однако некоторые, услышав о таких событиях от руководителя,
могут решить, будто присутствовать на них — обязательно, и вы-
нужденны будут согласиться прийти, что подорвет культуру свобо-
ды и автономности. Вы уже проводите много времени с коллегами
и подчиненными. Используйте именно его для развития отношений.
По большей части нерабочее время стоит тратить на себя, а не на
общение с сотрудниками.
Устраивая на работе нечто развлекательное, помните, что даже не-
обязательные к посещению мероприятия кем-то будут восприняты, как
обязательные, а выпив, вы сами можете угодить в нелепое положение.
Даже необязательные к посещению

мероприятия могут показаться обязательными
Вечеринки и празднества — отличный способ поближе позна-
комиться с командой и помочь ее членам лучше узнать друг друга.
Но помните, что, если вы организуете такое мероприятие, оно тоже
способно создать определенное социальное давление, которого часть
людей хотели бы избежать.
Никогда не забуду рассказ Мариссы Майер, когда она работала
в Google, о поездке с целью посмотреть на китов. Босс организовал
ее для сплочения команды. Мариссу укачивало на море. Она знала:
если согласится, ей придется частенько свешиваться через борт судна.
Но босс надавил на нее, утверждая, что она все равно должна поехать,
чтобы показать себя хорошим командным игроком. И все же не стоит
заставлять человека блевать в море, чтобы он продемонстрировал, на-
сколько хорошим командным игроком он может стать.
170
Важно избегать моментов, когда попытки сплотить коллектив

и улучшить его моральное состояние делают только хуже. Как-то
жизнь свела меня с лидером, чья команда работала по восемьдесят
часов в неделю. На повестке дня их выездного мероприятия оказался
поиск баланса между работой и личной жизнью, и в девять вечера они
отправились кататься на картах. На самом деле они бы с радостью
отказались от картинга, но от них потребовали «веселиться», чтобы
«сплотиться». Иногда лучший подарок для членов вашей команды —
отпустить их по домам.
Выпивка
Немного выпивки способно сыграть роль социальной смазки.
Но плохие последствия — тоже не редкость. Вот несколько кошмар-
ных ситуаций, произошедших в результате злоупотребления алкоголем
на работе, которые я наблюдала лично.
Одну женщину вырвало в блюдо с салатом во время ужина с кли-
ентом. Мужчина ударил офицера полиции по лицу и провел ночь
в тюрьме. Очередной офисный диван был испорчен, когда кто-то,
перепив, наблевал на него. Другая женщина выпила столько, что от-
ключилась прямо в офисе, и ее боссу в три утра позвонила охрана.
Эмоциональная агония, брак, разрушенный сексом с другим в со-
стоянии опьянения, обвинения в изнасиловании, попытка суицида.
Не стоит и говорить, что все перечисленное не улучшает
взаимоотношения.
Уважайте личное пространство

Для развития радикально откровенных отношений приходится ба-
лансировать на тонкой грани между уважением личных границ и тре-
бованием приносить на работу «лучшего себя». Не существует «точ-
ного» размера данных границ и универсального способа приоткрыть
их. Необходимо оговаривать рамки конкретно с каждым человеком.
И вы обязаны соблюдать их, когда пытаетесь узнать ваших коллег
получше, чтобы построить с ними отношения. Вот несколько важных
моментов. Надеюсь, они помогут вам договориться с коллегами.
171
Развитие доверительных отношений

Вам потребуется время, чтобы заручиться доверием во взаимо-
отношениях, потому что оно строится на основе действий с благи-
ми намерениями. Требовать доверия слишком быстро — большая
ошибка (например, когда вы затрагиваете слишком личные темы,
едва узнав человека). С другой стороны, надо же с чего-то начинать.
Не задавая личных вопросов, сложно продвинуться по оси «личной
заинтересованности».
Вероятно, лучшее, что можно сделать для развития доверительных
отношений, — проводить немного времени с каждым из подчиненных
на регулярной основе. Беседа с глазу на глаз (тему определяет подчинен-
ный, а вы задаете вопросы) — хороший способ развить доверительные
отношения (подробнее в главе 8 «Разговоры с глазу на глаз»).
То, как вы просите критику в свой адрес и как на нее реагируете,
тоже влияет на развитие доверия: укрепляет его или уничтожает (гла-
ва 6 «Просьба о мгновенной поддержке»). Ежегодные «разговоры
о карьере» — также отличный способ укрепить взаимоотношения
с каждым работающим на вас человеком (подробности в главе 7).
Делитесь личным мнением

Когда я сотрудничала с командой, разрабатывавшей курс «Менед-
жмент в Apple», кое-кто предлагал начать его с упражнения, тре-
бующего от менеджеров в письменной форме поделиться «личны-
ми ценностями». В этом был определенный смысл. Именно на этих
ценностях вы обычно и концентрируетесь. Однако к таким заданиям
я всегда отношусь очень осторожно.
Во-первых, личные ценности могут меняться на протяжении жизни.
И существует риск свести их к нулю за сорок пять минут упражнения.
Во-вторых, далеко не все считают, что полезно открыто говорить о сво-
их ценностях. Некоторые думают, что на словах не всегда получается
выразить их истинную важность и значимость. В-третьих, и в-главных,
многие люди считают, что их ценности — сугубо личное дело, кото-
рое они не готовы обсуждать с коллегами. А кое-кто даже воспримет
данное упражнение как необходимость обратить всех в свою веру,
и то, как человек будет говорить о своих ценностях, выявит моменты,
172
которые на самом деле не имеют никакого отношения к совместной

работе. Упражнение, требующее публичного обсуждения чьих-либо
ценностей, скорее рассорит людей, нежели поможет найти им точки
соприкосновения.
Почему я отказалась от такого упражнения, если так хочу, чтобы
люди «принесли на работу лучших себя» (то есть ощутили, что могут
беспрепятственно вложить в работу все, что у них имеется в интел-
лектуальном, эмоциональном и физическом плане)? Один из моих
студентов как-то вкратце объяснил, почему. Он был геем со Среднего
Запада и считал, что, если бы признался в этом на предыдущей работе,
многие коллеги объявили бы ему бойкот. Поэтому подобное задание
заставило бы его соврать о личных ценностях.
Важно оставаться верным своим принципам и демонстрировать
их в процессе руководства командой, а не просто записать на листе
бумаги что-то вроде «усердно работать», «быть честным» и «под-
держивать инновации». Придерживайтесь своих взглядов. Не пы-
тайтесь составить из них список, как в упражнении от НК из шоу
«Офис».
Демонстрируйте открытость
Все это приводит меня к важной заповеди, лежащей в основе ра-
дикальной прямоты, или открытости. Вы не обязаны разделять с кол-
легами их глубоко личные ценности, чтобы развить хорошие вза-
имоотношения. Пытаться убедить людей в «правильности» своих
убеждений и «неправильности» их — ужасная идея. Но вы должны
уважать принципы окружающих, когда они делятся ими.
Вы наверняка подумаете, что в таких либеральных городах, как Сан-
Франциско, где я работаю, или Нью-Йорк, люди терпимее к тем, кто
отличается от них. Но я знала нескольких коллег, которые жаловались,
что вынуждены держать свои консервативные политические взгляды
в тайне, дабы избежать остракизма в Сан-Франциско. Им приходилось
прятать язык за зубами каждый раз, когда кто-нибудь говорил, что
консерваторы тупы и продажны. Задумайтесь: будь то гей, которому
приходится выслушивать гомофобные шутки, или консерватор, вынуж-
денный терпеть издевательские замечания, результат один — кто-то
173
из них либо будет отвергнут, либо не справится с чувством отчужден-

ности и несвободы на работе.
Вот почему жизненно необходимо напоминать сотрудникам, что
для радикально откровенных отношений важно честно общаться с
людьми, которые придерживаются других точек зрения. И также
важно общаться с теми, чья жизнь требует непонятных вам действий,
противоречащих вашим принципам. Проявлять личный интерес
к человеку, не согласному с вашими взглядами на аборты, или на
владение ору жием, или на веру в Бога, вполне возможно. Кратчай-
шая дорога к искусственным отношениям на работе и к организа-
ционной посредственности лежит через убеждение, будто сначала
нужно удостовериться, что все придерживаются ваших взглядов,
перед тем как формировать отношения. Радикальная откровенность
начинается с простого уважения и обычной порядочности, которую
каждый человек обязан проявлять к окружающим независимо от их
мировоззрения. Вас связывает работа, и наиболее эффективный
способ укрепить эту связь — понять, как сотрудничать так, чтобы
все получали выгоду.
Дик Костоло потратил много времени и сил, придумывая, как сде-
лать Twitter более персонализированным и открытым пространством.
Когда он прошел имплицитный ассоциативный тест (IAT), измеряю-
щий невольные предубеждения, результаты показали фактическое от-
сутствие у него таковых. Согласно IAT, он склонен к дискриминации
по половому признаку еще меньше меня, при том, что я считаю себя
борцом за права женщин. Одна из моих любимых историй про Дика
и культурное многообразие: как он пытался убрать из словаря фразу
«вы, ребята». Я рассказала ему историю о своих близнецах — сыне
и дочери — в детском саду. Оба воспитателя говорили, что мальчики
поднимают руки чаще девочек. Как-то я пришла к ним на занятие
и услышала: «Хорошо, ребята, кто знает, сколько будет четыре плюс
один?» Неудивительно, что девочки не поднимали рук! Ведь дети
понимают все буквально, а девочки — это не ребята. Рассказав Дику
эту историю, я призналась, что тоже воспринимаю данное обращение
буквально, и меня раздражает, когда кто-то обращается к группе лю-
дей разного пола «ребята» или «вы, ребята». Многие на меня косо
174
смотрят, если я начинаю резко критиковать такое обращение, но Дик

хлопнул себя по лбу:
— Ну конечно! Нет ничего хуже, чем чувствовать себя невидимкой.
Не могу поверить, что я об этом никогда не задумывался! Ничто не за-
ставляет людей ощущать себя лишними больше, чем использование
оборотов, как бы подразумевающих, что тебя тут попросту нет.
— Да, как будто ты — «человек-невидимка», — согласилась я.
Как раз недавно мы с Диком обсуждали роман Ральфа Эллисона
об афроамериканце, чей цвет кожи делал его невидимым.
— Именно! Хорошо, ты меня убедила. Теперь я буду говорить «вы
все»! — ответил Дик.
Нелегко менять неосознанные речевые обороты, но Дик потра-
тил много сил, чтобы приучить себя говорить «вы все» вместо «вы,
ребята».
Физическое пространство
Можно ли прикасаться к коллеге? Многие скажут, что любого рода
физический контакт на работе, кроме профессионального рукопожатия,
недопустим и опасен. Думаю, говоря так, мы выплескиваем из ванны
вместе с грязной водой и ребенка. Если кто-то из родственников кол-
леги погиб в автокатастрофе или какой-то сотрудник объявил о своей
помолвке, простого рукопожатия явно не хватит: только объятия ока-
жутся самым эффективным способом выразить свое небезразличие.
Стейси Браун-Филпот, СЕО TaskRabbit, много узнала об объяти-
ях — и навигации в физическом пространстве — от многоуважаемого
коуча из Кремниевой долины Билла Кэмпбелла. В первый раз, когда
Стейси встретила Билла, он указал ей, что, разговаривая, она разма-
хивает руками перед лицом и что ей доверяли бы больше, если бы она
перестала так делать. Стейси призналась: это был самый полезный
совет для публичных выступлений из тех, что она слышала.
— Тебя не разозлило, что человек, которого ты раньше никогда
не встречала, подошел к тебе и начал критиковать? — спросила я.
Стейси на мгновение задумалась:
— Ну... нет. Потому что перед тем, как что-то сказать, он по-дружески
обнял меня и поцеловал в щеку. Поэтому я знала — он пришел с миром.
175
Мне сразу стало понятно, что я ему небезразлична, и он сказал так,

чтобы помочь мне.
— Тебя не смутило, что незнакомец тебя обнял и поцеловал?
— Нет. Мне показалось, что для него это вполне естественно.
Жаль, немногие так обнимаются.
Мой муж, тренировавший сына Билла в Малой лиге, рассказал:
— Он обнимал всех тренеров, всех родителей и всех детей. Он про-
сто обнимал всех! Как можно больше людей должны поступать так же.
Как Стейси и мой муж, я бы хотела, чтобы больше людей обнимали
меня. Не просто приобнимали, а заключали в шестисекундные объятия,
о которых писала Гретхен Рубин в «Проекте “Счастье”». Гретхен,
исследовавшая все, объясняет, почему длительные объятия гораздо
эффективнее коротких.
Интересный факт: чтобы вызвать выброс окситоцина и серотонина,

улучшающих настроение и способствующих возникновению близости,
необходимо обниматься по меньшей мере шесть секунд.
Несомненно, объятия или прикосновения могут привести не туда,

куда нужно. Когда-то в моей карьере у меня был босс, с радостью об-
нимавший меня, когда я была чем-нибудь расстроена. Позже он начал
приставать ко мне в сексуальном и крайне нежелательном плане. Тогда
я расстроилась по-настоящему. Я полагалась на него как на наставника,
а теперь воспринимаю его как очередного подонка.
Когда объятия имеют сексуальный, уничижительный или явно не-
желательный подтекст, они становятся оскорбительно агрессивными.
Если вы всегда обнимаете всех, кроме одного человека, ваши действия
могут быть признаны разрушительно сочувствующими. И наоборот,
если человек не хочет, чтоб его обнимали, не думайте о нем плохо.
А если вы сами не любите обнимать — тоже ничего страшного. Когда
Расс Ларавэй прочел эти строки, то сразу же попросил, чтобы я не об-
нимала его.
Чтобы продемонстрировать вашу «личную заинтересованность»
при помощи объятий, следуйте «платиновому правилу». «Золотое
правило» гласит: поступай с другими так, как хочешь, чтобы они по-
ступали с тобой. «Платиновое правило» предписывает делать то, что
176
подходит другому человеку. Если большинство людей из вашей коман-

ды, кроме пары человек, ничего не имеют против объятий, вы должны
найти способ, чтобы и эти двое не чувствовали себя отвергнутыми.
Используйте слова!
Но если вы способны поступить так, как Билл со Стейси, и предло-
жить радикально откровенные объятия, открывающие разум человека
и его сердце чему-то новому или позволяющие ему вырасти, вы сделаете
мир чуточку счастливее.
Вперед! Попробуйте. Ну же! Ничего страшного, если вы выйдете
из своей зоны комфорта. Страшно доставлять дискомфорт другим.
Поэтому применяйте это только к тем, кто действительно хочет, чтобы
его обнимали!
Признавать собственные эмоции

— Я узнаю, как сложится у меня день, по твоему настроению, когда
ты открываешь дверь, — однажды утром признался мне Расс, когда
мы вместе работали в Google.
Я почувствовала себя крайне неловко, поскольку думала, что всегда
вела себя достаточно ровно, а мое лицо и в трудные времена остава-
лось невозмутимым. Он понял, что я расстроилась, и подбодрил меня,
не отказавшись от своей прямоты:
— Но, по крайней мере, ты стараешься не срываться на нас. И все
же мы замечаем, в каком ты настроении. Каждый должен понимать,
в каком настроении сейчас босс. Это необходимо для адаптации.
Что же мне следовало сделать, чтобы для моей команды день не ока-
зался ужасным только потому, что у меня он явно не задался? Призыв
приносить на работу себя целиком может разбиться о негативные по-
следствия. Но сдерживать эмоции — тоже не вариант. Невозможно
успешно скрывать то, что чувствуешь, от людей, с которыми рабо-
таешь бок о бок. Вы не хотите, чтобы ваш плохой день сказывался
на команде, но и скрывать, что сейчас вы не в лучшей форме, тоже
не хотите. Оптимально — рассказать о том, каково вам и что проис-
ходит в вашей жизни, чтобы остальные не чувствовали своей вины
за ваше настроение.
Я просто говорю что-то в духе:
177
— Слушай, у меня сегодня дерьмовый день. Я изо всех сил пытаюсь

не ворчать, но может показаться, будто я завожусь с полуоборота. Так
и есть. Но это не из-за твоей работы, а из-за того, что сегодня я по-
ссорилась с другом.
Если вы переживаете глубокое эмоциональное потрясение, луч-
ше останьтесь на денек дома. Вы ведь не хотите, чтобы оно разнес-
лось по всему офису, как вирус? А эмоции заразны, как микробы.
Эмоциональному здоровью следует уделять больше внимания, чем
мы привыкли.
Научитесь реагировать на чужие эмоции

Многие, становясь боссами, переходят опасную эмоциональную
грань: пытаются управлять эмоциями других людей. Это — серьез-
ное нарушение. Все люди, включая тех, кто перед вами отчитывается,
ответственны за собственную эмоциональную жизнь. Один из самых
коротких путей к манипулятивной неискренности — мнимый кон-
троль над эмоциональными реакциями или манипулирование ими.
Чтобы выстроить радикально откровенные отношения, не пытайтесь
контролировать или управлять эмоциями других людей. Признайте
их и реагируйте сочувственно, не скупясь на собственные эмоции.
Постарайтесь научиться этому.
Вы уже знаете, как реагировать на эмоции с состраданием. В личной
жизни вы делаете так постоянно. Но почему-то на работе мы забываем
об основах. Вот несколько советов, как проявлять сочувствие. Вы на-
верняка инстинктивно ведете себя так в личной жизни, но избегаете
подобного на работе.
Признавайте эмоции. Эмоциональные реакции могут содер-

жать важные подсказки, которые помогают понять, что на самом
деле происходит с людьми. В них можно увидеть короткий путь
к первопричине проблемы. Поэтому не игнорируйте всплески эмо-
ций или печальное молчание. Не пытайтесь сгладить ситуацию сло-
вами «Ничего личного» или «Давайте будем профессионалами».
Вместо этого скажите: «Вижу, ты рассержен (или расстроен, или
в восторге)».
178
Радикальная откровенность
начинается с простого
уважения и обычной
порядочности, которую
каждый человек обязан
проявлять к окружающим
независимо от их
мировоззрения
Задавайте вопросы. Когда кто-то расстроен, зол или раздражен

на работе настолько сильно, что начинает эмоционально реагировать,
задавайте вопросы, пока не поймете, в чем проблема. Не перенаправ-
ляйте разговор в другое русло. Просто продолжайте слушать, и все
станет ясно.
Добавляя свою вину к сложным эмоциям других людей, вы не

заставите их почувствовать себя лучше. Люди, которыми я руково-
дила или которых обучала, часто приходили ко мне сильно расстро-
енными после того, как пытались помочь плачущим коллегам.
«Что мне надо было сделать по-другому?» — спрашивали они.
Но вполне возможно, они справлялись с ситуацией идеально. Если
кто-то заплакал или начал кричать, это не значит, будто вы сделали
что-то не так. Это значит только то, что человек расстроен. Если
вы чувствуете вину из-за того, что кто-то расстроен, ваша реакция
имеет скорее защитный, а не сострадательный характер. Защитная
реакция может привести к непреднамеренно покровительственному
и холодному поведению.
Люди огромную часть своей жизни проводят на работе. Чаще всего
она для них важна. Разумеется, они расстраиваются, когда что-то идет
не так. Если кто-то расстроен, это не обязательно ваша вина. То, из-за
чего это произошло, может не иметь к вам отношения. Не концентри-
руйтесь на себе.
Если вы будете советовать людям, что им чувствовать, это мо-

жет привести к негативным последствиям. Вот некоторые наиболее
контрпродуктивные фразы, которые мы часто произносим: «Не пе-
чалься», «Не злись», «Не обижайся, но...». Если вам хочется сказать
нечто в таком духе, вспомните песню Мита Лоуфа: «Я хочу тебя,
ты мне нужна, но я никогда тебя не полюблю, так что не грусти».
От такого становится только грустней!
Если вы человек, который не выносит проявления эмоций, не на-
гружайте других мыслями о том, что им нельзя плакать, не кричите
и не начинайте защищаться. Если вы скажете кому-нибудь, что он не
должен на что-то реагировать определенным образом, почти неизбежно
его реакция окажется именно такой. Ваши запреты высвободят именно
180
те эмоции, которых вы боитесь. Это как брат Толстого, велевший ему

не выходить из угла, пока он не прекратит думать о белом медведе.
Медведь не выходил из головы Толстого часами.
У меня был босс, который говорил, что мне нельзя при нем плакать.
Отчего я каждый чертов раз плакала перед ним. И это было ужасно
для нас обоих.
Если вам на самом деле трудно справляться с эмоциональными

всплесками, извинитесь. Вы не должны просто сидеть и смотреть, как
кто-то плачет или орет, если для вас это невыносимо. Когда человек
начинает эмоционально реагировать так, что вы не можете справиться,
скажите: «Мне жаль, что вы расстроены. Я отойду на минутку, при-
несу вам воды. Сейчас вернусь».
Вернувшись, можно добавить: «Сейчас я бы хотел сменить тему
и вернуться к ней позже. Обещаю, потому что вижу, насколько это
важно для вас. Но сейчас у меня завал».
Храните бумажные салфетки в нескольких минутах ходьбы

от вашего стола. Раньше, на случай, если кто-нибудь заплачет, я дер-
жала в офисе бумажные носовые платки. А у одного из моих коллег
имелся обычай заходить ко мне в кабинет днем каждую пятницу, что-
бы поплакать. В конце недели это просто выматывало. Я обратилась
за советом к другому коллеге, который ужасно боялся плачущих людей.
Он заметил: предложить салфетку при первых признаках слез — это
все равно что открыть кран с водой. Когда он понимал, что кто-то
вот-вот заплачет, то просил прощения и уходил за салфетками. Иногда
такой перерыв помогал плачущему вернуть самообладание. Я опробо-
вала эту тактику в следующую пятницу — и она сработала!
Держите несколько закрытых бутылок с водой недалеко от сто-

ла. Еще один хороший совет я узнала от специалиста по кадрам, у ко-
торого под рукой всегда имелась бутылка воды. Если видите, что кто-то
расстроен, протяните ему воду. Часто простой паузы, необходимой для
того, чтобы открыть крышку и сделать глоток, достаточно, и человек
немного успокаивается. Если плачете вы сами — воспользуйтесь тем
же советом!
181
Ходите, не сидите. Во время трудного разговора попробуйте хо-

дить, а не просто сидеть и говорить. Когда вы ходите, то показываете
меньше эмоций, и вероятность того, что они возымеют пагубное воз-
действие, уменьшается. Взгляд в одном направлении также создает впе-
чатление большего единения, чем если просто смотреть друг на друга.
Чтобы построить отношения с прямыми подчиненными, требуется
время и большое количество энергии. Иногда, особенно если дела
обстоят не слишком хорошо, это может оказаться самой тяжелой,
но и самой главной частью вашей работы. И если вы сможете преодо-
леть трудные времена, как и я, то поймете — отношения имеют еще
большее значение, чем результаты, которых вы добиваетесь сообща.
Гл а в а 6
НАСТАВНИЧЕСТВО
Идеи для получения, предоставления
и поощрения похвалы и критики
В о второй главе я рассказала о том, как радикально откровенные

взаимоотношения способствуют развитию доверия и позволяют
стать более хорошим наставником, что, в свою очередь, способствует
развитию радикально откровенных взаимоотношений.
Наставническая помощь — основной «строительный материал»
менеджмента, но для большинства людей это сплошная морока. Далее
речь пойдет об особых приемах и техниках, которые помогут создать
в вашей команде культуру наставничества.
Чтобы создать культуру радикально откровенного наставничества,
вам необходимо получать, давать и поощрять и похвалу, и критику.
Вот схема, которую я разработала, чтобы помочь вам в поисках нуж-
ного баланса.
НАСТАВНИЧЕСТВО = ПОХВАЛА КРИТИКА
От
Кому
Поощрение
183
Поощрение спонтанного наставничества

Примите дискомфорт
Одно из ключевых представлений о создании культуры наставни-
чества я получила из спора Ларри Пейджа с Мэттом Каттсом, о ко-
тором рассказала во вступлении.
От V V
Кому
Поощрение
Прежде чем критиковать предложение Мэтта, Ларри упрямо под-

талкивал его своей улыбкой бросить ему вызов, когда Мэтт начинал
увлекаться. Ларри никогда не говорил: «Не нужно эмоций». Чем
интенсивнее была критика, тем шире становилась улыбка Ларри.
Как создать подобную обстановку? Что сделать, чтобы получать
критику от своей команды?
Это непросто, потому что если вы босс, то подчиненные правда
не хотят вас критиковать и говорить, что они на самом деле думают.
Часто должность человека меняет впечатление, которое он производит
на людей настолько, что диву даешься. Например, мой рост — пять
футов, у меня длинные светлые волосы, и я говорю с южным акцен-
том. Я всю жизнь боролась со стереотипом о «тупых блондинках».
Поэтому, когда кто-то сказал мне, ставшей менеджером, что я выгляжу
угрожающе, я приняла это за шутку. Затем я случайно услышала, как
кто-то говорил, будто я самая высокая, хотя в команде имелся парень,
который выше меня на семнадцать дюймов.
Не думайте, что раз вы хороший человек или каждый день обедаете
с сотрудниками, люди не будут воспринимать вас по-другому, когда
вы станете боссом, или автоматически начнут доверять вам. Посмотри-
те на яркие определения из словарей вроде Urban Dictionary. Например:
«Боссы, как подгузники: в них полно дерьма и они на вашей заднице».
184
ГЛАВА 6. НАСТАВНИЧЕСТВО
А вот другое: «Босс — лицемерная форма обращения, которой поль-

зуются дерзкие идиоты якобы с целью выражения своего почтения,
хотя на самом деле подразумевается, что они не уважают вас вовсе».
Стать боссом в некотором роде значит столкнуться с предубежде-
ниями. Власть, приходящая к вам с этой ролью, скорее всего, действи-
тельно разбудит в вас худшие инстинкты. Так что дело может быть
не только в неправильном восприятии!
Вот почему, став боссом, так важно усердно работать над доверием
к вам со стороны команды. Если слишком много внимания уделять
уважению, это может выйти боком, поскольку заставит чрезмерно
защищаться, когда вас начнут критиковать. С другой стороны, если
вы сможете выслушать критику и здраво на нее отреагировать, к вам
придут и доверие, и уважение.
Вот некоторые советы и приемы, которые окажутся полезными
при беседе.
Вы — исключение из правила «критиковать только при личной
беседе».
Мишель Пелузо, СЕО Gilt Group, рассказала, почему позволяет
критиковать себя публично. В интервью The New York Times она
объяснила:
— Я всегда подходила к разборам полетов немного по-другому.
Мы собираемся всем руководством, и я начинаю свой отчет так:
«С этим у меня полный порядок, а вот здесь — не очень». Перед це-
лой компанией я заявляю: «Мне нужна ваша помощь в следующем...».
Таким образом, и остальным проще поступать так же, что позволяет
выстраивать доверительные отношения.
Выяснив, кому из моей команды наиболее комфортно меня крити-
ковать, я просила его делать это прилюдно, на совещании или на об-
щем собрании коллектива. Сначала они сомневались: «А как же на-
счет “критиковать лично”?». Но если вы босс, данное правило к вам
неприменимо.
Подталкивая людей критиковать вас публично, вы получаете шанс
показать своей команде, что по-настоящему, искренне хотите кри-
тики. Кроме того, вы как бы создаете идеал для команды: каждый
должен критиковать, чтобы помогать лучше выполнить работу. Чем
185
многочисленнее команда, тем больше пользы вы извлечете из реакции

на публичную критику.
Но в то же время, чем крупнее ваша команда, тем сложнее людям
к вам попасть. Если на вас работает больше шестидесяти человек,
и вы заставляете их ждать личного разговора, чтобы поделиться крити-
кой, скорее всего, вы никогда ее не услышите. Еще один плюс публич-
ной критики: вам не придется выслушивать одно и то же несколько раз.
Очень многие менеджеры считают, что публичный вызов подо-
рвет их влияние. Желание подавить противоположное мнение вполне
естественно, но с помощью достойной реакции на публичную критику
вы скорее добьетесь доверия к себе и займете позицию сильного ли-
дера, что поможет вам развить культуру наставничества.
Придумайте наводящие вопросы. Если вы босс, странно про-

сить подчиненных честно говорить, что они думают о вашей работе.
Но куда более странно для них — делать это. Я использую наводящий
вопрос Фреда Кофмана, автора «Сознательного бизнеса» и моего коуча
в Google: «Что я могу сделать или перестать делать, чтобы вам со мной
легче работалось?» Если данная фраза вам не подходит, подберите
другую. Не ждите точного ответа. Вопрос предназначен в основном
для того, чтобы сдвинуть разговор с места.
Примите дискомфорт. Большинство людей на ваш вопрос сразу

ответят фразой вроде: «Ой, да все хорошо, спасибо, что спросили»
и будут надеяться, что разговор окончен. Скорее всего, они не ждут
такого вопроса, поэтому сразу начинают осторожничать. Их диском-
форт отразится и на вас, и вы поймаете себя на том, что, соглашаясь
с ними, киваете головой и говорите: «Рад это слышать». Не надо так!
Очень важно заранее подготовиться к подобному развитию событий
и придерживаться сути беседы, пока не получите ответ.
Одна из тактик — досчитать до шести, прежде чем сказать что-
нибудь еще, заставив собеседника выдержать паузу. Смысл не в том,
чтобы давить, а в том, чтобы настоять на откровенной дискуссии,
дабы человеку труднее оказалось отмолчаться, нежели признаться, что
он действительно думает. Но, возможно, он и правда не готов ничего
сказать по существу, тогда назначьте время для повторной встречи.
186
Если вы досчитали до шести, а ответа все равно не последовало,

повторите вопрос. И еще раз, если потребуется. Один из банкиров,
который вел IPO Facebook, рассказал мне, как Шерил попросила его
об обратной связи после встречи с потенциальным инвестором.
— Что я могла сделать лучше? — спросила она.
Он ничего не смог придумать. Презентация походила на home run1.
Но Шерил не отступалась:
— Я знаю, что могла сделать лучше.
Он по-прежнему не знал, что ответить, и начал нервничать.
— Тебя же все знают, как человека, умеющего отлично давать об-
ратную связь, — воодушевляла его Шерил. — Готова поспорить, что,
если ты задумаешься, что-нибудь придет тебе в голову.
Банкира бросило в пот. Но она только выжидательно улыбалась.
Наконец, он кое о чем вспомнил и сказал.
— Спасибо! — ответила Шерил. — В следующий раз учту!
Еще один способ принять дискомфорт — сообщить людям, когда
их язык тела не соответствует тому, что они говорят. Представьте, что,
совещаясь с коллегой, вы рассказываете ему о потрясающей, но, воз-
можно, невыполнимой идее. Он отвечает вам «Ого! Отличная мысль!»,
но вы замечаете, как он горбится и скрещивает на груди руки. Игно-
рировать такого рода невербальную подсказку — значит терять шанс.
Не бойтесь, скажите ему что-нибудь вроде «Тогда почему ты съежился?
Ну же, скажи мне, что на самом деле думаешь!»
Слушайте, чтобы понять, а не ответить. Наконец наступает мо-

мент, когда вы предлагаете кому-то критиковать вас. Опять же, вам
нужно управлять своей реакцией. Однако в любом случае не критикуй-
те критику. Не упрекайте человека, что он не был с вами радикально
откровенен! Вместо этого попробуйте повторить то, что он сказал,
дабы убедиться: вы все правильно поняли, — не защищайтесь от только
что услышанной критики. Слушайте и старайтесь внести в критику
ясность — не обсуждайте. Уточните: «Я правильно понял: ты хочешь
1
Home run — игровая ситуация в бейсболе, когда отбивающий и бегущие,
находящиеся на базах, успевают совершить полный круг по базам и попасть
в дом. — прим. ред.
187
сказать, что...» Если данная фраза кажется вам слишком бездушной,

сформулируйте мысль по-другому.
Если вы не из тех, кто инстинктивно приветствует критику и видит
в ней возможность стать лучше, конечно, вам захочется защититься
или, по крайней мере, оправдаться. Это естественная реакция, но она
лишит вас шансов на дальнейшую откровенность. Не вините себя, что
у вас возникает такое ощущение, это абсолютно нормально. Однако
управляйте своими чувствами и не позволяйте им управлять вами.
Напоминайте себе: неважно, что критика необъективна, ваша перво-
степенная задача — выслушать, чтобы понять, а не чтобы защититься.
Вознаграждайте за критику, чтобы получить больше. Как толь-

ко вы задали вопрос, ощутили дискомфорт и поняли критику, идите
дальше: покажите, что вы и правда ее приветствуете. Вознаградите
сотрудника за откровенность, если хотите поощрять ее. Согласившись
с критикой, внесите изменения как можно скорее. Если необходимые
перемены требуют времени, делайте что-нибудь, что продемонстрирует
ваши старания. Например, однажды мой соучредитель Расс пожаловал-
ся, когда я его перебила. Все правда: я неисправимый «перебиватель».
Я пыталась так не поступать, но не могла избавиться от дурной при-
вычки просто потому, что он о ней упомянул. Сказать Рассу, что мне
не удалось удержаться, едва ли стало бы хорошим способом отдать
должное его откровенности. Поэтому я призналась:
— Знаю, что это проблема. Но, может, ты поможешь мне избавиться
от нее?
Я достала толстую синюю резинку из ящика стола, надела ее на
запястье, а затем попросила Расса щелкать ею каждый раз, когда я ко-
го-нибудь перебиваю. Он решил, что это будет забавно, и согласился.
С тех пор я надевала резинку, которую теперь называю «радикальным
обручем», на совещания. И просила всех присутствующих помогать
мне, щелкая ею. И все правда так и стали делать. Затем я рассказала
об этом на общем совещании. Дополнительные щелчки действительно
помогли мне, и я стала перебивать меньше. Но не менее важно, что по-
добное мое поведение четко сигнализировало — я услышала критику
и начала действовать, а значит, хотела слышать еще больше критики.
188
Безумие — делать
одно и то же,
но ожидать
разных результатов
Но вы не обязаны всегда соглашаться с критикой. Вот здесь-то вам

