Введение

Каждый человек в течение своей жизни постоянно сталкивается с

ситуациями, которые требуют от него принятия того или иного решения.
В одних случаях человек принимает решение не задумываясь, на
подсознательном уровне. Так происходит, если ситуация простая или часто
повторяющаяся. Тогда решение принимается на основе инстинкта, интуиции
или личного опыта. В других ситуациях поиск ответа на вопрос «Как
поступить?» требует серьезных размышлений, иногда ведет к необходимости
получения совета других людей – более опытных или тех, для кого этот
решение также важно.
В положении лица, принимающего решение (ЛПР), оказываются и
коллективы людей, когда от них требуется принятие общего решения.
Такими коллективами могут быть, например, совет директоров,
вырабатывающий стратегию развития организации; парламент страны,
принимающий новый закон; семья, решающая вопрос о приобретении
квартиры.
Испытанный метод проб и ошибок в наши дни часто теряет свою
уникальность: слишком катастрофические могут оказаться ошибки и
слишком мало времени отпущено для проб. Становится все более ясным, что
сегодня меньше, чем когда-либо ранее, допустимы произвольные, чисто
волевые решения. Это означает, что ответственные решения должны
приниматься на основе точных расчетов («семь раз отмерь – один раз
отрежь»). Не случайно поэтому в наше время наблюдается бурный рост
математических методов во всех областях практики. Формируется теория
принятия решений – наука о предварительном обосновании разумных
решений во всех областях целенаправленной человеческой деятельности,
широко использующая математический аппарат, но не сводящаяся к нему,
наука, занимающая промежуточное положение между науками точными,
опытными и гуманитарными.
В настоящее время существует большое количество математических
методов, которые применяются в самых широких областях принятия
решений. В данном курсе сделан упор не столько на описание теоретических
основ методов, сколько на практическое применение некоторых методов,
которые могут быть использованы в прикладных задачах принятия решений.
Курс посвящен методам и принципам моделирования и принятия решений. В
нем разбираются модели разнообразных управленческих ситуаций, методы
принятия решений в условиях определенности, неопределенности и риска.
Цель курса – ознакомление с технологией и методикой самостоятельной
постановки проблем, проведению их анализа и структурирования,
построению математической модели и принятию, таким образам,
обоснованных решений, а также методикой применения информационных
технологий в программной среде MS Excel для компьютерного
моделирования проблем управления.

Теоретические основы принятия решений

Уровни принятия решений
Решения принимаются постоянно, на всех иерархических уровнях общества
и в повседневной жизни каждого человека. Человек выбирает профессию,
место учебы, работу, друзей, прическу, стиль питания, совершает выбор
продуктов в магазине, выбирает маршрут и вид транспорта и т.д.
Руководитель фирмы, менеджеры, выбирают конкретные экономические и
административные стратегии, сценарии поведения, ежедневно контролируют
ход выполнения работ и принимают решения по наилучшему выполнению
всех операций, расставляют работников по работам. Работники банков и
инвестиционных компаний принимают решения о выборе объектов
инвестирования. На государственном уровне принимаются решения:
проводить реформы или нет, если проводить, то как, с какими странами
торговать и многое другое.
Будущие специалисты должны знать методы принятия наилучших,
оптимальных решений в любой деятельности, к какой бы сфере она не
относилась. Специалист должен ясно осознавать, что от принятых им
решений зависит не только результат его собственной деятельности, его
личное благосостояние, карьера и благополучие его близких, но и
достижение поставленных в организации целей, от которых зависит
процветание организации, в которой он работает, а значит и благополучие
окружающих его людей. Чем выше социальный статус специалиста, тем
более значимы принятые им решения, тем большее количество людей
зависит от них и тем более взвешенными и ответственными должны быть
принимаемые решения.
Выбор того или иного варианта управления из множества возможных
представляет собой управленческое решение, или просто решение, а сам
процесс выбора – принятие решения. Таким образом, управлять – значит
принимать решение, а принимать решение – значит осуществлять выбор
некоторого и желательно наилучшего варианта действий.
Варианты возможных действий называют еще альтернативами. Поскольку
принятие решения представляет собой по существу процесс выбора, а выбор
возможен только тогда, когда имеется не менее двух возможных вариантов,
то и принятие решения возможно только при наличии не менее двух
альтернатив, так как, если не из чего выбирать, то нет и выбора, а значит – и
принятия решения. В таком случае деятельность или объект не управляемы.
При практическом осуществлении деятельности и для достижения
поставленной цели еще недостаточно принять решение, т.е. выбрать
определенное управление. Принятое решение необходимо еще претворять в
жизнь, т.е. осуществлять его на практике. Только практика может показать
насколько принятое решение оказалось эффективным в достижении
поставленной цели. Действительно, сколько-нибудь сложная система
действий, предпринимаемая в рамках данной деятельности, представляет
собой процесс, состоящий из многих этапов. Приняв на некотором этапе
деятельности решение и тем самым выбрав из множества управляющих
воздействий одно, а затем реализовав его на практике, зачастую довольно
трудно предвидеть, к каким последствиям оно приведет по прошествии
некоторого промежутка времени. Поэтому необходимо контролировать ход
деятельности на каждом этапе и смотреть, к каким результатам приводят
выбранные управления. Вполне возможно, что потребуется корректировка
управления, т.е. выработка новых управлений и принятие нового решения.
Нельзя не учитывать также, что, как правило, решение одной проблемы
приводит к появлению новых проблем, в которых снова необходимо
выработать управление и принять новые решения. Поэтому важнейшим
аспектом управления, а значит и принятия решения, является контроль как за
выполнением, так и за последствиями принятого решения. Отсюда следует,
что управлять – значит принимать решение, проводить его в жизнь и
контролировать его выполнение, последствия и результаты.
Эффективность работы специалиста напрямую зависит от
эффективности принимаемых им решений на всех этапах осуществления
управления: формулировка цели; разработки системы действий по
достижению поставленной цели; мониторинга деятельности и сравнения
показателей и результатов деятельности с запланированными; выработки
управляющих воздействий; реализации управления на практике.
Некоторые решения настолько важны, что их последствия сказываются еще в
течение многих лет после их принятия. Другие решения значимы меньше, их
последствия ограничиваются несколькими месяцами или неделями. Есть
решения, последствия которых актуальны только в течение нескольких дней
или даже часов. Поэтому все решения можно классифицировать по степени
их значимости в том или ином временном горизонте.
Все решения, связанные с управлением, можно разделить на три большие
группы, в зависимости от того, какой временной период они
охватывают:
- стратегические решения (долговременные);
- тактические решения (среднесрочные);
- оперативные решения (краткосрочные).

