Мотивация трудовой деятельности

Оглавление
1. Понятие мотивации, ее важнейшие виды и параметры. ....................................................................... 3
2. Система мотивации и ее элементы. Соотношение понятий «система мотивации», «система
стимулирования», «система компенсации», «компенсационный пакет»................................................... 3
3. Концепции мотивации, основанные на представлениях о личности: «XY-теория» Макгрегора,
теория человеческих отношений, теория «Z» Оучи. .................................................................................... 4
4. Внутриличностные теории мотивации. (А. Маслоу, К. Альдорфер, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг). 5
5. Процессуальные теории мотивации (С. Адамс, Б. Скиннер, В. Врум, Э. Локк). .................................. 6
6. Модель мотивации Лоулера-Портера. ....................................................................................................... 8
7. Проблема мотивации в отечественной психологии. Природа человеческих потребностей и мотивов
в свете теории деятельности. .......................................................................................................................... 8
8.Мотивация как процесс и результат взаимодействия объективных и субъективных факторов.
Понятие субъективного механизма мотивации и его структура................................................................. 9
9.Основные звенья субъективного механизма мотивации. Потребностный и установочный блоки
механизма мотивации. ................................................................................................................................... 11
10.Оценочная подсистема механизма мотивации. Мотивационная ситуация и канальные факторы... 14
11.Общая типология ресурсов мотивации и стимулов. ............................................................................. 15
12.Компенсация труда и ее задачи. Структура и назначение компенсационного пакета. Материальное
и нематериальное стимулирование. ............................................................................................................. 16
13.Заработная плата, ее структура и формы. .............................................................................................. 17
14.Социальные льготы, их виды и назначение. .......................................................................................... 18
15.Традиционная и нетрадиционная системы компенсации труда. Формирование постоянной части
зарплаты. ......................................................................................................................................................... 19
16.Формирование переменной части зарплаты. Основные этапы формирования переменной части
зарплаты. Премирование по результатам деятельности: на основе управления по целям и системы
сбалансированных показателей. ................................................................................................................... 20
17.Депремирование, его цели, сильные и слабые стороны, условия эффективного применения. ........ 21
18. Внедрение системы мотивации труда. .............................................................................................. 22
19. Неденежная (нематериальная) мотивация персонала, ее назначение и виды. ............................. 24
20. Организационно-административные стимулы, их назначение и условия эффективного
использования. ............................................................................................................................................... 25
21. Стимулы, связанные с организаций, содержанием и условиями труда. ....................................... 25
22. Стратификационные и пространственно-временные стимулы, их назначение и условия
эффективного использования. ...................................................................................................................... 26
23. Коммуникационные, личностного и профессионального развития и групповые стимулы и их
использование. ............................................................................................................................................... 27
24.Ситуационная мотивация и ее особенности........................................... Error! Bookmark not defined.
25. Личность как субъект мотивации (самомотивация). Современные методы самомотивации .......... 29
26.Организация как субъект мотивации. Мотивационное влияние организационной структуры.
Статусно-должностная и ролевая мотивация. ............................................................................................ 31
27.Организационная культура как фактор мотивации. Основные направления культурной мотивации.
.......................................................................................................................................................................... 32
28.Символический подход к мотивации. Механизм символической мотивации.................................... 33
29.Мотивационное влияние маркетинга персонала, отбора кадров, их адаптации и использования. .. 34
30.Оценка (в том числе аттестация) и развитие персонала как факторы мотивации. ............................ 35
31.Контроль как инструмент мотивации, ее назначение, формы, механизм влияния на
мотивационный процесс. .............................................................................. Error! Bookmark not defined.
32.Карьерно-статусная мотивация и ее возможности. Мотивационная роль кадрового резерва. ......... 37
33.Мотивационное влияние руководителей. Авторитет как инструмент мотивации. ............................ 37
34.Коммуникационная мотивация и ее возможности. Мотивационное воздействие стилей
руководства. ................................................................................................................................................... 39
35.Рабочая группа как субъект мотивации. Основные направления (каналы) мотивационного влияния
группы. Достоинства и недостатки группового влияния........................................................................... 41
36.Конформность и групповое влияние. Роль конформности в детерминации группового поведения.
Управление мотивационным влиянием неформальных групп. ................................................................ 42
37.Общие принципы формирования системы мотивации персонала. Диагностика системы
мотивации. Мотивационный профиль и его составляющие. .................................................................... 43
38.Мотивационный аудит: понятие, цели и функции. Основные этапы и процедуры мотивационного
аудита. ............................................................................................................................................................. 45
39.Понятие и виды деструктивной мотивации. Особенности демотивации и микрополитической
мотивации. ...................................................................................................................................................... 47
40.Личностные и ситуационные факторы микрополитической мотивации. Механизм
микрополитической мотивации в современной России и пути ее ослабления. ...................................... 48
 1. Понятие мотивации, ее важнейшие виды и параметры.

Мотивация представляет собой сложный процесс детерминации поведения и мышления человека,

его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и
внешних факторов. Она - результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека,
и прежде всего его потребностей, стимулов, способных удовлетворить их, а также ситуации, в
которой осуществляется восприятие стимула и проявляется активность, направленная на его
получение.
Понятие мотивации включает два аспекта: объективный, отражающий влияние на человека среды,
внешнего мира и субъективный, связанный с особенностями его восприятия и реагирования на
него.
Мотивирование - побуждение человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных
и внешних факторов
Мотивированность – психологическое состояние, готовность индивида к определенному поведению
(мотивация как состояние потребностей, ценностей).
Мотив - внутреннее побуждение личности к определенному поведению, искра между потребностью
и стимулом

Виды мотивации
1) Потенциальная – желание человека что-то делать (еще нет поведенческой активности)
Актуальная – наличие у человека плана действий, и побудительной силы.
2) Внешняя- побуждается посредством воздействия извне
Внутренняя – побуждает себя, руководствуясь своими потребностями, ценностями
3) Экстринсивная – обусловлена внешними стимулами
Интринсивная- внутренними стимулами ( повышение самоуважения)
4) Нормативная - побуждение человека к определенному поведению посредством воздействия
на самого человека, его мотивационную сферу с помощью убеждения , внушения,
информирования, метельного программирования и так далее
• Принудительная - основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения
потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований
• Стимулирование (поощрение) - воздействие не на личность, а на значимые для нее внешние
обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному
поведению

Параметры мотивации:
• Направленность мотивации – план действий, способ достижения стимула, цели, их иерархия
• Сила (интенсивность) мотивации - величина усилий с которыми человек стремится осуществить
свое намерение
• Устойчивость мотивации - отражает сохранение или изменение интенсивности усилий
• Частотность мотивации - характеризует частоту активности человека
• Временная продолжительность мотивации - срок действия мотивации (кратко- и долго- срочная)

2. Система мотивации и ее элементы. Соотношение понятий «система

мотивации», «система стимулирования», «система компенсации»,
«компенсационный пакет».

Система мотивации:
В узком значении - совокупность взаимосвязанных факторов, которые используются в
организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования
В широком - весь процесс детерминации поведения человека, то есть феномен мотивации в
его целостности, единстве субъективного и объективного аспектов
- Личностный подход ( мотивация зависит от качеств личности и ситуации)
Система мотивации – деятельностное взаимодействие личности, детерминирующих поведение ее
индивидуальных качеств, психических структур и ситуации.
-Организационно- управленческий подход. Мотивация через призму управленческой
деятельности.
Основные компоненты системы мотивации:
• Субъект (актор) - воплощает активное, направляющее начало управления мотивацией. Это сами
сотрудники, организация, руководители и службы персонала, рабочие группы, коллективы
(+неформальные группы)
• Объект - те, на кого направлено мотивирующее воздействие, то есть весь персонал, начиная от
высших руководителей заканчивая рядовыми сотрудниками.(успех мотивирования зависит от
качеств объекта).
• Ресурсы мотивации - все то, что способно побудить сотрудника к организационной активности,
стимулы.
• Механизм мотивации - организационная система взаимодействия субъекта и объекта мотивации.
Он структурирует это взаимодействие. В рамках механизма мотивации осуществляется движение
от потребности к стимулу и реальному поведению. Объективная сторона (порядок использования
стимулов), субъективный (элементы психической детерминации).
• Мотивационная ситуация - система отношения или обстоятельства, в которых находятся и
действуют участники мотивационного процесса: его субъект и объект
Важные параметры ситуации: ситуация на рынке труда, имидж компании, орг культура, отношения в
коллективе, стили и техники руководства

Система мотивации – узко- тождественна системе стимулирования и деятельности руководства по

мотивированию сотрудников. – широко- структурированный мотивационный процесс в единстве
субъектов, объектов, ресурсов и механизма мотивации + ситуации.

Система стимулирования - совокупность стимулов, принципов, норм и механизма их

использования (положительные и отрицательные , антистимулы)

Система компенсации - охватывает все те блага, которые работник получает за свой труд и
организационную активность, а также принципы, нормы и механизм их использования. (только
положительные, уже системы стимулирования

Компенсационный пакет - относительно стабильный набор благ, которые организация

предоставляет работнику за его труд, выполнение должностных обязанностей

3. Концепции мотивации, основанные на представлениях о личности: «XY-

теория» Макгрегора, теория человеческих отношений, теория «Z» Оучи.

Теория ХY Макгрегора
Теория Х исходит из того, что:
• Человек ленив и стремится избежать работы
• Работники боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили
• Строгое руководство и контроль являются главными методами управления
• В поведении работников доминирует стремление к безопасности
Вывод - в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных,
основанная на страхе наказания

Теория Y включает следующие постулаты:

• Нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда,
которые подавляют прирожденную любовь к труду
• Работники стремятся брать на себя ответственность при благоприятном опыте
• Лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие
• При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в
себе такие качества как самодисциплина и самоконтроль
Вывод - необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности,
инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия

Теория человеческих отношений

Мэйо, Ротлисбергер и др
Эта теория базируется на следующих основополагающих идеях:
• Трудовая мотивация определяется существующими в организации социальными нормами, а не мат
стимулами
• Важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая
предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста, интересное содержание и перемену
труда и так далее
• Важное значение для мотивации производительному труда имеют социальное обеспечение и
забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитые
коммуникации между уровнями организации

Теория Z Оучи
Главная ее отличительная черта - обоснование коллективистских принципов мотивации и
менеджмента в целом
Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу
корпорация. Признаками такой корпорации являются: пожизненный найм, медленное продвижение
по службе, универсальный характер квалификации, широкие коммуникации, коллективный метод
принятия решений, широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля,
постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников, доверительные
отношения руководителей с подчиненными, гласность, эгалитаризм(высокая степень равенства
доходов) , сглаженность ранговых различий, культивирование здоровой социальной обстановки,
корпоративных ценностей и преданности организации

4. Внутриличностные теории мотивации. (А. Маслоу, К. Альдорфер, Д.

МакКлелланд, Ф. Герцберг).

Маслоу: все люди постоянно ощущают какие-то потребности, которые побуждают их к действию. На
человека влияет целый комплекс потребностей, которые модно объединить в несколько групп,
расположив их по принципу иерархии:
1) Физиологические потребности - пища, жилье, одежда, сон, отдых,..
2) Потребности в безопасности - физическая(охрана здоровья, безопасность на рабочем месте) и
экономическая безопасность (денежный доход, социальное страхование)
3) Социальные потребности - ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими:
дружба, любовь,..
4) Потребности в уважении: как потребность в самоуважении, так и в уважении со стороны,
потребности в престиже, авторитете, власти,..
5) Потребности в самореализации - потребности в творчестве, осуществлении собственных
замыслов, развитии, познавательные и эстетические потребности,..
Первые 4 группы называют потребностями дефицита, так как степень их удовлетворения имеет
предел. 5 вид потребностей - это потребности роста, который может быть безграничным
В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности имеют приоритет.
Более высокие потребности определяют поведения работника только тогда, когда низшие
потребности будут удовлетворены

Теория потребностей Альдорфера

Он предпринял попытку уточнить и развить теорию Маслоу
Он выделил 3 класса потребностей:
1) Потребности существования (E)- физиологические потребности и потребности в безопасности
2) Социальные потребности (R) - социальные потребности и потребности уважения
3) Потребности личностного роста (G) - потребности в самореализации
В отличие от Маслоу, допускающего мотивирующее воздействие лишь при движении снизу
вверх, то Альдорфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях
Он попытался установить связи между удовлетворением потребностей и их активизацией и выделил
7 зависимостей:
1) Чем меньше удовлетворены потребности Е, тем сильнее они проявляются
2) Чем слабее удовлетворены потребности R, тем сильнее действие потребностей Е
3) Чем полнее удовлетворены потребности Е, тем активнее заявляют о себе потребности R
4) Чем менее удовлетворены R, тем более усиливается их действие
5) Чем менее удовлетворены G, тем сильнее становятся R
6) Чем полнее удовлетворены R, тем сильнее актуализируются G
7) Чем больше или меньше удовлетворены G, тем активнее они проявляют себя

Теория мотивационных потребностей МакКлелланда

Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три
потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и
четвертая потребность, потребность в том, чтобы избегать неприятностей
• Потребность во власти - желание влиять на других людей, контролировать их поведение, а также
готовности отвечать за других
• Потребность в успехе - стремление к достижению цели, получению высоких результатов
• Потребность в принадлежности - желание работать в данном конкретном коллективе, общаться и
Исеть дружески отношения с другими людьми

На основе своих исследований МакКлелланд выделил 3 типа менеджеров:

1) институциональные, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая
потребность во власти, чем в групповой принадлежности
2) Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти,
они открыты и социально активны
3) Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности,
они более открыты и активны, чем институциональные

Теория двух факторов Герцберга

1) факторы гигиены - сами по себе не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает
неудовлетворенность трудом. Это отношения с коллегами, начальством и подчиненными,
нравственный климат, вознаграждение, физические условия труда и др
2) Мотиваторы - вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации. Это
достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и
ответственность, возможность профессионального роста, самореализации.
Выводы:
• Отсутсвие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности
• Наличие мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены
• В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не
отказывает мотивационного воздействия
• Максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии
факторов гигиены
Практический вывод: изменяйте содержание труда

5. Процессуальные теории мотивации (С. Адамс, Б. Скиннер, В. Врум, Э. Локк).

Теория Аткинсона
Поведение работника- результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее
восприятия.
Су (стремление к успеху)= Му (мотив успех) х Ву (вероятность успеха) х Пу (привлекательность)
Пу= 1 -Ву
Теория справедливости Адамса
Исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает, подобно экономическому
обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, опыт,
образование, и тд. Это "вход" в систему взаимодействия. "Выход" обеспечивает работодатель в
форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг и тд. Работник действует
рационально, оценивая ситуацию по двум параметрам: 1) что я даю организации? 2) какое
вознаграждение я получу?
Сотрудник стремится к равновесию между входом и выходом. Главным критерием оценки
равновесия является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих
аналогичную работу.
Нормальные трудовые отношения устанавливаются лишь тогда, когда существует
распределительная справедливость, то есть вознаграждение должно честно распределяться между
сотрудниками по формуле:
вознаграждение/вклад сотрудника А = вознаграждение/вклад сотрудника В
Чувство несправедливости ведет к психологическому напряжению. Чтобы избавиться от этого
чувства, работник может:
• Уменьшить или увеличить свой трудовой вклад
• Изменить доход, например за счёт приработка
• Попытаться переоценить соотношение затрат и дохода
• Воздействовать на работника выбранного в качестве эталона сравнения
• Выбрать другого человека для сравнения
• Уволиться

Теория усиления мотивации Скиннера

Она отражает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей
Согласно этой теории поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной
ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из прошлого опыта и стараются брать такие
задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты и избегать тех заданий,
выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.
Схематически этот механизм можно изобразить так:
Стимулы--> поведение --> последствия --> будущее поведение
Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если
последствия поведения положительные, то работник будет вести себя так же в будущем, и наоборот.
Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию определенной
поведенческой установки

Теория мотивации Врума

Предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Человек всегда, так или
иначе, мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор
зависит от 3 переменных:
В-валентность - мера привлекательности вознаграждения (-1, 1)
И-инструментальность - оцениваемая вероятность достижения цели (-1, 1)
О-ожидание - субъективная вероятность того, что действие ведет к достижению промежуточного
результата. (0, 1)

Схема
Действие 1 (средство для результата 1) --> результат 1 (цель для действия 1 и средство для
результата 2) --> результат 2 (конечна цель)
Из этой теории следует, что мотивация работника определяется привлекательностью
вознаграждения, ожиданиями, что трудовые результаты приведут к выполнению задания
Мотивация = Ожидание (Д1-Р1) х Инструментальность (Р1-Р2) х валентность Р2
Т.Е. работник оценивает привлекательность, потом насколько средства позволят достичь эту цель, а
потом насколько его действия позволят достичь конечного результата.

