Manipulyacii V Delovyh Peregovorah Praktika Protivodeystviya

"Marvel" "astrosoft_pr@mail.
ru"
ip- "109.195.87.252". "01.01.2020" Alpina Digital
Введение, или Кому и как поможет эта книга
Окоммуникации вообще и о переговорах в частности написаны тысячи книг

— только в нашей корпоративной библиотеке литературой на эту тему до
отказа забиты два книжных шкафа. Как и мы, вы можете обратиться к трудам
Э. Берна, его теории игр; к работам Э. Шострома, Д. Карнеги, А. Пиза, А.
Эндмюллера, Т. Вильгельма; к книгам замечательных отечественных ученых
А.А. Бодалева, В.П. Шейнова, Е.Л. Доценко; к размышлениям философов
древности и наших современников. Читая эти и другие сочинения, а
некоторые и перечитывая по несколько раз, мы неоднократно спорили между
собой о достоинствах и недостатках той или иной формы преподнесения
материала. И в итоге пришли к согласию: книги, которая бы нас полностью
устраивала, нет.
Тогда-то мы и решились написать свою книгу, еще не зная, какие
трудности нас ожидают (а их, скажем, забегая вперед, было немало). И самая
большая из них — мучительный вопрос: стоит ли писать еще одну книгу,
которая также кому-то не подойдет? Ответ, который мы себе дали: «Если это
будет очередной свод (пусть даже талантливый) теоретических положений —
то нет, а если что-то новое, полезное в практике — то да». Так мы определили
форму преподнесения материала, она иная, чем это обычно принято в
литературе, посвященной переговорам. В нашей книге практически нет
перечислений различных теоретических подходов, этимологических
рассуждений и мотивационных воззваний (разве за исключением введения,
которое вы сейчас читаете), только техники, примеры их использования и
способы им противостоять. Надеемся, что конкретно вам это подойдет.
Следующая трудность появилась сразу же после решения первой и опять в
виде вопроса: где взять материал, если книга не должна быть аналитическим
или общеознакомительным пособием? Ведь о переговорах многое, многими и
по многу раз написано. Эта тема рассматривалась и философами, и
психологами, и политологами и другими специалистами. Поскольку опыт
работы с трудностями у нас уже появился, ответ мы дали тут же: «У нас есть
свой материал, у нас есть новое, о котором можно рассказать».
Дело в том, что по роду своей деятельности авторы этой книги Екатерина
Стацевич, Кирилл Гуленков и Ирина Сорокина не только обучают
представителей других компаний навыкам ведения переговоров, но и сами
постоянно проводят переговоры. Симбиоз ошеломляющий: теория — те
самые десятки прочитанных книг, практика — сотни успешно проведенных
переговоров и, наконец, опыт участников тренингов, поведавших и
продемонстрировавших во множестве ролевых игр свои или где-то увиденные
техники переговоров. Разве можно этим не поделиться?
"Marvel" "astrosoft_pr@mail.ru"
И разве можно это не прочесть?
Ведь это не просто еще одна книга об абстрактных переговорах — это
книга о том, как проводить успешные переговоры в России в начале XXI века.
Если вас отпугивает слово «манипуляции», вынесенное в название книги,
не стоит переживать, речь вовсе не идет об обмане или, того хуже,
зомбировании ваших уважаемых партнеров по переговорам. Наоборот, наша
книга — достойный, как хотелось бы верить, ответ манипуляторам. Каждая
описанная манипуляция снабжена подробной инструкцией, как ей
противостоять. Теперь у вас появится «домашняя заготовка», вы будете
защищены.
В то же время кого-то, наоборот, могло привлечь слово «манипуляции». Да-
да, вы правы, в книге действительно во всех подробностях описаны техники
реальных манипуляций, и ими можно пользоваться. Каждый технический
прием неоднократно апробирован, уверяем — действует. Только перед
употреблением задумайтесь: а вдруг ваш партнер тоже прочел книгу и вас
разоблачит?
Самое время определить, что мы понимаем под словом «манипуляции» и
выгодно и этично ли использовать их в процессе переговоров. В том, что им,
манипуляциям, нужно уметь противостоять, кажется, никто не сомневается.
В Большой советской энциклопедии понятие «манипуляция» (франц.
manipulation, от лат. manipulus — пригоршня, горсть, manus — рука)
определяется так:
1. движения руки или обеих рук, связанные с выполнением определенных
процессов (например, при управлении каким-либо устройством);
сложный прием в ручной работе, требующий большой точности;
2. ловкая проделка, ухищрение, подтасовка фактов для достижения
неблаговидной цели; то же, что махинация.
В Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона «манипуляция»

(от лат.) — это искусные приемы в ручных работах, при физических методах
лечения (например, массаж, гимнастика, водолечение и пр.).
В Цирковом словаре (см. на сайте http://terraincognito.ru) «манипуляция»
— демонстрирование фокусов, основанное преимущественно на ловкости рук,
умении отвлечь внимание зрителей от того, что должно быть от них скрыто.
В переносном значении понятие «манипуляция» стало использоваться в
общественных науках, где понимается как воздействие на людей при помощи
средств массовой информации, экономических, политических, социальных и
иных методов с целью навязывания определенных идей, ценностей, форм
поведения и т.д.
В Большом оксфордском толковом словаре английского языка / Oxford
School Dictionary (Делаханти А., изд-во АСТ, 2005) «манипуляция»
определяется как акт влияния на людей, управления ими или вещами с
ловкостью, особенно с пренебрежительным подтекстом, как скрытое
управление или обработка.
Мы рассматриваем манипуляцию в контексте проведения переговоров
и понимаем ее как скрытое воздействие на партнера с целью добиться от
него выгодного решения (поведения).
Все 100 с лишним собранных нами манипуляций мы распределили по
четырем основным группам. Это распределение условно, так как манипуляции
используют самые разные обстоятельства, играют на разных «струнах
человеческой души». Предлагаемая классификация не является
исчерпывающей. Ее задача — помочь читателю структурировать и осмыслить
предлагаемый материал.
Первая группа манипуляций связана с давлением на собеседника. Это
давление далеко не всегда бывает прямым и явным. Чаще всего оно
маскируется или вуалируется, но манипулятор изначально старается
поставить себя «выше», показаться влиятельнее, значимее собеседника. Он
может сознательно ухудшать условия переговоров, делать их дискомфортными
для партнера, ограничивать время принятия решения, использовать
повелительный тон, угрозы и т.п. Вторая группа манипуляций объединена по
принципу «мягко стелет, да жестко спать»: манипулятор использует хитрые
обходные маневры, сначала «присоединяясь» к собеседнику с помощью
похвалы, подарков, демонстрации почтения, уважения, дружбы или других
способов повышения его самооценки, и уже на этом фоне выкладывает свои
карты. «Дипломатические» манипуляции — более осторожные, усыпляющие
бдительность партнера и маскирующие достижение собственных целей.
Третью группу манипуляций объединяет использование
информационного, логического подхода, когда манипулятор воздействует не
на эмоции собеседника, а прежде всего на его мышление, предоставляя
неполную или избыточную, неструктурированную информацию, запутывая
его «кривой логикой» или некорректной аргументацией.
Наконец, четвертая, последняя, группа манипуляций — с привлечением
третьих лиц — предполагает участие дополнительных фигур, реальных или
мнимых. Партнер апеллирует к мнению эксперта, авторитета или организует
переговоры, распределяя роли со своими помощниками.
Внутри этих четырех групп манипуляции делятся на подгруппы с тем или
иным общим признаком.
Как уже было сказано, это деление условно, так как в той или иной степени
группы манипуляций пересекаются между собой. Кроме того, манипуляции
давления, дипломатические и логические можно считать основными,
базовыми группами, тогда как манипуляции с привлечением третьих лиц в
значительной степени используют эти основные механизмы, как бы оркеструя
их и раскладывая на несколько участников.
Наконец, еще раз подчеркнем, что предлагаемая классификация является
эмпирической, т.е. представляет собой первое осмысление нашего опыта
психологов-тренеров, ориентированное на читателя-практика.
Благодарности
Авторы благодарят за помощь и поддержку в работе над книгой коллектив

компании «Топ-кадр» — Стукалову Ольгу, Минаеву Карину, Кроткову
Анастасию, Маслову Евгению, Хохлова Антона, Холманову Светлану. А также
всех участников тренингов, и лично — Гвоздилину Л.С., Панаеву Н.А.,
Ряжскую Т.В., Жук И.А., Климова Д.А., Стерлигову М.Н.
Предисловие ко второму изданию
Готовя нашу книгу к переизданию, мы решили представить читателям новый

раздел, посвященный новому типу манипуляций — «манипуляции
отвлечения», — а также описать тот тип переговоров, в котором чаще всего
возникают манипуляции, и то, какие стили или стратегии переговоров при
этом можно выделить.
Когда мы изучали отзывы наших читателей и беседовали с участниками
тренингов, проводимых по данной книге, нам стало понятно, что такого
вводного описания типа переговоров, насыщенного манипуляциями, не
хватает.
Все наши читатели, и особенно те из них, кто не мог задавать нам вопросы
в ходе изучения материала, отметили, что сами манипуляции и технологии
противодействия им описаны подробно, но контекст переговоров, в которых
они чаще всего возникают, не задан.
Спешим исправить эту, подмеченную вами, дорогие читатели, досадную
ошибку. Тем более что разразившийся за эти годы кризис, положивший
начало новой экономической эре, сделал манипуляции еще более частым
явлением.
Мировой экономический кризис внес в нашу жизнь гораздо более глубокие
изменения, чем может показаться на первый взгляд. Эти изменения коснулись
всех сфер жизни. В том числе и деловых переговоров.
Долгое время господствующей технологией ведения переговоров была так
называемая «гарвардская модель», суть которой кратко выражена в матрице
«Выиграл — Выиграл».
Позволим себе напомнить эту, ставшую классической, матрицу.
Данная стратегия предусматривает ведение переговоров с ориентацией на
длительное сотрудничество. Уступая партнеру в чем-то сейчас, мы
выигрываем в том, что не тратим время на поиски нового партнера
впоследствии.
Однако ситуация, когда ресурсы ограничены, заставляет проводить

переговоры по-другому. Большинство компаний работают на грани
выживания, и легких уступок сейчас быть уже не может. Приходится
настаивать на своей позиции, все чаще подключая не только рациональные
аргументы, но и манипуляции.
Итак, описываем тип переговоров, в которых чаще, чем в других,
встречаются манипуляции. Назовем их «сложными переговорами». Очень
часто в литературе их также называют «жесткими переговорами». Но выглядят
со стороны и ощущаются самими участниками переговоров как жесткие
только те переговоры, в которых преобладают манипуляции давления (они
описаны в главе 1). А мы сейчас обобщаем все переговоры, в которых много
манипуляций, в том числе манипуляций «мягких», с виду незаметных,
ощущения жесткости не вызывающих, хотя воздействие их не менее сильное.
Сложные переговоры
За основу возьмем следующее определение переговоров.
Переговоры — это процесс взаимного обмена уступками до момента
исчерпания уступок или нахождения точки согласия.
Если до кризиса обе стороны или хотя бы одна из сторон имели
возможность предоставить уступки «добровольно», имея в запасе огромные
ресурсы, то сегодня практически на всех рынках мы видим ситуацию, когда ни
одна из сторон не может себе позволить серьезные уступки. Поэтому
приходится заменять реальные уступки на «воздух», т.е. на эмоциональное
воздействие на партнера.
Любые новые типологии, в том числе и та, которую предлагаем мы —
типология, выделяющая «сложные переговоры» как те, результат которых
несет в себе высокие рациональную и эмоциональную значимость для обеих
сторон, — опираются на уже признанные теоретические постулаты. Так,
например, в нашей типологии мы используем классические 7 этапов деловой
коммуникации, дополняя их новым содержанием.
Напомним вам 7 этапов деловой коммуникации, ставшие классическими.
Этапы деловой коммуникации

1. Подготовка к встрече:
— постановка цели;
— сбор информации;
— планирование хода встречи;
— подготовка материалов;
— выбор позиции;
— самомотивация.
2. Вступление в контакт:
— приветствие;
— экспресс-диагностика;
— представление себя;
— представление своей компании;
— представление темы;
— разговор о «клубнике»;
— создание положительного образа.
3. Выявление истинных потребностей:

— передача внешней инициативы партнеру;
— искусство постановки вопросов;
— активное слушание;
— получение информации:
а) рациональной;
б) эмоциональной.
4. Презентация своего предложения:

— представление и аргументация;
— аргументация с учетом потребностей;
— представление пользы с опорой на ключевые слова партнера;
— представление цены и/или условий.
5. Работа с возражениями и сомнениями:

— если отношение негативное, возвращаемся в п. 3;
— после выяснения причины, преодолеваем ее.
6. Заключение сделки:
— признаки готовности партнера к завершению обсуждения;
— итоговое предложение;
— удержание контакта;
— фиксирование договоренностей.
7. Анализ результатов встречи:

— эмоциональный;
— рациональный;
— планирование следующих действий.
Эти этапы деловой коммуникации теперь уже известны практически всем

менеджерам, имеющим хотя бы минимальную теоретическую подготовку.
Если участники переговоров ограничены во времени, какие-то из этапов могут
проходить в очень сжатом, свернутом виде. Первый и последний этап многие
менеджеры до сих пор ленятся проводить в полном объеме, упуская из-за
этого многие возможности.
Но в целом 7 этапов деловой коммуникации не вызывают споров. Ну разве
что кроме одного момента — этапа выяснения потребностей. Именно его
менеджеры часто упускают и в реальных переговорах, и в ролевых играх на
тренингах. Кем-то из практиков он выносится на этап подготовки. В каких-то
компаниях все возможные потребности потенциального клиента так хорошо
изучены, что уже «зашиты» в презентацию… В общем, тут есть над чем
поразмышлять, но это отдельная тема.
А мы хотим вернуться к теме манипуляций в деловых переговорах. Если

этапы коммуникации всегда или почти всегда неизменны, то техники,
используемые внутри них, могут и должны значительно отличаться. Надо
отказаться от мифа о том, что «переговоры и в Африке переговоры». В
зависимости от цели переговоров используется абсолютно разный набор
техник. И те техники, которые хорошо работают в одном типе переговоров,
совершенно неэффективны или даже вредны в другом типе.
Для удобства восприятия типов переговоров представим себе матрицу.
Вертикальный вектор этой матрицы назовем «Эмоциональная значимость
результатов переговоров», а горизонтальный вектор — «Рациональная
значимость результатов переговоров».
Нижний левый квадрат — это переговоры по незначимым для обеих
сторон вопросам. Понятно, что мы не будем уделять им внимание в нашей
книге. Здесь для успеха от участников не требуется ничего, кроме соблюдения
делового этикета и корпоративных стандартов.
Нижний правый квадрат — это переговоры, рациональная значимость
которых для обеих сторон велика, но стороны сохраняют эмоциональную
нейтральность по отношению к результату, спокойствие и рассудительность.
Здесь лучше всего подходит технология «Выиграл — Выиграл». Главное, чтобы
предложения и решения соответствовали нормам прибыли и бюджетам,
принятым в компаниях сторон.
Левый верхний квадрат — высокая эмоциональная значимость результата
переговоров при низкой его рациональной значимости, т.е. для сторон
эмоции превалируют над разумом. Это не что иное, как конфликт. Ему
посвящены многие книги, и в данном случае это не наша тема.
Правый верхний квадрат — высока и эмоциональная, и рациональная
значимость результатов переговоров для обеих сторон, «на карту поставлено
все», силен эмоциональный накал, пусть и внутренний, а не внешне
проявляемый. Это и есть сложные переговоры, в которых часто стихийно или
осознанно применяют манипулятивные атаки. Именно этому типу
переговоров посвящена наша книга.
Итак, дадим определение сложным переговорам.
Сложные переговоры — это переговоры, результат которых очень важен
для обеих сторон и с рациональной, и с эмоциональной точки зрения. А какие
стили ведения сложных переговоров можно выделить? Стили давления,
дипломатии и логики.
Ход деловых переговоров зависит от стилей общения, которые используют
стороны. Эти стили могут быть бесконфликтно сочетаться друг с другом, а
могут противоборствовать. Для того чтобы читателям легче было понять,
какой стиль использует их собеседник, мы объединили их в три основных
типа: стиль давления, стиль дипломатии и стиль логики.
Каждый человек уже с детства определяет исходя из черт своего характера
(как правило, интуитивно), какой стиль он будет использовать. И в
подавляющем большинстве переговоров каждый из нас использует тот или
иной стиль.
Стиль давления
Люди, которые используют стиль давления, стремятся в любых переговорах,
вне зависимости от их темы и важности, захватить лидирующую позицию. То
есть они организовывают беседу таким образом, чтобы собеседники двигались
в том направлении, которое нужно и удобно ему. Достигается это, как
правило, за счет нескольких факторов.
Внешние проявления — более громкий, чем у собеседника, голос. Более
активная жестикуляция и «атакующая» поза с наклоном к собеседнику.
Внутренняя характеристика — задавание вопросов, частое перебивание
собеседника и перевод разговора на интересующую тему. И, самое
характерное, — глубочайшая уверенность в собственных словах.
Сила данного стили заключается в том, что человек, использующий его,
полностью подчиняет себе весь ход переговоров, при этом часто использует
манипуляции давления, описанные нами в главе 1.
Если в переговорах встретились два ярких представителя стиля давления,
то происходит постоянная борьба за лидерство, пока одна из сторон не сменит
стиль.
Противостоять данному стилю можно с помощью трехшагового алгоритма.
1. Внимательно выслушать собеседника, использующего стиль давления.
Ни в коем случае не перебивать его. Визуально демонстрировать полное
внимание (подтверждающее покачивание головой, доброжелательное
выражение лица, отсутствие резкой жестикуляции и полное
спокойствие).
2. Кратко резюмировать сказанное, убрав негативные слова и мысли,
таким образом, чтобы в резюме осталась только сама суть без какой-
либо эмоциональной окраски.
3. Спокойно и методично преподнести свою позицию по обсуждаемому
вопросу.
В случае повторной эмоциональной атаки пройти весь алгоритм еще раз.

Совершенно очевидно, что, если вы также будет использовать стиль
давления, переговоры могут превратиться в борьбу за власть и стороны не
смогут договориться между собой.
Стиль дипломатии
Для людей, которые используют этот стиль, характерно мягкое и
доброжелательное отношение к собеседнику. В каждом их слове и жесте
сквозит элемент этого расположения, что подкупает любого собеседника и
заставляет соглашаться со сказанным (не хочется обижать хорошего
человека).
Сила стиля дипломатии заключается в том, что противопоставить что-либо
волне очарования, которое исходит от такого человека, — сложно. Ведь стиль
дипломатии основан на законе, описанном У. Шекспиром в комедии «Сон в
летнюю ночь»: «Нам нравятся те люди, которым нравимся мы».
Противопоставить данному стилю можно также трехшаговый алгоритм.
1. Остановить собеседника. То есть не дать возможность «дипломату»
использовать одно из своих наиболее «страшных» оружий —
сторителлинг, или, говоря по-русски, рассказывание историй.
Учитывая, что люди, которые используют стиль дипломатии, очень
позитивны, они воспримут даже резкое прерывание беседы абсолютно
нормально.
2. Структурировать беседу. После того как вы остановили «дипломата»,
надо ввести некие правила ведения данной беседы, захватить лидерство
и построить разговор так, чтобы он шел только вокруг тех тем, которые
важны для вас. Не позволяйте «дипломату» отвлекать вас и уводить в
сторону.
3. Структурировав обсуждаемые вопросы, поменяйте свой стиль на стиль
давления, но не переусердствуйте, оказывая давление на своего
собеседника и заставляя принимать нужные вам решения. Очень важно
договориться обо всем именно на переговорах, не перекладывая «на
потом» окончательное решение обсуждаемых вопросов.
Стиль логики
Стиль логики основан на четкой структуре и отсутствии каких-либо эмоций
при принятии решения. Для этого стиля характерно четкое, логическое
обоснование своей позиции и скрупулезный, иногда дотошный расчет.
Этому стилю чуждо очарование «дипломата» или эмоциональный натиск,
характерное для стиля давления. Зато для него свойственно «убивать»
собеседника четкой, законченной структурой и неопровержимой силой
аргументов, с которыми невозможно спорить в силу их однозначной
«правильности».
Противопоставить такому стилю можно трехшаговый алгоритм.
1. Фиксация предложенной аргументации (желательно в письменном
виде).
2. Выявление слабых звеньев в предложенных аргументах, через беседу с
«логиком». То есть применение стиля дипломатии. Нам важно создать
ситуацию, когда собеседник сам будет критиковать свои аргументы. А
сделать это можно, только расположив к себе этого человека и сыграв на
его сильной стороне — умении логически и четко излагать свои мысли.
3. Используя услышанные от собеседника критические замечания из его же
предложения, показать, почему вам не подходит то, что он предлагает.
Каждой из описанных трех стратегий или стилей ведения переговоров

соответствует и свой тип манипуляций.
В нашей книге все манипуляции так и разделены на три основных типа:
манипуляции давления, дипломатические манипуляции и логические
манипуляции. А также был выделен четвертый тип манипуляций — с
привлечением третьей стороны. Данные манипуляции могут применяться
внутри любого из личных стилей (стратегий).
Манипуляции отвлечения
Мы хотим предложить пятый тип манипуляций — манипуляции отвлечения.
И точно так же, как и в случае с манипуляциями с привлечением третьей
стороны, этот тип манипуляций могут использовать люди, придерживающиеся
любой стратегии и любого из стилей. Каждый из них будет использовать
манипуляции отвлечения по-своему, но суть их будет всегда одинаковой.
Суть манипуляций отвлечения — подменить аргументацию отвлекающим
словесным маневром. Чаще всего для этой цели используются афоризмы,
притчи, юмор или любые вписывающиеся в контекст переговоров примеры. У
так называемых «боевых говорунов», людей с хорошо подвешенным языком,
этот тип манипуляций иногда проявляется совершенно бессознательно и
основан на чистой импровизации. Остальным он под силу только после
тщательных репетиций. Но, как говорится, лучший экспромт — это заранее
отрепетированный экспромт.
Некоторые компании такие блестящие находки своих «боевых говорунов»,
как удачные ответы на возражения или вопросы клиентов, собирают и
помещают в корпоративную книгу продаж наряду с правилами презентации
продукта. Более того, подбирают и коллекционируют подходящие к продукту
шутки, афоризмы, притчи и примеры и тоже фиксируют их в книге продаж.
Так накопленный опыт становится достоянием всех сотрудников компании.
Нам доводилось видеть и меткие ответы сотрудников, сведенные в
таблицы. Например, в левой колонке — описание сложной ситуации в
переговорах, а в правой — остроумный или другой удачный ответ,
позволяющий развернуть ситуацию в свою пользу.
Однако более всего такой тип манипуляций характерен для тех, кто привык
действовать в рамках стиля дипломатических манипуляций.
Человек, использующий стратегию давления, часто обескураживает своего
собеседника и добивается необходимого за счет метких и резких
высказываний. Например, на фразу собеседника: «Это дорого», — отвечает
такой же краткой и 100% истиной фразой: «И качественно!» Данный ответ
многих ставит в тупик, заставляя отказаться от дальнейшего обсуждения
цены.
При использовании же стратегии дипломатии «дипломат» уводит своего
собеседника от основного вопроса красивыми метафорами, интересными
рассказами и шутками. Например, на утверждение: «Это дорого», — следует
ответ: «Конечно, дорого, потому что все, что хорошо, — обязательно дорого.
Вам же дороги ваши родители, близкие, друзья, и, согласитесь со мной, все
они — замечательные люди».
Человек, использующий стратегию логики, будет при необходимости
пользоваться техникой подведения собеседника к нужному решению через
серию логических вопросов. Например, на утверждение: «Это дорого», —
последует ответ: «Чтобы понять, дорого это или дешево, нужно сравнить
подобное с подобным, раскладывая каждое из них на составляющие, и цена в
том числе должна быть разложена по составляющим. Нельзя сравнивать
круглое и зеленое, пытаясь понять, что из них лучше».
Мы убеждены, что данный раздел, посвященный еще одному типу
манипуляций — манипуляции отвлечения, — поможет вам
усовершенствовать вашу стратегию переговоров, чтобы стабильно достигать
успеха в непростых современных условиях.
1
МАНИПУЛЯЦИИ ДАВЛЕНИЯ
Манипуляции давления образуют обширную группу, которая включает как

манипуляции, использующие достаточно прямолинейные способы давления,
так и те, где давление на собеседника оказывается более косвенным образом.
В любом случае речь идет о попытках одной из сторон представить себя
влиятельнее, значимее партнера и вести переговоры с позиции «сверху», в
каких-то случаях даже прибегая к повелительному тону или угрозам. К
давлению отнесено создание условий переговоров, дискомфортных для
собеседника, а также попытки ограничить или затянуть время, отведенное на
принятие решения, и другие приемы. В целом манипулятор прежде всего
стремится повлиять на эмоционально-психологическое состояние партнера,
ослабив его уверенность в себе или волю к победе.
1.1. Ажиотаж
В эту подгруппу вошли манипуляции, где давление оказывается за счет
дефицита времени. Больше всего ошибок человек делает в спешке, не успевая
анализировать происходящее и предвосхищать результат. Сталкиваясь с
такого рода манипуляциями, необходимо помнить, что времени на
исправление ошибок всегда уходит больше, чем на обдумывание верного
решения.
Если тебя торопят, значит, готовы ждать, иначе они были бы уже далеко.
Ярослав Гашек
Последний шанс
Предложение, сделанное партнером, кажется вам интересным, но для
принятия окончательного решения необходимо все тщательно взвесить и
обдумать. Партнер же стремится получить положительный ответ как можно
быстрее. Он создает вокруг своего предложения обстановку ажиотажа и
старается внушить, что дальнейшее промедление с принятием решения
приведет к существенным или даже невосполнимым для вас потерям.
Пример
«Как говорится, время — деньги. Вы же понимаете, что каждый день, каждую
минуту вы теряете деньги. Именно теряете, потому что, как только вы
подписываете договор с нами, вы практически сразу же начинаете
зарабатывать».
Противодействие
Необходимо показать партнеру, что его предложение вызывает у вас
серьезный интерес. Но действовать без оглядки вы не привыкли — это
противоречит вашим принципам, вашей манере вести дела. Вы можете
указать, что до принятия решения нужно проделать какую-либо работу,
например изучить другие предложения на рынке. Это не только объяснит
причину промедления, но и предостережет партнера от чрезмерно
завышенной оценки собственного предложения. В некоторых ситуациях
следует попросить собеседника объяснить, чем конкретно вы рискуете, если
не примете его предложение немедленно.
Пример
«Ваше предложение обладает массой достоинств. Оно действительно очень
интересно для нас. Я готов сообщить вам об окончательном решении через
несколько дней. Такова процедура принятия решений в нашей компании. Мы
должны проанализировать другие предложения, которые есть в настоящий
момент на рынке».
Время — деньги.
Американская пословица
Время — потеря денег.

