Сердце-компании. Патрик Ленсиони

Патрик Ленсиони
Сердце компании. Почему

организационная культура значит
больше, чем стратегия или финансы
Текст предоставлен издательством

http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6000932
Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или
финансы / Патрик Ленсиони: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2013
ISBN 978-5-91657-742-6
Аннотация
Книга убедительно доказывает, что корпоративная культура значит гораздо больше,
чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Автор описывает, какая
организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как
менять сложившиеся в этой сфере стереотипы. Этот процесс требует немалых усилий
от собственников компании, но в результате лидерами становятся те, кто следит за
«корпоративным здоровьем», ведь такое уникальное преимущество нельзя скопировать.
В основе книги – многолетний опыт автора, одного из ведущих мыслителей в области
бизнеса. Он подробно описывает инструменты, необходимые для серьезной и интересной
работы.
Если у вас есть возможность прочесть только одну книгу о бизнесе в год, прочтите эту.
П. Ленсиони. «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или
финансы»
Содержание
Предисловие 7
Задача оздоровления компании 9
Склоняясь к величию 10
Три предубеждения 11
Понять суть оздоровления 13
Разумность против здоровья 13
Больше света 14
Разрешить воспроизведение 14
Здоровье порождает – и усиливает – интеллект 15
Эффект мультипликатора 16
СМИ и наука 16
Цена нездоровья 17
Четыре обязательных шага 19
Шаг 1: Создать сплоченную команду руководителей 20
Шаг 2: Обрести ясность 21
Шаг 3: Распространить ясность 22
Шаг 4: Усилить ясность 23
Что это даст лично вам 24
Шаг 1. Создать сплоченную команду руководителей 25
Что такое команда руководителей 27
Малая группа 27
Коллективная ответственность 29
Общие цели 30
Принцип поведения 1: установить доверие 31
Личные истории 31
Профилирование 33
Фундаментальная ошибка определения 34
Слишком много открытости? 35
Лидеры идут первыми 36
Принцип поведения 2: управление конфликтом 38
Дискомфорт 38
Уклонение от конфликта 39
Непрерывный конфликт 40
Инструменты конфликта 42
Принцип поведения 3: достижение ответственности 44
Специфические соглашения 45
Принцип поведения 4: взаимная подотчетность 47
Принцип поведения 5: концентрация внимания на результатах 54
Коллективные цели 55
Команда Номер Один 56
Свидетельство единства 57
Что это даст лично вам 58
Шаг 2. Обрести ясность 59
Болтовня 61
Шесть ключевых вопросов 63
Парализующее совершенство 64
3
финансы»
Вопрос 1: Почему мы существуем? 66

Найдите причину существования 67
Категории существования 68
Богатство 70
Неразделение 70
Вопрос 2: 71
Значение паники 71
Различные виды ценностей 72
Основные ценности 73
Воодушевляющие ценности 74
Ценности, разрешенные к воспроизведению 75
Второстепенные ценности 76
Сберечь основное 77
Выбор названия 77
Идентификация основных ценностей 78
Вопрос 3: Что мы будем делать? 80
Вопрос 4: Как мы добьемся успеха? 81
Вопрос 5: Что важнее всего прямо сейчас? 89
Основная цель 90
Руководители, снимите шляпы 91
Уточняющие цели 92
Приоритеты грузоперевозки 92
Стандартные операционные задачи 93
Одностраничный план 94
Все внимание на кредитную карту 94
Потеря репутации 95
Вопрос 6: 97
Двуглавый CEO 97
Сценарий 98
Пример сценария 99
Что это даст лично вам? 101
Обязательный шаг 3. Распространить ясность 102
Каскадная коммуникация 105
Согласованные сообщения 106
Путаница после совещания 107
Коммуникация от руководителей к подчиненным 109
Держите руку на пульсе 110
Общение с высшими и с равными 111
Что это даст лично вам? 113
Шаг 4. Усилить ясность 114
Уникальность 116
Подбор и наем персонала 117
Интуиция против системного подхода 117
Интервью 119
Отбор по соответствию 120
Ориентация новых сотрудников 121
Управление эффективностью 122
Компенсации и вознаграждения 124
Признание заслуг 125
4
финансы»
Признание в режиме реального времени 125

Удерживающий фактор 126
Увольнение 127
Сложение путем вычитания 127
Главенствующая роль совещаний 129
«Конференц-рагу» 130
Четыре типа совещаний 131
1. Ежедневные «летучки» 131
Потеря контакта 133
2. Тактические совещания 133
3. Тематические совещания 135
4. Ежеквартальные выездные совещания 137
Слишком много времени на совещания? 138
Старый пес, новые трюки 139
Овладение преимуществом 140
Жертвенность лидеров 141
Первые важнейшие шаги 143
Завершающий удар 144
Контрольная проверка здоровья организации 145
Дополнительные ресурсы 147
Благодарности 148
Об авторе 149
Комментарии 150
5
финансы»
Патрик Ленсиони
Сердце компании. Почему
организационная культура значит
больше, чем стратегия или финансы
Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights Inc. и агентства Александра
Корженевского.
На русском языке публикуется впервые
© Patrick Lencioni, 2012
© Издание. Перевод. Оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая
размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного исполь-
зования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
Моему отцу Ричарду Ленсиони (1936–2008), который дал мне
больше, чем я заслуживал
6
финансы»
Предисловие
Эта книга – результат неожиданного путешествия, которое началось, когда я был
ребенком лет восьми или девяти.
Мой отец был выдающимся агентом по продажам в своей области, но я помню, что
часто он возвращался с работы расстроенным, сокрушаясь о том, как управляли его ком-
панией. Я не знал, что такое менеджмент, но осознавал: отец не должен чувствовать себя
неудовлетворенным после десятичасового трудового дня.
Спустя несколько лет я начал работать – во время обучения в средней школе помощ-
ником официанта, а в колледже – банковским служащим. Это было мое первое беглое зна-
комство с менеджментом. Хотя я тогда еще ничего не понимал, мне стало ясно: какие-то
моменты, имевшие место там, где я работал, вызывают эмоции, а другие – нет. Что и оказы-
вает сильнейшее воздействие на моих коллег и наших клиентов.
После выпуска из колледжа я устроился на работу в консалтинговую фирму, полагая,
что окончательно разберусь в особенностях менеджмента. Вопреки ожиданиям я занимался
сбором данных, вводом данных, анализом данных и прочими действиями, которые можно
произвести с данными.
Надо быть справедливым: в компании меня немножко обучали стратегии, финан-
сам, маркетингу, но практически никогда – принципам функционирования организации как
целого. И вот каким-то образом я начал понимать, что наибольшая проблема, с которой стал-
киваются наши клиенты, и в то же время наибольшая возможность обрести конкурентное
преимущество заключается никак не в стратегии, финансах или маркетинге; это нечто менее
отчетливое – и оно витает вдоль дороги, по которой идут организации.
Когда я предложил обратить на это внимание, начальники вежливо намекнули мне, что
в целях выживания наша компания использует другие средства. Звучало забавно, поскольку
мы были консалтинговой компанией по менеджменту. Но я попался на крючок и решил
изменить направление своей деятельности.
Следующие несколько лет я работал в американских корпорациях по всему миру
в сфере организационного развития, или усовершенствования, или психологии – называйте
как угодно. Интересно, не спорю, но все-таки слишком упрощенно, фрагментарно и акаде-
мично. Это беспокоило меня, потому что я чувствовал: есть кое-что еще, и это необходимо
понять глубже. Что-то упущено. Контекст. Интеграция. Применение на практике.
И в результате мы с группой коллег организовали собственную фирму, и я начал кон-
сультировать, рассказывая о практических методах улучшения организаций. Должен заме-
тить: мы были удивлены тем, насколько быстро и с каким энтузиазмом клиенты реагировали
на наши предложения. Потребность в новых методах действительно существовала. Со вре-
менем стало очевидно: множество людей, работающих во всех видах компаний, на любом
уровне, испытывают те же страдания, что и мой отец, и жаждут лучших способов управле-
ния.
И я начал писать книги, в которых предлагал практические решения различных про-
блем, связанных с организационной дисфункцией – работой в команде, совещаниями, согла-
сованиями, привлечением персонала, – в то время как команда моей консалтинговой фирмы
фокусировалась на интеграции всех этих новшеств.
Спрос на мои книги и результаты интегрированного подхода к внедрению изложен-
ных в них концепций быстро превзошли ожидания. Я начал обретать уверенность, что мы
нашли нечто упущенное – то самое преимущество, которое я все время искал. Основываясь
на обратной связи и поддержке читателей и клиентов, я окончательно решил, что в будущем
7
финансы»
должен собрать в одном месте все идеи из своих книг и практики консультанта. Это время
пришло.
В отличие от других моих книг, в этой нет занимательных сюжетов – только комплекс-
ное практическое руководство. Я попытался сделать его интересным для чтения и веселым,
используя, насколько возможно, примеры из реальной жизни и истории клиентов для пояс-
нения моих идей. Хочу обратить внимание: многие концепции, о которых говорится здесь,
были раскрыты или описаны в некоторых из предыдущих восьми моих работ о бизнесе – The
Four Obsessions of an Extraordinary Executive («Четыре мании экстраординарных руководи-
телей»), The Five Dysfunctions of a Team («Пять пороков команды»), Silos, Politics, and Turf
Wars («Барьеры, интриги и борьба за влияние в организации»), Death by Meeting («Смерть
от совещаний») и др. Там я вводил вымышленных героев и придумывал ситуации, чтобы
приблизить свои теории к жизни[1]. Для тех, кому приносит пользу увлекательное изложение
специальных тем, я дал, где возможно, ссылки на эти книги.
Я не статистик. Поэтому приведенные здесь заключения основаны на моих двадцати-
летних наблюдениях как консультанта, а не на обширных цифровых выкладках или превос-
ходно переработанных данных. Джим Коллинз, крупный исследователь, однажды заметил
в разговоре, что изучение сути вопроса настолько же надежно, насколько количественные
исследования, раз клиенты и читатели готовы засвидетельствовать их действенность. И я
рад сообщить: принципы, изложенные в этой книге и основанные на опыте работы с руко-
водителями и организациями, востребованы благодаря простоте и надежности.
Я надеюсь, «Сердце компании» понравится вам. И, что важнее, книга позволит изме-
нить вашу организацию, будь это крупная компания, департамент, малая частная фирма,
школа или церковь. Моя цель в том, чтобы однажды в будущем простые принципы, пред-
ложенные здесь, вошли в общую практику, и менеджеры по продажам, помощники офици-
антов, банковские служащие, руководители и все остальные стали более продуктивными
и успешными, а их деятельность – результативной.
8
финансы»
Задача оздоровления компании

Здоровье – самая большая выгода, которую может приобрести какая угодно компа-
ния. Пока это игнорирует большинство лидеров, хотя идея проста, доступна каждому,
кто пожелает, и платить за нее не нужно.
Таково исходное положение этой книги – безотносительно моей профессиональной
деятельности, – и я убежден, что это правда. Если это звучит абсурдно – пускай. В конце
концов, почему умники всего мира игнорируют то, что мощно и доступно?
Окончательный ответ я нашел 28 июля 2010 года.
9
финансы»
Склоняясь к величию
Я присутствовал на собрании руководства у моих клиентов и сидел рядом с CEO. Это
была не какая-нибудь рядовая компания. Это была, и таковой остается, одна из самых благо-
получных организаций, с какими я только сталкивался, и одна из самых успешных американ-
ских корпораций за последние пятьдесят лет. В отрасли, сотрясаемой финансовыми пробле-
мами, яростью потребителей, забастовками рабочих, эта удивительная компания обладает
долгой историей роста и успеха, не говоря уже о фанатичной преданности покупателей.
Более того, сотрудники этой компании любят свою работу, своих клиентов и своих руково-
дителей. Когда ее сравнивают с другими в отрасли, достижения кажутся почти непостижи-
мыми.
Итак, я сидел на конференции, слушая одну презентацию за другой, выделяя выдаю-
щиеся и нетривиальные действия, позволяющие компании процветать, и, вникая во все, тихо
задал CEO риторический вопрос: «Почему ваши конкуренты не делают ничего подобного?»
Через несколько секунд он почти с тоской прошептал: «Знаете, я искренне считаю: они
уверены, что это не заслуживает их внимания».
Так, в общем, и есть.
10
финансы»
Три предубеждения
Несмотря на неоспоримые преимущества здоровья компании (которое я коротко
опишу), огромное количество руководителей стараются не замечать недомоганий, счи-
тая себя чрезвычайно опытными, чрезвычайно занятыми или чрезвычайно продвинутыми,
чтобы беспокоиться. Другими словами, они выше этого.
Иногда довольно трудно винить их. Многолетняя практика проведения внешних семи-
наров с веревочными курсами1 и упражнениями «доверительное падение»2 делает даже наи-
более открытых переменам руководителей подозрительными ко всему, что выглядит или
звучит слишком просто. А при этом идея корпоративной культуры снижена до уровня стиля
офисной мебели, занятий сотрудников йогой и политики «подай-принеси». Неудивительно,
что многие руководители цинично или снисходительно относятся к большинству моментов,
связанных с организационным развитием.
Но ведь это стыдно: здоровые компании выглядят по-разному. Прилюдные объятия
совершенно не важны, как и голословно декларируемая «культура». Это больше, чем гарнир
к мясу, поданный на отдельной тарелке, или винный букет: бизнес – это особенное блюдо,
мясо и картофель подают вместе.
Здоровье организации обеспечивает необходимый контекст стратегии, финансам, мар-
кетингу, технологиям и всему остальному, и все потому, что это единственный крупный фак-
тор, определяющий успех компании. Важнее таланта. Важнее знаний. Важнее инноваций.
До того как руководители смогут наслаждаться здоровьем компании, они должны сми-
риться и преодолеть три предубеждения, которые им мешают.
• Предубеждение относительно совершенства. Оздоровление компании так просто
и достижимо, что многие руководители изо всех сил пытаются использовать его для дости-
жения значительного преимущества. Но никто не помнит, что здоровье не требует глубо-
ких знаний или изощренности – разве что исключительного уровня дисциплины, мужества,
упорства и здравого смысла. В эпоху, когда все поняли, что дифференциация и улучшения
могут проходить только комплексно, хорошо обученным руководителям сложно принять
нечто настолько простое и понятное.
• Предубеждение относительно агрессивности. Чтобы стать здоровой компанией,
нужно мало времени. К сожалению, многие руководители, с которыми я работал, стра-
дали хронической склонностью к агрессии, выглядели помешанными на ежедневной борьбе
за активное тушение огня внутри компаний. При этом они боялись снизить скорость, решая
пусть важные, но не выглядящие неотложными проблемы. Все это кажется несуществен-
ным, но оказывается серьезным для многих разваливающихся организаций, руководители
которых не понимают пословицы старых гонщиков: «Хочешь ускориться – сбрось ско-
рость».
• Предубеждение относительно показателей. Выгоды от оздоровления организации,
какими бы грандиозными они ни были, трудно измерить. Здоровье компании включает так
много аспектов, что изъять любую переменную и точно измерить ее количественное зна-
чение практически невозможно. Безусловно, это не означает, что влияние несущественно,
1
Этот вид бизнес-тренинга получил название благодаря активному использованию альпинистского снаряжения
(веревки, карабины, страховочные системы), благодаря чему у участников тренинга появляется стимул проявлять творче-
ские возможности, применять нестандартные решения, преодолевать неожиданные препятствия. Веревочные курсы счи-
таются одним из успешных тренингов личностного роста. Прим. ред.
2
Это упражнение призвано научить участника тренинга ощущать ответственность за человека, зависящего от него.
Прим. ред.
11
финансы»
незаметно или слабо – однако оно требует убежденности и интуиции, а большинству увле-
ченных анализом руководителей это не дается сразу.
Конечно, даже когда руководители смирились с необходимостью преодолеть каждое
из предубеждений, остается другая причина, мешающая проникнуть в секреты оздоровле-
ния сердца организации: процесс никогда не выглядит простым, целостным и практически
осуществимым. Что и побудило меня написать данную книгу.
Однажды оздоровление компании должным образом оценят
и правильно поймут, и этот огромный потенциал улучшений
и конкурентного преимущества превзойдет все другие области бизнеса.
Так и будет.
Я глубоко убежден, что однажды важность оздоровления компании должным образом
оценят и правильно поймут. Именно тогда открывшийся огромный потенциал улучшений
и конкурентного преимущества станет главным среди других областей бизнеса. Так и будет.
Так что же такое здоровое сердце компании?
Думаю, вы не задавались этим вопросом.
12
финансы»
Понять суть оздоровления

По сути, оздоровление компании – это целостность, но не в этическом или моральном
плане, как часто считается в наши дни. Организация обладает целостностью – здоровьем, –
когда она монолитна, самодостаточна и устойчива, то есть когда менеджмент, операционная
деятельность, стратегия и культура согласованы и осмысленны.
Если для вас это несколько туманно (для меня было бы), подумайте вот как. Когда бы
я ни говорил с потенциальными клиентами или директорами об оздоровлении компании, я
начинал со сравнения с чем-то более привычным для них. Я объяснял, что любая организа-
ция, которая действительно желает максимизировать успех, должна реализовать два основ-
ных качества: разумность и полезность.
Разумность против здоровья

Разумность компании хороша в таких фундаментальных положениях бизнеса, как
стратегия, маркетинг, финансы и технологии, которые я считаю базовыми.
Когда я начинал свою карьеру в консалтинговой фирме по менеджменту Bain &
Company, мы проводили исследования и анализ, помогающие клиентам принимать более
разумные, оптимальные решения в их отраслях. Ни один опытный бизнесмен не скажет
вам, что все это неважно для успеха организации, ни один. Но обрести разумность – значит
решить только половину уравнения. Пока это почему-то отнимает почти все время, силы
и внимание большинства руководителей. Другая половина уравнения, про которую обычно
забывают, это здоровье организации.
Хороший способ распознать состояние здоровья – обратить внимание на сигналы,
которые подает компания. Это означает минимум интриг и путаницы, высокий уровень
этики и продуктивности и очень низкую текучку кадров среди ведущих сотрудников.
Всякий раз, перечисляя эти качества руководителям, я обычно получаю одну из следу-
ющих реакций (иногда обе). Или тихий смех, нервный, почти сконфуженный. Или просто
вздох, как у родителей, слышащих о семьях, в которых дети выполняют просьбы с первого
раза. Как будто думают: «Как мило!» или «Можете себе представить?»
Самое удивительное, что ни один из руководителей (даже самые циничные), видевших
этот список, не отрицал, что компании можно трансформировать, оздоровив их. Никто не
считал, что его компания станет из-за этого неустойчивой или уязвимой, и все немедленно
признавали практическую связь между нехваткой здоровья и деятельностью. Поэтому есте-
13
финансы»
ственно предположить, что эти руководители, вернувшись в свои компании, начинали рас-
ходовать время, силы и внимание на то, чтобы оздоровить организации.
Но вот что я постиг: даже действующие из лучших побуждений руководители, возвра-
щаясь после семинара к работе, тяготеют к решению «разумной» стороны уравнения, тратя
время на настройку шкал в маркетинге, стратегии, финансах и так далее. Почему они так
странно поступают?
Больше света
Одно из лучших объяснений этого странного феномена дает эпизод из комедии, кото-
рую я смотрел ребенком, – «Я люблю Люси».
Рикки, муж Люси, возвратился однажды с работы домой и застал свою жену ползаю-
щей по гостиной на коленях. Он спросил ее, что она делает.
– Я ищу свои серьги, – объяснила Люси.
Рикки уточнил:
– Ты потеряла серьги в гостиной?
Та покачала головой:
– Нет, в спальне. Но здесь освещение намного лучше.
Это наш случай.
Многие руководители предпочитают искать ответы там, где больше света. И, конечно
же, лучше освещен измеряемый, объективный и управляемый мир данных (в разумной сто-
роне уравнения), а не беспорядочная, непредсказуемая область оздоровления организации.
Изучение сводных таблиц, календарных графиков и финансовых отчетов относительно
безопасно и предсказуемо, потому его и предпочитает большинство руководителей. Этому
их учили, и здесь им комфортно. Чего они обычно желают избежать, так это издержек пред-
метного разговора, который легко становится эмоциональным и грубым. А оздоровление
организации непременно обременено ростом вероятности конкретных и грубых бесед.
По этой причине многие руководители, даже признавая вред, который интриги и пута-
ница наносят их организациям, продолжают тратить время на настройку показателей в более
традиционных сферах. К несчастью, пути усовершенствований и достижения конкурент-
ного преимущества, которые они находят, оказываются недолговечными.
Это действительно так. Преимущества, которые дают классические области бизнеса
(финансы, маркетинг, стратегия), требующие к себе максимального внимания, постепенно
возрастают, но они скоротечны. В мире повсеместно распространяющейся информации
и мгновенных технологических изменений сложнее, чем прежде, поддерживать конкурент-
ные преимущества, основываясь на компетентности или знаниях. В наши дни информация
распространяется слишком быстро. Компании, даже целые отрасли, развиваются быстрее,
чем мы могли вообразить даже десять лет назад.
Разрешить воспроизведение
В конце концов, разумность – даже критически осмысленная – делает нас ценными.
Разрешение на воспроизведение дать легко, следование минимальным стандартам обеспе-
чивает возможность успеха. Но этого, конечно, мало для значимого, устойчивого, длитель-
ного конкурентного преимущества.
По факту должен отметить: недостаток интеллекта, опыта или профессиональных зна-
ний почти никогда не составляет проблемы для компании. Консультируя на протяжении
двадцати лет клиентов фактически в любой сфере, я даже встретил группу руководителей,
которые заставили меня подумать: «Вау, эти люди даже не подозревают, что их бизнес бла-
14
финансы»
гополучен». Серьезно. Подавляющее большинство организаций сегодня имеют для дости-

жения успеха более чем достаточно интеллекта, опыта и знаний. Чего им недостает – так
это здоровья.
Такая ситуация требует пересмотра.
Я совершенно уверился, что зародышевое различие между
компаниями успешными и заурядными крайне слабо соотносится –
если вообще соотносится – со знаниями и умениями; каждая имеет все,
если обладает здоровьем.
После двух десятилетий работы с CEO и их командами исполнительных директоров я
совершенно уверился, что зародышевое различие между компаниями успешными и зауряд-
ными крайне слабо соотносится – если вообще соотносится – со знаниями и умениями; каж-
дая имеет все, если обладает здоровьем.
Если вы склонны отвергнуть эту идею, учтите следующее. Несколькими абзацами
выше я утверждал, что до сих пор не встречал руководителей, не имеющих, с моей точки
зрения, знаний, опыта или интеллекта; зато видел множество таких, которые заставляли
меня думать: «О-хо-хо, культура этой команды и этой организации – путь к нездоровью
и неуспеху в бизнесе». Но время от времени я наблюдал разумные компании, идущие к
гибели, несмотря на значительные интеллектуальные и стратегические достоинства.
И снова не хочу сказать, будто не важно быть разумным. Важно. Но если кто-то будет
требовать от меня выделить основную из двух характеристик организации – интеллект или
здоровье, – я без сомнений буду утверждать, что номер один – здоровье. И вот почему.
Здоровье порождает – и усиливает – интеллект

Здоровая организация неизбежно со временем будет наращивать интеллектуальные
возможности. Поэтому в благополучной организации сотрудники, начиная с руководите-
лей, учатся друг у друга, определяют насущные проблемы и быстро устраняют негативные
последствия ошибок. Без интриг и путаницы они намного быстрее преодолевают трудности
и объединяются, принимая решение, в отличие от своих дисфункциональных или увлечен-
ных политическими играми конкурентов. Более того, руководители благополучных органи-
заций создают условия, при которых аналогично ведут себя их сотрудники.
Напротив, видно, что разумным организациям ради обретения здоровья не на что рас-
считывать, кроме интеллектуального развития. При этом обратное вполне возможно, потому
что руководители, гордясь опытом и компетентностью, часто не считают нужным призна-
вать свои недочеты и не желают учиться у коллег. Они недостаточно открыты и искренни
друг с другом, и это препятствует выявлению ошибок и обостряет интриги и путаницу.
Конечно, это не значит, что не следует быть разумным, просто разум не ведет к преимуще-
ствам, которые дает здоровье.
Подобный феномен можно обнаружить в семьях. Благополучная семья – та, где роди-
тели учат детей дисциплине, где есть привязанность и время для общения, и почти всегда
отношения в ней улучшаются с годами, даже когда есть недостаток в деньгах и возможно-
стях, которые они открывают. Неблагополучная семья – та, где нет дисциплины и безуслов-
ной любви, в ней всегда будет идти борьба, даже если есть все, что только можно захотеть:
деньги, учителя, коучи и технологии.
Ключевая составляющая совершенствования и успеха – не доступ к знаниям и ресур-
сам, как бы полезны они ни были. Это здоровье окружающей среды. И когда вам нужно сде-
лать ставку на будущее одного из двух детей – выросшего у любящих родителей в дружной
семье или того, чьим родителям было все равно, – вы всегда выберете первого, учитывая
окружающие условия. Что ж, подобное верно и для организаций.
15
финансы»
Эффект мультипликатора
Приведу другое доказательство превосходства здоровья организации над разумно-
стью. Как консультант я работал с несколькими крупными, благополучными компаниями,
главы которых управляли, признаться, относительно скромными сотрудниками, интеллек-
том не намного выше среднего. Когда такие компании принимают благоразумные решения,
ставящие их вне конкуренции, журналисты и аналитики отрасли зря приписывают успех
интеллекту. Правда в том, что эти компании не разумнее конкурентов; просто они выби-
рают адекватную информацию из имеющейся и не допускают нарушения функций, эгоизма
и политических игр на своем пути.
С другой стороны, я наблюдал чрезвычайно много компаний, руководители которых
получали высшие оценки в ведущих университетах, обладали потрясающими интеллекту-
альными способностями и имели исключительные опыт и знания в отрасли, но при этом
плохо управляли организацией, потому что со многим не могли справиться. Почти в каж-
дой ситуации они оказывались втянуты в интриги, порождавшие рассогласованные и непо-
следовательные действия, что, как показала практика, приводило к очевидным тактическим
и стратегическим ошибкам. Журналисты и аналитики всегда теряются, не понимая, как руко-
водители «могут быть такими глухими». И снова они упускают суть, приписывая плохие
решения интеллектуальной недостаточности. Им не удается увидеть, что реальная нехватка
здоровья организации – единственное, из-за чего разумные люди принимают плохие реше-
ния.
Лучший способ распознать здоровье организации – и единственный, на который руко-
водители, кажется, реагируют с готовностью, – это увидеть его как коэффициент интеллекта.
Чем здоровее организация, тем активнее задействуется и используется интеллект.
Большинство организаций используют только часть имеющихся
у них знаний, опыта и интеллектуального капитала. Но здоровые
организации применяют все это полностью.
Вот почему в любой области они получают преимущество над нездоровыми конкурен-
тами.
Итак, я уже показал предубеждения, препятствующие многим руководителям вос-
пользоваться мощью здоровья компании. Другой важный вопрос, который требует ответа:
почему многие ученики бизнес-школ и журналисты не видят этого?
СМИ и наука
Оздоровление компании не очень заметно, поэтому журналисты не сильно возбуж-
даются, обсуждая или описывая его. Ни журналы, ни газеты не хотят размещать историю
о скромном руководителе, который продолжает вести свою компанию среднего размера
посредством дисциплины, здравого смысла и последовательности. Они предпочтут напеча-
тать, как нахальный молодой предприниматель пытается перевернуть мир – и, возможно,
себя самого – с помощью новой разрушительной технологии или нового революционного
вида услуг. Им кажется, будто они способствуют продаже журналов и этим привлекают
рекламодателей. Но это не значит, что захватывающие истории применимы на практике.
Другая причина, по которой оздоровление организации не рассматривается ни науч-
ными сообществами, ни СМИ, – это трудности с измерением его влияния. Как я заме-
тил ранее, почти невозможно точно определить, как благополучие компании воздействует
на чистую прибыль, – слишком много изолированных друг от друга переменных. И опять-
16
финансы»
таки они не оказывают никакого реального влияния на здоровье компании, только ослож-
няют журналистам и ученым задачу защищать ясные количественные способы.
Наконец, здоровье организации не берется во внимание потому, что его движущие
силы не кажутся чем-то новым. Во многих отношениях так и есть. Базовые компоненты –
лидерство, командная работа, культура, стратегия, совещания – длительное время являлись
предметом дискуссий в научном сообществе. Проблема в том, что мы рассматривали эти
элементы теоретически, а не комплексно, при практическом применении.
Как заманчиво – рассматривая здоровье организации, недооценивать упущения жур-
налистов, научного сообщества или тем более руководителей, преподнося их как очередной
печальный феномен культуры современного бизнеса. Тем не менее цена, без преувеличений,
высока чрезвычайно.
Цена нездоровья
Любой сотрудник, когда-либо работавший в неблагополучной организации – а в таких
работали почти все, – знаком с мучениями из-за интриг и нарушения функций, из-за беспо-
рядка и бюрократии. Индикатор состояния компании – то, насколько часто мы отпускаем
шутки об этих особенностях устройства организации.
Финансовые затраты на поддержание неблагополучной организации несомненны:
выброшенные ресурсы и время, низкая продуктивность, рост текучки кадров и уменьшение
количества клиентов. Масштаб денежных потерь как результат и суммы, необходимые для
исправления, ошеломляют.
И это только начало. Когда руководители организации нечестны друг с другом, когда
они ставят потребности своих департаментов или своей карьеры выше потребностей целой
организации, когда они непоследовательны, беспорядочны и не обращаются к тому, что
важно, – они заставляют сотрудников страдать. И сами также испытывают страдания.
Помимо очевидных последствий в рамках организации существуют огромные соци-
альные издержки. Сотрудники, работающие в неблагополучных организациях, в конечном
счете начинают воспринимать работу как каторгу. Они считают успех маловероятным или,
что хуже, неподконтрольным. Они теряют надежду и самоуважение, и это чувство просачи-
вается за пределы компании, где они работают, проникает в семьи, где часто вызывает глу-
бокие личные драмы, действие которых ощущается годами. Это может привести к трагедии.
Но ее можно избежать.
Я обозначил все это, чтобы показать: мы не только преуменьшаем опасность нездо-
ровья организаций, но и, что важнее, совершенно не обращаем внимания на возможности,
которые лежат перед нами. Развернуть компанию от неблагополучия к здоровью – значит не
только создать мощное конкурентное преимущество и увеличить чистую прибыль, но также
принести реальные изменения в жизнь сотрудников. И для руководителей, которые иници-
ируют изменения, это становится самой значимой и дорогой целью, к которой они когда-
либо стремились.
Итак, основной вопрос в этой книге: «Что делать организации, чтобы стать здоровой?»
Для начала – предпринять четыре обязательных шага.
17
финансы»
18
финансы»
Четыре обязательных шага

Организация не станет здоровой благодаря линейному единообразному способу дей-
ствий. Так же как построение крепкого брака или семьи, это тяжелый процесс, включающий
в себя несколько действий одновременно, и для сохранения эффекта они должны поддержи-
ваться постоянно и последовательно. Однако этот тяжелый процесс может быть облегчен
четырьмя простыми способами.
19
финансы»
Шаг 1: Создать сплоченную команду руководителей

Организация просто не может быть здоровой, если люди, нанятые для работы, психо-
логически не сплотились вокруг пяти фундаментальных принципов. В организации любого
вида, от корпорации до департамента, от малого предприятия до церкви или школы, наруше-
ние функций или отсутствие сплоченности руководства неминуемо приводит к недостатку
здоровья.
20
финансы»
Шаг 2: Обрести ясность

Вдобавок к психологической сплоченности команда руководителей здоровой организа-
ции должна придерживаться схожих ответов на шесть простых ключевых вопросов. По этим
основным темам споров между руководителями быть не должно.
21
финансы»
Шаг 3: Распространить ясность

Когда команда руководителей психологически сплотилась и обрела ясность ответов
на ключевые вопросы, она должна довести эти ответы до сотрудников – четко, неоднократно,
с энтузиазмом, неоднократно (это не опечатка). Не бывает чересчур много разговоров, если
они приводят к распространению ясности.
22
финансы»
Шаг 4: Усилить ясность

И последнее: чтобы организация могла быть здоровой долгое время, руководители
должны найти несколько критических, небюрократических способов усилить ясность
по каждому процессу, в который включены люди. Каждый корпоративный принцип, каждая
программа, каждый вид деятельности существует, чтобы напоминать сотрудникам: здоровье
превыше всего.
Эта модель безотказна?
В достаточной степени. Когда руководители сплотились, когда они однозначно придер-
живаются общих направлений по нескольким критическим вопросам, когда они обсуждают
решения снова и снова и когда запускают эффективные процессы в нужном направлении
для усиления принятых решений – тогда создается среда, в которой успех почти неизбежен.
Поверьте.
Конечно, если руководители совершат катастрофическую, просто тупую ошибку
в стратегии, финансах или маркетинге, они могут потопить организацию. Но сотрудники
здоровой организации редко совершают такого рода ошибки. Это происходит благодаря
сплоченности команды: групповое мышление предупреждает руководителей, они учатся
на ошибках и сообщают каждому члену команды о любой потенциальной проблеме до того,
как она выйдет из-под контроля. И это позволяет сделать вывод, что первый шаг из четырех
необходимых – создание сплоченной команды руководителей.
23
финансы»
Что это даст лично вам

Представим две организации.
Первая управляется командой руководителей, которые открыты друг другу, пылко
обсуждают важные темы и выносят четкие решения, даже если сначала расходились во мне-
ниях. Они обсуждают друг с другом ситуации, когда их поведение или действия нуждаются
в корректировке, и фокусируют внимание на пользе для всех.
Вторая управляется командой руководителей осторожных и не откровенных друг
с другом. Они сдерживаются во время трудных бесед, симулируют ответственность, не
решаются указать друг другу на непродуктивное поведение. Часто они больше преследуют
свои собственные интересы, а не общие цели организации.
Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со вто-
рой и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?
24
финансы»
Шаг 1. Создать сплоченную

команду руководителей
Если цель – привести организацию к здоровью и, соответственно, к достижению пре-

имущества, то первой целью команды руководителей должна стать сплоченность. Без этого
нельзя обойтись. Если организация управляется психологически разъединенной командой,
шансов на оздоровление нет.
Это как в семье. Если отношения родителей разбалансированы, семья также будет раз-
балансирована. Это не означает, что не будет происходить чего-то хорошего; однако семья/
компания не сможет реализовать свой потенциал.
Даже самые циничные лидеры не станут вслух оспаривать важность единства команды
руководителей. Но бывает, что некоторые организации, отдавая время и силы достижению
этой цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду, которая требуется.
Так что напрашивается вывод: в большинстве организаций либо звучат пустые слова о веду-
щей роли руководителей при совместной работе, либо недооценивается важность усилий,
необходимых для решения вопроса. В любом случае ясно, что лучше начать оздоровление,
если это поможет искоренить дисфункцию в команде.
25
финансы»
Некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой

цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду,
которая требуется.
Должен заметить, что на эту тему я написал целую книгу. Она называется The Five
Dysfunctions of a Team («Пять пороков команды»), и это история о руководителе, который
справился с интриганской, дисфункциональной командой, работая над изменением ситуа-
ции. Это вымышленный, но всесторонний и реалистичный учебный пример того, что коман-
дам для совершенствования необходимо бороться с дисфункцией. Я также написал прак-
тическое руководство Overcoming the Five Dysfunctions of a Team («Как преодолеть пять
пороков команды»), в котором даются детальные инструкции, как выполнять ряд упражне-
ний, и решения, которые мы используем в нашей практике консалтинга[2].
В этом разделе представлен комплексный обзор модели, предложены рекомендации
по борьбе с пятью пороками и осуществлению положительных изменений, что и становится
сердцем любой сплоченной команды руководителей. Здесь я использую реальные истории,
описывая, чему научился у своих клиентов и читателей за многие годы, в течение которых
выходили мои книги, вплоть до последней.
Но вначале нужно прояснить, что такое команда руководителей.
26
финансы»
Что такое команда руководителей

Слово команда настолько заезжено и неправильно используется, что утратило всякий
смысл. Например, несколько групп руководителей фактически работали как команда, но не
в том виде, который требовался для управления здоровой организацией. Джон Катценбах
и Дуглас Смит, авторы книги «Свобода команд», называют подобное объединение «рабочей
группой»[3].
Хороший способ понять, что есть рабочая группа, это представить себе нескольких
игроков в гольф, которые перемещаются и играют сами по себе, а затем в конце дня собира-
ются и суммируют результаты. Настоящая команда больше похожа на баскетбольную, в кото-
рой играют вместе и одновременно, в согласованной, обоюдной зависимости и часто в заме-
няемом составе. Большинство рабочих групп по инерции называют себя командами, потому
что это слово в обществе употребляется для описания любой группы сотрудников, связан-
ных общей работой.
Чтобы образовать настоящую команду, требуется осознанное решение нескольких чле-
нов. Я бы сказал, что командная работа – это не добродетель. Это выбор – и выбор стратеги-
ческий. Это значит, что руководители, которые решают действовать как настоящая команда,
с готовностью идут на труд и жертвы, неизбежные в любой группе, желающей пожинать
плоды реальной командной работы. Но перед этим они должны сделать следующее: согла-
ситься с общим определением, чем же в действительности является команда руководителей.
Командная работа – это не добродетель. Это выбор – и выбор
стратегический.
Команда руководителей – это малая группа людей, которые несут коллективную
ответственность за достижение общих целей организации.
Любое краткое определение, обозначенное в общих чертах и широко используемое,
нуждается в некотором прояснении и определении терминов. Вот они.
Малая группа
Я сталкивался с множеством команд, раздираемых противоречиями, потому что
команды были слишком многочисленными. Это крупная очень распространенная ошибка.
Команда руководителей должна состоять приблизительно из трех-двенадцати человек, хотя
свыше восьми или девяти – уже проблематично. Этот предел не догма, а всего лишь реаль-
ность.
Слишком большое число сотрудников в команде может послужить причиной много-
образия проблем, и самая первая связана с коммуникацией. Когда нужно обсудить вопросы
и принять решение, члены эффективной команды должны общаться двумя основными спо-
собами: отстаивание своих убеждений и расследование. Об этом писал Крис Аргирис, про-
фессор Гарварда[4].
Отстаивание своих убеждений – это способ коммуникации, при котором люди привы-
кают, что вы полностью излагаете свои соображения или точку зрения. Я думаю, мы должны
изменить наш подход к рекламе. Или: Я рекомендую сократить расходы.
Расследование – более редкий и важный способ. Люди задают вопросы, добива-
ясь ясности отстаиваемых другим человеком утверждений. Почему вы считаете подход
к рекламе неверным? На какие аспекты вы опираетесь? Или: Какие у вас доказательства,
что наши издержки слишком высоки? Почему вы в этом уверены?
27
финансы»
Что в данном случае означают разные размеры команды? Многое. Когда в команде
более чем восемь-девять сотрудников, все склоняются скорее к отстаиванию своих убеж-
дений, чем к расследованию. Это чревато напряженностью: никто не уверен, что у него
появится возможность снова взять слово, и потому использует ограниченное время выступ-
ления, чтобы заявить о своем отношении или высказать замечания. Когда команда мала, ее
члены предпочитают уделять больше времени вопросам и достижению ясности, они уве-
рены, что обязательно получат время поделиться своими идеями и мнениями.
Если это непонятно, рассмотрите такие институты, как Конгресс США или ООН. Их
члены используют драгоценное время выступления за трибуной, озвучивая декларации или
заявления. Подобное верно для большого комитета или рабочей группы внутри организа-
ции, где сотрудники редко имеют возможность рассчитывать, что их поймут и прояснят им
ситуацию. Вместо этого получают только груду мнений. Это, естественно, ведет к непони-
манию и принятию плохих решений.
Если этот феномен такой значимый – и зиждется на фактах, которые я годами собираю,
работая с руководителями и командами, – тогда возникает вопрос: почему так много орга-
низаций все еще имеют таких членов в составе команд лидеров?
Часто это происходит из желания быть «инклюзивными» – политкорректный способ
показать свою открытость большому числу людей, любому возможному. И как бы прекрасно
это ни выглядело на наклейках для бамперов или пышных плакатах, это неэффективный
и плохой способ оптимизации решений в организации. Основная идея, спрятанная под мас-
кой инклюзивности, должна воплощаться иначе: члены команды руководителей адекватно
представляют себе мнения сотрудников, работающих на них, и прислушиваются к ним, но не
увеличивая при этом размеров команды.
Другая часто встречающаяся причина большого размера команды руководите-
лей – отсутствие свободы и смелости некоторых лидеров. Они приглашают сотрудников
в команды в виде вознаграждения или в качестве приманки для присоединения к компании.
Еще одна причина в том, что исполнительной власти команды часто недостает мудрости
и мужества, чтобы привлечь людей к сотрудничеству, не обещая наград или не используя
приманок. Я не могу дать Биллу прибавку к зарплате или продвинуть его по службе, но,
думаю, он будет счастлив, если я сделаю его частью команды руководителей. Или так: Если
вы придете работать в мою компанию, вы будете подчиняться мне напрямую. Это плохие
способы увеличить команду руководителей.
Команда руководителей Ноева ковчега
Мелкая телекоммуникационная компания приобрела аналогичного

