Владимир Василенко

Копируй. Компилируй. Дополняй

В тексте упоминаются социальные сети Facebook и/или Instagram (организации,

запрещѐнные на территории РФ).
Meta Platforms Inc. признана экстремистской организацией на территории РФ.

Иллюстрации Яны Арбузовой

Главный редактор А. Редкова
Литературный редактор Е. Аверченко
Литературный ассистент В. Стасюк
Корректор С. Чиргадзе
Дизайн обложки Я. Арбузова
Верстка А. Зиновьев

Founder: a_kornevbook
alexkornev.ceo@gmail.com
Продажи: petr_targonskiy
pvtarg@writersway.ru

ИП Таргонский Пѐтр Викторович

© Василенко В., текст, оформление
***
Несмотря на то, что я не маркетолог, мне очень понравилась эта книга.
Она с первых страниц живым языком объясняет, что такое настоящий маркетинг. Видно,
что человек понимающий, знающий. Конечно, там есть мат. И хотя я не очень его люблю,
но так уж автор разговаривает. Поэтому тот, кому это не нравится, может просто закрывать
на это глаза.
Таких увлекательных книг по маркетингу я никогда не читал. Очень понравилось. Автору
большой респект. Даже хочется познакомиться с ним лично: мне кажется, он большой
молодец. Действующий, настоящий предприниматель, который понимает, кто такие
клиенты и как сделать так, чтобы их стало больше.
Максим Батырев.
Известный российский менеджер. Автор супербестселлеров «45 татуировок
менеджера», «45 татуировок продавана», «45 татуировок личности» и «Сложные
подчинѐнные»

Об авторе
Кратко
Владимир Василенко – CEO Группы компаний «Приборы охраны», которая под его
руководством стала одним из самых крупных холдингов в России в сфере систем
безопасности (включающий в себя бренды «ВЭРС», SarmatT и SLINEX).
Соучредитель и член совета директоров второго по мощности завода по производству
приборов охранно-пожарной сигнализации в России.
Прошѐл путь от позиции старшего менеджера до эффективного управления штатом
сотрудников более 250 человек.

Опыт в цифрах:
• 20 стран, в которых присутствуют бренды компаний холдинга
• 16 лет в качестве руководителя
• 8 компаний в холдинге
• 6 из них под личным управлением
• 4 бренда
• 1 масштабный холдинг, покоряющий рынок систем безопасности

Развѐрнуто
Я родился 1 июня 1982 года в Севастополе в семье инженера. В 1988 году наша семья
переехала на постоянное жительство сначала в город Воскресенск (Подмосковье), а затем
и в Москву.
В 2000 году я с серебряной медалью окончил среднюю школу № 1231 с углублѐнным
изучением французского языка и поступил в Российскую экономическую академию (РЭА)
им. Г. В. Плеханова на очное отделение факультета международных экономических
отношений.
В 2005 году, окончив с отличием обучение в Российской экономической академии, получил
специальность «экономист-международник» (специалист по ВЭД) со знанием трѐх
иностранных языков.
С 2005 года работаю в коммерческих структурах на различных должностях
начальствующего и управленческого персонала. Количество работников в подчинении
на последнем месте работы превысило 250 человек. Соучредитель и член совета директоров
второго по мощности завода по производству приборов охранно-пожарной сигнализации
в России, член совета директоров крупнейшего в СибФО торгово-производственного
холдинга по системам безопасности. Соавтор патентов на полезные модели
и промышленные образцы в данной области.
В 2008 году по семейным обстоятельствам переехал в город Новосибирск. С 1 января
2009 года по настоящее время работаю в Группе компаний «Приборы охраны», которая
за это время под моим руководством превратилась из одной компании в полноценный
диверсифицированный холдинг.
Мы занимаемся безопасностью во многих сегментах рынка.
Мы держим три бренда: два российских и один зарубежный.
SarmatT – Base Safety. Всѐ, что относится к видеонаблюдению. Простые базисные вещи
по минимальным ценам. SarmatT – Взгляд сквозь время..!
«ВЭРС» – Solid Safety. Отечественное производство. Охранно-пожарная сигнализация
и все еѐ производные. От розничных решений до серьѐзных комплексных систем
и интеграций и совместных разработок с ведущими мировыми корпорациями в нашей
области. «ВЭРС». БЕЗОПАСНОСТЬ – ДЕЛО ТЕХНИКИ!
SLINEX – Design Safety. Международный бренд с географией присутствия более чем в 20
странах на данный момент. За основу бренда взят сегмент домофонии. Задачи – вывести
безопасность на качественно новый уровень, обладающий ДИЗАЙНОМ, УНИКАЛЬНЫМИ
техническими фишками и ИННОВАЦИОННЫМИ гаджетными устройствами. SLINEX –
Design. Uniqueness. Innovations.
Одновременно с этим я занимался общественной деятельностью: выступал на круглых
столах при комитете Государственной Думы по безопасности с предложениями
по формированию и корректировкам законодательства по обороту специальных
технических средств в РФ. Участвовал в благотворительных акциях по оснащению школ
и детских домов системами безопасности.
Своим главным профессиональным достижением считаю создание с нуля полноценного
диверсифицированного холдинга, интеграцию в него различных компаний – подразделений
и построение полноценной конкурентной модели, причѐм с центром не в Москве,
как у подавляющего большинства компаний рынка, а в Сибири, Новосибирске.
Группа компаний «Приборы охраны» предоставляет полный спектр услуг на рынке систем
безопасности. Мы обладаем отечественным конкурентоспособным российским
производством с зарегистрированным брендом, своими разработками, патентами
на полезные модели и промышленные образцы. Мы также обладаем двумя брендами,
под которыми производим продукцию на базах наших китайских партнѐров. Мы не только
продаѐм свою продукцию в РФ, но и экспортируем еѐ в страны ближнего зарубежья.
Я являюсь руководителем более 16 лет и прошѐл все ступени руководства в различных
компаниях, занимающихся продажами как товаров, так и услуг на рынках B2B, B2C и B2G.
От позиции старшего менеджера до управляющего директора группы компаний,
являющейся одним из лидеров своего рынка.
Работал в Минтрансе РФ, в транспортной компании, «дочке» Газпрома – и вот уже более
14 лет на рынке систем безопасности. Думаете, большая разноплановость? Тогда вот
ещѐ несколько фактов.
Окончил школу переводчиков с французского языка, музыкальную школу по классу
скрипки, играл в театре-студии, занимался баскетболом, играл в «Что? Где? Когда?» и КВН.
Окончил РЭА (ныне РЭУ) по специальности ВЭД «экономист-международник».
Сертифицированный специалист по продажам от одного из самых крутых спецов своего
времени Радмило Лукича (царство ему небесное).
И хотя родился я в Севастополе, бóльшую часть жизни прожил в Москве, которую сменил
на Новосибирск. Вот так вот. Все туда, а я – оттуда.
Хотя сменил – это слишком сильно сказано. Просто сейчас значительную часть времени
провожу в Сибири. Но из-за частоты полѐтов иногда вообще сложно посчитать, где именно
я больше нахожусь.

Предисловие
Вы взяли в руки эту книгу, потому что вас что-то в ней привлекло. Возможно, это была
обложка. Или название. Или вы проснулись сегодня с мыслью прочитать книгу
о маркетинге, и луч солнца под ангельское пение указал именно на неѐ. Причин может быть
много, но интересует вас только одно.

Зачем вам читать эту книгу?

Британские учѐные доказали, что на принятие такого решения требуется не больше
двадцати секунд. Потратим время с пользой и обратимся к пяти причинам прочитать
книгу, которую вы держите в руках.
1. Вы поймѐте, что маркетинг – это не страшное ругательство, а набор инструментов,
которыми вы и так пользуетесь каждый день. Только от неосознанного использования вы
перейдѐте к эффективной практике.
2. Вы забудете о мечтах превратить вашу компанию во вторую Apple и летать в космос
в одной кабине с Джеффом Безосом. Эта книга превратит вас из мечтателя в человека,
который будет знать, ЧТО и КАК ему сделать, чтобы не ударить в грязь лицом.
3. Я пошлю вас на три буквы, и вы меня за это поблагодарите. Аббревиатура ККД –
Копируй. Компилируй. Дополняй – станет вашей утренней мантрой и главной формулой
успеха.
4. Вы узнаете, почему маркетинг у плинтуса лучше, чем маркетинг у ваших конкурентов,
и сможете применять его на всю катушку. Вы научитесь правильно анализировать
информацию, воспринимать подсказки из окружающего мира и увидите конкретные
бизнес-решения из реальной практики.
5. Вы не услышите прописных истин, я не буду продавать вам свои курсы и обещать
золотые горы после прочтения всего одной книги. Зато вы получите инструменты, которые
работают у меня и обязательно заработают у вас.

Убедил? Тогда идѐм дальше.

Маркетинг у плинтуса
Реклама окружает нас повсюду, а не только когда мы смотрим телевизор или обращаем
внимание на билборды. Когда мы ходим по делам, работаем, даже когда просто сидим
дома – реклама окружает нас. Маркетинг – инструмент нашего времени, который обладает
огромной силой влияния на каждого. Мы просто этого не замечаем.
В любых бытовых вопросах мы используем инструменты маркетинга. Мы не просто
покупаем какой-то продукт, а эмоционально подключаемся к его свойствам, будь это
польза, комфортная цена или эстетическое восприятие.
В наше время особо ценится так называемая «насмотренность». Это наш опыт, смешанный
с анализом информации. Ведь анализировать информацию, которая валится на нас
отовсюду огромными потоками, – самый полезный навык.
Я часто слышал мнение, что за нас уже давно всѐ изобретено и создать на рынке новые
продукты невозможно. Уверяю, так говорили все и во все времена. Создавать новые
продукты на рынке мешают лишь стереотипы, узость мышления, отсутствие
наблюдательности и инертность.
Наблюдать и анализировать – вот два кита, на которых держится актуальный
и качественный маркетинг. Я не буду учить вас продавать. Я докажу, что умение
вылавливать суть, анализировать и перерабатывать информацию намного важнее. Всѐ это
позволит вам создать продукт, нишу, идею, которая будет нова, но сделана на основе
старых концепций.
Люди говорят, что нет смысла создавать, допустим, новые кофейни, когда их миллиарды
в мире. Но дело не в том, чтобы создать принципиально новую кофейню. Смысл в том,
чтобы создать новое место со своим характером и, учтя пожелания и ошибки конкурентов,
увидеть, что ещѐ нужно рынку в этой нише. В этом и заключается сила анализа
и внимательности.
Я предлагаю вам сменить оптику и увидеть этот огромный океан возможностей. Идеи
нового бизнеса буквально будут запрыгивать к вам в голову – в кино, за обедом, в ванне
или, может быть, во сне. Всѐ, что нужно, – это немного переоборудовать своѐ сознание.
А всякое переоборудование начинается с демонтажа. Так что мы уберѐм из вашей головы
стереотипы, клише и ложные установки. И на этот раз не будем раздавать очередные
советы про то, как продавать. Можно бесконечно читать книги по маркетингу
или искусству продаж, слушать на таких же бесконечных семинарах бизнес-тренеров,
которые, по сути, пересказывают краткое содержание тех же книг, но, если после этого
полученная информация отправляется пылиться на полках вашей памяти, ничего
не изменится.
А я хочу, чтобы изменилось. Я хочу, чтобы изменились вы, ваше восприятие и отношение.
Вслед за этим изменится и ваш подход к бизнесу, и сам ваш бизнес, и вся ваша жизнь.
Почему старшее поколение не успевает впитывать новую информацию? Чем дальше люди
от прогресса, тем сложнее им анализировать. Если бы Ричард Кнерр просто посмеялся,
глядя на австралийских физкультурников, крутящих на себе обручи, и забыл об этом, то он
не стал бы «изобретателем» хула-хупа и миллионером за четыре месяца.
Изобретать совершенно не обязательно. Этот стереотип пора отправить в мусорку.
Туда же – мнение о том, что нужно искать принципиально новую нишу. Создай еѐ сам.
В своѐ время Энрике Бернат, будущий создатель Chupa Chups, захотел узнать, как сделать
карамель популярнее. Заказанное им маркетинговое исследование показало, что малышам
очень нравится вытаскивать изо рта конфеты, чтобы смотреть, как они становятся всѐ
меньше. А родителям очень не нравятся постоянно липкие и грязные руки малышей,
которые чадо вытирает, конечно же, о себя. И он решил угодить обоим клиентам: конфета
получила палочку, дети – конфету, родители – спокойствие, а мир – Chupa Chups.
А ведь этого могло не быть. И ещѐ многого у нас нет из-за нежелания людей избавиться
от стереотипов и посмотреть на мир вокруг повнимательнее. Зато народ готов терпеть
липкие руки или просто не покупать ребѐнку конфеты.
А ещѐ частая проблема – в зашоренности и стереотипном мышлении наших людей. Есть
прекрасная история, которая это иллюстрирует. Был я как-то в аэропорту в Липецке. Решил
пойти в бизнес-зал, у меня даже была специальная карта, которая давала право прохода
туда. Но девушка на стойке регистрации сказала, что у них карта не работает. Любой
другой бы, вероятно, сдался и ушѐл, а я всѐ равно туда попал, хоть и платно. Оказалось,
для этого нужно было всего лишь купить что-нибудь в буфете. Я взял пиво за 120 рублей
и по такой цене прошѐл в зал. Бизнес-зал был, кстати, отличный, но больше в него никто
не пришѐл.
Я задался вопросом «почему?» и быстро нашѐл ответ. Потому что у людей в голове есть
установка, что бизнес-зал – это очень дорого. Они не спрашивают, изменилось ли что-то,
не узнают, что любой мог бы провести время с комфортом за 120 рублей. Люди привыкли
обходиться без удобств – туалета, мягких диванов и горячего чая. Не зная, что можно
иначе. Даже не пытаясь спросить.
А сколько ещѐ людей просто «не знают»? Им и в голову не приходит посмотреть в другую
сторону, заметить новое и проанализировать.
Так что прежде всего надо избавиться от стереотипов, преодолеть свои предубеждения,
максимально открыться миру и видеть, что происходит не только на рынке
непосредственных конкурентов, но и на всех остальных. Развивать внимательность
и анализ. А продавать можно и потом.
Что касается продаж, то я определѐнно убеждѐн в одном: чек-листы вам не помогут. CRM,
программами для взаимодействия с клиентами, которые облегчают жизнь, очень любят
хвастаться большие компании. Но, если вы поговорите с их директорами по продажам
за кружечкой чего-то покрепче чая, они вам скажут, что это всѐ не работает.
Почему не работает? Невозможно же подогнать всѐ и всех по одному чек-листу! В таком
отчѐте не видно нюансов. Каждый клиент настолько уникален, что работать по одному
сценарию со всеми ни за что не выйдет. Да и продавать может не каждый. Даже отделы,
которые состоят из сотрудников по отработке возражений, должны находиться
под присмотром руководителей отделов продаж. Эти руководители и будут «играющими
тренерами». Они должны знать каждого клиента «от и до».
Именно поэтому я остаюсь лучшим продажником. У меня нет CRM, и я ни перед
кем не отчитываюсь, но всѐ ещѐ остаюсь лучшим. Мой главный посыл – никакой чек-лист
не поможет, если ты не продавец.
В любом чек-листе расскажут, что делать с клиентом: выслушать и определить потребность
в продукте. Но намного важнее именно слышать клиента. Нужно интересоваться
человеком.
Я совсем не учу продавать, я учу пользоваться теми прекрасными инструментами, что тебе
дала природа. Человек как вид достиг такого невероятного успеха благодаря своей
способности подражать. Древние Homo sapiens смотрели вокруг и использовали свои шесть
анализаторов на полную катушку. Они подражали звукам зверей, чтобы отпугнуть хищника
или заманить дичь. Благодаря тому, что они смогли сложить эти звукоподражания в новые
сложные формы, родилась речь. Эти три вещи обеспечили человеку место царя горы.
Анализ, копирование и компилирование.
Была такая ситуация. Звонит мне менеджер из «Билайна». База у этой девушки давно
открыта, она знает, что я пользуюсь «МТС». Мне предлагают перейти к ним и тогда
бесплатно дадут пользоваться телевидением. Я вежливо объясняю, что в данный момент
нахожусь в Новосибирске, а не по адресу питерской прописки. И что я клиент пермского
«Дом.ру», и мой дом невозможно на данный момент подключить к «Билайн». В ответ меня
ещѐ раз спрашивают, почему я не хочу воспользоваться их предложением. Ещѐ раз
повторяю объяснение и спрашиваю: слышала ли менеджер, что я сказал? Она
подтверждает, что слышала, и продолжает гнуть свою линию, ведь их предложение «очень
выгодное».
– Вы по бумажке читаете? – я уже взрываюсь.
– Нет.
– Вы сидите через CRM?
– Наше предложение…
– Вы что, робот? – я уже начинаю орать. – Вы не слышите ничего, что я говорю!
– Да, только никому не говорите, а то меня премии лишат, – было мне ответом.
Такая работа с возражениями никогда не доведѐт до продаж. Говорить чѐтко по скрипту –
не лучшее решение для работы с живыми людьми. Проще тогда уж заменить человека
компьютером.
А есть полная противоположность.
До меня практически невозможно дозвониться. Когда кто-то добывает мой номер, обычно
я занят и жутко раздражѐн звонком. Однажды на такой звонок я ответил, что даю две
минуты. Менеджер на другом конце обещал уложиться. Дал мне выкладку: кто я,
чем занимаюсь, данные компании, нашу закупочную цену, аналогичные бренды – всѐ.
Предложил поменять поставщика. Описал условия – тест-драйв качества их продукции,
более привлекательная цена, совместная маркетинговая компания, на 50 % оплачиваемая
поставщиком. Моя челюсть была на полу.
Обычный менеджер отдела продаж не поленился, собрал информацию, изучил меня,
компанию, рынок. Проанализировал, взял то, что нужно, и использовал по полной. И да, он
уложился.
Этот звонок привѐл к долгому и плодотворному сотрудничеству. Его руководителю
я посоветовал ценить этого сотрудника. Хотя всѐ, что он сделал, – просто не стал следовать
инструкции из чек-листа. Подсѐк рыбку за две минуты и закрыл сделку на несколько
миллионов.
Больше всего люди интересуются собой. Покажите свою заинтересованность в них.
Изучайте компанию, продукт, цены, миссию, конкурентов, среду их обитания.
А главное – применяйте этот подход не только к конкретным задачам, а ко всем бизнес-
процессам в целом. И тогда вам не придѐтся близко знакомиться со многими проблемами,
которые терзают других бизнесменов, а ваше дело начнѐт расти и процветать ещѐ быстрее.

Богат наш язык и могуч

Особо впечатлительную категорию читателей я хочу предупредить об одной особенности
этой книги: в ней может встречаться ненормативная лексика.
Она там не для того, чтобы кого-то впечатлить или оскорбить. Она там потому, что я так
разговариваю. Я всегда так разговаривал, разговариваю и буду разговаривать.
А это предупреждение здесь для тех, кто здорового русского мата боится как огня.
Потому что если они пойдут дальше без этого предупреждения – охуеют.
P.S. В этой книге упоминаются две чрезвычайно экстремистские, очень плохие
организации – Instagram и Facebook. Не дружите с ними.

Глава 1
Типичные проблемы советского
маркетинга. Продукты, которые
не продаются
– Я почему раньше вредный был? Потому что у меня велосипеда не было.
Современный Печкин

Начиная эту главу, я сразу предполагаю, что вы скажете: советского маркетинга не было.
На самом деле он был! Только его так не называли.
Да, последние 30 лет мы живѐм в России, но до этого-то был СССР! Советский Союз
существовал 70 лет, и этого хватило, чтобы всю основу товарно-денежных отношений мы
взяли именно оттуда. Экономика той прежней страны и заложила основу маркетинга,
который у нас есть сейчас.
Из-за чего всѐ развалилось в Советском Союзе? Из-за экономики! В любой стране
экономика – это первоочередной базис. Даже если у тебя сильная армия или, там, орда
татаро-монгольская, но нет нормальной экономики, эта армия всѐ равно исчезнет. Не будет
у тебя экономики – не будет и государства.
А в чѐм заключается экономика? В стране должны что-то производить, оказывать услуги,
продавать, покупать и перепродавать. В Советском Союзе, конечно, пытались создать
сильную экономику. Но сделали две огромнейшие ошибки.

Слепой и глухой мамонт

• Первая – командно-административный подход к формированию всего, что нужно
производить и изобретать. В Советском Союзе не смотрели по сторонам, никого
не слышали и не слушали: думали, что идѐм правильным курсом, – и всѐ тут. Типа:
«А давайте производить гантели? Неважно, что никто ими не занимается. Я же качаюсь!
А я классный, и учение моѐ – верное».
• Вторая – привязка к целям руководства страны. Все должны идти в одном направлении,
чтобы построить коммунизм.
Лозунг того времени «От каждого по его способностям, каждому по его труду»
обрисовывает психологическое состояние общества. Партия сказала: «Нам нужно
произвести два миллиона единиц одного товара в течение месяца», и никто не задумывался:
а нужно ли его столько?
Люди производили не то, в чѐм реально нуждалась экономика, а то, что нужно было
«народу» (знал ли народ об этой своей потребности – большой вопрос) и партии. Интересы
отдельного человека не учитывались. Разворачивались масштабные проекты, вводились
новые товары – и всѐ это без учѐта того, что было нужно людям на самом деле. Почему так
происходило?
Да просто управлением, распределением, производством, изобретением и прочими вещами
занимались «неправильные» люди. Поэтому так и получилось с экономикой нашей страны
в 90-е годы – она попросту развалилась.
Почему компанией (или государством) не должны управлять «технари»? Да потому
что «технарь» видит довольно узко – он смотрит только в одном направлении. Других точек
зрения у него нет. Изобретатель какой-нибудь супер-ракеты считает, что она – это
квинтэссенция всего, что вообще может быть. Он считает, что эта супер-ракета будет самой
крутой, будет офигенно продаваться, и у неѐ будет очень много примочек. При этом он
не общается с целевой аудиторией (и не общается с аудиторией вообще!), да ещѐ и зашорен.
Несмотря на то, что у него может быть глубокое профильное мнение, оно узкое – широты
в нѐм нет. И он не сможет применить эти знания и навыки в другой сфере – даже
в продвижении своей же ракеты!
Теперь представьте, что он получил командно-административные функции. Всѐ – все
остальные идут лесом! Он говорит: «Мы строим ракету, все деньги вбухиваем только
в ракету, и все должны заниматься только ракетой».
А если всѐ это происходит в масштабах государства? В Советском Союзе это выражалось
в том, что ресурсы вкладывали только в космическую и военную промышленность.
И ещѐ в сельское хозяйство.
В стране развивали всего две-три отрасли производства. Остальные находились в состоянии
поддержания, а не развития. Ведь зачем их развивать, если они не имеют ценности
для руководства страны и партии? Человек сыт, обут, одет, у него есть где жить. Как он ест,
какого качества его одежда и жилище? Ответ один – как советский человек! Без роскоши,
без получения удовольствия от товаров.
Поэтому все усилия были направлены только на те сферы народного хозяйства, которые
могли продвинуть советское общество в глазах мировой общественности или без которых
просто невозможно было обойтись. Ведь идеология коммунизма подразумевает его
распространение по всему миру. Поэтому усиленно и развивали космическую и военную
промышленность. А сельское хозяйство было необходимо лишь для того, чтобы весь этот
огромный трудовой ресурс, который работал на космос и военное развитие, чем-то кормить.
Да, в Советском Союзе строили заводы и фабрики, производили на них какую-
то продукцию. Но не смотрели глобально и широко. Потоки входящей информации
анализировали очень плохо.
А вот иностранцы, в отличие от нас, использовали эти потоки намного эффективнее. Когда
я был в Москве в последний раз, то заглянул на ВДНХ. Единственный павильон, который
там работал, – это павильон «Космос». Неудивительно – в 50-х годах советские люди
ещѐ что-то делали, изобретали. А иностранщина по принципу ККД брала у нас то,
что использовалось исключительно в космической сфере. Изменяли это, адаптировали.
И вот вам – получали вещи, которые впоследствии использовали и в быту.
Рыночная модель экономики в западных странах существует до сих пор, а плановая
экономика СССР осталась историей. Почему говорят, что идеальная модель экономики –
это свободный рынок? Да потому, что присутствует конкуренция: спрос и предложение
расставят всѐ на свои места. Чем больше потребности будет в каком-то товаре или услуге,
тем больше их будут производить. Кто-то будет на этом зарабатывать и, следовательно,
развиваться. А то, что не пользуется спросом, загибается и банкротится. Такой
производитель уходит с рынка – и этим очищает его.
В Советском Союзе было только предложение, а спрос навязывался гражданам. Когда вы
живѐте в стране с командно-административной экономикой – вам говорят: «Пофиг,
что гантели не пользуются спросом; нам нужно произвести три миллиона к Новому году.
Пофиг, что танки тоже не нужны, – сделаем триста двадцать две штуки». Только по итогу
выясняется, что у тебя уже не хватает денег на новый трактор! Причѐм ты мог его сделать
и навернуть на него какую-то примочку, но средств уже нет, да и рабочие заняты тем,
что производят танки и гантели.

Принцип ККД, или «дурное» влияние Запада

В своей деятельности я использую принцип ККД – «Копируй. Компилируй. Дополняй».
У него ключевое значение для развития любого общества и любой компании. В следующих
главах мы разберѐм этот принцип очень подробно, потому что в современном маркетинге
он является базовым, главным. А в этой главе мы пока используем его только для сравнения
с теми принципами, которыми пользовались в Советском Союзе (и по большому счѐту
продолжают пользоваться и сейчас).
Посмотрите, исходя из этого принципа, на то, что было в СССР. Для нас то, что было лучше
за границей (и из-за границы), считалось «дурным влиянием Запада». Соответственно,
в советское время нельзя было использовать принцип ККД – «Копируй. Компилируй.
Дополняй». Например, все ездили на автомобилях с механической коробкой передач, хотя
на Западе на тот момент коробка-автомат и гидроусилитель руля использовались уже
десятки лет! И, кстати, на машины для высшего руководства Союза их тоже втихую
ставили.

Изобрели колесо. Квадратное

Возвращаемся к ошибкам плановой экономики и маркетинга Советского Союза.
Повторим главные:
• Первая – это командно-административный подход к формированию целей производства,
рекламы и продажи.
• Вторая – глобальная привязка к целям руководства страны.
И добавим,
• Третья – идеологическая направленность: «Не быть таким, как другие».

Вы понимаете, в чѐм прикол этой фразы? Именно из-за этого пакеты молока в Советском
Союзе были треугольными (вы помните, как это было неудобно, как плохо они стояли
в холодильнике), а машины были не каплевидной формы, а квадратными.
Когда мне было пять или шесть лет, я даже написал рассказ про машины с круглыми
колѐсами и с квадратными. Уже тогда я смотрел на иностранные машины и на наши –
и спрашивал отца: «А почему вот иностранная машина такая вся красивая, круглая,
„зализанная“, а наши – квадратные?» Ведь обтекаемость и с точки зрения аэродинамики
лучше, и на ощупь такая машина приятнее. Это и показывает важный момент: мы
постоянно пытались «идти другим путѐм». Хотя не думаю, что проектировщики были
идиотами, они всѐ это понимали. Но идеология важнее всего!
И это как раз противоречит принципу ККД. То есть не копируй, компилируй, дополняй,
а наоборот! «Так, что там у нас из удачных продуктов? Айфон? Ни хрена! Мы будем делать
номеронабиратель-крутилку». Дали задание инженерам-изобретателям, и они стали это
делать. Потратили три года и сделали модель (условно назовѐм еѐ «Йотофон»), которая
ни фига не продаѐтся. Все делают цветные экраны, а мы сделаем монохром! Казалось бы –
на фига тебе монохром, если все давно уже пользуются цветными экранами?! Остаѐтся
только за голову хвататься.
Так идеологическая направленность страны мешала развитию рыночных отношений. Мало
того, что управление было по команде, так ещѐ и действовал принцип «не быть таким,
как другие»! Зачем перенимать положительный опыт других стран, когда мы можем
изобрести нечто новое, своѐ? (Даже если это изобретение никому не нужно или им
неудобно пользоваться.)
Напомню, что все эти ошибки привели к отсутствию конкурентной борьбы. Из-
за неправильного распределения производственных ресурсов экономика отставала.
Продукция, которая не продавалась, навязывалась потребителю за счѐт командного
управления. Чтобы лучше понять эти ошибки, давайте нарисуем их в виде пирамиды
для наглядности.

Строительство этой пирамиды создало проблемы в экономике СССР и не допустило

развития рыночных отношений.

Если хочешь колбасы, то купи ещѐ трусы

У руководства страны были свои цели, и согласно им производились товары, многие
из которых были совершенно не нужны гражданам. Их невозможно было сбыть, и вот тогда
ввели понятие «товар в нагрузку». Такой товар продавали вместе с продуктами, которые
люди покупали. Например – конфеты. Ты покупаешь в магазине килограмм любимых
и вкусных конфет. Но тебе их никто не продаст, если ты не купишь вместе с ними
ещѐ и килограмм конфет, которые никому не нужны.
Почему это происходило? Потому что кто-то командовал, планировал без учѐта
потребностей людей. Например, нужно произвести сто тысяч штук гантелей в день. Причѐм
они не должны лежать на складе, они должны быть у людей, а те обязаны их использовать!
Это приказ сверху: произвести такое-то количество продукции и, если еѐ не берут, отдавать
недовольным покупателям «в нагрузку». А то, что нужно бы произвести ещѐ эспандеры,
турники, тренажѐры, – побоку.

Статистика! Как много в этом слове

Всѐ это привело к практически отсутствию конкурентной продукции, гиперзатратному
распределению производственных ресурсов и тотальному отставанию экономики почти
по всем отраслям лѐгкой промышленности. По тяжѐлой ещѐ можно поспорить, а в лѐгкой
всѐ было так.
Помните, как в «Служебном романе»: «Лѐѐѐгенькая такая промышленность»? Фильм
показывает характерные черты экономики того времени. Там Новосельцев сдал Людмиле
Прокофьевне неправильный отчѐт по статистике. Людмила Прокофьевна говорит: «Вы
обращали внимание, что у нас происходят перебои с теми или иными товарами? Это
происходит оттого, что те или иные товары не запланированы такими ротозеями, как вы.
Извольте переделать».
И почему они отсутствовали? Всѐ просто: из-за неправильного планирования!
А неправильное планирование происходит потому, что нет правильной статистики продаж.
Здесь мы с вами подходим к теории статистики. Статистика – базис любых продаж! Мы
всегда будем смотреть статистику: сколько и чего продавалось. Но, если смотреть только
с точки зрения статистики, это тупик. Допустим, в магазине продают три красные ручки,
две зелѐные линейки и один чѐрный маркер. Если бы вы использовали принцип «Копируй.
Компилируй. Дополняй», то создали бы что-то новое. Даже могли бы создать новый рынок!
Но в Советском Союзе опирались только на статистику. Калугина и Новосельцев тоже так
считали – мол, тогда всѐ будет хорошо. Но даже если бы советские специалисты делали
великолепные, блестящие отчѐты, а по статистике было три ручки, две линейки и один
маркер, то это бы приводило к тому, что и продавался бы только этот набор. По отчѐтам же
всѐ сходится! Зачем производить другое или в других количествах?
А кроме этого, были ещѐ и командно-административное управление, и плановая экономика.
То есть мало того, что мы накосячили с ручками, линейками и маркером из-за приоритета
статистики, так мы ещѐ возьмѐм вдруг, да и произведѐм пятьсот ручек. Просто потому
что у нас планово-командная система! Если смотреть глобально, то не статистика является
основным рулевым в экономике. Безусловно, на неѐ необходимо опираться, но нельзя
руководствоваться только ею. Главное – запросы потребителей (а их игнорировали).
В СССР недопонимали и недооценивали маркетинг, и это выражалось в трѐх формах:
• Первая – создание продукции в отрыве от реальных потребностей людей.
• Вторая – неумение считывать потребности целевой аудитории. Формальный подход
к маркетингу.
• Третья – неумение формировать новые потребности целевой аудитории.

Бомж с идеологией
Советский Союз на самом деле был суперстраной с огромным количеством ресурсов,
дешѐвой рабочей силы и просто неимоверным количеством различной энергии.
Гидроэлектростанции, «мирный атом», уголь, торф, ветряки. Можно пользоваться
чем угодно. Огромный базис, который можно применять.
А теперь давайте пойдѐм от противного. Первое – убираем командно-административную
систему. Не будем больше производить 500 ручек «просто потому». Начинаем смотреть,
что происходит в мире. Нужно ли нам вообще выпускать ручки, если все уже начинают
писать на компьютерах и планшетах? Перераспределяем ресурсы. Вместо 500 ручек
производим 50. Освобождаются мощности для производства иных товаров. Второе –
убираем привязку к целям руководства страны (или компании).
То есть исключаем из схемы товарооборота мозг, который уже изначально неправильно
мыслит (хотя сам он так не считает). Это применимо не только к СССР, но и к любой
компании, которой не управляет глобально маркетолог, чья основная задача – видеть то,
что необходимо потребителю.
Я, кстати, выделяю три уровня таких специалистов:
– На первом уровне это «торгаш», он же «сэйлз» (sales manager), который просто смотрит,
что лучше продаѐтся.
– Затем «коммерс» – коммерсант, который уже понимает, что для того, чтобы что-
то продать, нужно где-то это закупить или даже произвести.
– И апогей руководителя – маркетолог. Например, Стив Джобс, который создал Apple
и iPhone. Из маркетолога, управляющего компанией, он стал главой огромной мировой
империи.
Лучший образец специалиста, решающего глобальные задачи, – маркетолог. Только он
может понять потребности каждого отдельного человека, обеспечить каждого желающего
необходимым и сформировать новые потребности целевой аудитории.
А ещѐ мы бы убрали идеологическую направленность. То есть мало того, что в СССР мы
«командно рулили», хотя не должны были этого делать. Так мы ещѐ и рулили по принципу
«аз есмь царь», то есть мы привязывались к одному человеку. «Есть два мнения: одно моѐ,
другое неправильное!» А почему мы так делали? Потому что у нас привязка к целям
руководства, идеология, и мы ещѐ вместо того, чтобы собезьянничать, воспользоваться
принципом ККД, говорим, что наша направленность – не быть таким, как другие.
К чему это привело? К отсутствию конкурентной продукции по всем фронтам. Мы
неправильно распределяли производственные ресурсы, у нас образовалась нехватка этих
производственных ресурсов, и в итоге это привело к отставанию экономики практически
везде, а не только в лѐгкой промышленности.
Если бы мы изменили всѐ это, то и экономика в СССР была бы крепкой, и эта страна до сих
пор бы осталась жива.
Так почему СССР развалился? Не потому, что Михаил Горбачѐв пришѐл к власти! СССР
развалился из-за кризиса в экономике, несмотря на всю ресурсную и производственную
базу. Что привело к этому кризису? Глобальное отсутствие маркетинга, потому что мы
производили не то, что нужно, и не так, как нужно. А почему отсутствовал маркетинг?
Потому что мы не применяли принцип ККД (в отличие от тех же Соединѐнных Штатов,
которые до сих пор удерживают лидирующие позиции в мире). Вот как-то так.

Маска в президенты!
Рассмотрев типичные проблемы советского маркетинга, мы с вами можем уже говорить
о маркетинге российском. А что с российским маркетингом? Есть ли он вообще сейчас?
Российский маркетинг как таковой не существует. Его нет. Потому что Россия
не изобретает что-то новое и даже не пользуется принципом ККД. По большому счѐту
в России ничего не производится на данный момент. И мы этому свидетели. Каждому,
кто будет мне оппонентом в этом вопросе, я могу выложить убийственный контраргумент:
у нас нет ничего, что было бы произведено полным циклом в нашей стране. Кто-то особо
умный сможет, наверное, откопать пару вещей, которые произведены у нас. Но одна из этих
вещей будет ещѐ не настолько «убойная» и конкурентная, чтобы «вынести» весь мир,
а другая будет не полностью собрана.
И вообще: если мы говорим о стране, то надо говорить о тех вещах, тех продуктах,
по которым эта страна реальный лидер. Не будем брать технологически развитые страны,
возьмѐм для сравнения крохотную Швейцарию. Что приходит на ум, когда мы вспоминаем
эту страну (кроме банков)? Часы! Швейцарские часы! Мы что, не можем производить часы?
Можем. Что, швейцарцы такие супермастера по часам? Нет. Просто они давно этим
занимаются и отлично их производят. Ещѐ там делают прекрасный швейцарский сыр. Мы
не можем сыр сделать? Смешно! И напоследок, чтобы добить тему, – швейцарский
шоколад. Там не растут какао-бобы, но весь мир ест швейцарский шоколад! Швейцария
тоже не использует полный цикл в его изготовлении. Какао-бобы они закупают. Но делают
при этом шоколад прекрасно.
Швейцария – лидер в перечисленных сферах. А в чѐм лидер Россия? Это не вакцины,
не автомобилестроение, не производство одежды и не программное обеспечение… Хотя
понемногу наша страна начинает перенимать опыт иностранных держав. Как шутит наш
президент: «Цап-царап». То есть мы ждѐм, когда они изобретут что-то новое, а мы это «цап-
царапнем» (то есть украдѐм).
Заметьте: лично я не говорю «украдѐм»; я говорю: «Переделаем, сделаем лучше на основе
их базы». Именно это я пропагандирую с помощью принципа ККД – «Копируй.
Компилируй. Дополняй».
Но если мы не «цап-царап»? Какая тогда отрасль, которой ещѐ можно гордиться в России,
приходит вам в голову? Вы, конечно же, вспомнили про космос, но, к сожалению, это уже
не так.
Единственное, что у нас ещѐ осталось и что вызывает гордость в наших сердцах, – это
оружие. Хотя и к нашему оружию тоже есть большие вопросы. Потому что у нас много
старых образцов, а новые чаще всего никто не видит. Но мы не можем рассматривать
оружие, узнавать о его новых моделях – это закрытая для нас область. А ведь именно мы
с вами вкладываем в эту сферу производства огромные деньги, платя налоги. Но оружие
производят «закрытые» заводы, «закрытые» НИИ, и нам его не показывают.
Давайте применим упомянутый выше принцип ККД – «Копируй. Компилируй. Дополняй» –
к оружию. Если бы я взял несколько спецов, а государство выделило бы немного бабок
на разгон, тогда бы мы и посмотрели, кто реально сделает оружие лучше. Смогли бы
госзаводы конкурировать с частными? Стали бы они конкурентными, как я или как Илон
Маск, который реальный маркетолог и производит то, что нужно на самом деле?
Поэтому по большому счѐту Россия не является ни производителем передового товара,
ни владельцем производства полного цикла какой-то исключительной продукции.
А ещѐ в России маркетинг отсутствует. А зачем он ей? Посмотрите, что рекламирует
Россия.
Если это телевидение, то это либо лекарства от диареи и для потенции (и снова вопрос –
почему они не российского производства?), либо «Газпром – мечты сбываются». Какая
здесь конкурентная борьба? Это всего лишь наличие огромных ресурсов и поддержка
государства.
Вот это и есть наш маркетинг. Интерпретация российского рынка в рекламе продуктов,
которые созданы не нами. Сырую нефть мы рекламировать не можем, а в плане продуктов
из нефти похвастаться нечем. Да, «Лукойл» производит под своим брендом моторные
масла, но они не потребляются так хорошо, как тот же «Шелл Хеликс Ультра». Видимо,
«Шелл Хеликс» лучше? И, наверное, для его продвижения маркетинг используется более
качественный? Выводы можно сделать по тому, что «Шелл Хеликс» продают во всех
странах, а моторное масло «Лукойла» только на заправках «Лукойла».
И здесь мы приходим к выводу, что в России маркетинг, к сожалению, отсутствует. Мы
только пытаемся скопировать иностранный маркетинг, но у нас это плохо получается.
А дорабатывать его мы вообще не стремимся; мы абсолютно не пользуемся принципом
ККД. И даже если мы «воруем», у нас такой низкий потенциал, что хотя бы позаимствовать
качественно мы не можем.

Утѐкшие мозги
У нас есть, конечно, люди, которые обладают первоклассным маркетинговым и авторским
потенциалом, но они либо уезжают за границу, либо не могут развиваться в нашей стране.
Мы можем привести только два примера. Первый: выходец из СССР Сергей Брин. В конце
1990-х он вместе с Ларри Пейджем создал компанию Google, которая так же перевернула
мир, как Microsoft и Apple, и заложила основы цифровой экономики. И второй: Павел
Дуров – российский предприниматель и программист, один из создателей социальной сети
«ВКонтакте» и кроссплатформенного мессенджера Telegram.
И оба воспользовались принципом ККД!
Ведь что сделал Павел Дуров? Он увидел детище Цукерберга, но сделал не клон Facebook,
а более развитую соцсеть. Чистой воды ККД! И что сделала наша страна? Отжала у него
«ВКонтакте»! Но он не пал духом. Посмотрел на WhatsApp, прикинул, что можно
улучшить, и… сделал Telegram. Снова наш принцип!
А Сергей Брин? Ведь до создания Google существовали другие поисковые системы, такие
как Yahoo и множество других, которые развивались параллельно. В России самыми
сильными в свое время были «Яндекс» и «Рамблер», в Китае Baidu, а в основе
американских систем в большей степени Yahoo, и была еще AltaVista. Google появился уже
вслед за ними. Ну и где они теперь? AltaVista слилась, Yahoo ещѐ трепыхается, но это
отдельный разговор.
Так есть ли в России маркетинг? Думаю, что нет. Тот же Павел Дуров теперь не живѐт
в России и не относится к российскому маркетингу, так же как и Сергей Брин. Оба
предпринимателя успешно используют принцип ККД за рубежом. На их примере мы
видим, что, используя наш главный принцип, можно заработать даже не миллиард,
а миллиарды. Они нашли огромную нишу и огромную аудиторию, не воруя, а переделывая!
Подумайте, неужели конкретные люди, предприниматели, например, те же Сергей Брин
и Павел Дуров, прежде чем создать свои продукты, досконально разобрались в той сфере?
Многие годы занимались изучением теории и на еѐ основе строили новые схемы? Уверен
железно – нет! У Павла Дурова вообще два абсолютно разных продукта. Сколько бы одного
только времени у него ушло на разработку теоретических концепций! (Потом, когда
их продукты уже продавались, безусловно, они полностью поняли все их нюансы.) Но это
не помешало ему взять идею, докрутить еѐ, додумать и начать действовать. Он взял
программистов, поставил перед ними задачу, и те принялись за работу.
Если бы Павел Дуров размышлял: «Так, а теперь давайте подумаем, как должен выглядеть
мессенджер и что же с ним надо делать?», то до свидания – ничего бы у него
не получилось! Он бы всѐ ещѐ сидел и изобретал, изобретал, изобретал…
В этой главе мы привели примеры удачных и неудачных исторических решений,
из которых можем извлечь полезный опыт и начать создавать свой, российский маркетинг.

Глава 2
Китайский и российский опыт
в создании новых продуктов

Поговорим о теории. Хотя я считаю, что теория здесь не имеет право называться теорией.
То есть мы по большому счѐту реально опровергаем все огромные труды, которые были
написаны до этой книги. Они вообще не нужны. Они только обременяют, это – обуза.
И серьѐзно, зачем они нам? Наша с вами основная задача – это делать новые продукты,
создавать новые ниши. Влиять на умы людей для того, чтобы они у вас это покупали, чтобы
мы создавали им новую потребность. И наш принцип ККД даѐт нам понимание:
как с минимальными временными затратами, минимальными трудозатратами
и минимальными ресурсными затратами добиться этой цели.
В этой книге я поставил задачу донести до вас необходимые в бизнесе вещи на основании
практических исследований. С помощью удачных и неудачных примеров я покажу вам,
как работают те или иные процессы в маркетинге и бизнесе. Теория в этой книге будет
только первичная, напрямую основанная на опыте.
В первой главе мы рассмотрели проблемы советского маркетинга и оценили успехи
и неудачи в области развития рыночных отношений в нашей стране сегодня. А теперь
сравним китайский и российский опыт в создании новых продуктов.

