Воркбук Для Академических Трекеров

rocket.umay.
be Instagram: umay_global
ВОРКБУК ДЛЯ ВЕДУЩИХ ТРЕКШН-МИТИНГОВ
Содержание
1. Что такое Customer Development?
2. Формула ценностного предложения
3. Что такое трекинг?
4. Методология трекера
5. Чем трекер полезен бизнесу
6. Трекшн-митинг
7. Алгоритм проведения трекшн-митинга
8. Трекшн-карта
9. Стратегическая сессия
10. Результат стратегической сессии
11. Видеоматериалы для трекеров
По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ
rocket.umay.be umay_global
Что такое Customer Development?
Проблемное интервью – это первый и самый главный этап процесса Customer

development. Ваша задача – выяснить у клиентов, что у них болит. А точнее – выявить
сегменты целевой аудитории, где есть повторяющиеся ситуации, в которых возникает
проблема. Дальше эту проблему можно попробовать решить и сделать из этого
бизнес.
Проблемное интервью – это специальным образом структурированный живой

разговор. В ходе интервью вы изучаете прошлый опыт и проблемы, с которыми
сталкивается потенциальный клиент. Вы задаете вопросы, слушаете ответы и
проверяете – ценностное предложение, на основе которого вы планируете создавать
бизнес, реально применимо в жизни клиента, или это, скорее, ваша фантазия.
Ценность - это польза, которую получает клиент от использования вашего продукта.

Если ценность у продукта есть, и вы можете её описать и донести до рынка, то клиенты
возвращаются, рекомендуют друзьям, реклама приносит целевые заказы, в отделе

продаж большая часть сделок заканчивается оплатой.
Формула ценностного предложения
Мы, компания Х,
помогаем клиентам типа Y
в ситуации Z,
решать проблему Р
с помощью технологии S
и получать ценность V.
Что такое трекинг?

Трекер регулярно встречается с предпринимателем или его командой и помогает им
бежать быстрее. Сформировать и протестировать ценностное предложение, выбрать
оптимальный канал продаж, достичь сходимости экономики, отстроить процессы для
масштабирования бизнес-модели.
Трекер не дает готовых ответов, не делает работу за руководителя и команду — он

задает вопросы, которые помогают им самим найти решения. Трекер фокусирует
предпринимателя на самой важной задаче, на том, что ведет его к кратному росту
бизнеса.
Методология трекера
Методология трекинга включает в себя процесс диагностики, в ходе которого и
трекер, и сам предприниматель понимают, где сейчас узкое место в бизнесе и какие
инструменты нужно применять, чтобы это узкое место устранить.
Вот некоторые из инструментов, приемов, практик, позволяющих развивать бизнес:

● ценностное предложение, сегментация, чтобы понять, кому и что продавать;
● работа с процессом продажи, чтобы определить, как продавать;
● юнит-экономика, чтобы на этом зарабатывать, а не терять;
● HADI-циклы, чтобы проводить быструю проверку гипотез.
Чем трекер полезен бизнесу

Трекинг ускоряет. Он не дает гарантий успеха — если стартапу суждено умереть,
он умрет. Просто это произойдет быстрее, а значит, все потеряют меньше денег и
драгоценного времени жизни. Если же у компании есть шансы на успех — они тоже
реализуются быстрее.
В ходе работы с трекером компания движется по типовому пути. Находит целевой

клиентский сегмент и ценностное предложение, делает ручные продажи,
понимает, как именно происходит принятие решения клиентом. Затем ищет
каналы, через которые можно таких людей привлекать много и продавать им с
прибылью. Потом масштабирует найденный канал продаж: находит, где узкое
место, не позволяющее расти дальше, и проверяет гипотезы о том, как можно его
устранить.
Методики работы со стартапами применяются и в зрелых компаниях. На

определенном этапе развития корпорация достигает потолка и начинает искать
новые драйверы роста. Возникают внутренние стартапы, проекты и новые
продукты, компания начинает приобретать стартапы с рынка.
Трекшн-митинг
У стартапов и бизнеса ресурсов мало, а сделать надо много. И основная проблема
в том, что они делают не то, не правильно, не в том порядке. В результате 90%
усилий уходит в никуда.
На каждом трекшн-митинге участвует проект и трекер. Проект рассказывает в

какой цели он идет, что он сделал за неделю, где его узкое место, на чем он
фокусируется и что он будет делать на следующей неделе.
Трекер помогает ему определить где узкое место на самом деле и спроектировать
чем на самом деле нужно заниматься на неделе. И за неделю проект может сделать
довольно много.
Если проект вошел в ритм и каждую неделю хорошо фокусируется на участке, где
минимальные усилия дают максимальный результат, то он успевает продвинуться
к цели максимально быстро.
Трекер, во время встречи на трекшн-митинге, помогает найти наиболее

эффективный прямой путь к нужному результату и не тратить ресурсы впустую.
Алгоритм проведения трекшн-митинга

