Главные Фишки Переговорщика Константин Смирнов

Константин СМИРНОВ
ГЛАВНЫЕ ФИШКИ
ПЕРЕГОВОРЩИКА
Как выиграть переговоры
еще до их начала
Москва
2016
УДК 82-3
ББК 84(2Рос=Рус)
С12
См ирнов К.
С12 Главные фиш к и переговорщ ик а. Как выиграть пере
говоры ещ е до их начала / Константин См ирнов. - М.:
Книга по Требованию, 2016. - 108 с.
ISBN : 978-5-519-49752-7
Как за два дня решить дело, которое зашло в тупик на три

года? Где спрятан ключ к интересам оппонента? От чего на 90
процентов зависит успех переговоров? Как добиться в перего
ворах гарантированной победы? Какой навык для переговор
щика ключевой?
В этой книге вы найдете множество историй из переговор
ной практики автора и его клиентов, из которых узнаете ответы
на все вышеперечисленные и множество других вопросов,
волнующих каждого переговорщика.
Освоив технологии, собранные в книге, вы будете вести
переговоры легко и быстро, успешно и с удовольствием. Дру
гими словами, профессионально.
УД К 82-3
ББК 84(2Рос=Рус)
Все права защищены. Никакая часть данной книги не мо

жет быть воспроизведена в какой бы то ни было форме
без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© К. Смирнов, 2016
ISBN: 978-5-519-49752-7 © Книга по Требованию, 2016
Оглавление
От автора 5
Этап 1. Выясняем причины и предпосылки 9
Поход к ш ефу..................................................................... 9
Это - переговоры! ........................................................... 12
Победа до сраж ения.........................................................17
Копайте глуб о к о .............................................................. 20
Полная ясн о сть.................................................................26
Этап 2 Ставим и удерж иваем цель 30

«Выбить д ен ьги ».............. 30
Пункт н азн ачен и я........... 32
Алгоритм постановки цели 37
Синдром неуверенности . ,40
Нацеленность на результат 42
Этап 3. Изучаем партнера и предмет
переговоров . . 46
Джентльмен или мошенник 46

Техника «Карта реальности» 50
Самый простой путь . . . . 54
Разведка боем ................. 59
Блохи не сп асут................. 62
3
Константин Смирнов
Этап 4. Вырабатываем аргум ентацию 67
Захватите пистолет........................................................... 67
Интересное предложение ............................................. 69
Архимедов рычаг.............................................................. 74
Большой оранжевый с л о н ............................................. 80
Два вари ан та....................................................................81
Этап 5^ Готовим ся произвести
нуж ное впечатление 86
Тысяча и одна м елочь......................................................86

Место, время, сп о со б ..................................................... 90
Сделка на расстоянии..................................................... 93
Дома и стены пом огают...................................................97
Внимание на д етали .................................................. 100
Послесловие 104
Информ ация об авторе 106

От автора
За 23 года предпринимательства я провел тыся

чи деловых переговоров. Каж дый день я общаю сь с
покупателями и поставщиками, совладельцами биз
неса и партнерами, подчиненными, инвесторами,
коллегами. Так ж е, как и вы, я постоянно веду пере
говоры с близкими людьми (супругой, сыном, тещей,
мамой и сестрой). Да, это тож е переговоры! Исходя
из разнопланового профессионального и личного
опыта, переговорами я считаю лю бое общение по
делу, а по делу мы общаемся с ок руж ающим и боль
шую часть времени.
Говорят, к оличество переходит в качество, и это
верно, но лишь отчасти. Я всегда хотел, чтобы к оли
чество проведенных переговоров перешло в некое
осознанное к ачество, а результат как мож но чаще
был в мою пользу, поэтому примерно с 2003 года
начал ак тивно изучать и применять разнообразные
переговорные техники, приемы и методики. Их м но
го, они действительно помогают, но я пытался найти
ту самую единственную универсальную модель ве
дения переговоров, которая стабильно позволяла
бы мне добиваться своих целей.
Как вы думаете, я ее нашел? Разумеется, нет! По
тому что ее не существует.
Переговорная деятельность предусм атривает
так ое огром ное к оличество вариантов и сцен ари
5
ев, что создать единственную универсальную м о

дель переговоров просто невозм ож но, кто бы ни
пытался это сделать. Как ж е тогда быть? Как нау
читься вести переговоры и регулярно добиваться
нуж ных результатов? М ой ответ состоит из двух
взаим освязанных частей.
Преж де всего, переговорный процесс мож но си
стематизировать. То есть его мож но разлож ить в го
лове по полочкам, чтобы начать системно получать
знания и опыт, поск ольк у систематизация дает воз
мож ность быстро встраивать новый опыт на нуж ное
место и четко осознавать, какие элементы нуж но
улучшить в данный момент. Кроме того, наличие си
стемы в процессе ведения переговоров всегда по
зволяет двигаться целенаправленно. Имея в голове
приблизительную схему переговорного процесса,
вы всегда будете знать, на каком переговорном эта
пе находитесь и какими инструментами мож ете вос
пользоваться для получения нуж ного результата.
Когда я это понял, то сделал для себя еще одно
открытие, обнаруж ив статистику, которая сначала
повергла меня в шок. Ок азалось, что результат пере
говоров на 80-90 процентов зависит от подготовки.
Вы только подумайте! Мы так мало уделяем ей вни
мания (если уделяем вообще), а ведь она определяет
результат на 80-90 процентов! Запомните: не прие
мы, не методики, не техники, а в первую, во вторую
и в третью очередь результат переговоров опреде
ляет кропотливая и тщательная подготовка. Моя
дальнейшая практика и опыт моих клиентов с лихвой
подтвердили этот вывод. Так появился первый эле
6
Главные ф ишки переговорщика. Как выиграть переговоры еще до их начала
мент моей переговорной системы и тема этой книги:

подготовка к переговорам. Вы действительно узнае
те такие фишки, а мож но сказать и секреты, исполь
зование которых резко повысит к оличество комму
никаций, в которых вы смож ете добиваться нуж ного
для себя результата.
Когда я осознал важ ность подготовки к перего
ворам, мне, как говорится, послали подтверж дение
свыше. Случилось это благодаря представителю од
ного из провайдеров, который однаж ды предлож ил
мне сотрудничество. Одноврем енно я нашел ответ и
на еще один интересный вопрос: как люди с не осо
бо представительной внешностью, явно уступаю щие
многим ок руж ающим в коммуникабельности,
все-так и добиваются успеха в переговорах.
Дело было так. Прекрасным весенним утром ко
мне пришел молодой человек прим ерно двадцати
пяти лет, мягко говоря, неак куратно одетый. Его зва
ли Кириллом. Наверное, другие руководители не
стали бы с ним долго разговаривать, но мне в силу
профессиональных интересов нравится наблюдать
за менедж ерами «в поле», подмечать тенденции и
технологии компаний, которые они представляют,
поэтому я решил дать ему шанс.
Кирилл говорил мало, больше слушал, иногда за
давая вопросы. Тем не менее он сказал именно то,
что интересовало меня в тот момент больше всего, и
предлож ил условия, которые меня полностью устро
или. Для него это был первый крупный годовой до
говор, для меня - к лассно проданная услуга. Позж е
мы пообщались за чашечк ой кофе, и Кирилл при
7
знался, что по школьной привычк е тщательно гото

вится к каж дой встрече и говорит в первую очередь
о том, что заинтересует его потенциального клиента.
Вот так просто. Тогда я понял еще одну важ ную вещь:
ПЕРЕГОВОРЫ НУЖ НО
ВЫИГРЫВАТЬ
ЕЩЕ ДО ИХ НАЧАЛА.
Этому и посвящена данная книга. Прочитав ее,

вы узнаете, как подготовиться к переговорам так,
чтобы успех на 90 процентов был уж е предрешен в
вашу пользу.
С уваж ением, К о н с т а н т и н См и р н о в
ВЫЯСНЯЕМ ПРИЧИНЫ И ПРЕДПОСЫЛКИ
П о хо д к ш е фу
і і Тв е р д о е о т ст а и в а н и е св о и х и н т ер есо в
з а ч а ст у ю ст и м у л и р у ет т в о р ч е ск о е н а ч а л о ,
чт о п о зво ляет ст о р о н а м д о ст и ч ь в з а и м о
в ы го д н о г о р е ш е н и я . ) }
Ро д ж ер Ф и ш е р , Уи л ь я м Ю р и и Бр ю с П а т т о н
Давным-давно, в начале своей карьеры, 19-лет

ний юнец пришел к шефу просить повышения в
долж ности. Желая стать руководителем нового пред
приятия, он по молодости или наивности начал свой
монолог издалека, полагая, что «так будет лучше».
Целых 30 минут он что-то рассказывал и объяснял
своем у шефу, пытаясь получить ж елаемое. Благо
шеф был образованным, терпеливым и культурным
человеком, но даже он через полчаса не выдерж ал
и резко спросил посетителя: «Ты зачем пришел?»
После небольшой паузы тот твердо ответил: «По
говорить о назначении на новую долж ность!» Он
ждал, что шеф скаж ет «Конечно, давай обсудим!», но
тот вдруг ск учающе заявил: «Иди и думай. Придешь,
когда будешь готов убедить меня в том, что ты этого
достоин». В кабинете сразу стало как-то тесно и душ
но, но парень не отступал и решил привести свой по-
9
следний аргумент: «Друзья говорят, что я упрямый,

как осел, а значит, буду идти к цели до последнего».
Шеф поднял глаза и внимательно посмотрел на
собеседника. Снова возникла пауза, и парень не знал,
куда ему деться. Одна часть его рвалась на волю, по
дальше от шефа, другая надеялась на полож ительный
исход разговора и хотела остаться. Пока он думал, как
ему поступить, откуда-то издалека донесся голос: «Ну
вот, другое дело. Завтра приступаешь». Шефу хватило
одного аргумента, чтобы принять решение!
Возмож но, вы уж е догадались, что парнем, к ото
рый в тот день получил повышение, был автор этих
строк. М еня не уволили, не высмеяли и даж е не рас
критиковали. Следовательно, я полностью подходил
для новой долж ности и был ценным сотрудником. Я
нравился шефу, и ему недоставало лишь одной дета
ли, чтобы принять решение.
Условия для новой работы были созданы, не хвата
ло только человека, который бы взялся за дело и делал
его до конца, несмотря на преграды и сомнения. Поэ
тому шеф искал того, кто был готов упорно стремиться
достигать поставленных целей. Если бы я заявил, что я
усидчивыи или исполнительный, то вышел бы от него
ни с чем. Мне нужно было сразу сказать, что я ни за что
не остановлюсь на полпути и готов работать на резуль
тат. Зная заранее, что нужно шефу, я мог бы получить
повышение быстрее, сэкономив свое и чуж ое время и
избежав неприятных ощущений в разговоре.
Сегодня я не ж алею, что все произошло именно
так, ведь в тот день получил не только повышение,
но и важ ный урок переговорного мастерства.
ю
Фразу ш ефа « При ход и , к огда

буд еш ь готов убед и ть м еня» я
запом ни л на всю ж изнь.
Успех разговора о повышении в долж ности зави

сел от трех составляющих, которые шеф озвучил лег
ко и просто:
1. Будешь готов Оказывается, нужно было подгото

виться, прежде чем идти к нему.
2. Убедить Я должен был не просто подгото
виться, а найти убедительные дока
зательства, почему именно меня
следует повысить в должности.
3. М еня Высказанные аргументы должны
были показать шефу, в чем его вы
года, а не моя. Я должен был убе
дить шефа, говоря о его интересах.
Перед разговором я искренне считал себя хо ро

шо подготовленным, но оказалось, что это не так. Бу
дучи убеж ден, что имею все необходимое для полу
чения ж еланной долж ности, я висел на волоске из-
за неумения донести это, правильно построив разго
вор и долж ным образом аргументируя. Поэтому
разговор с шефом затянулся, и я едва все не испор
тил. Знакомая ситуация? Большинству из нас - да,
причем подавляющему большинству.
11
Это - п е р е го во р ы !
СС Ч т о б ы пон ят ь см ы сл д ея т ел ь н о ст и ,
н уж н о в ы й т и з а ее п р ед ел ы . Вн у т р и н ее м ы
м о ж ем п о н я т ь т о л ь к о см ы сл е е о т д е л ь н ы х
ч а ст е й . ? ?
В л а д и м и р Та р а со в
Разговаривая с шефом о повышении, я не пони

мая, что провож у переговоры. Конечно, я зная, что
пришея к нему по делу, у меня быяа цеяь, но мне и в
гояову не приходияо, что я на переговорах. И это
меня едва не подвеяо.
Относясь к переговорам как к обычном у разго
вору, большинство из нас начинает болтать лишнее,
но мож ет не сказать главное. Такие переговорщик и
излишне эмоциональны, невнимательны, не подго
товлены долж ным образом, чтобы успешно решить
поставленную перед собой задачу.
Все мы постоянно решаем к акие-то задачи. Но у
нас есть только два способа это сделать: лично или с
пом ощью других людей. Других людей мож но по
просить, заставить, шантаж ировать или убедить. Еще
вы мож ете им приказать, если по какой-то причине
они подчиняются вашим приказам. В общем, вари
антов немного и, за исключением одного, все они
либо противозак онны, либо слишком рискованны,
либо не имеют никакого отношения к переговорам.
Если вы с другим человеком обмениваетесь мне
ниями по интересующем у вас обоих вопросу - это
дискуссия. Если вы принуж даете другого человека
12
что-либо сделать для вас, угрож ая в противном слу

чае переломать ему ноги или рассказать его ж ене о
лю бовнице, то это вымогательство или шантаж . Если
другой человек дает вам что-то в одностороннем
порядке по вашей просьбе или по собственной ини
циативе, то это благотворительность. И только вза
имное добровольное соглашение что-либо сделать
друг для друга - это эффек тивные переговоры, к к о
торым вам следует стремиться.
Допустим, есть некий человек , имеющий задачу.
Если он мож ет сам решить эту задачу, он это делает
и на этом все заканчивается. Но чаще всего в ж изни,
особенно деловой, получается так, что для решения
определенной задачи человек у нуж ен дополнитель-
ныи ресурс, которым обладает другой человек или
другие люди. Поэтому наш «озадаченный» персо
наж долж ен вступить во взаимодействие со вторым,
чтобы выполнить свою задачу. Преж де чем начать
непосредственные действия, они оба долж ны обсу
дить взаимные интересы и порядок взаимодействия,
то есть, собственно говоря, вступить в переговоры.
При этом всегда есть одно обязательное условие: у
второго человека как минимум долж ен быть потен
циальный интерес, то есть предполож ение о том, что
он с пом ощью первого смож ет решить к акие-то свои
задачи. Он долж ен быть уверен, что произойдет не
кий обмен: я - тебе, ты - мне.
«А что, если у другого человека нет задач, к ото
рые он мож ет решить благодаря мне?» - спросите
вы. Ответ прост: переговоров не будет. Подумайте
сами, если какой-то человек станет пытаться вам
13
что-то втолковать, а вам не будет никакого дела ни

до него, ни до того, что он говорит, чем это зак ончит
ся? В лучшем случае вы послушаете его несколько
минут из уваж ения, а потом с той или иной степенью
веж ливости отправите по дальнейшему адресу. Если
бы моему шефу не нужен был руководитель новой
организации, переговоры по этому вопросу просто
не могли бы состояться.
Я не мог заставить шефа повысить меня в долж
ности, не мог ему приказать это сделать. Я не мог
просто поговорить об этом и уйти без результата. Не
мог попросить его сделать мне подарок в виде долж
ности, чтобы поспособствовать моей карьере (вы
представляете, как бы он хохотал, скаж и я нечто по
добное?). Словом, вышеперечисленные варианты
отпадают. Единственное, что я мог сделать, - это убе
дить его, что я именно тот человек , к оторого он ищет.
То есть убедить его в том, что я пом огу ему решить
задачу, которую он поставил перед собой, чтобы он
добровольно решил отдать мне долж ность. Поэтому
мы с ним вели переговоры, хотя тогда об этом я не
подозревал.
Причиной, заставившей меня пойти к шефу, было
ж елание получить повышение. Ему нужен был рук о
водитель, м н е-д олж н ость. У меня был свой интерес,
у него - свой. В результате мы пообщались, и каж дый
решил задачу, которую поставил перед собой. Вот
почем у позж е я понял, что если бы заранее знал, что
долж ен предлож ить шефу нечто, пом огающее ему
решить его задачу (найти упорного руководителя
для его новой компании), мы договорились бы про-
14
ще и быстрее. Именно поэтому вы всегда долж ны

четко осознавать, в какой ситуации находитесь: на
переговорах, при вымогательстве или просто ведете
светск ую беседу.
Итак, переговоры - это процесс принятия сторо
нами общего решения для добровольного удовлет
ворения задач, целей и интересов друг друга. М ож
но сказать немного иначе: переговоры - это процесс
согласования интересов с пом ощью личного обще
ния. Или еще проще: переговоры - это общение
(разговор) по делу.
Переговоры возмож ны при соблюдении трех ус
ловий:
1) потенциальный интерес обеих сторон;
2) добровольность;
3) взаимный обмен.
Если нет хотя бы одной из составляю щи х - нет
переговоров. Причем сами переговоры могут
быть как легк им и и мягкими, так и очень ж естк им и
и напряж енным и. Вы мож ете мягко убеж дать, а
мож ете ж естк о настаивать на своей позиции, и с
пользуя в к ачестве аргум ентов деньги, связи, лю
дей, закон и прочи е к онк урентные преим ущества,
но если в рам к ах к ак ой-либо сделки у другой сто
роны есть выбор соглашаться с вами на опред е
ленных услови ях в обмен на что-ли бо или не со
глашаться, то это - переговоры.
Дискуссия, принуж дение, благотворительность и
лю бое другое взаимодействие людей могут начаться
или зак ончиться переговорами. Тем не менее важ но
понимать разницу меж ду этими ситуациями, чтобы
15
использовать самые оптимальные методы для до

стиж ения своих целей в каж дой из них. Если на вас
наставили пистолет, вы мож ете попробовать догово
риться с агрессором , чтобы остаться в ж ивых. Одна
ко важ но понимать, что переговоры будут, если
только он согласится их вести. Как вы его заставите?
Никак. Вы мож ете его или убедить, чтобы он с вами
поговорил, или создать условия (схитрить), в к ото
рых он сам выразит ж елание сначала поговорить, а
потом и договориться.
Л ю бые переговоры вед утся с одной

ц елью : чтобы д ругая сторона д о бро
вольн о сделала д ля вас то, чего вы хо
тите, в обм ен на то, что вы сд елаете для
нее, на услови ях, к оторые устраи ваю т
вас обоих.
Поэтому добиться успеха в переговорах слож нее,