Теория ожидаемой полезности

Ожидаемая полезность = вероятность х полезность

Теория постановки цели Локка

Локк утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие
цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.
Здесь перечислено 5 принципов:
1. Цель должна быть конкретной. Люди лучше понимают, что от них требуется, если перед ними
ставятся конкретные задачи (например, количество телефонных звонков, которые надо сделать за
час).
2. Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. При решении
трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при "решении простых задач или задач,
сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа «работайте как можно лучше»
3. Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее. По мнению
Лока принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего
цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также
может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели.
4. Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к
цели.
5. Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация,
когда другие назначают ему цели.

6. Модель мотивации Лоулера-Портера.

Соединяет в себе основополагающие идеи теорий Маслоу, Герцберга, МакКлелланда и Скиннера,

Врума
Логика модели такова:
1) работник определяет для себя привлекательность и ценность вознаграждения, ожидаемого за
достижение цели
2) Он оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения
3) Это определяет его трудовое усилие
4) На достижение цели влияют личные черты и способности работника, а также ролевые
требования (то есть требования со стороны руководства и должностных инструкций, и их
восприятие)
5) В результате достигается цель, результат
6) Достижение цели ведет за собой внутреннее вознаграждение, а также внешнее вознаграждение
(зарплата, премия, похвала)
7) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое
8) Внутреннее и внешнее вознаграждение и оценка справедливости определяют удовлетворенность
работой
Удовлетворенность оказывает воздействие на ценности нового вознаграждения. Достигнутые
результаты влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений

7. Проблема мотивации в отечественной психологии. Природа человеческих

потребностей и мотивов в свете теории деятельности.
Основу отечественного подхода в психологии составила психологическая теория деятельности,
которая нашла выражение в трудах Леонтьева Выготского, Лурии, Рубинштейна, Запорожца и др.
Они смогли создать завершенную концепцию мотивации – теория деятельностного происхождения
мотивационной сфера человека. До них считалось, что потребности и мотивы человека установлены
от рождения. По мнению создателей теории деятельности, потребностно–мотивационная сфера
человека не является врожденной и заложенной в виде стандартной иерархии потребностей. Она
возникает и формируется в результате практической деятельности человека, под влиянием особых
условий и обстоятельств его развития и жизнедеятельности.
Наиболее важное открытие: выявление взаимоотношений между мотивом и потребностью и в
связи с этим определение природы человеческого мотива.
Согласно теории деятельности, наличие потребности как особого элемента психической жизни
отражает объективные взаимоотношения между человеком и средой как источником средств к его
существованию. Однако, чтобы этот обмен состоялся, необходима активная и целенаправленная
деятельность.
Главное отличие человеческой активности от животной – предметная деятельность. Потребности
человека уже с ранних этапов их возникновения носят опосредованный характер: по предмету,
который может их удовлетворить, по способу производства этого предмета и по способу
удовлетворения потребности.
Отличие потребностей человека от животных:
У человека потребности удовлетворяются не природными объектами, а продуктами человеческого
труда.
Потребности у человека одновременно являются источником и функцией деятельности (изменяет
объекты для своих нужд)
По содержанию потребности
По силе, с которой проявляется потребность (сила биологических потребностей у человека ниже чем
у животных)
По периодичности проявления потребности (у человека время проявления потребностей может
существенно варьироваться)
Связь между потребностью и мотивом:
В начале потребность не знает предмета которой может ее удовлетворить. В ходе поисковой
деятельности происходит встреча потребности с предметов или происходит процесс опредмечивания
потребности.
Импритинг – это мгновенное запечатление характерных свойств и отличительных признаков
конкретных объектов, которые впоследствии запускают, провоцируют определенное поведение, так
как служат сигналом, что данный предмет как раз и предназначен для удовлетворения определенной
потребности.
В процессе опредмечивания закреплены 2 важные особенности потребностей: первоначально
широкий круг предметов, которые могут удовлетворить потребность и быстро и часто необратимая
фиксация потребности на первом предмете, который ее удовлетворил.
В акте опредмечивания рождается мотив.
Таким образом, мотив в теории деятельности – это предмет, удовлетворяющий потребность.

8.Мотивация как процесс и результат взаимодействия объективных и

субъективных факторов. Понятие субъективного механизма мотивации и его
структура

Мотивация-сложный процесс детерминация поведения человека в результате воздействия на него

внутриличностных и внешних факторов.

Мотивация-результат многоступенчатого взаимодействия:

• Внутреннего мира человека и его потребностей и ценностей
• Стимулов, способных их удовлетворить
• Ситуации, в которой происходит восприятие стимула и появляется активность, направленная на
его получение

Понятие мотивации включает 2 аспекта:

1. Объективный, отражающий влияние на человека среды, внешнего мира
2. Субъективный связанный с особенностями сознания и подсознания человека, обуславливающих
восприятие среды и реагирования на нее

Я-концепция - оценка человеком самого себя

Мотивированность (мотивация в узком психологическом значении) - психологическое состояние,

характеризующееся готовностью индивида к определенному поведению. Мотивированность
характеризует состояние потребностей, ценностей, убеждений и установок человека, его Я-
концепции, детерминирующих его поведение.

Мотив-внутреннее побуждение человека к определенному поведению, направленному на

удовлетворение ее тех или иных потребностей, движитель всей человеческой активности. Мотив
проходит через все психологические образования, участвующие в детерминация деятельности,
соотносим со всей системой поведения и деятельности человека, возникает, развивается и
реализуется в ней.

Ступени проявления активной, детерминирующей Роли мотива в деятельности:

• Влечения (драйвы) - наиболее примитивная, биологическая по своей сути форма проявления

мотива. Это психическое состояние характеризует начальную стадию существования потребности:
неосознанная или недостаточно осознанная потребность.
• Желание - осознанная потребность и влечение к чему либо вполне определенному. Желание
запускает процесс формирование цели будущего действия. Характеризуется осознанием не только
потребности но и возможных путей ее удовлетворения.
• Цель - идеальный результат деятельности. Цель формируется в процессе взаимодействия желания,
стимула и ситуации. Общая цель управляет деятельностью, регулирует ее.
• План деятельности - цели и мероприятия по из достижению.
• Стремление - желание, связанное с волей, вполне определенное и завершенное побуждение к
деятельности.
• Интерес - направленность внимания к определенным объектам или действиям, к стимулам и
факторам ситуации. Обеспечивает направленность личности на осознание целей деятельности и
путей их реализации.

Личностный смысл - это оценка и переживание субъективной значимости предметов или явлений с
точки зрения их влияния на ведущий, доминирующий мотив. Благодаря оценке с позиций ведущего
мотива, все предметы и явления нашей жизни приобретают знак: положительный, отрицательный
или нейтральный. Те предметы и явления, которые помогают или мешают достижению мотива,
переживается нами как субъективно более значимые, то есть приобретают особый личностный
смысл.

Виды мотивации:

• Потенциальная мотивация - желание человека что то делать или кем-то стать, его представления
об успехе в дикости женихи желания. В этом случае человек еще не предпринимает какой то
реальной поведенческой активности.
• Актуальная мотивация - наличие у человека идеального плана деятельности, а также реальной
побудительной силы, детерминирующей его поведенческую деятельность.
• Интринсивная мотивация - движима внутренними стимулами: повышение самооценки,
самоуважения и т.д.
• Экстринсивна мотивация - обусловлена внешними стимулами, которыми могут выступать деньги,
карьера, ценные подарки и т.д.
• Прямая мотивация - побуждение человека к определенному поведению с помощью
непосредственного воздействия на его врун утренний мир, сознание и подсознание. Способы
прямой мотивации - информирование, убеждение, внушение, заражение, манипуляция,
программирование психики.
• Косвенная мотивация - побуждение человека у определенному действию с помощью
опосредованного внешней средой (стимулами и антистимулами) воздействия. Косвенная
мотивация инструментальна.

Подсистемы мотивации (критерий разграничения - субъект мотивации):

• Внутренняя мотивация - самостоятельное побуждение себя к определенному побуждению.

• Внешняя мотивация - побуждение человека другими или ситуацией, то есть посредством
воздействия извне.

Система организационной мотивации (в узком смысле) - это совокупность взаимосвязанных

факторов, которые используются в организации для мотивирование сотрудников, а также
институтов, принципов и норм их использования.

Система организационной мотивации (в широком смыле) - весь процесс детерминация поведения

человека, феномен мотивации в его целостности, единстве субъективного и объективного аспектов .
Ее компонентами являются субъект, объект, средства, механизм и ситуация.

Механизм мотивации - это организационная институциональная система взаимодействия субъекта

и объекта мотивации. Он структурирует, упорядочивает это взаимодействие, стабилизирует и
регулирует его, обеспечивает определенное поведение работников с целью получения ими
соответствующих благ.

Субъективный механизм мотивации

СММ - система психологической активности человека, непосредственно детерминирующей его

поведение, это представленные в психике человека основные ступени процесса формирования,
актуализации и реализации мотива. Этот механизм органически вплетен во всю систему
деятельности человека, функционирует в ней, имею как подсистема относительную
самостоятельность.
3 подсистемы :
 Потребностный блок
 Установочный блок
 Оценочный блок

9.Основные звенья субъективного механизма мотивации. Потребностный и

установочный блоки механизма мотивации.

В механизме мотивации можно выделить 3 относительно автономных блока (подсистемы)

 Потребностный блок
 Установочный блок
 Оценочный блок

Потребностный блок: связан с физиологической и психологической конструкциями человека

Структура:

1. Потребность

2. Потребностное состояние

3. Личностные черты, склонности, притязания

 4. Внутренняя и внешняя поисковая активность

5. Восприятие и предварительная оценка стимулов

 Потребность
Потребность - нужда, желаем ость для человека определенных благ, предметов, форм поведения
или состояний, ощущаемая как психологический дискомфорт, нехватка чего-либо.

Одна из наиболее детальных классификаций потребности предложил Мюррей: потребности бывают

висцерогенными (в кислороде, воде, пище, лактации, мочеиспускании и другие физиологические
потребности) и психогенным (потребности в приобретении, в охране, порядке, удержании,
конструировании, превосходстве, неприкосновенности, доминировании, почитании, уподоблении,
автономии и другие).
 Потребностное состояние
Потребностное состояние - форма актуализации потребности, проявляющаяся как внутреннее
напряжение, это эмоциональное осознание потребности, ощущение желания и появление
абстрактной цели. Вызывает активность человека, направленную на удовлетворение потребности.

ПС характеризует первичную актуализацию потребности, появление первого импульса

поведенческой активности. Оно может возникнуть как естественным путем, так и в результате
манипуляции (реклама).
Искусственный вызов потребностного состояния не обязательно должен сопровождаться наличием
реального стимула, способного удовлетворить потребность. Для этого достаточно визуального или
словестного образа стимула или даже его символа. Целенаправленное (в том числе и скрытое)
влияние со стороны субъекта мотивации, а также стихийное влияние ситуации могут не только
усиливать потребностное состояние, но и уменьшать его.
Таким образом, ПС является одним из наиболее восприимчивых для внешнего воздействия
элементом механизма мотивации.
 Устойчивые личностные черты, склонности, притязания и ожидания
Влияют на характер и силу потребностного состояния.
ЛЧ накладывают свой отпечаток на содержание, силу, формы проявления и способы удовлетворения
потребностей.
Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень
удовлетворения потребностей.
Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации. Ожидания при
одинаковых притязаниях могут существенно различаться. Ожидание – наиболее динамичный
элемент потребностного блока, влияющий на поведенческую активность. Они достаточно чутко
реагируют на изменение ситуации и стимулов.

 Внутренняя и внешняя поисковая активность

Внутренняя ПА - определение предмета удовлетворения потребности, условий, сферы и направления
поиска, его интенсивности.
Внутренняя ПА проявляется в соответствующей внешней ПА, практической деятельности.
 Восприятие и предварительная оценка стимулов
Предварительное восприятие стимула осуществляется с помощью ментальных карт (присущая
каждому человеку субъективная модель реальности) и программ, сформировавшихся на основе
прошлого опыта. Стимул не может перерасти в мотив, если он требует от человека неприемлемых
или невозможных действий.
Карты мира формируются на основе сенсорного опыта и нейролингвистических программ(
структурируют восприятие) * программирование психики- формирование псих структур.
Установочный блок:

6. Установка
Позитивная /негативная

7. Актуализированный 8. Неприятие стимула

мотив и намерение

9. Ситуация

10. Консервирование
11. Поведение мотива

12. Удовлетворение 13. Неудовлетворение

Если стимулы известны они проходят через установку

 Установка
В результате сортировки достаточно известные стимулы направляют мотивационную активность
субъекта в русло уже имеющейся установки. Определение: готовность, предрасположенность
человека к определенному поведению в определенной ситуации и связывающая притязания и
ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях. Установка может быть как
позитивной, так и негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на
реализацию потребностей. Простейшие установки предполагают автоматизм действия.
Если установка негативная – идет неприятие стимула
 Установочная ситуация и канальные факторы
Ситуация прямо влияет на перерастание установки в соответствующее поведение. Она протекает по
2 направлениям:
1- Оценка индивидом схожести реальной ситуации с установочной моделью ситуации
непосредственной определяет поведенческую активность индивида. Лишь тогда, когда
реальная ситуация оценивается как соответствующая ее идеальному образу, содержащемуся в
установке, психологическая готовность человека реализуется в реальных действиях на основе
установочной поведенческой схемы.
Ситуация способна побуждающее влиять на поведенческую активность через канальные факторы.
Это элементы ситуаций, побуждающие людей к переходу от субъективных диспозиций (желаний,
намерений и другое) к реальным активным действиям. Левин выявил, что не все факторы ситуации
одинаково влияют на поведенческую активность при наличии у него позитивной позиции к такой
активности. Например, часто словестное ободрение и выражение готовности не выливаются в
реальные поступки. Именно канальные факторы побуждают человека перейти к активным
действиями, от слова к делу, сделать первые практические шаги в нужном направлении.
Эти факторы: поведение референтной группы, групповые дискуссии и групповое участие…

Если нужная ситуация не возникает, мотив может быть законсервирован, если ситуация так и не
появится, может быть пересмотрена установка, или мотив отправлен на более четкую оценку.
Если ситуация появляется, тогда следует поведение, а за ним удовлетворение или неудовлетворение
потребности.
10.Оценочная подсистема механизма мотивации. Мотивационная ситуация и
канальные факторы.
Оценочная подсистема: начинает действовать тогда, когда человек сталкивается с новой
ситуацией и у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их
достижения. Она охватывает ценностный и инструментальный анализы самого стимула, а
также путей и возможностей его получения, предполагает взвешивание всех минусов и
плюсов.
 Ценности – личностно значимое субъективное отражение всего внешнего и внутреннего
мира человека, в том числе его потребностей. Они определяют личностную значимость
потребностей, их иерархию, конкретны формы и способы реализации их, и
побуждают нас действовать так, а не иначе. В зависимости от системы ценностей одна и
та же потребность может находить разные пути удовлетворения. Ценности лежат в
основе установок. Формирование ценностей занимает центральное место в
мотивационном процессе и управлении в целом.
 Когниции – познания, сложившиеся в результате познавательных процессов и
включающие в себя убеждения, сведения об объекте и как себя следует вести по
отношению к нему (опыт). Убеждения играют ведущую роль в выражении
эмоциональной реакции человека. Они связывают ту или иную ценность с другими
элементами нашего опыта. Связывают стимулы с нашими ценностями. Формирование
убеждений и через них ценностей лежит в основе управления корпоративной культурой.
 Подсознание.
В нем хранится вся информация полученная человеком в процессе жизни и все его
знания о мире, в том числе желания, комплексы, забытые образы, переживания и так
далее. Подсознание непосредственно или опосредованно влияет на сознание, но эта
информация закодирована и ее сложно понять (символы). Также важно в
мотивационном процессе, иногда даже более эффективно чем другие формы мотивации.
 Автоматизмы бессознательного
Автоматизмы представляют собой преимущественно или полностью бессознательные
устойчивые физиологические, эмоциональные, мыслительные и поведенческие
программы реакции нашей психики на элементы раздражителей. Есть 2 вида
автоматизмов: психофизиологические и социально – психологические. С помощью
воздействия на автоматизмы можно манипулировать человеком.

