Тема:

«Разработка и принятие управленческих

решений»

Автор: Казарин В. П.

Конспект
Оглавление
Об авторе ......................................................................................................................................3
Аннотация ......................................................................................................................................4
Предисловие .................................................................................................................................5
Модуль 1. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений .....7
Параграф 1.1. Управленческое решение и его признаки ........................................................7
Параграф 1.2. Классификация управленческих решений.......................................................9
Параграф 1.3. Уровни квалификации руководителя в плане принятия решений................14
Параграф 1.4. Типовые ситуации необходимости принятия управленческих решений......17
Параграф 1.5. Характеристики хорошего управленческого решения ..................................18
Модуль 2. Этапы и методы принятия управленческого решения ............................................21
Параграф 2.1. Этапы принятия управленческого решения ..................................................21
Параграф 2.2. Процесс принятия решения: факторы влияния.............................................32
Параграф 2.3. Методы принятия решений ............................................................................35
Модуль 3. Стиль руководства и принятие решений. Психологические особенности принятия
решений .......................................................................................................................................49
Параграф 3.1. Стили руководства ..........................................................................................49
Параграф 3.2. Особенности принятия решения в различных школах управления .............51
Параграф 3.3. Психологические особенности принятия управленческих решений ............51
Параграф 3.4. Типовые ошибки при принятии управленческих решений ............................56
Итоги ............................................................................................................................................60
Источники информации ..............................................................................................................62
Глоссарий ....................................................................................................................................63

2/65
Об авторе
Окулич-Казарин Валерий Петрович
Доктор педагогических наук, создатель проекта «ПЕДАГОГика
21 века» — специального проекта Европейского университета
менеджмента (РФ), Кингстон университета (США).
Опыт управления: начальник отдела науки администрации
Краснодарского края, заместитель директора НИИ, зам.декана
по научной работе, зав.кафедрой менеджмента, эксперт
Комиссии по административной реформе при Президенте РФ.
Научно-педагогическая деятельность: более 15 лет (от ассистента до профессора). Все
виды учебной нагрузки. Тренинги и лекции по программам «Master of Business Administration»
и «Президентской» в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, ГУУ,
Международном университете, Moscow Business School и др.
Более 160 книг, статей и изобретений. Автор изданий: «Предпосылки организации
воспитательной работы в служебном коллективе» (2012), «Проведение совещания» (2011);
«Основы менеджмента» (2009) и др.
Образование:
 Master of Business administration, Kingston University, USA (2012);
 Доктор педагогических наук (педагогика высшей школы). Докторантура в Московском
педагогическом государственном университете (2003) по двухлетней
«Управленческой подготовке руководителей»;
 Кандидат технических наук. Очная аспирантура в Ленинградском ТИ ЦБП (1987);
 Высшее образование Иркутский политехнический институт (1983);
 Повышение квалификации на курсах: топ-менеджмента (2002); пользователей ПК
(1996); English for business (1992, 1995);
 Конференции в Венгрии (1993), Турции (1996), Польше (2001), стажировка в Китае
(2004).

3/65
Аннотация
Из этого курса Вы узнаете, что управленческое решение является основным продуктом
управленческой деятельности, научитесь классифицировать управленческие решения,
освоите методы принятия управленческого решения и познакомитесь с критериями оценки
его эффективности. Также мы поговорим с Вами о стилях управленческих решений,
психологических трудностях принятия решений и способах их преодоления.

4/65
Предисловие
Рэм Чаран на вопрос Harvard Business Review «Что изменилось в принятии решений?»
отвечает, что «стало сложнее найти верный путь. Дело не только в том, что приходится
учитывать больше переменных: в игру вступило множество субъективных и крайне
неопределенных факторов, которые смещают цели. Технологии так быстро стирают границы
отраслей, что невозможно дождаться, пока все стабилизируется. Поэтому в обычном
конкурентном анализе мало проку. Рецепты и методы еще не выработаны, а Вам приходится
справляться с реальными угрозами. Одновременно стремительно исчезают и возникают
колоссальные возможности, требующие крупных ставок. За каждым нашим решением следят
разные люди, которым, возможно, не очень важен долгосрочный успех вашего бизнеса:
органы регулирования, акционеры-активисты, общественные наблюдатели, СМИ. 10 лет
назад эти обстоятельства только начинали складываться, а теперь они доминируют…
Аналитики мало... Лучшие директора — как антенна, настроенная не внешнюю среду. Они
улавливают отклонения и выявляют первые сигналы тревоги и возможностей».
Но помимо внимания к внешней среде требуется понимание внутренней: «Все-таки роль
менеджеров заключается в том, чтобы принимать решения? Или же они должны делать так,
чтобы решения были приняты? Разумеется, правильный ответ — роль менеджеров и в том,
и в другом. Но многие менеджеры настолько концентрируются на первой роли, что подчас
совершенно забывают о второй. Однако реальность такова, что принятие решений часто не
представляет собой «сольной деятельности»; оно, скорее, ближе к процессу «оркестровки»,
когда руководитель вовлекает других людей в решение той или иной задачи, приближая ее
удачное завершение. Эффективная «оркестровка» не только улучшает качество решений, но
и служит гарантией того, что все участвовавшие будут лично заинтересованы в их
последующей реализации» — говорит Рон Ашкеназ в Harvard Business Review.
Нередко принятие управленческих решений называют основной компетенцией руководителя.
Безусловно, выстраивать иерархию управленческих навыков — занятие неблагодарное. На
одной позиции приоритет будет отдан стратегическому видению, на другой — умению
вдохновлять персонал, на третьей — чему-то иному. Умение качественно мотивировать,
общаться, анализировать, видеть стратегически и т. п. необходимы каждому управленцу в
той или иной степени, в зависимости от функционала, однако связанные с этими умениями
функции можно частично делегировать. Для принятия же решения необходимы воля и
ответственность, а ответственность уже нельзя делегировать, не потеряв права называться
руководителем! При этом необходимо помнить, что для эффективной реализации целей к
принятию решений необходимо привлекать сотрудников.
Как принимать решения эффективно? Какие методы использовать для коллективного
принятия решений? На каких уровнях принимать решения? и т. д.

5/65
Все эти непростые вопросы рассмотрим в нашем пособии.
После изучения данной дисциплины слушатели приобретут следующие общекультурные
компетенции:
 способность к самостоятельному освоению новых методов исследования, к
изменению научного и научно-производственного профиля своей профессиональной
деятельности;
 способность принимать организационно-управленческие решения и готовность нести
за них ответственность, в том числе в нестандартных ситуациях;
 способность к самостоятельному освоению новых методов эффективной подготовки и
принятия управленческих решений;
 способность преодолевать проблемы, связанные с психологическими сложностями
принятия управленческих решений.
После изучения данной дисциплины слушатели приобретут следующие профессиональные
компетенции:
 понимание основ управления;
 понимание различий в уровнях и ситуациях принятия управленческих решений;
 понимание логики процесса принятия управленческого решения;
 овладение многообразием методов принятия управленческих решений;
 умение вовлекать персонал в принятие управленческого решения для достижения
цели наиболее эффективным способом;
 понимание взаимосвязи стиля управления и способов принятия управленческих
решений;
 понимание различий в уровнях и ситуациях принятия управленческих решений.
После изучения данной дисциплины слушатели приобретут следующие аналитические
компетенции:
 способность готовить аналитические материалы для управления бизнес-процессами
и оценки их эффективности;
 способность формулировать, выявлять и предотвращать ошибки в управленческих
решениях.

6/65
Модуль 1. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих
решений
В данном модуле Вы узнаете:
1) что такое управленческое решение и почему оно является основным продуктом
управленческой деятельности;
2) какие есть характеристики управленческих решений и их классификации;
3) каковы уровни квалификации руководителей по их способности принимать
управленческие решения;
4) в каких ситуациях необходимо принятие управленческих решений;
5) каковы признаки эффективного управленческого решения.
После изучения данного модуля слушатели приобретут следующие общекультурные
компетенции:
 способность к самостоятельному освоению новых методов исследования, к
изменению научного и научно-производственного профиля своей профессиональной
деятельности;
 способность принимать организационно-управленческие решения и готовность нести
за них ответственность, в том числе в нестандартных ситуациях.
После изучения данного модуля слушатели приобретут следующие профессиональные
компетенции:
 понимание основ управления;
 понимание различий в уровнях и ситуациях принятия управленческих решений.
После изучения данного модуля слушатели приобретут следующую аналитическую
компетенцию: способность готовить аналитические материалы для управления бизнес-
процессами и оценки их эффективности.

Параграф 1.1. Управленческое решение и его признаки

Управленческое решение — основной продукт управленческой деятельности!

Оно должно осуществляться руководителем в рамках его должностных полномочий и
компетенций и быть направленным на достижение целей организации.

Известный специалист в области проблем современного управления Ф. Харрисон высказался

по поводу принятия решений следующим образом: «Принятие решений — это интегральная
часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в
данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно
работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

7/65
Другой известный специалист по управлению Г. Саймон назвал принятие решений «сутью
управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность
состоит из «решения» и «действия».
В современной литературе по менеджменту встречается достаточно много различных
ответов на вопрос «Что же такое управленческое решение?».
К примеру, Вы можете найти следующие определения:
1) результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и
выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы
менеджмента;
2) один из необходимых элементов волевого действия, состоящий в выборе цели
действия и способов ее выполнения;
3) выбор действия из совокупности альтернативных действий, основанный на их оценке;
4) акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения, формула действий, вариант
воздействия;
5) процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и
условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее
рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем.
Таким образом, признаками управленческого решения являются:
 наличие цели управления;
 установленные критерии эффективности и множества способов достижения цели.
Управленческие решения могут корректироваться при изменении цели (задачи) управления
и при изменении условий окружающей среды.
Одним из видов решений является организационное решение. Задача организационного
решения — достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее
эффективным организационным решением является выбор, который будет действительно
реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей
предприятия/организации.

Пример.
В середине XX века одна крупная нефтяная Компания решала задачу: арендовать танкеры
или строить свои собственные. Были изучены данные о запасах нефти и наличии
танкеров, сдаваемых в аренду в настоящее время и в будущем; о стоимости
строительства, эксплуатации и аренды танкеров; о будущем спросе на нефть. На основе
этих данных был сделан вывод, что вследствие явного избытка танкеров, сдаваемых в
аренду, будет дешевле арендовать их, чем строить новые.

8/65
Параграф 1.2. Классификация управленческих решений
Людям приходится искать ответы и делать выбор в самых разных ситуациях, а поскольку мы
всякий раз употребляем слово «решение», возникает путаница. «Покупатель, стоящий перед
полкой с множеством сортов хлопьев, или выпускник школы, думающий, в какой университет
подать документы, должны принять решение. Игрок в покер решает: поднять ставку или
спасовать. У компании появляются интересные возможности — освоить новый рынок,
выпустить новый продукт, присоединить к себе другую компанию — и что требуется от
руководства?... Этот термин применяется и к каждодневным, и к самым сложным задачам, и
к пустяковым, и к огромным ставкам, и когда человек лишь нащупывает путь, и когда он ступил
на него безвозвратно. А ведь рецепты, выведенные для решений одного типа, неприменимы
к другим. Хуже того, они могут нанести вред… сперва нужно научить человека отличать одни
виды решений от других, а потом уж разобраться, как принимать стратегические решения. И
прежде всего, нужно распределить весь пестрый мир решений по нескольким четким
категориям, а уже потом — подобрать наилучший подход для каждой» — считает Фил
Розенцвейг (http://hbr-russia.ru/liderstvo/prinyatie-resheniy/a13060/#ixzz3QfMO53wN.).
В настоящее время Вы сможете найти достаточно много различных классификаций
управленческих решений. Приведем некоторые из них.
Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей
установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в
состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном
определяются внешними факторами, оценками и суждениями.

Пример.
В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной
организации, торгового посредника и т. п.

В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений,

то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов определяется
внутриорганизационными факторами.
Различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения, способствующие
достижению разного количества стоящих перед организацией целей. Если цели описаны
формализовано в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют также
однокритериальными, а многоцелевые — многокритериальными. Реальные управленческие
решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно
направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей.
В процессе реализации таких решений обычно одну генеральную (общую) цель расчленяют
на несколько подцелей, образуя дерево целей. Как правило, при построении дерева целей

9/65
можно выявить различные цели, конкурирующие друг с другом. Это объясняется тем, что
ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда
ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска
определенного вида продукции, не могут одновременно быть направлены на развитие других
направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема
согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса
в распределении ресурсов между этими целями.
Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов
(концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно
длительную перспективу (не менее 3-5 лет).
Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на
относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения
выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют
стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения
принимаются руководством высшего звена управления, то тактические — преимущественно
руководителями среднего звена.
Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации
стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание
текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и
действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных
решений.
Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие
другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловлено изменением
внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.
Периодически повторяющиеся решения характеризуются определенной повторяемостью.