Оскар Уайлд
Мгновенная реакция
В современном деловом мире поощряется быстрота оценки ситуации и умение
мгновенно находить ответы на все вопросы. Зачастую скорости решений и
действий придается большее значение, чем их качеству.
Такой подход может быть использован в следующей манипуляции.
Партнер навязывает вам готовое решение, ссылаясь при этом на жесткие
сроки и подчеркивая, что в других ситуациях такое решение эффективно
сработало. Настаивая на необходимости реагировать быстро, он не дает вам
возможности поискать новые, более подходящие для вас варианты.
Пример
«Я предлагаю начать работу уже сейчас. Потом на практике мы увидим, что
нужно изменить, что — оставить. Нужно начинать действовать сразу, не
теряя времени. В ходе работы все встанет на свои места. Именно так мы
работаем с компаниями А, В, С с отличным результатом».
Чтобы противодействовать данной технике, необходимо акцентировать
внимание на изменении ситуации. Тогда было эффективно решение,
рекомендуемое партнером, сейчас, несмотря на жесткие сроки, необходим
поиск альтернативных вариантов. Разверните перед собеседником картину
сегодняшней ситуации и сравните ее с предыдущими. Покажите, что даже в
условиях дефицита времени быстрота реакции не всегда является решающим
фактором. Порой лучшим способом сэкономить время и силы является
спокойное обдумывание сложившейся обстановки.
Пример
«Да, тактика “прыжка в прорубь” может быть оправданной. Но в данном
конкретном случае мне хотелось бы поступить иначе. Здесь необходимо
трезво и не торопясь оценить существующие риски, иначе проект может
выйти из-под контроля. Кроме того, не стоит забывать об экономии
финансовых средств. Необходимо все тщательно просчитать».
Ничто в постулатах не вызывает столько сомнений, как их полная
незыблемость.
Л. Сухоруков (www.aphorism.ru)
Красные флажки
В любой ситуации могут быть объективные обстоятельства, не зависящие от
воли и желания людей, — сроки, финансы, количество сотрудников, которыми
вы располагаете, и др. Это те границы и рамки, в которых должна быть решена
та или иная проблема. Иногда эти границы широки и незаметны и их можно
легко обойти, в других случаях, напротив, они диктуют все, жестко
предопределяя линию поведения.
Ваш партнер, искренне или нет, может связывать предлагаемое им
решение с подобными обстоятельствами и навязывать свое понимание вам,
отнимая у вас тем самым свободу выбора. Например, отстаивая свое
предложение, он доказывает, что в сложившейся ситуации оно является
единственно возможным, как бы объективно заданным самой логикой дела.
«Это единственный выход».
Пример
«Вам необходимо в течение недели перевести на наш расчетный счет (такую-
то) сумму, иначе мы не сможем гарантировать вам поставку материалов
осенью и зимой. Если произойдет задержка платежа, мы делаем только
осеннюю поставку. Неужели вы этого не понимаете?»
В каждом случае необходимо ясно представлять себе ситуацию и те
ограничения, которые могут помешать решению ваших проблем. Нужно
определить, какого рода эти ограничения: где здесь объективные
обстоятельства, а где — нами придуманные границы.
Помните, однако, что в некоторых случаях проблему нельзя решить, не
выйдя за рамки той ситуации, в которой она возникла. В рамках данной
ситуации выход, предлагаемый партнером, действительно может оказаться
единственным. Но нередко бывает, что жесткие рамки, сроки или какая-либо
иная «абсолютная» необходимость существуют лишь в сознании людей.
Поэтому, столкнувшись с препятствиями и ограничениями, анализируйте,
насколько они объективны и нельзя ли обойти или преодолеть их гораздо
более рациональным и выгодным для вас образом, чем предлагает партнер.
Пример
«К сожалению, мы не можем сейчас оплатить и зимнюю поставку тоже.
Давайте ограничимся осенней. Вполне возможно, что к зиме возникнет
необходимость в приобретении других, качественно иных материалов. В
крайнем случае, если вам будет неудобно обеспечить поставку, мы обратимся
к другим поставщикам».
У возможности больше ограничений, чем у желания.
Г. Александров (ru.wikiquote.org)
Дамоклов меч
Неблагоприятные обстоятельства могут значительно сократить пространство
свободного маневра для вашей компании. Например, возникает серьезная
проблема, которую необходимо решить в очень короткий срок. Не исключено,
что сложившейся ситуацией захотят воспользоваться партнеры, особенно если
контакты именно с ними важны для вас в данной обстановке. Они
попытаются оттянуть переговоры до момента, когда вы будете готовы
согласиться на любые, даже самые жесткие требования с их стороны и
принять предложения, больше всего отвечающие их интересам и меньше
всего — вашим. При этом они постараются создать впечатление, что не
загоняют вас в угол, а, напротив, оказывают неоценимую услугу в тяжелую
минуту.
Пример
«Мы лучше, чем кто-либо другой, понимаем ваши потребности. Мы
подготовим для вас максимально интересное предложение. Работая с нами, вы
экономите время. Вы можете смело прямо сейчас подписать договор, это
позволит не задерживать процесс. Вы понимаете, что завтра может быть
поздно, а мы всегда идем навстречу и помогаем нашим партнерам».
Лучший способ противостоять таким манипуляциям — не попадать в
ситуации, лишающие вас возможности принять свободное и взвешенное
решение. Однако очевидно, что в жизни от этого не застрахован никто. В
таких обстоятельствах необходимо показать партнерам, что вам ясна
подоплека их поведения и это может неблагоприятно сказаться на
дальнейших отношениях. Следует помнить, что даже в сложившейся ситуации
речь идет о деловом взаимовыгодном сотрудничестве, а не об односторонних
услугах с их стороны.
Пример
«Оказаться в нужное время в нужном месте» — вот ваш девиз, не так ли?
Сейчас действительно у нас нет времени, чтобы подробно рассмотреть другие
варианты. Скорее всего, мы примем ваше предложение. Давайте сейчас еще раз
вернемся к условиям вашего предложения».
Спешка плоха уже тем, что отнимает очень много времени.
Гилберт К. Честертон
Цейтнот
Большое количество информации в сжатые сроки — это мощный стресс.
Данная манипуляция заключается в том, что предлагается очень большой по
объему материал и за крайне ограниченное время нужно сформулировать о
нем определенное мнение. Цейтнот делает практически невозможным
качественный анализ всей массы информации и соответственно принятие
решения, всесторонне отвечающего вашим интересам.
Пример
«Иван Иванович, партнеры только что прислали техническое задание.
Напоминаю, что их представитель придет к вам через полчаса».
Никогда не пытайтесь соблюдать сроки за счет низкого качества работы. Всю
подлежащую анализу информацию необходимо тщательно изучить.
Используйте для этого любую возможную и доступную вам помощь. Если
позволяют обстоятельства, делегируйте анализ части материала коллегам. При
необходимости переносите сроки переговоров до того момента, когда вы
будете к ним готовы. Помните, что все поддается торгу, в том числе и сроки.
Качественная подготовка — залог успешных переговоров, лучше вообще
отказаться от них, чем заключить соглашение на невыгодных для вас
условиях.
Пример
«Сделайте копию для технолога и маркетолога, передайте им и скажите, что
через час я жду их в своем кабинете для обсуждения этого технического
задания. А вы пока подумайте, чем можно занять нашего гостя в течение
получаса или больше, если понадобится дополнительное время».
Не отвечайте сразу, досчитайте в уме до десяти, и если после этого вам
захочется еще досчитать до ста, значит, лучше ответить завтра.
Ярослав Гашек
Все! Не могу больше!

Большинство эффективных решений принимается разумом на основе анализа
ситуации и выбора оптимального способа действий. Решения, принятые на
волне эмоций, часто оказываются неверными и впоследствии вызывают
сожаление. Когда напряжение на переговорах достигает накала, мешающего
адекватной оценке происходящего, эмоции и усталость могут подтолкнуть к
принятию быстрого, но невыгодного для вас решения.
Пример
«Все! Я больше не могу, вы тоже уже устали. Подписывайте скорее договор,
мелкие детали обговорим потом, по ходу выполнения заказа».
«Давай закурим, товарищ, по одной». Суть техники заключается в том, чтобы в
моменты перенапряжения эмоциональных или интеллектуальных сил
организовать перерыв для снятия напряжения, которое редко бывает хорошим
советчиком.
Помните, что у каждой из сторон всегда есть право в любой момент
прервать переговоры, какими бы важными они ни были. Чем выше цена
ошибки, тем более взвешенными должны быть ваши решения.
Пример
«Иван Иванович, давайте остановимся, я предлагаю сделать перерыв. Хотите
чаю? Недавно из командировки привез, отличный сорт. Очень хочу, чтобы вы
оценили».
Александр Македонский, конечно, великий человек, но зачем же стулья
ломать?
Н.В. Гоголь
Накатило!
Столкнувшись с твердостью занятой вами на переговорах позиции, партнер
начинает вести себя чрезмерно эмоционально, бурно и прибегает к не
принятым в деловой среде формам общения. Подобное поведение может быть
непроизвольным, т.е. спонтанным эмоциональным всплеском с его стороны.
Но может отражать и хорошо продуманную тактику поведения, выбранную в
момент, который партнер посчитал наиболее для этого удобным. Цель такой
тактики — намеренное изменение тональности переговоров, если
нормальный их ход перестал его удовлетворять. Партнеру не удается
поколебать вашу позицию рациональными аргументами, и он пытается
добиться своего, изменив атмосферу на насыщенную эмоциями и
неконструктивную.
Пример
«Мы с вами уже битый час обсуждаем одно и то же, посмотрите же на часы!
Сколько можно? Вы что, хотите, чтобы я еще раз с вами встречался? Одна
встреча, другая… Сколько их всего будет, прежде чем вы примете решение?»
Если партнер применил данную тактику, то необходимо переждать бурю,
посочувствовать ему, дать время остыть и предложить решать вопросы
конструктивно. То есть, сняв эмоциональное возбуждение, вернуться к
аргументированному обсуждению проблемы.
Пример
«Действительно, наши переговоры длятся уже больше часа. Я понимаю, что
хотелось бы за 5–10 минут все обсудить и ударить по рукам! Я тоже за это.
Однако согласитесь, чем четче мы определим все условия работы, тем
эффективнее будет наше сотрудничество. Давайте еще раз обсудим
пункты…»
В этой ситуации можно также предложить сделать перерыв.
На халяву и зверь бежит.
Неизвестный автор
Предложение, от которого трудно отказаться

В предпринимательстве, как, впрочем, и в других сферах человеческой
деятельности, всегда заманчиво заработать или достичь большого результата,
приложив минимум усилий. Приманок и соблазнов, использующих это
желание любого нормального человека, много: заниженная стоимость товара,
чрезмерно выгодные условия поставок, особая эффективность или
необыкновенные свойства продукции. Как правило, подобные предложения
делаются под флагом всякого рода рекламных акций, «дней клиента»,
различных эксклюзивов и т.п., призванных завуалировать и сделать менее
подозрительной слишком высокую степень привлекательности того, что вам
предлагают.
Пример
«Объявляется сезонная распродажа! Скидки до 60%».
Помните, что предложения, привлекательность которых выходит за рамки,
диктуемые рынком, крайне редко бывают действительно серьезными и при
этом без «двойного дна». Например, в супермаркетах «третьего ряда»
втихомолку предлагают продукты по ценам, гораздо ниже среднерыночных.
Вот только сроки годности на них, как правило, истекли, и последствия их
употребления для здоровья, прямо скажем, непредсказуемы.
Пример
«Очень интересное предложение. И цена замечательная. Только уточните,
пожалуйста, есть ли гарантия на товар со скидкой? Сохранена ли
возможность возврата товара? Каков срок его годности? Потребуется ли
дополнительно оплачивать доставку, монтаж, техническую поддержку?
Предполагаются ли какие-либо разовые сборы и нужна ли дополнительная
комплектация?»
В лото и в парламенте кричите первым, в суде и на аукционах — лучше
помалкивать до конца.
Джером К. Джером
Белые начинают и проигрывают

В начале переговоров, особенно если они обещают носить характер «торга»,
партнер может создать положение, вынуждающее вас изложить свою позицию
первым, не успев изучить намерения противоположной стороны. Этим он
добивается разрушения классической схемы этапов продаж: вас заставляют
сделать предложение до того, как вы выясните потребности партнера. В
данной ситуации, считает манипулятор, чтобы не спугнуть контрагента, вы
предложите условия сделки, больше отвечающие его интересам. Хотя он,
возможно, готов был согласиться и на менее благоприятный вариант.
Пример
«У меня очень мало времени, поэтому сразу к делу! Перечислите — только в
виде фактов и цифр, а не общих фраз, — что вы можете предложить. На ваши
вопросы я отвечу позже».
Простейший (но не всегда эффективный) способ противостояния подобным
манипуляциям заключается в выдвижении на первом этапе переговоров
требований, в наибольшей степени отвечающих вашим стремлениям, т.е.
максимально возможных. Классический образец такого способа ведения
переговоров дает Собакевич в гоголевских «Мертвых душах»: он просит у
обомлевшего Чичикова «по сту» рублей за каждого мертвого крепостного
(значительно больше средней стоимости живого работника). Выслушав,
подобно Собакевичу, вероятные возражения партнера, вы получите
конкретное представление о его позиции и сможете скорректировать свои
условия с учетом его интересов и без реального ущерба для своих.
Возможен, а часто просто необходим более тонкий вариант действий,
когда вы озвучиваете свое предложение в виде формулы, которая дает
возможность развивать его в дальнейшем в различных направлениях.
Пример
«Организация технического обслуживания недвижимости вашей компании
обойдется примерно в 0,5–1% от ее стоимости».
В любом случае необходимо показать партнеру, что без адекватного
представления о его намерениях вы не сможете в полной мере ориентировать
свои предложения на его потребности. В начале переговоров обрисуйте свою
позицию в самом общем виде и постепенно конкретизируйте ее на основе
ответов партнера. Постарайтесь, чтобы ваши вопросы были понятны партнеру
и показали ему, что вы действительно стремитесь максимально учесть его
интересы. Поэтому вам и необходимо получить максимально ясное о них
представление.
Богатство не уменьшает жадности.
Саллюстий
Аппетит приходит во время еды

Иногда вы можете столкнуться с таким «парадоксом» — вы идете на уступку
партнеру в надежде, что и он, в свою очередь, уступит вам в том, что важно
для вас. Однако, к вашему удивлению, он начинает вести себя с точностью до
наоборот, требуя все новых и новых уступок. Не исключено, что он поставит
под вопрос даже уже достигнутые договоренности и снова начнет торговаться
в отношении уже решенных деталей.
Пример
«Очень хорошо, что вы готовы дать нам скидку в 5%. Это, безусловно,
продвигает нас к заключению договора, мы почти согласны работать с вами.
Вот если бы вы добавили к этому еще и бесплатную доставку и предложили
нам рекламную поддержку, мы бы, вне всяких сомнений, подписали договор
именно с вами. Правда, вам придется еще и взять на себя обязательства по
складскому запасу».
Для начала отвергните возможность пересмотра уже достигнутых
договоренностей. Затем вернитесь к последней сделанной вами уступке и
начните торговаться снова. Помните, что хозяин ваших слов только один —
это вы сами. Если вас вынудили что-то пообещать — это не значит, что при
нежелании другой стороны соблюдать свои обязательства вы должны
придерживаться ваших. Основное правило эффективных переговоров —
взаимный обмен уступками.
Пример
«Позвольте, но относительно доставки мы уже договорились — ее
оплачиваете вы. Именно с учетом этого обстоятельства я и предложил вам
скидку в 5%. Одно без другого невозможно. Что же касается вопросов
рекламной поддержки и обязательств по складскому запасу — это необходимо
обсуждать отдельно. Вы согласны со мной?»
1.2. Тянем-потянем
Психологическое давление можно оказывать не только искусственно
сокращая сроки, но и, напротив, увеличивая их. Партнер вновь и вновь
откладывает начало переговоров, затягивает обсуждение или тянет с
принятием решения. Манипулятор рассчитывает, что собеседник не захочет
медлить и согласится на его условия.
В паре влюбленных всегда один любит, другой — лишь позволяет себя
любить.
Теофиль Готье
Тянем резину
Вы выступаете инициатором переговоров, но обнаруживаете, что
потенциальный партнер, не отказывая вам, под разными предлогами
откладывает их начало. Цель такой тактики может состоять в том, чтобы
создать впечатление гораздо большей заинтересованности в контактах с
вашей стороны, нежели с его. Достигнув желаемого, партнер будет увереннее
чувствовать себя во время переговоров и выдвигать более жесткие и менее
выгодные для вас условия.
Пример
«Отлично! Я с вами полностью согласен. Уже действительно пора
встречаться и обсуждать детали при личной встрече. Вот только на этой
неделе это вряд ли удастся сделать. Мы участвуем в выставке, а график
подготовки к ней очень напряженный. Может быть, перенесем встречу на
следующую неделю?»
В начале общения необходимо привести веские аргументы, показывающие,
насколько выгодно для партнера скорейшее начало переговоров. Уместно
прозрачно, но тактично намекнуть на возможность альтернативных контактов
по данному вопросу с другими фирмами. Для большей конкретности укажите,
сколько именно времени могут занять переговоры. Подчеркните
значительность и важность вопросов, которые можно будет решить за столь
непродолжительный отрезок времени, и те перспективы, которые откроет
ваше сотрудничество. Возможно, это подтолкнет партнера начать переговоры
как можно скорее.
Пример
«Есть ряд вопросов, решение которых не терпит отлагательств. Может
быть, у вас получится выделить всего лишь 20–30 минут в один из
ближайших дней? Вопросы действительно важные для дальнейшего
взаимовыгодного сотрудничества, а их решение не займет много времени».
Время, которое мы теряем, — это деньги, которые мы уже никогда не
заработаем.
И. Ильф и Е. Петров
Взять измором
Партнер намеренно затягивает переговоры, препятствуя принятию
окончательного решения. Встречи проводятся, вновь назначаются,
переносятся, намечаются предварительные договоренности, но
окончательного результата нет и нет. Этот прием может применяться в разных
целях: оказать психологическое воздействие — заставить вас нервничать или
проявить нетерпение; дождаться начала/окончания сезона продаж;
проработать другой вариант.
Пример
«С вами всегда приятно общаться. Сейчас мне необходимо обдумать ваши
комментарии к этому вопросу. Давайте назначим дату нашей следующей
встречи».
Если вы стали жертвой подобного приема, попробуйте, ссылаясь на внешние
обстоятельства, найти аргументы, которые убедили бы или заставили
партнера придерживаться конкретного срока. Главное, чтобы эти аргументы
были основаны на объективных обстоятельствах, лично от вас не зависящих.
Предлагайте как можно больше вариантов решения, чтобы был выбор.
Настаивайте на организации встреч, узнавайте причины нерешительности
собеседника.
Еще одна возможность — спросить самого партнера, как бы он сам
действовал на вашем месте.
Пример
«Я понимаю, что у вас возникли вопросы в ходе нашей встречи. Может быть, я
смогу на них ответить прямо сейчас. Уверен, что нам удастся прояснить
ситуацию, не откладывая переговоры. Задавайте вопросы. Я искренне хочу,
чтобы мое предложение было взаимовыгодным. Что вам мешает принять
решение прямо сейчас (в течение недели и т.п.)?»
Время покажет, время покажет… Да нечем ему показать даже фигу!
В. Беднова (www.aphorism.ru)
Время лечит
Партнер старается отложить ответ на высказанную вами претензию.
Благовидный предлог для этого найти нетрудно, например сослаться на то, что
ответ будет более понятен в контексте вопросов, к обсуждению которых вы
перейдете позже. Цели данного приема могут быть различными. Например,
выиграть время, чтобы обдумать ответ на ваше замечание, или найти момент,
более эффективный с точки зрения интересов партнера. Еще одна возможная
причина — снизить значение и остроту высказанной вами претензии, чтобы в
результате отсрочки необходимость отвечать на сделанное замечание отпала
вообще.
Пример
«Вас уже в третий раз не устраивает макет, который представляют наши
дизайнеры. Давайте я вам сейчас поясню некоторые тонкости работы
дизайнеров, тогда вам будут более понятны особенности макета. Мы
известная, солидная компания, дорожим своей репутацией и клиентами.
Технология создания дизайнерского макета такова…»
Если во время переговоров партнер не дает удовлетворительного ответа на
вашу претензию или хочет отложить объяснение, обязательно вернитесь к
своему замечанию в конце встречи и спросите, когда именно вы сможете
получить необходимый ответ.
Пример
«Спасибо за рассказ о технологии вашей работы. Давайте вернемся к моему
вопросу. Я не хочу в четвертый раз получить “плод труда”, который меня
категорически не устраивает».
Вся гениальность Бетховена в напряжени его пауз.
Рихард Вагнер
Чем выше мастерство, тем длиннее пауза

Создание у контрагента по деловым переговорам ощущения неловкости —
весьма распространенная уловка. Партнер может воспользоваться одним из
многочисленных вариантов этого приема, например в разгар переговоров
взять и умело держать паузу. Подобная «молчаливая реакция» может
последовать на какое-нибудь ваше заявление, вопрос или ответ и
сопровождаться имитацией с трудом скрываемого изумления или
возмущения. Все это создаст впечатление излишней резкости, бестактности
или неразумности только что произнесенного. Взятая партнером пауза может
также означать, что последняя фраза резко противоречит сказанному вами
ранее. В любом случае у вас должно появиться своего рода чувство вины и
психологически оправданное стремление загладить эту вину уступками или,
по крайней мере, словесными реверансами.
Помимо прочих эффектов, ловко взятая в диалоге пауза придаст особую
весомость следующей фразе взявшего ее собеседника.
Постарайтесь спокойно и без эмоций проанализировать, почему в ответ на
сказанное вами партнер молчит — ведь до этого он активно участвовал в
диалоге. Возможно, вы просто сделали сильный и неожиданный для него ход.
Он пытается обдумать произнесенное вами, и не следует ему мешать. В таких
обстоятельствах взятая партнером пауза — наглядное доказательство
значимости и весомости сказанного. Если, с вашей точки зрения, необходимы
комментарии, спокойно и не торопясь изложите их. Они помогут партнеру
разобраться в ваших предложениях, возможно, поставивших его в тупик.
Другое дело, если вы на самом деле поняли, что сказали что-то лишнее. В
этом случае, скорее всего, необходимо поясняющее или смягчающее
дополнение — максимально деловитое или, напротив, для снятия возникшего
напряжения — эмоционально окрашенное. Ни при каких обстоятельствах не
торопитесь искусственно заполнить возникшую не по вашей инициативе
паузу дежурными или случайными фразами. Это только подтвердит, что вы
сказали «что-то не то», и усилит неловкость. В исключительных случаях, если
вы осознаете необходимость такого шага, не будет зазорным извиниться. Ведь
вы стараетесь всегда быть вежливым и деликатным, не правда ли?
Пример
Сначала в любом случае дайте партнеру право на молчание. После паузы
можно добавить: «Могу прокомментировать сказанное ранее».
Отсутствует, не отлучаясь,
Глядит, не видя,
Слышит, но не внемлет…
Перси Б. Шелли
Человек-невидимка
Суть техники заключается в том, что во время переговоров партнер начинает
давать уклончивые или неопределенные ответы, игнорировать актуальные
вопросы, заводить разговоры не по существу, затягивать переговоры или
бездействовать. Физически человек присутствует, а психологически
отсутствует.
Если партнер перестал вас слушать, обязательно поинтересуйтесь его
состоянием, проявите заботу и внимание, покажите желание понять причину
психологического отсутствия партнера на переговорах. Если это следствие
усталости, необходимо сделать перерыв или перенести переговоры на другое
время. Если это прием, все равно придется прервать переговоры. Главное в
этом случае — показать партнеру, что вы видите его состояние и нежелание
включаться в содержание разговора. Проявив заботу о партнере, вы даете
понять, что чутко улавливаете состояние собеседника.
Пример
«У вас, вероятно, был нелегкий день сегодня. Не стоит допускать
переутомления. Вы нам нужны как сильный, успешный партнер. Давайте
сейчас вы отдохнете, а встречу перенесем на завтра на первую половину дня».
1.3. «Пыль в глаза»

В третью подгруппу вошли манипуляции, где партнер оказывает давление,
пуская «пыль в глаза», т.е. преувеличивая собственную значимость и
подчеркивая свое превосходство.
Дай себе сто очков, когда другие дают два, и если тебя не выбросят вон,
получишь, что хотел.
О. Генри
На коне
Окружающие думают о человеке так, как он думает о себе сам. Этот феномен
могут постараться использовать ваши партнеры.
Противоположная сторона целенаправленно повышает свой вес с помощью
внушительной саморекламы и перечисления собственных заслуг (реальных и
мнимых). Партнер цедит слова сквозь зубы, разговаривает снисходительным
тоном и всячески демонстрирует превосходство и более высокий статус. Если
самореклама была организована умело, все сказанное собеседником может
показаться вам истиной в последней инстанции, и вы примете его
предложения без всякой критики. Ведь хлестаковы всегда будут востребованы,
когда имеют дело с городничими и земляниками.
Пример
«Я только что из “Красной Поляны”, там было несколько важных встреч. Могу
сказать вам, что с 2008 года откроются большие перспективы для нас. Ну и
для вас, соответственно, тоже, если мы будем работать вместе».
Столкнувшись с подобным поведением, подыграйте самолюбию партнера,
сделайте ему комплимент. Но в отличие от персонажей гоголевского
«Ревизора» — провинциальных чиновников — постарайтесь не дать себя
провести. Если партнер рассчитывает подавить вас значительностью своей
персоны, мягко, но ясно покажите ему, что у вас присутствуют самоуважение
и намерение отстаивать собственные интересы.
Пример
«Вы, я вижу, держите руку на пульсе. Приятно иметь дело с таким
энергичным и предприимчивым партнером. В наше время именно это
зачастую становится гарантией надежности бизнеса. Давайте посмотрим,
что мы можем сделать друг для друга уже сегодня».
В рог изобилия громко трубят.
Наверное, он пуст.
Станислав Ежи Лец
Павлиний хвост
Многим людям свойственны тщеславие и амбициозность. Хочется, а иногда и
очень полезно, выглядеть солиднее и весомее. Попытки создать ложный
имидж, изобразить более широкий круг полномочий, деловых связей, более
прочное финансовое положение, лучший ассортимент и качество
предоставляемых услуг — распространенный прием, часто используемый на
переговорах.
Все указанные свойства партнера или его бизнеса могут не только
целенаправленно преувеличиваться, но и преуменьшаться, если в конкретном
случае выгоднее прибедниться или преуменьшить свои возможности.
Пример
«В этом году мной уже были подписаны документы о партнерстве с рядом
крупнейших предприятий нашей области. Всем нравится работать с нами.
Мы лучшие».
Противостоять данному приему можно только с помощью информации,
собранной во время подготовки к переговорам. Чем тщательнее вы проверите
все данные, тем меньше возможностей будет у оппонента для создания
ложного имиджа.
Пример
«Приятно иметь дело с представителем лучшей компании в отрасли. Когда я
готовился к нашей встрече, я уточнил некоторые детали вашего
предложения. Если не секрет, о каких компаниях, согласившихся работать с
вами, идет речь? Для меня такая рекомендация станет лучшим аргументом в
вашу пользу».
Ах, какой был мужчина, настоящий полковник!
Из популярной песни
Солиден — значит уверен

Партнер придерживается определенных параметров поведения и внешнего
вида, соответствующих расхожим представлениям о солидном и
располагающем большими средствами предпринимателе — хороший строгий
костюм, дорогая машина, пунктуальность в сочетании с демонстрацией
постоянного дефицита времени и перманентной занятости. Подобные манеры
могут быть проявлением уважения к себе и к вам и отражать лишенное задних
мыслей стремление соответствовать определенным поведенческим
ориентирам, усвоенным еще в юности («Меня зовут Бонд, Джеймс Бонд»). Но
могут быть и приемом, рассчитанным на то, чтобы создать преувеличенное
мнение о материальных ресурсах, этических принципах или
респектабельности партнера.
Такой стиль делового поведения достоин подражания — ведите себя
соответственно и будете успешны, но при этом не теряйте собственного лица.
Главное же, помните, что дорогой костюм или даже автомобиль не всегда
адекватно отражают финансовое состояние хозяина и тем более банковского
счета его компании. Так же как и умение не опаздывать на встречи —
похвальное, конечно, качество — еще не свидетельствует о его честности и
порядочности. А демонстративный дефицит времени может вовсе не означать,
что ваш столь занятой партнер действительно «нарасхват».
Тот, кто нужен многим, многим же должен жертвовать.
Сирийская пословица
Только у нас!!!
Партнер усиленно создает впечатление крайней востребованности его услуг и
отсутствия у него серьезных конкурентов в данной сфере бизнеса. Благодаря
такой тактике он может стремиться не только искусственно повысить
ценность сделанных им предложений, но и объяснить недостаточно
аккуратное выполнение уже взятых на себя обязательств. Ведь если спрос
превышает предложение, его намного труднее удовлетворить.
Пример 1
«Да, я обещал закончить анализ данного сегмента рынка в четверг, но не
успел. Вам придется еще подождать. Услуги нашего агентства очень
востребованы, полстраны к нам в очереди стоит. Так что ничего не
поделаешь».
Пример 2
«Вы же понимаете, что никто, кроме нас, этим не занимается. Это новинка,
нас просто разрывают, мы просто физически не в состоянии угодить всем».
Следует показать, что вам известны и другие предложения, условия которых
вполне сопоставимы со сделанными партнером. Если же собранная
информация подтверждает, что такого рода предложений на самом деле нет,
необходимо дать понять, что данный факт не может служить оправданием
недостаточно четкого выполнения достигнутых ранее договоренностей. Ведь
партнеры уже в момент подписания договора знали об эксклюзивном
характере своих услуг. И если тогда эта эксклюзивность была аргументом в
пользу контактов именно с ними, теперь она не должна превращаться в
индульгенцию, оправдывающую невыполнение взятых ими на себя
обязательств.
Пример 1
«Согласен, что вы действительно одна из лучших компаний в своей области.
Но вы же всегда отличались не только качеством работы, но и сервисом. Мы
не сомневались в том, что вы выполните свое обещание и закончите работу к
четвергу, и построили весь остальной график наших мероприятий с учетом
этой даты. Неужели вы подведете нас и испортите свою репутацию?»
Пример 2
«Скорее всего, вы сами загнали себя в эту ловушку. При подписании договора вы
говорили о четком соблюдении его условий, теперь говорите о том, что не
можете их выполнить! Так? Вы знали о том, что, кроме вас, никто не
сможет предложить этот продукт, и легко могли спрогнозировать подобное
развитие событий. Давайте решать эту проблему вместе: что можно
сделать, чтобы впредь не возникало подобных сложностей?»
Я нужен всем, а мне никто не нужен.
Любимая фраза монополиста
Я вам нужен больше!

