Вы находитесь на странице: 1из 65

Маркетинг на основе

баз данных
Артур М. Хьюз
УДК 339.138
ББК 65.2902
Х98

Перевод с английского:
Баранов Владимир

Хьюз А.
Х98 Маркетинг на основе баз данных / Пер. с англ. — М.: Из
дательский дом Гребенникова, 2008. — 448 с.

ISBN 9785938900233 (рус.)


ISBN 007145750Х (англ.)

Персональная информация о клиентах, хранящаяся в базе данных по


клиентам вашей компании, — источник уникального конкурентного преи
мущества. Но используете ли вы эту информацию максимально эффек
тивно? Или вашим сотрудникам трудно, а то и невозможно получить дос
туп к нужным данным?
В книге подробно рассматриваются новейшие стратегии, основанные
на использовании Интернета. С их помощью вы сумеете полностью задей
ствовать потенциал базы данных по вашим клиентам и превратить ее в
инструмент обеспечения продаж.

УДК 339.138
ББК 65.2902

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспро
изведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения вла
дельцев авторских прав.

© McGrawHill International
(UK) Limited, 1999
© Баранов Владимир, перевод
на русский язык, 2007
ISBN 9785938900233 (рус.) © ЗАО «Издательский дом
ISBN 007145750Х (англ.) Гребенникова», 2008
Содержание

Часть 1. Маркетинг баз данных и электронные продажи .........................7


Введение ...........................................................................................................9
1. Стратегический маркетинг баз данных
и электронные продажи: обзор .............................................................16
2. Взгляд в будущее........................................................................................29

Часть 2. Разработка маркетинговой стратегии ...........................................43


3. Совокупная ценность клиента как ключевой
элемент стратегии ....................................................................................45
4. Разработка успешной стратегии взаимодействия
с клиентами ...............................................................................................71
5. Обеспечение прибыли с помощью RFM&анализа................................93
6. Коммуникации с клиентами .................................................................119
7. Удержание клиентов и лояльность .....................................................137
8. Сегментация клиентов ..........................................................................161
9. Как прогнозирующее моделирование способствует
повышению отклика ..............................................................................183
10. Приобретение клиентов .......................................................................203
11. Проверка стратегии: тестовые и контрольные группы...................225
12. Интернет&маркетинг ..............................................................................237

Часть 3. Опыт приносит прибыль ..................................................................259


13. Розничная торговля и фасованные товары .......................................261
14. Повышение уровня удержания и укрепление
лояльности корпоративных клиентов ................................................283
15. Применение маркетинга баз данных в сфере
финансовых услуг ...................................................................................302
16. Причины неэффективности маркетинга баз данных ......................325
17. Разновидности успешных баз данных.................................................347
18. Выбор бизнес&партнеров.......................................................................363
19. Маркетинг баз данных и внутрикорпоративная
борьба за власть ......................................................................................376
20. Прощальное слово к читателю.............................................................400

Приложение A ..............................................................................................403
Приложение Б ..............................................................................................406
Словарь терминов ........................................................................................425
Предметный указатель ................................................................................437

5
Часть 1

Маркетинг
баз данных
и электронные
продажи
Введение

Второе издание данной книги было отправлено в печать незадолго до обвала


фондового рынка и трагедии 11го сентября. В то время мы все еще считали, что
интернеткомпании находятся на гребне волны и что управление отношениями с
клиентами является слагаемым успеха. С тех пор мы многому научились.
Интернет достиг высоких результатов как источник информации и способ
общения с клиентами, однако не стал столь же успешным в качестве механизма
продаж. Системы управления отношениями с клиентами оказались слишком до
рогостоящими для компаний и лишь в некоторых случаях привели к увеличе
нию доходов.
Многие из ранних интернеткомпаний, за исключением Amazon, Ebay, Google и
нескольких других, разорились, и это объяснимо. Они были основаны на ложных
принципах, таких как: количество кликов является более значимым, чем величина
дохода; важно быть первопроходцем; реклама и продажи через Интернет будут вы
сокими; молодые, неопытные технари смогут превзойти опытных бизнесменов.
С другой стороны, маркетинг баз данных и электронная коммерция ведут
нас к чемуто великому, но неизвестному. Сначала компании стали собирать дан
ные о своих клиентах, чтобы понять их предпочтения, образ жизни и сделать
им подходящие предложения. Это у них получилось. В итоге организации нача
ли рассчитывать совокупную ценность клиентов и использовать численные дан
ные для измерения эффективности применения различных маркетинговых
стратегий.

Лавка бакалейщика
Много лет назад, когда в Америке еще не было супермаркетов и все товары про
давались в маленьких магазинчиках, часто можно было наблюдать, как владелец
магазина приветствовал у входа своих посетителей, обращаясь к ним по имени:
«Здравствуйте, мистер Хьюз. Ваш сын с семьей собираются приехать в этом году
на День благодарения?»
Эти люди формировали лояльность благодаря тому, что знали имена своих по
купателей, узнавали их в лицо и приветствовали, оказывали услуги, например помо
гали донести тяжелые пакеты до машины (в те времена еще не было тележек для по
купок). Этих «ветеранов» больше не встретишь. Их разорили супермаркеты. Цены
снизились, качество выросло. Если владелец бакалейного магазинчика предлагал

9
Часть 1. Маркетинг баз данных и электронные продажи

800 наименований товаров, то современные супермаркеты — более 300 000. В лавоч


ке за углом приобретали товары несколько сотен потребителей, а в торговых компа
ниях нашего времени — сотни тысяч или миллионы покупателей.
В результате стало намного труднее формировать и поддерживать с клиента
ми дружеские отношения, подобные тем, которые некогда связывали «классичес
кого» бакалейщика с его преданными покупателями, — до тех пор, пока не по
явился маркетинг баз данных. В этой книге описываются техники крупной со
временной корпорации, применение которых позволит построить отношения с
клиентами, отличающиеся высокой степенью признания и лояльности. При этом
можно использовать телефон, электронную почту или даже интернет"сайт
компании, а также предоставлять работникам отделов маркетинга и продаж, менед
жерам по работе с клиентами и продавцам розничных магазинов информацию о
клиентах, которую много лет назад торговцы хранили в своей памяти. Мы воз
вращаемся к методам, которые были эффективны в былые времена и хорошо ра
ботают сегодня — формируют лояльность, обеспечивают повторные и перекре
стные продажи и приносят доходы. В этой книге мы объясним принципы полу
чения и использования такой информации и приведем примеры.

Чего хотят клиенты?


Мы наблюдаем, как покупатели становятся господствующей силой на рынке.
Компании начинают понимать, чего хотят покупатели, и предлагают им именно
это. Речь идет о маркетинге, ориентированном на клиентов. Однако в действи
тельности данное явление более масштабно. Желания современных покупателей
можно свести к нескольким общим принципам.
■ Признание. Покупатели хотят признания своей личности, своих уникаль
ных потребностей и желаний. Они предпочитают, чтобы к ним обращались по
имени.
■ Обслуживание. Покупатели хотят, чтобы их обслуживали заботливые ком
петентные специалисты, которые имеют доступ к базе данных по клиентам и по
этому представляют, с кем они говорят и чем интересуются их собеседники.
■ Удобство. Как правило, современные потребители очень заняты и не могут
позволить себе проехать лишнюю пару миль ради заключения сделки. Они хотят
вести свои дела именно из того места, где находятся в данный момент, по телефо
ну или через Интернет, причем вести их с компаниями, которые помнят их име
на, адреса, номера кредитных карточек и историю покупок.
■ Предупредительность. Ценится все, что вы можете сделать для упроще
ния жизни клиентов. Продавцы должны думать каждый день: «Как еще я могу
помочь моим клиентам?» В условиях конкуренции «выживут» только те из них,
кто предложит лучшие ответы на этот вопрос.
■ Информация. Сегодня клиенты образованны как никогда. Они используют
Интернет для получения знаний о товаре, поскольку для многих из них техни
ческая информация так же важна, как и сам продукт.
■ Идентификация. Потребителям нравится отождествлять себя с товарами,
которыми они пользуются (например, с автомобилями), и со своими поставщи
ками услуг (загородными клубами, кондоминиумами и т. д.). Компании могут

10
Введение

использовать эту потребность в качестве основы своей деятельности, создавая


имидж полезной организации, отличающейся теплой дружественной атмосфе
рой, с которой потребители могут себя идентифицировать.

Важность цены
Во многих случаях при продаже товара или услуги менеджеры компании считают
цену самым важным фактором, объясняя это просто: если товар продается по
сниженной цене, его купят больше людей, а если цена ниже у конкурента, то у их
товара будет меньше покупателей. Неужели это не доказывает, что цена имеет
определяющее значение для получения доходов? Вовсе нет. Существует два типа
покупателей: ориентированные на сделку (транзакционные) и ориентирован"
ные на отношения. Первый тип покупателей интересует цена. Они не лояльны к
вашей компании и бросят вас изза грошовой разницы в цене. Покупатели второ
го типа стремятся найти надежного поставщика с дружелюбными и полезными
сотрудниками. Они останутся с вами, даже если конкурент снизит цены.
Получение выгоды от покупателей в случаях, когда товары продаются со
скидкой, обусловлено тем, что покупатели, ориентированные на сделку, постоян
но переключаются с компании на компанию, чтобы воспользоваться скидками.
Покупатели, ориентированные на отношения, сохраняют верность своему про
давцу. Здесь есть очень важный момент: вы не заработаете много денег на поку
пателях, ориентированных на сделку. Источником прибыли являются покупате
ли другого типа. Следует продумывать ваши контакты с клиентами таким
образом, чтобы максимально повысить уровень обслуживания, внимание к поку
пателям, ориентированным на отношения, и игнорировать покупателей, ориен
тированных на сделку. Маркетинг баз данных помогает выявить наиболее при
быльных клиентов и создать с ними долгосрочные отношения, повышая
показатель удержания клиентов, уровень их трат и активность в распростране
нии рекомендаций.
Маркетинг баз данных и торговля, осуществляемая через Интернет, в первую
очередь направлены на то, чтобы повысить удовлетворенность и лояльность кли
ентов. В основе этих инструментов лежит теория, гласящая: если помимо предо
ставления качественного товара по приемлемой цене вы сможете найти способ
выразить клиентам признание, предоставить им индивидуальное обслуживание,
внимание, предупредительность и ценную информацию, то в ответ получите
приверженность, которая побудит их снова и снова обращаться именно к вам на
протяжении долгих лет. Таким образом, маркетинг баз данных — это обслужива
ние, сосредоточенное на клиенте, а не на товаре.
Современные компьютерные технологии позволяют использовать реляцион
ные базы данных, в которых находится значительная информация о каждом че
ловеке или даже организации, если речь идет о рынке b2b, которые являются
клиентами компании. При этом в такой базе хранятся не только имя и адрес кли
ента, но и многие другие сведения, например:
■ адрес электронной почты, cookieфайлы, которые позволяют отслеживать
посещения клиентом интернетресурсов;
■ полная история покупок;

11
Часть 1. Маркетинг баз данных и электронные продажи

■ обращения в клиентскую службу, жалобы, возвраты, запросы;


■ информация об адресованных клиенту маркетинговых промоакциях и от
кликах на них;
■ результаты опросов;
■ демографические данные клиента (физического или юридического лица):
доходы, возраст, наличие детей, тип и стоимость жилища и т. д.

В настоящее время благодаря маркетингу баз данных стало возможно опреде


лить доходность каждого клиента, внесенного в базу. Мы рассмотрим достаточно
универсальный способ расчета совокупной ценности клиента, который стано
вится стандартной практикой в большинстве случаев, связанных с маркетингом
баз данных в наше время. С помощью этого метода можно протестировать новые
маркетинговые стратегии до того, как на них будут выделены серьезные
средства.

Два вида баз данных


В действительности в каждой компании, которая занимается директ"маркетин"
гом товаров и услуг, существует два различных вида баз данных. Один из них —
операционная база данных, а другой — маркетинговая база данных (рис. 0–1).

Рис. 0–1. Операционная и маркетинговая базы данных

12
Введение

Операционная база данных используется для обработки информации о тран


закциях и для получения ежемесячных отчетов по различным направлениям.
■ Компании каталожной торговли с помощью операционной базы данных
обрабатывают заказы, снимают деньги с кредитных карточек, организуют до
ставку, а также управляют возвратами и кредитами.
■ В банках с помощью операционной базы данных обрабатываются чеки и
вклады, поддерживаются балансы и создаются ежемесячные отчеты.
■ В телефонных компаниях с помощью операционной базы данных осущест
вляется контроль за телефонными разговорами и оформляются счета.

В маркетинговую базу данных поступает информация из операционной базы


данных, если таковая имеется. Эта информация представляет собой краткую
сводку о транзакциях за месяц. Однако маркетинговые данные включают гораздо
больше информации, а именно:
■ сведения о предпочтениях клиента и его краткие биографические данные,
предоставляемые самим клиентом;
■ историю маркетинговых кампаний и откликов на них;
■ дополнительные данные, полученные из внешних источников, таких как
KnowledgeBase Marketing, Donnelly, Claritas и т. п.;
■ результаты анализа совокупной ценности и RFMанализа, на основе кото
рых создаются клиентские сегменты;
■ результаты моделирования, необходимого для прогноза текучести клиен
тов и определения продукта"«заменителя».

Маркетинговая база данных передает информацию обратно в операционную


базу данных и позволяет узнать следующее:
■ в какой сегмент был помещен каждый клиент, что может привести к
принятию определенных операционных решений (так, например, для «золо
тых» клиентов нередко выбираются собственные варианты операционного воз
действия);
■ каковы высказанные клиентами предпочтения, что также диктует разли
чия в операционном воздействии на них (например, распределение посетителей
по комнатам для курящих и некурящих).

Операционная база данных использует информационные технологии и осно


вана на принципах бухгалтерского учета. Она помогает отслеживать соответ
ствие баланса, вплоть до последнего цента, поскольку содержащиеся в ней дан
ные попадают под действие ряда правовых и налоговых норм. Она проверяется
внешними аудиторами и содержит только текущие данные по клиентам. Преды
дущая информация архивируется. До тех пор пока потенциальные клиенты не
сделают первую покупку, сведения о них не собираются.
Маркетинговая база данных управляется отделом маркетинга и, как правило,
передается на аутсорсинг. Она не управляется по бухгалтерским принципам и
не нуждается в балансе, почти не обладает правовой или налоговой спецификой
и содержит сведения об имеющихся, потенциальных и бывших клиентах, а так
же о взаимодействиях с ними. Эти данные могут относиться к довольно большо
му периоду.

13
Часть 1. Маркетинг баз данных и электронные продажи

Несколько слов о CRM


Прежде чем вводить в действие систему управления отношениями с клиентами
(CRM), необходимо понять, почему многие попытки внедрения CRM (около 50% —
в США и более 80% — в Европе) расцениваются как провальные. Чудовищные масш"
табы подобных неудач трудно себе представить, ведь полное внедрение системы уп"
равления отношениями с клиентами может стоить миллионы долларов, а дальней"
шая ее поддержка — сотни тысяч долларов в год.
Джон Ташек (John Taschek)

Маркетинг баз данных стал восприниматься как управление отношениями с


клиентами в конце 1990х гг. Само название данного типа маркетинга говорит о
том, что транзакции в нем рассматриваются с точки зрения клиента, а не компа
нии. Энтузиасты CRM предполагали, что использование специального програм
много обеспечения для управления отношениями с клиентами сформирует у
последних лояльность и увеличит доходы компаний. В большинстве случаев это
мнение было ошибочным. Лояльность клиентов и доходы обеспечиваются путем
творческого применения маркетинговых стратегий с использованием специали
зированных коммуникаций на основе базы данных. Конечно, можно задейство
вать и сложное программное обеспечение, однако создает и развивает стратегию
специалист по маркетингу, а не компьютерная программа.
Маркетинг баз данных сосредоточен на разработке и тестировании различных
маркетинговых стратегий, кратко описываемых в этой книге. Системы управления
отношениями с клиентами сфокусированы на автоматизации отношений. В прог
раммное обеспечение систем CRM должна быть встроена стратегия, которая, как
надеялись ее создатели, приведет к увеличению продаж и доходов. По результатам
опроса ежегодной конференции по CRM Национальной федерации розничной
торговли, 69% респондентов из компаний розничной торговли Северной Америки
считают, что они получили небольшую прибыль или вообще не получили ника
кой прибыли от своих инвестиций в управление отношениями с клиентами.
Данная книга посвящена маркетинговой стратегии в отношении клиентов, осно
ванной на маркетинговой базе данных по клиентам. Безусловно, программное обеспе
чение также используется, но оно само по себе не выполняет всю работу. Маркетинг
баз данных требует усилий умных, креативных и изобретательных специалистов,
которые неустанно пробуют новые стратегии на постоянно меняющемся рынке.

Куда мы движемся
Идея маркетинга баз данных возникла еще в конце 1970х гг., однако активно
применяться в крупных американских корпорациях стала только в конце 1980х гг.,
когда наступило время неуклонного снижения затрат на хранение и поиск
компьютерной информации.
Существует один фактор, который часто отсутствует в маркетинге баз данных
в том виде, как его понимают сегодня. Этот фактор — стратегия. Мы научились
создавать базы данных по клиентам, хранить информацию и извлекать ее по сво
ему желанию. То, чего еще не умеет большинство компаний, — это зарабатывать

14
Введение

деньги с помощью баз данных. Помочь им в этом — и есть главная цель нашей
книги. На ее страницах мы познакомим вас с рядом методов, с помощью которых
компании успешно создали рентабельные взаимоотношения со своими клиента
ми. Мы подробно объясним, как рассчитать совокупную ценность клиента и ис
пользовать эти данные для оценки стратегий прежде, чем на них будут потраче
ны тысячи или миллионы долларов.

Несколько слов о чутье


Еще один важный момент (и в этом отношении наша книга также будет вам по
лезна) — это чутье, чувство уместности. Маркетинг баз данных подходит не для
любого товара или услуги. Едва ли найдется владелец магазина канцелярских то
варов, который захочет получать письма от производителей скрепок, посещать их
вебсайты или выстраивать с ними отношения. Жизнь слишком коротка. У нас
нет времени на то, чтобы завязать отношения с производителями многих тысяч
товаров, которыми мы пользуемся каждый день. Есть некоторые сферы рынка, в
которых маркетинг баз данных не будет работать, не нужно даже пытаться. На
страницах этой книги вы найдете много примеров неудачных попыток его приме
нения, а также познакомитесь с методами, позволяющими заранее выяснить,
увенчается ли ваша деятельность успехом или потерпит крах. Таким образом, эта
книга посвящена стратегии, лежащей в основе успешного маркетинга баз данных.

Заключение
Маркетинг баз данных и электронные продажи — не просто способы увеличения
доходов путем снижения затрат и с помощью продаж большего количества това
ров и услуг, несмотря на то что это является и должно являться основными задача
ми компаний. Это инструменты, с помощью которых можно обеспечить управле
ние данными по клиентам, а также предоставить информацию самим клиентам.
Такая информация используется для повышения показателей приобретения и удер
жания клиентов, в чем и заключается суть стратегии бизнеса. База данных в соче
тании с интернетторговлей предоставляет вам нужную необработанную инфор
мацию и является инструментом измерения, необходимым для оценки стратегии.
С точки зрения удовлетворения потребителей маркетинг баз данных и элект
ронные продажи дают возможность сделать покупателей довольными, выразить
им признательность, предоставить качественное обслуживание, дружескую ат
мосферу и необходимую информацию, за что они, в свою очередь, наградят вас
лояльностью и увеличением продаж. Целью и признаком хорошо работающего
маркетинга баз данных является подлинная удовлетворенность покупателя. Если
вы все делаете правильно, ваши клиенты будут рады, что у вас есть такая база
данных и что они включены в нее. Они захотят зарегистрироваться на вашем
вебсайте, будут ценить то, что вы делаете для них. Если удастся разработать и
реализовать стратегии, которые сделают все это реальностью, вы станете масте
ром маркетинга. Вы сохраните надолго своих клиентов и получите удовольствие
от своей работы. Вы сделаете мир лучше.