Пример.
Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их
рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.

К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным

проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем
может повторяться.

Пример.
Проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не
являются перманентными проблемами.

10/65
Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, решения в
чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет
возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких
решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию.
Несрочные решения предполагают возможность использования всего арсенала методов
принятия решений.
Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как
правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов
или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и, исходя из прежнего
опыта, менеджером используется апробированный алгоритм принятия решений. К
программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений.
Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их
также можно отнести к формализованным решениям.
Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере
являются новыми, слабо структурированными, предполагают учет неизвестных факторов.
Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность
необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много
вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся
творческие, уникальные решения.

Таблица 1. Программируемые и непрограммируемые решения

Рутинные решения практически не предполагают использование творческого потенциала

руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Здесь обычно
используются определенные правила выработки решений, метод аналогий, прецедента, а
также типовые процедурные схемы.

Пример.

11/65
Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании
которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями,
характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в
виду объективный подход к принятию данных решений). Другой пример решения научно-
технических, ученых и других советов, органов законодательной власти и т. п., где
принятие решения определяется четким регламентом (скажем, простым или
абсолютным большинством голосов, посредством кворума).

Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении

не стандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее
неизвестны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт.
Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке
стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.
Уникальные решения предполагают решение судьбоносных, уникальных проблем,
появляющихся очень редко, когда заранее неизвестны варианты решения, и надо приложить
много усилий по их определению и оценке.
К таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия.

Пример.
Принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному выпуску автомобилей или
президентом одной японской компании — о переходе к выпуску белья и одежды с
использованием нейлона. Практика говорит о том, что не все такие решения относятся
к числу рациональных решений, они могут приниматься и на интуитивной основе.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что
он правилен. Лицо, принимающее решение (далее — ЛПР) при принятии решения не
использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений.
Интуитивное решение основывается на так называемом «шестом чувстве» или озарении.
Что представляет собой интуиция?
Согласно Берку, «интуитивное принятие решения — это подсознательный процесс принятия
решения на основе личного опыта менеджера и обобщенного мнения окружающих» (Рис. 1).

12/65
 Рис. 1. Что представляет собой интуиция?

Заметное влияние на принятие решения оказывает дефицит времени, который чаще всего
сопровождается информационной перегрузкой, превышением возможностей человека по
приему, хранению, переработке и передаче информации. Если человек не справляется с
избыточной информацией, наблюдаются следующие защитные реакции: пропуск сигналов,
ошибочный ответ, отсрочка (задержка) ответа, снижение полноты различения и опознания
информации, отключение от источника информации и др. Интуиция позволяет многократно
увеличить скорость принятия решений и обеспечить получение правильных решений и
высоких результатов. Некоторые исследователи считают, что интуиция достигается за счет
синергии опыта и интеллекта как умения видеть взаимосвязи вещей.
Проблемой при принятии решения является и недогрузка человека информацией.
Информационный голод усложняет принятие решений не только в связи с отсутствием
необходимых данных, но и как причина переживаний неопределенности ситуации, неясности
надвигающихся событий.
Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, перенося опыт проектирования
прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод
аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются
решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений не очевидна. Чрезмерная

13/65
ориентация ЛПР на прежний опыт порой приводит к принятию традиционных решений, к
исключению из рассмотрения новых альтернатив.
Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения,
основываются на использовании научных методов. В идеале менеджер, принимающий
рациональное решение, должен быть объективным и логичным, должен уметь точно
определить проблему и наметить четкую цель. Приведем базовые предпосылки, ведущие к
принятию рационального решения:
 проблема ясна и однозначна;
 возможно достижение четко определенной цели;
 все варианты и последствия выбора известны;
 преференции/предпочтения ясны;
 ресурсные ограничения отсутствуют.
В реальных управленческих ситуациях данные предпосылки не всегда или даже редко
присутствуют. Поэтому менеджеру в своей деятельности следует руководствоваться
принципом ограниченной рациональности, иными словами — менеджер поступает
рационально в рамках упрощенного процесса принятия решения, ограниченного
способностью конкретного человека по обработке необходимой для принятия решения
информации.
Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к различным
комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть
классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, групповое и
многоцелевое. Возможны и другие комбинации.

Параграф 1.3. Уровни квалификации руководителя в плане принятия решений

Принято выделять 4 уровня квалификации руководителей по их способности принимать
управленческие решения.

14/65
 Рис. 2. Уровни квалификации руководителей

Решения на рутинном уровне принимаются в соответствии с имеющейся программой,

менеджер должен уметь идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за
начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер
некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует
нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий
ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий
последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне все процедуры заранее
предписаны, поэтому творческого подхода не требуется.
Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга
возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к
данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.
Решения адаптационного уровня вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет
новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже
устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя
зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.
Инновационный уровень принятия решений наиболее сложен. Руководителю необходимо
уметь найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы, и для решения
таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый
манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие

15/65
идеи других сотрудников.
Что касается должностной иерархии и принятия решений, то у каждой компании своя
специфика и традиционные ответы на вопрос — на каком уровне должно приниматься то или
иное решение. Если руководитель не хочет принимать решение на своем уровне, он его
эскалирует, что автоматически затягивает срок принятия решения. Поэтому сейчас, когда
огромное значение имеет скорость принятия решения, компании стремятся наделить
ответственностью за принятие решений рядовых работников «на местах».
Так, Друкер призывал руководителей делегировать своим сотрудникам полномочия в
принятии решений, дабы они несли персональную ответственность за все подотчетные им
сферы деятельности в оргструктуре компании. В 1954 г. он предложил концепцию целевого
управления. «К сожалению, до сих пор все свидетельствует о том, что большинство
организаций строятся на командно-административной основе. Схема организации труда
«приказ-исполнение» в особенности вредна для экономики, основанной на знании, поскольку
рядовые сотрудники порой лучше разбираются в сложных вопросах своей специальности,
чем их боссы. Вероятнее всего, они также лучше знают и простого потребителя, его желания
и нужды. «Квалифицированные специалисты должны управлять собой сами», — считал
Друкер. — «Они должны обладать независимостью в принятии решений» (http://hbr-
russia.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/p14846/##ixzz3QdeVddGl).

Пример.
Интересный пример важности делегирования права принимать решения приводит Дэвид
Хенна в работе «Кодекс выживания: естественные законы в бизнесе».
Сотрудница авиакомпании, работающая у выхода на посадку, пыталась поддержать
пассажиров задерживающегося рейса — их всех попросила оставаться в зоне выхода, т. к.
самолет мог получить разрешение на вылет в любую минуту из-за тяжелых погодных
условий. Так как ожидание оказалось долгим, многие стали уставать и нервничать.
Сотрудница предложила своему руководителю купить для пассажиров прохладительные
напитки, но менеджер по снабжению авиарейсов заявил, что такая услуга противоречит
политике компании. Сотрудница обнаружила, что у соседнего выхода работают коллеги
из другой авиакомпании, работающей с тем же поставщиком бортового питания, и
заказала напитки через... конкурента, оплатив заказ из небольшого резервного фонда на
непредвиденные расходы. Пассажиры остались очень довольны таким «шагом
навстречу». Через некоторое время менеджер по снабжению получил предупреждение
«сверху» о том, что его задача связана с обслуживанием клиентов, а не бездумным
следованием должностным обязанностям!

16/65
Параграф 1.4. Типовые ситуации необходимости принятия управленческих
решений
Можно выделить ряд типовых ситуаций в организации, которые связаны с необходимостью
принятия управленческого решения.
1. Ситуация коррекции деятельности. Необходимо вернуть деятельность в
прежнее «русло». Ситуация рутинного затруднения или кризиса деятельности.

Пример.
Началась война между Египтом и Израилем. Суэцкий канал был закрыт. Танкеры при
доставке нефти с Ближнего Востока в Европу или Америку должны были огибать всю
Африку, что значительно удлинило их маршруты. Это вызвало нехватку танкеров во
всем мире. Для руководства Компании сразу же стало очевидным, что решение, которое
они приняли и начали осуществлять, не является удовлетворительным.

2. Ситуация прогнозирования возможных отклонений от заданного «русла».

Необходимо принять решение, обеспечивающее отсутствие отклонения.

Пример.
Один авиационный завод в годы Великой Отечественной войны был из Москвы эвакуирован
в Новосибирск. Когда начались поставки истребителей на фронт, из-за нового
наступления немцев были прекращены поставки шасси. Вся территория завода была
занята истребителями без шасси, которые из-за того, что не прошли летных
испытаний, не могли быть отправлены в воинские части!!!
Работа завода была под угрозой остановки, а директор — …! Один из руководителей
(менеджеров) предложил проводить летные испытания истребителей на сменных шасси
и после приемки самолета военпредами демонтировать их. В воинские части
истребители отправлялись без шасси; предполагалось, что там могли быть запасные и
что завод после возобновления выпуска шасси определенное их количество направит
непосредственно в воинские части. Завод продолжил работу. А его директор остался жив.

3. Ситуация для развития/cмены вида деятельности.

Пример.
В 1950 г. президент японской компании «Тоэрейом» — «середнячка» в бизнесе, известного
только в Японии и выпускающего одежду из шелка, — посетил одну из химических
лабораторий США. Ученые этой лаборатории продемонстрировали ему только что
полученную нить нейлона и обрисовали перспективы использования нового материала, в
том числе и при изготовлении одежды. Японский президент загорелся желанием
переориентировать свою компанию на выпуск одежды из нейлона, что он и сделал,

17/65
преодолев сопротивление многих членов правления компании, исповедовавших тезис «от
добра добра не ищут». На чем основывалось принятое президентом решение? В основном
на интуиции, склонности пойти на риск. Но не на количественных расчетах. Рассчитать
можно было только ресурсы, необходимые для внедрения принципиально новой
технологии. Однако решение президента данной компании оказалось npaвильным. Спустя
пять лет объем реализации компании возрос в десять раз, и она оказалась в числе
«пионеров» освоения новых продуктов.

Параграф 1.5. Характеристики хорошего управленческого решения

Практически все авторы современных книг и учебников сходятся на том, что основные
характеристики хорошего управленческого решения должны быть следующими:
 реализуемое (подразумевает механизм его реализации через организацию,
стимулирование, контроль);
 гибкое;
 позволяющее осуществить контроль исполнения;
 реальное (цели, ресурсы, время);
 устойчивое к возможным ошибкам в определении исходных данных;
 своевременное (решение должно быть принято и реализовано в реальном масштабе
времени техпроцессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития
нештатных ситуаций).
Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как
положительные, так и отрицательные. Поэтому организацию следует рассматривать с
позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения
для всех ее частей. Как уже говорилось, решение управленческих задач — это процесс, где
не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе принятия решения
переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции, и
разум.

Выводы модуля
1. Управленческое решение — основной продукт управленческой деятельности. Оно
должно осуществляться руководителем в рамках его должностных полномочий и
компетенции и быть направленным на достижение целей организации.
2. Для управленческого решения атрибутами являются наличие цели управления и
установленные критерии эффективности и множества способов достижения цели.
3. Управленческие решения могут корректироваться при изменении цели (задачи)
управления и при изменении условий окружающей среды.

18/65
 4. Управленческие решения классифицируются по различным основаниям. Их делят на
внешние и внутренние, одноцелевые и многоцелевые, оперативные, тактические и
стратегические, программируемые и непрограммируемые, срочные и несрочные,
творческие и рутинные, интуитивные и рациональные и т. д.
5. Принято выделять 4 уровня квалификации руководителей по их способности
принимать управленческие решения: рутинный, селективный, адаптационный,
инновационный.
6. Можно выделить ряд типовых ситуаций в организации, которые связаны с
необходимостью принятия управленческого решения: ситуация коррекции
деятельности: ситуация прогнозирования возможных отклонений от заданного
«русла»; ситуация для развития/cмены вида деятельности.
7. Хорошее управленческое решение должно быть реальным и реализуемым, гибким,
своевременным, позволяющим осуществлять контроль и устойчивым к ошибкам в
определении данных.
Задание для самопроверки
Задание 1. Проанализируйте две ситуации и выполните задания.
Ситуация 1. В издательстве «Про-Проект» две группы исполнителей работают над двумя
журналами. Управленческая команда одна. Создатели одного журнала работают в компании
давно, по 3–7 лет, второй журнал создают те, кто работает в компании не более полутора
лет. «Старички» не особенно лояльны к руководству, нередко воспринимают в штыки его
решения, периодически нарушают регламент, затягивают сроки. «Молодежь»
дисциплинирована, но продаж у них ощутимо меньше, чем у старожилов.
Руководство принимает решение провести ряд командообразующих тренингов, чтобы
сплотить «новичков» и «старичков».
Ситуация 2. С целью повышения дисциплины среди сотрудников отдела продаж
руководитель компании издал приказ о введении штрафа в 500 руб. за утреннее опоздание
от 10 до 30 мин., 1000 руб. — за опоздание от 30 до 60 мин.
Для каждой ситуации:
1. Охарактеризуйте принятое решение, покажите его сильные и слабые стороны,
классифицируйте по известным Вам классификациям, определите, при каких условиях
это решение можно определить как эффективное.
2. Не внося изменений в систему материальной мотивации, предложите свое
управленческое решение и охарактеризуйте его.