1. Выявить и сформулировать гипотезу бизнес-модели (сегменты, ценность,
контроль ценности, каналы привлечения, процесс продаж, экономика, рынок,
выход).
2. Выявить точку максимальной неопределенности, ключевой риск. Инструменты:

трекшн-карта, построение регулярного процесса продаж, «на чем будете
зарабатывать», «если это не подтвердится, остальное не имеет смысла», корневая
причина проблемы.
3. Сформулировать гипотезу в этой точке.
4. Спроектировать самый короткий/дешевый способ проверки этой гипотезы,

эксперимент/MVP.
5. Определить измеримую цель для этой проверки (точка перехода).
6. Как можно сделать это быстрее?
7. Определить ближайший шаг, сформировать план и цель на неделю.
8. Выявить недостаток компетенций команды для реализации этого плана,

спроектировать и/или провести корректирующие мероприятия.
9. Получить от команды подтверждение, что берут в работу спроектированную

цель недели.
10. Если у команды остается свободный ресурс, повторить пп. 2-8 для второй и,
возможно, третьей по значимости точек неопределенности бизнес-модели.
11. Определить приоритеты задач на неделю.
12. Самостоятельная работа команды на неделе.
13. Собрать результаты работы.
14. Дать обратную связь на execution, выявить проблемы в продуктивности

команды, управлении, зонах ответственности, ответственности фаундера,
спроектировать и/или провести корректирующие мероприятия.
15. Дать обратную связь на качество проверки гипотез, выявить ошибки в выводах,
проблемы в компетенциях, спроектировать и/или провести корректирующие
мероприятия.
16. Определить результаты эксперимента: гипотеза подтвердилась, опровергнута,

либо требуется продолжить эксперимент.
17. Определить, как результаты эксперимента и другая полученная за неделю

информация меняют гипотезу бизнес-модели, ключевой риск в ней, гипотезу про
этот ключевой риск, эксперимент по проверке этой гипотезы.
18. Вернуться к п. 1.
Трекшн-карта
Трекшн-карта — это простой инструмент, который ведет вас кратчайший путем к

масштабируемому бизнесу. Она помогает команде сфокусироваться на главном,
делать только то, что нужно, не делать лишнего и бежать к цели быстрее.
Трекшн-карта описывает путь стартапа от идеи до годового оборота в несколько

миллионов долларов. С ее помощью легко объяснить внешнему человеку, что
происходит в проекте — например, показать инвестору, когда стартап готов к
следующему раунду инвестиций.
Трекшн-карту можно и нужно использовать для масштабирования бизнеса и на

более поздних стадиях: при запуске новых продуктов, поиске каналов
продвижения, выходе в новые клиентские сегменты.
Каждый столбец трекшн-карты — это методика. Выполнив их все и заполнив

собственную трекшн-карту, вы сможете увидеть, что и зачем делаете, где
находитесь сейчас. Это поможет структурировать деятельность всей компании и
прибежать к цели быстрее.
Шаблон: трекшн-карта.
Пример заполнения трекшн-карты.
Оцифровка гипотез: от идеи к реализации

Когда вы реализуете гипотезы, которые ведут к цели, бизнес выигрывает. Если эти
гипотезы измеримы — то есть, имеют количественный, а лучше, денежный
результат — бизнес выигрывает еще больше. В этой статье мы делимся методикой
для инвентаризации и оцифровки гипотез. Она поможет вам расставить
приоритеты и прийти к цели быстрее.
Суть методики
Методика помогает выгрузить из головы все имеющиеся гипотезы и с помощью
оцифровки и ранжирования выбрать те, что стоит взять в работу. Выполняя
упражнение по этой методике, вы проектируете hadi-цикл проверки: соберете все
гипотезы, посчитаете эффект от каждой из них, проанализируете результаты и

поймете, какие гипотезы ведут к цели.
Как применять методику

Для выполнения этого упражнения вам понадобится таблица. Откройте шаблон,
создайте копию таблицы и заполните ее, последовательно отвечая на вопросы
каждого шага.
Шаг 1. Запишите стратегическую цель

Стратегическая цель — это глобальная цель на несколько лет вперед или главная
цель бизнеса. Например, выйти на определенный уровень дохода, продать бизнес
за конкретную сумму, стать лидером рынка.
Сформулируйте свою стратегическую цель и выразите ее в числах: если речь идет

о доходе или продаже, то в деньгах, если о лидерстве на рынке — в виде доли.
Запишите ответ в ячейку «Стратегическая цель».
Шаг 2. Поставьте цель на три месяца

Ответьте на вопрос: «Какую ближайшую цель в пределах трех месяцев нужно
достичь, чтобы приблизиться к достижению стратегической цели?». Если ваша
цель рассчитана на 4–5 месяцев, она тоже подойдет. Главное — не путать ее со
стратегической.
При ответе на вопрос укажите:

● оцифровку в деньгах (новый объем выручки или прибыли)
● какое качественное изменение произойдет в бизнесе за это время;
● что эта цель позволит достичь дальше.
Занесите ответ в ячейку «Цель на 3 месяца».
Шаг 3. Сформулируйте гипотезы

