8 МИССИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ФИРМЫ

8.1 Значение целевого начала в управлении

Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде,

если она не имеет четких ориентиров, направлений, которые определяют то, к
чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая
мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого
не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое
начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей
нужно иметь ориентир, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.
Целевое начало в деятельности организации возникает потом что
организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди участвуют в организации для того, чтобы получить определенный
результат. Люди из внешнего окружения (показатели, общественность, деловые
партнеры и т.п.), преследуя свои цели при взаимодействии с организацией, как
и те, кто являют хозяевами организации или работают в ней, придают ее
деятельности определенную направленность и тем самым развивают целевое
начало этой деятельности.
Влияние сил внешнего окружения на организацию мой но проследить на
следующем примере. Партнеры банка «Poссийский кредит», владеющие
более чем 36% акций одного из крупнейших в мире производителей
железорудного сырья, Лебединского ГОКа, решили сменить генерального
директора этого комбината и назначить на его место одного из
выдвинутых ими двух кандидатов. До этого генеральный директор
предпринял несколько акций, направленных на ослабление влияния
партнеров банка «Российский кредит». В частности, была проведена
дополнительная эмиссия акций, в результате которой резко снизилась
доля партнеров «Российского кредита». Партнеры банка подали в суд
апелляцию о признании незаконности эмиссии. Апелляция
рассматривалась судами различных инстанций. В конце концов, выиграли
партнеры банка. Желание сместить генерального директора г-на
Калашникова с занимаемого поста и назначить на его место своего
кандидата высказал также губернатор Белгородской области Евгений
Савченко, фактически контролирующий 25% акций комбината,
принадлежащих Белгородскому фонду имущества. Губернатор выдвинул
на этот пост своего заместителя г-на Калинина, с кандидатурой которого,
в конечном счете, согласились и партнеры банка «Российский кредит».
В ответ на это действие акционеров генеральный директор
комбината г-н Калашников заручился поддержкой трудового коллектива,
который полностью разделяет его позицию и готов пойти на крайнюю
меру — бессрочную забастовку.
Созванное по инициативе партнеров «Российского кредита»
внеочередное собрание акционеров сместило г-на Калашникова с поста
генерального директора и назначило на его место г-на Калинина. В
собрании приняли участие акционеры, владеющие в совокупности 55,25%
акций. Все решения собрания были приняты практически единогласно,
потому что по призыву г-на Калашникова сотрудники предприятия,
владеющие в совокупности 35% акций, проигнорировали это собрание
акционеров.
Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление
равнодействующей целевых ориентиров различных людей или групп людей,
решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией,
является ключевой ролью менеджмента. Если менеджменту удается
ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет
отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех
функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей,
то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном
направлении. Если же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах
организации, что означает, что менеджмент не справляется со своей главной
ролью.
Как отмечает О.С. Виханский, когда идет речь о целевом начале и
поведении организации и, соответственно, о целевом начале » управлении
организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях.
Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения,
обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей,
является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень
важную часть стратегического управления .

8.2Формирование видения и миссии фирмы

8.2.1 Видение фирмы

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных

тому или иному виду бизнеса, применяются различные понятия. В последнее
время наиболее широкое распространение получило понятие менеджмента на
основе ведения целей. Оно подразумевает стремление людей работать ради
достижения определенных идеалов.
По мнению Б. Карлофа, видение – это понятие, обозначающее картину
относительно отдаленного будущего гипотетическая ситуация, в которой
бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с
надеждами и мечтами его владельца ил руководителя.
Видение позволяет установить желаемую «высоту планки» для данного
дела и может служить ориентиром для определения уровня притязаний при
стратегическом планировании.
Видение – это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса,
которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых
благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании
или ее директора. Видение дает ориентиры в ведении бизнеса. Оно может
служить основой для определения уровня притязаний в процессе
стратегического планирования. То, что мы называем видением, стал играть
значительно более важную роль в процессе перемен, происходящих в
современном бизнесе. Это понятие непрерывно связано с
предпринимательским подходом к делу и высоким уровнем деловых
притязаний. Именно в этом состоит одна из причин его возросшего значения.
Видение должно помогать в выработке критериев достижения целей,
спроецированных в будущее и сопоставимых с существующим положением
дел. Однако важнейшая цель видения, пожалуй, заключается в том, чтобы
придать смысл труду, а, следовательно, создать мотивацию и пробудить
заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение - это
наименее четкий ориентир в деятельности компании, связанной с постановкой
целей по равнению с другими, количественно определенными целями. Видение
может так никогда и не тать реальностью, но его можно подвергнуть
пересмотру по мере достижения определенных результатов.
Хикман и Сильва (1984 г.), так описывают видение «Видение в основном
представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному,
создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний,
опасностей возможностей»
Как считает Б. Карлофф , можно сказать, что видение связывает бизнес с
корпоративной культурой, создавая при этом эталоны ценностей, общие для
индивидуальной деятельности всех служащих компании.
Миссия организации тесно связана с видением, но это далеко не одно и то
же. Важны оба эти понятия для определения будущего фирмы и путей его
достижения.
Видение можно назвать качественно определенной, вдохновляющей на
движение вперед целью.
По определению А.И. Пригожина, видение (VISION) — это качественное
изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу.
Иногда даже дата ставится условная или отсутствует совсем. Это именно образ
желаемого будущего. Видение — не есть ни проект, ни программа,
хронологическое время заменяется временем социальным, где единица времени
не год, месяц, день, а расстояние между двумя событиями.
Для формирования видения целесообразно пользоваться определенными
стратагемами, выражающими ключевую идею, преимущества в образе
желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или
состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатываются управленческой
командой, нередко консультанты сами вводят подходящие к контексту
обсуждений некоторые их варианты как ценных понятий [68].
Разрабатывать видение могут главы фирм со своими управленческими
командами либо в одиночку. Некоторые скрывают видение своего бизнеса, что
неверно, так как видение обладает мощной мотивирующей силой. Эту его
способность давно оценили идеологи и политики, начиная массовые,
исторические движения колоссальных масштабов, воодушевляя образом
желаемого будущего целые народы и континенты. Все помнят, какой мощной
силой стал образ коммунистического общества, сколько жертв приносили
люди, стремясь в это будущее. Получается, что видение отражает смысл жизни
человека, организации, общества. В условиях высокой неопределенности
будущего он дает и некоторое восполнение реальности, в максимально
возможной мере структурируя ее.
Видение может отражать как место фирмы во внешней среде (на рынке, в
обществе, в науке, в политике и пр.), так и может быть направлено внутрь
фирмы. Скажем, она станет стратегически управляемой с простой структурой
или будет иметь самую высокую ориентацию на клиента. Иногда видение
специально усиливают некоторыми лозунгами — слоганами, если выражаться
на профессиональном жаргоне. Например, одна туристская компания
сформулировала такой слоган: «Мы единственное место в городе, где вам
никогда не скажут "нет"!» Этим они подчеркивали готовность сотрудников
предлагать любому клиенту бесконечное разнообразие вариантов. И только сам
клиент может отказаться от предложения компании [68].
Слоган: «Мы с каждым работаем лично!» — это девиз, но не видение.
Видение инновационного характера может быть подкреплен лозунгом:
«Нет ничего, что нельзя улучшить!» Слоганы дают эмоциональное,
пропагандистское подкрепление видения, рассчитанное на чувства, симпатии.
Видение работает не только на мотивацию coтрудников фирмы, но и на
инвесторов, поставщиков, значимо при] выборе стратегических партнеров, при
общении с органами власти (хотя, как замечает А.И. Пригожий, вряд ли
действует на налоговую инспекцию), политическими лидерами.
Ошибки, просчеты в работе над видением:
- чисто количественный подход (видение есть новое качественное
состояние фирмы, этап в ее истории);
- прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов
других компаний — стандартные VISION типа: «Стать лидером на рынке»;
- нереальные, идеализированные образы своего будущего: «Стать
универмагом, в котором есть все!»;
- излишняя точность, которая не возможна для видения будущего: чем
точнее VISION, тем менее он достижим. Он не выносит высокой точности, ибо
рассчитан на постоянные изменения.
А.И. Пригожий вводит понятие — управление по VISION. Это значит
управление из будущего: по мере приближения к нему VISION уточняется,
корректируется настолько, что даже может и противоречить первому варианту.
Но все же оно должно быть практичным, достижимым.
Многие руководители думают: «Я и на неделю вперед не могу заглянуть,
о каком видении может идти речь! Это просто пустая трата времени» —
объяснит это чрезмерной загруженностью текучкой либо все той же крайней
неопределенностью будущего. Их называют «уставшими» фирмами, которые
идут туда, куда толкают обстоятельства [68].
Видение фирмы тесно связано с определением миссии и целей
организации, рассматриваемое в совокупности как один из процессов
стратегического управления, состоит из четырех подпроцессов, каждый из
которых требует большой и исключительно ответственной работы.
 Первый подпроцесс состоит в определении видения фирмы. Второй —
предполагает формирование миссии фирмы, которая в концентрированной
форме выражает смысл существования, ее предназначение. Далее идет
подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть
стратегического управления подпроцессом Становления краткосрочных целей.
Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что
становится ясным, для чего она функционирует и к чему стремится [18].
Взаимосвязь указанных категорий с понятием стратегии показана на рис.
8.1.