Источники информации по модулю

1. Бражко Е., Серебрякова Г., Смирнов Э. Управленческие решения. — М., 2009.

19/65
 2. Кейнер С., Линд Л., Толди К., Фиск С., Бергер Д. Руководство фасилитатора. Как
привести группу к принятию совместного решения. — М., 2013.
3. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. — М., 2007.
4. Мадера А. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для
будущих топ-менеджеров. — М., 2014.
5. Панфилова А. Мозговые штурмы в принятии управленческих решений. — М., 2007.
6. Сорина Г. Принятие решений как интеллектуальная деятельность. — М., 2009.
7. Стинбарджер Б. Психология трейдинга. Инструменты и методы принятия решений. —
М., 2014.
8. Хэммонд Д., Кини Р., Райфа Г. Правильный выбор. Руководство по принятию
решений. — М., 2014.
Электронные ресурсы
9. http://www.e-xecutive.ru/education/cases/.
10. http://www.dekanblog.ru/.
11. Варцман Р. Что Питер Друкер знал о 2020-м годе. — http://hbr-russia.ru/biznes-i-
obshchestvo/fenomeny/p14846/#.

20/65
Модуль 2. Этапы и методы принятия управленческого решения
В данном модуле Вы познакомитесь с:
1) этапами принятия управленческого решения;
2) принятием решения как процессом и факторами влияния на принятие решения;
3) различными методами принятия решений.
После изучения данного модуля слушатели приобретут следующую общекультурную
компетенцию: способность к самостоятельному освоению новых методов эффективной
подготовки и принятия управленческих решений.
После изучения данного модуля слушатели приобретут следующие профессиональные
компетенции:
 понимание логики процесса принятия управленческого решения;
 овладение многообразием методов принятия управленческих решений;
 умение вовлекать персонал в принятие управленческого решения для достижения
цели наиболее эффективным способом.
После изучения данного модуля слушатели приобретут следующую аналитическую
компетенцию: способность готовить аналитические материалы для принятия управленческих
решений и оценки их эффективности.

Параграф 2.1. Этапы принятия управленческого решения

Согласно М. Мескону, М. Альберту, Ф. Хедоури, процесс принятия решения состоит из пяти
основных этапов:
1) диагноз проблемы;
2) формулировка критериев и ограничений для принятия решения;
3) выявление альтернатив;
4) оценка альтернатив;
5) окончательный выбор и реализация решения.
С. Н. Чудновская предлагает рассматривать только 4 этапа:
1) подготовка управленческого решения;
2) принятие управленческого решения;
3) реализация управленческого решения;
4) оценка управленческого решения, обратная связь.
Согласно С. Роббинзу, процесс принятия решения включает 8 шагов:
1) идентификация проблемы;
2) определение факторов, влияющих на решение;
3) распределение факторов по степени важности;
4) выявление альтернатив (вариантов решения);

21/65
 5) оценка альтернатив;
6) выбор варианта решения;
7) реализация решения;
8) оценка эффективности решения.
Имеются и другие подходы к описанию процедуры принятия управленческого решения.
1 этап: идентификация проблемы.
Рассмотрим кратко один из вариантов описания технологии разработки и принятия
управленческого решения (по К. Роббинзу).
Процесс принятия решения запускается тогда, когда имеет место выявление некоего разрыва
между текущим состоянием организации, группы, работника и желаемым состоянием. Введем
следующее определение:
Проблема — выявленное расхождение между существующим и желаемым состоянием дел.

Пример.
К примеру, Вы понимаете, что карьера наемного работника Вам уже не интересна, и Вы
бы хотели открыть собственное дело. В данной ситуации проблема — это расхождение
между нынешним и желаемым Вашим состоянием.

Идентификация управленческой проблемы — процесс сугубо субъективный. Менеджер,

решающий неправильно идентифицированную проблему, так же неэффективен, как и
менеджер, правильно ее идентифицировавший, но не предпринявший никаких действий. В
идеале, проблема должна вынуждать менеджера действовать.
Тут нужно сказать, что эффективным подходом к проблемам является анализ и перевод их в
задачи. А. Фридман говорит, что задача становится проблемой в следующих случаях:
 она неправильно сформулирована;
 за ее решение отвечает не тот человек;
 она решается неправильными методами;
 у нее слишком много обязательных условий;
 ее начали решать в неправильный период времени;
 ее пытаются решить в нереальные сроки.
Проблемы не решаются, решаются задачи. Соответственно, проблему нужно сделать
задачей!
2 этап: выявление факторов влияния.
Представим, что мы с Вами выявили следующую проблему. К примеру, арендодатель принял
решение не продлевать с Вашей компанией договор аренды, и Вам необходимо переехать в
новый офис. Теперь необходимо выявить факторы влияния на ее решение. К примеру, при
выборе нового офиса Вы будете руководствоваться следующими критериями: удаленность

22/65
офиса от ключевых клиентов, оснащенность офиса (Internet, WiFi, количество телефонных
линий и т. д.), стоимость аренды, регулярность платежей, этаж дома, на котором будет
расположен офис, возможность разместить на здании наружную рекламу, наличие в офисном
центре службы безопасности и центральной ресепшн.
3 этап: распределение факторов влияния по степени важности.
Выявив все существенные факторы влияния, необходимо проранжировать факторы влияния
по их значимости.

Таблица 2. Ранжирование факторов влияния на принятие решения по степени важности

Подобный список позволит Вам не только провести ранжирование факторов влияния, но и

отбросить лишние из них. 5-6 факторов, как правило, бывает более чем достаточно для
проведения анализа.
4 этап: выявление существующих вариантов решения.
На данном этапе выявляются все возможные варианты решения, к примеру, методом
проведения исследования предложений, опубликованных в изданиях, специализирующихся
на сдаче в аренду и продаже офисных помещений.
5-6 этапы: анализ выявленных вариантов решения и выбор наилучшего.
На данном этапе лицо, принимающее решение, должно критически оценить каждый из
найденных вариантов. К примеру, оценим по 10-балльной шкале каждый фактор влияния для
найденных вариантов офисных помещений.

Таблица 3. Балльная оценка вариантов решения

23/65
Для того чтобы принять взвешенное решение, перемножим балльные оценки на их вес и
найдем сумму взвешенных оценок по каждому из вариантов решения.

Таблица 4. Взвешенная оценка вариантов решения

Такая процедура позволяет достаточно точно выбрать из спектра возможных вариантов

наилучший.
Однако в ряде случаев на первом месте окажется альтернатива, которая по многим
критериям получила низкие оценки, это происходит в том случае, когда критерий, которому
присвоен наивысочайший вес, получает для данной альтернативы самую высокую оценку.
Поэтому к процедуре «взвешивания» факторов необходимо подходить предельно
внимательно.

Пример.

24/65
К примеру, Вы подбираете руководителя для рабочей группы, которая должна
разработать новую стратегию продаж. При этом наибольшее количество баллов
набирает высококвалифицированный сотрудник с ярко выраженными менеджерскими
способностями, однако он не владеет языком той страны, где работает данное
подразделение компании.

Чтобы предотвратить подобные эффекты, можно:

 установить для ряда факторов минимально допустимое значение. Если какая-либо
альтернатива не достигает этого значения, ее просто исключают;
 не суммировать, а перемножить оценку критерия и его вес, в результате чего
понизятся шансы альтернативы, имеющей низкую оценку по многим критериям.
Во многих решениях немаловажную роль играют так называемые «критерии-убийцы», без
выполнения которых решение просто не имеет смысла. К примеру, если у Вас в компании
работает политика «Нанимаем молодых», по этому критерию Вы даже не будете
рассматривать очень опытных специалистов «которым за …», если не решите, что какой-либо
другой критерий существеннее.
7 этап: реализация выбранного варианта решения.
Особо «драматичным» нам представляется момент выбора, но нельзя недооценивать
важность этапа реализации.
«Прежде чем принять решение — особенно такое, последствия которого потом трудно будет
исправить, мы вполне объяснимо волнуемся и концентрируемся на том, чтобы определить,
какой выбор «правильный» из-за риска сделать «неправильный». Мы придаем слишком много
значения самому моменту выбора и упускаем из виду все, что за ним последует. Сам по себе
«правильный» вариант еще не гарантирует нам, что все будет хорошо в долгосрочной
перспективе, так же как и «неправильный» вариант не обязательно приведет нас к фиаско.
Именно то, что будет происходить после того, как выбор будет сделан (в течение дней,
месяцев и даже лет), и определяет его «правильность» — пишет Э. Батиста в «Harvard
Business Review» и приводит в пример Скотта МакНили (соучредителя Sun Microsystems и ее
генерального директора на протяжении 22 лет), считающего, что «правильное решение —
это, конечно, хорошо. Однако стоит тратить меньше времени и энергии, беспокоясь о том, как
бы сделать правильный выбор, и больше времени и энергии на то, чтобы какое бы решение
я ни принял, в конечном итоге все бы сработало».
После того как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и
юридическую силу, наступает фаза его реализации. Значение ее велико, так как в конечном
итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечивает реальные
результаты и смысл функционирования управляющей системы.
Необходимые предпосылки для успешного осуществления решения закладываются еще в

25/65
период его подготовки и принятия. Уже в самом решении должно быть предусмотрено, кто,
где, когда, в какие сроки и каким образом выполняет ту или иную часть решения, как
контролируется эта работа. Однако не следует думать, что указанные предпосылки
автоматически обеспечивают реализацию принятого решения. Огромное значение здесь
имеет организаторская работа субъекта управления.
Началом выполнения решения является организационный план. Он должен быть, прежде
всего, конкретным. При разработке организационного плана весь объем работы
расчленяется в пространственном и временном разрезах, то есть по объектам или группам
объектов, по задачам и интервалам времени.
Развернутый план разрабатывается лишь для реализации наиболее важных решений,
рассчитанных на длительный процесс их реализации. Такие планы рекомендуется
специально оформлять. Когда же решение носит частный, текущий характер, полезно
составлять краткий план-график, в котором отражаются лишь главные, узловые моменты
работы.
Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для реализации
порученной им части работы. Нужна и система ответственности, соответствующая реальной
важности того или иного звена работы.
После разработки плана реализации решения и определения состава и функций
исполнителей решение должно быть своевременно и точно доведено и разъяснено им. И
здесь большую роль играют такие социально-психологические качества руководителя, как
энергичность, организаторское чутье, знание сильных и слабых сторон работников, умение в
процессе разъяснения сути и значения решения воздействовать не только на сознание, но и
на чувства и мотивацию работников. В ходе разъяснения руководитель должен не упустить
из виду различные мотивирующие исполнителей факторы.
Как бы хорошо ни был составлен план решения, как бы точно ни были обучены и
проинструктированы исполнители, как бы ясно и четко они ни понимали задачу и ни хотели
бы активно добиваться ее решения — всегда остается определенная потребность в
оперативном руководстве реализацией решения. Масштаб этого руководства и его форма
могут сильно варьироваться: от простого наблюдения за ходом запланированных действий
до значительной работы по применению тех или иных методов управления.
Какие-либо четкие правила здесь обнаружить трудно, особая роль принадлежит искусству
руководителя. Но в общем виде можно сформулировать следующие закономерности: чем
четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное руководство. Чем
нестандартнее процесс, тем больше шансов встретить неучтенные факторы и тем больше
нагрузка на оперативное руководство. Чем более активны и творчески настроены
исполнители, тем больше оперативное руководство будет сводиться к наблюдению и

26/65
координации.
7а) Планирование задач подчиненным
Когда Вы планируете задачи своим подчиненным, будет полезным для себя составить
следующую таблицу:

Таблица 5. Шаблон формы плана реализации решения

При постановке задачи подчиненному необходимо сформулировать выгоду для компании и

выгоду лично для сотрудника при выполнении этой задачи. Полезно также для себя
определить ценности и особенности поведения работников, чтобы предлагаемые Вами
задачи максимально вписывались в их систему ценностей. Подробнее эта тема будет
рассмотрена в модуле «Управление изменениями».
К примеру, можно использовать следующую классификацию.

