Вы находитесь на странице: 1из 273

Эту книгу хорошо дополняют:

Scrum. Революционный метод управления проектами


Джефф Сазерленд

Управление продуктом в Scrum


Роман Пихлер

Взлом маркетинга
Фил Барден

Nudge. Архитектура выбора


Ричард Таллер и Касс Санстейн

Как растут бренды


Байрон Шарп
Scott Brinker

HACKING
MARKETING:
Agile Practices to Make Marketing Smarter,
Faster, and More Innovative

Wiley
Скотт Бринкер

AGILE-
МАРКЕТИНГ
Хакерские практики
для эффективного бизнеса

Перевод с английского
Игоря Лейко

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2019
УДК 339.138
ББК 65.290-2
Б87

Научный редактор Юлия Тегель


Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights, Inc.
и литературного агентства Александра Корженевского
На русском языке публикуется впервые
Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом
от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 16+

Бринкер, Скотт
Б87 Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса /
Скотт Бринкер ; пер. с англ. И. Лейко ; [науч. ред. Ю. Тегель]. — М. : Манн,
Иванов и Фербер, 2019. — 272 с.

ISBN 978-5-00117-887-3

Из этой книги вы узнаете, как agile-методология, разработанная в сфере инфор-


мационных технологий, применяется в маркетинге. Agile позволяет маркетологам
быстрее реагировать на обстоятельства, ставить эксперименты и снижать риск про-
вала продукта, а также менять стратегию, адаптируясь к изменениям рынка.
Книга будет полезна как тем, кто только делает первые шаги в маркетинге, так
и опытным маркетологам, стремящимся расширить свой инструментарий.

УДК 339.138
ББК 65.290-2

Все права защищены. Никакая часть данной книги


не может быть воспроизведена в какой бы то ни было
форме без письменного разрешения владельцев
авторских прав.

ISBN 978-5-00117-887-3
© Scott Brinker, 2016
All Rights Reserved. This translation published under li-
cense with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.
© Перевод на русский язык, издание на русском языке,
оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019
Оглавление

Предисловие научного редактора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈


программное обеспечение

Глава 1. Хакерство — это хорошо . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19


Глава 2. Маркетинг — цифровая сфера деятельности . . . . . . . . . . . . . . 24
Глава 3. Что же такое цифровая динамика? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Глава 4. Современный маркетинг тесно связан с программным
обеспечением . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Глава 5. Теперь маркетологи создают ПО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Глава 6. Параллельные революции в программном обеспечении
и маркетинге . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Глава 7. А даптация идей из области разработки ПО к маркетингу . . 63

Часть II. Гибкость

Глава 8. Зарождение agile-маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69


Глава 9. От больших водопадов к небольшим спринтам . . . . . . . . . . . . 78
8 Agile-маркетинг

Глава 10. Улучшение «метаболизма» в управлении маркетингом . . . 87


Глава 11. Думайте масштабно, но воплощайте постепенно . . . . . . . . . 96
Глава 12. Итерация = непрерывное тестирование
и экспериментирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Глава 13. Визуализация рабочего процесса с целью предотвращения
хаоса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Глава 14. Задачи как истории на пути покупателя . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Глава 15. Agile-команды и командная работа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Глава 16. Балансировка стратегии, качества и гибкости . . . . . . . . . . 153
Глава 17. А даптируйте не только производство, но и процессы . . . . 164

Часть III. Инновации

Глава 18. Переход маркетинга от коммуникаций к опыту . . . . . . . . . 171


Глава 19. Маркетинг в состоянии бесконечного бета-тестирования
и «конвейер» инноваций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Глава 20. Совместные разработки и поиск новых идей . . . . . . . . . . . . 191
Глава 21. Большое тестирование важнее больших данных . . . . . . . . 202

Часть IV. Масштабируемость

Глава 22. Бимодальный маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215


Глава 23. П латформенное мышление и расслоение темпа для
маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Глава 24. Укрощение естественных и случайных сложностей
в маркетинге . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

Часть V. Таланты

Глава 25. В погоне за мифом о «десятикратных» маркетологах . . . . 251

Примечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Предметно-именной указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

ПРЕДИСЛОВИЕ
НАУЧНОГО РЕДАКТОРА

«Мир меняется, бизнес должен стать гибким, а маркетинг — драйвером


бизнеса»… только и слышится сегодня со всех сторон. Да, но как?
Вы держите в руках замечательную, не побоюсь этого слова, на-
стольную книгу современного маркетолога. В ней Скотт Бринкер де-
тально описал все предпосылки для появления agile-маркетинга и его
успешного развития в современном VUCA-мире.
—— Почему именно маркетологи первыми адаптировали Agile-
манифест разработки программного обеспечения?
—— Как создать маркетинговые кампании, эффективно работающие
в условиях цифровизации и постоянных изменений?
—— А как насчет команд? Помогает ли иерархичная структура отде-
лов маркетинга решать задачи и справляться со стоящими сегод-
ня перед нами вызовами? А если нет, то тогда как по-другому?
На страницах этой книги вы найдете не только полные и логически
выстроенные ответы на эти вопросы, но и конкретные примеры и ру-
ководства к действию. Все, что остается — проверить гипотезу в вашей
команде!
И не важно, работаете ли вы на стороне клиента или агентства, а мо-
жет быть, лично продвигаете свой бизнес, я уверена, вы найдете полез-
ные для себя идеи и практики.
Когда-то, работая в рекламных агентствах, я и представить не могла,
что можно жить без слов «а в брифе этого не было», не быть заваленным
10 Agile-маркетинг

миллионом срочных и важных задач, которые, безусловно, все самые


приоритетные, и не получать «маленькие» комментарии, которые зву-
чали как «все переделать», на последних этапах работы…
Agile — это не волшебная таблетка. Процесс перехода на новое мыш-
ление, культуру, как правило, труден. И конечно, хочется опереться
на опыт других. Книга «Agile-маркетинг. Хакерские практики для эф-
фективного бизнеса» поможет вам сделать первые шаги, а дальше, ите-
ративно, постоянно улучшаясь, вы обязательно найдете свой путь.
Будьте Agile, и пусть ваши клиенты будут счастливы, а бизнес
успешен!

Юлия Тегель,
Agile-коуч, agile-маркетолог,
евангелист направления Agile-
маркетинг в России
 Введение 11

Посвящается Джордану
Пусть воображение позволяет
тебе вырываться за рамки привычных
представлений

Моим родителям, которые руководили


маркетинговым агентством в непростые
времена и пробудили во мне желание
изучать вычислительную технику


ВВЕДЕНИЕ

Сейчас замечательное время для работы в маркетинге, и оно отличается


переменами огромного масштаба.
С каждым днем мир становится все более цифровым: в первую оче-
редь перестраиваются взаимоотношения между клиентами и бизнесом.
Покупатели располагают большей информацией и рычагами влияния,
чтобы регулировать, где, когда и как им встречаться с продавцами. При
этом увеличиваются и их ожидания, по мере того как передовые компа-
нии, такие как Amazon, Uber и им подобные, расширяют границы воз-
можного по части исполнения желаний и удовлетворения требований
клиентов.
В некоторых видах бизнеса перемены все еще кажутся далеки-
ми и не имеющими к ним отношения. Мало кто собирается тягаться
с цифровыми вундеркиндами. Но с каждым днем появляется все боль-
ше признаков, что цифровая динамика встает между компаниями
и их клиентами, тысячами разных способов подрывая продажи и марке-
тинговые усилия. Мы ощущаем, как из-под ног уходит земля, на которой
12 Agile-маркетинг

мы конкурируем. При внимательном рассмотрении выясняется: новый


мир гораздо ближе, чем мы думаем.
В цифровом мире мы неизбежно оказываемся вовлеченными
в цифровые взаимоотношения. Мы спрашиваем себя: «Каким образом
мой бизнес стал цифровым?» И отвечаем, перефразируя Хемингуэя:
«Двумя способами: сначала постепенно, потом внезапно». Независимо
от размеров, географического положения или отрасли бизнеса,
мы уже в цифровой эпохе. Ускоряющийся темп развития и вызванное
им повышение сложности — особенно в маркетинге — одновремен-
но и бодрит, и доводит до белого каления. Это вихрь возможностей
и препятствий.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ
В ЦИФРОВОМ МИРЕ

Моя цель — помочь вам укротить этот цифровой вихрь. Существует


много замечательных книг об огромном количестве новых стратегий
и тактик в цифровом маркетинге — это и вовлекающий маркетинг,
и контент-маркетинг, и маркетинг в социальных сетях и многие дру-
гие его направления. И все их объединяет одно: им уделялось гораз-
до меньше внимания, чем они заслуживают, и это серьезно повлияло
на их развитие. И вот вопрос, ответ на который важен для развития
всех этих направлений: как должно развиваться управление маркетин-
гом, чтобы возможности каждого из них использовались наилучшим
образом?
Управление — это обеспечение гармоничного сочетания всех стра-
тегий и тактик, способ их объединения в единое целое ради выполне-
ния миссии организации.
К сожалению, традиционные подходы к управлению маркетин-
гом — типичные маркетинговые планы, составляемые и выполняемые
независимо друг от друга в вертикальной структуре, — под давлением
 Введение 13

цифрового мира деформируются. Слишком уж много происходит пере-


мен, и часто стремительных. При этом возникают странные эффекты.
Мы как будто несемся на автомобиле со сломанным рулем и неисправ-
ными тормозами. Ночью. С выключенными фарами.
Тем не менее есть и хорошо освещенный путь.
Маркетинг не первая область деятельности, где приходится бороться
с непрерывными цифровыми переменами. Еще до того, как работники
других сфер обнаружили, что их начинает потряхивать цифровая тур-
булентность, с этой проблемой столкнулись разработчики программно-
го обеспечения. Требования к программам менялись постоянно. Быстро
развивалась технология, увеличивалась сложность проектов, а заинте-
ресованные лица, не понимающие сложностей всех этих проблем, вы-
двигали требования.
Разработчикам программного обеспечения, то терпевшим неудачи,
то добивавшимся успехов в своих проектах, словно канарейкам в уголь-
ной шахте*, удалось обнаружить ряд принципов, которые объясняют,
почему в битве с цифровым драконом что-то работает, а что-то нет. В ре-
зультате наука и искусство управления при создании программного
обеспечения достигли высокого уровня.
Но какое отношение все это имеет к маркетингу?
Гораздо большее, чем вы думаете. В цифровом мире разработ-
ка хорошего программного обеспечения сходна со сложными задача-
ми успешного маркетинга. В обеих областях необходимо совмещать
взрывной рост цифровых взаимодействий с торнадо непрерывных из-
менений и инноваций. И то и другое требует творческого и интел-
лектуального подхода, который опирается на предвидение и новые
способы работы в команде, что позволяет накапливать опыт в усло-
виях высокой конкуренции. И по мере того как мир становится все
более цифровым, также увеличиваются объем и ответственность

* Канарейки обладают высокой чувствительностью к метану, утечка которого часто


приводит к взрывам в угольных шахтах, поэтому раньше шахтеры носили их с собой
в клетках. Если канарейка теряла сознание, значит, возникла угроза взрыва. Прим.
перев.
14 Agile-маркетинг

работников, степень их влияния на результат — ценой сложности, ра-


стущей как на дрожжах.
Можно ли сказать, исходя из этих параллелей, а также того, что ли-
деры в области разработки программного обеспечения столкнулись
с подобными трудностями намного раньше, что успешные концепции
цифрового управления, применявшиеся сообществом разработчиков
ПО, подойдут маркетологам и будут адаптированы для борьбы с их циф-
ровыми драконами? На мой взгляд, да.

ХАКЕРСКИЕ ПРАКТИКИ

Эта книга не описывает техническую сторону вопроса, поэтому не тре-


бует от читателя знаний о разработке программного обеспечения и даже
интереса к этой области. Необходимо только открыть свой ра­зум, чтобы
взглянуть на управление маркетингом под другим углом, поэтому пусть
вас не пугает название книги.
Из главы 1 вы узнаете, что в среде разработчиков ПО слово «хакер-
ство» имеет совсем иное значение, чем в СМИ. Оно обозначает не взлом,
а умение сделать. Плохие хакеры вламываются в системы. Хорошие —
изобретают что-то новое быстрыми, разнообразными и интересными
способами. Предположив, что можно что-то сделать, они находят спосо-
бы реализовать идею в обход установленных ограничений и в результа-
те празднуют победу смелости и мастерства.
Взаимообогащение концепций управления в сфере программного
обеспечения и маркетинга — хороший пример хакерства в организа-
циях. И чтобы претворить его в жизнь, нужно внести дух хакерства
во все маркетинговые действия.
Книга состоит из пяти частей. Часть I дает представление о динамич-
ности цифровых технологий, в ней проводятся параллели между мар-
кетингом и разработкой программ. В части II содержится углубленный
анализ методов управления Agile и Lean применительно к маркетингу.
В части III исследуются возможности и методы внедрения инноваций
 Введение 15

в современном маркетинге. Часть IV предлагает идеи о том, как укро-


тить сложный цифровой мир и получить доступ к масштабированию ра-
бот в маркетинге. В части V речь пойдет о талантах в области управле-
ния маркетингом в современной цифровой среде.
Часть II, посвященная аgile-маркетингу, самая сложная: в ней закла-
дываются основы для понимания того, как должно строиться разумное
управление цифровым маркетингом, а также подробно рассматривает-
ся логическое обоснование гибкого управления и его ключевые методы,
особенно применительно к маркетингу.
Части III, IV и V — это общий обзор различных концепций и основ-
ных положений из области управления разработкой программного обе-
спечения, которые прекрасно адаптируются к сложностям современно-
го маркетинга. Мы подойдем к каждой из этих сложностей прагматично,
с позиции их влияния на маркетинг сегодня.
Цель книги — расширить кругозор маркетолога и руководителя от-
дела маркетинга в цифровом мире, в котором все, и особенно маркетинг,
меняется со скоростью появления нового программного обеспечения.
16 Agile-маркетинг
ОглавлениеВведение 17

Часть I.

МАРКЕТИНГ ≈ ЦИФРОВОЙ
≈ ПРОГРАММНОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
18 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение
Глава 1. Хакерство — это хорошо 19

Глава 1.
ХАКЕРСТВО —
ЭТО ХОРОШО

Большинство людей под хакерством подразумевают что-то плохое. Они


представляют себе киберпреступников, которые взламывают компью-
терные системы, чтобы украсть данные кредитных карт или испортить
сайты. Они вспоминают такие сенсационные события, как взлом сер-
веров Sony Pictures Entertainment в 2014 году, приведший к публика-
ции в интернете внутренней переписки компании. Эта новость вызвала
сильное смятение среди голливудской элиты. Кроме того, зарегистриро-
ваны взломы правительственных систем иностранными шпионами, на-
несшие немалый ущерб.
Хакеры, совершавшие все эти безобразия, нередко становились ки-
нематографическими персонажами. В «Крепком орешке 4.0», четвертом
фильме из популярной серии, Брюс Уиллис в роли полицейского Джона
Макклейна борется с хакером, который, намереваясь добиться финансо-
вого краха США, устраивает панику на фондовом рынке и нарушает ра-
боту электрической, транспортной сети и других ключевых компонен-
тов инфраструктуры страны, управляемых компьютерами.
Вероятно, сейчас вы задумались: не купили ли по ошибке пособие
по взлому компьютеров с целью разнюхать планы конкурентов или на-
рушить работу их маркетинговых систем? Ведь именно это подразуме-
вается под «хакерскими практиками»? Не беспокойтесь. Конечно же нет!
У слова «хакерство» есть и положительное значение. В кру-
гах разработчиков программного обеспечения так называется
20 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

изобретательность. Программист создает замечательный фрагмент про-


граммы, особенно в порыве вдохновения, — вот это хакерство! Инженер
придумывает новаторское решение для трудноразрешимой пробле-
мы — это хакерство. Любитель-энтузиаст, создающий самодельных ро-
ботов, электронику и другие интересные вещи, придумывает новую
конструкцию и собирает из имеющихся под рукой деталей полезное
устройство, — это тоже хакерство.
Представьте себе Марка Цукерберга, который глубокой ночью в об-
щежитии Гарвардского университета самозабвенно работает над первой
версией Facebook. Ведь Марк придумал новый способ общения: люди мо-
гут взаимодействовать через сайт, и им ничто не мешает. Это было нача-
ло золотой эпохи социальных сетей. И это тоже хакерство. Фактически
Facebook открыл новый уровень управления бизнесом.

FACEBOOK И ПУТЬ ХАКЕРА

В основе Facebook лежат принципы хакерства — его положительной сто-


роны. Такой подход позволил сайту превратиться в крупную компанию
стоимостью около 200 миллиардов долларов.
Когда в 2012 году компания решила стать публичной и выпустить
акции, Цукерберг написал открытое письмо будущим акционерам,
а в регистрационной форме, направленной в Комиссию по ценным бу-
магам и биржам США, обрисовал свое видение компании1. Хорошо из-
вестно, что на страницах 69–70 этой формы в разделе «Путь хакера» объ-
яснялась уникальная внутренняя культура компании и причины того,
почему именно она — важный источник конкурентных преимуществ.
Цукерберг возражал против негативного значения понятия «хакер-
ство», распространяемого СМИ: «Хакерство означает всего лишь бы-
строе создание чего-либо или проверку возможностей сделанного». Ему
понадобилось менее 800 слов, чтобы описать, почему хакерство нужно
считать творческой силой и почему оно появилось в культуре Facebook
и внедрено в принципы ее управления.
Глава 1. Хакерство — это хорошо 21

«Путь хакера — это такой подход к созданию программного обеспе-


чения, который включает в себя непрерывные, последовательные улуч-
шения. По мнению хакеров, все поддается улучшению, ничто не может
быть совершенным. Они должны исправить, усовершенствовать про-
дукт — и часто делают это вопреки воле людей, которые говорят, что это
невозможно, или довольны статус-кво».
Цукерберг несколько раз повторил тезис о важности последователь-
ных улучшений, быстрой отработки. «Хакеры стараются строить луч-
шие сервисы, выпуская частые релизы и обучаясь на небольших итера-
циях, вместо того чтобы постараться сделать все правильно с первого
раза».
Цукерберг новаторски изменил подход к разработке программного
обеспечения. «Вместо того чтобы несколько дней обсуждать, осуществи-
ма ли идея и как ее лучше всего воплотить в жизнь, хакеры просто со­
здадут прототип и посмотрят, работает ли он».
Он сформулировал ценности компании — стать быстрой, смелой
и открытой, — вдохновленные хакерством. Для Цукерберга быть откры-
тым означало поддерживать высокий уровень прозрачности в управле-
нии компанией, поскольку он твердо убежден: чем больше у людей ин-
формации, тем лучше их решения и тем сильнее влияние, которое они
окажут. «Мы упорно трудимся над тем, чтобы каждый в Facebook имел
доступ ко всей возможной информации, чтобы принять наиболее пра-
вильные решения и достичь высокого результата».
Цукерберг не первым сформулировал цели и идеалы хакерства. Это
течение возникло в 1960-х годах в Массачусетском технологическом ин-
ституте, за двадцать лет до рождения Марка2. Его обращение к инве-
сторам, написанное в традиционном для Уолл-стрит стиле, выделялось
тем, что представляло хакерство как основу бизнес-философии компа-
нии. Такой вот блестящий образец маркетинга — позиционирование
Facebook как перспективной новаторской компании в цифровом мире.
Но это был также управленческий манифест, заявляющий о том, что
компания намеревается вести в таком стиле весь свой бизнес, а не толь-
ко разработку программ.
Идеалистично? Возможно.
22 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

Вы должны признать невероятный успех Facebook. Появился новый


тип компаний — гигантская социальная сеть, сметающая все на сво-
ем пути, деятельность которой привела и к изменениям в обществе.
Менее чем за десятилетие скромное увлечение студента-второкурсни-
ка, которому он посвящал свободное время, превратилось в одну из наи-
более уважаемых компаний, устоявшую в борьбе с многочисленными
конкурентами на высокоинновационном рынке, где действуют множе-
ство компаний — от агрессивных стартапов до крупнейшего интернет-­
гиганта Google.

ПОЧЕМУ ЭТО ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ВАС

Ваш бизнес, скорее всего, не похож на Facebook, и словечко «хакерство»


для вас — нечто из лексикона инженеров или людей, жонглирующих
программным кодом в Кремниевой долине. Актуальна ли эта тема для
обычного бизнеса и какое отношение она имеет к маркетингу? Ответам
на эти вопросы и посвящена книга.
Во-первых, Facebook показал, что дух хакерства можно адаптировать
к общему управлению бизнесом, а не только к инновациям. Не всегда
он полезен лишь технарям.
Во-вторых, Facebook доказал, что такую философию управления
можно распространить даже на компании, в штате которых тысячи со-
трудников, разбросанных по всему миру. Она годится не только для
стартапов
И в-третьих, даже если ваша компания не ведет чисто цифровой биз-
нес, как Facebook, мы все равно живем и работаем в цифровом мире.
Маркетинг, в частности, во многом зависит от цифровых каналов связи
и способов работы с клиентами — как на потребительском, так и на ор-
ганизованном рынке. Следовательно, все, что происходит, влияет на нас
независимо от отрасли, размера и местоположения бизнеса. Словом,
у вас больше общего с Facebook, чем вы думаете.
Глава 1. Хакерство — это хорошо 23

Вначале эта мысль пугает. Однако вдумайтесь: ведь это новые воз-
можности! Цифровая среда обеспечивает бизнесу гораздо больше гиб-
кости, инновационности и масштабируемости, чем доступно в обычном
мире. Но освоение этого потенциала требует других подходов к управ-
лению, которые используют динамичность цифровой среды, а не борют-
ся с ней. К счастью, вам не придется разбираться в этом самостоятель-
но. Вы можете опереться на более чем двадцатилетний опыт успешной
управленческой практики в цифровых бизнесах и профессиях, в частно-
сти в разработке программного обеспечения, и адаптировать его к со-
временному управлению маркетингом. В этом гораздо больше сходства
с управлением разработкой ПО, чем кажется. Вы узнаете, как исполь-
зовать такие параллели в своих интересах. Книга призвана привнести
немного хакерского духа в управление и практику маркетинга. Можете
быть уверены: в цифровом мире это очень полезно.
24 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

Глава 2.
МАРКЕТИНГ — ЦИФРОВАЯ
СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Главная идея книги состоит в том, что маркетологам выгодно внедрять


методы управления, «выкованные» цифровым ремеслом разработчиков
ПО, потому что маркетинг сегодня тоже стал цифровым.
Вероятно, вас удивляет это утверждение. Конечно, некоторые на-
правления маркетинга чисто цифровые: сайты, имейл-рассылки, рекла-
ма в интернете, SEO-оптимизация, социальные медиа. За последнее де-
сятилетие мы стали относить все это к цифровому маркетингу. Однако
в маркетинге остается еще много направлений нецифрового характера.
Это реклама на телевидении и радио, в печатных изданиях, наружная
реклама. Выставочные мероприятия. Маркетинговые акции в магази-
нах. Связи с общественностью. Бренд-менеджмент. Управление канала-
ми продаж. Маркетинговые исследования. Ценообразование. Как можно
считать маркетинг цифровым, если так много его важных компонентов
по-прежнему работают вне цифрового мира?

МАРКЕТИНГ В ЦИФРОВОМ МИРЕ

Когда Клайва Сиркина назначили директором по маркетингу компании


Kimberly-Clark, выпускающей продукты таких серьезных брендов, как бу-
мажные салфетки Kleenex, памперсы Huggies и бумажные полотенца Scott,
Глава 2. Маркетинг — цифровая сфера деятельности 25

он заявил, что больше не верит в цифровой маркетинг, зато верит в марке-


тинг в цифровом мире1. Это было простое, но дальновидное наблюдение.
В большинстве организаций цифровой маркетинг развивался изоли-
рованно от остальных подразделений. Обычно это обосновывалось двумя
причинами. Во-первых, основная часть компаний не полагалась на цифро-
вые каналы коммуникации как главное средство связи с потенциальными
клиентами. Конечно, у них был сайт, имейл-рассылка и, возможно, интер-
нет-реклама, но не как основа бизнеса. А во-вторых, для цифрового мар-
кетинга требуются другие умения, поэтому компании привлекают к нему
людей с подходящими способностями; в таких подразделениях часто фор-
мируется субкультура, отличная от культуры других маркетинговых ко-
манд. Цифровой маркетинг редко удавалось удачно объединить с дру-
гими маркетинговыми программами. На него, как правило, выделялся
небольшой бюджет, и он слабо влиял на общую маркетинговую политику.
Но мир изменился. Расплодились смартфоны и планшеты с момен-
тальным высокоскоростным подключением к интернету в любой точ-
ке земного шара. Поисковые системы, такие как Google, стали вос-
приниматься как источники ответов практически на любой вопрос.
Социальные сети и сотни специализированных сайтов — Facebook,
LinkedIn, YouTube, Twitter, Yelp, TripAdvisor, Angie’s List, Glassdoor — дали
толчок всему миру к обмену информацией. Все виды приложений, ми-
ни-приложения, которые мы скачиваем на мобильные устройства, ста-
новятся частью нашей жизни. Мы постоянно подключены к облаку.
Примерно в 2012 году наступил переломный момент. Цифровые ка-
налы и точки взаимодействия стали влиять на решения людей о покуп-
ке продуктов и услуг на каждом этапе их жизненного цикла. Такие циф-
ровые взаимодействия перестали быть привязанными к определенным
ситуациям (надо было подойти к компьютеру, чтобы посмотреть, что
там в интернете). Они вплелись в повседневную жизнь, реальный и циф-
ровой мир смешались, как горячая и холодная вода в кране.
Цифровизация все сильнее влияла на реальность.
Заявление Сиркина оказалось прозрением. Когда покупатели на-
чали рассматривать цифровой канал не как изолированный, а как уни-
версальный источник информации, а также способ заказать услуги или
26 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

свериться с общественным мнением при принятии решения о покупке,


бренды, которые продолжали недооценивать цифровой маркетинг, под-
вергли свое будущее риску.
Теперь мы все маркетологи в цифровом мире.

ПОЧЕМУ МАРКЕТИНГ СТАЛ ЦИФРОВЫМ

В условиях цифрового мира маркетинг стал цифровым — и не только


в тех видах деятельности, которые и раньше были таковыми. Сегодня
цифровизация затронула практически все направления маркетинга.
Во-первых, доля маркетинговых активностей в цифровых кана-
лах коммуникации в общих расходах на маркетинг продолжает увели-
чиваться. Международная медиакомпания Carat оценила ежегодный
рост расходов на цифровую рекламу двузначным числом. Это проис-
ходит в основном за счет рекламы в мобильных устройствах и онлай-
новых видеороликов2. Компания Forrester Research прогнозирует, что
расходы на интернет-маркетинг скоро превысят затраты на телевизион-
ную рекламу в США3. По данным исследования компании Econsultancy,
в прошлом году 77 процентов поставщиков на рынке увеличили бюд-
жет на цифровой маркетинг4. Очевидно, что чем больше мы вкладываем
в цифровые каналы коммуникации, тем увереннее можем назвать мар-
кетинг цифровой областью деятельности.
Во-вторых, маркетинговые точки взаимодействия в реальном
мире все чаще подключены к цифровому миру. QR-коды, или двумер-
ные штрихкоды (одно из первых изобретений для интеграции онлайн-
и офлайн-маркетинга), соединили печатные материалы с сайтами.
Bluetooth-маячки, установленные в магазинах и местах массовых меро-
приятий, дали возможность показывать рекламные предложения ока-
завшимся рядом людям на их мобильных устройствах. В цифровом мире
получили распространение электронные метки, прикрепляемые к това-
рам и использующие радиочастотные идентификаторы (radio-frequency
identification, RFID) и технологию ближней бесконтактной связи (near
Глава 2. Маркетинг — цифровая сфера деятельности 27

field communication, NFC). Такие метки сделали товары видимыми для


электронного управления каналами распределения, бесконтактных ре-
кламных предложений торговых точек и позволяют поддерживать ком-
муникацию с клиентом после совершения продажи. Мобильные при-
ложения, создаваемые авиакомпаниями, гостиницами и магазинами,
опираются на данные глобальной системы позиционирования (GPS),
чтобы показать клиенту специальные предложения и предоставить дру-
гие выгоды. Гаджеты, использующие Wi-Fi, создали новый способ мар-
кетингового взаимодействия, внедрившийся в жизнь людей. Хороший
пример — Amazon Dash Button*. Это кнопка, на которую покупатель мо-
жет нажать, чтобы мгновенно заказать нужные товары, например сти-
ральный порошок Tide. Для этого достаточно нажать на кнопку на своей
стиральной машине. Вот так обычные каналы продаж попадают в циф-
ровое измерение, с помощью которого ими можно управлять.
В-третьих, цифровая трансформация бизнеса (в случае, когда пред-
ложения и операции нецифрового вида деятельности переделываются
ради использования преимуществ цифровых технологий) теперь затра-
гивает практически все отрасли. Некоторые интересные примеры этого
явления — наложение цифровых «слоев», которые завоевывали крупные
рынки, поверх материального мира. Так, компания Uber вызвала по-
трясение на рынке такси. С помощью мобильных приложений, данных
о местоположении, цифровых платежей и организации взаимодействия
водителей и пассажиров она фактически создала новую транспортную
сеть. (Обычные таксисты стараются отвоевать свою территорию, вне-
дряя собственные мобильные приложения.) Но есть и более простые
способы узнать подробную информацию о компании и ее предложе-
ниях, — совершить сделку или решить проблемы в службе поддержки
на сайте или через мобильное приложение. Эти цифровые бизнес-ин-
струменты, правда, выходят за рамки маркетинга. Однако в его зоне от-
ветственности понимание, претворение в жизнь и продвижение новой
волны цифрового взаимодействия с клиентами.

* Amazon Dash Button — «умная» кнопка, предназначенная для того, чтобы одним касани-
ем заказать нужный товар, на который она настроена в специальном мобильном прило-
жении-компаньоне; с ним кнопка связывается по домашней сети Wi-Fi. Прим. перев.
28 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

В-четвертых, ввиду существования поисковых систем и социальных


сетей даже те компании, продукты которых совсем не связаны с цифро-
вым миром, зависят от того, как они представлены в интернете. И речь
не только о том, что опубликовано в сети официально. Гораздо важнее
то, что говорят о них клиенты, партнеры, сотрудники и лидеры мнений
в своих блогах, отзывах и социальных сетях. Мнение о вашем бизне-
се может быть донесено до других мгновенно, распространиться, слов-
но вирус, и навсегда остаться в результатах поиска Google. На все, что
вы делаете сегодня для маркетинга, накладываются эффекты цифро-
вой обратной связи. Можно потратить месяцы на великолепную телеви-
зионную рекламу, за которую интернет-аудитория в социальных сетях
либо расхвалит, либо раскритикует вас всего за несколько минут, что
отразится на потенциальных покупателях гораздо сильнее, чем приоб-
ретенное вами рекламное время. Маркетинг должен следить за мнения-
ми, которыми обмениваются в цифровой среде, и эффективно на них
реагировать.
И в-пятых, как видно на рис. 2.1, в управлении своей деятельностью
современный маркетинг опирается на огромную цифровую инфра-
структуру. Маркетологи завалены программными приложениями. Эти
инструменты, начиная с Excel и Photoshop, развивались в течение дол-
гого времени. Сейчас мы используем специализированное ПО для ана-
литики, управления рекламными кампаниями, контентом, цифровыми
активами, программируемой рекламой, взаимоотношениями с клиен-
тами, ресурсами и прочим. Маркетинг стал цифровым видом деятель-
ности во многом потому, что мы уделяем много времени работе с циф-
ровыми инструментами. На нас влияет и развитие самих инструментов,
в частности короткие циклы обновления, обычные как для программ-
ного обеспечения, так и для других сервисных продуктов. И самое важ-
ное, у этих инструментов есть потенциал обеспечить цифровые рыча-
ги — увеличение скорости, масштабов, адаптивности, взаимодействия
и точности — во многих операционных отделах. Я использовал слово
«потенциал», поскольку для эффекта цифрового рычага необходимо пе-
реосмыслить способ действий, ведь применение новых возможностей
действительно может принести пользу.
Глава 2. Маркетинг — цифровая сфера деятельности

РИС. 2.1. КАРТА МАРКЕТИНГОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ


29

П р и м еч а н и е. SEO (search engine optimization) — поисковая оптимизация; VoC (voice of the customer) — голос клиента; BI (business intelligence) — бизнес-
аналитика; CI (commercial intelligence) — сбор коммерческой информации; ESB (enterprise service bus) — сервисная шина предприятия; API (application
programming interface) — программный интерфейс приложений; CRM (customer relationship management) — система управления взаимоотношениями
с клиентами; IaaS (infrastructure as a service) — «инфраструктура как услуга»; PaaS (platform as a service) — «платформа как услуга».
30 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

Глава 3.
ЧТО ЖЕ ТАКОЕ ЦИФРОВАЯ
ДИНАМИКА?

Итак, мы увидели, что маркетинг стал цифровым видом деятельности,


и поговорили о том, как на него влияет цифровая динамика. Но что та-
кое цифровая динамика?
Цифровой мир ведет себя совсем не так, как физический, в силу
пяти особенностей: скорости, адаптивности, сопредельности, масшта-
ба и точности. Цифровая динамика — это эффекты, создаваемые эти-
ми силами, и бóльшая часть цифровых преимуществ обеспечивается
тем, что они делают возможным. Однако эти силы трудно обуздать ме-
тодами управления доцифрового мира. Это все равно что пытаться ве-
сти самолет, прочитав учебник по вождению автомобиля. И то и другое
транспорт, но приходится иметь дело с другими рычагами и датчиками,
и движение происходит в иной физической среде, по другим законам.
Цифровая деятельность, которая осуществляется по правилам неци­
фрового управления, накладывает искусственные ограничения на ра-
боту и ведет к организационному разладу. Мы же хотим применять ме-
тоды управления, которые усиливают эффекты цифровой динамики,
а не борются с ними.
Итак, давайте рассмотрим каждую из пяти цифровых характери-
стик, изображенных на рис. 3.1, чтобы убедиться, что мы правильно по-
нимаем их сущность и значение. Это поможет оценить как существую-
щие управленческие подходы, так и предназначенные для новой среды
и созданные с учетом цифровой динамики.
Глава 3. Что же такое цифровая динамика? 31

Цифровая динамика

Скорость

Адаптивность

Сопредельность

Масштаб

Точность

РИС. 3.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦИФРОВОЙ ДИНАМИКИ

СКОРОСТЬ

Скорость — наиважнейший фактор в цифровом мире. Коммуникация


сегодня происходит быстрее, чем в прежние времена. Можно в лю-
бое время мгновенно, и почти бесплатно, устроить видеоконференцию
с людьми на другом конце света. В социальных сетях все — от потрясаю-
щих новостей до глупых мемов — может захватить внимание миллион-
ной аудитории в считаные минуты. В большинстве компаний сказанное
слово тут же распространится среди персонала — в отзывах, коммен-
тариях и популярных постах. Маркетологи имеют возможность немед-
ленно разослать по электронной почте любое заявление, отправив его
во вселенную, или хотя бы всем, чей электронный адрес у них есть.
Скорость — огромная сила, но ее легко использовать во вред («пожалуй-
ста, прекратите слать мне спам!»).
Сегодня мы можем получить доступ к информации быстрее, чем
раньше. Поисковик Google убедил всех, что в интернете найдется почти
32 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

все и именно тогда, когда вам нужно. Такая возможность появилась с ро-
стом вычислительной мощности компьютеров, и по мере ее увеличения
устройства выдают ответы на все более сложные вопросы и быстрее ре-
шают усложнившиеся задачи.
Все эти феномены питают современную культуру. Мы ожидаем, что,
зайдя на сайт страховой компании, по первому требованию узнаем ак-
туальные цены и быстро заполним заявку. И чем короче форма заявки,
тем лучше, потому что мы хотим все делать быстрее. Согласитесь, это
совсем не то же самое, что запланировать встречу со страховым агентом
на следующую неделю.
Вероятно, больше всего в цифровом мире нас пугает скорость изме-
нений. Рынки, мнения, конкуренция, ожидания, возможности — все
развивается невероятно быстрыми темпами. Отчасти это происходит
из-за быстроты коммуникаций и доступа к информации, отчасти благо-
даря сверхскоростному развитию технологий. Далее мы подробнее рас-
смотрим этот вопрос, поскольку от этого зависит, правильно ли мы бу-
дем представлять себе управление инновациями.
Впрочем, ускорение темпа в бизнесе и жизни, обеспечиваемое циф-
ровой скоростью, не всегда полезно. Перед нами встает вопрос: как
управлять в цифровом мире? Это двойственная проблема, а значит,
и наша задача тоже двойственная: с одной стороны, мы хотим решать
задачи быстрее, поскольку увеличение темпа приносит пользу; с дру-
гой — хотим противостоять необдуманным, инстинктивным реакциям
или чрезмерной активности в разрабатываемой нами стратегии.

АДАПТИВНОСТЬ

Гибкость, или адаптивность, — почти волшебное качество цифрового


мира. Например, вы мгновенно, с легкостью можете в любой момент из-
менить контент на своем сайте. Наверняка многими это воспринимает-
ся как должное — обновление сайта кажется обычным делом, — но в фи-
зическом мире нет ничего, что удалось бы изменить так же запросто.
Глава 3. Что же такое цифровая динамика? 33

Представляете, сколько понадобится времени, чтобы переустроить ма-


газин, заново напечатать брошюры, поменять информацию на реклам-
ных щитах (нецифровых) или переоформить стенд на выставке?
На практике простота управления сайтом зависит от программно-
го обеспечения, правил и процессов компании и владения навыками.
Любые затраты на внесение изменений на сайте зависят от человеческо-
го и организационного факторов, тогда как расходы на распространение
этих изменений по сети близки к нулю. И снова встает вопрос: как осла-
бить влияние чрезмерных организационных ограничений ради макси-
мально полного применения цифровой гибкости?
Цифровые технологии еще гибче, поскольку нет необходимости
вручную разрабатывать и внедрять каждое изменение. Кроме того, это
делается без участия человека. Программное обеспечение само изменя-
ет сайт: алгоритмы персонализации автоматически адаптируют кон-
тент для различных посетителей в зависимости от их предпочтений —
явных или предсказанных этими алгоритмами. А/B-тестирование
программного обеспечения позволяет показывать разные версии кон-
тента, чтобы выявить наиболее эффективный с точки зрения воздей-
ствия на поведение людей. Благодаря адаптивному дизайну варьируется
отображение контента для разных устройств, используемых потребите-
лями, — от маленьких экранов смартфонов до больших настольных мо-
ниторов. Могут существовать сотни, тысячи, даже миллионы вариаций
сайта без необходимости явно определять каждую из них.
Как ни странно, научиться управлять в новых условиях — непростая
задача. Мы привыкли к тому, что в нашем мире одна объективная ре-
альность. Если мы с вами одновременно зайдем в один магазин, то уви-
дим одинаковые спецпредложения. Но в цифровом мире адаптивность
означает, что каждому посетителю сайта, и даже любому из сотрудни-
ков компании, может предоставляться разная информация.
Приведенные примеры относятся к сайтам, но адаптивность свой-
ственна (и может быть обеспечена) всему, что является цифровым
или имеет цифровую поддержку: мобильным приложениям, онлайн-­
рекламе и даже скриптам звонков, которые появляются на экране мони-
тора сотрудника службы поддержки клиентов.
34 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

СОПРЕДЕЛЬНОСТЬ

В цифровом мире, где все подключены к интернету, понятие расстояния


кажется несколько странным. Вы можете перейти от одного сайта к дру-
гому, нажав на ссылку или набрав новый адрес в браузере. Компании,
владеющие сайтами, могут находиться на противоположных концах зем-
ли. Цифровое расстояние — это количество электронных шагов, которые
нужно сделать (клики, поисковые запросы, просьбы порекомендовать,
размещенные в социальных сетях), пока вы не найдете то, что хотите.
Эта особенность существенно влияет на характер конкуренции.
Посетители могут переместиться на сайт конкурента в одно мгнове-
ние. Они рассматривают продукт в обычном магазине, а потом дела-
ют заказ у более дешевого поставщика — нередко с помощью мобиль-
ного телефона. Конкуренты могут купить рекламу, которая появляется
при поиске по ключевым словам, относящимся к чужому бизнесу. Они
включаются в обсуждение вашей компании в социальных сетях. Любой
задиристый стартап не против использовать эту тактику, чтобы обойти
конкурентов, многократно превосходящих его по размеру. Цифровая со-
предельность обеспечила появление целого направления — диверсион-
ного маркетинга.
Сопредельность устраняет информационную асимметрию, кото-
рой пользовались продавцы для заманивания покупателей. В прежние
времена, чтобы получить ответы на вопросы, люди вынуждены были
полагаться на продавцов или специалистов по продажам. Особенно ча-
сто необходимость в этом возникала при заключении сложных сделок,
например при принятии решения о том, у какой компании покупать.
Сейчас пользователи находят ответы в интернете: там можно проа-
нализировать детали предложений, сравнить альтернативы, выяс-
нить, что говорят о компании и ее продукте другие клиенты, и иссле-
довать практически неограниченный объем информации о покупке.
Покупатели все еще используют контент, создаваемый маркетолога-
ми, и взаимодействуют с продавцами, но не полагаются на них в такой
степени, как раньше. Сопредельность цифрового мира дает им огром-
ное количество знаний о рынке.
Глава 3. Что же такое цифровая динамика? 35

Цифровая сопредельность используется также внутри организации.


Сегодня можно предоставлять командам больше дополнительной инфор-
мации, услуг и соратников, чем раньше. Интранет, Wiki, корпоративные
социальные сети, электронные панели мониторинга, другие общие при-
ложения и базы данных позволяют сотрудникам выходить за пределы
своего подразделения и эффективнее использовать коллективные знания
компании. Технически это несложно. Сложность состоит в том, как имен-
но изменять процессы, внутренние правила и модели поведения, чтобы
поощрять эти перемены, то есть развивать корпоративную культуру, ко-
торая способствует большей открытости и сотрудничеству.
Сопредельность рождает прозрачность, преобразующую силу
и на рынках, и в организациях. Поэтому методы управления менее про-
зрачной доцифровой эры выходят в отставку. Фактически их уход стано-
вится главным фактором повышения гибкости маркетинга.

МАСШТАБ

Цифровой мир масштабируется совсем иначе, чем физический. То, что


написано на вашем сайте, могут прочитать 10 человек или 10 милли-
онов человек, а разница в расходах компании окажется небольшой.
Возможно, потребуется дополнительная пропускная способность кана-
ла и мощность, но по сравнению с физическими носителями, например
стоимостью печати и доставки дополнительных каталогов, рост цифро-
вых издержек невелик. Самое трудное — разработать контент, с кото-
рым захотели бы взаимодействовать 10 миллионов человек.
В более широком смысле информация о компании — не только публи-
куемая ею, но и та, которой делятся другие, — может активно распростра-
няться через поисковые системы и социальные сети. Благодаря таким
свойствам, как скорость и сопредельность, наиболее интересные матери-
алы, получая вирусное распространение, расходятся среди очень широко-
го круга людей. Интернет активно обрабатывает такие быстрые измене-
ния интересов, распространяя копии и обсуждения на множестве сайтов.
36 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

(Сайт или услуга считаются интернет-масштабируемыми, если они в со-


стоянии выдержать резкое увеличение количества обращений.)
Недостаток распределенной масштабируемости информации кроет-
ся в ее неподконтрольности. Как только что-то распространяется в сети,
его невозможно стереть из коллективной памяти интернета, просто на-
жав кнопку «удалить».
Количество данных, сохраняемых в цифровом виде, увеличивается
темпами, не имеющими аналогов в физическом мире. Мы можем хра-
нить все больше и больше цифровых активов и сведений, притом что
расходы на хранение быстро уменьшаются. С каждым годом объем ин-
формации растет, собирается все больше данных, которые мы храним
все дольше. Жизненный цикл цифровых объектов асимптотически при-
ближается к вечности. В этом движущая сила больших данных, но и про-
клятие информационной перегрузки.
Вычислительная мощность — еще один вид цифрового масштаби-
рования. Компьютерные алгоритмы все чаще заменяют людей, обычно
выполняя задачи на много порядков быстрее и дешевле. Например, при
замене ручного подсчета эффективности менеджеров автоматизирован-
ной прогнозной аналитикой оценка становится более всеобъемлющей,
быстрой и учитывает больше переменных. Программное обеспечение
перелопачивает данные в таких огромных масштабах, которые выхо-
дят за пределы возможностей нашего мозга. Поэтому, очевидно, одной
из социальных проблем XXI века станет преодоление последствий того,
что машины будут выполнять работу, которая раньше считалась доступ-
ной только людям.
Разумеется, у цифровой масштабируемости есть ограничения.
Обычно такие узкие места появляются на пересечении реального и циф-
рового миров. Люди способны воспринять ограниченное количество
информации за день. Поэтому можно наложить ограничения на цифро-
вой процесс, вставив шаги, требующие введения человеком каких-ли-
бо данных или подтверждения действий. В одних случаях такое вмеша-
тельство разумно, в других же неоправданно замедляет работу. Найти
баланс между распространением автоматизации и принятием решений
по усмотрению человека — вот новая проблема управления.
Глава 3. Что же такое цифровая динамика? 37

ТОЧНОСТЬ

И наконец, при количественной оценке объектов и действий цифро-


вые методы невероятно точны. Очень легко посчитать то, что происхо-
дит в цифровой среде: клики, показы, посещения, минуты, проведен-
ные на сайте, загрузки, установки приложений, транзакции и прочее.
Благодаря масштабируемости можно автоматически записывать прак-
тически все, что происходит, и исходя из этих данных выполнять любые
расчеты. Они заслуживают безусловного доверия1.
Такая точность объясняет, почему цифровой маркетинг превозно-
сится как точно измеряемый. Мы можем отслеживать, как потенциаль-
ные и существующие клиенты переходят между разными цифровыми
точками контакта с нами, и использовать эту информацию для того, что-
бы определить, что работает в наших маркетинговых программах, а что
нет. А для количественного улучшения этих взаимодействий мы можем
проводить эксперименты и А/B-тестирования. Кроме того, полезно ис-
пользовать данные о людях, собранные таким образом. На их основа-
нии можно персонализировать предложения для пользователей и спо-
собы взаимодействия с ними. Все это становится доступным благодаря
цифровой адаптируемости.
Конечно, это нечто большее, чем просто цифровой маркетинг.
Теперь мы получили доступ к огромному количеству данных во всех
аспектах бизнеса и можем применять их для объяснения своих реше-
ний. Управление на основе данных переросло в мощное движение по ох-
вату и применению большего количества аналитических методов в ли-
дерстве, противодействующее предубеждениям и предположениям,
основанным на интуиции.
В действиях на основе данных есть определенные преимущества,
но стоит также проявлять осторожность. Большое количество инфор-
мации еще не означает, что мы обладаем всей информацией, имеющей
отношение к конкретному решению. Расчет истинной атрибуции и воз-
врат инвестиций в маркетинг по-прежнему представляет собой слож-
ную проблему из-за отсутствия данных о том, что влияет на перспек-
тивы (кроме точек контакта, которые мы или те, кто готов делиться
38 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

данными, имеем возможность изучать). Важно отметить, что мы не зна-


ем, что происходит в головах людей, — по крайней мере сейчас. Поэтому
непонятно, насколько весомыми они считают различные факторы и как
объединяют их в окончательном решении.
При принятии многих решений, основанных на данных, по-преж-
нему приходится руководствоваться собственными суждениями, в том
числе и относительно того, какую информацию использовать и как
ее интерпретировать. Поскольку данных много, легко найдутся те, кто
поддержит почти любой аргумент. (Управляемость данных не означает,
что вам позволено рыться в них до тех пор, пока не найдете те, которые
говорят в пользу вашего мнения.) При этом надо учитывать предвзятое
отношение к способу получения информации и другим факторам, влия-
ющим на ее качество. Скорее всего, на нас возложена обязанность зада-
вать правильные вопросы. Ведь в итоге можно получить ответы, которые
хоть и в высшей степени точны, но ведут в неверном направлении. Как
и в случае с другими цифровыми характеристиками, изобилие количе-
ственных данных влияет на методы управления маркетингом в цифро-
вом мире.
Это и есть невероятная и удивительная цифровая динамика.
Глава 4. Современный маркетинг тесно связан с программным обеспечением 39

Глава 4.
СОВРЕМЕННЫЙ
МАРКЕТИНГ ТЕСНО
СВЯЗАН С ПРОГРАММНЫМ
ОБЕСПЕЧЕНИЕМ

Очевидно, что все цифровые действия управляются программным


обеспечением. Программы определяют и выполняют буквально все
в цифровом мире. ПО — это больше чем просто приложения, установ-
ленные на компьютерах и смартфонах. Каждый сайт и онлайн-сер-
вис, от Amazon.com до Yahoo!, — это программа, а точнее, набор про-
грамм, работающих вместе. Любое цифровое устройство управляется
программой, которая определяет, что оно делает. В списке устройств
многие обычно не воспринимаются как цифровые — взять хотя бы ав-
томобили. В систему управления Volt, ранней модели электромобиля
«Шевроле», как сообщается, было встроено более 10 миллионов строк
кода1.
Люди много говорят о взрывном росте данных в цифровом мире.
Следует признать, что их действительно безумно много. Данные те-
перь измеряют в йоттабайтах — это единица информации, равная одно-
му квадриллиону (то есть 1000 триллионов) гигабайт. Но сами по себе
данные инертны, они просто лежат в месте хранения, в отличие от про-
граммного обеспечения, которое их генерирует и обрабатывает, чтобы
создать что-то полезное.
40 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

Взрывное развитие программного обеспечения поражает. Было под-


считано, что разработчиками ПО написано больше триллиона строк
кода2. Если учесть и все его копии, поскольку программы устанавлива-
ются на миллиарды разных устройств, становится ясно: программное
обеспечение заполоняет наш мир. Мы говорим, что живем в цифровом
мире. И это то же самое, что сказать: мы живем в мире программного
обеспечения.

ПО — ПОСРЕДНИК В СОВРЕМЕННОМ


МАРКЕТИНГЕ

Цифровой маркетинг обычно считается разновидностью прямого марке-


тинга. Слово «прямой» подразумевает, что взаимодействие между мар-
кетологами и аудиторией происходит без явных посредников за секун-
ды. Мы контролируем то, что отправляем, и между нами никто не стоит.
Или так нам кажется.
В действительности, как видно на рис. 4.1, у динамики цифрового
маркетинга больше сходства с маркетинговым каналом, чем можно по-
думать. Цифровой путь от маркетологов к аудитории — это не физи-
ческий канал, состоящий из дистрибьюторов и розничных торговцев,
а цифровой канал программного обеспечения. Хотя маркетинг прохо-
дит через него мгновенно, он при этом преодолевает несколько неза-
висимых слоев — набор программ, каждая из которых влияет на взаи-
модействие. И мы пока не владеем контролем над цифровым каналом
в желаемой мере.
Для начала перечислим все программы, применяемые для созда-
ния и управления цифровыми рекламными кампаниями: творческие
инструменты дизайнера, веб-системы управления контентом, марке-
тинговые платформы автоматизации, программные решения для рас-
пространения рекламы, системы управления взаимоотношениями
с клиентами, базы данных и другие. Как отмечалось в главе 2, у нас есть
Глава 4. Современный маркетинг тесно связан с программным обеспечением 41

множество программного обеспечения для решения практически всех


задач современного маркетинга.

Маркетолог Маркетолог

Автоматизация маркетинга,
Реальный цифровой канал

Маркетинговое
CRM, управление
ПО
веб-опытом и пр.
Воспринимаемый
цифровой канал

Веб-службы Google, LinkedIn,


(социальные сети) Facebook, Twitter

Клиентское Смартфоны, планшеты,


ПО браузеры, блокировщики
рекламы и пр.

Клиент Клиент

РИС. 4.1. ЦИФРОВОЙ МАРКЕТИНГ: КАНАЛ С ПРОГРАММНЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ В КАЧЕСТВЕ ПОСРЕДНИКА

П р и м еч а н и е. CRM (customer relationship management) — система управления взаимоотношениями


с клиентами.