Иногда ксерокс лучше да Винчи

Кто является пользователем ККД с большой буквы? Разумеется – Китай. Как и почему
китайская экономика стала лидирующей в современном мире? Есть, правда, мнение,
что они держат второе место после Соединѐнных Штатов Америки. Даже в таком случае
как производитель КНР занимает заслуженное первое место. При том, что – внезапно! –
Китай не обладает таким количеством патентов и изобретений, как США, Япония
или Корея. По моему мнению, даже остров Тайвань, который де-факто часть Китая, но де-
юре независимое государство, в определѐнные периоды времени может поспорить
с материковым Китаем по количеству изобретений.
При этом никто не может поспорить с Китаем по масштабу производства и по количеству
произведѐнного продукта. Так как же он это сделал? Откуда у него такое количество денег
и такой огромный экспорт, хотя он не является трендсеттером или лидером в плане
изобретений и патентов? КНР – это только крупнейший производитель. (И производит
Китай практически всѐ!)
Первая буква нашего принципа ККД символично присутствует в названии китайского
государства – как в русском алфавите, так и в латинице[1]. Китайцы великолепно освоили
принцип Ctrl+C, Ctrl+V – копируй и вставляй. Великолепное изобретение для работы
с компьютером, которое позволяет нам – опаньки! – скопировать текст, затем вставить его
в другой документ, и у нас уже есть целый абзац нового текста.
Китайцы начали копирование с простых, базовых вещей: пуховиков, спортивных костюмов,
кроссовок (не обязательно сразу же копировать производство ракеты, которая полетит
на Луну). Китай быстро понял, что за счѐт дешѐвой рабочей силы он может копировать
известные бренды одежды. Пусть изначально китайцы делали это неграмотно,
но с течением времени они всѐ больше стали совершенствоваться.
Они решили использовать отрасли, в которых ничего не нужно изобретать. Например,
простые металлические изделия: замки, фурнитуру. Или ту же одежду. Жители
Поднебесной максимально копировали иностранные вещи и удешевляли их производство.
Так китайская экономика развивалась в самом начале.
Дальше китайцы стали действовать более активно. В дополнение к копированию они стали
компилировать! И только недавно Китай начал дополнять. Но в самом начале для подъѐма
национальной экономики им достаточно было лишь первой буквы принципа – К (копируй).
Грамотная копия послужила основой мощного развития. Быстрые темпы создания
продукции с минимальными затратами и, как следствие, высокая эффективность создания
товаров вывели Китай на новый экономический уровень. В этом заключается
принципиальный подход к производству в этой стране.

Россия и Китай. Отставание неизбежно

Если мы сравним китайский и российский опыт создания новых продуктов, то они
отличаются в самом понимании производства. Китай никогда не стремился изобретать,
создавать что-то новое. Российский подход был иным: мы создаѐм что-то новое. Причѐм мы
всегда делаем какой-то новый базис, изобретаем колесо.
В 2010 году я возглавил на одном из ведущих российских заводов производство приѐмно-
контрольных, охранно-пожарных приборов. До этого я руководил производством вызывных
панелей домофонов – там было тоже много интересных примеров эффективного
маркетинга, которыми я поделюсь с вами позже. Когда я приступил к работе с охранно-
пожарными приборами, у завода были не очень хорошие показатели. Естественно, я стал
искать способы их повышения. Необходимо было увеличить продажи, обороты, внедрить
новую продукцию. Как человек, который имеет богатый опыт работы с китайской
продукцией и хорошо разбирается в рынке систем безопасности, я подошѐл к вопросу
с учѐтом примера КНР. Я решил начать хотя бы с копирования. Но всѐ оказалось не так
просто.
С какими проблемами мы сталкиваемся в российском производстве? В первую очередь
с низкой эффективностью. Но я бы поставил во главу угла другое – отказ от копирования.
Россия вообще отказывается принимать даже термин «копирование» за основу! Каждый
продукт в нашей стране – это новая разработка. Это вбито в наши головы ещѐ со времѐн
Советского Союза. На заводе я столкнулся с тремя поколениями инженеров-разработчиков
и руководителей – от 45 до 70 лет. То есть многие из них проходили обучение ещѐ в СССР,
но работали уже в России.
Глобально же их мышление не отличалось от советского (здесь я ставлю ударение
на первый слог – «мЫшление», – тем самым делая акцент на их зашоренности).
Как их изначально научили делать в Советском Союзе, так они и делали. Причѐм, как нам
говорили в СССР, инженер – это очень почѐтная профессия, это столп! Кто имеет высшее
техническое образование, тот умный и гениальный. А на самом деле вершина умственных
способностей – это маркетолог. Кроме тех минусов, которые мы обсуждали с вами в первой
главе: командно-административный подход, привязка к целям руководства
и идеологическая направленность, был ещѐ один момент – у нас в Советском Союзе
не было коммерсантов.
То есть торговцев и маркетологов не было от слова «совсем». В ходу было очень
популярное слово – торгаш. И это было оскорбительно. Ещѐ говорили – спекулянт, барыга
рыночный. С таким смыслом, что это самая зазорная и неблаговидная деятельность.
Как наш президент ныне любит называть представителей торговли – «жулики».
Но, на самом деле, какие же они жулики? Они что-то делают и продают, и государство
получает с них налоги.
А вот инженер в СССР – не жулик! Он человек с высшим образованием. И даже если мы
отметѐм политическую направленность и командно-административное управление,
то по факту руководителями заводов и фабрик становились не «продажники»,
а исключительно инженеры. И минус этого инженера – даже если он думал произвести
не квадратную машину, а обтекаемую, даже если у него была какая-то идея – всегда был
в том, что он относился к процессу производства чересчур монолитно, без гибкости.
Для него процесс производства выглядел как некий столп, который нужно очень долго
взращивать, наваливая вокруг него огромное количество проектной документации,
провести кучу исследований и затем годами испытывать образцы продукции.
Приведу пример, который основан на отличиях обучения вождению в Советском Союзе
и на Западе. В СССР первое, что нужно было сдать, перед тем как перейти непосредственно
к экзамену на вождение, – это знание устройства автомобиля. Представьте, если бы сейчас
девушкам приходилось сдавать на права таким образом. Им необходимо водить
автомобиль, а их заставляют учить, как работает машина! Почему так? В Советском Союзе
было очень мало станций технического обслуживания, часто ремонтировали сами. Иногда
приходилось лежать под машиной.
Но глобально не это было первопричиной того, почему изучали устройство автомобиля.
Это был глубоко заложенный базис. В Америке и в других западных странах уже тогда
подходили к этому вопросу намного проще. Что тебе нужно? Просто доехать из пункта
А в пункт Б. Если автомобиль в дороге сломался, я его брошу, пересяду на такси,
параллельно вызову эвакуатор или бригаду ремонтников, и они разберутся. А у нас на этот
вопрос смотрели очень серьѐзно.
Именно поэтому все инженеры, с которыми меня сводила судьба, говорили: «Владимир!
О чѐм вы? Это у вас, у „коммерсов“, всѐ просто. А нам нужно провести исследования,
сделать заключение, протестировать и выпустить контрольную документацию. Затем
выпустить на неѐ ещѐ документацию и потом изготовить документацию, которая помогает
разобраться с уже созданной».
Возможно, правда была бы за ними, если бы я не видел китайский опыт. Китайцы говорили
мне другое: «Владимир, нам нужно всего лишь три месяца, и у нас будет готов такой же
продукт».
Не будем использовать слово «изобретение», чтобы не перепутать понятия. Я не просил
их изобретать. Я говорил: «Ребята, вот есть ручка, скопируйте мне еѐ. Давайте разберѐм еѐ,
увидим, что у неѐ есть кнопка, которая стоит на пружине. Затем закажем уже готовую
пружину, другие детали и сделаем новую ручку». Но российское производство и наши
инженеры не настроены на копирование. Китайские «технари» давно подошли
к производству с точки зрения копирования. Наши подходили с идеологией изобретателя.
И их изобретения вели к огромным трудозатратам и потере времени.
К чему на самом деле приводит такая идеология?

Решаем проблемы методом «Ща»

• Первое – «технарь», возможно, и изобрѐл что-то новое. Но почему он решил,
что настолько хорошо знает весь рынок, что включил в продукт те или иные функции?
А ведь самое главное, из-за чего люди покупают тот или иной продукт, – функции, которые
им нужны.
• Второе – пока «технарь» потратил три года на создание документации, прошло время.
Многие уже выпустили подобный продукт, продали и перепродали его. И де-факто, когда
он его выпустил, это уже не инсайт. И даже уже не лайфхак. Он сделал некое ноу-хау, даже
книгу об этом написал. Но теперь читать эту книгу – то же самое, что пользоваться
телефоном с номеронабирателем, как в 80-м году. Вот он это изобрѐл, книгу к нему
приложил. Всѐ. Все деньги потрачены на это «изобретение» (которое уже и изобретением-
то не является).
Кроме того, в России реальный культ инженерии и производства. Вы посмотрите на тех же
«криэйторов», «стартаперов», таких как Дуров. Для России он исключение, а в западной
среде таких очень много. Они берут идею и расстаются с ней очень легко. То есть видят,
что есть возможность заработать, и продвигают это в массы. И потом переходят на что-
то другое.
В своѐ время кто-то продал Instagram Facebook. Потом продали WhatsApp, добавили
ещѐ один сервис и т. д. Российские люди в большинстве своѐм настолько «монолитны»
в своих изобретениях, что считают это делом всей жизни. Я уверен, что Дуров не считает
«ВКонтакте» делом всей жизни, хотя это охренительное создание! Он уже переключился
на Telegram, и всѐ! Более того, он уже с Telegram перешѐл на криптовалюту (в которой,
я уверен, тоже не сильно разбирался). Он маркетолог, а не изобретатель. Он не говорит:
«Я же создал Telegram, ребята!» Он говорит: «Ну да, создал я Telegram, проработали мы
там восемь лет». И всѐ.
А в России, если я создал «АвтоВАЗ» или «Ладу Калину», это изобретение всей моей
жизни. И к такому «изобретению всей жизни» инженеры, конструкторы,
производственники и идут всю жизнь.
Например, я понимаю, что реально плохо рисую. Не могу я быть дизайнером, не могу
я быть художником. Но я и не стремлюсь это делать. Зачем? Я в другом гораздо больше
успешен и разбираюсь. А производственники считают, что они могут делать всѐ.
И производство является краеугольным камнем во всех компаниях, организациях, странах.
 Премия неликвидом
Когда я пришѐл на производство, то первым делом увидел, что мы не сможем произвести
новый качественный продукт, пока не изменим своѐ отношение к запросам потребителя.
Вдобавок я обратил внимание на огромные кассовые разрывы, которые происходят из-
за нехватки денежных средств, и заметил несколько неконкурентных вещей, которые бы
так же быстро и легко увидел любой коммерсант. Это были явно не «пушечные» продукты,
которые продавались бы с высокой рентабельностью, большой маржой и прибылью.
Шѐл первый совет директоров с моим участием. Меня ещѐ мало знали, только представили:
«Знакомьтесь – это Владимир, он будет отвечать за продажи; по сути, это наш
управляющий директор, который принимает решения о том, что производить и кому
и как продавать». Сижу, слушаю. И там происходит ситуация, обычная для всей России
(уж для заводов и производств вообще железно). Директор по производству, который
обладает самым большим весом в компании, начинает, грубо говоря, возить «коммерсов»
физиономией по столу и даже по асфальту. И на все вопросы генерального директора,
управляющего и собственников, почему у нас такие результаты, он отвечает: «„Торгаши“
плохо продают. У нас плохие „продажники“, поэтому потребитель покупает мало
или не покупает совсем. Мы произвели уже тысячное устройство в одной позиции,
десятитысячное в другой и стотысячное в третьей. Это отличный продукт, а отдел продаж
просто не умеет продавать. У нас одной документации огромная стопка. Мы его столько
времени производили, разрабатывали. А у „продажников“ всѐ плохо».
Директор по продажам пытался ему возражать, объяснял, что мы не можем хорошо
продавать, потому что это слабоконкурентный продукт и он очень сложно продаѐтся. Я же
сказал директору по производству, что поддерживаю его мысль: «Вы абсолютно правы, все
„продажники“ – негодяи. А вы молодец, и поэтому я хочу выписать вам премию».
Тот даже растерялся: «Как это – премию?»
– Ну вы же абсолютно верно показываете ситуацию, – и продолжаю говорить уже
финансовому директору: – Выпишите ему премию, пожалуйста. И вместе с этой премией
всю зарплату выдайте теми устройствами, о которых вы говорили. Вы же сказали, что это
первоклассный продукт, значит, им можно и вам выдать заработную плату и премию.
– Как это – продуктом?! – возмутился производственный директор.
– Ну «как это»… Вы же прекрасно знаете его производственную себестоимость. Вы его
ещѐ дороже продадите, согласно вашим словам.
Производственный директор был смущѐн:
– А как я его продам?
– Вы же сами сказали, что это высоколиквидный товар, и, значит, его можно продать кому
угодно. Вы ж кучу денег получите! Всѐ ж отлично!
С того момента директор по производству больше не высказывался про наш продукт
и не говорил о том, что он «высококонкурентный, маржинальный и рентабельный».
Мы очень сильно сократили ассортимент. Но зато перешли на максимально эффективное
производство, снизили трудозатраты и оптимизировали затраты на персонал. До этого
предприятие было вынуждено держать сотрудников, которые работали на производстве
абсолютно ненужных устройств. Мы поняли, что по этим позициям мы
неконкурентоспособны, и убрали их. Мы перестали распылять ресурсы и стали более
качественно производить приборы. Появились свободные мощности, освободились
инженеры, которые смогли перейти в другие необходимые производственные области. Мы
стали сильнее именно как производители приборов.
В позапрошлом году завод отметил двадцать лет с момента создания. Это российская,
а не советская компания, и я считаю, что это очень круто. Мы пережили несколько
экономических кризисов и продолжили работу, несмотря на тяжѐлую внешнюю обстановку.

От Абибаса к Адидасу
Со временем китайцы полностью освоили первую букву «К» (копирование) и стали делать
это хорошо. Обратите внимание, что научились они этому не сразу. И выражение «Made
in China» было нарицательным. Когда кто-то говорил, что это «Маде ин Чина», – это
означало, что товар плохого качества. Помните? Сейчас практически всѐ, включая то,
что на нас надето, и то, что вокруг нас, – китайского производства. Например, мой
компьютер «Dell» – очень недешѐвый. Всѐ произведено в Китае – и ведь качество хорошее,
а иногда даже отличное! Нам нужно понимать, что если мы возьмѐм Xiaomi – это уже
не только копирование и компилирование, но где-то даже и дополнение. Это уже
качественный продукт, стоящий своих денег.

Слова из трѐх букв

Китайцы начали очень эффективно работать по технологиям OEM[2] и ODM[3]. OEM
и ODM – это производство непосредственно по заказу клиента. Под вашей маркой вам
производят именно так, как вы говорите.
Это две самые распространѐнные модели сотрудничества в современной международной
торговле. Ещѐ раз повторим:
• Первое – китайцы научились копировать.
• И второе – ещѐ до момента, как они сами начали компилировать и дополнять, они начали
компилировать и дополнять по заказу со стороны. Две эти модели отличаются друг
от друга, поговорим о них подробнее.
Фактически OEM – это полное копирование. Замещается только торговая марка. Берѐтся
оригинальный продукт, который скопирован китайцами у кого-то, и на нѐм размещается
ваш логотип.
ODM – это непрямая разработка, здесь уже применяются компилирование и дополнение.
Вы говорите: «Мне нужна такая-то ручка, но „пимпочка“ у неѐ должна быть другая». Вот
это уже и будет ODM.
Например, у нас есть группа компаний, которые имеют два собственных импортных бренда.
Один – международный, а другой – российский. Соответственно, мы занимаемся ODM, так
как в своей работе мы их компилируем и дополняем. Но об этом подробнее мы поговорим
чуть позже.
Сейчас нам необходимо полностью разобраться в китайской модели маркетинга. Как они
от буквы «К» стали переходить к «КК», а потом и к «ККД».
Нельзя сказать, что к принципу ККД они (или кто-то другой) пришли сразу. Для нас
принцип «Копируй. Компилируй. Дополняй (ККД)» – одна формула, а китайцы шли к ней
годами, может быть, даже десятилетиями. Хотя, надо заметить, шли они к этому достаточно
быстро и успешно. Копируй – они освоили, компилируй и дополняй – они взяли из OEM
и ODM. После того как Китай научился круто копировать, он пошѐл дальше. Китайцы
оказались не такими зашоренными и, в отличие от русских, не жили по законам
производственников. Они начали работать по принципу: скопируй просто и быстро. Они
стали запрашивать потребности целевой аудитории, узнавать, что людям необходимо.
К чему это всѐ? Например, даже сейчас китайцы не производят продукцию на склад.
Вдумайтесь в это! Они производят продукцию под заказ. То есть, если русский произвѐл,
у него это лежит на складе, и неизвестно, купят у него этот товар или нет. Китаец поступает
по-другому. Он говорит: «Снацяла закази у меня эту луцку! Сколько заказешь? Сто стук?
Халасо!» Вот сто штук он и сделает. И поэтому у китайцев по факту очень эффективное
производство. То есть прежде, чем прийти самим к «компилируй и дополняй», они
научились копировать – и копировать очень быстро. Теперь у них всѐ работает.
Вы говорите:
– Дорогой китаец, вот такая ручка нужна.
Условный китаец отвечает:
– Ручку я скопирую, а «К» (компилируй) и «Д» (дополняй) – делай ты!
– Ок. Эту «пимпочку» убери и сделай мне другую, вот такую.
То есть компиляцию вы уже сами произвели за него. Сами посмотрели на «пимпочку»,
решили, какую надо, посмотрев на другие образцы, и дополнили эту ручку и «пимпочку»
немного другим дизайном.
Поэтому у вас получился ОЕМ в «лайт-версии». Фактически вы заказали у китайца
производство уже готовой ручки. Только на ней уже бренд не «SarmatT», а, например,
«Пион». После этого китаец спрашивает: «А что ещѐ мы будем делать? Я не хочу одну
ручку всѐ время делать». Ты говоришь: «Убери эту „пимпочку“, поставь сюда другую,
синюю. Вот, пожалуйста, тебе чертѐж, как сделать». Он говорит: «О’кей!»
Это уже получается ODM (некая разработка). Но разработка не как в России. Это уже ККД
в действии! Изначально у вас была копия товара, вы добавили компиляцию. Не китаец
добавил, а вы. Вы сказали китайцу: «Скомпилируй мне вот это», и дополнили ручку другой
«пимпочкой». Китаец сделал ODM, но, как хороший производитель, сделал его быстро
и с минимальными затратами.
В чѐм плюсы этого ODM как такового? Китаец никогда не задаѐтся вопросом – зачем вам
это нужно? Он просто делает. Это гениально и просто – так и нужно делать! А когда вы
приходите к российскому производственнику и говорите: «Дорогой мой товарищ! Изготовь
мне, пожалуйста, такую же ручку. Только вот здесь поменяй „пимпочку“ и сделай еѐ вот
такой», он отвечает: «Зачем? У меня уже есть эта ручка, она сделана. Бери эту ручку
и пиши».
– Я не хочу такую, мне нужно по-другому.
Он начинает:
– Ну это… – и тут мы возвращаемся к рассказу о заводе приборостроения, – нам, это, нужно
изобретение, новое устройство! Мы сейчас запустим инженеров, конструкторов и, это,
через два года предоставим тебе то, что хочешь.
– Каких, блядь, конструкторов? Вот тебе «пимпочка», она уже есть! Поставь еѐ сюда.
Компилируй, дополни, и готово.
К несчастью для всех нас, он это не может сделать. А у китайца другая ментальность,
другое мышление. И он сразу производит необходимый товар.
Но о чѐм мы в этой главе говорим? О том, что китайцы только сейчас стали полностью
использовать принцип ККД. «Китай» всегда было равно «К» (только «копируй»).
А «компилируй и дополняй» китайцы взяли от других людей. Фактически – от меня,
от Павла Дурова, Сергея Брина и других. От тех, кто пришѐл и спросил (например):
– Есть мессенджер?
А китайцы, в свою очередь:
– Есть! Вот платформа.
– Теперь мы будем делать «стрим» – поток.
– А как мы будем делать «стрим» – поток?
– «Стрим» – поток мы будем делать вот так.
Китаец посмотрел, как «стримят» видео. Причѐм как стримят не в мессенджере,
а в абсолютно другом месте. И китаец уже отвечает:
– А вот тебе «стрим» – поток! Позялуста!
– Теперь «стрим» – поток ты добавишь в мессенджер.
– Да, понятно. Добавлю в мессенджер.
Всѐ – ODM осуществилось. То есть в итоге получилось ККД, но в этом случае, по сути,
не китайское ККД. Это было китайское «К», которое он научился делать. А «КД» было
взято у другого человека.
Китай стал одной большой фабрикой. После того как китайцы перешли на другую стадию
развития, они уже сейчас, буквально за какие-то последние 2–3 года, стали активно делать
«КД» сами. Они не берут ODM у нас или в других странах, а уже сами смотрят, что можно
взять, с чем соединить и чем дополнить.
Подведѐм итоги: у китайцев не было изначально технологии ККД, и овладели они ею
не сразу. Главный китайский опыт создания продуктов основан на Копировании. Так что,
во-первых, они очень быстро копируют, причѐм с минимальными трудозатратами. А во-
вторых, в отличие от российского производственника, не задают вопросов, зачем это надо
заказчику. У китайцев в нашем случае есть заказ от меня как от потребителя. От того,
кто размещает производство на их мощностях. А у русского завода, если он не может
делать контрактное производство, его заказчик – это продавец. Глобально – это менеджер
по продажам, ещѐ глобальнее – это коммерческий директор, «коммерс». Только коммерсант
понимает, что нужно произвести и кому продать. И совсем глобально – это маркетолог,
который смотрит на возможности завода.
Как я, например, осмотрел всѐ на новом заводе и увидел, что вот это и вот это мы можем
продавать очень круто и быстро. «Вот это не можем? Убираем отсюда на хрен.
Перераспределили, зарядили и производите так и так». Я рассказываю об этом опыте
в рамках нашего завода, и это не хвастовство. Это передача имеющегося опыта.
Существовали два завода, которые начали работать гораздо раньше. У них
и со специалистами было лучше, и с производством. Сейчас их уже нет – потому что они
были очень неповоротливыми и пытались объять необъятное. Ими управляли только
инженеры и «технари». И они, как и в нашем случае, говорили только одно: «Сейчас мы
десять лет будем производить какую-то хрень». Произвели, а на хрена эта хрень?
«„Торгаши“ у нас плохие, они не могут еѐ продать. Только поэтому всѐ плохо». Сотрудники
отдела продаж уволились и ушли работать ко мне. Увидели, что есть гораздо лучший
продукт, который можно продать намного легче. Торгуем теперь этим.

Мамонт VS обезьяна
Сравнение опыта Китая и России в сфере создания новых продуктов показало, что Китай
за счѐт качественного освоения даже первой части принципа ККД – «копируй» – намного
опередил Россию и весь мир в этой области.
Российский производитель, в отличие от китайского, до сих пор находится в рамках,
которые ограничивают его восприятие, и с трудом принимает даже первую часть принципа
ККД. Вместо того чтобы скопировать, он старается создать совершенно новый продукт.
И этот несовершенный продукт из-за опоздания с выходом на рынок теряет актуальность.
 Глава 3
Коварство ассортиментной линейки
– Вобла!
– Сколько?
– И пиво!
– Какое?
– Какое у вас есть?
– Какое вас интересует? У нас восемь сортов.
– Давай пятый сорт, «Жигулѐвское», пожалуй, получше будет.
Михаил Жванецкий, фрагмент сценки «Склад»

А теперь давайте поговорим об ассортименте. Есть такой миф в среде российских

предпринимателей, что чем больше выбор, тем больше покупателей. А как на самом деле?
В этой главе мы рассмотрим на примерах, нужно ли ставить ряд схожих продуктов на одну
полку. Мы увидим, что расширение подбора товаров одного вида так коварно, что может
увести от цели не только начинающего, но и опытного бизнесмена!
Любая теория рождается на практике, но чем глубже в теорию, тем дальше от практики.
И всѐ же есть моменты в современной маркетологии, которые помогут нам понять эту главу
лучше. Есть несколько простых финансовых правил, которые сложились на основе опыта
многих предпринимателей.

Закон суров, но это закон

И первый закон, которым мы с вами воспользуемся, – это закон Парето[4], который
применяется в разных сферах бизнеса и жизни в целом. С его помощью мы с вами словно
под микроскопом разглядим реальное положение дел с ассортиментом. Задействуя этот
закон, который так же применим, как и принцип ККД, мы можем реально определить
целесообразность тех или иных действий с товарами. Упоминая здесь принцип ККД,
я ставлю его наравне с законом Парето, который должен употребляться как один
из основополагающих маркетинговых принципов.
Правило Парето действительно можно применить к чему угодно (так же, как и принцип
ККД). 20 % клиентов дают нам 80 % продаж, а 80 % клиентов приносят 20 % продаж. То же
самое и с товаром: 20 % ассортимента – это 80 % продаж, а 80 % ассортимента,
соответственно, 20 % продаж. Вот и всѐ.

Два тоже в какой-то степени восемь

И здесь сразу возникает вопрос: «Для чего это нужно?» Дело в том, что для расширения
ассортиментной линейки вы используете очень много различных ресурсов. Предположим,
у вас увеличивается количество поставщиков, с которыми вы общаетесь и которым вы
должны платить деньги. У вас повышается количество рекламных материалов. Вы должны
рекламировать и это пиво, и другое, потому что никто же не знает, что у вас есть. А у вас
его восемь сортов, при этом два из них никто не будет покупать. Вы также вынуждены
использовать огромные складские мощности, в которых приходится всѐ разделять
для разных товаров. Вам нужно обучать менеджеров и продавцов, так как чем больше
ассортимент товаров, тем лучше и глубже продавцы должны в них разбираться.
Смысл здесь в том, что расширение ассортиментной линейки приводит только
к дополнительным затратам, а не к дополнительным прибылям и оптимизации процесса
продаж вообще.
Сейчас очень часто используют АВС-анализ – это метод, который позволяет
классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе как раз и лежит
упомянутый мной принцип Парето. АВС-анализ делит товарные запасы на три категории.

ABC-анализ – это распределение ассортимента по разным параметрам. Разделять таким

образом можно и складские запасы, и покупателей с поставщиками. В данном методе чаще
всего выделяют три группы предмета анализа. Так как это число самое оптимальное.
В фильме «Интердевочка» нам показывали шведские магазины, в которых на полках был
огромный ассортимент продуктов. Допустим, что на них было по 25–30 сортов колбасы, 20
сортов сыра и 40 сортов пива. И, в принципе, каждый вид этого пива будет каким-
то образом употреблѐн, колбаса во всѐм своѐм многообразии будет кем-то съедена –
но в определѐнном пропорциональном соотношении! И далеко не факт, что из десяти палок
какого-то из сортов на складе будет продано хотя бы две.
Ну реально – это же понты. Невыгодно продавать 20 сортов. И здесь я раскрываю
отсутствие рентабельности широкого ассортимента, используя АВС-анализ, о котором
начал говорить.
В Англии уже многие супермаркеты используют ABC-матрицу, отказываясь от этого
безумия в 20 сортов одного и того же товара. И это абсолютно верно. Только АВС.
В «Приборах охраны» мы действуем точно так же. Мы не придерживаемся политики
бешеной широты брендового ассортимента. В нынешнее время это не только затратно,
но и не нужно. Мы вкладываемся в продвижение определѐнного пула брендов,
а для потребителя оставляем выбор high, middle и low-cost.
И это делается в том числе для блага потребителя. В начале этой главы в качестве эпиграфа
я использовал часть популярной сценки «Склад», написанной Михаилом Жванецким
и исполненной советскими комиками Романом Карцевым и Виктором Ильченко. Она
наглядно показывает, что при всѐм богатстве выбора ни одному потребителю не нужно 123
наименования приблизительно схожих продуктов. Зачем вам изучать 85 характеристик,
сравнивать 25 моделей между собой?
Безусловно, придерживаться широты ассортимента с точки зрения продаж, с точки зрения
коммерции очень затратно. И это даже не очень умно. Это вам подтвердит представитель
любой торговой сети, например, METRO, Leroy Merlin, «Ашан» (Auchan Holding) – да какой
угодно. Необходимо иметь у себя в продаже продукт или услугу, закрывающие потребности
клиента, которые глобально разбиваются на три вида. Это low-сегмент (или low-cost), это
middle-сегмент и high-сегмент. То есть по большому счѐту у вас должны быть товары
в каждом из этих сегментов.
Давайте вспомним ещѐ об одном методе – категорийном менеджменте, роль которого очень
преувеличена, особенно в России. Это концепция управления торговым пространством
и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов.
Примерами продуктовых категорий, например, будет пиво разных сортов или телевизоры
разных моделей. Вот этот метод чаще всего и используется в торговле.

Бог любит троицу

Если вы продаѐте, то глобально можете воспользоваться всего лишь тремя брендами
при продаже. Можно сказать, что везде, масштабно, применяется троичность. Говорят: «Бог
любит троицу», и поэтому у вас должны быть три сегмента. И в АВС-анализе их три.
Соответственно, в каждом из этих сегментов может быть по-хорошему лишь три товара.
Хотя бы потому, что покупатель, если вы ему выставите только один товар, может его
не купить. Не понравится ему вот этот конкретно товар, и всѐ. С одним товаром могут
возникнуть ещѐ и дополнительные проблемы: перебои с поставками и много других. Итак,
тремя сегментами по три товара в каждом вы можете закрыть в принципе всю свою
потребность в поставках и удовлетворить покупателей. В фильме «Основатель» о создании
империи фастфуда говорится, что братья Макдональды заметили следующее: почти вся
их прибыль (87 %) поступала всего от трѐх позиций в меню: гамбургеров, картошки фри
и газировки.
У меня, как у вендора и производителя, должна быть и есть огромная ответственность перед
потребителем. И поэтому у меня три товара. Первый стоит в low-cost 1000 рублей,
в middle – 2000 рублей, в high-классе стоит 3000 рублей. Я чѐтко должен понимать, что даст
потребителю покупка за тысячу рублей, за две и за три. Всѐ. В каждом из сегментов товар
должен максимально закрывать потребность клиента и соответствовать его запросам.
Опять же, вспомним правило Парето – большинство, 80 %, не пользовались изобилием
и выбирали только три модели из ассортимента. Точно то же происходит
и с категорийностью. Не нужно десять брендов со схожими по качеству и характеристикам
товарами.
Сейчас я вам показал соотношение, применимое к «торгашу».
А у нас, как я говорил в предыдущих главах, три ступени этой категории деятельности.
У нас есть «торгаш» (он же сэйлз (sales manager)), есть «коммерс», и есть маркетолог. Вот
соотношение ассортимента для «торгаша» я вам сейчас и объяснил. Три на три, и будет вам
счастье. Вам не нужно двадцать сортов, вам хватит и девяти, чтобы удовлетворить
потребности клиентов.
Пойдѐм дальше. Если вы стали «коммерсом», то по большому счѐту три на три – уже
не ваш идеал. По-хорошему вам уже нужно использовать три на два. Три сегмента
всѐ равно нужны – это low, middle и high. Но зачем вам три бренда? Может быть,
удовлетворим покупательский спрос двумя? Например, зелѐным и красным или красным
и синим. Чем больше мы уменьшаем ассортиментную линейку, тем меньше у нас
накладных расходов: на отсрочки платежей или предоплату, на рекламную продукцию
и продвижение, на обучение менеджеров, которые продают ваши товары, на складские
площади, дополнительные расходы и т. д., и т. п.
И самая верхняя ступень – это маркетолог. Любому маркетологу в идеале нужен всего лишь
один продукт. Если ты предложишь продукт, который сможет удовлетворить всех,
то осуществишь заветную мечту любого маркетолога. Сейчас всѐ равно люди выбирают
глобально. Приведѐм пример с рынком мобильных телефонов. Масштабно выбирают между
системами iOS и Android. Это две большие операционные системы. То есть iOS не смог всѐ
монополизировать. Противостояние этих систем продолжается. Или возьмѐм другой
пример: в своѐ время у нас был рынок видеокассет, где конкурировали формат компании
Sony – «Video 8» и формат компании Panasonic – «VHS». Panasonic практически продавил
эту ситуацию и стал монополистом. И в самом деле: в какой магазин ни зайди – везде
лежали кассеты «VHS».
Можно привести и другие схожие примеры уже на современном рынке: возьмѐм,
к примеру, системы видеонаблюдения. Мы используем следующие форматы видеосигнала:
TVI, CVI и AHD. Все они высокого разрешения. Фирма Hikvision, гигантская компания,
стоящая миллиарды долларов, попыталась повсеместно внедрить формат TVI. Другая
компания, Dahua, тоже огромная и тоже с миллиардными оборотами, попыталась
монополизировать формат CVI. Полная аналогия со схваткой Panasonic и Sony!
А свободный производитель компонентов Nextchip стал автором AHD, который можно
сравнить с Linux компьютерного мира.
К чему я привѐл эти примеры? Все эти компании пытались полностью завладеть рынком
в своей отрасли. Если бы они монополизировали свой стандарт сигнала высокого
разрешения, то победили бы в бесконечной гонке производителей и у нас,
как у покупателей, не стало бы выбора. В магазинах продавался бы только один стандарт.
В своѐ время это удалось сделать Майкрософту со своим Windows. В большинстве случаев
c 1993 года по 2014-й у нас везде стояла «Винда». Linux встречался очень редко. То есть
представьте, что вы сделали такой продукт, как «Винда», – вам не нужно больше ничего!
Всѐ, вам не нужен Linux, вам не нужен iOS и что-либо другое. Вы фокусируете все силы
на продаже только одного продукта и получаете с него максимальную прибыль
и наивысший результат продаж.
Поэтому целью развития маркетолога является создание продукта, который не конкурирует
с другими продуктами. Почему «Винда» стала такой популярной? Как раз из-за окон!
До неѐ существовали обычные файловые программы, такие как «нортон коммандер»,
«волков коммандер». Они были не столь удобны для работы с мышью и с различными
приложениями. Windows, конечно, это не ККД. Windows – это принципиально новая
разработка, но она стала мейнстримом в определѐнный период времени, ещѐ до того,
как у нас появились смарт-устройства, планшеты, компьютеры, позволяющие использовать
технологию «тачскрин». Windows был монополистом, и это пример, который показывает,
что все стремятся к производству и продаже одного продукта.
Но состояние, когда один продукт удовлетворяет все потребности клиента, – идеальное.
То есть его либо невозможно достичь в принципе, либо невозможно долго удерживать.
Если мы вспомним тот же айфон, то первоначально у него был только один цвет корпуса –
чѐрный. Представляете? Но устройство было таким крутым, что пофиг на цвет. Берѐшь
чѐрный и не возникаешь. Потом уже стали появляться конкуренты, и пошло разнообразие:
добавить белый цвет корпуса, увеличить объѐм памяти и т. д.
И какой мы из этого делаем вывод?

Всѐ в одном!
Основная идея продвижения любого продукта – это стремление к тому, чтобы этот
унифицированный продукт был максимально ѐмким по удовлетворению потребностей
и цене, и тогда его могут купить различные слои населения. Не только те, кто покупает
лакшери-продукцию, но и те, кто покупает middle. А также те, у кого хватает денег
на товары чуть дешевле middle или чуть дороже low.
Если у вас получается этого достичь, всѐ замечательно – это бешеный объѐм продаж, это
минимум издержек! Вы же понимаете, что это издержки, связанные с линейками
производителя, которые он должен постоянно диверсифицировать и вкладывать в них всѐ
больше средств. А если вы смогли всѐ объединить по максимуму, продукт становится более
экономичным. Как говорят обычно – all in one (всѐ в одном).
Два примера, где всѐ – all in one.
Первый – это айфон. Чем больше функций получается запихнуть в один корпус, тем лучше.
В нѐм и плеер, и калькулятор, и телефон, и приложения, и навигатор, и КПК, а ѐще и текст
набирать можно, закачав туда Word и даже Excel. Суперпример. Айфон – это
ещѐ и показатель того, как ассортимент на самом деле ужимается, но это не сказывается
на удовлетворении потребности потребителя, да и в принципе не сказывается глобально
на продажах. То есть было много людей, которым был нужен и навигатор, и плеер,
и фотоаппарат, и ты вместил всѐ это в одно устройство. Кому-то не нужны были все эти
функции целиком – ну извините, они у вас всѐ равно есть. А те, кому нужно, купили
вроде бы только одно устройство, но это устройство ты впихнул практически каждому
человеку. Вот как-то так.
И второй – пример нашей компании. Он касается нашего завода «ВЭРС».
Наша одноимѐнная Группа компаний «ВЭРС» оказывает комплексные услуги
по безопасности. Мы занимаемся и пожарной безопасностью, и контрольными приборами,
и системами GSM охраны, и многим другим. Так же комплексно мы и оборудование
поставляем от ведущих производителей (как наших, так и зарубежных). Причѐм не только
по России, но и по СНГ. А ещѐ мы занимаемся монтажом печатных плат.
Чтобы вам легче было понять важность нашего дела. Два исторических примера.
В 1871 году в Чикаго произошѐл один из самых крупных пожаров того века. Погибли сотни
тысяч людей (!). А в начале прошлого века советским милиционерам потребовалось пять
месяцев, чтобы поймать банду Жоржика Чѐрненького – его парни могли взломать любой
сейф. В современном мире такого, к счастью, уже не бывает. И мне приятно осознавать,
что и мы в том числе к этому причастны. Но вернѐмся к примеру из нашей практики.
Суть там такая же, как и у айфона, – унификация. Раньше каждое устройство у нас
производилось в отдельном корпусе. Потом мы унифицировали эти корпуса, чтобы
использовать один их вид для производства нескольких разных устройств. Это сразу же
привело к экономии на разработке и изготовлении разных пресс-форм, которые
используются при изготовлении корпусов, – теперь нужно было разработать и произвести
только одну. И, в свою очередь, это позволило нам напечатать любое количество корпусов –
мы могли больше не думать о том, сколько корпусов нам надо изготовить для позиции А,
позиции В, позиции С и позиции D. Мы можем произвести сразу 5000 корпусов, а потом
согласно нашим продажам, которые могут колебаться, разместить в них различные
приборы. Сразу ставим задачу, чтобы нам сделали определѐнное количество корпусов,
и ситуация значительно упрощается. Если по какой-то причине не продаются приборы А,
мы в те же самые корпуса запихиваем приборы В. Не продаются приборы В? О’кей, сделали
больше приборов С.
Ещѐ пример на тему нашего основного конкурента, который также занимается адресной
пожарной сигнализацией. Она отвечает за то, чтобы вы чѐтко знали, где произошло
нарушение. То есть у вас есть сигнал, вы открываете специальное приложение
на смартфоне и смотрите (раньше можно было только позвонить на пульт охраны). И вы
видите, например, такой адрес – Новосибирск, Фабричная 4, офис 105, комната 2.
Там пожар. Или кто-то проник в окно. Смотришь – там разбито стекло, и поэтому сработал
датчик. Вот это и называется адресная сигнализация. И фишка в том, что система нашего
конкурента требует сборки, так как состоит из нескольких компонентов.

Чем проще, тем лучше

Так вот. Для того, чтобы сделать полноценный контрольный прибор, нашему конкуренту
нужно изготовить 6 блоков. Затем их необходимо ещѐ соединить и настроить. В нашем
приборе, который мы сделали, всѐ – all in one. То есть всего лишь одного прибора хватает,
чтобы установить такую же адресную сигнализацию. В дополнение мы ещѐ отвѐртку
вкладывали внутрь этого прибора, как подарок. И благодаря этому подарку мы уже могли
сказать клиенту: «Дорогой, тебе больше ничего не нужно, чтобы установить наш прибор».
И монтажник, который брал этот прибор, знал, что у него есть отвѐртка, прибор
и инструкция – и ему больше ничего не нужно! А чтобы собрать аналогичную систему
нашего конкурента, ему потребуются 5–6 блоков (небольших составных частей). Ему надо
их распаковать, собрать, да ещѐ и настроить. Получается как конструктор «Лего», но мы же
все стремимся к упрощению.
Сейчас мы уже даже вместо того, чтобы достать карточку, просто прикладываем смартфон.
А до этого расплачивались карточкой, получали СМС-ки с балансом, что позволяло
не считать, сколько у нас рублей и копеек осталось в кошельке. А ещѐ раньше и того
не было!
Всѐ это потеря времени, трудовые затраты… И когда мы создали прибор all in one, где всѐ
в одном, всѐ включено, – это позволило нам и снизить свои издержки и повысить
привлекательность продукта. Потому что люди, которые с ним ознакомились, поняли,
что это проще. Не нужно 6 вещей покупать, доставать из коробок, соединять и настраивать.
Вместо шести приборов с одной кнопкой мы сделали один прибор с шестью кнопками,
который заменил их все.
Раздутый ассортимент неэффективен: он не приносит прибыли, съедает бюджет,
нерационально расходует производственные ресурсы. Вы взяли, предположим, 5 авторучек.
Они у вас разные: одна красная, другая зелѐная, третья синяя и т. д. По большому счѐту вы
без синей и зелѐной могли бы обойтись. Они вам не нужны, но вы думаете: «А вдруг кто-
нибудь откажется у меня от красной, жѐлтой и белой? И тогда у меня в продаже ещѐ есть
синяя и зелѐная». Для этого, если вы продавец, вам приходится подписать контракт с новым
поставщиком. Вы вкладываете в него деньги. Вы говорите своим менеджерам: «У нас
теперь не только красная, белая и жѐлтая авторучки, ещѐ есть синяя и зелѐная».
Или предположим, что вы торгуете автомобилями, и это уже гораздо серьѐзнее. У вас есть
синяя и зелѐная модели. Но вашим менеджерам ещѐ нужно знать, что кнопки у них
расположены в разных местах. Одна слева открывается, а вторая справа. Вы запульнули
туда деньги, а они, по сути, не приносят прибыли.
Снова вспоминаем правило Парето. Вы же не «коммерс», не маркетолог и поэтому
принимаете решение добавить ассортимент. Вы заключаете новые контракты, обучаете
менеджеров, выделяете складские площади, вкладываете дополнительные деньги. А в итоге
продажи категорически не растут. То есть формально они растут. Вы же ещѐ три продажи
получили, но де-факто вложили в это гораздо больше ресурсов.
И этот пример не о коммерсанте – он о торговой организации. В случае
с производственным предприятием всѐ ещѐ хуже. Во второй главе книги я приводил пример
о производстве, когда я предложил выдать зарплату неликвидной продукцией. У нас очень
часто встречаются подобные предприятия. И на том же предприятии, в тот момент, когда
я был назначен руководителем, первым делом я проанализировал ассортиментную линейку
продукции. В этой линейке были целые подгруппы товаров, которые не являлись
конкурентоспособными. Почему они вообще производились? Потому что рулил «технарь».
Он смотрит – мы делаем часы, делаем их хорошо и продаѐм. Но нам, блин, мало, надо бы
ещѐ что-то сделать, поднять прибыль.
А что у нас рядом с часами продаѐтся? Допустим, калькулятор – он тоже цифры
показывает. И он принимает решение создать новый калькулятор и расширить ассортимент
производимой продукции. А калькуляторы данное предприятие делает плохо. Оно просто
не умеет их делать. Руководитель просто посмотрел, и ему понравился какой-
то калькулятор. Он тратит время на разработку подобного. На это уходит 2–3 года, потому
что он не пользуется принципом ККД, не копирует-компилирует-дополняет. И, как я уже
рассказывал, – это в России самая распространѐнная проблема. Иностранцы в подавляющем
большинстве по-другому подходят к этому вопросу.
И вот, разработав его заново, «технарь» выводит калькулятор на рынок. Однако фирма,
которая торгует калькуляторами, гораздо круче. Она уже модернизировала свой товар,
выпустила модель версии 5.0, удешевила производство. И всѐ потому, что она производила
калькуляторы изначально и была сильнее. А наш «технарь» расширил ассортимент, у него
появились калькуляторы, но он не стал их продавать много, и те вложения, которые он
сделал в эти калькуляторы, дай бог, если отобьются.