Подумайте, какие действия помогут вам достичь цели на три месяца. Запишите в
столбец «Гипотезы по достижению цели» все идеи и задачи, которые приходят в
голову.
Гипотезы могут быть направлены на разные процессы. Сверьтесь со списком:

● Продуктовые гипотезы — что можно изменить в услуге / товаре / продукте.
● Гипотезы развития продаж — что можно изменить в процессе продажи: например,
масштабировать отдел продаж и профилировать клиентов.
● Гипотезы маркетинга — какие еще можно использовать каналы рекламы, посылы
в сообщениях, варианты партнерства.
● Гипотезы про бизнес-процессы — что можно изменить внутри производства, в
организации бизнеса, коммуникации и логистике.
Чем больше гипотез — тем лучше!
Если вы уже определили главное ограничение, которое мешает достичь цели, то

проверьте: эти гипотезы работают на его преодоление или на что-то другое.
Шаг 4. Задайте вопросы к гипотезам

Теперь нужно оцифровать каждую гипотезу. Для этого попробуйте прикинуть
прибыль от реализации подтвержденной гипотезы. Учтите, что ее не всегда можно
выразить в точных суммах, но даже грубая оценка «плюс-минус миллион» даст
больше ясности.
Определите выгоду от гипотезы или ценность вашего продукта для клиентов:

● Посчитайте примерно, сколько денег принесет эта гипотеза. Запишите ответ в
столбец C.
● Если не можете ответить на вопрос про деньги, то спросите себя: «От какой суммы
дополнительной прибыли есть смысл заниматься этой гипотезой?». Запишите
ответ в столбец D.
● Если гипотеза связана не с продажами или маркетингом, а с продуктом, то
сформулируйте ценность, которую эта гипотеза даст клиентам. Запишите ответ в
столбец E.
Например, вы записали гипотезу «Запущу рекламу — и продажи попрут». Теперь

попробуйте оцифровать ее в деньгах. Вот как это может выглядеть:
«Сколько я хочу получить с этого канала продаж? Ну, 100 тысяч рублей. А сколько
это в договорах? Ну, наверное, 10 договоров. А вот и нет: средний чек — всего 5
тысяч. Значит, договоров нужно 20! Какая конверсия из лидов в договоры? Около
5%. Значит, нужно 400 лидов. Сколько стоит лид? Примерно 500 рублей. То есть,
бюджет на рекламу — 20 тысяч рублей».
В этом примере результат оцифровки — 100 тысяч рублей. Запишите его в столбец
C. А в ячейку F со структурой воронки внесите свои расчеты: «20 договоров,
средний чек 5 тысяч рублей, 400 лидов, 20 тысяч рублей на рекламу»
Шаг 5. Найдите и решите главную неопределенность

Неопределенность — это что-то, что мешает вам приступить к реализации
гипотезы прямо сейчас. Что-то чего вы пока не знаете, но можете узнать.
Например, у вас автомойка и вы хотите поставить кофейный автомат, чтобы

получить дополнительную прибыль. Но вы не уверены, станут ли водители
покупать кофе и окупится ли автомат — это и есть главная неопределенность.
Как ее решить? Можно спросить у конкурентов. Или поставить возле кассы

растворимый кофе, одноразовые стаканчики, электрический чайник и посмотреть:
клиенты пьют кофе или просто уходят по своим делам.
Чтобы найти неопределенность, спросите себя: «От чего зависит успешная

реализация этой гипотезы?» Если не хватает информации или есть какое-то
препятствие, попробуйте выяснить детали и устранить неопределенность.
Запишите в столбец G, что для этого нужно сделать.
Если неопределенности нет, то переформулируйте вопрос: «Каким будет

следующий шаг для реализации этой гипотезы?». Запишите ответ в тот же столбец
G и переходите к анализу результатов.
Шаг 6. Выберите рабочие гипотезы

После анализа всех гипотез подсчитайте суммарный объем денег в столбцах С
«Оцифрованная гипотеза» и D «С какого количества денег эта гипотеза имеет
смысл?».
● Если вы получили большую сумму, чем записали в цели на три месяца, — отлично!
Выберите гипотезы, которые будете реализовывать в первую очередь.
● Если сумма меньше или равна той, что записана в цели, сгенерируйте и оцифруйте
больше гипотез. Когда сумма превышает целевую, можете начинать работать.
Выбранные одну-две задачи из приоритетных гипотез добавьте в недельный

спринт и запишите их в табличку недельной работы. Дерзайте!
Стратегическая сессия
1. Запрос
1.1. Как дела?
A. Снимаем наличие горячего запроса – если что-то очень горит,
предприниматель тут же расскажет
B. Есть ли конкретный запрос на сегодняшнюю встречу? Если есть –
фиксируем, если нет – позже сформулируем
2. Диагностика
2.1. Кто главный?
A. Смотрим, как кто реагирует на этот вопрос, кто на кого с каким
выражением лица смотрит
B. Если есть заминки – фиксируем, позже предложим договориться об
этом
2.2. Общее описание бизнеса
A. Со слов или из анкеты, чтобы понимать, про что речь
2.3. Текущее целеполагание

A. Есть ли стратегические и тактические цели, какие
B. Пока безоценочно, просто чтобы иметь ввиду при дальнейших
расспросах и использовать при определении стратегического
разрыва
2.4. Экспертиза
А. Если тема бизнеса требует экспертизы в предметной области,
проверяем, есть ли она у предпринимателя, какой опыт у него есть.
1. Кто эти ребята?

