Эта книга принадлежит

Контакты владельца
 Ильгиз Валинуров

РЕКРУТИНГ
НА 100%

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2016
УДК 658.3
ББК 65.291.6-18
В15

Валинуров, Ильгиз
В15 Рекрутинг на 100% / Ильгиз Валинуров. — М. : Манн, Иванов
и Фербер, 2016. — 208 c.

ISBN 978-5-00100-109-6

В этой книге специалист по рекрутингу с многолетним опытом

делится лучшими кейсами из своей практики. Вы узнаете, как найти
идеальных кандидатов, стать привлекательным работодателем, гра-
мотно проводить интервью и многое другое. Технологии и методики
рекрутинга, описанные в этой книге, не один раз показывали свою
эффективность и могут с успехом применяться в любой компании.

УДК 658.3
ББК 65.291.6-18

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме без
письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает

юридическая фирма «Вегас-Лекс».

ISBN 978-5-00100-109-6 © Валинуров И., 2013

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016
Содержание

От автора — 7

Ваша компания готова к разговору

с кандидатом? — 13
Формирование НR-бренда — 15
Переговорная: ваш рабочий инструмент — 16
Портрет вакансии — 19
Планирование и утверждение
процедуры отбора — 21
Презентационные материалы
для кандидатов — 31

Поиск кандидатов — 35
Как писать объявления — 37
Кратко о поиске в социальных сетях — 50
Резюме — 51
Критерии поиска — 67
Где искать успешных и редких кандидатов — 70
Подбор топ-менеджеров. Охота за головами — 72

Собеседование — 77
Кто на собеседовании главный — 79
Приглашаем на собеседование — 81
Основные этапы собеседования — 85
12 основных способов получения фактов — 99
Конкурсный, или массовый, подбор — 102
Стили проведения собеседований — 110
Групповое собеседование — 122
Метод домино — 124
Кандидат-звезда — 127
Как вести себя рекрутеру — 128
Метод лейтенанта Коломбо — 137
Как использовать проективные вопросы — 140
Модель собеседования — 142
Закрытая поза — 147
Про деньги — 148
Как сделать предложение,
от которого кандидат не сможет отказаться — 151
Закрытие контакта — 158
Как формулировать отказ — 159

После собеседования — 163

Получение рекомендаций — 165
Если надо переманить — 167
Контроффер — 184

Заключение — 193
Отзывы — 195
От автора
Книга, которую вы держите в руках, посвящена ре-
крутингу — системе действий, связанных с поиском
и отбором специалистов. По моему мнению, самый
главный в этом процессе — рекрутер. Все остальные
лишь участники. Если рекрутер говорит: «Эту вакансию
невозможно закрыть», — то это его проблемы и ответ-
ственность. Если он взялся за вакансию, которая не за-
крывается, значит, она ему не по силам. Если он решил
работать с заказчиком, который не может грамотно дать
обратную связь, значит, рекрутер не в силах им управ-
лять. Это всегда его проблемы, и именно он должен их
решать.
От автора

Не всегда хватает опыта, умений, навыков. Чтобы

выработать автоматизм, быть профессионалом, в деле
нужно прожить, проработать 5000 «полетных» ча-
сов, как принято в авиации. Легко сосчитать для себя, 9
 сколько мы работаем в день, сколько в год, сколько во-
обще в этой индустрии и сколько нужно времени, чтобы
называться профессионалом.
Я с 1999 года занимаюсь профессиональным рекру-
тингом, в 2001-м открыл Business Connection — агент-
ство по подбору персонала. Вхожу в Топ-5, Топ-15
и другие списки лучших рекрутеров России. Я провожу
бизнес-тренинги, мастер-классы и обучаю специали-
стов, считая ключевым занятием все же управление
собственным агентством.
В этой книге я с удовольствием делюсь с вами опы-
том, технологиями, «фишками». Здесь нет общих фраз.
Все мои знания — результат обширной практики: поэто-
му текст изобилует примерами из жизни.
Вы узнаете:

— как выглядят идеальные кандидаты;

— как выявить их во время встречи;
— как их правильно оценить;
— как мотивировать кандидатов;
— как стать привлекательным работодателем;
— как работать с резюме;
— как собирать рекомендации;
— как проводить интервью от А до Я: его цели, типы,
10 сложности, поведение участников;
 — как работать с контрофферами *;
— какие «фишки» существуют в рекрутинге и т. д.

Вот прямо с «фишки» и начнем. Она универсальна

и касается всех.
Многие бизнес-тренеры предпочитают ей не делить-
ся: это невыгодно и даже опасно.
Вспомните свою практику. Вы заказываете корпо-
ративный тренинг по продажам, приходит тренер, дает
менеджерам какие-то знания, информацию. И ваши
сотрудники пробуют их применять по мере усвоения —
кто-то раньше, кто-то позже. Продажи начинают расти,
а через месяц все возвращается на прежний уровень.
Но почему люди не могут всегда работать в состоянии
подъема?
Ответ простой: есть только 72 часа, чтобы начать
превращать знания в навыки, переходить от инфор-
мации к действиям. То, что вы узнаете из этой книги,
сочтете нужным, ценным для своей компании, необхо-
димо начать использовать в течение 72 часов. Тогда
вы превратите знание в навык.
От автора

* Контроффер (от англ. сounter offer — ответное предложение, контрпредложе-

ние) — встречное предложение сотруднику, который планирует уволиться.
Это могут быть карьерный рост, увеличение зарплаты или другие изменения
условий. Прим. ред. 11
 Поэтому после получения полезной информации
сразу засеките время. В ближайшие 72 часа нужно на-
чать использовать то, что вы узнали. Если этого не про-
изойдет, вы останетесь обыкновенным читателем.
Но я верю, что будет по-другому.
Если у вас появится желание лично задать вопросы,
встретиться, поделиться впечатлениями от прочитанной
книги, напишите мне по адресу director@buscon.ru, позво-
ните по номеру мобильного телефона +7-903-260-25-51
или найдите мой профиль в социальных сетях.
Ваша компания
готова к разговору
с кандидатом?
Поиск кандидатов — это гораздо больше, чем просто
закрытие вакансии. И начинается он вовсе не с разме-
щения объявления.

Ваша компания готова к разговору с кандидатом?

Формирование НR-бренда
Начинать нужно с внутренней подготовки.
Собеседование — это не только способ найти сотрудника.
Продвижение самой компании тоже происходит
через интервью, но об этом редко задумываются. При
этом рекрутеры и HR-менеджеры зачастую больше
общаются с потенциальными клиентами, чем ваши
менеджеры по продажам. Если ваша компания прово-
дит 50 собеседований в день, ежемесячно вы получаете
больше 1000 контактов. В год — 10 000 контактов! Более
того, эти люди сами пришли к вам в офис, заинтере-
сованные вашей деятельностью. И раз уж пришли, им
стоит узнать, какая у вас замечательная компания, чем
вы привлекательны как работодатель, какой у вас супер-
продукт и почему его надо покупать именно у вас! 15
 Деятельность рекрутера — это и привлечение лояль-
ных потенциальных клиентов, и построение HR-бренда.
HR-бренды не создаются маркетологами, PR-менедже-
рами, копирайтерами. Они формируются именно ва-
шими ежедневными усилиями во время собеседований.
И каждый принятый на работу сотрудник вливается
в этот сложный процесс.
В некоторых компаниях проходит не пятьдесят,
а сотни или даже несколько сотен собеседований в день.
И на каждом из них рекрутер должен быть готов пра-
вильно презентовать свою компанию, чтобы кандидат
запомнил, что он был именно в этой компании и к нему,
как к кандидату, замечательно отнеслись. Чтобы он
захотел отдать все свои силы на ее благо.

Переговорная: ваш рабочий инструмент

Комната для собеседований, переговорная — назовите
как угодно — это ваша территория, ваше поле, на кото-
ром вы играете.

ПРИМЕР
У клиента моего агентства по подбору персонала
Business Connection, банка, входящего в Топ-20,
16 была одна проблема. Кандидаты приходили
на собеседование, полностью устраивали рекрутера;
банк делал им предложение о работе… и эти предло-
жения в значительном проценте случаев соискате-
лями отклонялись. Попросили разобраться.
По телефону понять причину невозможно, и я до-
говорился о встрече в их офисе. Приезжаю. Захожу
и вижу огромный опен-спейс. Множество людей шу-
мят, кто-то хот-дог ест, кто-то кофе пьет, кто-то в теле-
фонную трубку кричит. Я спрашиваю: а где HR-отдел?

Ваша компания готова к разговору с кандидатом?

А вон там, отвечают мне, по диагонали до конца. Про-
хожу через этот бурлящий котел, дохожу до отдела,
здороваюсь. Готов обсуждать проблему, только вот
присесть бы… «А вы присаживайтесь на тумбочку», —
приглашает девушка. Удивляюсь. «Вы знаете, — отве-
чает она, — у нас банк растет, все время появляются
новые сотрудники, открываются новые офисы, мест
не хватает, так что присесть только здесь можно,
на тумбочке, под пальмой в кадке». Ага, думаю,
места для собеседования нет, а для пальмы есть. Сел
я на предложенную тумбочку, приготовился слушать
и спрашивать. А у рекрутера входящие звонки один
за другим, она постоянно отвлекается. Я говорю:
«Где вы обычно проводите собеседования?»
«Ну, вот здесь, — отвечает она, — и проводим». —
«На тумбочке?» — «Ну да, а что не так?» 17
 Других данных мне уже не понадобилось. Банк,
оплот надежности, уверенности и стабильности! Как
может кандидат захотеть работать здесь, когда со-
беседование проводится на тумбочке на колесиках,
которая все время двигается?
Разобрались мы быстро, ситуация с переговорной
комнатой вскоре была решена, а в самом ближайшем
времени исчезла и проблема с кандидатами.

У вас должно быть место для проведения собеседо-

ваний, отдельная переговорная. В общем помещении вы
по-настоящему не узнаете кандидата: он будет чувствовать,
что его может услышать посторонний человек. Психологи-
чески кандидат будет закрываться. И вы не получите нуж-
ной информации, допустим, о его зарплате. Это нереально.
Человек должен чувствовать себя защищенно, потому что
рекрутеру, как врачу, рассказывают все. Вы хотите лечить
зубы в опен-спейсе? А более интимные болезни?
Мой коллега из Минска придумал крутую переговор-
ную: увешал стены благодарностями — от мэра и прези-
дента, а также дипломами и сертификатами. Кандидата
провожали в эту комнату и оставляли в ней на пару
минут в одиночестве. Что он делал в это время? Очень
внимательно все читал. И последующий рассказ рекру-
18 тера воспринимал уже совсем по-другому.
 В собственном доме и стены помогают.
А у вас есть отдельная переговорная? Нет? Требуйте!
Это ваш инструмент. К тому же после интервью нуж-
но спокойно сделать пометки, осмыслить увиденное
и услышанное.
Организуйте в переговорной рабочее пространство,
один общий стол для вас и для кандидата. Это важно. По-
сиделки на мягком диване нельзя назвать собеседованием.
Собеседования «под пальмой» проводят до 50% всех

Ваша компания готова к разговору с кандидатом?

HR-менеджеров. Так делать нельзя.
Бывает и так, что переговорная есть, но рекрутера
туда пускают в последнюю очередь, а то и просят поки-
нуть помещение прямо во время собеседования. Это во-
прос выстраивания взаимоотношений с руководством,
о нем мы поговорим ниже.

Портрет вакансии
Прибегает как-то директор по продажам к HR-менеджеру
и кричит:
— Мне срочно нужны кандидаты — менеджеры
по продажам! Срочно!
— Какие менеджеры по продажам?
— С горящими глазами! Ну что ты, не знаешь, какие
нам нужны менеджеры по продажам?! 19
 Знакомо?
Если мы, получив такой профиль вакансии, побежим
искать кандидатов, то найдем их только случайно. К техно-
логии поиска и подбора это не имеет никакого отношения.
А глаза и от коньяка блестеть могут, не наливать же каждо-
му. Поэтому директору по продажам надо «протрезветь»
самому. А помочь ему в этом должен именно рекрутер.
Что такое горящие глаза?
Во-первых, этого понятия недостаточно, во-вторых,
оно не измеримо количественно, в-третьих, кроме горя-
щих глаз, хорошо бы что-то уметь делать, правильно?
Поэтому портрет вакансии нужно составлять после
детального обсуждения, во время которого HR-менед-
жер выступает критиком. Например, директор по прода-
жам говорит:
— Мне нужно, чтобы был диплом МГУ!
— Зачем МГУ?
— Там интеллигентные люди.
— А нам нужны именно интеллигентные менеджеры
по продажам и только с дипломом МГУ?
— Да, наверное, просто интеллигентных будет доста-
точно.
— А еще институт благородных девиц выпускает
вполне интеллигентных людей. Так что, будем брать
20 выпускников других вузов?
 — Вы правы, будем.
И так с каждым параметром. К требованиям нужно
подходить с критической точки зрения и отсеивать все
сверхтребования.
О портрете вакансии мы поговорим дальше, в главе
«Поиск кандидатов».

Планирование и утверждение
процедуры отбора

Ваша компания готова к разговору с кандидатом?

НАЧНЕМ С ПРИМЕРА,
КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬ
Ко мне обратился владелец IТ-компании из регио-
на. Ему был нужен HR-директор. Какие требования,
спрашиваю. «Когда приедет в Москву мой финансо-
вый директор, он и расскажет».
Приехал финансовый директор. Мы встретились,
начали разговаривать — и сразу перешли к стратегиче-
ским задачам их бизнеса: как компания будет разви-
ваться, какие сотрудники понадобятся в дальнейшем.
Требований к кандидату он даже не упомянул, о моти-
вации, образовании, поле-возрасте речь не зашла.
После разговора мне было достаточно трех
минут, чтобы предоставить ему пять резюме. Все 21
 кандидаты (я знал это) были согласны на их уровень
зарплаты, имели нужный опыт работы и совершен-
но точно захотели бы прийти на собеседование. Фи-
нансовому директору кандидаты тоже понравились.
В тот же день я связался с кандидатами, они под-
твердили свой интерес. Это было в апреле. Первые
встречи с работодателем состоялись только после
майских праздников, повторные — в июне-июле. Ва-
кансия была закрыта лишь к концу августа. Я свою
работу по поиску сделал за пять минут (и за 15 лет
опыта работы в отрасли), а работодателю понадо-
билось пять месяцев на урегулирование рабочих
моментов.

Ваша задача — спланировать и утвердить процеду-

ру отбора. Генеральный директор поехал в отпуск,
у коммерческого только что родила жена, финансовый
приболел. А как только они вернулись, кандидат уехал
на тренинг в Америку… Все это не должно отражаться
на процессе.
Итак, формируем процедуру отбора. Все про-
цедуры должны быть прописаны — максимально
подробно и именно на бумаге. Никакие ваши харизма,
энтузиазм, активность не позволят проводить встречи
22 так, как нужно вам, кандидату и компании. Это может
регламентировать только документ, и он в вашей компа-
нии обязан быть.
Что в нем прописывается? В первую очередь, вре-
менные рамки. Например, рекрутер, проводящий
собеседование, обязан предоставить нанимающему
менеджеру информацию о кандидате не позднее чем
через два часа после окончания беседы. Это значит, что
если вы ищете менеджера по продажам, то руководи-
тель отдела продаж через два часа после собеседования

Ваша компания готова к разговору с кандидатом?

должен держать в руках резюме кандидата с вашими
пометками (конечно, если человек в принципе подхо-
дит вашей компании).
Руководитель, в свою очередь, не позднее завтрашне-
го дня должен определиться, будет встречаться с кан-
дидатом или нет, и обосновать свой ответ. Посмотреть
резюме — минута, любой, даже самый занятый руко-
водитель может найти на это время. Это значит, что
в течение суток с момента окончания собеседования вы
уже будете знать, работать с этим кандидатом дальше
или нет.
К сожалению, бывает и по-другому: рекрутер не-
сколько дней подряд спрашивает: «Вы резюме виде-
ли?» — «Да, видел». — «И что?» — «Я пока не решил».
Такого не должно быть. В течение суток нужен ответ:
или да, или нет. 23
 Что, если вы внешний менеджер по персоналу, рабо-
таете в кадровом агентстве, и клиенту ваши инструкции
не интересны?
Конечно, в договоре вы это не пропишете, но речь
идет не о прихоти, а о выстраивании правильной комму-
никации. Вы можете сделать специальный внутренний
документ, который не будет частью договора, но пока-
жет ваше серьезное отношение к делу. «Вам же нужно
закрыть вакансию, желательно еще вчера? Правиль-
но ли я понимаю, что вы готовы в таком случае регу-
лярно встречаться и быстро давать мне обратную связь?
Для этого у нас разработан специальный стандарт. Вас
это устраивает?» — таким образом вы заручитесь под-
держкой клиента. Заставить его следовать регламенту
вы не можете, но показать, насколько он важен и как
помогает в работе, — безусловно.
Есть такая примета: если вакансию нужно закрыть
еще вчера, то в ближайшую неделю работодатель точно
не найдет времени встретиться с вами. Поэтому после
того как руководитель отдела продаж сказал: «Да, я готов
встретиться», — на организацию встречи должно уйти
не более двух суток. Это нормальный срок. В течение двух
суток он обязан выделить хотя бы 30 минут для первой
ознакомительной встречи. Рекрутер обязательно должен
24 присутствовать на ней, понять, какие заданы вопросы,
какие ответы правильные, обязательно обсудить канди-
дата сразу после собеседования и наметить дальнейшие
действия — допустим, организацию интервью с другим
руководителем. Все обсуждения записывайте!

