Евгений Черняк: «Все наши украинские

компании – это пародии на их

собственников»
Владелец Global Spirits (ТМ «Хортица», «Мороша») – о том, когда впервые ощутил
себя богатым, и о создании водочного бизнеса
14025242

Юлия Белинская   Леся Войтицкая  —  22 Июль 2013, 07:35




Мне нравится16

Фото Александр Медведев для Forbes Ukraine

Евгений Черняк славится своим вздорным нравом и непростым характером:

может сдобрить речь крепким словцом, повысить голос. От сотрудников
требует в работе исключительно сверхусилий. Такой подход имеет право на
жизнь. Компания Global Spirits входит в пятерку крупнейших мировых
производителей водки по данным международного рейтинга  Drink
Internationals. В списке Forbes Черняк занимает 26-е место, с соcтоянием $350
млн – он самый богатый украинский «водочник». В августовском номере Forbes
выходит статья о бизнесе Евгения Черняка, на сайте мы публикуем интервью
с ним.
– С чего начинался ваш бизнес?
– Мы собирали автомобили марки «Таврия». В 1989 году я вернулся домой в
Запорожье из армии, моя мама, мой дядя, тетя, бабушка – практически все члены
семьи работали в то время на автомобильном заводе «Автозаз», мой первый
бизнес был связан именно с ним. Я мечтал купить этот завод. Моей первой
машиной была «Таврия». Мы собирали машины и продавали их в Польше,
России, Прибалтике.
– С Тариэлом Васадзе вы спустя годы познакомились?
– Да.
– Рассказали о своей детской мечте?
– Нет. Ну зачем же ему волноваться?
– Во сколько вам обходилась сборка и за сколько продавали «Таврии»?
– Сборка – в $950. В Польше продавали готовые машины за $2500-2800. Но
много авто единоразово туда экспортировать было нельзя. Начинали мы с одной
«Таврии» на занятые деньги, а через год собирали уже 30 машин одновременно.
И поэтому мы начали продавать их в России, хотя и немного дешевле, чем в
Польше. Туда шли целые караваны автомобилей. За рулем были мои друзья,
родственники, многие из тех, кто служил со мной в армии или вырос в одном
дворе. Они получали за эту работу $50 плюс командировочные.
Собирали машины прямо во дворе своими руками, запчасти хранили тут же в
арендованных гаражах. На камни ставили десять автомобильных кузовов так,
чтобы их было видно из окна и не украли. В выходные выезжали на автобазар и
по списку закупали нужные запчасти, к этому моменту с завода подвозили
двигатели. Сборка одной машины занимала примерно два дня. Потом появились
слухи, что частникам, которые составляли уже серьезную конкуренцию самому
автозаводу, не будут продавать двигатели. И мне захотелось чего-то стабильного, я
начал открывать киоски.
В 1991 году приехал к нам как-то прибалт и купил оптом около 20
автомобилей «Таврия». Хорошо помню спортивную сумку с
деньгами – сижу, смотрю на них и понимаю: за эти деньги можно
купить все, о чем можно только мечтать, хоть пять двухкомнатных
квартир. Я осознал, что богат и могу себе ни в чем не отказывать
– Как пришла эта идея?
- Учитель физкультуры из моей школы Игорь Попков рассказал, что этот бизнес
неплохо развивается, а сосед подтвердил, что оборот точки составляет около $5
000. Я не поверил. Как сейчас помню: мы вышли на угол улиц Малиновского и
Чумаченко, постояли два часа рядом с киоском. Посчитали, сколько купили
жвачек, пива, пепси-колы – получилось даже больше. Через две недели прямо на
этом месте мы с моим уже бывшим учителем физкультуры открыли киоск и стали
компаньонами. Я дал деньги, а он там стал управляющим. Сейчас этот человек
продолжает руководить моей небольшой сетью маркетов в Запорожье, Киеве и
Харькове, в которой к концу года будет более 50 магазинов. Эта компания растет
небыстро, зато без кредитов, только за собственные средства.
А в то время у меня было около 20 киосков в Космическом микрорайоне – районе,
где я родился. Там я был практически монополистом. В какой-то момент у нас
определился основной поставщик, от которого поступало около 50% продукции.
