МЕНЕДЖМЕНТ | ПЯТЬ ПОРОКОВ КОМАНДЫ

ПЯТЬ ПОРОКОВ
КОМАНДЫ
ПРИТЧИ О ЛИДЕРСТВЕ
Книга является мировым
бестселлером

Входит в топ-20 лучших

бизнес-книг всех времен
по версии портала
goodreads.com

Автор имеет многолетний

опыт консультирования
топ-менеджеров компаний
из списка Fortune 500

Патрик Ленсиони – автор бестселлеров «Пять искушений

руководителя», «Четыре наваждения выдающегося
руководителя» и «Гибель из-за совещаний», написанных
в жанре «бизнес-фикшн». Также является персональным
коучем и оратором, членом Национального совета директоров
Make-A-Wish Foundation of America. Кроме того, занимает
пост президента консалтинговой компании The Table Group,
специализирующейся на подготовке руководящих команд
и организационном развитии.

20
 ПАТРИК ЛЕНСИОНИ

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
Эта книга – о команде. Патрик Ленсиони создал свой труд для тех людей,
которые верят, что команда может достичь несравненно большего,
чем один человек. Но для этого нужно преодолеть пять пороков любого
коллектива: взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность,
боязнь конфликтов и безразличие к результатам.
Почему они возникают? Как их диагностировать и каковы методы
устранения? В книге собраны советы, которые могут существенно
повысить эффективность командной работы.

нимают единогласное решение, которое

ПОРТРЕТ ПОРОКОВ
Автору часто доводилось работать с руково-
дителями и их коллективами и он сделал
два важных открытия. Во-первых, в органи-
зациях, где тщательно отлажена командная
работа, ее очень трудно выделить из осталь-
ных процессов и формализовать. Во-вторых,
наладить сотрудничество мешают распро-
страненные и весьма опасные ошибки – то,
что автор называет пятью пороками коман-
ды: недоверие, боязнь конфликтов, безответ-
ственность, нетребовательность, безразличие
к результатам.
Первый порок – взаимное недоверие
членов команды. Обычно оно возникает,
когда сотрудники боятся показать осталь-
ным свою уязвимость и слабость. Если нет
практики открытого признания своих оши-
бок и недостатков, создается атмосфера вза-
имного недоверия и подозрительности.
Недоверие в команде провоцирует
второй порок – боязнь конфликтов. Люди,
не доверяющие друг другу, не готовы к ис-
кренней открытой дискуссии. Вместо этого
они ведут осторожный обмен нейтральны-
ми комментариями и в результате при-
на самом деле никого не устраивает и не
открывает путь к успеху.
Такая мнимая гармония порождает тре-
тий порок команды – безответственность. Ни-
кто не говорит то, что думает, решения при-
нимаются «для галочки». Члены команды
считают, что не несут ответственности за все
то, что не затрагивает их лично.
Принимая решения, к выполнению ко-
торых они равнодушны, члены команды не
считают ни себя, ни своих коллег связанны-
ми какими-либо обязательствами. Это соз-
дает четвертый порок – нетребовательность.
Даже понимая, что какие-то действия (или
отсутствие действия) вредны для компании,
сотрудники часто руководствуются принци-
пом «не мое дело».
Безответственность и нетребовательность
порождают пятый порок – безразличие к ре-
зультатам. Оно возникает, когда члены ко-
манды ставят свои личные потребности или
интересы своих отделов выше общих целей
команды или компании.
В книге автор рассматривает каждый по-
рок в отдельности, а также предлагает пути их
преодоления.