Партнер усиленно демонстрирует наличие у него широкого выбора и
множества вариантов, являющихся альтернативой контактов с вашей фирмой:
вы, мол, не одни такие хорошие на свете; у нас целая очередь таких за дверью
стоит. Такая позиция может соответствовать действительности и адекватно
отражать ситуацию, сложившуюся на рынке, но может оказаться и
разновидностью блефа, цель которого — получить дополнительные уступки,
без которых вы якобы не сможете успешно конкурировать с мифическими
альтернативами.
Пример
«Наша компания в данной области — монополист, поэтому обсуждать с нами
цены бессмысленно!»
Готовясь к переговорам, необходимо четко представлять степень
эксклюзивности или сравнительной выгодности для партнера ваших
предложений. Если ситуация на рынке действительно такова, что для
повышения вашей конкурентоспособности необходимы уступки, — их следует
сделать, но эти уступки не должны превышать диктуемый рынком минимум.
Если же вы уверены в своей позиции, никаких уступок делать не следует и на
нецелесообразность намеков на них нужно тактично и ясно указать. Можно с
интересом расспросить партнера о других вариантах, задавая уточняющие
вопросы. Можно вообще занять аналогичную позицию — у меня тоже есть
выбор — и рассказать о тех предложениях, которые вы рассматривали перед
началом переговоров с данным собеседником.
Пример
«Верно, что вы — монополисты в своей области. Но тот же результат мы
можем получить, обратившись к вашим конкурентам из смежных областей.
Если, например, стоимость перевозки по железной дороге будет слишком
высока, можно подумать об авиа- и автоперевозках. Поэтому вопрос о цене
далеко не лишен смысла. Давайте ради интереса сравним соотношение цена —
качество вашего предложения и предложения компании Х!»
Просите сколько хотите, все равно получите столько, сколько захочу дать
вам я.
К/ф «Д’Артаньян и три мушкетера»
А вдруг?
Суть манипуляции заключается в том, что партнер выдвигает чрезмерно
завышенные требования, на удовлетворение которых в полном объеме вы
никогда не пойдете. Таким образом он создает для себя резерв, которым
сможет воспользоваться в ходе последующего торга, добиваясь вашего
согласия на максимально возможный объем первоначальных требований по
принципу: «Проси больше — получишь сколько надо».
Пример
«Хотя мы молодая компания, но уже успели себя зарекомендовать. Зная нас,
партнеры предлагают нам более выгодные условия: цены ниже, сроки
поставки меньше, свою доставку, рекламную продукцию».
Самой эффективной реакцией в этом случае являются настолько же
завышенные требования с вашей стороны, изложенные с улыбкой на лице, —
мол, мы оба понимаем, что это шутка. Далее можно переходить к
конструктивному обсуждению реальных условий.
Пример
«С удовольствием предложим вам все это, если вы со своей стороны будете
ежемесячно отгружать продукцию на сумму не меньше миллиона рублей,
делать предоплату за 6 месяцев, выделите не меньше 20 человек для
проведения промоакций, в полном объеме примете все наши новинки…»
1.4. Прессинг
Чтобы нарушить равновесие сил, можно положить гирьку на одну чашу весов
или, наоборот, убрать ее с другой. Если в примерах из предыдущей подгруппы
партнер прибегал к «распусканию павлиньего хвоста», то теперь он стремится
«подавить» собеседника более открыто — с помощью угроз, ультиматумов,
дискомфортной обстановки или создания у него чувства неловкости.
Что мне до Фауста, феерией ракет скользящего с Мефистофелем в
небесном паркете!
Я знаю — гвоздь у меня в сапоге кошмарней, чем фантазия у Гете!

В. Маяковский
Головой вниз
Данный прием является не только психологической, но и физиологической
манипуляцией и заключается в преднамеренном создании дискомфортных
условий для переговоров. Это могут быть шум или духота в помещении,
отсутствие условий для конфиденциальных консультаций, демонстративная
спешка и т.д. Все эти обстоятельства призваны затруднить вашу работу и
заставить неадекватно воспринимать происходящее — хуже соображать,
отвлекаться от темы переговоров и, как следствие, делать ошибки.
Пример
Придя на встречу, вы обнаруживаете, что в переговорной очень душно, низкие
неудобные для записи столы. При этом партнер, склоняясь над вами,
предлагает: «Запишите следующие ключевые моменты — А, В, С. Их надо
обсудить с вашей технической службой».
Проявление зависимости человека от внешних условий всегда
воспринимается как слабость. Не подавайте вида, что созданная обстановка
причиняет вам неудобства. Самый эффективный способ противодействия —
постараться игнорировать дискомфортную ситуацию и вести переговоры как
ни в чем не бывало, особенно если они для вас очень важны.
Мобилизовавшись, вы не позволите партнеру, прибегающему к таким
несолидным уловкам, достичь своей ближайшей цели — заставить вас
ошибиться и принять решение в ущерб своим интересам. Такое поведение
даст вам и психологическое преимущество — отсутствие предсказуемой
реакции на физические неудобства собьет партнера с толку и заставит его, в
свою очередь, подыгрывать вам. Как минимум он станет вас больше уважать.
Если же вы осознаете, что в созданной партнером обстановке все же не
можете нормально работать и результативно вести переговоры — перенесите
их на другое время и в иное место. Сошлитесь при этом на какие-либо
нейтральные обстоятельства (например, на необходимость дополнительных
консультаций).
Пример
«Вы бываете у нас в офисе. Предлагаю все вопросы по технической поддержке
решить с инженерами на месте, чтобы они могли сразу же дать
консультацию или задать уточняющие вопросы. А сейчас, думаю, лучше
быстро обсудить вопросы D и Е».
Главнокомандующий на театре военных действий представляет лицо
Государя Императора.
Из «Русского воинского устава» 1716 г.
Вот мы тебя!
Любой участник переговоров представляет не себя лично, а компанию и
защищает ее интересы. Поэтому затрагивать личность участника неэтично, и,
если собеседник позволяет себе подобные выпады, их можно однозначно
трактовать как средство психологического воздействия. Претензии к вашему
внешнему виду, сомнения в статусе, возможностях, компетентности,
неудовольствие по поводу необходимости слушать вас, прерывание
переговоров ради других дел, в том числе посторонних телефонных
разговоров, избегание визуального контакта, принуждение несколько раз
повторять только что сказанное или долго ожидать чего-то — все это
манипулятивные приемы, призванные сбить вас с толку, вызвать у вас чувство
неуверенности и добиться незапланированных уступок.
Пример
«Вы очень несерьезно относитесь к работе с таким клиентом, как мы. Вы
считаете, что достаточно надеть модный галстук и дорогие запонки, чтобы
я проникся к вам доверием и не стал анализировать ситуацию на рынке. Я не
папуас, готовый за связку бус отдать нефтяные скважины».
Спасти вас может только чувство самоуважения. Именно оно подскажет вам, с
какой целью собеседник поступает подобным образом. В любом случае
необходимо выразить недовольство таким стилем поведения (именно стилем
поведения, а не самим собеседником) и поставить вопрос ребром: или
переговоры идут конструктивно, или переносятся на другое, удобное обеим
сторонам время.
Пример
«Извините, но ни галстук, ни запонки не имеют отношения к условиям
договора. Для нашей компании гораздо важнее услышать ваш комментарий по
поводу сделанных предложений, а не анализ моей персоны. Итак, что вы
скажете о наших предложениях…»
Тот, кто привык высказываться от имени других, рано или поздно теряет
способность говорить от своего.
Теодор Рузвельт
Экстрасенс
Суть манипуляции заключается в том, что партнер маскирует собственные
предложения под ваши мысли. Навязывая вам обсуждение этих якобы ваших
идей, он старается уйти от проблемы, о которой вы на самом деле хотели
поговорить. Иногда эта манипуляция состоит в огрублении мысли, которая у
вас на самом деле есть. Это делают для того, чтобы поставить вас в неловкое
положение, так как в навязанной вам формулировке ваша мысль приобретает
неконструктивный (неприличный, наивный или другой подобный) вид.
Пример
«Вы сейчас наверняка думаете, что стоит вам как следует надавить,
запугать нас, решительно отказаться от закупок, и мы вынуждены будем
пойти на резкое снижение цены».
При первом, мягком, варианте сразу же дистанцируйтесь от навязываемых
вам якобы ваших мыслей. При более жестком варианте манипуляции
(огрубление) разделите ваши мысли и их интерпретацию.
Пример
«Да, мы действительно должны обсудить вопрос о цене, но давить на вас и уж
тем более запугивать не собирались и не собираемся — это противоречит
нашим принципам ведения переговоров. Итак, насколько вы готовы снизить
цены?»
Вдвойне тяжелее переносить обиды от тех, от кого мы менее всего вправе
их ожидать.
Эзоп
Что-то сомнительно!
Несправедливые замечания о ваших идеях или точке зрения никого не оставят
равнодушным, особенно если их высказывает человек, чье мнение значимо
для вас. Зная, что вы считаете его авторитетным специалистом, партнер
старается вывести вас из равновесия, высказывая нарочито надуманные,
провокационные сомнения относительно ваших действий, обещаний, знаний,
компетентности, конкретных предложений. Обычные замечания в этом случае
— «Вы это взяли с потолка…», «Поете с чужого голоса…», «Не имеете
представления, о чем говорите…».
Такой прием может быть использован, чтобы заставить вас выступить
инициатором ссоры, переноса переговоров, наконец, разрыва отношений и
т.п.
Пример
«С чего вы взяли, что это понравится потребителям? И как вообще могла
появиться такая нелепая идея?»
Парируя данный прием, спокойно и обстоятельно раскройте неадекватность и
надуманность сомнений и комментариев партнера. В свою очередь,
выскажите сомнения по поводу целесообразности подобной тактики на
переговорах и покажите, что такого рода «обмен комплиментами» приведет к
пустой трате времени. Этим вы дадите понять, что цель партнера не
достигнута. Главное в этой ситуации — сохранить самообладание, не
отпускать аналогичные замечания в ответ и не обвинять партнера в
нечистоплотности.
Пример
«Наши специалисты отследили тенденции рынка. Я уверен, что смелое, не
избитое решение станет более привлекательным для потребителя, чем
обыденное и предсказуемое. Наша продукция должна выделяться, бросаться в
глаза. Только так можно заставить потребителя выбирать наши товары. А
ваше замечание, что не каждому такая идея придет в голову, принимаю как
комплимент».
Взмах крыльев бабочки здесь порождает бурю в другом полушарии.
«Эффект бабочки»
Неуправляемая стихия
Партнер старается убедить вас, что отказ действовать в соответствии с его
рекомендациями или предложениями может привести к непредсказуемым и
не зависящим от вашей или его воли опасным последствиям. Он намекает, что
располагает более детальной информацией относительно каких-то
обстоятельств, представляющих для вас потенциальную угрозу. Хотя такой
прием не является откровенным запугиванием, однако суть его в конце
концов сводится именно к этому. Партнер рассчитывает заслужить ваше
доверие, выступая в роли «доброго самаритянина», готового бескорыстно
избавить вас от возможных неприятностей.
Пример
«Конечно, вы можете заказать у нас лишь организацию концерта. Но
приобретая весь комплекс услуг, вы не только выигрываете в цене, но и
можете полностью переложить на нас проведение всего мероприятия. Наш
опыт поможет решить все проблемы. Если вы захотите сами заняться
трансфером участников, подготовкой банкета и помещений — это будет
крайне сложно и выльется в куда более существенные расходы.
Необходимо получить у партнера пояснения, в чем конкретно состоит
предполагаемая опасность и почему он так убежден в ее реальности, если она
никак не зависит от его воли. Добиваясь конкретных ответов, вы не только
получите полезную информацию, но и продемонстрируете партнеру, что не
испугались предрекаемых осложнений, а готовы спокойно анализировать
ситуацию и, если нужно, противостоять ей.
Пример
«Спасибо за ваше предложение! Приятно иметь дело с профессионалами.
Однако бюджет, выделенный на проведение этого мероприятия, ограничен. Не
хотелось бы из-за этого работать с другой компанией. Не могли бы вы как
профессионал и надежный партнер рассказать о трудностях, с которыми мы
можем столкнуться? Это наше общее мероприятие, и оно должно пройти на
высоком уровне».
Тверд как кремень, а ткнешь — увязнешь как в грязи.
Ганс Сакс
Последнее слово
Партнер занял жесткую и бескомпромиссную позицию, не желает
прислушиваться к вашим доводам и делать какие-либо шаги навстречу. При
этом он демонстрирует уверенность в своей правоте и в неизбежности ваших
уступок.
Пример
«Данная цена окончательная, она внесена в смету, и я не буду менять весь
бюджет из-за вас!»
Если во время переговоров партнер занял неадекватную позицию,
постарайтесь выяснить причину такого поведения, четко опишите
собственный подход и продемонстрируйте, что отстаивание начальных
позиций лишает переговоры смысла. Призовите партнера искать решение,
выгодное всем сторонам-участникам. Пусть партнер подумает, насколько он
заинтересован в продолжении отношений. Если такая заинтересованность
действительно есть, ему стоит изменить свой подход и искать взаимовыгодное
решение проблемы.
Пример
«Иван Иванович, в таком случае это вовсе не переговоры. На переговорах
партнеры ищут и находят взаимовыгодные решения. Не меняя другие условия
договора, я не могу согласиться на предложенную вами цену. Как бы вы
поступили на моем месте?»
Деревянный меч годится только для сцены.
Елизавета I Английская
Мнимый шантаж
Бывают случаи, когда партнер по переговорам выставляет невыполнимые
требования, ссылаясь на якобы имеющиеся у него возможности
воздействовать на вас, хотя никаких реальных рычагов для этого у него нет.
Пример
«Мы серьезная государственная структура со связями, в том числе в
налоговых органах. Думаю, вам лучше иметь хорошие отношения с нами, чем
плохие с ними».
Угрозы и шантаж реальны только в том случае, если у контрагента
действительно есть возможность проделать все то, чем он вас пугает. Тогда
эффективнее оставить решение за владельцами компании. В случае блефа,
если реальной возможности воздействовать на вас у партнера нет, необходимо
твердо заявить, что вы не допустите, чтобы переговоры велись в таком тоне, и
ставите ультиматум — или обсуждение переходит в конструктивное русло,
или вы уходите. Основными ориентирами для поиска эффективного решения
остаются закон и четкие моральные и деловые устои. В каких-то случаях
можно проигнорировать угрозы и отнестись к ним как к
несанкционированным высказываниям, не имеющим под собой основания,
высказанным слишком поспешно или просто не имеющим отношения к делу.
Пример
«Хорошие, конструктивные отношения — это действительно большой плюс,
но, думаю, они строятся не на угрозах, а на взаимной выгоде. Ну а связи в
налоговой всегда пригодятся».
А если не будут брать — отключим газ!
К/ф «Бриллиантовая рука»
Я сказал!
Когда оппонент заявляет о своих требованиях, вообще отказываясь их
обсуждать, это практически ультиматум. Выдвигаются условия, которые
нужно принять без разговоров, ваше мнение никого не интересует. Пытаться
вступить в переговоры в данной ситуации следует только в том случае, если у
вас нет иного выбора. Если выбор есть — лучше отказаться от такого
«партнерства» или занять выжидательную позицию. Как гласит китайская
пословица, «если сидеть на берегу и ждать, то когда-нибудь труп твоего врага
пронесут мимо тебя».
Пример 1
«Нет! Никаких переговоров! Мы не будем разговаривать с вами, пока не
получим по почте документы A, B и C».
Пример 2
«Либо вы выполняете наши условия A, B и C, либо в течение 10 дней выезжаете
из офиса».
В случае если выполнение выдвигаемых требований не составляет труда,
можно, конечно, просто уступить, предварительно выяснив у партнера,
какими будут его дальнейшие шаги, если вы согласитесь на его условия.
В противном случае, если выполнение требований сложно или невыгодно,
можно попытаться выяснить мотивы, стоящие за отказом от переговоров, и
действовать, соответственно, исходя из полученной информации. Можно
попытаться поискать в данной компании сотрудников, имеющих другое
мнение, и привлечь их в качестве союзников. Можно, наконец,
сконцентрироваться на собственном бизнесе и повысить свою
привлекательность для тех, кто прежде не рассматривал вас как серьезных
партнеров.
Пример 1
«Хорошо, мы постараемся это сделать. А как будет строиться наше
дальнейшее общение, если мы выполним эти условия?»
Пример 2
«Но вы не выдвигали раньше этих требований в качестве обязательных
условий аренды. Вы могли бы объяснить, что изменилось?»
Ответственность как одежда — снять ее с себя полностью можно, но как-
то перед людьми неудобно.
С больной головы на здоровую

Отказ в просьбе, какой бы незначительной она ни была, всегда
воспринимается болезненно обеими сторонами. На этом основана следующая
манипуляция.
Партнер просит о незначительной услуге, однако в случае невозможности
ее оказать возлагает на вас ответственность за неприятные последствия,
масштаб которых явно преувеличен. То есть наблюдается несоответствие
просимой услуги и последствий отказа. Причем именно на вас как на сторону,
к которой адресована просьба, возлагается ответственность за
предполагаемые неприятности. Прием направлен на то, чтобы вызвать у вас
чувство вины и желание загладить ее соответствующими уступками.
Пример
«Я приезжаю к вам в 16.00. Могу я вас попросить прислать машину на вокзал,
чтобы водитель встретил меня у вагона? Я в первый раз в вашем городе,
совершенно не представляю, как к вам добираться. Будет достаточно поздно,
вдруг не сразу сориентируюсь, куда ехать. Боюсь, останется очень мало
времени на обсуждение договора и контакты с вашим руководством».
Надо помнить, что у любого человека есть право просить, но у вас есть равное
право отказать в любой просьбе. Безусловно, если ничто не мешает вам пойти
навстречу — сделайте это. Всегда эффективно помочь человеку, если это не
нанесет ущерба вашим собственным делам или если этот ущерб будет
незначительным, а отношения с просящим важны для вас. Если же выполнять
просьбу придется в ущерб собственным интересам, то единственный способ —
признать ее значение и тактично отказать, так чтобы больше не было желания
обращаться к вам с чем-либо подобным.
Пример
«Ваш поезд прибывает к нам в 16.00? К сожалению, я не могу послать
водителя с машиной, так как он в это время будет занят. Но я могу
подсказать, как поступить. Справа от выхода из здания вокзала всегда стоят
машины, водители которых занимаются частным извозом. Обратитесь к
ним. Назовите наш адрес, и они легко найдут наше здание. Мы вас будем очень
ждать и договоримся с руководством, чтобы оно выделило достаточно
времени для встречи».
Суть армейской команды не в ее смысле, а в ее тоне.
Программирование
Слова, сказанные уверенным, не допускающим возражений тоном,
побуждают к действию. Суть применяемой партнером тактики может состоять
в том, чтобы формулировать свои предложения в виде четкой
последовательности инструкций. Воздействие может быть усилено тоном с
нажимом. Часто используются выражения «прежде чем… хорошо бы…», «до
того как… надо бы…». Данная манипуляция может быть особенно эффективна
и, соответственно, опасна, если собеседник является для вас несомненным
авторитетом.
Пример
«Итак, хорошо бы нам с вами осмотреть офис, убедиться, что он вам
подходит, и перейти к подписанию договора аренды».
Уверенный тон собеседника еще не означает, что он объективно прав и
субъективно правдив. Недаром известные дипломаты советовали говорить тем
более уверенно, чем больше возникает сомнений в истинности сказанного. В
случае если вы слышите четкие инструкции, но не согласны с ними,
предложите ту последовательность действий, которая вам кажется более
приемлемой. Говорите таким же убежденным и энергичным тоном и помните,
что у каждой задачи есть много вариантов решения.
Пример
«Да, спасибо за заботу, но предварительно я хочу внести в договор еще ряд
пунктов».
Спокойно, Ипполит, спокойно!..
К/ф «Ирония судьбы, или С легким паром»
Спустить на тормозах
В ходе переговоров партнер игнорирует ваши замечания и никак не отвечает
на них. Примерно так ведет себя Шерлок Холмс в рассказе «Пестрая лента» —
не замечает угроз и не реагирует на вопросы явившегося к нему домой
преступника, Холмс спокойно и заинтересованно заводит разговор о ранней
весне и еще не зацветших орхидеях.
Подобная реакция, а точнее, ее отсутствие может быть обусловлено
несколькими причинами. Например:
1. Партнер признает безусловную правоту ваших замечаний и не считает
необходимым это комментировать.
2. Партнер стремится спровоцировать ваше раздражение и изменить
тональность переговоров, если их нормальный ход его не устраивает.
При этом формальная ответственность за такое изменение ляжет на вас.
3. Партнер старается поставить вас в тупик, запутать, в конце концов
вызвать у вас сомнение в характере ваших замечаний.
4. Партнер демонстрирует свое отношение к вашим претензиям как к не
заслуживающим внимания, мелочным, незначительным, смешным или
наивным.
Пример
Вы: «Мои сотрудники жалуются, что до ваших диспетчеров трудно
дозвониться, все линии заняты. Я проверял, сам пробовал набирать номера —
дозвониться невозможно. Неужели они действительно так загружены?»
Партнер: «Жизнь не стоит на месте, все течет, все изменяется…»
Если партнер не отвечает на претензии, которые вы сами не считаете
достаточно существенными, а вы цените его расположение, не стоит
настаивать на ответе. Однако, если эти претензии актуальны и значимы для
вас и вы готовы доказать это партнеру, необходимо вернуться к ним и
потребовать ответа на сделанные замечания, аргументируя свою
настойчивость.
Пример
«Невозможность оперативно связаться с диспетчерами мешает нормальной
работе, большинство вопросов не терпит отлагательств. Вследствие этого
мы несем убытки. Давайте определим, как будет решаться эта проблема».
2
ДИПЛОМАТИЧЕСКИЕ МАНИПУЛЯЦИИ
Во вторую группу собраны манипуляции, предполагающие более мягкое и

скрытное воздействие на партнера. Манипулятор сначала налаживает
отношения, «присоединяется» к собеседнику с помощью похвалы, подарков,
лести, демонстрации почтения, уважения, дружбы и уже затем на этом фоне
выкладывает свои карты. Здесь он занимает позицию либо равного партнера,
пытаясь влиять как бы «сбоку», либо лица менее компетентного, менее
важного, стараясь влиять как бы «снизу». Мы называем эти манипуляции
дипломатическими, т.е. осторожными, ловкими, хитрыми, направленными на
сохранение хороших отношений и вместе с тем продвижение собственных
интересов.
2.1. Тщеславие — великая сила