Его владельцами были Юрий Сухина и Игорь Яценко. Они возили товар поездом
из Киева в нескольких купе практически каждый день.
К тому времени я уже неплохо зарабатывал и у меня была собственная белая
«Волга». Но я ее продал, пересел на «Запорожец», а на вырученные деньги мы
купили грузовую машину. Поехали в Киев на рынок «Юность», где наши
поставщики покупали товар. В итоге незамысловатых переговоров нашли выход
на большой склад, где цена была ниже на 25%. Тогда мы купили товара на $10
000, а после его продажи уже вечером положили в карман $12 500. И так мы
сделали 7-8 поездок без остановок. Со временем я нашел более крупный склад, с
ценами ниже еще на 25%. После этого бизнес-этапа мы открыли собственный
оптовый склад.
– Так появился торговый дом «Мегаполис»?
– Да. У меня был кабинет на складе в Запорожье. Там был стол, стул и огромное
количество ящиков. Как-то ко мне приехал Игорь Ланда (на тот момент директор
«Сандоры») и предложил продавать сок. Я попробовал предложенный напиток, и
он мне понравился. Уже тогда я понял, что качественный продукт – это
необходимое условие для успеха. Мы начали продавать «Сандору». А через какое-
то время Игорь, довольный качеством дистрибьюции и результатами продаж,
приехал опять и спросил, почему мы ограничились Запорожьем, а не идем в
Бердянск, Мелитополь и другие города? Через неделю мы открыли склад в
Мелитополе, затем – в Бердянске и потом каждую неделю открывали по
представительству.
Так мы стали большими дистрибьюторами. Торговали всем подряд. Когда начали
расширяться, поняли, что скоропортящиеся продукты продавать не совсем
выгодно. Постепенно в ассортименте остался самый высокомаржинальный
продукт – водка. Мы работали с «Союз-Виктаном» и Nemiroff. Объемы росли в
геометрической прогрессии. Был период, когда у «Союз-Виктана» выкупили
более 31% продукции по итогам года.
– Ваша дистрибьюция росла по 1000% в год, как вам это удавалось?

 
Фото Наталья Кравчук/Корреспондент

– Дистрибьюция – это очень дисциплинированный бизнес, нужно быть хорошим

математиком. Чувствовать практически ничего не нужно. Тебе давали бренд,
нужно было провести совещание по телефону, собрать заявки. С 15:30 до 21:30 я
принимал отчеты у региональных представителей по городскому телефону,
мобильная связь тогда была очень дорогая. До какого-то момента этого было
достаточно. Но когда я решил выпускать свой бренд, понял, что нужно получать
фундаментальные знания, а они есть в книгах. А поскольку системно учиться не
было времени, то я занялся самообразованием. Тогда я определил для себя набор
книг, по которым хотел дальше строить свой бизнес.
– Почему вы решили наладить свое производство?
– Производители, увидев, что в их структуре продаж мы занимаем все более
существенное место, стали нас ограничивать административными методами.
Помню, было собрание дистрибьюторов в Nemiroff. Я сказал Якову Грибову, что
он забирает у нас лучших клиентов в виде сетей, а отдает проблемных в виде
несетевой розницы. На что он мне ответил, что диктовать условия я не могу –
бренд принадлежит ему. Я сказал, что если вопрос стоит таким образом, то могу
сделать и свой бренд, а он рассмеялся мне в лицо. Он меня тогда серьезно
разозлил. До этого разговора о запуске собственного бренда я не думал. Всегда
был уверен, что такой партнер, как наша дистрибьюторская компания, должен
устраивать производителей. И на их месте я бы купил такого дистрибьютора или
поменялся бы частью акций.
– Через какое время после этого случая построили собственный завод?
– На строительство нам понадобилось около года. Купили землю. Деньги на нее и
на завод были свои, мы уже в то время неплохо зарабатывали. А $10,5 млн
пришлось занять в банке на запуск бренда и на маркетинг. Я купил
производственные линии, взял деньги под залог завода и вложил их в маркетинг.
– Вы могли купить что-то готовое. Зачем строили в чистом поле?