и пригодятся ваши радикально откровенные навыки. Недостаточно
просто признать мнение другого человека — это выглядит как пас-
сивная агрессивность и неискренность. Сперва найдите в критике что-
нибудь, с чем вы готовы согласиться, чтобы показать вашу открытость
ей. Затем удостоверьтесь, что понимаете суть претензий. Повторите
сказанное собеседником, чтобы он уверился — вы его поняли. Дайте
знать, что хотите подумать об услышанном, и назначьте время, чтобы
еще раз об этом поговорить. Важно, чтобы вы действительно верну-
лись к разговору.
Главное, объяснить, с чем конкретно вы не согласны. Если не мо-
жете что-то изменить, вдумчивое, почтительное объяснение вашим
сотрудникам причин станет лучшей наградой за их радикальную от-
кровенность. Они могут разозлиться или нет, а порой будут находить
недостатки в вашей аргументации, что заставит вас изменить свое
мнение. Также наградой за их откровенность станет исчерпывающая
аргументация вашего несогласия, возможность покопаться в вашей
логике и четкое представление о том, когда приходит время прекратить
спор и смириться.
Считайте каждое наставление. Попробуйте вести счет. Сколь-

ко раз в неделю ваши подчиненные критикуют вас? Как часто хвалят?
Если есть только похвала, но нет критики — внимание! Кто-то с вами
неискренен. Придется приложить больше усилий, чтобы вас критико-
вали. Попробуйте донести до людей из вашей команды идею радикаль-
ной прямоты. Объясните, почему вы не хотите, чтобы они были с вами
разрушительно сочувствующими или манипулятивно неискренними.
Скажите, что приветствуете радикальную прямоту, но скорей предпо-
чтете оскорбительную агрессивность, нежели молчание. Распечатайте
схему радикальной откровенности и, когда чувствуете, что кто-то при
разговоре с вами начинает смягчать удары, укажите ему на эту схему
и попросите ее придерживаться. Если ведение счета наставлений или
распечатка схем покажутся вам слишком утомительными, попробуйте
воспользоваться счетчиком откровенности, который мы разработали
специально для таких случаев (URL: http: // www.radicalcandor.com/).
190
Оранжевая коробка
Сделайте так, чтобы критиковать вас
было не только безопасно, но и естественно
Изначально кредо Johnson&Johnson содержало следующие ин-
тересные строки: «Для сотрудников должна быть организована си-
стема жалоб и предложений». Затем его переделали, и данное ут-
верждение стало звучать более формально и размыто: «Сотрудники
должны смело выдвигать жалобы и предложения». Но недостаточно
просто объявить сотрудникам, как они «должны» поступать. Сотруд-
ники не станут смелее, если вы, будучи боссом, не объясните им четко,
что они не просто могут смело жаловаться или что-то предлагать,
а от них именно такого и ждут. Вам нужно организовать систему.
Но она не обязательно должна быть сложной.
Майкл Диринг, возглавивший отдел товарного маркетинга eBay
в 2002 году и в настоящий момент занимающий пост СЕО успешного
фонда наиболее раннего этапа финансирования проектов Harrison
Metal, придерживался простой, но эффективной тактики, чтобы люди
критиковали его.
В месте наибольшего скопления людей в офисе компании он уста-
навливал оранжевую коробку с прорезью, куда каждый мог опустить
записку с вопросом или обратной связью. На общих собраниях он от-
крывал коробку и без подготовки начинал отвечать на записки. Моя
хорошая знакомая Энн Полетти, работавшая раньше в команде Ди-
ринга, заверила, что, сколь бы банальным ни оказался вопрос, «Майкл
всегда вдумчиво отвечал на каждый».
Вот как об этом рассказывала Энн:
— Сессии вопросов-ответов с командой из более чем двухсот чело-
век да еще в то время, когда работа кипела, а eBay находился в процессе
смены СЕО... должно быть, выматывали его: он интроверт. Я знаю,
насколько он не любил подобное, но по нему никогда нельзя было
определить, что он раздражен или ему невыносимо трудно. Да и во-
обще он делал вид, будто ему нравились вопросы.
Доказав команде, что он решит проблемы, о которых ему сообщали,
Майкл в итоге создал культуру, при которой люди обращались к нему на-
прямую. Со временем оранжевая коробка исчезла. Когда у людей возникала
проблема, они вставали и задавали вопросы или просто подходили к нему.
191
От 9
Кому
Поощрение
«Неделя исправлений»
В компаниях по разработке принят некий эквивалент «генеральной
уборки». Периодически каждый сотрудник на неделю прекращает
свою работу над новыми проектами и начинает устранять баги1 в ак-
туальном продукте. Команды разработчиков постоянно отслеживают
и оценивают ошибки, поэтому у них всегда есть список приоритетных
задач к началу «недели исправлений». Данное мероприятие — своего
рода противоположность хакатону2. Только вместо работы над новыми
интересными идеями, до которых обычно у людей не доходят руки,
это — шанс исправить старые надоевшие проблемы, беспокоившие
людей месяцами. Это как отмыть ящик для столовых приборов, в ко-
торый вы месяца три назад пролили немного меда, но так и не нашли
времени, чтобы вытащить все ножи и вилки и оттереть их, как следу-
ет. «Недели исправлений» приносят удовольствие, но совершенно
не такое, как хакатоны.
В какой-то момент одна команда Google решила, что полезно ре-
гулярно проводить «недели исправлений» среди менеджеров (позже
другая команда внедрила нечто похожее, но назвала его «убийцей
бюрократии».). Вот как это работало.
Была создана система, в которую сотрудники заносили досаждаю-
щие им проблемы менеджмента. Например, если на одобрения сметы
1
Баг — жаргонное слово в программировании, обычно обозначающее
ошибку в программе. — прим. ред.
2
Хакатон — форум разработчиков, во время которого специалисты
из разных областей разработки программного обеспечения (программисты,
дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо пробле-
мы. — прим. ред.
192
по расходам уходило слишком много времени, можно было подать

«отчет о баге» в менеджменте. Или если ревизия эффективности
работы выпадала на самый сложный период в году, или опросник для
сотрудников об их удовлетворенности условиями работы приходилось
слишком долго заполнять, или система повышений казалась неспра-
ведливой и т.д.
От 9
Кому
Поощрение
Система менеджмента по отслеживанию багов в менеджменте была

публичной, поэтому люди могли голосовать за выбор приоритетов.
Кого-то назначали на подсчет голосов, чтобы устранить дублирование.
Затем во время «недель исправлений» каждому менеджеру предлага-
ли исправить по одной ошибке. Они откладывали все свои дела (или
большинство из них) и сосредотачивались на устранении наиболее
раздражающих проблем в менеджменте организации.
Моментальное наставничество
Мы затронули вопрос, как сделать так, чтобы команда обеспечила
вас обратной связью. Я упомянула об этом в первую очередь, потому
что хотела обратить особое внимание на обоюдность обратной связи.
Фактически все зависит от вас. Если у вас не хватит смелости предоста-
вить радикально откровенную помощь, подчиненные не поверят, что
вы действительно ждете от них того же самого, и вы не услышите ни
слова, когда команда собьется с пути. Если не подавать личный пример,
члены команды вряд ли станут помогать и друг другу.
193
От
Кому 9 9
Поощрение
Будьте вежливы
Я упомянула о вежливости, потому что она жизненно необходима,
когда вы хвалите или критикуете. По природе нам свойственно за-
щищаться от критики, но, если подать ее вежливо, это ослабит есте-
ственное желание сопротивляться сказанному.
Вежливость не менее важна и для похвалы. В противном случае
сказанное вами будет звучать по-менторски и неестественно. Когда
люди дают обратную связь, наиболее волнующий их вопрос: «Что
если я не прав?» Мой ответ: вы вполне можете ошибаться. Признаться
кому-то в том, что именно вы думаете, — значит предоставить ему
возможность сказать вам, правы вы или нет. Факт, что обе части урав-
нения корректируются, и делает наставничество настолько важным.
Вот несколько полезных методик, которые помогут вам убедиться
в собственной вежливости, когда вы хвалите или критикуете.
Ситуация, поведение, действие. Центр креативного лидерства —

компания по обучению руководителей — разработал методику под
названием «ситуация, поведение, действие», чтобы помочь лидерам
действовать точнее, а потому выглядеть менее высокомерными, когда
они предоставляют обратную связь. Данная методика подскажет вам,
что следует рассказывать о трех основных вещах:
y
о ситуации, которую вы наблюдали;
y
о поведении (человек сделал что-то хорошее или плохое);
y
о действии, за которым вы наблюдали.
Это поможет вам избежать суждений об интеллекте, здравом смы-

сле, внутренней доброте или других личных качествах конкретного
194
человека. Когда вы загоняете всех под одну гребенку, то выглядите

надменно.
Приведу простой пример из повседневной жизни. Вместо того,
чтобы орать: «Вот урод!», когда кто-то без очереди занимает парко-
вочное место перед вами, попробуйте сказать: «Я ждал пять минут,
пока место освободится, а вы просто протиснулись вперед и заняли
его. Теперь я опоздаю». Если вы скажете нечто подобное, то дадите
другому человеку шанс ответить: «Ох, извините, я не знал. Давайте
я переставлю машину». Конечно, от вас могут просто отмахнуться
со словами «Вам не повезло». Тогда вы вправе крикнуть: «Вот урод!»
Алгоритм «ситуация, поведение и действие» работает как с по-
хвалой, так и с критикой. Похвала может показаться столь же занос-
чивой, как и критика. Когда кто-то говорит: «Ты гений», возникает
вопрос:«А кто ты такой, чтобы судить о моем интеллекте?» Когда
кто-то говорит «Я тобой горжусь!», у вас возникнет естественная
мысль: «Ну и что, что ты мной гордишься?» Лучше сказать: «Во
время своего выступления на утреннем собрании (ситуация) ты очень
убедительно говорил о нашем решении расширяться (поведение), так
как дал всем понять, что выслушал каждую точку зрения (действие)».
Страх показаться надменной или снисходительной порой заставляет
меня сомневаться, когда я хочу похвалить правильно.
Левая колонка. Крис Аргирис, профессор Гарвардской бизнес- шко-

лы, и Дональд Шен, профессор философии и городского планирования,
разработали упражнение под названием «Левая колонка», которое
помогает лидерам избегать скоропалительных выводов при оказании
поддержки. Вот как оно работает.
Вспомните разговор, который вас расстроил. Возьмите лист бума-
ги и нарисуйте посередине вертикальную линию. Справа напишите
все, что вы сказали. Слева — то, о чем вы думали. Теперь вспомните
момент, когда все пошло наперекосяк. Ваши слова соответствовали
вашим мыслям? Не всегда просто выразить то, что написано в левой
колонке. Суть — сохранить беспристрастность в вопросе: «Салли
правда скрывает информацию или просто забыла меня оповестить?»,
«На Сэма действительно нельзя положиться, или я недостаточно ясно
объяснил требования?»
195
«Онтологическая скромность». Фред Кофман в своей книге

«Сознательный бизнес» говорил, насколько важно отражать основ-
ные ценности в собственной работе. В ней есть глава под названием
«Онтологическая скромность», напоминающая о том, что не стоит
путать объективную реальность с субъективным опытом. Кофман
приводит в качестве примера слова дочери: «Брокколи противная,
поэтому я ее не люблю». В случае с ребенком звучит забавно, но, когда
субъективность вкуса и объективную реальность путают взрослые, это
уже высокомерно: «Он идиот. Потому и не прав».
Когда вы внимательны и осознаете, что ваш субъективный опыт
не является объективной реальностью, то сможете бросить вызов дру-
гим так, чтобы он стал обоюдным.
Будьте полезны
Очевидно, что помощь — отличный способ показать личную за-
интересованность, а истинный смысл жестких требований заключается
в том, чтобы помочь.
Несомненно, это трудно. Вы очень заняты и к тому же не знаете
ответы на все вопросы. И вы вежливы, не так ли? Хорошая новость:
быть полезным не значит разбираться во всем и работать за всех. Суть
в том, чтобы найти способ справиться с возникшими трудностями
и ясность — дар, позволяющий двигаться дальше.
Вот несколько советов и подсказок.
Ваше стремление быть полезным уменьшит желание окружаю-

щих обороняться. Когда вы говорите кому-то, что не пытаетесь его
запугать и действительно хотите помочь, это помогает лучше понять
ваши намерения. Попробуйте начать издалека. Например, скажите
что-то вроде: «Хочу рассказать о проблеме, которую заметил. Если
я ошибаюсь, надеюсь, ты дашь мне знать. Если же я прав, пусть наш
разговор поможет тебе решить проблему».
Показывайте, а не рассказывайте. Лучший совет по сторител-

лингу1, который я когда-либо слышала. Его также можно применить
1
Сторителлинг (англ. storytelling) — искусство донесения поучительной
информации с помощью рассказов, историй, которые вызывают у человека
эмоции и желание подумать. — прим. ред.
196
к оказанию методической помощи. Чем яснее вы покажете, что кон-

кретно хорошо, а что плохо, тем полезнее окажется ваша помощь.
Мы часто опускаем детали, потому что говорить о них тяжело.
Нам захочется избавить человека от лишних му чений и уберечь
себя от неловкости из-за произносимых слов. Но оперирование
абстрактными идеями — яркий пример разрушительной эмпатии.
Его могут воспринять как непреднамеренный сигнал, что поведение,
поставленное под вопрос, настолько плохое и постыдное: вы даже
не можете говорить об этом прямо. Тем самым вы помешаете че-
ловеку двигаться дальше.
Однажды мне пришлось сказать:
— На собрании ты передал Кэтрин записку: «Зацени, как Эллиот
ковыряет в носу. Думаю, уже докопался до мозга», а он узнал об этом.
Парень сильно разозлился, и вам стало сложнее вместе работать. Те-
перь это стало вторым по значимости фактором, из-за которого мы не
укладываемся в сроки.
Ситуация выглядела настолько нелепой, что просто хотелось вос-
кликнуть: «То, что ты сделал на собрании, было совсем уж по-детски».
Но это не стало бы настолько понятным и полезным.
Тот же принцип работает и с похвалой. Не говорите: «А она дей-
ствительно умная». Скажите лучше: «Она доходчивей всех объяснила,
почему пользователям не нравится это свойство».
Недвусмысленно объясняя, что хорошо, а что плохо, вы помогаете
человеку делать больше хорошего и меньше плохого, а главное — по-
нимать разницу.
Находить помощь лучше, чем предлагать ее самому. Когда Шерил

Сэндберг предложила мне тренера по речи, ей пришлось заложить
расходы на него в бюджет, зато не потребовалось часами сидеть и смо-
треть, как я репетирую презентации. Хотя она потратила на меня
некоторое время, но не слишком много.
Конечно, не всегда так везет, но чаще всего среди ваших коллег или
знакомых находится тот, кто готов помочь. А ваши обязанности све-
дутся исключительно к тому, чтобы познакомить людей и подсказать
подчиненному структуру разговора.
197
Наставничество — дар, а не кнут или пряник. Мне понадоби-

лось много времени, чтобы понять: иногда единственная помощь,
которую я в состоянии предложить, — собственно разговор. Если
вы осознаете, что помощь — дар, то она будет полезной, даже если
вам не удастся сделать что-то конкретное: найти решение или того,
кто мог бы человеку помочь. Даже в таком случае предлагайте свою
поддержку. Вспомните случай, когда методическая помощь оказалась
для вас наиболее полезной, и предложите ее с таким же настроем.
Давайте обратную связь без промедлений

Оказывать помощь наиболее быстрым и неформальным образом —
ключевая составляющая радикальной откровенности, но она требует
дисциплины. Потому что откладывать или избегать конфронтации —
наша природная склонность, и потому что мы заняты работой. Но это
один из тех случаев, когда разница между потраченным временем и вло-
женными силами колоссальна. Откладывайте остальное на свой страх
и риск!
Если вы, прежде чем помочь, будете ждать слишком долго, все только
усложнится. Так часто случается: вы замечаете проблему, понимаете, что
нужно с ней разобраться, но не находите времени, а потом вам при-
ходится вспоминать, в чем именно она состояла. И еще надо не забыть
назначить собрание. Теперь вы нуждаетесь в списке того, что хотели
упомянуть, но не сказали, и вам потребуется время перед собранием,
чтобы вспомнить все это. И тут список уже не поможет: вы почти за-
были, чего касалась проблема, а потому не сможете воспользоваться
моделью «ситуация, поведение, действие» и оставите коллегу в смя-
тении. Что именно вы критикуете?
Отсрочка критики просто помешает в дальнейшем и отнимет боль-
ше сил. Гораздо эффективней сказать все сразу.
Конечно, иногда необходимо выждать немного времени, прежде
чем кого-то похвалить или высказать критику. Например, если вы или
другой человек голодны, злы, устали либо по какой-то иной причине
находитесь не в лучшем расположении духа, предпочтительней выждать
некоторое время. Это, скорее, исключение из правил, но слишком
часто мы используем его, чтобы не делать то, что должны. Наконец,
198
существует разница между тем, чтобы сказать все сразу, и придирками.

Если то, о чем вы хотите заявить, не имеет особой важности, не гово-
рите об этом вообще.
Пообщайтесь две-три минуты вместо собрания. Если вы просто

выскажете то, что хотите за две, максимум три, минуты, конечно, это
займет у вас меньше времени, чем организация собрания и, тем более,
его проведение. К тому же эти мысли перестанут вертеться в вашей
голове и беспокоить вас в неподходящее время.
На занятиях по радикальной откровенности наиболее часто мне
задают вопрос: «Как найти время?» Сначала я воспринимала его так,
как будто люди не относятся всерьез к моим аргументам в пользу важ-
ности методической помощи. Но, обсудив его, я поняла: люди вообще
не верят в то, что такое может происходить быстро. Они уверены, что
менее, чем часовой беседой, время для которой нужно назначить за-
ранее, никак не обойдешься, а чтобы оказать методическую помощь
на еженедельных собраниях потребуется еще больше времени. Для них
это как депульпирование зуба. Но попробуйте воспринимать это как
чистку зубов. Не вписывайте ее в свой ежедневник, просто делайте
хорошо, и, может, тогда вам не придется иметь дело с пульпитом.
Итак, позвольте напомнить: спонтанная помощь — это то, что
вы действительно в состоянии проделывать между собраниями за три
минуты или менее. С ней вы не только избавите себя от дополнитель-
ных совещаний, но и сэкономите время. И качество вашей помощи
окажется гораздо более высоким.
Лучшие наставления в моей жизни я получила во время коротких
разговоров на ходу, как в случае с Шерил. Если у вас пять прямых
подчиненных, каждого из которых вы собираетесь хвалить три раза
в неделю, а критиковать один раз, подобная спонтанная обратная связь
станет по-настоящему действенной и займет у вас максимум шестьде-
сят минут в неделю. Как раз время, которое в противном случае вы бы
потратили на то, чтобы переместиться с одного совещания на другое.
Но такой подход требует энергии и сознательности.
Отмечайте в своем ежедневнике периоды незначительной на-

грузки или приготовьтесь опаздывать. Отдавать чему-то приоритет
199
в основном означает выделять на это время. Но как в своем ежеднев-

нике выделить время на что-то «спонтанное»?
Никак. Лучше рассчитайте все заранее. Для чего понадобится сделать
одну или две вещи. Во-первых, отмечайте свой временной резерв в еже-
дневнике. Во-вторых, не назначайте совещания сразу одно за другим
и помните, что их длительность должна составлять от 25 до 50 минут
с большими промежутками, а не 30 и 60 минут. Либо приготовьтесь
опаздывать на следующее совещание.
Не приберегайте наставничество для встреч один на один или

для обзора эффективности работы. Одна из самых забавных вещей,
когда становишься боссом: сам этот факт заставляет множество людей
забывать, как они друг к другу относятся. Если в личной жизни у вас
с кем-то возникают разногласия, вам никогда не придет в голову на-
значить совещание по данному поводу. Но менеджмент погряз в бю-
рократии настолько, что каждый день при общении мы отказываемся
от эффективных стратегий.
Не позволяйте формальным процессам — индивидуальным со-
вещаниям, ежегодным или полугодовым обзорам эффективности ра-
боты или опросам об удовлетворенности сотрудников — взять верх.
Они придуманы, чтобы поддерживать, а не заменять то, что мы делаем
каждый день. Вы ведь не думаете, что, если ходите к стоматологу не-
сколько раз в год на чистку, то вам не нужно чистить зубы каждый
день. Не используйте обзор эффективности как оправдание, чтобы
не предоставлять обратную связь лично.
У методической помощи короткий период полураспада. Если вы бу-
дете выжидать перед тем, как поведать кому-то о чем-то, целую неделю
или квартал, инцидент уже окажется в прошлом, и человек не сможет
исправить ошибку или достигнуть успеха.
Неозвученная критика как ядерная бомба. Как и в личной жиз-

ни, умалчивая на работе о причинах злости или расстройства слишком
долго, вы повышаете вероятность того, что в конце концов вспылите
и начнете действовать иррационально. И это навредит вашим отно-
шениям с коллегами. Не позволяйте подобному произойти. Просто
сразу скажите, в чем дело, но только если не злитесь в данный момент.
200
Иногда, чтобы получить
хорошую работу,
нужно уйти с той,
которая тебе
не подходит
Избегайте «черных дыр». Убедитесь, что даете людям понять,

как другие воспринимают их работу. Если просите кого-то помочь
коллеге подготовиться к совещанию или презентации, на которой сам
человек присутствовать не будет, сообщите ему о реакции осталь-
ных. Иначе он почувствует себя так, словно его старания затянуло
в «черную дыру». Важно передать ему как похвалу, так и критику.
Лучше, конечно, позволять людям самим представить свою работу,
чтобы они лично выслушали все советы и замечания. Даже в Google,
где отсутствует иерархия, для моих подчиненных похвала босса всегда
значила больше, чем советы.
Лично (если возможно)

Помните: ясность ваших советов измеряется восприятием слуша-
ющего, а не говорящего. Вот почему лучше всего оказывать мето-
дическую помощь при личной беседе. Вы не узнаете, понял ли вас
собеседник, если не увидите его реакцию. Если собеседник не понял
ваших слов, считайте, что вы вовсе не произносили их.
Комму никация по большей части невербальна. Видя язык тела
собеседника и выражение его лица, вы можете подстроиться и до-
нести информацию так, чтобы ее восприняли наилучшим образом.
Если вам проще определить, понял ли вас собеседник, глядя ему
в глаза, обратите внимание на жесты, на то, как человек складывает
руки на груди и т.д.
Часто причина, по которой вы не хотите оказывать помощь лично,
объясняется желанием избежать эмоциональной реакции собесед-
ника. Оно естественно. Однако качество наставничества повысится,
если вы откроетесь этим чувствам. Если кто-то расстроится, вы про-
двинетесь вверх по шкале «личной заинтересованности» радикаль-
ной откровенности, проявив к нему сочувствие. Эмоциональная
реакция собеседника поможет понять, дошло ли ваше послание,
и сделать выводы. Когда кто-то от вас отмахивается (как я от Шерил,
когда она сказала, что я часто говорю «эм»), вы должны подняться
по шкале «жестких требований» в системе радикальной откровенно-
сти. Но, когда кто-то расстраивается или злится, сконцентрируйтесь
на том, чтобы проявить личную заинтересованность, не позволяйте
202
эмоциям сбить вас с курса лучших побуждений и помешать бросить

вызов напрямую.
К сожалению, помочь лично можно не всегда. Вот несколько мы-
слей, которые стоит держать в голове, когда так происходит.
Срочность против личной встречи. Если человек находится

в другом городе и для оказания помощи требуется больше несколь-
ких дней, оптимизируйте срочность, но только когда речь не заходит
о чем-то масштабном (не увольняйте людей с помощью СМС). Если
видите, что человек стоит дальше по коридору, то оторвите от стула
свою задницу!
Иерархия средств связи. Видеозвонок, если у вас есть доступ к вы-

сокоскоростному Интернету, — второй наилучший способ связи. Если
соединение прерывается, воспользуйтесь телефоном, а видео включите
на компьютере, убрав звук. Телефон — на третьем месте. Электронных
писем и сообщений стоит по возможности избегать. Всегда кажется,
будто быстрее отправить мейл или сообщение. Но всякий раз, когда
мне приходилось устранять недоразумения, возникшие в результате
переписки, я понимала: гораздо проще подойти к человеку или по-
звонить, если его нет поблизости.
Несколько способов. Я поняла, что хвалить людей на общих со-

браниях — отличный способ поделиться важными достижениями.
Однако часто личные беседы имеют большую эмоциональную значи-
мость, а электронные письма всей команде дают более долгосрочный
результат.
«Ответить всем» и можно, и нельзя. Если вы вынуждены критико-

вать или поправлять кого-то в электронном письме, не нажимайте кноп-
ку «Ответить всем». Никогда. Даже если к ошибке привели действия
нескольких человек, отвечайте только тому, кто совершил ее по факту
и попросите его «ответить всем». Касательно небольших похвал я об-
наружила, что «ответить всем» срабатывает довольно хорошо. Такой
вид похвалы занимает одну секунду, но показывает, что вы заметили
и оценили то, что происходит вокруг вас. Если не забудете упомянуть
203
об этом, когда встретите человека лично, в коридоре или проходя

мимо его рабочего места, еще лучше. Но не позволяйте лучшему стать
врагом хорошего.
Работать в удаленном офисе тяжело. Если вы находитесь в уда-

ленном офисе или руководите людьми в таких офисах, очень важно
почаще проводить быстрые диалоги. Они позволят заметить самые
неуловимые эмоциональные сигналы. Этому я научилась, когда жила
в Москве у Мориса Темпельсмана, моего босса. Он звонил мне из Нью-
Йорка каждый день и разговаривал пусть даже всего три минуты,
чтобы узнать, как идут дела. В 1970-х он вел дела в Африке и осознал
важность частого общения для понимания эмоциональных сигналов
людей в удаленных локациях. Он утверждал, что чувствовал настроение
человека, даже когда звонил не по телефону, а полагался на телекс —
но только если телексная коммуникация была регулярной (телекс —
технология, которую использовали как телеграф и факс).
Хвалите публично, критикуйте лично

Правило методической помощи номер один: хвалить на людях,
а критиковать лично. Публичная критика вызывает защитную реакцию,
и человеку сложнее принять то, что он допустил ошибку, и извлечь
из нее урок. Публичная похвала добавляет значимости и мотивирует
остальных стремиться к тому, за что хвалят. Однако данное правило
не жесткое и не обязательное к сиюминутному выполнению. Вот не-
сколько пунктов, на которые стоит обратить внимание.
Поправки, фактические наблюдения, несогласия и дебаты от-

личаются от критики. Жизненно важно уметь корректировать работу
других, вести фактические наблюдения или обсуждать на публике,
но критиковать личность стоит приватно. «На шестом слайде есть
опечатка», или «В презентации много опечаток, а учитывая характер
нашей работы, нам надо быть точными на сто процентов», или «Здесь
много опечаток, но на данном этапе они не играют особой роли»,
или «Ты ошибся на пять процентов», или «Я не согласен с тем, что
вы сейчас сказали».
204
Такие корректировки можно отправлять по электронной почте или

высказывать на собрании. Вот пример критики: «Когда ты готовишь
несколько важных презентаций, и их нужно разгадывать, как загадки,
из-за опечаток, которые смог бы поправить самый простой спелл-чекер,
я начинаю задаваться вопросом: что происходит? Можешь объяснить?»
Такие фразы подходят для личной беседы.
Учитывайте индивидуальные предпочтения. В то время, как боль-

шинству людей нравится, когда их хвалят на публике, для некоторых
это может стать ужасным наказанием. Когда вы хвалите сотрудников,
ваша задача — дать им понять, что они отлично справились с постав-
ленной задачей таким способом, чтобы они почувствовали себя хорошо,
а не так, как удобно вам. Если вам лично важен каждый работающий
человек, и вы посвятили достаточно времени тому, чтобы узнать людей
лучше, вы будете в курсе их предпочтений.
Групповое обучение. Я редко встречаю тех, кому нравится публич-

ная похвала. Поэтому, хваля людей публично, я всегда поясняю, что
делаю это не потому, что кто-то хотел при всех отличиться, а чтобы
остальные вынесли из этого что-то особенное. Например: «Я собира-
юсь рассказать вам, чего Джейн добилась и как именно, не потому что
хочу опозорить ее, а чтобы каждый из вас вынес урок из того, что она
сделала». Когда я стремилась подстегнуть всех к публичной критике,
чтобы каждый мог учиться на ошибках других, то позволяла подчи-
ненным сообщать о своем участии в чем-либо (подробнее — в этой
главе, «Обезьянка Упс»).
Не переходите на личности
Существует большая разница между личной заинтересованностью
и переходом на личности при критике. Личная заинтересованность —
это хорошо. Переход на личности — плохо. Вот несколько советов,
которые помогут вам избежать персонализации и определить, когда
люди воспринимают сказанное вами на свой счет.
Фундаментальная ошибка атрибуции навредит эффективно-

сти вашего наставничества. Это фраза Ли Росса — социального
205
психолога из Стэнфорда. О ней мы уже говорили, но нелишним будет

повторить, поскольку она очень важна для здоровых человеческих от-
ношений: с супругами, детьми, друзьями или подчиненными.
Фундаментальная ошибка атрибуции — использовать личные
характеристики: «Ты тупой, ленивый, жадный, лицемерный, урод
и т.д.», описывая чьи-либо действия, вместо того чтобы учитывать
свое поведение или ситуационные факторы, которые, вполне веро-
ятно, и являлись причиной поступков другого человека. Во-первых,
поступать так в принципе неправильно, и, во-вторых, вполне реша-
емая проблема только усугубляется, поскольку изменить основные
черты характера крайне тяжело и для этого требуется много времени.
В истории, которую я поведала вам в главе 2, проблема заключалась
не в жадности Ларри, а в том, что я не поняла сути его предложе-
ния. Но в тот момент мне оказалось гораздо легче обвинить Ларри
в жадности. Попробуйте подловить себя, когда подумаете или ска-
жете: «Ты — ...» Учитывайте ситуацию, поведение, влияние или
используйте технику «Левой колонки», чтобы оставаться вежливым
и избегать перехода на личности.
Говорите «Тут ошибка», а не «Ты ошибся». Однажды я со-

трудничала с радикально откровенным парнем, несправедливо зара-
ботавшим репутацию придурка. Но узнав его лучше, люди поняли, что
он — не зануда, а просто напористый. На самом деле коллеги были
ему настолько же небезразличны, насколько он переживал о качест-
ве работы, которую они выполняли вместе. Он работал так хорошо,
что первое производимое впечатление не мешало ему продвигаться
к успеху. Но то, что он гладил людей против шерсти, часто создавало
лишний стресс и для него, и для всей команды.
Переехав из Нью-Йорка в Калифорнию, я на несколько лет по-
теряла с ним связь. Затем случилось так, что я встретила кое-кого, кто
присоединился к его команде, и подумала, что сейчас меня попросят
посоветовать, как с ним работать, но услышала следующее: «О, он от-
личный парень! Мне очень нравится работать на него. У него репутация
одного из самых располагающих к себе людей в компании». Я позво-
нила бывшему коллеге, чтобы передать комплимент и спросить, как
206
он это провернул. Он признался, что в корне изменить все ему помог

один простой совет.
Что это был за совет? Он перестал говорить: «Ты ошибся», а вместо
этого стал использовать фразу: «Думаю, так неправильно». «Думаю»
звучало более скромно, а сказать «так» вместо «ты» — значило из-
бежать перехода на личности. И люди стали воспринимать критику
лучше.
Очень часто спор о чем-то простом — «Стоит пойти налево или
направо? Поместить кнопку сверху или снизу?» — превращается
в соревнование эго. «Ты идиот!» — «Ты самонадеянный болван!»
Когда спор начинается из-за проблемы, говорите о проблеме. Переход
на личности только затруднит принятие решения.
Фраза: «Не воспринимай это на свой счет» не просто беспо-

лезна, а еще и вредна. Я предупредила вас о недопустимости пере-
хода на личности. Но даже когда вы сделаете все описанное выше,
человек, которому адресована обратная связь, пусть и без перехода
на личности с вашей стороны, станет воспринимать ее лично. Боль-
шинство из нас вкладывает в работу больше энергии и времени,
чем в личную жизнь. Работа — это часть нас, а поэтому она тоже
личное. Когда вы пытаетесь смягчить удар, говоря: «Не принимай
это на свой счет», на самом деле вы отрицаете ощущение такого
чувства. Это все равно, что сказать: «Не грусти» или «Не злись».
Одна из ваших задач как босса (и человека) — признавать чувства
и справляться с эмоциональными ответами, а не отмахиваться или
избегать их.
Как не переходить на личности, но при этом говорить о личном.