В дипломатических манипуляциях этой группы партнер льстит вашему
самолюбию, играет на вашем тщеславии, приписывает качества, от которых
сложно отказаться.
Если на тебя нежно падают лепестки роз, посмотри, не летит ли вслед за
ними горшок.
С. Янковский (www.aphorism.ru)
Ворона и лисица
Тщеславие — мощный рычаг воздействия на людей. Чтобы склонить вас
принять его предложения и ослабить возможную критику, партнер обрамляет
свои предложения комплиментами в ваш адрес или даже увязывает
содержание этих комплиментов с особенностями сделанного предложения. В
этом случае ваше согласие воспринимается как подтверждение тех достоинств,
которыми партнер вас наделил. Таким образом, расхваливая ваши
способности, собеседник как бы ставит вас перед выбором — принять его
похвалы вместе с его предложениями или отказаться и от того, и от другого.
Пример
«Вы умный и проницательный человек, с вами нелегко, но приятно работать.
К каждой нашей встрече я тщательно готовлюсь, выверяя свое предложение с
учетом всех ваших пожеланий. Это мое предложение также основано на
высказанных вами соображениях и умении тонко предвидеть развитие рынка».
Всегда приятно слышать похвалы в свой адрес. Следует, однако, помнить, что
практические шаги в обмен на пусть даже очень приятные слова — слишком
неравнозначный обмен.
Если к вам обращаются даже с очень грубой лестью — не противоречьте
партнеру. Делайте вид, что приняли высказывание за чистую монету. Если вам
тонко льстят, поблагодарите, скажите, что вам приятна такая оценка.
Помните, что лесть от комплимента отличается наличием или отсутствием
фактов. Комплимент — позитивная оценка реального факта, а лесть выдает
желаемое за действительное. Не стоит уличать собеседника. Сделайте вид, что
попались на удочку, но старайтесь трезво рассматривать предложения, исходя
из их выгодности для вашего бизнеса.
Пример
«Спасибо, и мне очень приятно работать с вами. Уверен, что мы придем к
оптимальному соглашению, обсудив ряд деталей».
Человек может все! Особенно делать вид, что все может.
А слабо?
Партнер может использовать ваш азарт, стремление произвести максимально
благоприятное впечатление, показать солидность и большие возможности
вашей фирмы — «сильные чувства, легко переходящие в слабость». С
помощью ряда тонких психологических провокаций он создает ситуацию,
вынуждающую вас взять обязательства, превышающие ваши реальные
возможности. Нечто сомнительное с точки зрения ваших интересов да еще и
рискованное он представляет как вызов вашим возможностям — вызов,
который вы не можете не принять. «Не знаю, сможете ли вы соблюсти нужные
нам условия», «Боюсь, вам будет не под силу…» Партнер постарается укрепить
ваши надежды на лучший оборот дела, что не помешает ему предусмотреть в
договоре жесткие санкции в случае невыполнения одной из сторон взятых на
себя обязательств. Как добропорядочный и уверенный в себе бизнесмен, вы,
естественно, возражать не станете. В результате — потери для ваших
интересов, а может быть, и репутации, что, конечно, еще хуже.
Пример 1
«В бизнесе, как в жизни, нужно поднимать планку выше реально достижимого,
тогда появится желание достичь высоты, раскроются ранее незаметные
возможности. Знаете, как говорится, пока не наступит критический
момент, человек не развивает дополнительных усилий. А сейчас время
больших возможностей. Кто много хочет, тот и получит многое. А вам-то,
да с вашей командой! Наше руководство сейчас разработало предложение для
ключевых клиентов. Вы пока не дотягиваете до необходимых требований. Но
по старой дружбе, только для вас. Если берете этот объем товара без права
возврата, то практически сразу выходите на новый уровень цен. Как вам
такая амбициозная планка? Не слабо?»
Пример 2
«Вы производите впечатление серьезного человека, вам и вашей фирме можно
доверять. Вы всегда в срок и с хорошим качеством выполняете все взятые на
себя обязательства. Я наводил справки, ведь наш мир очень тесен. Я готов
подписать договор. Только давайте пойдем навстречу нашим юристам и для
проформы напишем, что в случае изменения сроков выполнения работ вы
возвращаете нам 50% оплаченной суммы».
Если вы сомневаетесь в возможности выполнить взятые на себя обязательства,
не берите их, даже если вы очень заинтересованы в заключении договора.
Помните, что деловая репутация — дороже всего и лучше сразу оговорить
свою зону ответственности. Следует также обратить внимание на
соизмеримость предполагаемых санкций ущербу сторон при невыполнении
условий договора. Эти санкции не должны быть скрытой ловушкой.
Безусловно, всегда интересно проверить свои силы — появляется азарт,
желание доказать себе и партнеру, что ваши возможности велики. Однако
будьте осмотрительны, считайте выгоду от подобных предложений, не
беритесь за заведомо рискованные мероприятия без особой на то
необходимости. Расчет и еще раз расчет.
Пример 1
«Спасибо за то, что готовы включить нас в число ключевых клиентов. Очень
заманчиво войти в этот круг. Беру тайм-аут до среды. В среду звоните. Буду
готов говорить конкретно».
Пример 2
«Я тоже не сомневаюсь, что работы будут выполнены согласно договору. Если
же по нашей вине сроки будут изменены, в договоре уже указаны штрафные
санкции: 5% за день просрочки. Нам кажется, что это достаточно серьезная
сумма».
Как с вашим сердцем и умом Быть чувства мелкого рабом?
А.С. Пушкин
Исключительно бизнес!
Человек многогранен. Помимо тех интересов, о которых мы открыто
заявляем, у каждого есть личные интересы, волнующщие нас не меньше.
Разумеется, есть они и у участников переговоров.
Суть данной манипуляции состоит в том, что партнер перемещает
внимание с содержания переговоров на якобы имеющиеся у вас причины и
скрытые мотивы отстаивать свои доводы, не соглашаясь с мнением
собеседников. Одновременно, желая польстить вам, он указывает, что такому
значительному и серьезному человеку, как вы, не следовало бы и «не к лицу»
руководствоваться столь мелкими соображениями.
Пример
«Возможно, вам не нравится, как я излагаю наше предложение. Может быть,
я не очень профессиональный переговорщик, мне еще предстоит многому
научиться. Представьте, что меня здесь нет. Есть только предложение от
компании X, очень выгодное для вас. В любом случае вопросы бизнеса важнее
личных симпатий, вы-то с вашим опытом это понимаете».
Оценить истинную подоплеку занятой вами позиции можете только вы сами.
Необходимо тактично, но твердо дать понять партнеру, что вольно
интерпретировать мотивы ваших действий не совсем уместно. Поблагодарите
его за комплимент и продолжайте настаивать на своем, если собеседник не
переубедил вас с помощью рациональных доводов по существу дела.
Даже если партнер прав и среди ваших мотивов присутствуют соображения
личного свойства, ни в коем случае не оправдывайтесь. Вы имеете право на
личные интересы (как будто у партнера их нет), это не повод для оправданий.
Темой переговоров тем не менее остается поиск взаимовыгодного соглашения
для участвующих компаний.
Пример
«Спасибо за комплимент. Бизнес действительно в данном случае важнее. Но к
вам у меня нет других претензий, кроме тех, которые касаются
непосредственно условий договора».
Смех и стыд убивают быстрее свинца и булата.
Восточная пословица
Страх по-японски
Японцы больше всего на свете боятся потерять лицо. И в нашей культуре
вероятность быть осмеянным или обвиненным в неподобающем, несолидном
поведении — один из самых сильных сдерживающих факторов. Из-за него
люди отказываются обнародовать свои идеи, опасаются предлагать
неординарные, выходящие за рамки устоявшихся представлений решения.
Страх, что такие предложения будут истолкованы как абсурд или глупость,
заставляет мириться с отжившими формами взаимоотношений и ведения дел.
Зачастую подобная ситуация на руку одним контрагентам деловых
отношений и, наоборот, искусственно сдерживает возможности других. Ваш
партнер может быть заинтересован в поддержании искусственных
условностей или псевдотрадиций. Он будет представлять их нарушение
святотатством и доказывать их незыблемость. Если у вашей компании
большой творческий потенциал, в подобных условиях она окажется в заведомо
невыгодном положении по сравнению с конкурентами, предпочитающими
традиционность и рутину.
Пример
«Мы всегда ценим творческий подход. Но только не в бизнесе. Здесь должна
царить абсолютная определенность, проверенные годами способы решения
задач. В этом залог стабильности наших успехов».
Не стоит бояться высказывать и претворять в жизнь новые и оригинальные
идеи, если вы уверены в их продуктивности. А чтобы вас не упрекали в
нарушении традиций, избегайте внешних эффектов, вкладывайте
революционное содержание в возможно более консервативные формы. При
этом чутко прислушивайтесь к тому, что говорят партнеры — ревнители
традиций и правил. Наверняка в их предложениях тоже есть элемент
отрицания установок, которые они так старательно навязывают вам.
Покажите, что, когда им это выгодно, партнеры сами отнюдь не чужды
новшеств и нетрадиционных решений.
Пример
«Мы уверены, что наше предложение очень скоро подтвердит свою
эффективность. Для этого не понадобятся годы. Сейчас изменения
происходят гораздо быстрее, чем нам иной раз хотелось бы. Найти
возможность для многократной и длительной проверки решения не всегда
удается. Но время заставляет меняться вместе с собой” — такие слова я
часто слышу от своих партнеров, даже от вас. Помните, как вы рассказывали
о вашем опыте работы с Х?»
Полное отсутствие нового — само по себе достаточно ново.
Вольтер
Большинство людей живет модой, а не разумом.

Георг Кристоф Лихтенберг
Думал, что попал в струю, а смотрю — стою в строю

Даже если вы по натуре не склонны к экспериментам и предпочитаете
избегать непроторенных путей, вряд ли вас привлекает репутация косного и
лишенного кругозора традиционалиста. Это обстоятельство может взять на
вооружение партнер, пытаясь вовлечь вас в сомнительные или даже
откровенно авантюрные проекты. Он будет тревожить ваше самолюбие,
открыто или завуалированно намекая, что «рожденный ползать летать не
может», и другими подобными провокациями. Вы можете наконец не
выдержать, обидеться и… согласиться.
Пример
«Мы готовы разместить ваш рекламный ролик в наиболее популярных
печатных изданиях, можем предложить все виды наружной рекламы и,
конечно же, радио, оно сейчас очень популярно. Это будет достойная
рекламная кампания. Комплексный подход к рекламной поддержке — одно из
новых направлений в рекламном бизнесе. О вас узнают все! Такой солидной
компании мы сделаем самое лучшее предложение. Информация о вас появится
везде, только тогда будет достигнут нужный эффект. Серьезному проекту —
серьезную поддержку. Только так. Вы ведь хотите добиться узнаваемости?»
Если после вдумчивого анализа ситуации вы не считаете нужным ничего
менять, а партнер настаивает, объясните основания своего решения. Лучший
способ лишить собеседника самого сильного его аргумента — новизны
предлагаемого — доказать неоригинальность этих идей и проектов. Это его
сразу успокоит.
Пример
«Во-первых, не думаю, что комплексный подход в рекламной политике — нечто
новое. Большинство крупных компаний, предлагающих товары и услуги для
массового потребителя, используют сразу несколько СМИ. Во-вторых, для нас
как компании с узкой специализацией комплексный подход в рекламе вообще
лишен смысла. Вот вы лично сколько бы спектроденситометров купили, если
бы их рекламировали по радио?»
Вместо того чтобы освещать и направлять свою жизнь разумом, мы
наваливаем на себя множество посторонних забот.
Эпиктет
Неужели вы консерватор?!
Большую роль в нашей жизни играют стереотипы и привычки. Человек, как
правило, не замечает их формирования и, привыкая действовать
определенным образом, совершенно не помнит, как и почему они возникли.
Однако, облегчая повседневную жизнь, привычки очень мешают в
неординарных ситуациях, когда надо отбросить предыдущий опыт и
предпринять нечто необычное. Поэтому способность к нестандартным
решениям всегда ценилась очень высоко, и вам наверняка хотелось бы
доказать, что и вы умеете действовать подобным образом. Партнер может
использовать это желание для продвижения неожиданных предложений,
целесообразность которых не обеспечена убедительной аргументацией.
Причем саму просьбу представить такую аргументацию он будет трактовать
как жалкое проявление приверженности стереотипам.
Пример
«Мы предлагаем вашим сотрудникам тренинг “Жесткие переговоры”. Это
действительно прогрессивная методика ведения переговоров. Ваши
сотрудники не только научатся говорить своим партнерам категорическое
“нет!”, но и всем своим видом дадут понять, что если они будут раздумывать,
то упустят свой шанс и больше никогда не получат такого предложения, как
ваше. Времена меняются. Сейчас время устанавливать собственные
стандарты и формировать новые стереотипы, а не подстраиваться под
клиентов».
Прежде чем принимать нестандартное предложение, удостоверьтесь, что
собрана и проанализирована вся доступная информация и более выгодных
способов решения проблемы не видно. Продумайте запасные варианты на
случай неудачи и вообще хорошо подумайте. Чем более нестандартным
является предложение партнера, тем более нестандартным будет ваше
решение его принять. А любое нестандартное решение — это всегда
повышенный риск, который должен быть оправдан только крайней
необходимостью.
Пример
«Ваше предложение действительно нестандартное. Удивляет подход к
трактовке техник жестких переговоров. Мы предпочитаем бережнее и
уважительнее относиться к нашим клиентам. Оставьте подробную
программу тренинга, я найду время, чтобы ее изучить. В конце недели с вами
свяжется мой ассистент, чтобы сообщить положительное решение или
ответить категоричным “нет!”».
Комплимент — пробный камень для дураков.
Пьер Буаст
Золотой ключик
Всегда приятно услышать о себе нечто лестное, тем более в наше время,
которое трудно назвать комплиментарным. Более или менее представляя,
какие достоинства вы больше всего цените в себе, опытный собеседник, чтобы
заслужить ваше расположение, подчеркнет их ненавязчиво и легко, но самым
приятным для вас образом.
Поводом для комплимента могут послужить не только достоинства, но
также и любой ваш недостаток. Ведь, как известно, у медали две стороны, за
недостатком всегда скрыто достоинство. Если эти недостатки всегда вас
удручали, то слова партнера прольются бальзамом на ваше сердце.
Пример
Заметив, что вы невнимательно относитесь к своему внешнему виду, партнер
может сказать: «Я вижу, вы человек дела. Для вас важно содержание, а не
форма. Хорошо отлаженный бизнес — прежде всего!»
Если вам сделали комплимент, поблагодарите, отметьте, что очень приятно
это слышать, и не ищите подвоха. Не делайте комплимента сразу в ответ — он
слишком явно будет носить характер «сдачи». Лучше ограничиться искренней
благодарностью. А комплимент сделаете через какое-то время, в подходящий
момент. Важно, чтобы он не был натянут, партнер это сразу почувствует и,
чего доброго, решит, что вы над ним издеваетесь или иронизируете.
Комплимент в деловом общении должен отражать действительность и
основываться на реальных фактах, но расставлять в них такие акценты или
давать им такую интерпретацию, которые будут наиболее приятны или
лестны для собеседника.
Пример
«Спасибо, это вы точно подметили. Хочу, чтобы все работало как часы, когда
запускаешь новый проект. Иногда даже спать на работе остаюсь».
Дары врагов пагубны.
Софокл
Пустячок, а приятно
Партнер делает вам подарок. Формальным поводом может послужить что
угодно — начало совместной работы, заключение выгодной сделки, ваш день
рождения, Новый год или Масленица. Реальная цель таких подношений,
конечно, понятна, но отказываться от подарков не принято, а принимать их
всегда приятно независимо от подоплеки. Однако, радуясь приятному
сюрпризу, не забывайте о риске оказаться в психологической зависимости от
партнера, к чему он, возможно, и стремится. Ведь не секрет, что подарок
связывает получателя, заставляя чувствовать себя обязанным дарителю. Кроме
того, как правило, стоимость такого «особого» предложения учитывается в
цене основного.
Пример
«Искренне поздравляем вас с радостным событием. В знак нашего особого к вам
расположения хотим преподнести вам…»
Можно нейтрализовать негативные последствия такого приятного события,
как получение подарка, сделав ответный ход такого же рода, тем более что
повод на самом деле найти нетрудно. Впрочем, не забывайте, что здесь вам
грозит другая опасность — оказаться втянутым в тонкую игру обмена
подарками.
Какой бы способ «отдариться» вы ни придумали, факт принятия «особого»
предложения не должен влиять на оценку приемлемости для вашей компании
предложения основного.
Пример
«Спасибо большое! Это очень приятный подарок. Каждый раз, когда буду
смотреть на него, буду предвкушать очередные нелегкие переговоры с таким
достойным партнером, как вы. В свою очередь хочу сделать и вам памятный
презент…»
Изучай все не из тщеславия, а ради практической пользы.
Иммануил Кант
Принадлежность к элите
Принадлежать к элите, конечно, почетно и, соответственно, приобщиться к
ней всегда заманчиво, каких бы эгалитарных воззрений и привычек лично вы
ни придерживались. Сейчас у нас нет привилегированных классов, по крайней
мере, официально, однако существует целая система «благ», доступ к которым
в деловых кругах является признаком избранности и исключительности.
Закрытые клубы, разного рода общества и союзы — характерный тому
пример.
Партнер может использовать подобный интерес и постарается преподнести
свое предложение не просто как оригинальное, но и как эксклюзивное,
вводящее вас и вашу компанию в узкий круг «больших (своих) людей» или
подтверждающее вашу принадлежность к этому кругу.
Вас будут приглашать на VIP-места во время бизнес-семинаров, ваша
фамилия наряду с громкими именами будет включаться во всякого рода
закрытые списки и т.д. Манипулятор рассчитывает на то, что условия, которые
в других обстоятельствах вы, скорее всего, отвергли бы, будут приняты в
обмен на те или иные атрибуты избранности. Ваше согласие и положительная
реакция на предложения партнера должны подтвердить, что вы достойны
такой невиданной чести.
Пример
«Публикация на этой странице дает огромное преимущество, так как рядом
высказывают свое мнение такие известные люди, как А, В и С. Это в короткие
сроки повысит узнаваемость вашего имени. Для авторов первой полосы мы
дополнительно организуем тематические бизнес-семинары, а это позволяет
значительно расширить круг деловых контактов. Вы сами понимаете,
подобные связи гораздо важнее, чем сумма, которую вы платите за
публикацию».
Способность спокойно, не поддаваясь тонкой статусной лести, оценить
полезность конкретного предложения партнера — лучшее и наиболее
убедительное свидетельство вашей принадлежности к элите. Изучите другие
предложения на рынке и сопоставьте их с теми возможностями и условиями,
которые вам предлагают.
Пример
«Наша компания и так довольно известна и авторитетна в профессиональных
кругах, иначе вы не предлагали бы нам первую страницу. Если же сравнить
стоимость вашего предложения с предложением другого известного издания N,
то можно купить целый номер или публиковаться на первой странице целых
полгода. Я считаю, что постоянное присутствие публикаций, из номера в
номер, больше влияет на узнаваемость, чем однократное, пусть и рядом с
известными людьми».
Они хотят меня убить, а я пою им дифирамбы.
Жан-Батист Мольер
Я вами восхищен!
В ответ на ваши вопросы или возражения партнер делает вам комплимент,
умело и располагающе отмечает ваши достоинства и достижения. Радуясь
приятным словам, не забывайте, однако, что они могут оказаться очень
эффектным и эффективным маневром в ситуации, когда конструктивных
ответов на ваши вопросы у партнера просто нет.
Пример
— Скажите, кто возьмет на себя расходы по размещению гостей выставки?
— Хороший вопрос. Вы, я вижу, ко всем делам умеете подойти обстоятельно,
не упуская из виду ничего. С таким партнером надежно вести дела, это
гарантирует успех совместных усилий.
Если вам сделали комплимент в подобной ситуации, следуйте
вышеизложенной тактике — поблагодарите, отметьте, что вам приятно это
слышать. Не забывайте, однако, и о неприятной стороне дела — ведь вы так и
не получили ответа на свой неудобный вопрос или критическое замечание. Но
повторять его тотчас не стоит. Такая настойчивость на фоне сделанного вам
комплимента произведет неблагоприятное впечатление. Проявите терпение и
дождитесь подходящего момента. Это будет лучшей благодарностью партнеру
за комплимент с точки зрения сочетания ваших интересов и соблюдения
приличий.
Пример
«Спасибо за лестный отзыв о моем подходе к работе…» Спустя некоторое
время добавить: «Давайте вернемся к остальным неоговоренным вопросам:
гости выставки должны быть расселены в гостиницах неподалеку от
выставочного центра. Здесь мы экономим на трансфере, но остается вопрос
расходов за проживание. Какие у вас есть предложения?»
— Странно, этот зал ничем не отличается от соседнего, хотя на входе
надпись «Для особых клиентов». — На входе в соседний такой надписи нет
— в этом особенность.
Привилегии
Как в прежние времена приятно было получить что-то «по знакомству», так
сегодня приятно узнать, что вы являетесь «стратегическим (приоритетным,
ключевым, перспективным) партнером», «постоянным клиентом» и т.п.
Подобная манипуляция не носит такой явной психологической окраски, как,
например, вручение ценного подарка, и поэтому не вызывает
соответствующего отторжения. Пользуясь этим, партнер соблазняет вас целым
рядом возможностей, получить доступ к которым вы сможете, однако, лишь
при определенных условиях.
Пример
«Помимо собственно услуги, которую мы вам предлагаем, за те же деньги вы
получите еще и дисконтную карту на льготное обслуживание на автомойках
нашей компании по всему миру».
Если по отношению к вам этот прием является чисто номинальным и никак не
связан с реалиями делового сотрудничества — перестаньте обращать на него
внимание и поступайте, исходя из выгодности того или иного предложения
для вашей работы. Если вас действительно ценят как стратегического
партнера, будьте благодарны за высокую оценку и пользуйтесь всеми
привилегиями без ущерба для вашей компании.
Пример
«Действительно заманчиво. Но не совсем верно. Право на льготное
обслуживание, в котором я не нуждаюсь, я приобретаю не за те же деньги, а на
10–15% дороже, чем предлагают ваши конкуренты».
Нам нужна не команда звезд, а команда-звезда!
Билл Гейтс
Разделяй и властвуй
Вы участвуете в переговорах в составе «команды». Но партнер, с которым
ведутся переговоры, упорно стремится установить с вами автономный
контакт. Он старается показать, что готов скорее пойти на уступки лично вам,
чем «команде» в целом; что между ним и вами в сущности больше общего, чем
между вами и остальной «командой». Ваши интересы при этом
противопоставляются интересам других ее членов.
Такая же тактика может быть применена и к вашим коллегам. Результат —
ваша сторона разобщена, а ее внутреннее единство подорвано взаимным
недоверием и соперничеством.
Пример
«Именно вы сможете оценить мое предложение по достоинству. Конечно,
понадобится немало времени и сил, чтобы все поняли и согласились с тем, что
мы с вами понимаем уже сейчас. Ради вас я готов сделать некоторые
уступки».
Если вы идете на переговоры в «команде», четко распределите роли и
функции, сферы влияния и ответственность. Говорить на переговорах имеет
право только глава делегации. Все другие участники могут вступать в разговор
только с его согласия. Помните, что единство «команды» должно быть
обеспечено действительной общностью интересов. Если на самом деле такой
общности нет и вас объединяют лишь сиюминутные цели, результаты
совместных усилий будут сомнительны. Подобными примерами полна
история войн и дипломатии: союзы, созданные по принципу «общий враг», а
не «общие интересы», долго не протягивали — ведь враги меняются, а
интересы остаются.
Пример
«Спасибо за уступки. Я очень ценю ваше отношение ко мне и к компании в
целом. Завтра состоится совещание, которое проводит начальник
производства. Предлагаю вам присоединиться к нам во второй его половине и
еще раз озвучить свое предложение».
В стране глупцов овцу продашь дороже, чем корову,
Когда на уши ее ленты прикрепишь.
Себастиан Брант
Специально для вас — ценителя креатива

Выдвигая свои предложения, партнер сопровождает их оригинальной идеей,
например предлагает новый и неожиданный способ применения
поставляемых им материалов. На первый взгляд идея исключительно удачно
соответствует потребностям и интересам вашего бизнеса. При этом прозрачно
намекается, что вы как человек деловой, а значит, творческий должны особо
оценить оригинальность идеи и смело принимать те предложения, которые с
ней связаны.
Все бы хорошо, да вот только оригинальность, к сожалению, не всегда
является синонимом эффективности и очень часто предполагает ощутимые
дополнительные затраты. Не говоря уже о том, что оригинальное
предложение может оказаться красивой оберткой или бесполезным довеском
к сомнительному товару.
Все мы боимся прослыть косными и робкими консерваторами.
Подтолкнуть вас может и мысль о потерях, возможных в результате отказа от
неясных, но заманчивых перспектив, а также соблазн прибылей от столь
оригинальных разработок.
Пример
«Мы можем установить ваши рекламные щиты не только на основных
магистралях города, но и, что особенно ценно, в удаленных от центра
районах. Согласитесь, в центре так много рекламы, все пестрит и отвлекает.
А когда человек попадает на окраину, отдохнувший глаз цепляется за каждое
яркое пятно. И человек его обязательно запомнит. Как вам такая идея? Но за
идеи мы денег не берем. Определим равную оплату за билборды в центре и в
других районах».
Если для вас действительно придумали нечто новое и, все тщательно взвесив,
вы считаете, что идея заслуживает внимания, поблагодарите партнера за то,
что он так заинтересован в сотрудничестве с вашей компанией. Однако,
оценивая пользу данного предложения, сохраняйте объективность и
просчитывайте конкретные условия сделки, ведь платить вам придется уже
сегодня и наверняка, независимо от того, насколько оправдает себя
оригинальная идея.
Пример
«Вы, вероятно, очень ценный работник для своей компании. С вами всегда
интересно работать. Мы оценим и, возможно, примем вашу идею. А вот что
касается одинаковой цены за билборды в центре и на окраинах, это еще
предстоит обсудить».
Наибольшего результата добивается тот, кто умеет использовать
существующие стандарты для оценки ситуации, но действовать, отбросив
их.
Дейл Карнеги
Назвался груздем — полезай в кузов

Ваша компания стремится работать по определенным стандартам,
соответствовать некоторым образцам и даже идеалам, о чем хорошо известно
вашим партнерам. Пользуясь этим, они стараются доказать, что, отказываясь
от их предложений или условий, вы нарушаете вами же установленные
стандарты или противоречите вами же заявленным миссии, видению,
корпоративному кодексу и т.п.
Пример
«Ваша компания — заметный игрок на этом рынке. От вас всегда ожидают
предложений самого высокого качества. Ваша стратегия, направленная на
удовлетворение самых привередливых клиентов, оправдала себя. Так неужели
сейчас вы хотите отказаться от всего этого? Разве можно рисковать,
закупая материалы и комплектующие у новых, еще не проверенных временем
поставщиков? Даже если они предлагают дешевле, разве вы готовы
рисковать?»
Устанавливая для себя стандарты, необходимо действовать сообразно реально
сложившимся обстоятельствам. Образцы, идеалы, поведенческие ориентиры
должны помогать решать проблемы, а не препятствовать этому. При всей
любви к вечерним костюмам неуместно являться в таком виде на пляж.
Поэтому поблагодарите партнера за комплимент, за внимание к вашей
персоне или компании, за высокую оценку ее деятельности. Однако
продолжайте фокусироваться на собственных интересах, целях и задачах на
данных конкретных переговорах и отстаивать именно их.
Пример
«Спасибо за приятные слова о нашей работе. Мы действительно уделяем самое
большое внимание вопросам качества. И впредь будем поступать так же. Мы
создали отдел контроля качества, представитель которого будет
заниматься исключительно данным поставщиком. Так что риск минимален.
Для нас это выгодно в связи с нашим ростом и увеличением объемов».
Критика может нас прикончить.
Мы не можем прикончить критику.
Поэтому лучше всего о ней забыть.
Рамон Гомес де ла Серна (www.aphorism.ru)
Советник поневоле
Критика, которую высказывают в ваш адрес, может превратиться в дельный
совет или рекомендацию, если применить следующий прием. Выслушав
критические замечания, поблагодарите и напрямую спросите совета:
«Спасибо вам за ценные замечания. Сам давно думаю, как бы это улучшить. А
как бы вы поступили на моем месте?»
В этом случае вы переключите внимание партнера с критики на
конструктивный диалог. Кроме того, вы повысите значимость и самооценку
собеседника и сможете заслужить его благорасположение.
Пример 1
«Я тоже часто думаю о том, что не все участники этого проекта остались
довольны результатами. Что еще здесь можно было бы сделать?»
Когда вы сами вынуждены делать критические замечания, поблагодарите
партнера за то, что он их слушает. Помните, советы можно давать до тех пор,
пока вас слушают с интересом. Не увлекайтесь, следите за реакцией партнера.
Пример 2
«Спасибо вам за понимание возникших сложностей. Если не удастся сейчас
выровнять ситуацию, то я надеюсь, что в будущем будут учтены все ошибки
и недоработки этого проекта».
Свой и хороший — синонимы даже для Бога.
Фридрих Ницше
Есть мое мнение и неправильное

