Павлов УП PDF

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Преподаватель:
PhD, PMP, CPM, PME, PRIME, Партнёр
Компании <PM Expert>, Основатель и
Руководитель Компании
"Школа управления проектами"
Павлов Александр Николаевич
МОСКВА 2018
УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР МЕНЕДЖМЕНТА
ПРОГРАММА МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Рабочая программа
«Управление Проектом»
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
А.Н. Павлов
PhD, PMP, CPM, Prime
2018-2019 учебный год 1

СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЯ
1. Введение в управление проектами

2. Стандарт по управлению проектами
 Инициация проекта
 Планирование проекта
 Исполнение проекта
 Мониторинг и контроль проекта
 Завершение проекта
3. Заключение
2
Управление ожиданиями от курса
В ходе курса Вы:
 Познакомитесь с лучшей мировой практикой управления проектами
 Получите целостную системную картину управления проектами
 Познакомитесь с терминологией и методами управления проектами
3
Что такое проект?
projectus (лат.) – «брошенный вперед»

ПРОЕКТ – это ограниченная временем деятельность по созданию
новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов
4
В чем разница?
Операционная деятельность Проектная деятельность
• Привычные результаты • Уникальные результаты

• Устоявшиеся бизнес-процессы • Ограниченный срок
• Отсутствие существенных рисков • Большое количество рисков
• Относительно постоянный штат • Команда на один проект
Тяжело справляется с изменениями Инструмент для реализации изменений

5
Стоимость и ценность профессионального
управления проектами
2-10%
Затраты
• Стоимость команды
(РП, планировщик, администратор,
технические эксперты)
• Стоимость системы управления
проектами
Стоимость затрат на
проектное управление 2-10%
6
Стоимость и ценность профессионального
управления проектами
до 20% 2-10%
Эффект Затраты
• Стоимость команды
технические эксперты)
• Сокращение сроков вследствие
•проектами
Стоимость команды
эффективного планирования
• Эффективное управление ресурсами Стоимость
технические затрат на
эксперты)
(людскими и материальными) проектное управление 2-10%
• Ранняя идентификация рисков проектами
и управление ими
• Планирование бюджетов Стоимость затрат на
проектное управление 2-10%
• Управление поставщиками
Прирост стоимости бизнеса

до 20%
Источник: IBM Institute for Business Value
7
Критерии успешности проекта
Здание ESB
должно было иметь 102 этажа
и высоту 381,3 метра
Бизнес цели:
1. Построить самое высокое
в мире здание
(во всяком случае, выше, чем
небоскреб фирмы Chrysler)
2. Сдать офисные помещения
в аренду, окупить затраты
и получить прибыль
8
Полный успех?
■ Здание ESB было сдано
1 мая 1931 года
■ Строительство продолжалось
1 год и 45 дней (вместо 1,5 лет)
■ Потратили $24,7 млн.
(вместо $43,0 млн.)
Провал
Полный провал?
■ Смогли сдать в аренду лишь
или успех?
незначительную часть помещений
■ В народе стали по другому расшифровывать
ESB = Empty State Building
■ Только в 1948 году расходы
на строительство окупились
9
Проект успешен, если он завершен:
 в установленные сроки
 в рамках выделенного бюджета
 при удовлетворении заказчика
10
Стандарты
по управлению проектами
11
Зачем нужны стандарты
в управлении проектами?
 Концентрация лучшей практики

 Взаимодействие
 Системная картина
 Сертификация
12
Основные стандарты управления проектами
и страны разработки
ISO 21500, Российская

ISO 10006 Федерация
ГОСТ Р 54869-2011
Великобритания
PRINCE2 Стандарты США

APMBOK PMBOK®
Основан на ряде
Китай европейских
стандартов
C-PMBOK Япония
ICB IPMA
P2M
13
Стандарты PMI®
Основные стандарты:
 ANSI PMI PMBOK® Guide 6th Edition, 2017
Основной стандарт PMI®, описывающий все процессы управления проектами
 The Standard for Program Management, Fourth Edition , 2017
Стандарт управления программами
 The Standard for Portfolio Management, Fourth Edition , 2017
Стандарт управления портфелями
Практические стандарты:
 Practice Standard for Work Breakdown Structures
Практический стандарт по иерархическим структурам работ
 Practice Standard for Earned Value Management
Практический стандарт по управлению освоенным объемом
Стандарты для оценки уровня компетенции:

 Project Manager Competency Development Framework
Руководство по оценке и развитию профессиональных навыков менеджеров
проектов
 Organizational Project Management Maturity Model
Стандарт зрелости управления проектами в организации
14
Стандарт
ANSI PMI PMBOK® GUIDE 2017
* PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) – Свод знаний в области управления проектами
15
Содержание стандарта
 Основные понятия управления проектами

Проект, жизненный цикл проекта, сущность управления проектом, фазы
и стадии проекта, основные участники проекта...
 5 групп процессов управления проектами
 10 областей знаний управления проектами
 49 процессов управления проектами

Описание каждого процесса включает в себя входные данные, методы
и инструменты и выходные данные.
Стандарт дает целостную системную картину отдельной

области менеджмента — УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
16
Организационное окружение проекта
17
Заинтересованные стороны проекта
Другие
участники Заказчик Пользователи
проекта… проекта
Спонсор
проекта
Функциональ-
Менеджер ные
портфеля руководители
Менеджер
проекта
Другие Поставщики
Менеджер Команда
Члены и
программы управления
Команда Команды партнёры
проектом
проекта проекта
Операционный
Проектный
менеджмент
офис
Проект
18
Спонсор (куратор) проекта (Project Sponsor)
Спонсор (куратор) проекта – лицо,

которое осуществляет не только
финансовую, но также любую
административную или
организационную поддержку
проекта.
19
Менеджер проекта
Менеджер (руководитель) проекта – лицо, назначенное исполняющей

организацией возглавить команду и отвечающее за достижение целей
проекта
В дополнение к знаниям в предметной области проекта и навыкам

общего менеджмента, эффективный менеджер проекта должен обладать
следующими компетенциями:
 Знания в области проектного менеджмента

 Практический опыт
 Личные качества, необходимые для управления участниками проекта
20
Функциональная структура
ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО
Координация
проекта
Функциональный Функциональный Функциональный

руководитель руководитель руководитель
Сотрудник Сотрудник Сотрудник
21
Проектная структура
Координация
проекта
Менеджер Менеджер Менеджер

проекта проекта проекта
22
Слабая матрица

Сотрудник Сотрудник Координатор
Координация проекта
23
Сбалансированная матрица

Менеджер
Сотрудник Сотрудник
проекта
24
Сильная матрица
Руководитель
менеджеров
проектов
Менеджер
проекта
Менеджер
проекта
Менеджер
проекта
25
Смешанная матрица
Руководитель
менеджеров
проектов
Менеджер
проекта
Менеджер
проекта
Менеджер
проекта
Координация проекта A
Координация проекта B
26
Управление проектами в различных структурах
Матричная
Функциональная Проектная
Сбаланси-
Слабая Сильная
рованная
Низкий или Высокий уровень или

Полномочия Незначительны Средний или
Низкий уровень средний практически полный
руководителя проекта или отсутствуют высокий уровень
уровень контроль
Низкий или Высокий уровень или

Незначительная Средний или
Доступность ресурсов Низкий уровень средний практически полный
или нет высокий уровень
уровень контроль
Функциональ-
Кто контролирует Функциональный Смешанный Руководитель
ный Руководитель проекта
бюджет проекта руководитель контроль проекта
руководитель
Частичная Частичная Полная

Занятость Полная занятость Полная занятость
занятость занятость занятость
руководителя проекта в проекте в проекте
в проекте в проекте в проекте
Занятость Частичная Частичная Частичная

