PLAN

ESTRATEGICO
2022-2025
 PLAN
ESTRATEGICO
2022-2025
TABLA DE
CONTENIDO
PRÓLOGO���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8

PRESENTACIÓN��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������10

GLOSARIO�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������12

1.BALANCE PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL “NAVEGANDO JUNTOS” 2013 - 2022 Y EL

AJUSTE “SEGUIMOS NAVEGANDO JUNTOS” 2017 – 2022������������������������������������������ 21

2.MARCO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL��������������������������������������������������������������������� 27

2.1 Misión:������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������30

2.2 Principios:������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������30

2.3 Valores:����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������31

2.4 Visión:�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������31

2.5 Proyecto Educativo Institucional:���������������������������������������������������������������������������������������������������������������32

3. METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL�������������������� 35
3.1 Contexto:������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������36

3.2 Formulación:�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������36

4. PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL���������������������������������������������������������������������������� 39

4.1 Estructura�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������40

4.2 Alineación estratégica�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������42

4.4 Plan indicativo ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������50

4.5 Contribución por Campus������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������56

4.6 Seguimiento y evaluación:����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������56

4.7 Presupuesto������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������59

BIBLIOGRAFÍA�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������60
PRÓLOGO
Siempre es inspirador asumir el reto de actualizar y proyectar las metas de
un Plan Estratégico Nacional en un mundo y un sector que cambia y evolu-
ciona a gran velocidad, para responder a las expectativas de una sociedad
que demanda calidad y pertinencia como características fundamentales
de la formación académica.
En la universidad Cooperativa de Colombia hemos recorrido un valioso ca-
mino a través de los ejercicios de los anteriores planes Sinergia Institucio-
nal y Navegando Juntos. Procesos de los cuales aprendimos la importancia
de lograr acuerdos y una amplia participación de la comunidad académica
en su construcción, elemento que quiero destacar como una de las prin-
cipales características de este plan, la co – creación que involucró todos
los estamentos y al que se le dedicaron horas de reflexión y análisis que
generan mucha confianza en su resultado. Esfuerzo de todos que quiero
agradecer y reconocer.
Un segundo elemento y que es gran articulador de este proceso, es la
apuesta por la calidad, un plan que recogió el contexto nacional e interna-
cional y los desafíos del presente y el futuro y los convirtió en retos y líneas
estratégicas de actuación. Solo cito los retos que son una clara evidencia
de que estamos en la ruta correcta: Educación y aprendizaje a lo largo de
la vida soportado en nuestro modelo educativo; una gestión inclusiva que
integre entornos individuales, físicos y digitales con nuevos desarrollos
tecnológicos y una cultura innovadora que genere conocimiento colectivo
y experiencias compartidas.
La ejecución de este plan Seguimos Navegando Juntos 2.022 – 2.025
demandará un gran trabajo y con seguridad nos dejará como resultado un
avance significativo en el proceso de acreditación de alta calidad de nues-
tros campus y programas, al igual que la acreditación internacional.

PA G . 8 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
 Avanzamos en la ruta de la excelencia con una oferta fortalecida en Pos-
grados, nuevos programas en pregrado y un portafolio en extensión que
responde a las demandas de la sociedad que describen una institución con
visión de futuro.
Acompañamos las metas establecidas con la apuesta de la Unesco de
generar opciones para la formación a lo largo de la vida, premisa en la que
creemos y nos apoyamos para seguir generando opciones para todas las
personas sin distingo de edad, raza o condición social. Así mismo, segui-
mos con la convicción de movilizar las metas de los diecisiete (17) obje-
tivos de desarrollo sostenible declarados en la agenda 2030, que al igual
que nuestra visión, que tiene como uno de sus horizontes la sostenibilidad,
se alinea con los tres (3) pilares del desarrollo sostenible: El económico, el
social y el medioambiental.
Somos la universidad auxiliar del sector de la economía solidaria y todo
nuestro actuar se enmarca en esta condición y convicción, sello que por-
tamos orgullosos desde nuestra creación y seguimos desarrollando con
cada Plan Estratégico Nacional.

CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZALEZ

Presidente Asamblea General de Miembros
PRESENTACIÓN
El Plan Estratégico Nacional que se presenta a continuación plasma la
actualización de las metas institucionales, recogiendo los preceptos de
los cambios normativos en el último lustro de nuestro país, motivando en
la práctica, a reacomodaciones que posibilitan procesos dinámicos y re-
flexivos, lo que refleja el compromiso permanente de la universidad con el
mejoramiento continuo, la innovación y la calidad. Para esto, se decide en
primera medida actualizar la Visión como elemento fundante, convirtién-
dose en la guía para la posterior construcción del Plan Estratégico Nacio-
nal (PEN) y reafirmando que, para nuestra Universidad, este es el puente
articulador entre la Misión, el Proyecto Educativo Institucional y la Visión.
La construcción colegiada es quizá uno de los hechos más sobresalien-
tes de este ejercicio, en el que aprovechando las lecciones aprendidas, fue
determinante la participación de actores institucionales desde la ense-
ñanza, los programas, y los responsables de la gestión, los mismos con los
que se construyeron horizontes, retos, líneas estratégicas de actuación
y metas alineadas con el desafío de propiciar una Universidad del futuro y
que sin lugar a duda facilitará una gestión eficaz y solidaria.
La estructura de esta versión del Plan Estratégico Nacional, la compone
inicialmente un glosario que unifica el lenguaje del documento, continua
con el Balance del Plan Estratégico Nacional “Seguimos Navegando Juntos
2013 – 2022”, posteriormente se desglosa el Marco de gestión Institu-
cional y sus elementos estratégicos a saber, Misión, Principios, Valores,
Visión y Proyecto Educativo Institucional. Seguidamente, se presenta la
metodología de construcción del documento y finaliza con el despliegue
de las características del PEN que nos regirá hasta el año 2025, donde se
hace la descripción de cada una de las fases de la construcción y que die-
ron como resultado la conformación de estructura, alineación estratégica,

PA G . 1 0 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
líneas estratégicas de actuación y metas, un plan indicativo, con la Con-
tribución por Campus, el Seguimiento y evaluación y por último el Presu-
puesto. Como soporte y base teórica de la construcción, se comparte la
Bibliografía de apoyo.
El PEN es un componente de la gestión institucional que orienta una efec-
tiva planeación estratégica, en coherencia con los propósitos y lineamien-
tos institucionales, además de ser agente motivador para los miembros de
la Universidad. Su principal característica radica en la flexibilidad, enten-
diendo esta como la capacidad de responder proactiva o reactivamente a
las modificaciones del entorno, a través de variaciones en los elementos
de sus líneas estratégicas de actuación y las metas que las componen.
La construcción del PEN “Seguimos Navegando Juntos”, se basó en el
estudio de documentos institucionales como el PEN “Navegando Juntos”
2013-2022, el ajuste del PEN “Seguimos navegando juntos” 2017, las po-
líticas de desarrollo de la educación superior emanadas del Ministerio de
Educación Nacional, el resultado de los procesos de autoevaluación con
fines de acreditación y reacreditación de programas y los análisis de pers-
pectivas de la educación superior en América Latina el mundo, entre otros.

MARITZA RONDÓN RANGEL

Rectora
 GLOSARIO
Ajustes razonables
Aprendizaje a lo largo de la vida
Aprendizaje de la Universidad
Balance Score Card
PA G . 1 2 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
Modificaciones y adaptaciones de algunos de los-
componentes del currículo, es decir en la metodo-
logía, contenidos, propósitos y evaluación, que se
incorporan después de realizado el Diseño de los
Aprendizajes para corresponder a necesidades par-
ticulares de los estudiantes tras una rigurosa eva-
luación de las características de estos.
Actividad de aprendizaje emprendida en cualquier
momento del ciclo vital de una persona, con el fin
de mejorar sus conocimientos teóricos o prácticos,
sus destrezas, competencias y/o cualificaciones,
por motivos personales, sociales y/o profesionales.
El Ministerio de Educación Nacional define: “Es la
búsqueda continua, voluntaria y auto motivada en
la adquisición de conocimientos por razones perso-
nales o profesionales; por tanto, no solo potencia la
inclusión social, la ciudadanía y el desarrollo perso-
nal, sino también la auto sostenibilidad, la competi-
tividad y la empleabilidad”.
Universidad que aprende continuamente hace re-
ferencia entre otros aspectos a una universidad al-
fabetizada digitalmente, con procesos formativos
en línea, con integración de TIC en la gestión acadé-
mico – administrativa, desarrollando la cultura de la
información y la inclusión social.
Herramienta de gestión que integra los retos prio-
ritarios con los indicadores derivados de las líneas
estratégicas de actuación, agrupados en cinco
perspectivas de fundamental importancia para la
universidad.
 Creatividad La creatividad es la capacidad de generar nuevas
ideas o conceptos, de nuevas asociaciones entre
ideas y conceptos conocidos, que habitualmente
producen soluciones originales.

Competencia digital Es el uso crítico y seguro de las Tecnologías de la In-

formación, para el trabajo, el ocio y la comunicación.

Cultura innovadora Se refiere al conjunto de percepciones, actitudes,

hábitos y formas de interacción dentro y entre los
grupos existentes a desarrollar en la universidad,
para la creación de sinergias, la transformación, el
crecimiento sostenido de la institución y la creación
de alternativas a problemas reales de los grupos de
interés, a través de las funciones misionales.