Важно понимать, что программное обеспечение, выбираемое нами


или другими сотрудниками компании, существенно влияет на марке-
тинг. В мире цифровых технологий ПО — это наши глаза и уши, кото-
рые наблюдают за тем, что делает аудитория. Например, рассмотрим
такую простую вещь, как веб-аналитика. На ваши впечатления об ак-
тивности посетителей сайта влияют те способы отслеживания и объ-
единения и визуализации данных, а также возможности настройки
отчетов, которые выбирают веб-аналитические программы. Все это
отразится на решениях, которые будут приняты на основе этой ин-
формации. ПО — это еще и наши руки. Мы прикасаемся ими к ауди-
тории через цифровой канал. Поэтому особенности программного
42 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

обеспечения, то есть его возможности, пользовательский интерфейс,


будут формировать информацию, доставляемую через этот канал.
Даже при усилении контроля над тем, какое программное обеспечение
мы используем и что делаем с его помощью, этот слой цифрового кана-
ла все еще не вполне подчиняется нам. Выбор поставщиков техноло-
гий, разработчиков ПО, которые, как правило, продолжают его обнов-
лять, тоже косвенно влияет на нашу маркетинговую стратегию. Не все
их решения нам понятны, потому что некоторые технические дета-
ли скрыты очень глубоко. Поэтому важно понимать, что в любое вре-
мя мы можем столкнуться с их непредвиденным воздействием на этот
слой цифровых каналов. И нужно быть готовыми выявлять проблемы
и реагировать на них.
Следующий слой ПО цифрового канала состоит из независи-
мых интернет-сервисов. Это преимущественно социальные сети, ко-
торые обеспечивают наше взаимодействие с аудиторией, — Google,
Facebook, LinkedIn, Twitter и другие. Иногда можно обойти этот слой,
если клиент напрямую сотрудничает с нами через наши каналы связи,
например сайты. Но часто приходится опираться на взаимодействие
с потребителями через независимые или платные сайты СМИ и услуг,
чтобы привести людей на свой сайт. Мы должны либо получить пра-
во присутствовать в этих сервисах (если они или их пользователи счи-
тают нас достойными), либо платить за эту привилегию. Например,
у Google можно попасть на вершину рейтинга в результатах поиска
по ключевому слову, создав популярный контент или заплатив день-
ги. Оба способа привлекут людей на ваш сайт. Но если ссылка поче-
му-либо отсутствует в результатах поиска, то те, кто ищет продукты
по такому ключевому слову, никогда вас не найдут. Иными словами,
нам нужно выложить свой товар на тех цифровых полках, где люди
ищут подобные вещи. Этот слой цифрового канала обладает огромной
силой.
Все подобные интернет-сервисы — это программы. С технической
точки зрения это совокупность множества взаимосвязанных программ,
выполняющих общую задачу. Следовательно, они рождают странные
цифровые движущие силы: скорость, масштаб, сопредельность, которые
Глава 4. Современный маркетинг тесно связан с программным обеспечением 43

мы обсуждали в предыдущей главе. В частности, они способны очень


быстро меняться. Facebook заявила, что создает обновленные версии
своего ПО два раза в день3. А Amazon.com выпускает новый программ-
ный код в рабочую среду каждые 11,6 секунды4.
Поскольку программы диктуют правила взаимодействия с аудито-
рией, любое обновление способно повлиять на ваш бизнес. Если Google
меняет алгоритм поиска и у вашего сайта неожиданно падает рей-
тинг, ваш бизнес оказывается под угрозой. Недавно компания Google
внесла изменения в продвижение сайтов для мобильных устройств.
Алгоритм прозвали Мобильгеддоном, по аналогии с Армагеддоном,
поскольку некоторые сайты недостаточно быстро внедрили адапти-
рованные версии, хотя многие пытались. Большинство изменений,
волнами прокатившиеся по интернет-сервисам, не были широко раз-
рекламированы. Поэтому, как и в случае с внутренним маркетинго-
вым ПО, компании должны быть бдительными, чтобы вовремя реа-
гировать на изменение поведения данного слоя веб-сервисов нашего
канала.
Последний слой цифрового канала состоит из программ, которые
используют существующие и потенциальные клиенты. Это браузеры,
смартфоны, приложения, включенные фильтры рекламы и спам-филь-
тры электронной почты, которые они выбирают. Большинство, ве-
роятно, не особо задумываются о таких вещах, как ПО, считая его
частью повседневности современной жизни. Тем не менее это про-
граммы, и в зависимости от своего устройства и настроек они форми-
руют и фильтруют способы виртуального взаимодействия с аудито-
рией. Маркетологам приходится подчиняться их правилам. Подобно
всем другим слоям цифрового канала, этот тоже может неожиданно из-
мениться, что заставит нас реагировать или рисковать потерей связи
с клиентами.
Когда вы отступаете, чтобы полюбоваться всей цепочкой програм­
много обеспечения, управляющего каждым слоем цифрового маркетин-
гового канала, перед вами предстает страшная и захватывающая карти-
на того, насколько в своих цифровых взаимоотношениях с аудиторией
маркетинг зависит от ПО.
44 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

МАРКЕТИНГ — ЭТО НАУКА, КОТОРУЮ


ДВИГАЕТ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Маркетологи должны понимать не только каналы, от которых зависит


возможность завладеть вниманием клиентов, но и цифровой поток, дви-
жимый программным обеспечением. Это не значит, что каждый марке-
толог должен стать инженером-программистом — хотя такие специали-
сты все более востребованы в маркетинговых командах. Тем не менее
они должны знать, как эффективно использовать канал, приводимый
в движение программным обеспечением. Что можно сделать? Что со-
ответствует стратегии компании и как ее изменить, чтобы она соот-
ветствовала условиям среды? Как реализовать стратегию в среде, ис-
пользующей ПО? И главное, как адаптировать управление маркетингом
в мире, где доминирует цифровая динамика, в целях полного использо-
вания его потенциала?
Мы почти готовы ответить на этот вопрос. Но прежде стоит обра-
тить внимание на еще один фрагмент головоломки. Сейчас маркетинг
не только использует ПО как канал для установления связи с клиентами,
но и сам создает программное обеспечение.
Глава 5. Теперь маркетологи создают ПО 45

Глава 5.
ТЕПЕРЬ МАРКЕТОЛОГИ
СОЗДАЮТ ПО

Оказывается, современные маркетинговые команды не только исполь-


зуют, но и создают программное обеспечение. И на самом деле доволь-
но много.
Что такое программное обеспечение? Программа — это набор ин-
струкций, указывающих компьютерам и другим цифровым устрой-
ствам, что делать. Вы можете запустить ее вручную, например путем
нажатия значка на смартфоне, открывающего приложение электронной
почты. Некоторые программы запускаются автоматически через опре-
деленные интервалы времени или от каких-то событий, скажем, когда
потенциальный клиент заходит на сайт.
ПО взаимодействует с другими программами. Термин API (application
programming interface), который означает «программный интерфейс при-
ложения», маркетологи слышат все чаще. Он описывает способы взаимо-
действия одной программы с другими. Если программой можно управ-
лять через ее API, он считается открытым, а если нет, то закрытым.
Как вы уже догадались, при большом количестве программ, использу-
емых в цифровом маркетинговом канале, который мы рассматривали
в предыдущей главе, открытые API становятся все важнее для организа-
ции их совместной работы.
Большинство программ работают в одном из слоев. Чтобы по-
нять, как это происходит, представьте себе большой слоеный торт.
Слои, расположенные выше, используют нижние в качестве сервисов,
46 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

помогающих им выполнять задачи высокого уровня. Сверху торт по-


крыт слоем глазури, и это, конечно, самая вкусная его часть. То же са-
мое в программном обеспечении: верхний слой — это высший уровень
команд, отдаваемых системе.
Как ни обидно, но так и есть: в современной цифровой среде мар-
кетологи часто программируют верхний слой. Просто они не всегда
об этом знают.

ПРОГРАММНЫЕ ПРОЕКТЫ,
УПРАВЛЯЕМЫЕ МАРКЕТИНГОМ

Стоит признать, что сейчас маркетинг руководит целым рядом проек-


тов, которые по сути являются разработкой ПО.
Наиболее распространенный пример — сайты. Долгое время мар-
кетологи считали, что отвечают только за дизайн сайта компании —
внешний вид страниц и их содержание (текст, фотографии и иллю-
страции). Но сегодня сайты стали намного сложнее. Они включают
в себя функциональные возможности, позволяющие покупателям раз-
мещать заказы, отправлять запросы в службу поддержки и проверять
состояние своих счетов. Потенциальные клиенты могут взаимодей-
ствовать с интерактивным контентом — инструментами оценки, каль-
куляторами и конфигураторами. Современный сайт состоит не просто
из отдельных страниц, он содержит их цепочки, по звеньям которых
надо пройти, чтобы выполнить, например, регистрацию для получе-
ния услуги.
Такие сайты создаются аналогично проектам разработки ПО. Как
правило, в них используется несколько готовых программных решений,
расширенных программами, написанными специально для этого про-
екта, чтобы обеспечить требуемую функциональность. Для разработки
обычно привлекают специалистов из смежных направлений: програм-
мистов, разработчиков интерфейса пользователя, администраторов баз
Глава 5. Теперь маркетологи создают ПО 47

данных и системных администраторов. В небольших проектах один раз-


работчик может исполнять несколько ролей.
Для многих маркетологов создание такого сайта — первый опыт
сотрудничества с разработчиками программного обеспечения. Если
вы реализовали хоть один такой проект, то, вероятно, получили пред-
ставление о гибких методах разработки ПО. Возможно, вы видели про-
тотип сайта, запускали его в режиме бета-тестирования, в ходе
которого были выявлены и исправлены проблемы или ошибки. Это тер-
мины из процесса разработки ПО, и они уже прочно вошли в повседнев-
ную речь. Поскольку в нашем цифровом мире программное обеспече-
ние встречается на каждом шагу, мы используем эти слова и в обычных
разговорах.
Помимо сайтов, маркетологи все чаще участвуют в других проек-
тах по разработке ПО, таких как мобильные приложения для смартфо-
нов и планшетов. Они могут контролировать разработку программно-
го обеспечения для терминалов в магазинах. У них есть специальное
ПО, предназначенное для неявного управления базами данных или соз-
дания специализированных отчетов. Конечно, в большинстве случаев
маркетологи не пишут программные коды, но тесно сотрудничают с раз-
работчиками программного обеспечения, которые пишут эти програм-
мы по заданным спецификациям.
Впрочем, сегодня маркетологи нередко сами создают программное
обеспечение, которое можно и не считать таковым, хотя, строго говоря,
оно им является.

АВТОМАТИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА —
ЭТО ПРОГРАММИРОВАНИЕ

В последние годы стали популярны программы автоматизации мар-


кетинга. Их возможности варьируются от одного решения к другому,
но, как правило, такое ПО позволяет маркетологам автоматизировать
48 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

кампании реагирования на поведение потенциальных клиентов.


Например, если клиент посетит ваш сайт и оставит свой электронный
адрес в обмен на скачивание книги, то ваша программа способна авто-
матически поместить его в список рассылки. В зависимости от посту-
пающих сигналов (какие письма эти клиенты открывают, а какие про-
пускают, на какие страницы сайта возвращаются, чтобы просмотреть
их еще раз, каким контентом делятся в соцсетях) ПО обновляет профили
пользователей, чтобы лучше подбирать направляемые им маркетинго-
вые сообщения. Программа может отслеживать все эти точки соприкос-
новения и применять их для оценки готовности клиентов к общению
с торговым представителем или получению специального предложения
о покупке в обычном либо интернет-магазине.
Программное обеспечение автоматизации маркетинга позволяет
маркетологам настраивать автоматизированные маркетинговые кам-
пании самостоятельно. Базовые системы определяют, как потенциаль-
ные клиенты должны быть классифицированы и вовлечены. Как прави-
ло, это делается в виде упорядоченного списка с условиями «если — то»:
если некоторое событие произойдет, то необходимо сделать одно, а если
нет — другое. Можно иметь много разных вариантов данных: место рас-
положения или жительства потенциальных клиентов, количество посе-
щений сайта, сегмент аудитории, к которому относятся клиенты, и тому
подобные. Эти сведения позволяют назначать различные действия —
делать ветвление — в зависимости от значений.
С помощью таких усовершенствованных систем маркетологи разра-
батывают более продуманную логику кампании, часто с применением
графического инструмента по созданию диаграмм. Он выявляет, в ка-
ком состоянии могут находиться потенциальные клиенты, например
на стадии раннего знакомства или на одном из заключительных эта-
пов оценки продуктов. Кроме того, он задает пороговые значения, слу-
жащие критериями для определения того, когда потенциальный клиент
переходит из одного состояния в другое. Есть также петли.
В двух последних абзацах некоторые слова выделены курсивом,
потому что употреблены в значениях, принятых в разработке про-
граммного обеспечения. Пока не знакомые нам выражения вроде
Глава 5. Теперь маркетологи создают ПО 49

«если — то — иначе», переменные, ветвления, состояния, шлюзы и ци-


клы — все это понятия из программирования. Так что проводимые мар-
кетологами мероприятия по  маркетинговой автоматизации  — это,
по существу, небольшие программы.
Конечно, это высокоуровневые программы — верхний слой торта
на рис. 5.1, — которые используют ПО нижних слоев для выполнения ре-
альной технической работы. Но все-таки это программы. И маркетоло-
ги, создающие их, отчасти действуют как разработчики программного
обеспечения.

Мероприятия
по автоматизации
маркетинга,
Маркетинговые «программы» программируемая
логика рекламы
и интерактивный
ин
Маркетинговые системы контент — это,
по существу, новый
слой программного
обеспечения,
Интернет-сервисы созданный
маркетологами

РИС. 5.1. МАРКЕТОЛОГИ ВСЕ ЧАЩЕ ЗАНИМАЮТСЯ РАЗРАБОТКОЙ


СОБСТВЕННОГО ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Звучит довольно странно, не так ли? Вы и ваши коллеги-маркетоло-


ги, работающие с такими системами, — настоящие разработчики ПО,
хотя, возможно, не осознаете этого. Такая практика распространялась
среди маркетологов в течение многих лет как следствие цифровизации
мира. Еще в Excel маркетологи могли написать маленькие макросы или
скрипты и включить их в свои таблицы, чтобы настроить для решения
конкретных задач. Сейчас многие маркетинговые программные сред-
ства содержат программируемые функции. В цифровой рекламе ПО на-
страивается с помощью введения правил и параметров для автоматиза-
ции размещения объявлений в интернете и мобильных приложениях.
50 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

В более развитом программном обеспечении по управлению маркетин-


гом можно внедрять в веб-страницы скрипты, основанные на задавае-
мой логике, чтобы менять контент для разных посетителей.
Маркетологи, лучше освоившие цифровые методы, используют даже
веб-сервисы вроде IFTTT* для создания небольших программ, называе-
мых рецептами, которые используют несколько интернет-приложений1.
Так, вы могли бы использовать «рецепт», который ищет упоминания
о вашей компании в публикациях популярных сайтов и потом автома-
тически размещает эти страницы в ваших социальных сетях и отправ-
ляет вам по электронной почте. Составить такие «рецепты» несложно,
и они очень удобны. Компания, создавшая этот сервис, стремится сде-
лать свое программное обеспечение еще проще в применении, чтобы
еще больше обычных потребителей, а не только профессионалов, могли
создавать собственные небольшие приложения для задач, которые они
хотят контролировать в своей цифровой жизни. Подсчеты IFTTT пока-
зали: в начале 2015 года каждый день выполнялось около 20 миллионов
«рецептов».

ОТ РЕКЛАМНЫХ ТЕКСТОВ К КОДУ

Если вы начнете искать примеры инструкций, составленных маркето-


логами для цифровых систем, или разработанное ими программное
обеспечение, то обнаружите, что оно повсюду. Поразмыслив, вы пой-
мете, что в этом нет ничего удивительного. В конце концов, мы жи-
вем в цифровом мире, а программное обеспечение — это средство для
управления им. Если раньше маркетинг традиционно опирался на та-
лант писать убедительные рекламные тексты, то теперь он тесно связан

* Англоязычный веб-сервис, позволяющий создавать цепочки связанных действий,


которые в сервисе называются Рецептами, для взаимодействия с различными интер-
нет-сервисами. Название IFTTT — аббревиатура английского выражения if this then
that («если это, тогда то»). Прим. перев.
Глава 5. Теперь маркетологи создают ПО 51

с программным кодом, который создает движимую цифровую силу под-


держки пользователей и маркетинговых операций.
Не каждому маркетологу нужно быть хорошим программистом, так
же как не все маркетологи — отличные копирайтеры. Однако мышление
программиста и умение чувствовать ПО сегодня присущи маркетингу
все в большей степени. По счастью, такой образ мышления заставляет
нас придумывать новые плодотворные идеи для цифрового управления
маркетингом.
52 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

Глава 6.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ РЕВОЛЮЦИИ
В ПРОГРАММНОМ
ОБЕСПЕЧЕНИИ И МАРКЕТИНГЕ

В предыдущих главах изложены основные положения этой книги.


Мы поняли, что маркетинг — это цифровой вид деятельности, подвер-
женный цифровой динамике, а все цифровые процессы управляются
программным обеспечением. Вследствие этого маркетинг, чтобы полу-
чить доступ к своей аудитории, стал опираться на ПО и зависеть от про-
граммно управляемых каналов, а маркетологи теперь самостоятельно
создают большое количество ПО для своих нужд.
Соединяя точки на этом воображаемом графике, мы приходим к важ-
ному выводу: у современного управления маркетингом действительно
много общего с управлением разработкой программного обеспечения.
Сначала это кажется странным, потому что долгое время профессии
маркетолога и программиста находились на противоположных концах
спектра. Немало выпусков серии комиксов об офисной жизни «Дилберт»
высмеивали стереотипные представления о каждой из специальностей.
Сколько же планов так и не было выполнено из-за неудачных по­пыток
наладить взаимодействие между отделами маркетинга и информаци-
онных технологий (ИТ) в первые годы развития интернета! Все дело
в том, что у представителей этих замечательных, но разных профес-
сий были практически противоположные приоритеты. Они не всегда
Глава 6. Параллельные революции в программном обеспечении и маркетинге 53

говорили на одном языке, и каждый чувствовал, что другой его не очень


понимает.

Программное
Маркетинг обеспечение
Цифровизация

Программное
Маркетинг обеспечение

Программное
Маркетинг обеспечение

Время

РИС. 6.1. СБЛИЖЕНИЕ МАРКЕТИНГА И РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММНОГО


ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПО МЕРЕ ЕГО ЦИФРОВИЗАЦИИ

В связи с тем что мир становится все более цифровым, эти две про-
фессии не только сталкиваются, но и начинают переплетаться, как вид-
но из рис 6.1. Информационные технологии выходят за рамки управ-
ления инфраструктурой центрального офиса и активнее отвечают
за системы связи с клиентом. Маркетинг вышел за границы коммуни-
кации с клиентами и стал играть ведущую роль в определении спо-
собов взаимодействия с ними. В настоящее время эти два занятия
сливаются друг с другом. Процесс идет медленно, но верно, что стиму-
лирует более глубокое понимание и взаимодействие между этими вида-
ми деятельности.
И разработка ПО, и маркетинг — цифровые сферы. Однако у ИТ-
специалистов (и особенно у разработчиков ПО) есть одно преимуще-
ство: как представители первых цифровых специальностей они доль-
ше изучают управление цифровой динамикой, чем маркетологи. У них
54 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

есть много идей на этот счет, жизнеспособность которых они выясня-


ют. И это дает маркетологам прекрасные возможности: они могут пере-
нять опыт у разработчиков ПО, позаимствовать у них закаленные в циф-
ровом пламени идеи, касающиеся актуальных проблем, и адаптировать
их к особенностям маркетинга.
Давайте воспользуемся моментом, чтобы выразить признательность
за быстрое совершенствование программного обеспечения в последнее
время, и попытаемся понять, нельзя ли провести некоторые параллели
с эволюцией маркетинга.

РЕВОЛЮЦИЯ XXI ВЕКА
В ПРОГРАММНОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ

За последние двадцать лет область разработки программного обеспе-


чения значительно развилась. Большинство наших худших представле-
ний об этой сфере деятельности уходят корнями в более ранние време-
на. Вспомните с трудом поддающиеся изменению проекты, тянувшиеся
месяцами или годами; ужасные пользовательские интерфейсы; коман-
ды, укомплектованные несговорчивыми инженерами, отвергавшими
любые просьбы внедрить то, что не вошло в исходную спецификацию.
Власть ИТ-отделов над всем программным обеспечением, используе-
мым в компании, в большинстве корпораций была почти диктаторской.
Такое положение вещей негативно воспринималось как бизнес-пользо-
вателями (они часто жаловались на ограничения), так и разработчика-
ми программного обеспечения и ИТ-менеджерами, которые считали,
что их труд недооценивается. Однако «идеальный шторм» из несколь-
ких преобразований, произошедших в середине 1990-х годов, позволил,
тем не менее, резко улучшить практику разработки ПО.
Движущей силой послужило стремительное распространение ин-
тернета. Поскольку мир стал цифровым, потребность в программном
обеспечении постоянно росла. Список программных возможностей,
Глава 6. Параллельные революции в программном обеспечении и маркетинге 55

которые компании хотели получить, расширялся и менялся очень бы-


стро. Старые подходы к созданию ПО с многомесячными, а то и много-
летними циклами разработки не поспевали за переменами. Поэтому
разработчики ПО начали осваивать новые способы управления этим
процессом. Все более популярная методика, названная гибкой разработ-
кой программного обеспечения, делала акцент на инкрементном и итера-
тивном* подходах к построению ПО за счет увеличения числа укорочен-
ных циклов разработки. Программное обеспечение создавалось теперь
более адаптивными способами, вместо того чтобы строго соответство-
вать спецификациям, сформулированным в самом начале работы, до на-
писания первой строчки кода.
Адаптивный подход стал возможен благодаря новой модели рас-
пространения программного обеспечения, которую открыл интер-
нет. В прежние времена ПО устанавливали на компьютеры с дискет или
компакт-дисков. Развертывание обновлений могло стать тяжелым ис-
пытанием, так что к частым изменениям относились неодобрительно.
Но с появлением интернета стало достаточно просто посетить сайт, что-
бы воспользоваться программным обеспечением через браузер. Этот
способ, так называемое облачное программное обеспечение, или про-
граммное обеспечение как услуга (software-as-a-service, SaaS), значи-
тельно упростил применение ПО. Его больше не приходилось устанавли-
вать. Некоторые облачные программы настолько легки в использовании,
что большинство людей даже не считают их программным обеспечени-
ем. Например, сайт Google на самом деле просто программа для поиска
в интернете.
SaaS нарушил централизованный контроль использования ПО,
применявшийся ИТ-отделами. Хотя они продолжали развивать и обе-
спечивать работу многих систем, бизнес-пользователи все чаще стали

* При инкрементном, или инкрементальном, подходе разработка проводится по прин-


ципу приращений: на каждом новом этапе используют данные предыдущих этапов
и к ним добавляют новые функциональные возможности. Итеративный подход в раз-
работке программного обеспечения — это выполнение работ параллельно с непре-
рывным анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов
работы. Прим. ред.
56 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

обращаться к внешним SaaS-продуктам из-за их широких возможно-


стей. Со временем подобная практика распространилась так широко,
что ИТ-отделы приспособились к новой среде. Они начали поддержи-
вать политику «принеси свое устройство» (bring-your-own-device, BYOD)
и обеспечивать комплексное управление сервисами SaaS, а не контро-
лировать их использование вручную. Это было движение к демократи-
зации технологий в бизнесе, которая напрямую связывала бизнес-поль-
зователей и разработчиков ПО.
У подхода SaaS есть еще одно преимущество: разработчики теперь
могут обновлять программное обеспечение так часто, как пожелают, без
привлечения пользователя к установке новых версий. Поэтому при сле-
дующем посещении сайта SaaS люди могут даже не догадаться, что про-
изошло обновление.
Гибкая разработка ПО и SaaS — взаимодополняющие подходы, каж-
дый делает другой практичнее. Программное обеспечение стало мень-
ше зависеть от окончательной версии продукта и больше — от постоян-
но меняющихся возможностей. Гибкая разработка популяризировала
идею «вечного» бета-тестирования. Иначе говоря, программа может по-
стоянно развиваться в течение нескольких месяцев или лет, оставаясь
доступной для широкого применения. Это привело к известной сегодня
концепции непрерывного развертывания ПО. Например, программное
обеспечение сайта может постоянно обновляться в течение дня, если
разработчики создали новую функцию или исправили некую ошибку.
Благодаря этому существенно увеличились темпы разработки ПО, а сам
процесс стал проще и надежнее. Вместо того чтобы делать крупные став-
ки на небольшое количество рискованных, сложных выпусков програм-
мы, все происходит практически непрерывно с медленно внедряемыми
изменениями, что размывает риски и снижает сложность.
SaaS предоставил разработчикам гораздо больше возможностей
увидеть, как люди используют программное обеспечение. И это вдох-
новило их применять в создании ПО более ориентированные на по-
требителя подходы, потому что стало понятнее, какие функции и с ка-
кой целью применяются. Благодаря возможности легко внедрять новые
функции разработчики включились в замкнутую цепь обратной связи
Глава 6. Параллельные революции в программном обеспечении и маркетинге 57

с клиентом. Теперь они могут вносить изменения и сразу же наблю-


дать за тем, как они влияют на пользователей. Это побуждает их про-
водить больше тестов и экспериментов, чтобы опытным путем обнару-
живать, что вызывает наибольший отклик. Дизайн пользовательского
опыта (user experience, UX) стал неотъемлемой частью процесса разра-
ботки ПО.
Для многих компаний разработка программного обеспечения
в большом количестве проектов стала задачей не главного офиса, а под-
разделений по работе с клиентами. Эта область деятельности развива-
лась как двигатель цифрового бизнеса и обслуживания потребителей,
что привело к переосмыслению маркетинга и клиентоориентированно-
сти в культуре разработчиков ПО. Такой резкий сдвиг обусловил пони-
мание того, как развивать программные продукты.
Улучшились и методы масштабирования программного обеспе-
чения. Громоздкие монолитные приложения, которые разрастались
в сложную для поддержки массу спагетти-кода, где все функции были
сплетены и изменение одной из них неизбежно вредило работе дру-
гих, заменили системы в виде независимых служб, слабосвязанных друг
с другом. Каждая служба выполняла конкретную задачу для других под-
разделений через интерфейсы прикладного программирования (API).
Эти сервисы были проще в обслуживании, могли развиваться в инди-
видуальном темпе и их удавалось повторно использовать в нескольких
приложениях. Некоторые из них действовали только внутри сети компа-
нии, но многие стали общедоступны в интернете, позволяя развиваться
так называемой экономии на API.
Возможность смешивать или объединять услуги разных провайде-
ров вызвала огромную волну инноваций. Небольшие проекты по разра-
ботке могли стоять на плечах гигантов, пользуясь их услугами для бы-
строго создания сложного ПО. Хакатоны* стали крайним воплощением

* Хакатон – производное от слов «хакер» и «марафон» (по-английски произносится как


«маратон»). Так называют марафон программистов. Для участия в хакатоне собира-
ется команда специалистов из различных областей создания ПО: программисты, ди-
зайнеры, менеджеры и другие. Они вместе работают над какой-либо задачей. Длятся
хакатоны обычно 1–2 дня, иногда до недели. Прим. перев.
58 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

этого явления, в них разработчики соревнуются в создании программ-


ного обеспечения за 24 или 48 часов.
В совокупности эти изменения, а также обратная связь от клиен-
тов превратили создание ПО из медленного монолитного процесса, ча-
сто отклонявшегося от потребностей пользователей, в итеративный
и адаптивный, быстроразвивающийся процесс. Разработчики про-
граммного обеспечения, владельцы бизнеса и конечные пользователи
теперь объединены в более гармоничный круг прогресса. Эти револю-
ционные изменения перенесли нас в золотой век ПО.

МАРКЕТИНГОВАЯ
РЕВОЛЮЦИЯ XXI ВЕКА

Удивительно похожие трансформации претерпел и современный мар-


кетинг. Как и в программном обеспечении, в нем обычно использова-
лись слишком длинные циклы планирования. Годовой маркетинговый
план был воплощением этого процесса. Месяцами разрабатывались де-
тальные спецификации для всего, что будет сделано в следующем году.
Маркетологи, как правило, запирались в «задних комнатах», укрыв-
шись от остальных функций бизнеса и клиентов, которые виделись
им как абстрактные портреты на стене. На подготовку больших ре-
кламных кампаний уходили месяцы. Ход кампаний контролировал-
ся, подавлялись любые попытки «теневого» маркетинга, если кто-либо
все же отклонялся от тщательно составленного сценария или от стан-
дартов бренда. Хотя в профессии превозносилось творчество, меха-
ника маркетинга была довольно регламентированной и управлялась
в основном распоряжениями сверху. Но интернет разрушил и этот тип
маркетинга.
Как и программное обеспечение, маркетинг стал более демокра-
тичным. Теперь он уже не подчиняется людям, в наименовании долж-
ности которых есть слово «маркетинг». Теперь каждый сотрудник
Глава 6. Параллельные революции в программном обеспечении и маркетинге 59

организации, затрагивающий интересы существующих или потен-


циальных клиентов, участвует в этом виде деятельности. Его слова
и поступки отражаются в поисковых системах и социальных сетях.
Клиенты и люди, оказывающие влияние на их решения, интерпре-
тируют факты, касающиеся брендов, не спрашивая нас. Маркетинг
может взаимодействовать с этими силами, но не способен ими
управлять.
Темпы развития маркетинга тоже резко возросли. Подробные стро-
гие долгосрочные планы остались в прошлом. Отчасти потому, что
бизнес-среда меняется так же быстро, как и дестабилизируется рас-
пространение информации через интернет — из-за постоянно расши-
ряющегося списка конкурентов и лиц, чье мнение влияет на клиентов.
Помимо этого, скорость и адаптивность цифровой жизни вызвала но-
вые надежды: люди в и вне организации ожидают, что маркетинг будет
своевременно реагировать на обратную связь.
Как и программное обеспечение, маркетинг стал слишком гро-
моздким, чтобы управлять им как единым проектом. Множество из-
менений происходит в огромном числе не связанных между собой ка-
налов. Одни только социальные сети — настоящий музей постоянно
меняющихся точек контакта с аудиторией и рынком, каждая со свои-
ми особенностями. Мы должны своевременно реагировать на возмож-
ности и угрозы, которые возникают в различных контекстах, причем
таким образом, чтобы увязать их с работой остальных частей компа-
нии. Нельзя создавать узкие места, где топ-менеджеры вынуждены вы-
ступать судьями огромного количества решений. Ни полностью неза-
висимые отделы, ни абсолютная централизация не идеальны в этой
среде. Вместо того чтобы масштабировать современный маркетинг,
мы хотим получить слабосвязанную сеть возможностей, которая на-
ходит баланс между внутренней гибкостью и взаимозависимостями
в организации.
Как и программное обеспечение, маркетинг сместился от крупных
запусков пару раз в год к более регулярным активностям. Теперь у нас
больше постоянных рекламных кампаний и неизменно актуальные мар-
кетинговые программы, которые органично развиваются с течением
60 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

времени. Мы продолжаем делать важные объявления и говорить об об-


щей стратегии позиционирования бренда, но сейчас эти заявления про-
должают жить своей жизнью и после того, как были сделаны.
Как и программное обеспечение, маркетинг стал намного бли-
же к клиентам. Цифровые возможности показали недоступное рань-
ше видение реакции людей на наш маркетинг и нашу компанию.
Социальные сети позволяют услышать от самих клиентов, что они ду-
мают о нас. Маркетинг стал более измеримым, следовательно, его воз-
действие на клиентов лучше поддается учету. Но он также усиливает
симпатию и понимание клиентов. Маркетинг теперь больше вовле-
чен в их опыт на протяжении всего пути покупателя, с самого перво-
го контакта с маркетологами. Мы не просто обсуждаем абстрактные
портреты на стене, а работаем с реальными людьми. Культура мар-
кетинга все чаще ставит на первое место клиентоориентированное
мировоззрение.
Клиентоориентированность, как и программное обеспечение, соче-
тается с адаптивностью цифрового «полотна» и поощряет более широкое
экспериментирование. Маркетологи регулярно выполняют различные
А/B-тесты, например с помощью имейл-маркетинга, интернет-рекла-
мы, посадочных страниц на сайтах, чтобы узнать, на что откликается
целевая аудитория. Инновации стали одной из основ управления мар-
кетингом, поскольку компании стремятся открыть для себя новые, бо-
лее эффективные способы взаимодействия со своими рынками, опере-
див конкурентов.
Все эти факторы, объединяясь, преобразовывают маркетинг. Раньше
эти функции были узкоспецифическими, нередко неинтегрированными
в работу остальных подразделений компании, находились в отдалении
от реальных клиентов, выполнялись с годовым или квартальным рит-
мом, опирались на стандартный набор тактик и были довольно устой-
чивы к изменениям. Сегодня это быстрое движение вперед, инноваци-
онный драйвер роста, нацеленный на прямое привлечение клиентов,
адаптацию к возможным помехам и стратегически охватывающий весь
бизнес. Да, маркетинг стал сложнее, зато эффективнее. Благодаря рево-
люционным изменениям мы вступили в его новый золотой век.
Глава 6. Параллельные революции в программном обеспечении и маркетинге 61

ДВЕ ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ РЕВОЛЮЦИИ

Параллели между этими двумя революциями — в программном обеспе-


чении и маркетинге — впечатляют, если сравнивать их по пунктам.
В обеих совершился переход от жесткого планирования к гибкой
адаптации.
В обеих произошло ускорение стратегических и оперативных
мероприятий.
В обеих наблюдается переход от редких крупных запусков к непре-
рывно развивающемуся взаимодействию с клиентами.
В обеих заметно непосредственное вовлечение аудитории во взаимо­
действие.
В обеих увеличивается количество экспериментов и тестов.
В обеих масштабирование развивается таким образом, чтобы сдер-
живать растущую сложность.
В обеих усилилась интеграция с другими отделами организации.
В обеих поощряются инновации как движущая сила развития.

Маркетинг Программное
Данные
обеспечение
Бренд Автоматизация Алгоритмы

Дизайн Цифровая
динамика Код
Сторителлинг Пользовательский
опыт Системная
Инсайты архитектура
аудитории
Программистское
Контент мышление

РИС. 6.2. СЛИЯНИЕ СФЕР МАРКЕТИНГА И ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ


62 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

В обеих заметна демократизация категорий, которые раньше были


диктаторскими.
В обеих извлекается выгода из цифровой динамики.
На рис. 6.2 показано такое слияние. Теперь понимаете, почему мар-
кетинг может успешно заимствовать идеи управления у отрасли разра-
ботки программного обеспечения?
Глава 7. Адаптация идей из области разработки ПО к маркетингу 63

Глава 7.
АДАПТАЦИЯ ИДЕЙ
ИЗ ОБЛАСТИ РАЗРАБОТКИ
ПО К МАРКЕТИНГУ

Мы изучили некоторые связи между программным обеспечением и мар-


кетингом, и параллельные революции в них, сходным образом изме-
нившие эти цифровые виды деятельности. Заимствование концепций
управления, возникших в разработке ПО, и их адаптация к маркетингу
не должны казаться странными. Это заимствование следует восприни-
мать как естественный источник вдохновения.
Такова ориентировка, с которой мы подошли к концу первой части
книги — и фактическому началу нашего путешествия. В следующих че-
тырех частях будут рассмотрены четыре основных аспекта современно-
го менеджмента — гибкость, инновации, масштабируемость и челове-
ческий ресурс, — а также описан ряд идей, вдохновленных разработкой
ПО, которые помогут лучше использовать цифровые движущие силы
в каждом из аспектов.
В части II, посвященной гибкости, мы будем адаптировать идеи как
agile-, так и lean-методов разработки программного обеспечения. Эти под-
ходы к agile-маркетингу — один из первых примеров «перекрестного опы-
ления» концепций управления между двумя видами деятельности, так что
вы, возможно, о них уже слышали. Мы погрузимся в принципы и механи-
ку прозрачной приоритизации, быстрых итераций, визуализации рабочих
процессов, адаптационных процессов, гибкой структуры команд и поиска
64 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

баланса между стратегическим видением и оперативной гибкостью в связи


с возникающими возможностями. Мы увидим, что суть гибкости — адап-
тация к изменениям через выборочность и эволюционные эксперименты.
В части III, посвященной инновациям, мы рассмотрим различные под-
ходы к смешиванию прорывных идей и предоставлению им возможности
развиваться. Это больше чем творчество — это изменения в статус-кво
организаций. Мы обсудим прототипы и бета-тестирование в контек-
сте маркетинга, опираясь на идею минимально жизнеспособного продук-
та (minimum viable product, MVP), применяемую во многих стартапах.
Рассмотрим способы генерации новых идей и разницу между настоящим
экспериментом и оптимизацией. Проанализируем способы создания ин-
новаций в компании, формирование культуры совместного проектирова-
ния и возможность вырваться из «стен», разделяющих ее подразделения.
В части IV, посвященной масштабируемости, мы рассмотрим различ-
ные методы и шаблоны проектирования, которые были успешно приме-
нены для укрощения цифровой сложности программного обеспечения,
и покажем, как их применять в маркетинге. Некоторые из них относятся
к управлению набором ПО, с которым имеют дело современные марке-
тологи. Но в более широком смысле это просто модели мышления, кото-
рые расширяют набор способов разработки маркетинговых программ,
улучшают основанные на цифровых технологиях процессы, регулируют
сложность современной организации маркетинга.
Наконец, в части V, посвященной человеческому ресурсу, мы рас-
смотрим некоторые качества специалистов по цифровым технологиям
и особенности цифровой среды с точки зрения совместной работы, ох-
ватывающей как программное обеспечение, так и маркетинг. Обсудим
понятие «десятикратные инженеры»: почему лучшие инженеры часто
в десять раз продуктивнее средних и как это перевести в потенциал де-
сятикратных маркетологов. Поскольку существуют разработчики широ-
кого профиля, которые в совершенстве владеют несколькими навыками
разработки ПО, от баз данных до интерфейсов пользователя, могут быть
и маркетологи широкого профиля, вносящие вклад в самые разные на-
правления работы своей команды. Мы расскажем, как выиграть все бо-
лее ожесточенную борьбу за маркетинговые таланты в цифровом мире.
Глава 7. Адаптация идей из области разработки ПО к маркетингу 65

Если некоторые из идей покажутся вам не совсем понятными, не бес-


покойтесь: все они довольно просты. Немного научившись языку про-
граммистов, у которых мы берем эти идеи, вы найдете дополнительные
ресурсы для изучения наиболее важных для вас тем, а также будете лучше
подготовлены к совместной работе с коллегами — разработчиками ПО.

ПРАГМАТИЧНОСТЬ ИЛИ ДОГМАТИЧНОСТЬ?

Это не учебник, а руководство. Рассмотрим детально, как эти рожден-


ные в области программирования идеи можно применить в маркетин-
ге так, чтобы сразу опробовать. Обратите внимание: мы подчеркиваем
принципы, а не механику действий. На мой взгляд, гораздо важнее усво-
ить понятия, а не следовать рецепту.
Почему?
В основе гибкости и инноваций лежит признание того, что двух оди-
наковых компаний не бывает. И в цифровой динамике современного
мира развитие даже специализированных компаний происходит под
давлением изменения обстоятельств. То, что работает у Facebook, веро-
ятно, не подходит вам. То, что год назад давало результат в вашей компа-
нии, сейчас может тормозить ее рост.
В цифровом мире процветание требует способности и готовности
к адаптации. Поэтому наша цель — расширить круг методов управления,
то есть разных процессов, структур и способов мышления, обычно от-
сутствующих в репертуаре маркетинга, чтобы с их помощью вы помогли
своему бизнесу адаптироваться. Считайте эти методы палитрой с огром-
ным количеством цветов, которые можно нанести на холст вашего мар-
кетинга. Однако вы не сможете раскрашивать пронумерованные фраг-
менты картины — шедевр вашей компании должен быть оригинальным.
Особенно важно иметь это в виду при чтении следующей части кни-
ги, где разговор идет о гибкости. Мы будем обсуждать agile- и lean-ме-
тодики, имеющие формальные определения. Одна из agile-мето-
дик, которую мы рассмотрим подробно, называется Scrum и имеет
66 Часть I. Маркетинг ≈ цифровой ≈ программное обеспечение

специфический набор рекомендуемых процедур. Некоторые ее предан-


ные поклонники считают, что отклонение от рекомендаций не позволит
вам стать гибкими. Кое-кто даже утверждает, что без сертифицирован-
ного scrum-мастера (это вполне обычная ситуация) не стоит ждать успе-
ха. При всем уважении к agile-апологетам я с ними не согласен.
На самом деле имеет значение только то, что полезно в вашем случае.
Что помогает получить нужный результат? Как команде стать продук-
тивной? Что помогает использовать цифровую динамику, а не бороть-
ся с ней? Отличный способ достижения этих целей — взяв понемногу
из разных методологий и парадигм и изменив их согласно своим по-
требностям, составить уникальный набор методов гибкого управления.
Будьте прагматиками, а не догматиками.
Когда вы выходите на необычный курс идей управления, вдохнов-
ленных опытом разработки программ, без колебаний берите те, кото-
рые подходят вашей компании. Если вам нравится какая-то идея, но она
вам не подходит, откажитесь от нее. Может быть, вы воспользуетесь
ею позже, когда продвинетесь на своем пути. Или же она вдохновит вас
на создание собственных идей.
Имейте в виду две вещи. Во-первых, первая реакция на незнакомые
идеи — сопротивление, пусть даже неосознаваемое. Однако ради ро-
ста и развития следует умерить влияние «психических антител» и рас-
смотреть новые подходы. Не спешите объявлять, что «это никогда не бу-
дет у нас работать», если вы даже не опробовали подход. Будьте открыты
ко всему новому. Во-вторых, простой смены вывески будет недостаточ-
но. Компаниям может показаться заманчивой мысль о перенимании
языка этих концепций, но применять их они могут в качестве «облицов-
ки» своих методов работы (вспомним естественную неприязнь челове-
ка к изменениям). Правильный путь — адаптировать идеи, чтобы они
больше соответствовали условиям вашей компании. При этом стоит по-
думать над тем, что именно вы собираетесь изменить в методах своей
работы. Что конкретно вы планируете делать? Как измените систему
мотивации и процесс принятия решений, которые существенно влияют
на ваш бизнес? Что будете делать завтра иначе, чем вчера?
Смелый поиск ответов на эти вопросы — суть духа хакерства.
Глава 7. Адаптация идей из области разработки ПО к маркетингу 67

Часть II.

ГИБКОСТЬ
68 Часть II. Гибкость
Глава 8. Зарождение agile-маркетинга 69

Глава 8.
ЗАРОЖДЕНИЕ
AGILE-МАРКЕТИНГА

Стремление к большей гибкости в маркетинге и бизнесе в целом об-


условлено движущими силами цифровой динамики — скоростью
и адаптивностью, описанными в главе 3.
Скорость цифровых технологий позволяет нам хотя бы вероят-
ностно действовать гораздо быстрее и реагировать на новые возмож-
ности и угрозы, изменение обстоятельств и обратную связь рынка.
Адаптивность также дает потенциал относительно легко менять кон-
тент и услуги с цифровыми масштабом и точностью — во всяком случае
по сравнению с механикой и экономикой традиционного маркетинга.
В слове потенциал в последнем предложении скрыт подвох. Этот по-
тенциал предлагают цифровая среда и цифровые технологии, и в пер-
вую очередь программное обеспечение. Однако покупка разнообразных
программных продуктов и подключение к интернету не предоставляют
преимуществ автоматически. Обычно я объясняю, что ПО автоматиза-
ции маркетинга не дает возможности наблюдать, как робот выполня-
ет все маркетинговые мероприятия, после того как вы нажали на кноп-
ку запуска программы. Ведь это просто инструменты. А какую пользу
вы из них извлечете, зависит от ваших действий.
Большинство компаний ограничены вовсе не техническими де-
талями применения этих инструментов. Главная их проблема — ско-
рость и адаптивность более высокого уровня управления. Многие про-
цессы и организационные структуры основаны на принципах работы
70 Часть II. Гибкость

доцифрового мира. Они пережиток той эпохи, когда скорость и адаптив-


ность характеризовались другим масштабом. Но из-за инерции многие
традиционные подходы к управлению меняются медленно.
Впрочем, есть и положительный аспект: перед нами открываются
большие возможности. Переосмысление способов, с помощью которых
мы управляем маркетингом, чтобы адаптировать его к новой среде, мо-
жет значительно повлиять на гибкость бизнеса.
Чтобы вы лучше представили себе картину перемен, начнем с крат-
кого обзора того, как возникли гибкие методы управления и как они
«мигрировали» в маркетинг. Не удивляйтесь, если вначале вам покажет-
ся, что все это не имеет отношения к делу. В следующих главах я подроб-
но объясню, как применить эти идеи в маркетинге.

ИСХОДНЫЙ AGILE-МАНИФЕСТ

Прилагательное agile имеет несколько значений. Первое мы находим


в Оксфордском словаре английского языка: «способный двигаться бы-
стро и легко»1. Второе там же — «связанный c чем-либо или обознача-
ющий метод управления проектом, используемый специально для раз-
работки программного обеспечения, характеризующийся разделением
задач на короткие этапы работы, частым пересмотром и адаптацией
планов». Это второе значение мы и рассмотрим во второй части книги,
потому что, хотя стремление быть гибким (в общем случае синоним сло-
ва шустрый*) и похвально, достижение гибкости требует определенных
изменений в способах работы.
Гибкие методы управления впервые были применены в конце
ХХ века в сообществе разработчиков программного обеспечения. Так
произошло потому, что эти специалисты первыми столкнулись с про-
блемами цифровой динамики. Они поняли, что их работа напоминает

* Автор использует синонимический ряд английского языка, не имеющий прямых эк-


вивалентов в русском языке. Прим. перев.
Глава 8. Зарождение agile-маркетинга 71

борьбу с растущими экспоненциально скоростью и масштабом, посколь-


ку, по закону Мура, вычислительные мощности компьютеров удваива-
лись каждые два года. Вследствие широкого признания адаптивности
программного обеспечения они столкнулись со сложными требования-
ми, которые при этом постоянно менялись со скоростью, не свойствен-
ной другим наукам.
Гибкая разработка ПО начала набирать обороты в 2001 году, ког-
да группа пионеров Agile подготовила «Манифест гибкой разработ-
ки программного обеспечения». Не поддерживая конкретную мето-
дологию, единомышленники сформулировали основополагающие
принципы и ценности гибкого подхода к разработке ПО. Например,
они провозгласили приоритет ценности поставки работающего про-
граммного обеспечения вместо подготовки исчерпывающей докумен-
тации, а также ценности готовности к изменениям вместо следова-
ния первоначальному плану и тому подобное. Эти идеи нашли отклик
у разработчиков2.

РАСЦВЕТ МЕТОДОВ AGILE И LEAN

В Agile-манифесте провозглашалось следование нескольким гибким ме-


тодологиям разработки программного обеспечения, но наибольшую по-
пулярность получила Scrum. Название навеяно понятием из игры регби,
означающим схватку за мяч, в которую вступает группа игроков.
Scrum придумали Кен Швабер и Джефф Сазерленд3 — одни из соз-
дателей Agile-манифеста. Термин описывает особый процесс управ-
ления проектами (в большей степени по разработке ПО, хотя мето-
дология адаптирована и для проектов других типов), во главе угла
которого стоят короткие итерационные циклы работы, названные
спринтами. В Scrum пропагандируется идея ведения прозрачного
бэклога, или журнала приоритизированных задач, которые должны
быть выполнены; работа в составе небольших кросс-функциональ-
ных команд, которые получили право контролировать планирование
72 Часть II. Гибкость

и выполнение своей работа для каждого спринта; ежедневные 15-ми-


нутные совещания всей команды «на ногах»; особые встречи с целью
демонстрации сделанной работы; ретроспективные собрания для об-
суждения способов получения результата и изменения процесса в сле-
дующем спринте.
Многие из этих идей вышли далеко за пределы формальных методов
Scrum. Вероятно, вы уже сталкивались с короткими совещаниями (стен-
дапами), бэклогом задач или ретроспективами. Хотя Scrum предлагает
немало преимуществ, многие его принципы и процессы были творче-
ски адаптированы и объединены с другими вариантами гибкого управ-
ления. Он основа большинства современных представлений о примене-
нии Agile в бизнесе.
Другой гибкий метод управления, оказавший значительное влия-
ние на развитие Agile-методологии, — Kanban. Вдохновившись системой
планирования «точно в срок», впервые внедренной Тайити Оно в ком-
пании Toyota в 1980-х годах4, Дэвид Андерсон создал версию Kanban для
применения в разработке программного обеспечения5. В ней делается
акцент на визуализации рабочего процесса, ограничении количества
незавершенных задач, вытягивании работ и непрерывных постепен-
ных улучшениях и отсутствуют четко описанные функции или процес-
сы, как в Scrum. При этом канбан-команды могут работать в рамках су-
ществующей структуры компании и операционных потоков, но должны
быть готовы постоянно корректировать эти процессы в целях повыше-
ния эффективности.
Наиболее популярный инструмент Kanban — канбан-доска для ви-
зуализации потока работ. Даже если вы не слышали такого названия,
то наверняка видели доску, разделенную на колонки, как на рис. 8.1.
Простейшая доска имеет три столбца: «Сделать», «В работе», «Готово».
Задачи, как правило, написаны на стикерах; в первой колонке они рас-
ставлены по приоритетам, во вторую перемещаются, когда кто-нибудь
берется за выполнение задачи, а в третью — после завершения. Даже
при беглом взгляде на доску понятно, в каком состоянии находится об-
щий процесс работы. Прозрачность очень полезна для команды и других
заинтересованных сторон.
Глава 8. Зарождение agile-маркетинга 73

Сделать В работе Готово

Написать Создать тему Подписаться


первый оформления на сервис
пост в блог блога блогов

Раскрутить Зарегистри-
первый пост ровать домен
в социальных для нового
медиа блога

РИС. 8.1. ПРИМЕР ПРОСТОЙ КАНБАН-ДОСКИ

Как и в случае Scrum, люди кастомизируют отдельные элемен-


ты Kanban, эффективно перестраивая свои управленческие процес-
сы. В самом деле, даже существует гибкая методология под названием
Scrumban, разработанная Кори Ладасом. Это своего рода гибрид Scrum
и Kanban6. В ней особое внимание уделяется коротким итерациям, над
которыми работает наделенная полномочиями команда. Задачи берутся
из приоритизированного бэклога, причем объем незавершенных задач
строго ограничивается на любой стадии процесса. Планирование осу-
ществляется по мере необходимости, когда очередь из задач, которые
необходимо выполнить, становится совсем короткой. Для координации
процесса используется канбан-доска.
Kanban действительно считается методологией как бережливого,
так и гибкого управления. Вас может ввести в заблуждение то, что тер-
мины «бережливый» и «гибкий» сегодня часто используются как сино-
нимы. На самом деле у них разные значения. Бережливость в основном
сосредоточена на оптимизации эффективности процесса, и ее девиз —
устранение потерь. Agile больше ориентирована на повышение скоро-
сти и адаптивности проекта или программы за счет более итеративно-
го подхода, который включает в себя изменения и учет обратной связи
от клиентов. Впрочем, обе философии дополняют друг друга, что демон-
стрируют гибридные методики, такие как Scrumban.
74 Часть II. Гибкость

LEAN STARTUP

Идеи Lean широко распространились в бизнес-сообществе в 2011 году,


когда Эрик Рис опубликовал бестселлер The Lean Startup7*. Это под-
робная методология для предпринимателей из высокотехнологич-
ных отраслей — не только разработчиков программного обеспечения,
но и бизнес-команд — по созданию продуктов способами, увеличиваю-
щими шансы на успех. Рис выступает за итеративный подход при выводе
на рынок новых продуктов, раннее и частое получение обратной связи
от клиентов, проведение наглядных экспериментов для подтверждения
бизнес-гипотез и быструю адаптацию в соответствии с результатами.
Если вам все это кажется agile-философией (упором на итерационное
и адаптивное развитие бизнеса быстрыми циклами), то вы несомненно
уже ухватили суть Agile. Однако здесь есть и философия бережливого
производства, поскольку крайне расточительно создавать продукты, тре-
бующие огромных вложений времени и денег, прежде чем станет ясно,
соответствуют ли они потребностям рынка. В прошлом это подтверди-
ли наиболее впечатляющие провалы. Книга «Бизнес с нуля» поможет вам
понять, как устранить такие потери по максимуму, отказавшись от объ-
емного производства вещей, ненужных клиентам, за которые они не го-
товы платить. Это потрясающий пример взаимного дополнения гибкого
и бережливого подходов.
Как это случилось со Scrum и Kanban, многие идеи из книги «Бизнес
с нуля» вышли за рамки собственно методологии. Это и создание ми-
нимально жизнеспособного продукта (minimum viable product, MVP) —
простейшее воплощение продуктов, на которых можно проверить ос-
новные предположения компании о том, чего хочет рынок. И готовность
управленцев перейти к новой стратегии, если оказалось, что гипотезы
ошибочны. И охотное использование A/B-тестирования в ходе созда-
ния продукта — разработка нескольких версий в целях дальнейшего на-
блюдения за тем, различается ли их воздействие на целевую аудиторию.

* Издана на русском языке: Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого те-
стирования идей и выбора бизнес-модели М. : Альпина Паблишер, 2018. Прим. ред.
Глава 8. Зарождение agile-маркетинга 75

И правильные выводы из оценки разных факторов при проверке пред-


положений, заставляющие принимать решения на основе истинных,
а не гипотетических данных при определении направления дальней-
шей эволюции продукта.
Книга «Бизнес с нуля» пригодится не только стартапам. Изложенные
в ней методы могут использовать и крупные компании, чтобы быстрее
разрабатывать продукты. Эта книга способствовала проникновению
гибкого мышления в разные организации.

ДВИЖЕНИЕ AGILE-МАРКЕТИНГА

По мере того как в 2000-х годах Agile и Lean приобретали популярность


среди разработчиков ПО, маркетологи этих компаний тоже стали об-
ращать на них внимание. Усилилось давление на маркетинг цифровой
динамики, особенно в высокотехнологичных отраслях, и маркетологи
искали более эффективные способы справиться с ним. Поэтому они на-
чали присматриваться к коллегам из отделов разработки и, заметив, что
там процветает гибкое управление, подумали: а не попробовать ли нам
нечто подобное в своем отделе?
Некоторые маркетологи из сферы высоких технологий приступи-
ли к экспериментам с адаптацией методов гибкого управления и обме-
нивались опытом. В 2006 году маркетолог Мэтт Блумберг опубликовал
в своем блоге пост об agile-маркетинге. Он одним из первых использовал
этот термин8. Среди тех, кто выступил за такой подход, были маркетоло-
ги Мишель Аккарди-Петерсен, Дэвид Армано, Джон Касс, Джейсон Коэн,
Фрэнк Дейс, Джим Эвел, Яша Кайкас-Вольф, Грег Мейер, Нил Перкин,
Мигель Там и Майк Вольпе.
В 2009 году я начал консультировать тех читателей моего бло-
га о маркетинговых технологиях, которые заинтересовались мето-
дами гибкого управления, в частности программами оптимизации
конверсии сайтов. Незадолго до этого меня поразило то, как быстро
компания American Greetings (которая пользовалась маркетинговым
76 Часть II. Гибкость

ПО, созданным моей компанией) вместо нескольких посадочных стра-


ниц в квартал на своем сайте стала запускать несколько сотен, экспери-
ментируя с новыми способами привлечения клиентов. Оказалось, что
такая гибкость гораздо эффективнее любой другой практики, особенно
в постоянно изменяющейся конкурентной среде цифрового маркетинга.
В следующем году я предложил адаптировать Agile-манифест, напи-
санный в контексте разработки программного обеспечения, к нуждам
маркетинга. Мой вариант манифеста представлен на рис. 8.29. Два пункта
остались прежними (люди и взаимодействие важнее, чем процессы и ин-
струменты, а реагирование на изменения важнее, чем следование перво-
начальному плану), остальные же не совсем подходили для маркетинга.
И я предположил, что ценности agile-маркетинга могли бы звучать так:
—— многочисленные небольшие эксперименты важнее нескольких
крупных активностей;
—— тестирование и данные важнее мнений и условностей;
—— мелкие аудитории пользователей важнее обезличенных массо-
вых рынков;
—— вовлеченность и прозрачность важнее официальной риторики.

Исходные ценности Agile-манифеста


Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
Реагирование на изменения важнее следования
первоначальному плану.

Предлагаемые ценности
манифеста Agile-маркетинга
Многочисленные небольшие эксперименты важнее нескольких
крупных активностей.
Тестирование и данные важнее мнений и условностей.
Мелкие аудитории пользователей важнее обезличенных
массовых рынков.
Вовлеченность и прозрачность важнее официальной риторики.