Полная занятость Полная занятость
административного занятость занятость занятость
в проекте в проекте
персонала проекта в проекте в проекте в проекте
27
Жизненный цикл проекта
28
Жизненный цикл проекта и продукта
Операционная Возврат
Изменения деятельность инвестиций
Идея
Продукт
Бизнес-
план
Начало Завершение
29
Пример жизненного цикла проекта
Ресурсы проекта
Общая
идея
Входы
Фазы Подготовка
Началь- и Выполнение работ Финаль-
проекта ная организация ная
Устав Акт
Выходы Базовый приемки
План план
управления Описание Одобрение
содержания Отчеты о ходе Продукт
проектом продукта передан
выполнения получено заказчику
Результаты
работ проекта Компонент 1 Компонент 3 Продукт
Компонент 2 Компонент 4
30
Когда больше всего нужны ресурсы?
Когда легче повлиять на проект?
S-кривая
(Нарастающий итог
стоимости)
Возможность
влияния
Стоимость
изменений
Вовлеченные
ресурсы
Время
Стадии Начальная Финальная
проекта
31
Фазы проекта
Чтобы повысить управляемость проектом, его лучше разбить на фазы

(этапы)
Фаза проекта – это совокупность работ проекта, связанных между собой
логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного
результата или результатов (Deliverables)
Неудачный проект очень важно

вовремя закрыть!
В конце каждой фазы (kill point) принимается

решение об инициации новой фазы или
закрытии (консервации) проекта
32
Группы процессов и области знаний
управления проектом
33
Группы процессов управления проектами
Процессы Процессы
инициации исполнения
Процессы
Процессы
мониторинга
планирования
и контроля
Завершающие
процессы
34
Активность процессов управления проектами
в жизненном цикле проекта
Активность
процесса
Процессы
Процессы исполнения
Процессы Процессы мониторинга Процессы

инициации и контроля завершения
35
Взаимодействие между фазами
Фаза 1
Процессы
Процессы
и контроля
Фаза 2
Завершающие KILL Процессы Процессы
процессы POINT инициации исполнения
Процессы
Процессы
и контроля
Завершающие
процессы
36
ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ И ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ
Области знаний и процессы УП
Управление Управление
интеграцией содержанием
Управление
заинтересованными Управление
сторонами расписанием
закупками Процессы
Процессы стоимостью
и контроля
Процессы
Управление закрытия Управление
рисками качеством
коммуникациями ресурсами
37
Матрица процессов управления проектом
(отмечены новые или изменённые процессы)
Группы процессов управления проектом
Области знаний
Группа процессов Группа процессов планирования Группа процессов исполнения Группа процессов Группа процессов
инициации мониторинга и контроля закрытия
Управление Руководство и управление Мониторинг и контроль

Разработка Разработка Плана управления работами проекта работ проекта Закрытие проекта
интеграцией Устава проекта проектом Управление знаниями Интегрированный контроль или фазы
проекта проекта изменений
Планирование управления
Управление содержанием Подтверждение содержания
Сбор требований Контроль содержания
содержанием проекта Определение содержания
Создание ИСР
расписанием
Управление Определение операций
Определение последовательности Контроль расписания
расписанием проекта операций
Оценка длительности операций
Разработка расписания
Управление Планирование управления

стоимостью Контроль стоимости
стоимостью Оценка стоимости
проекта Определение бюджета
Управление Планирование управления качеством Управление качеством Контроль качества
качеством проекта
Планирование управления Приобретение ресурсов
Управление ресурсами Развитие команды проекта Контроль ресурсов
ресурсами проекта Оценка ресурсов операций Управление командой
проекта
Управление Планирование управления Управление
коммуникациями коммуникациями коммуникациями Мониторинг коммуникаций
проекта
Планирование управления рисками
Идентификация рисков
Управление Качественный анализ рисков Осуществление Мониторинг рисков
рисками проекта Количественный анализ рисков реагирования на риски
Планирование реагирования на
риски
Управление Планирование управления Проведение закупок Контроль закупок
закупками проекта закупками
Управление Идентификация Планирование вовлечения Управление вовлечением Мониторинг вовлечения
заинтересованными заинтересованных заинтересованных сторон заинтересованных сторон заинтересованных сторон
сторонами проекта сторон
38
Инициация проекта
39
Процессы инициации и их взаимодействие
с другими группами процессов
Управление интеграцией проекта
Разработка Устава
Группа процессов
проекта
Идентификация исполнения
заинтересованных
сторон
Управление заинтересованными
сторонами проекта
40
Разработка устава проекта
 Описание работ
по проекту
 Экономическое
обоснование  Экспертные оценки
 Соглашения  Методы организации  УСТАВ ПРОЕКТА
 Факторы среды групповой работы
предприятия
 Активы процессов
организации
Инструменты и методы
Входы Выходы
41
Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия относятся к условиям, которые

находятся вне контроля команды проекта, но влияют на проект,
ограничивают или направляют его
 Государственные
и отраслевые стандарты
 Корпоративная культура
и структура
 Рыночная ситуация
 …
42
Активы процессов организации
Активы процессов организации включают в себя опыт, практики, знания

организаций, вовлеченных в проект,
и используемые для исполнения и руководства проектом
 Стандартные процессы организации,

регламенты и правила
 Шаблоны документов
 Историческая информация
 Lessons learned (извлечённые уроки)
 …
43
Возможные источники экспертных оценок
Подразделения организации
Консультанты
Заинтересованные стороны проекта,

в том числе заказчики или спонсоры
Профессионально-технические
ассоциации Экспертные
оценки
Отраслевые объединения
Эксперты по предметным областям
Офис управления проектом (PMO)
44
Разработка устава проекта
Устав официально инициирует проект
Устав
Назначение
Старт проекта Руководителя проекта
45
Устав проекта включает в себя:
 Обоснование проекта
 Измеримые цели и соответствующие им критерии успешности проекта
 Высокоуровневые требования
 Допущения и ограничения
 Высокоуровневое описание проекта и его границы
 Основные риски проекта
 Сводное расписание контрольных событий
 Сводный бюджет
 Список заинтересованных лиц
 Требования к процедурам утверждения в проекте
 Назначение менеджера проекта с описанием уровня ответственности
и полномочий
 Имя и полномочия спонсора проекта (или другого лица, утвердившего
Устав проекта)
46
Цели проекта должны удовлетворять критериям:
 Specific (Четкие)
 Measurable (Измеримые)
 Agreed upon (Согласованные)
 Realistic (Реалистичные, прагматичные)
 Time-bounded (С временными
ограничениями)
47
Идентификация заинтересованных сторон
 Устав проекта
 Документация  Анализ заинтересованных
по закупкам сторон  Реестр
 Факторы среды  Экспертные оценки заинтересованных
предприятия сторон
 Совещания
48
Идентификация заинтересованных
сторон проекта
Идентификация всех потенциальных

Шаг 1
заинтересованных сторон и касающейся их
информации
Анализ потенциального влияния, оказываемого

Шаг 2
на проект каждой заинтересованной стороной
Оценка возможных реакций ключевых

Шаг 3
заинтересованных сторон проекта на различные
ситуации
49
Пример анализа групп
заинтересованных сторон
Значительные
Поддерживать
•B
Тесно сотрудничать
удовлетворение
•А •H
Полномочия
•F
•C
•G
Незначительные
Наблюдать Информировать
(минимум
•E
усилий)
•D
Слабый Интерес Значительный

50
Идентификация участников проекта
Реестр заинтересованных сторон проекта содержит:
 Идентификационную информацию: имя, должность, местонахождение,

роль в проекте, контакты
 Оценочную информацию: основные требования, основные ожидания,

потенциальное влияние на проект, фазы проекта, представляющие
наибольший интерес
 Классификацию заинтересованных сторон проекта: внешний/внутренний,