чем, грубо говоря, дав кому-то дубинкой по голове,
отобрать у него кошелек, но поск ольк у битье людей
дубинками не поднимет вас на вершину социальной
лестницы, а скорее опустит в самый низ, рек ом ен
дую активнее осваивать переговорное, а не «дуби-
ночное» мастерство.
16
П о б е д а д о ср а ж е н и я
и Ст о р а з с р а з и т ь с я и с т о р а з п о б е д и т ь -
эт о н е л у ч ш е е и з л у ч ш его ; л у ч ш е е и з л у ч ш е
го - п о к о р и т ь ч у ж у ю а р м и ю , н е ср а ж а я сь .
Су н ь - ц з ы
Ведущие специалисты в области переговоров и

делового общения, в частности Владимир Тарасов,
утверж дают, что успех в переговорах на 80-90 про
центов зависит от подготовки. Абсолютно с ними со
гласен: мой опыт полностью подтверж дает этот вывод.
Несмотря на то что существуют различные правила и
приемы ведения переговоров, нуж но помнить, что
успех, по сути, на 90 процентов всегда предопределен
заранее, то есть залож ен на подготовительной стадии.
Мы привыкли все решать непосредственно «на
поле боя», поэтому бесстрашно шагаем на перегово
ры в предвкушении победы, даж е не подозревая,
что их исход чаще всего уж е предрешен. И если вы
не подготовились, то не в вашу пользу. М ало кто си
дит и долгое время серьезно размышляет над пред
стоящими переговорами, еще меньше людей что-то
записывает в процессе подготовки. Большинство
предпочитает готовиться на ходу. Допуск аю, что это
каж ется вполне оправданным, когда речь идет о
простых переговорах, но, к сож алению, подобный
стереотип распространяется и на все другие, более
слож ные и ответственные переговоры.
Рассмотрим на примерах. Допустим, вы пошли в
магазин покупать бытовую технику. Состоялись не
17
слож ные переговоры о цене, скидках, бонусах, и вы

вполне довольны собой. Все вышло прекрасно, ка
кая там подготовка! Потом вы зашли в школу дого
вориться, чтобы вас подменили в родительском к о
митете. Тоже все просто. Но на следующий день вам
нуж но позвонить клиенту, чтобы убедить его вос
пользоваться вашим новым сервисом стоим остью
150 тысяч рублей в год. Как вы будете готовиться?
Большинство людей не раздумывая берут трубк у и
сразу звонят, в итоге получая ж алкие 2-3 процента
клиентов, а потом еще и гордятся собой. А ведь этот
показатель мож ет быть и 20-30 процентов!
Более опытные люди, конечно, готовятся как ми
нимум минут 20-30, и это уж е дает впечатляющие
результаты. Они на своем опыте знают, что хорошая
подготовка приносит щедрые плоды! Но, увы, таких
людей совсем немного.
В к онечном итоге каждый подход имеет право на
существование, поск ольк у переговоры бывают раз
н огоуровня слож ности. Главное, правильно опреде
лить, в какие переговоры вы вступаете, чтобы адек
ватно подготовиться и максимально повысить шан
сы получить ж елаемое.
Бывают совсем простые переговоры. Например:
- Ва м о б е д се го д н я н у ж е н ?
- Н ет .
Задача первого человека - продать обед. У вто

рого есть, по крайней мере, потенциальный интерес
(он ведь обычно обедает). Решение тож е следует из
ответа, ибо оно тут простое. Хотя возмож ен сцена-
18
рии, когда первый все-таки уговорит второго пообе

дать, рассказав о вк усностях обеда. Это уж е будут
переговоры чуть послож нее. И так далее.
П ри бли зи те льн о раз в год (у к ого-то

чащ е, у к ого-то реж е) у нас случаю тся се
рьезные и слож н ые переговоры, от к ото
р ы х н апрям ую зави си т наш а судьба и бла
госостоян и е на м ногие годы вперед. Н а
прим ер, это переговоры с к лю че вым и за
к азчик ам и или с инвесторам и , переговоры
о новом м есте работы или получен и и и по
тек и. И х все объед и няет цена, к оторая в
д ан н ых случа ях изм еряется годам и ж и зни
или м илли онам и рублей.
Как готовиться к таким переговорам?

Стереотипы и привычки подскаж ут, что на подго
товк у следует потратить минут 15-20. Но, во-первых,
на подготовку в данном случае требуется в несколько
раз больше времени, а во-вторых, нуж но понимать,
что делать и как готовиться. К таким переговорам
нуж но готовиться не один час, а может, и не один день
(ровно до тех пор, пока вы сами не будете уверены на
100 процентов, что готовы). Только тогда вы можете
рассчитывать на полож ительный результат.
Остается один серьезный вопрос: какие перего
воры считать важ ными, а какие нет? К каким перего
ворам надлеж ит готовиться долго и основательно, а
к каким нет? Наш мозг, к онечно же, склонен отнести
19
большинство переговоров к упрощенной схеме, по

скольк у он устроен двигаться по самому рациональ
ному пути - пути наименьшего сопротивления. В
данном случае это не совсем правильно. Решите для
себя, насколько важ ны для вас предстоящие перего
воры, и сразу поймете, как к ним готовиться. Для
меня любая сделка - это повод применить разверну
тую схему, хотя бы ради наработки практики.
К о п а й те гл у б о к о
Lm d СС Н е з н а я , ч т о м о г л о с т а т ь п р и ч и н о й о п р е
д е л е н н ы х п о ст у п к о в и л и д е й ст в и й чел о в ек а ,
н е в о з м о ж н о с у д и т ь о н и х. ? ?
К и н а н К ей т
Вы хотите купить помещение, но вам не хватает

денег - скаж ем, 20 процентов суммы. Что вы станете
делать? Большинство людей продолж ат собирать
недостающую часть денег, пока она не будет доста
точной для покупки по средней цене. Некоторые,
правда, предпримут попытки позвонить потенци
альным продавцам и, убедившись, что последние не
скидывают до нуж ной цены, тож е продолж ат копить.
Есть еще вариант с ипотекой, но проценты далеко не
все готовы платить. Да и не нуж но.
Что сделают более опытные люди? Они примут
другое решение: то, которое позволит купить ж елан
ную недвиж имость за имеющиеся средства. Каким
20
образом? Очень просто: они будут искать возм ож

ности. И они их находят, чему есть десятки прим е
ров. Они просто умеют смотреть глубж е и находить
нуж ные возмож ности. Теперь вы тож е можете посту
пать так, используя прием «заглянуть за облака».
На первый взгляд причина любой продаж и не
движ имости очень проста: продавцу требуются
деньги. Обычно мы звоним и узнаем, готов ли он
сделать нуж ную скидку, и если не готов, то просто
кладем трубк у и расходимся. Здесь самое время за
думаться: зачем ему нуж ны деньги? М ож ет быть, он
уезж ает ж ить в другой город или страну и деньги
необходимы к определенном у срок у на переезд?
Возмож но, он хочет влож ить их в другое дело и не
спешит? М ож ет быть, его преследуют коллек торы и
ему нуж но срочн о погасить кредиты? По какой
причине ему понадобились деньги? Ведь именно
она побудила его продать пом ещение и начать пе
реговоры с потенциальным и пок упателям и об ус
ловиях к упли-продаж и.
Как правило, в причине, по которой возникла не
обходимость в переговорах, кроется ключ к интере
сам собеседника. Зная его интересы, вы мож ете
предлож ить ему выгодные для вас обоих варианты
или сыграть на его слабости, чтобы выторговать себе
лучшие условия сделки. Посмотрите, насколько бу
дут различаться стратегия построения переговоров
и аргументация в зависимости от этих причин.
Если продавец недвиж имости (равно как и услуг,
товаров, бизнеса) никуда не торопится и продает ее
ради прибыли, то, скорее всего, он будет держ ать
21
максимальную цену и готов ж дать достаточно долго,

пока найдется покупатель, который даст нуж ную
сумму. По цене с ним будет слож но торговаться. Но
исходя из того, что он особо не спешит, вы вполне
мож ете договориться о рассрочк е недостающей вам
суммы на год или два. Думаю, вы даж е мож ете пред
лож ить и более высок ую сумму, если речь идет об
офисном помещении, которое во время рассрочк и
будет приносить вам прибыль. Ну или, по крайней
мере, вы не будете платить аренду. Таким образом,
обе стороны окаж утся в выигрыше и получат свое.
Если к переговорам продавца вынудили иные
обстоятельства, например долги по кредитам, он бу
дет думать о своем выж ивании, а не о развитии. Ск о
рее всего, он захочет продать быстрее, а не дорож е.
Тут вам нуж на другая линия поведения. Вы будете
пок азывать ему, что прямо сейчас готовы заплатить
ж ивые деньги, и просить скидку. Размер скидки в
этом случае будет напрямую зависеть от вашей убе
дительности. Чем более весомые аргументы относи
тельно застоя на рынке, сомнительных обстоятельств
продаж и, наличия других помещении по подобной
цене и т. д. вы станете приводить, тем к большей
скидке он будет склоняться. Тут уж все зависит от ва
шей подготовки и умения грамотно вести перегово
ры. Ну а если вы даж е договоритесь о скидке в 15
процентов, то 5 процентов всегда мож но занять или
опять ж е договориться об отсрочке.
Еще один вариант. Если он продает помещение,
чтобы инвестировать деньги в бизнес, то нуж но уз
нать подробнее о срок ах и графике инвестиций, о
22
самом бизнесе. Ск орее всего, здесь решением будет

сочетание первой и второй вышеук азанных страте
гий. Но тут появляются и дополнительные возмож
ности. Какой бизнес он собирается открывать? Ка
ким занимается сейчас? Очень даже мож ет полу
читься так, что вы обнаруж ите интересные варианты
для сотрудничества: станете его поставщиком, най
дете ему дополнительных клиентов, а мож ет быть,
даже станете соинвестором , кто знает. М ир полон
сю рпризов, просто действуйте по принципу: тот, кто
хочет, ищет возмож ности.
Таким образом, если вы выяснили, что продавцу
срочно нуж ны деньги, стоит говорить о скидке и бы
стром расчете - в данном случае в его интересах
оперативная продаж а. Если сроки «не горят», то есть
смысл договариваться о рассрочк е либо даж е искать
варианты расчетов услугами или продукцией, пред
лож ив высок ую цену, пусть и без единовременной
выплаты, в данном случае в его интересах получе
ние как мож но более высокой цены.
Поним ая причины продаж и, вы так ж е мож ете
найти новые возм ож ности для сотрудничества с
продавцом (аренда, совм естный бизнес). Возм ож
но, им енно это решение ок аж ется самым выгод
ным для вас обоих. Но все это вы сум еете выяснить
тольк о в том случае, если узнаете истинные п р и чи
ны, к оторые привели другую сторон у на п ерего во
ры. То есть, зная причину, по к оторой возник ли эти
переговоры, вы получите дополнительные воз
м ож ности по их успешном у доведению до н уж н о
го результата.
23
Будьте осторож ны: никогда нельзя глубоко знать

профессиональный уровень вашего собеседника и
того, насколько он сильнее в переговорном м астер
стве, если вы ведете с ним переговоры впервые. Не
взрачный с виду дяденька или скромная тетенька
при зак лючении сделки могут обчистить вас на раз-
два, а вы об этом узнаете только тогда, когда будет
уж е слишком поздно что-либо менять. Избеж ать
этого мож но только в одном случае: если вы будете
максимально осведомлены о предстоящих перего
ворах. Но об этом чуть позже.
Д ля поиск а при чи н ы пе реговоров во с

пользуй тесь м етодом реш ения проблем
Сак и ты Тоёды, основателя Toyot a, к оторый
в наш е врем я известен к ак « П ять почем у» .
М етод оче н ь прост: нуж но зад авать вопрос
« почем у?» д о те х пор, пок а не найдется
пе рвопри чи н а си туац и и , в к оторой ок азал
ся ваш оппон е н т (в данном случае это пе
реговоры). О бычн о пяти вопросов хватает,
чтобы выстрои ть « д ерево при чи н» , но эта
ц ифра условн а. Зад авай те стольк о во п р о
сов, ск ольк о нуж но: три, пять, сем ь.
Итак,
1) ПОЧЕМ У этот человек продает свой дом?
Потому что ему нуж ны деньги.
2) ПОЧЕМ У ему нуж ны деньги?
24
Потому что он планирует переехать ж ить в

другой город.
3) ПОЧЕМ У он планирует переехать ж ить в дру
гой город?
Потому что...
Таким образом мож но выяснить все интересы
оппонента в переговорах, явные и скрытые, чтобы
найти взаимовыгодное решение или хотя бы выгод
ное для себя. Почем у выгодно сделать так, чтобы о п
понент тож е получил ж елаемое, вы узнаете в следу
ющих главах.
Но будьте аккуратны. Не стоит прямо в лоб зада
вать подряд три и тем более пять вопросов «поче
му?». Делайте это ненавязчиво, с паузами, заменяя
данный вопрос на другие, например «зачем?», или
на предполож ения: «Вы переезж аете в другой город,
потому что вам он больше нравится, или по каким-то
другим обстоятельствам?»
25
П о л н а я я сн о сть
it Все, ч т о м о ж е т е п р о в е р и т ь са м и , п р о в е
р я й т е са м и . За х о д и т е . О т к р ы в а й т е . З а г л я
д ы ва й т е. П р и ез ж а й т е. Л и ч н о о см а т р и в а й
т е. Са м и п р о б у й т е н а ж а т ь . Тр о га й т е р у к о й .
П о д н и м а й т е с ь н а ч е р д а к . За г л я д ы в а й т е п о д
к о л еса . У б е ж д а й т е сь личн о. Вст р е ч а й т е сь
личн о.
В л а д и м и р Та р а со в
Полная ясность - важ ное предусловие успешных

переговоров. Все мож ет решить одна мелочь, и есть
только один способ понять, какая именно, - изучить
их все. Поэтому профессиональные и просто опыт
ные переговорщик и тщательно проводят подготовку
к переговорам, всегда четко осознают, на каком эта
пе находятся, твердо следуя своим интересам и гиб
ко реагируя на новые обстоятельства и неож идан
ные повороты в разговоре по делу.
В причине, по которой возникли переговоры, ча
сто кроется не только ключ к интересам собеседника,
но и многие другие важ ные составляющие переговор
ного процесса, в числе которых место встречи, количе
ство этапов переговоров и подготовки к ним, стиль по
ведения сторон, стратегия ведения переговоров, вре
мя, необходимое для подготовки и обмена мнениями.
В подготовке к слож ным (вы ведь помните, что
это субъек тивное определение) переговорам я вы
деляю 8 этапов:
1. Изучение причин и предпосылок.
2. Постановк а цели.
26
3. Изучение партнера по переговорам.

4. Определение объектов воздействия и аген
тов сбора информации.
5. Выработка аргументации.
6. Выбор места и времени для встречи.
7. Работа с волнением и страхами.
8. Подготовка к произведению нуж ного впечат
ления.
В процессе ведения переговоров выделяется пять
основных этапов:
1. Установление контакта.
2. Выяснение позиции собеседника.
3. Демонстрация собственной позиции.
4. Достиж ение договоренности.
5. Завершение разговора.
В зависимости от слож ности конк ретных перего
воров, их причин и предпосылок форм ируется к оли
чество этапов и стадий как непосредственно про
цесса переговоров, так и процесса подготовки к ним.
Например, если переговоры призваны решить к он
фликт, в них обязательно будет этап, на котором сто
роны соберутся договориться о «повестке дня», а
заодно выск аж ут все, что они думают о другой сто
роне, и заявят, что намерены стоять на своем, хоть
бы свет рухнул. Крики и угрозы на этом этапе не обя
зательны, но чаще всего бывают, поск ольк у для лю
дей (как и для ж ивотных) естественно устраивать пе
ред боем показательные сцены, играя физическ ими,
психологическ им и и позиционными «мышцами».
Это своего рода ритуал, который не чуж д перего
ворщикам, даж е если переговоры ведутся на госу
27
дарственном или меж дународном уровне. Это изма

тывающий этап, но когда все «выпустят пар» и уста
нут, начнутся настоящие переговоры.
Поним ая, что переговоры - поэтапный

проц есс, а к аж д ый этап облад ает своим и
особен н остям и , вы сум еете под готови ться
к к аж д ом у переговорн ом у этапу м ак си
м ально прави льн о.
Скольк о времени тратить на подготовку, зависит

от слож ности и важ ности переговоров. Если вы ве
дете переговоры по 20 раз в день, то к каждым от
дельно вы не смож ете готовиться долго (если вооб
ще можете готовиться отдельно). Если вы планируете
сделать к ому-то предлож ение о сотрудничестве, к о
торое мож ет изменить и вашу, и его ж изни, то к этой
встрече следует готовиться очень тщательно, вплоть
до того, что нуж но узнать ценности и привычк и со
беседника.
Резюм е:
• Переговоры - это процесс согласования сторо
нами интересов, основанный на принципе до
бровольности, обмена и взаимной выгоды.
• 80-90 процентов успеха переговоров зависит от
подготовки к ним.
• Первый вопрос, на который нуж но найти ответ,
начав подготовку к переговорам, - почем у в них
возникла необходимость? По какой причине вы
28
и ваш оппонент начали переговоры? Используй

те метод Сакиты Тоёды для поиска первопричи
ны переговоров, задавая себе вопрос «почему?»
до тех пор, пока не найдете нуж ный ответ.
• Выяснив причину, которая привела в перегово
ры оппонента, вы поймете его интересы. Поняв
его интересы, вы смож ете разработать верную
стратегию ведения переговоров, а такж е см ож е
те правильно выбрать их место и время.
СТАВИМ И УДЕРЖИВАЕМ ЦЕЛЬ
« Вы б и ть д е н ьги »
і і Лю бой м ет о д п ер его в о р о в м ож но о ц е
н и т ь п о т р ем к р и т ер и я м . П е р е го в о р ы д о л ж
н ы п р и в е с т и к р а з у м н о м у со гл а ш е н и ю , е сл и
т а к о в о е в о зм о ж н о . П е р е го в о р ы д о л ж н ы б ы т ь
эф ф ек т и в н ы м и . И н а к о н ец , о н и д о лж н ы у л у ч
ш и т ь, н о у ж н и в к о ем сл у ч а е н е и сп о р т и т ь
о т н о ш е н и я м е ж д у ст о р о н а м и .
Ро д ж е р Ф и ш е р , У и л ь я м Ю р и
и Бр ю с П а т т о н
Однаж ды ко мне обратился мой постоянный к ли

ент Николай Иванов с вопросом, как восстановить
отношения с крупным заказчиком. Дело развивалось
следующим образом: он выполнил работу для к руп
ного российск ого производителя, но в силу ряда при
чин тот не смог рассчитаться вовремя и продолж ал
тянуть с расчетами. В один прекрасный момент, к ог
да, по мнению Николая, все допустимые сроки выш
ли, 30 декабря, за два дня до нового года, он решил
позвонить долж ностном у лицу производителя.
Набрав номер представителя заказчика, Николай
объяснил, что его компания пошла им навстречу,
произведя работу с отсрочк ой платеж а на один ме-
30
сяц, отметив при этом, как нехорошо поступает про

изводитель, затягивая с оплатой. Такж е Николай рас
сказал о своих слож ностях, в частности о том, что
они взяли под этот заказ кредит, что сотрудникам
задерж ивается заработная плата, и т. п. В общем, он
пытался потребовать деньги еще до наступления но
вого года, неоднократно повторив свои требования
в ходе разговора.
Но в самом начале переговоров зак азчик одно
значно заявлял, что банковский год у него закончен.
Николаю достаточно было услышать это и уточнить:
«Что это значит? Когда я получу свои деньги?» Увы,
он это сделал только в конце разговора, когда зак аз
чик был раздосадован претензиями.
Жаль, что вы не мож ете услышать этот разговор.
Он стал бы для вас хорошим прак тическ им пособи
ем. Начиналась беседа в весьма благостном настро
ении с предновогодними пож еланиями, а зак ончи-
I U
лась фразой заказчика, что в следующий раз он

крепко подумает о том, выбирать ли к омпанию Ни
колая в подрядчики.
Ни много ни мало, речь шла о двух миллионах
рублей, а в перспективе и о более крупных суммах. Я
спросил Николая о том, какую цель он преследовал
в этих переговорах. И как вы думаете, что он мне от
ветил? «Выбить деньги». «Тогда в чем твоя пробле
ма? - поинтересовался я. - Ты выбил деньги». (Он
получил их почти сразу после новогодних каникул,
14 января.) «Но мне и клиента сохранить хотелось
бы», - ответил мне на это Николай.
31
Нали ц о неправи льная постан овк а цели.

