Вы находитесь на странице: 1из 187

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Преподаватель:
PhD, PMP, CPM, PME, PRIME, Партнёр
Компании <PM Expert>, Основатель и
Руководитель Компании
"Школа управления проектами"
Павлов Александр Николаевич

МОСКВА 2018
УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР МЕНЕДЖМЕНТА

ПРОГРАММА МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

Рабочая программа

«Управление Проектом»

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Преподаватель:
А.Н. Павлов
PhD, PMP, CPM, Prime

2018-2019 учебный год 1


СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЯ

1. Введение в управление проектами


2. Стандарт по управлению проектами
 Инициация проекта
 Планирование проекта
 Исполнение проекта
 Мониторинг и контроль проекта
 Завершение проекта
3. Заключение

2
Управление ожиданиями от курса

В ходе курса Вы:

 Познакомитесь с лучшей мировой практикой управления проектами

 Получите целостную системную картину управления проектами

 Познакомитесь с терминологией и методами управления проектами

3
Что такое проект?

projectus (лат.) – «брошенный вперед»


ПРОЕКТ – это ограниченная временем деятельность по созданию
новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов

4
В чем разница?

Операционная деятельность Проектная деятельность

• Привычные результаты • Уникальные результаты


• Устоявшиеся бизнес-процессы • Ограниченный срок
• Отсутствие существенных рисков • Большое количество рисков
• Относительно постоянный штат • Команда на один проект

Тяжело справляется с изменениями Инструмент для реализации изменений


5
Стоимость и ценность профессионального
управления проектами
2-10%

Затраты

• Стоимость команды
(РП, планировщик, администратор,
технические эксперты)
• Стоимость системы управления
проектами

Стоимость затрат на
проектное управление 2-10%

6
Стоимость и ценность профессионального
управления проектами
до 20% 2-10%

Эффект Затраты

• Стоимость команды
(РП, планировщик, администратор,
технические эксперты)
• Стоимость системы управления
• Сокращение сроков вследствие
•проектами
Стоимость команды
эффективного планирования
(РП, планировщик, администратор,
• Эффективное управление ресурсами Стоимость
технические затрат на
эксперты)
(людскими и материальными) проектное управление 2-10%
• Стоимость системы управления
• Ранняя идентификация рисков проектами
и управление ими
• Планирование бюджетов Стоимость затрат на
проектное управление 2-10%
• Управление поставщиками

Прирост стоимости бизнеса


до 20%

Источник: IBM Institute for Business Value

7
Критерии успешности проекта

Здание ESB
должно было иметь 102 этажа
и высоту 381,3 метра

Бизнес цели:
1. Построить самое высокое
в мире здание
(во всяком случае, выше, чем
небоскреб фирмы Chrysler)
2. Сдать офисные помещения
в аренду, окупить затраты
и получить прибыль

8
Критерии успешности проекта

Полный успех?
■ Здание ESB было сдано
1 мая 1931 года
■ Строительство продолжалось
1 год и 45 дней (вместо 1,5 лет)
■ Потратили $24,7 млн.
(вместо $43,0 млн.)

Провал
Полный провал?
■ Смогли сдать в аренду лишь
или успех?
незначительную часть помещений
■ В народе стали по другому расшифровывать
ESB = Empty State Building
■ Только в 1948 году расходы
на строительство окупились

9
Критерии успешности проекта

Проект успешен, если он завершен:

 в установленные сроки

 в рамках выделенного бюджета

 при удовлетворении заказчика

10
Стандарты
по управлению проектами

11
Зачем нужны стандарты
в управлении проектами?

 Концентрация лучшей практики


 Взаимодействие
 Системная картина
 Сертификация

12
Основные стандарты управления проектами
и страны разработки

ISO 21500, Российская


ISO 10006 Федерация

ГОСТ Р 54869-2011

Великобритания

PRINCE2 Стандарты США


APMBOK PMBOK®

Основан на ряде
Китай европейских
стандартов
C-PMBOK Япония
ICB IPMA
P2M

13
Стандарты PMI®

Основные стандарты:
 ANSI PMI PMBOK® Guide 6th Edition, 2017
Основной стандарт PMI®, описывающий все процессы управления проектами
 The Standard for Program Management, Fourth Edition , 2017
Стандарт управления программами
 The Standard for Portfolio Management, Fourth Edition , 2017
Стандарт управления портфелями

Практические стандарты:
 Practice Standard for Work Breakdown Structures
Практический стандарт по иерархическим структурам работ
 Practice Standard for Earned Value Management
Практический стандарт по управлению освоенным объемом

Стандарты для оценки уровня компетенции:


 Project Manager Competency Development Framework
Руководство по оценке и развитию профессиональных навыков менеджеров
проектов
 Organizational Project Management Maturity Model
Стандарт зрелости управления проектами в организации

14
Стандарт
ANSI PMI PMBOK® GUIDE 2017
* PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) – Свод знаний в области управления проектами

15
Содержание стандарта

 Основные понятия управления проектами


Проект, жизненный цикл проекта, сущность управления проектом, фазы
и стадии проекта, основные участники проекта...

 5 групп процессов управления проектами

 10 областей знаний управления проектами

 49 процессов управления проектами


Описание каждого процесса включает в себя входные данные, методы
и инструменты и выходные данные.

Стандарт дает целостную системную картину отдельной


области менеджмента — УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

16
Организационное окружение проекта

17
Заинтересованные стороны проекта

Другие
участники Заказчик Пользователи
проекта… проекта
Спонсор
проекта
Функциональ-
Менеджер ные
портфеля руководители

Менеджер
проекта
Другие Поставщики
Менеджер Команда
Члены и
программы управления
Команда Команды партнёры
проектом
проекта проекта

Операционный
Проектный
менеджмент
офис

Проект

18
Спонсор (куратор) проекта (Project Sponsor)

Спонсор (куратор) проекта – лицо,


которое осуществляет не только
финансовую, но также любую
административную или
организационную поддержку
проекта.

19
Менеджер проекта

Менеджер (руководитель) проекта – лицо, назначенное исполняющей


организацией возглавить команду и отвечающее за достижение целей
проекта

В дополнение к знаниям в предметной области проекта и навыкам


общего менеджмента, эффективный менеджер проекта должен обладать
следующими компетенциями:

 Знания в области проектного менеджмента


 Практический опыт
 Личные качества, необходимые для управления участниками проекта

20
Функциональная структура

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО

Координация
проекта

Функциональный Функциональный Функциональный


руководитель руководитель руководитель

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

21
Проектная структура

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО

Координация
проекта

Менеджер Менеджер Менеджер


проекта проекта проекта

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

22
Слабая матрица

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО

Функциональный Функциональный Функциональный


руководитель руководитель руководитель

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Координатор

Координация проекта

23
Сбалансированная матрица

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО

Функциональный Функциональный Функциональный


руководитель руководитель руководитель

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Менеджер
Сотрудник Сотрудник
проекта
Координация проекта

24
Сильная матрица

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО

Руководитель
Функциональный Функциональный Функциональный
менеджеров
руководитель руководитель руководитель
проектов

Менеджер
Сотрудник Сотрудник Сотрудник
проекта
Менеджер
Сотрудник Сотрудник Сотрудник
проекта

Менеджер
Сотрудник Сотрудник Сотрудник
проекта
Координация проекта

25
Смешанная матрица

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО

Руководитель
Функциональный Функциональный Функциональный
менеджеров
руководитель руководитель руководитель
проектов

Менеджер
Сотрудник Сотрудник Сотрудник
проекта
Менеджер
Сотрудник Сотрудник Сотрудник
проекта

Менеджер
Сотрудник Сотрудник Сотрудник
проекта
Координация проекта A
Координация проекта B

26
Управление проектами в различных структурах

Матричная

Функциональная Проектная
Сбаланси-
Слабая Сильная
рованная

Низкий или Высокий уровень или


Полномочия Незначительны Средний или
Низкий уровень средний практически полный
руководителя проекта или отсутствуют высокий уровень
уровень контроль

Низкий или Высокий уровень или


Незначительная Средний или
Доступность ресурсов Низкий уровень средний практически полный
или нет высокий уровень
уровень контроль

Функциональ-
Кто контролирует Функциональный Смешанный Руководитель
ный Руководитель проекта
бюджет проекта руководитель контроль проекта
руководитель

Частичная Частичная Полная


Занятость Полная занятость Полная занятость
занятость занятость занятость
руководителя проекта в проекте в проекте
в проекте в проекте в проекте

Занятость Частичная Частичная Частичная


Полная занятость Полная занятость
административного занятость занятость занятость
в проекте в проекте
персонала проекта в проекте в проекте в проекте

27
Жизненный цикл проекта

28
Жизненный цикл проекта и продукта

Операционная Возврат
Изменения деятельность инвестиций

Идея
Продукт

Бизнес-
план
Начало Завершение

Жизненный цикл проекта

29
Пример жизненного цикла проекта

Ресурсы проекта
Общая
идея
Входы

Фазы Подготовка
Началь- и Выполнение работ Финаль-
проекта ная организация ная

Устав Акт
Выходы Базовый приемки
План план
управления Описание Одобрение
содержания Отчеты о ходе Продукт
проектом продукта передан
выполнения получено заказчику

Результаты
работ проекта Компонент 1 Компонент 3 Продукт
Компонент 2 Компонент 4

30
Когда больше всего нужны ресурсы?
Когда легче повлиять на проект?

