Вы находитесь на странице: 1из 49

Third Edition

Edward G. Brierty
Robert W. Eckles
Robert R. Reeder

BUSINESS MARKETING
Эдвард Браерти
Роберт Эклс
Роберт Ридер

БИЗНЕС-МАРКЕТИНГ

МОСКВА

2007
УДК 339.138
ББК 65.2902
Б 87

Серия «Маркетинг и маркетинговые исследования»

Перевод с английского:
Ильин Сергей, Коцюба Наталья, Кияченко Наталья,
Быстров Владимир, Григорьева Мария, Коваленко Ирина

Б87 Бизнесмаркетинг / Эдвард Браерти, Роберт Эклс, Роберт Ридер. —


М.: Издательский Дом Гребенникова, 2007. — 736 с.

ISBN 5938900190 (рус.)


ISBN 0137573782 (англ.)

Перед вами наиболее полное на сегодняшний день издание о бизнесмар


кетинге. На его страницах вы найдете исчерпывающее и последовательное
изложение маркетинговой теории. Но самое главное – авторы подробнейшим
образом описывают реализацию маркетинговых стратегий в повседневной
практике компаний, работающих на самых разных бизнесрынках. Особую
ценность книге придает ее нацеленность на практическое применение зна
ний. Именно поэтому отдельную часть книги составляют написанные живым
языком кейсы – богатейший источник поучительных и полезных историй из
деятельности успешных компаний.
Данная книга ориентирована на маркетологов и сотрудников отделов про
даж b2bкомпаний. Она также будет полезна студентам и преподавателям
экономических вузов.

УДК 339.138
ББК 65.2902

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в ка
кой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Prentice Hall, 1998


© Ильин Сергей, Коцюба Наталья, Кияченко
Наталья, Быстров Владимир, Григорьева
Мария, Коваленко Ирина, перевод на
русский язык, 2006
ISBN 5938900190 (рус.) © Оформление. ЗАО «Издательский Дом
ISBN 0137573782 (англ.) Гребенникова», 2006
Содержание

От научного редактора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11


От авторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

ЧАСТЬ I. МАСШТАБЫ БИЗНЕСМАРКЕТИНГА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Глава 1. Обзор международного и внутреннего бизнесрынка . . . . . . . . . . . . . .21


Размеры бизнесрынка США . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Мировая торговля: экспорт и импорт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Внутренний бизнесрынок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Глава 2. Особенности бизнесмаркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44


Для чего необходимо изучать бизнесмаркетинг? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Управление маркетингом в сфере b2b и b2c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
Определение бизнесмаркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Сравним маркетинг сектора b2b и сектора b2c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Экономика и спрос на бизнесрынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

Глава 3. Условия функционирования бизнесрынков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63


Конъюнктура бизнесрынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
Плоскости взаимодействия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Влияние правительства на бизнесрынки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Бизнесклиенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
Классификация промышленных продуктов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

ЧАСТЬ II. ЗАКУПКИ И ПОКУПАТЕЛЬСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ


НА БИЗНЕСРЫНКАХ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Глава 4. Процесс закупки на бизнесрынках . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99


Партнерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
Доставка «точно в срок» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
Совместный инжиниринг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Тотальное управление качеством . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Горизонтальный менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
Закупочная деятельность компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
Модель«решетка» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
Закупочные центры и решения о закупках . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
Определение состава закупочного центра . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
Цели корпоративной закупки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
6 Содержание

Анализ продукта для идентификации информационных


потребностей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131

Глава 5. Покупательское поведение на бизнесрынках . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134


Влияние отдела закупок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Индивидуальные мотивы закупщиков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
Эмоциональные потребности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
Совместное принятие решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
Психологическме факторы, воздействующие
на индивидуальное решение о закупке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148
Конфликты при совместном принятии решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Закупочный комитет . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Выбор и оценка поставщика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162

ЧАСТЬ III. ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ


НА БИЗНЕСРЫНКЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165

Глава 6. Системы маркетинговой разведки и маркетинговые


исследования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
Принятие стратегических решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
Потребность в информации о бизнесрынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
Различия между системами сбора информации
о рынках b2b и b2c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Основные особенности систем сбора маркетинговой информации . . . .170
Определение системы сбора информации о рынке . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Компоненты системы сбора информации о рынке . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Система анализа маркетинговой информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
Исследования в области бизнесмаркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Процесс бизнесмаркетингового исследования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181
Компьютерная поддержка принятия решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195
Системы поддержки принятия решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196
Искусственный интеллект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Глава 7. Анализ спроса и прогнозирование продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200


Сложности, возникающие при прогнозировании спроса
и продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Анализ спроса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Потенциал рынка и продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Измерение потенциала рынка и продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Анализ статистических рядов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Опросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Прогнозирование продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212
Методы прогнозирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Использование систем сбора информации о рынке, исследований,
анализа спроса и прогнозов продаж для выбора рынков
и разработки стратегий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228
Содержание 7

Глава 8. Сегментирование рынка, целевой маркетинг


и позиционирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
Сегментирование рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231
Основы сегментирования бизнесрынков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
Переменные макросегментирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235
Переменные микросегментирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
Процесс макро и микросегментирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246
Сегментирование рынка и подход к позиционированию
продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249
Сегментирование на основе искомых выгод . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252
Стратегии целевого маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253
Позиционирование продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256
Сегментирование международного рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .258
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260

Глава 9. Стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263


Стратегии, планы и тактика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263
Характер стратегического планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264
Конфликты при стратегическом бизнеспланировании . . . . . . . . . . . . . .265
Управляя разработкой стратегического планирования . . . . . . . . . . . . . . .269
Процесс стратегического планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .273
Роль маркетинга в процессе стратегического планирования . . . . . . . . . .282
Разработка маркетинговой стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .287
Задачи стратегического маркетингового планирования . . . . . . . . . . . . . .290
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .296

ЧАСТЬ IV. СТРАТЕГИИ В ОТНОШЕНИИ ПРОДУКТА И ОБСЛУЖИВАНИЯ . . .299

Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301


Что такое продукт? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .302
Продуктовая стратегия предполагает постоянное изменение . . . . . . . . . .303
Разнообразие бизнеспродуктов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304
Управление бизнеспродуктом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304
Управление продуктом и управление рынком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308
Этапы управления продуктом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310
Определение стадии жизненного цикла продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . .321
Системный маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .323
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325

Глава 11. Стратегические инновации и разработка


нового продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .328
Что такое новый бизнеспродукт? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329
Кто придумывает новые продукты? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329
Инновации и конкуренция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .333
Влияние новых технологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337
Распространение инновационных продуктов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340
Стратегия разработки продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345
Организация эффективного процесса разработки продукта . . . . . . . . . .346
Альтернативные организационные структуры
при разработке нового продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .350
8 Содержание

Процесс разработки нового продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353


Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362

Глава 12. Маркетинг бизнесуслуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .365


Значимость бизнесуслуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .366
Маркетинг профессиональных бизнесуслуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .368
Разница между бизнестоварами и бизнесуслугами . . . . . . . . . . . . . . . . .368
Основные проблемы на рынке бизнесуслуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .377
Управление маркетинговой стратегией . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .382
Продукт требует клиентского обслуживания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .391
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .391

ЧАСТЬ V. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395

Глава 13. Управление каналами дистрибуции на бизнесрынке . . . . . . . . . . . .397


Почему дистрибьюторы? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .398
Стратегии дублирующей дистрибуции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .402
Создание эффективного канала дистрибуции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .407
Почему именно этот дистрибьютор? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .411
Принципы дистрибьюторской деятельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .416
Представители производителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .418
Другие участники канала дистрибуции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .424
Поддержание эффективности косвенного канала дистрибуции . . . . . . .425
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .427

Глава 14. Логистика и обслуживание клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .429


Какое отношение к физической дистрибуции имеет логистика? . . . . . . .430
Эволюция современных систем физической дистрибуции . . . . . . . . . . . .430
Физическая дистрибуция и маркетинговая стратегия . . . . . . . . . . . . . . . .432
Метод совокупных затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .433
Обслуживание клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .434
Определение центров затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .438
Транспортировка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .438
Складирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .442
Управление товарными запасами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .444
Логистика маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .449
Тенденции развития: внутри страны и на международной арене . . . . . .450
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .452

ЧАСТЬ VI. СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ . . . . . . . . . . . .455

Глава 15. Планирование деятельности и повышение квалификации


продавцов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .457
Многообещающая карьера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .458
Рекрутинг и отбор продавцов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .464
Овладение профессиональным мастерством . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .468
Обучение как непрерывный процесс . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .470
Области знания, охватываемые при обучении продавцов . . . . . . . . . . . . .472
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .487
Содержание 9

Глава 16. Организация службы сбыта и контроль за ее деятельностью . . . . .489


Воплощение маркетинговой концепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .490
Среда бизнеспродаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .493
Управление сбытовым персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .497
Организация работы сбытового персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .505
Контроль за деятельностью продавцов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .510
Будущее стратегии в отношении сбытового персонала . . . . . . . . . . . . . . .512
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .514

Глава 17. Реклама в сфере b2b, стимулирование сбыта и PR . . . . . . . . . . . . .517


Роль и цели рекламы в сфере b2b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .517
Как работает реклама на бизнесрынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .518
Неверное представление о рекламе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .520
Рекламоносители в сфере b2b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .520
Бизнес и специализированные издания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .521
Стимулирование сбыта на бизнесрынках . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .525
Паблисити на бизнесрынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .527
Разработка рекламной программы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .528
Интегрированный промоушнплан . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .545
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .547

ЧАСТЬ VII. СТРАТЕГИИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .549

Глава 18. Основные факторы: затраты, конкуренты, клиенты . . . . . . . . . . . .551


Ценообразование на основе затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .552
Ценообразование на основе конкурентной ситуации . . . . . . . . . . . . . . . .553
Ценообразование на основе воспринимаемой ценности . . . . . . . . . . . . . .556
Динамика затрат: кривая опыта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .565
Стратегии ценообразования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .570
Политика ценообразования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .574
Прибыльное ценообразование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .576
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .577

Глава 19. Анализ решения о ценообразовании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .579


Операционный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .579
Метод рентабельности инвестиций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .583
Влияние кривой опыта на анализ цен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .585
Анализ ожидаемой прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .588
Конкурентные торги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .590
Переговоры о цене . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .592
Лизинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .597
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .599

ЧАСТЬ VIII. КОНКУРИРОВАНИЕ, КОНТРОЛЛИНГ И РАСШИРЕНИЕ . . . . . . .601

Глава 20. Конкурентные стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .603


Вездесущая конкуренция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .603
Конкурентные маркетинговые позиции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .606
Стратегии лидеров рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .608
Увеличение совокупного рыночного спроса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .608
10 Содержание

Значимые конкурентные преимущества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .610


Источники конкурентного преимущества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .612
Сохранение существующей доли рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .613
Стратегии рыночных претендентов на лидерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . .618
Стратегии последователя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .621
Стратегии нишевого маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .622
Риски, связанные с большой долей рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .624
Управление продолжительностью бизнесцикла . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .625
Жизненный цикл продукта и конкурентное преимущество . . . . . . . . . . .626
Изменение продолжительности жизненных циклов . . . . . . . . . . . . . . . . .627
Неправильное применение концепции жизненного цикла . . . . . . . . . . . .628
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .629

Глава 21. Стратегический контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .631


Необходимость в контроле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .632
Процесс контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .633
Контроль за выполнением годового плана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .634
Контроль прибыльности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .641
Контроль эффективности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .645
Стратегический контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .648
Контроллинг маркетинговой деятельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .651
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .651

Глава 22. Международный бизнесмаркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .655


Прибыльный международный бизнесрынок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .655
Аргументы в пользу международного маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . .657
Внешняя среда международного маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .658
Стратегии международного бизнесмаркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .669
Выбор рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .670
Анализ лучших методов выхода на зарубежный рынок . . . . . . . . . . . . . .672
Маркетинговая программа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .677
Стратегия в отношении международного бизнеспродукта . . . . . . . . . . . .678
Международные производственные стандарты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .682
Ключевые моменты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .684

ЧАСТЬ IX. КЕЙСЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .687


Кейс 1. Aberdeen Electronics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .687
Кейс 2. AMF Wyott, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .694
Кейс 3. Корпорация Calox Machinery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .698
Кейс 4. Корпорация Calox Machinery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .705
Кейс 5. Coventry Plastics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .707
Кейс 6. Cumberland Gasket Company, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .711
Кейс 7. Компания Edward F. Crow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .718
Кейс 8. Корпорация F.B. Dunn & Associates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .721
Кейс 9. P. Reid and Associates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .724

Предметный указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .729


Предисловие

От научного редактора

Vestra salus — nostra salus1.


Латинское изречение

Н а зарубежном и российском рынке деловой литературы широко


представлены издания, посвященные теории и практике промыш
ленного маркетинга. На полках книжных магазинов можно увидеть кни
ги «Промышленный маркетинг», «Основы промышленного маркетинга»,
«Маркетинг промышленных товаров» и др. Схожие названия носят и
учебные курсы, посвященные этой теме.
Основное отличие книги «Бизнесмаркетинг» от подобных изданий —
отказ от традиционного подхода к этой теме. По мнению авторов, термин
«промышленный маркетинг» не в полной мере отражает рассматривае
мые в книге проблемы и концепции, которые «выходят за пределы» рын
ка промышленных товаров, поскольку он является лишь одним из сег
ментов бизнесрынка. Именно поэтому и возникла необходимость в изда
нии, посвященном бизнесрынку в целом.
Авторы книги признают, что основные принципы маркетинга едины,
но на различных рынках действуют поразному. Отличительные черты
каждого рынка определяются прежде всего спецификой товаров, потре
бителей и особенностями процесса принятия решения о покупке. Эф
фективность маркетинга на бизнесрынке зависит от правильного учета
всех этих аспектов.
Например, поведение b2bпокупателей обусловлено специфичес
кими стимулами, а механизм принятия решения о закупках в корне от
личается от алгоритма действий конечных покупателей на рынке b2c.
Решения о бизнесзакупках гораздо меньше зависят от субъективных
факторов и основываются прежде всего на объективных потребностях
бизнеса.