– Хотелось построить лучший завод в Украине. И никак по-другому. Ни в коем
случае не модернизировать старый. И это у нас получилось. Я скромный человек,
поэтому мне достаточно лучшего.
– У вас не было опыта производства водки. Вас это не пугало?
– Мы мгновенно создали команду из людей с огромным опытом работы в этой
сфере. А наш главный технолог Вера Федоровна, лучший специалист в отрасли,
строила завод вместе со мной, и мы уже больше 10 лет работаем вместе. Я ей
сказал: «Закройте глаза и просите все, что вы хотите для идеального
производства». А она мне тогда ответила: «У вас денег не хватит». Хватило.
– Как конкуренты к этому отнеслись?
– Они нас до какого-то момента не замечали. Все знали, что мы строим завод, но
не верили в наш успех. Являясь собственником практически готового завода я
продавал продукцию «Союз-Виктан», Nemiroff и «Шустов».
– Правда, что «Хортицу» вы выводили на рынок по книге
«Маркетинговые войны» Джека Траута?
– Правда. Я понимал, что если сделаю хоть одну ошибку, будет беда. Я очень
внимательно читал Траута, Уэлча, Кийосаки, Тарасова, Кови.
– Кто рекомендовал эти книги?
– Мне попадались особенные друзья, которые рекомендовали эти книги.
Параллельно с книгами по менеджменту и маркетингу я изучал социальную
психологию, пытаясь понять законы поведения той целевой аудитории, для
которой собирался выпускать бренд. Пока строился завод, разрабатывалась
торговая марка, я много читал – по три-четыре книги одновременно, делал
пометки, выписывал, перечитывал. Ездил на разные тренинги: в Москву на
мастер-классы Траута и Уэлча, в Ригу на тренинг Тарасова.
– Когда вы впервые почувствовали себя богатым?
– Точно помню этот момент – в 1991 году. Приехал к нам как-то прибалт и купил
оптом около 20 собранных автомобилей «Таврия». Хорошо помню спортивную
сумку с деньгами – сижу, смотрю на них, и понимаю: за эти деньги можно купить
все, о чем можно только мечтать, хоть пять двухкомнатных квартир. Я осознал,
что богат и могу себе ни в чем не отказывать.
– Когда и почему вы расстались со своим партнером по бизнесу Игорем
Яценко?
– Мы не расстались, он просто устал. Он интеллигентный, харизматичный
человек, но в какой-то момент он сдался. Кстати, у него и сейчас достаточно
успешный бизнес по продаже автозапчастей. Когда мы начали открывать
представительства, которые географически находились достаточно далеко друг от
друга, и между ними нужно было бесконечно перемещаться, самолеты тогда
летали плохо, и ездили мы на машинах. Можно было месяц провести в
командировках, не приезжая домой. Он сказал, что в таком графике жить не
может. На что я ответил, если не можешь, тогда не нужно и работать. Он попросил
отдать его долю и вышел из бизнеса.
– Сколько у него было?
– 25%, столько же – у Юрия Сухины, 50% принадлежало мне.
– А сейчас?
– Сегодня я – единственный собственник. Юрий Сухина в момент запуска бренда,
понимая, какие предстоят риски с заемными деньгами, решил не идти в этот
бизнес. Попросил выплатить его долю и сказал, что как топ-менеджер останется
рядом и поможет мне во всем. Я ему доверяю, он хороший человек, и мы уже 19
лет работаем вместе.
– Вы берете на работу родственников, друзей?
– Рокфеллер сказал, что лучше дружба, выросшая из бизнеса, чем бизнес из
дружбы. Тем не менее у меня даже работает человек, с которым я был в детском
саду в одной группе, и есть человек, с которым я с первого класса вместе учился. А
например, коммерческим директором в России работает Ольга Гричиха, с
родителями которой росли мои родители, а мы с ней жили в соседних дворах.
– Вас предавали друзья, которых вы брали в бизнес?
– Драматических предательств не было. Основная задача старых друзей –
напоминать, откуда ты вышел и кем ты был, чтобы помнить, кто ты есть на самом
деле.
– А кто вы есть на самом деле?
– Человек, который в какой-то момент из-за отсутствия денег захотел стать
богатым и реализовать свои жизненные цели.
– Вы чувствуете людей?