Ок азывается, Ни к олай хотел « п о лучи ть с
зак азчи к а д еньги, сохран и в при этом хо р о
ш ие отнош ения» . Но перед звонк ом он не
уд осуж и лся над леж ащ им образом под у
м ать и осозн ать ц ель н астоящ и х пе ре гово
ров. Вот вам цена те ле фон н ого разговора
прод олж и те льн остью в ш есть м инут.
П у н к т н а зн а че н и я
и В т о т м о м е н т , к о гд а в ы у с т а н а в л и в а е т е
ц е л ь , в в а ш е м б у д у щ е м в с п ы х и в а е т св ет .
Дж им Палух
Представьте, что вы капитан, а вашему кораблю

ск оро выходить в море. Что первым делом нуж но
сделать? Правильно: пролож ить курс. Но сделать это
мож но только в том случае, если вам известен пункт
назначения, то есть если вы ясно понимаете, куда
плывете. В нашем случае «куда» - это цель перегово
ров, а «пролож ить курс» - значит основательно под
готовиться к достиж ению цели.
Не зная курса, невозмож но приплыть в нуж ное
место, разве что вам очень сильно повезет. Но, ск о
рее всего, вы приплывете не туда, ведь ошибочных
путей много, а правильный - один. В лучшем случае
вы окаж етесь не там, где вас ждут, в худшем - сядете
32
на мель или утонете. Справедливости ради стоит от

метить, что в случае с переговорами дело обстоит не
сколько иначе. Чаще всего мы смутно представляем
себе, чего хотим. Это нас и губит. Николай Иванов
приблизительно знал свою цель («выбить деньги»),
однако в действительности он хотел не только выбить
деньги, но и сохранить отношения с заказчиком.
Туманное представление о цели успок аивает
мозг, говоря ему: «Эи, цель ясна, давай действуй».
Однако действия в этом случае больше напоминают
попытки средневек овых путешественник ов прак ти
чески наугад достичь берегов Америк и или Индии.
Некоторым, к онечно, повезло, о чем мы можем про
читать в учебник ах истории, но сколько кораблей и
людей канули в Лету, пытаясь достичь этой туманной
цели, одному Богу известно. Примерно такова эф
фек тивность большинства переговоров, проведен
ных без специальной подготовки.
Преж де всего цель переговоров долж на быть,
причем не как смутное представление в голове, а
как ясно осознаваемый результат. В противном слу
чае цели просто нет, не стоит обм анывать себя, ибо
это приводит к печальным последствиям. Иначе го
воря, в лю бой момент времени вы долж ны быть го
товы ответить себе на вопросы: зачем я иду на эти
переговоры, чего я хочу добиться в результате.
Обращусь к лю бим ом у прим еру о подчиненном,
который хочет повышения заработной платы. Пред
ставьте, что вы давно и вполне обоснованно хотите
поставить вопрос о повышении своей зарплаты. И
вот вы собрались с духом и пошли к начальнику.
33
Если вас в коридоре остановит коллега и спросит:

«Зачем ты к нему идешь?», что вы ответите? Конеч
но, есть умники, которые отвечают: «Надо!», но нас
сейчас интересует ответ, который звучит чаще всего:
«Поговорить о повышении зарплаты».
Поговорить! А это ведь и есть цель, с которой вы
пошли к шефу. Ответьте теперь сами на вопрос, чего
вы добьетесь. Правильно: вы поговорите, побеседу
ете, обсудите вопрос, но в подавляющем большин
стве случаев уйдете себе с миром, выслушав милли
он причин - от трудного полож ения вашего пред
приятия до проблем в мировой экономике, - почем у
этого нельзя делать. При этом цель будет достигнута:
вы поговорили с шефом о повышении зарплаты.
«А как ж е нужно?! И в чем разница?» - резонно
спросите вы.
Все просто: ставьте себе цель, к оторая

реально соотве тствуе т ваш ем у ж елан и ю .
В данном случае вы хотите «добиться повышения

заработной платы». На первый взгляд формулировк а
выглядит несколько агрессивно и неуместно, ведь
вы идете к руководителю. Но в ней скрыт очень важ
ный парадокс.
Если вы поставите себе цель именно «добиться
повышения заработной платы», вы сразу столк не
тесь с тем, что для решения такой задачи вам пона
добится подготовить очень серьезные аргументы. В
34
данном случае они будут леж ать в области прямого

или к освенного влияния вашей деятельности на при
быль или оборот предприятия. Сотрудникам отделов
продаж просто обосновать свой вклад, но, если ра
зобраться, все не так слож но и в случае с другими
работниками.
Например, вы менедж ер по подбору кадров. Че
рез вас проходит большинство новых сотрудников, а
это значит, что от качества вашей работы напрямую
зависит кадровый состав предприятия (как известно,
«Кадры решают все!»). Так что просто придите и зая
вите шефу: «Если завтра не повысишь зарплату, уйду,
и будешь ты совсем без нуж ных кадров!»
Стоп! Разумеется, это шутка, не пытайтесь повто
рить ее в реальной ж изни. А теперь серьезно.
Во-первых, при повышении уровня дохода вы см о
ж ете больше времени уделять сам ообразованию и,
следовательно, будете подбирать нуж ных людей бо
лее профессионально. Во-вторых, вы станете выгля
деть более респектабельно, привлекая тем самым
внимание успешных людей к вашему предприятию.
Дальше вы сами, поняв направление моей мысли,
смож ете подобрать подходящие аргументы.
Конечно, если повышения вы не получите, вы не
станете работать хуж е, чем сейчас, но явно будете
работать лучше, если это случится. А значит, ваша
прибавка, скаж ем, на 10-15 тысяч рублей в месяц
мож ет обернуться сотнями тысяч или даже м иллио
нами дополнительной прибыли для предприятия.
Если это не убедит вашего руководителя, мож ете
предлож ить ему отслеж ивать успешность принятых
35
вами людей, увязав их результаты с вашим уровнем

дохода. И если они пок аж ут хорошие результаты -
вы на коне, ведь привели их в к омпанию именно вы.
Если нет, то не поменять ли вам профессию или ме
сто работы?
Теперь взгляните на этот вопрос глазами рук ово
дителя. Ого! Оказывается, в большинстве случаев он
мож ет даже не видеть прямой зависимости своего
дохода от успехов сотрудников, которые появились в
компании благодаря вам. Но после того, как вы ему
это объясните, как ему не задуматься о том, чтобы
поднять вам заработную плату? Если у него останут
ся сомнения, то их развеет наблюдение за успешно
стью принятых сотрудников.
«Какой толковый парень (или девушка)! - поду
мает руководитель. - Он не просто хороший сотруд
ник. Он понимает зависим ость благополучия пред
приятия от к ачества и результатов своей работы, а
значит, и чувствует командную ответственность за
общее дело!» Весьма убедительно, не правда ли?!
Дум аю, теперь разница в постановк е цели «до
биться повышения зарплаты» и «поговорить о по
вышении зарплаты» очевидна. Она прим ерно такая
же, как разница меж ду землей и небом или меж ду
понятиями «ходить» и «летать». Уверен, что привел
убедительный прим ер в пользу того, что стоит по
тратить неск ольк о минут на осознание правильной
цели предстоящих переговоров. Результаты не за
ставят себя ж дать и начнут приносить свои плоды
уж е завтра.
36
А л го р и тм п о ста н о вк и ц е ли
а для д ело вы х л ю д ей и п е р е го в о р щ и к о в в
л ю б о й о б л а ст и у в а ж ен и е и э ф ф е к т и в н о ст ь
S и м е ю т г о р а з д о б о л ь ш е е з н а ч е н и е , ч ем д р у ж
б а. Б о л ь ш е н и ч е г о . ) )
Д ж и м Кэм п
Перед постановк ой цели возьмите небольшую

паузу. Осознайте, куда вы идете и зачем, в какой си
туации находитесь и вы, и ваш будущий собеседник:
поймите причины и предпосылки предстоящего
разговора и определите ж елаемые результаты. По
сути, это краткий алгоритм, который помож ет вам
правильно поставить цель переговоров даже в усло
виях недостатка времени.
Если уж говорить совсем просто, то вы долж ны
найти ответ на вопросы: «Чего я на самом деле хочу
от этих переговоров? Какой результат я долж ен по
лучить от них?» В случае если вы идете добиваться
повышения зарплаты, ответ будет приблизительно
таким: «Я хочу увеличения заработной платы, как
минимум я хочу донести до директора необходи
мость и обоснованность такого шага». Если речь
идет о случае «Выбить деньги у заказчика», сформ у
лировать лучше так: «Получить деньги от заказчика,
сохранив с ним хорошие деловые отношения».
Самое главное: цель долж на быть сформ улиро
вана в виде необходимого вам результата, причем
сформ улирована правильно. Судить о качестве по
ставленной цели вам пом огут пять основных харак
теристик.
37
1. К он к рети зац и я
Цель долж на быть максимально конкретной, то
есть отвечать на вопрос «Что сделать?», а не «Что
делать?». В идеале нуж но озвучить результат «до
биться повышения», а не процесс «поговорить о по
вышении».
2. Врем енные рам к и

Желательно представлять, в каком временном
промеж утке мож ет быть реализован предмет пере
говоров: я хочу добиться повышения с нового года;
повышение с сентября для меня приемлемо; допу
стимо, если зак азчик заплатит до 15 января.
3. К оли че стве н н ые пок азатели

Если это возмож но, цель долж на быть изм ери
мой: «Я хочу добиться повышения заработной платы
на 20 процентов».
4. Д и апазон м ини м ум -м ак сим ум

Нуж но отдавать себе отчет в том, что далеко не
всегда переговоры зак анчиваются именно тем, чего
хотелось бы. Значит, вы долж ны представлять м ини
мально допустимый результат, которого нуж но до
стичь. «Прямо сейчас я согласен получить от зак аз
чика как минимум проценты с суммы, которую он
мне задолж ал».
5. Перспек ти ва
Нуж но отчетливо представлять, какие послед
ствия и варианты развития событий могут иметь
38
данные переговоры. «При этом я хочу сохранить с

клиентом хорошие отношения».
А теперь я вооруж у вас алгоритмом постановк и
цели переговоров.
Алгори тм постан овк и цели:

1. Ск аж ите себе «СТОП!». Как говорит Глеб Архан
гельский, зачем быстро беж ать, если не знаешь
куда?
2. Опишите для себя ситуацию и обстановк у вок руг
предстоящих переговоров максимально развер
нуто и понятно.
3. Задайте себе вопрос: «Чего я хочу добиться?»
Проговорите или запишите цель переговоров.
4. Протестируйте цель на наличие следующих ха
рактеристик:
• конкретизация;
• временные рамки;
• к оличественные показатели;
• перспектива;
• диапазон минимум-максимум.
5. Если чего-то недостает, вернитесь к предыдуще
му пункту и внесите к оррек тировк у в цель.
Продумайте задачи на переговоры (обычно от
двух до пяти) соответственно к оличеству этапов пе
реговоров.
Вот теперь смело действуйте дальше!
39
И пом ните: чащ е всего для форм ули

ровк и цели переговоров д остаточн о 5 -1 0
м инут, а послед стви я « эк оном ии врем ени»
м огут изм еряться годам и ваш ей ж и зни или
м илли онам и рублей!
Си н д р о м н е у ве р е н н о сти
и Са м а я в е л и к а я п о б е д а - п о б е д а н а д св о и м
н ега т и в н ы м м ы ш л ен и ем .
Со к р а т
На второй день Олимпиады 2014 года россий

ская команда все еще была без медалей. В тот день
многие наши спортсмены, отвечая на вопросы ж ур
налистов, говорили нечто в стиле: «Я пытался побо
роться за золотую медаль», «Мы еще поборемся...»,
«Нуж но попробовать побороться...». Они попробо
вали, но у них ничего не получилось. Но если их це
лью было «попробовать побороться», то они ее до
стигли - они попробовали. Вот только почем у в та
ком случае на лицах людей, которые сделали то, что
планировали, не наблюдалось радости?
Некоторым людям свойственно не добиваться
цели, а пытаться добиться. Я называю такой настрой
«синдромом неуверенности». Лю бой уваж ающий
себя спортсмен, и тем более претендующий на ме
даль, обязан ставить перед собой только одну цель:
40
победить. Спросите у лю бого чемпиона, какие цели

он перед собой ставил. Большинство ответит имен
но так: «У меня была только одна цель, и это - побе
да!» Не хочешь побеж дать - не выходи на поле. Не
хочешь побеж дать - не садись за стол переговоров.
Слава богу, в нашей команде были олимпийцы,
которые приехали не пробовать, а побеж дать. И они
это сделали уверенно и красиво!
Переговорщик у так ж е нуж ен победный настрой,
как и спортсмену. Люди, говорящие «я пытаюсь», «я
попытаюсь», во-первых, ставят перед собой непра
вильные цели, во-вторых, не уверены в себе. А неу
веренность - это черная метка. Как только против
ник увидит и почувствует вашу слабину, он насядет
на вас и выторгует выгодные для себя, но невыгод
ные для вас условия. Впрочем, будучи неуверенным
в себе и своих переговорных позициях, вы сами м о
ж ете охотно капитулировать, поэтому цель нуж но и
правильно поставить, и постоянно ориентироваться
на нее, чтобы не сбиться с пути.
Нам с вами уж е известно, как много зависит от
постановк и цели. Ваша цель - сделать, а не попро
бовать. Попробуйте встать со стула. Получилось?
Нет, не встаньте, а попробуйте встать. Еще раз по
пробуйте. А теперь встаньте со стула. Чувствуете раз
ницу? «Пробовать» и «попробовать» - незавершен
ные действия, которые нуж ны очень редко. Напри
мер, когда вы хотите что-то испытать: достаточно ли
нагрелась вода, даст ли нуж ный результат какой-то
научный эксперимент и т. д.
41
Но вам то чн о не при д ет в голову п оп ро

бовать свари ть суп или п оп робовать п ри й
ти на работу. И бо что ту т пробовать? Так ж е
и в ж изни . Тот, к то пробует, к ак прави ло, не
д оби вается результата. Над ею сь, теперь,
к огда я вам ск аж у « станьте лучш и м » , вы не
ответи те «я попробую » . Не пробуйте, а д е
лайте. Будьте лучш и м и !
Н а ц е л е н н о сть на р е зу льта т
« В ы д о л ж н ы у ж е се г о д н я о т н о с и т ь с я к се б е
к а к к ч е л о в е к у , д о б и в ш е м у с я у сп е х а .
Д ж и м Ро н
Мы меняем место работы, потом у что на преж

нем мало платят или плохой к оллек тив. Мы не гу
ляем, поск ольк у на улице ск верная погода. Мы
разрушаем сем ью, так как нас что-то не устраивает
в спутник е ж изни. Мы отодвигаем решение во п р о
сов, потом у что решать их слож но или весьма н е
приятно. Мы это делаем, когда нами движ ет м оти
вация «ОТ», м отивация избегания и ухода от п р о
блем, к оторая присуща, к сож алению , больши н
ству людей. Но что мы получаем взамен, действуя
подобным образом ? Чаще всего то ж е самое, да
еще и в двойном размере. Так и ходим по зам к н у
том у кругу, не поним ая, почем у мы так ие н есчаст
ные и невезучие.
42
Вы так и хотите всю ж изнь оставаться проиграв

шим? Давайте посмотрим, как ведет себя победи
тель, то есть тот, кто добивается успеха в ж изни.
Победитель всегда мыслит и действует по-друго
му. Им движ ет мотивация «К ЦЕЛИ». Он не хочет
сбеж ать с низк ооплачиваем ой работы - он стрем ит
ся найти высок ооплачиваем ую. Его не устраивает
синица в руках - его интересует только ж уравль в
небе. Он всегда задает себе вопрос: «Чего я хочу?
Какова моя цель?» Он не беж ит от проблем, он ре
шает их на месте, здесь и сейчас.
И только когда понимает, к чему стремится, дела
ет следующий шаг. Зато какой это шаг! Шаг, который
ведет его к заветным мечтам и целям! Это и есть шаг
победителя. Не от проблемы, а к реализации мечты.
Итак, чтобы стать победителем, в первую очередь
задавайте себе вопрос: «Чего я хочу?»
Неудача в переговорах - это нормально. Перего
воры - процесс, ж ивой и переменчивый, поэтому
его исход невозмож но предсказать на сто процен
тов. Но в этом нет никакой проблемы. Проблема в
том, что чаще всего вы мож ете получить ж елаемое,
но не получаете из-за конк ретных недоработок в
подготовке предлож ения, эмоциональной несдер
ж анности, неумения слушать и слышать. Тем не ме
нее, несмотря на то что всегда есть вероятность про
валить сделку, нельзя идти на переговоры с настрое
нием: «Ну, будь что будет, попытка не пытка». Ставьте
цель, ориентируйтесь на нее и идите побеж дать.
Настроиться на результат довольно просто: рас
сматривайте только один вариант - достичь постав-
43
V/ р W
ленной цели. Если уж не запланированный м ак си

мум, то точно запланированный минимум. Пред
ставьте, что у вас нет другого выбора, кроме как до
биться своего, вы начнете мыслить иначе, что и по
зволит вам получить ж елаемое.
Победитель точно знает, что он добьется нуж но
го результата, не всегда понимая, как именно. У него
мож ет не быть четкого плана действий, но есть базо
вые навыки, знания и принципы, которые ведут его
нуж ной дорогой.
Главная задача м озга - обе спе чи ть вы