Понять, как избежать перехода на личности при оказании методической
помощи, проще, когда вы говорите о работе, проделанной кем-то. Но,
когда речь идет о чем-то более личном, становится труднее. Я работала
с женщиной, от которой так сильно пахло потом, что это сказывалось
на эффективности. Но как обозначить такую проблему? Я пыталась
завести разговор о носах ее коллег, а не ее подмышках. Родом она
была не из США, но работала здесь, так что я немного посмеялась
над американской культурой. Я пробовала подойти к обозначению
207
проблемы с разных сторон (может, у нее была аллергия на дезодо-

рант или какие-то трудности со здоровьем) и все-таки дала ей понять,
что подрывает ее высокую эффективность. Женщине стало неудобно
и стыдно, но проблему она решила, а спустя пять лет написала мне
записку с благодарностью.
Тоже став менеджером и столкнувшись с похожей проблемой, она
наконец, поняла, как мне было трудно поднять эту тему. Она также
заметила, что люди начали охотнее сотрудничать с ней, когда она ре-
шила проблему с запахом пота. Она осознала, насколько важно пре-
одолеть собственную неуверенность и найти способ обсудить проблему
с подчиненным.
Измеряйте спонтанные наставления,

установите базовый уровень,
отслеживайте улучшения
Еще раз подчеркну: радикальная откровенность измеряется ухом
слушателя, а не ртом говорящего. Но как говорящему понять, что про-
исходит с услышанным? Неужели помогающему тоже нужна помощь?
К сожалению, да. Но, к счастью, для этого достаточно пятнадцати секунд.
НАСТАВНИЧЕСТВО= ПОХВАЛА КРИТИКА
От 9 9
Кому 9 9
Поощрение
Наиболее ценны визуальные сигналы, сообщающие вам, прибли-

жаетесь вы к радикальной прямоте или отдаляетесь. Один из самых
эффективных способов стать более радикально откровенным —
объяснить схему своей команде и попросить участников изме-
рять вашу помощь каждую неделю. Следите за своим прогрессом:
вы приблизились к радикальной откровенности или отдалились
от нее?
208
Похвала
Критика
Жесткие
Не прибегая к особым технологиям, распечатайте схему и повесь-

те ее возле своего стола. Разместите рядом несколько стикеров: один
цвет — похвала, другой — критика. Попросите людей наклеивать их на
ту часть схемы, которая наиболее точно вас характеризует, исходя из не-
давних разговоров. Если кто-то считает вас излишне грубым, пусть на-
клеит стикер критики в раздел «оскорбительной агрессивности». А тот,
кто думает, что вы смягчаете удары, наклеит стикер критики в раздел
«разрушительной эмпатии». Если кому-то кажется, что вы слишком ча-
сто прибегали к выражениям вроде «хороший мальчик», или «отличная
работа», или «я тобой горжусь», просто чтобы все чувствовали себя
лучше, то его стикер похвалы тоже должен появиться в разделе «раз-
рушительной эмпатии». А если вы похвалили сотрудника за хорошую
работу, а потом сказали другому, что работа выполнена плохо, обижен-
ный наклеит стикер похвалы в раздел «манипулятивной неискренности».
Однако у данного метода со стикерами и распечаткой есть свои
недостатки. Когда все видят, как вашу обратную связь оценивают
остальные, это может повлиять на их мнение, и результат получится
неточным. Более того, люди станут обходить ваш стол стороной, чтобы
не участвовать в оценивании. К тому же из-за постоянно отдираемых
стикеров распечатка быстро придёт в негодность. Что ж, для реше-
ния данной проблемы и существует приложение, которое вы найдете
на radicalcandor.com.
Используя распечатку со стикерами или приложение и попро-
сив свою команду оценивать обратную связь, вы сделаете так, чтобы
209
радикально откровенная методическая помощь ощущалась более есте-

ственно. (Я видела, как это сработало в Apple, где мы распечатали одну
из версий схемы радикальной откровенности на отличной открыточной
бумаге, и многие менеджеры помещали ее рядом со своими рабочими
местами.)
Во-первых, люди будут ежедневно видеть схему радикальной от-
кровенности. Это поможет им понять, что, когда вы бросаете им вы-
зов, то поступаете так, поскольку вам не все равно, а не потому, что
вы какой-то дурак, вознамерившийся превратить их жизнь в кошмар.
Во-вторых, если вы оперируете одинаковыми терминами, коллеги
с большей вероятностью попросят вас быть радикально откровенным,
а это поможет справиться с синдромом «если не можешь сказать ни-
чего хорошего, то ничего и не говори».
В-третьих, визуальные сигналы напомнят вам, что нужно оста-
ваться радикально откровенным, когда импульсивность поведет вас
в неправильном направлении. По собственному опыту могу сказать,
что большинство боссов боятся оказаться дураками, а сотрудникам
страшно, что их боссы перестанут попадать «в яблочко». Когда босс
точно понимает, что сотрудник действительно хочет, чтобы ему о чем-
то сказали прямо, поступить так гораздо проще.
В-четвертых, если вы попросите подчиненных, а они не станут вас
оценивать или предпочтут анонимное приложение, это сигнал о том,
что вам не доверяют. Тогда придется доказать команде, что вы не ста-
нете никого наказывать, если вас начнут критиковать. Сделайте шаг
назад и проработайте получение радикально откровенной методиче-
ской помощи.
Например, если вы заметите, что определенное количество людей
отнесли вашу похвалу и критику в раздел «разрушительная эмпатия»,
то будете знать, что недостаточно прямо хвалили или критиковали
людей. Сконцентрируйтесь на том, чтобы хвалить особым, более ис-
кренним способом и просто «говорить это», когда критикуете. По-
началу будет страшно. Но подавляющее большинство людей, которых
я обучала, затем оказывались приятно удивлены. Они старались побы-
стрей все сказать, так как боялись негативной эмоциональной реакции,
а человек говорил им «спасибо». После подобного придерживаться
радикальной откровенности становится проще.
210
Правило методической
помощи номер один:
хвалить на людях,
а критиковать лично
Переход от разрушительной эмпатии к радикальной прямоте

может оказаться достаточно комфортным. Когда люди переходят
прямо к радикальной откровенности, сам процесс сразу дает ощу-
щение правильности. Но иногда, чтобы все сделать верно, нужно
сменить координаты: от разрушительной эмпатии перейти к тому,
чего боятся больше всего — к оскорбительной агрессивности, —
прежде чем добраться до радикальной прямоты. Данный непри-
ятный переход случается, поскольку главная причина, по которой
люди вообще становятся разрушительно сочувствующими, состоит
в том, что они не хотят ощущать себя дураками. Если это ваш слу-
чай — не отчаивайтесь! На самом деле вы движетесь в правильном
направлении. Только не останавливайтесь — стремитесь к ради-
кальной откровенности!
Дорога от разрушительной эмпатии к радикальной прямоте требует
смены поведения, а подобное никогда не дается легко. Но, к счастью,
это как чистить зубы. Если в детстве вас не научили пользоваться
зубной щеткой, теперь, чтобы данное действие вошло в привычку,
потребуется приложить некоторые усилия, хоть оно и занимает все-
го пару минут дважды в день. Но как только вы привыкнете чистить
зубы, вам больше не захочется нарушать вновь приобретенный обычай.
Вы не сможете заснуть или выйти из дома утром, пока не почистите
зубы.
Однако, даже когда вы оказываете методическую помощь, у вас
будут «хорошие» недели и «плохие».
Например, вас накроет волной дел или отвлекут домашние заботы,
и разрушительная эмпатия или оскорбительная агрессивность возьмут
над вами верх. Вам не удастся всегда оставаться искренними на сто
процентов. Помогать тяжело, и от вас потребуют радикальной пря-
моты. Вы не можете «исправиться» на «раз и готово»: нужно рабо-
тать над собой каждый день. Намеки окружающих помогут понять:
вы движетесь в сторону радикальной откровенности или, наоборот,
уходите от нее.
Оценки могут показаться неприятными, когда человек находится
на уровне «манипулятивной неискренности» или «оскорбительной аг-
рессивности». Однако они способны и мотивировать, поскольку не так
много людей хотят быть манипуляторами или оскорблять окружающих.
212
Преобладание в оценках «разрушительной эмпатии» также может

причинить боль, хотя она и не так страшна. Напоминайте себе, что
благодаря прямоте вы сможете быстро изменить свое поведение. Не так
уж на самом деле трудно «просто все сказать», когда вы критикуете,
и «быть точным», когда хвалите.
Поскольку большинство менеджерских ошибок попадают в область
«разрушительной эмпатии», наладив методическую помощь, вы смо-
жете оперативно улучшить количество и качество получаемой людьми
поддержки и приблизить себя и всю корпоративную культуру к ради-
кальной откровенности. Если у нас получится переходить от разруши-
тельной эмпатии к радикальной прямоте чаще, жизнь станет не только
продуктивнее, но и счастливее. Оскорбительная агрессивность ведет
к большему успеху, нежели разрушительная эмпатия, но она крайне
неприятна.
Самое главное — понять, как другие воспринимают вашу помощь.
Присмотритесь и прислушайтесь, помогите людям понять, что бросаете
им вызов, потому что заботитесь не только об их профессиональном
росте, но и о них самих. Регулярные видимые подсказки, которые
дают представление, как воспринимают вашу помощь окружающие,
действительно приносят пользу.
Как быть радикально откровенным

со своим боссом
В своем недавнем выступлении я говорила: если вы руководи-
тель, то быть радикально откровенным — не только ваша работа,
но и ваш формальный долг. Спустя несколько дней один человек,
видевший выступление, прислал мне твит: «Испытал радикальную
прямоту на собственном боссе. Уволили». Я почувствовала себя
ужасно и пред ложила свою помощь в поиске работы. Но он за-
верил меня, что случившееся только к лучшему, и у него уже есть
несколько вариантов.
Как бы то ни было, давайте объясню. Если вы не занимаете руко-
водящую должность, я все же рекомендую вам опробовать радикальную
откровенность, но осторожно. Ваша критика в адрес босса не принесет
морального удовлетворения, если в итоге обернется потерей работы.
213
Если вы уверены, что не можете быть радикально прямым с руководи-

телем, рекомендую поискать другую работу с другим боссом. Но только
на своих условиях.
Не увольняйтесь. Защищайтесь.
Как следует безопасно практиковать радикальную откровенность
с боссом? Нужно ли разрешение, чтобы начать? Раз я полагаю, что
единоличная власть не работает, скажу «нет». Возьмите инициативу
в собственные руки. Как только вы начали учить радикальной прямоте
свою команду и заметили положительные результаты, объясните своему
боссу, что сделали и почему. Дайте ему шанс бросить вам вызов, но вос-
принимайте его правильно и позитивно. Если увидите положительную
реакцию, попробуйте сделать так, чтобы вам оказали методическую
помощь, и сами последуйте его примеру.
К счастью, вы можете подвести босса к радикальной откровенности
почти тем же образом, что и команду. Попросите совета перед тем,
как советовать самому. Убедитесь, что понимаете точку зрения другого
человека, перед тем как вываливать на него похвалу и критику, и не-
важно, кто он: ваш босс, сотрудник, коллега или кто-то другой. Когда
вам дадут совет, не критикуйте замечания и не принимайте пустых
похвал. Сконцентрируйтесь на поощрении откровенности, если она
существует, и смиритесь с дискомфортом, если нет. В ситуации, когда
босс начинает применять радикальную откровенность и просит вас
оценить его обратную связь, правила «не критиковать замечания»
не работает. Если босс разрушительно сочувствующий и просит вас
об оценке, оставайтесь откровенным.
Далее — и здесь небольшое изменение, если вы говорите со сво-
им боссом в качестве сотрудника, — попросите разрешения ока-
зать методическую помощь. Скажите что-нибудь вроде: «А вам
помогло бы, если бы я сказал, что думаю об Х?». Если босс ответит
«нет» или что это не ваша работа, отступитесь и отредактируйте
свое резюме! В слу чае ответа «да», начните с малого и следите
за реакцией. Если она окажется позитивной и откровенность будет
вознаграждена, продолжайте. Если нет, не сдавайтесь и не думайте
о плохом. Попробуйте снова, только аккуратно. Но, если последует
та же реакция, возможно, пришло время двигаться дальше: вы за-
служиваете босса получше.
214
Предлагая совет боссу, руководствуйтесь тем же, что описано выше:

будьте полезны, вежливы, действуйте без промедлений, хвалите на пу-
блике (но чтобы это не выглядело как подхалимаж), критикуйте при
личной беседе и не переходите на личности.
Способность быть радикально откровенным с боссом крайне важ-
на для вашего успеха. Одна из самых больших трудностей менеджера
среднего звена (поскольку СЕО, как правило, отчитываются перед
советом директоров, все остальные менеджеры по большей части при-
надлежат к среднему звену) — приводить в исполнение решения,
с которыми вы не согласны. Это как «Уловка-22»1. Если вы скажете
своей команде, что согласны с решением, то почувствуете себя лжецом
или, по крайней мере, неискренним. Если скажете, что не согласны,
предстанете перед ними слабым, недисциплинированным или и тем
и другим одновременно.
Радикальная откровенность решит эту дилемму. Если сказать
своему боссу, что вы не согласны с принятым решением, тогда,
по крайней мере, можно его обсудить, чтобы лучше понять по-
доплеку. Как только вы ее поймете, станет легче объяснить все
команде, даже если вы с решением не согласны. Если подчиненные
спросят: «Зачем нам это делать? В этом нет никакого смысла. По-
чему вы не стали спорить?», ответьте: «Я понимаю вашу точку
зрения. Да, у меня была возможность подискутировать. Вот что
я сказал. И вот, что узнал о том, почему мы делаем так, как делаем».
Если они все-таки захотят узнать, согласны вы или нет, скажите
честно, что босс выслушал вашу точку зрения, дал возможность
ее оспорить, но теперь пришло время смириться с работой над
задачами другого рода.
В Intel Энди Гроув часто повторял следующую мантру, чтобы оха-
рактеризовать менеджмент Apple: «Слушать, оспаривать, соглашать-
ся». Сильный лидер достаточно скромен, чтобы выслушивать, уверен
в себе, чтобы оспаривать, и мудр, чтобы знать, когда нужно прекратить
спор и начать работать.
1
«Уловка-22» — роман американского писателя Джозефа Хеллера,
опубликованный в 1961 году. Известен возникшим в нем логическим парадоксом
между взаимоисключающими правилами — прим. ред..
215
Гендер и наставничество
Гендерные различия по-разному влияют на оказание методической
помощи. Предрассудки и так называемая «гендерная политика» за-
трудняют радикально откровенные отношения с противоположным
полом. Я говорю о гендере, потому что эта книга основана на моем
личном опыте, а я — представительница европеоидной расы. Но среди
рас и любых видов взаимоотношений, выходящих за рамки принад-
лежности к какой-либо группе, есть параллели.
Почему мужчинам, которые руководят женщинами,

сложнее быть радикально откровенными
Большинство мужчин едва ли не с рождения учат обходиться с про-
тивоположным полом «мягче», чем со своим. Иногда это очень плохо
сказывается на женщинах, работающих на них. Самый яркий сексист
из тех, с кем я когда-либо сотрудничала, не хотел критиковать меня
сильнее, нежели работавших на него мужчин. Он заставлял многих
подотчетных мужчин даже плакать, но его это не волновало. Хочу за-
метить, что женщины плачут на работе не чаще коллег мужского пола.
Данными на этот счет не располагаю, но с высоты собственного опыта
могу сказать: мужчины плачут примерно так же часто. Но тот босс
боялся критиковать женщин своей команды, потому как был уверен,
что мы обязательно заплачем. В результате складывалось впечатление,
будто он относился к нам снисходительно.
Не хочу сейчас показаться слишком грубой. Мужчины отказываются
критиковать подотчетных им женщин чаще, чем мужчин, но большин-
ство из них вовсе не женоненавистники. Если вы поняли, что сами
отказываетесь от подобного, не вините себя. Просто помните, вы босс
и ваша работа — управлять своим страхом слез и не смягчать удар,
когда критикуете женщин. Критика — дар, которым вы наделяете своих
подчиненных женского и мужского пола в равной степени.
Гендерная политика — очередной фактор, усложняющий ради-
кальную откровенность мужчин по отношению к женщинам. Недавно
я разговаривала с профессором физики, чья студентка не знала, что
такое квадратное уравнение (со времен старшей школы тоже не пом-
ню о них ничего, но я никогда и не собиралась становиться физиком).
216
Поражаясь и недоумевая, как же ей удалось пройти весь путь с таким

пробелом в знании, профессор потребовал срочно его восполнить.
Взбесившись от критики в свой адрес, она наградила его самым низким
баллом в рейтинге преподавателей.
Начиналось все не как проблема полов. Первопричина крылась
в том, что молодая особа, как и многие другие, не привыкла к кри-
тике: феномен, хорошо освещенный в статье Atlantic «Нежность аме-
риканского ума». Однако коллеги профессора — некоторые из них
действовали из лучших побуждений и пытались оставаться чуткими
к проблемам полов — позволили данному разладу стать гендерным
вопросом. Внезапно советовать студентке, изучающей физику, научить-
ся решать квадратные уравнения оказалось рискованным делом для
профессоров.
Ситуация плохо повлияла не только на студентку, отказавшу-
юся признать, что ей необходимы знания, чтобы добиться успеха,
но и на тех, кому профессор преподавал предмет в дальнейшем. Само
собой, он стал больше колебаться, когда дело доходило до критики
студенток. И все-таки, чтобы стать профессионалами в своей области,
женщинам, как и мужчинам, требовалась его критика. Сам профессор
тоже был не в восторге от такого положения дел.
Данный случай иллюстрирует тенденцию «антинаставничества»,
ведущую к катастрофе в высшем образовании и негативно отражаю-
щуюся на компаниях, в которых сегодня работают миленниалы. Если
боссы и преподаватели перестанут говорить студентам и сотрудникам
о фактах, которые считают возмутительными или недопустимыми,
опасаясь ответных мер, то и вузы, и компании окажутся под угрозой.
Добавьте сюда еще гендерную политику, и образование окажется под
ударом. Отразится ли современный тон «кампусных разговоров»
(или их отсутствие) на возможностях наставничества и обучения для
женщин?
Нелепый случай с квадратным уравнением — достаточно яркий
пример. Но нечто подобное, пусть и менее яркое, происходит каждый
день. Не только со студентами колледжей, но и с людьми среднего воз-
раста, работающими в компаниях, которые руководствуются данными.
Недавно я разговаривала с другом, занимающим должность стар-
шего разработчика, о проблемах женщин в индустрии технологий.
217
Я предложила ему спросить мнения женщины, работавшей на него.

Он посмотрел на меня с неподдельным ужасом.
— Я не могу говорить с ней об этом! — воскликнул он, очень уди-
вившись моему предложению.
И это прозвучало из уст человека не просто беспристрастного,
а очень чуткого к предрассудкам и решившего искоренить их. Он легко
замечает то, что могу пропустить я. И если уж он не способен ради-
кально откровенно поговорить о проблемах полов с хорошо знакомой
ему женщиной, значит, мы и правда пробили дно.
Но проблема не в нем, и не в женщине, работающей на него. Я знаю
их обоих и уверена, что разговор пошел бы в нужном направлении.
Дело в вездесущей тревожной атмосфере, витающей вокруг проблем
полов, заставляющей всех деликатничать и игнорировать важные
правила.
Другой коллега «попал под обстрел», когда на работе озвучил ло-
гичную точку зрения по поводу полов. Его фразы, вырванные из кон-
текста, попали в прессу и получили широкую огласку в социальных
сетях. Между тем, речь идет о человеке, всегда справедливо относив-
шемся к каждому коллеге и вложившем много сил в развитие карьеры
сотрудников женского пола. После того громкого скандала он решил
больше не говорить о гендере публично. И я не могу его в этом винить.
Но данный случай — очередной удар по радикальной откровенности
и дискуссии с целью достижения взаимопонимания по важной теме,
в которой он, по-моему, занимал правильную позицию.
Мы должны покончить с гендерной политикой.
Почему гендерные предрассудки усложняют

радикальную откровенность для женщин
Из-за гендерных предрассудков женщинам сложно быть радикально
откровенными с людьми обоих полов.
Чаще всего женщины становятся жертвой «жесткой ловушки».
Вот как я столкнулась с ней. Однажды мой босс вызвал меня в офис
и спросил, знакома ли я с современной литературой по компетенции
и способности нравиться людям. Я сказала, что нет, и тогда он за-
явил, что чем более женщина компетентна, тем меньше она нравится
218
коллегам. Мой босс поведал, что среди моих коллег есть те, кому, воз-
можно, я не нравлюсь просто из-за гендерных предрассудков. Вместо
того, чтобы попросить этих людей пересмотреть свое мнение, он по-
просил меня поработать над «способностью нравиться людям».
Естественно, я подумала, что он должен поднять вопрос гендерных
предрассудков, а не говорить, чтобы я вела себя осторожнее и пекла
кексы для тех, кто отрицал мою компетентность. Но я обожала свою
работу, дружила с мужчинами, сидевшими в офисе слева и справа
от меня и подсознательно понимала, что иногда бываю оскорбительно
агрессивной (не знаю ни одного руководителя, который не попадал
бы в этот сегмент чаще, чем хотел). Плюс я предполагала, будто знаю,
кому из коллег я не нравлюсь и почему данная ситуация сводит моего
босса с ума. Так что я сделала все, что в моих силах, дабы восстановить
с ним мир (за исключением кексов).
Я была уверена, что решила проблему, когда босс вызвал меня в офис
снова. Он сказал, что теперь все улучшилось, но у него есть идея,
которая решила бы проблему раз и навсегда. Я затаила дыхание, при-
готовившись слушать. Его предложением было понизить меня в долж-
ности. Тогда, объяснял он, мои коллеги перестанут завидовать мне,
и я без труда буду «нравиться людям». Менее чем через три недели
я нашла другую работу, лучше этой, и уволилась.
Мне повезло. Это случилось, когда я уже успела выстроить карьеру,
так что у меня нашлась масса вариантов. Однако, если бы подобное
произошло раньше, мне бы, наверное, пришлось согласиться на по-
нижение и сопровождающую его грусть. Или я могла уйти, не найдя
других вариантов работы, то есть сделать шаг назад в своей карьере.
Киран Снайдер, соучредитель Textio, применила лингвистический
анализ к оценке эффективности работы и выяснила, что, когда жен-
щина говорит прямо — а так и должно быть, если она хочет добиться
успеха, — ее обвиняют в «жесткости» (часто в буквальном значении
слова). Ярлык «жесткая» навешивают на женщину коллеги обоих по-
лов: и женщины, и мужчины.
Киран написала о своих открытиях статью в Fortune, которая вы-
звала одну из самых длинных цепочек электронных писем за все время
ее работы консультантом. Почему статья так задела за живое? У каждой
женщины из тех, кого я знаю, найдется история, как ее назвали жесткой
219
или не полюбили за то, что она слишком профессиональна, и какую эмо-

циональную или профессиональную цену ей пришлось за это заплатить.
Давайте рассмотрим абстрактное дело и попытаемся понять, почему
клеймо «жесткой» не дает женщине развиваться и является причиной
существования столь малого количества женщин-лидеров, даже в ком-
паниях, начавших свою деятельность с равного баланса полов. Возьмем
пример Киран Снайдер о двух одинаково продуктивных коллегах. Вот
обратная связь, которую они получили от своих подчиненных.
«Джессика очень талантлива, но жаль, что она слишком жесткая
и напористая».
«Стив умен, с ним прекрасно работать. Ему не помешало бы стать
немного более терпеливым. Хотя кому это нужно?».
Данные комментарии учитываются в рейтингах эффективности,
а рейтинги влияют на повышение. И рейтинг Джессики станет немного
ниже, чем рейтинг Стива, из-за так называемой «жесткости». Навер-
ное, в рамках текущего квартала это не так уж и страшно. Но в итоге
несколько таких рейтингов подряд будут стоить Джессике повышения.
И если даже рейтинги окажутся равны, отбор на повышение и руково-
дящие должности сильно зависит от «способности нравиться людям».
Когда предрассудки пронизывают всю организацию, это наносит чудо-
вищный удар по женскому лидерству. Исследователи постулировали, что
происходит в результате самого незначительного влияния предрассудков
на возможности повышения в должности. Когда гендерные предрассудки
составляют лишь 5% разницы в рейтинге эффективности, в компании,
которая в начале деятельности на 58% состояла из женщин на первич-
ных должностях, в итоге останется только 29% женщин-руководителей1.
Разумеется, это — только часть истории. Посмотрим, что про-
изойдет с карьерой Джессики дальше. В итоге она наверняка получит
повышение, несмотря на свою якобы «жесткость», но «отстанет»
от Стива где-то на год. А через пять-семь лет Стив опередит Джессику
на два уровня. Раз вместе с повышением резко повышается и заработ-
ная плата, возможно, он будет и зарабатывать гораздо больше Джес-
сики. Если Стив и Джессика поженятся и заведут детей, угадайте, чья
1
Р.Ф. Мартелл, Д.М. Лейн, К. Эмрик «Различия между мужским и жен-
ским: компьютерная симуляция». American Psychologist 51, 2 (февраль 1996).
220
карьера для семейного достатка окажется важнее и кто, скорее всего,

возьмет отгул, если ребенок заболеет?
Но это даже не худший расклад для Джессики. Допустим, ее силь-
но огорчит «жесткость», она перестанет предъявлять подчиненным
жесткие требования и начнет вести себя так, чтобы всем нравиться.
Тогда пострадает эффективность. Вместо радикальной прямоты, из-за
которой ее несправедливо обвиняют в оскорбительной агрессивности,
в ее обратной связи будет много разрушительного сочувствия или
манипулятивной неискренности, поэтому Джессика станет менее эф-
фективным лидером. Вдобавок к гендерным предрассудкам появятся
проблемы с производительностью, а значит, Джессика никогда не смо-
жет продвинуться вперед. Ощутив запредельную досаду, что ей прихо-
дится выбирать: нравиться всем или добиваться успеха — она решит,
что игра не стоит свеч, и уволится.
Через вариации данной истории прошли все знакомые мне женщи-
ны. Конечно, кому-то удалось победить, но все мы точно с подобным
сталкивались, и поэтому должны остановить безумие.
Что можно сделать?

С такими проблемами стало очень трудно справляться. Многие муж-
чины — даже те, кто не разделял гендерных стереотипов, — по вполне
понятным причинам решили: не стоит рисковать и говорить о чем-либо,
хоть отдаленно связанном с гендером. Риск не обязательно касается
женщин, с которыми они работают. Иногда он появляется из-за того,
что другие мужчины подливают масла в огонь, используя проблемы
полов для собственного продвижения по карьерной лестнице. Иногда
причина — в чересчур дотошном отделе кадров. Иногда — в законе,
который слишком часто в определенных ситуациях оказывается абсур-
дно неуместным. Иногда — в натиске социальных сетей или в статье,
где однобоко освещена точка зрения, — подобные сюжеты очень часто
сами плывут в руки репортерам, ищущим сенсации. Важен контекст,
но в случае гендерной политики и гендерных предрассудков он ста-
новится неприкасаемым — и от этого всем только хуже.
Так не должно быть. У меня есть пара мыслей о том, как можно
каждый день разряжать обстановку там, где вы работаете.
221
Мужчины, не «смягчайте удары», наносимые женщинам

Если вы мужчина и переживаете, что стали «смягчать удар» по от-
ношению к сотрудникам женского пола, так как опасаетесь перегибов
гендерной политики или боитесь, что женщина заплачет, попробуйте
понять, как она воспримет вашу помощь: просто спросите ее об
этом. Расскажите ей о схеме радикальной прямоты, а затем, когда
будете давать обратную связь, просто скажите: «Я пытаюсь быть
радикально откровенным и хочу узнать, как ты восприняла мою кри-
тику». Попросите ее оценить вашу похвалу или критику (даже если
вас не волнует гендерная политика, это все равно полезно узнать!).
Может, вы даже и не замечали, что были с ней обходительнее, чем
с другим коллегой.
Женщины, требуйте критики

Таким же образом, если вы женщина и переживаете, что босс-
мужчина не решается критиковать вашу работу, дайте ему понять,
что хотите больше обратной связи.
Попробуйте сказать: «Что я могу сделать или прекратить делать,
чтобы вам стало легче быть со мной радикально откровенным?»,
или «Боюсь, вы слишком беспокоитесь о моих чувствах и поэтому
не даете мне обратной связи», или «Больше всего я хочу знать, что
вы действительно думаете». Затем сделайте паузу. Досчитайте про
себя до шести. Совладайте с дискомфортом. Сделайте все, что по-
требуется, чтобы вытянуть из вашего босса или коллеги-мужчины
честную оценку. Пробегитесь по разделу о методической помощи
и удвойте усилия!
Мужчины и женщины: над чем стоит подумать, если

вы чувствуете, что женщина ведет себя «слишком
агрессивно»
Прежде чем давать обратную связь, чтобы не угодить в ловушку
компетенции и способности нравиться окружающим, попробуйте
следующие варианты тактики. Не думайте, будто не попадете в те же
ловушки, только потому что вы — женщина! По моим наблюдениям,
к сожалению, виноваты оба пола.
222
Чтобы построить корабль,
нужно заразить людей
стремлением к бесконечному
морю
Поменяйтесь местами. Если бы на месте женщины был мужчи-

на, превратилась бы ваша критика из «Ты слишком агрессивна»
в «Ты в самом деле знаешь, как с этим справиться»? Представьте,
что мужчина из вашей команды сделал то же самое, что и женщина.
И как вы отреагируете? Если ваша реакция изменится, считайте, что
вы почти в ловушке.
Я знаю двух импровизаторов, которые разыгрывали сценки, по-
могая людям оказывать методическую помощь в нескольких крупных
компаниях Кремниевой долины. Они поставили следующий экспе-
римент: в ролевой игре оба использовали слово «гребаный» при
разговоре с «боссом». Участники, мужчины и женщины, очень силь-
но оскорблялись, когда актриса-женщина произносила данное слово,
но воспринимали его как должное из уст мужчины. Одна участница
не обратила внимание, когда слово «гребанный» применил мужчина,
но воскликнула: «Я хочу уволить эту дрянь!», как только услышала
его от актрисы.
Будьте более конкретны. Отзыв «Ты слишком агрессивна» очень

абстрактен, поэтому приближает вас к опасной ловушке. Если вы при-
ведете несколько примеров того, как это проявляется, станет понятно,
реальна ли проблема или дело просто в ваших предрассудках.
Не используйте гендерный язык. Будьте внимательны к своим

словам. Используете ли вы слова вроде «жесткая», «истеричная»,
«сухая» — те, которые редко используются для описания мужчин?
Если да, то можете угодить в ловушку. Что мне нравилось в работе
с Диком Костоло? То, что он боролся с использованием слов вроде
«жесткая», особенно в обзорах эффективности работы. Он часто
замечал те нюансы, которые я упускала из виду, и никогда не молчал,
если слышал что-то, казавшееся неуместно гендерным.
Никогда не говорите: «Постарайтесь понравиться остальным».

