ПРИДНЕСТРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. Т.Г. ШЕВЧЕНКО

Экономический факультет
Кафедра экономики и менеджмента

ТЕОРИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА
Раздел III «Социальные и психологические
основы менеджмента»

Учебное пособие

Тирасполь
2017
УДК 65.01:316.4(075.8)
ББК С80я73+Ю956.6я73
Т33

Составитель
Г.А. Сиротенко, преп.

Рецензенты:
И.В. Васильев, канд. экон. наук, доц., зам. министра по социальной
защите и труду;
Л.В. Савенко, канд. эконом. наук, доц.

Теория менеджмента: Раздел III «Социальные и психологические

основы менеджмента»: учебное пособие / сост. Г.А. Сиротенко. – Тирас­
Т33 поль, 2017. – 72 с. – (в обл.)

Учебное пособие предназначено для студентов 2 курса по на-

правлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» профиля подготов-
ки «Производственный менеджмент», изучающих курс «Тео­рия
менеджмента» Раздел 3 «Социальные и психологические основы
менеджмента».
Целями освоения дисциплины «Теория менеджмента» Раздел 3
«Социальные и психологические основы менеджмента» являются:
познание сущности психологических основ управления и управ-
ленческих отношений в организации, приобретение теоретиче-
ских знаний и практических навыков в области менеджмента,
знакомство с коммуникативными функциями менеджера.
Данное учебное пособие соответствует программе одноименной
дисциплины Российского образовательного стандарта.

УДК 65.01:316.4(075.8)
ББК С80я73+Ю956.6я73

Рекомендовано Научно-методическим советом ПГУ им. Т.Г. Шевченко

© Сиротенко Л.В., составление, 2017

 ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент развивался на протяжении веков, прежде чем
превратился в самостоятельную отрасль знания, науку. Боль­
шое значение приобретает изучение передового и прогрессив­
ного опыта управления зарубежных стран и использование его
при анализе собственных управленческих проблем.
Основной функцией современных руководителей является
разработка и реализация управленческой стратегии, ориенти­
рованной на получение максимальной прибыли при минималь­
ных затратах. В связи с чем, особую актуальность приобретает
теоретическая и практическая подготовка высокопрофессио­
нальных менеджеров, обладающих общекультурными и про­
фессиональными компетенциями в сфере технико-техноло­
гических, экономико-правовых, социально-психологических
и организационных вопросов.
Появление новейших информационных технологий, разви­
тие управленческой мысли, переход к новым социально-эконо­
мическим отношениям, складывающимся в постиндустриаль­
ном обществе, привели к пониманию того, что на первое место
в обеспечении эффективности деятельности любой организации
выдвигаются человеческие ресурсы. В связи с этим возрастает
роль психологического содержания процесса управления. Зна­
ние теоретических основ психологии позволяет специалистам
успешно руководить людьми, формировать отношения внутри
и вне организации, изучать, формировать и координировать
усилия на достижение стратегических целей организации, раз­
рабатывать эффективную управленческую политику в совре­
менных условиях. Психологически познать человека – это зна­
чит получить достоверную информацию о его психологических
особенностях, понять внутреннее состояние работника и на ос­
новании этих знаний предсказать его действия, поступки, по­
ведение в различных жизненных ситуациях.
Учебное пособие рекомендуется для студентов, преподавате­
лей и научных сотрудников, специализирующихся в области
управления государственными, общественными и частными
организациями.

3
 Тема 1
СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ:
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
И ЗАКОНОМЕРНОСТИ
1. Понятие социального управления.
2. Управление как разновидность общественно – необходи-
мого труда, как трудовой процесс.
3. Профессиональная и социально-психологическая адапта-
ция новых сотрудников.

Вопрос 1. ПОНЯТИЕ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Основная функция любой формы управления в обществе
заключается в поддержании определенных общественных от­
ношений, решении субъектом управления какихлибо задач,
достижение поставленных в процессе управления целей. Соци­
альное управление не является исключением из общего прави­
ла и представляет собой управление процессами и явлениями
социальной сферы жизни общества, средство реализации соци­
альной политики субъекта управления.
Современная теория управления трактует социальное управ­
ление как процесс планирования, организации, мотивации
и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать
и достичь целей организации. Следует обратить внимание
на тот факт, что речь идет не об удовлетворении потребностей
общества, а о достижении субъективных целей, продиктован­
ных интересами обособленного от общества социального фор­
мирования, за которыми скрываются интересы его членов.
В целом к концу XX века сформировалось несколько
определений понятия «социальное управление»: например,
для энциклопедической литературы (социально-философской
и конкретно по вопросам социального управления) данное
управление рассматривается как функция самоорганизую­
щихся социальных систем по обеспечению продвижения си­
стемы к намеченной цели. Цель рассматривается как иде­
альное представление, предвосхищение в сознании субъекта
результата деятельности.
4
 С другой стороны:
Социальное управление – вид управления, процесс воздей­
ствия на общество, социальные группы, отдельных индивидов
с целью упорядочения их деятельности, повышения уровня ор­
ганизованности социальной системы.
Общие черты социального управления:
1) существует там, где имеет место совместная деятельность
людей и их общностей;
2) обеспечивает упорядоченное воздействие на участников
совместной деятельности;
3) направлено на достижение определенной управленческой
цели;
4) характеризуется наличием субъекта и объекта управления;
5) субъект управления наделяется определенным властным
ресурсом;
6) объект управления является подвластным субъекту, со­
знательно-волевое поведение которого должно изменяться в со­
ответствии с указаниями субъекта.
Элементы  социального управления: субъект управления,
объект управления, управленческие связи (прямые и обратные
связи).
Прямые связи –  целенаправленное организующее воздей­
ствие субъекта управления на управляемый объект.
Обратные связи –  канал информационного воздействия
объекта управления на субъекта управления с целью информи­
рования о выполнении возложенных на него управленческих
задач.
Стадии процесса управления:
1) анализ управленческой ситуации;
2) выработка и принятие решения;
3) организация и исполнение решения;
4) контроль выполнения решения;
5) подведение итогов, внесение корректив.

Вопрос 2. УПРАВЛЕНИЕ КАК РАЗНОВИДНОСТЬ

ОБЩЕСТВЕННО-НЕОБХОДИМОГО ТРУДА, КАК ТРУДОВОЙ
ПРОЦЕСС
Управление рассматривается как сложное междисциплинар­
ное социальное явление, как труд, как профессия, как научная
и учебная дисциплина, как искусство. Управление – особый
вид труда. Проблема управленческого труда наиболее системно
5
представлена в работах одного из основателей социологии управ­
ления в России Н. Куртикова. По его мнению, управление воз­
никает там и тогда, когда появляется социальная потребность
в нем. Чем масштабнее общность взаимодействующих субъ­
ектов, тем больше социальная потребность в управлении, тем
большую социальную значимость приобретают личностные ка­
чества человека, тем выше требования к его профессиональной
подготовленности. Профессия – это исторически возникшая,
общественно необходимая, социально полезная, обособленная
в силу общественного разделения труда область приложения
физических, интеллектуальных и нравственных сил человека.
Для человека профессиональная деятельность – это источник
существования и средство личностной самореализации. Наи­
более значимая особенность профессии менеджер – высокая
социальная ответственность за качество и результаты этого
труда. Особый социальный статус в общественном разделении
труда налагает особую специфику на управление как разновид­
ность общественно необходимого труда, на взаимоотношения
с другими профессиональными группами одной системы управ­
ления. Именно потому, что эта профессия затрагивает интере­
сы всего населения, всех социальных групп микро- и макро­
систем, качество управления является значимой социальной
ценностью, что, естественно, повышает интерес и требова­
тельность к субъектам труда в этой сфере. Ответственность
всегда связана с обязанностями перед кемлибо, с принятием
или возложением на человека определенных обязательств. От­
ветственность возникает на основе норм, системы ценностей,
принятых и господствующих в конкретных социальных систе­
мах. Различают четыре вида ответственности: – юридиче­
скую, – экономическую, – политическую и – нравственную,
которые реализуются различными формами социального кон­
троля (законами, принципами, общественным мнением и др.).
Ответственность рассматривается как внутреннее свойство лич­
ности, как ее социальное качество: понимание своего статуса
и социальной роли в системе общественных отношений, осоз­
нание необходимости признавать и соблюдать установленные
нормы деятельности и поведения, оценка последствий пред­
принятых действий для себя и окружающей среды, готовность
нести ответственность за допущенные нарушения.
Работа руководителя должна способствовать развитию лич­
ности сотрудника, повышению его сознательности и дисципли­
6
нированности, развитию профессионализма, формированию
личностной установки сотрудника на цели системы управле­
ния, что в конечном счете мотивирует его трудовую и социаль­
ную активность, обеспечивает приращение интеллектуального,
нравственного и организационного потенциалов конкретной
системе управления.

Вопрос 3. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И СОЦИАЛЬНО-

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ
Термин «адаптация» – заимствован из биологии, означает
приспособление к окружающей среде. Социальная адапта-
ция – это вид взаимодействия отдельного индивида или со­
циальной группы с окружающей средой, в процессе которого
согласовываются требования и ожидания взаимодействующих
сторон с целью сосуществования и взаимодействия.
Трудовая адаптация, как разновидность социальной, пред­
ставляет собой взаимодействие работника с новой трудовой
ситуацией, в процессе которого согласовываются требования
и ожидания участников. Трудовая адаптация – это сложный
социальный процесс, имеет свою специфику:
– во-первых, это процесс, в рамках которого не только лич­
ность или группа адаптируются, приспосабливаются к новой
среде, но и среда испытывает на себе воздействие «адаптан­
тов». В результате чего приход нового работника в коллектив
изменяет и сам коллектив, наполняет его нормами и ценно­
стями, носителями которых выступают новые члены коллек­
тива;
– во-вторых, процесс адаптации не сводится лишь к при­
способлению к среде, коллективу пришедших в него новых
работников. Нередко сама новая социальная среда «приходит»
в коллектив и заставляет людей адаптироваться к ней. Этот
процесс наблюдается сейчас на Украине: многие люди рабо­
тают на тех же предприятиях, что и раньше, но вынуждены
приспосабливаться к новым формам собственности, к новым
рыночным отношениям.
Трудовая адаптация – многогранный процесс, который объ­
единяет несколько видов социальной адаптации:
1) профессиональную;
2) социально-психологическую;
3) организационную;
4) психофизиологическую.
7
 Профессиональная адаптация проявляется в ознакомлении
с содержанием работы, в приобретении навыков профессио­
нального мастерства, необходимого для качественного выпол­
нения функциональных обязанностей. Она охватывает выбор
профессии, профессиональную подготовку и начало трудовой
деятельности по избранной специальности. Профессиональная
адаптация может начинаться в семье, в общеобразовательных
и специальных учебных заведениях, а заканчиваться непосред­
ственно на рабочем месте в трудовой организации.
Социально-психологическая адаптация заключается в усво­
ении социально-психологических особенностей трудового кол­
лектива, включении в систему сложившихся в нем отношений,
позитивном взаимодействии с его членами.
В процессе адаптации работник овладевает действующей
в коллективе системой ценностей, налаживает связи и отноше­
ния с членами коллектива. Характер этих связей и отношений
зависит от уровня сплоченности коллектива, от его социально-
психологического климата.
Организационная адаптация  – основана на понимании
и принятии новым сотрудником своего организационного ста­
туса, структуры организации и существующих механизмов
управления. Необходимо сделать новому сотруднику краткий
экскурс в историю развития организации, рассказать о клиен­
тах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организа­
ционной структуре предприятия и положением об отделе, куда
он входит, выдать на руки должностную инструкцию. Также
необходимо познакомить его с непосредственным начальником
(в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и озна­
комить его с процедурой эскалации проблем.
Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения
совокупности всех условий, необходимых для работника во вре­
мя труда: приспособление к технике и технологиям, санитар­
ногигиеническим условиям, ритму труда и т. п.
Все перечисленные виды адаптации тесно взаимосвязаны
и постоянно взаимодействуют между собой, составляя целостную
систему трудовой адаптации. Нужно отметить, что значимость
отдельных аспектов (видов) адаптации отличается в разных тру­
довых ситуациях, на разных предприятиях, для разных про­
фессий и категорий работников. Так, профессиональный аспект
наиболее значим при первичной адаптации молодого работника;
организационный и социально-психологический – при переходе
8
на новое место работы; психофизиологический аспект наиболь­
шее значение имеет для рабочих специальностей.
Таким образом, в процессе трудовой адаптации работника
решаются следующие задачи:
1) развитие и закрепление трудовых и профессиональных
качеств работника;
2) установление коммуникационных связей с коллективом
(принятие ценностей, установок, норм поведения);
3) усвоение особенностей и условий труда;
4) овладение профессиональными навыками и умениями.

Тема 2
ТРУДОВАЯ ГРУППА КАК ОБЪЕКТ
МЕНЕДЖМЕНТА

1. Социально-психологический климат в трудовой группе.

2. Организационные коммуникации и коммуникативные
барьеры. 
3. Командообразование и лидерство в трудовой группе.
4. Групповое принятие решения. 

Вопрос 1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

В ТРУДОВОЙ ГРУППЕ
Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабо­
чей группы, влияют на успешность их совместной деятельности,
на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частно­
сти, к ним относят санитарногигиенические условия, в которых
работают сотрудники: температурный режим, влажность, осве­
щенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего
места и т. д. Огромное значение имеет и характер взаимоотно-
шений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозна­
чения психологического состояния группы используются такие
понятия как «социально-психологический климат», «психологи­
ческая атмосфера», «климат организации», «микроклимат».
По своему происхождению эти понятия являются во многом
метафоричными (много метафор, т. е. сравнений). Можно про­
вести аналогию с природноклиматическими условиями, в ко­
торых живет и развивается растение. В одном климате оно
9
может расцвести, в другом – зачахнуть. То же самое можно
сказать и о социально-психологическом климате: в одних усло­
виях группа функционирует оптимально и ее члены получают
возможность максимально полно реализовать свой потенциал,
а в других – люди чувствуют себя некомфортно, стремятся по­
кинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личност­
ный рост замедляется.
Когда ведут речь о социально-психологическом клима-
те (СПК) коллектива, подразумевают следующее:
– совокупность социально-психологических характеристик
группы;
– преобладающий и устойчивый психологический настрой
коллектива;
– характер взаимоотношений в коллективе.
Благоприятный СПК характеризуют: оптимизм, радость
общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и ком­
форта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях,
межличностные симпатии, открытость коммуникаций, уверен­
ность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интел­
лектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие
организации, совершать ошибки без страха наказания и т. д.
Неблагоприятный СПК характеризуют: пессимизм, раз­
дражительность, скука, высокая напряженность и конфликт­
ность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться
или произвести плохое впечатление, страх наказания, непри­
ятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недове­
рие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный
продукт, в развитие коллектива и организации в целом, не­
удовлетворенность и т. д.
Существуют признаки, по которым косвенно можно судить
о СПК в группе:
• уровень текучести кадров;
• производительность труда;
• качество продукции;
• количество прогулов и опозданий;
• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудни­
ков и клиентов;
• выполнение работы в срок или с опозданием;
• аккуратность или небрежность в обращении с оборудова­
нием;
• частота перерывов в работе.
10
 Таким образом, социально-психологический климат – это
психологический настрой в группе, который отражает харак­
тер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон об­
щественного настроения, уровень управления, условия и осо­
бенности труда и отдыха в данном коллективе. Изучая данную
проблему можно сказать, что эффективность общей деятельно­
сти зависит от оптимальной реализации личностных и группо­
вых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не толь­
ко продуктивно влияет на ее результаты, но и перестраивает
человека, формирует его новые возможности и проявляет по­
тенциальные.