15
1
Стратегический маркетинг
баз данных и электронные
продажи: обзор

Несмотря на то что бухгалтеры разработали изощренные


методы для оценки основных активов и их износа,
научились отслеживать постоянно меняющуюся
стоимость незавершенного производства, они до сих пор
не смогли найти способ, как проследить совокупную
ценность клиентов компании. Бухгалтеры не проводят
различий между доходами от продаж новым покупателям,
совершающим свою первую покупку, и доходами от продаж
постоянным лояльным клиентам, поскольку не знают
или не считают нужным учитывать тот факт,
что обслуживание нового клиента требует гораздо больше
затрат, чем обслуживание уже существующего. Однако,
что еще хуже, в большинстве компаний бухгалтеры
относятся к инвестициям в привлечение клиентов
как к еще одним текущим затратам, вместо того
чтобы связать их с конкретными клиентскими счетами
и амортизировать в течение всего времени существования
отношений с данным клиентом.

ФРЕДЕРИК РАЙХХЕЛЬД (FREDERICK REICHHELD),


THE LOYALTY EFFECT («ЭФФЕКТ ЛОЯЛЬНОСТИ»)

В середине 1980х гг. некоторые специалисты по маркетингу обнаружили, что


удержание существующего клиента приносит большую выгоду, чем приобрете
ние нового. Конечно, так было всегда, но многие компании в силу особенностей
своей организации были неспособны реально принимать во внимание это обсто
ятельство. В своих лекциях Пол Ванг (Paul Wang), крупный специалист по марке
тингу баз данных, продемонстрировал эту проблему, заявив, что деньги, потра
ченные на приобретение клиентов, редко окупают себя. Клиенты начинают
приносить доход, только если они остаются с компанией и совершают повторные
покупки. При этом деньги, потраченные на удержание клиентов, обычно окупают
ся гораздо быстрее.

16
Глава 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи: обзор

Подобные выводы стали встречаться и в других исследованиях, проведенных во


многих областях экономики. Сегодня большинство специалистов по маркетингу
хорошо понимают, что программы удержания клиентов приносят существенные
доходы. Однако несмотря на это большинство компаний все еще тратит около
90% своего маркетингового бюджета на приобретение клиентов, и только 10% —
на их удержание. Именно эта проблема и способы ее решения являются основны
ми темами данной книги.
Почему же большая часть средств тратится на приобретение клиентов? Для
этого есть целый ряд очень веских причин.
Приобретение клиентов легче измерить, чем их удержание. Легко пересчи
тать новых клиентов, которых вы приобрели, но гораздо труднее установить,
сколько клиентов осталось с вами благодаря именно программам удержания.
Критики всегда могут сказать: «Они и так продолжали бы покупать. Вы просто
зря потратили деньги и ресурсы, окружая их заботой».
Приобретение клиентов легче осуществить, чем их удержание. Для «завое
вания» клиентов используется массовый маркетинг и другие безличные методы
воздействия, «бомбардирующие» потенциальных клиентов предложениями. Не
обязательно располагать слишком большой информацией об этих потенциаль
ных покупателях. Если какойто метод окажется не очень эффективным (напри
мер, возврат инвестиций окажется низким), то мы будем переходить на другие,
пока не найдем тот метод, который позволит достичь высоких результатов. Удер
жание клиента — более трудная задача. В этом случае мы общаемся с уже реаль
но существующими клиентами, людьми, которым мы уже чтото продали и кото
рых (теоретически) знаем. Если перед нами стоит задача их сохранить, то мы
должны увидеть в них личности и показать, что мы их помним и понимаем важ
ность их дел. Это гораздо труднее, чем разослать рекламные материалы потенци
альным покупателям.
Приобретение клиентов относится к компетенции менеджеров по продукту.
Для осуществления программ по удержанию клиентов необходимы менеджеры по
покупательскому сегменту. Для приобретения новых клиентов вы просто назнача
ете ответственного за продажи новой линии тракторов, кредитных карт или компь
ютеров, выделяете премиальные и другие средства поощрения в случае успеха.
Процесс легко измерить и понять. Для удержания клиентов компания должна вы
делить для каждого покупательского сегмента отдельного менеджера, в обязаннос
ти которого будет входить снижение числа уходящих клиентов, повышение лояль
ности покупателей и контроль продаж данному сегменту покупателей. Однако с
появлением менеджеров по покупательскому сегменту нельзя просто отказаться от
менеджеров по продукту. Удержание клиентов требует создания дополнительной
команды менеджеров, чьи обязанности и критерии успеха не столь очевидны.
Удержание клиентов требует поддержания базы данных. Чтобы иметь пред
ставление о своих клиентах, компании следует создать базу данных, которая
включала бы информацию о личности клиента, его покупках, предпочтениях и
т. д. Все это нужно для того, чтобы вы могли вступить с покупателями в
конструктивный диалог. База данных позволяет вам сегментировать клиентов,
выражать им признание и вознаграждать за лояльность. Этот сложный процесс
требует значительных денежных средств, которые должны быть изъяты из бюд
жета. Многим компаниям трудно понять необходимость подобных затрат.

17
Часть 1. Маркетинг баз данных и электронные продажи

Для измерения уровня удержания клиентов необходимо создать контроль


ные и тестгруппы. Для того чтобы опровергнуть довод скептиков: «Они все рав
но купили бы», — следует выделить, помимо тестовых, контрольные группы
клиентов, не получающих вознаграждений, которые назначаются клиентам в
целях их сохранения. При правильном применении данной методики вы потеря
ете меньший процент клиентов в исследуемой группе, чем в контрольной. Это
прекрасный способ осуществить маркетинг баз данных, однако на практике его
достаточно трудно применить, как, впрочем, и убедить руководство в необходи
мости организации контрольных групп.

Как сделать клиента центром своей деятельности


Основная идея стратегического маркетинга баз данных и интернетмаркетинга
заключается в том, что поведение клиентов можно изменить с помощью доста
точно простых мер. Признание клиентов, создание дружеских отношений и вве
дение системы вознаграждений делают клиентов более лояльными. Схемы и
примеры, приведенные в данной книге, показывают, что при долгосрочной ло
яльности клиентов возможно следующее:
■ клиенты чаще совершают покупки и тратят больше денег;
■ наблюдается более высокий уровень удержания клиентов, распространяют
ся положительные отзывы о компании;
■ требуется меньше затрат на обслуживание;
■ у клиентов появляется желание рекомендовать компанию другим людям,
которые впоследствии становятся лояльными клиентами.

Клиенты положительно реагируют на дружественное отношение и признание


со стороны компании. Им нравится, когда к ним обращаются по имени, благода
рят. Им нравится выстраивать взаимоотношения с вашими продавцами и со
трудниками сервисной службы. Во времена, когда существовали бакалейные лав
ки, такой дружеский контакт между продавцом и покупателем налаживался сам
собой. Этого гораздо труднее добиться с многочисленными клиентами, которые
имеются сегодня у большинства фирм. Как вообще можно знать десятки тысяч
или даже миллионы клиентов и строить отношения с ними? К этому добавьте
тот факт, что у вас имеется большое число сотрудников, работающих с клиента
ми: каждый из них физически не способен знать всех клиентов компании.

База данных и Интернет спешат на помощь


Решение описанной выше проблемы заключается в возможностях базы данных по
клиентам, которая поддерживается с помощью личных контактов через Глобальную
сеть. Сегодня компании создают удобные для пользователя базы данных по клиен
там, которые содержат защищенную личную информацию, позволяющую сотруд
никам, контактирующим с покупателями, быстро узнавать каждого из них и уста
навливать доверительные взаимоотношения, даже если они никогда не встречались
с ними лично и никогда раньше не общались. Представим возможный диалог.

18
Глава 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи: обзор

— Компания LL Bean. Чем могу Вам помочь?


— Здравствуйте. Это Нора Уебстер.
— Миссис Уебстер, приятно Вас снова слышать. Вашей внучке понравился
свитер, который вы ей послали в октябре?

Вот это да! Но как? Все очень просто. Телефонная служба LL Bean использует
систему идентификации абонентов. Представитель клиентской службы знал, что
звонит Нора Уебстер, еще до того, как она представилась. Полные регистрационные
данные Норы, находящиеся в базе, появились на экране компьютера до того, как
представитель компании произнес первое слово. Как это отразится на отношениях
миссис Уебстер и LL Bean? Ответ очевиден. Может быть, подобные отношения с
клиентами стоит формировать и вашей компании? Это и есть стратегический мар
кетинг баз данных, действительно позволяющий добиться лояльности клиентов.
То же самое происходит в Интернете. Используя cookieфайлы, компания мо
жет опознать клиента, который зашел на ее вебсайт второй раз, и поприветство
вать его: «Добро пожаловать, Артур!» Благодаря базам данных по клиентам, соз
данным на основе их прежних посещений сайта и истории покупок, компании
могут построить дружеские отношения (вспомним старого бакалейщика и жите
лей ближайшего квартала) с помощью удаленных контактов, осуществляемых
через Интернет и по телефону. Можно заранее внести имена и адреса посетите
лей во все бланки заказов, чтобы клиенты знали, что вы помните их.

Почему нужно избегать скидок


Скидки не формируют лояльность. Они разрушают взаимоотношения. Как толь
ко вы предоставили клиенту скидку, вы послали ему целый ряд сигналов:
■ вы словно говорите ему: «Стандартная цена нашего товара завышена. Пла
тя полную цену, вы даете себя ограбить»;
■ вы фокусируете внимание клиента на сумме, которую он должен запла
тить, а не на том, что он получает за свои деньги;
■ вы подталкиваете своих клиентов к поиску подходящего товара в разных
магазинах: конкуренты могут продублировать скидки, но «скопировать» крепкие
отношения едва ли возможно.

Одна из основных причин внедрения маркетинга баз данных и создания пер


сонализированных вебсайтов заключается в том, что они делают ненужной сис
тему скидок. Формируемая с помощью взаимоотношений лояльность защищает
ваших клиентов от посулов конкурентов.

Как Интернет меняет технику маркетинга


Возможности Интернета позволяют компании пригласить клиентов «в гости».
В 1980х гг. все фирмы поняли, что им необходимо иметь бесплатный телефон
горячей линии для звонков клиентов. Это было дорогостоящее нововведение.
В конце концов callцентры разработали сложное программное обеспечение, чтобы

19
Часть 1. Маркетинг баз данных и электронные продажи

их сотрудники могли отвечать на трудные технические вопросы клиентов, читая


ответы с экрана. Так компании оплачивали бесплатные телефонные звонки кли
ентов: они платили немалые деньги сотруднику, который говорит с клиентом,
работает на компьютере и зачитывает информацию с экрана. Интернет устранил
расходы на callцентр. Какова экономия для компании? Миллионы долларов в
год. Каковы преимущества для вас как для клиента? Легкий доступ к информа
ции, когда бы она вам ни понадобилась. Когда Sears Canada разместила в cети
свой большой каталог, выяснилось, что 97% клиентов, заказавших товары через
сайт, имели перед собой печатный каталог, на каждой странице которого был
размещен номер телефона бесплатной горячей линии. Очевидно, многие клиен
ты предпочитают пользоваться Интернетом, а не говорить с оператором «вжи
вую». Интернет сильно меняет привычные вещи.
Тем не менее хочется предупредить: Интернет эффективен там, где он востребо
ван. Это будущее маркетинга. Если структура и функционирование вебсайта вашей
компании не находятся под контролем отдела маркетинга, нужно сделать все воз
можное, чтобы перевести его под этот контроль, иначе в ближайшем будущем вас
«сметут на обочину». Не допускайте, чтобы сайт компании стал сферой деятельнос
ти какоголибо технического отдела. Вебсайт — это маркетинговый инструмент.

Как найти «правильных» клиентов


Фредерик Райххельд в книге The Loyalty Effect отметил, что одни клиенты прояв
ляют лояльность, а другие — нет. Он также описал «коэффициент лояльности»
клиента и сделал следующий вывод: вместо того чтобы тратить деньги в попытке
изменить поведение клиента, мы должны для начала постараться привлечь «пра
вильный» тип потребителей. Результаты анализа клиентов многих компаний по
казывают, что лояльность и нелояльность можно легко предсказать уже на ран
них этапах взаимодействия с клиентом. Так, например, нелояльные покупатели
определенных товаров и услуг в ряде отраслей часто встречаются среди следую
щих категорий потребителей:
■ лица, часто переезжающие с места на место;
■ молодежь (в отличие от людей зрелого возраста);
■ неженатые и незамужние потребители (в отличие от людей, состоящих в
браке);
■ съемщики жилья (по сравнению с владельцами жилья);
■ лица, откликающиеся на предложения демпинговых скидок;
■ лица, откликающиеся на кратковременные распродажи.

Ваши программы по удержанию клиентов будут гораздо более успешными,


если вы начнете работать в первую очередь с потенциально лояльными клиента
ми. Начать можно с создания базы данных, внося в нее информацию о лояльных
клиентах и в то же время учитывая тех, кто по какойто причине покинул вас.
Тщательный анализ постоянных покупателей и «перебежчиков» может привести
к разработке правил расширения клиентской базы, которые в некоторых случаях
могли бы стать более доходными, чем программы удержания, нацеленные на уже
существующих клиентов.

20
Глава 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи: обзор

Создание клиентских сегментов


Главной задачей стратегического маркетинга баз данных является создание клиент
ских сегментов или введение уровней (статусов) клиента. Типичная система
уровней показана на рис. 1–1.
В данной книге мы часто будем обращаться к этой схеме. Сегменты клиентов не
обязательно должны быть одинаковыми. Как правило, «золотые» клиенты, находя
щиеся в верхней части схемы, составляют небольшой процент (например, 5%) базы
клиентов. Убыточные клиенты, находящиеся в нижней части схемы, могут состав
лять более половины всех клиентов компании. Суть данной схемы сегментации зак
лючается в том, что необходимо направлять маркетинговый бюджет туда, где он
принесет большую пользу.
Многие компании обнаружили, что они не могут с прибылью для себя увели
чивать продажи «золотым» клиентам. Последние и так являются самыми лучши
ми покупателями, они полностью удовлетворяют свои потребности в товарах
данной категории за счет предложений вашей компании. Они обеспечивают

Рис. 1–1. Сегментация клиентов по показателю их совокупной ценности

21
Часть 1. Маркетинг баз данных и электронные продажи

80% ваших доходов. Не нужно продвигать им товары. Предложите им особый


уровень обслуживания и взаимовыгодные отношения. Покупатели, которым сле
дует рекламировать товары, находятся во втором, третьем и четвертом сегмен
тах. Приложите усилия, чтобы заставить их перейти к «золотому» статусу. Пока
жите им свое признание, постройте взаимовыгодные отношения и введите
систему вознаграждений.
Не тратьте деньги, предназначенные для удержания клиентов, на группу убы
точных клиентов. Такие клиенты, как правило, не приносят дохода, более того,
отношения с ними сопряжены с потерей прибыли для компании. Следует назна
чить для них иную цену за товары и услуги или просто отказаться от них, если
это можно сделать деликатно, не испортив репутацию компании.
Создание базы данных, вебсайта и определение клиентских сегментов яв
ляются первым шагом в стратегическом маркетинге баз данных. Дальнейшее
его применение — разработка различных маркетинговых программ для
каждого покупательского сегмента. Именно в этой области маркетинг баз дан
ных может оказать реальное воздействие на практический итог вашей
деятельности.

Как убедить руководство в необходимости


создания базы данных и веб,сайта
Многие люди еще не читали эту книгу. К ним, вероятно, относится и высшее ру
ководство вашей компании. Большинство топменеджеров прошли трудный
путь, продавая товары и услуги без использования баз данных или вебсайта.
Они не понимают, почему необходима база данных по клиентам или Экстранет.
Как можно убедить их в этом?
После создания базы данных вам следует прежде всего определить совокуп
ную ценность ваших клиентов, т. е. узнать:
■ уровень удержания клиентов;
■ количество рекомендаций;
■ темпы роста затрат;
■ как снижаются затраты при наличии лояльных клиентов;
■ как создать клиентские сегменты;
■ как меняется совокупная ценность клиента в зависимости от сегмента;
■ как выявить «золотых» клиентов и разработать стратегии для поддержания
их лояльности;
■ как выявить убыточных клиентов, на которых зря тратятся деньги вашей
компании;
■ как модифицировать поведение клиента с помощью признания, создания
отношений и системы вознаграждениий, а также какова прибыль на капитал, ин
вестированный в осуществленные мероприятия.

Вам нужно научить руководство понимать все эти факторы, и как только
вы это сделаете, следует разработать план действий для изменения поведения
клиентов с целью увеличения их совокупной ценности. Затем с помощью таб
лицы совокупной ценности вы сможете продемонстрировать, как программы

22
Глава 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи: обзор

стратегического маркетинга баз данных повышают доходы компании. Из этой


книги вы сможете узнать, как определить совокупную ценность клиента и ис
пользовать таблицы совокупной ценности в работе.

Преимущества для клиентов


При любой сделке, совершенной на свободном рынке, обе стороны: и покупа
тель, и продавец — всегда получают прибыль, поскольку приобретают нечто, что
им нужнее того, что они готовы отдать. Таким образом, чтобы гарантировать
большое количество сделок (продаж), специалист по маркетингу должен обеспе
чить своим потенциальным клиентам получение того, что они считают выгодой.
В современном мире прибыль для клиента не обязательно измеряется в долла
рах. В наше время для многих занятых клиентов время, даже свободное время,
имеет большую ценность. Во многих случаях клиенты ценят удобство и оператив
ную доставку выше, чем низкие цены. Они дорожат признанием, качественным
обслуживанием, предупредительностью, наличием информации, удобством и
возможностью укрепить свою идентичность. База данных поможет вам удовлетво
рить их запросы.

24 ключевых метода
За последние два десятилетия мы многое узнали благодаря маркетингу баз дан
ных. Ниже представлен список из 24 ключевых методов, которые применяются в
маркетинге баз данных. При чтении этой книги вы познакомитесь с ними и смо
жете в дальнейшем применять их самостоятельно.
1. Совокупная ценность клиента. В любой отрасли экономики, в процессах,
происходящих между компаниями или между компанией и частным лицом,
можно рассчитать совокупную ценность клиента. Этот показатель применяется в
стратегиях директмаркетинга. На заре существования маркетинга баз данных
лишь немногие знали, как рассчитывать или применять совокупную ценность.
Сегодня этот важный показатель используется повсеместно.
2. RFM"анализ (анализ давности, частоты, денежной ценности). Данный
анализ является очень эффективным способом прогнозирования того, какие
клиенты откликнутся на промоакции. RFMанализ известен уже около 50 лет, но
даже сегодня многие специалисты по маркетингу не понимают его сути или не
умеют его правильно применять. RFMанализ — многоцелевой инструмент, спо
собствующий успеху маркетинга баз данных.
3. Коммуникации с клиентами. Используя контрольные и тестгруппы, мож
но доказать, что персонализированные коммуникации с клиентами, основанные
на информации, полученной из базы данных, повышают показатели удержания
клиентов, их лояльности, уровня продаж и распространения рекомендаций.
Такие коммуникации понастоящему эффективны и являются главной причи
ной, ради которой вы создаете маркетинговую базу данных.
4. Дополнительные данные. Сегодня можно к любому файлу, содержащему
имя или адрес клиента, добавить дополнительные данные: о его возрасте, доходе,

23
Часть 1. Маркетинг баз данных и электронные продажи

стоимости жилища, владении недвижимостью, наличии детей, длительности


проживания по данному адресу и около 40 других ценных категорий информа
ции о любом домашнем хозяйстве. Эти сведения могут использоваться для создания
клиентских сегментов и руководства стратегией, призванной создать устойчи
вые коммуникации с клиентами. Подобную информацию можно также добавить
к файлам, регистрирующим операции между компаниями (стандартный код
промышленной классификации, число работников и годовые продажи).
5. Прогнозирующие модели. Используя дополнительные демографические и
поведенческие данные по клиентам, можно создавать модели, позволяющие точ
но предсказать, какие клиенты, скорее всего, покинут компанию, а какие — с на
ибольшей вероятностью откликнутся на новые инициативы. Моделирование в
сочетании с коммуникациями может быть очень эффективным способом акти
визации откликов и снижения уровня оттока клиентов.
6. Реляционные базы данных. Организация информации о клиентах в виде
реляционной базы данных позволяет хранить неограниченный объем информа
ции о каждом клиенте, существующем или потенциальном, и извлекать ее в одно
мгновение множеством различных способов. Реляционные базы данных крайне
важны для современного маркетинга баз данных, поэтому специалисты по мар
кетингу должны понимать принципы их работы.
7. Определитель абонента. Первоначально представлявший собой устрой
ство маршрутизации вызовов, определитель абонента, связанный с маркетинго
вой базой данных по клиентам, позволяет вывести на экран компьютера всю
имеющуюся информацию о покупателе, позвонившем в компанию, еще до того,
как оператор ответит на звонок. В результате сотрудник клиентской службы мо
жет говорить с клиентом как со старым знакомым, налаживая с ним контакт и
вызывая ответное чувство доверия. Это помогает выполнять обязательства, кото
рые компания берет на себя при внедрении маркетинга баз данных.
8. Веб"сайты. Интернет внес существенные изменения в маркетинг баз данных.
Современный вебсайт, поддерживающий cookieфайлы, может выполнять те же
функции (и даже больше), что и живой оператор: показывать клиентам и позволять
им распечатать изображение товара, карты, инструкции, предоставлять дополни
тельную информацию и необходимые данные. Вебсайты не очень эффективны
при продажах, однако это прекрасный инструмент исследования клиентов, созда
ния связей с ними и приема заказов. Ни один специалист по маркетингу баз данных
не сможет добиться успеха без персонализированного вебсайта, поддерживающего
cookieфайлы.
9. Электронная почта. Несмотря на проблемы, связанные со спамом, элект
ронные письма являются действенным инструментом маркетинга баз данных.
Возможность мгновенного контакта с клиентами («Ваш заказ сегодня отправили.
Вот его номер...») способствует резкому улучшению отношений с клиентами, их
удержанию и увеличению продаж.
10. Тестирование и контроль. С 1980х гг. специалисты по маркетингу
осуществляют прямые почтовые рассылки, оценивая отклики на каждую кампа
нию. Сегодня базы данных позволяют оценить гораздо больше факторов. Вы
делив клиентов в контрольную группу, можно с абсолютной точностью опре
делить кратковременные и долговременные эффекты любой маркетинговой
инициативы.