поддерживающий/нейтральный/препятствующий…
51
Планирование проекта
52
Процессы планирования и их взаимодействие
Группа процессов Планирование
инициации управления
стоимостью Планирование
управления качества Группа процессов
Оценка стоимости
Планирование исполнения
управления Планирование
содержанием управления
Определение бюджета
человеческими
ресурсами
Сбор требований
Планирование
управления
Определение коммуникациями
содержания
управления мониторинга
Создание ИСР заинтересованными и контроля
Разработка плана сторонами
Планирование проектом
управления управления рисками
Определение
операций Идентификация рисков
последовательности
операций Качественный анализ
рисков
Оценка ресурсов
операций Группа
Количественный
Планирование анализ рисков завершающих
Оценка длительности управления закупками процессов
операций
реагирования
Разработка расписания на риски
53
Разработка плана управления проектом
 Выходы других
процессов  Экспертные оценки
 План управления
 Факторы среды  Методы организации
проектом
предприятия групповой работы
54
План управления проектом – это
1. План управления содержанием

2. План управления расписанием
3. План управления стоимостью
4. План управления качеством
5. План совершенствования процессов
12.
11.
2.
1.
План
6.
8. План
Базовый
3.
7.
5. План
Базовый
План
План
План
6. План управления человеческими
10.план
Базовое
управления ресурсами
план
совершенствования
по расписание
содержанию
проектом
по рисками
стоимости
стоимостью
коммуникациями
процессов
содержанием
ресурсами
7. План управления коммуникациями
8. План управления рисками
9. План управления закупками
10. План управления заинтересованными
сторонами
11. Базовый план по содержанию
12. Базовый план по расписанию
13. Базовый план по стоимости
14. …
55
Создание плана управления проектом:
 Итеративный процесс
 Интеграционный процесс
56
Для разработки плана управления проектом

используется метод «набегающей волны»
Уровень
детализации
Фаза 1
Фаза 2
Выполняем
плановые
работы
Фаза 3
Время
57
Содержание продукта и содержание проекта
Содержание продукта
Свойства и функции, которые характеризуют

продукт, услугу или результат
Содержание проекта
Работы, которые необходимо выполнить для

создания продукта, услуги или результата с
указанными свойствами и функциями
58
Определение содержания
содержанием  Описание
 Экспертные оценки
содержания
 Устав проекта  Анализ продукта проекта
 Разработка альтернатив
 Документация по
 Семинары с участием  Обновления
требованиям
модератора документации
 Активы процессов проекта
59
Описание содержания проекта – документ, детально описывающий результаты

проекта и работы, необходимые для достижения этих результатов
Описание
Документи-
рованные содержания
требования проекта
Устав участников
60
Описание содержания проекта содержит следующие разделы:
1. Описание содержания продукта

2. Критерии приёмки продукта
3. Результаты проекта
4. Исключения проекта
5. Ограничения проекта
6. Допущения проекта
61
1. Описание содержания продукта
Как мы собираемся реализовать требования участников в продукте?

■ Что является продуктом (услугой, результатом) проекта
■ Характеристики, свойства и особенности продукта, услуги или результата
 Без мелких подробностей (в дальнейшем по ходу проекта будут уточнения)
 Однако, достаточно детальные (чтобы обеспечить последующие процессы
планирования)
Пример: строительство моста

 пролет
 ширина проезжей части
 габарит высоты судового хода
 эксплуатационная грузоподъемность
 материал
 …
62
2. Критерии приёмки продукта
 Критерии приемки продукта, услуги или результата заказчиком

 Описание процесса приемки
 Процесс приемки может включать в себя разные виды проверок:
 Формальное одобрение требований состоялось?
 Все требования учтены в продукте проекта?
 Есть полный отчет о бюджете и расходах проекта?
 Обучение пользователей провели?
 …
 и тестирования:
 Исправлены ошибки обнаруженные на предыдущем тестировании?
 Продукт функционирует стабильно?
 Собранные результаты измерений соответствуют целям проекта?
 …
63
3. Результаты проекта
■ Измеримые, проверяемые результаты работ проекта

 Компоненты или части конечного продукта
 Дополнительные результаты (например, отчеты о ходе проекта
или внутренняя проектная документация)
№ Задача Планируемый результат

1.
2.
3.
64
4. Исключения проекта
 Определяет содержание проекта способом «от противного»
Содержание проекта
Надо описать все то, что

команда проекта делать
не собирается
65
5. Ограничения проекта
Факторы, ограничивающие работу команды проекта

и содержание проекта.
Результат Х запрещено отдавать на субподряд
Проект Назначенные
Бюджет
даты и сроки
Специалиста Z привлекать нельзя

(занят в другом проекте)
66
6. Допущения проекта
Факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными
или определёнными без привлечения доказательств. Допущения обычно
связаны с определённым риском.
Погода…
Оплата…
Руководство…
Сотрудники…
67
Создание иерархической структуры работ
содержанием
 Описание
содержания  Базовый план
проекта по содержанию
 Декомпозиция
 Документация  Обновления
по требованиям документации
 Факторы среды проекта
68
Иерархическая структура работ (ИСР) – очередной результат

последовательной разработки проекта.
Документированные
Устав требования
проекта заинтересованных
сторон
ИСР
Описание содержания
проекта
Базовый план по содержанию проекта
69
Декомпозиция
цели проекта Цель
Декомпозиция
цели
Точные оценки
Базис для контроля

хода работ
ИСР
Распределение
ответственности
70
Иерархическая структура работ
Разбиение производится до уровней,

для которых возможна реалистичная
оценка:
 сроков
 стоимости
 рисков
Критерии остановки декомпозиции:
 недостаток информации для дальнейшего разбиения

 временной масштаб пакета работ соответствует
периоду отчетности
 потенциальный исполнитель пакета хорошо
представляет технологию исполнения пакета
 здравый смысл…
71
Пример ИСР с декомпозицией
до пакетов работ
1.0
Проект разработки
системы
1.1 1.2 1.3 1.4

Оценка Разработка Проектирование Управление
потребностей стандартов систем проектом
1.1.1 1.1.3 1.1.4

Аудит 1.1.2 Разработка
существующей Определение Разработка
потребностей альтернатив требований к
системы системе
1.1.1.1 1.1.2.1 1.1.3.1

Идентификация Оценка Идентификация
компонент расхождений альтернатив
или упущений
1.1.1.2 1.1.2.2 1.1.3.2

Анализ Идентификация Анализ
компонент требований на альтернатив
изменение
72
Иерархическая структура работ
Проект
1. 2. 3. 4. 5.
Фаза А Фаза В Результат Р1 Подпроект А Подпроект В
2.1. 2.2. 2.3. 4.1. 4.2.
Результат Р2 Результат Р3 Результат Р4 Результат Р5 Результат Р6
2.1.1. 2.1.2. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3.
Результат Р7 Результат Р8 Результат Р9 Результат Р10 Результат Р11
2.1.1.1. 2.1.2.1. 3.1. 4.1.2.1.

Результат
Пакет Р121
работ Результат
Пакет Р134
Пакет Р148
Пакет работР15
12
2.1.1.2. 2.1.2.2. 3.2. 4.1.2.2.

Результат
Пакет Р162
Пакет Р175
Пакет Р189
13
2.1.1.3. 2.1.2.3. 3.3. 4.1.2.3.

Результат
Пакет Р203
Пакет Р216
10 Результат
14
2.1.2.4. 3.4.
Результат
Пакет Р247
11
73
Словарь иерархической структуры работ
№ Название Описание … … …
1. Фаза А Планируемый элемент … … …
2. Фаза В … … • Ответственный
… …
исполнитель
3. Результат Р1 … … • …
Информация …
о контракте
4. Подпроект А … … • …
Требования …
к качеству
5. Подпроект В Планируемый элемент … … …
• Техническая
2.1. Результат Р2 … … спецификация
… …
• и т. д.
2.2. Результат Р3 Планируемый элемент … … …
4.1. Результат Р5 … … … …
2.1.1. Результат Р7 … … … …
2.1.2. Результат Р8 … … … …
4.1.1. Результат Р9 … … … …
74
Определение операций
расписанием  Список операций
 Базовый план  Декомпозиция
 Параметры
по содержанию  Планирование методом операций
 Факторы среды набегающей волны
 Список
предприятия  Экспертные оценки контрольных
 Активы процессов событий
75
Определение операций
ПРОЕКТ
Фаза 1 Фаза 2 Результат закупки 3 Подпроект 4
Результат поставки 4.1