Убедитесь, что у вас есть веские причины, чтобы предлагать женщине
пересмотреть ее поведение и действовать более эффективно. Помните:
несмотря на то, что гендерные предубеждения являются частью нашей
жизни, как босс вы должны помочь женщинам не просто их преодолеть,
224
а убедить всю вашу команду признать и избавиться от них, то есть

создать такую рабочую атмосферу, в которой предрассудки не навре-
дят ничьей карьере.
Над чем стоит подумать, если вы женщина,

которой сказали: «Ты — жесткая»
Реагируя на слова «агрессивная», «жесткая» и тому подобные,
учитывайте следующие общие правила.
Никогда не переставайте быть откровенно требовательной. Слиш-

ком часто женщинам, которых воспринимают как жестких (или хуже),
рекомендуют стать менее требовательными. Но это по большей части
неправильно. Необходимо оставаться требовательной, чтобы добиться
успеха.
Проявляйте личный интерес, но в офисе выключайте «вну-

треннего ангела». Зачастую, чтобы продвинуться по шкале «лич-
ной заинтересованности», женщины тратят слишком много энергии
на офисное хозяйство или на то, чтобы быть в офисе ангелом, перефра-
зируя Вирджинию Вульф. Самоотрицание не самый хороший способ
показать, что вам не все равно. Вы не обязаны печь для коллег печенье,
носить кофе, делать копии документов или тратить много времени
и денег на одежду, если ваши сотрудники носят джинсы и корпора-
тивные футболки!
Даже если вы компетентны и привлекательны, это не исклю-

чает того, что вы не всегда поступаете правильно. Вспомните, вдруг
вы и впрямь вели себя оскорбительно. Не будьте ангелом, но имейте
в виду, что можете случайно задеть за живое.
Подлизываться к руководству и обижать подчиненных — не-

правильно, но это не значит, что правильно — вести себя нао-
борот. Я консультировала многих женщин, совершивших ту же ошиб-
ку, что и я — случай с письмом Ларри Пейджу, о котором я расска-
зала в главе 2. Они ведут себя радикально откровенно с командой
225
и оскорбительно агрессивно — с боссом. У меня нет данных, под-

тверждающих, что среди женщин данное явление более распростра-
нено, но в моей жизни я слышала о подобном много раз, потому
и пишу здесь об этом.
Не ставьте на мужчинах крест. Когда я рассказала отцу о своем

боссе, предложившем мне понижение как способ избежать ловуш-
ки компетентности и привлекательности, он спросил, что я имею
в виду. Я поведала ему печально известную историю о Хайди/Го-
варде Розен, которой один из профессоров бизнес-школы посвятил
занятие в двух разных группах студентов. Он говорил о конкретных
действиях Хайди Розен, реально существующего предпринимателя,
но изменил пол главного героя для одной из групп. Затем, проведя
опрос среди студентов, преподаватель выяснил, что Хайди и Говард
одинаково компетентны, но Хайди — стерва, а Говард — отличный
парень (ничего себе!).
— Ага, понимаю, о чем ты, — ответил отец. — Я работаю с кучей
женщин, которым стоит быть менее агрессивными.
Мой отец — один из самых умных людей, которых я знаю.
Он поддерживал меня и мои амбиции на протяжении всей моей
карьеры, начиная с того, что показывал звезды в телескопе, ког-
да мне было десять лет, и я хотела стать астронавтом. Но ни его
интеллект, ни его любовь ко мне и желание, чтобы я добилась
успеха, оказались недостаточно сильны, чтобы утихомирить его
невольное предубеждение. Он все равно попал в ловушку компе-
тентности и привлекательности. Я объяснила это ему еще раз,
и мы оба посмеялись.
К счастью, он — мой отец, и я знаю, как сильно он беспокоится
обо мне. Но если бы на его месте был кто-либо другой, я вполне могла
совершить фундаментальную ошибку атрибуции, отнеся его к безна-
дежным женоненавистникам, сексистским свиньям, или подобрала
бы еще какой-нибудь эпитет.
Не делайте так. Это не поможет решить проблему. Просто продол-
жайте жестко требовать и доказывать, что вам — не все равно, до тех
пор, пока вас не поймут.
226
Формальный анализ эффективности

Анализ эффективности можно сравнить с пульпитом, однако он ста-
нет головной болью скорее для стоматолога, нежели для пациента.
В некотором смысле подобное неизбежно. Если вы, как и я, интуитивно
подозреваете, что профессиональные процессы чрезмерно корпоратив-
ны, искусственны и бесчеловечны, то не захотите их терпеть.
Вот почему ОЕ, компания, которая, по сути, придумала анализ
эффективности, и ряд других компаний упразднили их. Пока такие
фирмы принимают особые меры, чтобы создать культуру эффективного
наставничества, и пока им удается делать логику понижения заработных
плат, бонусов и повышений в должности прозрачной, отказ от обзо-
ров эффективности будет работать. Если ваша компания отказалась
от формального анализа эффективности, крайне важно уделять больше
сил стихийной методической помощи.
От 9 9
Кому 9 9
Поощрение
Однако, если анализ эффективности в компании сохранился, не отвер-

гайте его сразу. Много раз я убеждалась, что вкупе с рейтингами он часто
помогает пролить свет на то, что неподготовленная обратная связь объяс-
нить не может. Представьте, что вы сказали одному из подчиненных, будто
его негатив мешает ему взаимодействовать с коллегами. Он выслушал вас,
но не понял, насколько это важно, пока не получил низкий рейтинг эффек-
тивности. Вновь и вновь недоразумения, которые выявляются при помощи
рейтингов эффективности, просто поражают меня. При правильном обра-
щении эти рейтинги дадут вам возможность улучшить навыки наставника.
«Правильное обращение» — крайне важный момент, который за-
ставит подчиненных функционировать должным образом. Если в ком-
пании существует практика анализа эффективности, вот несколько
советов по ее успешной реализации.
227
Никаких сюрпризов. В формальном анализе эффективности ни-

когда не должно быть неожиданностей. Если вы уделили достаточно
внимания регулярному наставничеству, то значительно понизите шансы
на их появление.
Не полагайтесь на свое личное суждение. Даже если компания

не требует настолько полной оценки продуктивности, чтобы каждый
подчиненный высказался об эффективности своего коллеги, вы все
равно можете устроить проверку работоспособности. Мой знакомый
менеджер проводит ее, просто прося каждого участника команды вы-
ставить своим коллегам оценки V—, V, V+. Большинство получает V, и тогда
разговор заканчивается. Если кто-то выставил коллеге V— или V+, мой
знакомый задает еще пару вопросов. Весь процесс занимает около
пяти минут при личной встрече, которая проходит дважды в год, пря-
мо перед анализом эффективности. Это отличный способ проверки
работоспособности, который свидетельствует о его справедливости
и объективности. В идеале такой рейтинг должен быть прозрачным
и само собой разумеющимся. У знакомого введение подобной систе-
мы в действие не заняло слишком много времени. И все знали, зачем
он это делал, поэтому ставя кому-то V—, они понимали, что передавали
разрешение проблем вверх по иерархии.
Сначала получите отзыв о себе. Я просила каждого из своих

подчиненных оценить мою эффективность до того, как они могли
ознакомиться со своими оценками. Это очень помогало. Главным пре-
имуществом такого подхода являлось то, что я делала анализ больше
похожим на диалог и меньше — на надменное единоличное суждение.
Получая отзыв, я узнавала, о чем думал каждый из моих подчиненных
до того, как начинала анализировать его работоспособность. Иногда
благодаря этому я переосмысливала, что хотела сказать или как.
Записывайте. Это занимает много сил и времени, а потому во мно-

гих компаниях анализ эффективности в письменном виде не требуется.
Но со мной часто случалось так: когда я записывала что-то, менялся
угол зрения. Я думала, что вроде бы знала, о чем хочу говорить, но,
начиная записывать, понимала, что на самом деле в ситуации гораздо
228
больше нюансов. Если вы потратите время, чтобы изложить свои мыс-

ли на бумаге, то убережете себя от неловкости или от желания пойти
на попятную в процессе или после того, как озвучите итоги.
Кроме того, я обнаружила, что, когда записываю, не упускаю при
анализе практически никаких деталей. Иногда во время проведения
анализа эффективности страсти накаляются так, что возникает желание
отступить к разрушительной эмпатии. Если я заранее четко обозначу,
что собираюсь критиковать, то приближусь к радикальной откровен-
ности еще на шаг.
Наконец, письменный обзор дает возможность прояснить некото-
рые моменты чуть позже. В течение анализа эффективности всплывает
много всего, поэтому полезно иметь документ, к которому можно
обратиться после. Я носила с собой записи анализа эффективности,
подготовленные для меня Шерил, еще на протяжении нескольких ме-
сяцев после того, как оценка состоялась, в качестве напоминания, над
чем мне нужно поработать.
Осознанно принимайте решение о том, когда предоставить пись-

менный анализ. Тут не существует точного временного интервала.
С некоторыми людьми разговор получится гораздо более продуктив-
ным, если они заранее узнают, что про них написано. По большей
части это относится к тем, кто предпочитает быть готовым и не любит
сюрпризов. Так что отправляйте анализ таким людям накануне вечером.
Другие склонны слишком тщательно вчитываться в написанное,
поэтому лучше находиться рядом с ними, когда они приступят к раз-
бору, чтобы помочь понять, что имеется в виду. Если там написано:
«Ваша команда сердится всякий раз, когда вы в последнюю минуту
отменяете собрание сотрудников», человек может интерпретировать
это так: «Моя команда меня ненавидит, и к завтрашнему дню меня,
наверное, уволят». Людям, склонным к подобной реакции, лучше пред-
варительно предоставить отчет в устном виде, дабы убедиться, что
вас правильно поняли, перед тем как отдать им письменный анализ.
Протяните им распечатку и сходите за чашкой чая, пока они будут
читать, а потом вернитесь для разговора. Неважно, в какой форме
вы предоставите анализ, будьте радикально откровенны и убедитесь,
что человек полностью понял вами сказанное.
229
Уделяйте каждому по меньшей мере пятнадцать минут и не ставьте

встречи одну за другой в своем расписании. Мне всегда хотелось про-
вести кучу встреч подряд, по тридцать минут на каждую, и быстро с ними
разобраться. Но, сколько бы я так ни делала, все шло наперекосяк. Разговоры
часто занимали больше времени, чем ожидалось, поэтому у моего кабине-
та выстраивалась очередь. Люди впустую тратили свое время (смертный
грех для босса) и нервы. И даже когда я отводила больше времени, про-
водить множество встреч одну за другой все равно было плохой идеей.
Зачастую разговоры сильно выматывали в эмоциональном плане, и мне
всегда требовался перерыв между ними минимум в десять-пятнадцать минут.
Выделяйте одну половину отведенного времени на взгляд в про-

шлое (диагностика), а другую на взгляд в будущее (план). Когда
я проводила анализ эффективности, то особое внимание уделяла тому,
чтобы четко расписать успехи каждого человека за минувший квартал,
полугодие или год. Однако старалась не уделять больше половины от-
веденного времени на обсуждение прошлого, потому что куда важнее
мотивировать человека на будущее. Я не составляла за него план, а про-
сила его самого сделать это. Как они создадут из успеха еще больший
успех или как будут справляться с проблемой низкой продуктивности?
Вопрос о будущем не даст почивать на лаврах тем, кто показал хоро-
шие результаты, а тем, кто недостаточно старался, позволит не впасть
в отчаяние. Спросить, что сотрудник планирует делать по-другому
по итогам анализа — отличный способ проверить, понял ли он вас.
Мне часто казалось, что я выражаюсь ясно, но потом, когда человек
формировал свой план, выяснялось, что он меня не понял.
Регулярно проверяйте, как план исполняется. Важно не только

разработать его, но и воплотить в жизнь. Поэтому я сразу отмечала
в своем ежедневнике даты для регулярных проверок. Они проходили
просто в форме личной беседы, во время которой человек отчитывался
о своем прогрессе. Такого рода продолжение разговора очень важно.
Предоставляйте информацию о рейтинге или компенсациях

после проведения анализа. Если в компании приняты формальные
рейтинги, и они как-то связаны с выплатами, вам нужно тщательно
230
продумать информацию, которую вы планируете предоставлять. Мно-

гие слишком волнуются, как рейтинги повлияют на их зарплату, по-
этому во время анализа с ними очень трудно разговаривать. Сообщайте
о рейтинге и компенсации после разговора. Я заметила, что, когда
озвучивала рейтинг в самом начале, очень часто человек переставал
обращать внимание на все, что я говорила дальше.
Иногда информацию о рейтинге и зарплате лучше предоставлять
в конце разговора. Иногда я откладывала ее на день или даже больше,
попросив сначала продумать план на будущее. Во многих компани-
ях «разговоры о развитии» от «разговоров о рейтингах» отделяют
квартал или больше. В этом нет ничего страшного, если «разговоры
о развитии» не заменяют регулярной спонтанной методической по-
мощью, которая должна происходить не чаще раза в неделю.
Предотвращайте вероломство
Вы — босс, а не дипломат.
Челночная дипломатия для вас не сработает
Один из самых действенных способов создать обстановку, в которой
радикальная откровенность возьмет верх над политической чушью, —
не позволять никому из вашей команды обсуждать с вами другого чело-
века за его спиной. Может показаться, что раз вы должны сопереживать,
то нужно выслушать сотрудника, но на самом деле это только подольет
масла в политический огонь. Настаивайте, чтобы подчиненные пооб-
щались друг с другом без вас. Скорее всего, они смогут договориться.
Если нет, предложите трехсторонний разговор, в идеале — при личной
встрече, но на худой конец подойдет и телефонный звонок. Это должен
быть живой разговор (не переписка). Когда он состоится, помогите
людям найти решение, которое оба поймут и примут.
От
Кому
Поощрение 9
231
Однажды я прочитала статью об одном СЕО, который придумал

наихудшее решение для людей, не сумевших договориться без внешнего
вмешательства. Он поступил так, потому что ненавидел выступать по-
средником в конфликтах. Но его решение только усугубило конфрон-
тацию, а не сгладило. Ваша задача — поддерживать и притормаживать,
когда люди приходят к вам с конфликтом, который не могут разрешить.
Открытое, честное и быстрое урегулирование споров — одна из тех
услуг, которые вы обязаны оказывать подчиненным.
Помощь коллег
Помните, что помощь хороша при личном разговоре. Существует
множество способов предоставить обратную связь. Например, состав-
лять записки: потом их текст переписывают и добавляют аналитику. Вы-
глядит лихо, но для взаимоотношений — это гигантский шаг в неверном
направлении. Что-то вроде расставания по СМС. Важно, чтобы вы как
лидер мотивировали членов своей команды к общению друг с другом.
От
Кому
Поощрение 9 9
«Обезьянка Упс». Дэн Вудс, бывший CEO стартапа, где я работала

в 1990-е, придумал самую низкотехнологичную, самую дешевую и самую
эффективную систему поощрять похвалу и критику среди участников
команды из всех, что я видела. Он принес две мягкие игрушки: кита и обе-
зьяну. На каждом общем собрании он предлагал номинировать друг друга
на звание хозяина «крутого кита» на неделю. Идея состояла в том, чтобы
члены команды отмечали невероятные успехи своих коллег. Победитель
прошлой недели определял, кто заслуживает кита на текущей. Далее люди
выдвигали кандидатуры претендента на «обезьянку Упс». Тот, кто напор-
тачил на прошлой неделе, мог встать, признаться, получить моментальное
прощение, и тем самым уберечь остальных от такой же ошибки.
232
В первый раз, когда мы попробовали этот способ в Juice и Google,

воцарилось молчание. Кажется, стало слышно сверчков. В растерянности
я положила двадцать долларов на голову обезьянки. Как только люди на-
чали не притворяться, а признавать, что им просто нужны эти двадцать
долларов, дело пошло. Они не только перестали бояться совершать ошибки
(а потому и придумывать что-то новое), но и процесс поиска решений тех
проблем, которые в противном случае только усугубились бы, ускорился.
Однажды я узнала, что кто-то из команды смертельно оскорбил
одного из руководителей, и мне предстояло устранить последствия.
Я хорошо знала того руководителя и смогла помочь. В другой раз я об-
наружила, что ошибка моей команды разозлила клиента, которого теперь
потребовалось умилостивить. Я знала клиента и слышала о проблеме,
поэтому тоже смогла помочь. Истории, появившиеся благодаря «круто-
му киту» и «обезьянке Упс», стали моей любимой рубрикой на общих
собраниях. За пятнадцать минут нам удавалось узнать много нового.
Конечно, такой подход сработает не во всех случаях. Например, в Apple,
где поклонялись принципу «семь раз отмерь — один раз отрежь», ситу-
ация разительно отличалась от Google, где сначала «запускали», потом
«корректировали». «Обезьянка Упс» стала бы здесь «черным пиаром»,
а мягкие игрушки определенно не подошли бы по дизайну.
В некоторых отраслях, таких как авиация, сообщать об ошибках
жизненно важно. Поэтому «обезьянка Упс» просто оказалась бы неу-
местна. Ведь ошибка пилота может стоить жизней сотни людей. Но пи-
лоты тоже совершают ошибки, как и все мы. Чем больше они учатся
на ошибках друг друга, тем безопаснее становятся полеты.
В Федеральной авиационной администрации (ФАА) хотели выяс-
нить, как заставить их свободно делиться информацией после угроз
столкновения или крушения. Поскольку у ФАА есть полномочия от-
зывать лицензии, пилоты вряд ли охотно согласились бы рассказывать
о своих ошибках. И ФАА начала финансировать программу НАСА:
систему информации о безопасности полетов. Отставные летчики
разговаривали с действующими пилотами, попавшими в аварийную
ситуацию, дабы выяснить, что произошло. Если проблема возникла
не из-за неаккуратности или безрассудства, их наделяли иммунитетом
от взысканий. Таким образом, делиться информацией стало более без-
опасно, и, как следствие, всем нам стало безопасней летать.
233
А теперь представьте, что существует похожая система информации

о медицинской безопасности. Что если вместо исков мы наделим вра-
чей, совершивших ошибку и сообщивших о ней, неприкосновенностью,
соберем от них информацию и придумаем, как другим врачам избежать
подобных промахов? Если бы врачи могли свободно наставлять друг
друга и учиться на чужих ошибках, это многое бы изменило.
Советы коллег. Еще один хороший способ заставить людей раз-

говаривать друг с другом — объяснить систему радикальной откро-
венности своей команде. Скажите, что хотите, чтобы они оценивали
вашу методическую помощь, — и тогда вы сможете над ней поработать
и сделать ее лучше. Используя одинаковые термины, вы приблизите
вашу культуру к радикальной откровенности.
Быть откровенным с руководством

Роксана Уэйлс, работавшая сначала в НАСА, а потом в отделе обуче-
ния и повышения квалификации Google, однажды сказала мне: «Важ-
нейшее, что могут сделать менеджеры для развития культуры наставни-
чества, — устраивать так называемые “собрания с пропуском уровня”».

От
Кому
Поощрение 9 9
Чтобы такие собрания оказались эффективны, нужно проводить их все-

го раз в год, и на них должны присутствовать только те, кто работает
на ваших прямых подчиненных. Спросите их, что могут сделать или пере-
стать делать их боссы (ваши прямые подчиненные), чтобы стать лучше.
Все это отдает иерархичностью, но давайте признаем: «плоская»
организация — миф. Иерархия — неотъемлемая часть жизни. Лучший
способ разрушить баррикады, воздвигнутые иерархией между нами,
признать ее существование и придумать, как сделать так, чтобы сотруд-
ники поняли: как люди все они находятся на одном уровне, невзирая
234
на структуру компании. А значит, каждый может свободно «говорить

руководству правду».
Повод проводить «собрания с пропуском уровня» — нежелание не-
которых людей критиковать своего босса. Плюс: менеджеры, а особен-
но новички среди них, осознанно или неосознанно пытаются подавить
критику, а не поощрять ее. Выявив и устранив подобное, вы сохраните
культуру радикальной откровенности и освободите от страданий тех,
кто работает на таких менеджеров.
Впрочем, с данными собраниями нужно быть очень осторожным.
Они могут перерасти в выяснение отношений, поэтому сразу же дайте
понять, что вы не начнете автоматически винить во всем своего пря-
мого подчиненного или что хотите выслушать не только критику в его
адрес. Цель собраний — поддержать своих менеджеров, а не подорвать
их репутацию. Оказать поддержку — значит сказать, что они делают
не так, и помочь с решением проблемы.
Для вашего душевного равновесия и для культуры радикальной
откровенности важно, чтобы из-за таких собраний люди не начали
прибегать сразу к вам, а не к своему непосредственному боссу, чтобы
что-то обсудить. Вот несколько основных правил проведения «собра-
ний с пропуском уровня».
Объясните. Покажите. Объясните снова. Объясните каждому

из своих прямых подчиненных, что у вас две цели:
y
помочь каждому из них стать хорошим боссом;
y
убедиться, что члены их команд свободно и прямо предоставляют
им обратную связь.
Покажите, что вы настроены серьезно. Начните с того, что по-

просите своего босса провести «собрание с пропуском уровня». Если
вы — СЕО, попросите об этом своего наставника, советника или
кого-нибудь из членов совета директоров.
Никогда не проводите собрания без предварительного согласия
вашего прямого подчиненного. Попросите своих подотчетных ме-
неджеров рассказать о них своим командам. Жизненно важно, что-
бы каждый понимал — собрание проводится для поддержки босса,
а не для нападок на него. Когда собрание начнется, повторите, что
235
его цель — помочь боссу стать лучше. Напомните людям, что ваша
общая задача — создать культуру, при которой давать обратную связь
(особенно критику) напрямую своим боссам станет комфортно всем.
А данное собрание — еще один шаг к ней, а не ее замена.
Важно никогда не назначать «собрания с пропуском уровня» для
людей, работающих непосредственно на вас. Все должны понять, что
это — обычное мероприятие, а его цель — помочь тем, у кого есть
прямые подчиненные. Если вы начнете проводить такие собрания толь-
ко при возникновении проблем, их будут воспринимать как наказание,
а не как инструмент помощи для развития управленческих навыков.
Убедитесь, что собрание не преследует цели «установить ис-

точник». Пусть каждый понимает: хотя цель собрания — свободно
предоставлять обратную связь своему боссу, никто не будет раскрывать
ее «источник». Другими словами, босс узнает все важные моменты,
но не того, кто их обозначил.
Делайте записи и документируйте их. Задокументируйте все, что

записываете в ходе собрания, и предупредите участников, что подели-
тесь записями с их менеджером. Дайте людям высказаться, если они
считают, что вы неправильно их поняли. Когда они начнут говорить,
вносите коррективы и проверяйте написанное, прежде чем продол-
жить. Важно делать записи лично, а не просить кого-то. Во-первых,
так вы покажете, что слушаете и вовлечены в процесс. Во-вторых, это
отличный способ узнать о недопонимании, если оно возникнет.
Придайте разговору ускорение. Обычно в первый раз такое со-

брание проходит ужасно. Приходится приложить много усилий, что-
бы заручиться доверием каждого. Обычно проще всего разговорить
людей, спросив: «Что вашему менеджеру удается на славу?», затем
«Что ваш менеджер мог бы делать лучше?», и наконец «А что у него
получается совсем отстойно?» Выявляя проблемы, предлагайте людям
задумываться над их решением, чтобы разговор не скатился в выяс-
нение отношений. Если жалоб очень много — это совсем не плохо.
Гораздо хуже, если все выглядит совершенно безоблачно.
236
Устанавливайте приоритеты проблем. Как только процесс пойдет,

напомните людям, что часто возникает больше проблем, нежели реше-
ний. Ваша цель — сделать, чтобы стало лучше, но сделать все идеальным
нельзя. Организуя встречу, выясните у присутствующих, какие вопро-
сы являются более насущными, и поставьте их решение в приоритет.
Отправляйте записи сразу после собрания. Когда до конца со-

брания останется примерно восемь минут, попросите всех просмотреть
записи и напомните, что вы отправите документ их боссу. Таким образом,
вы еще раз обратите внимание людей на важность разговора и сделаете
их ответственными за то, что они предложили. Благодаря такой сроч-
ности — вы отдадите записи тому, о ком разговаривали восемь минут
назад! — подобные обсуждения не покажутся разговорами за спиной.
И вам не придется запоминать, что надо разослать записи всем участни-
кам для ознакомления, а потом поделиться ими со своим прямым под-
чиненным. Все это вы делаете прямо на собрании, и не нужно забивать
голову «следующими шагами», которые часто откладываются, а потом
и вовсе не происходят. Затянув с отправкой записей, вы заставляете
человека, работу которого оценивают на собрании, лишнее время вол-
новаться. Он ведь сразу захочет узнать, о чем шла речь!
Позаботьтесь о том, чтобы ваши прямые подчиненные вносили

изменения и согласовывали их между собой. Как только прямые
подчиненные прочтут сделанные вами записи, обсудите их с каждым,
чтобы они смогли придумать пару способов изменить что-то сразу.
Необязательно что-то весомое и абстрактное, вроде «поработать над
отношениями». Гораздо лучше, если речь пойдет о чем-то небольшом,
но более ощутимом, например: «Я буду выражать свое несогласие
в личной беседе, а не по электронной почте». Воодушевите каждого
из ваших прямых подчиненных отправить своим командам письмо,
в котором они напишут, что узнали и что в результате собираются
изменить. Пусть они отправят и вам копию данного письма. Затем
попросите их на следующем собрании сотрудников сообщить тем,
что вопрос исчерпан.
Чем явственнее будут перемены, тем лучше. Расскажите о них во время
обсуждения результатов на следующем «собрании с пропуском уровня»
и выясните, смогли ли они улучшить ситуацию. Если люди посчитают,
237
что перемены недостаточны или что собрание было бесполезным, от-

неситесь к этому очень серьезно. В крайнем случае вам придется удалить
из команды менеджера, попавшего под сомнение, либо сделав его рядо-
вым сотрудником, либо поставив во главу другой команды, либо уволив.
Назначайте такие собрания для каждого из ваших прямых под-

чиненных раз в год. Самая большая проблема «собраний с пропуском
уровня»: как только они начинают проходить хорошо, все хотят про-
водить их чаще. И тогда ситуация может чрезмерно усложниться без
видимой необходимости. Работая в Google, в какой-то момент я поняла,
что провожу такие собрания регулярно: через день. Они отнимают
много сил и приводят к выгоранию, если слишком часто их устраивать.
Рекомендую проводить их раз в год для каждого из ваших прямых под-
чиненных, если вы руководите менеджерами, и настаивать, чтобы они
поступали так же. Таким образом, процесс станет более масштабным
и займет у вас всего семь-восемь (один час на собрание, полчаса на об-
суждение) часов в год, если в вашем подчинении пять человек.
FAQ по «собраниям с пропуском уровня»

Я работала с десятками людей, ставшими менеджерами или временно
исполнявшими их обязанности, и «собрания с пропуском уровня»
всегда оказывались предметом повышенного интереса и тревог. Вот
некоторые вопросы, которые мне задавали чаще всего.
Как быть, если команда теряет веру в менеджера? Подобное

случается редко: за все годы проведения мной таких собраний по-
добное происходило трижды. И каждый раз, разбираясь в проблеме,
я понимала, что менеджер, работу которого поставили под вопрос,
вообще не должен руководить людьми.
Что делать, если люди не начинают говорить? Начните вы. Спро-

сите: «Значит, все идеально?» Вспомните пару проблем, о которых
слышали, и вынесите их на обсуждение. Задайте вопрос: «Если бы вы
что-то могли изменить, то...», а затем пройдитесь по комнате. Пусть
людям станет немного неловко, тогда им придется отвечать на вопрос.
Примите дискомфорт!
238
Что делать, если остальные молчат? Если говорит только один че-
ловек, присмотритесь к лицам остальных. Выберите того, кто выглядит
так, будто полностью согласен или в корне не согласен, и спросите его
мнение. Если вы увидите, что кто-то заскучал, спросите «Эта проблема
вас, видимо, не волнует. Есть другая?» Если всплывает больше проблем,
нежели вы сможете решить, сконцентрируйте разговор на приори-
тетных. Напомните людям, что трансплантации личности не бывает.
Как сохранять баланс между поддержкой босса, о котором идет

речь, и вашей открытостью по отношению к мнениям членов его
команды? Будьте внимательны! Не осуждайте и не защищайте менед-
жера, о котором собираете обратную связь. Если станет ясно, что вы вы-
искиваете повод наказать босса, работу которого обсуждаете, люди либо
притихнут, либо все сведется к выяснению отношений. Дайте ясно понять,
что ваша цель — не осудить, а донести обратную связь. Если вы стол-
кнетесь с действительно большой проблемой, пообещайте, что займетесь
ею более тщательно. Не рубите с плеча. Не защищайте и не поносите того,
о ком идет речь. Но это не значит, что вы не можете разделять чувства
людей. Существует громадное различие между «Ух, вот это точно про-
блема. Мне жаль. Давайте подумаем, как все исправить» и «Ух, да ваш
босс — микроменеджер. Не волнуйтесь, я с этим разберусь!»
* * *
Ключ к успеху принятия любого решения лежит в соблюдении
своих основных принципов, а не в следовании инструкциям. Помни-
те: если вы радикально откровенны, то каждый день демонстрируе-
те, что всегда видите в своей команде, выполняющей работу, людей.
Даже если вы что-то критикуете, такой уровень внимания всегда будет
тепло восприниматься. А если день за днем вы даете людям понять,
что заботитесь о них лично, ваша радикально откровенная реакция
на любые события будет восприниматься куда более серьезно и даже
приветствоваться. Когда вы чувствуете, что начинаете теряться, от-
вечайте на два вопроса: «Показываю ли я команде свою личную за-
интересованность?» и «Достаточно ли я прямолинеен с людьми?»
Если ответом на оба вопроса будет «да» — все отлично.
Гл а в а 7
КОМАНДА
Техники избегания скуки и выгорания
В третьей главе говорилось, насколько важно узнать каждого из ва-

ших подчиненных лучше, чтобы отвести нужным людям нуж-
ные роли и избежать скуки и выгорания. В идеале желательно, чтобы
каждый человек добивался максимальных результатов, но совершен-
но ни к чему, чтобы все без исключения сотрудники жаждали повы-
шения или довольствовались текущей должностью. Необходим баланс
между теми, кто стремится к переменам, и теми, кто предпочитает
стабильность.
Если вы стремитесь понять, что мотивирует людей, с которыми
вы работаете, вам потребуется развить с каждым из этих двух типов
сотрудников радикально откровенные взаимоотношения.
Разумеется, в реальной жизни редко встретишь идеальное. На-
верняка некоторые люди из вашей команды выдают посредственные
результаты, а у кого-то вообще может ничего не получаться. Вы по-
лучите максимальную отдачу от вложения сил и времени в наиболее
продуктивных сотрудников, но вам все равно необходимо понять, как
руководить всеми остальными. Далее мы разберем несколько способов
это сделать.
240
ГЛАВА 7. КОМАНДА
Разговоры о карьере
Узнайте мотивацию и амбиции, чтобы помочь людям
приблизиться к мечте
Как упоминалось в третьей главе, у каждого человека — собственная
траектория роста, и вынуждать кого-либо стать «суперзвездой» или
«рок-звездой» — ошибка. Сбалансируйте рост и стабильность.
Чтобы определить траекторию, поговорите с человеком о его ка-
рьере. Во время таких бесед вы узнаете больше о каждом из прямых
подчиненных, лучше поймете их стремления и сможете составить план
по достижению ими целей. И неважно, какое место занимает человек
в командной системе.
Как только вы проведете несколько таких бесед, вам захочется еще.
Они — самая лучшая возможность продвинуться по оси «личной за-
интересованности» в системе радикальной прямоты. Я рекомендую
провести их в первую очередь, начав знакомить команду с радикальной
откровенностью. Да, они занимают много времени, но могут проис-
ходить прямо на личных встречах. И, возможно, они окажутся самыми
приятными разговорами для вас как для босса.
Жесткие
Расс Ларавэй, соучредитель нашей компании Candor, Inc., — луч-

ший менеджер из всех, с кем мне пришлось сотрудничать за всю ка-
рьеру. Он разработал особенно эффективный подход в трудный для
Google период. В то время он был директором по продажам и взялся
241
руководить командой, доставшейся ему после присоединения другой

компании.
Новички оказались сильно деморализованными: смотрели
на возможности своего роста в Google с пессимизмом и считали, что
менеджеры их не ценили. Очень немногие говорили, что задержатся
в Google дольше трех лет. Но Google приобрела их компанию больше,
чем за миллиард долларов, и требовалось сохранить команду в целости
и сохранности, чтобы вложения себя оправдали.
Расс понял: если срочно ничего не предпринять, от команды скоро
ничего не останется. Он знал, что первым делом компания должна
показать, насколько ценит этих людей. Но, разумеется, только боссам
может быть не все равно — компании сами по себе не проявляют
личной заинтересованности, как правительства или другие структуры.
Кроме того, Расс знал, что вторая по важности проблема, беспокоившая
сотрудников Google — и в его команде, и в целом, — касалась карьер-
ных перспектив. Отчасти проблема была в деньгах. Расходы на жилье
в Кремниевой долине абсурдно высокие — лишь некоторые могли
позволить себе купить там дом, даже работая в Google. Стоял и воз-
растной вопрос. Большинство сотрудников в Google необыкновенно
молодые, подавляющему большинству не исполнилось еще и тридцати.
Многим из новичков казалось, что их подстерегает кризис среднего
возраста. На одном неформальном командном выезде, состоявшемся
в тот период, Шерил решила поговорить об общей тревоге по поводу
карьерного роста.
— Нужен долгосрочный прогноз и план на восемнадцать меся-
цев, — заявила она.
Ее слова ошеломили Расса. Как он мог помочь каждому, кто на него
работал, озвучить свой долгосрочный прогноз и план на восемнадцать
месяцев? И как научить прямых подчиненных помогать друг другу
и т.д., ведь в его команде семьсот человек!
Предложенные «Планы личного развития» большой пользы не при-
несли. Некоторые считали, что карьера — их личная забота. В других
случаях — сосредотачивались на действиях, которые нужно предпри-
нять, чтобы получить повышение. Перед нами лежали либо чистые
листы, либо невдохновляющие столбцы цифр. Мы нуждались в образо-
вании в прямом смысле этого слова: латинский корень educo означает
242
«воспитывать». Люди знали, чего хотят, а Расс понимал, что помочь

им выразить свои желания — задача босса. И он ее выполнил.
Для начала Расс попросил Тодда рассказать о его долгосрочном
видении карьеры. Тодд сообщил то, что, по его мнению, Расс желал
услышать: он «хочет быть как Расс, когда вырастет».
— Это недостаточно амбициозно! — рассмеялся Расс. — Я и сам
не уверен, что хочу быть на моей должности. И ты тоже заслуживаешь
большего!
Тодд не поддавался, и Расс попробовал снова:
— Хорошо. Это один прогноз. Но ведь на самом деле никто не знает
точно, чем захочет заниматься, когда вырастет. Давай, спрогнозируй
еще раз.
Тогда Тодд признался, что желает стать скорее младшей версией
Джека Уэлча, а не Рассом Ларавэем (то есть быть СЕО, но не обяза-
тельно входить в список Fortune 500 CEO). Уже был какой-никакой
результат.
Нечто похожее произошло и с другим человеком, Сарой. Сначала
она тоже сказала, что хочет быть как Расс, но потом заговорила о более
крупной амбиции.
— Как насчет другого прогноза? — спросил Расс. — Какая у тебя
СМ — сумасшедшая мечта?
Сдавшись, Сара призналась, к чему стремится на самом деле: от-
крыть спирулиновую ферму.
— Что-что? — озадачился Расс.
Оказалось, спирулина — это «суперфуд»: бактерия, богатая белком
и железом.
Теперь Расс оказался заинтригован. Как работа, заключавшаяся
в том, чтобы убеждать людей пользоваться DoubleClick для управления
рекламой, могла помочь Тодду стать мини Джеком Уэлчем, а Саре —
управлять спирулиновой фермой? Но для начала Расс решил не за-
бивать себе голову подобным, а просто узнать каждого из своих под-
чиненных получше. Он думал, что знал их достаточно хорошо, но это
было явно не так. В следующий раз, беседуя, он больше расспрашивал
их о жизни.
Например Сара рассказала о переменах: она бросила один вид спор-
та и стала заниматься другим. Расс начал ее расспрашивать и к концу
243
разговора уже лучше понимал, что мотивировало Сару на работе. Затем

записал каждый из ее мотиваторов («финансовая независимость»,
«экологичность», «упорный труд», «лидерство») и объяснил, почему
ее рассказ про свою жизнь привел его к выбору именно таких слов.
Это стало важной проверкой на понимание. Например, Расс выбрал
слово «лидерство» ключевым мотиватором для Сары, основываясь
на истории о ее волонтерской работе по сохранению рекреационных
пространств. Расс понял, насколько важным для обоих оказался данный
разговор, и решил, что впредь всегда будет спрашивать людей об их
прошлом, прежде чем строить планы на будущее.
Теперь Расс мог сопоставить то, чем Сара занималась сейчас, с тем,
что она хотела делать на пике карьеры. Будучи человеком с аналити-
ческим складом ума, он расписал мечты Сары по колонкам. Затем
спросил: какие навыки, как она думает, наиболее важны для исполне-
ния каждой мечты? И наконец, осведомился, какими, по ее мнению,
навыками Сара владела лучше всего.
Подобный анализ помог Рассу и Саре понять, какие умения сле-
дует развить сильнее. Например, стало ясно: самое важное для Сары
здесь — получить менеджерский опыт. А она считала, что ей нужно
развить аналитические навыки и навыки проведения презентаций. Если
бы она стремилась к должности директора в Google, это было бы важ-
но. Но для спирулинового фермера менеджерские навыки важнее
презентационных. Более того, Сара ненавидела готовить презентации
и не хотела развивать свои аналитические способности, а действитель-
но нуждалась в опыте работы менеджером. Теперь им обоим — и Саре,
и Рассу — стало понятно, почему.
Вместе они составили план, который помог бы Саре получить боль-
ше менеджерских обязанностей и наставлений от других выдающихся
лидеров Google. По ходу его разработки стало ясно, что Сара получит
менеджерский опыт быстрее, если останется в компании. Более того,
Расс, ее непосредственный босс, был одним из лучших менеджеров.
Сара решила остаться в Google еще на несколько лет и со временем
превратилась в невероятно эффективного лидера. Она получала необхо-
димый опыт и откладывала деньги на спирулиновую ферму. Ее работа,
казавшаяся далекой от того, чем она на самом деле хотела заниматься
по жизни, теперь приобрела для нее больший смысл.
244
Дебаты помогают людям
расти, а команде — работать
сплоченнее
Осознав, что придумал отличную методику ведения разговора о ка-