2. Экспертность
3. Кейсы
4. Методология
5. Бренд, узнаваемость
6. Доступ к рынку
B. Если у ведущего есть своя экспертиза в этой области, он

демонстрирует ее (умные слова, ключевые имена, достижения),
получая авторитет в глазах предпринимателя.
2.5. Ценность
A. Есть ли продукты
1. Кто клиент, какую проблему решаем, в чем ценность
2. Реальный ущерб
3. Что будет если это не починить?
4. Сколько вы еще намерены это терпеть?
B. Сегментация
1. Кто целевой, кто не целевой
2. Портрет клиента или соцдем
C. Понимает ли предприниматель, как его клиент приходит к

решению о покупке
1. Делались ли ручные продажи?
2. Пайплайн по целям, критерии перехода между этапами
3. Контролируемый процесс продажи
D. Контроль ценности
1. Действительно ли клиент получает ценность, контролирует
ли это предприниматель, доказано ли решение
2. Как клиент получает ценность?
3. Как ты это контролируешь?
4. (в этом месте они, конечно, начинают врать, говорить
общими словами – нужно приземлять их на конкретные
ситуации, кейсы реальных клиентов)
F. А на самом деле?
1. Есть ли выручка, сколько.
2. Есть ли повторные продажи, сколько.
3. Проверяем этим свои выводы предыдущим пунктам

(«ценности нет, предприниматель ничего не понимает» vs.
«продаем на 5 миллионов,С2=29%»).
2.6. Финансовые ограничения

A. Сколько жжете в месяц?
B. На сколько еще месяцев есть деньги?
C. Понимаем, пожимает ли ситуация, или команда может сидеть
на попе ровно.
D. Понимаем, есть ли хотя бы базовое финансовое
планирование, владеет ли фаундер цифрами
2.7. Каналы продаж

A. Реальные каналы или планы и галлюцинации
B. Как продаешь? Или как собираешься продавать?
C. Метрики
1. Основные метрики в каналах. Какие из метрик

предприниматель действительно знает, а что
оценивает.
2. Там, где оценивает – на основании собственной
экспертизы проконтролировать реалистичность
оценок, сразу разрушить наиболее явные
галлюцинации («здесь конверсия будет процентов 5» -
«нет, чувак, в среднем по рынку конверсия на
лендингах сильно меньше 1%»).
D. Моделирование экономики
1. Каких значений должны достичь метрики, чтобы
экономика сошлась, а прибыль в каналах обеспечила
достижение стратегических целей (если они есть) или
хотя бы безубыточности
2. Насколько нужно вырасти, чтобы
3. Возможны ли такие конверсии?
4. Есть ли на рынке столько трафика?

Считаем конверсии, обнаруживаем, что нужно
охватить все взрослое население рынка
5. Возможно ли масштабировать производства до такого
потока?
6. Рост в 2-3 раза возможен, рост в 5 раз неочевиден,
рост в 10 раз требует кардинальных изменений в
бизнесе
E. Экономика
1. Фактические метрики
● Умеют ли считать? Что измеряют, что угадывают
по косвенным данным
● Когортная экономика – есть разрыв между
покупкой трафика и получением денег
значительный, возникает ли существенная
погрешность при подсчете не по когортам
● Все ли затраты учитывают в экономике
(например, бонусы продажникам).
F. Узкое место
1. Средний чек
● Если чек низкий – работаем с ценностью
● Боятся брать много денег или действительно
нет ценности?
2. Конверсия
● Если конверсия низкая – работаем с
коммуникацией ценности, процессов продажи,
онбордингом и т.п.
● Чиним с конца воронки
● Исключение в автоматизированных продажах –
онбординг, он влияет на весь процесс продажи
● Исключение в продажах решений –
квалификация, она про ценность
3. Стоимость трафика
● Если трафик дорогой, работаем с выбором
каналов, трансляцией ценности в креативах,
оптимизацией ставок и механиками работы в
каналах
4. Объем трафика
● Если экономика сходится – масштабируем
● Поиск дополнительных каналов,
масштабирование в существующих
● Сходимость экономики – фактическая и/или
потенциальная
2.8. Рынок
A. На основе понимания продукта и аудитории вместе с
предпринимателем оцениваем размер рынка
B. Если предприниматель сам считает консервативно, делаем
оценку сверху, если, что бывает чаще, оценивает
оптимистично – делаем оценку снизу, через каналы.
2.9. Фиксируем обнаруженные проблемы