1
Ваше благо — наше благо.
12 От научного редактора

На b2bрынках продавцы играют более значимую роль в воплоще


нии самой маркетинговой концепции вследствие динамизма процесса
куплипродажи (общение, внесение корректив, поиск компромиссов, сог
ласование условий и др.). Взаимодействие продавцов и покупателей ста
новится все более ориентированным на совместное создание большей
ценности для конечного потребителя. Именно деятельность в сфере b2b
особенно хорошо иллюстрирует утверждение о том, что партнерство пос
тавщика и клиента — лучший способ управления взаимоотношениями
«продавец–покупатель».
Бизнесрынок характеризуется следующей тенденцией: продавцы и
покупатели начинают все более тесно сотрудничать. Для обслуживания
бизнеспроцессов создаются системы электронного обмена данными, поз
воляющие продавцу активнее участвовать в производственном процессе
компаниипокупателя. Например, уже при формировании товарных за
пасов на складе покупателя продавец может договориться с ним о систе
ме расчетов, при которой оплата за товар будет производиться по мере
его реального использования, а запасы — пополняться автоматически.
В книге приведено мнение Теодора Левитта, которое особенно хоро
шо характеризует сферу бизнесмаркетинга: конкуренция касается все
го, что представляется покупателю важным. Это не только сами продук
ты и их дополнительные улучшенные свойства, но и многочисленные
связанные с ними услуги: финансовые условия, сроки поставки, распо
ложение складов и т.д. При этом цена становится все менее значимым
фактором конкурентного преимущества. Авторы книги обращают вни
мание на то, что покупателям гораздо выгоднее приобретать комплекс
взаимосвязанных продуктов и услуг у одного поставщика. Поэтому стал
чаще практиковаться системный маркетинг, т.е. предложение клиентам
не только набора взаимосвязанных продуктов, но и эксплуатационного
обеспечения (обучающие программы, аварийный ремонт). Суть данно
го подхода заключается в интегрированном решении проблем покупа
теля. Системный маркетинг базируется на важнейшем постулате: «Кли
енты покупают не продукты, а выгоды, и готовы платить за решение
своих проблем».
Авторы книги отмечают, что маркетинг кардинально меняется. Рань
ше он рассматривался скорее как «комплекс адекватных реакций». Се
годня же (особенно в стремительно меняющейся бизнессреде) предпри
ятиям приходится опираться на опережающие планы, позволяющие не
только адаптировать маркетинговые стратегии к внешним условиям, но
и активно воздействовать на эти условия, инициируя желаемые рыноч
ные изменения. Вот почему особенно актуальным становится отслежива
ние новых тенденций, возникающих на бизнесрынках. Все более оче
видным становится переход от традиционного алгоритма «изобретение–
производство–рынок» к другой последовательности действий: «рынок–
изобретение–производство», т.к. она позволяет точнее определять пот
ребности рынка, ориентироваться на них и в итоге получать большую
прибыль. Динамичный характер процесса заключения сделок на биз
несрынке создает условия для активизации роли покупателя. Это выра
жается в использовании специфических приемов, получивших специ
альное название — обратный маркетинг. Обратный маркетинг заключа
ется в следующем: стремясь получить желаемые выгоды, покупатель с
От научного редактора 13

помощью имеющегося у него маркетингового арсенала добивается того,


что продавец корректирует свою деятельность.
Еще одной специфической тенденцией бизнесрынка является все бо
лее активное использование обратного проектирования. Данная концеп
ция предусматривает воссоздание технологии производства по готовому
образцу, что позволяет не тратить свои время и деньги и направить сэко
номленные ресурсы на продвижение продукта. Иногда при помощи такого
подхода удается даже обойти производителяноватора, развернув мощную
кампанию по продвижению. Другая важная тенденция, которая намети
лась в сфере производства потребительских товаров, — использование па
раллельного инжиниринга, позволяющего объединить усилия различных
специалистов и многопрофильных рабочих групп. Все большую популяр
ность на бизнесрынках приобретает и концепция обратимости решений,
заключающаяся в том, что покупатель может на практике убедиться в пра
вильности решения о возможном приобретении и использовании дорогос
тоящего оборудования, прежде всего за счет лизинга и аренды.
Стоит отметить, что книга «Бизнесмаркетинг» — это первое издание,
описывающее маркетинг всего рынка товаров и услуг, ориентированных
на удовлетворение потребностей промежуточных b2bпокупателей.
Среди несомненных плюсов данного издания — его объем и масштаб
ность, систематизированное изложение материала, а также множество
примеров, касающихся всех важнейших аспектов бизнесмаркетинга.
Многие выводы авторов (в том числе относительно новейших тенденций)
интересны с точки зрения развития маркетинговой концепции в целом, а
также маркетинга потребительского рынка. В настоящий момент многие
проблемы маркетинга в сфере b2b недостаточно проработаны, поэтому
авторам в ряде случаев пришлось приводить примеры из практики рын
ка потребительских товаров. Это лишний раз доказывает: бизнесмарке
тинг переживает в данный момент стадию становления. Не случайно ав
торы приводят заключения специалистов о том, что развитие знаний о
b2bмаркетинге до сих пор находится в «примитивной стадии роста» и
серьезно отстает от современных потребностей в них.
К сожалению, многие интересные решения авторы не описывают де
тально, что, впрочем, не снижает практическую значимость и полезность
использования материалов данного издания в ситуациях, подобных опи
санным в нем.
Хочется также отметить, что авторы рассмотрели не только особен
ности, но и общие положения бизнесмаркетинга. Итог — труд о марке
тинге в целом, рассмотренном на примере бизнесрынков.
Книга Эдварда Браерти, Роберта Эклса и Роберта Ридера будет полезна
всем, чья деятельность связана с продажей товаров и услуг компаниям и
организациям, а также студентам и преподавателям соответствующих
специальностей.

Научный редактор,
проф. каф. маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова,
член Подкомитета по маркетингу ТПП РФ
В. В. Никишкин
Предисловие
Глава 1

Обзор международного
и внутреннего
бизнесрынка
От авторов

НОВОЕ ИЗДАНИЕ — НОВАЯ КОМАНДА АВТОРОВ

Н е только спортивные команды могут переживать второе рождение пос


ле реорганизации. Каждому автору учебного пособия известно: иногда
«прибыль» на потраченные им личные усилия кажется отрицательной. Ког
да нам посоветовали подготовить третье издание этой книги, Роберт и Бетти
Ридер решили, что им лучше вложить свои силы в какието другие проек
ты. Поэтому Эд Браерти должен был сделать выбор. Ему не хотелось, чтобы
текст этой книги умер. Подготовка первых двух изданий была интересной
работой, которая позволяла ему оставаться в его любимой преподавательс
кой среде. К тому же мы получали все больше и больше откликов от читате
лей, подтверждавших, что команде авторов удалось достичь своих целей, а
именно: пробудить у студентов интерес к бизнесрынку и дать им ясное и
нужное представление о деятельности маркетолога в этой сфере.
С другой стороны, перспектива самостоятельного выполнения рабо
ты, которую прежде делали три человека, выглядела по меньшей мере пу
гающей. Преподаватели учебных заведений, составляющие учебные пла
ны, знают, что такие вещи, как «помощник преподавателя» или «частич
ное освобождение от учебной нагрузки», нередко существуют лишь в тео
рии. Но когда Эд Браерти уже был готов отказаться от задуманного, Ро
берт Эклс согласился присоединиться к работе над данным проектом. Мы
оставили в списке авторов фамилию Роберта Ридера, желая тем самым
выразить ему искреннюю благодарность как за внесенный им ранее бес
ценный вклад, так и за неослабевающую моральную поддержку.

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ТРЕТЬЕГО ИЗДАНИЯ


Доминирующей осталась общая цель предыдущих двух изданий: не только
дать студентам знания, но и заинтересовать их работой на этом многогранном
16 От авторов

рынке, зажечь в них энтузиазм. Они должны понять, как принимают ре
шения успешные маркетологи, работающие на бизнесрынке. Таким обра
зом, главной аудиторией этого учебного пособия являются студенты. Поэ
тому мы стремились подать материал как можно более ясно и описать уже
оправдавшие себя тактические приемы, а не «туманные», витиеватые тео
рии. Это не означает, впрочем, что игнорируется все новое; просто мы уве
рены: не следует порицать старое лишь потому, что оно вышло из моды.
Чтобы достичь нашей главной цели, следовало решить ряд задач.
1. Добиться понимания тех общих характеристик потребительского и
бизнесрынков, которые обусловливают сходство применяемых на них мар
кетинговых стратегий, и одновременно выявить значимые различия между
этими видами рынка, объясняющие разные подходы к работе на них.
2. Отделить подобным образом стратегии, с успехом используемые во
всех отраслях, от тех, которым можно следовать лишь в некоторых, и вы
явить причины этих различий.
3. Описать основные тенденции внутреннего и / или международного
рынка, приводящие к необходимости совершенствовать маркетинговые
стратегии и тактики.
4. Оценить влияние международной конкуренции на внутренние рынки
и растущую необходимость преобразования внутренней стратегии в подход,
который можно эффективно использовать на международном рынке.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕКСТА
В третьем издании восемь частей и двадцать две главы. Часть I описывает
основные характеристики бизнесмаркетинга: клиентов, продукты / услу
ги и международные аспекты. Часть II посвящена процессу закупок на
бизнесрынке и отношениям «покупатель–продавец». В части III рассмат
риваются такие темы, как рыночные исследования, анализ и прогнозиро
вание спроса, сегментирование рынка, позиционирование продукта и
стратегическое планирование. Части с IV по VII посвящены стратегиям в
отношении продуктов / услуг, каналов дистрибуции, маркетинговых ком
муникаций и ценообразования. В части VIII рассматриваются стратегии
конкурентной борьбы и стратегический контроль. Следует подчеркнуть,
что в главе 22 рассмотрены также основные аспекты маркетинга на меж
дународном рынке, относящиеся к темам каждой из глав этой книги.

ИЗМЕНЕНИЯ, ДОБАВЛЕНИЯ И УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ


Термины «промышленный маркетинг» и «кривая обучения» не в полной
мере отражают концепции, называемые с их помощью. Промышленный
рынок является лишь одним из сегментов бизнесрынка, а одно только
«обучение» не способно привести компанию к пониманию всех возмож
ностей экономии затрат. Поэтому в настоящем издании мы используем
термины «бизнесмаркетинг» и «кривая опыта».
В третьем издании было добавлено четыре новых главы. В главе 12
подробно рассмотрен маркетинг бизнесуслуг. В главе 20 описывается
широкий спектр конкурентных стратегий. Глава 21 содержит глубинный
От
Глава
авторов
3. Условия функционирования бизнесрынков 17

анализ механизмов, позволяющих осуществлять мониторинг и контроль


эффективности и прибыльности маркетинга. Часть III, посвященная та
кой важной области, как разработка маркетинговой стратегии, была рас
ширена и содержит теперь не три главы, а четыре.
Мы уделили особое внимание новым маркетинговым концепциям, а
также тем, значение которых выросло в последнее время в результате из
менения рыночной среды. Эти концепции и их воздействие на маркетин
говые стратегии включают в себя:
■ системы искусственного интеллекта и экспертные системы;
■ совместный инжиниринг и межфункциональные команды;
■ ценообразование на основе затрат, ценообразование на основе воспри
нимаемой ценности и ценообразование на основе конкурентной ситуации;
■ планирование потребности в материалах;
■ маркетинг отношений;
■ автоматизация продаж;
■ стратегические альянсы;
■ партнерство с поставщиками (а также партнерство с участниками
каналов дистрибуции);
■ «двусторонний» подход к разработке нового продукта.

Эд Браерти
Роберт Эклс
Часть I

МАСШТАБЫ
БИЗНЕСМАРКЕТИНГА

CATERPILLAR НЕ СДАЕТСЯ

C aterpillar, компания
производитель строительного оборудования, в
течение долгого времени лидировавшая на своих рынках, прилагает
особенно серьезные усилия к тому, чтобы обойти японских конкурентов.
Всего за четыре года Caterpillar удвоила свое товарное предложение, раз

работав новые разновидности тракторов Cat, о чем и не помышляла в


прежние времена.
В те славные давние дни трактор Cat высотой 4,5 м и весом 73 т мог
намного лучше любой другой машины толкать, подминать и перекаты

вать все что угодно. И тот, кто когда


либо использовал Cat, с радостью
приобретал это великолепие по высокой цене. Однако в 1980
х гг. про

изошел обвал строительного рынка, незаметно начавшийся спад затя

нулся надолго, началась утечка долларов США, и компания номер один


внезапно обнаружила, что ее со всех флангов атакуют японские конку

ренты. В 1981 г. прибыль Caterpillar составляла $579 млн, а всего лишь


три года спустя ее убытки были равны $953 млн. В то время казалось,
что на балансовом отчете компании крупными буквами написано: «Нуж

ны перемены».
Caterpillar стала сокращать малоэффективное производство, урезать
чрезмерно раздутый фонд заработной платы и реорганизовывать свой
штат, куда входили 60 тыс. сотрудников. Снизила мировые цены на свою
продукцию, начала выпускать новые менее габаритные машины — от
экскаваторов до фермерских тракторов. Компания создала шестилетнюю
программу модернизации своего производственного пространства, зани

мавшего площадь в 28,8 тыс. м2. На реализацию этой программы, по


оценкам компании, надо было затратить $12 млрд.
К концу 1988 г. объемы продаж Caterpillar выросли на 22%, а убытки
превратились в прибыль, равную $616 млн, что превзошло показатели
всех прошлых лет.
20 Часть I. Масштабы бизнес
маркетинга

Caterpillar, подобно многим другим фирмам, испытывала сильное дав

ление как внутренних, так и международных конкурентов, но успешно


преодолела его, о чем свидетельствуют приведенные ниже данные.