рьере, Расс устроил командный выезд и научил менеджеров говорить
с их прямыми подчиненными о карьерных целях, о том, что им нужно
для повышения, а также об их жизни и мечтах. Он поручил провести
три сорокапятиминутных разговора с каждым из прямых подчиненных
в течение трех-шести недель.
Подход Расса оказался настолько успешным, что внутренний опрос
по удовлетворенности сотрудников показал значительный подъем оп-
тимизма в отношении карьеры в Google и позитивное отношение
к своим менеджерам. Никто из HR прежде не видел таких улучшений.
Беседа первая: о жизни

Цель первой беседы — узнать, что мотивирует каждого из ваших
прямых подчиненных. Расс предлагает начинать разговор с фразы:
«Расскажи мне о своей жизни, начиная с детского сада» и рекомен-
дует обращать внимание на перемены, которые люди совершали,
чтобы понять, почему они поступали именно так. В переломные
моменты часто особенно ярко проявляются личные ценности
человека.
«Ты ушел из магистратуры через два года, чтобы работать на Уолл
Стрит. Пожалуйста, расскажи подробнее о своем решении». Ответы
вроде: «Я не мог позволить себе купить даже апельсинового сока
на стипендию, поэтому просто хотел зарабатывать больше денег» или
«Мне наскучила вся эта теория и отсутствие какой-либо осязаемой
практики по ее применению» помогут вам собрать паззл каждой че-
ловеческой жизни воедино.
В первом случае в качестве ключевого мотиватора можно написать
«финансовую независимость», во втором — «ощутимые результаты
работы». Если кто-нибудь расскажет, как прекратил заниматься бегом
и начал играть в футбол, потому что хотел быть в команде, мотиватор
может выглядеть как «желание быть частью команды». Если, наобо-
рот, кто-то ушел из команды поддержки, чтобы заняться плаванием,
потому что его «стало тошнить от болтовни и лучше сконцентриро-
ваться на установке личных рекордов», в качестве мотиватора подойдет
«саморазвитие».
246
Помните: не нужно искать определенные ответы. Просто поста-

райтесь узнать людей и понять, что для них важно.
Многие менеджеры поначалу чувствуют от подобных «ознакоми-
тельных» разговоров дискомфорт. Им кажется, будто расспрашивать
коллег о жизни вне работы — своего рода нарушение границ. Но Расс
отмечает два момента.
Во-первых, большинство радуется таким разговорам, но только когда
они проходят в атмосфере доверия и уважения. Если хотя бы отчасти
ваша работа состоит в том, чтобы проявлять личный интерес, вы долж-
ны знакомиться с людьми лично.
Во-вторых, может случиться так, что вы затронете слишком лич-
ную тему. Если человеку некомфортно отвечать на вопрос, вы должны
уважать его решение. Например, одной сотруднице оказалось крайне
неловко рассказывать о своем детстве. Почувствовав это, Расс про-
пустил тему детства, и женщина, начав рассказывать о жизни после
магистратуры, ощущала себя уже гораздо уверенней. Познакомившись
с ней поближе, он узнал, что в детстве она получила серьезную трав-
му, и ей было трудно говорить об этом во время «ознакомительных»
бесед, но он на нее не давил.
Все менеджеры Расса стали практиковаться в ведении таких бесед
друг с другом, чтобы потом их собеседники чувствовали себя комфор-
тнее, и чтобы не переходить границ. Кроме того, подобная практика
напоминала каждому, что у него есть цель: узнать, что мотивирует
человека работать.
Для чего же нужно «вытаскивать» мотивации из рассказов о жизни
вместо абстрактного их обсуждения? Абстракции легко неправильно
понять. Например, сотрудница может сказать, что для нее очень важ-
на финансовая независимость, и вы решите, что она меркантильна.
Но если она вам расскажет свою историю, возможно, сложится другое
впечатление. Когда сотруднице было двенадцать, мама вновь начала
работать, и семья почти не видела ее дома. Однажды они решили
съездить в Новый Орлеан, чтобы провести немного времени вместе.
И когда шли по Бурбон Стрит, девочка увидела почти голую женщину,
крутящуюся вокруг шеста.
Она испугалась. Ее отец, уже успевший выпить пару молочных пун-
шей, заметил это. «Видишь женщину? — сказал он. — Она за день
247
зарабатывает столько, сколько твоя мать за год». Девочка (которая

со временем стала вашей сотрудницей) сильно рассердилась: на жен-
щину у шеста, на маму, которой мало платят, на весь мир, так как
в комментарии отца она услышала подтекст о том, что значит быть
женщиной. Вот что она имела в виду, говоря про важность финансовой
независимости. Поэтому дело вовсе не в эгоистичной меркантильности.
Уже первые три беседы принесут огромную пользу. За сорок пять
минут, отведенных, чтобы узнать подчиненных получше, вы успеваете
сделать больше, чем когда-либо. Вы показываете людям, насколько они
для вас значимы, и — после таких разговоров — они для вас именно
такими и становятся. Вы лучше представляете, какого рода возможно-
сти помогут каждому сотруднику в отдельности. Наконец, вы готовы
к следующей беседе. Зная, что мотивирует человека и почему, вы лучше
понимаете его мечты.
Беседа вторая: о мечтах

Во второй беседе мы переходим от понимания того, что мотивирует,
к пониманию того, о чем человек мечтает — чего хочет достичь на пике
карьеры, какой видит жизнь в ее лучшем проявлении. Расс специально
выбрал слово «мечты». Обычно боссы спрашивают о «долгосрочных
целях», или «карьерных перспективах», или «планах на пять лет»,
но каждая из подобных фраз, сказанных начальником, подразумевает
определенный тип ответа — «профессиональный». Кроме того, че-
ловек начинает думать, что хочет услышать босс, и не говорит, чего
действительно хочет достичь, а пытается найти баланс, дабы показаться
и достаточно амбициозным («Я хочу быть как вы»), и в то же время
не слишком («Но я не хочу занимать ваше место»). Вопрос: «Ка-
ковы твои карьерные планы?» не подразумевает мечты, в которых
фигурирует другая карьера или другой работодатель, как в случае
со спирулиновой фермой. Более того, вопросы о «карьере» часто
крутятся вокруг вопроса о повышении, а такие разговоры ни к чему
хорошему не приводят. Люди, желающие повышения, всегда счита-
ют, будто не получают его достаточно быстро. Те же, кто повышения
не хочет, чувствуют себя слабыми, недостаточно амбициозными, когда
их спрашивают о карьерных устремлениях.
248
Если в плане личного развития слишком много внимания уделяют

тому, что человек должен сделать, дабы получить повышение, после
такого разговора люди начинают волноваться: не показались ли они
несерьезно настроенными по отношению к текущей работе. А рабо-
тодатели переживают, не стоит ли подтолкнуть их к решению уволить-
ся. Но, может, они и не хотят повышения, но ход разговора заставил
их утверждать обратное. Или кто-то хочет повышения, но по причинам,
которыми ему не предложили поделиться.
Когда люди рассказывают о своих мечтах, боссам легче помогать
им искать возможности для их реализации. Тогда работа приносит
больше удовольствия, приобретает большее значение и в целом по-
зволяет людям дольше оставаться в компании. Но сохранение рабо-
чего места — побочный результат. Удовлетворение, важность работы
и продуктивные отношения с менеджером — вот первоочередная
цель процесса под названием «беседы о карьере», придуманного
Рассом.
Так чем же заменять стандартные вопросы? Расс рекомендует начать
разговор с фразы: «Какой ты видишь кульминацию своей карьеры?»
Поскольку большинство людей на самом деле не знают, кем хотят стать,
«когда вырастут», Расс предлагает им подумать и рассказать о трех-
пяти своих мечтах на будущее. Среди них окажется и та, о которой,
по их мнению, вы хотели услышать, и та, которая ближе им самим.
Попросите каждого из прямых подчиненных создать документ с пя-
тью колонками и озаглавить каждую в соответствии с мечтой, о которой
вы говорили во время последней беседы. Затем пусть сделают список
необходимых для их достижения навыков: насколько важно каждое
умение и каков актуальный уровень его развития. Тогда, в большинстве
случаев, сразу станет понятно, какими навыками человеку нужно овла-
деть. Теперь задача босса — помочь людям определить, каким образом
они могут подобное сделать: работу над каким проектом вы можете
им доверить, с кем познакомить, куда отправить на обучение?
В финале второй беседы, по мнению Расса, необходимо убедиться,
что мечты человека совпадают с его ценностями. Например: «Если
усердный труд для вас — главная ценность, то почему, согласно одной
вашей мечте, вы хотите раньше выйти на пенсию?»
249
Интересоваться мечтами людей — отличный способ сделать раз-

говоры откровенными и плодотворными. Вот один пример из Google.
Задавая вопросы, Расс узнал, что у одного человека был особен-
ный ребенок, состояние которого по прогнозам должно ухудшиться
к подростковому возрасту. Отец хотел удостовериться, что сможет
уделять сыну все необходимое внимание, когда тот будет нуждаться
в нем больше всего. В таком случае желание раньше уйти на пенсию
предстает совершенно в другом свете.
Большинство людей не станет рассказывать истории о «спирули-
новых фермах». Однажды я работала с мужчиной, у ребенка которого
были серьезные проблемы со здоровьем. Больше всего его волнова-
ла возможность вовремя возвращаться домой, чтобы пойти с женой
на тридцатиминутную прогулку, пока еще светло. Учитывая тогдашние
события его жизни, это было довольно амбициозно, но я сделала все,
чтобы он выходил из офиса вовремя и успевал на прогулку.
Беседа третья: восемнадцатимесячный план

Наконец, Расс научил менеджеров вести себя так, чтобы люди сами
задавали им следующие вопросы: «Чему мне нужно научиться, что-
бы приблизиться к мечте? Как определить, чему я должен научиться
в первую очередь? У кого я могу этому научиться? Как мне изменить
свою роль, чтобы этому научиться?»
Когда люди говорят, чему конкретно хотят научиться, менеджерам
гораздо проще отследить появляющиеся для них на работе возмож-
ности, которые помогут развить необходимые навыки в последующие
шесть-восемнадцать месяцев и приблизят к исполнению, по крайней
мере, одной мечты. Подобное объяснение текущей работы вдохнов-
ляет гораздо больше, чем «Вот как нужно забираться на следующую
ступень карьерной лестницы».
Таким образом, необходимо сделать следующее. Составить список,
описывающий, как изменить обязанности сотрудника, чтобы он ов-
ладел навыками, необходимыми для достижения каждой его мечты.
Определить, у кого он сможет учиться, на какие курсы ему стоит за-
писаться или какие книги прочесть. Затем рядом с каждым пунктом
отметить, кто что должен сделать и к какому сроку, и запланировать
предстоящие мероприятия.
250
Помогая людям сформулировать их ценности и стремления и объ-

единяя их с текущей работой, вы неизбежно сделаете команду сильнее.
Каждый станет успешней и счастливей, а все вместе вы достигнете
результатов, «неожиданных в обычное время». Лучше всего об этом
сказал Генри Торо в книге «Уолден, или Жизнь в Лесу»:
«Если уверенно двигаться в направлении своей мечты и прилагать все

усилия к тому, чтобы жить той жизнью, которой мечтаешь, обязатель-
но встретишь удачу, неожиданную в обычное время. Кое-что придется
оставить позади, перешагнуть через какие-то невидимые границы...
Если ты выстроил воздушные замки, твой труд не пропал даром; именно
там им и место. Тебе остается подвести под них фундамент».
Уверенно двигаться в направлении своей мечты — страшно. Как

босс, вы должны взять на себя ответственность и помочь людям найти
в себе смелость именно для этого. Если подобное вам удастся, в вашей
жизненной копилке появится еще пара хороших дел.
Эти три беседы поначалу могут показаться довольно простыми.
Многое зависит от вашей способности поступать правильно: заво-
евывать доверие подчиненных, понимать, кому какая роль подхо-
дит больше всего, чтобы команда работала эффективно. Если у вас
возникли дополнительные вопросы, что делать, чтобы все точ-
но пошло хорошо, можете задать их Рассу на www.radicalcandor.
com/contact. Кстати, ваши вопросы могут войти в книгу, которую
сейчас пишет Расс, чтобы помочь менеджерам проводить беседы
о карьере.
Менеджмент роста
Узнайте, кому какие возможности необходимы,
и найдите способ их предоставить
Вы провели три беседы и начали сопоставлять возможности своей
команды со стремлениями каждого ее участника. А значит, хорошо
продвинулись по оси «личной заинтересованности» в системе ради-
кальной откровенности.
251
Жесткие
Раз в год составляйте план по менеджменту роста для каждого

участника команды. Понаблюдайте за подчиненными и убедитесь, что
индивидуальные стремления каждого человека соотносятся с потреб-
ностями команды. И если каждый сотрудник не находится там, где
должен, и там, где хочет, вам предстоят довольно трудные разговоры.
Запишите их имена в рамки (временно!)

Первым делом выявите своих «рок-звезд» и «суперзвезд». Впишите
их имена в соответствующие графы. Затем определите, кто в вашей
команде работает хорошо, но не «исключительно хорошо». Скорее
всего, таких будет большинство. Тогда определите, кто работает плохо,
но вы верите, что его эффективность может улучшиться: человек либо
демонстрирует признаки улучшений, либо его навыки и амбиции под-
разумевают, что улучшение возможно. Наконец, — обычно это самая
сложная часть — выявите тех, кто работает плохо и не демонстрирует
улучшений. Не зацикливайтесь — потратьте на задание максимум
двадцать минут. Решайте быстро.
Дабы убедиться, что вы отнеслись к выбору непредвзято, заручи-
тесь мнением со стороны. Найдите того, кто знаком с работой вашей
команды, но не настолько эмоционально привязан, как вы. Это может
быть ваш босс, коллега, сотрудник отдела HR. Если они распределят
имена подчиненных в другом порядке, убедитесь, что поняли, почему,
даже если не согласны. Особенно, если не согласны.
252
Низкая
эффективность,
явные признаки
улучшения Рост
Низкая
эффективность, нет
признаков улучшения Высокая
эффективность Стабильность
Распишите план развития

Далее продумайте от трех до пяти ключевых моментов для плана
развития каждого сотрудника. Убедитесь, что у вас есть проекты или
возможности для «суперзвезд», а также в том, что даете «рок-звездам»
все необходимое для продуктивности. Подумайте, как сделать, чтобы
люди, которые работают хорошо, стали работать максимально хорошо.
Какие новые проекты, возможности для повышения квалификации
и помощь вы можете им предложить?
Теперь разберитесь с теми, кто плохо справляется, но имеет при-
знаки улучшения. Вы точно определили им правильные роли? Они по-
нимают, чего от них ждут? Нужна ли им дополнительная подготовка?
И, наконец, мы переходим к сотрудникам, которые плохо справляют-
ся и не показывают никаких улучшений. Когда-нибудь вам понадобится
инициировать процесс их увольнения — многие боссы по понятным
причинам ждут подобного момента слишком долго. Если вы работае-
те в крупной компании, то наверняка должны поговорить с отделом
кадров насчет формального плана по улучшению показателей. То, как
вы увольняете людей, сильно влияет не только на будущее уволенного,
но и на то, как ваша команда относится к вам и всей компании.
Однажды мы с Рассом совершали коммерческий визит. И кто
оказался за столом напротив нас? Человек, которого Расс уволил
253
несколько лет назад. И мы все трое были довольны тем, как Расс
с этим справился.
Но вернемся к более приятным вещам. Если вы регулярно думаете
о личностном росте (как и должно быть), то не потратите больше пят-
надцати минут на каждого прямого подчиненного, набрасывая планы
развития. Такое занятие должно ощущаться как дисциплинированная
проверка работоспособности, а не дополнительная тяжелая нагрузка.
Оно — способ убедиться в том, что вы понимаете траекторию роста
всей команды.
Не будьте ни «добреньким», ни «злым»

Если многие ваши коллеги тоже составляют планы по развитию, будет
нелишним сравнить записи. В большой команде важно наличие единого
понимания, что такое — исключительно хорошая работа, что такое —
хорошая, а что — плохая. Например, если половину вашей команды со-
ставляют «рок-звезды», а у остальных менеджеров такого не наблюдается,
вероятнее всего, вы отстали от коллег, а не руководите лучшей командой.
Если вы руководите менеджерами, найдите простой способ собрать
список всех сотрудников в одном файле. Например, создайте документ
с общим доступом и попросите подчиненных записать имена членов
своих команд в соответствующие блоки, а затем собирайте их на об-
суждение. Если возникнут разногласия, поручите людям разобраться
с ними на отдельном совещании и сообщить о принятом решении, а если
они ни на чем не смогут сойтись, с их согласия примите его сами. Это
трудные разговоры, но они того стоят, ибо окажут долгосрочную по-
мощь в менеджерской работе. Обстановка, при которой менеджеры от-
носятся ко всем типам работников одинаково, важна как доказательство
справедливости системы, что дает вашей команде возможность открыто
выражать свое мнение насчет правильного соотношения тех, кто нахо-
дится на резкой траектории роста, и тех — кто на плавной.
Честность на каждом уровне

Поскольку вам глубоко небезразличны ваши прямые подчиненные,
вы склонны видеть в них только лучшее. Это хорошо, но в рамках действи-
тельно большой команды может оказаться невольным предубеждением.
254
Если вы руководите пятьюстами людьми, то, естественно, по большей

части вы будете высокого мнения о них. А ваши прямые подчиненные
будут, как правило, высокого мнения о своих прямых подчиненных. Так
что, если не действовать достаточно аккуратно, в старшем должностном
составе в иерархии получится неприемлемое процентное соотношение
между «рок-звездами» и «суперзвездами», хотя такого рода завышение
оценок может и не отражать реального положения дел.
Обеспечив справедливость на каждом уровне, вы создаете условия
для роста организации и позволяете избежать недовольства. Слишком
часто люди, занимающие руководящие должности, получают самые
высокие рейтинги, но по факту подобное происходит только благо-
даря продуктивности тех, кто на них работает. Не допускайте такого!
В теории вполне возможно, что везде окажется одинаковое количество
отличных работников, а также более высокий процент людей на рядо-
вых должностях, находящихся на резкой траектории роста. Но в реаль-
ности в большинстве менеджерских команд дела обстоят наоборот —
больший процент людей на руководящих должностях попадает в блок
«суперзвезд». Если так и есть, задайте несколько трудных вопросов
и убедитесь, что для того есть веская, обоснованная причина.
Наем: мышление и процесс

Подбирая кадры, вы, очевидно, ищете людей, которые смогут от-
лично справляться с работой. Так кого же брать: «рок-звезд» или «су-
перзвезд»? Ответ: «Это как посмотреть». В работе нужны и первые,
и вторые. Но необходимо убедиться в их правильном соотношении
в команде. Если у вас слишком много «суперзвезд», в следующий раз
наймите «рок-звезду».
Процесс
Процесс найма — жизненно важная составляющая успешной ко-
манды. Если компания растет очень быстро, вам приходится тратить
много времени на кадровый отбор.
Далее я расскажу о крайне важных вещах, которые на моих глазах
срабатывали (и не срабатывали) в Google, Apple и других компаниях.
255
Это базовые элементы процесса приема на работу, максимально тща-

тельного, но не чересчур утомительного. Процесс имеет свои недо-
статки и является субъективным. Перечисленные изъяны нельзя ис-
править, но ими можно управлять. Вот несколько простых способов,
помогающих точно убедиться, что вы берете подходящих людей.
Должностные обязанности: определяйте, что «под ходит», точ-

но так же, как определяете «необходимые навыки», с целью ми-
нимизировать шансы на предвзятость. Тот, кто принимает человека
на работу (не сотрудник кадрового агентства!), должен объяснять его
обязанности, основываясь на описании должности, навыках, которые
для нее требуются, и критериях «соответствия» команде. Описать
командные ценности бывает трудно, поэтому так хочется данный мо-
мент пропустить.
Резкая
Рост
Высокая
Низкая
Плавная
Попробуйте охарактеризовать корпоративную культуру тремя-че-

тырьмя словами. К примеру, «ответственность», «откровенность»
и «креативность». Или так: «способность видеть картину целиком»,
«вежливость» и «консервативность». Что бы вы ни выбрали, будьте
внимательны, когда задаете вопросы на собеседовании. Это помогает
избежать интуитивных решений, которые часто основаны на предвзя-
тости. Уделив достаточно времени и определив, на какой траектории
256
роста должен располагаться человек, подходящий для данной работы,

вы поможете тем, кто проводит собеседования, избежать предвзятости:
то есть нанять человека, разделяющего ваши амбиции, чего данная роль
может не требовать. Затем должностные обязанности в письменном
виде разошлите всем, кто проводит собеседования, чтобы они точно
понимали предмет разговора.
Оценка навыков вслепую поможет минимизировать предвзя-

тость. Собеседования требуют много времени, как и заполнение
отчетов обратной связи по интервью, так что важно быть очень из-
бирательным в том, кого приглашать на собеседование. Ряд ложно по-
зитивных и ложно негативных кандидатов можно отсеять с помощью
предварительного отбора.
Примером хорошего предварительного отбора служит оценка навы-
ков. Попросите потенциальных кандидатов сделать проект или решить
проблему, связанную с обязанностями должности, на которую он пре-
тендует. Так можно отсеять тех, кто «хорошо выглядит» на бумаге,
но на деле не способен выполнять нужную работу. Заодно это даст
возможность кандидатам, которые могут отлично работать, но «плохо
выглядят» на бумаге, попасть на собеседование.
В идеале это должна быть слепая оценка навыков. Сейчас уже хо-
рошо известна история Малкольма Глэдуэлла о том, как в оркестрах,
проводивших слепые прослушивания, число женщин-участниц уве-
личилось в пять раз. Когда есть возможность, дайте кандидатам шанс
показать, на что те способны, не обращая внимания на то, кто они.
Некоторые компании в качестве эксперимента проводили онлайн-
оценку способностей кандидатов без предоставления с их стороны
какой-либо информации о личности. Люди, оценивавшие навыки,
не знали точно пол и расу человека. По-моему, блестящая идея, хоть
она и требует много времени и не всегда осуществима. Однако все
большее количество сервисов, таких как hired.com, предлагают вос-
пользоваться фильтром предвзятости, который убирает имя и фото
кандидата, так что в его резюме виден лишь список навыков.
Для лучшего сравнения проводите собеседования с большим коли-
чеством кандидатов одним и тем же составом. Если можно избежать
единоличного решения, воспользуйтесь этим. Собеседование — очень
257
субъективный процесс с риском предвзятости. Но шансы принять

правильное решение повысятся, если вы соберете несколько точек
зрения. Однако вы должны быть последовательным и вдумчиво подхо-
дить к вопросу, кто с кем беседует. Если собеседование проводили Боб,
Дори и Шарлин и им понравился Хавьер, а Эберт, Фрэнк и Джорджия
побеседовали с Зеном и им понравился он, как решить, кого взять
на работу? Пустая трата времени восьмерых человек.
В комиссии для собеседования достаточно четырех человек. В идеале
она должна быть разноплановой. Если кандидат — женщина, ей будет
неприятно, если все представители компании на собеседовании ока-
жутся мужчинами. А представителя группы этнических меньшинств
может смутить, что все члены комиссии из одной этнической группы.
Также полезно, если один член комиссии будет из другой команды.
Это поможет предотвратить «наем от отчаяния». Когда в команде
появляется «дыра», сотрудники столь сильно желают ее заполнить,
что игнорируют тревожные сигналы. Тот, кто не чувствует общих
переживаний команды, как остальные, также может эти сигналы
и подавать.
Неформальные собеседования подскажут, подходит ли человек

команде, лучше, чем формальные. Уверена, что где-то существует хо-
роший тренинг по проведению собеседований, но я с ним не сталкива-
лась. Мне, как и многим, пришлось обучаться этому в процессе работы.
Позвольте людям развить собственный стиль. Например, я обожаю
рассказы, поэтому моя техника проводить собеседования заключается
в том, что я прошу людей «дать мне устную версию своего резюме».
Еще один хороший способ создать более непринужденную обста-
новку — пригласить кандидатов на ланч, проводить до машины. Можно
спросить секретарей и плановиков об их мнении по поводу кандидата.
В непредсказуемых обстоятельствах кандидаты делают и говорят то,
что может рассказать о них больше.
В моей команде одним из основных было правило Боба Саттона:
«Без засранцев». Один кандидат, с которым я беседовала, повел себя
с планировщицей настолько грубо, что она заплакала. Другой нагрубил
официанту. Ни одного из них я не взяла на работу. А еще один подни-
мал с пола чужие салфетки, чтобы убрать мусор, и он получил работу.
258
Я знаю руководителя — отличного нанимателя, который провожал

кандидатов до машины. Вот несколько вещей, о которых он узнал
по дороге: один кандидат признался, что зависит от наркотиков, другой
хвастался своим доминированием в семье и говорил, что «держит жен-
щин в узде», третий пошутил, что ему нравится сплетничать о своих
коллегах и клиентах за ланчем.
Добавьте собеседованиям продуктивности, записывая свои

мысли. Напишите отзыв о собеседовании. Это поможет и комиссии,
и вам прояснить некоторые моменты и принять правильное решение.
Выскажите мысли по поводу каждого из навыков кандидата, а также
по каким критериям он подходит команде.
Недавно я проводила собеседование с человеком, который и сам был
очарователен, и имел отличное резюме, но что-то меня беспокоило.
Я поняла это, только когда села писать отзыв: он делал масштабные
выводы, не вдаваясь в детали. Например, утверждал, будто компания
Х способна «измерить бесконечность», но, когда я надавила, уточнил:
она может справиться с несколькими миллионами фрагментов данных
в день. Едва ли это бесконечность, да и вообще несильно впечатляет.
Он также неясно говорил о том, что конкретно компания Х делала,
чтобы увеличить свой доход, и в чем заключалась его роль.
Знаю, вы — занятой человек, и у вас нет времени, чтобы все за-
писывать. Поэтому — совет. Выделите один час: сорок пять минут
на собеседование и пятнадцать на записи. Таким образом, вы проведете
более цельное интервью и обзаведетесь хорошей рекомендацией, кого
стоит взять на работу.
Личный разбор и решение: если вы не горите желанием взять

человека на работу, не делайте этого. Лучший совет, который я ус-
лышала за все время: если не умираешь от желания нанять кого-то,
не предлагай ему работу. И, даже если очень хочешь нанять, позволь
людям, проводящим интервью и знающим, что данного человека на-
нимать нельзя, убедить тебя. В основном склонность говорить «нет»
полезна во время найма.
После собеседования с тремя-четырьмя людьми члены комис-
сии должны собраться вместе и обсудить каждого кандидата. Такие
259
обсуждения требуют дисциплины, но, если вы полагаете, что есть смысл

нескольким людям беседовать с одним кандидатом, самый короткий
и здравый путь к принятию решения — обсудить его навыки с глазу
на глаз, а затем собрать отзывы всех, кто проводил собеседование. Так
совещания комиссии пройдут быстрее, однако это потребует большей
подготовки от каждого ее члена. Хороший способ убедиться, что все на-
ходятся на одной волне — назначить часовое собрание с пятнадцатими-
нутной «самоподготовкой» в начале, во время которой все читают
отзывы. Если все прошло хорошо, совещание обычно заканчивается
раньше. Если команда принимает решение без лишних церемоний,
вы ужасно хотите взять человека на работу, и никто вас не переубедил,
сделайте это немедленно! Если нет — представьте высшему руководству
рекомендацию и призовите к быстрому принятию решения.
Увольнение
Необходимое зло
Некоторые компании не тратят много времени на процесс найма,
полагаясь на принцип, что несправившегося всегда можно уволить.
Это большая ошибка. Увольнять людей трудно и в эмоциональном,
и в юридическом плане. В компаниях, где работников увольняют легко,
принимаются плохие, несправедливые решения, и в результате даже те,
кто со своими обязанностями справляется хорошо, начинают боять-
ся. Когда люди чувствуют страх, они стараются избежать рисков —
меньше учатся, меньше растут, меньше придумывают что-то новое
и вообще достигают меньшего, чем могли. Это — противоположность
управлению личностным ростом.
Другие компании совершают обратную ошибку: создают условия, при
которых людей почти невозможно, черт побери, уволить. В таких орга-
низациях у боссов одна рука привязана к спине. Некоторые справляются
с проблемами эффективности, всучив неугодных членов команды ничего
не подозревающим коллегам, тем самым порождая ужасные офисные
интриги. Сотрудникам, выполняющим работу лучше всех, приходится
тащить за собой тех, кто не справляется, поэтому часто с досады уволь-
няются лучшие. А люди, способные внести вклад, прекращают попытки
делать что-либо. Это путь к организационной посредственности.
260
Резкая
Рост
Высокая
Низкая
Плавная
Увольнять людей тяжело, но так и должно быть. Однако, следуя

трем правилам, вы сможете во много раз сократить страдания того,
кого увольняете, а также свои и своей команды.
Не ждите слишком долго

Фактически все менеджеры, с кем я когда-либо работала, слишком
долго не решались признать, что кто-то в их команде перестал рабо-
тать эффективно. Не говоря уже о том, чтобы сообщить о подобном
боссам или HR.
Когда я веду занятия по менеджменту, то часто прошу людей писать
имена в ячейки сетки управления развитием сотрудников и обещаю, что
последствий не будет. Они не обязаны ни с кем делиться информацией,
это чисто умственное упражнение. После того, как все справятся, я спра-
шиваю: «Кто считает, что в компании есть отстающие?» Обычно руки
поднимают все. Затем я задаю другой вопрос: «Кто написал хоть одно имя
в одну из двух ячеек “Плохой эффективности”?» Обычно поднимается
лишь пара рук. Несколько человек смеются, и все хотят двигаться дальше.
Но я не продолжаю, пока каждый не напишет имена всех отстающих.
Существует четыре веские причины заставить себя заранее выявить
неэффективную работу.
261
Первая: необходимо быть честным по отношению к тем, кто от-

стает. Выявив проблему вовремя, вы даете человеку шанс ее решить.
Кроме того, избавляете от шока, если он не сможет или не захочет
ее решать, и потому вам придется его уволить.
Вторая: необходимо быть честным по отношению к компании.