24
Глава 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи: обзор

11. Программы укрепления лояльности. Большинство клиентов с радостью


участвуют в хорошо продуманных программах укрепления лояльности. Особого ус
пеха в этих программах добились авиакомпании. Затем аналогичные программы
стали использоваться в супермаркетах, отелях, магазинах, банках, в различных от
раслях экономики. Они стали частью комплекса служб, занятых удержанием клиен
тов, существование которых стало возможным благодаря маркетингу баз данных.
12. Программное обеспечение анализа деловой информации. Раньше после
проведения кампании вы получали специально подготовленные печатные отчеты
с анализом проделанной работы. Сегодня специалисты по маркетингу имеют
очень сложное программное обеспечение, связанное с базой данных, и каждый
аналитик может подготовить любую стандартную форму или специальный отчет
до, в ходе или после проведения кампании и распечатать результаты со своего
компьютера. Возможность самого непосредственного и активного управления мар
кетинговыми инициативами сделала маркетинг баз данных очень эффективным.
13. Доступ к базе данных через Интернет. Современная маркетинговая база
данных хранится в реляционном формате на сервере, и доступ к ней может полу
чить через Интернет любой сотрудник компании, где бы он ни находился. Если
раньше с данными могли работать только пара аналитиков, то сегодня база дан
ных доступна руководству, отделу продаж, клиентской службе, отделу маркетин
га и маркетинговых исследований. Возможности Интернета сделали маркетин
говые базы данных удобным инструментом для всего предприятия.
14. Аренда списков. Раньше многие компании хранили свои списки клиентов
в тайне. В настоящее время большая часть списков используется совместно, их
обменивают или сдают в аренду. В результате на рынке существует более 40 000
списков, включающих данные о 240 000 000 с лишним американских потребите
лей и о миллионах корпораций. Совместное использование списков создало ин
дустрию каталогов и способствовало росту сотен других отраслей экономики, ос
нованных на прямом отклике.
15. Программное обеспечение управления кампаниями. Раньше директмар
кетинговые акции начинались со служебных записок в бюро обслуживания: «Вы
берите такието группы, поделите их на такието сегменты с такимито кодами и
пришлите итоговые данные по факсу». Процесс обмена письмами занимал от
трех до шести недель. Сегодня у специалистов по маркетингу имеется програм
мное обеспечение, предназначенное для управления кампаниями и связанное с
их базой данных. Таким образом, теперь они могут спланировать кампанию и
построить выборку сами, причем очень быстро. Такие программы на несколько
недель сокращают продолжительность кампании, связанной с прямой почтовой
рассылкой, и обеспечивают большее число откликов.
16. Служба коррекции адреса. Современные сервисные бюро могут взять лю
бой крупный или мелкий файл существующих или потенциальных клиентов,
привести данные в единый формат, исправить адреса в соответствии со стан
дартами Почтовой службы США, объединить дублирующие друг друга записи,
обратиться к данным Национальной службы изменения адресов, чтобы выяснить
местожительство переехавших людей, и получить записи, готовые к рассылке
или хранению в маркетинговой базе данных, в течение одного или двух дней
после получения данных. Эта служба сделала возможным существование совре
менного маркетинга баз данных.

25
Часть 1. Маркетинг баз данных и электронные продажи

17. Анализ доходности. Мы знали и раньше, что одни клиенты более доход
ны, чем другие, однако это было трудно измерить. Сегодня банки, супермаркеты,
страховые компании, предприятия сферы b2b и целый ряд других организаций
могут рассчитать ежемесячную доходность каждого клиента. Они обнаружили,
что многие клиенты нерентабельны, и изменили свою стратегию маркетинга и
ценообразования с целью повышения доходов. По сообщению Wall Street Journal,
компания Best Buy пришла к выводу, что 100 000 000 из 500 000 000 посещений
клиентов в год нерентабельны и нежелательны.
18. Сегментация клиентов. В минувшую эпоху продавцы небольших рознич
ных магазинов могли хранить необходимую информацию о клиентах в своей памя
ти. Сегодня у компаний гораздо больше клиентов — порой миллионы. Для хранения
информации необходима база данных. Чтобы разработать маркетинговые стратегии
для всех клиентов, последних нужно разделить на сегменты. Обычно это делается на
основе демографических данных и особенностей поведения клиентов. Успех при
ходит в том случае, когда удается создать информативные сегменты и разработать
подходящие маркетинговые стратегии для каждого покупательского сегмента.
19. Уровни клиента. Данные уровни впервые придумали авиакомпании:
«платиновый», «золотой» и «серебряный» клиент. Затем эта идея распространи
лась на другие отрасли. В настоящее время клиенты осознают свой статус и ста
раются перейти на более высокий уровень. Компании предоставляют особые
привилегии, вознаграждения и услуги клиентам, имеющим более высокий ста
тус. В демократическом обществе распределение по уровням служит эгалитар
ным методом, способствующим формированию лояльности клиентов и повыше
нию доходов компании.
20. Многоканальный маркетинг. Клиенты совершают покупки через множест
во каналов: в розничном магазине, по каталогам и через Глобальную сеть. Сегодня
мы знаем, что клиенты, пользующиеся многими каналами, покупают больше, чем
приверженцы одного канала. Для того чтобы добиться успеха, компании необходи
ма база данных, дающая общее представление о клиенте, а также стратегии, кото
рые помогают распознать клиента и обеспечить персонализированную коммуни
кацию с ним в тот момент, когда он использует любой из трех каналов.
21. Различное отношение к клиентам. У каждой компании есть «золотые»
клиенты, которые составляют небольшой процент от общего числа, но обеспечи
вают 80% прибыли компании. С помощью маркетинговой базы данных вы смо
жете выявить своих «золотых» клиентов, а затем разработать программы для их
удержания. Задействуйте ради них ресурсы, которые не можете позволить себе
потратить на удержание всей массы покупателей. Доходы обеспечиваются уси
лиями по удержанию самых лучших клиентов и стимулированию других клиен
тов к повышению своего статуса.
22. Продукт"«заменитель». База данных используется для определения того
товара, который обычно покупают клиенты из каждого сегмента. Параллельно
можно выявить и отклонения от общей схемы, т. е. клиентов, которые не покупа
ют того, что выбирают другие (обычно по той причине, что приобретают этот
продукт в какомто другом месте). Это их продукт«заменитель». Такой продукт
вносится в запись базы данных по клиентам и используется службой работы с по
купателями и отделом продаж для общения с клиентами. Он также может слу
жить действенным инструментом маркетинга.

26
Глава 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи: обзор

23. Анализ проникновения на рынок. Используя базу данных и онлайновое


аналитическое программное обеспечение, маркетологи могут проводить свой
собственный анализ проникновения компании на рынок. Какой процент продаж
мы имеем по каждому почтовому индексу, стандартному коду промышленной
классификации, уровню доходов или возрастной группе? Анализ проникновения
помогает найти правильное месторасположение для розничных магазинов или
рекламы и направлять деятельность продавцов.
24. Кластерное кодирование. Claritas и другие компании поделили американ
ских (и канадских) потребителей на основании схемы расходов на 60 или более
различных кластеров, имеющих выразительные названия. Во многих отраслях
кластеризация в сочетании с анализом проникновения компании на рынок мо
жет помочь определить, кто покупает ваши товары, а кто — нет. Кластерное ко
дирование явилось инструментом усовершенствования маркетинга и продаж.

Почему базы данных не работают


В мире маркетинга баз данных и электронных продаж имеются и свои подвод
ные камни. Известно несколько громких провалов, сопряженных с потерей сотен
миллионов долларов, а многие более мелкие базы данных и проекты вебсайтов
не удалось реализовать в том виде, как это было запланировано.
В данной книге содержится множество примеров из целого ряда областей как
потребительского, так и корпоративного рынков, которые иллюстрируют и успе
хи, и неудачи. Что более важно, в книге содержится анализ того, почему базы
данных не работают, и даются рекомендации, что вы как маркетолог должны сде
лать, чтобы избежать провалов в своей работе.
Неудачи возникают также в результате неграмотного планирования и непра
вильного исполнения. Успех в планировании достигается благодаря творческой
стратегии развития, основанной на точнейшем расчете совокупной ценности
клиента.

Проверочные вопросы
Возможно, вы спросите: «Почему в эту книгу включены тесты? Разве это учеб
ник?» Действительно, эта книга используется в качестве учебника для многих
университетских курсов во всем мире. Однако обычному читателю тесты предла
гаются для развлечения. Маркетинг баз данных призван развлекать клиентов. Ес
ли вам не нравятся тесты, пропускайте их, они здесь лишь для того, чтобы сде
лать книгу более интересной. Одни люди любят отгадывать кроссворды, другим
нравится проходить тесты. Если вы один из таких людей, попытайте счастья.
Ответы можно найти в Приложении Б.

27
Часть 1. Маркетинг баз данных и электронные продажи

Рис. 1–2. Тест №1

28
2
Взгляд в будущее

В условиях бурного роста электронной коммерции находить


оригинальные способы использования интернетресурсов
для укрепления своих отношений с клиентами смогут не
только посредники. Лучше всего дела пойдут у тех продавцов,
для которых электронная торговля — нечто большее, чем
цифровой кассовый аппарат. Безусловно, продажи остаются
главной целью, но они — только часть онлайнового опыта
клиента. Некоторые компании благодаря Интернету смогут
найти такие способы взаимодействия с клиентами, которые
ранее не были возможными, и превратят продажу
в один из последовательных элементов сервисного обслужива
ния. Клиентская служба — это та область, в которой
Интернет предоставляет уникальные возможности.

БИЛЛ ГЕЙТС (BILL GATES),


BUSINESS @ THE SPEED OF THOUGHT («БИЗНЕС СО СКОРОСТЬЮ МЫСЛИ»)

Что такое маркетинг баз данных? Как он работает? Каким образом соотносится с
Интернетом? Ответы на эти и другие вопросы можно найти в данной главе. Кро
ме того, приводится сравнительный анализ положения, которое покупатель за
нимал в далеком прошлом, и положения, которое он занимает в настоящее вре
мя. Мы постараемся рассмотреть маркетинг баз данных и электронную торговлю
в их исторической перспективе. Если говорить словами бывшего президента
США Джорджа Бушастаршего, то содержание второй главы данной книги мож
но обозначить выражением: «Типа, взгляд в будущее»1.
Если бы президент Буш читал эту книгу, он мог бы пропустить данную главу. По срав
нению с остальными главами, описывающими практическое применение стратегии ба
зы данных и электронных продаж, эта глава посвящена истории и философии, а также
моим личным взглядам, которые могут быть ошибочными. Мне нравится исследовать
идеи из прошлого, удивляться, как мы достигли того, что имеем сейчас, и размышлять о
том, как будущие поколения будут оценивать деятельность сегодняшних маркетологов.

1
«Vision Thing» — политический взгляд, охватывающий долгосрочные цели кампании в отли
чие от краткосрочных. Выражение идет от Джорджа Бушастаршего, который в 1987 г. на пред
ложение переключить внимание с краткосрочных целей на долгосрочные сказал: «А, типа,
взгляд в будущее!». — Прим. пер.

29
Часть 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи

Попробуем переместиться назад во времени и взглянуть на себя из «глубины


времен». Вот мы, крохотные фигурки на громадном историческом полотне, раз
ворачивающемся во времена шумерских торговцев, заключавших свои сделки
около семи тысяч лет назад. А затем — промышленная революция, которая про
вела нас сквозь эпоху электричества, автомобиля, атома, реактивной авиации и
компьютерных технологий к XXI веку.

В чем заключается движущая сила промышленности


Начнем с элементарного вопроса. Что двигает промышленность: производство
или маркетинг? Проще говоря, что первично: производство изделий, которые
поступают на рынок, или же определение места на рынке, а только затем произ
водство товаров, удовлетворяющих потребности рынка?
Это важный вопрос для экономистов и маркетологов. В нем заключается суть
всей философии маркетинга, особенно маркетинга баз данных и электронной
торговли. Для того чтобы дать на него ответ, нам необходимо вернуться к эпохе
промышленной революции, которая изменила систему производства и привела
к современному изобилию. Давайте исследуем роль маркетинга в промышлен
ной революции.

Промышленная революция
В течение нескольких тысячелетий, вплоть до 1760 г., производительность труда
в промышленности и сельском хозяйстве практически не изменялась. В 1700 г. н. э.
получали приблизительно столько же бушелей зерна с акра или рулонов ткани в
расчете на одного работника, сколько в 1700 г. до н. э. Из года в год, из века в век
ничего не менялось.
После 1760 г. в Англии произошел ряд необычных событий, навсегда изменивших
мир. Впервые предприниматели начали использовать значительные капиталовложе
ния, оборудование и сырье наряду с трудом рабочих, занимавшихся массовым произ
водством товаров на крупных фабриках. К 1800 г. тысячи людей организованно тру
дились на предприятиях, изготовляющих в массовом порядке хлопчатобумажную
пряжу, керамику, изделия из железа и другие продукты. В первый раз за всю историю
человечества массовое производство с широким использованием капитала спо
собствовало повышению производительности труда и резкому снижению цен на пот
ребительские товары. Это привело к вековому господству Англии в мировой торгов
ле. Сегодня, благодаря системе, возникшей в ходе промышленной революции, в
развитых странах человек может рассчитывать на более продолжительную
жизнь, доставляющую гораздо больше удовольствий, чем когдалибо ранее.

Ключевая роль маркетинга


Благодаря чему мы стали столь богатыми за последние два столетия: методам
производства или навыкам маркетинга? Большинство авторов сосредоточивали
свое внимание на заводах, т. е. местах, где производятся материальные ценности.

30
Глава 2. Взгляд в будущее

Однако, рассматривая производство изолированно, они упустили из виду основ


ную причину промышленной революции — расширение рыночной системы и
торговли.
Адам Смит (Adam Smith) в 1776 г. указал, что массовое производство стало ре
зультатом разделения труда: множество людей, успешно работающих вместе на
одном предприятии, производят гораздо больше, чем такое же количество лю
дей, работающих независимо друг от друга. Кроме того, Адам Смит отметил:
«Разделение труда ограничивается пределами рынка». Это означает, что если ры
нок является не очень большим, то прибыль от разделения труда, соответствен
но, невелика. Чем больше рынок, тем больше возможностей для роста результа
тивности он предоставляет: высокая производительность — более высокие
доходы — изобилие товаров.
Ключом к этому служит маркетинг. Изготовление миллиона фунтов хлопча
тобумажных ниток не было бы возможным, если бы маркетологи не нашли спо
соб продать их. Маркетинг — это не то, что начинается после изготовления това
ров, а, наоборот, причина их изготовления.
Тот факт, что мобильные телефоны, видеомагнитофоны и персональные
компьютеры производятся в сотнях миллионов экземпляров, обусловлен не ак
тивностью изобретателей и инвесторов, несмотря на то что они играют важную
роль в данном процессе, а главным образом тем, что маркетологи донесли до
публики информацию об этих товарах, создали спрос на них и организовали ка
налы дистрибуции.
Новые товары, а также варианты старых товаров необходимо представить ау
дитории таким образом, чтобы обеспечить заказы для заводов. И в этом случае
первый шаг — за маркетингом!

Американский рынок
Начиная с 1900 г. и до настоящего времени Америка является крупнейшим еди
ным рынком в мире. Во всех других странах культурные ограничения, полити
ческие системы или физические границы в сочетании с несовершенной транспо
ртной системой ограничивают возможности рынка сравнительно небольшими
областями. Америка провела последние 200 лет, разрушая барьеры и создавая
водные пути, железные дороги, телеграф, телефон, системы электронной комму
никации, скоростные автодороги, аэропорты и массовые системы доставки — то,
что объединяет все составляющие рынка в экономическую систему, основанную
на свободной конкуренции.
В результате — беспрецедентные за всю историю человечества материальное
изобилие и личная свобода. Данный процесс не регулировался и не контролиро
вался правительством. Вместо этого его движущей силой стала деятельность сво
бодно конкурирующего рынка: каждый предприниматель пытался удовлетво
рить нужды потребителей наилучшим образом, для того чтобы осуществить
свою собственную мечту.
Благодаря маркетингу принцип разделения труда стал широко распростра
ненным. Появились лидеры в данной области, выдающиеся личности, «герои
маркетинга». С 1812 по 1860 гг. Фредерик Тюдор (Frederic Tudor), один из первых

31
Часть 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи

специалистов по массовому маркетингу, создал свое состояние на транспортиров


ке ледяных блоков из Бостона на юг страны и за ее границы. Он научил средний
класс запасать лед и хранить пищу, изменил традицию употребления пищевых
продуктов и напитков. Спустя сто лет другой герой — Фрэнк Пердью (Frank
Perdue) — сказал: «Чтобы получить нежную курочку, нужно быть жестким чело
веком». Его «куриная империя» стала не столько триумфом производства, кото
рое, кстати, было превосходным, сколько триумфом маркетинга, который был
еще лучше. Джефф Безос (Jeff Bezos), создатель Amazon.com, придумал, как про
давать книги и множество других товаров через Интернет еще до того, как боль
шинство людей узнало, что это такое. Как нация американцы — мастера марке
тинга. Они изобрели средства, с помощью которых можно разработать, массово
произвести и доставить новую продукцию по низким ценам, и научили общест
во, как это делать.

Рост массового маркетинга


В период с 1950 г. по 1980 г. наблюдалось господство массового маркетинга. Раз
витие телевидения наряду с прессой и радио обусловило появление массовых ау
диторий рекламы в масштабе страны. Национальные бренды, продаваемые в су
пермаркетах и торговых центрах, ресторанах быстрого питания и в фирменных
магазинах по всей стране, унифицировали облик американского жилища. Мас
совый маркетинг сделал возможным массовое производство. Это привело к пос
тоянному снижению затрат и улучшению качества большинства товаров, а также
к значительному увеличению реальных доходов среднего американского потре
бителя, который постепенно становился все более состоятельным.
Рынок меняется, и наши маркетинговые методы должны к этому приспосаб
ливаться. Рост реальных доходов скрывает еще одну тенденцию, которую трудно
отобразить в графическом виде: товары, которые американцы приобретают на
свои доходы, становятся все более совершенными и качественными.
Одним из результатов появления данной системы производства стал рост
доли среднего класса в населении страны с 15% в 1920 г. до 86% в 2005 г. По всей
видимости, некоторая часть населения всегда живет за чертой бедности, однако
подавляющее большинство американцев в настоящее время являются достаточ
но зажиточными по сравнению со своими предками: они обладают средствами
для того, чтобы покупать товары, произведенные американской промышлен
ностью. Кроме того, изменилось и само понятие «бедность». Основная масса аме
риканцев, относящихся, с точки зрения правительства, к беднякам, имеют цвет
ные телевизоры, кондиционеры, стиральные машины, приборы для сушки
белья, микроволновые печи, автомобили и право на бесплатную медицину. Они
также составляют значительную группу покупателей.
Мы достигли того, что более 85% домашний хозяйств в Америке имеют дискре
ционный доход: расходы на питание, одежду, аренду и транспорт не требуют всего
их заработка за вычетом налогов. В 1950 г. средняя американская семья тратила
31% своего семейного бюджета на еду. Сегодня она тратит менее 14%, при этом по
купая больше вкусной еды, чем могли себе позволить американцы в 1950 г. Мы все
выиграли. Наши основные потребности удовлетворены. Мы хотим чегото еще.

