В. В.

Портных

СТРАТЕГИЯ
БИЗНЕСА

Москва
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»
2015

276
УДК 65.01
ББК 65.290
П60

Рекомендовано Ученым советом

Московской международной высшей школы бизнеса
«МИРБИС» (Институт)

Портных В. В.
П60 Стратегия бизнеса / В. В. Портных. — М.: Изда-
тельско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. —
276 с.
ISBN 978-5-394-01961-6
В настоящем издании представлены авторская теория и ме-
тодология практического стратегического планирования.
Изучение материала позволит самостоятельно организо-
вать разработку современной стратегии для компаний различно-
го масштаба и отраслевой принадлежности.
Для студентов экономических направлений подготовки и
слушателей бизнес-школ, изучающих стратегический менед-
жмент и предпринимательство, а также бизнесменов, предпри-
нимателей, менеджеров, специалистов по стратегическому пла-
нированию и маркетингу, консультантов.

ISBN 978-5-394-01961-6 © Портных В. В., 2012

© ООО «ИТК «Дашков и К°», 2012

277
 ВВЕДЕНИЕ

Бизнес можно определить как вид человеческой дея-

тельности, направленный на получение прибыли и как
организацию деятельности мотивируемой возможностью
получения прибыли.
Категория “бизнес” занимает свое важное место среди
таких категорий организации человеческой деятельности,
как государство, культура, наука, производство, обмен, рас-
пределение, война, медицина, спорт, искусство, образова-
ние, общественная и религиозная деятельность, досуг и др.
Бизнес является формой проявления своих “родителей” —
частной собственности и товарно-денежных отношений во
всех вышеперечисленных видах человеческой деятель-
ности. Бизнес стимулирует эффективность любой дея-
тельности через возможность получения его участниками
желаемого результата прибыли в денежном выражении,
через что в современном мире можно удовлетворить многие
человеческие потребности.
В большинстве случаев делать бизнес эффективнее
через создание бизнес-организации, т. е. организации лю-
дей, объединенных на основе достижения цели получения
прибыли за счет производства и реализации товаров или
услуг, востребованных рынком.
Главная цель любой бизнес-организации, обусловлен-
ная ее природой, заключается в максимизации прибыли и
росте капитализации как долгосрочного потенциала при-
ращения прибыли.
3
 Все кто вовлечен в бизнес в той или иной степени за-
интересован в его росте и эффективности как средствах
наращивания прибыли. Однако в настоящее время в силу
сложности устройства бизнес-организаций и систем управ-
ления ими, возрастания неопределенности внешней среды,
роста требований потребителей товаров и услуг, усиления
конкуренции на внешних и внутренних рынках достиже-
ние главной цели любого бизнеса (максимизации прибыли)
становится сложной комплексной задачей, решаемой с
помощью эффективной современной системы управления.
Для успешного перспективного развития бизнеса крайне
важно предвидеть изменения внешней среды и правильно вы-
рабатывать и организовывать реализацию среднесрочных и
долгосрочные целей и задач, что обуславливает актуальность
стратегического управления современными компаниями.
Бизнес-организация на определенном этапе своего
развития начинает мыслить и действовать не только опе-
ративно, но и стратегически. Это связано с потребностью
реализации ее долговременного потенциала развития. На-
копленный опыт ведения бизнеса, определенная широта
предпринимательского кругозора, уверенность в своих
силах, преодоление риска отставания, амбиции, опора на
конкурентоспособные ресурсы и личные качества позво-
ляют бизнесменам определять средне- и долгосрочные
цели развития и пути их достижения, что в обобщенном
систематизированном виде представляет собой стратегию.
Главный вопрос, на который дается ответ в книге, мож-
но сформулировать следующим образом: “Зачем и какая
нужна стратегия Вашему бизнесу?”.
Ответ на этот вопрос волнует большинство современ-
ных бизнесменов, менеджеров, специалистов и потенци-
альных предпринимателей.
4
 Для подробного ответа на этот главный вопрос после-
довательно пройдем по этапам понимания сути проблемы,
которые и определяют содержание материала. Рассмотрим,
что такое бизнес и бизнес-организация, определим сущ-
ностные черты бизнеса как особенной формы человеческой
деятельности. Дадим определение бизнес-организации,
рассмотрим ее природу и потребности, обоснуем систему
главных целей и задач. Выясним суть стратегии бизнеса
и актуальность ее разработки. Определим требования к
стратегии, организации ее разработки, выявим особенно-
сти стратегий различных компаний. Подробно рассмотрим
методологию процесса разработки стратегии, детально
останавливаясь на его этапах, результатах этапов и орга-
низации их прохождения. Рассмотрим комплекс задач по
организации реализации стратегии и определим основные
требования и содержание проектов по созданию современ-
ной системы стратегического менеджмента в компаниях.
Эта книга поможет Вам понять, что такое стратегия
бизнеса, для решения каких задач она необходима, как
правильно ее разработать и обеспечить эффективное при-
менение.
Автор старался максимально избегать ссылок на много-
численные теории стратегического управления, делая
акцент на системном подходе к решению поставленных
задач и уделяя повышенное внимание практической на-
правленности материала.
В основе содержания книги лежит авторская кон-
цепция понимания, разработки и управления стратегией
бизнес-организации, созданная в результате многолетней
практики стратегического управления и развития в веду-
щих зарубежных и российских компаниях и результативно
внедряемая в деятельность многих российских фирм.

5
 Глава 1. БИЗНЕС КАК ВИД ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ОТРАСЛЕВОЙ БИЗНЕС

Бизнес — многоуровневая и многогранная категория.

Его многоуровневость связана с тем, что существуют три
уровня категории “бизнес”: вид человеческой деятельно-
сти, отраслевой бизнес и бизнес отдельной организации.
Многогранность бизнеса состоит в широте охвата бизнесом
сфер человеческой деятельности.
Предметом данной книги является бизнес отдельной
организации и система управления им. Наша цель — обо-
сновать и продемонстрировать эффективный инструмент
стратегического управления бизнес-организацией, соз-
данный на базе прогрессивной авторской теоретической
концепции. Раскрытие ее сути предполагает краткое рас-
смотрение первых двух уровней категории бизнес.
Бизнес — это исторически сложившийся вид человече-
ской деятельности, целью которого является получение
прибыли через реализацию ресурсов для создания продук-
тов и услуг, востребованных рынком.
Можно рассмотреть бизнес в разрезе нескольких
аспектов.
Исторический аспект. Бизнес возник как стимул эф-
фективной организации человеческой деятельности на базе
товарно-денежных отношений. Первоначально товарно-
денежные отношения не были ориентированы на получение
прибыли, а служили инструментом обмена результатами

6
труда в период разделения труда. Затем в результате по-
вышения эффективности производства и торговли стали
появляться денежные излишки в виде прибыли.
Бизнес появился при систематическом воспроизвод-
стве отдельных сделок. Первый этап — создание бизнеса,
индивидуальный бизнес. Задачи: создание, анализ и про-
гнозирование рынка, организация производства и продаж,
обеспечение прибыльности. Второй этап — расширение
бизнеса, использование наемного труда. Задачи: создание,
анализ, прогнозирование и управление рынком, организа-
ция производства и продаж, организация продвижения то-
варов, обеспечение прибыльности, управление персоналом
(мини-модель современной организации бизнеса).
Бизнес на протяжении своей истории способствовал
прогрессу общества. Содействие прогрессу человечества
бизнес осуществляет при реализации своих трех главных
задач.
• Формирование и развитие рынков. В результате этого
процесса появляются новые товары, которые все полнее
удовлетворяют растущие человеческие потребности, что
стимулирует научно-технический прогресс.
• Стремление к завоеванию большей доли рынка.
В результате конкуренции потребителям предлагают бо-
лее качественные товары в более удобной форме продаж и
обслуживания, что способствует развитию личности.
• Повышение эффективности/прибыльности. В ре-
зультате этого процесса оптимизируется деятельность
организаций и улучшаются индивидуальные навыки пер-
сонала, что экономит ресурсы общества.
Сущностный аспект бизнеса. Бизнесу как творенью че-
ловека присущи материальные и нематериальные свойства.
Бизнес — это живой социальный организм, являющийся

7
носителем материальных и нематериальных свойств. Ма-
териальные свойства связаны с материально-технической
базой бизнеса, сырьем, ресурсами, продуктами, бизнес-
процессами и т. д. Нематериальные свойства бизнеса обу-
словлены поведением людей, участвующих в бизнесе, таких
как владельцы, персонал, поставщики, потребители и др.
Бизнес существует на базе права собственности и
общественного договора. Бизнес основывается на праве
собственности, в том числе на прибыль и средства ее по-
лучения. Бизнес во всем мире теперь уже признается
легитимной деятельностью. Общество признает право
бизнесмена в результате своей деятельности получать
прибыль. Каждое государство определяет место и роль
бизнеса в общественной жизни вообще и в управлении от-
дельных отраслей в частности. Бизнес имеет обязательства
перед государством в части уплаты налогов и социальной
ответственности.
Бизнес функционирует во время материального или
ментального включения людей в процесс бизнеса. Чело-
век может быть частью нескольких организаций в разное
время. В рабочее время образуется организация бизнес-
компаний и других общественных организаций. Вечером
оживает семья как организация при встрече членов семьи.
В свободное время оживают другие организации (фор-
мальные и неформальные) по интересам. Постоянно живет
организация — государство, представленная людьми, ра-
ботающими на ее интересы.
Целевой аспект бизнеса. Бизнес имеет своей главной
целью — получение прибыли. Прибыль — главная цель
бизнеса. Бизнес, не приносящий прибыли, может считаться
убыточным, но в то же время бизнесом, так как его устрем-
ления все же направлены на получение прибыли. В отличие
8
от бизнес-компаний некоммерческие организации ставят
своей целью не получение прибыли, а решение каких-либо
социальных или культурных задач и существуют на выде-
ляемые бюджеты и взносы. Любой наемный труд не может
считаться бизнесом, так как в этом случае работник про-
дает свое рабочее время по сложившейся рыночной цене.
Прибыль является источником жизнедеятельности
участников бизнеса. Основное противоречие менеджмента —
противоречие между стремлением владельца заставить
персонал эффективно производить прибыль и желанием
персонала в большей степени расходовать энергию на лич-
ные цели, чем на цели бизнеса — имеет следующую приро-
ду. В голове владельца бизнеса мыслительная деятельность
сфокусирована на получении прибыли как главной его цели.
Для персонала цель получения прибыли, как правило, на-
прямую не стоит. Однако цели персонала по отношению к
бизнесу так или иначе связаны с получением прибыли, но
они вторичны. Первичные цели персонала — это:
• получение максимального вознаграждения за свой
труд;
• развитие карьеры;
• получение удовлетворения от процесса и результатов
труда.
Таким образом, главной целью менеджмента в бизнесе
является построение эффективного механизма взаимной
реализации целей владельца и персонала.
Решение о распределении прибыли происходит на базе
общественного договора. Прибыль, полученная в результа-
те бизнеса, распределяется между собственником бизнеса,
наемным персоналом в виде оплаты за труд и государством
в виде налогов. С другой стороны, оплату труда персоналу
можно относить не к прибыли, а к производственным рас-

9
ходам. Однако при современном уровне развития бизнеса и
повышающемся участии персонала в управлении бизнесом
правильнее и эффективнее считать зарплату частью при-
были, хотя в отчетности этого не происходит.
Регламентирующий аспект бизнеса. Бизнес существу-
ет в условиях контроля государства. Бизнес контролиру-
ется государством и мировым сообществом. Они опреде-
ляют три ключевых аспекта функционирования бизнеса.
Государство регулирует рынки. В соответствии в целями
функционирования и развития государство создает усло-
вия развития рынков, а также регулирует доступ зарубеж-
ных компаний на свои рынки и их условия деятельности.
Государство управляет конкуренцией. Во многих государ-
ствах существуют антимонопольные органы. Государство
регулирует прибыльность бизнеса, управляя налогами и
другими обязательными платежами.
Бизнес существует в условиях доступности ресурсов.
Для достижения своих целей бизнесу необходимы раз-
нообразные ресурсы. Ресурсы могут быть материальные
(сырье, земля, производственные мощности, здания и
сооружения, транспорт, торговое оборудование, энерго-
ресурсы, офисное оборудование и проч.), а также нема-
териальные (персонал, информация, бренд, репутация,
отношение с клиентами и поставщиками, знания и проч.).
Возможность приобретать ресурсы является неотъемлемой
чертой успешного бизнеса.
Бизнес существует в условиях закона спроса и пред-
ложения. Закон спроса и предложения является движущей
силой бизнеса, так как прибыль можно получить, лишь про-
дав товары или услуги, а для этого должен присутствовать
спрос. Объем прибыли определяется как уровнем спроса,
так и соответствием предложения спросу в условиях конку-
10
ренции. Таким образом, максимизация прибыли достигает-
ся максимальным удовлетворением спроса, однако только
при достижении максимальной прибыльности операций.
Вариационный аспект бизнеса. Бизнес пронизывает
многие сферы человеческой деятельности. Бизнес охватыва-
ет практически все отрасли человеческой деятельности, как
материальные, так и нематериальные. Государство опреде-
ляет уровень присутствия бизнеса в отраслях экономики,
науки, образования, здравоохранения и культуры. Слишком
высокий уровень присутствия бизнеса во многих фундамен-
тальных отраслях может грозить безопасности государства.
Многие отрасли остро нуждаются в коммерциализации, так
как только этим путем они могут эффективно развиваться.
Бизнес может быть национальным и глобальным.
Бизнес существует как на национальном, так и надгосу-
дарственном уровне. Процесс глобализации в последнее
время охватывает все больше отраслей. У национального
и глобального бизнеса одна и та же природа и законы. На-
циональный бизнес регулируется государством, а глобаль-
ный кроме этого межгосударственными соглашениями по
каждому виду бизнеса.
Конкретный бизнес имеет жизненный цикл, состоящий
из следующих этапов:
• зарождение и становление;
• развитие и совершенствование;
• процветание;
• угасание и ликвидация.
Жизненный цикл бизнеса аналогичен жизненному
циклу человека.
Кратко рассмотренные выше аспекты бизнеса, харак-
теризующие его многообразие, позволяют сделать неко-
торые полезные для понимания сути бизнеса обобщения:

11
 • с одной стороны, бизнес может рассматриваться как
специфическая деятельности, направленная на получение
прибыли и требующая от его создателей предпринима-
тельского таланта и способностей, а с другой — как некая
система организации любой человеческой деятельности,
построенная таким образом, что ее результаты стимули-
руются через получение определенного денежного возна-
граждения в форме прибыли;
• бизнес регулируется государством и мировым со-
обществом напрямую и формируется всеми его участника-
ми (предпринимателями, потребителями, поставщиками,
обществом);
• успех бизнеса зависит от емкости рынка, конкуренции
на рынке и прибыльности данного рынка;
• создание эффективной системы управления бизнесом
предполагает учет интересов всех сторон, вовлеченных в
бизнес.
Понятие “отраслевой бизнес” подразумевает сово-
купность компаний одной отрасли, обладающих харак-
терными свойствами: объемом отраслевого рынка, силой
конкуренции в отрасли, характерной прибыльностью
отраслевого бизнеса и др.
При рассмотрении отраслевого бизнеса ключевым
понятием является рынок. Мы исходим из следующего
определения рынка.
Рынок — это совокупность покупателей и продавцов
определенного товара или услуги и товарно-денежных
отношений, возникающих между ними.
Рынок представляет собой первый круг внешней
среды бизнеса, он во многом определяет возможности
бизнес-организации достигать своей главной цели — на-
ращивания прибыли. В этой связи для успеха любой
12
бизнес-организации абсолютно необходима организация
эффективной работы по сбору, обработке, анализу и про-
гнозированию комплексной информации о рынке.
Отношение между рынком и бизнесом выражается в
том, что в определении рынка под продавцами мы пони-
маем бизнес или бизнес-организации, т. е. те организации,
целью которых является получение прибыли. В абстракт-
ном виде мы представляем рынок как нахождение бизнес-
организаций в поле покупателей. Такое представление дает
возможность выявить две (из трех) главные характеристи-
ки рынка: размер (емкость) рынка и конкуренцию на рынке.
Размер рынка определяется совокупным спросом потре-
бителей на продукты и услуги и называется емкостью рынка,
измеряется в деньгах и (реже) в физических единицах. Ем-
кость рынка может быть больше или равна размеру реа-
лизованного спроса (т. е. совокупной выручке всех игроков
рынка). В настоящее время практически на всех рынках либо
отсутствует дефицит товаров, либо он нивелируется ростом
цен, и, следовательно, все современные рынки стремятся к
равенству спроса и совокупной выручки бизнесов на рын-
ке. Рынки различаются по размеру: относительно большие
рынки (нефть, газ, металлы, банковские услуги, продукты
питания и проч.) и относительно небольшие (электролампы,
книги, комнатные растения, юридические услуги и проч.).
Для бизнес-организации критически важно объек-
тивно оценивать и прогнозировать емкость рынка и объем
продаж на рынке. Это связано с тем, что в конечном счете
емкость рынка — это потенциал выручки (доходов) и при-
были бизнес-организаций, являющихся игроками данного
рынка. От того, сколько денег тратится и может быть по-
трачено на рынке, зависит содержание стратегии развития
бизнес-организации.

13
 Стратегические задачи оценки и прогнозирования емко-
сти рынка должны формулироваться и решаться в бизнес-
организациях любого масштаба, так как все они работают
на рынках. Другое дело, что эти рынки могут быть тоже
разного масштаба (мировые рынки, национальные рынки,
региональные рынки, рынки отдельных территорий, рынки
отдельных товарных сегментов, рынки отдельных клиент-
ских групп). Важной задачей при этом является определение
границ рынков компании и сегментация рынков.
Проблемы оценки и прогнозирования емкостей рынков
и их сегментов являются предметом изучения аналитиче-
ского маркетинга. Методологические подходы к изучению
рынков товаров промышленного назначения и индивиду-
ального и семейного потребления, равно как к изучению
рынков различных товаров и услуг, имеют свою специфику
и постоянно совершенствуются. С ними можно подробно
ознакомиться в соответствующей специализированной
литературе.
В настоящее время у российских бизнес-организаций
существуют серьезные проблемы, связанные как с оцен-
кой и прогнозированием емкостей рынков, так и с оценкой
совокупной выручки на рынках. Это связано с теневым
характером бизнеса многих отраслей, слабой статисти-
ческой службой и фрагментарными маркетинговыми ис-
следованиями.
Однако все больше и больше бизнес-органиазций на-
чинают понимать важность решения задач по изучению
рынка. Существует несколько вариантов решения этих
задач.
Во-первых, можно организовать сбор, обработку, ана-
лиз и прогнозирование данных, необходимых для оценки и
прогнозирования емкостей рынков компании, силами самой
14
компании в виде утверждения соответствующих функций
и организации процессов на базе имеющегося персонала
или нанять таких специалистов в штат (или для работы
по договору). Такие решения принимаются чаще в компа-
ниях, имеющих долгосрочную стратегию присутствия на
определенных рынках.
Во-вторых, можно заказать маркетинговые исследова-
ния у специализирующихся на них фирмах. Такие реше-
ния возникают в основном при выходе компании на новый
рынок или рыночный сегмент или при работе на сложно
организованных рынках (много разных игроков и потреби-
телей, неустоявшихся тенденций в развитии рынка и проч.).
В-третьих, можно избрать комбинированный способ
решения задачи, т. е. использовать информацию из вну-
тренних и внешних источников. Так поступают достаточно
опытные и высокоорганизованные бизнес-организации,
давно присутствующие на рынке. В любом случае при на-
личии большого числа источников информации о рынке,
методов его оценки и прогнозирования следует (в рамках
разумного бюджета) стараться получать и сравнивать раз-
личную информацию для получения достоверной картины
сегодняшнего дня и обоснованных прогнозов будущего.
Второй ключевой характеристикой рынка является
конкуренция. Конкуренция на рынке зависит от количества
игроков и занимаемых ими долей рынка.
Конкуренция определяет для бизнес-организации
возможность получения и удержания определенной доли
на рынке. Объективно чем ниже конкуренция, тем при-
влекательнее отрасль, рынок или сегмент для компании.
Конкуренция является возможностью или угрозой раз-
вития бизнеса, поэтому ее необходимо серьезно изучать и
прогнозировать.

15
 Существует ряд методов оценки силы конкуренции на
рынке. Для оценки степени монополизации отрасли исполь-
зуются индекс Херфиндаля–Хиршмана (вычисляется как
сумма квадратов долей продаж каждой фирмы в отрасли),
показатель суммарной доли трех крупнейших игроков и
проч. Мы считаем, что эти методы являются в большей
степени чисто теоретическим с точки зрения пользы для
достижения целей бизнес-организации и предлагаем со-
средотачиваться на качественном анализе конкуренции,
состоящем из анализа долей игроков рынка и их сильных и
слабых сторонах. При применении любых методов оценки
конкуренции на рынке можно говорить об относительно вы-
сокой конкуренции (банковские услуги) и об относительно
низкой конкуренции (нефтяная промышленность).
Организация изучения конкуренции в бизнес-орга-
низации может быть построена методами, аналогичными
методам организации изучения емкости рынка, и состав-
лять комплекс задач внутренней службы маркетинговой
аналитики. Необходимо заметить, что внимание к изучению
конкуренции в российских компаниях в настоящее время
недостаточно, что черевато рисками недооценки либо кон-
курентных угроз, либо возможностей развития, связанных
с ослаблением конкуренции.
Третья главная характеристика рынка — прибыль-
ность рынка. Для бизнес-организации значение прибыль-
ности рынка крайне важно, так как определяет уровень
прибыльности самой компании.
Прибыльность определяется сравнительной нормой
прибыли (отношение чистой прибыли всех игроков рынка
к их совокупной выручке). Рынки могут быть относительно
высокоприбыльными (металлы) и относительно низко-
прибыльными (оптовая торговля продуктами питания).
16
Уровень прибыльности рынка во многом обусловливается
государственным регулированием в части конкуренции и
налогов на бизнес.
Оценка и прогнозирование прибыльности рынка есть
одна из главных стратегических задач бизнес-организации,
так как ее решение позволяет вырабатывать пути эффек-
тивного управления прибыльностью собственного бизнеса
в части использования внешних возможностей сокращения
затрат и повышения эффективности деятельности, а также
предотвращения возникающих угроз снижения прибыль-
ности (например, в виде роста цен на сырье и товары).
Привлекательность рынка определяется не по одной
его характеристике, а по комплексу, состоящему их всех
трех характеристик (емкости рынка, конкуренции и при-
быльности рынка).
Так, при переоценке емкости рынка и соответствую-
щем ей плане продаж возникает угроза недополучения
доходов и перерасхода бюджета, направленного на обе-
спечение переоцененного плана продаж. При недооценке
конкуренции есть вероятность недополучения планируе-
мой доли рынка или вовсе непроведения сделок. При не-
дооценке угроз снижения прибыльности бизнес может не
покрыть возрастающие расходы доходами и разориться.
Три главные характеристики рынка (емкость, конку-
ренция и прибыльность) и их разделительные значения
(большие и небольшие) дают возможность определить
восемь (число возможных сочетаний) укрупненных типов
рынков, наглядно представленных на рис. 1.1.
Тип 1 характеризуется относительно большой ем-
костью рынка, относительно низкой конкуренцией и от-
носительно большой прибыльностью и является самым
привлекательным по совокупности параметров (+++).

17
К этому типу часто принадлежат рынки капиталоемких от-
раслей, поделенные между малым числом крупных игроков
и обладающие высоким потенциалом доходности в силу
низкой конкуренции и других причин. Примером в России
могут служить большинство сырьевых рынков (газ, нефть,
металлы) в некризисные периоды. Стать новым игроком на
таких рынках крайне сложно, так как действующие игроки
создают и укрепляют мощные барьеры входа в отрасль.

Рис. 1.1. Укрупненные типы рынков

18
 Тип 2 характеризуется относительно большой емко-
стью рынка, относительно низкой конкуренцией и относи-
тельно низкой прибыльностью и является достаточно при-
влекательным по совокупности параметров (++–). К этому
типу часто принадлежат рынки капиталоемких отраслей,
игроков на которых мало в основном в силу проблемной
доходности и других причин. Примером в России может
служить производство сельскохозяйственной продукции.
Стать новым игроком на таких рынках достаточно легко,
как и прогореть. Однако это перспективные рынки из-за
большого объема и потенциала спроса.
Тип 3 характеризуется относительно большой емко-
стью рынка, относительно высокой конкуренцией и отно-
сительно большой прибыльностью и является достаточно
привлекательным по совокупности параметров (+–+).
К этому типу часто принадлежат рынки капиталоемких
отраслей, с большим количеством игроков и обладающие
высокой доходностью в силу разных причин. Примером
таких рынков в России могут служить финансовые рынки
(банковский бизнес, страхование) в некризисные периоды.
Стать новым игроком на таких рынках возможно, однако
надо принимать во внимание цену входа и сильную конку-
ренцию, препятствующую росту доли рынка.
Тип 4 характеризуется относительно большой емко-
стью рынка, относительно высокой конкуренцией и отно-
сительно низкой прибыльностью и является проблемным
по совокупности параметров (+––). К этому типу часто
принадлежат рынки капиталоемких отраслей, с большим
количеством игроков и имеющие низкую доходность в силу
высокой конкуренции и других причин. Примером в России
может служить мелко- и среднерозничная торговля. Стать
новым игроком на таких рынках достаточно просто, однако

19
выживать и развиваться бизнесу будет трудно, постоянно
конкурируя и управляя прибыльностью.
Тип 5 характеризуется относительно малой емкостью
рынка, относительно низкой конкуренцией и относительно
большой прибыльностью и является достаточно привлека-
тельным по совокупности параметров (–++). Это небольшие
рынки, поделенные между малым числом высокопрофес-
сиональных игроков и обладающие высоким потенциалом
доходности в силу низкой конкуренции и уникальных про-
дуктов и услуг. Примером в России могут служить рынки
уникальных товаров и услуг (предметы роскоши, услуги
крупных юристов, врачей, звезды искусства, кино, литера-
туры, эстрады и др.). Стать новым игроком на таких рынках
крайне сложно, так как необходимо иметь эксклюзивные
конкурентные преимущества и обладать уникальными
талантами.
Тип 6 характеризуется относительно небольшой ем-
костью рынка, относительно низкой конкуренцией и отно-
сительно низкой прибыльностью и является проблемным
по совокупности параметров (–+–). К этому типу часто
принадлежат рынки отдельных товаров и услуг с неболь-
шим количеством игроков и имеющие низкую доходность в
силу объективных причин, в основном с силу неразвитости
рынков. Примером в России могут служить многие рынки
транспортных услуг и других вспомогательных услуг и
продуктов (установка оборудования, интернет-услуги,
бытовое обслуживание населения и др.). Стать новым игро-
ком на таких рынках достаточно просто, однако требуется
стойкость для долговременного роста и повышения своей
эффективности вместе с развитием своего рынка.
Тип 7 характеризуется относительно малой емкостью
рынка, относительно высокой конкуренцией и относительно
20
большой прибыльностью и является проблемным по сово-
купности параметров (––+). К этому типу часто принад-
лежат относительно небольшие рынки, с высокой конку-
ренцией между разного калибра игроками и обладающие
доходностью в силу сложившихся обстоятельств (может
быть временно) или высокой стоимости товаров и услуг.
Примером в России может служить рынок консалтинговых
услуг. Стать новым игроком на таких рынках достаточно
просто, однако здесь самая большая вероятность быстрого
разорения.
Тип 8 характеризуется относительно небольшой
емкостью рынка, относительно высокой конкуренцией и
относительно низкой прибыльностью и является самым
непривлекательным по совокупности параметров (–––).
К этому типу часто принадлежат очень небольшие рынки,
на которых исторически присутствует конкуренция, за-
ставляющая игроков снижать цены, а значит, делать рынок
низкоприбыльным. Примером таких рынков в России могут
служить те рынки, которые в определенные периоды своего
развития были привлекательными, а затем деградировали
(палаточная торговля). Выходить на такие рынки и разви-
вать на них бизнес нецелесообразно.
Для бизнес-организации оценка рынков на основе дан-
ной типологии представляет практический интерес при
разработке стратегии деятельности на существующих рын-
ках и при определении привлекательности потенциальных
рынков. Рынок — это внешняя среда бизнес-организации,
для нее важен его объем, конкуренция и прибыльность. Не
менее важными для бизнес-организации являются про-
гнозные значения главных характеристик рынка: прогноз
емкости рынка, прогноз конкуренции и прогноз среднеры-
ночной прибыльности.

21
 Мы предлагаем хорошо зарекомендованный в нашей
практике стратегического планирования авторский метод
сравнения привлекательности бизнесов и сегментов с це-
лью определения целевых бизнесов и сегментов при раз-
работке портфельных стратегий корпораций и сегментных
стратегий бизнес-единиц. Для проведения сравнения мы
предлагаем использовать типологизацию рынков бизнесов
и сегментов, построенную с учетом двух групп факторов.
Первую группу факторов составляют: емкость рынка,
выражающаяся в объеме реализованного спроса на про-
дукцию отрасли/сегмента или совокупной выручке всех
предприятий отрасли/сегмента; конкуренция в отрасли/
сегменте, определяемая темпом концентрации отрасли/
сегмента; средняя прибыльность отраслевого бизнеса и
бизнеса в сегменте, рассчитываемая как отношение чистой
прибыли к выручке всех предприятий отрасли/сегменте.
Сравнение отраслей/сегментов по комплексу факторов
первой группы способствует определению привлекатель-
ности отраслей/сегментов для бизнес-организаций.
Вторую группу факторов составляют качественные
факторы, характеризующие динамику изменения факторов
первой группы: прогноз динамики изменения емкости рынка,
прогноз динамики изменения конкуренции, прогноз измене-
ния динамики средней прибыльности. Сравнение отраслей по
комплексу факторов второй группы способствует эффектив-
ной разработке направлений отраслевых стратегий (рис. 1.2).
Из системы следует, что изначально относительно бо-
лее привлекательные для бизнеса отрасли/сегменты долж-
ны иметь относительно большую емкость рынка (лучше
растущую), относительно меньшую конкуренцию (лучше
снижающуюся) и относительно большую прибыльность
(лучше растущую).
22
 Рис. 1.2. Типология рынков для определения привлекательности:
Е — относительно большая емкость рынка; е — относительно маленькая емкость рынка;
К — относительно большая конкуренция; к — относительно небольшая конкуренция;
П — относительно большая прибыльность; п — относительно небольшая прибыльность;
“+” — рост, “–” — снижение

23
 Подобные матрицы для оценки привлекательности
рынков уже много лет активно используется в практике
стратегического планировании для разработки портфель-
ной и сегментной стратегии. Большинство из них основано
на матричном принципе и используется для позициони-
рования бизнесов и сегментов в поле, заданном на пере-
сечении 2–5 факторов рынка и/или бизнеса. В результате
образуется некое системное пространство, состоящее из
областей (от 4 до 20), характеризующихся отличными друг
от друга свойствами, при определении принадлежности к
которым отдельных бизнесов или сегментов предполага-
ется рекомендовать тот или иной тип стратегии по этим
бизнесам или сегментам (рис. 1.3).
Анализ представленных выше подходов позволяет
сделать следующие выводы о степени проработанности
проблемы создания эффективных инструментов фор-
мирования портфельной/сегментной стратегии бизнес-
организации:
— на сегодняшний день не существует общепринятой
системы факторов определения стратегической привлека-
тельности бизнесов и сегментов,
— оперирование в стратегических матрицах множе-
ством разных факторов стратегической типологизации
бизнесов и сегментов связано с отсутствием объективной
методологии стратегического управления,
— все это приводит к умозрительности разработанных
матриц и низкой их практической эффективности.
Положительное отличие предлагаемой нами матри-
цы от предшествующих заключается в следующем. Во-
первых, представляет комплексный подход к оценке фак-
торов привлекательности рынков и рыночных сегментов,
оперируя не каким-то одним фактором (величиной рынка,
24
 Рис. 1.3. Характеристики наиболее известных матриц стратегического

25
позиционирования
конкуренцией или прибыльностью), а их совокупностью.
Во-вторых, очень полезна в практическом использовании
за счет ясного понимания объективности факторов при-
влекательности и возможности их сравнительной оценки.
Решение задач изучения и прогнозирования размеров
рынков, конкуренции и прибыльности рынков непосред-
ственно связано с определением движущих сил формиро-
вания и регулирования этих стратегически ключевых для
компаний рыночных факторов.
Мы выделяет четыре основные группы субъектов
формирования и воздействия на отраслевые рынки и их
стратегические для бизнес-организации факторы. Это госу-
дарство и общество, потребители товаров и услуг отрасле-
вого рынка, конкуренты (или игроки рынка) и поставщики
товаров и услуг игрокам рынка (рис. 1.4).
Государство играет ключевую роль в формировании и
регулировании емкости рынка, конкуренции и прибыльно-
сти отраслевых рынков с помощью реализации экспортно-
импортной политики, управления конкуренцией через
антимономольные органы, управления доходной частью
государственного бюджета через использование таких ин-
струментов, как налоги, пошлины, акциза и проч. Целями
этой деятельности является общественное благо, наполне-
ние бюджета, содействие социально-экономическому раз-
витию, формирование общественно важных потребностей
и спроса и др.
Потребители являются носителями спроса, т. е. опреде-
ляют емкость рынка. От них во многом зависит динамика
развития рынка, так как это связано с развитием их потреб-
ностей, платежеспособностью, покупательским поведением
и потреблением. Потребители влияют на конкуренцию,
предъявляя требования игрокам рынка в области ассор-
26
 Рис. 1.4. Формы воздействия субъектов отраслевого влияния
на факторы привлекательности отраслей

27
тимента, объема и качества товарного предложения, что
может приводить, например, к уходу с рынка компаний, не
удовлетворяющих этим требованиям, либо к возможности
прихода на рынок новых игроков, способных представлять
соответствующее товарное предложение. Потребители
также влияют на прибыльность рынка через воздействие
на цены рынка, предъявляя ценовые требования к товарам
и услугам рынка, “голосуя рублем”.
Конкуренты или игроки рынка формируют объем
товарного предложения рынка, что обусловливает реа-
лизованный спрос, т. е. емкость рынка. Их поведение не-
посредственно формируют конкуренцию, включая такие
механизмы, как создание барьеров для прихода новых
игроков, лоббирование интересов существующих игроков
во властных органах, создание коалиций, защищающих их
интересы. Конкуренция или союз непосредственно может
снижать или повышать прибыльность всего отраслевого
рынка.
Поставщики товаров и услуг игрокам рынка влияют
на емкость рынка, обеспечивая производство и поставку
товаров и услуг. Отдавая предпочтение тем или другим
партнерам, поставщики могут влиять на структуру кон-
куренции. В большей степени поставщики влияют на при-
быльность отраслевого бизнеса, солидарно диктуя цены на
свои продукты и услуги.
Итак, отраслевой бизнес (или отрасль) во многом
определяет успех отдельной бизнес-организации так как:
• задает емкость рынка, т. е. потенциал дохода компании;
• характеризуется определенной структурой конкурен-
ции, что обусловливает возможность бизнес-организации
получения, сохранения или увеличения определенной доли
рынка;
28
 • формирует определенную среднюю прибыльность
рынка, что задает рамки прибыльности фирмы.
В этой связи у любой бизнес-организации возникают
два вида жизненно важных стратегических задач:
1. Изучение и прогнозирование ключевых рыночных
факторов (емкости, конкуренции и прибыльности рынка).
2. Воздействие на факторы отраслевых рынков в целях
повышения привлекательности рынка.

