Вопросы к экзамену

1. Понятие управленческого решения.

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—
процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный
выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь
существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее
воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество
управленческих решений является критерием эффективности менеджера.
Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность,
четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность,
эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом
ресурсов).

2. Свойства управленческих решений.

Основные свойства управленческого решения состоят в том, что оно:
1) всегда направлено на разрешение проблемы;
2) обладает силой концентрации усилий на разрешение проблемы. Именно так оно
воспринимается персоналом. Даже если оно направлено, скажем, на ликвидацию какого-
либо подразделения или его разделение на несколько подразделений, оно требует
концентрации усилий на этом действии. Решение – это квант усилий, ведущих к
изменениям;
3) снимает или снижает напряженность в деятельности людей. Оно отвечает на
вопрос: "Что делать?";
4) является организационным фактором совместной деятельности, несет
упорядочение и ответственность.
Основные свойства управленческого решения

3. Принятие решений как связующий процесс

Согласно процессному подходу в менеджменте, основы которого заложил Анри
Файоль, управление представляет собой процесс – серию непрерывных взаимосвязанных
действий – управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
Процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы
один от другого. Принятие решений связывает между собой все функции управления.
Поэтому принятие решений рассматривается не как этап цикла управления, а как важный
связующий процесс в рамках более широкого процесса управления организацией.
4. Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих
решений.
Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений
 Выявление, анализ, диагностика проблемы.
 Формирование целей и задач решения проблемы с учетом
ограничений.
 Анализ способов решения проблемы и адекватных им
управленческих решений.
 Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и
последствий реализации разных вариантов.
 Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.
 Управление реализацией решения.
 Разработка и принятие управленческого решения обычно инициируются
возникновением проблемы, относящейся прямо или косвенно к объекту управления.
Ощущение проблемы, возникшее в результате наблюдения за процессом управления, —
сигнал для руководителя, руководства о необходимости приступить к поиску путей,
способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить данную проблему.
Под проблемой в самом общем случае понимается несоответствие между реальным,
наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием.
5. Человек и его роль в процессе принятия решений
Наряду с ЛПР следует выделить отдельную личность владельца проблемы—
человека, который, по мнению окружающих, должен ее решать и несет ответственность за
принятые решения.
Но это далеко не всегда означает, что владелец проблемы является также и ЛПР.
Конечно, он может быть таковым, и история дает нам многочисленные примеры
совмещения этих двух ролей. Но бывают ситуации, когда владелец проблемы является
лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Он может быть
председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденным идти на
компромиссы, чтобы достичь согласия. Иногда личности ЛПР и владельца проблемы
просто не совпадают.
Некоторые руководители стремятся переложить на других принятие решений:
глава фирмы полагается на своего заместителя, а президенты подписывают
подготовленные другими (и иногда противоречивые) распоряжения. Таким образом,
владелец проблемы и ЛПР могут быть как одной, так и разными личностями.
Третья роль, которую может играть человек в процессе принятия решений,
является роль руководителя или участника активной группы — группы людей, имеющих
общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его результат. Так,
пытаясь повлиять на экономическую политику страны, одни активные группы организуют
забастовки, другие - шумную кампанию поддержки правительства в печати, третьи выде-
ляют средства для поддержки правительства — дают займы.
Человек осуществляет ответственный выбор, находясь в положении избирателя,
который должен решить, за какую личность, или за какую, политическую партию
голосовать. При этом избиратель является одним из многих участников процесса
принятия коллективного решения.
Если решения принимаются малой группой, члены которой формально имеют
равные права (жюри, комиссия), то человек является членом группы, принимающей
решения. Главное в деятельности такой группы — достижение согласия при выработке
совместных решений.
В процессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т. е.
профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и
рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. Так, при перестройке организации
ЛПР обращается за советом к опытному администратору. Эксперты могут помочь
бизнесмену в оценке экономической эффективности выпуска новой продукции и т.д.
При принятии сложных (обычно стратегических) решений в их подготовке иногда
принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной
организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в
правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы
с экспертами. Консультант (или аналитик) обычно не вносит свои предпочтения, оценки в
принятие решений, он только помогает другим взвесить все «за» и «против» и выработать
разумный компромисс.
Кроме того, в принятии решений неявно участвует окружение ЛПР, сотрудники
той организации, от имени которой ЛПР принимает решения. Обычно эта группа людей
имеет общие взгляды, общие ценностные установки. Именно этой группе ЛПР в первую
очередь объясняет логичность, разумность, обоснованность своего решения. В связи с
этим, хотя ЛПР принимает индивидуальные решения, он учитывает политику и
предпочтения данной группы лиц.
 6. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать решения,
принимаемые в процессе управления. К таким требованиям можно отнести следующие:
 минимальное число корректировок;
 сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего
решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);
 единство распорядительства, т.е. решение (или распоряжение)
должно исходить от непосредственного руководителя; на практике это означает,
что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову»
нижестоящего руководителя;
 строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны
противоречить друг другу,
 обоснованность — это означает, что управленческое решение должно
быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом
тенденций его развития;
 конкретность — решение должно быть четко сформулировано, оно
должно восприниматься однозначно;
 своевременность — управленческое решение должно быть
своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.
Таковы основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений.
Эти требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и
организации выполнения управленческих решений.