ПРИМЕР
Однажды Business Connection искало директора фи-
лиала в регионе. Индустрия узкоспециальная, канди-
датов немного. Работодатели приезжают беседовать

Ваша компания готова к разговору с кандидатом?

с нашими кандидатами. Мы уже знаем, кого они
выберут: четвертого. Потому что кандидат идеальный.
Главное — чтобы он сам захотел у них работать.
Проходит собеседование, со всеми поговорили.
«Да, четвертый лучший. Он нам понравился». Отлич-
но! Все совпадает. Мы понимаем, что других специ-
алистов, конкурентов ему, на рынке нет. «Так что, он
вам подходит, делаем предложение?»
Ответ: «Да, он нам понравился, но давайте посмот-
рим еще».

Сталкивались с подобной ситуацией?

У одного из ведущих хедхантеров России Рустама
Барноходжаева есть такой вариант ответа: «Пять минут,
я сейчас с улицы приведу бомжа, и вы на него посмотри-
те». — «Как бомжа? Зачем бомжа?» — «Вы ведь хотели 25
 посмотреть кого-то еще!» — «Так мы хотим професси-
оналов посмотреть!» — «Профессионалы перед вами
только что были».
Соглашаются, кивают. Но от кандидата все равно
отказываются.
— Почему?
— Ну… вы знаете… он нам понравился, но… немнож-
ко не то. Да, опыт есть… Да, индустрию знает, но…
И начинаются выдумки, уклонение от прямого отве-
та. Что сделает в такой ситуации обыкновенный рекру-
тер? Согласится. Потому что нет сил больше спорить.
Да, скажет, как хотите, давайте искать с перламутро-
выми пуговицами.
Что сделает гениальный рекрутер? Станет искать
истинную причину отказа.

Вернемся к директору филиала. Я задаю вопрос:

«Коллеги, если мы не будем знать реальную причину,
то не сможем найти вам реального кандидата. По-
тому что мы не понимаем, что не так в том, который
только что вышел за дверь».
И слышу ответ: «У него ботинки коричневые. Наш
генеральный директор считает, что у топ-менеджера
должны быть только черные ботинки и никаких вари-
26 антов. А кандидат пришел в коричневых!»
 Что будет делать обычный рекрутер? Искать
топ-менеджера с черными ботинками…
Гениальный рекрутер поступит по-другому. Он
скажет: «Других кандидатов такого уровня нет. Когда
этот полетит на собеседование к генеральному
директору в Москву, он наденет черные ботинки.
Другого варианта быть не может. Иначе руководите-
ля в этом регионе у вас не будет вообще».
Именно так я ответил. Вакансию эту мы, конечно,

Ваша компания готова к разговору с кандидатом?

закрыли с тем идеальным кандидатом.

Поэтому всегда нужно выяснять, что не так. И не искать

другого претендента, пока вы совершенно отчетливо
не понимаете, почему этот не подходит.
Наконец, очередь доходит до генерального (или фи-
нансового, или коммерческого) директора. На это собе-
седование, пожалуй, можно заложить неделю, но лучше
ограничиться тремя днями. Да, вы услышите примерно
следующее: «Финансовый директор в отпуске, а без него
мы не можем принять решение».
Когда нет финансового директора, компания пере-
стает работать? Платежи не поступают, зарплата не вы-
плачивается? Конечно, все идет своим чередом.
А кто контролирует процесс? Заместитель? Пусть
заместитель и проведет это собеседование! 27
 Иными словами, второй важный пункт регламента —
указание лиц, которые принимают решения в отсутствие
топ-менеджеров. Бизнес не может зависеть от одного
человека.
Конечно, если речь идет о новом финансовом ди-
ректоре, то без генерального нелогично принимать
решение. Это исключение. Но торгового представителя,
логиста, бухгалтера, секретаря заместители могут при-
нять на работу.
Регламент должен регулировать и сроки окончатель-
ного ответа кандидату: например, три дня после фи-
нального собеседования. Как обычно говорят? «Мы вам
перезвоним», «Если будет положительное решение, мы
вам позвоним». Это ужасно.
Три дня прошло, вы не перезвонили, потому что вам
нечего сказать. Кандидат начинает звонить сам. Вы
не подходите к телефону. Зачем этот стресс, если его
можно избежать?
Инструкции должны быть у каждого сотрудника ва-
шей компании, который может иметь отношение к собе-
седованиям вообще.
Взгляните на ситуацию глазами кандидата: он про-
шел в вашей компании пять интервью, и на каждом ему
задавали одни и те же вопросы, добавляя несколько но-
28 вых: «А какой у вас был объем продаж, а каковы ваши
достижения в прошлом году, а с какими клиентами вы
работали…». Зачем тратить время руководителей, чтобы
они проводили одно и то же собеседование с тем же
кандидатом?
При этом резюме от руководителя отдела продаж
к директору по продажам передается с комментарием
«Мне понравилось, посмотри тоже». Но что именно
понравилось? А что нет?
После собеседования человек, который его провел,

Ваша компания готова к разговору с кандидатом?

обязательно должен написать комментарий. Рекрутер
при этом пишет больше всех. Руководитель отдела
продаж добавляет две-три строчки. Директор по прода-
жам — одно-два предложения, генеральный директор —
хотя бы строчку, но должен написать.
Да, все просто, логично, полезно и необходимо. И без
такого регламента ничего работать не будет.
При этом регламент может стать хорошей оценкой
КРI сотрудников. Не комментируешь резюме — минус
балл. Как следствие — уменьшат премию. В следующем
месяце все будут работать по регламенту!
Точно такой же регламент должен быть по офферу *.
Иногда сроки зависят от службы безопасности. Хоро-
шо ли работает ваша СБ?

* Оффер (англ. offer) — письменное предложение о работе, направляемое успешно-

му кандидату. Прим. ред. 29
 ПРИМЕР
Звонок:
— Ильгиз Данилович? Беспокоит служба безо-
пасности банка «Денежное дерево». У вас сотрудник
Кузнецов работал?
— Да, работал.
— Хорошо работал?
— Нормально.
— Спасибо!
Много ли узнал сотрудник службы безопасности?
Может, Кузнецов у меня уборщиком был? Может, он
у меня работал не три года, как написал в резюме,
а три месяца? А что значит «хорошо»? Для меня хоро-
шо. А для банка, возможно, нет. В данном случае СБ
сработала быстро, но плохо.

По какой еще причине нужны инструкции?

Они имеют обучающую функцию. Ваши руководите-
ли не знают, как правильно проводить собеседования.
Они не учились этому, не ходили на тренинги. Они
не читали статьи, как правильно провести собеседова-
ние. Это не их профиль.
Поэтому внутри компании вы должны быть гуру
в вопросах собеседования. Вы же не будете объяснять
30 логисту, какой самолет заказывать для транспортировки?
Потому что он профессионал. И вы профессионал.
Вы должны учить своих сотрудников правильно
проводить собеседования. Присутствуя на собеседо-
вании, давая обратную связь не только по кандидату,
но и по тому, как прошла встреча, какие вопросы еще
нужно было задать, какие моменты не обсудили, что
не поняли из разговора. Проводите внутреннее обуче-
ние, не жалейте сил.
Это одна из ваших прямых обязанностей, потому что

Ваша компания готова к разговору с кандидатом?

хорошо отлаженный процесс позволит отбирать дей-
ствительно лучших, сэкономит время на наем, и люди
будут уверенно проводить собеседования.
Нам иногда кажется, что руководителю виднее, кого
он хочет видеть в коллективе. Возможно. Но это не оз-
начает, что он будет хорошо проводить собеседования.
А неумение это делать может стать причиной того, что
однажды великолепный сотрудник откажется выходить
к вам на работу.

Презентационные материалы
для кандидатов
Они должны быть. Корпоративный журнал, буклет,
интервью с сотрудниками, статьи о внутреннем распо-
рядке, презентация компании, обращение руководителей 31
 к потенциальным сотрудникам покажут кандидатам
компанию изнутри. Разместите эти материалы в пере-
говорной, не забудьте подарить собеседнику журнал
в конце интервью.
Это формирует бренд вашей компании. Торговый
бренд и бренд компании как работодателя — совершен-
но разные вещи. Пример: Coca-cola — бренд номер один
в мире по стоимости. Но как работодатель эта компания
находится на совершенно других позициях. Работать
там сложно, немногие хотят быть сотрудниками этой
компании.
HR-бренд формируется благодаря взаимодействию
с кандидатом. Рекрутер передает кандидату ценности,
идеи, концепцию. Идеальная ситуация, когда есть
обращение руководителя отдела продаж, например,
к конкретной группе кандидатов: «Друзья, меня зовут
Василий Степанович, работаю здесь уже три года.
За это время моя команда выросла с трех человек
до тридцати, и мне нужно еще пять бойцов, с которы-
ми будет так же отлично работать. Я ищу менеджера
по продажам в нашу компанию „Мега-фирма“, подчи-
няться он будет мне и вскоре сам убедится, как у нас
замечательно. Приходите, я лично проведу с вами
собеседование после разговора с менеджером по пер-
32 соналу».
ПРИМЕР
В Новосибирске открывалась розничная сеть.
В Москве она была достаточно известна покупате-
лям, но не имела сильного бренда работодателя.
В Новосибирске же ее вообще никто не знал. Откры-
вались гипермаркеты, соответственно, были нужны
руководители и их заместители.
Что сделали управляющие? Презентацию
на тему «Мы — команда мечты! Каждому директо-

Ваша компания готова к разговору с кандидатом?

ру, который хочет карьерного и профессиональ-
ного роста, мы предлагаем управлять площадями
50 000 метров!» Далее были указаны имена и те-
лефоны конкретных людей, проводивших собесе-
дование.
То есть они упомянули свои площади, объемы,
размеры и рост не «вообще», а обращаясь к кон-
кретным людям, будущим руководителям в своей
компании. Если кандидат сомневался, идти ли
на собеседование, ему отправляли презентацию.
Через несколько минут он принимал положительное
решение.
Мы очень быстро получили серьезный, большой
пул кандидатов. Большинство из них были высо-
коквалифицированными, с доходами больше, чем
предлагала эта компания, но кандидаты снизили 33
свои ожидания по оплате труда — потому что им
понравилось отношение компании.
Все кандидаты хотели работать в этой компании
еще до встречи с работодателем! Вот прекрасный
пример отличного HR-бренда.
Поиск кандидатов
Если вы составили детальный портрет вакансии, писать
объявление будет проще.

Как писать объявления

«В молодую, активную, динамично развивающуюся
компанию в связи с расширением срочно требуются
мужчины и женщины, с в/о, желательно без в/п, зар-
плата высокая, по договоренности».
Хуже не придумаешь. А ведь именно такие объявле-
ния заполняют страницы сайтов и газет!
Объявление продает и вас как работодателя, и вашу
вакансию. Есть очень простой способ привлечь больше
Поиск кандидатов

внимания к даже обычному объявлению. Достаточно

лишь добавить определенную информацию, и все будут
реагировать именно на ваш текст. Если сегодня 15 апре-
ля 2016 года, то фраза будет выглядеть так:
«Последний день подачи резюме на эту вакансию —
25 апреля 2016 года». 37
 Эта простая фраза эффективна по двум причинам.
Во-первых, кандидат видит четкость, определенность,
уверенность работодателя в том, что ему нужно.
Во-вторых, человек выступает в роли кандидата —
успешного, гениального, со сверхрезультатами — толь-
ко на собеседовании. Здесь он себя продает. В осталь-
ное время, даже когда читает газету с вакансиями,
он обыкновенный человек. Когда он едет в машине
и слышит объявление о вакансии, он все еще обыкно-
венный человек, не кандидат. А люди ориентированы
не на достижение успехов, а на избегание неудач, так
мы устроены. Особенно в России. Психологи очень
хорошо об этом знают. Соответственно, указывая
последний день, мы как бы говорим ему: «Друг, если
ты не отправишь резюме в указанные сроки, ты неу-
дачник». И он отправит — как минимум чтобы не стать
им. Избегание неудач гораздо больше мотивирует, чем
достижение успеха.
Пишите эту фразу на hh, в Superjob, в социальных
сетях, на вашем сайте — везде, где размещаются объяв-
ления. Поэкспериментируйте в ближайшие 72 часа, и вы
увидите изменение в количестве откликов, даже если
сам текст объявления будет традиционным.
А если до 25 апреля вы не получили нужного количе-
38 ства качественных резюме?
 Просто исправьте дату на 5 мая. Это нормально.
Объявление прочтут уже другие люди и отреагируют так
же. Рекрутерам часто кажется, что кандидаты постоянно
находятся в процессе поиска, как и они сами. Это не так.
Даже если 10% кандидатов увидят новую дату, вам это
никак не повредит.

Креативное объявление
Как писал свои произведения великий Гоголь, если
не приходило вдохновение? Просто усилием воли за-
ставлял себя сесть за стол и начать работу. Вдохновение
обязательно появлялось в процессе.
Точно так же, если у вас нет креативных идей по по-
воду объявления, начните писать хоть что-нибудь.
Знаменитый Брайан Трейси, автор около 50 книг, один
из гуру в области менеджмента, сказал на своем ма-
стер-классе: «Если вам нужно о чем-то подумать, напи-
сать какой-то план, создать что-то креативное, запи-
Поиск кандидатов

сать свои мысли, не используйте для этого компьютер,

планшет и т. п. Возьмите обыкновенную бумагу, ручку
и пишите. У вас будет куда больше интересных мыслей.
Думать надо рукой, ручкой, думать надо письменно.
Потом перенесете в компьютер».
Итак, что мы можем включить в текст креативного
объявления и чего следует избегать? 39
 Во-первых, не нужно врать. Объявление должно
быть абсолютно реальное. Можно преувеличивать,
преуменьшать, приукрашивать, но не обманывать. А вот
грамотно расставлять акценты нужно обязательно.
Во-вторых, никогда не принижайте в объявлении
конкурентов-работодателей.
Помните, как открывались первые «Икеи»? Нужно
было набрать сразу большое количество персонала,
а зарплата в компании была ниже рыночной. Тем не менее
свою задачу они решили. Как? Акцент делали на кандида-
тах. Они писали: «Ищем главного по тарелочкам!» Именно
главного — и при этом создавали объявления с юмором,
нестандартно и интересно! Человек отправит резюме
на такую вакансию из одного лишь любопытства.

ПРИМЕР ИЗ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

В ресторанах, как правило, постоянно меняются
официанты. Они приходят и уходят, людей не хватает.
Они нужны всегда, и на работу их берут сразу же: са-
нитарная книжка есть? Работать готов? Иди перео-
девайся — и вперед. Объявления о работе зачастую
выглядят соответствующим образом: «Срочно, еще
вчера требуется сто человек!» И у кандидатов сра-
зу же создается негативное впечатление. Отношение
40 к работе заранее пассивное.
 Совсем другая ситуация в знаменитой сети ресто-
ранов «Гудман». Официанты здесь работают годами.
Как же руководству удалось достичь такого резуль-
тата?
Один из способов — грамотное объявление.
Несколько лет назад, когда сеть ресторанов «Гуд-
ман» активно развивалась, ей нужно было большое
количество официантов в сжатые сроки. Но не слу-
чайных людей, ищущих разовой подработки, а на-
целенных на результат, уверенных в себе, ищущих
работу надолго, — то есть по принципу «пусть мень-
ше, но качественнее». Допускался прием людей
и без опыта.
И «Гудман» заранее разместил большое яркое
объявление примерно следующего содержания:
«Вакансий нет. Запись в лист ожидания по телефону
123-45-67». Что было правдой: вакансий в то вре-
мя действительно не было, но они предполагались
в ближайшем будущем — в большом количестве.
Поиск кандидатов

Что происходит с официантом, когда он видит

множество одинаковых объявлений типа «Срочно тре-
буются официанты. Зарплата высокая», «Официанты
в ресторан нужны вчера» и вдруг: «Вакансий нет»?
Он недоумевает: как же так? Но интересно:
что же происходит в этой сети? И думающий, 41
 ценящий нестандартный подход человек отправляет
письмо или звонит. Ему отвечают: «Да, ваше резюме
попало в наш лист ожидания, спасибо».
Через какое-то время, когда планируется откры-
тие нового ресторана и нужно много сотрудников,
рекрутеры начинают обзванивать кандидатов: «У нас
наконец-то появилось для вас предложение, и мы
приглашаем вас на встречу». Официант, сняв фир-
менную одежду какого-нибудь другого ресторана,
с радостью идет на собеседование. Ведь он ждал —
и дождался! Прошел собеседование — взяли! И он
устраивается на работу, причем дорожит ею куда
больше, чем какой-либо из предыдущих. В ито-
ге «Гудман» получил замечательных официантов,
а люди — первоклассную работу.