ж и ван и е организм а, поэтом у если вы го во
рите себе, что у вас есть тольк о одна цель,
один вари ан т - победа, ваш м озг сд елает
все, чтобы вы ее д ости гли . Он не м ож ет д о
пусти ть, чтобы вы почувствовали себя
поверж енным более сильным п ро ти вн и
к ом . В нуж ный м ом ент из под сознания п о
д оспеет убед и тельн ый аргум ент, и вы см о
ж ете ск лон и ть чаш у весов в пе ре говорах
на свою сторону.
Вспомните мой поход к шефу. Когда он сказал

мне «Иди и думай», я мог просто уйти ни с чем. Но я
был так твердо нацелен получить повышение в
долж ности, что мой мозг без устали продолж ал ис
кать нуж ные аргументы, пока не нашел тот, который
убедил шефа: «Друзья говорят, что я упрямый, как
осел, значит, буду идти к цели до последнего». Упор-
44
ствуйте в достиж ении цели, и даже стены будут по

могать вам добиться ж елаемого!
Резюм е:
• Обдумайте цель переговоров и их последствия.
• Сформ улируйте свою цель, ответив на вопросы
«Чего я хочу?» и «Что я долж ен сделать?».
• Правильно поставленная цель долж на иметь
следующие характеристики: конкретность, вре
менные рамки, измеримость, диапазон мини
мум-максимум для ж елаемого результата и пер
спек тивность.
• Настройтесь на победу, мысленно отбросив все
остальные варианты развития событий. Не про-
буите - делайте.
о Этап 3
ИЗУЧАЕМ ПАРТНЕРА
И ПРЕДМ ЕТ ПЕРЕГОВОРОВ
Д ж е н тл ьм е н и ли м о ш е н н и к
і і С д ж е н т л ь м е н о м я в се гд а ст а р а ю с ь б ы т ь
в п о л т о р а р а з а б о л ь ш и м д ж ен т л ьм ен о м , а с
м о ш ен н и к о м я ст а р а ю сь быт ь в полт ора
р а з а б о л ь ш и м м о ш ен н и к о м .
О т т о ф о н Би см а р к
Вести переговоры с человек ом , о к ото

ром вы хорош о освед ом лены, нам ного
прощ е. В этом случае вам буд ет легк о по
нять, наск ольк о он заи нтересован в сделк е,
к ак вести себя с ним , на к ак ие тем ы разго
вари вать и на к ак ую « точк у» наж ать, что
бы п о лучи ть ж елаем ое.
Вы поймете, как избеж ать в разговоре острых

ум ов в виде тем, понятий, терминов, которых он не
любит, и смож ете сделать ак цент на общих интере
сах. Приятный разговор помож ет вам лучше узнать
друг друга, установить прочный контакт и обою до
выгодно договориться.
Перед слож ными и важ ными переговорами вы
долж ны собрать на будущего оппонента максималь-
46
но подробное досье. Благо есть очен ь простой и

быстрый способ сделать это, о к отором чуть п о з
ж е. О будущем собеседник е важ ны как общие све
дения, так и его отношение к предстоящим п ере
говорам . Представления о принципах и н равствен
ных ценностях человек а позволяю т легче найти
подход к нему. Знание его потребностей и м отива
ции пом ож ет вам понять, наск ольк о ем у и нтерес
но ваше предлож ение, и найти сам ые убедитель
ные аргум енты. Переговорный стиль будущего о п
понента так ж е очень важ ная деталь: бываю т труд
ные собеседник и, разговор с к оторым и мож ет
провалиться, если не настроить себя опред елен
ным образом заранее.
Такая подробная информация помож ет вам луч
ше подготовиться морально, учесть специфик у в
подготовке аргументации и быстрее проити первый
этап переговоров «Установление эм оционального
контакта», о котором, впрочем, пойдет речь уж е в
следующей книге.
Итак, постарайтесь выяснить о будущем оппо
ненте следующие данные:
1) цель, которую он преследует в данных пере
говорах;
2) его интересы в данных переговорах;
3) компетентность, то есть способен ли он ре
шить обсуж даемый вопрос;
4) чего он опасается и на что надеется;
5) его предполагаемую позицию по каж дому
переговорном у вопросу;
6) особенности его характера;
47
7) предпочитаем ую им психологическ ую пози

цию и манеру ведения разговора (перего
ворный стиль);
8) его ж изненные установк и, принципы и м о
ральные ценности;
9) его потребности в служ ебной и личной сферах;
10) его мотивацию;
11) возраст, образование, семейное полож ение
и другие личные данные.
В большинстве случаев этой информации вполне
хватает, чтобы выработать стратегию и так тик у побе
ды в переговорах. В первую очередь они помогут
вам решить, нуж но ли вам вообще иметь дело с тем
или иным человеком, и если да, то как сделать так,
чтобы не оказаться в минусе, не потратить время
зря. Есть огром ное к оличество мошенников и про
сто людей, не ск лонных к выполнению взятых на
себя обязательств, поэтому если вы будете наперед
знать, что человеку, сидящему напротив вас, не сто
ит доверять, то станете вести себя соответственно и
избеж ите разного рода неприятностей.
Если на кону стоит крупная сумма или у вас воз
никли сомнения относительно оппонента по перего
ворам, стоит обратить пристальное внимание на его
платеж еспособность, наличие кредитов, залогов и
других долгов, связи с криминальным миром или
властью, отношение к выполнению взятых на себя
обязательств, репутацию его близких родственни
ков, друзей и коллег. Возмож но, вам стоит привлечь
частных сыщиков и попробовать получить инфор
мацию из компетентных органов. Но такое происхо-
48
дит нечасто, да и мало кто мож ет себе это позволить,

особенно в начале карьеры, поэтому обычно сам о
стоятельные поиски ограничиваю тся такими сведе
ниями о будущем оппоненте:
• уровень дохода;
• отзывы других людей;
• интересы, хобби, увлечения;
• потребность в том, что вы мож ете ему пред
лож ить.
Хочу предостеречь: есть деятели, которые лю бят
собирать информ ацию о ваших недостатках и сла
бых местах, чтобы использовать в переговорах про
тив вас. Это как раз пример того, как не надо делать.
Конечно, подобные методы могут пом очь добиться
результата в к ратк осрочном периоде, то есть в одних
переговорах, но долговрем енного успешного пар
тнерства они не обеспечат.
Допустим, продавцу каких-нибудь безделушек
удалось использовать некие манипулятивные мето
ды, чтобы продать вам свой товар. Очень скоро вы
поймете, что вас обвели вок руг пальца, а проданные
вещи оказались плохого качества и вообще не о со
бо нуж ны. Что ж, в другой раз вы будете более осто
рож ны и, возмож но, таким образом избеж ите еще
больших расходов. А уж с этим конкретным продав
цом и его коллегами по компании точно не будете
иметь дела. Более того, при следующей встрече м о
ж ете высказать ему все, что о нем думаете. Словом,
хорошая репутация - это слишком дорогое удоволь
ствие, чтобы риск овать ею во имя сию м инутного
мелкого интереса.
49
Те хн и к а « К а р та р е а л ьн о сти »
и О сн о в н о й о со б ен н о ст ь ю п е р его в о р о в , о
к о т о р о й ч а ст о з а б ы в а ю т , я в л я е т с я т о , ч т о
в ы и м еет е д ел о н е с а б ст р а к т н ы м и п р е д
с т а в и т е л я м и « д р у го й ст о р о н ы » , а с л ю д ь м и .
У л ю д е й е с т ь э м о ц и и , си с т е м ы ц е н н о ст е й ,
т о ч к и зр ен и я . К а ж д ы й и з н и х а б со л ю т н о у н и
к а л е н и н е п р е д с к а з у е м .у у
Ро д ж е р Ф и ш е р , У и л ь я м Ю р и
и Бр ю с П а т т о н
Во времена Второй мировой войны туземцы Но

вой Гвинеи наблюдали удивительное зрелище: с
больших, ранее невиданных птиц прямо им на голо
вы сыпались всевозмож ные материальные блага.
Птицами управляли люди, имеющие невероятную
силу над природой. Каж дый раз туземцы выполняли
одни и те ж е ритуалы, после чего появлялись птицы,
снова и снова приносящие вещи и еду. Это было за
мечательно, но длилось недолго. Война закончилась,
военные аэродромы на островах закрылись, м огу
щественные люди и птицы исчезли.
Островитяне не растерялись и решили вернуть все
назад. Из дерева и тростника они построили взлет
но-посадочные полосы, самолеты и диспетчерские
вышки. Имитируя отдачу команд с помощью деревян
ных наушников, они ждали, что вот-вот с неба снова
начнут опускаться парашюты, несущие коробки, на
полненные всякими вещами, материалами и едой. Так
большой мир узнал о существовании культа карго.
Туземцы верили, что товары были созданы духа
ми и предназначались для них, а плохие белые люди
50
нечестным путем получили контроль над этими ве

щами, вероломно оставив истинных владельцев с пу
стыми руками. Они видели только готовые товары, но
понятия не имели о том, что все эти предметы где-то
и как-то создаются. Островитяне даже не понимали
предназначения вещей и сооруж ений, которые по
строили из тростника. Естественно, что, наблюдая за
действиями военных, все увиденное туземцы интер
претировали по-своему, исходя из собственных зна
ний и представлений о мире. Считая, что вещи были
получены благодаря магическим ритуалам, острови
тяне надеялись получить тот ж е результат, копируя
действия военных. Такой была реальность туземцев.
Карта реальности строится человеком на основе
собственного опыта, знаний, убеж дений и особен
ностей восприятия. Это модель мира, построенная
каж дым из нас для упрощения существования и вза
имодействия с ок руж ающей средой.
У к аж дого из нас есть собственная и не

повторим ая к арта реальности. Она м ож ет
быть очень похож ей на к арты ок руж аю щ и х
людей, а м ож ет так ж е от них отличаться,
к ак к арта реальности острови тяни на из Н о
вой Гвинеи от к арты реальности пилота,
управляю щ его военным сам олетом .
Чем лучше вы будете знать и понимать карту ре

альности оппонента в переговорах, тем проще вам
будет повлиять на его решение и выгодно догово
51
риться с ним. Характерно такж е и то, что сходные к ар

ты реальности помогут найти больше точек сопри
косновения и переговоры будут протекать гораздо
проще, чем у совсем непохож их друг на друга людей.
Один из принципов Н/ ІП (нейролингвистическ о
го програм м ирования) гласит: карта не есть террито
рия. Это значит, что ваше видение мира и восприя
тие мира другими людьми не являются полностью
объективными, так ж е как и карта не является терри
торией, землей, горами и т.п. Как и ваши оппоненты,
вы такж е мож ете неверно интерпретировать инфор
мацию, полученную в ходе подготовки или перего
воров. Из-за этого обсуж дение способно значитель
но услож ниться и пойти нек онструктивным путем.
Избеж ать подобных недоразумений мож но одним
способом: следите за тем, как вы и ваш оппонент
оцениваете факты и аргументы, узнанные и полу
ченные друг от друга, чтобы удостовериться в их
аналогичной интерпретации вами обоими. В случае
необходимости прямо уточняйте у оппонента, оди
наково ли вы понимаете сказанное и согласованное.
Если вам доведется договариваться с туземцами,
советую действовать в рамках их карты реальности.
В противном случае вы сильно рискуете превратить
ся в пособник а демонов, а части вашего тела могут
случайно стать трофеем, к расующимся на шее их во
ждя. Если ж е вам повезло договариваться с людьми
из своей культуры, у вас есть два варианта: подстро
иться под карту реальности оппонента или «сло
мать» его карту реальности, чтобы добиться своего,
воспользовавшись эффектом неож иданности.
52
В большинстве случаев выгоднее подстраиваться

под собеседника, говоря его языком и выдвигая на
первый план те аргументы и факты, которые ему по
нятнее всего. Насильно к оррек тировать чуж ое ми
ровоззрение очень слож но. Если оппонент захочет
изменить свою картину мира, он сделает это под
влиянием ваших аргументов. Если не захочет, а вы
будете настаивать, то вашу настойчивость он вос
примет как угрозу, а не попытк у договориться, что в
к онечном итоге негативно скаж ется на ваших отно
шениях, а значит, и будущих договоренностях. Одна
ко из лю бого правила есть исключения.
Бывают случаи, когда подстраиваться под о п п о
нента означает наступать на горло собственной
песне. Приведу элем ентарный пример: вас остан о
вил гаишник и говорит, что вы нарушили правила
дорож ного движ ения, обязаны платить штраф и
сейчас он начнет заполнять протокол, чтобы это на
рушение не сошло вам с рук, ведь его работа - сле
дить за порядком на дороге и выявлять нарушите
лей. Конечно, он ж дет, что вы скаж ете: «А мож ет
быть, как-то договорим ся?», то бишь он ждет, что
вы заплатите ему чуть меньше суммы штрафа и по
едете дальше. Если вы виноваты и хотите заплатить
меньше, вам достаточно подстроиться под к арту
реальности гаишник а (тем более что в этом случае
ваши карты идентичны), но что, если нет? Если нет,
то придется действовать иначе.
Допустим, что вы не виноваты или предпочитае
те заплатить штраф, вместо того чтобы давать взятку.
Как вам реагировать в таком случае? Используйте
53
техник у «Столк новение с неож иданностью». Просто

попросите инспектора сделать все строго по закону.
Такой реакции инспектора, как правило, не ож идают.
Они ждут, что вы, не зная своих прав и обязанно-
стеи, полном очии инспек торов, будете оправды
ваться, отрицая нарушение, и предлагать взятку.
Услышав от вас требование заполнить протокол,
согласно всем правилам и с соблюдением всех про
цедур, или обвинение в правонарушении со своей
стороны, с четким указанием на статьи действую ще
го законодательства, оппонент будет несколько шо
кирован. Вы сломаете шаблон, по которому он при
вык действовать, но в данном случае это будет со
вершенно оправданно. А если вы еще заявите пару
ходатайств, то, скорее всего, он просто отпустит вас,
не ж елая терять время.
Са м ы й п р о сто и п у ть
ІС В ср а ж е н и и с у щ е с т в у ю т т о л ьк о о сн о в
н ы е и ч р е з в ы ч а й н ы е си л ы , н о и х к о м б и н а ц и и
с т о л ь б е з гр а н и ч н ы , ч т о н и к т о н е м о ж ет п о
с т и ч ь к а ж д у ю и з н и х. 99
Су н ь - ц з ы
Большинство деловых людей ведут ак тивную

виртуальную ж изнь. У них есть страницы в социаль
ных сетях, блоги в СМ И и на к орпоративных сайтах,
персональные сайты, аккаунты на всевозм ож ных он
лайн-форум ах и в сообществах. Если вы знаете о че
ловеке хотя бы что-то (фамилию, род занятий, дату
рож дения, место работы), то, идя по этим «хлебным
54
крошкам», вы найдете все остальное. Интернет - вот

самый простой и быстрый способ собрать информ а
цию о будущем оппоненте.
Люди выкладывают в сеть свои фото, выполнен
ную работу, мысли и планы, рассказывают о своих ув
лечениях, связях и даже о сексуальных предпочтени
ях. Естественно, далеко не всегда они говорят об этом
прямо, но, читая их блоги, статьи и комментарии, на
блюдая за тем, какие мнения они поддерживают, а
какие критикуют и осуж дают, вы можете составить
карту реальности каж дого нуж ного человека и узнать
о нем то, что помож ет начать разговор, наладить к он
такт или даст преимущество в переговорах.
Основная слож ность заключается в нахож дении
следов к онк ретного Иванова или Петрова среди
миллионов Ивановых и Петровых, то есть в иденти
фик ации нуж ного человека. Часто это требует слиш
ком больших усилий и времени, поэтому поиск че
рез интернет, несмотря на свою простоту и доступ
ность, не всегда приносит плоды. Но в большинстве
случаев вы найдете в сети все, что нуж но.
Советую начинать поиск с социальных сетей.
Чтобы найти человек а ВКонтакте, в Facebook,
LiveJournal или на M ail.Ru, достаточно знать его фа
милию, а вам известно его имя, как он выглядит, где
учился и когда родился, поиск пройдет быстрее и го
раздо результативнее. Словом, чем больше вы знае
те о человеке, тем проще будет его найти и иденти
фицировать.
Зайдите в каж дую социальную сеть под своим
аккаунтом и введите в строке поиска фамилию нуж
55
ного человека. Если кроме фамилии вы ничего не

знаете, то вам мож ет потребоваться довольно много
времени, чтобы отфильтровать неподходящих к ан
дидатов, детально просматривая их страничк и. На
чинайте искать в такой последовательности: ВКон
такте, Facebook, LiveJournal, Mail.Ru.
Одни люди часто используют доски объявлений
и аукционы для продаж и или покупки чего-либо.
Другие постоянно «сидят» на тем атическ их сайтах и
общаются на излюбленные темы. Третьи - завсегда
таи сайтов знакомств. Четвертые еж едневно пользу
ются социальными сетями. Невозм ож но заранее
предсказать то, чем к онк ретно пользуется человек в
интернете, - это вам предстоит узнать.
Наш ли в сети буд ущ его собесед ник а?