Educación básica Para el Ministerio de Educación Nacional “corres-

ponde a la identificada en el artículo 356 de la
Constitución Política como educación primaria y
secundaria. Comprende nueve (9) grados y se es-
tructurará en torno a un currículo común, conforma-
do por las áreas fundamentales del conocimiento y
de la actividad humana”

Educación media Para el Ministerio de Educación Nacional “constitu-

ye la culminación, consolidación y avance en el logro
de los niveles de la educación básica y comprende
dos grados más, el décimo (10) y el undécimo (11).
Tiene como fin la comprensión de las ideas y los va-
lores universales y la preparación para el ingreso del
educando a la educación superior. Tiene carácter de
académica o técnica”
Educación para el trabajo y el El Ministerio de Educación Nacional define la Edu-
cación para el Trabajo y el Desarrollo Humano como
desarrollo humano (ETDH)
“un proceso formativo organizado y sistemático,
mediante el cual las personas adquieren y desarro-
llan a lo largo de su vida competencias laborales,
específicas o transversales, relacionadas con uno
o varios campos ocupacionales referidos en la Cla-
sificación Nacional de Ocupaciones, que le permi-
ten ejercer una actividad productiva como emplea-
do o emprendedor de forma individual o colectiva”.

Emprendimiento Es una forma de pensar, razonar y actuar, centrada

en las oportunidades, planteada con visión global y
llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y
la gestión de un riesgo calculado. Su resultado es
la creación de valor que beneficia a la empresa, la
economía y la sociedad.

Gestión del conocimiento Es la forma de promover con un enfoque integral la

identificación, captura, evaluación y recuperación
de las experiencias individuales y colectivas del ta-
lento humano de la organización, para convertirlas
en conocimiento globalizado.

Gestión inclusiva La Universidad asume la inclusión como un pro-

ceso permanente y un compromiso con su comu-
nidad, asegurando el respeto a la diversidad y los
derechos fundamentales, por tanto, dinamiza su
gestión con la adopción de prácticas y servicios in-
tegrados, que promueven el desarrollo de todos los
miembros de la comunidad universitaria, en donde
la comunicación y el trabajo colaborativo, desde
estrategias cooperativas, son las generadores del
mejoramiento continuo, propiciando la correspon-
sabilidad de los miembros de la Universidad.

PA G . 1 4 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
 Desde lo administrativo se propende por el creci-
miento personal y profesional de la comunidad que
la integra, la estandarización flexible de los procesos,
la participación colaborativa para aportar expe-
riencias y conocimientos, con un aprendizaje que
le permita a la institución ser sostenible y estar
en constante transformación con equidad, en y
para la diversidad.

Impacto Hace referencia a efectos económicos, ambienta-

les o sociales, que pueden ser positivos o negati-
vos, reales o potenciales, directos o indirectos, a
corto o a largo plazo, deseados o involuntarios.
Para el Ministerio de Educación Nacional, en el mar-
co de la normativa vigente se espera evidenciar los
cambios sociales, culturales, ambientales, técni-
cos, científicos, empresariales y artísticos, bien
sean estos u otros que la institución de educación
superior haya definido como esperados, fruto del
despliegue de su proyecto educativo institucional
o su equivalente y todos aquellos documentos
institucionales en los que defina transformacio-
nes esperadas de su acción. Por lo tanto, debe dar
cuenta de los logros, fruto de mediciones estima-
das, de acuerdo con los resultados esperados y el
despliegue de sus labores formativas, académicas,
docentes, científicas, culturales y de extensión.

Innovación Aplicación del conocimiento al mejoramiento de las

condiciones de vida o del bienestar de una comuni-
dad, a fortalecer la productividad o competitividad de
las empresas y a la consolidación de la sociedad civil.
 El Ministerio de Ciencia y Tecnologías define: “Es la
introducción al uso de un producto (bien o servicio),
de un proceso, nuevo o significativamente mejora-
do, o la introducción de un método de comercializa-
ción o de organización nuevo aplicado a las prácti-
cas de negocio, a la organización del trabajo o a las
relaciones externas. Para que haya innovación hace
falta, como mínimo, que el producto (bien o servi-
cio), el proceso, el método de comercialización o el
método de organización sean nuevos o significati-
vamente mejorados para la empresa”.

Itinerarios de formación Vías o trayectorias de movilidad en la educación,

que se posibilitan de acuerdo con la diversidad de
intereses y expectativas, para seguir diferentes
alternativas de formación. Comprende el conjunto
programado y ordenado de cursos, cuya superación
permite la obtención de una capacitación profesio-
nal o de una competencia acreditada en un determi-
nado campo de acción.
Son rutas conectadas en forma vertical (niveles
de formación) y a la vez, programas que consideran
reconocimientos, homologaciones y experiencias
formativas, conectadas horizontalmente (entre
programas), que se encuentran en un mismo nivel.

Línea estratégica de actuación Iniciativas estratégicas agrupadas, que permiten

conseguir resultados concretos para hacer posi-
(LEA)
ble la materialización de los retos. Se constituyen
en el orientador estratégico para la formulación
de las acciones.

Meta Fin a que se dirigen las acciones o deseos de al-

guien (RAE, 2012).
El Ministerio de Educación Nacional la define así: “Es
el punto a donde se desea llegar a través de planes,
proyectos y actividades. Debe ser medible y verifi-
cable. Toda meta tiene tres elementos básicos en
su expresión: El QUÉ se quiere lograr, en CUÁNTO se
quiere mejorar, y para CUÁNDO se espera alcanzar”.

PA G . 1 6 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
 Modalidad El Ministerio de Educación Nacional la define como
el modo en que se integra un conjunto de opciones
organizativas y/o curriculares, que buscan dar res-
puesta a requerimientos específicos del nivel de
formación y atender características conceptuales
que faciliten el acceso a los estudiantes en con-
diciones diversas de tiempo y espacio. Las moda-
lidades a través de las cuales se puede desplegar
el proceso formativo son: presencial, a distancia,
virtual, u otros desarrollos que combinen e integren
las anteriores.

Indicador INES Herramienta que le posibilita a las instituciones

de educación superior realizar un análisis sobre
las principales barreras con las que se enfrenta un
estudiante que se encuentre en circunstancias de
vulnerabilidad, al momento de acceder a la oferta
educativa, y que también permita identificar las
estrategias y buenas prácticas que se pueden ge-
nerar para la eliminación de factores relacionados
con la exclusión.

Nivel de educación Etapas en las que se estructura la educación for-

mal en Colombia, estas son: La educación inicial,
la educación preescolar, la educación básica (pri-
maria cinco grados y secundaria cuatro grados), la
educación media (dos grados y culmina con el tí-
tulo de bachiller), y la educación superior Pregrado
y posgrado). El nivel de educación de una persona
corresponde a la máxima etapa que se ha comple-
tado y superado, normalmente termina con una cer-
tificación o titulación.

Nivel de madurez de Es el grado de desarrollo en el que se encuentra un

procedimiento y está determinado por la supera-
procedimiento
ción de unas etapas que tienen unos ítems defini-
dos con especificaciones para su cumplimiento en
cada una de ellas.
 Plan Indicativo Instrumento en el que se desagregan las metas de
las líneas estratégicas de actuación en anualida-
des durante la vigencia del plan.

Rasgos culturales La UNESCO los considera como cada una de las

unidades mínimas con significado, que distinguen
una sociedad, grupo social, organización, de otra;
y hacen referencia a aspectos espirituales y mate-
riales, intelectuales y afectivos. Para la universidad
estos rasgos hacen referencia a la Innovación, la
creatividad y el emprendimiento.

Riesgo intralaboral Aquellas condiciones de trabajo y de la organización

que influyen en la salud y bienestar del individuo.

Spin Off Modelo de negocio en el que una empresa nace de

otra ya estructurada. Generalmente, la nueva em-
presa deriva de una universidad o de un centro de
investigación que busca contribuir al ámbito em-
presarial, con la transferencia de conocimiento a
través de productos innovadores.

Sostenibilidad El concepto de universidad sostenible involucra un

enfoque político, social, económico, ambiental y
cultural; con sistemas y subsistemas armonizados,
eficientes y responsables; recursos gestionados
con eficiencia y transparencia, con compromiso so-
cial y vinculación sectorial.

Territorios Solidarios UCC Son articuladores de la Docencia, la Investigación

y la Proyección Social, en función de los territorios
en los que la Universidad hace presencia, sumando
esfuerzos de propósitos comunes, a través de la
movilización de los actores de dicho territorio, bajo
los criterios de solidaridad y cooperación.