14. Оценка

15. Предварительное принятие и

образование неактуилизированного
мотива
16. Воздействие
других мотивов, 17. Неактуализированный
борьба мотивов мотив

18. Актуализированный
мотив, цель , намерение

 Предварительное принятие и борьбы мотивов

Если человек считает стимул значимым для себя, видит реальные пути его получения и считает их
приемлемыми с точки зрения нравственности, верит в свою способность получить стимул, высоко
оценивает вероятность реализации своей потребности приемлет общий баланс пользы и затрат, то
идущее от потребности желание превращается в неактуализированный мотив. В борьбе мотивов
побеждает имеющий наибольшую личностную значимость и лучший баланс пользы и издержек, он
становиться актуализированным. Проигравшие мотивы (неактуализированные) сначала влияют
на человека в малой степени, затеем либо выигрывают по отношению к другим впоследствии, либо
их влияние вовсе прекращается и они переходят в бессознательное.
 Установочная ситуация и канальные факторы
Ситуация прямо влияет на перерастание установки в соответствующее поведение. Она протекает по
2 направлениям:
Оценка индивидом схожести реальной ситуации с установочной моделью ситуации
непосредственной определяет поведенческую активность индивида. Лишь тогда, когда реальная
ситуация оценивается как соответствующая ее идеальному образу, содержащемуся в установке,
психологическая готовность человека реализуется в реальных действиях на основе установочной
поведенческой схемы.
Ситуация способна побуждающее влиять на поведенческую активность через канальные факторы.
Это элементы ситуаций, побуждающие людей к переходу от субъективных диспозиций (желаний,
намерений и другое) к реальным активным действиям. Левин выявил, что не все факторы ситуации
одинаково влияют на поведенческую активность при наличии у него позитивной позиции к такой
активности. Например, часто словестное ободрение и выражение готовности не выливаются в
реальные поступки. Именно канальные факторы побуждают человека перейти к активным
действиями, от слова к делу, сделать первые практические шаги в нужном направлении.
Эти факторы: поведение референтной группы, групповые дискуссии и групповое участие…

Если нужная ситуация не возникает, мотив может быть законсервирован, если ситуация так и не
появится, может быть пересмотрена установка, или мотив отправлен на более четкую оценку.
Если ситуация появляется, тогда следует поведение, а за ним удовлетворение или неудовлетворение
потребности.

11.Общая типология ресурсов мотивации и стимулов.

В широком смысле ресурсы мотивации представляют собой все то, что индивид или группа могут
использовать для влияния на других.
В узком смысле это лишь внешние средства (стимулы), которые может использовать субъект
мотивации для влияния на объект.
Этциони делит ресурсы на:
 Утилитарные – материальные и другие социальные блага, связанные с повседневными
интересами людей (поощрение и наказание)
 Принудительные – ресурсы административного наказания (выговор, увольнение и т.п.)
 Нормативные – средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и
нормы поведения работников (призваны обеспечить лояльность организации)
Другая распространенная классификация ресурсов:
 Экономические – деньги
 Социальные – социальные блага и возможность повышения или понижения статуса
сотрудника в организации
 Информационные – знания и информация, необходимые для решения производственных
задач
 Административно–принудительные – права, дающие возможность увольнения
работника, изменения места его работы, наложения определенных санкций.

По Крюгеру:
-институциональные (связанные с организационным регулированием)
-позиционные (обладание информацией, доступом)
-персональные (способности)

Общая классификация стимулов:

В зависимости от того, кто осуществляет стимулирование)
  Внешние, средовые – стимулирование осуществляют другие люди или ситуация
 Личностные – человек сам стимулирует себя
По характеру носителя стимула и потребности, которую он удовлетворяет:
1) Денежные стимулы (дополнительная и основная заработная плата, материальная
помощь, премии)
2) Социальные льготы (блага (денежные и неденежные), направленные на
удовлетворение конкретных потребностей работников). Существуют обязательные и
дополнительные СЛ. Они являются частью компенсационного пакета, зависят от уровня
должности, заслуг.
 В денежном выражении
 В форме услуг и подарков
 Выплата доп пенсии по старости, помощь в переезде
 Права пользования учреждениями социальной сферы предприятия
 Организация досуга + членов семьи
3) Организационно–административные стимулы (выражаются в приказах,
распоряжениях, системе норм и правил поведения, должностных требованиях и других
формах поддержания дисциплины и порядка). Преимущественно антистимулы.
4) Стимулы, связанные с организацией труда и его содержанием (сложность работы,
новизна работы, завершенность выполняемых сотрудником действий, значимость и
ответственность заданий, самостоятельность, обратная связь, условия труда)
5) Стратификационные стимулы (отражают возможности работника сменить позицию,
место и роль в организации, повысить или понизить статус, должность, объем властных
полномочий, положение, права, обязанности и другое. Есть 3 формы СС: статусные,
должностные, стимулы участия)
6) Пространственно–временные стимулы (связаны с возможностями организации
предоставлять сотрудникам желательное для них пространственное расположение места
работы, а также самостоятельно определять временной график работы и получать в
качестве вознаграждения дополнительное свободное, а иногда и рабочее время)
7) Коммуникационные стимулы (ресурсы влияния, проявляющиеся через общение,
взаимодействие, связанное с передачей информации, а именно: информирование,
индивидуальная беседа, обсуждение, конференция, переговоры, признание и похвала,
критика и порицание и так далее)
8) Стимулы личностного и профессионального развития (тренинги, стажировки, курсы,
семинары, оплата обучения, участие в реализации интересных проектов)
9) Групповые стимулы (коллективное мнение, одобрение или осуждение; моральное
стимулирование; социально–психологический климат и организационная культура;
групповая поддержка; групповые санкции)

12.Компенсация труда и ее задачи. Структура и назначение

компенсационного пакета. Материальное и нематериальное стимулирование.

Компенсация труда – это определение на основе оценки различных рабочих мест и видов работы
оптимальных (в том числе справедливых) форм и размеров оплаты труда, содержания
компенсационного пакета и способов его использования, а также осуществление выплат и
предоставление других благ.

Задачи системы компенсации:

 Привлечение персонала в организацию
 Сохранение сотрудников в организации
 Стимулирование производственного поведения
 Контроль за расходами на персонал, их оптимизация
Структура компенсационного пакета:
  Постоянную часть заработной платы (базовая часть и доплаты и надбавки постоянного
характера (за особые квалификации, превышающие требования к постоянной
должности, за условия труда, не удовлетворяющие нормативам и так далее))
 Переменная часть (премии, надбавки, бонусы, комиссионные и так далее)
 Дополнительные льготы
 Программы нематериальной мотивации
 Другие выплаты

Материальное вознаграждение: главный элемент – заработная плата.

Состоит из:
1) Базовый оклад, ставка (обеспечивает дифференцированный подход к оплате работника в
зависимости от его должности, квалификации, уровня образования и так далее)
2) Доплаты и надбавки (за совмещение профессий, неблагоприятные условия труда,
многосменный режим, ученую степень и так далее)
3) Премия за основные результаты хозяйственной деятельности
Виды заработной платы:
1) Сдельная
 Сдельно–премиальная
 Аккордная
 Сдельно–прогрессивная
 Сдельно–регрессивная

2) Повременная
 Повременно–премиальная
 Тарифная
 Бестарифная

Нематериальное вознаграждение: направлено на создание у работников чувства причастности к

успехам компании, признание заслуг сотрудников, их вовлечение в жизнь компании, поощрение за
высокие результаты.
Основные формы нематериальной мотивации:
 Участие в работе комитетов, комиссий, рабочих групп
 Конкурсы на лучших сотрудников в различных номинациях
 Специальные программы обучения
 Ценные подарки
 Оплата членства в спортивных клубах
 Организация досуга работника
 Организация отдыха с семьей за счет компании
 Экскурсии, командировки по обмену опытом
 Неформальные встречи с руководством

13.Заработная плата, ее структура и формы.

Заработная плата - денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией сотруднику за
выполнение возложенных обязанностей.

Структура:
1. Базовая, постоянная часть
2. Переменная часть, зависящая от результатов труда

Формы оплаты труда:

 Сдельная оплата труда – плата за единицу произведенной продукции/услуги. применяется при
наличии разработанных нормативов затрат труда, планового объема продукции/услуг.
 Сдельно-премиальная – помимо сдельного заработка, выплата премий за каждый % сокращения
нормативного времени производства.
 Аккордная – оплата по укрупнённым видам, комплектам работ: полное изделие, часть задания итп.
Эффективна при бригадной организации труда.
 Аккордно-премиальная – помимо заработка по аккордной системе, получение премии за прирост
производительности, повышение качества, снижение себестоимости.
 Повременная – оплата за отработанное время. Применяется при сложности определения планового
объема продукции. Применяется для служащих, вспомогательного персонала, технических
специалистов.
 Повременно-премиальная – предполагает разные премии ( в том числе и участие в прибылях).
Применяется для руководителей и специалистов.
 Тарифная – совокупность нормативов, с помощью которых регулируется з/плата для различных
категорий персонала. Элементы: тарифная ставка (в денежной форме за единицу рабочего
времени), квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.
 Бестарифная – фонд оплаты труда начисляется по коллективным результатам работы. Работнику
присваиваются постоянные коэффициенты, характеризующие его квалификацию, условия труда,
вклад в общие результаты труда. Также начисляется КТУ – коэффициент трудового участия.

В современной практике – расширение повременной оплаты труда с построением постоянной части

оплаты по методу грейдинга и переменной части оплаты труда, включающей разные премии и
бонусы.

14.Социальные льготы, их виды и назначение.

Социальные льготы(трансферты) – блага (денежные и неденежные), направленные на
удовлетворение конкретных потребностей работника. Отличаются от прямого денежного
вознаграждения тем, что направлены на удовлетворение определенных потребностей или решение
конкретных проблем.
Одна часть льгот обязательна во всех организациях (оплачиваемый отпуск, больничные листы) и не
имеет мотивационных функций. Другая часть добровольно предоставляется организацией и
является одним из важнейших стимулов.
Виды:
 Льготы в денежном выражении (оплата жилья, детского сада)
 Льготы в форме услуг и подарков (путевки, бесплатный телефон, автомобиль)
 Выплата доп пенсии по старости
 Помощь в переезде из неблагоприятного климатического района
 Право пользование учреждениями социальной серы предприятия (медицинская помощь,
бесплатное питание, спортивные секции)
 Организация досуга работников и членов их семей, помощь семье (новогодние елки, экскурсии,
выплаты при рождении ребенка).
Функции:
 повышение качества жизни работников
 привлечение ценных работников
 снижение текучести кадров
 гармонизация потребностей работников и предприятия
 развитие приверженности компании
 повышение эффективности труда
 формирование положительного имиджа компании
 создание благоприятных социальных условий для трудовой деятельности
 обеспечение социальной защищенности работника за счет корпоративного страхования,
дополнительных пособий.
 Последнее время используется гибкий метод предоставления социальных льгот – «принцип
кафетерия» - компания предлагает сотруднику корзину социальных льгот, социальное меню –
определенный набор льгот. Сотрудник, исходя из заработанных за год баллов, выбирает наиболее
привлекательные льготы.

15.Традиционная и нетрадиционная системы компенсации труда.

Формирование постоянной части зарплаты.
Традиционная система компенсации – постоянная часть з/платы, порядок компенсации труда, при
котором вознаграждение сотрудника складывается из двух элементов – основного (заработной
платы или оклада) и дополнительного (надбавок, льгот) и остаётся постоянным в течение
длительного времени. Размер вознаграждения зависит от двух показателей: внутренней для
организации ценности рабочего места и её абсолютной (рыночной) ценности.

Технология формирования:
1. Описание рабочих мест (анализ работы)– процедура определения назначения и целей, содержания
трудовой деятельности, а также требований к работнику.
 Требования формулируются в форме компетенций
 Включает описание работы и спецификацию работы.
Должностная инструкция – стандартизированное описание основных функций, выполняемых
работником, занимающим определенную должность, его прав, обязанностей, целей и результатов.

2. Оценочная классификация рабочих мест; грейдирование – определение при помощи

факторов оценки относительной ценности каждого рабочего места, создание ценностной иерархии
должностей.
Методы классификации рабочих мест:
1.Ранжирование - расставление должностей на основании их значимости для организации.
2. Метод парного сравнения - выделение групп должностей, их сравнивание по определенным
критериям.
3. Балльно-факторный метод–оценка по факторам, выраженным в баллах.
4. Балльный метод – балльная оценка по определенным критериям.
Ключевые факторы: вклад в дела организации, степень ответственности, уровень квалификации,
условия труда, уровень образования, степень напряжения.
В зависимости от важности факторов они дифференцируются по весам
Затем в каждом факторе выделяют несколько уровней важности.
Следующий шаг – составление матрицы баллов.
5. Экспертная группа
Использует: описание орг. структуры компании, описание должностей, описание факторов по
уровням с учетом их весов, факторная таблица/матрица баллов.

Грейд– группа должностей в компании, представляющих одинаковую ценность.

Этапы: составление перечня должностей, определение критериев значимости должностей,
разработка шкалы для оценки выделенных критериев, оценка должностей на основе разработанной
шкалы, объединение схожих по баллам должностей в группы, определение вилки окладов (сумма
оклада в зависимости от грейда), распределение других стимулов между грейдами в соответствии с
коэффициентами.
Задачи:
 Анализ и оптимизация организационной структуры;
 Построение иерархии должностей;
 Управление карьерным ростом и развитием сотрудников;
 Формирование простого, справедливого, понятного и адекватного рынку пакета компенсаций
и льгот;
 Разработка и внедрение программ мотивации.
Что получает компания после грейдированиядолжностей?
 увеличение эффективности использования фонда оплаты труда
 прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;
 определенную объективную ценность каждого сотрудника для компании;
 качественную оценку существующего персонала;
 повышенное внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

3. Анализ рынка труда – позволяет определить абсолютную величину з/платы, обзоры

компенсации труда.
Рынок труда компании - географическая зона, позволяющая живущим там людям регулярно ездить
на работу в данную организацию.
После анализа рынка труда определяется средняя величина постоянной части з/платы и вилка
з/платы (минимум и максимум з/платы для грейда)

4. Определение цены рабочего места

5. Установление индивидуальной з/платы.

Достоинства традиционной системы :

 прямая связь оплаты и должностных обязанностей
 ясность и прозрачность оплаты
 ограничение субъективизма и несправедливости

Нетрадиционная система компенсации.

На самом деле методы нетрадиционной компенсации существуют даже дольше так называемых
традиционных. Просто последние приобрели большее распространение. Сейчас к нетрадиционным
системам компенсации можно отнести следующие:
- групповую зарплату;
- переменную зарплату;
- плата за знания и компетенции.
Естественно, при использовании нетрадиционной системы компенсации применяются и льготы.

Формирование постоянной части з/платы.

1. Оценка должностей
2. Внутрифирменная шкала уровней
3. Средний уровень зарплаты
4. Диапазон окладов для каждого уровня (вилка окладов)
5. Принцип наложения уровней зарплаты (определение разницы между средними значениями
вышестоящих и нижестоящих вилок грейдов)
6. Определение зависимости уровня зарплаты от оценки (проведение аттестации и изменение
оклада в зависимости от результатов)
7. Политика пересмотра зарплат (зависит от результатов деятельности компании, уровня
инфляции в стране, трудового стажа персонала, уровня оплаты на рынке труда)
8. Политика роста зарплат внутри диапазона
9. Механизм контроля зарплат.

16.Формирование переменной части зарплаты. Основные этапы

формирования переменной части зарплаты. Премирование по результатам
деятельности: на основе управления по целям и системы сбалансированных
показателей.
Переменная часть з/платы - вознаграждение работника, размер которого не является постоянным,
изменяется в зависимости от результатов работы, стимулирует эффективность и результативность,
ориентируется на достижение целей компании.
Основные этапы формирования переменной части зарплаты.
 Определение размера премиального фонда
 Утверждение структуры переменных выплат
  Определение основных показателей эффективности
Ключевые показатели эффективности – система показателей, измеряющая эффективность
сотрудников, команды или процессов по заранее заданным критериям, в количественном
выражении.
 Связывание системы мотивации и оплаты труда с оценкой сотрудников
Премирование по результатам деятельности: на основе управления по целям (МВО -
managementbyobjectives). Управление по целям позволяет систематизировать процесс управления за
счет определения:

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации,
подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых
зависит переменная часть заработной платы.
Важные условия в системе управления по целям:
1. Цели и задачи необходимо определить в соответствии с принципом SMART.
(специфичны, измеримы, достижимы, релевантны, определены во времени)
2. Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на
нижний.
Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения — целями
руководителя подразделения, цели отдела — целями руководителя отдела.
При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с
целями, стратегией организации.
3. Целей не должно быть много на каждом уровне.
4. Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании.
5. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (keyperformanceindicators), т.
е. ключевые показатели деятельности или эффективности

Этапы:
1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведенной декомпозицией.
2-й шаг. Определение KPI— ключевых показателей эффективности для достижения целей.
3-й шаг. Определение веса для каждой цели.
4-й шаг. Определение планового показателя достижения целей
5-й шаг. Определение результативности руководителя /сотрудника и размера премии.

Система сбалансированных показателей (BSC- balancedscorecard).ССП - метод преобразования

кадровой стратегии организации в набор показателей эффективности – основу системы
стратегического УЧР.(Каплан, Нортон).
Является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать
стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на
каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
Стратегическая карта показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему
причинно-следственных связей.