Волшебный ключ в страну дураков

Ещѐ один пример – про электронные ключи Touch Memory, которыми мы все открываем
подъездные двери. Пластмассовая ручка, металлическая «таблеточка». Кстати,
на постсоветском пространстве эти ключи (такие, какими мы видим их сейчас) появились
благодаря мне. Я заимствовал идею у американцев и стал производить их в Китае.
Изначально у американских ключей все ручки были чѐрного цвета. Потом они перенесли
производство на Филиппины, но цвет ручек-держателей оставили таким же. Когда я начал
делать такие же в Китае, китайцы сразу же предложили делать ключи с держателями
разных цветов, хоть это было и не нужно. Но это китайцы. Они вообще любят всѐ
аляповатое: чтобы и розовое, и серобуромалиновое, и в крапинку. Да, что-то это дало – кто-
то брал красненький, кто-то синенький, кто-то жѐлтенький ключ. А теперь внимание –
пример!
Я не стал разбивать этот ключ по разным позициям из-за цвета. В моей программе 1С это
был один и тот же ключ Touch Memory. Одна позиция на все цвета. Если кому-то нужны
были синие ключи (или красные), он приходил на склад, и ему вычитали их из общего
значения. Кому было всѐ равно, брал рассыпняк. И всех это устраивало десять лет!
А потом нашлись особо умные люди, которые сказали: «Почему у тебя нет отдельных
позиций для красных, жѐлтых и зелѐных ключей?» Причѐм это были именно «торгаши»!
Я ответил: «Ребята, не разбивайте его по позициям! Это всего лишь ключ! Это не детская
игрушка, не айфон! Какая разница, каким ключом ты открываешь дверь? Ну придут к тебе,
спросят синий. Будет синий – дашь. Не будет – дашь красный, и всѐ нормально».
Но они настояли на своѐм. Мы разбили. И, как я и прогнозировал, мы запарились
с формированием позиций. Потому что цветов пять и позиций стало пять (вместо одной).
А поскольку было два вида ключей, то всего стало десять позиций в номенклатуре!
А теперь вопрос – как это отразилось на продажах? Да никак!!
Это только добавило нам геморроя. Теперь дальше. Ребята распределили ключи по цветам,
какие лучше всего продаются. Лучше всего продавались чѐрные (почему – расскажу
дальше). После них синие, красные и т. д. И вот привозят кому-то жѐлтые ключи, а они мне
на полном серьѐзе заявляют: «Володя, это неликвид! Мы их не продадим!» Я говорю: «Ты
с дуба рухнул? Если кому-то нужен ключ, он купит его независимо от цвета! Тем более
продаѐм мы их в основном управляющим компаниям и ТСЖ. Если ты придѐшь в ТСЖ, они
что, будут спрашивать, какого цвета ключ ты предпочитаешь? Хрен тебе в панаму! Тебе
выдадут жѐлтый ключ, ты оплатишь его и, радостный-довольный, пойдѐшь домой, потому
что теперь можешь открыть дверь подъезда».
А теперь апофеоз! Запрашивают у меня «сэйлзы» эти ключи в следующих пропорциях:
«Дайте нам двести зелѐных, сто пятьдесят жѐлтых, десять тысяч синих и двадцать пять
тысяч чѐрных». А я ведь произвожу их сотнями тысяч и, соответственно, производство
планирую на сотни тысяч. Стало интересно – почему чѐрные продаются больше всего?
Оказывается, они у всех этих деятелей в 1С стоят первой же позицией в списке…
Приплыли. «Сэйлз» автоматом выбивает чѐрные всем покупателям подряд, не видя,
что внизу есть ещѐ четыре позиции, а потом приходит с вот такими глазами и заявляет:
«А у нас чѐрные закончились…» Так ты, идиот, возьми и нажми хотя бы на второй пункт,
на котором написано «синие». «А чѐ, так можно было?» – хлопает глазками «сэйлз».
Вот такой вот жесточайший пример. Я как «коммерс» и маркетолог пошѐл на поводу
у «торгашей», хотя говорил, что не надо так делать, а теперь все с этим парятся. Но и это
ещѐ не конец истории.
Через полтора года я встретил этих «торгашей» на выставке, и один из них пожаловался:
«Теперь у меня просят именно сто красных ключей, например. На фиг мне эта разбивка
была нужна?» А так как я ведущий импортѐр этих ключей, то теперь у всех по стране такая
разбивка. Сижу, пью чай и говорю: «Не знаю зачем. Молодец, получи пять баллов!»

Горелый лобстер
Как говорит реклама «Макдональдса»: «Мы делаем гамбургеры, и мы делаем их хорошо».
И об этом знают все, «Макдональдс» – лидер в этой области. Но и у него были свои
провалы. Однажды «Макдональдс» решил добавить в меню блюдо высокой кухни, чтобы
расширить ассортимент. Это был «МакЛобстер» по цене 5,99$ за один бутерброд.
Компания вложила в рекламу рекордную сумму за всѐ своѐ существование и с треском
прогорела. Кто же будет заказывать в фаст-фуде один из самых дорогих морепродуктов
в мире?
Я «cККД-шил», то есть взял это у «Макдональдса». Когда мы урезали ассортиментную
линейку и предложили выдать заработную плату неликвидными приборами, то устранили
неэффективное вложение денег. Эту историю я рассказывал вам во второй главе. Суть еѐ
в том, что если вы вложили миллион и он принѐс рубль (то есть вы получили миллион
и один рубль) – это неэффективное вложение. Лучше взять тот же миллион, поместить его
на банковский депозит, и тогда он принесѐт вам больше денег.

Главное, чтобы костюмчик сидел!

Расширение ассортимента вам не нужно. Наоборот, нам всем нужно его ужимать.
Посмотрите фильмы о будущем: «Стартрек», «Эквилибриум», «Гостья из будущего».
Какую одежду мы видим с вами? Комбинезоны. Какие-то унифицированные формы.
А почему? А потому что в одежде нам нужно, кроме выпендрѐжа, чтобы было комфортно,
не жарко и не холодно. И если предмет выполняет эти функции, то это и есть самая удобная
одѐжка.

Кто знает, что будет пить? А вкусно должно быть

всегда
И ещѐ один потрясающий пример. Поговорим о соревнованиях «Формула-1». Для неѐ
различными компаниями производилось очень много инноваций, которые там же
и опробовали. Если вы смотрели «Формулу-1», то наверняка видели очень много логотипов
различных спонсоров. И это не только реклама. Те, кто размещал их, инвестировали в них
деньги, вкладывали свои ноу-хау и испытывали их там. Пилоты «Формулы-1»
рассказывали, что спонсоры, например, тестировали количество ньютонов, которое выдаѐт
мотор. Им ставили «примочку» на автомобиль и просили «потестить». Не все знали,
что тестируется и как.
В своѐ время я достаточно близко общался с командой, которая называлась West McLaren
Mercedes. И у меня от West McLaren Mercedes остались очень памятные сувениры,
которыми я пользуюсь до сих пор. Это «бомбические» вещи, про которые никто в принципе
не знает и не придаѐт им значения. Например, у меня остались, практически до настоящего
момента, толстовка West McLaren Mercedes и кружка West McLaren Mercedes. Теперь
внимание! В толстовке не жарко летом и не холодно зимой, а из кружки приятно пить
любую (!) жидкость. Вообще, кружки создают под определѐнный вид напитков: под чай,
под кофе, под кока-колу. Если вы кока-колу пьѐте, то вы пьѐте еѐ из металла, из банки,
из стекла. Тот же самый фарфор, которым вы пользуетесь, чтобы пить чай, именно потому
сделан таким тонким, чтобы вкуснее было пить этот напиток. У меня были отдельные
кружки для молока, для чая, а из этой и молоко, и чай, и колу – любой напиток пить
приятно.
Фишка такая – в паддоке[5] «Формулы-1» очень много разных людей. Они путешествуют,
у них каждые две недели новое Гран-При. Сегодня оно в Испании, завтра в Бахрейне,
послезавтра в России, то есть они постоянно в «тусе». И вот для них специально сделали
такую «вестовку» (как я еѐ называю) – одежду, которая должна подходить для различных
погодных условий, и кружку, которую можно использовать для разных напитков.

Волшебная тряпочка – это не сказка

Сейчас появились специальные губки и тряпочки, которые все покупают. Если раньше
для очистки накипи, налѐта, пыли и грязи они изготавливались из разных материалов,
то теперь используется один универсальный материал. Название раскрывать не будем,
чтобы избежать лишней рекламы. Это суперновое полотно. Погуглите.
В 2012 году я приобрѐл квартиру в Новосибирске, оборудовал еѐ и купил самый дорогой
телевизор Samsung – он стоил тогда в районе 200 тысяч рублей. В коробке от него я нашѐл
маленькую тряпочку. Однажды этой тряпочкой я протѐр весь телевизор, с учѐтом,
что у него диагональ 50 с лишним дюймов! А она очень маленькая, эта тряпочка.
Протираешь ей – и ничего нет! Никакой грязи. Я до сих пор еѐ храню как зеницу ока.
Если вы покупаете в магазине дорогие очки или дорогие часы, то к ним всегда дают
специальный материал, чтобы вы именно им чистили и протирали свой аксессуар.
У некоторых очков это реально очень хорошая материя, которая убирает любую грязь
и пыль.
Просто представьте, что вместо всего этого ассортимента, всей глобальной химической
продукции, что у нас есть – туалетного утѐнка, доместоса, хренестоса, – вы используете
одну тряпку, которая всѐ убирает. Это же пушка! Вы продаѐте еѐ сотнями, тысячами,
а затрачиваете минимум усилий и делаете минимум вложений. Соответственно, и прибыль
получите по максимуму!

Вот оно – коварство!!!

Вот мы и подошли с вами к ответу на вопрос: «В чѐм коварство ассортиментной линейки?»
Оно заключается в постоянном увеличении набора схожих товаров.
Мечта бизнесмена – это один продукт, который закроет все потребности потребителей.
Раздутый ассортимент продуктов и преувеличение роли категорийного менеджмента
приводят к дополнительным затратам и усилиям. Все эти лишние элементы съедают ваш
бюджет и неэффективно расходуют производственные ресурсы.
Запомните то, что здесь сказано. Эта информация и принцип ККД помогут вам разобраться
с тем, о чѐм речь пойдѐт дальше.

Глава 4
Как создать один-единственный
продукт, который будет продаваться

В прошлой главе мы остановились на мечте бизнесмена: это должен быть один продукт,
который закроет все потребности покупателей. Оговоримся сразу: настоящий бизнесмен –
это всегда маркетолог, который правильно определяет идею своего дела. Как он к ней
придѐт – это уже другой вопрос. По-хорошему, если он маркетолог, то он и потрясающий
бизнесмен. Теперь вопрос – как сделать такой продукт с наименьшими расходами
и с наименьшими трудозатратами, пользуясь при этом, разумеется, принципом ККД –
«Копируй. Компилируй. Дополняй»?

Как собрать бомбу в домашних условиях

Эта глава разделена на две части, каждая из которых посвящена разным вариантам
использования принципа ККД:
• Первая часть – это ККД в чистом виде, квинтэссенция! Это серьѐзное ККД, на которое
требуются значительные ресурсы, расходы и усилия (невозможно создать тот же
бомбический айфон с помощью только двух рук). Про айфон как раз и расскажем…
Назовѐм это ККД-Pro.
• Вторая часть – это как раз про то, как придумать продукт, который требует минимум
производственных ресурсов и расходов на докручивание и продвижение. То есть этот
продукт не будет квинтэссенцией – это не айфон. Это простейшее решение,
как воспользоваться принципом ККД, чтобы этот продукт был один, но продавался. Скажем
так, ККД-Light.
Есть хороший пример с одной маркой вина. Можно взять хорошую тару – оригинальную
или эргономичную бутылку, добавить крышку-непроливашку и совместить с хорошим
вином. Вы эти три вещи скомпилировали, и у вас получился новый продукт. То есть вы
ничего не изобретали, не разрабатывали: бутылку нашли в одном месте, крышку в другом,
вино в третьем, и просто их совместили. Это не сложно, если часто этим заниматься,
но нельзя бездумно совмещать всѐ подряд, о чѐм более подробно расскажем далее.

Максимум функций – максимум прибыли

На всякий случай напомним два важных положения из 3-й главы:
1. Состояние, когда один продукт удовлетворяет все потребности клиента, – идеальное.
То есть его либо невозможно достичь в принципе, либо невозможно долго удерживать.
2. Основная идея продвижения любого продукта – это стремление к тому, чтобы этот
унифицированный продукт был максимально ѐмким по удовлетворению в потребности
и цене. Тогда его смогут купить различные слои населения. Не только те, кто покупает
продукты high-сегмента, но и те, кто покупает в middle, и те, кто покупает если
уж не совсем эконом, то что-то дешевле middle и чуть дороже эконома. Ведь цель любого
бизнеса – максимизация прибыли, которая возможна, когда бизнес работает на различные
слои населения и различные группы, и у него этот продукт все покупают по максимуму.

Идеального продукта не существу…

Первое, что стоит сказать, – продукт должен быть многофункциональным. All in one (всѐ
в одном). Это должно быть соединение различных функций, которое приведѐт к тому,
что сами по себе все остальные сопутствующие устройства перестанут быть нужны
потребителю. Недавно я узнал о том, что продажи фотоаппаратов достигли своего
рекордного минимального значения. Спрос на «мыльницы» упал в 20 раз (!), и это уже
«плинтус». Но даже «зеркалки» и профессиональные аппараты, несмотря на то, что имеют
свою нишу потребления, падают и падают по продажам… Это говорит о том, что люди,
которые продают айфоны и смартфоны Samsung со встроенными фотокамерами,
увеличивают свои продажи за счѐт этих профессиональных или полупрофессиональных
фотографов. Вот вам и принцип All in one.
Второй принцип – это plug and play (включи и играй). Воткнул в розетку, включил –
работает. В работе с нашими брендами SarmatT (это бренд по видеонаблюдению) и Slinex
(бренд по видеодомофонии) мы используем следующую тактику: всѐ должно работать
максимально просто, и всѐ должно работать со всем! В прошлой главе я приводил пример,
что в видеонаблюдении используются различные форматы видеосигнала, такие как TVI,
CVI и AHD.
Изначально производители делали отдельное оборудование под каждый формат. Мы же
стали делать своѐ оборудование видеонаблюдения и домофонии так, чтобы оно работало
со всеми форматами. Оно должно было быть мультиформатным. Здесь может возникнуть
вопрос – это тоже ККД? Ведь кто-то сделал TVI, кто-то сделал CVI, кто-то сделал AHD,
а мы это всѐ совместили. По сути, да, это ККД.
Мы были одними из первых, кто стал заказывать мультиформатное оборудование. Наше
оборудование делится на две составляющие – это видеокамеры и видеорегистраторы.
Видеорегистратор по-простому – это видеомагнитофон, DVD-recorder, та вещь, которая
записывает и воспроизводит видео. Оба этих устройства должны быть мультигибридными
и работать в режиме «всѐ со всем».
Неважно, чтó вы подключите к видеорегистратору, и неважно, к какой камере вы
подключите DVR[6], – всѐ будет работать. DVR тоже не важен; это может быть DVD, VHS,
blue ray – без разницы. Какой бы диск туда ни засовывали, он его будет «есть».
Дело в том, что, когда вы создаѐте продукт, вы должны понимать, как будете доводить его
до конечного потребителя. И если это не мороженое или какие-нибудь валенки, то доводить
его будете не вы, а продавцы. Те сэйлзы, которые купят у вас этот продукт, и будут
продавать его уже конечнику или мелкому оптовику. Соответственно, продавцы,
предположим, «М.Видео» какое-нибудь, DNS или «Эльдорадо», продают не только ваш
продукт. Условно, они продают не только Apple. Они продают Samsung, Xiaomi, LG и т. д.
И засада в том (об этом мы тоже говорили в прошлой главе), что им нужно очень много
знать про ваш новый продукт. И мы вынуждены вкладываться в обучение менеджеров,
создавать какие-то презентации, раздаточные материалы. А должно быть так – «включил
и работает», то есть plug and play. Нажал на кнопку, и вопросов нет.
Кто-нибудь слышал о семинарах по использованию айфона? И я нет. Делайте выводы.

Всегда говори «да»!

И я горд тем, что по своим брендам я новатор. Не новатор как ККДшник, но новатор
как россиянин. Я работаю по принципу «всегда говори „да“». Я стремлюсь максимально
облегчить жизнь своих покупателей за счѐт этих двух параметров. Как вендор
и как производитель я говорю, что, если в данном сегменте это не делаем мы, этого
не делает никто. И мы отвечаем за свои слова. Да, это очень круто и это правильно.
Но продолжим.
Допустим, вы не знаете, что такое айфон, и пришли в «М.Видео». Но вы знаете такие
бренды, как Xiaomi или LG. И вы знаете, что в Xiaomi есть MP3-мелодии как верх понтов
(это у нас пример из прошлого). А вам говорят: «Вот новый айфон». Вы такой: «А MP3-
мелодии там есть?» И, конечно же, по-хорошему продавец должен знать, что там есть MP3-
мелодии. Но он не знает, буклет забыл посмотреть, не обучили его. Такое бывает часто.
Любой менеджер (да и любой человек) не сильно хочет разбираться в чѐм-то новом
и выучивать дополнительную информацию. Например, скажут ему продавать автомобиль
Subaru. «Что это вообще такое, с чем это едят?»
Но, когда у нас есть многофункциональный продукт, в котором есть практически все
характеристики, которые присутствуют у других подобных продуктов, это становится очень
легко. Предположим, менеджер торгует автомобилем – Mercedes или Volkswagen. У него
появляется новый бренд – допустим, Bentley (он подороже, но как пример пойдѐт). Вроде
тоже уйма новой информации. Но производитель Bentley говорит: «Вот всѐ, что тебе скажут
про Volkswagen или Mercedes, есть в Bentley». «А разгоняется он до сотни за 5 секунд,
как Volkswagen?» «Да». «А экономит ли он по бензину?» «Да». «А есть ли у него
возможность регулировать сиденья, как в Mercedes?» «Есть». «А есть ли у него
возможность проигрывать и MP3, и DVD-диски?» «Безусловно».
Конечно, та ещѐ задача для производителя и вендора – уместить кучу характеристик в один
продукт, но если вам это удастся, то, условно, Mercedes и Volkswagen покупать больше
никто не будет. Все будут покупать ваш Bentley и продавцов можно не учить. А уж если вы
смогли ещѐ сделать его адекватным по ценнику – это вообще песня!
Вот более реалистичный пример из жизни. Сейчас Hyundai пытается выпереть Mercedes
за счѐт нового отдельного бренда «Genesis». Они выделили свои автомобили в отдельное
направление, позиционируя их как интеллектуальные машины, которые не хуже «Мерса»,
но при этом стоят дешевле!
И принцип «всегда говори „да“» соблюдѐн. Там всѐ есть. Максимально plug and play –
включил и поехал, всѐ нормально. И при этом «Genesis» как бы премиален, то есть он
не бомжатский, – но он дешевле Mercedes. Соответственно, его могут купить и те, кто ездит
на «Мерсах» и прочих «Кадиллаках». Кроссовер «Genesis» может купить средний класс,
который покупал Santa Fe. И тот, кто покупал, конечно же, не «Ладу», но, допустим,
Volkswagen Tiguan какой-нибудь. Он подумает: «А может, подкопить? Может, кредит
взять? Тачка почти такая же крутая, как „Мерс“, апгрейд себе сделаю!»

ККД в 7 дюймов и 12 карат

А теперь ККД из моей практики! На примере нашего бренда видеодомофонии Slinex,
который стал уже международным и расходится десятками тысяч единиц!
У видеодомофонов есть три самых распространѐнных размера: 4 дюйма – lowcost,
7 дюймов – самый популярный middle, 10 дюймов – high-сегмент.
Поговорим о самой популярной 7-дюймовой модели Slinex – SM-07MN, которая продаѐтся
десятками тысяч. И мы еѐ постоянно ККД-шим. Это уже третья версия.
Пришли вы, допустим, покупать домофон и спрашиваете меня:
– А видеозапись в нѐм есть?
На что я, следуя принципу «всегда говори „да“», отвечаю:
– Конечно же, есть! Видео записывается на microSD-карту.
Скажем, у вас не очень много денег, или вы просто жадничаете и продолжаете:
– Ой, а это ещѐ microSD-карту надо купить. А я, возможно, видео записывать не буду,
обойдусь фото. Фото у вас есть?
– Конечно же, и фото есть! Встроенная память на 100 кадров.
Теперь переходим к цвету гаджета. Их в нашей ассортиментной линейке три. И,
кто разбирается, сразу роняет челюсть: «Блин, три…» Поясню, в чѐм дело.
Папа домофонии – корейская компания Commax – делала два цвета домофона: чѐрный
и серебряный. Когда китайцы начали копировать домофоны этой компании, то стали делать
их чѐрным и белым – тоже в двух цветах. Соответственно, у них было по два цвета: у одних
чѐрный и серебряный, у других чѐрный и белый. Белый, разумеется, продаѐтся больше
всего – как белый айфон, например; серебряный – дань стилю хайтэк.
Мы первые, кто сделал три цвета: чѐрный, серебряный и белый. У одних игроков рынка
были только чѐрный и серебряный цвета, у других – только чѐрный и белый. И к одним
приходили те, кому не хватало серебра, а к другим те, кому не хватало белого. К нам же
приходили все.
Переходим к чѐрному цвету, где мы тоже сККД-шили. Вообще гаджеты чѐрного цвета
не очень популярны. Почему?
Покупателю, который берѐт чѐрный, сам цвет, по сути, не важен. Ему важен гаджет, потому
что чѐрный – самый обычный цвет. Но если мы берѐм домофоны, то чѐрный цвет идѐт
ещѐ под тѐмный дизайн, где не к месту белый и хреново смотрится серебряный.
А ещѐ чѐрный цвет очень маркий. И тогда мы сделали домофоны не чѐрного, а графитового
цвета, типа «мокрый асфальт», некогда популярного на отечественных авто. После
введения «мокрого асфальта» у нас в два раза увеличились продажи «тѐмного» домофона!
Чистой воды ККД! Просто взяли устройство, тупо изменили ему цвет. Всѐ согласно
запросам людей: «У вас есть чѐрный, но вот чтобы не совсем чѐрный?» «Конечно же, да!»
Чѐрный на самом деле как таковой не спрашивают. Графитовый тоже подходит, но он
менее маркий, на нѐм остаѐтся меньше отпечатков, и он более симпатичный.
Теперь дальше – ещѐ важный момент в домофоне, на который внимание обращают почему-
то только в последнюю очередь. Речь о толщине домофона – он должен быть максимально
тонким, но начинают смотреть на это только при монтаже. То есть уже после того, как вы
повесили домофон и вдруг поняли, что это, оказывается, огромная хрень, которая сильно
выступает из стены.
И ещѐ самый потрясающий параметр, который у нас был всегда, – встроенное питание.
Встроенное питание в рамках домофона – это вилка, которую втыкают в розетку. Вы
как потребитель, наверное, подумали: «А как он ещѐ может включаться?» А включается он
путѐм монтажа, можно использовать выносной блок питания, подвести к нему провода,
но по большому счѐту потребителю нужна вилка – воткнул, заработало.
К тому же втупую встраивать блок питания было сложно и энергозатратно, так как блок
питания – это плата, она, во-первых, стоит сколько-то денег; во-вторых, занимает объѐм
пространства внутри устройства. Когда у вас домофон большой, эту плату легко вставить.
Меньше домофон – сложнее вставить. Совсем маленький домофон – соответственно,
ещѐ сложнее. Если он ещѐ и тонкий, то совсем сложно! Мы убрали этот затык с помощью
определѐнных ноу-хау, встроили питание и оставили возможность запитывать домофон
от внешнего источника. Опять же, приходят люди: «А вилка-то у вас есть?» «Разумеется –
во всех моделях!» Они говорят: «А если у меня уже всѐ проштроблено и ремонт сделан?»
Мы говорим: «Да пофиг – отрезай вилку и подключи к тому, что у тебя есть».
Это пример конкретного ККД нашими руками. Именно такие фишки и позволили нам
вырасти в разы. Тем более этот домофон продавался во всех сегментах, то есть неважно,
кто его покупал: розничник ли, застройщик ли (который потом предлагал этот домофон
новым квартировладельцам). Были какие-то компании, которые покупали его в формате
B2B[7]. Это был продукт для многих слоѐв населения, многих различных ниш. Таким
образом, мы по максимуму совместили в нѐм как all in one, так и plug and play. И, кроме
этого, он ещѐ работает по видеосигналу со всеми возможными видеопанелями. То есть
к нему уже подключаются панели и камеры, и он работает со всем. Он лѐгок в продаже
любому менеджеру, так как подойдѐт любому потребителю. Короче, его сложно не купить
и сложно не продать.
Такой продукт и вам будет легче реализовывать, и вашим сотрудникам, и вообще любым
продавцам и партнѐрам. Ведь это ваша задача – облегчить им будущие продажи.

Айфон, или от любви до ненависти…

Идеальным воплощением мечты бизнесмена стал айфон Стива Джобса. Причѐм высокая
цена не стала препятствием для рекордного объѐма продаж. К тому же, помимо продаж
самого айфона, можно получать прибыль от приложений к нему.
На момент изобретения айфона это был максимальный all in one. Это, конечно, взорвало
умы всех. У тебя и плеер, и компьютер, и телефон, и фотографии, у тебя есть всѐ – это
бомба!
Можно пойти двумя путями. По первому пошѐл Стив Джобс, второй путь выбрал я – они
немного разные. Но оба имеют шансы на существование, и оба легитимны.
Такая новинка, как айфон, априори не могла стоить дѐшево – это была затратная вещь,
на неѐ было затрачено много усилий, использовано много компонентов и т. д. А знаете,
сколько он реально стоил? Короче, когда айфон стоил примерно 800–1000 долларов,
производственная себестоимость знаете какая была?
200–250 долларов!
Я был на той фабрике, где его собирали, причѐм китайцам там очень сильно недоплачивали,
по-жѐсткому. На тот момент у китайцев росла зарплата со 150–200 долларов в месяц,
и на айфонах еѐ очень долго не поднимали, потом подняли до 200, потом подняли до 250.
Сейчас вообще в Китае средняя зарплата 600–700. В любом случае прибыль составляла
больше 300 %. Он стоил в районе 1000 долларов (ну, пусть 900), а себестоимость была 200–
250, соответственно, можно было навернуть минимум 200 % прибыли – это железно!
А по большому счѐту с оптимизацией и урезанием элементной базы разница между
себестоимостью и ценой в магазине в 4–5 раз. 300 % прибыль – веселее, чем у Маркса!
Но всѐ равно устройство было настолько all in one, что стало эксклюзивным.
Стив Джобс гениален в квадрате. Он поступил правильно, поскольку: а) это был
максимальный all in one; б) продукт был эксклюзивен. Да, он поставил на него очень
высокую цену; то есть он и должен был стоить дорого, а Джобс его ещѐ больше удорожил.
Разумно, резонно, логично.
К тому же он сделал его эксклюзивным по софту и эксклюзивным по периферийному
оборудованию, за что я, например, ненавижу айфон и не пользуюсь им. Меня лишили
свободы выбора, то есть, если ты айфонщик, ты чѐтко сидишь на AppStore,
на рекомендуемых тебе приложениях, ты платишь за это деньги. Я, может, и не против
заплатить, но за то, что я хочу, а не за то, что мне навязывают. Я слишком люблю народ,
поэтому считаю, что так поступать нельзя. Именно за такой подход, как у Джобса, нас,
маркетологов и торгашей, считают жуликами.
Но именно выпуск такого устройства позволил Стивену Джобсу сыграть именно так. Это
создало империю, а империя – это всегда куча поклонников, последователей, которые уже
сами идут по методу Ctrl+C, Ctrl+V. И обновляются они только на айфоне, и музыку
слушают только на айподе, а читают и работают лишь на айпаде.
А я всѐ-таки за свободную конкуренцию, то есть я – это Linux и Android. Я сделал бы айфон
таким же, но не закрывал его. Наверное, с точки зрения бабла Стив Джобс был прав
в данной ситуации, но я ещѐ как бы за людей. Поэтому я хочу победить в честной борьбе.
Мои домофоны не закрыты для подключения к другим панелям. У нас все панели работают
со всем, и все домофоны работают со всем. Вы можете взять мой домофон и взять панель
конкурента, подсоединить их, и всѐ будет работать. Вы выбираете, я не урезаю вашу
свободу выбора. Я считаю, что я должен сделать такую классную панель и домофон, что вы
придѐте и скажете: «Володь, я покупаю твою панель! У меня есть выбор между твоей
и другой, но я куплю твою». А если вы купите айфон, то и зарядку к нему купите
без вариантов айфоновскую, а не от суперпроизводителя зарядок. Мы же всегда стараемся
играть максимально честно.

Проигрыш Стива Джобса

То, как сыграл Стив Джобс, – это очень круто, правильно, но нечестно по отношению
к будущему. Именно поэтому реальные маркетологи, такие как я, не пользуются айфоном.
Мы восхищаемся, отдаѐм дань уважения – ты очень крутой, но пользоваться твоим
продуктом я не буду, потому что ты не до конца выиграл эту борьбу. Объясню, почему
«не до конца». Не все айфоны – и мы это прекрасно понимаем – квинтэссенция стиля
и мысли. Когда пошли уже 6, 7, 8 модели, были и провалы, но вариантов использовать что-
то другое у «яблочников» уже нет. Они как попали в это болото, так и сидят в нѐм, потому
что переходить с айфона на что-то другое очень и очень сложно. Это понятно – секта
держит людей, она аккумулирует прибыль, всѐ это круто. Но я всѐ-таки за честную
конкуренцию, при которой, если у человека не получился продукт, извини – это ты
лоханулся. Получился честный продукт – ты продаѐшь, ты классный, к тебе люди пришли.
Всѐ у тебя огонь.
Айфоны айфонами, но приведу сейчас потрясающий пример из своего рынка.
 Визит в советское прошлое, или недо-Джобс
Допустим, у нас на рынке существует компания «ВиСит» (все совпадения случайны:)) – это
практически монополист рынка по многоабонентским координатно-матричным домофонам.
Что это такое? Это те домофоны, которые вмонтированы у вас возле подъездной двери,
и вы набираете на них циферки 102 или, там, 243. Они делятся на два вида: координатно-
матричные и цифровые. Цифровых у нас в России подавляющее меньшинство, а вот
из координатно-матричных есть «суперпотрясающие» «ВиСит». «ВиСитеры» решили пойти
по пути Стива Джобса. Они сделали эти БВД (блок вызова домофона) и стали продавать
вместе с ними самые простые и дешѐвые устройства – трубки с кнопками.
Но их домофоны – редкостное «Гэ». Причѐм «ВиСит» не являлся российским
производителем, хотя они пытались утверждать, что это так, но на самом деле всѐ это
делалось в Китае. Прикол был ещѐ в том, что у них даже в документации трубка, которая
называется по-русски УГП7, называлась UGP7! Стал бы русский производитель
в документах писать название трубки латиницей? Но это ребята просто лоханулись.
К чему такое долгое предисловие? Они попытались, продавая свои трубки и БВД, которые
были нужны рынку, пропихнуть и свои домофоны. Но рынок не захотел
их хреновые домофоны, потому что домофоны были хреновыми.
Это ещѐ не конец. Вдобавок они решили попродавать ещѐ брелки для бесконтактного
открытия дверей. Причѐм продавали они брелки в два с лишним раза дороже,
чем продавал бы их я, один из глобальных поставщиков этого рынка. И – вот сюрприз –
рынок также не захотел брать эти брелки.
Тогда «ВиСитеры» сделали потрясающую вещь. Они решили: «Если вы хотите купить
наши трубки и БВД – купите в нагрузку и брелки». Помните советский подход
из предыдущих глав? Типа купи брелок и тогда сможешь купить трубку. Люди стали искать
решения, как бы отвязаться от их ахинеи. Но и это ещѐ не всѐ.
«ВиСитеры» заявили, что у них своя суперсистема, с которой другие брелки не работают.
На самом деле суть этой системы проста: брелок обычный, китайский, со сколько-
то значным кодом. Они делают маску на определѐнное количество цифр, и предположим,
у вас брелок с номером 10396, следующий брелок будет 10496, следующий 10596, а эта
маска соблюдается везде. В итоге этот код сломали и стали продавать другие брелки,
которые работают в системе «ВиСит». Но развязка истории впереди.
Самое потрясающее заключается в истории про их дерьмовые домофоны. Есть две
различные схемы работы домофонов. Наша четырѐхпроводная схема – это изначальная,
мировая, от корейского папы Commax. И их двухпроводная схема, которой пользуется
координатно-матричная система, – причѐм, чтобы было понимание, в мире уже нет
координатно-матричных систем! Мы в России очень отсталые, мы практически
единственные, у кого они ещѐ есть. И вот эти двухпроводные системы просто не работают
с четырѐхпроводной. Что сделал я в такой же ситуации?
Вообще, что приходится делать торгашу в данной ситуации? Нужно держать обычный
домофон, как у меня, и домофон, адаптированный к системе «ВиСит».
Предположим, у вас есть несколько десятков товарных позиций домофонов, и вы
вынуждены ещѐ умножить это число на 2, чтобы добавить те, которые работают
с «ВиСитом». У вас будет обычный домофон и домофон, работающий с «ВиСитом».
Как мы говорили в предыдущих главах, это и геморройно, и неэффективно. И я был
тем человеком, который развязал против этого глобальную войну.
Потратив приблизительно два года и силы трѐх технических подразделений моей компании,
мы сделали маленький адаптер, который проходит через 4 провода и позволяет подключить
домофон любой марки к абсолютно любой вызывной панели, будь то «ВиСит» или любой
другой производитель («Метаком», «Цифрал», «Факториал», «Элтис»). Мы выпустили этот
адаптер на рынок, и его стали покупать все. То есть все компании, которым «ВиСит»
нахлобучивал свои домофоны либо адаптированные, получили шанс избавиться от этого.
Причѐм наш адаптер работал не только с нашим брендом Slinex, но и с любым другим, так
что мы могли спокойно сказать каждому игроку рынка: «Бери наш адаптер, и ты решишь
проблему с категорически несуществующим „ВиСитом“».
Предположим, «ВиСит» очень долго сопротивлялся этому адаптеру – они говорили, что он
не работает, два раза меняли схемотехнику (элементную базу), чтобы наш адаптер
не срабатывал с их товарами. Но мы-то знали «формулу счастья» и тотчас меняли
элементную базу после взятия их тестового образца, и всѐ продолжало работать
эффективно.
К чему я это говорю? Как коммерс, я за свободную конкуренцию: если «ВиСит» делал «Гэ»,
вы делайте хорошие домофоны. У вас все будут покупать, радоваться, говорить: «Ты
красавец, ты крутой». Если вы делаете «Гэ», да ещѐ и с накруткой, то при нормальной
рыночной конкуренции вам не удастся его продвинуть – всегда найдутся такие, как я,
которые поставят вас на место тем, что предложат свободный выбор и свободную
конкуренцию.
Мы – предложили решение, и теперь адаптеры у нас продаются тысячами штук, потому
что покупают их все.
Айфон, конечно, не равен «ВиСиту», боже упаси, но у айфона тоже присутствует это
внутреннее ограничение по всем параметрам: от периферии и софта до приложений,
которыми ты должен пользоваться за определѐнную абонентскую плату. Поэтому, каким бы
айфон ни был потрясающим, он вызывает некий негатив.

Лѐгенький такой ККД

Итак, мы рассмотрели два варианта: как пошѐл Стив Джобс и как пошѐл бы я в данной
ситуации, и теперь, соответственно, нам нужно рассмотреть ККД-Light: как придумать
продукт, который требует минимум ресурсов и расходов на продвижение и раскручивание.
На самом деле его придумать очень легко – но и здесь есть подводные камни.
Для начала возьмѐм электросамокат. То есть самокат и электрический моторчик уже
существовали по отдельности. Их совместили – и теперь каждый уважающий себя хипстер
рассекает на таком по улице сквозь толпу. Но это ещѐ не всѐ. Потом по примеру
каршеринга кто-то взял, да и придумал шеринг таких электросамокатов! То есть пошли
вглубь, дальше по цепочке.
Но хер с ними, с самокатами! Последнее, что меня привело в экстаз, – зонтики! У китайцев
расшарены зонтики. Зонты стоят просто на автобусных остановках. Допустим, вышли вы
из автобуса. Раз – дождь пошѐл. Наводите смартфон на QR-код – чпок! Зонт открылся. Вы
дошли под его прикрытием до остановки или до здания большого, где торговый центр
или офисы. Далее обратная процедура – чпок! Зонт сложили, и с вашего счѐта списались
деньги, согласно времени, которое вы его использовали.
Так что шеринг электросамокатов – это идея, но расшаривание зонтиков – квинтэссенция!
То есть чувак увидел расшаренные самокаты или, там, велосипеды и такой: «Упущено уже
всѐ – велики шарят, сука, всѐ упустил!» А тут, блин, эти же велосипедисты под дождѐм
мокнут и мокнут – оппа, озарило! У нас же с зонтом какая проблема: мы ж его
не используем, хотя он у нас у всех есть. Либо забыл дома, либо забил и не взял. Причѐм,
когда ты его не взял, пошѐл дождь. А если ты его взял и не забил, дождь не пошѐл – со мной
часто такое случается.
 Анти-ККД (не надо так)
Но не надо думать, что можно просто взять какие-то отдельные разноплановые вещи,
слепить их, и сразу получится ККД. Есть и куча антипримеров – что за границей, что у нас.
Например, китайцы, копируя айфон, стали добавлять в него то… телевизор, то выдвижную
антенну. Все такие: «Твою ж мать». Ну, это всѐ равно что в айфон добавить ложку –
«Наверное, айфон с ложкой будет хорошо продаваться. Можно и позвонить, и музыку
послушать, и борщ похлебать».
Айфон с антенной – это была шиза. Сами представляете – высокотехнологичный,
офигенный гаджет, который ты одним движением руки отправляешь в 80-е годы. Ходит
человек, который мыслит себя уже инопланетянином, а ты ему – на тебе номеронабиратель,
чтобы он у тебя ещѐ заводился от ручки, как дореволюционное авто! Это пример как раз
неудачного ККД китайцев (об их менталитете, опасном в этом плане, поговорим
в следующей главе). В известном сериале «Силиконовая долина» (также известном
как «Кремниевая долина») есть персонаж Дзан Янг, китаец, который постоянно
придумывает какие-то приложения, дающие обратный эффект. Например, он создал
приложение, которое показывало наиболее пустые детские площадки, чтобы родители
с детьми могли идти туда, а не в битком набитые. Но в итоге его приложение провалилось,
потому что оно стало бы слишком полезным для педофилов… Вот о чѐм-то подобном речь
и у нас.
Теперь пример с наших равнин.
Есть такой достаточно известный блогер, у которого было очень много бизнес-идей.
Зарабатывает он сейчас в основном на гивах[8], но самая «потрясающая» его идея – пледы
с рукавами.
И он не продал абсолютно ни хера. А самый прикол был в том, что это в общем-то не ККД
с его стороны. Эта идея была реализована в Америке, и он в неѐ ничего не добавил. Типа
плед с рукавами удобнее, если тебе надо вылезти из постели и пойти, допустим, на кухню,
а в квартире прохладно. Такой плед не сползѐт с тебя, просто вдел руки в рукава, и всѐ.
В общем, заставил он рекламировать эту хреновину многих известных людей, в том числе
Игоря Рыбакова, который совладелец корпорации «Технониколь», Оскара Хартманна
и других лидеров мнений. И как потом команда нашего блогера с этими рукавными
пледами долбалась! Уже не знали, как от них избавиться. В итоге стали продавать
их кааааааак (барабанная дробь)… пледы! Мать его, как обычные пледы! А не пледы
с рукавами. Потому что уже после всех этих маркетинговых изысканий они вдруг
посмотрели цитируемость запросов на «хочу плед с рукавами» в России, которое в сотни
раз уступало цитируемости «хочу плед». В итоге понятно, что они не заработали, потому
что плед с рукавами стоил дороже, чем обычный. Кое-как продали как просто пледы – слава
богу, избавились.

Чтобы заветный сон не стал кошмаром

Так что бизнесмену не так легко исполнить свою заветную мечту – создать максимально
функциональный и простой продукт, который покупали бы все! Для этого он должен
не только воспользоваться одним из двух вариантов: ККД-Pro или ККД-Light, но и учесть
вероятные трудности на каждом из этих путей. В первом варианте он рискует провалиться
или открыть секту, создав сеть, ограничивающую потребителей. Во втором варианте он
может замутить какую-то нелепую смесь «бульдога с носорогом», думая, что это ККД,
и тоже провалиться. Главное – быть максимально честным со своим потребителем и всегда
говорить ему «да»!

Глава 5
Нужно ли изобретать новые продукты,
чтобы получать прибыль?

Хороший вопрос, согласитесь. Отвечу на него так: можно получать прибыль, изобретая
новые продукты. А можно – и не изобретая их. Причѐм второй вариант гораздо проще:
с меньшими усилиями и трудозатратами.
Бытует мнение, что всѐ, что можно было изобрести, уже изобретено, и поэтому тратить
на это производственные ресурсы и бюджет – это путь в никуда. Но это не совсем так.
Сейчас расскажу почему.

Любишь рисковать? Дуй в венчурные фонды

Изобретения – есть, они до сих пор существуют. Но сейчас грамотные люди изобретения
(и всѐ, что с ними связано) убирают в венчурные проекты[9]. Обычно для спонсирования
с последующим извлечением прибыли из изобретения, которое в глаза никто не видел,
создаются целые венчурные компании или венчурные фонды[10]. Это не ККД, это конкретно
новое изобретение. Как когда-то был, например, Instagram (хотя его тоже в какой-то мере
можно считать ККД). Есть такой венчурный инвестор Стив Андерсон, и он был одним
из первых, кто поддержал Instagram ещѐ до того, как его купил Facebook, и заработал
в десятки раз больше, чем вложил.
Поэтому повторю: изобретения по факту есть, и на них тоже можно заработать. Но это
рисковые вложения. И пользуются ими в двух ипостасях. Во-первых, для тех, у кого уже
реально много бабла, это диверсификация. Человек смотрит: вложено у него в одно,
вложено в другое и третье. И к нему приходят и говорят: «Вот есть такое потрясающее
слово „стартап“ – оно подразумевает некие инвестиции в разработку такого-то и такого-
то добра. А это добро будет делать то-то и то-то. Сейчас мы в него вложим лям, и если эта
штука выстрелит, то с него мы снимем десять». А во-вторых, те, кто реально
специализируется на разработках.

«На дурака не нужен нож» (c)

Только всѐ это – риск. Причѐм большой. Для любого производителя принципиально новая
разработка несѐт огромные риски. Поэтому иностранцы выделяют это в отдельную область.
Они понимают, что этот лям может просто – фью-ю-ю – и всѐ, ушѐл лям, нет его. Сразу
знали, что это большие риски. Могло получиться десять лямов, а могло получиться ровно
ноль. Не получилось – ноль, но где-то может выстрелить. Однако в этой книге мы говорим
о текущей деятельности, а не о ситуации, когда у вас завалялся лишний миллион
и в какую бы криптовалюту его запустить. И о том, как вам с наименьшими трудозатратами
и с наибольшей гарантией получения прибыли заработать копейку, а может, и не копейку –
целый рубль. Создать новую нишу путѐм разветвления двух ниш, получения новой
аудитории. Получить не миллион долларов сразу же, с вложения одного бакса,
а гарантированный рубль, доллар, десять долларов.

Ноу мани, ноу хани

Заработки ККД обычно меньше. Но зато они легче и надѐжнее. Поэтому нельзя говорить,
что всѐ, что можно было изобрести, уже изобретено. Я думаю, изобретать нам
ещѐ и изобретать, только вот для меня лично и для большинства западных инвесторов
изобретения ассоциируются со словом «венчур» и большим риском. Когда к ним приходят
и говорят «А давайте вот это разработаем», они ещѐ тысячу раз подумают, есть ли у них
свободный лям, который можно выкинуть и забыть. Выстрелит – хорошо. Не выстрелит –
ну что ж, не получилось.
Но если ты работаешь на заводе, на котором работаю я, и ты понимаешь, что этого
свободного ляма у тебя нет, и ты пытаешься создать наиболее конкурентный продукт,
то как раз заново создаваемое изобретение может твой лям убить. И вместе с ним убить
ещѐ и огромное количество времени, которое потребуется на разработку. Если у тебя
не свободные деньги, которые ты не знаешь куда пристроить, а именно те деньги, которые
ты должен был вложить куда-либо и получить с них, предположим, не десять лямов, а два,
но гарантированно.
Поэтому разработка – это в первую очередь большой риск. Это венчур. А во вторую –
затраченное время. Точнее, «непонятное» время, потому что будет что-то случаться, что-
то срываться, какие-то пункты дополнительные будут входить, из-за чего увеличивается
срок разработки. А с помощью принципа ККД можно заработать с гораздо меньшими
усилиями, чем с помощью новейших изобретений.