S-кривая
(Нарастающий итог
стоимости)
Возможность
влияния

Стоимость
изменений

Вовлеченные
ресурсы
Время
Стадии Начальная Финальная
проекта

31
Фазы проекта

Чтобы повысить управляемость проектом, его лучше разбить на фазы


(этапы)
Фаза проекта – это совокупность работ проекта, связанных между собой
логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного
результата или результатов (Deliverables)

Неудачный проект очень важно


вовремя закрыть!

В конце каждой фазы (kill point) принимается


решение об инициации новой фазы или
закрытии (консервации) проекта

32
Группы процессов и области знаний
управления проектом

33
Группы процессов управления проектами

Процессы Процессы
инициации исполнения

Процессы
Процессы
мониторинга
планирования
и контроля

Завершающие
процессы

34
Активность процессов управления проектами
в жизненном цикле проекта

Активность
процесса

Процессы
Процессы исполнения
планирования

Процессы Процессы мониторинга Процессы


инициации и контроля завершения

Жизненный цикл проекта

35
Взаимодействие между фазами

Фаза 1
Процессы Процессы
инициации исполнения

Процессы
Процессы
мониторинга
планирования
и контроля
Фаза 2
Завершающие KILL Процессы Процессы
процессы POINT инициации исполнения

Процессы
Процессы
мониторинга
планирования
и контроля

Завершающие
процессы

36
ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ И ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ

Области знаний и процессы УП

Управление Управление
интеграцией содержанием

Управление
заинтересованными Управление
сторонами расписанием

Процессы Процессы
инициации исполнения

Управление Управление
закупками Процессы
Процессы стоимостью
мониторинга
планирования
и контроля

Процессы
Управление закрытия Управление
рисками качеством

Управление Управление
коммуникациями ресурсами

37
Матрица процессов управления проектом
(отмечены новые или изменённые процессы)
Группы процессов управления проектом
Области знаний
Группа процессов Группа процессов планирования Группа процессов исполнения Группа процессов Группа процессов
инициации мониторинга и контроля закрытия

Управление Руководство и управление Мониторинг и контроль


Разработка Разработка Плана управления работами проекта работ проекта Закрытие проекта
интеграцией Устава проекта проектом Управление знаниями Интегрированный контроль или фазы
проекта проекта изменений

Планирование управления
Управление содержанием Подтверждение содержания
Сбор требований Контроль содержания
содержанием проекта Определение содержания
Создание ИСР

Планирование управления
расписанием
Управление Определение операций
Определение последовательности Контроль расписания
расписанием проекта операций
Оценка длительности операций
Разработка расписания

Управление Планирование управления


стоимостью Контроль стоимости
стоимостью Оценка стоимости
проекта Определение бюджета
Управление Планирование управления качеством Управление качеством Контроль качества
качеством проекта
Планирование управления Приобретение ресурсов
Управление ресурсами Развитие команды проекта Контроль ресурсов
ресурсами проекта Оценка ресурсов операций Управление командой
проекта
Управление Планирование управления Управление
коммуникациями коммуникациями коммуникациями Мониторинг коммуникаций
проекта
Планирование управления рисками
Идентификация рисков
Управление Качественный анализ рисков Осуществление Мониторинг рисков
рисками проекта Количественный анализ рисков реагирования на риски
Планирование реагирования на
риски
Управление Планирование управления Проведение закупок Контроль закупок
закупками проекта закупками
Управление Идентификация Планирование вовлечения Управление вовлечением Мониторинг вовлечения
заинтересованными заинтересованных заинтересованных сторон заинтересованных сторон заинтересованных сторон
сторонами проекта сторон

38
Инициация проекта

39
Процессы инициации и их взаимодействие
с другими группами процессов

Управление интеграцией проекта

Разработка Устава
Группа процессов
проекта
планирования

Группа процессов
Идентификация исполнения
заинтересованных
сторон
Управление заинтересованными
сторонами проекта

40
Разработка устава проекта

 Описание работ
по проекту
 Экономическое
обоснование  Экспертные оценки
 Соглашения  Методы организации  УСТАВ ПРОЕКТА
 Факторы среды групповой работы
предприятия
 Активы процессов
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

41
Факторы среды предприятия

Факторы среды предприятия относятся к условиям, которые


находятся вне контроля команды проекта, но влияют на проект,
ограничивают или направляют его

 Государственные
и отраслевые стандарты

 Корпоративная культура
и структура

 Рыночная ситуация

 …

42
Активы процессов организации

Активы процессов организации включают в себя опыт, практики, знания


организаций, вовлеченных в проект,
и используемые для исполнения и руководства проектом

 Стандартные процессы организации,


регламенты и правила
 Шаблоны документов
 Историческая информация
 Lessons learned (извлечённые уроки)
 …

43
Возможные источники экспертных оценок

Подразделения организации

Консультанты

Заинтересованные стороны проекта,


в том числе заказчики или спонсоры

Профессионально-технические
ассоциации Экспертные
оценки
Отраслевые объединения

Эксперты по предметным областям

Офис управления проектом (PMO)

44
Разработка устава проекта

Устав официально инициирует проект

Устав

Назначение
Старт проекта Руководителя проекта

45
Устав проекта включает в себя:

 Обоснование проекта
 Измеримые цели и соответствующие им критерии успешности проекта
 Высокоуровневые требования
 Допущения и ограничения
 Высокоуровневое описание проекта и его границы
 Основные риски проекта
 Сводное расписание контрольных событий
 Сводный бюджет
 Список заинтересованных лиц
 Требования к процедурам утверждения в проекте
 Назначение менеджера проекта с описанием уровня ответственности
и полномочий
 Имя и полномочия спонсора проекта (или другого лица, утвердившего
Устав проекта)

46
Цели проекта должны удовлетворять критериям:

 Specific (Четкие)

 Measurable (Измеримые)

 Agreed upon (Согласованные)

 Realistic (Реалистичные, прагматичные)

 Time-bounded (С временными
ограничениями)

47
Идентификация заинтересованных сторон

 Устав проекта
 Документация  Анализ заинтересованных
по закупкам сторон  Реестр
 Факторы среды  Экспертные оценки заинтересованных
предприятия сторон
 Совещания
 Активы процессов
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

48
Идентификация заинтересованных
сторон проекта

Идентификация всех потенциальных


Шаг 1
заинтересованных сторон и касающейся их
информации

Анализ потенциального влияния, оказываемого


Шаг 2
на проект каждой заинтересованной стороной

Оценка возможных реакций ключевых


Шаг 3
заинтересованных сторон проекта на различные
ситуации

49
Пример анализа групп
заинтересованных сторон
Значительные

Поддерживать
•B
Тесно сотрудничать
удовлетворение

•А •H
Полномочия

•F

•C
•G
Незначительные

Наблюдать Информировать
(минимум
•E
усилий)
•D

Слабый Интерес Значительный


50
Идентификация участников проекта

Реестр заинтересованных сторон проекта содержит:

 Идентификационную информацию: имя, должность, местонахождение,


роль в проекте, контакты

 Оценочную информацию: основные требования, основные ожидания,


потенциальное влияние на проект, фазы проекта, представляющие
наибольший интерес

 Классификацию заинтересованных сторон проекта: внешний/внутренний,


поддерживающий/нейтральный/препятствующий…

51
Планирование проекта

52
Процессы планирования и их взаимодействие
с другими группами процессов
Группа процессов Планирование
инициации управления
стоимостью Планирование
управления качества Группа процессов
Оценка стоимости
Планирование исполнения
управления Планирование
содержанием управления
Определение бюджета
человеческими
ресурсами
Сбор требований
Планирование
управления
Определение коммуникациями
содержания
Группа процессов
Планирование
управления мониторинга
Создание ИСР заинтересованными и контроля
Разработка плана сторонами
управления
Планирование проектом
Планирование
управления управления рисками
расписанием
Определение
операций Идентификация рисков
Определение
последовательности
операций Качественный анализ
рисков
Оценка ресурсов
операций Группа
Количественный
Планирование анализ рисков завершающих
Оценка длительности управления закупками процессов
операций
Планирование
реагирования
Разработка расписания на риски

53
Разработка плана управления проектом

 Устав проекта
 Выходы других
процессов  Экспертные оценки
 План управления
 Факторы среды  Методы организации
проектом
предприятия групповой работы
 Активы процессов
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

54
План управления проектом – это

1. План управления содержанием


2. План управления расписанием
3. План управления стоимостью
4. План управления качеством
5. План совершенствования процессов
12.
11.
2.
1.
План
6.
8. План
Базовый
3.
7.
5. План
Базовый
План
План
План
6. План управления человеческими
10.план
Базовое
управления ресурсами
управления
управления
план
управления
управления
совершенствования
по расписание
человеческими
содержанию
проектом
по рисками
стоимости
стоимостью
коммуникациями
расписанием
процессов
содержанием
ресурсами
7. План управления коммуникациями
8. План управления рисками
9. План управления закупками
10. План управления заинтересованными
сторонами
11. Базовый план по содержанию
12. Базовый план по расписанию
13. Базовый план по стоимости
14. …

55
Разработка плана управления проектом

Создание плана управления проектом:

 Итеративный процесс
 Интеграционный процесс

56
Разработка плана управления проектом

Для разработки плана управления проектом


используется метод «набегающей волны»

Уровень
детализации

Фаза 1

Фаза 2
Выполняем
плановые
работы
Фаза 3

Время

57
Содержание продукта и содержание проекта

Содержание продукта

Свойства и функции, которые характеризуют


продукт, услугу или результат

Содержание проекта

Работы, которые необходимо выполнить для


создания продукта, услуги или результата с
указанными свойствами и функциями

58
Определение содержания

 План управления
содержанием  Описание
 Экспертные оценки
содержания
 Устав проекта  Анализ продукта проекта
 Разработка альтернатив
 Документация по
 Семинары с участием  Обновления
требованиям
модератора документации
 Активы процессов проекта
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

59
Определение содержания

Описание содержания проекта – документ, детально описывающий результаты


проекта и работы, необходимые для достижения этих результатов

Описание
Документи-
рованные содержания
требования проекта
Устав участников
проекта проекта

60
Определение содержания

Описание содержания проекта содержит следующие разделы:

1. Описание содержания продукта


2. Критерии приёмки продукта
3. Результаты проекта
4. Исключения проекта
5. Ограничения проекта
6. Допущения проекта

61
Определение содержания

1. Описание содержания продукта

Как мы собираемся реализовать требования участников в продукте?


■ Что является продуктом (услугой, результатом) проекта
■ Характеристики, свойства и особенности продукта, услуги или результата
 Без мелких подробностей (в дальнейшем по ходу проекта будут уточнения)
 Однако, достаточно детальные (чтобы обеспечить последующие процессы
планирования)

Пример: строительство моста


 пролет
 ширина проезжей части
 габарит высоты судового хода
 эксплуатационная грузоподъемность
 материал
 …

62
Определение содержания

2. Критерии приёмки продукта

 Критерии приемки продукта, услуги или результата заказчиком


 Описание процесса приемки
 Процесс приемки может включать в себя разные виды проверок:
 Формальное одобрение требований состоялось?
 Все требования учтены в продукте проекта?
 Есть полный отчет о бюджете и расходах проекта?
 Обучение пользователей провели?
 …
 и тестирования:
 Исправлены ошибки обнаруженные на предыдущем тестировании?
 Продукт функционирует стабильно?
 Собранные результаты измерений соответствуют целям проекта?
 …

63
Определение содержания

3. Результаты проекта

■ Измеримые, проверяемые результаты работ проекта


 Компоненты или части конечного продукта
 Дополнительные результаты (например, отчеты о ходе проекта
или внутренняя проектная документация)

№ Задача Планируемый результат


1.
2.
3.

64
Определение содержания

4. Исключения проекта
 Определяет содержание проекта способом «от противного»

Содержание проекта

Надо описать все то, что


команда проекта делать
не собирается

65
Определение содержания

5. Ограничения проекта

Факторы, ограничивающие работу команды проекта


и содержание проекта.

Результат Х запрещено отдавать на субподряд

Проект Назначенные
Бюджет
даты и сроки

Специалиста Z привлекать нельзя


(занят в другом проекте)

66
Определение содержания

6. Допущения проекта
Факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными
или определёнными без привлечения доказательств. Допущения обычно
связаны с определённым риском.

Погода…

Оплата…
Руководство…

Сотрудники…

67
Создание иерархической структуры работ

 План управления
содержанием
 Описание
содержания  Базовый план
проекта по содержанию
 Декомпозиция
 Документация  Обновления
 Экспертные оценки
по требованиям документации
 Факторы среды проекта
предприятия
 Активы процессов
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

68
Создание иерархической структуры работ

Иерархическая структура работ (ИСР) – очередной результат


последовательной разработки проекта.

Документированные
Устав требования
проекта заинтересованных
сторон

ИСР

Описание содержания
проекта

Базовый план по содержанию проекта

69
Создание иерархической структуры работ

Декомпозиция

Определение
цели проекта Цель

Декомпозиция
цели
Точные оценки

Базис для контроля


хода работ
ИСР
Распределение
ответственности

70
Иерархическая структура работ

Разбиение производится до уровней,


для которых возможна реалистичная
оценка:
 сроков
 стоимости
 рисков

Критерии остановки декомпозиции:

 недостаток информации для дальнейшего разбиения


 временной масштаб пакета работ соответствует
периоду отчетности
 потенциальный исполнитель пакета хорошо
представляет технологию исполнения пакета
 здравый смысл…
71
Пример ИСР с декомпозицией
до пакетов работ
1.0
Проект разработки
системы
управления
стоимостью

1.1 1.2 1.3 1.4


Оценка Разработка Проектирование Управление
потребностей стандартов систем проектом

1.1.1 1.1.3 1.1.4


Аудит 1.1.2 Разработка
существующей Определение Разработка
потребностей альтернатив требований к
системы системе

1.1.1.1 1.1.2.1 1.1.3.1


Идентификация Оценка Идентификация
компонент расхождений альтернатив
или упущений

1.1.1.2 1.1.2.2 1.1.3.2


Анализ Идентификация Анализ
компонент требований на альтернатив
изменение

72
Иерархическая структура работ

Проект
1. 2. 3. 4. 5.
Фаза А Фаза В Результат Р1 Подпроект А Подпроект В
2.1. 2.2. 2.3. 4.1. 4.2.

Результат Р2 Результат Р3 Результат Р4 Результат Р5 Результат Р6

2.1.1. 2.1.2. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3.

Результат Р7 Результат Р8 Результат Р9 Результат Р10 Результат Р11

2.1.1.1. 2.1.2.1. 3.1. 4.1.2.1.


Результат
Пакет Р121
работ Результат
Пакет Р134
работ Результат
Пакет Р148
работ Результат
Пакет работР15
12

2.1.1.2. 2.1.2.2. 3.2. 4.1.2.2.


Результат
Пакет Р162
работ Результат
Пакет Р175
работ Результат
Пакет Р189
работ Результат
Пакет работР19
13

2.1.1.3. 2.1.2.3. 3.3. 4.1.2.3.