РИС. 8.2. ЦЕННОСТИ МАНИФЕСТА AGILE-МАРКЕТИНГА


Глава 8. Зарождение agile-маркетинга 77

С моей точки зрения, в этих принципах дух гибкого управления со-


четается с более широким преобразованием маркетинга в цифровом
мире. Подробнее эти принципы будут рассмотрены в следующих главах.
Другие маркетологи предложили свои варианты манифеста, многие
из них повторяли одни и те же основные темы. В июне 2012 года несколь-
ко десятков специалистов собрались в Сан-Франциско, чтобы подгото-
вить черновую версию манифеста agile-маркетинга, сформулированную
из этих предложений, а также из идей книги «Бизнес с нуля»10.
Так agile-маркетинг получил официальный статус. И с тех пор его
идеи продолжали распространяться и развиваться. Те, кто их применял,
сочетали различные agile- и lean-методы, импровизировали, создавая
собственные подходы, адаптированные к их потребностям. Такое пла-
стичное определение agile-маркетинга гибкое само по себе.
В следующих главах этой части описываются общие элементы
agile-маркетинга в его современном виде — со значительными заим-
ствованиями из agile- и lean-методологий разработки программного
обеспечения. Имейте в виду: все эти идеи очень податливы, и вы може-
те свободно адаптировать их к потребностям своей компании. В твор-
ческой адаптации как раз и проявляется дух маркетинга по-хакерски.
78 Часть II. Гибкость

Глава 9.
ОТ БОЛЬШИХ
ВОДОПАДОВ К НЕБОЛЬШИМ
СПРИНТАМ

Очевидно, что для того чтобы приспособиться к цифровому миру,


мы должны ускорить темпы работы маркетинга, не так ли? Однако вот
в чем вопрос: как мы ускоряемся? Работать вдвое больше, пожалуй, не-
подходящий вариант. Впрочем, как и стремление приходить в офис
раньше, оставаться позже, трудиться в выходные и праздничные дни.
Компании уже пробовали такой подход. Метод кнута и пряника обеспе-
чивает лишь короткий всплеск производительности, который рано или
поздно угасает. Люди выматываются. А измотанные сотрудники рабо-
тают некачественно, принимают плохие решения, злятся, а потом стре-
мятся вырваться из замкнутого круга. Словом, это неконструктивный
способ ускорения темпов работы.
Нам нужно более надежное решение. Ведь в идеале мы не просто
хотим ускорить темп. Наша цель — стимулировать команды трудить-
ся лучше, принимать оптимальные решения. Люди должны чувствовать
себя счастливыми на рабочих местах и испытывать неподдельную лю-
бовь к компании, в которой работают.
Скажете, что это нереалистичные требования? Вовсе нет!
На мой взгляд, узкое место — не в скорости работы отдельных лю-
дей. Даже если все сотрудники компании научатся печатать в два раза
быстрее, это не удвоит ее производительность — конечно же, если ваша
Глава 9. От больших водопадов к небольшим спринтам 79

компания не занимается транскрибацией*. Проблемы со скоростью


проявляются на более высоком уровне.
В целях ускорения управленческого ритма надо понять, как мы опре-
деляем, над чем работает компания, куда она направляет свою энергию.
В первую очередь мы хотим быстрее получать обратную связь, так как это
позволяет постоянно обновлять планы исходя из полученных данных.

ВОДОПАДНАЯ МОДЕЛЬ

Начнем с рассмотрения традиционного подхода к управлению проек-


тами, известного как водопадная (каскадная) модель. Он использовался
для описания разработки программного обеспечения до начала agile-ре-
волюции. Оказывается, он также характеризует исторически сложив-
шийся подход к планированию маркетинга.
При использовании водопадной модели большой проект делится
на отдельные этапы. Если речь идет о разработке ПО, то это обычно: 1)
сбор требований; 2) проектирование архитектуры; 3) реализация про-
граммного обеспечения; 4) подтверждение соответствия ПО установ-
ленным требованиям; 5) внедрение программного обеспечения для
активного использования. Водопадом эта модель называется потому,
что между этапами нет никакого пересечения. Например, проектиро-
вание не начинается до завершения сбора требований, как и програм-
мирование до конца проектирования. Работа происходит каскадами,
от одного этапа к другому. Ее изображение на схеме напоминает водо-
пад (см. рис. 9.1). Вот так выглядит модель водопада при разработке про-
граммного обеспечения, и она очень похожа на подход к управлению
маркетингом. В больших компаниях процессы часто тоже поделены
на этапы: 1) исследование рынка; 2) разработка креативной концепции;
3) разработка креативных материалов; 4) распространение их в разных
медиаканалах; 5) анализ эффективности.

* Транскрибация — перевод текста, записанного на видео или аудио, в письменный


формат. Прим. ред.
80 Часть II. Гибкость

Планирование

Разработка

Внедрение

Анализ
эффективности
Время

РИС. 9.1. ОБЩАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ В ВОДОПАДНОМ СТИЛЕ

В целом типовой годовой маркетинговый план также основывался


на водопадной модели: 1) долгое планирование будущего; 2) разработ-
ка материалов для выполнения плана; 3) внедрение результатов работ
на рынке; 4) обзор достигнутого в конце года. А затем работа над марке-
тинговым планом на следующий год.
На первый взгляд, это довольно логично. Разве при создании про-
граммного обеспечения вы не хотите знать требования до начала про-
ектирования? А располагать проектом архитектуры до начала кодиро-
вания? Вы не можете передать ПО в эксплуатацию до тех пор, пока вся
программа не будет закончена, верно? В маркетинге все точно так же.
Разве мы не хотим составить план до начала действий? А убедиться, что
все сделано идеально, прежде чем распространять результаты работы?
Звучит вполне здраво. Поэтому-то водопадная модель и была популярна
в управлении бизнесом.

ОПАСНОСТИ ВОДОПАДОВ

Водопадная модель имеет несколько серьезных недостатков.


Первый: водопад предполагает, что на ранних этапах планирова-
ния и проектирования мы уже точно знаем, чего хотим. В результате
разработчики ПО быстро попадают в зависимость от недальновидных
Глава 9. От больших водопадов к небольшим спринтам 81

предположений. Несмотря на то что они подробно расспрашивали кли-


ентов о требованиях, при виде законченного программного продукта
заказчики часто меняли мнение: «Ах, вот что получилось? Но я предпо-
чел бы, чтобы все это работало по-другому».
Пребывание в самом низу водопада после долгих месяцев рабо-
ты, когда приходится карабкаться назад к ранее завершенным этапам,
чтобы переделать проект, отнимает много времени и деморализует.
Вот почему Agile-манифест ратовал за разработку работающего про-
граммного обеспечения вместо подготовки исчерпывающей докумен-
тации. Чтобы выявить настоящие потребности людей, лучше всего сра-
зу и часто показывать им прототипы. Пусть опробуют их и выскажут
свои замечания. В случае провала составление подробнейших специ-
фикаций может привести к драматическим последствиям, но часто эти
спецификации — фикция.
При использовании водопадной модели в маркетинге происходит
то же самое. При планировании большой кампании, в которой выхо-
ду на рынок предшествует огромное количество проектных и произ-
водственных работ, делается попытка предугадать, на что откликнется
ауди­тория. Подробно формулируя маркетинговые программы для годо-
вого плана, компания пытается предсказать, что окажется наиболее эф-
фективным в течение ближайших двенадцати месяцев. К сожалению,
в гадании маркетологи не сильны. Гораздо полезнее увидеть результат
проверки концепции и идей, а затем скорректировать их, ориентируясь
на отклик пользователей.
Второй недостаток водопадной модели связан с продолжительно-
стью временны´х интервалов, в которых, как правило, она работает.
От начала до завершения проекта нередко проходят месяцы или годы.
Большая маркетинговая кампания обычно занимает не менее шести
месяцев. Годовой план выполняется в течение двенадцати месяцев.
Большие проекты в области информационных технологий, особенно
по разработке программ в 1980–1990-е, могли длиться по два-три года.
При таком долгосрочном планировании ранние этапы отделены от фи-
нальной поставки длительными периодами. За столь долгий срок все
может измениться, хотите вы того или нет.
82 Часть II. Гибкость

Даже если вы добились потрясающей четкости и включили в план


именно то, что хотели, или то, на что гарантированно отреагирует ауди­
тория, вы не можете предсказать, что произойдет завтра. Сменятся кон-
куренты. Усовершенствуются технологии. Изменятся ожидания кли-
ентов. Расширится рынок. Цифровая динамика вызывает подобные
перемены все чаще, и они становятся все грандиознее.
К сожалению, водопадная модель плохо адаптируется к таким из-
менениям. Мы получаем результат, но он не совпадает с потребностями
рынка; возвращаемся на ранние этапы, нередко выбрасывая уже сделан-
ную работу, или отчаянно пытаемся исправить положение в последнюю
минуту, прилагая неимоверные усилия. И эти «пожарные» меры почти
всегда превращаются в лозунг «просто работать интенсивнее». Вот поче-
му в Agile-манифесте заявляется, что реагировать на изменения важнее,
чем следовать первоначальному плану. Водопадная модель была отверг­
нута, потому что не соответствовала быстроменяющейся реальности
цифрового мира. Требовался другой подход.

ЦИКЛЫ AGILE-СПРИНТОВ

Гибкая методология Scrum, которую я кратко описал выше, предлагает


другой подход. Вместо длительных, четко обозначенных этапов проек-
та она работает с серией спринтов. Спринт длится сравнительно корот-
кий срок, нередко неделю, но не более месяца. Обычная его продолжи-
тельность — две-три недели. Каждый спринт включает в себя фрагмент
планирования, короткий отрезок времени, выделенный на разработ-
ку работающего продукта (не гигантских размеров), и время на ана-
лиз и оценку обратной связи от заинтересованных сторон в компании
или на рынке. Затем начинается следующий спринт, уже с учетом опыта
и полученной информации.
Большой проект или маркетинговая кампания вряд ли будут за-
вершены в ходе единственного спринта. Напротив, для их выполне-
ния понадобится непрерывная последовательность многих спринтов,
Глава 9. От больших водопадов к небольшим спринтам 83

в каждом из которых будет идти постепенный прогресс. Преимущество


такого подхода заключается в том, что в течение всей работы мож-
но вносить изменения для адаптации к меняющимся требованиям.
Продолжительные программы, такие как контент-маркетинг и фор-
мирование спроса, могут быть организованы как непрерывный поток
спринтов, охватывающий весь период существования программы.
Что происходит за время спринта? Давайте сделаем краткий обзор
его процесса, по крайней мере так, как это часто практикуется в мар-
кетинге и показано на рис. 9.2. Формальная scrum-методология в разра-
ботке программного обеспечения отличается незначительно. Для нужд
маркетинга, как правило, используется упрощенный вариант.

Планирование
спринта
1 день
Обновление Ежедневный
бэклога Scrum

Спринт
1 неделя — 1 месяц
Ретроспектива

Обзор
спринта

РИС. 9.2. ОБЩАЯ СТРУКТУРА AGILE-СПРИНТА

Спринты — это выполнение пунктов из приоритизированного спи-


ска задач. В последующих главах мы подробно опишем, как определить
и визуализировать задачи и их выполнение. Пока же рассматривай-
те задачу как часть работы, которую можно выполнить за один спринт.
Поэтому большие задачи разбивают на мелкие.
Крайне важно, чтобы задачи в бэклоге были приоритизированы
в том порядке, в каком они должны быть выполнены. В этом случае ко-
манда и другие заинтересованные стороны договорятся о том, над чем
пойдет работа дальше; гибкой процедуру делает возможность в любое
время внести изменения в бэклог. Могут быть добавлены новые задачи,
84 Часть II. Гибкость

изменены или удалены существующие, их относительная приоритет-


ность также может измениться. В начале нового спринта, перед плани-
рованием, бэклог задач должен быть обновлен в соответствии с актуаль-
ными приоритетами.
Планирование спринта — это встреча всех членов команды с це-
лью изучения наиболее приоритетных заданий в списке, оценки объ-
ема необходимых работ и взятия обязательства выполнить их в этом
спринте. Такая встреча длится недолго. Как правило, ее продолжи-
тельность строго ограничена фиксированным промежутком времени
(не больше двух часов при недельном спринте). На планирование двух-
недельного спринта отводится не более четырех часов, трехнедельно-
го — не более шести.
Стоит отметить, что планирование спринта — это процесс выбо-
ра, а  не  навязывания. Команда, которая будет делать работу, реша-
ет, какие задачи она сможет выполнить, и выбирает их из бэклога.
Менеджер не навязывает их, давая распоряжение: «Вы должны вы-
полнить вот эти одиннадцать задач». Он может контролировать, ка-
кие задачи находятся в списке и как расставлены приоритеты, но ко-
манда самостоятельно решает, чем будет заниматься в спринте. Для
некоторых компаний это серьезное изменение в организации рабо-
ты. Нередко поначалу такой принцип встречает серьезное сопротив-
ление. Тем не менее этот подход гораздо лучше приспособлен к реали-
ям цифрового мира.
После планирования спринта начинается его исполнительный этап.
Бо́льшая часть времени в спринте отводится на выполнение командой
выбранных задач. Гибкие методики, такие как Scrum, часто рассматри-
ваются как облегченные способы управления по причине низкого соот-
ношения временны́х затрат на административные нужды и реальную
работу.
В ходе спринта команды ежедневно устраивают 15-минутные сове-
щания, по терминологии называемые ежедневным скрамом. Есть и еще
одно название — стендап, потому что, как правило, в течение всей встре-
чи участники стоят, чтобы не затягивать мероприятие дольше 15 ми-
нут. Для сведения к минимуму затрат на координацию такие совещания
Глава 9. От больших водопадов к небольшим спринтам 85

всегда проводятся в одно и то же время в одном и том же месте и начи-


наются без опозданий.
В ходе ежедневного стендапа каждый член команды отвечает на три
вопроса: что я сделал вчера? Что я буду делать сегодня? Какие препят-
ствия могут помешать мне или команде достичь цели спринта? Задача
таких встреч — с полной прозрачностью синхронизировать работу чле-
нов команды. О потенциальных проблемах, которые могут помешать
ходу работ, говорят открыто. Если же не удается сразу найти решение,
команда не зацикливается на ситуации, а поручает кому-либо изучить
ее позже.
По окончании спринта проводятся два завершающих мероприя-
тия. Первое — это обзор спринта. Команда и все заинтересованные лица
собираются, чтобы по пунктам разобрать результат. При разработке
ПО обзор, как правило, включает демонстрацию продукта. В маркетин-
ге под этим может подразумеваться демонстрация нового контента, эле-
ментов кампании или активностей в социальных сетях, а в отношении
уже распространенных цифровых маркетинговых материалов — оцен-
ка предварительных данных об их эффективности. Обычно на обзор
спринта отводят один-два часа.
У обзора спринта три цели. Во-первых, дать команде возможность
получить признание за достигнутый результат. Во-вторых, продемон-
стрировать сотрудникам компании, чем занят маркетинг, потому что
многие из них плохо представляют, что происходит. Обзор сприн-
та можно сделать более открытым, рассылая приглашения широко-
му кругу участников, даже всему персоналу компании, чтобы способ-
ствовать распространению маркетинговых идей и инициатив во всей
компании.
Третья цель обзора спринта — самая важная. Это получение отзывов
заинтересованных сторон о проделанной работе, обсуждение получен-
ной информации, выявление новых проблем и принятие решения о том,
чем заниматься дальше. В ходе обзора в список задач почти всегда до-
бавляются новые либо обновляются старые. Это делается для того, что-
бы наращивать обороты и учиться на опыте только что завершившегося
спринта. Как мы увидим в следующей главе, этот способ представляет
86 Часть II. Гибкость

собой мощное средство поощрения итеративного мышления в подходах


к маркетингу.
Второе завершающее спринт мероприятие — ретроспектива сприн-
та. В ней участвуют только члены команды, и на нее также отводится
один-два часа. Если в обзоре спринта обсуждается, что было сделано,
то ретроспектива посвящена тому, как это было сделано.
Команда отвечает на три вопроса: что было хорошо во время этого
спринта? Что пошло не так? Что можно улучшить в следующем спринте?
Часто принимаются решения об изменениях в процедурах и инструмен-
тах, а также во взаимодействии с другими группами. Команда может
внести незначительные коррективы — например, перенести ежеднев-
ные стендапы на другое время или решить пользоваться другой про-
граммой видеоконференций. Но изменения могут быть и более фун-
даментальными — скажем, изменение хода работы или длительности
спринтов с трех до двух недель.
Ретроспективы не должны использоваться для разборов полетов,
которые обычно имеют негативный эмоциональный окрас. Наоборот,
в них должно быть много положительных моментов, потому что коман-
да может внести итеративные и инкрементные изменения в свою рабо-
ту, чтобы ее улучшить и повысить эффективность компании.
Одно из ключевых преимуществ ретроспектив состоит в том, что они
встраивают механизмы управления, предоставляющие компании воз-
можность постоянно адаптировать процессы и их функционирование,
а не только продукт. Проведение ретроспектив нейтрализует аргумен-
ты вроде «мы всегда так делали», которые мешают любым переменам.
В самом конце спринта часто устраивают небольшой праздник, на-
пример час неформального общения или обед для команды. А потом на-
чинается следующий спринт.
Глава 10. Улучшение «метаболизма» в управлении маркетингом 87

Глава 10.
УЛУЧШЕНИЕ «МЕТАБОЛИЗМА»
В УПРАВЛЕНИИ
МАРКЕТИНГОМ

В ходе размышлений над предыдущей главой у вас могла возникнуть


мысль: «Разве спринт — это не миниатюрный водопад»? Оба начинают-
ся с планирования, затем идет выполнение плана, а потом — проверка
полученного результата. Если уменьшить размер водопада и соединить
его конец и начало, сделав круг вместо ступеней, разве полученные кар-
тинки не будут похожими?
На первый взгляд, основное отличие в масштабе. Водопады боль-
шие. Спринты маленькие. Но неужели миниатюризация настолько зна-
чительна, чтобы революционизировать гибкость организации? Да.
Именно так.
Agile-методология, конечно, шире, чем просто изменение масштаба,
но увеличение скорости циклов работы по управлению маркетингом —
это основа повышения гибкости организации.
Отчасти гибкость достигается за счет ограничений, навязанных
небольшими размерами спринтов. Это вынуждает маркетологов ра-
ботать — и мыслить — в более инкрементной и итеративной манере.
В какой-то степени это происходит за счет увеличения частоты. Как по-
казано на рис 10.1, за время одного водопада может завершиться много
спринтов. Например, десять двухнедельных спринтов заменяют полуго-
довую кампанию в водопадном стиле.
88 Часть II. Гибкость

Один большой водопад


против
множества коротких спринтов

Время

РИС. 10.1. ЗА ПЕРИОД ВЫПОЛНЕНИЯ ОДНОГО БОЛЬШОГО ВОДОПАДА


МОЖЕТ БЫТЬ ЗАКОНЧЕНО МНОГО AGILE-СПРИНТОВ

Частота имеет значение, поскольку наименьшие значимые едини-


цы, из которых составляются маркетинговые планы, то есть элементы
деятельности, задают темп исполнения. Планируется не отдельная зада-
ча, а намечаются действия сразу по списку задач. При этом необходимо
определить, как сбалансировать затраты времени и ресурсов, посколь-
ку список задач не мал. Принимая решения, какие задачи, как и в ка-
кой степени выполнять, вы исходите из их актуальной приоритетности
и эффективности.
Расценивайте такой темп принятия организационных решений как
скорость «метаболизма» управления.
Если компромиссные решения утверждаются только в рамках со-
ставления годового маркетингового плана, то вы бежите (хотя, возмож-
но, это не самый точный глагол) с годовым темпом. Конечно, большин-
ство современных компаний лучше работают в рамках квартальных
планов, регулирующих приоритеты и компромиссы каждые три месяца.
Однако все равно ежеквартальное планирование означает 90-дневный
темп управления. В цифровом мире за 90 дней может произойти многое.
Если вы управляете процессом с помощью двухнедельных спринтов,
то «метаболизм» управления учащается до 14 дней, что на 543 процента бы-
стрее, чем квартальный ритм. Конкурент по-прежнему марширует в квар-
тальном темпе? Что ж, у вас появляется шестикратное преимущество.
Глава 10. Улучшение «метаболизма» в управлении маркетингом 89

СКОРОСТЬ РЕАГИРОВАНИЯ —
ЭТО ЕЩЕ НЕ ГИБКОСТЬ

Компания не становится гибкой только оттого, что быстро реагирует


на обстоятельства. Когда случается что-то неожиданное, хорошее или
плохое, она может либо проигнорировать это событие, либо отреагиро-
вать на него. Даже там, где управление осуществляется преимуществен-
но по квартальным или годовым маркетинговым планам, могут быстро
реагировать на неотложные проблемы или новые возможности. На мар-
кетологов регулярно сыплются сюрпризы, которые требуют быстрой ре-
акции. Например, конкурент запускает новое предложение, неожидан-
но приходится обновить сайт компании, отделу продаж нужны новые
материалы, необходимо пересмотреть рекламные кампании, привлечь
агентов влияния в социальных медиа и тому подобное.
Цифровая динамика заставляет маркетинг сталкиваться с ежене-
дельным шквалом мелких и крупных вопросов и просьб — и маркетоло-
ги делают все возможное, чтобы отреагировать на большинство из них.
Но как они это делают?
Если у управления маркетингом сравнительно медленный «метабо-
лизм» в отношении планирования, то его реакция на неожиданности
часто бывает поспешной. «Срочно бросаем все дела и решаем эту зада-
чу!» Звучит сигнал учебной тревоги, и люди пытаются сделать что-то
сверх плана.
Такие немедленные и спонтанные реакции дорого обходятся ком-
пании. Вовлеченные в них члены команды оторваны от другой работы.
Собственные задачи приходится либо отодвигать — что влияет и на дру-
гие запланированные дела, — либо отменять. Но случаются и героиче-
ские попытки (или требования) любым способом втиснуть всю работу
в те же сроки. При этом провозглашается все тот же девиз: «Надо на-
прячься!». А тем временем проблемы возникают сразу на нескольких
уровнях.
Во-первых, поскольку свободной минуты у людей нет (что ти-
пично для современного маркетинга), они, пытаясь сделать больше
90 Часть II. Гибкость

за то же время, вынуждены «резать» свои усилия на тонкие ломтики.


С математической точки зрения это должно сократить время, отведен-
ное на выполнение одного или нескольких первоначальных заданий.
Поскольку трудно определить, во что это выльется — например, как
скажется попытка написать статью за два часа вместо четырех, — при-
ходится признать: чем тоньше «ломтики» времени, тем больше страда-
ет качество. Большинство маркетинговых мероприятий — творческие
или аналитические и требуют немалых затрат умственной энергии.
Во-вторых, есть еще проблема, связанная с переключением внима-
ния при разделении работ на маленькие части. Когда люди переклю-
чаются с одной задачи на другую, им требуется время, чтобы переори-
ентироваться. Разработчики программного обеспечения называют это
переключением контекста. То же самое происходит с компьютером при
одновременном выполнении разных задач — например, когда вы про-
веряете электронную почту во время загрузки в фоновом режиме боль-
шого файла. Хотя у компьютера очень высокая скорость, переключение
контекста обходится неоправданно дорого. Если вы когда-нибудь пыта-
лись сразу запустить слишком много программ, то несомненно видели,
что это замедляет работу: задачи еле выполняются. То же самое проис-
ходит с людьми, но в еще большей степени.
И в-третьих, такие скороспелые реакции обычно не учитывают
компромиссов, на которые в результате должна будет пойти компания.
Решение о реагировании принимают в отрыве от общей ситуации, по-
скольку необходимо немедленно выдать ответ на возникшую пробле-
му. При этом часто никто не задумывается, как изменить баланс других
усилий после корректировок.
Впрочем, перебалансировка все равно произойдет. Если мы не сдела-
ем ее сознательно, она возникнет сама по себе. И тут проявится сопрово-
ждающий ее эффект домино, неожиданные последствия которого, увы,
могут привести к появлению новых неотложных проблем, и в результа-
те получается замкнутый круг.
Когда маркетинг реагирует на все более неожиданные и сроч-
ные проблемы, вызванные как внешними факторами, так и непро-
думанными предыдущими реакциями, его способность эффективно
Глава 10. Улучшение «метаболизма» в управлении маркетингом 91

и скоординированно действовать по плану ухудшается. Как говорят в та-


ких случаях разработчики ПО, работа начинает «управляться прерыва-
ниями». А это уже не гибкость, а управление в кризисных ситуациях.

АДЕКВАТНАЯ РЕАКЦИЯ

Мы не можем замедлить скорость, с которой цифровой мир подбрасы-


вает сюрпризы нам на пути. Кстати, многие из них не могут ждать сле-
дующего квартала, когда могли бы быть учтены в планах. Тем не менее,
ускоряя «метаболизм» управления, до, скажем, двухнедельных сприн-
тов, мы можем избежать скороспелого, необдуманного реагирования
в виде разовых действий как единственно возможного своевременно-
го ответа на проблему. В неожиданных случаях мы можем сказать себе,
что сейчас находимся в середине спринта, а решение проблемы подож-
дет до следующего спринта. Ведь пройдет меньше двух недель? Вот тог-
да мы вернемся к этому вопросу в следующее планирование спринта
и в контексте других приоритетов.
Если вы работаете по принципу двухнедельных спринтов, то но-
вые проблемы будут ждать до следующего планирования спринта
в среднем всего неделю. Это не слишком долго, и за это время вы успе-
ете найти более разумное решение, избежав прерывания работы.
В ожидании следующего спринта работа идет по плану, никто не от-
влекается и не ставит все под угрозу срыва. Этот подход благоприятен
для производительности участников команды, поскольку уменьшают-
ся затраты на переключение контента, вызывающие задержки. Кроме
того, маркетинг при этом управляется планами, а не кризисными ситу-
ациями. Выбор типа реакции происходит во время следующего плани-
рования спринта с учетом других приоритетов в списке задач, благода-
ря чему принимается более обдуманное решение.
Впрочем, нужно признать, что не все в состоянии ждать в кризисных
ситуациях. Команда, выполняющая спринт, в ходе ежедневных стен-
дапов может просматривать доску сортировки с записанными на ней
92 Часть II. Гибкость

проблемами, возникшими за минувший день, способна быстро оце-


нить ситуацию (то же самое происходит при осмотре пациентов, по-
ступающих в отделение скорой помощи, при определении тяжести со-
стояния) и решить, что делать с учетом ограничений, накладываемых
обязательствами.
В некоторых случаях команда способна реагировать немедленно —
например, тогда, когда на поиск решения не уйдет много времени или
проблема решается путем незначительной корректировки выполняе-
мого задания. Однако большинство вопросов добавляются в бэклог, где
их рассматривают в рамках планирования следующего спринта.
Важно отметить: внесение проблемы в бэклог не означает, что от нее
отмахиваются. Дескать, «мы слишком заняты и не можем заняться этим
сейчас». Добавление новой идеи, вопроса или просьбы в бэклог — это
ее признание. Теперь заинтересованные стороны могут следить за хо-
дом ее рассмотрения так же, как и за всеми остальными вопросами, ре-
шать которые команда должна разумно и по мере необходимости. Это
не значит, что вопрос будет решен в течение определенного времени.
Другие приоритеты могут перевесить. Однако проблема признана и мо-
жет быть решена.
Иногда задачи действительно бывают срочными. Их нельзя ре-
шить быстро, но они не могут ждать следующего планирования сприн-
та, даже два дня. Типичный пример — вопросы, поступающие в отдел
по связям с общественностью или возникающие в социальных сетях.
В таком случае команда переключается на новые задачи в ходе выполня-
емого спринта. Однако в отличие от подхода «просто работать интенсив-
нее» правила спринта требуют, чтобы из него исключили другие задачи,
освободив место для новых. Мы хотим, чтобы наша работа была запла-
нирована сознательно, а не по воле случая. Как это сделать, мы подроб-
но обсудим в следующей главе, посвященной визуализации рабочего
процесса.
Главное — минимизировать такие перестановки в ходе спринта и де-
лать их только в действительно серьезных случаях. Изменения в спринт
можно внести в чрезвычайных обстоятельствах, но такие нарушения до-
рого обходятся.
Глава 10. Улучшение «метаболизма» в управлении маркетингом 93

Наша цель — получить преимущества в решении большинства про-


блем в ускоренном темпе, в течение коротких циклов планирования
спринтов. Это и есть актуальное реагирование.

«МЕТАБОЛИЗМ» УПРАВЛЕНИЯ
КОРОТКИМИ СПРИНТАМИ

Можно считать, что «метаболизм» — это управление скоростью, с какой


компания обновляет свое представление о нынешнем состоянии рын-
ка, его функциях и возможностях, и действиями, которые она может
и должна предпринять с учетом этого представления.
Короткие спринты предназначены для увеличения частоты обнов-
ления ментального представления. Обзор, проводимый в конце сприн-
та, позволяет оценить прогресс — не только работу, которую мы недав-
но завершили, но и то, насколько хорошо мы отслеживаем продвижение
к общим стратегическим целям. Можно размышлять о том, что мы узна-
ли в ходе этого цикла, начиная с эффективности тактики и заканчивая
новыми разработками, появившимися на рынке.
Начало каждого спринта дает возможность действовать дальше уже
на основе сделанных выводов, соответственно изменить приоритеты
в списке задач и решить, какой способ работы над обновленным спи-
ском приоритетов исходя из полученных данных самый эффективный.
Наши планы важны, но их нужно приспосабливать.
Каждый новый спринт позволяет адекватно реагировать на собы-
тия и информацию, возникшие в ходе предыдущего спринта. Даже если
мы не желаем прерывать спринт ради чего-то не слишком неотложного,
мы все равно хотим учитывать открывшиеся обстоятельства в дальней-
шей работе.
Своевременная реакция на неожиданности — лишь один из при-
меров быстрой адаптации планов в каждом спринте цикла, как пока-
зано на рис. 10.2. Любой спринт ставит перед командой краткосрочную
94 Часть II. Гибкость

цель — запустить продукт на рынке раньше, а не позже. В гибкой раз-


работке программного обеспечения это обычно обновление или новая
версия программы, над которой трудится команда. В маркетинге это но-
вый контент, новые кампании, стратегии работы с лидерами мнений,
влияющими на рынок. А может быть, и новое или переконфигурирован-
ное ПО для маркетинга. В следующей главе мы обсудим, как использо-
вать более инкрементный и итеративный маркетинг, но ритм спринтов
облегчает его применение.

Спринт 1 Спринт 2 Спринт 3 Спринт 4

КАЖДЫЙ СПРИНТ СОЗДАЕТ ВОЗМОЖНОСТИ:

для ответа на новые события и информацию;


более раннего выведения на рынок ценных результатов
работы;
адаптации выбранного подхода в соответствии
с результатами обратной связи;
прекращения напрасных затрат времени и сил на
неэффективные работы;
экспериментов с инновациями и новыми идеями.

Время

РИС. 10.2. СПРИНТЫ СОЗДАЮТ ДЛЯ МАРКЕТИНГА ВОЗМОЖНОСТЬ


ЧАСТО АДАПТИРОВАТЬ СТРАТЕГИЮ И ТАКТИКУ

Каждый спринт подводит команду к естественному переломно-


му моменту, в котором можно сделать паузу и скорректировать такти-
ку, опираясь на обратную связь от внутренней и внешней аудитории.
Это не значит, что раньше мы не могли менять курс в любой точке пути.
Но когда с головой погружаешься в работу, легко упустить такую не-
обходимость. Периодическое повторение обзоров спринтов заставляет
нас постоянно задаваться вопросом: как, исходя из последних вводных,
можно улучшить проводимые активности? Что бы мы могли сделать
по-другому? Как выполнить работу лучше?
Глава 10. Улучшение «метаболизма» в управлении маркетингом 95

Каждый спринт предлагает простой способ не тратить время на неэ-


ффективную деятельность. Иными словами, это возможность переклю-
чить часть затрат времени и ресурсов на другие, более эффективные,
по нашему мнению, усилия. Поскольку каждый спринт заканчивается
объективным обзором имеющихся задач, а следующий начинается с вы-
бора новых задач из приоритизированного списка, мы вынуждены идти
на компромисс в плане того, на что тратить время. Любой сделанный
нами выбор относительный. Недостаточно просто считать ту или иную
задачу полезной, она должна быть достойна вложения сил и времени
с учетом поставленных целей и приоритетов. При регулярной оценке
своих возможностей малоэффективные инициативы отсеиваются.
Каждый спринт открыт для экспериментов с инновациями и новы-
ми идеями. Частота спринтов позволяет рассмотреть новые концепции
и альтернативные способы ведения дел и включить их в планы. Кроме
того, из-за небольшого объема спринта налицо тенденция снижения
рисков, связанных с экспериментами. Чтобы опробовать в ходе сприн-
та новую идею, не надо совершать большую активность. Так что если
идея себя не оправдает, мы потеряем не так уж много. Если же результа-
ты окажутся впечатляющими, то идею можно будет развивать в следу-
ющих спринтах.
«Метаболизм» управления короткими спринтами состоит не в том,
чтобы работать больше или быстрее. Он выражается в более частом ди-
намическом перераспределении усилий, что позволяет воспользоваться
новой информацией и инновациями быстрее, чем при реализации квар-
тального или годового плана. Но можно делать это взвешенно и сбалан-
сированно, избегая хаоса и ажиотажа — неизменных спутников срочно-
го переключения на новую задачу. Это и есть гибкость.
96 Часть II. Гибкость

Глава 11.
ДУМАЙТЕ МАСШТАБНО,
НО ВОПЛОЩАЙТЕ
ПОСТЕПЕННО

И в маркетинге, и в области разработки программного обеспечения есть


легендарные истории о крупных проектах. Проведена большая новая кам-
пания. Состоялся грандиозный запуск нового продукта. Родился огром-
ный новый сайт. Такие задания и сделали оба вида деятельности интерес-
ными и романтичными (да, в программном обеспечении тоже есть своя
романтика), дали шанс произвести фурор и получить большое влияние.
Грандиозные идеи — это прекрасно. Они вдохновляют, ярко освеща-
ют путь и указывают направление работы. Мы хотим осуществить меч-
ту, которая будоражит воображение и заставляет развивать бизнес.
Гибкое управление не означает разделения большой мечты на много
маленьких, но признает: большие идеи нередко реализуются через ряд
мелких. Каждая маленькая идея — это шанс узнать, что и как работает
на каждом из множества шагов, которые совершаются для реализации
большой идеи. При этом можно изменить подход, основываясь на новых
данных, и легко адаптироваться к переменам на рынке. Вероятность
выигрыша повышается благодаря постоянной корректировке целей.
Это организационный эквивалент системы теплового наведения раке-
ты: успешное попадание не обусловлено лишь изначальными расчета-
ми, сделанными перед ее пуском, можно разумно корректировать путь
к цели по мере продвижения вперед.
Глава 11. Думайте масштабно, но воплощайте постепенно 97

Гибкое управление также признает, что большие идеи часто вы-


растают из маленьких. Появилась возможность опробовать экспери-
ментальные концепции в небольшом масштабе, чтобы не делать на них
крупную ставку прямо на старте. Это позволяет с минимальным риском
исследовать широкий спектр возможностей. Малые ставки, сделанные
в небольших экспериментах, могут привести к крупным открытиям.
Лауреат Нобелевской премии Лайнус Полинг* произнес слова, став-
шие знаменитыми: «Лучший способ иметь хорошую идею — это иметь
много идей».
Гибко реагирующий цифровой мир делает такие исследования фи-
лософией практического маркетинга. Экспериментировать с цифровым
контентом — рекламой, электронной почтой, веб-страницами, мобиль-
ными уведомлениями — и программно-управляемой логикой удается
относительно быстро, дешево и легко. Это позволяет нацеливать такой
контент на конкретные микросегменты аудитории. Мы можем обнов-
лять цифровой контент и логику настолько часто, насколько пожелаем,
и даже без дополнительных затрат на распространение.
Однако большинство маркетологов пользуются в работе вовсе
не этим методом. Уровень затрат на производство и дистрибуцию в фи-
зическом мире заставляет нас делать ставку на СМИ с большой аудито-
рией. Даже прямые почтовые рассылки, больше всего соответствующие
потребностям маркетологов по тестированию и таргетированию в до-
цифровом мире, сдерживались расходами на печать и доставку. Их огра-
ничивали также продолжительные задержки между зарождением идеи
и возможностью оценить, как на нее отреагировали пользователи.
Хотя динамика современного цифрового мира очень отличается
от обычной, некоторые традиционные представления об управлении
маркетингом по-прежнему опираются на эти ограничения. Но мы в си-
лах это изменить. Цифровые возможности сделали доступным итератив-
ный и инкрементальный подход к маркетингу. И гибкое управление зада-
ет организационные рамки для их использования. Как уже упоминалось

* Лайнус Полинг (1901–1994) — американский химик, лауреат двух Нобелевских пре-


мий: по химии (1954 г.) и премии мира (1962 г.). Прим. ред.
98 Часть II. Гибкость

в предыдущей главе, короткая продолжительность agile-спринтов настоя-


тельно требует делить работу на небольшие фрагменты, инкрементально
выполняемые в ходе итераций, как показано на рис. 11.1. И это позволя-
ет нам использовать преимущества быстрого «метаболизма» управления.

Спринт 1 Спринт 2 Спринт 3 Спринт 4

Версия 1 Версия 2 Версия 3 Итеративно

Часть 1 Часть 2 Часть 3 Инкрементально

Время

РИС. 11.1 СПРИНТЫ МОГУТ ОДНОВРЕМЕННО ДАВАТЬ КАК


ИТЕРАЦИОННЫЕ, ТАК И ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Итак, какая разница между итерационностью и инкременталь-


ностью? Согласно проверенному временем правилу вы можете рас-
сматривать итерации как версии, а инкременты — как части или эта-
пы. Мы проанализируем инкрементальный подход в этой главе,
а итеративный — в следующей.

КАК РАЗРАБАТЫВАТЬ
МАРКЕТИНГ С ПОМОЩЬЮ
ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО ПОДХОДА

При инкрементальном подходе масштабная идея, программа или про-


ект реализуются посредством небольших последовательных шагов.
Глава 11. Думайте масштабно, но воплощайте постепенно 99

Например, при запуске сайта вы можете создать первоначальный ва-


риант (первый шаг) с небольшим объемом контента в незначительном
числе разделов, а затем в ходе последующих шагов увеличить количе-
ство контента, разделов, добавить дополнительные функции и прочее.
На протяжении ряда шагов сайт будет расти и может стать довольно
большим и сложным. Но начинается все с малого и разрастается на одно
легко поддающееся управлению действие за один раз.
Согласно философии agile-разработки, каждый шаг должен давать
жизнеспособный сайт. Хотя вначале сайт выглядит небольшим, про-
стым и содержит не все, что посетители захотят увидеть, его все-таки
можно запустить в виде «как есть», предложив пользователям целост-
ный опыт. Функциональность сайта не должна быть нарушена. В худ-
шем случае он просто будет весьма скромным.
Тем не менее каждый инкремент, или приращение, не должен запу-
скаться только потому, что может быть запущен. При более консерва-
тивном подходе к маркетингу большинство инкрементов в таком про-
екте останутся внутри организации. Разные заинтересованные стороны
смогут предоставить обратную связь на каждом этапе пути. И только
тогда, когда сайт можно считать вполне завершенным, его демонстри-
руют всем желающим.
Ценность в применении такого поэтапного процесса есть даже
в имеющейся среде. Сайт проходит через разные этапы создания и дол-
жен быть пригоден к использованию на каждом шаге, чтобы заинтере-
сованные лица действительно могли его опробовать. Это отражают две
ценности Agile-манифеста: работающий продукт важнее исчерпываю-
щей документации, а сотрудничество с заказчиком важнее согласова-
ния условий контракта. Заинтересованные стороны могут дать более
детальную обратную связь в отношении того, что можно «потрогать ру-
ками», в противовес необходимости вникать в нечеткие описания или
низкокачественные эскизы того, что должно получиться.
Естественные переломные моменты каждого инкремента позволяют
часто корректировать курс на основе новой информации. Когда при плани-
ровании спринта мы определяем, что будет создано в ближайшие инкре-
менты, мы можем учитывать новые приоритеты и свежие инсайты рынка.
100 Часть II. Гибкость

Чаще всего каждый завершенный инкремент дает нам возмож-


ность решить: «Пора запускать!», поэтому мы можем выпустить на ры-
нок то, что получилось в конце любого из спринтов, если, на наш
взгляд, ситуация благоприятная. И это консервативный подход.
Более прогрессивный подход, использующий преимущества цифро-
вой динамики, состоит в более агрессивном запуске итогов завер-
шенных инкрементных задач. Лучше сделать запуск раньше, чем поз-
же. В нашем примере с сайтом каждый завершенный инкремент
будет по умолчанию незамедлительно опубликован для потребителей.
Более частый выпуск инкрементов дает еще два преимущества. Во-
первых, это позволяет получить обратную связь от реальной аудитории.
Потенциальные и существующие клиенты могут сразу сообщить свое мне-
ние или сделать это косвенно — посредством своего поведения. Сколько
времени они проводят на сайте? Сколько страниц просматривают? Делятся
ли информацией в социальных сетях? Следуют ли нашим призывам к дей-
ствию, например, подписаться на рассылку новой информации по элек-
тронной почте или запросить разговор с работником отдела продаж?
Такая обратная связь бесценна, поскольку выводит нас за пределы
теоретических рассуждений, которые, как правило, доминируют во вну-
тренних дискуссиях, о том, какая кампания предположительно долж-
на найти отклик у аудитории. Вместо этого мы получаем точные дан-
ные о том, какой отклик находят наши идеи. Мы можем использовать
их, чтобы скорректировать направление работ в последующих инкре-
ментах. Не стоит позволять внутренним гипотезам слишком долго ва-
риться в собственном соку, лучше вытащить их на свет, который проли-
вают эмпирические данные.
Во-вторых, более частый выпуск инкрементов быстрее выталкива-
ет последние маркетинговые идеи в мир — и они быстрее достигают це-
левой аудитории. Мы ускоряем изучение полученных результатов и ис-
пользуем открывающиеся возможности раньше конкурентов, получая
солидную выгоду.
В современном маркетинге скорость имеет значение, и частый вы-
пуск инкрементальных результатов помогает обуздать быстроту цифро-
вого мира, обратив ее себе на пользу.
Глава 11. Думайте масштабно, но воплощайте постепенно 101

ВОЗРАЖЕНИЯ ПРОТИВ
ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО МАРКЕТИНГА

Иногда поначалу люди неприязненно настроены к инкрементально-


му подходу в маркетинге. Чаще всего встречаются такие возражения:
1) чтобы получить хорошую отдачу, мы должны прикладывать большие
маркетинговые усилия, малые инкременты не сдвинут дело с мертвой
точки; 2) выпуск малых инкрементов подозрительно напоминает неза-
конченную или нерегулярно выполняемую работу; 3) некоторые марке-
тинговые программы не поддаются инкрементальному выпуску, напри-
мер работа на выставке или глобальный ребрендинг компании.
Накопленный эффект

Время

Спринт 1 Спринт 2 Спринт 3 Спринт 4 Спринт 5 Спринт 6

Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6

РИС. 11.2. ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ ПРИВОДИТ К НАКОПИТЕЛЬНОМУ РЕЗУЛЬТАТУ

Отвечая на первое возражение, важно подчеркнуть, что мы все еще


можем создавать большие маркетинговые программы, даже если бу-
дем производить их инкрементально, как показано на рис. 11.2. Первые
инкременты можно сохранять за закрытыми дверями и предоставлять
к ним доступ только заинтересованным сторонам в компании, пока
мы не решим, что инкременты готовы открыться миру. И как толь-
ко они будут опубликованы, инкрементальный подход позволит нам
102 Часть II. Гибкость

продолжать улучшать и расширять их столько времени, сколько нуж-


но. Или мы можем расширить их распространение, что подходит для ре-
кламы и других платных кампаний в СМИ или промоакций в каналах
распространения.
Кроме того, имейте в виду, что при цифровой динамике, особен-
но через социальные сети, даже крупицы маркетингового блеска мо-
гут быстро распространиться и сильно воздействовать на аудиторию.
Знаменитая реклама печенья Oreo «Вы можете макать его даже в тем-
ноте»1, отправленная через Twitter во время матча Американской фут-
больной лиги Super Bowl XLVII, состояла из нескольких слов, но оказала
огромное влияние. Цифровая среда уже подготовила почву для не-
больших, но эффектных маркетинговых акций: сообщений в соцсетях,
имейл-маркетинга, публикаций на страницах сайтов, цифровой рекла-
мы и тому подобного.
На второе возражение можно ответить, что поэтапный подход не оз-
начает некачественную работу. Мы по-прежнему обеспечиваем кон-
троль качества продукта, принимаем стратегическое решение о том, ка-
кой масштаб распространения положительно повлияет на рынок. Что-то
маленькое тоже может быть красивым, как, например, простой, изящ-
ный твит Oreo и прикрепленная к нему картинка.
Что касается третьего возражения, то совершенно нормально иметь
маркетинговые проекты, которые не вписываются в инкрементальный
режим как часть общей гибкой маркетинговой работы. Инкременты,
которые собираются воедино только при выпуске (что часто эквива-
лентно шагам на традиционной диаграмме Ганта*), все равно получа-
ют выгоду от наличия вариантов для внутренней оценки и возможно-
сти использовать обновленные выводы о других действиях, сделанных
на этих спринтах. Однако инициативы с длинным циклом создания
и одним большим выпуском продукта должны встречаться намного

* Диаграмма Ганта — популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который


используется для иллюстрации плана или графика работ над проектом. Один из ме-
тодов планирования проектов; также используется в приложениях по управлению.
Прим. ред.
Глава 11. Думайте масштабно, но воплощайте постепенно 103

реже, поскольку в цифровом мире благодаря множеству инкрементных


выпусков современному маркетингу доступны широкие возможности.
Принятие последовательного подхода к маркетингу — серьезный
шаг для большинства организаций, который ожидаемо встречает со-
противление. Однако при более глубоком рассмотрении становится
ясно, что прежние подходы непригодны для современной цифровой сре-
ды. Вспомните, как рекламные акции не оправдывали ожиданий, хотя
раннее получение обратной связи могло бы исправить ситуацию или
даже предотвратить провал. То же самое относится к случаям, когда
конкурент получал новую возможность раньше вас. Не забудьте и еще
об одном: хорошие идеи часто остаются нереализованными, потому
что оказались частью грандиозной концепции, которая так и не дошла
до финиша или достигла его намного позже окончания гонки.

ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ
НА ПРАКТИКЕ

Сообщество разработчиков программного обеспечения было так силь-


но очаровано доказанными преимуществами выпусков в ходе гибкого
процесса, что стало пропагандировать принцип «выпускайте рано, вы-
пускайте часто», из которого составили акроним RERO (Release Early,
Release Often).
Нам стоит переформулировать его в MEMO (Market Early, Market
Often) — «выводите на рынок рано, выводите на рынок часто». Однако
акцент в любом случае стоит делать на выходе работы в свет.
Много ли действий в маркетинге соответствуют этой модели? В циф-
ровом мире — большинство. Мы уже описали, как организовать по­
этапное создание сайта — основы маркетинговой активности. И одна
из причин такой возможности состоит в том, что создание сайта похоже
на разработку ПО. Необходимо постоянно генерировать новые вариации
в ходе спринтов и непрерывно добавлять ценность к опыту посетителей.
104 Часть II. Гибкость

Действительно, большинство разработок программного обеспече-


ния, стимулируемых маркетингом (например, создание мобильных
приложений), подходят для гибкого процесса. Первый выпуск спосо-
бен хорошо выполнять одну из функций, а последующие можно быстро
создавать на этом фундаменте, с выгодой используя обратную связь
с рынком. Инкрементная разработка подходит и для реализации вну-
тренних программных проектов — обработки данных о пользовате-
лях или интеграции маркетингового ПО в другие системы компании.
Последовательно решая эти задачи, вы получаете базовый функционал
раньше, поэтому способны быстро развивать проекты на основе потреб-
ностей пользователей.
Как мы уже упоминали, многие современные маркетинговые
активности аналогичны разработке программного обеспечения.
Формирование рекламных кампаний в системах автоматизации мар-
кетинга легко сделать инкрементным. Можно начать с одношаговой
системы рассылки электронной почты, постепенно добавляя дополни-
тельные шаги и ветвления. Затем — создать отдельные потоки инфор-
мации для разных сегментов аудитории, по одному за раз. И добавить
дополнительные методы коммуникаций, перекрестно использующие
разные каналы связи — мобильные уведомления или персонализиро-
ванный сайт.
Поисковая оптимизация, которую можно считать частью развития
сайта, должна способствовать постепенному обновлению его содержи-
мого и архитектуры в целях повышения его рейтинга в поисковых си-
стемах. Расставьте приоритеты в списке рекомендованных изменений,
от технических тонкостей до организационных процессов, и учитывай-
те их в ходе волн разработки.
Настройка новой маркетинговой аналитики — от способов сбо-
ра данных до техники выдачи результатов обработки — также хорошо
вписывается в инкрементальный подход. Среда, в которой мы собира-
ем эти данные, постоянно меняется, как и требования к новым анали-
тическим выводам, которые запрашивают различные заинтересован-
ные стороны. Поэтому постепенное наращивание этих возможностей
помогает не увязнуть в бесконечном цикле сбора требований. Каждый
Глава 11. Думайте масштабно, но воплощайте постепенно 105

спринт обеспечивает конкретное улучшение аналитики, которую мож-


но немедленно применить.
Эти примеры ориентированы на технологии, следовательно, будут
хорошо обслуживаться по принципу RERO. А как обстоит дело с други-
ми видами маркетинговой деятельности?
Контент-маркетинг тоже прекрасно работает при инкрементальном
подходе. Предварительно темы нового контента быстро проверяются
в блогах и социальных сетях. Получившие хорошие отклики можно ин-
крементно перевести в более крупные формы — инфографику или выве-
ренные статьи для отраслевых изданий. Связанные темы в этих формах
обрабатывают в ходе мозгового штурма, приоритизируют и превраща-
ют в новые сообщения в блогах, опросы аудитории и специально ото-
бранные примеры. Затем этот контент агрегируют в более крупные про-
изведения — вебинары или электронные книги.
Многие виды рекламных кампаний в интернете также могут разра-
батываться инкрементально — например, спонсируемый контент и на-
тивная реклама. Оплаченная маркетинговая кампания в поисковых
системах строится вокруг группы ключевых слов, список которых рас-
ширяется инкрементально. Так удается охватить более широкую ауди-
торию или создать узкоспециализированные группы и целевые страни-
цы для ее конкретных сегментов. Демонстрацию рекламных кампаний
тоже можно культивировать за счет определения дополнительных целе-
вых аудиторий, формируя для них целенаправленные сообщения.
Маркетинг в социальных сетях идеально подходит для инкремент-
ных кампаний, так как позволяет проверять идеи в малом масштабе,
а затем развивать те, которые быстрее набирают обороты. Это приносит
пользу и в случае маркетинговых кампаний с лидерами мнений. Этих
людей можно идентифицировать и классифицировать по приоритетно-
сти, а затем в каждом спринте проводить взаимодействие с очередной
группой, выбранной из списка в порядке значимости. Платформы для
сбора данных в социальных сетях тоже можно создавать постепенно.
Даже для организации мероприятий инкрементальный подход мо-
жет быть полезен. Новые темы и сегменты аудитории проверяются
с помощью вебинаров и в постах с презентациями в блогах и соцсетях.
106 Часть II. Гибкость

Презентации и выступления на конференциях, способствующие прода-


жам, — предшественники маркетинговых роуд-шоу*. На каждом шаге
таких акций удается извлечь преимущества из отзывов реальных поль-
зователей и ускоренного распространения идей на рынке.
Это лишь несколько примеров. Практикуясь видеть ситуацию с та-
кой позиции, вы убеждаетесь: бо́льшая часть маркетинговых активно-
стей в современном мире реализуется инкрементально.

* Выездные маркетинговые презентации. Прим. ред.


Глава 12. Итерация = непрерывное тестирование и экспериментирование 107

Глава 12.
ИТЕРАЦИЯ = НЕПРЕРЫВНОЕ
ТЕСТИРОВАНИЕ
И ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ

Две основные движущие силы гибкости спринтов — инкременты


и итерации. Инкременты дают возможность выполнить большой про-
ект в несколько этапов. Каждый этап, или итерация, позволяет полу-
чить обратную связь и скорректировать курс, благодаря чему можно
выпустить проект на более ранних этапах пути. При создании про-
граммного обеспечения разработчики часто ссылаются на результат
в каждом конкретном спринте как на потенциально готовый к выпу-
ску инкремент. Примеры из предыдущей главы показали, что и мар-
кетинг может применить этот подход к своим инициативам.
Итерации похожи на инкременты в том смысле, что обычно начи-
наются с малого. «Какой именно маркетинговый результат мы можем
получить и развернуть в рамках одного спринта?» В отличие от инкре-
ментов итерации не всегда рассматриваются как части крупного про-
екта. Они либо дают небольшие автономные результаты, либо вносят
незначительные изменения в существующие программы или функци-
ональные средства. Их размер не обязательно должен увеличиваться.
Стимул для выполнения нескольких итераций — не рост масштабов
того, что создается, а повышение производительности, как показано
на рис. 12.1.
108 Часть II. Гибкость

Цель итераций — не увеличение


масштаба, а повышение

Производительность
производительности

Время

Спринт 1 Спринт 2 Спринт 3 Спринт 4 Спринт 5 Спринт 6

Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6

РИС. 12.1. ИТЕРАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ НАПРАВЛЕН НА ДОСТИЖЕНИЕ


ОБЩЕГО РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Типичный пример итерации в маркетинге — жизненный цикл по-


садочной страницы. Это страница сайта, посвященная конкретной мар-
кетинговой кампании, на которую будут попадать посетители, щелк­
нув по рекламе либо перейдя по ссылке, указанной в имейл-рассылке
или социальных сетях. Она, как правило, содержит призыв к действию
и стремится убедить пользователей совершить его, например: запол-
нить форму, скачать отчет, зарегистрироваться на вебинар или сделать
онлайн-покупку. Конверсия посадочной страницы — это доля посетите-
лей, совершивших целевое действие.
Коэффициент конверсии — один из самых важных показателей
в цифровом маркетинге. Целый раздел — оптимизация коэффициента
конверсии (conversion rate optimization, CRO) — направлен на создание
и совершенствование механизмов, с помощью которых можно увели-
чить конверсию у различных маркетинговых программ.
Однако почти все тактики CRO вращаются вокруг процесса итера-
ции. Вы начинаете создавать первые версии целевой страницы или ра-
ботать с существующей, которая в данный момент получает веб-тра-
фик. Затем для повышения конверсии итеративно формируете новые
версии страницы. Эти версии, как правило, разворачиваются в рамках
Глава 12. Итерация = непрерывное тестирование и экспериментирование 109

A/B-тестирования предыдущей страницы-чемпиона и нового претен-


дента, чтобы определить, у какой из них более высокий коэффициент
конверсии.
При переходе от одной версии целевой страницы к другой (в следу-
ющей итерации) размер посадочной страницы обычно почти не меня-
ется. Экспериментируйте в разных версиях с контентом, размещенным
на странице, и ее дизайном, чтобы определить, какие вариации помо-
гают росту коэффициента конверсии. Часто это альтернативные заго-
ловки, изображения, макеты страниц, кнопки с призывом к действию
и прочее. Размер страницы может увеличиваться или уменьшаться.
Мерило прогресса — ее производительность.
Новые итерации целевой страницы продолжают разрабатываться
и тестироваться, пока коэффициент конверсии не перестанет расти или
не появятся другие многообещающие возможности.
В течение многих лет я работал с CRO в цифровом маркетинге, по-
могая компаниям формировать различные подходы к созданию целе-
вых страниц, и выяснил, что у наиболее успешных организаций есть три
общие черты: во-первых, они готовы тестировать смелые идеи; во-вто-
рых, готовы проверить несколько версий этих идей, чтобы максимизи-
ровать производительность и лучше понять, почему эти идеи работа-
ют; в-третьих, умеют выполнять тестирование быстро, с минимумом
бюрократических и производственных задержек. Благодаря этому от-
крытию я осознал ценность гибких методов управления в маркетинге1.