PA G . 1 8 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
PA G . 2 0 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
 BALANCE PLAN
nacional
ESTRATEGICO
1.BALANCE PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL
“ N AV E G A N D O J U N T O S ” 2 0 1 3 - 2 0 2 2 Y E L A J U S T E
“ S E G U I M O S N AV E G A N D O J U N T O S ” 2 0 1 7 – 2 0 2 2
“NAVEGANDO JUNTOS” 2013 - 2022 Y EL AJUSTE
“SEGUIMOS NAVEGANDO JUNTOS” 2017 – 2022
B A L A N C E P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 2 1
 La Universidad Cooperativa de Colombia
asume la Planeación Estratégica como un
proceso dinámico de análisis sistemático del
contexto interno y externo, con el ánimo de
propiciar un desarrollo pujante e integral de la
Institución.
La formulación del Plan Estratégico Nacional
“Navegando Juntos 2013 – 2022” se llevó a
cabo de manera participativa. La integración
del documento final se alimentó con los apor-
tes de miembros de la comunidad académica
y de estamentos administrativos de los cam-
pus, lo que posibilitó una continua reflexión
con ánimo constructivo, que se reflejó en un
proceso de aprendizaje organizacional.
Al ser el Plan Estratégico Nacional una herra-
mienta de planeación que le posibilita a la Uni-
versidad proponer estrategias a partir de su
Misión y de su Proyecto Institucional (PI) para
alcanzar su visión, es lo suficientemente flexi-
ble para permitirle a la Institución adaptarse a
las exigencias de un entorno complejo y cam-
biante. Es así, como a partir de 2014 se ve-
nían avizorando cambios que se hicieron rea-
lidad al año siguiente, ejemplo de ello se tiene
el Decreto 1075 de 2015 “Por medio del cual
se expide el Decreto Único Reglamentario del
Sector Educación” y los nuevos Lineamientos
para la Acreditación Institucional 2015, expe-
didos por el Consejo Nacional de Acreditación.
Estos elementos aunados a la consolida-
ción del nuevo modelo educativo que permea
las funciones sustantivas y administrativas
desde su formulación en 2012; El Consejo
PA G . 2 2 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
Superior Universitario y la Rectoría, deciden
impulsar una actualización de las apuestas
estratégicas institucionales a partir de la re-
visión de los atributos que constituyen el ADN
de la UCC.
Como respuesta a las tendencias y cam-
bios anteriores en 2016 el Consejo Superior
actualiza la Misión y Visión institucionales,
la declaratoria de la Universidad Cooperativa
de Colombia como una Institución Multicam-
pus en la actualización de su Misión, genera
la necesidad de establecer un rol nacional y
de campus que impactaría directamente los
ejes del Plan Estratégico Nacional, la gestión
por procesos, la gestión tecnológica y por su-
puesto, la estructura organizacional.
Se procede entonces a la actualización de
los objetivos y metas del Plan Estratégico
“Navegando Juntos” bajo el lema “Se conser-
vará su esencia y todos los elementos que lo
componen, teniendo como soporte los retos
planteados para la Universidad del siglo XXI
y una Gestión Organizacional que posibilite
un proceso de seguimiento soportado en in-
dicadores de gestión, que permitan reforzar y
alinear el ADN Institucional con la cultura Or-
ganizacional”
Esta actualización del plan se denominó “Se-
guimos navegando juntos”, buscando siempre
consolidar la transformación con compromiso
institucional, trabajo colaborativo y calidad
como atributo de todo lo que haremos y hace-
mos, como se había planteado anteriormente.
La variación en la estructura de los planes puede resumirse de la siguiente manera:

Objetivos Objetivos Seguimos Reducción

Eje
Navegando Juntos Navegando Juntos (%)

Acreditación 8 2 75%

Calidad 2 2 0%

Infraestructura física 7 1 86%

Infraestructura tecnológica 6 1 83%

Docencia 19 4 79%

Investigación 3 3 0%

Extensión y Proyección Social 8 1 88%

Gestión Organizacional 6 3 50%

Metas Navegando Reducción

Eje Metas
Juntos (%)

Seguimos Navegando Juntos Reducción (%) 2 75%

Acreditación 38 3 92%

Calidad 9 3 67%

Infraestructura física 25 3 88%

Infraestructura tecnológica 31 3 90%

Docencia 76 18 76%

Investigación 39 9 77%

Extensión y Proyección Social 52 6 88%

Gestión Organizacional 36 4 89%

B A L A N C E P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 2 3
Esta nueva estructura permitió a la institución focalizar y orientar la
gestión del quehacer universitario con un horizonte de largo plazo, para
estar en total concordancia con la visión actualizada.
Con gran satisfacción la Universidad al consolidar la gestión de “Se-
guimos Navegando Juntos 2017-2022” cuenta con 18 programas
acreditados en 7 sedes, 6 programas de pregrado recibieron visita para
acreditación internacional y tres (3) de sus seccionales se encuentran
es espera de visita por parte del CNA para la acreditación institucional.
Se tiene aprobada y en etapa de implementación una nueva estructu-
ra de procesos, totalmente alineada a las políticas institucionales y a
la normatividad externa vigente. Así mismo, se está implementando el
Sistema Interno de Aseguramiento de la calidad (SIAC), con el que se
busca asegurar la cultura de la calidad reflejándose en el cumplimiento
de su promesa de valor, propósitos y objetivos institucionales.
Año tras año la institución viene recibiendo reconocimientos y galar-
dones nacionales e internacionales por el desarrollo de sus funciones
sustantivas y la gestión organizacional en sus diferentes componentes.
La excelente gestión e infraestructura tecnológica que ha venido de-
sarrollando la universidad, permitió que se atendiera sin necesidad de
grandes inversiones el confinamiento debido a la contingencia sanitaria;
esto convirtió la institución en una de las integrantes del plan padrino
para compartir capacidades, experiencias y conocimientos.

PA G . 2 4 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
 MARCO DE
GESTIÓN
2.MARCO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
El marco de gestión institucional es la referencia que orienta por medio de lineamien-
tos, la transparencia, la planeación, el uso, la evaluación y la rendición de cuentas de
los recursos técnicos, financieros, humanos y materiales del quehacer institucional. Lo
anterior, derivado de los postulados consagrados en el Estatuto Orgánico aprobado me-
diante Resolución del Ministerio de Educación 020941 del 05 de noviembre de 2020,
especialmente en lo referente a la autorregulación interna, gobernanza y gobernabilidad,
ética, transparencia, coordinación, excelencia y autonomía universitaria.
Los lineamientos están constituidos por todos los planteamientos y declaraciones
que fundamentan el accionar de la institución. Su propósito es reflejar la razón de ser
de la Universidad, en total concordancia con su naturaleza jurídica, tipología e identidad.

Gráficamente el marco de gestión se representa así:

MODELO SERVICIO
MODELO SERVICIO

Enseñanza, Vinculación con

contextos, Investigación
Enseñanza, Vinculación con
Matriz de
y Transferencia materialidad
contextos, Investigación Matriz de
y Transferencia materialidad

Empresas públicas, privadas

Profesores, Instituciones y solidarias, Sector Educativo,
Educativas, Empresas y Estado Gobierno

Profesores, Instituciones
Proyecto Empresas públicas, privadas
y solidarias, Sector Educativo,
Educativas, Empresas y Estado Educativo Gobierno
Proyecto
Institucional
Educativo
Institucional
Conocimiento, Ecosistema Presencial, A Distancia,
Digital, Ambientes Aprendizaje Virtual y Combinada

Conocimiento, Ecosistema Presencial, A Distancia,

Digital, Ambientes Aprendizaje Virtual y Combinada

Actividades Relacionadas
Modelo de costos con la Educación y
Actividades conexas

Actividades Relacionadas
Modelo de costos con la Educación y
Actividades conexas

MODELO GOBIERNO

Código de Gobierno
PA G M E GO
. 2O8D• ES L O SONB
U I MG G ARN DNO O
A VIEE JUNTOS

Código de Gobierno
 OPSE ERRA V
MDOEDLEOL O
MO O INOE S
C II C

Enseñanza, Vinculación con

contextos, Investigación Matriz de
y Transferencia materialidad
Plan
Estratégico
Nacional
Empresas públicas, privadas
Profesores, Instituciones y solidarias, Sector Educativo,
Gobierno
Educativas, Empresas y Estado
Gestión
Estructura
Organizacional
Proyecto Procesos y
Educativo Proyectos
Institucional
Conocimiento, Ecosistema
Digital, Ambientes Aprendizaje
Operaciones Presencial, A Distancia,
Virtual y Combinada

Gestión Talento Gestión del

Humano Desempeño
Actividades Relacionadas
Modelo de costos con la Educación y
Actividades conexas

MODELO GOBIERNO

Código de Gobierno

Autorregulación
Gobierno Rendición
de cuentas

Políticas, lineamientos

Gobernabilidad Gestión de
institucional riesgos

M A R C O D E G E T I Ó N I N T I T U C I O N A L • PA G . 2 9
2.1 MISIÓN:
Somos una Institución multicampus de propie-
dad social, educamos personas con las compe-
tencias para responder a las dinámicas del mun-
do, contribuimos a la construcción y difusión del
conocimiento, apoyamos el desarrollo compe-
titivo del país a través de sus organizaciones y
buscamos el mejoramiento de la calidad de vida
de las comunidades, influidos por la economía
solidaria que nos dio origen.
2.2 PRINCIPIOS:
La Universidad Cooperativa de Colombia
es una Universidad:
• Que pertenece al sector solidario, lo cual sig-
nifica una propiedad y un sentido social de
sus programas y proyectos dirigidos a una
población que, por otros medios, no tiene
acceso a la educación superior. Su finalidad
es el desarrollo de potencialidades en las
personas que se benefician de los servicios
y de los sectores sociales que tienen nece-
sidades que deben ser satisfechas a través
de éstos.
• Que tiene entre sus objetivos propiciar la for-
mación de profesionales con criterios políti-
cos, sociales y ciudadanos, con la convic-
ción de que la política es la estrategia para
canalizar la participación, es el recurso de
expresión de necesidades y aspiraciones,
un mecanismo para tomar decisiones co-
lectivas es, en suma, un camino para re-
pensar y reestructurar la sociedad para el
bien de todos.
PA G . 3 0 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
• Que es abierta y flexible, siempre
dispuesta a asimilar los cambios y a
adaptarse a ellos de manera crítica,
reflexiva y analítica. La Universidad
Cooperativa de Colombia está lejos
de unirse mecánicamente a las mo-
das o a las vías inventadas por fuera
e impuestas para que sean adopta-
das.
• Es una Universidad que mira hacia
el futuro, lo que indica que sus ser-
vicios procuran anticiparse a los re-
querimientos de la sociedad median-
te estrategias proyectivas.
• Que es una Universidad a la vez na-
cional y regional, lo que la lleva a con-
ciliar diferencias en las concepciones
sobre lo que se debe hacer en este
país, lo que se debe atender como
prioridad y lo que debe ser adoptado
como compromiso solidario. La Uni-
versidad Cooperativa de Colombia
conjuga los ámbitos local, regional y
nacional con las tendencias interna-
cionales, particularmente derivadas
de la globalización y los integra de
manera creativa.
• Que cree y practica la Responsabili-
dad Social Universitaria, asumiendo
un compromiso institucional con el
cuidado y promoción de ambientes
naturales y sociales sanos y justos,
con un ejercicio profesional y aca-
démico ético y responsable con los
otros presentes y futuros y con una
convicción de que un mundo mejor e
incluyente se construye con la parti-
cipación de todos.
2.3 VALORES:
La Solidaridad, eje de los valores institucionales como fundamento de la
formación de personas con responsabilidad social a partir del trabajo co-
lectivo y la interdisciplinariedad.
La Equidad, manifestada en primera instancia en el ofrecimiento de sus
servicios sin distinciones de raza, credo o procedencia social como un
aporte a la construcción de la democracia.
El Respeto a la Diversidad, basado en la convicción de la diversidad del
ser, como elemento potenciador del desarrollo. Valor básico al considerar
las diferentes realidades y condiciones individuales de sus miembros y
las formas de organización local, regional y nacional que caracterizan sus
sedes. Su desarrollo implica, a la vez, la tolerancia y el pluralismo.
La Libertad, como valor inherente a la humanidad para buscar la verdad sin
restricciones, producir el conocimiento y el progreso de la sociedad. Implica la
conciencia del sujeto sobre sus intereses, derechos, deberes y responsa-
bilidades políticas con un alto sentido de responsabilidad colectiva.