29
 Глава 2. ПРИРОДА, ПОТРЕБНОСТИ,
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ

Бизнес-организация представляет собой начальный

уровень категории “бизнес”. Из бизнес-организаций со-
стоит отраслевой бизнес, и она является носителем всех
сущностных свойств бизнеса как вида человеческой дея-
тельности.
В настоящее время не существует единой общественно
признанной теории бизнес-организации (фирмы), которая
бы объясняла ее природу и систематизировала ее много-
гранность.
Попытаемся докопаться до истинной природы, потреб-
ностей и целей бизнес-организации, что необходимо для
достижения главной цели данной книги — обоснования
эффективной методологии стратегического управления
фирмой. Для этого ответим на следующие вопросы:
• что такое бизнес-организация и из чего она состоит;
• каковы ее сущностные потребности, цели и задачи.
Бизнес отдельной организации (фирмы), являясь его
первичным звеном, представляет собой конструкцию из
конкретных людей, материальных объектов и отноше-
ний, цель которой производство прибыли для владельцев
и наемных работников через удовлетворение спроса по-
купателей на рынке.
В более развернутом виде можно выделить три наи-
более существенные грани бизнес-организации:

30
 1. Бизнес-организация — это обособленный живой
организм со своими потребностями, системами жизнедея-
тельности, жизненным циклом.
2. Бизнес-организация — это система материальных и
нематериальных ценностей, а также внешних и внутренних
отношений, целью функционирования которой является
производство прибыли через удовлетворение рыночного
спроса.
3. Бизнес-организация — это союз людей, объеди-
ненных общей целью для получения определенных благ
через создание и ведение бизнеса и мотивированных на
достижение его целей.
Эти три определения бизнес-организации не противо-
речивы, а, наоборот, взаимосвязаны на основе следующей
логики — произошло объединение людей с целью совмест-
ного получения прибыли, и в результате этого образовался
живой организм — бизнес-организация.
В дальнейшем подробно рассмотрим каждую из этих
трех граней бизнес-организации (б/о) и выстроим сле-
дующую логическую цепочку понимания природы фир-
мы, содержания ее деятельности и системы управления
(рис. 2.1):
1. Потребности бизнес-организации возникают из ее
природы, цели бизнес-организации представляют со-
бой ее формализованные потребности, задачи бизнес-
органиазции есть детализированные ее цели.
2. Деятельность бизнес-организации направлена на
решение ее задач.
3. Механизм управления бизнес-организацией являет-
ся средством организации и оптимизации ее деятельности.
4. Мотивация стимулирует эффективную работу ме-
ханизма управления.

31
 Рис. 2.1. Логика понимания природы фирмы,
содержания ее деятельности и системы управления

Каждый успешный бизнесмен отчетливо представ-

ляет состав и взаимосвязи элементов своего бизнеса. Он
понимает, что является продуктом его бизнеса: товары
(потребительские, промышленные), услуги, информация,
идеи, рабочая сила и др. Ясна и так называемая цепочка
создания стоимости, звеньями которой могут быть добы-
ча сырья и его переработка, закупки, транспортировка,
хранение, переработка, производство, продажа, сервис,
консультирование и проч. Собственник бизнеса хорошо
знает своих поставщиков, организацию закупок, логистики,
производства, систему продаж, сервиса, своих клиентов.
У каждого успешного лидера бизнеса существует своя
система понимания и управления бизнесом, которая в его
сознании в той или иной степени формализована. Он пони-
мает, чем управляет, каковы основные ключевые факторы
успеха, точки приложения усилий, что необходимо делать,
чтобы его бизнес был успешен сегодня и в будущем.
Бизнесмен выстраивает устойчивую систему бизнеса,
состоящую из комплекса функций и связей и носителей их —
людей. Можно себе представить, что на каком-то этапе
творения бизнес “оживает” и уже становиться обособлен-
ным живым организмом, который можно рассматривать в
отрыве от создателя.
Фирма во многом похожа на своего создателя. Она име-
ет возраст, уровень развития, уровень самостоятельности,
цели, стратегию, планы на жизнь. Она обладает опытом,

32
навыками, культурой, у него существуют сложившиеся
отношения в процессе жизнедеятельности, он взаимодей-
ствует с внешней средой, поставщиками ресурсов, клиен-
тами. Она мотивирует себя на достижение своих целей и
контролирует ситуацию. Бизнес может иметь различный
уровень развития и эффективности на разных фазах своего
жизненного цикла (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Типы бизнесов на базе жизненного цикла

Бизнес-организация функционирует в среде регуля-

торов, поставщиков, потребителей, конкурентов. В про-
цессе функционирования проявляется ее эффективность.
Необходимо корректировать эту систему в процессе жиз-
недеятельности с целью повышения эффективности раз-
личными путями:
• перемещать ее в другую, более благоприятную, среду;
• улучшать существующую среду;
• менять систему построения конструкции;
• менять (улучшать) элементы конструкции;
• оптимизировать систему управления конструкции.
Большая проблема сегодняшних теоретиков и практи-
ков бизнеса состоит в том, что бизнес порой рассматрива-
ется слишком примитивно, механистично и однобоко.

33
 На самом деле бизнес — это живой организм, творенье
человека, которое он создал по своему образу и подобию.
Поэтому для правильного понимания природы бизнес-
организации следует искать аналоги в ее создателе — че-
ловеке.
Человек сложный природно-социальный организм. Как
мы представляем себе укрупненные сущностные группы
потребностей человека или его смыслы жизни?
Первая группа потребностей человека связана с
внешней средой, которая дает ему необходимые условия
жизни и комфортного существования. Это потребности в
сохранении планеты и создании благоприятных условий
жизни на ней (борьба с загрязнением Земли; выбросами
вредных веществ в атмосферу, почву, водоемы; ограниче-
ние вырубки лесов; сохранение флоры и фауны и проч.),
потребности комфортной социально-политической орга-
низации общества (предотвращение войны, социальная
справедливость, социальное устройство, внутренняя по-
литика, демократия, доступность жизненных благ для
членов общества, образование, здравоохранение, создание
рабочих мест и проч.) и потребности научно-технического
и экономического развития общества (развитие научно-
технического прогресса и использование его достижений,
эффективное развитие экономики в целом и ее отдельных
отраслей и проч.). Все эти потребности внешней среды мы
определяем в область под условным названием “Земля”.
Люди коллективно и индивидуально участвуют в деятель-
ности по удовлетворению этих потребностей.
Вторая группа потребностей человека связана с
индивидуальным проявлением человека во времени жиз-
ни, отведенном ему на Земле. Это потребности в создании
условий для комфортной и долгой жизни (решение матери-
34
альных проблем, укрепление физического и психологиче-
ского здоровья, культурное развитие, развитие интересов
и хобби и проч.), потребности в обзаведении и выращивании
потомства и потребности в “следе на Земле” (достижение
социально значимого результата). Все эти потребности вну-
треннего развития мы определяем в область под условным
названием “Время”.
Третья группа потребностей человека связана с его
духовным миром. Это потребности в осознании духовного
мира, молитве, служении. Все эти потребности мы опреде-
ляем в область под условным названием “Душа”.
В бизнес-организации можно также выделить три
группы потребностей, аналогичных потребностям человека
(рис. 2.3).
Первый тип потребностей бизнес-организации свя-
зан с емкостью рынка, т. е. внешней “питательной” средой —
это потребности в знаниях о емкости рынке, факторах его
обуславливающих, прогнозах развития рынка, выбор це-
левых рынков, создание и формирование рынков (см. рис.).
Емкость рынка является одним из трех основных фак-
торов прибыли бизнес-организации, на который она не
всегда может влиять. Управление рынком и его формиро-
вание под силу только крупнейшим компаниям отрасли и
осуществляется ими в основном в условиях монопольного
(газ) или олигопольного (нефть, металлы) рынка.
В ряде случаев на развитых рынках успешно исполь-
зуется коллективное лоббирование интересов игроков
своих рынков в государственных институтах (страхо-
вание, банковские услуги). В случае небольших бизнес-
организаций на высококонкурентных рынках важнейшей
задачей бизнес-организаций является анализ и прогноз
своих рынков.

35
36
Рис. 2.3. Аналоговое обоснование базовых областей бизнеса
 Второй тип потребностей бизнес-организации — это
потребности роста доли на рынке через удовлетворение
платежеспособного спроса покупателей в борьбе с конку-
рентами. Для увеличения прибыли бизнес-организации
должна расти выручка, а для будущего выживания и раз-
вития — доля рынка.
Бывают случаи, когда в силу нарастающей конкурен-
ции разумно ставить и решать задачи лишь сохранения
доли на рынке, но в своем большинстве бизнес-организации
все-таки предъявляют амбиции по росту доли на рынке.
На возможность увеличения доли бизнес-органиазции
на рынке влияет уровень конкуренции и поведение по-
требителей, что необходимо оценивать и прогнозировать
в бизнес-организации.
Третий тип потребностей фирмы представляет со-
бой потребности в прибыльном (рачительном, бережливом,
эффективном) функционировании, таком, при котором
доходы превышают расходы. Прибыльность бизнес-
организации напрямую связана с эффективностью, цель
эффективности бизнес-организации — превышение до-
ходов над расходами. Прибыльность бизнес-организации
зависит от сложившейся прибыльности на рынке.
Крупные бизнес-организации на монопольных и олиго-
польных рынках могут управлять прибыльностью отрасли
через влияние на государственное регулирование. Неболь-
шие бизнес-организаиции должны понимать, изучать и
прогнозировать прибыльность отрасли и сравнивать свою
эффективность с лучшими отраслевыми практиками в
целях определения путей повышения эффективности.
Таким образом, рынок, доля на рынке и прибыль-
ность являются составляющими достижения высшей цели
бизнес-организации — получения прибыли и входят в со-
37
став главных стратегических целей бизнеса, так как от них
напрямую зависит выживание и долгосрочное развитие
бизнеса. В наглядном виде система базовых потребностей
и целей бизнес-организации представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Базовые потребности и цели бизнес-организации

Необходимо особо отметить, что потребности в рынке,

доли на рынке и прибыльности являются жизненно важны-
ми для любого бизнеса, так как при отсутствии любой из этих
категорий не будет достигнута цель бизнес-организации —
получение прибыли. В этой связи можно говорить, что
удовлетворение этих трех потребностей является необ-
ходимым и достаточным условием получения прибыли
бизнес-организацией.
В количественном отношении прибыль бизнес-орга-
низации определяется тремя категориями:

38
 • емкостью рынка, т. е. объемом денег, которые поку-
патели платят за товары этого рынка;
• долей компании на рынке, т. е. отношением объема
продаж компании к емкости рынка;
• прибыльностью компании, т. е. отношением прибыли
к объемам продаж компании.
Доказательством того, что нами был определен ис-
черпывающий круг факторов, обусловливающих прибыль
бизнес-организации в виде категорий рынка, доли и при-
быльности, служит возможность соединения их в единую
математическую формулу прибыли:
П = Е × Д × Р,
где П — прибыль;
Е — емкость рынка;
Д — доля бизнес-организации на рынке;
Р — отношение прибыли бизнес-организации к ее вы-
ручке.
Главным методологическим отличием этой формулы
прибыли от тривиальной формулы “прибыль = доходы –
расходы” является тот факт, что мы опираемся на количе-
ственные выражения глубинных детерминантов прибыли
бизнес-организации “рынка” как общего объема и потен-
циала возможных доходов бизнес-организации — базы
будущей прибыли, “доли на рынке” как проявления пози-
ций бизнес-организации по отношению к другим игрокам
на рынке, “прибыльности” как специфического качества
бизнес-организации “отжимать” прибыль из завоеванного
ей объема доходов.
Особенностями данной формулы является наличие
таких стратегических факторов, как емкость рынка и
доля бизнес-организации на рынке. Этим мы преодолева-

39
ем экстраполяционный подход к планированию выручки.
Мы учитываем влияния внешних факторов на бизнес-
организации, связанных с предвидением условий ведения
бизнеса (рынок) и стратегий конкурентов (доля).
Нетрудно заметить, что в соответствии с предложенной
выше формулой прибыль бизнес-организации находится
в прямо пропорциональной зависимости от изменения
каждого из трех факторов (емкости рынка, доли, прибыль-
ности), что имеет ключевое значение в представляемой
нами концепции. Из этого следует, что для максимиза-
ции прибыли любая бизнес-организация по возможности
должна стремиться к максимизации значений каждого
сомножителя формулы — емкости рынка, доли на рынке
и прибыльности.
Это дает нам обоснование главных целей и задач
бизнес-организации, направленных на максимизацию при-
были и представленных на двух уровнях. К первому уровню
относятся следующие главные цели:
1) увеличение (если отсутствует возможность управ-
лять рынком, тогда — прогнозирование) емкости целевого
рынка;
2) увеличение доли компании на рынке;
3) повышение прибыльности.
Таким образом, стратегии высшего уровня любой
бизнес-организации непосредственно связаны с управле-
нием этими тремя факторами. После определения базовой
стратегии следующим этапом является определение клю-
чевых задач.
Детализация главных целей выливается в комплекс
ключевых задач бизнеса, который структурирует их в
единую систему, что дает основание для эффективной
операционализации стратегии. Мы предлагаем система-
40
тизировать ключевые задачи бизнеса по трем областям,
связанным с факторами прибыли.
Детализация главной цели “Увеличение (прогнозиро-
вание) емкости целевого рынка” приводит к определению
следующих ключевых задач:
• выбор целевых рынков;
• защита целевого рынка от импорта и товаров-заме-
нителей;
• лоббирование благоприятных условий для отрасли
и ее развития;
• пропаганда потребления товаров целевого рынка;
• анализ и прогнозирование емкости рынка.
Главная цель “Увеличение доли компании на рынке”
по сути распадается на ключевые задачи:
• управление товарным предложением (расширение
ассортимента и повышение качества товаров, обеспече-
ние сырьем, организация производства, получение квот
на продажу, получение товаров других производителей
для продажи, поглощения, альянсы с целью увеличения
объема продаж и т. д.);
• управление ценой продаж (демпинг, система скидок,
кредитование и т. д.);
• управление дистрибуцией (оптимизация каналов
сбыта, оптимизация региональной структуры сбыта, опти-
мизация структуры потребителей, повышение эффектив-
ности продаж, CRM и т. д.);
• управление продвижением (реклама, брендинг, PR,
другие мероприятия оперативного маркетинга).
Главная цель “Повышение прибыльности” бизнеса
сводится к следующим ключевым задачам:
• оптимизация затрат при закупке ресурсов;
• оптимизация затрат при управлении ресурсами;

41
 • минимизация рисков через организацию комплексной
поддержки бизнеса.
Кроме вышеописанного комплекса главных целей и
ключевых задач у бизнес-организации существуют еще два
вида специфических целей и соответствующих им набора
задач, опирающихся на объективные потребности фирмы.
Во-первых, это потребность в координации деятельно-
сти по удовлетворению потребностей бизнес-организации,
связанных с рынком, ростом доли и увеличением прибыль-
ности. Данная потребность обусловливает цель бизнес-
организации в создании и эффективном функционировании
общей системы стратегического и оперативного управления
(при том, что необходимо отдельно организовывать управ-
ление по каждой области: “рынок”, “доля”, “прибыльность”)
и предусматривает соответствующий комплекс задач.
Во-вторых, это потребность в обеспечении и поддержке
деятельности по достижению главных целей и координации
этой деятельности. Данная потребность обосновывает цели
и задачи бизнес-организации в следующих областях:
• подбор, удержание, обучение, развитие и мотивация
персонала;
• организация бухгалтерского учета;
• информационное обеспечение и поддержка;
• правовое обеспечение и поддержка;
• обеспечение безопасности;
• административно-хозяйственная деятельность,
Обеспечение и техническая поддержка офиса и др.
Главные цели, ключевые задачи и цели и задачи ко-
ординации, обеспечения и поддержки охватывают все об-
ласти деятельности бизнес-организации, являясь основой
функций бизнес-организации, направлены на достижение
ее главной цели — максимизации прибыли.
42
 В последнее время стали широко распространяться мо-
дели социально-ориентированного бизнеса, подразумеваю-
щие постановку и достижения целей бизнес-организации,
связанных с развитием всего общества и отдельных его
социальных групп. Мы считаем это прогрессивным направ-
лением в развитии бизнеса, однако первичной и главной
целью любой бизнес-организации было, есть и будет — по-
лучение прибыли. В конечном счете все средства, необходи-
мые для решения социальных задач, бизнес-организация
изыскивает из прибыли. Можно сказать, что с точки зрения
бизнеса средства, выделяемые на достижение социальных
целей, являются неким социальным налогом.
В этой связи необходимо различать цели бизнес-
организации и цели владельца бизнеса. По сути у бизнес-
организации в силу ее природы есть одна главная цель —
прибыль. У владельца бизнеса как у человека прибыль ста-
новится средством достижения личных целей, в том числе
и социально значимых.
Итак, в этом разделе мы рассмотрели бизнес-орга-
низацию как обособленный живой организм, обладающий
объективными потребностями, обусловленными его при-
родой, которые, в свою очередь, определяют цели и задачи
бизнес-организации, на достижение которых направлена ее
деятельность. Рассмотренный материал позволяет сделать
нам следующие главные выводы:
• Бизнес-организация, обладающая всеми признаками
живого организма, создается по образу и подобию чело-
века, в аналогии с ним следует изучать ее естественные
потребности.
• Исходя из сути фирмы, связанной с производством
прибыли, существуют три основные потребности бизнес-
организации, обусловленные ее природой: потребность в

43
благоприятной внешней среде (рынке), потребность роста
(доли) и потребность в эффективности (прибыльности).
• Основные потребности бизнес-организации являются
основанием ее главных целей: оценка, прогнозирование и
управление рынком; управление долей на рынке; управ-
ление прибыльностью.
• У бизнес-организации существуют еще два вида
специфических потребностей и соответствующих им це-
лей: потребность в координационном управлении главными
целями и потребность в обеспечении и поддержке деятель-
ности, направленной на получение прибыли.
• Комплекс целей бизнес-организаций детализирует-
ся в систему задач, которые, в свою очередь, составляют
функции фирмы.
Обоснование главной цели бизнес-организации. Мы
разделяем подходы многих современных школ стратегиче-
ского менеджмента в той части, что главной целью любой
бизнес-организации является получение прибыли, а не
какие-либо другие цели (рост благосостояния акционеров,
удовлетворенность клиентов, благо общества, реализация
интересов персонала и проч.) или их сочетания.
В защиту нашей позиции мы приводим следующую
расширенную аргументацию.
Во-первых, в нашем случае рассмотрения бизнес-
организации как автономного живого организма, объек-
тивной целью его создания является получение прибыли
для себя (в отличие от ее распределения). Потребность
компании производить прибыль можно сравнить с ее
первородным инстинктом. Все прочие удовлетворяемые в
процессе жизнедеятельности бизнес-организации потреб-
ности участвующих в бизнесе сторон (акционеров, клиен-
тов, персонала, государства и др., т. е. стейкхолдеров) нами
44
рассматриваются как плата за ресурсы, необходимые для
производства прибыли. Этот подход показывает взгляд на
бизнес-организацию со стороны самой бизнес-организации,
а не со стороны других стейкхолдеров.
Во-вторых, если бизнес-организация не будет получать
прибыль, то она умрет, будет убыточной или обречена на
гибель, или же она может трансформироваться в неком-
мерческую организацию, дотируемую ради достижения
каких-то отличных от прибыли целей. Таким образом,
свойство получения прибыли есть главное жизненно важ-
ное свойство любой бизнес-организации.
В-третьих, если бизнес-организация будет приносить
прибыль, то и все ее стейкхолдеры будут иметь вероятность
удовлетворить свои интересы в процессе жизнедеятельно-
сти эффективной фирмы, в противном случае они рискуют
не получить ничего. Таким образом, прибыльность являет-
ся первичной целью бизнес-организации и непременным
условием удовлетворения потребностей всех участников
бизнеса.
В-четвертых, при построении иерархии целей бизнес-
организации, на вершине которой находится прибыль,
становится проще строить систему управления фирмой,
в отличие от модели управления, нацеленной на удовлет-
ворение сразу нескольких целей. Вместе с тем учитывать
все остальные цели стейкхолдеров необходимо, понимая,
что без компромисса не будет успеха.
И наконец, если рассматривать прибыль бизнес-орга-
низации как средство достижения владельцем бизнеса
жизненных целей более высокого уровня (благо человече-
ства, культура, духовные ценности и др.), для самой бизнес-
организации она все равно остается ее главной целью. Здесь
в стратегическом аспекте для бизнес-организации важно,

45
сколько прибыли владелец будет вкладывать в ее разви-
тие, а сколько будет забирать себе на реализацию своего
личного предназначения.
Итак, наш методологический подход построения кон-
цепции стратегического управления бизнес-организацией
опирается в первую очередь на то, что главной целью
фирмы является получение прибыли. Теперь необходимо
выяснить, что такое прибыль и о какой прибыли идет речь.
“Прибыль — это превышение доходов над затратами,
которое может быть распределено между владельцами
фирмы. Но если максимизация прибыли должна быть
реалистичной целью, то фирма должна знать, что такое
прибыль и как ее можно измерить”1.
Существует масса показателей, в той или иной степени
отражающих прибыль и связанных с нею, которые пред-
лагаются или могут быть предложенными в качестве из-
мерителя главной цели фирмы. Мы распределили наиболее
часто встречающиеся показатели по пяти типам и провели
анализ этих типов на предмет соответствия главной цели
бизнес-организации (рис. 2.5).
Первый тип включает в себя добавленную стоимость,
которая определяется вычитанием из стоимости продукции
компании на выходе стоимости исходных материалов на
входе и представляет собой сумму доходов поставщиков
всех факторов производства (заработная плата персонала,
проценты за кредит, арендная плата, плата за пользование
нематериальными активами, налоги, дивиденды) и при-
были после уплаты налогов. Добавленная стоимость как
показатель цели бизнес-организации отражает интересы

1
Грант Р. М. Современный стратегический анализ. — СПб.:
Питер, 2008. — С. 53.

46
 Рис. 2.5. Сравнительная оценка соответствия показателей прибыли главной цели
бизнес-организации

47
всех стейкхолдеров компании, кроме клиентов. Она не может
быть главной целью бизнес-организации потому, что она не
конечна, а содержит в себе сразу несколько отдельных целей.
Второй тип показателей прибыли объединяет кате-
гории бухгалтерской прибыли от валовой до чистой. Они
определяются на основе данных бухгалтерского учета
вычитанием из выручки компании тех или иных расходов.
Эти показатели, по нашему мнению, не могут в полной мере
отражать результат деятельности бизнес-организации,
так как в них не учитывается стоимость первоначального
и добавочного капитала.
Третий тип объединяет категории экономической
прибыли. Наиболее известным параметром является эконо-
мическая добавленная стоимость, определяемая разницей
операционной прибыли (прибылью от основного вида дея-
тельности), налогов и стоимости капитала. Операционная
прибыль равняется выручке за минусом всех операционных
расходов. Экономическая добавленная стоимость отражает
в наиболее чистом виде результат бизнес-организации и,
по нашему мнению, являясь сутью прибыли, в наибольшей
степени подходит для расчета показателя главной цели
бизнес-организации.
Четвертый тип включает в себя относительные по-
казатели прибыли — прибыльность продаж, прибыльность
активов, прибыльность капитала. Они рассчитываются как
отношение прибыли к доходу, стоимости активов, капиталу
соответственно. Эти показатели в принципе не могут быть
главной целью бизнес-организации потому, что они явля-
ются относительными показателями, рассчитываемыми с
участием показателей прибыли как таковой.
Пятый тип содержит показатели стоимости бизнеса
или капитализации. Расчет этих показателей предполагает
48
использование нескольких, порой принципиально разных
и сложных методов, основанных на определении долго-
временного результата деятельности бизнес-организации.
По-нашему мнению, показатели капитализации могут и
должны применяться в качестве оценки достижения фир-
мой своей главной цели в долгосрочном периоде (как один
из важнейших показателей стратегии), но при условии, что
капитализация будет рассчитываться на основе экономи-
ческой прибыли.
Таким образом, мы будем подразумевать при упоми-
нании слова “прибыль” экономическую прибыль бизнес-
организации (и иметь в виду показатель расчета — эко-
номическую добавленную стоимость), как наиболее точно
отражающую результат деятельности фирмы и исполь-
зовать категорию стоимости бизнеса (капитализации) при
рассмотрении системы стратегических целей компании.
В этой связи возникает вопрос о возможном противо-
речии между обоснованной нами в качестве показателя
главной цели бизнес-организации экономической добав-
ленной стоимостью и ранее предлагаемой нами формулой
прибыли для использования в качестве инструмента, си-
стематизирующего управление компанией (П = Е × Д × Р).
На самом деле эти два показателя являются сутью одной
категории. При этом наша формула объясняет природу
возникновения прибыли, т. е. выявляет и позволяет коли-
чественно оценить факторы прибыли: рынок как условие
внешней среды; долю как способность бизнес-организации
к конкурентному росту и прибыльность как свойство фирмы
функционировать с превышением доходов над расходами.
А экономическая добавленная стоимость задает пара-
метры прибыли, т. е. прибыль как результат деятельности
бизнес-организации в наиболее точном виде рассчитывается

49
вне зависимости от каких-либо внешних ресурсов, не свя-
занных с чистой эффективностью деятельности компании.
Ключевым объединяющим параметром нашей формулы и
показателя экономической добавочной стоимости является
параметр прибыльности. Прибыльность в нашей формуле
рассчитывается на основании экономической добавленной
стоимости, т. е. она определяется как отношение экономи-
ческой добавленной стоимости к выручке.
Необходимо заметить, что применение показателя
экономической добавочной стоимости является наиболее
объективным при оценке главной цели бизнес-организации,
в практике стратегического планирования и управления
уместно применение и других показателей прибыли в силу
различных причин, что будет рассмотрено ниже.
В итоге предлагаем рассматривать концепцию бизнес-
организации на основе отмеченных в главе 1 и расширенных
в настоящей главе положениях.
1. Мы рассматриваем бизнес-организацию как объект
управления в системе “субъект управления — система
управления — объект управления”.
Бизнес-организация как объект управления и систе-
ма управления будет подробно рассмотрена ниже. Здесь
же скажем несколько слов о субъектах управления в этой
системе. Субъекты управления — это люди или группы
людей, которые организуют управление объектом для
достижения определенных целей. Субъекты управления
бизнес-организацией — это владельцы, менеджеры и со-
трудники компании, которые, управляя ею, преследуют
цели получения материальных или нематериальных благ
посредством организации успешного функционирования
бизнеса, т. е. посредством достижения бизнес-организацией
своей главной цели — прибыли.
50
 2. Бизнес-организация рассматривается нами как мно-
гогранная категория, каждая из граней которой отражает
ту или иную ее сущностную сторону.
С одной стороны, бизнес-организация при внешнем ее
рассмотрении представляет собой автономный живой орга-
низм, к которому можно относиться как к единому целому. Вся
деятельность этого организма направлена на производство
прибыли, таким образом, прибыль является главной его целью.
Достижение этой главной цели связано с тремя необ-
ходимыми и достаточными условиями как внешними, так
и внутренними. Должен быть рынок, характеризующийся
определенным объемом спроса на продукцию компании,
на этом рынке фирма должна иметь какую-то долю за
счет продаж своих товаров, и полученные от этих продаж
доходы должны превышать все расходы компании, т. е.
компания должна быть прибыльной. На одновременное
достижение этих трех условий направлена деятельность
бизнес-организации, эти условия являются основой при-
родных потребностей компании, порождаемых главной
целью — получением прибыли.
Таким образом, активность бизнес-организации со-
средоточена в трех главных областях: в области оценки,
прогнозирования и воздействия на свой рынок, в области
получения доходов, а значит, и определенной доли рынка и
в области оптимизации расходов, т. е. повышения прибыль-
ности. Рынок, доля и прибыльность являются ключевыми
категориями прибыли бизнес-организации, что подтверж-
дается обоснованной нами математической формулой, в
которой прибыль находится в прямо пропорциональной
зависимости от каждого из этих факторов.
Выявление и обоснование триединой обусловленности
прибыли бизнес-организации открывает широкие перспек-

51
тивы организации эффективного управления фирмой. Это
связано с тем, что в нашем подходе определено место и
роль фактора рынка в отношении результатов компании.
Обосновывается первичность доли рынка, а не выручки
бизнес-организации в связи с необходимостью при получе-
нии доходов учитывать действия конкурентов. И в отдель-
ную ключевую область бизнес-организации выделяется
деятельность, направленная на повышение прибыльности
компании, напрямую связанная с управлением денежными
потоками.
Кроме того, для достижения задач в ключевых областях
необходима координация деятельности и ее обеспечение и
поддержка. Это обосновывает еще две принципиальные
области деятельности компании.
Таким образом, достижение успеха бизнес-органи-
зацией базируется на формировании компетенций дея-
тельности в трех ключевых областях (рынка, доли и при-
быльности) и двух областях (координации и обеспечения),
что соответствует сути бизнес-организации как живого
социально-экономического организма и ее объективных
потребностей.
Вторая выделяемая грань бизнес-организации обу-
словлена рассмотрением ее как некой конструкции или
системы, объединяющей материальные и нематериальные
объекты, соединенные между собой и внешними объекта-
ми. Цель функционирования такой конструкции та же —
производство прибыли. В этой связи бизнес-организацию
можно назвать фабрикой по производству прибыли.
Особенностью конструкции бизнес-организации явля-
ется множественность ее структур. Здесь уместна широ-
ко используемая аналогия с человеком и системами его
жизнедеятельности. У человека существует несколько
52
систем, поддерживающих его жизнедеятельность: опорно-
двигательная, дыхательная, кровеносная, нервная, пищева-
рительная, иммунная. У бизнес-организации, в свою очередь,
присутствуют системы движения товарно-материальных
ценностей и движения финансов, управления персоналом,
которые состоят из многих других систем более низкого
уровня: закупочная, разработки товаров, производственная,
маркетинга, сбытовая, бухгалтерского учета, управления
финансами, информационная, правовая и др.
Совокупность систем обеспечения жизнедеятельности
и достижения целей бизнес-организации можно предста-
вить в виде бизнес-модели данной фирмы. В бизнес-модели
компании в полной мере отражаются ее сущностные по-
требности как живого организма в оценке и управлении
рынком, росте и управлении долей рынка, прибыльной
деятельности, координации, обеспечении и поддержке.
Эти потребности материализуются в виде определенных
конкретных функций, образующих системы бизнес-
организации. Объектами этих функций являются рынки,
товары, клиенты, каналы сбыта, финансы, люди и проч.
Построение эффективной бизнес-модели в обязатель-
ном порядке опирается на достижение ее главной цели —
получение прибыли и удовлетворение ее природных по-
требностей.
Третья грань бизнес-организации — это понимание,
того факта, что коммерческая компания представляет
собой организацию индивидуумов, объединенных общей
целью — получение определенных благ от созданного и
управляемого ими бизнеса.
В этой связи очень важным является рассмотрение
двоякой роли людей, задействованных в бизнесе. Они,
с одной стороны, являются субъектами управления

53
бизнес-организацией, а с другой — частью самой бизнес-
организации, ее основным ресурсом. В том или ином случае
владельцы и персонал имеют свои системы ценностей, как
индивидуальные, так и групповые, свои потребности и ин-
тересы по отношению к бизнес-организации.
Владельцы, менеджеры и сотрудники — три принци-
пиально разные группы индивидуумов, вовлеченных в биз-
нес, имеют отличные друг от друга “претензии” к бизнес-
организации, что и определяет специфику их ролей в ней.
Владельцы нацелены на получение максимальной при-
были от бизнес-организации. В этой части их интересы
совпадают с интересами самой бизнес-организации. Они
представляют свой ресурс, выражающийся в их личном
времени, выделяемом бизнесу.
Менеджеры одновременно нацелены на получение за-
работной платы в виде платы за ресурс своего рабочего вре-
мени и на максимизацию прибыли при принятой системе
мотивации менеджеров от результата бизнес-организации.
Рядовые сотрудники заинтересованы в справедливой
оплате их рабочего времени как плате за ресурс.
Кроме материальных результатов, получаемых от
бизнеса, все эти категории заинтересованы еще и в ком-
фортности, творчестве процесса участия в бизнесе и по-
лучения отличных от материальных результатов, таких
как профессиональное, личностное развитие и опыт.
Для эффективного управления бизнес-организации
понимание сути организации людей для занятия бизнесом,
их ценностей, интересов является не менее важным, чем
понимание бизнес-организации как автономного организма
и механизма по производству прибыли.
Разобрав различия трех ипостасей бизнес-организации
(организма, механизма и организации), подчеркнем и
54
одновременно с этим их единство, заключающееся в том,
что все это грани одного явления. Внешнее проявление
бизнес-организации, характеризующее ее величиной, до-
лей на рынке, эффективностью, есть проявление целост-
ности организма бизнеса. Внутреннее устройство бизнес-
организации, характеризующееся взаимосвязью объектов
и отношений, есть проявление структуры механизма бизне-
са. А сущностное наполнение бизнес-организации, связан-
ное с объединением индивидуумов ради достижения общей
цели, есть проявление социальной организации бизнеса.
Итак, бизнес-организация может рассматриваться в
трех взаимосвязанных ипостасях:
• как живой социально-экономический организм, нахо-
дящийся во внешней среде рынка и имеющий главную цель —
получение прибыли, и жизненно важные потребности,
связанные с ростом рынка, увеличением доли на рынке и
повышением прибыльности, а также потребности коорди-
нации, обеспечения и поддержки жизнедеятельности;
• как комплекс товарно-материальных, нематери-
альных ценностей, отношений и ресурсов, производящий
прибыль и обладающий соответствующей системой управ-
ления;
• как организация отдельных людей с целью достиже-
ния своих личных целей, основанных на удовлетворении
потребностей, через организацию бизнеса и получение
денежных средств в виде прибыли.
В наглядном виде на рис. 2.6 можно представить эти
три описанные выше грани бизнес-организации.
Взаимосвязь граней бизнес-организации состоит в том,
что природа бизнес-организации обусловливает ее потреб-
ности и цели. Структура компании выстраивается согласно
определенным целям и задачам. Система управления

55
 Рис. 2.6. Взаимосвязь граней бизнес-организации

опирается на существующую структуру и может менять

ее в зависимости от интерпретаций объективных целей
фирмы в сложившихся условиях. Люди играют двоякую
роль, составляя одновременно и структуру (в виде глав-
ного ресурса), и систему управления бизнес-организацией
(в виде менеджмента).
От учета их интересов зависит успех системы управ-
ления, а значит, и уровень удовлетворения бизнес-
организацией своих объективных потребностей и дости-
жения главной цели — получения прибыли.
Практическая значимость такого комплексного и си-
стемного рассмотрения бизнес-организации заключается в
том, что на основе данного подхода можно сформулировать
ключевые задачи, которые необходимо решать в целях
организации эффективного управления любой бизнес-
организацией:

56
 1. Ясное понимание объективных потребностей бизнес-
организации и выработка на этой базе системы целей и
задач компании.
2. Построение бизнес-организации в соответствии с
выработанной системой целей и задач.
3. Организация системы управления для всех функций
бизнес-организации.
4. Создание гармоничной системы учета интересов всех
групп людей, вовлеченных в бизнес и связанных общей
целью — получение прибыли.
Кроме того, организация управления бизнес-орга-
низацией зависит от комплекса факторов внешней и вну-
тренней ее среды:
• ключевые характеристики рынков компании — ем-
кость, конкуренция, прибыльность;
• уровень глобализации отрасли;
• опыт развития отраслевого бизнеса в стране;
• уровень сложившейся культуры управления в от-
расли;
• технологическое развитие отрасли и уровень разви-
тия информационных технологий отрасли;
• позиции компании на рынках и ее конкурентные
преимущества;
• этап жизненного цикла бизнес-организации;
• бизнес-модель компании;
• главные характеристики финансово-хозяйственной
деятельности компании;
• специфические особенности, внешние и внутренние
отношения бизнес-организации;
• выработанные цели, задачи и стратегии компании;
• существующая культура бизнес-организации;

57
 • состав, уровень квалификации и личные качества
менеджмента и персонала;
• амбиции, профессиональный уровень, уровень куль-
туры, образования и личные качества собственников и др.
Пути и методы решения задач, связанных с органи-
зацией эффективного управления бизнес-организацией,
выстраиваются только на основе грамотной стратегии раз-
вития компании и организации высшего уровня управле-
ния бизнес-организацией — стратегического управления,
которое будет рассмотрено в третьей главе.