8.2.2 Понятие миссии фирмы

Формулировка миссии - первый ключевой индикатор того, как

организация видит свои интересы, интересы своих акционеров. Этот процесс
определяет сферу функционирования бизнеса фирмы, главные цели,
характеристики и ведущую философию ее. Сформулированная миссия
устанавливает организационный контекст для будущих стратегических
решений. На установление миссии и формирование стратегии влияют разные
внешние и внутренние группы (см. рисунок 8.2).
Миссия придает фирме оригинальность, наполняет работу людей особым
смыслом. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому,
что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится .
Миссия определяет сферу деятельности фирмы, а также те услуги,
которые она будет предоставлять своим клиентам. «Миссия фирмы определяет
ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя»
[18]. Формулировать миссию своей фирмы надо не в технических терминах, а в
общих понятиях, т.е. в терминах «решения», устраивающего покупателя.
«В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах, достаточно
конкретных, чтобы дать практические указания, и в то же время достаточно
широких, чтобы стимулировала творческий подход, например в отношении
возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в
смежные товарные области» . «Миссия в стратегическом менеджменте — это
четко выраженная общая цель деятельности организации». «Миссия — это
цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в
плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как
внутренние (например, повышение производительности), так и внешние
(например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности организации,
выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организа-
ция. Миссия дает общее направление деятельности организации».
Кроме того, для фирмы с рыночной ориентацией важно, определить свой
бизнес в терминах рядовой потребности, а не терминах товара, так как для
клиента покупка товара означает удовлетворение определенной потребности
или решение определенной проблемы; одно и то же искомое решение могут
дать различные технологии, которые, в свою очередь, быстро развиваются,
тогда как базовые потребности остаются стабильными.
 Кто мы?
ВИДЕНИЕ — это руководящая философия бизнеса, обосно -
вание существования фирмы. Это то, что видится
менеджеру относительно места своей фирмы на рынке,
идеальная картина того, что компания собирается делать и
чем собирается стать

Для кого и для чего мы?

МИССИЯ ФИРМЫ — (ответственное задание, роль)
предназначение ее бизнеса, роль в обществе. Миссия
фокусирует внимание на потребителе: какую пользу может
принести фирма потребителям, достигая успеха на рынке?
Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной,
динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто
это бывает лозунг) и отражать: круг удовлетворяемых
потребностей; характеристику продукции фирмы и ее
конкурентных преимуществ; перспективы роста бизнеса.

Идеалы
Что мы хотим достичь?
ОБЩИЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ ФИРМЫ
Восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои
цели: 1) положение на рынке; 2) инновации; 3) производительность; 4)
ресурсы; 5) прибыльность; 6) управленческие аспекты; 7) персонал; 8)
социальная ответственность.
Экономические (получение прибыли) и неэкономические Кратко-,
средне- и долгосрочные цели Общие и конкретные цели

Как этого можно достичь?

СТРАТЕГИЯ — средство, способ, путь достижения цели, это набор
правил, которыми руководствуется фирма при принятии
управленческих решений, общий комплексный план осуществления
миссии и достижения хозяйственных целей фирмы.
Это эффективная деловая концепция бизнеса, дополненная на бором
реальных действий для достижения реального конкурент ного
преимущества, способного сохраняться длительное время управления

Рисунок 8.1 - Понятие стратегии и взаимосвязанных с ней

категорий

По мнению Э.А. Уткина: «У миссии есть своя финишная черта — период

времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна
быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил
в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии
должен быть обозримым и достаточно невелик (чаще всего это 5 лет для того,
чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего
труда)».
 Рисунок 8.2 - Группы, действующие при определении миссии и
формировании стратегии фирмы

В данном случае, налицо противоречие о временной измеримости

миссии, так как другие авторы считают, что она может существовать сколько
угодно долго, как предназначение организации.
Как отмечает О.С. Виханский: «Роль миссии организации состоит в том,
что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении
интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри,
и тех, кто воспринимает организацию из-MI 1С. Более того, миссия позволяет
сориентировать или же даже подчинить интересы "внутренних" по отношению
к организации людей интересам "внешних" людей. Определяя то, для чего
создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмыслен-
ность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не
только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.
Существует широкое и узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия — это философия и предназначение,
смысл существования организации.
В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение
относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е.
миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей
подобных» [18].
Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий
философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает
ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту фирму, в которой она
была выработана. В стратегическом менеджменте говорят о миссии в узком
понимании.
Таким образом, миссией некоторые исследователи называют самую
общую цель, хотя, вероятно, это и имеет определенное обоснование, однако, на
наш взгляд, более правильно определять миссию как предназначение фирмы,
определение ее роли в обществе, экономике; это утверждение, раскрывающее
смысл существования организации, В котором проявляется отличие данной
фирмы от ей подобных.
 Для высокоразвитого бизнеса формирование миссии является обычным
явлением. В российской экономике в последнее время определением миссии
начали заниматься вновь возникшие частные экономические фирмы, достигшие
определенного роста и успеха. В небольших фирмах миссия включается в
состав бизнес-плана, чему есть отдельные примеры на российских
предприятиях.
Одной из главных задач менеджмента фирмы является согласование
различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи
существует несколько подходов, одним из которых является составление
заявления о миссии фирмы, в котором описываются задачи фирмы и ее
основные характеристики.
При определении бизнеса следует ответить на вопросы:
- Что есть наш бизнес?
- Чем он будет?
- Чем он должен быть?
Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос «что есть наш бизнес»
предполагает ответы на частные вопросы:
- кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?
- что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?
- как будут удовлетворены нужды потребителей (искусство или
отличительные преимущества)?
Для диверсифицированной компании вопрос «что есть наш бизнес?»
должен рассматриваться на двух уровнях:
- ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании
одиночного бизнеса),
- ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.
Последний должен включать:
- цели портфеля СЗХ компании,
- необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ,
- требуемый баланс между СЗХ в портфеле.
Так звучат миссии известных корпораций:
1. Alcan Aluminum: Быть производителем алюминия по наинизшей цене.
2. Atlas Corp: Стать низкостоимостным средним производителем золота,
произведя его в пределах 125000 унций в год, и иметь золотой резерв в 1500000
унций,
3. Black and Decker: Продолжать ввод новых продуктов и глобализацию
бизнеса.
4. Federal Express: Стать наибольшей и лучшей транспортной компанией
в мире.
5. General Electric: Стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1
или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании.
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее
существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.
 Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и
эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно
преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев
для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если
руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет
логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в
качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.
Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели,
имеющие существенное значение для успеха организации.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее
основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие
принципы фирмы.
3. Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри
фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формировании
миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если
спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его
миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получить прибыль». Но если
тщательно обдумать вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве
общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной
целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему
предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может
выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль,
необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой
функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство
подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую
миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и
«Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в
данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности
организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует
ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает
возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии
решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и
последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности
организации.
 Миссия некоммерческих организаций. Многие некоммерческие
организации имеют так много различных «клиентов», что им трудно
представить подходящую формулировку цели. Хорошие примеры могут дать
учреждения федерального правительства. Предполагается, что министерство
торговли должно способствовать торговле. Но, в дополнение к удовлетворению
потребностей предпринимательства, министерство торговли должно также
удовлетворять нужды конгресса, президента и общественности. Аналогичным
образом больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских
сестер, технических работников и местное сообщество, в котором она
осуществляет свою деятельность. Несмотря на эти трудности, некоммерческая
организация должна сформулировать подходящую, ориентированную на
«клиента» миссию для себя самой. Миссия малых организаций. Предыдущие
примеры относятся к крупным организациям, но небольшие организации также
нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Опасность для
малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.
Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для
организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму
ценностями и целями высшего руководства. Наши ценности формируются
нашим опытом, образованием и социально-экономическим фондом. Ценности,
или то относительное значение, которое мы придаем вещам, направляют и
ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью
принятия критических решений. Профессор Игорь Ансофф утверждает, что
стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: «Общие
наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не
является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так
и организации проявляют предпочтение к определенным типам
стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя
определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения
результатов».
Гут и Ташри установили шесть ценностных ориентаций, которые
оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и позднее
исследователи связали эти ориентации со специфическими типами целевых
предпочтений. Результаты обобщены в табл. 8.1. Выбор миссии. Некоторые
руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей
организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить
типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия,
ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно
обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей
миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной
целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему
предприятия.
 Таблица 8.1 - Ценностные ориентации фирмы
Наименование Категории ценностей Типы предпочитаемых
ценностных организациями целей
ориентаций
Теоретические Истина, знания, Долгосрочные исследования и
рациональное мышление разработки
Экономические Практичность, полезность, Рост, прибыльность, результаты
накопление богатства
Политические Власть, признание Общий объем капитала, продаж,
количество работников
Социальные Хорошие человеческие Социальная ответственность
отношения, привязанность, относительно прибыльности, косвенная
отсутствие конфликта конкуренция, благоприятная атмосфера в
организации
Эстетические Художественная гармония, Дизайн изделия, качество,
состав, форма и симметрия привлекательность, даже с ущербом для
прибыли
Религиозные Согласие во Вселенной Этика, моральные проблемы

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить,

в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность,
находящуюся вне ее самой.
Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма
должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в
окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями
задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо
понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как
предоставление людям дешевого транспорта. Выбор такой узкой миссии
организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать
допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые
факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к
низкому уровню эффективности организации.
Учет интересов вкладчиков компании при формировании миссии.
Вкладчики обеспечивают компанию капиталом и вправе ожидать
соответствующей отдачи от инвестиций. Акционеры компании являются ее
законными собственниками. Следовательно, предпочтительной целью
большинства корпораций является максимизация доходов акционеров.
Вкладчики получают возврат своих капиталов в двух видах: от выплаты
дивидендов, от повышения цены капитала при увеличении масштабов рынка
(увеличения рыночной цены акций).
Лучшим путем для компании максимизировать доходы акционеров
является использование стратегии, максимизирующей собственную скорость
возврата инвестиций, что является хорошим индикатором эффективности
компании, т.е. чем больше эффективность компании, тем лучше перспективы
для акционеров и больше ее способность платить дивиденды. Более того,
высокая скорость возврата ведет к увеличению спроса на акции компании.
 Миссия, по мнению Б.Карлофа (…, с.89) – это понятие, которое иногда
используется для определения цели или здраво смысла какого-либо вида
деятельности. Наиболее широко он используется на функциональном уровне в
крупных деловых организациях.
В качестве примера можно привести «миссию операционного управления
САС». Поскольку иерархия целей и идеологий достаточно сложна, понятие
миссии используется в качестве синонима корпоративной миссии.
Терминология, применяемая для описания целей, все еще несколько
расплывчата, поэтому следовало бы обращаться с ней осторожно.
Корпоративная миссия (иногда ее называют хозяйственной миссией, или
концепцией бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на
который компания ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера
потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Концепция корпоративной миссии получила широкое распространение в
качестве важного элемента идеологической базы формирования организации.
Зачастую ее используют для объяснения хозяйственных отношений с позиций
комплексного подхода. Вместе с тем, к большому сожалению, очень часто это
понятие используется в искаженном виде и утратило не только свой
первоначальный, но вообще какой-то смысл.
Как показала практика, при изучении и обсуждении процессов
обновления корпораций дискуссии по поводу содержания корпоративной
миссии отличались плодотворностью, имели большое значение.
Важными различиями, которые следует провести уже в самом начале
обсуждения вопроса о корпоративной миссии, являются различия между
хозяйственным подразделением и «портфелем». Нет необходимости
предпринимать беспорядочные попытки определить корпоративную миссию
для групп компаний, у которых нет реальной корпоративной миссии.
Различные хозяйственные подразделения в группе могут удовлетворять
разнообразные потребности, возможно, оказывая при этом услуги разным
компаниям, производящим различную продукцию, которая отличается
особыми конкурентными преимуществами. Это не означает, что группа должна
рвать свои кровные узы. Подобная группа, например, может возникнуть, как
коллектив экспертов в области производства химических препаратов но она
совсем не обязательно должна иметь единую корпоративную миссию, которая
удовлетворяла бы всех ее членов. В то же время у такой группы может быть
единая «портфельная» миссия, направленная на использование отдельных
ресурсов, принадлежащих каждому из ее членов, в общих целях.