МНОГО МЕЛКИХ СТАВОК ВМЕСТО


НЕСКОЛЬКИХ КРУПНЫХ

В маркетинге мы редко знаем заранее, что именно сработает. Существуют


лишь наши предположения, основанные на опыте, интуиции и зна-
нии рынка, полученных при наблюдении за действиями других компа-
ний. А еще есть вдохновение, которое иногда неожиданно нас посещает.
110 Часть II. Гибкость

Но прогнозировать, какие идеи сработают в непроверенных ситуациях,


практически невозможно. Люди и рынки слишком сложны, да и мир ме-
няется чересчур быстро.
В лучшем случае мы можем использовать всю имеющуюся информа-
цию, чтобы сделать реалистичное предположение. Но мы не узнаем точ-
но, пока не попробуем.
В доцифровом мире было мало маркетинговых идей, которые можно
было проверить, поэтому мы делали ставки на кампании с наибольшим
потенциалом (по нашему мнению) и смотрели, что из этого выйдет.
Иногда такие действия окупались, иногда нет. В те времена точных циф-
ровых метрик не существовало, и мы не всегда знали, хорошо ли выпол-
няется маркетинговая программа, даже если она была настоящим по-
дарком для нас. Это была игра по-крупному — с завязанными глазами.
Те, кто регулярно добивался успеха, были, вероятно, настоящими
пророками. Как говорит Нассим Талеб в книге «Одураченные случайно-
стью»*, «им просто повезло». Из тысячи руководителей маркетинговых
отделов, подбирающих рекламные кампании, мало кто сможет выбрать
лучшую просто по наитию. Они выглядят как мастера маркетинга,
но это может оказаться просто «ошибкой выжившего»**. Мы не можем
полностью учесть все идеи, испробованные маркетологами, но не срабо-
тавшие. Победы прославляют того, кто их одержал, а идеи, потерпев-
шие фиаско, бесследно исчезают. Подробный анализ показывает, что
большинство маркетинговых идей не оправдали надежд. Увы!
Как с этим справиться? Что, если увеличить количество предполо-
жений для проверки в маркетинге? Допустим, подавляющее большин-
ство идей можно протестировать в небольших масштабах, быстро, при
относительно малых расходах и риске, чтобы впоследствии развивать
только выигрышные варианты.

* Талеб Н. Одураченные случайностью. Скрытая роль шанса в бизнесе и жизни. М. :


Манн, Иванов и Фербер, 2015. Прим. ред.
** Систематическая ошибка выжившего — разновидность систематической ошибки
отбора, когда по одной группе («выжившим») есть много данных, а по другой («по-
гибшим») — практически нет. Так что исследователи пытаются искать общие черты
среди «выживших» и упускают из вида, что не менее важная информация скрывает-
ся среди «погибших». Прим. перев.
Глава 12. Итерация = непрерывное тестирование и экспериментирование 111

Вместо того чтобы пытаться угадать, какая из десятка идей сразу


же заработает, мы можем, рискуя по-крупному, попробовать все предло-
жения с низкими рисками, а потом уверенно выбрать победителя. Это
что-то вроде мошенничества, но в хорошем смысле.
Так выглядит более надежный способ — путь хакера — оказаться ге-
нием маркетинга.
Чем больше вариантов мы протестируем, тем выше вероятность об-
наружить среди них выигрышный. Именно поэтому agile-маркетинг
подразумевает многочисленные небольшие эксперименты вместо не-
скольких масштабных активностей. Это не значит, что мы не можем
или не хотим делать большие запуски, мы просто стремимся как можно
чаще использовать опыт проверки мелких активностей, чтобы опреде-
лить, какие из них в крупном формате будут наиболее успешными.
Цифровая среда делает такое поведение технически осуществимым,
а  спринты Agile — организационно реалистичным. Ограниченность
времени спринта заставляет делать итерации небольшими, поэтому
их можно быстро реализовать и протестировать. Обзор спринта дает
возможность анализировать результативность последних итераций,
оценить результаты по сравнению с ожиданиями и в следующем плани-
ровании спринта учесть относительный приоритет дальнейшего разви-
тия конкретной инициативы или перейти к какой-либо другой. Это объ-
ясняет, почему agile-маркетинг считает тестирование и данные важнее
мнений и условностей. Мы можем запустить небольшие тесты с низким
риском, поэтому нет необходимости полагаться на «чутье», чтобы ре-
шить, какой подход выбрать для определенной маркетинговой тактики.
Вместо того чтобы спорить, лучше сказать: «Давай проверим!» — и полу-
ченные данные покажут, что нравится аудитории.
Такой подход также обеспечивает безопасный способ отказа от ча-
сти устаревших правил организации. Столкнувшись с непрошибаемой
стеной установок «мы всегда делали именно так» или «мы никогда так
не делали», agile-маркетологи скромно посоветуют «просто проверить
этот способ». Результаты выявят наиболее эффективный вариант.
В зависимости от пропускной способности команды и наличия
других задач в спринте мы сумеем разработать итерации для ряда
112 Часть II. Гибкость

инициатив, выполняемых в нем параллельно. Создавая итерации не-


большими, можно в одном спринте сделать больше пробных ставок.
За счет быстрых итераций спринты способствуют проработке множе-
ства идей. Но границы спринта предотвращают попытку жонглировать
слишком большим количеством мячиков сразу, как показано на рис. 12.2.

Спринт 1 Спринт 2 Спринт 3 Спринт 4 Спринт 5

Небольшие итерации дают возможность


А1
«ошибаться быстро»
Продолжайте
Б1 Б2 Б3 Б4 итерации, пока есть
смысл это делать
В1 В2

В каждом спринте Г1 Г1
можно протестировать
только ограниченное Д1
число концепций
Время

РИС. 12.2. МНОЖЕСТВЕННЫЕ ИТЕРАЦИИ В СЕРИИ AGILE-СПРИНТОВ

В следующей главе, посвященной визуализации рабочего процес-


са, мы рассмотрим дополнительные способы управления ходом работ
в agile-спринтах.

МАШИНА МАРКЕТИНГОВЫХ
ЭКСПЕРИМЕНТОВ

Ради использования силы итераций следует развивать у маркетинго-


вой команды культуру проверки гипотез. Не стоит ее недооценивать.
Конечно, кажется, что это просто, однако такая попытка может приве-
сти к большим изменениям в компании.
Глава 12. Итерация = непрерывное тестирование и экспериментирование 113

Считается, что значительная часть маркетинговой работы должна


быть «выполнена один раз и навсегда». Это стимулирует добиваться совер-
шенства в каждой рабочей задаче, прежде чем она будет выпущена в свет.
Если вы собираетесь поразить цель одним выстрелом, то стараетесь при-
целиться идеально. Тем не менее при таком подходе пропадает вкус к ри-
ску, смелым идеям, нарушению правил. Возникает ощущение опасности:
вряд ли кто-то захочет нам помочь в случае неблагоприятного исхода.
В цифровом мире идеи лучше выводить на рынок как можно раньше,
получать реальные отзывы и подстраиваться под них.
Давайте вернемся к письму Марка Цукерберга будущим акционерам
Facebook: «Нельзя реализовать большие проекты не рискуя. Страх пе-
ред риском мешает большинству компаний совершать смелые поступ-
ки. Но в мире, который меняется так быстро, отказ от риска гарантиру-
ет неудачу. У нас есть присказка “Самый большой риск — не рисковать”.
Мы поощряем смелые решения, даже если иногда они ошибочны»2.
Применение итеративного подхода к максимальному числу марке-
тинговых инициатив создает безопасную среду для тестирования сме-
лых идей. Если дерзкий эксперимент потерпит неудачу в первой итера-
ции, то риск обычно минимален. Команда маркетологов может извлечь
урок из этого опыта и попробовать в следующей итерации иной подход
либо списать эту гипотезу и перейти к другой приоритетной идее.
Управление маркетингом должно поощрять такой подход, вдохнов-
ляя команду расценивать любое действие как возможность для экспери-
мента и выделяя в ходе планирования спринта и его обзора три факто-
ра. Во-первых, очень полезно получить первый вариант работы быстро,
когда можно начать с малого и добиться улучшений в течение ряда ите-
раций. Это не раз-два и готово, а эксперимент с посевом семян. И мы на-
мерены по многу итераций заниматься инициативами, доказавшими
свою перспективность. Во-вторых, делать что-то как можно чаще —
этот метод подходит для экспериментов с двумя и более альтернативны-
ми вариантами достижения результата в ходе тестирования «Чемпион
и претендент»* или А/B. Так легче найти высокопроизводительных

* Тест, проводимый с целью оценки результатов относительно нормы. Прим. перев.


114 Часть II. Гибкость

победителей и понять, что вызывает наибольший резонанс у аудитории.


И в-третьих, особенно в случаях минимизации рисков (за счет ограни-
чения распространения первой версии или запуска маленького теста
«Чемпион и претендент») нам действительно следует подталкивать себя
к экспериментам со смелыми идеями. Не каждой итерации нужна су-
масшедшая концепция. Но бóльшую часть идей для проверки следует
искать за пределами статус-кво.
«Размещение, размещение, размещение» — таким был девиз марке-
тологов XX века. Мантра XXI столетия — «тест, тест, тест».
Не каждый эксперимент принесет успех. Руководителям важно по-
нять и объяснить команде, что, даже если эксперименты прошли хо-
рошо, неудача в реализации некоторых идей вполне допустима. Более
того, если таких слишком мало, значит, задумки были недостаточно
смелыми.
В ходе итеративных экспериментов важнейшее значение имеют от-
веты на два вопроса: что мы узнали и как это улучшить?
Теперь вы понимаете, почему, повторяя за Цукербергом, мы включи-
ли в название книги упоминание о хакерстве: «Хакеры стараются стро-
ить лучшие сервисы, выпуская частые релизы и обучаясь на небольших
итерациях, вместо того чтобы постараться сделать все правильно с пер-
вого раза». Вот в чем суть гибкого маркетинга.
Цукерберг продолжил свое заявление: «На стенах нашего офиса на-
писаны слова, призванные постоянно подгонять нас: “Сделанное лучше
идеального”».
Можете себе представить такую надпись на стене своего отдела?
Если нет, то не стоит недооценивать культурный сдвиг, который может
потребоваться для внедрения agile-маркетинга. Эксперименты и итера-
ции — это иной способ мышления.
Как и в случае инкрементальной поставки, о которой шла речь
в предыдущей главе, важно подчеркнуть, что итерации не означают
небрежности в работе. «Сделанное лучше идеального» — это не при-
зыв работать спустя рукава. Качество продуктов, производимых в ка-
ждой итерации, требуется доводить до уровня ценности бренда. И ло-
зунг на стене подтверждает обязательство реализовывать свои идеи
Глава 12. Итерация = непрерывное тестирование и экспериментирование 115

быстрее, разнообразнее и в большем объеме. Так что вы можете изобре-


тать, учиться и расти оперативнее конкурентов.
Всегда помните слова Вольтера, которого, пожалуй, можно назвать
первым agile-философом: «Лучшее — враг хорошего»*.

НЕПРЕРЫВНЫЕ ПРОГРАММЫ И ПРОЦЕССЫ

Итеративный подход полезен для решения многих маркетинговых за-


дач, особенно в цифровом мире, где легко выполнять небольшие экспе-
рименты, проводить A/B-тесты и развертывать улучшения с минималь-
ными затратами. Он идеально подходит для инноваций и доработки
сайтов, целевых страниц, интернет-рекламы, электронных рассылок,
тем контент-маркетинга, продаж, мобильных приложений и много-
го другого. Помимо этого, agile-спринты можно использовать для ите-
ративного совершенствования маркетинговых программ, процессов
и практик, превышающих размер, с которым способен справиться один
маркетолог.
Одно из крупнейших изменений в сфере маркетинга — переход
от разовых кампаний к повторяющимся и непрерывным маркетинго-
вым программам. Они имеют начало, но у них нет четкого конца. Эти
мероприятия не похожи на традиционные, в которых утвержденные ре-
кламные сообщения распространяются в определенных каналах в тече-
ние ограниченного времени. Новые программы постоянно «гоняются»
за потенциальными и существующими клиентами, чтобы взаимодей-
ствовать с ними при любой возможности.
Ваш сайт — отличный пример непрерывной маркетинговой про-
граммы. Он всегда открыт для посетителей. В разное время на нем появ-
ляются различные кампании или акции, но сам сайт работает постоян-
но и все время развивается.

* Крылатым это выражение стало после выхода в свет романа Вольтера «Недотрога»,
поэтому его принято считать автором этого афоризма, однако это выражение встре-
чается в литературе гораздо раньше. Прим. ред.
116 Часть II. Гибкость

Другие примеры непрерывных программ маркетинга — кампании


в поисковых системах, «выращивание» потенциальных клиентов по-
средством автоматизированного маркетинга, а также управление свя-
зями в социальных сетях и маркетинг через систему подписок.
Непрерывные маркетинговые программы идеально подходят
для итерационного улучшения благодаря agile-спринтам. В каждом
спринте можно отдавать приоритет небольшим изменениям тех про-
грамм, которые проводятся с целью проверки влияния на показатели
эффективности.
Итеративное мышление необходимо для того, чтобы постоянно улуч-
шать деятельность центрального офиса, — ход производственного про-
цесса, создание сценариев или процедуры маркетинговой деятельности.
Итеративность в agile-спринтах усиливает маркетинг возможно-
стью эволюции. Это позволяет внести коррективы в активы, програм-
мы и процессы путем отслеживания и оценки приоритетных измене-
ний. Это и есть Agile, потому что ради быстрого внедрения наработки
и использования преимущества обратной связи размер каждой итера-
ции остается небольшим. В этом есть и сущность lean-мышления: посто-
янное совершенствование ради повышения производительности и со-
кращения потерь.
Глава 13. Визуализация рабочего процесса с целью предотвращения хаоса 117

Глава 13.
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО
ПРОЦЕССА С ЦЕЛЬЮ
ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ХАОСА

Короткие петли инкрементной и итеративной работы с запланирован-


ными контрольными точками для обратной связи и адаптации — дви-
жущая сила гибкого управления. Визуализация рабочего процесса соз-
дает рамки, в которых эта сила может действовать быстрее, оставаясь
контролируемой и эффективной.
По мере того как мы увеличиваем скорость функционирования про-
цесса управления маркетингом, разделяя крупные проекты на на более
мелкие части и проводя небольшие эксперименты, растет количество
меняющихся частей в поле нашего зрения. Чтобы избежать перегрузки
и предотвратить хаос, нужна система идентификации и отслеживания
всех этих задач, их относительного размера и приоритета, этапа работы
над ними. Маркетологам важно понимать, кто и что делает и каков сле-
дующий согласованный шаг. Эта система должна быть понятной, про-
стой в использовании и не тормозить ход работ. Но не слишком ли мно-
гого мы хотим?
Объединение трех основных agile-методологий управления —
Scrum, Kanban и Scrumban — предлагает нужный механизм. Иногда его
называют scrum-доской, или доской задач, но в действительности это ва-
рианты канбан-доски.
118 Часть II. Гибкость

Как уже говорилось, канбан-доска поделена на столбцы. Каждый


представляет собой этап процесса работы над задачей. Самая про-
стая канбан-доска обычно состоит из трех столбцов: «Сделать», «В ра-
боте» и «Готово». Задачи написаны на листочках для заметок, называ-
емых карточками, которые перемещаются из одного столбца в другой
по мере исполнения.
На канбан-доске каждый член команды и другие заинтересованные
лица видят, что ожидает своей очереди, что выполняется в настоящий
момент, какие задачи завершены. Состояние каждой задачи понятно
с первого взгляда — замечательно. При всем при этом канбан-доска мо-
жет предложить гораздо больше преимуществ, помимо перечисленных.

РАЗРАБОТКА КАНБАН-ДОСКИ

Kanban, во всяком случае, в том смысле, в каком эта практика была


адаптирована для гибкого управления, начинается с визуализации ра-
бочего процесса. Когда все видят, что происходит, легче заметить узкие
места и другие трудности. У команды появляется стимул поэтапно вно-
сить изменения в процессы ради повышения эффективности.
На первый взгляд, это несложно. Но когда команда проходит через
эту процедуру, она делает много удивительных открытий. Практика бы-
стро показывает, насколько велика разница между тем, что считается
правильным, и тем, что происходит.
Полезно подробно схематизировать рабочий процесс, чтобы проил-
люстрировать переход от одной операции к другой. Среди канбан-прак-
тиков этот метод известен как составление карты потока создания
ценности1. Но гораздо бóльших преимуществ можно достичь за счет
оформления столбцов канбан-доски таким образом, чтобы они отража-
ли этот процесс. Это делается для того, чтобы ежедневно отслеживать
поток. Так рабочий процесс становится более понятным и зримым, по-
скольку все видят перемещение задач по доске.
Глава 13. Визуализация рабочего процесса с целью предотвращения хаоса 119

Канбан-доска служит актуализированным ориентиром для всей


группы. Посмотрев на доску, любой понимает, что происходит в коман-
де. Можно сказать, что хорошая канбан-доска подобна мониторингу пе-
реваривания продуктов в коллективном органе пищеварения. Мы на-
блюдаем движение ото рта к желудку, кишечнику и далее — и видим,
где и когда процесс замедляется или останавливается.
Сложность состоит в том, чтобы соблюсти баланс простоты и точно-
сти при разработке канбан-доски. Необходимо представить различные
этапы рабочего процесса в виде столбцов. Но вам не нужны лишние под-
робности, из-за которых в итоге получится несколько десятков столб-
цов, растянутых от одного края стены до другого.
Один из способов соблюсти баланс — найти «шлюзы» (или
привратники) в рабочем процессе, такие как согласование, коммен-
тирование, передача от одного сотрудника другому или выпуск про-
дукта в мир, и использовать их для разграничения столбцов. Второй
способ — представить части рабочего процесса как ограниченные
количеством одновременно выполняемых задач ради сохранения
эффективности.
Лучше всего начать с простой канбан-доски. Затем, по мере накопле-
ния опыта, команда может ее доработать. Многим полезнее всего вести
три основные колонки — «Сделать», «В работе» и «Готово»: это позволяет
ориентироваться в канбан-процессах. В последующих итерациях колон-
ку «В работе» можно разделить на более конкретные этапы.

МАРКЕТИНГОВАЯ КАНБАН-
ДОСКА НА 5 ЭТАПОВ

Более детальная канбан-доска выглядит примерно так, как показано


на рис. 13.1; в нее включено пять этапов: «Сделать», «В работе», «Анализ»,
«Тестирование» и «Готово». Такая модель полезна для решения широко-
го спектра маркетинговых задач.
120 Часть II. Гибкость

Задачи для выполняемого спринта, взятые из бэклога, упорядочива-


ются по приоритетности в колонке «Сделать». Когда члены команды на-
чинают над ними работать, они перемещают их в столбец «В работе».
Мне нравится такое название: оно служит напоминанием о творческом
характере маркетинга. Ведь речь идет не только о создании контента,
но и о настройке рекламных кампаний, организации мероприятий, свя-
зях с общественностью и социальными сетями, и даже о построении
аналитической отчетности и визуализации.
По окончании этапа задача перемещается на стадию «Анализ», где
ее проверяет коллега или просматривает менеджер, чтобы высказать
свое мнение. Желательно привлекать к анализу всю команду, чтобы ис-
ключить эффект «бутылочного горлышка» на этапе одобрения менедже-
рами и повысить чувство ответственности участников. Кроме того, бла-
годаря этому внутри команды улучшается взаимопонимание.

Сделать В работе Анализ Тести- Готово


рование

Задача Ж Задача Д Задача Г Задача В Задача А

Задача З Задача Е Задача Б

Задача И

Задача К

РИС. 13.1. ПЯТЬ СТОЛБЦОВ КАНБАН-ДОСКИ ДЛЯ МАРКЕТИНГА

После проведения анализа задачи ее можно перевести на этап те-


стирования, хотя, надо сказать, не каждая задача попадет в этот стол-
бец. Но если считать маркетинг аппаратом для экспериментирова-
ния, то надо поощрять уверенность команды в том, что основное время
она проводит за опытами и оценкой результатов. Эксперимент может
быть запущен как A/B-тестирование, то есть сравнение двух или более
Глава 13. Визуализация рабочего процесса с целью предотвращения хаоса 121

вариантов, — например, последовательный тест «Чемпион и претендент»,


который сравнивает результаты новых усилий с предыдущими, или са-
мостоятельный тест типа «попробуем что-нибудь новое и посмотрим, что
из этого выйдет». Единственное условие — оценивать успех с помощью
согласованных показателей измерения.
Задача считается протестированной, если получены значимые ре-
зультаты успешности эксперимента или его неудачи, причем послед-
нее не означает, что тестировавшийся контент исключается из проекта.
В большинстве случаев он остается в маркетинговой программе. Однако
было получено достаточно данных, чтобы сделать вывод, пусть даже
предварительный, о результате тестов. Затем задача перемещается в ко-
лонку «Готово» и дожидается обсуждения на следующем обзоре спринта.
Задачи, которым не требуется тестирование, могут сразу перейти
из «Анализ» в колонку «Готово».
Колонка «Тестирование» на доске показывает, как можно исполь-
зовать дизайн канбан-доски, чтобы формировать не только ход рабо-
чего процесса, но и образ мышления в компании. Наличие этого этапа
стимулирует каждого члена команды задуматься, как оценить зада-
чу. Вы должны суметь во время обзора спринта объяснить остальным
участникам, почему той или иной задаче не требуется тестирование.

ОГРАНИЧЕНИЕ ОБЪЕМА
НЕЗАВЕРШЕННОЙ РАБОТЫ

Еще два усовершенствования канбан-доски полезны для гибкого управ-


ления. Первое — это ограничение количества незавершенной работы
(work in progress, WIP). Тому, кто жонглирует слишком большим коли-
чеством мячей, приходится за это расплачиваться. Канбан-доска пре-
дотвращает потерю задач, работа над которыми прерывается. Карточка
такой задачи остается висеть на прежнем месте, и это хорошая подстра-
ховка. Однако высокие издержки по переключению между задачами
122 Часть II. Гибкость

при этом не снижаются. Мы продолжаем уделять им недостаточно вре-


мени и внимания, что мешает качественно выполнять работу. Она прио-
станавливается, потому что ее постоянно теснят другие задачи.
Канбан предлагает простое, но эффективное решение — ограниче-
ние количества незавершенной работы. Каждый столбец канбан-доски
включает некое ограниченное число задач, которые могут находиться
в нем одновременно. Если столбец заполнен, то добавлять в него новые
задачи можно только после переноса существующих в другую колонку.
Это предотвращает нагромождение незавершенных работ и решает эту
проблему.
Если же один из столбцов заполнен до предела и задачи из него пере-
двигаются вправо медленнее, чем из предыдущих столбцов, он считает-
ся узким местом в потоке работы. Впрочем, на канбан-доске такие места
видны сразу. В зависимости от того, на каком этапе произошел затор, его
помогают расчистить другие члены команды. А если это невозможно из-
за узкой специализации участников или обстоятельств, люди сосредото-
чиваются на более ранних этапах, чтобы обеспечить заполнение пото-
ка работ. В этом состоит суть правила «точно в срок», которое мы можем
применить и в сфере маркетинга.
Повторение узких мест становится заметным, и его можно обсу-
дить в ходе ретроспективы спринта и устранить при помощи мозгово-
го штурма.
Среди разновидностей лимита WIP — ограничение количества за-
дач, выполняемых одним членом команды. Это полезно делать, когда
отдельные участники стремятся сами провести задачу через все этапы.
Они должны сосредоточиться на выполняемых WIP, прежде чем брать
дополнительные.
Еще один вариант, менее жесткий, — ограничить общее число за-
дач на разных этапах всего рабочего процесса. Этот подход более гиб-
кий, особенно если группы задач должны вместе проходить в потоке.
Недостаточно строгий контроль над общим потоком приводит к созда-
нию затора на одном из участков.
Как лучше всего устанавливать WIP-лимит — на этап, сотрудника
или для всей команды? Все зависит от обстоятельств — от выполняемой
Глава 13. Визуализация рабочего процесса с целью предотвращения хаоса 123

работы, течения рабочего процесса, команды и в широком смысле


от других подразделений компании. Отметим, что не все задачи оди-
наковы по масштабу (об этом рассказывается в следующей главе), и это
необходимо учитывать при установке WIP-лимитов. Тем не менее для
внесения коррективов в процесс в ретроспективе спринта следует об-
суждать именно такие параметры.

ПРИНЦИП ВЫТЯГИВАНИЯ

Еще одно условие использования канбан-доски заключается в том, что


задачи должны вытягиваться на следующий этап, а не выталкиваться
из предыдущего. Такое на первый взгляд несущественное различие —
один из ключевых принципов бережливого управления.
Одно из преимуществ вытягивания — логистическое. Оно гаранти-
рует, что следующий этап готов принять новую задачу. Это особенно
важно, когда на различных этапах работают разные люди. Вытягивание
также помогает в случаях, когда есть какие-либо ограничения либо пе-
ред переходом к новой задаче необходимо проделать подготовительную
работу — например, при ограничениях количества А/B-тестов, одно-
временно запущенных на главной странице сайта. Предстоящие зада-
чи не должны прерывать те, которые выполняются сейчас. Следующий
этап запросит новую задачу, когда все будет готово.
Еще одно преимущество вытягивания — психологическое. Задания
не закрепляются за членами команды, люди сами берут на себя инициа-
тиву, выбирают новую задачу и доводят ее до конца. Возле каждого зада-
ния на канбан-доске должно стоять имя исполнителя, даже если на всех
этапах это будут разные люди. Он берет на себя ответственность за вы-
полнение задачи. И поскольку он сам «вытянул» ее, а не принял то, что
«втолкнул» кто-то другой, у него нет оправданий для затягивания рабо-
ты. Каждый вытягивает только то, что способен сделать.
В следующей главе мы в деталях рассмотрим динамику agile-ко-
манд, но принцип вытягивания прекрасно иллюстрирует, как гибкое
124 Часть II. Гибкость

управление стремится расширить возможности тех, кто фактически вы-


полняет работу.
Впрочем, этот принцип поднимает связанные с ним вопросы о про-
цессах на канбан-доске. Как узнать, что задача завершена на одном эта-
пе и готова к следующему? Например, как ответственный за анализ уз-
нает, что на этапе создания задача выполнена и ее можно вытягивать?
Для этого в записи на доске вносятся небольшие исправления, как пока-
зано на рис. 13.2. Каждый этап делят еще на две колонки: «Выполняется»
и «Готово к переходу». Их разделяют пунктирной, а не сплошной лини-
ей, чтобы отличать от границ между этапами.

Задачи должны Задачи должны


вытягиваться через проталкиваться через
сплошную линию пунктирную линию внутри
границы между этапами, этапа. Это сигнал, что они
если на следующем готовы к переходу на
этапе готовы их принять следующий этап

Готово Готово Тести-


Сделать В работе к анализу Анализ к тесту рование Готово

ВЫТАЛКИВАНИЕ

ВЫТЯГИВАНИЕ

РИС. 13.2. ВЫТЯГИВАНИЕ, А НЕ ВЫТАЛКИВАНИЕ ЗАДАЧ НА КАНБАН-ДОСКЕ

Задачи вытягиваются в подколонку «В работе» и остаются там до тех


пор, пока над ними работают. После завершения работ на этом этапе за-
дачи выталкиваются (только в этом случае разрешается выталкивание)
в подколонку «Готово к анализу». И тогда на следующем этапе можно
смело вытягивать их из этой подколонки.
Глава 13. Визуализация рабочего процесса с целью предотвращения хаоса 125

ТВОРЧЕСКИЕ ВАРИАЦИИ КАНБАН-ДОСКИ

Можно творчески подойти к оформлению канбан-доски и правилам


ее использования. Честно говоря, чем проще доска, тем удобнее рабо-
тать. Но если вы хотите быть координационным центром работы коман-
ды, что очень выгодно в agile-среде, то на доске должны быть отраже-
ны процессы и принципы. Используйте ее как инструмент управления,
а не «холст» для граффити.
В дополнение к настройке столбцов для различных этапов рабоче-
го процесса разделите доску на несколько строк. Если задачи должны
оставаться в границах своей полосы, то их называют плавательными до-
рожками. Вы можете использовать строки для отслеживания того, ка-
кие задачи связаны с различными группами продуктов, маркетинго-
выми каналами или стратегическими целями. В частности, если у вас
большая команда, работающая над множеством задач, с помощью до-
ски вы сможете изобразить крупные темы и программы, в рамках кото-
рых осуществляются различные виды деятельности. Ограничения WIP
в этом случае можно применять отдельно для разных строк или различ-
ных этапов в каждой из них.
Можно также создавать на доске участки для задач, находящихся
вне основного рабочего процесса — например, зону сортировки. Здесь
располагаются (для ознакомления) вопросы, возникшие в ходе сприн-
та и ожидающие рассмотрения на следующий день на стендапе. Иногда
такие задачи быстро решаются и перемещаются в столбец «Готово», или
их ставят в очередь, обычно обособленную от списка выполняемых за-
дач. В неотложных случаях, при необходимости освободить место, зада-
чи из зоны сортировки перемещают в столбец «Сделать», вытесняя от-
туда другие.
Другие участки, не входящие в общий поток, могут включать «про-
межуточную корзину» для задач, вытесненных из текущего сприн-
та для того, чтобы освободить место для чего-то срочного. Есть также
«корзина для убитых» — это задачи, работа над которыми прервалась
в ходе спринта из-за изменения обстоятельств и не будет возобновле-
на. Команда может изучить содержимое корзин при обзоре спринта.
126 Часть II. Гибкость

Расширенная версия маркетинговой доски на пять этапов с добавлени-


ем этих функций показана на рис. 13.3.
Конечно, существует множество способов организации кан-
бан-доски, но вначале лучше выбрать самый простой вариант и дать
команде возможность итерационно модифицировать ее от спринта
к спринту.
В крупных маркетинговых компаниях, где есть несколько команд
или независимых маркетинговых программ, вам, вероятно, захочет-
ся управлять их работой с помощью отдельных канбан-досок (чтобы
ни одна из них не стала чересчур громоздкой). Тем более что все доски
могут иметь свой дизайн, учитывающий характер работы каждой ко-
манды или программы.

Готово Готово Тести-


Сделать В работе к анализу Анализ к тесту рование Готово
Программа А
Программа Б

Сортировка Промежуточные Убитые

РИС. 13.3. ПРИМЕР РАСШИРЕННОЙ КАНБАН-ДОСКИ ДЛЯ МАРКЕТИНГА

Наконец, напомним: мы рассказали, как организовать канбан-доску


в виде доски с заметками, но она может быть оформлена и в электрон-
ном виде. Существует широкий выбор программного обеспечения для
Глава 13. Визуализация рабочего процесса с целью предотвращения хаоса 127

создания канбан-доски и работы с ней, включая множество веб-инстру-


ментов (некоторые из них бесплатные).
Использование программного обеспечения в этом случае дает мно-
го преимуществ. Если члены вашей команды или компании находят-
ся в разных местах, то больше подойдет интерактивная доска, посколь-
ку она должна быть доступна всем. Кроме того, ПО поможет исполнять
правила работы с канбан-доской, такие как ограничения WIP и принцип
вытягивания; облегчит редактирование задач, избавив от необходимо-
сти полностью переписывать заметки; поможет нарисовать график дви-
жения задач по потоку и обеспечить возможности для архивирования
и поиска задач, выполнявшихся некоторое время назад.
Если же все члены команды работают в одном здании, лучше пользо-
ваться обычной доской. Ее обычно размещают на видном месте, чтобы
члены команды и другие заинтересованные лица могли видеть состоя-
ние спринта. Кроме того, есть особая прелесть в перемещении карточек
вручную, а не на экране компьютера. Особенно приятно передвигать
карточку в столбец «Готово». В общем, выбор за вами, и со временем
он может меняться.
128 Часть II. Гибкость

Глава 14.
ЗАДАЧИ КАК ИСТОРИИ
НА ПУТИ ПОКУПАТЕЛЯ

Мы уже говорили о задачах как единицах работы, передвигающихся


по канбан-доске в течение agile-спринта. Однако мы определили их как
«части работы, которые могут быть завершены за один спринт». Для на-
чала это приемлемо. Просто подробно описывайте задачи на листочках
или их электронных эквивалентах. Определите приоритеты, возьмите
несколько наиболее важных задач на спринт и по мере выполнения пе-
ремещайте карточки по канбан-доске.
Впрочем, мы можем вывести поток задач в более мощный фрейм-
ворк. Добавив задаче еще несколько характеристик и организуя их в зна-
чимые группы, мы вырабатываем клиентоориентированный подход,
чтобы крепко связать свои тактические усилия с крупными стратегиче-
скими целями.

ДУМАЙТЕ ИСТОРИЯМИ, А НЕ ЗАДАЧАМИ

В ходе гибкой разработки программного обеспечения возникло такое


новшество, как пользовательские истории. Вместо того чтобы задавать
себе вопрос о том, что можно добавить в программу (как часто делает
разработчик, который будет реализовывать новую функцию), члены
Глава 14. Задачи как истории на пути покупателя 129

команды пишут краткую историю, которая объясняет, почему пользова-


тель хотел бы применять эту функцию.
Такие повествования, состоящие из одного-двух предложений, на-
зываются пользовательскими историями. Шаблон для их написания
выглядит примерно так: «Играя роль пользователя, я хочу получить
нужные функции, чтобы извлечь из  них пользу». Например, пользова-
тельская история сотрудника HR-отдела звучит так: «Как руководитель
я хочу видеть запросы на отпуск на одном экране календаря, чтобы из-
бежать в графике накладок, когда слишком много сотрудников отдыха-
ли бы одновременно».
Казалось бы, написание пользовательских историй вместо запроса
функций — мелочь. Но эта мелочь способна сильно повлиять на отно-
шение разработчика к задаче. Если команда представляет не абстракт-
ного пользователя, а человека, который хочет получить определенную
функцию, она способна спроектировать и реализовать максимально по-
лезное для клиентов решение. Пользовательская история, словно ком-
пас, указывает разработчикам правильное решение из десятков возмож-
ных вариантов.
Маркетинг тоже может применить эту концепцию. Поскольку тер-
мин «пользователь» больше относится к программному обеспечению,
мы можем назвать свою историей на пути покупателя. Надоело штам-
повать маркетинговые материалы и выполнять задания вроде «Срочно
опубликовать справочник цен!». Давайте создавать контент и опыт, ко-
торые действительно обращаются к потенциальным и существующим
клиентам, по мере того как те принимают решение о покупке и строят
отношения с компанией.
Мы хотим думать об истории покупателя. Значит, ее сюжет будет
примерно таким: в роли покупателя я хотел бы получить контент или
опыт, поскольку получу от этого пользу (причина). Пример такой исто-
рии: «Как потенциальный клиент я хотел бы получить справочник цен
или интерактивный калькулятор, чтобы определить, впишется ли ваше
решение в наш бюджет».
Маркетинг — это умение рассказывать истории. Поэтому мар-
кетологам нужно ясно видеть главных действующих лиц (клиентов)
130 Часть II. Гибкость

и понимать их мотивы. В самом деле, каждое взаимодействие марке-


тинга с потенциальным или реальным потребителем вносит вклад
в повествование, ведущееся от имени бренда. Поэтому все, что влия-
ет на опыт взаимоотношений людей с компанией — от функций сай-
та до сборника историй для социальных сетей, — может оказать-
ся полезным с точки зрения создания историй на пути покупателя.
Чтобы встроить такие истории почти во все свои работы, придется
потренироваться.
Как и у пользовательских историй, наиболее ценная часть исто-
рии покупателя — это ответы на вопросы «кто?» и «для чего?». В такой
истории покупатель выглядит реалистичным, если он описан очень
конкретно. Вспомним провозглашаемую agile-маркетингом ценность:
«узкие группы клиентов вместо обезличенного массового маркетинга».
В  нашей истории это может быть определенный сегмент аудитории
или, как в нашем примере, этап на пути потребителя. Если вы разра-
ботали индивидуализированные профили покупателей, то их можно
успешно использовать для обыгрывания роли в ваших историях.
Необходимо как можно точнее представить себе аудиторию, для кото-
рой мы работаем.
Часть истории покупателя, рассказывающая о преимуществах —
причинах, по которым потенциальный либо реальный клиент хочет
получить определенный вид контента или опыта, — должна ответить
на вопрос: какую работу нужно проделать, чтобы потребитель захотел
взять этот контент или опыт как созданный именно для него? Слова
«работа» и «взять» выделены курсивом, потому что это не буквальное
описание действий, а метафоры для подспудных желаний (работа), ко-
торые покупатель должен превратить («взять») в контент или опыт.
Подход «работа, которую надо сделать» (jobs-to-be-done) придумал
Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардского университета, известная
фигура в области бизнес-инноваций, для того чтобы помочь компани-
ям понять, почему люди покупают их продукты. Он поделился опытом
одного ресторана, работники которого выяснили, что утром посети-
тели приобретают молочные коктейли, чтобы было чем полакомить-
ся в пробках, а днем родители покупают их, чтобы успокоить детей1.
Глава 14. Задачи как истории на пути покупателя 131

По утрам клиенты предпочитали густые коктейли, с которыми удобнее


коротать время в автомобилях, а родители предпочитали напитки по-
жиже, чтобы дети выпивали их быстрее. Это знание повлияло на то, как
компании фастфуда стали предлагать свои продукты. А придуманный
Кристенсеном подход «работа, которую надо сделать» прозвали «марке-
тингом молочных коктейлей»2.
Какие задачи необходимо решить клиентам, и как маркетинг
может им помочь? Если для каждой части контента и каждого опы-
та взаимодействия с покупателем маркетологи будут создавать исто-
рию покупателя, то получится огромная книга рассказов. Подходите
к делу прагматично, не рассматривайте каждую историю как круп-
ный исследовательский проект. Опирайтесь на свое понимание
ауди­т ории, чтобы написать текст в считаные минуты. Пусть исто-
рии будут неидеальными, подойдут даже гипотетические. Главное
условие — подлинность.
В идеале необходимо приложить ответы на вопросы «кто?» и «для
чего?» к максимальному количеству результатов маркетинга, чтобы со-
ставить представление о покупателях и их приоритетах и реализовать
его по всей маркетинговой цепочке.
Вспомним пример со справочником или интерактивным кальку-
лятором цен. Исходя из того, что мы планируем выпустить промежу-
точное решение, давайте сделаем предположение. Допустим, клиен-
ты в общих чертах знают о наших категориях продуктов, но, вероятно,
не знакомы с характеристиками нового предложения. Мы хотим пого-
ворить с ними об этом. Признавая, что клиент собирается выполнить
работу в рамках выделенного бюджета, мы можем точнее сформулиро-
вать свое предложение — например, обсудить бюджетирование; пред-
ложить гибкие варианты дополнительных возможностей, таких как
ежегодные или ежемесячные выплаты; дать ссылку на дополнитель-
ный контент, который поможет составить запрос на выделение бюдже-
та на эти инвестиции.
Конечно, не все в работе маркетологов непосредственно предна-
значено для покупателей. Рутинные операции, маркетинговые тех-
нологии и исследования, аналитика и другие вспомогательные
132 Часть II. Гибкость

функции — от отчета до разработки инфраструктуры программно-


го обеспечения — в первую очередь востребованы в самой компании.
Работа для внутренних проектов и сервисов тоже приносит пользу, если
управлять ею с помощью историй. В историях указывается, кто заинте-
ресованная сторона в компании и почему она желает лучшего принятия
решений или расширенных маркетинговых возможностей. Ясное пони-
мание целевой аудитории и ее реальных мотивов полезно и в этих слу-
чаях, поскольку упрощает оценку относительного приоритета и реали-
зацию этих работ.
В этом случае мы можем говорить об историях сотрудников, и их сю-
жет будет таким: «Играя (в компании) роль, я хотел бы иметь возмож-
ность (данные и  прочее), потому что получу пользу (причина)» — на-
пример, «Будучи менеджером по маркетингу, я хотел бы иметь
А/B-тестирование на нашем сайте, чтобы мне можно было эксперимен-
тировать с различными акциями на главной странице».

ИСТОРИИ В БЭКЛОГЕ, ЗАДАЧИ В СПРИНТЕ

Истории покупателей и сотрудников могут служить основной расчетной


единицей приоритизированной маркетинговой работы, как показано
на рис. 14.1. В предыдущей главе мы говорили, что циклы agile-сприн-
тов начинаются с обновления бэклога. Во время планирования спринта
команда вытягивает из журнала наиболее приоритетные элементы, до-
бавляет их в колонку «Сделать» на канбан-доске и выполняет в соответ-
ствии с рабочим процессом маркетинга.
Теперь можно обрисовать эту картину точнее, опираясь на истории.
Маркетинговый бэклог должен состоять из историй покупателей и со-
трудников. Если отдел большой, целесообразно иметь несколько бэкло-
гов для разных групп. Тогда удастся избежать чрезмерного разраста-
ния одного бэклога. Детализация историй (кто, что, для чего и почему)
должна быть достаточно подробной, чтобы обеспечить быстрый темп
гибкого управления (см. рис. 14.1). Но она не может диктовать, какие
Глава 14. Задачи как истории на пути покупателя 133

шаги надо предпринять для выполнения задач, соответствующих этим


историям.
Когда история вытягивается в спринт из бэклога, при планирова-
нии команда делит ее на несколько задач. По общему правилу, задача
должна быть такого размера, чтобы ее можно было завершить в тече-
ние одного спринта. Ее выполняет один либо несколько членов коман-
ды поочередно.
Некоторые истории и так довольно малы, и их не нужно разбивать
на задачи. Например, история покупателя, созданная с целью написа-
ния поста в блоге или простой кампании имейл-рассылки, может впол-
не двигаться по канбан-доске как одна задача. Однако масштабную исто-
рию, такую как большой массив маркетингового контента, желательно
разделить на задачи: написание текста, разработка графического дизай-
на, целевой страницы, уведомлений по электронной почте, размещение
сообщений в соцсетях, продвижение и прочее.

ИСТОРИЯ ПОКУПАТЕЛЯ ИСТОРИЯ СОТРУДНИКА

В роли покупателя я хотел бы Выполняя свою внутреннюю


получить контент или опыт, роль, я хотел бы иметь
поскольку получу пользу возможность (данные и т. п.),
(причина) чтобы сделать (польза или
причина)

Размах истории Размах истории

Как потенциальный клиент Как менеджеру по маркетингу


я хотел бы получить справочник мне хотелось бы иметь
цен или интерактивный А/B-тестирование на сайте,
калькулятор, чтобы определить, чтобы экспериментировать
впишется ли ваше решение с различными акциями на
в наш бюджет главной странице
5–13 баллов 8 баллов

РИС. 14.1. ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ СПРИНТА ИСТОРИИ ИЗ БЭКЛОГА


ПРЕВРАЩАЮТСЯ В РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ

При делении истории на задачи следует учитывать, какие из них


можно выполнять параллельно (несколько человек одновременно
134 Часть II. Гибкость

трудятся над связанными заданиями), а какие — только последова-


тельно. В этом случае второй участник начинает выполнять свою часть
задания только после того, как первый завершит предыдущий этап.
Параллельная работа делится на столько частей, сколько членов коман-
ды могут работать над ней одновременно. При последовательном подхо-
де желательно разграфить отдельные столбцы на канбан-доске, чтобы
содействовать скоординированной передаче задач от одного человека
к другому.
Вы можете сами решить, как поделить истории на задачи. Если
деление слишком дробное, то канбан-доска будет «замусорена» ме-
лочами. А вот при чересчур крупных задачах теряется прозрачность
рабочего процесса и уменьшается гибкость. Между этими полюса-
ми находится широкий спектр возможностей. Постарайтесь отре-
гулировать степень детализации задач для команды в соответствии
с обстоятельствами.
Выбор степени детализации задач, параллельности или последо-
вательности в рабочем процессе — отличные темы для ретроспективы
спринта.
И еще, при дроблении полезно убедиться, что в задачах есть указа-
ние на историю, для воплощения которой они реализуются. Тогда тот,
кто будет выполнять задачу, сможет глубже понять, кому, зачем и поче-
му нужна его работа.

БЭКЛОГ КАК ИНСТРУМЕНТ


ГИБКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Самое главное правило: задачи в бэклоге должны быть приоритизиро-


ваны. Из-за сложности компромиссов иногда появляется искушение
утверждать, будто все рабочие задания одинаково ценны. Тем не ме-
нее, учитывая ограниченность ресурсов, особенно времени, мы не в си-
лах сделать все сразу. Приходится выбирать, что должно выполняться
Глава 14. Задачи как истории на пути покупателя 135

в первую очередь, а что — во вторую, третью и далее по порядку. Тут


уместно вспомнить поговорку: если вы ничего не выбрали, вы все
же сделали свой выбор. Если придумывать слишком много историй
с равным приоритетом, то порядок завершения задач окажется случай-
ным. Члены команды начнут принимать различные решения, влияю-
щие на результат, не осознавая, какие цели важнее других.
Обязательная расстановка приоритетов в бэклоге устраняет эту
двусмысленность. Все члены команды и заинтересованные лица видят,
что находится в верхней части списка в следующем спринте, а до чего
очередь дойдет позже и в какой последовательности.
Чтобы определить приоритеты в бэклоге, возьмите карточки с исто-
риями и разместите их в том порядке, в каком они должны быть сде-
ланы. Приоритеты можно изменить в любое время. Благодаря этому
способу управление маркетингом обретает гибкость. Обстоятельства
меняются, а вместе с ними и значимость записанных в журнале историй
покупателей и сотрудников. Появляется необходимость добавить новые
истории и переопределить приоритеты.
Как гласит одна из универсальных ценностей Agile, реагирование
на изменения важнее строгого следования плану. Конечно, не всегда ре-
шения о пересмотре приоритетов в бэклоге даются легко. Иногда при-
ходится делать трудный выбор. Но поскольку все истории можно про-
читать, так как они собраны в одном месте и ясно описывают «кто, для
чего и почему», маркетологи готовы принимать максимально обосно-
ванные решения об относительных приоритетах. При этом эффект
от повышения приоритета одних историй за счет других становится
заметен сразу.
Сортировка приоритетов в списке задач, конечно, не волшебная па-
лочка, решающая проблему немедленно, зато этот способ обеспечива-
ет прозрачность. И это ценный инструмент для того, чтобы сознательно
идти на компромисс в управленческих решениях.
Постепенно бэклог будет расти. Новые истории покупателей и со-
трудников добавляются очень быстро, гораздо быстрее, чем их мож-
но включить в спринт и завершение. У нас рождается намного больше
идей, чем можно реализовать. И это прекрасно.
136 Часть II. Гибкость

Мы стремимся поощрять творческие предложения в маркетинге


и добавлять их в журнал работ. Поскольку в нем можно в любое время
поменять приоритеты, все наши истории постоянно конкурируют друг
с другом. Блестящая и актуальная идея способна мгновенно попасть
в начало очереди. Несомненно, это процесс развития, однако именно
это и нужно маркетингу, чтобы быстро адаптироваться к меняющейся
обстановке.
Бэклог постоянно развивается. Впрочем, для предотвращения бес-
контрольного разрастания необходимо регулярно его «причесывать»,
как утверждают некоторые agile-практики. При «причесывании» сле-
дует убедиться, что определены все приоритеты. Особенно важно это
для историй в верхних строках списка — кандидатов на место в следую-
щем спринте. Полезно удалить старые истории, если их приоритет пони-
жен или их заменили новыми. Такой процесс называется сокращением
бэклога. «Отрезанные» истории можно складывать в архив: вдруг ког-
да-нибудь пригодятся? Хотя такое случается редко, ведь бэклог постоян-
но пополняется новыми материалами.

ЭПИКИ И ИСТОРИИ РАЗНОГО РАЗМЕРА

Истории бывают большими и маленькими. Поскольку за один спринт


удается выполнить не так уж много работы, при его планировании по-
лезно оценивать размах истории, чтобы вытянуть в спринт только то,
с чем команда справится, например две большие истории или пять
маленьких.
В Scrum для оценки размера историй используют так называемые
стори-поинты (story points). Каждой истории присваивается значение
1, 2, 3, 5, 8 или 13 (так называемые числа Фибоначчи*), олицетворяю-
щее объем усилий, которые, вероятно, потребуются для ее завершения.

* Ряд Фибоначчи — последовательность чисел 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21 и т. д. Каждое после-


дующее число — это сумма двух предыдущих, например 8 + 13 = 21. Прим. ред.
Глава 14. Задачи как истории на пути покупателя 137

Самым маленьким историям назначается один стори-поинт — в контек-


сте маркетинга это, например, короткий пост в блоге. Два балла означа-
ют историю вдвое большего объема, три стори-поинта — втрое и далее
по порядку.
На рис. 14.2 показаны примеры историй со стори-поинтами.
Стори-поинты используются вместо примерного количества часов,
поскольку члены команды могут потратить на выполнение одной за-
дачи разное время. Опытный специалист сделает работу значитель-
но быстрее, чем начинающий, но ему и больше платят. Абстрактное
понятие об относительных усилиях, необходимых для воплощения
истории, дает возможность команде выбрать, как распределить рабо-
ту в спринте.
При планировании спринта из бэклога вытягивают верхние истории
и при необходимости делят их на задачи, которые затем добавляют в ко-
лонку «Сделать».

При планировании спринта из бэклога вытягивают верхние


истории и при необходимости делят их на задачи, которые затем
добавляют в колонку «Сделать».
Бэклог в порядке понижения приоритета

Бэклог Сделать Создать

История История

История Задача

История История

История Задача

История Задача

История История

РИС. 14.2. ШАБЛОНЫ И ПРИМЕРЫ ДЛЯ ИСТОРИИ КЛИЕНТА И СОТРУДНИКА


138 Часть II. Гибкость

В общем случае стори-поинты должны рассматриваться только как


первое приближение. Не стоит тратить много времени на точную оцен-
ку масштаба истории, пока она находится в бэклоге. Ведь ее приоритет
может оказаться таким, что она никогда не попадет в спринт. Команде
нужно точно оценить истории в бэклоге и, возможно, скорректировать
их при его «причесывании», потому что претенденты на место в следую-
щем спринте — это истории из верхней части списка.
Когда история готова к втягиванию в спринт, команде нужно уточ-
нить оценку необходимых усилий. Обычно это происходит во время
планирования как части процесса разделения спринта на задачи. Для
их выполнения требуются различные усилия, поэтому им назначаются
стори-поинты.
Масштаб истории часто варьируется, так как зависит от степени
сложности и того, сколько времени придется потратить на выполнение
задачи. Чтобы учесть это, история в бэклоге получает несколько вариан-
тов оценки. В подобных случаях маркетологи позже самостоятельно вы-
бирают, сколько усилий вложить в разработку той или иной истории.
В примере со справочником цен мы можем реализовать не 13-балльную,
а менее трудоемкую 5-балльную версию, чтобы иметь возможность рас-
пределить дополнительные ресурсы на другие истории.
Общее количество стори-поинтов, которое команда может завер-
шить в спринте, называют скоростью спринта. Она различается в раз-
ных спринтах, потому что оценки в стори-поинтах приблизительные,
а на производительность команды влияют и другие факторы. Со време-
нем средняя скорость превращается в ориентир для определения того,
сколько команда способна сделать за один спринт.
Истории, набравшие более 13 баллов, как правило, становятся эпи-
ками. Эпик — это несколько историй, объединенных общей мисси-
ей. Заинтересованные лица и команда видят между ними тесную связь.
Поскольку любая история по-прежнему ограничена по масштабу, мы можем
реализовывать эпики инкрементально, сохраняя гибкость при разработке.
Создание нового сайта — типичный пример эпика, который состо-
ит из многих историй, предназначенных для различных его разделов
и функций.
Глава 14. Задачи как истории на пути покупателя 139

Задачи могут относиться


Эпик к историям, а истории —
к эпикам, но это
необязательно

История
История История История
История

Задача Задача Задача Задача Задача Задача История

Задача Задача Задача Задача

Задача Задача Задача

РИС. 14.3. ИЕРАРХИЯ ЭПИКОВ, ИСТОРИЙ И ЗАДАЧ

Соотношение между эпиками, историями и задачами показано


на рис. 14.3.
Вы можете включить в истории много других параметров: систему
показателей, цветовое кодирование, мнение заинтересованных сторон.
Но лучше начинать с основных требований, а затем гибко улучшать мар-
кетинговые истории.
140 Часть II. Гибкость

Глава 15.
AGILE-КОМАНДЫ
И КОМАНДНАЯ
РАБОТА

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов — это пер-


вое положение Agile-манифеста, и в нем выражена суть гибкого управ-
ления. В творческих и интеллектуальных видах деятельности, таких как
маркетинг и разработка программного обеспечения, которые усилива-
ются цифровой динамикой, влияние индивидуального вклада и сотруд-
ничества внутри небольших команд очень сильно.
Часы, вложенные создателями цифрового контента в работу, —
не просто усредненные единицы времени. Когда творцов по-настояще-
му мотивируют, воодушевляют и поощряют рисковать, они, освободив-
шись от сдерживающих рамок, получают грандиозный результат. Вера
в это лежит в основе Agile. Одна из ключевых практик гибкого подхо-
да — мотивировать членов команды и налаживать продуктивное взаи-
модействие между ними.
Деятельность agile-команд координируется двумя принципами: от-
ветственностью и прозрачностью.
Команда берет на себя ответственность за то, что и как она произво-
дит, и обязуется обеспечить конечные результаты в конце спринта, вы-
тягивая работы из бэклога. Члены команды достаточно свободны в своей
совместной работе, вплоть до самоорганизации. Использование некото-
рых процессов и инструментов продиктовано требованиями, но при этом
Глава 15. Agile-команды и командная работа 141

команде предлагается разрабатывать собственные подходы, которые она


считает наиболее эффективными. Ретроспективы спринтов каждый раз
позволяют задуматься о том, как развивать и формировать эти подходы.
Прозрачность означает, что и команде, и заинтересованным сторо-
нам хорошо видно, что, как и для чего делается. Приоритизация бэкло-
га и канбан-доска команды позволяют достичь этой цели. Визуализация
взаимосвязи задач с историями помогает передать контекст работы
всем, кто в ней участвует или наблюдает за ней со стороны. Благодаря
обзорам спринтов широкий круг заинтересованных сторон учится мар-
кетинговой работе, а также вносит предложения. Ежедневные совеща-
ния поддерживают синхронизацию действий членов команды в сприн-
те. Никто не останется в тени, не будет работать изолированно. Любые
открытия или препятствия, которые могли бы повлиять на исход сприн-
та, быстро обнаруживаются. Приветствуются открытость и честность.
Благодаря ответственности и прозрачности гибкие команды укре-
пляют командный дух.