Если вы обнаружите проблемы и справитесь с ними вовремя, то зна-
чительно сократите риск подачи на вас судебного иска или того, что
вам придется несколько месяцев выплачивать сотрудникам зарплату
до окончания судебных разбирательств.
Третья: необходимо быть честным по отношению к себе. Если

вы кому-то присвоите хороший рейтинг в одном квартале, но уволите
в следующем, пойдут слухи и подорвут ваше доверие к себе. Не говоря
уже о том, что вы рискуете встретиться с уволенным сотрудником в суде.
Хотя разбираться с проблемами качества работы неприятно и требует
много времени, еще дольше и менее приятно разбираться с иском.
Четвертый мотив, самый важный, — разбираться с причиной низ-

кой эффективности нужно заранее, чтобы быть честным по отношению
к тем, кто действительно хорошо работает. Ведь именно им придется
переделывать плохо выполненную кем-то работу.
Не решайте единолично
Выявив проблемы с эффективностью, не спешите: посоветуйтесь
со своим боссом, коллегами (если это приемлемо), заручитесь по-
мощью HR. Не думайте, будто принимать решение должны только
вы. Вы же не хотите уволить человека под горячую руку или постра-
дать от неудавшейся попытки увольнения, если руководство в нем
откажет. Многие люди теряются перед столь важной проблемой. Ваш
босс и коллеги помогут вам прояснить мысли, а хорошие специалисты
по кадрам — убедиться, что вы поступаете правильно и не ставите
компанию под угрозу суда.
В идеале в вашей компании должен иметься специалист HR, задача ко-
торого — помочь вам с документацией. Если вы являетесь руководителем
262
компании, найдите среди сотрудников подходящего человека! Если нет,

найдите юриста, специализирующегося на трудовом праве, бывалого
специалиста по кадрам или опытного менеджера и попросите помочь.
Не просите совета, лучше пусть проверят, что вы написали. Совет —
слишком абстрактное дело. Я много раз видела, как менеджеру давали
советы по поводу составления PI-плана1 по улучшению показателей. Его
просили сделать все честно, но не слишком общо — чтобы он точно
помог справиться с проблемами эффективности. Менеджер слышал
«честно», но не слышал «не слишком общо». В итоге человек подавал
план, не имеющий отношения к основной проблеме, и эффективность
не повышалась еще на протяжении квартала или полугодия.
Если вы — босс, в ваши обязанности входит писать электронные
письма и составлять прочие документы вроде PI-плана. Но обязательно
удостоверьтесь, что специалист, к которому вы обратились, тщатель-
но их отредактирует. На это уйдет время — и гораздо больше, чем
вы бы хотели. Тем не менее, оно того стоит, потому что иметь дело
с судом — намного хуже!
Переживайте
Однако не зацикливайтесь на HR и юридических консультациях
слишком сильно. Сделайте глубокий вдох и большой шаг назад.
С человеком, которого вы вот-вот уволите, у вас выстроены от-
ношения, он вам все еще небезразличен. Хорошенько подумайте, как
расстаться наиболее безболезненным для него способом, даже если
вам самому будет только труднее или придется пойти на риск.
Когда я работала в Juice, мне пришлось уволить одного сотрудника,
и я предполагала, что возникнут осложнения. Юрист снабдил меня
кучей советов о том, как поступить (у нас не было отдела кадров).
Большинство из них и правда помогли, но юрист настойчиво советовал
мне нанять охранника, чтобы вывести человека из здания. Я знала:
человеку, которого я увольняю, будет стыдно, если я так поступлю,
что совершенно выбьет его из колеи.
1
PI-план — план повышения производительности. HR-термин
для плана развития, который обычно дают неэффективным сотрудникам
в качестве испытательного срока. — прим. ред.
263
— Каковы риски, если не выпроваживать его таким образом? —

спросила я юриста.
— Он может взбеситься, — ответили мне.
И тут я поняла, что только спровоцирую реакцию, которой пыта-
юсь избежать, если последую совету, поэтому поступила наоборот:
разрешила ему зайти и попрощаться самому. Позже он поблагодарил
меня за это, а я навсегда запомнила, что порой прислушаться к своей
интуиции вместо юридической рекомендации означает избавить всех
от головной боли и, возможно, избежать иска.
Увольняя людей, действуйте тактично и уважительно. Помните: при-
чина, по которой вы их увольняете, не в том, что они плохие. И даже
не в том, что они плохо справляются с работой. Просто порученные
обязанности им не подходят.
Будьте в курсе
Обычно спустя несколько месяцев после увольнения кого-то, я пишу
этим людям на электронную почту и спрашиваю, как у них дела. Я ста-
раюсь быть в курсе событий и выяснять, какая работа им может по-
дойти. И даже если мне нечего им предложить, я все равно узнаю,
как у них дела. Часто я — последний человек, с которым им хочется
говорить, так что, не получив ответа, не настаиваю на нем и никого
не виню. Но иногда люди с радостью соглашаются на прогулку, обед
или просто хороший разговор.
Никогда не забуду, как гуляла с человеком, который без конца благо-
дарил меня за то, что я его уволила. Его жена тоже просила передать
мне благодарность. Оказалось, что уход с прежней работы благотворно
сказался не только на его карьере, но и на браке и отношениях с детьми.
Увольнять людей тяжело, но и увольняться тоже нелегко. Как босс
вы должны быть радикально прямым, если что-то не работает.
Повышение
Будьте честны
Мало что вызывает у команды такое острое ощущение нес-
праведливости, как босс, имеющий фаворитов и дающий им повышение,
или менеджер, продвигающий своих людей чаще менеджера, сидящего
264
в соседнем кабинете. И все же, когда несколько менеджеров собираются,

дабы убедиться, что они поступают честно, их политика очень быстро
может стать грязной. Несогласия принимают слишком личный характер,
неозвученные расхождения во мнениях таят в себе опасность, проис-
ходят ужасные тайные сделки: «Я поддержу твоего человека, пусть
недостойного, если ты поддержишь моего». Прежняя обида может по-
мешать повышению сотрудника, который его заслуживает.
Команда разработчиков Google решала вопросы повышений с помо-
щью специальной комиссии, дважды в год собиравшейся на нейтральной
территории. Ее члены обсуждали повышение прямых подчиненных дру-
гих людей (не своих), основываясь на собранной относительно объектив-
ной информации о достижениях каждого из них. Обсуждалось, достоин
ли человек повышения, и это не представляло собой что-то вроде «мой
человек» против «твоего человека». Но самое главное, данный процесс
решал проблемы менеджерского фаворитизма. В результате ни один
из разработчиков Google не получил повышения благодаря лизанию
задниц. (К сожалению, в других командах компании не принят столь
продуманный процесс повышений, как у разработчиков.)
Резкая
Рост
Высокая
Низкая
Плавная
Это не говорит о том, что система Google безупречна. На самом деле

в соответствии с ней награждаются люди, которые занимаются самыми
яркими проектами, а не те, кто делает важные открытия за кулисами.
265
К тому же рекомендации от некоторых людей значат больше, чем

должны. Тем не менее процесс повышения в Google все равно один
из лучших, что я видела, и на него стоит равняться.
Даже если ваша компания не делает настолько сильный акцент
на процесс повышения, вы всегда можете посоветоваться с коллегами
или — если вы босс боссов — потребовать от подчиненных сверить
планы повышений до их одобрения. Вот несколько советов, как не дать
событиям, описанным выше, испортить ваши совещания.
Подготовьтесь. Попросите всех членов команды прислать список

людей, которых они хотят повысить, вместе с обоснованием. Если
у вас есть знакомый в НR, поручите ему собрать все имена и обо-
снования по уровням и включить в презентацию, чтобы информацию
было легче усвоить. Ознакомьтесь со сведениями еще до совещания
и будьте готовы выразить свою точку зрения по каждому повышению,
но непредвзято.
Внимательно следите за временем и не позволяйте спорам

длиться слишком долго. Пройдитесь по всем повышениям, начиная
со старшего уровня и заканчивая младшим. Отведите больше времени
на обсуждение старших уровней, но не тратьте на них вообще все
время. Если споры длятся слишком долго, либо примите решение сами,
либо попросите людей продолжить и прийти к вам с рекомендаци-
ей позднее, и пообещайте, что поможете с решением, если ситуация
и тогда останется тупиковой.
Выспитесь перед совещанием, сделайте зарядку и хорошо поза-

втракайте. Вы должны быть спокойным и, по возможности, веселым,
чтобы действовать на команду вдохновляюще.
Когда все закончится, признайте, насколько сложными оказа-

лись эти беседы. Запланируйте что-нибудь, чтобы разрядить обстанов-
ку: совместную прогулку и прочее. Как правило, я не рекомендую
смешивать алкоголь и работу, но если и существует убедительный
повод пойти выпить, — это именно тот случай.
266
Много хороших людей
становятся плохими боссами,
а это один из главных
источников несчастья
на работе
Если ни вашу компанию, ни вашего босса не беспокоит честность

повышений, вы всегда можете предложить своим коллегам собраться
и все взвесить. Если они не захотят, вы и сами способны оценить
людей, которых планируете повысить. Скажем, сделать проверку
на работоспособность и понаблюдать за остальными. Не стоит по-
вышать кого-то, если команда в целом считает, что их коллега того
не заслуживает.
Вознаграждайте «рок-звезд»
Не отдавайте все лавры «суперзвездам»
Избегайте одержимости повышением
или статусом
Однажды, когда я писала электронное письмо, в котором поздрав-
ляла с повышениями и которое собиралась разослать всем участникам
своей команды Google, меня словно парализовало. Спустя десять лет
я, наконец, поняла, что было не так: мне вообще не стоило писать
данное письмо. Оглашая повышения, вы провоцируете нездоровую
борьбу за наличие статуса, а не за улучшение навыков.
Резкая
Рост
Высокая
Низкая
Плавная
Большинство повышений сопровождается более высоки-

ми зарплатами, возросшей ответственностью, а в некоторых
268
компаниях — и пакетом акций. Это мощное внешнее подкрепление.

Вероятно, те, кого повысили, удостоились публичной похвалы за ра-
боту, выполненную на пути к следующей ступени. Но, когда проис-
ходят крупные торжества по поводу чьего-либо повышения, силы,
затраченные на сохранение фокуса на иерархии, явно перевешивают
выгоду от публичного признания получивших повышение.
А как насчет того, чтобы четко и ясно обозначать роли? Если
повышение требует смены должности, объявите об этом. Но смена
должности не всегда означает повышение, и не всегда повышение
означает смену должности. Обращайте внимание на работу, кото-
рую выполняет человек, а не на его статус в компании, полученный
благодаря работе.
Как насчет публичной похвалы? Да, любыми средствами хвалите
публично. Но хорошо подумайте, за что хвалите. Поощрите за то,
чего хотите больше: отлично выполненную работу, ошеломительные
инновации, невероятную эффективность, самоотверженную команд-
ную работу и т.д. Вам правда хочется, чтобы повышениям уделяли
столько внимания? Если нет, не делайте из них нечто из ряда вон
выходящее.
Говорите «спасибо»
Джим Оттавэй, бывший старший вице-президент и член совета
директоров Dow Jones, однажды рассказал, как был поражен тем, что
обнаружил записку с благодарностью сотруднику, написанную им де-
сять лет назад, висящей на стене в офисе адресата. Поняв, насколько
это важно, он пожалел, что не писал таких записок больше. Важность
простейших вещей, таких как «спасибо», — вот о чем часто забывают
даже хорошие боссы.
«Спасибо» значит куда больше похвалы. Да, похвала выражает
восхищение отлично проделанной работой. Но «спасибо» — лич-
ную благодарность. Вы объясняете не только, почему данная работа
важна, но почему она важна для вас. Говорите «спасибо». При
встрече и письменно. Иногда «спасибо» будет значить больше,
если сказать его лично, иногда — если сделать это на публике.
И то, и другое не повредит.
269
Гуру
Еще один способ отметить, как хорошо люди справляются со своей
работой, — признать их гуру в соответствующих областях. Вы мо-
жете оценить их мастерство, назначив ответственными за обучение
остальных. Дайте им пару месяцев на разработку курса, чтобы они все-
рьез продумали, как передать свои знания. Это может принести массу
удовольствия самим гуру и дополнительно повысить продуктивность
команды. Однако не всем нравится учить, так что удостоверьтесь, что
ваша награда не станет наказанием. Если человеку не нравится препода-
вать, придумайте другой способ признать его мастером своего дела.
Публичные презентации
Сотрудники, которые отлично справляются со своей работой и на-
ходятся на плавной траектории роста, чаще всего жалуются на то, что
чувствуют себя невидимыми. Простое решение: предоставьте участ-
никам вашей команды, занимающимся важными, но недооцененными
или непонятными другим задачами, возможность рассказать о своей
работе коллегам.
Избегайте «отстраненного менеджмента»

и микроменеджмента
Чтобы вы понимали, когда ведете себя как хороший партнер,
а не «отстраненный менеджер» или микроменеджер, я разработала
простую таблицу. Надеюсь, она поможет вам лучше взаимодействовать
с подчиненными. Один из эффективных способов сохранять вовлечен-
ность в команде — активно кооперироваться с людьми.
ОТСТРАНЕННЫЙ ПАРТНЕР МИКРОМЕНЕДЖЕР

МЕНЕДЖЕР
Безынициативен, Инициативен, слышит, Инициативен, не слы-
не слышит, не говорит. не говорит. шит, говорит.
Отсутствие интереса. Проявляет интерес. Отсутствие интереса.
Ничего не хочет знать. Понимает, когда нужно Притворяется, что все
знать больше. знает.
270
ОТСТРАНЕННЫЙ ПАРТНЕР МИКРОМЕНЕДЖЕР

МЕНЕДЖЕР
Не слушает. Ничего Слушает. Спрашивает, Не слушает. Говорит,
не говорит. зачем и почему. как поступать.
Боится любых деталей. Спрашивает о том, что Теряется в деталях.
относится к делу.
Не понимает, что про- Обо всем информиро- Просит о малопродук-
исходит. ван, потому что иници- тивных презентациях,
ативен. отчетах и последней
информации.
Не ставит целей. Возглавляет совмест- Ставит цели в произ-
ную постановку задач. вольном порядке.
Не интересуется Слушает о проблемах. Говорит людям,
проблемами. Предугадывает как решать
проблемы. проблемы, не поняв
их полностью.
Придумывает решения
при помощи мозгового
штурма.
Является причиной Устраняет преграды Говорит людям, как
непредсказуемого и разряжает взрыво- устранять преграды/
ущерба, спотыкаясь опасные ситуации. разряжать обстановку,
о преграды. но наблюдает за про-
цессом с безопасного
расстояния.
Не знает Делится своими зна- Притворяется, что зна-
ни о вопросах, ни об ниями или задает во- ет, когда это не так.
ответах на них. просы.
Не знает контекста. Делится Скрывает
необходимыми информацию.
сведениями.
271
Итог
Почти ничто не сравнится с тем, чтобы быть членом команды, в ко-
торой все любят свою работу и обожают сотрудничать друг с другом.
Вы создадите такую команду, если проведете с каждым ее участником
беседы о карьере, раз в год будете создавать планы по управлению
развитием каждого человека, нанимать подходящих людей и увольнять
неподходящих, повышать тех, кого нужно, вознаграждать тех, кто вы-
полняет свою работу на «отлично», но кого еще нельзя повысить,
и предлагать свою помощь в качестве партнера прямым подчиненным.
Вам абсолютно точно по силам организовать команду, которая будет
с радостью приходить на работу каждый день. Вместе вы добьетесь
того, чего не сможете по отдельности, и в то же время каждый про-
двинется по направлению к собственной мечте.
ГЛ А ВА 8
РЕЗУЛЬТАТЫ
Как делать совместную работу быстро
О сновная цель радикальной прямоты — совместно достичь

того, чего нельзя достичь поодиночке. Вы создали культуру на-
, -
дикальной откровенности, личной заинтересованности и жестких тре-
бований. А значит, ваша команда готова действовать на всю катушку.
И, вероятно, самое важное — в ней возникла и развилась саморегуля-
ция: то есть все проблемы решаются еще до того, как вы о них узнаете.
Однако время покупать яхту и отчаливать на Карибы еще не при-
шло. Теперь вы можете воспользоваться даром радикальной от-
кровенности — всем сэкономленным временем и энергией, — чтобы
команда сфокусировалась на достижении великолепных результатов.
Однажды нейробиолог и академик Стивен Косслин выступил с речью,
в которой рассказал, как люди, работающие в одной команде, становятся
друг для друга «ментальными протезами». То, что не нравится одному
и что ему не удается, делает другой, кто обожает подобное и преуспевает
в нем. Вместе они — воплощение девиза «Лучше, сильнее, быстрее».
Становиться лучше, сильнее и быстрее в данном случае значит
соблюдать этапы колеса СВП, о котором речь шла в главе 4. Ваша
задача — поощрять тот самый процесс выслушивания, объяснения,
обсуждения, принятия решений, убеждения и исполнения, вплоть
до момента, когда команда практически начнет мыслить, как единый
организм, если дело касается реализации проектов, а затем выводов
273
из полученных результатов. Так происходит не только в высокотехно-

логичных компаниях Кремниевой долины.
Недавно я разговаривала с человеком, ответственным за подготовку
новых менеджеров New Jersey Transit. Я спросила его, чему их учили
в первую очередь.
— Не командовать людьми, — ответил он. — В таком случае они
вас просто возненавидят. Лучше прислушайтесь к ним.
Одна из ваших важнейших обязанностей — решать, кому с кем
нужно контактировать и как часто. Только тогда все пройдет гладко.
Я имею в виду совещания. У всех собраний есть своя цена — время,
так что важно будет минимизировать их длительность, частоту проведе-
ния и необходимое число присутствующих. Самые важные — личные
встречи с каждым из прямых подчиненных.
1. Личные беседы;
2. Собрание персонала;
3. Время на размышления;
4. Собрание по «Большим дебатам»;
5. Собрание по «Большому решению»;
6. Общее собрание;
7. Свободное от собраний время;
8. Канбан-доски1;
9. Обход;
10. Почувствуйте культуру.
Личные беседы
Сотрудники предлагают повестку дня, вы слушаете и по-
могаете им вносить ясность
Личные беседы — форма, которую обязательно нужно практи-
ковать. Они — ваша единственная возможность действительно выслу-
шать людей из своей команды и убедиться: вы понимаете, что, по их
мнению, работает, а что нет.
1
Канбан (Kanban) — японская методология управления проектами,
пришедшая с завода Toyota. В переводе кан — «видимый», бан — «доска». —
Прим. ред.
274
ГЛАВА 8. РЕЗУЛЬТАТЫ
Такие встречи также дают возможность лучше узнать прямых под-

чиненных и подняться по оси «личной заинтересованности» системы
радикальной откровенности. Но помните: это неподходящий момент
скинуть всю накопившуюся критику. Критиковать можно во время
случайных двух-трехминутных разговоров, которые вы уже провели!
Личные
беседы
Обход Собрание вашего
Выслушать коллектива
Канбан-доски Усвоить Объяснить Время

на раздумья
Время
без собраний Собрание
по большим
дебатам
Всеобщее Собрание
собрание по большому
решению
Смысл личных бесед состоит в том, чтобы слушать и объяснять, —

понимать, в каком направлении каждый из подчиненных хочет разви-
ваться и что ему мешает. Однажды на таком собрании Шерил быстро
помогла мне решить невероятно важную для меня задачу, с которой
до разговора с ней у меня никак не получалось разобраться.
Я руководила командами в десяти городах по всему миру и хотела
посетить их все. В то же время мне уже исполнилось сорок, и я пы-
талась создать семью. Довольно сложно забеременеть, если ты на-
ходишься на расстоянии пяти тысяч миль от мужа. Что же делать?
С этой дилеммой я пришла к Шерил.
— Ой, ну это легко! — сказала она. — Тебе нельзя, нельзя те-
рять больше ни секунды. Ты должна поставить свою беременность
в приоритет.
Я испытала огромное облегчение. Ведь правда невозможно од-
новременно путешествовать и вынашивать ребенка, и я обрадовалась,
когда услышала то, о чем думала, из уст Шерил. С другой стороны,
я огорчилась. Означало ли это, что я не смогу работать? Разумеется, нет!
275
— Помнишь международный выезд, которого так хотела твоя ко-

манда, но у нас не было на него денег? — спросила Шерил. — Да-
вай еще раз попробуем согласовать на него бюджет. Тогда все смогут
прилететь сюда. Они хотят к нам, а ты не хочешь никуда уезжать.
Беспроигрышный вариант.
Вот что вы можете сделать, чтобы убедиться в том, что каждый ваш
подчиненный выносит из личных бесед максимум.
Настрой
Насколько удачно будут проходить личные встречи, зависит от вашего
настроя. Когда я перестаю воспринимать их как совещания, и начинаю
думать, как о прогулке, ланче или беседе за чашкой кофе с человеком,
о котором мне очень хочется узнать больше, то разговор получается
более продуктивным. Если удобнее назначать встречи в кафе — посту-
пайте именно так. Если вам и вашему подчиненному нравится гулять,
а рядом с офисом есть подходящее место для прогулок, совещайтесь
на ходу. Если вы более активны утром — беседуйте в начале рабочего дня.
Не назначайте личные встречи на обеденный перерыв, если ваша актив-
ность в это время падает. У вас и так полно совещаний, а личные встречи
можно подогнать под удобное для вас время, место и настроение. Только
не переусердствуйте. Если вам нравится ходить в пять утра в спортзал,
не рассчитывайте, что кто-то из коллег придет к вам туда в такую рань.
Частота
Время — деньги, но оно играет большую роль для развития вза-
имоотношений. Личные беседы окажутся естественным фильтром,
определяющим, сколько непосредственных подчиненных босс сможет
принять. Мне нравится встречаться с каждым по пятьдесят минут
в неделю. Но больше пяти часов личных бесед в своем ежедневнике
я не выдержу, поэтому ограничиваюсь пятью сотрудниками. Когда
кто-то в отъезде, беседую с ним по видеосвязи и пытаюсь чаще инте-
ресоваться, как у человека дела.
Во многих компаниях подобное нереально, в том числе и в тех, в кото-
рых я работала. Если у вас десять прямых подчиненных, я бы сократила
время на личные встречи до двадцати минут в неделю. У многих людей,
276
которых я знаю, по двадцать прямых подчиненных, и с этим они ничего

не могут поделать. Просто так устроена компания. Если вы находитесь
в подобной ситуации, рекомендую уделять по двадцать пять минут на каж-
дого прямого подчиненного раз в две недели. Кроме того, подумайте,
способны ли вы дать тем, кто на вас работает, возможность стать лидерами
и тем самым сократить количество своих прямых подчиненных.
Приходите!
Самое главное — просто приходите на личные встречи. В идеале,
если у вас менее десяти прямых подчиненных, с каждым из них вы долж-
ны совещаться раз в неделю. Но даже в таком случае из-за деловых
поездок, больничных и отпусков вам наверняка придется отменять
по крайней мере три назначенных личных беседы из тринадцати. Если
вы резервируете какое-то время для особых личных бесед (например,
для анализа эффективности, получения обратной связи, «разговоров
о карьере»), за один квартал у вас наберется семь-восемь «регуляр-
ных» встреч с каждым сотрудником. А если ваш мир не идеален, и у вас
больше десяти прямых подчиненных, личные беседы будут проходить
раз в две недели. То есть за квартал вы проведете три-четыре совещания
с каждым из сотрудников. Так что не важно, какие катаклизмы про-
исходят в течение дня, ни за что не отменяйте свои личные беседы.
Повестка дня — с подчиненного, а не с вас

Когда ваши прямые подчиненные сами задают повестку дня для личной
встречи, они становятся более продуктивными, поскольку основываются
на том, что их волнует. Тем не менее рекомендую обозначать базовые пра-
вила, согласно которым выбирается повестка дня и проходит встреча. Вам
нравится структурировать? Если да, так и скажите заранее. Если нет — тоже
дайте знать. Вы не возражаете, если к вам придут со списком проблем, на-
бросанным на салфетке, или вы предпочитаете получить документ с общим
доступом, с которым можно в любой момент ознакомиться? Неважно,
любите вы прописанную повестку дня или предпочитаете совещание в про-
извольном виде, тему должен задавать прямой подчиненный, а не вы. Ваша
задача — потребовать объяснений, если человек не подготовился к встрече,
или допустить, что иногда вести личную беседу без темы — нормально.
277
Несколько хороших уточняющих вопросов

Вот несколько уточняющих вопросов, которые можно задать, что-
бы показать: вы не просто слушаете, а вам не все равно, и вы хотите
помочь, выявить пробелы между тем, что люди реально делают, что
считают должны делать и что хотят делать.
yПочему?
yКак я могу помочь?
yЧто мне сделать или перестать делать, чтобы упростить вам
задачу?
yЧто не дает вам уснуть по ночам?
yРаботаете ли вы над чем-то, над чем работать не хотите?
yВы не хотите работать над этим, потому что вам это не
интересно, или считаете, что это неважно?
yЧто вы можете сделать, чтобы перестать работать над этим?
yНад чем бы вы хотели работать, но пока не работаете?
yПочему вы над этим не работаете?
yЧто вы можете сделать, чтобы начать над этим работать?
yЧто вы думаете о приоритетах вашей команды?
yЧто из того, над чем они работают, по-вашему, не имеет зна-
чения или даже контрпродуктивно?
yЧто они не делают из того, что вы хотели бы?
yВы говорили с командами о том, что вас беспокоит? Если нет,
то почему?
(Важно: ваша задача — мотивировать людей обсудить возникшую

проблему друг с другом, а не решить ее за них. Вспомните раздел
из главы 6 «Предотвращайте вероломство».)
Поощряйте новые идеи во время личной беседы

Перед началом личной беседы вспомните фразу Джони Айва: «Но-
вые идеи — хрупки». Любое совещание должно являться безопасным
пространством для обработки новых идей прежде, чем они попадут
в агрессивную среду обсуждений. Помогите сотрудникам выразить,
что они думают о данных идеях и насколько понимают людей, которым
о них будут рассказывать.
278
Возможно, одни и те же потенциальные проекты придется объяснять

разработчикам одним образом, а специалистам по продажам — дру-
гим. Вот несколько вопросов, которые помогут отполировать идеи,
заставив людей выражаться яснее:
y
Что нужно, чтобы развить идею дальше и обсудить ее большой
командой? Чем я могу помочь?
y
Думаю, ты действительно что-то придумал, но пока не понял,
что. Можешь объяснить еще раз?
y
Давайте еще немного поломаем над этим голову, идет?
y
Понимаю, что ты имеешь в виду, но не думаю, что поймут
и остальные. Как объяснить так, чтобы им было легче понять?
y
Не думаю, что А и Б поймут это. Можешь объяснить еще раз,
чтобы им стало понятней?
y
Дело в том, что они и правда слишком глупы, чтобы это понять,
или все-таки ты недостаточно четко объясняешь?
Признаки, говорящие о том, что вы не справляетесь со своей

задачей в личной беседе.
Личные беседы очень важны для прямых подчиненных, потому
что на них они могут поделиться с вами своими мыслями и решить,
как продолжать работу. Они важны и для вас, ведь именно подобные
разговоры первыми сигнализируют, что вы не справляетесь со своими
задачами. Вот несколько таких сигналов.
Отмены. Если ваши подчиненные слишком часто отменяют лич-
ные встречи, значит, партнерство с вами не приносит им пользы или
для вас такие контакты — просто возможность высказывать накопив-
шуюся критику.
Последние сведения. Если люди лично сообщают вам сведения,
которые можно отправить письмом, призовите их более рационально
использовать свое время.
Только хорошие новости. Если вы слышите только хорошее — это
знак, что люди чувствуют дискомфорт, когда решаются обратиться
к вам со своими проблемами, или думают, что вы не в состоянии или
не захотите им помочь. В таком случае прямо спросите их о плохом.
Не сдавайтесь, пока вы хоть что-то не услышите.
279
Отсутствие критики. Если вас никогда не критикуют, вы не дос-

тойны помощи команды. Запомните фразу: «Что я могу сделать или
перестать делать, чтобы вам стало легче со мной работать?»
Отсутствие повестки дня. Если к вам постоянно приходят, не под-
готовив темы для обсуждения, это может означать, что люди или слиш-
ком перегружены, или не видят повода для совещаний, или не считают
их полезными. Говорите прямо, но вежливо: «Это ваше время, но вам,
похоже, особо нечего сказать. Почему?»
Собрания коллектива
Изучите показатели, актуальную информацию
и определите (но не принимайте) ключевые решения
Буквально каждый СЕО, менеджер среднего звена и тот, кто только
занял должность руководителя из тех, с кем мне доводилось работать,
изо всех сил пытался выяснить, как проводить продуктивные собрания
со своими прямыми подчиненными. Слишком часто человек, который
должен вести собрание, начинал его сильно бояться, а всем присутству-
ющим казалось, что они тратят время впустую. Те же, кого на собрание
не пригласили, обижались, что про них забыли. Хотя большие собрания
коллектива обычно отнимают у людей много времени и сил, случается
и наоборот: хорошо проведенное собрание экономит вам время, помогает
предупредить проблемы, получить последние сводки и привести коллектив
к согласию по поводу общих приоритетов на следующую неделю.
Эффективное собрание коллектива получить три цели: познако-
мить с достижениями прошлой недели, позволить людям поделиться
важными новостями и выяснить у команды, что прежде всего нужно
будет решить и обсудить на следующей неделе. Вот и все. Не нужно
принимать решения и что-то заранее обсуждать. Задача босса — обо-
значить последовательную повестку дня, следить, чтобы люди ее при-
держивались, и направлять тех, кто слишком отклонился от курса.
Вот программа действий, которую я нахожу наиболее эффективной:
yИзучить: обзор ключевых показателей (20 минут).
yВыслушать: скомпоновать новости в документе общего доступа
(15 минут).
yОбъяснить: обозначить ключевые решения и темы для обсуждений
(30 минут).
280
Личные
беседы
Собрание вашего
Обход
Канбан-
доски Время
Время Собрание
без собраний по большим
дебатам
Всеобщее Собрание по большому

собрание решению
Изучить: обзор ключевых показателей (20 минут).

Что на минувшей неделе прошло хорошо и почему? Что прошло
плохо и почему?
Дело пойдет лучше, если придумать панель мониторинга для об-
зора показателей. Под «панелью мониторинга» я имею в виду вовсе
не суперсложную систему, придуманную отделом IT. Это может быть
простой бланк с цифрами. Какие каждодневные действия и результаты
говорят о том, что вы на правильном пути к достижению своих це-
лей? Панель можно создать самому, необязательно просить помощи
у компании. В идеале она должна обновляться автоматически. Если
это невозможно, убедитесь, что каждый, кто работает на вас, вносит
изменения, за которые отвечает, до собрания коллектива. При необхо-
димости проверяйте панель и подгоняйте людей, если они не обновили
свою часть. По возможности размещайте ее там, где она видна всей ко-
манде. Содержание данного разговора почти всегда следует озвучивать.
Выслушать: скомпоновать новости в документе общего доступа
во время «самоподготовки» (15 минут).
Одна из самых больших трудностей в руководстве командой — держать
всех в курсе, кто над чем работает, чтобы выявлять проблемы и не по-
вторяться, сэкономив тем самым кучу времени. Новости отличаются
от ключевых показателей. Они не отражаются на панели мониторинга
281
и представляют из себя, например, следующее: «Нам необходимо сме-

нить цель проекта», «Мне кажется, нужно уволить того-то и того-то»,
«У меня в следующем месяце операция, поэтому я выпаду из рабочего
процесса на три недели» или «Я думаю над реорганизацией».
Некоторые лидеры проводят собрания коллектива часами, чтобы
поделиться такого рода информацией. Почти все ненавидят долгие
заседания, поэтому предпочитают делать по-другому: создают обще-
доступный документ, куда каждый записывает, чем занимался на про-
шлой неделе и что планирует делать на следующей.
В Google практиковали подход под называнием «сниппет»1.
Теоретически система кратких сводок как способ предоставления
новой информации проста в использовании и позволяет избежать не-
скончаемых собраний. Ведь чтобы написать свой сниппет и прочесть
остальные, достаточно всего нескольких минут. На практике, однако,
многие люди наотрез отказываются писать сниппеты, а если хоть один
человек этого не сделает, рухнет вся система.
Со временем я поняла, что хоть и была обеими руками за то, чтобы из-
бежать бесконечных собраний, но также считала пять минут для написания
сниппета неадекватно обременительными. Какое-то время я заставляла
себя их писать, но, когда поняла, что не одна недовольна, придумала дру-
гое решение — делать это на собрании коллектива. Стало гораздо лучше.
Вот как работают сниппеты во время самоподготовки. Попросите
присутствующих выделить пять минут и написать о трех или пяти вещах,
выполненных на текущей неделе лично ими или в команде, о которых
должны узнать остальные. Затем потратьте еще пять-семь минут, чтобы
прочесть новости, написанные другими. Не допускайте посторонних раз-
говоров: пусть задают дополнительные вопросы после собрания. Столь
простое правило сэкономит огромное количество времени. Если вы ему
не последуете, то на совещании по большей части будут говорить человека
три, а остальные — без особого интереса наблюдать за происходящим.
Сниппеты лучше всего писать в общедоступном документе,
который могут одновременно редактировать несколько человек.
Можно использовать Google Docs, Office 365, Evernote. Если у при-
сутствующих нет ноутбуков или смартфонов, можно взять ручку
и бумагу — каждый пишет свои заметки на листке, который пере-
дается по кругу.
1
От англ. snippet — отрывок, фрагмент. — прим. ред.
282
Основа лидерства —
не дать обстоятельствам
взять верх
Если вы босс боссов, можете предоставить к сниппетам более ши-

рокий доступ. Но тогда нельзя записывать конфиденциальную ин-
формацию: проблемы с эффективностью у какого-либо сотрудника,
запланированные изменения по выплатам и т.д. Возможно, вы захотите
создать документ с «конфиденциальными сниппетами» для своей
команды, но тогда убедитесь, что там не слишком много записей.
Большинство обсуждаемых тем стоит оглашать более широкому кругу
людей.
Объяснить: обозначить ключевые решения и темы для обсужде-

ний (30 минут).
Какие два самых важных решения следует принять, и какую самую
важную тему вам следует обсудить на этой неделе? Если в команде
меньше двадцати человек, вы вполне сможете составить список и ре-
шить или обсудить вопросы в произвольном порядке.
Если команда насчитывает более двадцати человек, возможно,
придется действовать более формально. Обозначьте темы повестки
дня отдельно для совещаний по «Большому решению» и «Большим
дебатам» и ответственных за них. Может показаться, что тогда число
совещаний только возрастет, но на самом деле это способ их избежать
и собрать лишь тех, кто реально хочет участвовать в обсуждении и при-
нимать решение. В основном это не ваши прямые подчиненные. Такие
раздельные совещания — способ делегировать обсуждения и принятие
решений. Благодаря делегированию полномочий люди убеждаются,
что процесс не связан с иерархией (а потому не отделен от деталей
и реальности).
О повестке дня этих двух собраний нужно известить более ши-
рокую группу сотрудников. Прийти может любой желающий. По-
началу аудитория окажется слишком обширной, но со временем
на собрания станут приходить только те, кому это на самом деле
необходимо или кто действительно хочет. Большинство людей не-
навидит, когда их не допускают до участия в принятии решений,
имеющих к ним отношение, но приходить на собрания, для них
нерелевантные, люди ненавидят еще больше. Немного прозрач-
ности — и все наладится.
284
Время на раздумья
Выделите время на раздумья и чтите его, как святыню
Совсем недавно вы прочитали, как добавлять беседы с глазу на глаз
в свой ежедневник. Возможно, вам также придется посетить несколько
собраний по «Большим дебатам» и «Большим решениям». Вдобавок
ко всем запланированным встречам люди время от времени хотят по-
говорить с вами. А еще появляются вопросы, которые нужно решить
срочно. Где же взять время, чтобы прояснить свои мысли и мысли
тех, кто на вас работает? Если не принять меры, то у вас не найдется
даже минуты сходить в туалет или сделать глоток воды, не говоря
уже о еде. Вас затиранит собственный ежедневник. Единственное
время, когда вы сможете что-то обдумать, — поздно вечером, когда
уже пора спать.
Я знаю одного чрезвычайно успешного — и занятого — СЕО,
который выделял два часа в день на раздумья. И не передвигал их ни
в коем случае. Однажды с ним захотел встретиться президент (не буду
говорить, какой страны). Особого повода для встречи не имелось,
но большинство людей отменили бы все свои дела хотя бы из любо-
пытства. Но не данный руководитель.
Почему? Потому что встреча заняла бы время, отведенное
на раздумья.
Личные
беседы
Обход
Канбан- Время
доски на раздумья
Собрание
Время
по большим
без собраний
дебатам

285
Очень успешный руководитель одной газеты в подробностях расска-

зал, как зашел в офис этого СЕО и увидел, как тот сидит, откинувшись
на спинку кресла, и смотрит в небо. Когда он спросил, о чем он грезит
среди бела дня, оказалось, СЕО обдумывал одну идею, в корне изме-
нившую компанию в последующие десять лет.
И не только генеральный директор способен провернуть подобное.
Например, я смогла делать так же, когда была в Google менеджером
среднего звена. Советую обозначить время для раздумий и свято чтить
его. Дайте людям понять, что не собираетесь его передвигать. Если
они попробуют назначить что-то на это время, вам разрешается по-
настоящему рассердиться. Пусть и остальные так поступают.
Собрания по «Большим дебатам»

Разрядите обстановку, сказав, что сейчас
вы обсуждаете, а не принимаете решение
Собрания по «Большим дебатам» созданы для обсуждений,
а не принятия решений по проблемам, беспокоящим вашу команду.
Они преследуют три цели.
Снизить напряженность. Частично причиной споров и недоволь-

ства является то, что половина присутствующих думает, будто находится
здесь, чтобы принять решение, а другая половина пришла, чтобы его
обсудить. Желающие быть «решателями» негодуют: те, кто обсуждает,
не приближают их к решению. Обсуждающие тоже негодуют: «решате-
ли» отказываются тщательно все обдумать, чтобы рассмотреть вопрос
с разных сторон. Если все будут знать, что совещание закончится без
принятия решения, источник напряжения исчезнет.
Замедлить процесс принятия ключевых решений, когда это

необходимо. Если тема обсуждения — очень важна, но нет согласия
в том, как именно продолжать разговор, конфликты и недопонимание
гарантированы. Порой, чтобы их избежать, команды поспешно прини-
мают решение, не успев все должным образом обдумать или обсудить.
Если в повестке дня указать такую тему, это заставит команду ломать
над ней голову, выискивать информацию, собирать экспертные мнения
или просто обдумывать более основательно.
286
Прививать культуру дебатов. В хорошо функционирующей ко-

манде обсуждения должны проходить постоянно. Регулярные сове-
щания и поиск тем для них помогают набраться сил и терпения для
дискуссий и разногласий. Когда речь заходит об обсуждении того,
что может угрожать существованию компании («Стоит ли выхо-
дить на новый рынок, полный рисков и требующий колоссальных
вложений?») важно, чтобы в ряде открытых совещаний участвовали
акционеры. Регулярные обсуждения, даже споры, также понижают
напряженность, поскольку предупреждают опасные конфликты. Прин-
цип «самоорганизованной критичности» — много мелких корректив
создает стабильность, но одна большая поправка вызывает катастро-
фу, — применим к человеческим отношениям так же, как и к рынкам.
Личные
беседы
Обход
Время
Канбан-
доски
дебатам

Организовать собрание по «Большим дебатам» довольно просто.