Не полен и тесь и почи тай те, о чем он пи ш ет
в д анное врем я и о чем писал ранее, с кем
вод и т д руж бу, к то его род ствен ни к и , где он
работает, чем заним ается и и нтересуется в
д анное врем я. По том у, к ак че лове к к ом
м ен ти рует соц и альн о важ ные тем ы, о тзы
вается о своей работе и лю д ях, м ож но по
нять его ц ен ности , устан овк и , убеж д ени я,
м оти вац и ю и потребн ости .
Конечно, чтобы сделать правильные выводы, нуж

но обладать определенным ж итейским опытом. Изу
чая человека только по его активности в сети, легко
допустить ошибку, поэтому не спешите с выводами.
56
Контактную информ ацию (номер телефона,

e-mail, Skype, ISQ) мож но вводить в поиск овую стро
ку даже без имени. Поиск овая система все равно
найдет все сайты, на которых человек оставлял свои
контакты в течение многих лет. Так вы смож ете бо
лее подробно узнать интересы нуж ного человека.
Следите за тем, чтобы найденная информация была
актуальной. Увлечения и убеж дения имеют свойство
меняться. Будет весьма неловко, если вы начнете
разговор на тему, к которой оппонент давно утратил
интерес, или крайне опром етчиво, если вы предло
ж ите ему то, в чем он давно не нуж дается.
Если вы нашли человека в социальных сетях, то,
скорее всего, имеете общее представление о его ув
лечениях. Это помож ет вам собрать больше инфор
мации о нем через поиск овые системы: Яндекс,
Google, M ail.Ru. Вводите в поиск овую строк у его имя
и фамилию, а такж е другую интересующую вас и о б
наруж енную информ ацию, и поисковая система вы
ведет вас на другие страницы в сети, где вы смож ете
узнать о нем еще больше.
Зная интересы, работу и увлечения нуж ного че
ловека, поищите сообщества и крупные сайты, где
бывают люди с похож ими интересами. Допустим,
ваш оппонент заядлый автомобилист и вы знаете, в
каком городе он ж ивет, попробуйте наити его на
сайтах автомобилистов из этого города. Если вы зна
ете, в какой компании работает ваш будущий собе
седник, обязательно изучите ее сайт. Довольно ча-
\ j \j I
сто там мож но наити нуж ный номер телефона и дру

гую ак туальную информ ацию о человеке.
57
Поиск овые системы - ваши лучшие помощники,

однако они не всесильны. Сегодня многие сайты за
к рывают доступ к персональной информации, и по
исковики вообще ее не видят. Чтобы найти то, что
ск рыто от поиск овых систем, регистрируйтесь на
сайтах и ищите нуж ную информ ацию при помощи
встроенных в него механизмов поиска.
Конечно, среди нас еще остались люди старой
закалки, которые не друж ат с интернетом, но их к о
личество постоянно уменьшается. К тому ж е если
человек сам о себе не пишет в сети, но занимает вы
сок ую долж ность, то о нем наверняка пишут другие
(ж урналисты, блогеры или родственники, друзья и
знакомые). Бывает, человек не хочет, чтобы его на
шли через интернет, и не оставляет о себе в сети ни
каких сведений. В таком случае у вас два варианта:
прекратить поиск или поручить составление досье
более опытным.
У участник ов тренингов всегда возник ает во
прос о том, как использовать полученную и н фор
мацию в переговорах. Коррек тно ли прям о сп р о
сить о к ак ом -то хобби или сказать, что увидели в
сети его увлечение ж ивотным и? Конечно, такое
прям ое использование лишь насторож ит вашего
собеседник а, это нуж но делать тоньше. Об этом мы
еще поговорим .
58
Ра зве д к а б о е м
u Б и з н е с - э т о и ск у сст в о и з в л ек а т ь д е н ь ги
и з ч у ж о го к а р м а н а ,н е п р и б е г а я к н а си л и ю . 9?
М а к с А м ст е р д а м
Добраться до человека, приним ающего решения

о сделке, тем слож нее, чем крупнее компания, к ото
рую он представляет. С индивидуальным предпри
нимателем, за редким исключением, вы мож ете по
общаться лично, но как пробиться на встречу к Боль
шому Боссу, которого охраняют куча дверей, охран
ников, секретарей и помощников? Каж дый из этих
людей одноврем енно и преграда на вашем пути, и
к лючик , отк рывающий ум, сердце и кошелек своего
шефа, поэтому все непросто, но возмож но.
Интернет, разумеется, дает почти неограничен
ные возмож ности для поиска, но есть такая инфор
мация, которой вы в нем никогда не найдете. Речь
идет о вещах, которые знают о компании только
люди, работающие в ней, или их достаточно близкие
знакомые.
Если вы хотите тщательнее подготовиться к важ
ным переговорам, ж елательно разузнать о будущем
собеседнике и его команде как мож но больше из
первых уст. То есть вам придется пообщаться с его
коллегами, сотрудниками, родственниками, друзья
ми и знакомыми. Словом, со всеми, с кем сумеете.
Для начала составьте список людей, с которыми м о
ж ете где-то пообщаться, а потом определите, с кем
следует это сделать в первую очередь, а с кем вооб
59
ще не стоит говорить, чтобы не привлекать к себе

слишком много внимания.
Проще всего завести разговор и познакомиться
все в том ж е интернете. На форум ах и в социальных
сетях люди легк о вступают в разговоры с незнак ом
цами. Если вы попытаетесь познакомиться с ними на
улице, в кафе или ресторане, «случайно» там с ними
встретившись, они могут быть вам не рады. Если ж е
вы несколько раз попытаетесь с ними пообщаться,
ваша настойчивость вообще мож ет быть воспринята
как медицинский диагноз. Другое дело сеть. В сети
вы можете множ ество раз комментировать блоги и
сообщения человека, при этом он ничего плохого о
вас не подумает. Как раз напротив: он будет рад, что
вам интересны его мысли и его работа.
Тем не м енее, д аж е в наш и н форм ац и

онный век , нет ни чего над еж нее ли чн ого
знак ом ства и ли чн ой рек ом енд ац ии. Ста-
раи тесь при лю бой возм ож н ости за р учи ть
ся рек ом енд ац ией и при й ти на переговоры
к незнак ом ом у или м алозн ак ом ом у че ло
век у по сове ту общ его знак ом ого.
Пусть последний представит вас нуж ному чело

веку лично, или позвонит ему, чтобы сообщить о ва
шем приходе, или даст рекомендательное письмо.
Да пусть даж е в социальной сети напишет «Знак ом ь
тесь все, это мой друг Иван, он делает отличные бли
ны, рекомендую». Даж е такая мелочь, казалось бы,
60
мож ет полностью изменить отношение к вам буду

щего собеседника.
Выведайте от общих знакомых как мож но боль
ше информации. Какой человек ваш будущий оппо
нент? Что он любит? Что ненавидит? Какой у него
характер? Чего он боится? Какие у него отношения в
семье? Какие проблемы испытывает его бизнес? Кто
его враги? В конечном итоге вам мож ет пригодиться
то, о чем вы вначале даже подумать не могли, поэто
му чем больше вы узнаете, тем лучше. Иногда сделку
невозмож но зак лю чить заранее не пообщавшись с
сотрудниками компании, от которых мож но узнать о
том, что их беспок оит в данное время больше всего.
Узнаете проблему - смож ете предлож ить решение.
По возмож ности, очень ак куратно и осторож но,
вы мож ете рассказать человек у из ближ него круга
вашего будущего собеседника по переговорам, что
вы хотите зак лю чить с ним сделку и на каких услови
ях. Это я называю «разведкой боем». Когда вы види
те, что этот человек благоск лонно располож ен к вам
и мож ет посодействовать в зак лючении сделки - ло
вите момент!
Кстати, пригодиться вам может любой человек.
Когда я изучил переговоры, то стал к неприятным мне
людям относиться совсем по-другому, в частности,
как к ресурсам для достиж ения своих целей. Если
раньше я предпочитал просто не общаться с ними, то
теперь я вдруг понял, что это лишает меня многих
возмож ностей. А почему я их должен упускать? Я не
начал их любить, но перестал избегать и начал об
щаться с ними по делу. Перемена произошла в тот
61
момент, когда я понял, что ими двигало. Как правило,

это была выгода. Они думали о собственной выгоде, а
мне нуж но было думать о своей, поэтому я начал ис
пользовать таких людей для своей выгоды так ж е, как
это делают они. Таким образом, если есть какой-то
человек, который вам вполне обоснованно не нра
вится, но вы можете быть полезны друг другу - со
трудничайте, ведь вам с ним не жить. Используйте
имеющиеся возмож ности на все сто!
т Бл о хи не сп а су т
I
С і Д о в о л ь н о ст р а н н о у ж е п о сл е з а в е р ш е н и я
сд е л к и го в о р и т ь , ч т о в а с о б о к р а л и , т о л ь к о
п о т о м у, ч т о п р о т и в о п о л о ж н а я ст о р о н а о к а
з а л а с ь у м н е е в а с. 9?
Уо р р ен Ба ф ф ет т
Знаете анекдот о студенте, который пришел на эк

замен по биологии, выучив только строение блохи?
Ему достался вопрос о корове, и он начал свой ответ
так: «Корова - это ж ивотное на четырех ногах, пок ры
тое шерстью. В шерсти водятся блохи, а блохи - это...»
Дальше следовал подробный рассказ о блохах. Ко
нечно, преподаватель через какое-то время задал
другой вопрос. «Расскаж ите лучше о собаке», - ск а
зал он. Студент не растерялся: «Собака - это ж и вот
ное на четырех ногах, пок рытое шерстью, а в шер
сти водятся блохи». Дальше рассказ предсказуемо
перешел на строение блох. Преподаватель снова
62
прервал студента, попросив расск азать о рыбе. Сту

дент: «Рыба - это ж ивотное, к оторое ж ивет в воде.
Шерсти у рыбы нет, но если бы была, то в ней бы
водились блохи. А блохи - это...»
П ереговорщ и к , плаваю щ и й в предм ете

переговоров, похож на студента, к оторый
ид ет на эк зам ен без д олж н ой под готовк и.
Ем у, к онечно, м ож ет повезти так ж е, к ак и
студ енту, вытащ и вш е м у би ле т с части чн о
знак ом ым и вопросам и , но, будем о тк р о
венны, ш ансов на усп е х у переговорщ и к а
зн ачи тельн о м еньш е, чем у студента,
к тому ж е на пересдачу «экзамена» ему и вовсе не

стоит надеяться, а цена провала мож ет быть очень
высокой. Сводить лю бое обсуж дение к условным
блохам тож е не получится: в деловых переговорах
такая находчивость не приветствуется. Словом, бло
хи - это ж ивотные, которые в деловых переговорах
ничем вам не помогут.
Предмет переговоров - это еще один теоретиче
ский вопрос, понимание которого необходимо для
осуществления успешной переговорной практики.
Вы хотите получить высок ую долж ность? Значит,
предмет переговоров - получение долж ности и все,
что с этим связано (деятельность предприятия, функ
циональные обязанности, коллектив, требования,
конкуренция, знание рынка, профессиональные зна
ния и т.д.). Вы хотите получить кредит? Следователь-
63
но, предмет переговоров - получение кредита и ус

ловия кредитования. Вы намерены продать товар?
Значит, предмет переговоров - пок упк а-продаж а
товара, свойства и характеристики товара, отличие
от к онк урирую щих товаров и т.д.
Невозм ож но обсуж дать условия (цену, к ачество)
товара, если вы ничего о нем не знаете, как невоз
мож но обсуж дать повышение в долж ности, если вы
не знаете, каким требованиям долж ны соответство
вать, чтобы ее занять. Как я уж е писал выше, неуве
ренность - черная м етк а переговорщ и к а, а если
вы плохо разбираетесь в предмете обсуж дения, то
будете выглядеть неуверенно и звучать неубеди
тельно. Такую ошибк у никак нельзя допускать.
Если вы продаете автомобили, вы долж ны знать
о них все. Если планируете занять высок ую долж
ность, вы обязаны знать о ней все. Если вы хотите
получить кредит, вам долж но быть известно об этом
банке и условиях кредитования в нем все. В против
ном случае на лю бое ваше предлож ение кредитор
скаж ет «это невозмож но», и вам придется принять
этот ответ, потому что нечем будет перек рыть возра
ж ение. Если потенциальный покупатель спросит:
«Имеется ли в этом автомобиле так ая-то функция?»,
а вы ответите: «К сож алению, мне это неизвестно»,
эта фраза приравняется к ответу «Ее там нет». Соот
ветственно, или сделка не состоится, или вам при
дется сделать уступк у в цене.
Вспомните пример с сотрудником ДПС. Всегда ли
есть реальное нарушение правил дорож ного движ е
ния, если вас остановил инспектор? Конечно, нет.
64
Всегда ли он готов заполнять протокол? Разумеется,

нет. Более того, чем активнее вы будете настаивать
на протоколе, тем упорнее инспек тор станет этому
противиться, особенно если сам не прав. Попробуй
те ему сказать, какие нормы закона нарушил он, к ог
да остановил вас по надуманной причине, и попро
сите записать все в протокол. Как только он поймет,
что вы твердо знаете свои права и его обязанности,
то в подавляющем большинстве случаев быстро пе
редумает иметь с вами дело. Но только если вы сами
уверенно владеете предметом!
А что, если вы не знаете требований закона? Тог
да вам придется принять на веру все, что скаж ет ин
спектор, и действовать, исходя из его оценки ситуа
ции, даже если она полностью не соответствует ре
альности. То есть вам придется полож иться на его
совесть, потому что сами вы совершенно нек ом пе
тентны, чтобы, разрешив возникший конфликт, от
стоять свои законные интересы. Придется расстаться
с частью денег и достоинства.
С каждым вопросом, затронутым в переговорах,
в котором вы совсем не разбираетесь, ваши шансы
получить ж елаемое на выгодных условиях будут неу
молимо приближ аться к нулю. Лю бое сомнение ав
томатически бросит тень и на вас, и на ваше предло
ж ение, и на ваш продукт, и на предприятие, которое
вы представляете, а противник, если он не особо за
ботится о своей репутации и будущих отношениях с
вами (а таких людей, увы, много), не упустит возмож
ности обвести вас вок руг пальца. Поэтому, в рамках
своих полномочий, вы долж ны обладать максималь
65
ными знаниями по предмету переговоров, чтобы бу

дущий собеседник не имел повода даже на м инуточ
ку усомниться в вашей компетенции, а, проверив вас
каким-нибудь каверзным вопросом, смог убедиться,
что лапша на ушах - не ваше любим ое блюдо.
Резюм е:
• Готовясь к слож ным переговорам, изучите буду
щего оппонента настолько тщательно, насколько
это возмож но. Составьте его карту реальности,
чтобы подстроиться или расширить ее в ходе пе
реговоров, учитывая обстоятельства.
• Самый простой и быстрый способ собрать ин
форм ацию о будущем оппоненте - интернет. Для
начала поищите нуж ного человека в социальных
сетях, а потом, используя обнаруж енные сведе
ния, воспользуйтесь поисковиками, чтобы наити
больше информации на других сайтах.
• Самые ценные для переговоров сведения о бу
дущем оппоненте и его компании мож но узнать
только от его коллег, партнеров, друзей и знак о
мых. Постарайтесь пообщаться с кем-то из его
ближ него круга, а еще лучше - заручитесь рек о
мендацией общего знакомого.
• Детально изучите предмет переговоров в рамках
своих полномочий. В противном случае вы буде
те не уверены в себе и, скорее всего, не смож ете
отстоять свои намерения, поск ольк у придется
полностью полож иться на осведомленность о п
понента, который мож ет действовать иск лю чи
тельно в собственных интересах.
ВЫРАБАТЫВАЕМ АРГУМ ЕНТАЦИЮ
За х ва ти те п и сто л е т
и Ты м о ж е ш ь д о с т и ч ь д о б р ы м с л о в о м и п и
ст о л е т о м б о л ь ш е го , ч ем п р о ст о добрым
сл о в о м .
Аль Капоне
М ногие люди, вступив в переговоры, по инерции

разговаривают так, словно обсуж дают с коллегами
погоду. Это большая ошибка. Даж е если вы предло
ж ите второй стороне миллион долларов в подарок,
вам не поверят, если только вы не докаж ете, что у
вас есть эти деньги и вы мож ете позволить себе сде
лать такой щедрый дар. Потом вам придется док а
зать, что вы делаете это по вполне приемлемым для
второй стороны причинам. В противном случае вас
посчитаю т шутником или мошенником.
Если вы думаете, что на переговорах мож но
обойтись красивыми общими фразами, то будете
сильно разочарованы. Вы можете искренне ж елать
сотрудничества, прибыли для всех участник ов пере
говорного процесса или спасения мира, видя в этом
выгоду для другой стороны, но людям, сидящим на
против вас, все это мож ет быть совершенно неваж
но. Их интересует только реальная собственная вы
67
года, наличие которой не вызывает сомнении, а не

те преимущества, которые вы за них придумали. И
пока вы не докаж ете, что им выгодно иметь с вами
дело, сделка не состоится.
В обычном разговоре вы не обязаны доказывать
свои утверж дения. Даж е если вы скаж ете нечто эк с
траординарное, то, скорее всего, собеседник примет
сказанное на веру или не поверит, но пром олчит из
веж ливости.
В д е ло вых пере говорах все иначе: вам

прид ется пройти своего рода те ст на п рав
д и вость и убед и тельн ость, д ок азывая к а
ж д ое свое выск азывани е. Вы д олж н ы под
тве рд и ть и сти н н ость ваш и х пред лож ений *J
на осн ове ло ги че ск и х ум озак лю че н и й и
при вести м атери альные д ок азательства
своим словам .
Как минимум вам необходимо обосновать вто

рой стороне свое предлож ение, которое кратко
мож но выразить формулой: что, за сколько и на к а
ких условиях вы предлагаете; почем у собеседнику
выгодно принять это предлож ение, а такж е обозна
чить ваши общие интересы, исходя из которых мож
но принять взаимовыгодное переговорное реше
ние. Считайте, что точные, выверенные аргументы в
переговорах - это тот самый «пистолет», при пом о
щи которого мож но не только получить ж елаемое,
но и добиться намного большего.
68
Стоит такж е донести до собеседника важ ность

сотрудничества для получения максимальной выго
ды, которая невозмож на при совершении простого
обмена имеющимися благами. Объясните и о бо
снуйте, что, сотрудничая и общими усилиями созда
вая нечто новое, обе стороны выиграют больше, то
есть получат максимально возм ож ную выгоду от
сделки. М ногим это не очевидно. Строго говоря, это
почти никому не очевидно, поэтому мы еще остано
вимся на этом вопросе подробнее.
Такж е важ но донести до оппонента необходи
мость принятия решения исходя из его и ваших ин
тересов, а не конк ретных предлож ений, имеющихся
у вас на данный момент. Главное, чтобы ваши инте
ресы были удовлетворены и цели достигнуты, а уж
каким способом - вопрос чаще всего второстепен
ный. Словом, сделайте второй стороне...
И н те р е сн о е п р е д л о ж е н и е
Бо л ь ш е 8 0 п р о ц е н т о в в р ем ен и , к о т о р о е
п ер его в о р щ и к и п р о в о д я т л и ц о м к л и ц у , о н и
сп о р я т , о б су ж д а ю т , д и с к у т и р у ю т , и з у ч а ю т
и т .д . - к а к б ы э т о н и н а з ы в а л о с ь ! 9?
Гэ в и н К е н н е д и
Когда вы что-то предлагаете собеседнику, вы о з

вучиваете тезис, который впоследствии нуж но док а
зать. Тезис следует из вашей цели переговоров и от
раж ает то, что вы хотите доказать. Правильность
69
формулировк и тезиса напрямую зависит от точности

поставленной цели. Другими словами, тезис - это
выск азывание или утверж дение, истинность к оторо
го доказывается.
Требования к тезису:
• Тезис долж ен быть точно сформулирован и
явно выделен в ходе доказательства (перего
воров). Он долж ен быть понятным, к онк рет
ным и иск лючать двусмысленность или нео
пределенность.
• Тезис долж ен сохранять тож дественность, то
есть оставаться неизменным в ходе всего
процесса обоснования. Если в ходе перего
воров вы меняете свою позицию и перефор
мулируете тезис (то, что доказываете), нуж но
обязательно специально ак центировать на
этом внимание партнера.
Коррек тность и правильность тезиса имеют
большое значение. Например, сотрудник, ж елаю-
щии повышения заработной платы, даже при верно
сформ улированной цели мож ет по-разном у сфор
мулировать тезис. Рассмотрим три варианта:
1. Я хотел бы увеличения заработной платы.
2. Предлагаю повысить мне зарплату, потому
что...
3. Исходя из ряда факторов, думаю, что повы
шение мне заработной платы было бы взаи
мовыгодным шагом.
Согласитесь, разные варианты тезиса не только
звучат, но и будут восприняты по-разному. Первый ва
риант просто никуда не годится. Второй подойдет, если
70
нет более удачного. И только третий вариант способен