2.4 VISIÓN:
Para 2025, la Universidad Cooperativa de Colombia será
una institución sostenible que aprende continuamente para
transformarse de acuerdo con las exigencias del contexto,
reflejándose en:
• Una educación y un aprendizaje a lo largo de la vida soportado en nues-
tro modelo educativo con una oferta educativa pertinente, en diferen-
tes modalidades.

• Una gestión inclusiva que integre entornos individuales, físicos y digi-

tales con nuevos desarrollos tecnológicos.

• Una cultura innovadora que responda a las demandas del contexto, a

la generación de conocimiento colectivo y experiencias compartidas.

M A R C O D E G E T I Ó N I N T I T U C I O N A L • PA G . 3 1
2.5 PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL:
El PEI de la UCC es una propuesta basada en los siguientes fundamentos:
• Orientar integralmente el desarrollo y la • La Universidad reconoce y propicia el em-
transformación de la institución dentro prendimiento del aprendizaje en cualquier
de las exigencias del contexto nacional e momento del ciclo vital de una persona
internacional, se formula de manera par- con el fin de mejorar sus conocimientos
ticipativa fruto de una profunda reflexión teóricos o prácticos, sus destrezas, com-
y análisis; posibilita además articular los petencias y/o cualificaciones por motivos
procesos para que estos respondan de personales, sociales y/o profesionales.
manera coherente a los planteamientos
• Que una manera para hacer realidad la
que en él se exponen.
educación a lo largo de toda la vida con-
• Da cuenta de su historia, identidad, mi- siste en establecer procedimientos, ins-
sión y atributos como una universidad trumentos y criterios para identificar las
multicampus, de economía solidaria y que competencias obtenidas de manera for-
se proyecta socialmente; de su compro- mal, no formal (educación para el trabajo
miso con los más altos estándares de y el desarrollo humano) o informal.
gobierno que garanticen una efectiva y
• Que los programas se diseñan contem-
confiable gobernanza, de las cinco (5) di-
plando la necesidad de dejarle al estu-
mensiones constitutivas del estudiante
diante la libertad de maniobra suficiente
para que este como ser inacabado y mul-
para que él asuma su responsabilidad de
tidimensional pueda a través de la educa-
aprender.
ción vivir una experiencia personal que le
permita completarse. • Promueve la diversidad de modalida-
des educativas en consonancia con sus
• Considera la actividad investigativa como
atributos, principios y valores, y para el
un elemento esencial de la misión de la
cumplimiento cabal de su Misión, la Uni-
Universidad Cooperativa de Colombia,
versidad Cooperativa de Colombia asu-
que estimula a estudiantes y profesores,
me, según la pertinencia y posibilidades
con el fin de prepararlos para contribuir
diversas modalidades educativas todas
al desarrollo económico, social y cultural
ellas articulando la Interdisciplinariedad,
del país; asume la educación como una
referida a la utilización de los métodos de
acción comunicativa que se da de mane-
una disciplina en otra u otras y la trans-
ra procesual y que tiene como intención
disciplinariedad que se refiere a abordar
la formación del estudiante, para esto
cada objeto de conocimiento desde la mi-
desarrolla un modelo educativo crítico
rada de todas las disciplinas superando
con enfoque de competencias en donde
los límites que entre ellas existan.
concurren el saber, el ser y el hacer para
prepararlo para el mundo de la vida.

PA G . 3 2 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
• Asume como punto de partida el buen juicio de los profesores,
su idoneidad e inspiración; por ello, la UCC respeta la libertad
de cátedra y, en consecuencia, no determina estrategias di-
dácticas o prácticas evaluativas exclusivas y excluyentes. De
una parte, con la Proyección Social se gestionan grupos de
interés o redes y se contribuye a la transformación de su en-
torno, territorio y región, con servicios sociales, proyectos co-
munitarios y otras prácticas. De otra parte, con la Extensión
se fortalece el aprendizaje a lo largo de toda la vida a través
de la educación continua, la extensión cultural y otras formas
de educación no formal. También se desarrollan servicios de-
rivados de la investigación, para fortalecer los vínculos con la
empresa y la sociedad en procura de la apropiación social del
conocimiento.

• Considera que la internacionalización es esencial en la forma-

ción de profesionales para el mundo de la vida, que respondan
a los requerimientos y necesidades de la globalización, de la
interconexión mundial y de la multiculturalidad; con el bien-
estar universitario se favorece el desarrollo integral de una
Comunidad Universitaria inclusiva, participativa y pertinente,
que comprende a los egresados, que son la extensión del PEI
en la sociedad.

• Promueve la cultura de calidad en todas sus actuaciones,

apoyándose en un Sistema Interno de Aseguramiento de la
Calidad (SIAC) que va más allá de los indicadores y permite
responder a los cambiantes retos y oportunidades en el con-
texto y así incrementar la competitividad y la eficiencia.

• La Universidad asume la prospectiva como una herramienta

para observar, a largo plazo, el futuro de la educación supe-
rior; la considera un apoyo a la estrategia con el objetivo de
identificar tempranamente aquellos factores que pueden en
un determinado momento, convertirse en amenazas u opor-
tunidades para la institución.

M A R C O D E G E T I Ó N I N T I T U C I O N A L • PA G . 3 3
 METODOLOGÍA
Del Plan
3. METODOLOGÍA DE
DE CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
E S T R ATNACIONAL
ÉGICO NACIONAL
3.1 CONTEXTO:
Teniendo como base los aprendizajes y las
lecciones aprendidas, las buenas prácticas
implementadas en el diseño y la gestión de los
planes estratégicos anteriores como son: “Si-
nergia Institucional”, “Navegando Juntos” y el
ajuste de este último denominado “Seguimos
Navegando Juntos, el Consejo Superior, cons-
ciente de que la Misión institucional expresa
formalmente nuestra razón de ser, en un con-
texto cada vez más cambiante, replantea el
futuro institucional, para que se constituya
en el gran desafío hacia el cual la Universidad
concentra todos sus esfuerzos. Es así, como
en 2020 aprueba la actualización de la Visión
institucional, asumiendo el concepto de uni-
versidad sostenible, como aquel que invo-
lucra un enfoque político, social, económico,
ambiental y cultural, con sistemas y subsiste-
mas armonizados, eficientes y responsables;
recursos gestionados con eficiencia y trans-
parencia, con compromiso social y vinculación
sectorial. Así mismo, se declara el aprendi-
zaje continuo, como aquel que posibilita las
transformaciones, haciendo referencia a una
universidad alfabetizada digitalmente, con
procesos formativos en línea, con integración
de TIC en la gestión académico – administrati-
va, desarrollando la cultura de la información y
la inclusión social.
Actualizada la Visión institucional, el Conse-
jo Superior da su voto de confianza para que,
con las capacidades internas del talento hu-
mano, se generen espacios de co-creación,
aprovechando la riqueza y diversidad multi-
disciplinaria que lo conforma; y se de inicio a
la formulación del Plan Estratégico Nacional,
como ese puente que permita alcanzar los re-
tos planteados en la Visión.
PA G . 3 6 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
3.2 FORMULACIÓN:
Para la formulación del Plan Estratégico Na-
cional se realizaron talleres con participación
de personas de la academia y la administra-
ción de los diferentes campus. Estas fueron
distribuidas en grupos interdisciplinarios,
cada grupo contó con el liderazgo de un Vi-
cerrector y con la presencia de directores
nacionales, directores de campus, decanos
nacionales, subdirectores, representantes de
estudiantes y profesores. El rol de cada grupo
consistió en la formulación de uno (1) o varios
objetivos, de tal manera que incluyeran el hori-
zonte de la visión (Universidad sostenible, que
aprende continuamente para transformarse)
y que dieran respuesta a las definiciones que
se establecieron para el elemento principal de
cada uno de los retos en los que se refleja la
Visión (Educación y aprendizaje a lo largo de la
vida, gestión inclusiva y cultura innovadora).
Las definiciones para los elementos
principales de los retos son las
siguientes:
Educación y aprendizaje a lo largo de la vida:
Comprende toda actividad de aprendizaje
emprendida en cualquier momento del ciclo
vital de una persona con el fin de mejorar sus
conocimientos teóricos o prácticos, sus des-
trezas, competencias y/o cualificaciones por
motivos personales, sociales y/o profesionales.
Gestión Inclusiva: La Universidad asume la
inclusión como un proceso permanente y un
compromiso con su comunidad, asegurando
el respeto a la diversidad y los derechos fun-
damentales, por tanto, dinamiza su gestión
con la adopción de prácticas y servicios inte-
grados, que promueven el desarrollo de todos
los miembros de la comunidad universitaria, en donde la comu-
nicación y el trabajo colaborativo, desde estrategias cooperati-
vas,  son las generadores del mejoramiento continuo, propician-
do la corresponsabilidad de los miembros de la Universidad. 
Desde lo administrativo se propende por el crecimiento perso-
nal y profesional de la comunidad que la integra, la estandariza-
ción flexible de los procesos, la participación colaborativa para
aportar experiencias y conocimientos, con un aprendizaje que
le permita a la institución ser sostenible y estar en constante
transformación con equidad, en y para la diversidad.
Cultura Innovadora: La cultura innovadora se refiere al conjun-
to de percepciones, actitudes, hábitos y formas de interacción
dentro y entre los grupos existentes a desarrollar en la univer-
sidad, para la creación de sinergias, la transformación, el creci-
miento sostenido de la institución y la creación de alternativas
a problemas reales de los grupos de interés a través de las fun-
ciones misionales.
Partiendo de las definiciones anteriormente expuestas y con-
certadas, de la consolidación de los objetivos, de los escena-
rios planteados por los grupos y de las observaciones realiza-
das por integrantes del Comité Asesor Internacional; el equipo
de Planeación y Efectividad procedió a la agrupación de estos
objetivos en líneas estratégicas de actuación (Itinerarios de
Formación, Programas en diferentes modalidades y niveles,
Ambientes Educativos, Gestión Transformadora y Crear innovar
y emprender), de tal manera que permitieran una mayor flexibili-
dad y capacidad de respuesta, ante las condiciones constante-
mente cambiantes de los contextos nacionales e internacionales.
Una vez socializadas y apropiadas estas líneas estrategias de
actuación, se desarrollaron talleres grupales en un nuevo ejerci-
cio multidisciplinario, con participantes que ejercen diferentes
roles dentro de la institución, para diseñar las metas que permi-
tirán materializar estas líneas estratégicas de actuación y por
ende los Retos y el horizonte de la visión.

