Джеймс Вумек, Дэниел Джонс

Бережливое
производство
Как избавиться от потерь и добиться
процветания вашей компании

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru
 Бережливое производство
Как избавиться от потерь и добиться
процветания вашей компании

Оригинальное название:
Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation,
Revised and Updated

Авторы:
Джеймс Вумек, Дэниел Джонс

Тема:
Менеджмент
Бережливое производство

Введение
Бережливое производство — это революционная методика организа-
ции производства, которая позволила Японии захватить существен-
ные доли в крупнейших экономиках мира, когда они казались непре-
ступными для азиатских производителей. Когда триумф японского
подхода стал очевиден, результаты десятков лет развития японской
промышленности стали распространяться и успешно применяться на
предприятиях по всему миру. Со временем принципы бережливого
производства проникли не только в другие страны, но и в другие обла-
сти экономики. Появились самостоятельные бережливые концепции
— бережливая логистика, бережливое строительство и прочие.
Бережливое производство — это не просто методика производства
или продаж, это целая прикладная философия. Центральная фигура
этой философии — потребитель. Предприятие обязано делать только то,
что имеет ценность для потребителя. Для достижения этой цели береж-
ливая организация постоянно избавляется от бесполезных операций.
Следование принципам бережливости не требует внедрения до-
рогостоящих новых технологий. Наоборот, бережливый метод часто
менее требователен к технике, чем традиционное массовое произ-
водство. Бережливое производство не только может быть внедрено
в компанию без существенных вложений, но часто, наоборот, приво-
дит к высвобождению ресурсов. При этом практика внедрения пока-
зывает следующий эффект для предприятий:

• удвоение производительности труда в два раза;

• сокращение времени выпуска и уровня запасов на 90 %;
• уровень брака, доходящего до потребителя, сокращается вдвое;
• время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое;
• малыми средствами увеличивается число доступных модифи-
каций товара.

Это средние показатели эффекта, подтвержденные годами иссле-

дований. Они кажутся невероятными для человека, не знакомого с
принципами бережливости. Конечно, на практике внедрение береж-
ливого производства не так просто, так как требует самого сложного
— изменить взгляд на производство.

3
Бережливое производство

1. Пять принципов бережливого производства

Бережливое производство — это концепция управления организаци-
ей. Бережливая организация, в первую очередь, стремится избавить-
ся от всех необязательных затрат. Но это не означает банальное сокра-
щение издержек, экономию на качестве или масштабе. В философии
бережливого производства существует свое представление о береж-
ливости. Бережливая организация стремится предпринимать
только те действия, которые непосредственно нужны потреби-
телю, те, за которые он платит.
Для понимания бережливого производства прежде всего надо уз-
нать пять ступеней его цикла.

1.1 Определение ценности

Бережливая организация смотрит на производство через призму
пользы и «муда». Японское слово «муда» означает любые затраты, ко-
торые не создают ценности. Ценность — это конкретный продукт,
который за определенную цену и в определенное время может
удовлетворить потребность покупателя. Поэтому производство
продукта, который не востребован потребителем, является чистыми
потерями. Для бережливого производства вся его деятельность — это
создание ценности. Поэтому первым делом для организации необхо-
димо определить ценность, которую она создает.
Руководители компаний склонны искажать производимую цен-
ность, уделяя внимание мнимым ценностям предприятия — новизне
технологий производства, прибылям акционеров и др. Этому есть не-
сколько основных причин.

1. Правильному определению создаваемой ценности препятству-

ют традиционные технологии и ориентация на внутренние
потребности вместо потребностей потребителя. Например,
авиакомпании могут сосредоточиться на максимально эф-
фективном использовании своих активов, вместо того чтобы
предлагать быструю, дешевую и безопасную перевозку своим
клиентам. Эффективно использовать то, что есть — это уста-
ревшее представление об эффективности.
2. Понять, в чем заключается ценность продукта, сложно, потому
что потребитель не знает, чего хочет, пока не попробует. А если
и знает, то зачастую не может ясно выразить.
3. Ценность продукта образуется благодаря последовательным
усилиям разных подразделений на разных стадиях произ-
водства, и для каждой точки этого пути конечная ценность

4
Бережливое производство

выглядит по-разному. Простая совокупность видений всех

участников процесса не описывает ценность, так как зачастую
их взгляды на ценность противоречивы и даже конфликтуют
между собой. Перейти на новое понимание ценности бывает Любые действия, не
сложно, просто потому что этот переход требует от участника создающие ценность, это
цепочки пересмотра своей роли в ней. муда.