Стратегические решения принимаются на срок до нескольких лет (обычно

до пяти) и носят самый широкий характер. Стратегические решения и
действия определяют долгосрочные показатели функционирования
корпорации. Сюда входят определение корпоративной миссии, т.е.
предназначение существования организации, стратегическое планирование,
реализация стратегии корпорации и многие другие задачи. На этом уровне
задается стратегическое направление деятельности и развития организации.
Стратегические решения отвечают на самые общие вопросы относительно
судьбы компании, ее доходов, положения на рынке и среди конкурентов по
происшествии нескольких лет. На стратегическом уровне принимается
решение о том, какой деятельностью заниматься, какую продукцию следует
выпускать, какие услуги оказывать.
Стратегические решения задают цели и общую направленность организации
и оказывают долгосрочное влияние на всю деятельность организации.
Особенность принятия решений на стратегическом уровне состоит в том,
что решение должны принимать сейчас, а результаты принятых решений
проявятся только через несколько лет, в неопределенном будущем,
предсказать которое практически невозможно. Поэтому принятие
стратегических решений требует тщательного прогнозирования
неопределенного будущего внешней и внутренней среды, в которых
компании придется функционировать. Стратегические решения поэтому
являются наиболее рискованными. Например, спрос на выбранную для
производства продукцию за несколько лет может сильно измениться.
Рынок продукции, политическая ситуация в стране и в мире могут
претерпеть значительные изменения, а появление новых технологий может
поставить под сомнение само существование выбранной стратегии.
Решения, принятые на стратегическом уровне, носят характер
обязательных условий или ограничений, в рамках которых будут
приниматься решения на более низких уровнях в среднесрочной и
краткосрочной перспективе.
Тактические решения – решения, принимаемые на среднесрочный период,
сроком от нескольких недель до нескольких месяцев или одного года.
Управленческие решения, вырабатываемые на тактическом уровне,
направлены на реализацию стратегических решений. На тактическом уровне
разрабатываются планы и графики выполнения работ на различные периоды
времени сроком до одного года, выбираются поставщики ресурсов,
партнеры, определяется численность работников, необходимых для
выполнения запланированной деятельности, решается задача оптимального
распределения работников по работам на длительный период времени, с
точки зрения наиболее эффективного выполнения работ, выбирается тот или
иной метод управления запасами, определяется уровень страхового запаса и
т.д. Решается вопрос, производить ли необходимые комплектующие на самой
фирме или закупать на стороне.
Решения, принятые на тактическом уровне, являются ограничениями
для принятия решений на оперативном уровне и являются
обязательными для выполнения.
Оперативные решения принимаются в течение дня и направлены на
получение запланированных на тактическом уровне на сегодня результатов.
На оперативном уровне осуществляется ежедневное непосредственное
оперативное управление деятельностью, решаются неожиданно
возникающие в течение рабочего дня проблемы, обеспечиваются условия для
выполнения предусмотренных планом-графиком работ. На этом уровне
осуществляется мониторинг деятельности каждого работника, принимаются
меры по корректировке хода выполнения работ и направления их, в случае
необходимости, в нужное русло. Здесь решается, кто сегодня будет
выполнять данную работу и отвечать за нее, принимаются меры по ремонту
вышедшего из строя оборудования, контролируется уровень ежедневного
потребления запасов, словом, решаются текущие вопросы в течение всего
рабочего дня.
Управленческие решения, принятые на более высоком уровне, являются
рамками, внутри которых принимаются более конкретные и
детализированные решения, соответствующие более низким уровням
принятия решений. Другими словами, решения, принятые на более высоком
уровне, задают контекст, в котором будут приниматься решения на более
низких уровнях. Скажем, стратегическое решение компании заняться
Интернет продажами приводит к среднесрочным тактическим решениям
по разработке, заполнению и поддержанию веб-сайта компании, политике
складирования, определению необходимого уровня запасов с целью
бесперебойного удовлетворения потребителей продукции. Эти тактические
решения, в свою очередь, определяют решения оперативного уровня,
связанные, например, с ежедневным обновлением веб-сайта, текущим
мониторингом уровня запасов на складах и уровня ежедневного спроса;
выполнение работ по отправке продукции конкретным покупателям и
финансовым операциям по ее оплате.
Различные уровни принятия решений (стратегический, тактический и
оперативный) характеризуются не только временным горизонтом, но и
степенью неопределенности обстановки, в которой приходится действовать и
принимать решения, а также возможными рисками и вероятностью их
наступления. Чем больше временной горизонт данного уровня принятия
решений, тем больше неопределенностью характеризуются внешняя и
внутренняя обстановка или среда, в которой принимаются решение и тем
более рискованными являются принятые решения. Кроме того, чем выше
уровень принятия решений, тем большее количество людей затрагивает
решение, тем выше затраты материальных и денежных ресурсов на
реализацию этих решений.
Стратегический, тактический и оперативный уровни присутствуют при
принятии решений на любом иерархическом уровне общества – на уровне
отдельного человека, организации, компании, отрасли, на государственном
и межгосударственном уровнях. Так, каждый человек планирует свое
будущее, отвечая для себя на вопрос, в каком статусе (социальном,
профессиональном, материальном, семейном и т.д.) он хочет видеть себя
через несколько лет. Принятое им решение относительно своего будущего
будет стратегическим решением. Но для того чтобы человек мог
продвигаться к своей стратегической цели, причем продвигаться не просто
так, а наиболее эффективным образом, он вынужден разбивать временной
промежуток в несколько лет на более кратковременные промежутки
длительностью от нескольких недель до одного года. Решения, принимаемые
на каждом среднесрочном временном этапе, относятся к тактическим
решениям. Каждодневная реализация тактических решений, требующая
принятия решений в течении дня, относится к оперативному уровню
принятия решений. Решения тактического уровня диктуют человеку
определенную линию поведения на каждый день. Все принимаемые
человеком повседневные решения будут рассматриваться им в контексте
эффективного достижения целей тактического уровня. Любые вопросы:
сделать работу сегодня или отложить ее до завтра; с кем и где провести
сегодняшний вечер; во сколько лечь спать; посмотреть ли фильм, идущий
поздно ночью, и множество других – решаются им в свете принятых на себя
на более высоких уровнях решений.
Например, выпускник школы принимает стратегическое решение выбрать
для себя ту или иную специальность, поступить в тот или иной
университет. Принятое им стратегическое решение (поступить в
определенный университет) определит его судьбу на ближайшие пять лет и
практически все его решения на тактическом и оперативном уровнях.
Стратегическое решение будет носить характер довольно жестких
ограничений. Это – перечень дисциплин, которые он должен будет изучать;
расписание занятий, к которому он вынужден будет приспосабливать