Таблица 6. Ценности для различных типов сотрудников

27/65
7б) Система учета и контроля
Хорошо налаженная система учета и контроля исполнения решений позволяет обеспечить
руководителя необходимой информацией, без которой невозможно своевременное
преодоление возникающих трудностей.
Практическая трудность осуществления контроля состоит в том, что среднестатистическому
менеджеру приходится одновременно наблюдать за ходом выполнения многих решений по
разнообразным показателям. В связи с этим иногда возникает необходимость создавать
специальную систему контроля.
На ход исполнения решений влияют различные факторы, и только руководитель может с
точностью определить действительные причины задержки и соответствующие меры
воздействия.
Нередко в ходе реализации решения оно должно быть скорректировано. Причинами
существенных корректировок решений в процессе их реализации могут быть: плохая
организация выполнения решения; резкое изменение обстановки, вызванное внешними
факторами; недоработанность самого решения и некоторые другие.
В тех случаях, когда прежнее решение теряет свою действенность, оно вместо

28/65
организующего начала в какой-то мере превращается в фактор дезорганизующий. В этом (и
только в этом) случае руководитель обязан идти на изменение решения. В то же время
следует учитывать, что начатая реализация решения означает приведение в движение
огромной организационной машины, и работу ее не следует нарушать из-за недостаточно
существенных корректировок. Кроме того, чрезмерно быстрые реакции вышестоящих
руководителей, частые «дерганья» подчиненных приводят к снижению инициативы
нижестоящих работников. Высшее руководство не должно спешить реагировать на первые
сигналы даже отрицательного порядка. Следует предоставить самим исполнителям
возможность вносить соответствующие исправления, найти пути устранения встретившихся
трудностей.
Нередко для корректировки решения достаточно внести в него несколько небольших
изменений, бывает, что необходимо принять и новое решение.
Организационные этапы принятия и реализации решений совпадают с последовательностью
основных управленческих функций целеполагания, планирования и т. д. Это и естественно,
так как в процессе принятия и реализации решения отражен управленческий цикл и, с другой
стороны, управление в целом — это совокупность решений, находящихся на разных этапах
принятия и реализации. В то же время имеются и различия: основные функции связаны со
всей системой управления, в них заключена вся совокупность решений, а этапы относятся к
отдельно взятым решениям. Поэтому планирование или контроль как функции управления
имеют с такими этапами процесса решения, как разработка плана реализации решения или
контроль за исполнением решения, и общие черты, и существенные различия. Наличие этих
различий и определяет необходимость самостоятельного анализа этапов процесса принятия
и реализации решения.
Виды контроля.
О контроле мы подробно говорили в курсе «Навыки личной эффективности менеджера».
Сегодня используются чаще всего следующие виды контроля.

29/65
 Рис. 3. Виды контроля

Типы контроля.
1. Предварительный — до начала выполнения подчиненным работы.
Проверка качества правил внутреннего трудового распорядка, инструкций, трудовых
договоров и других нормативных документов.

Некачественная работа подчиненного может быть, к примеру, следствием отсутствия

плохой проработки нормативных документов.

2. Текущий — в ходе выполнения подчиненным работы.

Ведение дневника наблюдений за работником, заведение на каждого работающего
информационной карточки с записями нарушений трудовой дисциплины и проявлений
активности.
3. Заключительный — после завершения работ.
Дадим несколько простых практических советов о том, каким образом лучше организовывать
сами контрольные мероприятия:
 стремитесь направлять контроль не на личность, а на рабочий процесс;
 контролируйте лучше открыто;
 сотрудники должны знать, что именно контролируется;
 необходимо обосновывать контроль — всем должна быть понятна его цель;
 контроль не должен быть тотальным, то есть необходимо ограничиваться
существенными моментами;
 контроль не должен быть самоцелью, поэтому необходимо постоянно помнить о цели
контроля;

30/65
  контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса (не должен
быть излишним или недостаточным).

Таблица 7. Бюрократические и децентрализованные методы контроля

8 этап. Оценка эффективности решения

Последний завершающий этап в процессе принятия решения заключается в оценке его
результатов и определении того, привело ли данное решение к ликвидации выявленной на
первом этапе проблемы или нет. В ряде случаев оказывается, что решение привело только к
усугублению выявленной проблемы, и весь цикл приходится повторять сначала.
Обязательное подведение итогов выполнения решений должно быть законом управления.
Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение
полностью и в срок или, наоборот, недовыполнено.

31/65
Подведение итогов выполнения решения завершает цикл разрешения управленческой
проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления.
Подведение итогов фиксирует внимание на новом состоянии системы и позволяет лучше
видеть новые проблемы, целеустремленней готовиться к новым управленческим циклам.
При оценке эффективности решения можно использовать следующие критерии:
 качество решения;
 согласие с решением тех, кто его будет реализовывать или уже реализовал.
Условно параметр «эффективность решения» может быть представлен в виде следующей
формулы:

Принятие решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны

исполнителей. Качественная сторона решения (К) заключается в:
 выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая
ситуация;
 учете возможностей самих исполнителей.
Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет
очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно.
Ряд авторов выделяет следующие критерии эффективности управленческого решения:
 своевременность;
 адекватность изменениям внешней среды;
 адекватность возможностям организации;
 подготовленность;
 мера достижения целей организации;
 экономичность способов преобразования ресурсов в результаты.

Параграф 2.2. Процесс принятия решения: факторы влияния

Можно выделить ряд факторов, влияющих на процесс принятия решения:
 личностные оценки и самооценка руководителя;
 среда, в которой данное решение принимается (ситуация определенности, ситуация
неопределенности, риск);
 время принятия решения;

32/65
  информационные ограничения;
 поведенческие ограничения;
 возможные негативные последствия (риски);
 взаимозависимость решений;
 социальные, нравственно-этические факторы и др.
Рассмотрим ряд из них более подробно.
Среда принятия решения.
Определенность (certainty) — ситуация, в которой менеджер может найти правильное
решение, то есть ему точно известны результаты/последствия каждого из альтернативных
вариантов выбора. К примеру, Вы выбираете банк для размещения в нем свободных
денежных средств по информации о предлагаемых банками процентах. В реальной
управленческой практике таких ситуаций бывает крайне мало, гораздо чаще менеджеру
приходится принимать решения в условиях риска.
Риск (risk) — условия принятия решения, при которых результаты решения не являются
определенными, но вероятность каждого последствия решения известна. В ряде случаев
менеджер имеет возможность проанализировать данные прошлых периодов, которые
позволят ему оценить вероятность различных.
Неопределенность (uncertainty) — условия, при которых лицо, принимающее решение, не
может оценить вероятность потенциальных результатов. Такая ситуация характерна для
некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся условиях, к
примеру, выявление нового рынка для своей продукции.
Поведенческие ограничения.

33/65
 Таблица 8. Факторы, определяющие поведение руководителя при принятии решения

Информационные ограничения.
Для принятия эффективного решения менеджеру нужна достаточно полная информация о
ситуации. Сбор и обработка информации требуют от нас и времени, и ресурсов независимо
от того, где, кем и как эта информация собирается. С научными подходами к сбору и анализу
информации Вы сможете более подробно ознакомиться, изучив материалы модуля «Методы
исследований в менеджменте» и тему «Маркетинговые исследования» модуля «Маркетинг»,
а в данной теме мы только еще раз обратим Ваше внимание на то, что при принятии решения
необходимо оценивать затраты на получение информации. К примеру, заказывая
консалтинговый проект по разработке стратегии предприятия, компании крайне редко
задумываются о том, что в предмет договора ими не включается проведение маркетинговых
исследований, без которых разработать стратегию поведения компании на рынке
оказывается невозможным. В итоге заказчик получает наспех скомпонованную по
результатам анализа вторичной информации из периодических изданий стратегию или
рекомендации консультанта о необходимости проведения исследований и уточнения
результата проекта.
В ряде случаев затраты на поиск необходимой информации могут превысить выгоду от
исполнения принятого решения, тогда наши усилия по ее поиску будут просто напрасны,
однако информация менеджеру просто необходима для уменьшения неопределенности
ситуации, в которой приходится действовать сегодня.

34/65
Временные ограничения.
В реальной жизни сложно встретить статичные ситуации — с течением времени
управленческая ситуация может кардинально измениться и избранное решение окажется уже
неактуальным. Учитывая фактор времени, иногда лучше положиться на интуицию, чем
прибегнуть к средствам рационального анализа. Также рискованно стремиться опередить
время — многие бизнесы потерпели крах, надеясь опередить своих конкурентов, а
«решившие подождать» оказались в выигрыше.
Экономические ограничения.
При принятии решений необходимо учитывать, насколько экономический эффект от принятия
решения превысит затраты, необходимые для его исполнения. Фактор экономической
целесообразности во многих современных компаниях считается наиболее существенным при
отборе решения.

Параграф 2.3. Методы принятия решений

Наиболее существенную роль в процессе принятия управленческих решений играют методы,
используемые менеджерами для их принятия. Обычно выделяют три группы таких методов:
волевые, математические и эвристические.
Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех
случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяется в практике
управления, а исходная информация изложена в качественной форме (описательной,
нецифровой). Решение принимается путем относительно несложных размышлений
руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и
организаторские способности. Оформляется такое решение, как правило, в виде письменного
или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений
принимаются на нижних уровнях управления организацией — в первичных коллективах, но
не исключается их использование в необходимых случаях и на более высоких ступенях
управления.
Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо
структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной
(т. е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг
этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические
расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и проведение
исследований, и системный анализ, и математическое моделирование. Известны модели
линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др.
Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике
современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило,

35/65
коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях,
характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска,
разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной
информации, которая может быть выражена и в качественной, и в количественной форме.
Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50%
проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны
привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях — всю организацию в целом.
Результат применения эвристических методов может быть двояким:
 решение принимается непосредственно тем или иным эвристическим методом;
 проблема расчленяется на такие составляющие, которые по отдельности могут быть
решены волевыми и математическими методами.
Отдельно стоит сказать о коллективных методах принятия решений.
Успешные руководители отличаются способностью вовлечь в процесс принятия решения
своих сотрудников, в том числе и тех, кто находится в средних и нижних звеньях
организационной структуры. Вовлеченность является сильнейшим мотиватором,
обеспечивающим успех в реализации решения.
В настоящее время в литературе уделяется достаточно много внимания коллективным
методам принятия решений, которые способствуют выявлению новых/нешаблонных идей.
Приведем некоторые из них:
Совещание.
Совещание (заседание) — собрание членов организации с целью совместного обсуждения
практических, деловых вопросов. Совещание относится к эвристическим методам разработки
управленческого решения. Оно используется в ситуациях, характеризующихся значительной
новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и
достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной, и в
количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства
организацией.
Совещание проводится для того, чтобы обсудить начало, ход или завершение тех или иных
мероприятий, меры контроля и координирования деятельности различных подразделений и
структур; провести обмен информацией по актуальному вопросу. Оно признается
оправданным в тех случаях, когда требуется координация действий работников смежных
подразделений, существует потребность и заинтересованность в совместном обсуждении
вопроса, целесообразно изучить различные точки зрения на возникшие проблемы и изучить
наиболее аргументированные из них. Совещание — дорогой вид служебной деятельности.
Поэтому, прежде чем проводить совещание, рекомендуется подумать, можно ли обойтись
без него.

36/65
Совещания, которые созываются сегодня, все чаще направлены не на «протаскивание»
готового решения, а на его поиск и носят более творческий характер, чем это было еще 10
лет назад.
Семинар.
Если проблема носит более перспективный, стратегический характер, то нередко
используется форма семинара. Ранее она была свойственна в основном научно-
исследовательским организациям, но в настоящее время широко применяется и в реальном
секторе экономики.
В отличие от совещания семинар планируется заранее, за 1-2 месяца до проведения. Обычно
определяются один или несколько основных докладчиков, а остальные участники могут
выступать в прениях.
Следует отметить, что при несомненной полезности семинар как метод принятия решений
обладает и некоторыми недостатками. Даже если использовать все рекомендации,
указанные выше для совещания в связи с тем, что семинар должен рассматривать более
глубокие и принципиально важные проблемы, здесь резко возрастает роль фактора личных
взаимоотношений участников друг с другом. Это может выражаться в необъективной оценке
докладов (в зависимости не от их содержания, а от отношений между докладчиком и тем или
иным его коллегой); не исключены также попытки «подстроиться» под известное или
предполагаемое отношение руководителя к докладчику или докладу.
Кроме того, учитывая ограничение по времени (семинар не должен занимать более одного
рабочего дня, а чаще всего продолжается в течение двух часов), часть его участников может
фактически лишь присутствовать, думая о своем и изображая «заинтересованное участие».
Мозговой штурм.
Наиболее эффективным методом, полностью снимающим недостатки семинара, является
так называемый «мозговой штурм».
Мозговой штурм (мозговая атака — англ. Brainstorming) — оперативный метод решения
проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам
обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в
том числе самых фантастичных. Важнейшим условием мозгового штурма является
отсутствие критики и оценки на этапе генерирования идей.
В этом случае участники обсуждения проблемы предварительно (как правило — по
собственному желанию) разделяются на три части: группу генерации идей, группу аналитиков
и группу оценки идей. Группы никак не пересекаются и работают отдельно друг от друга.
Сначала заседает группа выдвижения идей. Каждый ее участник имеет возможность
предложить любую идею, способствующую, по его мнению, разрешению обсуждаемой
проблемы. Все эти идеи, включая те, которые на первый взгляд кажутся «бредовыми»,

37/65
записываются без обсуждения критики и без указания автора идеи. Заседание
продолжается 30-40 минут, после чего записанные идеи передаются группе оценки.
Обсуждение в этой группе идет 60-90 минут, причем достаточно объективно, так как
предварительно снят фактор личных взаимоотношений. Отобрав наиболее перспективные
идеи, группа оценки передает их для дальнейшей проработки. Общее время на принятие
решения методом «мозговой атаки» может занимать 1-2 рабочих дня.

