Егорьевский

авиационно-технический колледж имени В.П. Чкалова-филиал Московского

государственного технического университета гражданской авиации

Курсовая Работа
Предмет: Экономическая отрасль

Тема проекта:
«Бизнес – план авиапредприятия»

Выполнил
курсант 441 уч.группы
Журавлёв С.Р.
Проверил
Чистова Т.В

Егорьевск 2015
 Содержание.

Введение

1. Сущность планирования, вилы планов организации.

1.1 Стратегическое планирование и текущее планирование на
предприятиях
1.2 Нормативно – правовые документы, регулирующие планирование
деятельности организации

2 Бизнес план и его разделы

2.1 Бизнес – план авиапредприятия

2.2 Анализ основных показателей бизнес плана авиапредприятия

Заключения

Литература
 Ведение

Бизнес-план – это основа будущего предприятия. Человека, который не

пишет этот документ перед тем, как начать свой бизнес, можно
охарактеризовать как гения или как авантюриста. Скорее второе. И с
большой вероятностью можно сказать, что его затея провалится. Как
написать грамотный бизнес-план и не повязнуть в долгах расскажет вам эта
статья. Если говорить о том, что такое бизнес-план, лучше всего из самого
начала обратиться к определению этого словосочетания. Бизнес-план – это
документ, в котором описаны все аспекты желаемого предприятия, где
производиться анализ всех возможных проблем для будущего бизнеса, а
также способы их решения. Также бизнес-план должен давать четкий ответ
на вопрос стоит ли начинать дело и принесет ли оно прибыль в будущем,
компенсируя все затраты. Важно сделать бизнес-план в соответствии с
требованиями, которые написаны ниже, а также провести все расчеты. Это
помогает понять, какие проблемы вас ждут, а также можно ли их преодолеть
и где лучше подстраховаться. Бизнес-план является обязательным первым
шагом для будущего предпринимателя в практически любой сфере бизнеса.
Руководитель будущего предприятия обязательно должен принимать участие
в разработке этого документа. Если он не будет этого делать, то без личного
планирования предприниматель не сможет умело управлять фирмой, а также
ему будет сложно реагировать на мгновенные проблемы. Инвестиционные
фирмы и западные банки отказываются инвестировать в бизнес-проекты, где
руководитель лично не принимал участия в разработке бизнес-плана. Работая
над бизнес-планом лично, вы представляете на бумаге свою будущую
деятельность, проверяете свои возможности и замысел на прочность. Также
не нужно думать, что бизнес-план это инструкция, которая пишется на один
раз. Западные бизнесмены один раз в месяц обязательно просматривают этот
документ и добавляют поправки, изменения. Это помогает видеть, как
движется ваше предприятие, а также реагировать на негативные тенденции.
 1. Сущность планирования, виды планов организации.

В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно

добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не
прогнозируя последствия деятельности.
Планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления
производством. С помощью планирования определяется цель развития
предприятия, методы, способы и средства ее достижения, план действий на
ближайшую и отдаленную перспективу. Роль планирования возрастает в
рыночной экономике, где требуется долгосрочное протезирование ситуации.
В период централизованной экономики планирование служило центральным
звеном управления на всех уровнях от отдельною предприятия до народного
хозяйства в целом.
В условиях перехода к рыночной экономике резко снизилось качество
плановой деятельности. Это связано с рядом факторов, прежде всего, с
отказом от централизованного руководства плановой работой на разных
уровнях, а также резким ухудшением экономического положения
большинства предприятий. Приватизация государственных предприятий
привела к резкой смене экономических условий существования, создала
проблемы для их выживания и развития.
Предприятия стали ограничиваться текущим планированием, да и оно
носит весьма формальный характер.
Вместе с тем отрасль, акционерное общество, предприятие не могут
нормально функционировать без стратегических целей планирования
целенаправленного развития в долговременной перспективе.
Опыт развитых стран свидетельствует о том. что в условиях рыночной
экономики с жесткой конкуренцией планирование производственно-
хозяйственной деятельности предприятий является важнейшим условием их
выживания и эффективности.
Планирование производства представляет собой непрерывный процесс
разработки показателей, оценивающих производственно-хозяйственную
деятельность в текущем периоде, а также на перспективу и обеспечивающих
выполнение этих показателей в определенные сроки.
Планирование - это, прежде всего, предвидение ситуации развития
предприятия, основанное на установлении закономерностей и тенденций
социально-экономического и научно-технического прогресса.
Планирование носит двоякий характер. С одной стороны, каждое
предприятие должно вносить свой определенный вклад в достижение единой
цели народного хозяйства удовлетворение потребностей населения и тех или
иных видах товаров и услуг. С другой стороны, каждое предприятие должно
выполнять производственную программу и вести хозяйственную
деятельность, чтобы обеспечивать работников предприятия рабочими
местами, возмещать им материальные, моральные, физические и другие
усилия путем выплаты зарплаты, а также осуществлять
воспроизводственную деятельность.
В планировании используются следующие методы: научного
прогнозирования; программно-целевой; экономико-математический; ба-
лансовый; системный; экспертных оценок; социологического исследования.
В практической деятельности применяются следующие виды планирования.
Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование позволяет составлять план на 5 - 15 лет,
формулировать главные цели и задачи предприятия на перспективу, раз-
рабатывать общую стратегию их достижения.
Роль стратегического планирования в деятельности предприятия трудно
переоценить. Чтобы выжить и поддерживать уровень конкурентоспо-
собности на рынке, предприятие должно просчитывать спрос на продукцию,
технически и технологически быть готовым выпускать новую продукцию.
Конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением. В
общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и
организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия
и выполнение намеченной цели.
 К обобщенным показателям успешно действующей стратегии можно
отнести следующие:
- увеличение или уменьшение доли рынка;
- изменение рентабельности;
- динамика объема чистой прибыли;
- окупаемость капиталовложений;
- сравнение темпов роста продаж продукции предприятия и расшире-
ния рынка в целом.
Долговременное планирование.
Долговременное планирование - составная часть стратегического
планирования. Планы разрабатываются на несколько лет и нацелены на
решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия.
Текущее планирование.
Текущее планирование (планы составляют на текущий финансовый год
представляет собой этап реализации стратегии предприятия, в котором
увязывают все направления его деятельности и работу всех функциональных
подразделений. Этот вид планирования охватывает сбыт, производство,
снабжение, использование персонала и финансовые итоги. План имеет
детальный характер и разрабатывается но функциональным подразделениям.
Для реализации конкретных плановых задач предусматривается выделять
определенные ресурсы. В годовом финансовом плане планируются денежные
потоки, прибыли и убытки, определяется состояние баланса предприятия.
Оперативно-производственное планирование.
Оперативно-производственное планирование детальные планы,
направленные на решение конкретных вопросов деятельности предприятия в
короткие сроки. Они имеют узкую направленность, высокую степень
детализации и характеризуются большим разнообразием используемых
приемов и методов. Цель оперативно-производственного планирования
обеспечить выполнение предприятием годового плана и создать условия для
равномерной ритмичной работы. Оперативно-производственное
планирование подразделяется на календарное планирование и
диспетчирование.
На основе календарного планирования разрабатывают
производственные задания по выработке продукции на месяц, декаду, сутки,
час для каждого рабочего места, производственного участка, цеха. При
помощи диспетчирования осуществляют текущее руководство процессом
производства, проводят оперативный контроль за выполнением графиков
выработки продукции, выявляют «узкие места», возникающие на отдельных
участках производства, и принимают меры для их устранения.
Наряду с этим, в планировании используются следующие его
виды. Бизнес-планирование план создания нового предприятия, выхода на
рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
Инвестиционное проектирование - планы капитальных вложений
долговременного характера, направляемых на создание новых производ-
ственных мощностей.
Технологическое планирование разработка норм но расходованию
сырья, материалов, топлива, энергии, допустимых потерь и отходов, со-
ставление рецептур, карт технологического процесса и проведение контроля
за выполнением. Оно направлено на снижение потерь, возвратных отходов,
брака.
 Стратегическое планирование и текущее планирование на
предприятиях