распорядок своего дня неделя за неделей, месяц за месяцем на протяжении
всех лет обучения; круг знакомых и многое другое. Далее, став студентом,
он может принять решение закончить, например, первый семестр на все
пятерки – это будет его тактическим решением. Оно, в свою очередь,
будет диктовать все его последующие решения на каждую неделю и
каждый месяц на протяжении семестра. Тактическое решение (закончить
семестр на все пятерки) накладывает на студента ограничения,
действующие в течение всего семестра: на время, отдаваемое
развлечениям, на характер развлечений, на продолжительность сна и на
длительность самостоятельных занятий, на посещаемость лекций и
семинаров. В рамках, задаваемых на тактическом уровне ограничений
студент будет каждый день принимать решения (оперативный уровень):
идти ему сегодня на лекцию, встать пораньше или еще поспать, пойти
сегодня вечером в библиотеку или в кино и т.д.
Стратегические решения в масштабах государства определяют границы, в
которых будут действовать все отрасли экономики, отдельные компании и
фирмы, а также все граждане в течение многих лет. Такими решениями,
носящими глобальный и неизбежно ограничительный характер, являются
принимаемые государством законы, таможенные пошлины, учетные
банковские ставки, уровень налогообложения, социальные программы,
внешняя и внутренняя политика государства и т.д. Решения государства,
принимаемые на тактическом уровне, определяют развитие экономики
страны сроком на несколько месяцев или год. Например, утверждение
ежегодного бюджета страны или принимаемая несколько раз в год учетная
банковская ставка относятся к тактическому уровню принятия решений.
На оперативном уровне государственные органы управления решают
повседневные задачи жизни страны.
Структурирование операции
Поиск и анализ возможных решений, а также выбор из них наилучшего
решения должны начинаться со структурирования проблемы.
На любом уровне принятия решений – стратегическом, тактическом и
оперативном – для того, чтобы принятие решений могло состояться,
необходимо, чтобы в операции присутствовали следующие шесть условий
или компонент принятия решений:
1. Цель.
2. Управляемые и неуправляемые факторы.
3. Множество возможных решений.
 4. Ограничения.
5. Критерии.
6. Лицо, принимающее решение (ЛПР).
Структурировать операцию и вообще проблему – значит вычленить в
проблеме все необходимые для принятия решения компоненты или условия:
цели, управляемые и неуправляемые факторы, множество возможных
решений, ограничения, критерии, ЛПР.
Рассмотрим каждое из условий подробнее.
Цель
Цель – это образ конечного результата, достижение которого запланировано
при проведении данной деятельности. Сформулировать цель – значит
ответить на вопрос, что мы хотим достичь через некоторый отрезок времени;
какой результата хотим получить по завершении данной деятельности или –
в каком состоянии желаем увидеть объект (или систему) по прошествии
определенного периода времени. Без ясно сформулированной цели
невозможно ни проведение какой-либо деятельности, ни управление ею, ни
принятие решения. Подчеркнем, что отсутствие цели делает любое действие
бессмысленным, а принятие решения невозможным. В реальных случаях, как
правило, ставится достижение не одной какой-либо цели, а нескольких
целей. Причем, чем выше уровень принятия решений и управления, тем
больше ставится целей. Так, цель современной компании не может состоять
только в достижении одного какого-либо результата, например, в получении
наибольшего дохода или максимальной прибыли. Современное предприятия
ставит перед собой достижение многих целей, которые охватывают
разнообразные интересы и цели потребителей, работников предприятия,
акционеров, руководства и многих других внутренних и внешних групп, с
которыми взаимодействует предприятие.
Формулирование целей является непростым делом, поскольку любой цели
присущи внутренняя противоречивость, неопределенность, двойственность,
субъективизм, множественность, а также сложное взаимодействие
возможного и желаемого. Цели могут изменяться со временем.
Корректироваться в зависимости от постоянно изменяющейся обстановки,
подменяться средствами достижения цели и т.д. Правильно
сформулированная цель должна быть достаточно конкретной (ясно и
недвусмысленно сформулированной и иметь оценку времени для достижения
цели); реальной (согласованной с реальными возможностями того, кто ставит
цель, а также с реальной обстановкой); гибкой (допускающей возможность
корректировки под влиянием происходящих изменений); измеримой
(поддающейся оценке степени достижения цели).
Управляемые и неуправляемые факторы
Для реализации управления деятельностью и вообще объектом управления
необходимо, чтобы объект обладал управляющими факторами, воздействуя
на которые можно изменять состояние объекта, а субъект управления имел
возможности для влияния на управляемые факторы. Одновременное наличие
управляющих и управляемых факторов означает, что деятельность или
объект управления – управляемы. Другими словами, управляемость – это
свойство объекта управления изменять свои характеристики при воздействии
на него управляющих факторов и вместе с тем – способность субъекта
управления оказывать влияние на управляющие факторы (в этом случае они
становятся управляемыми факторами). Все факторы, входящие в множество
управляющих факторов и не являющиеся управляемыми, называются
неуправляемыми факторами.
Пример: Рассмотрим ситуацию, в которой г-н Y должен как можно быстрее
добраться на автомобиле и из Москвы в Санкт-Петербург.
В этом случае управляющими факторами будут являться любые факторы,
которые оказывают влияние на цель операции – быстрейшее достижение
Санкт-Петербурга. К ним могут быть отнесены: марка автомобиля, скорость
движения автомобиля, выбранный маршрут движения, емкость бензобака,
мощность двигателя, состояние дороги, интенсивность движения на дорогах,
наличие пробок, ремонт дороги, пропускная способность дороги, количество
остановок в пути и их длительность, выбор времени суток и дня недели для
выезда, физическое и психологическое состояние г-на Y, техническое
состояние его машины, состояние погоды и многие другие факторы.
Воздействие на эти факторы оказывает то или иное влияние на время
переезда г-на Y из Москвы в Санкт-Петербург.
Однако не все из них доступны г-ну Y для управления. Так, он не может
изменить марку автомобиля (по крайней мере в момент выезда), емкость
бензобака и мощность двигателя, улучшить состояние покрытия и устранить
пробки на дорогах, а также повлиять на погоду. Вместе с тем, в его
распоряжении находятся следующие управляемые факторы, на которые он
может оказывать влияние: скорость движения, маршрут, количество
остановок в пути и их длительность, выбор времени суток и дня недели для
выезда, собственное физическое и психологическое состояние, техническое
состояние автомобиля.
Все остальные управляющие факторы, которые остаются за вычетом
управляемых, относятся к неуправляемым факторам, это – марка автомобиля,
емкость бензобака, мощность двигателя, состояние дороги, интенсивность
движения на дорогах, наличие пробок, ремонт дороги, пропускная
способность дороги, погодные условия.
Отметим, что каждый управляемый фактор имеет не какое-нибудь значение,
а несколько или даже бесконечно много. Другими словами, каждый
управляемый фактор представляет собой множество возможных его
значений. Если бы это было не так, т.е. управляемый фактор имел бы только