Рис. 4. Схема проведения мозгового штурма

Пример проведения мозгового штурма.

Своим опытом проведения мозгового штурма делится Михаил Тимошенко, начальник
отдела инвестиционного анализа в крупном энергетическом холдинге: «Мое знакомство с
мозговым штурмом произошло в 1996 г., при подготовке выступления институтской
команды КВН. Надо отметить, что это основной метод генерации шуток команд, не
пользующихся услугами сценаристов. С тех пор в моей трудовой практике периодически
возникала потребность прибегнуть к данному методу решения командных задач.
Предлагаю рассмотреть этапы проведения эффективного мозгового штурма на примере
недавней командной работы сотрудников компании V — подготовки к защите стратегии
развития компании».
Этап 1. Формулировка проблемы/задачи и подготовка к мозговому штурму.
Чем качественнее сформулирована идея, тем лучше пройдет сам мозговой штурм. Перед
нами была поставлена задача — подготовить линию защиты на стратегическом
комитете Госкорпорации «Р» разработанной нами стратегии развития компании на
период 2015-2030 гг., а также презентационные материалы. Ответственным за
организацию защиты стратегии был назначен заместитель генерального директора по

38/65
экономике и финансам ОАО «V». Так как информации и материалов, наработанных в
период подготовки стратегии, получилось очень много, то методом формирования
материалов и презентации был выбран мозговой штурм.
Для начала был определен список участников и назначен модератор. Надо отметить, что
согласно теории оптимальное количество группы 5–10 человек (возможна группа до 15
участников). У нас получилось 9 активных участников:
 3 сотрудника, отвечающие за экономику предприятий (всего 16 предприятий);
 2 сотрудника, отвечающие за консолидированную экономическую модель
топливной компании в целом;
 1 человек (собственно я), отвечающий за инвестиционную программу компании;
 2 специалиста от блока стратегического развития;
 1 сотрудник от коммерсантов.
Также был определен сотрудник, консолидировавший предложения группы, но не
участвовавший в мозговом штурме — модератор. Им стал начальник отдела расчета
себестоимости, яркий, харизматичный и энергичный, с хорошим чувством юмора. В его
задачи входило: контроль времени, соблюдение правил и стимулирование участников на
высказывание идей, если активность упадет. Необходимо отметить то, что от
качественной работы модератора зависит мозговой штурм, особенно при решении
сложных вопросов.
Для проведения мозгового штурма мы выбрали большую, светлую переговорную на 2
этаже нашего корпуса. Светлое помещение стимулирует мозговую активность. Простор
нам понадобится, если для активизации участников необходимо будет встать и походить
по помещению. В переговорной уже было 2 флипчарта, мы принесли еще один, чтобы всем
комфортно было фиксировать идеи. Я принес листы из блока для записей (небольшие
листы 9×9 см). На таких листах очень удобно писать идеи и скидывать их в общую
«копилку идей», удобно фиксировать идеи на отдельных листах, один лист — одна идея.
Плюс можно раскладывать и группировать блоки информации на виртуальных слайдах.
Когда участники видят, как куча из листов-идей растет, их воодушевление и ощущение
успеха усиливают творческую активность.
Некоторые специалисты рекомендуют использовать запись мозгового штурма на видео
или диктофон, это помогает при очень активном штурме учесть все идеи. Но мы не
применяли данную форму фиксации, так как сошлись на мысли, что это будет мешать и
не позволит чувствовать себя свободно.
Так же запаслись цветными маркерами и пачкой бумаги формата А4.
Этап 2. Проведение мозгового штурма.

39/65
На следующий день, утром, после традиционной чашечки кофе, мы собрались. Алексей,
модератор, взял вступительное слово. Огласил проблематику вопроса, над которой
будем работать ближайшие 3-4 часа, напомнил о правилах мозгового штурма (об этом
расскажу ниже).
После вступления перешли к разминке — никогда не начинаем генерирование идей без нее.
Разминка позволяет запустить процесс творчества в группе. Для этого можно
предложить простые задачки на креативность. Нам было предложено в течении 15 минут
сгенерировать идеи на тему «Как продать розового слона (игрушку) таксисту», что
стало неожиданностью, а некоторые идеи по абсурду превосходили все мыслимые
пределы. Но было весело, все дружно посмеялись, ушла напряженность.
Проводить мозговой штурм можно по-разному. Чаще всего участники высказываются
произвольно, хотя есть возможность задать темп и делать это по кругу, иногда с
использованием теннисного мячика или игрушки (модератор бросает мяч, участник,
поймавший его, озвучивает вариант).
Мы построили работу следующим образом: разделились на 3 группы по 3 человека на
флипчарт. Каждая группа генерировала 3-6 слайдов по теме каждого из участников.
Принимались любые, даже самые нереальные или фантастические идеи.
На это ушло примерно 40 минут. После чего мы начали раскладывать предложенные
слайды на полу в порядке предполагаемой защиты. После чего сделали перерыв, а после
него приступили к накидыванию идей в целом по презентации, не обращая внимания ни на
что.
Со стороны, как мне кажется, это выглядело как восточный базар — мы шутили,
выкрикивали идеи, находясь в сильном эмоциональном возбуждении, перекрикивали друг
друга.
Этап 3. Инкубация.
После веселой генерации идей мы прервались на 1,5 часа на обед.
Очень частая ошибка при мозговом штурме — когда сразу после генерирования идей
следует их анализ. Этого необходимо избегать, так как для анализа идей необходима
системность и критичность ума, которая невозможна сразу же после генерирования,
когда необходима креативность, гибкость и безграничность мышления. Между
генерированием идей и их анализом обязательно должно пройти немного времени, когда
участники смогут перевести работу своего мозга из режима генерирования в режим
анализа.
Надо отметить, что и в обеденное время у нас возникали очень интересные идеи. Так что
после перерыва мы оперативно набросали еще с десяток предложений в «копилку идей».
Этап 4. Анализ идей.

40/65
После чего у нас в копилке набралось порядка 160 набросков слайдов с учетом того, что
некоторые получились в 2-х, а то и 3-х вариантах. И еще порядка 20 предложений, которых
для слайда было мало, а отбросить жалко.
К нам присоединилась «тяжелая артиллерия», директора департаментов и собственно
наш руководитель. Получилась расширенная группа аналитиков, задача которой
проанализировать все предложенные варианты и сформировать финальную версию
презентации и линию защиты стратегии.
Первое, что было сделано, — определены критерии анализа (оценки) идей. Нас
познакомили с рекомендуемым Госкорпорацией шаблоном презентации и с тем, какие
замечания, ракурсы и акценты предпочтительны на защите исходя из предыдущего
опыта участия в подобных мероприятиях.
В соответствии с этими критериями были разработаны 15 основных слайдов.
После этого был проведен «анализ отвергнутых идей», на базе которых появился так
называемый в нашей компании «подвал» презентации или Приложения.
Для того чтобы мозговой штурм дал результат, необходимо соблюдать следующие
правила:
 запрет на любую критику во время генерирования идей — мы не оцениваем, а
только озвучиваем идеи;
 выдвижение как можно большего количества идей;
 приветствуются абсурдные идеи, шутки и фантастические идеи;
 идеи не детализируются;
 идеи могут комбинироваться и преображаться в новые;
 фиксация всех идей без исключения;
 идеи фиксируются и не нумеруются;
 работаем «без погон», то есть все должностные и статусные полномочия
снимаются во время генерирования идей;
 отключить мобильные телефоны, запретить кому бы то ни было беспокоить
участников.
В связи с тем, что в нашей компании данный метод выработки решений практикуется
достаточно часто при решении широкого круга задач, данные правила уже вошли в
привычку.
После того как мы посмотрели работу команды, имеет смысл вернуться к ключевому
члену мозгового штурма, а именно модератору. Как мы помним, основная задача
модератора — это активизация группы на этапе генерации идей, вовлечение в процесс и
поддержание заданного ритма на всем этапе.

41/65
Для успешного исполнения данной задачи приведу основные рекомендации модератору для
активизации группы во время генерирования идей.
Рекомендации:
«Спортивная злость» — провокация от модератора. Например: «Ребята, пока мы тут
тянем резину, коллеги из смежного дивизиона уже колют дырку себе для ордена, а мы
топчемся на месте!».
«Метафоричный перевод» — спросить участников, как бы решил этот вопрос кто-то
другой или что-то другое. Например: как бы решил этот вопрос Стив Джобс или как бы
решила этот вопрос банка пива.
«Обуть тапки клиента» — спросить участников, как бы решил этот вопрос глава
Госкорпорации, как бы он поступил, что бы сделал.
«Давайте пофантазируем» — можно попросить участников сгенерировать самые
фантастические идеи. Например: приходим на защиту, ставим черный ящик и говорим —
100 рублей и мы не открываем этот ящик!
«Ноги наше все» — попросить участников встать и походить или продолжить мозговой
штурм стоя, либо сделать активную зарядку.
«Минута молчания» — предложить участникам немного помолчать, как правило, во время
молчания многим приходят какие-то интересные идеи.
«На ковре-самолете» — попросить посмотреть на ситуацию со стороны, свысока.
Например: «Давайте представим себе, что мы поднялись над нашей проблемой на ковре-
самолете. Как бы выглядела проблема, какой образ видите, как ее можно решить?».
«Волшебник» — попросить участников представить себя волшебниками, для которых все
возможно, и попросить сказать, что бы они сделали, будучи волшебниками в этой
ситуации.
Многие из этих рекомендаций, Алексей, модератор нашего штурма, использовал на
практике, когда мы заходили в тупик.
Подготовленная нами с помощью метода мозгового штурма презентация и
сформированная линия защиты стратегии развития компании позволила нам пройти
процедуру утверждения с первого раза. По итогам нашей защиты презентация была
рекомендована всем остальным Дивизионам как эталон.
Вся наша творческая команда ощутила причастность к такому масштабному процессу
как стратегическое планирование.

Метод Дельфи.
Существует ряд методов, основанных на экспертной оценке. Наиболее популярным из них
является метод Дельфи. При использовании этого метода специально созданная по этой
проблеме комиссия подбирает специалистов, которые могут предложить варианты решения

42/65
проблемы. Желательно, чтобы специалисты не работали в данной организации. Варианты
решений передаются экспертам, которые выбирают из них наиболее перспективные, и так
повторяется несколько раз (как в методе мозговой атаки). Недостаток метода — процесс
принятия решения длителен, следовательно, приемлем, если не требуется большая точность
и большая скорость.
Последовательность действий при реализации метода Дельфи может быть следующей:
1) проводится последовательный анонимный опрос суждений о предлагаемых решениях
путем письменных анкет;
2) на первом этапе участники отвечают на вопросы анкеты и возвращают ее;
3) результаты анкетирования обрабатываются специалистами, которые суммируют
ответы в групповой консенсус и этот результат вместе со второй анкетой рассылают
назад для переоценки;
4) на втором этапе участники на основании общего мнения переоценивают свои ответы.
Метод номинальной группы.
1. Участники группы (7-10 человек) в течение 5 минут прописывают свои предложения по
решению проблемы.
2. Затем каждый, по очереди, представляет одну из своих идей, которые ведущим
записываются на доске.
3. Идеи не обсуждаются.
4. На последнем этапе происходит тайное голосование или ранжирование каждым
участником предложенных идей.
5. Групповым решением является математическая сумма голосов группы.
Метод деловой игры.
Еще одним эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры
и их упрощенная разновидность — анализ конкретных управленческих ситуаций. В основе
своей, этот метод относится к группе эвристических, но включает в себя, как правило, также
элементы интуитивно-волевых и математических методов.
Деловая игра — это метод имитации принятия управленческих решений в различных
производственных ситуациях по заданным правилам. Сегодня теория игр рассматривается
как эффективный инструмент, способствующий повышению эффективности плановых и
управленческих решений. В данном случае под игрой понимается упрощенная
формализованная модель реальной управленческой ситуации. Формализованность такой
модели подразумевает:
 выработку определенных правил действий каждого игрока/стороны;
 наличие информации о возможном исходе игры при каждом из возможных вариантов
действия;