8.2.3 Значение миссии

Роль корпоративной миссии в процесс развития корпорации можно

свести к следующим трем пунктам (Б.Карлов, с.64):
- процесс, ведущий к формированию корпоративной миссии, имеет
большое значение, поскольку заставляет менеджмент хозяйственного
подразделения пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;
 - понимание корпоративной миссии помогает получить широкую
панораму бизнеса, что позволяет и менеджерам, и служащим организации
взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего пролета, без его
долгосрочная конкурентоспособность немыслима;
- корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникации как
внутри организации (поскольку позволят лучше понять цели бизнеса ее
сотрудникам), так и овне ее (поскольку способствует доведению информации
до акционеров, поставщиков и потребителей).
Разработка миссии является начальной точкой любого совер-
шенствования системы управления, так как определение миссии необходимо
для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача фирмы и любую
деятельность фирмы подчинить ее решению. Значение миссии проявляется в
следующем:
- миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что
из себя представляет фирма, к чему она стремится, какие средства готова
использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она
способствует формированию или закреплению определенного имиджа фирмы в
представлении субъектов внешней среды;
- миссия способствует единению внутри фирмы и созданию
корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
- миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение
фирмы. В результате сотрудники направляют свои действия в едином
направлении;
- миссия способствует тому что сотрудники могут легче иден-
тифицировать себя с фирмой. Для тех же сотрудников, которые иден-
тифицируют себя с фирмой, миссия выступает отправной точкой в их
деятельности;
- миссия способствует установлению определенного климата на фирме,
так как через нее, в частности, до людей доводятся философия организации,
ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления
деятельности фирмы.
миссия создает возможность для более действенного управления
организацией в силу того, что она:
а) является базой для установления целей фирмы, обеспечивает
непротиворечивость их, а также помогает выработке стратегии фирмы,
устанавливая направленность и допустимые границы функционирования
фирмы;
б) дает общий подход к распределению ресурсов фирмы и создает базу
для оценки их использования;
в) расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем
самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
Миссия нужна не только для того, чтобы объединить персонал на
основе общего понимания общих целей организации. Другие люди из
внешнего окружения идентифицируют организации также в соответствии
с их целями и формируют свое отношение к ним в зависимости от того, в
какой степени цели организации корреспондируются с их собственными
целями.
Основные группы заинтересованных лиц (стейкхолдеры) при-
менительно к коммерческой организации могут составлять: соб ственники,
сотрудники, клиенты, деловые партнеры, местное сообщество.
Главный вопрос, на который отвечает миссия, о том, какую
человеческую потребность удовлетворяет организация. Например,
автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении;
университет — в образовании; мэрия — в создании условий достойной
жизни для горожан. Правильный ответ на вопрос о потребностях, которые
удовлетворяет организация, уже сам по себе способен привнести много
нового в деятельность этой организации. Скажем, автомобильный завод
начинает развивать сеть предприятий по обслуживанию потребителей
(ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые схемы
продаж), университет расширяет сферу деятельности (краткосрочные
курсы, спортивные услуги, услуги библиотек), а мэрия субсидирует услу -
ги Интернета для школьников города.
Из всего сказанного можно выделить, что миссия фирмы предназначена
для решения следующих основных задач:
1) представить в явном виде то, для чего существует фирма, и установить
базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;
2) определить, чем данная фирма отличается от других фирм,
действующих на том же рынке;
3) создать критерий для оценки необходимости выполнения всех
действий, осуществляемых на фирме;
4) согласовать интересы всех лиц, связанных с фирмой (собственников,
руководство, персонал, клиентов и др.);
5) способствовать созданию корпоративного духа, в том числе
расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
Формирование миссии позволяет определить, для чего существует
конкретная фирма, причем данное определение не изменяется обычно на
протяжении всего цикла жизнедеятельности последней. Выработка новой
миссии обычно приводит к созданию нового предприятия или его коренной
реорганизации.
«Ответ на вопрос: "Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?"
определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную
индивидуальность. То, что фирма собирается де лать, и чем она хочет стать, в
общем смысле является предназначением (миссией) фирмы».
Существуют различные мнения по поводу необходимости миссии фирмы.
И вот одно из них, А.И Пригожина: «Прежде всего — миссия нужна далеко не
каждой организации. По моим оценкам, запрос на формулирование
собственной миссии возникает не больше чем у 20% бизнес-организаций в
России, да и в мире в целом. Она возникает тогда, когда руководство компании
действительно озабочено своей ролью в социальной, профессиональной средах
и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты. Надо сказать, что
крупные, тем более гигантские (как у нас теперь говорят, "олигархические")
организации обречены на работу над собственной миссией хотя бы потому, что
сам масштаб обязывает их к этому. Их фактическое влияние на окружающие
природную и социальную среды слишком заметно для региона, общества и
государства, собственных работников и отрасли, чтобы они могли отказаться от
важных обязательств перед ними. Эти обязательства раньше или позже они
вынуждены сформулировать и выполнять. Но зачем нужна миссия ткацкой
фабрике, мясокомбинату, оптово-розничной фирме? Может быть, и нужна, если
их владельцы, руководствуясь чувством долга, здоровыми амбициями,
гражданской позицией, берут на себя обязательства, связывающие их бизнес с
какими-то более широкими целями».

8.2.4 Составляющие миссии

Содержание корпоративной миссии определяется исходя из трех

ключевых пунктов:
1) корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых
определениях и в удобной для восприятия форме. Усложненная формулировка,
включающая множество аспектов, с трудом поддается разъяснению людям как
внутри, так и вне организации;
2) в основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения
интересов и запросов потребителей, осуществляемого на рынке. В 50-60-хгг.
корпоративная миссия чаще всего формулировалась следующим образом:
«Продактс и Сервисес Лимитед» производит и продает свою продукцию и
услуги той или иной группе потребителей». Подобная формула дает слишком
смутные ориентиры для делового мышления;
3) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги
данной, а не другой корпорации, должен иметь четкий ответ.
По мнению Э.А. Уткина, миссия должна включать в себя следующие
основные пункты:
1. Описание продуктов (или услуг, предполагаемых организаций).
2. Характеристика рынка — организация определяет своих основных
потребителей, клиентов, пользователей.
3. Цели организации, выраженные в интересах выживания, роста,
доходности.
4.Технология: характеристика оборудования, технологических процессов,
инноваций в области технологии.
5.Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности
организации, служащие основой для создания системы мотивации.
6. Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает
собственное впечатление о себе, указывая источники силы,01 ионные слабости,
степень конкурентоспособности, фактор выживания.
7. Внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и
социальную ответственность фирмы перед партнерами, потребителями,
обществом, в целом. В этой части миссия должна передать впечатление,
которое фирма хочет произвести на внешний мир.
По мнению других авторов, миссия способствует формированию общего
видения целей сотрудниками фирмы, которое определяет общий ответ на
следующие вопросы:
1) кто наши клиенты;
2) что мы делаем для людей и для мира, какие предоставляем
продукты и услуги;
3) каковы области деятельности и сегменты рынка;
4) какие технологии используются, каково отношение фирмы к
внедрению передовых технологий;
5) какие обязательства должна выполнять фирма для обеспечения
стабильности своего существования и развития в части клиентов, продуктов и
услуг, рынков и технологий;
6) в чем состоит философия и этика ведения бизнеса, какова система
ценностей;
7) какая концепция управления применяется;
8) в чем наши преимущества в сравнении с конкурентами;
9) в чем состоят обязательства перед работниками; в чем ценность
работника для фирмы?
Как видим, пункты миссии у разных авторов схожи. Объединяя их
мнения, можно сказать, что миссия состоит из следующих основных элементов
[49]:
Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в
себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается
работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов,
которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует
страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она
многонациональной или будет работать в одной географической нише.
Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение фирмы
предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится
достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся...»
Стратегическое видение может описывать как количественные, так и
качественные показатели, определяющие основные направления развития
фирмы. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации
работников фирмы. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам
внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения
фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития
взаимоотношений.
Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия
определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные
знания и навыки, которыми обладает персонал фирмы и которые позволяют
предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на
технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг,
ценообразование, инженерные решения.
 Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и
организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию фирмы,
устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.
Кроме того, при расширенной формулировке миссии можно
рассматривать:
- перечень основных видов деятельности;
- основные конкурентные преимущества, которые планируется достичь;
- основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в
первую очередь.