58
 Глава 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Бизнес-организация как обособленная система, со-

стоящая из материальных и нематериальных ценностей и
отношений, для достижения своей главной цели — макси-
мизации прибыли — нуждается в эффективном механизме
управления.
Необходимо заметить, что проблема создания эф-
фективного механизма (системы) управления бизнес-
органиазцией представляет собой сверхактуальную задачу
как для теоретиков современного менеджмента, так и для
огромной армии предпринимателей и менеджеров в силу
следующих причин:
• сложность бизнес-организации как системы, состоя-
щей из материальных и нематериальных объектов, свя-
занных многочисленными разнообразными отношениями;
• отсутствие единства понимания сути бизнеса у тео-
ретиков и практиков и сложность построения всеохваты-
вающей концепции управления бизнес-органиазцией;
• создание огромного множества разнообразных про-
дуктов и скорость обновления продуктового и ассортимент-
ного ряда;
• постоянное появление новых технологий в разработ-
ке, производстве, логистике, информационных системах, в
том числе в управлении;

59
 • размывание границ между отраслями и товарными
сегментами;
• возрастание глобальной, национальной и региональ-
ной конкуренции;
• возрастание важности, точности, своевременности
и полноты разнообразной информации, необходимой для
успешного ведения бизнеса;
• быстрота изменений и рваные темпы развития внеш-
ней среды, учащение кризисов;
• возрастание роли политики, государства, обще-
ственных организаций в жизнедеятельности бизнес-
организации;
• сложность управления таким специфическим ресур-
сом, как персонал, расширение сфер интересов бизнеса и
круга разнообразных партнеров др.
Для базового понимания управления бизнес-орга-
низацией необходимо рассмотреть предельно простую схе-
му “объект-субъект-система управления” (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Основные категории системы управления бизнесом

60
 Объектами управления в этой схеме являются бизнес-
организации, т. е. автономные организованные живые орга-
низмы, обладающие комплексом потребностей и занимаю-
щиеся деятельностью, направленной на получение при-
были. Бизнес-организацию можно представить как часть
рынка, как механизм движения товарно-материальных
ценностей и как финансовую модель. В целом можно пред-
ставить бизнес-модель фирмы (рис. 3.2).
Бизнес-модель фирмы служит для наглядного пред-
ставления сути и системы организации бизнеса определен-
ной компании. Она состоит из следующих частей.
1. Представление бизнес-организации, состоящее из
описания товаров и услуг, предлагаемых компанией рынку,
описания цепочки создания стоимости (закупка, производ-
ство, хранение, логистика, маркетинг, сбыт, обслуживание
и проч.), описания функций поддержки и обеспечения
бизнеса. Следует наглядно показать матрицу, в которой
видно, в каких звеньях и какие товары и услуги участвуют
в цепочке создания стоимости.
2. Представление рынка, состоящее из оценки и про-
гноза емкости всего рынка и отдельных его сегментов, ана-
лиза структуры и характеристик потребителей продукции
и услуг фирмы, их сегментов и значимых особенностей их
потребительского поведения, анализа структуры и харак-
теристик конкурентов компании, их групп, конкурентных
преимуществ и стратегий.
3. Представление комплекса поставщиков, состоящее
из анализа структуры и характеристик поставщиков фир-
мы, их групп и значимых особенностей их требований и
поведения.
4. Представление значимых контрагентов внешней
среды фирмы, состоящее из анализа структуры и харак-

61
62
Рис. 3.2. Схема бизнес-модели фирмы
теристик важных объектов внешней среды, формирующих
условия функционирования и развития бизнес-организации
(государство, надзорные органы, средства массовой ин-
формации, финансовые, общественные, политические,
религиозные и прочие организации, союзы и ассоциации
производителей и поставщиков, союзы потребителей и др.)
и существенных особенностей их требований и поведения.
5. Представление потоков товарно-материальных цен-
ностей и денег, показывающее движение товаров и услуг
от компании через посредников к потребителям и движе-
ние денег в обратном направлении, а также от компании в
адреса контрагентов.
В целях детализации описания бизнеса полезно от-
дельное представление частей бизнес-модели — схемы
движения товарно-материальных ценностей, финансовой
модели и модели рынка.
Субъектами управления являются собственники биз-
неса (в том числе акционеры) и менеджеры. Здесь важно
иметь представление о следующих вещах, влияющих на
систему управления.
1. Юридическая схема, отражающая юридическую
форму организации фирмы (в виде акционерного общества
открытого или закрытого типа, государственного пред-
приятия, совместного предприятия и проч.), а также состав
и доли собственности акционеров.
2. Собственники и менеджеры бизнес-организации, их
представление о ценностях, интересы, амбиции, комплекс
жизненных целей, место целей, связанных с собственной
бизнес-организацией, в ряду прочих жизненных целей,
жизненный опыт, опыт организации и управления биз-
несом, личные качества, интересы и цели членов семьи и
персон, влияющих на принятие ими решений.

63
 3. Персонал бизнес-организации, обобщенные ценности
персонала, комплекс жизненных целей, место целей, свя-
занных с собственной бизнес-организацией в ряду прочих
жизненных целей, профессиональный уровень, уровень
образования, средний возраст, половая структура, уровень
лояльности компании, личные качества.
Система управления связывает объект управления с
субъектом управления для достижения результата управ-
ления.
Общее управление бизнес-организацией включает
организацию и координацию всего стратегического, такти-
ческого и оперативного управления (на чем мы остановимся
подробно в других разделах).
В развернутом виде управляется не бизнес-организация
в общем, а ее каждая функциональная область, в укруп-
ненном виде это функциональные области управления
рынком, долей, прибыльностью, координации, обеспечения
и поддержки. В более детализированном виде эти функ-
циональные области распадаются на такие функции, как
управление разработками, производством, закупкой, логи-
стикой, хранением, сбытом, маркетингом, обслуживанием,
человеческими ресурсами, финансами, информационными
технологиями, юридической поддержкой, безопасностью,
административно-хозяйственной деятельностью, бухгал-
терским учетом, ведением договоров, анализом и прогно-
зированием внешней среды и рынка, взаимодействием с
регулирующими органами, взаимодействием со средствами
массовой информации и т. д.
В классическом понимании система управления фирмы
представляет собой комплекс средств и методов, организу-
ющих деятельность таким образом, чтобы была достигнута
поставленная цель. Значит, необходимо иметь (обеспечи-
64
вать, развивать) соответствующие средства (ресурсы) и
обладать (создавать, оптимизировать) соответствующими
методами (процессами) организации деятельности (по по-
воду целей бизнес-организации мы определились ранее).
Каждая функция бизнес-организации управляется
именно в соответствии с этой схемой (рис. 3.3).
Цели, процессы и ресурсы являются областями управ-
ления каким-либо объектом, организованными на трех
иерархически взаимосвязанных уровнях. Логика такова:
если мы хотим получить результат от воздействия на
какой-то объект, то необходимо поставить соответствую-
щие ожидаемому результату цели, организовать процессы
для достижения поставленных целей и обеспечить ресурсы
необходимые для поддержания этих процессов. Здесь, как
и в случае с обоснованием главных потребностей бизнес-
организации, уместна аналогия фирмы и человеком жизни
(рис. 3.4).
Реализацию своих природных целей, т. е. смысла жиз-
ни, человек организует в трех своих главных областях
организации.
Человек — разумное существо, разум отвечает за
осмысление мира, осознание себя в нем, понимание своих по-
требностей и постановку целей и задач своей жизнедеятель-
ности. В этом качестве главные цели бизнес-организации
аналогичны целям жизнедеятельности человека.
Для реализации своих целей и решения задач чело-
век использует данный ему механизм в виде тела или тел
(материальное, ментальное, психологическое, духовное),
кроме того мыслящий человек постоянно совершенствует
свойства своего тела (или тел.). Тело человека аналогично
комплексу процессов бизнес-организации, так как у них
общие функции, похожее устройство.

65
66
Рис. 3.3. Управление функцией бизнес-организации
 Рис. 3.4. Аналогия областей управления человека
и бизнес-организации

67
 И наконец, для успешного функционирования человека
как комплекса тел на пути к достижению намеченных целей
он нуждается в разнообразных ресурсах (воздухе, воде,
пище, жилище, информации, общении и т. д.) аналогично
бизнес-организации.
Здесь уместна еще одна аналогия человека удовлетво-
ряющего свои мнимые потребности, связанные, например, с
вредными привычками, и бизнес-организации, не осознаю-
щей свои объективные потребности выживания и развития
(например, не уделяющей достаточного внимания управле-
нию расходами с целью управления прибыльностью), что
приводит к деградации и разрушению как человека, так и
бизнес-организации.
Кроме того, необходимо заметить, что предложенный
нами подход к обоснованию системы управления бизнес-
организацией методологически соответствует теории систем.
Согласно этой теории система состоит из трех компонен-
тов: входа, операций и выхода. В нашем подходе компоненту
“Вход” соответствует область управления “Ресурсы”, ком-
поненту “Операции” — область управления “Процессы” и
компоненту “Выход” — область управления “Цели” (рис. 3.5).
Итак, мы обосновали систему объективных потребно-
стей бизнес-органиазции, исходящих из ее природы. Это
потребности в оценке и управлении рынком, управлении
относительным ростом, т. е. оценке долей на рынке, управ-
лении эффективностью (прибыльностью), координации
деятельности, обеспечении и поддержке. Выяснили, что
эти природные потребности являются основанием форми-
рования комплекса функций бизнес-организации, которые
как любой объект управления (в том числе как и человек)
управляются с помощью постановки целей, организации
процессов и обеспечения ресурсами.
68
 Рис. 3.5. Соответствие элементов теории систем и теории
управления

Теперь настала пора соединить функции бизнес-

организации и области управления ею в единую систему
управления бизнес-организацией. Для этого необходимо
подробно рассмотреть рис. 3.6, на котором схематично пред-
ставлена система управления бизнес-организации, постро-
енная методом соединения функций бизнес-организации с
областями управления.
Элементы 1, 2, 3 и 4 этой схемы отражают объект
управления, т. е. бизнес-организацию в виде наглядных
значимых частей (модели рынка и фирмы на нем, модели
движения товарно-материальных ценностей и финансовой
модели), а также сводную бизнес-модель компании, рас-
смотренную ранее.
Для организации управления всем этим комплексом
элементов бизнес-организации необходимо выстроить для
каждого элемента цепочку “цели — процессы — ресурсы”.

69
70
Рис. 3.6. Система управления бизнес-организацией
 Область управления “Цели” содержит следующие
элементы:
Главные цели (5) бизнес-организации, включающие
цели по объему прибыли, цели по емкости рынка (про-
гнозное значение либо ожидаемое изменение с учетом
результатов мер воздействия), цели по доле компании на
рынке и цели по прибыльности (выражающиеся в уровне
рентабельности).
Цели, связанные с рынком (7), включающие цели по
полноте, точности и своевременности оценки и прогнозиро-
вания рынка, а также по изменениям параметров емкости и
прибыльности рынка продукции компании при применении
определенных средств воздействия и регулирования.
Цели роста, связанные с управлением долей на рын-
ке (8), включающие цели по объему и структуре закупок,
производству, логистике, хранению, сбыту, обслуживанию,
объему и результативности маркетинговой деятельности
и развитию.
Цели эффективности, связанные с ростом прибыль-
ности (9), включающие цели по оптимизации бизнес-
процессов, снижению расходов и управлению финансами.
Цели по обеспечению и поддержке бизнеса (10), вклю-
чающие цели по обеспечению и развитию человеческих
ресурсов, информационных технологий, безопасности,
юридической поддержке, ведению административно-
хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и т. д.
Дерево целей бизнес-организации в целом (6), объеди-
няющее все значимые цели компании в единой иерархии:
от главной цели — получения прибыли — к целям второго
порядка.
Область управления “Процессы” содержит следующие
элементы:

71
 Процессы координации всех функций бизнес-органи-
зации (11), представляющие собой общее стратегическое и
оперативное управление компаний.
Процессы, связанные с рынком (13), включающие
процессы оценки и прогнозирования рынка, а также про-
цессы регулирования и воздействия на рынок продукции
компании.
Процессы, связанные с управлением долей на рынке
(14), включающие процессы закупок, производства, ло-
гистики, хранения, сбыта, обслуживания, маркетинга и
развития.
Процессы, направленные на рост прибыльности (15),
включающие процессы оптимизации бизнес-процессов,
снижения расходов и управления финансами.
Процессы обеспечения и поддержки бизнеса (16), вклю-
чающие процессы по обеспечению и развитию человече-
ских ресурсов, информационных технологий, безопасности,
юридической поддержке, ведению административно-
хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и т. д.
Сводная карта всех бизнес-процессов компании (12),
объединяющая все процессы в единый гиперпроцесс функ-
ционирования бизнес-организации.
Область управления “Ресурсы” в нашей модели под-
разумевает в основном человеческие ресурсы как главные
ресурсы бизнес-организации (все остальные ресурсы мы
рассматриваем как составную часть процессов) и содержит
следующие элементы:
Организационная структура и персонал высших
органов управления (17) бизнес-организации, включающие
схему оргструктуры, штатное расписание, должностные
обязанности и требования к высшему руководству.

72
 Организационная структура и персонал области
“Рынок” (19) бизнес-организации, включающие схему
оргструктуры, штатное расписание, должностные обязан-
ности и требования к службам аналитического маркетинга
и лоббирования.
Организационная структура и персонал области
“Доля” (20) бизнес-организации, включающие схему орг-
структуры, штатное расписание, должностные обязанности
и требования к службам оперативной деятельности.
Организационная структура и персонал области
“Прибыльность” (21) бизнес-организации, включающие
схему оргструктуры, штатное расписание, должностные
обязанности и требования к финансовым службам и служ-
бам по оптимизации бизнес-процессов.
Организационная структура и персонал области
“Обеспечение и поддержка” (22) бизнес-организации,
включающие схему оргструктуры, штатное расписание,
должностные обязанности и требования к подразделениям
обеспечения и поддержки.
Организационная структура и персонал бизнес-
организации в целом (18), включающие схему оргструкту-
ры, штатное расписание всей компании.
В более привычном виде наша логика построения си-
стемы управления компанией может быть продемонстри-
рована на рис. 3.7, где приведена детализированная схема
управления бизнес-организацией.
Данная схема дает представление о связях между
целями, процессами и ресурсами бизнес-организации ме-
тодом детализации элементов системы управления. Так,
здесь прослеживается взаимная обусловленность каждого
из приведенных процессов соответствующей ему целью,
как и ресурсов соответствующим процессом.
73
74
Рис. 3.7. Детализированная схема управления бизнес-организацией
 Таким образом, цели, процессы и ресурсы — это об-
ласти управления, которые приобретают конкретику при
помещении в них какой-либо задачи или функции бизнес-
организации, которые могут быть стратегическими или
оперативными, на чем мы подробно остановимся в следую-
щей главе.
При сочетании областей управления с областями
бизнес-организации, обусловленными ее природными по-
требностями (прибыль, рынок, доля и прибыльность), появ-
ляется система областей управления бизнес-организацией.
Вместе с тем необходимо отметить, что никакая система
управления не может функционировать без учета интере-
сов людей, в нее вовлеченных.
“Организация возникает и продолжает свое суще-
ствование потому, что она позволяет отдельным людям
решать свои проблемы, достигать своих личных целей.
Люди дают жизнь организации, они вносят свой вклад в
жизнедеятельность организации. Это могут быть деньги,
другие материальные ресурсы, знания энергия, творчество
и т. п. Но они делают это потому, что взамен от организации
получают нематериальные ресурсы, которые используют
для решения своих личных задач. Если люди, от которых
зависит существование организации, теряют к ней интерес
и отходят от нее, то у организации начинаются проблемы.
И при определенных обстоятельствах она даже может пре-
кратить свое существование”1.
В этой связи отдельного внимания требует проблема
гармонизации целей и интересов бизнес-организации как
живого организма и персонала компании, состоящего из
отдельных групп и личностей.

1
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Эконо-
мистъ, 2008. — С. 22.

75
 Взаимосвязь системы управления бизнес-организацией
и системы организации жизнедеятельности человека
можно представить в виде схемы (рис. 3.8). Система глав-
ных областей жизнедеятельности человека, аналогичная
описанной выше системе областей управления бизнес-
организацией, представляет собой матрицу, образованную
пересечением смыслов жизни человека и областей его
жизнедеятельности.
Бизнес-организация и весь персонал, вовлеченный в
бизнес (собственники, управляющие бизнесом, менеджеры,
наемные работники), как “инь и янь”, находятся в симбиозе,
т. е. в сильной (жизненно важной) зависимости. Персонал
для бизнеса является главным ресурсом, позволяющим до-
стичь его главной цели — получения прибыли. Бизнес для
персонала является тоже своего рода ресурсом, позволяю-
щим достигать жизненных целей на путях удовлетворения
своих потребностей (в питании, жилье, содержании семьи,
развитии, отдыхе и т. д.), что происходит также посредством
получения и распределения прибыли.
Значит, у бизнеса и у персонала есть взаимный интерес
в максимизации прибыли. Однако его реализация связана
с преодолением нескольких серьезных противоречий:
1) между потребностью бизнес-организации (владельца
бизнеса) оптимизировать расходы на содержание персона-
ла с целью увеличения прибыльности бизнеса и стремлени-
ем персонала получать как можно большую долю прибыли
в виде вознаграждения за свой труд;
2) между потребностью бизнес-организации в инве-
стировании большей доле прибыли в развитие бизнеса и
потребностью всего персонала (владельцев, менеджеров
и наемных работников) получать большую долю прибыли
на личное потребление;
76
 Рис. 3.8. Взаимосвязь системы управления бизнесом и системы организации человека

77
 3) между потребительским отношением персонала к
бизнес-организации и фирмы к персоналу как к ресурсу и
необходимостью единства компании и персонала при до-
стижении общей цели.
Эти противоречия должны быть учтены и преодоле-
ны в эффективной системе управления. Мы предлагаем
рассматривать проблемы взаимодействия между бизнес-
организацией (часто владельцем) и персоналом в структуре
областей управления бизнес-организацией, что позволя-
ет обосновать пути гармонизации системы управления
(рис. 3.9).
Противоречия между бизнес-организацией и персо-
налом возникают из взаимных (порой противоречивых)
ожиданий по поводу системы управления.
Так, в области “Цели” бизнес-организация ожидает,
что персонал будет разделять ее ценности, будет предан
компании и будет стараться быть полезным фирме, а пер-
сонал ожидает, что компания представит ему солидную,
значимую, престижную, творческую работу и будет учи-
тывать его мнение при разработке стратегии развития,
а также гарантирует его личностный рост и развитие.
Это противоречие можно преодолеть гармонизацией
ценностей и целей бизнес-организации и персонала, со-
гласованием задач персонала.
В области “Процессы” бизнес-организация ожида-
ет, что персонал будет профессионально исполнять свои
функций на требуемом качественном уровне и брать на
себя ответственность за результаты своей работы, сле-
довать распорядку, нормам поведения и распоряжениям
руководства, а персонал ждет от компании создания ком-
фортных безопасных условий труда, поддержания порядка
и рабочей дисциплины, соблюдения своих прав, властных
78
 Рис. 3.9. Обоснование путей гармонизации системы управления бизнес-организацией

79
полномочий, а также придания работе творческого и увле-
кательного характера.
Это противоречие устраняется созданием безопасных,
комфортных, творческих условий труда, а также регла-
ментацией рабочего процесса и соблюдением регламента
всеми его участниками.
В области “Ресурсы” бизнес-организация ожидает,
что персонал обладает определенными знаниями, квали-
фикацией, личными качествами и старается развиваться в
профессиональном и личностном плане, а персонал ожида-
ет, что компания достойно оценит его труд и выразит при-
знание и поощрение в виде достойной заработной платы,
премий и обеспечения пакета социальных благ.
Это противоречие ликвидируется путем согласования
зон ответственности персонала, требований к его профес-
сиональным качествам, а также путем и эффективной
системы мотивации и участием в прибыли.
Рассматривая бизнес-организацию не в отрыве от ее
системы управления, надо понимать, что такое сложное и
многогранное образование, как бизнес-организация, нуж-
дается в не менее комплексной системе управления.
Наш подход заключается в следующем: чтобы ре-
зультативно управлять бизнес-организацией необходимо
управлять всеми ее гранями, описанными выше:
1) управлять прибылью и ее категориями (рынком, до-
лей, прибыльностью) как природными потребностями б/о.
Это стратегическое управление, цель его — долгосрочное
выживание и развитие;
2) управлять комплексом материальных и нематери-
альных ценностей. Это оперативное управление, цель его —
краткосрочный успех;

80
 3) управлять людьми в части их интересов и мотивации.
Это управление по ценностям и интересами вовлеченных
в бизнес людей, формально называемое управлением пер-
соналом.
Кроме того, как уже было обосновано ранее, система
управления предполагает организацию управления в об-
ластях целей, процессов и ресурсов. Три ключевые области
управления отражают три грани бизнес-организации и одно-
временно соответствуют видам управления: стратегическо-
му, оперативному и управлению человеческими ресурсами.
Таким образом, мы имеем полное соответствие гра-
ней бизнес-организации областям и видам управления
(рис. 3.10).
В более приземленном практическом и вместе с тем
расширенном виде можно представить взаимосвязь бизнес-
организации и системы управления ей в виде следующей
схемы (рис. 3.11).
Во-первых, данная схема дает нам представление о том,
что понимание сути бизнес-организации (А) подразумевает
рассмотрение трех граней бизнес-организации: как авто-
номного организма (Б), обладающего объективными потреб-
ностями и целями (прибыль, рынок, доля, прибыльность);
как механизма производства прибыли (В), обладающего
структурой, соединяющей материальные и нематериальные
объекты; как организации индивидов (Г) — владельцев, ме-
неджеров, сотрудников, объединенных единой целью.
Во-вторых, на схеме показано, что эффективная систе-
ма управления (Д) должна соответствовать каждой стороне
(грани) бизнес-организации, при том, что каждая ипостась
бизнес-организации, в свою очередь, испытывает влияние
системы управления и в той или иной мере преобразуется
под ее влиянием.

81
82
Рис. 3.10. Соответствие сторон бизнес-организации ее системе управления
 Рис. 3.11. Система взаимосвязи бизнес-организации и системы управления

83
 Так, система управления должна отражать глубинные
потребности и цели бизнес-организации как живого орга-
низма (прибыль, рынок, доля, прибыльность). При этом си-
стема управления может требовать определенные форматы
постановки целей для эффективной реализации процесса.
Сложившаяся бизнес-модель определяет структуру
управления бизнес-организацией, при том, что и система
управления формирует и оптимизирует бизнес-модель.
Интересы владельцев и персонала формируют систему
управления и одновременно подвергаются воздействию со
стороны системы управления.
В обобщенном виде наша концепция бизнес-организации
базируется на трех триадах рассмотренных выше взглядов
на бизнес-организацию:
• три фактора прибыли (главной цели бизнес-органи-
зации), определяющие три ключевые области ее актив-
ности (рынок, доля, прибыльность) — бизнес-организация
как объект управления;
• три области управления бизнес-организации, опреде-
ляющие виды управления (цели, процессы, человеческие
ресурсы) — система управления бизнес-организацией;
• три группы индивидуумов, участвующих в бизнесе,
управляющих бизнес-организацией (владельцы, менед-
жеры, сотрудники) — субъекты управления бизнес-
организацией.
Предложенные выше методологические подходы к
пониманию бизнес-организации и системы управления ею
лежат в основе нашей концепции стратегического управ-
ления коммерческой организацией.

84
 Глава 4. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЕЙ

В этой главе мы переходим к детальному рассмотре-

нию стратегического управления бизнес-организацией и
методологии его организации и оптимизации. Прежде чем
приступить к подробному рассмотрению этих проблем, еще
раз подчеркнем необходимость стратегического управления
для достижения успеха современной бизнес-организации.
Основное направление критики стратегического управ-
ления связано с кажущейся невозможностью разработки и
реализации долгосрочных программ развития по причинам
неконтролируемой динамичности внешней и внутренней
среды бизнес-организации. Можно шаг за шагом решать
проблемы по мере их поступления, жить сегодняшним
днем, т. е. заниматься только оперативной работой, но тог-
да и успех будет только оперативный, т. е. краткосрочный.
В среднесрочном и долгосрочном периодах возникают ри-
ски не только потери роста и эффективности, но и потери
бизнеса как такового.
При осуществлении какой-либо единовременной, на-
пример спекулятивной, сделки нет надобности в стратеги-
ческом управлении по причине природы данного разового
бизнеса. Но предметом нашего анализа является системный
бизнес в виде бизнес-организации, которая стремится к
длительному жизненному циклу и постоянной максими-
зации прибыли.

85
 Сам успех такой безнес-организации является долго-
срочной категорией, и поэтому его необходимо планировать
на долгосрочной основе. Не всегда разработанные планы ре-
ализуются в полной мере, но от правильной их разработки,
детализации и организации реализации зависит достиже-
ние главной цели. Сама эффективно выстроенная система
стратегического управления является гарантией будущих
успехов и конкурентным преимуществом компании в на-
стоящее время. Она дает бизнес-организации видение пер-
спектив развития, придает уверенность в завтрашнем дне и
помогает эффективно распределять ресурсы и усилия для
достижения этапных результатов деятельности. При этом
она обязательно должна быть достаточно гибкой в связи с
меняющимися условиями внешней и внутренней среды,
но вместе с тем достаточно требовательной к реализации
обоснованных программ развития.
Стратегическое управление часто называют ответом
на вызовы внешней среды. Мы же считаем, что роль его
гораздо шире и включает в себя разработку и реализацию
долгосрочной программы жизнедеятельности бизнес-
организации с учетом состояния и прогноза внешней и
внутренней ее среды.
Как пишет Роберт М. Грант, “в условиях новой эко-
номики единицей рассмотрения инноваций становится не
товар или технология, а концепция бизнеса. Концепция
бизнеса и модель бизнеса состоят из одних и тех же эле-
ментов: модель бизнеса — это всего лишь реализованная
на практике концепция бизнеса. Инновационная концепция
бизнеса — это способность представить себе совершенно
иные концепции бизнеса и совершенно иные пути диффе-
ренциации существующих концепций бизнеса. Иннова-
ционная концепция бизнеса становится ключом создания
86
нового богатства. Конкуренция в пределах любой широкой
области, будь то финансовые услуги, коммуникации, раз-
влечения, издательская деятельность, образование, энер-
гетика или любая другая область, происходит не между
товарами и компаниями, а между моделями бизнеса”1.
Стратегическое управление в современной бизнес-
среде является неотъемлемым элементом инновационной
модели любой эффективной бизнес-организации, поэтому
его внедрение в практику деятельности есть обязатель-
ное требование долгосрочного успеха компании. При этом
стратегическое управление как один из наиболее молодых
современных подходов к организации эффективного управ-
ления бизнес-организацией в настоящее время проходит
период становления как состоявшаяся теория и широко
применяемый практический инструмент.
Общепринятая концепция стратегического менед-
жмента как науки на сегодняшний день еще не разработана.
Подробно изучив все наиболее известные современные
концепции и методологии стратегического управления и
получив достаточный опыт его практического внедрения и
оптимизации, автор предлагает свой оригинальный подход
к комплексному видению стратегического менеджмента и
методологии его реализации, который включает:
• определение объекта и субъекта стратегического
управления;
• определение и раскрытие основных категорий стра-
тегического менеджмента;
• выявление и описание взаимосвязи между катего-
риями;

1
Грант Р. М. Современный стратегический анализ. — СПб.:
Питер, 2008. — С. 233.

87
 • обоснование комплексной системы стратегического
управления бизнес-организации;
• определение и рассмотрение процесса стратегиче-
ского менеджмента как единства стратегического плани-
рования и операционализации стратегии;
• обоснование методологии внедрения стратегического
управления в практику деятельности российских бизнес-
организаций.
Систему стратегического управления бизнес-органи-
зации можно определить как систематизированный набор
средств и методов влияния на бизнес-организацию для до-
стижения стратегических целей.
Благодаря эффективной системе стратегического
управления успешные бизнес-организации воплощают в
жизнь свою миссию по отношению ко всем заинтересован-
ным в бизнесе сторонам. Клиенты получают качественные и
доступные товары и услуги, партнеры по бизнесу удовлетво-
ряют свои интересы, владельцы получают соответствующую
их амбициям прибыль, сотрудники организации в обмен на
свой труд — достойное вознаграждение и возможности для
развития и творчества, государство и общество — рабочие
места и социальные программы бизнес-организаций.
Стратегическое управление является быстро разви-
вающейся областью науки и практики управления, воз-
никшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды
бизнеса. Теория стратегического планирования и управле-
ния была развита американскими исследователями бизнеса
и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел
в арсенал методов внутрифирменного планирования всех
развитых стран.
В настоящее время разработаны и применяются в прак-
тике бизнеса ряд концепций и инструментов управления
88
этапами стратегического управления. Во многих бизнес-
организациях идут процессы формализации и оптимиза-
ции систем стратегического управления. Особенности этих
процессов связаны с уровнем развитости национальной
экономики и отдельных отраслей, использованием знаний
о лучших теоретических разработках систем управления
и их практических внедрениях, стремлениями и волей соб-
ственников и управляющих. Процессы оптимизации при-
вели к тому, что ряд бизнес-организаций заметно повысил
эффективность своих систем стратегического управления,
что подтверждается позитивной динамикой основных стра-
тегических показателей их деятельности.
Однако процессы формирования и развития системы
стратегического управления лидеров рынка зачастую про-
ходят без должной ориентации на главную цель — макси-
мизацию прибыли, без опоры на соответствующую мето-
дологию. Это приводит к отрицательным отклонениям от
стратегических целевых показателей, что, в свою очередь,
ведет к несоблюдению интересов всех заинтересованных в
бизнес-организациях сторон.
Стратегический менеджмент, являясь на сегодняшний
день последним звеном эволюции систем управленческой
практики (включающей этапы бюджетирования и кон-
троля, долгосрочного и стратегического планирования),
безусловно, доказал свою эффективность.
Появившись в середине 1970-х гг. на Западе в ответ на
увеличение турбулентности внешней среды бизнеса, стра-
тегический менеджмент к настоящему времени приобрел
теоретические и практические заделы для качественного
рывка в область общепринятых норм управления совре-
менной бизнес-организацией. “В России в силу запоздалого
становления рыночной экономики интерес к стратегиям

89
фирм возник лишь недавно, однако ныне он быстро уси-
ливается на фоне обострения конкуренции на внутреннем
рынке, освоения компаниями современных моделей роста
и интеграции страны в мировое хозяйство”1.
Проанализируем объективные предпосылки станов-
ления стратегического менеджмента на российских пред-
приятиях.
Первую группу предпосылок развития стратегического
менеджмента в сегодняшних условиях составляют сле-
дующие объективные причины (заставляющие российские
бизнес-организации ставить и решать задачи, связанные
с изучением, прогнозированием, выбором и управлением
целевыми рынками):
• турбулентность и непредсказуемость сегодняшних
рынков;
• стремительные перемены в объемах и структуре
спроса на рынках;
• многообразие и взаимное проникновение рынков;
• глобализация рынков и участие российских компаний
в международном бизнесе;
• активное лоббирование крупными компаниями инте-
ресов своих рынков.
Условия изменения рыночной среды, определяющей
успех бизнеса, заставляют бизнес внедрять в практику
своей деятельности функции стратегического анализа и
прогноза рынков, а также разрабатывать и реализовывать
стратегии создания и управления рынками.
Вторая группа предпосылок внедрения стратегиче-
ского менеджмента в практику российского бизнеса связана

1
В. С. Катькало. Эволюция теории стратегического управле-
ния. — СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008. — С. 7.

90
с потребностью долгосрочного роста, что подразумевает
постановку и решение задач, направленных на обеспечение
конкурентного товарного предложения, на организацию
сбыта и продвижение в условиях конкуренции, и харак-
теризуется:
• общим усилением конкуренции в масштабах ставших
глобальными рынков;
• стремительным развитием и внедрением инноваций
в практику бизнеса;
• повышением эффективности бизнес-процессов про-
изводства и продаж;
• интенсивным продвижением товаров-конкурентов, в
том числе через набирающий обороты канал — Интернет;
• сложностью и многоаспектностью дистрибуторских
схем и многообразием партнеров по дистрибуции.
Все это актуализирует задачу стратегического управ-
ления долей бизнес-организации на рынке через анализ
конкурентных преимуществ игроков рынка, оценку своих
сильных и слабых сторон и выработку на этой базе систе-
матизированных путей роста.
И наконец, третья группа причин актуальности стра-
тегического менеджмента основана на усилении потреб-
ности в компетенции рациональной деятельности, что под-
разумевает постановку и решения задач, направленных на
обеспечение долгосрочного эффективного хозяйствования
и контроля расходов в условиях нарастания экономическо-
го прагматизма участников бизнеса, и характеризуется:
• непредсказуемостью рынков сырья и расходных
материалов;
• ростом требований персонала;
• широким внедрением эффективных технологий ре-
сурсосбережения;

91
 • повсеместной автоматизаций бизнес-процессов;
• нарастанием проблем эффективности управления и
мотивации.
В этих условиях стратегические задачи, направлен-
ные на повышение прибыльности российских бизнес-
организаций путем оптимизации расходов и повышения
эффективности бизнес-процессов, становятся жизненно
важными в целях выживания и развития бизнеса в средне-
срочной и долгосрочной перспективах.
Описанное выше многообразие тенденций показывает,
что отечественные компании в последнее время начинают
сталкиваться с огромным количеством возможных ва-
риантов и при принятии решений о выборе оптимальной
траектории развития объективно нуждаются в активном
внедрении эффективных моделей стратегического менед-
жмента в практику своего бизнеса.
О том, какова реальная ситуация с пониманием необ-
ходимости стратегического управления и его внедрением,
можно судить по данным проведенного нами в начале 2011 г.
опроса слушателей ведущих московских бизнес-школ,
являющихся действующими менеджерами разнообразных
российских компаний. Выборка составила 100 слушателей,
которым предлагалось ответить на вопросы понимания
стратегических целей и задач своих компаний и наличия
стратегий в них. Были получены следующие результаты.
Лишь только 13% респондентов утверждали, что в их
компаниях существует реальная стратегия развития, фор-
мализованная в виде некоего документа, 32% опрошенных
отметили, что имеют определенные прописанные направ-
ления развития, а 55% отрицали существование стратегии
или считали, что она находится “в голове” собственников
или высшего руководства компании. При этом абсолютное
92
большинство респондентов (98%) понимали, что стратегия
нужна, и содержательно отвечали на вопрос, для чего нуж-
на стратегия. Эти данные красноречиво говорят об огромном
противоречии между отсутствием стратегии и признанной
ее необходимостью.
При определении приоритетности стратегических це-
лей развития своих компаний менеджерами были получены
следующие данные, выражающиеся в процентном отно-
шении респондентов, заявивших данную стратегическую
цель, к общему количеству опрошенных:
увеличение доли на рынке — 71%;
рост продаж — 58%;
увеличение прибыльности — 50%;
рост прибыли — 47%;
рост стоимости бизнеса — 37%;
формирование рынка — 34%.
Такие результаты говорят о том, что стратегические
приоритеты у большинства российских компаний сегодня
находятся в области роста, а не в области эффективности.
При этом анализ соответствия заявленных стратегиче-
ских целей стратегическим задачам российских компаний
выявил заметное противоречие между целями и средства-
ми. Это показывает отсутствие системного понимания сути
и механизмов стратегического управления даже у передо-
вого отряда российского менеджмента.
Мы считаем, что сегодня существует ряд объективных
причин, препятствующих активному проникновению стра-
тегического менеджмента в практику российского бизнеса,
среди которых выделим следующие:
• низкий уровень бизнес-образования и знакомства с
передовым зарубежным опытом эффективного ведения
бизнеса у большинства российских менеджеров;

93
 • необоснованные амбиции собственников бизнеса в
области эффективного стратегического управления;
• отсутствие ясных и эффективных теорий и методик
стратегического планирования и управления;
• недостаточное освещение в СМИ успешных примеров
внедрения стратегического менеджмента в России;
• тотальное отсутствие необходимой достоверной
внешней информации и трудности в сборе и обработке
внутренней информации;
• отсутствие предложения эффективных широкодо-
ступных консультационных услуг в области разработки
проектов создания систем стратегического менеджмента.
Однако процесс проникновения стратегического менед-
жмента в практику российского бизнеса набирает обороты,
и объективные предпосылки его дальнейшего широкого
развития будут способствовать преодолению неизбежных
при внедрении любых инноваций трудностей.
Для более глубокого проникновения в суть страте-
гического управления необходимо понять его природу.
Стратегическое управление есть составная часть системы
управления бизнес-организацией, созданной человеком.
Это положение позволяет нам провести аналогию между
человеком и бизнес-организацией в области разработки
стратегии жизнедеятельности и ее реализации.
Мыслящий человек, осознающий свои смыслы жизни
и программу реализации этих смыслов, нуждается в ин-
струменте, организующем управление его жизнедеятель-
ностью на протяжении длительного времени, возможно,
всей жизни. Он вырабатывает видение результатов и про-
цессов своей жизни на определенных ее стадиях (например,
к 30 годам, к 40 годам, к 50 годам). Достижение этих резуль-
татов заставляет его ставить конкретные задачи своего
94
развития, а решения этих задач требует определенных
действий, реализации определенных проектов к опреде-
ленным (может быть, приблизительно) срокам. Кроме того,
успех достижения целей связан с сохранением, приобре-
тением и развитием определенных ценных в долгосрочной
перспективе ресурсов. Это все вместе и будет стратегия
отдельного человека, которая может быть в той или иной
степени формализована (в виде прописанных целей и про-
грамм), может пересматриваться, дополняться, но при этом
она служит стержнем организации повседневной жизни
человека.
Для бизнес-организации стратегия так же важна, как
и для человека, так как, во-первых, она влияет на жизнь не
только одного человека, но и организации людей и, во-вторых,
в силу слабо развитой интуиции у бизнес-организации как
у организма, представляющего собой коллективный разум,
стратегия необходима ей как формальный структуриро-
ванный, но в то же время гибкий инструмент управления
долгосрочным развитием.
Стратегическое управление бизнес-организацией —
это специфическая функция управления, выражающаяся в
разработке и организации реализации долгосрочных целей
и соответствующей программы жизнедеятельности с уче-
том состояния и прогноза развития внешней и внутренней
среды компании.
Антиподом и одновременно продолжением стратеги-
ческого управления является оперативное управление.
Стратегическое и оперативное управление различа-
ются между собой, во-первых, по периоду управления.
Стратегическое управление, как правило, определяет
цели, задачи и организует их достижение в течение 3–5 лет
(может быть и больше, и меньше), а оперативное решает

95
задачи бизнес-организации на более коротком временном
отрезке — в течение года месяца, недели, дня.
Различия в периоде управления определяют специфи-
ку целей и задач стратегического и оперативного управле-
ния, а также охватываемые ими функции. Так, стратеги-
ческое управление непосредственно охватывает главные
функции бизнес-организации: изучение и управление
рынком, управление долей на рынке и прибыльностью, а
также планированием и координацией всей деятельно-
сти бизнес-организации в долговременной перспективе.
В сферу ответственности оперативного управления вхо-
дит управление функциями цепочки создания стоимости
(закупки, хранение, логистика, производство, маркетинг,
сбыт, обслуживание и проч.) и функциями обеспечения
и поддержки бизнеса (управление персоналом, управле-
ние финансами, управление безопасностью, управление
информационными технологиями, юридическое сопрово-
ждение, административно-хозяйственное обеспечение и
проч.) (рис. 4.1).
Функции как объекты управления определяют харак-
терные для стратегического и оперативного управления
методы и обусловливают специфические для каждого из
видов управления ресурсы.
Цели стратегического управления связаны с достиже-
нием главной цели (максимизации прибыли) и удовлетво-
рением главных потребностей бизнес-организации (рын-
ком, долей, прибыльностью) в долгосрочной перспективе.
Оперативные цели — это цели этапов достижения главных
долгосрочных целей бизнеса и цели функциональных под-
разделений компании в среднесрочной и краткосрочной
перспективе.