43/65
  определенный объем информации каждой стороны о поведении других игроков.
Выигрыш или проигрыш сторон должен оцениваться численно.
Как правило, решение в деловой игре — многовариантно, неоднозначно. Поэтому
предварительно руководители игры не только разрабатывают основные условия по
проблеме, которая будет обсуждаться, но и дополнительные, усложняющие ситуацию
обстоятельства, которые вносятся в процессе игры.
Создание игровой модели в реальности — достаточно сложная и дорогая задача, поэтому,
как правило, используется для принятия решений стратегического характера.
Принципы принятия коллективных решений.
В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется
требованию действия нескольких принципов. Ими являются принципы единогласия,
большинства, минимизации разногласий и согласования.
Принцип единогласия.
В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия:
 реальное;
 мнимое.
Реальное единогласие предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных
альтернатив возможного решения. Мнимое единогласие — это формальное согласие с
руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим
мнением.
При формальном (мнимом) единогласии выработанное в результате групповой работы
решение не принимается членами группы. То же наблюдается и среди исполнителей
решения. Отрицательная роль формального единогласия состоит в том, что участники группы
не высказывают своих истинных мнений.
Настоящее (реальное) единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц и
участников группы по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются
решения, наиболее соответствующие целям организации.
Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при
«монотонном» единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к
критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной
работы.
Принцип большинства.
Этот принцип проявляется при наличии коалиций. В процессе выработки коллективного
мнения, когда соперничают две неформальные группы или более, необходимо голосование.
При этом может наблюдаться:
 разделение голосов на равные части;

44/65
  преобладание большинства голосов;
 абсолютное большинство голосов.
Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса в выработке решения. Тогда
необходимо предпринимать дополнительные меры. Большинство голосов в этом случае
может в некоторой степени способствовать успеху дела. Но решение, выработанное таким
образом, с трудом принимается исполнителями.
Наиболее приемлемым вариантом является абсолютное большинство голосов.
Общепринятой нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования
над участниками, сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать
вполне благополучной, поскольку она потенциально таит в себе возможность
противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является
утверждением господства большинства над меньшинством.
Принцип минимизации разногласий.
Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически
организованной группе, так и в группах экспертов. Здесь наблюдаются:
 преобладание мнения руководителя (лидера);
 активность участников в обсуждении проблемы.
Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.
Принцип согласования.
Использование данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы,
которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных
лиц, визирование проектов и т. п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В
большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта.
Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе прямо связано с
деятельностью руководителя. Эффективность решения непосредственно зависит от
личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом.

Выводы модуля
1. Принятие управленческого решения — сложный процесс, который можно условно
поделить на этапы:
1) идентификация проблемы;
2) определение факторов, влияющих на решение;
3) распределение факторов по степени важности;
4) выявление альтернатив (вариантов решения);
5) оценка альтернатив;
6) выбор варианта решения;
7) реализация решения;

45/65
 8) оценка эффективности решения.
2. Существуют признаки эффективного решения, среди них можно назвать такие:
1) своевременность;
2) адекватность изменениям внешней среды;
3) адекватность возможностям организации;
4) подготовленность;
5) мера достижения целей организации;
6) экономичность способов преобразования ресурсов в результаты.
3. Можно выделить ряд факторов, влияющих на процесс принятия решения:
1) личностные оценки и самооценка руководителя;
2) среда, в которой данное решение принимается (ситуация определенности,
ситуация неопределенности, риск);
3) время принятия решения;
4) информационные ограничения;
5) поведенческие ограничения;
6) возможные негативные последствия (риски);
7) взаимозависимость решений;
8) социальные, нравственно-этические факторы и др.

Задание для самопроверки

Задание 2. Ознакомьтесь с деловой ситуацией и выполните задание.
Компания ЗАО «Аудит» работает на рынке аудиторских и консалтинговых услуг уже 21 год.
ЗАО «Аудит» имеет большой опыт проверок по общему и банковскому аудиту, аудиту
страховщиков, инвестиционных институтов и внебюджетных фондов, федеральных
государственных унитарных предприятий. Кроме этого компания занимается финансовой и
технологической экспертизой экономического обоснования цен и тарифов на жилищно-
коммунальные услуги, правовым и налоговым консалтингом, восстановлением и ведением
бухгалтерского учета, финансовым анализом деятельности предприятий, разработкой
бизнес-планов, проведением обучающих семинаров по РСБУ и МСФО.
В 2006 г. ЗАО «Аудит» было подписано соглашение о сотрудничестве с ведущей российской
аудиторской компанией ЗАО «JPA» и протокол о присоединении к Международной сети JPA
International. За время сотрудничества с JPA дела компании «пошли в гору», компания
совместно с московскими аудиторами участвовала в проверках крупных холдингов и
предприятий, сотрудники получили хороший опыт по использованию и применению
аудиторских технологий и методик, научились применению международных и национальных
аудиторских стандартов, заполнению всех необходимых рабочих документов, начали
работать с международными клиентами JPA других стран. За счет роста объемов увеличился

46/65
штат специалистов для проведения аудиторских проверок. Уменьшилась текучесть кадров,
укрепился и сплотился хороший коллектив профессионалов. Но этот рост продолжался два
года, затем объемы, предоставляемые JPA, стали падать. Изменилась региональная
политика московской компании и международной группы в целом, они захотели прямую
зависимость региональных компаний, превратив их в дочерние предприятия или филиалы
JPA. Но не все региональные компании захотели быть зависимыми, в том числе и «Аудит».
Компания продолжает сотрудничать с JPA, но совместные работы сократились в десятки раз.
«Аудит» предпринял попытки сохранить позиции на рынке, у фирмы стало больше своих
клиентов, она начала активно заниматься проведением обучения, консультационными
семинарами, расширять новые виды услуг, такие как аутсорсинг бухгалтерских и юридических
услуг. Но объемы, к сожалению, пока имеют отрицательную динамику, в частности, по
аудиторским услугам.
Кроме этого, в Закон «Об аудиторской деятельности» внесли изменения, которые увеличили
критерии для проведения обязательного аудита, начиная с 2010 г. Ранее объем выручки для
проведения обязательного аудита составлял 50 млн. рублей и активы баланса 20 млн. руб.
С 2010 г. критерий по выручке составил 400 млн. руб. и активы баланса 60 млн. руб., что
сократило рынок проверяемых предприятий. Прежде всего, это коснулось аудиторских
организаций в регионах.
Во второй половине 2011 г. компания «Аудит» начала испытывать недостаток финансовых
средств для содержания профессионального коллектива специалистов. Опытные аудиторы
начали искать работу в других компаниях и переходить (увольняться) на более выгодные
условия.
Задание.
Предложите решение сформулированных проблем, используя материалы курса.
Охарактеризуйте решение и оцените его эффективность.

Источники информации по модулю

1. Кейнер С., Линд Л., Толди К., Фиск С., Бергер Д. Руководство фасилитатора. Как
привести группу к принятию совместного решения. — М., 2013.
2. Мадера А. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для
будущих топ-менеджеров. — М., 2014.
3. Окулич-Казарин В.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Прометей, 2007.
4. Окулич-Казарин В.П. Эффективное совещание: Учебно-методическое пособие. — М.:
Прометей, 2004.
5. Панфилова А. Мозговые штурмы в принятии управленческих решений. — М., 2007.
6. Сорина Г. Принятие решений как интеллектуальная деятельность. — М., 2009.

47/65
 7. Трофимов В., Трофимова Л. Методы принятия управленческих решений. Учебник и
практикум. — М., 2014.
8. Хэммонд Д., Кини Р., Райфа Г. Правильный выбор. Руководство по принятию
решений. — М., 2014.
Электронные ресурсы
9. https://www.psychologos.ru/articles/view/psihologiya-prinyatiya-resheniya
10. https://hbr-russia.ru
11. https://www.qualitative-research.net/index.php/fqs/article/view/1244/2692

48/65
Модуль 3. Стиль руководства и принятие решений. Психологические
особенности принятия решений
В данном модуле Вы узнаете:
1) как влияет стиль руководства на принятие управленческих решений;
2) каковы особенности принятия решений в различных школах управления;
3) какие проблемы и почему испытываем мы при принятии решений и как преодолевать
проблемы;
4) каковы типичные ошибки при принятии управленческих решений.
После изучения данного модуля слушатели приобретут следующие общекультурные
компетенции:
 способность принимать организационно-управленческие решения и готовность нести
за них ответственность, в том числе в нестандартных ситуациях;
 способность преодолевать проблемы, связанные с психологическими сложностями
принятия управленческих решений.
После изучения данного модуля слушатели приобретут следующие профессиональные
компетенции:
 понимание взаимосвязи стиля управления и способов принятия управленческих
решений;
 понимание различий в уровнях и ситуациях принятия управленческих решений.
После изучения данного модуля слушатели приобретут следующую аналитическую
компетенцию: способность формулировать, выявлять и предотвращать ошибки в
управленческих решениях.

Параграф 3.1. Стили руководства

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений непосредственно
связаны со стилем руководства.
Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом,
на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на
субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может
быть решена. Если же он обсуждает проблему со своими подчиненными, то все равно
стремится склонить их к своей концепции решения.
Не исключается также, что точка зрения руководителя формируется на основании мнения
других лиц, имеющих непосредственное отношение к управлению. Но эта точка зрения
получает окончательную оценку только в интерпретации руководителя как самого
ответственного лица за принятие решения. При групповом принятии решения руководитель
утверждает свое мнение, которое должно рассматриваться членами группы как приказ.

49/65
Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется
демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии
со своими способностями, степенью компетентности и личностных особенностей активно
включаются в процесс обсуждения проблемы.
В условиях анархического или либерального стиля руководства степень личного участия
руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального. Члены
группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный
лидер. Роль руководителя по существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми
мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.
Стили руководства оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решений.
Выделяются также стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к
принятию решения. Так, А. И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия.
1. Абсолютное преобладание руководителя над участниками, принимающими
решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при котором инициатива
должностных лиц подавлена. В такой ситуации имеет место единоличное принятие
решения.
2. Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслушивает мнения
должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их к своей точке зрения. Участники
принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.
3. Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным
лидером. Руководитель дает возможность аргументировать свою точку зрения
активным участникам обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты
при обсуждении проблемы.
4. Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером. В таких
условиях в процессе принятия решения проявляется тенденция подчиненных
вмешиваться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится
неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу
принимаемого решения. Данной ситуации более всего соответствует либеральный
стиль управления.
В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной
группы все же доминирует мнение руководителя. Несмотря на то, что проблемы обсуждаются
участниками принятия решения, все находятся в условиях жесткой системы отношений типа
«руководство — подчинение».
Исключение составляет ситуация, где проявляется либеральный тип руководства.
Подобное явление наблюдается и в том случае, если в коллективе находится авторитетный
лидер, склоняющийся к демократическому стилю руководства. Такая же атмосфера

50/65
необходима и в группах, не связанных отношениями подчинения, то есть в группах экспертов
и привлекаемых со стороны специалистов для принятия решений.

Параграф 3.2. Особенности принятия решения в различных школах

управления
В различных школах управления уделяется разное внимание использованию конкретных
методов обоснования решения. Так, с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии
Восточной (Японской) школы управления от Западной. В Японской школе гораздо больший
упор делается на определение проблемы — стоит ли ею вообще заниматься? Для
обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц — от руководителя
фирмы до рядового сотрудника. В Западной школе акцент делается на решение ранее
определенной проблемы, а то, что она заслуживает внимания, зачастую неявно
предполагается. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса,
требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает
столкновение точек зрения тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не
должно быть победителей и побежденных. Японский подход к принятию решения требует
времени, которого на Западе вечно не хватает.
Однако когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой,
гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание
принципиальных решений до того времени, когда все факторы решения будут рассмотрены
руководителем, на которого ляжет ответственность и выполнение решения.

Параграф 3.3. Психологические особенности принятия управленческих

решений
Сначала поговорим о трудностях принятия решения.
Всем известно определение «нерешительный человек». Есть люди, для которых ситуация
даже самого тривиального выбора цвета обуви или одежды, времени отпуска в июне или
июле кажется мучительной, не говоря уж о выборе «уволиться или остаться», «попробовать
сейчас или подождать» и пр.
На первый взгляд кажется очевидным, что индивиду с такой психологической особенностью
сложно или невозможно руководить кем бы то ни было, так как подобная черта характера
является недостатком воли, некой слабостью.
Тем не менее, как и всякую компетенцию, компетенцию «принятие управленческих решений»
можно развить, проработать, «прокачать».
Для начала поймем, почему именно нам принимать решения сложно.
1. Нет привычки принимать решения.