Вопрос 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

И КОММУНИКАТИВНЫЕ БАРЬЕРЫ
Коммуникация (от лат. – сообщение, передача) – процесс
обмена сообщениями, информацией между различными лич­
ностями, социальными группами, организациями. Невозмож­
но переоценить важность коммуникаций в управлении. Почти
все, что делают руководители, чтобы облегчить организации
достижение ее целей, требует эффективного обмена информа­
цией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно,
что они не смогут работать вместе, формулировать совместные
цели и достигать их. Коммуникации – жизненно важное звено
между руководителем и подчиненными, они являются инстру­
ментом внутрисистемной координации, помогают получать ин­
формацию на всех уровнях управления.
Однако, коммуникации – это сложный процесс, состоящий
из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень ну­
жен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому
лицу.
Общение людей осуществляется с помощью вербальных и не­
вербальных методов. Вербальные коммуникации реализуются по­
средством устных (диалог, совещание, переговоры, презентации
и т. п.) или письменных сообщений (приказы, распоряжения, ин­
струкции, письма и пр.); невербальные – осуществляются посред­
ством «языка телодвижений»: осанка, жесты, поза, выражение
лица и т. д. и параметров речи: интонация, тембр голоса, темп
речи, громкость голоса, произношение, стиль речи и пр.
Способы обеспечения коммуникаций хорошо известны: это
слушание, речь, чтение, письмо. По значимости слушание на­
ходится на первом месте, занимая до 45% времени межлич­
11
ностных коммуникаций. Речь занимает до 30% времени меж­
личностных коммуникаций (диалоги, совещания, переговоры,
презентации). Для повышения эффективности коммуникаций
важно уделять большое внимание культуре речи. 
Организационные коммуникации  – это коммуникации,
протекающие внутри организации между ее сотрудниками.
Организационные коммуникации затрагивают только одну
конкретную фирму и включают в себя часть межличност-
ных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками
данной фирмы (межличностные коммуникации могут быть
как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудни­
ками различных фирм, например, фирм – партнеров).
Коммуникативный барьер – это совокупность внешних
и внутренних причин и явлений, мешающих эффективной
коммуникации или полностью блокирующих ее. Проще гово­
ря, это то, что не дает нам общаться. Рассмотрим некоторые
из коммуникативных барьеров:
1.  Искажение сообщений (или неполнота воспринимаемой
информации) – это существенная причина плохих коммуни­
каций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам ин­
формации мы приходим к совершенно нелепым выводам, весь­
ма своеобразно домысливая недостающие факты. Например,
Петров проходя по коридору, услышал, как его начальник
в разговоре по телефону с начальником отдела кадров сказал:
«Вы совершенно правы, Мария Ивановна, все идет к тому,
что с Петровым нужно что-то предпринять. Петров развол­
новался и решил, что ему грозят неприятности. Он даже по­
думал, что его могут уволить. Однако в действительности, на­
чальник отдела кадров сказала его начальнику: «Я проверила
тарифные ставки вашего отделения, все правильно, за ис­
ключением Петрова. Его оплата ниже действующего тарифа
для его квалификации. Что-то нужно сделать, чтобы поднять
его заработок». Начальник ответил: «Вы совершенно правы,
с Петровым нужно что-то предпринять». В неполноте сообща­
емой информации чаще всего повинен отправитель. Иногда
он опускает часть фактического материала, поскольку считает
его достаточно известным участникам коммуникативного про­
цесса, иногда делает пропуски по недосмотру, но бывает (так­
тика поведения иных руководителей), что прибегает к придер­
живанию части информации умышленно, в манипулятивных
целях. 
12
 2.  Информационные перегрузки. Преграды на пути обмена
информацией могут быть также следствием перегрузки кана­
лов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего»
пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации,
захлестывающие восприятие, могут подавить способность ду­
мать и действовать у руководителей, терзаемых необходимо­
стью принимать неотложные, непрерывные, срочные реше­
ния». Руководитель, поглощенный переработкой поступающей
информации и необходимостью поддерживать информацион­
ный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать
на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную
информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наи­
более важной.
3.  Слабая память.  Несовершенство нашей памяти ведет
к значительному снижению эффекта внутриорганизационных
коммуникаций. Исследования показывают, что «на предпри­
ятиях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50 %
переданной им информации, а руководители – 60 %». Необхо­
димость повторения сообщений совершенно очевидна. Кроме
того, при получении важной информации не стоит полагаться
исключительно на собственную память, информация должна
быть занесена в блокнот или введена в память компьютера.
4.  Плохая структура сообщений. Имеется в виду необходи­
мость определенным образом организовывать сообщение (уст­
ное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структу­
рирование текста, достоверность и конкретность информации,
особенности ее получателя. Когда отправитель планирует пере­
дачу сообщения, у него уже существует мнение о получателе,
формирующее форму, природу и содержание коммуникации.
Мы по-разному разговариваем с различными собеседниками,
потому что учитываем их уровень образования или компетент­
ность, их установки и мнения.
Отправителю, который неверно оценил ситуацию и переда­
ет устаревшую, неточную информацию, весьма сложно убедить
получателя в том, что его сообщение заслуживает внимания. 
5.  «Человеческие» барьеры коммуникаций можно разделить
на психофизиологические и социокультурные.
Психофизиологические барьеры могут возникать вследствие
физиологических нарушений: нарушение артикуляции, глухо­
та, полная или частичная потеря зрения и т. д. К распространен­
ным формам психологических барьеров относится нервное на­
13
пряжение (которое может привести к эмоциональному срыву),
некоторые психические состояния: апатия, депрессия, а также
психические свойства личности: замкнутость, повышенная впе­
чатлительность и др. Психологические барьеры выполняют две
функции: 1) функция психологического препятствия; 2)  функ­
ция психологической защиты, которая способствует автоном­
ности, обособляющей личность в обществе и обеспечивающей
ей относительную независимость и индивидуальность.
Социокультурные барьеры. Люди – не изолированные инди­
виды, а общественные существа и являются носителями опре­
деленных социальных качеств: они являются представителями
той или иной нации, класса, социальной группы, религии, про­
фессионального сообщества, демографической группы и т. д.
Все это и порождает их социокультурные различия, обуслов­
ленные принадлежностью к тому или иному языковому, этни­
ческому, культурному, профессиональному и другому сообще­
ству. Таким образом, формируясь в определенной социальной
среде, человек одновременно формируется и в определенной
культурной среде.

Вопрос 3. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ И ЛИДЕРСТВО

В ТРУДОВОЙ ГРУППЕ
Существует разница между такими понятиями как «коман­
да» и «коллектив» (или «рабочая группа»). Последнее образо­
вание людей формируется само по себе: их приняли на работу,
разместили в одном кабинете, поручили работать над одним
проектом – поэтому они выполняют свои обязательства, у них
нет выбора.
Команда – это нечто больше, чем определенное количество
людей. В команде существуют взаимопонимание, доверие, под­
держка, сплоченный коллектив быстрее решает любые задачи.
То есть, команда работает лучше, результативнее и эффектив­
нее – это то, к чему стремятся абсолютно все руководители –
иметь в подчинении не просто коллектив, а команду.
Командообразование, или  тимбилдинг  (от англ.  Team
building  – построение команды) – термин, обычно использу­
емый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диа­
пазону действий для создания и повышения эффективности
работы  команды. Идея командных методов работы заимство­
вана из мира спорта и стала активно внедряться в практику
менеджмента в 70-х годах XX века. Тимбилдинг – одна из пер­
14
спективных моделей корпоративного менеджмента, обеспе­
чивающая полноценное развитие компании, является одним
из наиболее эффективных инструментов управления персона­
лом. Командное строительство направлено на создание групп
равноправных специалистов различных специализаций, сооб-
ща несущих ответственность за результаты своей деятель­
ности и на равной основе осуществляющих разделение труда
в команде. Командообразование – это нестандартные методы
воздействия и управления коллективным разумом, воспитание
командного духа путем организации корпоративного отдыха,
целью которого является сплочение коллектива.
Главная цель командообразования:
– улучшение корпоративной культуры компании,
– развитие человеческих ресурсов,
– максимально эффективное использование персонала,
– выявление неформального лидера в коллективе,
– обучение подчиненных работать сплоченной командой на
принципах взаимного доверия, а не как рабочая группа.
Но команда не может возникнуть сама по себе, ее надо
сформировать, приложив для этого достаточно труда, времени
и внимания.
Команда может сформироваться:
1) Если коллеги давно знакомы друг с другом (причем
не только по работе), пережили вместе много  критических
рабочих моментов , вместе находили выход из кризисных си­
туаций. Для формирования команды нужно не только мно­
го времени и опыта, но и отсутствие кадровой текучки, ведь
чем больше «стаж» коллектива, тем сложнее любому новичку
в него влиться. К тому же, каждое увольнение или уход с ра­
боты «старичка» и приход на его место «новичка» вносит дис­
баланс в команду. А если коллектив слишком большой, где
люди чаще всего не знают друг друга ни в лицо, ни по имени,
и не стараются узнать, то их знакомство никогда и не состоит­
ся, если руководство не проявит инициативу.
2) С грамотной работой управленца, постоянным развити­
ем толерантной корпоративной культуры, построением нефор­
мальных отношений. Для этих целей предпринимают следую­
щие методы формирования сплоченного коллектива:
– организация корпоративных праздников по поводам, ко­
торые имеют отношение к компании и сотрудникам (спортив­
ные: спартакиады, соревнования; интеллектуальные: мозговые
15
штурмы, игры, тесты; развлекательные: игры, корпоративы,
банкеты, поездки; обучающие: семинары, тренинги);
– включение в социальный пакет подчиненных таких бону­
сов как: питание в офисе, абонемент в спортзал или бассейн,
проезд сотрудников на работу транспортом компании и пр.
Доказано, что даже сотрудники-«индивидуалисты», которые
устроились на работу «чтобы деньги зарабатывать, а не быть
фанатами компании и участвовать в корпоративных отмечани­
ях дат» обычно пользуются льготами социального пакета. 
Эффективная совместная деятельность, протекающая в тру­
довой организации, нуждается в координации, согласованно­
сти и интеграции. Отсюда возникает особая управленческая
функция, вызванная необходимостью действий совокупности
людей как единого целого. Многовековая человеческая прак­
тика управления говорит о том, что подобные действия бывают
успешными при наличии лидера – лица, способного к эффек­
тивной реализации данной функции. Как известно, слово «ли­
дер» имеет английское происхождение и означает «ведущий,
руководитель». 
Понимание лидерства в трудовой организации предполагает
рассмотрение связи лидерства с категориями «управление» и «ру­
ководство». Лидерство и руководство с точки зрения выполняе­
мых ими функций, способа постановки групповых целей и до­
бровольно принимаемого на себя объема ответственности за их
достижение не являются синонимами. Руководитель, как пра­
вило, назначается. Он – лидер по должности. Лидером же стано­
вятся. Лидер – это руководитель, признаваемый группой. Власть
лидера и власть руководителя имеют разные основания. Власть
лидера основана на авторитете, приобретенном им в процессе вы­
полнения функций руководителя. Власть руководителя узаконе­
на формально, официально. Он назначается приказом вышесто­
ящего органа управления, либо избирается путем голосования.
Поэтому в жизни трудовых организаций возможна ситуация, ког­
да руководитель не является лидером, а лидер – руководителем.
Согласно известной концепции Макса Вебера выделяются
три типа лидерства:
1) Харизматическое лидерство  – основывается на неосоз­
наваемом приписывании человеку особых черт, дающих ему
право занимать положение лидера. Харизматическое лидерство
является продуктом тяжелых кризисных ситуаций, для кото­
рых характерны завышенные, остро чувствуемые ожидания
16
«спасителя». Харизматическое лидерство – это лидерство рево­
люционных вождей. Влияние (власть) харизматического лиде­
ра, подчинение ему, следование масс его призывам опираются
исключительно на веру в его необычайные способности.
2) Традиционное лидерство – базируется на сложившемся
в прошлом, признанным социальной общественностью меха­
низме присвоения власти (это лидерство монархов и феодалов).
Власть традиционного лидера основана на праве силы, освя-
щенной обычаем и отчасти законом. Традиционным лидером,
как правило, рождаются, так как власть передается по наслед­
ству, но им можно стать и в результате преступления – заго­
вора придворных, дворцового переворота или других непред­
виденных обстоятельств.
3) Бюрократическое лидерство –  это явление новой исто­
рии, характерно для индустриальных обществ, в которых до­
минируют демократические институты. Лидерами в основном
не рождаются, а становятся. Механизм занятия положения ли­
дера определен либо законом, либо правилами целевых групп
(уставами, положениями и т. п.).
Лидер в трудовой организации – это лицо, официально на­
деляемое трудовой общностью правами руководства и, соот­
ветственно, большим объемом инициативы и ответственности
за свои действия. Официальная позиция и роль лидера в тру­
довой организации обозначается понятием руководитель: бри­
гадир, мастер, менеджер, начальник, директор, управляющий,
президент и др.