96
 Рис. 4.1. Сферы ответственности стратегического
и оперативного управления

Процессы стратегического управления представляют

собой специфическое управление долгосрочными измене-
ниями и включают в себя стратегическое планирование,
операционализацию стратегии и контроль реализации
стратегии. Оперативные процессы — это все процессы те-
кущей жизнедеятельности бизнес-организации: закупка,
логистика, производство, маркетинг, сбыт, управление
финансами, управление персоналом, оперативное пла-
нирование и контроль, процессы текущей поддержки и
обеспечения.
Человеческие ресурсы стратегического управления
составляют рабочее время собственников компании, выс-
шего менеджмента и внутренних и внешних консультантов
по стратегическому управлению. Для его осуществления

97
иногда создается отдельная структура — стратегический
офис. Человеческие ресурсы оперативной деятельности
включают в себя организационную структуру и штат всей
бизнес-организации (рис. 4.2).
Таким образом, как и любая другая функция управле-
ния, стратегическое управление реализуется в областях
“Цели”, “Процессы” и “Ресурсы”, т. е. при изучении страте-
гического управления нам предстоит рассматривать такие
категории, как “стратегические цели”, “стратегические
процессы” и “стратегические ресурсы”.
Понимание значения стратегического управления и его
внедрение в практику происходит у бизнес-организаций
постепенно, “по мере взросления” и развития. Обычно
после периода становления бизнеса владельцы начинают
задумываться о дальнейших перспективах компании, виде-
нии ее в обозримом будущем, целях, главных показателях
бизнеса через ряд лет, путях развития и совершенствова-
ния, шагах, которые необходимо сделать для достижения
целей. Постоянные размышления о путях развития и фор-
мализация стратегических планов приводят к системному
внедрению стратегии в повседневную деятельность бизнес-
организации. Компания начинает приобретать свойства
стратегичности, выражающиеся в умении:
• формулировать долгосрочное видение и ставить
стратегические цели;
• делать своевременные, полные и точные прогнозы
параметров внешней среды и рынков продукции компании;
• гармонизировать цели развития бизнес-организации
между собой и во временном периоде;
• выявлять комплекс факторов, определяющих воз-
можности и угрозы развития фирмы;

98
 Рис. 4.2. Специфика областей стратегического и оперативного управления

99
 • анализировать конкурентные преимущества компа-
нии и планировать их развитие;
• вырабатывать систему стратегических задач, при-
вязанную к этапам развития компании;
• разрабатывать стратегию развития компании, как
формальный документ;
• организовывать каскадирование стратегических за-
дач сверху вниз и коммуницировать стратегию развития
компании;
• организовывать стратегические изменения в процес-
сах, оргструктуре и человеческих ресурсах;
• выстраивать и организовывать управленческие це-
почки “цели-процессы-ресурсы”;
• организовывать внедрение стратегических задач в
оперативную деятельность компании;
• осуществлять эффективный контроль за реализацией
стратегии;
• вырабатывать и реализовывать эффективную моти-
вационную систему долгосрочного развития и др.
Стратегичность как качество высокоразвитой бизнес-
организации является гарантией ее долгосрочного выжива-
ния и развития, предполагает разработку и осуществление
процесса стратегического управления компанией.

100
 Глава 5. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Процесс стратегического управления бизнес-органи-

зацией представляет собой комплекс последовательных
управленческих операций, направленных на планирование,
организацию и контроль долгосрочного развития бизнес-
организации. Он состоит из двух фаз и нескольких этапов.
Некоторые этапы процесса стратегического управления
могут проходить параллельно (рис. 5.1).
Результатами каждого этапа процесса стратегического
управления могут быть формальные документы. Главный
же результат процесса стратегического управления —
организация долгосрочно плодотворного развития бизнес-
организации.
Первая фаза процесса стратегического управления
“Стратегическое планирование” начинается с выработки
миссии и видения бизнес-организации в определенной
долгосрочной перспективе. Затем параллельно определя-
ются главные стратегические цели и проводится внешний и
внутренний стратегический анализ. Данные этих анализов
и главные цели служат основой для выработки стратегии
корпорации и бизнес-единиц, в нее входящих.
Вторая фаза стратегического управления “Опера-
ционализация стратегии” заключается в приведении к
стратегическому соответствию всех областей системы
управления бизнес-организацией и состоит из операциона

101
102
Рис. 5.1. Структура процесса стратегического управления
лизации стратегических задач, стратегической настройки
бизнес-процессов и приведению человеческих ресурсов в
соответствие со стратегией развития. Заканчивается цикл
стратегического управления организацией мониторинга и
контроля за реализацией стратегии.
Перейдем к более подробному рассмотрению страте-
гического планирования — первой фазы стратегического
управления.
Стратегическое планирование — есть подфункция
функции “Стратегическое управление” развитой бизнес-
организации. Как и любая функция бизнес-организации
стратегическое планирование должно содействовать до-
стижению бизнес-организацией ее главной цели — полу-
чению прибыли.
Задача стратегического планирования проста — разра-
ботка эффективного стратегического плана, или стратегии.
Однако при этом ожидаемый результат стратегического
планирования (стратегия) представляет собой сложный
объект как для глубокого понимания, так и структурно.
Мы определяем стратегию как гибкую систему долго-
срочных целей и путей развития бизнес-организации и
механизмов их реализации, определяемую главной целью
компании и системой факторов ее достижения и за-
висящей от качеств и уровня развития самой бизнес-
организации, отрасли, определенного горизонта развития
и амбиций владельцев и персонала фирмы.
В свою очередь, необходимо разобраться, для каких
целей нужна бизнес-организации стратегия. По сути можно
выделить три главных цели, для которых нужна бизнес-
стратегия:
1. Для долгосрочного планирования и организации до-
стижения главной цели бизнес-организации — максимиза-

103
ции прибыли, что является основой выживания и развития
самой бизнес-организации и удовлетворения интересов
стейкхолдеров.
Данная цель требует следующих качеств стратегиче-
ского плана:
• опоры на объективную теорию бизнес-организации
(подробно представленную в предыдущем материале);
• аналитичности, выражающейся в базировании
стратегии на глубинном анализе, оценке и прогнозе фак-
торов, обусловливающих прибыль бизнес-организации
(рынка, доли и прибыльности) и определении их драйверов
(того, от чего они зависят);
• системности, т. е. представления элементов стра-
тегического плана в виде единого взаимосвязанного объ-
екта, направленного на достижение главной цели бизнес-
организации;
• комплексности — учете всех факторов, определяю-
щих и составляющих стратегию бизнес-организации, что
выражается в соответствии стратегического плана усло-
виям и ожиданиям внешней среды бизнес-организации
(политические, экономические, социальные, технологиче-
ские, экологические, правовые и другие аспекты), а также
внутренним факторам компании;
• измеримости, т. е. возможности определять и кон-
тролировать измеримые (количественно и качественно)
показатели стратегических целей и задач;
• реалистичности, т. е. соответствии запланированных
показателей целей и задач возможностям их достижения.
2. Для эффективной организации деятельности бизнес-
организации и ее преобразований в долгосрочном периоде,
что является базой для организации повседневной опера-
тивной деятельности компании.
104
 Данная цель требует следующих качеств стратегиче-
ского плана:
• опоры на существующую бизнес-модель, т. е. гене-
рацию идей для разработки стратегических целей и задач
с учетом существующего построения бизнес-организации,
распределения товарных и денежных потоков, конфигура-
ции бизнес-модели;
• иерархичности построения, выражающейся в по-
строении стратегического плана на основе иерархии, что
оптимизирует его структуру и позволяет эффективнее
контролировать его выполнение;
• структурного соответствия, т. е. соответствия
стратегических целей и задач организационной структуре
бизнес-организации, выражающегося в распределении от-
ветственности за разработку и реализацию стратегических
планов между подразделениями компании;
• пригодности к реализации, состоящей в разработке
механизмов, позволяющих организовать эффективную
реализацию стратегических целей и задач через соответ-
ствующим образом организуемую оперативную деятель-
ность бизнес-организации.
3. Для эффективной мобилизации всех собственников
и персонала бизнес-организации (владельцев, менеджеров
и сотрудников) на результативную работу в долгосрочном
периоде, что является основой постоянного удовлетворе-
ния их потребностей и интересов, связанных с компанией
и напрямую с ней не связанных.
Данная цель требует следующих качеств стратегиче-
ского плана:
• опоры на существующие потребности и инте-
ресы персонала, выражающейся в учете потребностей
и интересов всех индивидуумов, вовлеченных в бизнес-

105
организацию, в виде уровней стратегических целей и слож-
ности и креативности стратегических задач;
• вовлеченности, т. е. отражения всех рациональных
предложений персонала по выработке системы стратеги-
ческих целей, задач и механизмов их реализации;
• амбициозности, выражающейся в базировании стра-
тегии на определенных высоких устремлениях владельцев
и персонала, что должно находить отражение в требова-
ниях к результатам бизнес-организации;
• простоты и ясности, т. е. предельно простой струк-
туры, являющейся залогом верной логики построения,
успешной реализации и ясного формулирования целей,
задач и путей их решения;
• мотивационности, т. е. наличия механизмов сти-
мулирования персонала по достижению поставленных
целей и задач, базирующихся на понимании потребностей
и интересов персонала и состоящих из материальных и не-
материальных стимулов.
Кроме рассмотренных выше целей разработки стра-
тегии существуют еще некоторые. Эти цели связаны с
внешними причинами, по которым требуется разработка
стратегии бизнес-организации.
При выгодном представлении бизнес-организации пе-
ред кредиторами, партнерами, государством, возможными
покупателями компании или ее доли требуется комплекс
документов, одним из которых является стратегический
план развития компании.
Данная цель разработки стратегии выдвигает еще не-
сколько требований:
• соответствие стратегии определенной форме, ча-
сто задаваемой заказчиком;

106
 • обоснованность стратегических целей, задач и пу-
тей их достижения с учетом точки зрения адресата;
• особое внимание обоснованию долгосрочной капита-
лизации (в случаях, когда адресатами являются кредитные
организации и возможные покупатели компании).
Все рассмотренные выше цели разработки стратегии
и вытекающие из них требуемые качества определяют
следующие ключевые принципы стратегического плани-
рования:
• приоритет главной цели;
• учет интересов всех участвующих сторон;
• системность и комплексность;
• реалистичность;
• реализуемость;
• последовательность;
• вовлеченность.
Возникает логичный вопрос, стоит ли стратегия тех
усилий, которые необходимо приложить, чтобы она соот-
ветствовала предъявляемым требованиям.
Во-первых, существуют неопровержимые практиче-
ские доказательства того, что компании, руководствую-
щиеся в своей деятельности стратегией, более успешны,
чем те, у которых стратегии нет.
Во-вторых, как раз соответствие стратегии столь
обширным требованиям делает ее эффективным инстру-
ментом, полностью соответствующим данной бизнес-
организации и позволяющим получить максимальный
эффект от его применения.
В этой связи необходимо заметить, что существует ряд
факторов, влияющих на то, какая стратегия должна быть
разработана в содержательном плане.

107
 В первую очередь, в связи с тем, что бизнес-организации
находятся на разных стадиях своего развития, существу-
ет стратегии создания бизнеса и стратегии развития уже
сложившихся бизнес-организаций.
Во вторую очередь, так как сами бизнес-организации
могут представлять собой либо корпорации, состоящие
из нескольких бизнес-единиц, либо отдельную бизнес-
единицу, соответственно существуют принципиально
различные типы стратегий: корпоративные стратегии и
стратегии бизнес-единиц.
Кроме того, бизнес-организации принципиально от-
личаются по принадлежности к определенным отраслям и
находятся на разных фазах своего жизненного цикла, что,
в свою очередь, отражается в специфических отличиях их
стратегий.
В последующем материале эти особенности бизнес-
организаций будут учтены при рассмотрении различных
подходов к разработке стратегических планов для раз-
личных компаний.
Можно сказать, что стратегия должна дать полный
развернутый и обоснованный ответ на вопросы, что делать
и куда идти, по отношению к бизнес-организации и ее со-
трудникам.
Однозначного ответа не получится. Ответ должен быть
серьезно, всесторонне подготовлен и аргументированно
представлен в смысловом, системном, комплексном виде.
Кроме того, необходимо понимать, как организовать дви-
жение к обоснованным целям.
Для разработки современной стратегии, реально
приносящей результат (дополнительную прибыль) и со-
ответствующей всем ранее обозначенным требованиям,

108
потребуется аналогично сложно устроенный процесс стра-
тегического планирования.
Процесс стратегического планирования — это ком-
плекс последовательных и параллельных мероприятий и
процедур, направленных на подготовку стратегического
плана, и включающий этапы целеполагания, анализа внеш-
ней и внутренней среды, выработки системы стратегиче-
ских задач и разработки системы показателей результатов
решения этих задач и их целевых значений.
Необходимо особо отметить, что в настоящее время
еще не стожился единый общепринятый подход к опреде-
лению структуры и элементов стратегического плани-
рования. Однако отдельные хорошо зарекомендовавшие
себя инструменты стратегического планирования уже
получили широкое применение в практике деятельности
бизнес-организаций. В предлагаемом нами подходе они
будут рассмотрены и адаптированы с учетом специфики
нашей теории.
Предлагаемое нами рассмотрение процесса страте-
гического планирования базируется на следующих ранее
обоснованных положениях:
• цельное и многогранное представление бизнес-
организации как обособленного живого организма, как
механизма получения прибыли и как организации инди-
видуумов, объединенных общей целью;
• обусловленность прибыли как главной цели бизнес-
органиазции факторами рынка, доли и прибыльности,
отражающими объективные потребности фирмы и яв-
ляющимися детерминантами ее ключевых направлений
деятельности;
• представление системы управления бизнес-органи-
зацией как системы управления всеми ее гранями: управ-

109
ление прибылью и ее категориями (рынком, долей, при-
быльностью), управление комплексом материальных и
нематериальных ценностей и управление людьми в части
их интересов и мотивации;
• понимание системной организации управления в об-
ластях целей, процессов и ресурсов, где три ключевые об-
ласти управления отражают три грани бизнес-организации
и одновременно соответствуют видам управления: стра-
тегическому, оперативному и управлению человеческими
ресурсами;
• определение стратегического управления бизнес-
организацией как систематизированного набора средств и
методов влияния на бизнес-организацию для достижения
долгосрочных целей.
Предлагаемое нами подробное рассмотрение процесса
стратегического планирования вызвано возрастающими
требованиями владельцев бизнес-организаци и их менед-
жмента к методологии стратегического планирования и де-
тальному представлению технологий разработки стратегии.
Наш поход предполагает следующий порядок рассмо-
трения процесса стратегического планирования:
1. Обоснование логики процесса стратегического пла-
нирования и его общей структуры.
2. Детальное рассмотрение каждого этапа процесса
стратегического планирования с выделением отдельных
процедур, описанием их методологий, результатов и по-
рядка организации.
3. Рассмотрение специфических особенностей про-
цедур и категорий стратегического планирования бизнес-
организаций, относящихся к различным типам устройства
компаний (корпорации или отдельные бизнес-единицы),
находящихся на разных стадиях своего жизненного цикла
110
(“Зарождение и становление”, “Рост и развитие”, “Процве-
тание и совершенствование” и “Угасание и ликвидация”).
Логика процесса стратегического планирования за-
ключается в следующем.
Существуют три состояния бизнес-организации (кроме
нового бизнеса): прошлое, настоящее и будущее. Для того
чтобы представить и спланировать будущее состояние, не-
обходимо оценить прошлое и проанализировать настоящее.
Для этого, понимая предназначение бизнеса, его историю и
возможности, можно представить себе будущий прообраз
бизнес-организации через определенный значительный
промежуток времени, определить главные показатели
развития и их целевые значения.
После этого следует оценить внешние и внутренние
возможности и угрозы, которые будут способствовать или
могут помешать достижению идеала и его характеристик.
Далее следует выработать набор задач, одни из которых
будут направлены на использование возможностей, а
другие — на ликвидацию угроз на пути достижения цели.
Затем надо проверить эти задачи на соответствие
внешним и внутренним трендам и экономический эффект,
объединить их в некую логичную систему, а также разра-
ботать показатели реализации этих задач и определить их
целевые значения, что будет представлять собой стратегию
бизнес-организации.
После этого можно переходить к разработке оператив-
ных планов подразделений, направленных на реализацию
стратегических задач. Этот этап является переходным от
стратегического планирования к оперативному.
Структура стратегического планирования выстраи-
вается в соответствии с выше определенной логикой и вы-
глядит следующим образом (рис. 5.2).

111
112
Рис. 5.2. Структура процесса стратегического планирования
 Первым этапом процесса стратегического планиро-
вание является этап “СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕПОЛА-
ГАНИЕ”. Цель данного этапа — определить (уточнить)
предназначение компании, разработать видение бизне-
организации через определенный стратегический период
времени и выработать систему главных целей компании.
Первый этап состоит из трех главных процедур и со-
ответствующих им результатов.
1. Определение миссии бизнес-организации. Миссия
бизнес-организации есть ее предназначение по отношению
к ключевым заинтересованным сторонам — стейкхолдерам.
В существовании бизнес-организации имеют интерес
следующие основные группы лиц и организаций:
• собственники и акционеры компании в первую оче-
редь заинтересованы в получении максимальной массы
прибыли от деятельности бизнес-организации,
• потребители продуктов и услуг компании (ее кли-
енты) заинтересованы в получении товаров и услуг мак-
симального качества по минимальным ценам;
• персонал и менеджеры ждут от компании достойной
оплаты своего труда, участия в прибылях и удовлетворен-
ности процессом работы;
• государство и общество заинтересованы в бизнес-
организации с точки зрения получения от нее выплат в виде
налогов, пошлин, сборов, пожертвований, а также создания
и поддержания рабочих мест граждан;
• поставщики и партнеры заинтересованы в компании
как в источнике доходов за представляемые ей свои товары
и услуги, в том числе финансовые (банки).
В завершенном виде миссия бизнес-организации пред-
ставляет собой некое заявление, в котором часто в высокоху-
дожественном стиле определяются все те блага, которые ком-

113
пания несет и будет нести стейкхолдерам. Ниже приводится
пример такой миссии, полностью соответствующей принятым
в современном стратегическом планировании канонам.
“Миссия коммерческого научно-производственного
объединения”.
Мы строим ведущую в России эффективную
инновационно-коммерческую организацию, призванную
максимально реализовать потенциал определенных тех-
нических систем для удовлетворения широкого круга по-
требностей отечественных и зарубежных отраслевых
предприятий.
Реализация миссии предусматривает достижение
следующих целей заинтересованных сторон:
• представление заказчикам продукции опережаю-
щего их ожидания качества на основе актуальных науч-
ных исследований в области определенных технических
систем, передовых технологий их разработки и опера-
тивной поставки, а также оказания новых видов инжи-
ниринговых, информационных и консалтинговых услуг
на уровне лучших мировых практик в отрасли;
• обеспечение учредителям предприятия реализации
их творческого потенциала, социальной миссии и дости-
жение финансовых целей на базе внедрения современных
систем управления и развития компании;
• обеспечение сотрудникам безопасных условий труда,
повышения квалификации и мастерства, развития ини-
циативы и творческой активности, а также достойного
уровня материального благосостояния, достигаемого на
основе ясной и эффективной мотивации;
• реализация социально-ответственной миссии бизнеса
в виде создания привлекательных рабочих мест, обеспе-
чения значительных бюджетных поступлений, соот-
114
ветствия экологическим и гуманистическим принципам
государства”.
Часто в целях популизма принято сокращать истинную
миссию бизнес-организации, сосредоточиваясь только на
интересах потребителей и клиентов. Однако мы считаем,
что выработка полной миссии полезна как результат (за-
явление о миссии) и как процесс.
Во-первых, полная миссия служит сигналом всем
стейкхолдерам о том, что их интересы понимаются и учи-
тываются. Это, с одной стороны, повышает лояльность к
бизнес-организации, а с другой — мотивирует на более
эффективную работу и сотрудничество.
Во-вторых, полная миссия четко определяет суще-
ствующую и потенциальную товарную специализацию
бизнес-организации и ориентацию на определенные кли-
ентские сегменты, что позволяет сконцентрироваться при
развитии бизнеса в долгосрочной перспективе.
В-третьих, процесс выработки миссии вдохновляет
владельцев и менеджмент на высокие цели, что способ-
ствует долгосрочному успеху бизнес-организации.
Процедура выработки миссии бизнес-организации
проста и состоит из следующих этапов:
• определение всех стрейкхолдеров компании и их
интересов по отношению к ней;
• выделение ключевых стейкхолдеров и их интересов
для указания в заявлении о миссии (при обязательном
указании потребителей и продукции компании);
• формулирование заявления о миссии через указание
ключевых стейкхолдеров и их интересов.
Компании, имеющие давнюю историю, опираются на
сложившиеся за десятилетия миссии, заявления о кото-
рых широко известны. Молодые компании в определенный
115
период своего развития (как правило, когда собственники
считают, что определены контуры их сложившегося бизне-
са) вырабатывают заявление о миссии, которое может быть
скорректировано в ближайшие после его выработки годы.
К выработки миссии, как правило, привлекаются вла-
дельцы и менеджеры компании, возможно использование
ресурсов внешних креативных агентств для придания за-
явлению о миссии надлежащего стиля.
Миссии корпораций отличаются от миссий отдельных
бизнесов. Миссии корпораций выглядят, как правило, более
обще, без конкретизации на каких-то отдельных продуктах
и сегментах потребителей. В них часто указываются по-
требности общества и населения, которые призвана удо-
влетворять компания, и определяются масштабы рынков
(национальные, межнациональные, глобальные).
Миссия в процессе стратегического планирования,
будучи его первым звеном, представляет собой самую
неконкретную часть стратегии и требует самой простой
процедуры реализации. Однако при этом она является
неотъемлемой частью стратегического плана, задающей
общий вектор развития бизнес-организации.
2. Выработка видения бизнес-организации. Видение
компании — это прообраз бизнес-организации в обозримом
будущем, представленный в качественных параметрах.
Из данного определения следует выяснить, во-первых,
какие основные характеристики будущего прообраза ком-
пании необходимо представлять. Во-вторых, насколько
длительным должен быть обозримый период. И, в-третьих,
в какой форме представлять это видение.
Известные теоретики и практики стратегического пла-
нирования Роберт Каплан и Дейвид Нортон выделяют три
обязательные составляющие видения компании:
116
 • завышенную цель, связанную с миссией;
• определение рыночной ниши;
• временной горизонт достижения этой цели.
Следуя логике нашего методологического подхода к
определению главных целей бизнес-организации, можно
увидеть соответствие целям рынка (определение рыночной
ниши) и целям роста или доли рынка (завышенная цель,
как правило, связана с ростом).
При этом для полноты картины необходимо добавить
еще одно важную составляющую видения, связанную с
целями по достижению показателей прибыльности (часто
с целями эффективности) бизнес-организации в обозримом
будущем.
Что касается срока стратегического периода для раз-
работки видения, то минимальным может считаться трех-
летний сорок, а максимальным 30 лет. Это зависит от от-
расли, возраста компании, величины бизнес-организации,
масштаба деятельности, долгосрочности планируемых
проектов развития, амбиций владельцев и менеджеров и
других причин.
Можно привести пример видения, соответствующего
этим уже четырем составляющим.
“Видение компании автомобильного дилера.
Через пять лет наша компании войдет в пятерку
крупнейших национальных мультибрендовых дилеров ав-
томобилей среднего класса при достижении показателей
прибыльности на уровне лучших восточно-европейских
автодилеров”.
Приведенное видение все же, с нашей точки зрения, не
полностью раскрывает полезность использования инстру-
мента работы с образами для стратегического планирова-
ния развития бизнес-организации.
117
 Мы предлагаем стремиться к выработке подробного
видения будущего образа бизнес-организации, включаю-
щего описания не только главных целей, но и целей второго
уровня, являющихся по сути путями достижения этих
главных целей. Кроме того, очень полезно разрабатывать
видение по этапам развития (по годам или периодам, со-
ставляющим несколько лет).
Сформулированное таким образом видение будет
способствовать решению следующего комплекса задач
стратегического планирования:
• четкая постановка целей развития бизнес-организации
на определенных этапах;
• конкретное обоснование путей достижения этих целей
в виде постановки соответствующих стратегических задач;
• создание базы для эффективной разработки системы
главных стратегических целей бизнес-организации — ко-
личественного отражения этапов развития компании.
Грамотно разработанное видение должно базироваться
на следующих факторах:
• анализе предыдущего опыта жизнедеятельности
бизнес-организации, включающего как успехи, так и
ошибки;
• анализе соответствия ранее разработанных планов
по развитию компании фактическим результатам;
• анализе и прогнозе политической и экономической
обстановки в стране и мире;
• детальном анализа и прогнозе отраслевых рынков и
рынков отдельных рыночных сегментов;
• анализе тенденций покупательского поведения по-
требителей товаров и услуг компании;
• оценке и прогнозе национальной и глобальной конку-
ренции и факторов ее обуславливающих;
118
 • оценке современных тенденций в технологиях созда-
ния продуктов и услуг отрасли;
• подробном широком анализе историй развития и
стратегий компаний лидеров отрасли на национальных и
страновых рынках;
• анализе уровня прибыльности компаний, являю-
щихся лучшими практиками отрасли в национальном и
глобальном масштабе, и оценке собственных возможностей
по повышению прибыльности и эффективности;
• здоровых амбициях владельцев и менеджмента от-
носительно развития бизнес-организации;
• подробном анализе ресурсной базы бизнес-орга-
низации и оценке возможностей приобретения необходи-
мых для развития ресурсов;
• оценке качества и мотивации человеческих ресурсов
компании и возможностях повышения эффективности
персонала.
Процедура разработки видения бизнес-организации,
хотя и представляется более сложной, чем выработка
миссии, все же достаточна проста и легко реализуема. Она
состоит из следующих этапов:
• подготовка анализа и прогноза тенденций развития
внешней и внутренней среды бизнес-органиазции;
• проведение анализа выполнения предыдущей про-
граммы развития компании и отклонений фактических
показателей от плановых;
• выдвижение гипотез развития компании в областях
роста и повышения эффективности;
• обсуждение выдвинутых гипотез и формирование
главной линии развития компании;
• выработка ключевых этапов развития компании во
временном и событийном плане;
119
 • наполнение этапов развития компании качественны-
ми показателями достижения главных целей;
• выработка соответствующих путей достижения глав-
ных целей развития компании на этапах развития в виде
качественных результатов стратегических задач.
Для выработки видения, как правило, привлекаются
собственники компании и ведущий менеджмент. Данная
процедура входит в ежегодный цикл стратегического пла-
нирования (об этом подробнее будет упомянуто далее) и,
следуя за процедурой разработки (корректировки) миссии
компании, предвещает процедуру разработки системы
главных стратегических целей.
Видение, разрабатываемое для корпорации, отлича-
ется от видения отдельной бизнес-единицы следующим
образом:
• видение корпорации представляет прообраз корпо-
рации в целом и ее отдельных ключевых бизнес-единиц;
• видение корпорации, как правило, может быть рас-
считано на более долгий планируемый срок, чем видение
отдельных бизнесов;
• процедура создания видения корпорации включает
в себя кроме вышеописанных этапов еще и консолиди-
рующий этап, на котором видения отдельных бизнесов,
входящих в корпорацию, учитываются как материал для
выработки обобщенного прообраза корпорации в целом.
Таким образом, разработка видения, в отличие от мис-
сии, более комплексный элемент процесса стратегического
планирования, требующий более серьезного анализа и
обоснования. Однако разработка видения очень важна,
так как является предвестником выработки конкретных
количественных стратегических целей развития бизнес-
организации.
120
 3. Разработка главных целей бизнес-организации.
Выработка главных целей является важным и сложным
разделом стратегического планирования развития бизнес-
организации.
Главные цели (или главные стратегические цели) —
целевые значения ключевых параметров развития бизнес-
оранизации по годам на весь период стратегического
планирования. Исходя из обоснованных ранее главных
потребностей и целей бизнес-организации, к главным от-
носятся цели, связанные с прибылью, капитализацией,
выручкой, долей рынка и прибыльностью. Особняком стоит
показатель емкости рынка компании. В случае если бизнес-
организация способна управлять емкостью рынка, то она
может включить этот показатель в состав главных целей,
в противном случае этот показатель должен указываться
справочно.
Главные цели представляются в табличном виде. Ниже
приводится пример типичной таблицы главных целей
(рис. 5.3).