Мне иногда говорят: у нас это не сработает, пото-

му что…
И каждый раз я вспоминаю свои поездки с тренин-
гами по России и обсуждение новых интересных идей.
В Улан-Удэ мне говорят, что такое возможно только
в Иркутске, а у них маленький город, у них не полу-
чится. В Иркутске вздыхают: вот были бы мы Новоси-
бирском, а у нас город депрессивный, ничего не выйдет
42 (почему-то все считают свой город депрессивным!).
В Новосибирске указывают на Москву: только в столице
есть место креативным объявлениям.
Но такой подход работает везде. Разумеется, пока
кто-то не попробует, ничего не получится. Что вы теря-
ете? Ничего!
Чтобы создать креативное объявление, необходимо
понять, что характеризует вашу вакансию, какие слова
ее описывают, и записать все это в столбик.
Например, есть вакансия менеджера по продажам
посуды, Москва. Какие слова мы записываем?

1. Ретейл
2. Рестораны
3. Розница
4. Оптовые продажи
5. План продаж
6. Офис в центре Москвы
7. Молодой руководитель
Поиск кандидатов

8. Умение самостоятельно планировать работу

9. Назначение встреч
10. Отсутствие подчиненных
11. Зарплата 50 000 рублей плюс проценты
12. Офис в трех минутах ходьбы
от м. Шаболовская
13. Компания в рейтинге Топ-5 отрасли 43
 14. Компания на рынке 200 лет
15. Корпоративные мероприятия
16. ДМС
17. Эргономичное рабочее место
18. Белая зарплата
19. Бесплатные обеды
20. Лицензионное ПО на компьютерах
21. Работа с лучшими ресторанами Москвы
22. Общение с лучшими шеф-поварами
23. 15 человек в российском офисе
24. Компания известна всем игрокам рынка
25. Владение английским языком
26. Шоу-рум прямо в офисе
27. Командировки в Европу и т. д.

В этом списке 27 пунктов, вам же нужно записать

не менее 35, а лучше 40.
Если подготовлена база, будет легче создавать кре-
ативное сообщение, потому что именно из этих слов
будет состоять ваше объявление.
Теперь нужно понять, кто работает на этой позиции.
И дать им знать через объявление, что именно они по-
лучат в вашей компании.
Если мы напишем традиционное объявление, оно
44 будет выглядеть примерно так:
 «Ищем менеджера по работе с клиентами в сегменте
HoReCa.
Функции:
— встречи с клиентами;
— выполнение плана продаж;
— подготовка коммерческих предложений;
— зарплата высокая, по договоренности».
Привлекательно? Не очень…
А что можно создать из списка слов, который мы
написали?
Например, такой вариант.
«Вы хотели бы общаться с профессионалами ресто-
ранного бизнеса? Лично знать шеф-поваров и дирек-
торов лучших ресторанов Москвы? И при этом рабо-
тать в крупнейшей компании на рынке производства
стеклянной посуды? Иметь возможность общаться
с руководителем каждый день, а не раз в год на корпо-
ративе?
Поиск кандидатов

Не нужно будет сидеть весь день в офисе, вы сможете

приходить в лучшие рестораны и не тратить там деньги,
а наоборот — зарабатывать! Мы предлагаем успешному
кандидату официальный оклад 50 000 рублей и еже-
месячную премию при выполнении КРI. Вы сможете
общаться с коллегами по всему миру и обмениваться
опытом. Это та вакансия, которую вы ищете? Тогда 45
 отправляйте свое резюме прямо сейчас на электронный
адрес…!»
Есть разница? На какое объявление вы бы отреагиро-
вали? А вакансия одна и та же…
Опишу собственный опыт поиска вашей коллеги,
рекрутера.

Кто обычно работает рекрутерами? Девушки

до 30 лет. Я их называю «22+». Девушки «22+» при-
ходят часто без опыта или с минимальным опытом,
нередко с психологическим образованием. Почему-
то им кажется, что рекрутером быть круто.
Что важно для девушек «22+»? Общение? По-
знакомиться с интересными мужчинами? И вот после
недолгих раздумий я публикую в Facebook статус: «Де-
вушки, вечереет. Скучаете? Научу знакомиться с состо-
ятельными мужчинами, на первой же встрече узнавать
их семейное положение, реальный уровень дохода
и номер мобильного телефона. Топ-менеджеры будут
сами звонить вам и умолять о встрече. О чем вы по-
думали? Да, Business Connection приглашает в свою
команду рекрутеров. Пишите». И рядом фотография
Михаила Прохорова.
Привлекательно, креативно, эффективно! Срабо-
46 тало моментально.
 Этот подход можно использовать и для других
вакансий, например: «Можешь с закрытыми глазами
собрать-разобрать автомобиль? Тогда наша вакансия
механика именно для тебя!» «О, — думает заинтересо-
вавшийся, — я не думал о таком подходе. Почему бы
не пойти к ним? Если им нужны серьезные, опытные
люди, наверное, они и сами из себя что-то представ-
ляют».

ПРИМЕР
Одна из слушательниц моего семинара рассказала
такую историю:
«Мне нужно было найти актера без опыта работы.
То есть через обычные базы искать было бесполез-
но. Я разместила объявление: „Ищу брутального
мужчину от 30 до 40 лет, лучше сразу троих для
съемок рекламного ролика. Оплату и известность га-
рантирую“. Поступило 10 откликов за полтора часа».
Поиск кандидатов

Важно: вы не можете создать креативное

объявление, если не понимаете специ-
фику своей вакансии и людей, которые
на нее должны отреагировать.
47
 ПРИМЕР

Проблема: компания не может найти обыкновенных

менеджеров по продажам во Владивостоке, просят
помочь советом. Далее произошел такой диалог. Я:
— Не бывает обыкновенных менеджеров, все
равно есть какие-то свойства, характеризующие
именно вашу компанию, вашу вакансию. Чем вы
занимаетесь?
— Продаем воду в больших бутылях, по 19 л.
Да, ее много кто продает, действительно, ничего
уникального…
— Может быть, у вас зарплата не два раза в ме-
сяц, а три? Или она не «черная», не «белая», а «зеле-
ная»?
— Да у нас совершенно обыкновенная позиция,
но мы не можем найти людей.
— А офис где, в центре города?
— На окраине. А если честно, то за городом.
В центре мы не можем себе позволить. Есть у нас
за городом высокий офисный центр. Мы на послед-
нем этаже. И лифт не всегда работает, если уж начи-
стоту.
— А что видно из окон?
48 — Океан видно.
 — Есть ли в городе другие офисы с видом на океан?
— Нет…
— Хорошо. Может быть, у вас рабочий день ко-
роткий, с 11 до 15?
— Что вы! Мы работаем круглосуточно. Приезжа-
ем ранним утром, засиживаемся до темноты…
Через пять минут объявление было готово.
«Хочешь встречать рассветы и закаты, глядя
из окна офиса на океан? Единственное место, где
такое возможно, — офис нашей компании». И далее
конкретные условия работы и требования к канди-
дату.
Сработало.

Существует своя специфика и в столице. Разъездной

характер работы часто не нравится москвичам (я сейчас
имею в виду людей, проживших в столице более пяти
лет). Как составить объявление, которое бы дало ре-
зультаты?
Поиск кандидатов

Очень просто.
«Хочешь узнать географию Москвы (исторические мес-
та, ключевые бизнес-центры) лучше, чем коренные жите-
ли? Именно для тебя у нас есть отличное предложение».
Такое объявление может привлечь курьеров,
которые нужны сотням компаний Москвы. Хотя 49
 Москва — не ключевое слово. Мотивацией может стать
хорошее знание любого города России.
Ищите «своего» кандидата, думайте о том, что ему
нужно, и дайте ему это.
Не забудьте: применять технологию вы должны на-
чать в течение ближайших трех суток.

Кратко о поиске в социальных сетях

Почему кратко? Потому что есть книга «50 идей поиска
сотрудников через социальные сети»*, которая под-
робно рассказывает об этом процессе. Здесь я приведу
только основные идеи.
Есть несколько ключевых способов поиска кан-
дидата в социальных сетях. Это объявление, просьба
о рекомендации, поиск через группы и другое. Расска-
жу одну из «фишек». Это публикация своего статуса,
содержащего цепляющее объявление, чтобы привлечь
интересных кандидатов. Чего вы ждете от социальных
сетей? Яркости, креатива, «фишек», юмора. Людям
нравятся интересные картинки, симпатичные девуш-
ки с большими глазами, милые кошечки. Хочется
поставить лайк и прокомментировать. Если ваше

* Валинуров И. 50 идей поиска сотрудников через социальные сети. —

50 М. : Business Connection Publisher, 2010.
объявление интересное, оригинальное, заставляет улы-
баться, его будут постить, и вы получите превосходное
бесплатное продвижение.
Когда у нас сложная позиция, мы можем в социаль-
ных сетях формировать лонг-листы, то есть длинные
списки кандидатов. Каким образом? Определять, в ка-
ких компаниях есть нужные нам кандидаты, и привле-
кать их, просто публикуя интересное, креативное объяв-
ление. Желательно это делать сразу с фотографиями.
Не забывайте и о своем профиле. Помните, кандида-
ты заходят к вам как к специалисту по работе с персона-
лом. Какое впечатление вы хотите произвести?

Резюме
Первая ступень при оценке кандидата — это резюме.
Тезисно:
Поиск кандидатов

— резюме — это сочинение на тему «Я лучший кан-

дидат на вашу вакансию»;
— в резюме подчеркиваются достоинства и скрыва-
ются недостатки;
— безграмотное и неаккуратное резюме пишет без-
грамотный и неаккуратный кандидат;
— ищите в резюме белые пятна. 51
 Прочитав резюме, вы должны:

— иметь ясное представление о трудовой деятельно-

сти кандидата в прошлом и настоящем;
— знать о его образовании и соответствии вашим
требованиям;
— видеть противоречивую информацию;
— понимать, будет ли эта вакансия для кандидата
реальным продвижением в карьере и почему.

Чтобы увидеть, что резюме не подходит, достаточно

трех секунд. Чтобы посмотреть внимательно, увидеть
ключевые моменты и понять, что, возможно, перед
нами тот, кто нужен, достаточно 30 секунд.

Тренируемся в изучении резюме

В первую очередь нужно обратить внимание на:

— цель: ясная/неясная;
— даты обучения, работы (месяц, год);
— дополнительное образование, навыки;
— знание технологий, продуктов, необходимых
вашей компании;
— смену мест работы — насколько частая?
52 — наличие пробелов в опыте;
 — описание обязанностей: четкое/нечеткое, кон-
кретное/неконкретное;
— достижения.

А теперь рассмотрим конкретные примеры.

Вакансия: предположим, нужен секретарь на ре-
сепшн: она на входе встречает посетителей офиса. Ан-
глийский базовый. Открытость, улыбчивость, приветли-
вость очень важны. До 30 лет. Опыт работы на ресепшн
обязателен. Образование не важно. Москва.
Перед нами два резюме: Натальи Канцеляркиной
и Марии Подай-Чай.
Внимательно изучите резюме Натальи и ответьте:
возьмете вы ее на работу или нет? И почему. Особое
внимание уделяйте белым пятнам, пропускам.

Наталья Канцеляркина
20.06.1978
Замужем, есть дочь
Поиск кандидатов

д. т. 33-44-55
м. т. 8-913-111-22-22

Опыт работы
Декабрь 2015 — н. в.: секретарь-референт, ООО «АБС»,
делопроизводство, работа с персоналом, прием гостей,
деловых партнеров. 53
 2015–2015: референт управляющего консалтинговой
компанией (38 чел.).
2014–2015: секретарь-переводчик французского
языка, ЗАО New Style.
2005–2014 — ассистент центра документации
и учебного центра ЗАО «Гортел» (СП Россия-Германия
(Siemens), производство и обслуживание цифровой
телекоммуникационной станции EWSD); администра-
тивные и хозяйственные вопросы, делопроизводство,
обязанности секретаря; встречи деловых партнеров,
в том числе иностранных.
2001–2004 — референт-переводчик французского
языка, ЗАО «ОДВЭСТ» (внешнеэкономическая деятель-
ность, ТНП).

Образование
2006–2011 — НГПИ (НГПУ), диплом учителя фран-
цузского и немецкого языков.
2008 (3 мес.) — курсы менеджеров (делопроизвод-
ство, трудовое законодательство, маркетинг, реклама).
2008 — курсы английского языка Benedict School,
уровень Upper-Intermediate.
2010 — курсы менеджера телекоммуникационной
станции EWSD по месту работы.
2012 — права кат. «В».
54
 Практические навыки
Административный опыт работы с клиентами, вы-
полнение обязанностей секретаря, англ. язык в объеме,
достаточном для выполнения прямых обязанностей.
ПК — пользователь (скорость набора ок. 200 зн.),
ответственность, оперативность в исполнении.

Недостатки и достоинства этого резюме

1. Кандидат не обозначил цель резюме. На какую

должность она претендует?
2. Нет города проживания, не говоря уже об адресе.
Пришлось догадываться по номеру мобильного
телефона.
3. Нет адреса электронной почты.
4. За два года сменила три места работы. Много.
5. Указаны только годы начала и окончания рабо-
ты, нет месяцев. Таким образом, период 2015–
2015 может быть и годом, и неделей.
Поиск кандидатов

6. Резюме в целом неряшливое, не отформатиро-

ванное, встречаются опечатки. Такие качества
неприемлемы для секретаря.
7. Названия компаний-работодателей иногда отсут-
ствуют. Описания компаний не стандартизирова-
ны. Неясно, чем эти компании занимаются.
55
 8. Непонятно, что человек делал в 2004–2005 гг.
Была в декрете? Болела? Училась? Приходится
фантазировать.
9. Не указаны функциональные обязанности.
10. Не указаны рекомендатели.

Выводы: в этом резюме больше вопросов, чем от-

ветов, и нет никакого желания и надобности уточнять
информацию. Очевидных достоинств вообще нет.
Отказ.
Теперь резюме Марии.

Мария Владимировна Подай-Чай

Дата рождения: 20 марта 1981 года.
Место проживания: г. Ярославль, ул. Новаторов, д. 1,
кв. 1.
Телефон: 8-903-333-44-55, раб. 11-22-33
e-mail: Kassandra-2002@yandex.ru
Семейное положение: разведена, дочь 2002 г. р.
Цель: соискание должности помощника руководите-
ля, администратора офиса.

Образование
2011 г. Сибирская академия государственной службы,
факультет: финансы и кредит, специализация: финансо-
вый менеджмент
56
 1998–2003 гг. Братский индустриальный институт,
факультет: технология деревообработки

Опыт работы
Октябрь 2010 г. — по настоящее время — ОАО XYZ,
референт исполнительного и управляющего директоров.
Функции: составление графика деловых перего-
воров; организация встреч руководителей; подготов-
ка командировок руководителей; прием и отправка
корреспонденции; ведение телефонных переговоров;
делопроизводство, работа с посетителями; подготовка
по поручению руководителей проектов документов;
контроль над исполнением поручений руководителями
структурных подразделений; работа с информационны-
ми потоками, ведение табеля учета рабочего времени
администрации управления; административно-хозяй-
ственная деятельность и т. д.
Ноябрь 2008 г. — сентябрь 2010 г. — администрация
города Энска, помощник заместителя главы админи-
Поиск кандидатов

страции города.
Функции: подготовка по поручению руководителя
проектов документов; контроль над исполнением по-
ручений руководителями структурных подразделений;
составление графика переговоров; организация встреч
руководителей; подготовка командировок руководителя
57
 и участие в них; прием и отправка корреспонденции;
ведение телефонных переговоров; делопроизводство,
работа с посетителями.
Сентябрь 2004 г. — июнь 2007 г. — работа в УВД
города Энска.