Свои идеи всегда привлекательнее чужих. Помимо того, что их рождение в
значительной мере продиктовано собственными интересами и целями, любой
человек иррационально привязан к ним, как к собственным детям. Даже
получив исчерпывающие доказательства несостоятельности своих
соображений, мы неохотно признаем это, как неохотно признает неправоту
сына любящая мать.
Это свойство человеческой натуры вполне может быть использовано в
деловом общении. Пытаясь убедить вас и парировать ваши возражения,
партнер внушает, что высказанные им предложения на самом деле
принадлежат вам. Вы, дескать, когда-то уже говорили нечто подобное, причем
горячо отстаивали справедливость подобных идей. Тогда партнер в них
усомнился, но неоднократно получив с тех пор подтверждение вашей правоты,
немного усовершенствовал ваши идеи и теперь с благодарностью
«возвращает» их вам.
Пример
«Вы говорили, что работать с одним поставщиком гораздо удобнее, особенно
когда отношения проверены временем, как у нас. Мы специально увеличили
ассортимент нашей продукции, чтобы сделать вам комплексное
предложение».
Не стоит тратить время на выяснение того, кому в действительности
принадлежит выдвинутая партнером идея. В деловых отношениях важно не
то, кто является автором того или иного предложения, а то, в какой степени
это предложение в данных конкретных обстоятельствах, «здесь и теперь»,
соответствует вашим интересам. Не бойтесь признать перед самим собой и
окружающими, что вы могли быть не правы, могли чего-то не знать, не иметь,
наконец, достаточно опыта, да и обстоятельства могли быть совсем другими.
Следует помнить, что маниакальная приверженность собственным мнениям
только потому, что они свои, — это не признак принципиальности и
постоянства, а слабость, имеющая порой далеко идущие последствия,
особенно в деловых отношениях. Партнер должен знать, что вы свободны от
этой слабости, тогда он не будет пытаться ею воспользоваться.
Пример
«Да, вполне вероятно, что я высказывал такое мнение. Но конкретно
расширение вашего предложения мы не обсуждали. В настоящий момент
комплексное предложение нам неинтересно. Давайте вернемся к конкретным
позициям».
Охота пуще неволи.
Пословица
Идея фикс
Если на протяжении долгого времени для вас особое значение имеет
определенная идея, цель или проект и ваш партнер знает об этом, вы можете
стать объектом следующей манипуляции. Свои предложения партнер будет
преподносить (открыто или завуалированно) как лучшую помощь в
реализации этой доминирующей идеи, даже если тематика данного
предложения с ней связана слабо. Результат использования такого приема в
значительной степени зависит от степени вашей увлеченности или
заинтересованности в осуществлении заветных идей. Если эти проекты и
мечты затмевают все остальное, вы вполне можете согласиться на
предложения, объективно не отвечающие вашим сегодняшним интересам.
Пример
«Мое предложение поможет вам в реализации проекта открытия филиала и
постройки складского комплекса в Кашире, который должен соединить юг
России со столицей. Вы уже сейчас увеличиваете свой ассортимент на 10–20
позиций, чтобы потом, после открытия складов, иметь гарантированный
спрос».
Наличие всепоглощающей или просто устойчиво доминирующей идеи может
быть мощным стимулом для преодоления необоримых на первый взгляд
трудностей. Не стоит, однако, забывать о других проблемах и направлениях
вашей деятельности. Все предложения и проекты необходимо рассматривать с
точки зрения их реальной ценности и применительно к конкретным
обстоятельствам, не упуская, естественно, из виду и перспективу. Не
позволяйте спекулировать вашими базовыми установками и под видом
помощи навязывать вам сомнительные в отношении их результативности
идеи. В некоторых случаях не следует также афишировать свои заветные цели,
какими бы благородными или оригинальными они вам ни казались.
Пример
«Спасибо за заботу об успехе нашего начинания. Необходимо оценить
экономическую целесообразность такой заблаговременной меры. Я
обязательно учту и ваше предложение при реализации этого проекта».
Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности
других людей.
Ли Якокка
Управление с помощью вопросов

Партнер ведет переговоры, задавая вопросы и внимательно выслушивая ваши
ответы. Вопросы в этом случае, скорее всего, будут открытые, простые и
конкретные. Такая тактика на переговорах считается одной из самых удачных
и рассчитана, как правило, на то, чтобы создать впечатление искренней
заинтересованности и деловитости, готовности максимально учесть условия и
требования другой стороны. Однако в подобной ситуации вы рискуете
упустить инициативу и в конце концов полностью сосредоточиться на поиске
удачных ответов, призванных в наибольшей степени удовлетворить партнера
или, наоборот, максимально дозировать предоставляемую ему информацию.
Получение же полезных для вас сведений и выяснение позиции партнера будет
отодвинуто на задний план.
Пример
«Как обычно вы осуществляете передачу заказа клиенту? Можете рассказать
обо всех возможных вариантах, чтобы мы представили полную картину?»
Не стоит потворствовать попыткам партнеров превратить переговоры в
допрос. Характер ответов, степень их полноты и конструктивности следует
варьировать в зависимости от особенностей каждого вопроса и общей
ситуации. Самое же главное — не забывайте спрашивать сами. Ваши вопросы
должны быть корректны и сформулированы в духе вопросов партнера. Следует
показать, что получение адекватных ответов позволит и вам полнее учесть и
удовлетворить его интересы.
Пример
«В каждом случае по-разному, но всегда в необходимый срок. Скажите, как это
удобно для вас, и я прокомментирую технические детали».
Кто не с нами, тот против нас.
Макс Штирнер
Максимализм
Если вам свойственно восприятие окружающего мира, когда все вокруг либо
белое — либо черное, либо хорошее — либо плохое, этим отсутствием
гибкости партнеры могут воспользоваться в своих интересах. Изучив ваши
установки, они будут формулировать предложения, ориентируясь на
ограниченный круг значимых для вас положительных критериев. Видимое
соответствие выдвигаемых предложений этим критериям сделает их более
приемлемыми для вас и уменьшит вероятность того, что вы усомнитесь в их
выгодности.
Пример
«Быстрая доставка за наш счет, приемлемая цена. Это предложение очень
выгодно для вас. Мы максимально учли ваши пожелания. А что касается
недостатков сервиса — это временная проблема, мы над ней работаем».
Следует помнить, что максимализм редко свойственен успешным
бизнесменам. Наличие однозначной позиции по любому вопросу может быть
воспринято как признак звездной болезни или, наоборот, как недостаток
опыта. Такая позиция не только приводит к ошибкам, но и легко
просчитывается, делает вас предсказуемым и в конце концов, как это ни
парадоксально, — управляемым, что подтверждает вышеописанная
манипуляция.
Реальные ситуации всегда неоднозначны и противоречивы, как и
предлагаемые решения и их последствия. Жесткая ориентация на четко
очерченный круг авторитетов и образцов может сослужить плохую службу в
деловых отношениях. В бизнесе, как ни в какой другой сфере, все
относительно, все зависит от конкретной обстановки, времени и места.
Однозначных, универсальных и всегда правильных ответов здесь быть не
может, и если вам кажется, что они у вас есть — это не признак вашей силы, а
скорее наоборот. Следует показать партнерам, что вы не одобрите ни одно, на
первый взгляд кажущееся правильным решение без его тщательного анализа с
учетом всех возможных за и против в конкретной ситуации.
Пример
«Я сейчас рассматриваю несколько аналогичных предложений от разных
компаний. Расскажите мне поподробнее о вашем. Давайте начнем с
недостатков сервиса».
2.2. По инерции
Среди дипломатических манипуляций можно выделить подгруппу, связанную
с использованием позитивной или негативной инерции. Вспомните детскую
игру, когда вас спрашивают, какого цвета спелый помидор, какого цвета
кровь, какого цвета советский флаг и т.д., а затем неожиданно: на какой цвет
надо переходить дорогу? Большинство людей отвечает: «На красный. Ой-ой-
ой, нет, на зеленый». В инерционных манипуляциях работает тот же
механизм: ответив несколько раз подряд «Да», человек бессознательно
отвечает «Да» и на следующий вопрос и так же, ответив несколько раз подряд
«Нет», на ключевой вопрос отвечает «Нет». Есть и второй механизм работы
данного типа манипуляций, когда манипулятор старается сделать так, чтобы
собеседник перенес свои чувства к отвлеченному предмету на предмет
переговоров.
Ведь тот, кто больше не полезен, Забыт и сердцу не любезен.
Лопе де Вега
Якорь
Выдвигая свое предложение, партнер напоминает, что однажды, в похожей
ситуации, вы уже принимали решение, аналогичное тому, которое он ждет
сейчас, и о котором, по всей видимости, не пожалели. Он рассчитывает, что
позитивные впечатления, связанные с этими воспоминаниями, вы перенесете
на сегодняшнюю ситуацию и примете решение, отвечающее его интересам.
Пример
«Помните, год назад я также убеждал вас, что надо делать заказ больше. Вы
долго сомневались, а потом были очень довольны, что согласились».
Для противостояния данному приему во время переговоров необходимо
работать по принципу «здесь и теперь», т.е. не отклоняться от темы, вести
обсуждение насущных вопросов, искать решения сегодняшних проблем.
Ситуация постоянно меняется, поэтому один раз найденный верный путь не
может оставаться таковым вечно.
Пример
«Да, тогда я сдался под вашим напором и не пожалел об этом. Но сейчас другая
ситуация. Мы должны учесть все обстоятельства, ситуация сильно
изменилась».
Никогда ничего хорошего от него не видел, но зато мы старые друзья.
И. Ильф и Е. Петров
Нам же так хорошо было вместе!

Данный прием состоит в «нейтрализации» замечаний по ходу беседы. В ответ
на высказанную вами претензию партнер вежливо благодарит, выражает
сожаление, просит прощения и т.д. Но вместо конкретного ответа с рассказом
о том, как он собирается решать возникшую по его вине проблему, обращает
ваше внимание на положительные стороны вашего сотрудничества, его
долгосрочный характер, многочисленные трудности, возникающие на пути
выполнения им, партнером, своих обязательств, и другие положительные, но
вряд ли способные удовлетворить вас в данном случае обстоятельства.
Пример
«Спасибо, что подняли этот вопрос. Это действительно важно. Мы так давно
и успешно работаем, а тут… Очень жаль, что так получилось. Ведь это
создает для вас столько проблем! Я чувствую себя виноватым. Так не должно
было случиться. Все эти годы мы успешно работали, преодолевали еще и не
такие сложности. А сейчас так трудно стало работать».
Если вы собираетесь высказать претензию, стоит сначала самому напомнить о
положительных моментах вашего сотрудничества, а затем уже переходить к
сути дела и фактам, на которых основана претензия. Выразите надежду, что
партнер с уважением отнесется к вашим требованиям. Необходимо дать
понять, что претензия была высказана не для того, чтобы обидеть партнера,
надавить на него или «поставить на место», а для получения конкретной
информации о том, как предполагается преодолевать возникшие трудности.
Пример
«Мы с вами давно и успешно сотрудничаем, столько вместе пережили. И сейчас
продолжаем расти, наращивать свои возможности. Вы много о нас знаете. Вы
знаете, что мы планируем расширить ассортимент выпускаемой продукции.
Месяц назад вы поставили нам оборудование. Оно до сих пор не работает.
Монтажники говорят, что причина в заводском браке. Давайте решим эту
задачу сейчас и определим, как застраховаться от подобных проблем в
будущем».
Настоящее никогда не скупится на обещания — ведь выполнять их
придется будущему.
Наполеон Бонапарт
Ради больших перспектив

Вам делают сомнительное с точки зрения сиюминутной выгоды предложение,
но уверяют в готовности к долгосрочному и стабильному сотрудничеству в
случае положительного решения. При этом полезность будущего
сотрудничества партнер описывает в самой превосходной степени, оставляя
детали обсуждаемой сделки в тени. Естественно энтузиазм собеседника никак
не гарантирует, что перспективность обещанного сотрудничества не окажется
в действительности фикцией. И даже в случае ее реальности контрагент может
воспользоваться первоначальной уступкой как прецедентом, чтобы выдвигать
подобные требования и в дальнейшем.
Пример
«Уверен, что наше предложение вам понравится. Одна поставка, две поставки
— это прекрасно, но, согласитесь, долгосрочное стратегическое партнерство
намного лучше. О, я вижу, вы согласны. В таком случае как партнеры, я
думаю, мы без проблем сможем договориться о первых поставках на условиях
товарного кредита».
По ходу обсуждения стоит напомнить, что любое сотрудничество становится
долгосрочным только в случае его взаимовыгодности. Поэтому требовать
односторонних уступок в качестве условия продолжения деловых отношений
не совсем уместно.
Помните, что уступки не гарантируют ответных уступок — зачастую,
наоборот, они вызывают желание требовать дальнейших односторонних
уступок. Поэтому, как бы ни были заманчивы далекие перспективы, считайте
выгоду от текущей сделки. Потенциальный партнер с самого начала должен
быть настроен на поиск взаимовыгодных решений — это единственная основа
для долгосрочного сотрудничества.
Пример
«Соглашусь с вами, что долгосрочное партнерство выгодно для всех. Пока рано
говорить о предоставлении кредита. Давайте делать шаги навстречу друг
другу. В качестве первого шага со своей стороны я предлагаю лично
контролировать ваш первый заказ на протяжении всей логистической
цепочки, от заявки до получения вашим складом. Что можете предложить
вы?»
У нас здесь хватает предложений, выбора нет только у покойников и
старых дев.
Демонстрация выгодной альтернативы

Конкуренция рождается и поддерживается возможностью выбора. С кем бы вы
ни сотрудничали, всегда необходимо изучать рынок, быть в курсе изменений и
новинок и пользоваться существующими альтернативами. Почти всегда
можно найти несколько более или менее равнозначных предложений и
выбрать наиболее выгодное для себя.
Однако даже если реальной альтернативы нет, партнер может создать ее в
своем воображении, особенно если оно у него достаточно развито. Заявляя о
возможности контактов с другими компаниями, он может потребовать
дополнительных доказательств именно вашей привлекательности, т.е.
предоставления скидок, льгот и т.п.
Пример
«Мы с вами долго и хорошо работаем, тем не менее жизнь не стоит на месте,
появляются новые интересные предложения. Компания Х предлагает очень
выгодные условия оплаты, говорят, у них внедрена передовая технология.
Готовы ли вы предложить нам такие же условия?»
Во время подготовки к переговорам необходимо продумать альтернативу на
случай, если соглашение с данным поставщиком или клиентом не будет
достигнуто. Кроме того, желательно обладать максимально полной и
актуальной информацией о ситуации на рынке — она позволит правильно
оценить собственное предложение. Если партнер усиленно демонстрируют
наличие интересных конкурентов, не бросайтесь любой ценой заключать
соглашение, считайте выгоду, взвешивайте все возможные последствия.
Помните, у вас тоже есть выбор.
Пример
«Компания Х, возможно, строит таким образом свою маркетинговую
политику — привлекает новых клиентов. Не факт, что они смогут долго
удерживать такие условия. А наши отношения проверены временем. Они
надежные, взаимовыгодные. Мы подумаем, что можно вам предложить за
вашу лояльность».
Поддакивать, Лаэрт, не стоит без разбора — нас утомляет тон такого
разговора.
Вильям Шекспир
В ответ услышишь: да, да, да!

Суть данной манипуляции состоит в том, что партнер, пользуясь ослаблением
вашего внимания, например, из-за усталости в конце переговоров, пытается
получить положительный ответ на вопрос или предложение, на которые при
нормальных обстоятельствах вы, скорее всего, отреагируете отрицательно.
Для этого в начале переговоров он затрагивает темы, которые вряд ли вызовут
у вас возражения. А наиболее актуальный для него вопрос задает после того,
как возникнет своеобразная инерция автоматических ответов. Подобный
вопрос не обязательно будет последним, кульминационным или итоговым,
так как они, как правило, в наибольшей степени концентрируют внимание
участников обсуждения. Партнер же постарается завуалировать свое
предложение и подать его как совершенно рядовое.
Пример
«Мы так давно работаем вместе. Были сложности, да у кого их не бывает.
Нам всегда удавалось договориться, прийти к взаимовыгодному соглашению.
Ваш бизнес работает. Мы всегда готовы пойти вам навстречу. Вас
устраивает такой подход? Мы предоставляем услуги хорошего качества?
Серьезных промашек не допускали? Это похвально? Это достойно небольшого
вознаграждения? Давайте увеличим сумму договора на 5% и перейдем к
обсуждению следующих пунктов, таких как возможность…»
Если данную технику применили к вам и вы это осознали, нужно вернуться к
вопросу, на который был дан незапланированный ответ, извиниться и
настоять на его пересмотре. Только не стоит уличать собеседника в
непорядочности. Лучше взять вину на себя и посетовать на то, что внимание
сыграло с вами злую шутку.
В любом случае, если по ходу беседы вы заметили, что ведете ее в
«автоматическом» режиме, необходимо взять ситуацию под контроль. Если
усталость или какие-либо другие отвлекающие обстоятельства неодолимо
препятствуют этому, то перенести продолжение переговоров на другое время.
Пример 1
«Вы так красиво все описали, что я согласился на увеличение суммы договора
на 5%. Я согласился бы и на 50%, предложи вы это. Но это бизнес, и здесь
каждая цифра играет большую роль. Давайте сохраним сумму прежней».
Пример 2
«Прошу прощения, но я не был достаточно сосредоточен. Теперь я понимаю,
что поспешил с ответом. К сожалению, вынужден сказать, что не могу
ответить положительно на вашу просьбу и увеличить сумму договора на 5%».
Самым упрямым ослам очень рады на живодерне.
Португальская пословица
Нет, нет, нет

Ход переговоров может убедить вас в неприемлемости большинства
выдвигаемых партнером предложений. Постоянно отвергая его идеи одну за
другой, вы рискуете оказаться во власти своего рода негативной инерции.
Обратив на это внимание, собеседник может воспользоваться ситуацией. В
конце концов он начнет формулировать свои предложения в такой форме, при
которой отрицательные ответы будут в большей степени отвечать его
интересам, нежели вашим.
Пример
«Значит, вы не хотите продлевать договор на обслуживание. Ни как
физическое лицо, ни как юридическое. А кредитование вас может
заинтересовать? Интересные депозитные программы? Сегодня же планируете
снимать деньги? Тогда ждем вас в конце…»
Как уже говорилось выше в связи с инерцией позитивного, деловые контакты
всегда слишком сложный и индивидуальный процесс, чтобы позволить себе в
процессе переговоров реагировать автоматически. Даже если тематика
переговоров элементарна, обсуждаемые вопросы однотипны, а партнер не
балует вас разнообразием и оригинальностью предложений — каждую
поднятую проблему или высказанную идею необходимо анализировать самым
внимательным образом. Отрицательное отношение к большинству
предложений партнера не должно помешать вам к каким-то его
предложениям подойти с другой стороны, посмотреть на них под иным углом
зрения и взвесить, насколько целесообразно их однозначно отвергать.
Помимо соблюдения собственных интересов, вы добьетесь психологического
успеха — расположите партнера к себе, покажете ему свое умение мыслить
нестандартно. Если же речь идет о манипуляции, ваше неожиданное согласие
с очередным предложением после целой серии отказов собьет хитроумного
собеседника с толку и не позволит ему вас «просчитать».
Пример
«Я не утверждаю, что отказываюсь от всего, что вы предлагаете. Давайте
обсудим остальные предложения».
Когда копейку дают насильно, значит, будут говорить, что дали рубль.
Уступка как признак силы

Уступка может быть признаком как слабости, так и силы. Сильный может
позволить себе быть щедрым. Однако все равно это должно насторожить. В
бизнесе редко проявляют щедрость в ущерб себе. Если партнер сделал вам
уступку, возможно, в дальнейшем он использует свою одностороннюю
щедрость как козырь и в нужный момент упомянет: «Помните, мы же
облегчили вам жизнь, ничего не прося взамен». Возможно, он ждет от вас
ответного шага прямо сейчас.
Пример
«Мы закупаем у вас оборудование вот уже почти год. По-моему, за это время у
нас сложились прекрасные партнерские отношения. Чтобы еще больше
укрепить их, мы решили предложить вам более выгодную форму
сотрудничества в части техобслуживания и замены расходных материалов.
Оставив прочие договоренности без изменений, мы готовы производить
техобслуживание и замену фильтров своими силами. Вам больше не надо
будет тратиться на это. Как вам наше предложение?»
Сделайте ответный ход — предложите партнеру что-либо равноценное. Если
он предполагал использовать свою уступку в дальнейшем, то попасть в
ловушку в долгосрочной перспективе хуже, нежели отреагировать сразу. При
этом равноценность определяется тем, кто уступает: партнеру уступка может
показаться малоценной, тогда как для вас она достаточно весома. Вначале
эффективно идти на малозначимые уступки.
Если же в ответ на добровольную уступку партнера вы попытаетесь дальше
продавливать его — слабый уступит, а сильный тут же возьмет назад свое
благорасположение и займет жесткую позицию, с которой его будет очень
трудно сдвинуть. Поэтому и с данной точки зрения эффективнее пойти
навстречу ожиданиям противоположной стороны и предложить что-то в ответ.
В этом случае вы быстрее достигнете взаимопонимания и найдете
взаимовыгодное решение.
Пример
«Действительно, предложение заманчивое и как нельзя кстати — расходы на
командировки для наших специалистов, которые производят
техобслуживание и замену расходных материалов, очень высоки. Но мы не
хотели бы оставаться в долгу и также готовы пойти вам навстречу —
развивая тем самым наши партнерские отношения. Вам известно, что
обучение в нашем учебном центре очень дорогостоящее. Мы готовы
подготовить ваших специалистов, которые теперь будут проводить
техобслуживание, на очень и очень льготных условиях».
Возможно, переговоры складываются так, что именно вы уступаете
первым. В таком случае ведите себя, как сильный партнер, требуйте ответной
уступки. Не двигайтесь дальше в переговорах, пока не получите что-либо
равноценное взамен, настаивайте на этом, акцентируя внимание на желании
развивать сотрудничество дальше.
Пример
— Знаю, что для вас будет важно определить даты проведения конференции,
исходя из вашего графика работы. Отдаю это вам.
— Спасибо. Я выберу даты в самое ближайшее время.
— В свою очередь, хочу получить от вас добро на бронирование VIP-мест для
моих гостей.
Император прислал мне письмо с перечислением моих достоинств и
заслуг на двух страницах и с предложением отставки в последней строке.
Шарль Морис Талейран
Бочка меда — ложка дегтя

Суть данной манипуляции состоит в стремлении партнера увязать
малоприемлемые для вас предложения с теми, которые не вызывают
возражений. Партнер предлагает решать все существующие вопросы в
комплексе, как выражаются современные дипломаты, «пакетом», и
настойчиво доказывает наличие между ними тесной связи и
взаимозависимости. В некоторых случаях ваше внимание акцентируется на
тех сторонах «пакетного» предложения, которые в наибольшей степени
отвечают вашим интересам, а менее привлекательные для вас моменты
затушевываются.
Пример
«У нас есть для вас специальное предложение, уверен, что оно вас
заинтересует. Мы размещаем о вас большую статью на нашем сайте и в
газете, причем пишем ее сами и присылаем вам для ознакомления и редакции.
Кроме того, обязательно даем рекламу на щитах в метро, а главное —
обеспечиваем изготовление и трансляцию ролика по TV. Мы предлагаем сразу
три канала: один кабельный и два районных. Вы должны оценить наше
“пакетное” предложение по достоинству. Это очень выгодно. Разбивая
“пакет”, вы сильно теряете в цене. Такие цены возможны только “пакетом”».
Все вопросы следует решать с учетом их реальной взаимосвязи, обращая при
этом особое внимание на то, что наиболее значимо для вас и вашего партнера.
Придерживайтесь правила дипломатов: «пакетные» предложения — это почти
ультиматум, а на ультиматум нужно отвечать делением его на составляющие
и отвергать только то, что действительно вам не подходит.
Пример
«Давайте все-таки уберем из “пакета” то, что нам не нужно. И договоримся
таким образом, чтобы не сильно терять в цене».
Небо стало голубым, а свет — белым только после того, как кто-то сказал,
что они именно такие.
Маскировка
Банальные и избитые истины имеют над человеком такую же власть, как
стереотипы и мнение большинства. Эти истины известны, привычны и так
или иначе присутствуют в сознании, настраивая либо на согласие с чем-то,
либо на отторжение. Прием заключается в том, что нужные партнеру идеи
подкрепляются расхожими истинами.
Пример
«Говорят, что время — деньги. Мы с вами уже третий раз встречаемся. А
могли бы уже начать зарабатывать».
Противостоять данной манипуляции помогут другие банальные истины.
Согласитесь, что такое мнение действительно существует, и приведите
противоположное высказывание, благо на каждое утверждение найдется два
опровержения.
Пример
«Согласен, что “время — деньги”, а еще говорят: “Поспешишь — людей
насмешишь”. А еще: “Семь раз отмерь — один отрежь”».
Полноценный обед предполагает в своем начале легкое для языка и
пищеварения блюдо, стимулирующее аппетит.
Американская поваренная книга
Пробный шар
Чтобы психологически настроить вас действовать наиболее выгодным для
себя образом, партнер начинает переговоры с обсуждения простых и
наименее спорных вопросов. Ободренные благоприятным началом, вы
стремитесь сохранить атмосферу конструктивности и ослабляете
бдительность, не замечая переход к тому, что действительно является
проблемой. Предложения партнера уже вызвали у вас безусловное доверие, и
вы принимаете дальнейшее без достаточного анализа. Определенную роль в
создании подобной атмосферы может также сыграть цейтнот из-за
длительного обсуждения второстепенных тем в начале переговоров.
Пример
Вы собираетесь закупить оборудование и ведете переговоры с поставщиком.
Ситуация сложилась так, что он вынужден предложить неполный комплект
этого оборудования, с тем чтобы доукомплектовать его позднее. Сказать об
этом сразу он не может, опасаясь вызвать возмущение и претензии. Поэтому
он начинает с обсуждения вопросов, почти наверняка предполагающих ваше
согласие: «Мы сами доставляем все на ваш склад… Сразу, на месте, оформляем
все документы…» Обговаривается еще ряд подобных моментов, потом
следует: «Наши сервис-инженеры настраивают линию, и после мы ждем
дополнительной поставки деталей…»
В начале переговоров необходимо избегать чрезмерного внимания к
второстепенным вопросам, а также стараться, чтобы результаты их
обсуждения не оказали определяющего влияния на решение главных проблем
в ущерб вашим интересам. Ясно покажите партнеру, что считаете обсуждение
таких вопросов лишь подготовкой к всестороннему рассмотрению основной
темы переговоров. Для этого полезно в самом начале четко сформулировать
главную из интересующих вас проблем и в нужный момент вывести ее на
передний план.
Пример
«Давайте сразу выделим приоритеты наших переговоров, обсудим основное, а
потом согласуем более мелкие вопросы».
Сначала, как водится, скидку дал, а потом ободрал как липку…
А.Н. Островский
Игра в поддавки
Сделав уступку в начале переговоров, партнер в дальнейшем постоянно
акцентирует на ней внимание, возвращаясь к этому единственному аргументу
после каждого ответного шага с вашей стороны. Таким образом, уступив один
раз и настроив вас на сознание вашего «долга», он пытается использовать
ваши чувства многократно, добиваясь все новых уступок на протяжении всего
процесса переговоров.
Пример
«Мы вам даем скидку 3% при условии внесения 100% предоплаты не позднее чем
за две недели. Так как вы получите скидку, вы сами забираете продукцию со
склада, своим автотранспортом».
Необходимо четко представлять себе размеры и значение для ваших интересов
уступки, сделанной партнером в начале ваших контактов. Забывать и
игнорировать ее не стоит, однако не следует и считать себя обязанным
постоянно уступать только потому, что партнер догадался сделать это первым.
Как только вы заметите, что он просит об уступках, а сам не идет навстречу, —
прекращайте уступать, вернитесь к последней уступке, сделанной вами, и
начинайте торговаться снова.
Помните, что основное правило эффективных переговоров — взаимный
обмен уступками.
Пример
«Для нас важно получение скидки в 3%. Именно поэтому мы готовы сделать
100%-ю предоплату. Давайте оставим вашу доставку, как это было раньше.
Для нас это удобно и экономически выгодно».
Пирамиды строил не только Хеопс с ацтеками, но и Мавроди.
Эффект пирамиды
Чтобы завоевать доверие, усыпить бдительность и заставить вас забыть о
естественной осторожности, на начальном этапе сотрудничества партнер
может точно выполнять свои обязательства. Это не помешает ему
впоследствии, например, когда сумма кредита достигнет внушительных
размеров, неожиданно пропасть вместе с деньгами.
Пример
«Для начала мы организуем выездные фуршеты на природе для вашего отдела
продаж. А в следующем месяце полноценный праздник “День компании”. Мы
можем предложить хорошие условия только при 100%-й предоплате. Ведь
надо столько всего готовить!»
Необходимо помнить о промежуточном контроле за выполнением
договоренностей. Обязательно включайте в договор пункты о возможности
постоянного контроля за деньгами, отданными в кредит. Не попасть впросак
поможет также сбор информации о партнере и проверка всех обстоятельств,
вызывающих хоть какое-нибудь сомнение.
Пример
В данном случае нужно выяснить, с кем еще работала данная компания,
получить рекомендации, проверить ее активы (офис, оборудование, штатные
сотрудники).
Внимательно выслушай глупца и сделай все наоборот.
Восточная пословица в политкорректной обработке
Шиворот-навыворот
Если общение с данным партнером убедило вас, что его предложения редко
бывают приемлемы с точки зрения ваших интересов и есть основания
настороженно относиться к нему, может выработаться своеобразный
«отрицательный» рефлекс на любые выдвигаемые им предложения. Партнер
может воспользоваться этим и сформулировать очередную идею таким
образом, что, отвергая ее по обыкновению и настаивая на противоположном
решении, вы невольно окажете большую услугу ему, нежели себе.
Пример
«Я предлагаю вам в том месяце сделать минимальный заказ. Сезон еще не
наступил, зачем вам затоваривать склады?»
Сложившееся у вас мнение нуждается в регулярной проверке. В любом случае
не стоит недооценивать партнера. Возможно, вы правы и он не очень хороший
специалист, однако он может оказаться гораздо более умелым
манипулятором. Поэтому, если, отказав контрагенту, вы видите на его лице
довольную улыбку, знайте, что вас «просчитали» именно как человека-
противоречие и таким образом достигли цели.
Пример
«Хорошо. Если я принимаю ваше предложение, а в следующем месяце возникнет
необходимость в более крупной поставке, будет ли у вас в наличии весь
ассортимент? Сохранятся ли цены?»
Чем меньше женщину мы любим, тем легче нравимся мы ей.
А.С. Пушкин
Доказательство от противного
Суть данной манипуляции заключается в использовании партнером
аргументов «от противного». Манипулятор пытается заинтересовать вас в
себе, убеждая, что «может быть и хуже» или «выбирай кого хочешь — лучше
меня не найдешь». Такая тактика может быть применена в тех случаях, когда
предложения, сделанные напрямую, скорее всего, не найдут у вас понимания
или вызовут настороженное отношение.
Пример
«Вы можете проанализировать наше предложение и сравнить его с другими
аналогичными. Я сам могу проконсультировать вас и рассказать о наиболее
достойных конкурентах. Вы должны иметь четкое представление, чего
именно хотите и за какую стоимость готовы приобрести оборудование».
Если вам ясны намерения партнера и они не противоречат вашим интересам,
следует дать ему понять, что целесообразно выдвигать более прямые
предложения, что лучше отказаться от окольных путей и действий «от
противного».
Пример
«Я понимаю, что вы абсолютно уверены в исключительной ценности вашего
предложения. Это так? Расскажите, пожалуйста, что вы готовы нам
предложить».
2.3. Сердце — не камень