одно-единственное значение, то он не мог бы считаться управляемым.
Множество возможных решений
Совокупность решений, из которых осуществляется выбор, образуют
множество возможных решений (допустимое множество). Для принятия
какого-либо решения необходимо, чтобы множество возможных решений
содержало не меньше двух элементов (альтернатив). Отсутствие решений,
так же, как и наличие только одного решения, свидетельствует о
неуправляемости деятельности или объекта. Допустимое множество может
содержать как конечное, так и бесконечное число решений. Природа
альтернатив или решений в допустимом множестве при этом не имеет
никакого значения. Это могут быть любые предметы, товары, продукты,
инвестиции, проекты, линии поведения, планы и т.п.
При формировании допустимого множества необходимо понимать, что
окончательный выбор решения производится из сформированного множества
возможных решений. И если в это множество некоторые решения не
попадут, то это может привести к тому, что будет выбрано не самое лучшее
решение.
Ограничения
Любая деятельность, любое управление и принятие решения протекают в
некоторой окружающей среде или во внешних и внутренних условиях,
которые являются для данного вида деятельности и субъекта управления
объективной данностью и на которые субъект управления влиять не может.
Так, например, проводя шоу на открытом воздухе, ограничением для
достижения поставленных в шоу целей является состояние погоды в день
проведения шоу. Если в этот день будет холодно и дождливо, то на шоу
придет значительно меньше посетителей, чем планировалось, и устроители
шоу, скорее всего, получат меньше выручку меньше ожидаемой.
Совокупность всех тех факторов, которые оказывают влияние на
проведение деятельности, управление и принятие решения и которые
вместе с тем являются объективными и не зависящими от данного
субъекта управления, будем называть ограничениями. Ограничения
образуют среду, в которой субъекту управления приходится действовать. В
качестве ограничений выступают законы, принятые государством, уровень
налоговых отчислений, таможенные тарифы, банковские процентные ставки
и множество других разнообразных факторов, управление которыми
недоступно субъекту.
Все факторы, образующие ограничения, можно разделить на внутренние и
внешние факторы.
Внешние факторы состоят из элементов, которые находятся за пределами
организации, вне деятельности и /или субъекта управления. Эти факторы
образуют внешние условия, в которых существует организация и проводится
определенная деятельность. Они могут проявляться в виде общих тенденций
и сил, происходящих в обществе, в экономике государства или отрасли,
структуры конкурентной среды и т.д.
Внутренние факторы находятся в самой организации и составляют
внутреннюю среду, в которой осуществляется деятельность. К ним относятся
ресурсы, применяемые технологии, уровень менеджмента и т.д.
Поскольку ограничения представляют собой совокупность всех факторов,
которые, с одной стороны, оказывают влияние на ход деятельности и
принятие решения, а с другой – не зависят от субъекта управления, то,
очевидно, что таковыми факторами являются именно неуправляемые
факторы. Совокупность неуправляемых факторов и составляет ограничения.
Критерии
Выбор того или иного управления из числа существующих альтернатив
представляет собой решение. Но что значит выбирать? Очевидно, что
выбирать можно, только сформулировав некоторый признак или показатель,
по которому можно отличать одно решение от другого и сравнивать их
между собой. Если такого признака нет, то выбор не может состояться.
Желая, например, отобрать среди нескольких предметов самый тяжелый, мы
будем сравнивать предметы по весу, т.е. признаком для отбора является вес
каждого предмета. Если руководитель компании решает, какую продукцию
выпускать, то он сначала должен установить признак, по которому будут
сравниваться между собой выпускаемые виды продукции. Таким признаком
для сравнения решений и выбора из них наилучшего может быть прибыль от
реализации продукции, рентабельность производства или доход от
реализации и т.д.
Таким образом, для того, чтобы выбор из множества альтернатив (или
допустимого множества) стал возможен, необходимо располагать некоторым
количественным признаком или показателем. Иногда, имея в виду оценку
того или иного решения с точки зрения эффективности достижения
поставленной цели, говорят о показателе эффективности.
Количественный показатель, по которому сравниваются между собой
различные альтернативы и производится выбор между ними, называется
критерием эффективности принятого решения или просто критерием.
Критерий обязательно должен отражать поставленную цель.
Формулирование критерия для сравнения и выбора альтернатив – непростое
и ответственное дело. Неправильно или неудачно выбранный критерий
может привести не только к неэффективному достижению поставленной
цели, сопровождающемуся неоправданными потерями и затратами
материальных и финансовых ресурсов, но и к прямо противоположным
результатам.
Например, в советской экономике существовал показатель эффективности
работы предприятия, как объем «освоенных» денег. Если выделенная
предприятию денежная сумма была потрачена не полностью, то на
следующий период ему выделялась значительно меньшая сумма денег. При
этом вышестоящую организацию не интересовало, что экономия могла
произойти в результате внедрения новых технологий, лучшей организации
труда и т.д. Оценивание эффективности работы по критерию «освоенных»
капиталовложений напрямую заставляло предприятие работать
неэффективно, с огромными финансовыми и материальными затратами. Или,
как вы думаете, если, независимо от качества и результатов работы платить
людям одну и ту же зарплату, будет ли это способствовать повышению
результативности? А к каким последствиям может привести такая оценка
деятельности работника, как количество времени, которое он отдает
общественной работе, причем, чем больше это время, тем выше у работников
шансы повысить свою зарплату?
Следующий пример показывает, как выбор того или иного критерия
приводит к принятию различных решений.
Пример: Фирма может выпускать три вида продукции A, B и C. Ежедневный
объем выпуска продукции A, B и C, цена единицы каждого вида продукции,
по которой она будет реализована на рынке и затраты на выпуск единицы
продукции приведены в таблице 1.
Генеральный директор фирмы должен принять решение о том, какую
продукцию следует выпускать фирме. Это стратегическое решение, и оно
будет определять деятельность фирмы на несколько лет вперед. Он собрал
трех своих заместителей: директора по финансам, директора по производству
и директора по маркетингу. Директор по финансам считает, что выпускать
следует ту продукцию, которая принесет фирме наибольший доход от
продажи на рынке (его критерий – доход). Директор по производству
полагает, что выпускаться должна продукция, затраты на производство
которой минимальны (критерий – затраты). А директор по маркетингу
убежден, что таковой должна быть продукция, дающая максимальную
прибыль от реализации продукции на рынке (критерий – прибыль).
Рассчитанные величины дохода, затрат и прибыли по каждой продукции при
условии, что рынок способен принять всю выпускаемую продукцию,
приведены в таблице. (По размеру прибыли можно судить об эффективности
работы предприятия. Размер выручки позволяет оценить спрос на
реализуемый товар и потребность изменения объемов производства или
запасов на складе данного товара.)