Рис. 5.3. Система главных стратегических целей

121
 Система главных целей по сути представляет собой
концентрированную стратегию бизнес-организации самого
верхнего уровня.
Во-первых, она включает в себя главнейшие пока-
затели роста компании, как абсолютные (выручка), так
и относительные (доля рынка). Эти показатели важны
каждый сам по себе и стимулируют бизнес-организации к
постановке целей по росту каждого из них. Так, при росте
выручки и снижении доли компания увеличивает доходы
при потере рыночных позиций, что может негативно ска-
заться на ее перспективах развития. При росте доли и со-
кращении выручки компания усиливает рыночные позиции
при сокращении доходов, что может привести к недостатку
ресурсов для обеспечения текущей деятельности.
Во-вторых, к главным целям относят критерии эффек-
тивности деятельности бизнес-организации в виде показа-
телей прибыльности, что заставляет компанию определять
ориентиры сокращения расходов и оптимизации бизнес-
процессов, т. е. стараться сохранить максимальную часть
доходов в виде прибыли.
В-третьих, несомненно, в состав главных целей входят
показатели ежегодной прибыли и стоимости бизнеса (ка-
питализации) компании как результирующий итог стра-
тегического развития бизнес-организации.
В-четвертых, необходимо указывать среди главных
целей прогнозную емкость рынка, а в случае возможно-
сти управлять рынком (целевое значение емкости рынка).
С определения емкости рынка и начинается процесс раз-
работки главных стратегических целей компании.
Система главных целей является важнейшими эле-
ментом стратегического планирования по следующим при-
чинам:
122
 • главные цели количественно задают основные ориен-
тиры развития бизнес-организации на определенных этапах;
• главные цели охватывают все ключевые направления
развития бизнес-организации, соответствующие ее объ-
ективным потребностям;
• главные цели являются основой планирования целе-
вых параметров стратегических задач развития компании.
Выработка главных целей развития бизнес-организации
при всей своей важности является достаточно сложной, не-
однозначной процедурой. Существует ряд серьезных про-
блем, осложняющих их выработку, основными из которых
видятся следующие:
• трудности получения данных, необходимых для оцен-
ки и прогнозирования рынка;
• отсутствие четких критериев обоснования целевой
доли рынка компании и, соответственно, целевой выручки;
• недостаточная предсказуемость эффективности ме-
роприятий, направленных на повышение эффективности
(прибыльности) бизнес-организации;
• неопределенность по поводу объективной методики
оценки стоимости бизнеса (капитализации).
Однако при всем этом главные цели компании необ-
ходимы, и их определяют как самостоятельно, так и с по-
мощью различных консультантов.
Понимая всю сложность и ответственность процесса
определения главных целей, мы предлагаем использовать
следующую процедуру, успешно апробированную в прак-
тике стратегического планирования российского бизнеса.
Для создания системы главных целей мы рекомендуем
методику, в сжатом виде представленную в виде табли-
цы разработки главных стратегических целей бизнес-
организации (рис. 5.4).
123
124
Рис. 5.4. Факторы планирования главных целей компании
 Такой подход основывается как на обусловленности
возможностей развития бизнес-организации как факто-
рами внешней среды (рынка), так и на базировании даль-
нейшего развития компании на настоящем уровне, харак-
теризующемся позициями бизнес-организации на рынке
и уровнем ее эффективности.
Для обоснованной выработки системы главных целей
будут разобраны четыре уровня организации ее планиро-
вания:
• первый уровень — “Оценка рынка”, целью которо-
го является комплексный анализ факторов ближайшего
внешнего окружения бизнес-организации;
• второй уровень — “Прогноз рынка”, цель которого —
прогнозная оценка ключевых факторов рынка компании;
• третий уровень — “Оценка компании”, цель — опре-
деление текущих ключевых показателей стратегического
развития бизнес-организации;
• четвертый уровень — “Определение главных целей”,
его цель — выработка ключевых ориентиров развития
компании.
Первый уровень — “Оценка рынка” — включает в себя
четыре следующие процедуры.
1.1. Оценка емкости рынка (рыночного сегмента) ком-
пании. Служит для понимания общего объема денежных
средств, обращающихся на рынке компании и являющихся
максимально возможным доходом бизнес-организации.
Целью процедуры является определение денежно-
го показателя, характеризующего состоявшийся объем
продаж (или покупок) товаров на рынке (рыночном сег-
менте) бизнес-организации. Данные о емкостях рынков и
сегментов должны быть представлены в количественной
денежной форме с указанием соответствующих периодов,

125
источников информации, методов ее сбора и обработки, а
также исполнителей.
1.2. Анализ конкуренции. Служит для всесторонней
оценки конкурентной среды на рынке, являющейся опреде-
ляющим фактором возможностей роста бизнеса компании.
Целью процедуры является выявление круга игроков
рынка компании, определение их рыночных долей, оцен-
ка их конкурентных преимуществ и стратегий. Данные
о конкуренции на рынках компании должны быть пред-
ставлены в виде количественных характеристик долей
рынков конкурентов и в виде качественных характеристик
конкурентных преимуществ и стратегий игроков с указа-
нием соответствующих периодов, источников информации,
методов ее сбора и обработки, а также исполнителей.
1.3. Оценка прибыльности рынка компании. Служит
для понимания среднего уровня прибыльности (рынка или
рыночного сегмента), являющегося критерием оценки при-
быльности бизнес-организации.
Целью процедуры является определение показателя
средней прибыльности рынка, рассчитываемого как отно-
шение совокупной прибыли участников рынка к их сово-
купному обороту. Данные о средней прибыльности рынков
и сегментов должны быть представлены в количественной
процентной форме с указанием соответствующих периодов,
источников информации, методов ее сбора и обработки, а
также исполнителей.
1.4. Оценка общего объема прибыли рынка компании.
Служит для понимания общего объема прибыли на рынке,
которая может быть максимально возможной прибылью
бизнес-организации (при монопольном положении).
Целью процедуры является определение денежного
показателя, характеризующего состоявшийся объем при-
126
были на рынке (рыночном сегменте) бизнес-организации.
Данные об общем объеме прибыли на рынке должны быть
представлены в количественной денежной форме с указа-
нием соответствующих периодов, источников информации,
методов ее сбора и обработки, а также исполнителей.
Для достижения целей первого уровня процедур раз-
работки главных целей бизнес-организации используются
следующие инструменты:
• методологии и технологии сбора информации о рынке;
• методологии и технологии обработки и анализа ин-
формации о рынке;
• методологии и технологии оценки емкости рынков,
конкуренции, прибыльности и прибыли.
Для обеспечения работы этих инструментов использу-
ются следующие информационные источники:
• внешние (официальная государственная статистика,
отраслевые обзоры рынков, отраслевая пресса, общеэконо-
мическая пресса, Интернет, интервью экспертов отрасли,
информация от конкурентов и потребителей и проч.);
• внутренние (внутренние обзоры рынков и рыночная
аналитика, экспертные мнения сотрудников, результаты
внутренних аналитических сессий и проч.).
Вся процедура “Оценки рынка” состоит из следующих
основных этапов:
• определение границ рынка и сегментация, опреде-
ление критериев конкурентов и показателей для расчета
прибыльности;
• разработка технического задания по оценке емкости
рынка и рыночных сегментов в виде таблиц;
• выбор исполнителей (сотрудники компании или внеш-
ние исполнители);
• согласование технического задания с исполнителями;

127
 • утверждение методологии оценки, бюджета и сроков
проекта;
• организация проведения оценки (планирование от-
дельных мероприятий, выделение средств и ресурсов,
промежуточный контроль выполнения мероприятий);
• прием результатов оценки (возможно в виде прове-
дения презентации).
При проведении процедуры “Оценка рынка” возникает
ряд проблем, осложняющих ее проведение.
Ниже рассматриваются основные часто возникающие
проблемы первого этапа разработки стратегических целей
и пути их преодоления:
• трудности в определении границ рынков и сегмен-
тов. В “старых” отраслях преодолеваются использованием
сложившихся в отрасли критериев границ рынков и типов
сегментов. В молодых отраслях проводится специальная
маркетинговая процедура по выявлению рынков и сег-
ментов, соответствующих критериям непересекаемости
множеств товаров, клиентов, территорий;
• проблемы определения конкурентов. В основном
возникают при наличии на рынке многих часто неизвест-
ных игроков. Возможно преодолеть через одновременное
ограничение количества изучаемых конкурентов (напри-
мер, поставить задачу получить данные о 10 крупнейших
игроках или обо всех игроках, чья доля рынка превышает
3%) и выделение только ключевых рынков (при разработке
корпоративной стратегии) или рыночных сегментов для
конкурентного анализа;
• проблемы отсутствия готовых данных о емкостях
рынков, долей конкурентов и их прибыльности. Чаще
всего преодолеваются либо проведением специальных
выборочных обследований потребителей, игроков рынка
128
и поставщиков товаров и услуг игрокам рынка, либо орга-
низацией экспертной оценки с приглашением в качестве
экспертов безусловных отраслевых авторитетов;
• недоверие к результатам оценки рынков. Эффек-
тивно преодолевается увеличением числа независимых
друг от друга информационных источников (внешних и
внутренних) и методов сбора информации.
Второй уровень — “Прогноз рынка” включает в себя
четыре следующие процедуры.
2.1. Прогноз емкости рынка (рыночного сегмента) ком-
пании. Служит для оценки потенциала объема денежных
средств, обращающихся на рынке компании и являющихся
максимально возможным доходом бизнес-организации в
будущем периоде.
Целью процедуры является определение денежного
показателя, характеризующего состоявшийся прогнозный
объем продаж (или покупок) товаров на рынке (рыночном
сегменте) бизнес-организации. Данные о прогнозных ем-
костях рынков и сегментов должны быть представлены
в количественной денежной форме с указанием соответ-
ствующих периодов, источников информации, методов ее
сбора и обработки, а также исполнителей.
2.2. Прогноз конкуренции. Служит для всесторонней
оценки конкурентной среды на рынке в будущем, являю-
щейся определяющим фактором разработки стратегии
роста бизнеса компании.
Целью процедуры является выявление потенциала
игроков рынка компании и возможностей его реализации,
прогноз изменения рыночных долей конкурентов, оцен-
ка возможного развития их конкурентных преимуществ
и стратегий. Данные о прогнозе конкуренции на рынках
компании должны быть представлены в виде количествен-

129
ных характеристик долей рынков конкурентов и в виде
качественных характеристик потенциала конкурентных
преимуществ и стратегий игроков с указанием соответ-
ствующих периодов, источников информации, методов ее
сбора и обработки, а также исполнителей.
2.3. Прогноз прибыльности рынка компании. Служит
для оценки изменения среднего уровня прибыльности рын-
ка или рыночного сегмента в будущем, являющегося кри-
терием оценки роста прибыльности бизнес-организации,
а также базой для выработки стратегии управления при-
быльностью компании.
Целью процедуры является определение изменения
показателя средней прибыльности рынка в будущем, рас-
считываемого как отношение совокупной прибыли участ-
ников рынка к их совокупному обороту. Данные о средней
прибыльности рынков и сегментов должны быть пред-
ставлены в количественной процентной форме с указани-
ем соответствующих периодов, источников информации,
методов ее сбора и обработки, а также исполнителей.
2.4. Прогноз общего объема прибыли рынка компании.
Служит для оценки потенциала объема прибыли на рынке,
которая может быть максимально возможной прибылью
бизнес-организации (при монопольном положении) в бу-
дущем.
Целью процедуры является определение денежного
показателя, характеризующего возможный объем прибыли
на рынке (рыночном сегменте) бизнес-организации. Данные
о возможном объеме прибыли на рынке должны быть пред-
ставлены в количественной денежной форме с указанием
соответствующих периодов, источников информации, ме-
тодов ее сбора и обработки, а также исполнителей.

130
 Для достижения целей второго уровня процедур раз-
работки главных целей бизнес-организации используются
следующие инструменты:
• методологии и технологии прогнозирования емкости
рынка;
• методологии и технологии прогнозирования поведе-
ния конкурентов;
• методологии и технологии прогнозирования средней
прибыльности и совокупной прибыли рынка.
Для обеспечения работы этих инструментов использу-
ются следующие информационные источники:
• внешние (официальная государственная статистика
и прогнозы, отраслевые обзоры и прогнозы рынков, от-
раслевая пресса, общеэкономическая пресса, Интернет,
интервью экспертов отрасли, информация от конкурентов
и потребителей и проч.);
• внутренние (внутренние обзоры и прогнозы рынков,
экспертные мнения сотрудников, результаты внутренних
аналитических сессий и проч.).
Вся процедура “Прогноз рынка” состоит из следующих
основных этапов:
• определение прогнозных дат, точности и срочности
представления прогнозов;
• разработка технического задания по прогнозирова-
нию рынка в виде таблиц;
• выбор исполнителей (сотрудники компании или внеш-
ние исполнители);
• согласование технического задания с исполнителями;
• утверждение методологии оценки, бюджета и сроков
проекта;
• организация проведения оценки (планирование от-
дельных мероприятий, выделение средств и ресурсов,
промежуточный контроль выполнения мероприятий);

131
 • прием результатов оценки (возможно в виде прове-
дения презентации).
При проведении процедуры “Прогноз рынка” возника-
ют ряд проблем, осложняющих ее проведение.
Ниже рассматриваются основные часто возникающие
проблемы второго этапа разработки стратегических целей
и пути их преодоления:
• трудности в определении драйверов рынка и по-
лучении данных о изменении факторов, определяющих
изменения емкости рынка. В этом случае в отсутствии соб-
ственных специалистов, способных решить данную задачу,
возможно привлечение профессиональных исследователей
рынков (специализированных компании или экспертов).
При этом исполнители должны соответствовать критериям
наличия доказанного успешного опыта прогнозирования
рынков данной отрасли и представить методику процедуры
прогнозирования, которую они собираются использовать;
• проблемы получения данных о стратегиях конку-
рентов. Их можно преодолеть совмещением тщательного
изучения открытых информационных источников (в основ-
ном через Интернет), интервью персонала, покинувшего
или собирающего покинуть компанию конкурента, и опро-
сов отраслевых экспертов, потребителей и поставщиков
товаров и услуг конкурентам;
• проблемы прогнозирования изменения прибыльности
отраслевых рынков. Преодолеваются путем тщательного
анализа структуры отраслевых затрат, определения драй-
веров каждого типа затрат и разработки прогноза изменения
этих драйверов. В результате разрабатывается математи-
ческая модель прибыльности отраслевого рынка, в которую
подставляются прогнозные значения факторов и получается
обоснованный прогноз будущей прибыльности рынка.
132
 Третий уровень — “Оценка стратегических пока-
зателей компании” включает в себя четыре следующие
процедуры.
Оценка емкости рынка (1.1) входит в круг ключевых
показателей конкретной бизнес-организации, поэтому на
рис. 5.4 она включена в состав процедур третьего уровня.
Фактически же эта процедура должна быть реализована
уже на первом этапе разработки главных целей (см. выше).
3.1. Определение доли рынка компании. Служит для
оценки позиции компании на рынке и является базовым
показателем для планирования роста бизнеса компании.
Целью процедуры является определение рыночной доли
компании на рынке или в рыночном сегменте, рассчитывае-
мой как отношение выручки компании к емкости рынка.
3.2. Оценка прибыльности компании. Служит для по-
нимания эффективности деятельности компании и явля-
ется базовым показателем для планирования увеличения
прибыльности.
Целью процедуры является определение прибыльно-
сти бизнес-организации, рассчитываемой как отношение
чистой прибыли компании к ее выручке.
3.3. Оценка прибыли компании. Служит для оценки
финансового результата деятельности компании и явля-
ется базовым показателем для планирования главной цели
бизнес-организации.
Целью процедуры является расчет чистой прибыли
компании, как разницы между ее доходами и расходами.
Данные о доли рынка компании, прибыльности и прибыли
компании должны быть представлены в количественной
денежной форме и процентном выражении с указанием
соответствующих периодов, источников информации, ме-
тодов ее сбора и обработки, а также исполнителей.

133
 Для достижения целей третьего уровня процедур раз-
работки главных целей бизнес-организации используется
управленческая и бухгалтерская отчетность.
Вся процедура “Оценки стратегических показателей
компании” состоит из следующих основных этапов:
• назначение внутренних исполнителей и разработка
отчетных форм;
• получение данных о ранее проведенных оценках ем-
костей рынка и рыночных сегментов;
• получение необходимой управленческой и бухгал-
терской отчетности;
• проведения необходимых расчетов;
• прием результатов оценки.
При проведении процедуры “Оценки стратегических
показателей компании” на практике иногда возникает одна
характерная проблема — правильный расчет прибыль-
ности и прибыли компании. Эта трудность, как правило,
связана с точностью управленческой отчетности и преодо-
левается путем ее совершенствования.
Четвертый уровень — “Выработка главных целей
компании” является отличным от первых трех в плане
как важности, так и методологии и включает в себя четыре
следующие процедуры.
Базой для определения главных целей компании (чет-
вертого заключительного уровня) являются соответствую-
щие ранее разработанные показатели трех предыдущих
уровней.
4.1. Определение целевой емкости рынка компании.
Процедура используется в том случае, если бизнес-
организация способна воздействовать на рынок (самостоя-
тельно либо в составе группы других компаний) и ставит
перед собой цели управления рынком (если компания не
134
имеет возможности влиять на рынок, тогда в нашей мето-
дологии это место занимает процедура прогнозирования
рынка, рассмотренная выше). Служит для определения
целей по управлению рынком и является основой разработ-
ки стратегии расширения или сохранения существующей
емкости рынка товаров и услуг бизнес-организации.
Целью процедуры является определение целевой
емкости рынка (на базе оценки существующей емкости и
прогноза ее изменения), ожидаемой в результате плани-
руемых мероприятий по управлению им.
4.2. Определение целевой доли рынка компании. Слу-
жит для постановки цели по доли компании на рынке,
являющейся основой разработки стратегии роста бизнеса
компании.
Целью процедуры является обоснование планируемой
выручки бизнес-организации с учетом ранее полученной
выручки, существующей доли рынка, прогноза спроса, про-
гнозной силы конкуренции, тенденций развития отрасли,
амбиций владельцев и менеджеров бизнес-организации.
4.3. Определение целевой прибыльности компании.
Служит для постановки цели по прибыльности компании,
являющейся основой разработки стратегии повышения
эффективности бизнес-организации.
Целью процедуры является обоснование планируемой
прибыльности бизнес-организации с учетом ранее достиг-
нутой прибыльности, существующей средней прибыль-
ности рынка и прибыльности отдельных игроков рынка,
прогноза изменения факторов прибыльности, амбиций
владельцев и менеджеров бизнес-организации.
4.4. Определение целевой прибыли компании. Служит
для постановки цели по прибыли компании, являющейся
главной стратегической целью бизнес-организации.

135
 Целью процедуры является обоснование планируемой
прибыли бизнес-организации с учетом ранее полученной
прибыли, показателей прибыли игроков рынка, тенден-
ций развития отрасли, амбиций владельцев и менеджеров
бизнес-организации.
Целевые показатели развития компании должны
быть представлены в количественной денежной форме
и процентном выражении с указанием соответствующих
периодов, источников информации, методов ее сбора и об-
работки и исполнителей.
Для достижения целей четвертого уровня процедур
разработки главных целей бизнес-организации использу-
ются следующие инструменты:
• методологии и технологии планирования задач по
управлению рынком;
• методологии и технологии планирования объемов
продаж (доли рынка);
• методологии и технологии планирования прибыли
бизнес-организации.
Для обеспечения работы этих инструментов использу-
ются следующие информационные источники:
• внешние (официальная государственная статистика и
прогнозы, отраслевые обзоры и прогнозы рынков, отрасле-
вая пресса, общеэкономическая пресса, Интернет, интервью
экспертов отрасли, информация от конкурентов. потребите-
лей, поставщиков товаров и услуг игрокам рынка и проч.);
• внутренние (данные управленческой и бухгалтер-
ской отчетности, внутренние обзоры рынков и рыночная
аналитика, экспертные мнения сотрудников, результаты
внутренних аналитических сессий и проч.).
Вся процедура “Выработка главных целей компании”
состоит из следующих основных этапов:
136
 • сбор информации первых трех этапов определения
главных целей компании: оценки и прогноза рынка и оценки
стратегических показателей компании;
• разработка регламента стратегического совещания
по поводу разработки главных целей бизнес-организации
в составе владельцев бизнеса и ключевого менеджмента
и назначение ответственного за организацию стратегиче-
ского совещания;
• разработка форматов для представления финальных
результатов;
• представление участникам совещания предваритель-
но разработанных материалов, регламента совещания и
форматов ожидаемых результатов;
• организация проведения стратегического совеща-
ния (планирование отдельных мероприятий, выделение
средств и ресурсов);
• оформление и утверждение результатов стратегиче-
ского совещания (возможно в виде проведения презентации).
При проведении процедуры “Выработка главных це-
лей компании” возникает ряд проблем, осложняющих ее
проведение.
Ниже рассматриваются основные часто возникающие
проблемы четвертого этапа разработки стратегических
целей и пути их преодоления:
• трудности в планировании целевой емкости рынка.
Планирование целевой емкости рынка связано с управ-
лением факторами, напрямую не зависящими от бизнес-
организации (лоббирование законодательных актов по
недопущению или ограничению ввоза товаров других
государств на национальный рынок, предписаний по обя-
зательному использованию определенных товаров и услуг
и др.), что обусловливает труднопредсказуемый результат.
137
При обосновании такого рода стратегий рекомендуется опи-
раться на собственный предыдущий опыт или на изучение
аналогичных подходов в других отраслях;
• проблемы определения обоснованной целевой доли
рынка компании. Очень часто происходит завышение
целевой доли рынка, связанное с излишним оптимизмом в
отношении как внешней среды, так и возможностей бизнес-
организации. Это приводит к возникновению цепочки не-
гативных последствий, результатом которых могут быть
значительные убытки или даже разорение компании. При
этом при постановке заниженной цели по доле на рынке
существует риск недополучения доходов. Поэтому для вы-
веренной постановки цели по ожидаемой доли компании
на рынке (и, соответственно, по планируемой выручке) не-
обходимо, с одной стороны, проводить оценку отношений
целевых групп потребителей к ассортименту, качеству и
ценам продуктов и услуг бизнес-организации. С другой сто-
роны, требуется тщательно изучать товарное предложение
конкурентов, их каналы сбыта и продвижения и сравнивать
его с соответствующим комплексом маркетинга компании;
• проблема определения обоснованной целевой при-
быльности компании. Для обоснованного планирования
целевой прибыльности бизнес-организации необходимо
досконально изучить структуру расходов бизнеса, с по-
мощью процедуры бенчмаркинга сравнить доли отдельных
расходов компании в себестоимости ее продукции и цене
продаж с аналогичными показателями лучших практик на-
ционального и глобального отраслевого рынка и на основа-
нии анализа разрывов в показателях определить целевую
прибыльность компании.
В целом же для более обоснованной разработки глав-
ных целей отдельного бизнеса необходимо базироваться
138
на предварительной разработке главных целей по его от-
дельным рыночным сегментам.
Для определения общего тренда выработки главных
целей бизнес-организации можно использовать систему
соответствия базовых стратегий бизнес-организации внеш-
ним условиям (рис. 5.5).
Данный подход предусматривает логическое обосно-
вание генеральных трендов планирования главных целей
бизнес-организации.
Так, при прогнозе роста емкости рынка следует деталь-
но прогнозировать уровень этого роста, при прогнозе сокра-
щения емкости рынка возможны стратегии стимулирова-
ния роста спроса. При прогнозе роста конкуренции следует
ставить задачу сохранения рыночной доли, при прогнозе
снижения конкуренции возможны стратегии роста доли
рынка компании. При прогнозе роста средней прибыльно-
сти рынка следует ставить задачи соответствующего роста
прибыльности бизнес-организации, при прогнозе сокра-
щения средней прибыльности рынка возможны стратегии
сохранения существующей прибыльности компании.
Главные цели корпорации отличаются от главных це-
лей отдельной бизнес-единицы следующим образом:
• главные цели корпорации включают в себя как пока-
затели в целом, так и главные цели ее ключевых бизнесов;
• главные цели корпорации, как правило, могут быть
рассчитаны на более долгий планируемый срок, чем глав-
ные цели отдельных бизнесов;
• в силу существования у корпорации специфических
расходов на координацию, контроль управления и развитие
системы бизнесов в рамках концепции корпорации проце-
дура разработки главных целей должна включать в себя
мероприятия по планированию прибыльности корпорации
139
140
Рис. 5.5. Система соответствия базовых стратегий бизнес-организации
внешним условиям
на основе соответствия лучшим практикам управления
общекорпоративными расходами.
Ниже приводится элементарный пример разработки
системы главных целей корпорации, в которую входят два
бизнеса (рис. 5.6).
Данный пример показывает, как при росте емкости
рынка и сохранении доли и прибыльности компании ее
прибыль возрастает пропорционально росту емкости рын-
ка, а при сокращении емкости рынка можно нивелировать
возможные потери прибыли увеличением целевой доли и
целевой прибыльности бизнес-организации.
Ответственными за разработку и организацию про-
ведения процедур определения системы главных целей
как корпорации, так и отдельных бизнесов, как правило,
являются подразделения стратегического планирования.
При отсутствии таковых эта задача может быть адресована
какому-либо компетентному лицу в компании на уровне
заместителя генерального директора или руководителя
ключевого департамента.
Для выработки главных целей, как правило, привле-
каются собственники компании и ведущий менеджмент.
Данная процедура входит в ежегодный цикл стратегиче-
ского планирования.
Таким образом, планирование главных стратегических
целей бизнес-организации, являясь заключительным и
наиболее важным разделом первого этапа стратегического
планирования “Стратегическое целеполагание”, пред-
ставляет собой сложную и ответственную процедуру, от
результатов которой зависит дальнейшая разработка
стратегии в виде системы стратегических задач и страте-
гических показателей.

141
142
Рис. 5.6. Пример разработки главных целей корпорации, состоящей из двух бизнесов
 Вторым этапом процесса стратегического планирова-
ния является этап “АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕН-
НЕЙ СРЕДЫ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ”. Цель данного
этапа — выявить значимые по влиянию на достижение
главных стратегических целей факторы внешнего окруже-
ния и внутренней среды и качественно оценить их влияние.
Данный этап необходим для выработки системы страте-
гических задач, являющейся конкретизацией системы
главных стратегических целей.
Второй этап состоит из двух главных процедур и соот-
ветствующих им результатов.
1. Анализ внешней среды бизнес-организации. Анализ
внешней среды представляет собой процедуру опреде-
ления, классификации и оценки факторов, находящихся
за пределами бизнес-организации и определяющих воз-
можности достижения трех главных условий достижения
главной стратегической цели компании — получение це-
левой прибыли: целевой емкости рынка (прогнозирования
емкости рынка), целевой доли и целевой прибыльности.
Факторы внешней среды принято классифицировать
по источникам на политические, экономические, социаль-
ные, технологические, экологические, правовые (юриди-
ческие). Что соответствует широко распространенным
методологиям PEST- и PESTEL-анализа (от англ. politic
(P) — политический, economic (E) — экономический, social
(S) — социальный, technological (T) — технологический, en-
vironmental (E) — экологический, legal (L) — юридический).
Выделяют два уровня внешней среды по степени бли-
зости к бизнес-организации:
• макросреду — факторы, связанные с политической
обстановкой в мире и в стране, глобальные и национальные

143
экономические тенденции, глобальную и национальную
демография и социальные процессы;
• отрасль — тот уровень внешней среды, с которым
бизнес-организация находится в непосредственном контак-
те. Вот как характеризует отрасль классик стратегического
анализа Роберт Грант: “Предпосылкой для эффективного
анализа внешней среды является умение отличить жизнен-
но важное от просто важного. Для этого давайте вернемся к
исходным принципам. Для того чтобы фирма могла получить
прибыль, она должна создать ценность для покупателей.
Следовательно, фирма обязана понимать своих покупате-
лей. Во-вторых, создавая потребительскую ценность, фирма
приобретает у поставщиков товары и услуги. Следовательно,
ей необходимо понимать своих поставщиков и устанавливать
с ними деловые отношения. В-третьих, способность обе-
спечивать прибыльность посредством создания ценности
для потребителей зависит от интенсивности конкуренции
между фирмами, которые соперничают за одни и те же
возможности. Отсюда следует, что фирма должна понимать
своих конкурентов. Таким образом, ядро окружающей сре-
ды компании формируют ее отношения с тремя группами
игроков: клиентами, поставщиками, конкурентами. Это и
есть окружающая среда отрасли”.
Разделение факторов внешней среды на макроэконо-
мические и отраслевые методологически важно, так как
бизнес-организация, как правило, не может непосредствен-
но влиять на макроэкономические факторы, но должна
понимать и оценивать их влияние на достижение своих
главных задач. Отраслевые факторы более подвержены
воздействию со стороны бизнес-организации и по ним воз-
можно разработка системы мероприятий, направленных на
их изменение в соответствии с главными целями компании.
144
 При проведении анализа внешней среды бизнес-
организации принято либо смешивать факторы макросре-
ды и отрасли, либо выделять только отраслевые факторы
внешней среды.
Главным и принципиальным недостатком современных
подходов к методологии анализа факторов внешней сре-
ды бизнес-организации является то, что он, как правило,
ограничивается лишь перечнем факторов внешней среды,
сгруппированным по источникам.
Мы считаем, что этого крайне недостаточно, и пред-
лагаем опираться на следующие требования для анализа
внешней среды, делающие эту процедуру наиболее эф-
фективной.
Во-первых, мы предлагаем при анализе разделять
все факторы внешней среды на группы, соответствующие
главным целям бизнес-организации, т. е. отдельно выде-
лять и оценивать факторы, влияющие на рынок компании,
возможности роста доли компании на рынке и ее прибыль-
ности, а также факторы определяющие достижения целей
координации и обеспечения бизнеса.
Во-вторых, мы считаем, что логично для получения
более концентрированного анализа объединить политиче-
ские, правовые и экологические источники факторов внеш-
ней среды в политико-правовые, что отражает единство
их законодательно-регулирующей природы. Выделение
экономических и технологических факторов не вызывает
сомнений, социальные факторы предлагается именовать
социально-поведенческие, так как психология играет
важную роль при принятии решений на рынке и в бизнесе.
Таким образом, мы считаем, что наиболее эффективная
методология анализа факторов внешней среды может ба-
зироваться на PEST-анализе.

145
 В-третьих, мы предлагаем выделять факторы ма-
кросреды и отрасли при анализе внешней среды. Это даст
возможность понимать уровень контроля внешней среды,
так как если на отраслевые факторы компания может чаще
целенаправленно воздействовать, то факторы макросреды,
как правило, не поддаются управлению и пригодны только
лишь для оценки и прогнозирования.
В-четвертых, мы рекомендуем при анализе внешней
среды не только определять и классифицировать факто-
ры, но и определять то, как фактор влияет на достижение
конкретной цели бизнес-организации, т. е. каким образом и
насколько сильно фактор содействует или противодейству-
ет формированию рынка, росту и повышению эффектив-
ности деятельности компании, так как только при перечне
факторов анализ внешней среды является формально и
содержательно незаконченной процедурой.
Таким образом, мы предлагаем рассмотреть следую-
щую систему для стратегического анализа внешней среды,
удовлетворяющую вышеперечисленным требованиям и
состоящую из четырех блоков в соответствии с тремя клю-
чевыми стратегическими задачами бизнес-организации.
Первый блок представляет собой систему типичных
факторов внешней среды, обусловливающих возможность
достижения бизнес-организацией целей, связанных с рын-
ком (рис. 5.7).
К политико-правовым факторам, влияющим на
рынок, относятся государственная политика в области на-
ционального рынка, государственные приоритеты развития
отдельных отраслей, участие страны во всемирной торговой
организации и национальное экологическое законодатель-
ство. Эти факторы могут как и способствовать расшире-
нию рынка, так и наоборот — сокращать его емкость через
146
 Рис. 5.7. Оценка влияния факторов внешней среды
на достижение стратегических целей в области рынка

147
реализацию законодательных и регламентирующих про-
цедур. Они относятся к макроэкономическим факторам, и
поэтому задачами компании по отношению к ним являются
оценка и прогноз их влияния на достижение главных целей
бизнес-организации. Кроме того, к этому типу относится
и фактор, связанный с государственной политикой в об-
ласти отраслевого спроса, который является отраслевым.
Компания самостоятельно либо в составе отраслевого союза
или объединения способна влиять на государственную
политику в целях увеличения отраслевого спроса как на
продукцию промышленного назначения (например, ре-
гламентация использования определенных материалов
при строительстве или производстве), так и на товары
индивидуального потребления (например, обязательное
страхование автогражданской ответственности).
К экономическим факторам, влияющим на рынок, от-
носятся объем и динамика валового внутреннего продукта,
уровень и динамика инфляции, качество инфраструктуры
в стране, обменные курсы и стабильность национальной
валюты, доступность и корректность информации о рынке.
Первые четыре определяют объем спроса в отрасли, а по-
следний обуславливает точную оценку и прогноз емкости
рынка. Это макроэкономические факторы, оцениваемые и
прогнозируемые компанией. Кроме того, к этому типу отно-
сится и фактор, связанный с уровнем и динамикой спроса в
отрасли, который является отраслевым. Компания способна
влиять на отраслевой спрос, расширяя ассортимент пред-
ложения товаров и услуг и повышая их качество, а также
реализуя проекты, связанные с пропагандой потребления
товаров и услуг своей отрасли (часто в составе отраслевых
союзов или объединений).

148
 К социально-поведенческим факторам, влияющим
на рынок, относятся средний доход на душу населения
в стране и его динамика, уровень образования и культу-
ры населения, а также стиль жизни и потребительские
привычки населения. Эти факторы влияют на объем и
структуру спроса как в общеотраслевом масштабе, так во
внутриотраслевом. Они относятся к макроэкономическим
факторам, и поэтому задачами компании по отношению к
ним являются оценка и прогноз их влияния на достижение
главных целей бизнес-организации.
К технологическим факторам, влияющим на рынок,
относятся уровень технологического развития отрасли,
скорость разработки новых продуктов и услуг в отрасли
и скорость внедрения достижений научно-технического
прогресса в отрасли. Все эти факторы отраслевые. Компа-
ния как часть отрасли способна активно технически пере-
вооружаться, разрабатывать и внедрять новые продукты
и услуги, что способствует увеличению предложения на
отраслевом рынке.
Второй блок представляет собой систему типичных
факторов внешней среды, обусловливающих возможность
достижения бизнес-организацией целей роста (рис. 5.8).
К политико-правовым факторам, влияющим на рост
компании, относятся, государственная политика в области
национального рынка, национальное антимонопольное за-
конодательство, участие страны во всемирной торговой
организации, национальное экологическое законодатель-
ство и национальное законодательство в области защиты
интеллектуальной собственности. Эти факторы могут как
и способствовать росту определенных групп компаний и
отдельных бизнес-организаций, так и, наоборот, — препят-
ствовать такому росту через реализацию законодательных
149
150
Рис. 5.8. Оценка влияния факторов внешней среды на достижение
стратегической цели роста (доли рынка)
и регламентирующих процедур. Они относятся к макроэ-
кономическим факторам, и поэтому задачами компании по
отношению к ним являются оценка и прогноз их влияния
на достижение главных целей бизнес-организации.
К экономическим факторам, влияющим на рост ком-
пании, относятся структура спроса в отрасли и ее динами-
ка, сила конкуренции в отрасли и динамика ее развития,
качество инфраструктуры в отрасли, квалификация рабо-
чей силы в отрасли. Это все отраслевые факторы. Бизнес-
организация способна влиять на структуру отраслевой
спроса, свои товары и услуги, воздействовать на отрасле-
вую конкуренцию, вступая в картельные союзы, менять
инфраструктуру отрасли, участвуя в инфраструктурных
проектах, и повышать квалификацию отраслевого персона-
ла, участвуя в мероприятиях, направленных на повышение
уровня профессионального мастерства в отрасли.
К социально-поведенческим факторам, влияющим
на рост компании, относятся требования покупателей к
ассортименту и качеству товаров и услуг, структура от-
раслевого сбыта, особенности покупательского поведения в
отрасли, сила брендов в отрасли. Это отраслевые факторы.
Они должны оцениваться и по возможности использоваться
бизнес-организациями в своих интересах, заключающих-
ся в создании благоприятной конъюнктуры для опере-
жающего роста бизнеса определенных групп компаний и
отдельных фирм. Еще один фактор этого типа, влияющий
на рост, относится к макроэкономике. Это средняя продол-
жительность жизни населения и ее динамика, что может
способствовать выгодному выделению предложений одних
компаний по сравнению с другими. Поэтому этот фактор
важно точно оценивать и прогнозировать.

151
 К технологическим факторам, влияющим на рост
компании, относятся доступность к новым продуктам в
отрасли, сложность разработок новых продуктов в от-
расли и коммерческая сила инноваций в отрасли. Все эти
факторы отраслевые. Компания должна не только при-
стально следить за тенденциями изменения этих факторов,
но и по возможности активно защищать свои инновации и
эффективно расширять инновационное сотрудничество с
другими участниками рынка.
Третий блок представляет собой систему типичных
факторов внешней среды, обусловливающих возможность
достижения бизнес-организацией целей повышения при-
быльности (рис. 5.9).
К политико-правовым факторам, влияющим на при-
быльность компании, относятся налоговое законодательство,
денежно-кредитная система страны, внешнеторговые пра-
вила и тарифы. Эти факторы определяют уровень платежей
в государственный бюджет и местные бюджеты как для
национальных компаний, так и для иностранных. Они отно-
сятся к макроэкономическим факторам, и поэтому задачами
компании по отношению к ним являются оценка и прогноз их
влияния на достижение главных целей бизнес-организации.
К отраслевым политико-правовым факторам, определяющим
прибыльность бизнес-организации, относятся надзорное регу-
лирование отрасли и уровень коррупции в отрасли. Компания
самостоятельно либо в составе отраслевого союза или объеди-
нения способна влиять на эти факторы в целях сокращения
выплат, что способствует повышению ее прибыльности.
К экономическим макроэкономическим факторам, вли-
яющим на прибыльность, которые необходимо оценивать и
прогнозировать в компании, относятся объем и структура
государственного бюджета и уровень цен на электроэнер-
152
 Рис. 5.9. Оценка влияния факторов внешней среды на достижение
стратегической цели прибыльности

153
гию. К отраслевым факторам прибыльности можно отнести
ставки налогов в отрасли, уровень цен основных отрасле-
вых поставщиков, уровень заработной платы в отрасли,
производительность труда в отрасли и качество отраслевой
инфраструктуры. Компания может воздействовать на эти
факторы, планируя и реализуя мероприятия по лобби-
рованию приемлемых отраслевых налогов, организации
солидарного отпора диктату отраслевых поставщиков и
профсоюзов, а также по повышению отраслевой произво-
дительности труда и качества инфраструктуры.
К социально-поведенческим факторам, влияющим
на прибыльность бизнес-организации, относятся струк-
тура и динамика отраслевого спроса и чувствительность
потребителей к цене в отрасли. Эти факторы определяют
возможность продажи товаров и услуг по экономически
выгодным компании ценам, что напрямую влияет на ее
прибыльность. Они относятся к отраслевым факторам, и
бизнес-организации могут совместными или индивиду-
альными усилиями влиять на них путем пропаганды по-
требления отраслевых продуктов и услуг.
К технологическим факторам, влияющим на при-
быльность компании, относятся экономическая эффек-
тивность бизнес-процессов в отрасли, уровень развития
информационных технологий в отрасли и стоимость ком-
мерциализации инноваций. Все эти факторы отраслевые.
Компания способна эффективно управлять этими факто-
рами, развивая бизнес-процессы, внедряя эффективные
информационные технологии и повышая эффективность
коммерциализации инноваций.
Четвертый блок представляет собой систему типичных
факторов внешней среды, обусловливающих возможность
достижения бизнес-организацией целей координации и
обеспечения (рис. 5.10).