8.2.5 Формулировка миссии

Миссия может быть сформулирована как в одной фразе, так и в

многостраничном программном заявлении руководства фирмы, в котором
отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные
характеристики фирмы. В широком смысле слова миссия как философия и
предназначение фирмы, как смысл ее существования, формулируется и
закрепляется в различных управленческих документах и доводится до
заинтересованных лиц посредством специальных PR-акций и в процессе
обычных коммуникаций. Сокращенный и расширенный варианты могут
использоваться для различных целей — как представительский документ для
включения в годовой отчет фирмы перед акционерами, как внутрифирменный
основополагающий документ и т.п. Миссия не должна нести в себе конкретные
указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать фирме.
Она задает основные направления движения фирмы и отношение ее к
процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно нп 10 и
была понятна всем субъектам, взаимодействующим с фирмой, в
особенности всем ее членам. Формулировка миссии должна исключать
возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставлять
простор для творческого и гибкого развития фирмы.
Для сотрудников организации и для внешних контрагентов миссия
помогает ответить на самые простые и одновременно самые сложные
вопросы: что такое наша организация; какой она будет; какой она должна
быть?
Важной составляющей миссии являются принципы работы
организации, которые разделяют сотрудники. Миссия используется пс
только для последующей разработки целей, но и для формирования
корпоративной культуры. Миссия должна быть официально
сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам
организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех
управленческих решений.
Часто вопрос формулировки миссии организации кажется слишком
очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова
миссия организации, можно получить простой, лаконичный и в корне
неверный ответ: «прибыль». Однако дело в том, что миссия отражает не
столько внутренние проблемы самой организации, сколько потребности
внешних по отношению к ней субъектов, отвечая на вопросы о том, чем и
кому полезна организация, какую и чью потребность она удовлетворяет.
Примеры формулировок миссий (здесь приведены примеры
формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой
формулировке указана только ее суть (mission essence), т.е. формулировки
не развернутые, а сокращенные):
1. Lucent Technologies: We are dedicated to being the world's best at
bringing people together — giving them easy access to each other and to the
information and services they want and need — anytime, anywhere (Мы
стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей,
предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в
которых они нуждаются, в любое время в любом месте).
2. XEROX: Sharing Knowledge Through Documents (Распространение
знаний с помощью документов).
3. Рекламное агентство «Прайм» (Санкт-Петербург): Мы создаем и
реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для
удовлетворения клиентов наших клиентов (1999).
4. Центр управленческого консультирования «РЕШЕНИЕ» (Санкт-
Петербург): Миссией нашей компании является оказание помощи руко-
водителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и
реализации решений, направленных на совершенствование систем
управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного
успешного развития (1999).
Иногда, обучая составлению планов, эксперты советуют российским
фирмам выражать миссию очень кратко, одним предложением, например
для известного банка «Менатеп»: «"Менатеп должен стать надежным
международным банком, предлагающим высококачественные услуги
организациям и частным лицам в России и в Европе». Компания
«ЛУКОЙЛ» главной целью считает «Стать компанией мирового класса».
Таким образом, выделяется основная, наиболее значимая цепь
деятельности фирмы.
Этот прием характерен также и для западного бизнеса. Острие
деятельности фирмы «Pepsi-cola» выражено в миссии-лозунге: «Превзойти
Коку!».
Предпочтительным является сочетание короткого лозунга,
определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо
проработанным текстом миссии.

8.2.6 Процесс создания миссии

Корпоративная миссия может определяться: 1) кругом удовлетворяемых

потребностей; 2) совокупностью потребителей; 3) выпускаемой продукцией;
 4) конкурентными преимуществами. Определяя корпоративную миссию,
необходимо начинать учета потребностей, которые Ваша продукция
удовлетворяет через рынок, или с ответа на вопрос: «Какую пользу можно
принести Вашим потребителям?»
В данном контексте понятия потребностей, потребительских благ и
привлекательность товара для потребителя могут рассматриваться как
синонимичные.
Определение потребностей рынка, который Вы обслуживаете, т.е. рынка,
на котором Вы собираетесь продавать свою продукцию, требует глубоких
размышлений. За рационально обусловленными потребностями необходимо
видеть потребности реальных людей.
Потребность в быстрой доставке авиационных грузов на деле является
выражением стремления клиента повысить рентабельность своего бизнеса
путем сокращения затрат на перевозку товаров.
На рис. 8.3 показано, как в 1983 г. была сформулирована корпоративная
миссия для компании «САС Карго»: «САС Карго»обеспечивает быструю и
надежную перевозку грузов из Скандинавии, и обратно, таким образом помогая
промышленности сократить объемы авансированного капитала. Компания
также обеспечивает доставку срочных отправлений. Миссия организации как
сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим
руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации.
Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует
миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого по-
ложения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в
организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в
положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством
сотрудников организации. Поэтому формирование миссии — это отнюдь не
только выработка положений миссии, а доведение этих положений до
сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает
миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей
деятельности ее положениям [18].
Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в
деятельности фирмы, будут подчинены целям фирмы как целого. Поэтому
очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых
сотрудников фирмы. Это высшее руководство, начальники, структурных
подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.
Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке
миссии для действующего предприятия [23].
1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач
работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников предприятия.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких
формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
 «Портфельная» стратегия

Какими хозяйственными подразделениями мы будем

управлять?

Как мы будем контролировать деятельность группы?

Хозяйственные подразделения

Деловая стратегия

Конкурентные преимущества

Использовать ресурсы для поставки и достижения целей

Миссия корпорации

Рисунок 8.3 - Корпоративная миссия для компании «САС Карго»

6. Проведение совещания для представления результатов работ. Если

привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо
причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших
руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае
процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом
работ.
Все чаще и чаще в процессе выработки миссии участвуют
консультанты по управлению. А.И. Пригожий: «Приступая к работе над
стратегией очередной организации, я часто слышу вопросы клиентов: "А
почему мы начинаем не с миссии?" Я отвечаю: "А зачем она вам?" — "Ну
как же, у других есть..." — "Наверное, она им потребовалась зачем-то.
Что вы потеряете, если оставите это слово в покое? Что вы хотите
выразить через понятие "миссия"? Предположим, вы останетесь без нее.
Что вы потеряете?» Иначе говоря, я настаиваю на том, чтобы мои
клиенты убедили меня в необходимости, целесообразности работы над
миссией их организации. Так, по моей просьбе, представители одной из
крупных фирм по оценке недвижимости (это сильные специалисты,
вышедшие из академической среды, искренне озабоченные продвижением
экономических реформ в стране.
Кроме того, они с увлечением и весьма ответственно работают над
новыми методиками активизации рынка недвижимости, пытаясь не без
успеха убедить администрации городов и областей в больших возмож -
ностях своих методов и подходов) в ответе на вопрос: "Зачем нам нужна
миссия?" привели следующие доводы, подтверждающие их практическую
заинтересованность в определении миссии своей фирмы:
1) мы вышли из науки и в какой-то степени идеалисты;
2) нам интересно думать о ней;
3) работа над миссией поднимает уровень нашей работы;
4) миссия способствует командности, объединяет нас;
5) мы готовы что-то терять ради нашей миссии;
6) хотим распространять идеи налоговой реформы, делать налоги
более справедливыми;
7) мы побуждаем наших клиентов "проснуться", а не только
зарабатываем;
8) хотим изменить отношение чиновников, руководителей,
населения к налогам;
9) миссия создаст нам определенную репутацию и станет нашим
конкурентным преимуществом.
И только потом мы разработали формулировку миссии предприятия
в таком виде: "Формирование новой правовой и институциональной
среды, обеспечивающей экономический рост и развитие территорий
посредством внедрения технологий массовой оценки и учета
недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации
и местного самоуправления. -
Помочь территориям существенно повысить эффективность
использования недвижимости через грамотную налоговую политику. В
отличие от конкурентов мы решаем эти задачи не по частям, а
комплексно"» [68].
Часто в специальной литературе указывается, что разработка миссии
должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды.
В частности, в работе (…) выделяются факторы, учитываемые при
выработке миссии:
1) история фирмы;
2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и
управленческого персонала;
3) состояние внешней и внутренней среды фирмы;
4) ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения
целей фирмы;
5) отличительные особенности, которыми обладает фирма.
 8.2.7 Возможные трудности в разработке миссии