– Да. Мне кажется, я хорошо разбираюсь в людях, это моя врожденная черта.
Развить это качество, наверное, невозможно. Мне нужно всего 10 секунд, чтобы
понять человека. Первое время я персонально проводил со всеми собеседования.
Поймите, в дистрибьюции тумблеров нет. Это не машины, это люди. А управление
людьми – процесс более сложный, чем управление механизмами.
Создайте правильную атмосферу, и тогда подтянутся
правильные люди. Если менеджера можно удержать в компании
только деньгами – это не наш человек. Он должен хотеть быть
счастливым. А счастье предполагает и наличие честно
заработанных денег, и здоровье, и семью. Потому что деньги –
только половина мира
– Ваша компания известна своей корпоративной культурой. Как вы ее
строили?
– В какой-то момент я понял, что выигрывают компании с корпоративной
культурой. У Тарасова (автор «Книги для героев») я услышал термины:
«фильмотерапия» и «книготерапия». Он говорил: «Дайте прочитать вашим
людям книгу, а потом ее обсудите. Вы сразу поймете, о чем думает человек». И
тогда мы начали создавать корпоративную культуру, в основе которой –
ответственность за свою жизнь и тайм-менеджмент. Я всегда говорю своим
людям, что в борьбе за результат в зачет принимаются только сверхусилия,
обычных усилий недостаточно. Но чтобы всего этого достичь, нужны характер и
самоорганизация.
– Вы создавали компанию по собственному образу?
– Все наши украинские компании – это пародии на их собственников.
– Как бы вы описали свою компанию?
– Компания, замотивированная на результат, которая никогда не выйдет за рамки
морали.
Корпоративная культура – не то, что в голове у собственника, а то, о чем говорят
люди в курилках. Если темы разговоров при руководителе и в его отсутствие
практически не отличаются – это талантливый руководитель. У нас, я уверен,
небольшая разница между тем, что говорят и думают топ-менеджеры, и тем, о чем
говорят и думают люди. Корпоративная культура оказалась настолько
эффективной, что некоторые менеджеры переросли меня.
– Как вы это поняли?
– Понял, что Георгий Майоров сильнее и талантливее меня в маркетинге, а
Сергей Величко – в менеджменте, Юрий Сухина талантливее в финансах.
– Тогда вы решили отойти от операционного управления?
– Да, ровно в этот момент.
– Это решение собственникам дается сложно.
– Да сложно, но мне хватило характера. О хорошем менеджере известно только
одно, что он есть. Когда я увидел, что мои ученики стали сильнее меня, понял, что
я реализовался. Самый лучший для меня релакс – наблюдать, как двигается
турбийон на часах у моего топ-менеджера. Значит, он достиг уровня, когда может
позволить себе купить часы с турбийоном. Мне приятно, что эти люди работают в
моей компании. У меня может появляться чувство, что меня недослушали,
недооценили, это есть, но итоги месяца обычно приводят меня в чувство.
– Костяк вашей команды с вами очень давно. Что их держит, как вы их
мотивируете?
– Со мной не бывает скучно, у нас хватает вызовов. Если ты начинаешь с
самопожертвования кому-то, то закончишь ненавистью к тем, ради кого
пожертвовал собой. Поэтому нет задачи, чтобы топ-менеджер жертвовал собой
ради компании. У нас конструктивные, хорошие отношения. Я уверен, что среди
топ-менеджеров позитивные, светлые люди. И это ключевое преимущество. Я
всегда знал, что нужно сначала определить – с кем, потом – куда. Создайте
правильную атмосферу и тогда подтянутся правильные люди. Если менеджера
можно удержать в компании только деньгами – это не наш человек. Он должен
хотеть быть счастливым. А счастье предполагает и наличие честно заработанных
денег, и здоровье, и семью. Потому что деньги – только половина мира.
– У вашей компании имидж достаточно жесткий, ритм и требования не
всем подходят.
– Имидж – это риф, отделяющий от нас планктона. К нам лентяй не пойдет. К нам
придет человек, который попросит больше работы, ответственности, задач и
больше денег. Ведь у нас в корпоративной культуре заложена технология
последнего дюйма: дожать до последнего. Благодаря этой репутации к нам идут
только правильные люди. У нас не только хорошо зарабатывают, но и живут
насыщенной, интересной жизнью.