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е

годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде
приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен.
Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все
еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для
боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые
сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека
американская промышленность великолепно обходилась безо всякой
стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее
польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия
решений, которыми организация руководствуется в своей
деятельности. Существует четыре различные группы.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы
в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки
обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней
средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет
разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться
превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-
рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры
внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность,
называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо
немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих
направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление
позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для
разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в
поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на
определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные
возможности как Несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход
развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все
возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных
мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной,
неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные
альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может
поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического
выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без
обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и
ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи.
Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а
стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более
высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном
наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации
изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные
моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры
эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме
ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку
ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает
типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является
элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько
абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой
непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по
денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.
Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся
на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция,
как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?
Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах
сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет
яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их
применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный
переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к
химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он
сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в
то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции
окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно
привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью
автоматизированного поточного производства и последовательную,
рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы
организационных установок. Еще один пример удачного решения, более
близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы
«Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый
конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о
переводе своих магазинов в пригородные районы.
Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за
успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в
большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не
обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и
известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое
представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило,
далекое от четкой формулировки.
Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно
такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме
преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует
держать в секрете.
Но начиная с середины 50-х годов в американской литературе по
проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в
защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой
позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в
масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или
иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и
участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она
предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или
иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются
высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда
как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно
потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.
Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий
в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий
сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но
как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить
координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?
Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если
фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно,
технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех
этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно.
Сбалансированность действий и организационная координация достигаются
неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые
управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их
карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы.
Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы,
полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда,
технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе,
управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы,
пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой
НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими
сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается
достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается
стабильной и внешне не обнаруживается.
Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов
относительно оправданности стратегии как таковой.
Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и
открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по
управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном
аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации
и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют
применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что
выработка стратегии должна идти несистематическим, не формальным,
адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить
следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние
годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.
Если мы признаем, что систематическая выработка стратегии — дело
реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на
смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого
последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно.
Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений
такого ответа.
Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная
разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие
финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из
конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их
строгой статистической верификацией.
Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто
сформулированная стратегия может улучшить результаты хозяйственной
деятельности.
Еще один вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда
именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним
из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде
фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в
технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение
многочисленных новых конкурентов.
В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не
соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не
обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой
стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают
разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта
будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы,
производственные подразделения — делать капитальные вложения в
автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР —
разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к
конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу
неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация
начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.
Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить
две чрезвычайно трудные проблемы.
 1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив,
которые трудно поддаются оценке.
2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.
Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации
стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим
инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.
Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения
интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов,
когда спрос, подстегнутый обстановкой Военного времени, подошел к
порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание
одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре
международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых
опасностей, но и новых возможностей.
Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и
тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко
менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих
организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах,
государственном аппарате. По этой самой причине многие организации
пытаются внедрить систему «планирование — программирование —
разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью
стратегического планирования.
Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки
стратегии связана с тем, что во многих организациях процесс принятия
предварительных решений находится в полной зависимости от структуры
власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает
сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику
руководства. Естественная реакция организации — бороться против
разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не
брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение.
Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в
ведомствах федерального правительства США. При внедрении
стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь
очевидно, но достаточно определенно.
Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение
стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними
видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в
организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и
действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Наконец, организации обычно не располагают информацией,
достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни
о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли
бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.
Способности к стратегическому управлению предполагают наличие
нескольких элементов.
Во первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного
представления, или, по образному выражению, способности «подняться на
вертолете», предполагает способность понять закономерности
взаимодействия между потребностями, потребительским спросом,
деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями
своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности
клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является
анализ.
Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют
возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к
абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от
конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным
условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность
при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность
изменений в компании.
 Второй элемент — способность выявить необходимость изменений.
Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше.
Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас
они характеризуются многообразием переменных — от эффективности
производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая
также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к
риску.
Опираясь на принятое нами определение стратегического управления,
главную задачу можно понять с самого начала.
Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на
получение максимальной прибыли в течение короткого времени и
устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной
задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который
дает способность к стратегическому управлению, и установить
вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в
отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом
оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется
значительное время.
В большинстве организаций работа оценивается по результатам
текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает
повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности,
так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха
сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных
результатов.
Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх
в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области
стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического
мышления.
Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра
критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по
служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к
стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные
стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за
время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими
ситуациями.
Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому
управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.
Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического
мышления является важным фактором в развитии умения руководить.
Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе
вариантов роста компании.
Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода
преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во
многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий
различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным
образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать
инвестиции.
В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных
предприятий не имела большого значения.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60
—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением
на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь
изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического
управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and
Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др.
Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного
управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра
внимания высшего руководства на окружение.
 Нормативно – правовые документы, регулирующие планирование
деятельности организации