M E T O D O L O G Í A D E C O N S T R U C C I Ó N D E L P L A N E S T R AT É G I C O N A C I O N A L • PAG . 3 7
PA G . 3 8 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
 PLAN
nacional
4. PLAN
ESTRATEGICO
ESTRATÉGICO
NACIONAL

P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 3 9
4.1 ESTRUCTURA
A S P E C T O S V I S I Ó N

RETO 1 RETO 2 RETO 3

Evaluación estrategica (BSC)

LEA 1 LEA 2 LEA 3 LEA 4 LEA 5

Propuestas de actuación

P L A N E S D E A C C I Ó N

Seguimiento planes de acción

El punto de partida para la construcción del Plan Estratégico Nacional lo cons-

tituye la Visión institucional como se mencionó anteriormente; ella comprende
un horizonte que se refleja en tres retos prioritarios y que se materializan a tra-
vés de líneas estratégicas de actuación. Una línea puede tributarle a uno o más
retos dependiendo del propósito, de la ubicación en la perspectiva del balance
score card y de la meta establecida.
Las líneas estratégicas de actuación son esas orientaciones de largo plazo
que permiten la integración y articulación de esfuerzos, para convertirse en la
guía de las acciones a ejecutarse, con el ánimo de hacer posible la concreción
de los retos. Cada línea de actuación tiene definido un propósito o intensión que
sirve de base para discernir sobre aquellas acciones que verdaderamente agre-
gan valor, a cada línea se le formulan acciones de corto plazo o inductores para
cumplir con el propósito de la línea. Estas acciones se plasman en los planes de
acción anuales a los cuales se les realiza permanente seguimiento.
Cada línea de actuación cuenta con metas claramente establecidas, de cuyo
cumplimiento dependerá el éxito del reto. Cada línea será evaluada anualmente
y de su cumplimiento depende que se alcance la visión formulada.

PA G . 4 0 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
Las Líneas estratégicas de actuación construidas son:
1. Itinerarios de educación y formación articulados desde la
educación media, la educación no formal y la informal: Tie-
ne como propósito facilitar el tránsito de los estudiantes a
través de los diferentes niveles de formación reconociendo
competencias previas para favorecer múltiples posibilidades
de educación de calidad.
2. Programas en diferentes modalidades y niveles: Esta línea
permite consolidar la oferta educativa impartiendo progra-
mas con nuevas denominaciones en diferentes niveles for-
mativos, que se anticipen a las necesidades regionales, de
los grupos de interés y las tendencias del mercado.
3. Ambientes educativos con diseños universales y ajustes ra-
zonables para el aprendizaje: Busca la disposición de entor-
nos educativos para ser utilizados por las personas de forma
autónoma; además de diseñar e implementar acciones, adap-
taciones, estrategias, apoyos, recursos o modificaciones en
la metodología y evaluación basadas en las necesidades es-
pecíficas de la comunidad académica, acorde con el modelo
educativo.
4. Gestión transformadora: El propósito de esta línea es inter-
conectar procesos, proyectos y actividades para desarrollar
en los diferentes niveles de gestión de la institución adapta-
bilidad, calidad en el trabajo, orientación al logro, orientación
al servicio y trabajo colaborativo en equipo, con el ánimo de
generar procesos de cambios y un compromiso permanente
con la calidad y el mejoramiento continuo.
5. Crear, innovar y emprender: Con esta línea la universidad fo-
mentará la cultura de la innovación, creatividad y emprendi-
miento gestionando el conocimiento y generando inteligencia
colectiva, para la creación y mejoramiento de productos, pro-
cesos y servicios, así como llegar a nuevos mercados.

P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 4 1
4.2 ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
La alineación estratégica permite visualizar la relación directa existente entre la Misión
institucional, la Visión, los retos y las líneas estratégicas de actuación, contempladas en
el Plan Estratégico Nacional, como se puede apreciar a continuación:

Elemento de la Misión. Elemento de la Visión y retos. Líneas estratégicas de actuación.

EDUCAMOS personas con las competencias

para responder a las dinámicas del mundo

Para promover el desarrollo de

Lo que nos permite
la universidad como institución

Sostenible, económica,
aprender continuamente
social y ambientamete

Como compromiso Para llegar a

la UCC le apuesta a la sociedad con

Una educación y un aprendizaje a lo largo de la vida

soportado en nuestro modelo educativo,
con una oferta educativa que permita

facilitar el transito de los ser utilizados por el mayor ingresar a nuevos

estudiantes en diferentes número de personas segmentos de la
niveles se desarrollarán se dispondrán de población con

Itinerarios de formación Ambientes educativos

Programas
artistica desde con diseños
en diferentes
la educación media y universales y ajustes
modalidades
la eduación no formal razonables

PA G . 4 2 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
 CONTRIBUIMOS a la construcción
y difusión del conocimiento

Lo que posibiaalita

La Sostenibilidad Aprender continuamente

Porque trabajamos con compromiso social

y vinculación sectorial, para

Crear, innovar y emprender

BUSCAMOS el mejoramiento de la
calidad de vida de las comunidades

Lo que nos hace y nos permite ser

Económica, social
y ambientalmente Aprender continuamente
Sostenibles

Para esto dispondremos de Fomentando una Desarrollando una

Una educacion y un gestión inclusiva que Cultura innovadora

aprendizaje a lo largo integra contextos que genere
de la vida sorportado individuales, físicos y conocimiento colectivo
en nuestro modelo digitales con nuevos y experiencias
educativo. desarrollos tecnológicos. compartidas.

Con Y con Posibilitando

Itininerarios
de formación Ambientes
articulados educativos
Programas
desde con diseños Gestión Crear, innovar
en diferentes
la educación universales Transformadora y emprender
modalidades
media y y ajustes
la eduación razonables
no formal
4.3 LÍNEAS ESTRATÁGICAS DE
ACTUACIÓN Y METAS:
Educación y aprendizaje a lo largo de la vida soportado en nuestro modelo educativo, con
una oferta educativa pertinente, en diferentes modalidades
Itinerarios de formación articulados desde la educación media y la educación no formal.
Tiene como propósito facilitar el tránsito de los estudiantes a través de los diferentes niveles
de formación reconociendo competencias previas para favorecer múltiples posibilidades de
educación de calidad

SOSTENIBILIDAD APRENDIZAJE CONTINUO

Hace referencia a sistemas y subsistemas
Universidad que aprende continuamente hace
armonizados, eficientes y responsables; re-
referencia a una universidad alfabetizada digi-
cursos gestionados con eficiencia y transpa-
talmente, con procesos formativos en línea,
rencia, con compromiso social y vinculación
con integración de TIC en la gestión académi-
sectorial, para garantizar la permanencia y
co – administrativa desarrollando la cultura de
desarrollo de la universidad como institución
la información y la inclusión social

Desarrollar un portafolio de itinerarios de

educación y formación para el 60% de las
denominaciones de programas que a 2021
cuenten con registro de programa y con RC.

Contar con estudiantes matriculados en el

50% de los itinerarios desarrollados en el
año anterior

v
Asegurar la sostenibilidad financiera de los
itinerarios de formación

PA G . 4 4 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
Educación y aprendizaje a lo largo de la vida soportado en nuestro modelo educativo, con una
oferta educativa pertinente, en diferentes modalidades
Programas en diferentes modalidades y niveles: Esta línea permite consolidar la oferta
educativa impartiendo programas con nuevas denominaciones en diferentes
niveles formativos, que se anticipen a las necesidades regionales, de los grupos de interés y
las tendencias del mercado

SOSTENIBILIDAD APRENDIZAJE CONTINUO

Hace referencia a sistemas y subsistemas
Universidad que aprende continuamente
armonizados, eficientes y responsables;
hace referencia a una universidad alfabeti-
recursos gestionados con eficiencia y
zada digitalmente, con procesos formativos
transparencia, con compromiso social y vin-
en línea, con integración de TIC en la gestión
culación sectorial, para garantizar la perma-
académico – administrativa desarrollando la
nencia y desarrollo de la universidad como
cultura de la información y la inclusión social
institución

Obtener registro calificado para 15 programas
de posgrado con nuevas denominaciones
(sin aprobar por Consejo Superior)
Lograr que 100% de los profesores (TC y
MT), el 50% de los de tiempo requerido y el
100% de los niveles directivos, estratégicos
y tácticos suban un nivel en competencia di-
gital. (línea base 2022).