Made in China, или почему где-то загрустил

одинокий Range Rover
А чтобы быстрее и проще достичь ключевой цели бизнеса – получения прибыли, – нужно
использовать не российский опыт, а китайский. Потому что у него есть одно сильное
преимущество – копирование. Не зря в названии их страны первая – заглавная – буква «К».
Причѐм что на русском языке (K – копировать), что на английском (C – copy).
Китайцы бесподобно владеют функцией копирования, которую сейчас они активно
используют и для компилирования. Да и дополнения, я думаю, они уже совсем скоро будут
использовать. Сейчас у них уже получается КК – копируй и компилируй. Дополнять они
пытаются и сейчас, но не всегда успешно.
Но глобально я даже не представляю, что было бы, если б китайцы начали ККД-шить.
Многим корпорациям-лидерам рынка пришла бы хана! Представьте себе КДД-шника,
который ещѐ и копирует сам, и сдирает это всѐ, и производит качественно и с бешеной
скоростью. Условно, чувак сдирает айфон и дорабатывает его до айтача какого-то. И Apple
такие: «Твою мать, мы шли к этому два года, а они сделали за четыре месяца!» А в Китае
такие чуваки – это каждый второй, потому что фабричное производство сейчас
максимально локализовано именно там. Машину сделали какую-то, Porsche,
там, суперновый, Range Rover только выпустил свою планшетную хреновину[11], а его уже
скопировали, добавили ракетный двигатель, и теперь он уже летает.
Range Rover такие: «Твою мать, разработка стоила ярд, а теперь всем пока, я ухожу
на помойку». Причѐм Китай это скопировал и производит намного дешевле, чем англичане,
потому что у них всѐ дешевле по определению. Англичане тоже сидят и недоумевают:
«Отвратительно, Ватсон, мы три года над этим работали и теперь остались ни с чем!» Так
что давайте скажем спасибо, что Китай ещѐ не ККД, иначе было бы совсем плохо.
С другой стороны, есть ещѐ один противовес: чтобы нормально ККД-шить, у Китая продукт
должен быть достаточно раскручен. Мы же обычные люди, мы воспринимаем информацию
из Интернета. Если у тебя продукт не раскручен и не популярен, вряд ли китаец о нѐм
вообще услышит. То есть, если Range Rover будет выпускать этот продукт, значит, он
к нему готовился, вкладывался в маркетинг. Он говорит, что это новый «Ренж», что он
потрясающий. И китайцы такие друг другу: «Ага, Лю Синьюй, надо нам с тобой
посмотреть, как его переделать». Если китаец быстро за что-то возьмѐтся, то загнутся
и Range Rover, и Apple, и прочие. Но китайцы не разработчики и не инноваторы.

За всѐ ответят коммуняки (c)

Первая основа китайского опыта – это копия, копия и ещѐ раз копия. Русские же
не признают копирования. Они могут признать воровство, НО не копирование. Как говорит
наш незабвенный президент: они там что-то изобретут, а мы цап-царап. Мы не скопируем,
не скомпилируем и не дополним. Мы это скоммуниздим, так у нас работает
импортозамещение. А китайцы, делая практически то же самое, скопируют, то есть они
сами это производят.
Они берут и копируют макбук, берут и копируют Range Rover. И эти продукты выходят
со стапелей китайских заводов. Тот же китайский макбук выходит со стапелей Lenovo.
Что делают в России? В России берут этот же Lenovo (макбук мы не берѐм, макбук
для нашей страны – это не круто, мы его не уважаем) и лепят на Lenovo другой лейбл. У нас
бóльшая часть продуктов, на которых поставлено клеймо «Сделано в России», произведена
не в России. Когда мы копируем, мы не производим это у себя, мы просто забираем и клеим
лейбл.
То же самое происходит сейчас с импортозамещением софта. Например, мы хотим
отказаться от Windows, чтобы сбросить иго американцев. Но что мы делаем? Берѐм софт,
называем его российским Windows (Astra). Но это не российская софтина. Это другая
версия Linux. Просто копируем Linux! Мы не сделали окошки Windows в 1998 году, просто
взяли тот же самый Windows и назвали его Rusindows, понимаете? Вот это копирование по-
русски. Мы ничего не сделали. Мы взяли идею, мы еѐ не дополнили вайфаем, блютузом
или ещѐ чем-либо, что было у соседей. Именно поэтому нужно использовать китайский,
а не российский опыт.
Безусловно, копирование приносит огромные результаты, это базис. Если ты умеешь круто
копировать, у тебя уже есть основа, которую ты можешь смело дополнять. Скопировал раз,
скопировал два, скомпилировал и дополнил вишенкой для торта. Усвоил и добавил
ценность этому продукту. Но основа российского опыта вырастает из советского.
Русские же как таковые – они технари и инженеры. Китайцы не боятся признать, что они
лохи. А русские боятся.

Слабоумие и отвага
Я, например, когда чего-то не понимаю, сразу говорю: объясните мне. И мне объясняют.
Я не понимаю и снова говорю: объясните мне ещѐ раз, я тупой. Мне объясняют ещѐ раз.
Я говорю третий раз: объясните ещѐ, я совсем дебил. И вот, пока я не пойму, я не уйду. Так
работают и китайцы. Они постоянно копаются, роются, рыскают, доходят и в итоге
копируют. А русский инженер считает себя гением уже изначально.
Мы уже рассуждали об этом во второй главе. Он такой: «Да я понимаю, как всѐ это делать,
что вы мне объясняете, у меня высшее техническое образование». И не суть, что своѐ
техническое образование он получил в Крыжополе, а не в Гарварде или Оксфорде. Зато он
крыжопольский уверенный в себе инженер. И ему, советскому инженеру, скажи:
«Скопируй!» Он в ответ спросит: «Что это вы мне предлагаете? Что это за херня?»
И второй момент – мы всегда считаем, что сделаем всѐ круче, да? Об этом также было
сказано в первой главе. Мы почему-то думаем, что вот сейчас пойдѐм другим путѐм
и как докажем этим ученикам Конфуция, у кого здесь лишняя хромосома, а у кого
духовный путь круче. Китайцы относятся к этому значительно проще. Мы говорим,
что не ищем лѐгких путей, а китайцы говорят, что стоило бы поискать!

Парадокс голой бабы

Вот у них после этого экономика и растѐт. Китайцы в целом меньше заморачиваются. Плюс
ещѐ возникает ситуация, о которой мы говорили в прошлых главах, когда появляется
вопрос между коммерсом и технарѐм, кто сильнее рулит процессом, кто заказчик (хотя это
однозначно коммерс). У китайцев таких мыслей и в помине нет. Я ему скажу: «Нарисуй
здесь голую бабу». Он мне нарисует голую бабу. А русский скажет: «Да ты охуел? Я что,
на таком ПРИБОРЕ буду рисовать голую бабу?»
А я ведь не спрашиваю, будет ли он это делать. Я спрашиваю, сколько это будет стоить.
Я дам 10 долларов, и пускай будет готово сейчас же. И всѐ. У китайцев нет таких
разговоров. Голую бабу так голую бабу, о’кей, видимо, это кому-то надо. Платишь ему
деньги, и он делает. Всѐ, проблем нет. Поэтому китайский опыт круче не только
в сравнении с российским, но и по сравнению с мировым.
 Мы не ищем лѐгких путей
Российский опыт – он заскорузлый под управлением технарей и инженеров. Постоянные
попытки поиска своего грѐбаного пути. Им нужно делать не так, как делают все. Все идут
направо, значит, мы налево пойдѐм. Все пойдут прямо, а мы назад или спиной вперѐд
пойдѐм. Причѐм зачем так делать, вряд ли кто-то из них сможет когда-либо объяснить.
И вот ещѐ эдакая квинтэссенция выходцев из Советского Союза. Им же не всем по 70 лет:
есть и 50-летние, и 40-летние, которые только чуть-чуть цепанули оттуда этих
«романтических настроений». Но тематика, которую мы проходили в первой главе, о том,
что был командно-административный подход, что была привязка к целям руководства
страны и тяга быть не таким, как остальные, въелась в умы простых людей.
Нет уже такого подхода у страны, нет коммунизма, а у людей всѐ равно остаѐтся мысль
о том, что нельзя быть, как все остальные, нельзя копировать. И постоянно вот эти слова
от себя: «Что он там делает? Спутник запускает? Да он никто, я лучше знаю, как надо». Ему
говорят: «Да запусти ты, родненький, тот же самый спутник, один в один прямо, запусти».
Но нет, я пойду по другому пути. Вот это, к сожалению, осталось. А у китайцев такого нет.
Они постоянно смотрят, что есть у кого новенького, и сразу же это копируют. Часто они
копируют, даже не понимая, а надо ли им копировать. Вспомним опять же китайца
из сериала «Кремниевая долина», Дзан Янга. Он же не понимал вообще суть идеи,
но всѐ равно еѐ копировал. Да, он хреново компилировал и дополнял еѐ, но копировал же.
 Молви «sButton» и войди
(сККД-шено у «Властелина колец»)
Чтобы создать свой продукт для рынка, пользуясь формулой ККД, надо его скопировать,
определить наиболее полезные свойства среди подобных продуктов, скомпилировать
их в своѐм продукте и в дальнейшем дополнять новыми полезными свойствами. В этом
простом правиле и заключается формула ККД.
Вернѐмся к китайским ключам Touch Memory. К моменту, когда мы сделали различные
цвета (что обсуждалось в третьей главе), возник следующий вопрос. Этот ключ обладает
определѐнным зашифрованным кодом. Он обычно выгравирован на ключе лазерным
клеймом. Кроме того, всѐ там же выгравировано клеймо самого производителя, то есть
компании iButton. Соответственно, полноценно ключи называются iButton (Dallas Touch
Memory).
В итоге на ключе находится код, логотип и ещѐ гравировка определѐнных цифр и букв. Эти
ключи делались исключительно в США, но позднее Тайвань начал их подделывать. И когда
пошли подделки, американцы предъявили свои права по патентам. На ключах стали писать
всякую хрень вместо оригинальной гравировки, но понимающим людям было понятно,
что это подделка. Из-за этого стали падать цены на ключи.
Но на подделках очень часто использовался неоригинальный чип, он имел меньшее
количество знаков в коде. Возникали проблемы с программированием, использованием
и долговечностью. Китайцы старались экономить в основном на этом чипе, поэтому
надпись на ключе была другая, и люди сразу понимали, что это подделка. Что же
сделали мы?
Мы вообще убрали надпись с этого ключа, потому что надпись тоже стоила определѐнных
денег. Зашили тот же самый чип и немного сэкономили на надписи. В итоге мы, по сути,
сделали два ключа из одного. Чипом воспользовались нормальным (но не оригинальным,
разумеется), хотя полностью ему идентичным. И с этим идентичным чипом получились эти
два ключа: первый без логотипа, который продавался как дешѐвый китайский, а второй –
полностью с логотипом и оригинальными подписями, кроме одной вещи. Вместо «iButton»
мы написали «sButton» и сказали, что это просто облегчѐнная версия этого ключа, которая
теперь продаѐтся в Китае. Включили маркетинг.
Де-факто нам удалось распозиционировать ключи. Ключи «sButton» мы продавали
практически по той же цене, что и оригинальные (себестоимость была гораздо ниже),
а вторые ключи, чтобы перебить китайские подделки, мы продавали по цене китайских
подделок. Итого: чип один, а написание разное. На одном ключе – ни одной надписи,
а на другом практически идентичные родному «iButton» логотип и чип. Впоследствии мы
смогли абсолютно легально перевести этот ключ в свой бренд, и теперь существуют ключи
«sButton» от бренда Slinex, которые продаются в очень больших количествах, позволяя
при этом хорошо зарабатывать.
Сначала выпустили ключи как лайт-версию. Когда народ «прокушал» несколько миллионов
этих ключей, мы перевели их в Slinex. Очередной пример работы принципа ККД.
Ещѐ одним примером инструмента ККД можно назвать всѐ ту же отвѐртку из третьей
главы, где мы обсуждали концепцию all in one. Когда одного прибора хватает, чтобы
заменить полноценную систему, на которую у конкурентов берѐтся несколько девайсов
и тратится гораздо больше времени на их сопряжение и настройку.
Наша отвѐртка не просто стала примером лайтового ККД, она дала два понимания клиенту.
Первое – этот прибор настолько соответствует принципу all in one, что он абсолютно
самодостаточен. Для работы хватит только этой отвѐртки, и ничего больше. Второе – это
удобство для работы, потому что не нужны никакие дополнительные инструменты.
Отвѐртка уже идѐт в совокупности с этим прибором как подарок, чтобы монтажник
или инсталлятор был уверен, что для своей работы может вообще ничего с собой не иметь.
Наклюнулся у него объект, он спокойно приехал и инсталлировал этот прибор, не заезжая
за инструментами. К тому же отвѐртка красиво упакована (а это прямо гарантированный
продакт-плейсмент), как для него, так и для клиента. Он может оставить еѐ клиенту
в подарок или носить с собой.

Изобретать или ККД-шить – вот в чѐм вопрос

Давайте ещѐ раз разберѐмся, чем отличается разработка от ККД, для закрепления. ККД –
это прежде всего копирование. Создание своего продукта для рынка, пользуясь следующей
формулой: копируй, определи наиболее полезные свойства среди подобных продуктов,
скомпилируй их и дополни новыми полезными свойствами свой продукт.
В то время как конкретная разработка – это, скажем, путь, начинающийся прямо с буквы
А. Мы ничего не копируем, а сразу начинаем изобретать колесо. Если нужен автомобиль,
то начинаем именно с изобретения колеса. Глобально это не всегда, конечно же, так.
Наверное, даже «наши» не всегда изобретают колесо. Но тем не менее мы начинаем
изобретать новый корпус, новый кузов, новую аэродинамику, выбираем, какой нам нужен
бензин: 92, 95 или 98. И так далее до бесконечности.

Так что главная разница между двумя подходами, для прибыли и для коммерции,
заключена в затратах в деньгах, затратах во времени и трудозатратах. Все эти затраты идут
на то, чтобы разработка каким-либо образом выстрелила. И опять же, в этом всѐм огромная
доля риска. ККД менее рисковый. Ты уже скопировал, ты уже можешь что-то продавать.
А новую разработку ты сразу продавать не можешь. Мы как раз об этом говорили, что, пока
выпускаешь новую разработку, кто-то уже вперѐд ускакал, потому что подобными
разработками занимается давно.
 Что было первым: курица или яйцо?
Я говорил, что ККД находится на первом месте, а разработка на втором. На самом деле, это
объясняется очень просто. Как всѐ происходит с разработкой?
Если у нас есть Инвестор, как, например, в сериале «Кремниевая долина», мы приходим
и говорим ему, что изобрели кодек для сжатия, которого у нас ещѐ нет, тупо идея в голову
пришла. При этом просим: «Дорогой Инвестор, дай нам, пожалуйста, пять лямов баксов.
Мы сядем, офис снимем, компы возьмѐм себе сильные и начнѐм что-то генерить, ведь
кодек-то нужный, он в сто раз сильнее сжимает информацию и экономит место на жѐстких
дисках». И он нам: «Ну в теории дам, а вы понимаете, как это сделать?»
А у нас есть только идея. Но нам нужны программеры, кодеры, которые воплотят еѐ
в жизнь. Тогда Инвестор спросит, сколько кодеров нам нужно. Человек пять.
А программеров сколько? Ну, смотря на каком языке будем писать, но, допустим, человек
пять, и чтоб зарплата у каждого – пять тысяч долларов. Где же нам нужен офис? Конечно,
в «Долине», с кофе и Sony Playstation, нам же надо иногда разгружаться, чтобы мозги
не пухли от количества идей.
Посмотрит Инвестор и решит, что, в принципе, может кодек выстрелить. По оценке нужно
около пяти лямов баксов. Допустим, есть у него эти пять лямов. Выстрелит? Капец, мы ж
тогда его запатентуем, и всѐ, мы – «папы в доме». Держите ваши пять лямов.
Но, как показывает сериал «Кремниевая долина», не получилось. Ушли эти пять лямов,
и до свидания. В итоге один из пяти проектов выстрелил, и пять лямов превратились
в пятьдесят.
Поэтому ККД – это надѐжнее и быстрее. При этом ККД – это такой кубик Рубика, который
позволяет сделать из жѐлтого зелѐный, из зелѐного – синий. Создать более интересную
мозаику, более интересный орнамент. Обновить продукт, придать ему новые свойства,
объединить с другими, да и сделать all in one, в конце концов, чтобы там сразу всѐ было
включено. Или сделать его наиболее органичным, чтобы с ним было приятнее обращаться.
Видим квадратное, но понимаем, что лучше бы сделать круглое. И спиливаем уголки.
Царапает? Давайте заполируем.
ККД позволяет переработать продукт, но не то чтобы существенно. Без старта
с абсолютного нуля, где надо вообще всѐ полностью рассматривать, перерабатывать
и собирать. Потому что ещѐ не факт, что это:
А) выйдет,
Б) когда выйдет,
В) во сколько денег это выйдет.
И как это вообще в итоге-то продавать.

«Батут работает» (c) Илон Маск в ответ Рогозину

Есть множество примеров, где ККД сработал лучше, чем новые изобретения того же плана.
Я бы взял в пример наш Роскосмос, если б там были хоть какие-то изобретения. Но вот
Илон Маск как раз ККД-шит конкретно и глобально. Это ведь миллиарды долларов стоит,
а он берѐт уже готовую идею и наворачивает еѐ на следующую.
Приведу пример куда более приземлѐнный, из своего опыта. Однажды мы сККД-шили
блоки питания. Самый обычный блок питания, как зарядка вашего ноутбука. Нашим
инженерам нужна была новая схемотехника, новые корпуса и новые блоки питания. Задача
была простой: дать максимальный ток на выходе, за это отвечает элементная база. И дать
световой индикатор на блоке питания.
Сейчас, если посмотрите, у вас индикатор есть везде: на проводе или на блоке горит
огонѐчек. И ведь это очень важно! Когда у тебя что-то сгорает, ты сможешь чѐтко понять,
сгорел ли это блок питания или что-то другое (более важное). Как мы знаем, блок питания –
это одна из первых вещей, если не самая первая, которая сгорает.
Если вообще в этом не понимаешь, то сразу кричишь: «А-а-а, что происходит?!» Смотришь:
а, это блок питания, он не светится. Ну слава тебе, Господи, компьютер у меня целый,
просто блок питания сгорел. Так вот это сейчас кажется нормой, а тогда ещѐ не везде
присутствовало. Поэтому мы поставили везде светодиоды, которые показывали, работает
блок или не работает. И ещѐ добавили в комплект этого блока питания дополнительный
разъѐм «обратный джек», который позволяет не обрезать провод и не перепаивать его, если
надо подключить разные устройства.
То есть в комплекте и блок питания, и «обратный джек», который позволяет не обрезать
«первичный джек» (основной разъѐм) и ничего не запаивать. Он будет внутри. Если
нужен – пользуешься, а если не нужен, то не пользуешься. Вот вам пример простого ККД –
как легко улучшить обычный блок питания. И ККД здесь сработал значительно лучше,
чем новое изобретение того же плана.
Нашими блоками пользуются различные потребители, а те блоки питания,
что разрабатывались другими россиянами, в ход не идут, потому что проигрывают по цене,
по мощности и по всем остальным мелким параметрам. Я их даже не знаю, этих
производителей, и это уже о многом говорит. Потребители покупают устройства бренда
SarmatT, потому что в этих устройствах есть всѐ необходимое и по привлекательной цене.
Внутри даже лежит штучка, которая позволяет быстро подключаться к любому устройству.
Да и цена убойная. Что ещѐ надо? Всѐ, берѐм.

Разработчики тоже важны, но есть одно НО

В глобальном плане разработчики не менее важны, потому что ветка ККД в каждом
конкретном приборе или изделии – она конечна. Вот я вам сейчас привѐл пример с блоками
питания. На самом деле мы ещѐ их заземлили, но это были уже совсем суперпонты. Мы
сумели немножечко снизить себестоимость, хотя и довернули дополнительную функцию.
Но дальше там двигаться уже некуда. Некуда, мать еѐ, доворачивать. Всѐ, вещь конечная.
Надо искать дальше новую. Неправильно говорить, что всѐ уже было изобретено. Это бред.
Изобретать ещѐ и изобретать: и в космос мы полетим по-нормальному, а не как сейчас,
и т. д. Для того и нужны изобретатели.
Потому что путѐм их проб и ошибок, путѐм сложения, даже если неэффективных, двадцати
или ста случаев изобретается дополнительная ветка, абсолютно отличная от других. ККД
ведь – это не абсолютно отличное от всего, что было до этого. Это переработка, доработка,
докручивание и доверчивание. Для нас, коммерсов, это намного важнее. Почему коммерс
правит миром и почему должен управлять страной? Да потому что если все будут
изобретателями, то вам завтра жрать будет нечего, товарищи. Даже если изобретения
выстрелят, даже если они будут офигенно крутые и на них можно суперски заработать.
Иностранцы это понимают. Поэтому они определили разработчиков в венчуры. Раньше
ведь было как? Вспомните разработчиков и изобретателей. Они ведь жили впроголодь,
буквально нищими. А с каждым годом и десятилетием изобретения становятся круче,
сильнее технически и по мысли.
Сначала было изобретено колесо. Колесо! Не компьютер, не айфон, не что-то ещѐ, а колесо.
Сейчас колесо не изобретѐшь, потому что его изобрели до тебя. Чтобы сейчас что-
то изобрести, это должна быть какая-то пушка, бомба. Чтобы появилась такая идея, твой
мозг должен сто-о-олько соображать. Для средневековых изобретателей всѐ было проще.
Сейчас уже никого скрытыми клинками не удивишь, как это делал Эцио Аудиторе
Да Фиренце в Assassin’s Creed. Изобретатель, скорее, помрѐт с голоду, если ему Инвестор
не даст пять миллионов долларов на определѐнное количество разработчиков,
программистов и т. д., которые способны всѐ это изобрести.
Но каждое конкретное глобальное изобретение даѐт огромный движ и вектор развития,
которое уже впоследствии можно ККД-шить, ККД-шить и ещѐ раз ККД-шить. То есть
изобрѐл он одну хреновину, ты смотришь – ни фига себе, вот новая ветка, сюда мы
и прыгнем, докрутим что-то, довинтим другое, добавим третье. Так же у нас произошло
с изобретением биткоина. Все сейчас знают Сатоши. А остальные монеты? Это уже
не изобретения, а ККД, которое пользуется изобретением блокчейна.
Поэтому мы и говорим глобально, что изобретатели важны. Мы никогда не говорим о том,
что надо избавляться от изобретателей. И от технарей тоже не надо. Вопрос в другом.
Что есть ККД? И почему именно в иерархии управления компанией, еѐ стратегией
или вообще целой страной всѐ равно будут рулить маркетологи? Да потому что маркетолог,
тот же Илон Маск, Дуров или ещѐ кто, отвлекаясь от своей основной задачи и роли и имея
дополнительные деньги, которыми он может пожертвовать, спокойно зарядит
и изобретателей. Скажет им: «Ребята, работайте, исследуйте».
 Да будет… зарплата!
Так что нужны нам действительно все: и технари, и изобретатели, и сантехники тоже
нужны. Иначе мы, извините, в дерьме утонем. Электрики нужны. У меня отец был главным
инженером МХАТа. Как-то ему не заплатили зарплату и сказали, что он в последнюю
очередь еѐ получит, ведь он обслуживающий персонал. Так отец отрубил весь МХАТ, и ему
тут же эту зарплату заплатили, накормили обедом и извинились. Потому что у них сцена
обесточена на репетиции, а он говорит: «А, ну я домой пошѐл».
Помните фильм «Дивергент»? Там были партии «бесстрашие», «отречение»,
«искренность», «дружелюбие» и «эрудиция». И в жизни всегда есть такая фракционность,
когда люди делятся на технарей и гуманитариев, на разработчиков и маркетологов и т. д.
Но есть ещѐ третий путь – торгашество, и он даѐт толчок к развитию. Потому что это
квинтэссенция, он объединяет в себе и то, и другое. Торгаш ведь умеет и считать, потому
что нужно считать деньги, и бла-бла-бла он тоже умеет, потому что нужно договариваться.
И когда какой-нибудь Марко Поло или Колумб плыли куда-то за тридевять земель, они ведь
покупали какой-нибудь шѐлк в Индии, в другом месте хватали древесину, канат, вино и т. д.
Это ж капец каким продвинутым и бесстрашным чуваком нужно быть! Это повеселее,
чем технарь, и повеселее, чем гуманитарий. Надо уметь и стихи писать, и в географии
разбираться, в астрономии и т. д. У них не было уклона во что-то одно, потому они и умели
управлять. Как говорил Лобановский: «Когда я строю свою команду, на поле всегда должно
быть 11 полузащитников». У каждого будут свои сдвиги: кто-то любит защищаться, кто-
то атаковать, а третий может и на ворота встать. Но они должны уметь всѐ.

Ноу, ноу, ноу, ес

Но вернѐмся на секундочку к российскому опыту и его «собственному пути». Вдумайтесь
просто, даже Путин и Лавров у нас постоянно твердят: «У России свой путь». Очередное
подтверждение Совка. А на Луну пойдѐм? Нет, у России свой путь. Залезем на Сатурн!
Никак тут по-хорошему такое не назовѐшь. Вечно доказываем, что мы всѐ можем.
Вспоминается сразу анекдот про Андрея Андреевича Громыко, был у нас такой дипломат,
оратор и министр иностранных дел СССР с 50-х годов по 85-й. Тридцать лет человек
на своѐм месте сидел, больше некоторых ныне живущих. Но был он потрясающим
переговорщиком.
А ведь в России переговорщики – они всегда сложные. Я вот тоже очень сложный
переговорщик для моих, скажем так, иностранных коллег и западных партнѐров. Так вот,
анекдот, к которому я подвожу.
Сидят, значит, Громыко и его помощник. Звонит телефон, помощник передаѐт трубку
и говорит, что звонит американский посол. Громыко берѐт телефон, оттуда доносятся
какие-то голоса. Он отвечает: «Ноу», «ноу», «ноу», «ноу», «ес, сеньк ю». И кладѐт трубку.
Помощник смотрит на него, глаза по пять копеек, это же официальные переговоры, а он
только «ноу, ноу, ноу». И спрашивает: «Андрей Андреич, скажите, пожалуйста, вы на все
вопросы отвечали „нет“, а на последний ответили „да“. Так на что же вы всѐ-таки
согласились?» Громыко ответил: «А он спросил меня, хорошо ли я его слышу».
Вот такая и была позиция у наших переговорщиков. «А может, Курилы?» Нет! «А может
быть, Куба?» Нет! «А может, снизим количество ракет?» Нет! «А может, полетим
на Луну?» Нет! «Вы, мать вашу, меня хорошо вообще слышите?» Да.
Иностранцы намного чаще говорят «да», чем русские. Нам часто говорят, что мы
неулыбчивая нация. Так потому что мы всегда говорим «нет». Есть даже фильм такой
с Джимом Керри, «Всегда говори Да». А у нас только нет, нет и нет. И вот хочется
спросить: есть ли у русского опыта положительные качества? И мы всегда отвечаем: «нет».
«Нарисуем голую бабу на машине?» Не-е-ет! «Сделаем что-то вот такое?» Нет! Вот оно,
наше «положительное» качество. Иностранцы тем временем скажут: «Ну а чѐ? Давай
попробуем. Деньги есть, вроде платят».

Лучшее – враг хорошего

Ну и, закрывая наш разговор о том, почему простое бизнес-решение эффективнее,
чем изобретения, хочется вспомнить классическую фразу: лучшее – враг хорошего. Ответ
находится в вопросе: простое бизнес-решение лучше для бизнеса, потому что оно проще.
Проще для достижения, получения результата, для извлечения прибыли.
К тому же оно ещѐ и эффективнее, потому что требует значительно меньше упомянутых
выше ресурсов, а именно: времени, денег и трудозатрат. Для бизнеса ведь что хорошо?
Не что-то закопанное на 50 лет вперѐд. Как в советское время было: «И вот мы наконец
запускаем космический корабль, который будет бороздить…» Нет, для бизнеса хорошо то,
что ты сегодня сделал и тут же продал. А завтра купил два – и снова продал. Потом сделал
пять – снова продал. Расширился и увеличился.
А не взял такой и подумал: а я ещѐ пять лет подожду, и вот уже через пять лет я буду что-
то делать. Для бизнеса всегда очень важна скорость. И чем дальше, тем весь этот процесс
сам по себе ускоряется. Процесс бизнеса, процесс изобретения, процесс ККД. Изобретаем
мы много. Важно получить не завтра, а уже сегодня. Да даже не сегодня, а уже вчера!
Чем скорее и больше ты получишь, тем больше у тебя будет эффективности.
Вспомним книгу Олдоса Хаксли «О, дивный новый мир». Это такая утопия, где было
создано идеальное общество. В нѐм специально выращивают людей альфа, бета и гамма.
Люди альфа – это управленцы и творцы. По сути, предприниматели в новом понимании,
или коммерсы. Люди бета – это инженеры, изобретатели и т. д. А люди гамма – это
строители, то есть руки, которые всѐ делают. И их растят специальным образом.
Строителей растят в таких условиях, где им на хрен не надо пытаться быть альфами и т. д.
И они просто кайфуют от того, что они строят. А людей альфа растят быть именно
управленцами, с младенчества. И общество идеально работает, пока не приходит индеец,
который начитался Шекспира, и не портит им всю малину (простите за спойлеры).
И если проводить аналогию с Советским Союзом, можно заметить, что в нѐм изобретатели
и инженеры попали на позицию альфа, где они должны всем управлять. И они всѐ
похерили. Да даже гамму сначала поставили, самих рабочих. Говорили, помните, что «даже
уборщица может рулить страной». Потом подумали: как-то не работает, и решили всѐ-таки
уборщицу в условную Госдуму подвинуть. И взяли инженера: он же не только руками
работает, у него же крыжопольское высшее техническое, даже по математике может два
плюс два сложить. А все остальные у нас – это якобы жулики, которые ничего
не производят, ничего не делают и т. д.
Но может ли государством рулить министр обороны? Нет конечно, потому что он только
и знает, как сражаться, обороняться, атаковать, он же солдат. Это не значит, что нам
не нужен министр обороны. Он нам очень даже нужен, нас ведь без должной стратегии
завоюют. Только вот рулить он должен обороной, а не государством.

Глава 6
Большие и малые бюджеты, реальные
затраты на новые продукты
В этой главе рассмотрим, что собой представляют большие и малые бюджеты в разных
сферах, как ими распоряжаются компании и каковы реальные затраты на новые продукты.
На фоне этой информации вы ещѐ больше убедитесь в том, насколько формула ККД
быстрее и эффективнее приводит к нужным результатам.

Чем больше дров, тем дальше лес

Для создания принципиально нового продукта нужны очень большие бюджеты и длинный
производственный цикл. Даже у китайцев на процесс создания новинки уходит 2 года.
У кого не уходит 2 года? Ответ прост: у айфона и Samsung. Мы же каждый год новый
мобильный телефон «кушаем». Но являются ли эти телефоны такими новинками? Ни хрена!
Это я говорю как человек-старовер и старообрядец по Samsung. Я меняю телефон раз в два
года, потому что раз в год делать это нет никакого смысла.
Это не принципиально новая модель, это концептуальная доработка. Производители еѐ
доворачивают, делают какие-то функции лучше. Когда-то я менял телефоны по нечѐтным
версиям: покупал модели телефонов через одну. Например, 3, 5 и 7. А чѐтный Samsung
Galaxy S10 оказался у меня впервые, потому что мне его подарили. И только поэтому
я подумал: ладно, чѐрт с ним, перейду. Перешѐл. А на Galaxy S20 не переходил, потому
что она принципиально не отличалась. И стоило мне увидеть S21, я тут же пошѐл и купил
S20. Почему?
Потому что Samsung пошѐл по стопам айфона. Что они сделали?
1. Убрали к чѐрту зарядку из комплекта, как до этого сделали в Apple. Причѐм объяснение
потрясающее: сделано это якобы в рамках заботы об окружающей среде. Якобы потому,
что очень много людей постоянно покупают телефоны и у них накопилось очень много
зарядок. Лично я ещѐ ни одного человека не знаю, у которого было бы слишком много
зарядок. Вот у меня две лежат дома, одна для командировок, четвѐртая и пятая в разных
офисах. И хочу я вам сказать, что зарядок много быть не может, равно как и розеток.
2. Убрали из комплекта наушники. Тут уже молча, так сказать – без консультаций с Гретой
Тунберг. Ещѐ раньше телефоны моделей S20 потеряли разъѐм мини-джек и стали
использовать для наушников USB Type-C, что жутко неудобно. Почему? Потому что все
модные компьютеры, включая мой Dell, давно утратили отдельный разъѐм для наушников
и микрофона. Они используют такую же гарнитуру. И стандартная гарнитура с разъѐмом
мини-джек подходила для большинства девайсов. Берѐшь наушники от Samsung
и втыкаешь их, куда хочешь: хочешь, семинары устраивай, книгу пиши, занимайся вообще
чем угодно.
А разъѐм Type-C сейчас не так распространѐн на других устройствах, тем более в рамках
наушников. Вот вам и нововведение. Теперь наушники либо докупаются отдельно
с нужным разъѐмом, либо используются беспроводные. И нет бы остановиться на этом, так
в S21 убрали наушники полностью!
Ну ладно бы просто наушники убрали, так они сделали две ещѐ более «потрясающие»
вещи: убрали возможности установки второй SIM-карты и дополнительной карты памяти.
То есть решили добирать деньги так же, как это делает Apple. Хочешь 512 гигабайт?
Покупай охренительно дорогой мобильный телефон за 180 тысяч! Хотя раньше можно было
купить телефон, предположим, за 70 тысяч и докупить карту.
Глобальные же новинки выходят у Apple и Samsung только раз в два года, а раз в год – это
всего лишь маркетинг, с помощью которого они стараются отнимать деньги у нас,
потребителей. И прокачивают это либо путѐм trade-in, либо путѐм дополнительной
подписки «смени себе устройство». Или же рассчитывают на тех, кто гонится за стилем,
понтами и ежегодно обновляет своѐ устройство.
Стандарт такой: минимум два года требуется для того, чтобы вывести на рынок новинку.
Это минимум, причѐм для крупных корпораций, которые очень быстро работают: у них
большие и продвинутые штаты сотрудников. Непродвинутым корпорациям до этой
новинки минимум три года, и это ещѐ кривя душой. Если же говорить о России, то и все
четыре года или даже пять лет. Потому что, опять же, для создания принципиально
нового продукта необходим длинный производственный цикл и большой бюджет.

Большой куш
Что мы понимаем под большим бюджетом? Мне кажется, невозможно универсально
оценить величину бюджета, потому что для каждого устройства, изобретения или продукта
эта цифра будет абсолютно разной. Но бюджет на разработку всегда будет бóльшим
в сравнении с аналогичным бюджетом, который потребовался бы на ККД.
Изобретаем мы, скажем, космическую ракету. Бюджет у неѐ будет триллионный. А если мы
дорабатываем условное мобильное приложение, на это хватит и миллиона рублей. То есть
мы видим, что для непосредственно новых разработок требуется не только длинный
производственный цикл, но и куда большее количество денег, чем потребовалось бы
при использовании принципа ККД – «Копируй. Компилируй. Дополняй».
Вдобавок к этому выводить постоянно новый продукт и склонять людей к его покупке – это
очень сложно. Возьмѐм, к примеру, тот же Samsung. Да, они скажут, что затраты конкретно
на саму разработку отбились. Но, если почитать отчѐты по продажам того же самого
Samsung, год от года результаты в отчѐтах всѐ хуже и хуже. У людей уже есть старый
продукт, и они не торопятся покупать новый. Ведь производители выпускают новинку
и не дают людям передохнуть. И вроде бы готов совершенно новый продукт, но он уже
не настолько популярен. Первую версию продукта купили сразу же, скажем, сто миллионов
человек, вторую – восемьдесят, третью уже шестьдесят, на четвѐртой небольшой рост,
допустим, семьдесят, потому что обновлялись первые и вторые. Мы видим, что процесс
идѐт волнообразно, но с тенденцией на спад. С каждым разом эффект от «новизны»
становился не таким заметным, и люди отказывались от покупки.
Поэтому появились программы обновления конкретно у Samsung. Появился trade-in:
возможность сдать другое устройство взамен получения скидки. Ещѐ появилась подписка
на постоянное получение нового апгрейда (но по факту вы не будете собственником
телефона). Раньше это работало с программным обеспечением, а теперь и с «железом».
Такие маркетинговые ходы призваны отбить затраты на создание нового продукта. И они
могут отбиваться. Но с каждым разом это происходит менее эффективно, и он приносит
меньше денег, если идти по принципу нового изобретения, а не ККД.

Не подскажете, который час? Корень из 121!

Не отбивается же разработка в том случае, если производитель, разработчик или любой
другой новатор берѐтся за нишу или производственную ветку, которая коррелирует с его
основным направлением, но в которой он не до конца разбирается. Вспомним всѐ тот же
пример с часами-калькулятором. Это был самый настоящий маркетинг у плинтуса.
Помните ту историю из третьей главы, когда производитель делал хорошие электронные
часы, но решил поднять прибыль? Этот производитель спросил у своих коллег: «А что у нас
с часами продаѐтся?» И ему сказали «калькулятор», он тоже цифры показывает.
И производственник принимает решение создать новый калькулятор, расширить им
ассортимент производимой продукции. По его мнению, калькулятор – это что-
то родственное с часами, и поэтому он может сделать его хорошо.
Но он не пользуется принципом ККД, не берѐт готовый калькулятор. И не сдирает его,
не перерабатывает и не выпускает, скажем, «очень смелый» калькулятор-духи.
Нет, производственник приступает к разработке. Без ККД на это уходит как раз 2–3 года.
Разработав заново калькулятор, наш производитель выводит его на рынок. Только вот
на рынке уже есть производитель калькуляторов, который занимался ими всегда. А наш
герой работал только с часами. И потому его конкурент намного круче и веселее, опыта
у него больше. Так что, к сожалению, технарю с часами не удаѐтся втиснуться на рынок
калькуляторов.
По итогу он и принципиально новую нишу калькуляторов-духов не открыл по принципу
ККД, и по времени опоздал, потому что три года потратил на разработку, скажем,
версии 2.0, а калькуляторщики к этому времени выпустили уже версию 5.0. Так что было
потрачено и время, и деньги. И наш производитель такой: «Блин, мне надо продавать мой
калькулятор 2.0, а там уже 5.0 вовсю продаѐтся». Но лучше бы он делал часы, которые
умеет делать и они хорошо продаются, а не лез на соседний рынок, чтобы заново всѐ
перерабатывать.
Именно на этом основано правило, что к моменту выхода на рынок новая разработка
устаревает, а затраты на неѐ не отбиваются. Относится это в первую очередь к тем,
кто пытается присоединить к себе новый рынок, какую-то новую долю или нишу. И делает
это не по принципу ККД, который позволяет с минимальными временными затратами,
трудозатратами и ресурсными затратами добиться желаемой цели. Нет, он начинает к этой
цели подходить заново: «Вот я сейчас сделаю часы, у часов есть дисплей, и я сделаю
там калькулятор». И ему уже кричат: «Калькулятор уже есть, не надо!» На что он отвечает:
«Не-не, калькуляторы тоже продаются, сейчас мы их забахаем, два года потратим в лучшем
случае». Только вот потратили в итоге три года, вышли на рынок, потратили бабло,
а калькулятор его никому и не нужен, ведь на рынке есть более продвинутая версия
от производителя, который уже зарекомендовал себя раньше.
А нужно было сделать калькулятор-часы, ведь он часами занимается! Добавил бы в часы
калькулятор, как было ещѐ в советское время. Это же тоже принцип ККД. Был здоровый
такой калькулятор, были часы, которые все носили. Объединяешь их, получаются
электронные часы с кнопочками и калькулятором.

Не лезь в бутылку!
Вообще, как правило, для того, чтобы продукт считался новым, достаточно изменить в нѐм
какое-то свойство. Хватило бы и некоего редизайна или рестайлинга. Но дизайн привлечѐт
только эстетически.
Безусловно, нужно при этом сделать так, чтобы продукт удовлетворял не одну, а комплекс
потребностей. И ему необходимо некое свойство, которое придаст продукту изюминку.
К слову об изюме. Был в истории такой случай, когда производители заметили, что их изюм
стал плохо продаваться. Что они сделали, чтобы это исправить? Стали разделять изюм
по маленьким пакетикам и продавать как снеки в 30 раз дороже! Похожее было в примере
с расшариванием зонтиков из четвѐртой главы, где каршеринг и шеринг велосипедов,
электросамокатов уже существовали, зонт также существовал априори, и существовало
приложение, которое также можно было скопировать. Глобально это можно было
рассмотреть как прикручивание одного свойства. Изменил одно свойство и стал шерингом
зонтиков.
Или вспомним о двух других похожих примерах: простой бутылке воды и добавлении к ней
крышки-непроливашки и о термокружке. Сначала разберѐмся с бутылкой.
Изначально, понятное дело, нам всем нужна вода. Мы всегда ходим с водой или хотя бы
можем взять еѐ при первой же необходимости. И суперпонтовым изобретением стала
крышка, которую можно было открывать в момент занятия спортом или когда едешь
на машине – зубами. Хватаешь еѐ зубами, чуть тянешь вверх и спокойно пьѐшь.
Рекламировалось это в первую очередь для спортивных бутылок, была специальная
категория бутылок для спорта.
Помнится, в то время я занимался баскетболом, и мы приехали в кемп-лагерь, где
разыгрывались эти крутые бутылки. Тогда, в конце 90-х, они ещѐ не ушли в массы, были
на вес золота и не продавались в условном «Спортмастере», как сейчас.
Люди на тренировках с такими бутылками всегда привлекали внимание.
И если помните, в то время, 25 лет назад, вода в бутылках ещѐ не продавалась так массово.
Разве что кока-кола потреблялась в бутылках. А так наливали просто какую-нибудь
кипячѐную, и не было у народа понимания, что вода может быть именно бутилированной.
Наливали себе какие-то коктейли, соки и т. д. Так что именно эта спортивная бутылка
со специальной крышкой была достаточно важна для тренировок и спорта.
Но речь сейчас даже не о тех бутылках, а о периоде, когда такие крышки стали
использовать для обычных полулитровых бутылок с водой. Изменили всего одно свойство
товара – крышку, – и бутылки стали разлетаться круче, чем стандартные бутылки
конкурентов. Потому что откручивать простые крышки неудобно. И мне лень таскать
за собой собственную бутылку и наливать в неѐ что-то, как это делалось в молодости.
Сейчас я хочу просто в любом обычном магазине купить бутылку, достать еѐ
из холодильника и взять с собой на тренировку, а потом с чистой совестью выкинуть.
Отвинчивать простую крышку тоже неудобно, и тут в дело входит спортивная крышка.
И это же совсем не изобретение. Старая спортивная бутылка была изобретением, а здесь
простую дешѐвую пробку напихнули на «Аква-минерале», скажем, и всѐ. Эту «Аква-
минерале» стало проще пить где угодно: на велосипеде, в спортзале, в машине.
Да и прикольно – зубами схватился, открыл, закрыл, всѐ. Вот вам пожалуйста, достаточно
изменить одно свойство, чтобы продукт стал новым.