Профессиональные навыки
ПК: MS Office, Outlook, Internet, Translator, Adobe
Photoshop,
офисная техника: копир, факс, сканер,
водительские права категории «В».

Личностные качества: коммуникабельность, ответ-

ственность, инициативность, организаторские спо-
собности, пунктуальность, дипломатичность, умение
ценить и уважать мнение собеседника, обучаемость,
аналитический склад ума.

Какое у вас мнение об этом резюме?

Достоинства

1. По сравнению с резюме Натальи это неплохо

структурировано.
2. Указана желаемая должность.
3. Указаны дата рождения, город, телефон, другие
контакты. Это плюс. А точный адрес, вплоть
58 до номера квартиры, можно и не писать.
 Недостатки

1. Не указаны области деятельности компаний-ра-

ботодателей.
2. Адрес почтового ящика, мягко говоря, с недело-
вым названием.
3. Есть пробелы в работе (2007–2008), и не указа-
на их причина.
4. Образование по специальности «финансы и кре-
дит» никак не подтверждено рабочей практикой.
Для кандидата это всегда минус.
5. В профессиональных навыках указано: Adobe
Photoshop. Но непонятно, где и как этот навык
был применен и каков уровень владения про-
граммой.

Можно было бы принять Марию на работу, но, скорее

всего, этого не произойдет. И причина тому — ква-
лификация. Два высших образования, хорошее вла-
Поиск кандидатов

дение английским — Мария может найти куда более

интересную и высокооплачиваемую работу. А если
она соглашается пойти на ресепшн сейчас, значит,
в ее жизни есть какие-то сложные обстоятельства.
Изменится ситуация — потеряем сотрудника. Однако
по телефону все же обязательно поговорим и резюме
занесем в базу. 59
 Итак, задача № 1 — на уровне резюме научиться пони-
мать, тот человек или не тот, обращать внимание на ню-
ансы, которые обязательно нужно прояснить в разговоре
по телефону, например: «Как и где вам доводилось исполь-
зовать Photoshop, как вы работали с этой программой?»
Наличие белых пятен не означает, что кандидат
не подходит. Это говорит о том, что мы должны их
высветить и понять, что же на самом деле было у кан-
дидата в этот период. Если кандидат не может ответить
на подобные вопросы, именно в этом и заключается его
отношение к работе, к работодателю. И даже если чело-
век вам понравится, нужно понимать, что он не сможет
работать с документами. Вывод очевиден.

О чем нужно думать при изучении резюме

Когда мы рассматриваем резюме кандидата, есть очень
важный момент: насколько ему будет интересно ваше
предложение в долгосрочной перспективе, станет ли оно
для него движением вперед?
Простой пример. Допустим, есть позиция кон-
тент-менеджера.
У вас три кандидата.
Первый — обладает бóльшей квалификацией, чем
нужно вашей компании, например он был еще и руково-
60 дителем.
 Второй кандидат абсолютно соответствует вашим
ожиданиям. То есть он уже делал то, что нужно, может
быть, даже у прямых конкурентов.
И есть третий, который немного не дотягивает
до того, что вам нужно, но, в принципе, он вам нравится.
Как выбрать?
Правильный ответ — третий.
Да, первый может отлично и быстро выполнить рабо-
ту. Все, что вам нужно, он сделает за месяц, а затем рассла-
бится и начнет отдыхать. А зачем работать? Все и так дей-
ствует! Коллеги стараются, а он отдыхает. Что в это время
начнут думать другие? «Вася получает 80 000 за просижи-
вание штанов, а я бегаю с утра до вечера. Почему?» Это
начнет демотивировать других сотрудников и команду
в целом. Если у Васи есть подчиненные, они тоже будут
думать так. Есть два варианта развития событий: или че-
ловека все устраивает и он не захочет развиваться, а ваша
компания будет жить вчерашними технологиями, кото-
Поиск кандидатов

рые он принес к вам в 2013 году, или однажды он скажет

себе: рынок идет вперед, а я тут ничего нового не узнаю.
Пойду-ка я отсюда, пока не остался за пределами рынка
труда. Через какое время это произойдет? Видимо, через
полгода или год, то есть очень скоро.
Второй тип кандидатов не отличается от пер-
вого, но вместо месяца, который первый потратит 61
 на организацию процессов, у этого уйдет три. Дальше
все то же самое.
А третий — совсем другое дело. Да, может быть,
он не работал так плотно с социальными сетями. Или
занимался продвижением сайтов не самыми лучшими
методами. Но он понимает, что у вас будет расти, ваша
компания ему может дать возможность реализовать
интересные задачи, которыми он еще не занимался.
Он понимает, что ему придется изучить специфику
работы с социальными сетями. Ему это интересно. Пока
он развивается, получает что-то новое, его сложно пере-
манить на другое место работы.
И даже когда он дорастет до определенного уровня,
все равно продолжит работать в вашей компании, по-
тому что чувствует некоторую благодарность к вам как
работодателю: вы дали ему возможность расти, двигать-
ся, экспериментировать, быть некомпетентным, делать
ошибки и исправлять их. Вы поверили в его потенциал.
Для человека это очень важно. Как вы думаете, просто
так компании типа Procter & Gamble, Mars, Unilever
и прочие берут на работу студентов — стажерами за сим-
волическую плату?
Я окончил факультет бизнеса Новосибирского госу-
дарственного технического университета. Один мой зна-
62 комый учился на курс младше меня и курсе на третьем
попал в Procter & Gamble. Я его недавно встретил. Он
до сих пор там работает. Прошло два десятка лет!
Именно поэтому приглашать надо кандидата, не-
много не дотягивающего до тех требований, которые
нужны вам. Мы же хотим взять идеального! Знаете, это
спекулятивный подход — взять готового, чтобы пришел
и со своей базой, и со своими технологиями. Подход же,
о котором я вам говорю, — инвестиционный.

Пирамида поиска
Это одно из ключевых, базовых понятий в рекрутинге.
Ваши требования к кандидатам — основание пирами-
ды. И если у вас требования «МГИМО, выпуск строго
2000 года, рост метр восемьдесят и опыт в продажах
от 10 лет именно нашего оборудования», то основание
пирамиды будет слишком маленьким, неустойчивым.
Не из кого будет выбирать.
Если же вы готовы рассматривать каждого второго,
Поиск кандидатов

то утонете в тысячах резюме.

Что это значит? Если на вашу вакансию приходят
неподходящие резюме, не те кандидаты, необходи-
мо сужать основание пирамиды поиска. Если на ваше
объявление отклик равен нулю плюс-минус три, нужно
расширять основание пирамиды поиска, сокращать
требования. 63
 Меня часто спрашивают: что делать, если откли-
каются совершенно нецелевые кандидаты, которые
расширяют основание пирамиды без всякого желания
рекрутера? Например, размещают вакансию «директор
по продукту», область — производство обуви. Боль-
шими буквами написано: только с опытом работы
в обувной отрасли. Но люди этого не видят! Отправляют
резюме и строители, и сотрудники пищевой промыш-
ленности… в чем дело?
Все кандидаты разные. Кто-то читает внимательно,
кто-то нет. А иногда и сам рекрутер виноват, потому
что он ищет мужчину и при этом понятия не имеет, что
для мужчин и женщин нужно делать совершенно
разные объявления.
Да, напрямую указывать желаемый пол — нарушение
законодательства.
Тем не менее ваш руководитель точно знает, кто ему
нужен, мужчина или женщина.
Вакансия: требуется директор по продукту (обувь).
Требования: знание ассортимента, опыт в аналогичной
должности, опыт в этой индустрии три года, возраст 25–40,
функциональные обязанности…
Мужчина думает: про обувь ничего не знаю, ди-
ректором не был… о, по возрасту подхожу! Отправляю
64 резюме!
 (Я не шучу, именно так мыслит мужчина. Если он
видит какое-то совпадение в объявлении, значит, оно
для него. Ничего, если чего-то не знаю, — научусь.
Научат.)
Женщина думает: индустрию знаю, опыт работы
есть, возраст подходит… ой, незадача: сказано, что опыт
нужен от трех лет, а у меня только два. Нет, не мой ва-
риант, не возьмут…
И она не отправит резюме. Женщина и мужчина
думают по-разному.
Поэтому нужно знать, кого вы хотите привлечь.
Если нужны женщины, то требования пишите так,
чтобы они находили себя в этом объявлении. Сверх-
требования типа МГИМО/МГУ лишние еще и поэто-
му, что они мешают кандидату узнать себя в портрете
вакансии.

ПРИМЕР
Поиск кандидатов

Директор филиала одного из банков обратился

в Business Connection с просьбой подобрать личного
помощника. На эту вакансию всегда много желаю-
щих. Но… «Вы знаете, мне нужна брюнетка. С зеле-
ными глазами». — «А еще требования есть?» — «Нет.
Остальному научим». 65
 Мы проверили на адекватность человека через
общих знакомых: все в порядке. Значит, надо искать.
Может быть, у него первая любовь была такая…
Понятно, что блондинку перекрасить можно.
К другим внешним данным не было требований.
Но зеленые глаза!.. Линзы использовать? Но не мо-
жем же мы обманывать работодателя! И это все
равно будет понятно через какое-то время.
В общем, на собеседованиях мои рекрутеры смо-
трели, что называется, в оба глаза. Нашли зелено-
глазую!
Далее — собеседование у работодателя, на ко-
тором мы присутствовали. И вопросы он задавал
такого плана: «А вы ходите в театр? А что предпо-
читаете — оперу, драму? А кто ваши родители?»
То есть для него было важно наличие общих ценно-
стей и — зеленые глаза. Хорошо, что все совпало.

Очень важный момент: рекрутер должен знать диа-

пазон компенсаций, который предлагается кандидату.
Иногда бывает так. Рекрутер спрашивает руководство:
«Сколько будете платить?» — и слышит: «Ну, ориенти-
роваться будем на кандидата, посмотрим».
И что рекрутер должен сказать кандидату? Он будет
66 выглядеть непрофессионально, если не сможет сказать
про уровень заработной платы. Если рекрутер выглядит
непрофессионально, то HR-бренд сразу падает в цене.
Предположим, вы знаете, что сотруднику готовы
предложить 80–120 тысяч рублей. Если кандидат го-
ворит: «А 140 можно?», — ваш ответ: «Я как рекрутер
могу говорить о заработной плате 80–120 тысяч, а что
касается большего — нужно обсуждать непосредственно
с будущим руководителем. Я могу назначить встречу
с ним на следующей неделе, в понедельник, в 11 часов».

Критерии поиска
Удаляйте все лишнее и формальное. Например, какие
критерии могут быть лишними для менеджера по про-
дажам?
Хобби.
Пол, возраст.
Образование. Если у человека есть и хорошие навы-
ки, и опыт, и харизма, то оно большой роли не играет.
Поиск кандидатов

Одно из самых распространенных лишних требова-

ний к менеджерам по продажам — наличие клиентской
базы. Представьте себе ситуацию: вы находите менед-
жера по продажам с клиентской базой, которая у него
состоит из 30 контактов, и он уходит от своего работо-
дателя с этой базой к вам в компанию. И что произойдет
дальше? Он уйдет с вашей базой тоже. 67
 То есть когда мы нанимаем менеджеров по прода-
жам со своей клиентской базой, мы сами себя загоняем
в эту ловушку, принимая людей, которые готовы взять
чужую базу, использовать ее, увести клиентов. Мы ори-
ентируемся на людей, которые обманывают предыдущего
работодателя. Есть такая поговорка: «Леопарду никогда
не изменить своих пятен». Если есть подобный опыт,
человек будет себя вести так же по отношению к вам.
Мне регулярно задают вопрос: интересный канди-
дат, но поработал год на одном месте, год на другом. Он
отличный профессионал, и причины ухода вроде везде
объективные. Брать или нет?
Мое мнение: ни в коем случае, если вам нужен
человек больше чем на год. У него уже есть привычка:
каждый год менять место работы. Это нельзя изменить.
Не тешьте себя надеждой, что человек в вашей компа-
нии станет другим, потому что компания замечательная
и знаменитая. Но если надо нанять хоть кого-то, тогда
такого человека можно брать.
Правда, это не инвестиция: это спекуляция. То есть
вы работаете в ущерб своему бизнесу, своей компании,
чтобы решить какую-то сиюминутную задачу.
Проводя собеседования, мы должны задавать одни
и те же вопросы одинаковому типу кандидатов, иначе
68 не сможем сравнить их качества.
ПРИМЕР
Вакансия — HR-директор. Выбрали двух кандидаток.
Финальное собеседование с владельцем компании.
Первая — есть все HR-компетенции и опыт ра-
боты в российских компаниях. Ей задают вопросы:
«Как делали KPI? Как мотивировали персонал? А что
делали для удержания сотрудников? Каким образом
строили систему рекрутинга?» То есть происходит
серьезный деловой разговор.
Входит вторая кандидатка. Собственник смо-
трит в резюме и спрашивает: «А живете в Бирюле-
во? Ага. А в школу какую ходили? В 1500-ю?
Серьезно? А в каком году окончили? А физрук
Федор Федорович у вас был? Надо же, и у меня
он преподавал!» Полчаса они обсуждали физрука,
нашли общих друзей, вспомнили какие-то школь-
ные ритуалы… Попрощались лучшими друзьями.
Я спрашиваю: «Кого брать будем?» Собственник
Поиск кандидатов

отвечает: «Первую». — «А почему?» — «Она все

умеет, что нужно».
Я говорю: «А вы у второй что-нибудь спросили,
кроме как о физруке?» Он: «А что, надо было, да?
А я забыл совсем, увлекся».
И как после таких неравноценных интервью их
сравнивать? 69
 Вопросы надо задавать одинаковые, только тогда мы
сможем сравнить кандидатов. Если у одного спрашивали про
объем продаж, а у другого интересовались, как он управлял
командой, то это не сравниваемые категории. Надо себя кон-
тролировать, не увлекаться какой-то одной темой. Рисуйте
таблицу, ставьте галочки, записывайте ответы.
Если вы определили один критерий как важный,
то должны и уметь правильно оценивать, анализи-
ровать его. Я, например, не очень хорошо отношусь
к психологическим тестам, потому что они в основном
клинические, придуманы для больных; но очень хорошо
отношусь к тестам профессиональным, которые нужно
использовать, допустим, для тех же HR-директоров.
Например, спросить, какие могут быть индикаторы при
оценке компетенции и коммуникабельности? А затем
собирать и оценивать ответы.
Очень хорошо проводить профессиональные опросы
менеджеров по продажам, особенно отраслевые. Под-
робнее об этом читайте в главе «Собеседование» (раз-
дел «Конкурсный, или массовый, подбор»).

Где искать успешных и редких кандидатов

Социальные сети — прекрасный инструмент. Можно
найти человека и на работных сайтах, главное — кре-
70 ативное объявление. Но, работая с пирамидой поиска,
сужая или расширяя ее основание, помните: конкурент-
ные войны за таланты все чаще выигрывают в тылу,
притом не в тылу врага, а в собственном. У каждого
вашего сотрудника есть друзья, бывшие коллеги и так
далее, которых можно привлекать в компанию, особен-
но если она большая. Логично создавать внутренние
системы привлечения кандидатов и сотруднику, кото-
рый привлек кандидата, давать какие-то бонусы — по-
сле того как новый человек начнет приносить прибыль.
Это достаточно серьезный ресурс.
Где еще искать успешных кандидатов? Отраслевые
выставки, конференции, ключевые события инду-
стрии — там нужно бывать. Именно таким образом мы
быстро и удачно получили достойных кандидатов для
крупного интернет-игрока.

ПРИМЕР
Встреча с работодателем проходила в конце рабо-
Поиск кандидатов

чего дня. Обсудили вакансии. Нужны были очень

сильные специалисты в сфере PR с опытом работы
в IТ-индустрии на федеральном и международ-
ном уровне. Таких кандидатов немного. Встреча
закончилась уже в восьмом часу вечера. Выйдя
из офиса заказчика, мы сразу же нашли в интер-
нете информацию о том, что завтра состоятся две 71
 PR-конференции, а одна из них — как раз о PR
в сфере IT. Сразу связались с организаторами и по-
бывали на обеих — с результатом, конечно же.

Нетворкинг на выставках и конференциях — бесцен-

ный ресурс. И эти контакты остаются с вами навсегда,
вы можете использовать их неоднократно.
Если вы внутренний менеджер по персоналу, не забы-
вайте вести график отраслевых конференций и регулярно
их посещать. В Business Connection выделяются средства
на участие наших рекрутеров в отраслевых выставках.
Это работает.