Результат
Пакет Р203
работ Результат
Пакет Р216
работ Результат
Пакет работР22
10 Результат
Пакет работР23
14

2.1.2.4. 3.4.
Результат
Пакет Р247
работ Результат
Пакет работР25
11

73
Словарь иерархической структуры работ

№ Название Описание … … …
1. Фаза А Планируемый элемент … … …
2. Фаза В … … • Ответственный
… …
исполнитель
3. Результат Р1 … … • …
Информация …
о контракте
4. Подпроект А … … • …
Требования …
к качеству
5. Подпроект В Планируемый элемент … … …
• Техническая
2.1. Результат Р2 … … спецификация
… …
• и т. д.
2.2. Результат Р3 Планируемый элемент … … …
2.3. Результат Р4 Планируемый элемент … … …
4.1. Результат Р5 … … … …
4.2. Результат Р6 Планируемый элемент … … …
2.1.1. Результат Р7 … … … …
2.1.2. Результат Р8 … … … …
4.1.1. Результат Р9 … … … …

74
Определение операций

 План управления
расписанием  Список операций
 Базовый план  Декомпозиция
 Параметры
по содержанию  Планирование методом операций
 Факторы среды набегающей волны
 Список
предприятия  Экспертные оценки контрольных
 Активы процессов событий
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

75
Определение операций
ПРОЕКТ
Фаза 1 Фаза 2 Результат закупки 3 Подпроект 4

Результат поставки 4.1


Результат поставки 2.1 Результат закупки 2.2

Результат поставки 4.1.1


Результат поставки 2.1.1 Результат закупки 2.1.2
Результат поставки 4.1.2

Пакет работ 2.1.1.1 Подпроект 2.1.2.1 Пакет работ 3.1


Пакет работ 4.1.2.1
Операция 2.1.1.1.1. Операция 3.1.1
Операция 2.1.1.1.2.
Подпроект 2.1.2.2 Операция 3.1.2. Операция 4.1.2.1.1

Операция 2.1.1.1.3 Операция 3.1.3 Операция 4.1.2.1.2

Пакет работ 2.1.2.2.1 Пакет работ 3.2


Пакет работ 2.1.1.2
Операция 2.1.2.2.1.1
Операция 3.2.1
Пакет работ 4.1.2.2
Операция 2.1.1.2.1.
Операция 2.1.2.2.1. 2. Операция 3.2.2.
Операция 2.1.1.2.2. Операция 4.1.2.2.1
Операция 2.1.2.2.1.3
Операция 2.1.1.2.3 Операция 4.1.2.2.2
Операция 4.1.2.2.3
Пакет работ 2.1.1.3 Пакет работ 2.1.2.2.2 Пакет работ 3.3

Операция 2.1.1.3.1. Операция 2.1.2.2.2.1 Операция 3.3.1


Операция 2.1.1.3.2. Операция 2.1.2.2.2. 2. Операция 3.3.2.
Операция 2.1.1.3.3 Операция 2.1.2.2.2.3

76
Определение последовательности операций

 План управления
расписанием
 Список операций
 Параметры
операций
 Метод диаграммы  Сетевые диаграммы
 Список
предшествования расписания проекта
контрольных
событий  Определение зависимостей  Обновления
 Описание  Применение опережений документации
содержания и задержек проекта
проекта
 Факторы среды
предприятия
 Активы процессов
организации Инструменты и методы

Входы Выходы

77
Метод диаграмм предшествования

B Метод диаграмм
A C
предшествования – метод
Старт Финиш построения сетевой диаграммы
проекта с использованием узлов
D E
для представления работ
и соединением их стрелками
F G
для показа зависимостей.

Наиболее распространенный метод в настоящее время

78
Определение типов зависимостей

Типы зависимостей между операциями (работами) по характеру


взаимодействия:

 Жесткая зависимость – последовательность операций не может


изменяться (в силу технологии и/или природы работ)

 Нежесткая зависимость – последовательность операций определяется


командой проекта и может изменяться

 Внешняя зависимость – последовательность операций определяется


внешними по отношению к проекту воздействиями

79
Определение видов зависимостей

Виды зависимостей:

Финиш – Старт (Finish to Start) Финиш – Финиш (Finish to Finish)


Операция B (Successor Activity) Операция B должна окончиться
не может начаться до завершения не раньше окончания операции A
операции A (Predecessor Activity)
A
A
B
B

Старт – Старт (Start to Start) Старт – Финиш (Start to Finish)


Операция B начинается не раньше Операция B не может окончиться
операции A (должна продолжаться),
пока не начнется операция A
A
A

B
B

80
Пример опережения и задержки

Завершение Проект документа


строительного
контракта

Благоустройство Редактирование
участка застройки документа

Зависимость Финиш-Старт – Зависимость Старт-Старт –


2 дня (опережение) 15 дней (задержка)

81
Оценка ресурсов операций

 План управления
расписанием
 Список операций
 Параметры  Экспертные оценки
 Требования
операций  Анализ альтернатив к ресурсам
 Календари  Опубликованные оценочные операции
ресурсов данные  Иерархическая
 Реестр рисков  Оценка «снизу-вверх» структура ресурсов
 Оценки стоимости  Программное  Обновления
операций обеспечение для документации
управления проектами проекта
 Факторы среды
предприятия
 Активы процессов
организации Инструменты и методы

Входы Выходы

82
Оценка ресурсов операций

Оценка требуемых ресурсов:

 Какие ресурсы должны быть использованы для выполнения операций?

 В каких количествах требуются ресурсы?

 Определение времени, когда ресурс должен быть доступен

83
Оценка длительности операций

 План управления
расписанием
 Список операций
 Параметры операций
 Требования к  Экспертные оценки
ресурсам операции  Оценка по аналогам
 Календари ресурсов  Параметрическая оценка  Оценки длительности
 Описание содержания операций
 Оценка по трем точкам
проекта  Обновления
 Методы группового принятия документации проекта
 Реестр рисков решений
 Иерархическая  Анализ резервов
структура ресурсов
 Факторы среды
предприятия
 Активы процессов
организации Инструменты и методы

Входы Выходы

84
Оценка длительности операций

Используется информация:
 о содержании операции

 о разновидности необходимых ресурсов

 о необходимом количестве ресурсов

 о доступности ресурсов

85
Оценка длительности операций
(инструменты и методы)
 Экспертные оценки

 Оценка по аналогам – по аналогии с предыдущими проектами

 Параметрическая оценка – по объемам работ и производительности

 Оценка по трем точкам (PERT) – получение ожидаемой оценки по трем оценкам –


оптимистичной (O), наиболее вероятной (M), пессимистической (P):

Оценка PERT = (P + 4M + O) / 6
 Метод Дельфи – базовым принципом метода является то, что некоторое количество
независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивают
и предсказывают результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей

 Анализ резервов – оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные


потери для устранения неопределённости в рамках общего расписания проекта.
При анализе резервов их величина может быть выражена и зафиксирована
в процентах от оценочной длительности операции или рассчитана с помощью
методов количественного анализа

86
Разработка расписания

 План управления
расписанием
 Список операций
 Параметры операций
 Сетевые диаграммы
 Анализ сети расписания
расписания проекта
 Метод критического пути  Базовый план
 Требования к
ресурсам операций по расписанию
 Метод критической цепи
 Календари ресурсов  Расписание проекта
 Методы оптимизации ресурсов
 Оценки длительности  Данные расписания
операций  Методы моделирования
 Описание содержания  Календари проекта
 Применение опережений
проекта и задержек  Обновления плана
 Реестр рисков управления проектом
 Назначения персонала  Сокращение расписания
 Обновления
проекта  Инструменты составления документации проекта
 Иерархическая расписания
структура ресурсов
 Факторы среды
предприятия
 Активы процессов Инструменты и методы
организации Выходы
Входы

87
Разработка расписания

Критический путь определяется


вычислением раннего и позднего старта
(Early Start, Late Start) и финиша
(Early Finish, Late Finish) для каждой
из операций.

Операции, у которых ES = LS или EF = LF,


находятся на критическом пути.

В любом проекте существует хотя бы


один критический путь, но их может быть
несколько.

88
Пример расчета критического пути

4 5 6 9 10 10

B(2) E(4) H(1)


4 5 6 9 11 11

1 3 4 8 10 11 12 13

A(3) D(5) G(2) J(2)


1 3 5 9 10 11 12 13

4 5 6 8 9 10

C(2) F(3) I(2)


5 6 7 9 10 11

89
Пример расчета критического пути

4 5 6 9 10 10

B(2) E(4) H(1)


4 5 6 9 11 11

1 3 4 8 10 11 12 13

A(3) D(5) G(2) J(2)


1 3 5 9 10 11 12 13

4 5 6 8 9 10

C(2) F(3) I(2)


5 6 7 9 10 11

90
Пример расчета критического пути
4 5 6 9 10 10
B(2) E(4) H(1)
4 5 6 9 11 11

1 3 4 8 10 11 12 13

A(3) D(5) G(2) J(2)


1 3 5 9 10 11 12 13

4 5 6 8 9 10

C(2) F(3) I(2)


5 6 7 9 10 11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

91
Пример расчета критического пути

4 5 6 9
8 -1 10
9 10
9

B(2) E(4)
E(3) H(1)
4 5 6 9
8 11
10 11
10

1 3 4 8
6 -2 10
9 11
10 12
11 13
12

A(3) D(5)
D(3) G(2) J(2)
1 3 5
6 9
8 10
9 11
10 12
11 13
12

4 5 6 8 9 10

C(2) F(3) I(2)


5
4 6
5 7
6 9
8 10
9 11
10

92
Пример расчета критического пути

4 5 6 8 9 9

B(2) E(3) H(1)


4 5 6 8 10 10

1 3 4 6 9 10 11 12

A(3)
A(3) D(3) G(2) J(2)
J(2)
1 3 6 8 9 10 11 12

4 5 6 8 9 10

C(2)
C(2) F(3)
F(3) I(2)
4 5 6 8 9 10

93
Ресурсный критический путь

Метод критического пути


Предназначен для вычисления дат раннего и позднего начала
для каждой работы без учета ограниченности ресурсов.