РАЗМЕР И СОСТАВ AGILE-КОМАНДЫ

Чтобы добиться ответственности и прозрачности, численность гиб-


ких команд не должна превышать 8–10 человек. Если увеличить состав,
то придется прилагать больше усилий для поддержания синхронной ра-
боты, а ответственность станет неопределенной.
Джефф Безос, основатель и директор компании Amazon, ввел для
обозначения небольших гибких команд термин «команда на две пиц-
цы». Если вы не можете накормить команду двумя большими пиццами,
значит, она слишком велика1.
В небольших компаниях весь отдел маркетинга может быть одной
agile-командой. Это преимущество обеспечивает максимальную согла-
сованность действий. Однако и крупные организации могут воспользо-
ваться преимуществами гибкого управления. В этом случае в рамках от-
дела маркетинга создается несколько agile-команд. Большие отделы, как
142 Часть II. Гибкость

правило, уже поделены на группы, организованные по каналам продаж,


продуктам или регионам. Для них естественно формирование гибких ко-
манд в каждой группе. Например, вы можете создать одну команду для
работы с сайтом, другую — для разработки маркетингового контента,
третью — для маркетинговых мероприятий и так далее.
Впрочем, другие способы построения структуры гибких команд
могут оказаться более эффективными. Раньше для максимального ох-
вата потенциальных и существующих клиентов использовались от-
дельные каналы коммуникации и тактики. В цифровом мире все потре-
бители находятся в едином пространстве, что вызывает у нас желание
иметь кроссканальный и многоканальный маркетинг. Чтобы поднять-
ся выше уровня отдельных каналов коммуникации или подразделений
тактического маркетинга, мы можем создать команды, отвечающие
за отдельные сегменты аудитории или этапы пути покупателя, напри-
мер за создание спроса в верхней части маркетинговой воронки, гене-
рацию лидов в ее средней части или продажи в нижней части, а также
за пост­п родажное обслуживание и сервис. Команда, сформированная
для определенного сегмента или этапа, может работать в нескольких ка-
налах и точках взаимодействия с потребителями, чтобы обеспечить це-
левой аудитории наилучший покупательский опыт. Небольшие коман-
ды, организованные вокруг определенного продукта или региона, тоже
могут использовать многоканальный и кроссканальный подход в рабо-
те с потенциальными и реальными клиентами.
Соответственно, одна из отличительных черт agile-команд — кросс-
функциональность. Они объединяют людей с непохожими навыками
и опытом, руководствуясь двумя причинами. Во-первых, ради самоор-
ганизации при производстве широкого спектра маркетинговых мате-
риалов, которая позволяет минимизировать внешние зависимости —
например, зависимость от работы внешних специалистов, негативно
влияющую на достижение целей спринта.
Во-вторых, ради выработки глубокого понимания своих действий.
Участники придумывают разные интересные идеи для решения проблем.
И такая команда способна предложить более креативные решения за счет
«перекрестного опыления» идей в рамках узких дисциплин маркетинга.
Глава 15. Agile-команды и командная работа 143

Для подобной работы большое значение имеет такое понятие, как


­Т-образный профиль сотрудника. Эти люди обладают специальными
навыками или знаниями и постоянно их углубляют, что символизиру-
ет вертикальная линия буквы «т». Но они не замыкаются на себе, ак-
тивно интересуются делами остальной части команды и готовы помочь
с решением задач, выходящих за рамки их специализации. Например,
для графического дизайнера естественно взять на себя в спринте боль-
шинство задач по созданию визуальных элементов. Но если у него
появилось свободное время или назрела необходимость решить не-
дизайнерские задачи, он с готовностью займется и этим: например,
вычитает текст имейл-рассылки или проверит новый набор функцио-
нальных возможностей сайта, упакует стенд перед отправкой на вы-
ставку и прочее.
В agile-команде никто не сидит без дела, ожидая, когда перед ним
поставят задачу. Члены команды сами выбирают, какую работу нужно
выполнить, взяв на себя ответственность за результат. Они перемещают
задачи на канбан-доске. Гибкость в управлении многими рабочими за-
даниями на разных этапах процесса означает, что вся команда постоян-
но занята и не простаивает.
У agile-команд, как правило, плоская структура. В них отсутству-
ет иерархия, по крайней мере до тех пор, пока члены команды рабо-
тают вместе, даже несмотря на то, что некоторые занимают более вы-
сокие должности или признаны экспертами в узких областях знаний.
При этом никто не несет личной ответственности за каждого в коман-
де. Возможен лишь небольшой акцент на ранг в осуществлении груп-
повых функций. Командные решения принимаются коллегиально.
Методологии Agile близка эгалитарная* философия.
В scrum-методологии, используемой разработчиками программного
обеспечения, есть две специальные роли: владелец продукта и scrum-ма-
стер. Несмотря на столь торжественное название, scrum-мастер не босс
в команде, а скорее фасилитатор и координатор процессов. А владелец

* В основе эгалитаризма, в противоположность элитаризму, лежит идея общества


с равными возможностями для всех. Прим. ред.
144 Часть II. Гибкость

продукта представляет интересы клиента, защищая пользовательские


истории и их относительный приоритет.
В agile-маркетинге эти роли менее выражены. По-прежнему необхо-
дим исполнитель роли координатора процессов в команде, но он редко
принимает звание scrum-мастера. Роль владельца продукта также нель-
зя перенести в маркетинг буквально, потому что команда не создает
продукт как таковой. Однако в бэклоге все равно надо указывать прио-
ритеты у историй покупателей и сотрудников.
Часто менеджер или директор по маркетингу становится владель-
цем маркетинга (вместо владельца продукта) и управляет приоритизи-
рованными историями команды. Вполне естественно, если этот же чело-
век будет модератором или владельцем процесса для команды, хотя это
не обязательное условие (см. рис. 15.1).
На практике владелец маркетинга часто бывает супервайзером для
остальных членов команды. Правда, большинство scrum-команд по раз-
работке программного обеспечения не имеют структуры. Владелец мар-
кетинга должен следить за тем, чтобы не превратиться в «командующе-
го», который указывает членам команды, что, когда и как делать, иначе
она утратит чувство ответственности.

Владелец маркетинга
Agile-команды обычно несет ответственность за
имеют плоскую структуру, определение приоритетов
в них нет внутренней историй в бэклоге задач —
иерархии или разных так же, как владелец
рангов у участников продукта в Scrum

В agile-маркетинге
обе роли может
исполнять один
человек

Владелец процесса несет


ответственность за управление потоком
работ команды и мероприятиями — как
и scrum-мастер в разработке ПО

РИС. 15.1. ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА AGILE-КОМАНДЫ


Глава 15. Agile-команды и командная работа 145

Взаимодействуя с agile-командой, супервайзер, особенно исполня-


ющий обе роли — владельца маркетинга и владельца процесса, — мо-
жет встать под знамена концепции «лидерство как служение»2. Ваша
цель — делать все необходимое для поддержания команды и расшире-
ния ее возможностей, от получения ресурсов до устранения препят-
ствий. Стремитесь быть не столько ее капитаном, сколько защитником.

ЦЕННОСТЬ РАСПРЕДЕЛЕННОГО
ЛИДЕРСТВА

Говоря об agile-менеджменте, многие подчеркивают, что распределен-


ное лидерство дает командам больше независимости и полномочий,
чем традиционные организации с вертикальной структурой. Почему?
На то есть пять причин.
Во-первых, расширение возможностей повышает чувство ответ-
ственности за ту работу, которую делает команда. Люди не просто сле-
дуют составленному кем-то плану. У них есть шанс проявить фантазию
и критическое мышление при поиске решений для каждой истории.
Управление, ориентированное на результаты, а не на деятельность, —
один из ключевых принципов agile- и lean-мышления. Это вдохновля-
ет команду.
Во-вторых, в цифровом мире слишком многое меняется. Из-за стре-
мительных перемен менеджеры и руководители не успевают сориен-
тироваться. Привычный способ спускать указания сверху быстро ста-
новится слабым звеном. Чтобы не отставать, компании нуждаются
в распределенном механизме принятия решений. Чем выше степень от-
ветственности у agile-команды, тем ответственнее она относится к при-
нятию решений, особенно касающихся того, как что-либо сделать.
Благодаря этому с руководителей снимается лишняя нагрузка и они по-
лучают возможность пристальнее следить за тем, что и почему будет де-
латься с более высокой ответственностью.
146 Часть II. Гибкость

В-третьих, цифровой мир обеспечивает автономным исполнителям


и небольшим командам прежде невозможный эффект усиления. Они
могут использовать технологию, чтобы получить значимые результаты,
не прибегая к широкому взаимодействию с другими людьми. Так как
agile-команды действуют более независимо, в компании повышается об-
щая производительность маркетинга, снижается контроль, без которо-
го в прежние времена нельзя было синхронизировать более крупные
команды.
В-четвертых, в условиях расширения круга возможностей и повы-
шения ответственности agile-команды вырабатывают наиболее точ-
ное понимание своего уникального потенциала. Нет двух абсолютно
одинаковых команд. Они самостоятельно выбирают истории и задачи
из бэклога, а не ждут, пока менеджер назначит ответственных, потому
что члены команды лучше знают свою повседневную работу. Они спо-
собны оптимизировать рабочий процесс продуктивнее большинства
менеджеров.
И в-пятых, благодаря быстрой обратной связи из цифрового мира,
например из социальных сетей, первая линия маркетинга может ока-
заться более приспособленной к изменениям и возможностям рынка.
Их преимущество — в непрерывном наблюдении за экспериментами
в контексте реализации клиентоориентированных историй. Они име-
ют возможность немедленно внести небольшие исправления в целях до-
стижения желаемых результатов, тем самым увеличивая скорость ре-
акции компании. А если обнаруживаются действительно масштабные
тенденции, их можно обсудить на обзоре спринта. В отличие от команд-
ного стиля управления, agile-команды более здравомыслящие и реаги-
руют быстрее.
Наделив agile-команды большей ответственностью, директора
по маркетингу сохраняют контроль над историями в бэклоге и опре-
делением приоритетов. При этом команды по-прежнему ответственны
за результат реализации этих историй. Проверенные гипотезы обсужда-
ются в каждом обзоре спринта, и в случае необходимости в бэклог вно-
сятся изменения. Это обеспечивает соответствие работы настоящим це-
лям компании и мотивирует команду работать как можно лучше.
Глава 15. Agile-команды и командная работа 147

ПРОЗРАЧНОСТЬ И ВНУТРИКОМАНДНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ

Прозрачность в agile-командах выполняет две основные задачи. Во-


первых, помогает построить доверие в распределенной модели лидер-
ства, которой придерживается agile-менеджмент. Команда имеет право
решать, каким образом выполнить работу. Но все другие заинтересован-
ные стороны ясно видят, что и как делается. Agile-команды не стремятся
окутать тайной свою деятельность. Они открыты и прозрачны.
Во-вторых, когда отдельные члены команды применяют цифровые ры-
чаги давления, увеличивается общий темп и количество параллельной ра-
боты, команде важно оставаться синхронизированной, чтобы избежать
неприятностей. Полная прозрачность историй, незавершенных работ
и осуществляемых процессов помогает участникам координировать уси-
лия. И для этого не нужен менеджер, выступающий в роли авиадиспетчера.
Канбан-доска команды — основа ее прозрачности. На ней виден
прогресс и то, в каком состоянии находится работа. Еще одна важ-
ная деталь — кто в команде отвечает за каждую задачу в данный мо-
мент. Это можно узнать, если около каждой задачи, перешедшей в ко-
лонку «Сделать», указывать ответственного, или владельца задачи.
Владелец — это член команды, который либо делает работу сам, либо
берет на себя ответственность за координацию тех, кто ею занимается,
включая сторонних участников. Владелец всегда может точно назвать
статус выполняемой задачи.
Со временем задачи могут менять владельцев. Как правило, это
происходит либо в рамках ожидаемого перехода задачи с одного этапа
на другой, либо при необходимости перераспределить работу внутри
команды. Например, если один участник в отпуске, взять на себя его за-
дачи может другой сотрудник. Но такая передача должна выполняться
посредством вытягивания, а не выталкивания, кроме того, лучше не до-
пускать того, чтобы задача не имела владельца.
Другой ключевой механизм для обеспечения прозрачности вну-
три команды — это дейли. Напомним, что такие 15-минутки проходят
148 Часть II. Гибкость

каждый день и в них участвует вся команда. Их еще называют стенда-


пами, потому что на таких встречах люди стоят, чтобы мероприятие
не затягивалось. Как правило, их всегда проводят в одно и то же время
в одном и том же месте, чтобы свести к минимуму административную
нагрузку.
Некоторые agile-команды обсуждают, стоит ли встречаться каж-
дый день или лучше через день, два раза в неделю или с другой пе-
риодичностью. Я уверен, что такие встречи необходимо проводить
ежедневно. На них уходит мало времени, а в результате вы получае-
те единство в группе, быстро реагируете на проблемы, быстро замы-
каете петли обратной связи; как следствие частого общения возника-
ет прозрачность.
Формат встречи, как показано на рис. 15.2, остается неизменным. Во-
первых, все участники включаются в разговор, отвечая на три вопроса:
1. Что я делал вчера?
2. Что буду делать сегодня?
3. Есть ли какие-либо препятствия для выполнения цели спринта?

Стендап Ежедневная встреча


Этап 1: вхождение Этап 2: сортировка
в рабочий ритм

Каждый участник команды Каждая проблема, попавшая в зону


отвечает на три вопроса: сортировки на канбан-доске,
1. Что я делал вчера? решается немедленно
2. Что буду делать сегодня? или добавляется в бэклог
3. Мешает ли что-либо моей либо выполняемый спринт, что
работе? может потребовать вытеснения
из него другой задачи

РИС. 15.2. ТИПИЧНЫЙ ФОРМАТ СТЕНДАПА В AGILE-МАРКЕТИНГЕ


Глава 15. Agile-команды и командная работа 149

На первые два вопроса команда отвечает для обеспечения прозрач-


ности. Команда более детально узнает, кто над чем работает, чем ука-
зано на карточках канбан-доски, чтобы лучше понять, чем заняты кол-
леги, и учитывать эти данные в работе. При этом явно проявляются
потенциальные конфликты, синергия и возможность добровольно пре-
доставить друг другу нужные сведения, оказать помощь. Если же реше-
ние задачи занимает больше времени, чем предполагалось, это обнару-
жится в ходе нескольких стендапов.
Третий вопрос тоже обеспечивает прозрачность, но это еще и при-
зыв к действию. Что мешает или может препятствовать выполнению по-
ставленных задач? Среди помех встречаются проблемы с инструмен-
тарием, зависимость от кого-то вне команды, «бутылочное горлышко»
на доске задач, не позволяющее вытягивать задачи в следующие этапы,
или изменение обстоятельств истории.
И главное, проблемы быстро становятся явными. Устраняя пре-
пятствия на этапе возникновения, мы предотвращаем их разраста-
ние. Чем раньше выявлена проблема, тем раньше будут приняты
меры для ее решения. Если ситуацию исправить нельзя, то мож-
но по крайней мере смягчить последствия или направить уси-
лия на что-то другое. А если уж никто не может предложить реше-
ния проблемы, владелец процесса или менеджер добавляет заметку
об этом в зоне сортировки на канбан-доске, чтобы можно было про-
должить ее отслеживать.
Во второй части встречи проводится краткий обзор вопросов, рас-
положенных в зоне сортировки. Помимо обсуждения возникших пре-
пятствий также разбираются срочные запросы от заинтересованных
лиц. Для каждого вопроса команда выбирает один из трех вариантов
действий:

1. Немедленно решить проблему, если один из членов команды


сможет сделать это с минимальными затратами времени.
2. Добавить вопрос как задачу или историю в бэклог, где он бу-
дет рассмотрен в порядке приоритетности в одном из следу-
ющих спринтов. (В случае появления новых задач этот путь
150 Часть II. Гибкость

предпочтительнее, поскольку не нарушает обязательств нынеш-


него спринта.)
3. Принять задачу в этот спринт, если вопрос действительно сроч-
ный — а такое бывает — и его невозможно решить с ходу. Однако
если работа над задачей затянется, то есть команда не сможет
выполнить ее, не рискуя другими обязательствами, следует уда-
лить из спринта какую-то другую задачу.

Владелец маркетинга подтверждает замену, чтобы компромисс —


например, отложить одно из обязательств в сторону, отдав приоритет
другому, — был признан всеми. Вытесненные задачи перемещаются
в «корзину для убитых», откуда их можно забрать в следующий спринт.
Если же они менее важны, то возвращаются в список задач либо отправ-
ляются в архив.
Что включить в спринт, а что из него убрать или перенести
на следующий — непростой выбор. Часто хочется схватиться за все
и сразу. Но время и ресурсы ограниченны. Если сознательно не пой-
ти на компромисс, то мы рискуем получить его насильно, а это на-
много хуже.
Прозрачность делает гибкий маркетинговый процесс очень эффек-
тивным. Каждый имеет возможность увидеть, что планируется отло-
жить из-за появления в середине спринта срочного дела. Если оно того
стоит, то и вытесненная задача не пропадет: ее статус виден всем за-
интересованным участникам, и она может быть восстановлена в сле-
дующем спринте. Но когда и новая задача будет признана не настоль-
ко значимой, чтобы нарушать из-за нее планы спринта, она все равно
не потеряется, а перейдет в бэклог, откуда ее могут взять в следующий
спринт.
Прозрачность не гарантирует, что мы всегда будем получать то, что
хотим. Но всем будет видно, где находится их запрос относительно дру-
гих задач. Прозрачность наглядно показывает необходимость компро-
мисса, поэтому и команде, и всем остальным легче принимать стратеги-
чески взвешенные решения.
Глава 15. Agile-команды и командная работа 151

УДАЛЕННО РАБОТАЮЩИЕ КОМАНДЫ


ТОЖЕ МОГУТ БЫТЬ ГИБКИМИ

Аgile-команды процветают благодаря тесному взаимодействию и со-


трудничеству, поэтому было бы идеально, чтобы вся команда находи-
лась в одном месте. Тогда бы в планировании, обзорах, ретроспективах,
ежедневных стендапах участвовали бы все ее члены. Спонтанные ком-
муникации осуществить несложно. Для таких взаимодействий исполь-
зуйте все разнообразие способов передачи информации — от языка тела
до реквизита, такого как доски и распечатки. Команде в этом случае лег-
че распоряжаться рабочим временем.
Тем не менее в цифровом мире территориально рассредоточенные
команды, а также сотрудники, работающие дома, — обычное дело. Agile-
менеджмент возможен и в таких условиях, но для преодоления расстоя-
ний потребуется приложить усилия. В этом помогут технологии.
Чтобы каждый участник команды, где бы он ни находился, мог полу-
чить доступ к канбан-доске, она должна быть электронной. К счастью,
есть десятки замечательных онлайн-продуктов для управления вирту-
альной канбан-доской и приоритизацией задач в бэклоге. Для органи-
зации единого центра информации и ресурсов команды также понадо-
бятся хороший сайт и стандартизованный групповой доступ к общим
файлам.
Используйте видеоконференции, инвестируйте в оборудование
и программное обеспечение, но обязательно убедитесь, что они каче-
ственные и просты в использовании. Выходите на видеосвязь на любом
мероприятии в ходе спринта и мотивируйте участников команды к ви-
деообщению при каждом взаимодействии друг с другом. Удаленный до-
ступ к экрану компьютера, веб-узлы для совместного использования до-
кументов и электронных таблиц также значительно облегчают работу
членов команды из разных точек мира.
Электронная почта — это хорошо, но многие agile-команды предпо-
читают внутренний чат, такой как Slack (похожий на Twitter, но функци-
онирующий только внутри организации). Он проще, чем электронная
152 Часть II. Гибкость

почта, что позволяет быстрее делиться вопросами и идеями. Вы можете


настроить групповые каналы для более открытой дискуссии. Общение
между двумя участниками рекомендуется вести так, чтобы другие чле-
ны команды видели обсуждение.
И все же мало что сравнится с личным общением. Рассредоточенные
команды должны стремиться использовать любую возможность со-
браться вместе: ежемесячные или ежеквартальные встречи, отрасле-
вые конференции, выездные семинары или хотя бы корпоративы. Люди
и их взаимодействие — это электричество, которое питает двигатель
Agile.
Глава 16. Балансировка стратегии, качества и гибкости 153

Глава 16.
БАЛАНСИРОВКА
СТРАТЕГИИ, КАЧЕСТВА
И ГИБКОСТИ

Люди часто поднимают два вопроса, связанных с agile-менеджментом:


качество и стратегия. Как убедиться, что мы работаем хорошо и не выпу-
скаем некачественный продукт? Как согласовать короткие agile-сприн-
ты с долгосрочной стратегией компании?
Водопадное планирование и управление сверху вниз держались
на диктате: они навязывали стратегию и обеспечивали качество. Сейчас
традиционные подходы обновляются, чтобы идти в ногу с цифровыми
технологиями. Казалось бы, бóльшая гибкость должна привести к мень-
шей сосредоточенности на стратегических целях и ухудшению каче-
ства. Но это не так.
Agile-маркетинг не ухудшает способности компании контролиро-
вать качество и стратегическое направление. Хотя это и другой подход
к управлению реализацией стратегии (и способ сделать ее более гиб-
кой), agile-менеджмент тоже ценит сильное лидерство. На самом деле
его цель — сделать стратегические действия в настоящих условиях бо-
лее простыми для компании.
Но прежде чем обсуждать взаимосвязь стратегии и гибкости, пого-
ворим о качестве.
154 Часть II. Гибкость

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА В AGILE-МАРКЕТИНГЕ

Agile не означает «сделанный на скорую руку, дешево и сердито». Эта


методология обеспечивает быструю работу, но делает упор на итератив-
ность и инкрементальность результатов, что позволяет команде сосре-
доточиться на четких приоритетах в каждом спринте. Полезный резуль-
тат итерации или инкремент может оказаться небольшим, но никакие
компромиссы в вопросах качества недопустимы. И малое может быть
прекрасным.
Качество в agile-маркетинге обеспечивается несколькими способа-
ми. Во-первых, этим определяется понятие «готово». Чтобы задача пере-
местилась в эту колонку на канбан-доске (или любую другую, которая
указывает, что задача готова к важной передаче кому-либо или к выходу
в свет), работа должна соответствовать всем заданным в компании кри-
териям. Обычно сюда входят соблюдение стандартов бренда и полити-
ки компании, получение подтверждения того, что функциональные воз-
можности прошли испытание, и заключение, согласно которому работа
соответствует имиджу и ценности бренда. Такие правила устанавлива-
ются вне agile-процесса, но действуют при выполнении работы.
Требования обычно соблюдаются добросовестно и добровольно —
впрочем, не стоит забывать поговорку «доверяй, но проверяй». Кроме
того, в процесс могут быть формально интегрированы коллегиальная
проверка членами команды или утверждение руководителем (владель-
цем маркетинга). Официальное подтверждение лучше всего фиксиро-
вать, добавив на канбан-доску столбец «Рассмотрение» («Утверждение»).
Тогда эти действия отслеживаются в ходе работы.
Коллегиальная проверка имеет ряд преимуществ по сравнению
с одобрением менеджера. Она не позволяет сделать одобрение прегра-
дой. Любой сотрудник может вытянуть задачу для обзора, чтобы опти-
мизировать процесс. Таким образом члены команды лучше понимают
работу друг друга. Они могут освоить новые навыки и тактику коллег,
а также отметить более глубокие взаимосвязи между задачами и исто-
риями. Команда берет на себя больше ответственности и, следователь-
но, чувствует более высокую степень сопричастности.
Глава 16. Балансировка стратегии, качества и гибкости 155

Многие agile-команды в разработке ПО полагаются на коллегиаль-


ную проверку именно по названным причинам. Кто-то из членов коман-
ды (за исключением программиста, который выполнял задачу) должен
убедиться, что все работает согласно ожиданиями. Независимые про-
верки и рецензирование кода высоко ценились в разработке програм­
много обеспечения. Некоторые гибкие методологии, например экстре-
мальное программирование1 (Extreme Programming, XP), доводили эту
концепцию до крайней степени (отсюда и название) путем внедрения
парного программирования. Два инженера работают бок о бок на протя-
жении всего процесса разработки, совместного проектирования, коди-
рования и анализа. Было доказано, что такой подход сокращает количе-
ство ошибок на 15 процентов2, отчего улучшается качество. Возможно,
стоит подумать и о парном маркетинге для решения некоторых марке-
тинговых задач.
Второй способ улучшения качества в agile-маркетинге — это обзо-
ры спринтов. По окончании каждого спринта, который длится неде-
лю или две, команда и владелец маркетинга, а также другие заинте-
ресованные стороны рассматривают все, что было сделано. Качество
результатов оценивается и обсуждается в рамках обратной связи в ко-
манде. Порой это приводит к созданию новых норм и правил для вы-
полнения работы в дальнейшем. Если следует скорректировать систе-
му контроля качества, команда проделывает это сразу после обзора
спринта в рамках ретроспективы.
Agile-команды, как правило, с гордостью проводят такие обзо-
ры. В ходе мероприятия они получают признание, которое стимулиру-
ет их делать работу максимально качественно. Владельцы маркетинга
должны взять на вооружение этот метод, признавая ценность обзоров
спринта и торжественно отмечая результаты.
И третий рычаг для управления качеством в agile-маркетинге —
владельцы маркетинга и команда могут решить не выпускать резуль-
тат конкретного инкремента, если в ходе внутренней проверки они
пришли к выводу, что для достижения более высокого качества нуж-
ны дальнейшие итерации. Не следует рассматриваться отказ от выпу-
ска как неудачу, это естественная часть agile-процесса. Инкременты
156 Часть II. Гибкость

и итерации — эффективные инструменты, они предлагают возмож-


ность, а не выдвигают требование выпустить продукт на ранних этапах
разработки.
Не забывайте слова Марка Цукерберга: «Сделанное лучше идеально-
го». Это не поощрение разгильдяйства, а напоминание о необходимости
доводить работу до конца. Часто бывает выгоднее выпустить почти го-
товую работу на рынок, чтобы не отставать от цифрового темпа и полу-
чить обратную связь от клиентов, чем бесконечно фанатично дорабаты-
вать продукт. Ведь он может безнадежно устареть.
Помимо явных механизмов контроля, agile-маркетинг способ-
ствует повышению качества решений в рамках своей всеобъемлю-
щей философии. Проще проверить небольшие инкременты и ите-
рации, чем крупные результаты, объединяющие все сразу. Ясность
приоритетных задач для спринта с минимальными прерываниями
из-за срочных неожиданных задач позволяет членам agile-команды
сосредоточиться и реже отвлекаться от работы. Прозрачность, а так-
же владение задачами и историями снижает риск их потери из-за
несогласованности.
И главное agile-маркетинг повышает качество, крепче связывая
стратегию и исполнение. Вспомним, что говорил гуру менеджмен-
та Питер Друкер*: «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи
правильно».

СТРАТЕГИЯ НАПРАВЛЯЕТ AGILE-СПРИНТЫ

Аgile-менеджмент опирается на стратегию и вдение ­у спеха.


Представьте себе agile-спринт в виде вращающегося велосипед-
ного колеса. С каждым оборотом велосипед движется вперед.
Стратегия — это движение руля, задающее правильное направление.

* Питер Друкер (1909–2005) — американский экономист и публицист, один из самых


влиятельных теоретиков менеджмента в XX веке. Прим. ред.
Глава 16. Балансировка стратегии, качества и гибкости 157

Скоординированное вращение педалей (выполнение) и руление (стра-


тегия) помогают достичь цели (ви́дения).
Agile-спринты не создают стратегии, они обеспечивают гибкость
в ее реализации и подлинную обратную связь, которая влияет на разви-
тие стратегии. Однако сама стратегия должна быть над уровнем сприн-
тов. Мы обсудим, как ее разработать и адаптировать, чтобы воспользо-
ваться всеми преимуществами петли обратной связи в agile-маркетинге.
Но сначала рассмотрим, как стратегия эффективно рулит agile-спринта-
ми, как показано на рис. 16.1.

Понимание задач в контексте стратегических историй


Приоритизация
бэклога Планирование
в соответствии спринта
со стратегическими
целями
Обновление
бэклога

Спринт

Минимизация
Ретроспектива срочных
неожиданных
задач в течение
спринта для
Обзор поддержания фокуса
спринта на стратегических
целях
Оценка результатов спринта через призму
стратегических целей организации

РИС. 16.1. ТОЧКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В AGILE-СПРИНТЕ

Во-первых, приоритизированный бэклог — наиболее наглядное


представление стратегии компании. Из этого упорядоченного списка
agile-команда вытягивает наиболее важные истории в спринт, поэтому
содержание и порядок расположения в списке задач определяют, к чему
команда будет прилагать усилия. Если бэклог точно отражает страте-
гию компании, то команда будет работать ради достижения стратеги-
ческих целей.
158 Часть II. Гибкость

На владельцев маркетинга налагается обязанность поддерживать


приоритизацию в бэклоге, а это непростая задача. Нельзя просто со-
общить людям, указав на неразобранные истории: «Все это нужно сде-
лать». Необходимо ранжировать их в соответствии со стратегией, что-
бы всем было понятно, какие задачи выполнять в первую очередь, какие
во вторую и так далее. При изменении обстоятельств приоритеты мож-
но менять в любой момент, но в начале каждого спринта верхняя часть
бэклога должна быть составлена согласно приоритетам.
Как утверждают в своей книге «Игра на победу. Как стратегия ра-
ботает на самом деле»* бывший СЕО** компании Procter & Gamble Алан
Лафли и декан Школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто
Роджер Мартин: «Стратегия — это выбор…»3. Поскольку мы всегда хо-
тим сделать гораздо больше, чем позволяют время и ресурсы, приорите-
ты воплощают нашу стратегию через принимаемые решения: что и ког-
да должно быть сделано.
Во-вторых, работая с историями, которые дают ответы на вопросы
«кто», «что», «зачем» и «почему», а не с задачами, вырванными из кон-
текста, agile-команды лучше понимают стратегические причины таких
приоритетов. Они могут использовать эту информацию, чтобы прини-
мать множество эффективных промежуточных решений при переводе
историй в задачи во время планирования спринта и в ходе спринта дать
волю своему вдохновению. Отличные истории дают толчок более глубо-
кому стратегическому мышлению.
Как в известном слогане «мысли глобально, действуй локально»,
agile-команды видят картину шире. От владельца маркетинга требуется
осмысленная история, и он должен требовать того же от других состави-
телей. И это полезно, потому что заставляет размышлять о том, как идея
соотносится со стратегическими целями компании.
В-третьих, обзоры спринтов предоставляют владельцу маркетинга
и другим заинтересованным лицам возможность оценить успехи коман-
ды через призму стратегических целей. Некоторые команды могут даже

* Лафли А., Мартин Р. Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле. М. : Манн,
Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.
** Генеральный директор компании. Прим. ред.
Глава 16. Балансировка стратегии, качества и гибкости 159

разделить канбан-доски на дорожки по стратегическим направлениям,


чтобы лучше понять ход историй и задач в каждом из них.
Обзор спринта — идеальное время для принятия владельцем мар-
кетинга ключевого решения: стоит ли вкладываться в последующие
инкременты или итерации истории либо принять ее как есть и перей-
ти к другим приоритетным задачам. Опыт, полученный в ходе прово-
дившихся в спринте экспериментов, часто меняет приоритет историй
в бэклоге или добавляет в него новые. Все эти варианты позволяют вла-
дельцам маркетинга разумно корректировать стратегический курс
команды.
Пожалуй, важнейший механизм для поддержания стратегической
направленности в agile-маркетинге — это защищенное от ненужного
вмешательства время в ходе спринта. После того как команда взяла за-
дачи в спринт и приступила к их выполнению, делается все возможное,
чтобы минимизировать вторжение в работу. Подразумевается, что по-
ступающие запросы, по крайней мере значимые, рекомендуется просто
«добавить в бэклог, чтобы они были рассмотрены в следующем спринте».
При коротких спринтах ждать придется недолго. Зато такой подход
имеет два стратегических преимущества. Во-первых, позволяет команде
сосредоточиться на историях, выбранных для текущего спринта. После
стратегического анализа важнейших на данный момент приоритетов
для бизнеса им отдает предпочтение владелец маркетинга. Не реагируя
на отвлекающие факторы, команда сосредоточивается на поставленных
целях. У нее достаточно времени для вдумчивого, а не поспешного вы-
полнения работы.
И во-вторых, поступающие запросы, добавленные в бэклог как пре-
тенденты на то, чтобы попасть в следующий спринт, не рассматрива-
ются отдельно от других задач. Возможно, запрос представляет собой
прекрасную идею. Но поскольку ресурсов на все не хватит, главное — по-
нять, какой приоритет он должен иметь относительно всех остальных
хороших идей, которые маркетинг хочет реализовать. Если отложить
оценку нового запроса до момента рассмотрения в контексте осталь-
ных задач в бэклоге, владелец маркетинга лучше расставит приорите-
ты. В этом случае намного меньше решений будут приняты впопыхах.
160 Часть II. Гибкость

Иногда срочные вопросы нарушают ход спринта, но, конечно, подоб-


ное возможно только в случае крайней необходимости. Это исключение,
а не правило. Обычно же приоритет отдается запланированным историям.
Сочетание в agile-менеджменте таких стратегических рычагов, как
приоритизация, контекст, регулярные обзоры и сфокусированность
на цели, крепче связывает спринты со стратегией, а не наоборот.

AGILE-СТРАТЕГИЯ ВАЖНЕЕ СПРИНТОВ

Мы видели, как стратегия управляет спринтами. Но как ее определить


и следовать ей на более высоком уровне? И как сделать гибкими страте-
гии, а не только их реализацию?
Один из способов — представить несколько уровней принятия ком-
панией решений о том, что она собирается предпринять. Мы уже по-
знакомились с двумя уровнями. Нижний — это записанные на кан-
бан-доске задачи agile-команды с описанием конкретных мероприятий,
проводимых в рамках спринта. Эти задачи основываются на приорити-
зированных историях из бэклога, который можно считать следующим
уровнем, более высоким, чем задачи спринта.
Как упоминалось раньше, группы связанных историй объединяются
в эпики, составляющие следующий уровень. Может быть еще более вы-
сокий уровень — набор тем. Это высший уровень стратегических ини-
циатив компании. Его модель представлена на рис. 16.2.
На самом верху — общее вдение компании. Этот уровень охватыва-
ет все остальные. Уровни отличаются детализацией и сроками. Задачи —
самые простые единицы, такие как графический дизайн инфографики.
Темы — большие направления работы более высокого порядка, напри-
мер обеспечение присутствия компании в Азиатско-Тихоокеанском ре-
гионе. Эпик в рамках темы — скажем, запуск контент-маркетинговой
программы в Азиатско-Тихоокеанском регионе. А история этого эпика
может быть такой: создание инфографики значимых региональных тен-
денций. Наш пример задачи — лишь «ломтик» истории.
Глава 16. Балансировка стратегии, качества и гибкости 161

Маркетинговый план
Видение
Год
Двенадцатимесячный
интервал Темы

Полгода
Шестимесячный
Эпики
Стратегия

интервал

Квартал
Трехмесячный Истории
интервал

Спринт Задачи

Обзоры спринтов позволяют наладить


обратную связь между интервалами

РИС. 16.2. МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНТЕРВАЛОВ В AGILE-МАРКЕТИНГЕ

На разных уровнях работа выполняется за разное количество време-


ни, приблизительно так: задачи — за спринт, истории — за квартал, эпи-
ки — за полугодие и темы — за год. Это совпадает с концепцией долго­
срочного планирования интервалов в Scrumban (как вы помните, это
agile- и lean-методология с элементами Scrum и Kanban). Scrumban реко-
мендует 3-месячный, 6-месячный и 12-месячный интервалы.
Каждый уровень может быть организован в виде процесса, аналогич-
ного циклу спринта, с мероприятиями по планированию, обзору и фокусу
для его ключевых участников. Хотя, как правило, не любой рабочий про-
цесс укладывается в эти стратегические уровни (например, канбан-доска
нужна не для каждого), важно, чтобы истории, эпики, темы были описа-
ны и отслеживались на обычной или электронной доске.
Собственно говоря, бэклог — это доска, на которой отображены
истории на следующие три месяца; причем истории должны быть ран-
жированы по приоритетности, потому что верхняя часть списка пе-
реходит в спринт. Для 6- и 12-месячных досок не требуется строгое
162 Часть II. Гибкость

соблюдение приоритетности, потому что несколько эпиков и тем неред-


ко разрабатываются параллельно и даже могут быть распределены меж-
ду различными agile-командами. Но их ранжирование, хотя бы в общих
чертах (или как альтернатива размещение на разных участках оси вре-
мени плана-графика), создает ценный артефакт — маркетинговую «до-
рожную карту». По аналогии с планом-графиком проекта в разработке
программного обеспечения он может заменить собой привычный мар-
кетинговый план. Темы и эпики подробно описывают стратегические
планы маркетинга, чтобы можно было выделить необходимые ресурсы
и скоординировать усилия всей компании. Но они оставляют поле для
маневра в способах обработки историй и выполнения задач, чтобы ко-
манды, находящиеся ближе к «земле», могли взять на себя ответствен-
ность за работу и адаптировались к быстро меняющимся условиям.
Отношения между верхним и нижним стратегическими уровнями
должны быть очевидны для всех участников, особенно для agile-команд,
работающих по методу спринтов. Маркетинговый план воплощения тем
и эпиков следует довести до ведома всех сотрудников, так как осведом-
ленность способствует повышению согласованности и ответственности.
Благодаря прозрачности всей стратегической цепочки — от тем
до эпиков, историй, задач и их взаимосвязи друг с другом — agile-ко-
манды отлично понимают, как их усилия способствуют достижению
стратегических целей компании. Люди осознают, что именно делает
стратегию более ясной, и учитывают это в своей работе. Руководство
же компании в любое время может заглянуть в истории, раскрывающие
суть стратегических инициатив, благодаря чему топ-менеджмент полу-
чает полное представление о ходе выполнения работ в условиях посто-
янных изменений на рынке.
Связи между уровнями должны быть двусторонними. Стратеги­ческие
приоритеты вытягиваются в рабочие уровни сверху вниз. Но результаты
изучения историй — особенно полученные в ходе экспериментов и A/B-
тестов и позволяющие узнать, что больше нравится клиентам, — следу-
ет передавать снизу вверх, чтобы влиять на стратегии и план действий.
При этом в зависимости от расположения уровни становятся под-
вижными и гибкими. В трехмесячном интервале истории в бэклоге
Глава 16. Балансировка стратегии, качества и гибкости 163

относительно легко добавлять, редактировать и менять. Эпики и темы


6- и 12-месячных интервалов пересматриваются реже (они должны быть
постоянными), но их тоже можно развивать. Такая эволюция включа-
ет изменение приоритетов, перераспределение инвестиций, пересмотр
связанных с этим историй, обновление критериев и целей, введение но-
вых эпиков и тем.
Стратегия 1.2
Стратегия 1.1
Стратегия 1.0
Информирует

Информирует
Направляет

Направляет

Направляет

Время

РИС. 16.3. ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ В AGILE-МАРКЕТИНГЕ

Поступательные изменения стратегии не обязательно привязы-


вать к квартальной или годовой границе планирования. Каждый обзор
спринта обеспечивает закономерную возможность оценить состояние
рынка и ваше взаимодействие с ним. Неотложные проблемы, возника-
ющие в ходе спринта, или эмерджентные модели, которые выявляются
в течение нескольких спринтов, могут быть переданы наверх для того,
чтобы руководство, ответственное за соответствующие эпики и темы,
приняло решение (как показано на рис. 16.3). После чего руководители
внесут коррективы и на стратегическом уровне.
В мире цифровой динамики стратегия может постепенно адаптиро-
ваться в духе инкрементного и итеративного подхода, а не слепо следо-
вать годовому плану.
В agile-стратегии гармонично сочетаются глобальный стратегиче-
ский подход руководства и оперативная обратная связь от рынка.
164 Часть II. Гибкость

Глава 17.
АДАПТИРУЙТЕ НЕ ТОЛЬКО
ПРОИЗВОДСТВО,
НО И ПРОЦЕССЫ

В гибкости суть маркетинга по-хакерски. Если вы готовы заниматься из­


учением и адаптацией новых принципов, соблюдая правильный баланс
скорости и стратегии, то сможете получить выгоду от цифровой динамики.
Из этой главы вы узнаете, что изучение и адаптация применимы
не только к маркетингу, но и к любой работе. Обе методологии управ-
ления, Agile и Lean, стимулируют непрерывное улучшение процессов
и практик, используемых командами.

РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ ВЗГЛЯД
НА ПРОЦЕСС В ЦЕЛЯХ ПОСТОЯННОГО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Встреча команды для проведения ретроспективы проводится в конце


каждого спринта специально для оценки и совершенствования всех про-
цессов работы.
Официальная scrum-практика рекомендует, чтобы в этой встрече
принимали участие только члены команды, scrum-мастер или владелец
Глава 17. Адаптируйте не только производство, но и процессы 165

процесса. Владелец продукта или владелец маркетинга, а также дру-


гие заинтересованные стороны в ней не участвуют. Так легче создать
атмосферу, способствующую открытому и откровенному самоанализу
команды.
Поскольку в agile-маркетинге роли владельца процесса и владель-
ца маркетинга нередко объединяются в роль менеджера команды, кото-
рый активно участвует в рабочем процессе, он тоже присутствует на ре-
троспективе спринта. Но ему стоит проявлять особую деликатность,
чтобы не мешать откровенному разговору. Ретроспектива дает коман-
де отличную возможность совершенствовать владение процессом и при-
меняемые практики. Владелец маркетинга должен это поддерживать.
В ходе ретроспективы команда, как правило, рассматривает три
вопроса.

1. Что было хорошо в последнем спринте?


2. Что пошло не так?
3. Что мы можем улучшить или сделать по-другому в следующем
спринте?

Первый вопрос обсуждается в позитивном ключе. Это очень важ-


но для команды, которой необходимо понять, что работает хорошо,
как усилить эти практики, и почувствовать, что ретроспектива — это
безопасное пространство, где нет необходимости защищаться. А если
в спринте успешно внедрялись новые идеи по совершенствованию про-
цессов, то полезно закрепить новшество и пользоваться им постоянно.
«Давайте продолжим делать так же».
Ответ на второй вопрос предполагает изучение обнаруженных в ходе
спринта сложностей. Однако при этом надо ориентироваться на процес-
сы, инструменты, практики, политики, внешние факторы и результа-
ты. Не следует винить сотрудников, потому что это вызывает защитную
реакцию и приводит к дисгармонии в команде. Напротив, необходи-
мо приложить все усилия, чтобы люди чувствовали себя комфорт­но
в условиях самокритики, стремились к повышению продуктивности
и удовлетворенности.
166 Часть II. Гибкость

Третий вопрос направляет команду к действию. Учитывая выра-


женную в ходе ответов на предыдущий вопрос озабоченность, надо
решить, что в следующем спринте сделать иначе? Как предотвра-
тить или смягчить негативные тенденции? Не всегда трудности вле-
кут за собой изменения, особенно если есть уверенность, что они
не повторятся. Но для решения серьезных проблем командам следу-
ет провести «мозговой штурм». Если же конкретных задач нет, «моз-
говой штурм» поможет при реализации предложений по повышению
эффективности.
Полезно записывать ответы на эти три вопроса на стикерах, которые
затем нужно вывесить на доске на всеобщее обозрение. Или же можно
использовать для этого программное обеспечение, особенно если не все
члены команды находятся в одном месте. Это позволит группе увидеть
обратную связь, выявить мысли, совпадающие с идеями других участ-
ников, и голосовать за понравившиеся предложения. Пример ретро-
спективной доски приведен на рис. 17.1.

Что было хорошо? Что было плохо?

Успех Беспокойство
Продолжаем Проблемы
делать так же

Затруднения
Нравится

Не нравится
Предлагаемые
улучшения
Изменить
последо-
Сохранить вательность
процесс

Обновить Новая роль


инструмент
Принято

РИС. 17.1. ДОСКА ДЛЯ РЕТРОСПЕКТИВЫ AGILE-СПРИНТА


Глава 17. Адаптируйте не только производство, но и процессы 167

Запись идей позволяет не потерять результаты ретроспектив. Чтобы


выявить закономерности и повторяющиеся вопросы, стоит просма-
тривать историю обсуждений нескольких последних спринтов, чтобы
вспомнить, что было хорошо, а что не очень. А предложения по улучше-
нию, которые команда решит внедрять, станут основой списка действий
ее участников.
Предложения по улучшению могут касаться любых аспектов рабо-
ты команды: этапов рабочего процесса, порядка передачи задач, распре-
деления ролей и назначения ответственных, правил, стандартов, луч-
ших практик, определения критериев «готово» для различных видов
работ, тем и форматов встреч, новых инструментов, обучения, команд-
ной культуры и так далее.
Иногда речь идет о простых вещах — например, об изменении вре-
мени ежедневных встреч или выборе ПО для видеоконференций, ис-
пользуемого для подключения удаленных сотрудников. Или это могут
быть более существенные изменения — координация действий с внеш-
ним агентством или ускоренная процедура утверждения бюджета для
срочных экспериментов в платных СМИ.
Некоторые решения принимаются самой командой, а иногда необ-
ходимо согласие владельца маркетинга. Время от времени требуется
одобрение от внешних участников, если изменения повлияют на другие
команды, заинтересованные лица либо понадобятся дополнительные
ресурсы. В этих случаях владелец маркетинга или менеджер по марке-
тингу обеспечивает поддержку, выступая от имени команды перед дру-
гими сотрудниками компании.
Цель состоит в том, чтобы побудить команды творчески совершен-
ствовать методы работы, предотвращать сопротивление переменам.
Ответ «Мы всегда так делали» не должен мешать пробовать другие ва-
рианты. И акцент нужно ставить на слове «пробовать». Большинство из-
менений — это эксперименты, которые будут рассмотрены в последую-
щих ретроспективных обзорах. Сделало ли это работу лучше? Должны
ли мы продолжать это делать или следует выбрать что-то другое?
Нам надо стремиться использовать то же инкрементное и итератив-
ное мышление, которое мы применяем для выпуска продукта. Только
168 Часть II. Гибкость

так организация нашего маркетинга сможет развиваться в рамках ме-


тодологии Agile.

НИКАКИХ ПРАВИЛ, КРОМЕ


ВАШИХ СОБСТВЕННЫХ

Теперь вы наверняка хорошо понимаете основы гибкого управления,


взятые прежде всего из методологии Scrum. Есть множество полезных
книг, сайтов, тренингов и блогов, из которых можно узнать больше1.
Кроме того, доступно для изучения множество agile- и lean-практик.
Но, надеюсь, вы уже получили прочную базу знаний.
Больше всего я хочу, чтобы вы воспринимали описанные здесь прак-
тики agile-маркетинга как отправную точку. Если вы взяли такой подход
на вооружение — прекрасно. Но если вам что-то не нравится — это тоже
нормально. Изобретайте собственный вариант, учитывающий все ваши
потребности. Лучше всего для команд — развивать собственные прак-
тики на основе опыта. Именно этому посвящены ретроспективы каждо-
го спринта.
Конечно, это не означает, что вы не должны четко формулировать
agile-маркетинговый процесс, даже если он постоянно меняется. Важно,
чтобы все в команде это понимали и верили в метод, потому что дух
Agile процветает за счет прозрачности и ответственности.
Нет правильных или неправильных рецептов agile-маркетинга.
Ищите тот, что подходит вам. Единственный неверный выбор — это
нежелание пробовать новые подходы в мире, который стремительно
меняется.
Не существует никаких правил, кроме тех, что вы создаете. Добавьте
в свои методы работы и хакерские приемы.
Глава 17. Адаптируйте не только производство, но и процессы 169

Часть III.

ИННОВАЦИИ
170 Часть III. Инновации
Глава 18. Переход маркетинга от коммуникаций к опыту 171

Глава 18.
ПЕРЕХОД МАРКЕТИНГА
ОТ КОММУНИКАЦИЙ
К ОПЫТУ

Такой фактор, как гибкость, позволяет маневрировать в условиях бы-


стро меняющегося цифрового мира. А наша цель в agile-подходе —
внедрение более радикальных инноваций. Мы хотим не просто бы-
стрее реагировать на действия конкурентов, но и брать инициативу
на себя.
Маркетинг всегда был тесно связан с инновациями, которые тради-
ционно предоставляли лучший материал для продвижения продукта
и позволяли компании выделиться. «Новый и улучшенный!» Но марке-
тинг, как правило, творчески подает инновации компании, а не вводит
новшества в собственную работу.
В цифровом мире все изменилось. Стремительно распространились
новые способы маркетинговых взаимодействий с потенциальными и су-
ществующими клиентами. Форма и подача маркетинга, общее впечатле-
ние, которое получает от него аудитория, — все это помогает искать но-
вые пути, а не просто обновлять тексты сообщений.
Наиболее значительным изменением, разблокировавшим возмож-
ности инновационной деятельности в маркетинге, стало расширение
сферы деятельности: от обычной разработки и распространения комму-
никационных сообщений до создания опыта для потребителя.
172 Часть III. Инновации

То, что мы говорим потенциальным и существующим клиентам,


по-прежнему значимо. Но гораздо важнее то, какой опыт взаимодей-
ствия с компанией они получают.
Как работает сайт в момент посещения? Можно ли зайти на него
с мобильного телефона? Какие полезные услуги помимо информации
вы предлагаете клиентам, которые обращаются к вам в интернете? Как
компания реагирует, когда люди контактируют с ней в социальных се-
тях? Насколько актуальны ваши электронные письма для привлечения
новых клиентов? Что вы предлагаете делать? Насколько целевая и пер-
сонализированная рекламная информация, которую вы посылаете по-
купателю, пока он идет по своему пути? Синхронизированы ли личные
и телефонные взаимодействия?
Работа точек соприкосновения и степень удовлетворения, кото-
рую они доставляют клиентам, активно формируют восприятие брен-
да. И в первую очередь это касается тех, кто взаимодействует с вами. Эти
люди помогают вам и косвенно, например отзывами в социальных сетях.
Опыт потребителя — поле боя современного маркетинга и широкие
возможности для инноваций в практике маркетинга.

СООБЩЕНИЯ, МЕДИА И МЕХАНИЗМЫ

Более пятидесяти лет назад канадский философ Маршалл Маклюэн ска-


зал: «Средство коммуникации — само есть сообщение»1. Бóльшую часть
инноваций в маркетинге за последние пять десятилетий можно отнести
к творческим взаимодействиям между сообщениями (тем, что передает-
ся) и средствами коммуникаций (тем, как и кому передано). Прозрение
Маклюэна состоит в том, что средство, с помощью которого передается
сообщение, становится в сознании адресата неотъемлемой частью само-
го сообщения. Реклама в New York Times воспринимается иначе, чем ре-
клама на телевидении, даже если в газете написаны те же слова, что зву-
чат с экрана.
Глава 18. Переход маркетинга от коммуникаций к опыту 173

Разные медиа-каналы предлагают различные палитры для оформ-


ления сообщения. Устные медиа имеют такие характеристики, как тон,
тембр и темп сказанного в отведенное на рекламу время. У визуальных
средств массовой информации есть размер, форма и цвет. Видео сочета-
ет в себе эти качества наряду со способностью передавать одновремен-
но изображение, движение и звук. На доставляемое сообщение влияет
местоположение физического носителя, а в некоторых случаях и трех-
мерная форма.
Цифровые медиа привнесли в эту деятельность новые аспекты.
Грандиозным прорывом стали гиперссылки (ссылки между разными
страницами сайта), открывшие перед маркетологами новое измерение
для создания сообщений — способ их связи между собой.
Цифровая динамика сопредельности выросла оттого, что появи­
лись разные специальности — от поисковой оптимизации (search
engine optimization, SEO) до архитектуры информации в дизайне сайта.
Адаптивность — способность легко изменять цифровые медиа и персо-
нализировать их практически без затрат — изменила способ создания
и доставки сообщений. Это дало возможность коммуницировать с ауди-
торией постоянно и персонифицировать сообщения независимо от мас-
штаба аудитории.
Мы все еще открываем инновационные возможности, которые пред-
лагают сопредельность и адаптивность. Однако есть еще более мощное
направление для инноваций в мире маркетингового опыта — это то, как
он работает. В дополнение к сообщениям и медиа в опыте общения так-
же действуют механизмы, изображенные на рис. 18.1.
Сообщение — это то, что передается. Медиа представляют собой то,
каким образом и куда сообщение направляется. В опыте, который пред-
лагает функциональность и интерактивность, то, что дает опыт обще-
ния и какой будет реакция на него, определяется механизмами.
Механизмы — это нечто большее, чем базовые функциональные ха-
рактеристики среды. Например, в интернете пользователи могут щел-
кать мышкой, прокручивать содержимое, изменять масштаб и вводить
текст или использовать речевой ввод, но эти возможности становятся
интересными только тогда, когда они объединяются в опыт.
174 Часть III. Инновации

Инновации в опыте
потребителя возникают
Как и где на этом пересечении
появляется Что говорит

Медиа Сообщения

Формы
и функции

Механизмы
Новое
Что делает
и как себя ведет

РИС. 18.1. РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА ПОСРЕДСТВОМ СООБЩЕНИЙ,


МЕДИА И МЕХАНИЗМОВ ПЕРЕДАЧИ СООБЩЕНИЙ

Когда эти разрозненные интерактивные элементы объединяются


в сервисы — от такого простого, как регистрация на подписку, до мощ-
ного конфигуратора, который позволяет посетителям создать и заказать
собственные версии продукта, — они приобретают значение для ауди-
тории. Дизайнер сервиса имеет возможность формировать будущий
опыт пользователя и смысловое наполнение этого опыта.
Значимое взаимодействие — это и есть механизм.
Если сообщения ассоциируются с медиа, через которые они к нам
приходят, то механизмы — неотъемлемая часть коммуникации с ауди-
торией, в ходе которой происходит передача идей. Если в регистраци-
онной форме рассылки слишком много вопросов, выявляющих инфор-
мацию для продаж, подписчики могут решить, что ваши новостные
письма рекламные, а не информационные. Если конфигуратор продук-
та трудно использовать, то потенциальные клиенты могут заключить,
что и с вашим продуктом нелегко совладать.
Механизмы, встроенные в опыт покупателя, который вы создае-
те для аудитории, характеризуют компанию, так же как и любые слова
Глава 18. Переход маркетинга от коммуникаций к опыту 175

и образы. Возможно, они влияют даже сильнее, потому что дела имеют
больший вес, чем слова.
Для опыта потребителя механизм означает сообщение. Это одно-
временно и угрозу, и возможность. Угрозой он будет в том случае, ког-
да потенциальным и существующим клиентам не понравится никакой
способ общения с вами, что, кстати, обязательно скажется на бренде.
В зависимости от того, насколько серьезно вы к этому отнесетесь, сфор-
мируются механизмы почти для всех способов контакта с клиентами.
Механизмы работают (хорошо или не очень) на сайте, в мобильном при-
ложении, автоматизированной службе поддержки покупателей. И если
они не соответствуют ожиданиям аудитории, то вредят маркетинговым
усилиям.
Наряду с этим механизмы дают невероятные возможности — напри-
мер, экспоненциально расширяют количество вариантов подключения
к аудитории и взаимодействия с ней. Какими услугами вы можете при-
влечь внимание потенциальных клиентов на пути покупателя, чтобы,
помочь им добиться целей и при этом донести до них ценности своего
бренда? Как улучшить взаимодействие с клиентами, чтобы очаровать
и впечатлить их?