Подбор топ-менеджеров. Охота за головами

Подробно я рассматриваю эту тему на своем мастер-
классе «Охота за головами». Здесь буду кратким.
Как правило, на любую обычную вакансию очень
много кандидатов. Чтобы найти менеджера по прода-
жам, не нужно исследовать весь рынок труда. Одних
HR-директоров в Москве больше 5000, и из первых 30
наверняка кто-то подойдет.
Когда мы говорим про охоту за головами и Executive
Search (поиск топ-менеджеров), то технология прин-
72 ципиально другая. Кандидатов — единицы, в лучшем
случае десятки. Поэтому мы начинаем не с собеседований,
а с изучения компаний-доноров, у которых можно взять
интересного кандидата: выписываем 5–10–20 компаний
и тщательно рассматриваем их, изучаем людей, которые
в них работают и могут нам подойти. Если ищем главного
технолога, то пристально смотрим на начальников произ-
водства, директоров производства, заместителей. Про-
веряем их на соответствие ключевым критериям: функ-
циональные обязанности, опыт, зарплата, иностранные
языки, готовность к переезду и т. д. Главное — перечень
компаний-доноров. Далее надо просто ввести в поисковую
строку «главный технолог компании „Лаки, краски и сы-
новья“», и система сама выдаст фамилию и имя человека.
Иногда вся информация есть на корпоративном сай-
те, даже искать ничего не надо.
Введите в поиск Superjob название компании
и изучите резюме людей, которые там работали. Вполне
возможно, что вы сразу увидите резюме того, кто нужен.
Поиск кандидатов

Можно найти любого сотрудника на производстве этой

компании, сделать звонок и узнать фамилию главного
технолога, придумав легенду. Заодно и номер мобиль-
ного телефона возьмите.
Теперь, когда вы знаете фамилии-имена, заходите
в «Одноклассники», Facebook, LinkedIn, находите кон-
такты. 73
 ПРИМЕР
2000 год. Молочному заводу требуется сильный
заместитель начальника производства. Где его
искать? Молочных заводов в округе — пять. Со-
временный рекрутер зашел бы на Job.ru, да и я бы
с удовольствием, вот только тогда хороших работных
сайтов просто не было.
И я поехал на завод «Сибирское молоко». Всле-
пую, без идеи и плана. Зашел на проходную, а там
стенд, на котором поздравления с наступающим
8 Марта, список именинников месяца и… два листа
формата А4 с заголовком «Внутренние телефоны
сотрудников компании» и фамилиями-именами всех
ключевых сотрудников в столбик.
Честно скажу: я аккуратно снял с доски эти листы
и положил во внутренний карман. Никто не заметил.
Предвидеть этого я не мог, но если бы я не заметил
подобный список, попалось бы что-то другое. Да, не-
хорошо, что пришлось забрать его. Если бы в то вре-
мя были айфоны, я бы сфотографировал список
и отправился звонить.

Звонить каждому из списка, конечно, не нужно.

Но можно узнать об этих людях от других сотрудников:
74 о том, владеют ли они иностранным языком, сколько
лет в индустрии, какую зарплату примерно получают.
Для этого можно с кем-то из компании пообщаться как
с кандидатом, уточнить информацию. Если мы знаем,
что ищем, информация все равно появится, так или ина-
че. Главное — поставить цель.
Если мы нашли кандидата в социальных сетях,
а с вероятностью 99% они там есть, то можно написать
им личное сообщение. В профилях сразу видны скайп,
почта, мобильный телефон. Например, все мои контак-
ты в социальных сетях открытые. Со мной связаться
очень легко.
В результате формируется лонг-лист по кандидатам,
который можно анализировать, сравнивая данные.
Удаляем не подошедших по ключевым параметрам —
получается шорт-лист, который и предоставляем рабо-
тодателю. Вместе с ним обсуждаем нюансы и, наконец,
связываемся с кандидатами лично. После этого станет
понятно, кому делать предложение.
Поиск кандидатов

Вот так выглядят принципиальные отличия рекру-

тинга от Executive Search. Принцип рекрутинга: общаем-
ся со всеми, выбираем лучшего и закрываем вакансию.
Принцип Executive Search: тщательно изучаем рынок,
кандидатов, определяем, кто лучший, кто нам больше
всего подходит, и только после этого общаемся, воору-
женные знаниями. 75
Собеседование
Эта глава самая большая в книге, что вполне логично.
Собеседование — это мощное оружие, которое ничто
не может заменить.

Кто на собеседовании главный

Рекрутер. Он должен задавать тон, быть профессиона-
лом своего дела, знать техники, владеть ситуацией.
Иногда говорят: основная цель собеседования — по-
нять, подходит кандидат для нашей вакансии или нет.
Хороший рекрутер получает ответ на этот вопрос
в течение первых 10 секунд. Никаких специальных тех-
нологий для этого не нужно.
Перечислю цели интервью. Подумайте, все ли они
Собеседование

очевидны для вас?

Основные цели
— Оценка кандидата. Заключение о кандидате для
представления на рассматриваемую должность. 79
 — Заключение о кандидате для возможных других
должностей.
— Заключение о принципиальной нецелесообразно-
сти дальнейшей работы с этим кандидатом.
— Установление контакта с кандидатом как с потен-
циальным партнером.
— Выход на новые полезные контакты через рассма-
триваемого кандидата.
— Продажа вакансии.
— Подготовка кандидата к собеседованию с работо-
дателем.

Дополнительные цели
— Позиционирование компании на рынке.
— Получение информации о тенденциях на рынке,
экспертной оценки рынка.
— Информация о рекомендателях.
— Конкурентная разведка: получение информации
о компаниях, в которых работал кандидат.
— Получение информации о сотрудниках компаний,
в которых работал кандидат.
— Получение информации о других компаниях.
— Получение информации о потенциальных
80 клиентах.
Приглашаем на собеседование
Кандидатам нужно объяснить, как найти офис, и отпра-
вить схему проезда.
Обязательно.
Но, сколько ни пиши, все равно позвонят и спросят
еще раз.
Адрес моего офиса — Москва, Тверская, 22а, Дом эконо-
миста. Кандидаты не могут найти сразу, потому что они
не понимают, что прямо с Тверской можно зайти в офис.
Они это здание пытаются обойти. Звонят с улицы и го-
ворят: «Не могу найти вход». — «А вы где?» — «Я за дом
зашел, а тут ни одной двери нет». — «А вывеску видели
„Дом экономиста“»? — «Что, прямо туда заходить?!»
Об этом просто нужно напоминать: «Петр Сергеевич,
распечатайте, пожалуйста, схему проезда».
Увы, приходится напоминать и о том, что если у кан-
дидата поменялись планы, об этом нужно предупредить.
Вроде бы очевидно. Но сколько раз в вашей практике
кандидат без предупреждения не приходил на встречу?
Собеседование

Контроль интервью
Как вы начинаете собеседование? Что говорите? Как
с самого начала задаете формат интервью?
Я часто слышу, что разговор начинается с фразы: «Рас-
скажите что-нибудь о себе». «А что рассказать, — думает 81
 кандидат. — Как я сегодня спал? Где отдыхал? Какой
у нас был офис или как я сюда добрался?»
Когда собеседование начинается таким образом, мы
показываем кандидату, что сами не знаем, чего хотим.
После того как установили неформальный контакт
(об этом ниже), следует задать тон интервью.
«Меня зовут Ильгиз Валинуров и я представляю
агентство по подбору персонала Business Connection.
Мы встретились с вами, потому что у нас есть вакансия
менеджера по продажам, которая вас интересует. Фор-
мат нашей встречи будет следующим. Вначале я рас-
скажу про наше агентство, про нашего работодателя,
про вакансию, над которой мы работаем, задам вопросы
касательно вашего предыдущего опыта. Мы найдем
совпадения с ожиданиями работодателя, после этого
вы сможете задать свои вопросы. Наша встреча займет
примерно 30 минут. Договорились? Начинаем».
Эту или похожую фразу нужно сформулировать,
записать и отработать.
С чего начинается мое интервью после этой фразы?
С вопроса: «Что сейчас для вас важно? Что вы ищете?
Кто идеальные работодатели, в какой компании хоте-
лось бы работать?»
Таким образом вы сразу определяете мотивацию кан-
82 дидата: движение, карьерный рост, профессиональное
развитие, зарплата, стабильность компании, кол-
лектив.
Первые ответы — ожидаемые, то есть они подго-
товлены кандидатом, поэтому нельзя останавливаться
на первых двух, нужно спрашивать дальше. И получив
ответ «профессиональное развитие», нужно обязатель-
но задать вопрос: «А что для вас профессиональное
развитие?». Некоторые говорят это слово, потому что
прочитали где-то в пособии по прохождению собесе-
дований, что надо говорить про развитие. И каждый
понимает под этим что-то свое. Для кого-то развитие
это работать в большом офисе. А для кого-то — тре-
нинги каждый месяц. Для кого-то это командировки
или большее количество подчиненных. Что для вас
развитие?
Что делать с этой информацией?
Во время дальнейшей беседы мы проверяем в том
числе правдивость мотивации кандидата. Действитель-
но ли он хочет того, о чем сказал? Если упомянул, что
Собеседование

для него важно участие в конференциях, мы должны это

проверить:

— А на предыдущем месте работы вы участвовали

в конференциях?
— Нет. 83
 — Что-то мешало?
— Да, в принципе, ничего не мешало, вот работы
было много.
— То есть на самом деле это для вас не прио-
ритет?
— Ну, получается, что нет, не очень.

А если он ответит: «Да, я каждый месяц участвовал

в конференциях, мне это нравилось, у меня теперь
100 друзей-рекрутеров на Facebook и в жизни», — тог-
да его словам можно верить.
Но самое главное: когда мы делаем кандидату пред-
ложение о работе, для мотивации используем его же
слова. Вам интересно участие в конференциях? У нас вы
его получите, причем каждый месяц!
Чем компания может привлечь кандидата? Хоро-
шая команда, ДМС, белая зарплата, офис в центре или,
наоборот, за городом, 10 лет на рынке, 20 лет на рынке…
Но нельзя озвучивать все сразу. Надо демонстрировать
три-четыре основных мотива, совпадающих с стремле-
ниями кандидата.
Для кого-то важно, чтобы офис был рядом с до-
мом. А кто-то хочет ипотеку, и ему лучше получать
50 000 рублей белыми, чем 100 000 — серыми.
84 Не забудьте записать, что важно для кандидата!
Основные этапы собеседования
Собеседование начинается, когда вы встретили кандида-
та: «Как доехали? Легко нас нашли?»
Установление неформального контакта — это очень
важно. В моем офисе я часто встречаю своих кандидатов
лично.
В коридорах и на лестницах нашего офисного центра
постелены красные ковровые дорожки. И я сразу исполь-
зую этот нюанс для контакта с кандидатом, говоря:
«Красная дорожка специально для вас!» Точно так же
можно сразу оценить (не)адекватность претендента.
Однажды я сказал кандидату: «Смотрите, вот крас-
ная ковровая дорожка — специально для вас». А он:
«Да врете вы, не для меня это, она всегда тут лежит».
На этом собеседование закончилось. А как можно даль-
ше разговаривать, если человек изначально настроен
агрессивно? И это был кандидат на позицию рекрутера!
Итак, основные этапы собеседования (именно в та-
ком порядке).
Собеседование

1. Установление контакта.
2. Анализ навыков.
3. Анализ мотивации.
4. Анализ компенсации (все о доходе, зарплате,
расходах).
5. Закрытие контакта. 85
 Для качественной работы над каждым этапом нужны
соответствующие вопросы.
Есть еще один тип вопросов — некорректные.
Давайте потренируемся. Ниже — список вопросов,
которые рекрутер может задать кандидату, претендую-
щему на место руководителя среднего звена. Прочтите
вопрос и подумайте, к какому этапу собеседования он
относится. Потом посмотрите, что об этом думают ваши
коллеги.

Расскажите о ваших профессиональных талантах.

Анализ навыков.

Что входило в ваши профессиональные обязанности?

Анализ навыков.

Какие дорогие покупки вы сделали в этом году?

Анализ компенсаций. Это вопрос, который мы мо-
жем себе позволить задавать, но не в самом начале раз-
говора. Такие вопросы обычно задаются, когда контакт
хорошо налажен.
Для чего нужен анализ компенсаций? Если мы при-
глашаем человека на должность специалиста с уровнем
заработной платы 50 000 рублей, а он в прошлом году
86 купил машину, квартиру, холодильник четырехдверный
и прочее, то на какие средства? Мама дала деньги. Зачем
ему тогда работать, какая мотивация?

Какой последний фильм вы посмотрели?

Может быть, это можно отнести к установлению кон-
такта?
На самом деле этот вопрос неуместный. Его задавать
не нужно. Он отнимает время. У рекрутера время — один
из самых ценных ресурсов. Единственная ситуация,
когда может подойти этот вопрос, — поиск сценаристов,
кинорежиссеров, актеров: это действительно профессио-
нальный навык. Тогда вы пойдете дальше: а что там было
для вас важным, как оцениваете игру вот такого актера
и в связи с чем? Какого актера могли бы поставить на ме-
сто Брэда Питта, например? А если перед вами руководи-
тель отдела продаж — это просто некорректный вопрос.

Как назывался ваш факультет?

Если мы говорим о позиции руководителя отдела
Собеседование

продаж, это некорректный вопрос, он не нужен. А если

это технический специалист и в резюме название фа-
культета не указано, тогда это анализ навыков.

Каков средний балл вашего диплома?

Думаете, это анализ навыков? 87
 Билл Гейтс, Стив Джобс и многие другие извест-
ные личности были двоечниками, некоторые колледж
не окончили. Это не новость. Так что это некорректный
вопрос. Бывают исключения, когда этот вопрос действи-
тельно важен. Например, его можно задавать студентам
и выпускникам.
В Business Connection был другой пример-исклю-
чение. Владелец компании-работодателя, серьезного
PR-агентства — отличница, и все ее сотрудницы —
отличницы. Ей нужно принимать «своих» — золотых
медалистов. Нам приходилось искать именно таких кан-
дидатов и задавать вопросы о среднем балле в дипломе.
Других примеров я не знаю. В 40 лет оценки уже не важ-
ны. Так что это некорректный вопрос.

Кого вы посоветуете для работы в нашей компании?

Это закрытие контакта и, кстати, хороший вопрос.

Чем занимается ваш супруг?

Вопрос уровня дохода — анализ компенсаций, конеч-
но. Если мы знаем, что муж бизнесмен — это одна си-
туация. Если понимаем, что муж грузчик, а заработная
плата жены будет 50 000 рублей, и они в Москве сни-
мают квартиру, то, наверное, такого сотрудника брать
88 нельзя, потому что денег будет не хватать, она станет
нервничать и уйдет в другое место, где заработная плата
больше.
Нам нужны люди, которые зарабатывают примерно
столько же, сколько тратят, — тогда это нормально.
Если у них затраты больше, чем предлагаемая заработ-
ная плата, к вам идут от безысходности и уволятся через
месяц-два.

Вы готовы работать в нашей компании, если пройде-

те конкурсный отбор?
Это закрытие контакта, то есть почти так: «Если мы
вам делаем предложение, готовы ли вы его принять»?

Вы начали работать в 2000 году?

Установление контакта. Кандидат дает положитель-
ный ответ — не столь важно, на какой вопрос, — и это
располагает его к вам. Известный принцип менеджеров
по продажам.
Собеседование

Как долго вы обучались на профессиональных курсах?

Анализ навыков. Можно прийти на двухдневный
тренинг, а можно — на вечернюю встречу, которая будет
точно так же называться «Рекрутинг на 100%», два часа
послушать лектора и — о, я был на курсах! Но качество
совершенно разное. Может быть, вы подумали, что 89
 это анализ мотивации (насколько она сильна)? Тогда
вопрос звучал бы немного по-другому: «На каких курсах
вы были?»

По какой причине вы не можете бывать в команди-

ровках?
Это анализ мотивации. Может, кандидата жена не от-
пускает, родители болеют или он самолетов боится.
И тогда мы понимаем: если он просто боится самолетов,
будем отправлять туда, куда можно доехать на машине,
на поезде, на автобусе.

В связи с чем вы поменяли вот это место работы?

Анализ мотивации. Такие вопросы выглядят немного
агрессивно, не задавайте их в самом начале. Какой может
быть ответ? Карьерный рост, деньги, личные обстоятель-
ства. В связи с этим надо понимать, можем мы дать то, что
он ожидает, или нет. Например, сменил офис, потому что
новый находится во дворе его жилого дома. А наш — в со-
седнем городе. Это нужно анализировать! «А сейчас вы
готовы ездить час? Да? В связи с чем изменился подход?»

Почему вы указали / не указали национальность?