После совещания с коллективом отправьте информацию о теме веду-
щему и участникам своей команды (предполагается, что вы руково-
дите менеджерами), а также людям из другой команды, работающим
с вашей. Единственные, кому участвовать обязательно, — это те, кого
вы обозначили на совещании коллектива. Остальные могут прийти
по желанию. Ведущий собрания назначает того, кто будет делать за-
писи и рассылать их участвующим сторонам.
Правила собрания тоже довольно просты. Дайте присутствую-
щим ясно понять, что свое эго необходимо оставить за дверью. Цель
287
обсуждения — благодаря совместной работе прийти к оптимальному

решению. Не должно быть ни «победителей», ни «проигравших».
Примерно в середине обсуждения попросите участников поменяться
ролями. Таким образом вы убедитесь, что люди слушают друг друга и на-
целены отыскать лучшее решение, а не держаться за свои эго и мнения.
Результатом обсуждения должен стать продуманный отчет, состоящий
из фактов и возникших проблем, точного определения дальнейших дей-
ствий и рекомендации продолжить обсуждение или принять решение.
Собрания по «Большим решениям»

Интегрируйте решения в факты,
а факты делайте составляющей решений
Собрания по «Большим решениям» обычно (но не всегда) следуют за со-
браниями по «Большим дебатам». Они выполняют две серьезные функции.
Первая очевидна: принять важные решения. Вторая — менее отчетливая.
Иногда трудно понять, когда пора прекратить обсуждение и принять реше-
ния. Мне неизвестен универсальный ответ на данный вопрос. Но действо-
вать недвусмысленно и осознанно — единственный работающий способ
понять, когда реально пришло время принять решение. И это основная
причина, по которой я рекомендую проводить два отдельных собрания.
Личные
беседы
Обход
дебатам

288
Организация и правила данных собраний такие же, как и у со-

браний по «Большим дебатам». Ведущий является «решателем»
и назначается на совещании коллектива, где вы также определяете,
кому присутствовать необходимо, а кто может прийти по желанию.
Записями стоит делиться со всеми заинтересованными сторонами.
Оставляйте эго за дверью. Ни победителей, ни проигравших. Итог
собраний по «Большим решениям» — тщательно составленный от-
чет, разосланный всем заинтересованным. Важно, чтобы принятое
решение было окончательным, в противном случае его попытаются
обжаловать, и тогда все выльется в бесконечные обсуждения и не
приведет ни к каким итогам.
Личные
беседы
Обход
дебатам

Как и все остальные, вы должны строго придерживаться решений,

принятых на таких собраниях. Если по заданной теме у вас сложились
четкие убеждения, смело приходите на собрание или дайте знать «ре-
шателю», что у вас есть право вето. Если у вас оно есть, «решатель»
должен отправить вам результат дебатов, чтобы вы смогли его одо-
брить или оспорить до того, как записи будут опубликованы в более
широком доступе. Не используйте право вето слишком часто, иначе
собрания теряют смысл.
289
Общие собрания
Приводите всех
Если ваша команда состоит из десяти или меньше человек, скорее
всего, вам не потребуется назначать отдельное собрание, дабы убедить-
ся, что все осознают правильность решения. Однако, если команда будет
расти, придется все чаще задумываться о том, как взаимодействовать
со всеми остальными. Иногда поражает, насколько решения, которые
принимают одни, другим, недостаточно понимающим, что происходит,
кажутся загадочными или даже злонамеренными.
Когда в команду входит более ста человек, регулярные общие собра-
ния действительно помогают убедиться, что все согласны с принятым
решением, и узнать, кто и почему не согласен.
В Кремниевой долине практика общих собраний с охватом всех
сотрудников компании очень распространена. В Apple их называют
«Таун Холл», в Dropbox — «Виски-пятница», в Google — TGIF (слава
Богу, сегодня пятница), а в Twitter — «Чаепития». Вообще у компаний
Кремниевой долины можно многому научиться в плане проведения
общих собраний.
Обычно они состоят из двух частей: презентации, убеждающей со-
трудников в правильности решения, принимаемого компанией, и обо-
значающей направления развития, а также блока вопросов и ответов,
в ходе которого лидеры выслушивают мнения несогласных и сразу
же комментируют их. Если все прошло хорошо, ответы лидеров на во-
просы (часто очень трудные) воздействуют более убедительно, чем
презентации.
Одно из лучших общих собраний, на которых мне довелось побы-
вать, проходило в пятницу, после того как Google купила Keyhole,
компанию, чьи технологии обеспечивали работу Google Earth. Полу-
чилось даже забавно, потому что Ларри и Сергей были в восторге
от приобретения, словно дети, которым подарили новую игрушку.
Собрание послужило хорошим объяснением того, что они имели в виду
под «организацией всей информации в мире». Речь шла не только
о веб-сайтах и книгах, а буквально обо всей информации в мире! Вос-
торг на собрании был почти физически ощутим.
290
Презентации обычно крутятся вокруг одной-двух инициатив, облада-

ющих особой важностью. Они нужны, чтобы информировать каждого
о приоритетах и заручиться согласием. Обычно презентации готовит
команда, которая работает над конкретной инициативой. С помощью
такой практики Google развивала силу своего убеждения. Кроме того,
людям нравилось выступать с презентациями на подобных собраниях.
«Ваша команда жаждет сцены!» Блок с вопросами и ответами обычно
ведут СЕО или учредители. Он позволяет узнать, что люди на самом деле
думают. Надо сказать, порой руководителям приходится отвечать на не-
приятные, трудные и неудобные вопросы. И то, как они это сделают,
в огромной степени повлияет на убежденность множества работников
в том, что правильные решения принимаются должным образом.
Всегда восхищалась тем, как Ларри Пейдж и Сергей Брин отвечали
на вопросы в ходе TGIF. Они справлялись с ними каждую неделю,
и в их интонациях никогда не было ноток заранее подготовленной речи,
характерной для некоторых СЕО. Их ответы неизменно оказывались
спонтанными, живыми, абсолютно искренними и время от времени
ироничными. К тому же — удивительно честными. Настолько, что
Эрик Шмидт подходил к микрофону и говорил: «На самом деле я ду-
маю, Сергей (или Ларри) имеет в виду, что...» А Сергей (или Ларри)
в этот момент просто улыбались и пожимали плечами. На следующем
TGIF они снова собирались вместе, чтобы найти ответы на неудобные
и трудные вопросы. В ту пору им еще и тридцати не исполнилось,
но они уже инстинктивно понимали, насколько важно объяснять зна-
чимые решения и поощрять возражения.
Время на исполнение
Боритесь с чрезмерным количеством совещаний
Порой «колесо достижения поставленных целей» (СВП) начи-
нает превращаться в «адское колесо собраний». Если вы не будете
аккуратны, большое количество совещаний сотрет в порошок и ваши
способности исполнять свои обязанности, и потенциал команды. Как
босс вы должны строго следить за наличием у команды времени на ис-
полнение решений.
291
Многие пробовали убирать из переговорных стулья. В теории это

должно было сократить длительность собраний, потому что никто
не захотел бы стоять у стола дольше часа. Существует исследование,
показавшее, что люди наиболее склонны к креативным идеям, когда
стоят, а не сидят. Кто-то даже говорил, будто сидеть — все равно
что курить. Может, в данном методе и есть определенная польза для
здоровья? Плюс: можно сэкономить деньги на мебели.
Все это очень мотивирует, но на самом деле не работает. Во всяком
случае, я не знаю ни одной компании, которая убрала бы все стулья
из переговорных.
Помнится, в Google разные команды пытались объявить «среду
без совещаний» или «четверг без совещаний». Но никто и никогда
данного правила не придерживался. Грег Бадрос, технический дирек-
тор Google и Facebook, поставил перед собой задачу — заканчивать
25% совещаний раньше объявленного времени. Отличная идея, но не
думаю, чтобы он когда-либо смог достичь цели.
Клин клином вышибают. Поэтому в ежедневнике я обозначила себе
время на раздумья. Кроме того, я также решила, что необходимо выде-
лять время на выполнение поставленных задач. И других мотивировала
поступать так же. Это помогло говорить «нет» лишним совещаниям.
Канбан-доски
Визуализируйте активность и рабочий процесс
Тайити Оно, инженер по организации производства Toyota, раз-
работал Канбан — систему календарного планирования, призванную
сделать управление запасами и организацию производства более эф-
фективными. Другие начали применять ее для визуализации рабочего
процесса.
Все просто: доска делится на три колонки: «Сделать», «В процес-
се» и «Готово». Затем вы берете кучу разноцветных стикеров. Каждый
цвет обозначает одного человека или команду. На стикере человек
пишет свои задачи и перемещает их по колонкам. Сразу становится
видно, кто отстает. Это отличный способ повысить собственный уро-
вень ответственности, а также оповестить всех в команде, что кому-то
292
требуется помощь. Канбан-доска отличается от панели мониторинга

тем, что на ней отображаются задачи и выполняемые работы. Это
помогает команде выявить и решить проблемы еще до того, как они
скажутся на результатах.
Визуализация прогресса предоставляет команде больше автоном-
ности. Когда люди понимают, в чем загвоздка, необходимые ресурсы
они направляют туда, где те требуются больше всего, без вмешательства
менеджмента. Если я тружусь в команде разработчиков и опережаю
план, то смотрю, не отстает ли кто. И у меня есть мотивация помочь
данному человеку, потому что я знаю: задачу нужно выполнить в любом
случае, иначе вся моя работа будет напрасной или результат задержится.
Еще одна причина, по которой важно отслеживать активность и ви-
зуализировать рабочий процесс: когда дела идут действительно хорошо,
по результатам выполненной работы сложно сказать, кто тут сидит
просто «за компанию», а кто реально делает важные вещи. Точно так
же, когда производительность падает по неконтролируемым причинам,
простого обзора результатов недостаточно, чтобы узнать, кто тащит
всю ношу на себе, а кто просто паникует и усугубляет ситуацию. Мои
друзья из Yahoo! и AOL рассказывали, что, когда дела шли хорошо,
команду щедро награждали, но, когда все начинало идти наперекосяк,
никто не знал, что делать. Люди просто копались в результатах и не по-
нимали, почему так происходит и как действовать дальше.
Отслеживая активности и визуализируя рабочий процесс, вы и ваша
команда быстрее поймете, приведет то, что вы делаете, к успеху или нет.
На заре моей карьеры команде по дистанционным продажам AdSense
приходилось совершать «холодные» звонки разработчикам крупных
сайтов. Каждый день им несчетное количество раз звонили люди,
имеющие менее крупные сайты, а отвечать на входящие, разумеется,
гораздо проще, чем делать «холодные» звонки. Другими словами,
от них требовалось ловить крупную рыбу, но столько мелкой само со-
бой попадало в сети, что за крупной гоняться не хотелось. Мы видели,
как на счет компании поступают огромные суммы, и нам казалось, что
команда успешно выполняет свои задачи. Но стоило взглянуть на по-
казатели активности — число «холодных» звонков, совершенных
командой, — и стало ясно, что у нас проблемы.
293
Получалось, мы платили большие деньги специалистам по продажам

только за то, что они принимали звонки. Но когда мы начали анали-
зировать активность, выручка значительно увеличилась. Анализ также
позволил понять, кто хороший специалист, а кто — плохой. Ведь навык
приема заказов сильно отличается от навыка продаж.
Личные
беседы
Обход
дебатам

Кроме того, анализ активности способствует возникновению боль-

шего уважения между командами. Невероятно, насколько быстро одна
команда начинает думать, что другая ничего не делает, и сколько из-за
этого возникает проблем. Но если все будут видеть на канбан-доске,
чем занимается та или иная команда, уважение укрепится естествен-
ным образом.
Анализ и публичная демонстрация активности в большинстве слу-
чаев связаны с рейтингами и повышениями, которых достойны со-
трудники с лучшими показателями эффективности, а не те, кто стал
жертвой предрассудков, постоянно сбивающих нас с толку.
Джек Ривкин, руководивший фондовым анализом в Shearson Lehman
Hutton, начал рассматривать помимо результатов еще и активность
аналитиков. И тогда стало ясно, кто на самом деле стоял за резуль-
татами. В итоге команда Ривкина с пятнадцатого места в рейтинге
Insitutional Investor в 1987 году, когда он только пришел в компанию,
294
перешла на четвертое в 1989 и на первое — в 1990. У объективных

измерений есть еще одно преимущество: справедливость. Посколь-
ку всем ясно, от чего зависит успех, у предвзятости меньше шансов
просочиться в ряды сотрудников, рейтинги и решения о повышении.
Команда Ривкина, кстати, была самой большой в индустрии по числу
работающих женщин.
Обход
Узнать о маленьких проблемах,
чтобы предотвратить крупные
Выслушать подчиненных довольно легко, пусть даже это займет
какое-то время и потребует концентрации. Однако, если вы руководи-
те менеджерами, проникнуть «вглубь» организации гораздо труднее.
Нельзя выслушать всех. Невозможно назначить индивидуальную беседу
с каждым из ста или даже тысячи человек. Если у вас есть часы приема,
то неделю за неделей вы будете выслушивать одни и те же претензии
и жалобы. Что же делать?
Я никогда не встречала никого, кто общался бы со всей компанией
лучше Дика Костоло. Ради этого он сделал многое, но одно действие
было очень простым: он всего-навсего захаживал в офисы.
Последуйте его примеру. Выделите себе час в неделю для обхода.
Управление путем обхода рабочих мест — проверенный прием. Со-
гласно историку Стивену Б. Оутсу, его применял Авраам Линкольн
во время смотра солдат в период Войны за независимость США. Также
способ был частью корпоративной культуры Hewlett Packard в 1970-х.
Как уже сказано, он очень прост.
Подмечайте то, что вы не можете заметить, когда завалены работой
за своим столом или сломя голову несетесь с одного совещания на дру-
гое. Спрашивайте тех, кто попал в поле вашего зрения (в идеале — тех,
с кем давно не общались), над чем они сейчас работают. Найдите не-
сколько мелких проблем и отнеситесь к ним как к целой «вселенной
в крупице песка». Осведомленность о небольших проблемах может
оказаться полезной по нескольким причинам.
Во-первых, она помогает найти «дьявола в деталях». Слишком часто
босс последним узнает, когда что-то пошло не так. И вовсе не из-за
295
того, что люди намеренно скрывают проблемы — просто они хотят

донести до вашего внимания только важное. Однако проблемы могут
быть гораздо серьезнее, нежели им кажется.
Во-вторых, знать о небольших проблемах и, может, даже засучить
рукава и решить их самому — лучший способ ликвидировать в команде
установки типа «Это не моя обязанность» или, что еще хуже, «Это
не заслуживает моего внимания». Если вашего внимания заслуживает
все, остальные тоже станут внимательнее к деталям.
В-третьих, когда вы показываете, что вас волнует каждая мелочь,
способствующая удовлетворенности клиентов или улучшению качества
жизни команды, все остальные также начинают думать о подобных мело-
чах больше, и тогда некоторые крупные моменты работают эффективнее.
Однажды Дик пытался специально создать в Twitter такую корпо-
ративную культуру, при которой люди сами решали бы мелкие пробле-
мы и недоразумения, вместо того чтобы жаловаться на них. Во время
очередного обхода он проходил мимо двух сотрудников, жаловавшихся
на гору грязной посуды на офисной кухне. Раньше он бы просто отмах-
нулся и позволил подобной мелочи и дальше себя раздражать. Но сей-
час он был на обходе, так что решил проблему сам. Он остановился
и посмотрел по сторонам. «Как думаете, может посуду лучше держать
там?» — спросил он, указав на более удобное и менее заметное место.
Сотрудники кивнули, и он, к их удивлению, стал сам переносить туда
посуду. Не стоит и говорить, что они перестали жаловаться и при-
нялись помогать. А данную историю потом передавали из уст в уста.
Почувствуйте культуру
Все смотрят на вас, но это не значит, что дело
исключительно в вас
«Культура ест стратегию на завтрак»1. Корпоративная культура
оказывает огромное влияние на результаты команды, а личность ли-
дера — на культуру команды. То, какой вы человек, очень сильно
отражается на внутренней командной культуре.
1
Выражение, приписываемое Питеру Дракеру, Джеку Уэлчу и прочим. —
прим. ред.
296
Личные
беседы
Обход
Собрание
Время по большим
без собраний дебатам

Бен Зильберман, основатель и СЕО Pinterest, однажды признался,

что беспокоился о том, как компания отражала его личность. Он был
интровертом, компания тоже была интровертной. Ему не нравилось
спорить, и в компании не возникало столько обсуждений, сколько ему
хотелось. Данное наблюдение поразило меня, потому что часто я от-
носилась к своим командам так же, но у меня никогда не получалось
точно это выразить. Бывали дни, когда мои команды выглядели, будто
кривые зеркала, преувеличивавшие мои недостатки. Культура команды
отражала мои особенности, но не всегда так, как я хотела бы.
Это пугает. Раз нельзя изменить себя как личность, значит, нель-
зя изменить командную культуру? Вы оказываете большое влияние,
но существует ли способ контролировать его?
К счастью, как и всегда, дело не только в вас. Как и в случае с оцен-
кой сотрудников, сконцентрируйтесь на поведении, а не характере,
на действиях, а не их «основе». Если вы регулярно и искренне за-
прашиваете обратную связь, большинство подобных качеств неиз-
бежно проявятся. И, как я уже говорила в предыдущих главах, ваша
способность выстраивать радикально откровенные взаимоотношения
со своей командой приблизит вас к радикальной откровенности или,
наоборот, отдалит. Вы повлияете и на другие аспекты культуры, если
будете вдумчиво продвигаться по колесу СВП.
297
Люди слушают. Нравится вам это или нет,

но вы — под микроскопом
Становясь боссом, вы словно попадаете под микроскоп. Люди и прав-
да начнут слушать вас внимательней, чем раньше. Они будут придавать
значение — иногда ошибочное, иногда точное — тому, что вы говорите,
во что одеваетесь, на какой машине ездите. В каком-то смысле быть
боссом — все равно что оказаться под арестом. Все сказанное или
сделанное вами может быть использовано против вас.
Боб Рубин, будучи руководителем Goldman Sachs, как-то прохажи-
вался по залу биржи с целью понять, что происходит. В какой-то мо-
мент он остановился и завел разговор с трейдером, только-только
завершившим транзакцию по покупке золота.
— Мне нравится золото, — недолго думая сказал Боб.
Спустя несколько недель Боба ошарашило известие о том, сколько
золота скупила его компания за последнее время.
— Почему мы так разжились золотом? — спросил он.
— Потому что вы сказали, что вам нравится золото! — ответили
ему.
А ведь Боб думал, что всего лишь высказал дружелюбный коммен-
тарий, а вовсе не распоряжение «купить».
Когда я работала в Apple, мне рассказали, будто расписание транс-
фера сотрудников между Купертино и Сан-Франциско поменяли, по-
тому что Стив выбирал кожу для салонов автобусов. Я как раз обедала
с руководителем отдела, занимающегося трансфером, и поинтересова-
лась, насколько данная информация правдива. Он посмеялся:
— Ни капли.
Но, когда я спросила, какая цветовая гамма выбрана, он признался,
что сходил на парковку и посмотрел на машину Стива: серебряный
салон и черные кожаные сиденья. Так что же с автобусами? Серебря-
ный салон и кресла, обтянутые черной кожей.
Не нужно быть безумно успешным, как Боб Рубин или Стив Джобс,
чтобы стать влиятельным боссом. Когда-то я поделилась со специ-
алистом по продажам, который носил глянцевые черные рубашки,
мнением:
— Мне нравятся мужчины в белых рубашках.
298
Если не умираешь от желания
взять кого-то на работу,
не предлагай ему вакансию
И ощутила досаду, когда прямо на следующий день он пришел в бе-

лой рубашке и впредь носил только такие. Безусловно, он расценил мои
слова как намек. Но я лишь недавно стала боссом и еще не привыкла,
что люди станут настолько серьезно воспринимать мои реплики.
Даже став боссом, вы часто говорите или делаете то, на что, по ва-
шему мнению, не стоит обращать слишком пристальное внимание.
Но фактически вы продвинулись по оси «жестких требований» гораздо
дальше, чем хотели.
Объясняйте. Будьте внимательны с тем,

что хотите донести.
Учитывая градус пристального внимания к вам как к боссу, объ-
ясняйте, что имеете в виду, даже если считаете, будто особого смысла
в сказанном вами нет.
Когда я работала в Google, у меня была оранжевая Honda Element,
довольно четко ассоциировавшаяся со мной, поскольку она оказалась
единственной среди массы «Приусов» и других экономичных в от-
ношении топлива автомобилей, которые поддерживала Google. Так
как мой офис находился в паре миль от офиса моего босса, я часто
ездила на совещания. Ситуация с парковками была чудовищной, а мое
расписание — плотным, поэтому я кое-как парковалась в местах, отда-
ленно напоминающих парковочные. Поскольку на работе я призывала
к практике «Проси прощения, а не разрешения», в соответствии
с которой люди не должны стесняться бросать вызов правилам, это
срабатывало. Но если бы я внедряла культуру «Семь раз отмерь —
один раз отрежь», то должна была бы объяснить свои парковочные
методы и, скорее всего, пересмотреть их. Я не парковалась так, когда
работала в Apple.
Спорьте и решайте открыто. Не позволяйте тому,

что извращает вашу культуру, «просто произойти»
Существует ряд аспектов, обсуждение и решение по которым лучше
«делегировать отделу HR». Часто они связаны с тем, ради чего вы не
желаете напрягать мозги. Назвать мероприятие «Вечеринкой в честь
праздника» или «Рождественской вечеринкой»? Будет рождественская
300
елка или нет? Установить менору? Будет ли на вечеринке алкоголь? Что

вы станете делать, придя в офис в понедельник утром и обнаружив
лифчики, трусики и бандажи на столе в переговорной? Как реагировать
на ситуацию, если один человек из вашей команды дал пинка под зад
другому? Конечно, это был дружелюбный пинок — из тех, что вы сами
раздавали друзьям в средней школе, — но обиженный коллега пришел
в ярость. Кто решает, что с этим делать?
Понимаю, свалить на другого подобные проблемы — очень соблаз-
нительно. Но если вы так поступите, то решения, принятые HR или
юристами по вопросам трудоустройства без вашего влияния, подтолкнут
корпоративную культуру в направлении «Закон что дышло — куда по-
вернул, туда и вышло». А если никто не примет решение, вы окажетесь
на территории Повелителя Мух. Ни того, ни другого вам не надо.
Убеждайте. Будьте внимательны к деталям

Помню, когда я только получила работу в Apple, мне выдали хорошо
продуманную и организованную трехсекционную папку с надписью
«Эх, бумаги!» На то, чтобы снизить болезненность канцелярской ра-
боты до самой низкой отметки, было положено много сил. Эта папка
являлась произведением искусства: полезной, но не безумно дорогой.
Глядя на надпись, я улыбнулась. О том, с какой тщательностью здесь
относились к канцелярской работе, мне сказали еще до того, как я при-
ступила к обязанностям.
Оказывается, когда обращаешь внимание на незначительные на пер-
вый взгляд детали, они способны убедить людей в целесообразности
понимания и принятия вашей культуры. Обстановка в офисе — одна
из составляющих, задающих тон и атмосферу. Но, даже если вы не
можете позволить себе такой широты души, удостоверьтесь, напри-
мер, что людям нравится кофе, который есть на кухне, а также что там
имеются пакетики с зеленым чаем.
В одном из издательских домов Нью-Йорка в ответ на жалобы о каче-
стве кофе прошел своего рода Pepsi Challenge. Потребление кофе резко
возросло, а опрос коллектива показал: люди и впрямь оценили такой ход.
Офисная обстановка влияет на корпоративную культуру. Что вам
нравится больше: четкая аккуратная обстановка в стиле дзен или
301
бурная офисная жизнь с беспорядком? Ваши маленькие решения за-

мотивируют людей действовать в соответствии с культурой, которую
вы хотите видеть внутри команды.
Выполнить: ваши действия должны отражать вашу

культуру
Удивительно, как небольшие действия могут влиять на культуру
команды даже после вашей отставки.
Когда я еще работала в Google, то однажды, приехав в офис, обна-
ружила, что диван передвинули, и теперь, чтобы его обойти, нужно
сделать несколько лишних шагов. Я не пыталась создать культуру, одер-
жимую фэн-шуй, но переставленный диван вызывал у меня ощущение
дискомфорта, так что я решила снова его передвинуть. Я ведь пыталась
пробудить в людях одержимость эффективностью, а эти несколько
шагов таковыми не были. Поэтому я начала толкать диван на старое
место. Один человек из команды увидел и пошутил:
— Похоже, у Ким новая работа.
Я улыбнулась и парировала:
— Конечно. Когда что-то стоит на моем пути, исправлять подобное
всегда будет моей работой!
Спустя два года после моего ухода из Google я приехала навестить
старого друга и увидела у него на стене слоган: «В команде AdSense
принято передвигать диваны!» Скотт Шеффер, занявший мое место,
часто повторял, что самое важное, чему я его научила: чтобы прийти
к успеху нужно уметь концентрироваться на командной культуре.
Научиться
Всякое случается. Если вы босс и случилось что-то дерьмовое, ваша
задача — вынести из этого урок и все исправить. Если вы так не сдела-
ете, то создадите культуру, в которой не принято учиться на ошибках.
В Google мы с командой создавали неформальную обстановку
с помощью различных мелочей. Например, превратив переговорную
в «командный пункт уюта», без столов или стульев — только диваны
и кресла-мешки. В нем по большей части и проходили собрания моего
коллектива. Но как-то утром понедельника, зайдя туда, я обнаружила
302
мужские трусы и лифчик, висящие на спинке дивана. Офисный секс

не являлся частью культуры, к которой я стремилась. C «командным
пунктом уюта» было покончено. Пришлось искать другой способ
поддерживать неформальную обстановку.
...Слушать
Больше всего в корпоративной культуре поражает, что, если она до-
статочно сильна, то будет самовоспроизводиться. Если вы предприняли
ряд действий, чтобы повлиять на нее, будьте уверены, она и дальше
продолжит двигаться в нужную сторону уже без вашего участия.
Когда мы собирали команды AdSense во всем мире, я переживала, как
сложится обстановка в каждом из офисов. Хотелось, чтобы все команды
бросали вызов боссам — и лично мне, и руководству в целом. Я чувство-
вала, что должна посетить каждый из офисов, чтобы все пошло в нужном
направлении. Однако в тот момент я как раз планировала беременность,
поэтому не могла отправиться в путешествие. Особенно беспокоила
меня команда в Китае. Основываясь на своем представлении о китайской
культуре, я думала, что воспроизводить нашу, не соответствующую мест-
ным традициям, станет особенно трудно. Как уже упоминалось в первой
главе, мы много раз общались на эту тему с Роем Чжоу, возглавлявшим
китайскую команду. Но получится ли все, как надо, если я не прилечу туда?
Я тревожилась, как никогда за сорок лет своей жизни, и уже подумывала
отложить семейные планы и поехать в мировое турне.
И тут кто-то из китайской команды предложил, чтобы каждый офис
AdSense снял видео, в котором представил бы себя и свою команду.
Должна признаться, я не ожидала ничего подобного. Но результаты
просто снесли мне крышу: человеческая доброта и юмор действуют
безотказно. Пекин оказался таким же «ЭдСенсным», как Маунтин
Вью или Дублин, хотя национальности отличались друг от друга.
Как такое произошло? Если бы я лично создала каждое из тех ви-
део в качестве пропаганды культуры AdSense, моему счастью не было
бы предела. Но я не имела к ним абсолютно никакого отношения.
Тогда как же все получилось? Все просто. Корпоративная культура
самовоспроизвелась. Я сумела создать нечто большее, чем я сама. Одно
из самых волшебных мгновений в моей карьере.
Приступая к работе
П оздравляю! Вы сделали важный шаг к становлению себя как хо-

рошего босса, просто прочитав книгу. Не то чтобы я смогла дать
ответы на все вопросы, но даже просто поразмышлять над тем, как
стать лучшим боссом, — уже огромный шаг вперед.
Теперь настало время применить советы на деле.
Что вы сделаете в первую очередь? Какова будет «последователь-
ность действий»? Рассказывать об идеях и подходах — совсем не то,
что следовать им на практике. Поэтому я хочу убедиться, что вы начнете
правильно. Далее вы найдете своего рода план по развитию культуры
радикальной откровенности в вашей команде.
Поделитесь своей историей

Расскажите команде о радикальной откровенности, чтобы люди
поняли ваши намерения. Вы также можете попросить их прочесть
эту книгу или показать видео с сайта Radical Candor. Но гораздо
лучше, если вы все объясните своими словами. Поведайте подчи-
ненным собственную версию истории со словом-паразитом «эм»
или с Бобом. Делитесь своим опытом с командой. Покажите, что
тоже уязвимы. Ваши рассказы лучше любой теории менеджмента
продемонстрируют, что вы на самом деле хотите донести и почему.
Ваши истории будут значить для команды больше моих, поскольку
они имеют значение для вас.
304
ПРИСТУПАЯ К РАБОТЕ
Докажите, что сможете выдержать,

перед тем как начать
Попросите свою команду критиковать вас. Просмотрите раздел
«Получение стихийной методической помощи» в главе 6.
Помните: не спускайте людей с крючка, если они говорят мало, по-
тому что поначалу они и не станут говорить много. Примите дискомфорт
и справьтесь с ним. Вам стоит побеспокоиться, если вы не получаете
никакой критики. Если хотите, можете распечатать схему радикальной
откровенности из второй главы и отслеживать, кто что говорит, или ис-
пользовать «откровеннометр» с сайта radicalcandor.com. То, что люди
не критикуют, не значит, будто вас считают идеальным. Если вы пони-
маете, что не получаете никакой критики, попробуйте применить прием
Майка Диринга «Оранжевая коробка», о котором рассказано в главе 6.
Недостаточно всего раз попросить о методической помощи и, в особен-
ности, о критике, а потом вычеркнуть ее из списка, — это необходимо
проделывать каждый день, чаще всего во время минутных, случайных раз-
говоров, а не на совещаниях, которые вы записываете в свой ежедневник.
Момент надо чувствовать, а не планировать заранее. Поначалу это покажет-
ся некомфортным, но, как только подобное поведение войдет в привычку,
вам будет уже странно так не делать. Вы уже никогда не откажетесь от по-
требности в помощи больше, чем от потребности в воде или чистке зубов.
Теперь вы готовы заводить разговоры о карьере. Проводите

«карьерные разговоры» со своими подчиненными. Начните с тех, с кем
вы работаете дольше остальных (перечитайте «Разговоры о карьере»
в главе 7, а затем загляните на radicalcandor.com.).
Как и критика со стороны вашей команды, «карьерные разгово-
ры» — это не то, что достаточно выполнить лишь раз и вычеркнуть
из списка. Помните: люди меняются, и вы должны меняться вместе
с ними! Поэтому оптимально проводить «карьерные разговоры»
с каждым из прямых подчиненных раз в год во время личных бесед.
Параллельно оттачивайте навык ведения личных бесед. Помимо

этого (поскольку все три беседы с каждым из прямых подчиненных
охватят промежуток по меньшей мере от трех до шести недель, если
305
вы хотите оставить между ними перерыв в одну-две недели), убедитесь,

что личные беседы проходят плодотворно (о личных беседах читайте
в главе 8).
Далее. После того как вы рассказали, что такое радикальная от-

кровенность, попросили методической помощи, провели беседы о ка-
рьере и улучшили навыки проведения личных бесед, вы заметите, что
начали завоевывать доверие команды и создавать правильную рабочую
обстановку. Теперь вы готовы развивать навыки спонтанной похвалы
и критики. Помните, спонтанная помощь лучше всего действует во вре-
мя коротких случайных разговоров (о предоставлении спонтанной
методической помощи — в главе 6). Убедитесь, что измеряете свою
помощь. В этом вам также поможет глава 6.
Помните: вы можете считать себя радикально откровенным, но на-
верняка кто-то из ваших подчиненных никогда не получал критики
в свой адрес или получал ее разрушительно сочувствующий вариант,
или даже — оскорбительно агрессивный. Необходимо подстроиться
под конкретного человека. Вы должны не только действовать осознан-
но, но и знать о нюансах в отношениях и культуре.
Глубоко вдохните. Оцените ситуацию. Как все проходит? Что
работает? Что не работает? С кем можно поговорить? Может ли ваш
босс помочь? А ваша команда? А наставник вне офиса? Коуч? Люди
из сообщества радикальной откровенности?
Не пытайтесь делать следующий шаг, пока не почувствуете:
y
что достигли ощутимого прогресса в построении фундамента
менеджмента — получении и предоставлении методической
помощи;
y
что хорошо узнали своих прямых подчиненных;
y
что довольны тем, как проходят личные беседы.
Если ответы на все три пункта — утвердительные, вы готовы

совершенствовать процессы проведения собраний коллектива,
принятия решений и обсуждений. Фундамент, жизненно необходи-
мый для ваших способностей достигать поставленных целей, заложен.
Следующий шаг — сделать собрания вашего коллектива максималь-
но продуктивными. В ходе них вы разбираете ключевые показатели,
306
делитесь новостями и определяете, когда уже пора принять ответ-

ственное решение, а когда его еще нужно обсудить. Не затягивайте.
Не отмахивайтесь от них (о собраниях коллектива — в главе 8.). На-
ступило подходящее время для собраний по «Большим решениям»
и «Большим дебатам» (о них — также в главе 8).
Вернитесь к методической помощи. Убедитесь, что поощряете

помощь в своей команде. Установите политику «никаких ударов в спи-
ну» или требуйте соблюдать «прозрачное делегирование решения
проблем». Объясните, что не станете обсуждать с кем-то другого
человека в его отсутствие. Можно выдать команде для ознакомления
раздел «Предотвращение вероломства» из главы 6 и предупредить:
вы не просто хотите, чтобы люди прочитали, но и проконтролируете,
чтобы все так и обстояло. Вы должны собирать как можно больше
информации. Иногда это может повлечь за собой дополнительные
совещания с целью решить разногласия. Однако они сэкономят вам
больше времени, чем займут сами, потому что способствуют снижению
накала страстей внутри коллектива.
Боритесь с избытком собраний. Следите, чтобы не оказаться чрез-

мерно загруженным. Хорошенько подумайте, какие повседневные дела
можно делегировать или просто не выполнять. Отведите себе время
на раздумья (о них — в главе 8). Хаос в расписании — извечная про-
блема большинства организаций. Боритесь за правое дело: не только
за себя, но и за команду!
Планируйте будущее команды. Составляйте план развития для

каждого участника вашей команды (о планах личностного развития —
в главе 7). Убедитесь, что не провоцируете обстановку, при которой
все одержимы повышениями. Дополнительно подумайте о том, как
вознаграждать «рок-звезд» (подробности — там же).
Вернитесь к методической помощи. Попросите свою команду

оценивать помощь друг друга. Их больше, поэтому все, что вы сможе-
те сделать, чтобы они хвалили и критиковали друг друга с радикаль-
ной прямотой, укрепит радикально откровенную культуру и даст вам
307
больше сил, чем любое количество помощи, которое вы в состоянии

предложить лично. Если они откажутся, на следующем совещании
попробуйте прием Дэна Вудса «Обезьянка Упс» (ищите в главе 6).
Сейчас как раз самое время оценить, насколько хорошо у вас получается
принимать и оказывать помощь. Вам может быть трудно, непривычно,
но это — важный структурный элемент менеджмента.
Обойдите рабочие места. Вы прошли довольно длинный путь.