Отправная точка применения технологии бережливого производства

— точно определить ценность в терминах конкретного продукта, име-
ющего определенные характеристики и цену. При этом необходимо
отбросить устоявшиеся представления, порождающие ложные цен-
ности, отбросить знание о текущем процессе производства. Работа на
создание ложной ценности — это муда в чистом виде.
После определения действительной ценности, которую создает ор-
ганизация, возможно определение перечня целевых затрат — коли-
чества ресурсов и трудовых затрат для производства продукта, при
учете полного избавления от муда. Рассчитанный уровень целевых за-
трат на следующих этапах является критерием проверки полезно-
сти каждого звена производства.

1.2 Поток создания ценности

Поток создания ценности — это путь, который проходит продукт от идеи
до доставки готового продукта потребителю. Он состоит из трех этапов:

• Решение проблемы (разработка концепции и производство

пробного образца).
• Организация информационных потоков (получение заказа,
детальное планирование производства и доставки продукта).
• Физическое преобразование (непосредственно процесс произ-
водства и доставки).

Предприятие должно иметь полное представление о своих потоках

создания ценности. Их необходимо фиксировать в виде схем, называе-
мых картами потоков создания ценности. При составлении карты все
действия в потоке делятся на три категории по признаку полезности:

1. Действия, создающие ценность.

2. Действия, не создающие ценность, но являющиеся необхо-
димыми в силу технологических или других причин (муда
первого порядка).

5
Бережливое производство

3. Действия, не создающие никакой ценности; от таких действий

можно мгновенно отказаться без потери ценности (муда второ-
го порядка).

Пример муда: Крупнейший в мире производитель авиационных двигателей

Pratt & Whitney долгое время не обнаруживал в своем производственном
процессе дублирующих процессов. Но когда процесс создания ценности на
производстве трех моделей двигателей был описан в терминах бережли-
вого производства, оказалось, что заготовка сплавов на разных стадиях
производства дублируется, а излишек на каждом участке процесса произ-
водства просто уничтожается. В данном случае простое объединение заго-
товок для разных этапов производства позволило значительно сократить
потери сырья. Это пример муда второго порядка. Почему такая ситуация
стала возможной? Каждый в определенной степени самостоятельный уча-
сток производства заботился только о своей эффективности, и потери
удалось выявить, только описав процесс производства в терминах форми-
рования ценности.

Поток создания ценности — это минимально возможный набор Идеальный поток созда-

операций, требуемых для проектирования, изготовления и до- ния ценности — это не-
прерывная цепь действий
ставки продукта потребителю.
по созданию продукта, в
которой нет ничего лиш-
Классический подход к массовому производству диктует проектиров- него.
щикам производственных линий и оборудования, что линия должна
быть эффективна сама по себе, однако такой подход на деле создает
простои, увеличивает запасы и затраты на настройку оборудования.
Бережливая организация подрывает классические представления
массового производства. Объектом потока создания ценности являет-
ся каждая отдельная деталь. Поток является последовательностью ее
изменений и перемещений.
Весь процесс производства должен оцениваться только с одной
точки зрения — создания ценности для потребителя. Если в процес-
се производства сырье приходится, например, несколько раз транс-
портировать или держать ничем не мотивированные запасы — это
очевидная муда. Процент времени, которое занимают процессы, не
создающие ценности, необходимо сокращать до минимума.
Поток создания ценности должен рассматриваться в совокупно-
сти, от идеи до конкретной поставки, независимо от того, сколько
компаний или участков производства задействовано в этом процессе.
Бережливое производство является средством коммуникации и со-
вместной организации разрозненных участников процесса на основе
общего интереса — удовлетворения потребности покупателя.