Предлагаемые критерии
Затраты
Затраты Прибыль
Цена ед. на Доход
Объем на от
Продукц продукц производс от
выпуск производс реализаци
ия ии, тво ед. прода
а, ед. тво ед. и
ден.ед. продукции, ж,
продукции, продукци
ден.ед. ден.ед.
ден.ед. и, ден.ед.
12×10= 120−3×10=
A 10 12 3 3×10=30
= 120 = 90
18×25= 450−15×25=
B 25 18 15 15×25=375
= 450 = 75
15×20= 300−9×20=
C 20 15 9 9×20=180
= 300 = 120

Данные расчетов показывают следующее. Если следовать критерию

доходности продаж, предлагаемому директором по финансам, то следует
выпускать продукцию B , так как именно продукция B имеет максимальный
доход от продаж (450 ден.ед.). Если принять критерий директора по
производству (минимальные затраты), то необходимо выпускать продукцию
A , поскольку выпуск продукции A сопровождается наименьшими затратами
(30 ден.ед.). Приняв же критерий директора по маркетингу (максимальная
прибыль), следует производить продукцию C , как имеющую максимальную
прибыль при ее реализации (120 ден.ед.).

Во многих практических проблемах принятие решения для оценки

различных альтернатив используется не один какой-нибудь критерий, а
несколько. Проблемы, в которых решения оценивается с разных сторон на
основании многих критериев, называются многокритериальными
проблемами. Так, например, мобильный телефон выбирается, исходя из
множества критериев, среди которых могут быть: цена телефона,
операционная система, количество SIM-карт, тип экрана, мультимедийные
возможности и многие другие.
Лицо, принимающее решение
Рассмотренные условия необходимы для выработки решения. Однако
окончательное решение принимает некоторое лицо, которое выше
называется субъектом управления. Именно данное лицо или группа лиц
несут всю полноту ответственности за принятое решение. Конкретный
человек или группа лиц, которые фактически осуществляют выбор того или
иного решения и несут всю полноту ответственности за принятое ими
решение, называется лицом, принимающим решение, и обозначается в
литературе как ЛПР.
Наилучших решений может быть несколько или даже бесконечно много. И
выбор одного решения из нескольких наилучших решений осуществляется
именно ЛПР. И оно же отвечает за принятое им решение. Важно
подчеркнуть, что специалисты по принятию наилучших (оптимальных)
решений предлагают и обосновывают принятие тех или иных решений, но
окончательное решение принимает именно ЛПР.
Т.о. структурирование проблемы проводится в последовательности,
показанной на рисунке 1.

Формирование
Определение
множества
Выбор ⇒ Выбор ⇒ управляемых и ⇒ ⇒
возможных
цели критерия неуправляемых
решений
факторов
(альтернатив)

⇒ Определение ⇒ ЛПР
ограничений

Рис. 1. Последовательность структурирования проблемы

Такой порядок структурирования обуславливается тем, что альтернативы
представляют собой совокупность управляемых факторов, ограничения –
совокупность неуправляемых факторов, а множество возможных решений
формируется из выработанных альтернатив.
 Модели и методы принятия решений

В теории принятия решений выделяют три класса моделей:

1. Принятие решений в условиях определенности.
2. Принятие решений в условиях риска.
3. Принятие решений в условиях полной неопределенности.
Каждый класс моделей определяется полнотой информации о проблемной
ситуации, имеющейся в распоряжении ЛПР. В моделях в условиях полной
определенности имеется несколько альтернатив (их может быть и
бесконечно много), а о проблемной ситуации все точно известно. Можно
сказать, что модели в условиях полной определенности, являются
детерминированными моделями. Модели в условиях риска характеризуются
наличием нескольких альтернатив и нескольких возможных исходов
проблемной ситуации, относительно которых известны вероятности их
наступления. В моделях в условиях полной неопределенности имеется
несколько альтернатив и несколько возможных исходов, рассматриваемой
ситуации, но о вероятностях их наступления ничего неизвестно в принципе.
Для каждого класса моделей разработаны свои методы и подходы для
принятия наилучших решений. В отличие от методов принятия оптимальных
решений в условиях полной определенности, методы принятия наилучших в
условиях риска и полной неопределенности позволяют лишь выдать
рекомендации по выбору того или иного решения, в то время как
окончательное решение остается полностью за ЛПР.
Рассмотрим каждый класс моделей принятия решений подробнее.

Принятие решений в условиях полной определенности

Модели принятия решений в условиях определенности

В реальной жизни вряд ли может существовать «полная определенность».