Некорректный вопрос.
90
 Какие еще предложения по работе рассматриваете?
В какой-то степени — мотивация. Но больше
относится к закрытию контакта, когда с мотиваци-
ей уже все ясно. Ответ на этот вопрос заставит вас
подумать, конкурентоспособны вы как работодатель
или нет.

Чего хотите достичь в ближайшие три года?

Это анализ мотивации.

Вы снимаете квартиру?
Анализ компенсаций.

Как долго вы не работаете?

Возможно, это анализ мотивации? Нет, это анализ
навыков. Если женщина после декретного отпуска еще
три года провела на Гоа, за это время мир изменился
кардинально. Если кандидат бухгалтер, юрист или
IT-специалист, то он однозначно потерял квалифи-
Собеседование

кацию.

Сегодня хорошая погода. Правда?

Это установление контакта, «красная ковровая до-
рожка».
91
 Сколько получает ваш супруг?
Анализ компенсаций, хотя кто-то думает, что вопрос
некорректный. В такой форме — возможно. Надо зада-
вать его деликатно.
Такие вопросы необязательно озвучивать, но если
у нас возникают сомнения, нужно разрешать их подоб-
ными вопросами. Например, приходит девушка на по-
зицию секретаря с заработной платой 30 000 рублей,
и вдруг мы видим у нее сумку Chanel. Или, наоборот,
кандидат претендует на серьезную должность и прихо-
дит в чем-то рваном.

Это ваш первый брак?

Анализ мотивации, скажет кто-то. Потому что
многие девушки, как правило, переходят из компании
в компанию, чтобы найти себе мужа.
Но вообще это некорректный вопрос, он нам ничего
не дает, потому что у кандидата может быть первый,
второй, третий брак, но если человек — профессионал
в своей индустрии, то работа от количества браков
не зависит.

Каков оборот вашей компании?

Ни в коем случае не может быть некорректным
92 вопросом. Самый настоящий анализ навыков, особенно
если речь идет о коммерческих директорах, финансо-
вых директорах, менеджерах по продажам. Представьте:
финансовый директор управляет оборотами компании
с годовой выручкой 1 000 000 долларов. Он не сможет
нормально управлять финансами, если годовая выручка
новой компании 100 000 000 или 1 000 000 000 — совер-
шенно разный уровень компетенций, разные навыки.
Так же главный бухгалтер, который работает с доку-
ментооборотом на 1 000 000 или на 100 000 000, — это
не может быть один специалист, хотя и называются они
одинаково.

На какую зарплату вы ориентируетесь?

Это частично относится к анализу компенсаций,
но в большей степени все же анализ мотиваций: на что
человек ориентируется, особенно в сравнении с тем, что
было у него вчера. Мы понимаем, сколько он хочет по-
лучить, сколько мы можем дать и будет ли у него стимул
развиваться в этих рамках.
Собеседование

Сколько вы платите за аренду квартиры?

Анализ компенсаций. Человек приезжает из ре-
гиона в Москву. Снять нормальную квартиру — это
30 000–40 000 рублей. За 20 000 — только комнату, там
жить и качественно отдыхать невозможно. Если мы 93
 предлагаем заработную плату 50 000–60 000 рублей
и понимаем, что человек будет работать только на то,
чтобы заплатить за аренду квартиры, то я бы не совето-
вал такой вариант. Если на те же самые 50 000–60 000
мы находим того, кто имеет квартиру, — это более
надежный кандидат. А компетенции у них при этом оди-
наковые. То есть два человека с одинаковыми компе-
тенциями, но с разными затратами на быт — это разные
варианты.

Вас уволили за плохую работу?

Некорректно, потому что любой кандидат сразу отве-
тит: «Нет, как вы могли подумать!»

Какую компьютерную программу используете в работе?

Анализ навыков.

Что вы делаете для оптимизации работы?

Анализ навыков.

Вы окончили институт в 1999 году?

Установление контакта.

Надеемся, вы умеете обращаться с офисной техникой?

94 Вроде бы анализ навыков.
 Но вопрос некорректный. Любой человек скажет:
«Да, умею». Но что для него офисная техника? Может,
для него это шредер или кулер? Поэтому правильный
вопрос: «С какой техникой вы умеете работать, как
именно, что делали с ней?»
Вопрос об уровне дохода я задаю на собеседовании
в последнюю очередь, но это всегда нужно спрашивать.
Если человек получал 70 000 рублей и вдруг откликнул-
ся, пришел на собеседование на вакансию на 170 000,
то или он был сильно недооценен, или реально стоит
как специалист максимум 90 000 рублей, а не 170 000.

ПРИМЕР
В 2012 году Business Connection закрывало вакан-
сию директора по персоналу. Компания занимается
обслуживанием банков.
Я спрашиваю:
— Какая зарплата будет у сотрудника?
— От 100 000 до 200 000 рублей.
Собеседование

— Но это совершенно разные HR-директора,

на 100 и на 200.
— И что?
Я им показал людей на 100, 150, на 200, даже
на 250 000. И они поняли, что кандидаты действи-
тельно совершенно разного уровня. Им были нужны 95
 те, кто стоит от 170 000 рублей и выше. В это вре-
мя у меня появился кандидат из Томска, который
только что приехал в Москву. И претендовал даже
не 100 000, а 90 000 рублей.
Для Томска это отличные деньги. Я встретился
с кандидатом и понял, что он замечательный специа-
лист. Порекомендовал, и ему предложили 90 000.
После этого генеральный директор мне пере-
званивал три раза: «Ильгиз, зачем вы это сделали?
Мы же готовы были брать за 200, а ваш гонорар
зависит от зарплаты кандидата. Вы получили вдвое
меньше, чем могли бы!»
Я просто работал на будущее, что ему и объяснил.
В дальнейшем мы закрыли для них немало вакан-
сий. Эта история показательна по многим причинам.

Иногда (и даже часто) агентство по подбору пер-

сонала говорит кандидату: «Скажи, что ты хочешь
190 000 рублей». Даже если сотни ему достаточно. Рано
или поздно это станет известно.
Есть и другая схема анализа кандидата. Она помогает
ответить на следующие вопросы.

— Что кандидат хочет? (Мотивация к работе в целом

96 и к вакансии в частности.)
 — Что он может? (Анализ всего профессионального
опыта, соответствие имеющихся навыков рассма-
триваемой позиции.)
— Насколько управляем? (Умение слушать, опреде-
ленная гибкость, адекватность.)
— Насколько безопасен для вашей компании? (Име-
ет ли отношение к конкурентам — лично или че-
рез родственников/друзей, имел ли доступ к ком-
мерческой информации и как ей распоряжался.
Отношение к бывшим работодателям, причины
смены мест работы.)

Какие вопросы задавать для прояснения этих важ-

нейших моментов?

Что кандидат хочет?

— Как вы представляете себе идеальную работу,
коллектив, руководителя?
— Что предполагаете делать через три года? Пять лет?
Собеседование

— Для чего вы в принципе работаете? При каких

условиях не работали бы никогда?
— Какие функциональные обязанности нравятся,
а какие делегировали бы коллеге?
— Что вас привлекает в нашей вакансии?
— В чем вы не очень уверены? 97
 — Как видите себя в компании через два года?
— Отношение к руководителю в предыдущей ком-
пании?
— Правила в прежней компании (что вас устраивало,
что нет)?

Что кандидат может?

— Какие обязанности вы выполняли?
— Кем руководили непосредственно?
— Ваши достижения и промахи?
— Динамика карьерного роста? Динамика достижений?

Насколько кандидат управляем?

— Здесь вам помогут ситуативные тесты.
— Можно уточнить и причины увольнения.

Насколько кандидат безопасен?

Обсудите:
— время, нужное для увольнения (передает дела или
все бросает по принципу «после меня хоть по-
топ»?);
— вопросы коммерческой тайны;
— родственников и друзей (не работают ли у конку-
рентов?).
98 Проведите ситуативные тесты.
12 основных способов получения фактов
1. Вопросы, требующие однозначных ответов, до-
пускаются, когда вы рассчитываете на согласие
(«Вы готовы приступить к работе со среды?»)
или уточняете («Вы проработали в компании
Хеrох два года?»).
2. Предпочтительны вопросы, требующие раз-
вернутых ответов, поскольку они в большей
степени вынуждают кандидата «раскрыться»
(«Насколько вам удается работать в условиях
сильного давления?»). Часто вопросы строятся
так: «Хотелось бы услышать о…», «Любопытно уз-
нать о…», «Не поделитесь ли вы…», «Приведите
конкретные примеры того как…».
3. Вопросы о предшествующей деятельности:
этот пункт — частный случай предыдущего
(«Расскажите о том, как вы занимались…» или
«Приведите пример того, как…»). Эти вопросы
полезно задавать в начале собеседования, чтобы
Собеседование

кандидат сразу понял, что него ждут конкретных

примеров, и даже не пытался врать.
4. Вопросы для негативного баланса. Если рассказ
кандидата произвел столь сильное положитель-
ное впечатление, что вам начал видеться нимб 99
 вокруг его головы, следует немедленно задать
вопрос типа: «А были ли у вас ситуации, когда
все складывалось не так удачно?»
5. Подтверждение негативной информации. Если
какая-то деталь рассказа насторожила, стоит
убедиться, о случайности или закономерности
идет речь. Поинтересуйтесь, например: «При-
ходилось ли вам и в других случаях вести себя
подобным образом?»
6. Вопросы с концовкой «не так ли?» провоцируют
согласие. Часто их используют, чтобы направлять
беседу: «Поскольку времени у нас мало, разумно
перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»
7. Зеркальные вопросы — это специальный прием,
состоящий в том, что утверждение повторяют
в вопросительной форме. Для большего эффек-
та стоит выдержать паузу. Например, кандидат
сказал, что он коммуникабелен. Зеркальный
вопрос: «Вы коммуникабельны?»
8. Вопросы, требующие выбора и его обоснования,
что позволяет судить о способности принятия
решений. Особенно полезную информацию
можно получить, предложив модель ситуации:
«Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если…»
100
 9. Частично справедливые утверждения. Их при-
меняют в случаях, когда кандидата очень трудно
разговорить. Описываете ситуацию и спрашива-
ете мнение, например: «Мне всегда казалось, что
обслуживать клиента следует после того, как он
оплатил счет, а вы как думаете?»
10. Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент
всегда прав, а что вы думаете по этому пово-
ду?»). Можно задать вопрос для того, чтобы
позволить кандидату разговориться. Наводящи-
ми вопросами считаются и те, которые задаются
сразу после вашего рассказа о какой-либо ситу-
ации (например, вы рассказываете, как в вашей
компании ценят инициативу, а потом спрашива-
ете кандидата, инициативен ли он).
11. Серии вопросов (чтобы сосредоточиться на раз-
ных аспектах ситуации), например: «Можете ли
вы работать в авральном режиме? Расскажите,
когда вам приходилось это делать? Трудно ли
Собеседование

было уложиться в срок? Как возникла авральная

ситуация? Что вы делали?» Задавая всю серию
вопросов, можете проверить способность канди-
дата к восприятию информации и его поведение
в стрессовом режиме.
101
 12. Вопросы для уточнения предыдущего ответа
(«Расскажите об этом подробнее, приведите
пример, чему вас это научило?»). Хорошим
способом будет выжидательное молчание. Оно
вынуждает кандидата, посчитавшего свой ответ
законченным, продолжить говорить.

Конкурсный, или массовый, подбор

Расскажу о технологии конкурсного, или массового,
подбора, которая есть в Business Connection, — сразу
на примере.
Есть у нас заказчик — типография, которой были
нужны три менеджера по продажам полиграфических
услуг.
Давайте подумаем: сколько нужно потратить вре-
мени, чтобы нанять трех менеджеров по продажам?
На каждого примерно десять собеседований, итого
на трех — 30. Сколько длится интервью? Около часа,
как минимум, потому что нужно понимать, насколько
кандидат разбирается в специфике, понимает ли он, что
такое фальцовка, биговка; с какими клиентами работал,
за счет чего выигрывал тендеры и пр.
Но в реальности на каждого требуется не час, а два,
учитывая созвон, изучение резюме, задержки… Так что
102 часов 60 нужно на поиск, не меньше. Полторы недели
рабочего времени. Однако, кроме этой работы, есть дру-
гие задачи. Так что нужен чуть ли не месяц.
Как можно оптимизировать процесс? Через конкурс-
ный отбор.
Приглашаем людей, подходящих по формальным тре-
бованиям: человек 25 (не менее 15). Позвать нужно 50,
дойдет как раз половина. Если вы позовете демять
кандидатов, придет лишь пять, и никакого конкурса
не получится. Итак, они пришли. Дальше — засекаем
время!

1. Приветствие: «Здравствуйте, мы типография

„Припечатаем всех“. Работаем на рынке 20 лет.
Сейчас у нас есть задача: найти лучшего менеджера
по продажам в нашей индустрии. Мы предлагаем
60 000 рублей в месяц плюс проценты по такой-то
схеме. Есть среди вас идеальный кандидат?
Есть! Отлично. Наша встреча займет 2,5–3 часа».
Три минуты на приветствие.
Собеседование

2. Далее мы раздаем профессиональные опросники.

Примеры вопросов: «Какие вы знаете крупнейшие
типографии Москвы?» (Если менеджер работал
с крупными заказчиками, с тендерами, он знает их
и может перечислить.), «Чем отличается фальцов-
ка от биговки?», «Что такое 4+4?». 103
 Чтобы подготовить профессиональные во-
просы, вам самому придется разобраться (пусть
поверхностно) в специфике работы, потому что
рекрутер, который не разбирается в полиграфии,
скажет, что 4+4 — это 8!
Вы можете провести и психологические тесты,
но я бы не советовал.
Не увлекайтесь, двух страниц достаточно. Че-
рез 30 минут собирайте опросники и очень бы-
стро оценивайте ответы: от 0 до 10 на открытые
вопросы с развернутыми ответами, где 0 — ответ
неправильный, 10 — стопроцентно правильный,
и 0 или 10 там, где нужно выбрать один пра-
вильный вариант из нескольких предложенных.
Подведите итоги, отложите в сторону 20 лучших.
30 минут на заполнение профессионального
опросника.
3. После подведения итогов благодарите всех за ра-
боту и прощаетесь с теми, кто не набрал нужного
уровня баллов. Люди будут в шоке, хотя и пони-
мают, что написали ерунду. Однако им придется
уйти. Что происходит в это время с другими? «Ура!
Я прошел первый этап». Они уже начинают испы-
тывать положительные эмоции: победа близка!
104 Пять минут на этот этап.
4. Самопрезентация кандидатов. Мы даем на это
каждому всего 30 секунд. Кажется, что это немно-
го. Но попробуйте сделать самопрезентацию, и вы
поймете, что на 20-й секунде говорить уже нечего.
А менеджер по продажам должен уметь говорить
всегда. Сразу оценивайте речь, ставьте баллы от 1
до 10. Ключевая задача этого этапа — оценить,
насколько вы доверяете этому человеку. Менеджер
по продажам должен вызывать доверие. И не важ-
но, что он при этом говорит. Важно другое: вам
хочется продолжать общаться с этим человеком
или нет? 15 минут на всех.
5. Далее вторая презентация — продукта и своей ре-
альной компании. Не предлагайте продать снег зи-
мой чукчам, будут сплошные фантазии. Человеку
придется работать с реальным продуктом. Поэто-
му пусть он расскажет о той компании, где рабо-
тал, печатал визитки для «Газпрома» или буклеты
для «Сбербанка», и расскажет, какие чудесные
Собеседование

условия для печати на ткани он может предоста-

вить, какие производительные у него станки: они
могут такой объем давать за сутки, что ни одни
конкуренты рядом не стояли. Смотрите, слушайте.
Он говорит только про свойства или, как насто-
ящий менеджер по продажам, не забывает и про 105
 выгоды клиента? «Вы сможете получить тираж
в тот же день; вам же удобно, если мы сразу сами
доставим его». На этом этапе оценивается не прав-
дивость, а умение говорить в терминах свой-
ства-выгоды, правильно преподносить продукт,
думая о клиенте, а не о том, какая у него компания.
40 минут на этот этап.
6. Прощаемся с непрошедшими этап презентации
продукта. Остается 15 человек. И начинается игра.
Предлагаем кейс. Например: пришел запрос на пе-
чать годовых отчетов, тираж такой-то, объемы
такие-то, мы знаем, что тендер получили не только
мы. Каким образом будем его выигрывать? Что
мы для этого можем сделать? Даем семь минут
на индивидуальные размышления. Не рекомен-
дую сразу предлагать мозговой штурм: будет хаос.
Вооружились идеями? Снова включаем секун-
домер: 15 минут на групповую работу. Наблю-
даем и смотрим: кто-то сразу сел в угол и ничего
не делает, кто-то сразу проявил себя как лидер
и говорит: «Я знаю лучше всех», кто-то пытается
выстраивать процесс, руководить: ты, Вася, запи-
сывай, а ты, Маша, формулируй. А мы в это вре-
мя смотрим, какие у кого роли и кто лучше всего
106 подходит для нашей задачи.
 На собеседовании тет-а-тет ни один канди-
дат не покажет свою истинную социальную роль
так явно. На собеседовании человек играет роль
идеального кандидата. Здесь же он начинает про-
являть свои реальные, повседневные эмоции, как
может вести себя каждый день.
После групповой работы кто-то из них дол-
жен выйти и презентовать результат. И мы снова
наблюдаем, что происходит. Группа выталкивает
одного из кандидатов, а он упирается? Или сразу
нашелся желающий? Или их несколько? Или они
сразу договорились, кто пойдет выступать?
На такую презентацию отводим еще три мину-
ты. Далее нужно оставить пятерых, кому вы гото-
вы сделать предложение. Если нужно нанять трех
менеджеров, то оставить нужно как раз пять-шесть
человек. Менеджеров по продажам нужно нанимать
с запасом, это известная истина. Вы говорите так:
«Господа Столов, Стулов, Стенкин, Потолков и Кон-
Собеседование

диционеров — вы остаетесь. Всем другим спасибо

за активное участие». Идеально, если вы подарите
кандидатам какой-нибудь корпоративный суве-
нир, еженедельник, например. Сеть магазинов
«Кофейная кантата» после каждого собеседова-
ния дарит пакет кофе или чая: отличное решение. 107
 Человек приехал домой, открыл этот пакет с чаем,
и напиток у него теперь ассоциируется с компа-
нией. И не важно, прошел кандидат собеседование
или нет.
Мы уже два часа наблюдали за этими кандида-
тами. Теперь достаточно 30 минут на собеседование
с каждым. В итоге мы затратим на всю процедуру
около 20 часов, тогда как при стандартном подхо-
де — 60 часов. Огромная разница!