Результат поставки 2.1 Результат закупки 2.2
Результат поставки 4.1.1

Результат поставки 2.1.1 Результат закупки 2.1.2
Результат поставки 4.1.2
Пакет работ 2.1.1.1 Подпроект 2.1.2.1 Пакет работ 3.1

Пакет работ 4.1.2.1
Операция 2.1.1.1.1. Операция 3.1.1
Операция 2.1.1.1.2.
Подпроект 2.1.2.2 Операция 3.1.2. Операция 4.1.2.1.1
Операция 2.1.1.1.3 Операция 3.1.3 Операция 4.1.2.1.2
Пакет работ 2.1.2.2.1 Пакет работ 3.2

Операция 2.1.2.2.1.1
Операция 3.2.1
Операция 2.1.1.2.1.
Операция 2.1.2.2.1. 2. Операция 3.2.2.
Операция 2.1.1.2.2. Операция 4.1.2.2.1
Операция 2.1.2.2.1.3
Операция 2.1.1.2.3 Операция 4.1.2.2.2
Операция 4.1.2.2.3
Пакет работ 2.1.1.3 Пакет работ 2.1.2.2.2 Пакет работ 3.3
Операция 2.1.1.3.1. Операция 2.1.2.2.2.1 Операция 3.3.1

Операция 2.1.1.3.2. Операция 2.1.2.2.2. 2. Операция 3.3.2.
Операция 2.1.1.3.3 Операция 2.1.2.2.2.3
76
Определение последовательности операций
 Список операций
 Параметры
операций
 Метод диаграммы  Сетевые диаграммы
 Список
предшествования расписания проекта
контрольных
событий  Определение зависимостей  Обновления
 Описание  Применение опережений документации
содержания и задержек проекта
проекта
 Факторы среды
организации Инструменты и методы
77
Метод диаграмм предшествования
B Метод диаграмм
A C
предшествования – метод
Старт Финиш построения сетевой диаграммы
проекта с использованием узлов
D E
для представления работ
и соединением их стрелками
F G
для показа зависимостей.
Наиболее распространенный метод в настоящее время
78
Определение типов зависимостей
Типы зависимостей между операциями (работами) по характеру

взаимодействия:
 Жесткая зависимость – последовательность операций не может

изменяться (в силу технологии и/или природы работ)
 Нежесткая зависимость – последовательность операций определяется

командой проекта и может изменяться
 Внешняя зависимость – последовательность операций определяется

внешними по отношению к проекту воздействиями
79
Определение видов зависимостей
Виды зависимостей:
Финиш – Старт (Finish to Start) Финиш – Финиш (Finish to Finish)

Операция B (Successor Activity) Операция B должна окончиться
не может начаться до завершения не раньше окончания операции A
операции A (Predecessor Activity)
A
A
B
B
Старт – Старт (Start to Start) Старт – Финиш (Start to Finish)

Операция B начинается не раньше Операция B не может окончиться
операции A (должна продолжаться),
пока не начнется операция A
A
A
B
B
80
Пример опережения и задержки
Завершение Проект документа

строительного
контракта
Благоустройство Редактирование
участка застройки документа
Зависимость Финиш-Старт – Зависимость Старт-Старт –

2 дня (опережение) 15 дней (задержка)
81
Оценка ресурсов операций
 Параметры  Экспертные оценки
 Требования
операций  Анализ альтернатив к ресурсам
 Календари  Опубликованные оценочные операции
ресурсов данные  Иерархическая
 Реестр рисков  Оценка «снизу-вверх» структура ресурсов
 Оценки стоимости  Программное  Обновления
операций обеспечение для документации
управления проектами проекта
82
Оценка ресурсов операций
Оценка требуемых ресурсов:
 Какие ресурсы должны быть использованы для выполнения операций?
 В каких количествах требуются ресурсы?
 Определение времени, когда ресурс должен быть доступен
83
 Параметры операций
 Требования к  Экспертные оценки
ресурсам операции  Оценка по аналогам
 Календари ресурсов  Параметрическая оценка  Оценки длительности
 Описание содержания операций
 Оценка по трем точкам
проекта  Обновления
 Методы группового принятия документации проекта
 Реестр рисков решений
 Иерархическая  Анализ резервов
структура ресурсов
84
Используется информация:
 о содержании операции
 о разновидности необходимых ресурсов
 о необходимом количестве ресурсов
 о доступности ресурсов
85
(инструменты и методы)
 Оценка по аналогам – по аналогии с предыдущими проектами
 Параметрическая оценка – по объемам работ и производительности
 Оценка по трем точкам (PERT) – получение ожидаемой оценки по трем оценкам –

оптимистичной (O), наиболее вероятной (M), пессимистической (P):
Оценка PERT = (P + 4M + O) / 6
 Метод Дельфи – базовым принципом метода является то, что некоторое количество
независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивают
и предсказывают результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей
 Анализ резервов – оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные

потери для устранения неопределённости в рамках общего расписания проекта.
При анализе резервов их величина может быть выражена и зафиксирована
в процентах от оценочной длительности операции или рассчитана с помощью
методов количественного анализа
86
 Параметры операций
 Сетевые диаграммы
 Анализ сети расписания
расписания проекта
 Метод критического пути  Базовый план
 Требования к
ресурсам операций по расписанию
 Метод критической цепи
 Календари ресурсов  Расписание проекта
 Методы оптимизации ресурсов
 Оценки длительности  Данные расписания
операций  Методы моделирования
 Описание содержания  Календари проекта
 Применение опережений
проекта и задержек  Обновления плана
 Реестр рисков управления проектом
 Назначения персонала  Сокращение расписания
 Обновления
проекта  Инструменты составления документации проекта
 Иерархическая расписания
структура ресурсов
 Активы процессов Инструменты и методы
организации Выходы
Входы
87
Критический путь определяется

вычислением раннего и позднего старта
(Early Start, Late Start) и финиша
(Early Finish, Late Finish) для каждой
из операций.
Операции, у которых ES = LS или EF = LF,

находятся на критическом пути.
В любом проекте существует хотя бы

один критический путь, но их может быть
несколько.
88
Пример расчета критического пути
4 5 6 9 10 10
B(2) E(4) H(1)

4 5 6 9 11 11
1 3 4 8 10 11 12 13
A(3) D(5) G(2) J(2)

1 3 5 9 10 11 12 13
4 5 6 8 9 10
C(2) F(3) I(2)

5 6 7 9 10 11
89
4 5 6 9 10 10
B(2) E(4) H(1)

4 5 6 9 11 11
1 3 4 8 10 11 12 13
A(3) D(5) G(2) J(2)

1 3 5 9 10 11 12 13
4 5 6 8 9 10
C(2) F(3) I(2)

5 6 7 9 10 11
90
4 5 6 9 10 10
B(2) E(4) H(1)
4 5 6 9 11 11
1 3 4 8 10 11 12 13
A(3) D(5) G(2) J(2)

1 3 5 9 10 11 12 13
4 5 6 8 9 10
C(2) F(3) I(2)

5 6 7 9 10 11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
91
4 5 6 9
8 -1 10
9 10
9
B(2) E(4)
E(3) H(1)
4 5 6 9
8 11
10 11
10
1 3 4 8
6 -2 10
9 11
10 12
11 13
12
A(3) D(5)
D(3) G(2) J(2)
1 3 5
6 9
8 10
9 11
10 12
11 13
12
4 5 6 8 9 10
C(2) F(3) I(2)

5
4 6
5 7
6 9
8 10
9 11
10
92
4 5 6 8 9 9
B(2) E(3) H(1)

4 5 6 8 10 10
1 3 4 6 9 10 11 12
A(3)
A(3) D(3) G(2) J(2)
J(2)
1 3 6 8 9 10 11 12
4 5 6 8 9 10
C(2)
C(2) F(3)
F(3) I(2)
4 5 6 8 9 10
93
Ресурсный критический путь
Метод критического пути

Предназначен для вычисления дат раннего и позднего начала
для каждой работы без учета ограниченности ресурсов.
Метод критической цепи