– Зарплаты рыночные?
– Выше рыночных.
– Вы просчитывали вариант, что «Хортица» не пойдет?
– Нет, я был в маркетинговой зоне смерти. У меня был кредит на $10,5 млн, и
такой вариант я даже не рассматривал. «Хортицу» я придумал вместе с Андреем
Федоровым. С тех пор у нас нет ни одного бренда без истории. У нас все продукты
харизматичные, со своей собственной особой философией. Фундаментальный
принцип для «Мороши» – производство на настоящей минеральной воде, для
«Шустова» – это соблюдение классических технологий и вековых традиций
коньячного дела. Для нашего нового бренда «Первак» основополагающее – это
домашние рецепты и близость к народу. Псевдобрендов-пустышек я не хочу, и у
нас их не будет.
– Почему банкиры поверили в ваш стартап?
– Потому что у меня было личное общение с собственниками банков. Я их не
уговаривал, просто сказал, что если они не дадут кредит, то я возьму его в другом
банке.
– Вас послушать, так запустить собственное производство и за три года
стать лидером рынка – проще простого…
– Я не говорю, что это просто. Было очень тяжело. Конечно, было много мыслей,
рисков, общения с сетями, конкурентов, угроз, попыток обмануть... Меня по-
прежнему раздражают люди, которые не хотят брать на себя ответственность, но
хотят денег. К сожалению, у нас в стране, в бизнес-среде, кризис компетенций,
особенно на среднем уровне менеджмента. Не выношу легкомысленного
отношения ко времени, когда, к примеру, договариваюсь о встрече, а мне говорят:
давайте после Нового года, а сейчас октябрь. Время – единственный
невосполнимый ресурс, как можно им так легко разбрасываться?
Давайте честно. У кого реально что-то отобрали? Фамилии этих
людей? Я думаю, что в этом вопросе больше мифов, чем реалий.
Если у кого-то что-то отобрали и они молчат, то они достойны
того, чтобы у них отбирали. В 99% случаев те, от чьего имени
приходили с такими предложениями, об этом даже не знали
– Как вы в начале 2008 года почувствовали, что будет кризис и начали
сокращать расходы?
– Чистая интуиция. В какой-то момент я понял, что недвижимость не может
столько стоить – нет стольких людей с такими суммами, которые готовы покупать
ее по такой цене. Я понял, что этот психоз недвижимости скоро закончится,
пришел к финансовому директору и сказал: будет беда, срочно сбросить все
лишнее и в боевом раскрасе ждать кризис. Ошибся я только со сроком – кризис
начался не через год, а через восемь месяцев. Мы прошлись по всем должностям –
сократили около 28% сотрудников. О нас рассказывали всякие глупости, что мы
разорились, лопнули. Но когда начался кризис, мы уже были «легкими», а
освободившиеся резервы направили на покорение России.
– У вас была возможность реструктуризировать долг, но вы этого не
сделали. Почему?
  Репутация зарабатывается годами, а испортить ее можно одним словом. Я хочу,
чтобы у меня была безупречная кредитная история. Своим сыновьям в конце
жизни я хочу сказать, что их отец всегда выполнял свои обязательства, и перед
банками в том числе.
– Хорошая кредитная история помогает вам в переговорах с банками?
– Конечно, помогает. Например, Вадим Мороховский мог даже в самые тяжелые
времена дать мне деньги без залога, после звонка по телефону, под честное слово.
– Отец вам помогал?
– Мой отец – успешный бизнесмен и, конечно, помог мне генетически
(улыбается). Он красиво стареет, в свои 67 лет продолжает заниматься бизнесом, и
я бы очень хотел быть в свои 67 таким, как он. А вообще меня воспитывала
полоска света из его кабинета. Я видел отца крайне редко, он много работал. Но
многие его слова закалили меня. К примеру, он у меня спрашивал, выиграл ли я в
футбол. И потом говорил: когда ты выигрываешь – говоришь слово «я», а когда
проигрываешь, то у тебя кто-то виноват и говоришь слово «мы»; и тогда я понял,
что такое ответственность.