A. Проговариваем с фаундером каждую из обнаруженных
проблем
B. Уточняем, согласен ли он с диагностикой
C. Отвечаем на вопросы
3. Целеполагание
3.1. Возвращаем к целеполаганию, проверяем осмысленность и
согласованность целей
3.2. Какую компанию строишь?
A. Стратегия выхода – дивиденды/ продажа стратегу
B. Конкурентная ситуация, что нужно, чтобы занять и удержать
долю рынку
C. Целевая бизнес-модель.
1) Бывает, что сейчас делают промежуточную бизнес-модель,
чтобы закрепиться на рынке, но ее масштаба недостаточно, и
целевая модель – совсем другая, а там совсем галлюцинация.
D. Шура, сколько денег вам нужно для счастья?
1. Рассчитать, какого размера должна быть компания, чтобы
достичь финансовых целей фаундера, с учетом текущего и
планируемого состояния
3.3. Промежуточные цели.

A. Есть ли промежуточные цели, которые необходимо достичь,
чтобы сделать возможным достижение стратегических?
1. Безубыточность
2. Следующий раунд (что для этого нужно?)
3. Доказательство бизнес-модели, проверка основных
гипотез
4. Доказательство ценности
B. Строим от результата
3.4. Достаточно ли информации, чтобы проектировать движение до

больших целей?
A. Если не проверены гипотезы о ключевых метриках, не доказана
ценность, нет ключевых компетенций – нет смысла строить
стратегию
B. Если нет аналитики или другой информации, необходимой для
диагностики – стратегию построить невозможно
C. Идите собирайте информацию, потом приходите
D. Ближайшая промежуточная цель – собрать всю необходимую
информацию, доказать базовые гипотезы, дальше пока ничего не
планируем
F. План действий
4. Стратегический разрыв
4.1. Достижимая планка
A. В предыдущей части были выявлены проблемы в

компетенциях, продукте и ценности, понимании клиента,
экономике, размере рынка. На основе этих проблем
демонстрируем предпринимателю, каких результатов тот
может достичь в рамках текущей ситуации.
B. Например: «У тебя рынка максимум на 10 миллионов рублей
в год, как ни крути, больше нет. Это не бизнес».
4.2. Сопоставление с целями или ожиданиями

A. Предъявив достижимую планку, спрашиваем у
предпринимателя, устраивает ли его это.
B. Получаем либо ответ «Да, устраивает, мне много не надо» -
тогда и проблемы, на самом деле, нет – либо признание
предпринимателем наличия проблемы.
C. Удостовериться, что он действительно осознал проблему, а
не согласился из-под палки – здесь нужно переключиться с
давления на мягкие внимательные вопросы.
4.3. Ценности и мотивация предпринимателя

A. В момент, когда достижимые цели оказываются под
вопросом, можно спросить «а тебе вообще зачем этот
бизнес» и получить информацию о его мотивации и
амбициях
4.4. Возврат контроля

A. «Ну и что ты будешь с этим делать?» Если произошло
признание проблемы, ведущий возвращает
предпринимателю ответственность за ее решение, за
ситуацию в бизнесе.
B. Это важная точка контроля, нужно остановиться, убедиться,
что предприниматель эту ответственность хотя бы в какой-то
мере способен на себя принять.
5. План действий
5.1 Корректировка целей
A. С учетом выявленного стратегического разрыва (или

отсутствия необходимой информации), совместно с
предпринимателем формулируем достижимую цель на 3-6
месяцев. В зависимости от состояния предпринимателя,
помогаем ему мыслить более амбициозно (если он
стесняется) или более консервативно (если продолжает
витать в облаках).
5.2 Планирование действий

A. Формируем план действий, приводящих к этой цели и
закрывающих стратегических разрыв. Эта работа ведется
итеративно, дорабатываем план, уточняем цель, еще
дорабатываем план и т.д.
B. Если у ведущего в какой-то момент уже есть гипотеза о том,
каким может быть план действий, он все равно работает при
помощи вопросов. Задается вопрос, ведущий
предпринимателя к следующему шагу в цепочке
рассуждений. Если предприниматель отвечает что-то
неожиданное, ведущий может пересмотреть свою гипотезу.
Если ответ ожидаем – предприниматель приблизился к
осознанию того плана действий, который имеет в виду
ведущий. Если предприниматель не может ответить, можно
попробовать несколько заходов с разных сторон, потом дать
подсказку, но удостовериться, что он сам на основе этой
подсказки принимает решение. Затем снова вернуться к
вопросам. Цели этого формата в том, чтобы
предприниматель получил авторизованные цель и план
действий, сам принял эти решения, а не впарить ему свое
видение, которое вряд ли приживется в его голове.
5.3 Продажа трекинга

A. В ходе формирования плана ведущий удостоверяется, что
план включает совместную работу с трекером. «Мы с вами
делаем так», «Я покажу, как сделать это», «Для этого у нас есть
такой-то эксперт» и т.д. Это формирует у предпринимателя
картинку желаемого будущего, в который трекер является