Однако, несмотря на то, что жизнь полна случайностей, сложна и
неоднозначна, во многих ситуациях мы склонны ими пренебрегать. В одних
ситуациях случайные воздействия на интересующий нас процесс управления
не учитываются, потому что они малы и не существенны, в других –
случайные факторы, которые могут оказать сильное и негативное влияние на
нашу деятельность (поломки оборудования, катастрофы, социальные
потрясения и т.п.), к счастью, проявляются достаточно редко. Поэтому, если
не считать мероприятий страхования от их последствий, мы также не
склонны учитывать их в наших ежедневных планах.
Рассмотрим несколько примеров на принятие решения в условиях полной
определенности. Они несложные, но показательные в том смысле, что на них
видно, насколько важно принять верное решение, и как математический
подход позволяет его приять.
В различных науках приходится иметь дело с анализом разнообразных
величин, их количественными характеристиками и зависимостями друг от
друга. Например, очевидна зависимость прибыли от количества товара на
рынке. Изучая эту зависимость, можно сформулировать некоторые вопросы.
При каком количестве товара на рынке имеет смысл его увеличение для
роста прибыли, а при каком – любое его увеличение ведет к снижению
прибыли? Сколько товара должно быть на рынке, чтобы его реализация
давала максимально возможную прибыль? Для разного рода товаров,
конечно, эта зависимость разная.
Предположим, что q (“quantity”) - количество (тыс.единиц) некоторого
−1 2
товара на рынке, П ( q )= q +10 q+ 15 – выведенная закономерность,
4
позволяющая посчитать прибыль (тыс. долл) от реализации данного товара
на рынке. Пусть q=6. Это соответствует тому, что на рынке находится 6 тыс.
−1 2
единиц товара. Тогда прибыль П ( 6 )= 4 ∙ 6 +10 ∙ 6+15=66 (тыс. долл). Увеличив
количество товара до 10 тыс. ед., имеем П ( 10 )=90 (тыс. долл), а при q=30 -
П ( 30 )=90 (тыс. долл). А при дальнейшем увеличении количества товара
прибыль вообще начинает уменьшаться. Действительно, П ( 40 )=15 (тыс.
долл). Эту ситуацию можно объяснить тем, что издержки при производстве
товара, его хранении и т.п. начинают возрастать быстрее, чем выручка от
реализации.
q ¿=20→ П ( 20 )=115(тыс . долл)

----------------------------------------------------------------------------------------------------
Рассмотрим еще пример – задачу оптимального выбора для
потребительского набора, состоящего из двух благ x 1 и x 2 .
2
Пусть функция полезности потребителя равна f ( x )=x 1 x 2 , его личный
доход равен 10 ден.ед., цены на блага равна 1 и 2 ден.ед. Считая, что объемы
потребляемых благ x 1 и x 2 (усл.ед.) измеряются целыми числами, модель
принятия оптимального решения относительно объемов благ x 1 и x 2 , при
которых полезность всего потребительского набора будет максимальной, а
стоимость не превысит доход потребителя, имеет вид:
f ( x )=x 21 x 2 →max ,
x 1 +2 x 2=10 ,
x 1≥0 , x 2 ≥0 ,
x 1 и x 2 – целые.
Рассматриваемая ситуация в этой модели имеет единственное
состояние с точно известными характеристиками: доход потребителя (10
ден.ед.), ценами блага (1 и 2 ден.ед.), функцией полезности f ( x ) . Эти
параметры полностью и однозначно определяют те условия, в которых
потребителю приходится принимать решение относительно оптимальных
размеров благ в потребительском наборе. Количество альтернатив конечно,
они состоят из различных наборов благ ( x 1 , x 2 ), удовлетворяющих
бюджетному ограничению x 1 +2 x 2=10 . Полезность каждого набора благ
вычисляется на основе функции полезности f ( x ) .

Альтернативы –
Полезность
потребительские наборы,
потребительских наборов
усл.ед.
x 1=0 , x 2 =5 0
x 1=2, x 2=4 16
x 1=4 , x 2=3 48
x 1=6 , x 2 =2 72
x 1=8 , x 2 =1 64
x 1=10 , x 2=0 0

Оптимальное решение в данному случае легко найти, просто

просмотрев все значения полезности и выбрав среди них оптимальное. Таким
образом, оптимальный потребительский набор, имеющий наибольшую
¿
(f
полезность max ( x )=72 ) x
, содержит первое благо в количестве 1
=6 усл.ед.
¿
x =2 усл.ед.
и второго блага – 2
Сущность модели в условиях полной определенности заключается в
том, что любой другой потребитель, имеющий тот же доход и функцию
полезности и при тех же ценах на блага, получит то же самое оптимальное
¿ ¿
x =6 усл.ед., x 2 =2
решение в виде наилучшего потребительского набора ( 1
усл.ед.).
 Планирование производства
Пример: (Задача о производстве красок).
Небольшая фабрика изготовляет два вида красок: INT - для внутренних работ
и EXT - для наружных работ. В производстве красок используются два
основных компонента А и В. Из-за малой площади склада максимально
возможные суточные запасы этих компонентов равны 6 т. и 8 т.
соответственно. На производство 1 тонны краски INT расходуется 1 тонна
компонента А и 2 тонны компонента В, а на изготовление 1 тонны краски
EXT идет 2 тонны компонента А и 1 тонна компонента В. Фабрика продает
краску по цене 3 тыс. долл. за тонну краски INT и 2 тыс. долл. за тонну
краски EXT. Исходные данные удобно свести в таблицу:

Основные Расход компонента на 1 т. краски Запас

компоненты INT EXT компонентов

A 1 2 6
B 2 1 8
Цена 1 т.
3 тыс. долл. 2 тыс. долл.
краски
Изучение рынка сбыта показало, что суточный спрос на краску EXT никогда
не превышает спрос на краску INT, более чем на 1 тонну.
Какое количество краски каждого вида должна производить фабрика в сутки,
чтобы доход от реализации продукции был максимален?
Реш: Пусть x1 и x2 – план выпуска красок INT и EXT.
f ( x )=3 ∙ x 1+ 2∙ x 2 → max

1 ∙ x 1 +2∙ x 2 ≤ 6 ,

2 ∙ x 1 +1∙ x 2 ≤ 8 ,

x 1 , x 2 ≥ 0.

Общая постановка задачи планирования производства

Пусть фирма располагает m видами ресурсов R1 , R2 ,…, Rm (сырье, финансы,
трудозатраты и т.д.) и планирует организовать выпуск из них n видов
продукции P1 , P2 ,…, Pn . Известны следующие исходные данные:
aij - затраты ресурса Ri на выпуск одной единицы продукта Pj (удельные
затраты),
cj - прибыль от реализации одной единицы продукта Pj (удельная прибыль),
bi - запас ресурса Ri .
Требуется составить план выпуска продуктов P1, P2,…Pn. из имеющихся
ресурсов R1, R2 ,…Rm , при котором ожидаемая суммарная прибыль будет
максимальна.
Построим математическую модель этой задачи:

P1 P2 … Pn Запасы
R1 a 11 a 12 … a 1n b1
R2 a 21 a 22 … a 2n b2
… … …
Rm am1 am2 … a mn bm
Прибыль c1 c2 … cn

Обозначим xj - планируемый объем выпуска продукции Pj , j = 1,2,...,n .

