Kollinz Kouching V Hristianskom Sluzhenii 2006

Гари Коллинз
Коучинг
в христианском
служении
Как помочь людям
реализовать
свой потенциал
Помогите другим перейти оттуда,
где они находятся, туда, где они хотят быть.
Хэл инженер большой компании. У него

отличная работа, хорошая зарплата, и бу
дущее его лучезарно. Вся семья активно
участвует в жизни церкви, где Хэла недав
но избрали дьяконом. Он и его жена пре
подают в воскресной школе. Если смотреть
со стороны, то можно сделать вывод, что Хэл
добился успеха во всем. Зачем же ему ну
жен персональный коуч?
Хэл в ужасном состоянии. У него, посто
янно занятого на работе, совершенно нет
свободного времени; ему некогда пораз
мышлять над тем, куда он двигается, или
хотя бы расслабиться и насладиться тем, что
у него уже есть. Похоже, он никогда не бы
вает один и совсем не проводит время с
Богом. Хэл хотел бы сойти с этой «бегущей»
дорожки, но не знает, с чего начать. Он
нуждается в персональном коуче. О бщ а
ясь с таким человеком, он сможет оценить,
где он находится сейчас, увидеть, куда он
хочет двигаться, и расставить приоритеты
и цели для того, чтобы достичь желаемого.
«Коучинг это искусство и практическое
умение вести человека или группу к тому,
о чем они мечтают». Его задача помогать
людям ставить жизненные цели; разраба
тывать более четкие планы на будущее;
раскрывать свое призвание; находить и
ясно формулировать жизненные ценности;
оценивать свои действия; выходить из труд
ных ситуаций; повышать свою самооценку;
приобретать мужество, чтобы рисковать;
учиться близким взаимоотношениям с Бо
гом; укреплять навыки общения.
Коучинг
служении
G ary R. Collins, Ph. D.
Christian
Coaching
H elping O thers Turn P otential Into R eality
NAVPRESS
BRINGING TRUTH TO LIFE
P. O. Box 35001, Colorado Springs, Colorado 80935
Гари Коллинз
Коучинг
служении
Как помочь людям
реализовать свой потенциал
Перевод с английского
I__г
гтшрт
Санкт-Петербург
Издательство «Мирт>
2006
ББК 86.37
К60
Gary R. Collins, Ph. D.

CHRISTIAN COACHING
This edition issued by contractual arrangement with NavPress,

a division of The Navigators, U.S.A.
Originally published by NavPress in English as CHRISTIAN COACHING.
All rights reserved
Коллинз, Гари
K60 Коучинг в христианском служении: Как помочь людям реа
лизовать свой потенциал: Пер. с англ. / Гари Коллинз. — СПб.:
Мирт, 2006. — 411 с.
ISBN 5-88869-214-Х.
Коучинг — это не душепопечение и не психотерапия; он не для тех, кому

требуется помощь в преодолении разрушительного влияния событий про
шлого. Помощь при коучинге направлена не столько на решение проблем,
сколько на то, чтобы дать возможность людям реализовать свой личностный
потенциал. В процессе общения человек сосредоточивает свое внимание не
на том, что ушло в прошлое, а творчески обдумывает перспективы будущего.
Здесь речь идет не об излечении, а о росте. Этот процесс направлен не столько
на преодоление слабостей, сколько на совершенствование навыков и умений,
на развитие сильных сторон личности. Взаимоотношения коуча и его подо
печного обычно менее формальны, чем отношения психотерапевта и его па
циентов. Это скорее отношения между равными партнерами, при этом один
из них обладает опытом и умением видеть перспективы и знаниями, которые
могут быть полезны другому.
ББК 86.37
Copyright © 2001 by People Helper’s International, Inc.

© Издание на русском языке, перевод на
ISBN 5-88869-214-Х (рус.) русский язык, оформление. МРОЕХ
ISBN 1-57683-282-1 (англ.) «ХЦ «Мирт», 2006
Содержание
От автора...................................................................................... 7
Благодарности ............................................................................. 9
Часть первая. Введение в христианский коучинг

Глава 1. Кто такой коуч?................................................................. 13
Глава 2. Руководство один на один................................................ 31
Глава 3. Что отличает хорошего коуча? ........................................... 50
Глава 4. С чего начать ..................................................................... 70
Часть вторая. Проясняем картину настоящего

Глава 5. Обратимся к самому себе..................... 91
Глава 6. Жизненные ценности......................................................... 107
Глава 7. Выявляем свои пристрастия.............................................. 125
Часть третья. Направляем внимание на будущее

Глава 8. Ориентируемся на будущее................................................ 143
Глава 9. Трогаемся в путь в соответствии со своим призванием ... 163
Часть четвертая. Достижение целей

Глава 10. Продвигаемся вперед........................................................ 183
Глава 11. Преодолеваем препятствия................................................. 200
Часть пятая. Различные виды христианского коучинга

Глава 12. Коучинг во время перемен ................................................. 221
Глава 13. Коучинг во время переходныхпериодов .............................232
Глава 14. Коучинг при решении проблемыжизненного баланса ... 249
Глава 15. Взаимоотношения и семейныйкоучинг .............................264
Глава 16. Духовный коучинг ..............................................................278
6 Коучинг в христианском служении
Глава 17. Коучинг и церковь ...............................................................289

Глава 18. Коучинг должностных лиц ..................................................305
Глава 19. Коучинг руководителей и самого себя ............................... 320
Часть шестая. Будущее христианского коучинга

Глава 20. Христианский коучинг XXI века .........................................337
Приложения
Приложение 1. Соглашение о коучинге .........................................357
Приложение 2. Сведения о желающем пройти курскоучинга . . . . 359
Приложение 3. Диаграмма жизни ..................................................362
Приложение 4. Принципы самопознания ..................................... 364
Приложение 5. Краткое руководство по предварительной оценке
сложившейся ситуации ...........................................366
Приложение 6. В каких областях вы духовно одарены?.................369
Приложение 7. Выявление жизненных ценностей........................ 372
Приложение 8. Описание кредо......................................................374
Приложение 9. Письмо, написанное десять лет спустя.................376
Приложение 10. Каналы энергетических потерь..............................378
Приложение 11. Эффективность руководителя ..............................380
Примечания ...................................................................................392
Тематический указатель................................................................ 402
Условные сокращения книг Библии .......................................... 411
От автора
Иногда замысел книги рождается неожиданно. Идея написать

эту книгу появилась у меня в результате беседы с двумя друзьями,
с которыми я обедал во время перерыва на конференции в Нашвил
ле. Накануне я выступил с большой речью о некоторых современ
ных влияниях и тенденциях в христианском душепопечении. По
моим наблюдениям, в этой области выделились три различных
направления. Во-первых, — традиционная психотерапия, или ду-
шепопечение, помогающее людям решать проблемы, связанные с
их прошлым и настоящим; во-вторых, — духовное руководство,
помогающее людям ориентироваться в их жизни с Богом; и, в-треть
их, — совершенно новое направление — коучинг, по своему харак
теру явно отличающееся от душепопечения. Но мысль написать
книгу о христианском коучинге не приходила мне в голову, пока
кто-то из моих друзей во время разговора за обедом не упомянул о
том, что нет еще ни одной книги на эту тему. Кажется, кто-то ска
зал, что такую книгу мог бы написать я, но это было мимолетное
замечание, и мы тут же заговорили о чем-то другом.
Однако мысль о книге поселилась где-то в глубинах моего со
знания, и работу этой мысли, несомненно, стимулировал и направ
лял Святой Дух. В течение многих месяцев я читал работы других
авторов на эту тему; участвовал в программе коучинга в качестве
коуча; учился руководить этим процессом; обсуждал вопросы, свя
занные с коучингом, со многими людьми (как в неформальных
беседах, так и в официальных интервью); молился Богу; усердно
работал за компьютером, — и результат всего этого теперь перед
вами.
Писать книги для меня всегда было трудным делом, и с годами
это занятие не стало легче. Высшая награда для меня за этот труд
не в том, чтобы увидеть книгу изданной и поставить ее на полку.

Мне достаточно слышать рассказы людей о том, как на них тем
или иным образом повлияла эта книга. Я молюсь, чтобы моя кни
га нашла отклик в сердцах таких людей, как вы, которые, в свою
очередь, смогут быть коучами для других людей и внесут некото
рые изменения в их жизнь, согласно Божьей воле. Я надеюсь, что
те страницы, к чтению которых вы приступаете, помогут вам на
этом пути.
Благодарности
На долгом пути от идеи, промелькнувшей во время беседы с

друзьями в Нашвилле, до вышедшей в свет книги мне оказывали
помощь и поддержку мои многочисленные друзья и некоторые
христианские коучи — ведущие специалисты в области коучинга.
Прежде всего я хочу выразить признательность Стиву Фульцу
и Кристоферу Маккласки, тем самым двум друзьям, которые за
ронили в мое сознание искру идеи об этой книге. Стив способство
вал тому, что из искры возник более заметный огонек, а Кристо
фер постепенно превратил этот огонек в неугасимое пламя. В те
чение тех восемнадцати месяцев, что я работал над книгой, мы с
Крисом провели многие часы в беседах по телефону и во время
личных встреч, разговаривая о коучинге и совместно корректируя
ход моей работы. Крис познакомил меня с Джуди Сантос, основа
тельницей и директором быстро развивающейся Ассоциации хри
стианских коучей (Christian Coaches Network). Джуди в качестве
моего персонального коуча вдохновляла меня на каждом этапе ра
боты над текстом, читая черновые варианты, делая замечания и
предлагая множество ценных идей по его улучшению. Я призна
телен Джуди не только за квалифицированную и в высшей степе
ни конструктивную критику, но и за то, что она неизменно одоб
ряла мой труд, пока главы книги курсировали от моего компьюте
ра к ее компьютеру и обратно. Я глубоко благодарен Джуди, Крису
и Стиву. Если бы не они, то даже замысел книги мог бы не появить
ся, и еще менее вероятно, что этот труд был бы доведен до конца
без их помощи.
Бог послал мне в помощь и других людей, содействие которых
было решающим в появлении этой книги. Впервые за время моей
долгой писательской карьеры я обратился к литературному агенту.
Его на редкость доброжелательная манера общения, профессио

нализм, глубокая приверженность христианской вере и всесторон
нее знание издательского дела способствовали исключительно
успешному продвижению книги в печать. Роберт Волгемут — са
мый лучший литературный агент на свете!
Я благодарен за помощь профессиональным коучам: Диане
Менендес и Патрику Уильямсу из института подготовки коучей
(The Institute for Life Coach Training); Тиму Урсини, сотруднику
организации, занимающейся повышением квалификации коучей
(Advantage Coaching and Training); и Джорджу Каллендайну, руко
водителю организации Callendine Group, который был моим пер
сональным коучем, когда я проходил этот тяжелый для меня пе
риод жизни. Все эти люди оказывали влияние на меня и косвенно
на то, какой стала эта книга, хотя они, может быть, удивятся, ког
да узнают, что я ее все-таки написал. Ценный вклад в создание этой
книги внесли также те люди, которые, несмотря на их занятость,
позволяли мне задавать им вопросы и брать у них интервью; запи
си некоторых из этих интервью приведены в последних главах кни
ги. Слова признательности, которые я могу произнести, и экземп
ляры книги, которые я могу подарить, — лишь в ничтожно малой
степени способны отразить мою глубочайшую благодарность Лин
де Миллер, Гари Вуду, Марджори Уолл Хофер, Карвину Доуверу,
Фрэн Ла Маттина, Бекки Сью Рот, Денни Крайвокапичу, Джону
Моргану и — я еще раз благодарю их — Джуди Сантос и Криса
Маккласки. Все эти имена станут хорошо вам знакомы, когда вы
дочитаете книгу до конца.
Я благодарю моих родных и близких: Тома Маккиуна, Иона
Эберта, Линн и Роберта Макалистеров, Джан Коллинз и мою суп
ругу Джули Коллинз — моего самого близкого друга, который по
могает и поддерживает меня постоянно. Мой жизнерадостный
маленький внук Колин Ангус пока еще не может понять, почему я
его благодарю, но я говорю ему спасибо за то, что он отвлекал меня
от напряженного писательского труда. Иногда он влетал ко мне в
кабинет в самое неудобное для меня время и прерывал мои заня
тия своей веселой болтовней, напоминая мне о том, что в этой
жизни есть люди и занятия, которые еще важнее, чем очень важ
ная писательская работа. Спасибо тебе, малыш!
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
Введение
в христианский коучинг
Глава 1
Кто та ко й ко у ч?
На тихоокеанском побережье Коста-Рики, к северу от Сан-Хосе,

есть курортный городок Плайя Тамбор. Это далеко от того места,
где я живу, но именно туда мне захотелось улететь, чтобы провести
свой очередной день рождения, и моя жена знала почему. Это удоб
ное местечко для отдыха, но дело не в этом. Гораздо важнее было
то, что это место изолировано от внешнего мира, что оно находит
ся в сотнях километров от моего дома, от телефонных звонков и
поздравительных открыток, далеко от моих друзей, которые, ве
роятно, предвкушали юбилейное празднество. Мне исполнялось
шестьдесят, и мысль об этом была невыносимой.
В первое же утро в Плайя Тамбор я побрел на пляж с книгой
Бетти Фридан, известной ф еминистки. Толстенная книга в
670 страниц была, однако, не о феминизме, а о возрасте ее автора.
Первые же слова задели меня за живое:
Когда мои друзья в качестве сюрприза закатили праздничный
банкет на мое шестидесятилетие, мне просто убить их захотелось.
Тосты на этом банкете звучали совсем не празднично. Фактичес
ки, каждый тост требовал от меня публичного признания в том,
что мне стукнуло шестьдесят, как бы сталкивая меня со спортив
ной дистанции, выталкивая из жизни буквально во всех отноше
ниях: в профессиональном, в политическом, в личностном, в сек
суальном. Каждый тост отдалял меня от них — от тех, кто был
еще на четвертом, на пятом, на шестом десятке, а не на седьмом,
как я. Даже мои собственные дети, хоть они меня и любили, каза
лось, тоже решили, что в этой коллективной пытке надо задеть
меня как можно больнее. Я отвечала колкостями и насмешка
ми, —дескать, не сомневайтесь, каждому из вас шестьдесят тоже
стукнет очень скоро, если доживете. Но после этого праздника
14 Часть первая. Введение в христианский коучинг
я несколько недель была в депрессии. Я чувствовала себя отбро

шенной прочь ото всех близких мне людей, которые были меня мо
ложе. С тем, что мне шестьдесят, смириться было невозможно '.
Книгу я до конца так и не дочитал, но после возвращения до
мой упомянул о ней в разговоре с одним из моих друзей, Джорд
жем Каллендайном. Джордж был консультантом, он работал с биз
несменами и церковными руководителями2. Я рассказал ему, что
испытываю те же тревоги, что и автор упомянутой книги. Из-за
того, что мне стукнуло шестьдесят, я чувствую себя так, будто меня
столкнули с дистанции, вытолкнули из жизни. И Джордж предло
жил мне пройти под его руководством тот процесс, который он
использовал в работе со своими клиентами, помогая им преодоле
вать трудности различных кризисных периодов. Я с радостью со
гласился. Это был такой подарок на день рождения, который был
мне всего нужнее.
В течение многих месяцев мы с Джорджем обсуждали, в каких
областях я духовно одарен, что я умею делать, каковы мои интере
сы. Мы разослали анкеты с вопросами обо мне тем людям, кото
рые близко знали меня, чтобы я мог увидеть себя и свою жизнь
глазами этих людей. Под доброжелательным и спокойным руко
водством своего друга я честно проанализировал свои цели, свою
карьеру, свое место в жизни, рассмотрел свои жизненные ценнос
ти, душевные влечения, стиль работы, надежды на будущее. Мы
обсудили мои тревоги, связанные со старением, мой безрассудный
страх перед тем, что мои более молодые друзья, благодаря кото
рым я сохранял творческий, деятельный настрой, могут бросить
меня в старости. В течение многих недель я старательно решал труд
ную задачу: во-первых, описать, как я представляю себе свою
жизнь в будущем, и, во-вторых, написать такое определение свое
го жизненного призвания, которое сможет стать своего рода филь
тром, помогающим мне принимать решения и направляющим мою
деятельность в предстоящие годы. Мой друг никогда не выдвигал
никаких требований, не давал советов, не говорил, что мне следу
ет делать. Вместо этого он в доброжелательной манере подводил
меня к тому, чтобы мои мысли получали новое направление. Он
помогал мне конструктивно сузить круг моих целей и задач на бу
дущее, постоянно удерживая в центре моего внимания вопрос о
Глава 1. Кто такой коуч? 15
том, как мне строить свою жизнь, чтобы это соответствовало Бо
жьему замыслу. Иногда Джордж побуждал меня к обсуждению та
ких проблем, о которых мне не хотелось бы говорить. Но вместе с
тем он постоянно ободрял меня. Теперь я знаю, что это был коу
чинг, хотя в наших беседах мы никогда не употребляли этого тер
мина.
Что такое коучинг?

В XVI веке слово coach («коуч») обозначало пассажирскую или
почтовую карету. Такой экипаж должен был доставить людей оттого
места, где они находились, в некоторое другое место, куда они хо
тели попасть. В 80-х годах XIX века слово коуч приобрело зна
чение, связанное со спортом. Так стали называть инструктора,
обучавшего гребле студентов Кембриджского университета. Ин
структор, проводя со студентами тренировки на реке Кем, тем са
мым помогал им перемещаться от одного места на этой реке к дру
гому, и впоследствии слово коуч как спортивный термин стало озна
чать «человека, помогающего спортсменам переходить от одного
уровня развития спортивного мастерства к другому». В дальней
шем это же слово коуч стало употребляться и в других областях че
ловеческой деятельности: при развитии профессионального мас
терства музыкантов, актеров и других людей, чья работа связана
с публичными выступлениями. В своем творческом росте эти
люди полагаются на неких «инструкторов», которые помогают им
совершенствовать те или иные навыки, преодолевать препят
ствия, концентрировать внимание на поставленной задаче и дости
гать желаемого уровня мастерства. Дон Шула, бывший тренер
футбольной команды «Майами Долфинс», в своих воспоминани
ях пишет о спортсменах, которые приходили в его команду, уже
обладая определенными навыками и спортивным талантом. Эти
спортсмены были готовы подчиняться тренеру, чьей работой было
обучать их, приучать к дисциплине и вдохновлять на достижение
результатов более высоких, чем они сами могли от себя ожидать3.
Пройдя этот путь, человек становится более знающим, он лучше
реализует свои способности, более уверен в себе, чем в том случае,
если бы такой работы не проводилось4.
Практика коучинга, возможно, так и ограничилась бы сфера

ми спорта и исполнительского искусства, если бы несколько лет
назад эти методы внезапно не распространились на сферу корпо
ративной деятельности. Столкнувшись с лавиной вызывающих
тревогу перемен, бурным развитием технологий и непрерывно воз
растающими потоками информации, руководители предприятий
и организаций обнаружили, что ни один человек не в состоянии
охватить все происходящее. Ни один генеральный директор боль
ше не мог руководить, как прежде, — единолично; не мог быть в
курсе всего, что происходит на предприятии, и не мог обладать ква
лификацией, достаточной, чтобы говорить своим подчиненным,
что им надо делать. Не только в крупных компаниях и организа
циях, но и в небольших фирмах работникам всех уровней пришлось
учиться справляться с непрерывно изменяющейся ситуацией. Они
должны были искать новые способы управления, принимать ра
зумные решения, работать более эффективно, причем постигать
все это они должны были в условиях уже ставшего привычным
чрезвычайно напряженного образа жизни и нарастающего стрес
са. Многим нужна была помощь в решении проблем планирова
ния собственной повседневной жизни и управления ею. Рядовые
работники нуждались в том, чтобы научиться думать и действо
вать как лидеры, обязанные постоянно принимать решения. Ме
неджеры высшего звена и другие руководители искали таких лю
дей, которые могли бы ввести их в этот новый мир, подобно тому
как мой друг-психолог провел меня через кризисную стадию в но
вый для меня период жизни на седьмом десятке лет. Неожиданно
оказалось, что принципы коучинга, которые до этого в течение
многих лет использовались в области спорта и исполнительской
деятельности, применимы и в деловом сообществе. Коучинг вы
шел за пределы оздоровительных клубов и вошел в практику по
вышения квалификации работников предприятий и организаций.
Журнал «Fortune» пишет, что коучинг стал сегодня «актуальней
шим явлением в менеджменте»5.
Это явление, однако, распространилось далеко за пределы ме
неджмента. Сегодня практика коучинга актуальна везде, кроме
церкви. Люди обращаются к коучам в таких областях, как правиль
ное питание, фитнес, финансы, ораторское искусство, а также к
тем, которых стали называть «коучами в изменении качества жиз

ни», — в тех случаях, когда требуется помощь в определении при
оритетов и направлений дальнейшей деятельности на том или ином
этапе жизни или профессиональной карьеры. Некоторые ищут
коуча для решения проблем брака, воспитания
детей. Другие — в духовном росте, в эффектив
ном использовании времени, а кому-то необхо Коучинг — это такая по
дима помощь в связи с наступлением кризис мощь людям, которая
ного периода жизни. Все виды коучинга сходны вдохновляет их на лич
в одном: коуч помогает людям проходить через ностный рост и побуж
трудные для них периоды неудовлетворенности дает их действовать так,
и с уверенностью продвигаться вперед в изме чтобы они достигали в
няющихся обстоятельствах. этом росте более высо
По своей сути, коучинг — это искусство и кого уровня (Лу Тайс).
практика руководства переходом отдельного че
ловека или группы людей от состояния неудовлет
воренности к желательному для них уровню компетентности и реа
лизации способностей. Коучинг помогает людям глубже осознавать
реальность, укрепить уверенность в себе, раскрыть личностный
потенциал, развить свои навыки и умения и предпринять практи
ческие шаги к достижению целей. Коучинг отличается отдушепо-
печения и психотерапии тем, что он представляет собой меньшую
психологическую угрозу, помощь при коучинге направлена не
столько на решение проблем, сколько на то, чтобы помочь людям
реализовать свой личностный потенциал.
Коучинг — это не душепопечение; он и не для тех, кому требу
ется психотерапия, чтобы преодолеть разрушительное влияние
событий прошлого, причиняющих душевную боль. Он помогает
людям формировать образ будущего и продвигаться к этому буду
щему. В процессе работы человек сосредоточивает свое внимание
не на том, что ушло в прошлое, а творчески обдумывает перспек
тивы будущего. Здесь речь идет не об излечении, а о росте. Этот
процесс направлен не столько на преодоление слабостей, сколько
на совершенствование навыков и умений, на развитие сильных
сторон личности. Взаимоотношения коуча и его подопечного
(«личность, проходящая коучинг», в дальнейшем —Л ПК) обычно
менее формальны, чем отношения психотерапевта и его пациентов.
Это скорее отношения между равными партнерами, и один из них

обладает опытом, умением видеть перспективы и знаниями, кото
рые могут быть полезны другому.
Может быть, это то же, что наставничество,

ученичество и консультирование?
Не представляет ли собой коучинг просто затейливое назва
ние того, что давно известно в деловых кругах как наставниче
ство? А может быть, здесь подразумевается ученичество, которое
имел в виду Христос, говоря: «Идите и научите...» (Мф. 28:19)?
Понятия «коучинг», «наставничество» и «ученичество», конечно,
частично пересекаются. Некоторые авторы используют в своих
работах термин «коучинг-наставничество», подразумевая, что со
провождение и наставничество — это единый процесс. Другие
употребляют эти термины как взаимозаменяемые. Иногда вместо
этих терминов вводятся новые, такие, как моделирование, духов
ное руководство, душепопечение, поддержка, партнерство.
Мой знакомый молодой пастор предложил еще один термин,
которым я теперь пользуюсь постоянно. Как-то во время наших
бесед за совместным завтраком он мне сказал: «Гари, у меня очень
хороший отец, так что еще один отец мне не нужен. И если бы мне
был нужен душепопечитель, то я знал бы, где его найти. Но боль
ше всего на свете мне нужен такой человек, с кем я мог бы идти
вместе по жизни, — кто-то такой, кто по дорогам жизни прошел
немного дальше, чем я. Мне бы хотелось приходить к вам регуляр
но — раз в неделю на часок или около того — просто поговорить о
жизни, поучиться чему-то у вас, более опытного человека, чтобы
мне не попасть в какие-то ямы на этом пути, ведь вы лучше меня
эти дороги знаете». И с того дня мы стали называть наши беседы
«странствиями по жизни».
Какой-то из перечисленных терминов вам может нравиться
больше, какой-то меньше, но все они подразумевают такие взаи
моотношения, когда один человек прошел, образно говоря, не
сколько дальше по дороге жизни, чем другие, и готов оказать по
мощь на этом пути, — часто как заслуживающая доверия ролевая
модель. Все вышеперечисленные термины подразумевают ответ
ственность, ободрение и помощь в личностном росте. Иногда та

кие взаимоотношения соверш енно неформальны, как наши
«странствия по жизни» с моим другом-пастором. В других случаях
структура отношений определяется достаточно формальными рам
ками: заключаются официальные контракты, ставятся конкретные
задачи, регулярно даются и выполняются определенные задания.
Отношения в коучинге могут быть краткосрочными, в стиле дело
вого сотрудничества, но могут быть и такими, которые Боб Бил
определил как «отношения, продолжающиеся всю жизнь, когда на
ставник помогает своему ученику максимально полно реализовать
потенциал, полученный им от Бога»6.
Сейчас, когда я пишу эти строки, меня окружают стопки книг,
посвященные коучингу, наставничеству и ученичеству. Многие из
этих книг содержат подробные определения и объяснения, с по
мощью которых авторы пытаются разграничить различные терми
ны в этой области. По большей части эти рассуждения отражают
личности авторов, их предпочтения и личный опыт. Думаю, что
содержание всех дискуссий можно обобщить, если принять следу
ющую точку зрения: коучинг содержит черты как наставничества,
так и ученичества, но является более широким понятием1.
Тед Энгстрем в своей чрезвычайно полезной книге определяет
наставника как человека, «представляющего собой образец (роле
вую модель) для подражания, обеспечивающего внимательное ру
ководство конкретными проектами и оказывающего индивидуаль
ную помощь, включая обучение, ободрение, коррекцию и подот
четность»8. Согласно Энгстрему, наставником может быть тот, кто
достиг высокого положения и влияния в организации или профес
сии. Благодаря знаниям и опыту наставник считается признанным
авторитетом. Этот человек готов отдавать свое время и энергию
таким взаимоотношениям, которые способствуют личностному
росту ученика и направляют его развитие.
Понятие наставничества, синонимом которого является сло
во «менторство», восходит к «Одиссее» Гомера. Герой этой поэмы
царь Одиссей отправился на войну, оставив дома малолетнего
сына Телемаха, доверив его воспитание мудрому и надежному
учителю по имени Ментор. Одиссей отсутствовал долго, 21 год,
и, вернувшись домой, обнаружил, что его сын вырос и превратился
в компетентного руководителя, человека безукоризненной честно

сти. Личность Телемаха как незаурядного лидера сформировалась
под влиянием мудрого Ментора, который был для него образцом
для подражания. В течение многих веков понятие ученичества под
разумевало именно руководство старшего, более
опытного человека, передающего младшему
Железо железо острит, свои знания и обучающего его важным практи
и человек изощ ряет ческим навыкам.
взгляд друга своего Идея наставничества в последние годы ста
(Прит. 27:17). ла повсеместно популярной, в том числе и в хри
стианском сообществе, но истоки ее нынешней
популярности лежат в профессионально-дело-
вом мире, где успешные и авторитетные лидеры воспитывали про
должателей своего дела, руководя их профессиональным ростом.
Сразу после окончания университета, в начале моей преподава
тельской карьеры, более опытная преподавательница взяла меня
под свое крыло и мягко провела через период подробного знаком
ства со спецификой новой работы. В нашем с ней сотрудничестве
мы не употребляли термина «наставничество», но она была имен
но моим наставником, когда помогала мне приобретать опыт и про
фессионализм. Наставничество как форма рабочих взаимоотно
шений все еще практикуется во многих организациях, но в послед
нее время его популярность стала падать. По мнению одного из
профессоров Школы менеджмента при Северо-Западном универ
ситете, система наставничества в значительной степени теряет свое
былое значение. Организации вынуждены экономить средства,
поэтому сегодня под влиянием изменений и стратегического пла
нирования основное внимание уделяется менеджменту, а для на
ставничества остается слишком мало времени. Людям платят за
то, что они непосредственно производят, а не за время, потрачен
ное на развитие других людей. В результате руководящие работни
ки и менеджеры ищут коучей не внутри, а вне своих фирм, пред
приятий и организаций 9.
Таким образом, коучинг — понятие более широкое, чем настав
ничество, оно охватывает проблематику более обширную, чем во
просы карьеры или профессионального ученичества. Коучу и Л ПК
вовсе не обязательно быть людьми одной и той же профессии.
Людям, включающимся в процесс коучинга, обычно нужно в жиз

ни нечто большее, чем посвящение себя целиком своей профес
сии или исключительно духовному развитию. Эти люди ищут та
кого коуча, который, подавая им пример и поддерживая с ними
диалог, поможет приобрести большую уверен
ность в себе и стать более компетентным при ре
шении жизненно важных задач. «Высшее при Цель коучинга состоит
звание коучей — быть проводниками в мир не не в том, чтобы почи
прерывно изменяющейся культуры», — пишет нить сл ом анное, а в
Фредерик М. Хадсон, автор «Руководства по ко том, чтобы открыть но
учингу»10. «Эффективная работа коуча вселяет вые таланты и способ
в участников процесса чувство уверенности в ности, а также новые пу
своих силах и твердую решимость справляться ти использования уже
с возникающими проблемами. Эти качества имеющихся талантов,
весьма необходимы в наше необычное время... которые приведут к го
Эффективно работающие коучи активно фор раздо более высоким
мируют будущее, потому что они готовы твор результатам, чем попыт
чески проектировать его и настойчиво вопло ки восстановить утра
щать в реальность. Что же касается изменений, ченное (Э лизабет и
то они воспринимают каждое из них как допол Джиффорд Пинчет).
нительный ресурс для выполнения некоторой
работы, а не как повод для страха»11.
Ученичество — еще более узкое понятие, чем наставничество.
Оно направлено на обучение библейской истине и духовной дис
циплине молодых верующих. Существуют различные подходы к
выполнению этой задачи, но большинство из них подразумевает
тот или иной курс обучения по определенной программе, более
узкие временные рамки и традиционный тип отношений «учитель —
ученик».
Во многих отношениях коучинг напоминает консультирование,
которое не так давно получило распространение в деловом мире и
в некоторых церковных кругах. Консультантам платят за анализ
сложившейся ситуации и советы по ее улучшению. Одно время
наша семья посещала церковь, которая численно так выросла, что
здание уже не способно было вместить всех, но при этом не пред
ставлялось возможности найти помещение нужной площади. Цер
ковь наняла платного консультанта, чтобы он проанализировал
ситуацию и предложил конструктивные советы. Консультант по

беседовал с лидерами церкви, раздал членам церкви подробные
анкеты, тщательно изучил район, где располагалась церковь, за
тем представил церкви результаты проведенного им анализа и ре
комендации по решению проблемы и получил соответствующее
вознаграждение за свой труд. Часто нам действительно нужны спе
циалисты именно такого рода. Если вы заболеете, то, вероятно,
пойдете к врачу с целью получить консультацию и узнать, как эта
болезнь лечится.
Коучинг отличается от консультирования тем, что этот процесс
охватывает более широкие сферы жизни человека. Здесь не под
разумевается ни постановка диагноза, ни каких-либо советов. Если
вы работаете коучем, то вам нет необходимости быть специалис
том именно в тех конкретных областях, которые являются для ва
шего подопечного источниками беспокойства. Но вам совершен
но необходимо уметь слушать и понимать человека, который раз
мышляет и рассказывает о своей жизненной ситуации, побуждать
этого человека к тому, чтобы он сделал выводы из рассматривае
мой ситуации и сам решил, как ему следует поступить. А когда он
предпринимает соответствующие шаги, вам нужно ободрять его и
побуждать к дальнейшим размышлениям и действиям.
О собенности христианского коучинга

В книгах и специальных статьях о коучинге часто говорится о
жизненных ценностях, иногда делаются ссылки на духовное на
чало личности, но большинство этих работ написаны в расчете на
светский потребительский рынок и не имеют никакого отноше
ния к христианству. Таким образом, в настоящее время для хрис
тианского сообщества коучинг представляет собой нечто новое,
хотя и деятельность Христа в его служении людям, и жизнь ран
нехристианской церкви, несомненно, включали то, что мы сегод
ня называем этим термином.
О христианском коучинге я впервые узнал от душепопечителя
Кристофера Маккласки. В начале своей профессиональной карь
еры он был частным практикующим психотерапевтом, но иногда
к нему в кабинет приходили люди, которым психотерапевтичес
кие консультации были на самом деле не нужны, да они и не этого

ждали от него. Их состояние не было кризисным, и они не бились
над неразрешимыми задачами. Для их состояния было характерно
совсем другое: они ощущали, что в их жизни просто чего-то не хва
тает. Им нужна была помощь кого-то, кто был бы объективным и
честным собеседником при обсуждении любых вопросов (то есть
осуществлял в общении с ними обратную связь), кто умел бы их
внимательно слушать, кому можно было довериться, не опасаясь,
что содержание беседы станет известно другим. Будучи христиа
нами, они искали какого-то руководства, чтобы достигнуть более
высокого уровня христианского умиротворения, более полной хри
стианской радости. Они искали коучадля изменения качества жиз
ни |2.
И Маккласки решился на смелый шаг. Он прошел специаль
ную подготовку, чтобы получить квалификацию коуча, закрыл
свою частную практику во Флориде и переехал в штат Миссури,
где со своей семьей поселился на ферме. Он написал своим кли
ентам и коллегам письма, объяснив им, почему он так поступил, и
стал осуществлять коучинг по телефону, факсу и электронной по
чте. Сегодня он один из представителей профессионального сооб
щества христианских коучей — об этой профессии я расскажу поз
же. Многие из тех принципов, которые он использует в своей ра
боте и которым он обучает других, может использовать любой
человек. Для Криса Маккласки коуч — это больше, чем профес
сия, это его христианское служение людям. Это тот способ, по
средством которого можно помочь человеку раскрывать Божий
замысел в отношении его жизни и учиться жить в соответствии с
этим замыслом.
Христианские коучи используют в работе многие методики
своих светских коллег. Но некоторые особенности делают этот ко
учинг уникальным. Первое отличие, наиболее важное, состоит в
том, что христианский коуч привносит во взаимоотношения с
людьми, участвующими в процессе, библейское мировоззрение.
Из множества доступных читателям книг о коучинге видно, что
большинство авторов придают первостепенное значение умению
Л ПК «всматриваться в себя» с помощью коуча, «рассматривать
свои жизненные ценности, цели и представления о будущем»,
сосредоточивать внимание на своих внутренних силах, «открывать»

внутри себя жизненные цели. При таком образе мыслей не суще
ствует ничего абсолютного, а критериев, которые могли бы помочь
определить, правильно ли ведется коучинг, очень мало. При таком
подходе у людей нет возможности найти Бога.
В противоположность этому, христиане ве
То, во что мы верим, рят, что каждый человек сотворен по образу и
формирует нас, а это в подобию Бога. Мы все, будучи людьми, так или
свою очередь оказыва иначе являемся грешниками, но мы искуплены
ет воздействие на все, кровью Иисуса Христа, Который предлагает
что мы делаем. каждому из нас прощение грехов и дар спасения.
Мы можем либо проигнорировать то, что нам
предлагается, либо принять этот дар, дающий
полноценную жизнь на земле и вечную жизнь после физической
смерти ,3. Жизнь христиан определяется знанием того, что Бог пол
новластен, что Он знает своих людей и готов оказывать им руко
водящую помощь, наделяя их духовной силой. Мы, как и все люди,
хотим быть осведомленными о своих душевных влечениях и внут
ренних силах, знать свои жизненные цели и иметь представления
о своем будущем. Но, как христиане, мы сознаем, что все это дано
Богом и что мы найдем способы полностью реализовать свои спо
собности только в том случае, если будем жить в соответствии с
Его замыслом. Христианские коучи убеждены, что именно Бог, а
не человеческая изобретательность определяет основу личности
каждого из нас и что именно Бог оказывает руководящую помощь
в их работе.
Отсюда следует вторая уникальная особенность христианско
го коучинга — огромная роль личности самого коуча. Если вы хри
стианин, то вы стремитесь следовать тому, чему учил Христос, то
есть подражать Его примеру и подходить ко всем сторонам жизни
с позиции Его учения. Ваша вера будет оказывать воздействие на
ваш брак, на вашу роль родителя, на ваш образ жизни, на вашу
систему ценностей, на то, как вы тратите свои деньги и распоря
жаетесь своим временем, на ваше жизненное призвание и на все
ваши воззрения, которые вы привносите в процесс сопровожде
ния. То, во что мы верим, формирует нас, а это в свою очередь ока
зывает воздействие на все, что мы делаем. Если такого воздействия
нет, значит чего-то недостает в наших отношениях с Христом, что-то

мешает нам в настоящий момент, чего-то не хватает в нашей ду
ховной жизни. Мы можем, конечно, в такой ситуации вяло уте
шать себя тем, что мы все же так или иначе христиане, и продол
жать работать коучами. Но при этом в нашем
руководстве не будет той мощной силы, которая
появляется, когда мы в наших взаимоотноше Коучинг может оказы
ниях с Л ПК сознательно позволяем Святому вать сильнейшее воз
Духу руководить нами и помогать нам в нашей действие на жизнь лю
работе. дей, когда мы помогаем
Третье отличие: христианский коуч осозна им принимать б л а го
ет, что никто из нас не может быть полностью датное богатство хрис
нейтральным. Одна из наших задач в процессе тианской жизни (Крис
работы состоит в том, чтобы задавать людям та тофер Маккласки).
кие вопросы, которые помогут им определить и
уточнить систему своих жизненных ценностей.
Но при этом коучи не должны навязывать каких-либо тем для об
суждения. Мы редко даем советы и никогда не говорим людям, что
им следует делать. Вместо этого, мы побуждаем их к тому, чтобы
они сами определяли свои цели и направления деятельности, при
давали четкую форму собственному образу будущего, сами фор
мулировали, в чем состоит их жизненное призвание, и сами пла
нировали свои действия. Но мы не можем игнорировать ясное по
ручение, данное Христом своим последователям, — научите других.
Как мы уже говорили, коучинг и ученичество — это разные про
цессы, однако мы хотим, чтобы люди, участвующие в процессе,
которым мы руководим, стали в конечном счете верными после
дователями Иисуса Христа, преданными Ему всей душой. Мно
гие профессиональные коучи оспаривают правомерность этого,
полагая, что мы должны всегда играть нейтральную роль. Но ни
один из нас не может быть полностью нейтральным. Даже если мы
стараемся ни в коем случае не обнаруживать наши собственные
жизненные ценности и представления о будущем, внутренне мы
радуемся от всей души, когда другие люди движутся в направле
нии, соответствующем библейскому вероучению, и огорчаемся,
когда они отходят от этого вероучения. Каждый практикующий
психолог знает, что в какой-то момент наши жизненные ценности
проявятся, как бы глубоко мы их ни прятали. Не честнее ли будет

признать, что наши ценности и убеждения оказывают воздействие
на то, что мы говорим и как направляем процесс сопровождения,
при всем нашем искреннем уважении к независимости тех людей,
с которыми мы работаем, при всем уважении к самостоятельнос
ти принимаемых ими решений?
Четвертое отличие состоит в том, что христианский коуч знает
и применяет общепринятые методы коучинга, но, кроме того, ре
гулярно молится за людей, с которыми работает, и с готовностью
идет на обсуждение вопросов духовного характера, особенно в ра
боте с христианами, чье мировоззрение и жизненные ценности
близки ему. Христианские ценности не присоединяются к коучин
гу, подобно тому как багажный вагон прицепляют к поезду. Они,
занимая всю жизнь христианского коуча, проникают и в процесс
сопровождения, при всем уважении к индивидуальности Л ПК как
уникальной личности и полном признании права каждого челове
ка строить свою жизнь на основе ценностей, которые мы, возмож
но, не считаем христианскими. Однажды Христос беседовал с бо
гатым юношей, который не захотел раздать то, чем владел, чтобы
последовать за Ним. Иисус не стал заставлять этого молодого че
ловека измениться. Он предоставил ему свободу строить жизнь по
своему усмотрению, хотя и знал, что решение, которое он прини
мает, — далеко не наилучшее. Иногда и цы должны предоставлять
людям свободу принимать такие решения, которые мы не считаем
наилучшими.
Когда человеку может понадобиться

христианский коучинг?
У меня есть друг, однажды ему надо было написать важный от
чет по работе. Требовалось, чтобы отчет был кратким по форме, и
представить его надо было к определенному сроку, который стре
мительно приближался. Когда был готов первый черновой вари
ант, мой друг послал его мне. Я просмотрел его и отметил множе
ство мест, где, по моему мнению, была нужна редакторская прав
ка, после чего позвонил другу, чтобы обсудить текст, который он мне
прислал. Мы разговаривали по телефону больше часа. Я не говорил
ему, какие изменения вносить, но деликатно указывал на отдель
ные грамматические ошибки, на некоторую непоследовательность

в изложении, на фразы, смысл которых был мне неясен, и наво
дил его на мысль о том, как можно исправить то или другое. Я вел
разговор в ободряющем тоне, признавая, что он проделал большую
работу, проявляя интерес к тому, что он написал, и постоянно да
вая ему понять, что я высоко ценю его как личность. Во время на
шей беседы моя дочь Джан работала за моим компьютером, кото
рый находился в той же комнате, но я не обращал на нее особого
внимания.
Она видела стопки книг по коучингу на моем столе и, когда я
повесил трубку, спросила меня, не был ли телефонный разговор,
который она слышала, коучингом. А ведь именно так это и было,
хотя во время моего разговора с другом я об этом не думал. Ему
нужна была моя помощь, чтобы улучшить текст отчета, и я отве
тил тем, что стал руководить его работой над улучшением текста,
опираясь на свой писательский и редакторский опыт. Он не был
уверен, достаточно ли хорош окончательный вариант, и мы вместе
стали размышлять о положительных сторонах отчета, а я ободрял
его. У него не было ощущения, что я его критикую или беру на себя
ответственность за переделку текста. В нашей работе над отчетом
это было исключено, поскольку это действительно был коучинг.
Люди обращаются за помощью к коучам, когда они хотят что-то
изменить. Задача может быть иногда довольно простой, например,
переработать статью, а иногда очень сложной, например, перестро
ить свою жизнь. Но во всех случаях, когда мы имеем дело с коу
чингом, речь идет о том, что люди хотят изменений. Кто-то пред
ложил классическое определение безумия: это состояние, когда все
делается так, какделалось до сих пор, но результаты при этом ожи
даются иные. Коучи и ЛПК знают: чтобы будущее было не таким,
как настоящее (в частности, менее безумным), нам необходимо
делать что-то не так, как мы это делали до сих пор. Для некоторых
задач достаточно изменений, подобных редакторским правкам в
тексте. Но чаще необходимы глобальные изменения: в нашем от
ношении к тем или иным явлениям, в образе мыслей, в восприя
тии фактов, в поведении. Сколько людей, столько и уникальных
задач, столько и потенциальных изменений, которые им необ
ходимы в первую очередь, но есть такие темы, которые постоянно
повторяются:
■ Развитие навыков и умений в таких областях, как спорт, музы

ка, управление личными финансами, публичные выступления,
воспитание детей, руководство другими людьми.
■ Выявление и развитие своих увлечений.
■ Поиски цели жизни.
■ Формирование более ясного представления о будущем.
■ Определение своего жизненного призвания.
■ Умение эффективно справляться с изменениями.
■ Умение конструктивно взаимодействовать с людьми.
■ Определение ясной системы жизненных ценностей.
■ Развитие навыков общения.
■ Оценка результатов деятельности.
■ Преодоление застоя, рутины, чтобы творчески подходить к бу
дущему.
■ Изменение образа мыслей и восприятия действительности.
■ Поиски более широких возможностей для практических дей
ствий.
■ Избавление от саморазрушительных тенденций в своем поведе
нии, от деструктивной манеры речи, например, от привычки к
таким высказываниям: «Я не смогу этого сделать», «Все равно
ничего не изменится», «Никто меня слушать не будет», «Все рав
но у меня ничего не получится, так нечего и пытаться».
■ Формирование и укрепление команды единомышленников по
принципу, который применяют тренеры спортивных команд:
«Сражайся за честь того имени, которое у тебя на груди, а не на
спине».
■ Развитие уверенности в себе.
■ Поиски смысла в том, что приходится делать.
■ Обретение смелости, достаточной для того, чтобы предприни
мать рискованные действия.
■ Умение брать на себя ответственность.

■ Умение действовать в соответствии с волей Бога.
Ваша задача как коуча — довести работу с Л ПК до такой ста
дии, когда он сможет внести изменения в свою
ситуацию и продолжать двигаться вперед уже без
посторонней помощи. Коучи чаще всего ра
Это творчески проиллюстрировал Джеймз ботают с помощью те
Флаэрти, коуч руководителей высшего звена; в лефона. Роль коуча —
своей книге он описал методику менеджмента, быть резонатором и ис
назвав ее «амебной теорией управления»14. В точником побудитель
школе на уроках биологии мы все в свое время ных импульсов, а роль
узнали, что такое амеба. Это простейшее одно ЛПК, с которыми ведут
клеточное, которое можно заставить двигаться ся беседы об их про
как минимум двумя способами. Ему можно дать блемах, — это в опре
сигнал наподобие «тычка», и оно дернется в за деленном смысле роль
данном направлении, а можно соблазнить кус частного предпринима
ком сахара, и оно направится к сахару. Поведе теля: коуч помогает им
ние амебы определяется просто: раздражитель — устанавливать сроки
реакция. В психологии бихевиоризма * именно выполнения планов, по
это считается основным способом, с помощью буждает быть ответст
которого можно вызвать изменения. Если бы венными и ведет их по
люди, с которыми вы работаете как коуч, были пути познания самих
амебами, можно было бы то давать им «тычка», себя (Дэниел Пинк).
то награждать их чем-то приятным и следить за
тем, как они будут двигаться. Время от време
ни, особенно когда какие-то изменения нужно произвести немед
ленно, менеджеры, преподаватели, пасторы и даже душепопечи-
тели все еще используют этот «амебный» подход. Иногда этот ме
тод оказывается действенным, по крайней мере, помогает в течение
какого-то времени. Но при этом совершенно не учитывается, что
люди несколько сложнее, чем амебы.
* Бихевиоризм [англ. behavio(u)rism < behaviour — поведение] — одно

из направлений в психологии XX в., считающее предметом психологии
не сознание, а поведение, которое понимается как совокупность ф и зи о
логических реакций на внешние стимулы. — Примеч. ред.
Подумаем над тем, почему этот метод не оправдывает надежд.