6
Бережливое производство

Каждая компания, включенная в поток создания ценности, может

принимать и самостоятельные меры по сокращению муда. Она мо-
жет приспособить свои процессы под процессы других организаций.
Однако у такого подхода есть свой предел. Чтобы использовать весь
потенциал бережливого производства, необходимо включать в эту
парадигму все звенья цепи производства.

1.3 Организация движения потока

Существует ряд характерных особенностей организации производ-
ства и продаж для бережливых организаций.

1.3.1 Техническая и структурная реорганизация

Принципы бережливого производства достаточно резко конфликту- Производство должно
ют с традиционным массовым производством в подходе к организа- быть гибким и мелкосе-
ции производственных помещений и процесса производства. Береж- рийным.
ливое производство рассматривает поток создания ценности с точки
зрения каждого изделия, а скопления незавершенного производства
— как чистую муда. В соответствии с этими представлениями пред-
приятие должно произвести ряд технических изменений.

• Необходимо максимально сократить время на переналадку и

переоснастку станков. Важно, чтобы производство позволяло
быстро, по необходимости, запустить обработку на любом этапе.
• Необходимо сократить размер партий. В идеале производство
партиями вообще должно быть устранено, хотя на практике
это редко возможно. Оборудование для традиционного массо-
вого производства концентрируется на скорости обработки и
сборки деталей, но, как правило, требует очень много времени
на настройку для производства партии. Крупные станки, рабо-
тающие только с огромными партиями и требующие держать
запасы — это источники потерь, которые не позволяют произ-
водству быть гибким и мгновенно отвечать на спрос.
• Должна быть построена система контроля работоспособно-
сти мощностей для устранения случайных поломок. В идеале
каждый станок должен быть готов запуститься максимально
быстро и в любой момент.
• Производственные мощности должны располагаться в непосред-
ственной близости друг от друга. Лучше всего, чтобы все этапы
создания ценности, от проектирования до точки продажи, нахо-

7
Бережливое производство

дились максимально близко друг к другу. А непосредственно на

производстве этапы обработки сырья и сборки деталей должны
располагаться последовательно, в соответствии с порядком эта-
пов производства. Так, чтобы по завершении этапа производства
изделие сразу же передавалось на следующий этап.
• Бережливые организации активно используют методики визу-
ального контроля и организации труда, появившиеся в Япо-
нии в середине XX века: 5S, «защита от дурака», канбан, «точно
вовремя» (JIT — Just In Time) и другие. Это самостоятельные
методики, которые могут быть внедрены обособленно. Кон-
цепция бережливого производства соединяет их в себе, как
элементы организации производственного процесса.
• Важным показателем в организации бережливого производ-
ства является время такта — условный промежуток времени,
который считается исходя из уровня спроса и продолжитель-
ности производственной смены. Время такта используется
для оценки производительности организации, ее способности
удовлетворить спрос.

1.3.2 Организационная структура

Исходя из ориентации бережливого производства на потребителя,
структура бережливой организации также ориентирована на про-
дукты, а не на функции. Организация разделена на «ячейки» по про-
дуктам или по группам родственных продуктов. В ячейках образуются
рабочие группы, каждая из которых отвечает за весь цикл производства
одного продукта. Основой организационной структуры становятся та-
кие рабочие группы. Этот принцип организации способствует сниже-
нию бюрократических барьеров. Бюрократия и конфликты интересов,
характерные для функциональной структуры организации, препятству-
ют гладкому перемещению ценности между подразделениями.
На реализацию каждого проекта движения ценности необходимо Над каждым продуктом
выделить фиксированную команду специалистов, которая будет или семейством близ-
иметь возможность руководить процессом создания ценности ких продуктов работает
специальная продуктовая
на всей его протяженности. Опыт показывает, что такая команда
команда.
не должна состоять из большого числа узких специалистов; лучше
работают небольшие команды из специалистов широкого профиля.
Но при этом нужно, чтобы в команде были «представители» каждо-
го крупного участка потока создания ценности, с превалирующей
специализацией по этому участку.
Стандартизация рабочего процесса проектной команды позволяет
прогнозировать и планировать ключевые показатели для каждого про-