направить деловой разговор в нуж ное русло.
В идеале тезис д олж ен быть понятен,

точен и отраж ать интересы обе и х сторон.
Не всегда удается д о сти чь этой высок ой
планк и, но чем бли ж е вы к ней, тем лучш е
д ля всех.
Четко определите вопросы, по которым вы долж

ны договориться в процессе переговоров. Обычно пе
реговорных вопросов несколько, поэтому после опре
деления их нужно расставить в порядке важности, на
чиная с самого важ ного и заканчивая самым незначи
тельным для вас. В предстоящем обсуж дении чрезвы
чайно важ но четко осознавать значимость каждого
переговорного вопроса для вас и для другой стороны.
Допустим, вы очень хотите стать руководителем
отдела. Повышение в долж ности - это ваша цель и
самый главный переговорный вопрос, уступк а в к о
тором будет означать, что сделка провалена. Но к ро
ме занятия долж ности есть и другие переговорные
вопросы, которые нуж но обсудить: размер заработ-
нои платы, полномочия, форм ирование вашей к о
манды и т.д. Если эти вопросы для вас менее значи
мы, но более важ ны для другой стороны, они могут
стать предметом торга. К примеру, вы можете согла
ситься занять долж ность с меньшей зарплатой, если
для второй стороны требования претендента к зар
плате имеют большое значение.
71
По каж дому переговорном у вопросу у вас долж

но быть отдельное предлож ение, состоящее из тези
са и аргументов, достаточно убедительно обосновы
вающих тезис. Как минимум по каж дому вопросу у
вас долж но быть одно предлож ение, хотя в идеале
стоит подготовить альтернативные на тот случай,
если первое предлож ение по к ак ой-либо причине
оппонент к атегорично отклонит.
Готовясь к предстоящим переговорам , обяза
тельно продум айте, как вы мож ете достичь своих
целей, решив при этом задачи другой стороны.
Чаще всего решение леж ит в области общи х инте
ресов. По к райней мере, им енно к так ом у итогу
нуж но стрем иться, хотя это и непросто. Возм ож но,
сам ое выгодное решение не леж ит на п о верхн о
сти, но вам будет проще найти его, если отк аж е
тесь от стереотипа противополож ностей «мои
ИЛИ его интересы» и перейдете в плоск ость «мои
И его интересы».
Разберемся на примере.
Пред м ет переговоров: п овы ш ен ие зараб от н ой

плат ы .
П ереговорн ые вопросы - . п о в ы ш е н и е зараб от
ной плат ы (са м а в о з м о ж н о ст ь );р а з м е р п о в ы ш е н и я
з а р а б о т н о й п л а т ы ;о б я з а н н о ст и , к о т о р ы е в ы го т о
в ы д о п о л н и т е л ь н о н а себ я в з я т ь .
Тезис:
«У ч и т ы в а я наш и общ ие и н т ер есы , п р ед л а га ю
п о в ы си т ь м н е ок лад ».
72
Аргум е н ты (обосн ован и е тезиса):

« В п р о ш л о м м е ся ц е я п р и в е л в к о м п а н и ю н а сем ь
клиен т ов больш е зап лан ир ова н н ой норм ы».
Пред лож ени е (тезис + аргум енты):
«Учит ы вая, чт о в прош лом м еся ц е я п ривел в
ком панию н а сем ь к л и е н т о в б о л ь ш е з а п л а н и р о в а н
н о й н о р м ы , п р ед л а га ю п о в ы си т ь м н е о к л а д . В сл у ч а е
п о в ы ш ен и я за р а б о т к а я ст а н у б олее м о т и в и р о ва н ,
т о ест ь не п р о ст о см о гу п о л н о ст ь ю со ср ед о т о
ч и т ь ся н а р а б о т е , н о и см о гу п о з в о л и т ь себ е о б у ч е
н и е, а зн а ч и т , б у д у п о к а з ы в а т ь т а к и е ж е в ы со к и е
р е з у л ь т а т ы р егул я р н о . Эт о в з а и м о в ы го д н о е р е ш е
н и е. Га р а н т и р у ю , ч т о я в а с н е п о д в е д у » .
Согласитесь, такое предлож ение звучит более

интересно для другой стороны. Во-первых, вы не
только предлож или повысить вам заработную плату,
но и обосновали свое предлож ение, приведя к он
кретные аргументы. Во-вторых, вы показали другой
стороне, в чем ее выгода от повышения вашего за
работка, подчеркнув, что такое решение будет взаи
мовыгодным, и объяснили, почем у именно. Таким
образом, после правильной формулировк и тезиса
важ но подобрать правильные аргументы, чтобы до
статочно полно и точно его обосновать. Обсудим ис
к усство аргументации подробнее.
73
А р хи м е д о в р ы ча г
Л и ч н о я л ю б л ю з е м л я н и к у со сл и в к а м и , н о
рыба п о ч ем у -т о п р ед п о чи т а ет чер в я к о в .
В о т п о ч е м у , к о гд а я и д у н а р ы б а л к у , я д у м а ю
н е о т о м , ч т о л ю б л ю я, а о т о м , ч т о л ю б и т
рыба.
Д е й л К а р н е ги
Все мы знаем расхож ее выраж ение: «предлож е

ние, от которого невозмож но отказаться». Для дело
вых переговоров я решил несколько усовершен
ствовать эту модель. Вы долж ны сделать «предлож е
ние, которое хочется принять». В этом деле вам по
мож ет умение находить подходящие аргументы.
Первое правило убеж дения: привести аргумент, на
правленный не на несколько абстрактных, а на одну
к онк ретную выгоду или проблему, которая волнует
собеседника больше всего (например, повышение
дохода, сок ращение расходов, закрытые долж ности).
Остановитесь на минутку. Задумайтесь, почем у
вы читаете этот текст. Предполагаю, что вас заинте
ресовала возм ож ность убеж дать ваших собеседни
ков, чтобы получать от них ж елаемое.
Главное прави ло убеж д ени я: « Если хо

чеш ь убед и ть собесед ник а в том , что не об
ход и м о тебе, дай то, что необход им о ем у» .
74
Оно плавно перетекает из предыдущего прави

ла, но в таком излож ении дает четк ую формулу для
применения. Это и есть тот архимедов рычаг, к ото
рый помож ет вам перевернуть мир: найдите то, что
нуж но другой стороне, и предлож ите ей это в обмен
на то, что нуж но вам. В этой фразе ск онцентрирова
на суть переговоров.
Итак, запомните три правила.
1. Сделай предлож ение, которое хочется при
нять.
2. Приведи аргумент, направленный не на не
сколько абстрак тных выгод, а на одну к он
кретную выгоду или проблему, которая вол
нует собеседника именно сейчас.
3. Дай собеседнику то, что ему необходимо сей
час, и ты смож ешь убедить его в том, что не
обходимо тебе!
В любой момент времени у нас в голове рой
мыслей, но всегда есть та, которая волнует нас боль
ше других. Ваша задача найти в диалоге с собеседни
ком ту мысль, которая занимает его больше всего.
Как правило, он сам о ней рассказывает или нам ека
ет, и если вы умеете слушать, то поймете, что он им е
ет в виду. После чего вам останется только предло
ж ить ему ж елаемое.
Аргументы - это высказывания, которые док азы
вают тезис. Нуж но использовать аргументы, истин
ность которых не вызывает сомнений у другой сто
роны, являются для нее значимыми и важ ными. К
примеру, если на переговорах о повышении зарпла
ты вы скажете: «М не нуж но повысить оклад, потому
75
что иначе мне придется есть меньше», ваш собесед

ник вряд ли расчувствуется. Какое ему дело до ваше
го рациона?
Зато если вы скаж ете: ««М не нуж но повысить
зарплату, потом у что я привож у больше к лиентов,
чем запланировано, и соби раю сь работать в таком
тем пе дальше», ваш собеседник зам етно ож и ви т
ся: новые к лиенты - это новые возм ож ности, п о
вышение прибыли к ом пании и лучши е результаты
его работы, если он ваш непосредственный рук о
водитель. Такие аргум енты для него важ ны, п о
ск ольк у задеваю т его ли чные интересы и ам биции,
а как говорил Дейл Карнеги, отправляясь на ры
балк у нуж но дум ать о том, что лю бит рыба, а не
вы. Так поступаю т мудрые переговорщик и. Глупцы
говорят тольк о о себе, поэтом у к райне редко п о
лучаю т ж елаем ое.
Немного пофантазируем, чтобы понять, какими
разными по убедительности могут быть аргументы.
Возьмем утверж дение «Жизнь на других планетах
существует». Допустим, в подтверж дение этого тези
са ваш собеседник привел следующие док азатель
ства (аргументы):
• «М ои настоящие родители - инопланетяне»;
• «Инопланетян пок азывают во многих к ино
фильмах»;
• «Есть много свидетельских показаний о к он
тактах с инопланетянами»;
• «По всему миру фик сируются различные не
объяснимые светящиеся объекты»;
• «Соседка вчера нашла тысячу рублей»;
76
• «Инопланетяне есть, потому что их не мож ет

не быть»;
• «Президент нашей страны лично встретился
с послом инопланетян и побывал у них на к о
рабле»;
• «М КС (М еж дународная к осмическая станция)
вошла в визуальный и информ ационный
контакт с космическим кораблем из галакти
ки Z».
Согласитесь, что несколько последних утверж де
ний, хотя они далеки от идеала, куда лучше убедили
бы вас, нежели первые. Значит, нуж но сначала по
нять, почем у последние аргументы работают лучше,
а потом научиться приводить только убедительные
доказательства.
Важ но такж е помнить, что аргументы могут быть
относящиеся и не относящиеся к делу, точнее, к
утверж дению. Аргументы «соседка вчера нашла ты
сячу рублей» и «потому что их не мож ет не быть»
относятся явно к таковым. При всей очевидной не
состоятельности так их аргументов, они очень часто
встречаются в ж изни. Если вы заметили такие «дока
зательства» в обосновании своего предлож ения, не
медленно доработайте его, отсеяв все доводы, к ото
рые не относятся к предмету переговоров и никаким
образом не могут обосновать тезис.
Аргументы такж е могут быть истинными, лож ны
ми и сомнительными. Конечно, к двум последним
группам относятся следующие: «мои настоящие ро
дители - инопланетяне», «их показывают во многих
кинофильмах», «по всему миру фиксируются различ
77
ные необъяснимые светящиеся объекты», «есть м но

го свидетельских показаний о контактах с иноплане
тянами». И вот тут могут возникнуть споры, потому
что для кого-то эти аргументы могут показаться бо
лее, а для кого-то менее сомнительными. Спешу вас
порадовать: здесь нет причины для споров, потому
что для арсенала переговорщика не нужны ни сом ни
тельные, ни лож ные аргументы. И те и другие следует
выбросить, не разбираясь в сортах. В этом случае дей
ствует «правило грибника»: сомневаешься - не бери.
Вас долж ны интересовать тольк о истинные ар
гументы, поск ольк у реально убедить могут тольк о
они. Если вам по телевизору пок аж ут фильм о том,
как президент Путин встречался с представителем
инопланетян, а на одном из аэродром ов призем
лился их корабль, то это будет более чем веским д о
к азательством.
М ногие люди не тратят время и силы на сбор ар
гументов, полагаясь на обещания, хитрости, обман и
оск орбления оппонентов. Они приходят на перего
воры, начинают говорить, а когда видят, что их не
поним ают и им не верят, то вместо того, чтобы сде
лать правильные выводы и впредь не приходить с
пустыми словами, они начинают юлить, лгать и да
вать обещания, которые не собираются выполнять. К
сож алению, они не понимают, что это путь в никуда,
поэтому продолж ают свои игры в переговоры так
долго, как долго им позволяет вторая сторона.
Приводя лож ную аргум ентацию и давая невы
полнимые обещания, вы своими ж е руками срывае
те переговоры. Вполне возмож но, что одну вашу
78
глупость вторая сторона пропустит мимо ушей (хотя

я бы даже на это не стал рассчитывать), но если по
ток глупостей не будет прекращаться (что бывает не
так редко, как мож но подумать), вы с треском прова
лите переговоры. Хорошо еще, если только с тре
ском, но без волчьего билета.
Лю бые ваши доказательства долж ны быть при
знаны или приняты (как вам больше нравится) дру
гой стороной. Как правило, к таким аргументам отно
сятся данные статистики, другие цифры и расчеты,
аксиомы, всемирно известные признанные факты, а
такж е факты, признанные в том сообществе, где вы
находитесь вместе с собеседником. Но не всегда, а
только в том случае, если они известны вашему собе
седнику и признаются им. Например, вы утверж дае
те, что Пушкин - великий поэт, потому что его стихи
известны всему миру. Теперь представьте, что ваш
собеседник родом из какой-нибудь африканской
страны и не знает ни Пушкина, ни стихов, ни людей,
которые их читают. Конечно, с помощью такого аргу
мента вы ничего ему не докаж ете. Но если вдруг ок а
жется, что вож дь его племени (или президент стра
ны) знает и почитает стихи Пушкина, о чем известно
вашему собеседнику, то ваше утверж дение будет бо
лее чем весомым аргументом в вашей беседе.
Таким образом, мы с вами приходим к выводу,
что самым главным признаком убедительности аргу
ментов является их признание вашим собеседником.
Выясните его цели, интересы и проблемы, а затем
предлож ите то, что ему нуж но, убедительно доказав,
что он мож ет на вас полож иться.
79
Бо л ьш о й о р а н ж е вы й сл о н
и Усп еш н ы й ч е л о в е к д о л ж ен н а у ч и т ь ся в ы
зы ва т ь у о к р уж а ю щ и х н уж н ы е ем у эм о ц и о
н а л ь н ы е р еа к ц и и . У У
Д э н и е л Го у л м а н
Прислушайтесь к себе, сравнив, какие ассоциа

ции у вас вызывают следующие предлож ения: « Я в и
д ел ст р а н н о го ч ел о в ек а » и « Я в и д ел ст р а н н о го р ы
ж ев о л о со го человек а в зелен о м к о ст ю м е и к р а сн ы х
б о т и н к а х, с чер н ы м п орт ф елем Согласи
в р ук а х» .
тесь, второе описание запомнить проще, к тому ж е
оно вызывает разнообразные чувства и эмоции:
улыбку, удивление, интерес или любопытство.
Сделаем еще одно сравнение: « С ъ е ш ь т е н а ш е й
к л уб н и к и » и « О т в ед а й т е н а ш ей со ч н о й к р а сн о й
к л у б н и ч к и с о с л и в к а м и » . Думаю, вы согласитесь, что
второе предлож ение вызывает большее ж елание,
чем первое. А вот еще одна парочк а для сравнения:
« В з о о п а р к е ст о и т сл о н » и «В з о о п а р к е ст о и т б о л ь
ш ой оран ж евы й сл о н разм ером с пят иэт аж н ы й
Уверен, что второе предлож ение, в отличие от
дом ».
первого, привлек ло ваше внимание.
П ри н ято счи тать, что д еловой язык д ол- е *

ж ен быть строгим и ск учн ым , но человек , ^
к оторый говори т ск учн о, ск учн о и выгля- . 1
дит, а лю д ям со ск учн ым и ли ц ам и , к ак го
вори тся, д енег ник то не дает.
80
Делайте предлож ение ж иво и образно. Людям

всегда понятнее и приятнее, когда логическ ие рас
суж дения и доказательства сопровож даются нагляд
ными иллюстрациями и яркими словесными обра
зами, вызывающими эмоции. Используйте это!
Исходя из богатого личного и профессионально
го опыта, могу вас заверить, что образы - это самое
чудодейственное средство убеж дения. Люди по-раз
ному общаются в зависимости от цели общения, но
они одинак ово восприним ают информ ацию. Если
ваши аргументы ск учные и серые, скорее всего, они
пройдут мимо внимания собеседника, а вот если
ваши слова вызовут яркий образ в его голове и по
лож ительные эмоции, вы зацепите его так ж е легко,
как рыбак рыбу на к рю чок с большим червяком.
Д ва ва р и а н та
и Чел о в ек с я сн о й ц ел ью б уд ет п р о д в и га т ь
ся даж е п о са м о й т яж к ой д о р о ге . Чел о в ек
б е з о в ся к о й ц е л и н е п р о д в и н е т с я и п о са м о й
г л а д к о й д о р о ге. JJ
То м а с К а р л е й л ь
Продумайте порядок построения доказательства.