Вопрос 4. ГРУППОВОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Для повышения творческого потенциала процесса принятия
групповых решений специалисты предлагают следующие ме­
тоды:
1) «Мозговая атака» – относительно простой способ пре­
одоления давления, которое препятствует разработке творче­
ских вариантов в группе. Он заключается в использовании про­
цесса генерирования идей, в ходе которого людей побуждают
к высказыванию разных вариантов и удерживаются от любой
критики в их адрес. Типичная процедура «мозговой атаки» вы­
глядит так: группа из 6–12 человек садится вокруг одного сто­
ла, руководитель группы четко и ясно формулирует проблему,
чтобы она была понятна всем участникам обсуждения. Потом
члены группы выдают столько вариантов решения проблемы,
17
сколько успевают за конкретно отведенное для этого время.
Никакая критика не допускается, и все варианты записывают­
ся для последующего обсуждения и анализа.
2) Метод номинальных групп (Nominal group technique –
NGT) – члены группы собираются в одном помещении и им
описывают проблему, далее каждый, независимо от других, за­
писывает свои идеи по поводу решения данной проблемы, все
происходит в полном молчании. Потом каждый член группы
по очереди представляет по одной своей идее группе. Это про­
исходит до тех пор, пока не будут представлены и записаны все
идеи (обычно на плакате или доске). После этого группа при­
ступает к обсуждению идей, а затем каждый член группы мол­
ча и независимо от других классифицирует все представленные
идеи. В итоге выбирается идея, которая набрала в сумме наи­
большее количество баллов.
3) Метод экспертных оценок (или метод Дельфи) – аналоги­
чен методу NGT (методу номинальных групп), однако при его
использовании члены группы не собираются вместе, то есть их
физическое присутствие не нужно. В чем же он заключается?
После того как проблема определена, членов группы просят
предложить возможные решения с помощью тщательным об­
разом разработанных анкет. Каждый член группы аноним-
но и независимо от других заполняет первую анкету. Потом
результаты (то есть ответы на первую анкету) собирают вме­
сте, интерпретируют и размножают, после чего каждый член
группы получает отдельный экземпляр настоящего документа.
Дальше людей просят предложить новые решения проблемы.
Ознакомление с результатами обычно приводит к появлению
принципиально новых вариантов или вынуждает членов груп­
пы изменить свою начальную позицию. Этот процесс длится
до тех пор, пока не будет достигнуто согласие по обсуждаемому
вопросу.
4) Электронные собрания – новейший метод принятия
групповых решений, который соединяет в себе элементы ме­
тода NGT (метода номинальных групп) с преимуществами ис­
пользования сложных компьютерных технологий. До 50 че­
ловек садятся за стол, на котором расставленны компьютеры.
На экранах этих компьютеров участники видят вопросы, пред­
ставленные для обсуждения, и вводят свои ответы, набирая их
на клавиатуре. Индивидуальные комментарии и общее количе­
ство баллов по каждому варианту отображаются на проекцион­
18
ном экране, расположенном в этом же помещении. Специали­
сты утверждают, что электронные собрания проходят на 55%
быстрее, чем традиционные.
5) Синектика – это соединение различных, не соответствую­
щих друг другу элементов. Как метод предполагает выявление
в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тен­
денций. Большое значение придается формулированию задачи.
Основными творческими приемами, используемыми в синекти­
ке, являются различного вида аналогии: прямые, личные, сим­
волические. При прямой аналогии рассматриваемая проблема
или объект сопоставляются с похожими проблемами или объек­
тами из другой области (биологии, техники, медицины и т. д.).
Например, если решается проблема адаптации, то легко можно
провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т. п.
При личной аналогии участники «синекторной атаки» пыта­
ются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воеди­
но, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять
условия и механизм действия, то есть, с помощью аналогий
разработчики пытаются, решая сложную неординарную зада­
чу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет ис­
пользовать знакомые методы. Если решается обычная задача,
то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и по­
смотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти
оригинальное решение.
Синектическая группа формируется из исследователей, об­
ученных методам творческой работы, являющихся высоко­
классными специалистами разных профессий или разных дис­
циплин.

19
 Тема 3
КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
МЕНЕДЖЕРА
1. Значение коммуникативных процессов в жизнедеятель-
ности личности и организации.
2. Публичное выступление.
3. Формы делового общения. Деловой этикет.
4. Правила хорошего менеджера. Управленческая «решет-
ка» Р. Блейка – Д. Моутен.
5. Стресс в профессиональной деятельности менеджера
и способы его преодоления.

Вопрос 1. ЗНАЧЕНИЕ КОММУНИКАТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ

В ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЛИЧНОСТИ
И ОРГАНИЗАЦИИ
Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное
значение для успеха организации, опрос показал, что 73% аме­
риканских, 63% английских и 85% японских руководителей
считают коммуникации главным препятствием на пути дости­
жения эффективности их организациями. Согласно еще одному
опросу приблизительно 250 тыс. работников 2000 самых раз­
ных компаний, обмен информацией называют одной из самих
сложных проблем в организации. Это показывает, что неэф­
фективные коммуникации – одна из главных сфер возникно­
вения проблем. Эффективно работающие руководители – это
те, которые эффективны в коммуникациях. Они представля­
ют суть коммуникационного процесса, имеют хорошо развитое
умение устного и письменного общения и понимают, как среда
влияет на обмен информацией.
Говоря о коммуникациях, обычно имеют в виду процесс
личного общения сотрудников на собраниях, разговоры по те­
лефону или чтение и составление, писем, отчетов. Хотя на эти
случаи действительно приходиться основная часть обмена ин­
формацией в организации, коммуникации представляют собой
более сложный процесс. Рассмотрим некоторые:
1. Коммуникации между организацией и внешней средой.
Существует большое количество факторов внешней сре­
ды, которые влияют на деятельность организации (политиче­
ские, экономические, демографические, экологические и др.).
20
От этих факторов зависят коммуникационные потребности ор­
ганизации.
Организации используют разнообразные средства для ком­
муникаций с внешним окружение. С имеющимися и потенци­
альными потребителями они общаются с помощью рекламы
и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере
отношений с общественностью внимание уделяется созданию
определенного «имиджа» организации на местном, общенацио­
нальном или международном уровне. Организациям приходит­
ся подчиняться государственной регуляции и заполнять боль­
шие письменные отчеты. Обсуждения, собрания, телефонные
переговоры, служебные записки, отчеты, которые циркулиру­
ют внутри организации, чаще всего являются реакцией на воз­
можности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
2. Вертикальные коммуникации: нисходящие и восходящие.
Информация может передаваться по нисходящей, то есть
из высших уровней на более низкие.Таким путем подчиненным
сообщаются текущие задания, изменение приоритетов, реко­
мендованные действия.
Кроме обмена по нисходящей, организация нуждается
в коммуникациях по восходящей, то есть передача информа­
ции из низовых уровней на более высокие. Таким путем руко­
водство узнает о текущих или назревающих проблемах и пред­
лагает возможные варианты решения проблем. Последняя
управленческая инновация в коммуникациях по восходящей –
это создания групп из работников, которые регулярно, обыч­
но на 1  час в неделю, собираются для обсуждения и решения
проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти
группы получили название кружков качества. Обмен информа­
цией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, пред­
ложений и объяснительных записок.
3. Коммуникации руководитель-подчиненный – является
примером обмена информацией по вертикали, но мы рассма­
триваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку
он составляет основную часть коммуникативной деятельности
руководителя. Некоторые из многочисленных разновидностей
обмена информацией между руководителем и подчиненным
связаны с объяснением заданий, приоритетов, ожида- емых
результатов; с обсуждением проблем эффективности работы;
достижением признания и вознаграждения с целью мотива­
ции; совершенствованием способностей подчиненных; сбором
21
информации о назревающей или реально существующей про­
блеме; а также получением сведений о новых идеях, усовер­
шенствованиях и предложениях.
4. Неформальные коммуникации.
Организации состоят из формальных и неформальных ком­
понентов.
В предпринимательской деятельности неформальные ком­
муникации неминуемы и имеют разнообразный характер.
На практике официальные структуры и официальные ком­
муникации – это лишь часть айсберга, который виднеется
над водой. Немало вопросов рассматриваются и решаются не­
формальный группами, которые не наделены официальными
полномочиями и которые созданы на базе дружеских отноше­
ний, старых школьных связей, принадлежности к одной пар­
тии, национальному происхождению, религии и другим общим
интересам.
Канал неформальных коммуникаций можно назвать кана-
лом распространения слухов. Поскольку по каналам распро­
странения слухов информация передается намного быстрее,
чем по формальным каналам, руководители пользуются пер­
выми для запланированного распространения определенной
информации или сведений типа «только между нами».
Однако, приписываемая слухам репутация неточной инфор­
мации сохраняется и до сегодняшнего дня. Типовая информа­
ция, переданная по каналам распространения слухов:
– будущие сокращения рабочих мест;
– новые мероприятия для наказаний за опоздание;
– изменения в структуре организации;
– грядущие перемещения и повышения;
– подробное изложение спора двух руководителей на послед­
нем совещании;
– кто кому назначает свидание после работы (или другие
«щекотливые моменты»).
И всетаки, эффективный менеджмент предусматривает си­
туации, при которых основная часть задач организации долж­
ны решаться в результате использования официальных связей
и отношений. Преобладание неофициальных коммуникаций
в системе управления приводит к высокой степени неопреде­
ленности и часто свидетельствует о ее несовершенстве.
Перечисленные виды коммуникаций не раскрывают все
их разнообразие. За целевой направленностью коммуникации
22
бывают инструктирующие, мотивирующие, информирующие.
Для достижения целей организации и эффективного обмена
информацией используются восходящие, нисходящие и гори­
зонтальные коммуникации. Ярким примером горизонтальных
коммуникаций является обмен информацией между разными
отделами и другими структурными подразделениями, в резуль­
тате чего достигается координация и согласование деятель­
ности для достижения общих целей организации. Условием
эффективного осуществления горизонтальных коммуникаций
является четкое распределение обязанностей, полномочий и от­
ветственности структурных подразделений, соблюдение слу­
жебной этики взаимоотношений, использование современных
средств связи и т. п.

Вопрос 2. ПУБЛИЧНОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ

Речь – нечто большее, чем механически производимый звук,
который выражает мимолетные наблюдения и настроения, за­
нимающие в данную минуту говорящего. Речь – это человек
в целом. Каждое высказывание и фактически, и в сознании
воспринимающего его представляет собой мгновенное рас­
крытие всего опыта, характера, намерений и чувств человека.
Без способности организовать мысль посредством слова человек
не мог бы рассуждать и развиваться в организованное социаль-
ное существо. Для публичного выступления требуются те же
данные, что и в обычном разговоре. И все же многие обнаружи­
вают робость, когда их просят выступить... Умение выступать
публично, умение привлечь к себе и своему выступлению вни­
мание аудитории – это великое искусство, которое подвластно
далеко не каждому. От хорошего публичного выступления за­
висит многое – подписанный контракт, новые клиенты, соб­
ственный рейтинг и признание в обществе. Яркое и сильное
выступление – это когда публика ловит каждое слово оратора,
жест и изменение интонации, это умение вдохновлять и восхи­
щать произнесенной речью.
Итак, все подготовительные моменты позади, речь написа­
на и отрепетирована, позади бессонная ночь. Остается открыть
дверь в зал, зайти и начать говорить. Остановитесь. Сейчас
начинается самое важное. На аудиторию влияет все, даже
то, как вы войдете в зал. Поза, жесты – все это воспринимает­
ся людьми на подсознательном уровне. Вот несколько советов,
которые помогут вам добиться успеха.
23
 1. Успешное начало.
Заходя в аудиторию, двигайтесь уверенно, не семените
и не делайте суетливых движений, этим вы убедите присутству­
ющих, что вы не волнуетесь и никуда не спешите. Чтобы пока­
зать свою значимость и вызвать уважение аудитории, необхо­
димо контролировать максимально допустимое пространство.
Расправьте плечи, поднимите голову и немного наклонитесь
вперед, демонстрируя что-то наподобие поклона перед аудито­
рией (можно этот жест потом несколько раз повторить). Когда
вы поднялись на сцену, трибуну не спешите сразу же начинать
говорить. Обязательно сделайте паузу. Можете воспользовать­
ся любой возможностью – попросите стакан воды, разложите
бумаги, что-то передвиньте. Используйте паузу настолько, на­
сколько считаете необходимым, чтобы подготовить себя психо­
логически и настроить аудиторию на общение с вами. Если вы
сильно волнуетесь, сделайте несколько глубоких вдохов и вы­
дохов перед началом речи. Пауза также вам поможет, чтобы
за несколько секунд изучить пространство вокруг вас, прики­
нуть, как вы его будете использовать. Помните театральную
аксиому: чем талантливее актер, тем большую паузу он умеет
держать.
Далее не просто охватите глазами, а внимательно осмотрите
зал, присмотритесь ко всей аудитории. Остановитесь взглядом
на нескольких из присутствующих, которые станут зритель­
ными точками опоры, «маяками» в вашем выступлении и на­
чинайте говорить.
2. Жесты, поза, мимика.
Ваша мимика и жесты дают человеку больше впечатлений,
чем все, что вы произносите. Жестами вы сконцентрируете
внимание на важности информации. При жестикулировании
существует три правила: первое – не кладите руки в карманы;
второе – не прячьте их за спину; третье – не занимайте их по­
сторонними предметами. Нельзя применять «оборонительные»
или «защитные» движения тела, например, скрещивание рук
на груди, закладывание их за спину. Скрещивание рук демон­
стрирует неуверенность в том, что человек говорит. Лучше все­
го занять открытую позу и время от времени демонстрировать
улыбку. Постоянно контролируйте свою осанку, спину держите
прямой, голову поднятой, двигайтесь естественно.
Во время публичного выступления не застывайте, будто
памятник, и не отбрасывайте голову назад, так как этим вы
24
отталкиваете аудиторию. Нужно показать себя живым, энер­
гичным, динамичным. Ваши движения должны быть коротки­
ми, точными и убедительными. Постоянно удерживайте зри­
тельный контакт с аудиторией. Опытный оратор всегда следит
за вниманием слушателей, переводя взгляд из передних ря­
дов на задние. Если вы пользуетесь записками, то делайте это
очень аккуратно: быстрым и коротким взглядом вниз посмо­
трите текст и снова поднимите глаза, переведя все внимание
обратно на аудиторию. Учитывайте культурные, националь­
ные, религиозные и прочие особенности аудитории. Например,
у китайцев и японцев ваш открытый взгляд в глаза может вы­
звать отрицательные чувства, так как в восточных культурах
это не принято. У кавказских народов прямой твердый взгляд
в глаза мужчине воспринимается как вызов на поединок и т. д.
С большой осторожностью нужно использовать шутки на на­
циональную или религиозную темы.
3. Тон, слова, реакция.
Неоднократное повторение простых выразительных фраз,
ярких словосочетаний способствует успеху публичного вы­
ступления. Но старайтесь избегать неуместного и несвоевре­
менного их употребления. Не демонстрируйте превосходства
или легкомысленности при общении с аудиторией, не вещай­
те «свысока». Серьезно подходите к формулированию ответов
на поставленные вопросы – ответы дают возможность еще раз
подчеркнуть основные положения вашей речи. Избегайте раз­
дражения, враждебности или сарказма, даже если вопросы
неприятны для вас. Куда лучше – спокойствие, доброжела­
тельность и легкий юмор. Воспринимайте философски любые
неожиданности и неловкости – поломку микрофона, падение
на пол стакана с водой, внезапную паузу и т. п. Нельзя вы­
давать своей растерянности и проявлять негативное отноше­
ние к отрицательным моментам, которые возникли случайно
или же оказались «домашними заготовками» ваших недобро­
желателей. Лучше всего реагировать на это с юмором, обыграть
в выгодном для себя ключе. Оратор должен контролировать
ситуацию, показать, что все это не препятствует ему, что не­
приятности не выбивают его из коллеи.
Если речь перерывается аплодисментами, необходимо до­
ждаться их окончания и только потом продолжать – чтобы
начало вашей следующей фразы было всеми услышано. Также
помните о том, что аплодисменты аплодисментам рознь. Речь
25
должна закончиться до того, как утомленные и раздраженные
слушатели начнут «захлопывать» выступающего.
Завершая речь необходимо посмотреть в глаза слушателям
и сказать чтонибудь приятное, продемонстрировав свое удов­
летворение от общения с аудиторией. Такой позитивный ин­
формационный импульс в финале останется в памяти людей,
в их восприятии вашего публичного выступления.