по размеру конкурента. В порядке задабривания ее руководства CEO
согласился соединить две группы лидеров в то, что я называю «командой
топ-менеджеров Ноева ковчега». Для каждой зоны ответственности в этой
команде имелось по два руководителя, каждый представлял одну сторону
слияния. Два главы маркетинга, два главы продаж, два главы… вот что мы
имеем. Как бы нелепо это ни звучало, все были убеждены, что это лучшее
решение.
С таким количеством сотрудников в команде руководителей –
я посчитал, получилось семнадцать человек – совещания проходили
беспорядочно. Способность группы принимать решения и прекращать
дискуссии, что и требовалось доказать, уменьшалась, и руководителям
28
финансы»
становилось так скучно, что некоторые засыпали во время рабочих встреч

(я не шучу).
Что делает ситуацию, с моей точки зрения, столь очаровательной –
так это наличие способа прекратить комедию. Руководители, теряя время,
в итоге до такой степени разочаровались в бюрократии, что начали просить
CEO вывести их из команды. Они готовы были пожертвовать желанными
местами за столом и отчитываться перед равными по положению, только
бы избежать потери времени и сил, как бывает при работе в большой
разбалансированной команде.
Забавно, что создание Ноева ковчега не повысило морального духа
сотрудников в новой объединенной компании, а наоборот – продлило
переходный период неприятия, отрицания и фрустрации.
Когда руководители берут сотрудников в команды по ложным причинам, они полно-
стью перечеркивают цель создания команды. Единственная причина, по которой сотрудник
должен оказаться в команде, – он представляет ключевое подразделение организации, или
обладает несомненным талантом, или разбирается в проблемах. Если кто-то недоволен раз-
мером оплаты труда или статусом или колеблется, принимать ли предложение о работе,
руководитель должен как следует подумать, прежде чем увеличивать команду лидеров, воз-
можно, уменьшая ее продуктивность.
Меня удивляет, что во имя временной победы разумные люди жертвуют эффектив-
ностью и управляемостью команды. Что неоспоримо доказывает простую истину: многие
лидеры, что бы они ни говорили, в действительности не понимают, насколько важна спло-
ченная команда руководителей.
Коллективная ответственность
Возможно, это самое важное отличие рабочей группы от подлинной команды руко-
водителей. Коллективная ответственность подразумевает бо́льшую, чем что-либо другое,
самоотверженность и делит потери между членами команды.
О каких потерях я говорю? Ну, для начала, об осязаемых, буквальных. Они стандартны:
распределение бюджета, численность персонала, ресурсы, которые необходимо переместить
из одного подразделения или департамента в другой. Совершать промахи в теории намного
проще, чем на практике, потому что ни одному руководителю не нравится возвращаться
в свой департамент и объявлять, что бонусы станут меньше, а численность персонала при-
дется сократить, чтобы помочь другому департаменту, который в этом нуждается. Но это то,
что действительно делают члены реальных команд.
Есть и другие жертвы, которые приносят члены команды, и они имеют место на более
регулярной основе – чуть ли не ежедневно. Из них самые крупные – время и эмоции.
Члены сплоченной команды тратят много часов, работая вместе над задачами и темами,
часто впрямую не относящимися к их формальной зоне ответственности. Они приходят
на совещания, чтобы помочь членам своей команды решить проблемы, даже когда эти про-
блемы не имеют никакого отношения к их департаменту. И, возможно, самое показатель-
ное – они участвуют в сложных, некомфортных обсуждениях, даже затрагивают колючие
темы с коллегами об их недостатках, стремясь решить проблемы, которые могут помешать
команде достичь целей. Они делают это, даже когда есть искушение уклониться, вернувшись
в свои относительно безопасные офисы к выполнению работы своего департамента, то есть
к ежедневной работе.
29
финансы»
Общие цели
Хотя это довольно просто, стоит отдельно сказать, что большинство целей команды
руководителей должны стать одной коллективной. Если самой важной целью организации
является увеличение продаж, то каждый член команды должен работать на ее выполнение.
Это ответственность не только руководителя отдела продаж. Никто в сплоченной команде
не может сказать: «Это не моя работа. Наша ошибка – это не моя ошибка».
Существует другая концепция: многие команды руководителей считают, будто верят
в цель, но в действительности только немногие принимают ее. Большинство из них слиш-
ком сильно полагаются на сотрудников, работающих исключительно в своих областях зна-
ния, ставя разные задачи перед разными членами группы согласно их должностям. Но пока
будет существовать потребность в разделении труда и компетенций департаментов, члены
команды руководителей должны видеть цели как коллективные и принимать их как высшие
приоритеты всей организации.
В итоге, если команда принимает общую цель, большая доля вознаграждения или
структура премии в идеале должна базироваться на соответствии этой общей цели. Когда
лидеры проповедуют командную работу, но вознаграждают исключительно за индивидуаль-
ные достижения, то сбивают с толку сотрудников и создают препятствия для правильного
поведения в команде.
И вот теперь я перехожу к главному определению того, что понимаю под командой
руководителей. Давайте обратим внимание на ступени построения сплоченности. В основе
процесса лежит пять поведенческих принципов, которые каждая команда должна принять.
30
финансы»
Принцип поведения 1: установить доверие

Члены действительно сплоченной команды должны доверять друг другу. Понимаю, это
звучит банально, и без того в каждой организации доверие принимают и ценят. В результате,
вы думаете, большинство команд руководителей преуспели, устанавливая доверие? Нет, как
показывает практика. Уверен, в основном это происходит из-за неправильного понимания
того, что же такое доверие.
Многие люди думают о доверии в прогнозирующем смысле; если ты можешь узнать,
как поведет себя человек в такой-то ситуации, то можешь доверять ему. Я давно знаю Сару,
и я могу доверять ее словам, когда она собирается сделать что-то, она это сделает.
Похвально, но это не то доверие, которое лежит в основе сильной команды.
Вид доверия, необходимого для построения сильной команды, я называю доверием,
основанным на уязвимости. Это то, что происходит, когда члены команды ощущают, что им
комфортно быть откровенными, честными и открытыми друг с другом, когда они искренне
заявляют следующее: «Я натянут как струна», «Мне нужна помощь», «Твоя идея лучше
моей», «Я желаю научиться делать это так же хорошо, как ты» и даже «Прости».
Когда каждый знает, что в команде все откровенны и никто не прячет свои слабости
или ошибки, то возникает глубокое, необыкновенное доверие. Люди говорят друг с другом
свободно и без страха, не тратя время и силы на пустую болтовню, не прикидываясь кем-то,
кем не являются. Со временем это создает чувство ответственности, превышающее то, что
многие люди постоянно испытывают в жизни – иногда, к сожалению, даже в семьях.
В основе открытости – желание людей отказаться от гордости и страха, пожертво-
вать своим эго для коллективного блага. Да, это может поначалу доставлять неудобство,
но в конечном счете это освобождает сотрудников, уставших от траты времени и сил на пере-
осмысление своих действий и управление межличностными отношениями на работе.
Даже если свобода кажется излишней, не беспокойтесь, опасаться не стоит. Дело не
в том, чтобы держаться за руки, петь песни и взаимодействовать с вашим внутренним ребен-
ком. Дело в практической цели – оптимизации деятельности группы людей. И она вполне
достижима и в той команде, которая собралась в первый раз, и в той, которая работает
в обстановке недоверия уже долгие годы.
Личные истории
Сначала мы учимся выстраивать доверие, основанное на открытости, – это маленький
необходимый шаг, потому что призывать людей стать более откровенными за короткое время
нереально и непродуктивно. И помимо того что члены команды начинают полностью и с
комфортом раскрываться, показывая, кто они такие на самом деле, они должны двигаться
без давления. Именно поэтому на внешних семинарах мы проводим для команд быстрые
упражнения, где просим каждого коротко рассказать о своей жизни. В частности, расска-
зать, где они родились, сколько у них братьев и сестер, где проходило их детство и, наконец,
с какими самыми интересными или сложными вопросами они сталкивались, будучи детьми.
Обращаю внимание: мы не интересуемся их внутренними детскими переживаниями; только
тем, что в основном стимулировало их взросление.
В основе открытости – желание людей отказаться от гордости
и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага команды.
Это обсуждение занимает всего пятнадцать-двадцать минут и всегда продуктивно. Не
имеет значения, сколько времени я выделяю на это при работе с группой руководителей, я
31
финансы»
всегда надеюсь услышать: «Брось, Пэт, мы уже все знаем друг о друге». До сих пор этого
никогда не случалось. Некоторые сотрудники могут хорошо знать одного или двух человек
из команды, но каждый раз, когда я даю это упражнение команде руководителей, сотрудники,
сидящие вокруг стола, действительно поражаются тому, что не знали ничего о жизни коллег.
Это изумляет и тем самым неизбежно ведет к возникновению нового чувства уваже-
ния: люди понимают, что некто, такой же, как они, испытал и преодолел трудности или
достиг чего-то значимого. Более того, члены команды начинают сосуществовать, получая
удовольствие от открытости, когда понимают, что это нормально – рассказать коллегам
о себе что-нибудь, о чем ранее никогда не упоминалось.
Сотрудники чувствуют себя комфортнее, становясь открытыми, и обсуждение начи-
нает соответствовать уровню игрового поля команды. Сильно действует и обезоруживает,
например, рассказ CEO компании о том, как он страдал излишним весом или что его семья
боролась с ужасной бедностью, и поэтому он был хулиганом. Меня как консультанта все-
гда поражало то, насколько быстро менялась динамика в команде после простых двадцати-
минутных упражнений. Сотрудники, считавшие, будто знают друг о друге все, выходили
в итоге на новый уровень взаимного уважения, восхищения и понимания, гордости своей
должностью, возрастом или опытом работы.
Предыстория
Члены команды директоров в крупной страховой компании боролись

с финансовым директором, взрослым мужчиной, не дававшим коллегам
свободы, когда речь шла об управлении бюджетами. Все считали, что он
не доверяет сотрудникам и ощущает необходимость контролировать их
в любых ситуациях, влекущих расходы. Неудовлетворенность команды,
направленная на финансового директора, накапливалась годами, и казалось,
ее уже не уменьшить.
И вот команда выполняет упражнение на личные истории. Когда
очередь описывать семейную ситуацию и детство дошла до финансового
директора, он объяснил, что вырос в Чикаго в 1950-х годах и его семья была
очень-очень бедной. Они жили в доме без водопровода, а электричество
считалось невообразимым благом. Могло показаться, что парень рос в 1850-
е.
Закончив рассказывать о своем взрослении, он сделал следующий
комментарий – будничным тоном, хотя подспудные эмоции были
несомненны: «Вероятно, именно поэтому я так жаден в деньгах. Я больше
никогда не хочу быть бедным».
В зале для заседаний воцарилась тишина – все переваривали
искренность и глубину его слов. Было интересно наблюдать, как лидеры
немедленно начали пересматривать свое отношение к финансовому
директору и быстро нащупывать новый уровень диалога и способы
обсуждать расходы. Этого не произошло бы, если бы они не нашли
возможность понять основные человеческие качества друг друга.
Конечно, одним этим упражнением не поднять уровень доверия в команде, через
несколько часов или дней он может быстро опуститься до первоначального. Обсуждение
личных историй – только первый шаг, помогающий членам команды стать более открытыми
друг перед другом.
32
финансы»
Профилирование
Следующая стадия, более глубокая, чем первая, – добиться отсутствия враждебности.
Это означает использование методов поведенческого профилирования, которые могут дать
членам команды углубленную оценку самих себя и равных по должности. Мы предпочи-
таем использовать индикаторы типов Майерс-Бриггс3: они широко применяются, понятны
и выглядят внушительно. Есть, конечно, и другие способы, также хорошо работающие.
Польза методов профилирования в том, что полученная информация нейтральна; дру-
гими словами, нет хороших или плохих типов. Звучит, будто речь воспитателя детского сада,
обращенная к дошкольникам; но это верно и важно. Каждый человек имеет много явных
стремлений, которые задействуются в командной работе, и несколько таких, которые не
используются.
Цель – помочь всем в команде определить и выявить стремления в коллегах, имея
в виду практическую цель понять друг друга и помочь чувствовать себя комфортно, учиты-
вая индивидуальные недостатки и невозможность быть откровенным до конца. Когда члены
команды руководителей по-настоящему хотят прилюдно признать свои слабости, они поз-
воляют коллегам сделать это, что, конечно, также служит доказательством их силы.
Иногда в ходе процесса становится ясно, насколько велики достижения членов
команды.
Успехи Майерс-Бриггс
Я работал с командой руководителей консалтинговой фирмы. Я не

знал с самого начала, что двум директорам не нравится работать вместе.
У них был печальный опыт взаимодействия, они не доверяли друг другу.
Когда мы подошли к обсуждению системы Майерс-Бриггс, случилось нечто
поразительное.
Один из двух директоров, Барри, прочитал вслух команде
одностраничное описание своего типа по Майерс-Бриггс. Часть этого
описания показывала, что он перфекционист и это побуждает его, доводя
начатое до идеала, откладывать все прочее.
Коллега, с которым у него имелись разногласия, Том, прервал его:
«Вернись к началу и прочитай снова».
Барри прочитал описание во второй раз. Том выглядел ошеломленным.
В итоге Том сказал:
– Так, значит, это черта твоей личности?
Барри кивнул:
– Да, мне от этого хорошо, и дома я веду себя так же. Я не хочу
откладывать дела; это происходит только потому, что я стараюсь изо всех
сил, когда не могу сделать нечто безупречно.
3
Так называется алгоритм оценки личности на предмет ее способности воспринимать мир и строить суждения. В него
входят альтернативы: 1) экстраверсия – интроверсия (внимание направлено на людей и вещи или на идеи); 2) ощущение –
интуиция (восприятие посредством органов чувств или интуиции); 3) мышление – чувство (суждения строятся на основе
логического и аналитического мышления или на основе чувств); 4) суждение – перцепция (что из этих двух параметров
предпочтительно для выбора образа жизни, оценка или переживание событий). Объединение и взаимовлияние четырех
факторов дает шестнадцать комбинаций, каждая из которых соответствует типу личности. Прим. ред.
33
финансы»
– Я думал, ты просто не уважаешь меня, когда не останавливаешься

до последней минуты. – Том был необыкновенно честен. – Я даже
предположить не мог… – Ему не нужно было заканчивать.
Они сидели рядом, осмысливая это простое, но глубокое откровение.
Могу поклясться, что у обоих слезы наворачивались на глаза.
В итоге Том сказал:
– Знаешь, я могу помочь тебе с этим, если хочешь.
Барри был полностью успокоен предложением помощи и достигнутым
пониманием в отношениях с Томом:
– Было бы здорово.
Тогда они встали, обняли друг друга и зарыдали как дети.
Шучу, конечно. Но все до момента с объятиями – правда.
Фундаментальная ошибка определения

Следующая история – об очаровательном феномене, который не позволяет людям, не
знающим друг друга хорошо, испытывать доверие. Это фундаментальная ошибка опреде-
ления[5]. Звучит неестественно и запутанно, а на самом деле все довольно просто.
В основе фундаментальной ошибки определения лежит стремление людей соотносить
негативное или нестабильное поведение своих коллег с их намерениями или личностью, а
собственное негативное или нестабильное поведение определять как реакцию на факторы
окружающей среды. Например, если я увижу в овощном магазине отца с пятилетней дочкой,
нахмурившего брови и грозящего ей пальцем, я тут же решу, что он не может справиться
со злостью и ему нужна консультация специалиста. Если я обнаружу себя нахмурившим
брови и грозящим пальцем моей собственной пятилетней дочери, то, скорее, решу, что мое
поведение спровоцировано непослушанием ребенка или что у меня был трудный день.
Конечно, этот вид определения ошибочен: себя мы оправдываем, но про других думаем
худшее, что вдребезги разбивает доверие в команде. Лучший способ борьбы – помочь членам
команды понять друг друга на фундаментальном уровне и дать им настолько много инфор-
мации, насколько возможно: кто этот человек, почему он выбрал путь, которым следует. Сде-
лав это, мы в разы увеличим вероятность, что сотрудники изменят свои пристрастные суж-
дения на понимание и сочувствие, а это, в свою очередь, позволит команде достичь доверия
и доброжелательности. Или, как поется в молебне св. Франциска4, мы должны стремиться
понять больше, чем нужно сейчас. Не всегда это получается, однако польза от понимания
иногда может быть ошеломительной и немедленной.
Избегать дорогостоящего непонимания
Я проводил двухдневный внешний тренинг для команды директоров

большой, территориально разрозненной технологической компании.
Каждые несколько месяцев члены команды съезжались на семинар со всей
страны.
После завершения моей вступительной лекции об оздоровлении
организации и командной работе мы устроили перерыв. CEO оттащил меня
4
Имеется в виду святой Франциск Ассизский (1182–1226), знаменитый своими проповедями аскетизма и любви к сво-
ему ближнему и к Господу. Прим. ред.
34
финансы»
в сторону и, указав на своего вице-президента по продажам, Карла, тихо

сказал: «Я, наверное, уволю его после семинара».
Мало сказать, что я был удивлен. CEO не вдавался в подробности,
только заметил, что не думает, будто Карл – командный игрок: он больше
думает о себе, чем об остальных членах организации.
После перерыва мы провели сессию Майерс-Бриггс, и Карл объявил
команде, что является типом ESTP. Я делил спальню с братом, который
был ESTP, и мог описать этот тип довольно хорошо: «Итак, я полагаю,
что вам не нравится вести протокол, вы склоняетесь к выпусканию
паров на совещаниях и нарушаете правила, когда считаете, что это не
принесет успеха. Вы каким-то образом всегда находите способ достичь
результатов, но в процессе иногда раздражаете людей. Вашей команде
в вашем подразделении, вероятно, вы сильно нравитесь, но сотрудники
корпорации в целом считают вас бунтовщиком».
Люди в зале заседаний начали нервно смеяться над точностью
описания. Я попал в цель.
Я посмотрел на тип CEO по Майерс-Бриггс – ESTJ. Больше всего
его беспокоило нарушение правил и недостаток уважения к системе. Я
повернулся к Карлу, а затем к CEO: «Он, должно быть, иногда сводит вас
с ума».
Карл и CEO посмотрели на меня, будто я оракул, и все находившиеся
в зале для заседаний разразились здоровым смехом. Основанное только
на базовом понимании поведенческих предпочтений, мое описание
отношений между этими двумя руководителями оказалось правдоподобным.
Карл не отрицал ничего из того, что я сказал, а CEO внезапно получил новое
ви́дение своих отношений с вице-президентом по продажам. Самое важное,
он мог теперь квалифицировать поведение Карла как способ действия,
соответствующий типу личности, а не как порок их личных отношений.
Это не значит, что отныне Карл мог делать что захочет, но это, несомненно,
позволило CEO более чутко обращаться с ним в работе.
В конце семинара CEO оттащил меня в сторону и сказал, что не
уволит Карла. Вот прямое доказательство возможностей открытости для
преодоления фундаментальных ошибок определения и построения доверия.
Слишком много открытости?

Некоторые люди спрашивали меня, возможно ли, чтобы члены команды были совер-
шенно открыты друг перед другом, но при этом оставались неуязвимыми для болезненных
замечаний. Мой ответ – нет.
Верить, что человек в команде может быть совершенно открыт, значит предполагать,
что он не утаивает ничего о своих слабостях, ошибках или потребности в помощи. Так почти
никогда не получается. В период становления команды полная открытость недостижима.
Но вскоре становится понятно: единственный способ построить в команде доверительные
отношения – это убедить ее членов открыться, не стесняясь своих недостатков.
Единственный способ построить в команде доверительные
отношения – это убедить ее членов открыться, не стесняясь своих
недостатков.
35
финансы»
Полагаю, что если члены команды станут приходить на каждое совещание с вылизан-
ным списком ошибок и слабостей, это создаст некоторые трудности. Но проблема заключа-
ется скорее в недостатке компетенции, чем в избытке открытости. Вот так.
В итоге следует обратить внимание, что открытость – это не когда один член команды
использует всех остальных в качестве собственной закрытой терапевтической группы. Когда
член команды выкладывает свое грязное белье на всеобщее рассмотрение, это неудобно и
производит странное впечатление. Однако оценка суждений и эмоционального интеллекта
необходима всегда, и я обнаружил, что подавляющее большинство руководителей понимают,
где провести границу.
Лидеры идут первыми

Чтобы все члены команды руководителей решились открыться, нужно, чтобы первым
это сделал лидер, будь то CEO, глава департамента, пастор или директор школы. Иначе
открытости не достичь. Если лидер команды сопротивляется, не признаёт свои ошибки или
слабости, очевидные для остальных, маловероятно, что другие члены команды отважатся
на этот шаг. На самом деле этого нельзя даже рекомендовать членам команды: слишком
высока вероятность того, что их открытость не будет ни поддержана, ни вознаграждена.
Неприступный лидер
Однажды я работал со свирепым CEO, который редко получал

нефильтрованную или честную обратную связь от членов своей команды
руководителей. Надавив на главу службы персонала, он добился формальной
обратной связи от своей команды в анонимном исследовании, а затем
несколько месяцев не желал ни с кем делиться результатами. В итоге глава
службы персонала убедил его обнародовать свои открытия на следующем
собрании сотрудников.
Он начал громко зачитывать записи о своих самых серьезных
слабостях в соответствии с данными исследования. Затем остановился и с
несколько озадаченным лицом произнес: «Хм. Что вы, ребята, думаете?»
Руководители, сидевшие вокруг стола, стали неловко отрицать, что это
составляет проблему, даже несмотря на данные, собранные исключительно
из их отзывов. Тогда CEO прочитал следующие пункты и снова спросил
команду, кто что думает. И вновь робкие подчиненные один за другим
отрицали данные, которые предоставили. Поразительно!
В итоге один смелый член команды признался, что согласен с одной
слабостью в докладе – это способ, которым представлены данные
в исследовании. После неловкой паузы другой член команды объявил,
что он не видит проблемы, и был поддержан хором голосов, которые
оставили своего единственного честного коллегу одного держать оборону
от неодобрения босса.
Для постороннего наблюдателя развернувшейся на совещании
комедии слабостей происходящее было ясным посланием от CEO к команде:
Я не признаю мои слабости, поэтому вам, вероятно, тоже не следует.
С этого момента члены команды остерегались признавать свои ошибки
и просить друг друга о помощи. В конечном счете разрушение компании
постепенно ускорилось, и она была продана за меньшие деньги, чем стоила
когда-то. Журналисты и аналитики приписывали гибель плохим решениям
36
финансы»
по стратегии и продуктам, а члены команды руководителей знали, что это

не более чем следствие реальной проблемы отсутствия доверия, которое
началось с их CEO.
У лидеров имеется единственная возможность создать членам команды безопасную
среду для открытости – преодолеть нечто в себе и пойти на то, что сначала кажется нена-
дежным и некомфортным. Обнажившись перед остальными, взяв на себя риск открыться
без каких-либо гарантий, что другие члены команды примут это хорошо, лидер демонстри-
рует экстраординарный уровень самоотверженности и преданности команде. И это дает ему
право просить других сделать то же самое и уверенность, что они на это пойдут.
Доверие – только один из пяти принципов поведения, которые сплоченная команда
должна установить для построения здоровой организации. Тем не менее это практически
самый важный из пяти принципов: он является основой всех остальных. Когда доверие
установилось, командная работа возможна. Только когда команды выстраивают основанное
на открытости доверие, они готовы к борьбе за оставшиеся четыре принципа поведения.
Следующий – управление конфликтами.
37
финансы»
Принцип поведения 2: управление конфликтом

Вопреки всеобщему мнению, конфликт – не плохо для команды. В действительности
боязнь конфликтов – почти всегда сигнал, что проблема существует.
Конечно, тот конфликт, о котором я здесь говорю, не есть отвратительное столкновение
с переходом на личности. Скорее, я имею в виду продуктивный идеологический конфликт,
готовность к несогласию, даже, при необходимости, горячность – в ситуациях, когда должны
быть приняты важные решения. Но это может осуществиться только в обстановке доверия.
Когда члены команды, доверяя друг другу, понимают, что у коллеги может и не быть
правильного ответа, или когда они спокойно допускают, что идея коллеги может оказаться
лучше их собственной, – тогда страх конфликтов и вызванный этим дискомфорт сильно
уменьшаются. Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе –
он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных. Это не только
нормально, но и желательно. В остальных случаях конфликт без доверия – это интрига,
попытка манипулировать другими с целью одержать верх, невзирая на правду.
Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен
сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший
ответ из возможных.
Дискомфорт
Все это не означает, будто продуктивный конфликт не вызывает некоторого диском-
форта. Даже полностью открытые члены команды всегда будут ощущать определенный уро-
вень неудобства, связанного с несогласием. Но это будет здоровый дискомфорт, знак про-
дуктивной напряженности от того, что порождает обсуждения и споры.
Требование преодолевать напряженность такого рода – одно из самых важных для
любой команды руководителей, фактически для любого лидера. Каждое стремление, важное
в жизни, будь то творческое, спортивное, межличностное или научное, порождает сложно-
сти, прямо по пословице: «Нет боли – нет достижений». И когда мы уклоняемся от необхо-
димых переживаний, то не только отказываемся от опыта достижений, но также добиваемся
того, что боль становится сильнее и длится дольше.
Нетерпимость к конфликтам
На раннем этапе моей карьеры я работал в команде с CEO, который

терпеть не мог конфликтов и активно препятствовал им. В результате
совещания с персоналом были ужасно скучны и отнюдь не полезны.
Однажды несколько членов команды руководителей начали спор.
Я хорошо это помню, потому что это оказалось самым интересным.
Сотрудники окончательно зарылись в темы, которые необходимо было
обсудить. Это, без сомнений, внесло дискомфорт, но ведь сотрудники
в итоге стали обсуждать друг с другом свою разочарованность управлением
организацией. Но это было по-настоящему.
Внезапно CEO отодвинул свое кресло, встал и произнес: «У меня нет
на это времени». И вышел из зала заседаний.
Он не мог высказаться яснее. Я охотнее буду проводить скучные,
неэффективные совещания, на которых не решаются реальные задачи,
38
финансы»
чем испытывать дискомфорт от конфликта. После этого на совещаниях

продолжали избегать проблем, а в результате принимались плохие решения.
Одно из таких решений, серьезное в плане управления продуктом,
было принято после нескольких минут обсуждения на совещании
руководителей. Оно привело сначала к изнурительной работе, а потом
к сотням безработных, потере клиентов и в конце концов к стремительному
падению стоимости акций. Спустя некоторое время аналитики индустрии
и бывшие работники только головами качали – какая очевидная глупость.
Им и в голову не приходило, что все произошло не из-за отсутствия
интеллекта, а всего лишь из-за нежелания лидера испытывать дискомфорт
от здорового конфликта и давать возможность прямым сообщениям вскрыть
суть критических разногласий.
Уклонение от конфликта
Уклонение от конфликта создает проблемы даже без скучных совещаний и неоправ-
данных решений, и оно так же плохо. Стремление избегать разногласий внутри команды
руководителей приводит к тому, что в будущем конфликт имеет больше шансов возникнуть
уже для более солидной группы людей – для всей организации. В сущности, подчиненных
заставляют решать те вопросы, которые находятся в компетенции руководителей. В орга-
низационном плане это больше, чем что-либо другое, заставляет работников тревожиться
и страдать.
Когда члены команды руководителей исключают разногласия
между собой, они всего лишь обеспечивают конфликту больше шансов
в будущем, причем для солидной группы людей – для всей организации,
которую обязаны обслуживать.
Помимо сути конфликта так же важно понять еще одну вещь: разные люди, разные
семьи и разные культуры конфликтуют по-разному. При прочих равных (хотя так почти
никогда не бывает) японская компания будет сильно отличаться от подобной итальянской,
и это происходит из-за способов вовлечения людей в конфликт. По этой же причине команда
в Нью-Йорке будет непохожа на аналогичную в Лос-Анджелесе. И это нормально, потому
что существует больше чем один способ вовлечения в здоровый конфликт. Что не нормально
для членов команды – игнорировать несогласие, не оглашать свое мнение по важным вопро-
сам и выбирать возможность вступления в конфликт, взвешивая возможную цену несогла-
сия. Это рецепт плохих решений и межличностных обид.
Почему члены команды, не вовлеченные в конфликт, начинают обижаться? Если людям
не удается быть честными друг с другом по вопросам, вызывающим несогласие, то уже сам
этот факт травмирует, и раны саднят все время, пока не приводят к разочарованию в чело-
веке.
Когда некто на совещании делает предположение, что товарищи по команде с ним не
согласны, у коллег есть выбор: они могут объяснить несогласие и поработать над этим или
придержать свое мнение и тем самым сделать возможной потерю уважения. При условии,
что члены команды используют последнюю возможность – придерживают свое мнение, –
разочарование неизбежно. Более вероятно, что они решат терпеть коллегу, а не доверять ему.
По прошествии времени они начнут потихоньку закатывать глаза или раздраженно
вздыхать всякий раз во время его выступления. Сотрудник, которого только терпят, начнет
болезненно ощущать, что с ним обращаются неискренне, и ему будет сложно понять почему.
Ясно, как такое поведение разрушит сплоченность команды.
39
финансы»
В моих жилах течет кровь ирландцев, итальянцев и американцев, и я имею представле-

ние, как из недр души вырывается готовность к неистовой ссоре. И у меня, безусловно, была
регулярная практика в детстве. Однако некоторые члены моей команды на работе вышли
из семей, в которых редко кричали или демонстрировали внешнее неодобрение. Это созда-
вало потенциальные проблемы. Чтобы не допустить их, члены команды должны быть откры-
тыми и достаточно восприимчивыми. Объясните друг другу причину конфликта, а потом
найдите общую платформу. Здесь может помочь тест по определению профиля наподобие
Майерс-Бриггс: отношение людей к конфликтам настолько же зависит от их личностных
и поведенческих предпочтений, насколько от семейных и культурных традиций.
Непрерывный конфликт
Когда пришлось классифицировать различные конфликты, действующие в организа-
ции, я обнаружил, что устойчивые типы объединяются в совокупность. На одном полюсе
нет конфликта совсем. Я называю это искусственной гармонией: она характеризуется боль-
шим количеством фальшивых улыбок и лицемерным соглашательством, во всяком случае
прилюдным, по всем пунктам. На другом полюсе – непрекращающийся, отвратительный,
разрушительный конфликт, когда люди непрерывно кричат друг на друга. По мере удале-
ния от искусственной гармонии вы сталкиваетесь со все более и более конструктивным кон-
фликтом. Где-то посередине между крайностями существует граница, на которой хороший
конструктивный конфликт переходит в деструктивный.
В отличие от того, что мы видим в кино и по телевидению, когда люди идут на встречи
и спорят, как генералы в бою, большинство организаций существует где-то на границах
искусственной гармонии. Люди уходят со своего пути, уклоняясь от прямого некомфортного
несогласия во время совещаний, или делают все, что отдаляет от комфортного положения
на шкале. Почему? Потому что когда они продвигаются к середине, к месту, где происходят
все более и более конструктивные конфликты, им кажется, что остался один шаг до Арма-
геддона. Поэтому они сбегают в мир пассивных, уклончивых коммуникаций и искусствен-
ного согласия.
Оптимальная позиция – только слева от разделительной линии (Точка идеального кон-
фликта). Это пункт, в котором команда входит во все конструктивные конфликты, какие
только можно представить, но никогда не переступает на деструктивную территорию.
Конечно, это невозможно. В любой команде и, что важно, в любой семье или браке кто-то
в определенный момент переходит линию и говорит или делает нечто неконструктивное.
Но чем бояться, лучше принять, что это неизбежно, и научиться управлять этим. Нужно
хотеть пройти через неприятный период восстановления после неуместного конфликта,
поэтому следует быть смелыми и возвратиться к лучшему состоянию. Со временем разо-
вьется уверенность: можно, пережив случайное пересечение линии, даже стать сильнее
и развить большее доверие друг к другу. Но этого может никогда не произойти, если руково-
дители цепляются за кромку бассейна там, где мелководье, – в области искусственной гар-
монии.
40
финансы»
Выигрыш от пережитого конфликта
Один из наших консультантов, работая с лизинговой компанией,

продемонстрировал, насколько выгодно перешагнуть линию. Он помогал
CEO, президенту и другим руководителям разобраться с некоторыми
вопросами, связанными с компенсациями и ценными бумагами. Изменения
были проведены недавно, что не вызывало восхищения у многих членов
команды.
В какой-то момент сложного разговора один из топ-менеджеров
по продажам посмотрел на президента и взорвался: «Знаете, настоящая
причина, по которой мы здесь, – вы слишком прожорливы, а мы становимся
никем, всего-навсего высокооплачиваемыми работниками!»
Последовала длительная неловкая пауза. Президент выглядел
потрясенным, а прочие руководители смотрели на консультанта, ожидая,
что сделает тот для спасения ситуации. Сдержав порыв погрузиться
в выяснения, консультант пустил все на самотек, чтобы команда могла
в конечном счете восстановить равновесие.
В итоге после паузы в десять или пятнадцать секунд (которые
показались нашему консультанту вечностью) озлобленный руководитель
продаж опять взял слово: «Подождите. Это нечестно. Я не могу позволить
семилетним отношениям рухнуть с обрыва потому, что я потерял
хладнокровие. Поэтому позвольте мне извиниться и попытаться снова. Вы,
ребята, изменили политику акций, не сообщив нам почему.
Это было изменение правил в середине игры, и это вызвало много
сложных чувств».
Президент принял извинения, и внезапно остальные члены команды
стали поднимать некоторые проблемы, о которых умалчивали долгое время.
В конце совещания – и на этот раз я не шучу – топ по продажам подошел
к президенту и обнял его. Случился прорыв, но этого могло не быть,
если бы кто-то не переступил линию и если бы консультант не позволил
собравшимся пройти через испытание.
Нигде склонность к искусственной гармонии не проявляется сильнее, чем в некоммер-
ческих организациях, движимых некой миссией, особенно в церковных. Сотрудники, рабо-
тающие в этих организациях, ошибочно полагают, будто не имеют права не соглашаться друг
с другом. И путают два понятия – «быть любезным» и «быть добрым».
Два человека, которые доверяют друг другу, заботятся друг о друге и вместе занима-
ются чем-то важным (что однозначно звучит для меня как движимая миссией некоммерче-
ская организация), поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, иногда рьяно, если
по-разному смотрят на вещи. В конце концов, последствия плохих решений серьезны. Когда
члены команды руководителей остерегаются ругаться не только из-за боязни потерять вза-
имное уважение, но и из опасения столкнуться с деструктивным конфликтом позже, когда
начнутся рукопашные схватки в коридорах, они также принимают плохие решения и под-
ставляют тех, кого обязаны обслуживать. И все это делается под эгидой «любезности».
Два человека, доверяющие друг другу, занятые общим важным
делом, поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, если по-
разному смотрят на вещи.
41
финансы»
Инструменты конфликта
Даже когда в команде понимают важность конфликта, зачастую трудно побудить людей
вступить в него. Все потому, что наша культура категорически против дискомфорта. Чтобы
преодолеть это отвращение, лидер команды может сделать несколько вещей.
Один из лучших путей возбудить здоровые споры в команде – это вскрыть конфликт
во время совещания. Это происходит, когда возникают подозрения относительно потаенных
разногласий, которые надо аккуратно прояснить. Вскрывать конфликт – то же самое, что
встряхнуть бутылку и получить неприятности. Но это не обязательно плохо. Выясняя потен-
циал компании, обнаруживая даже едва различимые разногласия, не лежащие на поверхно-
сти, лидеры команды – и, елки-палки, члены команды! – избегают деструктивных разговоров
в коридорах, которые являются неизбежным результатом того, что люди неохотно втягива-
ются в прямые, продуктивные обсуждения.
Другой инструмент возбуждения конфликтов – то, что я называю разрешение в реаль-
ном времени. Идея в том, что, применяя этот подход, сотрудники получают немедленную
позитивную обратную связь. И неважно, насколько незначительным зарождающийся кон-
фликт может выглядеть: все равно вы испытаете неудобство.
Поэтому, когда лидер видит, что его сотрудники начинают выражать несогласие
во время совещания (даже по поводу чего-то сравнительно безвредного), он должен сделать
нечто, быть может, нелогичное, но необыкновенно полезное: вмешаться. Это правильно.
Сотрудники начинают возражать друг другу, и тут лидер останавливает их на миг, чтобы
напомнить: то, что они делают, – хорошо.
Это может прозвучать несколько наивно, даже по-детски, но с пути это не собьет. Зато
даст сотрудникам разрешение говорить откровенно, а ведь они в этом нуждаются, чтобы
преодолеть чувство вины (и тогда точно преодолеют), включаясь в здоровый, но некомфорт-
ный конфликт без смущения и излишнего напряжения. Я проделывал это со многими коман-
дами, с которыми работал, и люди всегда искренне помогали друг другу, напоминая в нуж-
ный момент, что это действительно помощь – пусть через возражения, но ведь без ущерба.
Напряжение исчезало, и они фокусировались на поставленной задаче.
Помочь своим командам преодолеть отвращение к конфликтам лидеры могут еще
одним способом – сформулировать, каких результатов все ждут, принимая решение.
Договариваться по правилам
Один из наших консультантов работал с командой руководителей

подразделения крупной компании – производителя напитков. Он убеждал
вице-президента, что команде необходимо большее число конфликтов.
К сожалению, ему пришлось трудно – типичная ситуация.
В итоге вице-президент принял два формальных правила.
Первое: если сотрудники во время обсуждений внезапно немеют, он
будет воспринимать это как несогласие. Подчиненные быстро осознали:
если они не выскажутся, решение принято не будет. Второе: в конце каждого
обсуждения вице-президент будет обходить помещение и просить каждого
члена команды прокомментировать решение.
Простые правила почти незамедлительно изменили природу
совещаний и увеличили число здоровых конфликтов. Этого бы не случилось,
42
финансы»
если бы вице-президент просто сказал своей команде: давайте начнем