ИНТЕРАКТИВНЫЙ КОНТЕНТ

Чтобы получить представление об идее опыта общения, формируемого


маркетингом, как о чем-то отличном от традиционных маркетинговых
коммуникаций, посмотрим на развивающуюся область интерактивно-
го контента.
За последние несколько лет популярность контент-маркетинга вы-
росла, особенно в качестве альтернативы обычной рекламе. В между-
народной образовательной организации Институт контент-маркетинга
считают, что «контент-маркетинг — это стратегический маркетинго-
вый подход, ориентированный на создание и распространение ценно-
го, актуального и последовательного контента в целях привлечения
176 Часть III. Инновации

и удержания внимания четко определенной аудитории и побуждения


клиента к действиям, приносящим прибыль»2.
До сих пор по большей части контент действует пассивно: это бло-
ги, отчеты, аналитические доклады, статьи, вебинары, подкасты и про-
чие виды контента. Аудитория просто читает, смотрит или слушает их.
Вдохновение маркетинг часто заимствует из индустрии развлечений
и журналистики.
Интерактивный контент (рис. 18.2) предполагает активное уча-
стие: викторины, игры, программы выполнения расчетов, инструменты
оценки, конфигураторы, программы поиска решений, электронные ра-
бочие тетради и прочее. Аудитория должна активно взаимодействовать
с интерактивным контентом, чтобы получить пользовательский опыт.
А вот с механизмами аудитория как раз и может взаимодействовать.

Пассивный контент Интерактивный контент


Аудитория Потребляет Взаимодействует

Доставляется Информация Сервисы

Инновации Медиа Механизмы

Примеры Блоги Оценка / Опросы


Электронные книги Программы выполнения
Инфографика расчетов
Отчеты Конфигураторы
Вебинары Игры
Аналитические Конкурсы
доклады Электронные рабочие
тетради
Сходные Развлечения, Разработка программного
области журналистика обеспечения, консалтинг,
образование

РИС. 18.2. СРАВНЕНИЕ ПАССИВНОГО И ИНТЕРАКТИВНОГО КОНТЕНТОВ

Интерактивный контент выходит за рамки передачи информации,


предоставляя полезные сервисы: программу для подсчета стоимости
права собственности, сравнительную оценку данных домохозяйства
или компании с контрольными параметрами или лучшими практика-
ми, конфигуратор для сравнения различных сочетаний дополнительных
Глава 18. Переход маркетинга от коммуникаций к опыту 177

свойств продукта, тест, который поможет выяснить, что вы знаете или


чего не знаете о каком-либо предмете, и другие полезные вспомогатель-
ные программы.
Исследование показало, что интерактивный контент эффективнее
пассивного при дифференциации рынка компании, обучении потенци-
альных клиентов и конвертации их в лиды и клиентов. Кроме того, интер­
активный контент быстрее распространяется через социальные сети3.
Почему так происходит? Да потому, что хороший интерактивный
контент интереснее. Он втягивает участников в захватывающую исто-
рию о бренде. Функциональность и цепочка механизмов дает марке-
тологам возможность нарисовать неповторимую картину характера
и ценности компании. Интерактивный контент ценнее и актуальнее,
поскольку он реагирует на действия каждого участника, а это ключевое
свойство контент-маркетинга, по определению Института контент-мар-
кетинга. Такой контент немедленно реагирует на выбор пользователей
и предоставленные ими данные.
Интерактивный контент чаще черпает вдохновение из таких дисци-
плин, как консалтинг и педагогика, чем из издательской деятельности.
Как вы вовлечете потенциальных клиентов в деятельность, которая нау-
чит их чему-то новому? Как обеспечите их инструментами, которые по-
могут на пути покупателя?
Впрочем, активнее всего интерактивный контент черпает вдохнове-
ние из области разработки ПО. Все обсуждавшиеся примеры контента,
по сути, небольшие программы.

МАРКЕТИНГ КАК СОЗДАНИЕ


ОПЫТА ПОКУПАТЕЛЯ

По мере того как маркетинг выходит за пределы коммуникаций, на-


правляясь в сторону создания опыта покупателя в цифровом мире,
он все чаще пересекается с разработкой программного обеспечения.
178 Часть III. Инновации

Создание опыта покупателя в интернете, на мобильных устройствах


и в других точках взаимодействия цифрового характера эквивалентно
искусству и науке создания отличного ПО.
Мы можем сопоставить виды средств коммуникаций, передачи со-
общений и механизмов в маркетинге с пользовательским интерфей-
сом (user interface, UI), данными и кодом в программном обеспечении.
Сообщения представляют собой данные, средства коммуникации —
пользовательский интерфейс, а механизмы реализуются с помощью
кода.
Пересечение кода, данных и пользовательского интерфейса — это
та точка, в которой выплавляется коллективный опыт пользовате-
ля (user experience, UX) ПО. Точно так же пересечение сообщения, ме-
ханизмов и средств коммуникации в области маркетинга определяет
опыт покупателя (customer experience, CX), полученный на разных эта-
пах пользовательского пути. На рис. 18.3 сравнивается маркетинговый
и программный опыты покупателя как зеркальное отражение.

Программное
Маркетинг обеспечение
Опыт клиента Пользовательский опыт

Пользовательский
интерфейс
Медиа Сообщения Данные

СX UX

Механизмы Код

Управляется менеджером Управляется менеджером


по маркетингу продукта

РИС. 18.3. ПАРАЛЛЕЛИ МЕЖДУ КЛИЕНТСКИМ И ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИМ ОПЫТОМ

Поскольку в цифровом мире опыт тесно связан с использовани-


ем программного обеспечения, эти две модели эффективно сочетают-
ся. Иными словами, маркетинг может позаимствовать инновационные
Глава 18. Переход маркетинга от коммуникаций к опыту 179

методы из области разработки ПО, чтобы получить новые способы под-


ключения аудитории.
Конечно, это не означает, что маркетологам придется стать разра-
ботчиками программного обеспечения. Значительная доля цифрово-
го опыта клиента может быть разработана и реализована с помощью
программных средств, не требующих кодирования, по крайней мере,
не в том смысле, какой вкладывает в написание кода программист.
Однако логика задачи, ход ее выполнения, ввод и вывод, обработка дан-
ных и другие программные действия, а также концепция пользователь-
ского интерфейса и весь опыт пользователя применяются маркетоло-
гами для создания этого опыта, начиная с интерактивного контента
и заканчивая автоматизацией маркетинга. В цифровом мире маркетинг
и есть опыт пользователя и наоборот.
Учитывая переплетение программного обеспечения и маркетинга
в формировании цифрового опыта, Боб Лорд, CEO цифрового агентства
Razorfish, и Рэй Велес, директор по технологиям этой компании, пред-
положили, что современным маркетологам нужно думать о своей роли
менеджеров продуктов больше, чем о роли менеджеров по маркетингу4.
Каждую из точек взаимодействия, за которые отвечает маркетинг,
можно рассматривать в качестве небольшого продукта. Маркетолог бе-
рет ответственность за определенную точку взаимодействия с клиен-
том. Он стремится понять, что пользователям — потенциальным и су-
ществующим клиентам — в действительности нужно от этой точки
и как сделать так, чтобы оптимальный пользовательский опыт удовлет-
ворял их нужды. Что они хотят получить? В каком контексте? Какие пре-
грады стоят на их пути к успеху и как их преодолеть?
Как и любой другой менеджер по продуктам, владелец маркетинго-
вой точки взаимодействия обращает внимание на тенденции рынка, ко-
торые влияют на ожидания потребителей. Насколько интересен этот
опыт по сравнению с предложением конкурентов или лучшими в сво-
ем классе компаниями других секторов рынка? Как улучшить опыт с по-
мощью новых функций и модернизированного интерфейса? Какие но-
вые идеи можно проверить, чтобы узнать больше о пользователях, и как
их порадовать?
180 Часть III. Инновации

Рассматривая взаимодействие с аудиторией как опыт использования


продукта, а не просто как маркетинговые коммуникации, мы получаем
более клиентоориентированное пространство, в рамках которого и бу-
дем заниматься инновациями.
Глава 19. Маркетинг в состоянии бесконечного бета-тестирования 181

Глава 19.
МАРКЕТИНГ В СОСТОЯНИИ
БЕСКОНЕЧНОГО
БЕТА-ТЕСТИРОВАНИЯ
И «КОНВЕЙЕР» ИННОВАЦИЙ

Бизнесмен Эндрю Чен, один из самых известных хакеров в мире, не-


сколько лет назад метко сформулировал «закон [паршивой] кликабель-
ности», в котором говорится: «В долгосрочной перспективе все маркетин-
говые стратегии дают [паршивый] показатель кликабельности (CTR)»1.
На самом деле Эндрю выразился гораздо грубее, но эта книга для семей-
ного чтения, поэтому мы заменили его более мягким прилагательным.
Проработав в продуктовом маркетинге много лет (он начинал
с должности инженера-программиста), Чен заметил повторяющуюся
закономерность в цифровом маркетинге. Вновь изобретенные каналы
продаж, стратегии и тактики поначалу выполняются хорошо, но со вре-
менем их эффективность снижается. Формулируя свой закон, он привел
пару таких примеров. Реклама, размещенная в интернете, первое время
давала потрясающее количество переходов по ссылкам, но вскоре оно
резко сокращалось. Имейл-маркетинг вначале показывал отличные ре-
зультаты: получатели активно читали сообщения, но потом переставали
это делать. Правило распространяется не только на клики по ссылкам,
но и на эффективность любой маркетинговой программы.
Почему так происходит? Эндрю называет несколько причин. Во-
первых, изначально внимание аудитории привлекает новизна маркетинга,
182 Часть III. Инновации

но со временем новое перестает быть новым. Во-вторых, если маркетологи-­


первопроходцы добились успеха благодаря новшеству, то те, кто идет
по их стопам, превращают оригинальные прежде решения в информаци-
онный шум. И в-третьих, маркетинговые идеи, хорошо работавшие с не-
большой первоначальной аудиторией, при увеличении масштаба не могут
повлиять на менее квалифицированных потенциальных пользователей.
Влияние всех этих факторов усиливается, поэтому успех маркетинго-
вой стратегии оказывается временным. А цифровая динамика скорости,
масштаба и сопредельности способствует ускорению темпов снижения.
Период полураспада успешных маркетинговых тактик сокращается.
Единственный способ решить задачу — постоянно работать над ин-
новациями в маркетинге, как показано на рис. 19.1. Маркетинг должен
повышать скорость изобретения и запуска новых стратегий и тактик,
а в цифровом мире — даже новых каналов, которые все еще создаются.
В предыдущем разделе описана методология управления в agile-мар-
кетинге для работы с высокими темпами, необходимыми при достиже-
нии этой цели. Но итеративная и инкрементная реализация идей, под-
крепленная короткими циклами обратной связи, эффективна только
в той же степени, что и приоритетные идеи в бэклоге.

Для поддержания высокой эффективности маркетинг


должен постоянно внедрять инновационные стратегии

Ст Ст Ст Ст
ра ра ра ра
те те те те Цифровая
гия гия гия гия
Эффективность

А Б В Г динамика
ускоряет
деградацию
С течением стратегий
времени стратегии
утрачивают новизну
и теряются
в информационном шуме

Время

РИС. 19.1. ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ ВЫЗОВЫ, СФОРМУЛИРОВАННЫЕ В ЗАКОНЕ


ЭНДРЮ ЧЕНА О «[ПАРШИВОЙ] КЛИКАБЕЛЬНОСТИ»
Глава 19. Маркетинг в состоянии бесконечного бета-тестирования 183

Agile-маркетинг предлагает руководителям и владельцам маркетин-


га способ снижения риска путем быстрого опробования идей в неболь-
ших масштабах для оценки их потенциала. Но он опирается на менед-
жеров, которые поощряют и развивают новые идеи и готовы рисковать
и тратить на это время и деньги.
Если ваша корпоративная культура не расположена к риску, напри-
мер, придерживается принципа «никогда не ошибайся» вместо «оши-
байся быстро», то перемены в мышлении и подходе к работе дадут-
ся компании нелегко. Чтобы избежать тянущей вниз ловушки закона
«[паршивой] кликабельности», необходимо принимать смелые реше-
ния. В цифровом мире статус-кво неустойчив.
Еще раз вспомним слова Марка Цукерберга: «Самый большой
риск — не рисковать».

МИНИМАЛЬНО ЖИЗНЕСПОСОБНОЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Как отмечалось в предыдущей главе, давайте предложим менеджеру


по маркетингу примерить роль менеджера продукта. Учитывая паралле-
ли между маркетингом и программным обеспечением, какие идеи для
инноваций можно позаимствовать у менеджеров программного продук-
та и приспособить к своим нуждам?
Пожалуй, самое важное понятие в управлении разработкой ПО —
это концепция минимально жизнеспособного продукта (MVP). Это по-
нятие популяризировал Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля». MVP — са-
мое маленькое и простое воплощение продукта, которое, по мнению
компании, найдет отклик у целевой аудитории. Обычно оно призвано
доказать или опровергнуть предположения о поведении рынка, о том,
станут ли люди покупать и использовать нечто подобное? Придется
потратить минимум времени, денег и усилий на новый продукт, пре-
жде чем мы узнаем, привлекателен ли он для потребителей. При этом
184 Часть III. Инновации

MVP должен быть жизнеспособным, поэтому новшество не может быть


­чересчур урезанной версией продукта, которая не предоставляет кли-
ентам чего-то действительно ценного. И конечно, она не должна давать
людям негативный опыт.
На рис. 19.2 показана схема создания MVP.

На этом этапе MVP-продукт следует …а не ждать


протестировать на рынке… этого этапа

Подход минимально
жизнеспособного
продукта

Часть продукта
нежизнеспособна

Время

РИС. 19.2. ПОДХОД MVP К СОЗДАНИЮ ПРОДУКТОВ (И МАРКЕТИНГУ)

Найти баланс между минимальным и жизнеспособным доволь-


но трудно. Для этого менеджерам по продуктам необходимо сосредо-
точиться на самой сути идеи, убедиться, что они ясно видят основное
преимущество продукта для аудитории. По аналогии с «маркетингом
молочных коктейлей» по Клейтону Кристенсену менеджер по продук-
ту должен уметь четко ответить на вопрос: для чего различные группы
клиентов будут использовать этот продукт?
Решающее значение при создании MVP имеет ясное понимание того,
что подразумевается под минимальной жизнеспособностью, которая
к тому же способствует уточнению видения команды, то есть что созда-
ется, для кого и зачем.
Если обратная связь о первоначальном MVP показывает перспек-
тиву, команда может итеративно улучшать его. При отсутствии поло-
жительного отклика она пробует другие варианты, чтобы уточнить
Глава 19. Маркетинг в состоянии бесконечного бета-тестирования 185

предположения или перейти к другой идее. Этот способ хорош тем,


что он позволяет проверить больше идей и версий, сделать это бы-
стрее и с меньшими затратами. Бесперспективная идея будет отвергну-
та, или, по крайней мере, на нее не станут выделять дополнительные
инвестиции.
Вы не будете организовывать ферму, пока не проверите качество
воды — да простят мне эту метафору. Вот почему концепция MVP рас-
сматривается как бережливая. Можно свести к минимуму вложения
в идеи, которые не продемонстрировали жизнеспособности на рынке,
и сократить напрасные расходы.
Принцип MVP распространяется не только на продукты. С его помо-
щью можно улучшить и сервис, ведь понятие продукта истолковывает-
ся очень широко. Действительно, менеджеры по разработке ПО часто
применяют подход MVP к отдельным функциям, которые предлагаются
в качестве расширения или улучшения существующего продукта.
Эта концепция применима и в маркетинге. При создании либо из-
менении стратегии маркетинга, точек взаимодействия, тактики или ре-
кламных кампаний полезно проверить, какой будет MVP-версия идеи.
И если возможно, протестировать ее, прежде чем увеличивать масштаб
применения.
Так мы расширяем определение продукта и можем назвать такой
подход минимально жизнеспособным продвижением2 в ситуациях, когда
в этом есть смысл. Любая маркетинговая точка взаимодействия — целе-
вая страница, электронная почта, реклама на странице поиска, запись
в блоге — могут быть выстроены как маркетинговый эксперимент MVP.
Но чтобы сделать его значимым, нужно для начала ответить на четыре
вопроса:

1. Какие маркетинговые гипотезы проверяет MVP?


2. По каким критериям можно судить об успехе?
3. Какую ценность MVP предлагает аудитории?
4. Соответствует ли качество MVP уровню бренда?
186 Часть III. Инновации

Первые два вопроса — четко сформулированная гипотеза и способ


измерения успеха — главные для минимально жизнеспособных продук-
тов и предложений. А два последних служат проверкой безопасности,
которые подтверждают, что потенциальные и существующие клиенты
получат положительный опыт.
Теоретически MVP может достичь маркетинговой цели, например,
после получения определенного количества потенциальных клиентов
или продаж, но не всегда оставляет клиента довольным. Проведя опрос
о ценностях, которые будут переданы людям, вовлеченным в MVP, мож-
но избежать ущерба для репутации, который обычно сопровождает сле-
пую погоню за показателями. Такие опросы помогают поддерживать
в наших MVP позитивное представление бренда. Даже если они не очень
удачны по нашим внутренним меркам, аудитория все равно должна по-
лучить положительный опыт.

ПРОТОТИПЫ И ПОСТОЯННЫЕ БЕТА-ВЕРСИИ

Выпуск MVP — важный момент в жизненном цикле продукта или его


компонентов, а применительно к маркетингу — в маркетинговой стра-
тегии, тактике и точках взаимодействия. Каковы же другие этапы
до и после этого момента?
На рис. 19.3 показано положение MVP на «конвейере» крупных мар-
кетинговых инноваций.
При создании ПО самая ранняя стадия — это прототип, или неболь-
шая разработка, демонстрирующая возможность воплощения новой
идеи или части продукта. Прототипы используются внутри компании
для подтверждения того, что замысел возможно реализовать, и полу-
чения ранней обратной связи от коллег и заинтересованных сторон.
Напомним слова Марка Цукерберга из «Пути хакера»: «Вместо того что-
бы несколько дней обсуждать, осуществима ли идея и как ее лучше все-
го воплотить в жизнь, хакеры просто создадут прототип и посмотрят,
работает ли он».
Глава 19. Маркетинг в состоянии бесконечного бета-тестирования 187

Альфа- Бета- Постоянные


Прототипы тестирование тестирование бета-версии
Доказательство Ранняя Предварительный Непрерывные
правильности реализация для выпуск для всех обновления
концепции, заинтересованных клиентов и улучшения
демонстрация лиц и сотрудников
возможностей компании
непроработанной
идеи

Внутренние Внешние

Время

«Конвейер» маркетинговых инноваций

РИС. 19.3. «КОНВЕЙЕР» МАРКЕТИНГОВЫХ ИННОВАЦИЙ

При разработке интерфейса в качестве прототипов часто используют


макеты, каркасные модели и технологические схемы. Они могут реагиро-
вать на клики, если созданы с помощью программных средств. Это также
могут быть бумажные прототипы, распечатанные и вывешенные на сте-
не. Главное здесь — быстро поделиться дизайнерскими задумками, кото-
рые легко изменить, и организовать их продуктивное обсуждение.
Большинство маркетологов имеют опыт работы с визуальными прото­
типами — например, они разрабатывали дизайн сайта. Раскадровки для
видео, вариации нового фирменного стиля, макеты рекламы, первые
черновики контента и модели павильонов для торгово-промышленной
выставки — все это прототипы.
Красота цифрового мира в том и заключается, что почти любую мар-
кетинговую точку взаимодействия можно прототипировать, напри-
мер как визуализацию или демонстрацию новой функциональности
в программе.
188 Часть III. Инновации

Стоимость прототипов, как правило, низкая, потому что на их раз-


работку тратится не очень много времени. Они реализуются либо как
черновые идеи, либо в очень малом масштабе, а иногда и то и другое.
Кроме того, создавая прототипы, компания ничем не рискует, кроме не-
большой потери времени, потому что эти «продукты» не предназначены
для выхода на рынок. Все эти факторы открывают простор для творче-
ства при создании прототипов.
Чтобы увеличить количество маркетинговых инноваций, нужно со-
здать больше прототипов дополнительных точек взаимодействия раз-
личных видов. Это отличный способ чаще изучать новые возможности
и альтернативы, вдохновляющий на проведение экспериментов. Даже
стратегии и программы могут быть смоделированы посредством корот-
ких презентаций, которые эскизно прорисовывают направления разви-
тия, представляют относящиеся к делу сведения и показывают, как это
может выглядеть на деле. В случае перспективности прототип может пе-
рейти на следующий этап.
Не каждый прототип способен двигаться вперед, хотя следует ожи-
дать, что это случится со многими. Правда, некоторые спишут в архив,
отложат на будущее, а какие-то из них натолкнут на новые идеи. Все
творческие активности полезны, так как они помогают избавить марке-
тинг от инерции.
Идеи, перерастающие стадию прототипов и реализуемые в даль-
нейшем, часто выигрывают от альфа-тестирования. В разработке про-
граммного обеспечения альфа-тестирование, как правило, доступно
для сотрудников компании или очень близких партнеров. Оно прак-
тикуется для того, чтобы опробовать продукт перед выпуском для ши-
рокой аудитории. Это шанс немного отшлифовать прототип и найти
в нем ошибки.
В маркетинге эквивалентом альфа-тестирования считаются провер-
ки, в ходе которых перед запуском программы можно убедиться, что все
выглядит правильно. Однако применительно к маркетинговым действи-
ям альфа-тестирование может стимулировать свежий взгляд на более
широкий спектр новых точек взаимодействия и усилить акцент на по-
лучении опыта в целом. Это больше, чем просто проверка контента.
Глава 19. Маркетинг в состоянии бесконечного бета-тестирования 189

Следующий этап в разработке программного обеспечения —


­бета-тестирование. Продукт уже выпущен для ограниченного кру-
га с оговорками, что в нем могут быть ошибки и он, вероятно, еще пре-
терпит изменения. Бета-тестирование — первая возможность для MVP
пройти проверку рынком. В его ходе разработчики внимательно из­
учают реакцию потребителей на продукт и исправляют любые ошибки
и проблемы.
Маркетинг проводит мероприятия, подобные бета-тестированию, —
например, первоначальное испытание новой кампании на тестовом
рынке или запуск пилотной программы. Но обычно многое из того, что
производится маркетингом, сразу же выходит в свет и считается завер-
шенным после распределения. Тестирование не проводится. Продукт
считается законченным, и команда переходит к следующей задаче.
Внедрение практики agile-маркетинга, более итеративной и инкре-
ментальной, использующей обратную связь, помогает компании из-
менить свои взгляды и методы. Рассматривая больше тактик и точек
взаимо­действия как MVP и предваряя их первый выпуск бета-тестиро-
ванием, мы начинаем стремиться регулярно проверять свои гипотезы
о рынке. Это стимулирует инновации.
Прежде чем интернет стал основным каналом для поставки ПО, про-
граммные продукты, как правило, представляли собой окончательный
вариант после бета-тестирования. Появлялась финальная версия, и про-
дукт (или его последняя версия) считался законченным. В современ-
ной цифровой среде, где обновление ПО может сразу устанавливаться
на сайт или в мобильное приложение, грань между бета-тестировани-
ем и финальной версией размыта. Разработчики ПО доставляют больше
инкрементных версий и делают это чаще, поэтому продукт развивает-
ся даже после выхода на рынок. В любой момент новая функция про-
граммы может находиться в стадии бета-тестирования, хотя остальная
ее часть эффективно работает как стабильная финальная версия. Режим
постоянного тестирования новых функций иногда называют бесконеч-
ным бета-тестированием.
Благодаря скорости и адаптивности цифровой динамики маркетинг
подвергается аналогичным преобразованиям. Вместо эпизодических
190 Часть III. Инновации

кампаний, которые завершаются после их запуска, новые стремитель-


но развиваются как серии креативных действий. Эти действия регули-
руются результатами обратной связи о предыдущих версиях. Многие
маркетинговые активности — сайты, социальные медиа, программы
имейл-маркетинга и автоматизация маркетинга — теперь работают не-
прерывно и могут обновляться в любое время.
Так каким же образом мы можем подойти к маркетинговым точ-
кам взаимодействия с условием бесконечного бета-тестирования?
Безусловно, с технической точки зрения это осуществимо, требуется
лишь изменение восприятия этих точек. Вместо того чтобы рассматри-
вать их как готовый результат в любой момент, будем считать, что это
постоянно идущая работа. Это не значит, что надо непрерывно все ме-
нять, а исправления будут значительными. Однако в маркетинговой
вселенной все может быть изменено, причем в любое время. Возможно,
это будут небольшие, постепенные модификации, интегрированные
в производственный процесс.
При бесконечном бета-тестировании регулярно пересматривают-
ся все точки взаимодействия. Мы следим за признаками разрушения
и одобряем желание пробовать новые идеи либо перепроверить старые
предположения. Любая точка взаимодействия, если в нее слишком дол-
го не вносились коррективы или не поступало явного подтверждения
того, что она оправдывает ожидания, должна быть помечена как объ-
ект особого внимания. Мы одобряем готовность меняться, чтобы пред­
отвращать действие закона «[дурацких] прокликиваний».
И кстати, делать это не так уж сложно, поскольку мы все время нахо-
димся на стадии бета-версии. Все должно меняться. Все четыре стадии
развития маркетинга, от прототипов до бесконечной бета-версии, мож-
но рассматривать как «конвейер» непрерывных маркетинговых иннова-
ций. Поддерживая его инициативами на каждом этапе, маркетинговая
команда может генерировать устойчивый поток новых идей, чтобы опе-
режать конкурентов.
Глава 20. Совместные разработки и поиск новых идей 191

Глава 20.
СОВМЕСТНЫЕ
РАЗРАБОТКИ И ПОИСК
НОВЫХ ИДЕЙ

Инновациями занимаются все. Это философия многих современных ко-


манд, создающих программное обеспечение. Сегодня никто не пред-
принимает попыток ограничить ответственность за инновации, пору-
чив их отдельной группе, напротив, каждого разработчика мотивируют
на внесение свежих идей, чтобы новые возможности становились неотъ-
емлемой частью его задачи. Такой подход стимулирует очередные от-
крытия и делает работу более интересной и полноценной.
Маркетинг тоже может извлечь выгоду из демократизированной мо-
дели инноваций. В крупных компаниях имеет смысл создать центр ин-
новаций или маркетинговую лабораторию, то есть выбрать отдельных
сотрудников или целые группы, работа которых будет нацелена на за-
рождающиеся направления бизнеса и точки взаимодействия. Но любая
компания в рамках существующих маркетинговых команд тоже может
сформировать инновационную группу, изыскав ресурсы для исследова-
тельской деятельности. Выделение времени и денег каждой команде —
трудный, но ценный выбор.
192 Часть III. Инновации

ВРЕМЯ, ДЕНЬГИ, ИННОВАЦИИ

Поскольку современный маркетинг стал крайне напряженным заня-


тием — дел всегда больше, чем часов в сутках, — очень хочется, чтобы
производительность команды составляла 100 процентов и сохранялись
все требования к работе. Таким образом мы можем легко добиться пол-
ного отсутствия или очень небольшого объема резервного времени
в расписании.
Многие пытались внедрить такой подход в командах по разработке
программного обеспечения. Весьма заманчиво выжать из них как мож-
но больше пользы сегодня, не теряя времени на то, что не сулит сию­
минутных выгод. В отдельные моменты такой подход может оказаться
очень практичным. Но если он превращается в образ жизни, то трудно-
сти вам обеспечены.
Одна из очевидных проблем — эмоциональное выгорание. Люди
устают от стресса и однообразия. Поэтому стратегический подход будет
заключаться в сохранении статус-кво. Предполагается, что производи-
тельность мы оцениваем по экстраполяции в будущее сегодняшних мар-
кетинговых тактик. Так зачем что-то менять? Но если вспомнить о за-
коне «[паршивой] кликабельности» Эндрю Чена, о котором говорилось
в предыдущей главе1, то окажется, что более вероятный сценарий — это
нарушение теперешнего положения вещей.
В своей статье для Harvard Business Review Клейтон Кристенсен
утверждает, что стремление сохранить статус-кво — это «убийца ин-
новаций» в корпоративном мире. Когда менеджеры рассчитывают дис-
контированный денежный поток (discounted cash flow, DCF) или чистую
текущую стоимость (net present value, NPV), чтобы решить, окупятся
ли предлагаемые инвестиции, они ошибочно сравнивают эти показате-
ли с существующими денежными потоками. Это предполагает, что та-
кие потоки будут неизменны в течение неопределенного срока. А на са-
мом деле они должны оценивать новые инвестиции исходя из более
вероятного предположения: денежные потоки уменьшатся, если компа-
ния не осуществит перемены2.
Глава 20. Совместные разработки и поиск новых идей 193

Инвестиции в инновации …однако риск отказа


воспринимаются как от инвестиций в инновации
принесение в жертву заключается в нарушении статус-кво
имеющейся
эффективности… Потенциальная выгода от инноваций
Эффективность

Ожидания при нынешнем положении вещей

Боле
е вер
(зако оя
н Чен тепере тная эфф
ао« ш
[паршнего сос ективнос
ивой тояни т
] кли я ь
кабе
льно
сти»
)

Время

РИС. 20.1. ОПАСНОСТЬ СОХРАНЕНИЯ СТАТУС-КВО


ПРИ ИНВЕСТИЦИЯХ В МАРКЕТИНГОВЫЕ ИННОВАЦИИ

Этих проблем можно избежать, если выделить немного времени


и денег на инновации и их распространение в различных маркетинго-
вых активностях. Сколько для этого нужно времени и денег? Раз на раз
не приходится.
Основатели компании Google Ларри Пейдж и Сергей Брин при под-
готовке первичного публичного размещения акций компании написали
в регистрационной форме: «Мы призываем наших сотрудников в допол-
нение к работе над своими обычными проектами тратить 20 процентов
времени на то, что, по их мнению, принесет наибольшую пользу Google.
Это дает компании возможность быть максимально творческой и ин-
новационной. Самые значительные наши успехи есть результат такого
подхода»3.
По данным «Пути хакера», в компании Facebook сотрудники ре-
гулярно выделяют время на хакатоны: «Каждые несколько меся-
цев мы проводим хакатон, во время которого каждый строит прото-
типы своих новых проектов. В конце вся команда собирается вместе
194 Часть III. Инновации

и смотрит, что получилось». Обратите внимание: и Google, и Facebook


подчеркивают, что исследовательские инновации — это широкая
инициатива, которая не ограничивается одной лабораторией или ин-
новационным центром.
В качестве примера, непосредственно связанного с маркетингом,
рассмотрим модель 70–20–10, которую Coca-Cola использует для распре-
деления маркетинговых бюджетов. Венди Кларк, старший вице-прези-
дент по интегрированным маркетинговым коммуникациям и техниче-
ским возможностям компании, описала ее в статье для Advertising Age:
«Coca-Cola направляет 70 процентов бюджета на известные програм-
мы (те, что мы назвали бы статус-кво), 20 процентов — на инноваци-
онные, уже показавшие определенные перспективы, и 10 процентов —
на высокорисковые идеи, которые выводят компанию на неизведанную
территорию»4.
Объем инвестиций — 20 процентов рабочего времени или 10 про-
центов бюджета — не столь важен, важно постоянство регулярных
и продолжающихся инвестиций в инновации. В зависимости от обсто-
ятельств компания может выбрать, сколько инвестировать. Главное —
делать инвестиции и поощрять всех членов команды включать интел-
лект и воображение для создания нового. Речь идет не только о том,
над чем они работают, но и как они работают над тем, что станет
инновацией.
Хочется напомнить заявление компании Slack*, разрабатывающей
приложения для совместной работы. Речь в нем идет о создании хотя
бы небольшого запаса времени в рабочих планах отдельных сотрудни-
ков: «Без резерва нет достижений, нет игры, нет гибкости, нет обучения,
нет развития, нет роста»5.

* В оригинале игра слов: компания называется Slack и в цитате также используется это
слово, одно из значений которого — резерв. Прим. перев.
Глава 20. Совместные разработки и поиск новых идей 195

СОВМЕСТНАЯ
МАРКЕТИНГОВАЯ РАЗРАБОТКА

Давать членам маркетинговой команды свободу и возможность исследо-


вать новые идеи самостоятельно в рамках определенной части их време-
ни и бюджета — это один из подходов к стимулированию инновацион-
ной деятельности у более широкого круга сотрудников. Другой подход
состоит в том, чтобы вовлечь маркетинговые команды в совместные сес-
сии разработки.
В области разработки пользовательского интерфейса популярен
метод создания дизайнерской студии, который открывает более ши-
рокие перспективы при подготовке новых продуктов и функций. При
этом мы наблюдаем отход от классического разделения ответствен-
ности, при котором дизайнер, имея набор требований к продукту,
уединяется для поиска вдохновения и выработки решения, а затем
возвращается к простым смертным и передает его для реализации.
В традиционных рекламных агентствах роль такого гуру часто испол-
нял креативный директор. В современной дизайн-студии формирует-
ся кросс-функциональная команда, которая разрабатывает видение
предпочтительного опыта клиента. Хотя этот метод широко приме-
нялся при создании программного обеспечения и функций на сайтах,
он вполне универсален и подходит для многих видов маркетинговой
деятельности.
Работа дизайн-студии, изображенная на рис. 20.2, начинается с об-
щего собрания участников. В случае разработки проектов ПО в ее со-
став обычно входят дизайнер, разработчик, менеджер продукта и дру-
гие заинтересованные стороны. Для маркетингового проекта это может
быть группа из нескольких маркетологов, а также сотрудников, далеких
от маркетинга, например, из отдела продаж, обслуживания клиентов,
развития продукта и других. Цель — найти в команде источники пер-
спективных идей.
Модератор студии дизайна, открывая собрание, определяет пробле-
му, которую команда собирается решить, или проектируемый компонент
196 Часть III. Инновации

пользовательского интерфейса. При этом цель не должна быть грандиоз-


ной. Так, маркетинг может использовать дизайн-студию, чтобы разрабо-
тать интерактивный контент для сайта компании, например оценочный
инструмент для потенциальных клиентов. Сюжет истории пользователя
в agile-маркетинге описывает, кто будет применять продукт и почему, —
начинать лучше с этого. Дополнительный контекст или определенные ус-
ловия должна узнать вся группа. Однако вопрос о том, как решать пробле-
му или создавать опыт покупателя, остается открытым.

2. Создание 3. Каждый участник


1. Формирование пользовательской
разноплановой делает быстрый
истории набросок разных идей
команды

Идея 1 Идея 2

Идея 3 Идея 4

6. Итеративно
делаются 4. Каждый участник
дополнительные представляет команде
наброски: уточнения, свои идеи
нарезка из идей,
их комбинация,
придумываются Идея 1
новые идеи
7. Обсуждение
способов
«шлифовки» 5. Команда обсуждает
наиболее каждую идею,
удачных идей преимущественно
задавая вопросы

РИС. 20.2. ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА РАБОТЫ В ДИЗАЙН-СТУДИИ

Затем каждый участник в течение 10–15 минут набрасывает на бу-


маге несколько идей. При этом необязательно уметь рисовать. Важно
просто быстро придумать как можно больше черновых идей разработ-
ки опыта клиента. Основной упор делается на их количество, а не каче-
ство. И не так уж важно, как они представлены. Если у вас пять участни-
ков и каждый предложит пять идей, это уже будет целых 25! Даже если
Глава 20. Совместные разработки и поиск новых идей 197

похожих предложений окажется много, сам процесс их создания помо-


жет изучить широкий спектр возможностей.
После этого участники в течение нескольких минут на словах
описывают свои идеи остальным членам команды. Пусть это будет
не официальное изложение, а краткое пояснение мыслей, лежащих
в основе идеи. В свою очередь остальные участники высказывают
замечания: что им понравилось, в чем они не уверены, какие есть
предложения о возможных изменениях, а также задают уточняющие
вопросы. Заметьте: цель замечаний не критика. Фразы вроде «мне
не нравится» не принимаются. Комментирование — это часть «моз-
гового штурма», способ представить возможные настройки для каж­
дой идеи.
Если в группе из пяти человек четыре участника сделают хотя
бы по одному замечанию в адрес каждой из пяти идей, предложенных
пятым участником, то при работе над всеми идеями потенциально бу-
дут рассмотрены 100 вариантов (4 × 5 × 5 = 100). Интересные пред-
ложения и важные выводы записываются в блокноте или на большой
доске.
На следующем этапе дизайн-студия еще раз рассматривает набро-
ски. Участники могут уточнить свои идеи, основываясь на обратной
связи от группы. Но также рекомендуется использовать идеи коллег или
заимствовать отдельные мысли для создания интегрированной концеп-
ции. Развитие идей основывается на быстром движении вперед, «пе-
рекрестном опылении» предложений и включении новых творческих
подходов. Прорыв нередко происходит в результате неожиданного объ-
единения идей.
Затем группа обсуждает обновленные идеи. На этом этапе коман-
да может принять один из двух вариантов решения. Если некоторые
темы раскрыты не полностью, предлагается провести еще один ра-
унд усовершенствования. В ином случае члены команды переходят
к групповой дискуссии, чтобы дооформить и объединить лучшие
идеи.
Составление набросков и их тщательный анализ активизирует ди-
вергентное мышление, а совместная доработка лучших идей в конце
198 Часть III. Инновации

дискуссии — конвергентное*. Успешное обсуждение, проведенное ди-


зайн-студией, объединяет все лучшее из обоих типов мышления, что,
как правило, приводит к созданию хороших проектов, подкрепленных
разнообразием вошедших в них идей. В то же время у участников рож-
дается более цельное, всеобъемлющее понимание того, что имеет значе-
ние и за пределами проекта.
Дизайн-студии можно адаптировать для использования практиче-
ски любых маркетинговых возможностей: создания функций сайтов,
мобильных приложений, программ реагирования на сообщения в соци-
альных сетях, кампаний заботы о потенциальных клиентах, эпиков кон-
тент-маркетинга и прочего. В моей компании, чтобы создать более про-
дуктивную и вдохновляющую рабочую среду, дизайн-студия недавно
успешно изменила планировку офиса.

РАСШИРЬТЕ ПАЛИТРУ
ВДОХНОВЕНИЯ

Семена инноваций — это идеи. Хотя в маркетинге процветает потряса-


ющая культура творчества, давайте рассмотрим некоторые приемы, ко-
торые используют разработчики программного обеспечения. Мы навер-
няка обнаружим здесь что-нибудь новое, что можно позаимствовать для
расширения инновационных инструментов маркетинга.
Сделать это можно с помощью упражнения «5 почему». Когда что-то
идет не так, как ожидалось (в маркетинге это кампании или рекламные
сообщения), спрашивайте «почему?». А дав ответ, продолжайте задавать
к нему этот же вопрос, и так пять раз. Разработанный основателем ком-
пании Toyota Сакити Тоёда, этот метод предназначен для того, чтобы,
не ограничиваясь симптомами, раскрыть глубокие причины проблемы6.

* Линейное мышление, основанное на поэтапном выполнении задачи, следовании ал-


горитмам. Прим. ред.
Глава 20. Совместные разработки и поиск новых идей 199

Вот как метод «5 почему» работает в маркетинге.

1. Почему целевая страница не увеличила конверсию посетите-


лей? Потому что люди не приняли наше предложение как при-
зыв к действию.
2. Почему они его не приняли? Либо предложение было недоста-
точно привлекательным, либо в призыве к действию мы просим
слишком многого.
3. Почему предложения оказались непривлекательными, ведь по-
сетители намеренно перешли на целевую страницу? Может
быть, они ожидали увидеть там что-то другое.
4. Почему они ожидали другого? Они кликнули по рекламному
объявлению, которое, возможно, не вполне соответствовало
предложению или размещалось в контексте, подразумевавшем
нечто иное.
5. Почему это произошло? Маркетинговые усилия по использова-
нию поисковой рекламы и имейл-маркетинг оторваны от опти-
мизации целевой страницы на сайте.

Ответив на пятый вопрос, мы нашли причину, которая заставила


нас подумать об элементах целевой страницы, на которой завершалось
и в итоге терпело неудачу большинство усилий по оптимизации конвер-
сии, и выявили системный разрыв между различными маркетинговыми
активностями, от которых зависит непрерывность успеха. Теперь мож-
но разобраться в том, какие организационные или технологические из-
менения понадобятся для решения проблемы, оказавшейся гораздо бо-
лее серьезной, чем неточные настройки целевой страницы.
Инженеры часто пытаются превратить лимоны в лимонад.
Возможно, вы слышали, как программист говорит: «Это не баг, а фича!»*
И хотя иногда это оправданно (ведь если клиент разочарован, значит,

* С жаргона программистов это выражения переводится как: «Это не ошибка, а новый


функционал». Прим перев.
200 Часть III. Инновации

допущена ошибка), мы должны помнить: разные люди подходят к одной


и той же точке взаимодействия с весьма различными намерениями.
Когда это происходит на сайте, или в ходе кампании по автоматиза-
ции маркетинга, или в социальных сетях, вместо того чтобы считать это
проблемой, стоит подумать: вдруг она раскрывает новые возможности?
Часто для этого требуется разное сегментирование или вариативность
для потенциальных клиентов и заказчиков, но, возможно, существует
способ обернуть ситуацию себе на пользу?
Писателю-фантасту Айзеку Азимову приписывают слова, кото-
рые превосходно описывают подобные обстоятельства: «Самая заме-
чательная фраза в мире науки, предвещающая новое открытие, вовсе
не “Эврика!”, а “Это забавно”…» При непредвиденном сбое, даже в ре-
зультате неприятного происшествия, воспользуйтесь случаем, чтобы
рассмотреть, нельзя ли извлечь из этой ситуации пользу.
Возможно, величайший источник вдохновения для маркетолога —
особенно когда представления о желаниях потенциальных и существу-
ющих клиентов зависят от мнения менеджера продукта — это выход
на  улицу. Это вам совет от Стива Бланка, успешного предпринимате-
ля и спикера из Кремниевой долины, одного из создателей идеи разви-
тия клиента параллельно привычному развитию продукта (его нара-
ботки помогли начать lean-движение)7. И маркетологи, и разработчики
программного обеспечения склонны проводить бóльшую часть вре-
мени в офисах, где клиенты представлены в виде абстрактных данных
и псевдо­нимов. Конечно, такая работа необходима, однако Бланк реко-
мендует сотрудникам в буквальном смысле выйти из здания.
Встречайтесь с реальными и потенциальными клиентами лицом
к лицу. Лучше всего — в их среде, где вы сможете наблюдать, как они
действуют в обычных ситуациях. Этот вид «маркетинговой антрополо-
гии» выявляет потребности пользователей и компаний, которые не вид-
ны в цифровых каналах. Так, культивируя эмпатию, вы получите новые
идеи о том, как достучаться до аудитории и обслужить ее.
Иногда бывает достаточно просто сменить обстановку, чтобы
свежим взглядом взглянуть на мир и место вашего продукта в нем.
Последуйте совету Бланка — выйдите из офиса.
Глава 20. Совместные разработки и поиск новых идей 201

Не жалейте времени на некоторых ценных клиентов, я имею в виду


лидеров пользования (lead user). Это название придумал Эрик фон
Хиппель, профессор инноваций Массачусетского технологического ин-
ститута, для описания потребителей, которые расширяют границы про-
дуктов, модернизируя их, чтобы они выполняли больше функций, чем
те, что в них встроены8. Этих клиентов иногда считают исключением
из правил. Но они способны идти впереди всех, демонстрируя, как бу-
дет меняться рынок, и выявлять еще не удовлетворенные нужды новых
рынков.
Общее у всех этих подходов одно — поиски вдохновения для иннова-
ций за пределами привычной обстановки. Стивен Джонсон, автор кни-
ги «Откуда берутся хорошие идеи»*, приводит убедительные доказа-
тельства того, что многие величайшие революционные идеи родились
из «смежных возможностей»9, находившихся буквально в шаге от обще-
принятого сценария использования.
Чем активнее маркетинг исследует мир вне своей повседневности,
тем больше инноваций он обнаружит.

*
Джонсон С. Откуда берутся хорошие идеи. М. : АСТ; Neoclassic, 2013. Прим. ред.
202 Часть III. Инновации

Глава 21.
БОЛЬШОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ
ВАЖНЕЕ БОЛЬШИХ
ДАННЫХ

Данные стали путеводной звездой маркетинга и бизнеса. В послед-


нее время мы двигались в сторону принятия большего количества ре-
шений в маркетинге на основе данных, привнесения аналитической
строгости в дисциплину, которая всегда основывалась на инстинктах.
В современном маркетинге интуиция все еще играет важную роль,
но данные обеспечивают систему проверки и баланса внутреннему го-
лосу, противостоят предубеждениям, которые могут повести по невер-
ному пути.
Цифровой мир привел к экспоненциальному взрыву данных, и для
описания этого явления появился термин «большие данные», который
описывает ряд характеристик: объем, скорость и разнообразие. Объем
больших данных — гигантский. Скорость — это увеличение темпа, с ко-
торым новые данные генерируются и обрабатываются. Разнообразие —
это широчайший диапазон собранных вместе различных типов данных
в структурированном и неструктурированном формате.
Большие данные получили широкое признание благодаря своему
потенциалу в сочетании с технологией машинного обучения, обеспечи-
вающему прогнозную аналитику. Имеется в виду, что большие данные
помогают ответить на вопрос: какие потенциальные клиенты особенно
склонны к покупкам и, вероятно, пожизненно станут приобретать ваш
Глава 21. Большое тестирование важнее больших данных 203

продукт; данные также способствуют лучшей автоматизированной пер-


сонализации многих точек взаимодействия с клиентами. Это очень ин-
тересный поворот в маркетинге.
Тем не менее большие данные можно считать семенами, из которых
нужно выращивать полезную информацию. Сами по себе данные инерт-
ны, они не меняются, пока кто-то не начнет что-то с ними делать с по-
мощью программы. Данные могут информировать о виде деятельности,
который мы развиваем, но мы сами должны позаботиться о том, чтобы
они нам пригодились.
Один из самых простых, но эффективных способов активировать
данные — это проверка. Мы можем найти в данных интересные законо-
мерности, использовать их для формирования гипотез, а затем прово-
дить эксперименты ради того, чтобы определить, будут ли наши пред-
ложения успешно работать в маркетинге. Результаты экспериментов
часто и есть наиболее ценный вклад в принятие решений, управляемых
данными.
Не все данные одинаковы, их качество варьируется — от «грязных»
(необработанных), неточных до «чистых», намытых, словно крупицы зо-
лота, из сырых данных и тщательно выверенных. Как понимать опреде-
ленную совокупность данных, зависит от контекста: когда и где они со-
браны, как и от кого получены, какие намерения были у этих людей (что
не всегда можно выяснить). Нужно быть осторожными, чтобы не делать
преждевременных выводов. При изучении больших данных, например,
нередко обнаруживаются интересные корреляции между двумя и более
объектами, поэтому они кажутся связанными между собой. Но, как го-
ворят специалисты по обработке данных, корреляция не обязательно оз-
начает причинно-следственную связь.
Чтобы доказать, что одно событие служит причиной другого, нуж-
но провести тестирование. В идеальном случае все остальные факторы
остаются постоянными, а мы проверяем последствия изменения толь-
ко одной переменной, то есть проводим управляемый эксперимент, что
не всегда доступно, особенно в случае маркетинговых экспериментов,
требующих времени. Тем не менее мы стараемся делать лучшее из того,
что можем. В этом суть научного подхода.
204 Часть III. Инновации

Наука маркетинга включает в себя больше, чем просто аналитиче-


ское мышление. Научный подход рассматривает почти все положения
в области маркетинга как гипотезы, требующие тщательной проверки.
К счастью, благодаря адаптивности цифровой среды проводить тестиро-
вание в цифровом маркетинге легче, чем в большинстве других случаев.
Относительно просто также проводить эксперименты с использовани-
ем А/B-тестирования с помощью различных маркетинговых программ.
Маркетологи имеют доступ к достаточному количеству потенциальных
клиентов, чьи действия изучают ради достижения статистической зна-
чимости в результатах исследований. Причем риск большинства марке-
тинговых экспериментов при условии тщательного проведения сравни-
тельно низкий.
Хотя большие данные имеют значение для современного маркетин-
га, еще важнее для него большое тестирование — организационные воз-
можности, обеспечивающие непрерывные исследования и масштабные
эксперименты. Три условия делают такое тестирование действительно
масштабным:

1. Готовность проверять большие идеи.


2. Открытый подход к решению проблем, поощряющий масштаб-
ное тестирование в компании.
3. Руководитель, приверженный тестированию, который поддер-
живает широкий размах мероприятия.

В свою очередь, масштабное тестирование дает возможность ответ-


ственно внедрить смелые бизнес-идеи, так как доказывает их правиль-
ность поначалу в малом масштабе. При этом возникает доверие, не-
обходимое для создания большого опыта. Речь идет о замечательном
клиентском опыте, который выделяет компанию среди конкурентов.
Мы можем представить совокупность больших данных с исследо-
ваниями в виде концентрических кругов (рис. 21.1). Большие данные
расположены в центре, окружены большим тестированием, доказы-
вающим или опровергающим гипотезы о рынке, которое затем позво-
лит аудитории получить большой опыт. По мере того как мы движемся
Глава 21. Большое тестирование важнее больших данных 205

от внутреннего анализа к учету влияния внешнего мира, увеличивается


сила действий, основанных на данных.
Остановимся подробнее на каждом из трех условий большого
тестирования.

Что имеет особое значение?


Создание замечательного клиентского опыта
Что делает тестирование
действительно большим?
Большой опыт
Большие идеи
Большое Значимое обучение
тестирование важнее, чем небольшие
улучшения
Большие Широкий размах
данные с
Многие сотрудники
ДЕЙ мотивированы проводить
СТВ
ИЕ тестирование, работая
в зоне своей
ответственности

Большая поддержка
Ру
Руководители
поддерживают культуру
Изучение больших данных помогает экспериментирования
выдвигать новые гипотезы для проверки

РИС. 21.1. БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ, БОЛЬШОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И БОЛЬШОЙ ОПЫТ

БОЛЬШОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ
РАЗЫСКИВАЕТ БОЛЬШИЕ ИДЕИ

Как уже было сказано, семена инноваций — это идеи. Первое условие
большого тестирования — стремление к поиску и опробованию боль-
ших идей. Если идея раздвигает границы статус-кво, изучает новые спо-
собы привлечения аудитории, стремится проверить значимые гипотезы
о бизнесе, она считается большой.
206 Часть III. Инновации

Пожалуй, можно считать Стива Джобса с его девизом «думай иначе»


покровителем великих идей.
Большим идеям противопоставляются малые, которые часто опро-
буются при оптимизации цифровых маркетинговых программ, та-
ких как тестирование незначительных изменений в презентации.
Например, проверка различных заголовков или цвета кнопки на це-
левой странице — это малые идеи оптимизации. Тем не менее такая
оптимизация очень ценна и улучшает результаты. Но чтобы добить-
ся по-настоящему большого успеха, приходится экспериментировать,
выходя за пределы существующей структуры. Вместо того чтобы под-
строить существующую систему, хочется попробовать альтернатив-
ные концепции, которые могут открыть новые возможности и поток
ценности в путь покупателя или вывести на рынок принципиально
иные предложения. Например, вместо тестирования разновидностей
целевой страницы, предлагающей электронную книгу, мы можем про-
верить две разные идеи: целевую страницу с рекламой вебинара с тем
же материалом и страницу с интерактивным инструментом, который
позволяет участникам оценить собственную пригодность к принятию
решения. После того как удастся определить, какая из них оказыва-
ет наибольшее воздействие, можно заняться оптимизацией настроек
страницы.
Представить разницу между большой идеей экспериментирования
и малой идеей оптимизации можно в виде бесконечно длинного графи-
ка, включающего все идеи, которые можно реализовать в определен-
ной точке взаимодействия с потенциальным покупателем (рис. 21.2).
График показывает, насколько хорошо будет работать каждая идея.
Те из них, что мало отличаются друг от друга, расположены рядом, а не-
похожие разделяет большое расстояние.
Малая идея оптимизации начинается в одной из точек на графике
и делает небольшие шажки, при этом вносятся незначительные изме-
нения, чтобы выяснить, нет ли поблизости более производительных ва-
риантов. После изучения прилегающих областей графика находится са-
мая высокая точка, и тут оптимизация упирается в потолок; возможно,
мы уже не сможем получить ничего лучшего. Такая точка называется
Глава 21. Большое тестирование важнее больших данных 207

локальным максимумом. Вполне возможно, что это не самая высокая


точка на графике, другими словами, не глобальный максимум. Но это
высший пункт, которого можно достичь, делая небольшие шаги.