Вопрос 3. ФОРМЫ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ.

ДЕЛОВОЙ ЭТИКЕТ
Деловое общение – форма общения, опирающаяся на прин­
ципы делового этикета, направленная на взаимодействие с ли­
цами (или группой лиц) для осуществления взаимовыгодных
результатов. Деловое общение сегодня проникает во все сфе­
ры общественной жизни. В коммерческие, деловые отношения
вступают предприятия всех форм собственности, частные лица.
Компетентность (с лат. competens – подходящий, соответствую­
щий, способный, знающий) в сфере делового общения непосред­
ственно связана с успехом или неуспехом в любом деле: науке,
искусстве, производстве, торговле, сфере услуг и т. д. Что каса­
ется менеджеров, предпринимателей, организаторов производ­
ства, людей, занятых в сфере управления, то коммуникативная
компетентность для представителей этих профессий представ­
ляет важнейшую часть их профессионального облика.
«Бизнес – это умение разговаривать с людьми», – говорят
предприимчивые американцы. Прагматичный Джон Дэ′ висон
Рокфе′ ллер, американский предприниматель, филантроп, пер­
вый «долларовый» миллиардер в истории человечества, хоро­
шо понимая значение общения для деловой деятельности, го­
ворил: «Умение общаться с людьми – такой же покупаемый
за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это
умение больше, чем за какойлибо другой товар в этом мире».
Один из выдающихся менеджеров США, президент круп­
нейшего в мире автогиганта – компания «Форд» и «Крайслер»
Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» пишет: «Управ­
ление представляет собой не что иное, как настраивание людей
на труд. Единственный способ настраивать людей на энергич­
ную деятельность – это общаться с ними».
Деловое общение реализуется в различных формах:
• деловая беседа;
• деловые переговоры;
26
 • деловые совещания;
• публичные выступления.
1. Деловая беседа является «генератором», движущей силой
бизнеса. Почти все дела начинаются, осуществляются и за­
вершаются при помощи различных деловых бесед. Их значе­
ние для деятельности человека можно сравнить со значением
речи для всего человечества. Деловая беседа – система целе­
сообразно подобранных мыслей и слов, посредством которых
один или несколько собеседников хотят оказать определенное
влияние на другого собеседника (или на группу собеседников)
в целях изменения существующей деловой ситуации, то есть
с целью создания новой деловой ситуации или нового делового
отношения. Таким образом, одна из главных задач деловой
беседы – убедить партнера принять конкретные предложения.
Максимальную трудность представляет для собеседников нача­
ло беседы. Партнеры очень хорошо знают суть предмета, цель,
которую они преследуют в данном общении, результаты, кото­
рые они хотят получить. Но, практически всегда появляется
«внутренний тормоз», когда речь идет о начале беседы. Как на­
чинать? С чего начинать? Какие фразы более всего подходят?
Некоторые партнеры допускают ошибку, игнорируя этот этап,
переходят сразу к сути проблемы, что не совсем хорошо.  На
этом этапе беседы нужно разработать правильное и корректное
отношение к собеседнику. Ведь начало беседы – это своеобраз­
ный мостик между нами и собеседником.
На первой фазе беседы ставятся следующие задачи:
– установить контакт с собеседником;
– создать благоприятную атмосферу для беседы;
– привлечь внимание к теме разговора;
– пробудить интерес собеседника.
Успех деловой беседы во многом зависит от знания пси­
хических и интеллектуальных особенностей собеседника, его
проблем и желаний. Обычно собеседник реагирует на слова
эмоционально – мимика, жест, интонация, выражение лица
позволяют определить его реакцию на сказанное и внести не­
обходимые коррективы. Никогда не следует быть абсолютно
уверенным в силе своей аргументации и, что еще опасней, не­
дооценивать ум и профессионализм оппонента. Навязчивость,
неумеренный пафос, панибратство, скрытые угрозы, шантаж
обычно дают обратный эффект, вызывают явное или скрытое
противодействие.
27
 2. Деловые переговоры.
Переговоры предназначены в для того, чтобы с помощью
взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений
по решению поставленной проблемы) получить отвечающее ин­
тересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, ко­
торые бы устроили всех его участников. Переговоры – это ме­
неджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных
выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств.
Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры
могут договориться между собой без труда, или с большим тру­
дом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых
переговоров необходимо разрабатывать и применять специаль­
ную тактику и технику их ведения.
3. Деловые совещания.
Деловое совещание – ответственный вид деятельности ру­
ководителя и важный фактор, влияющий на организацию ре-
жима работы всего коллектива. Потребность проведения со­
вещаний очевидна: они необходимы для ускорения процесса
принятия решений и повышения их обоснованности, для эф­
фективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого
доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное,
для эмоционального воздействия на участников совещания
и, как следствие, на весь коллектив. В процессе проведения
делового совещания важно контролировать его ход. Для этого
руководителю следует:
1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно
воздействует на эмоциональное состояние присутствующих;
2. Постоянно поддерживать разговор;
3. Немедленно принимать меры в случае возникновения
эмоционального напряжения;
4. Выслушивать мнения всех оппонентов;
5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к откло­
нениям от темы;
6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участ­
ников: «Что именно вы имеете в виду?»;
7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы
продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.
Совещания могут проводиться, во-первых, для решения про­
изводственных задач, обучения и воспитания подчиненных,
видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать
частые совещания), проявления руководителем собственных
28
качеств (организованности, коммуникабельности, целеустрем­
ленности и т. д.). Четкая постановка цели наполовину гаранти­
рует успех совещания.
Во-вторых, руководитель должен определить вид совеща­
ния, которое он планирует проводить (это может быть инфор­
мационное, оперативное, проблемное совещание).
Информационное совещание служит для передачи служебной
информации. Их целесообразно использовать в случае отсут­
ствия времени для письменных распоряжений или при жела­
нии руководителя эмоционально воздействовать на подчинен­
ных.
Целью оперативных совещаний является получение руко­
водством информации о текущем состоянии дел, принятие опе­
ративных решений и контроль их использования.
Проблемные совещания – это совещания, направленные
на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хо­
зяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов
развития, обсуждение инновационных проектов.
Деловой этикет. Слово «этикет» означает установленный
порядок поведения в определенной социальной сфере: придвор­
ный, дипломатический, военный, этикет высшего общества,
церковный, спортивный, научных сообществ. В сфере предпри­
нимательства и управления – деловой этикет.
Деловой этикет занимает особое место в искусстве поведе­
ния. Нарушая те или иные нормы поведения в быту и в обще­
стве человек рискует, главным образом, своей репутацией вос­
питанного человека, но в бизнесе такие ошибки могут стоить
больших денег и карьеры. Великий мастер и учитель в сфере
деловых отношений Дейл Карнеги утверждал, что успех чело­
века в финансовых делах на 15 % зависит от его профессио­
нальных знаний и на 85% – от его умения общаться с людьми.
В самом деле, любой бизнес – это скоординированные действия
множества людей, и эффективность этих действий прямо за­
висит от их способности налаживать отношения друг с другом.
Этикет представляет собой систему детально разработанных
правил учтивости, включающих формы знакомства, привет­
ствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия,
культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за сто­
лом, поздравления, подарки и т. д. Все эти ситуации в дело­
вом этикете дополняются правилами поведения при устройстве
на работу и перемене места работы, правилами обращения на­
29
чальника с подчиненными, правилами разговора по служебно­
му телефону, деловой переписки, оформления интерьера офи­
са, отношения мужчин и женщин в процессе делового общения
и т. д.
Правила делового этикета являются общепринятыми в меж­
дународном деловом общении, хотя имеют и некоторые нацио­
нальные и корпоративные особенности.
В организациях деловой этикет зависит от того, какой стиль
делового общения и руководства (авторитарный, демократиче­
ский, либеральный) характерен для делового общения в орга­
низации в целом, а также от деятельности организации, от вку­
сов ее руководства и от традиций.

Вопрос 4. ПРАВИЛА ХОРОШЕГО МЕНЕДЖЕРА.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ «РЕШЕТКА»
РОБЕРТА БЛЕЙКА – ДЖЕЙН МОУТЕН
Основой поведенческой школы менеджмента является моти­
вация к труду. Представители этого направления Роберт Блейк
и Джейн Моутен для правильной ориентации менеджеров, опре­
деления важности поставленных ими целей и повышения уров­
ня квалификации разработал «решетку» менеджмента»  (см.
рис.), которая включает 5 основных стилей руководства. 
Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о челове­
ке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу
о производстве» тоже по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем
81 позицию (9½9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый
из вариантов поведения при управлении компанией может
быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно,
нельзя четко определить, к какому именно квадрату матрицы
относится данный конкретный вид руководства. В действитель­
ности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадрата. Р. Блейк описал пять
крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
1.1 – примитивное руководство: со стороны руководителя
требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого каче­
ства работы, которое позволит избежать увольнения. Эта пози­
ция характеризует такой тип руководителя, который холодно
относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибег­
нуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое
30
 Рисунок. Управленческая решетка Р. Блейка – Д. Моутен
(матрица стилей руководства)

ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благопри­

ятные условия для работы самого руководителя и расширит
диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого
управляющего нельзя назвать лидером. Он скорее просто «хра­
нитель своего портфеля и кресла». Такое положение вещей
не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьез­
ные трудности заставят или пересмотреть стиль руководства,
или сменить самого руководителя.
1.9 – социальное руководство: руководитель сосредотачи­
вается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях,
но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют
особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных,
чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры тако­
го типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании
31
атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой
руководитель, как правило, любим подчиненными, они гото­
вы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть ка­
дров на предприятиях с таким стилем управления очень низка,
как и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом
очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчи­
ненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных
решений, за счет этого страдает производство. Расторопные
подчиненные часто злоупотребляют доверием к себе либо даже
стараются заменить собой мягкотелого лидера.
9.1 – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботит­
ся об эффективности выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят забо­
ту о производстве и практически не осуществляют никакой со­
циальной деятельности. Они считают, что такая деятельность
является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным
результатам, считают, что качество управленческих решений
не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.
Положительными чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень ответственности, трудоспособности, органи­
заторский талант, интеллект. Однако между таким руководи­
телем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция,
часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняет­
ся лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5 – производственно-социальное управление: руководи­
тель достигает приемлемого качества выполнения заданий, на­
ходя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который
умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Та­
кой менеджер считает, что компромисс во всех случаях – луч­
шее решение, он есть основа для эффективного управления.
Решения должны приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль
над процессом принятия решений является как бы компенса­
цией для рабочих за осуществлением контроля над их деятель­
ностью в процессе производства. Положительными чертами
руководителей такого типа являются постоянство, заинтере­
сованность в успехе начинаний, нестандартность мышления,
прогрессивные взгляды. Но, к сожалению, прогрессивность
взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль
32
управления, что не способствует развитию и движению вперед
всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким сти­
лем управления иногда оставляет желать лучшего, как и не­
которые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9 –  команда: благодаря усиленному вниманию к под­
чиненным и эффективности, руководитель добивается того,
что подчиненные сознательно приобщаются к целям органи­
зации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и вы­
сокую производительность. Эта позиция характеризует такой
тип руководителя, который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им производству. В от­
личие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавли­
вается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий
как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.
Причем наилучшим способом увеличения производительности,
повышения качества выпускаемой продукции и услуг он счи­
тает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия
решений. Это позволяет повысить уровень удовлетворенности
трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияю­
щие на эффективность процесса производства.
Блэйк исходил из того, что самым эффективным стилем ру­
ководства – было поведение руководителя в позиции 9.9. По его
мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень
внимания к своим подчиненным и такое же внимание к произво­
дительности. Он также понял, что есть множество видов деятель­
ности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства,
но считал, что профессиональная подготовка и сознательное от­
ношение к целям позволяет всем руководителям приближаться
к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Матрица стилей руководства является наиболее попу­
лярным подходом к изучению стилей руководства, является
не только удачной комбинацией других исследований на эту
тему, но также дает руководителям особую возможность оце­
нить свою позицию и попытаться начать движение в сторону
усовершенствования стиля управления.

ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА ХОРОШЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Правило 1: Если сотрудник не выполнил Вашего распоря­
жения, необходимо дать ему понять, что Вам известно об этом,
иначе он может решить, что провел Вас.
33
 Правило 2: Золотое правило руко­
водителя: хвалить сотрудника в при­
сутствии других людей, критиковать –
наедине.
Правило 3: Укрепляйте у подчи­
ненных чувство собственного досто­
инства. Хорошо выполненная работа
заслуживает не только материально­
го, но и морального поощрения. Не
ленитесь лишний раз похвалить со­
трудника.
Правило 4: Критикуйте действия и поступки, а не личность
человека.
Правило 5: Никогда не давайте сотрудникам возможности
заметить, что Вы не владеете ситуацией, если хотите сохранить
их уважение.
Правило 6: Соблюдайте принцип распределенной ответ­
ственности: чем больше заслуги, тем больше должно быть воз­
награждение.
Правило 7: Поощряйте свой коллектив даже в том случае,
если успех достигнут главным образом благодаря успехам са­
мого руководителя.
Правило 8: Защищайте своих подчиненных, когда это воз­
можно.
Правило 9: Соблюдение дистанции между Вами и подчинен­
ными обязательно. Оставайтесь на профессионально-деловом
уровне. Это позволит Вам быть более гибким при решении за­
дач и делает отношения честными.