Тогда ожидаемая прибыль от реализации 1-го вида продукции составит c1 x1 ,
2-го вида продукции составит c2 x2 и т.д, то суммарная прибыль от
реализации всей продукции будет равна c1 x1 + c2 x2 + ...+ cn xn. Согласно
условиям задачи, она подлежит максимизации.
Затраты ресурса R1 на выпуск всей продукции x1, x2 ,..., xn будут выражаться
суммой произведений удельных затрат на объемы выпуска и составят
величину, равную a11 x1 + a12 x2 + ... + a1n xn . Поскольку запас ресурса R1
равен b1 , а расход ресурса не может превышать его запас, то требование
уложиться в имеющийся лимит ресурса приводит к ограничениям типа
неравенства a11 x1+ a12 x2 + ... + a1n xn ≤ b1 . Точно так же будет для каждого
вида ресурсов. Таким образом, общие ограничения на все виды ресурсов
будут иметь вид:
a11 x1+ a12 x2 + ... + a1n xn ≤ b1 ,
a21 x1+ a22 x2 + ... + a2n xn ≤ b2 ,
…….
am1 x1+ am2 x2 + ... + amn xn ≤ bm .

Учитывая естественные условия неотрицательности объемов выпуска

продукции,
xj  0, j=1,2,...,n,
придем к постановке задачи планирования производства, которая называется
стандартной задачей линейного программирования (ЛП).
В общем виде, обозначив критерий как зависимость от плана производства
или функцией от x1, x2 ,..., xn , модель задачи на формальном языке
математики будет иметь следующий вид:
f(x)= c1 x1 + c2 x2 + ...+ cn xn → max ,
a11 x1+ a12 x2 + ... + a1n xn ≤ b1 ,
a21 x1+ a22 x2 + ... + a2n xn ≤ b2 , (I)
…….
an1 x1+ an2 x2 + ... + ann xn ≤ bn ,
xj  0, j=1,2,...,n.
----------------------------------------------------------------------------------------
Пример 2.1 (Модель оптимизации инвестиций).
Правление банка рассматривает возможность инвестирования
капитала в размере $300000 в шесть проектов. Эксперты оценили годовую
эффективность каждого проекта на два года следующим образом:
 №
1 2 3 4 5 6
проекта
1-й
0,12 0,14 0,15 0,10 0,18 0,25
год
2-й
0,10 0,10 0,12 0,18 0,12 0,15
год

Решено в проект 2 направить не менее $50000, в проект 5 – не более

$40000, в проекты 4 и 6 вместе в силу их высокого риска – не более $75000.
Необходимо найти план инвестиций в каждый проект с целью получения
максимального дохода.
. Построим математическую модель задачи. Для этого надо определить
переменные задачи, целевую функцию и ограничения, которым
удовлетворяют переменные. Пусть х j - планируемое количество капитала в j-
ый проект (тыс.$), j = 1,2,…,6. Тогда целевая функция, которая будет
выражать доход от вложенных инвестиций через два года, строится
следующим образом: если х1 - вложенный капитал в проект 1, то через год с
учетом эффективности проекта наращенная сумма составит х1 + 0,12х1
=1,12х1, а через два года 1,12х1 + 0,1(1,12х1) = 1,232х1 . Следовательно, доход
от вложенных средств в проект 1 равен 0,232х1 . Рассуждая аналогично для
других проектов, суммарный доход через два года формально можно
записать так: 0,232х1 + 0,254х2 + 0,288х3 + 0,298х4 + 0,3216х5 + 0,4375х6 .
Именно его, согласно условию задачи, необходимо максимизировать.
Ограничения на инвестиции согласно условию задачи и введенным
обозначениям по проектам будут выглядеть следующим образом:
x1  x2  x3  x4  x5  x6  300
x2  50
x5  40
x4  x6  75
Согласно экономическому смыслу на каждую переменную
необходимо наложить условие неотрицательности: хj  0, j= 1,2,…,6.
Объединяя все формализованные условия, получаем полную
математическую модель задачи:

f ( x ) = 1, 232 x1  1, 254 x2  1, 288 x3  1, 298 x4  1,3216 x5  1, 4375 x6  max

x1  x2  x3  x4  x5  x6  300
x2  50
x5  40
x4  x6  75
хj  0, j= 1,2,…,6.
 ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿
x 6=75 ; x 4=0 ; x 5 =40 ; x 2=50 ; x1 =0 ; x3 =135.

Пример
Ситуация 1
Маленькая кондитерская фабрика должна закрыться на реконструкцию.
Необходимо реализовать оставшиеся запасы сырья для производства
продуктов из ассортимента фабрики, получив максимальную прибыль.
Запасы и расход каждого вида сырья для производства единицы продукции
каждого вида, а также нормы прибыли для каждого продукта (прибыль на
один пакет) представлены в таблице

Продукты, расход сырья, кг

Запасы,
Сырье «Ореховы «Райский «Батончик «Ромашка
кг «Белка»
й звон» вкус» » »
Темный
1411 0,8 0,5 1 2 1,1
шоколад
Светлый
149 0,2 0,1 0,1 0,1 0,2
шоколад
Сахар 815,5 0,3 0,4 0,6 1,3 0,05
Карамель 466 0,2 0,3 0,3 0,7 0,5
Орехи 1080 0,7 0,1 0,9 1,5 0
Прибыль от одного
1 0,7 1,1 2 0,6
пакета, у.е.

В разговоре с владельцем фабрики мастер, используя свой 20-летний

опыт, предлагает на глазок выпустить по 200 пакетов каждого продукта,
утверждая, что ресурсов «должно хватить», а прибыль получится, очевидно,
1080 у.е.
При разговоре присутствует сын владельца фабрики, который
утверждает, что такие проблемы надо решать не на глазок, а с помощью
линейного программирования. Умиленный отец обещает отдать сыну всю
прибыль сверх 1080 у.е., если он предложит лучший план, чем
многоопытный мастер.