32
Глава 2. Взгляд в будущее

Из чего в настоящее время состоит рынок


Что это — конец длительного эволюционного процесса? Нет, сегодня мы нахо
димся в центре обширной программы изменений, которые выведут нас на новые
уровни достатка и изобилия. Наш рынок все еще расширяется. Рассмотрим неко
торые характерные особенности этого рынка.
Потребители становятся владельцами экономических предприятий. В кон
це 1990х гг. стали происходить удивительные процессы. Средняя семья начала
приобретать инвестиционные фонды открытого типа. К концу десятилетия
около 60% американских семей прямо или косвенно владели акциями. Потреби
тели стали рассматривать американскую промышленность с позиции владель
цев, а не просто работников. Это изменило и их покупательское поведение. Они
перестали быть привязанными к своему кварталу и начали использовать Интер
нет, чтобы посмотреть, что есть в продаже.
Новые продукты создаются все более быстрыми темпами. Если проанали
зировать американский рынок за последние два десятилетия, то можно заметить
неизменное ускорение инноваций. График роста числа регистраций патентов за
последние 200 лет показывает резкий скачок в течение последнего десятилетия.
За 20 лет (с 1995 г. по 2005 г.) было зарегистрировано больше патентов, чем за
первые 200 лет существования американского народа.
Темпы внедрения на рынок и распространения новых продуктов просто оше
ломляют. Никто не может проследить даже за небольшим процентом того, что
происходит сегодня. В условиях постоянных инноваций рынок становится для
потребителя гораздо более сложным, чем раньше.

Почему экономика США столь успешна


Несмотря на временные спады Америка испытывает беспрецедентный подъем
деловой активности, который, кажется, не прекращался никогда, в то время как
экономика остальной части мира не столь успешна. Возникает вопрос: почему?
Свобода производства. Мы достигли успеха в первую очередь благодаря свобо
де. В отличие от большей части остального мира, которая несет бремя высоких на
логов, жесткого государственного регулирования и культуры, смотрящей свысока
на личные достижения на всех уровнях, в американском деловом мире гораздо
больше свободы для инноваций. Мы научились понимать клиента и не только раз
рабатывать товары и услуги, удовлетворяющие его потребности, но и постоянно
радовать новинками, которые раньше нельзя было даже представить.
Свобода маркетинга. Во время поездки в Германию я был удивлен ограниче
ниями, наложенными государством на сбыт товаров и услуг. По закону магазины
не работают по воскресеньям и праздникам, а в будни закрываются в 18.30. В США
самый высокий процент продаж приходится на выходные и праздники. Каждый
вечер американские покупатели приезжают в торговые комплексы и покупают
товары на миллиарды долларов. Почему же немецкие магазины закрыты именно
в часы и дни самой высокой покупательской активности? Изза работников! Не
мецкие магазины работают не для покупателей. Они созданы для сотрудников
магазинов. Американские магазины ориентированы прежде всего на нужды

33
Часть 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи

покупателей: чтобы они были довольны, мы держим двери магазинов открыты


ми все время. С помощью двух рабочих смен мы обеспечиваем больше рабочих
мест и высокий уровень оплаты сотрудников, а также удобство для покупателей.
В Германии рано закрывающиеся магазины означают меньшее количество рабо
чих мест, невысокие зарплаты и неудобство для покупателей. Свобода сбыта яв
ляется главным условием нашего благосостояния. Любой может производить то
вары. Но только американцы знают, как продавать их. Мы позволяем Китаю и
другим азиатским странам производить наши товары, но продаем их сами.
Низкая инфляция как результат торгового дефицита США по сравнению с
остальными странами мира. Возникновение торгового дефицита было обус
ловлено тем, что американцы ежегодно покупали у других стран больше това
ров, чем иностранцы покупали у нас. Результат — процветание Америки. Это за
мечательная система! Мы даем Китаю, Тайваню, Сингапуру и многим другим
странам доллары, которые созданы нашей банковской системой и на самом деле
не стоят нам практически ничего. Взамен они дают миллионы ценных товаров,
для производства и доставки которых пришлось много работать. Почему же дан
ная система приводит к процветанию Америки? Благодаря потоку недорогих заг
раничных товаров мы могли удерживать инфляцию под контролем на протяже
нии многих лет. Низкая инфляция была основой нашего успеха. Безусловно,
приток импортных товаров лишил некоторых американцев рабочих мест, но
большинство из них смогло быстро найти работу, поскольку наша экономика не
изменно находится на подъеме.
Высокие инвестиции. Внешнеторговый дефицит имеет еще одно преимущест
во: в банках НьюЙорка хранятся доллары, принадлежащие иностранцам.
Последним не хочется, чтобы их деньги лежали мертвым грузом. Они стремятся
сразу же получать с них прибыль, и доллары инвестируются в американский
бизнес: в акции, облигации, паевые инвестиционные фонды и другие виды капи
таловложений. Это не кратковременные вклады. Торговый дефицит продолжается
десятилетиями. Именно эти деньги обеспечивают стремительный рост индекса
ДоуДжонса и американской промышленности. Тем временем американские
потребители, извлекающие выгоду из такого процветания, стали более состоя
тельными и изменили свои покупательские привычки.
Покупатели приобретают товары, чтобы уменьшить внутреннее беспо)
койство. Почему люди вообще делают покупки? Существует одна основная при
чина, которая всегда справедлива: потребители приобретают товары, поскольку
полагают, что с ними их жизнь станет лучше, чем без них. Это относится и к
обычным покупателям, и к корпоративным клиентам. Они не знают, станет ли
их жизнь действительно лучше с этими товарами. Они просто предполагают.
И иногда ошибаются.
Ценность продуктов субъективна. Рыночная стоимость товаров и услуг опре
деляется в первую очередь покупателем. Компьютер, например, вообще не имеет
никакой ценности, пока комуто не понадобится. Деньги, которые были потраче
ны на его изготовление, совершенно не интересуют потенциальных покупателей,
они просто рассматривают его как способ освобождения от внутреннего беспо
койства. Если же данный товар не сможет удовлетворить покупателей в большей
степени, чем какойто известный конкурирующий товар, то они не купят его, и,
соответственно, товар не будет представлять для них никакой ценности. Устаревание

34
Глава 2. Взгляд в будущее

продуктов — неизменная проблема любого бизнеса, связанного с товарными за


пасами. Постоянное устаревание — результат непрекращающихся инноваций.
При свободном рыночном обмене обе стороны извлекают выгоду. Часто ос
тается без внимания тот факт, что сделка приносит выгоду не только продавцу,
но и покупателю. Каждая сторона при обмене отдает меньше, чем получает, ина
че зачем ей этот обмен вообще? Деньги обладают меновой стоимостью, а приоб
ретенные товары редко ее имеют. Если вы продаете потребителю компьютер за
$1 тыс., то его ценность в восприятии потребителя должна превышать эту сумму,
иначе он никогда не купит ваш компьютер. Совершая покупку, потребитель ли
шает себя $1 тыс., которую мог бы потратить на любую другую вещь, поскольку
приобретенный компьютер станет уже «подержанным» и его будет трудно обме
нять на чтото другое. Вам же компьютер должен обойтись дешевле чем $1 тыс.,
иначе зачем вы бы стали продавать его по такой цене? Факт, что прибыль долж
ны получают обе стороны, исключительно важен для понимания рынка, особен
но стратегии маркетинга баз данных.
Решения о покупке вызывают у потенциальных клиентов внутренний конф)
ликт. Все покупатели стоят перед выбором: приобрести товар / услугу или сохра
нить свои денежные запасы. Покупка товара обычно уменьшает беспокойство, а
растрачивание личного денежного запаса его порождает. Жизнь — балансирова
ние между этими противоборствующими стремлениями.
Во внутренней борьбе задействованы оба полушария мозга. Исследуя дея
тельность двух полушарий мозга, мы узнали, что используем два различных и до
полняющих друг друга способа обработки информации: линейный, пошаговый,
который анализирует составляющие определенной стандартной модели (левое
полушарие), и пространственный, реляционный, который позволяет выявлять и
строить эти стандартные модели (правое полушарие). Именно левое полушарие
отвечает за речь, за то, что мы осуществляем математические действия, анализи
руем цены и рассчитываем баланс нашего банковского счета (рис. 2–1).
С правым полушарием связаны составление моделей и распознавание взаи
моотношений. Оно отвечает за визуальную и пространственную обработку ин
формации. Если мы приобретем новый товар, то мы визуализируем нашу буду
щую жизнь. Это источник нашего воображения и наших желаний.

Рис. 2–1. Процесс принятия решения о покупке

35
Часть 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи

Взаимодополняющие функции обоих полушарий обеспечивают силу и гиб


кость нашего мышления. Мы думаем не какимто одним полушарием: оба одно
временно участвуют в процессе принятия решения. Этому предшествует интен
сивное логическое линейное мышление, т. е. человек определяет и осмысляет
проблему (такое линейное вербализированное мышление связано с левым полу
шарием мозга). Затем наступает момент понимания и нахождения ответа (когда в
правом полушарии формируется решение проблемы). Наконец ум берется за
трудную задачу оценки и оформления этого решения в таком виде, чтобы его
можно было применить к проблеме.
Рекламное сообщение может быть ориентировано на любое полушарие
мозга потребителя. Например, известно, что призыв: «Купите товар и получите
второй такой же бесплатно!» — действует гораздо сильнее, чем сообщение о 50%ной
скидке. Почему? Для этого, вероятно, имеется несколько причин. Одна из них
состоит в том, что при получении скидки вы приобретаете только один предмет
вместо двух, т. е. совершаете меньше покупок.
Вторая причина заключается в том, что даже сегодня многие люди не слишком
хорошо разбираются, в чем смысл процентных скидок и как их рассчитывают, од
нако каждый понимает значение слова «бесплатный»! Это замечательное слово.
Третья причина составляет суть маркетинга баз данных. За желание купить
товар отвечает правое полушарие мозга. Денежные расчеты относятся к левому
полушарию. Чтобы оценить скидку 50%, требуется участие левого полушария
при одновременном стимулирующем воздействии правого: сложный менталь
ный трюк, которые трудно произвести. Призыв купить товар и получить такой
же бесплатно полностью обрабатывается в правом полушарии. Мало того, что ты
получаешь то, что хочешь, — ты получаешь это в двойном количестве!
Специалисты по маркетингу постоянно сталкиваются с дилеммой: какой под
ход предпочесть, что положить в основу рекламного сообщения — цену (аргу
мент для левого полушария) или преимущества товара (аргумент для правого
полушария)?

Превращение продуктов в товары массового спроса


Сегодня сторонники обоих маркетинговых подходов сталкиваются со следующи
ми проблемами. Наблюдается тенденция выравнивания цен, поскольку каждая
авиакомпания, каждый производитель компьютеров или автомобилей спешит
согласовать свои цены с малейшим изменением цены конкурента. Потребитель
знает, что эти перемены носят временный характер и редко бывают радикальны
ми. Более того, многих достаточно состоятельных потребителей цена интересует
меньше, чем качество продукта и уровень обслуживания.
Кроме того, качество продуктов также тяготеет к единообразию. Avis, Hertz,
National Budget, Dollar и Alamo — все эти компании сдают в аренду новые автомо
били. Стиральные порошки, йогурты, консервированные продукты питания, ши
ны, телевизоры, телефоны и туалетная бумага становятся все более качественны
ми и более похожими: каждый производитель изготавливает одинаково хорошие,
высококачественные изделия, которые выполняют схожие функции. Любое усо
вершенствование в одной компании немедленно воспроизводится конкурентами.

36
Глава 2. Взгляд в будущее

Роль времени
В течение многих лет вопрос цены и качества для маркетинга являлся главней
шим. Сегодня на принятие потребителем решения о покупке влияет еще один не
менее важный фактор — время. У людей остается все меньше свободного време
ни на совершение покупок (впрочем, как и на все остальное).
В восприятии людей товар, приобретение которого требует $100 и часовой
поездки в супермаркет или торговый центр, является более дорогим, чем тот же
товар, который обходится в $120, но приобретается с помощью одного телефон
ного звонка или нажатия кнопки компьютерной мыши. Наше свободное время
приобрело небывалую до сих пор денежную ценность. Соответственно, к денеж
ной величине любой сделки мы должны добавить временные затраты, необходи
мые для ее заключения.
Если нам удастся сделать процесс покупки более удобным и быстрым для
клиентов, товар станет более привлекательным для них. Они с большей вероят
ностью купят его. Зачастую наши дополнительные затраты на то, чтобы сделать
покупку более удобной для клиентов, оказываются меньше той дополнительной
ценности, которую в итоге получат потребители. Таким образом, и компании, и
клиенты извлекут выгоду из изменений в способе доставки.
Следовательно, в настоящее время маркетологи продают нечто большее, чем
просто товар. Это товар в сочетании с методом доставки. Частью того, что мы
продаем, является удобство и сервис. Реальный процесс принятия решения о по
купке (с точки зрения клиента) выглядит следующим образом:

Выгода для клиента = a (полезность товара) + b (ценность бренда) –


– с (денежные затраты) – d (затраты времени).

Величины a, b, c и d обладают различным весом для каждого клиента. Поку


патели с более низким уровнем дохода будут придавать большую ценность пока
зателю c и меньшую — показателю d (поскольку деньги для них значат больше,
чем время). Занятые люди придадут наибольшую ценность величине d. Доказа
тельством этого может служить энергетический кризис 1970х гг. Правительство
удерживало низкие цены на бензин, в результате чего регионы стали страдать от
нехватки горючего и от длинных очередей на бензозаправочных станциях. По
другую сторону техасской границы, в Мексике, бензин стоил гораздо дороже, од
нако продавался в неограниченном количестве и без всяких очередей. В течение
нескольких месяцев техасцы ездили через границу на юг, чтобы по высоким це
нам, но без хлопот заполнить свои бензобаки, а мексиканцы — на север, чтобы
дождаться в очередях дешевого бензина.

Предоставление информации
Современный рынок — это перемены, неопределенность, недостаток информа
ции и невежество. Все то, что дает маркетологам прекрасные возможности! Мил
лионы людей рефинансируют свои дома по все более низким процентным став
кам. Раньше процентные ставки были настоящей тайной. Сегодня благодаря

37
Часть 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи

Интернету их можно узнать с помощью одного клика. Мы живем в мире, в кото


ром покупатели обладают таким же объемом информации о товарах, что и по
ставщики. Все это благодаря возможностям Глобальной сети.
Современный американский рынок не просто огромный, он гигантский, за
полненный миллионами корпораций и сотнями миллионов клиентов, каждый из
которых ищет на рынке чтото для себя, преследуя собственные субъективные
цели. До появления Интернета никто не мог знать обо всех доступных товарах и
услугах, их относительных преимуществах и характеристиках, а также о ценах,
по которым их можно приобрести. Сегодня большая часть этой информации на
ходится у вас под рукой.

Как маркетинг баз данных


решает проблемы клиентов
Маркетинг баз данных и электронная коммерция появились именно в тот мо
мент, когда возникла потребность в них. Они решили информационную пробле
му, обеспечили клиенту признание, персональное обслуживание и выгоду. Интер
нет — это своего рода расширенная база данных по клиентам, которая обеспечивает
узнавание покупателя и предоставляет ему полезную информацию.
Безусловно, маркетинг баз данных стал возможен только благодаря развитию
компьютерных технологий и передовому программному обеспечению. Мы мо
жем хранить множество фактов о каждом клиенте и извлекать их в течение не
скольких секунд при первой же необходимости для информирования и обслужи
вания конкретного клиента. Мы можем использовать информацию о клиенте
при создании персонализированной коммуникации, которая очень нравится
потребителям и вызывает их положительный отклик.
Рассмотрим в качестве примера следующее письмо, составленное первона
чально Томасом Ликсом (Thomas Lix).

Ridgeway Fashions
404 Main Street
Leesburg, VA 22090

Уважаемый мистер Хьюз,


Позвольте напомнить Вам, что через две недели, 5 ноября, день рождения Вашей жены
Елены. Среди наших товаров для нее имеется превосходный подарок.
Как Вы знаете, ей нравится одежда от Liz Сlaiborne. У нас есть великолепный новый
костюм ее любимого синего цвета как раз 14го размера, по цене $232.
Если Вы желаете, я могу завернуть костюм в подарочную упаковку без дополнительной
оплаты и доставить его Вам на следующей неделе, чтобы он был у Вас еще до праздни
ка. Или же я могу отложить его для того, чтобы вы могли приехать и получить его лич
но. Пожалуйста, позвоните мне по телефону (703) 754 4470 в течение следующих 48 ча
сов, чтобы я мог знать, какой вариант Вы предпочтете.

С уважением,
Робин Баумгартен, директор магазина.

38
Глава 2. Взгляд в будущее

Какой была моя реакция на это письмо? Ура! Елена — католичка и отмечает
свои праздники два раза в год: именины 18 августа и день рождения 5 ноября.
Для обоих случаев мне нужно чтото купить ей в подарок. Что же выбрать? Она
очень стильная, модная деловая женщина, которая всегда носит новейшие моде
ли одежды. С другой стороны, я толком не разбираюсь в цветах и ненавижу де
лать покупки. Я брожу по торговым пассажам, мучаясь одним вопросом: «Что же
купить?» А эти люди знают, что выбрать. Что такое «Лиз Клэйборн»? Понятия не
имею, зато Елена знает и любит. Если в базе данных содержится правильная ин
формация (о вкусах Елены и моих доходах), я ухвачусь за предложенную воз
можность избавиться от беспокойства и сэкономить время.
Это письмо было бы не менее эффективным, если бы его прислали по элект
ронной почте. Сейчас множество магазинов и составителей каталогов призывают
своих клиентов сообщить важные для них даты. Они вовремя посылают напоми
нания с целью помочь клиенту принять решение о подарке до праздничного со
бытия. Это классический маркетинг «один на один». В то же время это и страте
гический маркетинг баз данных.
Маркетинг баз данных и электронная коммерция созданы для того, чтобы сни
зить уровень незнания и недостатка информации, помогая конкретному человеку
с его уникальными персональными целями найти индивидуальное решение проб
лемы во всей ее специфике. Разумеется, маркетинг баз данных и электронная тор
говля не являются универсальными методами. Они эффективны лишь в случаях,
когда продолжительные взаимоотношения продавца и покупателя выгодны для
обеих сторон. Если та или иная сторона придет к выводу, что ей будет лучше без
этих отношений, база данных или интернетпроект закономерно потерпит крах.

Сбор информации
Каким образом компания Ridgeway Fashions могла получить информацию, необ
ходимую для того, чтобы прислать мне такое письмо? Ведь ее невозможно соб
рать только путем анализа покупок. Магазин — не ЦРУ, чтобы рыться в персо
нальных файлах граждан, это было бы вмешательством в частную жизнь. Для
того чтобы собрать такую подробную информацию, служащий Ridgeway должен
был спросить Елену, когда она совершала покупки:
— Не хотите ли вступить в клуб именинников?
— А что такое клуб именинников?
— Это очень удобно. Вы сообщите нам дату своего дня рождения, предпочте
ния и размер одежды, а также рабочий адрес Вашего мужа. Затем за пару недель
до Вашего дня рождения мы напишем ему и дадим несколько советов, что
купить.
— Советов? Что ж, советы ему действительно нужны. Хорошо. Где мне распи
саться?

Кроме того, Ridgeway могла бы собрать ту же информацию, открыв свой клуб


именинников в Интернете. Информация хранится в файле клиента в базе данных.
Данные поступают к закупщикам, задача которых — выбрать для магазина имен
но ту одежду, которую хотят приобрести покупатели. Раз в месяц компьютерная

39
Часть 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи

программа сканирует файлы, осуществляя поиск тех людей, чей день рождения
скоро наступит. На складе ищут товары, отвечающие предпочтениям клиента, а
затем пишется убедительное личное («один на один») письмо, подобное тому, ко
торое получил я.