Экономическая классификация отраслей

Возникновение отраслей и их отраслевая дифференциация – это
постоянный процесс, обусловленный разделением общественного труда,
которое проявляется в трех формах: общее, частное и единичное.
Общее разделение труда выражается в разделении общественного
производства на производственную и непроизводственную сферы
Деление экономики любой страны на производственную и
непроизводственную сферы имеет важное теоретическое и практическое
значение для макроэкономического и микроэкономического управления
национальной экономикой.
Производственная сфера (сфера материального производства)
экономики создает материальные блага, товары и оказывает хозяйственные
услуги производственного назначения, то есть для других предприятий.
В мировой практике сфера материального производства делится на три
элемента:
- первичная – часть экономики, связанная с добычей сырья,
растениеводством и животноводством;
- промышленная – часть экономики, связанная с производством
промежуточного продукта (материалов, комплектующих, машин и
оборудования);
- конечного продукта – часть экономики, где производятся предметы
конечного потребления.
Непроизводственная сфера экономики оказывает услуги населению, то
есть перераспределяет созданный в производстве национальный доход.
Частное разделение труда проявляется в обособлении отдельных
отраслей и производств внутри промышленности, сельского хозяйства,
транспорта и других отраслей материального производства.
 Единичное разделение труда находит свое выражение в разделении и
организации труда непосредственно на предприятиях.
Производство той или иной продукции становится самостоятельной
отраслью при условии наличия ряда однородных предприятий, специально
занятых изготовлением определенных видов продукции (выполняющих
работы или услуги), которые имеют однородное потребительское или
функциональное назначение.
Отраслевая структура экономики характеризуется составом отраслей,
их количественным соотношением и взаимосвязями между ними.
Отраслевая структура страны формируется под воздействием многих
факторов, важнейшими из которых являются:
- научно-технический прогресс;
- прогнозируемые темпы развития;
- формы организации производства;
- сырьевые ресурсы страны;
- международное разделение труда;
- общественно-исторические условия развития отрасли;
- уровень материального благосостояния трудящихся.
Прогрессивность отраслевой структуры национальной экономики
характеризуется такими количественными соотношениями отдельных
отраслей и производств, при которых обеспечивается наиболее эффективное
использование достижений научно-технического прогресса, форм и методов
организации производства, материальных и трудовых ресурсов.
В основу классификации отраслей положены следующие принципы:
- экономическое назначение производимой продукции;
- характер функционирования продукции в процессе производства;
- однородность применяемого сырья;
- общность технологических процессов и технологической базы
производства;
- характер воздействия на предмет труда и другие.
 Экономическое назначение производимой продукции является
наиболее важным принципом классификации отраслей. В соответствии с
этим принципом промышленность делится на отрасли, производящие
средства производства (группа А) и отрасли, производящие предметы
потребления (группа Б).
По целевому назначению производимой продукции, общности
исходного сырья и родственности применяемых технологий в
промышленности выделяется 16 комплексных отраслей, представляющих по
существу крупные группы отраслей промышленности:
1.Электроэнергетика (7 отраслей);
2. Топливная промышленность (16 отраслей);
3. Черная металлургия (11 отраслей);
4. цветная металлургия (36 отраслей);
5. Химическая и нефтехимическая промышленность (32 отрасли);
6. Машиностроение и металлообработка (136 отраслей);
7. Лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность
(19 отраслей);
8. Промышленность строительных материалов (32 отрасли);
9. Легкая промышленность (48 отраслей);
10. Пищевая промышленность (34 отрасли);
11. Полиграфическая промышленность;
12. Другие отрасли промышленности.
По характеру воздействия на предмет труда промышленность делится
на добывающие отрасли, в которых осуществляется процесс добычи сырья и
топлива из земных недр, лесов, водоемов и обрабатывающие отрасли,
занимающиеся переработкой сырых материалов.
В настоящее время отрасли производственной сферы объединены в
межотраслевые комплексы, которые представляют собой интегрированную
систему отдельных отраслей, объединенных общей целью в удовлетворении
потребностей народного хозяйства в определенном виде продукции.
1.Топливно-энергетический;
2. Металлургический;
3. Машиностроительный;
4. Химико-лесной;
5. Агропромышленный;
6. Социальный (производство товаров народного потребления и легкой
промышленности);
7. Строительный.
По состоянию на 01.01.2001 г удельный вес продукции отдельных
комплексов в общем объеме выпуска продукции промышленности составлял:
топливно-энергетического – 25,4%, металлургического – 16,4%,
машиностроительного- 16,4%, химико-лесного – 10,2%, перерабатывающих
отраслей АПК (в части пищевой промышленности) – 11,1%, социального-
1,2%, строительного – 2,4%. /Пелих, с.49-83/.
Предпринимательство - инициативная, самостоятельная деятельность
граждан, направленная на получение прибыли или личного дохода, которая
осуществляется от своего имени, под свою ответственность (или от имени и
под юридическую ответственность юридического лица).
Предпринимательство в экономической науке рассматривается в трех
аспектах: как экономическая категория, как метод хозяйствования и как тип
экономического мышления.
С экономической точки зрения для характеристики
предпринимательства важное значение имеет определение объектов и
субъектов предпринимательской деятельности.
Субъектами предпринимательства выступают физические лица,
использующие для предпринимательской деятельности собственный или
наемный труд или группа лиц, связанных договорами и экономическими
интересами.
 Объектом предпринимательской деятельности является эффективная
комбинация факторов производства с целью получения максимальной
прибыли.
Характерными чертами предпринимательства, как метода
хозяйствования, являются:
1. Самостоятельность и независимость хозяйствующих субъектов.
Самостоятельность предполагает отсутствие руководящего органа, который
указывает, что и сколько производить, сколько тратить и кому продавать. В
тоже время предприниматель зависит от состояния рынка продавцов,
покупателей и товаров, динамики спроса на все виды продукции и услуг,
уровня цен на ресурсы и готовую продукцию, системы товарно-денежных
отношений;
2. Наличие совокупности свобод и прав по выбору деятельности,
формированию производственной программы, выбору источников
финансирования, доступа ко всем видам ресурсов, сбыту продукции,
установлению цены и распоряжения прибылью после уплаты налогов в
бюджет;
3. Ответственность за принимаемые решения в условиях риска,
который связан с неопределенностью и непредсказуемостью внешней среды
предприятия;
4. Ориентация на достижение коммерческого успеха, максимизации
прибыли.
5. Личная экономическая заинтересованность;
6. Новаторство и творческий поиск.
Как тип экономического мышления предпринимательство
характеризуется совокупностью оригинальных взглядов и подходов к
принятию решений. В данном случае предпринимательство рассматривается
как свойство натуры и склад ума.
В зависимости от функций, которые предприниматель принимает на
себя, различают следующие виды предпринимательской деятельности.
 1. Производственное предпринимательство традиционное или
инновационное.
Инновационное (научно-техническое) предпринимательство связано с
созданием, освоением и распространением инноваций (конечный продукт
научно-технического прогресса в виде нового продукта или технологии).
Традиционное (производственное) предпринимательство связано с
производством товаров и услуг.
Результатом производственного предпринимательства является
продукт или услуга, которые требуют своей реализации через сбытовые
подразделения или с помощью коммерческих организаций (прямой или
косвенный сбыт).
2. Коммерческое предпринимательство - деятельность, основное
содержание которой составляют торгово-обменные и товарно-денежные
отношения (операции по купле-продаже, связанные со сменой собственности
товара). К коммерческому предпринимательству относятся: торговля,
торгово-закупочная деятельность, торгово-посредническая деятельность,
(перепродажа, комиссионная торговля, консигнационные, брокерские и
агентские соглашения), деятельность товарных бирж.
3. Финансовое предпринимательство – банковская, страховая
деятельность, деятельность фондовых бирж, оказание лизинговых услуг.
4. Прочие виды предпринимательской деятельности: консультативное
(консалтинговое), аудиторские услуги, инжиниринговые услуги и др.
Основными документами, регламентирующими предпринимательскую
деятельность являются:
1. Конституция РФ от 12.12.93 (ред. от 25.07.2003.)
2. Гражданский кодекс РФ (часть 1) от 30.11.94 №51-ФЗ (ред.29.07.2004);
3. Гражданский кодекс РФ (часть 2) от 26.01.96 № 14-ФЗ (ред. от 23.12.2003);
4. Гражданский кодекс РФ (часть 3) от 26.11.2001 № 146 –ФЗ;
5. Налоговый кодекс РФ (часть 1) от 31.07.98 № 146-ФЗ (ред. от 22.07.2005 №
119-ФЗ);
6. Налоговый кодекс РФ (часть 2) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 22.07.2005
№ 117-ФЗ);
7. Федеральный закон «О государственной поддержке малого
предпринимательства в РФ» от 14.06.95 № 88-ФЗ (ред. от 21.03.2002);
8. Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и
индивидуальных предпринимателей» от 28.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от
23.12.2003);
9. Федеральный закон «о несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №
127-ФЗ;
10. Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности»
от 28.08.2001 № 128-ФЗ (ред. от 23.12.2003);
11. Трудовой кодекс РФ № - ФЗ от 21.12.2001
12. Иные нормативные акты
Конституция РФ – основной документ всего российского
законодательства. Конституция закрепляет следующие основополагающие
права и принципы предпринимательской деятельности: свободное
распоряжение своим трудом, право частной собственности, равенство всех
форм собственности, свобода экономической деятельности, единство
экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и
финансовых средств, общегражданские права человека.
Гражданский кодекс (часть 1) определяет правовые аспекты
взаимоотношений граждан, юридических лиц и других участников
предпринимательской деятельности, организационно-правовые формы
хозяйствования. (Приложение3)
Гражданский кодекс (часть 2) определяет правовые аспекты
коммерческого и финансового предпринимательства, договорных и
подрядных отношений. (Приложение)
Налоговый кодекс регламентирует общие правила определения
доходов и расходов участников предпринимательской деятельности, виды,
ставки налогов, налоговую базу, порядок начисления налогов и др.
 Трудовой кодекс определяет правовые аспекты регулирования
трудовых отношений: организация труда и управление трудом, рабочее
время и время отдыха, оплата и нормирование труда, гарантии и
компенсации.
Государственная регистрация – процедура легализации деятельности
субъектов хозяйствования, при которой государственные органы проверяют
соответствие самого юридического лица и его регистрационных документов
требованиям действующего законодательства. Федеральными законами
может устанавливаться специальный порядок регистрации отдельных видов
юридических лиц.
Юридические лица действуют на основании учредительных
документов: договора или устава в зависимости от организационно-правовой
формы участника предпринимательской деятельности, либо договора и
устава.
Учредительный договор юридического лица заключается, а устав
утверждается его учредителями (участниками).
Учредительный договор - документ, в котором содержится следующая
информация: наименование юридического лица; место его нахождения;
порядок совместной деятельности по его созданию; размер долей участия
каждого из учредителей; условия передачи имущества учредителей
юридическому лицу; условия участия учредителей в деятельности
юридического лица; условия и порядок распределения между участниками
прибыли (убытков); условия управления деятельностью юридического лица;
условия выхода учредителей (участников) из состава.
В уставе в обязательном порядке должны содержаться: сведения об
организационно-правовой форме, наименование, место нахождения, размер
уставного фонда, состав учредителей, вид и сфера деятельности, порядок
распределения прибыли, порядок образования фондов, условия
реорганизации и ликвидации.
 2 Бизнес план и его разделы