Как только раздражитель перестает действовать, движение,
вызванное им, прекращается, и поддерживать такое движение ста
новится трудно. Если люди просто реагируют на внешние стимулы,
когда их, например, «подтягивает» учитель, или подгоняет тренер,
или подталкивает коуч, то их внутренняя мотивация к изменению
шкалы ценностей, пересмотру целей, выявлению своих душевных
влечений оказывается весьма слабой. Люди становятся пассивны
ми, ждут, когда их снова будут тянуть или подгонять. Собственное
желание чего-то достигнуть, способность устанавливать цели и рис
ковать, творческие способности подавляются. А поскольку мы,
люди, обычно сообразительнее амеб, то иногда даже находим спо
собы избежать «тычков» и получить награду, не предпринимая ни
каких активных действий. Есть множество организаций и предпри
ятий, где сотни работников ежедневно сидят на своих рабочих мес
тах, стараясь произвести хорошее впечатление, но делают они очень
мало, пока их не подтолкнут или не потянут за собой другие.
Мы, возможно, не вполне справедливо замалчиваем положи
тельную сторону бихевиористского направления в психологии, но
приведенный нами пример очень важен. Чтобы помогать личност
ному росту людей, коучи должны знать своих Л ПК, строить конст
руктивные отношения с ними, уделять достаточное время оценке
ситуации, в которой эти люди находятся, прояснять цели, которых
они хотят достигнуть, и работать с ними в таком партнерстве, чтобы
прийти к положительным изменениям; в результате Л ПК становится
ясно, каким образом они смогут применить в будущем то, чему на
учились. Когда мы с моим другом закончили совместную работу над
его отчетом, он сказал, что окончательный вариант документа стал
намного лучше черновика, но что самое главное, — он узнал много
нового о работе над текстами, никогда раньше он не сталкивался
ни с чем подобным. Он понял, что сможет использовать получен
ные знания и идеи, когда будет писать следующий отчет. Таким и
должен быть правильный коучинг: это помощь людям в настоя
щем, в результате которой они обретают внутреннюю мотивацию
к тому, чтобы лучше справляться со своими задачами в будущем.
Глава 2
Р у ко во д с тво о д и н на о д и н
В последние пять-шесть лет я ежегодно участвую в замечатель

ных летних конференциях по проблемам лидерства, которые про
водит большая церковь в районе, где я живу. Здание церкви и при
легающие площадки втечение нескольких дней заполняются людь
ми из разных стран, это дни прославления Бога, душевного
подъема; здесь исполняются драматические спектакли, проводят
ся практические семинары, энергичные преподаватели ведут за
нятия по вопросам руководства людьми. Выдающиеся новаторы в
сфере руководства делятся с нами своими идеями, и все мы разъез
жаемся по домам с этих конференций полные энтузиазма и воору
женные новыми практическими пособиями. Каждая такая конфе
ренция воодушевляет меня, побуждая применять на практике то,
чему я научился, а также то, что я год за годом собираю по крупи
цам из разных книг, касающихся проблем руководства людьми.
Организаторы этих конференций посвятили себя цели помо
гать христианам более успешно вести людей за собой. Я ценю их
самоотверженность и восхищаюсь участниками конференций,
которые приезжают издалека, иногда затрачивая большие личные
средства, чтобы совершенствовать свои лидерские навыки. Но я
заметил кое-что такое о руководстве людьми, о чем выступающие
на конференции упоминают очень редко. Например, я не помню,
чтобы кто-то из выступающих когда-либо говорил, что люди, из
бираемые Богом для руководства другими, могут быть совсем не
такими, как те, кто ездит на грандиозные конференции в поисках
методов руководства. Когда пророку Моисею шел девятый деся
ток, он пас овец, не думая, вероятно, о проблемах лидерства, но Бог
именно его избрал для руководства людьми. Когда пророк Самуил
искал для своего народа нового царя, никто, по всей видимос

ти, не ожидал, что будет избран Давид. Даже собственный отец
будущего царя Давида, подводя к пророку одного за другим сво
их семерых сыновей, оставил младшего сына пасти овец в поле
(1 Цар. 16:8—13). Когда Бог хотел воздействовать надуши жителей
Ниневии, он избрал пророка Иону для исполнения этой задачи,
хотя первой реакцией Ноны было убежать прочь (Ин. 1:3). Когда
понадобился человек, умеющий вести за собой людей, чтобы про
поведовать Благую весть язычникам, Бог избрал Савла из Тарса,
что в то время, наверное, казалось столь же невероятным, как если
бы в наши дни избрали для этой цели Саддама Хусейна. Разумеет
ся, Бог никогда не избирает для руководства тех, кто вообще не спо
собен руководить. Но изучение Священного Писания и истории
церкви показывает, что очень часто это такие люди, про которых
нельзя сказать, что они обладают исключительно высокой квали
фикацией руководителя, или что они «оказываются в нужном ме
сте в нужный момент», или что они больше других хотят руково
дить. Иногда Бог призывает людей, которых пугает ореол власти,
сопутствующий положению руководителя. Подчас избранным
может оказаться такой же человек, как вы, — кто-то, кому попа
лась на глаза книга о коучинге, хотя о том, чтобы самому руково
дить кем-то, этот человек не задумывался. Как бы то ни было, все,
кто избран Богом, чутки к Его голосу и в конечном счете следуют
этому направляющему голосу с открытым сердцем.
Участвуя в упомянутых конференциях по проблемам лидерства,
я заметил также, что выступления на этих конференциях адресо
ваны, как правило, тем, кто уже занимает руководящие должнос
ти: пасторам церквей, лидерам христианских молодежных объ
единений, главам христианских деноминаций, управляющим
производственных и коммерческих организаций. В этом есть своя
логика, так как в эту категорию участников входит большинство
из тех, кто платит деньги за участие в конференции. Но часто от
заседаний и семинаров оставалось впечатление, будто настоящий
лидер обязательно должен или стоять во главе церкви, или быть
управляющим компании, или руководителем какой-то рабочей
группы, или занимать какую-либо иную руководящую должность.
Глава 2. Руководство один на один 33
На такой руководящей должности в течение ряда лет работал и

я, когда был президентом Американской ассоциации христиан
ских душепопечителей (American Association of Christian Counselors,
A ACC). Вначале эта ассоциация состояла всего лишь из несколь
ких сотен членов, но, с Божьей помощью, к тому времени, когда я
решил оставить пост президента, ее численность возросла почти
до пятнадцати тысяч человек. Мы с моим партнером-единомыш-
ленником усердно трудились на благо этого сообщества без платы
за свой труд, нам помогал небольшой, но преданный коллектив
наемных служащих, и к концу моего пребывания на президент
ском посту наша ассоциация стала сильной, широко известной и
влиятельной организацией. Я решил, что теперь мне пора двигаться
дальше, передал свои полномочия новому президенту и собрался
заняться другими делами.
Я знал, что расстаться с тем, что было главным делом жизни в
течение почти десяти лет, может быть нелегко. Однако меня уди
вило, как принятое решение изменило мои представления о том,
что такое руководство. Мне было действительно необходимо пе
редать бразды правления новой администрации и держаться в сто
роне от административной деятельности, но в то же время было
тяжело прекратить принимать решения, связанные с деятельнос
тью А АСС. Я полагал, что поскольку я теперь не занимаю руково
дящей «должности», то больше не могу руководить другими.
Но однажды, проходя мимо какой-то гостиницы, я увидел
мерцающую надпись у ее входа: «Лидерство — это действие, а
не положение». Если бы в этот момент кто-то наблюдал за мной,
он бы увидел, как я вздрогнул от неожиданности. Не могу опи
сать, как это меня поразило, но я был именно потрясен прили
вом надежды. Я понял, что это правда: я могу вести за собой дру
гих, даже если уйду из той организации, где работал раньше. Я
могу вести за собой других, вообще не занимая никакой должно
сти в какой-либо организации. То, что сейчас кажется таким оче
видным, в тот момент было для меня озарением, придавшим мне
сил. Можно вести за собой других, не имея никакого официаль
ного чина, не имея никаких помощников, не имея возможности
выступать публично, не имея почетных титулов, не занимая ни
какой должности.
2 Зак. 530
Управлять людьми и пасти кош ек

Е с л и в ы прочитали достаточно много книг о руководстве людь
ми, то вы, вероятно, знакомы с работами Уоррена Бенниса —осно
вателя и руководителя института Руководства (Leadership Institute)
университета Южной Калифорнии. Беннис изучает проблемы
руководства и пишет о них уже больше сорока лет. Всесторонне
обсудив вопросы, относящиеся к этой сфере, почти с сотней ав
торитетных руководителей, он пришел к выводу, что у всех есть
одна общая черта. И отличает этих людей не широкая известность
и не их положение в обществе. Все они следуют направляющей
цели и имеют всеобъемлющее представление о будущем. «Автори
тетный руководитель имеет ясное представление о том, что он хо
чет делать как личность и как профессионал, — пишет У. Беннис в
своей замечательной книге под названием «Управлять людьми —
то же, что пасти кошек». Авторитетный руководитель «достаточно
силен как личность, чтобы настойчиво продолжать действовать,
зная, что на пути его ждут препятствия и даже неудачи. Он знает,
куда идет и зачем»1.
Кроме того, авторитетный руководитель — цельная личность.
На него можно положиться. Когда он говорит, что будет делать
то-то и то-то, ему можно верить. Он сам решает, какие действия
будут правильными, и последовательно действует в соответствии
с этими решениями. Он редко говорит о своих моральных прин
ципах и нормах поведения, потому что говорить об этом нет необ
ходимости. Все видят, что он живет согласно этим принципам и
нормам, и прежде всего это проявляется в отношениях с близкими
друзьями и членами семьи. Руководителей, не отличающихся пря
мотой и честностью, терпят и иногда даже ценят за их личный вклад
в то дело, за которое они отвечают, и за способность организовать
работу других так, чтобы она давала результаты. Но обещаниям та
ких руководителей никогда не верят и по-настоящему не уважают.
У такого руководителя очень мало так называемого «кредита дове
рия». «Пока у вас есть кредит доверия, вы способны вести людей
за собой, — утверждает Дон Шула, профессиональный футболь
ный тренер. — Мой кредит доверия означает, что мои люди пола
гаются на мои слова, что они могут без всяких сомнений мне ве
рить»2. Это больше, чем кредит доверия. Это цельность личности.
Большинство людей считают, что авторитетного руководителя
отличают следующие качества: компетентность, решительность,
его уважают, ему доверяют. Некоторые из участ
ников опроса считают важной характеристикой
скромность: великие руководители не самодо Коучинг — это ключевой
вольны, не кичатся своим величием. На конфе элемент в подготовке
ренциях по проблемам лидерства часто говорит хорош их руководите
ся о таких лидерских качествах, как привержен лей. Чтобы быть хоро
ность делу, умение концентрировать внимание шим руководителем, вы
и усилия на поставленной задаче и способность должны быть хорошим
организовать работу других так, чтобы она да коучем. А чтобы быть хо
вала результаты3. рошим коучем, вам не
А вот о руководителях, использующих мето обходимо сознавать,
ды запугивания, отдающих приказы подчинен что коучинг — важная
ным грубым тоном, которые делят работников форма руководства.
на вышестоящих и нижестоящих, сегодня почти
не слышно. Даже в среде военных наблюдается
более доброжелательный, более спокойный стиль руководства.
Модель некоей пирамиды, с вершины которой должностные лица
спускают приказы, выполняемые быстро и без вопросов, уже уста
рела, она считается неточной и опасной — это мнение одного из
самых высокопоставленных генералов армии США! В нашу эпоху
кризисов и конфликтов, когда ситуации изменяются столь стре
мительно, каждый человек должен уметь принимать творческие ре
шения в неоднозначных обстоятельствах. Генерал Питер Шума-
кер, главнокомандующий войскового соединения специального
назначения США, полагает, что «каждый должен уметь быть руко
водителем»4. А руководителю надо уметь действовать в изменяю
щихся ситуациях. Он должен уметь организовать работу других
людей так, чтобы они охотно делали то, чего не стали бы делать,
если бы эта работа не была организована умелым руководителем.
Такие руководители не производятся в массовом порядке. Они
не формируются в результате чтения книг или поездок на конфе
ренции, даже если это исключительно хорошие конференции. Ру
ководителями современного типа их делает не обучение на курсах,
не избрание на руководящую должность в церкви, не поручение

им лидерских обязанностей в фирме или рабочем коллективе. И
даже не благодаря своему энтузиазму или хорошему характеру люди
становятся хорошими руководителями. Хорошие руководители —
это люди, которые научились думать, ясно видеть суть складыва
ющихся ситуаций, находить нестандартные решения, — и все это
благодаря тому, что они гибко реагируют на изменения. Высший
успех таких лидеров отличают две особенности: они способны фор
мировать новых лидеров, и эти новые лидеры успешно работают
даже в тех случаях, когда действуют без посторонней помощи.
Как формируются такие руководители? Сегодня ключевым
элементом в подготовке новых руководителей является качествен
ный коучинг. Чтобы быть хорошим руководителем в эпоху пере
мен, вам надо быть хорошим коучем. А чтобы быть хорошим коу
чем, вам необходимо сознавать, что коучинг — важная и стреми
тельно развивающаяся форма руководства и обучения руководству.
Коучинг подразумевает руководство

Вряд ли Моисей что-нибудь слышал о коучинге. Но ему дове
лось узнать об этом на практике, когда он еще только начинал ру
ководить своим народом. Судя по всему, в то время он обычно про
водил день за днем так, как это описано в Исх. 18:13. Рано утром
он начинал исполнять обязанности судьи. Он сидел один, а люди,
которым нужны были руководящие указания, стояли в очереди к
нему с утра до вечера. Его тестю Иофору понадобилось не так уж
много времени, чтобы увидеть, что налицо некачественный ме
неджмент и плохое руководство. И тогда Иофор сказал Моисею:
«Не хорошо ты это делаешь. Так ты только измучишь себя и лю
дей, которые к тебе приходят. Слишком тяжело для тебя это дело,
ты один с ним не справишься».
И тут Моисей оказался включенным в процесс коучинга. Он
объяснил, почему руководит именно так, но «коуч» Иофор предло
жил лучший способ. Он дал Моисею такой совет: «Выбери из наро
да несколько новых кандидатов на руководящие роли. Найди лю
дей, достойных доверия, способных руководить другими, чтущих
Бога. Заботливо обучи этих людей. Научи их тому, что ты сам дела
ешь, и пусть они судят несложные дела. Разрешай обращаться к ру

ководителю более высокого уровня только со сложными проблема
ми». И вот что он сказал в заключении: «Тебе будет легче, потому
что они разделят с тобой бремя трудной работы. Если ты сделаешь
это и будешь действовать в соответствии с волей
Бога, ты выдержишь нагрузку и удовлетворишь
нужды всех людей, которые приходят к тебе». Как бы ни разворачива
Заметьте, Иофор, руководивший коучингом, лись события в будущем...
не был ни начальником, ни работодателем Мо те мужчины и женщины,
исея. Они не работали в одной и той же фирме. которые будут руково
Иофор не критиковал сложившуюся систему, не дить... организациями,
порицал ее неэффективность. Он делал то, что будут не такими руково
часто делают современные коучи: наблюдал, как дителями, к которым мы
Моисей работает, отмечал, что происходит вокруг, привыкли. Они будут ру-
после чего предложил возможные варианты из ководителями-маэстро,
менений, которые обещали перемены к лучше а не руководителями-
му в будущем, и помог Моисею осознать некото хозяевами; коучами, а
рые помехи в работе, приводившие к излишним не командирами (Уор
затратам его жизненных ресурсов. Вполне воз рен Беннис).
можно, что Иофор достаточно долго сопровож
дал Моисея на пути внедрения новой системы,
направляя и консультируя его ежедневно или еженедельно.
Коучинг — это форма руководства людьми, подразумевающая
служение им; коучинг помогает людям достигать целей, которые
они ставят перед собой 5. Это такой тип руководства, который под
разумевает воодушевление, то есть побуждение людей к росту, к
реализации их скрытых возможностей, к достижению целей. Для
сравнения представьте себе руководителя старого типа, который
сидит в кресле начальника в какой-нибудь фирме или организа
ции или находится во главе церкви и отдает приказы. Люди, кото
рым приходится подчиняться отданным сверху приказам или по
виноваться руководителю-диктатору, копят в себе обиды. Они де
лают только самое необходимое, у них отсутствует мотивация к
развитию собственных талантов и умений. Однако, когда им ока
зывает руководящую помощь коуч, воодушевляя их в процессе со
провождения, в их отношении к делу появляется больше энту
зиазма и они готовы к профессиональному росту.
Как вы думаете, использовал ли Христос методы коучинга,

когда вел за собой своих учеников? Он был для них образцом, до
стойным подражания (ролевой моделью), Он указывал им путь,
по которому им следовало идти, наблюдал за их успехами, поправ
лял их, если они неправильно Его понимали, и доброжелательно
призывал их идти по указанному пути самостоятельно. Как вся
кий хороший коуч, Христос систематически осуществлял в обще
нии с ними обратную связь и оценивал мастерство исполнения
поставленных перед ними задач. Воодушевляя их на самостоятель
ные действия, Он тем не менее давал их мыслям и действиям дру
гое направление, когда требовались изменения.
Заметьте, что Христос формировал команду единомышленни
ков, но Его целью было достигнуть большего, чем всеобщее согла
сие в коллективе. У меня создается впечатление, что сегодня в неко
торых кругах, занимающихся теорией и практикой руководства,
основное внимание уделяется совместным заседаниям, где про
блемы обсуждаются до тех пор, пока не будут выработаны цели и
методы работы, общие для всех членов коллектива. Это может быть
полезно, если все участники этих дискуссий обладают умением ви
деть перспективы и способны творчески решать поставленные за
дачи, если у них есть представления о том, чего они хотят достигнуть,
и если они готовы с открытым сердцем искать новых путей для до
стижения целей. Но подход, опирающийся на поиск консенсуса,
даст не очень-то хорошие результаты, если ни у кого в коллективе
нет направляющей цели, о которой упоминалось выше и которая
определяется всеобъемлющим образом будущего. Такие коллекти
вы рано или поздно удовлетворяются средним уровнем работы либо
в согласии друг с другом продолжают делать все по-старому. Кроме
того, коллектив, работающий на основе консенсуса, не стремится
выявлять скрытые возможности, если он психологически подчи
нен человеку авторитарного склада, который любит брать управ
ление в свои руки. Повестка дня, выдвигаемая сильной личнос
тью такого типа, скорее всего, будет так или иначе навязана всем
остальным, а их стремление к нововведениям будет подавлено.
У Иисуса Христа было ясное представление о будущем, у Него
была цель, которой Он посвятил Свою жизнь, но Он не был авто
ритарной личностью, подавляющей других, и не старался привес
ти своих учеников к консенсусу. Его знание уникальной личности

каждого ученика, знание как скрытых лидерских способностей
каждого, так и слабостей, которые могли привести к неудачам,
было поразительным. Он вел своих людей по пути роста — подоб
но тому как хороший тренер ведет каждого члена своей команды, —
укрепляя их сильные стороны, воодушевляя их, предоставляя воз
можность действовать в различных условиях и видоизменяя мето
ды руководства, по мере того как они приобретали опыт. Христос
сопровождал на этом пути каждого из Своих учеников персональ
но, к каждому из них у Него был индивидуальный подход, потому
что Он ценил в каждом то, что делало его уникальной личностью.
Иисус знал, что на этом пути не все станут победителями. Среди
членов Его команды был Иуда. Но Иисус продолжал быть «коу
чем» для каждого, чтобы потом, когда Его не будет с ними, они, в
свою очередь, могли бы стать «коучами» для других и сделали бы
их успешными руководителями. Именно таким должен быть хо
роший коучинг. Это процесс подготовки руководителей церквей,
производственных предприятий и коммерческих организаций,
супругов, глав семей, учителей и других людей к тому, чтобы они
могли быть коучами для тех, кому, в свою очередь, надлежит на
учиться коучингу.
Руководство и коучинг
подразумевают взаимоотношения
Я с детства был христианином и приобрел профессию психо
лога еще в молодости. Это определило мой жизненный путь. Из
своего жизненного опыта я извлек важный урок: люди изменяют
ся во взаимоотношениях с другими. Мы можем научиться много
му, пребывая в уединении, когда мы делаем записи в личном днев
нике, предаемся раздумьям, молитвам и созерцанию. Я — нена
сытный читатель, страстно люблю книги, чтение постоянно
пробуждает мою творческую фантазию и ставит передо мной но
вые интересные и сложные задачи. Почти каждый день я специ
ально уединяюсь для сосредоточенных размышлений и общения с
Богом, а раз в неделю стараюсь посвятить этому еще больше време
ни. Когда рядом со мной никого нет, мои силы восстанавливаются,
после каждого такого периода уединения я чувствую себя обнов

ленным. Но я знаю, что самые значительные и наиболее устойчи
вые изменения происходят, когда я взаимодействую с другими
людьми, поддерживая отношения с ними.
Быть человеком — значит быть связанным с другими людьми.
Если вы не монах-отшельник, то вы живете в том же мире, в кото
ром живут и другие люди. Хорошие человеческие взаимоотноше
ния способны нас формировать, воодушевлять, учить, побуждать
к действиям и развивать. Хорошие взаимоотношения способны
восстанавливать нас после трудных периодов, стимулировать нашу
деятельность, поддерживать в нас здоровое чувство ответственно
сти и помогать нам лучше понимать самих себя. Во взаимоотно
шениях с другими мы испытываем самые радостные переживания
и наивысшую удовлетворенность. Нам делается понятнее любовь
Бога, Его способность прощать, Его желание общаться с нами,
когда мы видим, как все это — хотя и несовершенным образом —
отражается в отношениях людей друг с другом. Самые богатые
люди в мире — это те, кто живет в сообществе любящих, заботли
вых друзей, общение с которыми доставляет наслаждение.
Однако не нужно быть психологом, чтобы знать, что взаи
моотношения могут оказывать и разрушительное воздействие.
Оскорбления, предательство, жестокость или неприятие могут
оставить негативный след в вашей душе. Даже если такого с нами
не случалось, каждому из нас приходилось сталкиваться с неспра
ведливой критикой в свой адрес или испытывать чувство вины
из-за того, что мы сами неправильно поступили по отношению к
кому-то. Какими бы сложными ни были проблемы психотерапии,
при решении этих проблем в центре внимания так или иначе на
ходятся взаимоотношения. Психотерапия — это исцеляющие вза
имоотношения, которые чаще всего устанавливаются для того,
чтобы освободить нашу душу от тяжелого осадка после нездоро
вых, неудачных или разрушенных взаимоотношений в прошлом,
который все еще мешает нам, портит нашу жизнь в настоящем.
Христос был величайшим в мире мастером очищения душ и вос
становления отношений. Он пришел на землю, чтобы исправить
наши испорченные отношения с Богом. И на этом пути Он учил
жить в гармонии с другими людьми.
Коучинг — это особый тип взаимоотношений. Это целеустрем

ленное партнерство, честное, уважительное, где у партнеров об
щие цели. Хорошие коучи руководят людьми, в то же время слу
жат им, как это делал Христос, и именно о таком руководстве Он
говорил (см.: Мф. 20:20—28). Великие лидеры
не превращают руководство людьми в господ
ство, не употребляют власть, чтобы контроли Коучинг — это самый
ровать их, не добиваются руководящего положе важный элемент руко
ния с помощью хитростей. Великие лидеры ве водства, подразумева
лики в своем служении людям. То же самое верно ющего служение людям
в отношении лучших коучей. и помощь им в достиже
Коучинг относится к таким формам руковод нии тех целей, которые
ства, где сочетание руководства и служения про они ставят перед собой
является особенно отчетливо. Как всякий чело (Кен Бланшар, Билл
век, чья работа подразумевает оказание услуг Хайбелз и Фил Ходжес).
кому-либо, коуч стремится понять этого чело
века и помочь ему. В этом коучинг аналогичен
отношениям «хозяин — слуга»: у хозяина есть какие-то нужды, он
испытывает какие-то желания, и задача слуги — их удовлетворять.
У всех Л ПК тоже есть нужды и желания. Они не удовлетворены тем
состоянием, в котором находятся на данном этапе своей жизни, и
хотят достигнуть большего; думая о своем будущем, они хотят изба
виться от чувства неопределенности. Задача коуча — удовлетворить
эти желания. Он делает это как знающий человек, для которого важ
ны перспективы, он оказывает ЛПК помощь, осуществляя руко
водство в стабильных взаимоотношениях с ними. Хотите быть хоро
шим руководителем — научитесь руководить, служа тем людям, ко
торыми руководите, научитесь понимать смысл взаимоотношений.
подразумевают сообщ ество
Питер Друкер, признанный авторитет в вопросах руководства,
скорее всего, не считает себя коучем. Но он настолько устремлен в
будущее, что, возможно, предвидел стремительное развитие коу
чинга задолго до того, как мы все начали обращать внимание на это
явление. Сейчас П. Друкеру уже за девяносто, но он не перестал быть
творческим человеком, в отличие от тех, кто с возрастом предпо

чел проводить время в кресле-качалке или на поле для гольфа. Он
энергичен и полон сил. Иногда его просят поделиться мыслями о
прошлом, но гораздо чаще — впечатлениями о настоящем и про
видческими идеями, связанными с будущим. Глубокая и содержа
тельная статья в журнале «Christianity Today» описывает П. Друке-
ра как человека, который «верит, что сильные стороны людей долж
ны противостоять их слабостям. Управлением П. Друкер называет
науку, предназначенную выявлять эти сильные стороны и подклю
чать их к продуктивным процессам»6. Управление подразумевает
помощь отдельным работникам и рабочим коллективам, чтобы они
могли работать еще продуктивнее в новых, более сложных услови
ях. В этом и состоит ключевая задача руководства — объединить
людей, каждый из которых является уникальной личностью, для
определения их программ на будущее таким образом, чтобы они
могли во взаимоотношениях партнерства продвигаться к дости
жению своих конкретных целей. Мне кажется, что это во многом
совпадает с определением коучинга.
В результате многолетних исследований и консультаций с пред
ставителями деловых кругов П. Друкер выявил фундаментальную
социальную проблему, которую деловой мир решить не может.
Начиная с эпохи промышленной революции, работа на произ
водственно-коммерческих предприятиях стала разобщать людей.
В процессе модернизации производства и корпоративного управ
ления в центре внимания было повышение эффективности про
изводства, рост продуктивности и улучшение качества продукции,
но в ходе этого процесса оказались разрушенными человеческие
взаимоотношения. Сегодня люди приходят на работу, произво
дят продукцию, продают то, что произведено, и получают доход.
Но свои надежды, душевные устремления и жизненные ценности
они оставляют дома. Сегодня у людей, озабоченных режимом эко
номии и проблемой истощения ресурсов, происходит изменение
системы ценностей; индивидуализм, который характерен для пе
риода постмодернизма, лишает людей чувства общности на рабо
те. Но порой и дома они не находят взаимопонимания. Есть толь
ко одно место, утверждает П. Друкер, где человек может почувство
вать настоящее единение с другими, и это место — церковь. Хотя
Друкер не производит впечатление религиозного человека, он с

уверенностью говорит о крупном церковном объединении, «мега
церкви», как о «важнейшем социальном феномене в американском
обществе в последние тридцать лет»7. Но любая церковь — боль
шая, средней численности или совсем малень
кая — сильна тем, что она может собирать лю
дей вместе, давать им возможность служить дру Коучинг — это модель,
гим людям и связывать их друг с другом на основе которая будет лежать в
чувства общности. Церковные общины, которые основе деятельности
П. Друкер называет «пастырскими», не тратят руководителей в буду
времени понапрасну на сожаления о том, что щем. Коучи учат, осу
мир постоянно меняется, не стенают об утрачен ществляют наставниче
ном прошлом, а рассматривают любое измене ство и делают это таким
ние, даже возникновение у человека чувства бе образом, что это при
зысходности, как возможность для христиан дает людям сил для са
ского служения людям и изменения ситуации к мостоятельных дейст
лучшему. Члены таких общин, так же как руко вий. Я убежден, что че
водители производственных предприятий, жи ловека можно научить
вут с четким ощущением реальности человечес быть руководителем и
кого мира. У них почти нет времени на изуче что лучшие коучи... об
ние таких теорий, которые не дают результатов8. легчают процесс обу
Каково бы ни было ваше отношение к круп чения (Уоррен Беннис).
ным церковным сообществам, вы, возможно,
согласитесь, что в реальном мире перемены
очень часто наступают там, где люди связаны чувством общности.
Христианские коучи осознают, что каждый христианин посвятил
свою жизнь Христу как отдельная личность. Каждый из нас благо
даря руководящей помощи Святого Духа переживает изменения
внутри себя, в своей душе. Но, служа другим людям, мы ощущаем
принадлежность к христианскому сообществу, и благодаря этому
чувству пробуждается наше творческое воображение, которое ста
вит перед нами интересные и сложные задачи. И самые сильные
переживания, связанные с ростом нашей личности, мы в большин
стве своем испытываем в тех случаях, когда эти переживания свя
заны с чувством принадлежности к сообществу. А это происходит
не только в «мегацерквах», которыми восхищается П. Друкер, но и в
тысячах церквей меньшей численности, менее заметных, но более
чутких к нуждам самых разных людей. Лучшие из этих общин

хорошо знают, во что они верят, и библейские основы веры для
них незыблемы. Но они также осознают реальность культурных
различий между людьми и в соответствии с этим используют
разные подходы к организации христианского служения и еван
гельской проповеди. Они знают, что сегодня у людей множество
таких душевных проблем, которые редко можно решить вне со
общества: назовем хотя бы одиночество, чувство отверженности,
распад семьи, чувство неуверенности, страхи, неуправляемые
вожделения, болезненные зависимости. Церковные общины по
могают людям, сострадая им. Еще несколько лет назад актуаль
ной темой был вопрос о росте численности церквей, но сегодня
мы знаем, что духовное здоровье христианской общины более
важно. Когда община духовно здорова и помогает обрести духов
ное здоровье людям, страдающим от душевных проблем, то и чис
ленность ее растет.
Я верующий человек, я верю в пастырское душепопечение,
верю, что христиан можно научить помогать людям. Среди нас есть
люди, обладающие врожденной чуткостью, наделенные врожден
ным умением сострадать и оказывать другим чудодейственную
помощь. Бывает поразительно видеть, как они заботятся о тех, кто
страдает, и как эта забота приносит исцеление. Но таким особым
даром наделены не все. Многим другим христианам, особенно
опытным и зрелым в вере, больше подходит роль иного рода —
помощника, который призван ободрять, побуждать к действиям и
сопровождать других в личностном росте на их жизненном пути.
Когда-нибудь выражение «обучение христианских коучей» станет
привычным и будет означать важное церковное служение, анало
гично тому, как в светском сообществе стал общепринятым коу
чинг в его нынешних вариантах. Настанет время, когда и в цер
ковном сообществе осознают, что эффективное руководство людь
ми — это коучинг и что наиболее умелые руководители церковных
структур, а также самые успешные в своем личностном росте ря
довые христиане должны быть наиболее умелыми коучами.
Однако необходимо учесть, что коучинг руководителей требу
ет времени, полной отдачи и энергии. Коучинг не оправдывает
возлагаемых на него надежд в мире современных деловых корпо
раций, если люди слишком заняты, слишком сосредоточены на

результатах, когда они загнаны спешкой или озабочены своей
собственной персоной, вместо того чтобы вести других к раскры
тию их личностного потенциала. Чтобы находить время, которое
руководители, осуществляющие коучинг, будут отдавать развитию
других людей, они должны принимать трудные решения, опреде
ляющие их собственные жизненные приоритеты. Развить в себе
необходимую для этого психологическую установку и реализовать
на практике свое стремление быть коучем может быть очень не
легко, если вы руководите большой церковью или другой крупной
организацией, если вы очень заняты из-за того, что выполняете
обязанности главы семьи или поглощены своей профессиональ
ной карьерой. Наделе руководители, освоившие методы коучин
га, встречаются довольно редко. В настоящее время развивается
целая коммерческая отрасль: коучи за определенную плату рабо
тают с теми, кто ищет объективного собеседника, обладающего
руководящим опытом. Коучи-профессионалы — это люди «со сто
роны», к которым руководители предприятий и организаций сис
тематически обращаются за консультациями9. Коучинг при реше
нии деловых вопросов, может быть, и не найдет должного приме
нения в церквах, но в более широком смысле — как коучинг при
изменении качества жизни — он содержит огромные скрытые воз
можности. Такая форма сопровождения в христианских сообще
ствах может помочь преобразовать распространенное сегодня ру
ководство «сверху вниз» в руководство, которому на практике учил
своих последователей Христос.
подразумевают изменения
Подумаем над утверждением, появившимся на страницах од
ного из деловых журналов: «Сталкиваясь с изменениями, компе
тентные люди оказываются беспомощными». По мнению автора
статьи, причина этого в том, что компетентные люди мыслят и
действуют стереотипно. Они применяют к решению проблем одни
и те же опробованные подходы. Компетентные люди боятся пере
мен, потому что им кажется, что изменяющаяся ситуация уходит
из-под контроля, они теряют чувство безопасности, их уверенность

в себе слабеет. Им кажется, что если не предпринимать никаких
рискованных действий, то управлять проще, и в изменившейся
ситуации они продолжают действовать так же, как действовали
всегда. Гордясь своей непреклонностью, они никогда не согласят
ся с тем, что компетентность может быть врагом перемен 10.
Это звучит чрезвычайно неприятно. Я, например, всю жизнь
старался стать компетентным специалистом. Был коучем для дру
гих, вдохновлял их на такой же рост, никогда не боялся перемен,
всегда был готов идти на риск. Да вы жену мою спросите! И тем
не менее все мы знаем, как удобно бывает делать что-то по заве
денному порядку и не пытаться изменять свои действия с учетом
происходящих перемен.
То, как мы реагируем на изменения, отчасти зависит от типа
нашей личности и от нашей системы взглядов. Но большинство
из нас реагирует по-разному в зависимости от ситуации.
Если мы игнорируем перемены, смотрим в другую сторону и
притворяемся, что их нет, то при такой реакции желание оставить
все как есть проявляется в наибольшей степени. Слишком многие
церкви применяют такой подход к переменам в сегодняшнем мире
и удивляются, почему молодежь из этих церквей уходит.
Иногда мы наблюдаем за переменами, но не позволяем им ока
зывать на нас сколько-нибудь значительное влияние. Скользя
взглядом по автомобилям новейших моделей на шоссе, мы с лег
костью забываем о том, что видим, и едем дальше.
Есть такие изменения, которые мы терпим и учимся к ним при
спосабливаться. Вспомним, например, раздражающие магнито
фонные записи с информацией, которая нам не нужна, но кото
рую нам навязывают по телефону, когда мы звоним в разные уч
реждения. Раньше я терпеливо ждал, когда кончится запись, держа
трубку около уха, пока не узнал, что в большинстве случаев доста
точно нажать кнопку «О», чтобы вместо записи услышать голос
живого человека, готового ответить на вопрос.
Бывают перемены, которые мы принимаем. Появилась элект
ронная почта, через некоторое время я обнаружил, как это удобно,
перестал посылать обычные письма и полностью перешел наэлек-
тронные сообщения. Разумеется, я тогда не представлял себе, как

много времени может поглощать такая переписка.
И, наконец, есть изменения, которым мы сопротивляемся. Одна
из моих дочерей занимается просветительскими программами для
государственных школ, разъясняющими преимущества воздержа
ния от сексуальных отношений до брака. Она сопротивляется из
менениям в системе моральных ценностей и помогает другим со
противляться этим изменениям, в то время как они широко рек
ламируются, несмотря на то что такое снижение моральных
стандартов обезображивает культуру и разрушает жизни.
Изменения происходят на столь многих фронтах и так быстро,
что фактически мы постоянно делаем выбор, исходя из трех воз
можных путей: подчиниться переменам, пока они не заставят нас
приспособиться поневоле; учиться работать по-новому в изменя
ющейся ситуации и, наконец, самим вызывать изменения. На пер
вый путь в те или иные моменты жизни сворачивает каждый из
нас, опыт выбора второго пути есть у многих, и только немногие
настолько отважны и подходят к делу настолько творчески, что
решают попробовать третий путь. Это хорошо видно на примере
жизни церковных общин. Некоторым переменам мы сопротивля
емся до тех пор, пока не приспосабливаемся поневоле. Я знаю одну
церковь, — возможно, вы тоже такую знаете, — казначей которой
производил впечатление человека, пробывшего в этой должности
чуть ли не столетия. Он вел подробнейшие записи и нес свое слу
жение с безупречной честностью. Но он не признавал ни компью
теров, ни факсов, ни других технических нововведений и сделал
исключение только для телефона. Ему было удобнее всего рабо
тать по-старому, ведь в конце концов свою работу он выполнял; но
руководителям церкви пришлось сместить его с должности, пото
му что он делал все слишком медленно, слишком непродуктивно.
Церковь нуждалась в изменениях, а для того чтобы развиваться,
надо было работать более эффективно.
Второй путь (учиться работать по-новому) описан в актуаль
ной книге Рика Уоррена «Целеустремленная церковь». В Юж
ной Калифорнии, где живет Уоррен, очень популярен серфинг.
Люди посещают специальные занятия, где им рассказывают, как
покупать доски для катания на волнах, какой за ними нужен уход,

как «ловить» волну и удерживаться на ней. Но никто не призывает
создавать волну прибоя. Серфинг — это искусство кататься на вол
нах, созданных Богом. Когда люди, преданные этому искусству,
видят хорошую волну, они начинают двигаться
вместе с ней, даже во время шторма. «Подобно
Коучингу предназначе этому и мы, руководители церквей, — пишет
но быть именно тем Уоррен, — должны распознать волну Божьего
подходом к проблемам Духа и катиться на ее вершине, в этом и состоит
руководства, который наша работа»11. Воздействие на мир оказывают
соответствует двадцать те церкви, которые смотрят вокруг, замечают из
первому веку (Джеймз менения и находят способы их использования
Беласко). для роста и развития Царства Христа, во славу
Его.
Церковь района Сэдлбек, которой руководит
Уоррен, может служить примером выбора также и третьего пути,
когда целенаправленные изменения вызываются сознательно. Как
только книга «Целеустремленная церковь» появилась на рынке,
она сразу стала бестселлером. Ее автор, пастор церкви, стал полу
чать пожертвования в виде значительных денежных отчислений.
Он не стал копить эти деньги для себя, а, обсудив свою идею с же
ной, решил создать интернет-сайт на основе самых передовых тех
нологий, который предоставлял бы возможность пасторам церк
вей и другим руководителям церковных организаций в разных
странах бесплатно пользоваться электронной почтой и другими
информационными услугами. Это был дорогостоящий проект, не
обходимо было купить мощное оборудование и нанять отлично
обученный, высококвалифицированный персонал. Но, как напи
сал Уоррен в одном из своих электронных писем, дело стоило того,
чтобы вкладывать в него время и деньги. Это сообщение получили
тысячи руководителей христианских сообществ. Уоррен писал о
том, как он счастлив, что может помогать тем пасторам, миссио
нерам и руководителям церковных организаций, которые не рас
полагают большими средствами, пользоваться теми изменения
ми, которые приносит развивающаяся технология.
Каким образом руководители церковных организаций или та
кие люди, как вы, могут научиться работать по-новому в изменя
ющейся ситуации? А как вызывать изменения целенаправленно?

По большому счету, ответ один: через коучинг. В каком-то смысле
каждый человек — руководитель, следовательно, каждый человек
может быть коучем. Некоторые из нас руководят другими людьми
в узком кругу, например, в семье или в классе воскресной школы.
Чье-то руководство распространяется на более широкий круг лю
дей, а некоторые ведут за собой сотни тысяч других. Но самые луч
шие руководители, кем бы они ни руководили, знают, как иметь
дело с изменениями, а многие из них работают с целью сознатель
но вызывать перемены, и благодаря коучингу у них постоянно учат
ся этому и другие.
Глава 3
Что о тличае т хо р о ш е го ко у ч а ?
В детстве я ненавидел физкультуру. То, что у меня нет наклон

ностей к спорту, стало ясно, когда я даже еще не ходил в школу.
Спортивных занятий я всегда и всячески избегал. Я рос в Канаде,
где все школьники летом играли на импровизированных площад
ках в бейсбол, а зимой в хоккей на льду, но меня на тех площадках
никогда не было. В дни моего детства еще не было организован
ной сети детских спортивных команд «Little League», но если бы
она тогда существовала, то и в такой команде я бы не стал играть.
А когда я стал старше, то узнал, что спортивная удаль — ключ к
тому, чтобы тебя не считали чужаком в компаниях сверстников.
Даже в подростковых группах при церкви, где я околачивался по
стоянно, мальчишки играли в баскетбол или бейсбол, а девочки
сидели вокруг площадки и смотрели на них. Но я не хотел ни быть
на площадке, ни сидеть среди девочек, и на время этих игр пред
почитал исчезать.
Позже я как-то рассказал об этом одному из моих друзей, Джо
ну Эберту, у которого опыт был прямо противоположный. Он все
гда был очень спортивным мальчиком. На игровой площадке ему
удавалось все. В футбольной команде своего колледжа он играл в
защите и установил кучу разных рекордов. Когда надо было раз
биться на команды во время занятий в спортивном в зале, первым
всегда выбирали его. Он часто сам был капитаном команды и, под
бирая ребят для игры, действовал так же, как действовали в таких
случаях все, то есть всегда выбирал лучших игроков.
Однажды его отец высказал мысль, что можно поступить по-дру
гому, и предложил неожиданную и интересную задачу: «А почему
бы тебе не составить команду из ребят, которые играют хуже всех?
Глава 3. Что отличает хорошего коуча? 51
Прояви к ним интерес. Удиви их тем, что выберешь первыми имен

но их. Дай им шанс участвовать в игре и покажи, что им надо де
лать, чтобы играть лучше. Ведь это не чемпионат какой-нибудь, а
всего лишь урок физкультуры». Это была радикально новая идея,
и когда мой друг попробовал подбирать команды по такому прин
ципу, то они проигрывали с разгромным счетом. Но урок, кото
рый преподал ему отец, Джон помнит до сих пор. Нет ничего более
волнующего, чем прийти на помощь человеку, который всей ду
шой стремится учиться, очень хочет добиться победы, воодушев
лен тем, что кто-то наконец в него поверил, и стать для этого чело
века коучем. Некоторые из тех «вечно проигрывающих», которых
в спортивном зале всегда выбирали последними, стали потом
неплохими спортсменами. Это произошло исключительно благо
даря правильным и систематическим тренировкам ].
Я уже никогда не узнаю, могло ли такое произойти со мной, и,
видимо, мне никогда не доведется испытать на себе, что значит
тренироваться в составе спортивной команды у личного тренера.
Сейчас мне нравится наблюдать за спортивными соревнования
ми, но потому, как ведет себя во время соревнований тот или иной
тренер, я вижу, что это не только не похожие друг на друга личнос
ти, но и стили их работы различны. То же самое относится и к тем,
кто ведет коучинг вне спортивной площадки.
Коучинг предполагает
внутренние способности
Когда я поступил в аспирантуру, вопросы коучинга меня не инте
ресовали, но я страстно хотел изучить все методы, которые сдела
ли бы из меня хорошего клинического психолога. Однако я очень
скоро понял, что каждый психотерапевт как врач уникален, а луч
шие из них обладают чем-то таким неуловимым, чего нельзя за
писать в конспект; невозможно найти такую методику, которая
инструктировала бы, «как это надо делать».
Одним из таких замечательных психотерапевтов был доктор
Бейкер, он преподавал нам курс, где мы изучали тесты Роршаха.
Его способность распознавать смысл того, что люди видели в этих
бесформенных пятнах, была сверхъестественна. Как-то раз сту

дент нашей группы принес на занятие такой тест одного из паци
ентов расположенной неподалеку психиатрической больницы,
где мы проходили практику. Профессор Бейкер прервал его чте
ние почти в самом начале: «Этот человек в очень высокой степени
подвержен риску самоубийства. Требуется срочное психотерапев
тическое вмешательство». Студент посмотрел на него в изумлении
и сказал, что он дал этот тест пациенту вскоре после того, как тот
поступил на лечение в тяжелом состоянии именно после попытки
самоубийства. Каким-то образом профессор почти мгновенно вы
явил суицидные наклонности этого человека. Нам не терпелось
узнать, как ему это удалось, но профессор не смог нам ничего
объяснить. Он сам этого не знал. Он просто сделал это, и все.
Несомненно, при этом сыграли свою роль и профессиональное об
разование, и годы практической работы, но, кроме того, доктор
Бейкер обладал такой интуицией, которая лежит за пределами
изученных методик и приобретенных навыков. Эта внутренняя
восприимчивость была частью его самого.
Большинство из нас хотят знать, что люди делают, чтобы пре
успевать. Но не менее важно понимать, что значит быть преуспе
вающим. Есть явно успешные спортивные тренеры, которые до
биваются отличных результатов, а у других успехов нет. О некото
рых людях можно сказать, что они прирожденные учителя, но обо
всех этого сказать нельзя. Практический опыт и обучение методи
кам всегда полезны, но некоторые из нас изначально предраспо
ложены к тому, чтобы стать чуткими психологами-консультанта-
ми, другие — ораторами, умеющими убеждать большую аудито
рию, у кого-то есть врожденные способности к тому, чтобы стать
таким мастером или мастерицей, про каких говорят «золотые
руки», а кто-то рожден талантливым музыкантом. Во всех этих слу
чаях мы имеем дело с какими-то врожденными умениями и ду
ховной одаренностью от Бога.
Подумайте о себе самом. Какими врожденными способнос
тями вы обладаете? Если вы склоняетесь к тому, чтобы ответить
«никакими», то спросите кого-то другого, кто хорошо вас знает,
и тот человек даст ответ лучше вашего. Когда я учился в старших
классах школы, то как-то так получилось, что я стал наставни
ком девятилетних ребят, которые ходили в группу воскресной

школы, где я вел занятия. Я разговаривал с ними о жизненных
ценностях и был коучем для каждого из них, когда они искали от
веты на вопросы о качестве жизни. Я это делал постоянно. С ребя
тами из той церкви я потом потерял связь. Сегодня как коуч я
помогаю людям, которые гораздо старше этих ребят. Но я осознал,
что коучинг —это для меня вполне естественное занятие. Это часть
меня самого. Именно этим я стал заниматься задолго до того, как
люди впервые заговорили о коучинге при изменении качества
жизни.
Успешный коуч
Пожалуйста, не делайте поспешного вывода о том, что люди,
которые хотят быть хорошими коучами, либо имеют врожденную
способность к этому, либо нет. Некоторые люди, судя по всему,
действительно одарены в этой области, но мы все можем стать
успешными коучами. Обучение этому начинается не с методик;
главное понять отличительные характеристики и сделать их неот
делимыми от нашей собственной жизни.
По всем признакам Билл Парселлс — успешный футбольный
тренер. Он умеет создавать сильные команды, которые под его ру
ководством из года в год выигрывают кубок США по американ
скому футболу. По мнению самого Парселлса, никаких волшеб
ных зелий, привораживающих тренерский успех, не бывает. Тре
неры, чьи команды побеждают стабильно, достигшие вершин
мастерства и остающиеся на этом высоком уровне, — это люди,
которые строят свою жизнь, формируют свои команды и руково
дят этими командами, основываясь на системе вечных ценностей.
Лучшие тренеры спортивных команд, как утверждает Парселлс, —
это цельные личности, они вовремя реагируют на изменения, им
присущи такие качества, как верность, уверенность в себе, ответ
ственность, искренность, готовность к неожиданным ситуациям,
находчивость, скромность, самодисциплина и терпение2. Успеш
ные коучи, работающие с людьми за пределами спортивного поля,
обладают теми же качествами. Они чутко относятся к людям, неиз
менно оказывают им поддержку, это знающие люди, и у них есть
кредит доверия. Как считает коуч Роберт Харгроув, работающий

с руководителями, для мастеров своего дела в этой области харак
терны такие черты, как умение вдохновлять, готовность устанав
ливать высшие этические нормы и неизменное стремление помо
гать другим развиваться самим и совершенство
ваться в том деле, которым они занимаются3.
Чтобы стать успешным Никто, вероятно, не будет возражать против
коучем при изменении таких хороших качеств. Это жизненно важные
качества жизни, вам свойства личности, и было бы прекрасно, если
не потребуются ни мно бы ими обладали все, даже те, кто никогда о ко
гочисленные методики, учинге не слышал. Но ценность таких списков
ни многолетний опыт. ограниченна. Они слишком длинны, чтобы их
Н аибольш ее воздей запоминать; кроме того, упомянутые характери
ствие на людей оказыва стики частично перекрывают друг друга. Эти
ет ваше стремление по списки дают представления о том, кем стремят
могать им. А это не при ся стать коучи, но эти качества нельзя измерить
обретается ни через и трудно определить, когда человек уже обрел их.
методики, ни через опыт. К сожалению, не существует гарантированного
Это исходит из глубины способа прививать эти черты тем людям, кото
вашего существа (Дэйв рые ими не обладают, но хотели бы обладать.
Эллис). Есть четыре основных способа чему-то на
учиться: получая образование, наблюдая за дру
гими, познавая самих себя и приобретая опыт.
Все это может научить нас быть хорошими коучами. Мы можем
углублять и расширять наше образование, посещая лекции, обу
чаясь на специальных курсах, читая книги, подобные этой. Мы
можем учиться у других коучей, проводя с ними время, проходя
под их руководством коучинг, задавая им вопросы, подражая им.
Мы познаем себя и узнаем о нашей скрытой способности, разго
варивая с людьми, которые близко нас знают, пробуя предприни
мать первые практические шаги и уделяя время размышлениям.
Мы учимся на опыте, предпринимая практические действия и со
вершенствуя умение действовать целенаправленно. Все это —часть
подготовки к тому, чтобы стать хорошим коучем, и в то же время
это может сделать нас более хорошими супругами, родителями, ру
ководителями, командными игроками и вообще людьми, обучае
мыми в любой сфере.
Успешные коучи
■ знают свою систему жизненных ценностей;
■ возрастают в самопознании;
■ всегда учатся;
■ смотрят в будущее;
■ объективно оптимистичны;
■ с воодушевлением относятся к переменам;
■ всегда готовы действовать;
■ чутко реагируют на изменения;
■ стараются быть правдивыми;
■ искренне любят людей и заботятся о них;
■ достойны доверия и уважения.
Успешные коучи знают себя. Они знают свои сильные и сла

бые стороны, знают, что они умеют делать лучше всего. Если они
верующие христиане, то, вероятно, знают, в чем они одарены ду
ховно, и активно развивают эти таланты. Люди, обладающие са
мосознанием, уделяют необходимое время тому, чтобы всмотреть
ся в прожитую жизнь и понять, в чем они получили благословение
от Бога. Они знают, что им удается лучше всего, и часто могут ясно
сформулировать, в чем состоит их жизненное призвание. Они зна
ют свои главные жизненные ценности и то, во что они верят, за
долго до того, как начинают работу с Л ПК, жизненные ценности
которых, возможно, отличаются от их собственных. Как и хоро
шие душепопечители, они сознают, что тоже могут неосознанно
переводить разговор с того, что интересует Л ПК, на то, что инте
ресует их самих. Хороший коуч чуток к проявлениям этих внут
ренних тенденций и умеет им противостоять.
Некоторые люди учатся самопознанию с помощью душепопе-
чения. Мы учимся этому также и с помощью коучинга. Верующие
христиане возрастают в самопознании благодаря времени, кото

рое они проводят наедине с Богом, молитвам, чтению Священно
го Писания, ведению личных дневников, спокойным размышле
ниям, личному поклонению Богу и участию в совместных бого
служениях. Мы знаем также, что Бог дает нам
знания о нас самих через наши личные пережи
Коучи помогают людям вания и обратную связь от общения с самыми
расти и видеть не толь близкими друзьями.
ко то, каковы они сего Недавно мы с одним из моих друзей догово
дня, но и то, какими они рились вместе пообедать, и во время беседы он
могут стать завтра поразил меня неожиданным наблюдением. Мы
(Джеймз Беласко). обсуждали вопрос, который касался нас обоих,
но вдруг он положил вилку, посмотрел мне в гла
за и спросил: «Гари, ну почему ты так отрицатель
но к этому относишься? Каждый раз, когда мы это обсуждаем, ты
начинаешь упорно критиковать все подряд. Это меня сбивает, у меня
сразу пропадает охота разговаривать на эту тему». Я понял, что мой
друг прав, и решил, не откладывая, поработать над этим своим
недостатком. В течение нескольких недель я внимательно следил за
собой и, как только начинал думать или говорить о чем-нибудь в
осуждающем или критическом духе, сразу же себя останавливал.
Конечно, время от времени конструктивная критика необходима, и
она должна занимать подобающее ей место. Но это совсем не то же,
что привычка жаловаться и ворчать, которая слишком часто прояв
ляется и в моем поведении, и, насколько я могу судить, в поведении
большинства других людей. Постепенно я научился избегать такой
манеры мыслить и разговаривать. Мой друг помогает мне в этом:
он, как и я, молится за изменения к лучшему и, кроме того, следит,
чтобы я регулярно отчитывался перед ним в том, как я преодолеваю
свою плохую привычку. Этот процесс изменения начался, когда он
позаботился о том, чтобы я четко осознал ту область моей жизни,
где необходимы были перемены, и, таким образом, побудил меня к
работе над изменением моей личности к лучшему.
Успешные коучи чутко реагируют на изменения. Есть шуточ

ная история о лягушке, которая свалилась в пыльную дорожную
колею и надолго там застряла. К ней подлетела птичка и спросила,

почему лягушка не выпрыгивает из колеи и не скачет к пруду, на
что та ответила: «Да как-то, знаешь ли, трудно сойти с проторен
ной дорожки». А через пару дней птичка встретила ту же лягушку
на берегу пруда, довольную и счастливую. На вопрос, каким обра
зом она выбралась из пыльной колеи, лягушка, простодушно ухмы
ляясь, ответила: «Да увидела, что грузовик едет, пришлось срочно
из той ямы выбираться».
Коучи специализируются на работе с людьми, которые чувству
ют себя так, будто они монотонно движутся по глубокой колее.
Обычно спортсменам, артистам, родителям и другим людям, ко
торые обращаются за помощью к коучу, нужны какие-то новые
подходы к тому, чтобы усовершенствовать свои умения и навыки
и избавиться от вредных привычек. Время от времени люди начи
нают чувствовать, что им нужна более полноценная жизнь, нужна
помощь в том, чтобы лучше справляться с постоянным давлением
обстоятельств. В коучинге руководителей делового мира — наибо
лее популярном виде коучинга в настоящее время — основное вни
мание уделяется помощи на пути совершенствования мастерства
в руководстве людьми, достижения успехов в карьерном росте и
преодоления организационных проблем. Некоторые из них нуж
даются в коучинге, так как их не удовлетворяет однообразное дви
жение по проторенной колее, они ищут творческих подходов к тому,
чтобы выбраться из этого однообразия или, по крайней мере, про
извести какие-то новаторские перемены.
Коучи должны чутко реагировать на изменения, потому что их
задача — вызывать изменения. Кроме того, важно, чтобы они стре
мились достичь результатов, были оптимистичны и готовы честно
предоставлять Л ПК обратную связь. Если тот, кто собирается стать
коучем, пессимистичен и поэтому не склонен предпринимать
рискованные шаги, или сам предпочитает идти проторенными пу
тями, а не искать новые, то его помощь другим будет неэффектив
ной. Лучшие коучи помогают другим видеть будущее, мыслить
позитивно и понимать, как можно действовать по-новому, то есть
так, как Л ПК никогда не действовали прежде. Коуч, воодушев
ляя и ободряя людей, направляет их к умению видеть ситуации
и явления с разных сторон. Поскольку ему присуща установка на

новое и неожиданное, он понимает, что на этом пути иногда воз
можны и неудачи. Но когда такое случается, то все участники коу
чинга извлекают уроки из своих ошибок и продолжают пытаться
изменить ситуацию к лучшему. И когда переме
ны наступают, приходит подлинная радость.
Иногда лучшее, что вы Если вы считаете себя довольно осторожным
можете дать людям как человеком, то, возможно, вам лучше занимать
коуч, — это чувство, что ся коучингом в относительно предсказуемых
вам можно доверять. Но ситуациях, например, помогать людям устанав
если вы обманете это ливать приоритеты или совершенствовать ора
доверие, то вашим вза торские навыки. Чем сложнее и запутаннее си
имоотношениям будет туации, с которыми придется сталкиваться вам
нанесен глубокий урон, и вашим Л ПК, тем большей готовности к ново
часто непоправимый. введениям потребуется от вас, большей гибкос
ти в реакциях на изменения, большего умения
мыслить творчески.
Успешные коучи — чуткие люди. Коучинг — это человеческие
отношения, отсюда следует, что вы не сможете хорошо руково
дить этим процессом, если недостаточно хорошо относитесь к
людям. Вы не построите взаимоотношений, если не очень инте
ресуетесь другими людьми и их жизнью. Чуткое отношение к дру
гому человеку подразумевает умение слушать его, сопереживать
с ним и проявлять к нему искреннее уважение. Если вы так отно
ситесь к людям, то, вероятно, захотите их ободрять, кроме того,
вы всегда будете уважать их личностные границы и не станете
вторгаться в те области их личной жизни, куда вам не разрешено
входить.
Хорошие коучи — подобно хорошим душепопечителям и хо
рошим друзьям — умеют слушать. Когда люди испытывают труд
ности, мы переживаем вместе с ними, даже если не всегда их по
нимаем. Мы не отстраняемся, а свободно выражаем наши чувст
ва в уместной форме. Мы помогаем людям двигаться вперед, но
не проявляем назойливость; мы высказываем критические заме
чания, но не подавляем собеседников; мы делимся с ними опытом
своей жизни, но не подчиняем их своей воле. Если вам свойствен
на чуткость, то вы предпочитаете узнавать людей, а не просто что-то

знать о них.
В основе хорошего руководства лежит незыблемый принцип:
люди не последуют за вами, если они вам не доверяют. Это верно и
в отношении коучинга. Нельзя требовать, чтобы вам верили, —
доверие надо заслужить, а для этого нужно время. Большинству из
нас, включая тех, кто обращается за помощью к коучам, уже дово
дилось быть обманутым кем-то, кому мы доверяли. Если же такое
случалось не раз или если последствия такого предательства были
особенно разрушительными, то обманутый человек, естественно,
не решается доверять снова. Мы можем построить доверительные
отношения с другим человеком только в том случае, если этот че
ловек видит нас в различных обстоятельствах в течение достаточ
но долгого времени, и это убеждает его в том, что мы действитель
но достойны доверия. Если человек достоин доверия, то можно
рассчитывать на то, что его слова будут подтверждаться делами,
что он живет согласно той вере, которую исповедует. Когда стано
вится ясно, что человек надежен, люди обычно начинают испы
тывать к нему уважение. Надежных людей отличает чуткость. Иног
да лучшее, что вы можете дать людям как коуч, — это чувство, что
вам можно доверять. Но если вы обманете это доверие, то вашим
взаимоотношениям будет нанесен глубокий урон, часто непопра
вимый.
Успешные коучи налаживают отношения сотрудничества с

участниками коучинга. Когда я был молодым преподавателем в
небольшом колледже, я хотел установить отношения доверитель
ного общения со всеми студентами, которые там учились. Но до
вольно скоро я понял, что это невозможно. Мне удалось быстро
наладить контакт со многими, но личные особенности и интересы
остальных слишком тесно связывали их с другими преподавате
лями, не похожими на меня.
Все мы знаем, что с некоторыми людьми нас связывает чувство
какого-то особого единства, сознание того, что мы можем считать себя
единомышленниками. Можно называть это как угодно — схожестью
эмоционального склада или черт характера, взаимопониманием,
гармонией, взаимной симпатией или способностью ладить друг с

другом. Этой личностной «синергии» трудно дать точное опреде
ление, но когда она есть, мы всегда это чувствуем. Разумеется,
люди, которые не всегдаладятдругсдругом, все же могут друг друга
понимать, и в рамках таких отношений мы также можем быть ко
учами. Но обычно чем больше взаимная внутренняя симпатия и
чем сильнее чувство единения между коучем и Л ПК, тем вероят
нее, что коучинг будет успешным. Хороший коуч вступает в союз с
Л ПК для достижения некоторой цели. И чем совершеннее гармо
ния во взаимоотношениях, тем лучше союз.
Успешные коучи правдивы. Билл Хайбелз, пастор церкви райо

на Уиллоу Крик, в обращении к членам своей общины напомина
ет, что иногда мы должны «уделить особое внимание тому, чтобы
обсудить все сто процентов повестки дня до последнего пункта».
Каждый из нас может припомнить случаи, когда мы указывали
кому-то другому на его слабости, даже не упоминая при этом о тех
«пунктах повестки дня», о которых нам говорить не хочется. Это
те проблемы, которые, вероятно, вызовут наибольшее сопротив
ление при попытке их обсудить и которые могут омрачить или даже
разрушить отношения между людьми. Это те проблемы, о кото
рых пасторы никогда не упоминают с церковной кафедры, потому
что не хотят никого обидеть. Но интересно, что Христос никогда
не налагал запретов на обсуждение чего-либо. Подобно Христу,
коучи проявляют такую правдивость, которая для многих непри
вычна. Они обладают правом ставить на обсуждение проблемы, о
которых члены семьи, друзья и коллеги ЛПК предпочитают не го
ворить. Проявляя чуткость и сопереживая, коучи просят своих
ЛПК не бояться брать на себя определенные обязательства и об
суждать трудные вопросы. Они ставят перед ними сложные зада
чи, предлагая глубже осознавать реальность, смелее думать и с го
товностью принимать изменения.
Что делают хорош ие коучи?