А еще он сказал мне фразу, которая является девизом моей жизни: «Кто хочет –
ищет возможности, кто не хочет – ищет причины». Отец мне дает такие советы, за
которые другие люди платят деньги бизнес-консультантам. Он мог бы заработать
много, если бы я ему за них платил. Он был достаточно жестким воспитателем. И
я достаточно жесткий, но на стадии выполнения задачи, а на стадии ее постановки
готов к любой степени демократии.
– Вам предлагали купить ваш бизнес до кризиса?
– Да, предложений было много. Весной 2008 года за него давали $850 млн, но я
поставил себе цель – миллиард, поэтому не согласился.
– Не жалеете?
– Нет. Столько приключений со мной произошло! У меня были предложения
пойти в политику, но я не хочу и не пойду. Сэкономленное от непрофильной
деятельности время я потратил на развитие бизнеса в России и Америке. Я плотно
общаюсь с чиновниками, но не считаю это политикой. Политика начинается не
тогда, когда нужно собрать деньги в бюджет, а когда появляется вопрос их
распределения – вот там уже политика. И там меня точно не будет, потому что я
считаю: очень тяжело быть политиком и бизнесменом одновременно.
– В чем заключается ваше общение с чиновниками?
– Я иногда консультирую чиновников «Укрспирта».
– Что это за консультации?
– Обычная бизнес-консультация – как оптимизировать расходы и
максимизировать доходы. Думаю, они со всеми участниками рынка
консультируются, но мои консультации самые ... весомые.
– Были попытки отобрать ваш бизнес?
– Давайте честно. У кого реально что-то отобрали? Фамилии этих людей? Я
думаю, что в данном вопросе больше мифов, чем реалий. Если у кого-то что-то
отобрали и они молчат, то они достойны того, чтобы у них отбирали. В 99%
случаев те, от чьего имени приходили с такими предложениями, об этом даже не
знали. Ко мне приходили какие-то клоуны, прикрываясь именами известных
людей, просили половину бизнеса. Но обсуждать это на страницах вашего
солидного издания просто несерьезно.
– Для чего вам охрана?
– Это профессиональная охрана от профессионалов. С любителями я справлюсь
сам.
– В 2008 году вы купили Одесский коньячный завод за $100 млн. Это
тот случай, когда интуиция вас подвела?
– Я очень доволен этой покупкой. Я мог еще поторговаться с Робертом Гулиевым,
но нельзя же торговаться до полной победы жадности над здравым смыслом.
Кстати, у нас с Робертом была история, когда технически, в момент сделки, он
должен был вначале переписать компанию на меня, а затем уже получить деньги.
Все было построено на моем честном слове. Я помню, он позвонил мне тогда и
сказал: я делаю самый главный шаг в жизни и, надеюсь, не пожалею. Не пожалел.
Условия я выполнил и горжусь этим. Мы близко дружим с ним до сих пор.
– Вы планировали построить завод в России, но в результате купили.
Почему?
– У меня была такая же идея с выходом, как в Украине – построить с нуля
дорогостоящий завод. За огромные деньги в 2008 году мы купили землю под
Питером. Кризис помешал нам начать строительство, но мы купили хороший
завод в Вологде. На рынке России более четкие правила игры, более высокая
покупательская способность. Мы там практически единственная нероссийская
компания в своем секторе рынка, которая сумела построить успешный водочный
бизнес. И чувствуем уважение конкурентов.
– Почему решили пойти в США?
– Это самый большой рынок в мире, и страна номер один для любого бизнесмена.
Уважаю ее во всех проявлениях.
– Как часто вы появляетесь в офисе?
– Очень редко. Сейчас у меня есть право на ошибку, поэтому эмоциональная
вовлеченность не настолько сильная. Мой рабочий день занят другими вещами:
занимаюсь новыми направлениями, новыми брендами  – «Морошей»,
«Перваком» и ритейлом. Читаю по-прежнему много, и уже есть возможность
читать художественную литературу для души. Слежу за всеми новинками
украинских и российских авторов: Пелевина, Быкова, Костенко, Винниченко,
Куркова, Жадана.
 Евгений Черняк; Роберт
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА:
Гулиев; водка; Хортиця; Nemiroff; Мороша; Global Spirits; Яков Грибов