Предназначен для вычисления дат раннего и позднего начала
для каждой работы c учетом ограниченности ресурсов.
94
Пример критической цепи
4 5 6 9 10 10
B(2) E(4) H(1)

4 5 6 9 11 11
1 3 4 8 10 11 12 13
A(3) D(5) G(2)

G(2) J(2)
1 3 5 9 10 11 12 13
4 5 6 8 9 10
C(2) F(3) I(2) Используют

5 6 7 9 10 11 один и тот же
ресурс А
95
Пример критической цепи
4 5 6 9 10 10
B(2) E(4) H(1)

4
5 5
6 67 9
10 11
12 11
12
1 3 4 8 11
10 12
11 13
12 14
13
A(3)
A(3) D(5) G(2)
G(2) J(2)
J(2)
1 3 56 10
9 10
11 11
12 12
13 13
14
4 5 6 8 9 10
C(2)
C(2) F(3)
F(3) I(2)
5 6 76 9
8 10
9 11
10
4 5
96
Методы сокращения расписания проекта
 Сжатие – привлечение дополнительных ресурсов для ускорения

выполнения работ, находящихся на критическом пути:
 покупка дополнительных ресурсов
 работа во внеурочное время
 перераспределение ресурсов с задач, не находящихся на критическом пути
 Быстрый проход – параллельное выполнение фаз или работ проекта,

которые в обычной практике выполняются последовательно
97
Графическое представление расписания

 Диаграмма контрольных точек – показывает плановые и фактические даты
исполнения ключевых результатов в проекте
 Сетевая диаграмма – показывает последовательность работ и взаимосвязи

между ними
 Диаграмма Гантта – показывает как даты начала и окончания,

так и продолжительность работ, а также взаимосвязи между ними
98
Контрольная точка – соответствует достижению результата проекта

или наступлению важного события в проекте.
Диаграмма контрольных точек

Текущая дата
Март Апрель Май Июнь Июль Август
Контракт заключен
Оформлена спецификация
Разработан дизайн
Система протестирована
Система подключена
Проект завершен
- планируемая дата - прогнозная дата - фактическая дата
99
Сетевая диаграмма
100
Сетевая диаграмма Гантта
101
После разработки расписание необходимо:
1. Согласовать с исполнителями
2. Утвердить у руководства
3. Довести до сведения всех участников
проекта
Такое утвержденное расписание называется базовым.
102
Планирование управления стоимостью
(инструменты и методы)
 Экспертная оценка
 Аналитические методы
103
Оценка стоимости
 План управления  Экспертные оценки

стоимостью  Оценка по аналогам
 План управления  Параметрическая оценка
 Оценка снизу-вверх
ресурсами  Оценки стоимости
 Оценка по трём точкам
 Базовый план по операций
содержанию  Анализ резервов
 Основа для оценки
 Расписание  Стоимость качества
проекта  ПО для управления документации
 Реестр рисков проектами проекта
 Факторы среды  Анализ предложений
предприятия поставщиков
 Активы процессов  Методы принятия групповых
организации решений
Входы Инструменты и методы Выходы
104
Оценка стоимости (инструменты и методы)
 Экспертная оценка
 Оценка по аналогам – оценка по аналогии с прошлыми, похожими проектами

или работами
 Параметрическая оценка – оценка по параметрам проекта (стоимость

ремонта 1 кв.м. помещения – в среднем 300 долларов => оценка для 30 кв.м.
= 9000 долларов)
 Оценка «снизу-вверх» – оценка стоимости отдельных работ, затем пакетов

работ и т. д. (от нижнего к верхним уровням ИСР)
 Оценка по трем точкам – использование наиболее вероятной,

оптимистической и пессимистической оценок стоимости операции
(или проекта) при различных сценариях развития операции (или проекта)
 Анализ резервов – определение необходимости включения денежных

резервов в оценки стоимостей наиболее рискованных работ
105
Оценка стоимости (инструменты и методы)
 Стоимость качества – изменение стоимости работ в зависимости

от необходимости достижения определенного качества (если по работе
требуется низкое качество – уменьшение суммы, высокое качество –
увеличение стоимости с учетом доработки, усиленного контроля качества)
 ПО для управления проектом – программное обеспечение для управления

проектом, используемое для оценок стоимости, в том числе отдельные
приложения, электронные таблицы, математические процессоры и другие
инструментальные средства для моделирования и обработки статистической
 Анализ предложений исполнителей – на основании коммерческих

предложений компаний-поставщиков (по результатам тендеров)
анализируется возможная стоимость проекта
106
Виды оценок
Порядок величины
+75%
+10% Точная оценка
-5%
-25%
Начальная Фаза Фаза

фаза планирования Фаза исполнения завершения
107
Определение бюджета
 Базовый план
по содержанию
 Базовый план
 Оценки стоимости  Суммирование стоимостей
по стоимости
операций  Анализ резервов
 Требования
 Основа для оценки  Экспертные оценки к финансированию
 Расписание проекта  Исторические взаимосвязи проекта
 Календари  Согласование финансовых  Обновления
ресурсов ограничений документации
 Реестр рисков проекта
 Соглашения
108
Базовый план по стоимости
Бюджет проекта
Резерв
руководства Базовый план по стоимости
Контрольные счета
Резерв на
непредвиденные Оценки стоимости пакетов работ
обстоятельства
Резерв на
непредвиденные Оценки стоимости операций
109
человеческими ресурсами
проектом  Организационные
диаграммы и должностные
 Требования инструкции
к ресурсам  План управления
операций  Налаживание связей
 Факторы среды  Теория организации ресурсами
предприятия  Экспертные оценки
 Активы процессов  Совещания
110
человеческими ресурсами
План управления человеческими ресурсами – это часть Плана

управления проектом, описывающая, когда и как будут выполнены
связанные с персоналом требования.
План управления человеческими ресурсами включает в себя следующие пункты:

 Роли и ответственности
 Организационные диаграммы организации
 Правила набора персонала
 График рабочего времени
 Критерии высвобождения ресурсов
 Потребность в обучении
 Система поощрения и мотивации
 Аспекты, обеспечивающие соответствие постановлениям правительства, коллективным
договорам и т. п.
 Вопросы безопасности
111
Формы описания ролей и ответственности
Заказчик проекта Спонсор проекта Роль

Менеджер
проекта
Ответственность
Полномочия
Иерархическая организационная структура Текстовая форма
112
Формы описания ролей и ответственности
Матрица ответственности
Роль 1 Роль 2 Роль 3 Роль 4 Роль 5
Результат 1 С У РО И
Результат 2 У С О РИ
Результат 3
Результат 4
Легенда:
С – согласует О - отвечает
У – утверждает И – получает информацию
Р – разрабатывает
113
Планирование управления коммуникациями
проектом  Анализ требований
 Реестр к коммуникациям  План управления
заинтересованных  Технология коммуникаций коммуникациями
сторон  Обновления
 Модели коммуникаций
 Факторы среды документации
 Методы коммуникаций
предприятия проекта
114
Факторы, влияющие на выбор технологии

коммуникаций:
 Срочность информации
 Доступность технологии
 Степень владения технологией
 Длительность проекта
 Окружение проекта
 …
115
В проекте n заинтересованных лиц.