17.Депремирование, его цели, сильные и слабые стороны, условия

эффективного применения.
Депремирование–лишение работника переменной части з/платы или ее части по причине
невыполнения им заданий или нарушения организационных норм.
 Нарушение сроков выполнения
 Наличие жалоб
 Наличие штрафов со стороны гос. Органов
  Необеспечение сохранности имущества
 Наличие ошибок в документах
 Нарушение трудовой дисциплины: опоздания, несоблюдение чистоты раб. места,
нарушение техники безопасности .
 И др.
К преимуществам данных систем можно отнести следующее:
 Доступность и прозрачность для восприятия сотрудниками компании
 Повышение ответственности руководителя
 Нацеленность на повышение ответственности работников и соблюдение трудовой и
технологической дисциплины,
 Возможность более быстрого достижения стоящих перед компанией оперативных целей и задач
 В случае депремирования сотрудник одновременно несет наказание как в материальном аспекте (он
лишается части заработной платы), так и в моральном (испытывает значительный внутренний
моральный дискомфорт, а при коллективных системах депремирования - и осуждение коллег,
групповая мотивация).
 Улучшается трудовая дисциплина
 Лёгкость управления
 Повышение эффективности работы предприятия
 Побуждение руководства контролировать отклонения и анализировать ситуацию

Недостатки систем депремирования заключаются в следующем:

 работник воспринимает лишение его премии (в случае невыполнения им поставленных перед ним
задач) как наказание, как потерю части семейного бюджета; отсюда повышенная конфликтность
этих систем
 руководители при осуществлении процедуры депремирования испытывают дополнительное
эмоциональное напряжение
 система депремирования не способствует созданию в коллективе благоприятного морально-
психологического и благоприятного мотивационного климатов, она снижают лояльность
сотрудников к руководству компании
 снижает значимость позитивной мотивации
 негативный имидж организации
 ограничение целей мотивации показателями оценки, на которых основывается депремирование
 корпоративная культура в таких компаниях является не созидательной культурой, а культурой
избегания неудач, она нацелена на поиски виновных и перекладывание ответственности.
 не учитывает потребности или мотивационные факторы руководителей (сотрудников)
Условия эффективного применения*(из интернета)
 Система депремирования сотрудников должна быть проста, понятна и доведена до сведения
каждого сотрудника.
 Критерии депремирования. Итоги работы персонала необходимо фиксировать ежедневно,
Каждый сотрудник компании должен иметь возможность видеть результаты своей
деятельности в реальном времени.
 Серьезной ошибкой в построении системы депремирования является отсутствие возможности
у сотрудника исправить ситуацию до окончательного подведения итогов работы за месяц.

18. Внедрение системы мотивации труда.

Система мотивации – учитывающая особенности объектов мотивации совокупность субъектов,
стимулов (ресурсов), принципов, норм и механизма их использования в их целостности.
Функционирует в системе организации и системе общества.
Принципы формирования системы мотивирования:
1) Соответствие стратегии организации, ее глобальным и текущим целям, в том числе учитывая
жизненный цикл организации
Ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ) – система показателей, измеряющих
эффективность (результативность) человека, команды, процесса по заранее заданным критериям. Это
инструмент управления достижением стратегических целей и задач по персоналу, позволяющий
сделать систему стратегического управления человеческими ресурсами прозрачной и понятной.
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – HR BSC или ССП) – метод,
позволяющий преобразовывать кадровую стратегию организации в исчерпывающий набор
показателей эффективности, которые образуют основу для системы стратегического управления
человеческими ресурсами и ее измерения. Главной целью этого метода является декомпозиция целей
от стратегии компании до уровня конкретных показателей.
Цели должны соответствовать методике SMART:
 Специфичные - Specific
 Измеряемые – Measurable
 Достижимые - Attainable, Achievable
 Релевантные – Relevant
 Определенными во времени – Time-based
2) система мотивации должна учитывать жизненный цикл (стадию развития) организации
a. на стадии формирования используются простые, стандартные схемы мотивации с
акцентом на нематериальном вознаграждении
b. на стадии интенсивного развития вводится более дифференцированная система
мотивации на основе ключевых показателей эффективности
c. на стадии стабилизации вводятся балльно-факторная оценка должностей,
грейдирование, система управления эффективностью
3) соответствие системы мотивации бренду и имиджу организации
4) привлечение персонала к созданию системы мотивации и ее коррекции
5) выявление и устранение деструктивной мотивации
6) справедливость системы вознаграждения
7) вознаграждение за индивидуальные и коллективные (групповые, командные и
общеорганизационные) результаты
8) соответствие системе мотивирования организационной культуре или учет ее с целью
изменения
9) комплексность системы мотивирования, сочетание материального и нематериального
вознаграждения
10) вовлечение линейных руководителей в активную мотивационную работу, учет
мотивированного воздействия группы, а также стихийных факторов мотиваци
11) своевременность вознаграждения
12) прозрачность и понятность системы мотивации
13) учет уровня компенсации на рынке труда
14) соответствие и интеграция различных элементов системы мотивации
15) учет интересов и, прежде всего, мотивационных профилей объектов мотивации –
управляемых

Система мотивации – учитывающая особенности объектов мотивации совокупность субъектов,

стимулов (ресурсов), принципов, норм и механизма их использования в их целостности.
Функционирует в системе организации и системе общества.

Этапы разработки и внедрения системы:

1. Разработка стратегии мотивации труда
2. Позиционирование компании на рынке труда
3. Разработка системы базовых окладов
4. Разработка системы премиальных выплат
5. Разработка системы дополнительных льгот
6. Разработка системы нематериальной мотивации
7. Установление связи системы мотивации с оценкой персонала
8. Разработка компенсационных пактов для всех должностей
9. Разработка и утверждение бюджета расходов на систему мотивации труда
10. Подготовка и утверждение нормативных документов системы мотивации труда
 11. Разработка системы оценки эффективности новой системы мотивации ( измерять динамику
роста производительности, соотношение фонда оплат труда и выручки, выручку компании на
одного сотрудника, необходимо измерять удовлетворенность персонала)

19. Неденежная (нематериальная) мотивация персонала, ее назначение и

виды.
Нематериальный стимул – все то, что, отразившись в чувствах человека и мысленных образа,
реально затрагивает потребности и интересы личности. Основывается на психологических основах
поведения человека в труде.
Целью нематериальной мотивации является создание у сотрудников чувства причастности к успехам
компании, признания заслуг сотрудников, их вовлечения в жизнь компании, поощрения за высокие
результаты. Нематериальная мотивация может иметь денежное выражение или форму морального
поощрения.
Потребности, лежащие в основе: высшие потребности (уважение, признание, самореализация,
социальные потребности)
1. Факторы, связанные с физиологическими потребностями:
- Комфортная атмосфера в рабочих помещениях.
- Организация питания сотрудников.
- Близость работы к дому и удобство сообщения.
- Внимание руководства к улучшению условий труда.
2. Факторы, связанные с безопасностью:
- Стабильность компании.
- Отсутствие необходимости нарушать законы с риском для личной безопасности.
- Условия и характер труда.
3. Факторы, связанные с потребностью в добрых отношениях:
- Внимание и уважение к сотрудникам как часть корпоративной культуры.
- Морально-психологический климат в коллективе.
- Добрые отношения с коллегами по работе.
4. Факторы, связанные с потребностью в уважении и признании:
- Уважительное отношение и внимание со стороны начальника.
- Уважительные отношения с коллегами.
- Администрация и коллеги поощряют достижения и способствуют им.
5. Факторы, связанные с самореализацией:
- Соответствие содержания труда потребностям человека.
- Возможности повышения квалификации и профессионального роста.
- Карьерные возможности.
2. Возможности неденежной мотивации.
Возможности: привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых
специалистов, снижение текучести кадров, создание благоприятного социально-психологического
климата, формирование имиджа организации, поддержание организационной культуры,
формирование лояльности.
3. Виды нематериальных стимулов.
 Моральное стимулирование (признание, взаимоотношения сотрудников)
 Организационное стимулирование (удовлетворенность работой, творчество, продвижение по
службе)
 Стимулирование свободным временем ( дополнительные выходные, выбор времени отпуска,
гибкий график и др.)
 официальное признание заслуг
 предоставление возможностей творчества
 привлечение работников к управлению
 изменение статуса работника
 совершенствование стиля руководства
 улучшение условий труда и режима работы
 формирование организационной культуры
Основные формы нематериальной мотивации:
 Участие в работе комитетов, комиссий, рабочих групп
 Программы признания заслуг сотрудников или подразделений (конкурсы на лучших
работников в различных номинациях)
 Специальные программы обучения
 Ценные подарки или подарочные сертификаты
 Корпоративный отдых с коллегами и членами семьи
 Оплата членства в спортивных клубах
 Экскурсии, командировки по обмену опытом
 Неформальные встречи с руководством
 Оплата членства в профессиональных объединениях

20. Организационно-административные стимулы, их назначение и условия

эффективного использования.
Стимулы (9 групп): прямые денежные; социальные льготы (трансферты); организационно-
нормативные ресурсы; стимулы, связанные с трудом, его организацией, содержанием и условиями;
стратификационные стимулы; пространственно-временные; коммуникационные; стимулы
личностного и профессионального развития; групповые стимулы.
Организационно-нормативные ресурсы – выражаются в приказах, распоряжениях, системе норм и
правил поведения, должностных требованиях и других административных средствах поддержания
дисциплины и порядка. Они включают требования к поведению сотрудников, контроль за их
выполнением, а также санкции за нарушение норм и правил.
Организационно-административные стимулы обеспечивают организационный порядок, четкость и
дисциплинированность. Их действие основывается не только на страхе наказания, но и на чувстве
долга, нравственных принципах, должностном авторитете руководителей. Стимулы выполняют для
работника роль ориентира в желательном и нежелательном организационном поведении.
Из-за прямой опоры на наказание они выступают в качестве антистимулов для персонала. Зачастую,
широкое применение данных стимулов не требуется, так как персонал сам по себе мотивирован,
трудолюбив и дисциплинирован. В организациях со слабой дисциплиной данного рода стимулы
могут быть полезны для укрепления организационного порядка, также они помогают избежать
анархии, проявления воровства, взятничества и покровительства. Но в любом случае стимулы
данной группы не должны быть ведущими, т.к. не обеспечивают достаточного успеха.
Эффективность использования зависит от факторов:
 Понятности наказания, своевременности оповещения работника о требованиях и возможных
санкциях за их невыполнение
 Неотвратимости наказания, невозможности (маловероятности) избежать его
 Строгости наказания
 Справедливости наказания, соразмерности проступка и наказания
 Использования в контрасте с поощрением
 Публичности наказания

21. Стимулы, связанные с организаций, содержанием и условиями труда.

Организация труда определяет порядок, способы соединения основных факторов производства:

работников, финансов, техники, сырья, рабочего пространства. Высокая организация труда
побуждает людей к четкой, ответственной и слаженной работе. Низкая организация труда отбивает
желание эффективно трудиться, снижает ответственность и дисциплину, приводит к дублированию
функций, неразберихе, простоям.
Важнейшим стимулом-мотиватором является содержание труда и его условия. Они влияют на
потребности работника в развитии, достижении результатов, оценке, независимости,
самореализации, информации т др. Наиболее значимыми стимулами мотивации трудом являются:
 Сложность работы, разнообразие выполняемых операций. Требует широкого кругозора
работника, расширяет возможности творчества и самореализации. Работодатель может расширить
операции и увеличить контроль работника за процессом труда.
 Новизна работы. Новые операции привлекают внимание, вызывают интерес и желание
трудиться
 Завершенность выполняемых работником операций, то есть возможность выполнять работу
от начала до конца. Если человек видит конкретные результаты своего труда (а не занимается
выполнением односложной операции, к примеру закручивание гайки), то работа становится более
осмысленной, а результаты – наглядными, возникает интерес к труду.
 Значимость, важность и ответственность заданий. Осознание значимости работы и
значимости выполняющего ее человека прививает коллективные ценности («нельзя подвести
товарищей, руководство, всю организацию»), повышает личностную самооценку, которая является
одним из важнейших мотиваторов поведения
 Самостоятельность, предоставляемая исполнителю. Проявляется в степени свободы,
которая предоставляется исполнителю в планировании трудовых операций, определении графика
работ, используемых приемов и методов
 Обратные связи, то есть информация о результатах работы, приближении к цели, отзывах
руководства или потребителей. Помогает оценить свой труд: успехи и неудачи.
 Условия труда. Шум, освещение, температурный режим, запыленность, а также организация
рабочего места, обеспеченность ресурсами, оргтехникой и т.д.

22. Стратификационные и пространственно-временные стимулы, их

назначение и условия эффективного использования.

Стратификационные стимулы отражают возможности работника изменить позиции: место и роль

в организации и обществе, повысить или понизить статус, должность, права, обязанности, функции в
организационной иерархии.
Стратификационные стимулы бывают:
 статусные
 должностные
 партиципационные (участия)
Организация разводит статусы и должности, целенаправленно создает систему статусов на основе
профессионального престижа и дохода. Статусные стимулы закрепляются в форме разрядов,
уровней, грейдов. Их повышение связывается с более высокими оценкой положения работника в
организации и компенсацией труда. Создание системы статусов расширяет возможности
стратификационной мотивации. Для каждого сотрудника создается перспектива статусного роста, а
значит большего признания, уважения, дохода. Должностная мотивация связана с изменением
должности, что предполагает изменение выполняемых сотрудником функций, его прав и
обязанностей, власти, дохода.
Статусная и должностная мотивация совпадают частично (предполагают повышение дохода). Вместе
образуют карьерную мотивацию, связаны с возможностями изменить положение работника в
организации как по вертикали, так и по горизонтали.
Карьерные стимулы:
1) Функциональная (связана с изменением видов работ, трудовых функций), региональная и
международная (занятие подобной должности в другом регионе) ротация.
2) Карьерный рост, продвижение на профессиональном, статусном и руководящем уровнях.
3) Расширение видов деятельности, обогащающих труд.
4) Участие в работе моно- и мультинациональных команд, выполнение важных проектов.
5) Возвращение обогащенного опытом сотрудника на прежнюю должность.
6) Аутплейсмент – консультационная и иная помощь увольняющемуся сотруднику в подготовке
к новой работе и трудоустройстве.
Карьерная мотивация: действует долгое время (в отличие от материального стимулирования),
многоканальна (действует по ряду направлений, побуждая человека не только добросовестно
работать, но и быть дисциплинированным, инициативным, лояльным к руководству, так как человек
стремиться проявить себя с лучшей стороны).

Стимулы участия:
 Сглаживают неравенство, наделяют работников низшего уровня правом доступа к
информации, участия в прибыли, принятии решений, в случае владения акциями – дивиденды.
 Позволяют нейтрализовать демотивирующее влияние разных статусов: наемные работники -
собственники, исполнители – руководители - собственники. Формируют чувство организационной
идентификации, сопричастности к делам организации, повышают их ответственность за выполнение
совместно принятых решений
 Позволяют полнее представлять в управленческих решениях интересы работников,
обеспечивая тем самым их большее совпадение с интересами организации
 Разнообразны (включают и денежные – участие в прибыли, и информационные – участие в
принятии решений).
Степень участия определяется:
 количеством и типом принимаемых решений
 временным горизонтом принимаемых решений и планируемых мероприятий (кратко- средне-
долгосрочные решения)
 уровнями и возможностями соучастия (право сотрудников принимать полностью
самостоятельные решения, право вето, право вносить предложения и информационные права).
Пространственно-временные: действие связано с возможностями организации предоставлять
сотрудникам желательное для них пространственное расположение места работы, а также
самостоятельно определять временной график работы и получать в качестве вознаграждения доп.
свободное, а иногда и рабочее время.
Пространственные стимулы: возможность выбора места работы (дом, офис, регион).
Временные стимулы: время работы, распорядок, возможность распоряжаться временем, свободное
время, стаж работы.
Пространственно-временные стимулы:
1) надомный труд (телеработа) примерно 10-12% на Западе. Заинтересованы женщины с
маленькими детьми, а также люди, склонные к индивидуальному труду.
2) гибкий график работы – гибкие время начала/окончания работы, фиксированная общая
продолжительность рабочего времени, как правило есть обязательные часы пребывания на раб.
Месте, контроль по результатам
3) доп. отпуск или отгулы. Доп. отпуск предоставляется как правило за вредные условия труда,
ненормированный рабочий день и т.д.; создается банк рабочего времени – он учитывает
отработанное за месяц (год) время и на основе сравнения с нормативами сотрудник может взять
отгул или доп. отпуск
4) сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии с помощью высокой
производительности труда – работник может раньше уходить с работы либо присоединять лишние
часы к отпускам/отгулам
5) стаж как критерий повышения оплаты, льгот, статусно - должностного продвижения и
других благ – японская система мотивации, чем дольше работаешь, тем больше благ