21
МЕНЕДЖМЕНТ | ПЯТЬ ПОРОКОВ КОМАНДЫ
ПОРОК №1:
НЕДОВЕРИЕ
К сожалению, слово «доверие» используется на-
столько часто, что начало терять свой истин-
ный смысл. Поэтому вначале очень важно опре-
делить, что мы имеем в виду, говоря об этом
понятии. В контексте создания команды до-
верие – это убежденность членов коллектива
в том, что действия их коллег продиктованы
благими намерениями, поэтому не стоит боять-
ся команды или пытаться защититься от нее.
Другими словами, каждый член коллектива
не ожидает от коллег «удара в спину».
В бизнес-среде распространено иное тол-
кование слова «доверие» – способность сделать
предположение о поведении человека на основе
прошлого опыта. Уверенность – очень хорошее
качество, однако его недостаточно для формиро-
вания настоящей команды. Необходимо, чтобы
сотрудники не боялись демонстрировать друг
другу свою уязвимость и при этом были увере-
ны, что коллеги не воспользуются этим каче-
ством в корыстных целях.
Достижение доверия, основанного на уяз-
вимости, – крайне трудный процесс, потому
что люди в западном обществе, получая обра-
зование и продвигаясь по службе, привыкают
конкурировать с каждым из коллег. Но неуме-
ние создавать атмосферу доверия обходится
очень дорого. Команды, лишенные этого каче-
ства, тратят массу времени на выяснение отно-
шений и сведение счетов. Неудивительно, что
атмосфера в таких коллективах напряженная,
а текучесть кадров высокая.
Подлинное доверие, основанное на уяз-
вимости, не выработается за один день. Тре-
буется длительная совместная деятельность,
демонстрация многочисленных примеров
полезности самоуважения и взаимовыручки.
И если усиленно работать в этом направлении,
Самый простой способ можно добиться формирования доверия за от-
начать формировать носительно короткое время.
доверие в команде – Автор в качестве примера приводит не-
провести тренинг сколько упражнений для формирования доверия
«Немного о себе». в команде. Например, лидер может воспользо-
ваться приемом «Немного о себе». Все, что требу-
ется, это собрать членов своей команды и задать
каждому из них несколько вопросов о его жиз-
22
ни. Вопросы не должны носить чересчур личный
характер, а могут касаться братьев или сестер,
места рождения, хобби и т. д. Отвечая на них,
члены команды лучше узнают друг друга, на-
чинают душевнее относиться к коллегам и ви-
деть в них не конкурентов, а обычных людей.
Еще одно важное упражнение для форми-
рования доверия называется «Эффективность
команды». Оно сложнее, но в то же время более
действенное на пути создания качественной
команды. Все присутствующие на собрании
по очереди должны определить, какой вклад
в общее дело внес каждый, и назвать сферу де-
ятельности, в которой этот коллега должен либо
активизировать свои действия, либо свести их
на нет. При правильном подходе это упражне-
ние дает массу конструктивной и позитивной
информации за удивительно малое количество
времени – всего за час.
Какова роль лидера в создании высокого
уровня доверия в команде? Во-первых, он первым
должен продемонстрировать свою уязвимость.
Также его задача – создать такую атмосферу, в ко-
торой никто бы не боялся быть уязвимым. Нако-
нец, очень важно, чтобы такая ранимость лидера
была подлинной, а не игрой на публику.
ПОРОК №2:
БОЯЗНЬ КОНФЛИКТА
Любые длительные отношения, чтобы иметь
возможность развития, требуют конструктив-
ного конфликта – как в семье, так и в бизнесе.
Но зачастую конфликт считается абсолютно
недопустимым во многих ситуациях, особен-
но на работе.
Необходимо отличать продуктивный, кон-
структивный конфликт от соперничества и ин-
триг. В конфликте, который считается конструк-
тивным, обсуждаются только идеи и концепции,
ни в коем случае не личные качества участников.
При этом такому конфликту тоже могут быть
свойственны накал страстей, эмоциональность,
повышенный тон, взаимные упреки. Со сторо-
ны такие сцены могут выглядеть как серьезные
ссоры. Но в командах, способных на конструк-
тивный конфликт, понимают, что его предна-
значение – найти оптимальное решение про-
блемы за кратчайший период времени.
 ПАТРИК ЛЕНСИОНИ

Какое отношение
к конфликтам
сложилось в вашей
команде?

Готовы ли вы
искренне демонстрировать
свою уязвимость перед
подчиненными?

СЛЕДУЕТ За какие результаты

получают вознаграждения
ваши сотрудники –
СДЕЛАТЬ индивидуальные
или командные?

Провоцировать
конфликты только
для обсуждения идей
и концепций, ни в коем
СТОИТ
случае не личных качеств
участников.
ЗАДУМАТЬСЯ
Передать полномочия
взаимного контроля
самим членам коллектива.

Проводить регулярные
выездные сессии для
управленческой команды.