51/65
В течение долгого времени за нас принимают решения родители, учителя, более
авторитетные сверстники, старшие друзья, другие члены семьи и т. п. Для многих из нас
привычнее реализовывать чужое решение, а не добиваться реализации своего.
Тут стоит попробовать и войти во вкус!
2. Есть страх принимать решения.
Потому что если Вы принимаете решение, которое выполняют другие, то теряете очень
удобную позицию, из которой можно сказать «А я же говорил!» в случае неудачи. Все
«шишки» при неудаче падают на Вас. Конечно, искусство управления предполагает и
«искусство эффективно объяснять, почему цели не достигнуты», но факт остается фактом:
Вы получите «плохую оценку» и должны будете, как минимум, признать, что проявили себя
как неэффективный руководитель, сотрудник и т. п.
Этот «минимум» зачастую оказывается и «максимумом» (далеко не всегда недостижение
целей сопровождается материальным наказанием), но многим людям представляется
совершенно невыносимым. С непривычки. Ведь можно было остаться в зоне комфорта, как
всегда, не взяв на себя ответственность. Бонус — «статус кво» — невелик, но он есть. Если
же мы все-таки «ввязались в бой» и потерпели неудачу, у нас есть несколько возможностей:
 закрепить в сознании формулу «инициатива наказуема» и стратегию своего поведения
в будущем выстраивать в соответствии с ней;
 обратиться к старой доброй мудрости «Не ошибается тот, кто ничего не делает».
Есть замечательная русская поговорка «Будет просто, как сделаешь раз со сто». Любой
навык нуждается в тренировке, любое умение нарабатывается практикой.
Безусловно, у каждой ошибки есть цена, но опытный руководитель способен просчитать свои
возможности и цену ошибки. Однако чтобы стать опытным, нужно именно пробовать и
рисковать.
Уже давно стала банальной мысль, что больше всего мы жалеем об упущенных
возможностях. Если принимать решения сложно, нужно просто с этим работать.
В литературе можно найти множество техник.

Пример.
Психолог Елена Андреева предлагает следующее (http://www.b17.ru/article/10727/).
Испугай себя сам
Учись в спокойном состоянии произвольно вызывать телесные признаки страха. Если
телесная карта страха уже составлена, это легко.
Допустим, при страхе сутулятся плечи, дрожат коленки, напрягается лицо, зажимается
дыхание…

52/65
Два раза в день по три минуты старайся вызывать все эти признаки, вспоминай свои
состояния страха и подражай им. Делай то же при беспокойстве и тревоге, когда страх
приближается… А потом делай наоборот!
Одни признаки вызываются легче, другие труднее, а некоторые требуют только
подлинного переживания страха. Тем не менее, даже если удается воспроизвести только
один-два признака и не в полной мере — это уже начало овладения всей «палитрой
исполнения страха». Парадоксальный Метод в твоих руках!

Отметим, что действительно существует такой парадокс, и на этом выстраиваются многие

актерские тренинги: если слабое чувство начать гипертрофировано изображать, оно с
большой вероятностью усилится, а если таким образом изображать сильное чувство, оно
ослабнет. Вспомните, что сильно волнующиеся люди часто впадают в ступор или совершают
неадекватные действия, те же, кто говорит «ой, я так волнуюсь, так волнуюсь!», проговаривая
свои чувства, по сути, не дают им проникнуть в глубину своего сознания и подсознания.

Доведение до абсурда
Раздувание страха до состояния нелепости, комичности; нагнетание, преувеличение его
масштабов до размеров вселенной. Боишься отказа и поэтому не устраиваешься на новую
работу? Доведи до абсурда страх отказа. Представь подробно, в картинках, как тебе
отказывают, выгоняют с треском и криками, причем все твои друзья и знакомые почему-
то оказываются на месте событий и смеются над тобой, все это снимается на видео и
назавтра выкладывается кем-то в YouTube. С тобой после этого перестают постепенно
общаться близкие и друзья… и т. д., до самого страшного ужаса)).
Рисунок страха
Возьми ручку (можно карандаши, фломастеры), бумагу и начни рисовать, постоянно думая
о своем страхе. Неважно, что ты нарисуешь, сработает то, что страх выйдет на бумагу.
Подстели соломку
Смоделируй жизнь, свои поступки, действия, с учетом того, что то, чего ты боишься,
может произойти.
Соверши ритуальное действие, обозначающее то, чего боишься
Страх остаться без денег? Оставь кошелек дома и пройдись по магазинам или вообще
проведи день без него. Страх поломки машины: возьми игрушечную машинку и поломай ее.
Мозг сделает вывод, что страх отыгран и бояться больше нечего.
Детальное изучение образа
Иногда страх просто требует, чтобы на него обратили внимание, от которого он
уменьшается, а то и исчезает вообще. Познакомься со своим страхом: дай ему Имя,

53/65
определи его вес, цвет, размер, возраст; сколько процентов он занимает от тебя, оцени
по 10-ти бальной шкале его силу и т. п.
Метод парадокса
Воспроизведение страха усилием воли, что разрушит его естественное течение и
приведет к ослаблению. Если есть страх ссоры, спровоцируй ссору и ссорься до
изнеможения, так ссорься, как этого никогда не делал. Страх дрожи: «Я сейчас буду так
дрожать, как никто никогда не дрожал!!!» И дрожи, утрируя приступ дрожи. Как ни странно,
страх отступает, если дрожать сознательно, азартно.
Предотвращение страха
Ответь себе на вопрос: «Что я могу сделать, чтобы не случилось то, чего я боюсь?»,
поищи выходы….

Особое внимание стоит уделить скорости принятия управленческих решений. Многие из нас
так долго взвешивают, сомневаются и размышляют, что принимать решение уже поздно. На
самом деле, это завуалированная боязнь принимать решения, о которой мы говорили выше.
Модное понятие «прокрастинация» относится не только к откладыванию дел, но и к
откладыванию решений, и даже больше ко второму, ведь основное дело управленца — это
принятие решений.
«Рецептов» от прокрастинации существует много, на эту тему написано огромное количество
статей, в целом же работа с ней сводится к эффективному тайм-менеджменту («ешь слона
по частям» и пр.) и управлению стрессом (расстановка приоритетов, здоровый образ жизни и
т. п.). Эти темы подробно рассмотрены в модуле «Навыки личной эффективности».
Характер принятия управленческих решений, по мнению многих исследователей, зависит и
от личности, принимающей решение.
Попробуйте проанализировать все психотипы руководителей, с которыми Вы когда-либо
встречались, и, скорее всего, Ваши исследования только подтвердят модель О. Крегера и
Дж М. Тьюсона, которая опирается на следующие основные психотипы личности:
 экстраверт;
 интроверт;
 сенсорный;
 интуитивный;
 мыслительный;
 чувствующий;
 решающий;
 воспринимающий.

54/65
Основываясь на знания о данных психотипах, можно построить психологическую модель
принятия решений, в литературе ее называют Z-моделью. Согласно Z-модели, для принятия
эффективного решения необходимо предпринять четыре действия:
 собрать факты — используя свойства Сенсорного типа личности, чтобы рассмотреть
все детали проблемы;
 изучить возможности с помощью свойств Интуитивного типа, разработайте возможные
варианты и способы решения проблемы;
 проанализировать варианты и возможные последствия, используя свойства
Мыслительного типа;
 оценить предполагаемое воздействие, используя свойства Чувствующего типа:
выявить, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения.
Рассмотрим особенности каждого из описанных типов личности.
О какой бы проблеме ни шла речь, Решающие всегда ориентированы на решение.
Соответственно, их достоинство — способность приходить к определенному заключению и
сравнительно легко воплощать его в жизнь. Однако, этот тип даже больше, чем другие, может
оказаться и помехой, потому что Решающих тянет закрыть поскорее прения — то есть
выбрать окончательное решение тогда, когда, возможно, рассмотрены еще не все варианты
и оценены не все вероятные последствия.
Сила и, одновременно, слабость Воспринимающих состоит в том, что они могут муссировать
проблему и выявлять новые проблемы уже после того, как принято решение. Для
Воспринимающих типично перебить самого себя в момент принятия решения с тем, чтобы
предложить альтернативный план альтернативному плану, избегая, таким образом,
конкретных действий и воплощения решения в жизнь.
Идеально, когда в составе организации достаточно Воспринимающих для того, чтобы
удерживать Решающих от незрелых решений, и достаточно Решающих, чтобы помешать
Воспринимающим «заболтать» проблему.
Как и во всем остальном, Экстравертам удобнее решать проблемы путем проговаривания
их с кем-нибудь, причем необязательно с кем-то конкретным. Простой кивок или нахмуренные
брови — достаточный для Экстраверта знак того, что его слушают.
Интроверты же лучше всего решают проблемы тогда, когда, выслушав соображения других,
могут где-то уединиться и спокойно поразмыслить. Ценными качествами Интроверта при
решении проблем является их способность слушать, не торопиться и как следует обдумать
вопрос, не делая скоропалительных заключений. Для интроверта вполне естественно войти
в комнату, где сидят другие, задумчиво посмотреть на них, молча утвердительно кивнуть,
повернуться и выйти, ощущая, что ему помогли.
Сенсорные лучше всего решают проблемы на основании фактов и свидетельств. Особое

55/65
искусство они проявляют в тех случаях, когда им удается буквально осязать вопрос, и они
имеют целью получение каких-то практических и ощутимых результатов. Тратить много
времени на моделирование решения и теоретизирование по поводу вариантов
представляется им бессмысленным и непродуктивным.
Интуитивисты никогда не возьмутся решать проблему без рассмотрения всех возможных
вариантов и разработки планов по каждому аспекту ситуации. Проблемы лучше всего
решаются в контексте положения по данному вопросу в целом.
Вклад Мыслительных в решение проблемы заключается в их способности просчитать
последствия любого действия. Они склонны относиться к проблемам, как к игре в шахматы.
Это некая модель, в которой фигуры могут двигаться и попадать в различные комбинации, и
в которой следует тщательно взвешивать причины и следствия любого хода. Это помогает
им оставаться эмоционально отстраненными при решении проблемы и не давать влиять на
него субъективным факторам.
Чувствующие привносят в решение проблем осознание того, как весь процесс может
повлиять на людей. Даже если проблема не имеет отношения к самому Чувствующему, он в
состоянии довольно точно предсказать, как прореагируют те, кого она касается. При решении
проблемы Чувствующий — своего рода барометр того, как результат может сказаться на
межличностных отношениях.

Параграф 3.4. Типовые ошибки при принятии управленческих решений

Проведенный в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых
решений на 26% обусловлен слабым целеполаганием, на 35% — выбором альтернатив, на
25% — ресурсным обеспечением. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.
Современные исследователи выделяют следующие ошибки, допускаемые менеджерами при
принятии управленческого решения:
 узкое понимание ситуации и неумышленное игнорирование важных аспектов;
 отсутствие ясности относительно цели или незаметная подмена цели одним из
конкретных вариантов ее достижения либо скрытой целью;
 принятие первой многообещающей идеи и поверхностное отношение к другим,
возможно, более перспективным вариантам;
 отсутствие детального анализа последствий определенных программ действий (плана
исполнения решения);
 выбор на основе тривиальных или нерелевантных (не имеющих отношения к делу)
критериев;
 «эффект якоря», когда руководитель сосредотачивает свое внимание на исходной
информации и не может адекватно использовать «более свежую» информацию,

56/65
 которая поступает позднее;
 «эффект обрамления», когда руководитель выбирает и подчеркивает определенные
аспекты ситуации, завышая их существенность и пренебрегая другими;
 «эффект репрезентации», когда руководитель оценивает наступление того или иного
события или последствия решения, исходя из того, насколько оно похоже на события,
с которыми он уже сталкивался;
 утрата чувства реальности.
В управленческой практике бывают случаи, когда просто не стоит тратить время и силы на
поиски наилучшего решения вместо «достаточно хорошего» решения.
Тест «Решительны ли вы?»
Не все из нас одинаково подходят к принятию решения. Если одни действуют без долгих
раздумий, как говорится, рубят с плеча, то другие руководствуются правилом «семь раз
отмерь — один отрежь». Что лучше? Видимо, должна быть «золотая середина», но как ее
найти? А что Вы можете в этой связи сказать о себе? Является ли решительность сильной
стороной Вашего характера? Скоропалительны ли Ваши решения? Или, наоборот, Вы
нерешительны? Найти ответ на эти вопросы, надеемся, Вам поможет этот тест. Ответьте
«да» или «нет» на вопросы теста.
1. Сможете ли Вы легко приспособиться на старом месте работы к новым правилам,
новому стилю, существенно отличающимся от привычных Вам?
2. Быстро ли адаптируетесь в новом коллективе?
3. Способны ли высказать свое мнение публично, даже если знаете, что оно
противоречит точке зрения вышестоящего руководства?
4. Если Вам предложат должность с более высоким окладом в другом учреждении,
согласитесь ли без колебаний перейти на новую работу?
5. Склонны ли Вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать подходящую
для данного случая отговорку?
6. Объясняете ли Вы обычно причину своего отказа от чего-либо истинными мотивами,
не прикрывая их разными «смягчающими» и камуфлирующими причинами и
обстоятельствами?
7. Сможете ли Вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате
серьезной дискуссии?
8. Вы читаете чью-то работу (по долгу службы или по просьбе), мысль ее верна, но стиль
изложения Вам не нравится — Вы бы написали иначе. Станете ли править текст и
настойчиво предлагать изменить его в соответствии с Вашим мнением?
9. Если увидите в витрине вещь, которая Вам очень нравится, купите ли ее, если даже
эта вещь не так уж и необходима?