неотъемлемой частью.
B. Для каждой из выявленных проблем показываем методики,
которые помогают ее решать, при необходимости
рассказываем кейсы того, как с помощью этих методик
решали подобные проблемы, и какого результаты достигали,
показываем связь этого результат с целью.
6. Резюме
6.1. Ресурсы и компетенции. Если ли у команды ресурсы, время и
компетенции, необходимые для реализации плана. Хватит ли людей,
знаний, денег, времени. Если чего-то не хватает – что нужно сделать, чтобы
закрыть этот дефицит. Здесь можно показать, что у нас есть недостающие
компетенции или ресурсы (контакты, эксперты), это тоже помогает в
продаже.
6.2. Резюме стратегии. Просим предпринимателя проговорить цель и
план действий в общих чертах.
6.3. Ближайшие шаги. Что нужно сделать до следующего взаимодействия
(следующей встречи, старта акселератора и т.п.). Контрольные точки – как
мы контролируем, что команда начала действовать в соответствии со
стратегией: «сообщи мне через неделю, сколько звонков сделаешь».
Можно предложить себя в качестве клиента (если продукт и правда
нужен). Ведущий фиксирует для себя ключевой вопрос, который он задаст
команде при следующей встрече («сколько звонков сделали», «сколько
продаж», «наняли ли маркетолога» и т.п.).
6.4. «Что в этом было ценного?» - проверяем, насколько наше
представление о произошедшем совпадает с представлением
предпринимателя, осознает ли он выявленные проблемы, принял ли план
действий, видит ли ценность в такой работе.
6.5. Просим прислать фоллоу-ап при встреча
A. Какие проблемы выявили
B. Какие цели поставили – стратегическую и ближайшую
(измеримую)
C. План действий по достижению этих целей
7. Выводы
7.1. Хотите ли вы работать с этой командой?
7.2. Верите ли вы в достижимость целей команды?
7.3. Можете ли вы помочь этой команде?
7.4. Что вы проверите в ближайшие несколько недель, чтобы понять,
готовы ли продолжать работать?
Результат стратегической сессии
1. Какой запрос у основателя?

2. Каков результат встречи? Какой ответ на запрос вы дали, как изменился запрос?
3. Quick wins
4. Основная проблема в бизнесе
5. На каком этапе развития находится проект
6. Опишите ближайшую цель проекта (точку перехода на следующий этап). Цели
измерима.
7. О чем договорились по итогам встречи. План действий.
Видеоматериалы для трекеров

Customer Development
● Основы Customer Development от Ивана Замесина, продуктовый менеджер
● ЧТО ТАКОЕ CUSTOMER DEVELOPMENT И КАК ОН РАБОТАЕТ? от Александра
Константинова, основателя компании Personalytics
● Customer Development: основной инструмент создания успешного продукта от
Дмитрия Соколова, ответственный за Customer Development на площадке ФРИИ
● Бесплатное онлайн-обучение: нужен ли Customer Development компаниям? от
Михаила Войтко, старшего проектного менеджера в Сбербанке и Евгения
Паршина, продукт-оунера в Альфа-банк.
● Customer Development — инструменты и задачи от Григория Бочарова,
генеральный директор
Проверка гипотез
● Теория Customer Development: построение гипотез и проведение проблемных
интервью
● Как правильно формулировать гипотезы для роста бизнеса
Проблемные интервью
● Решенческие интервью: как проверить ценность продуктовой идеи. Иван Замесин
● Глубинные интервью: пример
● Глубинные интервью: как за 40 минут разговорить собеседника / Евгений Демур и
Андрей Фейгин (Dentsu)
● Метод персонажа. Пошаговый план: сбор данных и глубинные интервью
● Проблемное интервью
● Проблемные интервью: как их проводить | Кастдев | Customer development
● Булкина Наталья. Беспроблемные "проблемные" интервью
Юнит-экономика
Юнит-экономика или поиск точек кратного роста от Ильи Красинского, основатель и
генеральный директор Magic Ink
Соглашение о
конфиденциальности
Ведущий трекшн-митинга обязуется:
1. Соблюдать авторское право на методику, учебные и методические материалы,
интеллектуальные разработки, названия продуктов, торговые марки.
2. Не проводить во время вебинаров, ZOOM-сессий, Sкуре-конференций и т.п.
аудиовидеозапись, фотосъемку.
3. Не делать без разрешения автора курса печатные или электронные копии с
учебных и методических материалов тренинга.
4. Не передавать конспекты курса, а также материалы для выполнения домашних
заданий курса третьим лицам, не размещать их в Интернет или сетях,
предназначенных для обмена информацией.
5. Факт передачи материалов, полученных во время прохождения курса, третьим
лицам является грубым нарушением этого Соглашения, а также авторских прав,
что влечет за собой ответственность, предусмотренную законодательством
Республики Казахстан.
6. Факт использования материалов курса не для целей курса является грубым
нарушением этого Соглашения, а также авторских прав, что влечет за собой
ответственность, предусмотренную законодательством Республики Казахстан.
7. Мне известно, что все авторские и смежные права на материалы курса,
принадлежат ТОО «Networking Bureau «PIPL». Я согласен совершать все действия,
достаточные и необходимые для воспрепятствования нарушению авторских и
смежных прав.
8. Не проводить во время учебных занятий политической или религиозной агитации.
9. Не заниматься многоуровневым (сетевым) маркетингом, не предлагать участникам
курса товары и услуги.
10. Соблюдать график посещения занятий, быть на занятиях вовремя, посещать все
занятия (либо обязательно просматривать его в записи - даже одно пропущенное
занятие может существенно снизить конечный ожидаемый результат).
11. Выполнять все домашние задания.
12. На весь период курса ограничить употребление никотина, алкоголя, не
употреблять наркотических или токсичных веществ, а также прочих веществ,
изменяющих сознание.
13. Ежедневно выпивать около 2 литров воды.
14. Регулярно заниматься физическими упражнениями.
Глоссарий
Customer Development – методология создания новых продуктов и стартапов, где