7. Признаки, отличающие управленческое решение

Существуют некоторые признаки, характеризующие управленческие решения.
Рассмотрим их подробнее:
Целевая установка – руководитель направляет усилия на достижение цели
организации и удовлетворение собственных интересов
Наличие веских оснований для принятия решения – наличие неоспоримой
информации подтверждающей обоснованность управленческого решения.
Ориентация на определенный объект воздействия при принятии решения –
нацеленность на адресность. Управленческое решение всегда направлено на какой – либо
объект.
Принцип непротиворечивости – руководитель рассматривает управленческое
решение на наличие взаимосвязи с другими решениями и сопутствующими элементами.
Управленческое решение не может существовать самостоятельно, вне зависимости от
других компонентов деятельности руководителя.
Правильность решения – ориентация на нормы и постулаты, составляющие основу
корпоративного стиля. Решения, которые противоречат общепринятым нормам, не могут
быть управленческими решениями.
Уровень эффективности принятия решения – объясняет и подтверждает
правомерность управленческого решения. Управленческие решения традиционно
отличаются высокой степенью эффективности.
Адекватное решение на реакцию внешней среды – руководитель оценивает
необходимость и своевременность своего решения. Решения руководителя должны быть
взвешены, обдуманы, сформулированы.
Наличие четкой стратегии реализации управленческого решения – формирование
алгоритма принятия управленческого решения. Управленческое решение сопряжено с
четким алгоритмом понятных для сотрудников действий. Каждый сотрудник должен
знать свои обязанности по реализации управленческого решения.
Наличие компромиссов – затрагивает ли управленческое решение интересы других
людей, насколько их учитывает. Существуют управленческие решения, которые
противоречат интересам других люде либо ущемляют интересы сотрудников
предприятия. Руководитель должен избегать таких решений и находить эффективные
альтернативы
 8. Классификация управленческих решений по Дж. Лафта
ассмотрим наиболее универсальную классификацию управленческих решений,
которая была предложена американским автором Дж.К.Лафта:
1. с учетом стереотипности ситуаций и используемых методов, выделяют:
- Программируемые – обычно относят стандартные и повторяющиеся решения.
Около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (связанные с закупкой
товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.).
- Непрограммируемые – относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они
могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и
интуиции (разработка новых технологий, формирование новой структуры).
2. в зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку решений,
выделяют:
- Рутинные – они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся
программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все
процедуры решения известны.
- Селективные – инициатива и свобода действий проявляется в ограниченных
пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них
оптимальных.
- Адаптационные – они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные
трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого
нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями.
- Инновационные – связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это
вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.
3. по форме, выделяют:
- Письменные – преобладающая форма, позволяет вннести тот элемент
стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо
управление.
- Устные – составляют наиболее оперативную часть управленческого и
производственного аппарата. Подобные решения могут касаться важных вопросов и
должны подкрепляться ответственностью за исполнение.
- Кодированные – применяются в автоматизированных системах. Наносятся на
специальные документы, табуляграммы, перфокарты, различные магнитные носители и
т.д.
4.по времени действия, выделяют:
- Длительного действия
- Среднесрочные
- Кратковременные
- Разовые
- Повторяющиеся
5. по числу влияющих на решение субъектов (активных сторон), выделяют:
- Определяющие – один субъект
- Конкурентные – два и более субъектов
- Адаптирующие – один субъект решения и природа решения
6. в соответствии с прогнозной эффективностью, выделяют:
- Ординарные – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на
единицу полученного эффекта (результата) соответствует нормам и нормативам,
принятым для данного вида деятельности. Среди ординарных выделяют:
Неэффективные – не позволяющие решить проблему
Рациональные – позволяющие решить проблему
Оптимальные – позволяют решить проблему наилучшим (в определенном
критерии ) образом
- Синергические – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на
единицу полученного эффекта резко возрастает. Они проявляются при разработке новых
интенсивных технологий или комплексировании элементов систем и операций. Поскольку
эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергический
эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте синергические
решения называют эффектом рычага.
- Асинергические – решения, приводящие к непропорциональному снижению
эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких
решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов и др.
7. по степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и
исполнение решений, выделяют:
- решения в реальном масштабе времени – принимаются и реализуются достаточно
быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении
нештатных ситуаций управления. К этой категории можно отнести все решения по
реально протекающим процессам.
- «кризисные решения» - принимаются в момент, соответствующий моменту
перехода объекта управления в область неуправляемых или недопустимых состояний.
- решения, принимаемые в течение одного из этапов
- решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия – решения по
началу какого-либо процесса или единичного действия
8. по признаку состава и сложности реализации решения, выделяют:
- простые – реализуемые при выполнение одного действия
- процессные – реализуемые при выполнении некоторой совокупности
взаимосвязанных действий. Среди процессных выделяют:
Алгоритмизированные (такие решения могут быть реализованы в автоматическом
режиме, в бюрократической организации)
Размытые (такие решения чаще всего выполняют в диалоговом режиме
индивидуалистской организации)
9. по признаку и характеру учета или неучета изменения условий реализации
решения, выделяют:
- гибкие – алгоритмы которых заранее, уже при их принятии, предусматривают
различные варианты действий в зависимости от возникающих условий
- жесткие – имеют единственный вариант реализации при любых условиях или
состоянии субъектов и объектов управления
10. по времени наступления последствий для объекта управления и среды,
выделяют:
- стратегические – предназначены для того, чтобы помочь организации достичь
своих целей посредством адаптации к изменениям внешней среды. Реализуется через:
распределение ресурсов, адаптации к внешней среде, внутреннюю координацию и
организационное стратегическое предвидение.
- перспективные – направлены на принятие и реализацию перспективных планов
- текущие – развивают и уточняют перспективные решения и принимаются в
рамках подсистемы или блока товара, этапа одного из его циклов, например, цикла
разработки
- оперативные – принимаются в отношении конкретного нижнего уровня, например
товара (материала упаковки), или элемента организации (загрузки одного конкретного
места на текущую рабочую смену)
- стабилизационные – принимаются для обеспечения невыхода организации, ее
подсистем из области управляемых или допустимых состояний
11. по признаку управленческих функций, выделяют:
- решения функции планирования
- решения функции организации деятельности
- решения функции мотивации участников организации
- решения функции контроля
 9. Классификация управленческих решений профессора Фатхуддинова
Р.А.
Фатхутдинов Р.А. предлагает классифицировать управленческие решения по
следующим признакам:
 стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);
 подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);
 сфера действия (технические, экономические, политические);
 цель (коммерческие, некоммерческие);
 ранг управления (верхний, средний, нижний);
 масштабность (комплексные, частные);
 организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и
групповое);
 продолжительность действия (стратегические, тактические,
оперативные);
 объект воздействия (внешние и внутренние);
 методы формализации (текстовые, графические, математические);
 повторяемость (разовые и повторяющиеся);
 формы отражения (план, программа, приказ, указание);
 сложность (стандартные и нестандартные);
 способ передачи (вербальные, письменные, электронные)

10. Типология управленческих решений

Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. Менеджеры,
занимающие различные посты в организации, и занятые в различных функциональных
областях, принимают решения различных типов. Даже в одном подразделении, например,
в отделе по работе с персоналом, один менеджер может решать задачи набора персонала,
а другой - развития уже занятых в организации, их профессиональной подготовки. Оба
менеджера отдела будут принимать существенно различающиеся решения.
Реализация политики быстрого роста организации и, соответственно, приема
большого числа новых сотрудников потребует иных решений, чем при необходимости
проведения политики сокращения издержек, снижения объемов продаж и увольнения
части персонала. Таким образом, необходима определенная классификация типов
решений для дифференцирования одного решения от другого и совершенствования
методов принятия определенных решений. Сложность и многообразие решений не только
предполагает, но и требует применения различных критериев классификации решений.
Классификация решений возможна по различным критериям:
1. По характеру взаимосвязей различают единичные и программные решения.
2. По временному горизонту реализации различают текущие и перспективные
решения.
З.По степени формализации бывают стандартные решения для систематически
повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной
методики, для конкретного случая.
4. По виду информации различают количественные или качественные решения,
принимаемые на основе описательной информации.
5. По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных
подразделений, относящихся к организации.
6. По типу бывают комплексные решения или решения отдельных
функциональных областей.
7. По числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения.
8. По алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные
решения.
9. По способу реализации важно выделить обязательные или рекомендательные
решения
 11. Принципы принятия управленческих решений
Если учесть требования к качеству управленческого решения и основные факторы,
влияющие на процесс его принятия, то можно сформулировать ряд принципов
обоснования принятия управленческих решений, которые будут обеспечивать указанные
требования.
Принципы — это основополагающие правила, которыми должны
руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации
решений.
Принцип системности — ориентирует на всесторонний учет значимых факторов и
событий в их связи.
Принцип стандартизации — большинство реальных управленческих ситуаций
может быть сведено к набору стандартных ситуаций. Процедуры выработки и реализации
управленческих решений для них детально разработаны, и действия руководителя хорошо
известны. Если же управленческая ситуация не соответствует целиком стандартной, то
изучается возможность ее разделения на стандартную и нестандартную части. Для
нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения
особого для данного случая решения.
Принцип своевременности — ориентирует на выбор наилучшего момента для
принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно или
запоздало.
Принцип оптимальной информированности — для каждого управленческого
уровня существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом
факторов.
Принцип автоматизма реализации управленческих решений — принятое
руководителем решение обязательно в максимально короткие сроки и в неискаженном
виде доводится до требуемого уровня и становится практическим руководством к
действию.
Принцип свободы выбора — человек, принимающий решение, должен иметь
множеством вариантов решений.
Принцип соразмерности прав и ответственности — уровень ответственности и
степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать
содержанию и уровню его функциональных обязанностей.
Принцип соучастия — активное и непосредственное участие в принятии решения
тех, кого оно касается.
Принцип творчества — необходим для уточнения проблем и поиска идей,
выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые
предположения.

12. Основные подходы к принятию управленческих решений

определенный процесс подход к принятию решений. Рассмотрим несколько из них.
+Централизованный — это процесс, который призывает, чтобы большее число
принятий решений принадлежало главному управлению (например, менеджер среднего
звена может отвечать за минимизацию очереди, которая формируется в сберегательных
кассах).
Децентрализованный — передает ответственность за принятие решений на низший
управленческий уровень. Пример (менеджер, который следит за движением у кассах,
может иметь больше свободы действий, при решении специфических проблем, что
возникают).
Групповой подход — работаю несколько сослуживцев вместе над одной
проблемой.
Индивидуальный подход - это принятие решения только одним человеком
(менеджером). Имеет преимущество тогда, когда нет времени на раздумие, а принятие
решения необходимо немедленно, когда времени на принятие решения физические
невозможно, или не хватает.
Групповой подход - имеет шанс собрать больше информации и группируется на
двух:
 - группа принимает решение легче, чем один человек;
- групповое решение — это управленческое решение, т.е. менеджеру необходимо
принять решение в каждом конкретном случае, привлекать подчиненных к принятию
решения или нет.
Система участия. При системе участия в принятии решения учувствуют больше
одного человека (пример менеджеры проводят опрос людей, которые, работают на
производстве за определенным графиком: удобен ли этот график, а также привлекают
работников в высказывании собственного мнения по этому вопросу). Разрешать
работникам принимать решения в вопросах, касающихся их заинтересованности — это
успех в том, что этот вопрос часто решается быстрее. Но если принятие решения не
касаются работников, то их участие — это трата времени зря. Система участия связана с
групповым подходом в том, что группа принимает решение, а в системе участия менеджер
оставляет за собой право сказать последнее слово. Одной самой простой форм системы
участия есть «ящик предложений», в который сослуживцы бросают письменные
предложения (подписанные или нет) с конкретной проблемой, которые рассмотрит позже
менеджер. Эти люди будут частью системы участия. Они знают, что привлечены для
принятия решения, но они не несут ответственности за принятие решения.
Демократический подход - это подход, где решения принимается за счет
большинства. Этот подход имеет «победителей» и «побежденных». Кроме того,
демократический подход имеет приверженность к конфликтам с иерархическим
строительством большинства организаций.
Альтернативой этому подходу существует подход, который привлекает много
людей в принятии решения, и ищет компромисс между всеми мыслями. А потом центром
привлечения всех точек мысли есть точки зрения большинства людей, которые были к
этому причастны, а потом формируется общая мысль
(пример — голосование, метод как найти консенсус).