23. Коммуникационные, личностного и профессионального развития и

групповые стимулы и их использование.
Коммуникационные стимулы: ресурсы влияния, проявляющиеся через общение, взаимодействие,
связанное с передачей информации:
1) информирование (передача сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его
заданию, рабочему месту) – удовлетворение потребностей в познании, сопричастности,
удовлетворенность трудом и пребыванием в организации, доверительные отношения в коллективе
2) индивидуальная беседа (разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным)
3) обсуждение (беседа, в которой участвует несколько сотрудников) – должно быть выбрано
спокойное место для разговора, беседа должна проходить в рабочее время, а не во время перерыва,
сотрудники должны быть уведомлены своевременно, также беседа должна быть открытой и
располагающей к обмену мнениями, продуманной и структурированной и т.д.
4) переговоры (попытка многих участников достичь заранее определенных каждым из них
целей)
5) признание (более слабая, чем похвала, форма выражения одобрения, улучшение
эмоциональных связей, преодоление отчуждения, особенно важно для выполняющих рутинную
работу)
6) похвала (используется с случае высоких трудовых достижений, относится лишь к
проделанной работе, должна быть высказана своевременно, надлежащим способом)
7) критика - относится к делу, не должна проводиться в присутствии других людей, тон должен
быть ровным, эмоции – минимизированы, начинать разговор следует с похвалы, необходимо дать
шанс оправдаться, желательно помочь подчиненному найти выход их ситуации, не следует
повторять критику за один и тот же проступок, разговор следует заканчивать на оптимистической
ноте, выразив уверенность в способности подчиненного исправить все ошибки
8) порицание (относится к людям, негативная личностная оценка, которая не должна переходить
в оскорбление)
9) жалоба (цель – устранение неблагополучного состояния с помощь инициирования
соответствующих действий руководства; способ выражения воли; право заявить о несправедливом
отношении к сотруднику как к работнику или личности; средство улучшения морального климата)
10) постановка целей и задач.
Для того чтобы цели мотивировали поведение сотрудников, они должны быть:
 Четко, ясно определены, однозначно сформулированы, желательно в письменной форме и
детализированы
 Операционализируемы, то есть сводимы к конкретным результатам и измеряемы
 Определены во времени
 Достаточно напряженными, содержать вызов
 Не противоречить друг другу и ценностям сотрудников
 Сбалансированы – учитывать все важнейшие сферы жизни сотрудников
 Содержать приоритеты – необходимо иметь главную цель, которая может удовлетворить ряд
других важных целей
 Позитивно сформулированы, то есть определять, чего нужно достичь, а не чего следует
избежать
 Над целями необходимо систематически работать изо дня в день
Стимулы развития: потребности в признании, творчестве, самореализации, осуществлении
собственных идей. Развитие работника повышает его личностную самооценку. Развитие
удовлетворяет и другие потребности: существования (повышение должности и компенсации труда),
безопасности (работников с высокой квалификацией увольняют в последнюю очередь), признании и
уважении.
Стимулы развития:
1) Тренинги – повышение квалификации
2) Стажировки – знакомство с передовым опытом
3) Курсы, семинары – расширение профессионального кругозора
4) Оплата обучения – оплата второго высшего, курсов иностранного языка
5) Участие в реализации интересных проектов – повышение квалификации, обогащение знаний
и опыта
6) Ротация, работа в команде
7) Дистанционное обучение
Групповые стимулы: их носителем является коллектив, рабочая группа; близки к
коммуникационным, но они проявляются в отношениях группы и отдельных ее членов.
Групповые стимулы:
1) Коллективное мнение, одобрение или осуждение
2) Моральное стимулирование (почетные значки, грамоты, доски почета)
3) Социально-психологический климат и орг. культура в целом
4) Групповая поддержка – сотрудничество, поддержка в конфликтных ситуациях
5) Групповые санкции – от осуждения и остракизма до физического воздействия

24. Личность как субъект мотивации (самомотивация). Современные методы

самомотивации
Главным субъектом мотивации личности является сама личность.
Самомотивация – это самостоятельно предпринимаемая социальным субъектом (личностью или
группой) форма поиска направлений, целей, средств и способов удовлетворения потребностей и
достижения ценностей. Одной из отличительных черт самомотивации является глубокое личностное
осознание достигаемых целей, ценностей и результатов деятельности как собственных,
принадлежащих личности и весьма значимых для неё.
Самомотивация может быть основана как на интринсивных (внутренних), так и на экстринсивных
(внешних) мотивах. Поэтому различают: самомотивацию в узком смысле – это абсолютно
самостоятельный продукт мотивационной деятельности личности; самомотивацию в широком
смысле – предполагает отнесение к данному феномену также и тех мотивационных действий,
которые спровоцированы внешним воздействием.
Самомотивация – сложный саморегулируемый процесс самопобуждения личности к деятельности.
Она обеспечивает формирование, развитие и активизацию воли и целенаправленную активность
человека, способствующую достижению желаемых результатов.
Если на пути человека возникает препятствие, и он переосмысливает сложившиеся мотивы, меняет
их, это называется мотивационной паузой. Развитие механизмов самомотивации предполагает
совершенствование личностных качеств, выступающих содержательной базой развития личности.
Сформированный мотив приобретает определённую самостоятельность в сознании, а действиям
придается глубокий и значимый личностный смысл : 4 уровня смысловой сферы личности (Леонтьев
и Братусь):
- нулевой уровень (прагматический, ситуационный смысл)
- первый уровень (эгоцентрический смысл: удобство, личная выгода)
- второй уровень (группоцентрический смысл)
- третий уровень (смысл на основе коллективистской, общечеловеческой ориентиции)
Самодемотивация возникает вследствие взаимодействия мотивов, содержащих конфликтные
личностные смыслы - когнитивный диссонанс (Л. Фестингер) – отсутствие внутренней
согласованности, присутствие противоречий в сознании.
Мотивационное отношение – это феномен сознания, представляющий собой комплекс системно
взаимодействующих детерминант, обеспечивающих выбор, планирование, осуществление,
коррекцию т оценку действий человека. Исходя из вида мотивационного отношения, выделяют 3
типа самомотивации:
1) аффективная (слабо осмысленные, нецелеструктурированные, базирующиеся на субъектном
содержании мотивации с высоким потенциалом активации и побуждения)
2) когнитивная (базируется на объектном содержании, для которого характерен низкий потенциал
активации и побуждения)
3) гармоничная (базируется на предметном содержании, ответственна за психологическую
актуализацию личности).
Основные функции самомотивации:
 1. Психодинамические функции связаны с обеспечением психологических процессов
осуществляемой деятельности:
 собственно побудительная функция
 защитная функция
 адаптационная функция
2. Функции самопознания обеспечивают проверку готовности личности к деятельности и
способствуют уточнению самооценки.
 функция самоанализа (позволяет выявить успешный или негативный опыт личности,
ранжировать собственные ценности)
 функция самодиагностики (определяет и оценивает текущее состояние человека
 функция самопрогнозирования (формулировка предположений о последствиях деятельности
личности)
3. Функции самоуправления обеспечивают многие процессы мышления и деятельности
личности.
 функция саморегуляции (управление нагрузками и перегрузками в процессе деятельности)
 функция самообучения
 функция самоконтроля
 функция саморазвития
 функция торможения деятельности
4. Социальные функции самомотивации направлены на осуществление взаимодействия с
социумом.
 функция социального становления (социализация личности)
 функция социального самопредъявления (реализация потребностей личности в социальном
одобрении и признании)
 функция социальной интеграции/дезинтеграции (формирование социальных взаимосвязей
личности в процессе деятельности)
Стили самомотивации:
1. Ситуативный стиль предполагает выдвижение краткосрочных ситуационно детерминированных
целей и способов их достижения. Схема реализации: «стимул – ориентировка – исполнение –
контроль – ожидание стимула».
2. Событийный стиль самомотивации обладает ориентацией не на комплекс обстоятельств текущей
жизнедеятельности, а лишь на те из них, которые оцениваются субъектом как наиболее значимые.
Схема реализации: «стимул – ориентировка – исполнение – контроль – ожидание стимула».
3. Социально ориентированный стиль формируется вследствие направленности личности на выбор
и реализацию различных общественно значимых программ и мотивов поведения. Схема реализации:
«социальные ценности – социальный опыт – личностный выбор – исполнение – социальная оценка –
социальная ориентация».
4. Экзистенциальный стиль предполагает высокий уровень развития самосознания личности,
развитое самоопределение и самоуправление. Схема реализации: «индивидуально-социальные
ценности – экзистенциальный выбор – жизненные цели – индивидуальная ответственность –
жизненный путь».
Стили самомотивации формируются по мере развития и социализации личности.
Современные методы самомотивации: самовнушение, аутогенная тренировка, метод
аффирмативной поддержки и метод самоконтрактации.
Самовнушение как метод психологической поддержки в процессе самомотивации
Внушение представляет собой процесс воздействия на психическую сферу субъекта деятельности с
целью детерминации его поведения на основе некритичного восприятия без понимания,
рационального осмысления и оценки содержания внушаемого поведения. Существует 4 вида
внушения: самовнушение, сознательное внушение, гипнотическое и постгипнотическое внушение. В
процессе внушения и самовнушения значительную роль играют: механизмы воображения, память,
социальные ожидания, условные рефлексы, процессы торможения нервной системы и т.п. Наиболее
ярко эффекты внушения и самовнушения в их практическом действии проявляются в плацебо-
эффекте (форма терапии, основанная на использовании фиктивных методов воздействия,
применяемых для достижения различных эффектов функционирования организма человека и
воздействия на его поведение). Поскольку главным результатом внушения является активация
резервных возможностей человека, различные методики внушения используются в современных
мотивационных тренингах.
В отличие от внушения самовнушение имеет ряд особенностей и преимуществ:
 процессы самовнушения в принципе всем знакомы и неоднократно применялись практически
каждым человеком
 самовнушение, как правило, направлено на формирование какого-либо одного определённого
свойства или качества, поэтому имеет высокую результативность
 самовнушение представляет собой менее интенсивное воздействие, нежели внушение
 сознательное самовнушение выступает инструментом самоанализа и саморазвития личности;
 самовнушение является добровольным делом.
Практика осуществления сознательного самовнушения:
 следует определить для себя в краткой форме объект стремлений, желаемый результат, цель.
 следует как можно более ярко и детально представить себе желаемое как реальное (музыка,
запахи, какие-то ткани натуральные, тишина и т.д.)
 в целях усиления мотивации целесообразно представить последствия реализации
задуманного.
Аутогенная тренировка – это психотерапевтический метод лечения, предполагающий обучение
пациентов мышечной релаксации, самовнушению, развитию концентрации внимания с целью
повышения эффективности значимой для субъекта деятельности. Здесь тоже способом является
релаксация, благовония, произнесение текстов типа: «Я чувствую себя совершенно спокойно» и т.п.
Аутогенная тренировка не рекомендована легко ранимым и эмоциональным людям и людям,
склонным к суициду.
Метод аффирмативной поддержки – это специальным образом составленный компактный текст,
имеющий целью социально-психологическое стимулирование различных видов деятельности на
организменном, психологическом и социальном уровнях. Для каждой отдельной цели используется
свой текст. Тексты следует писать от руки.
Метод самоконтрактации или составление мотивирующих персональных контрактов –
составление специальных неформальных или юридически заверенных документов, предназначенных
для усиления мотивации к реализации определённых целей и достаточно трудных задач в строго
определённые сроки. Метод требует высокой ответственности от участников.

25.Организация как субъект мотивации. Мотивационное влияние

организационной структуры. Статусно-должностная и ролевая мотивация.

Несмотря на столь важную роль личности как субъекта мотивации, высшим субъектом
мотивационного процесса является организация. Именно она определяет цели работников,
устанавливает систему стимулов, побуждающих их к труду, создаёт условия для достижения целей и
тем самым детерминирует их поведение. Термин «организация» употребляется в трёх основных
значениях:
1) организация в широком смысле – устойчивое объединение людей для осуществления общей
цели, поведение которых в большей или меньшей степени упорядочено, регулируется правилами и
нормами. В этом значении организация охватывает и рабочую группу, и организационную, и
социальную подсистемы, а также организационную культуру;
2) организация – это организационная структура, система (сеть) отношений, принципов и норм,
упорядочивающих и регулирующих деятельность предприятия. Включает в себя формальную и
неформальную организационные структуры;
3) организация – это процесс упорядочивания деятельности предприятия, направленный на её
подчинение целям, их реализацию.
Важнейшими подсистемами организации, влияющими на мотивационный процесс, являются:
управленческая подсистема, организационная структура, организационная культура и социальная
структура. Управленческая подсистема оказывает своё мотивационное влияние, прежде всего, через
организационную структуру.
Организация труда – это порядок, способы соединения основных факторов производства, и прежде
всего работников, финансов, техники и др., для реализации целей предприятия. В воздействии на
мотивационный процесс организация труда определяет способ получения и выполнения
работниками своих заданий и требований. Организация труда:
 определяет величину, структуру стимулов и порядок их применения;
 влияет на привлекательность вознаграждения;
 определяет способ взаимодействия сотрудников (коллективный или индивидуальный труд);
 влияет на субъективную оценку вероятности получения вознаграждения;
 включает методы организационно-административного воздействия, определяющие поведения
работника и санкции к нарушителям;
 определяет систему должностей и статусов, лежащую в основе стимулирования труда.
Статусно-должностная мотивация
Представляет собой совокупность статусов (т.е. позиций, предполагающих определённые
положение сотрудника в организации, права и обязанности) и ролей – совокупность требований,
предъявляемых к человеку, занимающему данную позицию. Смена статуса влечёт за собой
изменение интересов и притязаний человека => потребностей, ценностей, убеждений и поведения.
Сам статус, связанный с определённым набором предоставляемых ему благ, выступает важнейшим
стимулом. Продвижение по служебной иерархии идёт по двум лестницам: иерархии должностей и
иерархии статусов. Система двух иерархий резко расширяет возможности карьерной мотивации.
Также в мотивации персонала широко используется угроза понижения статуса: потери руководящего
поста или работы. Такого рода угрозы не нуждаются в ресурсах. Они актуализируют потребность
человека в социальной безопасности. Социальный статус влияет на поведение не только через
свойственную человеку структуру и содержание потребностей и интересов, а также через
компенсационный пакет, но и через соответствующую организационному статусу роль.
Ролевая мотивация
Организационная роль представляет собой динамическую характеристику статуса, раскрывающую
соответствующее статусу поведение его носителя в организации. Социальные статусы и роли
связаны с определённым вознаграждением (деньги, престиж, возможности влияния, самореализации)
и наказанием (санкции за невыполнение позиционных требований). Люди стремятся занимать более
высокие статусы и выполняют связанные с ними роли. => Это влияет на изменение потребностей,
ценностей и поведения людей. Различают формальные и неформальные роли. Формальные роли
оказывают на сотрудников большее мотивационное воздействие, т.к. они официальны и прямо
связаны со стимулированием и наказание.
Обеспечивая выполнение определенных социальных ролей, можно изменить ценности и установки
человека, а так же его последующее поведение.

26.Организационная культура как фактор мотивации. Основные направления

культурной мотивации.
Организационная культура представляет собой систему типичного сознания и поведения
сотрудников в единстве его (поведения) субъективных (связанных с сознанием людей) и
объективных (материализованных, воспринимаемых нами с помощью органов чувств) компонентов.
Главное в организационной культуре – это нормы и правила (писаные и неписаные) поведения
сотрудников в организации, и прежде всего на рабочем месте. Организационная культура
воздействует на мотивацию сотрудников по многим направлениям:
  ситуационное влияние через артефакты. Они представляют собой искусственно созданные
материализованные компоненты культуры, к которым относятся архитектура зданий, форма
одежды, ритуалы, язык общения, документы и т.п.;
 субъективное влияние через менталитет, ценности, убеждения и установки;
 поведенческое влияние через образцы и нормы поведения. Это главное направление.
Культура предписывает определенные образцы поведения.Контронирует и санкционирует
отклонение от норм.
Учёный Дж. Маршалл выделяет две группы мотивационных ценностей организационной культуры и
конкретизирующих их целей: «высокие и низкие символы». «Высокие символы» выражают
групповую коллективную идеологию и ориентированы на оценку компании обществом. Это,
например, цели обеспечения лидерства в своей отрасли; культивирование гордости за свою
компанию и т.д. «Низкие символы» рассчитаны на использование в повседневной жизни и служат
решению каждодневных, рутинных задач. Они ориентируют сотрудников на качество продукции,
отношение к клиентам, соблюдение правил внутреннего распорядка и т.д. Организационная культура
обладает не только ценностно-мотивационной силой, но и с помощью содержащихся в ней правил,
норм и образцов поведения «подсказывает» способ выполнения заданий.
Мотивационная сила культуры во многом связана с использованием символов. Символами
являются знаки, представляющие что-то, непосредственно не воспринимаемое. Ими могут быть
определённые объекты, действия, события, слова, дизайн и т.п. Существуют различные виды знаков:
копии, обладающие сходством с представляемыми ими объектами (фотографии); признаки,
передающие информацию об объектах (звук двигателя); символы в узком смысле – наглядные
образы (логотип). Символы культуры – это знаки с согласованными в рамках группы смыслами.
Символы не отражают реальность, а передают информацию, её смысл и значение, упрощают и
стереотипизируют восприятие ситуации и стимулов.