Третью подгруппу образуют дипломатические манипуляции, использующие
чувства жалости, вины и обиды. Жалость — одно из тех чувств, которые
сложно в себе контролировать. Если кого-то искренне жаль, мы стараемся
утешить человека и загладить свою вину.
Голосуй сердцем.
Слоган предвыборной кампании
Советуйся с разумом, проси у сердца

Исчерпав все возможные рациональные доводы и не достигнув желаемого
результата, партнер может обратиться к вашим чувствам. Добиваясь уступок,
он начнет ссылаться на обстоятельства, не имеющие прямого отношения к
делу, — отсутствие денег, времени, болезнь, семейную ситуацию, депрессию и
т.д. При этом тон объяснений, конечно же, будет проникновенный и
искренний.
Пример
«Я мог бы сейчас дать сравнительную характеристику, ярко обрисовать все
преимущества нашего предложения. Вы бы сразу поняли, что оно
действительно очень выгодно. Но я еле держусь на ногах, уже вторую ночь
практически не сплю. Маленький ребенок, сами понимаете, столько сил
отнимает».
«Войти в положение» партнера стоит только в том случае, если вы уверены,
что трудности, о которых он рассказывает, действительно существуют и ваше
сочувствие не пытаются использовать в своих интересах. В противном случае
откладывайте переговоры, собирайте информацию и только после этого
решайте, удовлетворять мольбу или нет. Однако, если ваши требования и так
более чем разумны или партнер ни разу не проявил по отношению к вам ни
малейшего признака милосердия, о котором вспомнил только сейчас, не
занимайтесь благотворительностью.
Пример
«Конечно, родительское счастье зачастую сопряжено с переживаниями,
хлопотами, бессонными ночами. Оставляйте свое коммерческое предложение,
я подумаю над ним и сообщу вам решение в ближайшие дни. Кстати, это
окончательное предложение или и с вашей стороны возможны какие-то
уступки?»
Слабые струнки, а сколько в их игре силы!
Л. Сухоруков (www.aphorism.ru)
Сила — в слабости
Какие-то предложения или действия партнера, а может, и его компания в
целом вызывают у вас подозрения. Догадываясь об этом и пытаясь
расположить вас к себе, партнер в порядке самокритики акцентирует ваше
внимание на недостатках, уже хорошо вам известных или не имеющих для вас
принципиального значения. А все потому, что эти недостатки играют роль
своеобразного алиби в отношении намерений или действий партнера,
действительно затрагивающих ваши интересы. Вспомните кинофильм
«Адвокат дьявола», в котором главный герой-адвокат из кожи вон лезет,
стараясь доказать, какой неисправимый развратник его подзащитный. А все
для того, чтобы убедить присяжных, что в момент убийства жены и падчерицы
обвиняемый пребывал в постели любовницы.
Пример 1
«Да, мы новички на этом рынке. Скажу даже больше — вы первый, кому мы
предлагаем данную услугу. Опыта у нас нет, зато есть желание начать
работать и нарабатывать список постоянных клиентов. Поэтому не
сомневайтесь, мы в лепешку расшибемся, а сделаем все так, чтобы вы
остались довольны».
Пример 2
«Мы недавно в этом бизнесе, у нас еще нет наработанных связей. Но мы
пришли с самыми серьезными намерениями. Сейчас наша задача сделать все,
чтобы партнеры остались довольны сотрудничеством с нами».
Поблагодарите партнера за искренность. Однако, несмотря на то что он сам
честно предупреждает о недостатках своего предложения, задайте все
вопросы, которые планировали задать. Требуйте предоставления всей
информации, необходимой для принятия взаимовыгодного решения.
Заключайте соглашение, только взвесив все за и против.
Пример 1
«То, что вы так заинтересованы в качестве услуг, — это здорово. Но для
выполнения данной услуги мало одного желания, необходимы еще и умения.
Какое образование и опыт работы у ваших специалистов? Каким
оборудованием они располагают? Расскажите, пожалуйста, подробно».
Пример 2
«Спасибо за искренность признаний. Все крупные компании были когда-то
маленькими и амбициозными. Расскажите, пожалуйста, пошагово, как вы
будете решать нашу задачу. Какие ресурсы вам понадобятся для соблюдения
сроков? Планируете ли вы привлекать дополнительные ресурсы или у вас
хватит своих?»
Простые решения в наше время, как правило, усложняют проблемы.
А.Д. Сахаров
Без фальши!
Партнер ошарашивает вас, неожиданно искренне объясняя мотивы
сотрудничества с вами, до наивности просто излагает свои предложения и не
пытается посредством рекламных приемов, запутанных комментариев или
разного рода психологических уловок преувеличить их прибыльность. Такой
подход к делу не может не вызвать расположения и доверия. В результате у вас
возникает подсознательное ощущение психологической незащищенности
собеседника и нравственной обязанности «разоружиться» в подобной
ситуации самому. Между тем простота может оказаться единственным
преимуществом сделанных вам предложений или, что еще хуже, прикрытием
гораздо более серьезных намерений. Недаром известная пословица гласит:
«Простота хуже воровства».
Пример
«Наша компания совсем молодая. Мы только начинаем работать. Я очень
хочу, чтобы вы согласились подписать договор. Я предлагаю нашу продукцию
по очень выгодной цене — цена производства и совсем немного для моей
зарплаты».
Искренность достойна уважения. Поэтому на искренность эффективно
отвечать искренностью. Если предложение, сделанное вам открыто и без
уловок, невыгодно для вашей компании, необходимо честно и откровенно
сказать об этом, а не водить партнера за нос. Несмотря на то что отказывать
неприятно, следует сделать это твердо и уважительно, не оставляя надежды,
что ситуация может измениться.
Пример
«Давайте поступим следующим образом: вы предоставите образцы вашей
продукции, и наши специалисты оценят ее качество. Если нас все устроит, мы
подпишем договор на поставку пробной партии».
Я тебе, конечно, верю. Разве могут быть сомненья?
Вы мне не доверяете?!!
Партнер предлагает заведомо нежелательный для вас вариант решения того
или иного вопроса. Зная ваше недоверие к данному предложению
(возможностям и т.п.), он не пытается преодолеть его с помощью
рациональных аргументов, а представляет это недоверие как
немотивированное недоброжелательство по отношению к его компании в
целом или к нему лично. Делается это, как правило, так, чтобы оказать на вас
сильное эмоциональное давление.
Пример
«Почему вам не нравится мое предложение начать работать с отсрочкой
платежа сразу, а не через три месяца испытательного срока? Вы сомневаетесь
в наших возможностях? Вы мне не доверяете?!!»
Жестами и мимикой демонстративно (даже возмущенно!) покажите
несогласие с такой постановкой вопроса. На словах также согласитесь с тем,
что тема доверия между партнерами — одна из самых важных, что без
доверия сотрудничество невозможно и что лично вашему партнеру и его
компании вы полностью и всецело доверяете. А затем сошлитесь на что-либо
незыблемое, например корпоративные правила, которые не позволяют вам
принять такое предложение. Во избежание попыток потребовать встречи с
руководством, которое якобы наверняка согласится, сразу же добавьте, что
данное незыблемое правило распространяется на действия сотрудников всех
уровней и не подлежит обсуждению ни при каких обстоятельствах (здесь
уместен личный комментарий — «увы»).
Пример
«Ну что вы, лично вам и вашей компании я доверяю на 100%. Сомнений в
вашей честности и надежности нет никаких. Но в нашей компании раз и
навсегда принято решение предоставлять отсрочку платежа только после
трех месяцев совместной работы. Здесь, увы, ничего не поделаешь».
Ребенка очень легко обидеть. Еще легче он поверит, что вы сделали это
намеренно. Гораздо труднее доказать ребенку, что вы страдаете от этого
не меньше, чем он.
Иоганн Генрих Песталоцци
Смертельная обида
Если человек наносит обиду или делает что-то несправедливое, он
испытывает тягостное чувство вины, от которого хочется как можно быстрее
избавиться. Хотя обида — детское чувство и ему не место во взрослом мире
бизнеса, партнер может притвориться обиженным, чтобы использовать ваше
чувство вины. В жестком варианте он сам сначала провоцирует вас на
нанесение обиды, а затем усиленно ее демонстрирует. Чувствуя себя
виноватым, вы становитесь сговорчивее и принимаете предложения, от
которых в другой ситуации, скорее всего, отказались бы.
Пример
«Вы что, считаете, что я ничего не понимаю в своей работе? Что мне все
время нужно подсказывать и поторапливать, чтобы я принял решение? Вы не
даете мне сосредоточиться и только отвлекаете».
Если собеседник обиделся и вы виноваты — извинитесь. Если же вы не
чувствуете своей вины — признайте, что у партнера есть право на обиду (как и
на любое другое чувство), и с участием расспросите, что именно его обидело.
Если это просто уловка, не обращайте внимания или перенесите переговоры.
Помните, что деловой мир — не место для детских реакций, но все мы
остаемся немного детьми и к такого рода слабостям необходимо проявлять
снисхождение. Даже самые солидные люди бывают мнительны и обидчивы.
Поэтому проявите чуткость, но в то же время не терзайтесь угрызениями
совести, если по здравому размышлению не считаете себя виновным. В любом
случае это не лишает вас права отказаться от неподходящих для вашей
компании предложений.
Пример
«Прошу прощения, я не хотел вас торопить, а только старался помочь
разобраться в спорных вопросах. Возможно, я что-то излагаю недостаточно
понятно».
3
ЛОГИЧЕСКИЕ МАНИПУЛЯЦИИ
Данная группа манипуляций объединяет приемы, в которых манипулятор

пытается воздействовать не на эмоции собеседника, а прежде всего на его
мышление, запутывая его. Он выстраивает неправильную, «кривую» логику
происходящего, перемещает акценты на несущественное, предлагает на
рассмотрение не все факты или, наоборот, перегружает свои сообщения
информацией.
3.1. Неполнота информации

Для достижения своих целей манипулятор предоставляет вам только ту
информацию, которую считает нужной или выгодной для себя, предлагает
односторонние подтверждения своей правоты, действуя по принципу «меньше
знаешь — крепче спишь». Вам вроде бы облегчается выбор, все кажется
понятным, на самом же деле отсутствуют детали, которые могут оказаться
ключевыми.
Хорошую информацию трудно добыть. Сделать с ней что-нибудь — еще
труднее.
Асприн (www.aphorism.ru)
Осколки
Для принятия взвешенного и разумного решения необходима полная
информация, обладание которой дает существенное преимущество на
переговорах. Манипулятор может скрыть часть сведений, причем именно
часть, способную помешать принятию решения, отвечающего его интересам.
В некоторых случаях недоступная для вас информация может быть
неожиданно обнародована или использована партнером во время
переговоров.
Пример
«Работая с нашей компанией, вы будете иметь дело с
высокопрофессиональными сотрудниками. Именно этим обусловлено высокое
качество наших услуг и конкурентоспособность нашего предложения,
несмотря на его высокую стоимость. А если вы хотите снизить цену, то мы
можем предложить вам молодого специалиста, они дешевле».
Чтобы не оказаться в ситуации дефицита информации, старайтесь, собирая ее,
использовать несколько источников. Проверяйте надежность этих источников
и достоверность предоставляемых ими сведений. Полезно также представлять
себе, в какой степени информированы ваши партнеры. Если вы чувствуете,
что информации недостаточно, или если во время переговоров вы получили
новую, неожиданную для себя информацию, берите тайм-аут и в спокойной
обстановке анализируйте ситуацию с учетом новых сведений.
Пример
«Если я правильно понимаю, вы готовы уступить в цене за счет передачи
наших задач не высококвалифицированным сотрудникам, а молодому
специалисту? Интересное предложение, мне нужна дополнительная
информация о степени квалифицированности вашего молодого специалиста.
Возможно, соотношение цена-качество и устроит нас. Вы не будете
возражать, если мы организуем собеседование вашего молодого сотрудника с
нашим экспертом?»
Этого не может быть потому, что не может быть никогда.
А.П. Чехов
Бег по кругу
Доказательства некоторых утверждений могут быть представлены в системе
— основной тезис, подтверждающие его правильность аргументы и примеры,
играющие роль иллюстрации.
К манипулятивным приемам относится создание видимости того, что
система доказательств построена, тогда как на самом деле какой-либо тезис
доказывается с помощью самого себя только другими словами (без
аргументов). Образуется порочный круг. Эффект убедительности в данном
случае основан на логической ошибке, когда временная или иная связь
подается в качестве причинно-следственной.
Партнер может использовать подобный прием в ситуациях, когда
действительно доказательные аргументы отсутствуют. Прием может
сопровождаться нарочито убедительным и напористым тоном, призванным
подчеркнуть очевидную неоспоримость сказанного.
Пример
«Наши приборы очень надежны. Поэтому думаю, что жалобы на бесконечные
поломки необоснованны. Скорее всего, ваш персонал просто не умеет работать
с современным оборудованием. Вы ведь понимаете, что надежное оборудование
— это то, что вам нужно. Следовательно, продолжая работать с нами, вы
делаете правильный выбор!»
Для отражения данной манипуляции необходимо тактично, без какой-либо
иронии, но ясно показать партнеру, что его доказательства таковыми на
самом деле не являются: они не имеет под собой основания и повисают, таким
образом, в воздухе.
В ответ на настойчиво рисуемые партнером замкнутые круги
повторяющих, а не подтверждающих друг друга утверждений изложите
собственные аргументы, опровергающие его тезис, и попросите привести
более убедительные соображения. Если такие соображения не будут
приведены, тезис следует считать опровергнутым.
Если партнер соглашается с вами и меняет тактику, продолжайте
переговоры как ни в чем не бывало. Если же собеседник упорствует,
вероятность достижения взаимовыгодных соглашений значительно
уменьшается.
Пример
«Понимаю ваше желание наилучшим образом представить свое оборудование.
Нам действительно необходимы надежные приборы. Но проблема заключается
в том, что ваше оборудование ненадежно — оно регулярно ломается.
Возможно, конечно, что причина в отсутствии навыков у наших сотрудников.
Однако согласно договору именно вы должны были обеспечить их обучение.
Поэтому, если вы хотите продолжать сотрудничество, вам придется
обеспечить надежную работу оборудования либо с помощью дополнительного
обучения персонала, либо за счет замены самих приборов».
Бойся исключения, которое, став правилом, метит в аксиомы.
В. Борисов (www.aphorism.ru)
От частного к общему
В единичном случае причина и следствие не всегда очевидны, так как в нем,
как правило, переплетается много различных обстоятельств. Какие факторы
повлияли на результат? Будет ли этот результат повторяться с ожидаемой
регулярностью? Манипуляция может быть основана на возведении частного
случая, благоприятного партнеру, в ранг закономерности.
Вместо убедительной аргументации партнер может также приводить
побочные соображения и доводы, не относящиеся к сути переговоров,
например ссылаться на свой социальный статус, личностные качества или
знания, в надежде, что эти соображения смогут повлиять на вас и склонить в
пользу выгодного для него решения.
Пример
«Наша компания выросла из исследовательского института, мы проводим
исследования подобного рода препаратов уже много лет. Нами апробированы
известные препараты А, В, С. В течение последнего года мы провели
исследования препарата D и получили результаты, подтверждающие его
высокую эффективность. Многие учреждения уже начали его использование».
Как было сказано, частный случай не всегда отражает общее правило, он
может оказаться и исключением. Проанализируйте приводимые партнером
примеры и покажите единичный характер последних. Конечно, для подобного
разговора вы как минимум должны быть информированы не хуже
собеседника. Только при этом условии вы сможете определить, какие из
приводимых партнером эпизодов являются закономерными проявлениями
общего порядка, а какие — единичными исключениями.
Интенсивное влияние на данную конкретную сделку привходящих
обстоятельств, если таковое имело место, увеличивает вероятность
«нетипичности» результатов. Поэтому нужно четко представлять себе, каковы
эти обстоятельства, степень их воздействия и то, насколько их учет отвечает
или противоречит вашим интересам. Если вы заинтересованы в регулярности
результатов, то посторонние влияния желательно блокировать.
Пример
«То, что ваша компания имеет большой опыт исследований, еще не говорит о
чистоте эксперимента. Все предыдущие удачные исследования не исключают
возможность ошибки в данном конкретном случае. Мы хотели бы иметь
гарантии, что результаты исследования — не случайность и исследование не
проводилось “на двух мышках”. Представьте, пожалуйста, подробные данные
по выборке эксперимента, по срезам, по продолжительности приема
препарата, а также рекомендации от учреждений, которые его используют.
Мы хотели бы убедиться, что это не единственная организация, являющаяся
вашей дочерней компанией».
Выбор легок, если он отсутствует.
Алишер Файлз (www.rfsv.ru)
Альтернатива без альтернативы

Данная манипуляция очень распространена и поэтому имеет много
вариантов. Суть ее заключается в том, что партнер делает вам два разных
предложения. Одно — явно не отвечающее вашим потребностям, а другое —
более или менее подходящее. Естественно, с большой степенью вероятности, в
противовес нежелательному, вы выберете второе, более подходящее
предложение. Иногда эту манипуляцию усиливают: партнер говорит не о двух,
а о множестве возможных вариантов. При этом приятной интонацией или
поясняющими словами, жестами, мимикой выделяется желательная для него
альтернатива, а презрительной (уничижительной) — нежелательные.
Пример 1
«Итак, существует два, нет, даже три варианта решения данного вопроса.
Первый: вы можете, если у вас, конечно, будет для этого время, сами
оформить всю необходимую документацию, а наши юристы ее изучат и
подкорректируют. Второй вариант: документы подготовят наши
специалисты, а вам останется только их подписать — это, кстати, можно
сделать и сегодня. Третий, наверно, самый затратный: мы вместе пригласим
сторонних юристов, которые и подготовят, если, конечно, разберутся, все
необходимые документы».
Практикуется и более простой вариант. Партнер предлагает вам выбрать
из двух или нескольких предложений, каждое из которых его вполне
устраивает. Вам кажется, что вы выбираете, тогда как на самом деле выбор
уже сделан заранее за вас.
Пример 2
«Когда вам удобнее со мной встретиться — в четверг или в пятницу?»
Если вы оказались перед заранее заданным не вами выбором, не спешите
принимать решение. Всегда существует гораздо больше вариантов, чем
представляется одному из партнеров. Ваша задача — прийти к такому
результату, который будет устраивать все стороны переговоров. Поэтому
настаивайте на поиске более подходящего для вас решения.
Спокойно скажите, что такой ограниченный выбор вас не устраивает, и
предложите рассмотреть иные варианты. Не теряйтесь, настаивайте на
продолжении поиска оптимальных путей сотрудничества. Желательно иметь
запасной вариант, так называемую наилучшую альтернативу, которую
необходимо продумать во время подготовки к переговорам.
Пример 1
«Я согласен с вами, данный вопрос требует решения. Но решений может быть
гораздо больше, чем вы предлагаете. Например, сначала подготовленные
вашими специалистами документы изучат эксперты нашей компании. А я
ознакомлюсь с ними позже».
Пример 2
«Я думаю, что на этой неделе наша встреча преждевременна. Лучше, если
сначала вы пришлете мне свое предложение по электронной почте».
3.2. Избыток или неструктурированность информации

Эти манипуляции, в отличие от предыдущих, направлены на то, чтобы,
наоборот, запутать собеседника в обилии фактов, заставить его потерять
основную мысль изложения, затруднить анализ информации из-за отсутствия
структуры.
Обилие самой разнообразной информации в современном мире
парадоксальным образом приводит к отсутствию ее реального выбора.
Из доклада ЮНЕСКО
Перебор
Затруднить поиск адекватного решения может не только недостаток
информации, но и ее избыток, мешающий выделить действительно полезные
сведения, непосредственно относящиеся к делу. Партнер заваливает вас
избыточной информацией — готовит чрезмерное количество проектов,
предложений, документов, сопоставить которые в процессе обсуждения
практически невозможно. Приходится прилагать массу усилий для селекции и
анализа поступающих данных. Возникает вероятность, что вы запутаетесь и в
конце концов согласитесь с подчеркнуто ясными и четкими предложениями,
спасительно выводящими вас из хаоса. Партнер же сформулирует эти
предложения наиболее полезным для себя образом.
Полученную информацию необходимо тщательно фильтровать и
анализировать. Приоритетное внимание следует уделять сведениям, которые
прямо касаются обсуждаемого вопроса, а большую часть лишь косвенно
затрагивающих его данных можно без ущерба для дела пропустить, не тратя
драгоценного времени. В уже отобранной информации надо уметь отделять
главное от второстепенного. Если во время переговоров невозможно
переварить всю массу сведений, переносите их до момента, когда будете
готовы к принятию взвешенного решения.
Когда ведешь разговор или спор, веди его так, как если бы ты играл в
шахматы.
Бальтасар Грасиан
Водопад
Ни один, даже самый знающий человек не способен отвечать на несколько
вопросов одновременно. На этом основана следующая манипуляция. По одной
теме вам задают сразу несколько разных или малосвязанных вопросов и после
вашего ответа делают вывод о неполноте ответа, недостаточном понимании
вами сути проблемы или о желании ввести собеседников в заблуждение. Вы
оказываетесь вынуждены оправдываться и объясняться, что может отразиться
на вашей уверенности в себе и в занимаемой вами на переговорах позиции.
Вероятность уступок с вашей стороны в таком случае значительно возрастет.
Пример
«Как вы считаете, изменения в земельном законодательстве скажутся на
вашем бизнесе? В настоящий момент вы чувствуете себя уверенно? Каковы
ваши инвестиционные планы?»
Если на вас обрушивают большое количество вопросов, останавливайте
партнеров, просите задавать вопросы последовательно и системно. Не
спешите отвечать на все подряд, выбирайте только темы, ведущие к цели
переговоров. Помните, что все проблемы можно решить только постепенно и
последовательно. Записывайте вопросы, ранжируйте их по степени
значимости и отвечайте на них в определенном вами порядке.
Пример
«Спасибо за вопросы. Буду отвечать по порядку. На первый вопрос,
относительно планов изменения земельного законодательства, отвечу так…»
Мне иногда кажется, что туманность Альбиона и есть главная причина
успехов английской дипломатии.
Отто фон Бисмарк
Густой туман
Очень трудно воспринимать информацию, если она не структурирована.
Партнер намеренно нечетко и неконкретно формулирует свои предложения,
чтобы свободно, разумеется, всегда в свою пользу, толковать возникающую
таким образом неопределенность своей и вашей позиций. В других случаях
неструктурированность информации может помочь собеседнику скрыть его
некомпетентность в обсуждаемом вопросе или же сбить вас с толку
неоднозначным смыслом сказанного. Наконец, после того как долго и много
говорилось сумбурно и бессистемно, ясно и четко высказанные предложения
имеют больше шансов быть принятыми просто в силу своей ясности и
четкости.
Пример
«Ситуация такова, что многие компании, присутствующие на разных
рынках, зачастую не придают должного значения происходящим там
изменениям. Это может привести к драматичным последствиям. Вплоть до
того, что уже невозможно будет изменить сложившееся положение. Этого
нельзя не учитывать. Я вам предлагаю, во-первых, расширить ассортимент за
счет наших новинок, во-вторых, уже сейчас оформить заявку на следующую
партию, в-третьих, принять наше предложение по проведению совместной
рекламной кампании».
Ваши действия должны быть направлены на структурирование и
систематизацию информации партнера как констатирующего, так и
инициативного характера. После каждого его туманного высказывания
применяйте парафраз и уточняйте высказанную мысль. Не стесняйтесь
переспрашивать все, что вам непонятно. Постоянно, даже отвлекаясь на
другие разговоры, фокусируйтесь на теме беседы. Помните, что на
переговорах нет мелочей и каждое высказывание должно иметь единственное
толкование.
Пример
«Скажите, вы считаете, что со стороны рынка нашей компании существует
какая-то угроза? Я правильно понимаю? О чем конкретно вы говорите?»
Бывают великие слова столь пустые, что в них можно заключить целые
народы.
Станислав Ежи Лец
Бомбардировка
Специальная терминология необходима для науки и техники. В деловых
отношениях неуместно злоупотреблять специфическими, сложными для
восприятия терминами. Здесь их интенсивное использование может
помешать налаживанию отношений или оказаться уловкой, призванной
направить их в нужную для партнера сторону.
Например, собеседник сознательно усложняет содержание своих
высказываний, чтобы оказать психологическое воздействие. Он стремится
произвести на вас впечатление очень образованного человека и большого
специалиста, а заодно не дать вам возможности уточнить смысл неясных
терминов. Воздействие приема может быть усилено быстрым темпом речи.
Классическим примером жонглирования непонятными словечками во вполне
определенных целях является хрестоматийная речь Остапа Бендера перед
недотепами-шахматистами в Васюках.
Пример
«Вы сами должны понимать, что одним из важнейших элементов
предложенной методики является ресурсная модель предприятия-заемщика,
которая позволяет прогнозировать наличие ликвидных средств у
предприятия на конец периода кредитования».
Нет людей, которые знали бы все на свете. Если вы не специалист в данной
области, вы имеете полное право не знать всех используемых в ней терминов.
Однако для успеха переговоров все участники должны понимать каждый
термин одинаково и однозначно, поэтому не стоит жалеть времени на
выяснение непонятных деталей в начале обсуждения. Не стесняйтесь
переспрашивать о смысле, который собеседник вкладывает в то или иное
выражение. Не стесняйтесь тормозить быструю речь. Помните, что самые
сложные факты науки и бизнеса можно изложить просто и доступно. Даже
если усложненная манера разговора не является манипуляцией, интенсивное
использование узкоспециальной терминологии по меньшей мере говорит о
неумении излагать свои мысли или своеобразном снобизме. Ни то ни другое
не прибавляет партнеру авторитета и не должно вас смущать.
Пример
«Вы очень интересно все описываете. Я даже готов с вами согласиться. Только
попрошу вас прояснить некоторые ваши фразы — я не совсем знаком с этой
терминологией».
Из сотни наших слов всего одно разумно, Его найди, отметь благоразумно,
Оно покажет путь тебе к вратам, открытым лишь для тех, Кто дальше
прочих видит и разум свой бездумьем не обидит.
«Тысяча и одна ночь»
Обо всем и ни о чем