Когда коучинг стал проникать в деловой мир, его не всегда
встречали с энтузиазмом. Попробуйте представить себе руково
дящего работника, который хочет продвигаться по служебной ле

стнице, а ему говорят, что дальнейшего продвижения не будет, пока
он не побеседует с коучем. Неужели кто-то может по-настоящему
доверять человеку, рекомендованному хозяином предприятия или
нанятому компанией? Для многих это, должно быть, звучало так,
как для школьника звучит сообщение, что ему надо явиться в ка
бинет директора. Через какое-то время подозрительность распро
странилась и на нижние уровни больших компаний, когда выше
стоящих начальников стали обучать тому, чтобы они использова
ли в своей работе методы коучинга, а не отдавали приказы. Этот
новый подход вызывал подозрение у подчиненных, потому что они
не понимали ни смысла новых методов, ни тех мотивов, которые
побуждали начальников их применять.
Сегодня коучинг вызывает в деловом мире гораздо меньше со
противления и гораздо больше энтузиазма, во многом благодаря
тому, что люди теперь лучше понимают, чем занимаются коучи.
А они не занимаются душепопечением, не дают предписывающих
советов, не критикуют, не запугивают, не осуждают и не губят ни
чью карьеру. Работа коуча состоит не в том, чтобы навязывать для
обсуждения заранее установленную повестку дня или заставлять
людей изменяться против их воли, хотя иногда бывает необходи
мо мягко подталкивать к этому. Несмотря на искушение, коучи
не увлекаются разговорами на свои любимые темы, не рассказы
вают историй о чьих-то успехах, не доминируют над собеседника
ми, но в то же время они и не допускают бесцельных бесед. Так что
же они делают?
На заре своей карьеры сэр Джон Уитмор был профессиональ
ным гонщиком. В молодости он выиграл несколько чемпионатов,
но, став старше, сменил профессию и занялся бизнес-консалтин
гом и коучингом в деловом мире. «Коучинг — не просто техничес
кая методика, которую надо освоить и применять по определен
ным правилам в предписанных условиях, — пишет он в своей кни
ге. — Это и метод управления, и стиль общения с людьми, и способ
мышления, и образ жизни». В основе коучинга, по мнению сэра
Джона, лежат два принципа: повышение осведомленности и сти
мулирование ответственности 4.
Л П К обычно сознают, что в их жизни чего-то не хватает, но ча

сто не знают, чего именно. Если они не смогут определить, что вы
зывает у них чувство неудовлетворенности, то вряд ли будут спо
собны существенно изменить ситуацию к лучшему. Следователь
но, одна из первоочередных задач коучинга — помочь Л ПК
осознать источники неудовлетворенности. Если мы знаем, что нас
беспокоит, то можем что-то с этим делать. Но если мы не осознаем
этого, мы никак не можем управлять ситуацией. Благодаря взаи
моотношениям с коучем Л П К могут осознать источники своей не
удовлетворенности, размышляя вслух о своей жизни, что обычно
происходит, когда они отвечают на наводящие вопросы. Иногда
коучи со стороны наблюдают за работой Л ПК. Тщательно разра
ботанные анкеты также могут помочь, если они используются как
средство для более глубокого понимания ситуации, а не как некие
непогрешимые тесты. И все же наилучшим образом можно помочь
ЛПК осознать истинное положение дел, если вы как собеседник
внимательно слушаете их, время от времени задаете вопросы, по
могающие вникнуть в суть дела, доброжелательно сообщаете им о
результатах своих наблюдений и предоставляете в разговоре с вами
обратную связь.
Однако люди могут достичь такого глубокого и ясного пони
мания ситуации, что, кажется, глубже и яснее не бывает, но ни
каких изменений в их жизни не происходит. Дело в том, что они
не хотят брать на себя ответственность и делать что-то для того,
чтобы наступили перемены. Каждый практикующий психолог зна
ет, что людям бывает гораздо проще не идти на риск изменений, а
говорить и говорить о своей неудовлетворенности, обвиняя в сво
их проблемах других и ничего не делая при этом. ЛПК, говоря о
себе в присутствии чуткого коуча, могут получать большое удоволь
ствие именно потому, что таким образом они творчески изобрета
ют разнообразные оправдания для своего бездействия. Но хоро
шие коучи не позволяют им долго оставаться в таком положении.
Они знают, что после выявления проблемы необходимо перехо
дить к целенаправленным действиям, и помогают людям брать на
себя ответственность за будущие изменения. Они оказывают им
помощь входе прояснения целей и разработки планов действий, а
когда ЛПК предпринимают действия согласно этим планам, то
коуч продолжает дальнейшее руководство и ободрение.
Хорошие коучи
■ помнят о системе жизненных ценностей;
■ внимательно слушают собеседника и осуществляют в раз

говоре с ним обратную связь;
■ оценивают жизненный опыт и желания каждого собеседни

ка, задавая вопросы и используя другие методы;
■ направляют внимание собеседников на цель разговора,

следят, чтобы никто из участников беседы не отвлекался и
чтобы разговор не продолжался дольше отведенного вре
мени;
■ направляют ход обсуждения таким образом, чтобы прини

мать во внимание духовное состояние личности собеседни
ка и уровень его отношений с Богом;
■ помогают Л ПК видеть будущее, выявлять жизненное призва

ние, совершенствовать навыки и умения и достигать целей;
■ остаются в тени и стараются не доминировать над собесед

никами, они не говорят о себе и не дают советы;
■ расширяют осведомленность ЛПК, стимулируют их ответ

ственность за осуществление изменений, побуждают к осу
ществлению изменений;
■ удерживают в центре внимания настоящее и будущее, а

не прошлое;
ш проявляют свойства цельной личности, достойной доверия,

открытой, честной;
■ ободряют собеседника и проявляют оптимизм;
■ говорят собеседнику правду в духе любви и принятия;
■ стремятся к сотрудничеству и конструктивному взаимо

действию;
■ хранят тайну.
Зачем человеку
может понадобиться коучинг?
Х эл — инженер крупной фирмы, изготавливающей детали ком
пьютеров. У него хорошая работа, она прекрасно оплачивается. Его
уже несколько раз повышали по службе, и, судя по всему, его ждет
блестящее будущее. Сейчас Хэлу тридцать восемь лет. Он со своей
семьей живет в уютном доме, дом расположен в привлекательном
пригородном районе; его окружают такие же, как он, молодые
люди — процветающие, достигающие все новых успехов профес
сионалы. Вся семья Хэла ведет активную работу в хорошей церк
ви, где проводятся занятия с детьми по замечательным програм
мам. В церкви живая музыка и очень хорошие проповедники. Хэла
недавно избрали на должность церковного дьякона. И он, и его
жена ведут занятия в воскресной школе.
Но Хэл чувствует себя несчастным.
У него совершенно нет свободного времени, ни минуты. Он
занят с утра до вечера. Каждое утро он рано встает, совершает ко
роткую пробежку и мчится на работу, где напряженно трудится до
конца рабочего дня. Ужинать он приезжает домой, но ужин —толь
ко кратковременная пауза в изматывающей сверхактивной дея
тельности. Никогда не представляется возможности уединиться,
спокойно отдохнуть, побыть наедине с Богом. И на Хэла, и на его
жену ложится такая нагрузка, которая психологически их подав
ляет, но они не знают, как уйти от этого.
Эту историю я сочинил. Хэл — вымышленный персонаж, и тем
не менее он реально существует. Несколько моих близких друзей,
вероятно, подумают, что под вымышленным именем я изобразил
кого-то из них. Жизнь каждого из них очень близка к тому, что я
написал о Хэле. Большую часть своей жизни я тоже был таким
Хэлом, и если не буду острожен, то снова съеду в эту накатанную
колею.
Большинству сегодняшних «хэлов» не нужны психологичес
кие консультации, хотя многим, возможно, было бы в какой-то
мере полезно понять, почему они так сильно зависят от того, что
их не удовлетворяет. На самом деле таким людям — как мужчи

нам, так и женщинам — нужно не душепопечение, а помощь в
управлении своей жизнью и профессиональной карьерой. Неко
торые из них занимаются с личными тренерами, чтобы улучшить
навыки игры в теннис или гольф, проходят оп
ределенные тренинги у специалистов по вопро
сам инвестиций и управления личными финан Задача коуча — помочь
сами. Коучи не могут им рассказать, как обрес человеку прояснить ис
ти контроль над жизнью, неполноценной из-за тинное положение дел,
перегрузок и острой нехватки времени, но в про увидеть суть явлений и
цессе сопровождения они могут помочь им при стать самим собой (Дэ
нять определенные решения, оценить свой об ниел Пинк).
раз жизни, реорганизовать жизнь с помощью
некоторых новых границ, восстановить связь с
Богом и снова почувствовать надежду. Я не могу себе предста
вить услуг, более необходимых в нашей сегодняшней культуре,
чем эти, не могу себе представить более важного христианского
церковного служения.
Есть, по меньшей мере, семь причин, по которым люди обра
щаются за помощью к коучам и которые помогают понять, поче
му сегодня коучинг стал столь популярным.
1. Коучи направляют христиан на путь духовного роста. Мно
гие христиане похожи на Хэла. Им понятны основы их веры, по
этому они не ищут наставника в христианском ученичестве. Но
им нужно найти время для того, чтобы проводить его с кем-то, кто
прошел дальше, чем они, по пути духовного роста, кто может по
мочь им стать достойным подражания последователем Христа в
эпоху бездуховности, перенасыщения информацией и стремитель
ных изменений.
2. Коучи помогают личностному росту людей при переходе на
новый этап жизни. Когда в нашей жизни происходят резкие пере
мены, например, переход на новую работу, продвижение по служ
бе, переезд на новое место жительства, смерть любимого человека
или уход на пенсию, нам нужно приспособиться к новой ситуа
ции, и в такой момент нас охватывает чувство неопределенности.
Наши друзья, семьи и церкви, скорее всего, постараются оказать
3 Зак. 530
нам поддержку. Но переход к новым условиям жизни требует вре

мени, и часто нам приходится принимать при этом такие реше
ния, что советов, которые дают нам друзья, может быть недоста
точно. Опытные коучи помогают людям пересматривать жизнен
ные цели, находить новые возможности для профессионального
роста, изменять образ жизни, учиться чему-то новому, заново оце
нивать личные финансовые ресурсы, находить такую информа
цию, которая дает возможность принимать разумные решения.
3. Коучи формируют навыки и умения. Именно это делают
спортивные тренеры. Но и за пределами спорта качественный
коучинг может дать возможность людям увидеть, кем они хотят
(и могут) стать, помочь им преодолеть саморазрушительные при
вычки и опасения, научиться управлять своими отношениями с
другими людьми и разрабатывать эффективные пути постоянного
совершенствования в этих областях. Очень часто возникает необ
ходимость помочь Л ПК скорректировать старые привычные под
ходы к решению проблем и раскрыть в себе новые способности.
Коучи помогают другим сделать духовную дисциплину неотъем
лемой частью их жизни и жить в гармонии со своими главными
жизненными ценностями.
4. Коучи формируют команды. Одно время я жил в Чикаго, это
было в те славные дни, когда Майкл Джордан был капитаном ко
манды «Чикаго Буллз». Вначале Джордан увлекал команду за со
бой и вел ее к победам благодаря своему выдающемуся таланту
баскетболиста и личному спортивному героизму. Но с течением
времени основное внимание он стал уделять укреплению коман
ды как коллектива единомышленников. Майкла по-прежнему от
личал необыкновенный талант игрока и замечательные лидерские
способности, и при этом вместе с тренером команды Филом Джек
соном он стал учить своих товарищей работать как единый кол
лектив. Лишь в немногих ситуациях человек может достичь жела
емого результата в одиночестве. Значительные результаты дости
гаются преимущественно в тех случаях, когда люди работают
вместе. Коучи, выполняющие обязанности руководителей коллек
тивов (в церковных общинах это пасторы церквей, в семьях — ро
дители), способствуют совместной работе людей.
Иногда их задача состоит в том, чтобы помочь людям, входя

щим в состав той или иной группы, разрешить проблемы, связан
ные с личностными различиями, ослабить напряженность в отно
шениях, научиться конструктивно общаться и понимать друг дру
га, заслужить доверие друг друга, преодолеть
нездоровую конкуренцию между членами кол
лектива. Если коуч не склонен работать над Коучинг предполагает
улучшением отношений между людьми или не наблюдение за дейст
умеет этого делать, то он не достигнет большого виями людей, при этом
успеха в формировании команд единомышлен необходимо хвалить их
ников. за успехи и помогать им
5. Коучи помогают видеть будущее. Многие отказываться от дейст
ли церкви живут не заглядывая в будущее? вий, которые удаляют
Они продолжают делать то, что делали года их от цели (Кен Блан-
ми, не внося никаких существенных перемен в ш ар, Билл Хайбелз и
свою деятельность и не задумываясь о том, что в Фил Ходжес).
будущем реальность может измениться. Разуме
ется, некоторые люди наделены большим про
видческим даром, чем другие; они постоянно и творчески размыш
ляют о будущем и целенаправленно работают над тем, чтобы при
близить его. Но большинство из нас устроено не так. Наше
представление о будущем ограничено, и мы либо слишком заня
ты, чтобы заглядывать далеко вперед, либо не склонны к этому.
Коучи могут помочь как отдельным людям, так и организациям
выйти за рамки своего мышления, расширить пределы настояще
го, научиться предвидеть будущее и понимать, как можно достиг
нуть желаемого. Коучинг помогает людям ставить перед собой бли
жайшие и отдаленные цели, а затем составлять инновационные
планы, направленные на то, чтобы люди выбрались из привыч
ной колеи и продвигались к новому уровню развития.
6. Коучи говорят правду в духе любви. У хороших коучей нет ни
какого желания обижать людей или осложнять их жизнь неприят
ностями. Но при этом они знают, что в некоторых случаях лучший
способ помочь человеку — это перестать игнорировать вредные
стереотипы его поведения и закрывать глаза на ту сторону реаль
ности, которую необходимо учитывать.
7. Коучи способствуют процессу совершенствования. Именно так

можно обобщить все вышесказанное. Коучи помогают людям из
бегать таких состояний, когда изменения могут стать для них непо
сильными. Они помогают отдельным людям и организациям
убеждаться в том, что все изменения в конечном
итоге ведут к лучшему. Христос выполнял рабо
Величие никогда не бы ту, целью которой было осуществить такие из
ло уделом нерешитель менения, которые улучшили бы будущее как
ных (Джон Ортберг). здесь, на земле, так и в вечности. Такое же жиз
ненное предназначение было у всех великих свя
тых, о которых повествуется в Библии.
Что дальше?
Я надеюсь, что христиан не охватит повальное увлечение коу
чингом лишь по той простой причине, что это стало модно в окру
жающем мире. Необходимо понять, что коучинг может помочь нам
по-новому отнестись к последнему наставлению Христа, данному
Им Своим последователям, — «идти и научить все народы». Ду
ховный коучинг, — возможно, данный Богом, — благодаря Свято
му Духу помогает оживлять инертные церковные общины, а хрис
тианам дает возможность продолжать движение по пути веры.
Иногда коучинг приходит в церковь при непосредственном
участии Сообщества христианских коучей (Christian Coaches
Network), работники которого представляют большинство круп
ных христианских деноминаций и разные виды коучинга. Они
убеждены, что коучинг необходим и руководителям церковных
структур, и рядовым христианам. Работая и с отдельными людьми
над их жизненными проблемами, и с коллективами в корпоратив
ных сообществах и церковных общинах, христианские коучи все
гда находятся рядом, внимательно выслушивая все, что беспоко
ит их клиентов, и помогая им разобраться в своих желаниях, пред
ставлениях о будущем и целях. Коучи поддерживают других в их
стремлении занять ясную и четкую позицию, которая поможет им
принимать верные решения и двигаться вперед. В этой работе им
оказывает руководящую помощь Святой Дух и укрепляет молит
ва. Таким образом, коучи помогают людям осознавать данный им
Богом личностный потенциал и прилагать усилия к тому, чтобы

стать именно такими, какими их задумал Бог.
В последующих главах книги мы поговорим о том, как помочь
людям выявить свой личностный потенциал. Основное внимание
мы уделим практической стороне коучинга и обсудим некоторые
связанные с этим важнейшие вопросы. Как стать хорошим коу
чем? Можно ли научить этому других? Какие препятствия надо
преодолеть? Не опасен ли коучинг? Какие виды коучинга суще
ствуют? В коучинге нет универсального шаблона, но есть опреде
ленные принципы. Каковы они? И как руководить, соблюдая эти
принципы?
Вопросы поставлены, настало время приступить к поиску от
ветов.
Глава 4
С че го начать
На этой неделе я обнаружил в почтовом ящике очередной па

кет: еще один незнакомец прислал рукопись пособия по обучению
душепопечителей. В письме, приложенном к рукописи, отправи
тель пакета объяснял, что составленное им пособие было провере
но на занятиях по оказанию психологической помощи в несколь
ких группах новичков, которые хотели научиться помогать людям.
Автор просил меня написать рецензию и посоветовать издателя для
публикации своей работы.
Ко мне обращаются с подобными просьбами уже много лет.
Отвечать на такие письма всегда трудно. Часто авторы, собравшие
свой материал и оформившие его в виде рукописи, проделывают
большую работу, но они не осознают, что не так уж много издате
лей, у которых руки чешутся напечатать еще одну книжку по осно
вам психологического консультирования. Многие годы я обучал
навыкам душепопечения аспирантов, пасторов церквей и непро
фессиональных церковных служителей в разных странах мира.
Большинство из них хотели именно практической помощи, очень
быстро они понимали, что книги не очень хорошо готовят нас к
тому моменту, когда мы лицом к лицу встречаемся с душевными
страданиями людей. Некоторые из тех, кто приходил ко мне на
занятия, хотели найти учебники с готовыми рецептами по преодо
лению депрессий, страхов и других психологических проблем, но
«кулинарных книг» по душепопечению с ответом на вопрос «как
делать...» не существует.
Не существует и «кулинарных книг» по коучингу. Все люди раз
ные, и мы сталкиваемся с разными ситуациями. Но тем не менее
существуют и здесь определенные принципы и навыки. В сущно
сти, процесс коучинга сводится к трем составляющим. Сначала
Глава 4. С чего начать 71
необходимо прояснить ситуацию, в которой человек находится в

настоящее время; затем сосредоточить внимание на том, чего он
хочет достигнуть в будущем; и, наконец, начать поиск путей для
достижения желаемого. Эти три составляющие образуют ту струк
туру коучинга, которую мы рассмотрим, соот
ветственно, в трех частях этой книги.
Однако прежде чем приступить к процессу Если поведение — это
сопровождения, нужно построить необходи строение вашей жизни,
мый фундамент для этого. Во-первых, создать то предпосылки ваших
постоянные партнерские взаимоотношения с поступков — это систе
Л ПК. В разговоре с вашими будущими парт ма водо- и эл ектро
нерами вы должны разъяснить им, чем являет снабжения. Вы можете
ся коучинг, а чем он не является. Если ясности не видеть этого, но, по
в этом вопросе не будет, то ожидания, связан добно водопроводным
ные с процессом вашего взаимодействия, а так трубам или электричес
же и сам процесс могут не соответствовать при ким проводам, которые
роде коучинга. пронизывают весь дом,
Во-вторых, вам необходимо ясно осознавать предпосылки, в конеч
те исходные предпосылки, которые вы и ваши ном счете, определя
Л ПК привносят в создаваемые взаимоотноше ют, пригодно ли это со
ния. Если вы попытаетесь вместе двигаться впе оружение и насколько
ред, исходя при этом из неясных или различных успешно оно функцио
предпосылок, то можно гарантировать, что да нирует (Дэниел Пинк).
леко вы не продвинетесь.
В-третьих, спустя какое-то время после зна
комства с людьми, обратившимися к вам за помощью, вы должны
будете прийти с ними к некоторому соглашению о том, как будет
проходить процесс коучинга.
И пока вы строите этот фундамент, вам надо мысленно ориен
тироваться на некоторую модель коучинга — своего рода дорож
ную карту той «местности», по которой вам предстоит проложить
путь, чтобы достигнуть в этом процессе желаемого результата.
Формирование партнерских взаимоотношений

Представьте себе, что ваша жизнь протекает в условиях постоян
ного стресса, вы переутомляетесь на работе, на вас давит огромное
количество неотложных дел, вы уже не успеваете сделать все,

что запланировали, а дела прибавляются еще. Может быть, это
так похоже на вашу реальную ситуацию, что представить себе
это не трудно! Вы хотите расти как специалист, но чувствуете,
что ваш образ жизни превратился в ловушку, у вас такое ощу
щение, что вы просто сгораете. И вот однажды кто-то из ваших
коллег говорит, что ему помог специалист по коучингу, и сове
тует вам обратиться к нему за такой же помощью. Ваша первая
реакция — сопротивление. Журналы по бизнесу предупрежда
ют, что корпоративный мир сегодня кишит «коучами» — часто
очень низкой квалификации, которые обещают помочь людям
устроить их жизнь, организовать карьерный рост, осуществить
мечты и вообще преуспеть в жизни, которая так изматывает сво
им однообразием.
Если вы думаете, что к коучу обращаются только те, кто отча
янно нуждается в помощи, то вы удивитесь, узнав, что это далеко
не так, по крайней мере, в деловом мире. Коучинг часто рекомен
дуют тем, кто обладает явным потенциалом в профессиональном
и карьерном росте, но нуждается в помощи, чтобы вернуть конт
роль над организацией, усовершенствовать стиль работы, пере
смотреть систему жизненных ценностей, пройти через переходный
период, развить управленческие навыки и научиться владеть си
туацией в непрерывно меняющихся обстоятельствах.
Если вы ведете коучинг такого человека, то вам необходимо
установить доверительные отношения с ним с самого начала, осо
бенно если ваш новый подопечный находится в оппозиции или
настроен скептически. С людьми, которые обращаются за помо
щью по своей инициативе, работать легче, потому что они настро
ены положительно и готовы сотрудничать. Но если человека на
правил его начальник или если он пришел по совету пастора или
супруга, то коучу предстоит более трудная работа, — ему придется
доказать, что участие в коучинге может быть положительным опы
том, способствующим росту. Возможно, нужно будет объяснить,
что коучинг — это не психотерапия, что здесь не требуется како
го-либо принуждения и не будет критической оценки. Задача не в
том, чтобы стать пожизненным наставником. Коуч, скорее всего,
похож на личного тренера. Он руководит своего рода тренировка
ми до тех пор, пока ЛПК не начнет действовать самостоятельно

и не достигнет в результате своих действий определенных целей.
Партнерство имеет конкретную цель. Обычно, по мере того как
строятся взаимоотношения, ЛПК все легче воспринимает смысл
этих разъяснений.
Какова бы ни была причина обращения, подопечный должен
чувствовать ваше уважение к нему и ваше желание работать в парт
нерстве с ним над улучшением ситуации. Взаимоотношения укре
пятся, если вы проявите теплоту, понимание, положительный на
строй и будете оказывать ЛПК постоянную поддержку. Согласно
одной из основополагающих работ на рассматриваемую нами тему,
поддержка — наиболее отличительная черта коучинга. Она затра
гивает все стороны этого процесса, и нет ничего более важного,
чем поддержка
Лучший способ проявить поддержку и установить контакт —
это внимательное слушание. Если вы когда-либо проходили курс
душепопечения, то уже знаете, что слушать — это не только слы
шать слова, которые люди произносят, и понимать их смысл. Ког
да вы слушаете собеседника активно, вы также сознательно сле
дите за тем, какую информацию вам, возможно, сообщает язык
его тела, тон голоса и жесты. Вы замечали, как человек оживляет
ся, переходя к теме, которая его волнует? Он наклоняется вперед,
его жесты становятся активнее, чем обычно, он проявляет боль
шую эмоциональность, изменяется тон его голоса и скорость речи.
Следите за этими изменениями. Следите за тем, не появляются ли
в глазах у собеседника слезы, не возникают ли паузы в разговоре,
не выражает ли он неудовлетворенность, разочарование. Спраши
вайте себя, что могут означать эти сигналы. Сопротивляйтесь ис
кушению тут же сообщить собеседнику свои наблюдения или дать
совет, но время от времени задавайте собеседнику уточняющие во
просы, доброжелательно просите его пояснить, что он имеет в виду,
если его высказывания противоречивы, и старайтесь кратко сум
мировать то, что слышите. После этого спрашивайте собеседника,
правильно ли вы его поняли. Помимо формирования крепких от
ношений с собеседником, задача активного слушания включает в
себя выявление проблем, требующих решения, и ясное понима
ние точки зрения ЛПК.
Не бойтесь проявлять любознательность. Ведь в данном слу

чае вы не просто собираете информацию, вы побуждаете Л П К быть
честнее и откровеннее. Проявляя любознательность, вы свидетель
ствуете о своем искреннем интересе к самому человеку, а не только
к его мыслям, желаниям, словам. Предваряйте
вопросы фразой: «Мне интересно вот что...» За
Л ю бознательность — давайте пытливые вопросы, например: «Что
действенны й сп о со б именно вас пугает в этой ситуации?»; «А что если
отпирания тех дверей, это действительно произойдет?»; «Как вы посту
которы е ваш клиент пите?»; «Как вы узнаете, достигли ли вы своей
когда-то закрыл, запер цели?»; «Что может заставить вас вспылить?»;
на зам оли забыл. Лю «Мне интересно, что заставляет вас так гово
бознательность не толь рить?» Такие вопросы формируют взаимоотно
ко обезоруживает, но и шения, потому что, благодаря им, люди чувству
привлекает. Любозна ют, что их уважают, понимают, ценят и слышат.
тельность может приве Но, проявляя любознательность, не спрашивай
сти к неожиданно важ те о проблемах, которые находятся не в вашей
ным открытиям (Лаура компетенции; не задавайте, например, вопросов
Уитворт, Генри Кинси- о сексуальной жизни или о личных финансах.
Хаус, Фил Сэндал). И помните, что вы постоянно должны оказывать
собеседнику поддержку, чтобы у него не было
ощущения, что вы что-то у него выпытываете
или заставляете его защищаться.
Что делать, если вы прилагаете все усилия, чтобы вызвать до
верие, но человек продолжает обороняться и сопротивляться? Чаще
всего это бывает в самом начале диалога, когда люди не знают,
чего от вас ожидать, или раздражены тем, что их заставили прий
ти к вам. Старайтесь не игнорировать такое сопротивление, но и
не позволяйте ему отвлекать вас. Не отвлекаясь от главной задачи,
признавайте тревоги вашего собеседника и старайтесь направлять
разговор на их обсуждение. Иногда Л ПК боятся, что сказанное ими
в разговоре будет передано кому-то еще, поэтому надо заверить их,
что ваши беседы конфиденциальны. Другие ожидают, что коуч
будет критиковать их или давать советы. Разъясните, что вы не со
бираетесь ни критиковать их, ни давать советов, что это совмест
ная работа и что цель этой работы — выявить проблемы, требую
щие обсуждения, и найти решения этих проблем.
На такое формирование отношений взаимного доверия в на

чале коучинга может уйти некоторое время, но не стоит забывать,
что при этом строится основа более длительных и благотворных
взаимоотношений.
Выявление исходных предпосылок

Мой опыт показывает, что большинство людей ценят коучинг
и часто получают удовольствие от встреч с коучем. Эти встречи дают
им возможность сделать паузу в напряженном распорядке дня и
направить внимание на самих себя. Недавно один молодой чело
век сказал мне: «То, что мы с вами делаем, — это так необычно.
Целыми днями я стараюсь делать то, в чем нуждаются другие люди,
стараюсь оправдать их ожидания. Никогда не выделяю специаль
ного времени для размышлений. Сейчас впервые вы позволяете
мне говорить обо мне самом. И не просто позволяете — такое впе
чатление, что вам это действительно интересно. Это придает уве
ренности, но, должен вам сказать, мне от этого страшно».
Некоторые христиане могут сказать, что это неправильно. Разве
мы, последователи Христа, не должны бороться со своим вгоцент-
ризмом? Ведь в нашем обществе и так уже слишком сильна ориен
тация на «я» и «мне», многие озабочены собственным комфортом и
успехом и слишком мало интересуются нуждами тех, кто беден, кто
не обращен в христианскую веру, разве не так? С какой стати еще
тратить время на встречи с коучем, на разговоры о самих себе?
Пожалуй, лучше не отвечать на эти вопросы, а обратить вни
мание на личность самого Христа. Вспомните о том, как Он шел
вместе с двумя учениками в Эммаус. Что Он сделал? Он подарил
им Свое присутствие, проявлял интерес к ним. Он слушал их, ког
да они говорили о своем смятении, о сомнениях. Он задавал наво
дящие вопросы, оказывал поддержку, напомнил им о пророчествах
Священного Писания и, безусловно, воодушевил их и побудил к
действиям, открыв им, Кем Он был на самом деле. Какой была их
первая реакция? Они поспешили назад в Иерусалим, чтобы рас
сказать другим о том, что с ними случилось. Но это произошло
только потому, что Христос лично сопровождал их в пути, пока их
горе и растерянность не остались в прошлом (Лк. 24:13—33).
Эти двое не успели осознать, каково это — проводить время с

Коучем Иисусом Христом. Но люди, для которых коучем являе
тесь вы, могут испытывать гораздо более сильное любопытство,
иногда смешанное с тревогой. Вы можете обсудить это в самом
начале, беседуя о ваших взаимных ожиданиях и исходных пред
посылках. Ниже приведены некоторые предпосылки, которые, как
правило, приемлемы для всех участников коучинга. Возможно, вы
сочтете полезным сделать копию этого списка и обсудить его с
Л ПК. Поступая так, вы открыто обсуждаете проблемы, связанные
с теми тревогами ваших Л ПК, которые они могут привнести в про
цесс сопровождения, и создаете обстановку, благоприятную для
постоянной работы.
Исходные предпосылки коучинга

Коучинг
■ представляет собой партнерство;
■ подразумевает партнерский диалог; это не способ получить

советы, не обучение по заранее установленной программе
и не психотерапия;
■ основан на доверии, уважении личности, самодисциплине

и ответственности, которая будет выражаться в форме ре
гулярной подотчетности;
■ ориентирован на получение результата, при этом основное

внимание уделяется достижению целей;
■ подразумевает обсуждение слабых мест и препятствий, но

при этом особое значение придается источникам поддерж
ки и положительным изменениям;
■ помогает ЛПК понять, что они способны ставить перед со

бой цели и достигать их;
■ предоставляет ЛПК самим определять свои цели и двигаться

к ним с Божьей помощью и под руководством коуча;
■ помогает людям достигать вершин мастерства в своем деле;

■ подразумевает, что жизнь человека как личности — это не

что целостное: мы не можем предполагать, что работу че
ловека, его семейную жизнь, прошлое, духовное начало и
образ жизни можно разложить по отдельным ячейкам, пусть
даже искусно изготовленным;
■ подразумевает, что мы принимаем изменения как нечто про

исходящее постоянно, иногда вызывающее замешательство,
часто положительное и обычно приводящее к личностному
росту.
Пожалуй, ключевой момент в этом списке — признание реаль

ности постоянно происходящих изменений. Кто-то предположил,
что на самом деле в этой жизни есть только два правила. Правило
номер один: Бог полновластен. Правило номер два: все изменяет
ся, кроме правила номер один.
Бог отличается от нас тем, что Он все время держит ситуа
цию под контролем, даже когда мы не понимаем, как именно.
И Он не изменяется никогда (Рим. 11:33; Иак. 1:17). Это не озна
чает однообразия или безразличия. Это означает, что Он надежен,
последователен по Своей природе и в выполнении обещаний. Его
Слово — та твердая основа, на которой мы можем строить здание
нашей жизни (Мф. 7:24,25). Он создал нашу вселенную через Сво
его Сына, и именно благодаря Ему этот мир не распадается на ча
сти (Кол. 1:16,17).
Но изменения в этом мире происходят постоянно, в их число
входят и те перемены, которые производит Бог в жизни каждого
из Своих последователей (Флп. 1:6). Многие перемены, происхо
дящие в мире, мы не в состоянии контролировать; некоторые из
них чрезвычайно разрушительны и способны выводить нас из ду
шевного равновесия. Но другие изменения мы можем производить
сами, особенно изменения в нашем собственном отношении к
фактам и явлениям, изменения в наших действиях и образе жиз
ни. Разумеется, глупые решения могут привести к необратимым
разрушениям. Но многие изменения могут быть положительными —
ведущими к личностному росту, к реализации наших способнос
тей, к большей радости в жизни. Маленькие изменения, которые
мы осуществляем (иногда под руководством коуча), могут быть ма

ленькими шагами, которые приведут к более значительным пере
менам.
Психолог Гари Оливер и его соавторы пишут, что изменения
происходят настолько непрерывно, что мы часто не замечаем их.
Например, пока вы читали одну страницу этой книги с обычной
средней скоростью чтения, земля пролетела более миллиона ки
лометров в космическом пространстве, ваше сердце перекачало
около десяти литров крови, в Соединенных Штатах родились шест
надцать младенцев и десять американцев умерли 2. Роль коуча
(а иногда и душепопечителя) состоит в том, чтобы помочь людям
увидеть происходящие перемены, научиться справляться с ними
и самим производить такие изменения, которые улучшат их по
вседневную жизнь, профессиональный рост, их семьи и мир, в ко
тором они живут.
Соглашение о совместной работе

Предположим, что к настоящему моменту у вас сложились сле
дующие убеждения: коучинг может быть действенным и это не то
же самое, что душепопечение или психотерапия; сфера примене
ния методов коучинга не ограничена профессионально-деловыми
тренингами, тренировками в оздоровительных клубах и работой
тренеров со спортивными командами; это действенный способ
помочь людям выйти из той ситуации, в которой они находятся, и
прийти к другой, которая для них желательна. Следовательно, вы
можете быть коучем.
Итак, вы решаете попробовать. Впервые в жизни вы встречае
тесь с вашим потенциальным клиентом лицом к лицу или начи
наете разговор по телефону (сеансы коучинга очень часто прово
дятся по телефону или даже в интернете), при этом вы, естествен
но, волнуетесь, но что вы делаете помимо этого? Вы начинаете
знакомиться друг с другом. Попросите собеседника рассказать о
себе: «Что сейчас происходит в вашей жизни?» или «Вы, навер
ное, хотели бы, чтобы в вашей жизни что-то изменилось, а что
именно?» Такого вопроса достаточно, чтобы процесс начался. Вам
нужно выяснить, в какой ситуации человек находится и как он
оказался в этой ситуации. Нет никакого готового рецепта, чтобы

это выяснять, хотя ниже будут указаны некоторые способы, с по
мощью которых вы можете направлять дальнейший процесс со
провождения. Ваша важнейшая задача — слушать внимательно,
уважительно и с искренним интересом. По ходу
дела задавайте вопросы и проявляйте заинтере
сованность. Постарайтесь узнать, для чего Л ПК Продуктивные отноше
требуется коучинг. Что именно хочется изме ния коучинга начина
нить? Что может мешать этим изменениям? Что ются там, где встреча
в жизни собеседника идет хорошо, а что не по ются два человека с
лучается? Каким образом ваш собеседник хотел неутоленной жаждой:
бы изменить то, что ему не нравится? один отчаянно желает
Имейте в виду, что для многих людей раз продвинуться вперед, а
говор с человеком, который искренне интере другой всем сердцем
суется их жизнью, чувствами, надеждами и стремится помочь ему в
мечтами, связан с совершенно новыми для них этом продвиж ении
переживаниями. Как Христос в разговоре с са- (Джеймз Веласко).
марянкой у колодца или с женщиной, застигну
той в прелюбодеянии (Ин. 4:4—42; 8:3-11), вы с
вашим подопечным можете расходиться во взглядах на его образ
жизни, на принятые им в прошлом решения или на цели, которые
он перед собой ставит. Но на этом этапе слушайте в духе любви и
старайтесь воздерживаться от выражения осуждения или неодоб
рения. Поступая так, вы строите доверительные отношения с людь
ми, которым в прошлом часто приходилось чувствовать, что их пре
дали или что их не понимают. А вы проявляйте уважение к ним и
показывайте, что это уважение искреннее.
Наша дочь, Джан, работает с детьми в одном из самых бедных
и неспокойных районов Чикаго. Она приходит в государственные )
школы и ведет уроки на тему добрачного целомудрия — не очень-то
заманчивая тема для сексуально активной, жаждущей любви мо
лодежи *. Но почему-то ребята любят ее. Джан приписывает это
милости и могуществу Бога, но, может быть, частично влияет и то,
что она принимает этих ребят такими, какие они есть, и проявляет
* В школах США принят 12-летний курс обучения, ученики обычно

оканчивают школу в 18-летнем возрасте. — Примеч. пер.
к ним уважение? В стенах государственной школы учителям не раз

решается говорить что-либо о Боге, но Джан проявляет по отно
шению к ребятам христианскую любовь. Они знают, что она не при
творяется, что она действительно принимает их, хотя и цвет кожи
у нее другой, и жизненный опыт не похож на их собственный. Вре
мя от времени ей приходится быть строгой, особенно когда кто-то
на занятиях переходит границы допустимого. Но все они знают,
что она заботится о них, что их судьба ей не безразлична. Часто
она призывает их надеяться на то, что в будущем их жизнь будет
лучше, и ребята знают: она верит, что это возможно. Разумеется,
рассказывая о своей дочери, я, как счастливый отец, горжусь ею
и, наверное, не совсем беспристрастен. Но все, кто знает Джан,
знают и то, как часто она, не считаясь со временем, целые дни по
свящает неформальному коучингу школьников.
Вы, конечно, организуете работу более формально. В начале
первого разговора необходимо найти возможность разъяснить со
беседнику, что собой представляет коучинг и чего в этом процессе
не предполагается. Вероятно, некоторым людям надо объяснить,
чем этот процесс отличается от душепопечения. Иногда бывает
полезно рассказать о своей профессиональной специализации и
опыте работы, о том, почему вы занялись коучингом и какова ваша
квалификация в этой области. Обсудите те исходные предпосыл
ки, которые вы и ваш собеседник имеете в виду, говоря о коучин
ге, и постарайтесь так согласовать точки зрения, чтобы ваши ожи
дания были сходными. Четко объясните, что вы сохраните в тайне
все, что будет говориться во время ваших бесед. Вместе решите,
когда и как часто вы будете беседовать, и каковы будут ваши дейст
вия, если одному из вас придется отменить очередную беседу. По
говорите о границах вашего общения, например, можно ли зво
нить вам домой, и если можно, то в какое время. Если ваши услуги
платные, обсудите их стоимость и форму оплаты3.
Независимо от того, предполагается оплата первого разговора
или нет, большинство коучей на первой же встрече с потенциаль
ным клиентом дают ему возможность ознакомиться с письменным
образцом соглашения, где разъясняется, в чем состоят услуги по
коучингу и как строятся взаимоотношения. Это предотвращает
непонимание и возможные конфликты. В соглашении описыва
ется, что такое коучинг, что можете ожидать от этого процесса вы и

ваш клиент, каким образом вы будете этот процесс осуществлять.
В приложении 1 дается образец такого соглашения. Это не юри
дический документ, а просто некоторый пример. Вы можете ис
пользовать его в том виде, как он приведен, или изменить его по
своему усмотрению. Обсудите текст соглашения с вашим потен
циальным клиентом, напечатайте согласованный текст в двух эк
земплярах и подпишите каждый свою копию. Кроме того, на этой
же встрече или спустя некоторое время вы можете дать вашему
клиенту экземпляр анкеты, содержащейся в приложении 2, и по
просить человека, с которым вы начали работать, заполнить эту
анкету к следующей встрече. Текст анкеты вы также можете изме
нить, как сами сочтете нужным.
Мысленно движемся по дорож ной карте

Недавно нас с женой пригласили на свадьбу, ехать надо было в
отдаленный район города. В старые времена, в двадцатом веке, мы
бы позвонили тем, кто нас пригласил, и расспросили, как к ним
доехать, или стали бы водить пальцем по карте нашего огромного
города. Эти времена миновали. Я включил свой компьютер, на
брал в окне поиска слово «карта», после чего компьютер спросил
меня, откуда я намерен выехать и куда хочу приехать4. Через ми-
нуту-две у меня были подробные инструкции и карта с обозначен
ным маршрутом, а на экране появился вопрос: не хочу ли я узнать,
какая сейчас погода по пути следования по этому маршруту. Если
бы я еще знал, где щелкнуть указателем мыши, чтобы получить
сведения о возможных задержках движения на этом пути, напри
мер, из-за транспортных происшествий или дорожных работ, то,
вероятно, и эту информацию я бы получил.
Карты коучинга не столь просты, как карты городов, и доступ
к ним не такой легкий. Обычно их называют «моделями» коучин
га. Они бывают разной степени сложности, некоторые из них бо
лее подробные, другие — менее, но все они служат одной цели: за
дать курс, которому коуч будет следовать в своей работе. Модель,
которую нам предстоит рассмотреть, включает шесть составляю
щих (см. рис. 1). При ее использовании предполагается, что к тому
моменту, как вы начнете мысленно двигаться по круговой схеме

коучинга, изображенной ниже, вы уже сформировали партнерские
отношения с вашими будущими Л ПК, прояснили в разговоре с
ними исходные предпосылки и достигли некоторого соглашения
о вашей совместной работе.
Составляющие этого круга будут подробно рассмотрены в сле
дующих восьми главах. Но полезно иметь общее представление о
них с самого начала. Обычно вы не будете работать в течение од
ного сеанса сразу над всеми шестью темами и, вероятно, не всегда
будете равномерно двигаться по кругу от одной темы к другой, по
добно часовой стрелке. Иногда в ходе сеанса вы, возможно, про
пустите какой-то сектор или решите вернуться назад.
Важнее всего то, что при вашем движении по кругу в центре
постоянно находится личность Иисуса Христа. Подобно оси, на
которой закреплено колесо, Христос не дает нашим мыслям отка
титься в сторону. Что это значит: организовать процесс коучинга
таким образом, чтобы он «вращался» вокруг личности Христа? Это
Рис. 1. Круговая схема коучинга

означает, что мы вверяем весь процесс (как и всю нашу жизнь) Его
воле и Его руководству. Это означает, что, читая Священное Писа
ние, обращаясь к Христу в своих молитвах и поклоняясь Ему, мы
стремимся быть такими верующими, которые знают Его и чутко
прислушиваются к голосу Его Святого Духа. Это означает, что мы
хорошо знаем свою систему ценностей и вежливо отказываемся
работать с такими людьми, которые хотят воспользоваться наши
ми услугами для развития навыков поведения или образа жизни,
явно несовместимыми с христианскими принципами. Мы никого
не осуждаем, но мы стараемся быть честными, принимая решение,
и стремимся жить так, чтобы наша жизнь соответствовала этим ре
шениям. Когда мы мысленно удерживаем образ Христа в центре
внимания, это означает также, что мы обращаем к Богу наши мо
литвы за Л ПК и, применяя в работе с ними наши способности и
умения, просим Его изменить качество их жизни согласно Его воле.
Проблемы. Вероятно, вы уже догадались, что одна из самых

первых тем, которые возникают в ваших беседах с подопечным, —
это его тревоги, то есть проблемы, которые он хочет обсудить. Уме
ние слушать, как он рассказывает об этих проблемах, — один из
лучших способов формирования партнерства, необходимого для
коучинга. Прежде чем вы сможете оказать человеку более суще
ственную помощь, вам нужно выявить те источники тревоги (оза
боченности), которые заставляют человека искать вашей помощи.
По-видимому, он не удовлетворен чем-то в своей жизни и хочет
что-то изменить. Чем именно он не удовлетворен, что он хочет из
менить? Если он хотел бы оказаться в другой жизненной ситуа
ции, то как он представляет себе перемены к лучшему? Не прояс
нив это, вы не сможете помочь ему установить конкретные цели и
определить стратегию достижения этих целей.
Осведомленность. Ранее мы говорили о том, что коучинг под

разумевает помощь людям в том, чтобы перейти от той ситуации,
в которой они находятся, к другой ситуации, которая для них же
лательна. Сектор «осведомленность» акцентирует внимание на ту
ситуацию, в которой человек находится в настоящее время. Вы
можете использовать различные способы оценки этой ситуации,
но по-прежнему ваш основной метод — это умение задавать во

просы и внимательно слушать.
Чтобы прояснить ту ситуацию, в которой человек находится,
вам, возможно, придется выделить время и поговорить о его жиз
ненных ценностях и душевных влечениях. Жиз
ненные ценности — это то, что для нас важнее
Коучи — провидцы. Луч всего, например, свобода, реализация своих
шие из них сеют в умах способностей, хорошие отношения с другими
других зерна будущего, людьми, успешная профессиональная карьера.
помогают увидеть это Большинство людей имеют некоторое представ
будущее, воодушевля ление о том, что им кажется ценным, но в их соб
ют людей на стремле ственной жизни может проявляться нечто дру
ние к нему, а затем, слу гое. Если хозяин вашей фирмы говорит, что для
жа моделью, достойной него важна честность, но при этом фальсифи
под раж ани я, п о б уж цирует результаты достижений фирмы или дает
дают людей посвятить заказчикам невыполнимые обещания, то стано
свою жизнь этому буду вится ясно, что честность не является подлин
щему (Томас Бэнди). ной ценностью в его жизни. Ясное осознание
системы жизненных ценностей может быть важ
но для успеха коучинга, поскольку многое из
того, чего хочет достигнуть Л ПК, зависит именно от этого.
Осознание человеком своей системы ценностей помогает ему
также выявить свои душевные влечения. Сюда мы относим такие
идеи, мечты или планы, которые сами по себе вызывают у челове
ка воодушевление. Душевные влечения вызывают в нас энтузи
азм. Когда вы будете работать коучем, то узнаете, что многие люди
живут, подавляя свои душевные влечения. И следует ли удивлять
ся тому, что они не удовлетворены своей жизнью, что их способ
ности не реализованы?
Образ будущего. Данная тема относится к тому, чего человек

хочет достигнуть в жизни. Это картина некоторой идеальной ситуа
ции в будущем. Спросите ЛПК: «Как вы представляете себе иде
альный день вашей жизни?»; «Если ваши надежды осуществятся,
то какой будет ваша жизнь через пять или десять лет?» Не удив
ляйтесь, если, вместо ответа, собеседник озадаченно уставится на
вас. Многие из нас, пытаясь выжить в настоящем, пренебрегают
будущим. Однако вы, может быть, заметили, что Христос и авто

ры книг Нового Завета часто направляли внимание на будущее.
Они не игнорировали настоящего и не умаляли значения прошло
го, но они предвидели лучшую жизнь в будущем.
Некоторые коучи называют это «включением в будущее». При
этом вы воодушевляете людей на то, чтобы они творчески вообра
зили себе, что может произойти. Так формируется образ будущего
на годы вперед. Когда мой личный коуч руководил моим перехо
дом через жизненный кризис, мы посвятили этому много време
ни. Он помог мне представить себе, чего бы я хотел достигнуть в
своей жизни. И только после этого мы смогли обдумать некоторые
стратегии, с помощью которых я мог изменить свою жизнь соот
ветствующим образом.
Стратегия. Некоторые люди прекрасно представляют себе, в

какой ситуации они хотят оказаться, но им нужно помочь вырабо
тать стратегию для перехода к этой ситуации. Сюда входит и по
становка конкретных целей, которые могут дать вполне реальные
результаты. Расплывчатые цели — такие, например, как «стать бо
лее способным к сотрудничеству», «уделять больше внимания сво
им детям», — не вызывают желания действовать, и часто люди
быстро бросают попытки их достигнуть. Цели, побуждающие к
действию, подразумевают четкие формулировки и измеримые ре
зультаты, например: «На следующей неделе я поработаю один час
вместе с моим коллегой», «Я буду по полчаса в течение четырех
вечеров читать вслух своим детям». Через несколько дней будет
нетрудно увидеть, движется ли человек к достижению этих конк
ретных целей.
Постановка целей — лишь небольшая часть разработки более
полного общего плана действий. Кодной моей хорошей знакомой,
коучу, обратился за помощью преуспевающий юрист. Он ненави
дел свою работу, она отнимала столько времени, что это отдаляло
его от семьи. Но он зарабатывал хорошие деньги, а получить юри
дическое образование ему помогла его жена, и она даже слышать
не хотела о том, чтобы он бросил юридическую практику.
Коуч внимательно выслушал рассказ юриста и задал несколько
вопросов, чтобы выяснить, что, на взгляд этого человека, сделало бы
его жизнь лучше и полноценнее, спросил, почему он выбрал имен

но юриспруденцию и чем ему больше всего нравилось занимать
ся, когда он только начинал свою юридическую карьеру. Оказа
лось, что тогда он регулярно, каждую неделю, находил время для
игры в гольф. Его практика не была такой обширной, и он мог боль
ше времени проводить дома. Обсудив это, они вместе разработали
план действий, который дал клиенту возможность сократить свое
рабочее время, так что дважды в неделю у него стала освобождать
ся вторая половина рабочего дня, и в эти дни он мог ужинать вме
сте с семьей. Эти цели составляли часть более полного плана, на
правленного на то, чтобы сделать жизнь ЛПК более сбалансиро
ванной и полноценной. Цели были конкретны и реалистичны,
клиент смог очень быстро их достигнуть и отчитаться в этом перед
своим коучем.
Действия. Предположим, что юрист согласился с принятым

планом, но неделя идет за неделей, а он ничего не предпринимает
для его выполнения. Мало пользы в какой-либо долгосрочной
стратегии, если ЛПК не претворяет свой план в жизнь. На этом
этапе люди часто нуждаются в помощи. Они действительно хотят
продвигаться вперед, но не знают, как начать это движение. С по
мощью коуча им необходимо решить, какой шаг будет первым,
какой следующим, затем — когда и как именно они предпримут
очередной шаг и перед кем отчитаются в этом.
Препятствия. Время от времени у каждого из нас бывают про

блемы с продвижением вперед из-за внутренних монологов, кото
рые преграждают нам путь. Мы можем, например, думать так:
«Если я сделаю так, то меня будут критиковать или смеяться надо
мной»; «Это займет слишком много времени»; «Другие это могут,
а вот я не могу»; «А что если ничего не получится?»; «Если я это
сделаю, то потеряю контроль над ситуацией»; «Я независимая лич
ность и не хочу ни перед кем отчитываться». Я, например, заме
чаю, что слишком часто у меня в голове крутятся две мысли: «Я
просто не могу сказать «нет», особенно друзьям» и «Взаимоотно
шения с людьми уже причиняли мне душевные страдания, и я бо
юсь, что если попробую завязать новые отношения, то мне снова

причинят боль».
Одна из важнейших задач коучинга — помочь другим выявить
все психологические установки и действия, которые могут мешать
движению вперед, учить их смело смотреть в
лицо своим психологическим барьерам и остав
лять их позади. Многих приводит к коучингу Меньше смотри на го
такое чувство, будто дорогу им преградили горы, ры, а больше на того,
которые они не в силах преодолеть. Если вы по кто их передвигает
можете этим людям убрать с пути некоторые (Билл Хайбелз).
препятствия, то они смогут снова выйти на ту
горную дорогу, которая ведет именно туда, куда
они хотят дойти.
Иногда, используя указанную модель, мы возвращаемся отсек-
тора «препятствия» к сектору «проблемы». Это не значит, что вы
так и будете без конца крутиться, как на карусели. Это значит, что
иногда, оставив препятствия позади, мы хотим по-новому посмот
реть на наши проблемы, чтобы затем мысленно возобновить дви
жение по кругу. На карусель это не похоже, потому что Л П К может
в любой момент прекратить это мысленное кружение, уйти и про
должать жить своей жизнью.
Недавно мне представилась привлекательная возможность
организовать новое церковное служение. Я попросил некоторых
близких друзей помочь мне в этой ситуации. Один из этих друзей —
профессиональный коуч. И друзья помогли мне выявить пробле
мы, требующие обсуждения, и то, что меня беспокоило, когда я
думал об этом совершенно новом деле. Они напомнили мне о том,
что я знаю о себе, повысили мою осведомленность об истинном по
ложении дел, обсудив со мной мои сильные стороны, мою систе
му ценностей и душевные влечения, — все это имело прямое отно
шение к открывшейся передо мной новой возможности. Мы сно
ва рассмотрели то, что я понимаю как образ будущего, то есть то
главное, чему я хотел посвятить следующие несколько лет своей
жизни. Мы обсудили стратегию моей будущей деятельности, что
бы увидеть, каким образом я могу использовать открывшиеся воз
можности и как это отразится на других составляющих моей жизни.
Я беседовал с ними о том, какие действия я могу предпринять, и

двое из моих собеседников согласились быть теми людьми, перед
которыми я буду отчитываться за свои последующие шаги. Я неод
нократно честно рассказывал им о своих страхах перед тем, что
меня ждет, и о других препятствиях, которые мне надо было обсу
дить перед тем, как принять разумное решение. Друзья осуществ
ляли коучинг со мной неформально, но их руководство этим про
цессом было для меня неоценимой помощью. Не слишком заду
мываясь о структуре наших бесед, они помогали мне обрабатывать
информацию о ситуации, в которой я тогда находился, сосредото
чивали мое внимание на том, чего я хотел достигнуть в будущем, и
вместе со мной искали способы для продвижения вперед. Запо
мните: в этом и заключается коучинг.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
Проясняем
картину настоящего
Глава 5
О б р а ти м с я к с а м о м у с е б е
«Х о л о д , д о ж д ь , ледяной ветер в лицо, нас насквозь продуло,

мы до мозга костей продрогли!» Двое моих друзей взволнованно
вспоминали подробности своих приключений, связанных с обще
городским марафонским забегом, в котором они участвовали. Пе
ред забегом они неделями тренировались, а ждать старта пришлось
в парке на пронизывающем ветру. Чем больше они рассказывали
о своей добровольной пытке, тем драматичнее звучал их рассказ.
Я слушал и думал: ради чего все это? То ли это желание выглядеть
этакими «мачо», которых связывает «настоящее мужское дело», то
ли попытка доказать самим себе, что их не очень молодые тела все
еще пышут энергией и полны тестостерона? Спустя месяцы после
того забега им было так приятно сидеть в уютном кафе и хвастать
ся тем, что они добежали до самого финиша. Они чуть было и меня
не уговорили в следующий раз участвовать в таком же марафоне.
К счастью, рациональная половина моего мозга оказалась силь
нее их уговоров. Для меня такие переживания — все равно что бить
себя молотком по голове и при этом с радостью думать: как будет
хорошо, когда это кончится! Однако не все согласны с такой точ
кой зрения. Каждый год тысячи мужчин и женщин принимают
вызов и выходят на марафонский забег. Большинство из них по
нимают, что никаких шансов победить у них нет, но тренировки
придают им сил, а мысли о том, как они добегут до самого фини
ша, заставляют их выходить на дорожку.
Если вы знакомы с Библией, то знаете, как часто авторы биб
лейских повествований жизнь сравнивают с бегом или странстви
ем по трудной дороге. Подобно тому как это происходило с моими
друзьями, когда они участвовали в марафоне, в жизненном «мара
фонском забеге» каждого человека, в его странствии по дороге
92 Часть вторая. Проясняем картину настоящего
жизни есть периоды сильнейшего дискомфорта, но есть и перио

ды радостного волнения, периоды энтузиазма. И все мы время от
времени сталкиваемся с помехами, затрудняющими наше движе
ние вперед. Некоторые из них мы контролировать не можем, но
некоторые препятствия мы создаем себе сами.
Мы можем, например, сойти с марафонской
Свергнем с себя всякое дистанции на обочину из-за того, что потеряли
бремя и запинающ ий спортивную форму. В этом случае мы стараемся
нас грех и с терпением поддерживать образ жизни, предъявляющий к
будем проходить пред нам повышенные требования, но не справляем
лежащее нам поприще, ся с этим, потому что мы физически ослабели
взирая на начальника и или потому что «сели» наши эмоциональные
совершителя веры Иису «батарейки». В результате наши отношения с
са... чтобы вам не изне людьми стали прохладными, духовная энергия
мочь и не ослабеть душа ослабела. Бывают случаи, когда мы отвлекаем
ми вашими (Евр. 12:1 -3). ся от движения и смотрим на зрителей, надеясь
на их аплодисменты, или хотим что-то доказать
тем, кто нас критикует. Еще более вредная тен
денция — сосредоточивать внимание не на том, что мы бежим впе
ред, а на том, что мы при этом участвуем в соревновании, в конку
рентной борьбе. Многие из нас так сильно озабочены успехом и
желанием кого-то обогнать, что постоянно оглядываются на дру
гих и из-за этого сбиваются с собственной дороги. «Сравнение себя
с другими — основной грех современной жизни, — считает экс
перт по вопросам организации бизнеса Джим Коллинз. — Этот грех
заманивает нас в такую игру, где выиграть невозможно. Как толь
ко мы начинаем определять себя с оглядкой на других людей, мы
теряем свободу, необходимую для строительства своей собствен
ной жизни»1. Задумайтесь над этим: в большинстве случаев от сво
бодного бега по дистанции нашей жизни нас отвлекают собствен
ные тревоги. В этих тревогах проявляется наше стремление дока
зать самим себе свою значимость.
Есть еще одна помеха, наихудшая из всех. Мы никогда не до
беремся до финишной черты на предназначенной для нас дистан
ции, если понятия не имеем о том, куда мы движемся. Если вы
забываете о своих целях или если у вас таких целей вообще нет, то
вы теряете внутреннюю мотивацию к продвижению вперед, и в
Глава 5. Обратимся к самому себе 93
конце концов ваша деятельность оказывается бессмысленной.