Данные по эффективности работы Caterpillar за 1988–1996 гг.

Год Продажи, $ млн Прибыль, $ млн Прибыль, %


1988 10,435 616 5,9
1989 11,126 497 4,5
1990 11,436 210 1,8
1991 10,182 –404 –4
1992 10,194 –2,435 –23,9
1993 11,615 652 5,6
1994 14,328 955 6,7
1995 16,072 1,136 7,1
1996 16,522 1,361 8,2

В начале 1990
х гг. рынки сельского хозяйства, дорожного строительства
и лесозаготовок, где главным образом и работала компания, все еще были
относительно нестабильны. Из
за этого на переговоры о продажах негатив

но влияло интенсивное давление конкурентных цен. Caterpillar удавалось


сохранять довольно высокий уровень продаж, но лишь за счет того, что ее
цены были конкурентоспособными. Начиная с 1994 г. продажи и прибыли
свидетельствуют о том, что Caterpillar одновременно стремилась увеличить
свою долю рынка и повысить эффективность производства.
Мировые рынки оставались очень изменчивыми, и те фирмы, которые
решили вести международную конкурентную борьбу, могли получать высо

кую прибыль, но при этом подвергались риску понести огромные потери.


Потребительский спрос и давление со стороны конкурентов побуждали
компании разрабатывать стратегии, более сложные и в то же время более
гибкие, целенаправленные, но позволявшие быстрее реагировать на стре

мительно менявшееся окружение. Старая французская пословица гласит:


«Чем сильнее что
либо меняется, тем больше в нем остается прежнего». И
действительно, изменения являются одной из констант делового рынка.
Мы работали над этим, третьим, изданием «Бизнес
маркетинга» имен

но с этой мыслью и с надеждой на то, что нам удастся убедить будущих


бизнес
маркетологов в необходимости относиться и к клиентам, и к кон

курентам как к важнейшим элементам любого стратегического плана.


Клиенты — это возможности, правда, только в том случае, если их потреб

ности удовлетворяются хорошо. Конкуренты же — это потенциальные ба

рьеры на пути к успеху, возникающие тогда, когда не удается определить


потенциал других компаний и что
то им противопоставить. При этом не

изменным остается то, что рыночное «окно возможностей» открыто лишь


в течение краткого периода времени. Цель первых трех глав — дать чита

телю общее представление об основных особенностях бизнес


рынка.

ПРИМЕ ч АНИЕ

Приведенный пример взят из работы Ronald Henkoff «This Cat is Acting Like a Tiger», Fortune,
1988, pp. 71–76. Copyright © 1988 Time Inc. Перепечатывается с разрешения автора; все пра

ва сохраняются.
Часть IV

СТРАТЕГИИ
В ОТНОШЕНИИ
ПРОДУКТА
И ОБСЛУЖИВАНИЯ

Американский бизнес недостаточно изобретателен

О днажды меня пригласили выступить перед исследователями, работа


ющими в Bell Laboratories. Семь членов этой организации являются
лауреатами Нобелевской премии. Мне предстояло держать речь перед ве
личайшими людьми нашего времени: именно в Bell Laboratories были со
зданы транзистор и полупроводник — основа современной промышлен
ной революции.
Мое выступление главным образом и было посвящено важности этих
изобретений не только для культуры и науки, но также для бизнеса и про
изводства — двух особых видов искусства.
Добиться успеха в сфере b2b позволяют три типа креативности. Во
первых, умение совершать технологические открытия и изобретения.
Вовторых, умение правильно применять новые технологии, получая
при этом максимальную выгоду. Мы называем это умение «планировани
ем производства и искусством производства».
Втретьих, умение продавать произведенный продукт. Вам надо на
учиться этому, прежде чем открывать свое дело.
Преимущество японских производителей заключается в том, что они на
ходят множество способов использования новых технологий. Япония являет
ся безусловным лидером в отношении поиска путей применения инноваций.
Следующие три главы посвящены креативности и новаторству, разработ
ке продукта и процессу его усовершенствования. Нам предстоит выяснить,
как взаимосвязаны разработка технологий, производство и маркетинг1.

1
Akio Morita, The Japan That Can Say 'No'. Published in Japanese by Kobunsha Publishing Ltd.
(1989).
Глава 10

Бизнес&продукты
и их жизненный цикл

У спешная маркетинговая стратегия сосредоточена на двух важнейших


элементах: рынок и продукт. Система дистрибуции, стимулирование
сбыта, ценовая политика — все это, несомненно, влияет на покупателя, но
в конечном итоге он должен получить продукты, отвечающие его потреб
ностям. Все решения, касающиеся продукта, достаточно рискованны, а
непродуманные действия могут обойтись очень дорого. Разработка нового
продукта и вывод его на рынок требуют от компании огромных вложе
ний. Однако в условиях ускоряющегося технологического прогресса про
дукт может устареть раньше, чем окупятся все расходы на его создание.
Итак, перечислим вопросы, освещаемые в этой главе.
1. Причины, по которым бизнесклиент выбирает тот или иной продукт.
2. Основные задачи управления товарной линией.
3. Различия между управлением продуктом и рынком.
4. Разработка, модификация и снятие с производства как этапы жиз
ненного цикла продукта.
5. Маркетинговые системы и маркетинг продукта.
Самые сложные управленческие проблемы связаны с продуктом. Ре
шения, касающиеся продукта, влияют как на внутренние бизнеспроцес
сы компании, так и на внешнюю среду, потому что именно продукт соот
носит ресурсы компании с маркетинговым окружением, помогая достичь
поставленных целей. Кроме того, на основании решений, касающихся
продукта, формируют требования к системе дистрибуции, рекламе и це
нообразованию — еще трем составляющим маркетингмикса.
В рамках компании решения по продукту затрагивают интересы ее от
делов и подразделений. Предложить клиенту достойный продукт можно
только в том случае, если научноисследовательский, инжиниринговый,
производственный, технический и маркетинговый отделы проведут каче
ственную совместную работу.
Продуктовые стратегии имеют две основные задачи: 1) определе
ние принципов разработки нового продукта и 2) подтверждение того,
302 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

что этот продукт отвечает как корпоративным, так и маркетинговым


требованиям. Данные стратегии влияют на всю организацию в целом,
т.к. решения, связанные с ними, часто предполагают не только разра
ботку нового продукта, но и совершенствование уже существующих
продуктов. Например, вывод на рынок нового продукта может сокра
тить объемы продаж другого продукта этой же товарной линии, по
влиять на объем прибыли компании и изменить производственный
график 2. Вследствие столь значимого влияния, требуются всеобщие
усилия для достижения оптимального результата реализации продук
товой стратегии.

ЧТО ТАКОЕ ПРОДУКТ?


Решения, касающиеся продукта, зависят от того, насколько хорошо мар
кетолог понимает потребности данного рынка. Таким образом, прежде
чем решать вопросы, связанные с разработкой продукта, следует опреде
лить, что же он должен собой представлять. Бизнесклиент оценивает
продукт с разных точек зрения, анализируя его основные, усовершенст
вованные и дополнительные свойства.

Основные свойства продукта


Основные свойства продукта — это видовые признаки, делающие про
дукт тем, чем он является, определяющие его способность выполнять раз
личные функции, которые могут быть полезны для покупателя.
Представьте себе вилочный автопогрузчик. Работники склада видят в
нем устройство для переноса грузов, особенно удобное для использова
ния в помещениях с высокими потолками. Отдел кадров воспринимает
его как машину, применение которой поможет сократить количество не
выходов на работу изза травм спины. А сотрудники финансового отдела
посчитают его приобретение разумной инвестицией с потенциально вы
сокой отдачей. В каждом случае один и тот же предмет определяется по
разному, в зависимости от того, какую пользу он может принести3.

Усовершенствованные свойства продукта


Усовершенствованные свойства продукта помогают отличить его от по
добных ему конкурирующих продуктов. Такими свойствами могут быть
рабочие характеристики, внешний вид, размер, стиль, вес, качество.
Очень важно, чтобы изменение какихлибо характеристик продукта,
например веса и размера, не повлияло на его производительность. Хоро
ший пример — малогабаритные автомобили (хотя, конечно, с этим не со
гласятся пассажиры, сидящие на заднем сидении).

William Lazer and James D. Culley, Marketing Management (Boston: Houghton Mifflin Co., 1983),
2

p. 476.
3
Ralph G. Kauffman, «Influences on Industrial Buyers' Choice of Products: Effects of Product Appli
cation, Product Type, and Buying Environment», International Journal of Purchasing and Materials Man
agement 30 (Spring 1994), pp. 29–38.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 303

Дополнительные свойства продукта


Как правило, дополнительные свойства не имеют прямого отношения к про
дукту, а представляют собой нечто нематериальное: возможность пройти
обучение по продукту, предоставление технической поддержки и запчастей,
оказание услуг по обслуживанию и ремонту продукта, быстрая доставка,
долгосрочная гарантия, привлекательные условия оплаты. Бизнесклиенты
редко принимают решение о покупке учитывая только основные и усовер
шенствованные свойства продукта. Как объясняет Теодор Левитт (Levitt):
«Конкуренция происходит не между продуктами, производящимися на фаб
риках компании, а между дополнительными свойствами этих продуктов, та
кими как упаковка, предоставляемые услуги, реклама, консультирование
клиентов, финансовые условия, сроки поставок, удобное расположение
складов и все остальное, что кажется покупателю важным»4.

ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПОЛАГАЕТ


ПОСТОЯННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
Продукт существует для удовлетворения потребностей клиентов, но эти по
требности меняются по мере того как трансформируется внешняя среда и
окружение клиента. Соответственно, продукт необходимо модифицировать
по мере изменения потребностей клиентов. Например, компании, работаю
щие в полупроводниковой отрасли, должны модернизировать свои заводы
каждые дватри года, чтобы идти в ногу с быстро развивающимися техноло
гиями. Каждый новый микропроцессор состоит из все большего числа
транзисторов, а для его производства требуется все более усовершенство
ванное оборудование. Развитие 286 серии процессоров Intel — показатель
ный пример стремительного технологического прогресса (рис. 10–1).

4
Theodore Levitt, The Marketing Mode (New York: McGrawHill Book Co., 1969), p. 2.

Рисунок 10–1. Эволюция процессоров Intel 286 серии


304 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

Когда клиенты настаивают на изменении или усовершенствовании


продукта, поставщики вынуждены думать о модификации или даже от
казе от существующих продуктов, которые устарели. Правовые, полити
ческие или экономические перемены тоже влияют на потребности клиен
тов, могут привести к изменению требований к продукту, являются
причиной устаревания продуктов и появления новых5.
Объемы продаж и прибыли тоже различны на разных стадиях жизнен
ного цикла продукта. В период зрелости продукта (период насыщения
рынка) приходится выбирать — прекращать реализовывать продукт, что
бы не потерять прибыль, или модифицировать его ради сохранения доли
рынка. Многие виды продуктов быстро достигают стадии спада, поэтому
компания должна разрабатывать их заменители, чтобы удерживать и уве
личивать уровень прибыльности.
Таким образом, реализация продуктовой стратегии — это непрерыв
ный процесс определения позиций продукта на рынке, осуществляемый
для того, чтобы определить, нужно ли модифицировать существующий
продукт или следует отказаться от него и начать разрабатывать новый.

РАЗНООБРАЗИЕ БИЗНЕС&ПРОДУКТОВ
Бизнеспродукты — это те товары и услуги, которые организация исполь
зует в своей деятельности, а также те товары и услуги, которые она произ
водит и / или перепродает другим организациям. Термин «промышленный
продукт» обычно обозначает компоненты, используемые в качестве состав
ных частей при производстве продукта или оборудования, которые необхо
димы компании для выполнения ее функций (подробнее см. главу 3). Про
мышленные продукты — это подкласс бизнеспродуктов, куда входят все
товары и услуги, продаваемые не конечному потребителю, а различным
организациям, в том числе страховым компаниям, инвестиционным бан
кам, фирмам, предлагающим консультации по вопросам управления, рек
ламным агентствам, медицинским учреждениям и др.
Ассортимент продукции b2bкомпании включает сотни или тысячи
отдельных единиц, которые можно классифицировать по дизайну, цене,
размеру, бренду и спецификациям. Необходимость управлять каждым
продуктом и следить за его развитием заставляет компании создавать спе
циальные системы и организационные структуры, в большинстве из ко
торых центральную роль играет менеджер по продукту (МП).