154
 Рис. 5.10. Оценка влияния факторов внешней среды на достижение стратегической
целей координации и обеспечения

155
 К политико-правовым факторам, влияющим на спо-
собность координации и обеспечения бизнеса, относятся
следующие макроэкономические показатели: государ-
ственная политика в области развития коммерческих ор-
ганизаций, сложность, эффективность и доступность зако-
нодательных актов, требования к ведению бухгалтерского
учета. К поддающимся воздействию отраслевым политико-
правовым факторам этого рода относятся надзорное регу-
лирование отрасли и уровень коррупции в отрасли.
К экономическим отраслевым факторам, влияющим
на координацию и обеспечение бизнеса, относятся воз-
можности по совершенствованию бизнес-моделей, слож-
ность подбора персонала в области обеспечения бизнеса
и качество инфраструктуры в отрасли. Компания может
воздействовать на эти факторы, планируя и реализуя со-
ответствующие мероприятия по их улучшению.
К социально-поведенческим факторам, влияющим на
координацию и обеспечение бизнеса, относятся преобла-
дающая в обществе система ценностей и уровень культуры
и образования населения. Они относятся к макроэкономи-
ческим факторам, и поэтому задачами компании по от-
ношению к ним являются оценка и прогноз их влияния на
достижение целей бизнес-организации.
К технологическим факторам, влияющим на коорди-
нацию и обеспечение бизнеса, относятся эффективность
управленческих технологий в отрасли и уровень развития
информационных технологий в отрасли. Все эти факторы
отраслевые. Компания способна эффективно управлять
этими факторами, активно участвуя в развитии отрасле-
вых технологий.
Каждый значимый для бизнес-организации фактор
внешней среды необходимо оценивать на предмет силы
156
его влияния на тот или иной фактор прибыли и в дальней-
шем использовать эту информацию для обоснования кон-
кретных стратегических задач, которые, в свою очередь,
тоже должны соответствовать детерминантам прибыли
компании.
Таким образом, анализ внешней среды сам по себе не
имеет прикладного значения, а служит для подготовки
SWOT-анализа, вторым необходимым элементом которого
является анализ внутренней среды бизнес-организации.
2. Анализ внутренней среды бизнес-организации.
Анализ внутренней среды представляет собой процедуру
определения, классификации и оценки собственных орга-
низационных ресурсов бизнес-организации, направленных
на достижение главных целей компании — максимизацию
прибыли, управление (прогнозирование) емкостью рынка,
управление долей рынка и прибыльностью.
Принято выделять два вида компонентов внутренней
среды на основе предложенной Майклом Портером моде-
ли структуры цепочки создания стоимости. Это факторы
внутренней среды, связанные с основной и вспомогательной
деятельностью бизнес-организации.
К основной деятельности компании относят пять
видов деятельности: входящие поставки, операции (про-
изводство), исходящие поставки, маркетинг и продажи и
обслуживание.
К вспомогательной деятельности компании относят
четыре вида деятельности: материально-техническое снаб-
жение, технологические разработки, управление трудовы-
ми ресурсами и управление инфраструктурой компании.
Сгруппированные таким образом факторы внутренней
среды анализируют методом измерения их ключевых по-
казателей и сравнения их с предыдущими показателями

157
компании, а также с показателями средних и лучших
практик национальных и глобальных рынков. Полученные
результаты могут служить основой разработки стратеги-
ческих задач бизнес-организации при их совместном рас-
смотрении с результатами анализа внешней среды.
Мы предлагаем внести некоторые улучшения в анализ
внутренней среды компании, направленные на повышение
эффективности этой процедуры.
Во-первых, мы предлагаем при анализе разделять все
факторы внутренней среды на группы, соответствующие
способностям бизнес-организации достигать главных целей
бизнес-организации, т. е. отдельно выделять и оценивать
стороны, качества и ресурсы компании, способствующие
оценке, прогнозированию и управлению рынком компании
и позволяющие достигать цели роста доли компании на
рынке и ее прибыльности.
Во-вторых, мы предлагаем проводить отдельный
анализ факторов внутренней среды компании, связанных
со способностями координировать и обеспечивать деятель-
ность бизнес-организации, что напрямую (а не опосредо-
ванно, через управления факторами) влияет на успех до-
стижения главной цели бизнес-организации — получению
прибыли.
В-третьих, мы рекомендуем при анализе внутренней
среды не только выявлять определенные факторы, но и
оценивать влияние фактора на способность компании по
достижению конкретной цели бизнес-организации.
Таким образом, мы предлагаем рассмотреть комплекс
группировочных таблиц организационных ресурсов ком-
пании, которые могут служить инструментом для эффек-
тивного проведения анализа внутренней среды бизнес-
организации.
158
 Первая таблица представляет собой систему типично
выделяемых факторов внутренней среды, способствую-
щих достижению бизнес-организацией целей, связанных
с рынком (рис. 5.11).
В данной таблице выделяются два типа факторов вну-
тренней среды, связанных с рынком.
Средства и методы оценки и прогнозирования рынка:
• доступ к информационным источникам о рынке, на-
личие которого позволяет точно и полно оценивать и про-
гнозировать рынки бизнес-организации;
• методы сбора, обработки и прогнозирования инфор-
мации о рынке, высокая эффективность которых позволяет
достигать более высокого результата;
• квалификация и опыт персонала, ответственного за
информацию о рынке, уровень профессионализма которого
позволяет точнее, своевременней и дешевле получать и
прогнозировать данные о рынке.
Средства и методы управления рынком:
• доступ к рычагам управления рынком, наличие которого
позволяет реально оценивать возможности по управлению
рынком и эффективнее организовывать такое управление;
• наличие необходимых финансовых и организацион-
ных ресурсов, позволяющее успешнее решать задачи по
управлению рынком;
• участие и активность в отраслевых профессиональ-
ных объединениях, позволяющее достигать целей, свя-
занных с управлением рынком коллективными усилиями,
там, где индивидуальных усилий компании бывает недо-
статочно;
• технологии лоббирования интересов, связанных с
рынком, высокая эффективность которых повышает ве-
роятность достижения результата;
159
160
Рис. 5.11. Анализ факторов внутренней среды, определяющих достижения
стратегических целей связанных с рынком
 • профессиональные лоббисты внутри и вне компании,
наличие которых является необходимым условием успеха
мероприятий по управлению рынком.
Вторая таблица представляет собой систему типично
выделяемых факторов внутренней среды, способствующих
достижению бизнес-организацией целей роста (рис. 5.12).
В данной таблице выделяются четыре типа факторов
внутренней среды, связанных с ростом бизнес-организации.
Ресурсы компании в области товаров и услуг:
• ассортимент и качество товаров и услуг, часто яв-
ляющиеся ключевым конкурентным преимуществом при
достижении целей роста компании;
• цены на продукты и услуги, являющиеся рыча-
гом увеличения продаж и роста рыночной доли бизнес-
организации;
• процесс разработки новых товаров, уровень эффектив-
ности которого позволяет результативнее достигать цели ро-
ста за счет приращения выручки от продажи новых товаров;
• специалисты по созданию и разработке новых това-
ров, являющиеся основным ресурсом инновационного роста
бизнес-организации.
Ресурсы компании в области производства и закупок:
• уровень технологий производства и производствен-
ные мощности, определяющие способность компании обе-
спечивать достаточный объем и качество товарного пред-
ложения, необходимые для достижения целей роста;
• поставщики товаров и услуг, надежность, объем и
качество продукции которых определяют успех достиже-
ния целей роста;
• технологии закупок, уровень эффективности которых
позволяет результативнее достигать цели роста за счет
обеспечения необходимыми внешними ресурсами;
161
162
Рис. 5.12. Анализ факторов внутренней среды, определяющих достижения
стратегических целей роста (доли рынка)
 • специалисты по производству и закупкам, являю-
щиеся основным ресурсом товарного обеспечения роста
бизнес-организации.
Ресурсы компании в области маркетинга:
• имидж компании и ее бренды, формирующие воз-
можности продвижения продукции фирмы, что влияет на
рост выручки и доли рынка;
• уровень информационного охвата клиентов, являю-
щийся важным фактором, способствующим росту покупок
потребителями и, соответственно, росту бизнеса;
• уровень технологий продвижения, определяющий ка-
чество донесения до потребителей информации о компании
и ее продуктах, его рост ведет к росту продаж;
• уровень квалификации специалистов в области
маркетинга, который задает качество всей деятельности,
связанной с оперативным маркетингом и направленной на
рост продаж и доли рынка бизнес-организации.
Ресурсы компании в области сбыта:
• объем и структура клиентской базы, которые являют-
ся исходным фактором планирования и реализации задач
в области роста бизнеса;
• структура каналов сбыта, способствующая росту
бизнеса при ее соответствии требованиям рынка;
• уровень технологий продаж и сбыта, который напря-
мую влияет на рост бизнеса;
• квалификация продавцов, которая играет ключевую
роль в реализации сбытовых мероприятий, направленных
на рост выручки и доли рынка компании.
Третья таблица представляет собой систему типично
выделяемых факторов внутренней среды, способствующих
достижению бизнес-организацией целей, связанных с при-
быльностью (рис. 5.13).
163
164
Рис. 5.13. Анализ факторов внутренней среды, определяющих достижения
стратегических целей прибыльности
 В данной таблице выделяются два типа факторов вну-
тренней среды, связанных с прибыльностью:
Эффективность расходов по статьям:
• эффективность расходов основной деятельности,
включающих расходы на закупку сырья, готовых продук-
тов и услуг, производственные расходы, логистические
расходы, маркетинговые и сбытовые расходы и расходы,
связанные с обслуживанием;
• эффективность расходов управления, обеспечения и
поддержки, включающих управленческие расходы, расходы
на обеспечение финансовыми, человеческими, информаци-
онными, юридическими, административно-хозяйствеными и
прочими ресурсами и услугами, а также расходы, связанные
с уплатой налогов и прочих платеже в бюджеты.
Снижение уровня расходов и выплат в целом повышает
прибыльность бизнес-организации. Важно, чтобы это про-
исходило не в ущерб достижению управленческих, сбыто-
вых, маркетинговых целей и целей обеспечения компании
персоналом, финансами и другими ресурсами.
Экономическая эффективность бизнес-процессов:
• эффективность бизнес-процессов основной деятель-
ности, включающих расходы на закупку сырья, готовых
продуктов и услуг, производственные расходы, логисти-
ческие расходы, маркетинговые и сбытовые расходы и
расходы, связанные с обслуживанием;
• эффективность бизнес-процессов управления, обе-
спечения и поддержки, включающих управленческие рас-
ходы, расходы на обеспечение финансовыми, человечески-
ми, информационными, юридическими, административно-
хозяйствеными и прочими ресурсами и услугами, а также
расходы, связанные с уплатой налогов и прочих платеже
в бюджеты.

165
 Повышение экономической эффективности стратеги-
ческого управления, управления персоналом, финансами и
другими ресурсами, а также производительности труда в
закупках, производстве, логистике, продажах, маркетинге,
обслуживании напрямую ведет к повышению прибыль-
ности бизнес-организации.
Четвертая таблица представляет собой систему
типично выделяемых факторов внутренней среды, спо-
собствующих достижению бизнес-организацией целей
координации и обеспечения бизнеса (рис. 5.14).
В данной таблице выделяются два типа факторов вну-
тренней среды, связанных с достижением целей коорди-
нации и обеспечения бизнес-организации:
Ресурсы управления бизнесом в целом:
• бизнес-модель компании, эффективность которой
напрямую влияет на объем прибыли бизнес-организации;
• общая система управления бизнес-организацией,
служащая координирующим и организующим началом
достижения всех целей компании;
• корпоративная культура компании, служащая
объединяющим основанием бизнес-организации на пути
достижения ее главной цели — получении и максимизации
прибыли;
• высшие руководители компании, являющиеся источ-
ником энергии для достижения целей бизнес-организации.
Ресурсы управления функциями обеспечения и
поддержки бизнеса (управление персоналом, финан-
сами, информационные технологии, юридическое и
административно-хозяйственное обеспечение):
• достаточные уровни обеспеченности компании пер-
соналом в необходимом количестве и качестве, финансами,
информационными технологиями, юридической и админи-
166
 Рис. 5.14. Анализ факторов внутренней среды, определяющих достижения

167
стратегических целей координации и обеспечения
стративно-хозяйственной поддержкой, которые являются
необходимыми факторами эффективной работы бизнес-
организации и достижения ее главных целей;
• квалифицированные и эффективные специалисты
по подбору и развитию персонала, финансам, информа-
ционным технологиям, юристы и другие специалисты по
различным бизнес-сервисам, обеспечивающие бизнес-
организацию необходимым уровнем поддержки ее эффек-
тивного функционирования.
Каждый значимый фактор внутренней среды необ-
ходимо оценивать через сравнение характеризующих его
показателей компании с аналогичными показателями от-
раслевых конкурентов и лучших национальных и междуна-
родных практик (бенчмаркинг) и использовать эту инфор-
мацию для обоснования конкретных стратегических задач,
которые, в свою очередь, тоже должны соответствовать
детерминантам прибыли компании.
В дальнейшей процедуре стратегического планирования
информация, связанная с анализом внутренней среды, исполь-
зуется для подготовки SWOT-анализа наряду с информацией,
характеризующей внешнюю среду бизнес-организации.
В сгруппированном виде комплекс типичных факторов
внутренней среды бизнес-оганизации является системой
конкурентных преимуществ компании (рис. 5.15).
Анализ внешней и внутренней среды бизнес-органи-
зации требует от компании, с одной стороны, организации
сбора и прогнозирования разнообразной внешней инфор-
мации очень широкого ракурса, а с другой — эффективного
выбора из этого огромного массива информации действи-
тельно важных для компании данных. Существует ряд се-
рьезных проблем, осложняющих работу, связанную с ана-

168
 Рис. 5.15. Система конкурентных преимуществ бизнес-организации

169
лизом внешней и внутренней среды бизнес-организации,
основными из которых видятся следующие:
• трудности получения данных, необходимых для про-
ведения бенчмаркинга из-за частой закрытости такого рода
информации;
• сложности при определении действительно ключевых
факторов внешней среды, определяющих главные возмож-
ности и угрозы достижения компанией своих целей;
• проблемы оценки силы влияния фактора внешней
среды на изменение внешней конъюнктуры бизнеса;
• недостаточная предсказуемость развития факторов
внешней среды, связанная с ее турбулентностью и слож-
ными взаимосвязями между факторами.
Для эффективного анализа внешней и внутренней сре-
ды мы предлагаем использовать процедуру, состоящую из
следующих этапов:
• разработка форматов для сбора данных о факторах
внешней среды, прогнозов их изменения, а также о параме-
трах факторов внутренней среды компании, конкурентов
и лучших практик;
• организация сбора и первичной обработки информа-
ции о внешней и внутренней среде компании;
• разработка регламента стратегического совещания
по поводу определения ключевых факторов внешней
и внутренней среды бизнес-организации, их оценке и
определению влияния на достижение стратегических це-
лей компании в составе владельцев бизнеса и ключевого
менеджмента, а также назначение ответственного за ор-
ганизацию стратегического совещания;
• представление участникам совещания предваритель-
но разработанных материалов, регламента совещания и
форматов ожидаемых результатов;
170
 • организация проведения стратегического совеща-
ния (планирование отдельных мероприятий, выделение
средств и ресурсов);
• оформление и утверждение результатов стратегиче-
ского совещания (возможно в виде проведения презентации).
Ответственным за разработку и организацию про-
ведения процедур анализа внешней и внутренней среды
компании, как правило, является подразделение страте-
гического планирования, при его отсутствии эта задача
может быть адресована какому-либо компетентному лицу
в компании на уровне заместителя генерального директора
или руководителя ключевого департамента.
Для проведения анализа внешней и внутренней среды
бизнес-организации, как правило, привлекаются собствен-
ники компании и ведущий менеджмент. Данная процедура
входит в ежегодный цикл стратегического планирования.
Таким образом, анализ внешней и внутренней среды
компании, являясь содержанием второго этапа стратегиче-
ского планирования, представляет важную аналитическую
процедуру, направленную на выработку и обоснование
системы стратегических задач бизнес-организации.
Третьим этапом процесса стратегического планирова-
ние является “ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗА-
ДАЧ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ ПУТЕМ ПРОВЕДЕНИЯ
SWOT-АНАЛИЗА”. Цель данного этапа — разработать
комплекс стратегических задач компании, направленных
на достижения ее стратегических целей. Стратегическая
задача представляет собой основу механизма движения
бизнеса по достижению его стратегических целей, свя-
занных с главной целью. Система стратегических задач
образуется в процессе стратегического планирования
следом за прохождением этапа “Целеполагание” и состо-
171
ит из описания комплекса активностей, направленных на
достижение стратегических целей и характеризующихся
планируемым результатом, содержанием процесса и от-
ветственным за реализацию.
SWOT-анализ представляет собой широко применяе-
мую в практике стратегического планирования процедуру
выявления стратегических задач, представляющих собой
возможные направления развития бизнес-организации на
пути достижения ее главной цели — максимизации при-
были и непосредственно связанных со стратегическими
областями рынка, доли и прибыльности.
Процедура классического SWOT-анализа, являясь
логичным продолжением анализа внешней и внутренней
среды бизнес-организации, предполагает следующий по-
рядок проведения:
1. Разделение всех значимых для бизнес-организации
факторов внешней среды (факторов макросреды и отрасле-
вых факторов) на “Возможности” и “Угрозы”. К “Возмож-
ностям” принято относить такие факторы, которые благо-
приятствуют достижению целей конкретной компании, а
к “Угрозам” — те факторы, которые могут препятствовать
достижению ее целей.
2. Разделение всех значимых для бизнес-организации
факторов внутренней среды на “Сильные стороны” и “Сла-
бые стороны”. К “Сильным сторонам” принято относить
такие ресурсы, которые превышают аналогичные харак-
теристики конкурентов и могут считаться конкурентными
преимуществами бизнес-организации, а к “Слабым сторо-
нам” — те ресурсы, которые являются недостаточными в
сравнении с характеристиками конкурентов.
3. Внесение информации о факторах внешней и вну-
тренней среды в матрицу SWOT-анализа таким образом,
172
чтобы “Возможности” и “Угрозы” формировали столбцы
матрицы, а “Сильные стороны” и “Слабые стороны” опреде-
ляли строки матрицы.
Проведение перекрестного логического качественного
анализа образующихся матричных полей “Возможности/
Сильные стороны”, “Возможности/Слабые стороны”,
“Угрозы/Сильные стороны” и “Угрозы/Слабые стороны”
с целью выявления возможных стратегических задач. При
этом предполагается формулирование стратегических за-
дач в виде ответов на вопросы, соответствующие матрич-
ным полям: “Как реализовать открывающиеся возмож-
ности с помощью сильных сторон бизнес-организации?”,
“Как реализовать открывающиеся возможности путем
ликвидации слабых сторон бизнес-организации?”, “Как
предотвратить возникающие угрозы с помощью сильных
сторон бизнес-организации?”, “Как предотвратить возни-
кающие угрозы путем ликвидации слабых сторон бизнес-
организации?”.
К наиболее значимым недостаткам классического
SWOT-анализа можно отнести следующие.
1. Из-за большого количества значимых факто-
ров внешней и внутренней среды для многих бизнес-
организаций возникает необходимость группировки слиш-
ком большого массива данных для анализа в одной матрице
SWOT-анализа. При этом требуется рассматривать огром-
ное множество сочетаний возможностей, угроз, сильных и
слабых сторон для поиска логичных путей развития, что
порой ведет к дублированию стратегических задач или их
измельчению.
2. Часто трудно отнести какой-либо фактор либо к
“Возможностям”, либо к “Угрозам”, а иногда даже либо к
“Сильным сторонам”, либо к “Слабым стонам”. Это проис-

173
ходит из-за того, что факторы необходимо первоначально
группировать по стратегическим областям (рынок, доля,
прибыльность, прибыль в целом), что не используется в
классическом SWOT-анализе и ведет к невозможности
адекватно выявить стратегические задачи, соответствую-
щие стратегическим областям бизнес-организации.
3. Заполнение областей “Возможности” и “Угрозы” в
классическом SWOT-анализе происходит без выделения
факторов макросреды и отрасли, что ведет к трудностям
определения путей использования знаний о факторах.
4. Низкий уровень формализованности и регламентиро-
ванности процедуры SWOT-анализа повышает вероятность
неполного определения возможных стратегических задач,
что заметно снижает эффективность этой процедуры.
Мы предлагаем несколько принципиально новых под-
ходов к проведению SWOT-анализа, преодолевающих
некоторые его значимые недостатки и делающих эту про-
цедуру наиболее эффективной.
Во-первых, мы предлагаем выполнять SWOT-анализ
по четырем стратегическим областям “Рынок”, “Доля”,
“Прибыльность” и “Координация и обеспечение бизнеса”.
Таким образом, требуется разработать четыре соответ-
ствующие матрицы SWOT-анализа. Такой подход, с одной
стороны, сократит количество анализируемых пар факто-
ров внешней и внутренней среды, что упростит процедуру,
а с другой — позволит точнее определить стратегические
задачи, направленные непосредственно на достижение
каждой из главных стратегических целей. И это главное.
Структурированная по областям система стратегических
задач образует второй уровень стратегического планиро-
вания, логически вытекающий из системы главных стра-
тегических целей.
174
 Во-вторых, мы предлагаем выделять факторы ма-
кросреды и отрасли в областях “Возможности” и “Угрозы”
для удобства формулирования соответствующих им типов
стратегических задач. То есть при рассмотрении факторов
макросреды следует подразумевать, что соответствующие
им стратегические задачи предполагают возможность лишь
учета данных факторов. Анализ же отраслевых факторов
внешней среды дает возможность формулировать стра-
тегические задачи, связанные не только с учетом, но и с
управлением этими факторами.
И в-третьих, с целью повышения вероятности полного
определения возможных стратегических задач следует
предварять процедуру SWOT-анализа рассмотрением
уже сформированных стратегических задач в компании на
предмет проверки их SWOT-анализом, т. е. первоначально
помещать в области задач в матрицах SWOT-анализа уже
определенные для рассмотрения задачи и проверять их на
соответствие факторам внешней и внутренней среды, а за-
тем добавлять новые стратегические задачи в соответствии
с классической процедурой SWOT-анализа.
Таким образом, предлагаемый нами подход в целом
способствует большей нацеленности и детализации в
определении стратегических задач бизнес-организации.
С учетом подробно рассмотренной ранее системы факто-
ров внешней и внутренней среды компании, а также большо-
го опыта определения стратегических задач мы предлагаем
использовать для разработки комплексного SWOT-анализа
следующие четыре типовые формы, соответствующие че-
тырем стратегическим областям бизнес-организации.
При рассмотрении первой типовой формы SWOT-
анализа в области достижения целей компании, связанных
с рынком, можно выделить шесть типовых стратегических
задач (рис. 5.16).

175
176
Рис. 5.16. Типовая форма SWOT-анализа в области достижения целей компании,
связанных с рынком
 Задачи “Организация мониторинга рынка компании” и
“Повышение эффективности прогнозирования рынка ком-
пании” нацелены на получение полной, достоверной и сво-
евременной информации о текущем состоянии и перспекти-
вах развития рынка компании, необходимой для принятия
решений о целевых долях рынка (целевых объемах продаж)
и целевых долях в сегментах рынка. Такие стратегические
задачи характерны для большинства бизнес-организаций и
становятся наиболее актуальными для компаний в период
их перехода в разряд лидеров рынка.
Задача “Оценка и прогноз новых рынков” нацелена
на получение полной, достоверной и своевременной ин-
формации о новых рынках и перспективах их развития,
необходимой для принятия решений о целевых долях
(целевых объемах продаж) на новых рынках. Такие стра-
тегические задачи в наибольшей степени характерны для
бизнес-организаций, которые уже “переросли” свои рынки
и нуждаются в новых источниках развития, а также для
инновационных компаний, имеющих большой потенциал
захвата рынков путем создания новых продуктов или
реализации эффективных методов управления бизнесом.
Задача “Создание новых товарных рынков” нацелена
на развитие за счет получения прибыли на созданных ком-
панией рынках. Такие стратегические задачи ставятся и
решаются в высокоинновационных компаниях, способных
не только разрабатывать новые продукты, но и создавать
новые товарные рынки, например рынки принципиально
новых лекарств, услуг, устройств.
Задача “Пропаганда товаров рынка компании” наце-
лена на формирование потребностей и спроса на товары
и услуги рынка компании через создание благоприятного
имиджа в глазах целевой аудитории, что ведет к увели-

177
чению емкости рынка. Такие стратегические задачи в
наибольшей степени характерны для лидеров отрасли,
которые самостоятельно, картельно либо с помощью госу-
дарства разрабатывают программы мероприятий по про-
паганде товаров их целевых рынков.
Задача “Воздействие на регулирование рынка” нацелена
на увеличение емкости рынка или создание благоприятных
условий деятельности игроков рынка через лоббирование
законодательных актов по регулированию рынка компании.
Такие стратегические задачи в наибольшей степени харак-
терны для лидеров отрасли или участников влиятельных
отраслевых союзов, которые реализуют инициативы по
законодательному регулированию своих целевых рынков.
При рассмотрении второй типовой формы SWOT-
анализа в области достижения целей компании, связанных
с ростом (долей рынка), можно выделить девять типовых
стратегических задач (рис. 5.17).
Задачи “Расширение ассортимента и рост качества
товаров” нацелены на увеличение доли рынка за счет бо-
лее полного удовлетворения спроса через оптимизацию
ассортимента и повышение качества товаров и услуг. Та-
кие стратегические задачи характерны для большинства
бизнес-организаций и не теряют своей актуальности на
протяжении всего жизненного цикла компании кроме его
заключительного периода.
Задача “Увеличение продаж за счет новых товаров”
нацелена на рост доли за счет предложения новых для ком-
пании товаров. Такие стратегические задачи в наибольшей
степени характерны для бизнес-организаций динамично
развивающихся отраслей, а также для инновационных
компаний, имеющих большой потенциал захвата рынков
путем создания и предложения новых продуктов.
178
 Рис. 5.17. Типовая форма SWOT-анализа в области достижения целей роста компании

179
 Задача “Увеличение продаж за счет поглощений” на-
целена на увеличение доли за счет получения в управление
вновь приобретаемых компаний. Такие стратегические за-
дачи чаще ставятся и решаются лидерами рынка, а также
сильными игроками мировых рынков.
Задача “Увеличение производства собственной про-
дукции” нацелена на увеличение доли рынка и выручки
за счет организации расширения производства. Такие
стратегические задачи характерны для производственных
компаний, особенно в отраслях, испытывающих дефицит
производственных мощностей.
Задача “Увеличение закупок готовых товаров” нацеле-
на на увеличение доли рынка (рост выручки) за счет рас-
ширения закупок пользующихся спросом товаров. Такие
стратегические задачи являются ключевыми для торговых
и производственно-торговых бизнес-организаций.
Задача “Увеличение продаж за счет новых рынков”
нацелена на увеличение доли за счет выхода и органи-
зации продаж на новых рынках. Такие стратегические
задачи чаще ставятся и решаются растущими бизнес-
организациями и в периоды активного роста рынков.
Задача “Удержание и развитие клиентской базы” на-
целена на увеличение доли за счет увеличения продаж
существующим клиентам компании. Такие стратегиче-
ские задачи, как правило, характерны для многих бизнес-
организаций и особенно в периоды стагнации на рынках.
Задача “Рост продаж за счет развития каналов сбыта”
нацелена на увеличение доли рынка за счет расширения
собственных сбытовых сетей, а также установления и
развития деловых отношений со специализированными
сбытовыми организациями. Такие стратегические задачи
характерны для широкого круга бизнес-организаций.
180
 Задача “Увеличение продаж за счет продвижения”
нацелена на увеличение доли рынка и выручки за счет
планирования и реализации рекламных, PR-кампаний и
кампаний по стимулированию сбыта. Такие стратегические
задачи в наибольшей степени характерны для компаний,
работающих на рынке потребительских товаров и услуг.
При рассмотрении первой типовой формы SWOT-
анализа в области достижения целей компании, связанных
с прибыльностью, можно выделить восемь типовых стра-
тегических задач (рис. 5.18).
Задача “Оптимизация операционных расходов” наце-
лена на увеличение прибыльности за счет снижения опера-
ционных расходов и себестоимости. Такие стратегические
задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих
большую долю операционной деятельности в общей струк-
туре деятельности.
Задача “Оптимизация налогов и кредитных расходов”
нацелена на увеличение прибыльности за счет эффек-
тивного управления налогами и кредитными расходами.
Такие стратегические задачи характерны для бизнес-
организаций, имеющих большой объем привлеченных
кредитов и возможности по оптимизации налогов.
Задача “Оптимизация неоперационных расходов”
нацелена на увеличение прибыльности за счет снижения
неоперационных расходов. Такие стратегические задачи
характерны для бизнес-организаций, имеющих большую
долю неоперационной деятельности в общей структуре
деятельности.
Задача “Оптимизация расходов на содержание пер-
сонала” нацелена на увеличение прибыльности за счет
снижения расходов на содержание и развитие персонала.
Такие стратегические задачи характерны для бизнес-орга-

181
182
Рис. 5.18. Типовая форма SWOT-анализа в области достижения целей
прибыльности компании
низаций, имеющих большой штат работников, работающих
в отраслях с высокой долей неквалифицированного персо-
нала и низким уровнем автоматизации труда.
Задача “Оптимизация производственных бизнес-
процессов” нацелена на увеличение прибыльности за счет
повышение производительности труда в производстве.
Такие стратегические задачи характерны для бизнес-
организаций, имеющих большую долю производственной
деятельности в общей структуре деятельности.
Задача “Оптимизация бизнес-процессов закупок и
логистики” нацелена на увеличение прибыльности за
счет повышение производительности труда в закупках и
логистике. Такие стратегические задачи характерны для
бизнес-организаций, имеющих большую долю закупочной
и логистической деятельности в общей структуре деятель-
ности.
Задача “Оптимизация бизнес-процессов маркетинга и
сбыта” нацелена на увеличение прибыльности за счет по-
вышения производительности труда в маркетинге и сбыте.
Такие стратегические задачи характерны для бизнес-
организаций, имеющих большую долю маркетингово-
сбытовой деятельности в общей структуре деятельности.
Задача “Оптимизация бизнес-процессов обеспечения и
поддержки” нацелена на увеличение прибыльности за счет
повышения производительности труда в подразделениях
обеспечения и поддержки бизнеса. Такие стратегические
задачи характерны для бизнес-организаций, имеющих
большую долю деятельности обеспечения и поддержки
бизнеса в общей структуре деятельности.
Задача “Организация производства собственного сырья”
нацелена на увеличение прибыльности за счет сокращения
расходов на закупку сырья. Такие стратегические задачи

183
характерны для бизнес-организаций, имеющих большую
долю стоимости сырья в себестоимости продукции.
При рассмотрении первой типовой формы SWOT-
анализа в области достижения целей координации и обе-
спечения можно выделить шесть типовых стратегических
задач (рис. 5.19).
Задача “Оптимизация бизнес-модели компании”
нацелена на изменение структуры основной и/или под-
держивающей деятельности бизнес-организации для
повышения ее эффективности и максимизации прибыли.
Такие стратегические задачи характерны для растущих и
совершенствующихся бизнес-организаций, перешедших в
фазу устойчивого развития.
Задача “Развитие системы управления компанией”
нацелена на внедрение эффективных инструментов управ-
ления бизнес-организацией и оптимизацию ее комплексной
системы управления для максимизации прибыли. Такие
стратегические задачи в наибольшей степени характер-
ны для зрелых бизнес-организаций, определившихся со
своей бизнес-моделью и ищущих иные пути повышения
эффективности.
Задача “Развитие корпоративной культуры” нацелена
на создание системы корпоративных ценностей, тради-
ций, стилей поведения, а также внутренних и внешних
отношений, способствующих единению коллектива, соз-
данию комфортных условий работы и в конечном счете
повышению эффективности достижения главных целей
бизнес-организации. Такие стратегические задачи ставят-
ся и решаются в высокоразвитых компаниях, осозна-
ющих главенствующую роль персонала в общем успехе
фирмы.

184
 Рис. 5.19. Типовая форма SWOT-анализа в области достижения целей

185
координации и обеспечения
 Задача “Повышение качества и мотивации персонала”
нацелена на создание команды эффективных единомыш-
ленников, мотивированных на достижение целей бизнес-
организации. Такие стратегические задачи характерны
для большинства компаний, закрепившихся в бизнесе и от-
строивших систему основных и поддерживающих бизнес-
процессов.
Задача “Повышение уровня обеспечения финансовы-
ми ресурсами” нацелена на решение задачи привлечения
финансов, необходимых для текущей и инвестиционной
деятельности, что должно обеспечивать поддержание те-
кущего уровня прибыли и ее рост. Такие стратегические за-
дачи в наибольшей степени характерны как для компаний,
не имеющих достаточного оборотного капитала, так и для
фирм, активно развивающихся на базе заемного капитала.
Задача “Повышение уровня обеспечения информа-
ционными технологиями” нацелена на повышение уровня
информационной поддержки, необходимой для успешно-
го достижения главных целей бизнес-оргаизации. Такие
стратегические задачи в большей степени характерны для
бизнес-организаций, в структуре деятельности которых
большую часть занимают автоматизированные процессы
(банки, страховые компании, компании, оказывающие фи-
нансовые и информационные услуги и др.).
При проведении SWOT-анализа необходимо как мож-
но четче привязывать стратегические задачи, к факторам
прибыли (рынок, доля, прибыльность и непосредственно
прибыль). Формулировки задач должны предполагать воз-
можность измерения результатов выполнения этих задач.
Мы привели только наиболее характерные стратеги-
ческие задачи. Бизнес-оранизации при разработке страте-
гии формулируют стратегические задачи более широко и
186
конкретно, с учетом особенностей отрасли, компании и ее
целей развития.
Методологически возможно разделить задачи, направ-
ленные на координацию достижения главной цели бизнс-
организации, и задачи обеспечения и поддержки бизнеса.
В этом случае следует проводить по этим направлениям и
отдельный анализ внешней и внутренней среды, и SWOT-
анализ.
Процедура проведения SWOT-анализа достаточно
проста и состоит из следующих этапов:
• разработка форматов для SWOT-анализа по страте-
гическим областям и внесение в матрицы ранее выявлен-
ных факторов внешней и внутренней среды;
• разработка регламента стратегического совещания по
проведению SWOT-анализа в составе владельцев бизнеса
и ключевого менеджмента и назначение ответственного за
организацию стратегического совещания;
• представление участникам совещания предваритель-
но разработанных матриц SWOT-анализа по стратегиче-
ским областям;
• организация проведения стратегического совещания
с целью выработки предварительных формулировок стра-
тегических задач, фиксация результатов.
Ответственным за проведение SWOT-анализа, как пра-
вило, является подразделение стратегического планирования.
Результатом SWOT-анализа, таким образом, является
набор первичных стратегических задач, распределенных
по стратегическим областям бизнес-организации, которые
служат базой для создания окончательного комплекса
стратегических задач и формирования стратегической
карты компании, что составляет следующий четвертый
этап стратегического планирования.