Obtener registro calificado en modalidad
virtual para 16 programas: 2 programas
de pregrado, 14 programas de posgrado:
2 doctorados
Desarrollar anualmente 16 productos de
extensión (Asesoría, consultorías, con-
tratos) a la medida, producto de alianzas
estratégicas con el Gobierno, empresas,
sector solidario, gremios, organismos in-
ternacionales entre otros.
Lograr al 2025, que el 20% de los profeso-
res TC, MT y TR mejoren su competencia
comunicativa en inglés en un nivel de sufi-
ciencia.
Lograr al 2025, que el 40% de los profeso-
res TC, MT y TR mejoren en la competencia
comunicativa en inglés, en al menos 1 ha-
bilidad de las evaluadas. (línea base 2021).
(Referencia: Marco Común Europeo de Re-
ferencia para las Lenguas; MCERL)

Crecer al 2025 en un 48% en el número de Adecuar el 100% de la oferta actual de

estudiantes en condición de nuevos ma- programas de pre y posgrado, según los cri-
triculados en los programas de pregrado y terios de sostenibilidad financiera y social
posgrado de la universidad (Línea base pro- definidos y las necesidades de la educa-
yección 2021) ción a lo largo de la vida (Línea base 2020)

P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 4 5
Diseñar e implementar estrategias educati-
vas y formativas para adultos mayores

Incrementar a 2025 ingresos por matrícula

de estudiantes en condición de nuevos en
programas de pre y posgrado en un 118%
(Línea base proyección 2021)

Incrementos anuales del 3,5% de los ingresos

generados por extensión, con excedentes mí-
nimos del 32% (Línea base 2019)

Una gestión inclusiva que integre entornos individuales, físicos

y digitales con nuevos desarrollos tecnológicos
Ambientes educativos con diseños universales y ajustes razonables
Busca la disposición de entornos educativos para ser utilizados por las personas de forma
autónoma; además de diseñar e implementar acciones, adaptaciones, estrategias, apoyos,
recursos o modificaciones en la metodología y evaluación basadas en las necesidades especí-
ficas de la comunidad académica, acorde con el modelo educativo

SOSTENIBILIDAD APRENDIZAJE CONTINUO

Hace referencia a sistemas y subsistemas
Universidad que aprende continuamente
armonizados, eficientes y responsables;
hace referencia a una universidad alfabeti-
recursos gestionados con eficiencia y
zada digitalmente, con procesos formativos
transparencia, con compromiso social y vin-
en línea, con integración de TIC en la gestión
culación sectorial, para garantizar la perma-
académico – administrativa desarrollando la
nencia y desarrollo de la universidad como
cultura de la información y la inclusión social
institución

Gestionar en un 100% el plan de interven- Construir recursos didácticos con dife-

ción a las barreras del aprendizaje y partici- rentes opciones para el 100% de compe-
pación (PIBAP) para incrementar retención y tencias genéricas, el 30% transversales y
promover graduación 20% especificas en cada denominación de
programa académico

PA G . 4 6 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
Una gestión inclusiva que integre entornos individuales, físicos y digitales con nuevos desa-
rrollos tecnológicos
Gestión transformadora: El propósito de esta línea es interconectar procesos, proyectos y
actividades para desarrollar en los diferentes niveles de gestión de la institución adaptabili-
dad, calidad en el trabajo, orientación al logro, orientación al servicio y trabajo colaborativo en
equipo, con el ánimo de generar procesos de cambios y un compromiso permanente con la
calidad y el mejoramiento continuo

SOSTENIBILIDAD APRENDIZAJE CONTINUO

Hace referencia a sistemas y subsistemas
Universidad que aprende continuamente
armonizados, eficientes y responsables;
hace referencia a una universidad alfabeti-
recursos gestionados con eficiencia y
zada digitalmente, con procesos formativos
transparencia, con compromiso social y vin-
en línea, con integración de TIC en la gestión
culación sectorial, para garantizar la perma-
académico – administrativa desarrollando la
nencia y desarrollo de la universidad como
cultura de la información y la inclusión social
institución

Lograr un nivel BUENO en la medición del Fortalecer la gestión por procesos llevando
2025 de los criterios del modelo INES, in- hasta el nivel 4 de madurez el 100% de los
corporándolos en los procedimientos insti- procedimientos que dan soporte al Siste-
tucionales ma Interno de Aseguramiento de la Calidad

Reducción del riesgo intralaboral a un %

Alcanzar el 90% o más de los logros institu- menor o igual al 40% en el 100% de los
cionales propuestos dominios del riesgo psicosocial que lo
componen (Año base 2019)

Lograr que 50% de directivos, estratégi-

Lograr a 2025 un 90% en la satisfacción del
cos, tácticos y operativos superen un nivel
desempeño de los graduados frente a los
de la taxonomía SOLO en el desarrollo de
requerimientos de la empresa con respecto
competencias institucionales
al estudio EIDO (Línea base 2020: 86%)
(línea Base 2022)

Diseñar a 2025 los mecanismos de evalua-
ción de los resultados de aprendizaje para
cada denominación de programa académico
de la educación formal
Lograr que un 20% anual de los estudian-
tes de pregrado que presentan las pruebas
de competencias genéricas en el SIEC su-
ban de nivel en el desarrollo de la compe-
tencia (línea base 2020)

P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 4 7
 Incrementar seis (6) décimas en el índice
de satisfacción nacional de Estudiantes
(línea base 2019)

Para el 2025 lograr que el 15% de los estu-

diantes de pregrado aprueben la ruta de la
competencia global de la UCC
(línea base 2020)

Desarrollar las pruebas necesarias para

evaluar las competencias transversales
que puedan ser demostradas en el SIEC (lí-
nea base No de pruebas diseñadas a 2020)

Cultura innovadora que genere conocimiento colectivo y experiencias compartidas

Crear, innovar y emprender: Con esta línea la universidad fomentará la cultura de la innova-
ción, creatividad y emprendimiento gestionando el conocimiento y generando inteligencia
colectiva, para la creación y mejoramiento de productos, procesos y servicios, así como llegar
a nuevos mercados

SOSTENIBILIDAD APRENDIZAJE CONTINUO

Hace referencia a sistemas y subsistemas
Universidad que aprende continuamente
armonizados, eficientes y responsables;
hace referencia a una universidad alfabeti-
recursos gestionados con eficiencia y
zada digitalmente, con procesos formativos
transparencia, con compromiso social y vin-
en línea, con integración de TIC en la gestión
culación sectorial, para garantizar la perma-
académico – administrativa desarrollando la
nencia y desarrollo de la universidad como
cultura de la información y la inclusión social
institución

Incrementar 3 puntos en el indicador inicia- Gestionar el plan de cultura organizacional

tiva y espíritu emprendedor basado en la que contemple rasgos de innovación, crea-
creatividad e innovación del estudio EIDO tividad y emprendimiento en la comunidad
(línea base 2020) institucional

PA G . 4 8 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
Disponer en 4 regiones laboratorios habilita-
dos para la prestación de servicios de salud
pública en ayudas diagnósticas (Medicina,
enfermería y MVZ) (3 BSL3 y 1 BSL2)
Incrementar 5 décimas en la calificación
obtenida en el estudio de reputación en la
variable de innovación (Línea base 2019)
Diseñar e implementar estrategias para la
promoción y mejoramiento del impacto ci-
tacional y social de la producción científica
y académica con diferentes herramientas
y aquellas generadas por el laboratorio
cienciométrico con respecto a la línea
base 2024.

Contribuir al logro del 100% de los ODS que

tienen relación con el quehacer de la Univer-
sidad, con parámetros y referentes interna-
cionales a través de la intervención de pro-
cedimientos clave.

Compensar en un 70% las emisiones de

gases de efecto invernadero emitidos por la
Universidad (Línea base 2022)

Diseñar e implementar el modelo de Territo-

rios Solidarios UCC

Lograr a partir del 2024 tres (3) transferen-

cias anuales acorde a lo planeado con el go-
bierno, empresas, sector solidario, gremios
entre otros; a través de la estrategia de in-
tegración INVEXT UCC, al menos una de ellas
con alianza internacional

P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 4 9
4.4 PLAN INDICATIVO
El plan indicativo es un instrumento que complementa el Plan Estratégico Nacional, organiza
y muestra anualmente durante la vigencia del PEN las metas establecidas en las líneas de
acción.; es el soporte para la construcción de los planes de acción y para la medición y análisis
de los resultados alcanzados.

META 1 META 3
Desarrollar un portafolio de itinerarios de edu-
Asegurar la sostenibilidad financiera (punto de
cación y formación para el 60% de las deno-
equilibrio) de los itinerarios de formación
minaciones de programas que a 2021 cuen-
Año 1: No aplica meta
ten con registro de programa y con RC.
Año 2: No aplica meta
Año 1:
Año 3: 100% de los itinerarios con estudian-
1.Definición de programas que conformarán
tes matriculados en punto de equilibrio.
itinerarios
Año 4: 100% de los itinerarios con estudian-
2.Primer informe de seguimiento
tes matriculados en punto de equilibrio
Año 2: Informe de seguimiento con el No de

denominaciones conformando itinerarios. META 4

Año 3: Informe de seguimiento con el No de
denominaciones conformando itinerarios.
Año 4: 64 denominaciones con itinerarios
construidos
Obtener registro calificado para 15 programas
de posgrado con nuevas denominaciones (sin
aprobar por Consejo Superior)
Año 1: 8 programas

Año 2: 3 programas
META 2
Año 3: 1 programa
Contar con estudiantes matriculados en el
50% de los itinerarios desarrollados en el Año 4: 3 programas
año anterior.
Año 1: Adecuación normativa y académico META 5
administrativa para la matrícula de estudiantes Obtener registro calificado en modalidad
en itinerarios. virtual para 16 programas: 2 programas
Año 2: Informe de seguimiento de pregrado, 14 programas de posgrado:
2 doctorados.
Año 3: Informe de seguimiento
Año 1: 2 pregrados (administración de empre-
Año 4: 50% de los itinerarios con
sas y contaduría pública) con RC
estudiantes matriculados.