13. Классификация моделей процесса принятия управленческих решений

14. Методы теории принятия решений

15. Основные модели теории принятия решений

 16. Цель и альтернативы ее достижения
Категории «цель» и «альтернативы» очень похожи друг на друга, так как
альтернативы, ведущие к цели, сами одновременно являются целями, к которым ведут
другие альтернативы. Из «дерева целей» видно, что лишь самые последние альтернативы
(листья дерева) не могут быть целями.
Взаимная детерминированность целей и альтернатив определяется следующим:
- если нет хоть одного из ресурсов или условий, относящихся к системе средств
достижения цели, соответствующая цель оказывается недостижимой;
- повышение значимости какой-нибудь компоненты цели предлагает
преимущественное развитие средств ее достижения;
- на ограниченном отрезке времени возможно компенсировать отставание
отдельных средств за счет других, но это, как правило, влечет за собой экономическое
удорожание процесса достижения цели и опасность истощения компенсирующих средств;
- все элементы систем целей и средств в принципе равноправны, но значение
определенных элементов в конкретной управленческой ситуации, разумеется, изменяется;
- цель может выявлять посредством совокупности ее элементов, которой должна
соответствовать совокупность элементов средств, и актуальность последних зависит от их
дефицитности, влияния, возможности компенсировать другими средствами и т. п.;
- на каждом иерархическом уровне имеются свои конкретные цели и средства их
достижения, и в случае наличия метацели (сквозной цели) необходимо достичь
соответствия целей и средств разных уровней управления, иначе возрастают сложности в
процессе ее достижения;
- для достижения общей цели разными иерархиями необходимо согласовать
частные цели и средства (например, по линии ведомственного и регионального
управления).
Среди требований к качеству целей можно выделить следующие:
- комплексность цели означает, что описание желаемого результата должно
охватить все основные аспекты проблемной ситуации. В противном случае, принимаемое
решение является ущербным, и его реализация приводит к возникновению противоречий,
более серьезных, чем решаемое;
- системность цели должна обеспечить ее увязку со всеми другими
управленческими задачами;
- согласованность цели означает непротиворечивость компонент целевой системы.
Для достижения согласованности применяют разные приемы: 1) ранжирование компонент
целевой системы по очередности их учета при принятии решений; 2) разработка
коэффициентов значимости разных компонент целевой системы, позволяющих сводить
все компоненты к одной комплексной цели;
- реальность цели подчеркивает ее зависимость от альтернатив действия. Цель,
для достижения которой нет реальных вариантов действия, является иллюзией.
Цели могут быть:
- неограниченные - направляющие, так называемые траекторные (например,
увеличение эффективности производства);
- ограниченные - точечные (достижение определенного уровня эффективности
производства). Иметь дело с точечными целями всегда лучше, чем с целями,
сформулированными лишь словесно, так как наличие критерия, позволяющего измерить и
оценить степень достижения цели, упрощает работу менеджера и делает ее результаты
нагляднее.
 17. Требования к качеству целей
Стратегические, тактические или оперативные цели, которые ставит субъект
управления, должны удовлетворять определенным требованиям. Перечислим некоторые
из них.
Комплексность. Видение положения объекта управления, к достижению которого
стремится субъект управления, должно охватывать все аспекты управленческой ситуации
(быть комплексным).
В противном случае деятельность организации может носить односторонний
характер и, скажем, добиваясь успеха в обеспечении высокого качества производимой
продукции, можно упустить из вид}' социальные факторы, что отрицательно скажется на
кадровом составе предприятия, а впоследствии и на качестве производимой продукции.
Согласованность. Стратегические цели организации не должны противоречить
друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная
последовательность их реализации. Так, скажем, конкурирующими целями являются
стремление обеспечить максимальный объем производства и минимизировать затраты.
Если среди целей, поставленных субъектом управления, встречаются противоречащие
друг другу, то должно быть найдено эффективное компромиссное решение.
В качестве такого компромиссного решения в приведенном нами примере может
выступать цель "максимизировать объем производства при заданном уровне затрат" или
"минимизировать затраты при заданном уровне производства".
Достижимость. Положение объекта управления, желательное для субъекта
управления, должно быть реально достижимым при сложившейся управленческой
ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает
деятельность объекта управления на неудачу.
Конкретность. Цель, поставленная субъектом управления, не должна быть
расплывчатой, а предполагать для своей реализации четкие управленческие воздействия.
За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных
мероприятий, обеспечивающих ее достижение.
Приемлемость. Поставленные субъектом управления цели должны быть
приемлемы, как для тех, кто определяет деятельность объекта управления, так и для тех,
кому предстоит обеспечивать их достижение. Поставленные цели должны быть
приемлемыми и для собственников, и для работников, и для потребителей продукции или
услуг, предоставляемых объектом управления.
Гибкость. Сформированная субъектом управления цель должна оставлять
возможность се корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при
которых предполагалось ее достижение. Адекватное реагирование на изменяющиеся
условия функционирования объекта управления — необходимая составляющая
эффективной деятельности управленца.
Измеримость. Поскольку процесс управления может быть представлен как
последовательность поставленных и достигнутых, не достигнутых или достигнутых
частично целей, обязательной его составляющей считается оценка степени достижения
цели. Только оценив степень достижения поставленной цели, управленец может
принимать последующие управленческие решения. Если, согласно оценке, поставленная
цель не достигнута, достигнута не в полной мере или изменились условия
функционирования объекта управления, то она может быть скорректирована или
изменена.
Поэтому поставленная управленцем стратегическая цель должна быть
сформулирована таким образом, чтобы могла быть измерена степень ее достижения.
Разработанные и используемые сегодня в управлении технологии экспертного оценивания
позволяют производить измерение степени достижения целей, как в количественных, так
и в качественных (неколичественных) шкалах.
Определенность во времени. Это требование, предъявляемое при формировании
целей, можно считать частным случаем требования их измеримости.
 18. Сопоставимость, взаимоисключаемость и полнота альтернатив
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернатив:
- количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
- в качестве базового варианта решения должен приниматься более новый по
времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому
при помощи корректирующих коэффициентов;
- формирование альтернативных вариантов должно осуществляться с учетом
обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
- для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат
рекомендуют шире применять методы кодирования и современные технические средства
информационного обеспечение принятия решения.
Методы получения информации по альтернативным должны быть однотипными.
Если, например, по одному варианту применяются методы экстраполяции, по другому -
экспертные, а по третьему - параметрические методы прогнозирования, то эти варианты
не будут сопоставимы в связи с разными подходами и точность прогнозов.
Важно также учитывать и условия применения (потребления, эксплуатации)
объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого
решения, которые включают в себя:
- режим работы анализируемого объекта;
- тип производства у потребителя (единичный, массовый, мелкосерийный и т. д.);
- особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции
(габариты, масса, сложность, количество, качество и т. п.);
- организационно-технический и социальный уровень производства у потребителя
(уровень автоматизации, прогрессивность технологии, уровня труда и отдыха работников
и т. п.);
- имидж потребителя и культуру производства у него;
- географическое расположение.
Требование взаимоисключаемости альтернатив вытекает из определения
категории принятия решения в качестве акта выбора. Однозначный выбор возможен лишь
в том случае, если альтернативы исключат друг друга. А само понятие «альтернатива»
именно это и означает по определению, т. е. вариант действия, который исключает другие
варианты действия. Другими словами, невозможно осуществлять сразу две альтернативы.
Взаимоисключаемость не означает отсутствия одинаковых элементов действия в разных
альтернативах. Например, в случае существования двух возможных элементов действия
Х1 и Х2 можно составить четыре альтернативы: Х1, Х2, Х1 и Х2, бездействие.
Из субъективных причин самой весомой является предубеждение субъекта
управления, заранее предпочитающего одну определенную альтернативу. Стараясь ее
защитить от всех других, он упрямо остается при традиционных решениях, исключая
альтернативы, которые кажутся слишком сложными или невероятными. Значимость
альтернативы для решения поставленной задачи не всегда можно познать сразу и прямо.
Поэтому необходимо избегать преждевременного ограничения совокупности альтернатив.
Основная же причина нарушения требования полноты совокупности альтернатив
имеет объективный характер. Она вытекает из ограниченных возможностей сбора и
обработки информации со стороны ЛПР.
При определении данных возможностей необходимо учитывать разные аспекты:
- сбор и обработка информации связаны с затратами, которые должны быть в
разумном соотношении с ожидаемым улучшением принимаемого решения;
- в определенных условиях становится ясным, что дополнительная информация не
может существенно улучшить принимаемое решение, так как уже известные
альтернативы обеспечивают высокий уровень достижения целей;
- нахождение (разработка) новых альтернатив является творческой
деятельностью, результат которой невозможно точно предсказать (границы совокупности
альтернатив в определенном смысле непознаваемы).
При подготовке управленческих решений необходимо уменьшить влияние
субъективных причин ограничения совокупности рассматриваемых альтернатив и
учитывать объективные причины.
 19. Правила обеспечения сопоставимости альтернатив
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов
управленческого решения:

1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по
времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при
помощи корректирующих коэффициентов;
3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе
условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат
рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства
информационного обеспечения процесса принятия решения.
В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения
могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера, принимающего
решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью
обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше
учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций. При
разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же
подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в
противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине
погрешности по данному фактору.

20. Методы многокритериальной оценки альтернатив

При применении большинства методов возникают две основные проблемы: как
получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в
общую оценку полезности альтернативы. В типичном методе принятия решения роли трех
участников (или групп участников) - лиц, принимающих решение (ЛПР), экспертов и
консультантов - определены следующим образом. Консультанты (иногда вместе с ЛПР)
разрабатывают обычно перечень критериев. При этом определяется, как измерять уровень
качества по каждому критерию, т. е. как строить шкалу измерений. Чаще всего
используют балльные шкалы (от 1 до 10 или от 0 до 1). Далее на сцену выступают
эксперты, которые рассматривают обычно в качестве «измерительных приборов».
Эксперты оценивают каждую из альтернатив по шкале из критериев. Если экспертов
несколько, то их оценки сводятся к единой. При наличии оценок каждой из альтернатив
по каждому из критериев возможен переход к получению общей ценности альтернативы.
Такой переход осуществляется обычно на основании формулы, агрегирующей (т. е.
объединяющей) оценки по отдельным критериям в общую оценку полезности
альтернативы. Существует масса подобных формул. Выбор той или иной из них чаще
всего определяется консультантом. На этом этапе иногда (при большом числе альтернатив
и критериев) используется ЭВМ, в которую вводятся общий вид формулы, оценки
альтернатив по критериям, а получают на выходе общие оценки альтернатив.
Разные методы принятия решения при многих критериях отличаются способом
перехода к единой оценке полезности альтернатив. Можно выделить ряд групп таких
методов.
Прямые методы. В них зависимость общей полезности альтернативы от оценок по
отдельным критериям известна заранее. Чаще всего используется вид зависимости, при
котором определяются численные показатели важности критериев (т. е. их удельный вес),
умножаемые на оценки по критериям. Этот метод называется методом «взвешенной
суммы оценок критериев». Из других прямых методов необходимо назвать метод «дерева
решений». Через просмотр всех вариантов выбора определяются альтернативные
варианты решения. Для каждого альтернативного варианта подсчитываются вероятности
осуществления, которые умножаются на его ценность в деньгах.
Методы компенсации, при которых оценки одной альтернативы пытаются
уравновесить (скомпенсировать) оценками другой альтернативы. Это наиболее простой
метод, при котором выписывают достоинства и недостатки каждой из альтернатив. Затем
вычеркивают попарно достоинства (или недостатки) и изучают то, что осталось.
Методы порогов несравнимости задают правила сравнения двух альтернатив, при
котором одна альтернатива считается лучше другой (например, оценки первой по
большинству критериев лучше). В соответствии с заданным правилом альтернативы
делятся (попарно) на сравнимые (одна лучше другой, либо эквивалентные) и
несравнимые. Изменяя отношения сравнимости, получаем разное число пар сравниваемых
альтернатив.
Аксиоматические методы определяют ряд свойств, которым должна
удовлетворять зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным
критериям. Эти свойства проверяются путем получения информации от ЛПР. В
соответствии с этой информацией делается вывод о той или иной форме зависимости.
Человеко-машинные методы применяются в том случае, когда модель проблемы
известна частично. Человек, используя ЭВМ, определяет желаемые соотношения между
критериями.
Этими пятью группами методов охвачено большинство известных на
сегодняшний день методов принятия управленческих решений.

21. Сущность дерева решений

Метод дерева решений применяется в задачах классификации и прогнозирования,
когда решения приходится принимать в условиях риска, неопределённости и исход
событий зависит от вероятностей. На каждое решение влияют какие-то определённые
факторы, и у каждого решения есть свои последствия, которым присущ вероятностный
характер. В этих условиях процесс принятия решений является последовательным и метод
дерева решений предполагает определять, какие действия следует предпринять в каждой
вершине дерева.
Дерево решений - математическая модель, которая задаёт процесс принятия
решений так, что будут отображены каждое возможное решение, предшествующие и
последующие этим решениям события или другие решения и последствия каждого
конечного решения.

22. Элементы дерева решений

Дерево решений состоит из следующих элементов: дуг, узлов решений, узлов
событий и конечных узлов (исходов)

23. Этапы разработки УР по методу «дерево решений»

Традиционно, главными этапами разработки или выбора управленческого решению
по методу «дерева решений» являются следующие этапы:
 Определение новой цели становления, необходимые для
усовершенствования организации;
 Поиск информации о реальном положении дел в организации,
согласно новой цели;
 Формулирование проблем, существующих в организации в данный
период времени;
 Подбор или разработка показателей оценки данных проблем;
 Разделение существующих проблем на самостоятельные компоненты;
 Поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;
 Определение вариантов главных решений и их предполагаемая
эффективность;
 Разработка вариантов раздельных решений для каждого варианта
главных решений;
 Определение вариантов очередного набора раздельных решений для
каждого варианта предыдущих раздельных решений и т.д.;
 Оценка эффективность действий и возможность достижения цели;
 Поиск наиболее оптимальных сочетаний вариантов решений;
 24. Построение дерева решений
Процесс построения деревьев решений заключается в последовательном,
рекурсивном разбиении обучающего множества на подмножества с применением
решающих правил в узлах. Процесс разбиения продолжается до тех пор, пока все узлы в
конце всех ветвей не будут объявлены листьями. Объявление узла листом может
произойти естественным образом (когда он будет содержать единственный объект, или
объекты только одного класса), или по достижении некоторого условия остановки,
задаваемого пользователем (например, минимально допустимое число примеров в узле
или максимальная глубина дерева).

25. Правило максимин (критерий Вальда)

В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом
неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С
этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным
значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное.
Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.
Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая
максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее
благоприятное развитие для каждой альтернативы.
+По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию,
гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

26. Правило максимакс

В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим
достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от
неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:
а* = {аjmaxj maxi Пij }
Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и
выбирают наибольшее из них.
+Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только
одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

27. Правило минимакс (критерий Сэвиджа)

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько
потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный
риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по
формуле:
min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]
где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.
Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов:
Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij
(реакции рынка).
Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть
maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так
как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений,
допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.
Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение.
Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.
 28. Правило оптимизма (критерий Гурвица)
В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются
связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё
правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по
формуле:
а* = maxi [(1-α) minj Пji+ α maxj Пji]
+где α- коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по
правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска,
целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет
необходимую альтернативу.
Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при
использовании правил максимин и максимакс.
Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае
необходимо:
 спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;
 разработать список возможных альтернатив
 оценить окупаемость всех альтернатив;
 определить вероятность каждого условия;
 оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

29. Американская школа принятия управленческих решений

В процессе рационального решения проблем (схема представлена на рис.1)
менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и
исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется
самой проблемой.