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС&ПРОДУКТОМ

Происхождение концепции управления продуктом


В 1927 г. компания Procter & Gamble предложила использовать концепцию
менеджера по продукту, чтобы иметь возможность контролировать каж
дую товарную линию в рамках своего широкого ассортимента. P&G ис
пользовала термин «брендменеджер», и им продолжают оперировать

5
Gordon E. Greenley, «Tactical Product Decisions», Industrial Marketing Management 12 (1983), pp. 13–18.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 305

компании, реализующие брендированные потребительские товары.


Каждый брендменеджер контролирует жизненный цикл одного продук
та или нескольких родственных продуктов под одним брендом (напри
мер Tide, Bold, Crest, Ivory и т.д.), а также разрабатывает стратегии про
никновения на рынок и прибыльности продукта. Брендменеджер напря
мую подчиняется вицепрезиденту по маркетингу. В то же время полно
мочия брендменеджера не настолько широки, чтобы, например, убедить
инженеров переделать продукт, добиться от отдела рекламы обеспечения
полномасштабной поддержки продукта или повлиять на производствен
ный график.

Матричная структура управления


Матричная структура управления создает проблемы как для менеджера по
продукту, так и для тех, кто должен поддерживать его стратегию. Как пока
зано на рис. 10–2, МП взаимодействует не только с маркетинговым отделом,
но и с остальными подразделениями компании: исследовательским, произ
водственным, финансовым и юридическим. Необходимость удовлетворять
требованиям вицепрезидента по маркетингу и эффективно решать много
численные вопросы иногда вызывает неуверенность в себе и даже стресс.
Борьба за власть и неблагоприятная атмосфера в компании могут оконча
тельно испортить ситуацию и даже привести к устранению позиции МП.

Как заставить концепцию работать?


Если не предпринять необходимые меры, концепция управления продук
том будет мешать менеджеру выполнять свои обязанности. Власть и от
ветственность должны быть соразмерны. Управляющий, обладающий

Рисунок 10–2. Позиция менеджера по продукту в матричной структуре управления


306 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

широкими полномочиями и практически ни за что не отвечающий, может


превратиться в тирана. Напротив, серьезная ответственность и недостаточ
ные полномочия «тормозят» работу и приводят в тупик. С тех пор как в
компаниях ввели должность менеджера по продукту — в первую очередь
для повышения эффективности и результативности — ситуация развива
ется скорее по второму сценарию, что противоречит поставленной цели.
Со временем стало очевидно, что менеджер по продукту не может ре
шить все проблемы, имеющие отношение к многочисленным товарам
компании. Когда товарная линия включает в себя не связанные друг с
другом продукты, требующие различных технологий и обслуживаю
щие разные рынки, лучшим методом управления становится образова
ние автономных товарных подразделений (правда, только до тех пор,
пока объем всего производства позволяет применять этот метод). С дру
гой стороны, отдельные группы сбыта, поддерживаемые централизо
ванным производством, могут обеспечить лучший уровень обслужива
ния и увеличить прибыль. Иначе говоря, концепция управления про
дуктом действует на правах привилегированной структуры организа
ции, если автономные товарные подразделения или разнообразные
группы сбыта нерезультативны или непрактичны6.
Создание эффективной концепции работы менеджера по продукту
требует детального планирования, постоянного внимания, четкого раз
граничения полномочий и ответственности. Топменеджмент должен вся
чески поддерживать эту позицию. Кроме того, следует подробно и ясно
определить обязанности менеджера по продукту, т.к. организационная
структура в каждой компании своя, а степень ответственности и полно
мочия МП различны.

Увеличение числа менеджеров по бизнес&продукту


На бизнесрынках действуют все больше менеджеров по продукту. Иссле
дование компаний, входящих в список Fortune 500, показало, что 75% из
них пользуются услугами менеджеров по продукту7.
Обязанности и ответственность. Как правило, МП следят за прогрес
сом продукта, инициируют изменения существующих и влияют на спе
цификации новых продуктов, определяют этап жизненного цикла про
дукта, принимают решение о снятии продукта с производства, несут
ответственность за прибыльность продукта, выбирают целевой рынок,
инициируют проведение исследований рынка, а также определяют бюд
жет и стратегию стимулирования сбыта (табл. 10–1). Менее 50% менедже
ров влияют на товарное пополнение, выбор канала дистрибуции, кон
троль качества и комплекс мероприятий по стимулированию сбыта.
МП отвечают за прибыльность продукта (чего не предполагает перво
начальная концепция работы брендменеджеров), но им не хватает пол
номочий, чтобы в полной мере влиять на его успех, — власть для этого
есть только у директора по маркетингу.

6
B. Charles Ames and James D. Hlavacek, Managerial Marketing for Industrial Firms (New York:
Random House, 1984), p. 341.
7
Robert W. Eckles and Timothy S. Novotny, «Industrial Product Managers: Authority and Responsi
bility», Industrial Marketing Management 13 (1984), pp. 71–75.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 307

Таблица 10–1. Основные обязанности менеджера по бизнеспродукту (n = 69)

Обязанности Процент
ответов*
Следить за прогрессом продукта 91
Определять характер продукта или инициировать его изменение 70
Инициировать реинжиниринг продукта 67
Выявлять необходимость и сроки снятия продукта с производства 65
Выявлять необходимость и сроки постепенной ликвидации 65
Определять целевые рынки 64
Разрабатывать и контролировать концепцию нового продукта 64
Нести ответственность за прибыльность продукта 62
Определять бюджет продукта 61
Определять цену продукта 58
Разрабатывать стратегию по стимулированию сбыта 57
Инициировать проведение рыночных исследований 57
Определять стратегию ценообразования 55
Устанавливать целевые показатели продаж 55
Входить в комитет по продукту 55
Разрабатывать критерии контроля качества 45
Решать, какие новые продукты добавить 42
Выбирать каналы дистрибуции 39
Возглавлять комитет по продукту 36
Определять инструменты стимулирования сбыта
(личные продажи, реклама, паблисити) 35
Контролировать изменения пакета 25
* Некоторые респонденты дали более одного ответа

Влияние на другие сферы деятельности компании. Как показано в


табл. 10–2, непосредственное влияние на другие сферы деятельности
фирмы оказывают лишь немногие менеджеры по продукту. В основном
МП воздействуют на рекламные кампании, рыночные исследования, ис
следования и разработки, а также на отдел по контролю качества продук
ции. Менеджер по продукту оказывает на рекламные мероприятия боль
шее влияние, чем на деятельность в какойлибо другой сфере, однако

Таблица 10–2. Полномочия менеджера по продукту по сравнению с полномочиями сотрудников


других отделов (n = 31)

Процент ответов
Отделы и функции Отсут Неболь Средние Значи Количество
ствуют шие тельные респондентов
Производственное
планирование 10 10 53 27 30
Финансовый контроль 36 19 38 7 27
Изменение бюджета 14 18 50 18 28
Управление продажами 18 4 68 11 28
Реклама 7 10 30 53 30
Исследования рынка 13 10 30 47 30
Исследования и разработки 0 22 39 39 31
Контроль качества 6 16 42 36 31
Продажи 17 17 45 21 29
308 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

работу, связанную с их проведением, обычно выполняют рекламные


агентства, и ежедневного, непосредственного участия МП она не требует.
Характеристики менеджера по бизнеспродукту. У менеджера по
b2bпродукту есть пять основных обязанностей:
■ разработка такой продуктовой стратегии, которая бы позволяла
продукту соответствовать потребностям рынка;
■ планирование в отношении продукта — проведение всех необходи
мых мероприятий по выводу продукта на рынок (постановка задач, про
гнозирование объемов продаж и прибыли, планирование рекламных
кампаний, разработка плана по послепродажному обслуживанию и т.д.);
■ мониторинг процесса разработки продукта — согласование различных
интересов в рамках компании; МП должен знать, когда надо дипломатично
применить хитрость, когда поощрить, когда пригрозить, а когда уступить;
■ маркетинг продукта — вывод продукта на рынок, мероприятия по
стимулированию сбыта, ценообразование и дистрибуция;
■ бизнесоперации в отношении продукта — тактики, влияющие на
показатель ROI8.
В общем и целом, управление бизнеспродуктом — сложная задача, и мене
джер по бизнеспродукту должен быть компетентным в таких областях, как уп
равление и маркетинг, а также обладать техническим и деловым опытом. МП
необходимо понимать все особенности своей власти и влияния, приспосабли
вая возможности компании к потребностям клиентов. Некоторые менеджеры
«не очень хорошо разбираются в технических вопросах», но владеют техниче
ским жаргоном и восхищают профессиональных технологов своей проница
тельностью. На самом деле менеджеру по продукту необязательно доскональ
но знать техническую сторону дела: он проиграет, если технические детали
затмят для него маркетинговые цели. Наконец, МП должен знать обо всех со
бытиях, происходящих в компании, чтобы быть в состоянии решать как еже
дневные, так и глобальные задачи. Также он должен понимать, действительно
ли продукт и план по его развитию будет коммерчески выгоден.
Компания, в которой управление продуктом правильно организовано
и стратегически продумано, будет разрабатывать более успешные про
дукты и получать большую прибыль, чем те конкуренты, которые просто
следуют за лидером. Как замечает Рэндольф (Randolph): «Если и сущест
вует единственный фактор, влияющий на успех промышленных или по
требительских товаров на рынке, то это управление продуктом».
Результаты другого исследования компаний, вошедших в список
Fortune 500, показывают, что наиболее успешными были проекты, в раз
работке которых участвовал менеджер по продукту9.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ И УПРАВЛЕНИЕ РЫНКОМ


В компаниях, реализующих широкий ассортимент продуктов на одном рын
ке, часто есть позиция «менеджер по продукту». Каждый МП занимается от

Robert H. Randolph, «The Product Management Key to Marketing Success: Will It Cure Advanced
8

Technology Marketing Ills?», Business Marketing (September 1986), p. 104.


9
Byron L David, «How Internal Venture Teams Innovate», Research Technology Management 37
(March/April 1994), pp. 38–43.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 309

носительно узкой товарной линией. Однако, если товарная линия обеспечи


вает несколько рынков, конкуренция и рыночные условия на которых раз
личны, основное внимание переключается с продукта на рынок. В таком слу
чае более полезны менеджеры по рынку, работа которых связана с изучением
потребностей и особенностей данного рынка. Менеджеры по продукту и ме
неджеры по рынку позволяют компании одновременно следить за тем, что
происходит в двух отличных друг от друга сферах: продуктовой и рыночной.

Системы управления продуктом / рынком


Когда продукт реализуется на нескольких рынках, фирма сталкивается со
следующей проблемой. МП будут главным образом заниматься продук
том, а не вникать в особенности каждого рынка. С другой стороны, менед
жеры по рынку станут внимательнее относиться к потребностям каждого
рынка, но им может не хватать опыта для управления продуктом. Все
больше компаний решают эту проблему, используя организационную ма
трицу «Продукт–рынок». Согласно этой матричной системе управления,
менеджеры по рынку решают проблемы определенного рынка и разраба
тывают стратегии его обслуживания. Соответственно, менеджеры по про
дукту занимаются технологиями, характеристиками продукта и конку
рентоспособностью товарных линий10. На рис. 10–3 показано, как матрич
ную систему управления использовало подразделение Texas Instruments,
работающее в сфере полупроводников.
Когда работа осуществляется в рамках системы управления продуктом /
рынком, часто возникают конфликты при определении менеджерами

10
B. Charles Ames, «Dilemma of Product/Market Management», Harvard Business Review (March–
April 1971), p. 66.

Рисунок 10–3. Матрица «Продукт – рынок»

Германиевые
транзисторы

Силиконовые
транзисторы

Диоды
и выпрямители

Интегральные
микросхемы

Бытовая Компьютеры Автомобили Военные Промыш


электроника и перифе заказы ленное ис
рия пользование
310 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

своих зон ответственности. МП, сконцентрированные исключительно на


продаже своего продукта, могут игнорировать истинные интересы клиен
тов. Например, когда компания Texas Instruments пользовалась такой сис
темой управления, возник конфликт изза того, что менеджер по германи
евым транзисторам продолжал продвигать товарную линию, находящую
ся на последнем этапе жизненного цикла. Менеджер по силиконовым
транзисторам при этом пытался захватить рынок, принадлежавший гер
маниевым транзисторам. Тем временем менеджер, занимающийся интег
ральными микросхемами, разработал стратегию, нацеленную на то, что
бы этот новый продукт вытеснил с рынка все транзисторы. Клиенты, кото
рым требовалась помощь в выборе комплектующих, получали противоре
чивые сведения. Менеджеры по рынку должны были следить за всеми
конкурирующими товарными линиями и давать клиентам рекомендации,
максимально удовлетворяющие их требованиям. Но клиентам не всегда
предоставляли объективную информацию, руководствуясь меркантиль
ными соображениями и собственными целями.
Однако следует отметить, что, если менеджерами руководить правиль
но, подобные конфликты могут быть полезны, т.к. стимулируют к проведе
нию анализа альтернативных стратегий, который компания вряд ли бы ста
ла осуществлять в противном случае. Директор по маркетингу или даже
руководство обладает решающим голосом при решении этих вопросов.
Эймс (Ames) сформулировал главные функции менеджеров по про
дукту и менеджеров по рынку в рамках системы управления продуктом /
рынком11. После определения роли этих сотрудников директор по марке
тингу должен убедиться, что менеджеры работают вместе, сотрудничают.
Он управляет ими, контролирует их и следит за тем, чтобы они действо
вали сообща, на благо организации, реализовывали корпоративные цели,
не выделяли один рынок или продукт.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОМ


Чтобы лучше понять контролирующие функции, управление продуктом
можно разделить на три этапа (рис. 10–4). Первый этап — разработка
продукта, которая начинается с выявления потребности и рыночной воз
можности. Этот этап предшествует самой первой стадии жизненного
цикла продукта и продолжается на стадии роста. Второй этап — модифи
кация продукта, которая может начаться довольно рано, еще на стадии
роста, и продолжаться до стадии зрелости продукта. Третий этап — сня
тие с производства и постепенное изъятие продукта из ассортимента, на
чинающееся на стадии зрелости и продолжающееся до стадии спада.
Перечисленные этапы частично пересекаются, потому что механизмы,
приводящие в движение управление на первом этапе, влияют на управ
ленческие решения и на втором этапе. Следовательно, все три этапа взаи
мосвязаны. Не забывая о силе всемогущего случая, менеджер по продукту
может составлять планы и следить за их своевременной реализацией. Но
поскольку МП не в силах изменить прошлое и настоящее, он должен пла
нировать будущее. Эффективное планирование требует тщательного и

11
B. Charles Ames, op. cit.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 311

Рисунок 10–4. Этапы управления продуктом и его жизненный цикл

своевременного прогнозирования грядущих изменений, чтобы сформу


лировать стратегию, разработать план действий в непредвиденных обсто
ятельствах, создать систему мониторинга и контроля.