PA G . 5 0 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
Año 2: 3 maestrías
Año 3: 3 maestrías, 1 doctorado
Año 4: 1 maestría, 1 doctorado
META 9
Incrementar a 2025 ingresos por matrícula de
estudiantes en condición de nuevos en pro-
gramas de pre y posgrado en un 118% (Línea
base proyección 2021).

META 6 Año 1: 46%

Desarrollar anualmente 16 productos de Año 2: 88%
extensión (Asesoría, consultorías, contratos)
a la medida, producto de alianzas estra- Año 3: 06%
tégicas con el Gobierno, empresas, sector Año 4: 118%
solidario, gremios, organismos internacionales
entre otros.
META 10
Año 1: 16 Incrementos anuales del 3,5% de los ingresos
generados por extensión, con excedentes mí-
Año 2: 16
nimos del 32% (Línea base 2019)
Año 3: 16
Año 1:
Año 4: 16 Ingresos: 3,5%
Excedentes: 32%
META 7 Año 2:
Diseñar e implementar estrategias educativas Ingresos: 3,5%
y formativas para adultos mayores Excedentes: 32%
Año 1: Propuesta diseñada Año 3:
Año 2: 50% de la propuesta desarrollada Ingresos: 3,5%
Excedentes: 32%
Año 3: 75% de la propuesta desarrollada
Año 4:
Año 4: 100% de la propuesta desarrollada
Ingresos: 3,5%
Excedentes: 32%
META 8
Crecer al 2025 en un 48% en el número de
META 11
estudiantes en condición de nuevos matricu-
Lograr que 100% de los profesores (TC y MT),
lados en los programas de pregrado y posgra-
el 50% de los de tiempo requerido y el 100%
do de la universidad (Línea base proyección
de los niveles directivos, estratégicos y tác-
2021).
ticos suban un nivel en competencia digital.
Año 1: 30% (línea base 2022).

Año 2: 67% Año 1: Medición de la línea base competen-

cias digitales 100% profesores TC y MT, 50%
Año 3: 79% profesores TR, 100% administrativos (directi-
Año 4: 82% vo, estratégico, táctico).

P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 5 1
Año 2: Informe de seguimiento
Año 3: Informe de seguimiento
Año 4: 100% profesores TC y MT, 50% pro-
fesores TR, 100% administrativos (directivo,
estratégico, táctico) con incremento en un
nivel en el desarrollo de la competencia digital
META 12
Lograr al 2025, que el 20% de los profesores
TC, MT y TR mejoren su competencia comuni-
cativa en inglés en un nivel de suficiencia.
Lograr al 2025, que el 40% de los profesores
TC, MT y TR mejoren en la competencia comu-
nicativa en inglés, en al menos 1 habilidad de
las evaluadas. (línea base 2021).
(Referencia: Marco Común Europeo de Refe-
rencia para las Lenguas; MCERL)
Año 1: 10%, 25%
Año 2: 15%, 30%
Año 4: 20%, 40%
META 14
Construir recursos didácticos con diferentes
opciones para el 100% de competencias
genéricas, el 30% transversales y 20% es-
pecificas en cada denominación de programa
académico
Año 1: Priorizar construcción de recursos de
acuerdo con resultados de caracterización
del aprendizaje
Año 2: 25 recursos construidos.
Año 3: 25 recursos construidos.
Año 4: 20 recursos construidos.
META 15
Lograr un nivel BUENO en la medición del 2025
de los criterios del indicador INES incorporán-
dolos en los procedimientos institucionales
Año 1: Medición línea base indicador INES
Año 2: Lograr nivel medio en los criterios del
indicador INES

Año 3: No aplica meta

META 13
Año 4: Lograr nivel bueno en los criterios del
Gestionar en un 100% el plan de intervención
indicador INES
a las barreras del aprendizaje y participación
(PIBAP) para incrementar retención y promo-
ver graduación META 16
Alcanzar el 90% o más de los logros institu-
Año 1:
cionales propuestos
*Caracterizar el aprendizaje
Año 1: Definición de logros institucionales en
*Construcción PIBAP
el SIAC
Año 2: Informe de seguimiento
Año 2: Seguimiento a los logros
Año 3: Informe de seguimiento.
Año 3: 70%
Año 4: Plan gestionado al 100%.
Año 4: 90%

PA G . 5 2 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
META 17
Lograr a 2025 un 90% en la satisfacción del
desempeño de los graduados frente a los re-
querimientos de la empresa con respecto al
estudio EIDO (Línea base 2020: 86%)
Año 1: 88%
Año 2: No aplica meta
Año 3: 90%
Año 4: Informe
META 18
Diseñar a 2025 los mecanismos de evalua-
ción de los resultados de aprendizaje para
cada denominación de programa académico
de la educación formal.
Año 1: 20 programas
Año 2: 20 programas
Año 3: 20 programas
Año 4: 20 programas
META 19
Fortalecer la gestión por procesos llevando
hasta el nivel 4 de madurez el 100% de los
procedimientos que dan soporte al Sistema
Interno de Aseguramiento de la Calidad
Año 1: Adecuar herramienta de medición de
madurez de procesos Ajustar procedimientos
estratégicos clave a la nueva estructura
Año 2:
*Realizar medición de madurez de los proce-
sos para obtener línea base
*Intervenir procesos clave
Año 3: Intervenir procesos clave
Año 4: Realizar medición de madurez para evi-
denciar nivel 4
P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 5 3
META 20
Incrementar 3 puntos en el indicador inicia-
tiva y espíritu emprendedor basado en la
creatividad e innovación del estudio EIDO
(línea base 2020)
Año 1: No aplica meta
Año 2: Incrementar 1 punto
Año 3: No aplica meta
Año 4: Incrementar 2 puntos
META 21
Disponer en 4 regiones laboratorios
habilitados para la prestación de servicios de
salud pública en ayudas diagnósticas (Medici-
na, enfermería y MVZ) (3 BSL3 y 1 BSL2).
Año 1: Habilitar laboratorios en Medellín y
Santa Marta (BSL3)
Año 2: No aplica meta
Año 3: Habilitar laboratorio Pasto (BSL3)
Año 4: Habilitar laboratorio Villavicencio
(BSL2)
META 22
Incrementar 5 décimas en la calificación obte-
nida en el estudio de reputación en la variable
de innovación (Línea base 2019).
Año 1: Resultados de medición para ejecución
plan de acción de sostenimiento.
Año 2: Medición de variable
Año 3: Ejecución del plan
Año 4: Medición de cumplimiento
META 23
Contribuir al logro del 100% de los ODS que
tienen relación con el quehacer de la Universi-
dad, con parámetros y referentes internacio-
nales a través de la intervención de procedi-
mientos clave
Año 1: Determinar los ODS relacionados con
el quehacer UCC y su forma de intervención
Año 2: Logros en el 50% de los ODS definidos
Año 3: Logros en el 75% de los ODS definidos
Año 4: Logro en el 100% de los ODS definidos
META 24
Compensar en un 70% de las emisiones de
gases de efecto invernadero emitidos por la
Universidad (Línea base 2022)
Año 1: Medición base huella de carbono
Año 2: Asignación de recursos y formulación
de estrategias de intervención.
Año 3: Ejecución de estrategias
Año 4:
*Ejecución de estrategias
*Compensar en un 70% las emisiones de ga-
ses de efecto invernadero
META 25
Diseñar e implementar el modelo de Territo-
rios Solidarios UCC
Año 1: Formulación y validación del modelo.
Año 2: Crear 8 redes de integración económica
Año 3: Crear 7 redes de integración económica.
Año 4: Medición de resultados de la aplicación
del modelo.
PA G . 5 4 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
META 26
Lograr a partir del 2024 tres (3) transferen-
cias anuales acorde a lo planeado con el go-
bierno, empresas, sector solidario, gremios
entre otros; a través de la estrategia de in-
tegración INVEXT UCC, al menos una de ellas
con alianza internacional
Año 1: No aplica meta
Año 2: No aplica meta
Año 3: 2 nacionales 1 Internacional.
Año 4: 2 nacionales 1 Internacional.
META 27
Gestionar el plan de cultura organizacional que
contemple rasgos de innovación, creatividad y
emprendimiento en la comunidad institucional.
Año 1: Medición de la cultura organizacional y
establecimiento de cultura meta
Año 2: Gestión del plan de intervención.
Año 3: Gestión del plan de intervención.
Año 4: Medición de cultura para comparar
resultados.
META 28
Diseñar e implementar estrategias para la pro-
moción y mejoramiento del impacto citacional
y social de la producción científica y académi-
ca con diferentes herramientas y aquellas ge-
neradas por el laboratorio cienciométrico con
respecto a la línea base 2024.
Año 1:
*Construcciónde tableros de mando alertas
tempranas.
*Implementación del laboratorio.
*Levantamiento línea base.
Año 2: Aplicación de estrategias de visibili-
dad, citación, etc.
Año 3: Medición de resultados: incremento
5% (comparación línea base).
Año 4: Medición de resultados incremen-
to15% (comparación línea base).
META 29
Adecuar el 100% de la oferta actual de pro-
gramas de pre y posgrado, según los criterios
de sostenibilidad financiera y social definidos
y las necesidades de la educación a lo largo de
la vida (Línea base 2020).
Año 1: Definición de criteriosde sostenibili-
dad financiera y social.
Caracterización del 100% de la oferta según META 31
criteriosdefinidos.
Año 2: 50% de la oferta adecuada
Año 3: 75% de laoferta adecuada
Año 4: 100% de la oferta adecuada
META 30
Reducción del riesgo intralaboral a un % me-
nor o igual al 40% en el 100% de los dominios
del riesgo psicosocial que lo componen (Año
base 2019)
Año 1:
Liderazgo y relaciones sociales: resultado ac-
tual 48 llevarlo 46.
Control sobre el trabajo: resultado actual 51
llevarlo 48
Demandas del trabajo: resultado actual 47
llevarlo 45
Recompensas: resultado actual 48 llevarlo 46
P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 5 5
Año 2:
Liderazgo y relaciones sociales: llevarlo 44
Control sobre el trabajo: llevarlo 45.
Demandas del trabajo: llevarlo 43
Recompensas: llevarlo 44
Año 3:
Liderazgo y relaciones sociales: llevarlo 42.
Control sobre el trabajo: llevarlo 42.
Demandas del trabajo: llevarlo 41.
Recompensas: llevarlo 42.
Año 4: 100% de los dominios del riesgo psi-
cosocial intralaboral (4) con riesgo menor o
igual al 40%.
Lograr que 50% de directivos, estratégicos,
tácticos y operativos superen un nivel de la
taxonomía SOLO en el desarrollo de compe-
tencias institucionales (línea Base 2022).
Año 1:
*Validar criterios de las competencias.
*Construcción modelo de medición.
*Realizar medición de competencias institu-
cionales para obtener línea base.
Año 2: Informe de seguimiento
Año 3: Informe de seguimiento
Año 4: Superar un nivel en el desarrollo de las
competencias institucionales en 50% de di-
rectivos, estratégicos, tácticos y operativos.
META 32
Incrementar seis (6) décimas en el índice de
satisfacción nacional de Estudiantes (línea
base 2019).
Año 1: 4
Año 2: 4,15 4.5 CONTRIBUCIÓN
Año 3: 4,25 POR CAMPUS
Año 4: 4,35
Se refiere al aporte de cada uno de los Campus
META 33 a la consecución de las metas anuales estable-
Para el 2025 lograr que el 15% de los estu- cidas en el plan indicativo. Es la base para cons-
diantes de pregrado aprueben la ruta de la truir los planes estratégicos regionales y los
competencia global de la UCC planes de acción anuales en cada campus.
(línea base 2020)