Горячая штучка в ваших руках

С термокружками ситуация чуть посложнее. Все знакомы с термосами со времѐн 60-х, 50-х,
40-х, да даже 20-х годов. В них всегда носили чай, суп и т. д. Но хреново мне брать
и таскать с собой этот термос. Помнится, как дядя, мой крѐстный (царствие ему небесное),
наливал в этот термос чай, откручивал тяжѐлую пробку, наливал горячий напиток
в чашечку-крышку от термоса – сиди неподвижно, смотри, не пролей этот горячий чай,
закручивай всѐ обратно. Это же ещѐ хуже, чем 20 литров незамерзайки в «БелАЗ» заливать.
Да, это прикольно, но только когда вы идѐте гулять по лесу, или идѐте на каток, и есть три
часа свободного времени.
Но отнюдь не прикольно, когда хочется взять кружку, дойти до машины и не проходить
через все эти круги ада. К тому же если тебе нужна просто кружка, а не два литра напитка
в двухлитровом термосе. Зачем он мне сдался, если я не хожу в походы? Мне нужно взять
небольшую кружку, допить любимый напиток, чтобы внутри ничего не остыло
или не нагрелось. Пожалуйста, вот мне термокружка: взяли маленький термос и кружку –
объединили. Это ведь не изобретение, а стопроцентное ККД.
Посмотрели: «О, кружка. Сделаем кружку на основе термоса!» Сделали и добавили такую
крышку, чтоб она закрывалась одним щелчком, и всѐ. И идѐшь себе спокойно до машины.
Когда-то и термос, и кружка были изобретениями, когда их только-только придумали
и оказалось, что можно не только из листика пить. А вот термокружка – чистый ККД.
Поняли, что не нужен нам здоровый термос, в него вечно всѐ заливать, открывать, таскать
с собой – геморройно. Взяли самую простую кружку, стандартный формат. И объединили
три вещи – форму кружки, свойства термоса и удобную крышку. Всѐ, и не нужно никаких
изобретений и долгой разработки.
Я считаю, что новый продукт должен стараться удовлетворять не одну, а целый комплекс
потребностей: эмоциональные, эстетические, быть комфортным в использовании и другие.
Хотя и это не обязательно, как мы видели в примерах выше. Если крышка-непроливайка
или термокружка удовлетворяют одну новую потребность, один новый запрос – это уже
хорошо. А если получилось тройное докручивание, как в ранних примерах с вином,
бутылкой и крышкой-непроливайкой, так это вообще огнище получается. Будет
суперновый продукт, в который заложено минимум затрат временных, трудовых
и ресурсных.
Взамен этот товар:
А) будет более популярным;
Б) будет существовать более долгое время из-за совокупности потребностей, которые
удовлетворяют несколько объединѐнных функций и свойств. Чем больше удовлетворѐнных
потребностей, тем шире ниша на рынке и тем шире ниша сбыта, потому что потребителей
станет в разы больше.
А если удовлетворить комплекс потребностей, то мы возвращаемся к принципу all in one,
когда у вас всѐ в одном. И уже это, в свою очередь, ведѐт к сужению ассортиментной
линейки, к одному продукту, и тогда вы вообще Бог. Фуру заряжаете товаром, и все у вас
покупают. А дальше вернѐмся, если это средний ценовой диапазон – и не лакшери,
и не совсем бюджетный продукт (для возможности дополнительного заработка), –
к идеальной модели.

Деньги не пахнут, если нет нюха на деньги

Но вернѐмся к теме бюджетов. Потому что у вас мог возникнуть вопрос: а что вообще
считается большим бюджетом? Как я уже говорил, невозможно определить чѐткие границы
бюджетов, потому что каждый конкретный продукт обладает своими границами. У него
изначально свои вложения на создание.
Зато можно уверенно говорить, что разработка принципиально нового продукта в любом
случае приведѐт к длинному производственному циклу и к большим затратам. Тут нам
снова пригодится таблица из прошлой главы: ККД уже производит продукт,
а у разработчиков ещѐ геморрой, всѐ считают, разрабатывают, а зарплата-то капает. ККД
уже продаѐт, а производство патентует разработку и ищет дополнительный маркетинговый
бюджет для продвижения на рынке. ККД к этому моменту идѐт за новым продуктом,
а разработчики всѐ думают, как продавать.
Поэтому в любом случае затраты на разработку будут большими в сравнении с ККД.
Но какими именно в числах, сказать невозможно, если не видеть конкретного проекта.

Утро начинается с универсальной капсулы

А как дело обстоит с бюджетами на ККД? Используя принцип ККД, можно
довольствоваться даже минимальными вложениями для последующего получения прибыли.
Расскажу одну историю, связанную с кофемашинами.
Все вы знаете капсульные кофемашины, например Nespresso. Что это вообще такое? Ведь
кофемашины были и до неѐ. И кофе тоже был. Чем же она отличается? Отличается она
специальной капсулой определѐнного размера, что соответствует размеру той чашечки,
которую вы хотите выпить. Это первое еѐ выгодное отличие. А второе – вкус, который вы
хотите получить.
Только вот сама по себе кофейная капсула тоже должна быть выполнена согласно
определѐнным стандартам: нужно учитывать, как будет заливаться вода или какая у неѐ
будет конструкция. И капсулы разных производителей и брендов несовместимы между
собой. Производители часто препятствуют использованию неоригинальных капсул
с помощью патентов.
А вот мои знакомые ребята в России хотели всѐ объединить и сделать универсальные
капсулы. Взяв полностью то, что уже есть, и сделать капсулу, которая будет удовлетворять
потребности пользователей нескольких разных кофемашин.
Это как у нас с датчиками и приборами. Если ты продал один прибор, то к нему продаѐшь
большое количество датчиков. Поэтому протокол сопряжения – это очень важная часть.
Если установили твой прибор, то нужно будет устанавливать твои датчики. Здесь то же
самое: вы поставили кофемашину определѐнную, и капсулы вы будете брать тоже от этого
производителя.
Кофемашина покупается один раз, а капсулы потребляются в неограниченном количестве.
А если бы была капсула, которая удовлетворяла потребности разных кофемашин, людям бы
не пришлось переплачивать за кофе бренда «Nestle» или других производителей.
Капсула бы стала дешевле, вы могли бы сделать свои дополнительные вкусы и продавать
их налево и направо.
Здесь бюджет требовался очень и очень небольшой. Необходимо было доработать саму
капсулу, а дальше шло конкретное ККД. Просто взял несколько капсул и понял,
как их объединить в одну, чтобы она подходила разным кофемашинам. Соответственно,
и бюджет не такой большой, тут хватит вложений физического лица. А уже при успехе идеи
можно было рассчитывать на дополнительные кредиты.
Эту капсулу можно было бы заталкивать в любую кофемашину, и в любом случае это
было бы дешевле, чем капсулы самих производителей. А значит, и сам кофе был бы
дешевле. Такой продукт можно было бы применять очень активно и широко, и эта ниша
была бы заполнена.
Это главный страх любой монополии. Это же основной источник их заработка – продажа
капсул. Так что им на хрен не сдались универсальные капсулы, потом же машины в аренду
не сдашь и не заработаешь.
К сожалению, у наших героев ничего не получилось. Отечественные заводы решили делать
новую разработку. Не ККД-шить, а создавать всѐ заново. И говорят: «Нам надо
разрабатывать эту капсулу, и на это потребуется около 5 миллионов рублей. Создадим
новые капсулы».
У нас в России не оказалось мелких производителей, способных создать эти капсулы.
Пришлось обращаться на крупные заводы, которые и выкатили эти условия про совершенно
новую разработку. Необходимо было заключать суперконтракт, согласно которому
разработка начиналась с нуля. Разработчики получают деньги, разрабатывают капсулу,
а потом разработку нужно у них ещѐ и выкупить за 5 миллионов. Вот вам и сравнение
бюджетов на новую разработку и на ККД.
В дополнение к вышесказанному изменялся ещѐ и сам материал. Новый материал – фольга,
сращенная с пищевым пластиком. После этого себестоимость капсулы была бы менее
одного рубля, что минимум в три или четыре раза дешевле, чем капсула от Nespresso.
И в связи с этим были риски: не определѐн объѐм рынка, ведь с нуля создавался конкурент
Nespresso в рамках кофейных капсул. И нежелание производителя настраивать
производство под капсулы: это затраты на разработку, пресс-формы, переналадку
оборудования и т. д. Все эти факторы поставили крест на идее.

Быть бдительным, как Троцкий

Чтобы знать, как именно сделать продукт лучше, надо держать глаза и уши открытыми,
и тогда новые возможности откроются сами. Только с открытыми глазами и ушами можно
правильно использовать деньги при изменении товара. Ответ кажется очень простым,
но на самом деле не все понимают, что всегда нужно обрабатывать огромное количество
входящей информации.
Вам этот поток сам подскажет, какое свойство у конкретного товара нужно изменить.
И ребята, которые занимались бутылками, подумали, что для простой бутылки будет
правильно использовать деньги для добавления к бутылке крышки-непроливайки. Это было
отличное решение для данного конкретного продукта. И для каждого продукта такое
решение будет своим.
Для того чтобы быть успешным, надо быть наблюдательным и анализировать информацию.
Полезная идея может прийти откуда угодно: из соцсетей, из фильма, книги или какой-
нибудь жизненной ситуации. Прежде всего надо избавиться от стереотипов, преодолеть
свои предубеждения о том, что продукт – это конечная вещь. Казалось бы, что можно
сделать с бутылкой воды? Это же просто бутылка, и всѐ. Мы еѐ сделали по объѐму разной:
2 литра домой, 0,5 с собой, 0,3 идеально для утоления жажды. И это не конец! Можно
ещѐ найти способы докручивания этой бутылки.
Нужно максимально открыться миру, увидеть, что происходит на рынке не только
у непосредственных конкурентов, но и на других рынках в том числе. Если не научитесь
держать глаза и уши открытыми, успех едва ли возможен. Формула создания продукта
очень проста: наблюдательность + копирование + компиляция + дополнение.
То, что мы объединили в нашем принципе ККД, изначально идѐт от наблюдательности. Мы
обрабатываем огромнейший поток информации. Необходимо только слушать веяния
и воспринимать их. Не иметь чѐтких указаний, а именно воспринимать веяния. Не просто
пропускать всѐ через себя, а обрабатывать этот поток информации.
Эта информация очень открыто говорит, что нужно деловому человеку или тому или иному
рынку. Когда вы смотрите на свой рынок, на сопутствующие рынки и вообще потребляете
огромное количество информации, очень часто идея сама собой вырисовывается. Сразу
понимаете, чего не хватает тому или иному продукту.

У меня есть кое-что получше ключа. Чек-лист!

Но можно ли при малом бюджете рассчитывать, что вы выйдете на новые рынки? Конечно,
можно, и сейчас я даже приведу пример, о котором вы скорее всего наслышаны.
Речь о массовом распространении чек-листов, которыми занимаются, скажем так,
«энтузиасты», антрепренѐры и предприниматели через Instagram и другие соцсети. Эти чек-
листы существуют для разных целей: например, одна моя знакомая продаѐт чек-листы
«Пишем правильно» о том, как правильно писать. Кто-то создаѐт чек-листы «Как правильно
говорить». Другие создают чек-листы «Как достичь успеха» и т. д.
Но что такое чек-лист? Это некая выжимка, набор определѐнной сжатой информации
из нескольких источников. Во всяком случае, по заявлениям этих ребят. Эти чек-листы
позволяют стандартному человеку не изучать кучу книг, а взять непосредственно этот
экстракт и применить его к жизни.
В бытность хождения по книжным магазинам я не видел таких книг, как чек-листы. Ещѐ 10
или даже 5 лет назад их не было. Были книги по принципу «прочитай эту книгу
и научишься тому-то, почитай другую и многое откроешь». А эти ребята взяли и сделали
конкретный ККД, прочитав несколько книг и вытащив оттуда несколько грамотных
мыслей. Они объединили всѐ в один чек-лист и сказали: «Сделай вот так и так, и будет тебе
счастье». Если будешь писать так, будешь писать красиво, будешь говорить так, значит,
будешь говорить грамотно. И бюджет для этого требуется небольшой: прочитал книжку
и создал несколько листочков, на которых всѐ это собрал.
После этого получился уже настоящий ККД-продукт. И более того, вы получаете
определѐнное количество подписчиков, которые точно так же заплатили небольшую сумму,
ведь средняя стоимость чек-листа – это 600–1000 рублей. И вот вложил человек, скажем,
50 тысяч рублей своего времени и усилий, а получил минимум в четыре раза больше –
200 тысяч рублей, что значительно выгоднее, чем при работе по найму. И теперь отдыхает
где-нибудь в Турции.
И это эталонный пример ККД. Они ведь даже чек-лист не изобретают, а железно
компилируют. Скомпилировал конкретно с нескольких книг, дополнил, возможно, чем-
то своим, включая авторскую подпись, и это теперь чек-лист. Что в очередной раз
доказывает, что даже при малом бюджете можно рассчитывать на выход на другие рынки.
Ведь человек не издатель и не писатель, но делает чек-лист, и его читают, его используют
и платят какие-то деньги за это. Всѐ по схеме продукт → ККД → Новый рынок
при маленьком бюджете.

Это и есть мой секрет, Кэп

Здесь мы снова возвращаемся к тому, кто лучше управляет компанией: изобретатель
или маркетолог. Изобретатель довѐл бы свою задумку до конца и потерял бы в четыре раза
больше денег. А маркетолог понимает, что ему эти деньги ещѐ пригодятся.
Лично у меня в этот момент проявляется ещѐ и очень плохая черта. Она заключается в том,
что я очень сильно переживаю из-за своих косяков и потому редко косячу. Приведу вам
пример.
Когда я поступал в Плехановскую академию, я сдавал математику. Как медалисту мне
нужно было сдать один предмет. И я сдавал еѐ на инженерно-экономический факультет
и на несколько других факультетов. Все задачи на экзамене были решены. В одном из них
нужно было найти все корни тригонометрического уравнения.
Там было 6 корней, а я нашѐл 5. Спустившись в метро на Серпуховской, я просчитал все 10
задач в голове ещѐ раз и понял, что в одном задании один корень не написал. До сих пор это
помню, представьте себе! Уже тогда я знал, что получу четвѐрку из-за этого косяка. Просто
лоханулся, поторопился, засуетился и т. д.
А ещѐ в своѐ время я работал на телевидении, и у меня была команда из десяти (а в одно
время и двенадцати) человек. И я был единственным, кто продержался там четыре года.
И всѐ по той же причине – я не косячил. Мы снимали огромное количество передач,
и я отрабатывал и за себя, и за режиссѐра, и за режиссѐра-постановщика и т. д. Все
говорили: «А где Вова у нас? Вова должен знать, где какая камера стоит и куда
там показывать, какой план использовать». И всѐ по той же причине в совете учредителей
нашей Группы компаний пока что существует только одно слово – моѐ. Если я говорю,
что делать мы будем так, значит, делать мы так и будем. И если меня спрашивают:
«Слушай, страшно как-то, ты уверен?», я всегда могу ответить: «Ребят, я где-то накосячил
за 12 лет нашего сотрудничества? Вот когда накосячу, тогда вы и скажете, что Акела
промахнулся, и мы с вами попрощаемся. А пока я не накосячил, значит, будем поступать
вот так».
Так всѐ остаѐтся и по сей день.

Игра с нулевой суммой

В прошлых главах я рассказывал о нашем приборе, который воплощал в себе принцип all
in one, про одну коробочку, в которой есть всѐ. И упоминал конкурентов, у которых данное
решение – это большой конструктор.
А когда-то «ВЭРС» шѐл по образу и подобию этого основного конкурента. Когда я пришѐл
на этот завод, то убрал некоторые неконкурентные вещи. Среди прочего у нас
разрабатывалась система, которая должна была соревноваться с системой этого основного
конкурента. Она должна была быть такой же блочной, такой же настраиваемой и т. д.
При этом мы делали «хлеб», то есть простые приборы, и делали их хорошо, по аналогии
с калькуляторами и часами, где делали часы и решили теперь ещѐ и калькулятор. И мы,
хочу акцентировать на этом внимание, пошли абсолютно тем же путѐм, как шѐл и завод
конкурентов. Только обгонял он нас лет на 7, так как мы вступили в гонку на 7 лет позже.
Мы не взяли его за образец, нет. Мы взяли свою разработку, которую попытались сделать
такой же. Но на хрена она нужна? Мы разрабатывали этот продукт 2 года до моего
пришествия. Когда я пришѐл, нам каждый раз говорили, что это всѐ очень быстро, что вот-
вот всѐ появится. Обещали, что ещѐ 2 года, и всѐ будет. 7 лет это выпускали до нас, 2 года
мы ещѐ делали, получается уже 9. И мы ещѐ рисовали 2 дополнительных года, которые
по факту вылились бы во все 3. То есть уже не 9 лет, а все 12. Представляете, отставание
на 12 лет!
Вложения уже были огромны, и переигрывать всѐ нужно было капитально. И я всѐ
остановил и свернул, несмотря на затраты, которые уже были произведены. Ведь это была
абсолютно новая разработка, попытка выхода на новую нишу для нас, где мы в любом
случае оказались бы отстающими. Мы бы просто не смогли переиграть наших конкурентов.
Даже если бы наша система была чуть круче, они бы сделали определѐнные апгрейды,
и всѐ. Конкуренты ведь тоже не сидят на месте, несмотря на инертность рынка. Какие-
то новинки там всѐ равно есть, что-то всѐ равно дорабатывается, и от нас требовался
принципиально другой продукт.
Поэтому мы предложили не систему, а маленькое устройство all in one, которое закрывает
маленькие объекты, но в нѐм уже всѐ есть. Оно не состоит из блоков, его не нужно
программировать. То есть у нас был принципиально новый подход.
И почему мы стали производственной площадкой американской компании Honeywell?
У них была система, аналогичная российской, но не было прибора, который мог локально
закрывать маленькие участки и чтобы он соответствовал принципу all in one. Именно
в маленьких зданиях и объектах. А мы это сделали, на что они сказали: «О, кто такой
умный у вас, кто такой изобретатель?»
А я, как уже говорил, не изобретатель. Я знал, что это потребуется. И сразу же, когда
сменил направление этих систем, сказал: «Мы не будем делать эту затратную систему, мы
сделаем по-другому. Мы сделаем один блок, включим в него то-то, то-то и то-то, и это
будет устройство all in one». Да, оно не закроет глобальные объекты. Да, оно не будет
настолько крутым. Да, возможно, его ниша будет уже, но мы на неѐ точно выйдем и сможем
продавать, вместо того чтобы мериться с гигантом, который и так обгоняет нас на 9 лет
или и того больше. И мы выйдем такие красивые, потратим ещѐ крупное количество
ресурсов, от трудозатрат до времени и, разумеется, денег, а выхлопа по факту никакого.
Вариантов у нас было всего два: выбор между двух зол. И я выбрал меньшее. Мы могли
продолжить дальше делать и в конце обгадиться капитально или зафиксировать сейчас
убытки, которые уже понесли. И я понял, что по итогу, с учѐтом отставания, нас обескровят
раньше, чем мы их догоним. Если будем вкладываться в эту систему, то потерпим
глобальное поражение и у нас не хватит ресурсов на другие вещи. Тогда, грубо говоря,
у нас было минус 5 миллионов, а в дальнейшем могло оказаться минус 20. Поэтому
фиксируем минус 5, и всѐ, на этом дело заканчиваем и переносим в другой ракурс.

Глава 7
Стоит ли выходить на новые рынки
или создавать новые ниши на старых?
В определѐнный период времени какая-то информация – это инсайт, в следующий –
лайфхак, а потом – это уже такое ноу-хау для учебников!

Важное предупреждение: перед тем как прочитать эту главу, запаситесь холодной
водичкой. Возможно, кресло под вами немного нагреется, но пугаться не стоит – это
нормально. Честная и правдивая информация умеет вызывать такой эффект.

Существует такое поверье, некий архаизм (и это именно архаизм, вы это поймѐте дальше),
что на созданных и устоявшихся рынках продукт максимально конечен. Так исторически
сложилось, несмотря на то, как сильно я не люблю это словосочетание.
В чѐм это заключается? Сейчас объясню. Создали, допустим, колесо. Оно вращается,
крутится, не выпадает из нужных пазов – работает. Что тут ещѐ создавать? Как мы уже
заметили на примере прошлых глав, для продажи чего-то, кроме колеса, производитель
(именно производитель, а не маркетолог) обращает внимание на принципиально другой
продукт, даже если он родственный колесу. Потому что у него и так есть свои конкуренты:
кто-то продаѐт зелѐные колеса, кто-то красные, кто-то больше, кто-то меньше.
Равно как и в примере с калькулятором и часами, он обращается к другим продуктам, чтобы
увеличить прибыль, поднять продажи, заработать дополнительное количество денег.
Выпускал человек кнопочные часы, а теперь перешѐл на выпуск калькуляторов. Потому
что считает, что его рынок по часам конечен. Он на нѐм уже всѐ заработал, продаѐт аж
двести единиц часов. Как ему продавать ещѐ больше?
Он может либо начать демпинговать цену, либо попытаться выпустить новый продукт.
И главная засада для не ККД-шников, тех, кто не следует принципу «Копируй.
Компилируй. Дополняй», заключается в том, что этот продукт будет принципиально новым.
Чтобы заработать дополнительные деньги, чтобы получить возможность продавать что-
то ещѐ, он попытается выпустить новый продукт. И всѐ это для того, чтобы выйти на новый
рынок и попытаться заработать там деньги.

Иногда самый полезный ход – никуда не двигаться

В этой главе я пытаюсь донести очень простую мысль: не обязательно ещѐ раз создавать
принципиально новый продукт, чтобы выйти на новые рынки. Можно посмотреть, что у вас
уже есть в «загашнике», и попросту сККД-шить – скопировать, скомпилировать
и дополнить уже существующий продукт.
К тому же выход на новые рынки всегда связан с куда бóльшими затратами, чем создание
новой ниши на своѐм рынке. Предположим, на вашем рынке чего-то не хватало. Всего лишь
немного докрутив свой продукт, немного видоизменив его или добавив какое-то свойство,
чтобы он удовлетворял целый комплекс потребностей, вы сможете расширить количество
ниш на своѐм рынке.
Почему это проще и банально более эффективно? Потому что на вашем рынке вы уже
известны. А на чужом рынке будете новым, чужим игроком. Вам придѐтся куда активнее
работать локтями. Другое дело – свой, знакомый рынок. Если запускать на нѐм какое-
то новое направление, у вас будет априори меньше маркетинговых затрат на продвижение,
и ресурсы вы сможете использовать более эффективно.

Хороший ковбой всегда знает, как разбирать свой

револьвер
Меня часто спрашивают, на что в первую очередь обращать внимание, анализируя свой
продукт. Лично я бы так вопрос никогда не ставил, потому что никто не берѐт
и не анализирует свой продукт.
Но фокусироваться надо на том, с чем свойства вашего продукта могут соединиться.
Свойства этих двух продуктов – вашего и чужого, чьи особенности вам интересны, –
должны как шестерѐнки подходить друг к другу. И, разумеется, «с воздуха» вы пример
таких свойств не возьмѐте. Для нахождения дополнительных свойств надо держать уши
открытыми, как локаторы, и потреблять большое количество входящей информации
(о чѐм мы и говорили в предыдущих главах). Из этой информации вы и сможете выудить
потребности аудитории и способы эти потребности закрыть своим продуктом. Поймѐте,
что народу нужно первое, второе, третье и т. д.
Но самое важное для всего вышеперечисленного – вы должны максимально хорошо
знать свой продукт. Никто не сможет вам сказать, на что обращать внимание в первую
очередь. Что они могут подсказать? Смотреть на крышку у какой-нибудь условной
бутылки, на еѐ форму, объѐм? Да это бред. Вы сами должны отчѐтливо знать все свойства
своего продукта, проштудировать его особенности от и до. Даже самые незначительные.
И когда получите какую-либо входящую информацию на запрос о дополнительных
свойствах, вы как маркетолог должны разбираться в своѐм продукте и иметь понимание,
получится ли у вас его сККД-шить или нет. И чтобы получился не какой-нибудь печально
известный плед с рукавами, а ваш собственный гибрид продукта, который хорошо сыграет
на рынке.
Более того, вы должны знать не только какие-то особенности продукта, но и все его
технические, эстетические свойства, эргономику и т. д., потому что только так вы можете
стараться удовлетворить с его помощью не одну, а целый комплекс потребностей.
Это дополнительное свойство продукта для расширения ниши или для создания новой
на своѐм рынке может быть абсолютно любым. Но, чтобы вы его уловили, чтобы увидели
и поняли, что это действительно то, чего не хватало, вы должны максимально хорошо знать
свой продукт. Что он собой представляет, как работает, как устроен внутри и т. д. Это
единственный способ найти ту самую «деталь „Лего“», которая идеально подойдѐт вашему
продукту.

Рынки у вас вроде двойняшки, но всѐ равно разные

Само понятие анализа своего продукта мне не очень понятно. Как можно его
анализировать? Вот возьмѐте вы ноутбук и начнѐте анализировать: вот, например, гвозди
им можно забивать, как гласит старая поговорка. Но какой от этого толк?
А что касается анализа продуктов на смежных рынках, это, наверное, правильно. Но и тут
есть закавыка. Во-первых, очень многое уже изобретено до вас. И сейчас возникло много
трендов в стиле: «вселенная направляет тебя», «вселенная любит тебя», «делай аффирмации
и прочие -ации», и тогда будет тебе счастье. Но сейчас происходит так (и с каждым годом
только усиливается), что информации, изобретений и нововведений настолько много,
что вы просто не успеваете анализировать продукты на смежных рынках. И хорошо бы
проанализировать продукты на смежных рынках, чтобы найти новые свойства для своего
продукта. Только представьте себе следующую ситуацию:
Пришли вы такие и говорите: «Будем выходить на рынок калькуляторов». И попѐрли туда.
А может, он на хрен никому не нужен уже, этот калькулятор. Он отдельно уже практически
никем не используется: все считают на компьютере, в телефоне, а вы бежите и делаете
аналитику рынка калькуляторов.
А когда вы анализируете поток входящей информации, вам приходят самые последние
модные тренды. Не вы выбрали какой-то отдельный рынок и попѐрли туда с криками
«А давайте пойдѐм на рынок сумок Louis Vuitton и попробуем там что-то выбрать». Нет.
Сейчас все эти веяния и тренды находятся у вас прямо под носом. Вы сразу видите: нужно
то-то, то-то и то-то. И понимаете, что вот это, например, можете себе добавить.
Повторюсь: да, по идее, нужно проводить анализ смежных рынков. Но как вы определите,
что именно смежный рынок – это то, что необходимо вам в данный момент?

Поток всему голова

Мы уже сказали, что выход на новый рынок 100 % будет стоить денег, времени и людей,
как бы то ни было. Поэтому нужно расширить какую-то нишу на своѐм рынке или создать
еѐ. Не новый рынок, а именно новую нишу на вашем рынке.
Возьмѐм очень условный пример и скажем, что вы занимаетесь изданием книг. И хотите
выпускать не только книжки, но и какой-нибудь журнал «Мурзилка». У вас уже есть
понимание, как работает типография, как выходить на сотрудничество с магазинами, но это
всѐ равно разные вещи. Одно дело журнал «Мурзилка», и совсем другое – книги. А рынок
у них всѐ равно общий, скажем, полиграфия.
Вот и здесь такая же ситуация. На своѐм рынке вам будет значительно проще. Да,
анализировать смежные рынки – это правильно, но только если не брать во внимание,
что сейчас 2022 год (или даже позже, если вы читаете эту книгу после 2022-го). Сейчас
поток информации по-настоящему огромен. Сказать «анализируй смежный рынок» – это
то же самое, что сказать: «Пойди в библиотеку, набери книг, перечитай их все и посмотри,
что будешь делать дальше».
И я могу сказать, что те, кто на нашем рынке систем безопасности ехал за нами повторять
и смотреть, что мы будем брать на рынке, проваливались железно. Они такие: «А пойдѐм
зайдѐм в рынок видеонаблюдения. Наверное, надо взять то-то и то-то». Но ничего
не получалось. Потому что были не в теме. Думали, что им нужно заходить на рынок
видеонаблюдения, так как он стреляет. Но это как зайти на рынке в лавку персидских
ковров: «Вот видите жѐлтые, красные, шерсть, сатин, бархат и т. д., выбирай любой». А вы
уверены, что он вам действительно нужен?
Это вообще тренд? Это хотя бы веяние? Может, он давно висит и уже неликвидом
считается. А вы этого не знаете и знать не можете. И то, что рынок «смежный», ещѐ ничего
не значит.
Например, рынок электрики считается смежным с моим рынком систем безопасности.
Но я в нѐм ни черта не разбираюсь. Если я сейчас пойду анализировать продукты рынка
электрики, я буквально охуею. Хотя казалось, что он смежный: мы продаѐмся у них, они
продаются у нас. Что же тогда делать? Я считаю, что сейчас потоки подскажут вам всѐ,
что вы хотите. Потоки информации, ради которых вы должны всегда «держать уши
открытыми», смотреть, что происходит и где. И в большей степени вы будете получать
больше информации именно от своего рынка. Потому что там уже вращаетесь. У вас
там есть люди, которые могут что-то подсказать.
Увидел один, например, рынок ковров, другой увидел рынок чѐрной икры. И эти люди
скажут, условно: «А вот тут вам не хватает чѐрной икры». Ваша задача в этот момент –
понять, реально ли здесь не хватает чѐрной икры. Для вашего, скажем, блока питания.
У меня в работе возникали случаи, когда технари, пытаясь обработать обратную связь,
говорили мне, что нам на блок питания заказали вот такую условную «чѐрную икру» –
деталь, которая ну ни в какую не подходила блоку питания. Говорили: «Вот, сверху
намазать еѐ, и всѐ будет круто». А кто сказал-то? Какой-то человек, который просто мимо
проходил.
А мы что говорим? Нужно слышать поток. Вспомните пример, который я уже приводил,
с докладыванием разъѐмов в те же самые блоки питания. Был неудобный монтаж: надо
было отрезать существующий разъѐм (хреново), постоянно брать кусачки (снова хреново),
зачищать провода, пользоваться паяльником или изолентой, в общем, совершать кучу
ненужных манипуляций, без которых хотелось бы обойтись. И если вы слышите это уже
не один раз – прислушайтесь. Ведь и рынок вроде бы тот же самый, а вроде бы и смежный.
Казалось бы, электрика и подключение, но вы понимаете, что надо что-то сделать, чтобы
ваш блок питания было удобно подключать.
Тут-то мы и возвращаемся к анализу своего продукта. Вы смотрите на него
и задумываетесь: «А как мой продукт-то вообще подключается?» Возможно, он
подключается так же хреново. Потому что, если разбрасывать кабель на несколько
устройств, его нужно обрезать, зачищать, соединять, скручивать изолентой. И – эврика –
до вас доходит, что можно ведь просто разъѐм дополнительный положить туда, и все эти
проблемы исчезнут. Вот вам и ККД. Тогда у ваших клиентов будет выбор: надо будет –
использует обратный джек, а если не надо – воткнѐт стандартный разъѐм.
Какой из этого всего следует вывод?
1. Выход на новые рынки всегда совмещѐн с большими затратами. Причѐм затратами
как финансовыми, так и маркетинговыми.
2. Создать новую нишу на своѐм рынке гораздо проще, и поэтому лучше сосредоточиться
на этом.
3. Вам нужно максимально знать свой продукт, чтобы понять, какие свойства похожих
продуктов сделают именно ваш продукт лучше. Если бы я не знал, как подключается блок
питания (а я на самом деле мог этого не знать, товарищи, ведь это же технические
особенности), то я бы не услышал, что у нас есть проблема с этими блоками питания
и что надо что-то менять.
4. Анализировать нужно не продукты на смежных рынках, а поток входящей информации.
Если вы вращаетесь на каком-то рынке и знаете о нѐм достаточно много, а также
анализируете огромный поток входящей информации, все откровения об особенностях
продукта придут к вам сами.

Брюс Всемогущий
Казалось бы, дайте нам простой рецепт, инструкцию какую-нибудь, и всѐ будет хорошо.
«Посмотрите направо, посмотрите налево, посмотрите прямо». Но нет, так ничего
не получится. Плохо смотреть направо, налево и прямо. Потому что это стандарт: все ходят
направо, налево и прямо. Все берут аналитика, который составляет огромную таблицу,
потом долго еѐ анализирует и в итоге, не дай бог, ещѐ нужно изобрести что-нибудь
и выпустить на рынок новый продукт. Это ведь по факту огромные вложения.
Разумеется, можно выбрать и такой путь. Мы уже рассматривали его ранее. Если у вас есть
деньги, уверенность в себе, много разработчиков и вы понимаете, что это венчур. Но ведь
существует ККД, который призван всѐ упрощать: маркетинг у плинтуса, бизнес у плинтуса,
всѐ должно быть просто. Ведь ветер перемен, как было в «Мэри Поппинс», сам принесѐт
вам всю необходимую информацию. Но только если вы знаете свой продукт.
Я скажу так: если вы анализируете продукт на предмет дополнительных свойств и сами
их придумываете для своего продукта, то у вас даже не уровень «маркетолог», у вас уровень
«бог». Вы просто Брюс Всемогущий.
Представьте себе: взять самому, без веяний и трендов, и понять, что ваш продукт должен
летать. И вы сразу добавляете к нему крылья, он к вам подлетает, и всѐ это стоит всего один
доллар и работает всѐ со всем, как мы говорили раньше. А сделали это лично вы, сами,
одни. Не анализируя информацию. Так вы реально бог в таком случае. Идите дальше,
просто создавайте Землю за семь дней, наполняйте еѐ живыми существами и т. д.
В реальности, к сожалению, так не работает. Я имею в виду анализ своего продукта. Это
уже изобретение получится. Сидите вы такие и думаете: «Что же мне сделать?»
Возвращаясь к тому же самому блоку питания, про который я писал выше. Я бы никогда
сам не допѐр положить туда этот дополнительный разъѐм. Он же и так соединяется, зачем
этот разъѐм нужен? А если не соединяется, то всю жизнь монтажники резали этот кабель,
паяли, соединяли и т. д. Зачем там что-то ещѐ?
И только, опять же, крутясь, вращаясь и получая дополнительный поток информации о том,
что это неудобно и хотелось бы как-то по-другому, меня осенило: «Это же неудобно! Надо
посмотреть, как это исправить. Вот вам разъѐм дополнительный, и всѐ».
Так что анализ своего продукта на предмет дополнительных свойств – это очень круто.
Если вы можете сами его проанализировать без помощи дополнительной информации,
то вы реально божество. И книги можете не читать, сразу делать свой продукт. Хотя ККД
вам в любом случае пригодится. Для смертного же люда без получения новой информации
это сделать очень и очень сложно.

Как изобрести моноколесо

У нас всѐ равно сохраняется некая заскорузлость. Мы считаем, что колесо есть колесо. Оно
должно быть круглым, должно вращаться, что от него ещѐ надо? Вращается себе
и вращается.
А может быть, нужно сделать что-то другое. Например, моноколесо. Скажем так, люди
ездят на моноколесе. Ни на четырѐх, ни на трѐх, ни на двух. И моноколесо – это
одновременно изобретение и в каком-то смысле ККД. ККД-шное изобретение. Потому
что моноколесо, как и сигвей, пришло от электросамокатов, электровелосипедов и т. д.
Но по большому счѐту – от самого колеса. Сколько колѐс нужно, чтобы перемещаться?
Четыре, если это телега, два, если двуколка, велосипед или самокат. А моноколесо –
пожалуйста, вот вам одно колесо.
И тут мы снова возвращаемся к тому, что анализировать продукты на смежных рынках,
чтобы добавить новые свойства своему продукту, – это грамотно, но очень долго и сложно.
Потому что, хоть смежный рынок и может быть похож на ваш, он всѐ равно большой
и сложный сам по себе. Вы должны знать его так же хорошо и профессионально, чтобы
правильно его анализировать. Но эта аналитика в любом случае займѐт у вас много
времени, пока другие уже уловят тренд и начнут, скажем, расшаривание, которое мы
упоминали в прошлых главах. В том числе и этого моноколеса.
Вы такие: «Надо здесь выбрать приложение». Пошли выбирать приложение и смотрите,
а в приложениях у нас что? В приложениях у нас есть функция с кем-то поделиться – так
называемый шеринг. Используем это теперь для каршеринга, а там уже «Яндекс»,
«Делимобиль» и ещѐ куча игроков. Тогда переходим на самокаты, а там уже кто-то чѐртову
тучу этих самокатов наделал. Ну хорошо, что тогда можно сделать в сфере шеринга? Так
дойдѐм и до зонтиков, но ведь и их уже реализовали, понимаете!
Что я хочу этим сказать? А то, что, пока вы будете всѐ анализировать, все эти продукты
и тренды будут использованы другими людьми. Тут-то мы и возвращаемся к эпиграфу.
В определѐнный период времени какая-то информация – это инсайт, в следующий –
лайфхак, а потом – это уже такое ноу-хау для учебников!

Кто ищет, тот что-то знает

Всѐ это время мы с вами рассуждали, как анализировать продукты. Но вопрос поставлен
в корне неверно. Потому что нужно анализировать не продукты, а информацию. Если мы
будем анализировать продукты: рассматривать блоки питания, колеса и т. д., мы будем
очень долго доходить до того, что нам необходимо сделать. И, когда мы доберѐмся, всѐ
вкусное уже съедят.
Помните, что мы говорили в начале? Не успели вы стать первым – ничего страшного,
можете стать вторым и третьим. Не успели стать вторым и третьим – можно пятым
и седьмым. Но если не успели пятым и седьмым, то можете спокойно идти и читать
книжки, потому что никакого интереса здесь для вас уже не будет. Вы на этом
не заработаете, не сККД-шите, а новую нишу создадут без вас. И по факту это будет уже
провал, без прибыли и какой-либо выгоды.
Обращаться к лидерам рынка смежной области за советом тоже, по большому счѐту,
бессмысленно. Вспоминается сразу знаменитый рассказ о двух золотоискателях на золотых
приисках – молодом и старом. Подходит молодой и пытается узнать, где же другие находят
золото. И говорит старому: «Слушай, тебе надо вот на этот участок, здесь всего много».
Старый справедливо интересуется: «А почему ты решил, что именно здесь много всего,
а не на соседнем?» Молодой в ответ: «А мне ребята, которые тут работают, сказали,
что там реально много золота вымывается, можно мешками грести, а на другом участке
сказали, что вообще ничего нет».
Заметили подвох в этой наводке? Ведь реально умные люди никогда не скажут вам, где
искать золотые жилы своего рынка. Человек, который сидит на золотой жиле, никогда еѐ
не раскроет. Он скажет, что ничего у него нет, что рынок говно и соваться туда ни в коем
случае не стоит. И это даже в лучшем случае! В худшем он направит вас по ложному следу,
потому что зачем ему такой конкурент красивый?
А человек, который либо ничего не понимает, либо у которого всѐ плохо, сами понимаете,
куда заведѐт вас в итоге. Он скажет: «Да, присоединяйся, здесь всѐ будет круто, забахаем
всѐ в лучшем виде». Причѐм таких примеров много. Сразу вспоминаю, как одно
из российских производств, закупающих продукцию у китайцев, решило, что ему не нужно
у них ничего покупать – можно зайти на китайский рынок. Взять и купить у них завод
или часть завода. Прямо там разместиться и сэкономить при этом кучу денег: они же всѐ
и так делают, а тут ты просто становишься собственником.
Это была самая ошибочная стратегия, которую только можно представить. При этом
там были грамотные технари, профессионалы своего дела. Разбирались в чипах,
программном обеспечении. На уровне русских. Но не на уровне китайцев с их бешеной
скоростью.
И мы как-то пришли как покупатели на одну из выставок, где они поставили стенд
как производители со стороны китайцев. Говорят: «Мы будем конкурировать отсюда. Сами
продавать вам как китайцы». А в Китае всѐ очень просто. Я знаю один китайский завод,
который обеспечивал в своѐ время видеорегистраторами всю Россию. Но они всего один раз
ошиблись. Всего один! Как было с Nokia, которая не перешла на смартфоны. Только Nokia
помирала 5–7 лет, а этот завод окочурился примерно за 1,5–2.
В первый год у них был самый здоровый стенд, на второй год его практически не было
на выставке, затем – маленький стендик, и всѐ. Они просто ошиблись в ставке
на определѐнные виды процессоров и на определѐнного вида программное обеспечение.
И всѐ, до свидания.
Скорость и конкуренция в Китае такая, что единственная ошибка обеспечивает вам билет
на выход, вы останетесь на обочине. И поэтому, чтобы конкурировать с китайцами
на китайском рынке, нужно быть либо богом, который сам анализирует свой продукт
на дополнительные свойства, либо идиотом. Богов таких я совершенно не знаю, а вот
идиоты встречались. И они вылетали оттуда, как из пушки – пам – и всѐ. Причѐм они
реально всѐ проанализировали, и себестоимость у них была дешевле. Рассуждали: «Я ж
плачу китайцам за работу, а могу быть собственником».
При этом их нет, а я есть.
Как в той поговорке: я есть, ел и буду есть.

Стать богом за 11 рублей

Давайте сойдѐмся на одной простой мысли – невозможно анализировать свой продукт. Нет
такой возможности, это бред. Вы должны знать свойства своего продукта и, анализируя
информацию, понять, соединятся шестерѐнки вашего продукта с особенностями другого
или не соединятся. Есть ли у вас возможность это дополнительное свойство добавить
или еѐ нет.
Как бы плохо это ни было, мы не можем пойти по инструкции, которая подскажет, какой
штекер подойдѐт вашему продукту. Не существует такой инструкции для анализа своего
продукта. А если она и была, это был бы уже следующий уровень после бога. Уровень
«бог» – это когда сам всѐ добавил, сделав, например, из отвѐртки мультитул, чтобы у него
всѐ со всем работало по принципу all in one, продал его, и всѐ зашибись. А вы пошли
дальше, красивые такие, и просто инструкцию прочитали, которая стоила ещѐ, наверное,
рублей 11, потому что на один листик поместилась. Да ещѐ и продаѐтся в любом киоске!
И вы, такие замечательные, идѐте, зачем вам вообще что-то знать? Вы ж всѐ
проанализировали и добавили. К сожалению, если всѐ было бы так легко, этим занимался
каждый второй, если не первый.
Вопрос здесь именно в том, что необходимо улавливать информацию. Потому что эта
информация актуальна только в определѐнный период времени. В какой-то период это
реальный инсайт, когда вы услышали и – опа. Где-то услышали еѐ третий раз, четвѐртый,
и тогда это уже лайфхак, примените его. А когда-то понимаете, что всѐ. Даже зонтики уже
расшарили, и дѐргаться нет смысла, потому что момент упущен.

Видишь термос в отделе посуды? И я не вижу

Вообще, очень неправильно обращать своѐ внимание на другой рынок только по принципу
смежности. Неважно, смежный он или нет, своѐ вы там точно найдѐте.
Вспомним пример с термосом и термокружкой. Можно сказать, что они продаются
на смежных рынках – рынках посуды. Но я почему-то ни разу не видел, чтобы термос
продавался в отделе посуды. Он у меня всегда ассоциируется с путешествиями, с рюкзаком
или удочкой. А вот когда из термоса сделали термокружку, куда еѐ отнести? В отдел
с посудой или в туристический магазин, где продаются термосы?
Вот термокружку я уже видел в отделе посуды. И считаю, что это новая ниша. Причѐм она
не обязательно должна быть на смежном рынке. Чтобы понять, с чем соединить ваш
продукт, не стоит ограничиваться смежным рынком. Здесь вопрос только в том, насколько
вы сможете распознать те веяния и тренды и насколько хороши знания конкретных свойств
вашего продукта. Помните, были популярны спиннеры? Не нужно же каждому брать
и делать так, чтобы их прибор крутился как спиннер.
Чаще всего всѐ подбирается на смежных рынках только потому, что вы там вращаетесь
больше и оттуда к вам приходит больше информации. Только не надо специально
подбирать эти самые смежные рынки. Нужно просто быть открытым для информации,
которая к вам приходит. Больше общаться, анализировать и смотреть, что происходит
в мире.
Снова здесь красной нитью проходит вывод из введения этой книги. Чтобы сделать новый
продукт, надо держать глаза и уши открытыми, и тогда новые возможности откроются
сами. Именно так всѐ и будет.
В нынешнем 2022 году поток информации настолько колоссален, а передача этой
информации настолько стремительна, что все эти тренды и веяния доходят от одного конца
земного шара до другого очень и очень быстро. Конечно, раньше, лет, скажем, двести назад,
всѐ было по-другому. Если появился какой-то тренд, то, пока он доберѐтся до другого
континента, уже целая жизнь пройдѐт. А сейчас-то нет.
Вот тогда, наверное, и стоило бы выбирать смежный рынок. Причѐм этот смежный рынок
был таким, что до него можно было добраться на какой-нибудь бричке. А если нельзя,
то были бы вы как Марко Поло, который уплыл куда-то и не знал, вернѐтся ли обратно.
Потому что обратно мог и не приплыть. Хотя люди даже тогда искали не смежные рынки,
а что-то новое: как приготовить вино, и из этого вина, например, мадеру, и т. д.