Метод критической цепи


Предназначен для вычисления дат раннего и позднего начала
для каждой работы c учетом ограниченности ресурсов.

94
Пример критической цепи

4 5 6 9 10 10

B(2) E(4) H(1)


4 5 6 9 11 11

1 3 4 8 10 11 12 13

A(3) D(5) G(2)


G(2) J(2)
1 3 5 9 10 11 12 13

4 5 6 8 9 10

C(2) F(3) I(2) Используют


5 6 7 9 10 11 один и тот же
ресурс А

95
Пример критической цепи

4 5 6 9 10 10

B(2) E(4) H(1)


4
5 5
6 67 9
10 11
12 11
12

1 3 4 8 11
10 12
11 13
12 14
13

A(3)
A(3) D(5) G(2)
G(2) J(2)
J(2)
1 3 56 10
9 10
11 11
12 12
13 13
14

4 5 6 8 9 10

C(2)
C(2) F(3)
F(3) I(2)
5 6 76 9
8 10
9 11
10
4 5

96
Методы сокращения расписания проекта

 Сжатие – привлечение дополнительных ресурсов для ускорения


выполнения работ, находящихся на критическом пути:
 покупка дополнительных ресурсов
 работа во внеурочное время
 перераспределение ресурсов с задач, не находящихся на критическом пути

 Быстрый проход – параллельное выполнение фаз или работ проекта,


которые в обычной практике выполняются последовательно

97
Разработка расписания

Графическое представление расписания


 Диаграмма контрольных точек – показывает плановые и фактические даты
исполнения ключевых результатов в проекте

 Сетевая диаграмма – показывает последовательность работ и взаимосвязи


между ними

 Диаграмма Гантта – показывает как даты начала и окончания,


так и продолжительность работ, а также взаимосвязи между ними

98
Разработка расписания

Контрольная точка – соответствует достижению результата проекта


или наступлению важного события в проекте.

Диаграмма контрольных точек


Текущая дата

Март Апрель Май Июнь Июль Август

Контракт заключен
Оформлена спецификация
Разработан дизайн
Система протестирована
Система подключена
Проект завершен

- планируемая дата - прогнозная дата - фактическая дата

99
Разработка расписания

Сетевая диаграмма

100
Разработка расписания

Сетевая диаграмма Гантта

101
Разработка расписания

После разработки расписание необходимо:

1. Согласовать с исполнителями
2. Утвердить у руководства
3. Довести до сведения всех участников
проекта

Такое утвержденное расписание называется базовым.

102
Планирование управления стоимостью
(инструменты и методы)

 Экспертная оценка

 Аналитические методы

 Совещания

103
Оценка стоимости

 План управления  Экспертные оценки


стоимостью  Оценка по аналогам
 План управления  Параметрическая оценка
человеческими
 Оценка снизу-вверх
ресурсами  Оценки стоимости
 Оценка по трём точкам
 Базовый план по операций
содержанию  Анализ резервов
 Основа для оценки
 Расписание  Стоимость качества
 Обновления
проекта  ПО для управления документации
 Реестр рисков проектами проекта
 Факторы среды  Анализ предложений
предприятия поставщиков
 Активы процессов  Методы принятия групповых
организации решений

Входы Инструменты и методы Выходы

104
Оценка стоимости (инструменты и методы)

 Экспертная оценка

 Оценка по аналогам – оценка по аналогии с прошлыми, похожими проектами


или работами

 Параметрическая оценка – оценка по параметрам проекта (стоимость


ремонта 1 кв.м. помещения – в среднем 300 долларов => оценка для 30 кв.м.
= 9000 долларов)

 Оценка «снизу-вверх» – оценка стоимости отдельных работ, затем пакетов


работ и т. д. (от нижнего к верхним уровням ИСР)

 Оценка по трем точкам – использование наиболее вероятной,


оптимистической и пессимистической оценок стоимости операции
(или проекта) при различных сценариях развития операции (или проекта)

 Анализ резервов – определение необходимости включения денежных


резервов в оценки стоимостей наиболее рискованных работ

105
Оценка стоимости (инструменты и методы)

 Стоимость качества – изменение стоимости работ в зависимости


от необходимости достижения определенного качества (если по работе
требуется низкое качество – уменьшение суммы, высокое качество –
увеличение стоимости с учетом доработки, усиленного контроля качества)

 ПО для управления проектом – программное обеспечение для управления


проектом, используемое для оценок стоимости, в том числе отдельные
приложения, электронные таблицы, математические процессоры и другие
инструментальные средства для моделирования и обработки статистической
информации

 Анализ предложений исполнителей – на основании коммерческих


предложений компаний-поставщиков (по результатам тендеров)
анализируется возможная стоимость проекта

106
Виды оценок

Порядок величины
+75%

+10% Точная оценка

-5%

-25%

Начальная Фаза Фаза


фаза планирования Фаза исполнения завершения

107
Определение бюджета

 План управления
стоимостью
 Базовый план
по содержанию
 Базовый план
 Оценки стоимости  Суммирование стоимостей
по стоимости
операций  Анализ резервов
 Требования
 Основа для оценки  Экспертные оценки к финансированию
 Расписание проекта  Исторические взаимосвязи проекта
 Календари  Согласование финансовых  Обновления
ресурсов ограничений документации
 Реестр рисков проекта
 Соглашения
 Активы процессов
организации Инструменты и методы

Входы Выходы

108
Базовый план по стоимости

Бюджет проекта
Резерв
руководства Базовый план по стоимости

Контрольные счета
Резерв на
непредвиденные Оценки стоимости пакетов работ
обстоятельства

Резерв на
непредвиденные Оценки стоимости операций
обстоятельства

109
Планирование управления
человеческими ресурсами

 План управления
проектом  Организационные
диаграммы и должностные
 Требования инструкции
к ресурсам  План управления
операций  Налаживание связей
человеческими
 Факторы среды  Теория организации ресурсами
предприятия  Экспертные оценки
 Активы процессов  Совещания
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

110
Планирование управления
человеческими ресурсами

План управления человеческими ресурсами – это часть Плана


управления проектом, описывающая, когда и как будут выполнены
связанные с персоналом требования.

План управления человеческими ресурсами включает в себя следующие пункты:


 Роли и ответственности
 Организационные диаграммы организации
 Правила набора персонала
 График рабочего времени
 Критерии высвобождения ресурсов
 Потребность в обучении
 Система поощрения и мотивации
 Аспекты, обеспечивающие соответствие постановлениям правительства, коллективным
договорам и т. п.
 Вопросы безопасности

111
Формы описания ролей и ответственности

Заказчик проекта Спонсор проекта Роль


Менеджер
проекта
Ответственность

Полномочия

Иерархическая организационная структура Текстовая форма

112
Формы описания ролей и ответственности

Матрица ответственности

Роль 1 Роль 2 Роль 3 Роль 4 Роль 5

Результат 1 С У РО И

Результат 2 У С О РИ

Результат 3

Результат 4

Легенда:
С – согласует О - отвечает
У – утверждает И – получает информацию
Р – разрабатывает

113
Планирование управления коммуникациями

 План управления
проектом  Анализ требований
 Реестр к коммуникациям  План управления
заинтересованных  Технология коммуникаций коммуникациями
сторон  Обновления
 Модели коммуникаций
 Факторы среды документации
 Методы коммуникаций
предприятия проекта
 Совещания
 Активы процессов
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

114
Планирование управления коммуникациями

Факторы, влияющие на выбор технологии


коммуникаций:

 Срочность информации

 Доступность технологии

 Степень владения технологией

 Длительность проекта

 Окружение проекта

 …

115
Планирование управления коммуникациями

В проекте n заинтересованных лиц.