Часто в специальной литературе указывается, что разработка миссии

должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды [6],
[7], [51], [58], [83] и др. [18]:
Факторы, учитываемые при выработке миссии:
1) история фирмы;
2) существующий стиль поведения и способ действия собствен-
ников и управленческого персонала;
3) состояние внешней и внутренней среды фирмы;
4) ресурсы, которые фирма может привести в действие для
достижения целей фирмы;
5) отличительные особенности, которыми обладает фирма.
Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа
внешней среды необходимо иметь инструмент для отбора ненуж ной
информации. Так как внешняя и внутренняя среда поставляют
практически неограниченное количество информации, выделить из нее
необходимую можно только с использованием так называемых фильтров.
Наиболее полезным из них является как раз миссия фирмы. Поэтому еще
до начала целенаправленного анализа среды необходимо выразить
словами предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее
в соответствии с результатами процесса разработки. Предварительная
формулировка может быть получена очень просто — необходимо сказать
одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься фирма,
например, продает квартиры или выпускает стройматериалы.
Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать
миссию фирмы. Это может свидетельствовать о том, что фирма не
сбалансирована, т.е. не существует единых целей внутри фирмы,
интересы различных групп вступают в противоречие между собой и
принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных
целей. Такая ситуация может сложиться также в том слу чае, если
существует несколько подразделений фирмы, двигающихся в различных
направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Щука и Рак».
Если руководство компании серьезно заинтересовано в правильном
формировании миссии, нужно преодолеть возникающие трудности,
подойдя творчески к процессу ее создания. «Иначе,— как отмечает А.И.
Пригожий,— если нам не удастся восстановить подлинную ценность
миссии бизнес-организаций, то этим понятием скоро перестанут
пользоваться, оно просто выйдет из управленческого словаря как
бесполезное и даже нелепое. Будет очень жаль отдавать его на
уничтожение вульгаризаторам. Ибо за ним стоит весьма ценный смысл. И
руководители лишатся хорошего инструмента в работе над своим
будущим» [68].
Пример. Реальное использование миссии для формирования
корпоративной культуры и укрепления общих ценностей, разделяемых
работниками фирмы, может служить практика известной американской
компании «Minnesota Mining and Manufacturing Сотрапу» — ЗМ. В
компании ЗМ каждый сотрудник знает, что его миссия — «всемерное
удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых
технологий и услуг».
Компания ЗМ — одна из тех 30-ти компаний, на основе динамики
курсов акций которых рассчитывается индекс Доу Джон са. Ее штаб-
квартира расположена в городе Сент-Пол на севере США, а ее история
насчитывает почти 100 лет. Обращает на себя внимание тот факт, что
компания широко использует визуальные образы, для того чтобы донести
некоторые базовые идеи до сотрудников компании. Так, в корпусах
можно увидеть постер с изображением багрового заката и парящего над
горами американского орла, ниже крупными буквами набрано «ЦЕЛЬ» и
помельче: «Кто видит цель, добьется успеха».
Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высокую
зарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. дол.
в год), медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость —
хорошую пенсию из фонда компании. За счет компании его обучат и
потом будут продвигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые
случатся, и всегда дадут шанс. Взамен он будет работать в единой
команде ради цели компании.
Цель ЗМ, или ее миссия, в том, чтобы «всемерно удовлетворять
потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги».
Осознание миссии пронизывает всю компанию, ее идея лежит в основе
всех действий. Десять из десяти высших руководителей ЗМ начинали
свои выступления с того, что, не сбиваясь, озвучивали миссию.
Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продукты и
новые услуги, необходимые клиентам. Стратегия ориентирована на то,
чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд
максимально большего числа рынков, отраслей и потребителей. Компания
производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты,
перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцелярские
товары и световозвращающие материалы. Многие из этих продуктов,
прежде чем стать стандартом в своей отрасли, появились на свет в
лабораториях ЗМ как ответ компании на реальные запросы покупателей.
Исследования нужд потребителей здесь ведут сразу на многих
уровнях. Руководство подразделений компании общается с руководством
заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую
продукцию,— с отделом планирования; службы логистики и поддержки
клиентов — со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями
помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. В
сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и
доводить до ума которые ЗМ научилась в совершенстве. Так, теперь уже
трудно сказать, кому первому пришла в голову мысль делать «автобус-
ную обертку» — оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри,
а с внешней стороны наносить на нее рекламу.
Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного
агентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку.
В составе ЗМ 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60
различных бизнесов. В полном соответствии с миссией компании
руководители дивизионов имеют полную свободу действий в принятии и
финансовых, и управленческих решений, касающихся своего бизнеса.
Дивизионы могут сами определять направление исследований,
необходимый объем инвестиций в оборудование, количество занятых в
проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и
покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в
конечном счете выделяет компания.
Технологиями владеет компания в целом, что позволяет передавать
технологии из одного дивизиона в другой. А производят и продают
продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо
ориентирующиеся в спросе. Таким образом ЗМ в целом хорошо
контролирует сбыт и производство и может быстро реагировать на
изменения рынка.
Эксперт. 2000. № 6 (217)
В практике отечественного бизнеса уже немалое количество компаний не
только имеет собственную миссию, но и активно использует ее во
взаимоотношениях с работниками, партнерами, потребителями. Например,
торговый дом «Русьимпорт» имеет следующую миссию: «Безусловный и
значимый рост культуры потребления пи юящих вин в России, а также
развитие данного рынка в целом». Исходя из этой миссии строится глобальная
философия действий ■его холдинга, которая основывается прежде всего на
доскональном знании специфики вина как продукта и безукоризненной
деловой репутации всех подразделений и сотрудников компании.

8.3 Стратегические цели

Цель, пожалуй, самая беспокойная и насущная категория управления (и

вообще — бытия). Пониманию целеполагания очень мешают всякие
очевидности и иллюзии. Они прикрывают тревожную суть этой работы. Между
тем многие дисфункции и патологии организаций восходят истоками к
качеству их целей. А.И. Пригожин

8.3.1 Понятие цели

Определение конкретных целей помогает перейти от общей

формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма
может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор
миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы.
Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и
закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.
Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата.
Можно привести и философский эквивалент того же понимания: «Цель есть...
субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя
вовне», а также кибернетический вариант определения цели: «Утверждение,
что система стремится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму
рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и
некоторым заданным состоянием. Этому состоянию соответствует величина,
обозначаемая термином "цель"».
Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:
- цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к
мотиву, как стакан воды — к утолению жажды, сочинение поэмы — к
самовыражению и обладание властью — к самоутверждению, а одна цель
может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность
может удовлетворяться через разные цели;
- цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами,
условиями, возможностями), т.е. при оценке способов удовлетворения
соответствующей потребности;
- понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо
взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только
потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие
следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом.
Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор
цели субъектом существенно предопределен и ограничен «встроенными»
мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды,
побочные цели и т.п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли
субъекта.
Цели организации — конкретные конечные состояния системы или
желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет
получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели
помогают организации защититься от успокоенности, колебаний,
внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.
Цель выступает как идеальное описание результата деятельности,
стратегия — как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил,
что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.
Уровень притязаний определяет деятельность руководства или
менеджеров при утверждении результатов стратегического планирования. Одна
из наиболее распространенных причин конфликтов среди менеджеров
заключается в том, что уровень амбиций, скажем, начальника отдела и его
непосредственного руководства никак не согласуются между собой. Известны
случаи, когда энергичный руководитель формулировал рабочие цели на основе
собственного уровня притязаний, не учитывая при этом интересы своих
подчиненных. Обычная реакция в этих случаях – неудовлетворенность верхов и
разочарование низов.
Понятие цели используется как для обозначения конкретных результатов
видения, характера и уровня притязаний, так и в качестве критерия для оценки
возможных успехов в реализации той или иной стратегии (Б.Карлоф, с. 87).
Цель в первую очередь должны отражать уровень, на который
необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей.
Сформулированные в соответствии с этим цели могут создавать мотивацию для
людей, работающих в организации. Этого гораздо труднее добиться, используя
критерий выгодности (скажем, доходы от акций). Таким образом, чтобы
пробуждать энтузиазм, цели должны быть сформулированы в каких-то иных
понятиях.
Чтобы повысить эффективность работы в организации, вовлекая людей в
более осознанную деятельность, необходимо разъяснять им суть видения, целей
и уровня притязаний.

8.3.2 Установление целей

В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых

результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться.
Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых
решений, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые
альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого
дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в
ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются
краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей
идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При
пом фиксируют достижение промежуточных целей.
Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из
нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании,
рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей
потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что
руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение
обязательств только перед одной интересованной в деятельности фирмы
группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех
заинтересованных групп (стейкхолдеров) (табл. 8.2).
Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить
также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по
отношению к фирме ожидания, отличные от ожиданий других групп.
Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для
каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела.
Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда
каждый руководитель от исполнительного директора до руководителя самого
низшего уровня отвечает за достижение конкретных результатов в своих
подотчетных структурных единицах.
 Таблица 8.2 -Основные заинтересованные группы и их ожидания,
определяющие постановку целей организации
Заинтересован Ожидания заинтересованной группы
ная группа
Акционеры Дивиденды, рост капитала, надежность
инвестиций
Менеджмент Денежное вознаграждение, престиж, власть
фирмы
Потребители Качество продукции, обслуживание,
ценность
Сотрудники Гарантия занятости, денежное
вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы Проценты, гарантии выплаты, суммы
кредита

Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных результатов
развития цели подразделений и отдельных сотрудник должны составлять
конкретный вклад в цели фирмы, а не вступая в явный конфликт с целями
сотрудников других подразделений.
Особого успеха в координировании целей фирмы, структурных
подразделений и отдельных работников достигли японские фирмы, используя
при этом различные методы: поиск мнений 1 принятия решений на всех
уровнях, мягкие системы управления: система пожизненного найма, гибкие
системы оплаты труда (основное жалование — 37%, прибавка за заслуги по
достижению общ целей — 19%, прибавка за класс работы — 40%, другие виды
поощрения — 4%). Специфика организации оплаты труд в Японии заключается
в отсутствии бонусов руководству. Заработная плата руководителей зависит от
опыта и ранга, поэтому они заинтересованы в достижении долговременных
целей.
Ключевыми для «Сони корпорейшн» являются выбор крупных целей и
постановка амбициозных научно-технических задач. Подлинным открытием
«Сони корпорейшн» было управленческое открытие, постановка крупной и, что
не менее важно, понятно всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это своего
рода методов управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив едино
мышленников. В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на
решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все.
Этот настрой — огромная ценность. Неслучайно А. Морита подробнейшим
образом обосновывает, казалось бы, такую мелкую деталь стиля управления
«Сони», как право младшего по должности не соглашаться со старшим.
Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует посту-
паться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре
строгая почтительность к старшим по положению является непременным
требованием). А. Морита «Сделано в Японии»
Цели определяются спецификой объекта управления. Если это
коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении
конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной
активности, в прибыльности собственной работы и эффективности
использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной
деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени социальной
ответственности данной организации.
Так, торговые фирмы могут преследовать цели в следующих областях:
объем продаж (рост, стабильность, завоевание определенной доли рынка),
прибыль (уровень, рентабельность капитала, рентабельность продаж),
удовлетворенность общественности (акционером, потребителей, жителей
обслуживаемого района), формирование имиджа (восприятие фирмы
потребителями, общественностью, отраслью). Многие торговые фирмы во всем
мире ставят цели во всех них областях, но в нашей стране пока можно
говорить о возможной постановке целей первой и второй групп, т.е. ставят
своим главным приоритетом рост объема продаж. Вследствие чего все
высвобождаемые средства вкладывают в открытие новых торговых точек, рас-
ширение объема закупок и ассортимента, расширение торговых площадей.
Часть предпринимателей при этом достигает успеха, часть — разоряется. Это
связано в основном с неумелым управлением, недоимкой стратегических
факторов.
Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной
степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. В
теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство,
юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех
стадий жизненного цикла определяется, например, по отношению к торговым
предприятиям, примерно в 15—20 лет, после чего фирма прекращает свое
существование или возрождается на новой основе и с новым составом вла-
дельцев, менеджеров и специалистов. В зависимости от стадий жизненного
цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в
наибольшей степени соответствующая возможностям этого развития. Такими
определяющими стратегическими моделями развития предприятия являются:
ускоренный рост (на стадиях — рождение, детство, юность), ограниченный
рост (на стадии ранняя зрелость), сохранение позиции (на стадии
окончательная зрелости), сокращение деятельности (на стадии старение) (рис.
8.4).
Формирование системы стратегических целей производится с учетом
избранной определяющей модели развития. Система этих] целей, учитывая
избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна
быть направлена прежде всего на реализацию главной цели менеджмента —
возрастание конкурентной позиции фирмы на рынке.
 Старение
Зрелость