Бизнес-план - это комплексный документ, содержащий все основные

аспекты планирования деятельности предприятия и разрабатываемый как для
обоснования конкретных инвестиционных проектов, так и для управления
текущей и стратегической финансовой деятельностью. Бизнес-план может и
должен быть разработан и для предприятий, выпускающих продукцию, и для
тех, кто специализируется на оказании услуг, торговой деятельности и т.д. От
этого будет зависеть как его структура, так и прогноз основных параметров
деятельности.
В рамках бизнес-плана определяются цели, пути и средства их
достижения. В итоге разработанный документ будут читать потенциальные
кредиторы, инвесторы, что позволит обеспечить приток финансовых средств
на предприятие. Именно это обстоятельство следует учитывать при
разработке финансового раздела бизнес-плана.
Бизнес-план — объемный документ, разносторонне отражающий
стратегию развития предприятия, его разделы взаимосвязаны и являются
базовыми для финансовых проектировок.
В зарубежной и отечественной литературе можно встретить различные
варианты структуры бизнес-плана, а также названия его разделов. В
значительной степени это зависит оттого, к какой сфере деятельности
относится конкретное предприятие.
Мы будем рассматривать структуру и предлагаемые названия разделов
бизнес-плана на примере предприятия, которое производит и реализует
пищевые продукты. Данный пример связан с разработкой бизнес-плана в
связи с желанием предприятия выпускать новый вид продукции.
Раздел I. Резюме
Фактически резюме является предельно сокращенной версией бизнес-
плана (3-4 страницы текста). Этот раздел находится вначале, хотя его
написание осуществляется в конце всей работы. Цель резюме — изложение
основных положений разработанного бизнес-плана, чтобы в сжатом виде
дать представление о содержании этого документа.
В начале резюме формулируются цели и стратегии, с помощью
которых они будут достижимы. Далее дается характеристика выпускаемой
продукции, в том числе планируемой к выпуску; ее особенности по
сравнению с представленной на рынке, основные финансовые показатели в
перспективе, потребность в финансировании и направления использования
полученных средств.
Последняя страница резюме должна содержать финансовые
результаты, ожидаемые от проекта (финансовое резюме). Здесь приводятся
сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, затратах на
производство, валовой прибыли, уровне прибыльности (рентабельности)
вложений, указание о возможном периоде возврата капвложений или
предоставленных в кредит средствах.
Общее описание предприятия
В этом разделе дается полное и сокращенное наименование
предприятия, дата регистрации, описание основных видов деятельности
предприятия (код ОКОНХ), его организационно-правовая форма, форма
собственности (код СКФС), доля государства (субъекта Федерации) в
капитале, подчиненность предприятия — вышестоящий орган.
Излагаются намерения по производству и сбыту продукции,
указываются географические пределы развития бизнеса, сведения о том,
какой стадии развития достигло предприятие, имеет ли полностью
разработанный ассортимент продукции и т.д.
Важным представляется четкое формулирование цели бизнеса (выход
на определенный объем продаж или в определенные географические районы,
выпуск нового вида продукции и т.д.). Главное, чтобы цели были четкими и
однозначными, выглядели реалистично и были достижимы. Именно поэтому
при их формулировании стоит придерживаться правила SMART,
предусматривающего, что они должны также быть:
конкретными (Specific). Например, ежегодно увеличивать объем продаж на
10%;
поддающимися измерению (Measurable). В качестве цели необходимо
использовать такие показатели, как объем продаж, объем чистой прибыли,
рыночная доля и др.;
достижимыми (Achievable) при наличии имеющихся ресурсов и вариантов их
пополнения, предлагаемых в бизнес-плане;
реалистичными (Realistic), основанными на достигнутом уровне развития;
привязанными ко времени (Timed), что означает четкое формулирование
сроков достижения поставленной цели.
Указываются также сведения о том, какой стадии развития достигло
предприятие.
Товары и услуги
Основной целью данного раздела является профессиональная
характеристика привлекательных черт продукции и услуг, выпускаемых или
оказываемых данным предприятием.
Здесь дается описание физических характеристик продукции, направлений ее
возможного использования и привлекательности для потребителя ее свойств.
Это позволяет подчеркнуть уникальность продукта или услуги, выделить его
из числа одноименной продукции конкурентов.
Кредитор или инвестор, читающий бизнес-план, из этого раздела
должен сделать для себя вывод о преимуществе потребительных свойств
продукции именно данного предприятия, понять, чем они отличаются от
аналогов других производителей. Далее в маркетинг- плане эти товары и
услуги рассматриваются с позиций перспектив продаж, выработки
соответствующей стратегии маркетинга.
Маркетинг-план
Это один из важнейших разделов бизнес-плана, так как многие
кредиторы и инвесторы считают, что успех нового предприятия или выпуска
новой продукции и услуг можно прогнозировать, лишь принимая во
внимание факторы, определяющие спрос на товар или услугу.
В результате разработки маркетинг-плана мы должны получить
важнейший показатель для дальнейших финансовых проектировок — объем
продаж производимой продукции по всему ассортименту и в целом по
предприятию.
В данном разделе должны быть рассмотрены важные аспекты
программы маркетинга. В первую очередь необходимо исследование рынков,
на которые «нацелен» бизнес, выявление отличительных характеристик и
размеров основных рынков и сегментов рынков. Важнейшей составляющей
является также оценка степени существующей конкуренции и се воздействие
на предприятие. Рассматривая предприятия-конкуренты, следует определить
ту долю поставок каждым из них, которую они составляют на том или ином
сегменте рынка, определить на этой основе ту долю рынка, которая будет
принадлежать данному предприятию (объем реализации продукции в
физическом выражении).
Далее должна быть представлена стратегия маркетинга, проводимая
предприятием. В первую очередь следует показать, как предприятие
намерено добиваться достижения намечаемых объемов продаж (создание
службы сбыта для прямого маркетинга или использование дилерской сети,
дистрибьюторов, посредников; численность, квалификация сотрудников). В
обеспечении сбыта продукции большая роль отводится рекламе. При этом
важно определить, какие инструменты будут использованы для этой цели
(пресса, рассылка по почте и т.д.).
Определение основного параметра для дальнейших финансовых
проектировок — объема продаж по всему ассортименту выпускаемой
продукции — основано на расчетах прогнозных значений объемов
реализации (в физическом измерении) и цен на соответствующую
продукцию.
 Наряду с объемом реализации в физическом измерении
основополагающим является правильное обоснование в маркетинг- плане
прогнозных значений уровня цен на основе изучения конкурентных
материалов. Именно поэтому имеет смысл привести общую структуру цен и
обосновать ее, рассмотреть изменение цен во времени в зависимости от
объемов реализации.
В разработке маркетинг-плана наиболее сложным является
определение перспектив сбыта продукции, а также прогноза цен. Разработка
различных возможных сценариев на прогнозируемый период определит и
различный уровень показателей объемов продаж (в стоимостном
выражении), а значит и изменения всех финансовых параметров
деятельности предприятия, которые учтены в проектировке финансового
раздела бизнес-плана. Следует разрабатывать как консервативный вариант
(т.е. наиболее вероятный), так и оптимистический.
Если предприятие собирается выпускать несколько наименований
продукции, прогнозы объемов реализации, цен и объемов продаж должны
быть выполнены по каждому продукту, а затем объем продаж суммируется
для определения общего итога.
Производственный план
Важнейшим показателем для финансовых проектировок
является себестоимость производимой продукции. Именно поэтому
производственная составляющая в стоимостном выражении должна быть
разработана в данном разделе наиболее подробно, учитывая, что в нем
всесторонне представлен процесс производства и все его составляющие.
Собственно производство отражено описанием технологических
процессов, производственных мощностей, особенностей задействованного
оборудования, сырья, материалов.
Серьезное внимание отводится определению поставщиков сырья и
материалов, цен на них.
 Рассмотрение потребностей в трудовых ресурсах имеет важнейшее
значение для полного понимания производственной стороны бизнеса. Как
правило, указываются общие, а также специальные требования к уровню
квалификации персонала.
В этом разделе описывается также уровень сервиса, который будет
обеспечен после того, как потребитель приобретет товар или услугу. Сервис
рассматривается как один из главных источников доходов предприятия в
послепродажный период, поэтому условия его предоставления являются
достаточно важными для пополнения источников средств.
Главным параметром, связывающим данный раздел с финансовым
разделом бизнес-плана, является объем средств, которые понадобятся для
осуществления разрабатываемых перспектив. Вот почему предельно
важен достоверный прогноз цен на сырье, материалы, оборудование,
трудовые ресурсы, возможные изменения в технологических процессах и др.
Здесь важно правильно определить объемы производства по годам, так как от
их уровня также будут зависеть затраты предприятия. От правильного
прогноза объемов затрат (издержек производства) будет зависеть
достоверность всех дальнейших финансовых проектировок.
Результаты разработки производственного плана по каждому из пяти
лет прогнозного периода сведены к следующим основным проектировкам и
представлены в табличной форме:
прогнозируемый объем выпуска продукции (в физическом измерении);
определение потребности в основных фондах (в стоимостном выражении);
определение потребности в ресурсах (сырье, материалы, комплектующие
изделия, топливо, энергия). Эти показатели должны быть разработаны в
физическом измерении и в стоимостном выражении;
расчет потребности в кадрах и затрат на оплату груда;
смета расходов и калькуляция себестоимости продукции.
Данные проектировки, итогом которых является расчет объемов затрат
предприятия по каждому году прогнозного периода, являются
основополагающими для дальнейшего определения потребностей в
финансовых средствах.Реалистичность этих проектировок очень важна для
потенциального инвестора или кредитора, так как правильное определение
потребностей в финансовых ресурсах, а значит и их источников (в рамках
финансового раздела бизнес-плана) позволит предприятию успешно
реализовать поставленные цели.
Другим важнейшим параметром, получаемым в процессе разработки
производственного плана, является себестоимость планируемой к выпуску
продукции по всему ассортименту. Этот показатель используется для расчета
уровня рентабельности продукции при финансовых проектировках.
Организация управления
В данном разделе должна быть проведена оценка имеющихся кадров
(численный состав), а также определена потребность в привлечении
специалистов.
Далее целесообразно дать организационную структуру, показывающую
связи и разделение ответственности между звеньями управления. Часто в
данный раздел включаются разъяснения по поводу подбора необходимых
кадров, их специальная подготовка, подходы к определению уровня оплаты
труда. Могут быть приведены структура заработной платы, система
стимулирования работников.
Данный раздел связан с финансовыми проектировками бизнес-плана,
так как оценка затрат на управленческий персонал учитывается при
определении себестоимости продукции.
Капитал и организационно-правовая форма предприятия
В этом разделе дастся обоснование выбора организационно-правовой
формы предприятия (акционерное общество, товарищество, общество с
ограниченной ответственностью и т.д.). Здесь также необходимо указать,
какие финансовые ресурсы потребуются для того, чтобы предприятие
успешно развивалось в прогнозируемый период. Дав общие объемы
потребностей в финансовых ресурсах, следует назвать источники средств,
имеющиеся в данный момент и планируемые на перспективу (собственные
средства, ссуды, кредиты и т.д.), а также дать направления использования
финансовых средств.
Одной из сложнейших задач является определение возможных
источников привлекаемых средств исходя из знания ситуации на финансовых
рынках, конкретного опыта общения предприятия с кредитными
организациями, инвесторами и др.
Финансовый план
Данный раздел является ключевым в бизнес-плане. В нем
рассматриваются вопросы финансового обеспечения деятельности
предприятия и наиболее эффективного использования имеющихся средств на
основе текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации
товаров и услуг на рынках в последующие периоды. Именно этот раздел
бизнес-плана дает ответы главным рецензентам относительно
целесообразности сотрудничества в этом предприятии: инвесторы узнают об
уровне прибыли, на который они могут рассчитывать, кредиторы — о
способности возможного заемщика обслуживать долг в определенных
объемах.
Прогнозные проектировки являются наиболее уязвимыми с точки
зрения степени неопределенности. Более того, они связаны с различными
вариантами уровня сбыта продукции (услуг), разработанными в маркетинг-
плане, а также уровнем себестоимости выпускаемой продукции. Именно
поэтому финансовые проектировки должны быть многовариантны. Очень
важно полное соответствие сведений данного раздела с расчетами,
представленными в остальной части бизнес-плана.
 Бизнес – план авиапредприятия