Сколько коммуникационных каналов их соединяет?

2
11 7

6 3

10
1
8
n*(n-1)/2
5 4
9

116
Планирование управления коммуникациями

План управления коммуникациями может включать в себя


следующие разделы:
 Требования участников проекта (в части коммуникаций)
 Требования к формату, содержанию и степени детализации информации
 Лица, ответственные за распространение информации
 Лица, ответственные за утверждение распространения конфиденциальной
информации
 Лица или группы, получающие информацию
 Методы или технологии, используемые для передачи
информации (электронная почта, пресс релизы…)
 Частота распространения необходимой информации
 Время, необходимое на эскалирование спорных вопросов
 Методы и процедуры по обновлению плана управления коммуникациями
 Ограничения коммуникаций
 …

117
УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР МЕНЕДЖМЕНТА

ПРОГРАММА МАСТЕР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

Рабочая программа

«Управление Проектом»

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Преподаватель:
А.Н. Павлов
PhD, PMP, CPM, Prime

2018-2019 учебный год 1


Планирование управления рисками

 План управления
проектом
 Устав проекта
 Аналитические методы
 Реестр
заинтересованных  Экспертные оценки  План управления
сторон  Совещания рисками
 Факторы среды
предприятия
 Активы процессов
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

2
Управление рисками проекта

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое, в случае


возникновения, имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере,
на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество.

3
Возможности управления рисками
и ущерб от рисков

Риск
и стоимость Инициация Завершение

Возможности
управления
рисками

Ущерб от риска

Время

4
Планирование управления рисками

План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов


управления рисками.

В план управления рисками может входить:


 Методология управления рисками
 Роли и ответственности участвующих в управлении рисками
 Бюджет для управления рисками
 Определение периодичности процедур управления рисками
 Пороговые критерии для распознавания наступления риска
 Категории рисков
 Матрица вероятности и воздействия рисков
 Форматы и шаблоны отчетов
 …

5
Планирование управления рисками

Иерархическая структура рисков

ПРОЕКТ

Технические Внешние Организационные Управленческие

Организации,
Субподрядчики
Требования от которых зависит Оценки
и поставщики
проект
Предписания
Технология контролирующих Ресурсы Планирование
органов
Степень сложности
Рынок Финансирование Контроль
и интерфейсы

Эффективность Расстановка
Заказчик Коммуникации
и надежность приоритетов

Качество Погодные условия

6
Планирование управления рисками

Пример шаблона шкалы оценки влияния риска (негативного)

Влияние Очень низкое Низкое Умеренное Высокое Очень высокое


Объект 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

Незначительное Увеличение Увеличение Увеличение Увеличение


Стоимость
увеличение <10 % 10-20 % 20-40 % >40 %

Незначительное Увеличение Увеличение Увеличение Увеличение


Сроки
увеличение <5 % 5-10 % 10-20 % >20 %

Достижение
Неприемлемое
Изменения Незначительные Значительные конечных
Содержание для клиента
незаметны изменения изменения результатов
изменение
невозможно

Изменения Достижение
Неприемлемое
Изменения Незначительные требуют конечных
Качество для клиента
незаметны изменения согласия результатов
изменение
клиента невозможно

7
Управление рисками проекта

Известные риски Неизвестные риски

Планирование Резерв
на Резерв
реагирования
непредвиденные руководства
обстоятельства

8
Идентификация рисков

 План управления рисками


 План управления
стоимостью
 План управления
расписанием
 План управления
качеством  Анализ документации
 План управления
человеческими ресурсами  Методы сбора информации
 Базовый план  Анализ контрольных списков
по содержанию
 Оценки стоимости  Анализ допущений
 Реестр рисков
операций  Методы составления
 Оценки длительности диаграмм
операций
 Реестр заинтересованных  SWOT анализ
сторон  Экспертные оценки
 Документация проекта
 Документация
по закупкам
 Факторы среды
предприятия
Инструменты и методы
 Активы процессов
организации

Входы Выходы

9
Идентификация рисков

Методы сбора информации

 Мозговой штурм

 Метод Дельфи

 Интервьюирование

 Анализ основных причин

10
Идентификация рисков

Анализ контрольных списков

Контрольные списки –
в базовой форме представляют собой
предопределённые перечни рисков,
которые возможны для данных проектов.
В более конкретной форме эти списки
содержат риски, возникавшие в прошлых
проектах компании

11
Идентификация рисков

Содержание реестра рисков

 Список рисков с необходимой


степенью детализации
 Список потенциальных
стратегий реагирования
на идентифицированные
риски

12
Качественный анализ рисков

 Определение вероятности
 План управления возникновения
рисками и воздействия рисков
 Базовый план  Матрица вероятности
по содержанию и воздействия  Обновления
 Реестр рисков  Оценка качества данных документации
 Факторы среды о рисках проекта
предприятия  Категоризация рисков
 Активы процессов  Оценка срочности рисков
организации
 Экспертные оценки

Инструменты и методы

Входы Выходы

13
Качественный анализ рисков

Пример матрицы оценки риска

Вероятность Величина риска = Вероятность возникновения х Степень влияния


Критические риски
(> 0.18)
0.9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 Умеренные риски
(> 0.04)
0.7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 Незначительные риски
(< 0.04)
0.5 0,025 0,05 0,1 0,2 0,4

0.3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24

0.1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08

0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

Степень влияния

14
Качественный анализ рисков

Миграция рисков

Вероятность Величина риска = Вероятность возникновения х Степень влияния


Критические риски
(> 0.18)
0.9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 Умеренные риски
(> 0.04)
A B
0.7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 Незначительные риски
(< 0.04)
0.5 0,025 0,05 0,1 0,2 0,4
A
0.3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24

0.1 0,005 0,01 0,02 B 0,04 0,08

0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

Степень влияния

15
Количественный анализ рисков

 План управления
рисками
 План управления  Методы сбора
стоимостью и представления
 План управления информации
 Обновления
расписанием  Методы количественного документации
 Реестр рисков анализа рисков проекта
и моделирования
 Факторы среды
предприятия  Экспертные оценки
 Активы процессов
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

16
Количественный анализ рисков

Результаты процесса:
 Численная оценка возможных результатов проекта и их вероятности

 Оценка вероятности достижения конкретной цели или результата проекта

 Идентификация рисков, требующих наибольшего внимания, с помощью


определения их доли в общем риске проекта

 Нахождение реалистичных и достижимых стоимостей, сроков или


результатов проекта

 Нахождение лучшего управленческого решения при неопределенности


некоторых условий или результатов

17
Количественный анализ рисков

Эмпирическая функция распределения


общей стоимости проекта
1.000

.750
Вероятность

.500

.250

12%
.000
41 50
30 38.75 47.50 56.25 65
Стоимость в млн. руб.

18
Планирование реагирования на риски

 Стратегии реагирования
на негативные риски  Обновления плана
 Стратегии реагирования управления
 План управления
на позитивные риски проектом
рисками
 Стратегии реагирования  Обновления
 Реестр рисков
на возможные потери документации
проекта
 Экспертные оценки

Инструменты и методы

Входы Выходы

19
Планирование реагирования на риски

Стратегии для негативных рисков и угроз проекту

 Уклонение от риска – изменение плана проекта, направленное на устранение


риска либо на защиту целей проекта от его воздействия

 Передача риска – перенос последствий риска на третью сторону. Перенос


не устраняет риск, а передает управление риском третьей стороне. Обычно
за перенос риска взимается страховая премия. Пример – страхование
основных средств, покупка опционов

 Снижение риска – снижение вероятности наступления риска или его


последствий до приемлемого уровня

20
Планирование реагирования на риски

Стратегии для позитивных рисков и потенциальных возможностей

 Использование риска – устранение неизвестности, связанной с риском, путем


включения возможности этого риска в план проекта.

 Совместное использование риска – частичная или полная передача риска третьей


стороне, способной использовать его к наибольшей выгоде проекта.