Почти стопроцентная гарантия неудачи! Может быть, автор По
слания к Евреям имел в виду именно это, когда призывал своих
читателей «свергнуть с себя всякое бремя и запинающий их грех и
с терпением проходить предлежащее им поприще». Тот, кто идет
по жизненному пути, нуждается в том, чтобы его внутренний взор
был обращен к Христу. Радовать Христа — главная цель христиа
нина, а когда мы отводим от Него наши взоры, то возрастает опас
ность изнемочь, ослабеть душой, споткнуться (Евр. 12:1—3).
Процесс коучинга — это серия тренировок, во время которых
люди учатся двигаться вперед по дороге жизни. Коучинг помогает
им прояснять их жизненные цели и помнить, куда они движутся.
Чуткий коуч способен помочь другим избежать помех и затрудне
ний, которые могут замедлять движение, преграждать путь, мешать
достижению желаемых целей. На марафонской дистанции все уча
стники знают, где находится стартовая отметка, у них есть план
трассы, и они знают, куда будут двигаться. Нет никакой тайны в
том, где находится финиш. Но на дороге жизни это не так. Участ
ники жизненного марафона, которых вы начинаете тренировать,
уже стартовали, но они не знают, где в данный момент находятся,
а многие не имеют представления о том, куда движутся. Большин
ство из них чувствуют, что в их жизни чего-то не хватает, но при
этом они не могут понять, чего именно. Они могут быть осведом
лены о некоторых своих способностях и внутренних ресурсах, но у
них нет ясных целей, и они не знают, как их найти.
Осознайте проблемы
Е с л и , дочитав
книгу до этого места, вы пришли кзаключению,
что задачи построения партнерских отношений, выявления исход
ных предпосылок, достижения соглашения о совместной работе и
мысленного движения по круговой схеме коучинга частично со
впадают, то вы совершенно правы. Работая над решением этих за
дач, вы двигаетесь не строго последовательно, как поднимаются
по приставной лестнице, ступенька за ступенькой. К созданию
партнерских отношений вы приступаете почти в самом начале
процесса сопровождения, но на протяжении всего этого процесса
вам необходимо постоянно поддерживать эти отношения. Вам не

обходимо вскоре после того, как партнерские отношения устано
вились, обсудить исходные предпосылки, но в работе с некоторы
ми людьми вы, возможно, сочтете нужным начать с обсуждения
целей или чего-то другого, что может помочь этим людям осознать
истинное положение дел. Однако рано или поздно ЛПК будет не
обходимо еще больше узнать о своих сильных и слабых сторонах,
способностях, талантах, затруднениях и тех возможностях, кото
рые открываются в данных обстоятельствах. Все это предполагает
остановку в первом секторе круговой схемы коучинга (см. рис. 2),
то есть выявление проблем. Что по-настоящему беспокоит ЛПК?
Над какими проблемами стоит поработать? Чтобы осознать эти
проблемы и глубже понять, в какой ситуации ЛПК находится в
настоящее время, коуч внимательно слушает, задает целенаправ
ленные вопросы и часто пользуется простыми средствами оценки
и прогнозирования.
Рис. 2
Задавайте целенаправленные вопросы

Среди наиболее высокооплачиваемых людей в области средств
массовой информации находятся журналисты,
берущие интервью у известных личностей. Если
вы слушаете радио или смотрите телевизор, то Коучинг устанавливает
знаете, что интервью бывают очень скучными, новые связи с реально
когда вопросы ставятся нечетко и гостю про стью, если умело за
граммы позволяется говорить много и сбивчи данные вопросы вооду
во. Но звезды журналистики, мастера своего шевляют человека на
дела, владеют искусством выявлять среди мно анализ ситуации, раз
жества проблем самые главные, задавая целе работку подробного
направленные вопросы. Их работа показывает, плана действий и систе
что серия мастерски заданных вопросов подоб матическую работу, со
на операции на мозге: для таких вопросов харак гласно этому плану
терны острота, способность выявлять то, что (Лоуренс Лайонз).
скрыто, и действенность.
Не обязательно быть журналистом, чтобы
уметь, расспрашивая собеседника, сосредоточи
вать внимание на проблемах, требующих обсуждения. Мы все мо
жем этому научиться. Начните с наиболее естественного вопроса:
«Что навело вас на мысль о коучинге?» Спросите Л ПК: «Что вас
беспокоит?» — и слушайте, как будет развертываться ответ. Боль
шинство коучей избегают вопросов, начинающихся с «почему»
(например, «Почему вы решили обратиться к услугам коуча?»), по
скольку они обращены к аналитическому мышлению и могут при
вести к извинениям, защите и погружению в прошлое. Лучше на
чинать вопросы со слов «что», «когда», «как», «кто» и «где». На
пример: «Что бы вы хотели получить в результате коучинга?» или
«Когда вы чувствуете, что ситуация на вас давит?»
Будьте готовы использовать в процессе сопровождения неко
торые вопросы и фразы, которые будут помогать вашему собесед
нику продолжать разговор, например:
Что вы имеете в виду, когда говорите?..
Можете вы привести некоторые примеры того, как?..
Не могли бы вы рассказать мне об этом подробнее?
Как все это на вас повлияло?
Когда это все началось?

А что было потом?
Меня интересует вот что. Расскажите подробнее о...
Создается впечатление, что это тревожит только вас и больше
никого.
Заметьте, что две последние фразы не вопросительные. Они
также помогают получить информацию и выявить проблемы, но
при этом вы расспрашиваете собеседника не прямо, а косвенно,
что вносит разнообразие в вашу беседу.
По мере того как с вашей помощью проблемы собеседника
выявляются, переходите к расспросам о том, к какой ситуации
собеседник хотел бы перейти. На этом этапе вы еще не готовы об
думывать планы действий, но, заглядывая в будущее, вы более ясно
понимаете проблему и начинаете вселять в собеседника надежду,
давая ему понять, что движение вперед возможно. Вы можете, на
пример, спросить:
Что в этой ситуации могло бы измениться?
Учитывая то, в какой ситуации вы сейчас находитесь, какие
изменения были бы для вас желательны?
Что могло бы изменить эту ситуацию к лучшему?
Какие варианты выбора у вас есть?
Когда, в какие моменты вы видите признаки изменений к луч
шему?
Как вы думаете, что теперь вам нужно сделать в этой ситуа
ции?
В отличие от душепопечения, когда вы слышите, как человек
рассказывает о некоторых своих трудностях, но при этом вам, воз
можно, приходится выяснять, какие глубоко скрытые проблемы
стоят за его высказываниями, коучинг подразумевает более пря
мое и откровенное общение. Проблемы, требующие обсуждения,
обычно выявляются быстро, и вы можете переходить к целена
правленному изучению ситуации, в которой человек находится в
настоящее время. Однако впоследствии могут выявиться более
важные проблемы или появиться новые. Поэтому вам и вашему
подопечному, возможно, надо будет периодически возвращаться к
сектору «проблемы».
Слушайте внимательно
Первое, что вы узнаете, когда начинаете заниматься душепо-
печением, — это то, что успешные душепопечи-
тели умеют слушать. То же самое верно и в отно
шении успешных коучей, особенно когда мы В коучинге все зависит
пытаемся выявить проблемы. от умения слушать, — и
Задавая вопросы, мы думаем, что держим о с о б е н н о от умения
ситуацию под контролем, и у нас создается ощу слушать клиента, имея в
щение, что мы активно способствуем продвиже виду те проблемы, ко
нию вперед. Умение слушать, в противополож торые он сам выносит
ность этому, требует больше терпения, внутрен на обсуждение (Лаура
ней сосредоточенности, внимания и умения Уитворт, Генри Кинси-
сохранять спокойствие. Слушание лежит в осно Хаус, Фил Сэндал).
ве процесса коучинга на каждой его стадии, но
в начале процесса оно наиболее важно.
Умение слушать — это ваш дар тому челове
ку, для которого вы являетесь коучем. Но в то же время слушание —
это трудная работа; ваш разум должен анализировать то, что вы
слышите, и одновременно усваивать информацию. Рассказ Л ПК
о проблемах и тревогах может изобиловать многочисленными под
робностями, но вас должно интересовать нечто большее, чем сло
ва. Вы должны стараться слышать также и то, что стоит за словами
человека, который рассказывает о себе: его страхи, опасения, ра
зочарования, неуверенность в себе, конфликты, обескураженность.
Вы также пытаетесь извлечь из его рассказа информацию о чем-то
позитивном: о надеждах этого человека, о его сильных сторонах,
жизненных ценностях, душевных влечениях, сфере его компетен
тности, источниках воодушевления, мечтах. Слушая то, что гово
рится, вслушивайтесь также и в то, что остается невысказанным.
Общая цель этого процесса — слышать содержание того, что чело
век говорит, и добывать информацию о его установках, разоча
рованиях и мечтах, которые скорее подразумеваются, чем явля
ются предметом его высказываний. Возможно, полезной подсказ
кой при этом послужит само английское слово HEAR — «слышать».
Слушая, вы должны извлекать следующую информацию:
4 Зак. 530
Н (hope, «надежда») — надежды Л П К, мечты о том, что именно

могло бы измениться к лучшему;
Е (energie, «энергия, деятельность») — виды деятельности и ду
шевные влечения, которые могут воодушевить этого человека, но
также и те каналы энергетических потерь, которые его изнуряют;
А (attitud, «позиция, отношение») —отношение Л ПК к различ
ным явлениям действительности, способности и умения этого че
ловека, благотворно влияющие на то, какие возможности он ви
дит для изменений к лучшему в будущем, но, возможно, и в насто
ящее время;
R (routine, «рутина, шаблон») — стереотипы поведения, при
вычки, укоренившиеся подходы к работе и другим видам деятель
ности, которые, возможно, следует изменить.
Умение задавать вопросы и умение слушать можно рассматри
вать по отдельности, но на практике эти два умения сплетены во
едино. Иногда человека приводит к новому, неожиданно глубоко
му осознанию реальности просто достаточно долгий разговор о его
жизни с кем-то, кто готов его слушать. Но коуч может способство
вать этому с помощью вопросов и кратких комментариев, напри
мер: «Расскажите мне об этом подробнее»; «Не могли бы вы при
вести пример?»; «А как ваша семья смотрит на это?»; «Можно ли
посмотреть на эту проблему с какой-нибудь другой стороны?»;
«Есть ли люди, которыми вы восхищаетесь, а как они поступа
ют в аналогичных ситуациях?»; «Как вы думаете, как бы в та
кой ситуации поступил ваш отец?»; «А, может быть, на самом
деле это не так...» Слушая и задавая вопросы, коуч становится «на
блюдателем со стороны», способным видеть проблемы более объек
тивно (см. рис. 3).
Повышайте осведомленность
В одном медицинском училище в самом начале учебного года
первокурсникам предложили ответить на вопросы некоторой ан
кеты популярного психологического теста. Студенты очень стара
лись дать наилучшие ответы по всем пунктам, но последний во
прос поставил всех в тупик: «Как зовут уборщицу того помеще
ния, где вы занимаетесь?»
В какой ситуации
вы находитесь
сейчас?
Что для вас
важнее
всего?
Что застав
ляет вас
заго
раться
энтузи
азмом?
Рис. 3
Разумеется, это была своего рода шутка. Уборщицу видели все.

Это была высокая темноволосая женщина в возрасте за пятьде
сят. Но разве студенты обязаны были знать, как ее зовут? Когда
время ответов на вопросы подошло к концу, все сдали свои рабо
ты, и во всех анкетах последний вопрос остался без ответа. Один
из студентов спросил, повлияет ли последний вопрос на резуль
тат теста.
«Безусловно, — ответил преподаватель. — На работе вы будете
встречаться с множеством людей. Личность каждого важна. Каж
дый из этих людей будет нуждаться в вашем внимании и заботе,
даже если ваш контакт с человеком ограничится тем, что вы улыб
нетесь и поздороваетесь». На следующее утро каждый студент в
группе знал, что уборщицу зовут Дороти. Возможно, некоторые из
них извлекли урок, который врезался им в память и помог им в
будущем стать хорошими работниками: осведомленность о других
людях имеет важнейшее значение.
Христос обладал такой осведомленностью. Как-то раз, когда

Он шел, окруженный теснившей Его толпой, одна хронически
больная женщина пробралась к Нему сквозь давку, коснулась края
Его одежды и исцелилась. Иисус тут же остановился. Он обернул
ся и спросил: «Кто прикоснулся к моей одежде?» Ученики ушам
своим не поверили. Его теснила толпа, множество людей к Нему
прикасалось. Но Иисус был осведомлен о силе, исшедшей из Него,
и о том, что у одного человека в этой толчее была особая нужда в
исцелении, которую Он смог удовлетворить (Мк. 5:24—34).
Ни один из нас не обладает такой же способностью исцелять.
Но все мы можем больше узнать о нашем окружении и о сложив
шейся ситуации. Для некоторых людей такая осведомленность ста
новится частью профессионального мастерства. Дирижер симфо
нического оркестра осведомлен о способностях каждого музыкан
та в оркестре, о каждом нюансе исполняемой музыки, о каждой
неверно сыгранной ноте. Баскетбольный тренер, руководящий
командой в напряженном матче, осведомлен о каждом члене ко
манды, о каждом телодвижении игроков и о каждом приеме, кото
рый надо применить в борьбе с соперником. И дирижер, и тренер
слышат и видят то, что большинство других людей не замечают.
Оба эти руководителя предвидят, что «может произойти», если все
будут играть хорошо, и в процессе работы со своими коллектива
ми они доводят это до каждого человека, играющего под их руко
водством. Коучи, то есть те, кто сопровождает на пути изменения
качества жизни, делают то же самое.
Таким образом, мы мысленно переходим к следующему сектору
модели христианского коучинга — к той стадии процесса, когда мы
помогаем другим людям как можно больше узнать о них самих.
Слушая и задавая вопросы с целью понять, какие проблемы
Л ПК требуют обсуждения, вы одновременно можете многое узнать
о той ситуации, в которой ваш собеседник находится в настоящее
время. Попробуйте прояснить сильные стороны этого человека, его
жизненные ценности, душевные влечения, выявить, в каких об
ластях он духовно одарен, в чем он уникален, а также возможные
преграды на пути его движения вперед. Люди, чрезмерно занятые
на работе, чья жизнь подчинена напряженному расписанию, ред
ко уделяют время размышлениям о проблемах такого рода. Они
постоянно используют одни и те же укоренившиеся подходы к ра

боте и к другим видам своей деятельности, потому что это привыч
нее и менее рискованно.
Коуч вскрывает эту рутину и призывает Л ПК взять «тайм-аут».
Подобно тайм-аутам в спортивном матче, такие
периоды в курсе коучинга могут быть кратко
временными, и они не обязательно должны по Коучи начинают с об
вторяться через равномерные промежутки вре зора жизни клиента в
мени. Тайм-аут дает возможность тренеру (коу целом, включая состоя
чу) и игрокам (Л ПК) сделать паузу, достаточную ние его здоровья, отно
для того, чтобы оценить сложившуюся ситуа шения с другими людь
цию, решить, куда теперь двигаться, и иногда ми, профессиональную
составить стратегический план действий до кон карьеру, духовный мир
ца игры (курса коучинга). Предпринимая эти и многое другое, а за
шаги, все участники процесса повышают свою тем работают вместе с
осведомленность о текущей ситуации. ним над каждым аспек
Как повышать осведомленность? Один из том его жизни (Дэйв Эл
моих друзей, профессиональный коуч, всегда лис).
просит клиентов предоставить ему некоторые
сведения о себе еще до начала коучинга. Он хо
чет заранее иметь представление о том, кем они являются в насто
ящее время и какими их создал Бог. Это для клиентов не слишком
сложно. Подготовить информационный пакет в соответствии с
типовым перечнем материалов не такой уж большой труд. Боль
шинство людей включают в такой пакет свое резюме с данными
об образовании и этапах профессиональной карьеры. Обычно они
также пишут краткую автобиографию (две-три страницы), где пе
речисляют важнейшие события своей жизни, историю своего ду
ховного развития или свидетельство о религиозной вере и краткое
описание самих себя. Если они когда-либо проходили психодиаг
ностическое тестирование, например, по тестам Taylor Johnson,
Myers Briggs или DISC, то их просят прислать копии результатов
тестирования. Кроме того, потенциальный клиент заполняет ан
кету, подобную той, что приведена в приложении 2. Потенциаль
ному клиенту сообщают также, что будет хорошо, если он прине
сет свою фотографию, так как она будет напоминать коучу о том,
чтобы он молился за него. Все это может помочь коучу лучше узнать
своих ЛПК. Эти материалы представляют также источник полез

ных сведений, которые можно обсуждать в те или иные моменты
процесса коучинга.
Обсуждая с ЛПК ту ситуацию, в которой они находятся в на
стоящее время, и повышая свою и их осведомленность об этой си
туации, постоянно ищите информацию о препятствиях, которые
могут преграждать путь к переменам. Например, некоторые люди
боятся рисковать. Другие постоянно медлят, тянут и откладывают
активные действия «на потом». Бывает, что ЛПК говорят о возмож
ности изменений, но ощущают себя в такой безопасности, пользу
ясь старыми подходами, что постоянно находят поводы не пред
принимать никаких действий, вызывающих перемены. Часто люди
сами знают, какие препятствия мешают их движению вперед, и
могут рассказать вам о них, если вы спросите. Но у каждого из нас
есть «слепые пятна». Мы не всегда видим у себя саморазрушитель
ные установки и вредные стереотипы поведения. А когда мы их
все-таки видим, то, возможно, не хотим признавать, что они уко
ренились. Такой недостаток осведомленности о себе может стать
наиболее трудно преодолимым барьером, если вы будете пытаться
осуществлять процесс коучинга самого себя. Работая с другими,
вы сможете быть более объективными и, вероятно, яснее увидите
барьеры. Если вы быстро заметите такие барьеры, не слишком то
ропитесь указывать на них вашим ЛПК, особенно если вы еще
находитесь на стадии формирования доверительных отношений.
Не торопясь, продолжайте следить за тем, что происходит, чтобы
проверить точность ваших наблюдений. Позже вы сможете ука
зать Л ПК на препятствия таким образом, что они не станут оборо
няться или сопротивляться. Выявление и обсуждение препятствий
может оказать очень сильное воздействие на ход процесса сопро
вождения; эти вопросы мы специально рассмотрим более подробно.
Производите оценку и прогнозирование

Возможно, вы еще не слышали историю о золотой рыбке по
имени Иона. Эта рыбка проводила день за днем в миске с водой,
плавая по кругу, потому что больше ей некуда было податься. Од
нажды девочка, хозяйка рыбки, решила почистить миску, но не сразу
нашла место, куда можно было бы временно переселить ее обита

тельницу. Затем она вспомнила, что в доме есть ванна, налила туда
воды и выпустила рыбку в ванну. Примерно через час она верну
лась в ванную комнату и обнаружила, что рыбка плавает в углу ван
ны по кругу, диаметр которого не больше диа
метра ее привычной миски2.
В начале процесса коучинга многие люди Без ориентации на бу
напоминают рыбку Иону, — они движутся по дущее все оборачива
кругу, придерживаясь известных им стереотипов ется банальным повто
и не замечая тех возможностей, которые откры рением. Я рано узнал,
ваются за пределами их ограниченных уютных как важна в жизни на
уголков. Некоторые из тех «рыбок», с которыми дежда. В жизни так мно
мы встречаемся, испытывают искреннее жела го р а зо ч а р о в а н и й и
ние исследовать более разнообразные миры, но потрясений. Если чело
не знают, как вырваться из плена стереотипов. век теряет ощущение
Некоторые боятся предпринимать что-то новое. перспективы, основан
Некоторые могут мечтать о более широком поле ное на знании того фак
деятельности и даже строят какие-то планы, но та, что Бог держит буду
так и не выбираются за узкие пределы привыч щее под контролем, то
ного образа жизни. Есть и такие, которые, по в конце концов у него
добно библейскому Ионе, убегают прочь, услы почти ничего не остает
шав от Бога, в каком направлении открыта до ся (Тед Уорд).
рога к более значительным деяниям (Ин. 1:1 —3).
Задача коучей — оказывать помощь «ионам»
обоих типов: как движущимся по кругу, так и убегающим. Многие
из наших ЛПК плавают кругами, ограниченными их напряжен
ным образом жизни, не задумываясь ни о своем будущем, ни о воз
можностях перемен в настоящем. Мы уже рассмотрели несколько
способов, с помощью которых можно мысленно войти внутрь круга
стереотипов такого человека, оценить ситуацию и сделать прогноз.
Мы начинаем с вопросов о том, что его беспокоит в сложившейся
ситуации, что его разочаровывает, каких именно перемен он ждет.
Мы можем направить внимание на будущее, спрашивая людей об
их желаниях, планах и мечтах. Не удивляйтесь, если некоторые из
ваших Л ПК не знают, как ответить на такие вопросы, потому что
до сих пор они не задумывались о том, что находится за пределами
настоящего.
Чтобы уточнить оценку ситуации и прогноз на будущее, мож

но также понаблюдать за людьми в разных условиях. Иногда вы,
возможно, сочтете полезным последовать примеру некоторых ко
учей, работающих с руководителями из делового мира. Такие коу
чи приходят на работу к своим клиентам, проводят с ними один-
два рабочих дня, присутствуют на деловых совещаниях и беседуют
с их помощниками. Разумеется, этого нельзя делать без согласия
клиента, в противном случае, это может рассматриваться как втор
жение в частную жизнь, но такие наблюдения помогут выявить
очень многое. Коуч как сторонний наблюдатель часто видит то, что
изнутри не заметно. Но даже и без посещения Л ПК на рабочем
месте можно получать информацию с помощью наблюдений. Если
человек говорит о том, как важна для него семья, но не находит
времени заниматься своими детьми, то перед вами тот случай, когда
дела говорят громче, чем слова. Если Л ПК соглашается, что ему
следует поступать по-другому, но вы замечаете, что дальше обеща
ний дело не идет, то ваши наблюдения показывают, что он не очень
сильно желает изменений. Часто таким образом проявляются
невысказанные, а иногда и неосознанные, страхи и сопротивле
ние изменениям.
Большинство коучей, кроме наблюдений, используют также
специально разработанные средства оценки и прогнозирования.
Если вы профессионально обучались работе психолога, то можете
давать своим клиентам психологические тесты и анализировать их.
Но поскольку большинство коучей такого специального образо
вания не имеет, они применяют другие средства, которые тоже
могут помочь в работе, хотя они и не так сложны, как стандартные
психологические тесты. Вы можете начать с материалов инфор
мационного пакета, описанного несколькими страницами выше.
Другие формы описания психологического материала приведены
в приложениях 3, 4, 5 и 6. Я рекомендую вам, прежде чем давать
эти анкеты другим, заполнить их самому, чтобы испытать на себе,
о чем вы просите людей. После того как Л ПК выполнит очередное
письменное задание, поинтересуйтесь, что нового можно отсюда
узнать.
Н ив коем случае не давайте человеку все анкеты сразу. Увидев,
как много заданий ему предстоит выполнить, человек может ис
пугаться, его мотивация к совместной работе с вами понизится,
потому что он станет думать, что коучинг — это огромное количе

ство трудоемкой работы, которую ему предстоит делать в свобод
ное время. Еще более опасна другая ситуация: у человека может
создаться впечатление, что вы, проанализировав все эти материа
лы, точно определите сложившуюся ситуацию и дадите рецепт, как
ему действовать дальше. Роль коуча заключается не в этом. Вам
совсем не нужно становиться экспертом по какой-то ситуации, вы
не врач, который ставит диагнозы и лечит болезни, вы не юрист,
который изучает тексты контрактов и советует клиентам, что де
лать дальше. Давайте вашим ЛПК не больше одной-двух анкет
одновременно и ясно объясняйте, что вы планируете использовать
их как ориентир при обсуждении проблем, а не как средство для
диагностики. Часто эти материалы дают всем участникам процес
са возможность прояснить картину той ситуации, в которой они
находятся. Осведомленность об этом может, в свою очередь, по
мочь Л ПК встать на путь изменений, чтобы постепенно становить
ся такими, какими они хотят себя видеть.
Спустя какое-то время может оказаться, что ваши Л ПК все еще
движутся по кругу. Но помните, перемены наступают медленно.
Вы, возможно, также обнаружите, что, получая больше информа
ции о самих себе, люди сами начинают выбираться из узкого кру
га привычных зон и двигаться к более полной реализации своих
возможностей в жизни.
Руководитель, обладаю щ ий самосознанием

Книги христианских авторов по проблемам лидерства привле
кают наше внимание к таким выдающимся фигурам, как Моисей,
Иисус Навин, Неемия. Апостолу Павлу в таких книгах уделяется
меньше внимания, — может быть, потому, что он никогда не ру
ководил ни армиями, ни народами, ни крупными строительны
ми проектами в большом городе. Однако, по воле Божьей, он ру
ководил некоторым общественным движением и, судя по всему,
часто осуществлял это руководство с помощью коучинга. Его
неоднократно заключали в тюрьму, где он находился в течение
долгих периодов; здесь не было никакой возможности выступать
перед большой аудиторией, но он благотворно воздействовал на умы
и души как отдельных людей, так и групп с помощью своих писем.
Так, осознав, что его жизнь близится к концу, апостол Павел на
писал послания к Тимофею и Титу. Это были глубоко личные пись
ма, и по ним видно, что их автор хорошо знал своих учеников.
Но апостол Павел хорошо знал и самого себя, не так ли? На
пример, в Рим. 7:21—8:4 содержится энергичное и откровенное
повествование о тех трудностях, которые он испытывал в своем
личностном росте. Значительная часть Второго послания к Корин
фянам отражает реакцию Павла на несправедливую критику. Он
был осведомлен о своих сильных и слабых сторонах, он знал, в
каких областях он одарен духовно. Благодаря этому он обладал
кредитом доверия, необходимым для того, чтобы помогать другим
оценивать самих себя с точки зрения Бога.
Студентам, обучающимся душепопечению, почти всегда реко
мендуют самим пройти серию психологических консультаций,
прежде чем им может быть присвоена квалификация, достаточная
для того, чтобы помогать другим. Эти консультации помогают сту
денту осознавать себя как личность и учат справляться с пробле
мами своей собственной жизни. В результате он становится более
свободным и может сосредоточиться на проблемах тех людей, ко
торых он консультирует. Коучинг в этом отношении аналогичен
душепопечению. То же верно и в отношении руководства людьми
с помощью коучинга. Если мы достигли достаточно высокого уров
ня осознания себя как личности, наши собственные проблемы
мешают нам меньше. Поэтому, установив связь с самим собой, мы
сможем более успешно организовать процесс коучинга.
И помните, если вы хотите успешно руководить людьми и, в
частности, быть успешным коучем, то вам в первую очередь необ
ходимо определить систему ценностей: как вашу собственную, так
и вашихЛПК. Подробнее об этом мы поговорим в следующих двух
главах (6, 7). Выявление системы ценностей — одна из составляю
щих процесса анализа истинного положения дел, поэтому важно
остановиться на этом подробнее, прежде чем в главе 8 мы перей
дем к следующему сектору круговой схемы коучинга.
Глава 6
Ж и зн е н н ы е ценности
Осенью 1989 года американский конгрессмен Джон Р. Льюис

приехал в город Монтгомери в штате Алабама на церемонию от
крытия мемориала, посвященного борцам за гражданские права.
Когда во время церемонии он стоял в тени здания Законодатель
ного собрания штата, его, вероятно, охватили воспоминания о его
первой поездке в эти места многими годами раньше. В его память
навсегда врезался день 20 мая 1961 года, когда он въехал в город на
автобусе вместе с группой белых и чернокожих студентов, членов
известной группы «Freedom Riders», полных решимости объявить
вызов расовой дискриминации на юге США. Их сопровождал
Флойд Манн, комиссар полиции штата, ответственный за обще
ственную безопасность. Манн был убежденным сторонником раз
деления по расовой принадлежности, но еще больше он был убеж
ден в необходимости поддерживать правопорядок. Местная поли
ция обещала обеспечить порядок, когда автобус пребудет в город,
но никто не ожидал такой разъяренной толпы, которая хлынула к
автобусу с криками и угрозами. Восемнадцать членов группы
Freedom Riders подверглись нападению, как только вышли из ав
тобуса. Льюис и еще один чернокожий студент, с которым они вме
сте учились в богословской семинарии, были избиты до потери
сознания на глазах у безучастно наблюдавших полицейских.
Внезапно активнейшим участником событий стал Флойд
Манн. Он не изменил своих убеждений, но видеть противозакон
ные действия толпы было для него невыносимо. Он вытащил пис
толет, сделал два выстрела в воздух и прокричал: «Здесь мы будем
соблюдать правопорядок! Никаких убийств сегодня не будет!» По
сле этого он направил пистолет в голову одного из нападавших и
объявил: «Еще раз замахнешься — и ты труп». Толпа хулиганов
отшатнулась. Не будь отважного вмешательства этого человека,

двоих лежащих на земле студентов забили бы до смерти.
С тех пор прошло 28 лет. Джон Льюис, ожидая начала церемо
нии открытия мемориала, смотрел на черный гранит, где были
высечены имена тех, кто погиб в 1960-е годы в боях за граждан
ские права. И тут от толпы собравшихся отделился человек, за
метно старше его, подошел к нему и сказал, что помнит Джона Лью
иса, участника движения «Freedom Riders». Сначала конгрессмен
не узнал его, но потом понял, что это был Флойд Манн, полицей
ский, который спас ему жизнь. Они обнялись в трогательном по
рыве примирения — два смелых человека, которые когда-то были
противоположных взглядов. Манн когда-то присягнул, что будет
поддерживать как сегрегацию, так и законы правопорядка. Льюис
чуть не погиб, пытаясь изменить законы, разделявшие людей по
расовому признаку. К 1989 году оба эти человека пришли к вере в
равенство людей различных рас. И теперь в этот солнечный день
они стояли рядом. Манн посмотрел на конгрессмена Льюиса и ска
зал: «Знаете... я горжусь вашей прекрасной карьерой».
В той давней кризисной ситуации молодой Джон Льюис про
явил уважение к достоинству людей. Флойд Манн проявил уваже
ние к человеческой жизни и существующим законам. Ни один из
них не хотел быть побежденным неуправляемой толпой фанати
ков. Оба они действовали в соответствии со своими главными
жизненными ценностями. Годы спустя эти ценности проявились
снова, когда они встретились на площадке у здания Законодатель
ного собрания и выказали уважение друг к другу Г
Ценность ценностей
Откройте любую книгу по проблемам руководства или о коу
чинге — и в каждой из этих книг вы, вероятно, найдете что-нибудь
о жизненных ценностях. Книга футбольного тренера Билла Пар-
селлса «Найти путь к победе» написана фактически о том, как ру
ководить, основываясь на жизненных ценностях2. Самые успеш
ные руководители, как утверждает Парселлс, — это те, кто знает
свои жизненные ценности и живет в соответствии с ними. Основ
Глава 6. Жизненные ценности 109
ная разница между победителями и неудачниками, как говорится

в другой книге по проблемам лидерства, состоит в том, что те люди
и те компании, которые достигли успеха, думали над своими цен
ностями и более решительно опирались на них в своей деятельно
сти, чем неудачники 3. Когда наступает кризис
или приходит время принимать важнейшие ре
шения, люди, которые руководствуются систе Главная проблема боль
мой ценностей, способны реагировать быстро и шинства современных
адекватно. Им известна истина, которую необ руководителей заклю
ходимо знать нам всем: вы не сможете стать ус чается в том, что они
пешным руководителем или успешным коучем, не верят ни во что. А
пока не выработаете свою систему ценностей и если вам не на что опе
не научитесь пользоваться этой системой, зная реться, то и вы, в конце
ее и воплощая в своей собственной жизни. Как концов, можете стать
коуч, вы никогда не достигнете той результатив никем (Дон Шула).
ности в своей работе, на которую вы потенци
ально способны, если не осознаете свою систе
му жизненных ценностей. Л ПК никогда не продвинутся вперед,
если не проработают в процессе коучинга свои ценности. И ника
кая церковь, никакой университет, никакая организация не смо
жет существовать как сильная и успешно действующая структура,
если люди, входящие в соответствующее сообщество, не привер
жены единой системе ценностей.
Корпорация «Сервис-Мастер» (Service Master) — огромная
многопрофильная компания, развившаяся из маленького пред
приятия, основанного в 1929 году как фирма, предоставлявшая
услуги по сохранению вещей от моли. Основатель фирмы был глу
боко религиозным человеком. Он хотел служить людям и Христу
(этим и объясняется название предприятия *). С самого начала
работа фирмы основывалась на ясной и неизменной шкале цен
ностей. Если сегодня вы посетите главное управление корпорации
в Чикаго (я побывал там несколько лет назад), то увидите эту шка
лу ценностей своими глазами. На мраморной плите, прикреплен
ной к стене, четко высечены четыре строки:
* Английское слово «master» означает «хозяин», a «Master» с заглав

ной буквы — «Господь», «Учитель» (о Христе). — Примеч. пер.
по Часть вторая. Проясняем картину настоящего
/. Чтить Бога во всем, что мы делаем.

2. Помогать людям развиваться.
3. Добиваться отличного качества работы.
4. Увеличивать прибыльность предприятия.
И это не просто слова. Это те ценности, которые отражаются в
жизни руководителей компании и запечатлены в умах всех без ис
ключения работников фирмы. Эта шкала ценностей лежит в ос
нове каждого принимаемого решения, она воплощена в списке
принципов руководства фирмой. Один из этих принципов гласит:
«Если ты живешь не так, как декларируешь, —ты в это не веришь».
Это отрезвляющая мысль. Отрезвляющей мыслью является и
следующая: ваши привычки — это и есть ваши ценности. Вы так
же, как и ваши ЛПК, можете с энтузиазмом говорить о том, как
важно уважать людей, уделять время семье. Но в какой мере вы
действительно проявляете уважение к людям, не похожим на вас,
и сколько времени вы действительно проводите со своей семьей?
У меня немало знакомых, может быть, и у вас тоже, чья жизнь кру
тится вокруг беспрестанного стремления кого-то опередить, добыть
побольше денег, добиться успеха, основать еще одну церковь, уго
дить начальнику на работе, продвинуться по карьерной лестнице.
Они по-настоящему хотят, чтобы семья играла в их жизни важную
роль. Они искренне хотят расти духовно. Но посмотрите, какова
их жизнь, каковы их привычки, — и вы увидите нечто другое.
Ценности, которые они утверждают на словах, и ценности, кото
рые они утверждают своей жизнью, различны. Многие из этих
людей действительно хотят жить в соответствии с желаемыми цен
ностями, но не представляют себе, как это осуществить.
В этом отношении есть, как говорится, две новости: плохая и
хорошая. Без решимости стать другим и без четко определенных
шагов в этом направлении перемен к лучшему не будет. Разочаро
вания будут следовать одно за другим, и вам всегда будет сопут
ствовать ощущение, что чего-то не хватает. А хорошая новость зак
лючается в том, что перемены к лучшему возможны. И среди пер
вых шагов, которые следует для этого предпринять, есть один из
важнейших — внимательнейшим образом, не давая себе поблажек,
изучить свои жизненные ценности.
Этому может помочь процесс коучинга.
Выявление системы ценностей

Жизненные ценности сложно определить и трудно выявить.
Это суть человека. Это нечто такое, что, как мы глубоко верим,
объединяет нашу жизнь в единое целое. Это то, что для нас важнее
всего, это те неотъемлемые характеристики нашей деятельности,
которые точнее всего определяют каждого из нас как личность.
Назовите пять-шесть черт характера или человеческих качеств —
таких, которые наиболее точно описывают вас как личность, и вы
приблизитесь к осознанию ваших ценностей. На ваши ценности
могут указать близко знающие вас люди, потому что они видят, что
для вас наиболее важно и что побуждает вас к действию. Часто наши
истинные ценности отражаются в повседневной жизни, но наибо
лее четко они выявляются в периоды стрессов, кризисов и приня
тия важнейших решений. Когда на нас направляют дуло пистоле
та, мы немедленно реагируем такими действиями, которые опре
деляются нашими жизненными ценностями.
Люди, которые о своих жизненных ценностях не задумывались,
больше подвержены влиянию обстоятельств, кратковременных
увлечений, зависимости от чужих мнений. В противоположность
этому люди, живущие в гармонии с теми основными ценностями,
которые определяют их жизнь, гораздо сильнее ощущают внутрен
нее умиротворение, они обычно чувствуют, что в целом их жизнь
движется к желанной цели, они реже попадают в ситуации, когда
кажется, что жизнь выходит из-под контроля. Руководители, ко
торые знают систему своих ценностей и твердо придерживаются
этой системы, более решительны и более успешны. Фирмы, церк
ви и другие организации, которые руководствуются в своей дея
тельности ясной шкалой ценностей, чаще движутся вперед, обхо
дя затруднительные или кризисные ситуации.
Ценности — это не такие характеристики, которыми вы може
те снабдить свою жизнь, просто приняв соответствующее реше
ние. Они уже присутствуют во всей вашей жизни, пронизывая ее
насквозь. Они определяют, что вы за человек. Они подобны свое
образному зонтику в том смысле, что под ними умещается все, что
есть в вашей жизни. Ваши ценности — основа вашего характера,
ваших поступков, вашего отношения к действительности, норм

поведения и личной веры. Они могут быть скрыты, иногда сам
человек даже отрицает их. Но до тех пор, пока они не выявлены и
не определены, вряд ли человек, церковь или организация будут
двигаться вперед уверенно, по Божьей воле и с
Божьим благословением.
Изменения в современ Обычно жизненным ценностям присуща
ной экономике проис стабильность, и тем не менее они могут быть
ходят с невероятной изменены. Например, когда в жизнь человека
скоростью, и, чтобы вы входит Христос, человек преображается в неко
стоять, человек должен торое новое существо (2 Кор. 5:17). В нашей
строго придерживаться душе поселяется Святой Дух, и если мы не по
системы своих жизнен давляем и не гасим этот процесс, то появляются
ных ценностей. Если у плоды Духа Божьего и формируются новые
людей нет таких ценно ценности. Любовь, мир, долготерпение, бла
стей, то все сводится к гость, милосердие, вера, кротость и воздержа
борьбе за тепленькое ние (Гал. 5:22,23) — вот что становится сердце
местечко, в результате виной нашей личности. Эти ценности образуют
чего люди теряют смысл основу характера христианина, и на них осно
жизни (Дон Гоулд Ли- ваны все принимаемые им решения.
пор). Каким образом коуч помогает людям выяв
лять их жизненные ценности? Начните с само
го простого и прямого вопроса: «Каковы ваши
главные жизненные ценности, — такие, которые определяют всю
вашу жизнь?» Чтобы найти ответ на этот вопрос, потребуется вре
мя, особенно если Л П К никогда не задумывались над своими цен
ностями. Побудите подопечного к тому, чтобы он, не торопясь, по
размышлял над своей жизнью, постарался вспомнить те события
и ситуации, когда эти ценности раскрывались и влияли на то или
иное решение, принятое им в прошлом. Предложите ему спросить
об этом членов его семьи и друзей. Какие ценности в его жизни им
видны?
Если близко знающие вас люди услышат, как вы формулируе
те ваши жизненные ценности, то, возможно, вас удивит то, что они
скажут на это. Однажды я выступал перед аудиторией, состоящей
из трехсот христианских душепопечителей, и в своей речи упомя
нул о четырех своих главных жизненных ценностях: цельность
личности, отсутствие фальши в общении (всегда общаться откры

то, никогда не притворяться), уважение к людям (ко всем людям
без исключения) и следование библейской истине. Несколько ме
сяцев спустя одна из моих дочерей слушала, сидя за рулем маши
ны, запись этого выступления, и ее поразила мысль: «Это не толь
ко папины ценности, они также и мои!» Близкие вам люди, осо
бенно дети, не только видят, как ваши ценности проявляются в
вашей жизни, — часто они делают ваши ценности своими.
Чтобы понять шкалу ценностей ЛПК, один творчески работа
ющий коуч попросил этого человека вообразить себя на высокой
башне, вершина которой соединена стальной балкой с вершиной
другой башни 4. После того как тот представил себе эту картину,
коуч спросил его: «Прошли бы вы по этой балке за тысячу долла
ров? Аза миллион? А если бы кому-то из ваших детей грозила опас
ность упасть с вершины второй башни, и только вы один могли бы
его спасти, тогда пошли бы по этой балке?»
Другой коуч спросил: «Что для вас настолько важно, что этому
вы будете следовать всегда, даже если никто не узнает о ваших ре
шениях и поступках, даже если вам никогда и никому не придется
признаваться в них?»
Мысленные упражнения такого рода позволяют узнать очень
многое о том, что люди по-настоящему ценят.
Иногда бывает полезно дать ЛПК список ценностей, подоб
ный приведенному в приложении 7, и попросить выбрать от две
надцати до пятнадцати слов из этого перечня, с помощью которых
можно наиболее точно описать их как личность. Но при этом учи
тывайте, что ЛПК могут поддаться искушению произвести хоро
шее впечатление и выбрать те ценности, которыми люди больше
всего восхищаются, например, умение сострадать или цельность
личности, но не включить в свой перечень такие, например, ха
рактеристики, как стремление к славе или желание управлять дру
гими людьми.
Какой бы список ценностей вы ни выбрали в качестве рабоче
го перечня (составьте, если хотите, свой собственный), предложи
те ЛПК оценить каждую из выбранных им ценностей по шкале от
1до 5, отмечая числом 1 важнейшие ценности, которых ЛПК твердо
придерживается, а числом 5 — наименее значимые из выбранных.
Затем попытайтесь расположить ценности по степени важности,

начиная с наиболее важных. При этом продолжайте спрашивать
ЛПК о том, как в реальной жизни отражаются ценности, вклю
ченные в список, просите приводить соответствующие примеры.
Какие факты повседневной жизни свидетельствуют о том, что
именно эти ценности определяют поступки ЛПК?
Как видите, это не такое упражнение, которое можно выпол
нить за десять минут. Вероятно, ЛПК закончат работу над спис
ком своих жизненных ценностей не раньше, чем через несколько
дней, потратив на это в общей сложности несколько часов. И, ско
рее всего, по мере того как вы будете развивать ваши отношения с
ними, вы вместе будете уточнять этот список, добавляя какие-то
новые ценности и исключая некоторые из тех, которые ваши ЛПК
включили в список первоначально. Не предлагайте составлять та
кие списки другим людям, пока сами не произведете аналогичную
оценку собственных жизненных ценностей.
Ценности и кредо
Много лет назад я поступил на работу в фирму, руководители
которой никогда не пытались определить свои ценности и ценно
сти фирмы. Но мне было известно понятие «кредо фирмы». Оно
включает в себя некоторый набор основных принципов, которы
ми руководствуется компания в отношениях со своими заказчи
ками, собственными служащими, продавцами товаров и услуг,
жителями района, средствами массовой информации и т. д. Кре
до — нечто большее, чем высокие фразы, красиво написанные, по
мещенные в рамочку и в дальнейшем игнорируемые. Они должны
быть своего рода торжественными обещаниями, проясняющими,
какими принципами руководствуется фирма или другая органи
зация в своей деятельности и во взаимоотношениях с людьми и
окружающим миром.
Охваченный энтузиазмом, я решил написать кредо нашей
компании. Каждый работник получил копию этого текста, и не
сколько человек даже сказали, что это их вдохновляет. Но ни один
человек не стал жить в соответствии с этим кредо. Я быстро понял
почему. Это было мое кредо. Оно не было результатом совместной
работы руководителей компании. И я вспомнил старую китай

скую пословицу: «Скажи мне, и я выслушаю. Научи меня, и я
запомню. Привлеки меня к участию в работе, и я сделаю». Напи
санное мною кредо было детальным отражением моих ценнос
тей и убеждений, но они не всегда совпадали с ценностями и
убеждениями моих коллег по работе, не участвовавшими в со
ставлении этого кредо. В конце концов, я из этой фирмы уволил
ся, — не потому, что мои коллеги были чем-то плохи, а потому,
что остаться работать здесь означало бы нарушить то кредо, ко
торое было основано на моей системе ценностей. Я переработал
это кредо и сделал его своим собственным эталоном, руковод
ством к действию. Оно представлено на моем интернет-сайте и
определяет все мои действия. Прочитав его, вы сможете разрабо
тать свое собственное кредо и воодушевить ваших Л ПК на то,
чтобы они разработали нечто аналогичное. В приложении 8 даны
некоторые рекомендации, которые могут служить основой для
разработки кредо.
Кредо Гари Коллинза

В том, как я живу и работаю с целью выполнить свое жизнен
ное предназначение, обретая силу, даруемую Святым Духом, и с
Его руководящей помощью, постоянно обсуждая свою деятель
ность и советуясь с узким кругом доверенных лиц, я буду следо
вать следующим обязательствам:
ш Относиться к семье, друзьям, продавцам товаров и услуг, сего
дняшним и будущим коллегам и к тем, кого я нанял или буду
нанимать на работу, уважительно, справедливо, честно и чутко,
с максимально возможной твердостью придерживаясь принци
па цельности своей личности.
■ Внимательно слушать других и, взаимодействуя с другими кон
структивно, сообщать им необходимую информацию ясно, веж
ливо и без излишних задержек.
■ Оплачивать счета, платить налоги, заработную плату и выпол
нять другие финансовые обязательства правильно, аккуратно и
без излишних задержек.
■ Прилагать все возможные усилия для того, чтобы избегать дол

гов. В случае образования какого-либо долга прилагать все уси
лия к тому, чтобы произвести соответствующие выплаты как
можно быстрее и аккуратнее.
■ Тщательно вести своевременный и точный учет всех финансо
вых операций, относящихся к области моей личной и предпри
нимательской деятельности, и предоставлять соответствующие
бухгалтерские книги для проверки независимым финансовым
аудиторам и другим компетентным лицам.
■ Платить церковную десятину в размере не менее десяти процен
тов от общей суммы годового дохода.
■ Представлять принимаемые мною стратегические решения,
включая важные решения относительно моей личной жизни, на
рассмотрение группе духовно зрелых христиан, которые способ
ны, и готовы, давать советы и предоставлять консультации и пе
ред которыми я несу личную ответственность за свои действия.
■ При разработке материалов, организации конференций, предо
ставлении услуг, производстве любой продукции, совершении
любых действий стремиться достигать высшего мастерства, мак
симально высокого качества, точности, ясности, учитывая куль
турные различия, проявляя чуткость к нуждам других людей,
следуя принципам библейского вероучения. Устанавливая цены
на продукцию и услуги, я буду стремиться к тому, чтобы цены
были умеренными, учитывая те финансовые средства, которые
люди тратят на товары и услуги.
■ Продвигая продукцию и услуги на рынок, быть честным и веж
ливым, никогда сознательно не вводить никого в заблужде
ние, не манипулировать сознанием людей. Я буду реагировать
на жалобы клиентов честно и безотлагательно, стремясь раз
решить разногласия к удовлетворению и пользе всех заинтере
сованных лиц.
■ Призывать каждого человека, работающего в тесном контакте
со мной, быть активным членом местной церкви и регулярно от
читываться в принимаемых стратегических решениях перед
группой профессионально не связанных с ним людей. Речь идет
о действиях в сферах духовного роста, во взаимоотношениях, о

распоряжении финансовыми средствами, о профессиональной
карьере, семье и образе жизни.
■ В максимально возможной степени согласовывать все действия
в личной жизни, предпринимательстве, христианском служении
и профессиональной работе с принципами Священного Писа
ния. Я буду помнить, что все, что у меня есть, что я делаю и кем
являюсь, стало возможным, и будет возможным, исключитель
но благодаря милости Божьей. В своей деятельности я сам, а так
же мои коллеги и те, кого я нанял или буду нанимать на работу,
будем действовать под руководством Святого Духа, прославлять
Иисуса Христа во всем, что мы делаем, и избегать любых дейст
вий, решений и помыслов, оскорбляющих Его имя или дискре
дитирующих Его церковь.
Почему кредо
и жизненные ценности так важны?
Когда Бенджамину Франклину было всего двадцать два года,
он составил «дерзновенный и трудный проект достижения нрав
ственного совершенства». Чтобы достичь этой цели, он решил вы
брать некоторые главные жизненные ценности (он назвал их «доб
родетелями»), на основе которых он будет строить свою повсе
дневную жизнь. В этот список входили умение владеть собой;
молчаливость (что означало умение контролировать свою речь и
избегать «болтовни»); дисциплинированность, решительность (ре
шимость делать то, что должен); бережливость, трудолюбие, чис
тосердечие, справедливость, умеренность, опрятность, спокой
ствие и чистота в интимных отношениях. Гордясь проделанной
работой, молодой Бенджамин отправился к другу-квакеру, чтобы
узнать его мнение о проекте, и друг сказал ему, что в списке отсут
ствует одна важная ценность — смирение. Бенджамин добавил
смирение в свой список и организовал свою жизнь циклами по
тринадцать недель в каждом. В каждом цикле он в течение одной
недели мысленно сосредоточивался на одной из тринадцати доб
родетелей, включенных в список, в стремлении привести свои
мысли и поведение в соответствие с этим ориентиром. Свыше
пятидесяти лет спустя Франклин признался в своих воспомина

ниях, что он так и не достиг совершенства, но благодаря попытке
сделать это (попытке, продолжавшейся всю жизнь), он стал лучше
и счастливее, и что этого бы не произошло, если бы он такой по
пытки не предпринял5.
Большинство людей, которые проходят под нашим руковод
ством процесс коучинга, хотят, как и Бенджамин Франклин, что
бы вся их жизнь в целом была лучше и счастливее, но, кроме того,
они испытывают тревогу по тем или иным особым причинам.
Многие из этих причин выявляются, а некоторые исчезают, по
сле того как Л П К проясняют свою систему ценностей и начина
ют сознательно и постоянно ориентироваться на нее в своей по
вседневной жизни. Так происходит потому, что осведомленность
людей о ценностях, которые фактически управляют их жизнью,
может оказывать на них мощное воздействие самыми разными
путями.
Ясная система ценностей побуждает нас к действию. Фран

клин осознавал те ценности, которым он хотел отводить важное
место в своей жизни. Он знал, каким человеком он хочет стать, и
именно благодаря этому направил всю свою энергию на достиже
ние поставленной цели. По самой своей природе жизненные цен
ности активизируют нашу энергию. Они привлекают нас потому,
что мы чувствуем, как наши способности реализуются, когда мы
живем и работаем в соответствии со своими ценностями. Знание
своих ценностей помогает нам отвечать на такие трудные вопро
сы, как «Кто я?», «Для чего я живу в этом мире?», «Как я хочу
жить?», «Каким человеком я хочу стать?», «Какое наследие я хочу
оставить после себя?» Когда мы находим ответы на эти вопросы,
то становимся более свободными и можем двигаться вперед с боль
шей уверенностью.
Представьте себе человека, который живет в соответствии с
христианской системой ценностей и осознает следующие истины:
«Я сын (дочь) Царя царей, я божественным образом наделен (на
делена) такими способностями, которые дают мне возможность
служить Богу и людям более результативно». В список жизненных
ценностей этого человека могут входить и зарабатывание денег, и
успех, однако важнее для него другие ценности, такие, как стрем
ление к истине, духовный рост, положительное воздействие на
людей. Именно благодаря этим высшим ценностям мы можем ста
вить перед собой цели, именно эти высшие ценности побуждают
нас двигаться вперед.
Некоторые коммерческие предприятия вы
вешивают на стену список своих ценностей, но Система ценностей об
такие списки ничего не значат, потому что в по ладает способностью
вседневной работе их игнорируют. Но когда управлять работниками
предприятие серьезно относится к ценностям, и побуждать их к дей
эти ценности объединяют людей и помогают им ствию с такой же, а воз-
сосредоточивать внимание и усилия на самом м ож но, и с больш ей
главном. И когда мы сталкиваемся с необходи эффективностью, чем
мостью принимать трудные решения, ясная си какая бы то ни было ар
стема ценностей помогает нам двигаться в пра мия надсм отрщ иков
вильном направлении. (Ноэль Тичи).
Иногда наши ЛПК застревают на полпути.
Они не знают, как двигаться дальше, потому что
не понимают, куда им следует продвигаться. Вы можете помочь им
выявить их систему ценностей, и тогда у них появится внутренняя
мотивация к целенаправленному движению в тех направлениях,
где они смогут реализовать свои жизненные ценности, — а это
именно те направления, куда им и следует двигаться.
Ясная система ценностей помогает нам принимать решения.