Управляемые событиями личные коммуникации


Для составления подобных писем необходимо хранить в базе данных много ин
формации о клиентах и их предпочтениях. Программное обеспечение базы дан
ных должно поддерживать следующие функции:
■ еженедельный просмотр базы с целью определения подходящих адресатов
коммуникации;
■ определение типов продуктов, отвечающих предпочтениям целевых клиентов;
■ расчет ожидаемой ценности каждого сочетания целевого клиента, товара и
повода для совершения продажи;
■ выбор наиболее выигрышной возможности;
■ генерирование входной информации для коммуникационного пакета;
■ отслеживание результатов каждой коммуникации и обновление базы дан
ных с помощью полученных результатов.

Совокупная ценность клиента. Чтобы понять, будет ли клуб именинников


функционировать нормально, необходимо рассчитать совокупную ценность
каждого клиента. Этот показатель позволит вам определить, сколько денег имеет
смысл потратить на поддержание отношений с каждым клиентом.
Создание базы данных, необходимой для составления и отправления письма,
адресованного Артуру Хьюзу, было недешевым делом. Служащим магазина
пришлось собрать много информации о Елене и обо мне самом: размеры одеж
ды, стиль, дни рождения, бюджет, возраст, любимые фасоны, интересы и пред
почтения. Программное обеспечение, задействовав всю эту информацию, сопос
тавило сообщенные данные и сведения о покупках, уже совершенных Еленой
в магазине, с информацией о товарах, имеющихся в настоящее время на скла
де, для того чтобы в нужное время отправить нужному человеку безупречное
письмо.
Сбор информации связан с определенными затратами. Поддержка базы данных
и ежемесячное получение информации на выходе относятся к статье расходов.
Отправление писем также требует определенных затрат. Кстати сказать, отправка
письма по электронной почте обошлась бы гораздо дешевле. Отметим, что основ
ная масса почтовых или электронных сообщений не приведет к покупке. Все эти
затраты уравновешивают потенциальные доходы от фактических продаж (минус
потери изза возврата товаров), обеспеченных функционированием системы.
Как узнать, удалось ли вам создать успешную систему маркетинга баз дан
ных? Рассчитайте совокупную ценность клиентов семьи Хьюз и всех других се
мей из вашей базы данных. Каждый раз, вводя очередное новшество (например,
предложение купить подарок к годовщине свадьбы или к окончанию ребенком
колледжа), вычисляйте совокупную ценность клиента. Если ценность растет,
продолжайте в том же духе. Если падает, откажитесь от этой идеи.

40
Глава 2. Взгляд в будущее

В следующей главе мы составим таблицу совокупной ценности клиента для


Ridgeway Fashions и покажем, как приступить к расчету доходности клуба име
нинников, чтобы определить, окупится ли эта услуга.

Маркетинг баз данных не универсален


Всегда ли маркетинг баз данных и интернетторговля оправдывают себя? Опреде
ленно, нет. Существуют десятки тысяч товаров, особенно фасованных, которые
никогда не будут представлять интерес для маркетинга баз данных и электронной
торговли. В настоящее время появилось слишком много статей, утверждающих,
что маркетинг баз данных или электронные продажи являются универсальными
средствами, и те, кто не может их использовать, — просто глупцы. Не позволяйте
ввести себя в заблуждение, займитесь экономическими расчетами. Следующая
глава, посвященная совокупной ценности клиента, даст вам надежный инстру
мент, чтобы установить, будет ли маркетинг баз данных (или вебсайт, ориентиро
ванный на клиентов) эффективным именно в вашей ситуации.

Роль массового маркетинга


Неужели это конец массового маркетинга? Конечно, нет. Он функционирует,
причем успешно. Квалифицированные специалисты по массовому маркетингу
будут включать в свою рекламу адреса вебсайтов, на которых покупатели могли
бы получить больше информации, определить местонахождение торговых аген
тов или просто купить товары. Массовый маркетинг всегда будет играть главную
роль в информировании публики о новинках, а также в продвижении множест
ва привычных товаров, с которыми маркетинг баз данных и интернетторговля
плохо справляются. Когда основная часть зубной пасты начнет продаваться через
Интернет? Никогда! Производители фасованных товаров будут применять мас
совый маркетинг в сочетании с торговыми площадями ритейлоров еще долгое
время после того, как читатели этой книги отправятся в дом престарелых,
выбранный с помощью Интернета.

Резюме
■ Америка — необыкновенная и удачливая страна. Трудясь в условиях свобо
ды и равных возможностей, нация эмигрантов построила рынок размером с це
лый континент, рынок с незначительными политическими и экономическими
ограничениями. На протяжении целого столетия в США функционирует самый
крупный и самый свободный рынок на планете. На этом свободном рынке
предприниматели и маркетологи ищут все более совершенные способы удовлет
ворения потребностей клиентов. Довольный клиент — это покупки, а покупки —
это выгода и для покупателя, и для продавца. Величина нашего рынка обеспечи
ла эффект масштаба благодаря массовому маркетингу, массовому производству,
постоянному снижению цен и росту доходов отдельного американца.

41
Часть 1. Стратегический маркетинг баз данных и электронные продажи

■ Маркетинг баз данных и интернетпродажи апеллируют к правому полу


шарию мозга покупателя. Вместо того чтобы одолевать клиента предложениями
скидки, его одаривают вниманием, признанием, дружеским отношением и пер
сональным обслуживанием. Зачем это все? Затем, что этого хочет клиент. Кроме
того, применение маркетинга баз данных — единственный способ начать двух
сторонний диалог, в котором покупатели могут поделиться с вами своими сооб
ражениями, а вы — отреагировать на их мнения, вводя разнообразные услуги и
расширяя ассортимент товаров.
■ Маркетинг баз данных и интернетторговля являются весьма эффективными
при продажах определенных товаров в силу уникальных характеристик, отвечаю
щих требованиям современных клиентов. Точно так же массовый маркетинг был
идеальным маркетинговым инструментом для тех же самых товаров в предшеству
ющие десятилетия. Те компании, которые осознали эти изменения и воспользова
лись ими, будут преуспевать. Остальные могут отправляться на «свалку истории».
■ У нас, американцев, действительно есть «видение будущего», которое руко
водит нашим рынком и нашей экономикой. Основа этого видения — свобода и
контроль со стороны потребителей.

Проверочные вопросы
Ответы см. в Приложении Б.

Рис. 2–2. Тест №2

42
14
Повышение уровня удержания
и укрепление лояльности
корпоративных клиентов

Существует парадоксальное мнение: как прекрасно было


бы вести бизнес, если бы не приходилось иметь дело
с клиентами! В самом деле, не задумывались ли вы, что
без клиентов — некоторой их части — ваш бизнес мог бы
стать более прибыльным? <...> Купер и Каплан (Cooper and
Kaplan) приводят следующий впечатляющий пример:
компания, производящая проволоку для нагревательных
элементов, изучив прибыльность своих клиентов,
обнаружила, что знаменитое правило «20/80», согласно
которому 80% прибыли приносят 20% клиентов, должно
быть пересмотрено: «В действительности правило
должно иметь вид «20/225», поскольку 20% клиентов
обеспечили 225% прибыли, еще 70% — оставались
на уровне безубыточности, а 10% покупателей оказались
убыточными, лишив нас 125% прибыли. Еще удивительнее
тот факт, что самые большие убытки связаны с наиболее
крупными клиентами».

ЛИНЕТТ РАЙАЛС (LYNETT RYALS), УНИВЕРСИТЕТ КРЭНФИЛДА


(CRANFIELD UNIVERSITY), ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

На рынках множества товаров и услуг применение маркетинга баз данных огра


ничено, однако в b2bсфере формирование отношений с корпоративными кли
ентами окупается в любом случае, и это обусловлено несколькими причинами.
■ Объемы продаж в секторе b2b, как правило, достаточно большие для того,
чтобы можно было тратить значительную часть прибыли на мероприятия по соз
данию отношений.
■ В этой сфере данные о покупках клиентов почти всегда доступны, посколь
ку основная масса сделок совершается с помощью открытых счетов. Однако час
то труднодоступной оказывается информация об именах лиц, принимающих ре
шения или оказывающих влияние на их принятие, а также сведения о конечных
пользователях продукции.

283
Часть 3. Опыт приносит прибыль

■ Как правило, число корпоративных клиентов невелико — 50 000 или мень


ше. Можно сосредоточиться на этих компаниях и создать полную базу данных с
детальной историей деловых контактов, покупок и предпочтений, используя эти
сведения для создания отношений с клиентами.
■ Каждому корпоративному клиенту приходится выполнять те или иные за
дачи, включая устранение конфликтов, возникающих в каналах дистрибуции,
организацию товарноматериальных запасов, техобслуживание, приобретение и
удержание клиентов. При этом компаниипоставщики часто могут помочь своим
клиентам в решении возможных проблем.

Профессор Пол Ванг предлагает делить корпоративных клиентов на четыре


основные категории (рис. 14–1).
Некоторые корпоративные клиенты покупают продукт по очень высокой цене
и довольствуются посредственным уровнем обслуживания. Другие клиенты, на
оборот, платят низкие цены и получают самый лучший сервис. Почему так про
исходит?
«Охотники за низкими ценами» — это клиенты, имеющие большую власть
над рынком. В качестве примера можно привести компанию WalMart, которая
требует и получает самые низкие цены на рынке. Положение WalMart на рынке
позволяет ей совершать масштабные закупки по предельно низким ценам и в то
же время требовать и получать очень высокий уровень обслуживания у своих
поставщиков, часто заставляя их ежедневно пополнять товар на полках. Некото
рые товары выставляются на полках WalMart на условиях реализации, благодаря
чему вложения данной компании невелики. В ряде случаев поставщики WalMart
обязаны ежедневно очищать торговые зоны от остатков. Немногим ритейлорам
удается получить такой уровень обслуживания.
Чтобы стать поставщиком «охотника за низкими ценами», компания должна
удовлетворять особым требованиям и быть способной продавать огромное коли
чество товаров по очень низким ценам. Таких клиентов много, и вести с ними

Рис. 14–1. Категории корпоративных клиентов

284
Глава 14. Повышение уровня удержания и укрепление лояльности корпоративных клиентов

дела все равно что держать тигра за хвост. Это знает каждый, осуществляющий
продажи таким компаниям, как, например, Home Depot или Staples.
Прямо противоположными «охотникам за низкими ценами» являются клиен
ты, которых Пол Ванг обозначает как покупатели по программе. В качестве при
меров можно привести компании, приобретающие мелкие партии канцелярских
товаров, у которых нет времени или стимула изучать различные магазины в по
исках самых низких цен и которые не обладают властью на рынке, являющейся
следствием крупномасштабных закупок. Сегодня они покупают в одном месте, а
завтра — в другом, не придерживаясь скольконибудь продуманного плана в вы
боре поставщика. Многие управленческие структуры, включая Федеральное пра
вительство, являются покупателями по программе. Для своих сотрудников они
выпускают руководства по закупкам, налагающие определенные ограничения на
способ, место и время их осуществления. Такие покупатели находятся в худшем
положении со всех точек зрения: они платят самые высокие цены и получают са
мый низкий уровень обслуживания. Яркий пример — Министерство обороны,
купившее дорогие сиденья для унитазов. Закупки подобных клиентов либо
слишком незначительны по объему, либо настолько специализированы, что
лишь немногие поставщики считают выгодным прилагать какиелибо усилия,
чтобы привлечь их. Мероприятия по созданию и укреплению отношений с кли
ентами вряд ли сработают в подобных случаях.
Напротив, транзакционные покупатели составляют крупный сегмент любого
рынка. Клиенты данной категории стремятся сравнивать предложения разных
магазинов при каждой покупке. Они следят за рекламой, осуществляют поиск
по Интернету и обращаются за консультациями по телефону, получая различные
ценовые предложения. Для них предыдущие отношения с поставщиками не
имеют никакого значения, а понятие лояльности отсутствует напрочь. Неважно,
что компания сделала для них в прошлом, все решает сегодняшняя цена. Та
кие покупатели меняют поставщиков изза ничтожной разницы в стоимости
предложения.
Транзакционным покупателям, как правило, предоставляется обслуживание не
самого высокого уровня, поскольку оно не имеет для них большого значения —
вопрос только в цене. Бессмысленно пытаться формировать их лояльность. В дан
ном случае маркетинг баз данных может оказаться неэффективным, а привлечь
таких клиентов способно только предоставление скидок. Транзакционные поку
патели редко бывают прибыльными, несмотря на то что могут покупать в боль
шом объеме и представляют крупный сегмент рынка. Поэтому самое лучшее для
вас — «перенаправить» таких клиентов к своим конкурентам. Дайте им каталоги
и телефоны конкурентов и надейтесь, что они поняли намек! Пол Ванг считает,
что единственным способом получения прибыли от транзакционных покупате
лей является заключение с ними соглашений о ежегодных объемах продаж. В та
ком случае клиенты получат выгодную цену, а вы — приемлемый уровень про
даж без вложения в эту группу дефицитных средств, выделенных на маркетинг и
обслуживание клиентов.
Покупатели, ориентированные на отношения, — как раз те клиенты, для
которых и был создан маркетинг баз данных. Клиенты данной категории стара
ются найти надежного поставщика, готового:
■ заботиться об их нуждах и беспокоиться о них;

285
Часть 3. Опыт приносит прибыль

■ помнить, что они покупали в прошлом, и в качестве вознаграждения пре


доставлять им особые услуги;
■ интересоваться их бизнесом, признавать и уважать их индивидуальность.

Клиенты, ориентированные на отношения, прекрасно понимают, что, сравни


вая цены в разных местах, они могут сэкономить несколько долларов. Однако
они также осознают: меняя поставщиков, они потеряют нечто более ценное — от
ношения, построенные с надежным поставщиком, признающим их индивиду
альность и заботящимся о них. Кроме того, они понимают, что процесс сравне
ния цен при каждой покупке сопряжен с определенными эмоциональными и
денежными затратами, и хотят сосредоточиться на успешном ведении своего
бизнеса, а не на оттачивании покупательского мастерства.
Проведя подобную сегментацию своих покупателей, вы можете направить
свои маркетинговые усилия на одинединственный прибыльный сегмент —
покупателей, ориентированных на отношения. Ваша база данных предназна
чена для того, чтобы зафиксировать покупки таких клиентов, обеспечить им пер
сональное признание и предоставить особые услуги. Вы должны знать своих
«золотых» клиентов, взаимодействовать с ними и формировать партнерские
отношения.

Распределение клиентов по сегментам


Каким образом можно распределить клиентов по рассмотренным выше четырем
сегментам (категориям)? Часть этой задачи решается очень просто. «Охотников
за низкими ценами» вы и так знаете: деловые партнеры WalMart, Sears или дру
гих ритейлоровгигантов прекрасно понимают, с кем имеют дело. Покупателей
по программе можно практически проигнорировать: они совершают небольшие
и нерегулярные покупки, платят полную цену и редко откликаются на специаль
ные предложения. Их тоже очень просто классифицировать.
Намного сложнее различить транзакционных покупателей и клиентов, ориен
тированных на отношения. Приведем один пример решения этой задачи. Новым
клиентам выдаются анкеты, содержащие в частности такой вопрос: «Насколько
важны для вас при выборе поставщика товара следующие факторы? Оцените в
баллах от 1 (самый важный фактор) до 5 (наименее важный):
а) цена;
б) обслуживание;
в) репутация производителя;
г) рекомендация;
д) политика компании;
е) прежний опыт;
ж) деятельность отдела по работе с клиентами.»

Опираясь на данные такой анкеты, распределить клиентов можно следующим


образом: те, кто считает самой важной цену, являются вероятнее всего транзакци
онными покупателями. Остальные клиенты будут ориентированными на отно
шения. Затем их можно протестировать другими способами (рис. 14–2).

286
Глава 14. Повышение уровня удержания и укрепление лояльности корпоративных клиентов

Рис. 14–2. Переход транзакционных покупателей от поставщика к поставщику

Руководство вашей компании может настаивать, что большинство ваших по


купателей являются транзакционными, приводя в качестве аргумента то обстоя
тельство, что предложение скидки увеличивает продажи, а при обычных ценах
число продаж уменьшается. Однако на рис. 14–2 отражена реальная ситуация.
Каждая из четырех компаний (А, Б, В и Г) имеет стабильную базу ориентирован
ных на отношения клиентов, верных своему поставщику. Также существует
«блуждающая» группа транзакционных покупателей, переходящих в случае
предложения скидок от компании к компании в поисках ценовых преимуществ.
Они никогда не заплатят полную цену ни за один товар и никогда не принесут
высокой прибыли. Практически любая организация предполагает, что все ее по
купатели чувствительны к цене, тогда как в действительности лишь немногие из
их лояльных клиентов вообще реагируют на цены.

«Воспитание» клиентов
Обычно покупатели становятся транзакционными не сразу, а в ходе взаимодей
ствия с организацией. Можно, конечно, утверждать, что это естественный и неиз
бежный процесс, но в действительности это не всегда верно. Случается, что ком
пания сама разрушает группу клиентов, вполне готовых к созданию отношений,
превращая их в транзакционных покупателей. Каким образом? Дело в том, что
она начинает говорить с ними только о ценах, вместо того чтобы говорить об ус
лугах и взаимоотношениях. Рассмотрим более подробно, как это происходит.

287
Часть 3. Опыт приносит прибыль

Вы привлекаете покупателей, предлагая им скидки. Как только вы приобрели


клиента, вы осуществляете периодические продажи и рекламируете ваши низ
кие цены. Это ошибка! Вы приучаете клиентов думать о вашем товаре или услу
ге как о предмете потребления, чья ценность может измеряться только деньгами.
Как только вы внушите эту мысль вашим клиентам, они начнут искать более вы
годную цену аналогичного товара в других компаниях и вскоре найдут. Безуслов
но, если вы продаете свои товары или услуги по низким ценам постоянно, подоб
но компании Staples, то ориентированность на цену будет вполне обоснованной,
однако большинство корпоративных клиентов не захотят попасть в эту группу.
Возникает вопрос: что нужно сделать, чтобы клиенты стали ориентированными
на отношения? Ниже приведены меры, которые помогут вам достичь этой цели.
■ Опишите клиентам продукцию, которую вы производите, и как ее исполь
зуют различные предприятия, а также расскажите о новых тенденциях в вашей
области.
■ Поделите своих клиентов на группы, опираясь на стандартную промыш
ленную классификацию (например: топографы, архитекторы, строители, под
рядчики и т. п.), и направьте им различные послания.
■ Создайте консультативный совет для каждой группы клиентов, включив в не
го основных руководителей компаний из числа «золотых» клиентов каждой группы.
■ Каждой группе клиентов рассылайте особый информационный бюллетень,
в состав редакции которого должен входить консультативный совет.
■ Профинансируйте проведение конкурсов между членами торговых ассоци
аций на наиболее необычное использование вашей продукции.
■ Узнайте даты дней рождения ключевых представителей компанийклиен
тов и отправляйте им поздравительные открытки.
■ Периодически пишите благодарственные письма, однако не пытайтесь с их
помощью чтонибудь продать, они должны содержать только слова искренней
благодарности.

Интегрированное управление
отношениями с ключевыми клиентами
На одной конференции, посвященной корпоративным сделкам, меня спросили:
«Насколько большую клиентскую базу нужно иметь, чтобы получить прибыль от
применения маркетинга баз данных?» Ответ на этот вопрос, как мне представля
ется, состоит в делении клиентов на три группы (рис. 14–3).
Обычно в b2bсфере с клиентами, относящимися к верхней группе, менед
жеры по продажам общаются персонально, знают их в лицо и по имени. Можно
создать базу данных этих покупателей, но она будет не очень полезна отделу про
даж. Если у вашей компании имеется всего 300 «золотых» клиентов и все они яв
ляются достаточно крупными, то вам не нужна база данных.
При работе со средней группой вполне эффективен маркетинг отношений.
К этому сегменту относятся прибыльные клиенты, продажи которым все же не
окупают личное посещение торгового представителя. В данном случае можно
создать отдельные команды менеджеров, которые будут взаимодействовать с таки
ми клиентами с помощью различных техник и базы данных.