Компания Энские авиалинии — это новая авиакомпания, находящаяся на

стадии становления. Она была организована для того, чтобы заполнить
специфическую нишу, пустующую на рынке внутренних авиаперевозок.
Этой нишей является сегмент дешевых перевозок в Центральной России.
Спрос, существующий на недорогие авиаперелеты на небольшие расстояния,
позволяет рассчитывать на получение большой прибыли.
Руководство компании Энские авиалинии состоит из опытных
менеджеров, долгое время работавших в сфере авиаперевозок. До
организации компании Энские авиалинии они управляли компанией Полет,
парк самолетов которых вырос с единственного самолета Як-40 до 16
самолетов Ил-99. За два года, прошедших с 2003 по 2005 гг., менеджерам
удалось поднять доход компании Полет до 3,750 млрд руб.
Наши исследования и прогнозы показывают, что за первый год
существования компания, владеющая шестью авиалайнерами и
осуществляющая полеты из Энска и в Энск на небольшие расстояния,
способна получить доход в размере 2,750 млрд руб. Предполагается, что
средняя загруженность самолетов составит 55%. В соответствии с нашими
прогнозами, в течение второго года доход увеличится до 5,4 млрд долл., а
средняя загруженность за два года достигнет 62%. К концу третьего года
доход достигнет 9 млрд руб., а загруженность самолетов — 80%.
В течение первого года чистая прибыль компании составит 25,330 млн
руб., к концу второго года — 525,420 млн руб., а к концу третьего года —
1,728 млрд руб. В течение первого года прибыль составит около 1% от
общего объема продаж, к концу второго года — 10%, а к концу третьего
года — 19%.
В течение первого года компания будет вынуждена нести большие
наличные расходы, пока бизнес не стабилизируется. Это связано с большими
организационными усилиями и оплатой юридических услуг. Для
обеспечения этих расходов необходимо привлечение инвесторов.
 Цели
Получить сертификаты, дающие право на полеты, до 1 марта 2007 года.
Начать регулярные полеты не позднее 1 июля 2007 года.
Обеспечить требуемый объем начального капитала.
Обеспечить авиарейсы силами двух Ил-99 через месяц после начала
полетов, четырех ИЛ-99 — через четыре месяца, и шести Ил-99 — через
полгода.
На протяжении второго года увеличивать авиапарк на один самолет в месяц.
Миссия
Миссия компании Энские авиалинии — обеспечить безопасные,
эффективные и недорогие авиаперевозки. Основным приоритетом компании
является безопасность. Для этого компания выбирает наиболее надежные
модели самолетов. Кроме того, компания стремится обеспечить
своевременность полетов и качественное обслуживание пассажиров.
Ключи к успеху
Получение правительственных сертификатов
Обеспечение финансирования
Опытные менеджеры (уже есть)
Продуманный маркетинг, широкая реклама и агрессивная стратегия
продвижения на рынок
Качественное обслуживание и максимальная безопасность
Своевременность перевозок
Быстрый рост доходов
Контроль и минимизация расходов. В 2006 г. суммарная стоимость
перевозки одного пассажира на один километр составила 10 руб. Это
позволяет отнести компанию Энские авиалинию одного из наиболее
дешевых авиаперевозчиков на рынке локальных полетов. (Для сравнения
стоимость перевозки одного пассажира на один километр в компании
Национальные авиалинии составляет 18 руб.). На рынке существуют только
три компании, стоимость услуг которых еще ниже, чем в компании Энские
авиалинии. В настоящее время самые дешевые авиаперевозки осуществляет
компания Южные авиалинии, у суммарная стоимость перевозки одного
пассажира на один километр составляет 9 руб.)
Риски
Надежность оборудования
Профессиональная подготовка экипажей
Темпы роста экономики, влияющие на общие объемы перевозок
Краткое описание компании
Компания Энские авиалинии представляет собой закрытое акционерное
общество, зарегистрированное в г. Энск 1 января 2007 года.
Владельцы компании
Общее количество акций составляет 20 000 000. Из них 1 000 000 акций
предназначены для менеджеров и будут распределены среди них после
завершения начального периода. Ожидается, что суммарная доля акций
основателей и менеджеров не превысит 15%.
Начальный капитал будет обеспечен с помощью выпуска долговых
обязательств, распределяемых путем закрытого размещения. “Переходной”
капитал будет получен в обмен на привилегированные акции. Дальнейшие
инвестиции будут получены за счет продажи акций на открытом рынке (IPO).
Ожидаемый размер начального капитала равен 7,5 млн руб., переходного
капитала — 87,5 млн руб., IPO — 250 млн руб. (предполагаемая стоимость
акции — 300 руб.).
План создания компании
В течение первого года работы компания планирует открывать новые
маршруты, пользующиеся наибольшим спросом, и за счет получаемой
прибыли покупать новые самолеты.
Таблица 0. Затраты на создание компании
Начальные затраты
Юридические услуги 100 000,00р.
Лицензирование 1 000 000,00р.
Разработка бизнес-плана 1 000 000,00р.
Контракт с андеррайтером 250 000,00р.
Страхование 750 000,00р.
Наем персонала 4 000 000,00р.
Реклама 100 000,00р.
Аренда 50 000,00р.
Общие затраты 7 250 000,00р.