участвовать в большем числе конфликтов.
Итак, важно помнить, что нежелание ввязываться в конфликт не всегда соотносится с
самой сутью вопроса. Во многих случаях, возможно в большинстве, реальная проблема –
недостаток доверия. Запомните: когда члены команды чувствуют себя уязвимыми, они не
расслабятся, не поймут, что конфликт не опасен. Если так, то ни количество семинаров, ни
разговоры не принесут доверия. Доверие может установиться, если происходит реальный
конфликт.
Так же, как доверие делает возможным конфликт, конфликт позволяет команде дви-
гаться к следующему важному этапу на пути сплоченной команды – к достижению ответ-
ственности.
43
финансы»
Принцип поведения 3: достижение ответственности

Причина, по которой конфликт так важен, в том, что команда не может без этого обре-
сти ответственность. Сотрудники не активно принимают решения, если у них нет возмож-
ности влиять на них, задавать вопросы и понимать подоплеку происходящего. Можно ска-
зать так: если сотрудники не могут на что-то влиять, они это не покупают.
Этот важный момент требует разъяснений, потому что не должен трактоваться как
аргумент для достижения консенсуса. Когда команда руководителей ожидает согласия перед
началом действий, она обычно принимает запоздалые решения, сглаживающие индивиду-
альное несогласие.
Когда команда руководителей ожидает консенсуса перед
началом действий, она обычно принимает запоздалые решения,
сглаживающие индивидуальное несогласие. Это путь посредственности
и разочарования.
Крепкая команда избегает ловушки соглашательства, выбирая концепцию Intel, леген-
дарного производителя микрочипов: «не соглашайся, но возьми на себя ответственность».
В принципе считается, что даже когда сотрудники не приходят к согласию, они должны поки-
нуть заседание, непременно взяв на себя ответственность за общий ход действий.
Большинство руководителей, знакомых с принципом «не соглашайся, но возьми
на себя ответственность», непременно убеждаются в том, что это правильно. Нужно пом-
нить, что необходимо желание части лидеров переживать дискомфорт от конфликтов. К тому
же правило «не соглашайся, но возьми на себя ответственность» не сможет работать без «не
соглашайся».
Поймите: лишь когда коллеги высказывают свои мнения открыто, не сдерживаясь,
лидер может с полным правом осуществить одну из своих самых важных обязанностей –
разорвать порочный круг. Когда лидер знает, что все в команде вникли в суть, изучив (что
необходимо для осознанного решения) возможные перспективы, он может вывести обсуж-
дение к ясному и однозначному заключению. Он вправе ожидать: члены команды в резуль-
тате объединятся, даже если первоначально протестовали.
Некоторым руководителям трудно в это поверить. Они ощущают, что, поддерживая
разногласия по спорной теме, нужно их постепенно снимать, превращая в ответственность.
Но это, по сути, – предательство работников. Правда в том, что очень мало людей в мире
неспособны поддерживать решения потому лишь, что думают иначе. Большинство людей
в целом разумны и могут объединяться вокруг идеи, которая не является их собственной,
на время, пока будут считать – есть шанс повлиять на ее развитие. Но когда конфликта нет,
когда различные мнения не высказываются и не обсуждаются, для членов команды стано-
вится практически невозможно взять ответственность за решение. По крайней мере, это про-
исходит без всякого желания.
Когда сотрудники покидают совещание, не приняв на себя осознанной ответственно-
сти за решение, они, вернувшись в свои офисы, не станут придумывать план саботажа. Это
случается только на телевидении, в кино и в театре. В реальной жизни все гораздо тоскли-
вей – и опасней.
Многие руководители учатся искусству пассивного соглашательства: пусть на совеща-
нии принято решение, с которым они не согласны, они все равно станут улыбаться и кивать.
Затем, возвратившись в свои офисы, сделают очень немногое для реализации идеи. Они не
станут продвигать ее в своих собственных командах и, естественно, не пожелают нестись
по рельсам, размахивая руками, чтобы предотвратить крушение поезда. Вместо этого они
44
финансы»
расслабляются и наблюдают за развитием проблем, в мечтах обращаясь к тому дню, когда

дела пойдут плохо, а они скажут: «Ну, мне это сразу не понравилось». Влияние такого состо-
яния часто сложно преодолеть, и оно дорого обходится организации.
Цена пассивности
Команда руководителей в международной фармацевтической

компании осознала, что продажи начали падать, а издержки стремятся
в противоположном направлении. Во время совещания с персоналом,
пытаясь уменьшить издержки, CEO решил установить запрет на все
перелеты первым и бизнес-классами. Это было неудобно сотрудникам,
которые часто ездили в далекие командировки.
Обсуждение в команде не поощрялось. Руководители просто кивнули
в знак согласия, и CEO был счастлив принять это как обязательство.
Итак, половина топ-менеджеров после совещания вернулась к своим
командам и передала не понравившийся им приказ изменить вид
командировок. Другая половина посоветовала сотрудникам игнорировать
распоряжение. Когда сотрудники в организации начали замечать различие
в поведении департаментов, гнев и разочарование вырвались наружу.
Сотрудники в послушных департаментах расстроились из-за того, что
их уважаемые руководители держат более высокие и трудновыполнимые
требования по сравнению с другими подразделениями организации.
Руководители сердились на коллег, игнорировавших принятое соглашение.
Потери из-за того, что не взяты реальные обязательства, –
таков результат ухода от здорового конфликта – неоспоримы. Забудьте
о финансовых издержках от перелетов сотрудников бизнес-классом. Они
бледнеют при сопоставлении с потерей доверия и внутренними интригами,
которые тут же начинаются, потому что не удалось достичь настоящих,
активных обязательств во время принятия решений.
Единственный способ предотвратить пассивный саботаж – требовать от членов
команд, чтобы они вступали в конфликты. Им нужно дать понять: их задача – принять на себя
ответственность за то решение, которое в конечном счете примет команда.
Специфические соглашения
Я всегда поражался тому, что команды, даже приняв конфликт и участвуя в открытых
обсуждения, все еще избегают ответственности. Это происходит потому, что они в конце
обсуждения быстро приходят к специфическим соглашениям. Хотя они сидят в похожих
комнатах и говорят на одном и том же языке, они часто уходят с разными представлениями
о том, что же все только что решили. Я знаю только один способ это предотвратить.
В конце каждого совещания сплоченная команда должна потратить несколько минут,
чтобы убедиться: каждый сидящий за столом уходит с одинаковым пониманием – в чем
достигнуто соглашение и какие обязательства взяты. К сожалению, в конце совещания
сотрудники обычно стремятся покинуть помещение, и любая задержка раздражает их.
Но все же жизнеспособные команды берут за правило уточнять обязательства и продолжают
усердно работать над прояснением оставшихся нюансов.
Хороший способ убедиться, что сотрудники относятся к процессу серьезно, – потре-
бовать, чтобы они возвращались к своим командам после встречи и точно передавали сущ-
45
финансы»
ность решений. Когда члены команды знают, что предстанут перед подчиненными и огла-
сят резюме, они намного чаще будут возвращаться к обсуждению. Как бы неприятно это ни
оказалось для руководителей, жаждущих покинуть совещание, хуже выйти к людям с запу-
танным и невыверенным сообщением, чем потратить дополнительное время на прояснение
ответственности.
Кошмар рассогласованности

информационно-технологической организации по прояснению основной
цели и ценностей департамента. После совещания консультант поддержал
идею команды проработать этот вопрос до контакта с остальными
подразделениями организации, чтобы полностью прояснить цель
и ценности.
Команда обещала встретиться снова и сгладить любые возможные
противоречия. К сожалению, она больше ни разу не собралась, зато решила
двигаться дальше и провести большое общее совещание, торжественно
представив новые цели и ценности более чем пятидесяти менеджерам,
работавшим на компанию.
На совещании горстка руководителей из команды начала презентацию
и тут же встретила сопротивление. К сожалению, оно шло не от кого-нибудь
из пятидесяти менеджеров, а от члена той же команды, который решил
озвучить, что он в действительности «никогда не хотел покупать» то, что ему
предлагают.
Собравшиеся в зале были потрясены. Не только из-за ошибки
команды руководителей, представивших противоречивую программу
работы, которую делают все. Это привело к утрате доверия к сотрудникам,
пытающимся ими управлять. «Мы выглядим глупо, и так и есть, – признался
лидер команды руководителей. – Мы не смогли прийти к соглашению даже
между собой, а предложили всем остальным в организации присоединиться
к нам. Клянусь, такого больше никогда не повторится».
После следующего внешнего семинара для руководителей команда
настойчиво требовала полностью прояснить принятые обязательства.
И когда она общалась с более крупной группой, то не просто не
демонстрировала рассогласованность, а показывала открытость, признав
ранее происшедший провал и озвучив действия, которые следует
предпринять для предотвращения рецидива в будущем.
Хотя некоторые сомневаются, так ли важно активно и ясно формулировать обязатель-
ства в конце обсуждения, многие на самом деле не берут во внимание практические сооб-
ражения, и это опасно. Только когда сотрудники знают, что их коллеги приняли решение,
они могут в полной мере воспользоваться четвертым и самым трудным уровнем поведения
сплоченной команды: подотчетностью.
46
финансы»
Принцип поведения 4: взаимная подотчетность

Даже действующие из лучших побуждений члены команды должны привлекаться
к ответственности, если команда стремится придерживаться принятых решений и дости-
гать обозначенных целей. Иногда сотрудники будут намеренно отклоняться от плана или
решения, прельщаясь чем-то более соответствующим их личным интересам, но не лучшим
для команды. В других случаях сотрудники будут сбиваться с пути, не осознавая этого, впа-
дать растерянность или втягиваться в ежедневные интриги. Задача команды – вернуть этих
сотрудников на путь истинный.
Конечно, люди не готовы вернуться, если у них остались сомнения в том, что кол-
лега купил – по-настоящему купил – принятые решения. Именно поэтому обязательства так
важны. Когда коллеги знают, что существуют только пассивные обязательства, они не будут
чувствовать себя хорошо, входя в конфронтацию с равными по положению. Да и не должны.
Кроме того, если человек никогда в действительности чего-то не покупал, почему он должен
принимать во внимание мнение коллеги, что он-де отклоняется от курса?
Давление со стороны коллег

Обратите внимание, что я фокусируюсь здесь на людях, равных по положению. Это
связано с тем, что в здоровой организации подотчетность равных друг другу – элементарный
и наиболее эффективный источник отчетности для команды руководителей. Большинство
сотрудников предполагает, что отчетность должна исходить от лидера команды (и это нор-
мально для большинства неблагополучных организаций), но это неэффективно или непрак-
тично, и в этом мало смысла.
Подотчетность равных друг другу – элементарный и наиболее
эффективный источник отчетности для команды руководителей.
Когда члены команды, обращаясь к лидеру, всякий раз видят, как равный им по поло-
жению отклоняется от принятых обязательств, создается питательная почва для раздо-
ров и интриг. Коллеги начинают волноваться, что их предадут, обижаются друг на друга,
и команда руководителей оказывается в постоянном напряжении, которое усложняет быст-
рое и продуктивное разрешение вопроса.
Когда члены команды знают, что все привержены общей идее, то могут конфликтовать
друг с другом без страха, что придется обороняться от негативной обратной реакции. После
этого они просто помогают друг другу вернуться на исходный путь или прийти к ясности
в том, что не кажется правильным. И человек начинает задавать вопросы о своем поведении
или действиях, признавая, что он непреднамеренно свернул с дороги – уже проложенной,
как мы помним, – и тем самым может привести свое поведение в норму.
Я понимаю, что сотрудники, работающие в разобщенных командах, могут подумать,
будто я сказки рассказываю. Для тех, кто имеет опыт работы в сплоченных командах, – это
самый эффективный способ удерживать внимание друг друга на самом важном.
Подотчетность в действии
Один из наших консультантов работал с командой руководителей,

сотрудничавших меньше года и несколько месяцев не встречавшихся лично.
Разумеется, ситуация выглядела несколько неустойчивой.
47
финансы»
На внешнем семинаре наш консультант провел собравшихся через

упражнение подотчетности, которое выявило недовольство членов команды
поведением друг друга. Упражнение, которое не так страшно, как может
показаться, обычно занимает около часа. Но в данном случае оттого, что
команда не собиралась очень долго, и потому, что она сделала основным
приоритетом отчетность друг перед другом, сессия продлилась три часа.
Среди комментариев, прозвучавших во время упражнения, были
следующие: «Ты должен продолжать отстаивать вопрос перед CEO и не
дать уйти от разговора, когда он прибегает к одностороннему принятию
решения», «Ты вовлекаешь меня в разговор, в который мне не нужно
включаться. Просто обратись к моим отчетам и возьми все что нужно»,
«Твои отчеты не раскроют тебе этого, но твой саркастический юмор
оскорбителен для других, и это ранит твою команду», «Ты жалуешься
на меня своим коллегам, но не идешь ко мне напрямую. Это задевает всех
нас», «Посмотри на свою самоуверенную позицию. Это мешает общему
мозговому штурму».
В течение этих трех часов, без сомнения, держалась некоторая
напряженность. Но люди слушали друг друга и даже смеялись. Самое
важное – говорившие не сдерживали эмоций. Хотя сессия заняла
длительное время, команда стала восстанавливать доверие, растерянное
за предшествующие месяцы, и члены ее доказали самим себе: они
заинтересованы в совместной работе как функциональная команда,
движущаяся вперед.
Преодоление фактора «слабак»

Юмор ситуации в том, что единственный путь для команды развить правильную куль-
туру подотчетности равного равному – это когда лидер демонстрирует свое желание стал-
киваться со сложными ситуациями и поддерживать подотчетность сотрудников. Это пра-
вильно. Лидер команды, которому отчитываются далеко не все, всегда будет окончательным
арбитром. Если он неохотно играет эту роль, если он слабак, который постоянно уклоняется,
когда наступает время указать кому-то на его поведение или действия, тогда команда не будет
выполнять свои задачи. И действительно: почему член команды должен желать столкнове-
ния с коллегой, если лидер не желает того же и, вероятно, позволит им избежать трудной
ситуации?
Вот что смешно: самый удобный лидер – тот, кто держит сотрудников в команде под-
отчетными, хотя редко просит отчитаться. Еще реже он сталкивает сотрудников, чаще будет
призывать к этому подчиненных, не желающих выполнять за него грязную работу. Я знаю
это, потому что старался держать сотрудников подотчетными, и полностью осознаю, что
нежелание членов моего штата поступать так друг с другом – простая реакция на мое пове-
дение (я работаю над этим).
Многие руководители борются с отчетностью, не понимая этого. Некоторые рассказы-
вали мне, что, пока они не боялись увольнять людей, у них не было проблем с подотчетно-
стью. Конечно, это вводит в заблуждение. Чье-то увольнение – не обязательно сигнал о про-
блеме с подотчетностью, но это часто последнее проявление трусости лидера, который не
знает, как поступить, или не желает побуждать сотрудников к подотчетности.
Самое главное, ответственность – это решимость обсуждать с кем-то его недостатки,
а затем сталкиваться с его реакцией, которая приятной не будет. Это акт бескорыстия, выра-
женный словом, которое непросто использовать в бизнес-литературе: любовь.
48
финансы»
Побудить кого-то к подотчетности – значит позаботиться о нем,

указав на его недостатки, рискуя получить в свой адрес обвинение.
К сожалению, более естественно и общепринято для руководителей – избегать побуж-
дения сотрудников к подотчетности. Это одна из сложнейших преград, с которой я столк-
нулся, мешающая командам и компаниям, которыми они управляют, полностью раскрыть
свой потенциал. Неудивительно, что количество команд, завершивших наши тесты на «Пять
пороков при оценке команды» (см. вставку «Глобальное сомнение в подотчетности равных
по положению»), обычно набирали низкие баллы в области отчетности.
Глобальное сомнение в подотчетности

равных по положению
The Table Group[6] определила главную причину головной боли

команд: члены команды рады избежать взаимного побуждения равных
по положению к ответственности за действия и поведение, которые могут
причинить вред команде. Указанная тенденция – результат, основанный
на обработанных данных, собранных The Table Group через центр
онлайн-оценки команд посредством онлайн-анкеты с 38 вопросами,
измеряющими уровень подверженности команды пяти порокам. В обзоре
12 000 команд, прошедших онлайн-оценку. Данные показали: 65 %
команд отметили «красным» подотчетность – то есть дали наименьшую
оценку по трехуровневой шкале рейтингов «зеленый-желтый-красный»
The Table Group. Другие «красные» оценки по оставшимся четырем
принципам поведения распределись так: доверие (40 %), конфликт (36 %),
ответственность (22 %) и результаты (27 %).
49
финансы»
Многие руководители, которые борются с этим (повторяю, я один из них), будут

пытаться убедить самих себя, что нежелание – результат их доброты; они всего лишь не
хотят, чтобы их работники чувствовали себя плохо. Но честная переоценка мотивации поз-
волит признать, что единственный, кто не желает чувствовать себя плохо, – это они сами,
а отказ от нежелания побуждать кого-то к подотчетности – крайнее проявление эгоизма.
В конце концов, нет ничего благородного в утаивании информации, которая может
помочь работникам совершенствоваться. Со временем отсутствие совершенствования
работника обращается против него и преследует – как оценка действий или требование уво-
литься. Я уверен: нет ничего хорошего в увольнении того, кто не оказывал сопротивления
твоим действиям.
Измерения и подотчетность
Некоторые руководители не осознают, что у них имеются проблемы с подотчетностью,
потому что более чем комфортно чувствуют себя, общаясь с сотрудниками с результатами
измерений на руках. Например, когда прямой подчиненный не выполняет своего плана про-
даж четыре квартала подряд или не доставляет продукцию вовремя и в соответствии со спе-
цификацией, руководители не испытывают проблем, говоря ему об этом и начиная действо-
вать. Это, несомненно, одна из форм подотчетности, но не самый важный ее вид. Нечто
более фундаментальное, важное и сложное – это поведение.
Даже самый слабый, трусливый руководитель обычно может найти в себе мужество,
чтобы сказать кому-то, что потерял его номер телефона. Это пример действий безопасных
и не заставляющих переживать. Столкновение с кем-то из-за его поведения – совсем другое
дело. Это вызывает протест и в большинстве случаев провоцирует оборонительную реак-
цию.
50
финансы»
Поведенческая подотчетность важнее, чем количественная, основанная на измеримых

результатах. Поведенческие проблемы почти всегда предшествуют – и являются причиной –
спада деятельности и ухудшения результатов.
Говорим ли мы о футбольной команде, департаменте продаж или начальной школе,
глубокое погружение в измеримые показатели почти всегда можно объяснить наличием
поведенческих проблем, которые и вызвали погружение. Недостаток внимания к деталям
на практике, снижение дисциплины, ведущее к увеличению количества «холодных звон-
ков»5, плохая подготовка планов уроков – все эти поведенческие проблемы очевидны и начи-
наются задолго до снижения измеримых показателей. Крупные руководители и значимые
члены команд сталкиваются друг с другом раньше всех, потому что они видят связь между
поведением и его последствиями и заботятся о команде в достаточной степени, чтобы
выявить риски до того, как начнут снижаться результаты.
Сложно преувеличить конкурентное преимущество, которое дружественно-подотчет-
ная организация будет иметь над той, где руководители не поддерживают подотчетность.
В первой проблемы выявляются и решаются быстрее и без ущерба политике компании.
Когда вы измеряете это в показателях больших доходов, высокой продуктивности или сокра-
щения текучки кадров – цифры огромные и реальные.
Стоит заметить, что люди часто путают подотчетность с конфликтом, потому что и то
и другое вызывает дискомфорт и переживания. Но разница гигантская. Конфликт касается
проблем и идей, а подотчетность – деятельности и поведения. Многим людям так же сложно
быть объективными, отвлекаясь от личности, как вступить в конфликт. Но большинству
намного труднее удерживать друг друга в отношениях подотчетности, потому что это влечет
за собой личную поведенческую оценку.
Упражнение на эффективность команды

Хорошим инструментом для команды, желающей улучшить способность сохранять
подотчетность друг в друге, является то, что мы называем упражнением на эффективность
команды. Я объясню более подробно. Это довольно просто, требует один или два часа
и поможет членам команды научиться удерживать высокие стандарты деятельности каж-
дого. И это работает.
Обычно мы проводим это упражнение в конце двухдневного выездного семинара,
но только когда понимаем, что в команде уже установилось доверие (обычно так бывает).
Если члены команды не способны быть открытыми друг с другом, то выполнять упражне-
ние нет смысла.
Мы начинаем упражнение с того, что каждый записывает то, что делает другой член
команды и что улучшает всю команду. Другими словами, записывает про всех, кроме себя,
обозначая самую сильную позицию, воздействующую на группу. Мы имеем в виду не тех-
нические навыки, но способы сделать команду сильнее.
Затем мы просим проделать аналогичные действия, только на этот раз сфокусироваться
на том единственном качестве каждой личности, которое может причинять команде вред.
Через десять или пятнадцать минут размышлений обычно все выполняют задание.
Затем мы обходим помещение, прося каждого, начиная с лидера, описать одну положи-
тельную характеристику этого лидера. Затем даем возможность лидеру в одном предложе-
нии сформулировать основную реакцию. В большинстве случаев лидер довольно скромен
при получении положительной обратной связи, иногда даже удивлен. Затем снова обходим
сотрудников, прося написать одну позицию, которая требует совершенствования от лидера.
5
Практика звонков или визитов продавца к потенциальному клиенту без предварительной договоренности, исключи-
тельно по инициативе продавца; в ряде стран данная практика ограничена или даже запрещена. Прим. ред.
51
финансы»
Снова позволяем лидеру озвучить краткую реакцию – не опровержение, но просто реак-

цию – на обратную связь. Фактически в каждом случае лидеры проявляют принятие и при-
знательность.
А затем проделываем похожее упражнение для каждого другого члена команды. Это
занимает около десяти минут на каждого человека: две обратные реакции – положитель-
ная и конструктивная – от равных по положению и его простая реакция. После часа или
двух, в зависимости от размера команды, упражнение завершается. Обычно это происходит
в момент, когда сотрудники, сидящие за столом, находятся в состоянии легкого изумления
от прямой, честной и полезной обратной связи, которую только что получили.
Польза от этого упражнения заключается в овладении важной информацией. Самое
главное – это взаимное побуждение членов команды руководителей к подотчетности, что
делает их способными к выживанию, продуктивной активности, движению вперед. И в неко-
торых ситуациях конечный результат колоссален.
Осознанная потеря кадров

департамента информационных технологий (IT1) крупной компании.
Многие члены команды боролись с поведением их коллеги Фреда, который
состоял в близком родстве с директором по информационным технологиям,
руководившим командой. Они не верили, что директор по информационным
технологиям обсуждает с Фредом его деструктивное поведение, потому
что тот был его любимцем. Директор по IT2 позже признал, что ценил
профессиональные данные Фреда и сопротивлялся чему-либо, что могло
заставить того уйти.
Во время внешнего семинара команда оказала сопротивление
директору по IT из-за отсутствия с его стороны постоянной подотчетности
перед командой, и особенно из-за Фреда. Директор по IT подтвердил
наличие проблемы и объявил, что поработает над этим.
Спустя месяц после курса директор по IT начал обязывать Фреда
к большей отчетности. Что важнее, команда пришла к решению открыто
скрещивать шпаги с Фредом по поводу его поведения. Оставшись без
покровительства босса, к которому он привык, Фред решил, что он не хочет
быть частью команды, и покинул компанию.
Отбросив страх потерять Фреда, директор по IT обнаружил, что
деятельность команды улучшилась. Он объяснил это уходом Фреда и новой
культурой подотчетности, которую приняла команда.
Потеря члена команды – это не просто выход, укрепляющий культуру подотчетности.
В большинстве случаев члены команды учатся требовать больше друг от друга и наблюдают
улучшение качества коллективной деятельности. В некоторых случаях, однако, единствен-
ная возможность – потеря кого-то из команды. Но, повторюсь, это, конечно, не обязательно.
Не имеет значения тип ситуации: всегда появляется некоторый дискомфорт, когда
члены команды конфликтуют из-за поведения. В итоге тем не менее уровень сплоченности
и личной удовлетворенности членов команды, принявших новую философию, оправдывают
любой временный дискомфорт.
52
финансы»
Общее и частное
Я часто спрашиваю, в какой из двух ситуаций руководители должны получать от своих
сотрудников личную подотчетность: во время встречи один на один или на многолюдных
встречах со всей командой, например во время совещаний. Хотя каждый случай надо рас-
сматривать отдельно, я в целом считаю, что в сплоченных командах подотчетность лучше
проявляется в присутствии всех. Когда лидер и руководитель беседуют перед лицом осталь-
ных, то получают пользу, которой не было бы, если бы разговор велся в частном порядке.
Во-первых, если подотчетность контролируется во время совещания, каждый член
команды получает сообщение в одно и то же время и не ошибается, усваивая урок подотчет-
ности. Во-вторых, все знают: лидер принимает коллективную подотчетность, что снижает
беспокойство, когда босс делает свою работу. В итоге это культивирует подотчетность, уве-
личивая вероятность того, что члены команды будут поступать так же друг с другом. Когда
лидеры – и равные по положению – сводят обсуждение подотчетности к личному общению,
то держат других в напряженном ожидании таких бесед. Часто это ведет к непродуктивным
обсуждениям в кулуарах и к возникновению предположений, кто и что о ком знает.
Когда имеет место серьезная проблема или нужно выбрать направление действий,
когда лидер беспокоится, достоин ли член команды находиться в команде и далее, – если
есть возможность высказаться, все происходит по-другому. Тогда беседу лучше проводить
индивидуально, один на один, уважая достоинство подотчетного сотрудника. Однако и это
рискованно, и лидеры должны дать сотрудникам понять, что ситуация может быть озвучена
при первых признаках непродуктивных и опасных спекуляций.
Чаще всего, как бы некомфортно и трудно это ни было, подотчетность помогает
команде и организации избежать значительных расходов и трудностей в дальнейшем. Это
также позволяет команде принять последний принцип поведения, важный для сплоченной
команды: концентрация внимания на результатах.
53
финансы»
Принцип поведения 5: концентрация

внимания на результатах
Основная цель принципов доверия, конфликта, обязательности и подотчетности одна –
достижение результатов. Конечно, это кажется очевидным, но на практике невнимание
к результатам оборачивается одной из самых больших проблем. На чем должны фокуси-
роваться члены команды руководителей, как не на результатах деятельности организации?
Допустим, кто-то обращает внимание только на свой департамент. Довольно много руково-
дителей более лояльны и заботливы по отношению к возглавляемому ими департаменту, чем
к команде и целой организации, которую, как предполагается, они совместно обслуживают.
Невнимание к результатам провоцируется беспокойством за собственную карьеру, распре-
делением бюджета, статусом и эго – вот общие отвлекающие факторы, препятствующие
команде сосредоточиться на результате.
Некоторые сотрудники воспринимают такой подход как несколько холодный и скуч-
ный. Но нам никак не обойти тот факт, что единственная мера успеха команды – или боль-
шой организации – это достижение установленных ранее целей. Некоторые лидеры команд,
не всегда достигающих цели, продолжают утверждать, будто команды успешны, так как
члены заботятся друг о друге и никто не покинул команду. Более точное описание ситу-
ации выглядит так: у них посредственная команда, членам которой нравится собираться
вместе, и промахи их не сильно волнуют. Итак, если организация редко достигает целей,
неважно, насколько комфортно руководители чувствуют себя в команде, которой они руко-
водят. В таком случае очевидно: команда попросту нехороша.
Неважно, насколько комфортно руководители чувствуют себя
в команде и насколько важны их задачи, если организация, которой
они руководят, редко достигает целей. В таком случае команда попросту
нехороша.
Имейте в виду, что доход и доходность – не единственные критерии успеха, даже в ком-
мерческих организациях (хотя, конечно, важнейшие). Определение результатов и достиже-
ний варьируется от одной организации до другой в зависимости от причины, по которой
существует организация. Футбольная команда, вероятно, будет оценивать себя по количе-
ству побед и проигрышей; школа – по тому, как хорошо подготовлены ученики к следую-
щей ступени образования, а церковь – сколько прихожан пришло на молебен. Это не значит,
будто указанные организации чужды финансовой деятельности: финансы просто не явля-
ются основными критериями оценки их результативности.
Традиционно в коммерческих компаниях финансовые показатели однозначно зани-
мают более заметное место в иерархии целей, как и положено. В конце концов, они явля-
ются индикаторами того, насколько хорошо компания обслуживает клиентов и выполняет
свои задачи. Однако даже в таких организациях другие критерии оценки часто будут так
же важны, а иногда и намного важнее, чем прибыль. Многие фирмы, обычно мелкие, част-
ные, принимают решение делать каждый день для клиентов что-нибудь, даже не приносящее
финансовой пользы. Они поступают так потому, что считают это правильным, или потому,
что со временем это поможет стать им более влиятельными на рынке. Независимо от моти-
вировок, если они сознательно принимают решение, зная, чего хотят достичь, значит, про-
должают удерживать внимание на результатах.
54
финансы»
Коллективные цели
Рассматривая, как сплоченная команда измеряет свою деятельность, увидим: от разоб-
щенной она отличается по одному показателю – цели приняты всеми членами команды. Это
не просто теоретические утверждения, мол, сотрудники должны помогать друг другу. Все
намного более специфично и сложно.
В большинстве организаций ответственность за результаты делится между департа-
ментами. Руководители считают, что по минимуму отвечают, если вообще отвечают, за цели,
выходящие за пределы функциональной области их компетенций. Это, конечно, антитеза
командной работы; однако и в таком случае руководители продолжают считать себя коман-
дой, проповедуя важность сотрудничества через функции.
Единственный способ действительно быть командой и максимизировать эффектив-
ность – это убедиться, что все гребут в одном направлении, то есть сосредоточены на одних
и тех же приоритетах. Когда департамент маркетинга оценивает себя по тому, как хорошо
он справляется с функцией маркетинга, а другие департаменты делают то же самое
в своих функциональных областях, нет причин рассчитывать на синергию внутри команды.
Несмотря на кажущуюся простоту, большинство команд руководителей до сих пор не пони-
мают этого.
Одна команда, один счет
После последней неудачи тринадцатилетний мальчик из футбольной

команды моего сына сказал мне:
– Ну, я не чувствую, будто проиграл.
– Правда? – спросил я его. – А почему?
Он гордо объявил:
– Ну, я нападающий, и мы выполнили свою задачу в нападении, забив
три гола. Это ошибка защиты, которая проиграла, пропустив слишком много
голов. Они проигравшие.
Я дружелюбно указал ему на абсурдность его рассуждений не только
потому, что есть только один итог для команды, но потому, что каждый
игрок на поле осуществляет защиту, пусть даже и на разных зонах. Даже
нападающий принимает участие в предотвращении победы другой команды,
создавая сложности защите противника для организации нападения.
И, естественно, ребенок улыбнулся и признал нелепость своего
высказывания.
Хотел бы я, чтобы так же легко было убедить членов команды руководителей. Но слиш-
ком многие из них не видят связи между принятыми решениями и влиянием, которое они
оказывают на другие сферы бизнеса. Кажется, они не понимают: то, как они тратят свое
время, энергию и ресурсы, может влиять на деятельность организации в целом. Все чаще
они пользуются примером из жизни рыбака, который смотрит на сидящего на другом конце
лодки парня и заявляет: «Эй, твоя часть лодки оседает».
В настоящих командах все убеждены, что любой участник, каковы бы ни были
его индивидуальная ответственность и сфера компетенций, делает все возможное, чтобы
помочь команде достичь целей. Это означает, что все должны задавать трудные вопросы
о том, что происходит в других департаментах, и сами предлагать любую возможную
55
финансы»
помощь в «оседающих» областях бизнеса, которые подвергают опасности успех всей орга-
низации.
Команда Номер Один

Единственный способ для лидера создать коллективный образ мышления – убедиться,
что все определили более высокий приоритет команде, членами которой являются, чем той,
которую возглавляют в своих департаментах. Хороший способ узнать это – просто спросить,
какая команда является приоритетной. Я обнаружил, что много руководителей, действую-
щих из лучших побуждений, признают: несмотря на ответственность перед командой номер
один, основная для них – вторая, та, которую они возглавляют. Они скажут, что сами наняли
своих прямых подчиненных, сидят рядом и проводят с ними каждый день много времени,
и им нравится быть лидерами той команды. Кроме того, они симпатизируют людям, кото-
рыми управляют, и ощущают, что сотрудники нуждаются в их защите.
Это абсолютно естественно, общепринято и понятно. И опасно.
Когда члены команды руководителей чувствуют себя в большей степени обязанными
команде, которой управляют, чем той, членами которой являются, тогда первая команда ока-
зывается просто местом, где люди собираются для лоббирования интересов своих изби-
рателей – будто Конгресс США или Организация Объединенных Наций. Команды, управ-
ляющие благополучными организациями, отвергают эту модель и достигают соглашения
по сложному, но важному требованию: руководители должны ставить интересы команды
более высокого уровня выше интересов своих департаментов. Это единственный способ
принять правильные решения о том, как лучше служить всей организации, максимизируя
эту деятельность.
Команды, управляющие благополучными организациями,
достигают соглашения по сложному, но важному требованию:
руководители должны ставить интересы команды более высокого
уровня выше интересов своих департаментов.
Преимущество, которое может быть достигнуто перестановкой приоритетов с личного
на коллективный и, таким образом, продемонстрировать ответственность перед командой
номер один, – бесспорно.
Первая команда
Мы работали с директором по IT огромной корпорации. Он боролся

с членами команды, которые, казалось, стремились реализовать почти
исключительно свои собственные приоритеты: их мало беспокоило, что
происходит у коллег в других отделах. В результате сотрудничество
и синергия в команде проявлялись в минимальной степени, и деятельность
и репутация организации по IT страдали.
Вынося проблему на рассмотрение команды, директор по IT объявил,
что будут приняты специальные и сложные меры для переориентации
сотрудников на команду номер один. Эти шаги включали изоляцию каждого
прямого подчиненного от их отделов и размещение их на одном этаже
в одном и том же растянувшемся здании компании. Также команду начали
собирать каждое утро для пятиминутной неформальной встречи, чтобы
способствовать построению профессиональных и личных отношений, так
56
финансы»
необходимых для переориентации компании в нужном направлении. Это,

казалось, позволит лучше обслуживать компанию.
Вначале прямые подчиненные сопротивлялись. Они не хотели терять
физический и эмоциональный комфорт от работы в своих отделах и были
обеспокоены, что их собственные прямые подчиненные в результате
почувствуют себя заброшенными. Но так как босс есть босс, они
подчинились.
В течение всего нескольких месяцев поведение руководителей,
синергия внутри команды и эффективность работы организации резко
улучшились. «Так или иначе, мы стали новой командой с коллективной
целью вместо группы отделов, выполняющих собственные задачи. Мы
даже не можем представить возвращение на старый путь, – заметил один
из подчиненных директора по ИТ. – И даже сотрудники в моем отделе
выиграли, увидев, что мы стали сосредоточенными и устремленными к цели
лидерами».
Удивительная сила объединения команды номер один – едва ли не самый приятный
и сильный эффект, которого можно достичь в работе с руководителями.
Свидетельство единства
Один из наших консультантов работал с CEO психиатрической больницы, уставшего
от того, что его сотрудники решают только собственные задачи. В течение нескольких меся-
цев двое из них вели себя так, что фокус с общей выгоды для компании постепенно сме-
щался.
Реакция CEO на результаты говорит сама за себя: «Концепция команды номер один
образовала у членов нашей команды общий язык и ощущение принадлежности к целостно-
сти. Все увидели, что размышления об отдельных целях, задачах и интересах – нечто совсем
иное, чем концентрация на том, что лучше для организации. Я действительно полагаю, что
это единственное, что удерживает нас от распада. Все не трещит по швам, поскольку мы
имеем дело со стимулирующими задачами управления в сложной бизнес-среде».
Контрольный список по шагу 1: Создать

сплоченную команду руководителей
Члены команды руководителей могут быть уверены, что выполнили

этот обязательный шаг, если дают положительный ответ на следующие
заявления.
– Команда руководителей достаточно мала (три – десять человек), что
необходимо для эффективной работы.
– Члены команды доверяют друг другу, могут быть искренними,
открытыми.
– Члены команды регулярно участвуют в продуктивном
несдерживаемом конфликте по важным проблемам.
– Команда покидает совещания с ясными, активными и определенными
соглашениями по принятым решениям.
– Члены команды принимают подотчетность друг друга
по обязательствам и поведению.
57
финансы»
– Члены команды руководителей фокусируют внимание на команде

номер один. Они ставят коллективные приоритеты и потребности всей
организации выше потребностей своих собственных департаментов.
Что это даст лично вам

И снова давайте представим две различные организации.
Первая управляется командой, члены которой разделяют общий энтузиазм и неиз-
менно придерживаются одних и тех же ценностей. У них есть четкий план достижения
успеха, и они точно знают, чем отличаются от конкурентов. В любой момент они могут ясно
сформулировать главный коллективный приоритет и понимают, как каждый член команды
способствует достижению цели.
Второй управляет группа руководителей, действующих из лучших побуждений
и хорошо разбирающихся в деталях своего бизнеса. Но они проводят мало времени, обду-
мывая или обсуждая то, почему их организация существует, или то, какие ценности должны
управлять их поведением. Говоря о более активном стратегическом развитии, они в действи-
тельности не могут ясно сформулировать простую четкую стратегию, у них нет совместного
метода оценки решений. Команда руководителей управляет в соответствии с длинным спис-
ком разрозненных целей, порой несовместимых, а в большинстве из них заинтересовано
только несколько членов команды. Кроме того, большинство членов команды имеет непол-
ные знания о специфических обязанностях своих коллег и не интересуются этим.
58
финансы»
Шаг 2. Обрести ясность
Второе условие построения благополучной компании – обретение ясности – заклю-

чается в достижении регулируемости. Это слово постоянно используется руководителями,
консультантами и теоретиками организационного развития, но, несмотря на всеобщее вни-
мание, реальное регулирование подразумевается, к сожалению, редко. Большинство топ-
менеджеров, которые руководят организациями, – и, конечно, сотрудники, работающие
на них, – с готовностью это подтвердят.
Основные причины неправильного понимания регулирования связаны с тем, что люди
используют этот термин, так же как и многие другие, столь же популярные, не интересуясь
его значением. В контексте здоровой организации регулирование – создание ясности такой
степени, чтобы неразберихи, беспорядка и распрей возникало как можно меньше. Конечно,
ответственность лежит непосредственно на команде руководителей.
К сожалению, большинство лидеров, с которыми я работал, жаловались на недостаток
регулируемости, но ошибочно принимали ее главным образом за поведенческую или пози-
ционную проблему. С их точки зрения, это следствие того, что подчиненные не хотят рабо-
тать вместе. Руководители не осознают: даже если работники хотят сотрудничать, не может
59
финансы»
быть глубокого регулирования в организации, когда топ-менеджеры не идут нога в ногу