288
Глава 14. Повышение уровня удержания и укрепление лояльности корпоративных клиентов

Рис. 14–3. Группы корпоративных клиентов

Hunter Business Direct разработала метод, который описывается в книге Мар


ка Пека (Mark Peck) Integrated Account Management («Интегрированное управле
ние отношениями с ключевыми клиентами»). Идея интегрированного управлеP
ния отношениями с ключевыми клиентами была впервые разработана Hunter
для взаимодействия с Amoco и Shell, а ее основные принципы были обозначены
в моей книге Complete Database Marketer («Полный справочник по маркетингу
баз данных»). Суть такого управления заключается в следующем.
Существующий отдел продаж заменяется региональными маркетинговыми ко
мандами. Глава каждой такой команды общается с клиентами по телефону или с
помощью электронной почты, а также составляет план посещений клиентов торго
выми представителями на местах. Эти торговые представители перестают зани
маться продажами, теперь они консультанты, помогающие клиентам решать проб
лемы их бизнеса. Консультанты содействуют клиентам в решении вопросов,
связанных с продажами, поддержкой собственных клиентов, бухгалтерским уче
том, набором и обучением персонала и т. д. Глава региональной команды работает
с базой данных, включающей всю возможную контактную информацию по каждо
му клиенту. Обычно с каждым клиентом заключается годовой контракт, причем
цены зависят от объемов продаж. Все заказы на продажи принимаются по телефо
ну, электронной почте или через сайт и находятся под контролем главы команды.
При интегрированном управлении отношениями представители службы по
работе с клиентами получают новые возможности для решения проблем клиен
та, при этом они должны заниматься ими до тех пор, пока трудности не будут бла
гополучно устранены. Дела никому не передаются. Торговые представители на
местах не занимаются продажами и не решают вопросов, связанных с доставкой
товаров.
Интегрированное управление отношениями с ключевыми клиентами обычно
характеризуется заметно большей эффективностью по сравнению с традицион
ными методами работы с корпоративными клиентами. Покупателям больше
нравится именно этот подход, и они хорошо принимают новую систему.

289
Часть 3. Опыт приносит прибыль

Совокупная ценность корпоративных клиентов


Таблицы совокупной ценности для корпоративных клиентов легко рассчитыва
ются и являются эффективными при оценке стратегии. На рис. 14–4 представлен
расчет совокупной ценности клиентов вымышленной компании Weldon
Scientific, которая продает высокотехнологичное оборудование для заводов и ла
бораторий.
Таблица, показанная на рис. 14–4, очень похожа на таблицы, приведенные в
главе 3, за некоторым исключением. Weldon Scientific имеет около 20 000 корпо
ративных клиентов, включая 1 800 независимых дистрибьюторов. В первый год
(год приобретения клиента компанией) среднее число заказов составило 1,8 со
средним размером, равным $2,980 тыс. К следующему году компания удержала
70% клиентов, приобретенных в первый год. По мере повышения лояльности
клиентов наблюдалось увеличение числа и размера их заказов (в год), а также
рост уровня удержания оставшихся клиентов.
Затраты на приобретение одного клиента составили в среднем $630. Затраты
на обслуживание клиентов после первого года значительно снизились. Наиболь
ший интерес в таблице вызывает ставка дисконтирования, для которой мы соста
вим отдельную таблицу (рис. 14–5). Данный показатель рассчитывается по следу
ющей формуле:

Ставка дисконтирования = ((1 + процентная ставка) ×


× (фактор риска))Год + СП/365.

Рис. 14–4. Совокупная ценность клиентов компании Weldon Scientific

290
Глава 14. Повышение уровня удержания и укрепление лояльности корпоративных клиентов

Рис. 14–5. Расчет ставки дисконтирования

В первый год Weldon Scientific побуждала новых клиентов делать заказы с


полной предоплатой, переходя в дальнейшем к системе внесения платежа в тече
ние 60 дней. Для признанных клиентов срок платежа увеличивался до 90 дней.
В отношении давних проверенных клиентов риск значительно снижался. Учиты
вая все эти факторы, компания получает сложную ставку дисконтирования, реа
гирующую на любые изменения в ситуации.

Создание отношений с клиентами


Предположим, компания Weldon Scientific решила поэкспериментировать с мар
кетингом баз данных и предпринять следующие шаги.
■ Разработка интернетсайта с возможностью прямого доступа для клиента с
помощью ПИНкода. На сайте будет размещаться информация о продукции ком
пании по ценам, зависящим от объема покупок данного клиента.
■ Организация команды интегрированного управления отношениями с клю
чевыми клиентами, которая будет вступать в контакт со всеми крупными и сред
ними клиентами по крайней мере шесть раз в год, с целью узнать имена лиц, от
ветственных за принятие решений, а также реальных пользователей продукции
Weldon. Заключение годовых соглашений о продажах с соответствующими скид
ками в зависимости от объема продаж.
■ Создание для каждой из шести основных групп клиентов консультативного
совета, который также займется выпуском онлайнового информационного бюл
летеня и присуждением призов за лучшие примеры использования продукции
Weldon на профессиональных торговых выставках.
■ Разработка ряда коммуникаций для каждого контактного лица в фирмах
клиентах. Каждый новый клиент получит приветственное письмо и предложе
ние посетить интернетсайт Weldon для заполнения анкеты. После размещения
крупных заказов клиенты будут получать благодарственные письма.

Для чего нужен интернет#сайт


Использование интернетресурса экономит не только время. Поскольку заказы
теперь обрабатываются быстрее, причем без участия человека, то исчезает необ
ходимость в большом штате сотрудников отдела обработки заказов (рис. 14–6).
Кроме того, т. к. срок обработки каждого заказа сокращается минимум на день,

291
Часть 3. Опыт приносит прибыль

Рис. 14–6. Время обработки заказа


и затраты на различные системы заказов

клиенты быстрее получают заказанную продукцию, что дает Weldon преимущест


во перед конкурентами. Наконец, счета клиентам выставляются (а значит, и опла
чиваются) на день раньше, благодаря чему происходит соответствующее ускоре
ние оборачиваемости денежных средств. Таким образом, использование системы
заказов с помощью интернетсайта снижает затраты на каждый заказ на 3%.
В рассмотренном примере проблема состояла лишь в том, что сначала только
около 10% клиентов Weldon Scientific пользовались сайтом для размещения сво
их заказов. Чтобы изменить эту ситуацию, компания предоставила скидку 0,5%
на все заказы, оформленные через Интернет. Ко второму году процент клиентов,
пользующихся сайтом, вырос до 60%, а к третьему году приблизился к 90%. Бо
лее наглядно экономия затрат показана на рис. 14–7.
Предположим, затраты на осуществление первых трех инициатив такие, как
показано на рис. 14–8.
Коммуникации с клиентами, призванные формировать отношения с ними и
основанные на их предпочтениях, как показал опрос, потребовали среднегодо
вых затрат в размере $40 на одно контактное лицо. В среднем Weldon Scientific
необходимо было взаимодействовать с 2,4 представителей каждой компании
клиента. Таким образом, средние затраты на программу по созданию отношений

Рис. 14–7. Снижение затрат благодаря


размещению заказов через интернетPсайт

Рис. 14–8. Затраты на программу по созданию отношений с клиентами

292
Глава 14. Повышение уровня удержания и укрепление лояльности корпоративных клиентов

в расчете на одну компаниюклиента составили около $96. Каждому клиенту, ко


торый порекомендовал нового корпоративного покупателя, ставшего впослед
ствии клиентом Weldon, компания предоставляла вознаграждение в размере
$200. Результатом этих мероприятий стали заметные изменения в совокупной
ценности клиентов (рис. 14–9).
Как мы видим, использование рассмотренных методов повысило среднюю со
вокупную ценность клиента к третьему году приблизительно с $6,217 тыс. (см.
рис. 14–4) до $11,846 тыс. Что это означает? Если предположить, что программа
приобретения клиентов и в дальнейшем будет успешно компенсировать их
убыль и что Weldon Scientific будет иметь устойчивую базу из 20 000 клиентов,
то такая программа увеличит прибыль компании на $112 млн (рис. 14–10).
Первый год требует больших затрат. Внедрение этих изменений уменьшает
прибыль Weldon на $1 млн. Однако, как показывают данные таблиц, если Weldon
всетаки решится применить рассмотренные в данной главе программы по соз
данию отношений с клиентами, то к третьему году ее прибыль увеличится более

Рис. 14–9. Совокупная ценность клиентов Weldon Scientific


после применения программы по созданию отношений с клиентами

293
Часть 3. Опыт приносит прибыль

Рис. 14–10. Увеличение прибыли Weldon Scientific

чем на $112 млн. Создание отношений с корпоративными клиентами приносит


реальные результаты, которые можно продемонстрировать с помощью проду
манных и контролируемых тестов. Но откуда мы знаем, что можем увеличить
число заказов в третий год с 3,6 до 4,8, а средний размер заказа — с $9,106 тыс. до
$11,005 тыс.? Для этого мы провели тщательное тестирование с использованием
контрольных групп, как описывалось в главе 11.
Скорее всего, компания Weldon не будет включать в программу всю свою кли
ентскую базу. Подобно другим организациям, у Weldon имеется ряд очень при
быльных, а также очень убыточных клиентов. Программа построения отноше
ний, вероятно, будет лучше всего работать со средней группой клиентов.
Возможности развития «золотых» клиентов Weldon, скорее всего, исчерпаны —
эти покупатели и так уже абсолютно лояльны. Многие организации обнаружили,
что не могут осуществлять перекрестные или дополнительные продажи своим
лучшим клиентам. Аналогично, едва ли компания добьется того же успеха, взаи
модействуя с убыточными клиентами. Самый оптимальный выбор участников
новой программы Weldon — это покупатели, ориентированные на отношения
(в иерархии клиентов они расположены сразу под «золотой» группой), которые
также являются прибыльными клиентами, но, возможно, разделяют свои расхо
ды на продукты, аналогичные тем, что производит Weldon, между целым рядом
различных поставщиков (рис. 14–11).
Как только Weldon смогла определить среднюю совокупную ценность своих
клиентов, появилась возможность рассчитать тот же показатель и для различных
клиентских сегментов. Результаты оказались очень интересными. Если обратить
внимание на продажи компании Weldon, то самую большую прибыль приносят
корпоративные клиенты, работающие в сфере легкой промышленности и имеющие

Рис. 14–11. Отраслевая структура клиентской базы Weldon

294
Глава 14. Повышение уровня удержания и укрепление лояльности корпоративных клиентов

совокупные годовые продажи на $213 млн. С точки зрения совокупной ценности


лидируют организации, чья деятельность связана с тяжелой промышленностью:
каждый из них приносит около $1 млн. Очевидно, любая стратегия удержания
клиентов в этом случае должна начинаться с компаний, работающих в отрасли
тяжелой промышленности. В данном случае удастся получить гораздо больше
прибыли с каждого вложенного в маркетинг доллара.
Следующей благоприятной областью является металлургия, характеризующая
ся невысоким уровнем продаж, но явно большой совокупной ценностью клиентов.
На рис. 14–11 показаны конечные пользователи продукции Weldon. Большая
часть из 15 442 фирм легкой промышленности и лабораторий обслуживается
1 800 независимых дистрибьюторов Weldon. Это не означает, что рассматривае
мая компания не должна поддерживать конечных пользователей своих продук
тов, просто ей не следует стремиться к прямым продажам. При сохранении су
ществующего канала дистрибуции усилия Weldon должны быть направлены на
то, чтобы побудить потребителей посетить ее официального дистрибьютора или
позвонить ему.
Наконец, рассмотрим распределение клиентов Weldon в зависимости от их
общей совокупной ценности (рис. 14–12). В этой таблице мы поделили клиентов
Weldon на пять групп приблизительно одинаковой величины на основе их сово
купной ценности.
Клиенты, имеющие «платиновый» статус, обладают средней совокупной цен
ностью, равной $50,41 тыс., и представляют собой около 79% от общей совокуп
ной ценности всех клиентов компании. Нижняя группа, состоящая из 3 903
фирм, — это убыточные клиенты, каждый из которых уменьшает совокупную
ценность клиентской базы на $309. Что можно сделать с данной таблицей? Веро
ятно, ее нужно сопоставить с предыдущей таблицей, чтобы определить направ
ление программы компании Weldon по удержанию клиентов. Зачем тратить
деньги, стараясь удержать клиентов, имеющих отрицательную совокупную цен
ность? Даже если они относятся к привилегированной группе, например, являясь
компаниями из отраслей тяжелого машиностроения или металлургии, необходи
мо отказаться от мер по их удержанию, поскольку они стабильно снижают цен
ность клиентской базы Weldon. Подобную ситуацию можно наблюдать во многих
компаниях.

Рис. 14–12. Деление клиентов Weldon


в зависимости от их совокупной ценности

295
Часть 3. Опыт приносит прибыль

Корпоративные продажи через Интернет


Обслуживание клиентов требует значительных средств. Ежедневно компании
связываются по телефону с множеством клиентов при расходах $3–8 за звонок,
что негативно сказывается на балансе. Аналитики, определяющие совокупную
ценность клиентов, не должны забывать снова и снова проверять, окупается ли
стремление компании помочь клиенту и создать с ним отношения. В некоторых
случаях обнаруживается, что подобные усилия не оправдывают затрат. Большин
ство банков, которые проанализировали прибыльность клиентов, пришли к вы
воду, что около половины из них не приносят дохода. В значительной мере это
может быть обусловлено затратами отдела по работе с клиентами. В свое время
Federal Express выступила с замечательной инициативой в области клиентской
поддержки: были выделены люди, ответственные за работу с клиентами, которые
в любое время могли предоставить покупателям необходимую информацию о
точном местонахождении их заказов. Через несколько лет UPS также создала по
добную службу. Однако и в том и в другом случае нововведения сопровождались
значительными расходами, и если бы каждый клиент звонил по телефону с
целью узнать состояние своего заказа, то все отправления стоили бы по крайней
мере на $3 больше, чем они стоят сейчас.

Онлайновая клиентская служба


Значительной экономии средств можно достичь, если предложить клиентам по
сещать корпоративный сайт и самостоятельно читать ту же информацию, кото
рую зачитывают для них сотрудники callцентров. Клиенты станут для компании
своего рода «членами семьи». Все это и представляет собой настоящий марке
тинг отношений, особенно эффективный в сфере b2b.
Предположим, некоторая компания организует двухдневный семинар приб
лизительно для 50 клиентов. Ответственный за данное мероприятие сотрудник
ищет подходящий отель, расположенный около ФортЛодердейла и имеющий
необходимые помещения, которые сдаются в аренду по цене, предусмотренной
бюджетом данной организации.
Рассмотрим, что можно сделать, если посетить сайт www.marriott.com и восполь
зоваться системой поиска. После введения параметров поиска: число гостей, особен
ности мероприятия и желательные условия для комфортабельного времяпрепровож
дения (гольф, плавание, пляж, гребля) — на экране появится информация о том, что
существует семь отелей Marriott, которые полностью соответствуют указанным требо
ваниям. Выбрав, к примеру, отель Marriott North, расположенный в ФортЛодердейле,
можно даже посмотреть фотографии доступных номеров с подробным их описа
нием. Еще один «клик» — и появится план местности с описанием схемы проезда.
Это прекрасный маркетинг. Интернетресурс Marriott предоставляет инфор
мацию о 1 500 отелях, годовые прибыли которых превышают $10 млрд. Если бы
не было таких возможностей, то при организации подобной встречи представи
телю компании пришлось бы звонить в Marriott или другую сеть отелей. Менед
жер по работе с клиентами, ответивший на звонок, попытался бы описать то, что
увидел на мониторе своего компьютера. Он предложил бы выслать дорогой

296
Глава 14. Повышение уровня удержания и укрепление лояльности корпоративных клиентов

информационный пакет об отелях, находящихся в ФортЛодердейле, который


дошел бы только через несколько дней, а тем временем компанияорганизатор
забронировала бы отель в какомнибудь другом месте. При этом звонок клиента
стоил бы Marriott по крайней мере $10, плюс потраченное время.
Рассмотренный пример был описан во втором издании данной книги. После
этого многие конкуренты Marriott приложили немало усилий, чтобы прибли
зиться к уровню этой компании. Описанный метод может эффективно использо
ваться не только в сфере отелей. Каждая компания, осуществляющая корпора
тивные сделки в Америке (и в мире), может получить преимущества, сделав
внутреннюю информацию компании доступной для посетителей корпоративно
го сайта. Это объясняется следующим:
■ скорее всего сайт окупит себя благодаря экономии средств, необходимых
для телефонных звонков, и времени оператора;
■ с помощью интернетресурса можно увеличить продажи новым потенци
альным клиентам (однако это бывает не всегда);
■ сайт позволит лучше узнать клиентов и создать с ними отношения, кото
рые укрепят их лояльность и повысят их удержание.

Ктото уже делает это? Конечно! Так, например, сайт корпорации Dell
Computer клиенты посещают 50 000 раз в неделю, для того чтобы проверить сос
тояние своих заказов. Такое же количество телефонных звонков обошлось бы
компании в $200 тыс. Dell Computer также экономит несколько миллионов дол
ларов в год благодаря переводу на интернетобслуживание 200 000 еженедель
ных обращений клиентов с вопросами по устранению проблем.
Однако Dell Computer этим не ограничилась. Она создала более 40 000 основ
ных страниц для отдельных компанийклиентов. На каждой странице представ
лена информация о стандартных конфигурациях компьютеров, а также ценах,
заранее согласованных с руководством компанииклиента. Защищенная паролем
вебстраница, соединенная ссылкой с главной страницей, предоставляет главным
менеджерам по закупкам сведения о состоянии счетов, чтобы они могли отсле
живать процесс покупки компьютеров для своей компании.
Сотни организаций экономят денежные средства и формируют отношения с
клиентами с помощью Интернета. Со временем эти две задачи станут более важны
ми, чем увеличение общего количества прямых продаж новым покупателям.

Использование электронной почты


Можно делегировать осуществление корпоративных коммуникаций через Ин
тернет стороннему исполнителю. Так, например, компания Cyfun Media исполь
зует электронную почтовую службу ExactTarget. Для одного из клиентов,
Consumer Credit Counseling Service (CCCS), пришлось разработать 64 уникальных
операционных электронных послания, которые CCCS мог направлять уже своим
клиентам, охваченным программой управления долгами (Debt Management Plan).
Данные сообщения включали напоминание об оплате, обновленную информацию
о состоянии счета и рекомендации по восстановлению кредитоспособности. Сис
тема использовалась для ежедневной рассылки сообщений в 16 вариантах.

297
Часть 3. Опыт приносит прибыль

Каждое письмо имело около 10 полей с информацией из базы данных. Целью


являлось сделать каждое электронное письмо максимально персонализирован
ным. Любой ежедневный процесс начинался с вывода списка адресатов элект
ронных писем CCCS с соответствующей дополнительной информацией из базы
данных этой компании. Файл автоматически пересылался по Интернету компа
нией Cyfun, которая создавала и рассылала электронные письма. Прочтение пи
сем и переходы по ссылкам фиксировались и сообщались CCCS. При экономии в
$0,4 на одно письмо новая система, разработанная ExactTarget, сэкономила CCCS
почти $3 тыс. в месяц только на почтовых услугах. Система не только позволила
сэкономить средства: реальная польза состояла в создании более крепких отно
шений с клиентами компании, что повысило уровень их удержания. Это было бы
невозможно без Интернета.

Бизнес#альянсы
Компания Amazon добилась огромного успеха благодаря программе делового
партнерства, в которой приняло участие 30 000 партнерских интернетсайтов.
Одним из таких партнеров является Институт маркетинга баз данных. На сайте
института размещалась информация о примерно 15 книгах, которые мы считали
полезными для людей, работающих в сфере маркетинга. Вначале мы хранили за
пас этих книг у себя на складе, но это было неудобно, т. к. приходилось заказы
вать большие партии книг у издателей, платить за доставку, принимать заказы,
обрабатывать кредитные карточки, запаковывать и отправлять каждую из зака
занных книг. Такая деятельность приносила совсем небольшую прибыль. Затем
мы открыли для себя Amazon и стали его деловым партнером. Мы разместили на
нашем сайте ссылки на каждую книгу, рекомендованную нами и представлен
ную в магазине Amazon.com. Теперь каждый посетитель www.dbmarketing.com,
увидев изображение какойнибудь книги по маркетингу и прочитав небольшую
рекомендацию к ней, мог нажать на ссылку и автоматически перейти на сайт ин
тернетмагазина Amazon.com, где мог заказать понравившуюся книгу. Amazon
принимает оплату и выполняет заказ. Каждый квартал компания Amazon посы
лает нам чек, оплачивая наши услуги по рекомендации книг в размере около $1
за одну книгу, приобретенную у них покупателем, пришедшим с нашего сайта.
Теперь у нас нет склада, не нужно обрабатывать кредитные карточки, упаковы
вать и отсылать заказы и держать в штате работников, которые всем этим зани
маются. Кроме того, это увеличивает полезность нашего сайта для посетителей.