Активы
Денежные средства 100 000,00р.
Ценные бумаги 0,00р.
Дебиторская задолженность 0,00р.
Товарно-материальные запасы 100 000,00р.
Другие текущие активы 100 000,00р.
Общие активы 300 000,00р.

Нехватка капитала для начала работы -6 950 000,00р.

Местоположение и возможности компании

Компания Энские авиалинии планирует снять небольшой офис в
пригороде, недалеко от городского аэродрома.
Услуги
Компания Энские авиалинии осуществляет авиаперевозки на небольшие
расстояния за относительно недорогую плату.

Описание услуг
Энские авиалинии — это “дисконтная” авиакомпания,
осуществляющая внутренние авиарейсы из Энска и в Энск. Ее лозунг —
“никаких излишеств”. Основной приоритет компании — безопасность и
своевременность перевозок, а также качественное обслуживание пассажиров.
Все билеты на рейсы авиакомпании Энские авиалинии предназначены
для пассажиров, не стремящихся к повышенному комфорту и желающих
сэкономить деньги. Однако это ни в коем случае не означает снижение
требований к безопасности полетов. Просто спектр услуг, предназначенных
для пассажиров, в авиалайнерах компании Энские авиалинии, сужен до
самых необходимых.
Конкуренция
Основным конкурентом компании Энские авиалинии является
компания Полет, которой принадлежит 86% рынка местных авиаперевозок.
Монопольное положение этой компании привело к завышенной стоимости
полетов в Энск и из Энска. Следует подчеркнуть, что компания Полет не
предоставляет своим пассажирам никаких скидок.
Компания Энские авиалинии считает, что может получить
значительную долю местного рынка авиаперевозок за счет более дешевого
обслуживания (стоимость перевозки одного пассажира на один километр у
компании Энские авиалинии составляет 10 руб., а у компании Полет —
18 руб.). В настоящее время пассажиропоток компании Полет стал снижаться
из-за слишком высоких цен. Наши цены способны конкурировать даже с
ценами даже таких общепризнанных дисконтеров, как авиакомпания Гамма.
Это открывает перед нашей авиакомпанией большие перспективы.
Обслуживание авиалайнеров одного и того же типа позволяет
значительно снизить затраты на ремонт оборудования и обучение персонала.
Основным фактором, влияющим на успех в конкурентной борьбе,
является низкая цена билетов авиакомпании Энские авиалинии. Однородный
парк авиалайнеров и слишком большой аппетит конкурентов дает нашей
компании большие преимущества. Остальные авиакомпании, использующие
разнообразные самолеты, вынуждены тратить много денег на их
обслуживание, компенсируя это высокими ценами на билет. Компания
Энские авиалинии не стремится завоевать весь национальный рынок. Ее
ниша — местные авиаперевозки по низким ценам. Это обстоятельство
создает барьер, который не могут преодолеть крупные общенациональные
авиаперевозчики.
 Дополнительным условием победы в конкурентной борьбе является
постоянная экономия средств, являющаяся одним из основным приоритетов
компании Энские авиалинии. Это касается как оплаты труда, так и
операционных издержек. Степень эксплуатации экипажей авиалайнеров в
компании Энские авиалинии на 60% превышает средний уровень в отрасли.
За месяц пилоты и штурманы летают в среднем 85 ч, в то время как среднем
по отрасли — 50–60 ч. Сэкономленные средства компания планирует
использовать для страхования и премиальных выплат летному персоналу.
Исключение мясных блюд и продуктов питания, предлагаемых
пассажирам на борту авиалайнеров компании Энские авиалинии, позволяет
сэкономить примерно 75 руб. на одно пассажирское место. Кроме того, это
позволяет сэкономить на холодильном оборудовании в аэропорту. Цель
компании Энские авиалинии — эксплуатация авиапарка 11 часов в день
7 дней в неделю.
Все авиалайнеры имеют 200 пассажирских мест. Это позволяет достичь
максимальной прибыли в расчете на одно пассажирское место. Компания
планирует эксплуатировать один тип самолетов — Ил-99.
Наша система бронирования билетов позволяет быстро и дешево
заказать билеты, а также легка в эксплуатации. Это позволяет сэкономить
средства на обучении персонала.

Выпуск информационных материалов

Рекламная документация компании находится в стадии разработки. В
нее будет включено описание услуг компании и перечислены программы
скидок для клиентов.
Функционирование компании
Компания Энские авиалинии планирует взять в аренду несколько
авиалайнеров “по сухой лицензии” , т.е. без топлива, за 4,2 млн руб. в месяц.
В настоящее время уже ведутся переговоры с компанией Аэросервис.
Ожидается, что в течение ближайших нескольких лет наш авиапарк
пополнится 80 авиалайнерами Ил-99.
В течение следующих двух лет компания будет эксплуатировать 80
самолетов в среднем 120 дней в году. Преимущество эксплуатации самолетов
одного и того же типа позволяет сэкономить средства на их обслуживании и
обучение летного состава.
Система заказов билетов куплена у компании CMS. Компания
заплатила за 5 млн руб. за лицензионное программное обеспечение и
примерно 25 тыс. руб. за каждое из 50 автоматизированных рабочих мест.
Регламентные работы по обслуживанию самолетов будет осуществлять
собственный персонал компании Энские авиалинии, работающий в каждом
из аэропортов назначения. Кроме того, в каждом из этих городов будут
созданы склады запчастей. Руководство компании Энские авиалинии считает
это необходимым для поддержки высокого уровня обслуживания
авиатехники и обеспечения безопасности полетов. Капитальный ремонт
авиалайнеров будет производится на заводе-производителе из расчета
875 руб. за час работы. Это является общепринятой практикой. Таким
образом, регламентное обслуживание самолетов не угрожает
конкурентоспособности компании Энские авиалинии.
Наземное обслуживание включает в себя следующие виды работ:
парковка, загрузка и разгрузка багажа, а также носильные услуги во всех
аэропортах назначения.
Питание на борту самолетов включает в себя только кондитерские
изделия и прохладительные напитки. Они будут закупаться у независимых
поставщиков на конкурентной основе.
Технология
Все оборудование, приобретаемое компанией Энские авиалинии, будет
проходить тщательную проверку. Технологические преимущества компании
заключаются в следующем.
 Авиалайнеры
Самолеты Ил-99 являются новыми и надежными. Многие проблемы,
возникающие у авиаперевозчиков-дисконтеров возникают из-за устаревшего
оборудования, которое часто эксплуатируется более 20 лет. Несмотря на
дешевизну аренды таких самолетов, их эксплуатация сопряжена с большим
риском. Очень часто возникающие отказы техники приводят к задержкам
авиарейсов, недовольству пассажиров и повышают опасность полетов.
Компания Энские авиалинии считает, что можно экономить на всем, кроме
безопасности полетов. Таким образом, мы ориентируемся на самые высокие
стандарты надежности и безопасности самолетов. Наши пассажиры должны
быть уверены, что мы доставим их в нужное место в расчетное время в
целости и невредимости, хотя и без особого комфорта.
Кроме того, эксплуатация однородного парка самолетов нового
выпуска позволит компании избежать дополнительных расходов, связанных
с лицензированием устаревшей авиатехники. Поскольку все самолеты,
которые компания Энские авиалинии, планирует взять в аренду, выпущены в
2000–2002 гг., в ближайшие несколько лет компания может не беспокоиться
об их капитальном ремонте. Аренда новых самолетов исключает также
проблемы с поиском запасных частей и безопасностью полетов.
Что еще более важно, новые самолеты Ил-99 полностью соответствуют
европейским требованиям, предъявляемым к уровню шума при работе
двигателей. Несмотря на то что некоторые внутренние перевозчики считают
эти нормы необязательными для себя, мы полагаем, что рано или поздно они
будут предъявлены и к самолетам, выполняющим местные авиарейсы. В
этом случае компания окажется в выигрыше.
Система резервирования билетов
Основные системы резервирования бумажных авиабилетов,
используемые до сих пор, — Транзит и Броня — морально и физически
устарели. Основные авиаперевозчики пока не могут оказаться от их
использования, поскольку замена системы резервирования билетов связана с
гигантскими капитальными затратами. Однако компания Энские авиалинии
может позволить себе на стадии становления сразу выбрать современную
автоматизированную систему резервирования электронных билетов,
позволяющую быстро и дешево заказать места на нужный авиарейс. Эта
система имеет три преимущества: 1) скорость, 2) удобство обучения
персонала и 3) целостность. Она позволяет обслужить пассажиров на 75%
быстрее, чем в среднем по отрасли. Многие системы резервирования билетов
обслуживают одного клиента по две минуты и дольше (хотя часто срок
обслуживания удлиняется до 8–10 минут). Наша система позволяет
значительно сократить этот период. Это приведет к повышению спроса на
наши услуги и сэкономит много средств для нашей компании.
Стоимость обучения персонала также сокращается во много раз. Для
операционистов традиционных систем резервирования бумажных
авиабилетов характерна высокая текучесть, поскольку их работа тяжела и
требует большой выносливости. Новая система электронных ваучеров
облегчает процесс поиска билетов и ускоряет обслуживание. Кроме того, она
легка в эксплуатации и требует от операциониста лишь основных навыков
работы с персональным компьютером.
Система резервирования электронных билетов представляет собой 50
рабочих мест и центральную станцию обслуживания, соединенные в одно
целое компьютерной сетью. Это облегчает ее обслуживание и ускоряет
решение возможных проблем, связанных с перенаправлением
пассажиропотоков.
Будущие услуги
Компания будет обслуживать самолеты типа Ил-99 с 200
пассажирскими местами на борту. Большинство поездок будут оплачиваться
электронными, а не бумажными билетами. Компания предполагает, что
основная масса пассажиров будет пользоваться системой резервирования
электронных авиабилетов (хотя это и предполагает 30%-ную наценку).
Обслуживание на борту будет осуществляться лишь по требованию
пассажиров. Все обслуживание на борту является бесплатным, за
исключением продажи алкогольных напитков. Мясные продукты
исключены. Номера сидений не резервируются. Скидки для постоянных
клиентов не планируются.