187
 Целью четвертого этапа стратегического планирова-
ния “СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ БИЗНЕС-
ОРГАНИЗАЦИИ” является окончательное определение
комплекса стратегических задач компании путем проверки
на соответствие и экономический эффект гипотез страте-
гических задач, выдвинутых на стадии SWOT-анализа, и
систематизация их в сгруппированном виде, называемом
стратегической картой. Стратегическая карта представля-
ет собой удобный инструмент, который компактно (на одном
листе) способен дать представления обо всем комплексе
стратегических задач компании.
Для подготовки окончательных форматов стратеги-
ческих задач и перехода к практической их реализации
(операционализации), с нашей точки зрения, одной лишь
процедуры SWOT-анализа может быть недостаточно.
Слишком велик риск ошибки в определении стратегиче-
ской задачи, что связано с потерей времени, финансовых и
прочих ресурсов бизнес-организации и может привести не
только к упущению выгоды, но и к убыткам. Поэтому луч-
ше лишний раз перестраховаться и пропустить гипотезы
стратегических задач, сформулированные при проведении
SWOT-анализа, через фильтр соответствия задач внешним
и внутренним трендам и фильтр экономического эффекта.
Включение в структуру процесса стратегического
планирования процедур проверки гипотез стратегических
задач предлагается еще и по причине того, что в настоящее
время не существует безусловно обоснованной и обще-
принятой процедуры определения стратегических задач
бизнес-организации. Добавление дополнительных крите-
риев отбора только снизит риски ошибки.
Таким образом, наш подход к определению стратеги-
ческих задач предполагает два источника формирования
188
гипотез (известные, исторически сложившиеся, уже реа-
лизуемые компанией задачи и задачи, сформулированные
в результате SWOT-анализа) и два фильтра отсева: соот-
ветствие внешним и внутренним трендам и достижение
финансового эффекта.
Проверки на соответствие и финансовый эффект яв-
ляются анализом необходимых условий, при которых воз-
можна реализация той или иной стратегической задачи.
Проверка гипотез стратегических задач на соответ-
ствие внешним и внутренним трендам некоторым образом
дублирует SWOT-анализ, так как предполагает отсев тех
гипотез, которые не соответствуют хотя бы одному из пере-
численных оснований:
• соответствие сложившимся тенденциям развития
отрасли;
• соответствие практикам ведения бизнеса лучших
отечественных и зарубежных компаний;
• соответствие опыту и истории развития бизнеса
компании;
• соответствие имеющимся человеческим и финансо-
вым ресурсам;
• соответствие синергиям с другими реализуемыми и
рассматриваемыми стратегическими задачами.
Таким образом, для эффективного проведения дан-
ной процедуры следует иметь достоверную и актуальную
информацию о тенденциях развития отрасли, успешном
опыте наиболее эффективных компаний, а также провести
анализ собственных успехов и неудач в реализации про-
шлых задач, оценить ресурсы, необходимые для решения
задачи, и попытаться рассмотреть данную задачу в ком-
плексе других предполагаемых задач с целью поиска их
гармонизации.

189
 В предлагаемом к рассмотрению примере проверки
на соответствие стратегической задаче “Рост доли рынка
за счет продвижения бренда” (рис. 5.20) видно, что данная
задача в целом соответствует всем заданным критериям
соответствия и может быть пропущена через следующий
фильтр достижения финансового эффекта.
Кроме того, достижение большего соответствия с при-
веденными факторами возможно при учете определенных
требований. Так, в данном примере для максимального уче-
та трендов развития отрасли следует при планировании и
реализации данной задачи учитывать возрастающую роль
Интернета как средства продвижения. Для большего соот-
ветствия лучшим отечественным и зарубежным практикам
необходимо планировать бюджет продвижения, основы-
ваясь на соотношении между расходами на продвижение
и выручкой лучших практик. Для учета опыта и истории
развития компании следует продолжать работу по созда-
нию и продвижению бренда продукции компании, успешно
проводимую в последние годы. При наличии достаточных
финансовых и человеческих ресурсов, необходимых для
решения задачи, компания может позволить себе освоение
значительного бюджета продвижения. И наконец, с учетом
инновационного развития компании следует сделать акцент
продвижения на новые товары.
Через фильтр соответствия полезно пропустить все
гипотезы стратегических задач, появляющиеся в резуль-
тате SWOT-анализа, а прошедшие проверку надо рассма-
тривать на предмет того, какой финансовый эффект может
дать решение этой задачи.
Проверка на финансовый эффект, по сути, является
главным критерием принятия или непринятия любой стра-
тегической задачи к реализации, так как она непосредственно
190
 Рис. 5.20. Пример оценки соответствия внешним и внутренним трендам стратегической
задачи “Рост доли рынка за счет продвижения бренда”

191
связана с достижением главной цели бизнес-организации —
максимизации прибыли.
Такая проверка предполагает определение затрат на
реализацию задачи и расчет доходов, которые принесет ре-
шение задачи. В случае превышения доходов над расхода-
ми следует признать задачу экономически обоснованной.
Рассмотрим пример проверки на финансовый эффект
стратегической задачи “Рост доли рынка за счет продви-
жения бренда” (рис. 5.21).
Расчет финансового эффекта от реализации страте-
гической задачи базируется на обоснованной нами ранее
формуле (П = Е × Д × Р).
В первую очередь необходимо определить, на какие
параметры формулы влияет данная задача. Емкость рынка
продукции компании не зависит от продвижение ее бренда,
что отражено в первой строке приведенной таблицы. Про-
движение бренда способствует росту доли рынка компании.
В нашем примере на 1% (при общем росте выручки на 3%),
что дает прирост выручки на $2,2 млн. Продвижение бренда
требует определенных затрат, которые в нашем примере
снижают прибыльность бизнес-организации на 1% (при общем
росте прибыльности на 2%). Фактор роста выручки в резуль-
тате решения данной задачи в заданных параметрах дает
прирост прибыли на $374 тыс. Фактор снижения прибыль-
ности в результате решения задачи в заданных параметрах
дает снижение прибыли на $216 тыс. Таким образом, прирост
прибыли превышает ее снижение на $158 тыс., что является
положительным экономическим эффектом от решения задачи
“Рост доли рынка за счет продвижения бренда”. Значит, сама
задача прошла проверку на финансовый эффект и может
быть включена в стратегическую карту бизнес-организации.

192
 Рис. 5.21. Пример проверки на финансовый эффект стратегической задачи “Рост доли
рынка за счет продвижения бренда”

193
 Проведение процедуры проверки стратегических за-
дач на финансовый эффект сопряжено с рядом трудностей:
• некоторые стратегические задачи плохо поддаются
финансовой оценке, например задача “Развитие корпора-
тивной культуры”;
Расчет финансового • порой бывает трудно оценить
даже примерный финансовый эффект стратегической
задачи из-за того, что на прибыль одновременно влияет
множество разнообразных факторов;
• иногда расчетный финансовый эффект от страте-
гической задачи колеблется в районе “0”, что ставит под
сомнение полезность данной задачи.
Для преодоления трудностей, возникающих при про-
ведении процедуры проверки стратегических задач на
финансовый эффект, во-первых, необходимо хотя бы при-
мерно рассчитывать экономический результат, во-вторых,
полезно накапливать эмпирические данные влияния
всех проводимых мероприятий развития и рассчитывать
корреляции изменения различных факторов и прибыли
бизнес-организации, и, в-третьих, важно выбирать для
реализации те стратегические задачи, которые при расчете
их финансового эффекта дают максимальный положитель-
ный результат.
Таким образом, в результате проведения проверок
на соответствие и финансовый эффект мы получаем
окончательный перечень стратегических задач бизнес-
организации, которые теперь следует систематизировать
в целях получения полной логичной картины направлений
развития компании. Такую систематизацию представляет
методология стратегических карт.
Методология разработки стратегических карт очень
важна для нас, поэтому рассмотрим ее достаточно под-
194
робно, так как она является предшественником нашего
подхода и остается в настоящее время самым востребован-
ным инструментом формализации стратегии в практике
стратегического планирования.
Можно выделить следующие ключевые положения
методологии стратегических карт:
1. Стратегическая карта — это диаграмма, которая
используется для документирования главных стратеги-
ческих целей, поставленных перед организацией или ру-
ководством организации. Это элемент документации, ассо-
циирующийся со сбалансированной системой показателей
(ССП). Первые диаграммы такого типа появились в 1990 гг.
Идея использовать такой тип диаграмм была впервые пред-
ложена в 1996 г. Р. Капланом и Д. Нортоном.
2. Стратегические карты отображают каждую цель как
текст, заключенный в графическую фигуру, на карте при-
сутствует небольшое количество целей (обычно менее 20).
3. Цели распределены по стратегической карте среди
двух или более горизонтальных полос, каждая из которых
представляет собой “перспективу” (аспект, точку зрения).
Первоначально были выделены четыре “перспективы”:
“Финансы”, “Клиенты и внешнее окружение”, “Внутренние
бизнес-процессы”, “Обучение и рост”.
4. Наиболее очевидные причинно-следственные связи
между стратегическими целями отображаются с помощью
стрелок, которые связывают цели между собой или ото-
бражают направление такой связи (если достижение одной
из целей влияет на успех достижения множества других
целей на карте).
5. Процесс разработки стратегической карты предпо-
лагает определение небольшого количества стратегических
целей по каждой из перспектив, а затем — выбор показа-

195
телей и целевых значений для отслеживания прогресса в
достижении каждой из поставленных целей.
6. Важным для создания связной и реалистичной стра-
тегической карты является реальное понимание иерархи-
ческих внутренних взаимосвязей между используемыми
перспективами. Каждая перспектива содержит одну или
несколько стратегических целей, которые, в свою очередь,
связаны с одним или несколькими показателями эффек-
тивности и их целевыми значениями.
Практика широкого использования стратегических
карт в целях формализации стратегии и контроля ее реа-
лизации выявила ряд недостатков данного подхода и обо-
значила основные направления его совершенствования.
К наиболее значимым недостаткам подхода Нортона и
Каплана можно отнести следующие:
1. В системе стратегических карт нет стержня, задаю-
щего иерархию построения системы, которым для бизнес-
организации является подчинение всех стратегических
целей и задач ее главной стратегической цели — макси-
мизации прибыли.
2. В стратегической карте следует оперировать страте-
гическими задачами, а не целями, что устраняет путаницу,
связанную с тем, что процедура определения стратеги-
ческих целей (как их еще называют “главных стратеги-
ческих целей”) в нашей логике процесса стратегического
планирования идет на более ранней стадии и задает всю
направленность разработки стратегии.
3. Необходимо, чтобы в стратегической карте четко
прослеживалась связь между стратегическими целями и
стратегическими задачами, чего нет в подходе Нортона и
Каплана. Это не позволяет эффективно структурировать
стратегические карты по вертикали.
196
 4. У нас (и у многих других критиков подхода Нортона
и Каплана) возникает много вопросов относительно обо-
снованности четырех “перспектив” (“Финансы”, “Клиенты
и внешнее окружение”, “Внутренние бизнес-процессы”,
“Обучение и рост”). Почему их четыре? Чем объясняется
выделение именно таких “перспектив”? Как быть с пробле-
мами отнесения той или иной стратегической цели к той или
иной “перспективе”? На каких принципах основывается
взаимосвязь стратегических целей разных “перспектив”?
В каких перспективах ставятся цели по процессам, а в ка-
ких — по ресурсам? И так далее.
5. Очень часто в разных “перспективах” ставится по
сути одна и та же цель. Например, цель “Рост доходов” в
данной редакции может присутствовать в “перспективе”
“Финансы”, она же в “перспективе” “Клиенты” может
формулироваться как “Увеличение продаж”, а в “перспек-
тиве” “Процессы” — как “Повышение результативности
продаж”. В “перспективе” же “Обучение и рост” эта же по
сути цель может называться “Повышение эффективности
продавцов”. Это говорит о том, что принцип формулировки
стратегических целей в данной системе несовершенен.
6. В современной редакции стратегических карт от-
сутствует четкая привязка стратегических целей к функ-
циональным подразделениям бизнес-организации, что
порождает проблемы эффективной их операционализации.
Мы предлагаем принципиально новую модернизацию
инструмента стратегических карт, направленную на мак-
симальный учет природы бизнес-организации, реализацию
ранее предложенной концепции стратегического управле-
ния и закладывание основ механизма эффективной опера-
ционализаци стратегии.

197
 Основные положения нашего подхода заключаются в
следующем.
Во-первых, мы предлагаем рассматривать стратегиче-
скую карту как систему стратегических задач, а не целей,
потому что считаем, что целей как категорий развития
может быть немного (не как у Нортона и Каплана — около
20). В нашей системе стратегического планирования стра-
тегических целей может быть не более 6 (целевая емкость
рынка, выручка, доля рынка, прибыльность, прибыль и ка-
питализация), тогда как стратегических задач может быть
в несколько раз больше. Стратегические задачи являются
производными от стратегических целей, они выявляются и
формулируются в процессе проведения SWOT-анализа и
проходят проверки на соответствие и финансовый эффект
для включения в стратегическую карту бизнес-организации.
Во-вторых, для группировки стратегических задач
предлагаем использовать систему стратегических об-
ластей, к которым будут относиться соответствующие
стратегические задачи. Мы выделяем пять стратегических
областей. По нашей логике стратегические области долж-
ны соответствовать направлениям основных процессов
жизнедеятельности бизнес-организации, обусловленных
ее сущностными потребностями (рис. 5.22).
Ядро стратегических областей бизнес-организации
составляют области, связанные с управлением главными
факторами прибыли. Сюда входят следующие стратеги-
ческие области:
“Рынок” — это область стратегических задач, связан-
ных с организацией проведения оценок и прогнозов рынков,
выбором целевых рынков и созданием новых рынков, а
также формированием спроса и регулированием целевых
рынков бизнес-организации.
198
199
Рис. 5.22. Система стратегических областей бизнес-организации
 “Доля рынка” — это область стратегических задач,
связанных с управлением ассортиментом и качеством то-
варного предложения; ростом продаж за счет новых рын-
ков, товаров и клиентов; слиянием и поглощением других
бизнесов; увеличением производства и закупок готовых
продуктов; развитием продаж; продвижением компании
и продуктов.
“Прибыльность” — это область стратегических задач,
связанных с оптимизацией операционных и неоперацион-
ных расходов, налогов и кредитных расходов; оптимиза-
цией процессов основной деятельности и процессов обе-
спечения и поддержки.
Остальные две стратегические области связаны с об-
щим моделированием и управлением бизнес-организацией,
а также организацией ее поддержки и обеспечения:
“Координация достижения главной цели бизнес-
организации” — это область стратегических задач, связан-
ных с оптимизацией комплексного управления факторами
прибыли (рынком, долей и прибыльностью); построением
эффективной бизнес-модели компании и совершенствова-
нием системы управления бизнес-организацией.
“Обеспечение и поддержка” — это область страте-
гических задач, связанных с организацией обеспечения
необходимого количества и качества персонала; органи-
зацией обеспечения необходимых финансовых ресурсов;
организаций качественной информационной поддержки
бизнеса; организацией прочей (юридической, технической,
административной, хозяйственной и др.) поддержки.
В-третьих, формулировки стратегических задач
должны строго соответствовать стратегическим областям
и показывать, за счет чего будет достигнут прогресс в стра-
тегической области.
200
 В-четвертых, в нашем варианте стратегической кар-
ты предусматривается возможность одновременного отра-
жения и функциональных областей бизнес-организации в
целях размещения в них подзадач функциональных под-
разделений, являющихся частью стратегических задач,
которые находятся в стратегических областях. Это очень
важная инновация, которая закладывает возможность
эффективной операционализации (рис. 5.23).
На данном рисунке мы анализируем 18 типовых
стратегических задач (являющихся частью всех ранее
рассматриваемых стратегических задач при проведении
SWOT-анализа).
В стратегической области “Координация достижения
главной цели бизнес-организации” мы рассматриваем три
наиболее типичные стратегические задачи:
• развитие системы управления компанией (1);
• совершенствование бизнес-модели (2);
• развитие корпоративной культуры (3).
В стратегической области “Рынок” мы рассматриваем
две наиболее типичные стратегические задачи:
• совершенствование оценок и прогнозов рынков (4);
• содействие росту емкости рынка (5).
В стратегической области “Доля рынка” мы рас-
сматриваем шесть наиболее типичных стратегических
задач:
• увеличение товарного предложения (6);
• совершенствование товарного предложения (7;
• развитие продаж на новых рынках (8);
• удержание и развитие клиентской базы (9);
• совершенствование каналов и технологий сбыта (10);
• увеличение продаж за счет продвижения (11).

201
202
Рис. 5.23. Типовая стратегическая карта бизнес-организации
 В стратегической области “Прибыльность” мы рассма-
триваем четыре наиболее типичные стратегические задачи:
• оптимизация операционных расходов (12);
• оптимизация основных бизнес-процессов (13);
• оптимизация неоперационных расходов (14);
• оптимизация бизнес-процессов обеспечения и под-
держки (15).
В стратегической области “Обеспечение и поддержка”
мы рассматриваем три наиболее типичные стратегические
задачи:
• повышение качества и мотивации персонала (16);
• обеспечение финансовыми ресурсами (17);
• обеспечение информационными технологиями (18).
В-пятых, определяется ответственное за реализацию
стратегической задачи подразделение, которое организует
и контролирует решение общей стратегической задачи,
своей подзадачи и подзадач других подразделений. В целом
теперь можно видеть связь между общей стратегической
задачей бизнес-организации, находящейся в стратеги-
ческой области, и всеми подзадачами, в нее входящими,
которые разнесены в соответствии с функциональными
областями компании.
На рис. 5.24 приводятся стратегические задачи бизнес-
организации в областях “Рынок” и “Прибыльность”, ко-
торые включают в себя соответствующие стратегические
задачи функциональных подразделений.
Стратегическая задача “Совершенствование оценок и
прогнозов рынков” включает задачи “Своевременные, точ-
ные и полные оценки и прогнозы рынка” (УПРАВЛЕНИЕ
МАРКЕТИНГОМ) и “Представление обоснованных оценок
и прогнозов рынков” (УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ).

203
204
Рис. 5.24. Система стратегических задач областей рынок и прибыльность
 Стратегическая задача “Содействие росту емко-
сти рынка” включает задачи “Реализация программ по
управлению рынком” (УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ)
и “Лоббирование регулирования рынка” (РУКОВОДСТВО).
Стратегическая задача “Оптимизация операцион-
ных расходов” включает задачи “Совершенствование
бюджетирования оперативных расходов” (УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСАМИ), “Оптимизация расходов на создание
продуктов” (УПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И
РАЗРАБОТКАМИ), “Оптимизация производственных
расходов” (УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ), “Опти-
мизация расходов на закупку товаров” (УПРАВЛЕНИЕ
ЗАКУПКАМИ), “Оптимизация расходов на маркетинг”
(УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ), “Оптимизация сбы-
товых расходов” (УПРАВЛЕНИЕМ СБЫТОМ).
Стратегическая задача “Оптимизация основных
бизнес-процессов” включает задачи “Повышение эф-
фективности основной деятельности” (РУКОВОДСТВО),
“Оптимизация процессов создания продуктов” (УПРАВЛЕ-
НИЯ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И РАЗРАБОТКАМИ), “Опти-
мизация производственных процессов” (УПРАВЛЕНИЕ
ПРОИЗВОДСТВОМ), “Оптимизация процессов закупки”
(УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ), “Оптимизация марке-
тинговых процессов” (УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ),
“Оптимизация сбытовых процессов” (УПРАВЛЕНИЕМ
СБЫТОМ).
Стратегическая задача “Оптимизация неопераци-
онных расходов” включает задачи “Совершенствование
бюджетирования неоперационных расходов” (УПРВЛЕ-
НИЕ ФИНАНСАМИ), “Оптимизации расходов на подбор
и обучение персонала” (УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ),
“Оптимизация расходов на информационные технологии”
205
(УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛО-
ГИЯМИ), “Оптимизация расходов на прочее обеспечение”
(ПРОЧЕЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИЗНЕСА).
Стратегическая задача “Оптимизация бизнес-
процессов обеспечения” включает задачи “Повышение
эффективности процессов обеспечения” (РУКОВОДСТВО),
“Оптимизация процессов подбора и развития персонала”
(УПРВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ), “Оптимизация процессов
управления финансами” (УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ),
“Оптимизация процессов информационного обеспечения”
(УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛО-
ГИЯМИ), “Оптимизация процессов прочей поддержки
бизнеса” (ПРОЧЕЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИЗНЕСА).
На рис. 5.25 приводятся стратегические задачи бизнес-
организации в области “Доля рынка”, которые включают
в себя соответствующие стратегические задачи функцио-
нальных подразделений:
Стратегическая задача “Увеличение товарного пред-
ложения” включает задачи “Расширение производства
товаров” (УПРВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ), “Увеличе-
ние закупок готовых товаров” (УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУП-
КАМИ), “Обоснование объемов увеличения предложения”
(УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ), “Планирование роста
продаж” (УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ).
Стратегическая задача “Совершенствование товар-
ного предложения” включает задачи “Создание новых
продуктов” (УПРАВЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И РАЗ-
РАБОТКАМИ), “Расширение ассортимента и повышение
качества товаров” (УПРВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ),
“Оптимизация ассортимента закупаемых товаров”
(УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ), “Обоснование структуры
товарного предложения” ( УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИН-
206
 Рис. 5.25. Система стратегических задач области доли рынка

207
ГОМ), “Планирование ассортиментной структуры продаж”
(УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ).
Стратегическая задача “Развитие продаж на новых
рынках” включает задачи “Достижение целевых объемов
продаж на новых рынках” (УПРВЛЕНИЕ СБЫТОМ), “Соз-
дание продуктов, адаптированных под рынки” (УПРАВ-
ЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И РАЗРАБОТКАМИ),
“Производство продуктов, адаптированных под рынки”
(УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ), “Обоснование це-
левых долей на новых рынках” (УПРАВЛЕНИЕМ МАР-
КЕТИНГОМ).
Стратегическая задача “Развитие и удержание кли-
ентской базы” включает задачи “Достижение целевых
объемов продаж по клиентским сегментам” (УПРВЛЕНИЕ
СБЫТОМ), “Создание продуктов, адаптированных под
клиентов” (УПРАВЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И РАЗ-
РАБОТКАМИ), “Производство продуктов, адаптирован-
ных под клиентов” (УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ),
“Обоснование целевых долей по клиентским сегментам”
(УПРАВЛЕНИЕМ МАРКЕТИНГОМ).
Стратегическая задача “Совершенствование каналов
и технологий сбыта” включает задачи “Достижение це-
левых объемов продаж по каналам сбыта” (УПРАВЛЕНИЕ
СБЫТОМ) и “Обоснование целевой структуры каналов
сбыта” (УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ).
Стратегическая задача “Увеличение продаж за счет
продвижения” включает задачи “Организация эффектив-
ного продвижения товаров” (УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИН-
ГОМ) и “Обоснование программ продвижения товаров”
(УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ).
На рис. 5.26 приводятся стратегические задачи бизнес-
организации в областях “Координация достижения главной
208
 Рис. 5.26. Система стратегических задач областей координации, обеспечения

209
и поддержки бизнеса
цели бизнес-организации” и “Обеспечение и поддержка
бизнеса”, которые включают в себя соответствующие
стратегические задачи функциональных подразделений:
Стратегическая задача “Развитие системы управ-
ления компанией” включает задачи “Внедрение страте-
гического управления” (РУКОВОДСТВО), “Оптимизация
организационной структуры” (УПРВЛЕНИЕ ПЕРСОНА-
ЛОМ), “Совершенствование управления производством”
(УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ), “Внедрение мар-
кетингово ориентированного управления” (УПРАВЛЕНИЕ
МАРКЕТИНГОМ), “Оптимизация финансового управле-
ния” (УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ), “Развитие систем
информационной поддержки управления” (УПРАВЛЕНИЕ
ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ).
Стратегическая задача “Совершенствование бизнес-
модели” включает задачи “Оптимизация структуры дея-
тельности” (РУКОВОДСТВО), “Совершенствование произ-
водственной модели” (УПРВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ),
“Совершенствование модели закупок” (УПРАВЛЕНИЕ
ЗАКУПКАМИ), “Совершенствование модели маркетинга”
(УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ), “Совершенствование
сбытовой модели” (УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ), “Совер-
шенствование финансовой модели” (УПРАВЛЕНИЕ ФИ-
НАНСАМИ).
Стратегическая задача “Развитие корпоративной
культуры” включает задачи “Создание и внедрение си-
стемы корпоративной культуры” (УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСО-
НАЛОМ) и “Создание системы корпоративных ценностей”
(РУКОВОДСТВО).
Стратегическая задача “Повышение качества и мо-
тивации персонала” включает задачи “Создание коман-
ды эффективных единомышленников” (УПРАВЛЕНИЕ
210
ПЕРСОНАЛОМ) и “Разработка эффективных принципов
мотивации” (РУКОВОДСТВО).
Стратегическая задача “Обеспечение финансовыми ре-
сурсами” включает задачи “Поддержка необходимого фи-
нансового обеспечения” (УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ)
и “Определение требований к финансовому обеспечению”
(РУКОВОДСТВО).
Стратегическая задача “Обеспечение информаци-
онными технологиями” включает задачи “Поддержка
необходимого информационного обеспечения” (УПРАВ-
ЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ) и
“Определение требований к информационному обеспече-
нию” (РУКОВОДСТВО).
В-шестых, для каждой задачи и подзадач разрабаты-
ваются показатели и определяются их целевые значения,
что подробно будет рассмотрено ниже.
Таким образом, предлагаемый нами подход решает
целый комплекс современных проблем в области совер-
шенствования инструментария стратегических карт, в
частности:
1. Все определенные стратегические задачи четко рас-
пределяются по стратегическим областям, соответствую-
щим основным направлениям удовлетворения потребно-
стей бизнес-организации на пути достижения ее главной
задачи — максимизации прибыли.
2. Для каждой стратегической задачи бизнес-орга-
низации разрабатываются необходимые стратегические
задачи функциональных областей компании, что обеспе-
чивает связь стратегии с организацией ее реализации.
3. Данная инновация стратегической карты позволяет
контролировать реализацию стратегических задач бизнес-
организации через контроль реализации ее подзадач и эф-

211
фективно организовывать контроль реализации стратегии
компании в подразделениях через управление комплексом
стратегических задач подразделения.
Процедура разработки стратегических карт много-
ступенчата, требует высокой вовлеченности высшего
руководства и руководителей подразделений и состоит из
следующих этапов:
• разработка вариантов стратегических задач бизнес-
организации для обсуждения и утверждения;
• разработка регламента стратегического совещания
по формированию стратегической карты в составе вла-
дельцев бизнеса и ключевого менеджмента и назначение
ответственного за организацию стратегического совещания,
• представление участникам совещания вариантов
стратегических задач бизнес-организации;
• организация проведения стратегического совещания
с целью обсуждения и утверждения стратегических задач
компании и определения участвующих в их реализации
подразделений;
• выработка в подразделениях, ответственных за
реализацию стратегических задач бизнес-организации,
комплекса подзадач других подразделений;
• организация проведения стратегического совещания
с целью обсуждения и утверждения стратегических задач
подразделений, составляющих комплекс стратегических
задач бизнес-организациии, и утверждение стратегической
карты в полном объеме.
Ответственным за разработку стратегической карты
компании, как правило, является подразделение страте-
гического планирования.
Таким образом, результатом разработки стратегиче-
ской карты является создание логически выстроенного
212
комплекса стратегических задач бизнес-организации и ее
подразделений, который служит удобным инструментом
управления стратегическим развитием компании.
Следующим пятым этапом стратегического планиро-
вания является этап “СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕЛЕВЫХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ”.
Целью пятого этапа стратегического планирования яв-
ляется создание инструментария планирования и контроля
реализации стратегических задач бизнес-организации и ее
подразделений в виде системы стратегических показате-
лей, измерителей и целевых значений.
Приведем компактную версию требований к системе
стратегических показателей, соответствующих стратеги-
ческим задачам:
• каждая стратегическая задача (компании и подраз-
делений) должна иметь как минимум один показатель ее
реализации. Некоторые стратегические задачи могут иметь
несколько показателей (как правило, не более трех);
• показатели могут быть как количественными (деньги,
проценты, уровни, оценки, рейтинги, люди, штуки, сроки
и др.), так и качественными (достижение определенного
состояния, определенного качества, определенного уровня
и др.);
• целевые значения стратегических показателей уста-
навливаются на срок стратегического планирования по
годам;
• целевые значения показателей стратегических задач
подразделений являются ориентирами для разработки и
реализации планов их оперативной деятельности;
• для удобства планирования и контроля стратегиче-
ских задач можно разрабатывать паспорта задач, включа-
ющие названия стратегических задач бизнес-организации

213
и подзадач подразделений, а также набор стратегических
показателей всех задач.
Далее мы представляем типовые паспорта всех рассмот-
ренных ранее в типовой стратегической карте стратегических
задач, в которых стратегические задачи бизнес-организации
выделены черным фоном, а главные стратегические задачи
подразделений — жирным контуром (рис. 5.27–5.44).
Необходимый комментарий к приведенным рисункам.
1. Под часто упоминаемым показателем “Уровень”, или
“Экспертный уровень”, понимается широко используемые
в отрасли или определенные внутри бизнес-организации
качественные состояния процессов, систем, моделей, ре-
гламентов, продуктов, ресурсов.
2. Для ряда стратегических показателей бизнес-
организации необходимо иметь аналогичные сравнитель-
ные показатели лучших национальных и мировых практик,
что является отдельной важной задачей.
3. У каждого показателя должна быть утвержденная
инструкция по его расчету.
4. Вышеприведенные стратегические показатели явля-
ются примерным набор стратегических показателей типо-
вой бизнес-организации. На практике у каждой компании
должен быть свой индивидуальный комплекс стратегиче-
ских показателей, соответствующий ее индивидуальным
стратегическим задачам.
Процедура разработки стратегических показателей по
сути входит в процедуру разработки стратегических карт,
представленную выше.
Результатом разработки стратегических показателей,
таким образом, является создание комплексного инстру-
ментария планирования и контроля реализации страте-
гических задач бизнес-организации.
214
 Рис. 5.27. Паспорт стратегической задачи № 1

215
“Развитие системы управления компанией”
216
Рис. 5.28. Паспорт стратегической задачи № 2 “Совершенствование бизнес-модели”
 Рис. 5.29. Паспорт стратегической задачи № 3 “Развитие корпоративной культуры”

217
218
Рис. 5.30. Паспорт стратегической задачи № 4
“Совершенствование оценок и прогнозов рынков”
 Рис. 5.31. Паспорт стратегической задачи № 5
“Содействие росту емкости рынка”

219
220
Рис. 5.32. Паспорт стратегической задачи № 6
“Увеличение товарного предложения”
 Рис. 5.33. Паспорт стратегической задачи № 7 “
Совершенствование товарного предложения”

221
222
Рис. 5.34. Паспорт стратегической задачи № 8
“Развитие продаж на новых рынках”
 Рис. 5.35. Паспорт стратегической задачи № 9

223
“Удержание и развитие клиентской базы”
224
Рис. 5.36. Паспорт стратегической задачи № 10
“Совершенствование каналов и технологий сбыта”
 Рис. 5.37. Паспорт стратегической задачи № 11
“Увеличение продаж за счет продвижения”

225
226
Рис. 5.38. Паспорт стратегической задачи № 12
“Оптимизация операционных расходов”
 Рис. 5.39. Паспорт стратегической задачи № 13

227
“Оптимизация основных бизнес-процессов”
228
Рис. 5.40. Паспорт стратегической задачи № 14
“Оптимизация неоперационных расходов”
 Рис. 5.41. Паспорт стратегической задачи № 15
“Оптимизация бизнес-процессов обеспечения”

229
230
Рис. 5.42. Паспорт стратегической задачи № 16
“Повышение качества и мотивации персонала”
 Рис. 5.43. Паспорт стратегической задачи № 17
“Обеспечение финансовыми ресурсами”

231
232
Рис. 5.44. Паспорт стратегической задачи № 18
“Обеспечение информационными технологиями”
 Целью шестого этапа стратегического планирования
“РАЗРАБОТКА ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ ПОДРАЗДЕ-
ЛЕНИЙ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ” является операциона-
лизация стратегических задач, т. е. организации реализации
стратегических задач в текущей повседневной деятельности
компании. В процессе стратегического планирования это
достигается путем ориентации оперативных планов подраз-
делений на достижение целевых значений стратегических
показателей бизнес-организации. Общая матрица операцио-
нализации стратегических задач представлена на рис. 5.45.
На данном рисунке можно четко рассмотреть как со-
став подразделений, вовлеченных в реализацию каждой
стратегической задачи, так и набор стратегических задач,
приходящихся на долю каждого ответственного подраз-
деления бизнес-организации (черным выделены ключевые
задачи подразделений).
Для подробного примера операционализации стратеги-
ческих задач рассмотрим состав стратегических задач сбы-
тового подразделения типовой бизнес-организации. Рис. 5.46
по сути является стратегической картой сбытового под-
разделения. На ней видно распределение стратегических
задач и соответствующих им стратегических показателей
сбытового подразделения по стратегическим областям
(жирным контуром выделены ключевые задачи, по кото-
рым сбытовое подразделение является ответственным за
реализацию стратегических задач бизнес-организации).
В стратегической области “Координация достижения
главной цели бизнес-организации” у сбытового подраз-
деления находится одна стратегическая задача “Совер-
шенствование сбытовой модели”, с соответствующими
показателями “Уровень соответствия сбытовой модели
компании сбытовым моделям лучших практик” и “Про-
цент сокращения сбытовых операций”.

233
234
Рис. 5.45. Матрица операционализации стратегии бизнес-организации
 Рис. 5.46. Система стратегических задач и их показателей сбытового подразделения

235
 В стратегической области “Рынок” у сбытового под-
разделения находится одна задача “Представление обо-
снованных оценок и прогнозов рынков”, с соответствующим
показателем “Периодичность представления экспертных
оценок и прогнозов рынков в соответствии с утвержден-
ной формой”.
В стратегической области “Доля рынка” — шесть
стратегических задач:
• “Планирование роста продаж”, с соответствующим
показателем “Периодичность подготовки и утверждения
плана увеличения сбыта”;
• “Планирование ассортиментной структуры продаж”,
с соответствующим показателем “Периодичность подго-
товки и утверждения плана сбыта в разрезе товарного
ассортимента”;
• “Достижение целевых объемов продаж на новых рын-
ках”, с соответствующим показателем “Целевые объемы
продаж на новых рынках”;
• “Достижение целевых объемов продаж по клиентским
сегментам”, с соответствующими показателями “Целевые
объемы продаж в клиентских сегментах” и “Уровень
удержания клиентской базы”;
• “Достижение целевых объемов продаж по каналам
сбыта”, с соответствующим показателем “Целевые объемы
продаж по каналам сбыта”;
• “Обоснование программ продвижения товаров”, с со-
ответствующим показателем “Периодичность разработки
и представления обоснования программ продвижения
товаров”.
В стратегической области “Прибыльность” у сбытового
подразделения находится две стратегических задачи:

236
 • “Оптимизация сбытовых расходов”, с показателями
“Доля сбытовых расходов в себестоимости” и “Процент
снижения сбытовых расходов в себестоимости”,
• “Оптимизация сбытовых процессов”, с соответствую-
щим показателем “Отношение выручки к численности
сбытовых подразделений”.
Следующим шагом операционализации стратегиче-
ских задач сбытового подразделения является определение
целевых значений для всех стратегических задач сбытового
подразделения на три года (рис. 5.47).
На заключительном этапе операционализации раз-
рабатываются планы оперативных мероприятий подраз-
делений, направленные на решения стратегических за-
дач бизнес-организации. Эти планы, как правило, имеют
годовой период реализации и входят в состав годового
бизнес-плана компании. В этих планах состав мероприятий
построен таким образом, что он в конечном счете приводит
к достижению целевых значений показателей стратегиче-
ских задач подразделения. Такие планы включают разделы
“Мероприятия”, “Ответственные”, “Срок” и “Результат”.
Ниже приводится пример оперативного плана сбыто-
вого подразделения по решению стратегической задачи
“Достижение целевых объемов продаж в сегменте новых
клиентов” для B&B компании (рис. 5.48).
Процедура разработки оперативных планов подразде-
лений рутинна и имеет достаточную практику реализации
в различных компаниях, поэтому не будем останавливаться
на этом подробно.
Ответственными за разработку оперативных планов
подразделений компании являются руководители подраз-
делений.