Моя хата с краю

Вот что действительно всегда хорошая идея, так это создание новых ниш на своѐм рынке.
Выход на новые рынки тоже может быть хорошей идеей, но с куда большими затратами,
в виде труда, денег, маркетинга и т. д.
Но вы можете оставаться на «своей территории» ровно до того момента, пока не примените
все свойства своего продукта ровно на пять баллов. Потому что, когда вы конкурируете
на своѐм рынке, вы конкурируете с определѐнными свойствами продукта. И если все
свойства вашего продукта абсолютно идентичны свойствам чужих продуктов
(как говорится, полный аналог), у вас остаѐтся конкуренция только по ценовому фактору.
Дальше пойдѐт уже демпинг, вы будете давать большие скидки и меньше зарабатывать
и в конце концов придѐте к точке «рубль за изделие». У нас так произошло с пожарными
датчиками, где мы продаѐм около ста тысяч штук, и это вообще никому по большому счѐту
не сдалось. Потому что на этом не заработаешь: просто сидите на своей территории, и всѐ.
Помните, мы говорили, что существует стереотип и архаизм о том, что продукт конечен?
С одной стороны, это действительно стереотип. Но с другой – продукт всѐ же может быть
конечным. Если его не сККД-шить, не докрутить и не создать для него принципиально
новую нишу (или не раздвинуть еѐ), то он и вправду окажется конечным. И если ваш
продукт оказался конечен, ни к чему хорошему это не приведѐт, даже на знакомой
территории. Только если вы не монополист, хотя даже в этом случае прибыльность
продукта будет сокращаться и придѐтся искать что-то новое.
А как находится новое?
Можно что-то изобрести, вложиться в венчурный проект изобретения или полезть
на соседний рынок, где вы не профессионал. Использовать для этого грѐбаную аналитику,
целую тучу «маркетологов» и прочих псевдоспециалистов наслать, которые скажут: «Да всѐ
зашибись, это у вас прокатит». А потом выйдете, и окажется, что не прокатило.
У меня и в личном опыте был такой маркетолог, причѐм на новосибирской земле. Я, когда
приехал, стал предлагать сотрудничество разным людям, и среди них был один из наших
нынешних конкурентов, который сейчас не очень хорошо чувствует себя на рынке. Он мне
сказал: «Да на кой мне твой маркетинг. Вот у меня – маркетинг. Я десять магазинов открыл,
девять из них оказались неприбыльными, и я их закрыл. Это настоящий маркетинг, один
магазин у меня теперь работает».
А я сижу и думаю, где же ты, мужик, раньше был. Вы понимаете, он вложил бабки
на открытие десяти магазинов! Просто шашкой рубанул с плеча. Потери у него наверняка
были значительными. Только вот метод научного тыка – это далеко не маркетинг.

Если долго сидеть на берегу потока информации,

мимо тебя проплывѐт идея для продукта
К сожалению, нет никакого универсального алгоритма для анализа продукта и информации.
Проанализируете вы, допустим, колесо, рассмотрите его с разных сторон. Это вам
не подскажет, как его дополнить, если вы не будете знать, как кто-то это колесо дополняет,
согласно принципу ККД, это во-первых. И во-вторых, если вы не будете знать, как кто-
то очень хотел бы дополнить это колесо: чтобы оно по-особенному вращалось, крутилось
и т. д.
Само по себе это мысль и идея. Но если вы сами эти идеи генерите, то вы красавец вообще.
Ещѐ раз говорю, вы просто бог. Представьте себе, сели вы и по бумажке проанализировали
продукт. И такие: «Реально, моему продукту же не хватает отвѐртки внутри». Безусловно,
как-то озарение на вас может прийти раз или два, и оно будет справедливым. Но я даже
не представляю, сколько для этого нужно думать и анализировать. Сколько ломать голову,
по-новому смотреть на продукт, особенно когда какие-то его детали замылились.
И рассуждать: «Чего же мне здесь не хватает? Что добавить, мать твою? Уши, может,
повесить или антенну накрутить? А может, крылья добавить?» И так до бесконечности.
Суть в том, что внешняя информация в любом случае подскажет вам, по крайней мере,
тренд. Покажет, чего хотят люди, их потребность. Дальше всѐ зависит только от вас: как вы
сумеете это обработать, распознать и проанализировать с помощью своих знаний.
Опять же, это может быть сугубо субъективной оценкой, как в условном фигурном катании.
Как судьи решают там, где есть конкретная оценка? Аксель не докрутил или риттбергер
не допрыгнул. А есть субъективная оценка: кто-то десять баллов поставит, а кто-то девять
с половиной, потому что улыбка им не понравилась и не особо они при выступлении
переживали.
Как же натренировать этот навык работы с потоком информации? Нужно больше слушать,
смотреть, читать книг. Это всѐ банальные факты. Смотреть, что происходит в мире, быть
в курсе последних новинок, трендов и разработок. Высматривать, кто что разработал, у кого
что-то получилось, а у кого не очень. Хотя, понятное дело, объять всѐ невозможно.
Но этого всего настолько до хренища, простите, что из этого вам точно что-то перепадѐт,
чтобы вы воскликнули: «Вот, ѐ-моѐ, вот же оно! Его же можно вот сюда применить, и, если
это докрутить, всѐ будет замечательно». Безусловно, всѐ, что я сейчас рассказал, –
глобально. Но так как я больше вращаюсь на своѐм рынке и на смежном, информации мне
будет больше приходить именно с моего рынка и со смежных. Из других я тоже могу что-
то цеплять, но бóльшая часть будет именно оттуда.

Шили трусы, а теперь будем маски

Но, с другой стороны, глобально же все рынки маленькие. Чем рынок уже, как наш рынок
систем безопасности, тем он меньше сам по себе. Идей там меньше, желаний
и потребностей – тоже.
Предложат вам три идеи, и ни одна из них вашему девайсу не подходит. А на соседнем
рынке – опа – нашлась какая-то подходящая. А если вообще в будущее заглянуть, окажется,
что можно этот девайс встраивать в систему «умный дом». Подойдѐте и скажете: «Вот
давайте я вам девайс свой в протокол вставлю, накручу, и будет вам ККД». Даже если этот
протокол кому-то другому принадлежит. Главное, чтобы дали им воспользоваться, купить,
докрутить. Вот и всѐ.
Поэтому искать и анализировать информацию – это как качать пресс. Ведь есть множество
упражнений, чтобы его накачать. Вот и способов анализировать информацию о продукте
тоже много: поглощение, «въезжание», аналитика входящих трендов, которые на самом
деле витают на любом рынке, и т. д.
Помнится, был тренд на бесконтактную биометрию: распознавание лиц, бесконтактное
нажатие кнопок и т. д. И тогда ещѐ не было пандемии, и всем по большому счѐту было
пофиг: контактная, бесконтактная, какая разница? Да никакой. А сейчас есть, по всем
известным причинам.
Кто пошѐл за этим трендом, начал сразу перестраивать своѐ производство
на бесконтактность, он, понятное дело, и снял сливки при начале пандемии. Кто начал
делать это позже, тот сливки уже не снимал. Та же ситуация и с производством масок, хотя
это не ККД уже, а быстрая перестройка.
Ребята с нашего рынка, компания Novicam, быстро организовала компанию Novimed
и теперь производят маски. Не знаю, насколько они прибыльны в данный момент, но они
умудрились перестроиться в самый разгар пандемии. Вот вам и пожалуйста – тренд,
который удалось уловить. Причѐм не просто дѐрнуться и закупить в Китае, а именно
наладить производство.
А всего лишь нужно было держать глаза и уши открытыми, что они и сделали. Услышали
они где-то, что нет масок, что не хватает материалов для их производства, и не стали просто
кричать «Ау, а у кого есть?» Нет, ничего подобного. Уловили информацию и попали
в струю. Абсолютно другой рынок, совсем не смежный.
Понятное дело, не ККД, но у них были свои мощности производственные, которые они
правильно использовали. А главное – вовремя выловили информацию и смогли ею
воспользоваться. Потому что вокруг много информации, которой можно воспользоваться,
даже не прибегая к ККД. И докручивать ничего не нужно, как было у людей, которые
спиннерами торговали. Или гироскутерами.
Когда я был в Китае, у меня была возможность их двинуть. Я одним из первых увидел этот
гироскутер, хотя тогда их у нас и в помине не было. Пробовал на нѐм покататься, можно
было брать и продавать. Но это ведь даже не ККД: я бы взял и тупо перекупил. Но вопрос
здесь был именно в вере в идею, понимаете?
Массово гироскутеров ещѐ нигде не было. И я увидел, как ребята просто предлагают какую-
то любопытную хреновину. Сначала предлагали велосипеды, самокаты, ролики,
скейтборды, а потом перешли на гироскутеры и моноколѐса.
Увидели тренд, что люди хотят извернуться и, управляя двумя ногами, покататься.
Как говорится, «вижу тренд, не вижу препятствий». Сейчас это не такой мощный тренд,
потому что все ими уже накушались. А вот в 2017 году гироскутеры продавались
нереально.
Вот вам и пример правильного использования информации. Да, это не ККД, но здесь ведь
какая ситуация… Тот, кто делал гироскутер, сделал его по принципу ККД. Потому
что делался он на основе сигвея, а в чѐм между ними разница? Наличие руля у сигвея, всѐ
верно. И он здоровый, его никуда не возьмѐшь, по городу не покатаешься, нужно вечно
куда-то парковать. Неудобный получился сигвей. Надо было его немного уменьшить, и это
стопроцентное ККД. Решили: «Давайте отпилим всѐ лишнее, оставим просто два колеса,
на которых можно ездить». Чистой воды ККД.
Кто-то этот тренд в итоге увидел, скопировал, и понеслось. Моноколесо по тому же
принципу распространяется, хотя не с такой же скоростью, как гироскутеры. Ведь
гироскутеры оказались даже успешнее сигвеев, если посмотреть. Хотя сигвей был первым,
был изобретением, но именно гироскутерами идею докрутили максимально эффективно,
и это стало по-настоящему массовым явлением.
Потому что, как мы и говорили, в определѐнный период времени какая-то информация – это
инсайт, в следующий – лайфхак, а потом – это уже такое ноу-хау для учебников.

Наш личный котопѐс

На самом деле, создать новую нишу на своѐм рынке можно очень просто: иногда для этого
достаточно изменить только одно свойство существующего у вас продукта, скомпилировав
его со свойствами других.
В пример приведу наш завод «ВЭРС», работающий с охранно-пожарной сигнализацией.
В какой-то момент на рынке произошло некое разделение проводной и беспроводной ОПС.
Существовало несколько трендов, и изначально сигнализация, разумеется, была проводной.
Впоследствии рынки проводной пожарной сигнализации и беспроводной вылились
в отдельные, но смежные. Мы использовали именно проводную – аналоговую неадресную
охранно-пожарную сигнализацию. Естественно, при этом понимали, что нужно что-
то расширять, и в то же время конкурировать на рынке беспроводной ОПС мы не могли.
Что же делать?
Мы создали гибридный прибор, вспоминая принцип ККД – «Копируй. Компилируй.
Дополняй». Прибор так и обозвали – Hybrid, то есть «Гибрид». Он позволял подключить
сразу и проводную, и беспроводную сигнализацию. Слоганом этого прибора стала фраза:
«Не жалей об ошибках». Ведь если у вас уже была проводная система: были проштроблены
стены, разбросаны провода, сделан ремонт, скажем, в качественном хорошем коттедже,
но всѐ равно создалась ситуация, где не хватает датчиков, и вы не можете закрыть все
необходимые зоны, – не беда. Вы могли поставить наш прибор и подключить к нему
в дополнение к стандартным проводным датчикам беспроводные, которые
не подразумевают подключение по кабелю.
Видите? Мы не полезли конкретно на рынок беспроводной ОПС, где не смогли бы
перекрыть лидеров, ведь это не наш рынок. Но при этом раздвинули рамки и создали новую
нишу на своѐм направлении.

Дарим апгрейды Большому Брату

Стоит рассказать ещѐ об одной системе от «ВЭРС» на рынке охранно-пожарной
сигнализации. Речь пойдѐт об IP ОПС и о нашей системе LAN.
Дело в том, что уже долгое время существует тренд по переводу любого оборудования в IP.
Сейчас расскажу, что значат эти ругательные слова. IP – это система для подключения через
Интернет, чтобы появилась возможность по LAN (локальной сети) и Интернету
контролировать и мониторить необходимые вам данные.
На нашем рынке систем безопасности первым «забойщиком» этой системы выступило
видеонаблюдение. То есть вы могли подключиться к системе через свой браузер
или с помощью мобильного телефона и увидеть изображение с камер, чтобы посмотреть,
что у вас происходит. Второй в этом тренде стала домофония. Тогда вы могли, опять же,
с помощью приложения на смартфоне или планшете смотреть, что у вас происходит
на точке входа, и управлять ей.
Охранно-пожарная сигнализация в этих трендах всегда была отстающей. Но мы, понимая,
куда всѐ идѐт, практически одними из первых перевели ОПС в IP. Каким образом?
Да просто добавили в наши приборы сетевую плату, такую же, как и в обычных
персональных компьютерах.
В чѐм же была разница между нами и немногочисленными конкурентами? Чтобы создать
такую систему у конкурентов, им нужно было ставить сервер, а нам сервер совершенно
не нужен. Мы пошли по образу и подобию видеонаблюдения. И более того, мы сделали
унификацию: вы могли проапгрейдить все наши приборы, включая те, что были
произведены в период до трѐх лет до появления этой системы.
То есть вы могли взять свой прибор, добавить в него такую сетевую плату, и он
автоматически приобретал функцию IP ОПС. Это была одновременно и новая ниша,
и выход на новый рынок IP-устройств, которыми можно управлять и мониторить через
Интернет.

Вышел заяц на крыльцо… А там видеорегистратор

Ещѐ один пример подарил наш бренд видеодомофонии Slinex. Есть такая штука,
как вызывная панель. Это те устройства, с помощью которых вы осуществляете связь
с видеомонитором, домофоном, нажимаете кнопочки и говорите: «Здравствуйте, я пришѐл,
хочу попасть к вам в гости».
Задача этой видеопанели – связать вас с переговорным устройством, чтобы можно было
передать голосовое сообщение, услышать ответ, передать изображение. Казалось бы,
что тут можно сККД-шить, чтобы увеличить продажи этих панелей?
Мы их немного докрутили, добавили новое свойство, причѐм очень простое,
незначительное и стоящее три копейки – отдельный вывод питания видеокамеры
для возможности записи на видеорегистратор без активации аудиотракта. Что же значит это
страшное длинное выражение?
Это значит, что видеопанель теперь могла работать в двух системах: домофонии
и видеонаблюдения. То есть, если ваше крыльцо или любая точка, где находится панель,
ещѐ должна была быть в системе видеонаблюдения, вы могли не ставить дополнительную
камеру, а пользоваться той же самой панелью. А этот проводок просто разграничивал
работу панели: она работала и как вызывная панель домофона (то есть соединяла абонентов
при нажатии кнопки и могла открыть замок), и постоянно была под управлением
видеорегистратора для видеофиксации происходящего на объекте (крыльце:-)).
Вот вам и пожалуйста, а добавили всего один проводок. Причѐм монтажники, умные люди,
и до этого добавляли такой проводок. Просто вскрывали панель и использовали в рамках
двух систем. А мы это сделали на заводском уровне – добавили удобство, как с тем же
разъѐмом.

Что сосут чемпионы

Но давайте вспомним и о других рынках, где отличным примером послужит всем
известный Chupa Chups – те самые ребята, что научили весь мир сосать. Откуда вообще
произошла их конфета на палке?
С самого начала еѐ создатель, Энрике Бернат, будучи тем ещѐ ККД-шником, задавался
вопросом: «А зачем изготавливать много разных товаров для одного рынка, если можно
сделать один специальный для всех рынков сразу?» И его выбор пал на идеальную конфету
для детей.
О том, как он к этому дошѐл, существует целая легенда. Она гласит, что леденец требовал
времени на рассасывание, и ребѐнку было интересно посмотреть, как он уменьшается.
В итоге дети доставали эту конфету изо рта, руки становились липкими, грязными
и пачкали одежду. По легенде, Энрике увидел, как одна мама ругает своего ребѐнка именно
за липкие руки.
И Берната осенило, что дизайн сладостей почему-то не был ориентирован на их целевую
аудиторию – на детей. Дети-то постоянно пачкались, и потому нужно было сделать что-
то другое.
Мало того, что теперь добавили палочку и дети спокойно всѐ разворачивали, не пачкая
руки, Chupa Chups стали ещѐ и новаторами в мерчендайзинге. Говорят, именно эта
компания придумала размещать леденцы у кассы, а не за прилавком, чтобы дети могли
за ними дотянуться, попросить родителей и «развести» их на деньги.
То есть мы снова видим, что изменения одного свойства – палочки для леденца –
достаточно, чтобы создать абсолютно новую нишу на своѐм рынке. А теперь давайте
вспомним наши выводы из первой части этой главы и дополним их одним пунктом,
который мы усвоили сейчас.
1. Выход на новые рынки всегда совмещѐн с большими затратами. Причѐм затратами
как финансовыми, так и маркетинговыми.
2. Создать новую нишу на своѐм рынке гораздо проще, и поэтому лучше сосредоточиться
на этом.
3. Вам нужно максимально знать свой продукт, чтобы понять, какие свойства похожих
продуктов сделают именно ваш продукт лучше. Если бы я не знал, как подключается блок
питания (а я на самом деле мог этого не знать, ведь это же технические особенности),
то я бы не услышал, что у нас есть проблема с этими блоками питания и что надо что-
то менять.
4. Анализировать нужно не продукты на смежных рынках, а поток входящей информации.
Если вы вращаетесь на каком-то рынке, знаете о нѐм достаточно много и анализируете
огромный поток входящей информации, все откровения об особенностях продукта придут
к вам сами.
5. Достаточно изменить хотя бы одно свойство продукта, скомпилировать его с другими,
чтобы создать абсолютно новую нишу на своѐм рынке и получать с этого прибыль.
Поэтому, друзья-товарищи, можно прочитать множество толстых книг по маркетингу,
пройти много бизнес-тренингов, но, если не научиться держать глаза и уши открытыми,
успех едва ли возможен.

Глава 8
Продвижение продуктов:
максимальный эффект
с минимальными вложениями
А теперь допустим, что вы уже выпустили продукт на рынок. Как же сделать так, чтобы его
хотелось покупать? Очень хороший вопрос. Советую внимательно отнестись ко всему,
что будет рассказано дальше. Потому что вы найдѐте сразу несколько ответов.

Осторожно: спойлер
Самая важная мысль, которую я хочу донести до вас в этой главе, звучит очень
просто: основа продвижения – это не затраты на стандартную рекламу,
а оригинальная идея. И при этом не стоит забывать, что не нужно быть зашоренным. Надо
ушки всегда держать открытыми и смотреть новые веяния и новые тренды. Это касается
и рекламы.
Главным фактором в рекламе и главным фактором в продвижении кто-то может назвать
эффективность. И, безусловно, маркетинг должен быть эффективным, потому мы
и пытаемся перевести нашу выставку по системам безопасности Securika Moscow в режим
биеннале (то есть раз в два года), потому что выставление на рынке каждый год не даѐт нам
выхлопа в денежном выражении и в продажах. Эффективность действительно очень важна.
Но для меня основа маркетинга, рекламы и продвижения – это оригинальность,
креативность и юзабилити[12]. Маркетинг, который мы создаѐм, должен быть всегда
используемым. Ведь многие создают огромное количество различной сувенирной
продукции с использованием продакт-плейсмента. Но, если такой продукцией не будут
пользоваться, этот продакт-плейсмент можно просто выкинуть. Вы должны привлечь к себе
внимание, быть заметными.
Когда я прихожу в магазин, ко мне подходят продавцы со стандартными словами: «Вам
что-нибудь подсказать?» А мне не надо ничего подсказывать. Я ищу ту вещь, на которую
упадѐт мой взор и которая мне понравится. Вы должны попасться на глаза!
– А вы ищете мясо или рыбу?
– Да мне по хрену, я могу и мясо, и рыбу поесть.
– А может, овощи?
– Может, и овощи, если они мне понравятся. Если слюнка потечѐт, грубо говоря, когда
увижу фотографию этого блюда или почувствую запах.
Точно так же в маркетинге и рекламе. Разумеется, маркетинг – это что-то большое,
огромное и необъятное. Но в этой главе маркетинг – это реклама, а реклама – это
продвижение. А продвижение – это оригинальность и юзабилити, а лично для меня –
ещѐ и повторяемость в дальнейшем.
Сама оригинальность гарантирует заметность. Ведь, если вы оригинальны, даже если лицом
не вышли, вас всѐ равно заметят. Всѐ равно все помнят Квазимодо в Нотр-Дам де Пари.
А всѐ потому, что он был горбун. Скажи «Нотр-Дам де Пари», и все назовут Квазимодо
быстрее, чем даже Эсмеральду. Но усиливают этот эффект именно юзабилити
и повторяемость.
Тут мы опять возвращаемся к нашему кредо из предыдущей главы: в определѐнный период
времени какая-то информация – это инсайт, в следующий – лайфхак, а потом – это уже
такое ноу-хау для учебников! Эта же формула применима и к рекламе.

«Тѐлки любят гениальных» (c) Моргенштерн

Как вы прекрасно знаете, Интернет не всегда был таким доступным, как сейчас.
Ещѐ двадцать лет назад, когда я учился в институте, Интернет можно было использовать ну
максимум для того, чтобы скачать себе реферат какой-нибудь. Но с каждым годом, и мы
об этом уже говорили, поток информации становится больше.
Почему люди устаревают (по аналогии с персональными компьютерами)? А потому,
что не могут впитывать в себя и анализировать тот титанический поток информации.
Но есть и плюсы. Сейчас ведь и изобретать ничего не нужно. Достаточно анализировать
информацию и вылавливать полезное. Добра этого вокруг столько, что хватит всем. Но ведь
и этого не делают, не смотрят на веяния и тренды, вместо этого цепляясь за былое
и устаревшее.
Около шести лет назад никто не верил, что Instagram станет действительно хорошей
и качественной рекламной для абсолютно любого бизнеса. На тот момент ещѐ актуален был
«ВКонтакте», и все говорили, что использовать лучше его. Затем как рекламная площадка
в России появился Facebook, а Instagram считался социальной сетью, простите,
«для тѐлочек». Которым интересны только губы, грудь и т. д., а больше там смотреть
и нечего.
А когда я давал интервью Business FM 3 года назад, я сразу сказал, что в перспективе 3–
5 лет Instagram станет ведущей площадкой для рекламы. Особенно если учитывать,
что у нас не сильно популярен Facebook и практически умер «ВКонтакте». Догадайтесь,
что будет дальше.

«Вова, чѐ ты делаешь?» (c) Неизвестный

доброжелатель
С увеличением потока информации у нас образовался совершенно новый дефицит –
дефицит свободного времени. Я, например, управленец шести компаний, и мне на почту
приходит очень много писем. Мне их нужно разобрать, рассмотреть. Как я могу успевать
что-то новое про кого-то узнавать?
А вот когда я еду, допустим, с водителем на выставку, то беру в руки телефон. Что мне
полистать? Либо какие-то интернет-новости, которые навевают скуку, потому что скучно
много читать, голова пухнет, либо какие-то картинки. А если картинки, то это 100 %
Instagram.
И я сразу вижу, что у друзей происходит. Опа, появились новые, в моѐм случае,
коммутаторы. «Та-а-ак, он использовал не один входной порт, а два! Значит, он пытается,
чтобы его коммутаторы по одной и той же цене могли соединяться в мосты». Причѐм это
специализированная информация, лично для меня. Но я-то еѐ для себя выловил. Я увидел
картинку, она привлекла моѐ внимание, я открыл пост. И пост особо не большой,
я быстренько его прочитал и уловил эту информацию.
Два года я платил своим сотрудникам деньги в качестве мотивации, чтобы они в период
проведения выставки по системам безопасности Securika Moscow регистрировали аккаунт
в Instagram нашим инсталляторам (монтажникам). Просто представьте, насколько хорошая
идея. У этих людей вообще не было Instagram, они даже не заходят в Facebook
или «ВКонтакте». Они с паяльником дружат, им это вообще было не интересно. А тут
приходят с мобилой, и им говорят: «Хочешь получить немного денег?» Деньги ведь
получали две стороны: и посетителю на розыгрыш и приз, и менеджеру, который
устанавливал ему Instagram, за это премиальные. В итоге сотрудник запиливал с ним фотки,
добавлял туда наши хэштеги и т. д. Это было в условиях конкурса для этих монтажников:
сфотографироваться у нас на стенде, на фоне нашего оборудования, опубликовать
фотографию с нашими хэштегами и подписаться на все аккаунты нашего торгового дома
«Приборы охраны» и на группы наших брендов: Slinex и «ВЭРС».
Помимо этого, человек должен был отметить ещѐ одного друга, чтобы у нас была связь
и релевантность, и фотография не должна была убираться до конца проведения розыгрыша.
То есть мы могли рассчитывать, что больше месяца люди будут держать фотографии
с нашими хэштегами, нашим оборудованием и отмеченными брендами.
Это было больше четырѐх лет назад, и все надо мной ржали. Подходили и говорили: «Вова,
ты дебил, чѐ ты делаешь?! Ты ещѐ девок пригласи, желательно в купальниках».
На что я мог только кивнуть и добавить, что и до девок мы дойдѐм. Но смех прекратился,
когда эффект проявился на выставке.
На выставке был свой медиаресурс в Instagram. На тот момент мы зарегистрировали
аккаунт около пяти-шести сотням человек, и у них каждый день появлялись фотографии
с нашими хэштегами. И в итоге на всех страницах выставки была только наша компания
и только наши продукты. Даже не представляете, какой начался вой, когда все это увидели.
Но это было только начало.
Вернѐмся к нашему монтажнику с новым аккаунтом. Ведь он вообще в этом не разбирался,
зато теперь был с Instagram. И мог добавить Петю, Мишу, одноклассников, собутыльников
и т. д. Раз уж у него теперь есть аккаунт, как в своѐ время «ВКонтакте»
и в «Одноклассниках». Ну и сверху пару подписок на полуголых девушек. Но кто у него
остался первым в подписках? Я.
Теперь, когда он изредка заходил в Instagram, первая новость со всеми характеристиками
нового оборудования была моей. Я у него в ленте сверкаю чаще, чем мама родная, он
постоянно меня видит. Остальные прочухали это только через год, поэтому и стали быстро
раскручивать свои Instagram. А я был первым, кто сделал это именно у нас на рынке,
несмотря на все разговоры, что такой метод не будет никогда работать, зачем это нужно
и кто этим будет пользоваться. Рынок, мол, у нас технически сложный, и никогда на нѐм
покупаться в Instagram ничего не будет. Спойлер: будет, и ещѐ как.

Нам 21 лет
Когда мы начали заниматься Instagram, нашей компании было уже двадцать лет. В чѐм же
преимущество того маркетингового хода, когда компании заявляют, что им исполнилось
пять, десять, двадцать лет? Так они показывают свою стабильность, потенциал и вызывают
доверие.
Но используют это дай бог раз в пять лет, согласитесь. Говорят: «Мне пять лет», «Мне
десять лет», «Мне пятнадцать лет». Допустим, я новый игрок на рынке и только-только
появился, а вам уже двадцать лет. Вы об этом сказали. И вы это знаете, и я это знаю.
Но если вам двадцать два, а я только-только зашѐл, как мне об этом узнать? По-хорошему
нужно постоянно говорить, что вам двадцать лет, это ведь солидно. Как Басков, который
отмечал свой юбилей: «А мне двадцать шесть». Тоже было оригинально, и все это помнят.
А мы как бы не московская компания, мы выходили уже на рынок страны. Внутренний
новосибирский рынок нас знал, но внешняя аудитория, из Москвы и Центрального региона,
знала меньше. И хотя мы в один год сделали Instagram, нужно было двигаться дальше,
усиливать всѐ на второй год.
И появился наш собственный хэштег: #нам21 лет.
Поверьте, у меня пятѐрка по литературе и русскому языку, я знаю, что делаю, и всѐ
понимаю. И вы даже не представляете, насколько всѐ это распространилось уже в первый
день. Столько комментариев не собирали даже розыгрыши призов.
– Что за «21 лет»?! – кричали люди в комментариях. – Нужно писать «21 год»!
– Учебник возьмите, неучи, – повторяли другие.
А я просто сидел в ресторане, листал эти сообщения первый, второй, третий день
и буквально хохотал. И уже на четвѐртый день решил официально ответить. Написал:
«Ребята, я просто счастлив, что у нас столько борцов за великий и могучий русский язык.
Поздравляю вас с тем, что вы его знаете настолько великолепно, что указали нам это
в огромных количествах комментариев под нашими фотографиями. Но я хотел бы задать
только один вопрос: „Кому двадцать один лет?“ А теперь just think about it»[13].
Тут управленцы опять закричали «Да твою же мать!». А на следующий год, который был
у нас уже третий с Instagram, люди, что о нас никогда не слышали, говорили: «А, это же те,
которым двадцать один лет!»
Главное же, чтобы ваш бренд был на слуху, узнаваемым, хотя раньше был совершенно
неизвестен. На третий год нам писали: «Ну что, а сейчас-то что у вас будет? Снова „нам
двадцать один лет“?» А я отвечал, мол, обижаете, слоган теперь совершенно другой.
Однако на самом деле мы опять его сделали, снова указали, что нам более двадцати лет. Бог
любит троицу. Мы придумали слоган «#нам22в2020», потому что много двоек выглядит
очень красиво. И те последние люди, которые по какой-то причине до сих пор нас не знали,
сразу усвоили бы, что нам двадцать два. Хотя благодаря прошлому хэштегу таких людей
оставалось всѐ меньше и меньше.
Приятным бонусом было то, что нас ещѐ и сам Instagram заметил. На всех публикациях
стояла гордая надпись «опубликовано два лет назад», повторяя заданный нашим хэштегом
тренд. Чем вам не успех?

#РукаДваКреслаИКоньяк
Чтобы показать силу хэштегов в продвижении и позиционировании, расскажу о хэштеге,
который знают все мои подписчики в Instagram: #РукаДваКреслаИКоньяк. На фотографии
всегда изображена, как вы могли догадаться, моя рука, два кресла и господин коньяк.
В постах с этим хэштегом я пишу достаточно умные мысли, делюсь наблюдениями
и лайфхаками.
Давайте проведѐм небольшой интерактив. Подумайте, что первым возникает у вас в голове,
когда вы видите фотографию с дорогими часами, двумя креслами и коньяком в самолѐте?
Кто-то скажет, что, раз это хэштег, значит, полѐты для меня – это какое-то повторяемое
действие. И полѐтами бизнес-классом, часами и коньяком я показываю людям, что у меня
есть деньги. Причѐм и часы у меня не супердорогие, а значит, я, хоть и с деньгами,
всѐ равно с умом подхожу к каким-то решениям. А если я постоянно летаю, значит,
регулярно провожу какие-то конференции в разных городах и кого-то учу. А если я кого-
то учу и у меня достаточно денег на такие часы, то я ещѐ вдобавок и неглуп.
Очень глубокая аналитика, согласитесь. И всѐ это правильные мысли, но возникают они
максимум у 20 % людей, которые сталкиваются с этим хэштегом. И это я даже соврал,
в большую сторону, разумеется. Большинство людей, даже в моѐм окружении, смотрят
на эти посты и думают, что я постоянно летаю отдыхать в какой-нибудь Сочи, хотя
большинство моих полѐтов завершаются в Москве или в Питере по работе.
А они думают, что я хочу там просто тусануть. И у тех же людей складывается ощущение,
что Владимир Василенко бухает в самолѐте, хотя я уже и коньяк давно не пью. Бокал
шампанского – мой максимум, и то не всегда. А часы выставляю, по их мнению, чтобы
похвастаться. Но именно для такого я и создавал этот хэштег, по закону Парето, 80 %
на 20 %.
Анализирующие люди поймут и подпишутся. Но для остальных я отправляю простой
месседж: угрозы отсюда ждать не надо. Это во-первых. А во-вторых, веди себя так же:
покупай часы, летай бизнес-классом каждую неделю. Они ведь не знают, куда я летаю
и что у меня за три дня девять мероприятий. Например, семинар, встреча, а затем снова
семинар. И все эти дни забиты до отказа. Хотя многие думают, что я сел в какой-нибудь
Майбах и поехал тусить в загородный клуб.
А создавал я это специально, чтобы не выглядеть сильным конкурентом, когда шѐл
развивать бренды. Я пошѐл «атаковать» Москву как нашими брендами, так и самим
торговым домом. Цель была создать двойное впечатление о себе. Некий имидж. И тут
пригодится одна история из моего арсенала.
Когда-то я работал на телевидении ведущим программ. Был у нас один известный
телепроект, куда приходило очень много звѐздных гостей. За один съѐмочный день
снималось около шести-семи передач, причѐм нон-стопом. Залетаешь в девять утра на грим
и только в одиннадцать вечера выползаешь из студии. Там мне доводилось встречать
многих звѐзд: к одним у меня изменилось отношение в худшую сторону, к другим –
в лучшую.
И однажды к нам пришѐл Отар Кушанашвили. Человек, с которым мы очень много
общались в дальнейшем и которого я очень уважаю, хотя раньше это было не так. Он,
как всегда, пришѐл, кого-то матюкнул и подошѐл ко мне.
– Володь, слушай, а где у вас тут можно кофе попить?
– Ну пошли, провожу, – ответил я, скрепя сердце и зубами скрипя.
Мы зашли в буфет, взяли чай-кофе и стали разговаривать.
– Слушай, можно честно скажу? – спросил я.
– Да.
– Ты мне не нравишься. И то, как ты себя ведѐшь, и вообще в целом.
– Прикольно, Володь. А подскажи, ты сколько в шоу-бизнесе?
– Здесь три года. А вообще года четыре или даже пять.
– И за всѐ это время ты так и не понял, что это – имидж?
И тут на меня как будто ушат холодной воды вылили. Я ведь даже не задумывался об этом.
В итоге мы стали общаться чуточку ближе, и передо мной раскрылся абсолютно другой,
воспитанный человек. Очень начитанный, эрудированный. Его вопрос вызвал прямо
огромный поворот у меня в голове.
Но вернѐмся к руке, двум креслам и коньяку. Кто-то просвистел и пропустил мои бренды,
которые окрепли и стали действительно крутыми. Другие просто забили на чувака, который
там где-то летает постоянно. А нужно было ко мне присмотреться и иметь понимание.
Некоторые так и делали и приходили пообщаться, обсудить сотрудничество.
В итоге я часто веду разговор, как с Отаром. Только уже с другой стороны этого вопроса.
– Володь, чѐ ты там? Ты же в своѐм Новосибосранске, – хотя я как бы москвич, но это
опустим. – На фига всѐ это выставляешь: часы, коньяки и прочее?
– А сколько ты здесь присутствуешь?
– Ну пару лет.
– И ты до сих пор не понял, что это всего лишь имидж?

Хлопнем сосульку за здоровье Беглова

Ещѐ бытует мнение, что какой-то целевой аудитории может не быть в Instagram. Вот
вдолбили себе в голову «там не моя аудитория, и поэтому регистрировать там ничего
не буду». Но с чего вы это взяли?
Посмотрите, как сделать, чтобы аудитория стала целевой. Наша известность увеличилась
реально в разы, как только мы стали осваивать Instagram. Мы получили и дополнительные
продажи, и лояльность людей. Особенно когда поняли, что тоже можем шутить шутки.
Ведь с очень серьѐзными компаниями не всегда приятно и интересно работать. А вот
на креативных людей, которые заставляют улыбаться, всегда совершенно другой отклик.
Это помогло расширить наш ареал пребывания и зону влияния.
А чтобы понять, насколько это сейчас важно, посмотрите на наше правительство. При всей
медлительности и зашоренности даже они понимают, что за Instagram будущее. Причѐм уже
в 2019 году поняли, что он станет ведущей рекламной площадкой.
На тот момент Санкт-Петербург при Беглове вообще не чистился ото льда, снега
и нависающих сверху сосулек-убийц. Что же они сделали? Нет, не убрали всѐ это. Они,
как в «Незнайке», сказали: «Нет, мы чистить не будем. Мы наймѐм блогеров с аудиторией
от миллиона и выше, проплатим им пятизвѐздочный отель, суперхавчик в дорогих
ресторанах с какой-нибудь звездой чего-нибудь, возьмѐм билеты в театр и Эрмитаж, и они
на всю свою аудиторию скажут, что Питер охуенный!»
Не так, как вы, мол, себе ноги ломаете, ничего по-вашему не убирается. А сделаем фоточки,
отфотошопим их, и всѐ будет замечательно. То есть даже тогда и даже наше правительство
вкладывало в это деньги.
Вдобавок у нас всѐ идѐт к тому, что будут блокироваться все мало-мальски значимые
иностранные ресурсы. Сейчас уже и Twitter замедляют, и про YouTube говорят. Но тогда
это только-только начиналось, с блокировки LinkedIn. И протестов по этому поводу не было
никаких, потому что там небольшая аудитория из России. Кто на очереди? Разумеется,
Twitter, за ним Facebook и т. д.
Но если заблокируют Instagram, то жѐны, дочери и любовницы кого-то сверху будут, мягко
говоря, очень недовольны. Поэтому, несмотря на все мероприятия против Facebook,
ещѐ ни разу не прозвучало, что что-то готовится против Instagram. Ведь он не считается,
скажем, дюже политизированной площадкой, но в то же время достаточно популярен.
 «По коричневому скользить легче» (c) Андрей
Парабеллум
Но вернѐмся к столпам продвижения. Напоминаю, в них входят: оригинальность,
полезность (юзабилити), эффективность и повторяемость в дальнейшем. Причѐм
повторяемость в дальнейшем, хочу акцентировать это сильнее, не вами. Пускай для них это
будет ноу-хау, а для вас даже не лайфхак, а инсайт. Приведу в пример наши раздаточные
материалы.
Раскручивать любой бренд, каким бы он ни был, достаточно сложно. И чем бренд круче,
тем меньше становится его раскрутка. Она преобразуется в более классическую:
на билборды, например, рекламу клеят. Крупные компании не особо вкладываются
в рекламу в Instagram, в Facebook и т. д., потому что им это не нужно. Их и так все знают
настолько хорошо, что и билбордов, в принципе, хватает. Или на ТВ какую-нибудь рекламу
запустить. Им вообще не нужны какие-то небанальные и нестандартные фишки, чтобы
зацепиться.
Сейчас они начали обращать внимание на таргетированную рекламу, но делают это, тупо
вбрасывая деньги, просто потому что могут. Это так называемая «реклама без души».
По сути, те же билборды, которые из-за огромных запасов финансов они могут перенести
в онлайн-формат.
Но чем вы новее и меньше, тем больше приходится искать новые способы, чтобы зацепить
вашу аудиторию. А если будете играть как мастодонты рынка, вам просто скажут: «Ты кто,
чувак? Откуда ты такой взялся?»
Изначальный слоган Slinex: «Дизайн. Уникальность. Инновации». О чѐм это говорит?
А о том, что бренд должен быть, по крайней мере, оригинальным по дизайну, иметь какие-
то технические фишки для уникальности и быть инновационным. Делать, допустим, какие-
то гаджеты. Мы всегда старались придерживаться принципов юзабилити. Реклама должна
быть не только оригинальной, но и полезной.
Особенно это заметно в рамках сувенирной продукции. Если вы обратите внимание,
большая часть производимой сувенирки либо выкидывается, либо пылится на полке,
потому что еѐ не используют. Ну подарили вам какую-то херню, и что с ней делать? Зачем
она нужна? Моя задача, как главного маркетолога компании и идейного вдохновителя, –
сделать вещи, которые будут использоваться людьми. И только тогда продакт-плейсмент
будет стрелять. Человек будет ходить с вашей, допустим, отвѐрткой и пользоваться.

«Ручка н-надо?» (c) Один находчивый китаец

Сначала мы стали подбирать вещи, которые нужны определѐнной целевой аудитории.
Первыми в очереди были именно монтажники, инсталляторы и интеграторы. Кто эти люди
и чем они вообще могут пользоваться?
Приходит, допустим, монтажник на объект. Что ему там нужно? Мы пришли к выводу,
что ему может понадобиться авторучка. Еѐ полезно держать при себе на тот случай, если
нужно что-то быстро записать. Ещѐ он достаточно часто либо в дороге, либо в офисе.
Поэтому нужно удобно пить кофе и чай. Для этого мы начали дарить эргономичные
кружки, и они тоже пользовались большим спросом у этих людей. А самый полезный
подарок – отвѐртка с двумя шлицами, которую мы использовали изначально не в бренде
«ВЭРС», а протестировали раньше, на выставке.
И девочки-рекламщицы меня спрашивали: «Владимир, зачем вы это делаете? Кому нужна
эта отвѐртка и кто еѐ будет с собой таскать?» А на выставке мы раздали еѐ общим
количеством в три тысячи экземпляров. Повторюсь: три тысячи. К нам даже
представители конкурентов подходили и просили по две-три штуки, чтобы потом их среди
своих раздать. Представляете? Даже наши конкуренты ходили с нашим продакт-
плейсментом, это был настоящий апофеоз.
А отвѐртка была, напомню, с двумя шлицами: с крестообразным и с плоским. Она была
действительно очень удобной и эргономичной, я и сам до сих пор ношу еѐ с собой, потому
что никогда не знаешь, когда нужно будет что-то прикрутить-открутить.
Следующими на очереди стали менеджеры по продажам, офисные сотрудники. Им,
конечно, тоже можно было дарить отвѐртку, но вряд ли это вызвало бы у них такую же
бурную реакцию. И в рамках уникальности мы сделали для них трѐхцветный маркер. Ведь
для офисных сотрудников как стикеры, так и маркеры – стандартный атрибут. Они ими
будут пользоваться, а три цвета помогают для структурирования информации
в повседневной работе.
А в рамках инновации мы стали дарить ещѐ и ручку. Да, многие дарят ручки, но наша
отличалась тем, что умела писать на всѐм, кроме стекла. Бывает же так, что у вас в руках
ручка, но она не пишет на жирной бумаге, или на какой-нибудь картонке, или плѐнке,
которую нужно заполнить на почте перед отправкой. А наши ручки писали вообще на всѐм,
кроме стекла. На этом мы и сделали акцент, когда стали их раздавать. Сейчас я иногда
прихожу на семинары для клиентов обучать «манагеров» и вижу, что они пишут нашими
ручками. Просто потому, что ими удобно писать, и делают это представители различных
компаний, даже наши конкуренты.
 Монтажник на прокачку
Мы всегда стараемся переходить с нашими прямыми клиентами на новую стадию
сотрудничества, соответствуя изменениям всеобщей конъюнктуры в мире. Изначально,
допустим, были печатные прайс-листы и другие печатные раздаточные материалы. Нашей
задачей стало перевести всѐ это на диски, потому что на тот момент флешки ещѐ были
дорогущими.
И что мы для этого сделали? Люди ведь не хотели брать диски и вставлять их в компьютер,
хотя это легче и не приходилось таскать с собой стопку макулатуры. И вот в конце
двухтысячных – начале десятых мы стали добавлять на диски музыку. А на тот момент
формат MP3 был как лысая голова на конкурсе длинных волос: дерзко, интересно
и привлекало внимание. Клиенты брали диски, вставляли в магнитолу и слушали музыку.
Причѐм свежую, играющую на радиостанциях. Вот таким образом они и дотаскивали эти
диски до своих офисов.
А уже в офисе люди этим диском пользовались, скачивали прайсы, музыку и т. д. В итоге
у них был и диск, и наша информация с элементами продвижения. А вот уже с дисков мы
стали пересаживать людей на флешки.
Время шло, и большинство менеджеров в офисе стали пользоваться флешками. А получить
халявную флешку на 8–16 гигабайт люди всегда были рады. Это, как говорилось
про кроликов, не только ценный мех, но и 8–16 гигабайт легкоусвояемого мяса. С этими
флешками отдельная история.
Почему мы вообще стали раздавать флешки? Причѐм не только менеджерам, но и пытались
сыграть на монтажниках, чтобы переключить их на новый уровень. А дело в том,
что у монтажника всегда должна быть информация о продукте: как его инсталлировать. Он
зачастую берѐт каталог и показывает разные варианты, примерные дизайны, чтобы клиент
понимал, как красиво всѐ будет выглядеть в доме. Только представьте, каким будет этот
каталог, если вы постоянно таскаете его в машине. Непонятно, в какой сумке, вечно
грязный, помятый, да и вы сами не очень презентабельно в этот момент выглядите.
Для обновления информации нужно было постоянно брать новые каталоги.
А с флешкой всѐ это намного проще. Вы просто вставляете еѐ в компьютер и записываете
всю необходимую информацию. Но компьютер не всегда с собой. Мы создавали новую
программу продвижения, однако она не совсем выстрелила, потому что не все были готовы
перейти на новый уровень.
Мы же хотели сделать следующее: разыгрывать в наших конкурсах планшеты
для монтажников. Дешѐвые, конечно, но в них всегда можно было вставить нашу флешку.
Каждый монтажник мог прийти в компанию и попросить менеджера обновить всю
информацию. А у менеджера всегда есть доступ к серверу с обновлѐнной информацией:
со всеми прайсами, презентациями, всей необходимой технической документацией.
Монтажник передавал подаренную ему флешку менеджеру, ждал несколько минут
и вставлял эту флешку с новой информацией себе в планшет. И, не имея никаких каталогов
и дополнительных действий, он всегда, во-первых, получал все актуальные данные, а во-
вторых, был более презентабельным.
Сами подумайте, что образ монтажника тут же становится привлекательнее, когда он
достаѐт планшет и на нѐм же показывает конечнику, как у того в доме всѐ будет выглядеть.
Это ведь тоже реклама, эдакий двойной продакт-плейсмент.