Некоторые из наших ценностей важнее для нас, чем для других
людей. Например, я ценю результативность, но высокое мастер
ство я ценю еще больше. Если я сталкиваюсь с необходимостью
выбора между тем, чтобы произвести что-то быстро, или не торо
пясь произвести что-то, обладающее высоким качеством, я стара
юсь выбрать последнее, даже если задержка отразится на себесто
имости того, что я произвожу. Систематизировать ценности по
признаку приоритетности непросто. Но когда ваши ЛПК делают
это, закладываются основы для принятия ими хороших решений
впоследствии.
Давайте, например, подумаем о составлении деловых распи
саний. Большинство из нас очень заняты, но при этом мы знаем,
что общепринятое выражение «управление временем» — это не

правильное употребление термина «управление». Никто в дейст
вительности временем управлять не может, однако мы можем
управлять некоторыми событиями, которые «протискиваются» в
нашу жизнь. Если вы сталкиваетесь с какой-то новой задачей или
если перед вами открывается некая новая возможность, а вы не уве
рены, говорить ли вам в этом случае «да», мысленно сопоставьте
возможные варианты решений с вашими жизненными ценнос
тями, и принять решение вам будет намного проще. Если вы ока
зываетесь в ситуациях, когда на ваше время могут претендовать
два противоречивых запроса, то всегда, насколько это возмож
но, делайте такой выбор, который наилучшим образом будет от
ражать вашу систему ценностей. Это особенно важно в тех слу
чаях, когда вам надо принять трудное решение или если решение
надо принять быстро. Ориентируйтесь на свои жизненные цен
ности, в особенности на те, которые в вашем списке отмечены
как самые важные, и вы с большей степенью вероятности при
мете правильное решение. Этот принцип весьма полезен, о нем
необходимо информировать Л ПК, ему должны следовать руко
водители, показывая пример людям, которыми они руководят.
Когда мы живем в соответствии с нашими жизненными ценнос
тями, мы отдаем больше времени и энергии тому, что для нас дейст
вительно важно.
Ясная система ценностей — основа личностного роста. Коу

чи помогают другим людям предвидеть будущее, намечать цели,
принимать важные решения и составлять планы для движения
вперед. Христианские коучи оказывают руководящую помощь в
духовном росте и личностном развитии, помогая постепенному
преобразованию личности в процессе ее уподобления Христу. Мы
строим всю нашу деятельность именно на этой системе ценнос
тей. Если ваши ЛПК никогда серьезно не задумывались над сво
ими жизненными ценностями, то вряд ли ваша совместная дея
тельность будет успешной. И если у вас нет ясного представле
ния о собственной системе ценностей, то вы не достигнете
максимальной результативности в побуждении ЛПК к личност
ному росту.
Ясная система ценностей приносит внутреннее умиротворе

ние. Придерживаться своей системы ценностей бывает трудно, если
все вокруг мыслят не так, как вы. Представим себе ситуацию, ког
да человек ценит успех и времяпрепровождение с детьми, а его на
чальник ценит работников, которые работают
допоздна, и вознаграждает тех, кто соответству
ет его требованиям, продвигая их на более вы Когда ваша повседнев
сокие должности и повышая им зарплату. В та ная деятельность отра
ких ситуациях люди часто отказываются от соб жает ваши высшие цен
ственных ценностей. Когда это происходит, мы ности, вы испытываете
нередко принимаем решения, ориентированные внутреннее умиротво
на краткосрочную выгоду, которая представля рение (Хайрэм Смит).
ется нам вероятной. Нас, может быть, даже удо
стоят вознаграждения и одобрения. Такое реше
ние никто не поставит под сомнение, потому что компромиссы —
обычное дело, большинство людей согласятся с тем, что в соответ
ствии со своей системой ценностей живут лишь немногие. Но когда
мы принимаем решения, игнорируя свои ценности, мы обычно со
жалеем об этом впоследствии. Ни один человек не может чувство
вать удовлетворение от своей жизни, ощущать внутренний покой,
так как он понимает, что его способности не реализуются, если он
пренебрегает тем, что для него важнее всего.
Обсуждение системы ценностей имеет для христианских коу
чей и руководителей христианских организаций важное практи
ческое значение. Библия — это в значительной степени книга о
жизненных ценностях. Мы призваны всем своим существом лю
бить Бога и людей. Мы должны быть верными своим супругам и
усердными в воспитании детей. Нам велено отказаться от эгоис
тических устремлений, зависти, любви к деньгам, нечестной
наживы. В библейском вероучении ценится умение прощать, чис
тота помыслов, верность, следование Божьему Слову, смирение,
служение другим, трудолюбие и сострадание. Попробуйте проиг
норировать эти и другие библейские ценности — и вы будете ис
пытывать внутреннюю дисгармонию, вы принесете в жертву глу
бокий внутренний покой. Многие наши Л ПК это знают. Но, обра
тившись к нам за помощью, они начинают искать всяческие
компромиссы, снижать нравственные стандарты, однако рано
или поздно приходят к выводу, что они оказались в ловушке, по

тому что их поработили ценности, противоречащие библейскому
вероучению. Наша задача — оставаться рядом с ними в этой труд
ной ситуации, ободрять их и время от времени мягко подталки
вать в правильном направлении.
Но для христианина, который ведет за собой других, руководя
процессами коучинга, нет ничего важнее, чем жить в соответствии
с собственными христианскими ценностями и не скрывать этого
от других. Вы будете сталкиваться с ситуациями, когда вам лично
придется дорого заплатить за то, чтобы воплощать вашу систему
ценностей в своей жизни. Вы будете сомневаться, правильно ли
вы поступаете. Вы можете усомниться, действительно ли это даст
вам внутренний покой и приведет к реализации ваших способно
стей. Но коучи, которые даже при всех этих сомнениях в итоге до
стигают успеха и пользуются уважением у тех, кого они ведут впе
ред, — это люди, чья жизнь основана на системе ценностей. Со
временем другие люди начинают понимать вас как личность, и это
их привлекает. Ваш личный пример лучше, чем что-либо другое,
может воодушевить людей, для которых вы являетесь руководите
лем и коучем.
Могут ли жизненные ценности изменяться?

Вы замечали, как меняется поведение некоторых людей, когда
они садятся за руль автомобиля? Они могут быть спокойными,
дружелюбными и приятными за рабочим столом или дома, но на
дороге они становятся агрессивными и относятся к окружающим,
как к соперникам в соревновании, которых надо победить. Вспом
ните, сколько раз, сидя за рулем автомобиля, вы наблюдали, как
другая машина, петляя в разные стороны, то агрессивно вклини
вается между другими, то выныривает из общего потока, а в итоге
застревает рядом с вами у очередного шлагбаума или светофора?
Вся энергия, которую затрачивают такие водители в своем лихо
радочном стремлении вырваться вперед, все стрессовые ситуации,
которые они при этом создают, не приводят к сколько-нибудь зна
чительному преимуществу перед всеми остальными водителями.
Многие водители начисто лишены таких качеств, как терпение,
доброта, осторожность. Чтобы помочь таким людям измениться,
психологи-исследователи даже стали изучать явление, которое они

называют «дорожным бешенством».
Мы знаем, что люди могут изменить свое поведение, но могут
ли они изменить свои жизненные ценности? Жизненные ценнос
ти обладают известной стабильностью, но они не являются врож
денными или имплантированными в наши гены. Системы ценно
стей создаются в ранний период жизни, когда дети вначале наблю
дают за своими родителями, а затем подвергаются влиянию
сверстников. Иногда жизненные ценности формируются под воз
действием особо сильных переживаний в молодости — так, напри
мер, у молодой женщины, подвергшейся сексуальному насилию,
может развиться глубокое недоверие к мужчинам. Средства мас
совой информации также формируют ценности. Ж изненные
ценности формируют учителя, герои, которым дети хотят подражать,
уличные компании. Церкви также влияют на формирование жиз
ненных ценностей. На формирование жизненных ценностей влия
ют и коучи, сознающие, что некоторые люди никогда не достигнут
положительных результатов, если не изменят своих ценностей.
Система жизненных ценностей никогда не изменяется быст
ро, должен пройти достаточно длительный период времени. Иногда
это происходит, когда люди честно обдумывают последствия тех
жизненных принципов, которые они отстаивают. Предположим,
вы знаете некоторого человека, который выше всего остального
ценит деньги и личную власть. Какие последствия это имеет для
его брака, для его семьи, здоровья, уровня испытываемого им пси
хологического стресса, для его репутации? Маловероятно, что че
ловек, которым движет жажда денег и личной власти, сделает ког
да-нибудь достаточно длинную паузу в своей деятельности, чтобы
не спеша подумать над этими вопросами, пока кто-то другой (воз
можно коуч) не поставит под сомнение его ценности, укоренен
ные глубоко внутри. Бывает, что даже и сомнения не приводят к
положительным результатам. Иногда дело доходит до гораздо бо
лее тревожного сигнала, который становится толчком, побуждаю
щим к началу внутренних изменений, — это может быть сердеч
ный приступ, арест собственного ребенка, совершившего преступ
ление, или какая-нибудь другая кризисная ситуация.
Когда люди видят разумный выход из тревожащей их ситуа
ции в том, чтобы изменить свою систему ценностей, они часто
начинают действовать соответствующим образом. Руководители

церквей, теряющих прихожан и свое влияние, должны настаивать
на библейских основах своего вероучения, но создавшаяся ситуа
ция может побудить их изменить некоторые глубоко укоренивши
еся ценности, относящиеся, например, к стилю исполняемой му
зыки, формам богослужебных церемоний или методам благовес
тил. Если системы ценностей различных подразделений одной и
той же фирмы противоречат друг другу, то такая компания должна
быть готова смотреть этим фактам в лицо и производить переме
ны. Коучи могут способствовать этому процессу, но значительных
перемен может и не появиться, если люди, оказавшиеся в небла
гоприятной ситуации, не будут хотя бы пытаться рассмотреть воз
можности изменений. А христианский коуч знает, что окончатель
ное изменение системы ценностей — это всегда внутреннее пре
ображение, направляемое свыше Святым Духом. Руководя
христианским коучингом, мы можем поставить под сомнение цен
ности, не совместимые с библейским учением, и воодушевить этих
людей на изменения, оказывая руководящую помощь.
Трудная задача, не так ли? Но помните, что задача коучинга
заключается не только в изменении жизненных ценностей. В боль
шей мере это процесс прояснения ценностей; мы помогаем лю
дям осознавать их жизненные ценности, жить в соответствии с
ними, а затем укреплять систему ценностей по мере продвижения
к поставленным целям. Все это часть того, что мы ранее обозначи
ли на круговой схеме коучинга как «осведомленность». У коуча
может, однако, возникнуть искушение перескочить через пробле
му ценностей и поскорее приступить к обсуждению более захва
тывающих тем, таких, как постановка целей и стратегическое пла
нирование. Сопротивляйтесь этому искушению, не форсируйте
процесс. Когда ваши Л ПК в спокойной обстановке сосредоточат
внимание на своих жизненных ценностях, — на том, что для них
важнее всего, — они будут гораздо лучше подготовлены к работе
над другими проблемами, которые им необходимо решать в про
цессе коучинга, и их мотивация к дальнейшему продвижению впе
ред будет гораздо выше.
Глава 7
В ы яв л яе м с во и пр и с тр а с ти я
Несколько лет назад я участвовал в деловой встрече, целью

которой было обсудить перспективы некоторого предприниматель
ского проекта. Я занял свое место за большим столом для заседа
ний, меня представили всем присутствующим и задали очень важ
ный вопрос: «Гари, скажите нам, чем вы увлекаетесь?» На этот во
прос мне ответить было нетрудно, но позже я спросил сам себя:
интересно, а что бы подумали обо мне люди на той встрече, если
бы я в первые же минуты нашего разговора стал запинаться? Или,
что еще хуже, допустим, ответил бы: «Чем я увлекаюсь? Понятия
не имею!» Что бы обо мне подумали тогда?
По своей сути страсти — это глубокие, ярко выраженные эмо
ции, которые движут нами, придавая нам силу. Они могут прояв
ляться в ненасытных сексуальных вожделениях или в форме неис
тового гнева; вспышки этих чувств могут быть настолько сильны,
что человек утрачивает всякую способность мыслить рациональ
но. При негативном отношении к страстям они рассматриваются
как эгоистические, навязчивые, не поддающиеся контролю состо
яния души. Но это понятие обладает более широким значением, в
целом гораздо более позитивным. Страсть может проявляться в
одних случаях как пламенная любовь, в других — как глубокое со
страдание или как безграничный энтузиазм, служащий тем источ
ником энергии, который побуждает людей к высшим достижени
ям. В книге психолога Ричарда Чанга страсти определяются как
личностная энергия. «Если у вас есть влечение к чему-то, то на это
отзывается некая струна внутри вашего существа. Это дает вам
осознание высшей реальности, захватывает ваше внимание, глу
боко волнует вас»1.
Думаю, это можно выразить еще проще: это то, что заставляет
нас гореть. Это та движущая сила, благодаря которой жизнь может
наполняться энергией, а способности наиболее полно реализовы
ваться. Если выявить свои увлечения и позволить им стать источ
ником внутренней мотивации к действию, то это
может оказать мощное благотворное воздейст
Увлечения — это источ вие на всю жизнь. Если же вы будете игнориро
ник энергии. Вы можете вать свои увлечения или позволите им ослабеть,
загнать их вовнутрь, по ваша жизнь станет скучной, эмоционально бед
давить, забыть, но они ной, и вы не сможете полно реализовать свои
никуда не исчезнут, их способности. Подобно бесстрастно произнесен
нужно принимать как ной речи или проповеди, бесстрастная жизнь
данность, как нечто не может стать бесцветной и неинтересной.
изменное. Увлечения с Когда увлечения осознаются и им предостав
готовностью предоста ляется возможность действовать, они придают
вят вам жизненную силу самым обычным людям такую силу, которая по
и вдохновение, в кото зволяет им совершать замечательные дела. Одна
рых вы так нуждаетесь туристическая фирма, желая привлечь клиентов
(Ричард Чанг). на горный курорт, в рекламном объявлении
утверждала: «Не нужно особых умений, чтобы
кататься на горных лыжах, — достаточно иметь
страстное желание. Вам вовсе не нужно быть мастером спорта меж
дународного класса, чтобы наслаждаться лыжным спортом, нуж
но лишь любить те ощущения, которые дает высокий уровень ад
реналина, учащающийся пульс, и помнить об удовольствии, ко
торое вы испытывали зимой, когда вам было двенадцать лет». Это
тот тип страстного влечения, который движет любителями горных
лыж. Этот же тип страсти движет теми, кто увлекается игрой в
гольф, он присущ музыкантам, отдающим музыке все свое время,
энтузиастам всевозможных хобби. Никакой профессиональный
спортсмен не достигает высоких результатов без страстной увле
ченности. По мнению Джона Максвелла, ничто не может заменить
увлеченности своим делом в жизни тех, чье дело —руководить дру
гими людьми2. В предпринимательстве, христианском служении,
преподавании, выступлениях перед большой аудиторией увлечен
ность — это та искра, которая воспламеняет людей и побуждает их
к действию. Без внутренней увлеченности никакой коуч не зажжет
Глава 7. Выявляем сво и п р и стр а сти я 127
душевного огня в других. И люди, которыми вы руководите, не до

стигнут своих целей, пока не выявят своих собственных душев
ных влечений и сознательно не сделают их своей внутренней дви
жущей силой.
Большинство людей мечтают о значительных и прекрасных
целях, особенно когда они молоды. Но когда на их пути возника
ют препятствия или когда они осознают, что нужна большая рабо
та, чтобы претворить мечты в жизнь, они свои мечты оставляют в
прошлом, отказываются от них. Это может случиться с каждым из
нас. Когда утихает первоначальное волнение и мы осознаем, что
нас, возможно, постигнет неудача, мы отступаем назад, ограни
чиваясь менее заманчивыми устремлениями и более стереотипной
деятельностью. Но проходят годы, и у нас появляется ощущение
пустоты, чувство утраты из-за того, что мы так и не реализовали
свои мечты. Одна из важнейших задач эффективного коучинга в
личностном росте — помогать людям поддерживать такое состоя
ние души, когда их мечты обладают действенной силой, а также
пробуждать те увлечения, которые ослабели и замерли.
Увлечения во многом похожи на страстные желания. И те, и
другие побуждают к действию, стимулируют и воодушевляют. И те,
и другие могут быть использованы для достижения личных целей.
Это в большей степени относится к эгоистическим желаниям, ко
торые так решительно осуждаются библейским вероучением 3. Но
Священное Писание также изобилует примерами, когда испыты
вавшие страстные желания люди позволяли Богу направлять эти
желания. Среди них — Халев, Иисус Навин, Неемия, апостол Петр
и апостол Иоанн, каждый из которых страстно желал исполнить
Божью волю в отношении своей жизни. Апостол Павел написал
однажды, что он не мог не проповедовать Благую весть. Это было
страстное влечение, которое он не мог прогнать прочь, которому
он не мог сопротивляться (1 Кор. 9:16). Влечение, которым наде
лил нас Бог, — это нечто такое, что мы не можем игнорировать,
если только намеренно не принимаем решения противодейство
вать Богу.
Знаете ли вы людей, которые действуют под влиянием сво
их увлечений? Трудно ответить на этот вопрос, потому что мно
гие люди живут опустошенной лихорадочной жизнью, вытеснив
128 Часть вто р а я . П р о ясн я е м ка р ти н у н а сто я щ е го
из нее влечения своей души. Их ежедневные расписания стано

вятся все более напряженными, появляется все больше срочных и
неотложных дел. Им всегда не хватает времени. Спросите такого
человека, что глубоко волнует его душу, и чаще всего у него не бу
дет ответа на этот вопрос. Попросите его рассказать о своих ду
шевных влечениях, и, возможно, вместо ответа реакцией будет
недоумевающий взгляд. Помощь людям в выявлении их увлече
ний, а возможно, и своих собственных, может оказаться одной из
сложнейших задач коучинга.
Но это может также стать одним из мощнейших средств реали
зации способностей. Жизнь человека намного полнее и радостнее,
если он чем-то увлечен. Душевное влечение — это нечто такое, что
воспламеняет душу человека и дает ему возможность освещать путь
своим личным светом. Работа с людьми с целью помочь им вы
явить и развить свои душевные влечения, чтобы потом они могли
следовать им в практической деятельности, способна глубоко
взволновать каждого, кто в ней участвует. Участником такого вол
нующего процесса можете стать и вы, исследуя влечения своей
собственной души и помогая в этом другим людям.
Поиск душевных влечений

Один из моих друзей утверждает, что мои эмоции настолько для
всех очевидны, будто я ношу их как знак отличия на рукаве. Он
говорит, что в любой момент может сказать, что я думаю по тому
или иному поводу, потому что это ясно отражается в выражении
моих глаз, в моей позе, в моей речи. Вы увидите это и в тех людях,
коучингом которых будете руководить, а они, возможно, увидят
это в вас. Если вы говорите о чем-то, что не слишком интересует
вас, то вы остаетесь спокойным. Но стоит разговору приблизиться
к теме, касающейся какого-либо из ваших увлечений, — и вы ожив
ляетесь, темп вашей речи становится быстрее; возможно, вы на
клоняетесь вперед и больше жестикулируете. Если вы решите по
наблюдать за этим в ближайшие дни, то заметите это как в других,
так и в себе.
Это поможет нам выявить собственные увлечения. Спросите о
них тех, кто близко вас знает. Как-то раз, когда мы с моим коучем
Глава 7. Выявляем сво и п р и стр а сти я 1 29
беседовали в большом холле, по лестнице, ведущей в этот холл,

стала спускаться моя жена. Мой собеседник окликнул ее: «Джули!
Чем увлекается Гари?» Она сразу же ответила, и ответила правиль
но. Попросите ваших Л ПК задать аналогичный вопрос членам сво
их семей или людям, хорошо знающим их по совместной работе,
и, вероятно, их ответы в чем-то совпадут между собой, — по край
ней мере, в тех случаях, когда в поведении человека проявляются
хоть какие-то черты его увлечений, понятные окружающим.
Бывает также полезно мысленно вернуться в прошлое, когда
глубокое внутреннее волнение побуждало вас к действиям. Воз
можно, вам придется напрячь память, но результат будет стоить
затраченных усилий. Начните с воспоминаний о детстве, затем
переходите к воспоминаниям о последующих годах. Постарайтесь
вспомнить конкретные ситуации, когда вы пылали энтузиазмом и
по максимуму реализовывали свои способности, вы так сосредо
точивались на своем деле, что теряли счет времени. Может быть,
такие ситуации возникали, когда вы работали над каким-нибудь
проектом, участвовали в миссионерской поездке, занимались ка
ким-нибудь увлекательным видом спорта или проводили время
с каким-то человеком, общение с которым было творческим и
доставляло радость. Запишите те примеры, которые вы вспомни
те. Если ли общие черты в тех впечатлениях, которые воодушевля
ли вас?
Вспомните свое прошлое, когда вы были еще ребенком. Что
вы делали, если не было рядом родителей? Знали они об этом или
предполагали что-нибудь другое? Было ли это какое-то творчес
кое занятие — исследование окружающей обстановки, планиро
вание каких-нибудь игр или воображаемые игры с вашими друзь
ями? Когдая был ребенком, я очень не любил рано ложиться спать,
поэтому часто старался незаметно протащить в кровать книгу. По
мню, как прятал под подушкой карманный фонарик, как мама,
пожелав мне спокойной ночи, выходила из комнаты и как я после
этого подолгу читал, натянув на голову одеяло, а родители мои ду
мали, что я крепко сплю. Я отлично маскировался; правда, в кон
це концов, меня поймали. Но от этого я не перестал быть ненасыт
ным читателем, я до сих пор читаю запоем. Это страстная привя
занность.
5 Зак. 530
1 30 Часть вто р а я . П р о я сн я е м к а р ти н у насто ящ е го
Вот еще вопрос для размышления: если бы у вас было сколько

угодно денег и времени, не было бы никаких проблем со здоровь
ем, вообще не было бы никаких мыслимых препятствий для ва
шей деятельности, то чем бы вы занялись? Один исследователь в
беседах с детьми очень бедной страны спраши
вал их, кем они хотят стать, когда вырастут. Он
Душевные влечения по разговаривал с каждым ребенком один на один,
степенно слабеют, по но все дети вели себя сходным образом. Их гла
добно тому как мерк за сияли, когда они с воодушевлением описы
нет образ будущего. И вали свои мечты, — стать врачами, учителями,
то, и другое нуждается христианскими миссионерами, вести за собой
в регулярной подпитке. других. Затем исследователь спрашивал, кем,
как они полагают, они станут в действительно
сти. Лица детей становились печальными, в их
голосах слышалась безнадежность, когда они рассказывали о том,
как будут бедными фермерами, рабочими, изнуряемыми тяжким
трудом, измученными родителями нездоровых детей. Уже в дет
ском возрасте влечения их юных душ сдерживались реальностью
нищенского окружения. Мы с вами живем в гораздо лучших усло
виях, мы более опытны, чем эти дети, однако многие из нас на них
похожи. Многие из нас тоже скрыли глубоко внутри свои душев
ные влечения, придавили их грузом реальности. Многие из нас
забыли, о чем мечтали в детстве. Разумеется, нереально вернуться
в прошлое и стать, скажем, профессиональным спортсменом или
построить выдающуюся карьеру в такой области, где нужен огром
ный запас знаний. Но когда мы размышляем о том, чем бы мы
занялись, если бы могли действовать без помех, то внезапно по
нимаем, какие страстные влечения мы давным-давно предали за
бвению.
Поиск душевных влечений

1. Попросите кого-нибудь, кто близко вас знает, определить
ваши увлечения.
2. Мысленно всмотритесь в прожитую жизнь и вспомните те

времена, когда вы чувствовали, что ваша энергия бьет клю-
Глава 7. Выявляем свои п р и с тр а сти я 131
чом, когда глубокое внутреннее волнение побуждало вас к

активным действиям. Что эти воспоминания могут сказать о
ваших увлечениях?
3. Вспомните свое прошлое, когда вы были еще ребенком. Что

вы делали, если не было рядом родителей? Что эти воспо
минания говорят о ваших душевных влечениях?
4. Если бы у вас было много денег и свободного времени, что

бы вы стали делать?
5. Всмотритесь в окружающую вас обстановку. Проявляется

ли в ней каким-либо образом то, что вас в действительнос
ти интересует и воодушевляет?
6. Исследуйте Священное Писание, ждите и молитесь Богу о

том, чтобы Он открыл вам те влечения, которыми Он вас
наделил.
А вот еще один способ поиска ответа на вопрос о том, каковы

ваши душевные влечения. Осмотрите комнаты в своем доме; мож
но начать с той, в которой вы читаете эту книгу. Осмотрите свой
кабинет, книжные полки, картины на стенах. Что вы видите? Что
украшает вашу комнату? Затем задумайтесь о том, какие фильмы
вам нравятся. А какую музыку вы предпочитаете? Кто те люди, с
которыми вам действительно нравится проводить время? А есть
ли такие страстно увлеченные чем-то люди, с которыми вам хоте
лось бы познакомиться и сблизиться? Возможно, ответы на эти
вопросы выявят те пристрастия, которые проявляются в вашем
поведении, даже если вы этого не осознаете.
Еще кое-что о наших увлечениях

Е сли увлечения — это эмоциональная сила, наполняющая
нашу жизнь, то откуда эта сила берется? В значительной степени
мы получаем ее из опыта прожитой нами жизни и от людей, с ко
торыми общаемся. Недавно на первой странице газеты «Chicago
Tribune» был напечатан портрет очень старой женщины в шерстяной
132 Часть в то р а я . П р о ясн я е м к а р ти н у н а сто я щ е го
шапочке и сильно поношенном свитере; и к шапочке, и к свитеру

были приколоты значки чикагской бейсбольной команды «Chicago
Cub’s». Наверное, еще четырехлетней девочкой ее водили на мат
чи с участием этой команды, и она до сих пор надеется дожить до
того дня, когда вечные неудачники выиграют какой-нибудь чем
пионат. Наверняка среди ваших соседей есть люди, одержимые по
добной страстью. Это твердолобые болельщики какой-нибудь бес
перспективной местной команды, страстно мечтающие, чтобы она
когда-нибудь выиграла. Возможно, они заразились этой страстью
от членов своей семьи или друзей, но это не врожденная страсть.
Вероятнее всего, эта страсть не от Бога. Они приобрели ее в дет
стве, и маловероятно, что это изменится просто потому, что коман
да, за которую они болеют, постоянно проигрывает.
А могут ли источником каких-то страстей быть сатанинские
силы? В той же газете, которая ознакомила читателей с болельщи
цей команды «Chicago Cub’s», была напечатана статья об основа
теле журнала «Плейбой» Хью Хефнере, страстном поборнике ге
донистической самореализации в сексуальной сфере. В статье со
общалось, что у него четыре любовницы, и приводились его шутки
о сексуальных взаимоотношениях со всеми четырьмя.
Такое поведение совершенно несовместимо с мировоззрением
христианина (во всяком случае, я на это надеюсь). Мы знаем, что
страстные влечения верных последователей Иисуса Христа возни
кают под воздействием Святого Духа, живущего в их душах. Ког
да-то мы все были далеки от Бога. Но благодаря Его благодати и
пролитой за нас крови Его Сына мы теперь находимся рядом с Ним
(Еф. 2:8,13). Теперь мы — произведения искусства, сотворенные
Им, «мы — Его творение, созданы во Христе Иисусе на добрые
дела, которые Бог предназначил нам исполнять» (Еф. 2:10). Наша
цель — выяснять, что соответствует воле Бога, и делать все, что
может прославить Его (Еф. 5:10; 1 Кор. 10:31). Невозможно пред
ставить себе, чтобы Бог наделил кого-то увлечениями, не способ
ствующими Его почитанию.
Недалеко от нашего дома находится крупная церковь, пресви
тером в которой служит Билл Хайбелз. Я слышал, как он говорит,
десятки, а может быть, и сотни раз. Его душевное влечение к бла-
говествованию проявляется почти в каждой беседе, даже если
Глава 7. Выявляем свои п р и стр а сти я 133
он рассказывает о своей любви к парусному спорту. Он не может

игнорировать это влечение. Это часть его христианского служения,
его личной жизни, всего его бытия как личности.
У Джан Коллинз, нашей младшей дочери, другое душевное
влечение. Я уже упоминал о ее работе в школах,
расположенных в опасных районах города, где
она учит ребят, почему важно соблюдать цело В жизни всех великих
мудрие в добрачных отношениях. Эта работа от подвижников веры бы
нимает много сил. Иногда люди не ценят того, ла одна общая черта:
что она говорит. Она постоянно сталкивается с не победа, не успех, а
критикой и осуждением, часто ощущает уста стр а стн о е душ евное
лость оттого, что работы слишком много. Но она влечение (Филип Янси).
испытывает душевное влечение к тому, чтобы
учить школьников духовно здоровым взаимоот
ношениям, рассказывать им о важности добрачного целомудрия,
зная, что если бы не она, то эти ребята, может быть, вообще никог
да об этом не услышали.
Когда я набирал на компьютере текст предыдущего парагра
фа, мне из Сиэтла позвонил Майк Макгилл, молодой человек лет
двадцати пяти. Однажды в церкви он увидел брошюру, где говори
лось о сексуальной эксплуатации детей в азиатских странах с от
сталой экономикой. Страстное влечение к тому, чтобы бороться с
этим явлением, вспыхнуло в его душе; он был готов сделать все,
что Бог потребует от него, чтобы прекратить такое надругательство
над детьми не только в Азии, но и во всем мире. Люди, которые
были старше и мудрее его, посоветовали ему не мыслить в таких
широких масштабах, но когда Бог наделяет нас душевным влече
нием, мы не можем от него отказаться. Не можем! Подобно тому,
как надувной мяч, как бы мы ни заталкивали его под воду, рано
или поздно всплывает снова, влечение нашей души снова и снова
тревожит нас.
У Билла, Джан и Майка разные душевные влечения, разные
христианские служения, разные масштабы достигнутого. Но все
они обнаружили, что ничто не может придать человеку больше сил
и энергии, чем страстное влечение, данное Богом, если позволить
этому влечению быть движущей силой жизни.
134 Часть в то р а я . П р о ясн я е м ка р ти н у н а сто я щ е го
Бог готов наделять нас страстными влечениями, и Он не дер

жит это в секрете. Он не стал бы призывать нас делать добрые
дела, которые предназначил нам, скрывая при этом от нас необ
ходимые для этого влечения, созданные Его же божественной
силой, словно бы только отдельные счастливчики могут открыть
их в своих душах. Возможно, для того чтобы выявить эти влече
ния, нам нужен помощник, и мы можем воспользоваться при
этом различными способами, описанными выше. В итоге люди,
которые молятся о воле Бога и полностью подчиняются Ему, так
или иначе узнают о том душевном влечении, которым они наде
лены в соответствии с Его замыслом.
Практическое применение
душевных влечений
Предположим, вы или ЛПК стали осознавать свои пристрас
тия, что же дальше? Как претворить эти страсти во что-нибудь хо
рошее? Мы все знаем людей, которые любят говорить о том, к чему
их влечет, но не предпринимают никаких практических действий.
Часто они хотят сдвинуться с мертвой точки и следовать своим ду
шевным влечениям, но не знают, как это сделать. Вот почему не
которым людям нужен коуч.
Душевное влечение бывает подобно бурной реке, воды кото
рой, полные энергии, несутся вниз по долине, то создавая на сво
ем пути водовороты, то бешено устремляясь вперед. Если течение
реки не регулируется плотиной, не направляется по определенно
му руслу дамбой, то рано или поздно поток может выйти из бере
гов, смывая, затапливая, разрушая все, что попадется на его пути.
Даже влечение, данное Богом, если оно не управляется и не регу
лируется сознательно, может уподобиться такому потоку. Энергия
неуправляемого влечения не концентрируется и не претворяется
во что-то доброе, она тратится понапрасну. Подобно тому, как дамба
или канал направляют воды реки в желаемом направлении, нашу
энергию направляет в результативное русло то, что можно назвать
целью. Если вы, как и я, присматриваетесь к людям, то вы навер
няка знаете людей, движимых страстными влечениями, но не зна
Глава 7. Выявляем сво и п р и стр а сти я 135
ющих, как управлять ими, как направлять эту энергию на дости

жение положительных результатов.
Билл Хайбелз не относится к числу людей, которые бессмыс
ленно тратят свою душевную энергию. Следуя воле Бога, в сотруд
ничестве с командой единомышленников, таких
же страстных, как и он сам, он основал новую
евангелическую церковь Уиллоу Крик в приго Страстные, но бесцель
родном районе Чикаго. Община церкви внача ные влечения души не
ле была немногочисленной, но с самого начала имеют смысла (Ричард
деятельность ее членов вдохновляло страстное Чанг).
влечение к благовествованию, чтобы приводить
к христианской вере неверующих, но при этом
не переманивать верующих из других христианских церквей. И по
сей день члены церкви Уиллоу Крик остаются верны своей цели —
стать последователями Христа, всецело преданными Ему, и помо
гать и другим людям двигаться к этой цели. Со временем деятель
ность этой церкви привела к созданию Ассоциации Уиллоу Крик
(Willow Creek Association) — содружества церковных общин, со
стоящих из единомышленников. К сегодняшнему дню ассоциа
ция выросла в многочисленное всемирное сообщество церквей,
«мыслящих в духе Уиллоу Крик». Члены этой церкви и ассоциа
ции направили в результативное русло свое страстное влечение к
благовествованию, выполняя данное Богом предназначение —
создание духовно здоровых церковных общин.
Этот пример поясняет те принципы христианского коучинга,
которым мы следуем, когда к нам обращаются люди, знающие свои
душевные влечения, но не умеющие жить в соответствии с ними.
Это не безработные люди, у них есть средства к существованию,
иногда их должности престижны, а карьеры успешны. Но работа
их разочаровывает, изматывает, ни на что не вдохновляет, и, в ко
нечном счете, их способности не реализуются. Но они полагают,
что бросить такую работу, лишиться заработка, пойти на риск и
заняться чем-то другим было бы с их стороны безответственно. Я
знаю, как это может быть страшно, — я в своей жизни так поступал
три раза! Однако тот способ действий, который оказался успешным
для меня, может не подходить для других. Чтобы воплотить свои
136 Часть вторая. П р о ясн я е м к а р ти н у насто ящ е го
душевные влечения на практике, для большинства людей иногда

лучше начать с менее рискованных шагов.
Определите свою позицию. Для начала подумайте о том, дейст

вительно ли вы хотите жить так, чтобы ваша жизнь направлялась
вашими увлечениями. Вспомните ветхозаветное повествование о
Неемии. Мы часто вспоминаем его как выдающегося лидера, на
деленного Богом страстным желанием заново отстроить разрушен
ные стены Иерусалима. Мы знаем, что он достиг той цели, кото
рую поставил перед собой, но забываем, как трудно ему было на
чать двигаться к этой цели. Он плакал, узнав о том состоянии, в
котором находится его родной город. Он усердно молился. Он мыс
ленно планировал то, что будет делать, если когда-нибудь предо
ставится возможность осуществить план. И ждал, когда Бог ука
жет нужное время.
Неемия находился под столь сильным воздействием этой внут
ренней борьбы, что это было заметно всем. Заметил это и его рабо
тодатель, царь Артаксеркс. Когда настал момент рассказать царю
о влечении души, Неемия, по его собственным словам, «сильно
испугался». Но в течение долгого времени ожидания он избавился
от сомнений (если у него были какие-то сомнения) и пришел к твер
дому заключению, что он готов всецело посвятить себя задаче дви
гаться вперед, следуя своему душевному влечению.
Определиться в своем стремлении жить в соответствии со сво
им душевным влечением и постоянно держаться принятого реше
ния трудно. Не существует готового списка вопросов или готовой
формулы, на основании которых вы могли бы определить, действи
тельно ли вы этого хотите. Вы можете обсуждать это с другими
людьми, и вам следует это обсуждать. Вы можете записать доводы
«за» и «против». Я часто прошу Бога поддерживать внутренние вле
чения моей души, не давать им ослабеть, посылать мне напомина
ния о том, что я должен делать. Все мы знаем, что бывает проще
заняться другими делами и позволить страстному душевному вле
чению ослабеть. Есть, однако, люди, которые не могут проигно
рировать силу своей страсти, потому что эта сила никогда не исче
зает. Они вынуждены сказать этой силе «да». Только после этого
они могут начать действовать с уверенностью и убежденностью.
Коучи помогают людям проходить через этот процесс.
Глава 7. Выявляем св о и п р и стр а сти я 137
Практическое применение душевных влечений

1. Решите для себя трудный вопрос: действительно ли вы хоти
те, чтобы вами руководило ваше душевное влечение? Ищи
те руководящей помощи Бога. Обсуждайте поиски вашего
решения с другими людьми. Запишите доводы «за» и «про
тив». Вы не сдвинетесь с мертвой точки, пока не решите для
себя этот вопрос.
2. Усердно молитесь и тщательно планируйте свои действия.
3. Найдите людей, которые будут поддерживать вас и помо
гать вам, не давая вашему душевному влечению ослабеть.
4. Смело смотрите в лицо препятствиям, стоящим на вашем пути.
Молитесь Богу и планируйте. После того как Неемия узнал о

бедах людей в Иерусалиме, он печалился и плакал, но не преда
вался унынию, не проводил много времени в слезах, а постился и
молился 4. Безусловно, эти молитвы не были небрежными или лег
комысленными, Неемия молился день и ночь. Он превозносил
великого Бога, исповедовался в грехах своего народа и взывал к
Божьему обетованию. В своих постах и молитвах он изливал свое
страстное влечение к Богу и просил о божественном вмешатель
стве. Позже, перед тем как ответить на вопрос царя о влечении
своей души, Неемия обратился к Богу с краткой молитвой о ниспо
слании силы и мудрости.
В библейском тексте не говорится о том, что Неемия, пребы
вая в ожидании, посте и молитвах, составлял какие-либо планы.
Но все-таки из текста видно, что он обдумывал предстоящие дейст
вия. У него был мысленный план действий, благодаря чему он смог
подробно и четко ответить на вопрос царя, когда тот спросил, чего
он желает (Неем. 2:4—8). Из следующих глав Книги Неемии вид
но, что его план был гибким. Неемия узнал на своем опыте, что
Бог не только часто меняет наши планы, но и предоставляет луч
шие способы для достижения целей. Но это не снижает значения
наших собственных размышлений о том, какие практические
действия нам надо осуществить.
138 Часть вто р а я . П р о ясн я е м ка р ти н у н а сто я щ е го
Вы замечали, насколько проще для нас сначала планировать,

а уж потом молиться? А иногда мы и вообще обходимся без мо
литв, — пока не обнаруживаем, что застряли в пути и что нас уже
надо спасать. Без обращенных к Богу молитв наши душевные вле
чения часто угасают, с нашими планами что-то не ладится, и, вме
сто движения вперед к цели, мы начинаем блуждать по тупикам.
Постоянная молитва и планирование, направляемое свыше Свя
тым Духом, — вот что поддерживает силу и правильную направ
ленность наших душевных влечений.
Добывайте информацию. Когда Майк Макгилл ощутил рас

тущее в его душе влечение помочь азиатским детям, страдающим
от сексуального насилия, он купил билет на самолет и улетел в
Шри-Ланку, а потом в Индию, уплатив за это деньги, которые до
этого собирался потратить на свое обучение. Более осторожным
людям его решение лететь в Азию может показаться глупым и им
пульсивным. Хотя, поднимаясь на борт самолета, Майк еще не мог
видеть конечной цели своих действий, но он уже знал, что его пер
вым шагом должна быть своего рода разведывательная поездка с
целью увидеть своими глазами, что он может сделать в сложив
шейся ситуации. Во время этой поездки он составил себе ясное
представление о положении дел, разговаривая с людьми, имевши
ми душевные влечения, сходные с его собственными, и форми
руя взаимоотношения с будущими партнерами. Он дал Богу воз
можность все сильнее разжигать пламя своего страстного влече
ния. (А когда он вернулся домой, Бог чудесным образом вновь
предоставил ему средства на обучение.)
Найдите людей, которые будут вас поддерживать. Я изумлен

тем, как, по милости Бога, в моей жизни меня поддерживают
именно те люди, в которых я больше всего нуждаюсь. Группа этих
людей немногочисленна, но важно то, что они верят в меня и под
держивают мои душевные влечения; часто такая поддержка осу
ществляется благодаря их телефонным звонкам и письмам, при
ходящим по электронной почте, — звонки раздаются и письма при
ходят именно тогда, когда я чувствую, что влечение моей души
начинает угасать. В этом мире много скептиков. Они могут указы
Глава 7. Выявляем свои при стр а сти я 1 39
вать нам на опасности, которые нас подстерегают, но, будучи скеп

тиками, они убивают влечения души. Их скептицизм заставляет
нас понять, как сильно мы нуждаемся в дружбе и частых контак
тах с людьми, которые стремятся к тем же целям, что и мы, кото
рые вдохновляют нас, побуждают нас двигаться
дальше, помогают сохранять силу наших душев
ных влечений. Если решения, касаю
Ответьте сами себе на вопрос: «Кто мои дове щиеся личной жизни и
ренные люди, которые поддерживают мое душев работы, основаны на
ное влечение и не дают мне потерять из виду цель, нашей одаренности и
которой я хочу достигнуть?» (Попросите и ваших душевных влечениях, то
Л ПК ответить на вопрос о том, кто поддерживает они служат источником
их.) Найдя ответ, развивайте контакты с людьми, энергии, активности и
которые будут вас поддерживать. Рассказывайте бодрости (Ричард Лей-
им о своем энтузиазме, и пусть вас воодушевляет
дер).
их реакция на ваши рассказы. В ходе этих бесед
ваши душевные влечения непременно будут ста
новиться яснее и сильнее. Эти люди появляются
в нашей жизни так, как будто они Самим Богом предназначены нам
в помощь, чтобы отделить поверхностные и кратковременные увле
чения от тех, которые будут вести нас вперед.
Смело смотрите в лицо препятствиям. Некоторые люди спо

собны усиливать ваши душевные влечения, но есть и такие, кото
рые эти влечения гасят. Бывает, что такие люди даже не осознают
разрушительного действия своей критики, неодобрительных заме
чаний, нежелания поддержать вас. Они отвлекают нас от наших
увлечений или принижают их значимость. Они могут полагать, что
страстные, увлеченные люди — это далекие от реальности, непрак
тичные мечтатели. Они то и дело напоминают, что «это сделать
невозможно». Мало-помалу они гасят наш энтузиазм. На страни
цах Книги Неемии мы встречаем много таких людей. Они насме
хались над Неемией и над теми, кто работал вместе с ним, крити
ковали их, отвлекали от работы, запугивали, вредили им, стара
лись посеять сомнения в их умах. Но Неемия отвечал на это всегда
одинаково. Он молился Богу, находил практические способы для
преодоления препятствий и постоянно продвигался вперед, сле
дуя своему душевному влечению (см., напр.: Неем. 4:8,9).
140 Часть в то р а я . П р о ясн я е м к а р ти н у н а сто я щ е го
Почти для всех людей, которые чего-то в жизни достигают, ха

рактерны увлеченность и осознание цели. Их душевное влечение
не ослабевает, когда они встречаются с препятствиями; они не бу
дут пассивно плыть по течению событий; их не собьет с намечен
ного пути ураган обстоятельств. Возглавить в будущем корпора
цию или командовать армией рассчитывают лишь немногие из них,
но все они —лидеры, знающие, куда идут. Их целеустремленность
привлекает к себе внимание, и люди, желающие идти в том же на
правлении, присоединяются к ним. Разумеется, у них бывают не
удачи и разочарования. Но в целом они движутся к намеченной
цели творчески и энергично, потому что ими движет страстное вле
чение и они убеждены, что вносят вклад в достижение такой цели,
которая больше их самих5.
Форма греческого слова, которое перевели как «энтузиазм»,
указывает на то, что прежде это слово означало «быть наполнен
ным Богом». Христиане, обладающие страстными влечениями, —
это люди, «наполненные Богом»6. Их жизнь и деятельность напол
нены энтузиазмом. Если это руководители и коучи, то они вдох
новляют других людей, направляемых свыше Святым Духом, ощу
щением своего призвания, — и у этих людей появляется собствен
ная внутренняя мотивация к действию. Такие руководители
помогают и другим осознать собственные влечения и понять соб
ственное призвание.
Ранее мы отметили, что основная часть коучинга при измене
нии качества жизни включает три взаимно перекрывающиеся ста
дии: прояснение картины настоящего, направление внимания на
будущее и действия, направленные надостижение целей. Мы про
ясняем картину настоящего, когда смотрим в себя, фокусируем
внимание на жизненных ценностях и выявляем свои душевные
влечения. Все это дает нам возможность понять истинное положе
ние дел. Эти вопросы обсуждались в этой главе и в двух предыду
щих. Теперь мы переходим от осведомленности об истинном по
ложении дел к следующему сектору круговой схемы коучинга и
сосредоточиваем внимание на будущем. Это подразумевает поста
новку целей, формирование образа будущего и формулировку той
задачи, которую мы призваны выполнять.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ
Направляем внимание
на будущее
Глава 8
О р и е н т и р у е м с я на б у д у щ е е
Я с детства помню, как в город, где я рос, приезжал цирк-ша

пито. Рано утром мой дедушка приводил меня на площадку невда
леке от нашего дома, — как интересно было то, что там происхо
дило! Многие подробности стерлись из моей памяти, но я хорошо
помню, что на всей площадке кипела работа. Цирковые вагончи
ки въезжали в город ночью, к рассвету клетки с животными уже
были выгружены и рабочие готовились поднимать купол. А если
утро было дождливое, то даже в моем детском сознании возникал
вопрос: каково же сейчас этим рабочим — замерзшим, промок
шим, увязающим в грязи?
Многое изменилось за прошедшие годы. После Второй ми
ровой войны одни цирки ушли в закрытые помещения, другие —
на большие арены стадионов, где шатры шапито были не нужны.
С появлением телевидения интерес ктелевизионным передачам стал
преобладать над интересом к цирку, цирковые представления соби
рали все меньше и меньше зрителей. Но в 1970-е годы, осознав, что
двухтысячелетняя традиция циркового искусства исчезает, принц
Монако Ренье III основал ежегодный фестиваль с лучшими в мире
цирковыми номерами, с почетными наградами и денежными при
зами. Это помогло вновь разжечь энтузиазм любителей цирковых
традиций. Но возникло и нечто новое. В разных странах мира цирк
стал творчески изменяться, готовясь к новому тысячелетию.
Сейчас, когда я пишу эти слова, в нашем городе опять гастро
лирует цирк-шапито. Но его купол необычен. Он раскинут в цент
ре городского стадиона, это роскошное помещение на 1800 мест с
деревянным полом и сиденьями, обитыми красным бархатом. Со
гласно привлекательной рекламе, «климат помещения управляется
кондиционерами, создавая атмосферу максимального комфорта»,
а билеты можно заказать по интернету. Прислушавшись к голосам
144 Часть третья. Н а п р а в л я е м в н им ание на будущ ее
защитников животных, некоторые цирки, как, например, попу

лярнейший «Cirque Soleil», полностью исключили из своих про
грамм номера с дрессированными животными. Участники цирко
вых представлений сочетают в своих номерах искусство танца, те
атра, пантомимы, музыку и компьютерные
технологии с бесстрашием и акробатической
Руководителя ведет ловкостью, соперничающей с любыми другими
вперед образ будущего. видами деятельности, которые можно предста
О н окраш ивает цель вить себе в мире развлечений.
движения в яркие тона. Что изменило цирк? По всей видимости,
Он сверкает в душе и появились люди, обладающие способностью
поддерживает внутрен- предвидеть будущее. Если бы у них не было та
ний огонь. П окаж ите
кой способности, то цирк стал бы похож на
мне руководителя, ко
многие сегодняшние церкви, академические
учреждения и государственные органы, где все
торый не видит своего
делается по старинке, «так, как делалось всегда».
будущего, и я покажу
А работники этих организаций недоумевают, по
вам человека, который
чему они вынуждены работать в атмосфере за
никуда не продвигается
стоя в эпоху столь энергичных изменений, про
(Джон Максвелл).
исходящих вокруг.
Почти во всех без исключения книгах о раз
витии мастерства руководителя говорится, что
одно из незаменимых качеств успешного руководителя — это уме
ние предвидеть будущее. «Нет более мощного мотора в движении
организации к высокому мастерству в работе и долгосрочному
успеху, чем привлекательный, значимый и достижимый образ бу
дущего, общий для работников этой организации», — пишет Берт
Нэйнес в книге «Руководство людьми через предвидение будуще
го»1. Это верно и в отношении людей, участвующих в коучинге,
которыми мы руководим. Люди, у которых есть представление о
будущем, четко видят, в каком направлении они хотят двигаться.
(Когда ЛПК обдумывают долгосрочные перспективы, они могут
воспользоваться упражнением из приложения 9.) Без представле
ния о будущем люди постоянно колеблются, блуждают по тупи
кам традиций, пассивно подчиняются течению событий, то и дело
спотыкаются на своем жизненном пути.
Мы хорошо понимаем, какими качествами должен обладать
руководитель, но мы понимаем также и то, что руководителей,
Глава 8. О р и е н ти р у е м с я на б уд ущ е е 145
умеющих предвидеть будущее, недостаточно. Церковь остро нуж

дается в таких руководителях, так же как и государственные орга
ны, и производственные предприятия, и многие другие организа
ции. Если вы помогаете людям видеть будущее и продвигаться в
этом направлении, то вы, как коуч, находитесь на пути к успеху.
Обретение перспективы
Моисей и Иисус Навин относятся к числу таких библейских
персонажей, которые в руководстве людьми достигли наивысшего
успеха. Они в течение сорока лет вели по пустыне множество лю
дей. Только трое из тех многих тысяч, которые отправились в это
странствие, дошли от начала до конца и достигли границ земли обе
тованной: Моисей, Иисус Навин и Халев. Все остальные, дошед
шие до цели под их руководством, были в возрасте моложе сорока.
Никто из них не имел опыта оседлой жизни в сообществе соседей,
никто не был участником событий, круто изменивших историю на
рода, когда за полвека до окончания странствия их народ, по воле
Бога, был выведен из рабства. Это были люди беспокойного нрава,
склонные к недовольству и критике. Но три человека — Моисей,
Иисус Навин и Халев — постоянно противодействовали этому не
довольству, благодаря тому что они видели образ будущего, данный
им Богом. В результате народ продолжал двигаться вперед.
Коучинг — эффективная форма руководства, которая помогает
людям увидеть образ будущего и ведет их вперед. Как мы видели, ко
учинг включает три момента: прояснение картины настоящего, на
правление внимания на будущее и достижение целей. Мы проясня
ем картину настоящего, помогая людям разобраться в себе (т. е. осо
знать истинное положение дел; эту тему мы рассмотрели в гл. 5), а
также в своих жизненных ценностях (гл. 6). Затем мы сосредоточива
ем внимание на поисках тех пристрастий, которые ведут людей впе
ред (гл. 7). Ведя свой народ по пустыне, Моисей испытывал страст
ное желание достигнуть земли обетованной; это помогало ему
неуклонно идти вперед, несмотря на противодействие людей и пре
пятствия на пути. Пристрастия — это внутренняя сила личности, они
движут нами изнутри, продвигая нас вперед. Но большинству людей
нужно видеть, куда они продвигаются. Им нужен мысленный об
раз того, чего можно достигнуть. Образ будущего ведет нас в нашем
146 Ч асть третья. Н а п р а в л я е м в н и м а н и е на буд ущ е е
движении вперед. И как только этот мысленный образ становится

ясным, мы можем предпринимать практические шаги, выработав
стратегию продвижения к цели, которой хотим достигнуть.
Образы будущ его и задачи,

которые мы призваны выполнять
В течение долгого времени я полагал, что понятия «образ буду
щего» и «предназначение» означают одно и то же. Но потом я осо
знал разницу между этими понятиями. Образ будущего — это ясная
картина чего-то такого, чего мы желаем достичь. Это цель, которую
мы намерены достигнуть. Благодаря образу будущего люди думают
не только о повседневном, но и о том, что будет потом. Образ буду
щего вдохновляет. Руководители, умеющие предвидеть будущее,
привлекают последователей, потому что умеют будить воображение
и вызывать интерес людей к предвидению и к претворению в жизнь
таких мечтаний, которые реально осуществимы (см. рис. 4).
Рис. 4
Глава 8. О р и е н ти р уе м ся на б уд ущ е е 147
Мартин Лютер Кинг-младший, стоя на ступенях Мемориала

Линкольна, обратился к собравшимся со своей знаменитой речью
«У меня есть мечта», и эта речь вдохновила людей яркой картиной
жизни в будущем. Значительные образы будущего вызывают у
людей сильное желание их достигнуть, они воз
вышают их над однообразием обыденности и пе
реносят в новый мир, полный открывающихся О браз будущего — это
возможностей, значительных задач и надежды 2. не мечта, а реальность,
Образы будущего могут вовлекать миллионы которой предстоит осу
людей в активную деятельность, как, например, ществиться (Нил Снай
мечта Мартина Лютера Кинга об Америке без ра дер, Джеймз Дауд и Ди
совой дискриминации. Но образы будущего мо ана М орз Хоутон).
гут быть и сугубо личными, как, например, ваше
представление о будущем сына или дочери или
представление молодого человека, опекаемого старшим коллегой,
о своей будущей профессиональной карьере.
Как только образ будущего проясняется в достаточной степе
ни, его можно описать, не тратя на это много слов. Идеальное опи
сание образа будущего кратко, сжато и легко запоминается. Вот
мое описание будущего. Я предвижу, что появится всемирная ар
мия компетентных, почитающих Христа руководителей, которые
будут заботиться о людях и обучать других умению изменять мир.
Я не единственный, кто предвидит и формирует такое будущее. Но
что касается меня, то все, чем я занят, я делаю с учетом этой глав
ной для меня задачи.
Заметьте: то сообщество, создание которого я предвижу, — это
армия компетентныхруководителей. Люди, которые будут служить
в этой армии, будут обладать необходимой подготовкой и обучены
необходимым навыкам и умениям. В моем понимании это озна
чает, что они будут уважать чужую культуру, их будет вдохновлять
Святой Дух, они будут обладать серьезным знанием библейского ве
роучения и психологии. Это будет сообщество людей, почитающих
Христа. Я — христианин и, как все христиане, ставлю перед собой
задачу научить других быть учениками Иисуса Христа (Мф. 28:19).
Я ценю усилия людей, нехристиан, которые оказывают помощь,
трудясь в социальной сфере и душепопечении. Но я совершенно
искренне говорю, что главное для меня самого — создание армии
148 Часть третья. Н а п р а в л я е м вни м а н и е на будущее
компетентных верующих, преданных учению Христа. Это будет