Юность

Детство
Стадии жизненного
Рождение
цикла фирмы

Стратегические Ограниченный рост Сохранение Сокращение

Ускоренный
модели развития позиции деятельности

фирмы рост

Рисунок 8.4 - Определяющие стратегические модели развития предприятия в зависимости

от его стадии жизненного цикла
 Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать
четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем
чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие
к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.
Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей
стратегии менеджмента по периодам ее реализации.
На этом этапе формирования стратегии устанавливаются
последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических
показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть
обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических по-
казателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.
Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е.
миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо
поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой
— «отсекает» часть возможных целей.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление
развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и
результатами деятельности фирмы.
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз.
1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней
среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком
состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим
предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не
абсолютизируя тенденции, отражать их.
2. Установление целей для организации в целом. Важно определить,
какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в
качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми
пользуются при определении целей организации. Решение также всегда зависит
от тех ресурсов, которыми располагает организация.
3. Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей
несколько различных структурных подразделений и не-. Только уровней
управления, складывается иерархия целей, представляющая собой
декомпозицию целей более высокого уровня в цели (более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и
имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более широкого уровня
выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого
уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их
конкретизацией и детализацией, подчинены им.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает
«связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех
подразделений на достижение целей верхнего уровня [2]. Определение таких
целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к
достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей,
предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая
зависимость «цель — средство».
 4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей
внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач,
она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае
достигается одно из самых важных условий успешной деятельности
организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения
конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для
всех ее подразделений и для всех членов.
Однако из требования обязательности никак не следует неизменность
целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
- цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;
- упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются
долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей
разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Цели обязательно формируются на основе миссии. Они нужны для
каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для
достижения успеха.
Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и
ранг в отрасли, рост бизнеса, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера
рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства,
способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации,
финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по
стоимости.
Долгосрочные цели имеют два назначения:
- во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь
долгосрочных целей,
- во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию
сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и
ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как
скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и
требуемый уровень действий («как много и когда» должно быть сделано).
Цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры
устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают
агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются
лучшим «кандидатам» в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют
надеждами, просьбами и хорошими намерениями.
Следует исключить формулировки: «максимизировать прибыль»,
«снизить затраты», «сделать более эффективными», «увеличить продажи».
Для стратегического мышления важно комплексное установление
иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу.
Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и
реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе
менеджеров нижних уровней).
 Первым и, может быть самым существенным решением при
планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть,
что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают
необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких
широко сформулированных целях, также как и в более частных целях,
связанных с общими целями организации.
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на
основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на
которые ориентируется высшее руководство.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны
обладать рядом характеристик.
- конкретные и измеримые цели;
- ориентация целей во времени;
- достижимые цели;
- взаимно поддерживающие цели.
1. Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных
измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для
последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена
будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на
обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько
хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
2. Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования
представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно
определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем,
когда должен быть достигнут результат.
Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные
промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт
планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для
передовых в техническом отношении фирм.
Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов
организации, который следует завершить в пределах года.
Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти
лет.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация
формирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и
краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.
Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.
Например, долгосрочная цель в отношении производительности может
формироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять
лет».
В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели
повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит
краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-
материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация
завода, более эффективное использование имеющихся производительных
мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так
далее.
Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми
она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим
наш пример – положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом
на год, который предусматривает соответствующую премию, если
производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет
краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель
повышения производительности, так и цели в отношении человеческих
ресурсов.
3. Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить
повышению эффективности организации. Установление цели, которая
превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов,
или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим
последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет
блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни
принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением
целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в
организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.
4. Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными,
множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими–
т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны
мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-
материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства
фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель.
Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к
возникновению конфликта между подразделениями организации, которые
отвечают за достижение установленных целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления
только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует,
затем эффективно их институционализирует, информирует о них и
стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического
управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство –
участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности
руководства и реалии фирмы.

8.3.3 Виды целей

У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят

финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли, в частности, для
решения задач научно-технического, производственного и социального
развития), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно
важная при высоки . ставках ссудного процента) или, например, движение
наличных де пег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль,
бизнесмен и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таки
областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены
на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно,
и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности
организации являются цели маркетинга: только через их достижение можно
прийти к желаемым финансовым целям.
Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но,
вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответственности.
Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения
руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели,
которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не
противоречить друг другу.
Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям
отдавать предпочтение, а другие — отложить.
Существуют различные классификации целей. Они подразделяются на
краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по очередности достижения),
большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые
и дополнительные.
Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а
также в процессе работы по повышению эффективности деятельности.
Различают стратегические и тактические цели.
К основным стратегическим целям относятся следующие:
1) расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;
2) поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;
3) существенное повышение уровня обслуживания покупателей;
4) рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;
5) снижение уровня хозяйственных рисков;
6) рост суммы собственного капитала и повышение рыночной
стоимости фирмы.
Тактические цели — это те промежуточные состояния, через которые
достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть
количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по
приоритетам. Они должны быть установлены и адекватны для всех уровней
фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах
управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте
бухгалтерского учета, производства, информационных систем и
организационных структур. Набор ежегодных тактических целей необходим
для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит
распределение ресурсов.
Цели организации делят также на экономические и неэкономические.
К неэкономическим можно отнести социальные цели, например,
улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут обличаться от
ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так,
акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на
переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной
прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании
неэкономических целей, поскольку всякая фирма — это не просто деловая
структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с
присущими им человеческими потребностями. Люди — это самый важный
фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.
Экономические цели организации, выраженные в показателях
хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и
качественные. Пример количественной цели — увеличение доли рынка фирмы
до 10% к 2010 г. Пример качественной цели — достижение фирмой
технологического превосходства в отрасли.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды,
характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои
собственные цели. Например, классификация целей по функциональным
областям предполагает такую группировку.
Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели),
например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках
своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского
рынка; проникновение на другие региональные рынки и т.п.
Производственные цели (внутренние программные цели) являются
следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения
рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например,
обеспечение определенного объема производства (объем производства = объем
продаж – существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с
необходимым объемом капитального строительства); разработка новой
технологии! (проведение НИР и ОКР) и др.
Организационные цели — все, что касается управления, струк-1 туры и
персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую
форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления;
внедрение новых форм организации! труда производственного и
вспомогательного персонала и т.п.
Финансово-экономические цели — увязывают между собой вся цели в
стоимостном выражении, например, снижение уровня издержек; повышение
суммы прибыли и уровня рентабельности собственно-! го капитала; снижение
доли заемных средств в используемом капитале;! ускоренное формирование
собственных финансовых ресурсов и т.п. |
Система основных стратегических целей менеджмента может быть
представлена в функциональном разрезе следующим образом (рис. 8.5).
Инвестиционные цели, например, строительство или приобретение новых
магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация
действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых
инструментов и т.п.
Инновационные цели, например, внедрение новых технологий
товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов
торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные
товары, новых видов учета и т.п.
 Цели менеджмента

Повышение суммы прибыли, снижение уровня издержек, повышение уровня рентабельности,

снижение доли заемных средств и т.п.

Финансово-экономические

Маркетинговые Организационные
Поиск новых рыночных Инновационные Инвестиционные и
ниш, повышение производственные Переход на новую
рыночной доли, Внедрение новых продукцию, форму
проникновение в другие технологий деятельности,
сегменты рынка и т.п.
Строительство или
производства, приобретение новых внедрение новой
прогрессивных мощностей, структуры
методов продажи реконструкция управления, формы
новых видов услуг, действующих организации труда и
новых технологий предприятий, т.п.
расчетов за формирование
приобретенные финансового
товары и т.п. портфеля и т.п.

Рисунок 8.5 - Совокупность целей менеджмента в функциональном разрезе

 Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к
рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация
отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает
связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из
рыночных — производственные, затем организационные и финансовые).
Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно
включает долгосрочные и краткосрочные цели. Такое разделение целей
имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются
по содержанию. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное
содержание и четко очерченные временные и количественные границы.
Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и
детализация, чем для долгосрочных.
Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанав-
ливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.
Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных
количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.
По мнению Карлофа Б. (.., с.88), целевая картина должна иметь, по
крайней мере, четыре измерения:
- экономические цели;
- количественные цели;
- качественные цели;
- цели развития.
Безусловно, экономический аспект здесь необходим, но люди не
желают растрачивать свой энтузиазм, «вкалывая» ради целей, которые
сформулированы как повышение доходов на вложенный капитал или
выражены в каких-либо других бухгалтерских понятиях.
Количественные цели в виде доли компании на рынке или объема
продаж выдвигать необходимо. Если количественные цели отсутствуют, то
экономические цели могут быть достигнуты путем сокращения масштабов
бизнеса.
Понятие качественных целей характеризует потребительские качества
продукции. Ныне компании стали широко использовать обратную связь с
потребителями, чтобы своевременно вносит коррективы в свое производство
и поддерживать таким образом свою конкурентоспособность.
Целевой менеджмент подразумевает разработку рабочих целей для
отдельных людей или подразделений, при этом средства или стратегии
достижения поставленных целей не уточняются. Целевой менеджмент
получил широкое распространение во многом благодаря развитию
социальных процессов, которые приводят к появлению все большего числа
людей с большими притязаниями, стремящихся самостоятельно определять,
что надо делать ради достижения поставленных целей. Это означает, что
иногда бывает довольно трудно разобраться, как в действительности
выглядит та или иная цель, потом что суть целевого менеджмента состоит в
том, что лицо, наиболее тесно связанное с решением этой проблемы, несет
всю ответственность за нахождение путей, ведущих к ее достижению (…,
с.88).
Разработана модель целевого менеджмента. Она подразумевает, что
начальник и его подчиненный достигают согласия относительно целей, ради
которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В
данном случае начальник по отношению к подчиненному выступает в роли
консультанта, а не босса.