Вопрос 5. СТРЕСС В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
И СПОСОБЫ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ
Деятельность менеджера связана с большим напряжени­
ем, приводящим человека в состояние повышенной нервозно­
сти и стресса. Работа руководителей разного уровня связана
с интенсивными нагрузками, большими объемами перераба­
тываемой информации, высокой ценой деятельности и профес­
сиональной, социальной, экономической ответственности за ре­
зультаты труда коллектива и организации в целом. Специфика
данной профессии заключается в большом количестве эмоцио­
нально – насыщенных, сложных, межличностных контактов,
34
что требует от менеджера значительного личного вклада в вы­
полнение повседневных профессиональных обязанностей. Кро­
ме того, как и в других профессиях, ориентированных на рабо­
ту с людьми, большое значение имеет получение полноценной
обратной связи об успешности и качестве выполняемой рабо­
ты – например, проявление уважения со стороны сотрудников,
своевременное получение информации о проведенных измене­
ний или реализации новых планов и т. д.
Современному руководителю постоянно приходится при­
нимать нестандартные решения, быстро сосредотачиваться
и переключать внимание с учетом неожиданно меняющихся
условий, работать в режиме ожидания, неопределенности, де­
фицита или избытка времени, дефицита информации. К тому
же руководитель тратит до 80% своего рабочего времени
на коммуникации, большую часть времени на подчиненных,
которых надо организовать, контролировать, мотивировать
к эффективному труду. Большинство руководителей отмеча­
ют, что необходимость оценивать и высказывать критические
замечания, проводить взыскания, а тем более необходимость
порой увольнять работников связана для них самих с силь­
нейшим стрессом.
Стресс  –  постоянная и естественная реакция организма
и психики человека на проблемную ситуацию в виде перегруп­
пировки физических и нравственных сил.
Причины стресса:
– семейные переживания или «конфликт» работы с личной
жизнью,
– финансовые трудности,
– служебные проблемы, постоянный дефицит времени,
– «психологического» характера (переутомление, неуверен­
ность в себе и в своей работе, ощущение постоянной тревоги,
депрессия и т. д.)
– серьезные заболевания и т. п.
Со временем под влиянием прогрессирующей напряженно­
сти труда у каждого человека складывается «своя» группа сиг­
налов – стрессоров.
Кратковременные сигналы:
– раздражительность,
– «говорливость»,
– периодические боли в затылке,
– усиленная тяга к курению,
35
 – покраснение (или побледнение кожи лица, шеи), повы­
шение или понижение активности некоторых желез внешней
секреции (слюнных, потовых), увлажнение ладоней, расшире­
ние зрачка и т. д.
Приобретающие постоянство сигналы:
– длительные боли в какойто части головы, сердца,
– депрессия,
– полная потеря аппетита, хроническая усталость, слабость,
нарушения сна и дыхания, 
– затухание жизненного тонуса,
– лихорадочный блеск в глазах и т. д.
Среди обязательных условий, обеспечивающих работоспо­
собность человека и предупреждающих переутомление, важное
место занимает правильное чередование труда и отдыха. Рабо-
тоспособность – способность к работе, к труду в определенном
ритме определенное количество времени. Работоспособность
имеет свои пределы:

Предел работоспостобности

Стресс присутствует в жизни каждого человека, так как на­

личие стрессовых импульсов во всех сферах человеческой жиз­
ни и деятельности, несомненно.
Стресс – это напряженное состояние организма человека,
как физическое, так и психическое, он дезорганизует деятель­
ность человека, влияет на работоспособность, взаимоотноше­
ния с окружающими, в семье, нарушает нормальный ход по­
ведения человека.
Основными видами деятельности менеджеров являются ра­
бота с другими людьми в организациях для достижения ор­
36
ганизационных целей и экономического успеха. Данный вид
профессии требует высокой коммуникабельности (умения уста­
новить и развить отношения между персоналом, другими орга­
низациями), коммуникативных способностей (умения входить
в контакт, налаживать взаимоотношения), способности управ­
лять собой, влиять на окружающих, руководить. Профессио­
нальная деятельность менеджеров является довольно стрессо­
генной – необходимо решать проблемные ситуации в короткие
сроки, уметь подчиняться требованиям, нормам организации,
поддерживать положительный контакт вне зависимости от лич­
ного отношения.
Пути преодоления стресса могут быть различными:
1. Первый способ – направлен непосредственно на устра­
нение причин стресса. Имеется в виду стратегия длительного
действия, изменяющая либо ситуацию, либо самого человека.
Вы находите причину стресса и устраняете ее. Этот метод при­
меним в том случае, когда вы точно осознаете причины, вы­
звавшие стресс, хотите их устранить, и вас не устраивает бы­
строе, но временное решение проблемы, или же вы чувствуете
приближение стрессового состояния и хотите себя соответству­
ющим образом подготовить.
2. Обучение самовнушению (диалог с собой): развитие пози­
тивных, подавляющих гнев и раздражение, утверждений: на­
пример – «Я могу справиться, если составлю план», «Не раз­
дувай из мухи слона», «Я сделаю это постепенно», «Это не так
трудно, как кажется», «Я могу поздравить себя, если добьюсь
этого», «Если это не удастся, я попытаюсь вновь» и т. д.
3. Активная защита от стресса: человек меняет сферу дея­
тельности и находит что-то более подходящее для достижения
душевного равновесия, способствующее улучшению состояния
здоровья (спорт, музыка, работа в саду или огороде, коллек­
ционирование и т. п.). Активная релаксация (расслабление),
которая повышает природную адаптацию человеческого орга­
низма – как психическую, так и физическую.
«Стресс – это не то, что с Вами случилось, а то, как Вы
это воспринимаете» – Ганс Селье «отец» теории стресса.

37
 Тема 4
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ
С ПЕРСОНАЛОМ
1. Система управления персоналом организации.
2. Подбор и грамотная расстановка кадров.
3. Подготовка кадров, повышение квалификации и пере-
подготовка.
4. Оценка и аттестация сотрудников.
5. Аудит персонала.

Вопрос 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Персонал (кадры) – весь штатный состав работников органи­
зации, выполняющих различные производственнохозяйствен­
ные функции. В настоящее время целесообразно рассматри-
вать персонал как основное богатство любой организации.
Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его ка­
чества и полноты реализации зависит успех в достижении по­
ставленных перед организацией целей. Умелое управление пер-
соналом должно быть направлено на максимально возможную
реализацию персонала как потенциала.
Управление персоналом осуществляется через определен­
ный механизм, который состоит из элементов управления.
Элементами управления являются: субъекты и объекты
управления, структура, методы и процедура управления. Объ­
ект управления – элемент, на который направлено управление
(в данном случае это отдельные работники или коллективы).
Субъект управления – менеджер или работник аппарата управ­
ления, непосредственно осуществляющий разработку и реали­
зацию управленческих решений.
Структура управления персоналом – совокупность подраз­
делений, занимающихся персоналом, их качественные и коли­
чественные взаимосвязи.
Методы управления – это способы воздействия на объект
управления (в данном случае на персонал).
Процедура управления – определенные, формально узако­
ненные приемы воздействия субъекта на объект управления.
Совокупность процессов, осуществляемых в рамках меха­
низма управления персоналом, является системой управления
персоналом.
38
 Система управления персоналом – это подсистема управ­
ления организацией в целом. Она имеет свою внешнюю и вну­
треннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы
управления производством, финансами, снабжением и т. д.
Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управ­
ления персоналом. Ее деятельность зависит от внешней среды.
Поэтому она является открытой системой.
В системе управления персоналом можно выделить две под­
системы: тактическую и стратегическую.
Тактическая подсистема направлена на формирование
структуры персонала, его набор, подготовку, переподготов­
ку и повышение квалификации; организацию распределения,
перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку
деятельности конкретных работников и разработку рекоменда­
ций по их использованию; текущий учет и планирование по­
требностей в персонале в рамках года, на основе анализа его
состояния.
Стратегическая подсистема ориентирована на разработку
структуры персонала, кадровой политики на основе анализа
структуры персонала, эффективности использования рабочего
времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.
Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная
и неформальная системы управления. Формальная представ­
лена выше. Неформальная основывается на неофициальных
межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти
системы совпадают. На практике следует стремиться к макси­
мально возможному сближению этих систем. Это одна из за­
дач, стоящих перед управляющим персоналом.

Вопрос 2. ПОДБОР И ГРАМОТНАЯ РАССТАНОВКА КАДРОВ

Подбором кадров занимаются все руководители как средне­
го, так и высшего уровня управления. Подбор кадров сопро­
вождается их расстановкой в соответствии с деловыми каче­
ствами работника. От качества подбора и расстановки кадров
как в производственной системе, так и в системе управления
зависит успешность работы организации.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рацио­
нальное распределение работников организации по структур­
ным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии
с принятой в организации системой разделения и кооперации
труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологиче­
39
скими и деловыми качествами работников, отвечающими тре­
бованиям выполняемой работы – с другой. При этом преследу­
ются две цели: формирование активно действующих трудовых
коллективов в рамках структурных подразделений и создание
условий для профессионального роста каждого работника.
При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих
принципов:
1) соответствия;
2) перспективности;
3) сменяемости.
Принцип соответствия  означает соответствие нравствен­
ных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых
должностей.
Принцип перспективности  основывается на учете следую­
щих условий:
• установление возрастного ценза для различных катего­
рий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной
должности, на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности,
организация систематического повышения квалификации; со­
стояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему ис­
пользованию персонала должны способствовать внутриоргани­
зационные трудовые перемещения, под которыми понимаются
процессы изменения места работников в системе разделения
труда, а также смены места приложения труда в рамках орга­
низации, так как застой (старение) кадров, связанный с дли­
тельным пребыванием в одной и той же должности, имеет
негативные последствия для деятельности организации. На­
пример, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно
работать в этой должности более 6–7 лет на одном месте.
Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каж­
дому работнику поручалась работа, соответствующая уровню
его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя
людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, что­
бы сложность выполняемых работ имела минимальные откло­
нения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя
допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего.
Важным средством решения этой задачи являются тарифноква­
лификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет
40
избежать неоправданного разнобоя при установлении профес­
сионально-квалификационного разделения труда на одинако­
вых производствах и при выполнении аналогичных работ.
Рассмотрим основные методы подбора кадров в организа­
ции.
Поиск внутри организации. В данном случае речь идет
не о первичных должностях, а о вакантных местах руково-
дителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются
вследствие ротации персонала или введения новых должностей
по мере развития компании. В этих условиях руководство обра­
щает свое внимание на уже работающих в организации сотруд­
ников. Этот метод не требует финансовых затрат, способству­
ет укреплению преданности персонала компании, кандидатам
не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием
ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способству­
ет возникновению местничества руководителей подразделе­
ний, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры
для себя или избавляться от неугодных.
Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для за­
полнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих.
Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую
степень совместимости вновь принятого персонала с компа­
нией за счет его тесных контактов с уже работающими спе­
циалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие
кандидатов, не являются профессионалами в подборе персо­
нала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии,
что не позволяет подбирать персонал высокого профессиональ­
ного уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует раз­
витию семейственности. В основе подбора по знакомству лежит
не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода
рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу,
знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника,
компаньона и т. д.
Объявления в средствах массовой информации. Гаранти­
руют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии
при относительно небольших затратах. Сегодня имеется доста­
точный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая
сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, перио­
дичности выхода, системы распространения, имиджа издания,
возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, про­
стоты пользования, демократичности процедуры регистрации
41
на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффек­
тивнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в дру­
гих – по другим. Многое зависит и от текста объявления, на­
сколько он привлекателен, понятен соискателю.
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала.
Этот метод становится все более привлекательным для компа­
ний, так как всю черновую работу агентства берут на себя,
а работодателю остается только диктовать свои требования
и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обраще­
нии в агентства успех подбора зависит от того, насколько
четко сформулированы требования к кандидатам, насколько
правильно их понимает консультант агентства, работающий
с компаниейзаказчиком, от его оперативности в работе. Здесь
нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агент­
ством зависит срок подбора требуемого специалиста. Услуги
агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат ра­
ботодателя.
Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает,
с одной стороны, приток «свежих сил» в компанию, однако
требует больше времени на вхождение специалиста в долж­
ность в силу недостаточности или отсутствия профессиональ­
ного опыта. Сегодня все больше компаний обращают взоры
на выпускников, прежде всего изза того, что происходит адап­
тация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы
растить для себя кадры из числа молодых специалистов, по­
степенно познающих все этапы производства «с нуля». Пери­
од временщиков, когда персонал набирался на короткий про­
межуток времени для получения «быстрых» денег, проходит.
Многие компании начинают вкладывать деньги в персонал,
как это делается во всем мире.
Государственная служба занятости. Эта организация
призвана, во-первых, снижать социальную напряженность
в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из эконо­
мических возможностей страны, а во-вторых, способствовать
трудоустройству незанятого населения. Однако следует при­
знать, что потенциал государственной службы используется
далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все рабо­
тодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой
занятости в силу непрозрачности экономики и размещают за­
явки, как правило, только на низкоквалифицированный, мало­
оплачиваемый персонал.
42
Вопрос 3. ПОДГОТОВКА КАДРОВ, ПОВЫШЕНИЕ
КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕПОДГОТОВКА
Обучающая деятельность предприятия представлена доста­
точно разнообразными ее видами (см. Схема). Обращает внима­
ние то, что обучение может быть организовано непосредственно
на предприятии собственными силами (внутризаводское обу­
чение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится
к определению требований не только к количеству, но и к на-
правленности обучения, закрепленных в соответствующих до­
говорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществля­
ется в специальных обучающих центрах, а также в системе
высшего и среднего специального образования. Кроме того,
предприятие посредством различного вида стимулов влияет
на самообразование (самоподготовку) своих работников, на раз­
витие ими профессионального мастерства.
Современные рыночные экономические отношения предъяв­
ляют высокие требования к рабочим кадрам в системе подго­
товки, переподготовки и повышения квалификации. В ходе на­
учнотехнического прогресса одни профессии отмирают, другие
появляются, третьи – модифицируются. Уплотняется трудовой

Схема. Классификация обучающей функции предприятия

43
ритм, меняются технические средства. Все это порождает не­
обходимость в новых формах подготовки, переподготовки и по­
вышения квалификации рабочих кадров.
В современных рыночных отношениях рождается новое значе-
ние сферы образования и подготовки кадров. В широком плане
она является мощным фактором изменения социальных условий,
предпосылкой экономических и научнотехнических преобразова­
ний. В личностном плане профессиональное образование и ква­
лификация не просто выступают характеристиками того или ино­
го человека, но и становятся для него гарантией социального
благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке
труда. Основной характеристикой рабочего высокой квалифика­
ции являются широкие общеобразовательные, общетехнические
и профессиональные знания, навыки и умения, обеспечивающие
успешное выполнение им сложной трудовой деятельности, да­
ющие ему возможность легко ориентироваться в производстве
и в любой новой производственной обстановке. Рабочие высокой
квалификации проявляют постоянную творческую активность
в труде, самостоятельность и высокую профессиональную устой­
чивость. Они могут не только обслуживать действующее оборудо­
вание, но и осваивать новое, способны переходить от одного вида
деятельности к другому в соответствии с быстро меняющимися
условиями производства, включаться в случае необходимости
в любое звено производственного процесса.
Чтобы успешно выполнять эти функции, нужно обладать
техническим мышлением,элементами инженернотехнических
знаний, понимать закономерность технологических процессов,
знать научнотехнические основы производства, отличаться
творческим отношением к труду.
Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит
оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентиро­
вано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение
конкретной работы, не требует больших расходов на обучение,
сокращает период адаптации работника. В процессе обучения ис­
пользуются такие методы, как работа в течение некоторого вре­
мени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания,
ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, от­
ветственности и др. Обучение на рабочем месте характерно пре­
жде всего для рабочих и простых должностей служащих.
Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет боль­
шую теоретическую направленность, дает разностороннюю под­
44
готовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник
отрывается от своей работы. Используемые методы соответствуют
теоретической направленности обучения – это лекции и практи­
ческие занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор
конкретных производственных ситуаций, обучающие програм­
мы, в том числе и на базе ЭВМ, обмен опытом и др. Обучение
вне рабочего места характерно для всех категорий работников,
но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.
Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалифи­
кации – важное звено в сбалансированности спроса и предло­
жения рабочей силы.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалифи­
кации работников на предприятии в условиях рынка, с одной
стороны, должна быстро реагировать на изменения потребно­
стей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить
работникам возможность для обучения в соответствии с их
интересами.
Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы
переподготовки и повышения квалификации, к ее способно­
сти быстро менять содержание, методы, организационные фор­
мы в соответствии с потребностями производства и ситуацией
на рынке труда.