 Усиление риска – изменение «величины» риска путем увеличения его вероятности


и позитивного результата

21
Планирование реагирования на риски

Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности

Принятие риска – стратегия,


при которой риск осознается
и учитывается, но команда проекта
не пытается реагировать на риск
до его наступления

Часто применяется для ситуаций, возможности воздействия


на которые ограничены или величина риска невелика

22
Исполнение проекта

23
Процессы исполнения и их взаимодействие
с другими группами процессов

Группа процессов
планирования
Обеспечение качества

Управление
Набор команды
коммуникациями
проекта

Управление
вовлеченностью Руководство и
заинтересованных управление
сторон исполнением Развитие команды
проекта проекта

Группа процессов
Управление
инициации командой проекта

Осуществление
закупок Группа процессов
мониторинга и
контроля

24
Руководство и управление работами проекта

 Результаты
 План управления  Данные об
проектом исполнении работ
 Одобренные  Экспертные оценки
 Запросы
запросы  Информационная система на изменения
на изменения управления проектами
 Обновления плана
 Факторы среды (ИСУП)
управления
предприятия  Совещания проектом
 Активы процессов  Обновления
организации документации
проекта

Инструменты и методы

Входы Выходы

25
Руководство и управление работами проекта

В основные обязанности менеджера проекта входит:

 интеграция и координация действий


по выполнению требований проекта
и созданию результатов проекта
 подбор, подготовка и управление членами
команды проекта
 получение, управление и использование
ресурсов
 постоянное сравнение показателей текущего
исполнения проекта с базовым планом и
анализ возникающих отклонений
 Анализ запросов на изменение и принятие по
ним управленческих решений
 прогнозы стоимости, сроков и качества
проекта

26
Набор команды проекта

 Предварительные
 План управления  Назначения
назначения
человеческими персонала
ресурсами  Переговоры проекта
 Факторы среды  Набор персонала  Календари ресурсов
предприятия  Виртуальные команды  Обновления плана
 Активы процессов  Многофакторный анализ управления
организации решения проектом

Инструменты и методы

Входы Выходы

27
Набор команды проекта

Критерии отбора
 профессиональные знания и навыки
в предметной области, необходимые
для решения профессиональных задач

 профессиональный опыт / стаж,


уровень участия в профессиональной
деятельности, участие кандидата
в проектах в определённой роли

 мотивация кандидата, готовность


к работе в данных проекте, роли,
должности

 деловые компетенции, уровни развития


деловых и личностных качеств

28
Набор команды проекта

Создавайте сбалансированную команду:

 Ищите людей, способных к сотрудничеству


и стремящихся к успешному завершению
проекта
 Создайте обстановку сотрудничества,
минимального надзора и неотвратимого
контроля
 Опыт и результаты значат больше, чем
образование
и формальное положение
в организации
 Найдите и используйте ключевых людей
в группе, пользующихся общим уважением
 Составьте схему подчинения,
отчетности и связей

29
Развитие команды проекта

 Навыки межличностных
отношений
 Обучение
 План управления
человеческими  Действия по укреплению  Оценка
ресурсами команды эффективности
работы команды
 Назначения  Принципы
 Обновления
персонала проекта  Совместное расположение
факторов среды
 Календари  Признание заслуг предприятия
ресурсов и вознаграждение
 Инструменты оценки
персонала

Входы Инструменты и методы Выходы

30
Управление командой проекта

 План управления
человеческими  Запросы
ресурсами на изменения
 Назначения  Обновления плана
персонала проекта управления
 Наблюдение и обсуждение проектом
 Оценка
эффективности  Оценки эффективности  Обновления
работы команды исполнения проекта документации
 Журнал  Урегулирование конфликтов проекта
регистрации  Навыки межличностных  Обновления
потенциальных отношений факторов среды
проблем предприятия
 Отчеты об  Обновления
исполнении работ активов процессов
 Активы процессов организации
Инструменты и методы
организации

Входы Выходы

31
Управление командой проекта

Конфликты и их роль

Конфликт разрушает работу Конфликт является неизбежным


и вызывается личностными следствием организационных
различиями взаимодействий

Необходимо избегать конфликтов Конфликты могут быть полезными

Конфликты разрешаются Конфликт должен решаться


физическим разделением сторон выяснением причин вместе
или вмешательством высшего со всеми вовлеченными сторонами
менеджмента и непосредственным менеджером

32
Управление командой проекта

Способы разрешения конфликтов в проекте:


 Уклонение
Уклонение от сложившейся или потенциальной конфликтной ситуации
 Сглаживание
Акцентирование внимания на сферы согласия, а не на сферы разногласий
 Компромисс
Поиск решений, которые принесут определённое удовлетворение всем сторонам
 Принуждение
Продвижение одной точки зрения в ущерб другим; предполагает победу только
одной стороны
 Сотрудничество
Объединение множества точек зрения и мнений с различных сторон
 Решение проблемы
Отношение к конфликту как к проблеме, которую нужно решить рассмотрением
альтернатив

33
Управление командой проекта

Основные причины конфликтов в проекте:


 Сроки проекта

 Приоритеты проекта

 Ресурсы

 Технические решения

 Административные процедуры

 Стоимость

 Личные мотивы

34
Управление командой проекта

Навыки межличностного общения, необходимые


менеджеру проекта:

 Лидерство

 Влияние

 Умение принимать
эффективные решения

35
Управление командой проекта

Основные виды власти в проекте


 Формальная – «Делайте то, что я говорю, потому что я ваш начальник»

 Поощрительная – «Вы очень хорошо сделали работу, и я решил Вас


премировать»

 Взыскательная – «Если Вы не сделаете эту работу вовремя, то лишитесь


премии»

 Экспертная – «Александр Николаевич – мировое светило, мы очень


уважаем его мнение и сделаем так, как он сказал»

 Ссылочная – «Запустить проект на неделю раньше срока не моя прихоть,


а требование управляющего комитета»

 …

36
Извлечённые уроки

Активы процессов
организации

Последующие проекты
Завер-
Начало
Завер- шение
Начало
шение

Ваш проект Другие текущие проекты


Завер-
Начало
шение

37
Извлечённые уроки

Извлечённые уроки касаются всех областей проекта

Полезно отразить:
■ Что было сделано правильно
■ Что было сделано неправильно
■ Что можно было бы сделать по-другому, если бы можно было
вернуться в прошлое

38
Мониторинг и контроль проекта

39
Процессы мониторинга и контроля и их
взаимодействие с другими группами процессов

Подтверждение
Группа процессов содержания
планирования
Контроль содержания

Мониторинг
и контроль над
Контроль расписания работами проекта
Группа процессов
исполнения
Контроль стоимости

Контроль над
коммуникациями Общее управление
изменениями
Контроль вовлеченности
заинтересованных сторон

Контроль качества

Группа процессов
Контроль над рисками завершения

Контроль закупок

40
Мониторинг и контроль над работами проекта

 План управления
проектом
 Прогнозы  Запросы
по срокам на изменения
 Прогнозы по  Отчеты
стоимости  Экспертные оценки
об исполнении
 Подтвержденные  Аналитические методы работ
изменения  Информационная система  Обновления плана
 Информация управления проектами управления
об исполнении  Совещания проектом
работ  Обновления
 Факторы среды документации
предприятия проекта
 Активы процессов
организации Инструменты и методы

Входы Выходы

41
Мониторинг и контроль над работами проекта

Мониторинг – это наблюдение (т. е. сбор отчётности)

Контроль – это сравнение, в каком состоянии проект


сейчас находится и каким он должен быть

Когда состояние проекта не соответствует плану –


возникает отклонение.

42
Общее управление изменениями

 План управления
проектом  Одобренные
запросы
 Отчеты на изменения
об исполнении  Экспертные оценки
работ  Журнал изменений
 Совещания  Обновления плана
 Запросы
на изменения  Инструменты управления управления
изменениями проектом
 Факторы среды
предприятия  Обновления
документации
 Активы процессов проекта
организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

43
Общее управление изменениями

Запросы на изменения могут быть утверждены:

Комитетом
Руководителем
по управлению или Заказчиком или Спонсором или
проекта
изменениями

в соответствии с принятой в организации процедурой


44
Общее управление изменениями

Корректировка хода проекта Если


Если отклонение
отклонение
несущественное,
существенное, проведение
Естьпроведение
отклонение?
изменения в компетенции
изменения
Комитета по управлению
в компетенции РП
изменениями

Информация о проекте

Базовый план
(baseline) Да

45
Общее управление изменениями

Изменение базового плана

Изменение
необходимо?

Рассмотреть возможные Комитет


Информация о проекте варианты и запросить по управлению
изменение изменениями
Базовый план

46
Общее управление изменениями

Отказать!

