Вы находитесь на странице: 1из 5

ЦИФРОВОЙ ЗАБЕГ

ПОЧЕМУ ДЛЯ УСПЕХА ЦИФРОВИЗАЦИИ ТАК ВАЖНА СКОРОСТЬ


Барт Банке, партнер и управляющий директор, BCG Москва
Екатерина Сычева, директор, BCG Москва
Семен Щетинин, директор, BCG Москва

Т ермин «цифровизация» стал особенно


популярным в последние три-пять
лет. Это понятие настолько широкое
Таким образом, цифровизацию
возможно рассматривать только на пере-
сечении всех трех измерений (сфор-
и в то же время насколько неопределен- мулированной бизнес-задачи, наличия
ное, что может сложиться впечатление, данных и собственно технологий).
что это очередной мыльный пузырь.
Большинство руководителей все же Когда говорят о цифровизации, чаще
признает неизбежность перемен, всего имеют в виду прорывные идеи
но зачастую недооценивает их без­ и продукты, внедрив и представив
отлагательность. которые компания может стать «новым
Google». Но инновации – это лишь один
В этой статье мы предлагаем вашему из возможных векторов эффекта цифро-
вниманию свое видение цифровизации визации. В реальности для устойчи-
в бизнес-контексте, аргументированно вого развития и формирования защиты
подтверждающее, что цифровизация – традиционных компаний от возможных
не роскошь и не «красивая игрушка»
для акционеров и CEO, а необходимое
Рис. 1. Цифровизация
условие успеха компаний в будущем.
в бизнес-контексте

Что такое цифровизация?


Цифровизация понимается нами Бизнес-задачи
как максимально полное раскрытие (правильный вопрос!)

потенциала цифровых техно-


логий через их использование
во всех аспектах бизнеса – процессах,
продуктах и сервисах, подходах ЦИФРОВОЙ
БИЗНЕС
к принятию решений. Важно подчер-
кнуть, что для цифровизации никогда Технологии Данные
не будет достаточно только лишь
наличия технологии как таковой.
Для того чтобы процесс цифровизации
был полноценным, необходимы
четко сформулированные бизнес- Источник: опыт BCG.
задачи и данные.

The Boston Consulting Group | 9


атак новых игроков наиболее значимой • синхронизация данных: вся инфор-
зачастую становится цифровизация мация, сбор которой возможен
ядра бизнеса как с точки зрения оптими- в рамках отдельного предприятия
зации бизнес-процессов, так и с точки и организации в целом, становится
зрения поиска дополнительных источ- реальной основой для принятия
ников роста. решений всех уровней;

Не менее важной является и пере- • операционная модель, организа-


стройка бизнес-процессов и КПЭ ционная структура и внутренние
самой организации под «цифровые» процессы меняются под новые прин-
задачи. Без этого фундамента полу- ципы взаимодействия, ключевой
чить ощутимый положительный характеристикой которых является
эффект невозможно. обоснованность (факты, цифры,
тренды) и скорость (обработка
Ключевые признаки прочной основы данных в реальном времени, коррек-
для цифровой трансформации: тировка курса по мере поступления
информации, изменений).
• высокая степень автоматизации
деятельности, виртуализации инфра- За счет нового качества данных
структуры, качество и готовность станут возможными, например,
ИТ-систем; более гибкие и ускоренные способы

Рис. 2. У цифровизации – три основных вектора эффекта

1. Двигатель 2. Инструмент повышения 3. Базис для прорывных


роста эффективности инноваций

• Стимул роста в рамках • Сокращение затрат • Выявление возможностей


и за рамками основного и оптимизация процессов для роста в будущем
бизнеса • Использование • Заблаговременное
• Выявление и создание имеющихся компетенций создание условий для
новых цифровых моделей и инфраструктуры доступа к новым и допол-
бизнеса • Перевод всей цепочки няющим технологиям
• Обеспечение долго- создания стоимости • Позиционирование
срочной конкуренто- на цифровые техно- в качестве партнера
способности логии и обновление на будущее
архитектуры ИТ

Построение цифровых Перевод операционной Создание корпоративного


бизнес-моделей модели в целом на цифровые инкубатора и венчурного
технологии капитала

ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ –
ИНСТРУМЕНТ ТРАНСФОРМАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ

Источник: опыт BCG.