8
Бережливое производство

дукта в отдельности. Соответственно, изменяется и планирование, и

экономика предприятия — можно списывать большую часть затрат не-
посредственно на себестоимость продукта, постоянных расходов почти
не остается. Становится возможным оценивать прибыльность каждого
продукта и эффективность каждого потока создания ценности.
Зачастую в традиционном производстве проектирование продук-
та и его изготовление полностью обособлены друг от друга. Это при-
водит к тому, что прекрасно спроектированное изделие оказывается
сложным и непродуманным в производстве. Проектная команда
на бережливом предприятии работает непосредственно в ре-
альном производстве. Тесная взаимосвязь всех звеньев потока соз-
дания продукта позволяет каждому участку работать на улучшение
показателей всего потока производства.
В общем виде структура бережливой организации выглядит следу-
ющим образом:

На каждом бережливом предприятии есть особая структурная единица,

которую иногда называют учебным центром. Непременное условие су-
ществования бережливой организации — прозрачность для всех участ-
ников производства на всей протяженности потока. В связи с этим работ-
ников необходимо не только обучать выполнению их непосредственных
задач, но и разъяснять смысл решений руководства. Однако учебный
центр — это не просто подразделение, занимающееся обучением сотруд-

9
Бережливое производство

ников, это также и центр исследований. Бережливая организация непре-

рывно развивается в постоянном стремлении к полному устранению
потерь. Поэтому существует неизменная потребность в исследованиях и
улучшениях. Такой отдел на предприятии включает в работу специали-
стов всех направлений, от проектирования до продажи. Помимо проче-
го, центры обучения собирают предложения по улучшению предприя-
тия от любого сотрудника, анализируют и организуют их внедрение.

1.3.3 Планирование и финансы

На бережливом предприятии специалисты по продажам и плани-
рованию — это важнейшие участники в команде продукта. Они
работают сообща: когда продукт еще только проектируется, они
уже планируют продажи. При производстве, в котором полностью Бережливое производство
исключены простои и паузы, такой подход оправдан — от начала про- полностью прогнозиру-
изводства до готовой продукции могут проходить считанные часы, и емо, так как выполнение
заказа осуществляется
продавец может заранее спланировать время и объем поставки. Цель
очень быстро и без сбоев.
бережливого предприятия — знать объем спроса на сегодняшний день
и удовлетворить этот спрос как можно быстрее. Долгосрочное планиро-
вание объемов продаж остается, но носит вспомогательный характер.
Традиционная система финансов, стимулирующая работу каждо-
го работника в каждый момент времени, не отвечает принципам бе-
режливого производства, приводя к производству избытков продук-
ции (чистейшая муда) и нарушению гладкого потока производства.
Систему финансового учета в условиях бережливого производ-
ства целесообразно разбить по семействам продуктов. Каждая
продуктовая команда имеет собственные финансовые потоки и по-
казатели и может самостоятельно закупать ресурсы и оборудование. С точки зрения финансов,
Некоторые элементы традиционной системы учета могут оставать- каждая продуктовая груп-
ся для составления внешней финансовой отчетности. При этом для па — это самостоятельное
производства важнее внутренняя отчетность по командам, прозрачная предприятие.

и доступная каждому сотруднику организации — производительность

команды (удельный объем продаж на каждого участника команды),
уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя), оборот за-
пасов и качество продукции. В соответствии с этими показателями ру-
ководство может ставить перед командами ближайшие цели.
Тесная связь между спросом и производительностью позволяет из-
бежать проклятия традиционной системы заказов, когда продавец
премируется за объем продаж, без оглядки на возможности произ-
водства. Премии за объемы продаж абсурдны, потому что приводят к
задержкам в выполнении заказа и недовольству покупателей.