Лучшее – враг хорошего

Ещѐ одной очень крутой фишкой, которую мы использовали, были мячики-антистрессы
(для удобства будем называть их просто «антистрессы»). Мы заказали огромное количество
этих мячей в фирменных цветах Slinex – белом и синем. Половина мячей была белой,
а половина – синей.
Первые антистрессы мы начали делать ещѐ году в двенадцатом или тринадцатом, но тогда
ещѐ не выставлялись на московских выставках по-крупному. Делали их для Новосибирска,
где это себя очень хорошо зарекомендовало, стало успешным маркетинговым ходом.
Как это работает? Лежат в вазах мячики-антистрессы, и, внимание, сначала их никто
не берѐт. Затем наши менеджеры просто начинают стучать ими о пол. Стоят пять человек
у стенда и стучат мячиками. И как вы думаете, что произошло на второй день выставки
в Москве? Треть всей выставки стучала ими на своих стендах.
Это был просто фурор. Все приходили и просили поделиться. На следующий год мы
сделали всѐ по принципу Ctrl+C, Ctrl+V, увеличили масштаб. Люди приходили и просили
по два или три мяча за раз. Детям, говорят, раздадим, друзьям, родным. Вот вам и удачный
продакт-плейсмент.
Мы сделали это и на следующий год, уже в третий раз, и тут уже подключилась
конкурирующая компания. Они сделали антистресс не в виде мячика, а решили сыграть
на теме патриотизма (а она у нас очень велика, сами знаете) и сделали его в виде карты
России. В принципе, в руку их взять можно, да, но стучать-то ими невозможно. Они
разложили эти карты, решив с нами посоревноваться, но я думаю, что не стоит уточнять,
у кого в итоге антистрессы разошлись, а у кого – нет.
А ведь мои рекламщики (рекламщики именно по должностной инструкции) приходили
ко мне после второго успеха в Москве и говорили: «Владимир Михайлович,
в Новосибирске это у нас сработало два раза и вот ещѐ два в Москве. Может, поменяем?»
И тут я хочу, чтобы вы очень внимательно отнеслись к следующей поговорке: «Лучшее –
враг хорошего». Мы ведь с вами говорим о докрутке и новых рынках. Пока у вас что-
то работает, и работает исправно, не смейте это трогать. Очень часто мне говорят,
что пора бы сделать ребрендинг, пора сделать рестайлинг. Но ведь для этого существуют
очень простые физические показатели.
Сколько у вас раздаточного материала усвоено? Сколько вы продаѐте? И покуда эти
показатели не упали хотя бы на единицу, не смейте ничего трогать и ребрендить. Особенно
если это ещѐ растѐт. Ко мне пришли с таким вопросом, и я ещѐ никогда так быстро
не отказывал. На тот момент уже на четвѐртый день выставки все коробки были пустыми,
а люди требовали ещѐ и ещѐ. И я сказал, что, как только увижу, что треть коробок после
выставки осталась, тогда и будем ребрендить. Хотя даже тогда не скажу «ребрендить» –
просто уберу.
Вот на следующий год ими действительно уже накушались. На четвѐртый (!!!) год.
Не на второй и даже не на третий. На четвѐртый! И что я сделал? Просто их убрал. А после
этого случилась откровенная ржака.
Возвращаясь к теме инсайта, лайфхака и ноу-хау. На четвѐртый год я убрал антистрессы,
а другая компания только-только их привезла после облома с антистресс-картами. Смеялись
мы капитально. Потому что пришли, смотрим, а на месте убранных нами шариков теперь
шарики конкурентов. Разумеется, даже тогда у них кто-то что-то взял, но мы настолько
перенасытили ими эти выставки, что повторить наш успех им не удалось. Три года подряд
мячики были нашей коронной фишкой, а на четвѐртый мы их убрали, и это была буквально
последняя граната в люк.
Люди в теме ходили и смеялись, понимая, что ребята приволокли свои шарики зря,
провалив, по сути, маркетинговый ход на этой выставке.
 Проникли в офис к конкурентам
И, завершая эпопею про раздаточные материалы, стоит рассказать о другой категории
наших целевых клиентов.
Мы уже разобрались с нуждами монтажников, инсталляторов, всего технического
персонала и даже офисных работников, вроде коммерсов и сэйлзов. Но остались ведь
ещѐ топы компаний, управленцы, принимающие решения и требующие особого подхода.
И не всегда им подходит бутылка дорогого коньяка, потому что не все его пьют.
Какой товар с продакт-плейсментом им можно подарить? Людям, которые точно так же
летают в бизнес-классе, которые пишут не дешѐвыми ручками, а паркерами. Отвѐртку
ещѐ может быть, конечно, чтобы тихо что-то подкрутить, но это тоже совершенно
не подходит по статусу. И тогда мы нашли ещѐ одно решение, которое опять же сККД-
шили.
Мы сделали полотенца. Раньше это делала компания «Л’Этуаль», раздавая подарочные
полотенца. Но производили они их массово, и полотенца их были отвратительными. Они
оставляли следы, линяли и рассыпались. Бомжам различные фонды и то получше полотенца
раздают.
Так что мы решили пойти другим путѐм. Сделали охеренно качественное полотенце,
которое никогда не оставляет следов, не линяет и не разрисовано вовсю «Л’Этуалем».
Потому что такое никому не нужно. На этом полотенце была аккуратная вышивка логотипа,
прямо у края. И дарили мы его випам, непосредственно самим управленцам.
Какого эффекта мы хотели добиться? Заметьте, это было не банное полотенце, потому
что оно и так у этих людей было, и не маленькое кухонное. Мы подарили хорошее
полотенце для лица и рук. И я знаю людей, у которых оно висит в загородном доме.
А почему бы и нет? Повесил себе спокойно, и пусть висит. У многих они висят в туалетах
в компании, потому что полотенца охрененные. И люди в компании моют руки
и вытираются полотенцем, на котором есть логотип нашего бренда. Я это видел даже
в отдельных туалетах руководителей компаний, в самом сердце бизнеса. Более того, у меня
и самого в московском офисе висит это полотенце, и я им постоянно пользуюсь. Оно
классное и мягкое. Вот вам очень хороший пример качественного продакт-плейсмента. Но,
к сожалению, многие не подходят к этому креативно и просто выкидывают деньги на ветер,
не продвигая компанию ни на йоту.

С акцентом звучит интереснее

Вы прекрасно знаете, что у нас в России отсутствует хоть какое-то доверие
к отечественным маркам. Мы любим то, что сделано на Западе. Очень любим товары
из Германии, США, Гонконга. Но при этом ни разу не видели Гонконг и не понимаем,
что произвести там ничего нельзя – только наклеить лейбу.
В домофонии присутствуют два вида вызывных панелей: малоабонентские
и многоабонентские. Смотрите: если у вас больше двадцати абонентов (многоабонентская
вызывная панель), то есть только две схемы подключения. Координатно-матричная
и цифровая.
Наша задача была в том, чтобы любые многоабонентские панели связать с любым
домофоном через специальный адаптер. Чтобы всѐ работало со всем. По нашему же
принципу. Мы сделали эти адаптеры, сначала координатно-матричные. Но сегодня речь
о продвижении. Это нужно было ещѐ как-то продвинуть, сказать, что это замечательный
адаптер и он прекрасно работает.
Изначально наш завод «ВЭРС» запустил его в тестовом режиме, что было очень
правильным решением. Потому что, несмотря на медлительность и прочие недостатки,
о которых мы уже говорили, в советском производстве есть свои плюсы. Например, что оно
всегда надѐжно и качественно. Если производим чугуний, то этот самый чугуний простоит
века. Этого у нас не отнять, если говорить именно о производстве по-советски.
Потому и наши адаптеры, в отличие от тех, что производятся не заводским способом,
гораздо надѐжнее и качественнее. Но это нужно было ещѐ доказать и показать. В рамках
теста мы назвали этот адаптер «АДК „ВЭРС“» (адаптер домофонный координатный
«ВЭРС»). Начали его продавать, тестировать, разбрасывать по представителям,
и потребители его потихонечку «скушали». И когда мы поняли, что с ним не облажаемся,
то приняли решение выпускать его под нашим брендом Slinex, который, напоминаю,
существовал со слоганом «Дизайн. Уникальность. Инновации». Переименовали его в Slinex
VZ-10 и хотели уже пускать в продажу, как вдруг случился так называемый отрицательный
прогрев аудитории нашими маркетологами.
Представьте, мы уже решили, что будем выпускать адаптеры под брендом Slinex, закупили
все стикеры и приготовили всѐ остальное. В тот момент я мониторил очень много почтовых
ящиков, в том числе и почтовый ящик Slinex. И туда пришло письмо от разгневанного
покупателя. Он писал, что ему разрекламировали новый адаптер Slinex, который работает
вообще со всем, что он любит этот бренд, знает, что он производится в Гонконге, он
охрененный, и потому решил его купить. А когда пришѐл в магазин, ему дали какой-
то «АДК „ВЭРС“», «говно российского производства». Разберитесь, говорит, с этими
сексуальными меньшинствами, накажите по всем канонам и правилам, чтобы людей
не обманывали.
Меня в этот момент тут же пробрал хохот, потому что я вспомнил пример Эллочки
Людоедочки и Остапа Ибрагимовича Бендера, моего любимого персонажа, который
поменял этикетки на папиросах и получилось: «М-м-м, совсем другой вкус». Но тут
проблема была в том, что наши маркетологи слишком рано анонсировали адаптер Slinex
для будущего прогрева аудитории, в то время как те же самые адаптеры ещѐ лежали
на полках как «АДК „ВЭРС“». Вот вам и отрицательный прогрев, из-за которого
я со скепсисом отношусь к необходимости прогревать аудиторию.
Тогда я позвонил начальнику производства и спросил, не пришли ли им стикеры Slinex. Он
сказал, что пришли, и я попросил наклеить на этот адаптер стикер VZ-10. Упаковали его
как товар Slinex, сказали продажникам звонить и сердечно извиняться за эту «ошибку»
и пообещать, что вот-вот передадут настоящий товар. Клиент пришѐл, получил тот же
самый адаптер, но уже от Slinex, и говорит: «Ну вот, можете же, когда захотите.
Нормально же люди делают, а не ваше говно российское». Но, естественно, взяли с него
на сто рублей больше, не может ведь иностранный товар стоить так же, как и российский.
Вот вам и ещѐ один способ эффективного продвижения. Америку я, конечно, никому
не открыл, потому что многие так делают. Взять тот же псевдоиностранный бренд Bork,
который абсолютно российский. Или какой-нибудь Finn Flare, который к Финляндии сейчас
почти не имеет отношения. Примеров можно привести очень много, так что ничего нового
мы не изобретали. Но всѐ равно сККД-шили по опредѐленному раскладу. Сделали
качественный продукт и обернули его в красивую упаковку, чтобы ему больше доверяли.
Да и предложили сразу два варианта на выбор: русский подешевле и иностранный
подороже, и всѐ это за один и тот же продукт.

Всѐ хорошо, просто небольшой отрицательный рост

Повторюсь: к заблаговременному прогреву аудитории я отношусь отрицательно. Многие
в компании со мной не согласны, но мы не делаем объявление о новинках, пока
не протестируем эти новинки и не будем чѐтко понимать, что они удовлетворяют всем
необходимым характеристикам. Даже если эти самые новинки уже лежат на складах.
Потому что нет ничего хуже, чем обгадиться перед клиентом, когда уже наобещал ему
золотые горы, охрененные шубы, суперкары и т. д. Лучше не прогреть аудиторию
и потерять месяц продаж, которые и так, поверьте, будут. Если это нормальный продукт, он
всегда будет продаваться. Главное – подождать, и всѐ отобьѐтся, а не слушать, что у вас
ни хрена из обещанного нет, как в сказке о мальчике, который кричал «Волки!».
У нас в компании существует некая автократия, немного авторитарный стиль управления.
Как говорится, мы все подумали, и я решил. Многие топы в компании часто говорят,
что я никого не слушаю, душу чужие мнения и т. д. На что я всегда отвечаю: «Хорошо,
озвучивайте свои предложения, и будем действовать так, как вы говорите». При этом
я понимаю, что это не станет сильным ударом, несмотря на всю неправоту. То есть
позволяю человеку ошибиться, но он должен понимать, что ответственность будет его.
Такое решение принималось с линейкой IP-оборудования в Slinex. Причѐм человек,
который создал эту линейку на самом деле, большой молодец. Вообще, главное отличие IP-
оборудования – способ передачи сигнала. Но важнее всего в нѐм именно софт, программное
обеспечение, равно как и в любом компьютере, смартфоне и т. д. К сожалению,
домофония – это узкий рынок, и там очень мало программистов.
И мы, заключив контракт с одним из заводов, получили офигенный дизайн, надѐжную
технику, но при этом устаревший софт, который не было абсолютно никакой возможности
проапгрейдить. И, не проверив это, дважды его прорекламировали, выпустили в новостной
фон и отправили на выставку. На этой выставке мы произвели фурор, причѐм,
как в Советском Союзе, линейкой, которая была представлена в одном экземпляре.
Посетители кричали о том, как это всѐ офигенно, как всѐ круто, дайте два.
А потом приехала партия. В этой партии был косяк. И я принял решение не выпускать этот
товар на рынок. Мы отозвали всю партию. Это была огромная жопа, потому что нам
ещѐ два года припоминали этот фейл: смеясь, спрашивали, где же наше такое крутое IP-
оборудование. Кто-то по-дружески говорил «Да выпускайте, оно же крутое». А мы не могли
людям объяснить, что реально, простите, обосрались. Наши конкуренты и люди в теме
злорадно хихикали, мол, молодцы, красиво представили и ничего не выпустили.
С того дня каждая новинка должна проходить моѐ одобрение. Даже сейчас у меня лежит
письмо по согласованию апгрейдов от нашего директора по маркетингу. Он говорит,
что приходит такая-то новинка, в ней такие-то новые функции, она прошла все тесты и т. д.
И только после моего одобрительного кивка эта информация публикуется.

«– А если молот будет в лифте? – Он поднимется. –

Но лифт не достоин» (c) Мстители
Давайте ещѐ раз повторим формулу продвижения. Так сказать, для закрепления. Основы
продвижения – это в первую очередь оригинальность, затем полезность (юзабилити) и,
для меня, повторяемость в дальнейшем не тобой, как получилось с мячиками-
антистрессами и в итоге с адаптерами, которые многие стали за нами повторять
и выпускать на рынок.
И, конечно же, отдельно в рамках повторения идѐт Instagram. Потому что после выставки
все стали повторять нашу модель и пытаться раскручивать свои аккаунты. И даже хэштеги
вроде нашего «#нам21 лет» тоже повторялись в будущем не нами.
Если ваш продукт оригинален, если за него цепляется взор, если он остаѐтся у людей
в руках, на глазах, на языке и если его пытаются повторить, то это и будет главным
показателем того, что вы идѐте в правильном направлении.
Но любой ли продукт подходит для продвижения в соцсетях? Для ответа на этот вопрос
следует дистанцировать одну социальную сеть от другой. К примеру, «ВКонтакте»,
несмотря на отчаянные попытки его вернуть, я считаю уже мѐртвым, равно
как и «Одноклассники», в которые люди заходят раз в пару месяцев, чтобы увидеть,
что мама прислала стикер, поздравляя с Пасхой. Что касается Twitter и Facebook, туда
пришла часть думающей аудитории, но глобально аудитория у нас туда не перешла. Те же
люди, что сидели в LinkedIn, сидят и в Facebook с Twitter. И как рекламная площадка они
не так популярны и не так эффективны.
Как рекламную площадку следует рассматривать Instagram, хотя и он сейчас частично
проигрывает TikTok в рамках аудитории молодѐжи. Но всѐ равно модель Instagram сейчас
самая удачная, если умеешь ею пользоваться. Ведь в TikTok публикуются только видео.
Причѐм очень короткие и не нагруженные никаким смыслом. А вот Instagram позволяет
зацепить историей, в истории опубликовать пост, в посте какую-то красивую
или информативную картинку. И при всѐм этом там точно так же можно публиковать видео
с короткой инструкцией (и даже несколько подряд), причѐм подлиннее, чем в TikTok.
При грамотном использовании Instagram даѐт отличные результаты. Сейчас это самая
используемая площадка для продвижения в России, и рекламируют там буквально всѐ.
Вопрос только в том, как вы это будете делать. Речь ведь не только о продаже косметики,
как думают многие люди. Через Instagram продаются и квартиры, и машины.
Поэтому для продвижения в соцсетях в целом подойдѐт не любой продукт. Это зависит
от каждой конкретной социальной сети. Если хотите продвигать любой продукт, приходите
в Instagram, потому что он создает все условия для эффективного продвижения.
Главное – добавлять во время продвижения важнейшие элементы: оригинальность,
полезность (юзабилити) и повторяемость в дальнейшем другими.

Глава 9
Российский менеджмент. Кто должен
руководить компанией и почему
маркетолог

В этой главе поговорим о главных особенностях российского менеджмента и разберѐм,

кто же должен управлять компанией. Но начнѐм с небольшого спойлера, потому
что к девятой главе вы уже и сами догадались, – руководить должен маркетолог.
Почему же маркетолог? А потому, что он обычно ищет выгоду и чаще всего успешно еѐ
находит. У нас ведь любая компания создаѐтся для получения прибыли. Не получения
титула секс-символа Российской Федерации для еѐ руководителя, не для забрасывания
девяти шайб всем звѐздам НХЛ и не для того, чтобы он доставал из одной лужи все
сокровища пиратов Карибского моря.
Главная цель – прибыль. А прибыль маркетолога компании равна прибыли компании.
То есть компания что-то зарабатывает, а маркетолог, понятное дело, получает с этого
процент. И на Майбахе он может ездить, не вопрос, и на ракете летать, если зарабатывает.
Это ведь его деньги, но при этом компания всегда получает прибыль. Не один только
руководитель-маркетолог, а вся компания.
То же справедливо и по отношению к странам. Потому что страна, где рулит маркетолог,
будет получать прибыль и богатеть. Он будет делать какие-то новые продукты, совершать
классные выгодные сделки, взращивать бюджет и вкладываться в дополнительные отрасли.
И от этого абсолютно всем будет хорошо. В этом плане государство – это та же компания,
только масштабнее.

Правильное мышление
Всѐ зависит от стиля управления. Можно ведь управлять авторитарно, как это делаю
я (по словам некоторых моих сотрудников). Но при этом управлять авторитарно
не для себя, а для получения прибыли. Говорят же пафосно: «Для государства я управляю».
Но нет, управляю я для получения прибыли. Компания или государство получает прибыль,
я получаю вместе с ними. Я замотивирован, государство замотивировано, всѐ работает
эффективно и т. д. Но это только если ты (причѐм неважно, кто ты: монарх, гендиректор,
CEO и т. д.) имеешь мышление, как говорил Михаил Сергеевич Горбачѐв, не для получения
только своей личной выгоды.
Ведь для чего создаѐтся общество (компания, фирма)? Оно создаѐтся для получения
прибыли самим обществом, а не одним человеком. А некоторые управленцы говорят,
что они себя от государства не отделяют: что хорошо им, хорошо и государству,
и наоборот.
Но одно дело, когда это обусловлено какими-то причинно-следственными связями. То есть,
если вы создали продукт, хорошо поторговали, компания получила прибыль и вознаградила
всех, кто в этом процессе участвовал, а вас больше всех, потому что вы в этой ситуации –
мозг, это логично. Но совсем другое дело, когда вы ПРИСВАИВАЕТЕ себе прибыль, хотя
получается у вас всѐ плохо.

Sit down. Be humble

Сразу мне вспоминается такой пример. Наша группа компаний всегда была настроена
на развитие. Учредители практически не берут дивиденды, не выводят прибыль
из компании. Они всегда вкладываются в какие-то новые проекты, стройки и т. д., чтобы
развивать группу компаний. То есть мы не выгребаем себе прибыль, не ходим в золоте,
не щеголяем в последних брендовых шмотках.
Особо въедливый читатель сейчас спросит: «Но как же рука, два кресла и коньяк? А часы?»
И тут, во-первых, перелѐты бизнес-классом – это банальное удобство. Попробуйте полетать
шестьдесят пять раз за год экономом, и я посмотрю на вашу эффективность. Просто задайте
себе вопрос: сколько стоит час вашего времени? Если он стоит так же, как и у меня, то вы
поймѐте, что здесь вы либо тратите время на выживание в тесном эконом-классе, либо
проводите его с пользой для себя. И, как следствие, окупаете вложение. А что касается
часов, я человек на данный момент без семьи, без детей и на протяжении долгого времени
живу один. Причѐм живу достаточно скромно. У меня нет никаких лухари-замашек, но есть
хобби. Потому что хобби у человека всегда должно быть.
Но главный момент: люди, которые не живут для себя в рамках компании, способствуют
развитию этой компании. Компания при них процветает. Можем вспомнить кого угодно:
хоть Джека Ма, владельца китайского сервиса Alibaba, очень скромного человека, хоть
Ингвара Кампрада, основателя Ikea. У него вообще компания сама по себе огромна,
но при этом основывается на различных эконом-решениях. И сам он совершенно
не пафосный человек.
Кого ещѐ можно взять в пример как руководителя компании, который не сосредоточен
только на личных целях? Да того же Стива Джобса или Цукерберга: они не преследовали
и до сих пор не преследуют (тут имеется в виду только Цукерберг, по понятным причинам)
цели кича и личного обогащения.
Причѐм речь не о том, что основатель не должен получать никаких денег от своей же
компании. Конечно, повышение уровня жизни – это и цель, и бонус человека во главе.
Потому что изначально предпринимателя цепляют бабки, да. Он хочет заработать на кольцо
своей девушке или на машину, чтобы этих девушек привлечь, переехать в более
комфортное жильѐ и прочее, прочее, прочее.
Но это всего лишь первая маленькая ступенька! Когда он еѐ проходит, то горизонт
расширяется, и предприниматель понимает, что не это самое главное. Что можно сейчас
не в квартиру вкладываться, а во что-нибудь другое, не Майбах покупать,
а комфортабельную Toyota. Но даже при этом здесь во главе угла не деньги, а всѐ то же
повышение уровня жизни. И нормальный предприниматель с широким кругозором никогда
не будет понтить, не пойдѐт на этот кич. Он проспонсирует новый проект, направит деньги
на благотворительность. Закрыв свои базовые потребности, истинный предприниматель
выполняет цели компании.
А как только руководитель любой компании начинает задумываться о киче и личном
обогащении в ущерб компании – компания просто разваливается. Всѐ, она не может быть
эффективна. А когда она не работает эффективно, то идѐт в тартарары. И тут нас параллель
снова приводит к эффективности управления российских менеджеров.

«Стыд, стыд, стыд – вот и вся история

человечества» (c) Ницше
Но давайте обратимся к истории нашей великой и нерушимой. Всегда ли российский
менеджмент был неэффективным? Не всегда, если учитывать историю царской России.
Мало кто будет спорить с тем, что Пѐтр I был истинным талантом в этом вопросе.
Человек абсолютно не искал собственной наживы. Хотя на самом деле он был тираном,
рубил боярам бороды и заставлял всех соответствовать определѐнным стандартам.
Но при этом не искал для себя забивания десяти шайб каким-нибудь хазарам и татаро-
монголам. Он работал на благо корпорации «Российская Империя» и при этом постоянно
ККД-шил.
Пѐтр I ведь видел, что страна отстаѐт от мира по разным направлениям, включая
кораблестроение. И что он сделал? Организовал лайт-ККД и послал людей на обучение. Так
мало того, что послал, но ведь ещѐ и сам поехал в первую очередь! Не говорил, что самый
умный, а сказал: «Да я сам туда поеду». Обучился и научил других. Чем вам не ККД?
Во всяком случае, Копирование оттуда он усвоил. Как Китай, в котором и на русском,
и на английском первые буквы со словом «копировать» совпадают (China – copy и Китай –
копировать), так и Пѐтр I начал с этого же глагола. Хотя знатоки истории, я уверен, могут
припомнить и ситуации, когда он компилировал и дополнял.
 «Мы не ищем лѐгких путей!» (c) народная молва
«Так, блядь, поищите, лѐгкие пути ведь
легче сложных!» (c) Владимир Василенко
Да и в принципе вам любой историк скажет, что правление Петра Великого хорошо
сказалось на всей стране, он принѐс государству пользу. Поэтому его правление можно
смело назвать эффективным менеджментом. Но тогда маркетинга-то не было. Поэтому
давайте перепрыгнем в наш родимый Советский Союз, хоть мы о нѐм уже подробно
говорили в первой главе.
Что же у нас там получилось? У нас не было единого лидера после смерти Иосифа
Виссарионовича, который умирал в собственных выделениях, ведь к нему боялись даже
подойти. Безусловного преемника не было: никто со стерхами не летал, амфоры из моря
не доставал и т. д. А на смену единому лидеру пришли три долбанистических направления:
командно-административный подход, когда решало всѐ Политбюро, привязка к целям
руководства страны (мол, мы пятеро объявили, что так будет хорошо, значит, так и будет
хорошо, вне зависимости от реального положения дел) и потрясающая наша
идеологическая направленность – не быть таким, как остальные. Мы не копировали,
компилировали и дополняли, а говорили: «Давайте пойдѐм другим путѐм, создадим
не круглые колеса, а квадратные!»
Но в Советском Союзе это был больше дебилизм, нежели прямое вредительство. Можно
было сделать всѐ проще, лучше, сККД-шить, сделать хорошо всем: и народу, и себе,
и стране. Но они решили пойти другим путѐм, эти управленцы, властные старцы,
Политбюро и бог знает кто ещѐ. Соответственно, ни о какой эффективности управления
здесь речи нет и быть не может.
Почему же нынешняя Россия недалеко ушла от Советского Союза? Потому что у власти
тупые исполнители. Тупой начальник берѐт себе на работу людей по принципу «чем тупее
подчинѐнный, тем лучше». Ведь в противном случае подчинѐнный его подсидит. Так
и получается целая лесенка, каждая ступенька которой приводит к более тупому человеку.
И это уже по факту прямое вредительство.
Управленцы нашей страны живут только для себя. Я ещѐ с 2012 года рассказывал один
пример, но ко мне не прислушивались. Предположим, я управляющий компании, каким-
нибудь заводом. Прихожу и, допустим, не выплачиваю людям зарплату, не обновляю
станки, не забочусь о безопасности на производстве. Вообще, короче, ни хрена не делаю.
Но при этом я приезжаю на новом Rolls-Royce на встречу со своими подчинѐнными.
Выхожу и говорю: «Ребятки, братва, ну надо потерпеть, просто потерпеть, я ведь сам
ночами не сплю, не ем, как раб на галерах работаю вот в этом грѐбаном Rolls-Royce».
А там люди, как бурлаки, такие стоят с шапками, в дерюге, в робе. А я продолжаю: «Это всѐ
наши гады-конкуренты, с которыми я борюсь! Я вот с ними та-а-ак борюсь! И продолжаю
бороться! И вот как раз сейчас поеду побеждать их».
И, глядя на нашу страну, я всѐ время удивляюсь, как же так. Лично у меня такого
не получалось, чтобы я приезжал и народ мне такой:
– Владимир Михалыч, да ты же наш золотой человек. А что это там у тебя? Часы Rolex
новые золотые?
– Ну да. Это же мне нужно, чтобы на встрече с конкурентами показать, что наш завод
самый крутой! Ну, вы понимаете. А пока держитесь здесь. Вам ещѐ два месяца на хлебе
и воде. Ну, можно и без хлеба, и на воде проживѐте!
– Круто, Владимир Михайлович. Красавчик ты! Иди, родной, борись с ними! Борись!
И чтоб я на вертолѐте оттуда улетел, строя свои хоромы очередные. А людям при этом
зарплаты не выплачивал. Вот пишу эти строки в собственной книге, но я и сам готов деньги
заплатить, чтобы мне кто-то подсказал, как этот маркетинг работает. Как же можно сделать
так, чтобы люди бесплатно ходили работать, а я всем говорил, такой красивый, в перстнях
из золота и дорогущих часах, постоянно отдыхая: «Ребятушки, ну надо потерпеть».
При этом всѐ есть: товар и производится, и продаѐтся. А денег по факту нет. И их никто
не получает. Надеюсь, аналогия здесь легко прослеживается.

Всей страной мы движемся к счастливому Майбаху

Приведу ещѐ один пример: есть одна компания (все совпадения случайны или нет), которая
занимается организацией отделов продаж в других компаниях. И еѐ владелец постоянно
хвастает своими навыками, навыками своей команды и еѐ результатами.
Но в один момент он допустил одну стратегическую ошибку: взял и купил себе дорогущий
Майбах. И тогда от него стали уходить руководители отделов продаж и просто продавцы.
Причѐм не потому, что их какие-то условия не устраивают. А потому, что при устройстве
на работу они надеялись на какую-то миссию, на какую-то пользу от их работы. А когда
стало очевидно, что миссия всей компании – накопить на Майбах руководителю, тут-
то и случился раскол. Они просто встали и ушли, а вместе с их уходом потерял не только
руководитель, но и вся компания.
Так же и в масштабах страны. Если мы возьмѐм того же самого Барака Обаму, что у него
было? Он баскетболист, а не дзюдоист, не строитель ракет, хобби абсолютно нормальное.
На руках копеечные для президента часы долларов за четыреста, и вообще по факту он
ничего лично себе не вынес из своего президентского кресла. И даже если ему и дарили
какой-нибудь Mercedes, то он был максимум E-класса. А всѐ почему?
А потому что он был именно тем человеком, который принимал решения ради блага всей
корпорации под названием США. Поэтому я и говорю, что человек может иметь зарплату,
иметь определѐнный процент прибыли и т. д. Но, когда целью всей компании становится
покупка Майбаха, тогда о чѐм здесь вообще говорить? Это всего лишь разделение кубышки,
которую люди во главе корпорации почему-то считают своей.
Но ведь вместо Майбаха можно было закупить всем работникам классные мониторы,
провести тимбилдинг, добавить дополнительную материальную мотивацию. Подарить этот
чѐртов Майбах чуваку, который сделал продаж на миллиард рублей. И нормально бы люди
на это отреагировали, и на Майбахе бы работник ездил абсолютно справедливо.

С великой силой приходит великая ответственность

Чтобы более чѐтко проследить разницу в подходах, вспомним о том, как разные компании
отреагировали на объявление карантина. Очевидно, в этот момент страдает экономика,
а вместе с ней и вся компания целиком. Не отдельные сотрудники, как в примере выше,
а буквально вся компания.
В такие моменты многие просто распускали всех своих работников. Или урезали зарплату
простым рабочим, сохраняя деньги у верхушки компании. А я в коронавирус убрал
зарплату себе, на протяжении всего карантина не получал ни рубля. И руковожу шестью
компаниями, напоминаю.
Но, помимо этого, пропорционально своему участию и важности позиций управленцев,
топы компании тоже не получали свою зарплату в тех компаниях, в чьей работе принимали
участие. Или, в лайтовых версиях, их зарплаты были уменьшены на 50 %. Вот тут-
то и возникла ситуация с управленцем из московского филиала.
Он сказал мне: «Я не буду в таких условиях работать. Давайте лучше общей массе
работников срежем зарплату и скажем, чтобы люди потерпели». А я тут же принял
решение, что с этим человеком мы больше не работаем. Поэтому в период пандемии мне
пришлось «перезарядить» московскую команду.
Но при этом мы сохранили зарплату людям. А вместе с зарплатой и самих работников. Ведь
чем более высокую позицию ты занимаешь (и неважно, в компании или государстве),
тем больше у тебя ответственность. Да, зарплата у тебя больше. Да, больше процент
от прибыли. Но если все страдают, то ты страдаешь в первую очередь, а уже в последнюю –
уборщица.
Так сужу я и 90 с хвостиком процентов американцев в любом бизнесе. Поэтому в любой
западной стране в животрепещущем 2020 году объявили локдаун. Причѐм у них был
настоящий локдаун, а у нас, простите за правду, пиздец.
Но если в Америке, например, объявленный локдаун был карантином, где выплачивались
пособия, давались льготы на налогообложение, оплату аренды и т. д., то у нас была
«отсрочка». А потом, когда вы снова запускаетесь, вам прилетают налоги за полгода.
Несмотря на то, что вы не работали всѐ это время и платить вам нечем.
И когда западные страны сказали, что делать нечего, придѐтся распаковывать кубышку,
ведь всем плохо и всех надо поддерживать, наши господа управленцы объявили: всем пива
за счѐт работодателя! А кубышечку будем использовать на министерство цифровизации,
которое у нас будет автоматически списывать налоги, которые с каждым годом продолжат
повышаться.
И здесь красной нитью проходит главная мысль, которую я хочу до вас донести.
Что в российском менеджменте, что в любом другом рыба гниѐт с головы. Так вот когда
управленец, даже если это Пѐтр I, помазанник божий, если вы верите в бога (хотя ни его
существование, ни его отсутствие недоказуемы, как говорится в классике советского кино),
реально не отделяет себя от государства, в хорошем смысле слова, от своей компании, его
управление будет более эффективным по умолчанию.
А как только он выделяет себя, как единственную персону, эффективность тут же
распадается. Даже если эта персона, как в Советском Союзе, состоит из пяти, десяти
или даже пятнадцати персон, собравшихся в одну могучую кучку и решивших, что они
здесь папы в доме. Что от них всѐ зависит, а не от благ, которые получает вся компания.

Налетай! Торопись! Покупай живопИсь!

Но давайте поговорим, наконец, не о политике, а об экономике. Пойдѐм от общего
и глобального к частному. А начнѐм с простой мысли: эффективно руководить компанией
может только продавец. Сэйлз-менеджер. Почему? Потому что он как минимум знает,
что продать.
Тут могут возникнуть вопросы: «А как же, он ведь не знает финансов!», «Он не знает
бухгалтерии». А что это вообще такое? «Это учѐт финансов, отчѐтность перед налоговой»
(куда бы эти налоги ни шли). Но сэйлзу это на самом деле и не нужно, потому что есть
другие люди, которые всѐ посчитают.
А ведь сэйлз-менеджер – это одна из старейших профессий (не считая одной очевидной,
которая сразу приходит на ум). Издревле купцы водили караваны, ходили на верблюдах,
кто-то уплывал по морю. Представьте себе, какие это были сэйлзы!
Они брали, предположим, какой-то шѐлк или пушнину, ехали чѐрт знает куда, не зная
ни языка, ни примерного маршрута – карт-то не было, – и всѐ равно двигались к своей цели.
А затем всѐ это продавали, брали какую-нибудь хрень, причѐм не всегда деньги, а какие-
нибудь украшения, жемчуг. Осуществляли по факту бартер, ведь деньги могли и не быть
в то время свободно конвертируемой валютой. А затем приезжали обратно, загоняли всѐ это
кому-то ещѐ, и дело этих купцов процветало.
Это каким объѐмом знаний эти люди должны были обладать? Насколько охренительными
они должны были быть переговорщиками, а зачастую ещѐ и политиками? Ведь неизвестно,
в какую страну они заплывут, какие там будут туземцы-индейцы, какие отношения
к мусульманству или католицизму, а может, там вообще – буддисты. И со всеми этими
людьми нужно договориться, и не дай бог зарезать священную корову в Индии себе
на обед, иначе хана тебе с твоим кораблѐм и с твоей пушниной. Вот это были настоящие
протосэйлзы, доисторические.

По правилам Глеба Жеглова

А если возвращаться в наше время, то американский бизнес – это основа вообще всего.
Даже слово «бизнес» пошло от английского языка, ведь «бизнес» – это в переводе «дело».
А бизнесмен – деловой человек. Так вот в американских компаниях, безусловно, есть
управленец, CEO, но все процессы компании глобально строятся именно вокруг сэйлз-
менеджера.
Потому что в любой компании понимают, что если сэйлз не продаст – все идут на хрен.
Бухгалтер в таком случае первый идѐт на хрен. За ним финансист. Следом логисты,
кладовщики, технические консультанты и секретарши, которые заказывают воду. Основой
является сэйлз.
А у самого сэйлза стоят доллары в глазах. Он только и думает о плане продаж: продавать-
продавать-продавать. Он знает продукт, знает, как его продавать, знает, как вести
переговоры, и умеет запасть в душу, следуя правилам Глеба Жеглова. Но с течением
времени сэйлзу, который обладает не только страстью к долларам, но ещѐ и страстью
к развитию, наскучивает просто продавать.
Обычно ведь сэйлзам спускают товары на продажу сверху. Говорят: «Будешь продавать
сигареты», «Будешь продавать авторучки, причѐм авторучки конкретно такие» и т. д. А он
в ответ говорит: «Слушай, я и так разбираюсь в этих авторучках, собаку на них съел, это
говно! Нужно продавать другие авторучки». Вот тут-то он и трансформируется
в коммерсанта. Он начинает смотреть на авторучку по-другому. Говорит, что нужно взять
не такую, а другую. И он понимает, где еѐ взять, потому что отлично знает рынок, знает,
как еѐ произвести или у кого заказать.
Поэтому я утверждаю, что коммерс – это производная сэйлза, которому уже надоело просто
продавать. Он начинает ещѐ и покупать, доставать что-то новое, налаживать весь процесс.
А квинтэссенция этого, третья эволюция покемона, – это маркетолог. Ведь он не просто
настраивает весь процесс, но и подстраивает его под себя и прогибает эту реальность,
как в матрице. Маркетолог – выходец из двух других категорий, по очереди: сначала он был
сэйлзом, потом коммерсом, а потом сказал: «На хрен эти ручки, нужно продавать стилус
для тачпадов». И стал практически небожителем – человеком с инсайтами, слышащим
информацию вокруг себя, да ещѐ и одарѐнным в придачу.
И когда такой небожитель стоит во главе компании, она обречена на успех. Посмотрите
хотя бы на Стива Джобса. Аналогично этому работает и управление страной.
Если в стране будет руководить продавец, это уже будет хорошо. Если будет руководить
коммерс, который поймѐт ещѐ, где это взять, чтобы продать и как произвести, то будет
хорошо в квадрате. А если до управления доберѐтся маркетолог, который знает, как всѐ это
переделать, откуда взять, что докрутить и сККД-шить, по нашей теории, это будет самый
успешный вариант.
Но управленец не должен работать на свою царственность и свою эксклюзивность. Он
должен работать в рамках компании и на еѐ благо. Тот же Стив Джобс, хоть и звезда,
работал на благо Apple. Он представлял именно компанию, а не расхваливал самого себя.

Фрукт? Фрукт! Титька? Титька! В чѐм разница?!

Ещѐ раз хочу акцентировать ваше внимание: и генеральным директором, и управляющим
директором могут быть только сэйлз, коммерс и маркетолог. При этом между нашим
родным сэйлзом в России и сэйлзом за рубежом есть большая разница. В чѐм она
заключается?
За рубежом сэйлз – основная фигура. В Америке прекрасно понимают, что, если сэйлз
не продал, все остальные пойдут на хрен. Никто другой в таком случае не нужен. А у нас
в России сэйлзов как таковых и нет. Есть менеджеры по продажам. Но менеджерами
по продажам становятся по двум причинам, и обе они неправильные.
Первая причина – «я ничего не знаю, я не профессионал и не специалист, мне некуда пойти,
пойду в менеджеры по продажам». Вторая – «продавать могут все, значит, и я смогу».
Но могут ни фига не все. Это же призвание, реально. Да, этому можно научиться и быть
рядовым скрипачом. А с призванием можно быть Паганини.
Возьмѐм в пример двух моих друзей. Мы втроѐм очень много лет дружим, и каждый избрал
свой вектор развития. Кто-то пошѐл работать на госслужбу, кто-то сразу решился делать
свой бизнес, а я решил, что сначала пройду всю карьерную лестницу. Потому что для того,
чтобы иметь свой бизнес, нужно делать любое дело лучше, чем твой наѐмный сотрудник.
Ты должен в этом деле разбираться «от и до». Поэтому у меня сейчас в подчинении
в районе двухсот человек, и я прекрасно понимаю, что могу подойти к любому, встать
на его место и сказать: «Я сделаю это не хуже, чем необходимо!»
Вот есть у меня технический директор. Он технически знает продукцию лучше меня.
Но если мы сейчас с ним разойдѐмся и он возглавит компанию, то, к сожалению, его
результаты по управлению будут явно хуже, чем у меня. Тут можем даже поспорить
на тысячу долларов. Хотя он замечательный технический директор, отлично знает
номиналы сопротивлений, отлично знает платы и получше меня знает основы
программирования.
Но я уже прошѐл все эти стадии. Сначала был менеджером по продажам, потом
руководителем департамента. Со временем мне это дело, разумеется, наскучило. Я стал
«играющим тренером»: возглавлял глобально продажи. Потом – коммерческим директором
(это когда ещѐ берѐшь закупки). И только после этого – управляющим. Как и было сказано:
нужно было достигнуть той стадии, когда уже становится немножко скучно продавать
и тупо зарабатывать бабки. И вот именно такой человек выходит дальше на новые рынки,
знает, что, где и как продавать, и постепенно становится генеральным директором.
А генеральный директор – это тот самый стратег в компании. Это не может быть ни юрист,
ни технарь, ни инженер. И уж тем более не сотрудник службы безопасности, как это бывает
в России. Это может быть только коммерс: он умеет продавать, знает, что лучше продавать,
и все ваши сильные и слабые стороны. И, например, те же китайцы подстраиваются
под сэйлзов. Почему так?
А потому, что Китай глобально особо ничего и не имеет у себя в ассортименте. Он имеет
много всего, но только под ваш заказ. Китаец никогда и бровью не поведѐт (ну или мы
не заметим), если сказать ему: «Добавь мне на калькулятор белый цветочек и сердечко».
И китаец скажет: «Плюс один доллар», – и всѐ сделает. Просто посчитает себестоимость
и сделает. А русский инженер обязательно спросит: «Зачем? Это калькулятор! Зачем ему
здесь сердечко и цветок? На хрена? Это новый продукт, надо всѐ посмотреть, посчитать…»
Но вообще-то я тут продавец и управляющий. Я сказал сделать мне это, значит,
я разбираюсь. А твоя задача сделать. И просчитать, как это сделать с минимальными
ценовыми и трудозатратами. Вот в этом и заключается основная разница. В Америке всѐ
идѐт от торгашей: кто продаѐт, тот и бог. Он заставляет под себя крутиться машину
производства, машину закупок и т. д.