Небольшие отклонения
от локального максимума
показывают Несмежный
невозможность улучшения максимум
Производительность

Локальный
максимум

Поиск лучшего максимума требует


прыжка в другую область
Возможные идеи

РИС. 21.2. ИННОВАЦИИ ТРЕБУЮТ ИССЛЕДОВАНИЙ ЗА ПРЕДЕЛАМИ ЛОКАЛЬНОГО МАКСИМУМА

Чтобы получить лучший результат, нужно перейти в другое место


на графике, то есть сделать скачок с большой идеей — экспериментом.
Нет никакой гарантии, что скачок в один сегмент даст хороший резуль-
тат, но ряд далеких скачков перед остановкой на поэтапной оптимиза-
ции повышает шансы попасть на благоприятную почву.
Кстати, связь между маркетингом и программным обеспечением,
состоящая в таком подходе — большие прыжки, за которыми следуют
небольшие шаги, — имитирует эффективный алгоритм машинного об­
учения под названием метод имитации отжига, который оценивает
оптимальные параметры функции.
Как узнать, достаточно ли велика идея? Один из критериев оценки
дает нам ответ на вопрос «Что мы узнаем об аудитории в связи с удачей
(или неудачей) эксперимента?». Если в результате мы получим полезные
сведения о рынке, которые можно использовать для движения вперед
208 Часть III. Инновации

(в уже упоминавшейся книге «Бизнес с нуля» этот подход называется


«обоснованным знанием»), идея считается большой.
Придумывать большие идеи трудно, но именно в этой области мож-
но обнаружить конкурентные преимущества. Здесь нам поможет «моз-
говой штурм», описанный в предыдущей главе, — например, генерации
идей очень способствуют дизайн-студии.
Сложность разработки хороших гипотез и эффективных способов
их проверки делает науку творческой дисциплиной в той же мере, что
и аналитической. Говоря о маркетинге, мы не исключаем творчество.
Напротив, это руководящий принцип маркетинга.

БОЛЬШОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ СПОСОБСТВУЕТ


ОТКРЫТОМУ ПОДХОДУ

Второй принцип большого тестирования — широкий размах. Многие


сотрудники компании должны быть мотивированы и иметь полномо-
чия на проведение экспериментов в ходе своей работы. Тестирование
не ограничено узким кругом специалистов, оно широко используется
для улучшения многих аспектов бизнеса.
У такого подхода к тестированию есть три преимущества. Во-первых,
при взрывном росте цифровых точек взаимодействия существует мак-
симум возможностей для улучшения отношений с клиентами. Охват
веб-страниц, имейл-рекламы, контента и социальных сетей больше, чем
способность любого «короля тестирования» (или даже специальной ко-
манды) справиться с этим в одиночку. Распределение прав на тестиро-
вание среди всей маркетинговой команды помогает осилить бóльшую
часть открывающихся возможностей.
Во-вторых, широкое распространение культуры эксперимен-
тирования в компании предотвращает ее сползание в инерцию.
Благодаря постоянной перепроверке предположений компания по-
лучает больше шансов обнаружить ранние сигналы изменений
Глава 21. Большое тестирование важнее больших данных 209

на рынке. Она чаще находит новые выигрышные тактики, поскольку ак-


тивно их ищет. Экспериментирование включает двигатель непрерывно-
го совершенствования.
И в-третьих, проектирование и тестирование помогают людям глуб-
же вовлекаться в работу. Проведение экспериментов побуждает их за-
думываться о том, что они делают по-новому, направляет на путь не-
прерывного обучения и развития, расширяет возможности опробования
новых идей на практике. Хорошее тестирование — это и навык, и образ
мышления, создающие ценный вид организационного капитала в циф-
ровом мире.
Большое тестирование — естественная часть agile-маркетинга.
И для него много небольших экспериментов важнее нескольких крупных
активностей.
Конечно, не все эксперименты одинаковы. В зависимости от того, где
и какие тесты используются, маркетологи сталкиваются с разной степе-
нью потенциального влияния на бренд. Наблюдаются также бóльшие
или меньшие расхождения с результатами других тестов, которые могут
проводиться в то же самое время. Например, тестирование двух версий
электронных писем для контент-маркетинга, ориентированных на уз-
кие сегменты аудитории, ограниченно влияет на бренд. Маловероятно,
что оно помешает другим тестам, проводимым в это же время. При этом
тест ценообразования, запущенный на главной странице сайта, мо-
жет значительно повлиять на бренд, и любые другие пробы, связанные
с ценами или вводимые на той же странице, должны быть четко с ним
скоординированы.
Эти сценарии представлены в матрице (размером 2 × 2) связи вли-
яния бренда и конкуренции, приведенной на рис. 21.3. Эксперименты
с малым влиянием на бренд и низкой конкуренцией не требуют особых
формальностей в управлении. Многие из них могут проводиться парал-
лельно. Регулирование экспериментов с сильным влиянием на бренд
и высокой конкуренцией, такие как тест ценообразования на главной
странице, должны быть строго формализованы. Эксперименты в двух
других квадрантах будут более результативны при серьезном контроле,
но не должны становиться из-за этого узким местом.
210 Часть III. Инновации

Конкурентность в тестовой среде


Низкая Высокая

Средняя степень Высокая степень

Степень влияния на бренд


Высокая
формализованности формализованности
при организации при организации
тестов тестов

Эксперименты
с низким риском
Низкая
Низкая степень Средняя степень
формализованности формализованности
при организации при организации
тестов тестов
Могут выполняться
параллельно

РИС. 21.3. РАЗНАЯ СТЕПЕНЬ ФОРМАЛИЗОВАННОСТИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ


РАЗЛИЧНЫХ ВИДОВ МАРКЕТИНГОВЫХ ЭКСПЕРИМЕНТОВ

«Король» или группа тестирования могут служить центральным ор-


ганом по координации тестов, которые нуждаются в определенной сте-
пени формализованности, чтобы их можно было провести без риска.
Но эта роль — скорее инструмент, чем регулирующие функции при обу-
чении сотрудников организации и поддержке их широкого участия в те-
стировании. Показатель успеха — количество правильно проведенных
тестов во всей компании.

БОЛЬШОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ —
ЭТО БОЛЬШОЕ ДЕЛО ДЛЯ РУКОВОДСТВА

Наконец, третий принцип большого тестирования — активная под-


держка руководством культуры экспериментирования в компании.
Руководители обязаны оказывать всяческую поддержку этой культуре.
Благодаря такой поддержке у сотрудников появляется повод считать те-
стирование неотъемлемой частью своей работы.
Глава 21. Большое тестирование важнее больших данных 211

Тестирование считается важным, если CEO компании подчерки-


вает это в своих ежегодных письмах к акционерам. Например, Джефф
Безос хвастался, что в 2013 году Amazon.com провела 1976 эксперимен-
тов по улучшению сайта и продукта, тогда как в 2012 году их было 1092,
а в 2011-м всего 5461, то есть ежегодно количество экспериментов росло
более чем на 80 процентов.
Тестирование становится важным, когда его признают и прово-
дят в большом количестве экспериментов, даже если только небольшая
их доля оказывается результативной. Например, Джим Манци в сво-
ей книге Uncontrolled: The Surprising Payoff of Trial-and-Error in Business,
Politics, and Society2 пишет, что компания Google в 2009 году провела
около 12 тысяч экспериментов, но лишь около 10 процентов из них при-
вели к изменениям в ведении бизнеса. Благодаря желанию опробовать
столько новых идей Google ввела около 1200 значимых изменений, улуч-
шивших ее бизнес. Конечно, Amazon.com и Google — цифровые гиганты,
поэтому они проводят так много экспериментов. Тем не менее их прин-
цип применим в любом бизнесе в цифровом мире.
Лучше всего важность тестирования в культуре компании сотрудни-
кам подтверждает стремление руководства всячески подчеркнуть цен-
ность тестирования для agile-маркетинга и приоритет данных над мне-
ниями и условностями.
У каждого из нас есть своя точка зрения. Но в маркетинге направ-
ленность действий, как правило, определяется мнением руководите-
ля. Популярный блогер-аналитик Авинаш Кошик назвал это явление
HiPPO* (the highest-paid person’s opinion) — мнением человека с самой
большой зарплатой3. С помощью экспериментов мнения могут превра-
титься в гипотезы. Иногда конкурируют несколько мнений, и чтобы
определить, какое из них правильное, нужно запустить тест. В этом слу-
чае потенциальные и реальные клиенты выберут победителя опытным
путем. В конце концов, их мнение самое важное.
В среде большого тестирования руководство не трактует соб-
ственное мнение как исключение из тестоориентированного подхода,

* В переводе с англ. hippo — бегемот. Прим. перев.


212 Часть III. Инновации

а с удовольствием предлагает его в качестве гипотезы, которую необхо-


димо проверить. И если идеи руководителей не победят, то станут учеб-
ным материалом, демонстрирующим, почему лучше тестировать, чем
слушать голос интуиции, ничего не проверяя.
То же самое относится и к правилам компании. Конечно, важно ува-
жать традиции как неотъемлемую часть бренда, однако чрезмерное по-
чтение к тому, что «мы всегда так делали», может стать оправданием для
инерции. Руководители, исповедующие культуру большого тестирова-
ния, время от времени проводят тщательную проверку правил, чтобы
подтвердить заложенные в них предположения о рынке. Как говорится,
иногда из священных коров получаются лучшие бифштексы.
Большое тестирование управляется всеми этими принципами в це-
лях увеличения охвата, скорости и разнообразия экспериментов — теми
же характеристиками отличаются и большие данные. Тестирование ста-
новится механизмом для инноваций и проверки новых идей, которые
затем нужно масштабировать.
Глава 21. Большое тестирование важнее больших данных 213

Часть IV.

МАСШТАБИРУЕМОСТЬ
214 Часть IV. Масштабируемость
Глава 22. Бимодальный маркетинг 215

Глава 22.
БИМОДАЛЬНЫЙ
МАРКЕТИНГ

БАЛАНС ИННОВАЦИЙ
И МАСШТАБИРУЕМОСТИ

Когда маркетинговые инновации набирают обороты, мы должны вос-


пользоваться моментом, чтобы отпраздновать это событие. Как велико-
лепно плыть в будущее с цифровым попутным ветром! Но вскоре прихо-
дится решать еще одну проблему — масштабируемость.
Одно дело — идея, работающая в небольших масштабах, которую
ее создатели холят и лелеют. Они погружены в нее и лучше других зна-
ют, как она работает. Разрабатывая свою концепцию, люди, как прави-
ло, стремятся продемонстрировать: идея может повторяться и работать
безотказно.
Масштабирование идей, или их более широкое применение или
развертывание во всей маркетинговой деятельности, — совсем другое
дело. Иногда масштабирование маркетинга — это вопрос охвата, то есть
распространение коммуникаций или опыта на максимально широ-
кую аудиторию. Но может также потребоваться более активная вовле-
ченность внутри компании: все больше сотрудников должны понимать
216 Часть IV. Масштабируемость

концепцию и свою роль в ее воплощении в жизнь. Повторяемость и без-


отказная работа приобретают большое значение.

Инновации Масштабируемость
Экспериментирование Стандартизация

Изучение Эксплуатация

«Ошибайся быстро» «Не совершай ошибок»

Высокая Низкая
вариабельность вариабельность

предп
Ставь предположения Оптимизация
под сомнение предположений

Неоднозначность Точность

Скорость Надежность

РИС. 22.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ИННОВАЦИЙ И МАСШТАБИРУЕМОСТИ

Современный маркетинг сталкивается с дополнительной пробле-


мой масштабируемости, в результате под его эгидой появилось огром-
ное разнообразие точек взаимодействия. Вместо небольшого количе-
ства программ, которые масштабируются за счет увеличения охвата
и во­в леченности, маркетинг сейчас управляет огромным разнообрази-
ем программ. И благодаря постоянно меняющемуся миру цифровой ди-
намики их портфель постоянно пополняется.
Это непростые задачи, тем не менее они схожи с трудностями мас-
штабирования, с которыми борются специалисты по разработке про-
граммного обеспечения и информационным технологиям. У них мы мо-
жем позаимствовать и адаптировать некоторые методы управления.
Однако чтобы лучше оценить эти проблемы, следует признать, что цен-
ности и цели инноваций и масштабируемости чаще всего противопо-
ложны, как показано на рис. 22.1.

Инновации — это эксперименты.


Масштабируемость — это стандартизация.
Инновации рассматривают множество новых возможностей.
Глава 22. Бимодальный маркетинг 217

Масштабируемость использует только многообещающие.


Инновации поощряют подход «Ошибайся быстро».
Масшта­би­руемость стремится к устойчивости — «не совершать ошибок».
У инноваций высокая вариабельность результатов.
Масшта­би­руемость оптимизируется для низкой вариабельности.
Инновации ставят под вопрос предположения о бизнесе.
Масшта­бируемость оптимизирует имеющиеся предположения.
Инновации усиливают неоднозначность.
Масштабируемость усиливает точность.
Инновации ценят скорость.
Масштабируемость ценит надежность.

Словом, перед нами дилемма. Если сравнить основные характери-


стики двух понятий, вы поймете, насколько они не похожи. Сложность
заключается в том, что каждый бизнес и отдел маркетинга нуждаются
в балансе инноваций и масштабируемости. Кроме того, между ними су-
ществует внутреннее напряжение. Какой подход к управлению может
задействовать оба принципа, не препятствовать инновациям и не нано-
сить ущерб масштабируемости?

КРАЙ И ЯДРО

Существует не один, а два подхода к управлению. Для управления иде-


ями для будущих инноваций нужны одни подходы, а для программ
и возможностей, которые масштабируются в рамках маркетинговой
активности или рассматриваются как более фундаментальная часть
бизнеса, — другие.
Мы делим мир маркетинга на две части, как показано на рис. 22.2.
На краю компании рождаются инновации, а в ядре бизнеса выполняют-
ся надежные операции в больших масштабах.
Чтобы было проще запомнить, назовем это передовой и ключевыми
компетенциями.
218 Часть IV. Масштабируемость

Эксперименты и рекламные кампании осуществляются на краю в со-


ответствии с целями инноваций — пробовать новые идеи, делать это бы-
стро и учиться на результатах. Край — это ведомство прототипов и специ-
алистов по минимально жизнеспособным продуктам и акциям. Пока
сохраняются принципы бренда, у них больше возможностей нарушать
правила. Административные расходы сведены к минимуму, как и некото-
рые формальные процедуры и требования к ведению документации. Нет
никакого смысла документировать идеи, пока они не доказали, что при-
годны для масштабирования, ведь большинство из них непременно будут
отброшены. Новые программные инструменты и сервис-провайдеры бу-
дут быстро проанализированы в экспериментальных программах.

КРАЙ
На краях
ПЕРЕХОД исследуется
множество
инноваций
ЯДРО Фильтр

Лишь
немногие из них
масштабируются
в ядре

РИС. 22.2. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ В ДВУХ МИРАХ: НА КРАЮ И В ЯДРЕ

В ядре, наоборот, управление программами и возможностями осу-


ществляется в соответствии с ценностями и целями масштабируемо-
сти: надежные точки взаимодействия с потенциальными клиентами,
повторное проведение рекламных кампаний и стабильные маркетинго-
вые операции. Процессы здесь четко определены и задокументированы.
Правила и стандарты соблюдаются гораздо строже. Знания подтверж-
дены документально, а обучение и адаптация введены официаль-
но. Программные средства и данные управляются централизованно,
Глава 22. Бимодальный маркетинг 219

с более строгим контролем и глубокой интеграцией. Тщательнее изуча-


ются оптовые продавцы. При внесении изменений проводятся консуль-
тации с широким кругом заинтересованных лиц.
Такой двойственный подход частично основывается на концепции
бимодальных, или двухскоростных, информационных технологий, ко-
торую пропагандирует аналитическая компания Gartner. Она опреде-
ляет бимодальность как «практику одновременного управления двумя
отдельными способами доставки ИТ-решений, в одном из них основной
упор делается на стабильность, а в другом — на гибкость. Режим 1 —
традиционный и последовательный, упор в нем делается на безопас-
ность и точность. Режим 2 — исследовательский и нелинейный, с ак-
центом на гибкости и скорости»1. И главное, оба режима работают
одновременно в одной и той же компании, но в различных проектах.
Мы могли бы ассоциировать режим 1 с ядром, а режим 2 — с краем.
Можно было бы по аналогии назвать этот режим бимодальным марке-
тингом, однако у него есть важные особенности. Во-первых, край и ядро
должны управляться по методологии agile-маркетинга. Гибкое управле-
ние позволяет эффективно распределять ресурсы и быстро адаптиро-
ваться к получаемой обратной связи, которая приветствуется в обоих
«ведомствах».
Во-вторых, маркетинг в ядре точно не медленный и не статичный.
Он постоянно развивается и оптимизируется, регулярно проводятся но-
вые эксперименты. Разница состоит в том, что эксперименты в ядре бо-
лее узкие, с ограничителями и подстраховкой. Мы полагаемся в основ-
ном на проверенные ранее предположения. Они более структурированы,
но цель всего этого — повышение эффективности, а не торможение разви-
тия. Показатели производительности хорошо известны, а методы и кри-
терии измерения согласованы, чтобы можно было сравнить результа-
ты новых итераций со старыми. Это хорошо налаженный механизм.
И в-третьих, край и ядро не обязательно обслуживаются разными
группами. В идеале каждая команда в маркетинге должна прилагать уси-
лия для обоих «ведомств». Соотношение усилий меняется от спринта
к спринту, от команды к команде, от компании к компании, но, как прави-
ло, стремится к 70 процентам инвестиций в ядро и 30 процентам — в край.
220 Часть IV. Масштабируемость

Обратите внимание: на краю может исследоваться больше идей, посколь-


ку только самые надежные из них переносятся в ядро, но бóльшая часть
инвестиций идет на масштабирование в ядре.

ПЕРЕНОС С КРАЯ В ЯДРО

Такой способ деления на зоны стимулирует другой метод применения


фреймворка «край — ядро», который в воронках R&D и разработки ново-
го продукта называется контрольными пунктами завершения стадии,
или поэтапным контролем.
Путь внедрения нового продукта разделен на этапы — от первых ис-
следований и опытных образцов через полевые испытания и пробные
варианты — к полномасштабному производству. На каждом этапе из-
делие проходит проверку, чтобы определить, достаточны ли результаты
для перехода продукта на следующий этап — это контрольный пункт,
который надо пройти для получения дальнейших инвестиций. Процесс
часто изображается в виде воронки, потому что начинается с большого
количества идей и заканчивается лишь несколькими, сумевшими прео-
долеть все этапы.
Сейчас большинству маркетинговых инноваций не требуется дли-
тельное, многоступенчатое прохождение контрольных пунктов. Но при
увеличении количества экспериментов, проводимых на краю как на по-
лигоне, нужен упорядоченный перенос в ядро победителей, подходящих
для масштабирования.
Поскольку край и ядро работают по-разному, перенос требует изме-
нения в мышлении. Вопросы, которые считаются преждевременными
на краю, становятся критическими для успеха в ядре. Надо ли менять
существующие процессы или организационные структуры и как это де-
лать? Нужно ли расширять присутствующие в ядре элементы? Какова
сфера внедрения — на нескольких рынках или в глобальном масштабе?
Разработан ли поэтапный план ее постепенной реализации? Как будут
выделяться ресурсы? Какими показателями можно руководствоваться
Глава 22. Бимодальный маркетинг 221

при оперативном управлении? Какое обучение необходимо на старте,


через некоторое время и для адаптации новых сотрудников?
Преимущество разделения края и ядра заключается в том, что эти
многогранные вопросы рассматриваются только в случае нашей готов-
ности заняться масштабированием идеи. Творческое брожение на краю
предлагает и рассматривает варианты. Но мы не обязаны их реализовы-
вать. Таким образом, этап переноса идеи с края в ядро — это фактиче-
ски контрольный пункт. Идеи с края могут быть формально оценены,
для того чтобы решить, надо ли их продвигать к ядру.
Не всякое предложение должно двигаться в сторону ядра, даже если
оно успешно на краю. То, что хорошо работает в малом объеме экспери-
мента, может оказаться недостаточно эффективным при масштабиро-
вании или став стандартизированной частью маркетинга, по крайней
мере относительно других вариантов, которые перешли в ядро. Не сто-
ит рассматривать это как неудачу, ведь идея может продолжать рабо-
тать на краю, если это выгодно. Но поскольку она не входит в ядро,
от нее можно отказаться в любой момент с минимальными потерями.

МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ

Не все программы и возможности внутри ядра работают на одинаковом


уровне или в одинаковом масштабе. Они были одобрены как части ос-
новного маркетингового двигателя компании, но могут существенно ва-
рьироваться в том, сколько человеческих и финансовых ресурсов в них
вложено и сколько опыта приобрела компания при их использовании.
Представьте эти модели в виде графика с двумя измерениями, как
показано на рис. 22.3. На одной оси — масштаб программы или возмож-
ности, то есть объем вложенных финансовых и человеческих ресурсов,
а на другой — зрелость, которой достигла компания в ходе использова-
ния этой программы.
Эти две оси не всегда коррелируют. Вы можете с успехом занимать-
ся контент-маркетингом, быть в высокой степени зрелым в выполнении
222 Часть IV. Масштабируемость

работы, но иметь ограниченный бюджет. Или наоборот, вкладывать


много денег в производство и распространение контента, потому что
это стало приоритетом, но находиться на начальном этапе обучения
тому, как выполнять программу максимально результативно.

Сильные стороны
Новые компании,
и важные дающие
Инвестиции и масштаб

возможности значительные
результаты

Возникающие или Стабильный


поддерживающие и эффективный
возможности профессионализм

Зрелость
(управление, компетентность, проработанность)

РИС. 22.3. РАЗНЫЕ СТЕПЕНИ МАСШТАБА И ЗРЕЛОСТИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ЯДРЕ

С течением времени программы и возможности могут менять ква-


дрант, что, как правило, происходит в результате повышения зрелости.
Ось масштаба, или количества вложенных ресурсов, довольно про-
ста для расчета и планирования, а вот понятие зрелости может быть не-
сколько размытым. Как вы оцениваете зрелость и ее развитие?
Один из подходов, который был впервые предложен в разработке
программного обеспечения, а затем перешел в маркетинг и другие дис-
циплины, — использование моделей зрелости. Модель зрелости — это
структурированные этапы, по которым компании продвигаются при
развитии определенной способности или компетентности.
Одной из первых появилась «модель зрелости возможностей»
(Capability Maturity Model, СММ)2, созданная в Институте разработки про-
грамм при Университете Карнеги — Меллон. Хотя ее название звучит уни-
версально, первоначально она предназначалась для оценки способностей
Глава 22. Бимодальный маркетинг 223

разработчиков ПО получить результаты, обещанные Министерству обо-


роны США 3. Достижения в повышении зрелости были связаны с боль-
шей предсказуемостью процессов разработки программного обеспече-
ния. В модели определены пять уровней, от начального для данного случая
(«Процесс? Какой процесс?») до оптимального, где все процессы четко опре-
делены, точно измерены, контролируются и постоянно совершенствуются.
Позднее CMM была адаптирована к другим процессно-­ориентированным
возможностям, в основном в области ИТ и управления проектами. Но кон-
цепция модели зрелости распространилась шире — от предсказуемости
до более общих понятий уровней сложности и специализации в рамках кон-
кретной дисциплины или профессиональных качеств.
В типичной пятиуровневой модели (см. рис. 22.4) компании ран-
жируются так: новичок, практик, средний, опытный и эксперт в соот-
ветствии с целями и практиками, которые они уже внедрили. Пятый
уровень, как правило, идеальное состояние, к которому следует стре-
миться, но он практически недостижим.
В сфере маркетинга за последние годы произошло стремительное рас-
пространение новых моделей зрелости, предложенных для таких дисци-
плин, как веб-аналитика, контент-маркетинг, оптимизация конверсии,
поисковый маркетинг, маркетинг в социальных сетях, аккаунт-марке-
тинг и прочие. В интернете есть десятки вариаций моделей маркетин-
говой зрелости. Напрашивается вопрос, а какие из них правильные?
Можно сказать, что все зависит от обстоятельств. Многие модели
разработаны профессиональными ассоциациями аналитиков, консуль-
тантов и поставщиков технологий. Все они пытаются выявить лучшие
практики и повторяющиеся приемы, которые создатели моделей наблю-
дают в разных организациях, и выразить их в логическом развитии воз-
можностей. Правда, некоторые модели отражают коммерческие инте-
ресы создателей этих ассоциаций, поэтому к ним следует относиться
с осторожностью. Но даже они полезны для обучения.
Вы можете использовать несколько моделей, чтобы составить из них
собственную.
Сила моделей зрелости не в «железном» определении того, как ком-
пания должна работать, а в том, что на их основе компания может
224 Часть IV. Масштабируемость

систематически продумывать развитие своих возможностей. Эти мо-


дели предлагают проверенную шкалу для оси зрелости компетенций
в ядре и, кроме того, помогают управлять ожиданиями заинтересован-
ных сторон и принятием решений о том, к какой степени зрелости воз-
можности стоит стремиться.

тся Оптимизи-
и и руе нии, рованный
оц ле
асс рав ми,
о н но и в уп е нка
ци с т о ц
ади нно нными Измеряемый
с т и тр ирова т в е
ло ур иче
с Производи-
зре рукт кол
ч е ние ем ст я и Стандарти-
тельность
ли ни ни Процессы стабильно
Уве овыше п олне зированный измеряются лучшая в своем
сп вы
лем количествен- классе.
н тро Структура но по Тщательный
ко Повторя-
ющийся хорошо однозначно анализ причин
определена. определенным и эффектов.
Процессы показателям. Процессы
Про
Создается и стандарты Широко постоянно
Случайный предвари- задокументи- внедряются оптимизиру-
тельная рованы. лучшие ются.
структура, Производи- практики. Постоянно
Формальные используются тельность Производи- внедряются
структуры или некоторые становится тельность качественно
процессы повторяющие- все более очень новые
отсутствуют ся процессы стабильной стабильна разработки

Новичок Практик Средний Опытный Эксперт

но многие современные модели зрелости просто ассоциируют


уровни с профессиональной компетентностью

РИС. 22.4. МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ

Обратите внимание на последнее утверждение. Компания не должна


добиваться высочайшего уровня зрелости для каждой возможности. Ведь
улучшение навыков и приобретение опыта требуют моральных, матери-
альных и временнх затрат. С каждым дополнительным уровнем они
экспоненциально дорожают. Нам нужно выделить наиболее релевант-
ные уровни для стратегии и конкурентного преимущества компании.
В целом стратегический баланс инноваций и масштабируемости
определяется тем, что мы исследуем на краю и переносим в ядро, на ка-
кие масштаб и зрелость ориентируемся в основных программах.
Глава 23. Платформенное мышление и расслоение темпа для маркетинга 225

Глава 23.
ПЛАТФОРМЕННОЕ МЫШЛЕНИЕ
И РАССЛОЕНИЕ ТЕМПА
ДЛЯ МАРКЕТИНГА

Все в мире взаимосвязано. Вероятно, это утверждение справедливо


и в метафизическом смысле. И оно абсолютно верно в маркетинге, а так-
же в разработке архитектуры программного обеспечения. Опыт кли-
ента в маркетинговой точке взаимодействия влияет на его ожидания
и восприятие бренда при последующих контактах. Процессы и приори-
теты одной области маркетинга оказывают волновой эффект на другие
сферы, будь то диффузное влияние на культуру компании или компро-
мисс в распределении бюджетных средств.
Связи между любыми двумя компонентами маркетинга могут быть
сильными или слабыми, прямыми или опосредованными. И изменение
одного компонента влияет на другой — слабо или сильно, быстро или
постепенно. Так было всегда, но цифровая динамика многократно уси-
лила этот эффект. В последние годы количество внешних точек контак-
та и внутренних переменных в экосистеме маркетинга росло в геоме-
трической прогрессии. Цифровая сопредельность делает связи между
ранее разрозненными частями более прямыми и крепкими. Цифровая
скорость и адаптивность увеличивают темпы перемен, а цифровое мас-
штабирование усиливает их влияние на бизнес.
Если вам кажется, что все это легко превращается в хаос, вы пра-
вы. Даже безобидное, на первый взгляд, обновление на сайте может
226 Часть IV. Масштабируемость

содержать ошибку, которая способна изменить расположение ресурсов


в интернете, унифицированные указатели ресурсов (URL-адреса) или
ключевые элементы содержания. В итоге рейтинг сайта в результатах
поиска Google по определенным ключевым словам упадет, что, в свою
очередь, повысит стоимость рекламы, оплачиваемой по числу перехо-
дов (за клик). Ссылки в вашей имейл-рассылке, вышедшей на днях, пере-
станут работать, и респонденты будут перенаправлены на неожиданные
страницы. В ходе этого может быть утерян скрытый код рекламной кам-
пании, вследствие чего любые действия клиентов перестанут правильно
отслеживаться в автоматизированной системе маркетинга, что повлия-
ет на последующие решения при создании таких кампаний. Некоторые
сбитые с толку пользователи, вероятно, обратятся к вашим сотрудни-
кам в социальных сетях, но отвечающие за это люди не смогут воспро-
извести проблему. Ведь сайт распознает их как сотрудников и направ-
ляет к оригинальному контенту. Это усугубляет путаницу в ответах.
Вы поняли главное. Современный маркетинг — это сложная сеть вза-
имозависимостей, на которые влияет эффект бабочки (небольшие изме-
нения в одной области могут привести к серьезным сбоям в другой)1.

Поскольку каждый Потенциальные


элемент воздействует на упрощения для
другие, даже если это повышения
воздействие неявное, эффективности
сложность растет
экспоненциально
Сложность

Цель архитектуры —
уменьшить сложность
или хотя бы
компенсировать ее рост

Число элементов в маркетинге

РИС. 23.1. ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНО НАРАСТАЮЩАЯ СЛОЖНОСТЬ


В МАРКЕТИНГЕ КОМПЕНСИРУЕТСЯ ХОРОШЕЙ АРХИТЕКТУРОЙ
Глава 23. Платформенное мышление и расслоение темпа для маркетинга 227

Частоту и последствия таких непредсказуемых событий можно


уменьшить или смягчить, но не устранить (см. рис. 23.1), ведь все вза-
имосвязано. Но одна из целей по достижению масштабируемости, будь
то в разработке ПО или в маркетинге, — это упорядочение различных
компонентов решения для увеличения синергии и минимизации нега-
тивных последствий.
В программном обеспечении структурное размещение компонентов
называется архитектурой решения. Рассмотрим несколько архитектур-
ных концепций из области ПО, которые можно адаптировать к масшта-
бируемости маркетинга. Они применимы для стратегий, систем, про-
цессов и даже организационной структуры. Начнем с одного из самых
естественных способов разделения различных компонентов маркетин-
га на группы — по скорости их изменений.

УРОВНИ ТЕМПА МАРКЕТИНГА

Оставим на время маркетинг и программное обеспечение, чтобы рас-


смотреть нечто более осязаемое — здания. Британский архитектор
Франк Даффи первым заявил, что здание должно рассматриваться не как
единый объект, а скорее как ряд уровней, каждый из которых меняет-
ся за разные промежутки времени. Писатель Стюарт Брэнд расширил
идею сдвига уровней в своей книге How Buildings Learn: What Happens
After They’re Built2.
Брэнд определил скорость шести меняющихся уровней в зданиях,
начиная с небольшой и заканчивая максимальной.

1. Участок, на котором было построено здание, по сути стабилен.


2. Структура дома, включая фундамент и несущие элементы.
3. Внешняя отделка строения, в том числе фасад, наружные стены
и окна.
4. Функциональные службы здания — санитарно-технические
и электрические системы.
228 Часть IV. Масштабируемость

5. 
Внутренняя планировка, то есть расположение внутридомовых стен
и дверей, которые делят каждый этаж на отдельные помещения.
6. Вещи, размещенные внутри помещений: мебель, бытовая техни-
ка, произведения искусства и прочее.

Уровни развиваются с различной скоростью, поэтому Брэнд и Даффи


призывали учитывать возможность несинхронных изменений при про-
ектировании зданий. Например, инфраструктура должна быть разрабо-
тана для облегчения переконфигурации поэтажных планов. Такой ар-
хитектурный подход делает дома более приспособленными к нуждам
обитателей.
В более поздней книге The Clock of the Long Now Брэнд предложил
аналогичное представление о цивилизации. Он определил в ней шесть
уровней, развивающихся с разной скоростью, от самого медленного
до наиболее быстрого: природа, культура, управление, инфраструктура,
торговля и мода3. Природа меняется очень медленно, а мода быстротеч-
на. Это увлекательный взгляд на изменения.
Идея уровней, меняющихся разными темпами, привлекла вни-
мание специалистов в области программного обеспечения и ин-
формационных технологий. Они увидели в ней полезную модель
для проектирования систем с компонентами, которые изменяются
и адаптируются с разной скоростью. Например, компания Gartner
создала стратегию распределенных по темпу приложений для
их «классификации, отбора, администрирования и управления»
в соответствии с темпами изменений и относительной новизной —
от стабильных систем данных до быстроменяющихся инновационных
систем4. Эта модель актуальна в управлении портфелями маркетин-
говых технологий.
Джесс Гарретт адаптировал эту идею в своей книге The Elements
of User Experience: User-Centered Design for the Web*. Он определил пять
уровней опыта, получаемого на сайте (от самых абстрактных до наиболее

* Издана на русском языке: Гарретт Дж. Веб-дизайн. Элементы опыта взаимодей-


ствия. СПб. : Символ Плюс, 2008. Прим. ред.
Глава 23. Платформенное мышление и расслоение темпа для маркетинга 229

конкретных): поверхность, компоновка, структура, набор возможно-


стей, стратегия5. Например, информационная архитектура — это уро-
вень структуры. Навигация и дизайн интерфейса, представленные
наброском схемы страницы, — уровень компоновки. А визуальный ди-
зайн, включая цветовые палитры и типографическое исполнение, пред-
ставленный высококачественными композициями, находится на уров-
не поверхности.
Выбор, сделанный на нижних уровнях, ограничивает возможности
того, что можно реализовать на более высоких. Хотя здесь уделяется
меньше внимания тому, что каждый уровень развивается в свой срок,
архитектурный эффект такой же: более высокие уровни меняются неза-
висимо от низких в пределах установленных ограничений, но обратное
невозможно.
Маркетинг в целом тоже можно рассматривать как уровни, развива-
ющиеся различными темпами. Нарисуем семь уровней работы марке-
тинга, как показано на рис. 23.2. Начнем с развивающихся очень мед-
ленно и закончим теми, которые эффективно изменяются в режиме
реального времени.

Уровни маркетинга
Отдельные пользователи,
Обратная связь социальные сети
Медленнее изменений Быстрее

A/B-тестирование,
Итерации персонализация

Тактика Коммуникации или опыт


Выбор канала, определение
Темп

Канал рамок контекста


Концепция, рассылка
Кампания сообщений, аудитория
Позиционирование,
Бренд ценностное предложение
Корпоративная культура,
Организация ценности, имидж

РИС. 23.2. УРОВНИ СОВРЕМЕННОГО МАРКЕТИНГА


230 Часть IV. Масштабируемость

1. 
Организация. Основа всего маркетинга — это культура компа-
нии, ее ценности и имидж в представлении сотрудников и рын-
ка. Такие характеристики трудно изменить, и это происходит
очень медленно, в течение многих лет. Внешние границы пе-
речисленных уровней задаются на этом уровне корпоративной
стратегией.
2. 
Бренд. Будучи начальным уровнем маркетинговой стратегии,
бренд компании определяет позиционирование и ценности
продуктов компании, которые могут иметь собственные брен-
ды. Кроме того, бренд компании влияет на выбор целевой ауди­
тории, рынка и конкурентной среды. Этот уровень меняется
на протяжении нескольких кварталов и лет.
3. 
Кампании. Рекламные кампании, вероятно, самый привлека-
тельный уровень маркетинга, потому что они формируют твор-
ческий мостик между высокоуровневыми стратегиями и так-
тическими действиями в точках взаимодействия с клиентами.
На этом уровне располагаются также эпизодические меропри-
ятия и непрерывные маркетинговые программы. Концепции
(большие идеи), сообщения и сегментация аудитории, как пра-
вило, тоже определяются здесь. Уровень обычно работает по гра-
фику, время в котором отсчитывается в месяцах.
4. 
Канал. Для каждой рекламной кампании выбираются каналы.
Решения, какие из них предпочесть, на какое время и с каки-
ми инвестициями, представляют собой уровень, который мо-
жет развиваться в структуре самостоятельно. На этом уровне
формируется контекст, то есть понимание того, как лучше обе-
спечить потребности аудитории, выбирая настройки каждого
отдельного канала и координируя кросс-канальное взаимодей-
ствие. Изменения происходят в течение недели — месяца, пото-
му что одни аспекты ближе к более низкому, медленному уров-
ню рекламных кампаний, а другие — к находящемуся выше
уровню тактики, то есть к более быстрому.
5. 
Тактика. Дизайн и разработка связей или опыта в рамках брен-
да, рекламной кампании и канала происходят здесь. Изменения
Глава 23. Платформенное мышление и расслоение темпа для маркетинга 231

занимают от нескольких дней до нескольких недель в зависимо-


сти от тактики. На этом уровне много творческой свободы и воз-
можностей для экспериментов (если это разрешено).
6. 
Итерации. Размещение и распространение сообщений и опы-
та могут быть сгруппированы на своем уровне, особенно если
учесть скорость и адаптивность цифровых сред. Итерации дают
возможность проводить А/B-тестирование альтернативных вер-
сий и использовать логику персонализации для динамической
замены контента и услуг для потенциальных и реальных клиен-
тов. Сроки итерации измеряются в днях, а при работе с быстро
реагирующими социальными сетями даже в часах.
7. 
Обратная связь. Наконец благодаря социальным сетям, сиг-
налам «цифрового языка тела», явному «цифровому диалогу»
с потенциальными клиентами6 и более тесной увязке продаж
и маркетинга появился мгновенно меняющийся уровень обрат-
ной связи от потребителей, к которому могут обращаться мар-
кетологи. Реагировать на эти взаимодействия можно в течение
часов, минут, а посредством компьютерных алгоритмов и до-
лей секунды.

Такая модель маркетинга с разделением на уровни по темпам изме-


нений, конечно, идеализирована. На самом деле многие задачи нахо-
дятся между уровнями; в разных компаниях их структура и временне
рамки отличаются. Тем не менее она помогает понять проблемы, кото-
рые возникают тогда, когда эти взаимосвязанные шестеренки движут-
ся с разными скоростями. Быстрые уровни сдерживаются медленны-
ми. Происходит путаница в том, на каком уровне требуется адаптация
к угрозе или возможности. Тектонические сдвиги в нижних уровнях вы-
зывают неожиданные потрясения у людей, работающих выше.
Другие науки и области деятельности пользуются понятием «уровни
с разными темпами». Мы тоже можем проектировать архитектуру мар-
кетинга так, чтобы воспользоваться некоторыми уровнями. Тогда нам
удастся нивелировать проблемы, возникающие на стыке уровней, и под-
держивать правильную адаптацию на каждом из них.
232 Часть IV. Масштабируемость

СЛОИ, СЕКЦИИ И ПЛАТФОРМЫ

Для хорошего масштабирования разработчики программного


обеспечения используют две архитектурные стратегии, которые
мы можем обозначить более широкими понятиями: слои и секции
(рис. 23.3).
Слои укладываются поверх друг друга и обычно показаны в виде го-
ризонтальных срезов. Те, которые в этой многоуровневой структуре на-
ходятся выше, зависят от нижних слоев и регулярно коммуницируют
с ними. Секции — это способ разделять нечто на отдельные группы, ко-
торые работают независимо друг от друга. Изменения в одной секции,
как правило, не затрагивают другие. Они часто выглядят как вертикаль-
ные разделы.
Большинство программ, имеющих практическое значение, построе-
ны из сочетания слоев и секций.

Монолитная Слои Секции

Неструктури- Зависимые службы Независимые


рованная логически разделены группы

Сочетание Платформы

Реальные
архитектуры
часто
используют
сочетание
слоев и секций Зависимость от
слоя общих служб
(фреймворка)

РИС. 23.3. АРХИТЕКТУРА МАРКЕТИНГА И ПРОГРАММНОГО


ОБЕСПЕЧЕНИЯ: СЛОИ, СЕКЦИИ И ПЛАТФОРМЫ
Глава 23. Платформенное мышление и расслоение темпа для маркетинга 233

В организационных структурах тоже используются эти понятия.


Общие службы, техническая поддержка и иерархия управления — это
слои, а независимые отделы и команды считаются секциями. Подобно
ПО, компании, по мере разрастания, почти всегда начинают воплощать
в себе сочетание этих двух элементов структуры.
Существует особый слой — платформа. Платформы представляют
собой стандартный набор услуг и возможностей для поддержания функ-
ций, расположенных на предыдущем слое. Но это больше чем просто ус-
луги. Платформы определяют границы того, что может быть на них по-
строено, но позволяют отдельным разработкам в вышележащем слое
развиваться независимо.
Платформы отличает сбалансированность целостности и разнообра-
зия. Исходя из того, что узнали в предыдущей главе, мы можем рассма-
тривать это как баланс масштабируемости и инноваций. Платформа —
это стандарт, который используется для того, чтобы надстроенные
элементы могли изучать широкий круг экспериментальных возможно-
стей в четко очерченных границах.
Продукты компании Apple, такие как iPhone и iPad, — прекрасные
примеры платформ в области программного обеспечения. Благодаря
операционной системе iOS, которая обеспечивает одинаковый пользо-
вательский интерфейс всех приложений на телефонах и планшетах и от-
личную работу в этой среде, клиенты получают связанное с другими
мобильное устройство. В то же время Apple создала открытый техниче-
ский фундамент, на котором независимые разработчики ПО могут соз-
давать приложения, легко устанавливаемые на ее устройства. Компания
также создала канал дистрибуции для их продажи, — магазин, где бо-
лее миллиона приложений. Весьма впечатляющий выбор для клиентов!
Единство наряду с разнообразием стали ключом успеха Apple.
Платформы используются и в производстве — например, в автомо-
бильной промышленности. Автомобильная платформа — схема компо-
новки, колесная база, рулевой механизм и трансмиссия — служит осно-
вой для различных моделей и марок7. На ней построены Toyota Camry
и седан Lexus ES8. Платформа позволяет получить экономию на масшта-
бах производства общих компонентов и бóльшую отдачу от инвестиций
234 Часть IV. Масштабируемость

в их общие подсистемы, а также обеспечивает творческую дифференци-


ацию транспортных средств, созданных на платформах.
Санджит Чаудари, автор книги Platform Scale, считает, что в цифро-
вом мире есть возможности для процветания платформенных бизнес-мо-
делей, которые обслуживают взаимодействие между производителями
и потребителями. Это делается за счет управления и маршрутизации
данных, а также предоставления уровня общих вспомогательных служб
для обеих сторон на рынке9. Автор называет Airbnb, YouTube, Twitter
и Lyft (конкурента компании Uber) примерами нового вида бизнес-плат-
форм. Они приносят пользу через «сетевой» уровень, не изготавливая
никаких «вещей»10. Иными словами, платформенные бизнесы обеспе-
чивают потребителям надежную поддержку, но реальные товары и ус-
луги предоставляют разные и во многом независимые производители.
Разнообразие часто преподносится как широкий выбор возможностей
для удовлетворения индивидуальных предпочтений. Большие платфор-
мы прекрасно уравновешивают единство и многообразие.

ПЛАТФОРМЕННОЕ МЫШЛЕНИЕ
В МАРКЕТИНГЕ

Маркетинг тоже имеет опыт работы с платформами. Платформы со-


общений, которые определяют видение и позиционирование брен-
да и доносят до рынка его принципиальные особенности, в течение
многих лет использовались для различных маркетинговых коммуни-
каций. Программные платформы маркетинга были адаптированы,
например, для управления контентом сайта и автоматизации мар-
кетинговых кампаний. Кроме того, маркетинг использует социаль-
ные медиа­п латформы, такие как Facebook, LinkedIn, Twitter и YouTube,
для взаимодействия с аудиторией. А для применения платформенно-
го мышления во внутренних операциях у маркетинга даже больше
возможностей.
Глава 23. Платформенное мышление и расслоение темпа для маркетинга 235

Платформы могут играть важную роль в управлении маркетингом.


Все зависит от потребностей бизнеса в конкретной ситуации. Компания
может нуждаться в единстве или же в многообразии. Необходимо так-
же определить насколько они должны быть сбалансированы (рис. 23.4).
Традиционными методами маркетинг добился больших масштабов
в рамках секций, где маркетологи, работающие в разных каналах или
программах, слабо координируют свою деятельность. Мы все чаще на-
зываем эти секции самодостаточными функциональными подразделе-
ниями; в современном цифровом мире перегородки между отделами
лишь создают дополнительные проблемы. Когда клиенты в течение ко-
роткого времени постоянно переходят от одних каналов и программ
к другим, они ожидают согласованности между ними, но нередко
сталкиваются с несоответствиями, которые вызваны наличием вну-
тренних перегородок, а также с равнодушием или бездарностью.
Конечно, по мере роста компании дробление на секции необходимо.
Чтобы смягчить негативное влияние, при их создании нужно помнить
о цифровой динамике. Например, деление по географическим регионам
безопаснее, чем по каналам взаимодействия. Учет сегментов аудитории
или этапов пути покупателя тоже обеспечивает более разумные грани-
цы секций.

Стандарты
и централизованное Платформы
управление
Степень связанности

Отдельность, Независимые
исключительность сервисы
и несогласованность

Многообразие

РИС. 23.4. ПЛАТФОРМЕННОЕ МЫШЛЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ЕДИНСТВА И МНОГООБРАЗИЯ


236 Часть IV. Масштабируемость

В мире, где все взаимосвязано, секция не может быть островом, поэ-


тому в качестве альтернативы можно рассмотреть, как мы увеличиваем
масштабирование через слои и, в частности, платформы. С точки зрения
управления маркетингом эти два пути различаются. Слои обеспечива-
ют иерархию и управление. Они устанавливают границы и нормы для
достижения единства в том, что построено на их основе. Платформы
же идут дальше и имеют три дополнительные цели.

1. Расширение слоя дополнительными службами, системами и ре-


сурсами, которые следующий слой может использовать для луч-
шего и ускоренного создания объектов: маркетинговых кампа-
ний, коммуникаций и опыта. Повторное использование и гибкая
модульность — это ключевые аспекты платформы.
2. Предоставление важной, но нетрудоемкой координации объ-
ектов, созданных на их основе, чтобы им не пришлось самим
ее обеспечивать — это было бы крайне сложно. Платформы по-
зволяют объектам, расположенным в более высоком слое, расти
и развиваться самостоятельно.
3. Поощрение многообразия, в котором объекты, созданные на ос-
нове платформы, могли бы отличаться друг от друга. Пусть это
и происходит в установленных рамках, зато имеются возможно-
сти для творчества.

Посредством этих целей все, что создано на основе платформ,


адаптируется и динамично развивается. Со временем платформа тоже
будет развиваться, хотя и значительно медленнее.
Таким образом, мы понимаем, что уровни темпов в маркетинге —
это естественные границы, вокруг которых формируются платформы.
Например, если вы определяете маркетинговую кампанию как плат-
форму, то это автоматически определяет необходимые инструменты
и тактики. Не стоит воспринимать платформы как набор готовых дета-
лей, которые просто нужно собрать по утвержденным чертежам. Они
больше напоминают набор инструментов, заготовок, шаблонов и образ-
цов, а также некий пакет услуг по сборке.
Глава 23. Платформенное мышление и расслоение темпа для маркетинга 237

Можно еще провести аналогию с музыкой: вместо того чтобы точно


записывать партитуру для симфонического оркестра, подумайте об ак-
кордах, на которых джаз-группа построит импровизацию.
В качестве примера рассмотрим возможности имейл-маркетин-
га. Если одна команда проводит все рассылки по электронной почте,
ее нужно считать обособленной секцией. Если же рассылка считается
лишь дополнительным инструментом, которым может воспользоваться
любой маркетолог (применяя гибкие шаблоны, библиотеки изображе-
ний, предварительно одобренные рекламные предложения, сервис для
выбора списка получателей из централизованной базы данных, кален-
дарь для планирования рассылки, службы по предотвращению повтор-
ных отправок писем одним и тем же получателям разными маркетоло-
гами, А/B-тестирование функций, чтобы попробовать альтернативные
варианты, стандартизированное отслеживание и показатели эффектив-
ности), то это уже платформа.
Стремительное распространение новых маркетинговых технологий
облегчает создание и поддержание маркетинговых платформ на долж-
ном техническом уровне. Однако для реализации этих возможностей
все еще нужны организационные структуры, процессы и правила.
Платформенное мышление означает несомненное изменение в установ-
ках маркетинга.
238 Часть IV. Масштабируемость

Глава 24.
УКРОЩЕНИЕ ЕСТЕСТВЕННЫХ
И СЛУЧАЙНЫХ СЛОЖНОСТЕЙ
В МАРКЕТИНГЕ

Фред Брукс, пионер в области разработки программного обеспечения, из-


вестен своими ранними выводами об управлении этой сферой. Его книга
The Mythical Man-Month1* считается классикой литературы по этой теме
и актуальна даже сейчас, спустя сорок с лишним лет. В нее вошло правило,
которое теперь называют законом Брукса: «Если проект не укладывает-
ся в срок, то добавление новых исполнителей задержит его еще больше».
Вы, возможно, подтвердите правоту Брукса исходя из собственного
опыта в том числе в маркетинге. Иногда благие намерения коллег, спе-
шащих помочь с проектом на этапе его завершения, приводят к допол-
нительным затратам на координацию с так называемыми помощника-
ми. И это поглощает всю выгоду.
Брукс также написал широко известное эссе «“Серебряной пули”
не существует: сущность и случайность в разработке программ», в ко-
тором утверждал, что не может быть идеального решения, которое обе-
спечило бы десятикратный рост производительности, надежности или
простоты в области разработки ПО2, из-за двух трудностей этой сфе-
ры — случайных и естественных сложностей.

* Издана на русском языке: Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются


программные системы. М. : Символ-плюс, 2006. Прим. ред.
Глава 24. Укрощение естественных и случайных сложностей в маркетинге 239

Случайная сложность — результат неизбежных ошибок в разработ-


ке, от мелких неточностей до недостаточной продуманности конструк-
ций и архитектур. Уже упоминавшийся эффект бабочки представляет
собой пример того, как случайная сложность может выйти из-под кон-
троля, повлияв не только на программное обеспечение, но и на связан-
ные с ним процессы.
Как уже было сказано, простого решения проблемы случайных
сложностей нет. Но улучшенные методы управления и технологии, на-
пример agile- и lean-практики, при совместном использовании посте-
пенно снижают вероятность появления таких сложностей, причем речь
не идет об исключении последних, потому что постоянно возникает но-
вая сложность.
Как оказалось, настоящий цифровой дракон в разработке программ-
ного обеспечения, а сегодня и в маркетинге, — это естественные слож-
ности. Они присущи всему, чего мы пытаемся достичь. Поскольку
ПО делает возможным решение все более сложных задач, мы активнее
во­в лекаемся в его проблемы. Теперь компьютеры применяются для ос-
новного учета, как и сложные алгоритмы машинного обучения, чтобы
мы в режиме реального времени могли пользоваться прогнозной ана-
литикой в современных финансово-экономических моделях. Идеи, ко-
торые мы сегодня стремимся реализовать в программном обеспечении,
становятся все сложнее и сложнее.
Сложности маркетинга во многом усугубились из-за реалий циф-
ровой динамики, управляемой программными процессами. Рост коли-
чества точек взаимодействия, фрагментация каналов, ускорение раз-
вития рынков, ожидание от клиентов неожиданных реакций, спрос
на отчетность и оптимизацию, основанную на полученных данных, ус-
ложнили это занятие. И в борьбе с проблемами маркетологи расширя-
ют свои горизонты.
Мы всегда хотим больше, чем имеем. Поэтому постоянно стремим-
ся вперед. Эта замечательная черта человеческого характера и неизбеж-
ная реальность конкуренции неизменно повышает уровень сложности,
которым мы должны управлять.
240 Часть IV. Масштабируемость

УКРОЩЕНИЕ ЕСТЕСТВЕННЫХ
СЛОЖНОСТЕЙ С ПОМОЩЬЮ ЦЕЛЕЙ

Есть только один способ справиться с естественными сложностями


в маркетинге — упрощение. Возможно, это утверждение звучит баналь-
но. Однако упрощать очень трудно, особенно когда все вокруг толкает
нас к повышению сложности. Требуется воля, чтобы обратиться к здра-
вому смыслу и сделать это стратегически. Нам нельзя тормозить про-
гресс, но нужно правильно фокусировать энергию.
Итак, обсудим три стратегии для упрощения естественных сложно-
стей. Во-первых, выберите, что вы будете делать.
Важнейшая проблема управления в XXI веке изображена в виде рас-
хождения двух кривых на графике на рис. 24.1. Верхняя кривая, резко
стремящаяся вверх, отображает скорость развития технологии. Такая
кривая типична для многих цифровых технологий. Это явление часто
связывают с законом Мура, который констатирует приблизительное
удвоение вычислительной мощности каждые два года на протяжении
последних пятидесяти лет3.

Со временем
разрыв
Изменения

технологии растут
экспоненциально… увеличивается

…но организации
изменяются
логарифмически

Менеджмент
должен целенаправленно
выбирать, какие улучшения внедрять
Возможные идеи

РИС. 24.1. ЗАКОН МАРТЕХ: ТЕХНОЛОГИИ РАСТУТ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНО,


А КОМПАНИИ — ПО ЛОГАРИФМИЧЕСКОМУ АЛГОРИТМУ
Глава 24. Укрощение естественных и случайных сложностей в маркетинге 241

Нижняя кривая растет гораздо медленнее, отображая то, что люди


и организации, как правило, не меняются с экспоненциальной скоро-
стью. Мы меняемся трудно и неспешно. Я рисую эту кривую как логариф-
мическую, замедляющую рост с течением времени, потому что инерция
сказывается на компании тем сильнее, чем дольше накапливается.
Наша проблема — в чрезмерном количестве технологических из-
менений, которые не способна переварить ни одна компания. Я назвал
этот парадокс законом маркетинговых технологий (МАРТЕХ). Я обратил
внимание на данную закономерность, когда маркетологи столкнулись
с этой дилеммой, пытаясь применять все более сложные технологии.
Но я верю, что он может широко применяться различными компания-
ми, чтобы помочь им справиться с ускоряющимися технологическими
инновациями.
Мы не в состоянии «переварить» все эти изменения, по крайней
мере не успеваем за ними. Поэтому единственный рациональный вы-
ход для нас — выбрать, какие из них целенаправленно внедрять, а ка-
кие отложить. Если мы не примем такого решения сознательно, оно бу-
дет случайным.
Впрочем, сказать о необходимости выбора легче, чем его сделать.
Нам нужна четкая стратегия в том самом смысле, какой Алан Лафли
и Роджер Мартин вкладывают в слова «Стратегия — это выбор» 4.
Хорошая стратегия задает стандарты, с помощью которых мы решаем,
что делать, а что нет. Но мы должны беспрекословно следовать им, что-
бы выбирать только нужные инновации. Это трудная задача, даже при
условии, что нам все ясно. Ведь так хочется получить максимум. Надо
подчеркнуть, что совершенно нормально и даже правильно игнориро-
вать какие-то новшества, ради того чтобы сосредоточиться на наиболее
важных для бизнеса решениях.
Вспомните концепцию края и ядра, описанную в главе 22. Отметим,
что выбор в первую очередь должен делаться в пользу того, что мы прив-
несем в ядро, то есть в основные возможности, и мы особенно обеспоко-
ены упрощением происходящих в нем процессов.
Деятельность маркетинга на краю, заходящая в области выше кри-
вой, полезна. Изучение результатов таких экспериментов помогает
242 Часть IV. Масштабируемость

принимать более точные решения о том, какие инновации наиболее


эффективны. Они также подают ранние сигналы, влияющие на раз-
витие стратегии и стандарты, в рамках которых мы делаем выбор.
Но пока эксперименты ведутся на краю, мы ограничиваем затраты
внимания и ресурсов на них.
Еще один фактор, помогающий решить, какие новшества и когда
взять на вооружение, — это кривая диффузии инноваций американско-
го социолога Эверетта Роджерса5. Она показывает, как инновации рас-
пространяются среди пяти категорий внедряющих их организаций,
сгруппированных по скорости внедрения: новаторы, ранние последо-
ватели, раннее большинство, позднее большинство и отстающие. В от-
расли информационных технологий это известные модели, созданные
с точки зрения компаний, пытающихся продавать новые продукты.
В этой области Джеффри Мур определил задачу «преодоления пропа-
сти»*, то есть переход от покупок новаторами к широкому внедрению
среди большинства (см. рис. 24.2)6.