10 | Digital Review № 40
разработки и запуска продуктов, Например, начав целенаправленно,
их вывода на рынок, оптимизации осмысленно накапливать и обрабаты-
цепочки поставок, а также радикально вать данные о том или ином явлении
де­централизованная структура управ- (от уличных пробок до производ-
ления, необходимая для гибкого ственных процессов) раньше конку-
и быстрого принятия решений. Такая рентов, компания получает беспреце-
структура управления формируется дентное преимущество. Соперник может
в том числе в рамках так называемой купить ту же технологию или создать
agile-концепции, подразумевающей еще более совершенный алгоритм, но он
работу в формате небольших кроссфунк- никогда не сможет получить результат
циональных команд, без иерархической того же уровня качества на меньшем коли-
организации и в течение небольших честве исторических данных. Именно
отрезков времени, что позволяет полу- поэтому так важна правильная постановка
чать ощутимые результаты по новым задачи, заблаговременное планирование
проектам гораздо быстрее, чем при и скорость действий!
традиционном построении процесса.
Отстающие компании во многом обре-
чены на «заплаточные» решения,
Почему цифровизация –
которые как раз приносят обычный
неизбежная реальность и что
линейный эффект и больше похожи
произойдет, если опоздать?
на «малую оптимизацию». Впоследствии
Человечество достигло настолько высо- такие игроки (в случае если общая устой-
кого уровня развития технологиче- чивость их бизнеса в принципе позволит
ской инфраструктуры, что возмож- им остаться в игре) будут вынуждены
ности хранения, передачи, а также перейти на системы и подходы, которые
скорость обработки данных посто- разработают и предложат им лидеры.
янно растут и в перспективе продолжат
расти экспоненциально.
Почему пока лишь немногие
компании способны в полной
Уже сегодня наблюдается радикальное
мере реализовать цифровую
ускорение темпов распространения
стратегию?
и проникновения цифровых технологий,
появление все новых и новых цифровых Реализация «цифровой» стратегии –
инноваций, которые трудно успеть отсле- непростая задача, и лишь некоторые
дить и проанализировать, и возможных компании способны справиться с ней
сфер их применения, а также много- в полной мере. Одна из причин этого
кратное повышение вероятности появ- заключается в том, что нередко акци-
ления «той самой» прорывной техно- онеры и руководители, движимые
логии, которая будет представлять вызов неоправданно высокими ожиданиями,
именно для вашего бизнеса. заинтересованы в получении немед-
ленных, сиюминутных результатов, а не
Помимо прямой угрозы традиционному в инвестициях с долгосрочной перспек-
бизнесу у этого тренда есть еще одно тивой. Значимую роль играет и внешняя
важное последствие. Тот, кто раньше среда компании: текущее законодатель-
других начинает строить цифровую ство, макроэкономический контекст,
экосистему, получает выгоду в виде политическая и социальная обстановка
нелинейных результатов. и т. д. К сожалению, краткосрочность

The Boston Consulting Group | 11


горизонта планирования – один возникают и у компаний, которые пыта-
из основных барьеров развития, в том ются интегрировать приобретенные
числе и для российских компаний. стартапы или же решения, вначале
казавшиеся замечательной инвести-
Кроме этого, сложности могут возни- цией, но так и оставшиеся отдельными
кать вследствие первоначальных, и, как шестеренками, неспособными закру-
правило, не самых удачных экспери- титься внутри большого механизма
ментов. К примеру, компания приоб- бизнеса в целом. Поэтому часто можно
рела какое-либо решение, которое окупи- слышать комментарии в следующем духе:
лось (в идеальном сценарии), однако «Старт­апы и все эти новшества – не для
эффект в масштабе всей организации нас, мы уж справимся как-нибудь сами».
оказался незначительным. Это решение
также сложно распространить на всю Хотелось бы отметить, что сопротив-
компанию: оно не встроено во многие ление традиционной культуры новому,
основные процессы. В итоге компания неудачные проекты и связанные
получает очередную так называемую с ними риски – неизбежная данность
заплатку, и хорошо, если надежно движения вперед. Однако грамотный
пришитую. Аналогичные проблемы подход к изменениям, уверенность