Вопрос 4. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров,
стимулирования их труда, продвижения работников, повыше­
ния их квалификации связано с объективной деловой оценкой
работников.
Оценка работника представляет собой процедуру, прово­
димую с целью выявления степени соответствия личных
качеств работника, количественных и качественных ре-
зультатов его деятельности определенным требованиям.
Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъяв­
ляемым к нему должностными обязанностями, содержанием
и характером труда, а также требованиям, обусловленным эф­
фективной организацией производства, использованием наибо­
лее рациональных методов работы.
Оценке подвергаются не просто потенциальные возможно­
сти работника, его профессиональная компетентность, но и ре-
ализация этих возможностей в ходе выполнения порученных
обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы
45
некой идеальной модели, конкретным условиям производства,
а результаты труда – нормативным требованиям, запланиро­
ванным показателям, поставленным целям.
Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость
ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно,
что оценка деловых и личных качеств человека при подборе
директора предприятия, главных специалистов – несравненно
более сложная задача, чем подбор рабочих для освоения про­
фессий даже квалифицированного труда.
Таким образом, задача деловой оценки работника состоит
в выявлении его трудового потенциала, степени использования
этого потенциала, соответствия работника занимаемой должно­
сти или его готовности занять конкретную должность, в том, что­
бы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности,
а следовательно, и ценность работника для фирмы.
Важная задача деловой оценки – обеспечить обратную связь:
работник должен знать, как оцениваются результаты его деятель­
ности, его стремление к качественному выполнению своей работы
со стороны руководства. Необходимо, чтобы работник понимал,
какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его лично­
стью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.
По результатам деловой оценки кадров базируется решение
следующих управленческих проблем:
1. Подбор кадров:
– оценка личных качеств и квалификации претендентов.
2. Определение степени соответствия занимаемой долж-
ности:
– переаттестация работников;
– анализ рациональности расстановки работников;
– оценка полноты и четкости исполнения должностных обя­
занностей;
– оценка работника после завершения испытательного сро­
ка, после завершения стажировки.
3. Улучшение использования кадров:
– определение степени загрузки работников;
– совершенствование организации управленческого труда.
4. Выяснение вклада работников в результаты работы:
– организация поощрения работников (усиление материаль­
ных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты
и результатов труда, организация премирования);
– установление меры взыскания.
46
 5. Продвижение работников, необходимость повышения
квалификации:
– прогнозирование продвижения по службе;
– формирование резерва для выдвижения на руководящие
должности;
– отбор для выполнения ответственных заданий, направле­
ние на стажировку как поощрение;
– разработка программ повышения квалификации работни­
ков управления;
– оценка эффективности учебы на курсах и в институтах по­
вышения квалификации.
6. Улучшение структуры аппарата управления:
– обоснование численности аппарата управления, специали­
стов и служащих в подразделении;
– проверка нормативов численности;
– обоснование структуры кадров по должностям, уровню
квалификации;
– разработка и уточнение должностных инструкций.
7. Совершенствование управления:
– совершенствование стиля и методов управления;
– повышение ответственности работников;
– укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Не подлежит сомнению, что профессиональные знания, уме­
ния и навыки работников должны отвечать установленным за-
конодательством требованиям, квалификационным характе-
ристикам профессии, отображенных в должностных (рабочих)
инструкциях и других нормативно-правовых актах предприя­
тия. Самый распространенный вид оценивания – аттестация
работников, которая дает возможность работодателю принимать
обоснованные управленческие решения, в частности относитель­
но дальнейшего усовершенствования существующих форм мо­
тивации работников, работы по планированию их профессио­
нально – квалификационного роста, улучшения существующей
системы отбора и расстановки персонала.
Отношение к аттестации со стороны как персонала, так
и менеджеров, проводящих ее, часто бывает неоднозначным
и во многом зависит от тех конкретных целей, которые постав­
лены при проведении аттестации, и от того профессионального
уровня, на котором аттестация проведена.
Аттестация может вызывать отрицательную реакцию, если
персоналу неясны цели, а тем более если неясны результаты
проведенной аттестации.
47
 Руководителям, принимающим решение о  проведении ат­
тестации, надо отчетливо понимать, что она требует немалых
затрат, так как на ее проведение будет затрачен труд ряда со­
трудников как низшего, так и высшего управленческого зве­
на. Аттестация – это отвлечение и аттестуемых и аттестующих
от решения тех проблем, которые они должны решать, работая
на предприятии и получая за это материальное вознагражде­
ние. Поэтому проведение аттестации оправданно только в том
случае, когда она приносит ощутимую пользу.
При аттестации сохраняется иерархическая структура
управления, принятая на предприятии. Работника, как прави­
ло, аттестует его непосредственное начальство или комиссия,
составленная из его непосредственных начальников и руково­
дителей смежных подразделений.
При профессиональном проведении аттестации аттестуемого
извещают об этом за несколько дней, дают ему вероятность пред­
ставить собственный план и самому дать оценку результатов сво­
ей деятельности, а процесс аттестации представляет собой ско­
рее обсуждение возможностей для работника более эффективно
решать стоящие перед ним задачи, чем испытание, на котором
аттестуемый отвечает на задаваемые ему каверзные вопросы.
Основные психологические правила аттестации:
1) Обязательное сообщение результатов работнику; 
2) Оценку нельзя соединять с критикой; 
3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах
аттестации и об оплате труда;
4)  В обязательном порядке нужно объяснить сотрудни­
кам, что аттестация кадров – это не карательный инструмент
для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов,
она призвана помочь не только работодателям, но и самим со­
трудникам найти слабые места в своей профессиональной под­
готовке и устранить их.
По результатам аттестации строится индивидуальный план
развития каждого специалиста, предусматривающий повыше­
ние его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, кон­
сультации) и его карьерный рост.
Негативные стороны аттестации персонала – частые
(ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, на­
правляя усилия сотрудников исключительно на выполнение
установленных нормативов. В результате игнорируется все
то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план
48
выходит не успех организации в целом, а личный результат.
В коллективе возникает излишне высокий уровень конкурен­
ции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межлич­
ностные конфликты.

Вопрос 5. АУДИТ ПЕРСОНАЛА

В эпоху современной экономики, когда расширяется роль
кадрового менеджмента, формируются новые требования
к разработке и оценке управления человеческими ресурсами
предприятий. Успешное развитие предприятия напрямую за­
висит от его человеческих ресурсов.
Важнейшим конкурентным преимуществом предприятия
становится человеческий ресурс в виде квалифицированного,
мотивированного персонала и профессионального менеджмен-
та.
В управлении человеческие ресурсы – самый обремени­
тельный из всех активов. Почти безграничное разнообразие
и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными
для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромехани­
ческий узел, поступающий с предписанными практическими
спецификациями. Тем не менее, люди – единственный эле­
мент, обладающий способностью производить стоимость. Все
остальные переменные: деньги и их «родственник» кредит, сы­
рье, заводы, оборудование и энергия могут предложить лишь
инертные потенциалы. По своей природе они ничего не при­
бавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий
самой низкой квалификации, искуснейший профессионал
или руководитель высшего звена, не использует этот человече­
ский потенциал, заставив его работать.
Один из способов оценки трудовой деятельности и анализа
трудовых показателей – аудит в сфере человеческих ресурсов
предприятия. Аудит человеческих ресурсов – это периодиче­
ски проводимая система мероприятий по сбору информации, ее
оценке эффективности деятельности предприятия по органи­
зации труда и регулированию социальнотрудовых отношений.
Аудит персонала – это система консультационной поддерж­
ки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового
потенциала организации, которая, наряду с финансо-вохозяй­
ственным аудитом, позволяет выявить соответствие кадрового
потенциала ее целям и стратегии развития, соответствие де­
ятельности персонала и структур управления существующей
49
нормативно-правовой базе, эффективность кадровой работы
по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее
руководством, отдельными структурными подразделениями,
причины возникающих в организации социальных проблем
(рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их
негативного воздействия.
Оценка кадрового потенциала должна включать:
1) анализ списочного состава работников по возрастному, об­
разовательному, половому и др. признакам, естественной убы­
ли и его соответствие организации;
2) оценку укомплектованности кадрового состава в целом
и по уровням управления, включая оценку обеспеченности пер­
соналом технологического процесса;
3) оценку соответствия образовательного и профессиональ­
ноквалификационного уровня персонала, степени его подготов­
ленности требованиям производственной деятельности;
4) анализ структуры кадрового состава на соответствие тре­
бованиям технологии и классификатору должностей;
5) проверку и анализ данных об использовании рабочего
времени;
6) оценку текучести кадров и абсентеизма (абсенте­
изм –  от  лат.  absens, absentis  – отсутствующий; поведение,
характеризующееся бездействием), изучение форм, динамики,
причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений
внутри организации, состояния дисциплины труда;
7) определение в динамике количества работников, занятых
неквалифицированным и малоквалифицированным трудом,
тяжелым ручным трудом;
8) исследование социальных аспектов трудовой деятельно­
сти (мотивации труда, профессиональноквалификационного
роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
9) сбор и анализ данных об уровне санитарногигиенических
производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест,
бытовок, мест общественного питания);
10) диагностику управленческого, инновационного потенци­
ала персонала организации, его способности к обучению.
Основными источниками информации, используемой
для проведения аудита персонала, являются законы и инструк­
ции в области управления трудом и трудовыми отношениями,
трудовые показатели организации, результаты анкетирования
и интервьюирования работников.
50
 Тема 5
КОНФЛИКТНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
1. Природа и суть конфликта. Причины и последствия кон-
фликтов.
2. Типология конфликтов. Моделирование конфликтной си-
туации.
3. Регулирование конфликта. Роль конфликта в изменении
организации.

Вопрос 1. ПРИРОДА И СУТЬ КОНФЛИКТА. ПРИЧИНЫ

И ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ
Жизненный опыт людей показывает, что межличностные
отношения протекают зачастую в условиях конфликтов, ко­
торые являются неотъемлемой частью человеческий отноше­
ний и поэтому существуют так долго, как существует человек.
Современные немецкие, австрийские, американские социо­
логи начала  XX  века – Л. Гумплович, Д.  Смолли, У.  Сам­
нер, Г.  Зиммель рассматривают конфликты как неизбежное
явление в общественной жизни, вытекающее из свойств че-
ловеческой природы и присущего личности инстинкта агрес­
сивности.
Конфликтом называют трудноразрешимое противоречие,
связанное с противоборством и острыми эмоциональными
переживания­­­ми. В буквальном смысле это слово означает в пе­
реводе с латинско­­­го «confliktus» – «столкновение». Конфлик­
ты возникают между людь­­­ми в связи с решением тех или иных
вопросов их жизнедеятельности, как противоречие. Однако
не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Напри­
мер, люди могут не соглашаться друг с другом в оценки тех
или иных явлений, иметь различные взгляды по разным во­
просам, но вместе с тем дружно и согласованно работать. Не­­­
согласие не обязательно должно вести к конфликту.
Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда
они затраги­­­вают социальный статус группы или личности, ма­
териальные или ду­­­ховные интересы людей, их престиж, мо­
ральное достоинство личности и т. п. Естественно, что такие
противоречия вызывают не только размышления, завершаю­
щиеся оценками, но и определенные эмоции, такие, как обида,
гнев, презрение, возмущение, негодова­­­ние, страх и т. п. Эмо-
51
ции подогревают человека, толкают его на борьбу. Вот почему
при определенных противоречиях возникает про­­­тивоборство.
Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации,
которую иначе называют еще базой конфликта. Она в свою
очередь состоит из участников конфликта и объекта конфлик-
та, т. е. той реально су­­­ществующей объективной причины,
изза которой субъекты взаимо­­­действия вступают в противобор­
ство. Объект конфлита может су­­­ществовать задолго до самого
конфликта, т. е. до того, как опреде­­­ленные лица вступят в про­
тивоборство и станут участниками конфликта. Порой объект
конфликта, оказывается, скрыт под целым слоем объектив­
ных причин. Вскрыть истинную причину, отделить ее от всех
умышленных и неумыш­­­ленных наслоений – это мастерство,
дается жизненным опытом, спо­­­собностями к анализу, логиче­
скому мышлению.