Партнер говорит много, часто перескакивает с одной темы на другую, задает
массу вопросов, но при этом не слушает ответов. Такой способ ведения
переговоров может свидетельствовать либо о плохой подготовке, либо о
присущем человеку неумении сосредоточиться, либо о специально
применяемом им приеме. Только очень опытные собеседники могут
удерживать внимание на главной теме беседы, если перескакивать с одного
вопроса на другой. Партнер может рассчитывать, что при подобной
организации разговора вы в конце концов потеряете основную нить и
примете не слишком выгодное предложение, сделанное собеседником в
удобный для него момент.
Пример
«Выход в новые регионы — это всегда сильный шаг любой компании. Здесь
главное грамотно сделать предложение. Вы уже четко для себя его
сформулировали? Вот, например, Красноярск, это совсем не Воронеж, там
совсем другой подход нужен. С какого региона вы готовы начать? То есть
Ростов и Нижний Новгород мы начинаем в июле, а Барнаул и Пермь — в
октябре. В октябре можно начать работать и с Екатеринбургом. К этому
моменту у нас будет опыт в двух регионах».
К любым переговорам необходимо тщательно готовиться. Если партнер не
может сосредоточиться на главной теме беседы из-за слабой подготовки или
такова его обычная манера разговора, ваша задача — помочь ему, наглядно
показать, в чем состоит основная проблема, и построить обсуждение вокруг
нее.
Хорошая подготовка к переговорам подразумевает не только тщательное
изучение их тематики, но и сбор информации о самом партнере, в частности о
том, как он ведет дела. Если эта информация позволяет предположить, что
партнер прибегает к вышеописанному приему сознательно и начало
переговоров подтверждает данное предположение, жестко обозначьте свою
позицию — вести переговоры по существу, решая вопросы поочередно
согласно степени их важности. Прерывайте поток слов. Если собеседник не
меняет тактику — прерывайте переговоры, все равно при такой позиции к
взаимовыгодному решению прийти практически невозможно.
Пример
«Я предлагаю сейчас обсудить детали нашей работы только в Нижнем
Новгороде. Об остальном поговорим позже. Итак, я слушаю ваше
Мы с тобой по-русски вроде как говорим, а язык разный выходит.
А.Н. Толстой
Очевидное-невероятное
Для успешного проведения переговоров очень важен общий язык общения,
одинаковое понимание всеми участниками используемых терминов и
понятий. В противном случае в процессе переговоров вещи, очевидные для
одних участников обсуждения, могут вызвать непонимание и недоумение у
других.
Суть манипуляции состоит в стремлении партнера навязать свой,
понятный прежде всего ему язык общения, отражающий его взгляды и в
конечном счете интересы. При этом всей обсуждаемой на переговорах
ситуации в целом может быть придан смысл, который вкладывает в нее другая
сторона. В итоге вы окажетесь вынуждены играть на чужом смысловом поле и
рискуете проиграть, даже если изначально ваши позиции были сильнее.
Пример
«Алексей Иванович, давайте договоримся, что после сбора нами всех
документов, а это является формальностью, вы принимаете наше
Договариваясь в начале переговоров о смысле терминов, которыми предстоит
пользоваться, формулируя проблемы, которые будут обсуждаться, а также
понимание сложившейся ситуации, необходимо соблюдать паритет.
Совместно выработанный язык переговоров должен отражать представления,
навыки и способы выражения мыслей всех участвующих сторон. Этот
предварительный этап очень важен. В нем необходимо активно и
результативно участвовать, обеспечивая комфортные условия для
предстоящего диалога.
Пример
«Согласен. Но хочу подчеркнуть, что под “принятием предложения” мы имеем
в виду его принятие на рассмотрение, а говоря о “формальностях”, имеем в
виду не главное, но обязательное условие дальнейших переговоров».
Из всех сказок самой интересной всегда будет та, которую не успели
дорассказать.
Закон восприятия
Спотыкач
Партнер начинает рассказывать интересную для вас историю (или развивать
интересную мысль), в кульминационный момент прерывает свое
повествование, начинает вторую историю, опять прерывает. Третью историю
рассказывает наконец целиком, развивая в ней нужную ему идею. Потом
заканчивает первое и второе повествование, начиная с того момента, на
котором остановился. Вы окончательно запутываетесь и выходите из
затруднения, обратившись к единственному цельному повествованию,
рассказанному партнером.
Пример
«Мы раньше, до организации собственного производства, хотя оборудование
продаем, а вот производственного участка тогда не было, тоже размещали
заказы в типографии, и был случай, просто феерический, даже слов нет. Да
еще клиент такой! В общем, сейчас расскажу. Одним словом, заказ сорвать —
себе приговор подписать, проще застрелиться. Хотя производства
полноценного тогда у нас еще не было, резаки уже стояли. Мы даже все
шутили: гильотин полный офис, сами приговор подпишем, сами выполним.
Так со стороны посмотришь — обычный рабочий процесс, вот только клиент
не кто-нибудь, а…»
Противостоять этой технике трудно прежде всего потому, что ее трудно
осознать. В любом случае, идет ли речь о манипуляции или нет, если то, о чем
говорит партнер, представляет для вас интерес, а он, не исчерпав одной темы,
переходит к другой, следует посредством вопросов или замечаний вернуться к
предыдущему сюжету. Это может оказаться полезным не только вам, но и
собеседнику в том случае, если вы столкнулись со свойственной ему
рассеянностью или с чрезмерным увлечением сразу несколькими вопросами.
3.3. Перемещение акцента на несущественное

Это самый распространенный подтип логических манипуляций. Манипулятор
целенаправленно переключает внимание на второстепенные детали или
мелочи, не имеющие прямого отношения к делу, даже на собственную
внешность или поведение. В любом случае, на что бы ни пытался отвлечь
внимание собеседник, необходимо фокусироваться на собственных целях и не
забывать вопросов, которые необходимо прояснить.
Поздоровавшись с греком, не забудь пересчитать пальцы.
Албанская пословица
Ложный след
Манипуляция состоит в том, что партнер пытается увести вас от главного
вопроса переговоров, незаслуженно много внимания уделяя второстепенным
проблемам. Он надеется, что, устав торговаться, вы легче примете выгодные
ему условия по главному вопросу. Данная манипуляция ориентирована на тех,
кто проводит много встреч подряд, спешит и эмоционально не настроен на
длительные переговоры.
Пример
«Я думаю, что вопрос о сроках начала работы можно обсудить и позже. Ведь
мы с вами еще не решили, как мы сможем максимально быстро получать
информацию о том, где в данный момент находится наш груз».
Спокойно и доброжелательно уточните главную тему переговоров и получите
подтверждение, что партнер согласен с вами и также считает, что основным
является именно этот вопрос. Затем предложите обсуждать второстепенные
вопросы лишь после того, как будут достигнуты договоренности по главным
пунктам. Аргументируйте свое предложение тем, что только решение
ключевых вопросов позволит определить позиции по второстепенным
вопросам переговоров.
Пример
— Абсолютно верно! Но ведь для нас с вами сейчас главное — обсудить
возможность начала перевозок уже в этом месяце?
— Да.
— А для этого нам в первую очередь нужно договориться о сроках. Как только
мы определим сроки начала работ, я смогу выбрать формат взаимодействия,
и тогда будет ясно, как мы будем информировать вас о местоположении
груза.
А в остальном, прекрасная маркиза, все хорошо, все хорошо!
Впереди паровоза
Если партнер уже имеет опыт деловых переговоров и сотрудничества с вашей
компанией, он хорошо представляет круг щекотливых и неприятных для него
вопросов, которые вы, вероятнее всего, постараетесь поднять. В такой
ситуации он может первым заговорить на эти темы, попытаться заранее
успокоить вас или развеять ваши сомнения. Однако возможен и другой
вариант: партнер стремится обезопасить себя и спешит первым озвучить
проблемы в наиболее подходящее для него время и в форме, максимально
отвечающей его интересам. Он вынуждает вас принять в чужой формулировке
то, что хотели сказать сами, причем с акцентами, которые, скорее всего, будут
расставлены совсем не так, как вы это предполагали. Например, обоснованные
претензии превратятся в нейтральную констатацию существующих
затруднений с любезным предложением вам же подумать о путях их
преодоления.
Этот прием часто используется, когда заранее известно о наличии у
партнера определенных возражений (пример 1) или претензий (пример 2),
которые он предполагает высказать по ходу переговоров.
Пример 1
«Я предполагаю, что для вас будет важным вопрос о конфиденциальности и
сохранности документов при их пересылке в регионы. Это логичный и
правомерный вопрос. Мы гарантируем вам абсолютную сохранность и
конфиденциальность. Это наше правило».
Пример 2
«Теперь о неприятном. Мы гарантируем вам абсолютную сохранность и
конфиденциальность при перевозке документов. Это наше правило. Но в
некоторых случаях, как, например, в нашем с вами вчерашнем случае,
ситуация становится форс-мажорной. Как, вы полагаете, следует поступить
в этой вышедшей из-под нашего с вами контроля ситуации?»
Если вас опередили и отвечают на вопрос, который вы еще только
предполагали задать, — это не манипуляция со стороны партнера, а
демонстрация профессионализма и проницательности. Однако если, опередив
вас, партнер проговаривает вашу претензию, снижая ее значимость, — перед
вами манипуляция. Поблагодарите собеседника за внимание и уточните, как
он собирается выполнять свои обязательства и исправлять ситуацию. Какую
компенсацию он может вам предоставить и как предотвратит повторение
подобного в дальнейшем? Постарайтесь заручиться гарантиями того, что
намерения не останутся только намерениями. Подробно выясняйте, что и как
предполагается сделать.
Пример 1
«Спасибо за то, что вы первым подняли этот вопрос. Я хочу уточнить, каким
образом будут выполняться ваши обязательства. Какие именно меры будут
обеспечивать сохранность и конфиденциальность моих документов?»
Пример 2
Спасибо за то, что вы первым подняли этот неприятный вопрос. Считаю,
что последствия ситуации, вышедшей из-под вашего контроля, должна
устранить ваша компания. В соответствии с договором вы должны не только
возместить нам все расходы, но и компенсировать упущенную вследствие этой
ситуации выгоду. Надеюсь, вы также примете меры по предотвращению
подобного в дальнейшем. В течение какого времени я смогу получить от вас
конкретные ответы по этим трем пунктам?»
А в остальном, прекрасная маркиза, все хорошо, все хорошо!
Рваный ритм
Один из приемов воздействия на собеседника — резкая смена темпа
разговора, привычного ритма, тембра. Прием эффективно работает, когда
надо привлечь внимание собеседника, если оно рассеялось, или, наоборот,
отвлечь его, направив на что-то другое. Может возникнуть ощущение
некоторой наигранности, пафосности или чуть уловимой фальши. Вы
насторожитесь, задумаетесь не о ходе обсуждения, а о том, что дает понять
партнер, изменяя манеру разговора. Акцентирует ли он вопросы, на самом
деле не заслуживающие вашего внимания? Намекает ли на некоторый
дополнительный смысл произнесенных слов? Оставляет недоговоренность и
т.п.?
К подобному приему может прибегнуть и коллега по переговорной
команде, чтобы обратить внимание других ее членов на двусмысленность
сделанного партнерами предложения или, например, дать понять, что не всей
озвученной информации можно доверять.
Если вы замечаете в речи собеседника какие-то резкие перемены, оставлять
этот факт без внимания не стоит. Эффективно удивиться, с участием спросить,
что происходит, как себя чувствует партнер и может ли он продолжать
конструктивно работать. В каких-то случаях полезно подыграть партнеру,
«купиться», понизить тон, заинтересованно задать несколько вопросов по сути
сказанного в измененной манере.
Если данный прием применил один из ваших коллег, необходимо прервать
переговоры и обсудить возникшую ситуацию конфиденциально. Вполне
вероятно, что этим приемом он хотел дать вам понять, что необходима
консультация.
Достаточно сгнить одной доске, чтобы большой корабль пошел ко дну.
Фенимор Купер
На тебе сошелся клином белый свет

Тот, кто владеет инициативой, управляет ситуацией и имеет больше шансов
получить преимущество.
Суть манипуляции заключается в том, что из выдвинутых вами положений
и доводов партнер выбирает слабое звено, на нем акцентирует внимание,
подробно его разбирает, разбивает и делает вывод, что остальные аргументы
не стоят внимания. Вам приходится направлять все усилия на защиту данного
предложения или довода, быть может, на самом деле не самого удачного.
Может возникнуть ощущение, что вам необходимо отстаивать свою позицию
целиком, оправдываться, подыскивать дополнительные аргументы, хотя
самые сильные из них, возможно, уже были приведены, но в силу измененных
партнером акцентов оказались в тени, то есть, по сути, заблокированы. В
подобной ситуации неминуемо пошатнется ваша позиция в целом, что в
значительной степени развяжет партнеру руки.
Пример
«Вы говорите, что помимо задержки поставки на два дня произошла
пересортица товара и потому часть груза испорчена. Давайте разберемся в
ситуации. Что такое задержка на два дня: по условиям договора задержка
облагается штрафными санкциями. Мы готовы их выплатить. Хотя, честно
говоря, два дня для вашего солидного бизнеса — ерунда. При вашей грамотной
организации даже и четыре дня не нанесли бы большого урона. А два? Тем более
что мы, со своей стороны, соблюдаем условия договора — платим штраф. А в
целом задержка — это единичный случай. Давайте оформим следующую
заявку и быстро, в срок доставим недостающие позиции».
Не стоит отдавать партнеру инициативу только потому, что ему удалось
обнаружить огрехи в отдельных звеньях вашей аргументации. Если какой-то
из доводов действительно слаб, переформулируйте его или откажитесь от него
вообще, признав его ошибочность. Постарайтесь показать, что на основную
позицию это принципиально не влияет и она от этого не должна пострадать.
Следите за тем, чтобы во время переговоров не оказаться в положении
оправдывающегося. Перехватывайте инициативу в разговоре. Расчленяйте все
утверждения собеседника на пункты и приводите аргументы по каждому
пункту в отдельности. Особенно подробно обсуждайте спорные моменты.
Пример
«Вы верно заметили, что для нас задержка в два дня — наименее
существенный факт. Гораздо важнее то, что в результате порчи при
транспортировке мы не получили весь товар. Как вы относитесь к этому
факту? По вашей вине мы терпим убытки из-за нехватки товара, оплаты
транспорта (который вез испорченный товар), необходимости заказывать
поставку вновь и ждать ее. То есть, помимо упущенной прибыли, я и мои
сотрудники должны повторно выполнять одну и ту же работу. Давайте
посчитаем это в денежном выражении».
Усталый путник — что стрела на излете.
Тюркская пословица
Итак, как мы договорились…

К завершению переговоров некоторые участники расслабляются и начинают
торопить окончание беседы, что и используется в данной манипуляции. При
подведении итогов партнер включает в заключительный документ пункты,
хотя и не противоречащие явно достигнутым договоренностям, тем не менее
не имеющие с ними ничего общего. И если в этот ответственный момент вы
ослабили внимание, контрагент может получить преимущества, на которые
вы не соглашались в процессе переговоров.
Пример
«Давайте подведем итоги нашей встречи. Мы договорились, что увеличиваем
количество персонала на проекте, вы займетесь их привлечением и оценкой —
это несложно. Мы гарантируем обеспечение необходимыми материалами, вся
информационная и техническая поддержка на нас».
Если в кульминационный или финальный момент переговоров вы чувствуете
явную усталость, необходимо отложить их, так как заключение
окончательного соглашения требует особого внимания.
Резюме переговоров должно полностью соответствовать итогам
обсуждения и повторять достигнутые промежуточные договоренности. Если
при подготовке заключительного документа вам пытаются навязать пункты,
которые вы не обсуждали, возвращайтесь к переговорам и договаривайтесь
обо всех спорных вопросах. Очень полезно по ходу обсуждения делать записи.
Если вы предпочитаете отложить переговоры, настаивайте на внесении в
договор только тех пунктов, о которых успели договориться. Помните, что
заключение соглашения — это то, ради чего и велись переговоры, и время
расслабляться еще не пришло.
Пример
«Предлагаю вернуться к вопросу подбора персонала дополнительно. Мы его не
обсуждали. Я готов внести встречное предложение: пусть профессиональную
компетентность вновь приглашенных специалистов оценивает рабочая
группа, образованная из ваших и наших представителей».
В чужом глазу видна даже соринка, в своем — не заметишь и бревна.
Пословица
Соринка в чужом глазу

Стремление партнера найти недостатки в ваших предложениях, в общем,
вполне естественно. Однако он может представить как невыгодные для себя на
самом деле вполне устраивающие его условия и, приняв их, представить это
как «уступку». Этим он хочет подтолкнуть вас на ответные уступки, но теперь
уже в отношении действительно важных для него вещей. Таким образом
партнер критикует вполне приемлемые для него предложения «для вида»,
возможно, раздувая или преувеличивая какие-то их негативные стороны
(иногда по принципу «наши недостатки являются продолжением наших
достоинств», и наоборот»), интерпретируя свое согласие как «шаг навстречу» и
подталкивая вас к действительно существенным уступкам с вашей стороны.
Пример
«Хорошо. Мы смиримся с ужасными сроками исполнения заявки, которые вы
предлагаете. Но и вы, в свою очередь, должны пойти нам навстречу и снизить
цены».
Если партнер указывает на недостатки в ваших предложениях, внимательно и
с пониманием отнеситесь к этому. Не следует, однако, позволять ему
превращать сильные (в том числе и с точки зрения его интересов) стороны
ваших предложений в слабости. Реальные минусы своей позиции старайтесь
перекрыть достоинствами: «Несмотря на… вы получите…»
Пример
«Во-первых, сроки исполнения заявки не такие уж “ужасные”, вам никто не
сделает быстрее, это особенность работы, вы это хорошо знаете. А что
касается цены, то здесь все предельно просто: либо мы используем
качественный исходный материал и вы соответственно получаете отличный
продукт, либо результат может получиться скромный. Не то чтобы плохой,
продукт будет вполне добротный, многих такое качество устраивает. Вопрос
в том, что больше подходит вам?»
Из каждого правила есть исключение, но не для каждого исключения есть
правило.
В. Борисов (www.aphorism.ru)
Исключения, которые не подтверждают правила

Если ваше мнение логично и аргументировано, партнер может попытаться
поколебать его примерами, которые по тем или иным причинам являются
исключениями из правила или же имеют лишь косвенное отношение к
обсуждаемой проблеме. Кроме того, манипулируя фактами, партнер может
энергично указывать на маловероятные или побочные негативные
последствия предлагаемого вами варианта, замалчивая ожидаемые
позитивные результаты.
При определенной умело дозированной напористости и обильном запасе
ярких, жизненных, но совершенно нетипичных примеров партнер может
поколебать вашу уверенность в правильности занятой позиции, несмотря на
всю ее обоснованность.
Пример
«Вы, конечно, вправе предлагать. Но мне известно, что четыре года назад
наши конкуренты, используя эту краску, остановили производство на две
недели. Поверьте, я не хочу оказаться на их месте».
Любое правило предполагает исключения. Насколько вероятно, что вы
столкнулись с одним из таких исключений, может показать только
всесторонний анализ конкретных обстоятельств.
В ходе переговоров необходимо показать партнеру, что, пока не приведены
неопровержимые доказательства «исключительности» данной ситуации, ее
рассмотрение должно быть основано на правилах. Задавайте уточняющие
вопросы. Если приводимые партнером случаи относятся к обсуждаемой
проблеме лишь косвенно, попросите его ясно показать связь примеров с
рассматриваемой проблемой и, если наличие такой связи не подтвердится,
укажите на это.
Пример
«Мы поставляем этот продукт четыре года, компании-лидеры рынка
работают с ним, и работают бесперебойно. Нам известен описанный вами
случай. Это была зимняя поставка, туба с краской замерзла во время
перевозки, однако на производстве не проконтролировали этот момент.
Данный случай — исключение, и до него и после, в течение всех этих четырех
лет, подобного не случалось. Надо учитывать, что причина была не в самой
краске — были нарушены условия хранения».
Минуточку! Будьте добры, помедленнее!.. Я записываю…
К/ф «Кавказская пленница»
Нарастающим итогом
Партнер стремится раздробить серьезную проблему, которую вы обсуждаете,
на множество мелких, не имеющих самостоятельного значения. Главный
вопрос в таком случае решается как бы «попунктно». Сам по себе подобный
подход может быть вполне конструктивным и взаимовыгодным. Однако
опасность состоит в том, что ввиду относительной незначительности каждого
из рассматриваемых мелких вопросов вы можете упустить инициативу,
предоставив партнеру формулировать промежуточные вопросы и подводить
итоги их обсуждения. В этом случае легко упустить момент, когда
направление переговоров начнет постепенно меняться в невыгодную для вас
сторону. Даже если каждый из сделанных шагов вас устраивал, окажется, что
пришли вы все-таки не совсем туда. Аналогия — рельсовый путь. Каждая из
рельсовых балок совершенно прямая, что не мешает, однако,
железнодорожным путям делать повороты.
Пример
«Вы хотите, чтобы все сотрудники приняли участие в празднике и чтобы не
было недовольных. Должен быть большой просторный зал, много света, живая
музыка, и чтобы… При таком подходе стоит пригласить известного ведущего
и нескольких звезд. По предварительным подсчетам общая сумма составит…»
Для предотвращения нежелательного результата в подобной ситуации
необходимо соотносить каждый из обсуждаемых мелких вопросов с основной
проблемой, частью которой он является. Партнер должен видеть и понимать,
что вы не упускаете из рук «путеводную нить». Кроме того, необходимо
совместно, с обязательным участием партнера, четко фиксировать итоги
обсуждения. Это придаст принятым решениям статус обоюдности и не
позволит оспаривать их при подведении окончательного итога.
Пример
«Давайте пройдем по каждому пункту в отдельности, иначе непонятно, из
чего складывается такая сумма. Итак, начнем с помещения, что именно вы
можете предложить и по каким ценам…»
— Только он может меня спасти, я должен немедленно обратиться к нему.
— Разумеется, он настоящий джентльмен и… обязательно поможет…
устроить ваши похороны.
Пэлем Грэнвил Вудхауз
Единственная, неповторимая
В ходе переговоров партнер стремится свести все возникшие у вас возражения
к одному, возможно, не самому существенному для вас, но такому, на которое
он легче всего мог бы ответить. Затем он старается представить дело так, что
именно это возражение было главным и единственным затруднением на пути
продолжения ваших контактов, а его устранение снимает все ваши
возражения и опасения.
Пример
«Я понимаю, что вы хотите скидку. В наше время каждый хочет купить
подешевле, а продать подороже. И в этом есть логика. Если бы я мог, я бы
вообще отдал вам бесплатно. Пользуйтесь на здоровье! А если конкретно, то
пять процентов вы от меня получили. Поздравляю! Подписываем?»
Для противостояния подобным манипуляциям необходимо хорошо
представлять, какие из ваших возражений являются основными,
принципиальными и в какой степени остальные вытекают из них. Если
партнер выражает готовность удовлетворить ваши главные пожелания,
полезно получить также гарантии того, что эта готовность является искренней
и соответствует его возможностям.
Пример
«Спасибо за скидку. Это действительно ценно. Но давайте вернемся к вопросу о
качестве. Чем вы можете подтвердить высокое качество предлагаемых
работ? Как вы можете это гарантировать? Для нас лучше вообще не
покупать, чем купить и страдать от плохого качества».
Подписывала текст моя рука... Я ж думал лишь о том, беспечно забавляясь,
Как сильно он похож в нелепом фраке этом на майского жука.
Эдмонд Ростан
Меняйте имидж!
Ваш партнер неожиданно меняет уже ставший для вас привычным облик. Это
может быть вызвано разными причинами, в том числе никак не связанными с
вашими совместными делами. Но может оказаться и манипуляцией,
призванной произвести на вас то или иное впечатление. Например, сознавая
слабость своей аргументации, партнер призывает на помощь внешние
эффекты, чтобы отвлечь ваше внимание от сути обсуждаемых проблем.
Возможно, метаморфозы связаны с общими переменами в ваших отношениях
или стараниями партнера содействовать таким переменам, а может быть, и
спровоцировать их. В таком случае изменения в его поведении и внешнем
облике должны усилить эффект, послужить своеобразным сигналом и
соответствующим образом воздействовать на вас.
Пример
«Для всех новых клиентов мы уже подняли цены. Теперь мы с вами должны
работать по новым ценам», — сказал он, поправляя новый костюм и вынимая
новую ручку Parker.
Не следует игнорировать перемены. Необходимо разобраться в их причинах, и
если они вызваны чисто манипулятивными целями, противостоять этому, не
отвлекаясь на внешний раздражитель. Можно, в свою очередь, попытаться
озадачить партнера чем-нибудь неожиданным.
Пример
«Вы сегодня действительно выглядите очень по-деловому! А где вы купили
этот элегантный костюм?»
Или что-то случилось, или... одно из двух.
М/ф «Следствие ведут колобки»
Что-то тут не так

Суть тактики состоит в том, что партнер достаточно долгое время ведет себя
стереотипно, а в один прекрасный момент без видимой причины меняет свое
поведение или привычки. Изменения явно бросаются в глаза, и возникает
ощущение, что «все как всегда, но что-то не так».
Подобная тактика эффективна в том случае, если вы достаточно долго
работаете вместе, уже сложились привычные для всех ритуалы и стиль
общения и партнеры ждут друг от друга следования определенным традициям.
И, если поведение одной из сторон меняется, для остальных участников это
становится загадкой, решение которой будет отвлекать их внимание от
главной темы переговоров.
Пример
«Сегодня у меня есть только полчаса», — неожиданно заявляет любитель
«чайных» посиделок, имеющий «свой» диван в переговорной.
Если вы столкнулись с неожиданностями в поведении партнера, постарайтесь
выяснить причину происшедших перемен. Попытайтесь расспросить
собеседника уважительно и внимательно, признавая его право на такое
поведение. Эффективно продемонстрировать искреннее участие, не уличая и
не обвиняя партнера в уловках, а проявляя доброжелательность и понимание.
Пример
«Проходите, Иван Иванович. Давайте отметим время, сейчас 13.30, а в 14.00
вы планируете закончить? Куда-то торопитесь? Что-то случилось?»
4
МАНИПУЛЯЦИИ С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ ТРЕТЬЕЙ
СТОРОНЫ
Вчетвертую группу объединены манипуляции с использованием

дополнительного игрока: манипулятор подключает к переговорам третьих лиц
или ссылается на них в процессе обсуждения. Это могут быть как реальные
люди, так и лица, на самом деле не способные оказать влияние на результат
переговоров. Роль третьей стороны могут также играть правила или нормы, на
которые ссылается манипулятор. Особенность этих манипуляций состоит в
том, что привлечение третьей стороны часто оказывается дополнительным
средством, помогающим усилить воздействие, используемое и в других
манипуляциях.
4.1. Привлечение помощника