Выбор здесь невелик, у вас есть всего два варианта,
чтобы продем онстрировать собственную позицию:
или сначала выдвинуть тезис, а потом доказать его
аргументами, или сначала подготовить почву аргу
ментами, а потом огласить тезис. Такж е существует
81
вероятность, что ваш собеседник сам придет к нуж

ному выводу, выслушав ваши доказательства. Какой
вариант выбрать? Зависит от ситуации.
В большинстве случаев первый вариант - луч
шее решение. Его мож но назвать классикой убеж де
ния. Вы приходите и прямо заявляете собеседнику:
«Предлагаю назначить меня на так ую -то долж ность»,
а уж е потом приводите обоснование заявленному
тезису. Занятые люди, которых среди собственник ов
бизнеса и руководителей абсолютное большинство,
любят, когда им говорят обо всем прямо и быстро,
не отнимая время пустой болтовней и загадками.
Безусловное преимущество первого способа -
это ясность ваших целей и вашего предлож ения для
собеседника. В своей практике я нередко сталк ивал
ся с тем, что, когда посетитель что-то рассказывает,
блуж дая вок руг да около, а я не понимаю, чего он
хочет, мне хочется прервать его словами: «Да скаж и,
наконец, чего ты хочешь!» Наверное, вы помните,
что однаж ды такой вопрос мне задал шеф, когда я
приходил к нему добиться повышения в долж ности.
Ситуация типичная, поэтому я уверен, что вам она
тож е знакома.
Разумеется, каж дый человек стремится по воз
мож ности быстрее узнать, чего хочет собеседник, но
в этом способе есть и большой минус: если предъяв
ленный тезис слушателя сразу не заинтересует или
покаж ется ему неприемлемым, разговор мож ет за
кончиться, даже не начавшись. Возмож ность даль-
неишеи беседы и ее ход в этом случае зависят уж е от
вашего переговорного мастерства.
82
Второй способ тож е имеет недостаток. При его

применении возникает ощущение непонятности,
что мож ет насторож ить и охладить собеседника. По
этому начинать издалека нуж но только тогда, когда
необходимо плавно подвести собеседника к к а
к ой-то мысли или выводу. В этом его огром ный плюс!
Он позволяет влож ить свою мысль в голову собе
седника иногда так, что тот будет думать, что это его
собственная мысль, что для вас станет идеальным
результатом в этом случае. Главное условие - видеть
по собеседнику, позволяют ли время, условия и его
настрой таким образом разворачивать вашу мысль,
и, конечно, не затянуть. Это дело опыта.
Подумайте и выпишите плюсы и минусы каж дого
из вариантов предъявления предлож ения (хотя бы по
три плюса и минуса). Сделав это, вы определитесь,
когда и в каких ситуациях следует применять первый
и второй способ. Первый применяется чаще, поэтому
мож но сказать, что он является классическим. Но по
дойдет ли он вам в предстоящих переговорах?
Л учш е заранее п рок рути ть в голове и

проте сти ровать возм ож н ые си туац и и , во
просы и возраж ени я, чтобы вас было труд
но застать врасплох. Ок он чательн о п р и
нять реш ение вам пом ож ет и н сц ен и ровк а
обо и х вари антов. Попроси те род стве н н и
ка, д руга или к оллегу, чтобы сыграл роль
ваш его оппонен та, и потрен и руй те сь д е
лать предлож ение, используя оба способа.
83
Два небольших примера для подсказки. Если вас

вызвал шеф и требует отчета, то с какого способа вы
начнете? Конечно, с первого, ведь ему нуж ен чет-
кии, струк турированный ответ. А вот если он ж е вы
звал для того, чтобы вы поделились соображ ениями
насчет нового проекта или сотрудника, вполне мож
но применить и второй метод.
Резюм е:
• Составьте список всех переговорных вопро
сов, которые собираетесь обсудить с оп п о
нентом, и расставьте их в порядке важ ности,
чтобы была возм ож ность уступить в менее
важ ных для вас вопросах ради более важ ных.
• Подготовьте свои пропозиции по каж дому
переговорном у вопросу. Каждая пропозиция
долж на состоять из тезиса (ваше предлож е
ние) и аргументов, которые док азывают его
истинность и выгодность для противополож
ной стороны. Для большей убедительности и
наглядности используйте не только цифры и
расчеты, но и яркие образы.
• Подготовьте несколько альтернативных про
позиций, исходя из ваших интересов и инте
ресов второй стороны, чтобы в течение пе
реговоров иметь возмож ность гибко реаги
ровать на каж дую позицию собеседника.
• Все мы знаем расхож ее выраж ение: «предло
ж ение, от которого нельзя отказаться». В де
ловых переговорах лучше делать «предлож е
ние, которое хочется принять».
84
• Предлож ение мож но сделать двумя способа

ми: сначала тезис, потом аргументы или сн а
чала аргументы, а потом тезис как вывод.
Протестируйте оба способа, чтобы выбрать
тот, который для предстоящих переговоров
является самым оптимальным.
• Сделайте ставк у на аргумент, направленный
на к онк ретную выгоду или проблему, которая
волнует собеседника в текущий момент.
• Главное правило убеж дения: « Ес л и х о ч е ш ь
у б е д и т ь со б есед н и к а в т о м , ч т о н ео б хо д и м о
Следуй
т еб е, д а й т о, чт о н ео б хо д и м о ем у».
те этому правилу, и у вас все получится!
• Правило грибника действительно и для пере
говоров: «Сомневаешься - не бери!» Если вы
не уверены в аргументе, лучше подготовить
другой, более твердый.
ГОТОВИМ СЯ ПРОИЗВЕСТИ
НУЖНОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ
Т ы ся ч а и о д н а м е л о ч ь
( ( В м и р е б и з н е са в се м п л а т я т д в у м я м о н е
т ам и : н а л и чн ы м и и опы т ом . П р и о б р ет и сн а
ч а л а о п ы т ; н а л и ч н ы е п р и д у т п о зж е.
Га р о л ь д Ге н и н
М нение собесед ник а о вас н ачи нает

форм и роваться с первого взгляд а, к ото
рым он вас од арил, а иногда ещ е раньш е.
Порой будущему собеседнику достаточно про

читать ваш блог, страницу в социальной сети или по
общаться с вашими сотрудниками, например с се
кретаршей, чтобы решить, что с вами не стоит иметь
дела. Если вы хотите испортить первое впечатление
о себе, то обязательно наймите на работу красивую
и глупую девушку. Затем, прямо перед приходом со
беседника, поручите ей что-нибудь важ ное, да так,
чтобы она выполняла задание на глазах второй сто
роны в переговорах. Она обязательно не справится
и, по привычке, в свое оправдание начнет строить
86
глазки всем ок руж ающим . Ее попытки исправить си

туацию будут только все ухудшать, и в конце концов
другая сторона решит, что лучше побыстрее попро
щаться с вами навсегда. Конечно, я утрирую , но со
трудники действительно часто портят впечатление о
компании, и об этом нуж но помнить.
Теперь поговорим о вас. Как правило, в первую
очередь люди обращаю т внимание на внешний вид
собеседника и его офиса, на основе этого формируя
свое впечатление. Это мож ет занять несколько се
кунд и происходить неосознанно, но первые мысли
оппонента при взгляде на вас весьма важны: от них
часто зависит результат переговоров. Бывает, что че
ловек в первые секунды все решает, а последующий
разговор ведется только из веж ливости и уж е ничего
не мож ет изменить.
Позаботьтесь о том, чтобы ваш внешний вид и
помещение, где будут проходить переговоры, содей
ствовали зак лю чению сделки. Все долж но быть чи
сто, ак куратно и сдерж анно, чтобы не мешать разго
вору, в то ж е время создавая ком фортную и довери
тельную обстановку. Одеж да, украшения, коллеги и
ваш офис - все долж но соответствовать обстановк е
и предмету переговоров.
Особое внимание стоит уделить сам очувствию.
На переговорах вы долж ны быть энергичны, в хо ро
шем располож ении духа, словом, выглядеть собран
ным и уверенным в себе человеком, поэтому за
день-два до начала важ ной встречи следите за тем,
как проводите время, что едите и хорошо ли высы
паетесь. Большинство не уделяет этому аспек ту
87
долж ного внимания, а зря. Хорошо отдохнувший че

ловек более энергичен, да и выглядит значительно
презентабельнее.
Если вы проводите серьезные переговоры впер
вые, есть большая вероятность того, что вы не см о
ж ете нормально выспаться из-за волнения и стресса,
что, в свою очередь, значительно подпортит как
внешний вид, так и эффек тивность поведения на пе
реговорах. На всякий случай держ ите наготове усп о
коительное, чтобы принять его перед сном накануне
важ ной встречи и хорошеньк о отдохнуть. Категори
чески не следует пить успок оительное перед самой
встречей, оно заторм аж ивает все процессы, в том
числе и работу мозга. Вам это не нуж но.
Убедитесь, что в процессе переговоров вам ни
кто не будет названивать каж дые пять минут, будь то
клиент или президент страны. Раздайте соответству
ющие поручения сотрудникам, чтобы они знали,
когда и почем у не нуж но вас беспокоить, прерывая
переговорный процесс.
Если переговоры очень серьезные, стоит такж е
подумать о запасных вариантах, если что-то пойдет
не так, как задумано. Например, стоить назначить
человека, который бы взял все на себя, если вы о п о
здаете или вообще не приедете. Даж е наличие за
пасной одеж ды в автомобиле и офисе долж но стать
нормой, чтобы в случае чего вы не предстали пред
ясны очи оппонента в образе бомж а. Предваритель
но разузнайте дорогу к месту встречи, чтобы прие
хать вовремя. Привычк а опаздывать мож ет казаться
вам естественной, учитывая пробки и час пик, одна-
88
ко для противополож ной стороны это мож ет быть

звоночк ом , говорящим о несерьезности ваших на
мерений, и даж е признаком некомпетентности. Под
готовьтесь заранее, чтобы дорога не стала для вас
полосой препятствий и не вымотала все нервы.
Такж е заранее приготовьте все необходимое для
проведения презентации. Все долж но быть разло
ж ено по отдельным папкам, вы долж ны в точности
знать, где и что нуж но искать, чтобы максимально
быстро дать нуж ные ответы на возник шие вопросы.
Если предоставляемая информация находится в
элек тронном виде, позаботьтесь о резервной копии,
которая будет у другого человека, или о доступе к
данной информации через интернет.
И самое главное: перед важ ными и слож ными
переговорами потренируйтесь производить нуж ное
впечатление. Соберите друзей или сотрудников,
устройте репетицию, где вы будете играть свою роль,
а кто-то из пом ощник ов - роль противополож ной
стороны. Протестируйте разные варианты предло
ж ений, аргументации, ответов на вопросы. Каж дый
долж ен вж иться в свою роль и вести себя как на на
стоящих переговорах. Такая игра мож ет дать вам се
рьезное конк урентное преимущество. Сыграйте,
чтобы убедиться лично!
89
н г М е сто , вр е м я , сп о со б
Y
U К т о - т о ск а з а л : « В ж и з н и е ст ь в се го д в а
в а ж н ы х р е ш е н и я - к у д а и д т и и к о го в з я т ь с
со б о й » . 99
Д ж еф ф р и Гj т о м ер
Основное правило, которого вы долж ны придер

ж иваться, назначая время и место встречи и выби
рая способ общения (лично или удаленно), - к ом
форт второй стороны. Есть большой соблазн делать
все так, как удобно вам, не обращая внимания на
оппонента, особенно если причиной переговоров
стал конфликт, но такой подход дает только види
мость выигрышной позиции.
Если вы не учи тывае те интересы о п п о

нента ещ е д о начала встре чи , значи т, и на
сам и х пере говорах вы то чн о так ж е будете
тян уть од еяло на себя, а это ни к ак не пом о
ж е т быстром у при н яти ю взаи м овыгод н ого
реш ения.
При обсуж дении места и времени встречи, а так

ж е повестки дня советую не только выставлять свое
предлож ение, но еще и интересоваться мнением
противополож ной стороны. Например: « П р е д л а га ю
в ст р е т и т ь ся у м ен я в о ф и се з а в т р а в 1 5 :0 0 и о б су
д и т ь в се в т е ч е н и е о д н о го ч а са . Ва м т а к б у д е т
Согласитесь, что веж ливость и вниматель
уд о б н о ?»
ность вам ничего не стоят (если только вы не прин
90
ципиальный хам и не хотите выходить из образа),

поэтому пренебрегать ими в 99 случаях из 100 неце
лесообразно.
Обратите внимание на прим ерную длительность
проведения переговоров. Благодаря этому вы и ваш
собеседник можете точно спланировать оставшееся
рабочее время. Такой подход гарантирует, что вы не
потратите время на пустые разговоры, поск ольк у
сами ограничили себя временными рамками для
принятия решения.
Если одна из сторон переговоров специально
приезж ает для встречи в ваш город, заблаговрем ен
но позаботьтесь о комфортной доставке к месту
встречи, размещении на ночлег и небольшой отдых
после приезда. Тем самым вы покаж ете себя радуш
ным хозяином, организованным и внимательным к
деталям человеком, что в деловом мире высоко це
нится. Да и просто, сделав услугу второй стороне, вы
повысите свои шансы получить от нее ж елаемое,
ведь люди не лю бят быть в долгу, поэтому подсозна
тельно стараются отблагодарить тех, кто сделал для
них что-то доброе, а с теми, кто хорошо к ним отно
сится, они сотрудничают гораздо охотнее.
Тщательно продумывайте время встречи и дату.
Посмотрите, не будут ли в это время проходить к ак и
е-то мероприятия в городе, большие и шумные
праздники, к омфортно ли вам будет в выбранном
месте в назначенное время вести слож ные беседы.
Не каж дый способен настроиться на серьезный лад
и внимательно слушать собеседника ранним утром,
после сытного обеда или поздним вечером. У м но
91
гих утром голова еще не работает, а после обеда или

уж ина уж е не работает. Такж е далеко не каждый че
ловек будет вести себя адекватно в пятницу после 17
часов вечера. Обычно в это время люди только и ду
мают, как бы побыстрее, «удрав с работы, пуститься
во все тяж кие». Если важ ное предлож ение делаете
вы, то есть переговоры больше нуж ны вам, конечно,
вы будете готовы даж е утром в воск ресенье все о б
судить, но на такое ж е отношение второй стороны
рассчитывать по меньшей мере наивно.
Обратите внимание на к оличество людей, пла
нирую щих принять участие в переговорах с обеих
сторон. Главное правило: не допускать, чтобы с од
ной стороны был большой численный перевес. Если
больше людей будет с противополож ной стороны,
то вам будет слож нее убедить их, а работать придет
ся с каж дым из присутствую щих отдельно, потому
что у них наверняка окаж ется больше мнений и воз
раж ений, да и чисто психологическ и они будут чув
ствовать себя сильнее. Особенно это заметно, когда
вы один ведете переговоры против двоих-троих о п
понентов. Даж е если каждый из них сделает по од
ному замечанию, вам придется ответить сразу троим
людям, на что вы потратите в три раза больше сил. К
концу таких переговоров сторона, которая к оличе
ственно ок азалась в меньшинстве, обычно чувствует
себя как выж атый лимон, что далеко не всегда ком
пенсируется достигнутым результатом встречи.
Помните: место и способ проведения перегово
ров отчасти определяют их уровень слож ности, как
для вас, так и для другой стороны. Если вы пускаете
92
решение этих вопросов на самотек, то скорее всего

попадете в менее выгодную ситуацию, чем другая
сторона, а это может быть использовано против вас
для достиж ения некоторого превосходства. Прямо
как в футболе: когда команда играет на своем поле, у
нее больше шансов выиграть, чем при игре на чуж ом.
Сд е л к а на р а ссто я н и и
и Ед и н с т в е н н а я ц е л ь т е л е ф о н н о г о р а з г о в о
р а - у с л о в и т ь с я о в ст р е ч е .
Б р а й а н Тр е й си
Соврем енные техническ ие средства дают воз

мож ность вести переговоры не выходя из офиса, что
многие и делают. Обсуж дение сделок по телефону
или элек тронной почте настолько обыденное явле
ние, что мало кто задумывается над тем, насколько
это выгодно и оправданно. С появлением интернета,
по сути, ничего не изменилось: личную встречу ни
чем заменить нельзя, а самые важ ные и дорогостоя
щие вопросы решаются лично.
Конечно, если вы стартап-к ом пания, у вас полно
техническ их специалистов, а переговоры в осн ов
ном ведутся с такими ж е стартаперами, как вы, то
удаленный разговор естественен для обеих сторон.
Но если ваше представление о выборе способа и
места не подходит для другой стороны? Результаты
могут быть очень плохими.
93
Не призывая вас назначать переговоры в доро

гих ресторанах каж дый раз, когда требуется что-ли
бо обсудить, замечу, что такж е не стоит обсуж дать
все подряд удаленно (по телефону, ск айпу или
e-mail). Основной недостаток удаленных перегово
ров кроется в том, что они не создают и не поддер
ж иваю т необходимой эмоциональной связи с дру
гой стороной. Установить контакт слож но, но совсем
просто его потерять, поск ольк у без эмоциональной
привязки сторон друг к другу отношения быстро
сходят на нет.
Второй недостаток удаленных переговоров -
слож ность реализации. Несмотря на каж ущуюся
простоту, такие переговоры довольно часто приво
дят к недопоним анию из-за несвоеврем енно до
ставленного или вообще не доставленного сообще
ния, плохого качества или обрывов связи и подоб
ных ситуаций. Такие неприятные моменты в перего
ворах недопустимы, поск ольк у они обычно раздра
ж аю т ту сторону, которой навязали удаленный сп о
соб общения, это не вызывает у нее ж елания взаи
мовыгодно договориться с вами.
И з-за н е професси он альн ого подхода к

уд аленным переговорам м енед ж еров и р у «9
к овод ителей разного уровн я к рупн ые к ом
пании еж егод но те ряю т д есятк и м и лли о
нов рублей. М елк ие к ом пании тож е н есут
убытк и , хо ть и пом еньш е.
1
94
Разумеется, вы мож ете отнестись к этому утверж

дению скептическ и, но лучше попробуйте сами ра
зобраться в том, почем у так происходит.
М не видятся три основные причины.
1. Люди ленятся ездить на встречи и пытаются
продавать по телефону.
Объясняется это обычно просто: если чело
век заинтересован, он и по телефону купит, а
если нет, то и нечего к нему ездить. Потом та
кие горе-продавцы удивляются, что у них
низкие продаж и. А что удивительного? По те
лефону невозмож но полностью раскрыть
суть предлож ения и максимально привлек а
тельно донести его ценность. Люди хотят не
только слышать, но и видеть, что им предла
гают и кто это делает, а по возмож ности еще
и потрогать предлагаемый продукт.
2. Существует иллюзия, что сто первый собе
седник все равно купит.
Увы, но эти времена давно прошли (особен
но в сфере В2В). Если сто раз вы услышали
«нет», то скоро не останется тех, кто мож ет
сказать вам «да». А если вам первый раз не
удалось произвести нуж ного впечатления, то
второй раз в ту ж е компанию достучаться не
получится очень долгое время.
3. Элементарное невладение навыками теле
фонного разговора.
Просто послушайте пару десятков менедж еров
других компаний, к оторые хотят вам что-то предло
ж ить. Ск ольк о из них вас заинтересуют, хотя бы на
95
пару минут? Боюсь, что один из десяти, а со м ноги

ми вам вообще не захочется разговаривать. Кто
сказал, что ваши сотрудники делают это лучше? Те
лефонные п р о д аж и -это , пож алуй, главный «деньго-
сос», который требует серьезной работы. Просто
представьте, как в телефонную трубк у пачками вы
летаю т тысячные и пятитысячные купюры! Во м но
гом это так и есть.
Удаленные переговоры слож нее проводить,
чем личные. Да, они эк оном ят время. Да, вы м ень
ше волнуетесь, когда звоните к ом у-то или пишете
письма. Да, вам не нуж но заботиться о том, чтобы
уж е одним внешним облик ом произвести благо
приятное впечатление. Вот тольк о добиться вы со
к ого отк лик а и получить ж еланные результаты в
удаленных переговорах слож но, а переговорный
процесс ведется тольк о ради галочк и об о черед
ном сделанном звонк е.
Вы получите удовлетворительные результаты
только в том случае, если правильно организуете
удаленные переговоры, изучите нюансы влияния и
убеж дения людей на расстоянии или поручите их
проведение к валифицированным сотрудникам, зна
ющим свое дело. Заметьте, удовлетворительные ре
зультаты! А вам, полагаю, нуж ны наилучшие. Личная
встреча в пять раз эффек тивнее удаленных перего
воров даже просто потому, что физиологическ и че
ловек устроен так, что располож ен решать действи
тельно серьезные вопросы только при личном к он
такте. Теперь посчитайте, сколько клиентов вы уп у
скаете из-за недооценки фактора личной встречи.
96
Д о м а и сте н ы п о м о га ю т
і і В б и з н е се л у ч ш е б ы т ь д ер зк и м , д а ж е н а
х а л ь н ы м , ч е м ж е ст к и м и н е с г о в о р ч и в ы м 99
Д о н а л ь д Тр а м п
У вас есть три вари анта д ля выбора м е