Рисунок. Структура причин конфликтов

Причин, порождающих конфликты, достаточно много:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость
целей групп и отдельных личностей. Иногда возникают проти­
воречия между функциями, входящими в круг должностных
обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по тре­
бованию менеджера. Для избежания конфликта необходимо
уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника
52
(т. е. столкновение линейного руководства с функциональными
службами, связанные с плохим товароснабжением, неритмич­
ностью поставок, низкой трудовой дисциплиной и т. п.). Спо­
собы предотвращения конфликта вытекают из характера недо­
статков.
2. Устарелость организационных структур, нечеткое
разграничение прав и обязанностей работников. Следствие –
двойное или тройное подчинение исполнителей, затрудняющее
выполнение указаний. Конфликт устраняется улучшением по­
рядка делегирования полномочий, четким разделением и коо­
перацией труда.
3. Ограниченность ресурсов. Выделение большей доли ре­
сурсов одним, означает недополучение их другими членами
коллектива. В любой организации ресурсы ограничены, поэто­
му руководство должно решать, как распределить материалы,
человеческие и финансовые ресурсы между различными груп­
пами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей
функционирования организации. Необходимость делить ресур­
сы неизбежно ведет к конфликтам. 
4. Неодинаковое отношение к членам трудового коллек-
тива. Появление «любимчиков». Публичное порицание одних
и незаслуженная похвала других.
5. Неопределенность перспектив карьерного роста работ-
ника также может лежать в основе конфликтной ситуации.
Если не найти эффективный способ управления конфликтом,
то это может привести к следующим дисфункциональным по­
следствиям:
– рост чувства неудовлетворенности персонала, усиление те­
кучести кадров, снижение производительности;
– уменьшение сотрудничества в будущем;
– усиление преданности своей группе и негативной конку­
ренции с другими группами;
– представление лишь о своих целях как о положительных;
– сворачивание взаимодействия и общения между конфлик­
тующими сторонами;
– увеличение враждебности между сторонами по мере умень­
шения взаимодействия и общения;
– придание большего значения «победе» в конфликте, чем
решению реальной проблемы.
6. Плохие коммуникации. Недостоверная, искаженная пере­
дача информации может быть как причиной, так и следствием
53
конфликта. Она может действовать как катализатор конфлик­
та, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию
или точку зрения других. Например, если руководство не может
правильно донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты
труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжи­
мать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее по­
ложение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать
так, что темп работы замедлится. Другие распространенные про­
блемы передачи информации, вызывающие конфликт – неодно­
значные критерии качества, неспособность точно определить
должностные обязанности и функции всех сотрудников и под­
разделений, предъявление взаимоисключающих требований
к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться изза
неспособности руководителей разработать и довести до сведения
подчиненных точное описание должностных обязанностей.
7. Неблагоприятные физические условия. Устаревшее обо­
рудование, шум, некомфортная температура воздуха, неудач­
ная планировка рабочих мест и т. д.
8. Недостаточный уровень профессионализма. Изза непод­
готовленности подчиненного ему не доверяют выполнение от­
дельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник.
В результате одни работники недогружены работой, а другие
перегружены.
Последствия конфликтов могут быть:
1) функциональными – т.  е. положительными, полезными
для организации, трудового коллектива, отдельного работни­
ка (конструктивные конфликты). Позитивные последствия
конфликта стимулируют развитие организации, способству­
ют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласия
и позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом
внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт
сотрудничества при решении спорных вопросов, снимают син­
дром покорности у подчиненных. Для отдельной личности по­
зитивные последствия конструктивного конфликта – изжива­
ется внутренняя напряженность, разрушается страх открыто
высказывать свое мнение.
2) дисфункциональными –  негативными и даже разруши­
тельными: падает производительность труда, нарушаются усто­
явшиеся деловые связи, снижается личная удовлетворенность
работой, снижается дисциплина, ухудшается морально-психо­
логический климат, нарушается сотрудничество между члена­
54
ми коллектива, происходит рост текучести кадров, наблюдает­
ся увеличение враждебности между сторонами.

Вопрос 2. ТИПОЛОГИЯ КОНФЛИКТОВ.

МОДЕЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
Чаще всего выделяют четыре типа конфликтов: внутрилич­
ностный, межличностный, между личностью и группой и меж­
групповой. 

Типология конфликтов

Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному

человеку предъявляются противоречивые требования по поводу
результатов его работы, что может происходить, в частности,
изза нарушения принципа единоначалия или когда производ­
ственные требования не согласуются с личными потребностя-
ми или ценностными ориентациями работника. Конфликт
может являться ответом на рабочую перегрузку или недогруз­
ку. В зависимости от того, какие внутренние стороны лично­
сти вступают в конфликт, выделяют следующие его формы:
мотивационный, нравственный, нереализованного желания,
ролевой, адаптационный, неадекватной самооценки. Т. е. это
конфликт, который является следствием расхождения между
требованиями долга и совести, между производственными тре­
бованиями и личностными потребностями. 
Межличностный конфликт чаще всего проявляется в виде
борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управ­
55
ленческой иерархии, финансовые ресурсы, рабочую силу. Мо­
жет проявляться как столкновения между личностями с про­
тивоположными чертами характера, взглядами и ценностями.
Конфликт между личностью и группой.  Производствен­
ные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каж­
дый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной
группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные и мате­
риальные потребности. Конфликт может возникнуть, если от­
дельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции
группы и станет нарушать принятые в группе правила.
Межгрупповой конфликт – возникает между группами
(формальными и неформальными), часто происходит между
линейным и штабным персоналом, между функциональными
группами (например, между отделом сбыта и производствен­
ным отделом – по поводу количества производимой продук­
ции).
Для обеспечения эффективного управления надо знать,
как развивается конфликт. Несмотря на специфику и много­
образие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания.
Обычно рассматривают пять стадий (см. рис.):
1. Возникновение разногласий.
2. Возрастание напряженности в отношениях.
3. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним
из ее участников.
4. Собственно конфликтное взаимодействие (рост или сни­
жение эмоциональной напряженности).
5. Исход (разрешение) конфликта.

Этапы развития конфликта

56
 Первая стадия характеризуется появлением условий, созда­
ющих возможность для возникновения конфликта. К числу
таких условий можно отнести:
– проблемы, связанные с общением (неудовлетворительный
обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллекти­
ве);
– проблемы, связанные с особенностями работы организа­
ции (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой систе­
мы оценки работы персонала и вознаграждений);
– личностные качества работников (несовместимые системы
ценностей, догматизм, неуважение к интересам других членов
коллектива).
Вторая стадия характеризуется таким развитием событий,
при котором конфликт становится очевидным для его участни­
ков. Свидетельством этого может явиться изменение взаимоот­
ношений между участниками конфликта, создание напряжен­
ной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.
На третьей стадии становятся очевидными намерения
участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную
ситуацию. Один и тот же участник конфликта в зависимости
от складывающейся ситуации может использовать разные стра­
тегии разрешения конфликта.
Четвертая стадия конфликта наступает, когда намерения
его участников воплощаются в конкретные формы поведения.
На практике может случиться и так, что формы поведения
в процессе конфликта не будут совпадать с намерениями его
участников относительно приемлемых путей его разрешения.
При этом поведение участников конфликта может принимать
как контролируемые, так и неконтролируемые формы («вой­
ны», столкновения группировок и т. д.).
Пятая стадия конфликта характеризуется тем, какие по­
следствия (позитивные или негативные) наступают после раз-
решения конфликта.
К позитивным последствиям конфликта можно отнести
активизацию инновационных процессов, повышение качества
принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение
количественных и качественных показателей работы. Нередко
улучшаются социально-психологический климат в коллективе
и взаимоотношения между его членами.
К негативным последствиям конфликта относятся пониже­
ние уровня сплоченности работников, возникновение проблем
57
в общении, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса
к достижению высоких результатов работы. К тому же кон­
фликты могут сопровождаться дополнительными потерями ра­
бочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состо­
яния здоровья работников, их уходом из организации.

Вопрос 3. РЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТА.

РОЛЬ КОНФЛИКТА В ИЗМЕНЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Для менеджера любого уровня умение эффективно разре­
шать и предупреждать производственные и трудовые конфлик­
ты является профессиональной компетенцией, а в передовых
компаниях умение строить конструктивный конфликт и во­
все фигурирует среди корпоративных ценностей.
Действительно, зная признаки возникновения конфликтной
ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мо­
тивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные
интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа
конфликтной ситуации и организации совместного поиска ре­
шений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложны­
ми управленческими проблемами.
Для многих конфликт в организации ассоциируется с на­
рушением взаимоотношений, потерей психологического равно­
весия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может
быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании.
Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста
не смещался в область личностных отношений, не переходил
во взаимное дискредитирование (т.  е. подрывание доверия, авто­
ритета), не разрушал формировавшуюся годами совместимость.
Примером «полезного» для компании конфликта может
выступить так называемый позиционный конфликт, когда
в структуре организации для подразделений сознательно фор­
мируются противоположные, конкурирующие цели, в резуль­
тате чего возникает объективное противостояние. Позицион­
ный конфликт дает возможность руководству более объективно
оценивать действия подразделений, поскольку те в противо-
стоянии ищут более совершенные доводы своей состоятель-
ности, разрабатывают новые технологии. Т.е., позиционный
конфликт создает конструктивное напряжение, полезное
для организации.
Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда
целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причи­
58
нами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное на­
пряжение и межличностный конфликт.
Полное отсутствие конфликтов в организации выглядит нее-
стественно, гармония в управлении всегда «отдает фальшью»,
ведь как выразился основоположник современной конфликто­
логии Георг Зиммель, «враждебность, наряду с симпатией, яв­
ляется основой человеческих отношений». Именно поэтому два
известных в США руководителя – Дж. Бурке из корпорации
«Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» – настаива­
ют на важности в управлении организациями такого фактора
как «созидательная конфронтация». Они не только поощря­
ют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют
от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно
подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы
в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех
случаях, когда правда не совпадает со взглядами руководства.
Безусловно, организационными конфликтами необходимо
управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколь­
ко их функциональные (положительные) или дисфункциональ-
ные (отрицательные) последствия. Именно конфликтные
ситуации могут являться точками роста и развития орга-
низации, могут дать существенный толчок для формирования
в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной
функции конфликтов требуются два существенных условия:
– во-первых, изменение отношения к конфликтам, фор­
мирование позитивного отношения к ним и умения «видеть»
в конфликтах конструктивное начало;
– во-вторых, формирование умения анализировать кон-
фликтные ситуации, управлять ими, расширение методов
разрешения конфликта.
Конфликты неизбежны, и стремиться к их отсутствию нет
необходимости, так как они являются формой проявления объ­
ективных противоречий, возникающих в процессе социального
взаимодействия, способствуют его развитию, переходу на более
высокий уровень. Задача заключается в том, чтобы минимизи­
ровать деструктивные последствия конфликтов, уменьшить их
разрушительный потенциал, используя методы конструктивно­
го урегулирования.
Жизненная практика показывает, что конфликт – неотъем­
лемая часть человеческих отношений, и поэтому он существует
столько, сколько существует человек. Как заметил американ­
59
ский психолог Б. Вул, «Жизнь – процесс решения бесконечного
количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он мо­
жет только решить, участвовать в выработке решений или оста­
вить это другим». Руководителю любого уровня необходимо
выработать навыки рационального управления конфликтными
ситуациями, что подразумевает выбор не только адекватной
стратегии (или комбинации стратегий), но и набора оптималь­
ных тактик и инструментов воздействия на оппонента. 

Тема 6
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА.
ПИАР МЕНЕДЖМЕНТ

1. Понятие «корпоративная культура».

2. Межкультурное взаимодействие в организации.
3. Психология управленческого общения.
4. Пиар менеджмент (PR менеджмент).

Вопрос 1. ПОНЯТИЕ « КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА»

Корпоративная культура – это совокупность господству­
ющих в организации ценностных представлений, норм и об­
разцов поведения, определяющих смысл и модель деятельно­
сти сотрудников независимо от их должностного положения
и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные прави­
ла поведения складывались в профессиональных сообществах
еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за со­
бой исключение из сообщества. Сам термин «корпоративная
культура» появился в XIX в. Он был сформулирован немецким
фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характе­
ризуя взаимоотношения в офицерской среде. Со временем это
понятие распространилось и на другие сферы, и в настоящий
момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимо-
сти корпоративной культуры для успешного функционирова­
ния и процветания любой организации.
Корпоративная культура складывается из следующих
компонентов:
Миссия  – основная цель существования компании, общая
цель, которую ставит перед собой компания и к выполнению
которой стремится.
60
 Фирменный стиль – совокупность мероприятий и приемов,
которые с одной стороны, обеспечивают узнаваемость организа­
ции и ее услуг, а с другой стороны, отличают организацию и ее
услуги от услуг конкурентов. Сюда входят:
– символ (логотип) компании – обозначение, знак, замеща­
ющий некоторое содержание;
– легенда – это рассказ о компании, основанный на реаль­
ных событиях, которые часто повторяются и рассказываются
самими сотрудниками компании и служит для формирования
имиджа компании. В легендах сохраняется история возник­
новения и развития компании, формируется представление
об одобряемом в компании поведении;
– герои компании – как персонифицированные ценности
предлагаются сотрудникам организации в качестве образцов
для подражания;
– девиз – фраза, в которой кратко выражен ключевой кри­
терий ценности компании.
Деловая этика – совокупность принципов и норм, которыми
должна руководствоваться организация и ее сотрудники в сфере
межличностных отношений, управления и ведения бизнеса.
Кадровая политика – целостная и объективно обусловлен­
ная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные
формы, методы и модели кадровой политики.
Ритуалы организации  – являются обыденной стороной
корпоративной культуры, профессиональнокультурные проце­
дуры, органично включенные в рабочие процедуры. Например,
политика проведения деловых встреч.
Церемонии организации – связанны с экстраординарными
событиями, масштабны, по форме своей представляют собой
зрелища (презентации, ежегодные конкурсы, демонстрации,
фестивали и т.  д.).
Традиции организации – чаще всего связаны с коллектив­
ными праздниками, днем рождением компании и носят игро­
вой характер.
Ценности организации  – характерные принципы, лежа­
щие в основе идеологии, находят отражение в миссии и целях,
связаны со стратегией организации, определяют ближайшие
и перспективные цели деятельности.
Организационный климат – эмоциональный тон коллек­
тива, может меняться, зависит от происходящих внутренних
и внешних факторов и условий.
61
 Вопрос 2. МЕЖКУЛЬТУРНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Получившие развитие во второй половине XX в. процессы
глобализации и интернационализации сделали актуальным
такой аспект социальной коммуникации, как взаимодействие
в межкультурной среде. Когда речь идет о совместной трудо­
вой деятельности двух и более людей, это означает наличие
общих целей, задач, потребностей, лежащих в основе осущест­
вления совместной деятельности членов группы. В устремле­
ниях членов группы выражаются прежде всего общие для всех
и индивидуальные для каждого задачи и цели, реализуются
конкретные интересы, отвечающие запросам каждого чле­
на группы в отдельности. Наличие общих целей ориентирует
участников группы действовать в определенном, постоянно вы­
держиваемом направлении, регулировать совместные усилия.
Вместе с тем контакты представителей разных культур порож­
дают множество проблем, которые обусловлены несовпадени­
ем норм, ценностей, особенностей мировоззрения индивидов,
осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках
полинациональных компаний.
Межкультурное взаимодействие, т. е. равноправное взаимо-
действие различных культур, а также возможность создания
общих форм культурного самовыражения на основе диалога
и взаимного уважения, стало одним из прогрессивно разви­
вающихся направлений как за рубежом, так и в современной
России. Например, чрезвычайно важные функции в процессе
межкультурного взаимодействия выполняет невербальная ком-
муникация. Используемые при этом знаки, действия и симво­
лы могут иметь различное значение для его участников и ока­
зывать влияние как на процесс взаимодействия, так и на его
результаты. Так, значения используемых в общении жестов,
интонаций, символов, элементов одежды и аксессуаров в раз­
личных культурах могут не совпадать. В Турции, например,
совершенно нормальным считается вести беседу громким го­
лосом, что нашими соотечественниками часто воспринимается
как попытка предъявить какуюлибо претензию либо как эмо­
циональная неустойчивость собеседника. В то же время пред­
ставители, например, итальянской культуры, напротив, счита­
ют русских достаточно равнодушными как к предмету беседы,
так и к собеседнику изза менее интенсивного использования
ими жестикуляции.
62
 Проблема заключается  в  том, что в процессе межкультур-
ного взаимодействия деловой  человек  сталкивается с  ря­
дом  трудностей, среди  которых языковое различие является
далеко не единственным. Несовпадения в восприятии окружа­
ющего мира носителями разных культур влечет за собой не­
понимание и конфликт. Основные причины этих неудач лежат
за пределами очевидных различий в одежде, обычаях, нацио­
нальной кухне, нормах поведения или построения организаци­
онных отношений. Они – в различиях в мироощущении, т. е.
ином отношении к миру и к другим людям. Главное препят­
ствие, мешающее успешному решению этой проблемы, состоит
в том, что мы воспринимаем другие культуры через призму
своей культуры, поэтому наши наблюдения и заключения огра­
ничены ее рамками. С большим трудом мы понимаем значения
слов, поступков, действий, которые не характерны для нас
самих. Наш этноцентризм может мешать межкультурной ком­
муникации, так как это бессознательный процесс. Отсюда на­
прашивается вывод, что эффективная межкультурная ком-
муникация не может возникнуть сама по себе, ей необходимо
целенаправленно учиться. 