Анализ основных показателей бизнес плана авиапредприятия

Анализ от описания отличается тем, что всегда содержит численные

значения своих выводов и заключений. Профессиональный анализ
полностью основывается на фактах и проверенных данных. Применительно к
бизнес-плану малого и среднего предприятия правильно говорить о
нескольких анализах, хотя для небольших бизнес-планов они могут
объединится в один. Однако мы советует разделять анализы, и только их
результаты объединять в заключительный финансовый анализ, потому что в
этом случае исполнение бизнес-плана становится более управляемым.
Необходимо заметить, что для твердой уверенности в том, что бизнес-план
осуществим и экономически эффективен, одного лишь финансового анализа
недостаточно. На успех бизнеса влияет весьма много факторов, которые
приходится анализировать, а ключевые из них включать в анализ бизнес-
плана. Для долгосрочных планов, к примеру, важен анализ изменения цены
денег (в связи с инфляцией и возможной девальвацией), для финансово
емких проектов необходим анализ налогообложения и рынка капитала, для
международных проектов – анализ законодательства стран происхождения
участников проекта. Если планируется задействовать много рабочей силы,
выполняется анализ рынка труда. Применяют даже стратегические анализы
стабильности экономик и политических режимов, что весьма актуально, к
примеру, при разработке месторождений полезных ископаемых в странах
Африки. Имея ввиду такой объем аналитической задачи в составе бизнес-
планирования, мы будем исходить из масштабов малого и среднего бизнеса
на локальной территории, и не пытаться охватить все сразу. Для составления
списка аналитических разработок в составе заключительного раздела бизнес-
плана воспользуемся мнением Алекса Зелля (Alex Sell) из его работы
«Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов».
Маркетинговый анализ.
Этот анализ, прежде всего, должен содержать численные
характеристики рынка сбыта товаров и услуг компании. Результатом этого
анализа является заключение о будущих доходах бизнеса в связи с
исполнением бизнес-плана. Очевидно, что если мы не смогли запланировать
сколько-нибудь достаточных доходов, планировать производство не имеет
смысла. Поэтому маркетинговый анализ является первым шагом по
формированию третьего раздела бизнес-плана.
Технико-экономический анализ.
 Технико-экономический анализ отвечает на вопрос технической
осуществимости реализации бизнес-плана. Результатом технико-
экономического анализа является оценка затрат на реализацию бизнес-плана.
Между прочим, исполнение маркетингового плана может составлять
изрядную долю затрат, помимо материальных, непосредственно связанных с
производством.
Анализ рисков.
Анализ рисков предназначен для оценки возможных потерь
производства и недополучения доходов в результате рисков сбыта товаров и
услуг, во всяком случае, тех, которые поддаются численной оценке. В конце
концов, могут быть сбои поставок и порча имущества при пожаре. Если наш
бизнес-план небольшой, оценка рисков производится и учитывается в
маркетинговом и технико-экономическом анализе. Результатом анализа
рисков всегда является значение, выраженное в деньгах: возможное
уменьшение доходов, производственные потери, необходимые резервы для
поддержания компании на случай наступления рисков. Методам анализа
рисков посвящен параграф в третьей главе пособия.
Финансовый анализ.
Результатом финансового анализа является вывод об экономической
эффективности бизнес-плана. Помимо параметров доходов (из
маркетингового анализа) и затрат (из технико-экономического анализа),
заключительным выводам финансового анализа должен предшествовать
анализ рисков. Вопросы привлечения кредитов и инвестиций, возврата
заемных средств и уплаты процентов, выплата налогов являются предметом
финансового анализа. Финансовый анализ завершается формирование таблиц
и значений, которые содержат: • сумма доходов; • сумма затрат; • источники
и суммы капитала и его источники; • составление таблицы денежных
потоков: сколько в какой момент у вас денег в наличии. Правилом структуры
денежных потоков (Cash Flow) является то, что ни в какой момент времени
остаток денег в наличии не может быть отрицательным (как, к примеру, не
может быть отрицательного количества денег в кармане); • счет прибылей и
убытков; • оценка бизнес-плана с помощью стандартных критериев
инвестиционного расчета. К ним относятся сравнительные методы затрат,
прибыли и рентабельности, метод наращенной стоимости, чистая
дисконтированная стоимость (NPV), метод аннуитета, дисконтированная
процентная ставка (IRR) и т.д. Разумеется, теория и технология
инвестиционного финансового анализа не может быть изложена в настоящем
пособии, однако на рынке имеется достаточно деловой литературы на этот
счет, в том числе хорошо адаптированной к нуждам малого и среднего
предпринимательства.
Большие бизнес-планы могут содержать в себе общеэкономический
анализ, отражающий состояние и перспективы развития экономики и
отраслей народного хозяйства. При кажущейся неуместности столь
масштабных исследований малое предприятие может, не расходуя на их
проведение средств и времени, весьма эффективно воспользоваться уже
имеющимися данными общеэкономического анализа о своей территории.
Например, это важно для оценки роста покупательского спроса, цен на
недвижимость, учета намерений мощных конкурентов выйти на
интересующий предпринимателя рынок. Поэтому добытые данные
общеэкономического анализа могут оказаться вполне уместными в разделе
анализа бизнес-плана.
Раздел анализа бизнес-плана завершается заключением его
составителя:
• о преимуществах бизнес-плана;