10
Бережливое производство

1.4 Вытягивание продукта

Объединение всех этапов и участников производства в едином пото-
ке создания ценности приводит к значительному сокращению срока
создания и поставки товара на рынок, значительно сокращается цикл
производства. В идеале бережливое производство стремится напря- Идеальное бережливое
мую удовлетворять спрос, ведь товар, нужный потребителю в данный предприятие делает ра-
момент — это чистая противоположность муда. Такой подход, когда боту, только когда на нее
существует неудовлетво-
производство напрямую отвечает на спрос, называется вытяги-
ренный спрос.
ванием продукта — потребитель «вытягивает» продукт из орга-
низации. При этом исчезает необходимость в приемах стимулирова-
ния спроса вроде распродаж, так как не скапливаются запасы.
В соответствии с этим принципом ценность должна переме-
щаться по потоку только тогда, когда ее вытягивает следующая
стадия производства. Ритм процессу задает график отгрузки гото-
вой продукции и время такта производства. Дневной график посту-
пает на последнюю стадию производства, откуда вниз по цепочке пе-
реходит потребность в производстве. Такая система работы возможна
только когда отсутствуют простои между стадиями и время производ-
ства легко прогнозируемо. Движение спроса и ответное движение
ценности выглядит следующим образом:

Разумеется, при таком подходе кардинально возрастает скорость обо-

ротов производства. Система вытягивания ценности позволяет ор-

11
Бережливое производство

ганизации не делать работу, когда она не нужна, но для этого необ-

ходимо уметь начинать делать ее быстро, только по требованию от
следующего этапа, и завершить ровно в срок. Идеальная вытянутая
система движения ценности должна выглядеть как гладкий непре-
рывный поток движения от проекта до отгрузки готового товара в
максимально сжатый срок.
Принцип вытягивания продукта также влияет и хорошо наклады-
вается на системы дистрибуции. Вместо того чтобы прогнозировать
спрос и формировать заказы на месяц вперед, лучше организовать
дистрибуцию по дням и каждый день доставлять в точки продаж ров-
но столько единиц продукции, сколько было продано в этот день.
В целях сокращения времени доставки используются методы оп-
тимизации хранения и доставки: упрощается доставка наиболее по-
пулярных изделий, изделия разделяются на категории по весу и объ-
ему и другим показателям, и так далее. Важно, что для соблюдения
принципов бережливого производства точки производства и точки
продаж должны географически располагаться максимально близко.
Вытягивание ценности должно работать на всех этапах создания
ценности, от доставки до заготовки сырья, чтобы дальше процесс соз-
дания ценности мог войти в цикл совершенствования.

1.5 Совершенство
Принцип совершенства означает бесконечное возвращение к преды- Процесс выявления новой
дущим четырем шагам и их повторение. Каждый новый цикл, каждое муда бесконечен, поэтому
новое улучшение выявляет муда, которая до этого была незаметна. цикл совершенствования
Процесс применения принципов бережливого производства в необходимо постоянно
повторять.
классической японской парадигме делится на две категории:

• Кайкаку — радикальные улучшения потока создания ценности;

• Кайдзен — процесс непрерывных улучшений, который начи-
нается после первичной отладки системы.

Кайкаку должны совершаться по технологии, близкой к технологии

первоначального создания потока — это создание рабочих команд и
другие первичные преобразования.
Эффект от мероприятий кайдзен не имеет тенденции быстро те-
рять эффективность со временем. Как ни парадоксально, в процессе
улучшения муда обнаруживается всегда. С одной стороны, мероприя-
тия кайдзен не бесплатны, с другой — не бывает процесса, полностью
лишенного муда.

12
Бережливое производство

При выстроенной системе бережливого производства главным

конкурентом фирмы становится совершенство — именно с ним
соревнуется бережливое производство.

Для достижения результатов на пути усовершенствования необходи-

мо уметь расставлять приоритеты — находить наиболее критичную
муда и избавляться от нее, концентрируясь на этой задаче. Попытка
улучшить всё сразу может привести к краху.