Теперь в команде все стало восприниматься по-другому? Что вы хо-
тите узнать из того, о чем еще не слышали? Выделите время, чтобы
раз в неделю пройтись по офису и неформально пообщаться с людьми
(«Обход» — глава 8). Если осталось чувство, будто все идет не луч-
шим образом, а команда по-прежнему настроена скептично, вернитесь
к первому шагу. Кроме того, попробуйте ввести «менеджерские недели
исправлений» (об этом — в главе 6).
Как вам обстановка теперь? Что можно сделать, чтобы ее улучшить?
(перечитайте главу 8).
Вы руководите менеджерами? Если да, проведите «собрание с про-
пуском уровня» для всех прямых подчиненных из вашей команды.
Достаточно устраивать их раз в год. Это — хороший повод собрать
всех вместе, чтобы никто не думал, будто о нем забыли (раздел «Быть
откровенным с руководством», глава 8).
Подойдите к уже существующим в вашей компании процессам

с большей радикальной прямотой. Будьте радикально откровенны,
когда берете людей на работу, увольняете или даете повышение (глава
7), предоставляете им формальный анализ эффективности (о нем —
в главе 6).
Задач много, но все не так сложно, как кажется. Если следовать каж-
дому совету из книги, вам потребуется около десяти часов в неделю.
Пять из них займут личные беседы, которые вы наверняка и так уже
проводите. Конечно, некоторые процессы — разговоры об управлении
развитием, «собрания с пропуском уровня» и анализ — не распределя-
ются по разным неделям, а обычно появляются скопом. Поэтому на од-
ной неделе вам может понадобиться восемь часов на работу, связанную
с обязанностями босса, на другой — двенадцать, а на третьей — пять.
308
Но у вас все равно остается пятнадцать часов в неделю на обдумывание

и исполнение решений и пятнадцать часов — на различные непред-
виденные ситуации, по поводу которых к вам обратятся.
Другими словами, радикально откровенный менеджмент занимает
нешуточное количество рабочих часов, но все же оставляет время для
решения задач, находящихся непосредственно в сфере ваших интересов,
и непредвиденных проблем. Для этого вы должны быть внимательны
и приносить «всего себя» на работу.
Такой порядок действий поможет вам расставить приоритеты: что
делать, когда и с кем. Но, готова поспорить, у вас все еще остались во-
просы. Мы с Рассом организовали Candor, Inc., чтобы помочь вам найти
ответы. Если захотите поговорить с другими людьми, запускающими
программу радикальной прямоты, или у вас появились дополнительные
вопросы и управленческие дилеммы, или вы захотите испытать при-
ложения, разработанные нами, чтобы реализовать идеи на практике,
посетите radicalcandor.com. Мы всегда готовы побеседовать с вами,
чтобы ответить на вопросы и помочь сделать радикальную откровен-
ность в вашей компании реальностью.
Просто принять решение или предложить отличную идею не-

достаточно для настоящих перемен. Вот почему во второй половине
книги столь сильный акцент сделан на то, как применить на деле из-
ложенные рекомендации. Менять модель поведения тяжело, но реально
возможно. И вы уже фактически приступили к этому, прочитав книгу.
Но прежде чем трансформировать стиль работы, необходимо точно
понять причины, почему вы хотите что-то изменить, и придерживаться
данных мыслей на протяжении всего времени, пока вы будете опреде-
лять, что можно делать по-другому.
Однако не слишком углубляйтесь в детали, ведь именно видимые
результаты самого процесса придадут вам сил и заставят двигаться
вперед.
Помните: выстроив радикально откровенные взаимоотношения

с подчиненными, вы ликвидируете источник ужасных страданий
мирового масштаба — плохого босса. То есть добьетесь того, что счи-
тали невозможным. Вы создадите обстановку, при которой и вы сами,
309
и ваши подчиненные полюбят свою работу и общение друг с дру-

гом. И, наверное, самое неожиданное: вы поймете, что ваши рабочие
принципы распространятся на остальные аспекты жизни и улучшат
все ваши отношения.
И пусть в книге я сконцентрировала внимание в основном на своем
позитивном опыте, разумеется, я знаю, каково это — упорно трудиться
на безумно скучной работе под началом босса, высасывающего из тебя
всю радость. И самый болезненный аспект такого опыта заключался
в том, что из-за него страдала моя личная жизнь. Невозможно отдыхать
и веселиться на выходных, если пять предыдущих дней ты провел, вы-
полняя отупляющую работу под надзором дементора.
Подобного быть не должно. Покажите людям, с которыми вы рабо-
таете: вам небезразлично то, что значимо для них, чисто по-человечески.
Предупреждайте их, если они совершают ошибки, но не потому, что
вы главнее и лучше, а потому, что вам — не все равно. Помогите сво-
ей команде сделать шаг к мечте, и даже научите этому ее участников.
Вы можете работать вместе и добиваться результатов, которыми все
будете гордиться. Делайте все, что в ваших силах, и тогда радикальная
прямота изменит вашу работу и вашу жизнь.
БЛАГОДАРНОСТИ
П исать книгу оказалось самым трудным занятием в моей жизни,

и я бы никогда не справилась без поддержки и помощи мно-
гих людей. Ни одна книга не является трудом лишь одного человека,
, слово
«автор».
Первая трудность, с которой я столкнулась, — забраться в свою
же голову. Для этого потребовалось много времени: не только, чтобы
сидеть за компьютером и печатать, но и чтобы бесцельно бродить,
что-то обдумывая, и что-нибудь с кем-нибудь обсуждать. Все это не ос-
вобождало меня от работы.
Огромное спасибо моей команде из Dropbox: Ольге Наварской,
Оливеру Джею и Джохану Баттингу — за снисходительность к мое-
му резкому решению уволиться, дабы сосредоточиться на написании
книги. Спасибо Дику Костоло, Дрю Хьюстону, Адаму Бейну, Джоанне
Стробер, Райану Смиту, Шеннон Миллер, Джеку Дорси и Кевину
Гиббону, что предложили мне должность советника, предоставившую
относительную свободу и время на написание книги, а также возмож-
ность сводить концы с концами.
Еще труднее оказалось выбраться из собственной головы, после того
как я в нее забралась. В этом плане я надеялась на своего редактора,
доброту друзей и незнакомцев.
Писать книгу — все равно что потеряться в море. Тим Барлетт,
мой редактор и «босс» этой книги, стал спасательным кругом, вытя-
нувшим меня из писательского водоворота. Он не только видел сквозь
все безумие достоинства книги, но и привел ее в идеальный порядок.
311
Написание книги — действительно общий труд автора и редактора,

а работая с Тимом, я чувствовала заботу истинного мастера своего
дела. Он знал, что убрать, о чем рассказать подробнее, когда спросить
«А что, собственно, стало с личной заинтересованностью?» и когда
самое время вырвать рукопись из моих рук. Ясные мысли Тима на-
полняют светом буквально каждую страницу книги. Он — лучший
из редакторов, и его имя определенно должно стоять на обложке ря-
дом с моим.
Хочу также поблагодарить жену Тима и его детей, поскольку работа
над книгой отрывала его от семьи и лишила отпуска. И, раз уж мы
заговорили о прерванных отпусках, благодарю моего мужа, детей и ро-
дителей, братьев и сестер, родителей моего мужа, его братьев и сестер
за понимание и поддержку в то время, когда я покинула их, чтобы
заняться написанием и редактурой этой книги.
В St Martin’s Press есть целая команда замечательных людей, по-
могавших мне создать книгу, которым я безмерно благодарна. Ин-
терес Лоры Кларк, проявленный к моей рукописи, начиная с момента,
когда я только зашла в офис издательства, вдохновлял меня не только
при написании текста, но и в жизни в целом. От нее я много узнала
о том, как продавать идеи. Габи Гантц, Аннабелла Хохшильд, Карлин
Хикссон, Эрик С. Мейер, Кэти Пэрис и Джеймс Якобелли оказали мне
невероятную помощь, проявив терпение на протяжении всего пути.
Существует и множество других людей, с которыми мне не посчаст-
ливилось познакомиться, но которые проделали колоссальную работу,
чтобы книга вышла и продавалась. Отдельно упомяну Джереми Пинка.
Я никогда его не видела, но чувствовала с ним особенную личную
связь, поскольку он улучшил буквально каждое предложение в книге.
Работа, которую выполняют люди в издательском деле, чтобы наши
идеи увидели свет, неимоверно важна, и, боюсь, индустрия, в которой
я построила свою карьеру, не облегчает их задачу. С нетерпением жду
возможности нового сотрудничества, чтобы найти оптимальный способ
взаимодействия технологий и издательского дела.
Эта книга никогда не добралась бы до Тима или команды St Martin’s
Press, если бы не помощь тех, кто был со мной рядом все время. Мои
друзья Адам Рикман и Ким Китинг не скупились на советы, как издать
книгу. Мой агент Говард Юн прочел черновик в тот же день, когда
312
я ему его отправила, а потом позвонил мне, и в его голосе я услыша-

ла столько энтузиазма, что поняла: три года потрачены не зря, и моя
работа действительно необходима. Он сам написал заявку на публика-
цию, когда у меня не получилось, и на протяжении нескольких месяцев
помогал мне переписывать некоторые фрагменты, словно хороший
врач, реанимируя книгу, разваливающуюся под собственным весом.
Говард — очень редкий вид агента. Он одинаково хорошо владеет как
словом, так и маркетингом.
Но еще до того, как Говард и Тим увидели рукопись, моя семья
и друзья перечитывали один ее черновик за другим, вникая в каждое
слово, или водили меня на продолжительные прогулки, чтобы я могла
вновь собраться с мыслями.
Мои родители Аллен и Мэри Мэлоун прочли, наверное, пятнадцать
разных черновиков и, кажется, ни разу не устали. И если это не работа
ради удовольствия, то я не знаю, что еще может таковой являться.
Мой муж Энди на протяжении двух лет упрямо убеждал меня не на-
зывать книгу «Злая эмпатия». Не представляю, почему я сопротив-
лялась. Энди — само понимание, и когда он начинает спорить, всегда
оказывается прав.
Я в неоплатном долгу перед всеми, кто потратил огромное коли-
чество времени на редактуру разных версий черновиков. Дэнни Коли
редактировал наиболее режущие глаза ранние версии книги и помогал
мне с исследованиями. Сьерра Кефарт-Клэри привела в порядок после-
дующее безумие. Джеймс Бакхаус вернул в процесс редактуры чувство
прекрасного, когда это требовалось больше всего. Катя Райс уберегала
от излишней абстрактности и точности, а также внесла тысячу мелких
поправок и одновременно помогла сохранить фокус на общем плане
не слишком пристальным и не слишком размытым.
Элис Тро в течение двух раундов интенсивной редактуры была
эталоном здравомыслия. Неумолимая даже к намекам на клише, она
всегда честно говорила, если я писала бессмыслицу. В то же время
ее беспокойство за мое моральное состояние на протяжении всего про-
цесса оказалось надежным источником комфорта. Я многим ей обязана.
Джим и Мэри Оттавэй занимались редактурой ранней версии книги,
подталкивали писать дальше, а потом Джим героически, очень тщатель-
но и очень быстро сделал еще одну правку в самый последний момент.
313
Огромная благодарность Катарине Бурхин-Сандерсон, Стиву Даймон-

ду, Марии Готш, Эллен Конар и Альберту Ни, Джейн Пеннер и Грентхен
Рубен — всем тем, кто не только прочитал книгу, но и разделил со мной
длинные прогулки, обеды и вино, подталкивая меня к переосмыслению
целых глав и помогая не чувствовать себя одинокой во время написания
книги. Все они помогали мне более ясно выражать мои мысли, а их со-
чувствие напоминало, что и я должна сопереживать читателю.
Ольга Наварская убедила меня, что схема радикальной откровен-
ности, которую я придумала изначально, логически несостоятельна
и нуждается в доработке. На это ушло три месяца раздумий, и я бы
ни за что не выдержала, если бы не представляла скептическую гри-
масу на ее лице.
Второй частью книги я обязана Дэниэлу Рубину, который вдалбли-
вал в мое несговорчивое сознание на протяжении нескольких месяцев
мысль о том, что философия менеджмента сама по себе ни черта не из-
менит и не принесет никому пользы.
Я невероятно благодарна Джошу Коэну, Майклу Чу, Майклу Ди-
рингу, Дрю Хьюстону, Джареду Смиту, Рассу Ларавэю, Элисс Локхарт,
Чарльзу Моррису, Венкату Рао, Кэролайн Райтц, Шерил Сэндберг,
Майклу Шраджу, Майре Стробер, Ричарду Тедлоу, Валери Якич, Кри-
су Е — всем, кто внимательно читал и дотошно редактировал книгу.
Каждый из них внес бесчисленное количество крайне важных пред-
ложений и комментариев.
Многих я просила читать рукопись по мере ее написания, и все
помогали. Некоторые были настолько «радикально откровенны», что
указывали на недочеты. Другие просто выражали интерес и подталки-
вали меня вперед. Динара Абилова, Алина Адамс, Мэтт Адамс, Ричард
Альфонси, Бретт Берсон, Джина Бьянчини, Джефф Бидзос, Ник Блум,
Саймон Болджер, Адам Бранденбургер, Дженна Баффалоу, Мэттью
Карпентер, Эндрю Кэттон, Денни Коли, Лоуренс Коберн, Бетси Коэн,
Кейт Коннали, Джек Дорси, Сара Фрайар, Мария Джьякона, Кевин
Гиббон, Адам Грант, Джош Грау, Карен Гроув, Джеймс Гроувс, Мэтт
Хоган, Адам Хандт, Кейт Джхавери, Ниру Кхосла, Элизабет Ким, Дже-
нет Ким, Ализа Нокс, Бретт Копф, Джейант Кулкарни, Кристин Ли,
Бэттл Мэлоун, Тим Мартин, Бен Матасар, Блэр Мэттсон, Майкл Моэн,
Джейми МакКоллоф, Шеннон Миллер, Добромир Монтаук, Маран
314
Нельсон, Ю-Шень Нгу, Эндрю Питерсон, Энн Полетти, Канджун Ки,

Адам Регельманн, Робин Райсс, Катя Райс, Луиза Риттер, Маргарет Рос-
сер, Мэтт Россер, Дэн Руммель, Джонни Расс, Скотт Шеффер, Линдси
Семпл, Лорен Шерман, Димитар Симеонов, Мейсон Саймон, Райан
Смит, Солли Солон, Донна Стейтон, Майкл Штоппельман, Джейстон
Стробер, Джоанна Стробер, Ши Тейт-Ди, Джейсон Тэн, Джозеф Тер-
наски, София Цай, Кейси Тунгуз, Томаш Тунгуз, Дэш Виктор, Джеки
Су. Я премного благодарна каждому из этих людей.
Часто говорят, будто гениальные художники воруют. Не уверена,
что я гениальный художник, но я определенно позаимствовала не-
сколько моментов, многие из которых — просто действия тех, с кем
мне довелось работать.
Трое людей особенно повлияли на книгу: Шона Браун, Расс Ларавэй
и Шерил Сэндберг.
Шона Браун — старший вице-президент по предпринимательской
деятельности Google — всегда предпочитала оставаться неизвестным
героем, так что о ней вы мало что узнаете из этой книги. Именно осо-
бенно щедрая доза радикальной прямоты от Шоны дала толчок моей
текущей карьере. Многое из подхода Google к менеджменту предло-
жила, спланировала и ввела в эксплуатацию именно Шона. Она под-
робно рассказала про подход к лидерству в своей книге «Грань хаоса»,
а затем доказала его эффективность, воплотив идеи в работу Google.
Она действовала очень продуктивно в плане подбора людей, анализа,
премий, развития и продвижения сотрудников, в том, как в Google
ставили цели и выполняли их, в том, как принимались решения и как
по мере развития компании реорганизация Google не давала сбоев:
именно проектные решения Шоны очень сильно повлияли на траек-
торию роста Google.
Наблюдая, как Расс Ларавэй руководит своими командами, я на-
училась (и до сих пор учусь) быть крутым боссом. Он не только научил
меня практически всему, что я знаю о менеджменте, но и каждый день
напоминает, что такое — быть хорошим человеком.
Шерил Сэндберг — лучший босс из всех, что у меня были, и человек,
в корне изменивший вектор развития моей жизни. Снова и снова она
заставляла меня делать то, что, как я верила, мне не под силу, и помо-
гала приближаться к мечте.
315
В книге вы прочли множество историй о том, чему я научилась

у тех, с кем работала. Хочу поблагодарить их всех за силы, вложенные
в то, чтобы быть хорошими боссами, и за то, что послужили для меня
примером. Надеюсь, я поступила с их идеями справедливо, рассказав
о них в книге. Кроме того, есть люди, от которых я узнала, что значит
быть хорошим боссом, но они предпочли остаться в тени. Многое
из того, о чем я написала здесь, я косвенно почерпнула от Тома Пикетта
и Скотта Шеффера, работавших в моей команде в Google, и от Алана
Уоррена, бывшего моим соучредителем в Juice.
И наконец — последним по счету, но не по важности, — я беско-
нечно благодарю Дэна Пинка. Он помог мне увидеть в моем занятии
нечто очень важное, и за название для книги, которое он придумал,
пока мы ехали в лифте.
Каждый, кто помог с книгой, научил меня: если ты откроешься
радикальной откровенности, то сможешь отыскать человечность и ос-
мысленность в тех моментах, которые в противном случае остались
бы без внимания — когда тебе приходится еще раз прокатиться на лиф-
те, чтобы забрать сумку, когда ты выгуливаешь собаку или отвечаешь
сообщением в сто сорок символов на привлекший твое внимание ком-
ментарий в Twitter и воссоединяешься со старым другом благодаря
новой идее.
АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
A
AdSense 13, 14, 46, 47, 59, 68, 90, 115, Брин, Сергей 118, 290, 291
120, 129, 130, 293, 302, 303 Бюррен, Катарина 96, 98
AdWords 118
В
D Воджитски, Сьюзен 133
Deltathree 44
DoubleClick 15, 90, 243 Г
Dropbox 134, 155, 290 Гендерная политика 216-18, 221, 222
Гендерные предрассудки 218–21, 224
I Гроув, Энди 28, 120, 215
Intel 28, 120, 215
Д
J Джобс, Стив 15-18, 20, 61, 71–3, 80,
Juice Software 9, 10, 12, 18, 25, 98, 112, 87, 94, 106, 120, 121, 126, 127, 132,
117, 233, 263 138, 147, 150-3, 298
Джонсон, Дэвид 67, 68
M Диринг, Майкл 191, 305
McKinsey & Company 6, 80, 140 Дорси, Джек 144, 166
Microsoft 26, 150
И
А Игуодала, Андрэ 55
Айв, Джони 61, 62, 94, 123, 126, 127, Имплицитный ассоциативный тест
132, 278 (IAT) 174
Б К
Бардин, Ноам 44, 45 Канбан-доски 274, 292–4
Брайн-Филпот, Стейси 175–7 Каттс, Мэтт 13, 18, 59, 184
Браун, Шона 167, 315 Кейнс, Джон Мейнард 136, 137, 157
Костоло, Дик 88, 91, 151, 158, 174, Резкая траектория роста 79, 81, 83,
224, 295 84, 90, 99, 100, 112, 254, 255
Кофман, Фред 37, 186, 196 Рен, Кристофер 86, 87
Кук, Тим 20, 124, 126, 127 Ривкин, Джек 294, 295
Кэмпбелл, Билл 175–7 Розен, Хайди 226
Рок-звезда 16, 77, 78, 81–4, 87, 92, 93,
Л 96, 112, 241, 252-5, 307
Лох, Лесли 26, 27 Роу, Дэйв 25, 26
Рубин, Боб 298
М Рузвельт, Франклин Делано 136–7
Майер, Марисса 170
Манипулятивная неискренность 50, С
56, 58, 61, 64, 75, 76, 178, 190, 209, Сандерсон, Дэвид 96-8
212, 221 Смит, Джаред 18, 98, 112
Мотивация 6, 11, 29, 37, 60, 87, 111, Смит, Райан 30
247, 293 Снайдер, Киран 219, 220
Собрания с пропуском уровня 234–8,
Н 308
Нер-Давид, Якоб 44, 45 Суперзвезда 16, 77, 78, 81–4, 87, 98,
112, 241, 252, 253, 255
О
Оскорбительная агрессивность 55- Т
9, 64, 67, 71, 74, 76, 176, 190, 209, Тедлоу, Ричард 15, 28, 156
212, 213, 219, 221, 226, 306 Темпельсман, Морис 84, 204
Тенг, Сара 129, 130
П Туминез, Астрид 131, 132
Пауэлл, Колин 40, 62
Пейдж, Ларри 13, 14, 18-20, 58, 59, У
64, 67, 79, 114, 167, 184, 206, 225, Уэлч, Джек 243
290, 291
Плавная траектория роста 81, 83, 84, Ф
89, 90, 92, 95, 100, 112, 254, 270 Форстолл, Скотт 80, 81, 90, 134
Р Х
Радикальная прямота 20, 22, 41, 42, Хьюстон, Дрю 155, 156
44–6, 50, 52, 66, 67, 70, 71, 74–7,
161, 173, 190, 208, 212-14, 222, Ш
241, 273, 307-10 Шмидт, Эрик 20, 47, 124, 291
Разрушительное сочувствие (эмпатия)
50, 56, 65, 70, 74–6, 101, 103, 176, Э
190, 209–10, 212–4, 221, 229, 306 Элиот, Т.С. 90, 95
Издание для досуга
BEST BUSINESS BOOK AWARD
Скотт Ким
Как управлять людьми, не теряя человечности
Главный редактор Р. Фасхутдинов

Руководитель группы Л. Романова
Ответственный редактор М. Огаркова
Литературный редактор Ю. Шнайдер
Младший редактор Э. Ломакина
Художественные редакторы Е. Каменева, Р. Муртазин
Компьютерная верстка В. Андриановой
Корректоры А. Бацуленко, Е. Барякшева
Страна происхождения: Российская Федерация

Шы(арыл(ан елі: Ресей Федерациясы
ООО «Издательство «Эксмо»

123308, Россия, город Москва, улица Зорге, дом 1, строение 1, этаж 20, каб. 2013.
Тел.: 8 (495) 411-68-86.
Home page: www.eksmo.ru E-mail: info@eksmo.ru
ндіруші: «ЭКСМО» А#Б Баспасы,
123308, Ресей, *ала М+скеу, Зорге к/шесі, 1 7й, 1 ;имарат, 20 *абат, офис 2013 ж.
Тел.: 8 (495) 411-68-86.
Home page: www.eksmo.ru E-mail: info@eksmo.ru.
Тауар белгісі: «Эксмо»
Интернет-магазин : www.book24.ru
16+
Интернет-магазин : www.book24.kz
Интернет-дкен : www.book24.kz
Импортёр в Республику Казахстан ТОО «РДЦ-Алматы».
#аза*стан Республикасында;ы импорттаушы «РДЦ-Алматы» ЖШС.
Дистрибьютор и представитель по приему претензий на продукцию,
в Республике Казахстан: ТОО «РДЦ-Алматы»
#аза*стан Республикасында дистрибьютор ж+не /нім бойынша арыз-талаптарды
*абылдаушыныJ /кілі «РДЦ-Алматы» ЖШС,
Алматы *., Домбровский к/ш., 3«а», литер Б, офис 1.
Тел.: 8 (727) 251-59-90/91/92; E-mail: RDC-Almaty@eksmo.kz
німніJ жарамдылы* мерзімі шектелмеген.
Сертификация туралы а*парат сайтта: www.eksmo.ru/certiﬁcation
Сведения о подтверждении соответствия издания согласно законодательству РФ
о техническом регулировании можно получить на сайте Издательства «Эксмо»
www.eksmo.ru/certiﬁcation
ндірген мемлекет: Ресей. Сертификация *арастырылма;ан
Дата изготовления / Подписано в печать 16.08.2022. Формат 70x1001/16.

Гарнитура «Arno Pro». Печать офсетная. Усл. печ. л. 25,93.
Тираж экз. Заказ
Москва. ООО «Торговый Дом «Эксмо»
Адрес: 123308, г. Москва, ул. Зорге, д.1, строение 1.
Телефон: +7 (495) 411-50-74. E-mail: reception@eksmo-sale.ru
По вопросам приобретения книг «Эксмо» зарубежными оптовыми
покупателями обращаться в отдел зарубежных продаж ТД «Эксмо»
E-mail: international@eksmo-sale.ru
International Sales: International wholesale customers should contact
Foreign Sales Department of Trading House «Eksmo» for their orders.
international@eksmo-sale.ru
По вопросам заказа книг корпоративным клиентам, в том числе в специальном
оформлении, обращаться по тел.: +7 (495) 411-68-59, доб. 2261.
E-mail: ivanova.ey@eksmo.ru
Оптовая торговля бумажно-беловыми
и канцелярскими товарами для школы и офиса «Канц-Эксмо»:
Компания «Канц-Эксмо»: 142702, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное-2,
Белокаменное ш., д. 1, а/я 5. Тел./факс: +7 (495) 745-28-87 (многоканальный).
e-mail: kanc@eksmo-sale.ru, сайт: www.kanc-eksmo.ru
Филиал «Торгового Дома «Эксмо» в Нижнем Новгороде
Адрес: 603094, г. Нижний Новгород, улица Карпинского, д. 29, бизнес-парк «Грин Плаза»
Телефон: +7 (831) 216-15-91 (92, 93, 94). E-mail: reception@eksmonn.ru
Филиал OOO «Издательство «Эксмо» в г. Санкт-Петербурге
Адрес: 192029, г. Санкт-Петербург, пр. Обуховской обороны, д. 84, лит. «Е»
Телефон: +7 (812) 365-46-03 / 04. E-mail: server@szko.ru
Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Екатеринбурге
Адрес: 620024, г. Екатеринбург, ул. Новинская, д. 2щ
Телефон: +7 (343) 272-72-01 (02/03/04/05/06/08)
Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Самаре
Адрес: 443052, г. Самара, пр-т Кирова, д. 75/1, лит. «Е»
Телефон: +7 (846) 207-55-50. E-mail: RDC-samara@mail.ru
Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Ростове-на-Дону
Адрес: 344023, г. Ростов-на-Дону, ул. Страны Советов, 44А
Телефон: +7(863) 303-62-10. E-mail: info@rnd.eksmo.ru
Филиал ООО «Издательство «Эксмо» в г. Новосибирске
Адрес: 630015, г. Новосибирск, Комбинатский пер., д. 3
Телефон: +7(383) 289-91-42. E-mail: eksmo-nsk@yandex.ru
Обособленное подразделение в г. Хабаровске
Фактический адрес: 680000, г. Хабаровск, ул. Фрунзе, 22, оф. 703
Почтовый адрес: 680020, г. Хабаровск, А/Я 1006
Телефон: (4212) 910-120, 910-211. E-mail: eksmo-khv@mail.ru
Республика Беларусь: ООО «ЭКСМО АСТ Си энд Си»
Центр оптово-розничных продаж Cash&Carry в г. Минске
Адрес: 220014, Республика Беларусь, г. Минск, проспект Жукова, 44, пом. 1-17, ТЦ «Outleto»
Телефон: +375 17 251-40-23; +375 44 581-81-92
Режим работы: с 10.00 до 22.00. E-mail: exmoast@yandex.by
Казахстан: «РДЦ Алматы»
Адрес: 050039, г. Алматы, ул. Домбровского, 3А
Телефон: +7 (727) 251-58-12, 251-59-90 (91,92,99). E-mail: RDC-Almaty@eksmo.kz
Полный ассортимент продукции ООО «Издательство «Эксмо» можно приобрести в книжных
магазинах «Читай-город» и заказать в интернет-магазине: www.chitai-gorod.ru.
Телефон единой справочной службы: 8 (800) 444-8-444. Звонок по России бесплатный.
Интернет-магазин ООО «Издательство «Эксмо»
www.book24.ru
Розничная продажа книг с доставкой по всему миру.
Тел.: +7 (495) 745-89-14. E-mail: imarket@eksmo-sale.ru

Skott K. Bestbusinessb. Radikalnaya Pryamota Kak .A4

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Skott K. Bestbusinessb. Radikalnaya Pryamota Kak .A4

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

KI M S COTT

© Text Copyright © 2017 by Kim Scott

В книге «Радикальная прямота» содержится мысль, которую

Ким Скотт проповедует простые и эффективные принципы, ко-

Приступая к работе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

Как и многим из вас, мне довелось работать на ужасного руково-

он будет отличным сотрудником, и мне не терпелось взять его в ком-

его с толку. Из-за нее он мог обмануться и подумать, что и дальше

ожидал, что мы мило поболтаем, но после нескольких неудачных по-

Google: свобода на работе

и сервис малых и средних групп пользователей AdSense1. Я даже пред-

охарактеризовать тот разговор: милый или на повышенных тонах, гру-

продажам YouTube и DoubleClick. Мы начали с подразделения в США,

Apple: «Мы нанимаем людей,

этапах карьеры. Я всегда концентрировалась на людях, которые, ско-

насаждающем свое видение с высоты, не терпящем инакомыслия и ве-

страшного, если я окажусь не прав. Я не боюсь признаться в подоб-

основаны на взаимном уважении, иногда как менеджер вы можете не-

Да. Взаимоотношения между Эриком Шмидтом, СЕО1 Google

Я писала ɄɇɂȽɍ с мыслями о тех, кому она предназначена, — о вас.

с подчиненными, но отнюдь не все время. Если вам удастся воплотить

Это называется менеджмент,

О бычно я ощущала вдохновение, как только выходила из лифта

выглядел человек, который тебе ее продал. Именно такими и будут твои

Каждый раз думая, будто существует что-то «важнее», нежели

Как быть хорошим боссом

становятся более уверенными в том, что смогут быть отличными

Боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам.

Более конкретные вопросы группируются вокруг трех областей

А что если человек будет защищаться? Начнет кричать? Угро-

а прошлый оказался провальным. Почему они решили, что результат

Взаимоотношения помогают двигаться

Если вы считаете, что можете добиться подобного без налажен-

Второй фактор: необходимо честно говорить человеку, как он вы-

Четкая обратная связь, правильная расстановка сил в команде и под-

Почему «радикальная»? Я выбрала данное слово, поскольку мно-

знаете правду. Откровенность подразумевает, что вы просто предла-

Личная забота — первый фактор

А вот и нет! Все оказалось не так просто.

радости и меньше страданий. Человечность служит вспомогательным

поведение так, чтобы показать некую уязвимость перед подчиненными

Но недостаточно своими действиями просто дать понять, что вам

Жесткие требования — второй фактор

Быть требовательным к другим и поощрять требовательность по от-

Но если данный подход подразумевает несогласие, он скорее спро-

Мой коллега и соучредитель Расс недавно взял на работу Элисс

Чем не является радикальная прямота

и я не доверяю тебе» или «Ты — просто дерьмо». И значит, вы ока-

Важное правило в любых взаимоотношениях — никогда

Радикальная прямота — это не про иерархию. Чтобы стать ради-

Радикальная прямота приемлема

напомнило мне о Ноаме, накинувшемся на разработчика. Если бросать

И, знаете, результат превзошел ожидания: токийская команда

В скоре после того как я пришла работать в Google, мне довелось

— Здесь, в Google, у тебя блестящая карьера, — начала Шерил, зная,

прямолинейной, чтобы до тебя достучаться. Ты одна из самых умных

реакцию, изменившую характер взаимодействия? А вы смогли бы сде-

Многие из тех, кому я преподаю, считают приведенную схему по-

из нас в разные моменты времени соответствует пунктам в каждой

Загорелся зеленый, и он ушел, а я все никак не могла прийти в себя.

Радикально откровенная похвала

Радикально откровенная критика

К счастью, подобное разделение ложно: ты не обязан выбирать одну