27.Символический подход к мотивации. Механизм символической

мотивации.
При символическом подходе доминирующую роль в мотивации сотрудника приобретают символы.
Они рассматриваются как главный элемент культуры, используемый для мотивации персонала. В
своём воздействии на человека символы укорачивают процесс мотивации и стереотипизируют его. С
их помощью мотивационная активность с этапа восприятия и предварительной оценки отводится от
его рационально-оценочного блока и переводится на установочный блок. Символы являются
посредником в коммуникациях, помогают людям эффективно общаться. Их использование
способствует взаимопониманию, но и экономит время. Однако символы могут использоваться и в
целях манипуляции. В этом случае используется связь с преимущественно бессознательными
ценностно смысловыми структурами психики. Индивид воспринимает символы автоматически, без
раздумий и критического осмысления. Наделяя факты неадекватными им смыслами и передавая
такие смыслы с помощью привычных символов, руководитель может добиться автоматического
реагирования сотрудников на символы. Например, меры по интенсификации труда сотрудников без
вознаграждения могут быть представлены сотрудникам в символах рационализации производства,
политики выживания и успеха фирмы.
Символический менеджмент – это управление организацией с помощью системы символов,
передающих смысл событий и вызывающих у сотрудников определённые поведенческие реакции.
Людей учат реагировать на факты не посредством их критического рационального анализа, а
воспринимать их на основе знаков, по принципу условного рефлекса.
Механизм символической мотивации
Руководитель, использующий символический менеджмент, осуществляет всю свою деятельность в
рамках системы коллективных ценностей посредством наделения своих действий смыслом,
соответствующим организационным ценностям.
Механизм символической мотивации: факты -> интерпретация фактов, смыслы -> символы ->
способы восприятия -> ценности, убеждения, установки->поведение.
В мотивационной деятельности руководитель осмысливает факты, интерпретирует их с точки зрения
их стимулирующего воздействия и наделяет их определёнными смыслами; кодирует смыслы и
передаёт их с помощью символов. Сотрудники воспринимают и интерпретируют символы через
ментальные карты. В результате символы без их рационального осмысления связываются с
ценностями, убеждениями и установками психики, непосредственно мотивирующими поведение.
Достоинства символического менеджмента:
 высокий уровень послушания сотрудников;
 предотвращение конфликтов;
 укрепление организационного порядка;
 сокращение ресурсов, расходуемых на текущий контроль, управление в режиме «автопилота»
Слабости символического менеджмента:
 его возможности имеют свои граница, так как люди – не роботы;
 может привести к манипуляциям;(разрыв между фактами и их инерпритацией)
 в чистом виде не возможен, нужна опора на традиционный подход (использование разуа).

28.Мотивационное влияние маркетинга персонала, отбора кадров, их

адаптации и использования.
Маркетинг персонала: процесс привлечения лучших работников на вакантные места. В отличие от
традиционного подбора кадров, ориентирован на длительную и примитивную работу по
обеспечению предприятия лучшим персоналом.
Маркетинг бывает внешний (привлечение потенциальных работников извне) и внутренний
(побуждение хороших работников оставаться на предприятии, эффективно работать, занимать
вакантные карьерные места и расти как специалист в компетентностном и карьерном плане).
Маркетинг персонала влияет на мотивационный процесс
1) обеспечивает своевременное занятие вакантных мест работниками с лучшими
мотивационными и профессиональными качествами. Мотивационные качества – трудолюбие,
хотят работать, соответствуют мотивационным требованиям предприятия (соответствие стимулов и
т.д.)
2) профессионалы высокого уровня, как правило, мотивированы оставаться на предприятии и
хорошо работать. Если человек – не профессионал, новичок в компании, то труднее адаптироваться
3) повышает эффективность отбора персонала (работа компаний с университетами)
Внутренний маркетинг – влияет на мотивационный процесс. Направлен на формирование
удовлетворенности работника трудом и пребыванием в организации, профессионально-
должностной рост. Удовлетворенность трудом – модель Скинера. Особое внимание уделяется
факторам мотивации, лояльности. Таким образом, внутренний маркетинг направлен на
удовлетворение потребности людей, обеспечение качества удовлетворенности трудом и пребывании
на предприятии, лояльности, приверженности предприятия.
Отбор: связан с маркетингом. От тщательности отбора зависит, с какой мотивацией и
квалификацией предприятия принимает работника. Выявление мотивации – сложная задача, но
по возможности обеспечивается. По косвенным признакам можно определить мотивацию человека
(изучение биографии, характеристик и рекомендательных писем, собеседования, проективные
тесты).
Адаптация: приспособление работника к условиям труда, общение на данном предприятии. Очень
важна, во-первых, влияет на предприятие, на работника в целом. Большой процент работников
уходит с предприятия именно в период адаптации (3-6 месяцев). Адаптация влияет на мотивацию с
точки зрения «остаться или уйти», плюс на последующую мотивацию работника, на
актуализацию различных потребностей. На хорошем предприятии – корпоративная культура,
коллектив, менторинг и т.д., что способствует формированию позитивной мотивации. В первые
месяцы работы закладываются основные мотивационные установки (зависит от коллектива).
Влияет на поведение в целом и на актуализацию потребностей. Коллектив блокирует деструктивное
поведение и деструктивную мотивацию и усиливает позитивную, конструктивную мотивацию.
Использование персонала: расстановка по рабочим местам, распределение заданий, создание
условий для эффективного труда, график работы. Как обустроено рабочее место, каковы условия –
шум, чистота, культура, техника. Распределение заданий, учитываются ли компетенции работника,
его мотивации, желания. От всех этих параметров зависит общая мотивация работника, его
стремление и темпы роста.

29.Оценка (в том числе аттестация) и развитие персонала как факторы

мотивации.
Оценка – степень соответствия работника заданным требованиям и критериям.
Основные виды оценки:
 отборочная(позволяет определить состояние мотивационной сферы и мотивационный
профиль работника)
 оценка результатов труда (входит в механизм мотивации и может блокировать
мотивационной воздействие всей системы из-за неадекватности оценки)
 аттестация (крайне важный элемент системы мотивации, основывается на оценке результатов
труда, но не ограничивается ими. Оценивает и организационное поведение, и трудовой
потенциал. Аттестация имеет важные институциональные преимущества по сравнению с
другими видами оценки. Т.е. закреплены законодательством. Нормы, связанные с аттестацией
– по ее результатам может приниматься решение о соответствии или несоответствии человека
занимаемой должности, увольнении, изменении размера заработной платы, повышения или
понижения в должности, включение в кадровый резерв)
 оценка трудового потенциала для определения карьерных возможностей
 оценка организационного поведения (не только труд и результаты, но и дисциплина,
организованность, лояльность и т.д.)
 оценка личных качеств

Оценка персонала и система мотивации сотрудников частично совпадают по своему влиянию на

работников организации в области внутренней и внешней детерминации поведения. Компании
все чаще сталкиваются с вопросом организации и построения системы оценки таким образом, чтобы
она не просто отражала реальное положение дел в компании, т.е. служила источником знаний для
руководства, но и являлась желанной и не менее значимой процедурой для оцениваемых работников,
мотивировала их на достижение высоких результатов деятельности.
Рассмотрим практическое применение теорий мотивации в контексте оценки персонала.
Практическое применение теории «ХУ» Д. МакГрегора к оценке персонала представляется нам в
выявлении ведущих мотивов работников. Данная теория приобретает особое значение при оценке
организационного поведения, личностных и индивидуальных качеств, и, вытекающего из них,
организационного потенциала сотрудника. В течение работы сотрудника, а также при отборочной
оценке, менеджер должен определить, к какому типу он может отнести своих подчиненных. Оценка
сотрудников может быть задействована как один из мотивационных факторов, побуждающих
сотрудников к выполнению своей работы. Для людей типа «У» это способ донести свои идеи, для
людей типа «Х» это уверенность в постоянном контроле, который отражается непосредственно на их
стимулировании.
Главным фактором повышения мотивации в результате прохождения оценки будет являться
наличие обратной связи, которая будет отражать области необходимого сотрудника, а также его
горизонтальные и вертикальные перспективы роста.
Практическое значение имеет и теория Оучи. Согласно теории Z, хотя оценка персонала в
организациях определенного типа имеет низкую степень формализации, нельзя не отметить ее
мотивационную роль. Оценка персонала необходима для предоставления обратных связей, чтобы
определить, насколько работник и коллектив в целом приближаются к поставленной цели, каковы
их достижения, неудачи, сильные и слабые стороны. Эта теория подчеркивает важность оценки
персонала в системе мотивации. Руководителю необходимо опираться на реальные результаты,
полученные в ходе оценки, чтобы планировать рост своих подчиненных, а также применять целевую
мотивацию. Если обратная связь со стороны руководства не будет обоснована данными оценки,
работники могут воспринимать ее как несправедливую.
Теория Маслоу: с точки же зрения практического применения данной теории к оценке персонала,
можно отметить, что она влияет на конечные цели оценки. Так для того, чтобы оценка персонала
возымела мотивационный эффект, необходимо рассчитывать ее последствия и цели, исходя из общей
структуры потребностей работников. Вид оценки персонала должен зависеть от доминирующих
потребностей сотрудника. Таким образом, варьируя направленность оценки в зависимости от
потребностей работников, руководитель добьется наибольшего эффекта в целевой мотивации своих
подчиненных.Оценка персонала должна быть ориентированы на разные уровни потребностей
людей и предоставлять возможности для личного и профессионального роста.
Рассмотрим процессуальные теории мотивации, основывающиеся на описании процесса
взаимодействия сотрудника с организацией, влиянии на него организационных факторов и ситуации.
Классические процессуальные теории мотивации работников организации были разработаны
учеными С. Адамсом, Б. Скиннером, В. Врумом, Э. Лоулером, Л. Портером и др. Так, американский
психолог-исследователь Дж. С. Адамс построил свою мотивационную теорию, исходя из изучения
представлений работников о справедливости. Сущность теории справедливости состоит в том, что
работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным
усилиям, а затем сравнивают собственные усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями
лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Таким образом, работник будет мотивирован в том
случае, когда его вознаграждение будет расценено им как справедливое с точки зрения затраченных
усилий и в сравнении с другими работниками. Если же работник, в результате своих наблюдений,
расценит, что за свой труд он получает меньше, чем другие работники за аналогичный (либо
наоборот), то его трудовая мотивация в целом будет снижаться.
Работники мотивированы к эффективному и результативному выполнению работы, если
знают, что оценка их работы прозрачна, справедлива и едина для всех. С точки зрения теории
справедливости, оценка персонала становится важнейшим фактором мотивации сотрудников на
рабочем месте, т.к. именно она способна гарантировать в дальнейшем справедливое вознаграждение
и позволяет измерить индивидуальный вклад отдельного работника.
Таким образом, согласно теории Дж. С. Адамса, оценка персонала имеет важнейший
мотивационный эффект на этапе принятия решений по ее результатам (всех ее видов по целевому
назначению). Как уже упоминалось, к каналам мотивационного воздействия оценки относится
гарантия справедливости. Безусловно, данная теория играет роль и на этапах проведения оценки и
обратной связи, т.к. работник сравнивает не только уровень своего вознаграждения, но и оценивает,
насколько требования, предъявляемые к нему, соотносимы с требованиями к другим работникам.
С точки зрения оценки персонала, теория усиления мотивации Б. Скиннера позволяет регулировать
восприятие сотрудниками полученных результатов и снижать демотивирующие последствия плохих
оценок. Безусловно, не все результаты всегда являются блестящими, но задача организации состоит
в том, чтобы они не оказались демотивирующим фактором и не оттолкнули сотрудников от
процедуры оценки в будущем. Данная теория относится к оценке результатов, качества, количества
труда и профессиональных компетенций сотрудника. Мотивационный аспект данных видов оценки
персонала в рамках теории Скиннера заключается:
 в том, что сотрудник получает обратную связь по своей работе. Таким образом, ему легче
оценить, какое поведение желательно, а какое нежелательно для компании. Благодаря оценке
персонала, сотрудник понимает, в каком направлении ему корректировать свои действия, что
служит каналом мотивационного воздействия на его поведение.
 в том, что оценка персонала позволяет соединить конкретные действия с реакцией
руководства компании, создавая ориентиры для работника. Данный аспект касается
предоставления обратной связи, как канала мотивационного влияния на сотрудников.
Из всего вышесказанного можно заключить, что наибольшее значение теория Б. Скиннера
приобретает на этапе обратной связи в процедуре оценки, когда работник формирует свое
представление об успехах деятельности и сравнивает его с оценкой компании. Ввиду
рассмотренных нами теорий оценка персонала должна обладать следующими параметрами, чтобы
положительно влиять на мотивацию сотрудников:
  справедливость;
 объективность;
 релевантность, т.е. оценивать наиболее значимые, действительно важные для целей оценки
результаты труда, поведения или качества сотрудника
 наличие обратной связи;
 зависимость объема оценки от целей сотрудников и организации.

30.Карьерно-статусная мотивация и ее возможности. Мотивационная роль

кадрового резерва.
Статусно-ролевая структура предполагает собой совокупность статусов (т.е. позиций,
предполагающих определенные положения сотрудника в организации, права и обязанности) и ролей
– совокупность требований, предъявляемых к человеку, занимающему данную позицию. Статус
имеет фундаментальное значение в системе мотивации, поскольку он во многом определяет
потребности работника, его притязания и ожидания.
Смена статуса влечет за собой изменение интересов и притязаний человека. Изменяя статус
человека, можно изменить его потребности, ценности, убеждения и поведение.
Сам статус, связанный с определенным набором предоставляемых его носителю благ, выступает
важнейшим стимулом. Многие передовые компании успешно используют это в карьерной
мотивации, расширяя за счет введения, помимо существующих привлекательных, прежде всего
руководящих должностей систему статусов. В этом случае продвижение по служебной иерархии
идет по двум лестницам, одной из которых является иерархия должностей, а другой – иерархия
статусов.
Система двух иерархий, и прежде всего иерархия формальных статусов, резко расширяет
возможности карьерной мотивации. Известно, что руководящих должностей для всех или хотя бы
большинства работников не хватает, рассчитывать на это в рамках компании могут лишь немногие.
Система же формальных статусов позволяет каждому работнику надеяться на повышение и реально
обеспечивает служебное продвижение. Это укрепляет чувство принадлежности к организации,
повышает преданность ей и желание трудиться на ее и свое благо.
Хотя мотивационные возможности статуса очень велики, они имеют свои ограничения. Последние
вызваны тем, что повышение статуса (и в еще большей степени – должности) не всегда возможно,
поскольку связано со значительными ресурсными затратами. Поэтому в мотивации персонала
достаточно широко используется угроза понижения статуса: потери руководящего поста или работы,
снижения доходов, ограничения возможностей карьерного роста и т.д. Такого рода угрозы не
нуждаются в ресурсах. Они актуализируют одну из основополагающих потребностей человека –
потребность в социальной безопасности, что обычно вызывает у людей угодное руководству
конформное поведение.
Социальный статус влияет на поведение не только через свойственную человеку структуру и
содержание потребностей и интересов, а также через компенсационный пакет и другие стимулы,
связанные с положением работника в организации, но и через соответствующую организационному
статусу роль.
Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на
горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.
Применяется при невозможности моментального продвижения по службе. Включение в кадровый
резерв повышает степень лояльности сотрудника к компании, удерживает сотрудника в компании за
счет периода ожидания и повышает его производительность. Однако длительное нахождение в
кадровом резерве без повышения по должности оказывает наоборот демотивирующий эффект.

31.Мотивационное влияние руководителей. Авторитет как инструмент

мотивации.
Руководителям принадлежит ведущая роль в мотивации персонала. Руководители –
сотрудники организации, которые обладают легитимной властью, т.е. имеют официально
признанных подчиненных, принимают обязательные для них решения и располагают необходимыми
для выполнения своих решений ресурсами влияния. Руководство персоналом в современных
условиях можно рассматривать как опирающееся на властную позицию и авторитет систематическое
доминирующее и направляющее влияние на поведение членов организации, а также на их
внутригрупповые и межгрупповые взаимодействия для достижения организационных и личных
целей. Руководство персоналом = мотивация членов предприятия к достижению организационных
целей. Различают: структурное (безличное) руководство – предполагает воздействие на мотивацию
сотрудников через решения, приказы, указания и т.п., персональное руководство – воздействие через
непосредственное общение (коммуникационная мотивация).
Важнейшие аспекты руководства, имеющие прямую мотивационную значимость:
 Личность рук-ля, его индивидуальные качества – через личный и деловой авторитет,
личный пример;
 Группа и групповые отношения – рук-ль имеет широкие полномочия мотивационного
влияния на группу, обладает необходимыми материальными, моральными, статусными и др.
ресурсами;
 Руководство как действия или поведение – т.е. стиль управления (устойчивый
комплекс поведенческих черт рук-ля, проявляющихся в его отношениях с подчиненными);
 Руководство как форма уговора и убеждения, способность или искусство добиваться
согласия других – одни из важнейших методов мотивации;
 Руководство как постановка целей и задач – от того, как сформулированы цели, как
они задаются и контролируются, прямо зависит их мотивационное воздействие;
 Руководство как власть, опирающаяся на должностной авторитет, организационные
нормы и правила, разнообразные ресурсы влияния – три группы ресурсов властной мотивации рук-ля:
o Институциональные, связанные с организационным и ценностно-культурным
регулированием (распоряжения, приказы);
o Позиционные (возможность вознаграждения и наказания, обладание информацией,
доступ к определенным должностным лицам и возможность использования подчиненных);
o Персональные (индивидуальные знания, способности и тд).
 Руководство как дифференциация и распределение ролей = ролевая мотивация;
 Руководство как инициирование или изменение структур, организационных единиц,
объединений сотрудников и их позиций, рабочих мест = ситуационная мотивация (например,
перевести недобросовестного работника в хорошую команду, чтобы использовать силу
коллективного влияния);
 Руководство как определение и распространение ценностей и норм;
 Руководство как информационный процесс – соответствующая подача информации, ее
контекст, компоновка, полнота;
 Руководство как интерактивное, коммуникативное взаимодействие, общение –
умение использование информирования, индивидуальной беседы, обсуждения, похвалы,
конференции, признаний, жалоб и т.д.