2. Внедрение бережливого производства

на примере Порше
Классическим примером внедрения бережливого производства за
пределами Японии является история компании Порше. Пережив
пик продаж в 1986 году (50 000 автомобилей), уже в 1992 году Порше
удалось продать только 14 000 автомобилей. В компании процветал
немецкий подход к производству — во главу угла ставилось инже-
нерное мастерство, компания имела сложную и жесткую управлен-
ческую структуру. Падение продаж долго считалось в компании лишь
временным колебанием рынка. Однако в 1991 году, когда компания
понесла убытки в 40 млн долларов, уже стало ясно, что она находит-
ся в серьезном кризисе. Разрешать ситуацию был приглашен Венде-
лин Видекинг, являвшийся на тот момент одним из руководителей
крупнейшего производителя автомобильных деталей. В итоге он стал
агентом перемен в переходе на бережливое производство.
Видекинг принял дальновидное решение изучать и перенимать
опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили
средний ценовой сегмент европейского рынка. В течение 1991–1992
годов Видекинг четырежды посетил Японию, где встречался со специ-
алистами по производству, подробно изучил устройство производства
крупнейших автомобильных компаний. Результатом визитов стало
соглашение между Порше и Институтом Кайдзен (японский институт,
обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). В
результате исследований было выявлено, что большие потери компа-
ния несет в результате своей негибкой системы проектирования и про-
изводства, консерватизма инженеров, слабых связей между этапами
в потоке создания ценности и (что самое удивительное для немецкой
компании) в результате высокого уровня брака в конечной продукции,
который потом приходилось исправлять сервисным центрам.
Как любая старая немецкая компания, Порше была очень консер-
вативна и принимала любые изменения с трудом. Для того чтобы

13
Бережливое производство

кардинальные изменения стали возможны, Видекинг организовал Бережливое производство

обучение для всего управляющего, инженерного и производствен- применимо и эффективно
ного персонала — обучение в Японии прошла существенная часть в любой стране, незави-
сотрудников компании. Также для работы над преобразованиями в симо от ее традиций.
Порше были приглашены японские эксперты.
В результате такой инициативы Видекинг спланировал и предпри-
нял ряд решающих шагов.

1. Число уровней управления было сокращено с 6 до 4 (за счет упро-

щения иерархии производственных специалистов; их разделили
на команды по 10 человек, подчиняющиеся одному мастеру).
2. Была создана «доска позора», игравшая роль визуального
контроля качества. На доске фиксировался весь выявленный
брак. При этом поощрялось выявление брака на ранних стади-
ях, где его стоимость минимальна. Одновременно до каждого
работника было доведено, что брак, дошедший до конечного
потребителя, обходится компании на порядок дороже, чем
брак, выявленный на стадии его образования. Для большин-
ства работников Порше истинная стоимость их ошибок стала
ошеломляющим открытием. Стоимость устранения брака для
компании на ранней стадии оказалась на два порядка меньше,
чем на постпродажной стадии.
3. Видекинг организовал систему подачи предложений — каж-
дый сотрудник получил возможность предложить улучшение
процесса производства, которое внедрялось, если оно действи-
тельно способствовало повышению качества и производитель-
ности. Удачные идеи поощрялись. Такая система была и рань-
ше, но каждое предложение встречало столько препятствий,
что система просто не работала. Видекинг организовал такую
систему предложений, при которой хорошие инициативы вне-
дрялись безотлагательно.
4. На производстве была внедрена собственная система контро-
ля качества. В каждом центре затрат для каждой производ-
ственной бригады существовал ряд плановых показателей,
которые были видны всем сотрудниками. Плановые показате-
ли включали в себя процент брака на каждой стадии, точность
сроков поставки деталей на следующую стадию и показатели
производственной дисциплины сотрудников.

Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены ре-

комендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направ-
ленные на уменьшение запасов и организацию плавного движения

14
Бережливое производство

деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избав-

ления от муда на своих собственных производствах, Порше занялась
работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого
производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just
in time) и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков
Порше претерпела существенные изменения.
За время внедрения бережливого производства, с 1991 по 1997 год,
ключевые показатели Порше изменились следующим образом:

• время от создания концепции до запуска в серию сократилось

с 7 до 3 лет;
• время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля со-
кратилось с 6 недель до 3 дней;
• уровень запасов сократился в 6 раз;
• уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз,
на производственной линии — в 4 раза;
• трудозатраты на производство сократились в 3 раза.

В результате всех мероприятий компания Порше снова вышла на

прибыльные показатели и сумела сохранить независимость, репута-
цию и позиции на рынке дорогих спортивных автомобилей.

3. Построение бережливого предприятия

Чтобы внедрить бережливое производство на предприятии, целе-
сообразно начать с пробного хода — сосредоточиться на каком-то
одном продукте, проекте или заказе, попробовать перевести его на
бережливые принципы и оценить возможности и выгоды такого
подхода.
Необходимое условие реорганизации — игнорировать традици-
онные представления о процессе и его участниках. Лучше начинать
стремительно, с самой важной муды, которая при этом находится на
виду у всех. Позитивный опыт в одном участке производства сильно
повышает доверие сотрудников к бережливому производству.
Лидером в организации бережливого предприятия, как пра-
вило, становится компания, которая соединяет в себе все прочие
потоки, собирая их в конечный продукт. То есть, например, сбо-
рочная компания, которая получает детали, собирает автомобиль
и отдает его на дистрибуцию. Начавшись внутри такой компании,
процесс преобразования потом может перейти на поставщиков и
дистрибьюторов.

15
Бережливое производство

Самой большой проблемой на пути построения бережливой

организации на всем потоке создания ценности может оказать-
ся условие прозрачности участников. Для того чтобы бережливый Самое сложное препят-
подход принес максимум пользы, все участники потока должны быть ствие для бережливой ор-

на виду, а это сопряжено с раскрытием коммерческих тайн или фи- ганизации — объединение
усилий с другими пред-
нансовых данных, на что компании часто отказываются идти в обмен
приятиями и достижение
на будущее процветание. Чтобы преодолеть недоверие, необходимо
взаимной прозрачности.
несколько условий:

• ценность каждого семейства продуктов участники потока

должны устанавливать сообща;
• все фирмы в потоке создания ценности должны получать вы-
году, соразмерную их объему инвестиций;
• участники потока должны взаимно и сообща проверять все
участки потока с целью выявления муда и постоянно повто-
рять цикл ее выявления и устранения.

Характерно, что для организации бережливого производства больше

всего вложений приходится на начальные стадии потока (перевод
массового производства на работу малыми партиями). В то время
как основные выгоды получают компании, находящиеся на послед-
ней стадии потока — продавцы. Кооперируясь для организации бе-
режливого предприятия, компании могут сообща найти механизмы
компенсации, например, осуществлять инвестиции в новые произ-
водственные мощности совместно.
Для внедрения бережливого производства на предприятии нужны
определенные условия:

• Необходим «агент перемен» — человек, обладающий доста-

точными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за
внедрение новых принципов в работу.
• У компании должны быть основы знания о бережливом произ-
водстве (не только у агента перемен).
• Бизнес организации должен быть в кризисе — только компа-
ния, в которой все очевидно плохо, может быть готова к карди-
нальным переменам.
• Необходимо иметь четкое и полное представление о потоках
создания ценности в компании.

Для внедрения поточного метода организации необходимо предпри-

нять следующие шаги:

16
Бережливое производство

1. разделить производство на ячейки по семействам продуктов и

организовать команды для работы над каждым семейством;
2. создать отдельное подразделение, которое будет собирать во-
едино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять
из него самые действенные практики и обучать им остальные
рабочие группы;
3. спланировать и провести ряд мероприятий, после которых
традиционная работа партиями трансформируется в глад-
кий поток, провести техническую реорганизацию; выделить
процессы создания ценности, на которые организация пока не
может повлиять, если таковые есть, и найти способ приспосо-
биться к этим процессам;
4. разработать ряд целевых показателей, на достижение которых
будет ориентироваться производство (сократить количество
запасов, сократить производственный цикл и т. д.).