23
МЕНЕДЖМЕНТ | ПЯТЬ ПОРОКОВ КОМАНДЫ
Очень многие, избегая конфликта, объяс-
няют это стремлением к эффективности, хотя
Конструктивный конфликт как раз конфликт способен по-настоящему
гораздо эффективнее сэкон­омить время. В отсутствие конфликта
тихой беседы. приходится многократно возвращаться к од-
Он экономит время, ним и тем же вопросам, особенно если точки
в отличие от длительных зрения людей разделились. В результате мне-
многократных ния высказываются в частной беседе между
обсуждений. руководителем и отдельным сотрудником.
В таком случае принятие важных решений
откладывается, а проблема не решается.
Как можно сделать конфликт более кон-
структивным? Во-первых, в команде стоит
выбрать (часто случайным образом) «подрыв-
ника», задача которого – извлечь наружу по-
давленные разногласия и инициировать их
обсуждение. Во-вторых, в процессе конфлик-
та члены команды должны учить друг дру-
га не избегать открытой здоровой дискуссии.
В-третьих, можно воспользоваться уже суще-
ствующими методиками для определения
типа личности и ее реакции на конфликт.
Одна из самых трудных задач, стоящих
перед лидером, который пытается иниции-
ровать здоровый конфликт, – это преодоле-
ние естественного желания уберечь членов
команды от стресса. Поддаваясь ему, лидер
напоминает чересчур заботливых родителей,
которые всеми силами оберегают детей от
ссор и столкновений со сверстниками. В ре-
Для развития любых
длительных отношений
необходим конструктивный
конфликт
зультате ребенок вырастает, не научившись
ни постоять за себя, ни достойно выходить
из сложных ситуаций.
Важно, чтобы лидер в конфликте про-
демонстрировал самообладание и позволил
членам команды самостоятельно прийти
к решению, каким бы тяжелым ни был путь.
24
И, конечно же, очень важно, чтобы руководи-
тель лично продемонстрировал подобающее
поведение во время конфликта.
ПОРОК №3:
БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ
С точки зрения команды ответственность –
это продукт двух составляющих: ясности
и большинства. Сильные команды выраба-
тывают четкие и своевременные идеи и во-
площают их при полном одобрении всех
участников, включая даже тех, кто вначале
был против.
Две самые главные причины появления
безответственности – стремление к согласию
и необходимость определенности.
Согласие. Эффективные команды
осознают возможные опасности, которые
появляются при длительном поиске согла-
сия. Поэтому они находят способы для при-
нятия решений в условиях, когда единогла-
сие недостижимо. В такой группе каждый
чувствует, что его мнение значимо, поэто-
му все готовы искать альтернативу, прием-
лемую для группы. А если это невозможно,
лидер команды должен единолично принять
решение.
Определенность. Любое решение
лучше его отсутствия. Поэтому эффектив-
ные команды понима-
ют, что лучше принять
смелое решение, оши-
биться и столь же смело
изменить его. Плохая
команда бесконечно
взвешивает все за и
против и тянет с при-
нятием неотложных
решений, рассчитывая
получить дополнитель-
ную информацию. Но
такое поведение парализует работу и порож-
дает сомнения в собственных силах.
Конфликт подстегивает желание дей-
ствовать и в отсутствие исчерпывающей
информации. Более того, команда зачастую
может обладать почти всей полнотой инфор-
мации, нужно только суметь мотивировать
 ПАТРИК ЛЕНСИОНИ

1 Работа команды является основным

звеном деятельности компании.

2 Существуют пять основных пороков

команды: недоверие, боязнь конфликта,
безответственность, нетребовательность,
безразличие к результатам.

3 Члены сильных команд предпочитают

открытое, хоть и чреватое конфликтами
общение друг с другом.

4
Самым надежным методом поддержания
эффективности является взаимное полезное
давление друг на друга каждого члена
команды.

5
Ни высокий уровень доверия, ни конструктив-
ные конфликты, ни требовательность
не могут компенсировать отсутствия
желания победить.

ПЯТЬ
ОСНОВНЫХ
МЫСЛЕЙ
25
МЕНЕДЖМЕНТ | ПЯТЬ ПОРОКОВ КОМАНДЫ
сотрудника поделиться ею, извлечь ее на
свет. Самый простой и эффективный спо-
соб – конфликт.
Порок безответственности оказывает
разрушительное влияние на эффективность
работы подчиненных в большей степени,
чем все другие пороки. Когда руководящей
команде не удается достичь договоренно-
сти, их подчиненные неизбежно столкнут-
ся с трудностями, ведь разные департаменты
получат противоречащие друг другу распо-
ряжения.
Для повышения уровня ответствен-
ности команда должна добиваться ясности
и принятия решения, вместо того чтобы
стремиться к согласию и дожидаться опре-
деленности. Как это сделать? Во-первых,
можно ввести простое правило: в конце со-
вещания подводить итоги об основных об-
Лучше ошибиться, щих решениях. Во-вторых, хорошо помогает
приняв смелое дедлайн – установление четкого срока для
решение, чем не выработки решения с последующим поощ-
принять никакого. рением тех, кто помог уложиться во времен-
ные рамки. В-третьих, можно воспользовать-
ся анализом вероятных и плохих сценариев.
26
Такое упражнение позволяет уменьшить
страх, а значит, высвободить больше сози-
дательной энергии.
Лидер, как никакой другой член ко-
манды, должен отдавать себе отчет в том,
что группа может принять решение, которое
окажется неправильным. К тому же он дол-
жен постоянно подталкивать людей к окон-
чанию обсуждения и принятию решения,
задавать нужный темп и следить за соблю-
дением дедлайна.
ПОРОК №4:
НЕТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ
Нетребовательность объясняется стремлени-
ем членов команды избежать дискомфорта,
который возникает при попытках указывать
коллегам на их недочеты, а в более широком
смысле – нежелание попадать в непростые
ситуации.
Члены сильных команд предпочитают
открытое, хоть и чреватое конфликтами об-
щение друг с другом. Конечно, об этом легче
сказать, чем сделать – даже в сплоченных ра-