8.3.4 Установление долгосрочных стратегических целей

По мнению Ансоффа, именно долгосрочным целям следует уделить

особое внимание. В конце периода фирма обязательно столкнется с вопросом
об уровне рентабельности ее производства в самое ближайшее время.
Основной упор будет делаться на имеющиеся товары и рынки: на рекламу,
продвижение, торговый персонал, производительность. Но, чтобы оставаться
рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно
обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые товары
и выходить на новые рынки. Большинство этих вопросов решается в течение
длительного периода времени. Поэтому следует немедленно принять
решение об обеспечении ресурсами таких долгосрочных потребностей, как
исследования и разработки, обучение руководства, создание новых
производственных площадей и приобретение оборудования.
Если бы поведение фирмы определялось исключительна ближайшими
целями, подобного рода затраты были бы неоправданны и имели бы очень
низкий приоритет. Поэтому важно, чтобы долгосрочные цели, направленные
на поддержание и увеличение рентабельности, устанавливались по
окончании краткосрочного периода развития. Этому препятствует тот факт,
что корректные прогнозы! и оценка нормы возврата инвестиций не могут
быть сделаны на долгий срок.
Данное препятствие можно обойти, если отказаться от измерения
долгосрочной рентабельности напрямую, а оценить влияющие на нее
характеристики фирмы. Одной из основных категорий таких характеристик
является постоянное усиление внешних конкурентных позиций фирмы.
1. Постоянный рост объема продаж, по крайней мере, соответ-
ствующий общей тенденции в отрасли, что позволяет фирме удержать ее
долю рынка.
2. Увеличение относительной доли рынка ради повышения
эффективности деятельности фирмы.
3. Рост прибылей, что обеспечивает ресурсы для реинвестирования.
4. Рост дивидендов в расчете на одну акцию, что привлекает новых
инвесторов.
5. Постоянное пополнение товарного ассортимента новыми
продуктами.
6. Постоянное расширение круга покупателей.
 7. Отсутствие чрезмерных сезонных или циклических колебаний
объема продаж или прибылей и, как следствие, потери конкурентной
позиции из-за неэффективности использования ресурсов, вызванной
внешними факторами.
Каждый из этих факторов является индикатором потенциала
долгосрочной рентабельности фирмы. Его реализация обеспечивает фирме
сильные конкурентные позиции, не зависящие от условий внешней среды.
Для того чтобы воспользоваться имеющимися возможностями,
необходимо установить внутреннюю норму эффективности. Общим, но не
всегда надежным индикатором такого рода является тенденция изменения
дивидендов на одну акцию. Не вполне корректен он потому, что не отражает
ситуацию с долгосрочными инвестициями. Такое может случиться, если,
например, фирма не сможет модернизировать производство или сделать
долговременные запасы. Поэтому требуются более надежные индикаторы
эффективности.
1. Если показатели оборачиваемости сопоставимы или превосходят
аналогичные показатели конкурентов, фирма эффективно использует
имеющиеся ресурсы. Основным показателем является рентабельность
продаж, дополнительными — оборачиваемость работающего капитала,
чистая стоимость, объем запасов и т.д. Еще один важный показатель —
соотношение задолженности фирмы и стоимости ее имущества. Он
показывает, насколько хорошо фирма использует те или иные средства.
2. Ключевым индикатором рентабельности в долгосрочной периоде
является объем знаний и навыков управляющих работников, специалистов,
работников отдела исследований и разработок.
3. Человеческие и организационные ресурсы должны
подкрепляются наличием современных физических активов. Следует
обратить, внимание на возраст основного производства, оборудования,
запасов.
Все эти ближайшие (низкоуровневые) факторы занимают свое Вето в
иерархии, связанной с долгосрочной целью фирмы. В данной иерархии
отсутствует привязка к конкретной фирме, так как мы питаемся определить
внутренние показатели измерения рентабельности фирмы.
Структура подсказывает ответ на довольно частый вопрос, если норма
возврата инвестиций (НВИ) является конечным показателем эффективности
фирмы, зачем же использовать такое разнообразие дополнительных
измерителей. Да, теоретически НВИ включает в себя все остальные
переменные, но так как на практике ее надежное значение можно рассчитать
только на ближайший период, в качестве долгосрочных показателей
динамики фирмы приходится использовать другие показатели.
Дополнительные измерители важны также для анализа прошлой
деятельности фирмы. Например, низкая рентабельность может быть вызвана
неполной загрузкой производственных мощностей, неэффективностью
устаревшего оборудования или ростом расходов на продажи, не
соответствующим росту доходов. Была разработана специальная процедура
такого диагностирования, получившая название «система финансового
контроля Du Pont» [15].
Ближайшие и долгосрочные цели дают оценку товарно-рыночным
возможностям в свете возможных тенденций в отрасли и в экономике.
Однако не следует забывать о непредвиденных обстоятельствах, вероятность
которых может быть относительно низка, но воздействие на рентабельность
фирмы — огромно. Это влияние может быть как негативным, приводящим к
катастрофическим последствиям, так и позитивным (для его описания
обычно используют слово «прорыв»), открывающим перед фирмой широкие
перспективы.
Примерами катастрофических событий являются стихийные бедствия,
например ранние заморозки во Флориде, экономическая депрессия,
радикальные политические изменения, скажем, революция в какой-либо
южно-американской стране, в которой фирма произвела основные
инвестиции. Более вероятным событием такого рода может стать решение
единственного покупателя фирмы, которому она в течение многих лет
продавала всю свою продукцию, о смене поставщика. Изобретение
транзистора явилось прорывом для одних фирм и катастрофой для других.
Приобретение патентов на электростатическую печать, безусловно, стало
прорывом для фирмы Xerox, равно как и изобретение нового фотопроцесса.
Некоторые катастрофы можно предвидеть, но все же труд этот -
предсказание революций и изобретений — является самым неблагодарным.
Фирма может выгодно застраховать себя от подобных катастроф и встать на
путь потенциальных открытий. Это можно осуществить, добавив еще одну
важную цель — гибкость, которую можно выразить двумя показателями:
внешняя гибкость достигается применением диверсифицированной модели
товарно-рыночных инвестиций, и гибкость внутренняя, выражающаяся в
ликвидности ресурсов.
Внешняя гибкость достигается разнообразием товарно-рыночных
решений, достаточным для минимизации последствий непредвиденных
случайностей. Другой вариант — работа в тех областях, в которых с
наибольшей вероятностью могут произойти прорывы. Поэтому внешняя
гибкость может носить оборонительный или наступательный характер, или
совмещать их. Классический пример оборонительной гибкости — компании,
производящие авиационные товары. Их рынок сбыта поделен между
государственными и частными компаниями. Однако большинству этих фирм
так и не удается достичь нужного баланса, что говорит о трудностях в
развитии гиб кости.
Вопрос внутренней гибкости существует ровно столько, сколь ко
существует сам бизнес. В данном случае менеджмент занят поиском не путей
минимизации размеров возможных катастроф (т.е. той; части объема продаж
фирмы, которая будет изменена), а создается механизм реагирования на
внезапные осложнения. И хотя эта проблема стоит и перед большими, и
перед малыми фирмами, в последних вопросам внутренней гибкости по
праву уделяется большее внимание. Небольшие фирмы должны иметь более
высокие внутренние возможности противостояния неожиданным
неприятностям.
Порядок определения целей Брулиусом и Скарвардом в работе «Единая
теория организации» представляют следующим образом:
1) в качестве исходного пункта служат сегодняшняя роль и
обязанности подчиненного;
2) подчиненный определяет, каких собственных целей он хотел бы
достичь за данный промежуток времени;
3) исходя из заданного положения подчиненного и
декларированных целей, начальник и починенный вместе пытаются достичь
соглашения о дельнейшей деятельности. Оно может быть сформулировано
таким образом, чтобы подчиненный воспринимал его как программу
действий, которую он способен реализовать;
4) если подчиненный положительно оценивает достигнутое
соглашение, он берет на себя соответствующие обязательства перед
начальником, и соглашение вступает в силу.
Целевой менеджмент вступает в противоречите с прямым или
командным менеджментом, когда подчиненные получают четкие инструкции
относительно того, как они должны действовать в каждой конкретной
ситуации.

8.3.5 Совокупность целей организации и их приоритеты

Деятельность экономической организации объективно очень

разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту
П.Ф. Друкер, организация не может быть сосредоточена на единственной
цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров
действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых
организация определяет свои цели.
Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению
к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
- производство новых товаров;
- внедрение на новые рынки;
- применение новых технологий;
- использование новых методов организации производства.
Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи
результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения
этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для
производства данного количества продуктов затрачивает меньше
экономических ресурсов.
Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее
экономических ресурсов материально-производственных запасов,
оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с
необходимым и определяется будущая потребность в них.
 Доходность (прибыльность). Формируется способность организации
зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов.
Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый
количественный уровень.
Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале
персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели,
связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно
российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с
получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль — это
чаще результат везения, предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в
долгосрочном периоде, который на российском рынке связан с
установлением стабильности, хорошо продуманные методы управления и
разработки этой области являются существенными для развития и успеха
организации.
Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе.
Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса
способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные
разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка
подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка.
Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у
бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом
заключается его социальная! ответственность, поскольку продуктивная
работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного
продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня
общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на обще-
ственную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для
материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым
общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и
услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие
в решении острых социальных проблем и т.д.
Какое из восьми ключевых пространств установления целей является
решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными?
Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали
приблизительно одни и те же результаты. Специалисты по планированию
пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые
цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает
лидирующее положение в иерархии целей экономической организации.
Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких
(чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания «ЛУКОЙЛ», исходя
из своей миссии, определила в качестве основных стратегических целей рост
производственного потенциала и комплексную рационализацию управления
компанией. Эти цели определяют содержание общей и функциональных
стратегий компании.
 Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей
американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как
цели деятельности фирмы (табл. 8.3).