Переход на бережливое производство сотрудники зачастую встре- Чтобы организация была

чают с опасением — оптимизация производства часто сопряжена готова к изменениям,

с сокращением штата. Чтобы не терять сотрудников, организации она должна находиться в

кризисе.
часто прибегают к увеличению объемов производства. Такой ход
оказывается возможным и оправданным благодаря эффекту бе-
режливости — повышению конкурентоспособности компании и
увеличению объема продаж. Для этого лучше заранее разработать
стратегию роста.
Высвобожденные бережливым производством ресурсы целесоо-
бразно приспособить под новые нужды организации либо вложить
в стимулирование спроса или развитие новых направлений рабо-
ты. Но, так или иначе, в большинстве случаев штат приходится
сокращать. Сокращения по принципу бережливого производства
также осуществляются в терминах пользы и муда — организация
в первую очередь избавляется от сотрудников, не создающих цен-
ность для потребителя.
В бережливом предприятии закономерно появляется вопрос ка-
рьерного роста. Это связано с уменьшением значимости централизо-
ванных отделов и упразднением классической управленческой струк-
туры. В условиях постоянно повторяющихся действий и значительной
самоорганизации, участники продуктовых команд теряют профессио-
нализм, остроту своих навыков в области специализации. Поэтому в
условиях бережливого производства каждой компании необходимо
вырабатывать новый подход к карьере своих сотрудников. Участники
продуктовых команд могут по циклам чередовать работу в продукте с
обучением или с исследованиями по выявлению муда. В бережливом

17
Бережливое производство

производстве карьера связана не с увеличением числа подчиненных, а

с устранением муда и движением потока к совершенству.
Предприятию необходимо развернуть политику перехода на береж-
ливое производство, что включает информирование всех сотрудников
о новых ценностях и их смысле. Все изменения должны быть прозрач-
ными и видимыми для каждого сотрудника, необходимо доносить
смысл изменений до всех сотрудников. Для этого в каждом бережливом
предприятии всегда существует отдел обучения, который занимается
донесением до всех участников создания ценности смысла действий
организации. Процесс изменений начинается внутри компании, по-
степенно распространяясь наружу, на поставщиков и дистрибьюторов.

Заключение
Бережливое производство постоянно стремится к совершенству. В
движении к совершенству задействованы все сотрудники компании.
Идеал бережливого производства — это мгновенное беспрепятствен-
ное создание ценности, нужной в данный момент потребителю. Для
достижения этой цели бережливое производство постоянно избавля-
ется от операций, не создающих ценности, потому что они отдаляют
организацию от идеала.
Цикл совершенствования начинается с определения создаваемой
ценности и, пройдя пять стадий, замыкается, чтобы повторяться бес-
конечно. Шаги этого цикла таковы:

1. Определение создаваемой ценности.

2. Описание потока создания ценности. В поток включаются все
участники, начиная от заготовки сырья и завершая доставкой
товара покупателю.
3. Когда карта потока составлена, необходимо предпринять ряд
шагов для реорганизации.
4. Улучшения сглаживают поток создания ценности, позволяя
потребителю вытягивать ценность из организации.
5. Когда явная муда устранена, цикл начинается снова для выяв-
ления новой муда.

Внедрение принципов бережливой организации на предприятии

может занять годы и столкнуться с серьезными трудностями. Одна-
ко если предприятие готово к изменениям, то нет никаких заведомо
непреодолимых препятствий — бережливые методы подходят для
предприятий любых стран, культур и сфер деятельности.

18
Бережливое производство

Не требуя высоких инвестиций, бережливое производство помо-

гает предприятиям в разы увеличивать свои экономические показа-
тели, значительно повышать качество продукции и даже захватывать
новые рынки.

Вы можете купить полную версию книги в электронном виде у

нашего партнера — компании Литрес

19