через взаимодействие с потенциальными клиентами валидируются гипотезы о
проблеме, решении, рынке, каналах привлечения.
Ценностное предложение – это ясное и простое изложение преимуществ, которые

потребители получат при покупке продукта или услуги. Наличие
такого предложения определяет ценность вашей компании на рынке, что дает ей
конкурентное преимущество — ваше отличие от других брендов.
Контроль ценности - это разговоры с уже существующими клиентами, с целью

подтвердить, что они получают ценность от использования вашего продукта или
услуги. Или не подтвердить и узнать, а какую ценность они на самом деле получили.
Трекшн – митинг – это возможность отследить в режиме реального времени

эффективность твоей команды. Эффективность распределения задач и работы
каждого звена.
Проблемное интервью – это первый и самый главный этап процесса Customer

development. Ваша задача – выяснить у клиентов, что у них болит. А точнее – выявить
сегменты целевой аудитории, где есть повторяющиеся ситуации, в которых возникает
проблема. Дальше эту проблему можно попробовать решить и сделать из этого
бизнес.
Клиентский сегмент - это множество потенциальных клиентов, схожих по

нескольким параметрам: отрасль, оборот, наличие или отсутствие каких-то элементов
в бизнесе, например, бухгалтера или автопарка, и любые другие.
АВС-сегментация
Категория А – это клиенты, которые получают от вашего продукта в его нынешнем
виде больше всего ценности. Им достаточно того, что уже есть у вас в продукте. Они
быстро получают результат, видят, зачем им это. Им легко продать. Они готовы
платить, много и долго. Возвращаются и делают повторные покупки.
Категория B – чуть хуже. Их нужно уговаривать, им не хватает возможностей продукта,

под них нужно что-то доделывать и менять. Они платят, но не так хорошо и долго, как
категория А, а усилий на их обслуживание нужно больше.
Категория С – совсем плохие. Вынесут мозг, заставят сделать кучу дополнительной

работы, и в результате в самом конце сольются. В не хотите с ними работать. Серьезно
– нужно просто научиться выявлять их в самом начале и сразу им отказывать.
Пайплайн - это ваш процесс продаж, представленный схематически в виде этапов

процесса, расположенных горизонтально.
Квалификация - это процесс, когда мы в ходе сделки актуализируем в голове у

клиента боль/проблему/ущерб, задавая ему вопросы про выручку, потери выручки,
причины потерь. В результате мы выясняем:
● Проблему и оцифрованный ущерб, который произойдет если не починить

проблему,
● Дедлайн - сколько еще времени клиент готов терпеть этот ущерб,
● ЛПР - кто участвует в сделке и какие у них полномочия,
● Бюджет - есть ли потенциально бюджет на наше решение.
HADI – это цикл, который состоит из четырех блоков: формирование гипотезы

(Hypothesis), ее проверка (Action), получение измеряемого результата (Data) и выводы
(Insights), на основании которых мы формулируем дальнейшие гипотезы.
Трекинг — это методология роста.
Трекинг — это индивидуальная (иногда групповая) работа с руководителем бизнеса,

перед которым стоит сложная задача: масштабная трансформация компании, поиск
ценности и первоначальный запуск или перезапуск основного продукта, выход из
кризиса, достижение целей принципиально нового для компании уровня.
Трекер — это консультант, который помогает применить методологию роста для

бизнеса.
Ментор — опытный предприниматель и/или эксперт в области бизнеса, готовый

делиться своими знаниями, навыками и опытом с предпринимателем, чтобы помочь
ему развивать навыки и приобрести знания, необходимые для успешного развития
его стартапа.
Менторство — взаимодействие между ментором и стартапом на индивидуальной,
безвозмездной, системной и добровольной основе, имеющее целью развитие
стартапа.
Customer Discovery
Это этап, на котором вы находите правильное решение для проблемы, которую стоит
решить для значительной части клиентов. На этом этапе для вас важно опросить
клиентов, чтобы выяснить, правильно ли вы выдвинули гипотезу о проблеме и ее
решении. Это также хорошее время, чтобы узнать о том, как вы должны создать свой
продукт.
MVP – это версия продукта с минимальным набором характеристик, за которые