армия людей, способных заботиться о других в качестве христиан
ских душепопечителей и коучей. В мою задачу не входит обучение
таким формам заботы о людях, как социальная работа, препода
вание, оказание продовольственной помощи или медицинских
услуг. Вся эта работа чрезвычайно важна, и я от всего сердца под
держиваю многие из этих видов деятельности. Но я принял созна
тельное решение сосредоточить свои усилия на подготовке хрис
тианских душепопечителей и коучей. Моя задача также подразуме
вает подготовку руководителей, которые в свою очередь смогут
привлекать к работе будущих компетентных руководителей, обу
чать их и направлять на самостоятельную работу. Я не занимаюсь
профессиональной подготовкой руководителей производствен
но-коммерческих предприятий и церковных служений, пасторов
церквей и тренеров спортивных команд, за исключением тех слу
чаев, когда эти люди собираются стать такими руководителями,
которые будут заботиться о людях в соответствии с христианским
учением. Мое описание образа будущего заканчивается словами
«обучать других умению изменять мир». У меня много друзей, за
нимающихся обучением будущих душепопечителей и коучей, ко
торые рассчитывают либо найти высокооплачиваемую работу в
районе, где они живут, либо открыть частную практику. Такая за
дача для меня слишком узка. Я хочу готовить таких руководите
лей, которые будут движимы желанием воздействовать на этот мир,
делая его более христианским, проявляя заботу о людях и ставя
перед собой задачу готовить других к такой же деятельности.
Мой образ будущего масштабен, но ясен и четок. Он возник
не в результате десятиминутного раздумья. Он формировался в те
чение многих месяцев молитв, размышлений, обсуждений моей
идеи с другими людьми; я часто перечитывал его описание и вно
сил в него изменения. Я не могу гарантировать, что мой образ бу
дущего больше никогда не изменится, —хотя такие образы доволь
но устойчивы и не меняются каждый день, им все же свойственно
эволюционировать. И вместе с тем у меня такое ощущение, что
основная суть моего образа будущего останется со мной до конца
моих дней. А вот примеры других образов будущего некоторых зна
комых мне людей:
■ Церковь верных последователей Иисуса Христа, всецело предан

ных Ему, приводящая к христианской вере других и способству
ющая их личностному росту.
■ Футбольный чемпионат.
■ Роман, пользующийся успехом у читателей.
■ Учебный центр для будущих руководителей, где обучаются люди
из других стран.
■ Производственно-коммерческое предприятие, где почитают
Бога, помогают людям развиваться, достигают высокого мастер
ства в работе и получают прибыль.
■ Психотерапевтический центр для трудных подростков.
■ Дом отдыха для пасторов, чье здоровье ослаблено интенсивной
работой, где они смогут пребывать вместе со своими супругами.
Заметьте, предполагается, что все это должно осуществиться в
реальности. Эти образы появились в результате целенаправленной
деятельности, часто их можно представить воплощенными в зримую
форму. В их описаниях больше существительных, чем глаголов.
В противоположность этому формулировки задач, которые мы
призваны выполнять, — скорее декларации о будущих действиях.
Эти формулировки могут содержать такие слова как создать цер
ковь, работать с командой с целью выиграть чемпионат, органи
зовать работу производственно-коммерческого предприятия,
сформировать многофункциональную организацию. В формули
ровках задач, которые мы призваны выполнять, перечисляются
действия, которые мы предпримем для их выполнения. Я намерен
создать армию руководителей, заботящихся о людях, мысленный
образ этой армии я себе представляю, и, соответственно этому, за
дача, которую я призван выполнять, будет звучать так: объединять,
обучать, побуждать к действию руководителей, заботящихся о лю
дях и почитающих Христа, и мобилизовывать их во всемирную ар
мию. В этой формулировке моей задачи содержатся четыре глаго
ла, обозначающих действия и указывающих на то, что мне надле
жит делать. Более подробно мы рассмотрим формулировки задач,
которые мы призваны выполнять, в следующей главе.
150 Часть третья. Н а п р а в л я е м вним ание на б удущ ее
Поиск собственного образа будущ его

До сих пор мы обсуждали то, что находится, можно сказать, на
знакомой территории. Вы уже знаете, как важ
но представлять себе образ будущего, знаете, что
люди, не имеющие образа будущего, либо пас
Работа хорошего руко
сивно подчиняются течению событий, либо
водителя основана на
умирают как личности. Вы понимаете, что это
умении ясно формули
верно и в отношении церквей, производствен
ровать образ будуще
но-коммерческих фирм и других организаций,
го, чтобы это вдохнов
не имеющих образа будущего. Вы, вероятно, уже
ляло других работать
поняли, что обретение образа будущего нелег
под руководством этого
кое дело. Большинство людей либо не видят в
человека... Руководст этом необходимости, либо не находят достаточ
во людьми подразуме но времени и внутренней энергии для того, что
вает обращение обра бы задуматься над образом собственного буду
за будущего в реаль щего. Помочь людям сосредоточить внимание
ность (Лорен Монро). на создании четкого и устойчивого образа буду
щего может оказаться для коучей весьма слож
ной задачей.
Нам довольно часто напоминают — в церковных проповедях,
на семинарах, в средствах массовой информации — о наших со
временниках или людях, живших в недавнем прошлом, умевших
предвидеть будущее и изменивших мир. Когда мы думаем об этом,
вспоминаются такие имена, как Махатма Ганди, Нельсон Манде
ла, Мартин Лютер Кинг-младший, мать Тереза, Билли Грэм, Мар
гарет Тэтчер, Билл Гейтс и другие. Мы восхищаемся необыкновен
ной способностью этих и других знаменитых провидцев видеть в
настоящем или будущем то, что другие не видят. Мы восторгаемся
их целеустремленностью, умением неустрашимо идти к цели,
несмотря на огромные препятствия, их готовностью отказаться
от всего, что мешает воплощению в реальность образов будущего.
С волнением думая о тех исключительных людях, которые возглав
ляли общественные движения, освободительные революции, го
сударства, мы приходим к заключению, что провидцы встречают
ся редко и на нас они не похожи. Это, должно быть, особый тип
людей, которые даже не могут понять, насколько сильно болыпин-
Глава 8. О р и е н т и р у е м с я на б уд ущ е е 151
ство из нас связаны с рутинной деятельностью. Мы заняты мыс

лями о том, как пережить сегодняшний день, у нас мало времени,
мало сил на то, чтобы думать о будущем, и если мы все же как-то
представляем себе будущее, то очень туманно и только в общих
чертах.
Я признаю, что лишь некоторые люди, — возможно, немногие
избранные — обладают как выдающейся способностью ясно пред
видеть тенденции исторического развития, так и смелостью вести
за собой других. Тем не менее, я верю, что провидцем может быть
каждый. Если вы полагаете, что можете руководить людьми, не бу
дучи провидцем, избавьтесь от этой иллюзии. Никто не последует
за вами, если вы сами не знаете, куда идете. Вы хотите достигать
успехов в работе, успешно воспитывать детей, быть хорошим учи
телем, развивать церковь или предприятие? В таком случае лучше
вам, пока не поздно, обрести определенный образ будущего.
Это, так сказать, плохая новость. А вот хорошая новость: Бог
Сам дает образ будущего Своим людям. Каждый из нас —уникаль
ная личность, и у Бога есть уникальный образ будущего и уникаль
ное предназначение для каждого из нас (Пс. 137:8; 138:13—16).
Некоторые образы будущего масштабны и всеобъемлющи; обра
зы будущего, которые способны представить себе большинство лю
дей, меньше по масштабам, но они точно также являются частью
Божьего замысла. Некоторые люди уже увидели свое будущее, со
ответствующее замыслу Бога. Другие не имеют четко определен
ного образа. Но образ будущего может проясниться и для вас, и
для ваших Л ПК. Для этого вам нужно предпринимать следующие
действия.
Молитесь Богу. Действительно ли вы хотите обрести образ

будущего, соответствующий замыслу Бога? И если вы обретете та
кой образ, готовыли вы претворять его в реальность? Несколько дней
назад я беседовал об этом с одним молодым пастором. Он выразил
желание обрести ясное представление о своем собственном буду
щем и о будущем своей церкви, но отметил, что его обязанности,
связанные с пасторским служением, столь трудоемки, что у него не
хватает времени подумать об этом. Он признался также, что еще
меньше времени уделяет молитвам. Я в его церкви никогда не был,
152 Часть третья. Н а п р а в л я е м вним ание на будущ ее
но нетрудно понять, что эта церковь находится в трудном поло

жении, — она никуда не движется. И можно догадаться почему.
Не спешите. Когда я проходил ту стадию своего коучинга, ко

торая связана с обретением образа будущего, я
был нетерпелив. Я люблю быстро принимать
Процесс, в результате решения и с воодушевлением двигаться вперед.
которого мы начинаем Я хотел как можно скорее описать мое представ
видеть внутренним взо ление о будущем на бумаге, но мой коуч вновь и
ром свое будущее, сло вновь произносил именно эти слова: «Не спе
жен и непредсказуем. шите. Попытайтесь описать ваш образ будуще
Иногда на это уходит го в десяти словах или еще более сжато. Когда
несколько недель усерд это у вас получится, вы поймете, для чего это
ной работы, а иногда нужно». Последняя фраза меня больше всего
годы. Возможно, сам раздражала. Она звучала туманно и таинствен
этот процесс важнее но. Тем не менее я продолжал работать над текс
для Бога, чем его ре том. Много раз мне казалось, что наконец-то
зультат, потом у что мне удалось кратко описать свой образ будуще
внутренняя работа, ко го, и все-таки я чувствовал, что это было «не со
торую мы при этом со всем то». Мой руководитель был прав: когда я
вершаем, приближает наконец почувствовал, что вот оно «то самое»,
нас к Нему (Джордж то понял, почему он настаивал, чтобы я не спе
Барна). шил.
Всматривайтесь в себя. Снова подумайте о

том, в каких областях вы духовно одарены, о своей системе ценно
стей и о внутренних влечениях. Ваш образ будущего будет основан
именно на этом. Задайте себе следующие вопросы: что по-настоя
щему трогает мою душу? Что заставляет меня плакать? Что при
вносит в мою жизнь свет радости? Что вызывает во мне энтузи
азм? Уделите размышлениям об этом некоторое время, и вы обна
ружите, что образ будущего начинает проясняться.
Добывайте информацию. Мы хотим обрести образ будущего,

но этот образ создается на основе того, что существует в настоя
щем. Посмотрите на мир, в котором вы живете. Что в нем может
измениться? Что в нем следует изменить? Образы будущего почти
всегда возникают из неудовлетворенности сложившейся ситуаци

ей и желания изменить ее. «Образ будущего, предназначенный для
нас Богом, обязательно будет соответствовать Его замыслу в отно
шении этого мира», — пишет Энди Стэнли 3. Если вы не знаете,
что происходит в мире в целом или в том меньшем по масштабам
мире, в котором вы живете каждый день, то маловероятно, что вы
обретете ясный образ будущего.
Я снова вспоминаю своего знакомого пастора, чья церковь ис
пытывает трудности. Чтобы вывести свою церковь из затруднитель
ного положения, этому пастору, может быть, и не нужно много знать
о международной политике или о проблемах крупных деловых кор
пораций. Но ему совершенно необходимо узнать, что происходит
в том сообществе, к которому он принадлежит, в районе, где он
живет, что происходит в жизни членов его церковной общины. Вре
мя от времени я обращаюсь к тексту гл. 17 Книги Деяния Апосто
лов, в которой рассказывается, как апостол Павел ожидал в Афи
нах своих соратников. Он не тратил времени понапрасну: осмот
рел город, поговорил с людьми, увидел, чему они поклонялись,
ознакомился с их культурой, с их поэтическим миром. Так он за
работал право быть услышанным жителями Афин и по воле Бога
оказал благотворное воздействие на их души.
Предвидение будущего не имеет ничего общего с попытками
предсказать будущее, разглядывая некие предметы, будто бы об
ладающие магическими свойствами. Образы будущего являются
внутреннему взору тех, кто замечает тенденции развития текущих
событий, видит, что происходит в мире, и доверяет Богу в поисках
ответа на вопрос о том, как можно использовать свои таланты, спо
собности, жизненные ценности и душевные влечения для измене
ния существующей ситуации к лучшему.
Учитесь у людей, умеющих предвидеть будущее. Найдите че

ловека, который будет регулярно встречаться с вами для нефор
мальных бесед о будущем. Такой собеседник может выполнять роль
хорошего коуча. Если у вас создается впечатление, что образа бу
дущего для вашей жизни у вас нет, то для того, чтобы его обрести,
вам потребуется вдохновение. Одним из самых сильных источников
такого вдохновения может быть чуткий, поддерживающий вас друг
154 Ч асть третья. Н а п р а в л я е м вни м а н и е на будущ ее
или коуч. Уже само их неравнодушие будет вдохновлять вас на твор

ческие поиски. Но будьте осторожны. Некоторые люди настолько
переполнены кипучей энергией и революционными идеями, что
пугают всех, кто их энтузиазма не разделяет. Некоторые из них
воображают, что их шумная деятельность воодушевляет, хотя на
самом деле она не воодушевляет, а пугает. Учась у других, не огра
ничивайтесь кругом тех людей, которых вы знаете лично. Вы мо
жете учиться у провидцев, чей пример может вдохновлять вас, даже
если вы с ними никогда не встретитесь. Слушайте аудиозаписи,
которые могут помочь вам в размышлениях о вашем будущем, чи
тайте книги 4.
Проверяйте ваши выводы. Образы будущего отличаются один

от другого, но у тех, которые исходят от Бога, есть общие черты.
Возможно, вашему образу будущего присущи не все признаки,
перечисленные ниже. Но если в созданном вами проекте слиш
ком многие из этих признаков отсутствуют, то, возможно, вам сле
дует вернуться к начальному этапу работы над его созданием. Сна
чала самостоятельно обдумайте список, приведенный в рамочке,
затем обсудите его с таким другом, который может помочь вам в
дальнейшем прояснении вашего образа будущего. Если вы рабо
таете коучем, обсудите это с вашими Л ПК.
Оцените свой образ будущего
Каждый образ будущего уникален, но исходящие от Бога име

ют следующие общие признаки:
1. Соответствуют божественному откровению, данному в Свя

щенном Писании. Если образ будущего — от Бога, он ни
когда не будет противоречить библейскому вероучению.
Каждая картина будущего, данная Богом отдельному чело
веку или организации, соответствует Божьим замыслам,
отраженным в Божьем Слове.
2. Соответствуют вашей духовной одаренности, вашим жиз

ненным ценностям и влечениям.
3. Они значительны. Образы будущего, данные Богом, стоят

того, чтобы жить ради них, идти ради них на жертвы, изо всех
сил стараться претворить их в жизнь и даже, может быть,
умереть за них.
4. Их можно описать ясно и кратко. Эти описания легко по

нять, запомнить и передать другим.
5. Отражают высокие идеалы. Каждый образ будущего, дан

ный Богом, требует высокого мастерства, цельности лично
сти, уважения к людям и другим высшим ценностям.
6. Вызывают страстное желание претворить их в жизнь. Луч

шие образы будущего вдохновляют, нередко изумляют и по
буждают людей продвигаться к чему-то намного лучшему,
чем их сегодняшнее положение.
7. Вызывают чувство страха. Образы будущего, данные Бо

гом, могут радикально изменять жизнь, «вытаскивать» нас
из комфортных зон существования, вселять благоговейный
трепет, выводить нас за такие пределы, которые могут ка
заться нам выше наших возможностей.
8. Они уникальны. Действительно ли ваш образ будущего от

ражает вашу личность? Если хорошо знающие вас люди
удивлены вашим представлением о будущем, то, возмож
но, правильного образа будущего вы еще не обрели. И если
ваш образ будущего «такой же, как у всех», значит что-то в
нем не так.
9. Они убедительны. Когда картины будущего даны Богом,

люди интуитивно чувствуют, что они на верном пути. Эти об
разы будущего волнуют, побуждают к действию, служат ис
точником воодушевления. Чем больше вы размышляете над
таким образом будущего, тем больше убеждаетесь, что это
именно «то самое», что вам надо делать. Если же реакция
других людей на описание вашей картины будущего огра
ничивается неопределенным «м-м-м», то что-то в ней невер
но. Если образ будущего не вдохновляет вас, забудьте его.
Образы будущего, которые не вдохновляют, — не от Бога.
156 Часть третья. Н а п р а в л я е м вним ание на будущ ее
Сохраните живой образ будущ его

Хорошие коучи способны воодушевлять своих Л ПК. Это про
буждает в них энергию, необходимую для про
яснения образа будущего. Но обретением обра
Когда образ будущего за будущего процесс коучинга не заканчивается.
меркнет, остывают ду Возможно вы, как и я, знакомы с множеством
шевные влечения, гаснет людей, способных создавать картины будущего.
энтузиазм, им на смену Они мыслят творчески, предвидят возможные
приходят нерешитель изменения к лучшему, с энтузиазмом рассказы
ность и инертность, ис вают о том, чего они ожидают в будущем, и иног
чезает надежда. да посвящают многие часы разработке подроб
ных планов. Однако эти картины подобны фей
ерверку втемную летнюю ночь: они вспыхивают,
ненадолго озаряя пейзаж, и очень быстро гас
нут. Освещая нам путь, образы будущего волнуют и пробуждают к
действию, но поддерживать их силу и яркость трудно.
Рассмотрим несколько наиболее очевидных факторов, разру
шающих образы будущего; вероятно, этот список можно продол
жить. Вы можете воспользоваться этим списком, чтобы проверить,
не нужно ли вам что-нибудь изменить, если вы хотите поддержи
вать в активном состоянии ваш собственный образ будущего и ва
ших ЛПК.
Образ будущего может исходить не от Бога. Помните Симо-

на-волхва, который изумлял всех своим колдовством и любил хвас
таться, выдавая себя за великого? Став свидетелем апостольских
деяний и поразившись силе Святого Духа, он предложил апосто
лам денег в обмен на такую же силу. За такие намерения он был
подвергнут суровой критике со стороны апостола Петра. Симон
мысленно представлял себе, как он будет обладать еще большей
магической силой, но этот образ будущего был эгоцентричен. Он ис
ходил не от Бога и поэтому не мог сохраниться (Деян. 8:9-11; 18-23).
Как пишет Джордж Варна, «Бог передает Свои образы буду
щего только тем, кто достаточно настойчиво стремится узнать Его
ближе, ибо исходящие от Него образы — это духовная составляю
Глава 8. О р и е н ти р у е м с я н а б уд ущ е е 157
щая Его замысла в вечности. Это значит, что важнейшее значение

имеют мотивы, которые побуждают вас искать образ будущего...
Ваши помыслы должны быть чисты, а ваше сердце — не только
готово к тому, чтобы воспринять от Бога образ будущего, но и к
тому, чтобы вы посвятили себя задаче претворения этого образа в
жизнь»5.
Возможно, отсутствует стремление претворить в жизнь об

раз будущего. Создать образ будущего намного проще, чем поддер
живать его в активном состоянии. Это нелегкая задача, она требу
ет огромных усилий, но большинство картин будущего не стоят тех
жертв, решимости, настойчивости, которые необходимы, чтобы
совершенствовать эти образы и добиваться их осуществления.
Возможно, образ будущего не основан на ясной системе цен

ностей. Если хотите, можете называть это базисными убеждения
ми, моральными принципами или нормами поведения. Крупные
процветающие компании построены с учетом базисных убежде
ний и ценностей, которых они твердо придерживаются. Но в тех
случаях, когда основополагающие убеждения компании никому
не известны или когда и рядовые работники, и руководители иг
норируют эти ценности, рано или поздно возникают проблемы.
Компромиссы, нарушения честных взаимоотношений и сомни
тельные решения постепенно приводят к распаду основ деятель
ности компании. То же самое верно и в отношении образов буду
щего. Без ясных ценностей, лежащих в основе этих образов, под
держивать их будет трудно.
Может быть, отсутствует одобрение со стороны других лю

дей. Можно, конечно, поддерживать образ будущего и в одиноче
стве. В течение столетий множество миссионеров упорно держа
лись своих образов будущего, работая в одиночестве, вдали от дру
зей и близких. Однако чаще всего образы будущего меркнут, если
эти представления хранит в своих мыслях один-единственный че
ловек, получающий недостаточно одобрения и поддержки или со
всем ни от кого их не получающий, если нет никого, кто может
помочь ему и молиться за него. Много лет назад я узнал, что если
158 Часть третья. Н а п р а в л яе м вни м а н и е на будущ ее
образ будущего дан человеку Богом, то, вероятнее всего, такой же

образ дан и другим. И каким-то сверхъестественным образом Бог
может сводить этих провидцев друг с другом. Если они вступают
друг с другом в конфронтацию и начинают соперничать в конку
рентной борьбе, то в такой борьбе все проигры
вают и образ будущего распадается. А если они
Все образы будущего, сотрудничают, объединившись в команду еди
исходящие от Бога, яв номышленников, и ободряют друг друга, то об
ляются достоянием бо раз будущего получает дальнейшее развитие.
лее чем одного челове В наше время почти никто не претворяет в жизнь
ка. Никто не реш ает данные Богом образы будущего в одиночку.
задачу претворения
этих образов в жизнь в Может быть, вы не достигаете успехов по
полном одиночестве. претворению образа будущего в жизнь. В тече
Но обычно для каждого ние более четверти века я держал в уме пару об
образа будущего Бог разов будущего. Один из них — журнал для хри
формирует некоторую стианских душепопечителей — стал реальнос
ключевую личность. тью, когда начался выпуск журнала «Christian
Предназначение этого Counseling Today». Обращая свою мечту в реаль
человека состоит в том, ность, я испытывал постоянное воодушевление
чтобы создать убеди благодаря тому, что мне помогали несколько че
тельную словесную кар ловек, преданных общему делу, разделявших мое
тину (Энди Стэнли). представление о будущем и работавших в близ
ком контакте со мной, чтобы достигнуть общей
цели. Через восемь лет после выпуска первого
номера я передал журнал другому редактору с чувством удовлетво
рения и благодарности. Другой образ будущего все еще стоит пе
ред моим внутренним взором. Я молюсь о том, чтобы эта мечта
осуществилась, совершенствую свой мысленный образ, рассказы
ваю о нем другим, я отразил его на бумаге и дважды был очень бли
зок к тому, чтобы увидеть этот проект реализованным. Но пока еще
этого не произошло.
Трудно поддерживать образ будущего, когда создается впечат
ление, что не происходит ничего такого, что приближало бы нас к
этому будущему. Я вполне осознаю, что время наступления тех или
иных событий в конечном счете определяется Богом, и иногда я
замечаю, что Он продолжает — иногда в моей душе — Свою тай-
Глава 8. Ориентируемся на будущее 159
ную работу, Он готовит все нужное для того, чтобы мой образ бу
дущего претворился в жизнь. Хотя этот образ будущего пока еще
не становится реальностью, я не перестаю думать о нем и пред
ставлять себе эту картину, потому что я убежден, что именно такое
будущее нужно людям, я чувствую, что этот образ исходит от Бога,
и несколько человек постоянно ободряют меня. Но я тоже чело
век, и временами надежда начинает угасать, когда я вижу слиш
ком мало фактов, подтверждающих, что я на верном пути. Роль
коуча состоит в том, чтобы давать надежду и ободрять своих Л П К,
когда у них создается впечатление, что их образы будущего реали
зуются слишком медленно или не реализуются совсем.
Возможноу не появляется новых доказательству которые мо

гут подтвердить, что изменения, отраженные в образе будуще
го, необходимы. Иногда образы будущего меркнут из-за того, что
мы привыкаем к сложившейся ситуации. Мы все живем в таких
домах, где нужно что-то починить, но устранением этих непола
док мы по каким-то причинам не занимаемся. Чем дольше мы
живем, не занимаясь улучшением такой ситуации, тем больше при
спосабливаемся к ней и все меньше думаем о том, что это надо из
менить. То же происходит и с образами будущего. Даже образы,
данные Богом, можно оттеснить в сторону, если все время откла
дывать их реализацию «на потом», — пока не исчезнет ощущение,
что изменения к лучшему, которые мы когда-то мысленно себе
представляли, действительно нужно произвести.
Всегда есть препятствия. Почти всегда образы будущего раз

рывают гладкое течение нашей жизни и дают нам такую встряску,
которая выводит нас из состояния апатии. Но начните рассказы
вать об этом другим людям, и обязательно кто-то скажет, что это
сделать невозможно. Попытайтесь сделать так, чтобы это будущее
осуществилось, — и, скорее всего, вы столкнетесь с критикой ва
шей деятельности, а может быть, и с открытым сопротивлением.
Спросите у Неемии, что ему пришлось пережить. Он мечтал зано
во отстроить разрушенные стены Иерусалима, и это был образ
будущего, данный ему Богом. Но с самого начала он натолкнул
ся на противодействие. Неемии противостояли не только местные
160 Часть третья. Направляем внимание на будущее
начальники, напуганные его предвидением и его решимостью об

ратить мечту в реальность, но и усталость строительных рабочих,
и разногласия между ними. И как поступал Неемия? Он регуляр
но молился Богу и затем активно вмешивался в процесс, преодо
левая препятствия и внося изменения в планы своих действий.
Какое значение все это имеет для коучинга? Дело в том, что
коучи не только помогают людям прояснять образы будущего, но
и готовят их к преодолению препятствий, которые обязательно
возникнут на их пути. Они ведут Л ПК к достижению цели, всегда
остаются рядом, пока их подопечные предпринимают шаги к пре
творению своих образов будущего в реальность.
Подумаем над вопросами викторины

Однажды кто-то из знакомых прислал мне по электронной по
чте письмо, которое начиналось с целого ряда трудных заданий:
■ Назовите имена пяти самых богатых людей в мире.
■ Назовите имена последних пяти победительниц конкурса «Мисс
Америка».
■ Назовите имена десяти лауреатов Нобелевской или Пулицеров-
ской премии.
■ Назовите имена последних шести лауреатов Американской ака
демии киноискусства в номинациях «лучший киноактер» или
«лучшая киноактриса».
■ Назовите победителей всех чемпионатов мира по футболу по
следнего десятилетия.
Я не смог выполнить ни одного из этих заданий. Но следую
щие задания не вызвали у меня затруднений:
■ Назовите имена нескольких учителей, которые помогли вам в
школьные годы.
■ Назовите имена троих друзей, которые помогли вам, когда вы
переживали трудные времена.
■ Назовите имена пяти человек, которые научили вас чему-то цен
ному.
Глава 8. Ориентируемся на будущее 161
■ Вспомните несколько человек, уделивших вам время, чтобы дать

вам почувствовать, что они понимают и ценят вас как уникаль
ную личность.
■ Назовите имена шести героев, повествования о которых вдох
новили вас на что-либо.
Вы, я думаю, уже поняли смысл этой викторины. Мы редко
помним имена людей, ставших звездами в каком-нибудь шоу. Но
мы редко забываем людей, лично оказавших на нас благотворное
воздействие. В этом суть коучинга. Когда мы помогаем людям на
их жизненном пути, проводим через трудные периоды, учим че
му-то ценному, помогаем им чувствовать, что их понимают и ценят,
мы оказываем глубокое благотворное воздействие на их жизнь.
И когда мы помогаем другим увидеть будущее и даем им возмож
ность поддерживать эти образы, мы делаем важную (и не просто
важную, а возвышенную) работу; это благородное дело.
Может ли коуч рисовать образ будущего для другого человека?
Это могут делать вдохновенные ораторы или талантливые ру
ководители, вызывающие у других стремление следовать за ними,
вдохновляющие и побуждающие к действию. По Божьей воле, па
сторы-провидцы ведут к предназначенному Богом будущему свои
церкви. Такие ясно выраженные образы будущего побуждают лю
дей присоединиться к тем, кто работает на это будущее, и самим
включиться в эту работу. Нам всем нравится быть частью чего-то
такого, что находится в движении, следовать за кем-то, кто пред
видит будущее. Некоторые руководители христианских церквей
побуждают родителей рисовать будущее д ля своих детей, учителей —
для учеников, мужей и жен — друг для друга. Делая это для других
людей, мы проявляем уверенность в их способностях и потенци
альных возможностях. Многим людям нужен кто-то, кто верил бы
в них и был бы убежден в том, что их потенциальные возможности
еще не раскрыты.
Однако нам в высшей степени необходимо быть осторожными
в этом вопросе. А что если тот образ будущего, который вы подго
товили для другого человека, — не от Бога? Что произойдет, если
придуманный вами образ будущего на самом деле отражает ваши
собственные желания, ваши собственные тревоги? Я наблюдал это
много раз, когда был преподавателем университета. Часто бывало,
что тот или иной студент сообщал мне по секрету, что в будущем
не хочет быть пастором, или руководителем предприятия, или вра
чом. Но их родители — а именно они платили деньги за обучение —
толкали своих детей на приобретение именно этих профессий.
Мамы и папы полагали, что то будущее, которое они наметили для
своих детей, и есть самое верное. Некоторые из этих родителей
когда-то испытали разочарование из-за своей собственной неудав-
шейся карьеры в соответствующей области и, судя по всему, пыта
лись реализовать мечты своей молодости, проталкивая детей туда,
куда сами в свое время не смогли попасть. Такая ситуация может
повлечь за собой огромную психологическую напряженность, и
попадают в такие ситуации не только дети по отношению к роди
телям, но и другие люди, которые уважают и хотят радовать, на
пример, своего наставника или другого человека, считая его сво
им героем. Если они не следуют указаниям этих уважаемых людей
и идут своим путем, то могут, в конце концов, оказаться под тяже
лейшим грузом вины, часто принятой на себя добровольно. Ведь
они не хотят казаться неблагодарными, не хотят огорчать тех, кто
им дорог. И они испытывают огромные психологические трудно
сти, зная, что их сердца и объекты их внутренних влечений нахо
дятся не там, где хотели бы их видеть уважаемые ими люди.
И для коучинга, и для родительского воспитания будет лучше
не оказывать психологического давления, а ненавязчиво указы
вать на различные возможные варианты, помогая другим строить
образы будущего на основании их собственных способностей, та
лантов и склонностей. Всем нам, исполняющим функции коучей,
включая и родителей, надо быть осторожными, чтобы наш энту
зиазм в отношении другого человека не толкал его на неверный
путь.
Если же мы, вместо того чтобы навязывать другим людям свою
волю, ободряем этих людей и помогаем им найти их собственный
образ будущего, исходящий от Бога, то они могут начать движение
по тому пути, по которому их ведет Бог. Каким образом? Это мы
рассмотрим в следующей главе.
Глава 9
Тр о га е м с я в путь
в соответствии с о с в о и м п р и зв а н и е м
В книге, изданной Национальным географическим обществом

США под заглавием «Доскональные сведения», опубликованы
увлекательнейшие схемы и чертежи, где показана структура самых
разных объектов нашего мира: человеческого мозга, ядерной под
водной лодки-лаборатории, медузы, одной из египетских пирамид
и даже урагана Эндрю '. Одна из моих любимых иллюстраций в
этой книге — вид собора Святого Петра в Ватикане в разрезе. Со
бор был освящен в 1626 году, а перед этим его проектировали и
строили более ста лет. Над ним возвышается величественный ку
пол, сооруженный по проекту Микеланджело. Если вы когда-либо
были в этом соборе, то на вас, вероятно, произвели сильное впе
чатление как его размеры, так и поразительное внутреннее убран
ство.
Как могло появиться такое грандиозное здание? Несомненно,
его появлению предшествовал некий образ будущего. Люди, знав
шие, что они не доживут до того времени, когда этот собор можно
будет видеть воочию, мысленно представляли его себе задолго до
того, как началось строительство. Я где-то читал, что Уолт Дисней
«видел» Диснейленд, когда никто и не мечтал о том, что такое воз
можно. Джон Кеннеди представлял себе, как люди ходят по по
верхности Луны, задолго до появления научно-технических раз
работок, позволивших этому осуществиться. В 1945 году ученый
по имени Ваннивер Буш опубликовал в журнале «Atlantic Monthly»
статью о некоей машине, «в которой человек хранит свои книги,
заметки и письма и которая автоматизирована до такой степени,
что можно с огромной скоростью получать из нее информацию
самого разного рода». Буш называл эту машину «мемекс»2. А мы
называем ее персональным компьютером.
Провидцы в большинстве своем похожи на этих людей. Вна

чале они представляют себе картину будущего. Затем — чаще все
го в составе некоторой команды единомышленников — начинают
работать над тем, чтобы эта мысленная картина превратилась в
реальность. Это дает прекрасные результаты при решении таких
задач, как строительство собора или создание чего-то такого же
невероятно сложного, как персональный компьютер. Но относит
ся ли все сказанное к обычным людям — таким, как я, вы, наши
Л ПК? Наши личные образы будущего обычно гораздо меньше по
масштабам, но принципы их осуществления те же самые. Мы на
чинаем представлять в общих чертах что-то большое и значитель
ное, — может быть, даже что-то такое, что кажется невозможным.
Затем мы начинаем думать о небольших, реально выполнимых
шагах, которые мы можем предпринять, чтобы достигнуть нашей
цели. Это становится нашим планом действий. Этот план и есть
то, что мы называем призванием или предназначением.
Жизнь, вдохновляемая призванием

Я не знаком с пастором Риком Уорреном лично, но слышал его
публичные выступления и много читал о его церкви, созданной
Богом в Южной Калифорнии. Его книга «Целеустремленная цер
ковь», которая была впервые опубликована несколько лет назад,
оказала на меня глубокое влияние3. Рик Уоррен и его жена пред
ставляли себе будущее в виде создания поместной церкви. Но что
бы осуществить это, им нужно было ясно осознать то предна
значение, ради которого эта церковь должна была существовать.
В своей книге Уоррен писал: «Церковь, не осознавшая своего пред
назначения и конкретных задач, которые она призвана выполнять,
в конце концов становится музейным образцом традиций вчераш
него дня»4. Ни Рик Уоррен, ни его жена не хотели создавать такую
церковь, которая бы основывалась на традициях, формальных про
граммах, здании или на личности пастора. Они хотели найти то
единственное, исходящее от Бога предназначение для церкви, о
которой они мечтали, чтобы создавать ее согласно этому предна
значению. Они внимательно изучили Священное Писание и
пришли к выводу, что определять деятельность их церкви должно,
Глава 9. Трогаемся в путь в соответствии со своим призванием 165
во-первых, то, что известно в христианском сообществе как вели

кая заповедь Христа, а во-вторых, то, что известно как великое по
ручение. Великая заповедь гласит, что мы должны любить Бога и
любить своих ближних как самих себя (Мф. 22:37-40). Великое
поручение велит нам научить других быть уче
никами Христа (Мф. 28:19,20). Уоррен обратил
это в девиз своей церкви: «Великая преданность Формулировка жизнен
великой заповеди и великому поручению со ного предназначения
здаст великую церковь»5. Следуя этому девизу, (некоторые называют
члены церковной общины направили усилия на это жизненным призва
то, чтобы выявить конкретные задачи, которые нием) — это ответ на
предназначены их церкви Богом. Они опреде вопросы: «Что я остав
лили пять таких задач: благовествование (при лю после себя? Как из
ведение людей к христианской вере), церковные менить к лучшему жизнь
богослужения (опыт ощущения присутствия тех людей, которые бу
Бога), христианское общение (развитие отноше дут жить после меня?»
ний любви в христианском сообществе), настав Формулировка жизнен
ление в вере (занятия по изучению Библии) и ного предназначения —
христианское служение для нуждающихся (об это мощное средство,
служивание нетрудоспособных и материальная даю щ ее наш им ЛПК
благотворительная помощь). Уоррен понимал, возможность целена
кроме того, что если его церковь не будет созна правленно управлять
тельно работать над соблюдением баланса всех своей жизнью ( Лаура
пяти направлений своей деятельности, то она Уитворт).
будет похожа на множество других церквей, ко
торые сосредоточиваются лишь на одном-двух
направлениях и пренебрегают всеми остальными6.
Принципы, верные для церкви (в чем убедились члены церкви
района Сэдлбек, которой руководит Рик Уоррен), можно с таким
же успехом применить и к жизни отдельного человека. Формули
ровка задачи, которую мы призваны выполнять, задает направле
ние движения к желанной ситуации через осознание цели, опре
деляемой нашим призванием. Это может быть формулировка при
звания всей жизни, как, например, моя формулировка:«объединять,
обучать, побуждать к действию и мобилизовать во всемирную армию
руководителей, заботящихся о людях и почитающих Христа». Но
часто в формулировках задач, которые люди призваны выполнять,
внимание направляется на конкретный этап жизни, например:

создать производственно-коммерческое предприятие, написать
книгу, перейти на другую работу или закончить обучение. Форму
лировка призвания одного из моих друзей на данном жизненном
этапе определяет его предназначение следующим образом: так вос
питывать детей, чтобы каждый из них сформировался во взросло
го человека, почитающего Христа. Эта задача не является пред
назначением всей его жизни в целом, но она охватывает чрезвы
чайно значительную часть его жизненного пути, особенно если
учесть, что у них с женой четверо маленьких детей. Формулировка
жизненного предназначения, или жизненного призвания (оба эти
выражения означают одно и то же), задает конкретное направле
ние деятельности. Такие формулировки указывают на то, каким
образом нам надо организовать нашу жизнь, и помогают начать
движение к желанной цели, приступив к претворению нашего об
раза будущего в реальность. И если человек осознает свою жиз
ненную задачу, определяемую его призванием, то, скорее всего, его
способности будут реализованы.
В одном из университетов шестидесяти студентам, предпри
нявшим попытку самоубийства, был задан вопрос, почему они
хотели уйти из жизни. Большинство из них, 85 процентов, ответи
ли, что хотели убить себя, потому что их жизнь казалась им бес
смысленной, что в ней не было никакой цели, ради которой сто
ило бы жить (то есть не было призвания). Но, может быть, еще бо
лее важно отметить следующие факты. Из тех студентов, которые
сказали, что не видели причин для того, чтобы жить, 93 процента
были социально активны, хорошо учились и были в хороших от
ношениях со своими семьями. И тем не менее их жизнь была пус
та, потому что в ней не было целенаправленности 7.
Если у нас нет цели, определяемой нашим призванием, мы
теряем мотивацию к действию. Иногда мы теряем также и здоро
вье, а иногда и жизнь. Посмотрите, например, на тех пенсионе
ров, которые, уйдя с работы, теряют волю к жизни, потому что
без прежней работы не видят цели, ради которой стоит жить. Ко
учи помогают людям находить свое жизненное призвание и сле
довать ему.
Поиск призвания
Не бывает так, чтобы человек, допустим, сел и сказал: «Потра-
чу-ка я минут пять, помечтаю, придумаю себе жизненное призва
ние». Чтобы начать то, что Рик Уоррен называет жизнью, вдохнов
ляемой призванием, требуется значительное время8. Если пред
варительно мы не уделили время выявлению наших талантов в
духовной сфере, наших жизненных ценностей, наших влечений и
осмыслению образов будущего, то маловероятно, что мы сможем
сформулировать наше жизненное призвание. Когда вы или ваши
Л ПК переходите к этой очередной стадии коучинга, может ока
заться полезным следующее упражнение. Закончите предложение:
«Мое жизненное предназначение —...» Если в центре вашего вни
мания не столько предназначение всей жизни, сколько поиск того,
к чему вы призваны на каком-то конкретном жизненном этапе,
например, ваша задача состоит в том, чтобы выиграть приз в
спортивном состязании или подняться на более высокую ступеньку
профессиональной карьеры, то можно попробовать такой вариант:
«Я хочу достигнуть этой цели, потому что мое призвание — ...»
Помните, что формулировки вашего предназначения, или призва
ния, — это описание действий. Старайтесь заканчивать предло
жения глаголами в форме, отвечающей на вопрос «Что делать?»,
например: «Мое призвание — работать с целью...», «учиться с це
лью...», «разрабатывать...», «развивать...». Ниже даны другие важ
ные принципы для составления действенной формулировки жиз
ненного призвания.
Признаки действенной формулировки

жизненного призвания
1. Действенная формулировка соответствует Божественному
откровению, данному в Священном Писании. Если мы по
зволим Богу поставить перед нами те задачи, которые Он
для нас определил, то эти задачи всегда будут соответство
вать библейским вероучениям.
2. О на соответствует нашей духовной одаренности, а также

нашим жизненным ценностям, влечениям и образу будущего.
3. О на конкретна. В то время как образ будущего может быть

описан в общих чертах, формулировка жизненного призва
ния должна быть более конкретной, так как это ориентиро
вочный план конкретных действий.
4. В действенной формулировке указаны именно действия.

Здесь указывается, что вы реально будете делать; исполь
зуется много глаголов, отвечающих на вопрос «Что делать?»
5. О на ясно выражена, и ее легко запомнить. Если формули

ровка вашего жизненного призвания выражена неопреде
ленно, она не слишком будет побуждать вас к действию.
Кроме того, при туманной формулировке трудно запомнить,
что вы намереваетесь делать.
6. Действенная формулировка косвенно указывает на нечто

такое, что можно измерить или увидеть. Возможно, об этом
в формулировке не говорится прямо, но, основываясь на
формулировке предназначенной вам задачи, вы должны
уметь отвечать на поставленный самому себе вопрос: «Как
я узнаю, что выполнил поставленную задачу?» Например,
если задача, которую вам предназначено выполнить, —
учить иммигрантов английскому языку, то как вы узнаете,
что в выполнении этой задачи вы достигли успеха, если вы
никогда никому не покажете результаты своих действий?
В такой формулировке мало пользы.
Когда я работал над формулировкой своего жизненного при

звания, мой коуч побуждал меня производить анализ перспектив
своей деятельности по схеме, которую он обозначил как SWOT *.
Это было сложное и трудоемкое задание, но оно оказалось очень
полезным для прояснения моего жизненного призвания и опреде
* SWOT (англ.) — здесь используется игра слов; буквально это озна

чает «тяжелая работа». — Примеч. пер.
ления будущего, к которому я собирался продвигаться. SWOT —

это сокращение, обозначающее четыре характеристики существу
ющей ситуации: strengths (сильные стороны), weaknesses (уязвимые
места), opportunities (возможности) и threats (угрожающие факторы).
Я начал с перечисления сильных сторон. Моя
жена и двое близких друзей просмотрели мой
список и добавили свои предложения. Затем я Лучше использовать
попытался описать какие-то практические и свои сильные стороны и
конкретные способы использования в своей де процветать, чем, остава
ятельности этих сильных сторон. Например, ясь уязвимым, бороться
одна из моих сильных сторон — умение высту за выживание.
пать перед большой аудиторией. Я записал это
как источник поддержки и затем написал, что
могу использовать эту свою сильную сторону для получения под-
держки от других, выступая на конференциях и иногда проводя
занятия в церквах и университетах.
Затем я перечислил свои уязвимые места и записал, как я могу
выявить свои слабости и противостоять им, а не поддаваться. Воз
можно, вы замечали, что дьявол прекрасно осведомлен о наших
слабостях; он любит нам о них напоминать, и у него есть способы
заставить нас сомневаться в том, что мы сможем когда-либо под
няться над ними. В одном из пунктов списка моих уязвимых мест
было записано «напряженный образ жизни». Я склонен к челове-
коугодничеству, мне трудно устанавливать границы, трудно гово
рить «нет». Я решил попросить моего партнера, которому я подот
четен, проследить за тем, чтобы я сделал свою жизнь более сба
лансированной, отчитываясь перед ним за выполнение этой
задачи.
Следующим заданием было перечислить возможности для моей
будущей деятельности и решить, как мне использовать эти возмож
ности с учетом выявленной ранее моей духовной одаренности, жиз
ненных ценностей, влечений и всеобъемлющего образа будущего.
Иногда передо мной открывались возможности для преподавания.
Я включил это в свой список и записал, что мне следует определен
ным образом упорядочить эти возможности. Мне надо было раз
грузить себя, ограничив преподавательскую деятельность двумя
способами. Во-первых, ограничить количество времени, которое
я буду уделять преподаванию, чтобы избежать перегрузок. А во-вто

рых, остановиться на преподавании только тех предметов, кото
рые я считаю наиболее интересными и в которых я наиболее ком
петентен.
Затем я перешел к перечислению угрожающих факторов. Вы
полнять это задание было чрезвычайно трудно. В глубине души я
знал, что должно входить в этот список, но мне было очень трудно
выразить это на бумаге, даже при условии, что, кроме моего коуча,
никто этих записей не увидит. Мы все воспринимаем определен
ных людей или некоторые явления действительности как психо
логическую угрозу, но только очень немногим из нас нравится
признавать эти чувства. Наконец, я записал имена некоторых
людей, деятельность которых воспринимаю как психологическую
угрозу, потому что они кажутся мне гораздо более компетентны
ми, чем я сам, а их деятельность кажется мне намного более успеш
ной, чем моя. Я также записал, что меня беспокоят и пугают мыс
ли о том, что ни одна из моих будущих книг не будет опубликова
на, а если что-то и будет напечатано, то это не станут покупать,
или что мои сочинения будут отвергнуты как легковесные. Тогда
мой коуч настоятельно попросил меня написать несколько фраз
о том, что я могу сделать, чтобы эти угрозы меня не подавляли.
Таку меня появилась новая мысль: найти литературного агента,
который поможет мне более тщательно готовить мои книги к пе
чати и находить способы их публикации и продвижения на ры
нок книжной продукции. На этом выполнение задания по схеме
SWOT закончилось.
Все это стало давать реальные результаты, когда я познакомился
с небольшой группой единомышленников, которые время от вре
мени помогают мне сохранить целеустремленность моей жизни.
Эти люди вместе со мной просмотрели мой список, составлен
ный по схеме SWOT. Они кое-что добавили, кое-что я убрал, об
суждая список вместе с ними, после чего они помогли мне при
нять определенные решения о моих действиях в будущем. В ходе
этого процесса, где они были моими коучами, мое жизненное при
звание стало для меня яснее. Оно не было внезапно, не поразило
меня какой-либо необычностью, мое представление о том, в ка
кой ситуации я нахожусь и что мне надо было делать, если я хотел
двигаться вперед, заметно улучшилось. Не у каждого человека есть

команда близких друзей-единомышленников для анализа перспек
тив по схеме SWOT. Но и коуч, и его Л ПК могут выполнить это
упражнение, оно помогает более результативно работать над тем,
что может осуществиться в будущем.
А вот еще идея — ее предложили люди, проводящие краткие
курсы психотерапии. Попробуйте воспользоваться ею сами или
предложите это упражнение своим ЛПК. Вообразите себе, что
сегодня ночью, пока вы будете спать, произойдет чудо. К тому
моменту, когда вы проснетесь, образы будущего обратятся в ре
альность и ваша жизнь станет другой. Теперь ответьте на вопрос:
«Какой будет моя жизнь, когда я проснусь?» Ответ на этот вопрос
поможет прояснить, чего вы действительно желаете в будущем.
Удерживая эту прояснившуюся картину в своем сознании, вы
можете начать процесс планирования действий, которые буде
те предпринимать, чтобы наяву перейти к желаемой ситуации,
а не во сне.
Два способа оказаться в тупике

Однако чтобы двигаться вперед по намеченному пути, надо
избегать тупиков, в которые можно попасть двумя способами.
Моей первой постоянной работой была должность преподавателя
психологии в маленьком университете штата Миннесота. Прибыв
к месту моей новой работы, я был полон энтузиазма, творческих
идей и решимости быть более интересным преподавателем, чем
некоторые из тех профессоров, на чьих занятиях я маялся от скуки
в свои студенческие годы. Вот одна из моих творческих новаций:
когда мы приступили к теме «Научение», я потребовал, чтобы все
мои студенты отложили учебники в сторону и изучили поведение,
связанное с научением, на примере живых подопытных крыс.
Очень быстро я обнаружил, что это прекрасный способ сократить
число моих студентов: многие срочно сменили специализацию на
что-нибудь такое, где общение с крысами им не грозило, и, вместо
психологии, записались кто на музыку, кто на математику. Но те
храбрецы, которые остались, подвергли своих крыс всякого рода
замысловатым экспериментам и учили зверьков многим вещам,
в том числе тому, как находить выход из лабиринтов. В конце

концов, все крысы добивались успехов в учении, потому что им
не давали никакой еды кроме той, которую они должны были най
ти у выхода из лабиринта. Научились многому и студенты: ведь в
конце моего курса они тоже кое-что получали, —
это были оценки, отражавшие их работу над за
Слишком многие люди, даниями.
совершив ошибку, упря Когда крысы впервые попадали в лабиринт,
мо продолж аю т б е з все они, прежде чем найти кратчайший путь к
остановочно шагать и еде, наталкивались на стенку в конце какого-ни
шагать тем же путем, будь тупика, а то и нескольких. И если бы наши
снова ош ибаясь, как зверьки и дальше продолжали бегать по тому же
ошибались раньше, и самому маршруту, они бы так и остались глупы
снова повторяя одни и ми (и голодными!).
те же ошибки. Я верю в Но у меня создается впечатление, что неко
девиз «Пытайся снова и торые люди, вполне способные действовать ра
снова». Но я понимаю зумно (также, как и некоторые церкви, предпри
его так: «Попытайся, ятия и другие организации), в своем движении
затем остановись и по по лабиринтам жизни снова и снова идут теми
думай. И только потом же путями, что и раньше. И при этом они недо
попытайся снова» (Уиль умевают, видя, что картины будущего, которые
ям Дин Синглтон). они себе мысленно представляют, так и не ста
новятся реальностью. Правда, многие из этих
людей и организаций вообще не представляют
себе никаких картин будущего, так что даже и не знают, куда идут.
По оценкам Джорджа Варна, которые он приводит в своем иссле
довании, из каждых ста христиан менее пяти осознали, какой об
раз будущего дан им Богом в отношении их жизни и, в частности,
в отношении их христианского служения 9. А что касается про
тестантских церквей, то Варна пришел к выводу, что лишь менее
4 процентов их членов могут ясно выразить свой образ будущего,
о котором знает их церковная община, понимает и принимает 10.
Но почему же люди и группы людей, у которых есть достаточ
но ясный образ будущего, все-таки попадают в тупики? Есть два
типа широко распространенных ошибок, повторяющихся снова и
снова. У некоторых людей есть образ будущего, но они стоят на
месте и не предпринимают никаких шагов, чтобы начать движе
ние. У других тоже есть образ будущего, но они находятся в движе

нии беспрерывно и бестолково. Если вы будете заниматься коу
чингом, вам встретятся оба типа людей, не умеющих избегать ту
пиков.
Люди, которые не начинают сознательного движения к буду
щему, могут застревать в тупиках по многим причинам. Некото
рые потерпели неудачу в предыдущих попытках, и у них пропала
охота пытаться снова. Другим просто по натуре не свойственно
рисковать, — они продвигаются вперед только в том случае, если
положительный результат гарантирован. Еще кого-то может оста
новить отсутствие необходимых ресурсов, или убеждение в том,
что желанный образ будущего нереалистичен, или проект слиш
ком сложен, чтобы его осуществить. Вам также встретятся люди,
которых в прошлом, подавляя их активность, запугивали те, кто
критиковал их, но не оказывал психологической поддержки. Это
могли быть родственники, начальники или кто-то другой из тех,
кто любит повторять: «Это сделать невозможно». Трудно продви
гаться вперед, если вас никто психологически не поддерживает.
А есть еще люди, чья проблема в том, что они вечно все отклады
вают «на потом». Некоторые церкви и другие организации не на
чинают сознательного движения к будущему, потому что никто ими
по-настоящему не руководит или потому что они тратят слишком
много времени на достижение всеобщего согласия по любому во
просу. Во всех таких ситуациях коуч может воодушевить людей на
поиск выхода из тупика и помочь выявить способы, которые да
дут им возможность выйти на путь, ведущий к желанной цели.
Второй тип людей, не продвигающихся к цели, — это те, у кого
не бывает проблем с движением как таковым. Они все время дви
жутся, это просто ураган активности. Они бросаются от одного
проекта к другому, с энтузиазмом воспринимают новые идеи и
постоянно рвутся вперед. Но они почти не различают, что более
важно, что менее, не управляют своей активностью целенаправ
ленно и отличаются тем, что не любят говорить «нет». Эти сверх
активные люди — фанатики кратковременных увлечений. Каждая
новая идея вызывает у них выброс адреналина и зовет к немедлен
ному действию. В порыве энтузиазма они могут привлечь сторон
ников, заручиться их поддержкой и вовлечь их в работу, но очень
быстро забывают о тех, кто поддерживал их в этом начинании, как

только возникает новая идея или новый проект. Если во главе церк
ви или другой организации стоит такой руководитель, то ее крах в
конечном счете почти неизбежен. Те, кто в свое время включился
в работу по претворению какого-то из очерченных перед ними об
разов будущего в жизнь, рано или поздно теряют к этому интерес.
Им кажется, что их бросили, они чувствуют разочарование, пото
му что осознают, что те образы будущего, которые так творчески и
убедительно рисовал перед ними их руководитель, он сам не под
держивает. Такие образы будущего в реальности никогда не осу
ществятся.
Все мы слышали, что тот, кто гонится за двумя зайцами, не пой
мает ни одного. На еще более серьезные неудачи обречены люди,
которые гонятся за множеством образов будущего и пытаются
вовлечь в эту погоню также и других. Иногда такие «адренали
нозависимые» люди нуждаются в помощи психотерапевта, что
бы вскрыть причины своей сверхактивности. Им также нужна
помощь, чтобы признать тот факт, что Бог никогда еще никого
не призывал делать все сразу. Но чаще таким людям нужен коуч,
который поможет им расставить приоритеты и принять реше
ния, направленные на достижение наиболее важных для них це
лей. И всем сверхактивным провидцам необходимо осознать, что
если они не приведут в порядок свои мечты, то все их замыслы
просто погибнут.
Сила обязательств
Несколько лет назад во время одной из моих заграничных по
ездок я сидел на пасторской конференции и слушал выступающе
го. Это был руководитель одной из христианских деноминаций.
С большим воодушевлением он очерчивал свой образ будущего,
говорил о том, какие цели он ставит перед церквами своей дено
минации и что будет делать каждый пастор, чтобы осуществить его
план. А сидевший рядом со мной знакомый бизнес-консультант
наклонился ко мне и прошептал на ухо, что план, описание кото
рого мы слушали, не осуществится никогда. После заседания он
объяснил почему. А вы догадываетесь почему?
«Эта картина целиком принадлежит автору проекта, — сказал

мой знакомый. — Пасторам его церквей она не принадлежит. Их
руководитель информировал их, а не консультировал. Проект
не стал их собственным, он для них чужой. И что бы они ни гово
рили тут на конференции, я почти уверен, что, когда они вернутся
в свои церкви, в работу по этому плану они не включатся».
Разумеется, он был прав. Даже самые прекрасные образы бу
дущего, разработанные с большим мастерством, самые вдохновен
ные формулировки жизненного призвания не произведут желае
мого впечатления на людей, которым предстоит выполнять пла
ны, если они не почувствуют, что эти планы — также и их
собственное достояние, если они не проникнутся задачами, по
ставленными перед ними. До сих пор мы обсуждали, как произво
дить предварительную оценку существующей ситуации, мечтать,
предвидеть будущее и составлять планы действий. Коуч часто бе
рет на себя руководство этими обсуждениями, а ЛПК с энтузиаз
мом принимают в них участие, потому что видят возможности для
изменений к лучшему. Они не смогли в одиночку осуществить меч
ты своей жизни и теперь отчаянно надеются, что этому поможет
процесс коучинга. Но если у ЛПК нет желания предпринимать
практические действия, то коучинг не даст результатов; если при
нимаемые решения не принадлежат ЛПК «по праву собственнос
ти», коучинг не достигнет своей цели. Что надо делать, чтобы про
цесс коучинга не пошел по неверному пути?
Договоритесь о том, чего вы хотите достигнуть, и будьте

при этом реалистами. Посмотрите «Диаграмму жизни» в прило
жении 3. Когда я выполнил это задание, мне захотелось изменить
все составляющие своей жизни! Но это было бы нереально. Вмес
то этого мне надо было выбрать только одно или два возможных
изменения, которые мне действительно очень хотелось осуще
ствить, и приступить к целенаправленной работе, согласно свое
му выбору. Если коуч и ЛПК не придут к соглашению в отноше
нии своих целей и не примут на себя соответствующие обязатель
ства друг перед другом, дальнейшие усилия обоих будут тщетны.
Процесс согласования и принятия на себя обязательств можно
считать завершенным, если и та, и другая сторона «точно знают,
каковы должны быть результаты коучинга и какие обязательства

каждый из них берет на себя. Кроме того, они оба имеют общее
представление о том, каких затрат времени и других ресурсов по
требует процесс достижения запланированных результатов»11.
Учтите и другие обязательства. Это необ

В конечном итоге все ходимо сделать не только Л П К, но и коучу. И ног-
великие образы буду да мы берем на себя обязательства, искренне
щего сводятся к тяже намереваясь их выполнять, но постепенно их
лой работе (неизвест вытесняют из нашей жизни другие обязательства
ный автор). и множество других дел. Ваши ЛПКдолжны ра
ботать над достижением тех изменений, о кото
рых вы с ними договорились, но мотивация к
этой работе пропадет впустую, если вы, приняв на себя обяза
тельства помогать в качестве постоянного собеседника, ободрять
и направлять, не сможете довести начатое дело до конца. Не бе
рите на себя обязательств, если не уверены, что сможете выпол
нить их.
Постарайтесь оценить приверженность ЛПК той задаче, ко

торую они перед собой ставят. Мы все, как известно, очень заня
ты. Решил ли ваш подопечный, от чего ему придется отказаться,
чтобы произвести желаемые изменения? Подумал ли он о том, что
может произойти, если изменения не будут столь быстрыми и ре
зультативными, какой надеется? Помните: взять на себя обязатель
ства — значит сделать выбор. Даже просто говоря другим, что у вас
есть определенные обязательства, вы делаете их более серьезны
ми. Иногда коуч, желая подчеркнуть значение обязательств, кото
рые ЛПК собирается взять на себя, проводит на полу воображае
мую линию и просит подопечного перешагнуть эту линию, — но
не ранее, чем он будет готов начать движение к желанной цели.
Однажды после Своего воскресения из мертвых Иисус Хрис
тос беседовал с Симоном Петром. Беседа происходила на берегу
озера. Иисус задавал Симону один и тот же вопрос трижды: «Си
мон, любишь ли ты меня?» И каждый раз, после того как тот отве
чал, давал ему одно и то же поручение: «Тогда паси агнцев моих...
паси овец моих... паси овец моих»12. Петра опечалило, что Иисус
три раза задает один и тот же вопрос. Но, возможно, Иисус прове
рял, насколько Петр верен той задаче, которая была ему предна
значена. В тот день Петр узнал, что его жизнь не будет легкой, но,
несомненно, этот разговор на берегу укрепил решимость Петра сле
довать общему с Иисусом делу, и это озаряло всю его последую
щую жизнь до последнего мгновения.
Будьте надежным, постоянно ободряющим помощником.