Этап 1: разработка продукта


Идеи новых продуктов могут появиться как у поставщиков, так и у клиен
тов. Идея карманных калькуляторов принадлежит производителям полу
проводников, которые хотели добиться увеличения объемов продаж интег
ральных микросхем. Инженерыхимики компании Koppers, Inc. разработа
ли всем известную пластиковую чашку для кофе, чтобы найти применение
побочным продуктам химического производства. Когда большинство жен
щин перестали готовить дома, компания Arm and Hammer нашла гениаль
ное применение ингредиенту, сотни лет добавлявшемуся в выпечку: ис
пользовала его в поглотителе запахов. Люди не знали о том, что им нужна
самоклеющаяся бумага для заметок, пока компания 3М не выпустила свой
продукт PostIt. Во всех этих случаях идеи новых товаров возникали до то
го, как покупатели успевали осознать собственные желания.
С другой стороны, очень многие продукты появились по требованиям
потенциальных покупателей или изза неудовлетворенности уже сущест
вующими товарами. Например, компания Polaroid, зная о том, что мно
гие мечтают о мгновенной фотосъемке, создала фотоаппарат, печатаю
щий снимки. Автомобили небольших размеров были созданы как ком
промисс между роскошным, но дорогим комфортом и экономичностью.
В некоторых случаях о еще неудовлетворенных потребностях клиентов
производителям сообщали оптовики или ритейлоры.
Борьба за первенство. Многие аналитики считают, что в такой быст
роразвивающейся отрасли, как электроника, большую долю рынка нового
продукта занимает новатор, а другую значительную рыночную часть —
его первый последователь. Таким образом, всем «отстающим» участникам
312 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

остается только 20% рынка. В исследовании McKinsey&Co., опубликован


ном в «Business Week», говорится, что компания, превысившая свой науч
ноисследовательский бюджет на 50%, но выпустившая продукт на рынок
в срок, потеряет только 4% потенциальной прибыли. А если фирма будет
соблюдать бюджетный план, но поставит продукт на рынок с шестимесяч
ным опозданием, она может лишиться до 33% потенциальной прибыли12.
Эти данные подтверждают, что производители высокотехнологичных
продуктов должны стремиться попасть на рынок первыми, опередив кон
курентов. Не надо забывать, однако, что данное исследование касалось
только высокотехнологичных продуктов, имеющих относительно корот
кий жизненный цикл13. Исследования, посвященные менее сложным про
дуктам, предоставляют противоречивые сведения.
Тем не менее многие промышленные компании придерживаются стра
тегии «первый на рынке». Действительно, как практики, так и исследовате
ли всегда приветствуют разработку нового продукта, если это приносит по
ложительные результаты: повышение качества, сокращение затрат, увели
чение доли рынка, рост энтузиазма сотрудников. Вопрос заключается в
том, сможет ли стратегия ускоренной разработки продукта дать все эти ре
зультаты, не приводя к повышению расходов и новым проблемам.
Все исследователи в один голос заявляют, что «пионеры» рынка возна
граждаются большей рыночной долей, но главной задачей, которую необ
ходимо реализовать разрабатывая продукт, должен оставаться выпуск ка
чественной продукции. Безоговорочным лидером на рынке может быть
только компания, чья продукция очевидно лучше, чем у конкурентов14.
Способы ускорения процесса разработки нового продукта. Фирма,
стремящаяся первой выйти на рынок, обогнав конкурентов, ищет способы
ускорения процесса разработки нового продукта. Эти способы были про
анализированы в одном исследовании. Исследователи расположили их в
порядке от наименее действенного до самого надежного и описали преиму
щества и недостатки каждого из них. Список возможных недостатков под
тверждает, что ускоренная разработка продукта действительно может вы
звать проблемы. Например, применение стратегии аутсорсинга15, разрекла
мированное как способ сокращения затрат, иногда приводит к их увеличе
нию. Кроме того, компания, разрабатывающая инновационный продукт,
может частично или полностью потерять свои патентные права. Сокраще
ние временных затрат может привести к недостатку жизненно важной ин
формации (например, тестирование продукта для подтверждения техниче
ских результатов, приблизительные предположения о потребностях рынка
вместо настоящего рыночного исследования и т.д.). Решения, принимае
мые в ситуации неопределенности, увеличивают риски16.
Затраты на ускорение процесса разработки нового продукта. По резуль
татам другого исследования Кроуфорд (Crawford) поощряет использование

«A Smarter Way to Manufacture», Business Week (April 30, 1990), p. 110.


12

Donald G. Reinertsen, «Whodunit? The Search for NewProduct Killers», Electronic Business (July
13

1983), pp. 62–66.


14
Jack R. Harkins, «Originality Sacrificed by CAD?» Appliance Manufacturer 42 (June 1994), p. 11.
15
Использование внешних ресурсов. — Прим. ред.
16
Murray R. Millson, S.P., Raj, and David Wilemon, «A Survey of Major Approaches for Accelerating
New Product Development», Journal of Product Innovation Management 9 (January 1992), pp. 53–69.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 313

ускоренной разработки продукта, как эффективной стратегии, но предосте


регает от ее применения без тщательного анализа всех возможных последст
вий. Он обращает внимание на пять основных зон скрытых затрат, связанных
с ускоренной разработкой продукта.
1. Ускоренная разработка продукта более уместна в случае инкремент
ных инноваций (пошаговое постепенное совершенствование продукта), а
не глобальных технических прорывов. Небольшие усовершенствования
требуют гораздо меньше усилий и затрат, чем грандиозные проекты, что
особенно важно, когда ресурсы компании ограничены.
2. В процессе ускоренной разработки продукта часто упускают важ
ную информацию, касающуюся технической стороны дела или рыноч
ных потребностей. Главный принцип ускоренной разработки продукта —
«нет времени ждать ответов на все вопросы».
3. Создание специальных небольших команд — самый лучший вари
ант для осуществления ускоренной разработки продукта, поскольку в
них бюрократия и косность сведены к минимуму. Однако когда создание
нового продукта поручается такой проектной команде, ее участники ста
раются в первую очередь обогнать конкурентов и выпускают продукт на
рынок, независимо от того, готов он или нет.
4. Пытаясь достичь положительных результатов как можно быстрее,
нередко решают не самые важные вопросы, а наиболее простые. Резуль
тат — не совсем удовлетворительное решение рыночной проблемы.
5. Разработка нового продукта — это всегда стресс для проектной коман
ды. Кроме того, давление испытывают поставщики компании, а потребнос
ти клиентов могут в конечном итоге остаться неудовлетворенными17.
Стремление первым выйти на рынок чревато не только риском воз
никновения проблем, связанных с ускоренной разработкой продукта, но
и другими сложностями. Фирме приходится полагаться только на свое
знание рынка и интуицию. Можно ли доверять данным исследований,
проведенных на неустойчивом рынке, — большой вопрос. Все еще боль
ше усложняется тем, что на разработку продукта — с начала проведения
рыночных исследований и до поступления первой партии продукции на
рынок — иногда уходит несколько лет. За это время приоритеты и по
требности рынка могут измениться. Некоторые автопроизводители, на
пример, отпраздновали тот факт, что на разработку новой модели, выпу
щенной в 1995 г., ушло всего три года. В то время как в начале 1980х гг.
разработка модели автомобиля проходила в течение пятишести лет.
Стремление попасть на рынок как можно быстрее исключает для лиде
ра возможность обратного проектирования, т.е. воспроизведения продук
та по образцу. Конкурент, получив образец нового продукта, может разо
брать его по частям, проанализировав комплектующие и способ изготовле
ния. Обратное проектирование помогает сохранить время и деньги и даже
влияет на качество усовершенствованного продукта. Следовательно, кон
курент может таким образом обойти производителяноватора.
Главным стимулом к созданию инновационных продуктов является
желание увековечить себя, остаться в истории. Но не следует забывать,
что каждый продукт обречен на смерть.

17
C. Merle Crawford, «The Hidden Costs of Accelerated Product Development», Journal of Product
Innovation Management 9 (2) (1992), pp. 188–199.
314 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

Расширение товарной линии. Другое популярное убеждение, которое


поддерживает бывший глава службы НИОКР компании General Electric,
заключается в том, что изначально товарная линия должна быть доста
точно узкой и нацеленной на удовлетворение потребностей отдельных
клиентов18. Исследования в области оборудования для магнитнорезо
нансной томографии показали, что фирмы, которые вышли на рынок ра
но, но расширяли свои товарные линии постепенно, получали в итоге на
ибольшую прибыль. Поэтому можно предположить, что и сроки, и
диапазон товарной линии являются важнейшими элементами стратегии
продуктового портфеля компании19.
Результаты этих исследований не отрицают необходимость расшире
ния новой товарной линии. Напротив, компания должна вводить новые
варианты продукта, если надо нанести упредительный «удар», позволяю
щий проникнуть на новые сегменты рынка, или необходимо догнать вы
рвавшегося вперед конкурента. Расширение продукта — это способ уско
рения его развития, а также повышения прибыли на рынке быстро
меняющихся технологий20.
Принятие нового продукта. Одни продукты мгновенно добиваются
успеха, другие же могут вступить в стадию роста только по прошествии
длительного времени и после значительных маркетинговых усилий. На
пример, электронные калькуляторы вытеснили с рынка своих механиче
ских предшественников практически за одну ночь, а электрическим пе
чатным машинкам потребовалось 14 лет (1926–1940 гг.), чтобы получить
признание на рынке.
Признание продукта на бизнесрынках зависит от того, насколько про
дукт соответствует общей системе его использования. Обычно эта система
уже включает в себя другие продукты, определенных людей и развитую сис
тему того, что Уоссон (Wasson) назвал «привычные навыки»21. Под «привыч
ными навыками» подразумевается: 1) восприятие ожидаемых источников
удовлетворенности; 2) восприятие социальной роли пользователя данного
продукта; 3) восприятие ценности полученной удовлетворенности.
Изменить сформированную систему привычек нелегко. Электричес
кая печатная машинка медленно воспринималась рынком, т.к. клиентам
было сложно отказаться от старых привычек и приобрести новые. Опера
торы печатных машинок не могли привыкнуть к тому, что работая на
электрической машинке приходится все время держать руки на весу, а не
на клавиатуре. Освоение нового устройства для набора текста требовало
усилий, времени и долгих тренировок.
С другой стороны, электронные калькуляторы сразу стали пользовать
ся успехом, поскольку не сильно отличались от механических и исполь
зовались так же. Следовательно, новые продукты, которые вписываются в

Roland W. Schmitt, «Successful Corporate R&D», Harvard Business Review 63 (May–June 1985), pp. 32–40.
18

Jill D. Teplensky, John R. Kimberly, and Alan L. Hillman, «Scope, Timing and Strategic Adjustment
19

in Emerging Markets: Manufacturer Strategies and the Case of MRI», Strategic Management Journal 14
(October 1993), pp. 505–527.
20
Thomas S. Roberson, «How to Reduce Market Penetration Cycle Times», Sloan Management Re
view, 35 (Fall 1993), pp. 97–96.
21
Chester R. Wasson, «The Importance of the Product Life Cycle to the Industrial Marketer», Industri
al Marketing Management 5 (1976), pp. 229–308.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 315

привычную систему или не требуют овладения особыми навыками, по


лучают признание на рынке гораздо быстрее, чем те, для применения ко
торых необходимо приобретать дополнительные навыки и знания. Ско
рость принятия инновационного продукта и объем продаж зависят от
обучаемости покупателя и его позитивного отношения к переменам.
Поэтому, учитывая воспринимаемые клиентом риски, следует до на
чала этапа разработки провести основательное рыночное исследование.
И в первую очередь определить наиболее важные эксплуатационные ха
рактеристики данного продукта, чтобы избежать возможных проблем
при его использовании22.
Стратегический план на этапе 1. Если продукт теоретически спосо
бен быстро получить признание рынка (т.е., чтобы его применять, не тре
буется специальное обучение), то бизнесмаркетологу надо быть готовым
встретиться с сильными конкурентами. Главная задача, которая решается
с помощью стратегического плана, — достижение конкурентного пре
имущества. Если же продукт завоевывает рынок медленно (т.е., чтобы ис
пользовать его, нужно овладеть новыми сложными навыками), то марке
тинговая стратегия должна быть сфокусирована на развитии рынка.
Предварительный план включает стратегии дистрибуции, стимулиро
вания сбыта, продаж и ценообразования (подробнее см. главы 11–19). По
сле выявления целевого рынка основная задача каждой стратегии должна
сводиться к тому, чтобы максимально быстро обучить потенциального
клиента всем навыкам, применяя которые, он сможет понять, что данный
продукт лучше использовавшегося ранее. Также план должен включать в
себя прогнозирование объема продаж, смету расходов и оценку прибыли.
Разработанный и готовый к применению стратегический план нельзя
считать окончательным и неизменным. Это может привести к катастро
фе. Должен существовать запасной план, которым маркетолог будет ру
ководствоваться в зависимости от действий конкурентов, реакции поку
пателей, стабильности экономики и факторов внешней среды.