Сегментирование клиентов
компании пейджинговой связи
Компания пейджинговой связи, имеющая более 22 000 клиентов и годовую при
быль свыше $109 млн, нуждалась в помощи по снижению уровня оттока клиен
тов и повышению дохода от каждого абонента.
Агентство Knowledge Base Marketing поделило клиентов своего заказчика на
девять сегментов, объединенных в три крупные группы в зависимости от прибыли,

298
Глава 14. Повышение уровня удержания и укрепление лояльности корпоративных клиентов

которые они приносят компании за месяц. Агентство разработало модель, прог


нозирующую уровень оттока клиентов на основе их предшествующей истории
покупок и сведений о компанииклиенте (код стандартной промышленной клас
сификации, показатели годовых продаж и число работников). Кроме того, была
разработана уже знакомая читателю матрица «Риск–прибыль» (рис. 14–13).
Результаты данного анализа приведены на рис. 14–14, а окончательное расп
ределение клиентов по сегментам показано на рис. 14–15.

Рис. 14–13. Матрица «Риск–прибыль»

Рис. 14–14. Прибыль по сегментам

Рис. 14–15. Число клиентов в сегментах

Таким образом, чтобы наиболее эффективно вести бизнес, пейджинговая


компания должна сконцентрироваться на удержании 84 521 клиента (38%) из
ячеек с приоритетами А и Б, вместо того чтобы тратить ценные ресурсы в попыт
ке удержать в общей сложности 138 091 (62%) клиента, которые либо имеют ма
лую вероятность ухода, либо приносят низкую месячную прибыль.

Методы по удержанию клиентов,


примененные компанией пейджинговой связи
Данная компания применяла следующие методы удержания своих клиентов. Все кли
енты получали базовый пакет, который включал два отправления: приветственное

299
Часть 3. Опыт приносит прибыль

и к годовщине заключения договора. Кроме того, все они ежемесячно получали


информационный бюллетень компании и рассылку, посвященную продуктам и
услугам компании.
Всем 84 521 клиенту, входящим в группы с приоритетами А и Б, оказывалось
особое внимание: периодически им звонил представитель компании, чтобы убе
диться, что они всем довольны, а также все они получили анкету для оценки их
удовлетворенности. Этим клиентам направлялись «профилактические» телефон
ные звонки, они получали составленный для каждого конкретного клиента обзор
мер по оптимизации доходов, показывающий, как они могут сэкономить, что
иногда приводило к снижению числа звонков. Кроме того, было проведено
исследование удовлетворенности клиентов, по результатам которого компания
попыталась выявить и разрешить любую проблему клиента. Все 84 521 привиле
гированный клиент были разбиты на тестовую группу (получавшую все комму
никации) и контрольную группу (получавшую только базовый пакет в рамках
программы удержания клиентов).
Ежемесячный уровень оттока клиентов из групп с приоритетами А и Б, полу
чавших персонализированное внимание, составил 2,2% в месяц, в то время как
уровень оттока в контрольных подгруппах составил 3,5% в месяц. Таким обра
зом, программа снизила общий уровень оттока на 37% и уменьшила на $7,9 млн
ежегодные потери компании, вызванные уходом клиентов этих высокоприори
тетных групп.

Резюме
■ Корпоративных клиентов можно поделить на «охотников за низкими цена
ми», покупателей по программе, транзакционных покупателей и покупателей,
ориентированных на отношения. Клиенты всех типов приносят прибыль, но
именно ориентированные на отношения покупатели чаще остальных отклика
ются на маркетинг баз данных.
■ Как только вы определили своих лучших, т. е. ориентированных на отно
шения, клиентов, вы можете повысить их лояльность и увеличить количество
продаж им с помощью целого ряда методов.
■ Используйте специальные коммуникации:
— персональные интернетстраницы для каждого клиента, защищенные ПИН
кодом;
— консультативные советы;
— информационные бюллетени;
— профессиональные конкурсы;
— благодарственные письма;
— создание тестовых и контрольных групп для доказательства того, что ваша
деятельность приносит реальные результаты;
— переход от модели работающих «на износ» продавцов к модели интегриро
ванного управления отношениями с ключевыми клиентами, в рамках кото
рой представители компании на местах берут на себя роль консультантов
по ведению бизнеса, а заказы принимаются по телефону, факсу, электрон
ной почте или через интернетсайт.

300
Глава 14. Повышение уровня удержания и укрепление лояльности корпоративных клиентов

■ Измеряйте совокупную ценность своих клиентов для определения эффек


тивности выбранной стратегии до вложения в нее серьезных ресурсов. Ставка
дисконтирования в сфере b2b рассчитывается по формуле:

Ставка дисконтирования = ((1 + процентная ставка) ×


× (фактор риска))Год + СП/365.

■ Используйте интернетсайты, позволяющие снизить время и затраты на об


работку заказа, повысить точность и увеличить поток наличности. С другой сто
роны, они требуют серьезных затрат при создании, а в дальнейшем нуждаются в
регулярной поддержке. Влияние сайта на затраты компании должно оцениваться
заранее. При этом учтите следующее:
— если раньше было принято оценивать отраслевой состав клиентской базы
исходя из продаж, то теперь это делается исходя из совокупной ценности,
что помогает сосредоточить внимание на действительно важнейших для
вас компаниях;
— клиентов можно классифицировать в зависимости от их совокупной цен
ности и сосредоточить усилия по удержанию наиболее ценных из них;
— в настоящее время компании обслуживают своих клиентов по бесплатным
телефонным линиям с помощью агентов, получающих данные о клиенте
по компьютеру; Интернет позволяет клиентам иметь прямой доступ к дан
ным, что обеспечивает экономию затрат на агента и телефонный звонок.

Проверочные вопросы
Ответы см. в Приложении Б.

Рис. 14–16. Тест №14

301
Предметный указатель

Аббревиатуры — тенденции, частоты, денежной ценности


покупок — см. RFMанализ
b!2!b 11, 26, 49, 51, 110, 113, 283, 288, 296, 301 Аренда адресного списка 25, 193, 203–207,
b!2!c 110 211, 215–218, 389
call!центр 19, 20, 244, 246, 254, 296, 367, 390 Аудитория — см. Целевая аудитория
CASS — см. Система, обеспечения точно Аутсорсинг 201, 336, 337, 363, 364, 370
сти кодирования Аффинная группа 278
CHAID!анализ 197–199, 281, 315
Cookie, cookie!файл 19, 24, 81, 123, 139, 245, Б
246, 333, 336 База данных
CRM — см. Управление, отношениями с кли — маркетинговая Б. д. — см. Маркетин
ентами говая база данных
DCOA — см. Динамическое изменение адреса — обновление Б. д. — см. Обновление [ба
DPV — см. Подтверждение пункта доставки зы данных]
DSF2 — см. Файл, последовательности дос — операционная Б. д. — см. Операцион
тавки второго поколения ная база данных
LACS — см. Система, обнаружения перехо — по владельцам карточек постоянного
дов на новый формат адреса покупателя 262, 263, 270–273
Merge / Purge 205, 206, 216, 217, 326, 337, 338 — по клиентам 10, 14, 17–27, 38–40, 48,
NCOALINK — см. Национальная система изме 53, 58, 61, 64–66, 76, 78, 89, 90, 93–95,
нения адресов 98, 102–107, 109, 112, 119, 138–140, 143,
157, 158, 164, 165, 168, 176, 180, 195,
POS!система 143
196, 200, 201, 227, 228, 248–251, 262,
RFM!анализ 23, 93–118, 122, 229, 230, 268, 269
268–270, 274–278, 286, 288, 325–327,
332–345, 351–355, 374, 377, 385, 388–392
ТЗ — см. Техническое задание
— по корпоративным клиентам 219–221,
ЧТС — см. Чистая текущая стоимость до
356
ходов
— по потенциальным клиентам 176, 204,
214–218
Термины
— реляционная Б. д. — см. Реляционная
база данных
А
Безубыточность 103, 104, 109
Адресный список 203, 213, 384 — индекс Б. — см. Индекс безубыточности
— аренда А. с. — см. Аренда адресного — уровень Б. — см. Уровень,
списка безубыточности
— брокер А. с. — см. Брокер адресных Бизнес!альянс 298
списков Бизнес!партнер, деловой партнер, партнер
Анализ 165, 213, 214, 280 286, 298, 360, 363–374
— CHAID — см. CHAIDанализ Бизнес!правила 89, 249, 251, 253
— RFM!А. — см. RFMанализ Брокер адресных списков 204–206, 214, 217
— доходности 26 Бюджет 40, 63, 65, 112, 113, 164, 266, 278, 317,
— каналов сбыта 133 319, 320, 326, 342, 360, 368, 372, 380,
— квадрантов 153, 178 387, 388, 396, 398
— клиентов 20, 75, 281, 339 — маркетинговый Б. — см. Маркетинго
— миграции 269 вый бюджет
— поведения [покупателей] 311, 312, 335
— полупериода 232–234, 269 В
— прибыльности 305, 309 Валовая прибыль 50, 152, 307
— проникновения [на рынок] 27 Веб!сайт — см. Интернетсайт
— регрессионный А. — см. Регрессион Вознаграждения 18, 22, 26, 75, 78, 79, 128,
ный анализ 141, 142, 154, 155, 157, 163, 164, 166,
— совокупной ценности 13, 62, 112, 396 167, 270, 271, 273, 293, 327, 331, 352

437
Предметный указатель

— за лояльность 142, 144, 145, 154, 265 — произвольный З. — см. Произвольный


— продавцам 360 запрос
— система В. — см. Система, вознаграж Затраты 14, 15, 17, 22, 32, 37, 40, 48, 49, 63, 72,
дений 79, 83, 86, 96, 97, 103, 104, 106, 111, 114,
Воспринимаемая ценность 322 123, 124, 129, 133, 139, 140, 144, 148,
Выборка 25, 86, 90, 174, 198, 199, 353 175, 191, 192, 208, 213, 216–218, 232,
— «каждый N!ный» 102, 104, 107, 227, 228 244, 247, 264, 267, 268, 271, 273, 275,
Выставка 277, 279, 280, 292, 293, 296, 305–307,
— торговая — см. Торговая выставка 312, 314–316, 319, 320, 322, 325, 327,
328, 331, 332, 334, 338, 344, 348, 350,
Г 355, 357, 359, 364, 368, 371, 386, 400
Геодемографические данные 312 — на коммуникации 130, 131, 165, 330,
Глобальная сеть — см. Интернет 359
Группа — на маркетинг, маркетинговые З. 52, 53,
— аффинная — см. Аффинная группа 67, 195, 227, 269
— контрольная — см. Контрольная группа — на обслуживание [клиентов] 52, 138
— тест!Г., тестовая группа — см. Тестовая — на приобретение клиентов 49, 50, 52,
группа 64, 85, 194, 290, 316, 317, 393
— целевая Г. — см. Целевая группа — на тестирование 113, 229
— переменные З. — см. Переменные
Д затраты
Давность [последней покупки] 94–102, 106, — прямые З. — см. Прямые затраты
107, 110, 113, 114, 117, 118, 379 «Золотой» клиент 21, 22, 26, 73–77, 91, 146,
Данные 151, 152, 155, 156, 168–172, 263, 265,
— база Д. — см. База данных 271, 286, 288, 294, 310, 311, 314, 315,
— геодемографические Д. — см. Геодемо 320, 384
графические данные
— демографические Д. — см. Демографи И
ческие данные Индекс безубыточности 103, 104
— поведенческие Д. — см. Поведенческие Интегрированное управление отношениями с
данные ключевыми клиентами 288, 289, 300
Деловой партнер — см. Бизнеспартнер Интернет 9, 11, 18–20, 24–26, 29, 32, 38, 39, 41,
Демографические данные 12, 24, 26, 60, 78, 59, 77, 81–83, 90, 122, 123, 133, 134, 139,
86, 93, 94, 111, 126, 127, 161, 162, 165, 164, 176, 177, 196, 211, 212, 222,
169, 172, 176, 180, 184, 185, 193, 194, 238–242, 246, 247, 249, 254, 262, 268,
196, 213, 227, 272, 312, 387 276, 278, 279, 285, 292, 296–298,
Денежная ценность [покупок] 99–102, 106, 333–336, 364, 369, 371, 380, 385, 392,
109–111, 113, 114, 117, 197 393, 395, 396
Децили 113, 188–190, 193, 197 Интернет!маркетинг 18, 237, 240, 244, 256
Динамическое изменение адреса 207 Интернет!продажи — см. Электронные про
Директ!маркетинг 12, 23, 25, 56, 93, 95, 103, дажи
190, 199, 221, 230, 275, 281, 390 Интернет!реклама — см. Реклама
— стратегия Д.!м. — см. Стратегия, ди в Интернете
ректмаркетинга Интернет!сайт, веб!сайт, сайт 10, 15, 19, 20,
Директ!мейл 147, 164, 167, 174, 198, 203–205, 22, 24, 27, 41, 78, 81, 82, 85, 91, 123, 134,
211–214, 217, 222, 268, 279, 353, 358, 139, 140, 151, 167, 177, 196, 212,
378, 396 239–243, 245–249, 253, 256, 262, 275,
Дополнительные продажи 162, 166, 243, 294, 277, 278, 289, 291, 292, 296–298,
310, 314, 333, 338 333–336, 348, 349, 351, 353–355, 363,
364, 366, 368, 370, 380, 381, 387, 388,
З 390–396
Завлекающая ставка 226 Исследование 17, 24, 58, 133, 142, 145, 151,
Запись 25, 26, 48, 58, 66, 88, 94, 97–99, 102, 110, 153, 167, 176, 178, 179, 230, 231, 238,
127, 139, 145, 168, 186, 187, 193, 196, 199, 239, 244, 245, 265, 272, 348, 377
206, 207, 214, 217, 249, 251–253, 303, 310, — кейса 241
315, 316, 339, 340, 367, 368, 379 — маркетинговое — см. Маркетинговое
Запрос 90, 140, 141, 240–243, 268, 321, 365, исследование
367, 391 — удовлетворенности [клиентов] 153, 300

438
Предметный указатель

К — существующий К. — см. Существую


Карта щий клиент
— кредитная — см. Кредитная карта — убыточный К. — см. Убыточный
— лояльного клиента 143, 144 клиент
— постоянного покупателя 214, 262, 263, — удержание К. — см. Удержание
270, 277, 326, 332 [клиентов]
— регистрационная К. — см. Регистраци — удовлетворенность К. — см. Удовлетво
онная карта ренность [клиента]
— членская К. — см. Членская карта — целевой К. — см. Целевой клиент
«Каждый N!ный» — см. Выборка, «каждый — ценность К. — см. Ценность, клиента
Nный» Клиенто!ориентированность 339, 340
Квинтиль 75, 94–96, 98, 99, 102, 107, 109, 113, Клиенто!ориентированный маркетинг — см.
115, 263, 264 Маркетинг, ориентированный на
Кластер 27, 169, 171–177, 215 клиента
Кластерное кодирование 27, 173, 174, 215 Клиентская служба — см. Служба, клиентской
Клиент поддержки
— «золотой» К. — см. «Золотой» клиент Клиентский профиль — см. Профиль [клиента]
— ключевой К. — см. Ключевой клиент Клиентский сегмент — см. Сегмент [клиен
— корпоративный К. — см. Корпоратив тов], клиентский сегмент
ный клиент Клуб
— лояльность К. — см. Лояльность, — именинников 39, 40, 53, 55–57, 62, 65,
клиентов 124, 125, 135, 140
— лояльный К. — см. Лояльный клиент — «президентский» К. — см. «Президент
— миграция К. — см. Миграция клиентов ский» клуб
— неудовлетворенность К. — см. Неудов Ключ 31, 88
летворенность [клиента] Ключевой клиент 194, 288, 289, 300, 427
— новый К. — см. Новый клиент Кодирование
— отношения с К. — см. Отношения с — кластерное — см. Кластерное кодиро
клиентами вание
— перспективный потенциальный К. — — система обеспечения точности К. —
см. Перспективный потенциальный см. Система, обеспечения точности
клиент кодирования
— «платиновый» К. — см. «Платиновый» Коммуникации
клиент — персонализированные К. — см. Персо
— поведение К. — см. Поведение клиен нализированные коммуникации
тов — с клиентами 23, 24, 120–125,
— потенциальный К. — см. Потенциаль 129–131, 133–135, 139, 154, 292, 330,
ный клиент 334, 344, 354
— предпочтения К. — см. Предпочтения — стратегия К. — см. Стратегия, комму
клиента никаций
— прибыльный К. — см. Прибыльный — тестирование К. — см. Тестирование,
клиент коммуникаций
— приобретение К. — см. Приобретение, — управляемые событиями 40, 89, 140,
клиентов 164, 435
— профиль К. — см. Профиль [клиента] — целевые К. — см. Целевые
— реактивация К. — см. Реактивация коммуникации
[клиента] Компилированный список 193, 204, 215, 216
— регистрация К. — см. Регистрация Конкуренция 10, 50, 111, 126, 213, 262, 340,
[клиента] 368, 377
— розничный К. — см. Розничный Контакт [с клиентами] 11, 18, 19, 24, 81, 114,
клиент 122, 126, 127, 131, 133, 148, 149, 164,
— сегмент К. — см. Сегмент [клиентов], 166, 167, 170, 229, 248, 253, 291, 336,
клиентский сегмент 398
— сегментация К. — см. Сегментация Контактное лицо 291, 292, 374
[клиентов] Контракт 289, 337, 338, 360, 365, 371, 374, 382
— «серебряный» К. — см. «Серебряный» Контрольная группа 18, 23, 24, 55, 120–122,
клиент 127–129, 131, 134, 139, 140, 143, 144,
— статус К. — см. Статус [клиента] 153–155, 157, 158, 164, 168, 172, 186,

439
Предметный указатель

188, 189, 194, 225, 227–232, 234, 235, Маркетинговая база данных 12–14, 23–25, 87,
244, 294, 300, 322, 326, 334, 336, 342, 126, 132, 171, 228, 245, 247, 303, 306,
343, 360, 370, 378–380, 400, 405 325, 330, 336–338, 344, 351, 356, 357,
Конференция 14, 221, 255, 288, 303, 363, 381, 359, 380–382, 385, 387, 390, 392
382, 397, 403, 404 Маркетинговая стратегия 9, 12, 14, 23, 26,
Корпоративные продажи 296 45–47, 50, 52, 54, 58, 61, 62, 64, 67, 72,
Корпоративный клиент 34, 46, 51, 60, 77, 109, 77–79, 163–168, 181, 220, 226, 312, 325,
110, 140, 163, 203, 218, 219, 283, 284, 339, 342, 380, 383, 400
288–290, 293, 294, 300, 312 Маркетинговое исследование 25, 167, 174,
— лояльность К. к. — см. Лояльность, 329, 344
корпоративных клиентов Маркетинговые затраты — см. Затраты, на
— приобретение К. к. — см. Приобрете маркетинг, маркетинговые
ние, корпоративных клиентов Маркетинговый бюджет 17, 21, 53, 75, 86, 172,
Корреспонденция 180, 328, 379, 387
— предварительная сортировка К. — Массовый маркетинг 17, 30, 32, 41, 42, 65, 78,
см. Предварительная сортировка кор 203, 249, 270, 327, 358, 429
респонденции 211, 217, 338, 428, 431 Матрица «Риск–прибыль» 61, 126, 127, 131,
— третьего класса 207, 208, 211, 213, 428 135, 299
Креатор 326 Миграция клиентов 172, 269, 339
Кредитная карта 10, 13, 17, 47, 79, 81, 82, 85, Микросайт 255, 256
96, 114, 143, 144, 169, 196, 197, 203, 204, Множественная регрессия 187
212, 214, 226–228, 234, 235, 243, 262, Моделирование 13, 24, 93, 110, 111, 189–191,
263, 269, 270, 274, 281, 298, 303, 305, 199, 201, 216, 280, 312, 323, 337, 368
315–317, 319–322, 332, 339–341, 352 — описательное М., профилирование —
Кумулятивная чистая текущая стоимость до! см. Описательное моделирование
ходов 52 — прогнозирующее М. — см. Прогнозиру
Купон 222, 277, 279, 282, 328, 329, 331, 378, 431 ющее моделирование
— продукта!«заменителя» 196, 197
Л Модель 35, 63, 86, 87, 111, 123, 126, 131, 153,
Лотерея 272 154, 188–192, 194–198, 200, 201,
Лояльность 215–217, 223, 253, 281, 317, 322, 333,
— к бренду 277, 328 341, 342, 358, 359
— клиентов 47, 52, 72, 123, 132, 137–150, — множественной регрессии, регрессион!
152, 154, 159, 161, 169, 201, 222, 223, ная 187, 198, 322, 323
248, 262, 271, 325, 327, 332, 333, 339, — поведения 93, 110, 111, 194, 280
342, 351, 381, 400, 401 — прогнозирующая М. — см. Прогнозиру
— корпоративных клиентов 283–290, 297 ющая модель
— сотрудников 145–147 — продукта!«заменителя» 196
— укрепление Л. — см. Программа, ук
репления лояльности Н
Лояльный клиент 18–20, 22, 49, 54, 55, 58, 72, Национальная система изменения адресов
78, 138, 139, 142–147, 150–152, 158, 159, 140, 206, 207, 217, 326
161, 235, 265, 266, 270, 294, 317, 319, 330 Неудовлетворенность [клиента] 129
Новый клиент 17, 46, 47, 50, 52, 57, 58, 63, 76,
М 149, 152, 191, 226, 227, 286, 291, 338,
«Макулатурная почта» 212, 213 343, 344, 386, 387
Маркетинг
— директ!М. — см. Директмаркетинг О
— интернет!М. — см. Интернетмарке Обновление [базы данных] 40, 88, 94, 164, 176,
тинг 206, 207, 249, 251–253, 268, 305, 326,
— массовый М. — см. Массовый маркетинг 337, 368, 371
— «один на один» 39, 40, 123, 132, 249, Образ жизни 9, 161, 169, 170, 172, 173, 176,
262, 328, 332, 333 395, 396
— ориентированный на клиента, клиенто! Операционная база данных 12, 13
ориентированный 10, 75, 76, 249, 265, Описательное моделирование 200
270, 271, 273, 274, 338 Отказ
— отношений 288, 296, 303, 340, 341, 348, — от подписки — см. Отказ от получения
353, 354 — от получения 79, 82, 84, 85, 196, 212