бочих группах. Тем более что именно члены
хороших команд, близкие друг другу, мень-
ше всего стремятся к требовательности, по-
тому что не хотят портить хороших взаимо-
отношений. К сожалению, это приводит к
обратному эффекту, потому что люди в ито-
ге начинают упрекать друг друга за то, что
утратили высокие стандарты. Поэтому чле-
ны сильных команд способствуют улучше-
нию морального климата, проявляя взаим-
ную требовательность.
Самым надежным методом поддержа-
ния групповой эффективности является кон-
структивное давление друг на друга каждо-
го сотрудника. Благодаря этому уменьшается
необходимость административными мето-
дами добиваться производительности и ко-
мандного поведения.
Как можно повысить уровень требова-
тельности в коллективе? Во-первых, нужно
информировать людей о целях и стандартах.
В вопросе требовательности нет ничего хуже
неопределенности. Во-вторых, стоит прово-
дить регулярный анализ ситуации. Членов
команды необходимо обязать постоянно об-
мениваться мнениями по поводу того, как
они оценивают старания друг друга выпол-
нять свои обязательства и придерживаться
стандартов поведения. И, в-третьих, стоит
отказаться от вознаграждения за личные до-
стижения и перейти на систему поощрения
командных результатов. Это поможет создать
особую культуру взаимной требовательности.
Самое трудное для лидера, который
хочет повысить уровень требовательности
в своей команде, – решиться на передачу
полномочий взаимного контроля собствен-
но членам команды. Но если это удается сде-
лать, руководитель оставляет себе только роль
высшего арбитра в ситуациях, когда группа
не может прийти к единому решению. И та-
кие случаи должны быть исключением, а не
правилом.
Членам команды должно быть ясно, что
требовательность – это не поддержание ат-
мосферы всеобщего согласия, а коллективная
ответственность. И все должны помнить, что
лидер всегда начеку и готов вмешаться, если
возникнет такая необходимость.
ПАТРИК ЛЕНСИОНИ
ПОРОК №5: БЕЗРАЗЛИЧИЕ
К РЕЗУЛЬТАТАМ
Чтобы отслеживать свою эффективность, ко-
манда должна четко осознавать свои цели, ос-
новные показатели деятельности и желаемый
конечный результат. При этом результат – это
не только прибыль или доходы акционеров.
Каждая организация планирует, чего хочет
достичь за определенный период. Достиже-
ние этих целей имеет большее значение, не-
жели завоевание определенных финансовых
показателей.
Проблема в том, что сотрудники склон-
ны ставить свои личные цели выше команд-
ных. В этом случае группы существуют не
для того, чтобы достичь значительных ре-
зультатов, а просто для того, чтобы ее участ-
ники могли жить и работать. К сожалению,
ни высокий уровень доверия в этих коман-
дах, ни конструктивные конфликты, ни тре-
бовательность не могут компенсировать от-
сутствия желания победить.
Что нужно предпринять команде, чтобы
оставаться нацеленной на результат? Например,
можно заявлять о своих желательных результа-
тах. Команды, которые публично берут на себя
обязательства достичь поставленных целей, бу-
дут трудиться усерднее и приложат все усилия,
чтобы не опозориться в глазах коллег.
Для преодоления данного порока осо-
бенно важна роль лидера, который должен
постоянно нацеливать команду на результат.
С другой стороны, он должен дать понять со-
трудникам, что есть что-то более важное, чем
оцифрованный итог их работы. Также лиде-
ру нужно поощрять и награждать только тех,
кто внес реальный вклад в достижение об-
щих целей команды.
Это может показаться странным, но по-
бед добиваются те команды, в которых суще-
ствуют обычные человеческие взаимоотно-
шения. Они помогают людям преодолевать
стереотипные установки, препятствующие
взаимному доверию, развивать способности
к конструктивным конфликтам, повышать
требовательность и стремление к достиже-
нию коллективного результата.
27