Año 1: 900

Año 2: 1200
4.6 SEGUIMIENTO
Año 3: 1300
Y EVALUACIÓN:
Año 4: 1500 Los mecanismos, formatos y periodicidad
para realizar el seguimiento y evaluación del
META 34 Plan Estratégico Nacional de la UCC están
Lograr que un 20% anual de los estudiantes descritos en los procedimientos del proce-
de pregrado que presentan las pruebas de so de Planeación. Con el seguimiento que se
competencias genéricas en el SIEC suban de efectúa al finalizar el primer semestre del año,
nivel en el desarrollo de la competencia se busca corregir las desviaciones que se
(línea base 2020) pueden estar presentando en las actuacio-
nes; estas desviaciones se analizan con los
Año 1: 5%
responsables de su ejecución. El insumo para
Año 2: 5% este seguimiento lo constituyen los planes de
Año 3: 5% acción.
La evaluación realizada anualmente, es un
Año 4: 5%
ejercicio más profundo y específico con base
en los resultados obtenidos, donde se analiza
META 35
la contribución y el cumplimiento de las metas
Desarrollar las pruebas necesarias para eva-
que se tienen establecidas.
luar las competencias transversales que pue-
dan ser demostradas en el SIEC (línea base No Para la evaluación del Plan Estratégico Na-
de pruebas diseñadas a 2020) cional, se emplea la herramienta del Balanced
Score Card, que para la UCC contempla cinco (5)
Año 1: 50% de pruebas construidas perspectivas que se enuncian a continuación:
Año 2: 50% de pruebas construidas Aporte social: Esta perspectiva se centra en
el producto o servicio final que la Universidad
Año 3: Evaluación
entrega a la sociedad buscando la generación
Año 4: No aplica meta

PA G . 5 6 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
 de valor en el cumplimiento de su misión. Responde a la pregunta ¿Estamos desde el Plan Estra-
tégico Nacional UCC aportando valor a nuestras funciones misionales?
Grupos de interés: Gira en torno a la satisfacción de las necesidades y expectativas de las au-
diencias de la institución de una manera adecuada en relación con los objetivos institucionales.
Responde a la pregunta ¿Para alcanzar la visión, ¿cómo debemos presentarnos ante los grupos
de interés?
Procesos internos: Esta perspectiva se centra en la habilidad que tiene la institución para la
innovación, mejoras y aprendizaje, relacionando los objetivos o propósitos estratégicos con los
procesos claves, que generen valor, a los grupos de interés y a la institución. Responde a la pre-
gunta
¿Cuáles son los procesos claves en los que debe destacarse la UCC para alcanzar la visión?
Aprendizaje y crecimiento: Se relaciona con el desarrollo y crecimiento del capital humano, la
disposición de la infraestructura física y tecnológica, y el clima organizacional con el fin de faci-
litar el logro de los propósitos institucionales. Responde a la pregunta ¿Cómo debe aprender y
mejorar la UCC?
Financiera: Perspectiva que se centra en la obtención y gestión eficiente de los recursos finan-
cieros para garantizar la permanencia y el desarrollo de la Universidad. Responde a la pregunta
¿Generamos los recursos suficientes para desarrollar la visión?

La siguiente gráfica permite apreciar la distribución del PEN por retos, líneas de
actuación y perspectivas, para explicar las relaciones causa – efecto que se generan
entre las metas establecidas:
Sostenibilidad Aprendizaje continuo

Educación y aprendizaje a lo largo de la vida soportado en nuestro modelo

educativo, con una oferta educativa pertinente, en diferentes modalidades

Itinerarios de formación articulados

Aporte Social desde la edu. media y la edu. no formal

Programas en diferentes modalidades

Itinerarios de formación articulados

desde la edu. media y la edu. no formal
Financiera
Programas en diferentes modalidades

Itinerarios de formación articulados

Grupos desde la edu. media y la edu. no formal
de Interés
Programas en diferentes modalidades

Aprendizaje
Programas en diferentes modalidades
y crecimiento

P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 5 7
 Sostenibilidad Aprendizaje continuo

Una gestión inclusiva que integre entornos individuales, físicos y digitales con
nuevos desarrollos tecnológicos

Ambientes educativos con diseños

Aporte Social
universales y ajustes razonables

Grupos Ambientes educativos con diseños

de Interés universales y ajustes razonables

Procesos
Gestión transformadora
Internos

Aprendizaje
Gestión transformadora
y crecimiento

Sostenibilidad Aprendizaje continuo

Cultura innovadora que genere conocimiento colectivo y experiencias compartidas

Aporte Social Crear, innovar y emprender

Financiera Crear, innovar y emprender Crear, innovar y emprender

Grupos
Crear, innovar y emprender Crear, innovar y emprender
de Interés
Procesos
Crear, innovar y emprender Crear, innovar y emprender
Internos

Crear, innovar y emprender

Aprendizaje
Crear, innovar y emprender
y crecimiento
Gestión transformadora

PA G . 5 8 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
4.7 PRESUPUESTO
El presupuesto del Plan Estratégico Nacional se articula con la estructura presupuestal y de planeación
financiera institucional; de manera directa con el rubro de inversión y de manera indirecta con algunos ru-
bros de funcionamiento como son gastos de personal, comunicaciones y mercadeo. Todo esto desde las
Líneas Estratégicas de Actuación y sus metas.

Siguiendo esta lógica, se hace la siguiente proyección presupuestal, para cada año gestionar el
Plan Estratégico Nacional según cada línea Estratégica de actuación:

Línea Estratégica de Actuación 2022 2023 2024 2025

1. Itinerarios de formacion 4,540,062,888 2,492,527,143 2,506,076,016 2,377,633,933

2. Ambientes educativos con

diseños Universales y ajustes 22,331,692,932 48,572,374,020 51,924,645,382 45,823,011,584
razonables

3. Programas en diferentes
15,293,986,330 17,812,680,051 17,745,004,941 16,330,700,350
modalidades y niveles

4. Crear, innovar y emprender 10,468,481,193 8,902,492,381 9,647,994,297 10,444,955,929

5. Gestion transformadora 16,647,690,764 13,140,882,330 14,058,706,377 14,446,256,382

Totales 69,281,14,110 90,920,955,928 95,882,427,016 89,422,558,180

P L A N E S T R A T É G I C O N A C I O N A L • PA G . 5 9
BIBLIOGRAFÍA
http://aprende.colombiaaprende.edu.co/es/node/121231

http://aprende.colombiaaprende.edu.co/sites/default/files/naspublic/
cerrandobrechas/Men% C3%BA%20horizontal%20inferior/DUA.pdf

https://es.unesco.org/news/competencias-digitales-tema-principal-semana-del
-aprendizaje- movil

http://www.scielo.org.co/pdf/cadm/v25n44/v25n44a02.pdf

www.fao.org/capacitydevelopment/goodpractices/gphome/es/

https://dle.rae.es/acci%C3%B3n

https://www.mineducacion.gov.co/1759/w3-article-387348.html?_noredirect=1

https://www.innovaspain.com/innobasque-manual-de-oslo/

https://es.unesco.org/creativity/interculturalidad

https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000260709

https://legislacion.vlex.com.co/vid/ley-expide-general-educacion-60003873#section_7

PA G . 6 0 • S E G U I M O S N A V E G A N D O J U N T O S
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