440
Предметный указатель

Отклик 13, 24, 25, 87, 89, 95–97, 99, 103, 107, Поисковая система 240, 241, 247, 296, 393
115–117, 126, 127, 129, 169, 183–186, Покупатель
188, 189, 191, 193, 195, 196, 205, 211, — ориентированный на отношения 11,
213, 215–217, 223, 230, 231, 233, 246, 285–288, 294
249, 251, 253, 254, 256, 268, 270, 275, — ориентированный на сделку — см.
277, 279, 311, 326, 328, 334, 335, 348, Транзакционный покупатель
366, 370, 379, 395, 400 — по программе 285, 286
— прямой О. — см. Прямой отклик — постоянный П. — см. Постоянный по
— список О. — см. Список, откликов купатель
— уровень О. — см. Уровень, отклика — транзакционный П. — см. Транзакци
Отношения с клиентами 10, 19, 24, 52, 54, 63, онный покупатель
67, 78, 120, 125, 176, 248, 284, 291–293, Покупательское поведение 33, 47, 60, 61, 72,
297, 298, 326, 328, 333, 335, 336, 339, 86, 98, 100, 140, 156, 158, 163, 171, 185,
341, 344, 345, 348, 351, 352, 354, 356, 186, 190, 227, 228, 267, 271, 275, 276,
369, 380, 381, 384, 398 327, 330, 333, 343, 352
— управление О. с к. — см. Управление, Поле 88–90, 168, 298, 374, 379
отношениями с клиентами Полупериод 213, 233, 269
Отток клиентов 126, 128, 131, 153, 154, 156, — анализ П. — см. Анализ полупериода
172, 197, 227, 320, 342, 366 Постоянный покупатель 20, 142, 214, 222,
— уровень О. к. — см. Уровень, оттока 223, 262, 266, 270, 274, 277, 278, 331,
[клиентов] 396
«Охотник за низкими ценами» 284–286, 300 Потенциальный клиент 13, 17, 23–25, 34, 35,
Оценка стратегии 15, 168 63, 94, 133, 147, 169, 183, 184, 190, 192,
194, 195, 198, 199, 204, 213–221, 223,
П 243, 275, 280, 281, 320, 323, 325, 337,
Партнер — см. Бизнеспартнер 348, 352, 360
Перекрестные продажи 10, 53, 86, 87, 126, Почта
127, 133, 134, 162, 194, 243, 294, 310, — «макулатурная П.» — см. «Макулатур
314, 325, 330, 332, 333, 338 ная почта»
Переменные затраты 49, 55, 67, 268 — третьего класса — см. Корреспонден
Переформатирование 206, 217, 253 ция, третьего класса
Персонализация 140, 162, 167, 245, 246, 249, — электронная П. — см. Электронная
334, 336, 359, 396 почта
Персонализированная страница — см. Персо Почтовая служба США 25, 206, 207, 212
нальная страница Предварительная сортировка корреспонден!
Персонализированные коммуникации 23, 26, ции 211, 217, 338
38, 89, 124, 322, 355, 357, 358 Предпочтения клиента 9, 13, 17, 40, 53, 81, 90,
Персональная страница 81, 334 127, 138, 139, 167, 172, 208, 249, 251,
Перспективный потенциальный клиент 280 253, 262, 284, 292, 323, 333, 335, 395
«Платиновый» клиент 26, 74, 168, 169, 295, 384 «Президентский» клуб 63, 67, 431
Поведение Прибыль 11, 14, 21–23, 26, 31, 34, 35, 46,
— клиентов 18, 20, 22, 26, 72, 78, 87, 93, 50, 52, 56, 57, 63, 65, 67, 72, 73, 75–78,
94, 96, 100, 110, 116, 123, 125, 127, 128, 80, 86, 93–95, 99, 105, 109–111, 116, 123,
141, 142, 145, 158, 161, 164, 165, 167, 124, 129, 131, 132, 144, 148–150, 154,
169, 171, 177, 184, 187, 194, 196, 229, 155, 190, 191, 198, 199, 208, 213, 216,
244, 253, 270, 276, 280, 310, 316, 326, 223, 226, 229, 235, 254, 267, 270, 271,
327, 350 273–276, 279, 283, 285, 287, 288, 93–296,
— покупательское — см. Покупательское 298–306, 312, 314, 325, 326, 329–333,
поведение 335, 338, 343–345, 348, 353–360, 370,
Поведенческие данные 24, 93, 185, 194 378, 379, 381–386, 388, 390–396, 398,
Повторные покупки 16, 47, 119, 138, 147, 352 400, 401
— уровень П. п. — см. Уровень, повтор — валовая П. — см. Валовая прибыль
ных покупок — на инвестированный капитал — см.
Повторные продажи 10, 169, 262, 325, 327, Прибыль, на инвестиции
330, 332, 333, 381, 389 — на инвестиции 124, 254
Подарок [клиенту] 81, 82, 144, 145, 378 — совокупная П. — см. Совокупная
Подарочный сертификат 157, 372 прибыль
Подтверждение пункта доставки 207 — чистая П. — см. Чистая прибыль

441
Предметный указатель

Прибыльный клиент 11, 72, 76–78, 117, 146, Профилирование — см. Описательное моде
150, 154, 158, 198, 264, 285, 288, 294, 308, лирование
311, 314, 322, 326, 334, 337, 338, 341, 348 Профиль [клиента] 63, 139, 169, 218, 246, 280,
Призовые баллы 142–145, 159, 167, 266, 326, 327 309, 323, 333, 336, 381
Призовые мили 74, 143, 212 Процентная ставка — см. Рыночная ставка
Приобретение процента
— затраты на П. — см. Затраты, на при Прямой отклик 25, 364, 370, 377, 381–384, 397
обретение [клиентов] Прямые затраты 49, 53
— клиентов 16, 17, 47, 48, 50, 52, 55, 58, Прямые продажи 133, 295, 297, 354, 390
63, 64, 67, 144, 146–148, 203–207, 212, Публичный запуск 117, 234, 379
214, 223, 227, 284, 290, 293, 310, 316,
317, 319, 338, 343, 344, 386, 387, 393, 401 Р
— корпоративных клиентов 218, 219 Разработка стратегии 14, 15, 22, 26, 46, 48, 52,
— нежелательных клиентов 222 56, 58, 76–79, 86, 112, 127, 165–167, 172,
Прогнозирующая модель 24, 126, 183–192, 220, 327, 339, 342, 382, 383, 392, 400
196, 215, 269, 299, 310 Распространение рекомендаций 11, 23, 45, 57,
Прогнозирующее моделирование 183–192, 67, 82, 85, 126, 279, 333
200, 316 — уровень Р. р. — см. Уровень, распрост
Программа ранения рекомендаций
— тестирование П. — см. Тестирование, Расходуемый продукт 107–109
программы Реактивация [клиента] 63, 67, 269, 270, 359,
— удержания [клиентов] 75, 127–130, 146, 434
172, 317, 338, 343, 344 Регистрационная карта 388, 389
— укрепления лояльности 141–143, 146, Регистрация [клиента] 33, 141–143, 145, 242,
152–159, 212, 364 255, 273, 341, 351, 353, 357, 391
Продажи Регрессионная модель — см. Модель, множе
— дополнительные П. — см. Дополни ственной регрессии
тельные продажи Регрессионный анализ 199
— интернет!П. — см. Электронные Реклама в Интернете 239, 240
продажи Рекламная рассылка 144, 158
— корпоративные П. — см. Корпоратив Рекламное агентство 199, 232, 381–384, 388,
ные продажи 397, 398
— перекрестные П. — см. Перекрестные Рекламное сообщение 36, 144, 208, 277, 350,
продажи 357, 377
— повторные П. — см. Повторные продажи Рекламный бюджет 387, 388
— прямые П. — см. Прямые продажи Рекламодатель 81, 85, 91, 328, 337
— электронные П. — см. Электронные Реляционная база данных 11, 24, 87–90
продажи Ритейлор 41, 90, 111, 114, 134, 141, 152, 196,
Продукт 197, 230, 239, 247, 262, 270–273,
— П.!«заменитель» 13, 26, 133, 196, 197, 275–277, 280, 281, 284, 286, 331, 340,
309, 316 341, 351, 353
— расходуемый П. — см. Расходуемый Розничный клиент 75, 281, 312, 330, 339
продукт Рыночная ставка процента 50, 51, 66, 69, 290,
Проектировщик 326, 359 301
Произвольный запрос 312
Промоакция 12, 23, 75, 87, 95–98, 100, 102, С
103, 106, 107, 112, 113, 115, 116, 118, Сайт — см. Интернетсайт
125, 152, 173, 184, 187, 188, 190, 194, Сегмент [клиентов], клиентский сегмент 13,
196, 203, 227–230, 233, 248, 249, 268, 21, 22, 24, 48, 60, 66, 75–77, 90, 95,
269, 274, 276, 313, 320, 328, 332 98–101, 133, 150, 151, 153–155, 157, 158,
Промопредложение 100, 119, 147, 184, 228, 161–174, 176, 178–181, 195, 197, 199,
229, 231, 253, 275, 277, 320 211, 249, 268, 269, 281, 285, 286, 288,
Промоутер 275, 281 294, 298, 299, 305, 308–311, 317, 322,
Промоушн 275 323, 339, 359, 360, 378
Проникновение [на рынок] Сегментация [клиентов] 26, 60, 78, 99, 101,
— анализ П. [на р.] — см. Анализ, проник 123, 153, 161–162, 165, 167, 168, 170,
новения [на рынок] 171, 173, 174, 177, 179–181, 206, 263,
— бренда 377 272, 286, 305, 306, 308, 311, 326

442
Предметный указатель

— стратегия С. [к.] — см. Стратегия, сег — откликов 193, 194, 204, 215
ментации — «усталость С.» — см. «Усталость списка»
«Серебряный» клиент 26, 168, 169, 171, 172, Ставка
181, 265–267, 384 — дисконтирования 50–52, 64, 69, 290,
Система 291, 301, 314
— автоматизированной рассылки — см. — завлекающая С. — см. Завлекающая
Система, рассылки ставка
— автоматизированных коммуникаций — рыночная С. процента — см. Рыночная
255 ставка процента
— вознаграждений 18, 22, 127, 265, 352 Стандартная промышленная классификация
— идентификации абонента 19, 139, 152 24, 27, 60, 218, 288, 299
— изменения адресов, Национальная — Статус [клиента] 21, 22, 26, 73–75, 142, 146,
см. Национальная система измерения 163, 168–170, 172, 181, 241, 245, 249,
адресов 265, 279, 281, 295, 320, 389, 426
— измерений 173, 367 Стратегия
— интерактивного голосового ответа 221 — бизнеса 15, 50
— комиссионных 149, 150 — деловая С. — см. Стратегия, бизнеса
— компенсаций 339, 342 — директ–маркетинга 23
— обеспечения точности кодирования 207 — коммуникаций 310, 343
— обнаружения переходов на новый фор! — контактов с клиентами 112, 126, 127,
мат адреса 207 164, 166
— отказа от подписки 79, 82 — маркетинга — см. Маркетинговая
— поиска — см. Поисковая система стратегия
— раннего оповещения 269 — маркетинга баз данных 35, 72, 78, 230,
— рассылки 132, 141, 214 327, 342
— сегментации 173, 174, 326 — оценка С. — см. Оценка стратегии
— скидок 83, 261 — приобретения клиентов 147
— управления отношениями с клиентами — продвижения 78
9, 14 — разработка С. — см. Разработка стра
Скидка 11, 19, 36, 42, 77, 79, 80, 83, 85, 124, тегии
125, 133, 146, 147, 152, 163, 170, 171, — сегментации 165, 166
196, 197, 206, 211, 212, 269–271, 273, — создания отношений 52
277, 279, 287, 288, 292, 327–331, 392 — тестирование С. — см. Тестирование,
«Слить и очистить» — см. Merge / Purge стратегии
Служба — удержания [клиентов] 295
— информирования руководства 313 — укрепления лояльности 22, 161, 201
— клиентской поддержки, по работе с — управления поведением клиентов 72
клиентами 12, 19, 24, 25, 49, 90, Существующий клиент 16, 17, 20, 24, 25, 50,
139–141, 152, 168, 244, 289, 296 58, 63, 94, 149, 169, 176, 338, 348, 357,
— коррекции адреса 25 400
— почтовая С. США — см. Почтовая
служба США Т
— приема заказов 77 Таргетирование 276, 359, 434
Совокупная прибыль 85, 149, 151, 276, 305, Телемаркетинг 221, 344, 345, 363, 364, 366,
308, 316 367, 370, 384, 425, 427, 434
Совокупная ценность 27, 40, 41, 45–54, 56–69, Тест!группа — см. Тестовая группа
72, 73, 76, 78–80, 85–87, 90, 124, 126, Тестирование 102, 104–106, 109, 117, 128, 139,
127, 131, 132, 138, 143, 148, 152, 158, 156, 157, 165–167, 206, 211, 220, 223,
220, 227, 229, 230, 235, 263–269, 273, 226–235, 286, 294, 332, 333, 337, 348,
290, 293–296, 301, 312, 316–320, 327, 377, 386
332, 333, 339, 343, 345, 350, 353–355, — акции 113
360, 366, 380, 384–387, 392–397, 400, — гипотезы 163
405 — затраты на Т. — см. Затраты, на тес
Спам 212, 213, 244 тирование
Список — идеи 53, 337
— адресный С. — см. Адресный список — коммуникаций 127, 131
— компилированный С. — см. Компили — программы 58, 113, 379
рованный список — стратегии 12, 14, 24, 46, 78

443
Предметный указатель

Тестовая группа 18, 23, 55, 102, 103, 112, 113, 263, 264, 266, 283, 290, 304, 305, 311, 317,
120, 122, 127, 128, 131, 143, 154, 168, 319, 338, 339, 342–344, 388, 395, 396, 401
186, 188, 189, 225, 227–232, 234, 300, Услуга
334, 336, 342, 343, 379 — финансовая — см. Финансовые услуги
Техническое задание 364–368, 371–373 «Усталость списка» 158, 435
Товар Устранение дубликатов 206, 435
— массового спроса 36
— фасованный — см. Фасованный товар Ф
Торговая выставка 221, 291 Файл
Торговый дефицит 34, 434 — cookie–Ф. — см. Cookie, cookie–файл
Транзакционный покупатель 11, 77, 285–287 — маркетинговой информации о клиенте
Тролинг 140, 253, 254 303–305, 309, 312, 339, 435
— последовательности доставки второго
У поколения 207, 209, 210
Убыточный клиент 21, 22, 53, 73, 76, 77, 151, Фасованный товар 5, 41, 261, 263, 265, 269,
152, 263, 264, 294, 295, 308, 311, 271, 273, 275–282, 330, 332, 347, 429, 436
313–315, 326, 338 Финансовые услуги 5, 204, 232, 302, 303, 305,
Удержание [клиентов] 11, 15–18, 20, 22–26, 50, 307, 311, 313, 315, 317, 319, 321, 323,
63, 67, 79, 123, 126–130, 137, 146, 148, 352, 364, 425
149, 151, 154, 168, 172, 179, 220, 248, Формат 25, 88, 89, 91, 200, 206, 207, 255, 256,
284, 295, 297–300, 304, 305, 310, 313, 303, 326, 374, 425, 430, 433, 436
314, 316–320, 339, 342, 344, 387
— программа У. [к.] — см. Программа, Ц
удержания [клиентов] Целевая аудитория 71, 122, 128, 178, 196, 276,
— стратегия У. [к.] — см. Стратегия, 396
удержания Целевая группа 128, 129, 131, 322, 323
— уровень У. [к.] — см. Уровень, удержа Целевой клиент 40, 129
ния [клиентов] Целевые коммуникации 126, 166, 322, 357, 359
Удовлетворенность [клиента] 11, 15, 65, 77, Цена за тысячу 191, 192, 282, 425, 436
124, 126, 153, 279, 300, 401 Ценность
— исследование У. [к.] — см. Исследова — воспринимаемая Ц. — см. Воспринима
ние, удовлетворенности [клиентов] емая ценность
Управление — клиента 15, 22, 23, 40, 45–47, 49, 51–61,
— отношениями с клиентами 9, 14, 288, 338 63, 65–67, 69, 85, 86, 90, 230, 235, 263,
— отношениями с ключевыми клиентами, 269, 293, 315, 316, 332, 392, 398
интегрированное — см. Интегрирован — совокупная Ц. — см. Совокупная цен
ное управление отношениями с ключе ность
выми клиентами
Уровень Ч
— безубыточности 103, 104, 113, 211 Частота [покупок] 23, 60, 93, 97–100, 102, 106,
— возобновления 80, 82, 84, 85, 343, 392, 107, 109, 110, 113–117, 125, 129, 131,
393, 435 138, 152, 172, 230, 379, 425, 436
— отклика 96, 98–102, 104–109, 111, 112, Чистая прибыль 56, 58, 85, 103, 105, 144, 227,
114, 116, 117, 124, 175, 184, 188–190, 229, 273, 312, 314, 316
194, 195, 197, 204, 205, 211, 213–215, Чистая текущая стоимость доходов 51, 52, 58, 66
218, 221, 231, 234, 246, 248, 268, 270, — кумулятивная Ч. т. с. д. — см. Кумуля
275, 281, 320 тивная чистая текущая стоимость
— оттока [клиентов] 24, 123, 126, 128, 129, доходов
152, 197, 298–300, 316, 322, 400, 401 «Чистые имена» 192, 206, 436
— повторных покупок 65, 67–69, 138, 147, Членская карта 47, 63, 125, 157, 158, 232, 330
165, 167–169
— распространения рекомендаций 56, 57, Э
65, 79, 82, 138 Экстранет 22, 122, 134, 436
— расходов клиента 52, 53, 55, 58, 60–65, Электронная почта 24, 110, 131, 141, 167,
79, 82, 101, 138, 140, 141, 271, 322, 338 243–248, 279, 289, 297, 321, 336
— удержания [клиентов] 47, 48, 52–54, Электронные продажи, интернет–продажи 15,
58–61, 64–69, 78, 79, 82, 83, 85, 86, 120, 27, 29, 41, 59, 122, 238, 239, 336, 347,
124, 126, 138, 140, 149, 162, 172, 231, 232, 380, 403

444