пользователь готов "платить" (опр. по Бланку). В данном определении под платой
понимаются не только деньги, но и внимание пользователя, его время и интерес.
Особенно это характерно для самых ранних стадий развития продукта. MVP -
эксперимент в чистом виде. Важно понимать, что MVP – это и сайт продукта, и
презентация продукта, и бета-версия программы.
Customer Validation - Подход продукта / рынка: самый важный и сложный этап из трех
- если вы можете пройти этот этап, то ваш продукт в значительной степени готов. Вы
преодолели невозможную миссию.
Customer Creation - Масштаб / Рост: после того, как вы проверили, что ваш продукт
подходит для рынка, запустите его на массовый рынок.
PAM (Potential Available Market) – потенциальный объём рынка;
TAM (Total Addressable Market) – общий объём целевого рынка;
SAM (Served/Serviceable Available Market) – доступный объём рынка;
SOM (Serviceable & Obtainable Market) – реально достижимый объём рынка.
Юнит-экономика (unit economics) — метод экономического моделирования,

используемый для определения прибыльности бизнес-модели, путем оценки
прибыльности единицы товара или одного клиента. Как правило, применяется для
оценки прибыльности бизнес-идеи стартапа. Бизнес может быть успешным только
если отдельная единица товара или услуги будет прибыльной.
Канва бизнес-модели Канвас – это таблица с девятью хитро расположенными

столбцами. Все они логически связаны между собой, вам же нужно отвечать на
вопросы каждого столбца. И делать выводы. Для начала распечатайте таблицу на
листе большого формата, для наглядности. Используйте цветные самоклеящиеся
бумажки, чтобы заполнить блоки ответами.

Воркбук Для Академических Трекеров

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Воркбук Для Академических Трекеров

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

rocket.umay.

По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ

Что такое Customer Development?

Проблемное интервью – это первый и самый главный этап процесса Customer

Проблемное интервью – это специальным образом структурированный живой

Ценность - это польза, которую получает клиент от использования вашего продукта.

По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ

возвращаются, рекомендуют друзьям, реклама приносит целевые заказы, в отделе

Формула ценностного предложения

Что такое трекинг?

Трекер не дает готовых ответов, не делает работу за руководителя и команду — он

По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ

Вот некоторые из инструментов, приемов, практик, позволяющих развивать бизнес:

Чем трекер полезен бизнесу

В ходе работы с трекером компания движется по типовому пути. Находит целевой

Методики работы со стартапами применяются и в зрелых компаниях. На

По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ

На каждом трекшн-митинге участвует проект и трекер. Проект рассказывает в

Трекер, во время встречи на трекшн-митинге, помогает найти наиболее

По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ

Алгоритм проведения трекшн-митинга

2. Выявить точку максимальной неопределенности, ключевой риск. Инструменты:

3. Сформулировать гипотезу в этой точке.

4. Спроектировать самый короткий/дешевый способ проверки этой гипотезы,

5. Определить измеримую цель для этой проверки (точка перехода).

6. Как можно сделать это быстрее?

7. Определить ближайший шаг, сформировать план и цель на неделю.

8. Выявить недостаток компетенций команды для реализации этого плана,

9. Получить от команды подтверждение, что берут в работу спроектированную

11. Определить приоритеты задач на неделю.

12. Самостоятельная работа команды на неделе.

По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ

13. Собрать результаты работы.

14. Дать обратную связь на execution, выявить проблемы в продуктивности

16. Определить результаты эксперимента: гипотеза подтвердилась, опровергнута,

17. Определить, как результаты эксперимента и другая полученная за неделю

Трекшн-карта — это простой инструмент, который ведет вас кратчайший путем к

Трекшн-карта описывает путь стартапа от идеи до годового оборота в несколько

По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ

Трекшн-карту можно и нужно использовать для масштабирования бизнеса и на

Каждый столбец трекшн-карты — это методика. Выполнив их все и заполнив

Пример заполнения трекшн-карты.

Оцифровка гипотез: от идеи к реализации

По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ

гипотезы, посчитаете эффект от каждой из них, проанализируете результаты и

Как применять методику

Шаг 1. Запишите стратегическую цель

Сформулируйте свою стратегическую цель и выразите ее в числах: если речь идет

Шаг 2. Поставьте цель на три месяца

При ответе на вопрос укажите:

Шаг 3. Сформулируйте гипотезы

По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ

Гипотезы могут быть направлены на разные процессы. Сверьтесь со списком:

Чем больше гипотез — тем лучше!

Если вы уже определили главное ограничение, которое мешает достичь цели, то

Шаг 4. Задайте вопросы к гипотезам

Определите выгоду от гипотезы или ценность вашего продукта для клиентов:

Например, вы записали гипотезу «Запущу рекламу — и продажи попрут». Теперь

По материалам Фонда развития интернет инициатив и Школы трекера ФРИ

Шаг 5. Найдите и решите главную неопределенность

Например, у вас автомойка и вы хотите поставить кофейный автомат, чтобы

Как ее решить? Можно спросить у конкурентов. Или поставить возле кассы

Чтобы найти неопределенность, спросите себя: «От чего зависит успешная