Этап 2: модификация продукта


Поскольку действовать приходится в условиях неопределенности, страте
гический план в отношении продукта включает и запасные планы, но за
время разработки продукт может стать ненужным и потерять признание
на рынке. Возможно, объем продаж никогда не достигнет ожидаемого
уровня, расходы окажутся невероятно высокими или вас успешно обой
дут конкуренты. Если маркетолог все же чувствует, что концепция про
дукта обладает бесспорными преимуществами, надо подумать о модифи
кации продукта или других элементов маркетингмикса. Такое решение
становится точкой отсчета этапа модификации продукта.
Необходимость «омоложения» продукта связана с различными рыноч
ными факторами: появлением лучшего конкурирующего продукта, разви
тием новых технологий, изменением потребностей рынка, государствен
ным регулированием, запрещающим или ограничивающим продажи дан
ного продукта. Иногда компания сама способствует устареванию продукта.

22
Michael S. Austin, «Design Research Complements Traditional Tools», Marketing News 28 (August 29,
1994), p. 27.
316 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

Например, объем продаж промышленного оборудования одного произво


дителя сократился изза слабого бренда и плохого обслуживания клиен
тов, но руководители продолжали жертвовать качеством продукта, пыта
ясь конкурировать с зарубежными компаниями. Надо ли говорить, что
производство умирало медленно и болезненно. Тем не менее надо тща
тельно проанализировать вопрос о том, стоит ли закрывать производство
продукта или есть смысл модернизировать его23.
Изучение продуктового микса. Как показано на рис. 10–5, внима
тельное ежемесячное изучение продуктового микса поможет изолиро
вать или выявить продукты, которые не демонстрируют необходимый
уровень результативности. Эта процедура поможет менеджеру по про
дукту предсказать, с какими продуктами в будущем появятся проблемы.
Продукты, еще заслуживающие внимания, как правило, имеет смысл
усовершенствовать.
Модификация может касаться проектирования продукта, его целевого
рынка, мер по стимулированию сбыта, ценообразования, системы дис
трибуции или процесса производства. Усовершенствование продукта по
вышает его прибыльность, объем продаж, позволяет сохранить долю
рынка на стадии зрелости продукта. Если модификация проведена ус
пешно, то после периода зрелости продукта может наступить новый ви
ток роста, и уже, казалось бы, устаревший товар принесет компании еще
большую прибыль.
Выявление причин низкой результативности продукта. Чтобы пра
вильно выбрать способ модификации проблемного продукта, необходи
мо: 1) объективно проанализировать сложившуюся ситуацию, 2) внима
тельно отнестись к пожеланиям клиентов и 3) в зависимости от этого
предпринимать те или иные действия.
Авлонитис (Avlonitis), изучив 20 компаний, обнаружил, что результа
тивность продукта обычно определяют на основе показателей прибыль
ности, т.е. структуры затрат, способов производства, проектирования24.
Следовательно, когда показатели результативности продукта отклоняют
ся от установленных, инженеры и экономисты оценивают общие затра
ты, связанные с продуктом, анализируют его конструкцию, способ изго
товления и решают, насколько возможно сократить расходы. Однако еще
более показательную картину рыночной позиции продукта можно полу
чить, если учитывать мнение сбытового персонала. Продавцы предостав
ляют ценную информацию о продукции конкурентов и настроениях по
купателей. Очень часто сокращение доли рынка никак не связано с
самим продуктом, а происходит изза низкого уровня обслуживания, ко
торое ослабляет его имидж.
Но даже если в сокращении доли рынка «виноват» физический про
дукт, оно редко бывает вызвано только одной причиной. Если как следует
разобраться, то выяснится, что здесь задействовано несколько взаимосвя
занных факторов. В табл. 10–3 показаны возможные причины неудовле
творительной результативности продукта.

23
Theodore Karger, «Diagnostic Research Can Provide Treatment for Old, Ailing Brands», Marketing
News (September 12, 1986), p. 18.
24
George J. Avlonitis, «Revitalizing Weak Industrial Products», Industrial Marketing Management 14
(1985), pp. 93–105.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 317

Таблица 10–3. Причины неудовлетворительной результативности продукта (n = 20)

Причина Процент
респондентов
Неконкурентоспособные цены 35
Проблемы с продуктом (устаревшая технология, сложная сборка) 30
Неэкономичный объем серии 30
Большие затраты при выводе продукта на рынок 25
Высокозатратное производство 25
В продукт заложено слишком много технических ухищрений 20
Доминирование на рынке конкурентов 20
Неожиданные требования / спецификации со стороны клиентов 10
Низкая продажная цена 10

Таблица 10–4. Действия в случае низкой результативности продукта (n = 20)

Корректирующие действия Процент


респондентов
Модификация продукта (прежде всего, для сокращения затрат) 75
Повышение продажной цены 45
Усовершенствование продукта 35
Снижение продажной цены 30
Поиск новых рынков 15
Увеличение бюджетных средств на стимулирование сбыта 10
Большая настойчивость продавцов 10
Новые каналы дистрибуции 5

Выбор альтернативных корректирующих действий. Согласно исследо


ванию Авлонитиса, чтобы исправить положение, можно: 1) сократить рас
ходы; 2) модифицировать продукт; 3) изменить цену; 4) изменить политику
стимулирования сбыта; 5) разработать новую систему дистрибуции. Боль
шинство респондентов считают, что первым шагом должно быть сокраще
ние расходов посредством перепроектирования продукта, поиска лучших
деталей и материалов или модернизации целого завода и производственно
го оборудования. Согласно табл. 10–4, самая популярная мера — модифика
ция продукта с целью сокращения расходов. Некоторые высказались в
пользу повышения цен, а другие, наоборот, за их понижение.
Адаптация к рыночным условиям. В компьютерной отрасли можно
найти бесконечно много как успешных, как и неудачных примеров моди
фикации продукта. Производители постоянно совершенствуют продук
ты, добиваясь того, чтобы они вмещали больше данных, быстрее произ
водили вычисления, находили себе новые способы применения.
«Совершенствуйся или умирай!» — такова философия отрасли. Крупней
шие корпорации — General Electric и Honeywell — годами работали над
созданием мейнфреймов, только для того чтобы уйти с рынка после по
явления мейнфреймов нового типа и быстрого распространения персо
нальных компьютеров.
Новые компании, такие как Atari, Commodore и Osborne заняли нишу
домашних развлечений на рынке ПК, не обращая внимания на потребно
сти образовательного и бизнесрынков, которые определяли рост этой от
расли в 1980х гг. Все три компании были вынуждены покинуть рынок.
318 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

С другой стороны, Compaq была основана бывшими инженерами


Texas Instruments, недовольными отсутствием четкого маркетингового
плана по завоеванию компьютерного рынка. Они покинули TI и вышли
на рынок, составив конкуренцию программному обеспечению IBM и тех
нологиям Apple. Вместо того чтобы придерживаться стратегии низких
цен, которую выбирает большинство компанийклонов IBM, они предпо
чли стратегию высокого качества и лучшего сервисного обслуживания.
Когда высокие цены стали сдерживать рост производства, Compaq смени
ла стратегию и высшее руководство и стала проводить агрессивную цено
вую политику, а также быстро внедрять на рынок новые продукты, каж
дый из которых был предназначен для конкретного сегмента рынка. В
результате в конце 1994 г. эта компания стала лидером компьютерной от
расли по годовому объему продаж.
Влияние технологии производства. Технологические прорывы в про
изводстве деталей и компонентов могут привести к изменению конечного
продукта. Например, в химической отрасли были разработаны совер
шенно новые материалы, которые можно применять во всех отраслях
промышленности вместо стали или алюминия. Эти материалы назвали
композитными; они обладают прочностью стали, но не подвергаются кор
розии при воздействии внешней среды25. Композитные материалы ис
пользовали на установках для бурения нефтяных скважин в прибрежных
зонах, т.к. соленая вода вызывает сильную коррозию металла.
Пример из автомобильной промышленности. Некоторые металличес
кие части двигателя автомобиля были заменены на керамические, кото
рые выдерживают более высокие температуры. Это улучшило работу
двигателя, сократило количество поломок, снизило стоимость ремонта и
повысило уровень потребительской удовлетворенности.
Попробуйте представить современный ноутбук без многомегабайтной
памяти RAM, микропроцессора типа Pentium или PowerPC и аккумулято
ров с длительным сроком работы.
Все это — типичные примеры жизненного цикла компонентов26, кото
рый является достаточно коротким и непосредственно влияет на жизнен
ный цикл продукта. О жизненном цикле компонентов говорят в том слу
чае, когда «прогрессивные» компоненты, изначально реализуемые одним
поставщиком, становятся общеупотребительными изза появления мно
гочисленных конкурентов. В итоге усовершенствования и дальнейшая
разработка прекращаются, технология устаревает, а деталь заменяют на
другую, обладающую более подходящими свойствами.
Результатом неожиданного прекращения жизненного цикла компонен
та становится дефицит компонента, устаревание продукта, потеря доли
рынка. Компании, которые тесно сотрудничают с разработчиками, отде
лом закупок и поставщиками, достигнут лучших результатов, если станут
разрабатывать стратегию в отношении устаревающего компонента.
Стратегический план на этапе 2. С увеличением рыночного спроса, кон
струкция изделия и другие аспекты товарного предложения надо изменять

«Chemical Giants are Turning to New Materials», Wall Street Journal (June 24, 1986), p. 6.
25

Robert B. Handfield and Ronald T. Pannesi, «Managing Component Life Cycles in Dynamic
26

Technological Environments», International Journal of Purchasing and Materials Management, 30


(Spring 1994), pp. 20–27.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 319

соответственно потребностям как рынка «экономкласса», так и рынка до


рогих товаров или обоих рынков одновременно. Доступность продукта
должна быть максимальной, чтобы не дать конкурентам выйти на рынок.
Многие компании забывают о необходимости снижать цены по мере сокра
щения затрат и усиления конкуренции. Как показал опыт, появление но
вых конкурентов гораздо меньше влияет на существующую компанию, ес
ли она снижает цену и расходы.
Достижение максимального уровня рыночного спроса означает, что
покупатели уже работают с поставщиками, удовлетворяющими их по
требности, и не ищут новых поставщиков и не хотят изменять существу
ющие схемы работы. Таким образом, рыночная стратегия должна быть
направлена на удовлетворение уже существующих клиентов и поиск но
вых сегментов рынка, которые примут данный продукт, осознав его пре
имущества и получив необходимый стимул.

Этап 3: снятие с производства


Как показано на рис. 10–5, если продукт «не заслуживает» модификации,
МП должен проанализировать организационные факторы и факторы
внешней среды, чтобы установить, как его следует снимать с производст
ва: немедленно или же поэтапно.
Снятие бизнеспродуктов с производства и связанные с этим слож
ности. Компании иногда продолжают выпускать неуспешный бизнес
продукт, поскольку инвестиции в него были слишком большими или МП
верит в то, что он принесет прибыль в будущем. Проходит очень много
времени прежде чем продукт, не получивший мгновенного признания на
рынке, снимут с производства.
Решение о снятии продукта с производства. На бизнесрынке такое
решение, как правило, принимают исходя из маркетинговых и финансо
вых соображений. Изучив более 100 инженернотехнических компаний,
мы пришли к выводу, что принятие подобных решений зависит от объе
ма накладных расходов, влияния продукта на прибыльность и объем про
даж других продуктов, отношений с клиентами27. Однако если перестать
выпускать продукт, то общий объем производства сократится или же по
требуется разработка подходящего продуктазаменителя. Значит, реше
ние будет зависеть от того, насколько быстро можно создать замену про
дукта, и того, сможет ли фирма смириться с тем, что на какоето время ее
объем продаж снизится.
Крайне отрицательно повлияет как на b2bкомпанию, так и на ее кли
ентов снятие с производства продукта, для создания которого требуется
15% (или более) всех ресурсов компании и который обеспечивает такую же
долю объема продаж. Следовательно, принимая решение о снятии продук
та с производства, МП не могут не учитывать объем продаж, прибыль, ин
тересы сотрудников, отношения с клиентами и реакцию конкурентов. Во
врезе 10–1 перечислены основные факторы, влияющие на принятие реше
ния о снятии с производства. Значимость каждого фактора может меняться

27
George J. Avlonitis, «Product Elimination Decision Making: Does Formality Matter?» Journal of
Marketing 49 (Winter 1985), pp. 41–52; George J. Avlonitis, «Advisors and DecisionMakers in Product
Eliminations», Industrial Marketing Management 14 (1985), pp. 17–26.
320 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

Рисунок 10–5. Решение о модификации продукта или снятии его с производства

в зависимости от технологий и объема отрасли, количества производимых


товаров и характера конкуренции.
Стратегический план на этапе 3. Анализ издержек, осуществляемый
на этапе снятия продукта с производства, — классический пример анали
за неиспользованных возможностей (отражающий лучшие альтернатив
ные возможности использования ресурсов). Менеджер по продукту дол
жен решить, будет ли фирма поддерживать данную товарную линию или
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 321

Врез 10–1. Факторы, значимые при принятии решения о снятии с производства

Влияние этого решения на: ■ прибыльность других продуктов за счет


■ товарную линию в целом перераспределения затрат на дистрибуцию
■ корпоративный имидж ■ основной и оборотный капитал
■ продажи других продуктов ■ отношения с сотрудниками
■ отношения с клиентами ■ распределение управленческого времени
■ прибыльность других продуктов за счет и усилий
перераспределения производственных рас ■ распределение ресурсов
ходов ■ потенциал нового продукта
■ прибыльность других продуктов за счет ■ существование продуктовзаменителей
перераспределения затрат на реализацию ■ реакцию конкурентов.