Авторитет – один из важнейших ресурсов мотивационного воздействия руководителя.

Авторитет – высоко ценимые качества, которыми люди наделяют его носителя и которые
детерминируют, мотивируют их повиновение без стимулирования, убеждения или угрозы санкций.
Основывается на согласии и означает уважение к человеку или институту, доверие к ним.
Виды авторитета рук-ля:
1) Должностной (формальный) – базируется на организационных нормах и структурах,
уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей
командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству. ДА
занимает ведущую роль в мотивации сотрудников, поскольку он отражает организационную
позицию, должность руководителя. Внешне проявляется в символах: титул, одежда, рабочий кабинет
и т.д. Для мотивации иногда достаточно лишь символа.
2) Деловой – предполагает высокую профессиональную компетентность рук-ля, его
способность лучше других решать орг. задачи и добиваться успеха. ДелА также очень важен, ведь
сотрудники хотят и должны видеть в рук-ле профессионала, способного лучше всех решать вопросы.
(возрастает степень послушания).
 3) Личный (персональный) – формируется на основе высоко ценимых индивидуальных
качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями (порядочность, забота о
людях, ум, коммуникабельность, обширность познаний и др.). Приоритетное влияние на общее
мнение о рук-ле имеет его личный авторитет.
Авторитетом нельзя злоупотреблять, он должен подкрепляться материальным и иным
стимулированием. Возможности мотивационного влияния авторитета повышаются, когда его
носителем является высоко значимая для человека рабочая группа.

32.Коммуникационная мотивация и ее возможности. Мотивационное

воздействие стилей руководства.
Коммуникационная мотивация предполагает использование коммуникационных стимулов
(КС), которые представляют собой ресурсы влияния, проявляющиеся через общение,
взаимодействие, связанное с передачей информации, а именно: информирование, индивидуальная
беседа, обсуждение, конференция, переговоры, жалоба, признание и похвала, критика и порицание,
определение целей и постановка задач и др. Главным пользователем КС является руководитель.
Мотивационное воздействие КС основано на их способности удовлетворять
коммуникационные потребности (в признании, уважении, добром отношении, познании людей и
мира и т.д.).
Информирование – передача сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его
заданию, рабочему месту, связанным с ним лицам, группе и организации и воздействующих на его
поведение. Информирование рез-тах работы и состоянии дел способствует удовлетворенности
трудом и пребыванием в организации. Правильно используемое информирование позволяет также
устранить почву для коммуникационной демотивации, связанной с дефицитом информации,
слухами, сплетнями и т.д. Низкий уровень информированности ухудшает психологический климат,
подрывает доверие к рук-ву.
Каналы информирования:
 Информационные бюллетени
 Совещания
 Персональная информация руководителем подчиненных
 Встречи рук-лей с подчиненными
 Корпоративные СМИ
 Доски объявлений
 Интернет-сайты и др.
Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы – разговора с глазу на
глаз между рук-лем и подчиненным, в ходе которого могут быть использованы различные средства
мотивационного воздействия. Когда в беседе принимают участие несколько сотрудников, она
принимает характер обсуждения.
*Правила организации бесед:
1. Подготовка:
- спокойное место
- планирование беседы в рабочее время
- достаточное время для беседы
- своевременное уведомление сотрудника
2. Построение: определить
- узловые моменты и их последовательность
- начало разговора (не должно отбивать желание продолжать беседу)
- завершение разговора (оптимистичное)
3. Проведение: обратить внимание на
- проведение беседы в форме диалога
- готовность выслушать партнера
- понятный язык
- открытость
 - деловой характер.
Для достижения согласия между сотрудниками используются переговоры, означающие
попытку многих участников достичь определенных целей.

Признание – более слабая, чем похвала, форма выражения одобрения. Признание и похвала
служат повышению мотивации сотрудников. Использование признания помогает преодолеть
отчуждение между рук-лем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей
между ними, повышает мотивацию. Особенно чувствительны к выражению признания работники,
занятые однообразным, монотонным трудом. Похвала используется в случае высоких трудовых
достижений. Она относится к проделанной работе. П и П должны быть своевременными и
высказываться в соответствующем месте и надлежащим способом.
Критика – влиятельное средство. Рекомендации:
 Определите, имеете ли право критиковать, целесообразно ли это
 Не критикуйте в присутствии других
 Сохраняйте спокойствие и ровный тон
 Начинайте разговор с похвалы
 Выслушайте подчиненного
 Приведите примеры собственных ошибок
 Критикуйте неправильные действия, а не человека
 Помогите найти решение проблемы
 Заканчивайте разговор оптимистично
 Не будьте злопамятны
 Не критикуйте виноватых и невиновных вместе.
Порицание – негативный стимул, относится к людям, не должно переходить в оскорбление
достоинства.
Жалоба – канал обратных связей, ее цель – устранить неблагополучное состояние с помощью
инициирования соответствующих действий руководителя. Жалоба – средство улучшения морального
климата и укрепления порядка в организации, она позволяет устранить демотивирование
сотрудников через несправедливость, повышает авторитет рук-ля.
Постановка целей и задач = целевая мотивация. Цели должны быть:
 Четко определены, однозначно сформулированы, в письменной форме, детализированы
 Операционализируемы – сводимы к конкретным, эмпирически проверяемым рез-там,
измеряемы
 Определены во времени – разделены на кратко-, средне-, долгосрочные
 Достаточно напряженными, содержать вызов
 Не противоречить друг другу и ценностям сотрудников
 Сбалансированы – учитывать все важнейшие сферы жизни сотрудников
 Содержать приоритеты
 Позитивно сформулированы, т.е. определять, чего нужно достичь, а не чего следует
избежать.

Одно из важнейших поведенческих средств мотивационного воздействия руководителя –

стиль управления. СУ – устойчивый комплекс поведенческих черт рук-ля, проявляющихся в его
отношениях с подчиненными. Наибольшее мотивирующее влияние имеет стиль, учитывающий
реальную ситуацию, в т.ч. характер задачи, особенности сотрудников, права и обязанности, качество
информации и др.
В авторитарно руководимых группах производительность немного больше, чем в
демократических. Однако при отсутствии или смене рук-ва она падает, а нередко прерывается и сам
трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее
конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная
сплоченность.
Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности
трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат
пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе
царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и
не нарушается при отсутствии руководителя.
Попустительский стиль – наиболее низкая производительность и групповая идентификация,
часто сопровождается ростом фрустраций и агрессивности среди членов коллектива, ведет к его
распаду. Низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным
характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или слабые работники
подвергаются нападениям со стороны старых/сильных.

33.Рабочая группа как субъект мотивации. Основные направления (каналы)

мотивационного влияния группы. Достоинства и недостатки группового
влияния.
Группа – один из важнейших мотиваторов поведения работника. Она является одновременно
и объектом (рук-во воздействует на группу) и субъектом (автономная социальная система)
мотивации. Мотивационное влияние группы зависит от ее:
А) сплоченности – привлекательность группы для каждого члена, желанием оставаться в ее
составе, развитость сотрудничества и групповых коммуникаций; зависит от совпадения
коллективных и индивидуальных интересов, возможностей группы реализовывать интересы своих
членов, а также от индивидуальных личностных качеств.
Б) значимости.

Три типа личности, определяющих восприятие индивидом группы:

1. Индивидуалистический – индивидуальный труд, негативное/нейтральное отношение к
группе;
2. Прагматический – группа как средство достижения индивидуальных целей;
3. Коллективистский – высоко ценит принадлежность к группе.

Основные направления (каналы) мотивационного влияния группы.

1. Информационно-познавательное – поставляет информацию, которая считается
наиболее правдивой и пользуется большим доверием. Человек сообразовывает свои суждения и
поведения и групповым мнением и требованиями
2. Оценочное - формирование ценностей и убеждений, ориентируясь на мнение других
(группы). Группа может легитимировать то или иное поведение. То, что делает референтная группа,
то мы считает правильным и справедливым
3. Влияние примера - находясь в группе, человек часто действует по примеру лиц,
являющихся представителями большинства, группы. Переход к действию.
4. Стимулирующее – возможности группы удовлетворять потребности человека.
(существования – коллективная оплата труда, безопасности – защита от противозаконного давления
администрации, социальные и тд)
5. Санкционирующее – отказать в общении, поддержке, применить осуждение,
презрение, остракизм к нарушителям групповых норм
6. Контролирующее – возможности группового контроля – является всеохватывающим,
в принципе неограниченным в масштабах организации, распространен на все сферы жизни
работника.
7. Ролевое – а) формальное – формирование ролей со стороны руководства, определяются
в нормативных документах, должностных инструкциях; б) неформальное – устанавливаются в
неформальной группе – совокупность ожиданий и требований, которые предъявляют к человеку
товарищи по работе. Неформальные роли складываются в группе стихийно и оказывают большое
мотивирующее воздействие. Выполняемые людьми роли, особенно если они сформировались и
выполняются в высоко значимой для человека группе, - один из важнейших факторов мотивации.

Достоинства ГВ:
 Коллективом лучше решаются крупные задачи, в т.ч. такие, которые не могут быть
решены простой суммой усилий членов группы, требуют разнообразных знаний
  Коллективный труд способствует быстрому усвоению задачи, ее принятию и
реализации
 Коллектив – действенный регулятор поведения сотрудников, координирующий их
деят-ть без участия рук-ля
 Коллективная деят-ть сокращает или ослабляет стрессовые ситуации
 В коллективе вырабатывается больше идей и возрастает инновационная способность
группы, объективность и всесторонность оценки тех или иных проектов
 Коллективный труд повышает скорость распространения и адекватность информации
 В коллективе успешнее решаются проблемы, возникающие в связи с нечетким
распределением обязанностей и низким личным вкладом
 Коллективный труд создает лучшие возможности для овладения передовым опытом,
повышения квалификации и развития сотрудника в целом
 Коллектив позволяет быстро интегрировать новых сотрудников и стабилизировать орг
культуру.
Недостатки ГВ:
 Во внутренней жизни группа мотивирует т.н. групповое мышление, а именно:
o Принятие более рискованных решений
o Снижение индивидуальной ответственности
o Притупление чувствительности к опасностям в рез-те предшествующего группового
опыта
o Иллюзия неуязвимости группы, переоценка ее возможностей
o Безграничная вера в моральную правоту групповых действий
o Отсеивание неприятной / неугодной инфы
o Самоцензура
o Иллюзия постоянного единодушия
o Негативная стереотипизация посторонних
o Ограничение возможностей участия посторонних в принятии групповых решений
o Влияние лидеров.

34.Конформность и групповое влияние. Роль конформности в детерминации

группового поведения. Управление мотивационным влиянием неформальных
групп.
Конформность – готовность индивида изменить свои убеждения и поведение под влиянием
окружающих даже в том случае, когда к нему не предъявляются прямые требования и ему прямо не
угрожают какие-л. санкции со стороны группы.
Плюсы:
 Структурирует поведение людей, укрепляет орг порядок, предотвращает хаос и
анархию
 Облегчает задачи управления
 Помогает усваивать соц ценности и нормы, получает проверенную опытом других
людей информацию, экономить время на принятие решений, избегать санкций от окружающих
Минусы:
 Отсутствие у человека собственной позиции
 Отказ от личностного самоутверждения и социального творчества
 Стандартизация личности, групповое мышление
 Препятствует соц инновациям и переменам.
Конформность обладает высокой мотивационной значимостью, поэтому она должна
учитываться в мотивационном процессе и при мотивационной диагностике сотрудников. Она может
использоваться в целях укрепления орг порядка, обеспечения поддержки своим решениям,
повышения управляемости коллективом в целом. Но массовый конформизм работников нежелателен
для организации, потому что он блокирует критическое и креативное мышление.
Факторы, обуславливающие конформность:
- личностные
 - групповые (значимость группы, степень сплоченности)
- ситуационный (содержание задания)
- социо-культурные ( отношение организации к проявлению самостоятельности)

Управление неформальными группами должно быть комлексным (охватывать и формальные

группы), системным. Нельзя начинать жесткую борьбу с неформальными группами, тк:
 Создается доп цель НГ – самосохранение
 Формируются новые роли и функции НГ, направленные на борьбу с формальными
решениями
 Наличие общего врага усиливает сплоченность НГ
 Подрывается авторитет рук-ва.
Нужно – создать стратегию управления динамикой, развитием НГ и использования их
мотивационных возможностей в целях организации.
Управление динамикой НГ, использование их динамики в интересах орг:
1. Преодоление негативного отношения к НГ и работа с ней
2. Создание здорового социально-психологического климата и сильной орг культуры
3. Обеспечение прозрачной и одинаковой ко всем политики рук-ва
4. Внимательный учет мнения членов (особенно лидеров) НГ
5. Постоянный учет влияния принимаемых решений на НГ и недопущение негативных
последствий такого влияния
6. Обязательное включение в процесс принятия решений членов НГ
7. Направление активности сотрудников в нужное русло, предоставление возможности
проявить себя
8. Устройство рабочего помещения, позволяющее установить, чем занят работник
9. Ослабление или устранение статусных барьеров в общении, неформальное общение
10. Придание конструктивной орг направленности неформальным мероприятиям,
контроль за тем, чтобы они не подрывали орг ценности и нормы
11. Систематическое снабжение участников НГ значимой для них информацией
12. Обеспечение ведущей роли формальной организации в удовлетворении важнейших
потребностей членной группы
13. Влияние на лидера НГ и ее членов
14. Изменение степени сплоченности НГ

35.Общие принципы формирования системы мотивации персонала.

Диагностика системы мотивации.

Система мотивирования – учитывающая особенности объектов мотивации совокупность

субъектов, стимулов, принципов, норм и механизмов их использования в их целостности. Система
мот-я формируется и функционирует в более общих макросистемах – система организации, а также
система общества, которые прямо влияют на работников.
Принципы формирования:
1) Должна соответствовать стратегии организации, ее глобальным и текущим целям
2) Должна учитывать жизненную стадию развития
- формирование – простые схемы мотивации с акцентом на нематериальные вознаграждения
- интенсивное развитие – диффренцированная система мот-и, на основе ключевых
показателей
- стабилизация – балльно-факторная оценка должностей, система управления эффективностью
3) Соответствие системы бренду и имиджу орг-и
4) Привлечение персонала к созданию системы и ее коррекции
5) Выявление и устранение деструктивной мотивации
6) Справедливость системы вознаграждения и наказания
7) Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты
8) Соответствие системы орг культуру или учет ее с целью изменения
 9) Комплексность, сочетание материального и нематериального вознаграждения
10) Вовлечение линейных рук-лей в активную мотивационную работу, учет
мотивационного воздействия группы, а также стихийных факторов мотивирования
11) Своевременность вознаграждения
12) Прозрачность и понятность системы мотивации
13) Учет уровня компенсации на рынке труда
14) Соответствие и интеграция различных элементов системы
15) Учет интересов и мотивационных профилей объектов мотивации
Организационная диагностика – систематический сбор информации о функционировании
организации как социальной системы и анализ полученных данных с целью выявления орг проблем,
их причин и следствий, а также определения путей и резервов для их решения. Предмет – все
элементы системы мотивации и их взаимосвязи.
Этапы:
1) Определение целей и основных параметров диагностики, разработка плана
диагностики
2) Диагностика состояния рынка труда
3) Диагностика существующих в организации методов и форм мотивации (исследование
взаимосвязи СМ и стратегии компании, СМ и оплаты труда, состояние системы базовых окладов,
состояние системы премирования, связи системы оценки с системой премирования, состояние
системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации)
4) Определение мотивационного профиля работников и их отношения к системе
мотивации
5) Анализ полученных данных и выработка рекомендаций по совершенствованию
имеющейся или формированию новой системы мотивации
6) Подготовка рук-лей и сотрудников к изменению системы мотивации
7) Внедрение рекомендованной или новой системы, первоначально, возможно, в форме
пилотного проекта.
Виды отчетов:
- о состоянии СМ, в т.ч. средние значения дохода сотрудников
- о связи всей системы УП с мотивацией и оплатой труда
- об удовлетворенностью персонала СМ и системой оплаты труда
- о мотивационной структуре персонала

Методы проведения диагностики:

 Открытое интервью
 Анкетирование
 Психодиагностические методики и тесты
 Анализ документации
 Наблюдение
 Измерение управляемости организации
 Психолингвистический анализ
 Анализ стиля управления

36:Мотивационный профиль и его составляющие.