Есть не очевидные сразу преимущества такого

подхода.
Опытный менеджер по персоналу прекрасно пони-
мает: не факт, что эти трое, на которых мы потратили
20 часов, в итоге выйдут на работу. Да, мы их нашли,
отобрали, сделали оффер, они его приняли. Но это
совершенно не означает, что в девять утра понедельника
они будут на рабочем месте. То есть, возможно, будут.
Но не на нашем. Передумали. Вышли за дверь офиса
и решили, что не готовы.
Может быть такое?
Легко.
Но наш метод продолжает работать. Кандидат
приходит домой, к жене, и рассказывает: «Был се-
108 годня на конкурсном отборе на вакансию такую-то
в такой-то компании. Прошел все испытания, стал
первым среди 30. Работу предложили. Я отказался…»
И какая жена так просто это оставит?
«Ты что, с ума сошел, любимый? Ты лучший, прошел
конкурсный отбор, тебе предложили новую работу, ты
заполнял опросники, участвовал в играх. Сказали, что
ты лучший, и ты отказался? Телефон есть? Позвони им,
скажи, что завтра выйдешь. Я сама позвоню!» И позво-
нит! И не исключено, что муж именно под этим воздей-
ствием изменит решение.
Благодаря подобной технологии массово набирали
барменов.
Одна сеть ресторанов появилась в России в начале
1990-х годов. Хороших барменов не было. Что делали
рекрутеры? Они по объявлениям приглашали молодых
людей и давали им задания. Что должен уметь бармен?
Смешивать коктейли! Вежливо, аккуратно, быстро.
И уметь общаться с клиентами.
Поэтому одно из заданий было таким: кандида-
Собеседование

ту давали теннисную ракетку и мячик. Он отбивал

мячи от стенки и на каждом ударе произносил вслух
какое-либо свое качество, не забывая улыбаться:
«Я классный, я умный, я самый сексуальный, я самый
веселый…» Повторился? Спасибо, до свидания. Это
непросто, но если человек может в этом ритме и стучать 109
 одновременно, и говорить, и улыбаться, ему делали
предложение о работе. Кто бы мог подумать?

Стили проведения собеседований

Собеседование не может проходить по одной техноло-
гии. Всегда используются разные элементы разных сти-
лей собеседования. Но при этом каждым стилем нужно
уметь владеть и в подходящий момент использовать
конкретную «фишку». Хорошие бойцы владеют огне-
стрельным, холодным оружием, силовыми приемами.
И у рекрутера должен быть арсенал. В нужный момент
он применяет технологию уже машинально, если есть
опыт.
Итак, ситуационный стиль: мы приближаем кан-
дидата к каким-то ситуациям, которые могут происхо-
дить в вашей компании. Например, находим менеджера
по продажам, который продает оборудование, и предла-
гаем ему такой кейс. Предположим, он заключил сделку,
договор с оплатой через месяц после поставки. Миллион
долларов! А ему говорят: «Продукта нет на складе». Что
он будет делать? Какие варианты?
Найти продукт у конкурентов? А деньги где взять?
Договориться о поставке позже и дать большую
110 скидку?
 Сделать поставку частями?
Взять кредит?
Предложить другой продукт вместо этого?
Приостановить отгрузку другому клиенту, перена-
править поток в сторону этого?
Договориться о предоплате, чтобы можно было вы-
купить продукт?
Последний вариант — практически идеальное реше-
ние для многих ситуаций в бизнесе. Знает ли об этом
кандидат?
А вот взять кредит — плохое решение. Потеря време-
ни, денег на процентах, сделка в убыток.
И вы, как работодатель, должны понимать, какое ре-
шение подходит вам, какое было бы приемлемо в вашей
компании. Если кандидат такое решение предлагает, он
проходит это собеседование.
Другой кейс: вы руководитель отдела продаж, у вас
есть план на месяц: 1 000 000 долларов. Для решения
этой задачи менеджеров сейчас просто нет, уволились.
Собеседование

Как поступите?
Будете продавать сами?
Наймете агентство по подбору персонала?
Отдадите продажи на аутсорсинг?
Объявите в собственной компании конкурс «Приве-
ди друга и получи шоколадку в подарок»? 111
 Дадите рекламу в «Яндекс-директе»?
Срочно атакуете Superjob и, превзойдя себя, за три
дня найдете новых сотрудников?
Идеального варианта для любого случая нет. Какой
будет наиболее близок вашей компании?
Идеального кандидата также не существует, он есть
лишь в приложении к конкретному работодателю. В лю-
бом случае первый вариант ответа указывает на непони-
мание процесса: на третий день руководитель повесится
от усталости.
Никогда не принимайте решение на основании одно-
го неправильного ответа. Один неудачный ответ не мо-
жет быть критерием оценки.
Другое применение кейсов направлено на изучение
личных качеств, того, как человек ведет себя в жизни:
работает, отдыхает, какие у него интересы.

ПРИМЕР ИЗ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

Наш клиент — ресторатор, который работает в люк-
совом сегменте, это высокая кухня. Ему нужен был
HR-директор. Отправили одного кандидата. После
интересуемся у кандидата и заказчика: как впечат-
ление? Кандидат сказал: «Даже не знаю. Мне зада-
112 вали вопросы очень непрофессиональные, ни о чем,
то есть ничего не спрашивали про мотивацию, ре-
крутинг, KPI. Все больше „В какой театр ходите? Как
отдыхаете? На каких бываете профессиональных
люксовых мероприятиях? Открытия, презентации,
дегустации?“».
Ответ заказчика все прояснил: «Мне все понра-
вилось. Да, я не задавал вопросов про мотива-
цию, потому что это вторично. У нас высокая кухня,
к нам приходят депутаты, бизнесмены, звезды.
Они обедают, ужинают и проводят много времени
в наших ресторанах. То есть у нас определенная
атмосфера. И нам нужен человек, который ее
понимает, она для него родная, для которого об-
щение со звездами кино, эстрады — это нормаль-
но. И если это дама, то она не будет закатывать
глаза: „Ах, мимо прошел Леонтьев! А я не успела
потрогать! Что делать? Побегу за автографом. Эй,
дайте пять автографов: мне, сестре, ребенку, мужу
и бабушке!“
Нужен человек, для которого пойти на презен-
Собеседование

тацию люксового бренда — нормально, буднично,

привычно. Не шок, а повседневность.
Они все знают, что такое мотивация, как сделать
рекрутинг, как провести собеседование, я не сомне-
ваюсь. Если ты их представил, мне этого достаточно, 113
 я тебе доверяю. Мне нужно понять, насколько им
близка моя философия. Все. Другие вопросы я даже
не буду задавать».

Да, претендента на должность продавца-консуль-

танта в элитный ювелирный бутик, конечно, спросят,
сколько граней имеет классический алмаз или чем отли-
чается жемчуг филиппинский от гонконгского. Но это
не все, что от них требуется.
Такому продавцу могут задать вопрос: «А с кем
из звезд у вас личные контакты, кто ваш постоянный
клиент? На какие суммы покупают ваши клиенты?»
В индустрии спорта, например, люди сами по себе
должны быть спортивными. Если они любят спорт,
то могут с горящими глазами, с удовольствием расска-
зывать, жить этим.

ПРИМЕР
Ищем финансового директора. Прошло несколь-
ко собеседований, отобрали лучшего, проводим
финальную встречу перед тем, как представить
его генеральному директору. Он производит пре-
красное впечатление, все умеет и знает, с между-
114 народными стандартами финансовой отчетности
 знаком — словом, отличный кандидат. И вопрос уже
в конце: а каким спортом вы занимаетесь?
— Никаким.
Все напрасно.
— Нам нужны спортивные сотрудники! — гово-
рит заказчик.
Что сделает обыкновенный рекрутер?
Будет искать спортивного кандидата. Я начал
задавать вопросы. Может, он занимался раньше
каким-нибудь спортом?
Может быть, в детстве играл в хоккей во дворе
и бегал с мячом? Или увлекался шахматами?
Какой вид спорта ему нравится смотреть по теле-
визору?
Эти вопросы продемонстрировали, что кандидат
вовсе не чужд спорту, просто не спортсмен, но по-
нимает тему, знает правила игр. Вполне может быть
судьей корпоративных матчей!
Его взяли финансовым директором. И не пожа-
лели.
Собеседование

Стрессовый стиль. Никогда не проводите полно-

ценных стресс-интервью, никогда.
Если мы ищем кандидата, с которым хотели бы рабо-
тать долго, который доверял бы нам, то нельзя начинать 115
 собеседование с того, что ему будет некомфортно. Оса-
док останется.
Во время интервью можно применять элементы стрес-
сового стиля, которые заставят кандидата нервничать
(постоянное расслабленное состояние — это тоже плохо).
Но ни в коем случае не нужно ножки подпиливать у сту-
ла, кофе на кандидата проливать, потолок обрушивать.
Почему? Вот представьте: вы идете по Москве, под-
ходите к офису, поскальзываетесь и падаете в лужу. Что
в это время говорит самый обычный человек? В 99% слу-
чаев он проявляет свою эмоцию определенным словом.
Но мы же в офис приходим не в лужи падать! У нас
другие функциональные обязанности. В итоге, проводя
стресс-интервью, мы говорим этим: парень, у нас ты
будешь вот так работать каждый день. Тебе это надо?
Стресс-интервью проводить не нужно, потому что
мы пугаем кандидата. Если он после этого согласит-
ся работать у нас, значит, у него плохо с работой, он
больше никому не нужен и согласен работать даже в той
компании, где его оскорбляют. Просто больше у него
нет никаких предложений, он полный неудачник.
Во время собеседования обязательны полярности.
Должна быть ситуация, когда мы максимально рас-
положили к себе кандидата, посмеялись вместе с ним,
116 пошутили. Затем кандидат должен напрячься и понять:
вопрос о его трудоустройстве еще не решен в его пользу,
расслабляться рано. В таком состоянии им легче управ-
лять, доносить до кандидата информацию, которая нуж-
на вам. Если вы проводите собеседование ровно и гово-
рите: «Хорошо, выходите к нам в понедельник», — он
так же ровно может сказать «нет», и с этим ничего
нельзя будет сделать.
Когда кандидат эмоционально заряжен, нестабилен
внутренне, вы можете им управлять. Собеседование —
это же переговоры! А в переговорах очень много разных
«фишек». Знаете игру в хорошего и плохого полицейско-
го? Допустим, речь идет о продаже канцелярских при-
надлежностей. Плохой «полицейский» скажет: «Да у вас
условия по ставке вообще никакие! Нам дадут лучше, мы
пойдем к конкурентам». Продавцу становится неком-
фортно, и он может сказать: «Да, хорошо, мы вам делаем
скидку 99%». Хороший «полицейский» тут же поддер-
жит: «Да, ты молодец, хорошо, что сделал такую скидку,
иначе вообще бы живым отсюда не вышел». Это игры.
Собеседование

Все это элементы стрессовых переговоров.

Самые элементарные проявления стресс-интер-
вью — это когда рекрутер постоянно отвлекается на те-
лефон: «Алло, привет, Настюш, ага, мне удобно гово-
рить, все нормально, говори…» То есть человек говорит
о личных вопросах, а кандидат в это время не знает, 117
 что делать. Когда рекрутер постоянно выходит и воз-
вращается, когда в дверь кто-то заглядывает — это
тоже элементы стресс-интервью. Они заставляют кан-
дидата нервничать.

ПРИМЕР
Компания с сетью филиалов, ретейл. Business
Connection находило для нее кандидатов в регионе.
Один из них прошел все собеседования в родном
городе и полетел на финальное к генеральному ди-
ректору в Москву.
Кандидат — коммерческий директор. Приле-
тает утром, приходит на собеседование в офис,
а ему: «Вы знаете, встреча с генеральным директо-
ром откладывается, он сможет принять вас только
во второй половине дня. У вас есть полдня». Что
будет делать человек? Это самое интересное. Он
сядет на диван, в уголок, возьмет какую-нибудь
свою газету, кроссворд и будет решать? Или скажет:
«Хорошо, я пошел на шопинг, после обеда приду»?
Или он «свой парень»: «Так, девчонки, где тут кофе-
машина? Классный у вас офис!»
А за ним все это время наблюдают.
Наконец приезжает генеральный директор.
118 Кандидат входит в его огромный кабинет. У двери
 единственный стул у длинного стола для перегово-
ров, за дальним концом сидит генеральный дирек-
тор и приглашает вошедшего сесть. Что сделает
человек в этот момент? Сядет? А генеральный
директор в десяти метрах от него. Что делать-то?
Если кандидат садится на предложенный стул,
генеральный директор говорит: «Спасибо, вы
не прошли собеседование. До свидания». Чтобы
быть принятым на работу, кандидату нужно взять
стул, перенести его поближе и поставить так,
чтобы сидеть напротив генерального директора
на небольшом расстоянии и смотреть ему
в глаза.
У кандидата, прошедшего интервью, шок: «Как,
и все?» — «Да. Если вы прошли собеседование у на-
ших рекрутеров, у регионального директора, пооб-
щались с менеджером по персоналу в управляющей
компании, для меня этого достаточно. Я же увидел,
что вы правильно понимаете, как должна выстра-
иваться коммуникация. Оформляйте документы,
Собеседование

добро пожаловать».

Этот прием многие используют.