направит ресурсы на другую. На это решение влияют 3К: компания, кли


енты и конкуренты. Стремление получить краткосрочную прибыль и
желание завоевать долгосрочные позиции на рынке часто диктуют раз
ные, противоположные решения. Отказавшись от продукта, можно по
лучить большую прибыль немедленно, но разочаровать клиентов, кото
рым придется искать альтернативный источник поставок. Если конку
ренты готовы предоставить им продуктзамену, ваша доля рынка значи
тельно сократится.
С другой стороны, с точки зрения экономики было бы ошибкой сни
мать продукт с производства только изза снижения рыночного спроса на
него. Например, в начале 1960х гг. Texas Instruments начала выпускать
силиконовые транзисторы, но, в отличие от своих конкурентов, не пре
кратила производство германиевых транзисторов, а продолжала произ
водить их для компаний, которым требовались именно они. Это принес
ло TI высокую прибыль и позволило ей оставаться лидером в области
применения обеих технологий.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА


ПРОДУКТА
Обсуждать стадии жизненного цикла легче, чем на практике определять
стадию развития продукта. Представьте себе: рост продукта замедлился.
Это может указывать на начало стадии зрелости. Также это может указы
вать на потерю доли рынка изза появления сильного конкурента. Кроме
того, это означает, что на рынке появился более совершенный продукт
того же типа и рассматриваемый продукт вошел в стадию спада. Короче
говоря, смена стадии жизненного цикла может быть обусловлена самыми
разными причинами. И не определив точную причину, невозможно
должным образом решить проблему. К счастью, существуют рыночные
факторы, которые болееменее правильно указывают на причину возник
новения того или иного «симптома».

Количество и сила конкурентов


Как правило, конкуренты, стремящиеся завоевать долю на многообещающем
рынке, появляются, когда продукт находится на стадии роста, и исчезают,
322 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

когда он достигает стадии зрелости. Таким образом, с наибольшим числом


конкурентов продукт сталкивается, когда завершается стадия роста, т.е. в
период ранней зрелости. Со временем некоторые компании уходят с рын
ка, вследствие чего влияние и сила оставшихся увеличивается. Однако на
стадии зрелости продукта конкурентная борьба все же остается довольно
напряженной.

Снижение цен
Снижение цен часто способствует появлению агрессивных конкурентов.
Агрессивные конкуренты на стадии роста продукта борются за влияние
на рынке. Некоторые из них предлагают неценовые преимущества, дру
гие снижают цены. Те, кто выстоит в конкурентной борьбе до наступле
ния стадии зрелости продукта, будут вынуждены либо завоевывать долю
конкурентов, либо прекращать свое развитие. Поскольку в течение жиз
ненного цикла дифференциация продукта практически прекращается,
основным «оружием» становится его цена.
Существенное ценовое давление вызывает необходимость дополни
тельно разрабатывать для каждого продукта «пакет преимуществ», кото
рые получает клиент, купивший продукт А вместо конкурирующего про
дукта Б. Дополнительная ценность продукта снизит вероятность того, что
цену на него будут считать завышенной, и увеличит шансы поставщика
получить неплохую прибыль даже на конкурентном рынке28.

Прогнозы, которые делают продавцы компании


и ее клиенты
Прогнозы сбытового персонала, как правило, являются единственной
«связующей нитью» между компанией и «внешним миром». От этих
прогнозов зависит тип и объем производимой продукции. К сожале
нию, у прогнозов продавцов обычно есть два существенных недостатка:
«провинциальность» и оптимизм. Каждый продавец видит только свою
территорию. События, произошедшие на другом рынке и не затронув
шие еще его «владений», остаются незамеченным. Кроме того, когда
происходит спад рынка, продавец, составляя прогноз, будет руководст
воваться в первую очередь самолюбием, а не стремлением быть объек
тивным и сообщит о том, что «должно быть», а не о суровой реальности.
Клиенты компании также могут составлять прогнозы для своих рын
ков и конечных продуктов, используя при этом информацию, получен
ную от сбытового персонала. Но информация, которую сообщают отде
лам производства и закупок, проходит «управленческий контроль» и за
счет этого становится более достоверной и помогает узнать о событиях,
произошедших на разной территории. Более того, конечный продукт
клиента ближе к потребительскому рынку, чем компоненты или бизнес
услуги, предоставляемые посредниками.

28
Kenneth N. Thompson, Barbara J. Coe, and John R. Lewis, «Gauging the Value of Suppliers' Pro
ducts: BuyerSide Applications of Economic Value Pricing Models», Journal of Business and Industrial
Marketing 9 (2) (1994), pp. 29–40.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 323

Стадии жизненного цикла устаревающих продуктов


Когда компания выпускает на рынок совершенно новый продукт, а не усо
вершенствованную версию продукта уже существующего, предсказать его
судьбу достаточно трудно. Помочь сделать это могут продукты, которые
продавались на данном рынке в прошлом. Например, на заре развития по
лупроводниковой отрасли предсказать поведение рынка полупроводников
можно было, анализируя тенденции рынка вакуумных ламп. Оба продукта
испытывали сезонные колебания на потребительском электронном рынке
и зависели от изменений финансирования на военном рынке.
Мы использовали такой подход на протяжении 30 лет в условиях неста
бильного рынка и обнаружили, что с течением времени он не становится
менее эффективным. Надо еще раз заметить, однако, что определять ста
дию жизненного цикла (особенно перехода от стадии роста к стадии зрело
сти) гораздо сложнее, чем вести теоретические рассуждения на эту тему.

СИСТЕМНЫЙ МАРКЕТИНГ
Теодор Левитт обратил внимание на то, что покупатели приобретают
продукт не только за его ценность29. Точнее говоря, они покупают расши
ренный продукт, т.е. комплекс взаимосвязанных продуктов и услуг у од
ного поставщика. Поэтому многие практикуют системный маркетинг.
Системный маркетинг заключается в том, что поставщик предлагает
не только набор взаимосвязанных продуктов, но и такие соответствую
щие услуги, как эксплуатационные процедуры, контроль за товарными
запасами и другие элементы обслуживания. Например, многие произво
дители оборудования предоставляют техническую поддержку, обучаю
щие программы по использованию продукта и возможность осуществ
лять аварийный ремонт.
Системный маркетинг включает также: 1) систему продуктов — капи
тальное оборудование и сопутствующее эксплуатационное обеспечение;
2) систему обслуживания — автоматизированная система приема заказов
на рутинные операции по техническому обслуживанию, ремонту и эксплу
атации; 3) система услуг — комплексные и кастомизированные услуги, та
кие как обработка информации и консалтинг. Таким образом, системный
маркетинг в равной степени относится к продуктам и материалам, продук
там и услугам, а также кастомизированным услугам, т.е. является интегри
рованным решением проблем покупателя30.

Системный маркетинг — это маркетинг услуг


По существу, системный маркетинг предоставляет необходимую для удов
летворения потребностей отдельного клиента комбинацию продуктов и
услуг. Иными словами, продавец становится консультантом покупателя и

29
Theodore Levitt, «After the Sale Is Over», Harvard Business Review 61 (September–October 1983),
pp. 87–93.
30
Albert L. Page and Michael Siemplenski, «Product Systems Marketing», Industrial Marketing Man
agement 12 (1983), pp. 89–99.
324 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

находит тысячу разных способов решения миллиона проблем. Например,


прежде чем начать разработку и установку системы контроля за загрязне
ниями поставщик проведет анализ требований клиента, чтобы определить
степень загрязнения атмосферы или воды. Поняв, насколько сложной явля
ется проблема, поставщик начнет работу с клиентом, стремясь создать сис
тему, которая будет: 1) отвечать всем требованиям клиента; 2) соответство
вать операционным требованиям всех существующих и планируемых
мощностей; 3) гарантировать надежность по приемлемой цене31.

Элементы системного маркетинга


Основным отличительным свойством качественной системы является ее
способность решать проблемы компаниипокупателя. Это предполагает:
1) определение финансовых условий (сколько будет стоить решение про
блемы покупателя); 2) использование технологий и 3) общее управление си
стемой. Нельзя создать эффективную систему, не осознав все покупатель
ские потребности. Необходимо ясно понимать, в чем заключается деятель
ность клиента, и более тесно взаимодействовать с теми, кто принимает ре
шение о закупке, чем при проведении маркетинговых мероприятий.
Системный маркетинг базируется на основной предпосылке марке
тинга: клиенты покупают не продукт, а выгоды. Клиенты готовы платить
за решение своих насущных проблем. Однако специалисты по системно
му маркетингу должны выполнять гораздо больше обязанностей, чем
маркетологи, занимающиеся одним продуктом, а именно:
■ разрабатывать общую систему проектирования, удовлетворяющую
целому ряду рыночных требований;
■ анализировать как технические, так и финансовые требования каж
дого клиента в отдельности;
■ рекомендовать и разрабатывать наилучшие способы выполнения
требований;
■ обеспечивать своевременное выполнение заказа;
■ устанавливать и отлаживать работу системы;
■ оказывать содействие мероприятиям, осуществляемым для того,
чтобы заменить старую систему новой;
■ поддерживать работу системы и, если необходимо, совершенствовать ее;
■ гарантировать, что система будет функционировать так, как было
обещано.

Преимущества системного маркетинга


Системный маркетинг выгоден как продавцу, так и покупателю, но его
преимущества обусловлены не самим продуктом. Продавая целую систе
му, поставщик предоставляет клиенту весь необходимый спектр продук
тов и соответствующих услуг. Благодаря такой комбинированной прода
же поставщик получает большую прибыль, расходы на рекламу
сокращаются, поскольку используется совместная реклама и возрастает

31
Mack Hanan, James Cribbin, and Jack Donis, Systems Selling Strategies (New York: AMACOM,
1978), p. 7.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 325

продуктивность сбытового персонала. Как правило, конкуренты не могут


соревноваться с предлагающей такую систему компанией, т.к. это требует
расходов, кроме того, покупатели всецело доверяют своему поставщику.
С точки зрения клиентов, сокращается стоимость разработки, умень
шается риск устаревания системы, минимизируются расходы на замену
деталей и техническое обслуживание. Кроме того, они пользуются опы
том и знаниями поставщика, а также новейшими технологиями. На са
мом деле системный маркетинг — это пример идеальных взаимовыгод
ных отношений, конечно, в том случае если обе стороны выполняют свои
обязательства.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ
На решение о закупке бизнеспродуктов влияют не только психологичес
кие и социальные факторы, как в случае потребительских товаров. Боль
шинство решений о закупке, принимаемых профессиональными покупа
телями, зависят от трех факторов: 1) качество и надежность продукта;
2) репутация поставщика и предоставление сопутствующих услуг; 3) вли
яние всех этих факторов на прибыльность. Учитывая сложность, связан
ную с решением о закупке, и влияние данного решения на компанию в
целом, разработка продукта, модификация или снятие с производства
требуют скоординированных действий различных подразделений. Три
основных отдела промышленной компании — инженерный, производст
венный и маркетинговый — должны работать сообща, чтобы принимать
своевременные, практичные решения, реализация которых приносит
прибыль. Многие действующие на современном рынке компании вовле
кают в процесс принятия решений сторонние фирмы: поставщиков, с од
ной стороны, и торговых посредников — с другой.
Для менеджера по продукту цикл инновационного продукта начина
ется раньше, чем собственно жизненный цикл. Оба эти периода образуют
некий временной континуум, на протяжении которого разрабатывается и
уточняется стратегия в отношении данного продукта. Прибыльность то
варной линии зависит от правильного планирования времени и общего
масштаба производства. Компания, которая выводит продукт на рынок
раньше конкурентов, получает серьезные преимущества, но может столк
нуться с рядом проблем.
Многие фирмы стремятся первыми представить продукт на рынке.
Но когда эта гонка вынуждает ускорить разработку продукта, может воз
никнуть множество проблем, а дополнительные, неожиданные расходы
могут свести к нулю все преимущества и выгоды, получаемые на рынке
первопроходцем.
Товарные линии должны быть достаточно широкими, чтобы обслужи
вать специфические целевые рынки, и достаточно узкими, чтобы обеспе
чить оптимальный уровень прибыли. Учитывая изменение потребностей
рынка, следует модифицировать продукт или снимать его с производст
ва, чтобы ресурсы, затрачиваемые на его создание, можно было использо
вать подругому и с большей выгодой.
Системный маркетинг — это одновременное предложение продуктов и
сопутствующих услуг, являющееся для клиента комплексным решением
326 Часть IV. Стратегии в отношении продукта и обслуживания

его технической / финансовой проблемы. Как продавец, так и покупатель


получают выгоды, которые невозможно получить при обычной покупке /
продаже продуктов. Отметим также: чтобы эффективно работать в рамках
системного маркетинга, продавцу надо выстроить тесные отношения с по
купателем.