Сколько коммуникационных каналов их соединяет?
2
11 7
6 3
10
1
8
n*(n-1)/2
5 4
9
116
План управления коммуникациями может включать в себя

следующие разделы:
 Требования участников проекта (в части коммуникаций)
 Требования к формату, содержанию и степени детализации информации
 Лица, ответственные за распространение информации
 Лица, ответственные за утверждение распространения конфиденциальной
 Лица или группы, получающие информацию
 Методы или технологии, используемые для передачи
информации (электронная почта, пресс релизы…)
 Частота распространения необходимой информации
 Время, необходимое на эскалирование спорных вопросов
 Методы и процедуры по обновлению плана управления коммуникациями
 Ограничения коммуникаций
 …
117
УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР МЕНЕДЖМЕНТА
ПРОГРАММА МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Рабочая программа
«Управление Проектом»
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
А.Н. Павлов
PhD, PMP, CPM, Prime
2018-2019 учебный год 1

проектом
 Аналитические методы
 Реестр
заинтересованных  Экспертные оценки  План управления
сторон  Совещания рисками
2
Управление рисками проекта
Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое, в случае

возникновения, имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере,
на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество.
3
Возможности управления рисками
и ущерб от рисков
Риск
и стоимость Инициация Завершение
Возможности
рисками
Ущерб от риска
Время
4
План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов

управления рисками.
В план управления рисками может входить:

 Методология управления рисками
 Роли и ответственности участвующих в управлении рисками
 Бюджет для управления рисками
 Определение периодичности процедур управления рисками
 Пороговые критерии для распознавания наступления риска
 Категории рисков
 Матрица вероятности и воздействия рисков
 Форматы и шаблоны отчетов
 …
5
Иерархическая структура рисков
ПРОЕКТ
Технические Внешние Организационные Управленческие
Организации,
Субподрядчики
Требования от которых зависит Оценки
и поставщики
проект
Предписания
Технология контролирующих Ресурсы Планирование
органов
Степень сложности
Рынок Финансирование Контроль
и интерфейсы
Эффективность Расстановка
Заказчик Коммуникации
и надежность приоритетов
Качество Погодные условия
6
Пример шаблона шкалы оценки влияния риска (негативного)
Влияние Очень низкое Низкое Умеренное Высокое Очень высокое

Объект 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Незначительное Увеличение Увеличение Увеличение Увеличение

Стоимость
увеличение <10 % 10-20 % 20-40 % >40 %
Незначительное Увеличение Увеличение Увеличение Увеличение

Сроки
увеличение <5 % 5-10 % 10-20 % >20 %
Достижение
Неприемлемое
Изменения Незначительные Значительные конечных
Содержание для клиента
незаметны изменения изменения результатов
изменение
невозможно
Изменения Достижение
Неприемлемое
Изменения Незначительные требуют конечных
Качество для клиента
незаметны изменения согласия результатов
изменение
клиента невозможно
7
Управление рисками проекта
Известные риски Неизвестные риски
Планирование Резерв
на Резерв
реагирования
непредвиденные руководства
8
 План управления рисками

качеством  Анализ документации
человеческими ресурсами  Методы сбора информации
 Базовый план  Анализ контрольных списков
по содержанию
 Оценки стоимости  Анализ допущений
 Реестр рисков
операций  Методы составления
 Оценки длительности диаграмм
операций
 Реестр заинтересованных  SWOT анализ
сторон  Экспертные оценки
 Документация проекта
 Документация
по закупкам
9
Методы сбора информации
 Мозговой штурм
 Метод Дельфи
 Интервьюирование
 Анализ основных причин
10
Анализ контрольных списков
Контрольные списки –
в базовой форме представляют собой
предопределённые перечни рисков,
которые возможны для данных проектов.
В более конкретной форме эти списки
содержат риски, возникавшие в прошлых
проектах компании
11
Содержание реестра рисков
 Список рисков с необходимой

степенью детализации
 Список потенциальных
стратегий реагирования
на идентифицированные
риски
12
Качественный анализ рисков
 Определение вероятности
 План управления возникновения
рисками и воздействия рисков
 Базовый план  Матрица вероятности
по содержанию и воздействия  Обновления
 Реестр рисков  Оценка качества данных документации
 Факторы среды о рисках проекта
предприятия  Категоризация рисков
 Активы процессов  Оценка срочности рисков
13
Пример матрицы оценки риска
Вероятность Величина риска = Вероятность возникновения х Степень влияния

Критические риски
(> 0.18)
0.9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 Умеренные риски
(> 0.04)
0.7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 Незначительные риски
(< 0.04)
0.5 0,025 0,05 0,1 0,2 0,4
0.3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24
0.1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08
0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Степень влияния
14
Миграция рисков
Вероятность Величина риска = Вероятность возникновения х Степень влияния

Критические риски
(> 0.18)
0.9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 Умеренные риски
(> 0.04)
A B
0.7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 Незначительные риски
(< 0.04)
0.5 0,025 0,05 0,1 0,2 0,4
A
0.3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24
0.1 0,005 0,01 0,02 B 0,04 0,08
0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Степень влияния
15
Количественный анализ рисков
рисками
 План управления  Методы сбора
стоимостью и представления
 План управления информации
расписанием  Методы количественного документации
 Реестр рисков анализа рисков проекта
и моделирования
предприятия  Экспертные оценки
16
Результаты процесса:
 Численная оценка возможных результатов проекта и их вероятности
 Оценка вероятности достижения конкретной цели или результата проекта
 Идентификация рисков, требующих наибольшего внимания, с помощью

определения их доли в общем риске проекта
 Нахождение реалистичных и достижимых стоимостей, сроков или

результатов проекта
 Нахождение лучшего управленческого решения при неопределенности

некоторых условий или результатов
17
Эмпирическая функция распределения

общей стоимости проекта
1.000
.750
Вероятность
.500
.250
12%
.000
41 50
30 38.75 47.50 56.25 65
Стоимость в млн. руб.
18
Планирование реагирования на риски
 Стратегии реагирования
на негативные риски  Обновления плана
 Стратегии реагирования управления
на позитивные риски проектом
рисками
 Стратегии реагирования  Обновления
 Реестр рисков
на возможные потери документации
проекта
19
Стратегии для негативных рисков и угроз проекту
 Уклонение от риска – изменение плана проекта, направленное на устранение

риска либо на защиту целей проекта от его воздействия
 Передача риска – перенос последствий риска на третью сторону. Перенос

не устраняет риск, а передает управление риском третьей стороне. Обычно
за перенос риска взимается страховая премия. Пример – страхование
основных средств, покупка опционов
 Снижение риска – снижение вероятности наступления риска или его

последствий до приемлемого уровня
20
Стратегии для позитивных рисков и потенциальных возможностей
 Использование риска – устранение неизвестности, связанной с риском, путем

включения возможности этого риска в план проекта.
 Совместное использование риска – частичная или полная передача риска третьей

стороне, способной использовать его к наибольшей выгоде проекта.
 Усиление риска – изменение «величины» риска путем увеличения его вероятности

и позитивного результата
21
Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности
Принятие риска – стратегия,

при которой риск осознается
и учитывается, но команда проекта
не пытается реагировать на риск
до его наступления
Часто применяется для ситуаций, возможности воздействия

на которые ограничены или величина риска невелика
22
Исполнение проекта
23
Процессы исполнения и их взаимодействие
Обеспечение качества
Набор команды
коммуникациями
проекта
вовлеченностью Руководство и
заинтересованных управление
сторон исполнением Развитие команды
инициации командой проекта
Осуществление
закупок Группа процессов
мониторинга и
контроля
24
Руководство и управление работами проекта
 Результаты
 План управления  Данные об
проектом исполнении работ
 Одобренные  Экспертные оценки
 Запросы
запросы  Информационная система на изменения
на изменения управления проектами
 Обновления плана
 Факторы среды (ИСУП)
предприятия  Совещания проектом
 Активы процессов  Обновления
организации документации
проекта
25
Руководство и управление работами проекта
В основные обязанности менеджера проекта входит:
 интеграция и координация действий

по выполнению требований проекта
и созданию результатов проекта
 подбор, подготовка и управление членами
команды проекта
 получение, управление и использование
ресурсов
 постоянное сравнение показателей текущего
исполнения проекта с базовым планом и
анализ возникающих отклонений
 Анализ запросов на изменение и принятие по
ним управленческих решений
 прогнозы стоимости, сроков и качества
проекта
26
Набор команды проекта
 Предварительные
 План управления  Назначения
назначения
человеческими персонала
ресурсами  Переговоры проекта
 Факторы среды  Набор персонала  Календари ресурсов
предприятия  Виртуальные команды  Обновления плана
 Активы процессов  Многофакторный анализ управления
организации решения проектом
27
Критерии отбора
 профессиональные знания и навыки
в предметной области, необходимые
для решения профессиональных задач
 профессиональный опыт / стаж,