по нескольким очень важным вопросам.
Конечно, некоторые примутся спорить. Трудно согласиться, что основные индивиду-
альные различия между членами команды руководителей создают препятствия для регули-
рования и успеха. Но слишком часто – и это чрезвычайно важно – руководители недооце-
нивают воздействие даже незаметного разлада в верхах и ущерб, нанесенный остальной
организации мелкими несостыковками в команде топ-менеджеров.
Полагая себя достаточно компетентными, лидеры часто согласны разойтись во мне-
ниях по незначительным вопросам, избегая того, что воспринимается как излишняя раз-
дражительность и конфликтность. В конце концов, с их точки зрения, разница во мнениях
и решениях незначительна и безвредна. Они так и не понимают, что, будучи не в состоянии
устранить малые различия, вынуждают сотрудников нести кровавые потери в боях с колле-
гами из других департаментов. Это приводит к противостоянию полномочий (о, я ненавижу
это слово).
Независимо от того, как часто руководители произносят слово «полномочия», не суще-
ствует способа, благодаря которому подчиненные могли бы получить полномочия на то,
чтобы полностью выполнить свои обязанности, если они не получают от руководителей
ясных и последовательных сообщений – что важно для организации. Вероятно, нет боль-
шего расстройства для сотрудников, чем постоянное пребывание в обстановке интриг и бес-
порядка, вызванной разладом в действиях лидеров. Поэтому даже незначительная разница
во взглядах членов команды руководителей ослепляет и подавляет сотрудников, стоящих
на один или два уровня ниже. Я слышал, что это называется «вихревым эффектом». Неза-
висимо от того, как назвать, это огромная проблема, и она делает невозможным широкое
организационное регулирование.
Итак, при условии, что есть соглашение по выгодам обретения ясности и регулирова-
ния, логично, что следующим вопросом будет: «Как этого достичь?» Прежде чем ответить,
я считаю полезным рассмотреть обратный пример.
60
финансы»
Болтовня
В 1980-х многие организации сосредоточили свои действия по установлению ясности
и регулированию вокруг единственного инструмента, который принес основные разочаро-
вания. Я имею в виду определение задач.
Хотя я не могу быть уверен, но подозреваю, что в некоторый момент лет тридцать
назад умный консультант-садист, настроенный против бизнеса, решил, что лучший способ
действительно уничтожить компании – в том, чтобы убедить всех, что необходимы витиева-
тые, многословные, всеобъемлющие декларации намерений. И чем чаще в этих декларациях
используются фразы «международный класс», «биржевая стоимость акции» и «добавленная
стоимость», тем лучше. И если компании и вправду напечатают эти декларации и повесят
их в холле и комнатах отдыха для всеобщего обозрения, что ж, это станет реальным пере-
воротом.
Даже если мои подозрения об историческом происхождении этого явления и неверны,
нельзя отрицать, что большинство сформулированных программ не вдохновило людей
на изменение мира, не предоставило им точного описания того, как фактически организация
поддерживает свое существование. Конечно же, регулируемость и ясность для сотрудников
созданы не были. Чего добились – так это выставили многие команды руководителей в глу-
пом виде.
Если вы все еще не согласны, взгляните на указанную ниже формулировку программы,
которую я списал с футболки одной компании, довольно хорошо знакомой большинству
из нас. Я не указал название и изменил всего одно слово, которое могло бы выдать ее сферу
деятельности. Посмотрим, сможете ли вы угадать, что это за компания.
УТВЕРЖДЕНИЕ ЗАДАЧ
__________ предоставляет своим клиентам качественные __________

продукты и экспертизу, необходимую для того, чтобы принять взвешенное
решение о покупке. Мы честно обеспечиваем наши продукты и услуги
качеством, достигая удовлетворенности потребителя, строим долгосрочные
профессиональные отношения с сотрудниками, которые гордятся, создавая
стабильные условия для работы и лояльности компании.
Каким бы плохим это заявление ни являлось, трудно спорить, что оно кажется
довольно обычным, как и многие другие, с которыми мы сталкиваемся. Но вот что делает
это утверждение особенно примечательным: это шутка. Вы видите перед собой формули-
ровку программы Dunder Mifflin, вымышленной бумажной компании из бесконечного сери-
ала «Офис». Да. Обман. И все же как похоже на множество формулировок, которые выве-
шиваются в холлах компаний.
Обратите внимание, что регулируемость и ясность не могут быть достигнуты одним
махом простым соединением серии универсальных терминов и захватывающих дух фраз.
Руководители просто не могут вдохновлять, информировать, мотивировать, исследовать
рынок и позиционировать свою компанию в надписях на футболках или на стеклянных
вывесках.
Регулируемость и ясность не могут быть достигнуты одним
махом простым соединением серии универсальных терминов
61
финансы»
и захватывающих дух фраз. Ясность требует намного более строгого

и непретенциозного подхода.
62
финансы»
Шесть ключевых вопросов

Что же лидеры должны сделать, чтобы дать сотрудникам ясность, в которой те нужда-
ются? Прийти к согласию, отвечая на шесть простых, но ключевых вопросов, и таким обра-
зом устранить даже малые расхождения во взглядах. Ни один из этих вопросов, по существу,
не нов. Новизна – в осмыслении того, что ни один не может быть решен сам по себе; нужно
отвечать в совокупности. Недостаток регулируемости по любому из них может препятство-
вать тому, чтобы организация достигла уровня ясности, необходимого для обеспечения здо-
ровья.
Вот эти шесть вопросов.
1. Почему мы существуем?
2. Как мы себя ведем?
3. Что мы будем делать?
4. Как мы добьемся успеха?
5. Что важнее всего прямо сейчас?
6. Кто за что отвечает?
Если члены команды руководителей могут сплотиться вокруг ясных ответов на эти
фундаментальные вопросы, не используя непонятные слова и не заискивая, они суще-
ственно увеличат вероятность оздоровления организации. Это может быть самым важным
шагом.
Ответы на эти вопросы, как и на все остальные в книге, одновременно и трудны, и про-
сты. Просты потому, что не требуют большой интеллектуальной подготовки или сообрази-
тельности; каждая команда руководителей имеет более чем достаточно информации и опыта
для достижения ясности. И они трудны по множеству причин.
Во-первых, как мы узнали из последней главы, требуется сплоченность в верхах. Пси-
хологически разобщенная команда не в состоянии вовлечься в диалог на эмоциональном
уровне, необходимый для решения болезненных вопросов.
Во-вторых, и это самое важное, часто руководителям кажется заманчивым удариться
в маркетинг или жонглирование слоганами, когда они, отвечая на эти вопросы, пытаются
придумать броские фразы или внушительно звучащие утверждения. Это сигнал, что команда
покинула лодку и отвлеклась от реальной цели – установления истинной ясности и регули-
рования.
Наконец, ответы на эти вопросы требуют времени. Не месяцы, но несколько дней,
конечно, должно пройти, чтобы успеть подготовить ответы. Выделите время, чтобы поси-
деть со списком вопросов и убедиться, что все члены команды руководителей поняли, что
они означают, и прояснили ответы.
Но что если придуманные ответы неправильны? Суть такова: правильных или непра-
вильных ответов нет. Кто же может сказать, что является правильным и неправильным, когда
дело доходит до управления организацией? В конце концов, есть больше чем один способ
освежевать кошку, по крайней мере, мне так сказали. Какой-нибудь ответ важнее, чем пра-
вильный, если все члены команды будут считать правильным его и сплотятся.
Если все члены команды будут считать какой-нибудь ответ
правильным и сплотятся, это будет важнее, чем правильный ответ.
63
финансы»
Парализующее совершенство
Столько организаций сражается с идеей, что правильных ответов нет! Я думаю, что
на них влияют ученые, аналитики и эксперты отрасли, которые ошибочно приписывают
успех в бизнесе интеллектуальному расчету и точности в принятии решения. В конце
историй, которые рассказывают журналисты, всегда показано: компания преуспела потому,
что нашла стратегически правильные ответы. Даже притом что руководители организаций
почти всегда рассказывают, что им действительно повезло и что не обязательно иметь пра-
вильный ответ. Важнее – способность объединиться вокруг ответа, найденного вовремя.
Желание задним числом сказать «мы попали в точку» приводит к ложному предположению,
будто ключ – не обретенная ясность, а интеллект и точность решения.
Много что подтверждает: наука реализации более важна, чем наука принятия реше-
ний. Одно выражение, которое я услышал несколько лет назад, пришло из армии: какой-
либо план лучше, чем отсутствие плана. Не кто иной, как генерал Паттон6, однажды сказал:
«Хороший план, энергично исполненный сегодня, лучше, чем идеальный план, выполнен-
ный на следующей неделе». Вот что я наблюдаю во многих командах руководителей: руко-
водители ждут совершенства и допускают простую ошибку в обретении ясности. От этого
воцаряется беспорядок, руководители теряют авторитет, страдает организация.
Подождем…
Глава маркетинга в крупной компании, с которым я когда-то работал,

постоянно жаловался на нехватку решительности у CEO.
«Когда этот парень собирается объявить о стратегическом управлении
компании?» – было его мантрой, чем-то вроде риторического вопроса. Он
был непреклонным, и справедливости ради замечу: многие соглашались
с ним, даже если нам не нравилось его пренебрежительное отношение
к боссу.
Что ж, правление наконец заменило CEO, назначив главу маркетинга
ответственным за компанию. Хотя всем нравился предыдущий CEO, люди
были взволнованы перспективой. У организации появился руководитель,
который наконец заявит о положении на рынке и обозначит курс на будущее.
Через несколько недель назначения нового CEO его вежливо спросили,
готов ли он сообщить сотрудникам компании новые распоряжения.
«Пока еще нет, – заявил он. – Пусть вначале сформируются некоторые
предпосылки».
Это казалось разумным, поэтому ему решили дать время. Но в течение
следующих нескольких месяцев он отстранялся от коллег. «Рынок
изменяется», – вот все, что мог он сказать, когда его просили определить
стратегию компании. Тем временем сотрудники ворчали, а конкуренты
атаковали с фланга; начался паралич, и все потому, что лидер хотел
разработать совершенный план.
6
Джордж Смит Паттон-младший (англ. George Smith Patton, 1885–1945) – один из членов американского генерального
штаба в период Второй мировой войны. Был главнокомандующим танкового корпуса, принявшего участие в военных дей-
ствиях во Франции, принимал активное участие в ходе проведения кампаний в Северной Африке, на Сицилии, во Франции
и Германии (1943–1945). Прим. ред.
64
финансы»
Девять месяцев спустя – я ручаюсь, что именно так все и было, – люди
все еще работали, не зная ясного направления движения. Единственное, что
CEO был готов озвучить – хоть что-то новое для прояснения, – это три слова-
слогана, которые могли использоваться для маркетинговых целей (и да, эти
три слова рифмовались).
Конечно, это не значит, будто лидеры должны просто придумать любые ответы
на вопросы вне зависимости от того, определяют ли они направление. Это было бы смешно.
Речь только о том, что ожидание ясного подтверждения правильности решения – рецепт для
посредственности, практически гарантирующий возможную ошибку. Поэтому организации
учатся, принимая решения, даже плохие. Будучи решительными, лидеры позволяют себе
получать ясные непосредственные данные в результате своих действий. Они часто могут
изменить курс и победить нерешительных конкурентов, пока те поздравляют себя с тем, что
не совершили ошибки, по уши погрязнув в парализующем теоретическом анализе вместо
того, чтобы сплотиться вокруг какого-нибудь ясного плана.
Теперь, когда мы признали опасность поисков совершенства и значимость нереши-
тельности, давайте рассмотрим каждый из шести критических вопросов, на которые должны
ответить лидеры, чтобы обрести ясность и построить здоровую организацию.
65
финансы»
Вопрос 1: Почему мы существуем?

Ответ на этот вопрос требует, чтобы команда руководителей определила основ-
ную причину своего существования, также известную как основная цель. Джим Коллинз
и Джерри Поррас представили идею цели в своей важной книге Built to Last («Построено
на совесть»)[7]. Они утверждали, будто успешные, устойчивые организации понимают фун-
даментальную причину, по которой были основаны, и остаются верными этой идее. Это
помогает не сбиться с пути.
Я, конечно, считаю, что Коллинз и Поррас правы. К сожалению, слишком многие
команды, с которыми я столкнулся в консультационной работе, должным образом не уяснили
то, о чем говорят авторы. Вместо этого они порождают скучные и посредственные форму-
лировки программы, не являющиеся ни достаточно возвышенными, ни достаточно описа-
тельными, чтобы принести пользу (см. пример Dunder Mifflin в подглавке «Болтовня»).
Основная цель организации – то, зачем она существует, – должна быть абсолютно иде-
алистической. Я устал снова и снова повторять это утверждение. Многие команды руководи-
телей борются с этим, опасаясь: то, что они придумывают, будет казаться слишком великим
или захватывающим. Конечно, это отдельная тема. Сотрудники в каждой организации и на
каждом уровне должны знать: в основе того, что они делают, лежит нечто великое и вдохнов-
ляющее. И знать, что в конечном счете это повлечет за собой ощутимые тактические шаги.
Сотрудники в каждой организации и на каждом уровне должны
знать: в основе того, что они делают, лежит нечто великое
и вдохновляющее.
Чтобы успешно обозначить цель своей организации, руководители должны понять, что
любая организация существует для того, чтобы делать жизнь людей лучше. И снова: это зву-
чит идеалистически, но каждое предприятие – даже самое последнее – по большому счету
должно существовать только для этого. Стремиться к чему-либо меньшему глупо. В конце
концов, никто не сомневается, что у каждой компании должны быть некоторые ценностные
утверждения – неопровержимая причина, по которой клиенты захотят иметь с ней дело. И в
основе этого взаимодействия находится ожидание лучшей жизни.
Конечно, это не означает, что все организации делают жизни людей лучше, используя
глобальную трансформацию. Большинство способно на малые, незначительные действия.
И вовсе не значит, будто они делают лучше жизнь всех людей; обычно это относительно
маленькая часть населения. Тем не менее каждая организация должна способствовать в неко-
тором роде улучшению мира для некоторой группы людей. Если этого не делать, можно
обанкротиться.
Предположим, что у организации на самом деле имеется потенциал, чтобы определить
основную причину своего существования – хотя я встречал тех, кто этого не делает, – тогда
задача в том, чтобы идентифицировать и ясно сформулировать эту причину. Если лидеры
не смогут сделать этого, они не вправе ожидать, что каждое утро их сотрудники будут вста-
вать с кровати с ощущением: для достижения цели хороши любые средства, пойти можно
на любые жертвы, главное – верность работе.
Очень здорово, если ваша компания – то есть любая – еще не идентифицировала свою
цель. Я выяснил, что не определившиеся в этом смысле организации более адекватны. И еще
осознал: даже организации, определившие, каковы их цели, обычно не достигают необхо-
димого уровня строгости и специфичности. Это приводит к двум проблемам.
Во-первых, члены команды не ощущают, что ответственны за коллективные цели.
Слишком часто занятые лидеры, не желающие иметь ничего общего с тем, что кажется мета-
66
финансы»
физическими беседами, просто кивают и соглашаются со всем, что предлагается для фор-
мулировки цели. На этом пути рождаются многословные пустые декларации.
Во-вторых (все, конечно, взаимосвязано), лидеры не видят, какова практическая роль
обобщенной причины существования в процессе принятия решений и управления органи-
зацией. Результат – нереальные цели, преимущественно реактивная, ограниченная манера
работы, чрезмерная зацикленность на тактике и самонадеянность, что часто сбивает с пути,
заставляет заниматься множеством случайных, несовместимых задач и проектов, которые
можно бы быть принять лишь ненадолго. Это приводит к размыванию фокуса и снижению
уровня эмоций, которых ищут сотрудники, приходя на работу.
Некоторые руководители, особенно те, кто несколько циничен по отношению к «целям
для персонала», скажут: их компания существует просто чтобы делать деньги для владель-
цев или акционеров. Это почти никогда не есть настоящая цель, но это важный индикатор
успеха. Он показывает: организация знает, что эффективно выполняет свои цели, но еще
далек момент, когда руководство обеспечит подчиненных тем, что имеет наибольшее значе-
ние.
В тех редких случаях, когда бизнесмены действительно полагают основной целью
организации обеспечение финансовой независимости владельцам, лучше бы руководите-
лям подняться над этой целью. Иначе возникнет беспорядок, а у сотрудников формируется
цинизм и ощущение, что их предали, а ведь они почти всегда предпочитают иметь идеали-
стическую причину, чтобы ходить на работу.
Найдите причину существования

Когда руководители приступают к определению цели организации, они должны учи-
тывать несколько важных факторов, которые могут дать хороший шанс на успех.
Во-первых, они должны понимать, что ответ не принесет окончательную ясность.
У них будет возможность сжато сформулировать тактические особенности организации –
не столько идеалистическим, сколько практическим способом. Знание этого принесет уве-
ренность: в момент поиска ответа они должны быть в чистом виде идеалистами и избегать
искушения, продиктованного чувством вины, задействовать множество практических поня-
тий, имеющих в основном тактическое происхождение.
Во-вторых, причина существования организации и ее цели должны быть подлинными.
Они должны быть основаны на реальных побуждениях людей, основавших организацию
или управляющих ею, а не на том, что просто внятно изложено на бумаге. Идентификация
истинной цели организации трудна, если эта организация ходила вокруг да около в течение
долгого времени, иногда многие десятилетия, и действительно никогда не выясняла основ-
ную причину своего существования. В этих случаях лидеры должны вернуться к истокам,
попытавшись понять, почему основатели создали организацию, или, по крайней мере, свя-
зать текущую мотивацию с историей. Если это невыполнимо, тогда лидеры должны пройти
этот процесс, как будто сами создали компанию, и быть готовыми придерживаться найден-
ного ответа, пока организация существует.
В-третьих, процесс определения цели не может быть заменен маркетингом, внешним
или внутренним. Он должен быть полностью ясен и отрегулирован. Конечно, важно будет
сообщить ответ всей организации и, возможно, при необходимости даже транслировать
его во внешние коммуникации. Но реальная опасность грозит тогда, когда лидеры путают
мотивацию по обнаружению целей с попыткой придумать нечто, кажущееся убедительным
на рекламном щите, в годовом отчете или на футболке сотрудника. Это обычная ситуация.
Когда лидеры путают маркетинг с обретением ясности, они часто совершают следую-
щую ошибку, создавая фундаментальное, но формальное объяснение цели компании. Это
67
финансы»
только провоцирует цинизм. Напоминаю, что даже если они никогда не записывали или не
озвучивали свою основную цель (я бы не рекомендовал), если она живет только в сердцах
и умах команды руководителей, она все равно будет работать, направляя решения и деятель-
ность и сохраняя основы компании. В итоге это станет очевидным для сотрудников и кли-
ентов даже без рекламных щитов и футболок.
Итак, как же организация приходит к пониманию, почему существует? Начинается
с вопроса: «Как мы способствуем улучшению мира?» И снова скептики, считающие, что это
звучит расплывчато, должны помнить: это не конец процесса установления ясности, и, что
важно, только так создается структура тактических решений.
Обычно первый ответ, предложенный лидером, не идеален, например: Мы помогаем
компаниям использовать технологии, чтобы у них стало больше партнеров. Мы проклады-
ваем дороги, чтобы люди могли войти и выйти из своих офисов и ездить в различные места.
Мы учим детей, как сделать их домашнюю работу лучше.
Это начало, но эти ответы еще недостаточно амбициозны. Как утверждают Поррас
и Коллинз, следующий вопрос нужно задать и задавать снова и снова, пока ответ не приве-
дет к формулировке самой высокой цели или причины существования: Почему? Почему мы
делаем это? Почему мы помогаем компаниям использовать технологии, расширять сотруд-
ничество с партнерами? Почему мы прокладываем дороги? Почему мы учим детей, как
сделать их домашнюю работу лучше?
В конечном счете, раз за разом отвечая на этот вопрос, команда руководителей добе-
рется до сути и определит идеалистическую причину существования своего бизнеса. Это
будет что-то вроде сделать мир лучше. Именно так они узнают, чем заняты.
Категории существования
Хитрость вот в чем: надо понять, что есть много разных категорий целей, и приме-
нима любая. Определить, какая категория соответствует цели вашей организации, может
оказаться очень полезно при концентрации обсуждений на том, почему ваша организация
существует, – потому что это лучше разъясняют те, кого в итоге обслуживает организация.
Клиент. Эта цель непосредственно связана с удовлетворением потребностей кли-
ента организации или основного избирателя. Например, отель мог бы существовать про-
сто потому, что его основатель всегда верил в обслуживание клиентов. Другими словами,
именно в угождение людям, заходящим внутрь. О чем это говорит руководителям? Если
у клиентов есть потребность, отель должен попытаться удовлетворить ее, потому что это
будет соответствовать его цели. И отель не должен нанимать людей, которые не любят обслу-
живать клиентов.
Хороший пример – универмаг Nordstrom. Основная мотивация – обслуживание клиен-
тов. Всегда. На самом деле речь не о моде, хотя они, конечно, должны хорошо разбираться
в тенденциях; нужно предоставить людям то, за чем они пришли, неважно, что именно.
Сфера деятельности. Цель – полное погружение в данную сферу деятельности. Вер-
немся к примеру с отелем. Возможно, он существует, потому что его владельцы просто
любят гостиничный бизнес. По этой причине они не пытаются браться за другие направле-
ния бизнеса, которые не связаны с отелями, и не собираются нанимать людей, не считаю-
щих, что отели – это круто.
Много мелких фирм и частных предприятий попадают в эту категорию: они просто
любят то, что делают. Именно поэтому их основатели начали свое дело с первой задачи –
делать то, что любят.
Приходит на ум компания по обучению лошадей, с которой работал один из наших
консультантов в Техасе. Основатель и CEO вырос на ранчо в Австралии и любил все связан-
68
финансы»
ное с лошадьми. Таким образом, формулировка его цели – «вызывать мечты о всадниках».
Все, что делает его компания, рождается из любви к лошадям и людям, которые разделяют
эту любовь.
Основная причина. Этот вид цели необязательно связан с деятельностью организации,
но близок к ней. Например, отель мог бы существовать потому, что его владелец помешан
на идее каникул. Или, возможно, на том, чтобы позволить людям окунуться в роскошь. Или
на важности особых событий. По сути, речь не об отелях и не просто о том, чтобы доста-
вить любому клиенту радость. Отель существует вот почему: считается, будто отель играет
некую роль в создании реальности. В идеале сотрудники должны купить все это: и страсть
к каникулам, и роскошь, и празднование особых событий, или все то, что движет владель-
цами или руководителями организации.
Причина существования Southwest Airlines в том, чтобы сделать доступными воз-
душные путешествия в Америке. Полеты на самолетах не должны быть прерогативой
только богатых, и все люди могут посетить семейное событие, уехать на каникулы или
иметь деловые отношения с клиентами в других городах, не рискуя финансовой безопасно-
стью. Именно поэтому создана авиакомпания. Она обслуживает клиентов? Конечно. Они
наслаждаются полетами? Да. Но не это является фундаментальными причинами того, что
Southwest Airlines работает. У ее лидеров имеется основная причина, и она лежит в основе
любого решения. Например, устанавливаются низкие цены. Нарушить это обязательство
означало бы отступить от цели, потому что путешествия не могут быть доступными, если
для большего количества клиентов на рынке цены высоки.
Сообщество. Эта цель подразумевает некую деятельность, придающую обаяние некой
местности. Например, наш вымышленный отель мог бы существовать, чтобы обслуживать
город или область, предоставляя хорошее место для путешественников, или для банкетов,
или для бизнес-встреч. Сообществом гордятся. Отель сделает все, что может, чтобы прине-
сти пользу сообществу и сотрудникам, разделяющим эту любовь, и там будет высоко раз-
вита ответственность.
Глава молодежного футбольного клуба около моего офиса сказал: его основная цель –
не сам футбол (конечно, он любит и футбол), но служение родному городу. Он вырос в этом
сообществе и вернулся сюда, чтобы управлять клубом, хотя есть другие клубы с бо́льшим
количеством денег и лучшей инфраструктурой поблизости. Вот его обязательство перед
сообществом: он считает необходимым поддерживать главным образом местные таланты
и быть партнером общественных групп. Конечно, как и соседние клубы, он хочет выиграть.
Как и в компании, желающей зарабатывать деньги: признак успеха, но не основная причина
существования.
Сотрудники. Эта цель касается не обслуживания клиента, отрасли или региона. Речь,
скорее, о сотрудниках. Наш вымышленный отель мог бы заботиться о предоставлении
сотрудникам уникального опыта работы или обеспечении рабочими местами людей с низ-
кими доходами в данном районе. Здесь не будут принимать решений или нанимать людей,
если это угрожает благополучию сотрудников.
Компания, изготовляющая дорожные покрытия, с которой я работал, трудилась над
идентификацией своей фундаментальной цели. После несколько скучных идей, имею-
щих отношение к качественному дорожному покрытию, позволяющему людям парковать
транспортные средства, к CEO/основателю наконец пришло прозрение. Он объявил своей
несколько удивленной команде руководителей, что первопричина не имеет никакого отно-
шения к прокладке дорог. Она – в помощи бедным американцам в первом поколении найти
хорошие рабочие места, купить свой первый дом и отправить своих детей в колледж. Чтобы
прояснить свое высказывание, он объяснил: если рынок прокладки дорог пресытится, он
69
финансы»
займется выходом на рынок укладки кровли или покраски, лишь бы другой бизнес позволил
ему обеспечивать сотрудников работой, а их семьи – средствами для выживания.
Богатство
Эта цель – принести достаток владельцам. Возможно, наш отель существует просто
потому, что человек, который им владеет, думает: вот хороший способ делать деньги для
себя и партнеров. Если все рассматривать через призму финансов, что ж, это и должно обу-
словливать принятые решения.
Мы не встретим много компаний в этой категории (вероятно, они не просят нас
о помощи), хотя много венчурных капиталистов и юридических фирм, встречаемых нами,
движимы этой целью. В конечном счете, они не собираются делать что-либо, что уменьшит
их краткосрочный доход, потенциальные или финансовые приращения, и они представляют
своих клиентов, покупателей и сотрудников просто как средство для достижения цели. Если
это подлинная причина существования, лидерам важно прояснить ее с самими собой и с
людьми, работающими на них. Иначе они потратят много времени зря, выполняя бессмыс-
ленные упражнения и проводя пустые беседы, которые могут внести только беспорядок
и развить цинизм у сотрудников: люди лучше работают, зная чистую правду.
Неразделение
Как мы видим на примере отеля, две компании из одной и той же отрасли часто имеют
различные причины существования. Это ясно. Однако также интересно понять, что одну и ту
же цель могут иметь две компании в абсолютно различных отраслях. Например, и больница,
и массажистка могут главным образом существовать, чтобы облегчить боль и страдание
в мире. Или садовник и художник – чтобы помочь людям оценить красоту.
Основное здесь то, что причина существования организации не предназначена для раз-
деления и цель нужна для того, чтобы определить ее, разъяснить, что правильно для бизнеса.
Когда лидеры пытаются использовать свою цель в качестве стратегического разграничителя,
они обычно полностью погружаются в настоящую причину достижения целей и бывают
разочарованы, узнав о другой компании, возможно, даже в своей отрасли, у которой та же
цель. Они должны помнить, что речь идет просто об обретении ясности.
Важно иметь в виду, что процесс идентификации причин, почему организация суще-
ствует, часто является непростым. Поскольку это больше искусство, чем наука, это требует
некоторого времени и множества живых, неструктурированных обсуждений. И это хорошо.
Цель не в том, чтобы найти ответ за кратчайшее время, а в том, чтобы выявить истинную
причину существования организации. Конечно, лидеры должны помнить: это только первый
из шести этапов обретения ясности.
70
финансы»
Вопрос 2:
Как мы себя ведем?
Слово нетерпимость нечасто используется в обществе в положительном смысле.
И все же, когда дело доходит до создания организационной ясности и регулирования, нетер-
пимость важна. В конце концов, если организация терпима ко всему, то она ничего не будет
значить.
Если организация терпима ко всему, то она ничего не будет
значить.
Ответ на вопрос: «Как мы себя ведем?» воплощен в основных ценностях организации,
предоставляющих окончательные указания по поведению сотрудников на всех уровнях. Это
область, которую затрагивают Коллинз и Поррас в книге «Построено на совесть». Они при-
шли к выводу, что успешные компании строго придерживаются фундаментального набора
принципов, которые направляют их поведение и решения в течение долгого времени, сохра-
няя сущность организации.
Важность ценностей в обретении ясности и оздоровлении компании не может быть
завышена. Эти ценности важны больше чем что-либо еще, так как определяют индивиду-
альность организации. Они предоставляют сотрудникам ясность в том, как вести себя, а это
уменьшает потребность в неэффективном и деморализующем микроуправлении.
Одно это делает ценности стоящими. Но, кроме того, организация, которая должным
образом определила свои ценности и придерживается их, естественно, привлечет нужных
сотрудников и избавится от ненужных. Это делает функцию подбора персонала на порядок
более легкой и эффективной, и это резко уменьшает текучку кадров.
Ценности оказывают воздействие на сотрудников. Ясные ценности также могут слу-
жить для привлечения и отталкивания правильных клиентов, которые хотят иметь деловые
отношения с организацией, принимающей то, что они ценят, а не только изображающей
чувства. Люди, которые ценят творческий потенциал, например, часто выбирают организа-
цию, строящую свою культуру вокруг идеи креативности. Часто большая эффективность
означает маркетинг, а не дорогие и простые рекламные программы, PR и составление списка
потенциальных потребителей. Компании, которые серьезно относятся к своим ценностям,
приходят к тому, что правильные клиенты в итоге начинают искать их сами.
Значение паники
Коллинз и Поррас в своей книге привели убедительный пример того, что они назвали
паническим страхом руководителей перед определением собственных основных ценностей.
К сожалению, многие из руководителей упускают из вида суть этого понятия и возвраща-
ются с внешних семинаров, вооруженные длинным списком общих и скучных слов, кото-
рыми потом украшают плакаты, футболки и веб-сайты. И очень часто в результате сотруд-
ники организации (а иногда также и клиенты) становятся разобщенными, разочарованными
и циничными.
Какую ошибку совершают лидеры? Они пытаются удовлетворить всех и каждого, что
приводит к декларации максимально широких и общедоступных ценностей. Во многих слу-
чаях это происходит после опроса сотрудников и голосования насчет основных ценностей,
а затем – попытки соединить все, что получилось. Позвольте мне внести ясность: это все
ужасно, если речь идет об определении ключевых ценностей. Почему – станет очевидно
позже.
71
финансы»
Когда организация объявляет, что у нее есть девять основных ценностей – обслужива-
ние клиентов, инновации, качество, честность, целостность, ответственность за экологию,
баланс работы и личной жизни, финансовая ответственность и уважение к человеку, – она
лишается возможности использовать эти ценности, принимая решения, нанимая сотрудни-
ков или определяя политику. Ведь никакое действие, личность или политика не могут соот-
ветствовать всем критериям.
Это создает проблемы. Когда лидеры, принимающие слишком много ценностей, нако-
нец понимают, что сделали, и у них фактически не остается никакой надежды на практи-
ческое применение большинства из этих ценностей, они часто начинают игнорировать все.
В глубине души они хотят видеть утверждение ценностей как часть внутреннего маркетинга,
даже пропаганды. Таким образом, они сами приводят свои компании к прагматическим и
бесполезным способам действия, оставляя сотрудников и клиентов неуверенными в том,
какое направление поддерживает организация. Когда сотрудники жалуются, что ценности
компании нарушены, руководители просто пожимают плечами и сосредоточиваются на чем-
то более материальном.
Различные виды ценностей

Важный ключ к определению небольшого, но работающего набора психологических
ценностей – понимание, что они различаются (об этом я написал несколько лет назад
в Harvard Business Review[8]). Среди них основные ценности являются, безусловно, самыми
важными, и нельзя путать их с другими. Во избежание путаницы определим разные типы
ценностей.
72
финансы»
Основные ценности
Это несколько – всего две или три – поведенческих черт, которые свойственны орга-
низации. Основные ценности лежат в основе существования организации, не изменяются
с течением времени и должны продолжать существовать. Другими словами, они не могут
быть изобретены.
Организация узнает, что определила свои основные ценности правильно, когда она
позволит себе быть наказанной за следование им и когда примет факт, что сотрудников они
иногда слишком далеко заводят. Основные ценности – не вопрос удобства. Они не могут
существовать отдельно от организации, так же как совесть человека не может существовать
отдельно от личности. Они должны использоваться в каждом аспекте деятельности органи-
зации, от найма и увольнения до стратегии и деятельности руководства.
73
финансы»
Не для всех
Мы работали с авиакомпанией, фанатично относившейся к своей

культуре. В ней имелись три основные ценности, одна из которых была
связана с чувством юмора.
К чему это вело? Эта действительно основная ценность не позволяла
нанимать на любую работу на любом уровне людей, не умеющих смеяться
над собой и над жизнью. Руководители компании даже пытались поощрять
и защищать юмористическое поведение своих сотрудников в тех редких
случаях, когда клиент его не принимал.
Яркий пример имел место, когда пассажир регулярных рейсов
написал CEO компании жалобу, что стюардесса отпускала шутки во время
предполетной проверки безопасности. Его расстроило, что сотрудник
пытается забавлять публику, говоря о таких серьезных и важных вещах, как
безопасность.
Сейчас большинство CEO ответило бы на эту жалобу, что они
благодарят клиента за лояльность к авиакомпании и уверяют, что
безопасность была и остается важной для организации. Они пообещали
бы изучить вопрос, чтобы удостовериться: стюардесса пересмотрела свое
поведение, чтобы избежать недовольства любых других пассажиров,
которые не воспринимают шуток. Я полагаю, что это было бы достаточно
разумно, если бы ваши основные ценности не имели отношение к юмору.
Ну а CEO этой компании использовал другой подход. Вместо того
чтобы приносить извинения клиенту и просить стюардессу изменить свое
поведение, он написал ему короткий ответ с пятью словами: «Мы будем
скучать по вас». Нет сомнений, что компания считала юмор своей основной
ценностью.
(Будьте уверены, что эта компания, как и все хорошие авиакомпании,
относится к безопасности очень, очень серьезно.)
Воодушевляющие ценности
Это те характеристики, которые организация хочет иметь всегда, и надежды, что они
должны развиться для максимизации ее успеха в текущих условиях рыночной среды. Вооду-
шевляющие ценности – это качества, которые организация стремится принять, прилагая все
усилия, чтобы лучше применить их в управлении. Однако они не естественные и не прирож-
денные и именно поэтому должны быть целенаправленно встроены в культуру организации,
что не должно идти вразрез с основными ценностями, которые не изменяются в течение
долгого времени, не приходят и не уходят с потребностями бизнеса.
Принять желаемое за действительное
Когда-то я работал с CEO для определения основных ценностей его

компании, я спросил его, что он считает одной из своих ценностей, он
без колебания ответил: «безотлагательность». Меня это удивило: пусть я
совсем немного общался с его сотрудниками, но все же контакт не вязался
с этим описанием. Когда я спросил его, действительно ли он считает, что
74
финансы»
безотлагательность очевидна в организации, он ответил: «Черт, нет. Мы

дьявольски обходительны. Именно поэтому это должно стать основной
ценностью».
Мы посоветовали: чтобы у клиентов возникало ощущение
безотлагательности, нужно установить ее в качестве вдохновляющей
ценности и сделать все, что возможно, намеренно прививая это
в организации. Но следует избегать ложных заявлений, потому что это
только спровоцирует цинизм среди сотрудников, которые хорошо знают
организацию.
Путать основные и воодушевляющие ценности – частая ошибка. Важно, чтобы лидеры
понимали различие.
Стремления
Небольшая известная мне консалтинговая фирма принимала как

ценности смирение и страсть. Каждый потенциальный новый сотрудник
должен был указать на эти ценности, и каждое решение, принимаемое
фирмой, тщательно исследовалось на тему того, до какой степени оно
отражает смирение и страсть. Поскольку фирма начала испытывать
повышенный спрос на свои услуги, стало понятно: их неформальный,
бессистемный подход к обслуживанию клиентов необходимо менять.
По сути, следует привить идею профессионализма и систематизации на всех
уровнях.
Понимая, что это не основное для культуры, основанной на страсти,
основатели решили сделать профессионализм одной из вдохновляющих
ценностей организации. Это означало, что они преднамеренно наймут кого-
то, кто имеет опыт построения зрелой и организованной консультационной
практики. Конечно, этот человек должен был бы также воплотить основные
ценности фирмы, потому что, как сказал президент, «нанять кого-то, кто не
был бы смиренен и страстен, равносильно продаже наших душ».
Компания наняла нового вице-президента, который соответствовал
основным ценностям и принес новый уровень профессионализма. Но все
осторожно напоминали себе, что это не основная ценность и что они должны
всегда работать так, чтобы организация продолжала развиваться.
Ценности, разрешенные к воспроизведению

Это минимальные стандарты поведения, требуемые в организации. При всей их важ-
ности ценности, разрешенные к воспроизведению, не служат выделению организации
из числа других. Ценности, которые обычно относятся к этой категории, включают чест-
ность, целостность и уважение к другим. Если они выглядят как прирожденные, значит, вы
видели их на декларациях, приклеенных на стене каждой посредственной компании, и, зна-
чит, понимаете проблему. Ценности, разрешенные к воспроизведению, должны существо-
вать отделено от основных, чтобы избежать потери индивидуальности и стремления быть
как все (я уверен, что правильно применяю эту фразу, постарайтесь понять).
75
финансы»
Целостность о целостности
Команда руководителей в технологическом стартапе, с которым мы

работали, настойчиво утверждала: целостность – вот основная ценность их
компании (многие наши клиенты так считают).
Они объясняли это тем, что никогда не будут нанимать кого-то, кто
лжет во время интервью или помещает ложную информацию в резюме.
Мы объяснили, что в большинстве организаций принята подобная политика.
Если они не готовы принять более высокие стандарты целостности, чем
большинство других компаний, и затем придерживаться этих стандартов
даже перед лицом серьезного давления рынка, следует отнести целостность
к ценностям, разрешенным к воспроизведению.
Они вначале отказались, говоря: «Но если целостность не будет одной
из наших основных ценностей, то люди начнут думать, что мы не заботимся
об этом».
Во время следующей встречи руководители обсудили возможность
осуществления некоторой конкурентной разведки, используя манеру,
которая могла показаться неэтичной по отношению к некоторым людям.
Мы напомнили им, как настойчиво они включали целостность в число
основных ценностей. Они смягчились и отнесли ее в число разрешенных
к воспроизведению.
Второстепенные ценности
Эти ценности свойственны организациям, но появились спонтанно и не обязательно
идут на пользу. Во многих компаниях поведенческие тенденции развиваются в течение дол-
гого времени – или складываются исторически, или возникают из-за особенностей социаль-
ного портрета сотрудников. В какой-то момент все оглядываются вокруг и понимают: почти
каждый работающий в организации сотрудник считает важными некоторые качества (соци-
ально-экономический статус, сосредоточенность на себе или на внешнем облике). Вопрос,
который нужно задать, состоит в том, является ли принадлежность к среднему классу, интро-
версия или импозантная внешность тем, что компания осознаёт как свою ценность, или это
появилось случайно. Важно, чтобы руководители приняли меры, чтобы случайные ценности
не пустили корни, потому что они могут препятствовать процветанию новых идей и людей
в организации. Иногда они даже делают успех невозможным, закрывая перспективы и даже
заставляя терять потенциальных клиентов.
Непредсказуемые последствия
С компанией, чья деятельность связана с модными аксессуарами,

мы работали во время ее основания. Там был принят набор трех
сильных основных ценностей, вокруг которых были тщательно выстроены
возможные действия.
Потом мы несколько лет не встречались ни с кем из компании
и вот решили посетить штаб. Организация значительно выросла, появились
десятки новых сотрудников. Но что поразило меня – всем было чуть больше
двадцати, и все носили похожую черную одежду.
76
финансы»
Я спросил CEO: «Когда вы приняли новую основную ценность?»