Рис. 3. Реализация цифровой стратегии

МИНИМАЛЬНЫЙ КОНТУР
ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО ЭФФЕКТА
Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3
Внедрение Перестройка Создание
решений на основе организации, цифровой экосистемы1
бизнес-кейсов процессов, КПЭ и agile2 организации

Расчет бизнес-кейсов Повышение эффек- Создание внешней


и повышение эффек- тивности всех цифровой экосистемы
тивности отдельных бизнес-процессов Изменение культуры
этапов создания на основании и подходов к управле-
стоимости за счет внедренного решения нию – создание
РЕЗУЛЬТАТ технологических Интеграция с другими быстрой и самосовер-
решений решениями шенствующейся
организации

Разработка решений Большинство крупных Передовые компании,


бурно развивалась компаний сегодня например GE (Predix),
в 2000–2010 гг. на этой стадии Daimler (Case)
Размер эффекта

Источник: опыт BCG.


1
Цифровая экосистема – совокупность связанных между собой цифровых инструментов
и технологий, интегрированных в бизнес-процессы компании.
2
Agile-организация – организация деятельности путем четкой постановки целей и выделения
необходимых ресурсов для их достижения, создания рабочих команд с высокой степенью
автономности и использования цифровых технологий для повышения эффективности и координации
работы сотрудников. Отличительной чертой agile-организации является способность быстро
реагировать на изменения окружающей среды в условиях высокой неопределенности.

12 | Digital Review № 40
в естественности и правильности Такие изменения уже не могут быть
происходящего – это, несомненно, то, реализованы локальными коман-
что поможет организации выстоять. дами с помощью разрозненных
Для обеспечения ощутимых резуль- инициатив и требуют комплексной
татов и контроля над потенциальными программы управления.
рисками огромное значение имеет после-
довательность действий и их масштаб. • Заключительным этапом цифрови-
Мы бы хотели перечислить три стадии зации является изменение ее
цифровизации, о которых важно «внешнего» контура, а именно
знать руководителям. способа взаимодействия с постав-
щиками, клиентами и контрагентами.
• Первые положительные резуль- Появляются новые способы позицио-
таты имеют неоценимый образова- нирования и продвижения существу-
тельный и мотивационный эффект ющих продуктов и создания новых.
для того, чтобы масштабиро- На этом этапе цифровые технологии
вать решения. Поэтому правильно уже являются «частью ДНК» всей орга-
начинать с нескольких не очень низации и направлены на создание
больших, не очень рискованных, новых экосистем и партнерств.
не зависящих друг от друга иници- В центре такой организации нахо-
атив или продуктов. Это важный дится цифровая платформа, в которой
этап развития цифровизации, и, как реализованы уникальные компе-
правило, его основной целью является тенции и ноу-хау бизнес-модели орга-
создание (внедрение) технологиче- низации. Например, такие, как плат-
ских решений без радикального пере- форма Predix у компании General
смотра смежных бизнес-процессов. Electric или стратегия CASE Daimler.
Такие проекты выступают в роли
якорных инициатив. Очень важно Максимизация нелинейного эффекта
не застрять на этом этапе надолго: цифровизации, о котором мы говорили
как мы отмечали выше, ключевое в начале статьи, достигается именно
значение имеет не столько неизбеж- на третьем этапе. Рано или поздно к этой
ность перемен, сколько их скорость. стадии перейдут все участники эконо-
мической системы, вне зависимости
• Следующий этап – переход от отрасли, географии, специфики
от разрозненных инициатив среды. Однако наиболее высокий возврат
и проектов по цифровизации на инвестиции в цифровую трансфор-
отдельных участков деятельности мацию получат лишь те, кто перейдет
к трансформации более широ- на этот этап быстрее остальных.
кого контура операционной модели
организации. Частью изменений Итак, должным образом проведенная
здесь становятся бизнес-процессы, цифровая трансформация не просто
организационная структура, КПЭ оптимизирует работу компании,
и навыки персонала. На этом этапе но и существенно повышает ее шансы
должна обеспечиваться полноценная на победу в конкурентной борьбе: органи-
интеграция с базовыми системами зация получает возможность эффективно
организации. Именно этот мини- противостоять соперникам и получает
мальный контур позволит достичь значимое долгосрочное преимущество
первого устойчивого эффекта. в условиях новой цифровой экономики. n

The Boston Consulting Group | 13