уровень участия в профессиональной
деятельности, участие кандидата
в проектах в определённой роли
 мотивация кандидата, готовность

к работе в данных проекте, роли,
должности
 деловые компетенции, уровни развития

деловых и личностных качеств
28
Создавайте сбалансированную команду:
 Ищите людей, способных к сотрудничеству

и стремящихся к успешному завершению
проекта
 Создайте обстановку сотрудничества,
минимального надзора и неотвратимого
контроля
 Опыт и результаты значат больше, чем
образование
и формальное положение
в организации
 Найдите и используйте ключевых людей
в группе, пользующихся общим уважением
 Составьте схему подчинения,
отчетности и связей
29
Развитие команды проекта
 Навыки межличностных
отношений
 Обучение
человеческими  Действия по укреплению  Оценка
ресурсами команды эффективности
работы команды
 Назначения  Принципы
персонала проекта  Совместное расположение
факторов среды
 Календари  Признание заслуг предприятия
ресурсов и вознаграждение
 Инструменты оценки
персонала
Входы Инструменты и методы Выходы
30
Управление командой проекта
человеческими  Запросы
ресурсами на изменения
 Назначения  Обновления плана
персонала проекта управления
 Наблюдение и обсуждение проектом
 Оценка
эффективности  Оценки эффективности  Обновления
работы команды исполнения проекта документации
 Журнал  Урегулирование конфликтов проекта
регистрации  Навыки межличностных  Обновления
потенциальных отношений факторов среды
проблем предприятия
 Отчеты об  Обновления
исполнении работ активов процессов
 Активы процессов организации
31
Конфликты и их роль
Конфликт разрушает работу Конфликт является неизбежным

и вызывается личностными следствием организационных
различиями взаимодействий
Необходимо избегать конфликтов Конфликты могут быть полезными
Конфликты разрешаются Конфликт должен решаться

физическим разделением сторон выяснением причин вместе
или вмешательством высшего со всеми вовлеченными сторонами
менеджмента и непосредственным менеджером
32
Способы разрешения конфликтов в проекте:

 Уклонение
Уклонение от сложившейся или потенциальной конфликтной ситуации
 Сглаживание
Акцентирование внимания на сферы согласия, а не на сферы разногласий
 Компромисс
Поиск решений, которые принесут определённое удовлетворение всем сторонам
 Принуждение
Продвижение одной точки зрения в ущерб другим; предполагает победу только
одной стороны
 Сотрудничество
Объединение множества точек зрения и мнений с различных сторон
 Решение проблемы
Отношение к конфликту как к проблеме, которую нужно решить рассмотрением
альтернатив
33
Основные причины конфликтов в проекте:

 Сроки проекта
 Приоритеты проекта
 Ресурсы
 Технические решения
 Административные процедуры
 Стоимость
 Личные мотивы
34
Навыки межличностного общения, необходимые

менеджеру проекта:
 Лидерство
 Влияние
 Умение принимать
эффективные решения
35
Основные виды власти в проекте

 Формальная – «Делайте то, что я говорю, потому что я ваш начальник»
 Поощрительная – «Вы очень хорошо сделали работу, и я решил Вас

премировать»
 Взыскательная – «Если Вы не сделаете эту работу вовремя, то лишитесь

премии»
 Экспертная – «Александр Николаевич – мировое светило, мы очень

уважаем его мнение и сделаем так, как он сказал»
 Ссылочная – «Запустить проект на неделю раньше срока не моя прихоть,

а требование управляющего комитета»
 …
36
Извлечённые уроки
Активы процессов
Последующие проекты
Завер-
Начало
Завер- шение
Начало
шение
Ваш проект Другие текущие проекты

Завер-
Начало
шение
37
Извлечённые уроки
Извлечённые уроки касаются всех областей проекта
Полезно отразить:
■ Что было сделано правильно
■ Что было сделано неправильно
■ Что можно было бы сделать по-другому, если бы можно было
вернуться в прошлое
38
Мониторинг и контроль проекта
39
Процессы мониторинга и контроля и их
взаимодействие с другими группами процессов
Подтверждение
Группа процессов содержания
Контроль содержания
Мониторинг
и контроль над
Контроль расписания работами проекта
исполнения
Контроль стоимости
Контроль над
коммуникациями Общее управление
изменениями
Контроль вовлеченности
заинтересованных сторон
Контроль качества
Контроль над рисками завершения
Контроль закупок
40
Мониторинг и контроль над работами проекта
проектом
 Прогнозы  Запросы
по срокам на изменения
 Прогнозы по  Отчеты
стоимости  Экспертные оценки
об исполнении
 Подтвержденные  Аналитические методы работ
изменения  Информационная система  Обновления плана
 Информация управления проектами управления
об исполнении  Совещания проектом
работ  Обновления
 Факторы среды документации
предприятия проекта
41
Мониторинг и контроль над работами проекта
Мониторинг – это наблюдение (т. е. сбор отчётности)
Контроль – это сравнение, в каком состоянии проект

сейчас находится и каким он должен быть
Когда состояние проекта не соответствует плану –

возникает отклонение.
42
Общее управление изменениями
проектом  Одобренные
запросы
 Отчеты на изменения
об исполнении  Экспертные оценки
работ  Журнал изменений
 Совещания  Обновления плана
 Запросы
на изменения  Инструменты управления управления
изменениями проектом
предприятия  Обновления
документации
 Активы процессов проекта
43
Запросы на изменения могут быть утверждены:
Комитетом
Руководителем
по управлению или Заказчиком или Спонсором или
проекта
в соответствии с принятой в организации процедурой

44
Корректировка хода проекта Если

Если отклонение
отклонение
несущественное,
существенное, проведение
Естьпроведение
отклонение?
изменения в компетенции
изменения
Комитета по управлению
в компетенции РП
Информация о проекте
Базовый план
(baseline) Да
45
Изменение базового плана
Изменение
необходимо?
Рассмотреть возможные Комитет

Информация о проекте варианты и запросить по управлению
изменение изменениями
46
Отказать!

47

Базовый план Принять!
Изменить
базовый план
48
Пример дашборда с информацией о проекте
49
Контроль расписания
 Информация
работ
 Анализ исполнения
 План управления  Прогнозы по
 Программное обеспечение
проектом срокам
для управления проектами
 Расписание проекта  Запросы на
 Методы оптимизации
 Данные изменения
ресурсов
об исполнении  Обновления плана
 Методы моделирования
работ управления
 Применение опережений проектом
 Календари проекта
и задержек
 Данные расписания  Обновления
 Сокращение расписания документации
 Инструмент составления проекта
расписания  Обновления
активов процессов
Инструменты и методы организации
50
Контроль стоимости
работ
 План управления  Управление освоенным  Прогнозы
проектом объемом по бюджету
 Требования  Прогнозирование  Запросы на
к финансированию изменения
 Индекс производительности
проекта до завершения  Обновление плана
 Данные управления
 Анализ исполнения
об исполнении проектом
 ПО для управления
работ  Обновления
проектами
 Активы процессов документации
организации  Анализ резервов проекта
 Обновление
Инструменты и методы организации
51
Метод освоенного объема
52
Метод освоенного объема.
Основные показатели
Базовые плановые показатели:
 Planned Value (PV) – плановый объем, плановая стоимость

запланированных работ
 Budget at Completion (BAC) – бюджет проекта по завершении
Базовые измеряемые показатели:
 Earned Value (EV) – освоенный объем, плановая стоимость

выполненных работ
 Actual Cost (AC) – фактическая стоимость выполненных работ
53
Основные показатели
CV (Cost Variance) – отклонение по стоимости:

CV = EV – AC
SV (Schedule Variance) – отклонение по срокам:

SV = EV – PV
CPI (Cost Performance Index) – индекс выполнения бюджета:

CPI = EV / AC
SPI (Schedule Performance Index) – индекс выполнения календарного плана:

SPI = EV / PV
54
Метод измерения освоенного объема
Бюджет
по завершении (BAC)
Фактическая
стоимость (AC)
Кумулятивные значения
Плановый
объем (PV)
Освоенный
объем (EV)
Отчетная дата Время
55
Анализ показателей
CV > 0 (CPI > 1)
Экономия бюджета Экономия бюджета
Отставание по срокам Опережение сроков
SV < 0 (SPI < 1) SV > 0 (SPI > 1)
Перерасход бюджета Опережение сроков
Отставание по срокам Перерасход бюджета
CV < 0 (CPI < 1)
56
Задача
В проекте строительства дома плановая производительность –

1 этаж в 3 недели при плановой стоимости 1 этажа – 12 325 000 рублей.
Найти отклонение по срокам (SV) и стоимости (CV), если к концу

3-го месяца (в месяце 4 недели) было закончено 5 этажей, а стоимость
выполненных работ составила 63 075 000 рублей.
PV = 3  4/3  12 325 000 = 49 300 000

EV = 5  12 325 000 = 61 625 000
AC = 63 075 000
CV = EV – AC = -1 450 000 – перерасход средств

SV = EV – PV = 12 325 000 – опережение по срокам
57
Показатели прогнозирования
$ EAC
ETC BAC
EV
AC
PV
время
BAC (Budget at Completion) – плановая стоимость всего проекта
ETC (Estimate to Completion) – оценка стоимости оставшейся части проекта
EAC (Estimate at Completion) – оценка стоимости завершенного проекта
58
Методы прогнозирования
BAC (Budget at Completion) – бюджет по завершении

ETC (Estimate to Completion) – прогноз стоимости оставшихся работ до
завершения проекта
EAC (Estimate at Completion) – прогноз стоимости всего проекта по завершении
ETC EAC Примечание
Новые оценки стоимости AC + новые оценки Метод на основе новых оценок

оставшихся работ оставшихся работ стоимости оставшейся части работ –
(с – кумулятивное значение) наиболее точный метод
BAC – EV AC + BAC – EV Метод на основе нетипичных

отклонений (если полагается, что
подобные отклонения не будут иметь
места в будущем)
(BAC – EV) / (CPI * SPI ) AC + ((BAC – EV) / (CPI * SPI)) Метод на основе типичных
отклонений (если полагается, что
отклонения сохранятся и в будущем)
59
Показатель эффективности выполнения
(to-complete performance index – TCPI)
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
Если TCPI > 1, то выполнение оставшегося объема работ требует больших

средств, чем осталось в бюджете. Можно, например:
 завершить оставшуюся в проекте работу с меньшими,
чем планировалось, затратами
 сократить оставшийся объем работ
Если TCPI < 1, то проект можно закончить с меньшими затратами, чем было
запланировано. Появляется возможность:
 улучшить качество результатов проекта
 сэкономить бюджет проекта
60
Контроль над рисками
работ
 План управления  Повторная оценка рисков
проектом  Запросы
 Аудиты рисков на изменения
 Реестр рисков  Анализ отклонений  Обновления плана
 Данные и тенденций управления
об исполнении  Измерение технического проектом
работ исполнения  Обновления
 Отчеты  Анализ резервов документации
об исполнении проекта
работ  Совещания
61
Контроль над рисками
 Осуществление планов по реагированию на риски
 Наблюдение за идентифицированными рисками
 Мониторинг остаточных рисков
 Выявление новых рисков
 Оценка эффективности процессов управления рисками

на протяжении всего проекта
Контроль над рисками, также как и другие процессы управления

рисками, является непрерывным процессом, осуществляемым
на протяжении всего жизненного цикла проекта.
62
Завершение проекта
63
Завершающие процессы и их взаимодействие
Управление закупками
проекта
Закрытие закупок
Группа процессов Конечный продукт, услуга
мониторинга и контроля или результат
Завершение проекта или

фазы
Управление интеграцией
проекта
64
 Аудиты закупок
 План управления  Урегулирование путём  Закрытые закупки
проектом переговоров
 Документация  Система активов процессов
по закупкам управления документами организации
65
Обязанности менеджера проекта по закрытию закупок:
 Формальная приёмка всех предоставленных результатов работ по контракту
 Способствование завершению всех действий компании по закрытию

поставок и перечислению окончательного платежа
 Помещение в архив документов по закупкам
66
Завершение проекта (или фазы)
 План управления  Передача

проектом конечного
 Экспертные оценки продукта, услуги
 Принятые  Аналитические методы или результата
результаты
 Совещания  Обновления
 Активы процессов активов процессов
организации организации
67
Завершение проекта
Проверка
+ документирование
основных результатов
Обоснование
Официальное оформление
причин для досрочного
результатов
завершения
Пополнение базы
извлечённых уроков
(Lessons Learned)
68
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Ed.5th, 2013
2. Ward J. LeRoy , PMP®. Project Management Terms: A Working Glossary, Second Edition, ESI International,
ISBN 1890367257
3. Kerzner H., Project Management. A systems approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 10th Edition
4. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK: изложение методологии и опыт
применения. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 3-е Издание.
5. Кутузов А.С., Павлов А.Н., Шаврин А.В., Бондаренко А.Н. Шаблоны документов по управлению
проектами. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011.
6. Ким Хелдман, Профессиональное управление проектом. Пер. с англ. А. Шаврина. М.: БИНОМ.
Лаборатория знаний, 2011.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Управление проектами, Омега-Л, 2004.
8. Фатрелл Роберт Т. , Шафер Дональд Ф. , Шафер Линда И., Управление программными проектами:
достижение оптимального качества при минимуме затрат. Пер. с англ. – М.: Издательский дом
«Вильямс», 2003.
9. Грей Клиффорд Ф. , Ларсон Эрик У., Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. –
М.: Издательство «Дело и сервис», 2003.
10. Арчибальд Р., Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. – М.: ДМК
Пресс, 2002.
11. Локк Д., Основы управления проектами, HIPPO, 2004
12. Сигенобу Охара, Путем Р2М, «Директор информационной службы», №12, 2003
69

Язык

Павлов УП PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Павлов УП PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

ПРОГРАММА МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

2018-2019 учебный год 1

1. Введение в управление проектами

В ходе курса Вы:

 Познакомитесь с лучшей мировой практикой управления проектами

 Получите целостную системную картину управления проектами

 Познакомитесь с терминологией и методами управления проектами

projectus (лат.) – «брошенный вперед»

Операционная деятельность Проектная деятельность

• Привычные результаты • Уникальные результаты

Тяжело справляется с изменениями Инструмент для реализации изменений

Прирост стоимости бизнеса

Источник: IBM Institute for Business Value

Проект успешен, если он завершен:

 в рамках выделенного бюджета

 при удовлетворении заказчика

 Концентрация лучшей практики

ISO 21500, Российская

PRINCE2 Стандарты США

Стандарты для оценки уровня компетенции:

 Основные понятия управления проектами

 5 групп процессов управления проектами

 10 областей знаний управления проектами

 49 процессов управления проектами

Стандарт дает целостную системную картину отдельной

Спонсор (куратор) проекта – лицо,

Менеджер (руководитель) проекта – лицо, назначенное исполняющей

В дополнение к знаниям в предметной области проекта и навыкам

 Знания в области проектного менеджмента

Функциональный Функциональный Функциональный

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Менеджер Менеджер Менеджер

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Функциональный Функциональный Функциональный

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Координатор

Функциональный Функциональный Функциональный

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Низкий или Высокий уровень или

Низкий или Высокий уровень или

Частичная Частичная Полная

Занятость Частичная Частичная Частичная

Жизненный цикл проекта

Чтобы повысить управляемость проектом, его лучше разбить на фазы

Неудачный проект очень важно

В конце каждой фазы (kill point) принимается

Процессы Процессы мониторинга Процессы

Жизненный цикл проекта

Области знаний и процессы УП

Управление Руководство и управление Мониторинг и контроль

Управление Планирование управления

Управление интеграцией проекта

Факторы среды предприятия относятся к условиям, которые

Активы процессов организации включают в себя опыт, практики, знания