Представьте себе футбольного тренера, который перед началом
сезона собирает своих игроков в тренировочном лагере. На этих
сборах он произносит несколько вдохновенных речей, дающих
игрокам стимул к победе, затем отбирает нескольких игроков и ин
дивидуально работает с ними, ободряя и воодушевляя этих немно
гих избранных. Когда сборы подходят к концу, он снова обраща
ется ко всей команде и вдохновляет ее своим ораторским искусст
вом, в результате чего игроки рвутся в бой, горя энтузиазмом и
решимостью выиграть чемпионат. А во время матчей тренер сидит
на трибуне для зрителей и наблюдает за игрой, ничего не добавляя
к тому, что уже сказал раньше, и ничем не выражая какого-либо
одобрения. Вы, разумеется, поняли, что я имею в виду. Вы — са
мый главный болельщик ваших Л ПК. Если процесс продвижения
к цели не идет гладко, если человек застревает в психологическом
тупике и обескуражен этим, то вы, может быть, тот единственный
человек, который может сказать ему и словами, и поступками: «Я
в тебя верю! Продолжай действовать!»
Избегайте неопределенных выражений в своей речи. Как-то раз

я проходил курс коучинга в группе. Мы все описывали наши об
разы будущего, составляли формулировки своего жизненного при
звания и рассказывали о планах действий, целью которых было
произвести изменения к лучшему. Поразительно, но большин
ство моих товарищей по группе говорили о «духовном росте», «уста
новлении связи со своим Я», «открытии потенциала внутри себя»,
«желании стать более чутким». Все это достойные цели, но как
эти люди смогут узнать, достигли они этих целей или нет? Что
это значит: «расти духовно», «открывать потенциал внутри себя»
и т. д.?
Обязательства конкретны, они характеризуются измеряемы

ми и достижимыми результатами, они реалистичны и определя
ются четкими временными рамками. Запомнить эти пять призна
ков может помочь английское слово SMART *:
S — Specific (конкретный)
М — Measurable (измеряемый)
А — Attainable (достижимый)
R — Realistic (реалистичный)
Т — Time-Focused (имеющий временные рамки)
Настоятельно попросите ваших Л ПК еще раз обдумать описа
ние своих образов будущего и формулировки тех задач, которые
им предстоит выполнять. Может быть, они все еще неопределен
ны, неконкретны? Возможно, мы очень хотим иметь ясную цель в
жизни, определяемую нашим призванием. Возможно, мы реши
тельно настроены произвести изменения к лучшему. Но этого труд
но (а может быть, и невозможно) достигнуть, если наши намере
ния туманны и могут быть истолкованы по-разному. Предположим,
я хочу научиться играть на гитаре, потому что игра на гитаре — хо
роший вид отдыха. В этом случае мне не следует говорить: «Хочу
быть гитаристом». Более реалистичной и толковой формулиров
кой моих планов (вспомним слово SMART!) будет такая: «Я пла
нирую в течение ближайшего месяца найти преподавателя игры
на гитаре, который поможет мне купить инструмент. В течение
года я научусь брать основные аккорды и играть простые мелодии.
К тому времени мой преподаватель сможет сказать, действитель
но ли я смогу достичь поставленной цели. Если он скажет «нет», я
пересмотрю свои обязательства, сделав их более приемлемыми, и
снова начну двигаться к цели».
Другой подход к коучингу

Теперь нам пора отойти от анализа той ситуации, в которой мы
находимся, закончить анализ картины будущего и сосредоточить
ся на манящем процессе воплощения этой картины в реальность.
Но, прежде чем перейти к следующей главе этой книги, кратко
Smart —толковый, умный. — Примеч. пер.

остановимся на другом подходе к коучингу, отличающемся оттого,

что мы рассматривали до сих пор.
Джон Уитмор предлагает подход, который он сам условно обо
значает английским словом GROW* 13. При этом предполагается,
что коучинг включает следующие этапы и соответствующие им
задачи:
G — Goal-setting (постановка целей) — помочь людям опреде
лить, над какими проблемами они хотят работать и к какой ситуа
ции они хотят перейти;
R — Reality-checking (проверка реальности) — исследовать си
туацию, в которой люди находятся в настоящее время, включая те
препятствия и сопротивления, которые им необходимо преодолеть;
О — Option strategies (стратегии выбора) — определить после
довательность действий, которые люди могут предпринять, чтобы
достигнуть своих целей;
W — Will-based actions (волевые действия) — действия, кото
рые помогают людям в определенное время делать то, что им нуж
но делать.
Когда я впервые прочел это, мне показалось, что эти четыре эта
па перечислены в неверной последовательности. Разве мы не долж
ны вначале произвести оценку реальной ситуации, а уже потом
определять свои цели? Так думает большинство из нас, но Уитмор
называет это «поверхностной логикой». Если мы, как было рас
смотрено в предыдущих главах, вначале определяем проблемы, а
затем переходим к оценке ситуации, то мы можем наметить цели с
негативным оттенком. Такие цели в большей степени отражают
нашу реакцию на проблему; они, ограниченные нашим прошлым
опытом, менее масштабные, менее творческие, чем им следовало
бы быть. Руководя коучингом в группах, Уитмор любит в самом
начале процесса воодушевлять членов группы, которая функцио
нирует как единая команда, на мечты о том, что могло бы произой
ти, если бы для осуществления этих желанных картин будущего
нашлись идеальные долгосрочные решения при наличии идеаль
ных возможностей. Только после этого, какой полагает, люди могут
произвести здоровую оценку существующей ситуации и наметить
* Grow —расти, выращивать. — Примеч. пер.

практические шаги, которые им следует предпринять для дости

жения своих целей.
Но я все же предпочитаю определять цели не в начале процес
са, а на более поздней его стадии. Однако и подход Уитмора заслу
живает внимания, особенно если вы проводите коучинг в группах.
Совместное обсуждение образов будущего и перспективное пла
нирование могут быть для членов группы воодушевляющим и вол
нующим занятием. Оно может увлекать их в течение периода, пред
шествующего началу трудной работы над оценкой существующей
ситуации. А цели, установленные на раннем этапе, они всегда смо
гут изменить.
Какой бы подход вы ни предпочли, в любом случае основное в
процессе коучинга — это действия. Эту тему мы рассмотрим в сле
дующей главе.
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ
Достижение целей
Глава 10
П р о д в и га е м с я в п е р е д
Я знаю, что есть такие писатели, которые, собираясь писать

книгу, надолго уезжают в какой-нибудь уединенный домик в горах
или на берегу моря, чтобы во время работы их никто не отвлекал.
Это соблазнительная идея, но я лично ни разу в жизни не смог ее
осуществить. Подозреваю, что большинство авторов книг находят
ся в таком же положении, как и я. Мы пишем, с трудом выкраивая
для этого время в своих деловых расписаниях. Мы набираем свои
тексты на компьютерах, а в это время звонят телефоны, приходят
люди, рядом лежат списки дел, которые давно требуют, чтобы мы
ими занялись. В течение тех месяцев, пока я проводил исследова
ния, собирая материал для этой книги, и писал ее, я продолжал
выступать на конференциях, преподавал, сам занимался на кур
сах и руководил процессом коучинга нескольких человек. Кроме
того, я переходил с одной постоянной работы на другую, сильно
отличавшуюся от прежней. И кроме всего прочего, наша семья
переезжала на новое местожительства: мы продавали прежний дом
и покупали новый. Многие наши Л ПК живут так все время. Иног
да нам хочется, чтобы все было не так сложно, но тем не менее в
нашей жизни многое происходит одновременно.
Допустим, мы будем беседовать с коучем о желаемых измене
ниях и обретении образа будущего, но откуда взять время и силы,
чтобы осуществить эти изменения? Опытным руководителям час
то приходится наблюдать грустную картину. Образы будущего мер
кнут, проекты проваливаются — из-за того, что работа постоянно
прерывается, что перегруженные расписания невозможно выпол
нять, интерес к задуманным проектам угасает, отсутствуют реали
стические планы действий. Мы терпим неудачи в достижении бу
дущего еще и потому, что пытаемся все задуманное сделать сами.
184 Часть четвертая. Достижение целей
Много столетий назад царь Соломон писал о таких ситуациях

в ветхозаветной Книге Притчей:
■ Без совета предприятия расстроятся, а при множестве советни
ков они состоятся (Прит. 15:22).
■ Предприятия получают твердость чрез совещание, и по совеща
нии веди войну (Прит. 20:18).
■ Сердце человека обдумывает свой путь, но Господь управляет
шествием его (Прит. 16:9).
■ Предай Господу дела твои, и предприятия твои совершатся
(Прит. 16:3).
■ Много замыслов в сердце человека, но состоится только опре
деленное Господом (Прит. 19:22).
■ Надейся на Господа всем сердцем твоим, и не полагайся на ра
зум твой. Во всех путях твоих познавай Его, и Он направит стези
твои (Прит. 3:5,6).
Смысл сказанного в этих библейских строках совершенно ясен
и сегодня, в XXI в., по-прежнему актуален. Чтобы осуществить
долгосрочные изменения, мы нуждаемся в помощи и руководстве
со стороны других. Более того, мы нуждаемся в том, чтобы пред
ставлять наши планы на рассмотрение Богу, просить Его совер
шенствовать их, доверять Ему при определении целей, надеяться,
что Он будет проводить эти планы через обсуждения с преданны
ми Ему советниками (то есть консультантами). Это не предмет на
шего выбора, а факт, лежащий в основе христианского коучинга.
Чтобы коучинг бьш успешным, этот процесс должен быть неотде
лим от Бога.
Иисус Навин коучем не был, но он знал, что успех неотделим
от Бога, и следовал этому принципу. Когда он взял на себя функ
ции руководителя своего народа, у него было душевное влечение к
этому, у него был образ будущего, у него была ясная задача, кото
рую он бьш призван выполнять: перевести сотни тысяч странни-
ков-израильтян через полноводную реку Иордан и ввести их в зем
лю обетованную. Когда они подошли к реке, было время разлива,
река вышла из берегов. Не было мостов, не было лодок, но это,
судя по всему, Иисуса Навина не беспокоило. Он ожидал, что Бог
Глава 10. Продвигаемся вперед 185
укажет путь ему и тем, кто шел за ним, хотя они никогда «не ходи
ли сим путем» прежде (Нав. 3:4). Вечером накануне перехода через
Иордан «сказал Иисус народу: „Освятитесь, ибо завтра сотворит
Господь среди вас чудеса"» (Нав. 3:5).
Кроме того, Иисус Навин обнародовал стратегический план
перехода реки. Людям предстояло наутро собраться в путь и при
готовиться следовать за священниками и левитами, которые будут
идти впереди и нести ковчег завета (Нав. 3:3,4). За этим последо
вали действия. Священники подняли ковчег завета на плечи,
поднесли его к реке и шагнули в воду. Такое нелегко себе предста
вить: воды реки неслись стремительным потоком вплоть до того
момента, когда священники совершили следующее действие, шаг
нув в воду. И как только они это сделали, «вода, текущая сверху,
остановилась и стала стеною», и люди по суше перешли на другой
берег (Нав. 3:9-17). Посмотрите снова на круговую схему коучин
га (рис. 5), и вы увидите, что руководство Иисуса Навина переходом
Рис. 5
18 6 Часть четвертая. Достижение целей
через Иордан иллюстрирует следующие два этапа процесса сопро

вождения: выработку стратегии и осуществление действий.
Выработка стратегии
Каждый год, обычно первого января, я уде
Если вы хотите изменить ляю время тому, чтобы поразмышлять об истек
мир к лучшему... вам ших двенадцати месяцах и кратко записать, ка
придется найти время ких целей я хочу достигнуть в предстоящем году.
для создания стратеги Этим я занимаюсь довольно часто, не только в
ческого плана (Майкл январе. Но я обнаружил, что если я регулярно
Портер). не выделяю специальное время, чтобы подумать
и записать, какие цели я перед собой ставлю, то
легко могу утратить целенаправленность своих
действий и подчиниться течению событий. Я,
несомненно, нахожусь в хорошей компании тех, кто организует
свою деятельность целенаправленно. Например, Питер Друкер,
один из известнейших в мире консультантов по вопросам управ
ления, и сейчас, когда ему уже за девяносто, регулярно выделяет
две недели в году, чтобы оценить сделанное в течение истекшего
года и составить новый годовой план *. Питер Друкер знает то, что
нужно усвоить многим из наших Л ПК: ясные, конкретные цели
задают направление движения к той ситуации, к которой мы хо
тим перейти, помогают правильно распределить усилия и защи
щают от отвлекающих факторов.
С этим согласен Ларри Смит, который уже в течение тридцати
лет преподает основы управления, консультирует правительствен
ных чиновников высшего ранга и работает коучем менеджеров
высшей квалификации в сфере новейших технологий. Как пишет
журнал «Fast Company», «Смит овладел сложным искусством пре
образования идей в действия»2. Довольно часто он видел, как ком
пании и организации увязают в трудностях, потому что не знают,
чего хотят. Их деятельность не целенаправленна. Решение этой
проблемы, как утверждает Смит, заключается втом, чтобы «начать
с мысленного определения конкретного желаемого результата,
а затем мысленно отступать назад шаг за шагом. Составьте поша
говый план процесса достижения результата и после этого назначь
те опытных работников, каждый из которых будет отвечать за опре
деленный шаг». Переведем это на язык коучинга — и получим го

товую формулу помощи людям в создании стратегических планов
действий. Процесс создания плана включает принятие решения о
конечной цели (или о нескольких целях), а затем мысленное поша
говое отступление назад с целью установить промежуточные крат
косрочные цели, которых ваши Л ПК реально могут достигнуть.
Многие из наших Л ПК могут определить свою конечную кон
кретную цель в течение первых нескольких минут коучинга. Если
кто-то нуждается в помощи, чтобы найти новую работу, научиться
контролировать свои финансы, установить границы поведения для
тринадцатилетнего подростка или похудеть на семь килограммов,
процесс коучинга может быть узконаправленным и краткосроч
ным. Однако даже в таких случаях Л ПК могут успешнее достиг
нуть своих конкретных целей, если они эти цели пересмотрят в
свете того, что мы называем коучингом в изменении качества жиз
ни. Некоторые Л ПК включаются в процесс сопровождения, с са
мого начала имея в виду эту более широкую перспективу. В работе
с такими людьми вы, вероятно, будете больше времени посвящать
обретению образа будущего и формулировке задач, соответствую
щих жизненному призванию. Поскольку в коучинге, направлен
ном на изменение качества жизни, цели являются более масштаб
ными и обычно охватывают самые разные аспекты деятельности,
вам и вашим Л ПК потребуется затратить больше времени, чтобы
определить, какие конкретные шаги следует предпринять. Часто
достижение конечной цели кажется невозможным, пока коуч и
Л ПК не начнут движение к ней с наиболее выполнимых первых
шагов. Подобно священникам Иисуса Навина, многим людям надо
сделать один шаг в неизвестность, чтобы движение к желанной
цели началось.
Мы с вами уже понимаем, что коучи не устанавливают этих
целей. Они приходят на помощь людям в трудные для них перио
ды и вместе с этими людьми обдумывают и уточняют стратегичес
кие планы. Часто хорошим началом может быть «мозговая атака»,
где при совершенно свободном коллективном обсуждении выдви
гается как можно больше различных вариантов. Коуч может спро
сить, что давало хорошие результаты в прошлом, а что не давало
желаемых результатов. Что может дать хорошие результаты в буду
щем? Когда наберется список различных вариантов, вам надо
будет сократить их число, применив метод SMART, рассмотрен

ный нами ранее (см. с. 178): пункты толково составленного плана
конкретны, они характеризуются измеряемыми и достижимыми
результатами, они реалистичны и определяются четкими времен
ными рамками, приемлемыми для Л ПК. Позже
вы, возможно, обнаружите, что на практике вре
Наиболее сильное со менные рамки окажутся нереалистичными: ча
противление возника сто на то, чтобы что-то сделать, уходит больше
ет в средней фазе коу времени, чем мы ожидаем. Но определение сро
чинга, после того как ков достижения результатов усиливает мотива
клиенты довольно ясно цию Л ПК к тому, чтобы двигаться к их достиже
представили себе, как нию. «Скоро я подготовлю свое резюме» задает
именно они хотят изме
далеко не столь сильную мотивацию, как «Мое
ниться, но находят раз
резюме будет готово в понедельник к десяти
утра».
личные причины, чтобы
Составление стратегического плана начина
этого не делать. Секрет
ется с договоренности о том, что надо что-то из
работы с сопротивле
менить. Это не относится к числу проблем, тре
нием в том, чтобы со
бующих обсуждения, если потенциальный кли
трудничать с этим со
ент пришел к вам с просьбой о руководстве
противлением. В ваши
процессом осуществления изменений. Но если
обязанности не входит
инициатором процесса сопровождения прихо
уничтожать сопротив
дится быть вам, то ситуация может быть совер
ление (Фредерик Хад шенно иной. Типичный пример такой ситуации:
сон). служащего некоторого предприятия направили
на коучинг из-за его поведения на работе, в ре
зультате которого снижалась производитель
ность труда. Или представьте себе состарившегося человека, кото
рому требуется коучинг для изменения образа жизни: например,
ему предстоит навсегда отказаться от вождения автомобиля или
переселиться в дом престарелых. И даже некоторые из тех людей,
которые сами пришли с просьбой о помощи, начинают сопротив
ляться, когда дело доходит до установления целей и реальных шагов
на пути к изменениям.
Изменения довольно часто ощущаются нами как угрожающие
факторы, потому что мы не знаем точно, чего от них ожидать. Мы
находим причины, чтобы не продвигаться вперед, и сопротивляем
ся еще сильнее, если чувствуем психологическое давление со сто
роны коуча или кого-либо еще. Споры с сопротивляющимися людь

ми не дают результатов. Бесполезно также приводить аргументы в
пользу коучинга и утверждать, что это прекрасная идея. Лучше при
знать это сопротиштение, проявить понимание в разговоре об этом,
а затем переключить внимание на надежды в отношении будущего,
на краткосрочные или долгосрочные цели. Благодаря этому подчер
кивается возможность личностного роста, и часто такой подход по
могает людям увидеть, что они могут предпринять небольшие, вы
полнимые, психологически менее угрожающие шаги для улучше
ния ситуации, даже если они не соглашаются с тем, что нужны более
значительные перемены. В дальнейшем — при поддержке и ободре
нии, а не психологическом давлении со стороны коуча — обычно
возникает доверие, люди начинают движение к изменениям, и час
то ценность осуществления изменений становится им понятнее.
Коуч призван постоянно руководить своими Л ПК и вооду
шевлять их, но, чтобы неуклонно двигаться к своим целям, люди
могут полагаться и на другие энергетические ресурсы, включая и
духовные. Христианские коучи ни в коем случае не должны недо
оценивать энергетических возможностей молитв и той психологи
ческой поддержки, которую дают христианам обетования Священ
ного Писания. Бог обещает: «Вразумлю тебя, наставлю тебя на путь,
по которому тебе идти» (Пс. 31:8). Верьте Ему, и Он поведет вас:
«Надейся на Господа всем сердцем твоим... Во всех путях твоих по
знавай Его, и Он направит стези твои» (Прит. 3:5,6). Когда последо
вателям Христа предстояло пройти через значительные изменения,
Он сказал им: «Я с вами во все дни до скончания века» (Мф. 28:20).
Он обещал, что им будет ниспослан Святой Дух, Который сегодня
живет в душе каждого христианина, утешает его и руководит им
(Ин. 14:26; 16:7). И каждый христианин, будучи членом сообщества
верующих, может найти несколько человек или очень многих лю
дей, которые будут поддерживать и ободрять его и перед которыми
он будет нести ответственность в трудные периоды перемен.
Если ЛПК согласны, что изменения необходимы, вы можете
помочь им сделать следующие шаги:
Шаг 1. Придите к соглашению о конечном (желаемом) результате.
Шаг 2. Изложите описание желаемого результата на бумаге. Поз
же вы сможете пересмотреть этот текст.
Шаг 3. Начав с мысленной картины желаемого результата, мыс

ленно отступайте назад и предлагайте (и записывайте) раз
личные возможные варианты промежуточных целей.
Шаг 4. Придите к соглашению о том, какие именно из предложен
ных промежуточных целей вы выбираете.
Шаг 5. Расположите по порядку выбранные цели: от ближайших
и наиболее реалистичных до конечного результата.
Шаг 6. Запишите уточненный список на бумаге.
Шаг 7. Попытайтесь ответить на некоторые трудные вопросы, в
особенности по отношению к одной-двум первым целям,
например:
■ Достаточно ли конкретна эта цель? Вы точно знаете, что надо
сделать для ее достижения?
■ Каков будет самый первый шаг к достижению первой промежу
точной цели?
■ Как вы узнаете, что достигли намеченной цели? Какие конкрет
ные факты будут указывать на то, что вы ее достигли?
Занимаясь планированием, всегда помните, что ваши цели
не железобетонная конструкция. Их всегда можно пересмотреть и
видоизменить. Чаше всего бывает так, что ближайшие цели в на
меченной последовательности яснее отдаленных. Но по мере про
движения вперед ЛПК могут пересматривать любые из своих це
лей, «перескакивать» через некоторые из них, а от каких-то ранее
намеченных целей даже отказываться. Суть планирования состо
ит в том, чтобы выработать практическую программу действий,
согласно которой можно двигаться вперед, зная, что планы всегда
можно изменить.
Христиане никогда не должны забывать, что Божьи планы ча
сто развертываются на протяжении долгих периодов времени.
В начале пути мы не всегда видим полностью всю картину. Воз
можно, нам не удастся разработать подробный план своих дейст
вий, следуя приведенной схеме из семи шагов. Когда пророк Мо
исей стоял перед горящим кустом, то частичная картина того, что
должно произойти, у него появилась. Но Бог не открыл ему всего
плана в деталях. Вначале Он сказал лишь следующее: «Итак, пой

ди: Я пошлю тебя к фараону; и выведи из Египта народ Мой, сы
нов Израилевых». Затем Моисей получил от Бога указание собрать
старейшин, и ему были даны слова, которые он должен был перед
ними произнести. Следующим указанием было пойти к царю
египетскому и передать, что тому надлежит сделать. Моисей ясно
понимал, что конечным результатом будет факт поселения в земле
обетованной, но вначале он видел перед собой только ближайшие
цели. Общий план стал раскрываться перед ним в деталях только
по мере продвижения вперед (Исх. 3:10,16—18).
Пробуждение творческой фантазии

Задумаемся о деятельности спортивных тренеров. Думаю, мно
гие из них согласятся, что их работа состоит в том, чтобы обучать и
вдохновлять людей, обладающих спортивным талантом, и даже
подталкивать их к достижению таких результатов, которых они без
помощи тренера никогда бы не достигли, а иногда и вообразить
бы себе не могли. Нечто подобное делают и коучи, работающие с
предпринимателями и руководителями предприятий. То же самое,
по сути, делают и те, кто повышает мастерство актеров, членов оздо
ровительных клубов и людей, чья работа связана с публичными
выступлениями. Здесь мы имеем дело с пробуждением творчес
кой фантазии. Эта работа подразумевает стимулирование творчес
кого воображения людей, воодушевляющее их на мечты о таких воз
можностях, которые кажутся недосягаемыми. Такой подход мягко
выталкивает людей из круга знакомых и удобных стереотипов, где
постоянно делается одно и то же с использованием одних и тех же
шаблонных приемов. Пробуждение творческой фантазии дает лю
дям возможность понять, что знания и навыки, которыми они об
ладают в настоящее время, и действия, которые они совершают,
вряд ли позволят им изменить ситуацию, в которой они в настоя
щее время находятся. Следует отметить, что пробуждение творчес
кой фантазии — это нечто большее, чем расспросы о том, чего че
ловеку хотелось бы в будущем. Этот подход воодушевляет людей
на свободные, творческие, образные мечты о том, что могло бы
произойти, если бы не было финансовых и прочих ограничений.
К такому мышлению побуждают вопросы и фразы типа: «А что

если...», «А почему бы нам не...», «Давайте...», «Представьте себе,
что произошло бы, если...», «Нам нужно...».
Недавно мне позвонил человек, с которым мы до этого звонка
не были знакомы, и попросил меня подумать о возможности мое
го участия в некоем проекте, который мог бы укрепить семьи, вхо
дящие в состав церквей на территории нашей страны. Мой ответ
был незамедлительным. Я сказал, что не заинтересован в деятель
ности, дублирующей то, что делают тысячи других. Я не заинтере
сован в том, чтобы ограничивать область своего внимания исклю
чительно семьями, состоящими из членов церковных общин. Воз
можно, меня мог бы заинтересовать проект, в котором нуждаются,
кроме членов церквей, также и внецерковные семьи, но даже в этом
случае я бы считал проект недостаточным, если бы его замысел
был ограничен рамками одного или нескольких государств.
В ходе дальнейшего разговора с моим новым знакомым его твор
ческая фантазия пробудилась, его мысленный образ будущего стал
развертываться более масштабно. То же самое произошло и со мной.
Мы стали вместе мечтать о том, как можно было бы обучать членов
христианских церквей (в разных странах по всему миру) строить
духовно здоровые семьи, которые могли бы оказывать помощь дру
гим семьям, живущим поблизости, — в особенности не связанным
ни с какой церковью или вообще мало интересующимся чем-либо
христианским. Это уже был гораздо более значительный образ бу
дущего, чем те, которые были у каждого из нас до этой беседы. Тогда
мы перешли к совместным размышлениям о целях, которые также
были значительнее тех, о которых думал каждый из нас в начале раз
говора. Далее мы стали думать о способах воплощения обретенного
нами образа будущего. Все это происходило без моего согласия на
какое-либо участие в последующей работе по этому проекту.
То, что мы с моим новым знакомым делали по отношению друг
к другу, могут делать и коучи, особенно в тех случаях, когда Л ПК
внутренне готовы к пробуждению своей творческой фантазии.
В своей классической книге о компаниях-провидцах Джеймз Кол
линз и Джерри Поррас вводят концепцию, обозначаемую ими как
«цели уровня BHAG» (аббревиатура BHAG включает в себя пер
вые буквы английских слов: big, hairy, audacious goals — большие,
прекрасные, оригинальные цели)3. Авторы книги полагают, что

все производственно-коммерческие компании имеют перед собой
какие-то цели. Но большинство этих целей бесполезны, недаль
новидны, не слишком интересны и находятся в жестких границах
комфортных зон всех работников компании. Такие цели почти
никак не способствуют продвижению компании вперед. В проти
воположность этому, цели уровня BHAG на первый взгляд кажут
ся нереалистичными и недостижимыми, но они обладают свой
ством пробуждать творческую фантазию каждого работника. Уолт
Дисней, о котором я уже упоминал ранее, мечтая о Диснейленде,
поставил перед собой цель уровня BHAG. Цель такого уровня была
и у Джона Кеннеди, когда он вызвал вице-президента Линдона
Джонсона в Овальный кабинет для чрезвычайно серьезного раз
говора в тот день, когда советский космонавт Юрий Гагарин со
вершил свой космический полет; целью Джона Кеннеди был за
пуск космического корабля с человеком на борту на Луну. Компа
ния «Боинг» продемонстрировала миру образ мыслей уровня
BHAG, построив первый самолет модели «Боинг-747».
Люди, коучингом которых мы руководим, может быть, не со
здают ни грандиозных парков аттракционов, ни космических про
грамм, ни самолетов. Но все они создают свои собственные жиз
ни, и часто пробуждение творческой фантазии идет им на пользу.
Может быть, наши Л ПК создают свои профессиональные карье
ры, производственные компании, некоммерческие организации,
художественные или технические проекты. Когда мы вместе с од
ним из моих друзей в 1991 году взяли на себя руководство только
что возникшей Американской ассоциацией христианских душе-
попечителей, в этой организации было всего несколько сотен
человек. Мой друг сказал: «Когда-нибудь нас будут тысячи». Мы
еще не слышали термина BHAG, но это была цель именно такого
уровня. И мы приступили к работе под руководством Бога, Кото
рый был для нас источником энергии. Несколько лет назад я слы
шал, как Джим Коллинз выступал перед руководителями церквей,
побуждая их к тому, чтобы они, твердо придерживаясь основ своей
веры, мыслили масштабно, мечтали о будущем христианской церк
ви на уровне целей BHAG. Если коучи не помогают людям выхо
дить за пределы того, чего эти люди могут достигнуть без особого
труда, то, может быть, такие помощники им вовсе и не нужны.
7 Зак. 530
Осущ ествление действий

Обсуждение стратегических планов и постановка целей могут
воодушевлять, но чтобы продвигаться вперед, нам надо в какой-то
момент закончить разговоры и перейти к действиям (см. рис. 6).
Именно на этом этапе руководители предприятий, выполняющие
функции коучей для своих работников, часто терпят неудачи. Все
могут прийти к согласию в отношении того, что надо сделать, у
всех могут быть благие намерения довести дело до конца. Но если
руководитель (коуч) не будет контролировать ход дальнейших со
бытий, то подчиненный ему работник, возможно, никаких дейст
вий так и не предпримет. Соответственно, никаких изменений к
лучшему не произойдет.
Как только появляется план, в котором есть, по меньшей мере,
один-два ясных первых шага, то и коучу, и его Л П К необходимо взять
Рис. 6
на себя определенные обязательства, чтобы заставить этот план ра

ботать. Коуч обязуется поддерживать постоянное общение с Л ПК,
ободрять и направлять их; Л ПК согласны действовать и двигаться
вперед. Ваши обязательства будут более твердыми, если вы дадите
конкретные ответы на следующие вопросы:
■ Назовите ваше самое первое действие?
Каждый может о т н о
■ Когда вы начнете действовать? ситься к тому или иному
■ Когда этот пункт плана будет выполнен? начинанию не очень
серьезно, но если вы
■ Кому вы расскажете о тех обязательствах, ко взяли на себя обяза
торые на себя берете? (Отношение к обяза тельства, основанные
тельствам всегда более серьезно, если об этом на приверженности де
знает кто-нибудь еще.) лу, это каким-то обра
■ Кто будет поддерживать вас и следить за тем, зом входит в вашу кровь,
чтобы вы регулярно отчитывались в своих дей и тогда очень трудно
ствиях и их результатах? остановить вас на из
б р а н н о м пути (Билл
■ Какова вероятность (по шкале от 1 до 10), что Косби).
вы действительно сделаете то, что согласились
сделать?
Что касается последнего вопроса, то Джон Уитмор обнаружил, что
люди, давшие себе меньше восьми баллов из десяти, редко доводят
дело до конца 4. Поэтому он во всех случаях, когда его подопечный
дает ответ в семь баллов или меньше, просит его снова рассмотреть
цель и подумать, что можно сделать, чтобы вероятность достижения
результата увеличилась? Можно, например, увеличить время, отве
денное на его достижение, или сделать задачу менее масштабной.
Перейдя к действиям, некоторые люди могут продвинуться на
незнакомую для себя территорию, пытаясь сделать что-то такое, о
чем раньше они никогда не думали как о реальности. Таким лю
дям необходима психологическая поддержка и помощь в продви
жении вперед. При этом коуч должен использовать такие слова, в
которых нет ни малейшего оттенка требовательности, например:
«Может быть, вы пошлете мне сообщение, после того как это бу
дет сделано?» или «Как вы смотрите на то, чтобы я вам позвонил
во вторник, часов в восемь вечера, — узнать, как пойдут дела?»
Некоторые коучи предпочитают формулировать свои предложе

ния в виде просьб, например: «Я бы хотел попросить вас позво
нить мне завтра утром». Если партнер на ваше предложение не со
гласен, попросите его предложить что-нибудь такое, что для него
приемлемо и выполнимо. То, насколько он про
двинется в своих действиях, часто указывает на
Коучинг сосредоточи степень серьезности его намерений и привер
вает внимание на буду женности той задаче, которую он перед собой
щих возможностях, а не поставил.
на прошлых ош ибках После того как процесс продвижения вперед
(Джон Уитмор). начался, вы должны часто проверять, какие ре
зультаты достигаются. Если какие-то действия
подопечного дают хорошие результаты, по
здравьте его и воодушевите на то, чтобы он продолжал двигаться
вперед. Если же человек не достигает поставленной цели, обсуди
те возможные причины этого и найдите способы пересмотреть план
таким образом, чтобы следующая попытка была успешной. Коучи
не обвиняют, не бранят, не судят. Напротив, они помогают так, как
об этом часто говорится в Новом Завете в повествованиях об уче
никах Христа: они ободряют, сосредоточивают силы Л П К на пути к
достижению цели и делают их психологически сильнее; признают
свои ошибки и выслушивают признания других; проявляют добро
ту и заботятся о подопечных. Время от времени коуч может мягко
предложить Л ПК вопрос, ответ на который нужно дать незамедли
тельно: «Я вижу, что вы не довели до конца то, что обещали сделать.
Поэтому мне интересно знать, чем вы готовы пожертвовать, чтобы
теперь сделать то, что нужно?» Такое общение исключает тирады,
подобные тем, которыми разражаются некоторые спортивные тре
неры, топая ногами у кромки поля, проклиная, запугивая и обзы
вая своих игроков, полагая, что это воодушевляет их играть лучше.
Д остижение результатов
Хорошие коучи (как и все хорошие руководители) — это люди,
которые не боятся осуществлять рискованные действия. Мы по
могаем людям предпринимать отважные попытки в корне изме
нить ситуацию, ставить перед собой совершенно новые задачи, на
решение которых у них, возможно, не хватило бы ни той смелое -
ти, ни того глубокого понимания истинного положения дел, кото

рые они обретают в ходе коучинга. Риск всегда представляет собой
психологическую угрозу. Рискованные действия выводят нас из
комфортных уголков знакомой реальности на просторы незнако
мых территорий. Некоторые люди, авантюрис
ты по натуре своей, справляются с этим лучше.
Но большинство из нас нуждается в провожа
Люди не могут пред
том, который будет ободрять, помогать предви
принимать рискован
деть препятствия, подстерегающие впереди,
ные действия, если у них
придавать нам уверенности в успехе дела.
нет чувства защищен
Руководители и коучи могут помочь другим
ности, нет внутренней
людям предпринимать рискованные действия и
уверенности в том, что
увеличивать вероятность достижения успеха.
с ними будут обходить
Рассмотрим способы оказания такой помощи.
ся справедливо, не бу
дут им морочить голову,
Вырабатывайте уверенность в себе. Пред
не будут над ними изде
ставьте себе маленького ребенка, стоящего на
краю бассейна. Он смотрит на отца, который сто ваться, что действия, ко
ит в воде, протягивает к нему руки и предлагает торые они будут пред
прыгнуть вниз. Ребенку хочется прыгнуть, но ему принимать, не нанесут
страшно. Время от времени мы все чувствуем себя им вреда. Когда у нас
так же. Нам необходимо чувство уверенности в есть чувство защищен
себе, нам надо поверить, что мы можем это сде ности, мы становимся
лать и нам не будет больно. Но эту веру трудно более открытыми и го
сохранить, если в прошлом мы неудачно прыга товыми к обучени ю
ли с высоты или если нам неоднократно повто (Джеймз Коузес и Бар
ряли (возможно, один из родителей или учитель), ри Познер).
что сделать это мы не сможем, что у нас это ни
когда не получится. Коучи помогают своим по
допечным выработать уверенность в себе, обучая их полезным на
выкам, побуждая их делать небольшие, выполнимые шаги, служа
примером и показывая своим подопечным, что они в них верят. Мо
жет быть, ничто не побуждает нас к действиям сильнее, чем осозна
ние того факта, что человек, чье мнение для нас значимо, верит в
нас и что эту веру ничто не способно уничтожить.
Осуществляйте обратную связь. Христос в ходе практического

обучения людей по программе, автором которой Он был Сам,
выбрал семьдесят два человека и послал их в разные города и селе

ния по два, дав им наставление проповедовать, исцелять и распро
странять весть о приближении Царства Божьего. По возвращении
все опять собрались вместе, так как ученикам надо было получить
от Христа обратную связь. Вероятно, Иисус слушал их рассказы,
одобрял их и, как коуч, делал некоторые намеки на то, как можно
в следующий раз сделать это лучше. Ученики радовались тому, что
им удалось сделать, и восхваляли Бога за то, как Он работал с
ним и5. Эта обратная связь, должно быть, укрепила в семидесяти
двух учениках уверенность в себе, наполнив их воодушевлением
перед следующими странствиями.
Постоянная, конкретная, честная обратная связь в духе любви
побуждает людей к действию. Если же они не будут видеть резуль
татов и испытывать последствий того, что они делают, их вдохно
вение угаснет и они перестанут двигаться вперед.
Поддерживайте надежду. В задачу руководителей входит под

держивать в людях надежду, это должны делать и коучи. Когда уче
ники Христа начали осознавать, что Он серьезно говорит о Своей
скорой смерти, их охватила сильная тревога. И Господь начал свои
последние наставления со слов надежды. «Да не смущается сердце
ваше, — сказал Он им. — Веруйте в Бога. Знайте, что вы не будете
одиноки. Будьте уверены, что в будущем вас не будут обременять
никакие тревоги. Ждите: скоро придет Святой Дух, Он будет уте
шать вас, помогать вам и руководить вами. Не бойтесь. Вы обрете
те умиротворение. Бог держит все под контролем» (Ин. 14:1,26,27;
пересказ мой — Г. К.).
Если нет надежды, коучинг редко бывает действенным. Подоб
но родителям, идущим рядом со своими маленькими детьми, ког
да они учатся ходить, хорошие коучи идут рядом со своими Л ПК,
чтобы давать им надежду и ободрять их, особенно когда они дела
ют самые первые шаги на пути к будущему. Мы испытываем го
раздо более сильное вдохновение, когда руководитель или коуч
ценит наши усилия и вселяет в нас уверенность в то, что мы мо
жем справляться со своими задачами еще лучше.
Развивайте подход EPIC. Описывая поколение нынешней эпо

хи постмодернизма, которое становится все более влиятельным,
футуролог Леонард Суит предполагает, что сегодня церковь нуж

дается в том, что он называет «подходом EPIC» (по первым буквам
английских слов: experience, «опыт», participation, «участие», image,
«образ» и connectedness, «соединение»). При таком подходе осо
бое внимание уделяется личному опыту людей, их участию в дея
тельности церкви, значению мысленных образов и связи людей
друг с другом. Большинству наших ЛПК не нужны лекции дале
ких от их нужд преподавателей в стиле «Как надо...», в которых
даются готовые рецепты. Они хотят быть полноправными участ
никами коучинга на каждом его этапе. Они хотят участвовать в
процессе выявления проблем, требующих обсуждения, в осозна
нии той ситуации, где они в настоящее время находятся, обрете
нии образа будущего и своего жизненного призвания, составле
нии стратегического плана и осуществлении таких действий по
этому плану, которые дают результаты. Они не смогут ликвидиро
вать препятствия на пути своего продвижения к желаемым резуль
татам, если им не давать слова в обсуждении конкретных шагов.
Люди постмодернистской культуры нашего времени увлекаются
разнообразными историями, метафорами, символами, играми,
основанными на воображении, а также образами и представлени
ями, которые создаются кинематографом и телевидением. Они хо
тят быть «совладельцами» всех планов и ценят свою связь с други
ми людьми.
Суть современного коучинга подразумевает личный опыт, лич
ное участие, творческую работу с образами и представлениями и
связь людей друг с другом. Не менее важно создать доверительные
отношения, найти способ обратной связи и укреплять надежду. Но
до сих пор мы почти ничего не говорили о препятствиях: об уста
новках, внешних обстоятельствах и «внутренних гремлинах *», ко
торые мешают нам двигаться вперед. Мы рассмотрим это в сле
дующей главе. Мы не можем игнорировать препятствия, но ког
да Л ПК бесстрашно смотрит им в лицо и побеждает, то уже ничто
не мешает процессу коучинга успешно развиваться.
* Гремлины — злые гномы, вызывающие поломки и неисправности

в механизмах; таинственная злая сила. — Примеч. ред.
Глава 11
П р е о д о л е в а е м пре пятс твия
Е сли вы живете где-нибудь в глуши, вдалеке ото всех городов,

или у экватора, где времена года никогда не меняются, то, вероят
но, слышали шутку о том, что времен года всего два: зима и ремонт
дорог. Едва только в те края, где я живу, приходит лето, как бригады
ремонтных рабочих начинают повсеместно улучшать дорожное по
крытие, в течение долгих месяцев затрудняя движение транспорта.
Общеизвестно, что начало сезона автомобильных путешествий и
рост нервного напряжения тех, кто сидит за рулем автомобиля, по
времени совпадают с появлением знака «Ремонт дороги».
Коучи работают с людьми, напоминающими этих опаздываю
щих нервных водителей. Мы приходим на помощь людям, кото
рым мешают двигаться вперед препятствия на их пути. В этой гла
ве мы уделяем препятствиям особое внимание, но следует помнить,
что в реальном процессе коучинга они будут обнаруживаться на
каждом этапе (см. круговую схему коучинга).
Именно из-за препятствий люди часто обращаются за помо
щью к коучу. Некоторые люди хорошо осведомлены о своей уни
кальности. Они знают свои жизненные ценности, свои влечения
и ясно представляют свое будущее. У некоторых из этих людей даже
есть продуманные формулировки жизненного призвания и тща
тельно разработанные цели. Но их успехи в продвижении вперед
незначительны, а иногда и совсем отсутствуют из-за неумения рас
познавать или обходить психологические барьеры или иные пре
пятствия, которые преграждают им путь. У них такое ощущение,
что они опаздывают, это заставляет их огорчаться и нервничать,
подобно водителям, застревающим на дороге из-за транспортных
пробок, вызванных ремонтом. И коучи, подобно дорожным регу
лировщикам, призваны помогать им двигаться вперед по дороге,
где то и дело встречаются преграды (см. рис. 7).
Глава 11. Преодолеваем препятствия 201
В коучинге обнаруживаются психологические преграды и ба

рьеры самого разного рода. Некоторые из них весьма распростра
нены, и их легко распознать. Другие сугубо индивидуальны и так
хорошо спрятаны, что попадают в поле зрения, когда процесс ко
учинга уже продвинулся довольно далеко. Некоторые препятствия
являются внешними по отношению к ЛПК. Может быть, напри
мер, он (или она) хочет продвигаться вверх по ступенькам профес
сиональной карьеры, но этому мешает трудный характер началь
ника или дискриминационная политика компании. Внутренние
препятствия не столь заметны. Это могут быть далеко не очевид
ные страхи, психологические установки, привычки, тревоги, от
влекающие факторы, которые оказываются каналами бесконт
рольных энергетических потерь и грозят сорвать процесс коучинга.
Фердинанд Фурнье — консультант по проблемам управления
и коуч с мировым именем — работает с руководителями предприя
тий. Фурнье предложил грандиозный проект, чтобы выяснить, по
чему люди не делают того, что должны делать. Под его руководством
в разных странах мира был проведен опрос двадцати пяти тысяч
менеджеров и ответственных работников. Конечной целью про

екта было помочь руководителям предприятий обнаружить те по
мехи, которые не дают работникам трудиться более продуктивно.
Результаты этого исследования применимы и в работе коучей. Ка
кие же препятствия, как обнаружилось, мешают людям делать то,
что они в свое время согласились делать? Вот первые девять пунк
тов из списка этих препятствий 1:
1. Работники не знают, что конкретно они должны делать.
2. Они не знают, как это делать.
3. Они не знают, для чего они должны это делать.
4. Они думают, что делают правильно, но не получают обратной
связи.
5. Существуют такие препятствия, которые от них не зависят.
6. Они думают, что это не даст результатов.
7. Они думают, что лучше знают, как это делать, — не так, как ду
мает их руководитель.
8. Они думают, что надо делать что-то другое, более важное, по
этому устанавливают другие приоритеты.
9. Если они это сделают, то им лично это не принесет никакой
пользы (то есть лично для себя они не ожидают никаких поло
жительных последствий).
Исследователи пришли к выводу, что большинство этих причин,
тормозящих работу предприятий, можно разделить на две категории:
отсутствие целенаправленности и отсутствие обратной связи. Люди
не знают, в каком направлении двигаться. А если и начинают дви
жение, то не могут оценить, как у них идут дела. Заметьте, что толь
ко в одном пункте этого списка говорится о препятствиях, которые
не зависят от самих работников. И даже когда нам кажется, что от
нас абсолютно ничего не зависит, часто на самом деле это не так.
Внешние преграды
Сколько людей, у которых слишком много дел? Почти все, кого
я знаю, — это именно такие люди, и я в том числе. Мы жалуемся
на напряженный образ жизни, но часто демонстрируем свою за

нятость, как некий знак отличия, будто сверхактивность делает
нам честь. Конечно, эта напряженность нашей жизни во многом
обусловлена нашими отношениями с другими людьми. Если у вас
или у ваших Л ПК требовательный начальник или если вы — мать
детей дошкольного возраста, то вы не очень-то можете распоря
жаться своим временем. В ситуациях, когда мы так или иначе
связаны с другими людьми, их требования, предъявляемые по
стоянно, заставляют нас торопиться. Мы все располагаем лишь
ограниченным временем для выполнения всех тех дел, которые
должны делать, — не считая дополнительной работы, предлагае
мой коучем.
В табл. 1 перечислены некоторые распространенные прегра
ды, препятствующие коучингу, — это и непосредственные причи
ны возникновения психологических барьеров, и обстоятельства,
которые от нас не зависят.
Таблица 1
Внешние преграды, препятствующие коучингу
(неполный список)
Преграда Влияние Рекомендации
Жизненно важные Эти события от Закончите необходимые дела,

отвлекающие со влекают от коу связанные с жизненно важным
бытия чинга, поглощают событием (таким, как болезнь
энергию или смерть члена семьи, пере
езд на новое место жительства
и др.), и вернитесь к коучингу
позже
Слишком много Вызывают ощу Пересмотрите приоритеты; на

требований с раз щение психологи учитесь основам управления
ных сторон ческого давления, временем и составления рас
отвлекают писаний; найдите кого-нибудь,
кто сможет помочь вам в этом
Продолжение табл. 1
Общение с труд Приводит к энер Установите границы; избегайте

ными людьми гетическим поте борьбы по принципу «кто силь
рям, отнимает нее»; говорите «нет»; если мо
время жете, вступите в конструктив
ную конфронтацию; пересмот
рите свои приоритеты *
Критика со Страх быть отверг Произведите оценку критики и

стороны других нутым, неуверен ее автора; если необходимо,
ность в себе внесите конструктивные изме
нения в свои цели; не отвле
кайтесь на самозащиту; продол
жайте двигаться вперед
Отсутствие Обстоятельства и Установите четкие границы,

границ люди «разрывают научитесь говорить «нет» мяг
наше время на ко, но решительно **
части», навязыва
ют нам повестку
дня против нашей
воли, мешают ра
ботать над пробле
мами, которые на
до решать в ходе
коучинга
Отсутствие Постепенное уга Найдите человека, перед кото

подотчетности сание образа буду рым вы будете регулярно от
щего, мотивации, читываться в своих действиях
решимости, при и достижениях
верженности по
ставленной задаче
Окончание табл. 1
Отсутствие Расхолаживание, Найдите способ получать об

оценки деятель утрата мотивации, ратную связь
ности со стороны прекращение дви
других людей жения, замеша
тельство
Энергетические Рассеивание вни Выявите каналы энергетических

потери через раз мания, истощение потерь; предпримите действия,
личные каналы энергетических необходимые для их ликвида
ресурсов, потеря ции, или снизьте их воздейст
времени вие
* Есть превосходная книга о том, как иметь дело с трудными людь

ми: Les Parrott, III, High-Maintenance Relationships: How to Handle Impossible
People (Wheaton, 111.: Tyndale, 1996).
** Проблемы границ лучше всего рассмотрены в книгах Генри Клау
да и Д ж она Таунсенда. С м ., напр.: Henry Cloud and John Townsend,
Boundaries (Grand Rapids: Zondervan, 1992). Эта книга выпущена на рус. яз.
издательством «Мирт»: Клауд Г., Таунсенд Дж. Барьеры. 6-е изд. С П б.,
2004. 382 с. См. также: Клауд Г., Таунсенд Дж. Барьеры: Рабочая тетрадь.
С П б., 2002. 122 с. — Примеч. ред.
Если вы изучите этот список внимательно, то заметите, что мно

гие из внешних преград, в наличии которых мы обвиняем других,
возможно, вырастают из наших собственных недочетов. Например,
деловые расписания, перегруженные требованиями со стороны дру
гих людей, могут быть такими потому, что мы сами позволили им
быть такими требовательными: либо мы — человекоугодники, ко
торые не научились говорить «нет», либо нам нравится лихорадоч
ная спешка, взбадривающая нас адреналином и подзаряжающая
энергией во время суетливых перебежек от одного вида деятельнос
ти к другому. Мы можем обвинять других и считать себя жертвами,
но в большинстве случаев мы действительно контролируем свою
жизнь в большей степени, чем нам хочется это признавать.
Давайте подумаем о таких, например, сложных жизненных си

туациях: кто-то из родственников хронически болен и его нескон
чаемые нужды требуют огромных затрат времени; или на нас да
вят сроки выполнения каких-то неотложных дел. В таких случаях
у нас только две альтернативные возможности.
Первая — войти в роль жертвы, сказать себе, что
Никогда не считай себя тут уж ничего не изменишь, и сдаться на произ
счастливым в своем се вол судьбы. Вторая — принять решение об из
годняшнем положении, менении к лучшему и сделать первые шаги к
если хочешь достигнуть тому, чтобы ликвидировать преграду, изменить
цели, до которой еще ее или научиться с ней жить. Руководящая по
не дошел. Если ты дово мощь, которую мы оказываем людям в процес
лен тем, какой ты есть, се принятия ими таких решений, — важная
значит ты уже остано составляющая коучинга. При этом мы пользу
вился в развитии. Если емся теми же принципами, которые были рас
ты скажешь: «Все, до смотрены в предыдущих главах, но сосредото
статочно», — ты погиб.
чиваемся на краткосрочной цели, например, —
Продолжай идти, про
преодолеть затруднение, возникшее из-за встре
двигайся вперед, пы
тившейся на пути преграды. Руководя этим
тайся достигнуть ж е
краткосрочным процессом, коуч постоянно дол
жен побуждать своих Л ПК обдумывать и оцени
ланной цели (Августин).
вать, чего будет им стоить каждое планируемое
действие. Например, решение уйти с работы, где
предъявляют повышенные требования, в боль
шинстве случаев будет чересчур радикальным. Может быть, есть
способы сделать ситуацию более терпимой? Например, найти по
мощника в каких-то делах, или пересмотреть приоритеты, или
вычеркнуть кое-что из расписания, или изменить свою психоло
гическую установку.
Канады энергетических потерь