1. Диагноз проблемы
2. Формулировка критериев и ограничений
3. Выявление альтернатив
4. Оценка альтернатив
5. Окончательный выбор

1) Диагноз проблемы
На этом этапе устанавливаются причины затруднений или имеющиеся
возможности. Собирается и анализируется информация о внешней и внутренней среде
организации. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде.

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений

На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем
принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой
конкуренцией и т.п. и варьируются в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров.

3) Определение альтернатив
На этом этапе отбираются варианты решения проблемы, наиболее желательные из
всех имеющихся.

4) Оценка альтернатив
На основе выбранных критериев оцениваются выбранные варианты, определяются
их преимущества, недостатки и вероятность реализации каждого варианта.

5) Выбор альтернативы.
При правильном определении тщательной взвешенности каждой альтернативы
довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Американские менеджеры считают, что на процесс принятия решения влияют:

 § их личные оценки;
§ уровень риска;
§ время и изменяющееся окружение;
§ возможность отрицательных последствий;
§ взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.
Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же
находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень
менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за
деятельность своих подчинённых.

Современная американская модель управления обладает следующими основными

характеристиками:

1) Философия фирмы состоит в том, что замена ее руководства сопровождается

сменой управленческих работников и рабочих.
2) Цель фирмы - рост ее прибыли и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
3) Организационная структура управления американской фирмы - корпорация,
состоящая из автономных отделений и использующая матричные структуры управления.
4) Наем работников на рынке труда осуществляется через сеть университетов,
школ бизнеса и др., при этом они нацеливаются на осуществление индивидуальной,
личной карьеры. При найме работника проверяется его соответствие вакантной
должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка занятий, навыков в
специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Регулярно проводится
индивидуальная оценка и аттестация работников, а оплата их труда полностью зависит от
индивидуальных результатов и заслуг работника.
5) Организация производства и труда : основное внимание уделяется не
производству, а адаптации с внешней средой; работники выполняют работу на основе
четкого исполнения должностных инструкций; ставки заработной платы четко
определены в зависимости от должности, выполненной работы и квалификации, а
заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке
труда.
6) Внутрифирменное планирование: процесс планирования децентрализован. При
этом отделениям фирмы устанавливается план по основным финансовым показателям,
затратам на производство, сбыту , который может корректироваться в течение года. По
каждому новому виду продукции создаются «стратегические хозяйственные центры».
7) Финансовая политика: администрация фирмы перераспределяет прибыль между
отделениями; расширение производства проводится за счет покупки (поглощение,
слияние) других корпораций; осуществляется самофинансирование корпорации.

30. Немецкая школа принятия управленческих решений

Процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов
планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы.
 Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и
формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается
положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии
решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс
принятия управленческих решений.
 Поиск (добывание информации). Определяются возможности
решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется
предварительный выбор.
 Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель).
Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются
результаты, анализируется риск.
 Постановка проблемы
 Поиск (добывание) информации
  Оценка
 Принятие решения
Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует
реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его
реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление
сроков, финансирование).
Критерии принятия решения:
* полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);
* финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма
экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);
* удовлетворенность принимающих решения;
* количество и качество решений;
* время процесса использования решения.

31. Японская школа принятия управленческих решений

Специалист в области управления П. Дракер считает, что японцы -- единственные,
кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной
оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками.
Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными.
Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная
постановка задачи (см. рис.5). Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит
решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья -- выбор
лучшего из них.
Особенности организации работы при принятии решения следующие:
 Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные
группы. Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные
группы, представляющие фирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают
план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга,
производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы
достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.
 Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад,
который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением
экспертов решение изучается и утверждается.
 Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый
аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято
единодушно, все энергично его выполняют.
 Классическая теория менеджмента формулирует принцип
единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать
поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед
ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек.
Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не
индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права
единолично принимать решение.
 Особенности системы принятия решений. Первым этапом является
подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все
заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит
любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к
руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе.
 Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято всеми.
Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.
 Консенсус. Сущность такой системы состоит в том, что решение
должно быть принято путем консенсуса.
 Постановка задачи
 Предложение альтернативных решений
 Выбор наилучшего решения
 32. Российская школа принятия управленческих решений
Схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой
прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и
установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются
решения, из которых выбирается лучшее.
Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными
управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации
лицу, принимающему решения.
1. В основу традиционной японской методологии принятия решений положена
система «ринги» (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или
заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу
отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные
отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной
власти.
Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель,
принявший решение, составляет документ «рингисе», в котором всесторонне описывает
проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам
в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения -- на
другой уровень и так до высшего руководителя на подпись «рингисе». Утвержденный
проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект
решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.
По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения
персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и
надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку,
творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений,
руководитель:
* добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой
проблеме;
* производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его
успешной реализации;
* использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации
проекта.
В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия
решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению,
стимулирует появление нетривиальных решений.
2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы
управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:
* руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к
коллективному принятию решений;
* необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;
* следует организовать коллектив на решение проблемы;
* результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то
модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для
пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;
* руководитель должен владеть технологиями: организации информационного
обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций,
организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия
решения и т. д.

Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности

людей, как это характерно для японской системы управления.
 33. Содержание основных фаз принятия и реализации решения

34. Контроль выполнения принятых управленческих решений и оценки

достигнутых результатов
Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой
процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации
принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих
решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов,
измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных
стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих
решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
Именно результаты контроля служат основанием для руководителей организации
корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых
ранее решений значительны.
Главная причина необходимости контроля - это неопределенность,
представляющая собой неотъемлемый элемент будущего и присущая любому
управленческому решению, выполнение которого планируется на перспективу.
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого
решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый
"зазор", некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется исходя из
того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является
неполной.
Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение зависит
от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход
выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее
решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не
машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой
причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными
подразделениями внутри организации, недостаточно правильно понято задание, наконец,
исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.
Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной
связи способно привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной
обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
 35. Виды эффективности управленческих решений
Управленческие решения принимаются практически во всех видах деятельности
организации, поэтому можно говорить о различных видах эффективности управленческих
решений:
1.Организационная эффективность управленческих решений – это результат
достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников
или меньшего времени.
Выражением организационной эффективности (организационным результатом )
управленческого решения может быть:
− для человека – изменение рабочих функций, улучшение условий труда,
соблюдение правил техники безопасности и т.п.;
− для компании – оптимизация организационной структуры, перераспределение
рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда,
сокращение численности персонала и др.
В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа
успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и
др.
2.Экономическая эффективность управленческих решений – это соотношение
стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного
управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный
продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов.
Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и
компании.
3.Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как
результат достижения социальных целей для большего количества работников и
компании, за более короткое время, меньшим числом работников. Данная эффективность
может выражаться в следующем:
− для человека – возможность участия в творческом труде, возможность общения,
самовыражения и самопроявления;
− для компании – степень удовлетворения спроса населения (потребителей,
заказчиков ) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности,
развитие организационной культуры.
Результатом может быть хороший социально – психологический климат в
подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.
4.Технологическая эффективность управленческих решений – это результат
достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического
уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
Выражением этой эффективности может быть:
− для человека – снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда,
повышение его интеллектуального содержания;
− для компании – внедрение современной высокопроизводительной техники и
технологии, повышение производительности труда, качества товаров и услуг.
В результате могут быть внедрены современные приемы творческого труда,
повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.
5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью
достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим
числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Эффективность выражается
в следующих факторах:
− для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка, правовая
защищенность от административного произвола;
− для компании – обеспечение законности, безопасности и стабильности работы,
положительных результатов во взаимоотношениях с государственными органами и
партнерами.
Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение штрафных санкций
за правовые нарушения и т.п.
 6. Экологическая эффективность управленческих решений – это результат
достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время,
меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Она выражается в
следующем:
− для человека – обеспечение безопасности, охраны здоровья, санитарных норм
условий труда (уровень шума, вибрации, радиоактивности);
− для компании – снижение вредных воздействий на окружающую среду,
повышение экологической безопасности продукции.
+Результатом может быть производство экологически чистой продукции,
благоприятные для человека условия труда, экологически безопасное производство.