237
238
Рис. 5.47. Пример системы показателей стратегических задач и их целевых значений
сбытового подразделения
 Рис. 5.48. Пример плана годовых оперативных мероприятий по решению
стратегической задачи “Достижение целевых объемов продаж в сегменте

239
новых клиентов” B&B компании
 В результате получается сводный план оперативных
мероприятий бизнес-организации, разработанный на осно-
ве стратегии.
Главные выводы, касаемые медологии стратегического
планирования:
1. Целью стратегического планирования компании яв-
ляется разработка стратегии — плана жизненного пути
бизнес-организации. Период планирования зависит от
возможности достаточно детального предвидения состоя-
ния внешней среды фирмы (в первую очередь микросре-
ды — рынка) и будущего прообраза компании и ключевых
характеристик ее бизнеса. Стратегия, как правило, выра-
батывается на срок не менее 3 лет.
2. Для выработки эффективной стратегии необходимо
сосредоточиться на жесткой проработке и контроле сле-
дующих ключевых связок основных категорий стратеги-
ческого планирования:
• “Главные цели — стратегические задачи бизнес-
организации”. Система главных целей бизнес-организации
(состоящая из целевых показателей емкости рынка, доли
рынка, выручки, прибыльности, прибыли и капитализа-
ции) определяет систему стратегических областей, непо-
средственно в которой следует разрабатывать комплекс
стратегических задач компании.
• “Стратегические задачи бизнес-организации —
стратегические задачи функциональных подразделе-
ний”. Система стратегических задач бизнес-организации
служит базой для выработки соответствующих страте-
гических задач подразделений, составляющих единый
комплекс каждой задачи и характеризующихся индиви-
дуальными показателями, измерителями и их целевыми
значениями.
240
 • “Стратегические задачи подразделений — опера-
тивные планы подразделений”. Стратегические задачи
подразделений определяют цели оперативных планов
бизнес-организации, разрабатываемых таким образом,
чтобы все комплексы оперативных мероприятий заканчи-
вались достижением целевых показателей стратегических
задач подразделений.
3. Процедура стратегического планирования бизнес-
организации предполагает распределение этапов страте-
гического планирования между стратегическими группами
(рис. 5.49).
При этом собственники бизнеса в большей степени
несут законодательную функцию, а руководители бизнес-
организации и руководители подразделений — исполни-
тельную.
4. При соблюдении общих подходов к разработке страте-
гии для каждой отдельной бизнес-организации собственная
стратегия всегда будет сугубо индивидуальна, так как не
существуют две абсолютно одинаковые организации. Прин-
ципиальные отличия между стратегиями возникают при раз-
работки стратегий корпораций и отдельных бизнесов; стра-
тегий для компаний различных отраслей и стратегий фирм,
находящихся на разных фазах своего жизненного цикла.
Далее кратко рассмотрим особенности стратегического
планирования для различных бизнес-организаций, отли-
чающихся между собой сложностью структуры и находя-
щихся на разных фазах своего развития.
При определении особенностей стратегий и страте-
гического планирования для разных бизнес-организаций
будем базироваться на анализе различий в этапах и ка-
тегориях стратегического планирования между этими
организациями.
241
242
Рис. 5.49. Роли стратегических групп на этапах стратегического планирования
бизнес-организации
 Корпоративные стратегии и стратегии бизнес-единиц.
Корпорации представляют собой сложные бизнес-
организации, устроенные как системно управляемые ком-
плексы отдельных бизнесов, объединенных между собой
посредством принадлежности одним и тем же владельцам,
общности финансовых ресурсов, связанности между собой
в цепочку создания стоимости или партнерскими отноше-
ниями и т. д. Корпорация оперирует на нескольких рынках
или нескольких крупных рыночных сегментах, в нее входят
несколько бизнес-единиц.
Бизнес-единицей считается отдельный бизнес в виде
компании или выделенного подразделения компании,
характеризующийся наличием комплекса процессов и
ресурсов, необходимых для достижения цели получения
прибыли на определенном рынке или рыночном сегменте.
Стратегии корпораций по определению (из-за много-
численности объектов управления) представляют собой
более сложные, чем стратегии бизнес-единиц, разработки,
требующие вовлечения большего количества участвующих
в подготовке и привлечения значительных финансовых ре-
сурсов в части покупки информации о нескольких рынках
или рыночных сегментах, а также дополнительной оплаты
за высококвалифицированный и комплексный консалтинг.
По сути же процедуры разработки корпоративных
стратегий и стратегий бизнес-единиц в своей основе анало-
гичны. Главным отличием является наличие фазы разра-
ботки стратегии корпорации в целом следом за разработкой
стратегий отдельных бизнес-единиц.
Корпоративные стратегии, в отличие от стратегий
бизнес-единиц, часто характеризуются наличием стра-
тегических задач, связанных с реализацией потенциала
синергий, присущего корпорациям. Это могут быть синер-

243
гии, связанные с использованием общих для всех бизнесов
корпорации клиентских баз данных, с оптимизацией рас-
ходов на обеспечение и поддержку бизнесов, входящих в
корпорацию, с повышением эффективности управления
при использовании единых систем управления во всех
бизнесах корпорации и др.
Наиболее характерные отличия элементов и категорий
стратегического планирования в корпоративных страте-
гиях и стратегиях бизнес-единиц приведены на рис. 5.50.
Корпорации в большей степени, чем бизнес-единицы,
нуждаются в стратегическом управлении в части повы-
шения управляемости компании владельцами, так как
стратегическое управление при эффективной организации
не требует планирования и контроля бизнеса в деталях. Но
в отличие от бизнес-единицы у корпораций чаще имеются
достаточные ресурсы для современной организации стра-
тегического менеджмента.
Стратегии компаний, находящихся на разных фазах
своего развития.
Очевидно, что в разные периоды своего развития
бизнес-организации разрабатывают и реализуют различ-
ные стратегии.
Теории жизненного цикла компании предполагают
выделение трех и более фаз (этапов) развития компании.
Предлагаем рассмотреть особенности стратегического
планирования бизнес-организаций, находящихся на сле-
дующих четырех фазах своего развития:
Фаза 1. Зарождение и становление. В идеале при на-
чале серьезного бизнеса хорошо проработанная стратегия
является необходимым документом наряду, например, с
учредительными документами компании. Это объясняется
тем, что, как правило, любой бизнес окупается только че-
244
 Рис. 5.50. Особенности стратегического планирования

245
для корпорации и бизнес-единицы
рез несколько лет после старта. А бизнес создается не для
того, чтобы только окупиться. Он создается для получения
прибыли в долгосрочном периоде. Стратегия показывает
долгосрочные финансовые цели и пути их достижения при
начале бизнеса.
Особенностью стратегий новых бизнесов является то,
что при отсутствии какой-либо динамики финансовых
показателей бизнеса главные стратегические цели ком-
пании (выручка, доля рынка, прибыльность и прибыль)
определяются достаточно приблизительно, основываясь на
предыдущем опыте менеджеров и амбициях владельцев.
Кроме того, часто возникают серьезные проблемы в полу-
чении качественной информации, необходимой для оценки
и прогноза рынка. Стратегические задачи на этом этапе
могут быть многочисленны в силу того, что необходимо вы-
страивать все здание бизнеса с нуля. Система показателей
стратегических задач и их целевые значения часто несо-
вершенны из-за недостатка опыта и базовой информации.
В целом разработка современной стратегии развития
на начальной фазе развития бизнес-организации чрезвы-
чайно полезна, так как уже с первых дней рождения ком-
пания будет представлять свое будущее и иметь полезный
инструмент планирования своего развития.
Фаза 2. Рост и развитие. На стадии роста и развития
большинство компаний, которые до этого не разрабаты-
вали стратегию своего развития, начинают серьезно за-
думываться о ее необходимости. Это связано с тем, что ко
времени состоявшегося становления бизнеса у компании
появляется достаточный опыт для выработки долгосрочных
планов развития. Кроме того, бизнес-организация уже до-
статочно хорошо ориентируется в рыночных тенденциях,
потребностях и требованиях покупателей, стратегиях кон-
246
курентов, а также и методах и инструментах оптимизации
своих расходов.
Особенностями стратегий компаний на данной фазе
развития являются достаточно хорошо обоснованные
главные стратегические цели и задачи компании, бази-
рующиеся на реально достигнутых результатах. Система
показателей стратегических задач и их целевые значения
приобретают стройность структуры, измеримость и реа-
листичность достижения.
В период роста и развития стратегия из инструмента
абстрактного планирования превращается в реальный
инструмент, способствующий концентрации ресурсов
и консолидации механизмов достижения целей бизнес-
организации.
Фаза 3. Процветание и совершенствование. На этапе
процветания и совершенствования бизнес-организации
стратегия уже является хорошо зарекомендовавшим себя
эффективным инструментом долгосрочного управления
развитием компании. Это вытекает из того, что, как прави-
ло, компания может достичь этой фазы лишь при эффек-
тивном внедрении стратегического менеджмента.
Отличительной чертой стратегий процветающих биз-
несов является то, что они опираются на всесторонний
анализ внешней и внутренней среды бизнеса, широко
используют информацию о потребителях, конкурентах,
поставщиках, следуют примерам лучших отраслевых
практик, выверенно определяют стратегические цели и
задачи. Такие стратегии, как правило, комплексные, т. е.
предусматривают множество инициатив по управлению
факторами прибыли (рынком, долей и прибыльностью).
Постановка стратегических задач и определение целевых
значений стратегических показателей проходит на осно-

247
ве проверенных эффективных процедур с привлечением
широкого круга экспертов.
На данном этапе цели стратегического планирования
могут расширяться в сторону учета интересов потенциаль-
ных инвесторов и партнеров, сам стратегический менед-
жмент становится широко применяемым инструментом,
стоящим на вершине корпоративного управления.
Фаза 4. Угасание и ликвидация. На этапе угасания и лик-
видации бизнес-организации нуждаются в особых стратегиях,
связанных с максимально аккуратным выходом из бизнеса.
Особенностью стратегий ликвидации является то, что
собственникам и менеджменту понятен финал жизне-
деятельности компании. При этом главной целью является
выход из бизнеса с максимальной прибылью либо с мини-
мальными потерями. Стратегические цели, определяемые
на период “дожития” бизнеса, должны предусматривать
достижение приемлемого баланса между выручкой и рас-
ходами. Стратегические задачи и целевые стратегические
показатели в большей степени ориентированы на снижение
рыночной (внешней) активности при осуществлении жест-
кого контроля за внутренними процессами.
Стратегия ликвидации компании должна быть строго
регламентируемым документом, предусматривающим
разработку и реализацию специальных нормативов, ре-
гламентирующих и операционную деятельность.
В конечном счете фаза угасания и ликвидации одного
бизнеса может дать начало созданию новой компании, для ко-
торой цикл стратегического планирования начинается вновь.
На рис. 5.51 приводятся особенности стратегических
целей и стратегических задач для бизнес-организаций,
находящихся на четырех фазах своего развития, рассмо-
тренных выше.
248
 Рис. 5.51. Особенности главных элементов стратегического планирования
на различных фазах жизненного цикла компании

249
 Необходимо отметить, что для отдельной бизнес-
организации на протяжении ее жизненного цикла страте-
гия должна постоянно видоизменяться согласно описанным
особенностям. При этом стратегия как инструмент управ-
ления долгосрочными целями необходима на всех фазах
развития компании.
Стратегическое планирование, таким образом, являясь
основным элементом управления долгосрочными целями
бизнес-организации, представляет собой формализован-
ный процесс, который в своей основе может быть общим для
всех компаний и может отличаться в деталях в зависимости
от свойств самих бизнес-организаций.
Организация реализации (операционализация) стра-
тегии компании.
Процедуры операционализации и контроля стратегии
являются вторым составным элементом процесса страте-
гического менеджмента. Без операционализации стратегия
превращается в ненужный документ.
По своей сути вся последующая операционная деятель-
ность после разработки стратегии является процессом ее
операционализации, так как после утверждения стратегии
компания должна ориентироваться в своей деятельности
на достижение долгосрочных стратегических целей. Для
этого необходимо рассмотреть те изменения, которые
вносит утвержденная стратегия в текущую операционную
деятельность.
Такие изменения касаются всех трех обоснованных
нами ранее областей управления бизнес-организацией —
целей, процессов и ресурсов. В этой связи можно говорить
об операционализации стратегических целей, задач и целе-
вых значений стратегических показателей; стратегических
преобразованиях в бизнес-процессах и организационной
250
структуре компании и о настройке персонала как главного
ресурса компании на решение стратегических задач.
Операционализации стратегических целей и задач мы
уже первоначально касались в процессе стратегического
планирования, когда рассматривали пример разработки
стратегических задач и оперативных планов сбытового
подразделения компании.
В более широком виде можно рассмотреть систе-
му уровней стратегического планирования корпорации
как наиболее иерархически сложно устроенной бизнес-
организации (рис. 5.52).
На рисунке выделены семь уровней стратегического
планирования корпорации, включающих разработку стра-
тегических и оперативных планов. В этой системе отчет-
ливо виден ступенчатый процесс планирования, начиная
с верхнего уровня — “Корпорация” и заканчивая нижним
уровнем — “Сотрудник”.
УРОВЕНЬ 1. Определяются стратегические цели кор-
порации в целом, включающие показатели выручки, при-
быльности, прибыли и капитализации всей корпорации.
УРОВЕНЬ 2. Определяются стратегические задачи
корпорации и вытекающие из них стратегические цели
бизнес-единиц.
УРОВЕНЬ 3. Определяются целевые значения пока-
зателей стратегических задач корпорации, которые опре-
деляют стратегические задачи бизнес-единиц и служат
основой выработки стратегических целей подразделений.
УРОВЕНЬ 4. Определяются укрупненные оператив-
ные планы корпорации и соответствующие им целевые
значения стратегических показателей бизнес-единиц,
стратегические задачи подразделений и стратегические
цели отдельных сотрудников.

251
252
Рис. 5.52. Уровни стратегического планирования корпорации
 УРОВЕНЬ 5. Определяются оперативные планы биз-
нес-единиц и соответствующие им целевые значения стра-
тегических показателей подразделений, а также стратеги-
ческие задачи отдельных сотрудников.
УРОВЕНЬ 6. Определяются оперативные планы под-
разделений и соответствующие им целевые значения стра-
тегических показателей отдельных сотрудников.
УРОВЕНЬ 7. Определяются оперативные планы от-
дельных сотрудников.
Таким образом, мы видим, что операционализация
целей, задач и целевых значений стратегических по-
казателей основывается на достижении соответствия
категорий стратегического планирования уровням бизнес-
организации.
На практике опрерационализация в области “Цели”
организуется в компаниях сразу же после утверждения
стратегии и требует значительного времени и вовлечения
большого количества руководителей и сотрудников. Раз-
работанные в процессе операционализации цели, задачи
и целевые значения стратегических показателей служат
основой бизнес-плана компании на ближайший год.
Стратегические преобразования в бизнес-процессах и
организационной структуре компании, являясь необходи-
мым элементом операционализации стратегии, направле-
ны на достижение соответствия этих основных элементов
организации стратегическим целям и задачам компании.
Бизнес-организация нуждается в изменениях процес-
сов своей деятельности под влиянием определенных страте-
гических направлений развития, так как бизнес-процессы
составляют механизм достижения стратегических целей и
задач. Этот механизм требует перестройки, которая под-
разумевает возникновение новых процессов, ликвидацию

253
существующих, оптимизацию имеющихся процессов и
создание новых конфигураций бизнес-процессов ком-
пании.
Организационная структура, являясь каркасом систе-
мы управления бизнес-организацией и опираясь на бизнес-
процессы, также требует преобразований под влиянием
вновь утвержденной стратегии. Как гласит управленческая
мудрость: “Стратегия определяет структуру”. Перестрой-
ка организационной структуры предполагает появление
новых подразделений и штанных единиц или ликвидацию
существующих, их расширение, сокращение, а также из-
менение системы взаимосвязи подразделений и их зон
ответственности.
Наиболее значимые элементы стратегии (стратегиче-
ские цели, задачи, целевые значения стратегических по-
казателей) и оперативные планы вызывают характерные
стратегические преобразования как в бизнес-процессах,
так и в организационных структурах компаний (рис. 5.53).
Так, главные цели формируют ключевые направления
построения организационной структуры компании и зада-
ют базовую структуру бизнес-процессов компании. Стра-
тегические задачи определяют основу организационной
структуры в виде органограммы компании и определяют
весь комплекс бизнес-процессов компании в его составе и
взаимосвязи. Стратегические показатели служат основой
разработки положений о подразделениях компании и опре-
деляют комплекс требований к ключевым характеристикам
и эффективности бизнес-процессов. Оперативные планы
являются базой системы KPI подразделений компании
и служат ориентирами оптимизации бизнес-процессов и
повышения их эффективности.

254
 Рис. 5.53. Направления преобразований в организационной структуре и бизнес-
процессах под влиянием элементов стратегии

255
 На практике стратегическая оптимизация бизнес-
процессов и организационной структуры компании про-
исходит одновременно с операционализацией целей, задач
и целевых значений стратегических показателей. Это се-
рьезная работа, которая требует привлечения специали-
стов — профессиональных оптимизаторов процессов и
организационных структур, часто отсутствующих в штате
бизнес-организации. При их наличии в компании возможна
самостоятельная оптимизация, для успешного проведения
которой неоценимую помощь может оказать информация
о соответствующих бизнес-процессах (и показателях их
эффективности) и организационных построениях лучших
отраслевых практик.
Для успешной реализации стратегии недостаточно
произвести операционализацию стратегических целей,
задач и целевых значений стратегических показателей,
а также осуществить стратегические преобразования в
бизнес-процессах и организационной структуре компании.
Необходима еще и настройка персонала на достижение
стратегических целей и решение стратегических задач
бизнес-организации.
Человеческие ресурсы являются базой реализации
стратегии, так как они, можно сказать, составляют “ткань”
бизнес-организации, пронизывая все процессы и нацеливая
их на достижение поставленных задач. Настройка пер-
сонала на реализацию стратегии является критическим
фактором успеха. Без понимания стратегических целей и
задач персоналом и без желания их достичь стратегия пре-
вращается в нежизнеспособный декларативный документ.
Вовлечение персонала в реализацию стратегии пред-
ставляет собой единый процесс, включающий три после-
довательно расположенные процедуры: вовлечение пер-
256
сонала в разработку стратегии, коммуникацию стратегии
и мотивацию персонала на реализацию стратегии.
Предпосылкой успеха реализации стратегии являет-
ся вовлечение персонала в ее разработку, потому что, с
одной стороны, персонал будет участвовать в определе-
нии собственных задач и показателей их выполнения, а с
другой — чувствовать свою значимость и причастность к
определению и решению важнейших задач компании. При
этом важно правильно определять, для разработки каких
задач и каких менеджеров и сотрудников надо привлекать.
Принятие решений и утверждение стратегии является пре-
рогативой высшего менеджмента и собственников бизнеса.
После того как стратегия разработана и утверждена,
встает следующая важная задача — донесение ее до со-
трудников. Цель коммуникации стратегии — достижение
понимания персоналом целей бизнес-организации и путей
их достижения, а также роли подразделений и отдельных
сотрудников в реализации утвержденной стратегии. У пер-
сонала по итогам эффективной коммуникации должно быть
сформировано ясное понимание того, как компания будет
развиваться в ближайшие несколько лет, какие в связи с
этим стоят задачи и что необходимо сделать каждому для
их достижения.
Коммуникация стратегии в крупных бизнес-органи-
зациях представляет собой масштабное многоэтапное ме-
роприятие, включающее:
• обращение президента к коллективу сотрудников с
докладом, содержащим основные итоги работы компании, ее
главные стратегические цели на ближайшие несколько лет,
стратегические задачи бизнес-организации и подразделений;
• проведение установочных совещаний в бизнес-
единицах и подразделениях, на которых главный исполни-

257
тельный директор доносит до руководства бизнес-единиц
и подразделений их стратегические цели и задачи, а также
целевые значения стратегических показателей;
• проведение совещаний в подразделениях, на кото-
рых руководители подразделений доносят до менеджеров
и сотрудников их стратегические цели и задачи, а также
целевые значения стратегических показателей.
Когда стратегия разработана и доведена до сведения
персонала, остается создать условия для возникновения
желания у менеджеров и сотрудников начать ее эффек-
тивную реализацию, т. е. создать результативную систему
мотивации персонала на решение стратегических задач.
Создание эффективной системы мотивации входит в
число наиболее проблемных областей современных систем
управления. Мотивация бывает материальная и нематери-
альная. Материальная мотивация предполагает выплату
определенного денежного вознаграждения за достижение
поставленного результата, карьерный рост, предоставле-
ние гарантий занятости и пенсионного обеспечения и др.
Нематериальная мотивация основывается на применении
нематериальных стимулов для достижения целей, таких
как публичные поощрения и благодарности, привлечение
к участию в управлении, повышение статуса, направление
на обучение и др.
Система мотивации базируется на комплексной оцен-
ке достижения сотрудниками целевых показателей их
основной деятельности (стратегических и операционных),
а также личного обучения и развития.
Мотивация персонала на достижение стратегиче-
ских целей проходит двумя путями. Во-первых, через
стимулирование выполнения ими годового бизнес-плана,
являющегося годовой детализацией общего стратегиче-
258
ского плана компании. Во-вторых, в некоторых случаях —
через стимулирование достижения долговременных целей
и задач, связанных с перспективным развитием бизнес-
организации (например, стимулирование реализации
многолетних проектов). Во втором случае чаще всего мо-
тивируются руководители и участники проектных групп.
Построение эффективных систем мотивации на до-
стижение стратегических целей и решение стратегиче-
ских задач в каждой бизнес-организации происходит
индивидуально, с учетом самих целей и задач, ключевых
характеристик персонала и корпоративной культуры. Это
долговременный процесс поиска оптимальных решений,
который должен, постоянно совершенствоваться в связи с
меняющимися задачами компании, ценностями и потреб-
ностями сотрудников.
На рис. 5.54 показаны цели компании по отношению к
менеджерам и сотрудникам в процессе настройки персо-
нала на реализацию стратегию.
Таким образом, операционализация целей, комму-
никация стратегии и мотивация персонала обеспечивают
необходимые условия для эффективной реализации раз-
работанной и утвержденной стратегии бизнес-организации.
Контроль и корректировка стратегии.
В теории заключительным звеном процесса страте-
гического менеджмента являются процедуры контроля и
корректировки (или пересмотра) стратегии.
На практике же контроль реализации стратегии, как
правило, осуществляется в виде ежегодной оценки выпол-
нения годового бизнес-плана. Корректировка же стратегии
также происходит ежегодно, что дает старт ежегодному
циклу планирования в бизнес-органгизации. Кроме того,
корректировка, пересмотр или разработка новой стратегии

259
260
Рис. 5.54. Настройка персонала на реализацию стратегических процессов в компании
происходит на переломных моментах развития компании,
связанных либо с внешними причинами (экономический
кризис, вступление страны в ВТО, выход сильного игрока
на рынок, серьезные изменения в регулировании отрасли,
открытие новых широких возможностей для развития биз-
неса и проч.), либо с внутренними факторами (решение о
продаже компании или выходе из бизнеса, уход команды,
вступление в альянсы и проч.).
Иногда (что рекомендуется некоторыми теоретиками
и практиками стратегического управления) возможно
осуществлять контроль реализации стратегии на ежеквар-
тальной основе. Это происходит чаще всего при активном
многостороннем развитии компании, когда одновременно
реализуется несколько стратегических проектов. В этом
случае разрабатываются (часто уже существуют) про-
межуточные (квартальные) целевые показатели страте-
гических задач и методом ежеквартальных совещаний
проходит текущая оценка выполнения стратегического
плана. После этого принимаются решения по организации
мероприятий, направленных на преодоление разрывов
между плановыми и фактическими показателями, либо по
корректировке целевых показателей.
На рис. 5.55 приводится таблица, отражающая основ-
ные общие характеристики всего процесса стратегического
менеджмента (содержание этапов процесса, результаты
этапов, периодичность осуществления процедур).
Следует отметить, что во всем вышеизложенном
материале мы представили методологию процесса стра-
тегического управления (подробно сосредоточившись в
основном на стратегическом планировании) как процесса,
функционирующего в бизнес-организации.

261
262
Рис. 5.55. Содержание этапов стратегического менеджмента бизнес-организации
 Однако реалии сегодняшнего дня (об этом мы упоми-
нали ранее) говорят о том, что создание системы стратеги-
ческого менеджмента в российских бизнес-организациях
является более актуальной задачей, чем задача его совер-
шенствования. Поэтому в заключение кратко остановимся
на описании и основных этапах проектов по созданию си-
стемы стратегического менеджмента.
Принципы и основные этапы создания системы стра-
тегического менеджмента в бизнес-организациях.
Внедрение какого-либо нового бизнес-процесса в ком-
пании всегда является сложной задачей, требующей как
понимания его необходимости, так и вовлечения и заинте-
ресованности всех участвующих в этом процессе подраз-
делений и сотрудников. Внедрение же процесс стратеги-
ческого управления, который стоит на вершине пирамиды
управления бизнес-организацией, является очень сложной,
но вместе с тем и очень полезной задачей.
Ранее нами были рассмотрены три группы объектив-
ных предпосылок внедрения стратегического менеджмента
в российских бизнес-организациях: непредсказуемость
рынков, обострение конкуренции и необходимость постоян-
ного повышения эффективности компании. Эти объектив-
ные предпосылки в концентрированном виде проявляются
как субъективные решения собственников и управляющих
бизнесом по поводу внедрения стратегического управления
в практику деятельности компании, перед которыми при
этом встают следующие вопросы:
1. Как внедрить процесс стратегического менеджмента
максимально безопасно для существующего механизма
управления компанией?
Ответ на вопрос. Во-первых, в компаниях, как прави-
ло, либо уже существуют процессы годового планирования

263
и разработки комплексных бизнес-планов, либо компании
уже созрели для этого, при этом процесс стратегического
управления будет встроен в процессы годового планирова-
ния (или будет внедрен одновременно с ними). Во-вторых,
стратегический менеджмент не добавляет много новых задач,
компании, а систематизирует уже стоящие задачи (такие,
как анализ и прогноз рынков и конкуренции, поиск путей
роста и эффективности и т. д.) в единый пронизывающий всю
организацию процесс управления долгосрочными целями.
2. Что конкретно даст внедрение стратегического ме-
неджмента бизнесу?
Ответ на вопрос. Направленность в будущее, управ-
ляемость, обоснование целей развития, обоснование роста,
повышение эффективности и в конечном счете рост при-
были и стоимости бизнеса.
3. Кто будет выполнять этот проект, сколько это будет
стоить и сколько займет времени?
Ответ на вопрос. Можно пригласить консультантов,
специализирующихся на разработке стратегии и внедре-
нии стратегического менеджмента. При этом стоимость
проекта в зависимости от уровня квалификации, опыта
консультантов и характеристик компании может варьиро-
ваться от 50 тыс. долл. до нескольких сот тысяч долларов.
Можно попытаться самостоятельно внедрить процесс,
например, базируясь на методологии, представленной в
данной книге, при этом все же желательно воспользоваться
минимальной помощью внешнего консультанта. Пример-
ные сроки внедрения — от 2 до 6 месяцев.
4. Что будет являться содержанием работ по внедрению
стратегического менеджмента и ее результатами?
Ответ на вопрос. На рис. 5.56–5.59 представлены ха-
рактеристики типовых этапов внедрения стратегического
264
 Рис. 5.56. Этап 1 внедрения стратегического менеджмента.
Анализ и прогноз внешней среды бизнеса

265
266
Рис. 5.57. Этап 2 внедрения стратегического менеджмента.
Анализ ключевых показателей деятельности организации
 Рис. 5.58. Этап 3 внедрения стратегического менеджмента.
Разработка стратегии бизнес-организации

267
268
Рис. 5.59. Этап 4 внедрения стратегического менеджмента. Операционализация и
контроль реализации стратегии
менеджмента в практику деятельности компании. Цель
первого этапа — получение обоснованного представления
о состоянии и тенденциях развития рынка компании и его
определяющих факторах. Цель второго этапа — получение
комплексной системы текущих значений ключевых стра-
тегических показателей деятельности бизнес-организации
в их взаимосвязи. Цель третьего этапа — получение обо-
снованного состава и структуры стратегических целей и
задач, стратегических показателей, их целевых значений
и стратегических инициатив. Цель четвертого этапа — по-
лучение оптимизированной модели управления на базе
утвержденной стратегии (оргструктура, бизнес-процессы,
задачи персонала и требования к нему, система контроля).
Работа по созданию нового процесса стратегического
менеджмента в компании требует ее понимания и принятия
персоналом и в первую очередь руководителями всех под-
разделений. Поэтому до начала такой работы крайне не-
обходимо подготовить персонал. Подготовка, как правило,
состоит из проведения цикла обучающих семинаров. Целью
данных семинаров является донесение до менеджеров и
сотрудников сути и пользы стратегического управления, а
также подробное представление проекта создания системы
стратегического менеджмента в компании. Этап подготовки
персонала может проходить параллельно с этапом сбора
первичной внешней и внутренней информации и не уве-
личивает срок реализации всего проекта.
Итак, мы закончили рассмотрение процесса стратеги-
ческого менеджмента, сделав логический упор на подроб-
ный разбор методологии стратегического планирования,
обозначили особенности этих процессов в разных ком-
паниях и определили основы внедрения стратегического
управления в практику деятельности бизнес-организаций.

269
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое мышление и управление присущи до-

статочно высоко развитым бизнес-организациям, имеющим
далекоидущие амбициозные цели. Это циклические процессы,
состоящие из следующих основных этапов.
Первый этап — выбор целевых рынков и рыночных сегмен-
тов на стратегический период деятельности компании. Для этого
надо определить их привлекательность с помощью комплексной
оценки и прогноза их емкостей, конкуренции и прибыльности.
Далее идет этап определения стратегических целевых значе-
ний долей бизнес-организации на этих рынках (рыночных сегмен-
тах) и, соответственно, целевых показателей выручки. Для этого
необходимо исходить из ранее достигнутых показателей и темпов
их изменений, анализа и прогноза поведения конкурентов, соот-
ветствия требований покупателей комплексному предложению
компании (товар, цена, условия продаж, система продвижения).
После постановки целей по доле рынка и выручке следует
обосновать стратегические целевые показатели прибыльности,
основанные на управлении расходами и эффективностью бизнес-
процессов. Здесь ориентирами могут служить как собственные
достигнутые показатели, так и показатели лучших отраслевых
практик как национального, так и глобального рынков.
Результирующей операцией этапа определения главных
стратегических целей компании является определение средне- и
долгосрочных целевых ориентиров по прибыли и капитализации
бизнеса.
Следующий этап стратегического планирования связан с
разработкой системы стратегических задач компании. Страте-
гические задачи, являющиеся основой содержания стратегии,

270
определяются логикой развития бизнеса через использование
SWOT-анализа возможностей, угроз, сильных и слабых сторон
бизнес-организации. Первично сформулированные стратегиче-
ские задачи проходят через фильтр согласованности с внешними
и внутренними тенденциями и фильтр экономической целесоо-
бразности.
Стратегические задачи бизнес-организации детализиру-
ются в комплексы стратегических задач подразделений. Для
каждого такого комплекса задач разрабатываются стратегиче-
ские показатели достижения результата, определяются целевые
значения этих показателей по годам периода стратегического
планирования и назначаются ответственные за выполнение
(подразделения или отдельные сотрудники).
Система стратегических задач и целевых стратегических
показателей подразделений служит базой для разработки пла-
нов оперативных мероприятий.
После разработки и утверждения стратегии необходимо
каскадировать цели и задачи по иерархической структуре
бизнес-организации от целей корпорации до оперативных планов
сотрудников, произвести коммуникацию стратегии в подразде-
ления компании и настроить персонал на ее реализацию.
Весь процесс стратегического планирования должен регла-
ментироваться внутренними положениями, в которых следует
отразить организацию выполнения всех процедур от разработки
стратегии до ее контроля и ежегодной корректировки.
Осуществив организацию стратегического управления как
систематический процесс компании приобретают незаменимый
инструмент управления своим развитием и прогрессом. Эффект
от его внедрения проявляется как незамедлительно, с понима-
нием целесообразности движения к обоснованным целям через
реализацию конкретных задач и достижение измеримых по-
казателей, так и через определенное время, благодаря получе-
нию запланированных финансовых результатов и достижению
высокой управляемости бизнеса.

271
 Путь понимания природы и пользы стратегического управ-
ления и его применения владельцами и управляющими россий-
ских компаний порой начинается с неприятия этого инструмента
современного менеджмента, проходит стадии любопытства, на-
копления информации о практике его применения, проявления
интереса, выявления потребностей бизнес-организации, которые
могут быть удовлетворены через его внедрение, и заканчивается
организацией проекта по созданию системы стратегического ме-
неджмента. Другого пути, кроме использования этого инструмен-
та в современной бизнес-среде, нет, что доказывает многолетний
опыт развития систем управления в бизнес-организациях стран
с развитой рыночной экономикой.
Можно сформулировать следующие ключевые факторы
успеха реализации концепции стратегического управления
бизнес-организацией. Необходимо:
• выбрать и развивать эффективно показавшую себя модель
бизнеса, отражающую комплекс ключевых факторов успеха
компании в настоящее время и в будущем. Надо понимать, что
современная бизнес-модель представляет собой не застывшую
форму организации бизнеса, нацеленную на получение прибы-
ли, а гибкую структуру, меняющуюся под влиянием внешних
условий и накопленного опыта;
• понимать значение и организовывать на систематической
основе процедуры оценки и прогнозирования емкостей рынков
и рыночных сегментов, а также изучения и предвидения поку-
пательского поведения. Это ключевые факторы доходов компа-
нии, так как от потребителей напрямую зависит благосостояние
компании;
• комплексно изучать своих существующих и потенциаль-
ных конкурентов, предвидеть их стратегии конкурирования по
доле и прибыльности;
• четко планировать главные стратегических цели, опираясь
на объективную сравнительную оценку комплекса маркетинга
компании потребителями и оценку уровня, структуры расходов

272
и путей их оптимизации на базе достижения показателей луч-
ших практик;
• правильно определять оптимальный круг стратегических
задач бизнес-организации и показателей их достижения при обо-
сновании необходимого и достаточного состава стратегических
задач подразделений;
• операционализировать стратегические цели и задачи в
систему оперативных мероприятий, создавая сквозную верти-
кальную систему стратегического управления;
• создавать систему постоянного мониторинга внешних и
внутренних факторов, влияющих на прохождение стратегиче-
ского пути компанией;
• создавать и постоянно совершенствовать систему контроля
реализации стратегических задач и оперативных планов на базе
современных информационных систем и технологий;
• проводить ежедневную доверительную работу с сотрудни-
ками для вовлечения их в процессы стратегического планирова-
ния и повышения мотивации на решение стратегических задач.
Организация стратегического управления в компаниях,
стремящихся к долгосрочным успехам, непосредственно яв-
ляется необходимым условием достижения этих успехов. Это
непростой, но очень полезный процесс, освоив который бизнес-
организация приобретает как осмысленность своего развития,
так и эффективный инструмент планирования, организации и
контроля достижения своих целей и задач.

273
 ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Глава 1. БИЗНЕС КАК ВИД ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ОТРАСЛЕВОЙ БИЗНЕС. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Глава 2. ПРИРОДА, ПОТРЕБНОСТИ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Глава 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Глава 4. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Глава 5. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

274
 Главный редактор — А. Е. Илларионова
Художник — В. А. Антипов
Верстка — Н. А. Кирьянова
Корректор — Н. А. Тимофеева

Ответственный за выпуск — М. Д. Писарева

Портных Вадим Васильевич

Стратегия бизнеса

Монография

Санитарноqэпидемиологическое заключение
№ 77.99.60.953.Д.007399.06.09 от 26.06.2009 г.

Подписано в печать 16.04.2012. Формат 60×88 1/16.

Печать офсетная. Бумага офсетная № 1. Печ. л. 17,25.
Тираж 1000 экз. (1-й завод 1–500 экз.). Заказ

Издательскоqторговая корпорация «Дашков и К°»

129347, Москва, Ярославское шоссе, д. 142, к. 732.
Для писем: 129347, Москва, п/о Иq347;
Тел./факс: 8(495) 741-34-28,
8(499) 182-01-58, 182-42-01, 182-11-79, 183-93-01.
Eqmail: sales@dashkov.ru — отдел продаж;
office@dashkov.ru — офис;
http://www.dashkov.ru

Отпечатано в ГУП Академиздатцентр «Наука» РАН,

ОП «Производственно-издательский комбинат «ВИНИТИ»-«Наука»,
140014, Московская обл., г. Люберцы, Октябрьский пр-т, д. 403.
Тел./факс: 554-21-86, 554-25-97, 974-69-76

275