• о недостатках бизнес-плана;
• о рисках реализации бизнес-плана;
• об осуществимости бизнес-плана;
• о финансовом результате исполнения бизнес-плана.
 Иногда в комплексный анализ бизнес-плана включается пункт «анализ
устойчивости», иначе называемый «диверсионный анализ». Этот анализ
должен показать, насколько устойчив бизнес-план, особенно в ходе
реализации, в случае целенаправленного сознательного ему
противодействия.
Другими словами, аналитик придумывает различные способы
помешать исполнению бизнес-плана и оценивает результат такого
сознательного негативного воздействия. Затем разрабатываются меры по
снижению такого рода рисков и убытков. Целесообразность «диверсионного
анализа» обосновывается тем, что конкуренты могут препятствовать
реализации эффективных конкурирующих проектов на своем рынке сбыта, и
предпринять встречные шаги. Обычными примерами таких шагов являются
дискредитация появляющейся на рынке компании, антиреклама, сбор или
даже похищение конфиденциальной информации (для противодействия
реализации вашего бизнес-плана), «переманивание» ключевых сотрудников
и даже известный нам демпинг на период начала продаж по
разрабатываемому бизнес-плану. Подумайте, что останется от вашего плана
продаж, если цены на планируемый к продвижению продукт окажутся в два
раза ниже, чем вы планировали? Что тогда станет с рентабельностью?
Останутся ли возможности вовремя отдать заемные средства? Что
случится, если вы существенно просрочите возврат заемных средств? Итак,
анализ должен обосновать осуществимость и подтвердить финансовый
результат бизнес-плана. Совершенно обычным является случай, когда
анализ, особенно с учетом рисков, приводит к более скромным результатам,
нежели ожидались в начале анализа. Это, безусловно, положительный
эффект анализа. Однако что делать, если анализ приводит к убыточности
бизнес-плана, или риски столь велики, что их учет опять же лишает бизнес-
план рентабельности? Ведь никто еще не предоставлял в банк или
инвесторам на рассмотрение убыточного бизнес-плана (если речь, конечно,
не идет о благотворительности). Дело в том, что выполнение анализа
преследует еще одну, кроме обоснования, цель.
Анализ позволяет проверить достоверность технико-экономического
планирования и достижимость финансового результата. Если в результате
анализа получен отрицательный ответ, бизнес-план подлежит пересмотру. По
общему правилу в первую очередь пересматривается технико-экономический
раздел. Затраты, видимо, должны быть сокращены, или иначе, чем
первоначально, разнесены по времени. После пересмотра раздел анализа
разрабатывается заново. Если это не приводит к результату, пересмотру
подлежит маркетинговый план: цель такого пересмотра – найти резервы для
увеличения доходов. Достигнут ли результат, мы узнаем, заново выполнив
финансовый анализ. Если же пересмотр доходного и затратного разделов
бизнес-плана так и не привели в результате анализа к осуществимости и
рентабельности бизнес-плана, пересмотру подлежит сама его идея.
Возможно, она была неверно преобразована в бизнес-цель – ожидания
оказались завышенными, а возможно, сама интуитивная основа идеи
оказалась спорной и не выдерживающей пристрастного рассмотрения
средствами комплексного анализа. По статистике (в США), начальная цель
каждого второго разработанного бизнес-плана с первого раза не выдерживает
профессионального анализа на осуществимость и рентабельность, и поэтому
корректируется. Каждый десятый уже разработанный бизнес-план
окончательно отвергается – идея оказывается непродуктивной.

Заключение.
Исходя из положений курсовой работы, можно сделать следующие выводы:
1. Для предпринимательства и бизнеса, чтобы выжить в условиях
конкуренции, необходимо ориентироваться не только в настоящем, но и
прогнозировать будущее. Большие фирмы и предприятия разрабатывают
долговременные стратегии которые бы позволили оперативно реагировать на
меняющиеся условия рынка. Каждая фирма должна найти свой стиль работы,
наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей и
ресурсов. Но даже в малом бизнесе нельзя обойтись без планирования, так
как планирование является основой деятельности предприятия.
2. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной
предпринимательской деятельности фирмы и вто же время необходимый
инструмент проектно инвестиционных решений всоответствии с
потребностями рынка.
3. Целью бизнес-плана может быть получение кредита или
привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических
ориентиров фирмы, а также решение стратегических и тактических задач,
стоящих перед предприятием не- зависимо от его функциональной
ориентации: • организационно-управленческая и финансово-экономическая
оценка состояния предприятия; • выявление потенциальных возможностей
предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых сторон; •
формирование инвестиционных целей на планируемый пери- од; В бизнес-
плане обосновывается: 74 • общие и специфические детали
функционирования предприятия в условиях рынка: • выбор стратегии и
тактики конкуренции; • оценка финансовых, материальных, трудовых
ресурсов, необходимых для достижения цели предприятия. 4. Бизнес-план
дает объективные представления о возможностях развития производства,
способов продвижения товара на рынок, ценах, возможностей прибыли,
основных финансово-экономических результатах деятельностей
предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. 5.
Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности,
масштабов, формы собственности и организационно – правовой формы
компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением
предприятия, так и внешние,обусловленные установлением контактов и
взаимопонимания с другими фирмами и компаниями. 6.
Степень детализации в бизнес-плане может быть раз- личной: в одном
случае меньший объем разработки, в другом - все разделы и в полном
объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные исследования. 7.
Основные рекомендации при его разработке: крат- кость;
лаконичность; доступность в изучении и понимании не только специалистам,
но и широкому кругу людей; убеди- тельным, без изобилия технических
подробностей, пробу- ждать интерес у партнера. 8. Бизне-план является
принципиально новым явлением для российской экономики в переходный
период к рыночным отношениям. В традиционном для отечественной
экономики планирования оценке экономической эффективности проекта 75
уделялось несколько страниц. Этого было вполне достаточно в условиях
централизации. Но в новых условиях необходима детальная характеристика
будущего предприятия, анализ проблем, с которыми оно мо- жет
столкнуться, а также определение способов решения этих проблем. В
дипломной работе были рассмотрены следующие задачи: • Определить
значение планирования в целом и бизнес-плане в частности, а также
современные требования к планированию. • Составить бизнес-план в
соответствии с этими требованиями. • Определить степень актуальности
проблемы современного планирования и прогнозирования. Для этого было
много уделено значения теоретическим концепциям по разработке
Э.А.Уткина, М.И.Баканова и дру- гих экономистов. Очень помогли работы
Ф.Котлера, Г.Амстронга, В.Вонг, Д.Сандерсс по основе маркетинга. Надо
отметить что работы зарубежных экономистов были доступны и лаконичны.
При составлении бизнес-плана были вскрыты и проанализированы
трудности, с которыми сталкиваются отечественные предприниматели в
своей предпринимательской деятельности. При наличии эффективного
планирования на предприятии и бизнес-плана в частности есть возможность
для руководства более точно определить вклад персонала в достижении
производственных и социальных целей.
Бизнес-план является инструментом стратегического планирования и
главным механизмом анализа состояния предприятия, что позволяет
преодолевать кризисные явления, происходящие в экономике и своевременно
определить стратегию выживания предприятия, фирмы в современных
условиях. Эффективное планирование является инструментом, помогающим
избежать банкротстваи краха в условиях жесткой конкуренции.

Список литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации;

2. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных
проектов (третья редакция). ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2008.
3. Коммерческая оценка инвестиций под ред. Есипова В. Е. — СПб.:
Питер, 2004.
4. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие под ред.
д.э.н., проф. НА. Нагапетьянца. — М.: Вузовский учебник, 2007.
5. Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент: Краткий курс. — СПб, 2002.
6. Моисеенко Н. А. Инвестирование реконструкции действующих
предприятий. Монография. Москва, 2004;
7. Николаева С. Особенности учета затрат в условиях рынка: система
«директ-костинг»: теория и практика. — М.: Финансы и статистика, 2001.
8. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Якутин Ю.В. Менеджмент, маркетинг,
персонал. – М.: Экономика и жизнь, 1997.
9. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб./Г.В.Савицкая.– 9-е изд.,
испр.– М.: Новое издание, 2004.
10.Серов В.М. Инвестиционный менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-
М, 2000;
11.Трояновский В.М. «Математическое моделирование в менеджменте». —
М.: «РДЛ», 2002.
12.Хрипач В.Я, Суша Г.З. «Экономика предприятия», Минск, 2002.
13.Чернов В.А. Инвестиционный анализ. – М.: Юнити, 2008;
14.Костромина Е.В. Авиатранспортный маркетинг. НОУ «Высш.Коммер.Шк.
«Авиабизнес».– М.: НОУ ВКШ «Авиабизнес»,2003;
15.Костромина Е.В. Экономика авиакомпании в условиях рынка: 5-е испр. и
доп. изд.,/д-р эк.наук, профессор Е.В. Костромина; НОУ
«Высш.Коммер.Шк.«Авиабизнес»,-М.:НОУ ВКШ «Авиабизнес»,2005;
16.Гулькин П. «Как подготовить бизнес-план? Точка зрения инвестора».
Журнал "Рынок Ценных Бумаг", № 7 за 2008 год, стр. 10-14.
17. Иванова М. «Обучение во время ремонта». Журнал «Авиатранспортное
обозрение», №118 за 2011 год, стр. 7-8.
18. Кристин МЭЙДЖОР «ТОиР: технологии будущего». Журнал
«Авиатранспортное обозрение», №116 за 2011 год, стр. 23-26.
19. Информация с официального сайта ОАО «ВАРЗ-400»: http://www.varz-
400.ru
20. Информация с сайта: http://www.aviationweek.com
21. Информация с сайта: http://airspot.ru/library
22.Информация с сайта: www.sparcavia.com