36. Методы оценки экономической эффективности управленческих

решений

37. Экспертные системы

Экспертные системы (ЭС) возникли как значительный практический результат в
применении и развитии методов искусственного интеллекта (ИИ)- совокупности научных
дисциплин, изучающих методы решения задач интеллектуального (творческого)
характера с использованием ЭВМ.
Область ИИ имеет более чем сорокалетнюю историю развития. С самого начала в
ней рассматривался ряд весьма сложных задач, которые, наряду с другими, и до сих пор
являются предметом исследований: автоматические доказательства теорем, машинный
перевод (автоматический перевод с одного естественного языка на другой), распознавание
изображений и анализ сцен, планирование действий роботов, алгоритмы и стратегии игр.
ЭС- это набор программ, выполняющий функции эксперта при решении задач из
некоторой предметной области. ЭС выдают советы, проводят анализ, дают консультации,
ставят диагноз. Практическое применение ЭС на предприятиях способствует
эффективности работы и повышению квалификации специалистов.
Главным достоинством экспертных систем является возможность накопления
знаний и сохранение их длительное время. В отличии от человека к любой информации
экспертные системы подходят объективно, что улучшает качество проводимой
экспертизы. При решении задач, требующих обработки большого объема знаний,
возможность возникновения ошибки при переборе очень мала.
 38. Системы поддержки принятия решений
Системы поддержки принятия решений (DSS) - это компьютерные системы, почти
всегда интерактивные, разработанные, чтобы помочь менеджеру (или руководителю) в
принятии решений. DSS включают и данные, и модели, чтобы помочь принимающему
решения решить проблемы, особенно те, которые плохо формализованы.
Несмотря на то, что история исследований задач и процессов принятия решений
восходит к 1738г., когда Бернулли и Ла Плас установили логарифмическую форму
нелинейной функции полезности денег, актуальность они (и деньги тоже) не потеряли.
Применение СППР основано на экономической целесообразности и определяется
сложностью задач, которые решают с их помощью.
Итак, система поддержки принятия решений - диалоговая автоматизированная
информационная система, использующая правила принятия решений и соответствующие
модели с базами данных, а также интерактивный компьютерный процесс моделирования,
поддерживающий принятие самостоятельных и неструктурированных решений
отдельными менеджерами и личным опытом лица, принимающего решения, для
получения конкретных, реализуемых решений проблем, не поддающихся решению
обычными методами. Системы поддержки принятия решений - это одна из важнейших
категорий информационных систем управления.
В последнее время СППР начинают применяться и в интересах малого и среднего
бизнеса (например, выбор варианта размещения торговых точек, выбор кандидатуры на
замещение вакантной должности, выбор варианта информатизации и т. д.). В общем, они
способны поддержать индивидуальный стиль и соответствовать персональным
потребностям менеджера

39. Автоматизированные системы экспертного оценивания

АСЭО - сложная многоуровневая система, позволяющая организовать проведение
экспертизы от формирования целей и конкретного содержания до определения результата
и его анализа. В АСЭО при организации и проведении экспертизы предусматривается
взаимодействие экспертов, аналитической группы, операторов. Поэтому обязательным
элементом АСЭО является технологический граф организации и проведения экспертизы,
в котором определена последовательность экспертных процедур, процедур
информационного обеспечения, обработки и анализа результатов экспертизы, а также
регламентирована деятельность в процессе проведения экспертизы экспертов,
аналитической группы, операторов.
АСЭО позволяют осуществлять достаточно полную разностороннюю оценку
объектов экспертизы с помощью высококвалифицированных специалистов. Процесс
экспертного оценивания должен быть информационно обеспечен. Поэтому АСЭО
обязательно снабжены базами данных, в которых содержится вся необходимая экспертам
и организаторам экспертизы информация об объектах экспертизы.
+В АСЭО должна быть предусмотрена оценка качества эксперта, как априорная,
так и апостериорная, получаемая на основании оценки результатов участия эксперта в
проведенных ранее экспертизах. Наиболее конструктивным способом оценки качества
эксперта, с нашей точки зрения, является расчет его рейтинга. Рейтинг эксперта может как
служить основанием для приглашения специалиста в состав экспертной комиссии, так и
учитываться при определении размеров оплаты труда эксперта, в особенности
отложенных поощрений.
 40. Понятие качества управленческих решений
Качество управленческих решений — это совокупность свойств, обеспечивающих
успешное выполнение и получение запланированного исхода решения.

К основным свойствам управленческих решений можно отнести:

• обоснованность — учет всех факторов и условий, связанных с разработкой

управленческих решений; при этом большое значение имеют качество, полнота,
своевременность и достоверность доступной информации;
• эффективность — обязательность сопоставления ожидаемого и достигнутого
экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию;
является главной предпосылкой выживания и развития предприятия в современных
условиях;
• непротиворечивость — проверка соответствия правовым и нормативным
документам всех уровней управления, а также предварительная согласованность с
принятыми ранее решениями;
• конкретность — указание конкретных исполнителей, места и сроков исполнения
решений.
Качество управленческого решения определяет конечный результат и
эффективность выполнения поставленных задач.

41. Условия и характеристики качества управленческих решений

Характеристики управленческого решения (проявление свойств)

1. Целенаправленность решения, соответствие его цели. Каждое решение должно

быть определенным и понятным относительно цели управления. Цель отвечает на вопрос:
почему принимается решение, какое оно имеет значение в развитии организации, каким
образом ведет к достижению цели? Цель, как уже указывалось ранее, систематизирует
управленческие решения.
2. Адресность управленческого решения. Эта характеристика отвечает на вопрос:
кому оно предназначено? Кто, какие звенья в системе управления являются объектом
воздействия, кто реализует решения и отвечает за его реализацию?
3. Близкой к этой характеристике, но в чем-то все-таки отличной, является
организационная четкость решения. Решение несет в себе определенный
организационный потенциал, иногда оно изменяет организацию деятельности. При этом
не должно быть элементов дезорганизации. Вспомним выражение: "Благими намерениями
усыпана дорога в ад". Не отражается ли оно в реализации некоторых управленческих
решений?
4. Конкретность решения. Расплывчатые, половинчатые решения, не отработанные
по проблеме и ситуации, общие (усилить, умножить, обратить внимание и т.д.) решения
не могут быть эффективными.
5. Своевременность управленческого решения. Как правило, решения принимаются
тогда, когда становятся ясными ситуация и проблема. Но процессы, в которых
наблюдаются эти проблемы, могут стать необратимыми, если вовремя не принять
соответствующее решение. Но что означает вовремя, чем определяется и измеряется
своевременность? Зрелостью проблемы, наивысшей остротой ее проявления,
возможностями ее решения в данной ситуации. Все это можно установить в процессе
анализа.
Но своевременность решения – это не только решение на пике остроты проблемы,
на максимальном уровне риска необратимости. Своевременность отличается от
преждевременности тем, что она учитывает не только состояние проблемы, но и условия и
возможности ее решения.

Своевременность решения теснейшим образом связана с выбором его вида и

содержанием. Очевидно, существует диапазон успеха на траектории последствий
различных видов управленческих решений, кластер своевременности управленческого
решения.