Обсуждая тему препятствий, мы постоянно имеем в виду один
непреложный факт, а именно: в нашей жизни очень много кана
лов бесконтрольных энергетических потерь. Это могут быть труд
ные люди, давление требований, предъявляемых работой, неудов
летворенные потребности, определенные эмоциональные состоя
ния, такие, как страх или подавленное настроение, или даже то,
что называют «мелочами жизни», — те мелкие неприятности, ко

торые мы терпеливо выносим и впечатления от которых стараем
ся стряхнуть с себя, как мух на пикнике. Для многих людей кана
лом энергетических потерь является окружающий беспорядок, как,
например, кучи бумаг на письменном столе, которые молча взыва
ют к нам, требуя внимания, но времени заняться ими все нет и нет.
Каналы бесконтрольных энергетических потерь обычно об
наруживаются в разные моменты коучинга, когда мы с нашими
Л ПК идем по мысленному круговому маршруту. Они отвлекают от
поставленных целей, подрывают эффективность руководства, сни
жают внутреннюю мотивацию, срывают планы ЛПК и обескура
живают их. Коучи должны научить людей распознавать, обсуждать
и контролировать каналы энергетических утечек, иначе эти поте
ри постоянно будут их обессиливать. В приложении 10 приведено
упражнение для работы по обретению контроля над каналами уте
чек энергии (в работе с Л ПК вы можете им воспользоваться в том
виде, как оно дано в этом приложении, или изменить по своему
усмотрению).
Мастер коучинга Диана Менендес обучила меня многим важ
ным принципам, включая методы контроля над каналами энерге
тических потерь2. Она полагает, что как только такие каналы вы
явлены, полезно ответить на следующие вопросы о каждом из них:
■ Какую цену мне приходится платить за отсутствие контроля над
этим каналом: сколько на это уходит времени, денег, в какой мере
это разрушает мир в моей душе? Сосредоточьте внимание на тех
каналах, которые дорого обходятся вам. Остальные мысленно
отодвиньте в сторону, чтобы заняться ими позже.
■ Может быть, это нечто временное, как, например, зимний хо
лод? Тогда можно отнестись к этому терпимо и подождать, пока
потеплеет.
■ Если это обходится дорого и, по всей вероятности, само не ис
чезнет, какие действия я могу предпринять, чтобы ликвидиро
вать этот канал потерь жизненной энергии или снизить его воз
действие на меня? Иногда это означает, что надо применить не
которые хорош о разработанны е к настоящ ем у времени
принципы управления временем или вычеркнуть что-то из сво
его расписания. В других случаях, чтобы решить проблему,
бывает достаточно устроить «гаражную распродажу»*, взять отпуск

или выделить специальное время, необходимое для завершения са
мого неотложного дела или нескольких самых неотложных дел.
■ Каковы положительные стороны явлений, превратившихся в
каналы энергетических потерь, и чему я могу
научиться, размышляя об этом?
Сегодня я гораздо б о
лее успешен в делах, Подумаем над последним из приведенных
чем когда-либо преж вопросов. Если, например, некий требователь
де, благодаря тому что ный человек превратился в канал бесконтроль
кое от чего навсегда ных потерь вашей жизненной энергии, подумай
отказался (Том Чаппел). те, как отозваться на эту ситуацию в соответ
ствии с волей Бога. Вероятно, уместно будет
установить границы, но, может быть, обслужи
вание этого человека — ваше христианское служение, порученное
вам Богом? Этот процесс переоценки явлений действительности в
душепопечении называется перестройкой восприятия. Задумай
тесь над своими разочарованиями, связанными с тем явлением,
из-за которого вы теряете жизненную энергию, и мысленно рас
сматривайте его с учетом различных других явлений действитель
ности до тех пор, пока не начнете видеть его по-другому. Может
быть, некоторые каналы наших энергетических потерь, которые
мы воспринимаем как наиболее разрушительные, можно преоб
разовать в нечто прекрасное, помогающее нам реализовать наши
способности.
На одном из занятий по курсу коучинга Диана Менендес рас
сказала нам о молодом предпринимателе по имени Джерри, кото
рый испытывал необычайно сильную потребность в достижении
высоких результатов своей деятельности. Он целиком посвятил
себя работе, но его потребность в успехе била через край, что плохо
отражалось на его семье, церкви и вообще на всем, что было в его
* «Гаражные распродажи» — распространенный в СШ А способ быст

рой распродажи лиш них в хозяйстве вещей. С оседи заранее оповещают
ся о дне распродажи, перед домом (обычно у двери гаража) вывешивает
ся соответствующая вывеска, вещи раскладываются в гараже и в назна
ченный день распродаются по сходной цене. — Примеч. пер.
жизни. В семье он стал вести себя как начальник, пытаясь по-сво

ему организовать жизнь всех родственников, начал жаловаться на
церковный комитет, который, по его мнению, работал недостаточ
но много. Все это отталкивало людей от него, он испытывал по
стоянные разочарования, его жизненная энергия тратилась бес
контрольно, и не происходило ничего такого, что удовлетворяло
бы его потребность в достижениях. Диана, как коуч, помогла ему
понять, что им руководила именно неудовлетворенная потреб
ность. Она помогла ему установить приоритеты в работе, научить
ся воздерживаться от критики в адрес членов семьи и церковного
комитета и сосредоточить внимание на таких способах удовлетво
рения своих потребностей, которые не приводили бы к отчужде
нию от него других людей. Джерри узнал то же, что узнают от нас
многие из наших Л ПК, — неудовлетворенные потребности ока
зывают преобладающее влияние на нашу жизнь и приводят к по
терям жизненной энергии. Иногда лучший способ справиться с
препятствиями, представляющими собой каналы энергетических
потерь, — это выявить наши потребности и найти наиболее резуль
тативный способ их удовлетворения.
Внутренние преграды
Должно быть, Тимоти Галви удивился, когда его книга «Игра
в теннис в собственном внутреннем мире» стала бестселлером 3.
У многих старых профессионалов и тренеров подход Гэлви к игре в
теннис никакого восторга не вызвал, но новое поколение игроков
восприняло его с энтузиазмом. Автор книги утверждал, что боль
шинство хороших игроков знают все о технике игры, но многие из
них не осознают, что «противник в их собственной голове гораздо
более грозен, чем противник по другую сторону сетки». Новый
подход к подготовке теннисистов, который предложил Гэлви, под
разумевал помощь спортсменам в распознавании и либо ликви
дации, либо максимальной нейтрализации внутренних препят
ствий, мешающих им проявить свое мастерство во время игры.
Только при этом условии, по мнению автора, они смогут играть
более уверенно и их мастерство будет проявляться более полно.
В течение ряда лет после выхода своей первой книги Гэлви при
менял принципы, первоначально разработанные им для тенниси
стов, и в некоторых других сферах человеческой деятельности: игра
в гольф, музыка и, наконец, работа4. Он утверждает, что в работе,
как и в жизни, нам необходимо преодолевать внутренние прегра
ды: нежелание изменяться, боязнь неудачи, желание отложить ре
шения и действия «на потом», душевный застой, сомнения и ску
ку. Возникающие вследствие этих явлений нашей психики разру
шительные мысли подрывают нашу уверенность в себе, и их
необходимо заменить на мысленные образы наших целей и на ре
шимость неуклонно двигаться к их достижению. Он убежден, кро
ме того, что коуч, который помогает людям справляться с внут
ренними барьерами и переориентировать внимание, может быть
не менее важен в жизни (и на заседании совета директоров), чем
тренер на теннисном корте или баскетбольной площадке.
Мешать коучингу могут многие сотни препятствий (некоторые
из них перечислены в табл. 2), однако большинство из них отно
сится к одной из четырех категорий.
Первая группа препятствий — привычки. Научившись когда-то
в прошлом делать то или иное определенным образом, мы многое
делаем автоматически. Сидя за рулем автомобиля и собираясь сде
лать поворот, я автоматически включаю сигнал поворота. Я делаю
это, не задумываясь, — это привычка. Она окажется помехой моим
действиям, если я попытаюсь дать сигнал о предстоящем поворо
те как-нибудь по-другому, — например, высунув руку из окна ма
шины: таким сигналом пользовались до того, как на транспортных
средствах стали устанавливать световую сигнализацию. Некоторые
данные даже говорят о том, что модели поведения, основанные на
привычках, «срастаются» с нервной системой нашего организма,
поэтому изменить привычное поведение очень трудно. Многие из
нас работают так, как привыкли работать, реагируют на разочаро
вания так, как привыкли реагировать, и используют одни и те же
старые подходы, приступая к выполнению новых проектов. И даже
если эти старые модели поведения дают не очень хорошие резуль
таты, мы все равно пытаемся их использовать, потому что привык
ли к ним, и обычно мы даже не осведомлены об их влиянии на то,
что мы делаем.
Таблица 2
Внутренние преграды, препятствующие коучингу
(неполный список)
Привычки Мешают осущест Признайте тот факт, что при

влять действия вычки можно изменить; прими
те решение их изменить; най
дите способы напоминать себе
об этом решении каждый раз,
когда проявляется старая при
вычка и когда в вашем поведе
нии появляются изменения к
лучшему. Вознаграждайте себя
за успехи в преодолении ста
рой привычки
Страх Не дает осущест Молитесь Богу; читайте Фил.

влять запланиро 4:6; откровенно разговаривайте
ванные действия об этом с другом; сознательно
противодействуйте поражен
ческим внутренним монологам;
формируйте положительное от
ношение к происходящему;
предпринимайте небольшие ша
ги к намеченной цели и наблю
дайте, что будет происходить;
прекратите воображать себе
наихудшие варианты развития
событий
Отрицательная Убеждает в том, Сознательно противодействуй

установка что «это сделать те губительным для ваших пла
невозможно» нов внутренним монологам,
замените отрицательные веро
вания положительными
Продолжение табл. 2
Отсутствие обяза Падает мотивация, Переработайте составленные

тельств, ощуще цели забываются, планы так, чтобы они полнос
ние, что ты не вла или пропадает же тью стали вашими; возьмите
деешь ситуацией лание стремиться на себя обязательства; будьте
к ним. Если нет подотчетны
никаких обяза
тельств, то ника
кое продвижение
вперед не будет
продолжаться
долго
Сопротивление Даже если вы до Поищите «гремлинов» в себе,

изменениям стигли некоторого пересмотрите свои взгляды на
поверхностного изменения, вновь задумайтесь
согласия, сотруд о поставленной задаче и возь
ничество прекра мите на себя новые обязатель
тится ства
Нетерпение Процесс форсиру Нетерпеливость часто бывает

ется, в результате чертой характера; проявляйте
чего возможны терпение и обращайте внима
неудачи, разочаро ние на те, пусть небольшие,
вания и потеря ин изменения, которые свидетель
тереса к коучингу ствуют о продвижении вперед
Скука Потеря интереса Еще раз уточните, на чем надо

и мотивации сфокусировать внимание; рас
сматривайте личностный рост
в неразрывной связи с влече
ниями; найдите способы возоб
новить интерес
Изменившиеся Первоначальные Вернитесь к первым этапам

цели цели или образ бу коучинга, особенно к выясне
дущего уже не при нию влечений, образа будуще
влекают; теряется го, определения жизненного
мотивация призвания и составления стра
тегического плана. Переопре
делите цели и задачи
В планах нет Образ будущего и Молитесь, просите Бога на

места Богу цели ограничен правлять каждый шаг на пути
ны, лишены выс вперед, доверьте Ему общее
шей ориентации руководство процессом; све
и вдохновляющей ряйте свои действия и цели с
Божественной Писанием; найдите способ ор
силы ганизовать христианскую под
отчетность
Второе препятствие — страх. Нам страшно выбираться из на

ших комфортных зон, из тех уголков реальности, в которых мы уже
освоились. Недавно журналист, ведущий раздел спорта в нашей
местной газете, описал в своей статье поведение известного тре
нера, который обращался со своими игроками негибко и грубо:
«Главнокомандующий по-прежнему сидит в своем бункере, вни
мая восхвалениям тех, кто слепо ему поклоняется, обвиняя во всех
своих неудачах «идиотские» средства массовой информации и от
казываясь сдаться, хотя его мир тает с катастрофической быстро
той»5. Далее журналист предсказывает, что, несмотря на список
своих прошлых побед, «вульгарный хулиган» бесславно сгинет, до
последнего момента убежденный в том, что только он один прав.
Интересно, как тренер отреагировал на статью? Несколькими
неделями позже предсказания журналиста сбылись: этот тренер
был уволен. Судя по всему, он не понимал, зачем ему изменять
ся. Но если бы даже и понял, то маловероятно, что знал бы, как
это делать. С его точки зрения, изменения подорвали бы основы

его тренерского стиля, заставив его пойти на риск возможной
неудачи, которой он так сильно боялся.
Некоторые из ваших Л ПК, возможно, будут испытывать такой
же страх перед изменениями. Когда вы увидите,
что конкретно им нужно изменить, вам надо бу
Мы видим вещи не таки дет постепенно организовывать и развивать про
ми, какие они есть; мы цесс оказания им помощи в том, чтобы они по
видим их такими, какие няли необходимость этих изменений, а затем в
мы есть (Талмуд). том, чтобы они набрались мужества, которое
потребуется для осуществления соответствую
щих действий.
Целая группа препятствий относится к категории установок.
Установка — это наш способ восприятия мира. Наше восприятие
мира и жизни не осознается нами, при этом оно оказывает силь
ное влияние на нас и имеет глубокие корни. Часто наше отноше
ние к явлениям действительности, которое мы считаем само со
бой разумеющимся, определяется взглядами наших родителей или
других людей, оказавших воздействие на нашу жизнь. Например,
я в детстве постоянно слышал от старших: «Другим наши семей
ные дела не интересны». В соответствии с этой установкой члены
нашей семьи редко делились с другими людьми как хорошими, так
и плохими новостями. Когда я немного подрос, то узнал, что празд
ники — это пустая трата времени. И вплоть до сегодняшнего дня я
предпочитаю игнорировать дни рождения и годовщины и никогда
не праздную никаких радостных событий или достижений, как,
например, выход в свет новой книги, —даже если знаю, что празд
ники могут быть очень радостными. К сожалению, я, кажется, за
разил этими установками сначала свою жену, а потом и детей. Та
кой стереотип нелегко сломать, я работаю над этим.
Одному моему другу в детстве все время повторяли, что «из него
никогда ничего не выйдет». Соответственно этому у него разви
лась пораженческая установка «я-никогда-не-смогу-этого-сде-
лать», и впоследствии он потратил многие годы на то, чтобы осла
бить ее влияние. Если он просил кого-нибудь о помощи, он мог
часами говорить о своих душевных влечениях, образах будущего и
целях. Но как только он начинал двигаться вперед, старые уста
новки тут же выдвигали возражения. Некоторые коучи называют

такие глубоко укорененные установки нашими внутренними
«гремлинами»6. Это своего рода бегущие строки, безостановочно
пересекающие пространство нашего мозга. Это внутренние дивер
санты, которые не выносят изменений, указывают нам на наши
слабости и недостатки и постоянно ссылаются на причины, из-за
которых мы не можем двигаться вперед. Вот типичные высказы
вания этих воображаемых гремлинов: «Это глупо», «Это слишком
рискованно», «Это не стоит усилий», «Это наверняка кончится
неудачей». Чаще всего внутренняя болтовня в гремлинском духе
крутится вокруг таких тем: «Я не смогу этого сделать», «Люди по
думают, что я спятил», «Здесь ничто никогда не изменится», «Я могу
ошибиться, а делать ошибки нехорошо», «У меня нет достаточной
подготовки, чтобы это сделать», «Это неперспективно», «На это
никогда денег не хватит», — и тому подобных вредных мыслей.
Такое отношение к переменам сопутствует процессу коучинга
с самого начала, но обычно оно остается скрытым до тех пор, пока
вы не начнете беседовать об изменениях. Коучу и его Л ПК необ
ходимо искать эти установки, сознательно противодействовать им
и заменять их на установки противоположного характера, напри
мер, на такие: «Я способен это сделать, особенно если у меня будет
поддержка»; «На самом деле этот мир — хорошее место для твор
чества»; «Если я попробую это сделать и ошибусь, люди все равно
будут принимать меня таким, каков я есть»; «Неважно, что будут
думать другие люди, которые живут поблизости; я все равно это
сделаю»; «Праздники — хорошее дело». Христиане, обратившись
к Библии, могут добавить несколько других положительных уста
новок, например: «Все могу в укрепляющем меня (Иисусе) Хрис
те» (Флп. 4:13); «Когда я немощен, тогда силен» (2 Кор. 12:10); «От
Божественной силы Его даровано нам все потребное для жизни и
благочестия» (2 Пет. 1:3); «Надейся на Господа всем сердцем тво
им и не полагайся на разум твой. Во всех путях твоих познавай
Его, и Он направит стези твои» (Прит. 3:5,6). Коучи очень быстро
обнаруживают, что все их усилия тщетны, если Л ПК не могут
распознавать саморазрушительные установки и не противодей
ствуют им сознательно и постоянно, заменяя на более здоровые
взгляды.
Это приводит нас к четвертой категории препятствий, связан

ных с тем, что можно обозначить как личностная идентичность.
В течение ряда лет я воспринимал себя как аспиранта-холостяка.
Вскоре после того как я закончил аспирантуру и получил ученую
степень, я женился, поступил на работу в не
большой университет и стал женатым профес
Иногда для достижения сором. Мне было трудно привыкнуть к тому, что
успеха нужно, чтобы я стал другой личностью. Я все время забывал о
кто-то не отходил от тех изменениях, которые со мной произошли, и
тебя ни на шаг, когда у меня ушло некоторое время на то, чтобы на
все остальные дали от чать соответствовать своей новой роли. По сути,
в о р о т п о в о р о т (над то же самое происходит, когда люди уходят на
пись на стене школы). пенсию или меняют место работы.
Что произойдет, если тренер-хам или бестакт
ный родитель вдруг решат стать более чуткими
и понимающими? Подопечные тренера (или ребенок) будут сби
ты с толку. Никто не будет знать, как на это реагировать. Некото
рые люди, возможно, даже будут сопротивляться новой положи
тельной атмосфере общения, потому что такое внезапное измене
ние им не понравится. В результате тренер, родитель или другой
человек, решившийся измениться, может вернуться к прежней,
старой манере поведения. Такой человек легко может прийти к
ошибочному выводу: «То, как я поступал раньше, — это я на са
мом деле!» Изменения, связанные с проблемой установления тож
дества с самим собой, особенно трудны, если рядом нет другого
человека (коуча), помогающего, ободряющего и направляющего в
поисках выхода из сложной ситуации.
Осознавая все эти препятствия, вы будете все яснее понимать
также и то, что они влияют на процесс коучинга двояким обра
зом. Во-первых, из-за них при решении задач коучинга люди
опять и опять продолжают использовать старые, неэффективные
подходы. Между тем еще до того, как они обратились за помо
щью к коучу, именно это и привело многих из них к ощущению,
что чего-то не хватает, что-то не так, поэтому они и попросили
помощи. Во-вторых, препятствия, тормозящие процесс коучин
га, обнаруживаются в жизни ваших Л П К в то же самое время, ког
да те же препятствия губят их надежды и в других сферах жизни.
Если коуч и его Л ПК не будут обсуждать этих проблем, они будут

проявляться снова и снова и процесс коучинга не будет давать ни
каких результатов.
Препятствия другого рода

Возможно, из всех препятствий труднее все Если в лодке вас двое и
го распознаются вовсе не те, с которыми прихо один из вас перестает
дят к нам наши Л ПК. Эти другие помехи пре грести, то вы не далеко
пятствуют коучингу, глубоко затаившись в самих продвинетесь.
коучах, — таких, как вы и я. Они то отвлекают
нас от цели, то заставляют топтаться на месте, в
результате чего наше руководство другими людьми становится ме
нее эффективным. Когда я занимался на самых первых в своей
жизни курсах коучинга, одна из студенток нашей группы заявила,
что она не берется вести коучинг, потому что не хочет испытывать
«синдром самозванца». Ее удерживало от продвижения вперед
чувство неуверенности и страх изменений. Возможно, она сама
себя убедила в истинности некоторых негативных предположений,
которые теперь контролировали ее действия, например: «Я знаю
еще недостаточно, чтобы быть коучем»; «Я не способна это делать»;
«Никто не захочет проходить у меня коучинг»; «Дело не пойдет с
самого начала»; «А что если люди заметят, что я в себе не увере
на?»; «Что если они узнают, что у меня нет опыта?»
Среди коучей эта девушка не одинока в своей неуверенности.
Возможно, большинство новичков в коучинге смогут узнать себя
в ее пораженческих внутренних монологах, потому что многим из
нас пришлось столкнуться с этими же препятствиями. Когда коу
чу не хватает чувства уверенности, которое подрывается его соб
ственными внутренними препятствиями, процесс коучинга менее
результативен и Л ПК получают меньше руководящей помощи.
Если собственные препятствия коуча слишком серьезны, они от
влекают его внимание от выполнения своих обязанностей и Л ПК
чувствуют себя одинокими. В результате процесс коучинга не по
лучает развития.
Иногда работу коуча тормозит мысль, что он допустил ошибку.
Самая распространенная ошибка состоит в том, что руководитель
сам решает, что для Л ПК лучше, и направляет их к цели, которую

сам для них выбрал1. Вероятно, в этом отражаются наши собствен
ные тревоги и те желания, которые, как нам кажется, мы обязаны
контролировать. Есть и другие ошибки. Например, мы судим лю
дей, вместо того чтобы ободрять их. Или предлагаем что-то такое,
о чем впоследствии сожалеем. Во время сеансов коучинга позво
ляем себе мысленно отвлекаться; проводим со своими Л ПК слиш
ком мало времени, в результате чего они не чувствуют поддержки
и не получают руководящей помощи, в которых нуждаются. Не
сомненно, лучшая реакция на свою ошибку — признать ее, изви
ниться, исправить ее и двигаться вперед. Люди склонны прощать
коучу как небольшие промахи из-за недостаточной концентрации
внимания, так и чересчур сильный руководящий нажим с его сто
роны, особенно если он признает такие ошибки и нечасто их до
пускает. Более серьезная проблема многих коучей — их собствен
ное неумение или нежелание прощать себя.
Иногда препятствия, с которыми нам приходится сталкивать
ся, с коучингом никак не связаны. У одной моей близкой знако
мой скоропостижно умерла мать, ей сразу же пришлось взять на
себя всю заботу о стареющем отце. Вскоре она поняла, что от этого
страдает ее работа коуча. События в семье занимали много времени
и приводили к потерям энергии, хотя к ее мастерству это не имело
никакого отношения. Ради блага своих клиентов, отца и себя са
мой она взяла небольшой отпуск, решив, что временно прекратит
работу до того момента, когда сможет реорганизовать свою жизнь и
почувствовать, что семейные дела уже не так сильно отвлекают ее.
В сложных жизненных ситуациях не всегда бывает необходи
мо делать перерыв в коучинге. Вы можете поступить по-другому:
найти коуча для самого себя. С нашими Л ПК мы можем очень ре
зультативно разговаривать о их жизни, душевных влечениях, об
разах будущего, планах и целях. Но как раз из-за этого нам трудно
сосредоточивать внимание на своих жизненных задачах. Другой
коуч может помочь нам следить за целенаправленностью нашей
собственной жизни, осознавать наши собственные препятствия и
предпринимать действия для нашего собственного продвижения
вперед. В результате выигрывают все.
ЧАСТЬ ПЯТАЯ
Различные виды
христианского
коучинга
Глава 12
К о у чи н г во в р е м я п е р е м е н
«Б илл Клинтон назначен главным тренером футбольной ко

манды „Майами Долфинс“!»
«Мать Тереза избрана председателем совета директоров ком
пании „Дженерал Моторс“!»
«Майкл Джордан — пастор мегацеркви!»
«Билли Грэм — лауреат Нобелевской премии по физике!»
Таких газетных заголовков мы никогда не видели и не увидим.
Президент Клинтон, мать Тереза, Майкл Джордан и Билли Грэм —
все они признанные лидеры, все они руководят другими людьми,
но они ведут за собой других только в тех сферах, где обладают вли
янием и соответствующими знаниями. Некоторые люди обладают
разнообразными талантами и могут достигнуть успеха в несколь
ких областях, но никто не способен быть руководителем сразу во
всех областях человеческой деятельности. Мы наделены Богом
разными способностями и талантами и призваны делать каждый
свое дело. У каждого человека — свои собственные уникальные
возможности проявить себя, у каждого свои цели и свой уникаль
ный личностный потенциал.
Я испытываю сомнение, когда кто-нибудь из душепопечите-
лей утверждает, что может помочь любому человеку, который к нему
обратится. У некоторых психологов-консультантов, работающих
в отдаленных районах, у некоторых пасторов, возглавляющих не
большие церкви, нет возможности специализироваться в какой-
нибудь конкретной области оказания психологической помощи.
Эти люди делают все возможное, стараясь помочь всем, с какими
бы проблемами люди ни сталкивались. Но большинство из них
понимают, что они не могут во всех случаях достигать одинаково
хороших результатов. Необходимы специальные знания, чтобы
222 Часть пятая. Различные виды христианского коучинга
понимать проблемы наркозависимых людей, жертв сексуального

насилия, супругов, запутавшихся в семейном конфликте, подрост
ков, выдающих неожиданными действиями свои подавленные
желания, людей среднего возраста, охваченных глубокой депрес
сией, и по-настоящему помогать таким людям. Сегодня многие
психологи-профессионалы выделяют для себя ту или иную спе
циализацию, подобно тому как это делают врачи-специалисты.
Сложное время, в которое мы живем, требует, чтобы мы стали
специалистами, способными занять свою «нишу». Оглянитесь во
круг. Растущие церкви, процветающие университеты, приносящие
высокий доход магазины и успешно развивающиеся предприятия
обычно сосредоточивают свои усилия в пределах определенной
ниши. Они не пытаются привлечь и обслужить сразу всех. Пастор
Рик Уоррен пишет, как долгие годы обсуждение вопроса о том, ка
кая музыка должна звучать в церкви, вызывало бурю эмоций в его
церковной общине К В течение какого-то времени активисты му
зыкального служения пытались исполнять музыку, которая нра
вилась бы всем, но оказалось, что нет никого, кто бы полностью
был этим доволен. В конце концов, руководители церкви опреде
лились, каких людей они будут стараться привести к христианской
вере, определили, какое музыкальное направление предпочитают
такие люди, и стали исполнять исключительно музыку этого на
правления. Когда они нашли свою нишу и сосредоточили усилия
на работе с соответствующей группой людей, некоторые члены
церкви покинули ее. Но в течение одного года после этого ее чис
ленность возросла во много раз.
В работе коуча ниша может быть определена как область его
особого интереса и направления усилий в соответствии с уникаль
ными способностями, характером и опытом. Например, коучи,
которые работают с руководителями, помогают им проходить труд
ные ситуации, связанные с управленческими проблемами и про
фессиональным ростом. Если вы никогда не работали в крупной
компании и мало знаете о корпоративном мире, или не знаете о
нем вообще ничего, то, вероятно, ваша работа в качестве коуча
руководителей будет не очень успешной. Но если вы, например, в
своей собственной жизни боролись с трудностями одного-двух
Глава 12. Коучинг во время перемен 223
переходных периодов и помогали другим справляться с такими

трудностями, то из вас может получиться хороший коуч в реше
нии проблем переходных периодов.
В следующих главах рассматриваются наиболее распростра
ненные виды коучинга2. Некоторые из этих глав сравнительно не
велики. Они посвящены специальным проблемам и написаны на
основе бесед с христианскими коучами, имеющими большой прак
тический опыт работы в различных специализированных облас
тях. Учитывая, что ни один коуч не может быть экспертом во всех
областях сразу, я сделал вывод, что то же самое верно и в отноше
нии авторов книг по коучингу и что имеет смысл расспросить са
мих специалистов об их нишах и тех областях, в которых они спе
циализируются. Люди, о которых будет говориться в следующих
главах, — это коучи, чье мастерство проверено большим практи
ческим опытом работы, все они убежденные христиане и признан
ные лидеры в развитии новейших направлений профессионально
го коучинга. Следующие главы не обязательно читать в каком-то
определенном порядке. Вы можете выбрать только те темы, кото
рые вам наиболее интересны, а остальные темы пропустить или
вернуться к ним позже. Но если вы прочитаете все главы этой кни
ги, то составите себе более полное представление о развивающих
ся возможностях христианского коучинга.
Возможно, в дальнейшем вы захотите узнать, какую нишу луч
ше выбрать лично вам. Может быть, вы это уже знаете, но в любом
случае полезно подумать над следующими вопросами:
■ Что, по мнению ваших знакомых, вы делаете лучше всего?
■ Что отличает тех людей, с которыми вы предпочитаете работать
или проводить свободное время?
■ Если вы душепопечитель, то какие именно люди обращаются к
вам за помощью чаще всего и кому из них вы способны помо
гать наилучшим образом?
■ Общение с какими людьми побуждает вас к действию?
■ Опыт каких ваших переживаний в прошлом может помочь вам
в коучинге?
■ Какие проблемы из тех, что вы видите в вашей церкви, в райо

не, где вы живете, или в вашем окружении, вы могли бы решить
с помощью коучинга; какие потребности этих людей вы могли
бы удовлетворить? Подумайте, в какой области коучинга могла
бы быть ваша ниша. Затем запишите, по каким причинам люди
из группы, соответствующей вашей нише, могут принять реше
ние обратиться за помощью именно к вам.
Когда я задал себе эти вопросы, моя ниша выявилась очень
быстро. Я знаю, что работаю лучше всего вне рамок каких-либо
корпоративных, образовательных или церковных структур. Я лег
че всего устанавливаю душевный контакт с молодыми професси
оналами и начинающими руководителями, включая тех, кто ра
ботает в международной сфере и хочет обсуждать целенаправлен
ность своей жизни, свою карьеру, вопросы, связанные с духовным
ростом и сверхнапряженным образом жизни. Так определилась те
матика моей работы: сопровождение христианских лидеров и по
тенциальных лидеров, которые стремятся полнее реализовать свои
способности, достичь баланса в своей жизни и развить умение из
менять ситуацию к лучшему. Чем больше я занимаюсь коучингом,
тем яснее проявляется тематика моей работы.
Изменения — общая тема

Какую бы нишу вы ни занимали как коуч, одна тема проходит
красной нитью через все, что связано с коучингом, и эта тема —
изменения. В связи с изменениями можно выявить четыре рас
пространенных типа поведения и, соответственно, людей, желаю
щих пройти коучинг, можно разделить на четыре группы:
■ Принимающие сразу (энтузиасты) при наличии изменений пре
успевают, принимают их с готовностью, иногда не очень заду
мываясь о последствиях.
■ Принимающие с оговорками (акцептанты) при появлении изме
нений вначале обычно сопротивляются, но в конечном итоге
соглашаются их принять, иногда просто потому, что у них нет
выбора.
■ Сопротивленцы борются с изменениями и упрямо отказываются

сдвинуться с места.
■ Новаторы осуществляют изменения.
В зависимости от личностных свойств и про
шлого опыта поведение большинство людей
приближается к какому-то одному из этих четы Часто мы склонны со
рех типов. Вернемся, например, к теме церков противляться изменени
ной музыки. Когда в богослужение вводится ям, потому что боимся
музыка нового стиля, обычно это дело рук но неизвестного, не уве
ваторов. Энтузиасты с готовностью подхваты рены в себе и своих
вают нововведение, но вскоре выявляются и способностях и стара
сопротивленцы. Их нежелание примириться с емся сохранить в неиз
изменениями может быть хорошо аргументи менном виде все хоро
ровано, но сопротивление может быть вызвано шее из того, чем обла
также чувствами дискомфорта, угрозы, потери даем. И ногда, как
контроля над ситуацией, желанием оставить Петр, боявшийся шаг
все, как было. Акцептанты часто придержива нуть к Христу из лодки,
ются установки «поживем — увидим», прежде мы сомневаемся в Боге.
чем согласиться принять изменения, иногда Чтобы обсуждение из
неохотно. менений было конст
Можно заметить, что в коучинге, как и во руктивным и результа
обще в жизни, реакции человека обусловлены тивным, необходим о
не только свойствами его личности и прошлым честно говорить о сво
опытом. Очень многое зависит от конкретной их подлинных чувствах...
ситуации. Мне нравится считать себя энтузиас не маскировать тех эмо
том и новатором, но некоторые изменения я ций, которыми сопро
принимаю неохотно, а некоторым сопротивля вождаются изменения
юсь. Я обнаружил это в себе, когда наша семья (Джуди Сантос).
переезжала жить на новое место. Я знал, что нам
надо было это сделать, но мне не хотелось поки
дать старый дом, и я заключил — больше основываясь на своих
эмоциях и чувстве тревоги, чем на фактах, — что жизнь на новом
месте никогда не наладится. Но когда все дела, связанные с пере
ездом, были закончены, я понял, что был не прав. Я признал, что
сопротивлялся этому переезду, несмотря на то что согласился
8 Зак. 530
переехать в новый дом добровольно. Мое сопротивление было бы

еще сильнее, если бы это переселение было вынужденным, напри
мер, из-за пожара или семейного финансового краха.
Если вы (это относится и к вашим Л ПК) потеряете работу или
обнаружите, что тяжело больны, то, скорее всего, вы станете со
противляться изменениям, во всяком случае, поначалу. Время от
времени мы все попадаем в такие ситуации. Когда в наши ком
фортные миры врываются внезапные изменения, то мы или отка
зываемся верить тому, что произошло, или пытаемся проигнори
ровать происшедшие изменения, или пробуем помешать им. Если
руководитель организации (например, производственного пред
приятия или церкви) вносит решительные изменения в ее работу,
то сопротивленцы неизбежно начнут ворчать. Типичные темы та
ких разговоров перечислены в табл. 3. Как узнать, сопротивляется
человек изменениям или нет? Прислушайтесь к тому, что он гово
рит. В его речи могут звучать фразы, приведенные в этой таблице,
или им подобные. Старайтесь отвечать на это аргументами, при
веденными здесь же.
Таблица 3
Разговор с типичным сопротивленцем *
Аргументы сопротивленца Аргументы коуча
1. Такое впечатление, что мы Любые изменения — это почти всегда

рискуем риск. Но если мы не будем риско
вать, то не сможем продвинуться
вперед. Может быть, стоит рискнуть.
Подумайте, что будет, если мы не
рискнем?
2. Мы так еще никогда не де Если мы все будем делать, как рань
лали ше, то можем завязнуть в стереоти
пах, а это значит заранее отказаться
от чего-то хорошего, что может
произойти
П родолж ение т абл. 3
3. То, как это делалось раньше, Полагаться на успехи в прошлом —

давало прекрасные результаты отличный способ мешать изменениям,
поощрять самодовольство и душить
возможные успехи в будущем
4. То, как это делалось раньше, Это спорное высказывание. Может

больше соответствует Библии быть, то, как это будет делаться теперь,
тоже соответствует Библии, и может
быть, даже больше, чем раньше?
5. А что если это у нас не полу Это риск, на который надо идти, если
чится? Что если это не даст мы собираемся достигать целей и дви
результатов? гаться вперед. Спросите у любого участ
ника Олимпийских игр, что такое риск.
Все они тренируются и все участвуют
в соревнованиях, хотя знают, что их
может постигнуть неудача. Но в любом
случае они продвигаются вперед
6. Нас будут критиковать Конечно! Обязательно будут. Но со

временем нас будут, может быть, еще
больше критиковать, если мы останем
ся сидеть в своих окопах, — и, воз
можно, мы сами себя будем потом ру
гать, если сегодня у нас не хватит сме
лости начать действовать по-новому
7. Я слишком стар для этого Моисей находил много причин для

сомнений, но на эту причину он не
ссылался никогда. Человек никогда
не бывает слишком стар для того, что
бы попытаться научиться чему-то но
вому, если только он сам себя не убе
дил, что возраст — это преграда
8. У нас нет для этого соответст Иногда это действительно так. Надо
вующей подготовки и компе подумать, что можно сделать, чтобы
тенции получить необходимую подготовку.
Если вы хотите сказать, что для этого
нет реальных возможностей, то поду
майте, что вы можете делать по-ново
му при том уровне компетентности,
которого вы уже достигли
9. Мне кажется (у меня такое Но ведь мы не можем основывать

впечатление), что это свою жизнь исключительно на сего
неправильно дняшних впечатлениях. (Возможно,
это высказывание на самом деле озна
чает следующее: «Мне страшно»; «Я
не люблю, когда ситуация выходит
из-под контроля»; «Боюсь, что я с
этим не справлюсь»; «Это для меня
представляет угрозу, я чувствую
дискомфорт». Коучам необходимо
вслушиваться в эти скрытые мотивы и
всесторонне обсуждать их, иначе
продвижения вперед не будет.)
* Адаптированный отрывок из книги: Robert В. Reich, «How to Detect

Change Resisters: It’s in Their Talk», Fast Company; no. 39 (October 2000): p. 150.
Помните, что вы, как коуч, во-первых, — помощник в осуще

ствлении изменений, а во-вторых, — их инициатор. Вы помогаете
людям принимать изменения, но вы также доброжелательно по
буждаете их к тому, чтобы они и сами осуществляли изменения,
даже если это вызывает у них тревогу. Если вы ознакомите своих
Л ПК с возможными изменениями не сразу, а постепенно, в рам
ках знакомого им мира, то они смогут реагировать более разумно
и им легче будет их принять. Джеймз О’Тул, автор книги о руко
водстве процессами изменений, провел сравнительный анализ ре

форм президента США Франклина Рузвельта и руководителей ком
мунистических партий, живших в одну с ним историческую эпо
ху 3. Рузвельт, проводя свои радикальные реформы, достиг успеха,
потому что проводил их в контексте тех тради
ций, систем и убеждений, с которыми народ его
страны был уже знаком. В противоположность Умение преодолевать
этому, руководители-коммунисты пытались на сопротивление изме
вязать совершенно новую систему, которая была нениям отличает тех
чужда традициям и жизненным ценностям на немногих руководите
родов их стран. лей, которые способны
Через много лет другой коммунистический осуществить свои идеи,
лидер, Михаил Горбачев, получил намного боль от большинства людей
шее признание, особенно на Западе, поскольку п р о сто с хорош им и
он был смелым провидцем, взявшимся за сто
идеями (Джеймз О'Тул).
ящее дело. Но он не достиг того успеха, кото
рого мог бы достигнуть, и не потому, что игно
рировал убеждения и чаяния своего народа, а
потому, что не подготовил руководящие кадры — учеников, кото
рые могли бы осуществить его творческие идеи на практике. Хри
стианские коучи могут наилучшим образом помочь людям прой
ти через период изменений, если они способны ослаблять психо
логическую угрозу, не торопят процесс развития изменений,
уважают традиционные ценности (в особенности ценности, со
ответствующие библейскому вероучению), поддерживают своих
Л ПК и осуществляют практическое руководство на их пути к же
ланным целям.
Один библейский пример

Изучая историю Симона Петра, мы исследуем один из самых
интересных случаев осуществления изменений, описанных в Но
вом Завете. Зная будущее Симона и его личностный потенциал,
Иисус Христос назвал его Петром, что означает «камень». Но, воз
можно, другие ученики Христа считали его «человеком со стран
ностями». Петр был импульсивен до крайности, это же надо —
выскочить из лодки посреди озера, в шторм! В Гефсимании он,
не задумываясь, бросился размахивать мечом перед прекрасно
обученными римскими воинами. Он единственный из учеников

Христа, кто оспаривал слова Учителя. В ответ на предсказание об
отречении Петр с уверенностью заявил, что никогда от Него не от
речется. Когда пришло время омыть ноги учеников, Петр един
ственный сказал Христу «нет». Во дворе дома первосвященника
он спасовал перед обвинениями служанки. А позже, после воскре
сения Христа из мертвых, когда Учитель говорил ему, что прощает
его, и давал ему наставления, его, казалось, больше интересовали
не столько слова Учителя, обращенные к нему, сколько будущее
Иоанна. В этот момент Петр еще не знал, что сравнение себя с дру
гими — одна из наиболее саморазрушительных психологических
установок, которые человек может в себе сформировать.
Но уже в первой главе Книги Деяний мы видим, что с Петром
что-то произошло. После трагических событий, перевернувших
жизнь этого человека, он значительно изменился. Робкий ученик,
гревшийся у костра во дворе дома первосвященника, стал ярким и
смелым оратором. Импульсивный молодой рыбак стал тем «кам
нем», о котором пророчески говорил Христос. Невосприимчивый
и, судя по всему, эгоцентричный последователь Христа стал.апос
толом, духовно зрелым, сострадательным, почитающим Христа,
ведущим за собой других, который терпеливо переносил страда
ния и воодушевлял членов подвергавшейся гонениям церкви чут
кими письмами, служившими им психологической поддержкой.
Что изменило Петра? Первая глава его Второго послания по
могает нам это понять. Петра изменила Личность. Его изменил
Иисус Христос —так, что, возможно, сам Петр даже не осознавал,
насколько сильно он изменился. В первых двух стихах этой части
Библии о влиянии Христа упоминается трижды. Кроме того, Петр
изменился благодаря Божественной силе {2 Пет. 1:3), которая сни
зошла на него, когда он прекратил сопротивляться и позволил
Святому Духу руководить его жизнью и дать ему свыше эту Боже
ственную силу, доступную всем христианам. И, наконец, он осо
знал Божье обетование (2 Пет. 1:4) — обещанную' Богом защиту и
целенаправленное руководство. Один из самых заметных предме
тов на моем столе — подарок одной из моих дочерей: вставленная
в рамку табличка с несколькими словами, которые я часто пере
читываю. Истина, о которой говорят эти слова, проста: «Бог дер
жит все под контролем». Думаю, что и Петр догадался об этом, по-
еле того как подумал над Божьим обетованием и увидел те измене

ния, которые с ним произошли.
Продолжим чтение Книги Деяний и посланий Петра — и уви
дим также, что он обладал страстным влечением. Его непреклон
ная решимость нести людям Благую весть постоянно поддержи
вала в нем целеустремленность и душевную стойкость, когда он
помогал другим апостолам руководить собратьями по вере в пери
од тех изменений, которые формировали раннехристианскую цер
ковь и которые иногда грозили разрушить ее. У Петра был план от
Бога (2 Пет. 1:5-9), имевший целью сделать людей сильнее и удер
жать их от «неэффективной и непродуктивной» деятельности, в
которую они могли погрузиться, несмотря на изменения, проис
шедшие с ними. И при этом перед его мысленным взором была
духовно здоровая перспектива будущего (2 Пет. 1:12—15). Зная, что
его жизнь на этой земле не будет продолжаться вечно, он неуклон
но следовал своему решению быть верным последователем вос
кресшего Христа (Чья деятельность дает результаты), пока у него
будут силы и возможности служить Богу и людям. Этими силами
и возможностями апостол Петр был обязан Святому Духу, и, сме
ло глядя в будущее, ожидавшее его как на земле, так и в вечности,
он преодолел свое сопротивление изменениям.
Вы, как коуч, должны помогать людям делать то же, что сделал
Петр. Задача преодоления сопротивлений в процессе коучинга
будет, вероятно, стоять перед вами постоянно. Но вы встретитесь
и с энтузиастами, и с новаторами, которые также нуждаются в ко
учинге. Такие люди готовы осуществлять изменения, но иногда они
не осознают отрицательных последствий своих самоуверенных
мнений и чересчур энергичных действий. Им необходимо понять,
что им следует вводить свои новшества с меньшим жаром, с боль
шей чуткостью и с учетом того, что на осуществление желаемых из
менений может потребоваться больше времени, чем им хотелось бы.
Сказанное в этой главе применимо ко всем видам коучинга,
которые описываются в следующих главах. Прочитайте их, озна
комьтесь с особенностями коучинга при различных видах измене
ний и постарайтесь определить, какая из специализаций вам как
коучу подходит больше всего. Это и будет вашей нишей. А в гл. 20
мы обобщим все, о чем говорится в этой книге.
Глава 13
Коучинг
во вр е м я п е р е х о д н ы х п е р и о д о в
Один из моих друзей (будем называть его Стэн) живет в том же

районе, что и я, и ходит в церковь, расположенную неподалеку.
Раньше он жил в одном из южных штатов, но после развода он
нашел работу в нашем районе и переехал жить в наш город. Друзей
у него в наших краях не очень много, но он активно трудится в
церкви и достиг определенных успехов. Однако даже при этих усло
виях способности Стэна не реализуются. Его работа наводит на него
скуку, несмотря на то что его пару раз переводили на более высо
кую должность. Он хочет полностью посвятить себя христианско
му служению. Однако у него не хватает средств на учебу в бого
словской семинарии. По специальности он химик, а что касается
богословия, то он прослушал лишь несколько разрозненных кур
сов, и, разумеется, это не самая подходящая профессиональная
подготовка для служителя. Стэн переживает длительный переход
ный период, который начался с развода и переезда в другой город.
Он знает свои жизненные ценности и душевные влечения. У него
есть образ будущего, есть даже план перехода к новой желанной
ситуации. Но он нуждается в ободрении, ему нужен кто-то, кто
помогал бы ему время от времени корректировать его стратегичес
кий план; другими словами, нужен коуч, который будет помогать
ему достигать реалистических промежуточных целей, постоянно
удерживая при этом в центре внимания конечную цель.
Не каждому из нас приходится переживать одновременно и
развод, и смену профессии и места жительства, но все мы пережи
ваем те или иные переходные периоды жизни. Некоторые из них
предсказуемы, и через них проходит большинство людей. Напри
мер, переход от обучения в школе или университете к поиску ра
боты на рынке труда; от добрачной жизни к браку; от жизни под
Глава 13. Коучинг во время переходных периодов 233
одной крышей с еще не повзрослевшими детьми к жизни в «пус

том гнезде» и, конечно же, переход от работы по найму к жизни
пенсионера. Эти изменения соответствуют определенным возраст
ным периодам. Например, на третьем-четвертом десятке лет люди
обычно заводят собственную семью и делают карьеру. На пятом и
шестом десятках многие продолжают строить свою жизнь на пре
жней основе и укреплять семью, но некоторые делают крутой по
ворот, пока осуществлять значительные изменения еще не поздно.
Жизнь на седьмом-восьмом десятке лет сопряжена с уходом на
пенсию и новыми сложными задачами, которые необходимо ре
шать в связи с надвигающейся старостью. Последующие годы —
это время раздумий, досуга, а иногда и разочарований из-за недо
стигнутых целей и упущенных возможностей. Переживая эти эта
пы, все люди встречаются с изменениями одного и того же рода,
обусловленными профессиональным ростом, вступлением в брак,
семейной жизнью и восприятием жизни на разных ее этапах.
Переходные периоды другого рода являются более травмиру
ющими и непредсказуемыми. Все мы знаем людей, переживших
психологические травмы: кто-то был неожиданно уволен с рабо
ты, кого-то бросил супруг или сразила болезнь, чью-то жизнь раз
била или автомобильная катастрофа, или кризисная ситуация в
семье, или стихийное бедствие. Некоторые люди во время стрес
совых периодов такого рода нуждаются в консультации психоло
га, а другие ищут коуча, который помог бы им перестроить жизнь,
вернув в нее какое-то подобие порядка и надежду, что их способ
ности в этой жизни еще могут реализоваться.
Теория обновления личности

Фредерик Хадсон — писатель, руководитель постоянно дейст
вующего семинара и опытный коуч. Он работал с сотнями кор
пораций, некоммерческих организаций, правительственных
агентств, университетов и персонально — с более чем семнадца
тью тысячами клиентов. Его работа — коучинг и помощь людям в
личностном росте в условиях быстро меняющейся жизни. Будучи
президентом института Хадсона в Калифорнии,

Язык

Kollinz Kouching V Hristianskom Sluzhenii 2006

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Kollinz Kouching V Hristianskom Sluzhenii 2006

Оригинальное название:

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Гари Коллинз

Хэл инженер большой компании. У него

Gary R. Collins, Ph. D.

This edition issued by contractual arrangement with NavPress,

Коучинг — это не душепопечение и не психотерапия; он не для тех, кому

Copyright © 2001 by People Helper’s International, Inc.

Часть первая. Введение в христианский коучинг

Часть вторая. Проясняем картину настоящего

Часть третья. Направляем внимание на будущее

Часть четвертая. Достижение целей

Часть пятая. Различные виды христианского коучинга

Глава 17. Коучинг и церковь ...............................................................289

Часть шестая. Будущее христианского коучинга

Иногда замысел книги рождается неожиданно. Идея написать

не в том, чтобы увидеть книгу изданной и поставить ее на полку.

На долгом пути от идеи, промелькнувшей во время беседы с

Его на редкость доброжелательная манера общения, профессио­

На тихоокеанском побережье Коста-Рики, к северу от Сан-Хосе,

я несколько недель была в депрессии. Я чувствовала себя отбро­

Что такое коучинг?

Практика коучинга, возможно, так и ограничилась бы сфера­

тем, которых стали называть «коучами в изменении качества жиз­

Это скорее отношения между равными партнерами, и один из них

Может быть, это то же, что наставничество,

ственность, ободрение и помощь в личностном росте. Иногда та­

в компетентного руководителя, человека безукоризненной честно­

Людям, включающимся в процесс коучинга, обычно нужно в жиз­

ситуацию и предложил конструктивные советы. Консультант по­

О собенности христианского коучинга

кие консультации были на самом деле не нужны, да они и не этого

сосредоточивать внимание на своих внутренних силах, «открывать»

нет, значит чего-то недостает в наших отношениях с Христом, что-то

проявятся, как бы глубоко мы их ни прятали. Не честнее ли будет

Когда человеку может понадобиться

ные грамматические ошибки, на некоторую непоследовательность

■ Развитие навыков и умений в таких областях, как спорт, музы­

■ Умение брать на себя ответственность.

* Бихевиоризм [англ. behavio(u)rism < behaviour — поведение] — одно

Подумаем над тем, почему этот метод не оправдывает надежд.

В последние пять-шесть лет я ежегодно участвую в замечатель­

искал для своего народа нового царя, никто, по всей видимос­

На такой руководящей должности в течение ряда лет работал и

Управлять людьми и пасти кош ек

не избрание на руководящую должность в церкви, не поручение

Коучинг подразумевает руководство

ешь, и пусть они судят несложные дела. Разрешай обращаться к ру­

Как вы думаете, использовал ли Христос методы коучинга,

ти своих учеников к консенсусу. Его знание уникальной личности

после каждого такого периода уединения я чувствую себя обнов­

Коучинг — это особый тип взаимоотношений. Это целеустрем­

творческим человеком, в отличие от тех, кто с возрастом предпо­

Друкер не производит впечатление религиозного человека, он с

чутких к нуждам самых разных людей. Лучшие из этих общин

раций, если люди слишком заняты, слишком сосредоточены на

из-под контроля, они теряют чувство безопасности, их уверенность

тронные сообщения. Разумеется, я тогда не представлял себе, как

покупать доски для катания на волнах, какой за ними нужен уход,

ющейся ситуации? А как вызывать изменения целенаправленно?

В детстве я ненавидел физкультуру. То, что у меня нет наклон­

Прояви к ним интерес. Удиви их тем, что выберешь первыми имен­

бесформенных пятнах, была сверхъестественна. Как-то раз сту­

Его на редкость доброжелательная манера общения, профессио

я несколько недель была в депрессии. Я чувствовала себя отбро

Практика коучинга, возможно, так и ограничилась бы сфера

тем, которых стали называть «коучами в изменении качества жиз

ственность, ободрение и помощь в личностном росте. Иногда та

в компетентного руководителя, человека безукоризненной честно

Людям, включающимся в процесс коучинга, обычно нужно в жиз

ситуацию и предложил конструктивные советы. Консультант по

■ Развитие навыков и умений в таких областях, как спорт, музы

В последние пять-шесть лет я ежегодно участвую в замечатель

искал для своего народа нового царя, никто, по всей видимос

ешь, и пусть они судят несложные дела. Разрешай обращаться к ру

после каждого такого периода уединения я чувствую себя обнов

Коучинг — это особый тип взаимоотношений. Это целеустрем

творческим человеком, в отличие от тех, кто с возрастом предпо

В детстве я ненавидел физкультуру. То, что у меня нет наклон

Прояви к ним интерес. Удиви их тем, что выберешь первыми имен

бесформенных пятнах, была сверхъестественна. Как-то раз сту

Успешные коучи знают себя. Они знают свои сильные и сла

христиане возрастают в самопознании благодаря времени, кото

Успешные коучи чутко реагируют на изменения. Есть шуточ

Успешные коучи правдивы. Билл Хайбелз, пастор церкви райо

дящего работника, который хочет продвигаться по служебной ле

Л П К обычно сознают, что в их жизни чего-то не хватает, но ча

■ внимательно слушают собеседника и осуществляют в раз

■ оценивают жизненный опыт и желания каждого собеседни

■ направляют ход обсуждения таким образом, чтобы прини

■ помогают Л ПК видеть будущее, выявлять жизненное призва

■ остаются в тени и стараются не доминировать над собесед

■ расширяют осведомленность ЛПК, стимулируют их ответ

■ стремятся к сотрудничеству и конструктивному взаимо

их не удовлетворяет. На самом деле таким людям — как мужчи

нам поддержку. Но переход к новым условиям жизни требует вре

Иногда их задача состоит в том, чтобы помочь людям, входя

На этой неделе я обнаружил в почтовом ящике очередной па

Не бойтесь проявлять любознательность. Ведь в данном слу

На такое формирование отношений взаимного доверия в на

■ помогает ЛПК понять, что они способны ставить перед со

■ подразумевает, что жизнь человека как личности — это не

■ подразумевает, что мы принимаем изменения как нечто про

Пожалуй, ключевой момент в этом списке — признание реаль

мы осуществляем (иногда под руководством коуча), могут быть ма

к ним уважение? В стенах государственной школы учителям не раз

Осведомленность. Ранее мы говорили о том, что коучинг под

но по-прежнему ваш основной метод — это умение задавать во