ВОПРОСЫ

1. Многие бизнескомпании используют концепцию управления продуктом и


много внимания уделяют планированию производства, стимулированию
сбыта и прибыльности. В сфере b2b большинство менеджеров по продукту
являются бывшими сотрудниками инженерного отдела или отдела продаж.
■ Обсудите вопрос о том, может ли человек, обладающий знаниями и опы
том в области бизнесмаркетинга и продуктовых стратегий, хорошо вы
полнять обязанности менеджера по продукту, не имея опыта работы в
сфере продаж.
■ Чем отличаются обязанности менеджеров по бизнеспродукту от обя
занностей МП, работающих на потребительском рынке?
2. Честер Уоссон заметил, что бизнесмаркетологи, разрабатывая продукто
вую стратегию «должны помнить о различной скорости принятия продук
та на рынке и соответствующих различиях жизненных циклов». В чем за
ключаются эти различия, и как они влияют на разработку маркетинговой
стратегии?
3. Компания может первой представить новый продукт на рынке, но ей при
дется столкнуться со сложностями, связанными с ускоренной разработ
кой продукта. Как бы вы решили эту проблему?
4. Авлонитис обратил внимание на то, что решения о модернизации или лик
видации продукта «являются основными альтернативными способами дей
ствий, которые выберет фирма, столкнувшись с неудовлетворительной ре
зультативностью продукта». Он считает, что эти решения должны
рассматриваться совместно. Согласны ли вы с этим утверждением? Обос
нуйте ответ.
5. Считаете ли вы, что элементы системного маркетинга и сама система
должны быть стандартизированы или кастомизированы? Какие факторы
повлияют на ваше решение?

ЛИТЕРАТУРА

1. Bloom, Paul N., «Effective Marketing for Professional Services», Harvard Business
Review 62 (September–October 1984), pp. 102–110.
2. Dawes, P. L., and P. G. Patterson, «The Performance of Industrial and Consumer
Product Managers», Industrial Marketing Management 17 (1988), pp. 73–84.
3. Robert B. Handfield and Ronald T. Pannesi, «Managing Component Life Cycles in
Dynamic Technological Environments», International Journal of Purchasing and
Materials Management, 30 (Spring 1994), pp. 20–27.
4. Kauffman, Ralph G., «Influences on Industrial Buyers’ Choice of Products: Effects
of Product Application, Product Type, and Buying Environment», International
Journal of Purchasing and Materials Management 30 (Spring 1994), pp. 29–38.
Глава 10. Бизнеспродукты и их жизненный цикл 327

5. Lambkin, Mary, and George S. Day, «Evolutionary Processes in Competitive Markets:


Beyond the Product Life Cycle», Journal of Marketing (July 1989), pp. 4–20.
6. Albert L. Page and Michael Siemplenski, «Product Systems Marketing», Industrial
Marketing Management 12 (1983), pp. 89–99.
7. Sonnenberg, Hardy, «Balancing Speed and Quality in Product Innovation», The
Canadian Business Review 20 (Autumn 1993), pp. 19–22.
Предметный указатель

А основные функции
Автоматизированная система дистрибьюторов 398, 400–402,
управления 195, 438 407–408
Анализ безубыточности 151, 580–582, прямая и косвенная
584–589 дистрибуция 404
Анализ бизнесцикла 211 размер компаниидистрибьютора
Анализ временных рядов 187, 217, 218, 219, 408–410
223–224, 275 тип дистрибьютора 410–412
типы дистрибуции по отраслям 405
Б эксклюзивная и множественная
Бизнесклиенты 82–85 дистрибуция 414–415
Бизнесмаркетинг Дифференцированный маркетинг 254
внутренний бизнесрынок 36–42 Дублирующая дистрибуция 402–407
определение 47
особенности 44–60 Ж
Бизнесрынки Женщины в сфере продаж 460–463
бизнесклиенты 82–85 Жизненный цикл продукта 125, 181, 240,
бизнеспродукты 85–94 241, 245, 261, 277, 286, 305, 306, 310–315,
влияние правительства 80–82 318, 321, 323, 345, 356, 357, 519, 571, 573,
конъюнктура 64 611, 626–628
условия функционирования 63–64
факторы макросреды 74–79 З
Бизнесуслуги 94, 385–390 Закупки «точно в срок» 54, 66, 99,
100, 102, 110, 126–128, 135, 136,
В 138, 162, 240, 243, 245, 437, 478,
Взаимозависимость затрат 434 596, 615, 628
Воспринимаемая ценность 127, 329, 552, Закупочный комитет 141, 144, 156–157,
554, 556–565 163, 533
Воспринимаемые риски при выборе Закупочный центр 99, 107, 114, 115–125,
поставщика 143, 150–151, 240, 243, 315 126, 134–136, 143, 146–148, 149, 153, 154,
156, 235, 236, 238, 240–241, 245, 377,
Г 493–495, 496, 526
Горизонтальная организация 98, 148, 245,
246, 353, 366 И
Горизонтальный менеджмент 98, 104 Инновации и конкурентоспособность
101, 116, 136, 157, 161, 168, 191,
Д 240, 299, 312, 313, 328–333, 336–342,
Директмаркетинг 523–524 512, 513, 554, 555, 569, 604, 607,
Дистрибьюторы 608, 612, 620, 632
дублирующая дистрибуция 402–403 Интрапренерская философия 513
обязанности и права Искусственный
дистрибьюторов 416–418 интеллект 17, 100, 197
730 Предметный указатель

К Менеджер по продукту 45, 252, 304–310,


Каталоги 524 320, 325, 351–352, 359, 360, 421, 507, 589
Компания по управлению экспортом Менеджер по рынку 309–310, 506
(экспортные торговые компании) Методы прогнозирования 214
424–425, 672–676 и международные рынки 227
Конкурентное преимущество 52, 90, 91, каузальные (регрессивные) 220–223
114, 141, 142, 231, 232, 242, 254, 257,268, качественные 215–216
273, 275–276, 284, 289–290, 332, 372, 373, количественные 216–220
375, 377–378,381, 386–387, 489, 532, 604, Микроанализ продаж 634–635
610–613, 618, 621, 627, 657, 682–684 Множественная регрессия 221
Конкурентные стратегии 603–628 Модель БоксаДженкинса 220, 225, 229
Конкурентные торги 240, 590–592, 596–597 Модель Шета 144, 149, 509–510
Консультативные продажи 457, 475 Мотивация продавцов 479–486
Контролируемый тираж 543
Контроллер 427, 557, 641, 651, 704 Н
Контроль качества 78, 82, 90, 102, 117, Недифференцированный маркетинг 253
120, 122, 158, 307, 370, 427, 450–451, 557 Нишевой производитель 606, 607–608,
Контроль прибыльности 289, 612, 622–624
634–640, 641–645
Контроль эффективности 294–296, 358, О
362, 421, 448–449, 510–512, 631–634, Обзор бизнесрынка 21
645–647, 648–651 Обратное проектирование 313, 622
Концентрированный маркетинг 255 Обратный маркетинг 497
Кривая обучения 16, 117, 136 Обслуживание клиентов 434–437
Кривая опыта 565–569, 579, 585–588, Олигополистические отрасли 48, 555,
632, 657, 668 584, 585
Оптимальный размер заказа 447
Л Организация продаж 457–479, 489–493,
Лидер по продукту 347–348, 351 498–513
Лизинг 579, 597–599
Линейная регрессия 219, 221, 223 П
Личные продажи 45, 48, 61, 252, 293, 307, Паблисити 307, 527–528, 532, 546, 547
387, 455, 489, 517, 648, 681 Партнерство 100–102, 508
Личные характеристики продавцов 462, Переговоры о цене 592–596
466, 477, 509–510 Переменные затраты 136, 555, 560–564,
Логистика 566–567, 580–582, 583, 585–587, 640,
влияние логистических услуг 437 642–643
выбор способа транспортировки 441–442 Планирование потребности в материалах
основные логистические функции 431 135, 136–138, 140, 203, 243
складирование 442–444 Повышение квалификации 381–382, 397,
тенденции развития 450–452 401, 457
технологические изменения 431 Позиционирование продукта 256–258
транспортировка 438–440 Покупательское поведение 134–161
экспедиционные компании 440 Полуфиксированные (частично
переменные) затраты 406, 560, 632,
М 643–645
Маржиналистская концепция 561 Последователь 240, 311, 607, 622
Маркетингмикс 63, 234, 241, 243, 249, Потенциал рынка и продаж 205–206
250–252, 256, 259, 287, 291–293, 358, Правительственное регулирование 244, 260,
389, 551, 588, 645, 650 315, 552, 570, 625
Предметный указатель 731

Представитель производителя 418–423 Складирование 442–444


Претендент на лидерство 606–607, 608, Совместные предприятия 53, 78, 656–657,
613–615, 618–621 664, 672, 674, 676, 682
Призы 526–527 Совместный инжиниринг 100, 103, 104,
Принцип взаимности 128, 141, 292, 477 109, 110, 116–117, 124, 127, 135, 140,
Проблемнонеориентированные 144, 157, 191, 203, 245, 267, 615
цели закупок 129 Специалист по управлению товарными
Прогнозирование спроса и продаж 214–223 запасами 415
Производный спрос 57–58, 61, 76, 79, Спецификации 524
83, 198, 202, 204, 211, 221, 239, 518, 555, Стандартная промышленная
558, 608 классификация 49, 172, 183, 185–187,
Промышленные продукты, 188, 207, 402–405, 408, 499, 678
классификация 85–94
Процесс стратегического Т
планирования 273–281 Товарные запасы 55, 66, 68, 91, 102, 104,
111, 135, 138, 172, 240, 243, 285, 323, 359,
Р 361, 414, 417, 433, 444–449, 478, 508, 558,
Разработка маркетинговой 559, 581, 640, 680
стратегии 287–296 Тотальное управление качеством 100,
Разработка нового продукта 168, 266, 103–104, 116, 203, 269, 596, 650
301, 312–313, 329–332, 345–351, 569, Транспортировка 438–440
571, 579
Разработка нового продукта 345–347, У
348–351, 353–362 Управление по видам
Распространение инноваций 340–342 деятельности 640, 644
Реклама в b2bсфере 517–547 Управление каналами дистрибуции
Рекрутинг и отбор продавцов 464–467 агенты по импорту и экспорту 424
Решение о закупке 54, 61, 83, 86, 89–94, брокеры 424
99, 105–111, 112–115, 118–124, 134–136, влияние рыночных факторов 423–424
144–146, 148–149, 235, 236, 242, 243, 246, договор франшизы 422
248, 325, 474, 477, 518, 534, 535 дублирующая дистрибуция 402–403
Риски, связанные с большой долей конкурирующие товарные
рынка 624–625 линии 421–422
обязанности и права
С дистрибьюторов 416–418
Сбытовой персонал 192, 216, 219, 238, ожидания клиентов 398–399
292, 322, 402, 404, 419, 420, 457–479, основные функции дистрибьюторов 398,
489–493, 498–514 400–402, 407–408
Североамериканское соглашение охват рынка 411
о свободе торговли 26, 293, 390, 685 охват товарной линии 408
Сегментирование международного представители производителя 418–420
рынка 258–260 продавцы дополнительных
Сегментирование рынка 179, 231–256 услуг (VAR) 424
Системный маркетинг 142, 323–325 прямая и косвенная
Системы поддержки принятия дистрибуция 404
решений 196–197 размер компаниидистрибьютора
Системы сбора информации о рынке 131, 408–410
165, 167, 172–173, 198, 507, 524, 640 специализированные продукты 408
Системы сбора информации о рынке тип дистрибьютора 410–412
MkIS 167–169, 171, 173, 175–177, 181 типы дистрибуции по отраслям 405
732 Предметный указатель

эксклюзивная и множественная на основе воспринимаемой


дистрибуция 414–415 ценности 556–557
Управление по целям и задачам 511–512, на основе затрат 552–553
515, 634 на основе конкурентной ситуации 553–555
Управление товарными запасами 444–449 операционный анализ (анализ
Управленческие информационные безубыточности) 579–582
системы 196–197 по географическому
Ускоренная разработка продукта 312–313 принципу 575–576
Учет затрат по видам деятельности 644, 652 предельные издержки и предельная
выручка 561, 583
Ф прибыльное ценообразование 576–577
Физическая дистрибуция 212, 247, 259, скидки 574–575
425, 429, 430–433, 438, 446, 648 стратегия «снятия сливок» 571
Физический продукт 254, 316, 345, 355, стратегия проникновения
366, 368, 370, 371, 557, 570 на рынок 571
Фиксированные затраты 250, 404, 419, ценовая чувствительность 558–560
560, 562, 563, 564, 580–582 Централизованные закупки 138–140
Центры затрат 438
Ц Центры получения прибыли 584, 631
Ценообразование
анализ затрат (на примере компании) Э
562–565 Эффект масштаба 278, 289, 325, 382,
анализ ожидаемой прибыли 588–590 384, 563–564, 566–567, 580, 585–596,
вариации стратегий 647, 657, 670, 674, 677, 696
ценообразования 572
влияние отношений CAD / CAMтехнологии 201, 340, 349,
«покупатель–продавец» 596–597 607, 610, 619
гибкое ценообразование 573 OEMпроизводитель 358, 359, 411, 413, 558,
государственное регулирование 570 574, 598, 609, 623, 659, 674, 682, 698
метод рентабельности Pull и pushстратегии 56, 292, 523, 696
инвестиций 583–585 SWOTанализ 167, 273–275, 513