Он казался смущенным, поэтому я указал, что компания,
казалось, нанимает людей, соответствующих общему демографическому
и стилистическому профилю. И только тогда он понял, что они случайно
приняли представителей популярной молодежной субкультуры, которая не
имела никакого отношения к их клиентской базе, и это может ограничить
приток возможных кандидатов. Они предприняли ряд шагов, изменивших
методы найма и стиль принятия решений.
Сберечь основное
Ключ к отсеиванию основных ценностей от других, особенно от вдохновляющих и раз-
решенных к воспроизведению, заключается в нескольких трудных вопросах. Например, сбе-
речь основные ценности от вдохновляющих можно с помощью вопросов: Действительно
ли эта черта прирожденная и естественная для нас и было ли это очевидно в течение
долгого времени? Или это нечто, над взращиванием чего мы должны упорно трудиться?
Основная ценность очевидна в течение долгого времени, и прояснение ее требует неболь-
шой намеренной провокации.
Разрешение к воспроизведению также часто путают с основными ценностями. Луч-
ший способ разграничения состоит в том, чтобы спросить: Наша организация была бы
в состоянии достоверно утверждать, что мы больше ориентированы на эту ценность,
чем девяносто девять процентов компаний в нашей отрасли? Если так, тогда, возможно,
это действительно ядро. В противном случае это, вероятно, кандидат в разрешенные к вос-
произведению; это важно и должно использоваться при найме как фильтр, но это не выде-
ляет организацию из других и не определяет ее уникальность.
Стоит напомнить: организации должны осознать различие отдельных видов ценностей
для того, чтобы не запутаться в них и не уничтожить основные ценности, то есть такие,
которые имеют наибольшее значение.
Выбор названия
Другой ключ к успеху – это название основной ценности, когда вы ее определили.
Здесь нужно избегать чрезмерной игры слов и в то же время найти самую исчерпывающую
и эффективную фразу. Я считаю правильным выбрать уникальное, нетрадиционное слово
или предложение – нечто не имеющее широкого распространения в обществе, когда счита-
ется, будто всем известно его значение. Конечно, когда однажды имя будет выбрано, команде
руководителей будет важно определить его смысл, снабдив самым ярким из возможных опи-
санием поведения. И лучший способ описать – показать, как эта ценность проявится в дей-
ствии.
Щетка для пола
Некий стартап-клиент, с которым я работал, описал одну из своих

основных ценностей так: «готовы подметать полы». Большинство компаний
говорили бы просто о «тяжелой работе», и только несколько человек
за пределами организации знали бы, что это значит. Но это было хорошим
примером, потому что дало компании возможность определить фразу своим
собственным способом.
77
финансы»
Руководители написали «готовы подметать полы», беспокоясь

о статусе и желая продемонстрировать: они сделают все необходимое,
чтобы компания преуспела. Никакая работа не ниже достоинства любого
сотрудника, и даже руководитель самого высокого уровня готов делать
самую черную работу, если будет необходимость.
Ценность оказалась так сильна, что через день после ее принятия
командой руководителей один из членов решил уйти, потому что просто не
видел себя в роли щетки для пола. Без сожаления он признал, что у него есть
эго и что бо́льшую часть своей карьеры он строил свой послужной список.
Он не хотел сдерживать команду своим несоответствием.
CEO радостно, без сожаления принял эту отставку, понимая, что
лучше вовремя выявить культурное несоответствие, прежде чем это станет
большой проблемой. Несколько лет спустя топ-менеджер, который оставил
стартап, пригласил нашу консалтинговую фирму поработать с его новой
компанией. Он оценил ясность, которую мы помогли достичь на этапе
стартапа, и хотел построить похожую ясную и сильную культуру в своей
новой организации.
Проблема для организаций, которые выбирают общепринятые слова (например,
«инновация» или «качество»), состоит в том, что у всех есть собственное понимание этих
терминов. Это создает руководителям некоторые трудности в установлении собственных
определений. Конечно, ничто не имеет значения, если ценности, которые принимает орга-
низация, нереальны. Когда лидеры тщательно продумывают уникальные фразы для форму-
лировки своих ценностей, но не придерживаются их, то порождают больше цинизма и недо-
верия, чем если бы вообще ничего не говорили.
Как только организация успешно определит и опишет свои основные ценности и отде-
лит их от других видов, она должна приложить все усилия, чтобы стать нетерпимой к нару-
шениям. Это гарантирует, что каждый предпринимаемый шаг, каждый нанятый сотрудник
и существующая политика отражают основные ценности. Несколько организаций фактиче-
ски делают этот важный шаг, следуя своим ценностям и борясь с идеализмом, а не с реаль-
ными блоками деятельности и культуры. Для тех, кто серьезно относится к своим ценностям,
важно не смешивать их власть и не аннулировать ее слишком широким набором ценностей.
Далее в книге, обсуждая усиление ясности, я приведу различные способы, с помощью кото-
рых здоровые организации встраивают свои ценности в процессы, в которых задействованы
люди.
Идентификация основных ценностей

Один из лучших способов определения основных ценностей организации состоит
в трехшаговом процессе для команды руководителей. Первый шаг – распознать в организа-
ции сотрудников, которые уже воплощают лучшее в компании, и проанализировать их дей-
ствия, отвечая на вопросы, что восхищает в этих людях команду руководителей. Эти каче-
ства формируют начальный набор потенциальных основных ценностей.
Затем лидеры должны выявить сотрудников, пусть и талантливых, но более не соот-
ветствующих профилю организации. Эти люди, несмотря на свои навыки, выводят из себя
окружающих; организацию могут «купить» только благодаря их отсутствию. Как только эти
люди распознаны (к сожалению, этот шаг обычно легче, чем первый), их действия тоже
нужно подвергнуть анализу. Что в них разрушительно для компании и проблемно? Так обо-
значится противоположный набор черт, который при других обстоятельствах дал бы другой
набор основных ценностей.
78
финансы»
Наконец, лидеры должны быть честны сами с собой и выяснить, воплощают ли они
эти ценности или нет.
Зеркало, зеркало
Команда руководителей быстро растущего высокотехнологичного

стартапа попросила меня помочь им идентифицировать свои основные
ценности. После разделения горстки замечательных сотрудников
и выполнения такого же действия по некоторым более трудным параметрам
команда осталась с несколькими ценностями, которые более всего
подходили на роль основных.
Одна из этих ценностей – дружелюбие. Настолько просто.
Руководители были убеждены: лучшие сотрудники организации разделяют
эту ценность, а проблемным ее недостает. Они решили, что найдут
оптимальный способ описать дружелюбие, при котором оно останется
общим для всех понятием.
И в этот момент я должен был попросить руководителей сделать третий
шаг и убедиться, что сами они соответствуют предложенным основным
ценностям, включая дружелюбие. Когда я задал им вопрос: «Итак, можете
ли вы сказать, что команда руководителей воплощает дружелюбие?» – топ-
менеджеры в некоторой нерешительности посмотрели друг на друга. Не
задумываясь, я продолжал: «Видите ли, парни, по сравнению с другими
командами, с которыми я работал, я бы не сказал, что вы кажетесь особо
дружелюбными».
После короткой паузы руководители засмеялись и согласились,
что действительно не видят в себе такого уж дружелюбия. И они
быстро вычеркнули это понятие из списка основных ценностей. Оставив
его в качестве основной ценности, они должны были бы принять
от подчиненных обвинения в лицемерии. Вообразите себе руководителей,
представляющих дружелюбие как прирожденное свойство компании, вокруг
которого строятся все процессы от отчетов о работе до профилей кандидатов,
но которое никто не считает естественным.
В то же самое время руководители согласились, что должны поработать
над тем, чтобы стать более доступными и дружественными. Это ценили
многие сотрудники организации. Это могло бы стать вдохновляющей
ценностью, но, конечно, не основной.
Трехшаговый процесс, конечно, не научный термин, но надежный способ информиро-
вания о суждениях лидеров, поскольку речь о том, что выделить как основу культуры органи-
зации. Установка основных ценностей редко происходит на одном обсуждении, и для этого
есть серьезное основание. Это обычно требует обширного обсуждения среди руководите-
лей, которые должны быть уверены, что их культурные блоки тверды.
Ответив на первые два вопроса: «Почему мы существуем?» и «Как мы себя ведем?»
— команда руководителей может, если позволительно так выразиться, спуститься с горы
и начать отвечать на оставшиеся четыре, несколько более конкретные.
79
финансы»
Вопрос 3: Что мы будем делать?

Этот вопрос – самый простой из шести, и его решение требует наименьшего коли-
чества времени и сил. Ответ находится на противоположной стороне шкалы от вопроса
«почему организация существует» и является не чем иным, как описанием, чем фактиче-
ски занята организация. Здесь нет никаких громких определений. Ничего эфемерного или
абстрактного. Простая, не возбуждающая желаний фраза – то, что сможет понять ваша
бабушка (бабушки, никаких обид!). Ответ – деловая установка организации (но никогда –
установление задач!).
Если причина существования организации – ответ на вопрос «Почему?», то его дело-
вая установка – ответ на вопрос «Что?». Важно, чтобы это было ясно и однозначно. Это не
должно быть подано так, чтобы также использоваться в маркетинге. Важно удостовериться,
что команда руководителей совершенно четко понимает природу бизнеса и может точно опи-
сать ее, не создавая беспорядок в головах остальных сотрудников и, что важно, на рынке.
Это довольно просто.
Придумать хорошее бизнес-определение обычно нетрудно и часто не требует больше
времени, чем десять, от силы двадцать минут. Большинство лидеров имеют представление
об основных видах деятельности организации, которую они возглавляют, чего не скажешь
об основной цели. Однако я всегда удивляюсь, когда прошу членов команды руководителей
записать одну-две фразы о том, что, как они считают, делает организация. Обнаруживается
больше несоответствий, чем думали они сами. Нескольких минут хватает, чтобы убедить
всех: этот момент стоит усилий.
Вот несколько примеров из жизни организаций, с которыми мы работали. Они не осо-
бенно интересны, но это часть программы. Просто они конкретны, содержат подробные опи-
сания, которые, будучи объединены с причиной существования, описывают, что и почему
делает организация.
Энергетическая компания: «Мы производим и поставляем электричество и природный
газ и осуществляем услуги для жителей штата».
Компания кредитных карт: «Мы предлагаем платежные продукты и расширяем кре-
дит для потребителей».
Технологическая компания: «Мы развиваем, производим и продвигаем жесткие диски,
источники бесперебойного питания, системы хранения данных для покупателей, изготови-
телей комплексного оборудования и предприятий».
Фармацевтическая компания: «Мы открываем, развиваем, производим и выводим
на рынок лучшие лекарства, разработанные учеными».
Католическая церковь: «Мы обеспечиваем причастие, предлагаем услуги, рекоменда-
ции и религиозное образование для жителей нашего округа».
И снова никаких высокопарных слов и никаких излишне подробных описаний каналов
сбыта или ценовой политики. Такая информация относится к следующему разделу, когда мы
перейдем к стратегии.
Нужно отметить, что деловая установка организации может измениться со временем,
но только когда изменившийся рынок взывает к значимой переориентации основной дея-
тельности компании. За пятнадцать лет работы моя консалтинговая фирма три раза изменила
деловую установку. Имейте в виду, что наши основные ценности и причина существования
никогда не менялись.
Это все, что нужно сказать по третьему вопросу. Следующий вопрос, требующий
ответа, намного более интересен и важен.
80
финансы»
Вопрос 4: Как мы добьемся успеха?

Когда руководители группы отвечают на этот вопрос, по существу, они обозначают
свою стратегию. К сожалению, стратегия – одно из наиболее широко используемых и труд-
ноопределимых понятий в деловом словаре. Руководители, консультанты и ученые приме-
няют его для именования столь разных вещей, что оно почти утратило смысл без разъясне-
ний, в каком значении употребляется в конкретной ситуации.
Много лет назад, через некоторое время после того, как я организовал свою консалтин-
говую фирму, клиент попросил помочь его команде выработать стратегию, и я похолодел.
Я спросил самого себя: «Что такое стратегия?» Это особенно беспокоило меня, потому
что я провел два года, работая на компанию стратегического консалтинга по менеджменту.
Я забеспокоился: «Я что, спал, когда нас учили определению стратегии?»
Таким образом, я провел некоторое время, читая и перечитывая книги о стратегии.
И еще больше запутался. Книга Майкла Портера «Стратегия конкурентоспособности» ока-
залась, безусловно, самой полезной, и, используя ее и некоторые наши собственные нара-
ботки, полученные благодаря компаниям, с которыми мы сотрудничали, мы придумали наше
собственное определение и процесс идентификации стратегии. Мы оказали помощь клиен-
там и несколько удивились, узнав, что те нашли процесс очень полезным и что мы были не
единственными, кого смущало слово на букву «С».
Стратегия организации – не что иное, как набор осознанных
решений, которые принимает компания, чтобы использовать лучшие
из возможных путей процветания и выделиться среди конкурентов.
Якоря стратегии
По существу мы решили, что стратегия организации – просто собственный план дости-
жения успеха. Это не что иное, как набор осознанных решений, которые принимает ком-
пания, чтобы использовать лучшие из возможных путей процветания и выделиться среди
конкурентов. Значит, каждое отдельное решение, если оно принято осознанно и последова-
тельно, будет частью общей стратегии.
Но это определение не особенно полезно для управления решениями руководите-
лей и подчиненных. Мы поняли: лучший путь для организации сделать стратегию прак-
тичной – приковать ее к трем якорям и благодаря этому быть в курсе каждого решения,
принятого в организации, и обеспечивать точку зрения, с которой оцениваются последова-
тельно принятые решения. Якоря стратегии – всему основа, помогающая компаниям избе-
жать соблазна принимать чисто прагматические беспринципные решения, которые часто
приводят к уменьшению шансов на успех.
Стратегический брендинг
Мы работали с компанией по производству свежих продуктов, которая

решила, что один из трех якорей ее стратегии заключается в поддержании
«премиального высококачественного бренда». В результате при продаже
продуктов название компании использовалось навязчиво, и длительное
время в магазинах проходили мерчандайзинг и презентации, привлекающие
внимание к высококачественному товару для оправдания установленных
высоких цен.
81
финансы»
Но иногда продукция приходила с фермы не в таком привлекательном

и восхитительном виде, как хотелось. Сопротивляясь искушению смешать ее
с высококачественным товаром в надежде, что потребители этого не заметят,
руководители решили продавать продукцию более низкого качества через
другие каналы, под другим брендом и, конечно, по другой цене. И в тех
редких случаях, когда они не могли вырастить продукцию премиального
качества в данной категории, компания просто отказывалась поставлять
продукты в магазины. Руководители потеряли краткосрочный доход, чем
уменьшили стоимость бренда, в который верили, что оказалось важно
по отношению к их позиционированию и успеху в долгосрочном периоде.
Имейте в виду, что другая компания с иным набором якорей стратегии
(а именно, без премиального бренда), вероятно, вела бы себя в этой ситуации
по-другому. Это хорошо, пока осознанно и совместимо с тем, во что верят
люди, что ведет к успеху.
Определение якорей
Лучший способ для руководителей определить якоря их стратегии – в том, чтобы при-
менить подход реверсивного проектирования и извлечь пользу из всего, что, по их мнению,
может подходить организации. Нужно начать с создания исчерпывающего списка всех реше-
ний и фактов, которые формируют контекст текущей ситуации, включая все связанное с при-
чинами существования организации, основными ценностями и определением бизнеса.
Чтобы понять, как это работает, давайте проанализируем (главным образом) вымыш-
ленную малую региональную сеть магазинов спортивных товаров.
Предположим, что компания уже ответила на вопросы: Почему мы существуем? Как
мы себя ведем? и Что мы делаем? Давайте определим, что причина их существования –
«позволить людям приятно проводить время вне дома», основные ценности – «энтузиазм
в помощи людям, персональная ответственность и гордость за принадлежность к организа-
ции», а определение бизнеса – «Мы предоставляем жителям крупных городов товары и обо-
рудование для спорта и развлечения».
Определив эти критические компоненты, руководители отвечают на следующий
вопрос, основной для понимания якорей стратегии: Как мы преуспеем? Или другой путь:
Как нам принимать решения, сохраняя целеустремленность, взвешенность подхода и уни-
кальность действия, что позволит максимизировать успех и выделить нас среди конкурен-
тов?
Чтобы создать исчерпывающий список, руководители должны рассмотреть все, что
только может быть связано с их бизнесом. Я имею в виду действительно все: оценку,
наем, выбор места, маркетинг, рекламу, брендинг, мерчандайзинг, выбор поставщиков, парт-
нерство, отбор продуктов, опыт продаж, сервисные предложения, продвижение, интерьер
и далее. Я уверен, что забыл внести в этот список некоторые важные вещи.
Вот каким был их список.
• Огромный выбор товаров.
• Конкурентоспособные/низкие цены.
• Нетрадиционные спортивные категории.
• Сезонность в фокусе мерчандайзинга.
• Неофициальные, самодельные обозначения в магазинах.
• Минимализм в витринах и никакого модного мерчандайзинга.
• Свободное измерение давления, медицинские приборы.
• Свободное пространство для встреч бойскаутов и местных спортивных команд.
82
финансы»
• Продукты для домашних животных.

• Расположение как на складе.
• Легкий доступ и парковка.
• Обучение сотрудников и развитие возможностей.
• Наем для выстраивания отношений и культурного приспособления.
• Сезонные сотрудники.
• Билеты на подъемник для лыжников без наценки.
• Скидки сотрудникам.
• Магазин открыт допоздна.
• Минимальная реклама.
• Активное спонсорство местных событий.
• Либеральные условия возврата.
• Гибкая политика занятости и часов работы.
• Немного лучше, чем заработная плата и бонусы в отрасли.
• Шесть магазинов на территории города.
• Высокое сотрудничество магазинов.
• Прокат оборудования.
Это длинный и исчерпывающий список, такой, каким и должен быть. Невозможно не
заметить, что некоторые пункты несколько перегружены, нет четкой последовательности
в изложении. Другими словами, рядом поставлены яблоки, апельсины, обезьян и прекрас-
ный «Кадиллак». Лучше быть избыточным и немного непоследовательным, чем пропустить
что-то важное. Цель в том, чтобы выложить карты на стол (фактически флипчарт) так, чтобы
члены команды руководителей могли увидеть картину целиком. И стоит отметить: когда мы
работаем с клиентами, мы не пишем эти пункты в виде линейного списка. Мы рисуем боль-
шую область в виде амебы на флипчарте и начинаем заполнять ее терминами и фразами. Это
дает возможность увидеть взаимосвязь между терминами, что важно для следующего шага.
Действия на этом этапе несколько хаотичны, трудны, ненаучны и забавны. Руководи-
тели должны найти образы, которые укажут на стратегическое управление и якоря органи-
зации. Другими словами, они должны определиться с положениями или сочетанием поло-
жений, согласованных друг с другом, чтобы сформировать тему или категорию. У Майкла
Портера этот процесс назван системными картами деятельности[9].
Если рассмотреть сеть спортивных магазинов, то каждый из них располагается в боль-
шом здании с низкой арендной ставкой; тратятся минимальные деньги на мерчандайзинг
и обозначения; привлекается минимальная реклама и традиционный маркетинг; устанавли-
ваются относительно низкие цены. Команда руководителей может обозначить этот потен-
циальный якорь так: «держать цены низкими, экономя на всем, на чем можно» или так:
«уменьшать фиксированные расходы, насколько возможно». Как ни скажи, этот подход будет
свидетельствовать о низких ценах и малых расходах.
Точно так же, конечно, видна связь между предложением свободного измерения дав-
ления и медицинского оборудования, свободного пространства для встреч местных спор-
тивных команд и бойскаутов, легким доступом и вместительной парковкой и спонсорством
местных спортивных мероприятий: так можно «завоевать лояльность местных жителей
и добиться общественного признания».
Наконец, конкурентоспособная заработная плата и бонусы, инвестиции в обучение,
наем по поведенческим ценностям, гибкий график работы, скидки сотрудникам и даже либе-
ральные условия возврата можно представить так: «создать позитивную, гибкую окружаю-
щую среду для сотрудников» – еще один якорь (см. рисунок «Стратегии амебы»).
Помните, этот процесс всегда будет немного беспорядочным и постепенным. Он
потребует обдумывания, реагирования и время от времени интуитивного обобщения со сто-
83
финансы»
роны членов команды руководителей. Тем не менее это надежный процесс, и он приведет
к результату, который поддержит команду и добавит уверенности в том, что решения должны
приниматься обдуманно, то есть – стратегически.
В каждом случае процесс определения стратегических якорей будет отличным от дру-

гих, но всегда останется отчасти беспорядочным.
Стратегическая еда
Я работал с подразделением кондитерских изделий крупной

продуктовой компании. Мы начали обсуждение стратегии, рассмотрев
исчерпывающий список истин об их бизнесе: интегрированная модель
доставки прямо в магазины, сильный бренд, клиентоориентированность,
обновление ассортимента, качество продукта (вкус), рычаги, являющиеся
частью крупной компании, операции по установлению конкурентного
преимущества, соперничество с частной маркой, участие компании-
учредителя, суперпремиальный бренд, веселое место для работы, низкие
84
финансы»
прибыли, штаб в Нью-Йорке, семь американских фабрик, высокое качество,

фокус на американский рынок, сложность операций, превосходные
продукты, использование маркетинга в магазинах, мультибренды,
приверженность потребителя и активное использование технологий.
Затем руководители взглянули на флипчарт со всеми этими пунктами
и начали искать возможные якоря. Чтобы помочь им, мы спросили: «Какой
из этих пунктов настолько фундаментален, что может использоваться как
точка зрения, определяющая при любом другом решении?» Ответы не
обнаружились мгновенно, но, как обычно, в течение пяти или десяти
минут начали выявляться несколько сильных позиций, так же как некоторые
пункты, очевидно, не годились на роль якорей стратегии (например, штаб
в Нью-Йорке).
Поскольку люди начали обсуждать возможные якоря, они придумали
лучшие способы описать то, что первоначально внесли в прекрасный список.
Мы напомнили им, что это беспорядочный, нелинейный процесс и что
именно так и должно быть.
Всякий раз, когда кто-либо предлагал возможный якорь, мы
спрашивали команду, будет ли он основным или это еще одна функция
чего-либо в серьезном и исчерпывающем списке. В конце команда
выбрала следующие якоря стратегии: превосходство продукта, продвижение
в магазинах и предсказуемые финансовые показатели.
Команда говорила, что успех будет зависеть от 1) проведения
дегустаций более высококачественного товара, чем у конкурентов, 2) силы
мерчандайзинга в магазинах и при размещении и 3) последовательных
и постоянных финансовых результатов, предоставленных компании-
учредителю. Каждое принимаемое решение должно оцениваться в свете
этих точек зрения.
Например, если появится организация, желающая приобрести
подразделение, то команда оценила бы эту возможность по трем критериям:
1) есть ли у кандидата продукты высшего качества по отношению
к конкурентам? 2) можем ли мы продвигать эти продукты в магазинах
способами, соответствующими нашим высоким стандартам? 3) разумный
ли это шанс увеличить прибыль в ближайшем будущем? Если ответ на эти
вопросы «да», то вероятно стратегическое слияние. Если ответы «нет»,
приобретение, вероятно, окажется стратегически согласованным решением,
независимо от того, насколько привлекательным оно будет.
Сейчас организация редко может оказаться в ситуации, когда она должна будет при-
нять тактическое краткосрочное решение, не соответствующее ее якорям стратегии. Важно,
чтобы руководители четко понимали: решение за рамками стратегии является исключением.
В отличие от причин существования компании, основных ценностей, которые никогда
не меняются, и деловой установки, которая изменяется нечасто, якоря стратегии организа-
ции должны меняться всякий раз, когда меняется конкурентная среда, а состояние рынка
призывает использовать другие подходы. То, как часто это происходит, может зависеть
от структуры рынка или отрасли данной организации (см. врезку «Стратегическая стой-
кость»).
85
финансы»
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СТОЙКОСТЬ
Как часто ваша организация должна изменять свои якоря стратегии?

Это будет зависеть в основном от двух характеристик отрасли:
барьеров для входа на данный рынок и уровня инноваций.
Когда входные барьеры высоки, а уровень инноваций относительно
низок, якоря стратегии прослужат длительное время и потребуют меньших
изменений. Авиакомпании, конечно, попадают в эту категорию.
Когда входные барьеры низки, а уровень инноваций высок, якоря
стратегии должны пересматриваться намного чаще. Этому стандарту
соответствуют компании онлайн-приложений.
Когда входные барьеры и уровень инноваций высоки (в эту
категорию можно отнести фармацевтические компании), долгосрочность
стратегии опускается где-то до промежуточного значения. То же самое
верно, если низки и входные барьеры, и уровень инноваций, как
это наблюдается во многих мелких сервисных компаниях, включая
юридические, консультационные и рекламные.
В некоторых случаях один из якорей стратегии организации может отсутствовать

в списке, потому что он еще не является частью текущей деятельности организации, но дол-
жен быть добавлен. Именно поэтому организации важно понимать, что процесс определе-
ния якорей стратегии не должен быть абсолютно реактивным или историческим. Иногда сам
он приводит организацию к осознанию факта, что текущая деятельность не является пра-
86
финансы»
вильной или достаточной для успеха, и разграничения, как, соответственно, и изменения,

необходимы.
Другой результат установления якорей стратегии облегчает возможность соглашения
о том, чего не должна делать организация.
Стратегические школы
Мы работали с организацией, которая управляет школами,

предоставляющими льготы на обучение. Как во многих организациях,
имеющих определенные задачи, у руководителей школ существует
реальное искушение давать все требуемое любому человеку. Конечно,
при ограниченных ресурсах и высоких ставках расходы не являются
стратегически значимыми.
Команда начала создавать исчерпывающий список всего, что
на тот момент характеризовало ситуацию в компании: детский сад
до пятой ступени, стандартизация основных процессов обучения, штаб
в Техасе, немного более низкая оплата сотрудников, чем в средних
государственных школах, акцент на безопасность учащихся, отсутствие
услуг транспортировки, стимулирование деятельности, стимулирование
информации, никаких специальных программ обучения, акцент на принцип
добровольности и причастности родителей, внутреннее поощрение лидеров,
проведение оценок, внимание на льготы для детей, низкие расходы,
минимальный брендинг и маркетинг, образование, имеющее целью развитие
характера, цены, контролируемые государством, модель распространения
лидерства, местная автономия директора, никаких интриг, сотрудники,
увлеченные выполнением задач.
После часа мозгового штурма и страстных дебатов были найдены
следующие якоря стратегии: стандартизация операций, выборочный
маркетинг, стимулирование работы и показателей. Решено, что способ,
гарантирующий успех и выделяющий среди конкурентов, состоит в том,
чтобы убедиться: каждое принимаемое решение отражает 1) способность
усиливать стандартизированные процессы эффективности при низких
расходах, 2) использование только эффективного целенаправленного
маркетинга для родителей в обслуживаемых микросегментах и 3)
постоянное внимание на достижениях учащихся и возврате инвестиций
родителей.
Эти якоря также привели к пониманию того, что не нужно делать
(оказывать услуги транспортировки и специального образования).
Первоначально такие решения вызвали недовольство, но руководители
компании узнали: их возможность преуспеть в конкурентоспособном мире
означает, что они должны производить трудные стратегические изменения
в направлении движения.
Многие команды руководителей сражаются с нежеланием лишаться возможностей,
которые кажутся в основном хорошими и легко доступными вне контекста стратегии, но при
этом могут отвлечь организацию и отдалить ее от исполнения намерения. Якоря стратегии
придают команде руководителей храбрости для преодоления этих преград, чтобы следовать
выбранным курсом.
87
финансы»
Многие команды руководителей сражаются с нежеланием

лишаться возможностей. Якоря стратегии придают команде
руководителей решимости преодолевать эти преграды, чтобы
сохранять выбранный курс.
Некоторые люди спрашивают, почему якорей стратегии три, а не четыре, два или пят-
надцать. Несколько лет назад я ответил бы: «Что ж, если вы считаете, что иметь четыре или
пять лучше для вашей организации, тогда давайте их поищем». Но за эти годы я понял, бла-
годаря поддержке клиентов и консультантов, что должно быть именно три якоря. Предпо-
лагаю, что здесь есть что-то и от идеи триангуляции 7 или трехногого табурета. Возможно,
три – простое число, которое можно запомнить или иметь в виду в любой момент времени.
В любом случае, я убежден, что три – почти всегда правильное число фильтров, которые
организация должна применить, чтобы принять решение максимально взвешенно.
7
В геодезии – один из методов создания сети опорных пунктов и сама сеть, в основе которой лежит принцип построения
рядов примыкающих друг к другу треугольников и в определении положения их вершин в избранной системе координат.
Прим. ред.
88
финансы»
Вопрос 5: Что важнее всего прямо сейчас?

Ответ самым непосредственным и существенным образом повлияет на организацию
по сравнению с любыми другими утверждениями, возможно, потому что включает две сво-
дящие с ума проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются компании: организационные
предписания и барьеры.
У большинства организаций, с которыми я работал, было слишком много высоких при-
оритетов достижения целевого уровня, необходимого для успеха. Желая охватить все свои
базовые установки, они создают длинный список несоизмеримых целей и тратят на них
время, силы и ресурсы. В результате почти всегда многие инициативы реализуются посред-
ственно, а самое важное не доводится до конца. Этот феномен лучше всего отражен в заме-
чательной пословице: «Если важно все, значит, ничего не важно».
Когда CEO объявляет, будто высшими приоритетами компании в течение года явля-
ются увеличение дохода, улучшение обслуживания клиентов, введение инновационных про-
дуктов, сокращение расходов и увеличение доли на рынке (мы рассматривали подобные
списки раньше), он гарантированно не привлечет достаточного внимания ни к одной из этих
целей. Высокие слова заставят отвлечься, рассеют внимание, а кроме того, появится допол-
нительное следствие: барьеры подразделений.
Доводя до сведения подчиненных, что у организации есть пять или семь высших при-
оритетов, руководители ставят своих сотрудников перед неизбежной задачей следовать раз-
личным, иногда прямо противоположным указаниям. Желая только преуспеть, люди часто
обнаруживают: они работают с целями, пересекающимися с целями коллег из других отде-
лов, которые перестают принимать собственные решения о том, какие из множества прио-
ритетов являются важнейшими. Тогда руководители не должны удивляться, если различные
департаменты в организации работают как независимые подразделения, без согласованно-
сти и сотрудничества.
Главное
Конечно, словосочетание «слишком много приоритетов» похоже на оксюморон.
В конце концов, приоритет – это нечто более важное по сравнению со всем остальным.
И даже если у организации действительно имеется сразу несколько приоритетов, в конечном
счете один из них все равно должен остаться главенствующим. Если организация на опре-
деленном отрезке времени проявляет целеустремленность, она должна следовать одному-
единственному приоритету.
Любая организация, если она действительно проявляет
целеустремленность, на определенном отрезке времени должна иметь
только один главный приоритет.
Я пришел к этой мысли, в общем-то, случайно. От своих клиентов я настолько часто
слышал жалобы на внутриведомственные барьеры, что решил разобраться в этой проблеме.
Для этого я отправился на поиски компании, в которой не существовало бы подобных барье-
ров между подразделениями, чтобы изучить ее изнутри.
Спустя некоторое время я понял: есть определенная категория организаций, в работе
которых, казалось, не возникает подобной проблемы (это аварийно-спасательные службы).
К ним относятся пожарные, отделения скорой помощи, спасательные службы и даже воен-
ные и полицейские подразделения в разгар чрезвычайной ситуации. Похоже, что все эти
организации не сталкиваются с трудностями взаимодействия различных подразделений.
89
финансы»
Подумайте об этом. Вряд ли вы когда-нибудь видели, как двое пожарных стоят перед
горящим зданием и спорят, ссылаясь на внутренние инструкции, о том, кто из них должен
взять на себя ответственность и подняться по выдвижной лестнице, чтобы спасти жизнь
ребенка. Наверняка вы не сталкивались и с ситуацией, когда, стоя рядом с истекающим кро-
вью пациентом, две медсестры больницы экстренной помощи спорят о том, на счет какого
отделения следует отнести затраты на марлю. Вы не услышите, как в самый разгар сражения
один из морских пехотинцев вдруг заявит: «Я не собираюсь рисковать своей жизнью. Это
проблема военно-морского флота».
Конечно, признаком, объединяющим действия всех перечисленных групп, является
кризисная ситуация, имеющая ясно выраженные последствия. Кризисная ситуация застав-
ляет любую организацию, как привыкшую действовать в чрезвычайных обстоятельствах,
так и попадающую в них лишь время от времени, сплачиваться под одним знаменем, дей-
ствовать едино и согласованно, не допуская путаницы и разногласий.
Основная цель
Когда я думал о мощном влиянии объединяющей цели, я задавался вопросом, почему
все организации не могут использовать этот фактор для получения преимущества (искус-
ственное создание кризисных ситуаций не является хорошей идеей). И я пришел к выводу,
что не существует никаких препятствий для того, чтобы каждая организация сплачивалась
под одним знаменем, имела один боевой клич, даже не будучи при этом в чрезвычайной
ситуации. Я назвал этот боевой клич «основной целью», поскольку его следует восприни-
мать в контексте других важных целей организации. Итак, формулировка основной цели
одновременно является ответом на наш вопрос: Что важнее всего прямо сейчас?
Я ввел это понятие в одной из своих ранних книг под названием Silos, Politics, and
Turf Wars («Барьеры, интриги и борьба за влияние в организации»), которая может быть
полезной читателям, желающим получить более подробное и яркое описание концепции
основной цели[10]. Прежде чем привести несколько реальных примеров, я хотел бы более
четко определить характеристики основной цели.
Основная цель должна…
• Быть единственной. Одна цель должна быть самой важной, даже если на стадии
рассмотрения имелись и другие достойные цели.
• Быть качественной, а не количественной. Основная цель почти никогда не должна
измеряться в конкретных цифрах. Количественное измерение по отношению к основ-
ной цели добавляется позже и не должно проходить слишком рано: это может привести
к сужению рамок предполагаемых достижений и ограничить способность людей сплотиться
вокруг главной цели.
• Быть временной. Основная цель должна быть достижимой в рамках четко опре-
деленного временно го интервала, почти всегда от трех до двенадцати месяцев. Все, что
должно быть достигнуто менее чем за три месяца, напоминает действия во время пожарной
тревоги, а то, что требует более двенадцати, создает предпосылки для проволочек и скепти-
цизма. (Пожалуй, я подожду несколько месяцев, поскольку все еще может измениться, и, кто
знает, может быть, этого даже и не потребуется вовсе.)
• Поддерживаться командой руководителей. Когда руководители согласны с тем, что
является приоритетом, они должны взять на себя коллективную ответственность за дости-
жение цели, даже если им кажется, будто данная цель находится в зоне ответственности
одного или двух членов команды.
Лучший способ определить основную цель в том, чтобы ответить на следующий
вопрос: Если бы мы могли сделать только одно дело в течение следующего месяца, то
90
финансы»
что бы мы выбрали? Другими словами: Что мы должны сделать за предстоящий месяц,

чтобы потом, оглянувшись назад, могли бы с полным правом сказать – мы не зря потра-
тили время? Руководителям, которые, как в известной басне, тянут организацию в разных
направлениях, такие вопросы помогут сконцентрироваться на главном.
После того как команда руководителей определилась с основной целью, она должна
противостоять искушению немедленно провозгласить ее. Во-первых, основная цель сама
по себе недостаточна. Она нуждается в дальнейшей детализации, чтобы не превратиться
в пустой лозунг. Чуть позже я вернусь к этой мысли.
Во-вторых, смысл основной цели вовсе не обязательно в том, чтобы сплотить все
действующие структуры организации. В гораздо большей степени основная цель служит
созданию ясности, указывая команде руководителей, на что следует потратить время, силы
и ресурсы. Да, в большинстве случаев руководители должны донести основную цель до всех
или части сотрудников. В редких случаях, когда основная цель требует соблюдения конфи-
денциальности, например если это проведение потенциального слияния бизнеса или при-
остановка производства, ее следует сохранить в тайне. Все зависит от характера цели и того,
в какой степени ее достижение требует согласованных и массовых усилий всего коллектива.
Но даже в случае, если команда руководителей никогда и никому не раскрывает сути основ-
ной цели, используя ее только для руководства собственными действиями, она все равно
будет оправдывать свое предназначение.
Руководители, снимите шляпы

Независимо от величины организации ответственность за достижение основной цели
должны разделять все члены команды руководителей. Это верно даже в случае, если данная
цель на первый взгляд не имеет непосредственного отношения к некоторым подразделениям
организации. Чтобы осознать это, полезно представить, как члены руководства, собираясь
на совещания, оставляют за стенами зала для совещаний все, что указывало бы на их при-
надлежность к конкретному подразделению. Или, как я люблю говорить, они должны сме-
нить свои местные шляпы на общекорпоративные. Я уже рассматривал эту базовую идею,
когда описывал команду номер один в разделе «Создать сплоченную команду руководите-
лей»; основные выводы, безусловно, стоит повторить здесь.
В сплоченной команде руководители не просто представляют подразделения, кото-
рыми управляют, а решают проблемы, стоящие на пути к достижению успеха организа-
ции в целом. Это означает, что они с готовностью предлагают имеющиеся у них ресурсы
тем подразделениям, которые способны принести бо́льшую пользу и принимают актив-
ное участие в достижении основной цели, независимо от того, насколько тесно она свя-
зана с их непосредственными функциональными обязанностями. И хотя отдельные члены
команды, безусловно, имеет больший опыт и несут бо́льшую ответственность за определен-
ные направления деятельности организации, они не будут отказываться от предложенной
помощи и стремиться действовать в одиночку. К сожалению, во многих командах регулярно
происходит прямо противоположное.
Слишком многие руководители мнят себя представителями Конгресса США или Орга-
низации Объединенных Наций и, приходя на совещания, всем своим видом показывают, что
пришли сюда исключительно с целью лоббирования и защиты интересов своих «избирате-
лей». Когда они видят, что в повестку совещания не внесены вопросы, относящиеся к сфере
их деятельности, то делают все возможное, чтобы избежать участия в обсуждении, надеясь,
что встреча быстро завершится. Или же они пытаются вклиниться в обсуждение для того,
чтобы переключить всеобщее внимание на проблемы своего отдела.
91
финансы»
Это идеальный рецепт для превращения встречи в бесполезное мероприятие. Вопро-

сам организации совещаний посвящен отдельный раздел данной книги, пока же я хотел бы
донести до вас лишь одну мысль: отсутствие жесткой повестки дня почти всегда приводит
к худшему, что может случиться на встречах, – будут приняты плохие решения.
Выгоды от согласования основной цели огромны. В этом случае соперничество между
различными подразделениями становится гораздо менее вероятным, поскольку руководи-
тели перестают считать своей главной обязанностью борьбу за выполнение лишь тех задач,
которые входят в зону их ответственности. Концентрация внимания участников совеща-
ния усиливается, поскольку второстепенные вопросы отбрасываются в сторону. Ясность
в вопросе о том, какое направление работы наиболее приоритетно, позволяет прийти
к общему согласию при распределении ресурсов компании. И, кроме того, практически отпа-
дает необходимость разбираться в частных интригах, причем не только на уровне исполни-
тельной власти, но и на более низких уровнях: люди быстрее находят компромисс, когда
понимают, зачем он и что нужно для его достижения.
Уточняющие цели
Само по себе наличие основной цели еще не дает никаких преимуществ. Эта цель
должна уточняться путем определения действий, которые сделают возможным ее достиже-
ние. По понятным причинам я называю процесс определения пути к достижению основной
цели формированием уточняющих целей.
Уточняющие цели позволяют определить категории деятельности, выполнение кото-
рых необходимо для достижения основной. Как и основная цель, уточняющие должны иметь
качественные и временны́е характеристики и поддержку команды руководителей. Они обес-
печивают такую степень конкретности, при которой основная цель не просто лозунг, а точно
сформулированный и внятный призыв к действию. В большинстве случаев в зависимости
от характера основной цели действует от четырех до шести уточняющих.
Приоритеты грузоперевозки
Однажды мы работали с командой руководителей успешной транспортно-логистиче-
ской компании, специализирующейся на доставке больших грузов. Одна из многочислен-
ных проблем, с которыми сталкивались руководители, заключалась в недостатке допол-
нительных мощностей для обслуживания растущего объема перевозок. После обсуждения
этой и других тем, также требовавших внимания руководства, мы задали команде главный
вопрос: Если бы вы могли выполнить в предстоящие девять месяцев только одно дело, какое
вы выбрали бы?
Команде потребовалось всего несколько минут, чтобы уверенно заявить: «Если мы не
решим вопрос с наращиванием мощностей, нас ждут большие неприятности».
Таким образом, «решение проблемы недостатка мощностей» было объявлено главной
целью. Звучит не слишком привлекательно, зато ясно и корректно. Важно отметить: не воз-
никло никаких сомнений, что эта основная цель станет первоочередной задачей каждого
члена команды, независимо от его конкретных обязанностей.
На следующем этапе необходимо было точно обозначить, что следует предпринять для
решения проблемы и достижения основной цели. После примерно часа дискуссий и дебатов
был составлен следующий план.
92
финансы»
(Мы графически показываем основную и уточняющие цели, поскольку это позволяет упростить восприятие и даль-
нейшее использование.)
Очевидно, что если бы этот разговор не состоялся, руководители вернулись бы к работе