Рассмотреть возможные Комитет


Информация о проекте варианты и запросить по управлению
изменение изменениями

Базовый план

47
Общее управление изменениями

Рассмотреть возможные Комитет


Информация о проекте варианты и запросить по управлению
изменение изменениями

Базовый план Принять!

Изменить
базовый план

48
Пример дашборда с информацией о проекте

49
Контроль расписания

 Информация
об исполнении
работ
 Анализ исполнения
 План управления  Прогнозы по
 Программное обеспечение
проектом срокам
для управления проектами
 Расписание проекта  Запросы на
 Методы оптимизации
 Данные изменения
ресурсов
об исполнении  Обновления плана
 Методы моделирования
работ управления
 Применение опережений проектом
 Календари проекта
и задержек
 Данные расписания  Обновления
 Сокращение расписания документации
 Активы процессов
 Инструмент составления проекта
организации
расписания  Обновления
активов процессов
Инструменты и методы организации
Входы Выходы

50
Контроль стоимости

 Информация
об исполнении
работ
 План управления  Управление освоенным  Прогнозы
проектом объемом по бюджету
 Требования  Прогнозирование  Запросы на
к финансированию изменения
 Индекс производительности
проекта до завершения  Обновление плана
 Данные управления
 Анализ исполнения
об исполнении проектом
 ПО для управления
работ  Обновления
проектами
 Активы процессов документации
организации  Анализ резервов проекта
 Обновление
активов процессов
Инструменты и методы организации
Входы Выходы

51
Метод освоенного объема

52
Метод освоенного объема.
Основные показатели

Базовые плановые показатели:

 Planned Value (PV) – плановый объем, плановая стоимость


запланированных работ

 Budget at Completion (BAC) – бюджет проекта по завершении

Базовые измеряемые показатели:

 Earned Value (EV) – освоенный объем, плановая стоимость


выполненных работ

 Actual Cost (AC) – фактическая стоимость выполненных работ

53
Основные показатели

CV (Cost Variance) – отклонение по стоимости:


CV = EV – AC

SV (Schedule Variance) – отклонение по срокам:


SV = EV – PV

CPI (Cost Performance Index) – индекс выполнения бюджета:


CPI = EV / AC

SPI (Schedule Performance Index) – индекс выполнения календарного плана:


SPI = EV / PV

54
Метод измерения освоенного объема

Бюджет
по завершении (BAC)
Фактическая
стоимость (AC)
Кумулятивные значения

Плановый
объем (PV)

Освоенный
объем (EV)

Отчетная дата Время

55
Анализ показателей

CV > 0 (CPI > 1)

Экономия бюджета Экономия бюджета

Отставание по срокам Опережение сроков

SV < 0 (SPI < 1) SV > 0 (SPI > 1)

Перерасход бюджета Опережение сроков

Отставание по срокам Перерасход бюджета

CV < 0 (CPI < 1)

56
Задача

В проекте строительства дома плановая производительность –


1 этаж в 3 недели при плановой стоимости 1 этажа – 12 325 000 рублей.

Найти отклонение по срокам (SV) и стоимости (CV), если к концу


3-го месяца (в месяце 4 недели) было закончено 5 этажей, а стоимость
выполненных работ составила 63 075 000 рублей.

PV = 3  4/3  12 325 000 = 49 300 000


EV = 5  12 325 000 = 61 625 000
AC = 63 075 000

CV = EV – AC = -1 450 000 – перерасход средств


SV = EV – PV = 12 325 000 – опережение по срокам

57
Показатели прогнозирования

$ EAC

ETC BAC

EV
AC
PV

время
BAC (Budget at Completion) – плановая стоимость всего проекта
ETC (Estimate to Completion) – оценка стоимости оставшейся части проекта
EAC (Estimate at Completion) – оценка стоимости завершенного проекта

58
Методы прогнозирования

BAC (Budget at Completion) – бюджет по завершении


ETC (Estimate to Completion) – прогноз стоимости оставшихся работ до
завершения проекта
EAC (Estimate at Completion) – прогноз стоимости всего проекта по завершении

ETC EAC Примечание

Новые оценки стоимости AC + новые оценки Метод на основе новых оценок


оставшихся работ оставшихся работ стоимости оставшейся части работ –
(с – кумулятивное значение) наиболее точный метод

BAC – EV AC + BAC – EV Метод на основе нетипичных


отклонений (если полагается, что
подобные отклонения не будут иметь
места в будущем)

(BAC – EV) / (CPI * SPI ) AC + ((BAC – EV) / (CPI * SPI)) Метод на основе типичных
отклонений (если полагается, что
отклонения сохранятся и в будущем)

59
Показатель эффективности выполнения
(to-complete performance index – TCPI)

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

Если TCPI > 1, то выполнение оставшегося объема работ требует больших


средств, чем осталось в бюджете. Можно, например:
 завершить оставшуюся в проекте работу с меньшими,
чем планировалось, затратами
 сократить оставшийся объем работ

Если TCPI < 1, то проект можно закончить с меньшими затратами, чем было
запланировано. Появляется возможность:
 улучшить качество результатов проекта
 сэкономить бюджет проекта

60
Контроль над рисками

 Информация
об исполнении
работ
 План управления  Повторная оценка рисков
проектом  Запросы
 Аудиты рисков на изменения
 Реестр рисков  Анализ отклонений  Обновления плана
 Данные и тенденций управления
об исполнении  Измерение технического проектом
работ исполнения  Обновления
 Отчеты  Анализ резервов документации
об исполнении проекта
работ  Совещания
 Обновления
активов процессов
организации
Инструменты и методы

Входы Выходы

61
Контроль над рисками

 Осуществление планов по реагированию на риски

 Наблюдение за идентифицированными рисками

 Мониторинг остаточных рисков

 Выявление новых рисков

 Оценка эффективности процессов управления рисками


на протяжении всего проекта

Контроль над рисками, также как и другие процессы управления


рисками, является непрерывным процессом, осуществляемым
на протяжении всего жизненного цикла проекта.

62
Завершение проекта

63
Завершающие процессы и их взаимодействие
с другими группами процессов

Группа процессов
планирования
Управление закупками
проекта

Закрытие закупок
Группа процессов Конечный продукт, услуга
мониторинга и контроля или результат

Завершение проекта или


фазы

Управление интеграцией
проекта

64
Закрытие закупок

 Аудиты закупок
 План управления  Урегулирование путём  Закрытые закупки
проектом переговоров
 Обновления
 Документация  Система активов процессов
по закупкам управления документами организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

65
Закрытие закупок

Обязанности менеджера проекта по закрытию закупок:

 Формальная приёмка всех предоставленных результатов работ по контракту

 Способствование завершению всех действий компании по закрытию


поставок и перечислению окончательного платежа

 Помещение в архив документов по закупкам

66
Завершение проекта (или фазы)

 План управления  Передача


проектом конечного
 Экспертные оценки продукта, услуги
 Принятые  Аналитические методы или результата
результаты
 Совещания  Обновления
 Активы процессов активов процессов
организации организации

Инструменты и методы

Входы Выходы

67
Завершение проекта

Проверка
+ документирование
основных результатов

Обоснование
Официальное оформление
причин для досрочного
результатов
завершения

Пополнение базы
извлечённых уроков
(Lessons Learned)

68
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Ed.5th, 2013
2. Ward J. LeRoy , PMP®. Project Management Terms: A Working Glossary, Second Edition, ESI International,
ISBN 1890367257
3. Kerzner H., Project Management. A systems approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 10th Edition
4. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK: изложение методологии и опыт
применения. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 3-е Издание.
5. Кутузов А.С., Павлов А.Н., Шаврин А.В., Бондаренко А.Н. Шаблоны документов по управлению
проектами. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011.
6. Ким Хелдман, Профессиональное управление проектом. Пер. с англ. А. Шаврина. М.: БИНОМ.
Лаборатория знаний, 2011.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Управление проектами, Омега-Л, 2004.
8. Фатрелл Роберт Т. , Шафер Дональд Ф. , Шафер Линда И., Управление программными проектами:
достижение оптимального качества при минимуме затрат. Пер. с англ. – М.: Издательский дом
«Вильямс», 2003.
9. Грей Клиффорд Ф. , Ларсон Эрик У., Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. –
М.: Издательство «Дело и сервис», 2003.
10. Арчибальд Р., Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. – М.: ДМК
Пресс, 2002.
11. Локк Д., Основы управления проектами, HIPPO, 2004
12. Сигенобу Охара, Путем Р2М, «Директор информационной службы», №12, 2003

69