Анализ ситуации 1
Введем переменные x1 , x 2 , x3 , x4 , x5 – количество пакетов конфет
каждого вида, которые планирует производить фабрика. При этом целевую
функцию – прибыль от производства – можно записать как сумму
произведений количества произведенных пакетов каждого вида конфет на
норму прибыли от каждого продукта
f ( x)  x1  0, 7 x2  1,1x3  2 x4  0, 6 x5 .
 Ограничения состоят в том, что расход каждого из сырьевых ресурсов
на весь производственный план не должен превышать запас данного ресурса.
Расход темного шоколада на план выпуска продукции составит
величину
0, 8 x1  0, 5 x2  x3  2 x4  1,1x5 (кг.),
запас темного шоколада равен 1411 (кг.). Расход сырья не может превысить
его запас, поэтому должно выполняться неравенство
0, 8 x1  0, 5 x2  x3  2 x4  1,1x5  1411 (кг.).
Аналогично получим ограничения по использованию светлого
шоколада, сахара, карамели и орех
0, 2 x1  0,1x2  0,1x3  0,1x4  0, 2 x5  149 ,
0, 3 x1  0, 4 x2  0, 6 x3  1, 3 x4  0, 05x5  815, 5 ,
0, 2 x1  0, 3 x2  0, 3 x3  0, 7 x4  0, 5 x5  466 ,
0, 7 x1  0,1x2  0, 9 x3  1, 5 x4  1080.
Учтем, что объемы выпуска продукции не могут быть отрицательными.
В итоге получим математическую модель рассматриваемой задачи
f ( x)  x1  0, 7 x2  1,1x3  2 x4  0, 6 x5  max ,
0, 8 x1  0, 5 x2  x3  2 x4  1,1x5  1411,
0, 2 x1  0,1x2  0,1x3  0,1x4  0, 2 x5  149 ,
0, 3 x1  0, 4 x2  0, 6 x3  1, 3 x4  0, 05x5  815, 5 ,
0, 2 x1  0, 3 x2  0, 3 x3  0, 7 x4  0, 5 x5  466 ,
0, 7 x1  0,1x2  0, 9 x3  1, 5 x4  1080,
x1  0, x2  0, x3  0, x4  0, x5  0.
Построим компьютерную модель полученной задачи

В ячейку G2 введена целевая функция, представляющая собой сумму

произведений прибылей от продажи одного пакета каждого вида конфет
(ячейки B3, C3, D3, E3, F3) на произведенное количество каждого продукта
(ячейки B2, C2, D2, E2, F2). В ячейках B2, C2, D2, E2, F2 содержатся
переменные модели. В ячейках G7, G8, G9, G10, G11 введены формулы,
отражающие расход ресурсов на весь производственный план выпуска
конфет.
Остается сформулировать задачу для надстройки Поиск решения.
После того, как мы зададим целевую функцию, которую необходимо
максимизировать и изменяемые ячейки, необходимо задать ограничения в
задаче. В данном случае оно будет только одно, если задавать его для группы
ячеек: суммарный расход ресурсов, рассчитанный в ячейках G7, G8, G9, G10,
G11, не должен превышать запасы на складе, записанные в ячейках Н7, Н8,
Н9, Н10, Н11.

Укажем, что переменные являются неотрицательными и выберем

метод решения – Поиск решения линейных задач симплекс-методом.
После команды Найти решение получим решение
 Транспортная задача
Постановка задачи и ее математическая модель
Транспортная задача (ТЗ) – это специальная задача, описывающая
перемещение однородного груза (товара, капитала) от нескольких
поставщиков нескольким потребителям. Цель ТЗ – определение объемов
перевозок из пунктов отправления в пункты назначения с минимальной
суммарной стоимостью перевозок. При этом в линейной транспортной задаче
предполагается, что стоимость доставки груза по какому-либо маршруту
прямо пропорциональна объему перевозимого груза.
Пример: Четыре предприятия В1,…,В4 данного экономического района
для производства продукции используют одно и то же сырье. Потребности в
сырье каждого из предприятий соответственно равны 120, 50, 190 и 110
единиц. Сырье сосредоточено в трех местах его получения А1, А2, А3, а запасы
соответственно равны 160, 140 и 170 единиц. На каждое предприятие сырье
может завозиться из любого пункта его получения. Тарифы на перевозку
единицы сырья от каждого поставщика каждому потребителю являются
известными величинами и задаются матрицей
 7 8 1 2
 
 4 5 9 8
 
 9 2 3 6
С=   .

Исходные данные удобно представить в форме таблицы

Потребители
Поставщики Запасы
В1 В2 В3 В4
А1 7 8 1 2 160
А2 4 5 9 8 140
А3 9 2 3 6 170
Потребност
120 50 190 110
и

Требуется определить такой план перевозок, при котором все сырье от

поставщиков будет вывезено, все потребности предприятий будут
удовлетворены и при этом общая стоимость перевозок будет минимальной.
Определение: Всякое решение
 x11 x12 ... x1n 
x x22 ... x2 n 
X   21 
 ... ... ... ... 
 
 xm1 xm 2 ... xmn 
, определяемое матрицей
 Х = (хij ), 1,…, n, i =1,…, m; j= называется планом транспортной задачи.
Определение: План Х* = (хij*), i=1,…, m; j= 1,…, n, при котором
целевая функция (8.4) принимает минимальное значение, называется
оптимальным планом транспортной задачи.

Построим математическую модель транспортной задачи. Обозначим

x , i  1,2,3, j  1,2,3,4,
через ij количество единиц сырья, перевозимого из i-го
пункта его получения на j-е предприятие. Тогда условия доставки и вывоза
необходимого и имеющегося сырья обеспечиваются за счет выполнения
следующих равенств:
Условия на вывоз всех запасов сырья от каждого поставщика
x11+ x12+ x13 + x14= 160,
x21+ x22+ x23 + x24=140,
x31+ x32+ x33 + x34=170.
Условия на удовлетворение потребностей всех предприятий
x11+ x21+ x31=120,
x12+ x22+ x32 = 50,
x13+ x23+ x33=190,
x14+ x24+ x34=110.
Условия неотрицательности очевидны:
xij  0, i= 1, 2, 3; j= 1, 2, 3, 4.
При данном плане X = (xij ), i= 1, 2, 3; j= 1, 2, 3, 4 перевозок общая их
стоимость составит
f(X) = 7x11+ 8x12+ x13+2x14+ 4x21+5x22+ 9x23+ 8x24+ 9x31+2x32+3x33+ 6x34.
Следовательно, наша задача состоит в определении такого
неотрицательного решения полученной системы уравнений, при котором
целевая функция f(X) принимает минимальное значение.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
Компания владеет тремя заводами A1, A2 и A3 с объемами производства
продукции, равными 600, 300 и 330 единиц соответственно. Компания готова
поставлять эту продукцию в города B1, B2, B3 и B4, потребности которых 300,
500, 230 и 200 единиц соответственно. При заданных в таблице стоимостях
перевозок единицы продукции составьте план ее распределения, чтобы
общая стоимость перевозок была наименьшей:

Заводы Города
B1 B2 B3 B4
A1 1 4 1 9
A2 9 2 2 8
A3 6 1 7 3