и продолжили заниматься выполнением обычных обязанностей, рассматривая потенциаль-
ную проблему недостатка мощностей просто как один из пунктов в длинном списке важных
дел. Вместо этого они пришли к готовности обсуждать, какую деятельность можно приоста-
новить и каким образом перераспределить дефицитные ресурсы организации для достиже-
ния основной цели.
Стандартные операционные задачи

После того как команда руководителей определилась с уточняющими целями, необ-
ходимо сделать следующий, заключительный шаг в описании основной цели: определить
стандартные операционные задачи. Эти задачи соответствуют зонам ответственности руко-
водителей и их текущей деятельности, чтобы сохранить организацию на плаву. Я называю
это «рутинной» работой руководителей.
Определить стандартные операционные задачи не так уж трудно, поскольку они, как
правило, очевидны. Для коммерческих компаний в их число входят такие пункты, как кон-
троль доходов, расходов и денежных потоков, удержание клиентов и их удовлетворение,
обеспечение качества продукции, поддержка морального состояния сотрудников и любые
другие вопросы, характерные для данной отрасли. Если речь идет об отеле, то в число стан-
дартных операционных задач, безусловно, войдет заполняемость номеров, в школе это будет
тестирование, а в церкви в эти задачи вполне может входить посещаемость и финансовые
пожертвования. В любом случае, команде руководителей обычно бывает достаточно пятна-
дцати минут, чтобы определить и согласовать стандартные операционные задачи – по боль-
шей части они составляют предмет их ежедневного внимания.
В приведенном выше примере стандартными задачами для транспортно-логистиче-
ской компании были бы операционные доходы, расходы, своевременная доставка, удовле-
творение клиентов, поиск новых клиентов, обеспечение безопасности и моральное состо-
яние сотрудников. В моей небольшой консалтинговой фирме отслеживается выполнение
следующих стандартных операционных задач: финансовое состояние (включая доходы
и расходы), моральный дух персонала, учет продаж, продажа услуг, консультации, пере-
говоры, удовлетворение клиентов и социальная ответственность. Каждая компания имеет
собственный набор стандартных задач, но при этом его состав относительно предсказуем,
последователен (в зависимости от отрасли) и неизменен с течением времени.
93
финансы»
Важно отметить: иногда основная цель компании будет совпадать с одной из стандарт-
ных задач. Например, в отеле необходимо регулярно отслеживать заполняемость номеров,
но в какой-то конкретный период эта задача может стать самой важной. Соответственно,
руководство отеля поднимет эту задачу на вершину списка и на определенный период про-
возгласит основной целью «увеличение заполняемости номерного фонда». Если в транс-
портно-логистической компании несчастные случаи на производстве и требования компен-
саций со стороны работников негативно влияют на финансовую ситуацию, руководители
на определенный период вполне могут выбрать в качестве основной цели «повышение без-
опасности», хотя данное направление всегда входило в список стандартных операционных
задач.
Это не значит, что основные цели всегда выбираются из списка стандартных задач,
но иногда это случается. И, конечно, как только основная цель достигнута, данный элемент
возвращается в исходный список.
Одностраничный план
По ряду причин разные типы организаций ставят перед собой различные основные
цели, уточняющие цели и стандартные операционные задачи. Общее то, что описание этих
элементов свободно умещается на одном листе бумаги.
Все внимание на кредитную карту

Один из наших консультантов работал с аффилированной компанией, занимающейся
разработкой партнерских программ по выпуску кобрендинговых кредитных карт с различ-
ными организациями. Эта компания привлекла крупного, стратегически важного партнера –
авиакомпанию, которая хотела бы попробовать реализовать программу начисления на кре-
дитные карты премиальных миль для часто летающих клиентов.
Руководители аффилированной компании чувствовали: усилия распыляются в раз-
ных направлениях, команда вынуждена постоянно отвлекаться на различные дела, хотя
это мешает сосредоточиться на обслуживании нового крупного партнера – авиакомпании.
В конце концов удалось договориться и принять новую основную цель, что обеспечило необ-
ходимый настрой и концентрацию внимания на наиболее важном направлении деятельно-
сти.
94
финансы»
Наличие плана на одну страничку, содержащего тем не менее формулировку основной

цели, уточняющих целей и стандартных операционных задач, дает руководителям компании
четкую установку: они должны согласовать свои действия и не отвлекаться на второстепен-
ные задачи.
Потеря репутации
Мы работали с командой руководителей IT-подразделения, входящего в состав круп-
ной медицинской компании. Много лет это подразделение выглядело слабым, дела шли не
слишком хорошо, несмотря на все усилия исполнительного директора и команды избегать
ошибок и защищать реноме отдела. Структура подвергалась постоянной критике за неспо-
собность реализовывать проекты в срок и должным образом обеспечивать потребности ком-
пании.
Когда команда руководителей подразделения освоила концепцию установления основ-
ной цели, настало время сплотиться вокруг идеи восстановления потерянной репутации.
Описание основной цели выглядело следующим образом.
95
финансы»
За год после создания этого структурного описания целей репутация команды в гла-
зах клиентов и заинтересованных руководителей компании существенно улучшилась. Более
того, на протяжении последующих восьми лет подразделение сумело успешно сохранить
достигнутое реноме. Руководитель подразделения объяснил это так: «Изменения в лучшую
сторону начались лишь тогда, когда мы определили главный приоритет и получили четкое
представление о том, что должны сделать, чтобы сплотиться и исправить ситуацию».
Время на достижение основной цели (от трех до двенадцати месяцев) определяется
командой руководителей и должно соответствовать реальному сроку, требуемому на реше-
ние поставленной задачи. Временной параметр существенно зависит от размера организа-
ции и характера ее деятельности. Небольшие компании и стартапы, подвижные и не имею-
щие права на ошибку, обычно считают, что для достижения поставленных целей достаточно
малого срока. В другой ситуации находятся крупные организации, особенно школы и госу-
дарственные учреждения, которые, как правило, имеют более широкие горизонты планиро-
вания и стремятся установить долговременные цели.
С приближением срока, отведенного на достижение основной цели, команда руково-
дителей должна задуматься, какая проблема станет приоритетной в дальнейшем. Конечно,
в этом вопросе очень важно проявлять определенную гибкость. Если команда идет к цели
быстрее, чем ожидалось, руководители делают выбор следующей цели раньше. И если после
нескольких недель или месяцев они решат, что намеченная основная цель больше не соот-
ветствует ситуации или какая-то задача станет более важной, они, безусловно, пересмотрят
планы.
Помните, что наличие основной цели не должно ограничивать гибкость организа-
ции: она способствует сплочению руководителей в стремлении определить, чего они хотят
достичь.
После того как команда руководителей определится со своей основной целью, а также
уточняющими целями и стандартными операционными задачами, ей останется ответить
на последний и, вероятно, самый простой из ключевых вопросов.
96
финансы»
Вопрос 6:
Кто за что отвечает?
Хотя выше я указывал на необходимость самоустранения руководителей от ведом-
ственной принадлежности на время совещаний, ради обеспечения максимальной готовно-
сти к достижению общих целей руководители, вернувшись к повседневным обязанностям,
должны четко осознавать, какова их сфера ответственности. На самом деле в каждой органи-
зации любого размера должно иметь место разделение труда, начинающееся с самого верха.
Отсутствие ясности в том, кто и за что отвечает, создает предпосылки для внутрикорпора-
тивных распрей – даже среди коллег, действующих из лучших побуждений.
Данный вопрос не требует пространного обсуждения, за исключением предупрежде-
ния команде руководителей о том, что решение не может быть пущено на самотек. Хотя
в большинстве организаций среди руководителей существует понимание того, кто и что
делает в команде, попытки ясно и четко сформулировать это могут неожиданно привести
к появлению ненужных проблем.
В основе одной из возможных – факт, что в большинстве организаций для наиме-
нования подразделений используются стандартные названия. С учетом некоторой отрасле-
вой специфики, в управлении, как правило, находятся такие подразделения, как отдел про-
даж, отдел маркетинга, отдел финансов, операционный отдел, отдел кадров, инженерная
служба, отдел информационных технологий, отдел по обслуживанию клиентов и юридиче-
ский отдел. И хотя описание функциональных обязанностей в общем и целом неплохо отра-
жает сферу ответственности руководителей, я не перестаю удивляться тому, что получается
всякий раз, когда я прошу членов команды спокойно и чуть более подробно, чем принято
обычно, изложить свои обязанности на бумаге.
Довольно часто для членов команды руководителей написанное коллегами становится
сюрпризом. Иногда сразу два человека утверждают, будто отвечают за выполнение одной
и той же задачи или процедуры: «Эй, в моем списке тоже есть пункт о развитии биз-
неса!» В других случаях, напротив, некоторые направления оказываются «бесхозными»:
«Эй, почему ни в одном списке нет стратегического планирования?»
Во многих случаях источник проблемы – лидер команды, часто CEO. Многие высшие
руководители принимают на себя активную роль, выходя далеко за пределы своей ответ-
ственности за управление командой, и это может привести к путанице. Например, в неболь-
ших организациях основатель и CEO сидит сразу на двух стульях: руководит командой мене-
джеров и одновременно сам является исполнителем.
Двуглавый CEO
Одной из первых организаций, обратившейся ко мне за консультацией, была начина-
ющая компания по производству модной одежды, разместившаяся на небольшом товарном
складе и имевшая штат из пяти работников. CEO изначально совмещал общее руководство
компанией с должностью главного дизайнера. Когда компания начала стремительно расти
и получила признание на рынке, он повысил одного из работников до начальника производ-
ства (изначально тот работал в компании менеджером по поставкам и одновременно убор-
щиком, но со временем оказалось, что он еще и замечательный дизайнер).
Проблема, конечно же, оказалась в том, что CEO, несмотря на произведенное им назна-
чение, продолжал брать на себя роль главного специалиста, что порождало путаницу в голо-
вах работников, включая новоиспеченного начальника производства. Во время совещаний,
когда CEO вступал в обсуждение вопросов, касающихся выпуска продукции, остальные
97
финансы»
сотрудники не решались спорить с ним, ошибочно полагая, что он говорит как CEO и сво-
ими словами ставит точку в обсуждении вопроса. В действительности же он в это время
выступал как дизайнер одежды и надеялся на поддержание дискуссии.
Поняв, что он, сам того не желая, препятствует плодотворному обсуждению и под-
рывает авторитет руководителя производства, CEO решил во время собраний более явно
показывать, в какой роли выступает и каковы его истинные намерения – внести свой вклад
в обсуждение или завершить его, воспользовавшись полномочиями CEO.
Идея лично заняться тем направлением работы, в котором он чувствует себя как рыба
в воде, может показаться весьма привлекательной для руководителя, особенно высокого
ранга. Однако при этом он часто не понимает, что своими действиями лишает менеджеров
низкого уровня ясности в вопросе о том, где проходят границы ответственности.
Независимо от того, насколько четким или запутанным выглядит распределение обя-
занностей в организации, всегда имеет смысл потратить немного времени на разъяснение.
Следует прийти к согласию в вопросе о том, кто отвечает за тот или иной участок работы.
Так ни одно важное направление гарантированно не останется без прикрытия со стороны
руководства.
Хорошо, давайте предположим: команда руководителей успешно справилась с отве-
тами на каждый из шести важнейших вопросов. Но преимущества обретенной ясности не
проявятся, если она не будет должным образом закреплена и реализована.
Сценарий
Как только команда руководителей получила ответы на каждый из шести ключевых
вопросов, необходимо принять меры, чтобы облечь эти ответы в краткую, легко примени-
мую форму – так их можно будет использовать при общении, обсуждении решений и пла-
нировании.
Возвратившись с выездного совещания, на котором приняли важное решение, руково-
дители компании обычно совершают одну из двух ошибок. Они либо ламинируют распе-
чатки решений, чтобы потом отправить их на полку собирать пыль, либо не делают ничего
для того, чтобы реализовать принятые решения. Они просто полагают, что присутствовав-
шие на совещании сами решают, какие из новых идей важны и уместны для их подразделе-
ний.
Лучшая альтернатива этим крайностям, наиболее эффективный инструмент закрепле-
ния реализации ключевых решений – то, что мы называем сценарием. Это краткий доку-
мент, аккумулирующий ответы на шесть ключевых вопросов. Каждая организация должна
сформулировать собственный сценарий, соответствующий ее потребностям. При этом суще-
ствуют два момента, которые должны учитывать руководители любой организации, жела-
ющие, чтобы сценарий работал. Во-первых, он должен быть лаконичным. Все, что зани-
мает более чем несколько страниц, ненужно и отпугивает людей. В большинстве случаев
ответы на шесть ключевых вопросов можно уместить на одной-двух страницах. Даже если
команда руководителей пожелает включить информацию, полученную при выполнении
Обязательного шага 1 (создать сплоченную команду руководителей), например профили
членов команды и показатели эффективности, текст все равно должен занять не более трех
страниц.
Во-вторых, члены команды руководителей должны постоянно использовать данный
сценарий в работе. Он не может быть похоронен в их портфелях; он находится на самом вид-
ном месте, его содержание доведено до каждого сотрудника, доступно для быстрого озна-
комления и используется как инструмент при общении с сотрудниками.
98
финансы»
Ниже приведен пример такого сценария, написанный для компании Lighthouse

Consulting. Необходимо помнить: какую бы форму ни принимал сценарий, он обязательно
содержит лаконичные и доступные для понимания ответы на шесть ключевых вопросов.
В этом случае руководители существенно улучшат шансы на то, что им удастся согласо-
ванно, последовательно и предсказуемо управлять организацией.
Пример сценария
Компания Lighthouse Consulting
Почему мы существуем? Потому что верим: мы можем дать миру более успешных
руководителей.
Как мы ведем себя? Мы увлечены, скромны и обладаем эмоциональным интеллектом.
Что мы делаем? Мы предоставляем услуги и ресурсы для руководителей, которые
хотят сделать свои организации более эффективными.
Как мы добьемся успеха? Мы будем отличаться предоставлением услуг чрезвычайно
высокого качества, оставаясь при этом относительно небольшим коллективом, защищая
нашу уникальную корпоративную культуру и совершенствуя лучшие идеи экспертов миро-
вого уровня.
Что важнее всего прямо сейчас?
Кто за что отвечает?
99
финансы»
Профиль команды
Контрольные утверждения для

Обязательного шага 2: Обрести ясность

утверждения.
100
финансы»
– Члены команды руководителей знают задачи своей организации,

разделяют их, увлечены ими.
– Члены команды руководителей ясно видят ценные человеческие
качества сотрудников организации.
– Руководители компании имеют и реализуют четкую стратегию,
помогающую добиться успеха и получить преимущество перед
конкурентами.
– Руководство имеют четкую текущую цель, которая всех сплачивает.
Все испытывают коллективное чувство сопричастности, достигая этой цели.
– Члены команды руководителей понимают роли и обязанности друг
друга. Они не стесняются задавать коллегам вопросы, связанные с работой.
– Руководители регулярно обращаются к существу организационной
ясности.
Что это даст лично вам?

Вновь обратимся к двум уже знакомым нам организациям.
Первой уверенно управляет команда руководителей, члены которой регулярно напо-
минают сотрудникам о задачах компании, ее основных ценностях, стратегии и главных при-
оритетах. Они покидают совещания с ясным пониманием достигнутых соглашений и того,
какая информация по итогам совещания будет доведена до подчиненных. Кроме того, они
предпринимают все необходимые меры для того, чтобы быть в курсе проблем и идей своих
сотрудников, которые представляются и учитываются при принятии решений.
Руководители второй организации ограничиваются проведением нескольких совеща-
ний в год, сосредоточиваясь при этом лишь на тактических целях и инициативах. Их обра-
щения к подчиненным по итогам проведенных совещаний являются редкими и противоре-
чивыми. Они не особо осведомлены о мнении подчиненных.
101
финансы»
Обязательный шаг 3. Распространить ясность
Лишь после того как руководители команды сплотились, поработали над обретением
ясности и нашли ответы на шесть ключевых вопросов, тогда и только тогда они могут эффек-
тивно перейти к следующему шагу: распространить ясность – найденные ответы на ключе-
вые вопросы – среди сотрудников. Или, еще лучше, «сверхраспространение» ответов на эти
вопросы, повторение их раз за разом, снова и снова, и снова, и снова, и снова.
Именно так. Не менее семи раз. Я слышал утверждение, что сотрудники не восприни-
мают слова руководителей до тех пор, пока не услышат их семь раз. Возможно, на самом
деле требуется пять или семьдесят семь повторений, но это не столь важно. Смысл в том, что
люди скептически относятся к тому, что им говорят, пока не начинают слышать это посто-
янно на протяжении долгого времени.
Необходимость постоянного повторения не является свидетельством чрезмерного
цинизма со стороны сотрудников; это результат общепринятой почти пародийной практики
общения, сложившейся во многих организациях. Это явление хорошо проиллюстрировано
Скоттом Адамсом, создателем комиксов с главным героем Дилбертом 8.
8
Дилберт – герой комиксов, описывающих перипетии офисной жизни сотрудников компании различного ранга. Прим.
102
финансы»
В конце концов, практически каждый руководитель говорит, что качество работы

превыше всего, что клиент всегда прав и что кадры являются наиболее ценным активом
организации. Эти фразы стали уже до смешного расхожими. Поэтому неудивительно, что
сотрудники не слишком доверяют заявлениям руководителей и предпочитают дождаться
подтверждений серьезности их слов. Одним из лучших тестов на серьезность служит
частота повторений в течение длительного времени.
К сожалению, большинство руководителей, с которыми мне приходилось работать,
не считают нужным повторяться. Они ведут себя как в анекдоте про супружескую пару
со стажем, когда жена спрашивает мужа: «Почему ты больше не говоришь мне, что ты меня
любишь?» На что поначалу растерявшийся муж отвечает спустя мгновенье: «Ну, я же сказал,
что люблю тебя, когда мы поженились. Я дам тебе знать, если что-то изменится».
Руководители неосознанно делают то же самое, считая достаточным выступление
на ежегодном собрании с изложением стратегии и обозначением приоритетов организации.
Они полагают, что подходят к делу весьма тщательно, когда объявляют, что слайды для их
презентации можно найти на корпоративном сайте. А потом они бывают сильно удивлены,
когда спустя несколько недель узнают, что сотрудники действуют не в соответствии с тем,
что им было сказано, и что большинство не может даже достаточно точно воспроизвести
новую стратегию организации.
Проблема в том, что руководители часто путают простую передачу информации ауди-
тории с возможностью для этой аудитории понять, усвоить и принять передаваемое сооб-
щение. Единственный способ принять сообщение – получить его повторно за определенный
период, в различных ситуациях, предпочтительно от разных людей. Вот почему успешные
руководители видят себя прежде всего Главными Напоминателями. Два наивысших приори-
тетов их деятельности – определение направлений деятельности организации и регулярное
напоминание о них своим подчиненным. Так почему же столь многие руководители оказы-
ваются не в состоянии поступать именно так?
Успешные руководители видят себя прежде всего Главными
Напоминателями.
Многим не нравится роль Напоминателя, поскольку они считают ее слишком расточи-
тельной и неэффективной. Их учили избегать дублирования практически в каждом аспекте
деятельности, поэтому им трудно изменить свои принципы коммуникации. Других руко-
водителей беспокоит не столько расточительность частых повторений, сколько факт, что
постоянные напоминания могут быть оскорбительными для аудитории. Они полагают, что
для сотрудников вполне достаточно одного объяснения с последующим контролем выпол-
нения сказанного.
Эти руководители не учитывают, что сотрудники понимают необходимость повторе-
ния. Они знают, что направленное сообщение не столько интеллектуальный, сколько эмоци-
ональный акт. Работники не анализируют слова руководителя исключительно с точки зре-
ния их разумности или принудительности. Их в большей степени интересует, насколько
серьезны намерения руководителя и насколько он убедителен. Это опять же приводит нас
к тому, что повторять сообщения обязательно.
Наконец, многие руководители не занимаются усиленным разъяснением потому, что
им скучно повторять одно и то же снова и снова. Их можно понять. Умные люди хотят высту-
пать с новыми идеями, решать новые проблемы, они устают от одной и той же темы. Но это
не имеет значения. Смысл руководства не в том, чтобы руководитель развлекался, а в моби-
лизации людей, что намного важнее. Когда для этого требуется повторение и напоминание –
пер.
103
финансы»
а так происходит почти всегда, – настоящий лидер с удовольствием выполняет эту обязан-
ность.
Повторение – нечто большее, чем просто сообщение чего-то снова и снова одним и тем
же образом. Эффективная коммуникация требует, чтобы ключевые сообщения поступали
из различных источников и по различным каналам с использованием различных средств
передачи информации. Сюда относятся электронные средства связи, от электронной почты
до видеоконференций и иных новейших коммуникационных технологий, которые с пугаю-
щей скоростью выходят на рынок в тот самый момент, когда эта книга готовится к печати.
Однако наиболее эффективное средство передачи сообщений, даже в крупной и широко тер-
риториально распределенной компании, не имеет ничего общего с высокими технологиями
и известно людям с начала времен. Я имею в виду – из уст в уста.
104
финансы»
Каскадная коммуникация
Кто-то однажды сказал мне, что лучший способ гарантированно донести информацию
до всех сотрудников организации – начать распространять слухи. Руководители просто обя-
заны пользоваться этим инструментом, поскольку, как бы глупо это ни казалось, он является
базисным средством коммуникации внутри здоровой организации.
Поскольку лучший способ гарантированно донести информацию
до всех сотрудников организации – начать распространять слухи,
руководители просто обязаны способствовать распространению
правдивых слухов.
Самый надежный и эффективный способ, к которому могут прибегнуть руководители
команды, чтобы заставить организацию двигаться в одном направлении, состоит в том,
чтобы, выходя с совещаний, незамедлительно и ясно сообщать своим непосредственным
подчиненным о принятых решениях. Эти подчиненные, в свою очередь, передадут получен-
ную информацию своим непосредственным подчиненным. Мы называем этот процесс «кас-
кадной коммуникацией», поскольку он структурирован таким образом, чтобы обеспечивать
межличностное распространение важных сообщений по всей организации непосредственно
от руководства.
Если это кажется до смешного простым, то лишь потому, что так и есть. И все же
этот простой метод не используется в подавляющем большинстве компаний, несмотря
на его высокую эффективность. Одно из объяснений этой эффективности связано с отли-
чием от более формальных способов коммуникации. За последние пятнадцать-двадцать лет
сотрудники привыкли получать непоследовательные, несвоевременные электронные сооб-
щения от руководителей. Это не должно звучать цинично; такова реальность. Большинство
руководителей и их помощников поднаторели в отправке электронных писем, но им все еще
приходится бороться за эффективность коммуникации, потому что сотрудники сомневаются
в аутентичности того, что читают и слышат.
Каскадные коммуникации обеспечивают хорошую возможность изменить ситуацию.
Удивительно, но, когда сотрудники из разных подразделений слышат, что их руководители
после совещаний говорят одно и то же, они действительно начинают верить: регулирова-
ние и ясность достижимы. Это позволяет руководству быстро получить значимый выигрыш,
который придает одинаково важный импульс как руководителям, так и сотрудникам.
105
финансы»
Согласованные сообщения
Одним из самых первых моих клиентов была международная компания, занимавшаяся
разработкой программного обеспечения. Ее подразделения были разбросаны по всему миру.
Неудивительно, что сотрудники, работающие в разных офисах, чувствовали себя оторван-
ными друг от друга, независимо от того, сколько электронных писем, видеосообщений или
корпоративных футболок они получали.
Поэтому руководители подразделений начали применять каскадные сообщения, пере-
давая непосредственным подчиненным одну и ту же информацию после совещаний. Те,
в свою очередь, должны были довести эти же сообщения до рядовых сотрудников.
Я помню тот день, когда женщина, возглавлявшая кадровую службу в Австралии,
позвонила своей коллеге в Германию, чтобы рассказать о корпоративных новостях, которые
только что услышала от своего босса. На что немецкая коллега удивленно ответила: «Эй, мой
босс только что сказал мне то же самое!» Так один простой пример согласованной нефор-
мальной коммуникации позволил им ощутить на себе результаты регулирования в заметно
большей степени, чем при применении любых других, более распространенных способов
коммуникации.
Можно выделить три ключевых момента каскадной коммуникации: сообщения
должны доставляться последовательно от одного руководителя к другому; они должны
доставляться своевременно; это должно происходить в рамках живого общения в реаль-
ном времени. Данный процесс начинается в конце совещания руководителей, в тот самый
момент, когда руководители, как правило, стремятся поскорее покинуть зал заседаний. Вот
тогда кто-то и должен задать вопрос стоимостью в шестьдесят четыре тысячи долларов: «Эй,
а что мы должны будем рассказать нашим людям?»
В течение следующих нескольких минут (иногда требуется больше времени) руково-
дители анализируют состоявшееся на совещании обсуждение и решают, какие из приня-
тых решений могут быть озвучены коллективу, а какие нет. Мы называем это «подлежа-
щими передаче разъяснениями». Часто случается, что в это время руководители приходят
к иным выводам, нежели те, что, казалось бы, выработаны во время совещания. Это позво-
ляет получить реальную ясность по обсуждавшимся вопросам и достигнуть согласия в том,
какие именно правдивые слухи должны получить дальнейшее распространение. Конечно,
это отнимает дополнительное время, но игнорирование данной процедуры часто обходится
еще дороже.
106
финансы»
Путаница после совещания

В начале своей карьеры я работал в компании, боровшейся за сокращение расходов.
В результате долгого обсуждения руководством компании было принято решение о времен-
ном прекращении найма новых сотрудников до тех пор, пока ситуация с доходами не улуч-
шится.
Руководитель кадровой службы, покинув совещание, разослал по всему миру элек-
тронное сообщение о прекращении найма новых сотрудников. Через пять минут в кабинет
явились двое из присутствовавших на том же совещании руководителей и стали протесто-
вать против введения новой кадровой политики.
«Я считаю, что прекращение найма не должно применяться в отношении отдела про-
даж!» – заявил один. «И мы ведь не имели в виду, что это касается инженеров, верно?» –
добавил другой.
В итоге главе кадровой службы пришлось отзывать свое заявление и менять поли-
тику, что, естественно, привело к созданию напряженности в отношениях между членами
команды, не говоря уже о потере авторитета руководства в глазах сотрудников. И все это
случилось лишь потому, что руководители не потратили несколько минут в конце совещания
на то, чтобы окончательно выяснить, к какому именно решению они пришли.
Помимо регулируемости не менее важно, чтобы руководители, передавая сообщения
на следующий уровень, не повторяли, словно роботы, один и тот же затверженный текст.
Они должны обрести ясность по основным вопросам, подлежащим озвучиванию, и затем
собственными словами довести ключевые моменты до подчиненных.
Чрезвычайно важно, чтобы руководители сделали это в течение короткого времени
и были при этом последовательны. Если один из руководства передает сотрудникам сооб-
щение сразу после совещания, а другой – лишь спустя неделю, легко предположить, что его
подчиненные будут растеряны и разочарованы. Это не означает, что передача сообщения
должна происходить в один и тот же момент. Тем не менее срок в двадцать четыре часа после
совещания вполне подходит для стандарта.
Многие руководители спрашивают, допустимо ли сообщать о результатах совещания
по электронной или даже голосовой почте. Ответ: нет. Хотя эти средства связи, безусловно,
более экономичны, чем общение вживую, но в данном случае они гораздо менее эффек-
тивны. Сотрудники не имеют возможности задать уточняющие вопросы. Более того, когда
сотрудники читают электронную почту или прослушивают голосовые сообщения, они полу-
чают отредактированную версию и, не имея других возможностей, пытаются читать между
строк, вникая в истинный смысл послания.
Лучший способ осуществить каскадную коммуникацию – личное общение. Для
сотрудников имеет решающее значение возможность видеть и слышать руководителя, оце-
нить голосовой тон, которым произносится сообщение. То же касается и возможности задать
один-два уточняющих вопроса. Иногда, когда речь идет о виртуальных или географически
разобщенных командах сотрудников, общение лицом к лицу невозможно. Вот в этих слу-
чаях общение по телефону или в режиме видеоконференции – хорошая идея. Главное, чтобы
выступление руководителя было живым и интерактивным.
Еще одна хорошая идея состоит в том, что, по возможности, каскадные коммуника-
ции должны осуществляться одновременно с целой группой подчиненных, а не с каждым
в отдельности. Помимо того что такой способ является более экономичным, гарантируется,
что все они слышат одно и то же сообщение в одно и то же время и могут помочь друг другу
понять услышанное с помощью вопросов и замечаний.
107
финансы»
Я понимаю, что эти советы могут показаться элементарными. Но опять же, стоит отме-
тить: большинство организаций нездоровы именно потому, что не делают элементарных
вещей, которые требуют прежде всего дисциплины и настойчивости, а уже потом – иску-
шенности или высокого интеллекта.
Помимо дисциплинированного выполнения процедуры каскадной коммуникации
после каждого совещания руководители могут задаться целью проконтролировать, что клю-
чевые сообщения эффективно распространяются по всей организации. Это можно сделать
разными способами. Первый и наиболее важный – применение ответов на шесть ключевых
вопросов в любой ситуации, которая подразумевает общение руководителя с сотрудниками.
Сюда относится все, включая вербовку, интервью, ориентирование, управление, поощрение,
подготовку кадров и даже увольнение людей из организации. Мы рассмотрим многие из этих
ситуаций в следующей главе, посвященной усилению ясности.
Пока же давайте рассмотрим простые концепции, необходимые для понимания того,
как различные способы коммуникации влияют на здоровье организации.
108
финансы»
Коммуникация от руководителей к подчиненным

Это самый популярный способ, которым важная информация распространяется в орга-
низации. При этом используется множество различных средств, включая общие собрания,
внутрикорпоративные бюллетени, регулярные рассылки по электронной почте, социальные
связи и, конечно, каскадные коммуникации. Я не буду подробно останавливаться на этих
средствах, поскольку о них написано множество книг и статей и существуют консалтин-
говые фирмы, обладающие бо́льшим объемом информации и знаний о различных формах
базовых коммуникаций, чем я.
Я хочу сказать другое: причина того, что в большинстве организаций до сотрудников
не доносят нужную информацию, вовсе не в том, что невозможно грамотно построить внут-
рикорпоративный сайт, или вести блог, или создавать презентации, а в том, что не достига-
ется и не соблюдается ясность ключевых сообщений. В мире слишком много организаций,
сотрудники которых чувствуют себя неосведомленными и блуждающими в потемках, хотя
они имеют свободный доступ к глянцевым бюллетеням, интерактивным сайтам и участвуют
в гораздо большем количестве производственных совещаний, чем реально нуждаются. Им
не хватает последовательной, аутентичной и релевантной коммуникации.
Существует множество организаций, сотрудники которых
чувствуют себя неосведомленными, хотя они имеют свободный доступ
к глянцевым бюллетеням, интерактивным сайтам и участвуют
в гораздо большем количестве совещаний, чем реально нуждаются.
Им не хватает последовательной, аутентичной и релевантной
коммуникации.
109
финансы»
Держите руку на пульсе

Один из лучших примеров эффективной коммуникации от начальства к подчиненным
демонстрировал CEO крупной медицинской компании, который каждую пятницу рассылал
сотрудникам одно-трехстраничные электронные сообщения. При этом удивление вызывал
не объем сообщений, а их аутентичность, непосредственность и актуальность.
Когда компания вступила в сложный период развития, CEO использовал пятничные
обращения, чтобы призвать сотрудников сосредоточиться и мотивировать их на выполнение
трудных задач. Любой сотрудник компании, независимо от того, какую должность он зани-
мал и в каком отделе работал, имел доступ к неотредактированным и часто небесспорным
идеям босса. Компания пережила непростые времена, и в значительной степени успеху спо-
собствовала сверхкоммуникабельность CEO.
Безусловно, стоит повторить, что успех коммуникации от высших к низшим начина-
ется с Обязательного шага 1 (создать сплоченную команду руководителей) и шага 2 (обрести
ясность). Без этих обязательных шагов никакая коммуникация не будет эффективной.
110
финансы»
Общение с высшими и с равными

Обеспечение работников возможностью связи с руководством очень важно в любой
организации. Однако наличие такой связи далеко не всегда соответствует ожиданиям. Это
происходит в случаях, когда команда руководителей еще не является сплоченной, когда она
не нашла приемлемых ответов на важнейшие вопросы и не в состоянии адекватно реаги-
ровать на поступающие от сотрудников сообщения и запросы. На самом деле, расширение
обратной связи только усугубляет проблемы организации в тех частых случаях, когда посту-
пающие снизу сообщения не могут быть должным образом восприняты и использованы.
Обеспечивая сотрудников организации каналами для восходящей связи, независимо
от того, принимает ли это форму обследований или круглого стола в рамках дискуссионных
форумов, необходимо учитывать важный момент, ключевой для повышения эффективности
коммуникации. Руководители не должны создавать впечатления, будто они, предоставляя
подчиненным возможность участвовать в принятии решений, снимают груз ответственно-
сти с себя. Крупным компаниям, в отличие от государств, редко свойственна демократич-
ность.
Не менее важно, чтобы руководители понимали: никакая вертикальная коммуникация
не заменит управленца, понимающего и представляющего себе точку зрения своих сотруд-
ников. Это не компенсирует недостатки руководителей, не имеющих связи с людьми.
Наиболее частые жалобы в нездоровых организациях связаны с нарушениями комму-
никации между отделами или подразделениями. Когда руководство компании желает устра-
нить эту проблему с помощью специальных коммуникационных программ, оказывается, что
единственный хороший способ решения состоит в устранении главной причины нарушения
связи – наличия нерешенных вопросов между руководителями подразделений. Самая хоро-
шая по замыслу программа налаживания коммуникации между подразделениями не сможет
разрушить стену непонимания, если этого не захотят люди, которые ее и воздвигли.
Наконец, здесь стоит отметить: некоторые известные мне абсолютно здоровые орга-
низации не слишком усердствовали, устанавливая формальные коммуникации с высшими
или с равными сотрудниками, тогда как некоторые наименее здоровые погрязли в опросах
и форумах, на которых руководители присутствуют в качестве слушателей, а также внутри-
ведомственных конференций. Это свидетельствует, что без согласованности и ясности в вер-
хах никаких коммуникаций не хватит, чтобы достичь поставленной цели. Зато при нали-
чии истинной ясности и согласованности даже редкие официальные встречи дадут нужный
результат.
Контрольные утверждения для Обязательного

шага 3: Распространить ясность

– Члены команды руководителей доводят до всех сотрудников шесть
ключевых аспектов организационной ясности.
– Руководители регулярно напоминают непосредственным
подчиненным об этих аспектах ясности.
– Руководители покидают совещания, имея четкое и конкретное
соглашение о том, какая информация будет доведена до подчиненных, и эта
111
финансы»
информация сразу после совещания распространяется с использованием

каскадного метода коммуникации.
– Сотрудники могут четко сформулировать, в чем состоят задачи
организации, перечислить основные ценности, стратегические ориентиры
и текущие цели.
112
финансы»
Что это даст лично вам?