Перефразируя известную пословицу, можно сказать: «Одному
манипулировать хорошо, а вдвоем — лучше». Для оказания давления
манипулятор привлекает помощников и распределяет роли. Возможны
варианты: во время ответственного обсуждения вам возражают сразу два или
несколько собеседников; когда у самого манипулятора не остается сил и
нужно взять тайм-аут, к атаке подключаются помощники; манипулятор
выступает в роли спасителя, как в песне, «они прикинутся врагами, а я тебя
как будто спас» и т.д.
Общий совет по противодействию во всех этих случаях состоит в том,
чтобы постараться определить, кто на стороне партнера является главным, и
организовать взаимодействие именно с ним.
Худшее не может быть оправданием плохого.
Виктор Гюго
Трюк «злой — добрый»

В деловой практике иногда предпринимаются попытки «сыграть на
контрасте»: кто-то из собеседников предлагает более выгодные условия, чем за
пять минут до этого его коллега. Ситуация напоминает детективы: один
следователь, «злой», угрожает карами, применяет устрашение; другой,
«добрый», просит извинения, угощает подозреваемого сигаретами и кофе,
готов избавить от грубости первого, но только в обмен на сотрудничество.
Подобную «мизансцену» могут разыграть и ваши партнеры. При этом
мелкая уступка «хорошего» на фоне жесткости «плохого» будет выглядеть, как
крупное одолжение, хотя на самом деле это может быть далеко не так.
Пример
«Злой»: «Вы должны согласиться на наши условия и цены, максимальные
скидки уже заложены в нашем предложении».
«Добрый»: «Тем не менее мы ведем переговоры, значит, согласны обсудить
выдвигаемые требования».
Главное — раскрыть для себя уловку другой стороны, тем самым вы уже
отчасти нейтрализуете ее. Преодолейте искушение быть дипломатичным и не
в меру покладистым. Ориентируйтесь на объективные критерии. Когда
«хороший» делает свое предложение, спросите его о том же, о чем и «плохого».
Пример
«Я ценю ваше стремление быть разумным, но все же хотел бы знать, как вы
рассчитывали цену. Что лежит в ее основе? Я могу заплатить и больше, если
этот расчет обоснован».
Иногда «плохой» может находиться где-то за сценой или вообще оказаться
фикцией. Если, например, сидящий перед вами собеседник ссылается на
«главного», попытайтесь добиться встречи непосредственно с ним.
Пример
«Вы говорите, что вы не вправе изменять предлагаемые условия, это может
сделать только ваш начальник. Скажите, каким образом я могу переговорить
с ним?»
За двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь.
Пословица
Двое на одного
Данный психологический прием подразумевает, что партнеров, с которыми
вы одновременно должны вести переговоры, двое. Они окружают вас, говорят
вразнобой и всячески сбивают вас с толку, одновременно требуя внимания к
своим словам. От необходимости отвечать сразу двоим и мыслить сразу в двух
направлениях вы теряетесь. В этот момент кто-то из собеседников
высказывает идею, ради которой и был применен прием. Вам предоставляется
наконец передышка, и вы с благодарностью обращаетесь к последнему
предложению, более понятному, чем все предыдущие, и соглашаетесь с ним.
Пример
1-й: Очень быстро и легко к вам доехали!
2-й: Спасибо за чай, давайте уже к делу!
1-й: Очень вкусное печенье!
2-й: Мы посмотрели ваше техническое задание!
1-й: Очень интересно пишете, грамотно все изложено!
2-й: Ваш технолог, вероятно, очень грамотный человек!
1-й: Наверное, у вас все суперпрофессионалы!
2-й: Нам будут нужны его регулярные консультации.
Вы не против?
Чтобы нейтрализовать данный прием, необходимо сосредоточиться на
разговоре с одним из партнеров. В дальнейшем станет ясно, кто из них играет
основную роль или в большей степени склонен к нормальному диалогу.
Именно с ним и следует продолжать переговоры.
Пример
Разворот туловища и вопрос ко 2-му партнеру: «Вы хотите на протяжении
всего проекта консультироваться у нашего технолога? Сколько встреч вам
нужно?»
После этой грозы я больше не слышу звуков — звуков, благодаря которым
я еще что-то создавал.
Людвиг ван Бетховен
По сигналу
Сложную проблему нередко удается решить благодаря определенному
эмоциональному настрою, возникающему по ходу обсуждения. Это особенно
актуально для вопросов, имеющих не только узко практическое, но и более
общее стратегическое значение, когда помимо чисто интеллектуальных
усилий требуется еще и интуиция, своего рода проникновение в суть. Если
напряжение поиска ослабевает, «градус» падает, вся ситуация может
предстать в ином, обыденном, а значит, с учетом специфики вопроса,
искаженном свете.
Если решение вопроса, готовое возникнуть на такой волне, не устраивает
вашего контрагента, он может применить следующую манипуляцию. В
кульминационный момент, когда вот-вот будет сформулирована
нежелательная для партнера идея, объявляется перерыв, или по заранее
оговоренному сигналу секретарь вносит участникам кофе, или организуется
важный звонок. Напряжение спадает, появляется возможность
перегруппировать силы и представить ситуацию в ином, более выгодном для
партнера свете.
Если вы хотите сохранить атмосферу обсуждения и принять решение, к
которому участники уже были потенциально готовы, постарайтесь отложить
перерыв. Аргументы для этого могут быть разными — дефицит времени,
готовность решения, необходимость соблюдения регламента, не
предусматривающего перерыв в это время, и т.п. Если переговоры все-таки
прерваны, запишите все, что произошло до перерыва. По его окончании
начните с резюме предыдущей части и повторите все основные мысли и
соображения, на основании которых все были согласны принять нужное вам
решение.
Специалист подобен флюсу — полнота его односторонняя.
Козьма Прутков
Серый кардинал
Будучи руководителем, вы пользуетесь информацией и мнениями своих
сотрудников. Насколько бы квалифицированным ни был подобранный вами
персонал, каждому из подчиненных присущи свои пристрастия, у всех есть
личные и специальные интересы. Это отражается на информации, которая
ложится вам на стол и влияет на характер принимаемых вами решений.
Партнеры могут постараться, чтобы вы получили данные, максимально
соответствующие их целям. Чтобы добиться этого, они могут установить
«эксклюзивные» отношения с вашими сотрудниками, отвечающими за сбор и
обработку информации по определенному направлению или выступающими в
качестве экспертов по определенным проблемам. Заинтересованная сторона
может повлиять на вас через человека, которому вы полностью доверяете,
подкупив его или иным способом втянув в игру против вас.
Пример
«Иван Иванович, в целом мне нравится предложение компании А, серьезная
компания, хорошие условия. Думаю, что не стоит тянуть. Вы меня знаете.
Плохого не посоветую».
Когда нужно предпринять ответственные шаги, если возможно, познакомьтесь
с мнениями нескольких специалистов, которым вы доверяете и с
человеческой, и с профессиональной точек зрения. Оставляя окончательное
решение за собой, действуйте при этом согласно пословице «Одна голова
хорошо, а две — лучше». Если такой возможности нет…
4.2. Ссылки на авторитеты и экспертов

Чтобы уклониться от решения вопроса, манипулятор ссылается на отсутствие
у него полномочий или перекладывает ответственность за принятие решения
на других лиц.
Десять заповедей лишь потому так лаконичны, ясны и понятны, что были
написаны без помощи советников и экспертов.
Шарль де Голль
Эксперт
Экспертиза — сильный аргумент на любых переговорах, особенно если они
затрагивают специальные вопросы. В подобной ситуации обстоятельное и
хорошо обоснованное экспертное заключение может оказаться решающим
фактором. Однако никакие сертификаты, лицензии и аттестаты не могут
избавить экспертизу от влияния человеческого фактора, что позволяет
партнеру использовать мнение ангажированных экспертов для достижения
своих целей. При этом дополнительный психологический эффект будет
создавать интенсивное использование специальной, малопонятной
непосвященным терминологии, призванной затемнить смысл представляемых
заключений.
Пример
«Валидность оценок независимых экспертов однозначна. При грамотном
дисконтировании все участвующие стороны получают весьма ощутимую
прибыль».
При решении деловых вопросов в качестве экспертов следует привлекать
действительно авторитетных специалистов, которые ценят свою репутацию,
достаточно независимы от односторонних влияний и вызывают полное
доверие не только у партнера, но и у вас. Что же касается
узкопрофессиональной терминологии, то ее активное использование нередко
является признаком слабой ориентации в обсуждаемом вопросе или неумения
изложить свою позицию ясным и доступным для окружающих языком.
Пример
«Хорошо, допустим, я принимаю оценку ваших независимых специалистов как
данность. Однако поясните, пожалуйста, что вы имеете в виду, говоря про
“грамотное дисконтирование”?»
С товарищем Сталиным очень тяжело спорить, даже опираясь на
авторитет классиков марксизма: ты ему — сноску, а он тебя — в ссылку.
Мнение, распространенное в 1930-х годах
Что скажет Иван Иванович

У большинства людей есть авторитеты и круг значимых для них имен. Если
партнеру известны лица, являющиеся для вас ориентиром, он будет
апеллировать к ним для обоснования своих предложений и мнений. При этом
психологическое воздействие на вас будет оказываться не за счет
адекватности или даже простой уместности таких ссылок, а за счет значимости
самих имен, которые привлекает партнер, доказывая свою правоту. В случае
несогласия вы будете ощущать себя отступником от признанных вами же
авторитетов. Для многих людей подобное обвинение очень серьезно, они
готовы понести материальные или другие практические потери, но не
оказаться в числе ренегатов.
Пример
«На той неделе встречался с Иваном Ивановичем. Думаю, не согласился бы он с
вами, не согласился…»
Бизнес не признает догматики, он всегда «в движении». Поэтому, если вы
деловой человек, мнение даже самых значимых для вас людей следует
воспринимать творчески. Помните, что ни один авторитет не мог и не может
предусмотреть всех возможных обстоятельств, конкретных случаев
использования его идей, не говоря уже о злоупотреблении его именем. Вам же
необходимо исходить из особенностей обсуждаемой сделки и наличной
ситуации.
Пример
«Возможно, Иван Иванович не знает о всех преимуществах моего предложения.
Я бы ему с удовольствием рассказал, во-первых, о… во-вторых, о… в-третьих,
о…»
Если в рай станут пускать на основании рекомендательных писем,
наибольшее их число подпишет Люцифер.
Генрих Гейне
Скажи мне, кто твой партнер

Представьте, что потенциальный партнер вам совершенно незнаком или по
какой-то другой причине вызывает у вас недоверие. Вы не вполне уверены в
его надежности, кредитоспособности, профессионализме или способности
своевременно выполнить взятые им на себя обязательства. В этом случае
поставщик или клиент может прибегнуть к такому давно известному и широко
распространенному приему, как предъявление рекомендательного письма.
Однако подобное письмо может не отражать его реальных качеств и оказаться
«проплаченным», выданным «по знакомству», наконец, просто поддельным
или сфальсифицированным. Зачастую рекомендательные письма широкой
рукой раздают вполне солидные и заслуживающие доверия люди, которые,
однако, не придают должного значения этим бумагам и, по большому счету,
не несут за них ответственности.
Пример
«Вот отзывы партнеров о сотрудничестве с нами. Как вы видите, нашими
услугами пользовались такие известные компании, как А, В и С. Это успешные
фирмы, в которых работают профессионалы».
Если для установления контактов с потенциальным партнером вам
необходима гарантия, в том числе в форме рекомендательного письма,
следует проверить надежность тех, кто такое письмо выдал, характер их
отношений с партнером и степень заинтересованности в ваших делах. Cтоит
также убедиться, что авторы письма действительно являются таковыми и при
этом относятся к подписанному ими документу со всей ответственностью.
Пример
«Замечательно, что есть рекомендации, это для нас очень ценно.
Единственное, о чем попрошу: дайте, пожалуйста, контактные данные на
случай, если придется связаться с рекомендодателем, чтобы уточнить ряд
конкретных вопросов».
Без подписи начальства не могу, ведь может получиться, что я того… они
же ни при чем, нет, не могу никак, простите, дрозд, простите…
С. Михалков
Нужна санкция шефа!

Во время переговоров партнер заявляет, что для продолжения обсуждения или
принятия решения ему необходимо проконсультироваться с более
высокопоставленным лицом в его компании. Возможно, статус собеседника
действительно таков и полномочия его ограничены. Однако возможен и
другой вариант, когда под этим предлогом собеседник стремится получить
передышку для анализа ситуации, затягивания переговоров, подготовки
каких-либо внешних событий, выжидания более удобного момента и т.п.
Пример
«Спасибо. Я получил максимально полную информацию о вас. В ближайшее
время передам ее шефу и по результатам перезвоню».
Прежде чем вступать в переговоры, необходимо выяснить характер
полномочий собеседника. Если человек пришел на встречу только с целью
сбора информации, выдавайте ту информацию, которая необходима, чтобы
выйти на переговоры с ответственным лицом, уполномоченным принимать
решения. Но помните также о возможности заручиться поддержкой того, кто
проводит с вами первичные переговоры.
Пример
«Я понял, что для принятия решения с моим предложением должен
ознакомиться ваш руководитель. Можно задать вам еще пару вопросов? Вы
знаете своего шефа, скажите, на что он в первую очередь обращает внимание?
Что для него важно в таком предложении? Есть ли у него какие-то
предпочтения? Как мы для него выглядим на фоне конкурентов?»
Жираф большой — ему видней.
В. Высоцкий
Великий мудрый Гудвин

Суть приема заключается в ссылке на лицо, не присутствующее на
переговорах. «Я бы рад с вами согласиться, но мой партнер (сосед, жена…)
мне не дает». Необходимо иметь в виду, что упоминаемое здесь третье лицо
может существовать на самом деле, а может оказаться и выдуманным.
Пример
«Я абсолютно согласен с вашим предложением, но мой партнер, также
участвующий в принятии решения, не готов сейчас сформулировать свои
требования».
Если третье лицо существует на самом деле, постарайтесь изложить свои
предложения так, чтобы заинтересовать его. При этом обязательно
учитывайте личные интересы собеседника на переговорах, выясните,
насколько отличаются его пожелания от пожеланий третьей стороны, на
которую он ссылается. В таком случае целью переговоров становится
организация встречи с лицом, мнение которого учитывает партнер.
Если же третье лицо выдуманное и это уловка, направленная на то, чтобы
прервать переговоры и получить время на размышление, не следует
разоблачать собеседника. Дайте ему возможность подумать и принять
взвешенное решение.
Пример
«То есть я могу полностью рассчитывать на ваше согласие, все дело в
партнере? Я прекрасно понимаю вашего партнера — часто бывает очень
трудно в огромном потоке информации отследить самое ценное для себя. Я
занимаюсь этими вопросами не первый год и могу его проконсультировать
даже не как потенциального партнера, а как независимое лицо. Это
сэкономит его время. Как вы думаете, какие вопросы для него наиболее важны
в нашем предложении? Чего он хочет?»
4.3. Мнение большинства и традиции

Сложно противостоять мнению большинства и тем более общепринятым
традициям. Если вы не согласны с коллегами или даже незнакомой группой
людей, непросто заявить об этом открыто. А традициям, обычаям и культуре
человек подчиняется, часто даже не задумываясь, что может быть по-другому.
Очевидно, что «золотая середина» состоит в том, чтобы подстраиваться,
оставаясь при этом собой и соблюдая свои интересы.
Худшая из тираний — тирания большинства.
Вольтер
Короля играет свита

Занимаясь организацией переговоров, партнер целенаправленно подбирает
участников, готовых поддерживать определенное, выгодное для него
предложение. Мнение этой группы как мнение большинства окажется
доминирующим, вы, возможно, пойдете у него на поводу и согласитесь с
выдвинутыми предложениями.
Истинность и тем более практическая приемлемость для вас того или иного
предложения не определяется числом поданных за него голосов. Деловые
переговоры — не парламентские выборы, и демократические принципы здесь
не работают. Опирайтесь на свои соображения и собственное понимание
своих интересов. У каждого из участников переговоров есть право вето, и в
случае необходимости не стесняйтесь им пользоваться.
Кроме того, согласившись на переговоры, держите под контролем их
организацию и старайтесь, чтобы ваша фирма не оказалась в меньшинстве.
Подумайте о возможных союзниках среди лиц, приглашенных партнером. Со
своей стороны, берите на переговоры проверенных людей, но учитывайте, что
у всех у них, помимо интересов компании, есть еще и личные интересы.
Я бы никогда не хотел выбирать между опалой и фавором.
Александр Дюма
Любимчики
Подобная манипуляция возможна в случае, когда в роли
«председательствующего» на многосторонних или, по крайней мере,
многолюдных переговорах выступает ваш партнер. В процессе обсуждения он
может сознательно и демонстративно подчеркивать преимущества одних
участников переговоров перед другими, используя двойной стандарт: к одним
— благожелательное отношение, к другим — неоправданно жесткое.
Незавидным может оказаться положение при попадании в любую из
данных групп, так как и «аутсайдеры», и «любимчики» в подобных
обстоятельствах будут испытывать дискомфорт; явное противопоставление
одних другим будет выбивать из колеи всех. «Любимчики» почувствуют
угрызения совести и станут более снисходительны к предложениям группы,
оказавшейся в худших условиях. «Аутсайдеры», не находя рациональных
объяснений остракизма, занервничают и могут потерять контроль над собой и
повести себя неадекватно, например дать волю всплескам враждебности не
только к реальному виновнику ситуации (особенно если он умело
завуалировал свои действия), но и к потенциальным союзникам.
Пример
«Я уверен, что производственники поддержат меня в том, что для них как для
людей, реально делающих для компании деньги, здесь масса преимуществ.
Сложности могут возникнуть только для бухгалтерии — дополнительные
проводки, сбор оправдательных документов. Я все понимаю, но ведь это их
основная работа, чтобы отчетность была в порядке. Но производство и,
следовательно, компания должны развиваться, увеличивать обороты,
приносить прибыль, а люди — зарабатывать».
Возможность возникновения подобной ситуации лишний раз говорит о том,
что до или в начале переговоров необходимо выработать регламент, который
обеспечит равное право голоса для всех участников.
В случае если подобных договоренностей нет и вы стали жертвой
описанного приема, оказавшись в числе «обиженных», не обвиняйте
партнера. Удивитесь, выскажите вслух свое недоумение — этим вы покажете,
что тактика разгадана. Не стесняйтесь, задавайте вопросы, спрашивайте,
откуда такое отношение, почему и зачем. Если инициаторы или ведущие
переговоров не отвечают на эти вопросы, откладывайте решение и
добивайтесь установления конструктивных отношений.
Если же вы попали в группу «фаворитов», напротив, не стоит вслух
выказывать удивления и тем более протестовать. Однако постарайтесь
воспользоваться данным обстоятельством, чтобы поддержать несправедливо
обиженных, не забывая при этом о своих интересах и рациональной
подоплеке любых деловых переговоров.
Пример
«Спасибо за ваше яркое обращение. Я думаю, что уважаемые
производственники смогут трезво оценить ваше предложение и разложить
его на перспективные составляющие и слабые звенья. А “бухгалтерия”, как ее
тут назвали, со свойственными финансистам трезвостью и аналитическим
подходом раскроет новые возможности в сегодняшних предложениях. Итак, по
регламенту передаю слово… Задавайте свои вопросы».
Не суйся со своим уставом в чужой монастырь.
Пословица
Ох уж эта корпоративная культура

В любой организации обязательно существует свод писаных и неписаных
правил и основанных на них стереотипов поведения, и большинство
сотрудников, сознательно или нет, придерживается их. Об этих правилах
могут специально не предупреждать, но при случае потребовать
неукоснительного их соблюдения и от партнеров по переговорам.
Манипуляция состоит в том, что в какой-то момент партнер ссылается на
особенности корпоративной культуры, которая не позволяет одного или,
напротив, предполагает другое. При этом с определенной долей вероятности
можно предположить, что в других обстоятельствах те же самые обычаи той
же самой компании, но исходя из других целей, будут трактоваться иначе.
Пример
«Алексей Михайлович, мне интересно ваше предложение, но вынуждена от него
отказаться, так как представляю не себя лично, а компанию, а по нашим
правилам мы не имеем возможности привлекать внешнего провайдера,
предложение которого составлено не по форме и не содержит пунктов А, B, С».
Корпоративную культуру, нравится она вам или нет, придется уважать и
учитывать. Вступая в переговоры, эффективно как можно больше знать о
компании партнера и о ее политике в отношении персонала и клиентов.
Открыто противопоставлять обычаям партнеров корпоративную культуру
своей компании не стоит, так как это может быть расценено как проявление
враждебности или давление.
Пример
«У нас гибкий подход к формированию предложений, скажу даже так, что это
наше корпоративное правило. Вы говорите, лично вам интересно наше
предложение, я думаю, это самое важное. Оформить все так, чтобы это
соответствовало внутренним требованиям вашей компании, мы готовы в
кратчайшие сроки».
Заключение, или Что и как делать дальше
Уважаемые читатели, благодарим вас за интерес, проявленный к этой книге, и

надеемся, что полученная информация окажется для вас полезной. Эти
заметки — практическое пособие по эффективным коммуникациям. Их задача
— помочь вам своевременно распознавать манипуляции и
противодействовать им корректным и действенным образом.
Когда мы начали собирать представленные здесь примеры, это была
коллекция, которая никак не классифицировалась. Затем, когда их набралось
больше 100, мы заметили, что примеры можно разделить на группы. Среди
первых наших читателей — коллег и друзей — поиски оснований для
классификации, попытки выделить манипуляции давления, дипломатические,
смешанные, логические и манипуляции с использованием третьих лиц
вызвали немало споров. Одни утверждали, что дипломатические манипуляции
на самом деле никакие не дипломатические, а то же самое давление. Другие
спорили по поводу логических и говорили, что более правомерно называть их
«нелогическими» или информационными. Третьи предлагали другие
основания классификации. Согласимся с тем, что предлагаемые нами способы
классификации не единственные. Возможны также и иные примеры как самих
манипуляций, так и формул противодействия. На наших тренингах при
отработке техник противостояния манипуляциям рождается много новых
речевых формулировок. Кроме того, для некоторых приемов было сложно
подобрать примеры, так как потребовались бы длинные диалоги на несколько
страниц, включающие много конкретных деталей (связанных с описанием
продуктов, условий договоров и т.п.).
Предлагаем вам для отработки навыка противостояния манипуляциям
самостоятельно сформулировать ответы на манипуляции в дополнение к тем,
которые предложены в этой книге. Для этого можно привлечь коллег по
бизнесу или домашних к ролевым играм в экспресс-режиме: вам адресуют
какую-либо манипулятивную фразу — вы придумываете, как на нее ответить.
Для совершенствования этих навыков и достижения более устойчивого
результата вы можете также посетить специальные тренинги по данной теме.
Информацию о них можно найти на сайте авторов www.topkadr.ru.
Конечно, все мы понимаем, что избежать манипуляций, равно как и не
пользоваться ими, невозможно. Каждый из нас пытается влиять на ситуацию в
свою пользу — это естественное желание психически здорового человека,
преследующего в своем поведении определенные цели. Главное не стать
заложником манипулятора, а для этого — вовремя заметить воздействие и
сохранить трезвую, взвешенную оценку происходящего. Не менее важно и
умение эффективно, а значит, конструктивно, реагировать в подобных
случаях.
В данной работе мы рассматривали только те манипуляции, которые
встречаются в деловом межличностном взаимодействии, так как это среда,
хорошо нами изученная и «прочувствованная» по роду нашей деятельности.
Естественно, манипулирование не ограничивается только этой областью:
манипуляции используются и в семейных отношениях (в общении между
родителями и детьми, между супругами), и на уровне управления сознанием
через религию и политические идеологии, и во многих других ситуациях. Но
это уже иной предмет для изучения, и мы оставляем его для других авторов.
Чтобы расширить сферу применения полученных знаний, предлагаем вам
подумать над примерами манипуляций из разных областей человеческого
взаимодействия и поискать их вокруг себя — в средствах массовой
информации, в межличностном взаимодействии и т.д.
Мы надеемся, что этим изданием наша работа над данной темой не
закончится, а начнется новый ее этап, в котором мы и призываем вас активно
участвовать. Возможно, к каким-то манипуляциям вы найдете более удачные
примеры, к каким-то формулам противодействия — более удачные слова.
Присылайте нам ваши варианты. Все полученные материалы мы опубликуем
для обсуждения на сайте, а лучшие из них включим в следующее, дополненное
издание этой книги с сохранением вашего авторства. Надеемся, что эта
совместная работа пополнит копилку коллективного опыта и будет полезна
всем нынешним и будущим участникам переговоров в России в начале XXI
века.
Наш сайт в Интернете: http://www.topkadr.ru.
Адрес, по которому мы ждем ваших писем, — topkadr@topkadr.ru.
До встречи.
Е. Стацевич, К. Гуленков, И. Сорокина
Научный редактор П. Паршин

Выпускающий редактор Л. Мордвинцева
Технический редактор Н. Лисицына
Корректоры О. Ильинская, Е. Аксенова
Компьютерная верстка М. Поташкин
© Стацевич Е., 2007

© ООО «Альпина Паблишер», 2017
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2017
Стацевич Е.
Манипуляции в деловых переговорах: Практика противодействия /
Екатерина Стацевич, Кирилл Гуленков, Ирина Сорокина. — 4-е изд., доп. —
М.: Альпина Паблишер, 2017.
ISBN 978-5-9614-2427-0

Manipulyacii V Delovyh Peregovorah Praktika Protivodeystviya

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Manipulyacii V Delovyh Peregovorah Praktika Protivodeystviya

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

"Marvel" "astrosoft_pr@mail.

Введение, или Кому и как поможет эта книга

Окоммуникации вообще и о переговорах в частности написаны тысячи книг

В Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона «манипуляция»

Авторы благодарят за помощь и поддержку в работе над книгой коллектив

Предисловие ко второму изданию

Готовя нашу книгу к переизданию, мы решили представить читателям новый

Однако ситуация, когда ресурсы ограничены, заставляет проводить

Этапы деловой коммуникации

3. Выявление истинных потребностей:

4. Презентация своего предложения:

5. Работа с возражениями и сомнениями:

7. Анализ результатов встречи:

Эти этапы деловой коммуникации теперь уже известны практически всем

А мы хотим вернуться к теме манипуляций в деловых переговорах. Если

В случае повторной эмоциональной атаки пройти весь алгоритм еще раз.

Каждой из описанных трех стратегий или стилей ведения переговоров

Манипуляции давления образуют обширную группу, которая включает как

Время — потеря денег.

Все! Не могу больше!

Предложение, от которого трудно отказаться

Белые начинают и проигрывают

Аппетит приходит во время еды

Чем выше мастерство, тем длиннее пауза

1.3. «Пыль в глаза»

Солиден — значит уверен

Я вам нужен больше!

Я знаю — гвоздь у меня в сапоге кошмарней, чем фантазия у Гете!

С больной головы на здоровую

Во вторую группу собраны манипуляции, предполагающие более мягкое и

2.1. Тщеславие — великая сила

Большинство людей живет модой, а не разумом.

Думал, что попал в струю, а смотрю — стою в строю

Специально для вас — ценителя креатива

Назвался груздем — полезай в кузов

Есть мое мнение и неправильное

Управление с помощью вопросов

Нам же так хорошо было вместе!

Ради больших перспектив

Демонстрация выгодной альтернативы

В ответ услышишь: да, да, да!

Нет, нет, нет

Уступка как признак силы

Бочка меда — ложка дегтя

2.3. Сердце — не камень

Советуйся с разумом, проси у сердца

Данная группа манипуляций объединяет приемы, в которых манипулятор

3.1. Неполнота информации

Альтернатива без альтернативы

3.2. Избыток или неструктурированность информации

Обо всем и ни о чем

3.3. Перемещение акцента на несущественное

На тебе сошелся клином белый свет

Итак, как мы договорились…

Соринка в чужом глазу

Исключения, которые не подтверждают правила

Что-то тут не так

Вчетвертую группу объединены манипуляции с использованием

4.1. Привлечение помощника

Трюк «злой — добрый»

4.2. Ссылки на авторитеты и экспертов

Что скажет Иван Иванович

Скажи мне, кто твой партнер