6. Полномочность управленческого решения отражает восприятие его

организацией (исполнителем, группой, социально-экономической системой и пр.) с
позиций исполнительства, важности, ответственности. Ведь управленческое решение
принимает не только менеджер, его принимает также и персонал. И здесь важно, какие
полномочия стоят за управленческим решением, насколько "сильны" эти полномочия.
Конечно, решение может быть и неформального типа. Но и оно должно быть
полномочным, только здесь роль полномочий играет авторитет лидера – это своеобразное
"неформальное полномочие".
7. Исполнимость решения. Она означает наличие или предоставление необходимых
ресурсов, учет ситуации или компетентных возможностей персонала. Практика
показывает, что решения могут быть и неисполнимыми или могут реализоваться лишь
частично. В решениях находит свое отражение возможное или только желательное. Часто
решения могут скрывать тайные намерения менеджера. Например, можно дать
исполнителю заведомо невыполнимое задание (решение), чтобы проверить его отношение
к делу или заручиться дополнительным "аргументом" его некомпетентности. Такой прием
иногда используется.
8. Контролируемость решения. В каждом из решений должна быть заложена
возможность контроля его исполнения. Эта возможность зависит от других характеристик
– конкретности, адресности и др. Но при этом она может быть отдельным предметом
анализа и оценки. Бывают в практике такие решения, которые трудно контролировать или
которые и не предусматривают контроль.
9. Наличие ресурсов. Ничего нельзя сделать, не имея ничего. Но для различных
решений необходимы различные ресурсы (временны́е, информационные, людские,
экономические, технические и пр.) и в различном количестве и соотношении. Поэтому
важность такой характеристики, как ресурсоемкость управленческого решения, трудно
переоценить.
10. Любое решение реализуется в рамках определенных функций управления,
поэтому можно назвать в качестве характеристики и функциональную определенность
управленческого решения. Какие функции оно охватывает, как "ложится" на
функциональную структуру системы управления, несет ли в себе определенность
относительно ответов на эти вопросы? Ведь не исключена возможность, что для
реализации решения нет в системе управления той или иной функции. Тогда возникают
сложности методологического и организационного характера.
11. Срок действия управленческого решения. Управленческое решение, как уже
говорилось выше, можно представить в виде импульса трудовой активности, импульса
изменений. Но не всякое решение представляется мгновением воздействия. Многие
решения "действуют" продолжительный срок. При разработке решения такой срок должен
быть рассчитан. Его можно представить и в виде поэтапной реализации решения. И
каждый этап предусматривает определенную продолжительность.
12. Система ответственности по управленческому решению. Существует
постоянная система распределения ответственности. Управленческое решение может или
вписываться в нее, или может потребовать некоторой ее корректировки или дополнения.
Все зависит от типа решения, его важности, характера и содержания. Эта характеристика
также даст возможность оценивать решение.
13. Технология разработки и практического осуществления управленческого
решения. Это оценка того, как вписывается технологическая схема управленческого
решения в общую технологию менеджмента и насколько она рациональна по критериям
последовательности операций, экономии времени, использования методов и технических
средств и т.д.
14. Аргументация управленческого решения. Она раскрывает необходимость,
полезность решения, показывает его своевременность и особенность. Аргументация
способствует лучшему восприятию и осознанию решения персоналом. Она несет заряд
активности персонала. Решение исполнять легче, если понятно, почему оно разработано,
если ясен его смысл и назначение.
15. Формулировка решения. На первый взгляд, эта характеристика кажется
второстепенной и не очень важной, однако многое зависит от формулировки в
исполнении решений. Формулировка решения отражает энергию деятельности, подход к
проблеме, отношение к персоналу. Ведь решение – это, помимо всего прочего, и
психологический акт. Об этом нельзя забывать.

42. Свойства качественных решений

43. Параметры, определяющие качество принимаемого управленческого

решения
К параметрам качества управленческого решения относятся:

 показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности

проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных
показателей, то показатель энтропии приближается к нулю.
 Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель
 энтропии приближается к единице;
 степень риска вложения инвестиций;
 вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и
сроков;
 степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент
аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании
которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого

решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая
эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются
факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.
Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению
и повышению качества входящей информации.
После уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды»,
влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует
смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса,
принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.
Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне
качества «процесса» в системе качество «выхода», т.е. качество решения будет
«удовлетворительным».

44. Условия качества УР

К управленческим решениям предъявляется ряд требований и условий их
разработки и воплощения в жизни.
К числу этих требований и условий относятся следующие:
 Управленческое решение должно соответствовать законодательству и
локальным документам. Условием соответствия этому требованию является
осуществление контроля управленческого решения юристами;
 Руководитель, ответственный за принятие управленческого решения,
должен быть наделен соответствующими полномочиями по его разработке.
Реализация данного требования обеспечивается за счет условия, выражающегося в
разработке положений относительно органов государственного и муниципального
управления, их структурных подразделений и должностных инструкций
государственных и муниципальных служащих;
 Четкая целевая направленность и адресность управленческого
решения. Выполнение этого требования обеспечивается информированием
каждого работника относительно целей, сроков исполнения управленческого
решения и его ресурсной базы;
 Соответствие формы и содержания управленческого решения.
Реализация данного требования обеспечивается правовым контролем;
 Своевременность управленческого решения. Реализация данного
требования обеспечивается набором знаний, умений и интуитивных представлений
лиц, ответственных за разработку управленческого решения, реальностью оценки
ситуации и проблемы;
 Отсутствие противоречий содержания решения по отношению к
ранее принятым решениям. Реализация данного требования обеспечивается
правовым контролем;
 Обеспечение возможности выполнения решения с технико-
экономической и организационной точки зрения. Реализация данного требования
обеспечивается за счет оценки управленческого решения экспертами и
специалистами;
 Наличие параметров внутреннего и внешнего контроля исполнимости
управленческого решения. Реализация данного требования обеспечивается
составлением рабочей документации и проведением аудита управленческих
решений;
 Принятие во внимание последствий отрицательного характера от
реализации управленческого решения. Реализация данного требования
обеспечивается за счет соблюдения условий относительно оценки управленческого
решения с точки зрения рисков и с привлечения внешних экспертов;
 Обеспечение возможности получения положительного и
обоснованного результата. Реализация данного требования осуществляется за счет
проведения различных расчетов и проверки предположений.

45. Принципы анализа управленческих решений.

К анализу, так же как и к другим функциям менеджмента, должны быть применены
научные подходы. В основе их лежат следующие специфические принципы:

1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные

части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их
свойств и в последующем рассмотрение их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;
 2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает
постановку целей и установление способов достижения этих целей. При этом с помощью
методов факторного анализа и структуризации проблемы всегда выделяется основное
(ведущее) звено;

3) принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение

времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации
частичных процессов (пропорциональности, параллельности, прямоточности,
непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного
обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;

4) принцип количественной определенности предполагает количественное

выражение: а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации
альтернативных вариантов управленческого решения; б) связей между компонентами сис-
темы менеджмента; в) степени неопределенности и риска при принятии решения.

46. Классификация и область применения методов и приемов анализа.

47. Метод цепных подстановок.

Метод цепных подстановок (МЦП) используется для исчисления влияния
отдельных факторов на соответствующий совокупный показатель или функцию. МЦП
используется лишь тогда, когда зависимость между изучаемыми явлениями имеет строго
функциональный характер. В этих случаях функция должна быть изображена в виде
суммы, произведения или частного, от деления одних показателей (факторов) на другие
/1/.
МЦП заключается в последовательной замене плановой величины одного из
факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными.
Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется
последовательным вычитанием: из второго расчета вычитается первый, из третьего -
второй и т.д. В первом расчете все величины плановые, в последнем - фактические. Таким
образом, число расчетов на единицу больше числа факторов.
48. Факторный анализ с применением ЭВМ.
Факторный анализ -- это процедура установления силы влияния факторов на
функцию или результативный признак (полезный эффект машины.элементы совокупных
затрат, производительности труда и т.д.) с целью ранжирования факторов для разработки
плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции.

Применение методов факторного анализа требует большой подготовительной

работы и трудоемких по установлению моделей расчетов. Поэтому без ЭВМ не
рекомендуется применять методы корреляционного и регрессионного анализа, главных
компонент. К тому же в настоящее время для ЭВМ различных классов имеются
стандартные программы по этим методам. В свою очередь пользоваться установленными
с помощью ЭВМ моделями очень просто.

На подготовительной стадии факторного анализа большое внимание следует

уделять качеству матрицы исходных данных для ЭВМ. С этой целью сначала
рекомендуется на основе логического анализа определять группы факторов, влияющих на
исследуемую функцию.

К исходным данным предъявляются следующие требования:

а) в объем выборки должны включаться данные только по однородной

совокупности объектов анализа, т.е. одного назначения и класса, используемых
(изготавливаемых, функционирующих) в аналогичных условиях по характеру и типу
производства, режиму работы, географическому району и т.д. В том случае, когда
необходимо увеличить размер матрицы, исходные данные отдельных объектов могут быть
приведены в сравнимый вид с большинством объектов по отличающимся признакам
путем умножения их на корректирующие, коэффициенты;

б) период динамического ряда исходных данных должен быть небольшим, но, по

возможности, одинаковым для всех объектов. Устойчивый период упреждения (зона
прогноза) обычно в два и более раза меньше периода динамического ряда. Например, по
данным за 1985-1995гг. можно разработать прогноз до 2000г., а в последующие годы по
фактическим данным модель должна обновляться (уточняться);

в) исходные данные должны быть качественно однородными, с небольшими

интервалами между собой;

г) следует применять одинаковые методы или источники формирования данных.