В последний раз обратимся к нашим двум организациям.
Первая организация использует простые и практичные процессы приема сотрудников
на работу, обучения и вознаграждения их, опираясь на базовые ценности, культуру, стра-
тегию и цели организации. Кроме того, руководители организации полностью вовлечены
в кадровые процессы и рассматривают их как полезные инструменты для достижения успеха
в своей работе.
Вторая организация использует множество процессов, направленных на работу с кад-
рами, но большинство из них носят общий характер, слишком громоздки и не настроены
на уникальную культуру и деятельность компании. В результате руководители организации
считают их в значительной степени бесполезными и не имеющими отношения к работе.
113
финансы»
Шаг 4. Усилить ясность
Не менее важным, чем необходимость распространить ясность, является факт, что

руководители здоровой организации не всегда могут быть рядом, чтобы напомнить сотруд-
никам о задачах компании, ее ценностях и так далее. Чтобы убедиться, что ответы на шесть
ключевых вопросов вплетены в ткань организации, лидеры должны сделать все возмож-
ное для усиления ясности ответов, в том числе структурного усиления. Для этого необхо-
димо быть уверенным, что каждый человек, каждый процесс, в который вовлечены люди,
от найма и управления персоналом до профессиональной подготовки и выплаты компен-
саций, направлен на подкрепление ответов на ключевые вопросы. При этом задача в том,
чтобы добиться нужного результата без чрезмерного разрастания структуры. Или, как кто-то
однажды сказал мне: «Организация должна заниматься институционализацией своей куль-
туры, но не бюрократизацией ее». Существует хрупкий, но очень важный баланс между
слишком большой и слишком маленькой структурой, и лицами, ответственными за поддер-
жание баланса, являются руководители организации.
Организация должна заниматься институционализацией своей
культуры, но не бюрократизацией ее.
114
финансы»
К сожалению, руководители слишком часто отказываются активно участвовать в раз-

работке кадровых систем. Вместо этого они передают свою ответственность за эту сферу
другим сотрудникам, как правило, кадровикам или юристам. Меня поражает тот факт, что,
поступая таким образом, они потом жалуются на засилье бюрократии.
Обвинять кадровую или юридическую службу несправедливо и не полезно. Данная
проблема может быть решена только за счет активного участия команды руководителей
в разработке кадровых систем, которые отражают и усиливают уникальность культуры
и деятельности организации. Они должны гарантировать взаимное соответствие процес-
сов найма сотрудников, управления эффективностью, программ повышения квалификации
и системы вознаграждений и компенсаций. И единственный способ этого достичь – разра-
батывать процессы и системы, согласуясь с ответами на шесть ключевых вопросов.
115
финансы»
Уникальность
Многие благодушно настроенные лидеры утверждают: HR-специалисты имеют
больше знаний и опыта в создании кадровых систем, нежели члены команды руководите-
лей, и потому именно они должны за это отвечать. Это отчасти правда, но от сотрудников
кадровой службы нельзя ожидать, что они возьмут на себя и ту роль, которую в отношении
кадровых вопросов должны выполнять руководители.
Не поймите меня превратно. Специалисты кадровой и юридической служб играют
важную роль в создании кадровых систем и управлении ими. Но изначальные параметры
системы должны задаваться в первую очередь теми, кто определяет направление движения
организации и имеет достаточно полномочий, чтобы защитить кадровую систему от бюро-
кратии, способной создавать административные препоны для полезных начинаний. Когда
члены команды руководителей отказываются принять на себя такого рода ответственность,
они часто получают более формальную и оторванную от потребностей организации систему
работы с кадрами, чем хотелось бы.
Некоторые руководители, впрочем, считают это допустимым во имя экономии и стан-
дартизации, полагая: если некая система оценки производительности труда или система ком-
пенсационных выплат «достаточно хороша для General Electric или PepsiCo, то она подойдет
и для нас». Но тут есть одна проблема: такие руководители не подходят для GE или Pepsi
(те, кто действительно работает в названных компаниях, могут игнорировать мои слова).
Факт, что лучшими кадровыми системами часто оказываются самые простые. Их
основная цель – не избежать судебных исков или не подражать другим компаниям, а сосре-
доточить внимание руководителей и сотрудников на том, что организация считает действи-
тельно важным. Вот почему одностраничный производственный отчет, к подготовке кото-
рого руководитель отнесся со всей серьезностью, всегда лучше, чем семь страниц научного
текста, составленного психологом из Национального института кадровой трансформации
и бюрократизации (на самом деле такой организации не существует).
Данный вывод невозможно переоценить. Кадровые системы – инструменты усиления
ясности. Они обеспечивают организации необходимыми структурами для объединения про-
изводственной деятельности, культуры и менеджмента, и эта связка должна работать без
непосредственного вмешательства со стороны руководства. А поскольку каждая компания
имеет отличительные особенности, не существует никаких подходящих для любой органи-
зации систем, которые можно было бы просто скачать в готовом виде из интернета.
Кадровые системы обеспечивают организации необходимыми
структурами для объединения производственной деятельности,
культуры и менеджмента. Эта связка должна работать без
вмешательства со стороны руководства.
Давайте бегло рассмотрим наиболее важные из систем по работе с кадрами, в которых
нуждается любая организация, расположив их в соответствии с логикой жизненного цикла
сотрудника.
116
финансы»
Подбор и наем персонала

Привлечение в организацию нужных людей и избавление от ненужных не менее важ-
ная часть работы, чем любая другая, требующая контроля со стороны руководства. Хотя
немногие руководители возьмутся оспаривать это заявление, столь же мало организаций уде-
ляют этой работе должное внимание. Это происходит по целому ряду причин.
Так, руководителям компаний зачастую трудно определить, каких людей считать нуж-
ными, а каких – нет. У них не сформирован осмысленный набор поведенческих характери-
стик, который можно было бы использовать для оценки кандидатов на вакантные места. Я
уже обращался к этой теме, когда речь шла об основных ценностях, но это стоит повторить.
Наем сотрудников без наличия четких и строгих критериев культурного соответствия зна-
чительно снижает потенциал достижения успеха в любой организации. И даже в организа-
циях, в которых сформирован набор подходящих поведенческих характеристик, существует
множество других проблем, препятствующих успешному прохождению процесса найма.
Несмотря на все разговоры о необходимости найма с учетом соответствия поведен-
ческих характеристик, когда дело доходит до собеседования и отбора, слишком сильный
акцент все еще делается на технических навыках и опыте кандидата. И это происходит
на всех уровнях. На практике большинство руководителей оказываются очарованы позна-
ниями и послужным списком кандидата и позволяют этим вещам затмить более важные
поведенческие особенности. Они, похоже, не верят, что человека можно научить мастерству,
но не отношению к другим людям.
Даже в организациях, где основные ценности определены и все считают, что эти
моменты должны затмевать все остальное, руководители иногда теряются, когда дело дохо-
дит до обеспечения соответствия культуры. Причина – отсутствие правильно выстроен-
ного алгоритма приема на работу. Я обнаружил, что большинство компаний можно отнести
к одной из двух категорий, находящихся на противоположных полюсах шкалы, характери-
зующей степень систематизации процесса приема на работу.
Интуиция против системного подхода

Многие руководители, особенно те, которые управляют небольшими организациями,
считают: у них имеются приобретенные естественным образом навыки, позволяющие выби-
рать правильных людей из числа кандидатов без проведения каких-либо формальных про-
цедур. Они опираются на свой опыт, вспоминают удачные случаи, когда удалось нанять
хороших работников, и на этом основании полагают, будто способны оценить потенциал
кандидата, что называется, «на глазок». При этом они, похоже, блокируют воспоминания
о неудачных кадровых решениях или находят им оправдание, указывая на изначально скры-
тые поведенческие особенности людей, которых впоследствии пришлось уволить. В любом
случае такие руководители будут упорствовать в убеждении, что они знают, как отличить
нужного кандидата, и поэтому могут вести прием сотрудников на работу без использования
серьезных системных подходов.
Применяющиеся в организациях, управляемых такими лидерами, процедуры скри-
нинга, интервью и оценки кандидатов лидеров, как правило, не слишком формализованы.
Резюме претендентов на вакантные места могут быть тщательно изучены до приглашения
кандидата на интервью, но само по себе интервью часто оказывается не структурированным
и не распланированным. Подготовка минимальная, если вообще проводится, не применя-
ется никакой реальной стратегии для выявления критических признаков, которые позволяли
бы определить, что кандидатура является подходящей.
117
финансы»
Страшно подумать, что самое важное решение, которое может принять руководи-
тель, – выбор того, кто должен стать частью организации, – зачастую основывается на столь
поверхностном подходе. На мой взгляд, одна из причин продолжающейся безалаберности
в том, что плохое кадровое решение и момент, когда это решение выливается в заметную
всем проблему, значительно разнесены во времени. Почему-то руководители не в состоя-
нии установить причинно-следственную связь между первоначально допущенной ошибкой,
выразившейся в отсутствии строго систематизированной процедуры интервьюирования и в
ухудшении качества найма, и последующим результатом. Я не раз убеждался в этом, наблю-
дая, как слишком многие руководители, даже признав допущенные кадровые ошибки, были
не в состоянии изменить свой подход.
С другой стороны, не удается получить заметно лучшие результаты и при более редко
наблюдаемом положении дел. Я имею в виду случай, когда организация перегружает про-
цесс найма слишком большим количеством форм, согласований и иных бюрократических
процедур, принижая роль личного восприятия при выборе подходящих кандидатур. Такой
подход чаще встречается в крупных организациях, где делается чрезмерный акцент на адми-
нистративные процессы, препятствующие возможности или желанию менеджеров по найму
использовать в работе здравый смысл и рассудительность. Часто это вызвано благими наме-
рениями кадровой или юридической службы, диктующей правила проведения отбора кан-
дидатов.
Как и все эксперты, специализирующиеся в определенной области, сотрудники кад-
ровых служб часто пытаются применять наиболее изощренные, соответствующие самым
последним веяниям науки процедуры. Это, в свою очередь, приводит к использованию
слишком сложного или академического подхода к найму. Может, тут теоретически имеется
смысл, но на практике, да еще в больших масштабах, менеджеров довольно трудно научить
придерживаться таких процедур. Сотрудники юридических служб, как правило, по понят-
ным причинам сосредоточены на том, чтобы не допустить судебных исков, которые могут
возникнуть по результатам собеседования или позже, в случае увольнения работника. Таким
образом, их основные усилия направлены на устранение субъективности, часто стоящей
за личным восприятием кандидатуры, путем все большей и большей формализации кадро-
вых процедур. В обоих случаях бюрократизация затмевает истинную цель любой эффек-
тивной системы найма: найти людей, соответствующих культуре организации и имеющих
шансы достичь успеха.
Наилучший подход к найму состоит в том, чтобы формализовать его ровно настолько,
насколько требуется для обеспечения последовательности и приверженности основным цен-
ностям компании – и не более того. Именно так. Я считаю, что на практике чуть менее
формальный подход лучше, чем более формальный. Мое мнение основывается на том, что
более структурированный подход почти всегда препятствует способности человека опи-
раться на здравый смысл, к тому же добавлять формальные требования всегда проще, чем
устранять из уже усложненного процесса.
Как должен выглядеть сбалансированный подход? Во-первых, описание процесса вме-
сте с методикой применения, вероятно, должно умещаться на одном листе при двусторон-
ней печати. При этом на одной стороне листа должно содержаться описание процедуры
наряду с указанием основных критериев соответствия ценностям организации и поведенче-
ских характеристик, позволяющих оценить, насколько тот или иной кандидат подходит для
организации. Это обеспечивает интервьюеров и менеджеров по найму перечнем качеств,
на которые они должны обратить внимание и которые должны быть подтверждены или опро-
вергнуты в процессе интервью и отбора кандидатов. Другая сторона этого же листа исполь-
зуется для заметок о кандидате во время интервью.
118
финансы»
Во-вторых, все это должно согласовываться между подразделениями внутри организа-

ции. Конечно, инженеры, маркетологи и продавцы предъявляют различные профессиональ-
ные требования к кандидатам на вакантные места в своих областях, и в связи с этим может
понадобиться еще одна или две страницы для описания уникальных критериев при отборе
кандидатов. Но когда речь идет об общем соответствии культуре организации – что на сего-
дняшний день, с точки зрения всех руководителей, является наиболее приоритетным крите-
рием при найме новых сотрудников, – необходимо, чтобы процедура проверки соответствия
была простой, последовательной и единой для всех подразделений.
Интервью
После того как критерии оценки, формуляры и прочий инструментарий подготовлены,
процесс должен быть внедрен в практику. И опять же, он должен иметь определенную струк-
туру для поддержания единообразия, но, что важнее, быть простым и гибким.
Когда дело доходит до практического интервьюирования, многие руководители совер-
шают те же ошибки, что и сорок лет назад. Во-первых, в то время, пока они задают вопросы
по поводу резюме, кандидат сидит от них по другую сторону стола. Во-вторых, они не согла-
суют свои действия с другими интервьюерами и в результате задают одни и те же вопросы.
В-третьих, они не расспрашивают других интервьюеров о кандидате достаточно подробно,
довольствуясь вместо этого расплывчатыми формулировками или даже жестами: большой
палец вверх или большой палец вниз.
Поскольку цель интервью в том, чтобы смоделировать такую ситуацию, в которой
можно было бы получить наиболее точное представление о кандидате и его поведении, мне
кажется, что лучшей идеей является проведение интервью вне стен офиса, в более естествен-
ной и непринужденной обстановке. Черт возьми, даже совместная прогулка на свежем воз-
духе или поход по магазинам предпочтительнее, чем сидение за письменным столом. Глав-
ное – сделать что-то, что даст реальное представление о том, насколько конкретный кандидат
способен вписаться в коллектив и понравится ли нынешним сотрудникам работать с этим
человеком.
119
финансы»
Отбор по соответствию
Одна крупная компания, славящаяся своей успешной практикой подбора кадров, о чем
свидетельствуют показатели производительности труда и длинная очередь из соискателей
вакансий, применила уникальную методику отсеивания кандидатов, не соответствующих
культуре организации. Эта культура была построена на здоровом самоощущении – отвер-
жении и приятии.
На интервью с группой кандидатов на вакантные должности, требующие серьезной
ответственности и профессиональных навыков, соискателям (все они оказались мужчи-
нами) было предложено сменить свои брюки на шорты цвета хаки. Это означало, что остав-
шуюся часть дня они должны провести, гуляя по штаб-квартире корпорации в пиджаках,
галстуках, туфлях, темных носках и шортах! В таком виде они выглядели глупо, если не
сказать больше.
Часть кандидатов сочла данное предложение недостойным и оскорбительным. Неко-
торые чувствовали себя некомфортно, другие решили уйти и отказаться от участия в отборе.
Реакцией представителей компании было облегчение: им удалось отсеять тех людей, кото-
рые, пусть обладая необходимой квалификацией, не вписывались в культуру организации.
Хотя данная процедура может быть расценена как пример жестокого юмора, она действи-
тельно помогла и организации, и соискателям. Данное испытание избавило многих канди-
датов от болезненного неудачного опыта работы, а уже работающие в компании сотрудники
сохранили от инородного проникновения столь ценную для них организационную культуру.
И это не говоря уже о деньгах, которые компания сэкономила, избежав возможной текучки
кадров.
Конечно, единственный способ заставить систему работать заключается в том, что
по окончании собеседований с кандидатами эксперты должны собраться вместе, чтобы све-
рить наблюдения и прийти к общим выводам.
Существует множество книг, посвященных специфике приема на работу и проведения
собеседований, поэтому нет нужды подробно останавливаться на этой теме.
Без четкого понимания того, что такое соответствие или
несоответствие культуре, а также без активного участия команды
руководителей даже самый замысловатый процесс найма не принесет
желаемого результата.
Однако повторю еще раз: понимание соответствия или несоответствие культуре
должно быть предельно четким. При этом только активное участие команды руководителей
принесет желаемый результат.
120
финансы»
Ориентация новых сотрудников

Самым запоминающимся и определяющим периодом в карьере любого сотрудника
являются первые дни и недели на новой работе. Сила первого впечатления настолько велика,
что в крупных и здоровых компаниях она обязательно используется, чтобы наставить нового
сотрудника на правильный путь. Значит, такая ориентация должна базироваться не на про-
странных объяснениях различных выгод, а на усилении ответов на шесть ключевых вопро-
сов.
Когда сотрудники имеют возможность узнавать от руководителей о задачах органи-
зации, о том, какие поведенческие характеристики были учтены при выборе их кандида-
туры во время приема на работу, как компания планирует добиться успеха, что является
ее главным приоритетом и кто из руководителей отвечает за тот или иной участок работы,
они сразу могут увидеть, каким образом могут способствовать достижению общих целей.
Это часто задает тон их дальнейшему поведению и отношению к работе, а также позво-
ляет им, вернувшись с работы домой, похвастать профессионализмом и перспективностью
компании, частью которой они теперь являются. Сравните это с тем, как относятся к ори-
ентации и адаптации новых сотрудников в большинстве организаций. Вместо того чтобы
использовать первые дни работы сотрудника как возможность донести до него наиболее
важную информацию о компании, ему вменяют в обязанность выполнение административ-
ных функций. Естественно, в этом случае новый сотрудник сосредоточивает все свое внима-
ние на… верно, на административных функциях. Начальный период, когда новому сотруд-
нику помогают понять, как заполнить бланки для страхования и использовать новую для
него систему электронной почты (что, безусловно, полезно), может разочаровать тех новых
сотрудников, которые были бы рады возможности внести в работу организации какой-то
реально полезный вклад.
Руководители организаций, даже очень крупных, должны относиться к новым сотруд-
никам с ясностью, энтузиазмом и пониманием важности процесса вживания. Те возможно-
сти задать сотруднику правильную ориентацию в новой для него компании, которые оста-
ются открытыми в течение нескольких дней или недель после приема на работу, нельзя
игнорировать.
Существует масса способов задать ориентацию, и мне нет нужды перечислять их здесь,
поскольку единственно верного все равно нет. Можно лишь сказать наверняка, что процесс
ориентации нового сотрудника должен базироваться на шести ключевых вопросах и что
руководители компании должны принимать в этом активное участие. Пожалуй, достаточно.
121
финансы»
Управление эффективностью
Ничто не имеет большего потенциала для бюрократизации, чем системы управления
эффективностью. Уже сам этот размытый термин способен погрузить управляющих в кома-
тозное состояние. Именно поэтому я считаю, что следует внести ясность.
По сути, управление эффективностью – система гарантированных мер, благодаря
которым менеджеры обеспечивают работникам понимание того, что от них требуется,
а также организуют регулярную обратную связь, позволяющую проверить, насколько адек-
ватно удовлетворяются ожидания. Это может показаться упрощением, но такова главная
идея, и она действительно проста. К сожалению, лишь в немногих организациях достига-
ется успех в управлении эффективностью. И все потому, что зачастую отсутствует четкое
представление о функциональном назначении данной системы.
В последние годы значительно возросло количество поданных против корпораций
судебных исков. И топ-менеджеры все с большей опаской относятся к тому, что уволенные
сотрудники могут подать на компанию в суд и в результате нанести удар по финансам. Эти
опасения понятны, если учесть непомерные затраты времени и денег, которые компаниям
приходится переживать, обеспечивая себе правовую защиту – даже в случаях, когда суд уда-
ется выиграть. Таким образом, юридические службы строят процесс управления эффектив-
ностью так, чтобы в случае чего защитить организацию с правовой точки зрения. Они тре-
буют, чтобы менеджеры овладевали искусством ведения подробной документации и учета,
то есть делали все для предотвращения разорительного судебного процесса.
Вполне естественно, что непреднамеренные последствия этой политики оказались раз-
рушительными. Важнее всего, что сотрудники и руководители стали рассматривать процесс
управления эффективностью как некое состязание, направленное на достижение собствен-
ных интересов, а в результате их взаимодействие стало больше похоже на агрессивные пере-
говоры, чем на ясную коммуникацию. Ирония в том, что все это привело лишь к усугубле-
нию правовых проблем, а не к их устранению. Когда сотрудники придают большее значение
официальным оценкам, которые получают от руководителей, а руководители, в свою оче-
редь, уделяют большее внимание ведению документации, нежели коучингу, уровень взаим-
ного доверия неизбежно снижается, а это бьет по качеству управления и коммуникации.
В здоровых организациях считают: управление эффективностью должно быть направ-
лено в основном на устранение путаницы. Понятно, что бо́льшая часть сотрудников хочет
добиться успеха, и лучший способ помочь им в этом – задать четкое направление деятель-
ности, регулярно информировать об оценке их работы, а также позволить чему-то учиться,
если им нужно. В здоровых организациях также понимают, что даже самые зарегламентиро-
ванные системы не в состоянии полностью предотвратить судебные иски, соответственно,
принесение в жертву истинных целей системы управления эффективностью ради мнимого
предотвращения издержек – плохая идея.
Как вы уже наверняка догадались, лучшие системы управления эффективностью отли-
чаются простотой. Прежде всего они призваны регламентировать общение на правовые
темы. Эти темы столь же важны, как те, что я назвал приоритетными в достижении органи-
зационной ясности: цели, ценности, роли и обязанности. Если построена простая система
управления эффективностью, руководители гораздо чаще пользуются ее преимуществами.
Она хороша тем, что регулярно напоминает сотрудникам: самое важное – доверие, предот-
вращающее потерю времени на случайные разговоры.
Лучшие системы управления эффективностью призваны
регламентировать общение на правовые темы.
122
финансы»
Другая составляющая общей системы управления эффективностью регламентирует

внесение кадровых корректировок и документирование предупреждений сотрудников о воз-
можном расторжении трудового контракта. Это неприятная, но, к сожалению, необходимая
тема. Я предпочитаю оставить ее юристам и кадровикам, которые разбираются в этом лучше.
Тем не менее скажу: очень важно, чтобы внесение кадровых корректировок существовало
отдельно от иных действий в рамках системы управления эффективностью. Для любой орга-
низации абсолютно нежелательно, чтобы добросовестные сотрудники приходили к заклю-
чению, будто они попали под пристальное наблюдение, а цель – уволить их.
123
финансы»
Компенсации и вознаграждения
Не волнуйтесь. Я не собираюсь вдаваться в подробности. Опять же, на эту тему напи-
сано множество книг, существуют консультанты, знающие о технических аспектах систем
компенсаций и вознаграждений гораздо больше меня. Я лишь хочу отметить: системы поощ-
рения сотрудников должны работать таким образом, чтобы стимулировать их деятельность
на благо организации.
Да, это звучит совершенно очевидно, но почему-то большинство корпоративных
систем компенсаций и вознаграждений расходятся с данной целью и живут своей собствен-
ной жизнью. Из-за этого они теряют значение и фактически становятся отвлекающим фак-
тором вместо того, чтобы служить инструментом для привлечения внимания и повышения
мотивации. Члены команды руководителей должны взять на себя ответственность за обес-
печение того, чтобы системы компенсаций и вознаграждений были просты, понятны и, что
самое главное, преследовали ясно выраженную цель – напомнить сотрудникам о самом
насущном. Это особенно важно, когда данные системы применяются в отношении руковод-
ства компании: правила, по которым сами руководители получают вознаграждения и ком-
пенсации, неизбежно будут воздействовать на то, каким образом они мотивируют своих под-
чиненных.
В основе любой системы должны лежать ответы на шесть ключевых вопросов. Напри-
мер, когда работники получают повышение заработной платы, они должны понимать: их
вознаграждают потому, что их поведение или профессиональная деятельность соответ-
ствуют задачам организации, ее базовым ценностям, стратегическим ориентирам или осно-
вополагающей цели. Если же сотрудники остаются без повышения или бонуса, они должны
понимать: причина в том, что их поведение или результаты работы не согласуются со всеми
вышеперечисленными вещами. Для руководителей этот своеобразный момент истины –
отличный способ продемонстрировать верность своим словам о том, что действительно
важно для организации. Когда система компенсацией и вознаграждений не увязана с одним
или более из шести главных вопросов, то оказывается упущена одна из лучших возможно-
стей мотивации и управления персоналом.
Я понимаю, что не каждое решение о выплате компенсации легко увязать с соответ-
ствующей одному из шести ключевых вопросов деятельностью или поведением сотрудника.
Понимаю также, что иногда сотрудник получает двухпроцентное повышение заработной
платы, и это все, что может сделать его непосредственный руководитель. В таких ситуациях
необходимо, чтобы руководители вели с сотрудниками честный разговор о диспропорции
между производительностью труда и размером финансового вознаграждения и о том, что
они делают для изменения такой ситуации.
124
финансы»
Признание заслуг
Компенсация и вознаграждение важны, но не они являются наиболее эффективным
средством мотивации людей в здоровой организации.
Признание в режиме реального времени

Один из наших консультантов работал с командой руководителей некоммерческой
организации. Лидеры искали способы усилить важность ценностей компании посредством
наград и признания, как формального, так и неформального. В процессе обсуждения работы
различных сотрудников организации была упомянута женщина, занимавшая очень низкую
должность, но при этом внесшая чрезвычайно большой вклад в реализацию крупного про-
екта. Руководители пришли к выводу, что она наглядно продемонстрировала привержен-
ность ценностям компании.
Тогда наш консультант задал руководителям следующий вопрос: «Так вы сказали этой
женщине, что она отлично работает и что, по вашему мнению, она является примером для
других сотрудников?» К великому удивлению консультанта, руководители лишь смущенно
покачали головами.
«Хорошо, давайте пригласим ее сюда». Руководители посмотрели на консультанта
с сомнением, поэтому он продолжал: «Я серьезно. Давайте прямо сейчас позовем ее и ска-
жем то, что вы только что рассказали мне».
Через несколько минут женщина вошла в зал, где проходило совещание руководите-
лей. Она, похоже, была смущена и немного встревожена столь неожиданным приглашением,
особенно когда ей предложили сесть лицом к лицу со всей командой руководителей.
В течение следующих нескольких минут она отвечала на вопросы о работе, ей предо-
ставили возможность рассказать о проекте и своей роли в нем. Затем руководители стали
рассказывать ей, как высоко ценят ее вклад. Она – образец для подражания, сказали они.
От нахлынувших эмоций женщина чуть не плакала. Взяв себя в руки, она поблаго-
дарила руководителей и ушла. Нашему консультанту не нужно было ничего комментиро-
вать. Он лишь спросил собравшихся руководителей, считают ли они, что эта женщина будет
и далее оставаться образцом для подражания. Конечно, они считали именно так и решили
на будущее почаще прибегать к прямому и неформальному признанию заслуг сотрудников.
Я стараюсь объяснять клиентам, что, когда руководители отказываются от открытого
признания заслуг своих сотрудников, это то же самое, что бросать собственные деньги
в огонь: упускается возможность дать людям то, что те хотели бы получить больше чего-
либо другого. Личное обращение на самом деле – наиболее простая и наиболее эффективная
форма мотивации персонала.
Почему же не воспользоваться этим? С одной стороны, многие руководители убеж-
дены: лучшим стимулом для сотрудников являются деньги. В результате они сбрасывают
со счетов важность искреннего и конкретного выражения признательности, вместо этого
сосредоточиваясь на применении таких финансовых инструментов, как бонусы и повыше-
ние заработной платы. Кроме того, я думаю, многие лидеры смущаются, раздавая похвалы,
и опасаются, что сотрудники сочтут это дешевой заменой финансового вознаграждения.
Многие руководители убеждены: лучшим стимулом для
сотрудников являются деньги. В результате они лишаются
существенной ценности – искреннего и конкретного выражения
признательности.
125
финансы»
Руководители должны понимать: подавляющее большинство сотрудников любого

уровня рассматривают финансовое вознаграждение как выполнение обязательств со сто-
роны организации, но не как стимул. Это означает, что они хотят получать достаточную
денежную компенсацию, чтобы чувствовать удовлетворение от работы, но дополнитель-
ные деньги не приводят к пропорциональному увеличению удовлетворенности. И хотя они,
конечно, не откажутся от более высокой зарплаты, не она является их истинной целью.
На самом деле настоящими стимулами к повышению производительности труда являются
благодарность, признание заслуг, повышение ответственности и другие формы искреннего
отношения со стороны руководства. Такого рода поощрений никогда не бывает слишком
много, и сотрудник всегда будет реагировать положительно.
Большинство организаций придают слишком серьезное значение финансовым ком-
пенсациям и слишком малое – другим формам выражения эмпатии. Часто это происходит
потому, что руководители организации полагают, будто сотрудники покидают компанию
лишь из-за желания получать больше денег. Это заблуждение объясняется тем, что именно
такую причину называют многие из заявивших о решении уйти. Тем не менее достаточно
редки случаи, когда сотрудники покидают организацию, в которой получают нужное коли-
чество благодарностей и признательность, только исходя из желания зарабатывать немного
больше денег. Если, конечно, не рассматривать ситуации, когда им настолько мало платят,
что они вынуждены менять работу в поиске средств к существованию.
Удерживающий фактор
Один мой знакомый в течение шести лет работал в консалтинговой компании. Ему
хорошо платили, но, столкнувшись с пренебрежительной политикой руководства, он в конце
концов решил уволиться.
Пригласивший его на беседу старший менеджер, который прежде никогда не прини-
мал в нем участие, спросил: «Что мы можем сделать для того, чтобы удержать вас в нашей
компании?»
Мой друг был несколько ошеломлен пустотой данного вопроса. После некоторой
паузы он лишь улыбнулся и ответил: «Ничего».
Я рассказываю эту историю не только потому, что она свидетельствует в пользу важно-
сти нефинансовых факторов удовлетворенности работой, но и потому, что нахожу ее смеш-
ной.
Урок руководителям: нужно не стремиться к применению «дешевых» методов,
а понять – здоровая организация не обязательно обеспечивает своих сотрудников высокой
заработной платой. Трата денег на решение проблем, которые лучше снимать, повышая каче-
ство управления, – неоправданное расходование ресурсов организации. Более того, не удо-
влетворенные отношением со стороны руководства сотрудники, не меняющие работу лишь
потому, что получают высокую денежную компенсацию, чувствуют себя все более неком-
фортно. И, как правило, в конечном счете все же уходят, как только найдут лучшее место.
126
финансы»
Увольнение
Когда я рассматриваю увольнение в рамках системы управления кадрами, я не воспри-
нимаю его исключительно как административную процедуру, которую должна выполнить
организация, чтобы позволить кому-то из своих сотрудников уйти. Недопустимо считать,
что отношение людей к увольнению – фактор маловажный. Нет, важный, потому что данная
ситуация влияет на судьбу увольняемого и дает остальным сотрудникам пищу для размыш-
лений о том, как руководство организации относится к подчиненным.
Когда идет речь о построении здоровой организации, наиболее важная часть проце-
дуры увольнения – решение, стоит ли удерживать конкретного сотрудника. Оно должно при-
ниматься прежде всего с учетом ценностей организации.
В здоровой организации руководитель, принимающий решение о том, нужно ли уволь-
нять того или иного сотрудника, рассуждает с точки зрения основных ценностей компании.
Если поведение сотрудника согласуется с ценностями, вполне возможно, что отпустить его –
ошибка. По сути, такой сотрудник обладает всеми необходимыми качествами, чтобы впи-
саться в коллектив и добиться успеха. Вместо того чтобы просто удовлетворить его желание
уйти, компания должна внимательно изучить, как руководить этим сотрудником, и найти
способ дать ему шанс на достижение успеха.
Но если руководители организации четко убеждены, что сотрудник не соответствует
ценностям компании, то даже в случае, если он отвечает основным критериям производи-
тельности, следует тактично предложить ему найти работу в другом месте.
Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается в культуру органи-
зации, создает целый ряд проблем. Наиболее важным является то, что в подобной ситуа-
ции остальные сотрудники ощущают ясный сигнал: руководители организации не слишком
серьезно относятся к ценностям, которые декларируют.
Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается
в культуру организации, посылает остальным сотрудникам четкий
сигнал: руководители не слишком серьезно относятся к ценностям,
которые декларируют.
Терпимость к тому, что бросает вызов основным ценностям, порождает цинизм, и в
дальнейшем исправить ситуацию почти невозможно. Когда руководители принимают труд-
ное решение избавиться от сильного исполнителя из-за его несоответствия основным ценно-
стям организации, они не только посылают мощный сигнал, подтверждающий их верность
своим убеждениям, но и способствуют повышению производительности труда оставшихся
сотрудников, более не удрученных поведением бывшего коллеги.
Сложение путем вычитания

Много лет назад, прежде чем я открыл свою собственную консалтинговую фирму, я
нанял к себе в отдел талантливого парня. На тот момент я и мои сотрудники были по уши
завалены работой, и я обрадовался, что кто-то сможет взять на себя часть этого груза. Новый
сотрудник проявил себя как человек компетентный и трудолюбивый, но со временем стало
очевидно: он не разделяет наших ценностей – сплоченности и самоотверженности. Тем не
менее, будучи завален работой, я сделал одну из самых грубых ошибок в своей карьере: я
повысил его в должности!
К счастью, мои сотрудники не побоялись сказать мне, что я пошел против наших цен-
ностей, вознаградив того, кто не соответствует культуре организации. Я не мог отрицать
127
финансы»
неразумность своего поступка, но считал, что смогу управлять этим парнем так, чтобы он
стал лучшим игроком нашей команды.
Спустя всего несколько недель стало ясно, что он просто не заинтересован в измене-
ниях – основной составляющей его личности являлся эгоцентризм. Тем не менее он был
талантлив и продуктивен. Поэтому я помог ему найти другую работу в крупной организа-
ции, в том отделе, где его личностные качества оказались востребованы.
В итоге помимо восстановления взаимного доверия с моими сотрудниками произо-
шло и нечто большее: производительность труда моей команды значительно улучшилась.
Уход одного из коллег, явно не разделявшего основные ценности коллектива, позволил снять
внутреннее напряжение, и отдача тут же возросла. Для меня это стало уроком, который я
никогда не забуду.
Наконец, оставляя в коллективе того, кто явно не разделяет его культуру, вы почти
всегда оказываете этому человеку медвежью услугу: в итоге разочарование, как правило,
постигает не только членов коллектива, но и его самого. В то же время увольнение позволяет
человеку найти себе работу по душе, в том коллективе, где он сможет добиться успеха.
Контрольные утверждения для

Обязательного шага 4: Усилить ясность

– Организация использует простые методы, позволяющие
гарантировать, что новые сотрудники проходят тщательный отбор на основе
ценностей компании.
– Сотрудники, поступающие на работу в организацию, тщательно
изучают шесть элементов организационной ясности.
– Все менеджеры организации пользуются простой, последовательной
и небюрократической системой постановки целей и оценки достижений
подчиненных. Данная система выстроена на основе элементов ясности.
– Сотрудники, не разделяющие ценностей компании, покидают
коллектив. Сотрудники, показывающие неудовлетворительные результаты
работы, но соответствующие ценностям организации, проходят
профессиональное обучение и получают необходимую помощь.
– Система компенсаций и вознаграждений строится на основе
ценностей и целей организации.
128
финансы»
Главенствующая роль совещаний

Организация, сделавшая каждый из четырех обязательных шагов, безусловно, станет
здоровой и, весьма вероятно, добьется успеха. При этом существует один вид организаци-
онных мероприятий, который в большей степени, чем любой другой, влияет на поддержа-
ние результатов, достигнутых при выполнении обязательных шагов, а также на сохранение
здоровья организации.
Никакие действия, мероприятия или процессы не могут сравниться по важности под-
держания здоровья организации с совещаниями. Несмотря на сложившееся в корпоратив-
ном мире негативное отношение к совещаниям, именно они имеют решающее влияние
на жизнь организации.
Фактически, если бы кто-то предложил мне выбрать только один способ оценки состо-
яния здоровья организации, я бы не стал просить показать мне ее финансовую отчетность,
продуктовую линейку или даже предоставить мне возможность пообщаться с сотрудниками
или клиентами. Вместо этого я хотел бы понаблюдать за командой руководителей во время
совещания. Именно там происходит определение ценностей, обсуждение и принятие реше-
ний в отношении стратегии и тактики, а также проводится анализ их реализации. Ошибки,
допускаемые при проведении совещаний, – причина плохого здоровья организации, в то
время как грамотное проведение позволяет достичь сплоченности, ясности и четкости ком-
муникаций.
Если бы кто-то предложил мне выбрать единственный способ
оценки состояния здоровья организации, я бы предпочел понаблюдать
за командой руководителей во время совещания.
Так почему же мы так ненавидим совещания? Наверное, потому, что они, как пра-
вило, организованы ужасно. Чаще всего они скучны, нецеленаправленны, это трата времени,
приносящая лишь разочарование. Исходя из этого, мы выработали негативное отношение
к самой идее проведения совещаний. Мы стали относиться к ним как к некой корпоративной
епитимье, как к какому-то неизбежному наказанию, с которым следует смириться.
Однако я совершенно убежден, что изначально в совещаниях нет ничего плохого,
ничего, что не может быть исправлено, даже если мы имеем дело с проблемами, которым
позволяли расти и углубляться на протяжении многих лет. Я писал об этом в своей книге
«Смерть от совещаний»9. Там я обращался к самой сути проблемы проведения совещаний –
к тому, что я называю «конференц-рагу».
9
P. Lencioni, Death by Meeting (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 2004).
129
финансы»
«Конференц-рагу»
Смысл этой метафоры легко понять, если представить себе плохого повара, который
достает из кладовой и холодильника все необходимые ингредиенты и просто бросает их
в один большой котел, а потом удивляется, почему стряпня получается не очень приятной
на вкус. Руководители делают то же самое, разом вываливая все имеющиеся вопросы для
обсуждения и называя это «рабочим совещанием». При этом они очень часто объединяют
в одном изнурительном заседании административные вопросы, тактические решения, моз-
говой штурм и стратегический анализ, а также обсуждение кадровых вопросов. И точно
так же, как плохой повар, удивляются, когда полученный результат оказывается значительно
хуже ожидаемого.
Дело в том, что человеческий мозг не предназначен для обработки такого количества
разнообразных тем за один присест. Для получения нужного результата требуется большая
ясность и концентрация, а значит, для обсуждения различных типов вопросов нужно прово-
дить отдельные совещания. Соответственно, совещаний должно быть больше, а не меньше.
Это действительно так. Руководители, заботящиеся о здоровье компании, не должны
уклоняться от проведения дополнительных совещаний или стремиться к сокращению
их продолжительности. Вместо этого руководители должны правильно организовывать
встречи, а затем добиваться их продуктивности. В этом случае – поверьте, я знаю, о чем
говорю, – руководители будут ждать очередного совещания с нетерпением и даже полу-
чать удовольствие. На самом деле реальная работа происходит как раз во время совещаний,
результатом которых становится улучшение жизни и самих руководителей, и их подчинен-
ных.
130
финансы»
Четыре типа совещаний

Так какие же совещания в здоровой организации проводит команда руководителей?
Существуют четыре основных типа.
1. Ежедневные «летучки»
Первая категория совещаний является наименее важной, но, безусловно, их стоит про-
водить, если возможно. По сути, речь о том, что команда руководителей должна завести при-
вычку собираться раз в день не более чем на десять минут для обсуждения административ-
ных вопросов и обмена полезной информацией. На таких совещаниях могут обсуждаться
расписание мероприятий, события, срочная информация.
У «летучек» нет специальной повестки, их цель – не решение серьезных вопросов,
а просто обмен информацией. Чтобы такие совещания не выходили за рамки отведенного
формата, было бы лучше, если бы участники совещания даже не присаживались. Смысл
ежедневных административных совещаний – дать руководителям возможность собраться
вместе и обсудить текущие вопросы, возникающие в процессе выполнения задач, постав-
ленных на совещаниях более высокого уровня.
Многие команды руководителей начнут выступать против проведения ежедневных
«летучек». При этом они будут приводить доводы, причем некоторые – весомые, а другие –
надуманные.
Веская причина отказаться от проведения таких совещаний заключается, например,
в том, что члены команды руководителей настолько разрознены географически, что собирать
их вместе каждый день непрактично. Это не означает, что такие встречи не могут быть вир-
туальными и проводиться с использованием современных средств связи. Но когда для этого
требуются героические усилия со стороны людей, находящихся в разных часовых поясах,
ежедневные телеконференции могут превратиться в еще одну бесполезную рутину. В таких
случаях проведение ежедневных совещаний нецелесообразно.
Когда члены команды руководителей находятся в одном и том же месте, никаких вес-
ких оснований для отказа от ежедневных «летучек» нет. А если некоторые члены команды
пребывают вне офиса? В этом случае совещание следует проводить без них, оповестив их
о необходимости позвонить в офис, если будет такая возможность. Никакого давления. Что
делать, если кто-то из руководителей в то же самое время принимает участие в деловой
131
финансы»
встрече? Можно просто не планировать деловые встречи на то время, когда в компании про-
ходят ежедневные «летучки», если же встречу невозможно перенести, ничего страшного.
Совещание можно провести и в отсутствие одного из членов команды. Что делать, если руко-
водители говорят, будто слишком заняты? Это плохое оправдание. И вот почему.
Главная ценность ежедневных коротких совещаний в том, что они позволяют быстро
решать мелкие вопросы. В противном случае все это может постепенно перерасти в крупные
проблемы, нагрузив руководителей ненужной дополнительной работой. Например, когда
члены команды встречаются не чаще одного раза в неделю или даже реже, им, в конечном
счете, все равно приходится решать бесконечные административные проблемы, обменива-
ясь сообщениями по электронной или голосовой почте или разговаривая на бегу. Результат –
целый поток электронных писем, сообщений и кратких бесед в коридорах офиса. Ситуа-
ция меняется, поток постепенно расширяется и вовлекает все большее количество людей.
На самом деле было бы даже интересно отследить и подсчитать количество времени и сил,
которые руководители подобным образом затрачивают на решение второстепенных вопро-
сов. А ведь каждый мог быть решен за тридцать секунд при условии, что все руководители
собираются в одном кабинете ежедневно на несколько минут.
Важное преимущество ежедневных «летучек» в том, что члены команды руководите-
лей знают: как минимум раз в двадцать четыре часа они имеют возможность увидеть сразу
всех своих коллег. Вместо рассылки электронных или голосовых сообщений и попыток
вклиниться в рабочий график нужного человека можно просто поднять свой вопрос на бли-
жайшем ежедневном совещании. Эффективность данного способа решения вопросов очень
высока, и все протесты, которые я слышу от руководителей, выглядят абсурдно. Это все
равно как если бы они сказали: Вы представляете, насколько мы заняты решением про-
блем, возникающих из-за недостатка коммуникации между руководителями? Мы не можем
отвлекаться от этой работы на десять минут каждый день!
После того как руководители привыкают к проведению ежедневных «летучек», они
уже не хотят от этого отказываться.
132
финансы»
Потеря контакта
Команда руководителей одной из компаний Кремниевой долины сначала довольно
неохотно взяла на вооружение процедуру ежедневных совещаний. Спустя несколько недель
люди привыкли и делали это уже с удовольствием. Однако все же не до конца понимали
значимость данного мероприятия.
В тот период, когда многие члены команды разъехались в отпуска, ежедневные
«летучки» прекратились. Как это часто бывает, традиция ежедневных встреч не возродилась,
когда все вернулись на работу.
Спустя несколько недель члены команды почувствовали некоторую разобщенность и,
поговорив об этом, поняли: причина в отсутствии ежедневных собраний. Президент ком-
пании объяснил произошедшее так: «Мы не осознавали, насколько ближе были друг другу
и насколько легко можно избежать напрасной траты времени и сил, пока не отменили еже-
дневные совещания».
Привыкание к таким совещаниям займет, возможно, несколько недель или месяцев.
Но как только это происходит, руководители понимают: у них появилась устойчивая связь
с коллегами, позволяющая решать возникающие вопросы гораздо быстрее, чем предпола-
галось. Кроме того, решение второстепенных вопросов в оперативном порядке позволяет
руководителям сосредоточить внимание на более серьезных проблемах в ходе проведения
более продолжительных совещаний трех других видов.
2. Тактические совещания
Когда руководители выражают недовольство совещаниями, многие из них, вероятно,
имеют в виду еженедельные, проводимые раз в две недели или ежемесячные. Данный тип
совещаний более всего похоже на упомянутое мной ранее неправильно приготовленное
«рагу».
По правде говоря, такие совещания руководства для любой организации имеют осо-
бую ценность. Но если они не являются продуктивными, это существенно снижает, если
не полностью уничтожает шансы на создание сплоченной команды руководителей, наличие
которой необходимо для поддержания здоровья организации.
В подготовке к проведению рабочих совещаний руководителей есть несколько важней-
ших моментов, многие из которых я уже освещал в этой книге. Например, если участников
совещания слишком много или они не доверяют друг другу и не готовы к плодотворному
сотрудничеству, то, как бы вы ни старались правильно организовать встречу, вы не получите
желаемого результата.
Однако если мы исходим из того, что организация стремится создать компактную
и сплоченную команду топ-менеджеров, достаточно изменить всего несколько моментов,
связанных с подготовкой и проведением совещаний, чтобы сделать их убедительными,
полезными и даже приятными.
Формирование повестки совещания в режиме реального времени
Первое, что должна сделать команда руководителей для повышения эффективности
совещаний, это отказаться от некоторых действий в процессе подготовки этих мероприятий.
Я имею в виду ужасы составления повестки дня. На мой взгляд, это похоже на действия кон-
сультанта по составлению брачных контрактов, который заранее готовит список вопросов,
требующих обсуждения с еще даже не знакомой ему супружеской парой. Я хочу сказать: вы
не знаете, какие вопросы вам предстоит обсудить, до тех пор, пока не соберетесь все вместе
и не оцените ситуацию.
133
финансы»
Вместо того чтобы готовить повестку дня заранее, члены команды руководите-
лей должны, собравшись на совещание, посвятить первые десять минут формированию
повестки в режиме реального времени. Эта процедура включает в себя два этапа.
На первом ведущий совещания должен предоставить каждому из присутствующих
тридцать секунд, чтобы тот сформулировал два-три основных вопроса, которые он считает
для себя приоритетными на предстоящую неделю. Обратите внимание на слова «для себя»
по отношению к приоритетам. Вполне возможно, что после того, как каждый озвучит свое
мнение и руководители совместно обсудят происходящее в организации, некоторые участ-
ники совещания могут изменить порядок приоритетов.
После того как все участники используют свои тридцать секунд на перечисление при-
оритетов (большинство уложится в десять-пятнадцать секунд), председатель может перейти
ко второму этапу – формированию повестки в режиме реального времени. Это влечет
за собой рассмотрение подготовленного с участием команды руководителей одностранич-
ного документа (информационной карты совещания), в котором в виде перечня или диа-
граммы указываются: основная цель, обозначение цели и стандартные операционные цели.
Я уже приводил пример заполнения простой формы в разделе, посвященном Обязательному
шагу 2, когда речь шла об ответе на вопрос: Что самое важное прямо сейчас?
Зеленый = пустой круг; Желтый = полузатененный круг; Красный = полностью затененный круг; Лимонно-зеленый
= круг со светлыми точками; Оранжевый = круг с темными точками
По существу, эта часть совещания представляет собой отступление назад для того,
чтобы получить ответы на вопрос: Как у нас дела с тем, что ранее мы назвали самым важ-
ным? Для более наглядной оценки прогресса участникам совещания рекомендуется вос-
пользоваться цветными обозначениями. Независимо от объема анализируемой информации
и интеллектуального уровня членов команды руководителей ключом к быстрому подведе-
нию итогов, оценке прогресса и решению о перераспределении ограниченных ресурсов
организации служит применение максимально простых методов. Я не знаю более простого,
чем основанный на следующей системе оценок: зеленый цвет – «все хорошо, мы идем с опе-
режением графика», желтый – «мы справляемся, но отстаем от графика», красный – «мы
134
финансы»
не справляемся» (давайте позволим участникам совещания использовать лимонно-зеленый