57/65
 10. Можете ли изменить свое решение под влиянием обаятельного человека?
11. Планируете ли заранее свой отпуск?
12. Всегда ли выполняете данные Вами обещания?
Ключ к тесту:

Вопрос 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
«Да» 3 4 3 2 0 3 2 2 0 0 1 2
«Нет» 0 0 0 0 4 0 0 2 2 0 1 2

Интерпретация теста:
От 0 до 9 баллов. Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому поводу долго и
мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятие решения
на плечи другого, чувствуете огромное облегчение. Прежде чем решиться на какой-то шаг,
долго советуетесь и... часто принимаете половинчатое решение. На собраниях и совещаниях
предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. Но не
пытайтесь оправдать все тем, что это Ваша «прирожденная» осмотрительность. Нет, чаще
всего это трусость. С Вами сложно жить и работать. И пусть Вы обладаете знаниями,
эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает Ваш
«коэффициент полезности». На Вас трудно положиться, Вы можете и подвести. Конечно,
перековать характер непросто, но можно. Начните с мелочей, рискните принять решение по
собственному разумению — оно не подведет Вас.
От 10 до 18 баллов. Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезными
проблемами, которые нужно решить сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для
решения у Вас есть достаточно времени. Вот тогда Вас начинают одолевать разные
сомнения, появляется соблазн все «утрясти», «согласовать» с вышестоящими
руководителями, хотя вопрос этот — вашего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он
подскажет Вам, как правильно решить дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из
коллег своих подчиненных (но для того, чтобы проверить себя).
От 19 до 28 баллов. Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность, с
которой Вы подходите к изучению проблемы, и главное — опыт, помогают Вам решать
вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, Вы не игнорируете советов
других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но
если выявится их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать «честь мундира». Все это
хорошо. Но старайтесь всегда оставаться объективным. Не считайте зазорным
консультироваться по тем вопросам, в которых Вы недостаточно компетентны.
От 29 баллов и выше. Нерешительность — неведомое для Вас понятие. Вы считаете себя
компетентным во всех аспектах вашей деятельности и не считаете нужным выяснять чье-то

58/65
мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения, критические
замечания по их поводу вызывают у Вас раздражение, которое Вы даже не пытаетесь порой
скрыть. Вам импонирует, когда Вас называют человеком решительным и волевым, хотя
воля — это вовсе не то, о чем было сказано в Ваш адрес выше. Чтобы утвердиться в таком
мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других. Ошибки
переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой, но не Вы. Вера в
непогрешимость своих мнений — серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод
работы подавляет инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельным действиям,
воспитывает в них нерешительность. Все это наносит серьезный ущерб психологическому
климату коллектива, мешает работать. Вам нужно неотложно менять стиль своей работы!

Выводы модуля
1. В иерархически организованных группах процедуры принятия решений
непосредственно связаны со стилем руководства.
2. Разделяют восточный и западный подходы к решению проблем. В первом упор
делается на суть проблемы, во втором — на способы решения.
3. Принятие решение всегда требует психологических ресурсов, поэтому принимать
решение сложно. Есть методы преодоления этих сложностей.
4. Согласно модели О. Крегера и Дж. М. Тьюсона, которая опирается на следующие
основные психотипы личности:
1) экстраверт;
2) интроверт;
3) сенсорный;
4) интуитивный;
5) мыслительный;
6) чувствующий;
7) решающий;
8) воспринимающий,
— можно построить психологическую модель принятия решений, в литературе ее
называют Z-Моделью.
5. В управленческой практике бывают случаи, когда просто не стоит тратить время и
силы на поиски наилучшего решения вместо «достаточно хорошего» решения.

Задание для самопроверки

Задание 3. Ознакомьтесь с деловой ситуацией и выполните задания.
Год назад Игорь, Олег и Марина открыли в городе караоке-клуб «Радуга». Прибыль клуб
давал, но хотелось большего. Коллеги (управляющим клубом был единогласно выбран Олег)

59/65
собрались вместе, чтобы обсудить, как «раскрутить» клуб и сделать заведение более
популярным.
Идеи были разными. Марина предлагала ввести дресс-код, согласно которому в джинсах вход
в клуб запрещен. Таким образом, клуб становился более статусным, «но молодежь все-таки
предпочитает джинсы», — заметил Игорь. Творческая Марина предложила также
«раскрасить» каталог песен в 7 цветов (ведь клуб называется «Радуга») и за исполнение
песни определенного цвета взимать разную плату.
Так «красный» — песни из первой десятки чарта — исполнять бесплатно, а, например, за
народные, «оранжевый», брать 300 рублей, на английском — 400, из списка «надоевших
фиолетовых» — 600.
- И все будут петь одни и те же песни бесплатно, а мы вылетим в трубу, — пессимистично
отозвался Олег.
- А может наоборот? Давайте проведем мозговой штурм и накидаем еще идей, — предложила
Марина.
Задания.
1. Определите, с помощью каких методов владельцы «Радуги» смогут прийти к единому
решению и является ли такое решение необходимым.
2. Используя материалы курса, предложите свой способ определения цены за песню в
клубе.

Источники информации по модулю

1. Леви В. Приручение страха. — М., 2014.
2. Кенрик Д., Гришвевичус В. Рациональное животное. Сенсационный взгляд на принятие
решений. — Спб., 2014.
3. Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей и бизнес: Как 16 типов личности определяют
ваши успехи на работе: пер. с англ. — М., 2005.
4. Стинбарджер Б. Психология трейдинга. Инструменты и методы принятия решений. —
М., 2014.
Электронные ресурсы
5. https://mtests.ru/tests/you_and_society/view_376238/
6. https://www.psychologos.ru/articles/view/psihologiya-prinyatiya-resheniya
7. http://procrastinator.ru/

Итоги
Мы надеемся, данный учебник оказался для Вас полезным, и Вы приобрели основные знания,
умения и навыки в вопросах разработки и принятия управленческих решений.
Теперь Вы:

60/65
 понимаете:
o основы управления;
o логику процесса принятия управленческого решения;
 знаете:
o многообразие методов принятия управленческих решений;
o взаимосвязи стиля управления и способов принятия управленческих решений;
 умеете:
o различать уровни и ситуации принятия управленческих решений;
o вовлекать персонал в принятие управленческого решения для достижения цели
наиболее эффективным способом.

61/65
Источники информации
1. Бражко Е., Серебрякова Г., Смирнов Э. Управленческие решения. — М., 2009.
2. Кейнер С., Линд Л., Толди К., Фиск С., Бергер Д. Руководство фасилитатора. Как
привести группу к принятию совместного решения. — М., 2013.
3. Кенрик Д., Гришвевичус В. Рациональное животное. Сенсационный взгляд на принятие
решений. — Спб., 2014.
4. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. — М., 2007.
5. Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей и бизнес: Как 16 типов личности определяют
ваши успехи на работе: пер. с англ. — М., 2005.
6. Мадера А. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для
будущих топ-менеджеров. — М., 2014.
7. Окулич-Казарин В.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Прометей, 2007.
8. Окулич-Казарин В.П. Эффективное совещание: Учебно-методическое пособие. — М.:
Прометей, 2004.
9. Панфилова А. Мозговые штурмы в принятии управленческих решений. — М., 2007.
10. Просветов Г. Управленческие решения. Задачи и решения — М., 2009.
11. Сорина Г. Принятие решений как интеллектуальная деятельность. — М., 2009.
12. Стинбарджер Б. Психология трейдинга. Инструменты и методы принятия решений. —
М., 2014.
13. Хэммонд Д., Кини Р., Райфа Г. Правильный выбор. Руководство по принятию
решений. — М., 2014.

Электронные ресурсы
14. https://hbr-russia.ru/
15. https://www.dekanblog.ru/
16. https://www.e-xecutive.ru/education/cases
17. https://www.psychologos.ru/articles/view/psihologiya-prinyatiya-resheniya
18. https://www.qualitative-research.net/index.php/fqs/article/view/1244/2692
19. https://mtests.ru/tests/you_and_society/view_376238/
20. http://procrastinator.ru/

Варцман Р. Что Питер Друкер знал о 2020-м годе. https://hbr-russia.ru/biznes-i-

obshchestvo/fenomeny/p14846/#

62/65
Глоссарий
Д
Деловая игра
форма воссоздания предметного и социального содержания профессиональной
деятельности, моделирования систем отношений, характерных для данного вида практики.
Проведение деловой игры представляет собой развертывание особой (игровой)
деятельности участников на имитационной модели, воссоздающей условия и динамику
деятельности реальной организации. Первая управленческая игра («организационно-
производственное испытание») была разработана и проведена в СССР в 1932 г. Однако
серьезного развития Д. и. в тот период не получила и возродилась лишь в 1957 г. в США, где
и была проведена с использованием ЭВМ. В настоящее время деловые игры получают
широкое распространение в связи с задачами по совершенствованию управления, принятия
плановых и производственных решений, подготовки и повышения квалификации кадров.
Мотивация, интерес и эмоциональный статус участников деловой игры обусловливаются
широкими возможностями для целеполагания и целеосуществления, диалогического
общения на материале проблемно представленного содержания деловой игры. Обычно
деловая игра проводится в четыре этапа: 1) ознакомление участников с целями, задачами и
условиями игры; 2) инструктаж относительно порядка проведения игры; 3) разделение
участников на несколько ролевых групп; 4) анализ, оценка процесса и результатов игры.

И
Интуитивное принятие решения
подсознательный процесс принятия решения на основе личного опыта менеджера и
обобщенного мнения окружающих.

М
Мнимое единогласие
формальное согласие с руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде,
расхождение с этим мнением.
Мозговой штурм
(англ. brainstorming) оперативный метод решения проблем на основе стимулирования
творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагается высказывать как
можно больше вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего
числа высказанных идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы
на практике. Для проведения мозгового штурма создаются две группы: 1) участники,

63/65
предлагающие новые варианты решения задачи; 2) члены комиссии, обрабатывающие
предложенные решения.

Н
Неопределенность
условия, когда лицо, принимающее решение, не может оценить вероятность потенциальных
результатов.

О
Определенность
(certainty) ситуация, в которой менеджер может найти правильное решение, то есть ему точно
известны результаты/последствия каждого из альтернативных вариантов выбора.

П
Прокрастинация
выражение эмоциональной реакции на планируемые или необходимые дела, проявляется в
том, что человек, осознавая необходимость выполнения вполне конкретных важных дел
(например, своих должностных обязанностей), игнорирует эту необходимость и отвлекает
свое внимание на бытовые мелочи или развлечения. Такой человек откладывает все важное
«на потом», а когда оказывается, что все сроки уже прошли, либо просто отказывается от
запланированного, либо пытается сделать все отложенное «рывком», за нереально короткий
промежуток времени. В результате дела не выполняются или выполняются некачественно, с
опозданием и не в полном объеме, что приводит к соответствующим отрицательным
эффектам в виде неприятностей по службе, упущенных возможностей и тому подобное.
П. может вызывать стресс, чувство вины, потерю продуктивности, недовольство окружающих
из-за невыполнения обязательств. Комбинация этих чувств и перерасхода сил (сначала — на
второстепенные дела и борьбу с нарастающей тревогой, затем — на работу в авральном
темпе) может спровоцировать дальнейшую прокрастинацию.

Р
Риск
условия принятия решения, при которых результаты решения не являются определенными,
но вероятность каждого последствия решения известна.

64/65
Эвристические (поисковые) методы
(от греч. «heurésko» — отыскиваю, открываю) специальные методы решения задач, которые
обычно противопоставляются формальным методам решения, опирающимся на точные
математические модели. Использование эвристических методов (эвристик) сокращает время
решения задачи по сравнению с методом полного ненаправленного перебора возможных
альтернатив; получаемые решения не являются, как правило, наилучшими, а относятся лишь
к множеству допустимых решений; применение эвристических методов не всегда
обеспечивает достижение поставленной цели. Эвристика как наука развивается на стыке
психологии, теории искусственного интеллекта, структурной лингвистики, теории
информации. Эвристическое обучение, исторически восходящее к Сократу, состоит в задании
обучающимся серии наводящих вопросов и примеров. Коллективный метод решения трудных
проблем (получивший название «мозговой штурм») основан на том, что участники коллектива
задают автору идеи решения наводящие вопросы, примеры, контрпримеры.

65/65