Если динамический ряд имеет крупные структурные сдвиги (например из-за изменения
цен, ассортимента выпускаемой продукции, программы ее выпуска и т.д.), то все данные
должны быть приведены в сравнимый вид или одинаковые условия;

д) отдельные исходные данные должны быть независимы от предыдущих и

последующих наблюдений.

49. Основы функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) как метод повышения полезного
эффекта объекта на единицу совокупных затрат за его жизненный цикл в настоящее время
широко применяется в промышленно развитых странах. Области применения ФСА:
оптимизация конструкции машин и оборудования, технологий, организационных
структур фирм и их подразделений, методов организации производства. Этот метод
достаточно глубоко разработан, описан в литературе. Поэтому здесь остановимся только
на основных особенностях ФСА.

Основные задачи функционально-стоимостного анализа:

 достижение оптимального соотношения между полезным эффектом

объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл;
 нахождение совершенно новых технических решений за счет
применения функционального подхода;
 снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям жизненного
цикла объекта за счет ликвидации или сокращения вспомогательных и вредных
(ненужных) функций объекта.
Основные принципы проведения функционально-стоимостного анализа:

 принцип функционального подхода, т.е. рассмотрения объекта

исследования с позиций тех функций, для выполнения которых он создается;
 принцип стоимостной оценки, заключающийся в непрерывной
экономической оценке возникающих технических решений;
 принцип системного подхода к объекту ФСА;
 принцип комплексного подхода;
 принцип динамического подхода;
 принцип полного использования достижений информатики и
эвристики и др.
Основные особенности проведения функционально-стоимостного анализа:

 объектом анализа может быть любая система (с любым количеством

элементов и связей), ее подсистемы или элементы, по которым можно
количественно выразить полезный эффект их функционирования по назначению;
  глобальным критерием ФСА является максимум полезного эффекта
объекта на единицу совокупных затрат ресурсов за его жизненный цикл;
 одновременно и с равной степенью детализации анализируется
оптимальность элементов полезного эффекта и совокупных затрат по объекту;
 при проведении ФСА прежде всего устанавливается
целесообразность функций, которые должен выполнять проектируемый объект в
конкретных условиях, либо целесообразность, достаточность и избыточность
функций существующего объекта. Не функции создаются или уточняются для
объекта, а наоборот, выбирается или проектируется объект для выполнения
необходимых функций с минимальными затратами за его жизненный цикл.

50. Этапы функционально-стоимостного анализа.

51. Организация разработки управленческих решений

Организация разработки управленческого решения — важный фактор обеспечения
его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку
решения.

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются

мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и
подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса
подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов,
норм ответственности и других директивных документов.

Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения.На

организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы:

— степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и

принять решение;
— степень загрузки лица, принимающего решение;
— наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение;
— степень неопределенности и формализованности информации;
— наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе
разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных
машин и соответствующего программного обеспечения);
— масштабность последствий принятого решения;
 — число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;
— организационная структура предприятия;
— организационная культура предприятия и принятая процедура согласования
решения в процессе его подготовки;
— квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого
решения.
Организация процесса разработки решений должна отвечать следующим
требованиям:

1) соблюдение принципов рациональной организации процесса РУР;

2) цель решения не должна противоречить целям организации, а также должна
учитывать интересы лиц, для которых разрабатывается решение;
3) решение должно разрабатываться на том уровне управления, где имеется
достаточно информационных ресурсов и полномочий для принятия подобных решений;
4) технология разработки решения должна включать качественные и
количественные методы исследования;
5) число альтернативных вариантов решения должно быть не менее двух;
6) учет риска и принятие мер по защите от негативного влияния рисков на
результаты реализации решения;
7) использование целевого, комплексного, системного и сетевого подходов для
экономического обоснования решений;
8) качество процесса разработки решения, определяемое профессионализмом лиц,
принимающих решения, и качеством технических средств для принятия решений, должно
быть не ниже качества входящей информации и используемой методической и
методологической базы;
9) стоимость работ по подготовке и принятию решения должна быть ниже, чем
эффект, ожидаемый в результате реализации решения.

52. Механизм организации выполнения управленческих решений

В рамках стадии реализации управленческих решений может быть выделен ряд
этапов: Разработка плана реализации решения. На этом этапе определяется комплекс
работ, которые должны быть проведены для реализации решения. Для каждой из работ
оценивается необходимый объем ресурсов и число исполнителей. После этого работы,
ресурсы и исполнители распределяются по задачам, объектам и срокам, Управление
реализацией решения. Этот этап начинается с проведения инструктивных и методических
мероприятий с выбранными исполнителями. Сотрудникам нужно объяснить, что от них
требуется и каким образом они должны выполнять свои функции. Каждый исполнитель
получает собственное задание, находящееся в прямой взаимосвязи с его должностными
обязанностями. Решение должно быть четко сформулировано руководителем – так, чтобы
исполнитель хорошо его уяснил. Затем в ходе выполнения решений требуется личное
распорядительство и оказание помощи при возникновении трудностей, Контроль
выполнения решений. Контроль осуществляется по разным направлением – контроль
соблюдения основных характеристик решения, контроль сроков выполнения задач,
контроль состояния проблемных ситуаций. Также выявляются все отклонения,
возникающие в процессе реализации решения, от плановых показателей, и при
необходимости в программу реализации вносятся изменения. Ключевая задача контроля –
предотвращение последствий неверной интерпретации и искажения принятых решений
путем своевременного выявления проблемы и принятия мер по ее ликвидации, Оценка
результатов реализации. Еще на стадии внедрения необходимо периодически оценивать
фактическую эффективность решения. Кроме того, следует строить прогноз окончания
срока эффективного действия решения (момент, когда оно перестанет приносить пользу).
Также на этом этапе определяется необходимость в корректировке реализуемого или
принятии совершенно нового решения, а также систематизация и накопление опыта,
формулировка алгоритмов реализации типовых решений. Подведением итогов
заканчивается управленческий цикл, но в то же время оно же инициирует новый цикл.
Результаты следует оценивать даже в том случае, если решение было недовыполнено или
выполнено не в срок – исполнители должны понимать, как они работали, как их работа
оценена руководством, а руководители могут получить полезные сведения для реализации
будущих решений. Один из важных вопросов реализации управленческих решений –
ответственность руководителя и исполнителей в случае получения неблагоприятных
результатов (в том числе причинения вреда организации или внешней среде).

53. Правила организации выполнения управленческих решений.

Процедура организации выполнения УР очень ответственна. В УР заложен
большой интеллектуальный потенциал работников, выполнивших предыдущие
процедуры: информационную подготовку, разработку вариантов УР и их согласование,
выбор одного решения и его утверждение.
Для процедуры организации выполнения УР необходимо выполнить следующий
набор административных действий руководителя и аппарата управления:
1. Оформить документацию о начале выполнения УР с указанием:
• конкретного задания, состава исполнителей, консультантов и контролеров;
• системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов
контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов;
• системы материального стимулирования;
2. Ознакомить и разъяснить исполнителям содержание и порядок выполнения УР;
3. Разъяснить исполнителям УР их права, ответственность и полномочия при
выполнении работы;
4. Обсудить с разработчиками УР неучтенные детали для успешного выполнения
работ;
5. Акцентировать внимание исполнителей на степени важности предлагаемой
работы и пересмотреть очередность ранее выданных заданий;
6. Выделить исполнителям необходимую оргтехнику, помещение и указать
источники необходимой деловой информации;
7. Активизировать работу исполнителей по качественной и эффективной
реализации УР;
8. Организовать систему консультирования по операциям выполнения УР;
9. Осуществлять периодический контроль хода выполнения исполнителями УР;
10. Провести практическую оценку реализованного УР;
11. Сдать в архив документацию по разработке и реализации УР.
Кроме того, руководитель и аппарат управления (субъекты решения) должны
активно заниматься социально-психологической и пропагандистской работой с
исполнителями УР. Многие специалисты пo подготовке и реализаций УР советуют
привлекать исполнителей к формированию вариантов УР, чтобы они заранее знакомились
с концепцией УР. Будущие исполнители, участвующие в формировании УР вносят в него
элементы реальности, так как хорошо знают предмет УР, его трудности и скрытые
резервы. Имеет смысл привлекать к подготовке УР передовиков производства и новато-
ров, чей острый ум может помочь найти оригинальные подходы , при разработке
вариантов УР.