«Пропасть»,
описанная Раннее Позднее
Джеффри Муром большинство большинство

Ранние
после-
дователи Отстающие
Новаторы

Жизненный цикл внедрения инноваций

Компания может относиться к разным категориям:


быть ранним последователем в одних инновациях
и поздним большинством — в других.

РИС. 24.2. МОДЕЛЬ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИЙ ЭВЕРЕТТА РОДЖЕРСА

* См. Мур, Дж. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на мас-


совый рынок. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Глава 24. Укрощение естественных и случайных сложностей в маркетинге 243

Однако мы можем выбрать, в какой точке кривой внедрения хотим


принять новшество. Вообще говоря, если мы окажемся новаторами,
придется бороться с трудностями, потому что со временем продукт со-
вершенствуется, создаются лучшие практики, а изначальные недочеты
устраняются.
Важно, чтобы мы во всех своих делах не входили в одну категорию.
Действуя стратегически, мы должны одними из первых внедрить неко-
торые новшества, отложив остальные, если оказались в категории позд-
него большинства, в зависимости от актуальности новшеств и их прио-
ритета для бизнеса.

НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ. ПРОСТО ПРЕКРАТИТЕ

Следующие две стратегии упрощения сложности вступают в игру по-


сле того, как мы решили внедрять новшество в маркетинговое ядро. Во-
первых, избегайте чрезмерного усложнения.
Чрезмерное усложнение — это придание какому-либо элементу бо-
лее широких возможностей или масштаба, чем необходимо в настоящий
момент. Часто это бывает связано с желанием подготовиться к будуще-
му, на деле же приводит лишь к увеличению сложности. Предсказать
будущее непросто, особенно в быстро меняющихся сферах, таких как
маркетинг и программное обеспечение. Поэтому план действий, ради
которого мы идем на дополнительную сложность, редко реализуется,
поскольку все происходит не по нашему замыслу. И мы платим за не-
нужное усложнение, не получая выгоды.
Постоянная борьба характерна для отрасли разработки про-
граммного обеспечения, поэтому гибкие методологии разработ-
ки ПО стремятся предотвратить чрезмерное усложнение с помощью
таких подходов, как инкрементальная разработка и других. Agile-
методология, известная как экстремальное программирование, попу-
ляризировала среди программистов выражение «тебе это не понадо-
бится» (you aren’t gonna need it, YAGNI), чтобы напоминать: добавлять
244 Часть IV. Масштабируемость

себе сложности ради запросов в будущем — значит по­п усту тратить


время7.
Принцип инженерного проектирования под названием KISS* в те-
чение многих десятилетий выражает ту же философию — и не зря8.
Создавайте только то, что вам действительно необходимо.
Маркетинг также должен активно бороться с чрезмерным услож-
нением, особенно в части разработки и внедрения в него программно-
го обеспечения и систем. Чрезмерное усложнение может возникнуть
и в организационных структурах, процессах и внутренних политиках
компании, поэтому на краю проекты нередко остаются длительный
период. Так мы стремимся избежать встраивания новых возможностей
в ядро, пока не будем точно уверены, что инвестиции в них окупятся.
И когда какие-то элементы наконец переносятся в ядро, мы осторожно
увеличиваем их масштаб или повышаем сложность.
Вот пример такой стратегии: не создавайте слишком сложных
маркетинговых кампаний, пока наглядно не увидите их выгоды.
Неоправданная персонализация, чрезмерно узкая сегментация аудито-
рии, а также множество событий-триггеров запросто осложнят эксплуа-
тацию и техническое обслуживание таких кампаний, при этом отдачи,
соразмерной трудам, вы не получите.
Впрочем, это не значит, что следует чрезмерно упрощать маркетинг.
Мы должны сбалансировать цель масштабирования его ядра с неизбеж-
ными сложностями и делать только то, что нам нужно.
Вторая стратегия по упрощению неизбежных сложностей — это
сансеттинг.
Термин «сансеттинг» в программном обеспечении означает свора-
чивание старых систем и исключение прежних функций. По идее, если
мы не используем некий объект, потому что заменили его другим либо
он утратил актуальность для бизнеса, можно упростить свою деятель-
ность, ликвидировав функцию. И после этого придется администриро-
вать, поддерживать и обслуживать на один объект меньше.

* От англ. keep it simple, stupid — пусть будет просто и глупо. Прим. перев.
Глава 24. Укрощение естественных и случайных сложностей в маркетинге 245

В маркетинге это касается не только программного обеспечения,


но и контента, веб-страниц, программ автоматизации маркетинга и ре-
кламных кампаний, отчетов, баз данных, сообщений в социальных се-
тях и прочего. Каждая точка взаимодействия или внутренняя служ-
ба маркетинга способствует повышению общей сложности операций.
Прекратить поддержку того, что нам больше не нужно, — разумный
способ упрощения. Однако проще сказать, чем сделать.
Чтобы упростить систему, придется потрудиться. Сначала необходи-
мо решить, что сохранится, а чем можно пожертвовать, а затем удалить
этот элемент из маркетинга. Возможно, это будет архивирование старых
активов, обновление элементов, связанных с удаляемым объектом или
зависящих от него, отправка предупреждений тем, кого касается заме-
на оставшихся моделей использования, которые пока поддерживаются.
Помимо всего упомянутого, может возникнуть необходимость решать
проблемы, связанные с вовлеченными в процесс людьми, — от измене-
ния схемы управления до прекращения проектов, ставших в компании
«народными любимцами».
В случае недостаточно агрессивного проведения сансеттинга мож-
но увязнуть в обслуживании устаревших проектов. Игнорирование та-
кой необходимости повышает риск того, что неподдерживаемые объек-
ты, например устаревший контент на сайте, случайно станут причиной
негативного опыта клиентов, а мы даже не узнаем об этом. На марке-
тинговую деятельность отводится ограниченное количество усилий,
и, продолжая добавлять инновации, нужно параллельно отказывать-
ся от каких-то старых объектов, в идеале делая это упорядоченно. Хотя
в первую очередь это касается элементов ядра маркетинга, больше всего
мусора скапливается на краю, поэтому регулярные очистки «остатков»
прекращенных экспериментов просто необходимы.
В совокупности эти стратегии — выбор внедряемых новшеств с ус-
ловием не брать на себя слишком много обязательств, отказ заниматься
чрезмерным усложнением новшеств и прекращение поддержки и лик-
видация устаревших программ портфеля — основные способы упроще-
ния неизбежных сложностей маркетинга. Иными словами, нужно де-
лать меньше, но делать это хорошо.
246 Часть IV. Масштабируемость

5 СПОСОБОВ УКРОЩЕНИЯ
СЛУЧАЙНЫХ СЛОЖНОСТЕЙ

Работа с естественными сложностями труднее всего поддается управле-


нию, однако случайные сложности более коварны. Идеального решения
нет, но обнаруживать случайные сложности можно самыми разными
способами. Пять мы позаимствовали у разработчиков ПО, и они хорошо
проявляют себя и со сложностями маркетинга.
Первый метод — рефакторинг. При рефакторинге программно-
го обеспечения переписывается код без изменения сути своей задачи,
но при этом ради упрощения поддержки, а при необходимости и рас-
ширения, улучшается его внутренняя организация9. В маркетинге пер-
вый способ реализации программы, особенно если он настраивается
ПО, часто не самый лучший и нередко оказывается излишне сложным.
Однако по мере накопления опыта приходится исправлять сделанное,
то есть выполнять рефакторинг, что особенно ценно для повторно ис-
пользуемых маркетинговых элементов, а также служащих шаблона-
ми для других составляющих. Небольшие инвестиции в рефакторинг
сегодня сэкономят много времени при возникновении неполадок
в будущем.
Второй метод — парный маркетинг. В разработке ПО это парное
программирование. Два разработчика вместе пишут фрагмент кода:
один набирает его на клавиатуре, а другой наблюдает10. Мы можем
применить эту практику в маркетинговых кампаниях, особенно про-
граммного характера. И получим тройную пользу: во-первых, наблю-
датель может высказать свою точку зрения, что часто улучшает реали-
зацию; во-вторых, объяснение своего подхода вслух дает возможность
лучше понять собственные мысли; в-третьих, эта практика помога-
ет членам команды распространять знания и проводить «перекрест-
ное опыление» идей. Если совместные «прогулки по коду» совершают-
ся после написания программного обеспечения, то они называются
комментариями кода. В маркетинге мы можем назвать их отзывами
о программе.
Глава 24. Укрощение естественных и случайных сложностей в маркетинге 247

Если у вас нет партнера, но вы думаете о комплексной реализации,


можете объяснять свои идеи вслух воображаемому наблюдателю. В сфе-
ре ПО это называется отладкой по методу утенка: программист дей-
ствительно объясняет свои действия игрушечной резиновой утке11.
И представьте, этот забавный прием работает!
Третий метод — слабосвязанная архитектура. Как мы обсуждали
в предыдущей главе, между различными компонентами в области мар-
кетинга существует много связей. Однако проблема появляется тог-
да, когда изменение одного компонента приводит к волновому эффек-
ту в других. Хотя мы не можем полностью устранить эту сложность, так
как компоненты должны взаимодействовать, нам по силам уменьшить
степень их связанности, сознательно минимизируя зависимость меж-
ду ними. Если какие-то зависимости нам нужны, мы стремимся сделать
их явными, превращая скрытые допущения в четкие протоколы взаи-
модействия. Иными словами, разрабатываем, чтобы потом корректи-
ровать. При внедрении в маркетинг нового компонента подразумева-
ется, что его или любой другой в какой-то момент придется поменять.
Следует избегать ошибок, которые могут осложнить такие замены.
Четвертый метод — управление в условиях неожиданности, или «пу-
ленепробиваемость». Начинающие разработчики ПО часто ошибочно
обдумывают только то, что происходит в случае нормальной работы
программ, и не думают о возможных сбоях. Более опытные разработ-
чики прибегают к защите при реализации кода, поэтому их програм-
мы могут корректно восстановиться, когда происходит нечто неожидан-
ное. Мы можем сделать маркетинговые операции более стабильными,
рассматривая нестандартные варианты и внося поправки в разработку
и реализацию, принимая разумные меры для защиты от сбоев и макси-
мального сохранения качества обслуживания клиентов.
И пятый метод — встроенные средства тестирования и  контро-
ля. При подготовке новых релизов маркетинговых кампаний следует
их протестировать, чтобы проверить, будут ли они работать, как ожида-
ется. Например, один раз попробовать поработать самому — это лучше,
чем ничего. Но такого тестирования недостаточно. Более надежный спо-
соб — проверка различных сценариев на тестовом экземпляре. Стоит
248 Часть IV. Масштабируемость

посмотреть, как целевая страница выглядит на смартфоне, на большом


экране компьютера и систематически проверять все страницы. В разра-
ботке ПО это часто называют модульным тестированием12. Для боль-
шей эффективности используйте маркетинговые программы, которые
помогут полностью или частично автоматизировать выполнение тестов.
Кроме того, полезно сделать автоматизированный мониторинг про-
грамм и взаимодействия: если что-то перестает работать, вы сразу по-
лучите предупреждение. К маркетинговым программам типа «настроил
и забыл» лучше применять принцип «доверяй, но проверяй».
Конечно, есть еще много способов борьбы со случайными сложно-
стями в области маркетинга и разработки ПО, но внедрение перечис-
ленных пяти заложит хорошую основу. Обменивайтесь новыми идея-
ми с коллегами, регулярно общайтесь с разработчиками программного
обеспечения, чтобы знать, какие новые приемы и технологии появились
в этой области.
Сложность — серьезнейшая операционная проблема современного
маркетинга. Справившись с ней, вы получите огромное конкурентное
преимущество.
Глава 24. Укрощение естественных и случайных сложностей в маркетинге 249

Часть V.

ТАЛАНТЫ
250 Часть V. Таланты
Глава 25. В погоне за мифом о «десятикратных» маркетологах 251

Глава 25.
В ПОГОНЕ ЗА МИФОМ
О «ДЕСЯТИКРАТНЫХ»
МАРКЕТОЛОГАХ

Принято считать, что лучшие разработчики программного обеспече-


ния в десять и более раз продуктивнее середнячков. Однако это сом-
нительное утверждение, и в сообществе разработчиков ПО есть разно-
гласия по этому поводу. Во-первых, разницу трудно измерить. Может,
не в десять, а в два, три или пять раз? И во-вторых, при внедрении гиб-
кого управления подчеркивается продуктивность команды, а значи-
мость одного, пусть даже суперпрограммиста снижается.
Однако можно считать, что точность и популярность второстепен-
ны. Лучшие разработчики программного обеспечения имеют огромное
влияние на свои компании.
Интересно отметить, что начало этому мифу положил Фред Брукс
(упомянутый в предыдущей главе) в эссе «“Серебряной пули” нет».
Хотя Брукс не считал, что какой-нибудь метод управления или тех-
нологическая инновация способны десятикратно повлиять на раз-
работку программного обеспечения, он верил, что таланту под силу
многое: «Разница отнюдь не мала, вспомните Сальери и Моцарта.
По данным исследований, проекты лучших разработчиков быстрее,
меньше, проще, чище и создаются ценой меньших усилий. Разница
252 Часть V. Таланты

между великим и средним составляет приблизительно один порядок


величины*»1.
Брукс решил, что лучше всего сосредоточить внимание на поиске
и воспитании такого таланта. В самом деле, большинство передовых ком-
паний по разработке программного обеспечения именно так и поступа-
ют. Это видно на примере горячих схваток за обладание талантливыми
кандидатами между Apple, Facebook и Google . Но на маркетинг оказыва-
ют влияние два важных фактора: первый — талант, а второй — эффект
цифровой динамики, увеличивающий скорость и масштаб применения
одаренности человека. Отличное ПО тоже может дать эффект десятикрат-
ного увеличения, ведь оно решает проблемы в цифровом пространстве
в десять раз быстрее и точнее. Устройство цифрового мира таково, что по-
зволяет талантливым разработчикам показывать блестящие результаты.
А маркетинговая отрасль всегда отличалась множеством талантов.
Изменения, однако, заключаются в том, что цифровая динамика
в маркетинге открывает перед талантами доступ к этой потрясающей
новой системе роста эффективности. Блестящий контент или кампа-
ния распространяется, словно вирус, и дает потрясающую отдачу даже
при ограниченном бюджете и ресурсах. Разумное использование авто-
матизации маркетинга на порядок увеличивает количество контактов
с клиентами — и для этого достаточно одного маркетолога. Число экспе-
риментов, которые можно провести за один год, чтобы быстро и эффек-
тивно исследовать широкий круг возможностей для инноваций, удастся
увеличить во много раз.
Цифровые технологии и сближение между маркетингом и разра-
боткой программного обеспечения сделали возможным появление
«десяти­к ратных» маркетологов. Как и в случае с разработкой ПО, это
тоже миф. Маркетингом лучше заниматься как командным видом де-
ятельности. Неразумно ставить целью десятикратный рост во многих
маркетинговых системах показателей. Но даже если этот миф преувели-
чивает значение получаемой ценности, не стоит от него отказываться,

* Порядок величины — математический термин, в данном контексте означает увели-


чение примерно в 3–10 раз. Прим. ред.
Глава 25. В погоне за мифом о «десятикратных» маркетологах 253

поскольку и двух-трехкратный рост продуктивности отдельных со-


трудников и небольших команд значительно влияет на успех бизнеса.

РАСШИРЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
СОВРЕМЕННЫХ МАРКЕТОЛОГОВ

Высказывание Фреда Брукса о разработчиках программного обеспе-


чения можно перефразировать для маркетологов: в цифровом мире
люди — важнейший фактор успеха маркетинга. Поиск, развитие и вос-
питание большого таланта служат источником конкурентного преиму-
щества в современном маркетинге.
Конечно, так было всегда. Но с усилением эффекта цифровой дина-
мики это утверждение стало в десять раз актуальнее. Мозги — главный
козырь при составлении бюджетов в цифровом мире. Жесткая конку-
ренция за маркетологов будет все чаще напоминать то, что происходит
в крупных компаниях по разработке ПО. Это касается не только руко-
водителей отделов и служб, но и маркетологов всех уровней, способных
успешно овладеть цифровой динамикой для усиления эффективности.
Для привлечения, развития и удержания талантов и, конечно, ис-
пользования их потенциала организациям придется сосредоточить-
ся на расширении возможностей маркетологов цифрового мира как ос-
нове конкурентного преимущества. Большинство методов достижения
высокой эффективности, маркетинговой гибкости и инноваций, кото-
рые мы рассмотрели в книге, вращаются вокруг этого принципа. Agile-
маркетинг заключается в стимулировании большей заинтересованности
в работе и ответственности за нее отдельных маркетологов и небольших
маркетинговых команд. Людям необходима свобода действий в дости-
жении целей. Agile-маркетинг подразумевает доверие и прозрачность,
а не командно-административное управление. В этом случае маркето-
логи всех уровней понимают, как их деятельность укладывается в об-
щую стратегию, и имеют возможность внести свой вклад в ее развитие.
254 Часть V. Таланты

Рассмотренные выше инновационные методы совместного проек-


тирования и большого тестирования способствуют демократизации ис-
следования новых идей. Каждому маркетологу нужно экспериментиро-
вать, использовать итерационный подход и самообучение. Встраивая
масштабируемость в краевые зоны проекта и его ядро, мы способствуем
широкой инновационной деятельности без ущерба для надежности или
эффективности базовых возможностей.
Все занимаются инновациями. Все учатся. Все растут. Такая рабочая
среда воодушевляет разработчиков программ. Они могут работать над
интересными и значимыми проектами, наблюдать свое влияние на них
и гордиться вносимыми изменениями. Они получают возможность вы-
вести себя и свою компанию на новый уровень, а также узнавать и ис-
следовать, сотрудничать и создавать, изобретать и делать открытия.
Лучшие в мире компании по разработке ПО — от стартапов до ин-
тернет-гигантов — активно конкурируют, чтобы предложить сотрудни-
кам наиболее привлекательные условия труда. Компании, стремящие-
ся привлечь лучшие маркетинговые таланты, будут делать то же самое.
И это будет борьба не за оклады, премии, опционы на акции или иные
льготы. Все это, конечно, имеет значение на рынке талантов, но не ре-
шающее. Речь идет о конкуренции страстной увлеченности и вообра-
жения. В войне за таланты современного маркетинга будут побеждать
те, кто способен будоражить умы потенциальных соискателей и пред-
ложить им мощную организационную платформу, с помощью которой
можно добиться выдающихся результатов.

МАРКЕТОЛОГ ШИРОКОГО ПРОФИЛЯ

Из лексикона разработчиков программ мы позаимствовали еще одно поня-


тие — разработчик широкого профиля (full-stack developer). Соответственно,
применительно к нашей сфере это маркетолог широкого профиля.
Разработчик широкого профиля работает во всех функциональ-
ных слоях современных программ — не только в применении логики,
Глава 25. В погоне за мифом о «десятикратных» маркетологах 255

но и в формировании баз данных, интерфейса пользователя, тестирова-


нии и даже процессах развертывания программного обеспечения в про-
изводственных системах. Конечно, чаще всего разработчики широко-
го профиля — профессионалы в одном или двух направлениях. Однако
им известно, как взаимодействуют друг с другом все слои, и при необ-
ходимости они могут внести вклад в любой из них. В отдельных случа-
ях они способны в одиночку написать программу для проекта среднего
размера. Вот это потрясающая гибкость!
Как уже упоминалось, существуют «Т-образные» люди, которые об-
ладают очень глубокими познаниями в одной или более областях и раз-
бираются в различных видах деятельности. В наше время из-за стреми-
тельного увеличения количества каналов и технологий в маркетинге
появился широкий спектр новых специализаций. Например, есть мар-
кетологи — специалисты по социальным сетям и контент-маркетингу,
а есть те, кто прекрасно ориентируется в технических вопросах — мар-
кетинговых и креативных технологиях. Существуют также специали-
сты по обработке и анализу данных.
По мере того как в маркетинге будут возникать новые прорывные
инновации, появится еще больше новых специальностей. И возможно,
названия некоторых из них покажутся нам неожиданными; какие-­то
потребуют новых навыков, какие-то — иных способов мышления. Эти
серьезные специальности представляют большую ценность, особенно
если освоившие их люди немного опережают тенденции. Ведь новые
возможности становятся все более востребованными, а таких профес-
сионалов пока мало.
Планка наших ожиданий от маркетолога-универсала постоянно под-
нимается, как показано на рис. 25.1. Когда-то цифровой маркетинг счи-
тался узкой специализацией, и от обычных маркетологов никто не ждал
таких навыков. Сегодня же от любого маркетолога ждут познаний в об-
ласти цифрового маркетинга.
Основные понятия и навыки многих специализаций постоянно до-
бавляются в базовые маркетинговые компетенции. Сейчас от рядово-
го маркетолога все чаще требуются знания социальных сетей, техноло-
гий и обработки данных. Вряд ли маркетологи станут в них экспертами.
256 Часть V. Таланты

Но они должны понимать, где эти сферы вписываются в общую архи-


тектуру современного маркетинга, ведь им придется выполнять неко-
торые из основных задач по этим специальностям и гибко применять
их по всем направлениям современного маркетинга.

Маркетинговый ия й
технолог ац но
л из е ль
Хакер роста а
и с я я т
ец ет то
Специалист Сп остаамос
с
Уровень развития навыка

по обработке
данных
Реинтеграция
я
ва
я ил
но ция р оф
о
н а п
ен из ого
р ем циал р ок
В пе и
с гш
о ло
е т
рк
Ма
Точка разделения

Время

РИС. 25.1. МАРКЕТИНГОВЫЕ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ


МАРКЕТОЛОГА ШИРОКОГО ПРОФИЛЯ

Они-то и есть маркетологи широкого профиля. Эти люди представ-


ляют собой большую ценность, но они не приходят из бизнес-школ го-
товыми специалистами. Они создали себя сами, на практике изучив
agile-маркетинг и демократизированные инновации. Возможность экс-
периментировать, учиться и расти, участвуя в разных проектах, — вот
что создает настоящего маркетолога широкого профиля.

МАРКЕТИНГ ПО-ХАКЕРСКИ

Наступило увлекательное время для работы в маркетинге. Хотя колос-


сальные темпы происходящих вокруг изменений иногда и вызывают
Глава 25. В погоне за мифом о «десятикратных» маркетологах 257

дискомфорт, в истории маркетинга еще не было более подходящих усло-


вий для маркетологов, которые желают привнести перемены в свои ком-
пании, карьеру, профессию.
Хакерство в названии книги упоминается по трем причинам. Во-
первых, слияние программного обеспечения и маркетинга открыло
источник вдохновляющих идей, что привело к «перекрестному опыле-
нию» между этими видами деятельности. Во-вторых, творческий дух
хакерства — в хорошем смысле слова — побуждает бросить вызов пра-
вилам и переосмыслить то, что нуждается в переоценке. И в-третьих,
хакерство подразумевает уклон в сторону действий. Невозможно полу-
чить все ответы на наши вопросы, но если не бояться экспериментиро-
вать и быть готовым учиться, можно открывать инновационные пути
движения вперед.
Вот и финал книги, но, надеюсь, это только начало вашего путеше-
ствия в будущее маркетинга. Новые горизонты ждут вас. И помните: ха-
керство — это хорошо.
258 Agile-маркетинг


ПРИМЕЧАНИЯ

Глава 1
1. Facebook, “Form S-1 Registration Statement: Facebook, Inc.,” February 1,
2012. www.sec.gov/Archives/edgar/data/1326801/000119312512034517/
d287954ds1.htm.
2. Brian Harvey, “What Is a Hacker?”. Опубликовано 23 ноября 2015 года на сай-
те www.cs.berkeley.edu/~bh/hacker.html.

Глава 2
1. Jack Neff, “K-C: ‘We Don’t Believe in Digital Marketing… [But] Marketing
in a Digital World.’” Опубликовано 21 марта 2012 года на сайте http://adage.
com/article/cmo-strategy/kimberly-clark-elevates-clivesirkin-top-marketing-
post/233451/.
2. Jamie Truscott-Howell, “Carat Predicts Digital Spend to Reach More Than 25%
of Total Advertising Spend in 2016,” Carat. Опубликовано 24 марта 2015 года
на сайте www.carat.com/uk/.
3. Shar VanBoskirk, “US Digital Marketing Will Pass TV in Two Years, Topping
$100B by 2019,” Forrester Research, November 6, 2014. Опубликовано 6 ноя-
бря 2014 года на сайте http://blogs.forrester.com/shar_vanboskirk/14–11–06-
us_digital_marketing_ will_pass_tv_in_two_years_topping_100b_by_2019.
4. Graham Charlton, 2015. “77% of Businesses Plan to Increase Digital Marketing
Budgets This Year,” Econsultancy, February 26, 2015. Опубликовано 26 февра-
ля 2015 года на сайте https://econsultancy.com/blog/66135–77-of-businesses-
plan-to-increasedigital-marketing-budgets-this-year/.

Глава 3
1. Существуют некоторые технические исключения. Цифровая точность спра-
ведлива только при работе с дискретными (целыми) числами до определен-
ной величины. При работе с действительными (с десятичными знаками по-
сле запятой) числами можно столкнуться с ошибками округления. Если
Примечания 259

числа очень велики, могут возникнуть проблемы переполнения: у числа


пропадают старшие цифры и оно превращается в меньшее число. Наконец,
измеряя числами явления физического мира, мы сталкиваемся с проблема-
ми точности измерений.

Глава 4
1. Maurizio Pesce, “Software Takes on More Tasks in Today’s Cars,” WIRED, April 25,
2011. Опубликовано 25 апреля 2011 года на сайте www.wired.com/2011/04/
the-growing-role-of-software-in-our-cars.
2. Adrian Colyer, “Grady Booch’s Keynote at AOSD,” The Aspect Blog.
Опубликовано 16 марта 2005 года на сайте www.aspectprogrammer.org/
blogs/adrian/2005/03/grady_boochs_ke.html.
3. Chuck Rossi, “Ship Early and Ship Twice as Often,” Facebook. Опубликовано
3 августа 2012 года на сайте https://www.facebook.com/notes/facebook-
engineering/ship-early-and-ship-twice-as-often/10150985860363920.
4. O’Reilly, “Velocity 2011: Jon Jenkins, ‘Velocity Culture,’” YouTube video.
Опубликовано в 15:13 20 июня 2011 года на сайте www.youtube.com/
watch?v=dxk8b9rSKOo.

Глава 5
1. Ingrid Lunden, “IFTTT Launches 3 ‘Do’ Apps to Automate Photo Sharing, Tasks,
Notes; Rebrands Main App ‘IF,’” TechCrunch. Опубликовано 19 февраля
2015 года на сайте http://techcrunch.com/2015/02/19/ifttt-launches-3-doapps-
to-automate-photo-sharing-tasks-notes-rebrands-main-app-if.

Глава 8
1. Oxford English Dictionary, s.v. “Agile.” Проверено 6 августа 2015 года. www.
oxforddictionaries.com/us/definition/english/agile.
2. Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward
Cunningham, Martin Fowler, and James Grenning et al, “Manifesto for Agile
Software Development,” February, 2001. www.agilemanifesto.org. [Русский пе-
ревод: http://agilemanifesto.org/iso/ru/principles.html].
3. Jeff Sutherland, Dilip Patel, Cory Casanave, Glenn Hollowell, and Joaquin
Miller, eds., Business Object Design and Implementation: OOPSLA ’95 Workshop
Proceedings (New York: Springer, 1997), 118.
4. Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production
(Cambridge, MA: Productivity Press, 1988). См. Оно Т. Производственная си-
стема Тойоты. Уходя от массового производства. М. : Институт комплекс-
ных стратегических исследований, 2008.
5. David J. Anderson, Agile Management for Software Engineering: Applying the
Theory of Constraints for Business Results (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2004).
260 Agile-маркетинг

6. Corey Ladas, “Scrum-Ban,” Lean Software Engineering. Опубликовано в июле


2008 года на сайте http://leansoftwareengineering.com/ksse/scrum-ban/.
7. Eric Ries, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous
Innovation to Create Radically Successful Businesses (New York: Crown Business,
2011). См. Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирова-
ния идей и выбора бизнес-модели М. : Альпина Паблишер, 2018.
8. Matt Blumberg, “Agile Marketing,” Only Once (blog), запись от 28 февраля
2006 года. См. www.onlyonceblog.com/2006/02/agile_marketing.
9. Scott Brinker, “Ideas for an Agile Marketing Manifesto,” Chief Marketing
Technologist Blog. Опубликовано 24 марта 2010 года на сайте http://
chiefmartec.com/2010/03/ideas-for-an-agile-marketing-manifesto.
10. Текст манифеста agile-маркетинга дост у пен на сайте http://
agilemarketingmanifesto.org.

Глава 11
1. Oreo, сообщение в Twitter от 3 февраля 2013 года, 17:48 https://twitter.com/
oreo/status/298246571718483968.

Глава 12
1. Scott Brinker, “Agile Marketing for Conversion Optimization,” Search Engine
Land, March 24, 2010. http://searchengineland.com/agile-marketing-for-
conversion-optimization-37902.
2. Facebook, “Form S-1 Registration Statement: Facebook, Inc,” February 1,
2012. www.sec.gov/Archives/edgar/data/1326801/000119312512034517/
d287954ds1.htm.

Глава 13
1. Karen Martin, and Mike Osterling, Value Stream Mapping: How to Visualize Work
and Align Leadership for Organizational Transformation (New York: McGraw-
Hill, 2014).

Глава 14
1. Clayton M. Christensen, Scott Cook, and Taddy Hall, “Marketing Malpractice: The
Cause and the Cure,” Harvard Business Review, опубликовано в декабре 2005
года на сайте https://hbr.org/2005/12/marketing-malpractice-thecause-and-
the-cure.
2. Carmen Nobel, “Clay Christensen’s Milkshake Marketing,” HBS Working
Knowledge, опубликовано 14 февраля 2001 года на сайте http://hbswk.hbs.
edu/item/6496.html.
Примечания 261

Глава 15
1. Alan Deutschman, “Inside the Mind of Jeff Bezos,” Fast Company, опубликовано
в августе 2004 года на сайте www.fastcompany.com/50106/inside-mind-jeff-
bezos.
2. Robert K. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate
Power & Greatness, 25th anniversary ed. (New York: Paulist Press, 2002).

Глава 16
1. Don Wells, “The Rules of Extreme Programming,” 1999. w w w.
extremeprogramming.org/rules.html.
2. Alistair Cockburn and Laurie William, “The Costs and Benefits of Pair
Programming,” Proceedings of the First International Conference on Extreme
Programming and Flexible Processes in Software Engineering (XP2000), 2000.
3. AG Lafley and Roger L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works
(Boston: Harvard Business Review Press, 2013). См. Лафли А., Мартин  Р.
Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле М. : Манн, Иванов
и Фербер, 2014.

Глава 17
1. Мои любимые книги по agile- и lean-менеджменту — это работа Джеффа
Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» (М. :
Манн, Иванов и Фербер, 2016), «Основы Scrum. Практическое руководство
по гибкой разработке ПО» Кеннета Рубина (М. : Вильямс, 2016), «Постигая
Agile. Ценности, принципы, методологии» Эндрю Стеллмана и Дженнифер
Грин (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017), «Бережливое производство про-
граммного обеспечения. От идеи до прибыли» Мэри и Тома Поппендиков
(М. : Вильямс, 2010) и Lean UX Джеффа Готелфа и Джоша Сейдена.

Глава 18
1. Цит. по Marshall McLuhan, Understanding Media: The Extensions of Man (New
York: New American Library, 1964). См. Маклюэн М. Понимание медиа. М. :
Кучково поле, 2014.
2. Content Marketing Institut, “What Is Content Marketing?” Опубликовано 24 но-
ября 2015 года на сайте http://contentmarketinginstitute.com/what-is-content-
marketing.
3. Demand Metric, “Enhancing the Buyer’s Journey: Benchmarks for Content &
the Buyer’s Journey,”. Опубликовано в июне 2014 года на сайте www.
demandmetric.com/content/content-buyers-journey-benchmark-report.
4. Bob L. Lord and Ray Velez, Converge: Transforming Business at the Intersection
of Marketing and Technology (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2013).
262 Agile-маркетинг

Глава 19
1. Andrew Chen, “The Law of Shitty Clickthroughs.” Проверено 24 ноября 2015
года. http://andrewchen.co/the-law-of-shitty-clickthroughs.
2. Я приношу свои извинения Эрику Рису.

Глава 20
1. Andrew Chen, “The Law of Shitty Clickthroughs.” Проверено 24 ноября 2015
года. http://andrewchen.co/the-law-of-shitty-clickthroughs.
2. Clayton M. Christensen, Stephen P. Kaufman, and Willy C. Shih, “Innovation
Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things,” Harvard
Business Review, January 2008. https://hbr.org/2008/01/innovation-killers-
how-financial-toolsdestroy-your-capacity-to-do-new-things/ar/1.
3. Larry Page, and Sergey Brin, “Amendment No. 9 to Form S-1 Registration
Statement: Google Inc.,” August 18, 2004. www.sec.gov/Archives/edgar/
data/1288776/000119312504142742/ds1a.htm.
4. Natalie Zmuda, “Why You Don’t Need to Fear—and May Even Want to Embrace—
the F Word: Failure,” Advertising Age, October 8, 2012. http://adage.com/article/
news/fear-f-word-failure/237618.
5. Slack, Twitter post, February 7, 2014, 10:48 a.m. https://twitter.com/ SlackHQ/
status/431862004895076352.
6. Wikipedia, s.v., “5 Whys.” Последнее изменение 15 октября 2015 года.
Проверено 8 ноября 2015 года. https://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys.
7. Steve Gary Blank, The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for
Products That Win (Foster City, CA: Cafepress.com, 2005).
8. Eric Von Hippel, “Lead Users: A Source of Novel Product Concepts,” Management
Science 32, no. 7 (1986): 791–806. doi:10.1287/mnsc.32.7.791.
9. Steven Johnson, Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation
(New York: Riverhead Books, 2010). См. Джонсон С. Откуда берутся хорошие
идеи М. : АСТ; Neoclassic, 2013.

Глава 21
1. Jeffrey P. Bezos, “Exhibit 99.1,” April 2014. https://www.sec.gov/Archives/edgar/
data/1018724/000119312514137753/d702518dex991.htm.
2. Jim Manzi, Uncontrolled: The Surprising Payoff of Trial-and-Error for Business,
Politics, and Society (New York: Basic Books, 2012).
3. Avinash Kaushik, “Seven Steps to Creating a Data Driven Decision Making
Culture,” Occam’s Razor (blog). Запись от 23 октября 2006 года. www.kaushik.
net/avinash/seven-steps-to-creating-a-data-driven-decisionmaking-culture.
Примечания 263

Глава 22
1. Gartner, “Bimodal IT,” 2013. Проверено 27 октября 2015 года. www.gartner.
com/it-glossary/bimodal.
2. Capability Maturity Model and CMM are registered in the U.S. Patent and
Trademark Office by Carnegie Mellon University.
3. Wikipedia, s.v., “Capability Maturity Model,” Last modified November 24, 2015.
Проверено 27 ноября 2015 года. https://en.wikipedia.org/wiki/Capability_
Maturity_Model.

Глава 23
1. Wikipedia, s.v., “Butterfly Effect.” Последнее изменение 27 октября 2015 года.
Проверено 1 ноября 2015 года. https://en.wikipedia.org/wiki/Butterfly_effect.
2. Stewart Brand, How Buildings Learn: What Happens After They’re Built (New
York: Viking Penguin, 2014).
3. Stewart Brand, The Clock of the Long Now: Time and Responsibility (New York:
Basic Books, 1999).
4. Gartner, “Pace-Layered Application Strategy,” 2013. Проверено 2 ноября 2015
года. www.gartner.com/it-glossary/pace-layered-application-strategy.
5. Jesse James Garrett, The Elements of User Experience: UserCentered Design
for the Web (Indianapolis: New Riders, 2002). См. Гарретт Дж. Веб-дизайн.
Элементы опыта взаимодействия. СПб. : Символ Плюс, 2008.
6. Scott Brinker, “A 2-Sided Silver Bullet for Marketing and Sales Alignment?”
Chief Marketing Technologist Blog. Запись от 17 апреля, 2015 года. http://
chiefmartec.com/2015/04/new-approach-challenge-salesmarketing-alignment.
7. Michael Brylawski, “Uncommon Knowledge: Automotive Platform Sharing’s
Potential Impact on Advanced Technologies,” Abstract. Paper presented at the
International Society for the Advancement of Material and Process Engineering
Automotive Conference, Detroit, September 27–29, 1999. www.rmi.org/
Knowledge-Center/Library/T99–10_UncommonKnowledge.
8. Phil Edmonston, Lemon-Aid: Used Cars and Minivans 2004 (Toronto: Penguin
Group, 2003).
9. Sangeet Paul Choudary, Platform Scale: How an Emerging Business Model Helps
Startups Build Large Empires with Minimum Investment (Singapore: Platform
Thinking Labs, 2015).
10. Sangeet Paul Choudary, “A Platform-Thinking Approach to Innovation,” WIRED,
January, 2014. https://www.wired.com/insights/2014/01/platform-thinking-
approach-innovation/
264 Agile-маркетинг

Глава 24
1. Frederick P. Brooks, Jr., The Mythical Man-Month (Reading, MA: Addison-Wesley,
1975). См. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются про-
граммные системы. М. : Символ-плюс, 2006.
2. Frederick P. Brooks, Jr., “No Silver Bullet—Essence and Accident in Software
Engineering,” in Information Processing 86: Proceedings of the IFIP 10th World
Computer Congress, Dublin, Ireland, September 1–5, 1986, ed. Hans-Jürgen
Kugler (Amsterdam, Netherlands: Elsevier Science, 1986), 1069–1076.
3. Wikipedia, s.v., “Moore’s Law.” Последняя запись 28 ноября 2015 года.
Проверено 28 ноября 2015 года. https://en.wikipedia.org/wiki/Moore%27s_law.
4. AG Lafley and Roger L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works
(Boston: Harvard Business Review Press, 2013). См. Лафли А., Мартин  Р.
Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле. М. : Манн, Иванов
и Фербер, 2013.
5. Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, 5th ed (New York: Simon & Schuster,
2003).
6. Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech
Products to Mainstream Customers (New York: HarperCollins, 1991). См. Мур
Дж. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на мас-
совый рынок. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.
7. Ron Jeffries, Ann Anderson, and Chet Hendrickson, Extreme Programming
Installed (Boston, MA: Addison-Wesley Professional, 2000).
8. Wikipedia, s.v., “KISS Principle.” Последнее изменение 24 ноября 2015 года.
Проверено 28 ноября 2015 года. https://en.wikipedia.org/wiki/KISS_principle.
9. Wikipedia, s.v., “Code Refactoring.” Последнее изменение 21 сентября 2015 года.
Проверено 8 ноября 2015 года. https://en.wikipedia.org/wiki/Code_refactoring.
10. Laurie Williams, “Integrating Pair Programming into a Software Development
Process,” in 14th Conference on Software Engineering Education and Training:
Proceedings, ed. Dawn Ramsey, Pierre Bourque, and Robert Dupuis (Los Alamitos,
CA: IEEE Computer Society, 2001), 27–36.
11. Wikipedia, s.v., “Rubber Duck Debugging.” Последнее изменение 6 ноября 2015
года. Проверено 8 ноября 2015 года. https://en.wikipedia.org/wiki/Rubber_
duck_debugging.
12. Wikipedia, s.v., “Unit Testing.” Последнее изменение 17 ноября 2015 года.
Проверено 28 ноября 2015 года. https://en.wikipedia.org/wiki/Unit_testing.

Глава 25
1. Frederick P. Brooks, Jr., 1986. “No Silver Bullet—Essence and Accident in Software
Engineering,” in Information Processing 86: Proceedings of the IFIP 10th World
Computer Congress, Dublin, Ireland, September 1–5, 1986, ed. Hans-Jürgen
Kugler (Amsterdam, Netherlands: Elsevier Science, 1986), 1069–1076.
Благодарности 265


БЛАГОДАРНОСТИ

Для меня работа над книгой стала потрясающим опытом. Изучая заво-
раживающее слияние маркетинга и технологий, глубокий интерес к ко-
торым я испытывал на протяжении почти всей своей карьеры, я обна-
ружил множество источников вдохновения. Пытаясь объединить свои
обрывочные мысли в стройное повествование, я постарался пересказать
все, чему научился у многих людей, идущих по этому пути.
Я говорю «спасибо» всем, кто внес вклад в мои психологические мо-
дели современного управления маркетингом. К сожалению, список этих
людей столь длинен, что не умещается даже в моей памяти. Я надеюсь,
что те, кого я не назвал, простят меня. А поскольку сделанное лучше
идеального (благодарность по-хакерски), я перечислю тех, кому благо-
дарен, с оговоркой, что список неполный.
В первую очередь это гиганты, на чьих плечах я стоял: Стив
Бланк, Стюарт Брэнд, Фред Брукс, Клейтон Кристенсен, Сет Годин,
Рон Джеффрис, Эрик Рис, Кен Швабер, Джефф Сазерленд, Тайити Оно,
Нассим Талеб и Марк Цукерберг.
Спасибо участникам маркетингового agile-сообщества, особен-
но Трэвису Арнольду, Мэтту Блумбергу, Джону Кассу, Джейсону Коэну,
Фрэнку Дейсу, Джиму Эвелу, Джеффу Готелфу, Барре Харди, Грегу
Мейеру, Майку Мак-Киннону, Нилу Перкину, Дэвиду Квинну, Роланду
Смарту, Мигелю Таму, Яше Кайкас-Вулфу, Марку Верону и Майку Вольпе.
Я благодарю звезд маркетинга и технологий, которые повлияли
на мое понимание темы, в том числе Вала Афшара, Нираджа Агравала,
Марка Андриссена, Дэвида Армано, Джея Бэра, Джонатана Бехера,
266 Agile-маркетинг

Эндрю Чена, Джеффа Крама, Джеффа Экмана, Дэвида Эдельмана,


Брайана Айзенберга, Эшли Фридлейн, Ашу Гарга, Фрэнка Гилбейна,
Маюра Гупту, Энн Хэндли, Джейсона Хеллера, Джейн Хискок, Горда
Хотчкисса, Брайана Кардона, Майкла Кригсмана, Джима Лецински,
Лэнса Давдея, Лору Маклеллан, Шелдона Монтейро, Джерри Мюррея,
Джо Пулицци, Дэвида Рааба, Пауля Рётцера, Роберта Роуза, Эрику
Зейдель, Дхармеша Шаха, Патрика Спеннера, Кори Трефилетти, Рэя
Велеса, Джереми Уэйта, Стива Вудса и Айзека Виатта.
Спасибо коллегам по компании ion interactive, особенно Эрику
Амодио, Джейсону Палтеру, Анне и Джастину Талерико, с которыми
за эти годы я провел много интересных дискуссий. Это настоящее удо-
вольствие — выпускать вместе с вами продукты в свет, формируя новое
поколение маркетологов.
Благодарю Криса Элвелла, Дэнни Салливана и команду компании
Third Door Media, которые проводят конференции MarTech, собираю-
щие международное сообщество профессионалов, работающих на сты-
ке маркетинга и технологий.
Спасибо моим товарищам по форуму Sloan Fellows Массачусетского
технологического института за поддержку и ободрение.
Я хочу поблагодарить редакторов издательства John Wiley & Sons
Шеннон Варго и Элизабет Гилдеа за то, что он дали шанс проекту, назва-
ние которого, вероятно, звучало странно, и всех сотрудников, приняв-
ших участие в создании этой книги.
Огромное спасибо Крису Роберту, моему старинному другу и со-
ратнику, за невероятно ценную обратную связь о черновиках книги.
Много лет он с неизменным энтузиазмом обсуждает со мной эти темы.
Благодарю также нашего наставника Тима Страйкера.
Конечно, спасибо моим родителям. Они всегда советовали идти сво-
им путем и пробудили во мне интерес к маркетингу, программному
обес­печению, писательству и предпринимательству.
И главное, спасибо моей жене Джилл и дочери Джордан, которые
с невероятным терпением относились к тому, что в течение многих ме-
сяцев вечерами и по выходным я работал над книгой. Вы главная цен-
ность в моей жизни, и я люблю вас.
Предметно-именной указатель 267


ПРЕДМЕТНО-ИМЕННОЙ
УКАЗАТЕЛЬ

Автоматизация маркетинга 47 Глобальная система позиционирова-


Адаптивность 32 ния 27
Адаптивный подход 55 Джобс С. 206
Адекватная реакция 91 Дизайн 46
Азимов А. 200 Дистрибуция 97
Альфа-тестирование 188 Диффузия инноваций 242
Архитектура маркетинга 231 Догматичность 65
Архитектура решения 227 Дорожная карта 162
Безос Дж. 141, 211 Доцифровой мир 97
Бета-тестирование 47, 189 Друкер П. 156
Бимодальность 219 Ежедневный скрам 84
Бимодальный маркетинг 215, 219 Естественные сложности 239
Большое тестирование 204, 209 Жизненный цикл 36
Брукс Ф. 238, 251 Инкремент 99
Бэклог 71, 132, 134 Интерактивный контент 175, 176
Веб-сервисы 50 Интерфейс 57, 195
Владелец История покупателя 129
задачи 147 Итеративное мышление 116
маркетинга 144, 150, 183 Итерации в маркетинге 108
продукта 143, 144 Канбан-доска 118, 147, 151, 160
процесса 144, 149 вариации 125
Внедрения нового продукта 220 маркетинговая 119
Внутреннее маркетинговое ПО 43 Качество 154, 155
Внутрикомандные коммуникации 147 Коллегиальная проверка 154
Водопадная модель 79 Конверсия 108
Встроенные средства тестирования Контекст 230
и контроля 247 Контент 129
Вытягивание 123, 147 Кошик А. 211
преимущества 123 Кристенсен К. 130, 192
Вычислительная мощность 36 Кросс-функциональная команда 195
Гибкая разработка программного Кроссфункциональность 142
обеспечения 55 Лафли А. 158, 241
Гибкое управление 15, 219 Лорд Б. 179
Гибкость 89 Маклюэн М. 172
Маркетинг 44
268 Agile-маркетинг

в социальных сетях 105 Покупатель 178


инкрементальный 101 Полинг Л. 97
по-хакерски 164 Политика «принеси свое
Маркетинговая автоматизация  49 устройство» 56
Маркетинговый эксперимент 112 Польза 129
Маркетолог широкого профиля 254 Пользователь 129
Мартин Р. 158, 241 Пользовательские истории 128
Масштаб 35 Пользовательский опыт 57
Масштабирование идей 215 Потенциал 69
Масштабируемость 215 Прагматичность 65
Масштабируемый проект 36 Принцип вытягивания 123
Метод имитации отжига 207 Приоритет в бэклоге 135, 158
Механизмы 173 Приращение 99
Минимально жизнеспособное предло- Программное обеспечение
жение 183 как услуга 55
Минимально жизнеспособный про- сайта 33
дукт 64, 74 Прозрачность 135, 140, 147, 150, 156
Мобильгеддон 43 Производство 97
Модель зрелости 221, 224 Прототип 47, 186
Модульное тестирование 248 Профиль сотрудника 143
Мур Дж. 242 Прямой маркетинг 40
Мышление Радиочастотные идентификаторы 26
дивергентноое 197 Ранжирование 162
онвергентное 198 Распределенное лидерство 145
Нативная реклама 105 Рекламная кампания 105
Неотложные проблемы 163 Ретроспектива 86, 164
Непрерывное развертывание 56 Рефакторинг 246
Непрерывные программы 115 Риск 113
Обзор спринта 85, 159 Роджерс Э. 242
Объем больших данных 202 Роль покупателя 129
Опыт Сансеттинг 244
взаимодействия 172 Скорость 31, 89, 202
пользователя 129, 178 Слабосвязанная архитектура 247
Ответственность 140 Случайная сложность 239
Парное программирование 155 СММ 222
Парный маркетинг 246 Современная культура 32
Перебалансировка 90 Сопредельность 34
Персонализация предложения 37 Сопротивление 66
Петля обратной связи 157 Спонсируемый контент 105
Планирование спринта 84 Спринт 71, 111, 132
Платформа 233 цели 85
Платформенное мышление 234 Стори-поинты 136
Подход Стратегические инициативы
инкрементальный 97, 98 уровни 160
итеративный 97 Стратегия 156, 241
Поисковая оптимизация 173 Структура гибких команд 142
Предметно-именной указатель 269

Тестирование программного обеспе- A/B-тестирование 109, 115


чения 33 Agile 70, 71, 116, 135
Технология ближней бесконтактной Agile-команда 151, 155
связи 26 Agile-манифест 70, 76, 99
Точки соприкосновения 172 Agile-маркетинг 75, 111, 153, 154, 253
Точность 37 Agile-методика 65
Удаленно работающие команды 151 Agile-методология 87
Управление Agile-подход 171
в условиях неожиданности 247 Agile-практики 136
маркетингом 12, 44, 113 Agile-разработка 99
на основе данных 37 Agile-спринт 82, 98, 115, 128
Управляемость данных 38 Agile-стратегия 160
Управляемый эксперимент 203 API 45
Уровень Bring-your-own-device, BYO 56
опыта 228 CRO 108
структуры 229 CX 178
Функциональные возможности 46 DCF 192
Хакатон 57, 193 Facebook 20
Хакер 114 GPS 27
Хакерские практики 14 Kanban 72, 117
Хакерство 14, 19, 114 KISS 244
Хемингуэй Э. 12 Lean 71
Ценности 99, 135, 211 Lean Start-Up 74
Цифровая Lean-мышление 116
динамика 30, 65, 163, 173 MEMO 103
среда 23 MVP 64, 74, 183–185
Цифровизация 25 NFC 27
Цифровой NPV 192
контент 97 RERO 103
маркетинг 24, 37, 40 RFID 26
мир 202 SaaS 55
Цифровые Scrum 72, 117
каналы 25 Scrumban 117
медиа 173 Scrum-мастер 143
рычаги 28 SEO 173
технологии 33 Slack 151
Цукерберг М. 20, 156, 183 Uber 27
Чаудари С. 234 UI 178
Чен Э. 181, 192 UX 57
Чрезмерное усложнение 243 WIP 122
Эксперимент 114, 120 YAGNI 243
Экстремальное программирование
155, 243
Эмоциональное выгорание 192
Эпики 136
Эффект бабочки 226, 239

ОБ АВТОРЕ

Скотт Бринкер более двадцати лет работает на пересечении наук марке-


тинга и программного обеспечения. Он редактор блога Chief Marketing
Technologist и сайта chiefmartec.com, а также руководитель серии про-
грамм на конференции MarTech. Скотт часто выступает с докладами
о маркетинге и технологиях на различных международных меропри-
ятиях, он автор множества статей. Он также сооснователь и директор
компании ion interactive по разработке маркетингового программно-
го обеспечения, которая предоставляет платформу для интерактивно-
го контента, внедренную многими ведущими мировыми брендами.
Скотт управлял агентством веб-разработки и руководил компанией,
создававшей ПО для новаторских систем электронных досок объяв-
лений (BBS). Начинал карьеру с проектирования многопользователь-
ских онлайн-игр. Скотт Бринкер получил степень в области компьютер-
ных наук в Колумбийском и Гарвардском университетах и степень MBA
в Массачусетском технологическом институте как стипендиат фонда
Слоуна.
РИСОВАНИЕ И ХЭНДМЕЙД

ИСКУССТВО

КИНО И ФОТО

КРЕАТИВ

ДИЗАЙН И РЕКЛАМА

ВДОХНОВЕНИЕ

МИФ Творчество
Все творческие Подписывайтесь
книги на одной на полезную рассылку:
странице: книги, скидки и подарки
mif.to/creative mif.to/cr-letter

#miftvorchestvo
Научно-популярное издание

Бринкер Скотт

AGILE-МАРКЕТИНГ
Хакерские практики
для эффективного издание
Научно-популярное бизнеса

Бринкер
Руководитель редакцииСкотт
Вера Ёжкина
Шеф-редактор Александра Чарикова
Ответственный редактор Наталья Шульпина
AGILE-МАРКЕТИНГ
Литературный редактор Игорь Лейко
Хакерские
Арт-директор Марияпрактики
Красовская
дляДизайнер
эффективного бизнеса
Сергей Хозин
Верстка Вадим Мартыновский
Корректоры Вита Галич, Елена Попова
Руководитель редакции Вера Ёжкина
Шеф-редактор Александра Чарикова
Ответственный редактор Наталья Шульпина
Подписано в печать 21.01.2019.
Литературный
Формат 70×100 1редактор Игорь
/16. Гарнитура Лейко
CharterC.
Арт-директор
Бумага офсетная. Мария Красовская
Печать офсетная.
Усл. Дизайнер
печ. л. 22,04. ТиражХозин
Сергей 4000 экз.
Заказ
Верстка Вадим Мартыновский
Корректоры Вита Галич, Елена Попова
ООО «Манн, Иванов и Фербер»
www.mann-ivanov-ferber.ru
www.facebook.com/mifbooks
www.vk.com/mifbooks
ООО «Манн, Иванов и Фербер»
www.mann-ivanov-ferber.ru
Отпечатано в филиале
www.facebook.com/mifbooks
АО «Татмедиа» ПИК «Идел-Пресс»,
г. Казань,
www.vk.com/mifbooks
ул. Декабристов, 2
www.idel-press.ru