Мотивационный профиль – полученный с помощью соответствующих исследований обзор

структуры и степени выраженности основных потребностей и ценностей сотрудников, а также черт
характера (достижительная-избегательная мотивация, внешняя-внутренняя референция, ориентация
на результат-процесс), непосредственно влияющих на их организационное поведение.
МП используется для:
 Формирования системы мотивации персонала
 Формирования кадрового состава
 Организации труда
  Обучения и развития
 Определения лидерского потенциала, карьерных устремлений
 Построения внутренних коммуникаций, внутренних перемещений, формирования
команд и др.
Составляющие:
А) ценности работы (причины желания/нежелания сменить место работы, ценные свойства
труда)
Б) отношение к заработку и доходам
В) оценка различных элементов работы (причины конфликтов, контроль работы, качество
работы и др)

37. Определение и использование мотивационного профиля.

мотивационный профиль – полученный с помощью соответствующих исследований обзор,
характеристика структуры и степени выраженности основных потребностей и ценностей
сотрудников, а также черт характера, непосредственно влияющих на их организационное
поведение.
мотивационный профиль используется для:
1):формирования системы мотивирования персонала, подбора стимулов, способов оплаты
труда и т.д.
2):формировании кадрового состава
3):организации труда
4):обучения и развития
5):определения лидерского потенциала, карьерных устремлений
6):построения внутренних коммуникаций, внутренних перемещений, формирования команд и
т.д.
очередность и насущность потребности для работника определяется:
1):уровнем удовлетворения его низших потребностей
2):местом данной потребности в обшей иерархии потребностей конкретного сотрудника
3):степенью зрелости работника как потребителя и созидателя

38.Мотивационный аудит: понятие, цели и функции. Основные этапы и

процедуры мотивационного аудита.
Мотивационный аудит – это вид управленческой деятельности по диагностике и
повышению эффективности системы мотивации персонала как управленческой подсистемы
организации. В процессе мотивационного аудита руководителями проводится анализ и оценка
объективной информации о состоянии мотивационной системы, ее проблемных областях и
потенциальных возможностях, а также определяются направления и способы корректировочного
управленческого воздействия.

В зависимости от подхода к трактовке содержания мотивационного аудита, существующие

зарубежные и отечественные исследования можно условно разделить на три группы. Первая группа
– исследования, рассматривающие мотивационный аудит с экономических позиций: как отдельное
направление аудита персонала по изучению эффективности системы оплаты труда и льгот
организации.
В рамках второй группы исследований мотивационный аудит рассматривается с
психологической точки зрения: как средство анализа эффективности мотивационных программ с
позиции их соответствия доминантам трудовой мотивации работников. Третью группу
исследований составляют труды, рассматривающие мотивационный аудит как инструмент
диагностики различных аспектов системы мотивации персонала: эффективности оплаты труда,
социальных льгот и нематериальных форм стимулирования персонала, соответствия целей системы
мотивации целям структурных подразделений и предприятия в целом, наличия в системе мотивации
персонала возможностей для удовлетворения доминирующих трудовых потребностей работников,
качества показателей, используемых при оценке результатов труда сотрудников организации и т.д.
 В зависимости от целей исследования мотивационный аудит может рассматриваться с
нескольких позиций –
- как средство социальной диагностики, как управленческая технология и т.д.
- С точки зрения управления организацией он представляет собой вид управленческой
деятельности, направленный на получение информации о текущем состоянии системы мотивации
персонала и разработку на ее основе мер эффективного корректировочного воз- действия.
основные управленческие функции мотивационного аудита:
1. Обеспечение руководителей социальной информацией о текущем состоянии системы
мотивации персонала организации. Такая информация позволяет принимать эффективные
управленческие решения, а также формировать систему координат для построения мотивационной
стратегии, оптимально сочетающей цели предприятия и потребности работников.
2. Повышение качества и экономической эффективности мотивационной политики
предприятия. Это достигается за счет обнаружения проблем в системе мотивации персонала,
нахождения эффективных способов их решения, а также выявления новых возможностей
мотивационного развития организации.
3. Контроль и контроллинг эффективности мотивационной политики предприятия.
Создаваемое в рамках мотивационного аудита представление о нормативном состоянии ключевых
показателей эффективности системы мотивации дает возможность выстраивать механизм их
оперативного и постоянного контроля. Контроллинговая функция мотивационного аудита
заключается в формировании системы непрерывного анализа влияния управленческих действий в
области мотивации персонала на достижение мотивационных целей и результаты деятельности
организации в целом.
Помимо «прямых» управленческих функций мотивационного аудита, автором выделяются и
некоторые «косвенные» направления его организационного влияния – повышение эффективности
функционирования организации в целом; рост степени удовлетворенности работников трудовой
деятельностью в организации и, как следствие, увеличение уровня их приверженности компании и
другие. Мотивационный аудит является важной составной частью процессов стратегического
социального управления, таких как: социальное прогнозирование, социальное программирование,
социальное проектирование, контроль управленческих решений и др.
Основные этапы и процедуры мотивационного аудита.
Исходные данные - управленческая потребность в социальной информации о состоянии
системы мотивации персонала предприятия и рекомендациях по улучшению ситуации.
Этап 1 - Определение концепции, целей и задач мотивационного аудита в организации
Участвующие лица: руководитель аудиторской команды (исполнитель), генеральный
директор аудируемой организации (заказчик), возможно – руководители структурных
подразделений.
Сроки выполнения: зависят от масштаба проекта и его особенностей.
Исполнители: аудиторская команда.
Ключевые факторы успешности этапа: четкое определение целей и задач проекта;
согласование между исполнителем и заказчиком семантической интерпретации основных
используемых в ходе мотивационного аудита терминов и определений.

Этап 2 - Сбор и анализ информации

Участвующие лица: члены аудиторской команды, сотрудники исследуемых структурных
подразделений организации.
Сроки выполнения: зависят от выбранных методов сбора и анализа данных.
Исполнители: аудиторская команда.
Ключевые факторы успешности этапа: соблюдение аудиторских принципов проведения
исследования; определение нормативов, в соответствии с которыми будет проводиться сравнение и
оценка полученной в ходе мотивационного аудита информации и данных; наличие эффективной
обратной связи между заказчиками мотивационного аудита и аудиторами, помощь аудиторам со
стороны руководства организации.

Этап 3 - Формулирование выводов и заключений, представление аудиторского отчета

 Участвующие лица: руководитель аудиторской команды (исполнитель), генеральный
директор аудируемой организации (заказчик), возможно – руководители структурных
подразделений.
Сроки выполнения: зависят от объема собранной информации, степени детализации данных в
аудиторском отчете, временных возможностей, потребностей и ограничений заказчиков.
Исполнители: руководитель и члены аудиторской команды.
Ключевые факторы успешности этапа: профессионализм аудиторов; управленческая
востребованность и ценность данных аудиторского отчета.

Финальный продукт – аудиторские предложения и рекомендации по повышению

эффективности системы мотивации персонала

Этап 4 - Практическая реализация аудиторских замечаний и постконсалтинговое

сопровождение

39.Понятие и виды деструктивной мотивации. Особенности демотивации и

микрополитической мотивации.
Деструктивная мотивация – это любая мотивация, препятствующая реализации
организационных целей. Деструктивная мотивация ничем не отличается от конструктивной,
поскольку сама конструктивность и деструктивность относительны: что является конструктивным и
выгодным для работника, может быть деструктивным и вредным для работодателя, и наоборот.
В зависимости от степени осознанности, ясности цели, устойчивости во времени,
содержательной насыщенности различают 2 основных вида ДМ:
- демотивация;
- микрополитическая мотивация.
Демотивация – ослабляет действие организационной мотивации или сводит ее на нет. Ее
особенностью является то, что она связана с действием мотивов, несовместимых с мотивами
конструктивной мотивации, т.е. с конкурирующими, конфликтными по отношению к
конструктивным побуждениям мотивами. Борьба мотивов в оценочном блоке. Демотивация
усиливает влияние мотивов-антагонистов.
Демотивация проявляется за счет:
- ослабления привлекательности стимула
- неуверенности в возможности получения стимула, возникающей в результате оценки
собственных возможностей
- переоценки в сторону повышения издержек и затрат, необходимых для получения стимула, и
их соотношения с привлекательностью стимула
- появления чувства несправедливости при компенсации труда
- появления новых сильных мотивов, несовместимых с конструктивным (с т.зр. руководства)
мотивом
Демотивация отличается от мотивации незавершенностью механизма детерминации
поведения, это «недоразвитая» мотивация, т.е. внутренние побуждения человека, которые еще не
переросли в адекватное им поведение и лишь негативно влияют на реальное поведение человека,
ослабляя ее внутренние детерминанты, действие конструктивных мотиваторов (как гигиенические
факторы ).
Микрополитика – это устойчивая целенаправленная деятельность руководителей и др членов
предприятия или учреждения по реализации с помощью влияния на власть и организационный
порядок личных интересов, противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям
организации.
Проявления МКРПЛ:
А) это устойчивая, преследующая перспективные цели деятельность
Б) это деятельность по реализации личных и групповых интересов, которые несовместимы с
провозглашенными в организации целями и ценностями
В) конфликты между личными и орг интересами – питательная среда и гл причина МКРПЛ
 Г) гл цели МКРПЛ – власть в организации, влиятельные позиции, их обретение,
использование и удержание
Д) МКРПЛ – это индивидуальная или складывающаяся на ее основе групповая деят-ть
Е) это неформальные отношения, которые противостоят формальным структурам
Ж) это скрытая, теневая, закамуфлированная деятельность
З) она осуществляется в запретном или свободном от орг регламентирования пространстве
Другие проявления:
- криминальные действия (порча оборудования, воровство, взяточничество и т.д.)
- середина – привычные действия (комплименты, передача слухов, забота о личных
отношениях)
- позитивные соц действия (скрытые солидарные действия в поддержку незаконно уволенного
коллеги).
Специфика ММ проявляется в наличии у сотрудника рационального расчета, ясной цели,
плана действий, альтернативного требованиям системы официальной орг мотивации. ММ
предполагает высокую степень активности сотрудников в реализации своих личных интересов.
Специфика ММ также связана с мотивационным воздействием на работника преимущественно
стихийных факторов орг среды (сотрудник мотивируется в рез-те взаимодействия личных
потребностей и орг возможностей их удовлетворения).
МКРПЛ подход к мотивации учитывает активность работника в реализации личных
интересов, их приоритетность в мотивации поведения. Неотъемлемым компонентов УЧР является
учет ситуативных, стихийных факторов мотивации и личностной активности членов организации.
МКРПЛ подход к мотивации предполагает выявление двух или более возможных моделей и
стратегии реализации личных интересов работника: официальной орг и неофициальной
индивидуальной, а также их соотношения. Модель – характеризует относительно устойчивые
объективные орг возможности реализации его личных интересов. Стратегия – осознание и
личностное освоение этой модели, т.е. схему поведения, позволяющую удовлетворить личные
интересы.
Важной установкой МКРПЛ подхода является выявление ситуативно обусловленных моделей
мотивации, альтернативных ее официальной модели. МКРПЛ подход позволяет выявить ее
различные реально существующие модели и основанные на их использовании индивидуальные
стратегии. Он предполагает учет не только существующей в организации официальной системы
мотивации, но и скрытые, ситуационные модели мотивации. В организации ситуация мотивирует
сотрудника с помощью альтернативных официальных вариантов реализации личных интересов,
влияния орг культуры, всей окр среды и т.д. Современный человек активно осмысливает различные
варианты удовлетворения своих личных интересов, строит свои собственные стратегии, которые
могут совпадать или не совпадать с предлагаемыми ему организацией официальными моделями и
стратегиями орг поведения.

40.Личностные и ситуационные факторы микрополитической мотивации.

Механизм микрополитической мотивации в современной России и пути ее
ослабления.
Личностные предпосылки
Актуальная, определяющая поведение человека мотивация формируется под воздействием
двух факторов: индивидуальных качеств сотрудника, а также среды, ситуации, в которой он
находится и действует.
Способность замечать, воспринимать и использовать микрополитические ситуации, т. е.
возможности удовлетворять личные потребности в результате поступков, противоречащих
организационных целям и ценностям, во многом зависит от индивидуальных качеств сотрудника,
прежде всего ценностной структуры личности, сложившихся установок и привычек.
Одна и та же ситуация может оказывать различное мотивационное воздействие на людей.
Преданный компании сотрудник, человек с твердыми нравственными принципами, может
даже не заметить наметившуюся возможность продать конкурентам секретную информацию, в то
время как работник, обладающий противоположными качествами и жаждущий больших денег, сам
будет искать выгодных клиентов.
Не каждый человек, тем более в равной мере, способен на микрополитические действия. К
ним в большей степени склонны сотрудники, обладающие следующими качествами:
1. Достаточно развитые интеллект, самосознание, личностная автономия, самостоятельность
суждений, критичность. Эти качества способствуют критической оценке работником предлагаемых
организацией моделей реализации его интересов, поиску и выработке собственных
микрополитических стратегий.
2. Склонность к играм, риску и авантюрам. Такой человек часто ищет собственные пути
достижения успеха, более легкие или сразу обещающие крупный куш. Работники, рассматривающие
жизнь как игру, чаще используют микрополитические игры и тактики. Склонные к риску охотнее
идут на противоправные действия или нарушают организационные требования.
3. Вкрадчивость, проявляющаяся в склонности вызывать расположение и доверие к себе
лестью, притворной любезностью. Стремление расположить к себе человека часто обуславливается
лишь желанием получить что-то конкретное для себя лично.
4. Низкий нравственный уровень, отсутствие этических ценностей, беспринципность. Люди с
такими качествами легко преступают закон и организационные требования, когда им это выгодно.
5. Индивидуализм и эгоизм, стремление любым путем, невзирая на интересы окружающих,
всей организации, удовлетворить личные потребности и желания.Эгоизм проявляется в том, что
работник руководствуется лишь собственными интересами, ему нет дела до других людей, компании
в целом. В условиях несовпадения личных и организационных интересов, слабости контроля
индивидуалистические, эгоистические установки с неизбежностью порождают микрополитические
проявления.
6. Сложившиеся ранее привычки к микрополитическим способам реализации личных
интересов.
Если руководитель привык на прежних должностях злоупотреблять служебным положением,
осуществлять подбор и продвижение кадров по протекции и т. п., то и на новом месте, скорее всего,
он будет действовать так же.
Ситуационные факторы
Их много. Важнейший - микрополитические стимулы, которыми являются любые блага,
которые можно приобрести с помощью микрополитической деятельности. Сами по себе стимулы не
являются конструктивными или деструктивными. Негативными для компании их делает
возможность получения с помощью деструктивных действий.
Микрополитические стимулы очень разнообразны. Наиболее сильные - деньги, власть, статус,
престиж (слава). Поскольку получение подобных стимулов чаще всего связано с действиями,
противоречащими этике, моральным нормам, то духовно-нравственные стимулы в
микрополитической мотивации представлены относительно слабо.
Особенностью действия микрополитических стимулов является их более опосредованное по
сравнению со стимулами конструктивной мотивации влияние на поведение. Они всегда
сравниваются с официальными стимулами. Принимая или отвергая их, сотрудник сопоставляет две
модели поведения, одна из которых связана с добросовестным выполнением своих обязанностей,
другая - с нарушением организационных норм, а нередко и этики.
Также антистимулы – лишение благ. Имеет большую значимость так как применяется в
микрополитической мотивации.
Фактор детерминирующий использование стимулов и антистимулов – контроль.
Механизм МКРПЛ мотивации
 Механизм микрополитической мотивации в современной России
Основополагающий элемент – политика оплаты труда и распределения национального
дохода.
Российские граждане в силу аполитичности, порождающей микрополитическую активность,
склонны добиваться своих интересов микрополитическими способами: взятками, подарками,
воровством и др.
Мощнейшие факторы микрополитической мотивации:
 усилился индивидуализм и эгоизм в сознании работников, ослабли нравственные
ограничители
 ослабло правовое сознание
 ослаб контроль за деятельностью должностных лиц
 снизилась строгость наказания и его вероятность за микрополитические действия
 усилился авторитаризм руководителей, отстранённость работников от руководства
 расширилось нерегламентированное пространство действий чиновников.

Пути ослабления микрополитической мотивации.

 обеспечение максимально возможного совпадения индивидуальных и орг интересов.
 демократизация системы ГУ и организациями, развитие активности граждан, обеспечение
действенного контроля
 гласность и открытость работы госаппарата
 сокращение «серых зон» безответственности чиновников, четкое определение их
обязанностей
 ограничение вмешательства государства в дела гражданского общества, сферу личных
интересов граждан
 расширение ответственности гос служащих и применение жестких санкций
 культивирование противовесов
 внедрение дискурсивной модели принятия решений
 морализация организационного поведения
 формирование орг культуры, основанной на гуманизме, исключающем коррупцию
 детабуизация микрополитики (снятие запретов на обсуждение микрополитики)
 гуманизация и морализация отношений в обществе и государстве