и оранжевый цвета для обозначения промежуточных оценок).
Пометка каждого указанного в информационной карте пункта каким-либо цветом зай-
мет у участников совещания пять или десять минут. Очень хорошо, что таким образом свое
мнение о происходящем в организации смогут выразить разные люди. На самом деле руко-
водители всегда узнают много нового о том, что на самом деле происходит, когда слышат
мнение коллег. «Я собираюсь отметить зеленым работу по обновлению наших маркетин-
говых сообщений», – говорит один из руководителей. «Ты шутишь? – отвечает другой. –
Ты разве не видел результаты опроса фокус-группы, проведенного на прошлой неделе?»
Первый руководитель удивленно распахивает глаза: «Нет, не видел. И что они сказали?»
Его собеседник объясняет: «Они забраковали все наши идеи. Мы вернулись туда, откуда
начали». В итоге согласованным цветом оказывается красный.
После того как руководители закончат раскрашивать свои карточки – процесс столь же
приятный, сколь информативный, – тогда и только тогда они смогут сформировать повестку
дня. В основном они, скорее всего, сосредоточатся на тех направлениях, которые окрашены
в красный или оранжевый цвета. Возможно, будут рассмотрены и один-два других особенно
важных вопроса.
Особая прелесть формирования повестки в режиме реального времени в том, что таким
образом руководителям удается избежать слишком общих проблем, никому не интересных
презентаций или пустопорожнего обсуждения вопросов, не имеющих большого значения
для организации. В тех случаях, когда повестка совещания составляется заранее, руководи-
тели часто попадают в зависимость от людей, умело лоббирующих свои интересы, встав-
ляющих в повестку предстоящей встречи свои вопросы. Прежде чем кто-либо поймет, что
происходит, они уже запускают сорокапятиминутную мультимедийную презентацию о том,
насколько удачно отдел кадров выбрал поставщика компьютерной программы, автоматизи-
рующей их деятельность. Конечно, если компания страдает от текучки кадров и это явля-
ется одной из важнейших проблем, стоящих перед командой лидеров, то данный вопрос
на повестке совещания, безусловно, уместен. Однако руководители должны заслушивать
что-либо и принимать решение исключительно потому, что оно стоит потраченного времени
и сил команды лидеров, а не потому, что некто ушлый сумел вовремя подсуетиться, чтобы
привлечь к своей теме дополнительное внимание со стороны руководства.
Довольно часто команды руководителей сталкиваются с проблемой, возникающей
тогда, когда на тактическом совещании кто-то убедительно призывает своих коллег рассмот-
реть действительно важный вопрос. При этом вопрос не относится к категории тех, которые
должны решаться во время тактических совещаний. Несмотря на то что такая ситуация поз-
воляет оживить атмосферу, она влечет за собой сразу две проблемы.
Во-первых, это уводит руководителей от обсуждения тактических вопросов, которые
и должны рассматриваться на таких совещаниях. Во-вторых, это заставляет руководителей
концентрировать внимание на острой проблеме в условиях, когда они не имеют ни достаточ-
ного количества времени, ни необходимой информационной подготовки для решения. Как
раз для таких случаев в организации должно быть предусмотрено проведение совещаний
третьего типа.
3. Тематические совещания
Вероятно, наиболее интересные и привлекательные из всех – совещания на актуальные
темы. На самом деле с этими совещаниями могут быть связаны самые забавные моменты
в работе руководителей.
135
финансы»
Цель такого совещания состоит в поиске решения важных вопросов, которые оказы-
вают долгосрочное воздействие на организацию или требуют значительных затрат времени
и сил: основные конкурентные угрозы, необратимые изменения в отрасли, существенное
изменение дохода, значительный дефицит промышленного сырья или необходимых услуг,
устрашающее падение морального духа и многое другое. Любой из этих вопросов требуют
для решения больше времени, энергии и подготовки, чем можно потратить в рамках регу-
лярного еженедельного совещания. В самом деле, трудно себе представить, что решение
любого из перечисленных вопросов может быть найдено менее чем за несколько часов.
Много времени требуется только на описание проблемы, представление хотя бы беглого
обзора основных тематических исследований, после чего необходимо будет провести кол-
лективное обсуждение возможных решений, достоинств и недостатков этих решений, после
чего, наконец, принять согласованный план действий.
И все же руководителям редко удается выкроить достаточное время для соблюдения
описанной процедуры. Вместо этого они пытаются решать важные вопросы в пятнадца-
тиминутные интервалы между обсуждением тактических и административных вопросов.
Результатом такого подхода становится не только принятие спорных решений, но сильное
чувство разочарования среди руководителей. Оно возникает не только потому, что участники
совещания понимают – они принимают плохие решения, но и из-за смутного ощущения, что
они делают совсем не то, на что рассчитывали, строя свою карьеру.
Позвольте мне выразиться яснее. Большинство людей, решающих посвятить себя биз-
несу, представляют себя сидящими за столом в окружении коллег, рассматривающими слож-
ные вопросы и делающими все возможное, чтобы принять правильные решения, опира-
ясь на знания, опыт и интуицию каждого из присутствующих. Именно так это происходит
во время тематических занятий в бизнес-школе, и нет никаких сомнений, что это довольно
забавно. Единственная проблема тематических занятий в том, что они учебные, и потому
студенты с нетерпением ждут того дня, когда смогут взяться за реальные проблемы и при-
нять реальные решения с реальными последствиями.
А потом происходит нечто странное: в мире реального бизнеса руководители оказыва-
ются настолько завалены ежедневными сообщениями, приходящими по электронной и голо-
совой почте, а также требованиями выполнения административных инструкций, что они
редко уделяют, если вообще уделяют, достаточно времени для тщательного, вдумчивого,
напряженного и забавного обсуждения действительно сложных вопросов. Это на самом деле
абсурд.
Будто бейсболист, всю свою жизнь упорно стремившийся вверх и попавший наконец
в высшую лигу, проводит все свое время за отработкой ударов и не выходит на поле во время
игры. Или еще пуще: когда он наконец входит в игру и берет в руки биту, то старается как
можно быстрее избавиться от нее, чтобы вернуться к тренировкам. Высшая точка карьеры
игрока в бейсбол – участие в важных матчах, а пик карьеры истинного руководителя – уча-
стие в разрешении трудных проблем и ситуаций.
Вершина карьеры бизнес-лидера – участие в разрешении трудных
проблем и ситуаций. Усечение этой вершины просто не имеет смысла.
Особенно печально, что результатом такого подхода оказывается еще и убежденность
руководителей в изначальной бесполезности совещаний. Они сокращают время на совеща-
ния, полагая, что проведут его более эффективно, но в итоге превращают каждое обсужде-
ние имеющихся проблем в бесконечное совещание сотрудников. Таким образом они лишь
способствуют дальнейшему снижению эффективности совещаний, лишая себя возможно-
сти обсуждать на них наиболее важные – актуальные, стратегические – вопросы.
136
финансы»
Что необходимо сделать команде руководителей для исправления ситуации – и это,

возможно, самый ценный совет в отношении организации совещаний, – так это разделить
обсуждение тактических и стратегических вопросов. Сочетание этих двух категорий просто
не работает и не позволяет решать адекватно ни те ни другие.
Что касается сроков проведения тематических совещаний, то здесь четких рекоменда-
ций быть не может. В конце концов, важнейшие вопросы не возникают по графику. Однако
если команда руководителей обходится без совещаний по стратегическим вопросам более
месяца, это, скорее всего, неправильно. Конечно, когда руководители только адаптируются
к использованию новой для них модели проведения раздельных совещаний по важным
вопросам, почти всегда обнаруживается большое количество требующих решения отло-
женных проблем, поэтому на начальном этапе потребуется провести целый ряд подобных
встреч.
4. Ежеквартальные выездные совещания

Четвертый тип совещаний, которые должна регулярно проводить команда руководи-
телей, обычно называют «выездными». Недостаток в том, что слишком часто они представ-
ляют собой не более чем дорогостоящую расширенную версию обычных непродуктивных
совещаний. На самом деле такие встречи, как и любые другие, должны преследовать опре-
деленную цель. В данном случае руководителям обеспечивается возможность получить све-
жий взгляд, оценив свой бизнес как бы со стороны. Вот почему такие совещания лучше всего
проводить вдали от офиса компании.
Вопросы, которые разрешаются в ходе этих встреч, включают пересмотр стратеги-
ческих ориентиров и конкретных целей компании, оценку работы ведущих сотрудников,
изменения в отрасли, конкурентные угрозы и, конечно, анализ поведения членов команды
руководителей с точки зрения усиления сплоченности. В сущности, собравшись вне офиса,
команда лидеров компании должна обернуться назад и вновь обратиться к четырем обяза-
тельным шагам, характеризующимся следующими понятиями: команда, ясность, коммуни-
кации и кадры.
Сроки проведения такого рода совещаний, в отличие от других, на самом деле не под-
лежат обсуждению. В отличие от тактических совещаний, которые могут проводиться раз
в неделю или в две недели, или тематических совещаний, которые нужно собирать всякий
раз, когда возникает потребность, выездные совещания проходят ежеквартально. В этом весь
смысл. Более частое проведение таких совещаний не даст команде руководителей доста-
точно времени, чтобы добиться прогресса в реализации важных решений и выявлении зна-
чимых тенденций на рынке или внутри компании. Более редкие совещания обычно приводят
к тому, что люди забывают, о чем говорили на предыдущем заседании, что не способствует
непрерывности прогресса.
Наконец, из всех четырех типов совещаний ежеквартальное, вероятно, больше всего
подходит для приглашения внешнего консультанта. Для топ-менеджмента компании хоро-
шая идея – перепоручение процесса подготовки и проведения такого совещания доверенным
консультантам.
137
финансы»
Слишком много времени на совещания?

Всякий раз, когда руководители выражают сомнения в целесообразности регулярного
проведения четырех различных видов совещаний, я предлагаю им суммировать время, кото-
рое они потратили бы на проведение совещаний в текущем месяце.
Если мы используем предложенную модель «на всю катушку» (десять минут еже-
дневно на проведение «летучек», два часа в неделю на тактические совещания, шесть часов
в месяц на тематическое совещание и два дня раз в квартал на выездное совещание), в итоге
на все эти мероприятия будет потрачено около 1560 минут, или 12 часов в месяц.
Если исходить из 50-часовой рабочей недели, то это составляет лишь 13 процентов
нашего рабочего времени. Если вы работаете только 45 часов в неделю, то на совещания
будет потрачено 14 процентов времени. Это означает, что даже в том случае, если каждое
совещание будет продолжаться максимально долго, то на остальные дела у руководителей
останется более 85 процентов рабочего времени.
Некоторые лидеры отмечают: они часто являются членами более чем одной команды
руководителей, что, по их мнению, делает данную модель неработоспособной. Что ж, даже
если человек входит сразу в три команды и если все они потратили максимальное количество
времени на совещания (что крайне маловероятно), у такого руководителя все равно оста-
нется свободным не менее половины рабочего времени. И, кроме того, следует отметить:
это время не тратится впустую, поскольку благодаря совещаниям занятые сразу на несколь-
ких участках работы руководители концентрируются на решении наиболее важных проблем
и имеют возможность регулярно встречаться друг с другом в установленное время, что лишь
увеличивает ценность данной модели.
Наконец, имеет смысл спросить: А что еще должен делать руководитель высокого
ранга, кроме как участвовать в совещаниях? Рассылать и принимать электронные сообще-
ния? Проводить анализ? Вести переговоры с клиентами? Отлично, для всего этого остается
достаточно времени. Но первоочередная задача топ-менеджера – создание такой рабочей
обстановки, в которой всем этим могут заниматься другие сотрудники, что невозможно без
эффективных совещаний.
А что можно сказать о непосредственном управлении? Разве менеджеры не должны
уделять значительное время управлению коллективом? Действительно, наиболее важной
сферой деятельности руководителя (помимо того чтобы быть хорошим членом команды)
является управление непосредственными подчиненными. Однако на самом деле серьезная
часть работы выполняется на совещаниях. Конечно, в некоторых случаях следует учитывать
необходимость разговоров с глазу на глаз, но это обычно не то, на что руководителям не хва-
тает времени якобы потому, что они слишком заняты совещаниями. Правда в том, что если
руководители правильно проводят совещания, если они успешно решают проблемы компа-
нии и действуют сплоченно, то у них оказывается гораздо меньше работы за пределами зала
для совещаний, в том числе связанной с непосредственным управлением подчиненными.
Тезис, стоящий за вышесказанным, заслуживает повторения: значительные ежеднев-
ные затраты времени на управление в первую очередь являются следствием тех самых про-
блем, которые должны решаться, но не решаются в ходе совещаний. Вот почему руководи-
тели лишены аргументов в пользу сокращения времени, затраченного на совещания, при
условии, что они организованы правильно.
138
финансы»
Старый пес, новые трюки

Одна организация, предоставляющая церковные услуги, столкнулась с внутренними
проблемами, которые в итоге стали оказывать неблагоприятное воздействие на клиентов.
Руководитель компании, перечислив множество шагов, предпринятых для решения про-
блемы, назвал в качестве ключевого элемента реструктуризацию совещаний группы руко-
водителей, способствовавшую полной трансформации компании.
«Мне пятьдесят девять лет, и я никогда не подумал бы, что более частые совещания
могут способствовать повышению эффективности нашей работы, но вышло именно так. Эти
совещания преобразили нас».
Из всех рекомендаций, которые моя компания дает клиентам, наиболее частая – при-
менять описанную здесь модель совещаний. При использовании она окажет непосредствен-
ное влияние на организацию.
Наконец, важно помнить: в конце каждого совещания, за исключением ежедневных
«летучек», члены команды руководителей должны определиться, к каким согласованным
решениям они пришли и что скажут подчиненным. Это называется каскадной коммуника-
цией и подробно описано в разделе «Обязательный шаг 3».
Контрольные утверждения для совещаний
Члены команды руководителей могут быть уверены, что овладели

искусством организации совещаний, если дают положительный ответ на
следующие утверждения.
– Тактические и стратегические вопросы рассматриваются
на отдельных совещаниях.
– Повестка тактических совещаний формируется только после
того, как команда руководителей проведет анализ прогресса,
достигнутого в отношении поставленных ранее целей. Второстепенные
административные вопросы без сожаления отметаются.
– Во время тематических совещаний выделяется достаточное
количество времени для разъяснения, обсуждения и принятия резолюций.
– Лидеры ежеквартально проводят выездные совещания для анализа
происходящего в отрасли, в организации и в команде руководителей.
139
финансы»
Овладение преимуществом
Важность здоровья организации неоспорима. Даже самые скептически настроенные
руководители не оспаривают преимуществ, которые они могли бы получить, если бы сде-
лали свои команды более сплоченными, соответствующими ответам на шесть ключевых
вопросов и активно проводящими эти ответы в жизнь коллектива. На самом деле многие
здоровые организации уже на практике владеют этими преимуществами. Однако факт оста-
ется фактом: в большинстве компаний преимущества, обеспечивающие здоровье организа-
ции, не используются. Но ситуация поменяется.
Все больше и больше руководителей осознают, что последний рубеж, овладение кото-
рым даст компании преимущество перед конкурентами, – это превращение нездоровой орга-
низаций в здоровую. Нужен сдвиг в сознании – переход руководителей от выполнения тех-
нических процедур (их можно передать другим сотрудникам) к функциям, описанным в этой
книге. Займет ли переход пять, десять или двадцать ближайших лет, я не знаю. Но он обя-
зательно состоится.
Организации, которые в числе первых придут к здоровью, пожнут плоды конку-
рентных преимуществ, которые будут усиливаться по мере достижения еще большего
отрыва от отстающих конкурентов. Однако существует несколько факторов, которые сле-
дует учесть, чтобы избежать фальстартов и проявлений чрезмерного цинизма. С одной сто-
роны, компаниям, стремящимся обрести здоровье, придется начать этот процесс с проведе-
ния мероприятий, которые зададут начальный импульс и помогут довести дело до конца.
Еще более важно, что люди, которые будут управлять процессом, должны четко понимать,
что именно предстоит сделать.
140
финансы»
Жертвенность лидеров
В этой книге я много раз делаю акцент на том, что многие из моих идей очень про-
сты. Следующее мое утверждение столь же очевидно: лицо, ответственное за деятельность
команды руководителей компании, имеет решающее влияние на успешность любых усилий
по созданию здоровой организации.
Полагаю, что многие топ-менеджеры до сих пор не вполне понимают важность дан-
ного совета, кажущегося таким простым. Слишком часто они принимают создание здоровой
организации за комплекс мероприятий, выполнение которых можно поручить исполните-
лям. Некоторые поступают так потому, что хотят продемонстрировать доверие к сотруд-
никам. Благородно. Другие делегируют свои полномочия потому, что предпочитают зани-
маться делами, которые им больше нравятся. Уже не так благородно. В любом случае,
полученный результат одинаков: нездоровая организация.
Невозможно уйти от того, что наиболее важный фактор, определяющий успех в созда-
нии здоровой организации, – подлинная увлеченность и активное участие ответственного
руководителя. Если речь идет о компании, то в роли такого руководителя должен выступать
CEO. Для малого бизнеса это собственник. Для школы – директор. Для церкви – настоятель.
Для структурной единицы корпорации – начальник подразделения.
На каждом шаге процесса оздоровления организации лидер выступает как непосред-
ственный активный и упорный руководитель, а не действует через подставное лицо, высту-
пая в роли болельщика.
Когда дело доходит до создания сплоченной команды, лидер должен руководить про-
цессом даже в том случае, если его непосредственные подчиненные не волнуются по поводу
предстоящих изменений. Именно лидер должен стать тем, кто возьмет на себя такие тяжелые
обязанности, как демонстрация уязвимости, провоцирование конфликта, указание людям
на их поведение или одергивание непосредственных подчиненных, когда те ставят себя
выше интересов команды.
Невозможно уйти от того, что наиболее важный фактор,
определяющий успех в создании здоровой организации, – подлинная
увлеченность и активное участие ответственного руководителя.
Лидер – движущая сила оздоровления организации, он требует четких ответов
на шесть ключевых вопросов даже тогда, когда сотрудники хотели бы побыстрее закончить
обсуждение и готовы бездумно согласиться или не согласиться с предложениями. Лидер
регулярно и неустанно напоминает команде руководителей о единых ответах на ключевые
вопросы, призывая следовать им во всем, включая поведение и приверженность ценностям
организации.
Как бы заманчиво это ни выглядело, лидер не должен отрекаться от ответственности
за общение и усиление ясности или делегировать эту обязанность другим сотрудникам. Он
должен лично постоянно и неоднократно напоминать сотрудникам о том, что действительно
важно для здоровья организации. Кроме того, он должен выступать гарантом отсутствия
противоречивых и непоследовательных процессов, которые могут запутать сотрудников,
а также против бюрократии, которая имеет свойство проникать в организации, коллектив
которых начинает почивать на лаврах.
Если все вышесказанное вас пугает, то это потому, что так и есть. Люди, стремящи-
еся сделать свою организацию здоровой, обрекают себя на выполнение монументальной
задачи, требующей самоотверженности. Поэтому они должны отказаться от своих техниче-
ских функций или даже от любимых занятий, с которыми могут справиться другие испол-
141
финансы»
нители. Когда организация станет здоровой (при этом главный руководитель выполняет
свою самую важную работу), сотрудники обязательно найдут способ достичь поставлен-
ных целей. Если организация нездорова, никакой героизм или профессиональные знания не
помогут избавиться от глубоких внутренних проблем.
Правда в том, что руководить здоровой организацией – труд нелегкий. Но в конечном
счете он, несомненно, окупается.
142
финансы»
Первые важнейшие шаги

Чтобы обеспечить организации наибольшие шансы достичь успеха, команда руково-
дителей предпринимает несколько важнейших шагов, придающих начальный импульс даль-
нейшему развитию.
Первый шаг – выделение времени, необходимого для запуска процесса. Я рекомен-
дую положить на эту инициирующую процедуру несколько дней – продуктивных, интенсив-
ных – вне стен офиса компании. За это время необходимо пройти первые два обязательных
этапа построения здоровой организации – формирование сплоченной команды руководите-
лей и обретение ясности. Результатом станет повышение взаимного доверия членов команды
и их готовность к сотрудничеству (поверьте мне, это произойдет), а также некоторые твер-
дые, если не окончательно ясные ответы на шесть ключевых вопросов.
После этой выездной инициирующей процедуры команде руководителей необходимо
разработать сценарий, содержащий краткое изложение ответов на ключевые вопросы и опи-
сание некоторых других установок, определяющих поведение членов команды и действий,
направленных на их совместную работу в будущем. Как только работа над сценарием завер-
шится и ответы на ключевые вопросы окажутся согласованы, следующий шаг – правильно
общаться с остальными членами коллектива. Для этого потребуется некое первоначальное
сообщение, за которым должны последовать регулярные напоминания со стороны руководи-
телей с использованием всех имеющихся в их распоряжении средств коммуникации. Нако-
нец, членам команды руководителей нужно потратить время, вероятно, немалое, на про-
ектирование систем, позволяющих реализовать подготовленный сценарий, встраивая его
в каждый процесс, в котором участвуют сотрудники.
Каждая команда, каждая организация проходит процесс оздоровления по-своему. И это
хорошо. Установление жесткого, общего для всех подхода, как правило, заканчивается тем,
что он не годится никому. Взявшие его на вооружение команды отказываются от выполне-
ния такой программы оздоровления, поскольку она слишком обременительна. Тем не менее
абсолютно необходимы начальные шаги, реализация которых занимает от одного до шести
месяцев в зависимости от того, сколько времени и сил готовы уделять ей руководители орга-
низации. Сделав первые шаги, команда руководителей создаст так много импульсов к даль-
нейшему развитию, что отказаться от продвижения вперед будет уже сложно.
Конечно, работа руководителей на этом не закончится. Она вообще не предусматривает
завершения. Как и счастливый брак, здоровая организация требует постоянного внимания
и усилий руководства, направленных на поддержание сплоченной команды руководителей,
пересмотр ответов на шесть ключевых вопросов, их широкое распространение и усиление
ясности. Но лидеры здоровой организации редко жалуются на то, что им приходится тратить
на все это время и силы. В самом деле, они почти всегда получают удовольствие от своих
усилий, потому что они видят дополнительные преимущества, которые приносит их дея-
тельность. Хотя на первый взгляд она может показаться простой и незатейливой.
143
финансы»
Завершающий удар
Наконец, безусловно, стоит признать, что влияние здоровой компании выходит далеко
за ее пределы, распространяется на клиентов и поставщиков и даже на супругов и детей
сотрудников. Утром они провожают члена семьи на работу с уверенностью, надеждой и ожи-
данием, а вечером он возвращается домой с чувством выполненного долга, правом на само-
уважение и пониманием вклада, внесенного в общее дело. Это влияние настолько важно,
что его невозможно измерить.
На последнем этапе карьеры мы оглянемся назад и вспомним инициативы, в которых
нам довелось участвовать. Вряд ли найдется много реализованных дел, которые покажутся
нам более достойными приложенных усилий и в большей степени повлиявшими на жизнь
других людей, чем превращение нашей компании в здоровую организацию.
144
финансы»
Контрольная проверка здоровья организации

Члены команды руководителей могут получить общее представление о здоровье своей
организации и, что более важно, определить конкретные возможности для его улучшения,
выполнив следующие контрольные пункты.
Обязательный шаг 1: Создать сплоченную команду руководителей
– Чтобы быть эффективной, команда руководителей должна быть немногочисленной
(от трех до десяти человек).
– Между членами команды руководителей существует полное доверие, и они по-насто-
ящему чувствуют друг друга.
– Члены команды регулярно вступают в продуктивные конфликты при обсуждении
важных вопросов.
– Члены команды покидают совещания, имея четкие, действенные, конкретные
и согласованные решения по обсуждавшимся вопросам.
– Члены команды подотчетны друг другу по своим действиям и обязательствам.
– Члены команды руководителей ставят во главу угла интересы всей организации. Кол-
лективные приоритеты и потребности превыше интересов отдельных подразделений.
Обязательный шаг 2: Обрести ясность
– Члены команды руководителей знают задачи своей организации, разделяют их, увле-
чены ими.
– Члены команды руководителей ясно видят ценные человеческие качества сотрудни-
ков организации.
– Руководители компании имеют и реализуют четкую стратегию, помогающую
добиться успеха и получить преимущество перед конкурентами.
– Руководство имеют четкую текущую цель, которая всех сплачивает. Все испытывают
коллективное чувство сопричастности, достигая этой цели.
– Члены команды руководителей понимают роли и обязанности друг друга. Они не
стесняются задавать коллегам вопросы, связанные с работой.
– Руководители регулярно обращаются к существу организационной ясности.
Обязательный шаг 3: Распространить ясность
– Члены команды руководителей доводят до всех сотрудников шесть ключевых аспек-
тов организационной ясности.
– Руководители регулярно напоминают непосредственным подчиненным об этих
аспектах ясности.
– Руководители покидают совещания, имея четкое и конкретное соглашение о том,
какая информация будет доведена до подчиненных, и эта информация сразу после совеща-
ния распространяется с использованием каскадного метода коммуникации.
– Сотрудники могут четко сформулировать, в чем состоят задачи организации, пере-
числить основные ценности, стратегические ориентиры и текущие цели.
Обязательный шаг 4: Усилить ясность
– Организация использует простые методы, позволяющие гарантировать, что новые
сотрудники проходят тщательный отбор на основе ценностей компании.
– Сотрудники, поступающие на работу в организацию, тщательно изучают шесть эле-
ментов организационной ясности.
– Все менеджеры организации пользуются простой, последовательной и небюрокра-
тической системой постановки целей и оценки достижений подчиненных. Данная система
выстроена на основе элементов ясности.
145
финансы»
– Сотрудники, не разделяющие ценностей компании, покидают коллектив. Сотруд-

ники, показывающие неудовлетворительные результаты работы, но соответствующие цен-
ностям организации, проходят профессиональное обучение и получают необходимую
помощь.
– Система компенсаций и вознаграждений строится на основе ценностей и целей орга-
низации.
Совещания
– Тактические и стратегические вопросы рассматриваются на отдельных совещаниях.
– Повестка тактических совещаний формируется только после того, как команда
руководителей проведет анализ прогресса, достигнутого в отношении поставленных ранее
целей. Второстепенные административные вопросы без сожаления отметаются.
– Во время тематических совещаний выделяется достаточное количество времени для
разъяснения, обсуждения и принятия резолюций.
– Лидеры ежеквартально проводят выездные совещания для анализа происходящего
в отрасли, в организации и в команде руководителей.
146
финансы»
Дополнительные ресурсы
Если вы хотите получить дополнительную информацию о преимуществах здоровой
организации, посетите наш веб-сайт www.tablegroup.com/theadvantage.
Там вы найдете следующие ресурсы.
• Видеоклипы о здоровье организации.
• Бесплатные обследования состояния здоровья организации.
• Словарь основных терминов.
• Загружаемые вспомогательные изображения.
• Дорожную карту для реализации программы оздоровления компании.
• Другие динамические инструменты и ресурсы.
Если вы хотите получить помощь в реализации любых мер, описанных в этой книге,
пожалуйста, обратитесь в The Table Group по телефону 925–299–9700 или посетите наш сайт
www.tablegroup.com.
147
финансы»
Благодарности
Я хотел бы поблагодарить Трейси Ноубл, которая с самого начала принимала большое
участие в создании этой книги. Ваше умение переключаться с общей картины на мельчай-
шие детали и обратно поразительно, а ваша безграничная преданность так же ценна, как
и постоянна.
Я также хочу поблагодарить остальных моих коллег и друзей в The Table Group – Эми
Хайетт, Карен Амадор, Джеффа Гибсона, Линн Фиориндо, Элисон Нокс, Джеки Коллинз,
Мишель Ранго и Ким Лурейро – за участие, поддержку и отдачу. Работа с вами – это благо-
словение. Я хочу также выразить признательность старшим консультантам The Table Group,
которые вносят большой вклад в повышение нашей квалификации и упрочение положения
нашей компании на мировом рынке. При каждой встрече я поражаюсь вам и вашей работе.
Конечно, больше всего я благодарен своей жене Лоре за ее неустанную преданность
и заботу обо мне и наших четверых сыновьях. С течением времени, кажется, становится все
труднее справляться с семейными делами, и все же тебе каким-то образом это удается. Я
очень люблю тебя за это и за многое другое.
Я благодарен своим четверым сыновьям – Майклу, Кейси, Коннору и Мэтью.
Я горжусь вашими успехами и молюсь за то, чтобы быть таким отцом, который вам
нужен и которого вы заслуживаете.
Я благодарен многочисленным клиентам, которые дают нам возможность познако-
миться с их организациями. В чем бы ни заключалась наша совместная работа, знайте: мы
ценим ваше доверие и уважаем труд, который вы вкладываете в усовершенствование своих
организаций.
Я очень признателен своему замечательному агенту Джиму Левину за погружение
в наш мир, а также за идеи и предложения, которые делают нас лучше.
Я благодарен редактору Сьюзан Уильямс, с которой мы давно сотрудничаем, и всем
ее коллегам в Jossey-Bass и Wiley. На протяжении последних пятнадцати лет вы делаете все
возможное, чтобы издавать замечательные книги.
Я благодарю своих многочисленных друзей, в особенности Джона Бинса, отца Дэни-
эла Массика, Джеффа Гибсона, отца Полсона Манданмани, Мэтью Келли, Дэниэла Харкави
и Кена Блэнчарда: спасибо за то, что вы бескорыстно тратите на меня свои силы.
И, конечно, я благодарен маме за то, что я есть, и за то, что она остается мне матерью
спустя столько лет.
Но прежде всего я благодарю Господа – Отца, Сына и Святого Духа – за то, что он
благословляет меня во всех делах и приближает к себе с каждым годом. Милосердие Твое
бесконечно.
148
финансы»
Об авторе
Патрик Ленсиони – основатель и президент компании The Table Group, с 1997 года
занимающейся оказанием помощи руководителям, стремящимся к оздоровлению своих ком-
паний. Его советами пользуются руководители компаний по всему миру, а также органи-
зации практически всех видов, в том числе международные корпорации, частные фирмы,
профессиональные спортивные команды, военизированные и некоммерческие организа-
ции, школы и церкви. Ленсиони является автором девяти бизнес-книг, которые разошлись
по миру общим тиражом более трех миллионов экземпляров. Его статьи печатались в Wall
Street Journal, Harvard Business Review, Fortune, Bloomberg Businessweek и USA Today.
Перед тем как основать The Table Group, Ленсиони был членом руководства компании
Sybase, Inc. Он начал свою карьеру в Bain&Company, а затем работал в Oracle Corporation.
Ленсиони живет в области залива Сан-Франциско с женой и четырьмя сыновьями.
Сайт автора: www.tablegroup.com.
149
финансы»
Комментарии
1.
The Five Temptations of a CEO, 1998; The Four Obsessions of an Extraordinary Executive, 2000;
The Five Dysfunctions of a Team, 2002; Death by Meeting, 2004; Silos, Politics, and Turf Wars,
2006; The Three Signs of a Miserable Job, 2007; The Three Big Questions for a Frantic Family,
2008; и Getting Naked, 2010 (все Сан-Франциско: Jossey-Bass).
2.
P. Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team (2002) и Overcoming the Five Dysfunctions of a
Team (2005) (обе Сан-Франциско: Jossey-Bass).
3.
J. Katzenbach и D. Smith, The Wisdom of Team (Harper Business, 1994).
4.
C. Argyris и D. Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Ридинг, Масс.:
Addison Wesley, 1978).
5.
E. E. Jones и V. A. Harris, «The Attribution of Attitudes», Journal of Experimental Social
Psychology, 1967, 3, 1–24; L. Ross, «The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions
in the Attribution Process», под ред. L. Berkowitz, Advances in Experimental Social Psychology
(Орландо, Фл.: Academic Press, 1977).
6.
P. Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team (2002) и Overcoming the Five Dysfunctions of a
Team (2005) (обе Сан-Франциско: Jossey-Bass).
7.
J. Collins и J. Porras, Built to Last (Harper Paperbacks, 2002).
8.
P. Lencioni, «Make Your Values Mean Something», Harvard Business Review (июль 2002).
9.
M. Porter, «What Is Strategy?», Harvard Business Review, 1996.
10.
J. Collins и J. Porras, Built to Last (Harper Paperbacks, 2002).
150

Сердце-компании. Патрик Ленсиони

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Сердце-компании. Патрик Ленсиони

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Патрик Ленсиони

Сердце компании. Почему

Текст предоставлен издательством

Вопрос 1: Почему мы существуем? 66

Признание в режиме реального времени 125

Задача оздоровления компании

Понять суть оздоровления

Разумность против здоровья

гополучен». Серьезно. Подавляющее большинство организаций сегодня имеют для дости-

Здоровье порождает – и усиливает – интеллект

Четыре обязательных шага

Шаг 1: Создать сплоченную команду руководителей

Шаг 2: Обрести ясность

Шаг 3: Распространить ясность

Шаг 4: Усилить ясность

Что это даст лично вам

Шаг 1. Создать сплоченную

Если цель – привести организацию к здоровью и, соответственно, к достижению пре-

Некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой

Что такое команда руководителей

Команда руководителей Ноева ковчега

Мелкая телекоммуникационная компания приобрела аналогичного

становилось так скучно, что некоторые засыпали во время рабочих встреч

Принцип поведения 1: установить доверие

Члены команды директоров в крупной страховой компании боролись

Я работал с командой руководителей консалтинговой фирмы. Я не

– Я думал, ты просто не уважаешь меня, когда не останавливаешься

Фундаментальная ошибка определения

Избегать дорогостоящего непонимания

Я проводил двухдневный внешний тренинг для команды директоров

в сторону и, указав на своего вице-президента по продажам, Карла, тихо

Слишком много открытости?

Лидеры идут первыми

Однажды я работал со свирепым CEO, который редко получал

по стратегии и продуктам, а члены команды руководителей знали, что это

Принцип поведения 2: управление конфликтом

На раннем этапе моей карьеры я работал в команде с CEO, который

чем испытывать дискомфорт от конфликта. После этого на совещаниях

В моих жилах течет кровь ирландцев, итальянцев и американцев, и я имею представле-

Выигрыш от пережитого конфликта

Один из наших консультантов, работая с лизинговой компанией,

Один из наших консультантов работал с командой руководителей

если бы вице-президент просто сказал своей команде: давайте начнем

Принцип поведения 3: достижение ответственности

расслабляются и наблюдают за развитием проблем, в мечтах обращаясь к тому дню, когда

Команда руководителей в международной фармацевтической

Один из наших консультантов работал с командой руководителей

Принцип поведения 4: взаимная подотчетность

Давление со стороны коллег

Один из наших консультантов работал с командой руководителей,

На внешнем семинаре наш консультант провел собравшихся через

Преодоление фактора «слабак»

Побудить кого-то к подотчетности – значит позаботиться о нем,

Глобальное сомнение в подотчетности

The Table Group[6] определила главную причину головной боли

Многие руководители, которые борются с этим (повторяю, я один из них), будут

Поведенческая подотчетность важнее, чем количественная, основанная на измеримых

Упражнение на эффективность команды

Снова позволяем лидеру озвучить краткую реакцию – не опровержение, но просто реак-

Осознанная потеря кадров

Один из наших консультантов работал с командой руководителей

Принцип поведения 5: концентрация

Одна команда, один счет

После последней неудачи тринадцатилетний мальчик из футбольной

предоставляет своим клиентам качественные