«Я несу радость, а ты? А я гантели батины» (c)

А у нас в Российской Федерации всѐ не так. Потому у нас и айфона своего нет, и потому же
у нас были плановая экономика и товары в нагрузку в Советском Союзе. Как тогда
говорили, в нагрузку вам ещѐ гантели. Они ведь плохо уходят, их никто не берѐт.
Интересно, конечно, почему же они на фиг никому не нужны.
Так вот эта «нагрузка» возникает именно от того, что не коммерс рулит процессом.
Коммерс бы сказал: «Да вы охренели. Зачем мы производим столько гантелей?! Уберите
их вообще с производства нафиг. Это неликвид, неконкурентные продукты! Давайте
производить другие вещи». Но коммерсов у нас поголовный дефицит. Оттого
и неэффективность в стране глобальная.
Почему у нас низкая эффективность в экономике? А потому что мы мало что производим.
Не коммерсы всем рулят. Даже айфоны у нас появляются, только когда какой-нибудь
Медведев его в первый раз увидит в 2009–2010 году и скажет: «Ух ты!» То есть, видимо,
до этого было ещѐ не понятно, что нужно было делать айфон. А вот когда Медведев увидел
и сказал «Ух ты», тогда бежим в Сколково создавать. Никакие Трамп, Обама или Буш
не говорили: «Давайте сделаем айфон». Они вообще к этому отношения не имели.
Только маркетолог, в полном смысле этого слова, способен управлять компанией
или государством. Потому что все остальные зашорены своим образованием и взглядами.
Если инженера научили производить деталь одним образом, он так и будет еѐ производить.
Он не меняется, не смотрит на новые веяния. Его для этого нужно перепрофилировать,
послать на повышение квалификации. А вот сэйлза никто не будет посылать на повышение
квалификации. Ему это повышение как зайцу – стоп-сигнал: у него это есть или этого у него
нет. Он либо понимает, что нужно собирать вокруг себя информацию и реализовывать еѐ,
докручивать и т. д., либо не понимает.
Юрист работает по какому-нибудь уголовному или административному кодексу, и, пока
кодексу не добавят новую статью, так юрист и будет работать. А если дать этому юристу
управление компанией, он не заведѐт еѐ в хорошие дали. Это как человека без прав
посадить за гоночную машину. Ведь у юриста есть только его чѐткий свод правил, и он
за него не уходит. И у всех он есть, свод этих правил, но маркетинг его не подразумевает.

Не выкидывайте коров
Эта книга, она про маркетинг («Да ну?!»). А маркетинг, он весь вокруг вас. И более того,
люди, которые этот маркетинг создавали, они тоже смотрели вокруг себя. Его же не было
как явления изначально. К нам не пришли, как в Библии, не сказали: «Маркетинг – это так-
то и так-то, а вот так делайте продажи». Да не было такого никогда! Поэтому
для управления нужен человек, который умеет смотреть вокруг себя и отходить
от привычного. И называют такого человека маркетологом.
Возьмѐм в пример американцев. Почему у них столько книг по маркетингу? Во-первых,
потому, что американцы любят всѐ структурировать. Если взять стандартную
их инструкцию, зачастую там можно увидеть пункты в стиле «не выбрасывайте коров
из самолѐта». Сразу думаешь: «Вот деби-и-илы». Да не дебилы! Просто нашѐлся кто-то,
кто действительно выкинул, и специально для таких и прописали. Как, помните,
в «Особенностях национальной охоты»: «Жить захочешь, не так раскорячишься».
Так вот американцы структурируют абсолютно всѐ, вплоть до коровы. «Смотри пункт три,
параграф два, подпункт один, сноска восемь». Отсюда и появляется огромное количество
книг.
Во-вторых, американцы всѐ монетизируют. Они это слово – маркетинг – и придумали,
не наше оно. И из-за этой монетизации наши западные партнѐры продолжают всѐ
усложнять. Потому что чем сложнее у тебя процесс, тем больше узкопрофильных
специалистов получится сделать, и каждый из них будет получать свои пять тысяч
долларов. Как у нас сейчас юристы, которые говорят: «А я вот специалист в таком-то праве,
с другим правом я вам не помощник», «А я вообще налоговый консультант, а с вашими
вопросами вам вон туда». Американцы в своей узкой отраслевой специализации не имеют
равных.
Но задача этой книги – максимально упростить все бизнес-процессы и процессы создания
чего-то нового. И как с помощью этого нового ещѐ повлиять на людей, а не быть
узкопрофильным специалистом. Даже наш основной принцип – «Копируй. Компилируй.
Дополняй» – мы пытаемся выполнять с помощью минимальных трудовых, временных
и денежных затрат.
Поэтому если мы вдруг выкинем все эти книги, громадные тома американцев и тех,
кто насадил этот маркетинг, то, в принципе, основа-то будет очень и очень простой.
И основой любого маркетинга будет первое – умение продавать.
А если вы уже грамотный маркетолог, то, пользуясь нашей формулой ККД, вы можете
пропустить все эти огромные талмуды знаний узкой специализации. Вам не придѐтся
разбирать каждую деталь машины, чтобы помочь ей двигаться быстрее. Забудьте о тех
моментах, когда вам говорят: «Чтобы разобраться, нужно прочитать вот этот талмудень».
Не обязательно! Это просто пытаются вдолбить различные педанты, обожающие всѐ
систематизировать. Из-за них и появляются эти бесконечные подпункты про «ой, корову
выкинули», «о, а теперь собаку выкинули, добавьте подпункт двенадцать», и в итоге
получается огромная скрижаль.
И второе – это возможность для них добавить новые способы монетизации на узкой
специализации человека. Например, в 1С сейчас могут возникнуть новые специальности.
Такие, как программист раздела начисления заработной платы. Если задать ему вопрос:
«А как продавать товар?» Он ответит: «А я не знаю, могу только начислить зарплату и что-
то с программой для зачисления сделать».
Но, повторюсь, как бы по-неандертальски это ни звучало, глобально маркетинг
не подразумевает какого-то свода правил. Он весь находится вокруг вас, и вы сможете его
легко и спокойно ощущать, если глаза и уши открыты.

Пятилетку за месяц
Приведу пример из студенческих времѐн. Был у нас замечательный предмет, который
назывался статистика (а потом и математическая статистика). Жутко нудный и скучный.
Вечно огромное количество расчѐтов, всем приходилось постоянно считать, сдавать всякие
курсовые и т. д.
Когда я услышал от старшекурсников, что нам это три года сдавать, то начал создавать
большие Excel-таблицы, чтобы упростить себе жизнь в то суровое время. Я как человек,
который с семи лет был предпринимателем (когда ещѐ за «Сникерсы» давал всем
списывать), корпел целый месяц. В итоге создал таблицы, внутри которых мог просто
менять некоторые данные, а все расчѐты делались автоматически.
Очень долго надо мной народ ржал, потому что первые две недели они писали свои работы
и просто уходили, а я работал над таблицами месяц. Но после этого я ржал над всеми все
остальные три года. Появлялась новая задача? Я вставлял данные в определѐнные листы,
и работа была готова. Вот вам копипаст, компиляция и аналитика входящей информации.
Это освободило мне много времени и подарило пятѐрку за предмет.
Всѐ в том же институте я постоянно был руководителем различных комитетов. Участвовал
в культурно-массовых мероприятиях, сидел в студсовете и т. д. И всегда искал для себя
лайфхаки. А что такое лайфхак? Это способ немножко прогнуть под себя жизнь. Найти
способ обойти какое-то нехорошее место, а не идти два километра по болоту, как на карте
написано. Вот тут ведь можно отогнуть, здесь найти дорожку и т. д.
И одним из сложнейших предметов у нас была мировая экономика. Вот нереально сложная.
Нас постоянно валили, а подготовиться вообще было практически нереально. Нужно было
сделать огромное количество шпаргалок, и я умудрился разбить это дело на восемь частей,
чтобы восемь человек занимались этим вместе, ведь в одиночку с такой задачей можно
замучиться. Плюс было слишком много лекций.
Мы разбили весь процесс между участниками, и каждый делал свою часть, а после этого все
друг у друга скопировали и скомпилировали полный набор шпаргалок. В итоге у каждого
были полные шпаргалки, подогнанные по размерам, чтобы было удобно их использовать.
И вся команда из восьми человек сдала на отлично.
Вот вам и лайфхаки. Это ведь тоже маркетинг. Нереально в одиночку было подготовить все
материалы лекций в удобоваримом варианте. Это огромные трудозатраты, и пятѐрка того
не стоила. А мы уменьшили время и, грубо говоря, процесс трудозатрат в восемь раз.
Откройте глаза, принимайте информацию везде!
Если вам ещѐ три года заниматься какой-то работой, то упростите еѐ.

Кухарку на кухню, охранника в охрану, маркетолога

на Олимп
Тут мы возвращаемся к маркетингу у плинтуса. Потому что управление компанией
на самом деле тоже у плинтуса. Как и любой бизнес-процесс.
И всегда, в любой ситуации, ключевые решения в компании принимаются одним
человеком. «Мы тут подумали, и я решил». И это справедливо.
Как вы помните по урокам истории, у любого царя были советники. Что скажет советник
по военному делу? «Мочи козлов!» А что скажет советник по экономике? «Если будем
мочить козлов, мы сдохнем, хлеба у нас не останется, у нас всѐ заберут, и нам хана».
А что скажет батюшка? «Он не дал добро, не разрешает у нас религия мочить гугенотов».
Выслушав всѐ это, царь (король, CEO и т. д.) самостоятельно принимает решение.
Поэтому на самом деле модель управления компанией проста и понятна. И в любой
компании эта модель в той или иной ипостаси реализуется. Равно как и в государстве.
Но главный вопрос всегда в первом лице, которое, как говорится, является вождѐм этого
индейского племени. А он из всей армии солдат, счетоводов и лекарей должен быть именно
маркетологом. И тогда в этой стране-корпорации всѐ будет замечательно.
Ведь выстроить структуру, в которой каждый будет заниматься своим делом, в реальности
не сложно. В такой системе, если он шеф службы безопасности, он и будет руководить
безопасностью, кто ж ему запретит. Пожалуйста, на здоровье. Он же профессионал, причѐм
высокого уровня. Но на кой чѐрт безопаснику лезть в коммерцию, он же в ней не понимает
ничего! Если помните, ещѐ в Советском Союзе была такая фраза, что кухарка может
управлять государством.
А после Советского Союза почему-то выяснилось, что кухарка, оказывается, не сможет.
А секьюрити, что ли, сможет? Да даже шеф службы безопасности, а не рядовой охранник,
не может рулить государством, равно как не может рулить компанией. Да и скажу больше:
сейчас очень мало удачных компаний, которыми управляют охранники или кухарки. Ведь
глобально успешными компаниями рулят именно сэйлзы, коммерсанты или маркетологи.
«Прочитала Конституцию нашей страны. Это важно, потому что до этого как-
то не было повода и необходимости. Теперь я понимаю, что это очень важная книга,
и читать еѐ нужно всем. Узнала очень много интересного»
(c) Исинбаева про Конституцию
При этом я ни в коем случае не занижаю значимости других веток. Безусловно,
здравоохранением должен рулить врач, а охраной – безопасник. А министром культуры
в первую очередь должен быть учитель. Человек просвещения. И спортом рулить может
только переквалифицированный спортивный функционер, который знает, что такое мячи,
форма и где еѐ стирают. Но даже в этом случае ему нужно перенастроиться, ведь он
не может быть только спортсменом. Как у нас сейчас делают в Госдуме, где берут
спортсменов, чтобы они внезапно начали писать законы, как Исинбаева.

Остановите Землю, я сойду

Вот и скажите мне, как эти люди могут управлять не то что страной, а хотя бы маленьким
ларьком у входа в метро. У них же совсем мышление другое. А потом так и получается,
что какие-то псевдоакадемики (точнее, один конкретный – Сергей Комков, в сентябре
2020 года) выдвигают царя нашего батюшку на Нобелевскую премию мира за то, что он
не нажал ядерную кнопку.
Цитирую: «Имея огромные возможности как глава государства, располагающего
в настоящее время всеми видами современного оружия, Владимир Путин не спешит
с применением этого оружия». Вы просто вдумайтесь в это. «Ищет иные возможные
варианты урегулирования возникающих конфликтных проблем и ситуаций».
В России нужно глобально изменить управление экономикой, и управление предприятиями,
и управление производством, и разработками. Иначе у нас только ракеты будут под гжель
и хохлому расписываться, в то время как люди на Западе будут на Space X летать
и на шаттлах куда-нибудь прыгать. Россия в этом отношении сильно отстаѐт. А почему?
А всѐ по той же причине: рыба гниѐт с головы.
Мы же не выпускаем и не производим ничего нового, как страна, не потому, что мы такие
убогие русские и ничего делать не умеем. Да всѐ мы умеем! И изобретателей, и светлых
голов у нас уйма! Главный вопрос к управлению.
Руководителям следует стремиться хорошо делать свою работу. Поработал на пять баллов –
получи на пять баллов. Профессионал в своѐм деле, в своей отрасли – будешь хорошо
зарабатывать, если на своѐм месте будешь всѐ делать правильно.

«Подчинѐнный перед лицом начальствующим

должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы
разумением своим не смущать начальства» (c) Пѐтр
Великий
Ключевая причина низкой эффективности российского менеджмента в банальном
отсутствии предпринимательского мышления. И здесь мы поставим знак «равно» между
мышлением предпринимательским и коммерческим. Потому что итоговая ступень развития
коммерса – маркетолог – по сути своей выполняет все функции предпринимателя.
К этому добавляется вечная проблема, которая встречается чаще всего именно в России, –
раздутые штаты компаний. Что сильнее всего снижает эффективность любого предприятия?
Бюрократия. Нет ничего хуже, чем когда тебе для решения маленького вопроса приходится
собрать в недрах родного предприятия десяток круглых, квадратных и треугольных
печатей.
Да можно хотя бы посмотреть на чиновничество, которое за последнее время заметно
разрослось. По данным РБК, в 2014 году у нас было сто два чиновника на десять тысяч
человек. В 2019 их стало сто шестьдесят три на десять тысяч человек. За пять лет
их количество возросло почти на 60 %. О какой тут эффективности можно говорить?
В 2000 году был один миллион и двести тысяч чиновников. В 2017 году было два миллиона
и сто тысяч чиновников. В 2019 их стало два миллиона и четыреста тысяч. И это мы
не берѐм 90-е и Советский Союз, когда их было ещѐ меньше. Очевидно, что при таком
раскладе каждый начальник берѐт себе в подчинение более тупого человека. И с каждым
годом эта махина работает всѐ больше вхолостую.
В СССР на пике расцвета бюрократии было семьдесят три чиновника на десять тысяч
человек. Если взять их соотношение к населению, которого по понятным причинам
в России меньше, чем в Советском Союзе, то с тех пор количество чиновников увеличилось
БОЛЬШЕ чем в четыре раза.

Чем больше бумаги, тем чище задница

Эти же, не приведи Господь, управленцы, переходя в получастные или частные компании,
осуществляют аналогичную модель поведения, с помощью которой все наши крупные
компании тоже начинают тормозить.
И чем больше уровень бюрократизации у компании, включающий различные планѐрки,
подписание контракта у девяти различных людей, которые не имеют к нему никакого
отношения, тем больше страдает главное звено любой компании – сэйлз-менеджер. Потому
что он единственный, кому нужно двигать этот процесс. Продал добрый молодец какой-
нибудь условный уголь, а к нему приходят и говорят: «Слушай, ты сначала должен
заверить…»
Даже у меня в московском холдинге была такая проблема. Для любого решения нужно
было получить пять или шесть подписей: у логистов, что они привезут товар, у юристов,
что договор составлен правильно, у бухгалтерии, что нет придирок к цифрам,
у финансистов, что будет поступление денежных средств. А не пошли бы вы на хер
со своими подписями, контрактами и всем остальным? Сидите и подписывайте друг другу!
И тут я говорю не про оценку рисков, которая на самом деле бывает необходима, а именно
про бюрократию, что тормозит рабочий процесс.
Но благо с этой ситуацией удалось справиться. На момент моего ухода из этого
московского холдинга все говорили, что подпись должна быть только моей, и всѐ. Без неѐ
документ не рассматривается, а с ней принимается незамедлительно и неукоснительно.
Разумеется, случилось это не просто так.
Логистика стала работать с колѐс, я дневал и ночевал в компании, по ночам работал прямо
очень жѐстко. Ко мне приходили люди со склада и говорили: «У нас последний день,
а на складе уже грузить нечего, всѐ отгрузили раньше. Сидим теперь и курим бамбук».
Приезжает водитель и добавляет: «Да нам даже не пришлось заезжать на склад, мы
перегрузили машину и отправили сразу к месту назначения. Ничего разгружать и загружать
на складе не пришлось». Коммерсы тоже сидели в последний день, и двоих из них не было.
Потому что они выполнили план и пошли гулять. Говорят: «Всѐ, встретимся завтра».
И вот ко мне по этому поводу пришѐл управленец, которого я как раз до этого сменил.
И говорит:
– Да ты охренел, у тебя коммерсов на месте нет, они там гуляют.
– Слушай, вот показатели выполнения плана. Вот продажи, приток денежных средств,
маржинальная прибыль, всѐ в порядке. Я отпустил людей, пускай отдыхают, потому
что я тоже должен их мотивировать и давать плюшки за их хорошую, слаженную работу.
Есть претензии? Вот тебе показатели, и иди отсюда на фиг.
Ведь чем меньше бюрократии, тем лучше и эффективнее будет работать любая компания.
Но для этого нужно чувствовать этот бизнес на кончиках пальцев, разбираться во всѐм.
И грамотного управленца отличает именно это умение во всѐм разбираться. Но даже это
не обязательно: всегда, если понадобится, можно воспользоваться любым источником
информации, коих миллион. Или вариант повеселее: обратиться к грамотным
узкоспециализированным специалистам в этой области, использовать тот же самый аутсорс.
Но решение всѐ равно будет приниматься быстрее, чем в том случае, если пытаться
прорабатывать его до буквы.
Ведь от скорости движения зависит многое, как говорится в нашем любимом эпиграфе.
В определѐнный период времени какая-то информация – это инсайт, в следующий –
лайфхак, а потом – это уже такое ноу-хау для учебников!
Скорость принятия решений позволит воспользоваться если не инсайтом (если вы его
слышите), то хотя бы лайфхаком. Но в случае с бюрократией вы даже на ноу-хау
не успеете. Услышите о нѐм разве что только через пять лет на конференции, когда Стив
Джобс будет рассказывать вам, что, когда выпускал первый айфон (сейчас-то уже пятый),
мы выпускали его именно по таким вот просьбам и заказам, обратились к тем-то, и они
сделали нам потрясающий корпус. Потому что мы не совсем знали, как этот корпус
делается. Знали только, каким его нужно сделать, и обратились к китайцам-
производственникам, которые уже собаку съели на корпусах. И вот через два месяца корпус
был уже готов, пока вы выясняли, как его делать, согласовывали всѐ это, находили деньги,
подписывали и ставили круглую, квадратную и треугольные печати сверху.
 Регламент на регламенте и регламентом погоняет
Во время написания этой книги я часто делился процессом с другими людьми. И сразу
несколько человек сказали: «Только не пиши про нас!» Но ведь, когда вы смотрите какой-
нибудь «Камеди Клаб», многие истории комиков же на самом деле из реальной жизни.
Придуманного там очень мало, и в каждой из их историй участвуют реальные персонажи.
Комики их по имени не называют, но персонажи прекрасно себя узнают, когда слышат
историю.
В одной из командировок во время пандемии у меня была встреча с таким реальным
персонажем. Я был на большом кабельном заводе, мы обсуждали стратегическое развитие.
Пришѐл собственник завода, главный человек на предприятии. И вместе с ним был
наѐмный директор, даже не генеральный, а коммерческий. Главный топ говорит:
– Нам с вами надо как-то общаться. Мы же сидим здесь, производители, ничего не знаем
о том, что происходит на рынке. А вы знаете.
– Ну так я открыт, – ответил ему я. – Мой телефон доступен двадцать четыре на семь, мне
всегда можно набрать и обсудить.
– Так, – обратился он уже к своему наѐмному директору. – Нужно хотя бы раз в квартал
проводить встречу. Созваниваться надо и делать регламент этого добра.
«Твою ж мышь! „Регламент добра“? Да ты сам должен знать, что у тебя происходит! Сам
должен мне звонить и спрашивать, что у меня происходит в Новосибирске, а что в Питере.
Двигается ли здесь кабель, появилось ли что-то новое у конкурентов, где какие цены».
И потом эти люди удивляются: «А что было в прошлом году? Вот это? Интересно, почему
это прошло мимо нас».
Сами подумайте: наш персонаж поручил написать регламент. Записать, что раз в квартал он
будет своего наѐмника спрашивать, что произошло, а тот – писать, что же произошло.
Самое страшное во всѐм этом, что у них даже нет модернизации. Сидят на своѐм
российском производстве, пока Китай на скорости умчался в далѐкие дали. И пока Китай
обновляется, они пишут регламент, по которому будут его догонять.

ПаСКУДный рабочий процесс

Существует система, которая сокращѐнно называется СКУД: Система Контроля
Управления Доступом, к чему относится вся домофония. Но частью этого СКУДа является
потрясающая система учѐта рабочего времени.
Пришла она, разумеется, не из России. Одними из первых еѐ стали активно применять
в Америке и Китае. Нужно было приходить на работу вовремя и уходить тоже. У вас
должна быть дисциплина: нельзя тратить время в курилке, ходить в туалет можно только
три раза в день (к примеру), а не двадцать, нельзя разговаривать с соседями и нужно
обязательно выполнять за день определѐнное количество заданий.
И, с одной стороны, это правильно, потому что существует слишком много лентяев
и дебилов (чего греха таить), которые ни черта не делают, а на работу приходят только
получать зарплату, отсидев определѐнное количество времени с девяти до шести.
Не заметили здесь противоречия?
Работники приходят и получают зарплату, отсидев с девяти до шести! Вы учли это рабочее
время, которое они отсидели. Да, у всех был открыт монитор. Да, в туалет ходили три раза
в день. Но эффективность у них копеечная.
Учѐт рабочего времени можно применять в тупой механической работе. Например,
на заводах, где люди запаивают одну какую-то деталь или вкручивают в неѐ болтик.
Но даже тут проще смотреть на то количество деталей, которое работник умудряется
сделать, а не сколько он потратил на это времени для сидения за станком.
Что касается менеджерской работы, CRM – это тоже не всегда круто. В больших
компаниях, вроде «МТС», «Билайн» и т. д., это ещѐ имеет смысл. А в остальных случаях вы
должны чувствовать своего клиента на кончиках пальцев. На самом же деле CRM бесит.
Она неудобная, еѐ нельзя применить однозначно, нельзя завоевать всех скриптом, особенно
нормального (оптового) клиента, а не в рознице, которому вы один раз втюхали пылесос
Kirby. А именно человека, с которым вы будете плодотворно работать на долговременной
основе.
Сейчас даже крупные зарубежные компании отказываются от учѐта рабочего времени.
Например, Google не имеет этого учѐта, у них относительная свобода. Там оценивают
результативность. Человек должен выполнить эту задачу, а когда он еѐ выполнит (днѐм
или ночью), это уже его дело.
Вот работаю я в два часа ночи, отъебитесь. Я так всю жизнь работаю. И всѐ в том же
московском холдинге у того же управленца, которого я потом сменил, не выполнялись
планы. Что он решил сделать? Он ввѐл контроль учѐта рабочего времени и жѐсткие штрафы
за невыполнение. Тогда я был ещѐ начальником отдела региональных продаж. И, если
честно, постоянно опаздывал на работу. Вот буквально постоянно.
Хотя что значит опаздывал? У меня другой режим. Работаю без отпусков и выходных
двенадцать лет. И я, по-вашему, опаздываю? Да вы охренели? Я раньше одиннадцати
вечера с работы вообще не ухожу. Если меня видят в одиннадцать часов в баре или в кафе,
то обычно спрашивают: «У тебя отпуск начался, что ли?» А обычно я вообще заканчиваю
в час, два, три, в четыре или вообще в пять утра. И что, я должен в девять уже прийти
на работу?
В общем, подошѐл коммерческий директор и говорит: «Владимир, твой отдел лишается
полностью квартальной премии за хреновую дисциплину». До этого он ввѐл регламент,
что работа у нас идѐт с девяти до шести. Причѐм, внимание, регламент подразумевал,
что человек должен приходить за десять минут до начала рабочего времени, чтобы
запустить компьютер. Чтобы он загрузился и прогрелся. А вечером оставался на рабочем
месте до победного, то есть до 18:00.
Напоминаю, у меня был региональный отдел продаж. А в России далеко не один часовой
пояс. И зачастую сотрудники принимали звонки из Хабаровска в шесть утра на мобильный
телефон, даже не включая компьютер. Затем после них подключались люди, которые
обслуживают Сибирь, и т. д. И бывает, что они опаздывали на несколько минут. Но, если
это хороший менеджер, это ни на йоту не сказывается на его товарооборотах и других
показателях.
А этот коммерческий директор мне говорит:
– Вы вместе с вашим отделом лишены квартальной премии.
– Секундочку, за что это?
– Судя по карточкам учѐта времени, вы опаздываете на работу.
– Погоди-ка, – сказал я, будучи разумным человеком. – Я пришѐл всего лишь в 9:25. И это
Москва! Я сам живу в Чертаново, и мне очень долго сюда ехать.
– Дело-то не только в вас. У вас один человек пришѐл в 9:02. Остальные раньше, но даже
они опоздали, потому что пришли не за десять минуть, а за пять. И не успели включить
свой компьютер до 9:00.
– Хорошо, – ответил я. – Я принял твоѐ решение, но ты, мягко говоря, не прав.
С этим человеком мы проработали меньше полугода. Я сменил его на занимаемой
должности, так как он не выполнил обещанных показателей. И когда я стал коммерческим
директором, то приходил на работу в одиннадцать, а не в девять. Как прихожу и сейчас.
На новой должности я работал напрямую с исполнительным директором, правой рукой
собственника. Он был уже достаточно пожилым человеком, но при этом стал для меня
идеальным примером отличного русского управленца.
Внимательно посмотрев, как я работаю, этот человек подошѐл ко мне с разговором.
– Володь, – сказал он мне. – С утра вообще не твоѐ время, да? Тяжело?
– Ага.
– Я же вижу, как тебя прѐт по вечерам. Ты сидишь в восемь вечера и до ночи фигачишь. Ты
нам всѐ добрасываешь, так что давай так: скидывай в письменном виде, а мы будем с утра
собираться и смотреть. Но ты только не борзей, приходи нормально, выспавшимся, и всѐ.
Вот тут я наконец и увидел рациональное зерно в управлении и в управленческом процессе.
Он же видел, что планы выполняются и всѐ делается, видел, что с моей подписью решаются
все проблемы. Ну не могу я каждый день подниматься в пять утра, учитывая, что работу
заканчиваю самое раннее в одиннадцать вечера.
И я так же ретранслировал это на менеджеров. Сказал ребятам, что главное – делать
результат, выполнять план, и за это будем получать поблажки, отгулы и другие плюшки.
Мы отменили учѐт рабочего времени. А перед уходом из компании я побил все рекорды
по обороту и маржинальной прибыли. И люди говорили, что вот с этим руководителем они
будут работать всегда.
Потому что, во-первых, я знаю, чувствую, нахожусь в процессе и не работаю на себя.
Я тогда не был первым лицом, работал вместе с коллективом. И не ставил дурацких
регламентов, которые настроены не на результативность, а на непонятно какую фигню.
Хотя есть места, где всѐ это действительно можно применить. Не все люди, к сожалению,
настроены на результативность. Есть очень много людей, которым реально ничего
не нужно, и они действительно приходят отсидеть с девяти до шести. И есть должности, где
учѐт рабочего времени необходим. Например, администратор на входе в какой-нибудь
отель, и там тебе нужно быть с девяти до шести, хоть сдохни.
Но если это результативная работа и есть какие-то количественные или качественные
показатели, как в том же самом Google, то это бесполезно. Если посмотрите, то увидите,
что все крупные компании, вроде Google или Apple, ставят у себя в офисах комнаты
релаксации. Но ставить туда нужно, конечно, не приставку, а какой-нибудь настольный
теннис, мячик дать побросать и т. д.
А в России мы даже не можем поставить нормальному работнику мячик. Вам скажут: «Ты
долбанулся, что ли? Бери карточку на входе, и в 8:59 ты должен уже зайти в офис, твою
мать!»

Я не русский, я китаец
У меня совершенно другой подход. Восемь компаний в холдинге, и прямое оперативное
руководство я веду в шести из них. При этом нет ни одной планѐрки. В местах, где
я работал раньше, они были и жутко меня бесили.
Для чего вообще проводятся планѐрки? Чтобы все были в курсе, пообщались, а главное –
был в курсе руководитель. Но что ты за руководитель тогда такой, если ты не знаешь,
что у тебя происходит в компании? Я же в любом случае в курсе. Настолько держу руку
на пульсе, что, кто бы ко мне с проблемой ни подошѐл, происходит следующий диалог:
– Владимир, у меня тут на складе возникло…
– Вот то-то.
– Да! Откуда вы знаете?
– Оттуда. Иди.
– Владимир, а у меня…
– Вот то-то, я в курсе. Будет что-то новое сказать, тогда и приходи.
Я настолько в курсе всех дел не потому, что сижу на планѐрках. А потому, что черпаю
информацию из всех возможных источников. Знаю, что творится на складе, знаю,
что происходит у тех, кто занимается импортом, знаю, что делают продажники.
А планѐрка – это бессмысленная трата времени.
– Так, отдел закупок, что вы вчера делали?
– Мы закупали!
– А отдел продаж?
– Продавали!
– Молодцы, переходим к следующей теме планѐрки: НОВЫЙ РЕГЛАМЕНТ.
Разумеется, совещания по делу у меня есть. Но вот планѐрок ни разу не было.
Я не отключаюсь от работы, всегда в потоке. Мне не нужно узнавать, что происходит,
потому что и так всѐ знаю, как Большой Брат. А если вы не в потоке, зачем вам вообще
тогда должность директора? Это ж не интересно.
И тем не менее таких людей ведь много. Как же у них это получается? Совету учредителей
представляют нереальные планы. «Я сделаю рост продаж на 80 %». И им на этот план дают
карт-бланш. Причѐм они и знать не знают, как будут этого добиваться, об этом они
подумают завтра. Этого хватает, чтобы продержаться восемь-десять месяцев. Получить
какие-то бонусы, золотой парашют и т. д. И собирают в итоге деньги на этот план
по принципу «хозяин коту, а кот хвосту». Собирают по топам, менеджерам, говорят: «Дайте
бабла, нужны деньги». А я в своѐ время был тем человеком, который пошѐл против системы
и не дал денег. Я-то мог ответить за те цифры, которые приму. И объяснил, почему так.
Ведь я сам за полтора года съел там все должности. Пришѐл руководителем отдела продаж,
затем стал руководителем департамента, затем коммерческим директором. И ушѐл оттуда
практически в должности гендира. Всѐ это с двадцати четырѐх лет до двадцати шести,
без мам, пап и прочего блата. А вот генеральные директора менялись как перчатки.
Я же дошѐл до совета учредителей, защитил свою позицию, меня выслушали – стали лететь
головы. В итоге получилось так, что я почти в одиночку стал возглавлять холдинг. Потому
что был настолько в теме всего, что оптимизировал всю логистику, склады, да даже
производство умудрился оптимизировать. Мы сократили затраты, увеличили прибыль,
выполнили планы продаж.
Вот вам и весь хвалѐный русский профессионализм. А от него идѐт эффективность труда.
Почему китайцы нас не любят? А потому что русские не работают, а китайцы вкалывают
с утра до ночи. Меня же китайцы считают китайцем. Потому что я разбираюсь в теме
лучше, чем человек, который должен на ней специализироваться. И, более того, являясь
наѐмным управленцем, отношусь к бизнесу как к своему. У меня нет мысли, что я работаю
на дядю. Работаю на компанию, а значит, я часть компании. Часть команды – часть корабля.
Но давайте проведѐм финальную черту, соберѐм из всего сказанного главные мысли.
1. Эффективно руководить компанией может только маркетолог. Потому что он прошѐл
через все рабочие стадии, изучил процесс и рынок изнутри, всегда открыт всему новому
и может принимать решения без оглядки на правила и бюрократические проволочки.
2. Маркетолог – это финальная стадия развития сэйлза и коммерса. Они тоже могут хорошо
управлять компанией, но только маркетолог сделает это максимально эффективно.
3. В теме эффективности компании (и государства) главная мысль проста: рыба всегда
гниѐт с головы. Если управленец работает на себя, а не на общее благо, компания обречена
на провал.
4. Основные проблемы русского менеджмента – отсутствие предпринимательского
(коммерческого) мышления, раздутые штаты компаний и бесконечные бессмысленные
регламенты.
5. И, наконец, каждый должен быть на своѐм месте, заниматься своим делом и заниматься
этим ответственно и хорошо. Только тогда компания добьѐтся высокой эффективности.

Заключение
Маркетинг позиционируется в этой книге как инструмент влияния на людей. Идея
заключается в том, что маркетинг на самом деле везде и во всѐм, что бы мы ни делали:
покупали, продавали, производили и т. д. Даже в повседневных бытовых вопросах
мы опираемся на инструменты маркетинга, не осознавая этого: мы влияем – на нас влияют.
Мы не просто покупаем какой-то продукт, а эмоционально подключаемся к его свойствам:
польза, комфортная цена, эстетическое восприятие.
Чтобы быть успешным, надо быть наблюдательным и уметь анализировать информацию.
Полезная идея для бизнеса может прийти откуда угодно: из соцсетей, из фильма, из книги,
из какой-нибудь жизненной ситуации. Прежде всего надо избавиться от стереотипов,
преодолеть свои предубеждения, максимально открыться миру и видеть то, что происходит
на рынке не только непосредственных конкурентов, но и на других рынках. Можно
прочитать множество толстых книг по маркетингу, пройти до хера бизнес-тренингов,
но, если не научиться держать глаза и уши открытыми, успех едва ли возможен.
Представив концепцию «маркетинга у плинтуса», я попытался показать вам: чтобы создать
новый продукт и новую нишу, не нужны новые изобретения и колоссальные затраты.
Формула создания продукта проста: наблюдательность + копирование + компиляция +
дополнение. Из неѐ получается наш принцип ККД – «Копируй. Компилируй. Дополняй».
На сегодняшний день невозможно придумать что-то принципиально новое. Но можно
предложить потребителю уникальную комбинацию свойств продукта (дополнительные
функции, оригинальную упаковку, сопутствующие предметы к продукту и др.).
В бизнесе нет готовых решений. При этом, изучая другие компании, можно скопировать
их опыт и создать свою концепцию производства и продажи продукта. Принцип ККД
позволяет сделать это с помощью минимальных временных, денежных и трудозатрат,
а также скомпилировать скопированные свойства и дополнить ими свой продукт.
С помощью этого можно создавать новые ниши или выходить на новые рынки.
Отдельное внимание необходимо уделять бизнес-процессам в компаниях. Чтобы добиться
производства хорошо продаваемого продукта, надо упростить бизнес-процессы, уменьшить
количество звеньев в принятии решений, а также устранить бюрократические проволочки.
Ключевой вопрос: кто может наиболее эффективно управлять предприятием? Я постарался
показать, почему максимально эффективным управленцем может быть только человек
с мышлением продажника, а именно коммерсант, и его высшая ступень, высшая
производная – маркетолог.
Все главы этой книги, будь то исторические примеры, кейсы об управлении компаниями
или по созданию каких-то новых продуктов на рынке, про бюджеты, затраты на эти
продукты, про их рекламу, здесь не просто так. Они показывают направления, куда вам
надо двигаться. И направления, в которых двигаться не стоит.
Приведу пример: у меня есть новый начальник отдела продаж. Он пришѐл из компании,
в которой были введены пафосные KPI. Создал новую мотивацию и, понятное дело,
в первую очередь начал тестировать еѐ на себе. И казалось бы, эффективность этих KPI уже
доказана британскими учѐными, но я считаю, что это применимо, скорее, в условиях, когда
вам нужно двигаться без особо сильного рывка. Или, например, для госкомпаний.
В противном случае они не стимулируют к достижению одной-двух основных целей.
В редких случаях – трѐх, но это уже максимум.
Хотя кажется, что в KPI обычно четыре показателя и больше не делают. Но всѐ равно
удельный вес и расчѐтная формула не стегают больно кнутом за недостижение одного,
но зато ключевого, самого главного, показателя. Ну получит работник чуть меньше денег
или чуть больше. Вы не сделали план продаж, от которого многое зависит, но человек
просто получит на 10 тысяч рублей меньше. Со мной могут сейчас поспорить: «Но ведь,
если он по формуле не сделал план продаж, у него будет ноль. Задайте нормы в 70, 80
или 90 %». Однако я считаю, что эти KPI де-факто в вычислении итогового результата
только сглаживают показатели.
Потому что нет чѐткой мотивации и жѐсткого пинка, который показывал бы: «Сделал –
молодец и красавчик, получил с гаком. А не сделал – всѐ, люлей тебе, ничего не получишь».
И до этого у меня в Группе компаний не было KPI, так что я задумался, что, возможно,
стоит их внедрить. Но, чтобы внедрить их было проще, нужны линейные управленцы,
которые с этим уже работали А сейчас я понимаю, что таким образом никого
не мотивирую: ни менеджеров, ни тем более людей из старой команды. В расчѐте
совокупного дохода у них будет та же средняя зарплата, плюс-минус 10–15 %. И это
абсолютно не скажется ни на сотрудниках, ни на результатах.
Не купит себе человек лишних пять – десять бутылок какого-нибудь пива, и ничего в его
жизни глобально не изменится. Или купит, и всѐ равно ничего не поменяется. Прилетает
ему этот ящик пива, а главный фактор он не выполняет, потому что средняя зарплата у него
из-за этих KPI скользящая и сглаженная. Можно играться с цифрами, бесконечно сидеть
на расчѐтах, чтобы итоговая формула этого ключевого показателя эффективности пришла
к тому, что вам хочется достичь. Но зачем это делать, если можно просто под эти
показатели людей запрячь? Если вам что-то нужно в конкретный момент, просто сходите
и пропишите им это. Это будет эффективнее, и они будут рвать удила, чтобы достичь этого
показателя.
И более того, когда я перестраивал процессы в московской компании, я убрал
дополнительные показатели, которые считались не за KPI, а за «activity». Убрал
их и по максимуму зарядил людей на основные показатели. Благодаря этому мы
в пандемию выросли больше, чем на 30 %. Даже до пандемии мы не показывали таких
результатов. При прошлом управленце когда-то совокупные показатели выполнялись,
а когда-то – нет. Однако глобально на рост это не влияло.
Команде было сказано: у вас всего три направления, по которым вам нужно рвать и метать.
Вот этот 80 %, второй 15 %, а третий – 5 %. На 5 % забил, не получил себе ящик пива.
На 15 % забил и остался без велосипеда. А не выполнил 80 % – звезда тебе. И люди стали
рвать эти 80 %, вцепились в них зубами, как бультерьеры.
К чему всѐ это было сказано? Казалось бы, общей информации у вас после прочтения
должно быть достаточно. Но, прежде чем принять какое-то решение типа внедрения KPI,
необходимо посмотреть, а зачем вообще это нужно делать. Потому что, может, делать этого
вовсе и не надо. Может, и без KPI у вас всѐ хорошо.
Но сделать это не так просто, ведь и поток информации становится всѐ больше и больше.
Многие думают, что раньше он, этот поток, был полезнее. Но полезнее – это когда вы
отделяете зѐрна от плевел. На вас без остановки движется поток мусора. Взять тот же
TikTok. Я его понять не могу. Причѐм общий тренд уже показывает, что TikTok популярнее,
чем Instagram. Instagram сейчас уже если не дедушка, то такой взрослый мужчина.
А TikTok развивается с бешеной скоростью и при этом не несѐт практически никакой
смысловой нагрузки. Сама по себе концепция этого приложения не даѐт вам возможности
донести какие-то умные мысли. Просто потому, что сам алгоритм предпочитает этим
умным мыслям контент с танцующими котиками. И представьте себе, сейчас Instagram стал
для народа чем-то тяжѐлым. Просто вдумайтесь! Посмотреть картинку и почитать
маленький текст с ограниченным количеством символов – это уже тяжело. Не то чтобы
читать книгу или новости. Даже Instagram сейчас – тяжѐлое дело. Но можно целыми днями
смотреть TikTok. У меня есть много взрослых знакомых, которые признаются, что залипают
в TikTok. Я свободное время трачу, чтобы читануть какие-то новости, выцепить новшества
в различных сферах, а люди часами листают ролики, не несущие никакой смысловой
нагрузки.
Даже Дуров, создатель «ВКонтакте» и Telegram, обратил на это внимание: «Чтобы быть
творческими и продуктивными, мы должны сначала очистить с нашего разума липкую
грязь нерелевантного контента, которым его ежедневно наводняют „рекомендательные
алгоритмы“. Если мы хотим вернуть себе творческую свободу, мы должны сначала вернуть
себе контроль над своим разумом».
И я согласен. Нужно поглощать информацию, но при этом всегда отсоединять зѐрна
от плевел. Ведь социальные сети, безусловно, остаются передовым инструментом
для поиска дополнительной информации обо всѐм на свете. Но к ним нужно относиться
избирательно. И именно Instagram сейчас остаѐтся самым полезным источником
информации. Ведь даже его алгоритмы настолько эффективны, что подсказывают очень
большое количество полезной или хотя бы потенциально полезной информации лично
для вас.
«ВКонтакте» или Facebook не дадут вам такого. В Facebook вы скорее можете следить
за определѐнными людьми и их достижениями, нежели получать информацию о компании.
А если мы берѐм Twitter, то да, это круто. Но опять же только для тех людей, которые
подписаны на определѐнных инфлюенсеров, что могут в коротком посте сообщить какую-
то важную информацию, важную мысль или будущий тренд. Но это не огромный поток
информации. Как вычленить из всего Twitter те 130 человек, на которых стоит подписаться?
А в Instagram до них можно добраться методом научного тыка и с помощью алгоритмов.
Плюс очень часто внимание заостряется на картинке. А вот уже полноценное видео
благодаря своей длительности может донести больше информации.
Так что подписывайтесь, как говорится, на Instagram, ставьте лайки и т. д.
Но вернѐмся к сути. Теперь у вас есть вся эта информация из потока, вы услышали, что
нужно делать, и решили, нужно ли это делать или нет. Может, в одном случае вы решите
забить, во втором, возможно, возьмѐте на вооружение, а в третьем – однозначно
воспользуетесь. Допустим, вы убрали у себя всю бюрократию, KPI и рвѐте вперѐд, слушаете
информацию, везде тусуетесь и пытаетесь использовать все источники. Теперь ваша
главная задача – не ошибиться, когда вы слышите эту информацию. Помните, мы говорили
про пледы с рукавами, да? Главное, не наступить на такие же грабли.
Работая в одной российской компании, я был свидетелем того, как менеджеру поручили
собрать потребности для будущего продукта. Он решил далеко не ходить и рассмотреть
потребности уже существующей аудитории покупателей, которая была крайне узкой. Они
знали, что покупали, и больше у них никакой потребности не было.
Ведь, если вы всю жизнь покупаете кусок колбасы, два сыра и буханку хлеба, у вас не будет
мысли, что если всѐ это маслицем смазать, то уже получится бутерброд. А вот менеджер
должен понимать, что так будет вкуснее. Но тот конкретный менеджер этого не понимал
и принял решение поступать так, как говорили ему покупатели. Так он и создал товар
под рынок, хотя мог создать рынок под товар.
Во втором случае можно было взять всѐ тот же условный кусок колбасы, всѐ тот же сыр
и ту же буханку хлеба, но продавать их не по отдельности, а собрать в бутерброд, создав
тем самым новый товар. Ни хлеб, ни колбасу вы не изобрели, эти вещи до вас уже были.
Но вы их соединили, чтобы создать новый продукт.
А если только слушать людей и поступать, как они говорят, вы не создадите себе новую
нишу. Поэтому я очень советую воспринимать всю информацию вокруг вас,
но самостоятельно действовать на основе этих наблюдений. Тогда вы достигнете куда
более впечатляющих результатов.

«Язык есть исповедь народа, Его душа и быт

родной» (c) П. Вяземский
Ни для кого из тех, кто прочитал эту книгу, не будет секретом, что я использую крепкие
русские слова на еѐ страницах. Но я лично знаю людей, которые начинают читать книгу
не только со вступления, но ещѐ и с заключения.
Видимо, именно для них снимался фильм Кристофера Нолана – «Довод». Им же посвящено
и это предупреждение. Если вы дочитали до этих слов, не открывая основную часть
книги, – берегитесь.
Впереди вас поджидает «богатый русский язык». Не везде и не всегда, но он там есть.
Добавлен он не потому, что я пытаюсь кого-то впечатлить или оскорбить. А потому, что это
часть моей речи, моей личности и мироощущения, так сказать, русского бытия.
Ибо ни в одном языке мира нет столько витиеватых интерпретаций оных выражений.
Следовательно – для России это неотъемлемая часть изъяснений. Да, да, да. Высоким
стилем мы также владеем.; –)
А предупредить я вас решил только на тот случай, если вы боитесь матершинных слов,
как соседский чихуахуа – салютов. Иначе бы вы пиздец как расстроились.