Вопрос 3. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Управленческое общение  – общение, которое возникает
при управленческом воздействии на людей в процессе осущест­
вления профессиональной деятельности.
Выделяют три общие формы управленческого общения:
1) субординарная – основу общения составляют админи­
стративно-правовые нормы. Это общение, возникающее между
руководителями разных уровней, а также между руководите­
лем и исполнителем;
2) служебнотоварищеская форма – в основу положены ад­
министративноморальные нормы, общение между коллегами
по работе;
3) дружеская форма – строится на морально-психологиче­
ских нормах взаимодействия. Данное общение может склады­
ваться как между руководителями, между подчиненными, так
и между руководителями и подчиненными.
В зависимости от определенных условий, а также индивиду­
ально-психологических качеств людей каждый руководитель
выбирает определенную форму управленческого общения. На­
пример, на уровне управления предприятием, цехом наиболее
63
целесообразна субординарная форма, а на уровне бригады она
неэффективна.
На практике используются следующие этико-психологиче-
ские принципы управленческого общения в рамках концепции
“руководитель – подчиненный”:
1.  Принцип создания условий для проявления личного
потенциала сотрудников, их способностей, опыта и профес-
сиональных знаний. 
Он способствует делегированию полномочий руководителя,
т.  е. передача некоторых видов деятельности подчиненным.
Соответственно для этого руководитель должен подобрать под-
ходящих сотрудников, определить каждому из них собствен­
ную сферу деятельности, продумать способы, направленные
на стимулирование их трудовой деятельности, осуществлять
консультирование своих подчиненных, а также контроль
и оценку их труда. Делегировать можно выполнение опреде­
ленных задач, подготовительную работу и специализирован­
ную деятельность. Задача руководителя – постановка страте­
гических целей, программ и планов. Невозможно делегировать
такие функции руководства, как принятие управленческих
решений, непосредственное руководство сотрудниками, моти­
вация их деятельности, контроль результатов, а также задачи,
связанные с высокой степенью риска, особо важные задания
и дела особого назначения, требующие срочной реализации.
2.  Принцип полномочий и ответственности.
Каждый работник организации должен четко представлять
свои профессиональные обязанности, права, способы их реали­
зации и ответственность. Руководитель должен обеспечить соз­
дание служебного, социального и персонального статуса своих
сотрудников. Социальный статус представляет собой соблюде­
ние конституционных прав и обязанностей, общественных пол­
номочий, определяемых законами правового порядка и мора­
ли. Служебный статус – регламентирование служебных прав
и обязанностей каждого работника, справедливая системати­
ческая оценка его личностноделовых качеств. Персональный
статус – это личная удовлетворенность работника взаимо­
отношениями, которые складываются в группе, возможность
проявить свои способности, оказывать влияние на результат
деятельности организации.
3.  Принцип поощрения и наказания.
Руководитель должен обладать способностью выявлять са­
мых активных, добросовестных и перспективных работников,
64
уметь отмечать как большие, так и незначительные достиже­
ния каждого из сотрудников. В случае если руководитель будет
игнорировать данный факт, это может вызвать недовольство
и обиды в коллективе, что не будет способствовать эффективно­
сти работы в целом. Нельзя отрицать наказание как меру воз­
действия на подчиненного, но эта мера не должна быть главной
и наиболее часто применяемой, использовать ее следует строго
индивидуально и за совершение достаточно серьезного проступ­
ка. Главным критерием при применении наказания должен
выступать исключительно сам проступок, а не личность про­
винившегося сотрудника. Беседа воспитательного характера
должна строиться по следующей схеме:
“положительные эмоции : начать стоит с оценки
положительных качеств личности, выделить ее достоинства →
отрицательные эмоции в виде анализа проступка →
вновь положительные эмоции : следует выразить уверенность
в том, что подобное больше не повторится”.
4. Принцип рационального использования рабочего времени
руководителем. Как правило, менеджеры часто испытывают
нехватку времени, поэтому существует несколько принципов,
помогающих наиболее эффективно использовать свое рабочее
время:
1) принцип приоритетов, содержанием которого является
рекомендация распределять дела последовательно в порядке их
значимости, начиная с самого главного;
2) принцип В. Парето. Итальянский экономист В. Парето
утверждал, что в процессе работы за 20% расходуемого вре­
мени менеджер достигает 80% результата, а остальные 80%
затраченного времени дают 20% общего итога.

Вопрос 4. ПИАР МЕНЕДЖМЕНТ (PR МЕНЕДЖМЕНТ)

PR (Public Relations) – Пиар или Паблик рилейшнз – с англ.
общественные связи, общественное взаимодействие.
Деятельность PR существовала на протяжении всей истории
человечества. Общественные связи с древних времен являлись
одним из элементов управления. Прообразы PR прослежива­
ются и в Древнем Востоке, Греции, Риме, Египте. Сам термин
«public relations» впервые был высказан в 1807 г. президентом
США Томасом Джефферсоном в «Седьмом обращении к Кон­
грессу». В 1923 г. американец, племянник З. Фрейда Э. Берна­
уз выпустил первую книгу по PR «Cristalling Public Opinion»
65
«Кристаллизация общественного мнения». В 1930 г. в США PR
сформировался как самостоятельная функция менеджмента.
Связи с общественностью – это комплекс действий, с помо­
щью которых можно влиять на общественное мнение, при этом
акцент делается на то, чтобы изменить в свою пользу установки
и поведение людей.
PR (Паблик рилейшнз) – это управленческая деятельность,
направленная на установление взаимовыгодных, гармоничных
отношений между организацией и общественностью, от кото­
рой зависит успех функционирования этой организации.
Примерно с конца 20  века руководство все большего чис­
ла крупных компаний постепенно начинает понимать страте-
гическую значимость PR как управленческой функции. PR
становится четко планируемой и научно обоснованной актив­
ностью организаций и перестает быть лишь реакцией на вне­
запные потрясения и шоки. На организационном уровне разви­
тых европейских, российских компаний функция PR все чаще
оказывается вписанной в схемы стратегического менеджмента.
Рассмотрим экономические причины развития PR. Концентра­
ция капитала, развитие массового производства привели к тому,
что рынок стал перенасыщаться товарами. Интересы конку­
рентной борьбы заставляли владельцев монополий обращать осо­
бое внимание именно на рынок, т.  е. тот сектор экономической
активности капитала, где осуществляется его непосредственная
встреча с потребителями. Но так как затоваривание рынка,
с одной стороны, и ограниченность покупательской способно-
сти, с другой, вызывали кризисы, владельцы капитала искали
пути выхода из положения. В это время самостоятельной обла­
стью научной и практической деятельности становится изучение
рынка, т.  е. развитие маркетинга. Одновременно начинаются
исследования в сфере рекламы. Интерес к рекламной деятель­
ности возрастает в связи с необходимостью пробуждать стремле-
ния у потребителей, что активизировало изучение его психоло­
гии. На первый план выходит «неценовая конкуренция» товара.
Конкурентоспособность отдельных видов товара увеличивается
не только после реального улучшения их качества (или снижения
цены на них), но и вследствие мнимого, внушенного улучшения
качества. Для быстрейшей реализации товара владелец стремится
создать такую психологическую атмосферу вокруг него, что спро­
сом начинает пользоваться тот продукт, о котором складывает­
ся безупречное общественное мнение. Внушить вышеописанное
66
потребителю становится целью не столько рекламной кампании,
сколько public relations (PR).
Пиар менеджмент – это ничто иное, как исследование с це-
лью выявления заинтересованной аудитории и дальнейшее по­
строение качественных длительных связей посредством выра­
ботки индивидуализированной PR программы. Ведь ни для кого
не секрет, что грамотно созданный пиар повышает уровень
имиджа и положительно влияет на лояльность и узнаваемость
товара и организации в целом. Стратегическое планирование
бизнеса позволяет связать внешнее окружение компании (по­
ставщиков, клиентов, государственные органы, обществен­
ность) с ее долгосрочными целями, сделать их достижимы­
ми. Паблик рилейшнз как раз и является одним из важных
средств, позволяющим этого достичь. Поскольку в последнее
время значение стратегического планирования сильно возрос­
ло, некоторые авторы стали выделять PR в качестве самостоя­
тельной функции менеджмента, связывающей внутренний мир
компании с миром внешним. Всеобщее признание института
паблик рилейшнз является ответ­ной реакцией бизнеса на вы-
зов времени, усложнение процессов об­щественной жизни.
Для практической реализации этой функции в корпорациях
стали создаваться специальные структуры.
Мотивация создания и более активного использования отде­
лов PR в структуре корпораций имеет ряд оснований:
Во-первых, бизнес рассматривает паблик рилейшнз как про­
цесс диалога и достижения компромисса со стратегически важ­
ными группами общественности;
Во-вторых, распространенным стал прагматический под-
ход к паб­лик рилейшнз, использование PR инструментария
как средства повы­шения эффективности бизнеса. Популяр­
ность получило мнение, что паблик рилейшнз помогают корпо­
рациям строить связи, которые:
а) экономят средства, ранее шедшие на разного рода тяж­
бы и улаживания конфликтов с государственными органами,
судебные разбирательства и противостояния, преодоле­ние бой­
котов и других форм давления;
б) позволяют избегать потерь в прибылях вследствие натя­
нутых отношений с общественностью, часто выливав­шихся
в организованные массовые действия против компаний;
в) помогают «делать деньги» с помощью налаживания свя­
зей с донорами, клиентами и законодателями.
67
 В-третьих, руководство корпораций теперь ожидает от PR
специалистов помощи в разработке стратегии связей с различны­
ми группами общественности, причем стратегии, базирующей­
ся на на­учных исследованиях и двусторонней коммуникации
с ключевой общественностью. Руководство как предпринима­
тельских, так и не­предпринимательских организаций сегодня
желает знать, что интере­сует общественность, каковы по-
требности, ориентации и установки различных групп населе-
ния, что происходит в других организациях.
Аргументировано ответить на такие вопросы может только
про­фессионально обеспеченная и организационно структуриро­
ванная система паблик рилейшнз.
69
 ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ............................................................................................... 3

Тема 1. СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ:

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ЗАКОНОМЕРНОСТИ
Вопрос 1. Понятие социального управления....................................... 4
Вопрос 2. Управление как разновидность общественно-
необходимого труда, как трудовой процесс.................................... 5
Вопрос 3. Профессиональная и социально-психологическая
адаптация новых сотрудников......................................................... 7

Тема 2. ТРУДОВАЯ ГРУППА КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА

Вопрос 1. Социально-психологический климат в трудовой
группе.................................................................................................. 9
Вопрос 2. Организационные коммуникации и коммуникативные
барьеры...............................................................................................11
Вопрос 3. Командообразование и лидерство
в трудовой группе .............................................................................14
Вопрос 4. Групповое принятие решения.............................................17

Тема 3. КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА

Вопрос 1. Значение коммуникативных процессов
в жизнедеятельности личности и организации............................20
Вопрос 2. Публичное выступление......................................................23
Вопрос 3. Формы делового общения. Деловой этикет.......................26
Вопрос 4. Правила хорошего менеджера. Управленческая
«решетка» Роберта Блейка – Джейн Моутен................................30
Вопрос 5. Стресс в профессиональной деятельности менеджера
и способы его преодоления..............................................................34

70
 Тема 4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ
С ПЕРСОНАЛОМ
Вопрос 1. Система управления персоналом организации.................38
Вопрос 2. Подбор и грамотная расстановка кадров...........................39
Вопрос 3. Подготовка кадров, повышение квалификации
и переподготовка...............................................................................43
Вопрос 4. Оценка и аттестация сотрудников......................................45
Вопрос 5. Аудит персонала....................................................................49

Тема 5. КОНФЛИКТНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Вопрос 1. Природа и суть конфликта. Причины и последствия
конфликтов........................................................................................51
Вопрос 2. Типология конфликтов. Моделирование конфликтной
ситуации.............................................................................................55
Вопрос 3. Регулирование конфликта. Роль конфликта
в изменении организации................................................................58

Тема 6. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА. ПИАР МЕНЕДЖМЕНТ

Вопрос 1. Понятие « корпоративная культура»..................................60
Вопрос 2. Межкультурное взаимодействие в организации..............62
Вопрос 3. Психология управленческого общения.............................63
Вопрос 4. Пиар менеджмент (PR менеджмент)..................................65

71
 Учебное издание

ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Раздел III «Социальные и психологические основы менеджмента»

Учебное пособие

Галина Александровна Сиротенко

Издается в авторской редакции

Подписано в печать 8.02.2017. Формат 60 × 90/16.

Усл. печ. л. 4,5.

Опубликовано
на Образовательном портале ПГУ им. Т.Г. Шевченко moodle@spsu.ru