Таблица 8.3 – Значимость целей для американских компаний

Виды целей Количество
компаний, ставящих
эти цели (в % от
общего числа)
Прибыльность (рентабельность, доходность) 89
Рост 82
Доля рынка 66
Социальная ответственность 65
Благосостояние наемных работников 62
Качество продуктов и услуг 60
Научные исследования и разработки 54
Диверсификация 51
Производительность 50
Финансовая стабильность 49
Ресурсная стабильность 39
Развитие систем менеджмента 35
Превращение в международную компанию 29
Консолидация 17
Другие цели 18

Формирование показателей прибыльности. Какой из показателей

является наиболее подходящим для определения ключевой цели фирмы?
Многие исследователи полагают, что это чистый доход на акционерный
капитал, поскольку доход в наибольшей степени выражает интересы
владельцев фирмы — акционеров. Распространенным является и другой
взгляд, отдающий предпочтение обороту на вложенный капитал, так как
именно этот показатель тесно связан с эффективностью внутренней
деятельности организации.
Показатели прибыльности (доходности, рентабельности) могут иметь
различные названия и форму расчета, наиболее распространенные из них
показаны в табл. 8.4.
Как определить оптимальный размер будущей прибыли? Тра-
диционным является утверждение о том, что фирма должна максимизировать
свою прибыль. Существует не менее традиционный рецепт: максимум
прибыли может быть получен в точке равенства предельных издержек и
предельного дохода. Однако известный специалист по планированию А.Дж.
Стейнер и другие исследователи полагают, что на практике невозможно
точно определить точку этого равенства.
 Таблица 8.4 – Показатели прибыльности
Цели Описание Способ расчета
Коэффициент чистой Показывает величину Чистая прибыль
прибыли (чистый чистой прибыли в Доход от продаж
предельный доход) ЧПД сравнении с величиной
дохода, полученного от
продаж продукции
Оборот на вложенный Показывает величину Чистая прибыль
капитал (прибыльность чистой прибыли в Общие активы фирмы
вложенного капитала сравнении с затратами
инвестиций) ОВК капитала (величиной
общих активов фирмы)
Чисты доход на Показывает величину Чистая прибыль
акционерный капитал чистой прибыли в Активы-пассивы
ЧДА сравнении с (акционерный капитал)
акционерным капталом
()или разницей между
активами и пассивами
(обязательностями)
фирмы)

Более того, максимизация прибыли как цель деятельности

одновременно означает существенное повышение риска.
Любой акционер хочет получать стабильную прибыль на протяжении
ряда лет, а повышенный риск деятельности снижает возможности получения
долгосрочной прибыли. Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели
деятельности фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные
интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хорошие
финансовые результаты только в коротком периоде, а в длительном неучет
ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст
серьезные финансовые проблемы. Неучет мнения покупателей может
привести к снижению качества продуктов и услуг и уменьшению объема
продаж: если фирма равнодушна к проблемам окружающей среды и в погоне
за прибылью нарушает нормы природопользования, под угрозой может
оказаться сама возможность его функционирования.
Как уже отмечалось, не менее важным долговременным фактором
являются интересы работников фирмы.
Пространство определения целей хорошо показано в книге А.И.
Пригожина «Методы развития организаций» на основе выделения уровней
целесообразности на фирмах в некоторой последовательности, а именно по
степени ее объективности — субъективности. Известно, что есть
объективная, естественная целесообразность, или, как принято теперь
говорить, телеономия. Следующий уровень пслеполагания —
целенаправленность, т.е. функция, в соответствии с которой строятся
технические и организационные системы. Эти системы целенаправленные в
том смысле, что такими они созданы намеренно и направлены человеком на
специальные, а именно организационные цели.
Наконец, высшая степень проявления целевой субъектности —
целеустремленность, т.е. способность фирмы самой вырабатывать новые
цели и достигать их. Целеустремленность проявляется в способности
организации не только гибко реагировать на спрос, но и формировать его под
новые виды продукции, упреждать изменения среды. Если целенаправленная
организационная система сильна своей способностью удачно выбирать
вариант изделия, на который она «настроена», то целеустремленная —
готовностью к смене типа изделия и даже типа деятельности. В табл. 8.5
рассмотрены эти три уровня целеобразования на фирмах по четырем
критериям.

Таблица 8.5 - Целеобразование в организациях

Типы Телеономия Целенаправленнос Целеустремленност
целей ть - ь-
Уровни «Встроенные» «Настройка» на Способность к
целеобразовани цели, жизнеобес- стабильные цели порождению новых
я печение (тип клиентов, целей, к изменению
(сохранение услуг и т.п.) • условий
целостности,
равновесия,
прибыльность и
т.п.)
Управлен- Самосохранение Выбор из Изменение среды
ческие имеющихся
ценности вариантов

Стили Неактивный Реактивный Проактивный

управления Поддержание Адаптация к Формирование
равновесия и изменениям среды среды (новых
функ- потребностей,
ционирования услуг)
Методы Контроль План Формирование
управления образа будущего

Типы Интеграция Профессионализм Идеология фирмы

организационн «все вместе» Качество работы Авангардные
ой культуры ценности, цели

Управленческие ценности на телеономическом уровне проявляются как

стремление к самосохранению организации, обеспечению ее безопасности,
устойчивости, управляемости — без этого фирма просто разрушится.
Никакой руководитель не может отвлечься от необходимости обеспечить эти
цели. На целенаправленном уровне руководство фирмы выбирает варианты
поведения: виды продукции, способы работы с клиентурой, объемы и сроки
поставок и т.д., но все это в рамках заданных целей. Качество этого выбора
является; критерием оценки управления. На целеустремленном уровне
фирма; стремится к порождению новых целей и изменению среды своего
обитания (рынка, стратегии, партнеров).
Существенно отличаются и стили управления. На телеономическом
уровне стиль управления неактивный — надо просто поддерживать
равновесие и нормальное функционирование фирмы. На целенаправленном
уровне стиль в основном реактивный, т.е. приспособительный. Многие
фирмы гордятся тем, что они умеют вовремя реагировать на изменения
спроса, гибко приспосабливаться к тенденциям рынка. Это, конечно,
необходимо, но гораздо более развитый стиль управления возникает на
целеустремленном уровне. Такой стиль называется проактивным. На этом
уровне фирма стремится сама формировать спрос, упреждать нежелательные
тенденции, создавать себе рынок. Соответственно меняются и методы
управления. На телеономическом уровне главное — контроль, на
целенаправленном — это план, а на целеустремленном уровне управления
фирма заглядывает далеко вперед и вырабатывает для себя образ желаемого
будущего.
Наконец, и типы организационной культуры существенно различаются.
Телеономически организационная культура формируется как интегративная
(держаться всем вместе). На целенаправленном уровне главными ценностями
становятся профессионализм, качество работы'. А на целеустремленном
уровне фирма оказывается способной вырабатывать собственную идеологию,
формировать авангардные ценности, сильно продвигающие ее вперед в
сравнении с другими. Разумеется, все последующие уровни целеполагания не
отменяют предыдущие. Целеустремленная фирма не в состоянии отойти от
телеономического уровня — он должен быть полностью и качественно
обеспечен. Никуда не деться и от целенаправленности действий
подразделений, филиалов. Стрелка на таблице указывает желательное
направление развития фирмы от простейшего понимания целей к высшему.
Прибыль становится непосредственной целью в трех случаях: И случае
кризиса, когда доходы падают и нужно всеми силами их постановить; при
продаже бизнеса (надо получить максимальную цену); создание нового
бизнеса, когда норма прибыли является важным критерием при поиске ниши
на рынке.

8.3.6 Требования к целям

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и

организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное
задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель
определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на
события. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие
успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель
должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия,
иметь соответствующее измерение.
Следовательно, правильно поставленные цели должны обладать рядом
характеристик:
1) приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели
должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников.
Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало
бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны
быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена
мотивация;
2) измеримостью: любую, даже качественную, цель целесообразно
переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это
свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;
3) определенностью во времени, сроках достижения: к какому мо-
менту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не
ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;
4) достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недо-
стижимы, то страдает мотивация сотрудников;
5) гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи
с непредвиденными изменениями;
6) сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:
- цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли
должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы
(определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с
ресурсными целями и т.д.,
- цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна
соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы
менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть
сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например,
разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению
общей цели фирмы (увеличению ее доходности) [81];
7) взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные
цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать,
чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.
Крупнейшие американские операторы кабельных телевизионных и
проводных телефонных сетей долго готовили десант на британский рынок.
За шесть лет US West, TCI, Nynex, Bell Atlantic и другие «спруты»
американской кабельно-телефонной индустрии вложили в развитие
перспективного британского рынка свыше 10 млрд дол. И тут, когда
созревший плод вот-вот уже должен был упасть им в руки, откуда-то из
прерий Небраски появился некто Баркли Нэпп со своей не очень известной
телефонной фирмой NTL и отхватил от него чуть ли не половину. В июле
1999 г. в британских средствах массовой информации промелькнуло
сообщение о покупке «телефонистом» телевизионной кабельной сети Cable
& Wireless Communications.
 Нэпп предъявил в конкурентной борьбе оригинальный и труд-
ноотразимый маркетинговый аргумент. Любой абонент кабельного
телевидения NTL может получить услуги проводной телефонной связи
бесплатно. Или наоборот, платить лишь за телефон, а кабельные
телепрограммы смотреть бесплатно. При монопольном владении кабельной
сетью на достаточно обширной территории бесплатный «довесок» окупается
в любом случае. Новость прозвучала, как гром среди ясного неба. Более того,
потенциальным потребителям стало известно о намерении фирмы ввести еще
одно новшество. Она выразила готовность предоставлять подписчикам
пакеты каналов, выбранных самими подписчиками, без традиционного
предложения со стороны конкурентов «нагрузки» в виде заранее
сформированных владельцами кабельных сетей готовых пакетов программ, в
каждом из которых обязательно будет пара-тройка каналов, которые клиенты
никогда не будут смотреть, но будут оплачивать.
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические
цели, можно использовать простое правило — SMART - принцип, согласно
которому цели должны быть: конкретными (specific), измеримыми
(measurable), согласованными (agreeable, accordant), достижимыми (realistic),
определенными во времени (timebounded). Цели должны быть
согласованными с миссией компании, между собой, с теми, кому предстоит
их выполнять.