ста провед ения переговоров: на ваш ей те р
ри тори и , в гостях у ваш его собесед ник а
или на ней тральной терри тори и .
Переговоры на собственной территории стоит

проводить тогда, когда ваш офис способен оказать
на вторую сторону нуж ное впечатление. Качество
обстановки, стиль, поведение сотрудников, наличие
необходимой техники, безопасность и удобство, еда
и напитки по необходимости - все это влияет на
мнение о вас второй стороны, и это только часть во
просов, которые вы долж ны решить перед важ ной
встречей, будучи приним ающей стороной.
Несмотря на то что дома и стены помогают, про
водить переговоры на «враж еской» территории м о
ж ет быть проще и выгоднее. Во-первых, вам не нуж
но заботиться обо всем, что долж на обеспечить
приним ающая сторона. К тому ж е если вам нуж но,
чтобы вторая сторона чувствовала себя спок ойно и
раск ованно, это самый лучший вариант. Во-вторых,
визит к оппоненту позволит вам лучше изучить его
к омпанию и подход к работе. Если вы делаете вто
рой стороне важ ное предлож ение, советую взять с
97
собой какой-нибудь подарок, чтобы показать свою

симпатию и предрасполож енность к зак лю чению
сделки. Даж е если после этого вы станете ж естко от
стаивать свои интересы, оппонент вряд ли начнет
считать вас «свиньей», ведь «свиньи» подарков не
делают. Словом, деловой сувенир, а еще лучше вещь
собственного производства или собственная книга
пом огут вам создать хорошее впечатление о себе и
немного сгладить острые углы в будущем разговоре.
Нейтральной территорией мож ет быть сп еци
ально арендованный к онференц-зал со всей необ
ходимой техникой или ж е комната для переговоров
в бизнес-центре, взятая в аренду на пару часов, где
кроме стульев, стола и выхода в интернет больше
ничего нет.
Самым приемлемым вариантом во многих слу
чаях будет встреча в хорошем кафе или ресторане,
например за бизнес-ланчем . В последнем случае со
ветую заранее обговорить, кто за что платит, как вы
будете проводить время (определить повестк у дня).
Если планируются слож ные переговоры, мож но сн а
чала определиться с меню и, представьте себе, воз
мож но, и немного выпивки, а после, когда обе сто
роны будут более лояльно настроены друг к другу,
непосредственно приступить к переговорам. В на
ших широтах для многих это по-преж нем у излю
бленный способ ведения дел, однако не стоит забы
вать, что в первую очередь вы встретились решить
деловой вопрос, а не напиться до состояния полной
невменяемости. Ни в коем случае не призывая вас
пользоваться всегда таким способом, замечу, что в
98
России много любителей такого метода решения во

просов. Некоторые люди в принципе переговоры
по-другом у не ведут, поэтому, если вам важ на сдел
ка с таким человеком, придется подстраиваться под
его особенности.
Выбор места переговоров определяется м ноги
ми факторами, среди которых следует выделить три
самых важ ных.
1. Возм ож н ость провед ения переговоров

По множ еству разных причин не у всех людей
есть возмож ность путешествовать куда и когда взду
мается, поэтому не стоит назначать переговоры там,
куда одной из сторон слож но или невозмож но до
браться.
2. Н е обход и м ость в к онк ретном м есте

Если вы собираетесь сделать на заводе оптовую
пок упк у запчастей или заказать их производство, то,
скорее всего, вы захотите посетить завод, чтобы о з
накомиться с его работой до подписания контракта.
Если предмет переговоров - строительство или ре
монт помещения, то естественным будет ж елание
хотя бы раз встретиться и обсудить все на месте про
ведения работ.
3. Н али чи е под ход ящ его м еста

Некоторые переговоры требуют использования
специальной техники, например проектора, поэтому
приходится проводить их в больших помещениях с
экранами. Если переговорные группы сторон доволь-
99
но многочисленны, то место стоит выбирать с учетом

большого количества людей. Одна из сторон может
попросту не найти подходящего места для проведе
ния переговоров на своей территории. Далеко не ка
ждая компания имеет в своем распоряж ении про
сторный кабинет со столами, стульями и проектором,
где ничего не мешало бы вести долгие переговоры,
поэтому «чужая», а еще лучше нейтральная террито
рия - отличное решение этой проблемы.
Вн и м а н и е на д е та ли
и От ли чи т ельн о е к а ч ест в о н а ст о я щ е го
п р о ф е сси о н а л а - э т о п р и з н а н и е т о го ф а к т а ,
ч т о « д ь я в о л к р о е т ся в м ел о ч а х» . М е л о ч и р е
ш а ю т в о п р о с о б у сп е х е и л и п о р а ж ен и и , и т а к
б ы л о в сегд а .
Б р а й а н Тр е й си
Один из моих клиентов искал исполнительного

директора для своего производственного предприя
тия. В результате тщательного отбора осталось двое
претендентов с прим ерно одинаковыми харак тери
стиками. Мы долго не могли выбрать лучшего из них.
В конце концов решили задать обоим простой во
прос: «Каковы ваши личные планы?»
Первый претендент ответил, что ж елает к варти
ру, машину, дачу и же ну-краса вицу. Второй сказал,
что хочет просто ж ить и наслаж даться ж изнью, поэ
тому мы решили, что ему не к чему стремиться: в
работе будет ориентирован на процесс, а не резуль
тат. В итоге работу получил человек, у которого было
100
много личных амбиций и целей. Спустя год стало

ясно, что мы сделали верный выбор: новый дирек
тор превзошел все наши ож идания.
Другими словами, работу получил тот, кто сказал
то, что мы хотели услышать. Всего несколько слов
позволили одному человек у занять долж ность, а
втором у - провалить встречу. Новичк ам ответы этих
двух претендентов могут показаться мелочью, не за
служ ивающей внимания, но опытном у переговор
щику каждая мелочь многое говорит о человеке.
Дело ведь не в правильных словах, а в том, что за
ними стоит.
Вним ание к д еталям - важ нейш ий

при н ц и п усп е ш н ых переговоров и главное
отли чи е профе сси он альн ого п е ре говор
щ ик а от н ови чк ов и д и летан тов. Все м ож ет
реш и ть одна д еталь, к оторая способна пе
ре верн уть ход переговоров на 180 град у
сов, принести усп е х или погуби ть все ваш и
уси ли я.
Этой деталью могут быть одна фраза, грязная о б

увь у продавца, выраж ение лица, которое не соот
ветствует произносимым словам, незнание всего од
ного техническ ого параметра продукции и т.д.
«М елочи», на которые вы не обращаете внима
ния, способны нанести серьезный вред на перегово
рах как вам, так и вашему оппоненту. Найдите и устра
ните все мелкие недоработки, которые могут быть
101
выявлены до начала переговоров и заведомо для вас

являются или могут являться важными для вашего оп
понента. То, что кажется вам «мухой», он может вос
принимать как «слона». Обычно в переговорах так и
бывает, поэтому внимательность к деталям и полная
ясность насчет всех этапов, целей и интересов участ
ников - обязательное предусловие успеха.
Как добиться полной ясности? Тщательной под
готовкой! А тщательно значит, во-первых, достаточ
но долго, а во-вторых, «детально». После тщатель
ной и к ачественной подготовки к переговорам вы
долж ны:
• понимать свою цель;
• знать свои интересы;
• понимать цель собеседника;
• знать его интересы;
• знать свои преимущества;
• знать свои слабые места;
• знать преимущества собеседника;
• знать слабые места собеседника.
Вполне возм ож но, что до начала переговоров
к ак ие-то важ ные мелочи все-так и уск ользнут от ва
шего внимания. В этом нет большой беды: в тече
ние разговора, при правильном настрое и подходе
к беседе, если готовы к встрече достаточно осн ова
тельно, вы смож ете выяснить все, что вам нуж но,
чтобы добиться поставленной цели. Проведение
деловой встречи на все сто - это уж е тема следую
щей книги «Переговоры на миллион. Технология
проведения деловых встреч». А пока подведем ито
ги этой главы.
102
Резюм е:
• До начала переговоров выясните и устраните
мелкие недоработки, которые могут быть
очень важ ными для второй стороны.
• Удаленные переговоры проводить слож нее,
поск ольк у средства и возмож ности влияния
на вторую сторону ограничены.
• Самые важ ные и слож ные переговоры стоит
проводить лично.
• Выбирайте место встречи, учитывая возмож
ности второй стороны, наличие необходимой
техники и количества людей.
• Опытные переговорщик и в первую очередь
обращаю т внимание на детали, в то время
как новичк ов и дилетантов выдает и подво
дит поверхностный подход. Изучите все, что
мож но изучить, спланируйте все, что подда
ется планированию.
На к о н у ва ш а ж и зн ь...
Если бы большинство людей обладали основны

ми переговорными навыками, нас окруж али бы
счастливые в личной ж изни, преуспевшие в карьере
и бизнесе и довольные своим социальным статусом
муж чины и ж енщины. Но реальность иная. М ногие
только хотят получить от ж изни все, имея (в лучшем
случае) лишь малую часть ж елаемого. Все получают
люди, которые умеют договариваться на выгодных
для себя условиях, а поскольку таких мало, то и счаст
ливчиков, преуспевших в каждой сфере ж изни одно
временно, единицы. Я не просто предлож ил вам стать
таким счастливчиком, но и подсказал, как это сделать.
Вы мож ете отлож ить книгу и забыть о ней, а м о
ж ете начать прак тиковать навыки, излож енные в
ней. Выбор, как всегда, за вами. Думаю, вы примете
правильное решение, ведь на кону ваша ж изнь. Ни
больше ни меньше. Проиграете деловые перегово
ры несколько раз - прощайтесь с карьерой или биз
несом. Пролетите с работой и бизнесом несколько
раз - прощайтесь с обеспеченной, успешной ж и з
нью, самореализацией и счастьем (откуда оно возь
мется, если потеряете все, чем дорож ите?). Постоян
но проигрывая, вы быстро останетесь ни с чем. Про-
104
ще говоря, либо вы научитесь договариваться, либо

будете постоянно сильно риск овать свалиться в са
мый низ социальной лестницы.
Сам ые успешные люди не умнее, не к расивее и
не образованнее вас. Они просто лучше общаются
и лучше договариваю тся с другими. Им енно эти два
навыка (приятно общаться и выгодно д оговари
ваться) способны лю бого человек а вывести на вер
шину социальной пирамиды. Им енно их вы долж
ны освоить, чтобы стать одним из самых успешных
людей своего времени. Судите сами: на работу при
нимают люди, на долж ности ставят люди, деловые
сделки зак лю чаю т люди. Все, что вам нуж но, - нау
читься общаться и договариваться с людьми. Ну а
теперь у вас в руках еще одно дополнительное
м ощное оруж ие - «Главные фишки переговорщи
ка». Буду рад видеть вас лично на одноим енном
тренинге, который, к слову, уж е прошли тысячи лю
дей по всей России. В каж дом человек е залож ен
прак тическ и неограниченный потенциал ли чн о ст
ного роста и развития, поэтом у я уверен, что у вас
все получится!
С уваж ением, К о н с т а н т и н См и р н о в
И н фо р м а ц и я о б а вто р е
Константин Валентинович
См ирнов:
• Бизнес-тренер
• Чемпион России по управленческ ой борьбе
2015 года
• Предприниматель со стаж ем 23 года
• Действующий руководитель и собственник
трех бизнесов
• Эк сперт в области ведения слож ных перего
воров
• Автор 22 тренингов и обучаю щих программ в
сфере переговоров
• Ведущий клуба переговорных технологий
«Белый Орел» по технологиям Владимира Та
расова
• Консультант Русской Школы Управления
• Автор технологии устранения системных
ошибок в переговорах
106
• Автор переговорной технологии «Взятие бан

ка» для работы с крупными производителя
ми, государственными корпорациями, феде
ральными компаниями
• Автор технологии «Переговорный серфинг»,
уск оряющей проведение лю бых перегово
ров в 2-3 раза
• Председатель президиума Челябинского ре
гионального отделения М еж региональной об
щественной организации «Федерация управ
ленческой борьбы»
Константин СМИРНОВ
ГЛАВНЫЕ ФИШКИ
ПЕРЕГОВОРЩИКА
Как выиграть переговоры
еще до их начала
Книга напечатана в авторской редакции.
Формат: 148x210 мм.

Гарнитура Segoe UI.
Печать цифровая.
К ак за два дня решить дело, которое зашло в тупик на три года?
Где спрятан ключ к интересам оппонента? От чего на 9 0 про
центов зависит успех переговоров? К ак добиться в перегово
рах гарантированной победы? Как ой навык для переговорщи
ка к лю чевой?
В этой книге вы найдете множ ество историй из переговорной

практики автора и его клиентов, из которых узнаете ответы на
все вышеперечисленные и множ ество других вопросов, вол
нующих каж дого переговорщик а.
Освоив технологии, собранные в книге, вы будете вести пере

говоры легко и быстро, успешно и с удовольствием. Другими
словами, профессионально.

Главные Фишки Переговорщика Константин Смирнов

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Главные Фишки Переговорщика Константин Смирнов

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Константин СМИРНОВ

Как за два дня решить дело, которое зашло в тупик на три

Все права защищены. Никакая часть данной книги не мо­

Этап 1. Выясняем причины и предпосылки 9

Этап 2 Ставим и удерж иваем цель 30

Этап 3. Изучаем партнера и предмет

Джентльмен или мошенник 46

Этап 4. Вырабатываем аргум ентацию 67

Этап 5^ Готовим ся произвести

нуж ное впечатление 86

Тысяча и одна м елочь......................................................86

Информ ация об авторе 106

За 23 года предпринимательства я провел тыся­

ев, что создать единственную универсальную м о­

мент моей переговорной системы и тема этой книги:

знался, что по школьной привычк е тщательно гото­

Этому и посвящена данная книга. Прочитав ее,

Давным-давно, в начале своей карьеры, 19-лет­

следний аргумент: «Друзья говорят, что я упрямый,

Фразу ш ефа « При ход и , к огда

Успех разговора о повышении в долж ности зави­

1. Будешь готов Оказывается, нужно было подгото­

Перед разговором я искренне считал себя хо ро­

Разговаривая с шефом о повышении, я не пони­

что-либо сделать для вас, угрож ая в противном слу­

что-то втолковать, а вам не будет никакого дела ни

ще и быстрее. Именно поэтому вы всегда долж ны

использовать самые оптимальные методы для до­

Л ю бые переговоры вед утся с одной

Поэтому добиться успеха в переговорах слож нее,

Ведущие специалисты в области переговоров и

слож ные переговоры о цене, скидках, бонусах, и вы

Задача первого человека - продать обед. У вто­

рии, когда первый все-таки уговорит второго пообе­

П ри бли зи те льн о раз в год (у к ого-то

Как готовиться к таким переговорам?

большинство переговоров к упрощенной схеме, по­

Вы хотите купить помещение, но вам не хватает

образом? Очень просто: они будут искать возм ож ­

максимальную цену и готов ж дать достаточно долго,

самом бизнесе. Ск орее всего, здесь решением будет

Будьте осторож ны: никогда нельзя глубоко знать

Д ля поиск а при чи н ы пе реговоров во с­

Потому что он планирует переехать ж ить в

Полная ясность - важ ное предусловие успешных

3. Изучение партнера по переговорам.

дарственном или меж дународном уровне. Это изма­

Поним ая, что переговоры - поэтапный

Скольк о времени тратить на подготовку, зависит

и ваш оппонент начали переговоры? Используй­

Однаж ды ко мне обратился мой постоянный к ли­

сяц, отметив при этом, как нехорошо поступает про­

лась фразой заказчика, что в следующий раз он

Нали ц о неправи льная постан овк а цели.

Представьте, что вы капитан, а вашему кораблю

на мель или утонете. Справедливости ради стоит от­

Если вас в коридоре остановит коллега и спросит:

Все просто: ставьте себе цель, к оторая

В данном случае вы хотите «добиться повышения

данном случае они будут леж ать в области прямого

вами людей, увязав их результаты с вашим уровнем

Перед постановк ой цели возьмите небольшую

2. Врем енные рам к и

3. К оли че стве н н ые пок азатели

Все права защищены. Никакая часть данной книги не мо

За 23 года предпринимательства я провел тыся

ев, что создать единственную универсальную м о

знался, что по школьной привычк е тщательно гото

Давным-давно, в начале своей карьеры, 19-лет

Успех разговора о повышении в долж ности зави

1. Будешь готов Оказывается, нужно было подгото

Перед разговором я искренне считал себя хо ро

Разговаривая с шефом о повышении, я не пони

что-либо сделать для вас, угрож ая в противном слу

использовать самые оптимальные методы для до

Задача первого человека - продать обед. У вто

рии, когда первый все-таки уговорит второго пообе

большинство переговоров к упрощенной схеме, по

образом? Очень просто: они будут искать возм ож

Д ля поиск а при чи н ы пе реговоров во с

дарственном или меж дународном уровне. Это изма

и ваш оппонент начали переговоры? Используй

Однаж ды ко мне обратился мой постоянный к ли

сяц, отметив при этом, как нехорошо поступает про

на мель или утонете. Справедливости ради стоит от

И пом ните: чащ е всего для форм ули

На второй день Олимпиады 2014 года россий

Но вам то чн о не при д ет в голову п оп ро

Мы меняем место работы, потом у что на преж

Вы так и хотите всю ж изнь оставаться проиграв

ленной цели. Если уж не запланированный м ак си

Главная задача м озга - обе спе чи ть вы

ствуйте в достиж ении цели, и даже стены будут по

Вести переговоры с человек ом , о к ото

7) предпочитаем ую им психологическ ую пози

Во времена Второй мировой войны туземцы Но

нечестным путем получили контроль над этими ве

У к аж дого из нас есть собственная и не

Чем лучше вы будете знать и понимать карту ре

риться с ним. Характерно такж е и то, что сходные к ар

Конечно, чтобы сделать правильные выводы, нуж

сто там мож но наити нуж ный номер телефона и дру

Тем не м енее, д аж е в наш и н форм ац и

Пусть последний представит вас нуж ному чело

мож ет полностью изменить отношение к вам буду

Знаете анекдот о студенте, который пришел на эк

прервал студента, попросив расск азать о рыбе. Сту

но, предмет переговоров - получение кредита и ус

ными знаниями по предмету переговоров, чтобы бу

Как минимум вам необходимо обосновать вто

Когда вы что-то предлагаете собеседнику, вы о з

Четко определите вопросы, по которым вы долж

По каж дому переговорном у вопросу у вас долж

Все мы знаем расхож ее выраж ение: «предлож е

Главное прави ло убеж д ени я: « Если хо

Оно плавно перетекает из предыдущего прави

что иначе мне придется есть меньше», ваш собесед

ные необъяснимые светящиеся объекты», «есть м но

Прислушайтесь к себе, сравнив, какие ассоциа