Типы собеседования различаются и по другим при-
знакам. 119
 Структурированные собеседования — когда есть
четкая структура интервью, и мы идем шаг за шагом,
не отклоняясь. Такое собеседование больше похоже
на допрос. Мне этот тип не нравится. Собеседование
должно быть диалогом двух умных людей, а не до-
просом.
Рекрутеры часто задают вопросы по компетенциям:
а вот с таким оборудованием работали? Работал. А где
работали? А вот с таким? Спасибо.
Это не беседа, это просто сбор информации. Мне
не нравится такой подход.
Неструктурированное собеседование — это когда
мы используем разные стили собеседований, беседа
проходит достаточно непринужденно, но не забываем
спрашивать все, что нам нужно.
Серийное, или последовательное, — это когда
кандидат проходит подряд в течение дня пять, шесть,
семь собеседований, начиная от рекрутера, руководи-
теля отдела персонала, HR-директора, одного функци-
онального руководителя, другого — и до генерального
директора. Понятно, что это занимает время кандида-
та — почти весь день. Но если кандидат из региона, а все
руководство в Москве, по-другому не получится.
Очевидны недостатки такого собеседования: кан-
120 дидат устанет к вечеру, ему надоест рассказывать одно
и то же, он что-нибудь придумает, нафантазирует и поэ-
тому провалится на каком-то этапе.
Однако есть более страшная ловушка.
Рекрутер провел собеседования; вроде все хорошо,
но, с другой стороны, бывает и лучше. Да ладно, навер-
ху разберутся, им виднее. За ним руководитель отдела
персонала: да, в целом нормально, сойдет (да и мой под-
чиненный вроде поговорил с человеком). Дальше уже
директор по персоналу подключается: «Мои гениальные
бойцы провели собеседование, так что от меня больше
пяти минут не потребуется, все и так ясно».
Коммерческий директор тоже спокоен: кандидат
через весь HR-отдел прошел без проблем, значит,
хороший! И задает буквально пять-семь несложных
вопросов, на которые кандидат отвечает легко и кра-
сиво.
И, наконец, происходит трехминутное собеседование
у генерального директора, после которого счастливый
претендент выходит с довольной улыбкой.
Собеседование

А через пять минут рекрутер узнает, что его канди-

дата взяли. «Ничего себе! А почему его взяли, он же
не очень?» — «Так ты же проводил собеседование, все
нормально? И мы все вроде довольны».
Возьмите на заметку и в своем отделе не допускайте
таких случаев. 121
 Групповое собеседование
Если у вас в компании отлажены процессы и алгоритмы,
о которых говорилось в главе «Ваша компания готова
к приему кандидатов?», то оно не станет проблемой.
Групповое собеседование — это когда с кандидатом
одновременно беседуют три-пять человек и каждый
задает свои вопросы. Обязательно нужно готовиться
к такой встрече. Следует распределить области вопро-
сов, по которым каждый будет спрашивать, иначе потом
начнется: а почему ты не спросил его про бюджет? А ты
сам почему не спросил про уровень зарплаты на старом
месте? А ты, маркетолог, зачем спросил про финансовую
отчетность, ты же в ней ничего не понимаешь?
Кто у вас задает вопросы про финансы, кто про про-
дажи, кто про лояльность?
Для кандидата такое собеседование сложное, частич-
но стрессовое.
Что делает грамотный кандидат, когда несколько
потенциальных руководителей проводят с ним собеседо-
вание? Еще при входе в переговорную комнату опытный
кандидат понимает, где кресло генерального директора,
и садится рядом с ним. Он знает, кто принимает решения.
Если кандидат и директор сидят рядом, директор,
даже если ему позвонят, скажет: я перезвоню, сей-
122 час встреча. И не будет при вас читать газеты, просто
из уважения. И у кандидата больше шансов «продать
себя» генеральному директору.

ПРИМЕР
Как-то раз я и мой сотрудник проводили встречу
на территории заказчика. С их стороны было два
человека: исполнительный директор и директор
по развитию. Мы зашли в переговорную, я оценил
обстановку, показал сотруднику, куда сесть, и сел
сам. Мы заключили очень выгодную сделку. Через
пару дней сотрудник меня спрашивает:
— Ильгиз, а почему мы так сели?
Отвечаю:
— Во-первых, мы сели лицом к двери. Опытный
кандидат, переговорщик никогда не сядет спиной
к двери. Это заложено у нас внутри с тех самых
древних времен, когда мы жили в пещерах и без ме-
таллических дверей. Сядешь спиной к входу — тигр
тебя и утащит. В наши дни тигры далеко, но вторая
Собеседование

сторона переговоров — те же тигры. Они, конечно,

тебя не съедят, но нас сразу будут считать слабыми,
а это тоже опасность. Какой грамотный переговор-
щик может это себе позволить?
Во-вторых, мы сели не во главе длинного стола,
а сбоку. Во главе должен сидеть главный, а в нашем 123
 случае это представители заказчика: они не рекруте-
ры, они директора. Не нужно показывать, что мы такие
уж крутые. Если бы мы сели во главе стола, они распо-
ложились бы напротив, между нами было бы слишком
большое расстояние, и договориться не удалось бы.
Да, речь идет о едва уловимых нюансах. Их пони-
мание обязательно придет с опытом.

Метод домино
Если поставить кости домино вертикально в ряд, а по-
том толкнуть крайнюю, то поочередно упадут все: пада-
ющая костяшка задевает следующую, и так по цепочке.
Точно так же в рекрутинге: метод домино означает,
что мы, задав вопрос кандидату, следующий вопрос фор-
мируем на основании его ответа, отталкиваемся от него.
Например, нам нужен руководитель отдела продаж.
Приходит человек, и мы хотим понять, что он не просто
продавец, а именно руководитель. Начинаем интересо-
ваться:
— Вы были руководителем отдела продаж?
— Да.
— Скажите, пожалуйста, что вы именно делали как
руководитель?
— Я регулярно проводил встречи со своими менед-
124 жерами.
 Ага, встречи. Отлично.
— А как часто вы это делали?
— Ну, как бог на душу положит…
Понятно: не руководитель…
— Они проходили каждый понедельник.
— В какое время?
— С 10 до 11.
— И что вы делали в это время каждый понедельник
с 10 до 11?
— Обсуждали выполнение плана.
— А если кто-то из менеджеров не выполнял план,
что вы предпринимали?
— Ну а что с ними сделаешь? Просил его больше
этого не допускать…
Нет, точно не руководитель!
— Я его учил, разбирал ситуации, пытался понять,
в чем дело.
О, а вот это уже обучение действиям. Вот так должен
делать руководитель.
Собеседование

Ни один кандидат не может врать вечно. Если че-

ловек не делал того, о чем говорит, это будет понятно
примерно на пятом вопросе, может, раньше, возможно,
позже. Вам поможет принцип домино, который предпо-
лагает открытые ответы: как именно делал? Что именно
внедрил? 125
 ПРИМЕР
Пришел однажды ко мне на собеседование канди-
дат. Event-индустрия. Встречу должен был провести
мой сотрудник, но ему пришлось уехать, и я провел
ее сам.
Общаемся.
— А какие у вас были интересные продажи?
— Я организовала корпоратив для «ВТБ», там
были миллионные бюджеты, и все прошло очень
круто.
— А каким образом появился этот клиент —
«ВТБ»?
— Я была на одной тусовке с личным помощни-
ком президента, мы там выпивали, ну и…
— А вы в тендерах участвовали?
— О, да, участвовала в тендере NIVEA, например.
— А сколько тендеров вы выиграли именно бла-
годаря вашей работе?
— Да как-то ни одного.

Иной рекрутер мог бы и отреагировать на громкие

имена. Но применение принципа домино позволило
понять: профессионализма тут нет.
Если задавать много сложных вопросов, может пока-
126 заться, что идеальных кандидатов вообще нет. Может
быть, это правда. Но всегда есть те, кто подходит нам
больше в сравнении с другими.

Кандидат-звезда
Только вы начинаете говорить: «Здравствуйте, меня
зовут Маша…», — как он: «Так, Маша, секундочку,
а у вас зарплата белая? А как давно вы на рынке? Ага,
а директора как зовут? А кто у вас ключевые конку-
ренты?»
Только зашел — и сразу попытался перехватить ини-
циативу.
На собеседовании главный — рекрутер, и точка.
И если опытный кандидат начинает задавать вам подоб-
ные вопросы, это означает, что он сразу хочет домини-
ровать. Как бороться с такой агрессией?
Если мы сразу жестко пресекаем вопросы, то контакт
не установить. Надо действовать тоньше, умнее.
Можно предложить свой вариант построения
общения: давайте вначале вы расскажете о себе, а потом
Собеседование

я отвечу на ваши вопросы.

Но мы все равно ему при этом как бы говорим: твои
вопросы не приоритетны, вначале меня послушай.
Идти у соискателя на поводу? Это можно делать
до бесконечности. И кто кого в итоге интервьюирует?
Есть вариант лучше. 127
 Нужно всего лишь перевести его вопросы в ответы
от него же самого. Как это делается? «Так, Иван Ива-
нович, вижу, у вас есть вопросы, они наверняка очень
важны для вас, позвольте, я их запишу. Итак, какой ваш
первый вопрос? Какой следующий вопрос? Я сейчас
запишу и отвечу».
Вы произносите вопросительное предложение: каков
ваш вопрос? И он вам отвечает. Все, вы его сразу переи-
грали. Теперь не потеряйте инициативу.

Как вести себя рекрутеру

Рекрутер имеет два уха и один рот, чтобы больше слу-
шать и меньше говорить. Я регулярно встречаю болтли-
вых рекрутеров. Так не должно быть. Рекрутер слушает
кандидата и направляет коммуникацию в нужное ему
русло, ведет беседу так, чтобы кандидат раскрылся наи-
лучшим образом.
Совершенно неправильно, если рекрутер вдруг начинает
делиться собственным опытом или давать советы. Во-пер-
вых, кандидату ваши советы не нужны, во-вторых, даже
если вы говорите совершенно гениальные вещи, собесед-
ник их не услышит. Он не готов воспринимать информа-
цию во время интервью, его задача — «продать» себя.
Вы можете использовать какие-то жаргонные сло-
128 ва, чтобы он понимал, что вы свой человек, в теме.
Но начинать его учить, рассказывать: «А в нашей губер-
нии был вот такой случай», — это точно лишнее.
Время — ключевой ресурс рекрутера. Вы должны
уметь проводить собеседование максимально быстро,
не отвлекаясь, но при этом качественно, со всеми
этапами.
20% времени говорите, 80% — слушайте.
Иногда возникает такая ситуация: кандидат начи-
нает уходить от ответа или дает поверхностный ответ.
Например: «Да я ушел с того места работы, потому что
у нас была смена собственников. Какие еще вопросы?»
Это для него больное место, надо разобраться. И нуж-
но задать как можно больше вопросов, чтобы понять
реальную ситуацию.
— А что за смена собственников?
— Ну вот, сменились.
— И что?
— Привели свою команду.
— А зачем вас увольнять, если вы успешно работали?
Собеседование

Вы же успешно работали?
— Ну, у меня каждый год был рост на 20%.
— А зачем тогда вас менять?
Таким образом вы можете выяснить истину. Возмож-
но, он действительно давал своей компании неплохую
прибыль, но был пойман за работой на конкурентов. 129
 А может, не сработался с новым генеральным дирек-
тором (сразу вопрос: почему? Ведь может и с нашим
не наладить контакт). Начинаем интересоваться:
— Почему вы не сработались?
— У него очень жесткие методы.
Понятно, жесткая корпоративная культура ему
не подходит.
И в итоге мы узнаем, что дело-то вовсе не в смене
собственников, а в том, что кандидат не может работать
в жестких рамках.
До конца анализируйте ситуацию. Спрашивайте
человека. Не помогайте ему отвечать на ваши вопросы.
Разбирайтесь до конца.
Если кандидат задумался, не зная, как ответить, —
молчите и вы. Не подсказывайте! Не теряйте свое пре-
имущество в этот момент.

130
Какие проблемы возникают в процессе
собеседования и как с ними справляться

Проблемы Как с ними справляться

Вы задаете слишком слож- Задавайте простые вопро-

ные вопросы или затруд- сы. Спрашивайте: «Как?
няетесь с формулировками Кто? Что произошло по-
подходящих вопросов том? Что вы сделали?»

Кандидат разбивает собы- Попросите кандидата

тие на слишком большое выделить основное. Вы
количество отрезков или должны выявить основные
приводит слишком много моменты именно сейчас —
подробностей подробности позже

Кандидат выдает слишком Скажите: «Если можно,

много информации, слиш- чуть помедленнее. Не мог-
ком быстро, или информа- ли бы вы вернуться к…»
ция расплывчата Или: «Я не уверен, что
понял последовательность.
Собеседование

Давайте вернемся к…»

Кандидат не может вспом- Помолчите некоторое

нить конкретную ситуацию время, чтобы дать ему
возможность вспомнить
(держите паузу!) 131
 Проблемы Как с ними справляться

Расплывчатость: кандидат Просите привести кон-

больше говорит о фило- кретные примеры, факты,
софии работы, рассуждает вплоть до фраз
абстрактно или приводит
гипотетические ситуации

Скрытность: кандидат Скажите: «Мне не нужны

отвечает уклончиво или имена. Расскажите только
игнорирует вопросы, пото- о самих событиях». Или:
му что не хочет разглашать «Хорошо, что вы не упо-
конфиденциальную минаете имен и сути дела,
информацию о себе и дру- мне нужны только ситуа-
гих людях ция и ваша роль в ней»

Кандидат отклоняется Скажите: «Я бы с радостью

от темы поговорил об этом, но мне
нужна конкретная ситу-
ация». Или: «Это очень
интересно, но у нас с вами
столько работы. Давайте
вернемся к тому случаю…»

132
 АНЕКДОТ
Директор, секретарь и менеджер по продажам выш-
ли на обед. И прямо у крыльца увидели волшебную
лампу. Потерли — появился джинн, который предло-
жил каждому загадать по желанию.
Секретарь:
— Я хочу на Багамы: отдых, солнце, море, яхта.
И в тот же момент она исчезла.
Менеджер по продажам:
— Я хочу в Лос-Анджелес. Хорошая машина,
вокруг модели-красавицы…
Тоже исчез.
Директор, чуть подумав:
— Я хочу, чтобы после обеда эти двое были
на работе.
Мораль: всегда давайте директору высказаться
первым.

Точно так же давайте кандидату высказаться первым:

Собеседование

— Ваши ожидания по заработной плате?

— А вы что предлагаете?
— У нас есть определенная цифра, но мы хотели бы
услышать ваши ожидания.
И вы реально можете сэкономить! Но если вы ска-
жете: «У нас заработная плата 120 000 рублей в месяц», 133
 то он ответит: «Да, я рассматриваю от 120 и еще пре-
мию». Хотя до этого ему было достаточно сотни.
Отлично, если вы подготовились к собеседованию
и знаете коллег кандидата. Это очень просто сделать.
Например, ретейл-директор компании «Эльдора-
дость» Петров приходит к вам на собеседование. Вы
заранее (именно заранее) готовитесь к встрече: находи-
те в «Яндексе» информацию, когда и при каких обстоя-
тельствах он приступил к работе. И на встрече говорите:
«Я правильно помню, вы после Иванова пришли на эту
должность?», или «Я верно помню, что вы напрямую
Сидорову подчиняетесь?», или «А что можете сказать
о вашем бывшем подчиненном Кузнецове?»
Представьте себе ощущения Петрова! Он вас видит
в первый раз, а про него уже столь многое известно
какому-то рекрутеру! Сразу появляется профессиональ-
ное уважение и другое отношение. И ответ: «Да, только
не говорите Сидорову, что я ищу новую работу». А вам
этот ошеломительный эффект стоил двух минут време-
ни. Кандидат среднего/высшего звена — ваш. Эта «фиш-
ка» — отличный козырь. А вы — гениальный рекрутер,
суперпрофессионал. И он готов рассказать вам больше,
чем хотел. Вы теперь на одном уровне с ним.
Подчиненных ретейл-директора найти элементар-
134 но — на Superjob.
Болтливый кандидат
Часто бывает такая ситуация: кандидат начинает много
говорить не по теме и не останавливается. Перебивать
нет никакого смысла, это некорректно. Что можно сде-
лать в связи с этим?
Просто слушать. Минут за семь-десять в итоге выго-
ворится. Вот он замолчал, а вы все равно не произноси-
те ни слова. Ему уже нечего сказать, и тогда вы начинае-
те задавать вопросы. Но это может немного затянуться,
будьте готовы. Вам помогут вопросы наподобие: «Как
интересно! Хорошо, что вы об этом заговорили. А уточ-
ните, пожалуйста, вот эту деталь». И задавайте вопрос,
перехватывайте инициативу.

Не приписывайте кандидатам
собственную мотивацию
У меня был такой рекрутер, пришлось уволить. Самым
главным в жизни она считала деньги и каждому канди-
дату говорила: «Но это же деньги, это же самое важное.
Собеседование

Вы будете получать 60 000 рублей плюс премия». Для

нее были важны деньги, и она переносила эту мотива-
цию на каждого кандидата. Это очень серьезная ошибка.
Сейчас вы уже знаете, что нужно изучать мотивацию
кандидата, понимать и продавать то, что нужно ему,
а не переносить на кого-то собственную мотивацию. 135
 «Для меня важно участие в конференциях, а этому рекру-
теру не важно. Да если ему не важно, он вообще не рекру-
тер. Каждому рекрутеру должно быть интересно участво-
вать в профессиональных HR-конференциях. Он не хочет
в них участвовать? Да какой из него рекрутер вообще вый-
дет? До свидания». Мы подсознательно можем отказывать
кандидатам, с которыми у нас не совпадают ценности,
а это не обязательно должно быть. Мы ищем сотрудника
в отдел логистики — пусть ценности логиста совпадают
с ценностями директора по логистике, а не с нашими.

Излишняя самоуверенность
Очень серьезная проблема — излишняя самоуверен-
ность работодателя. Это встречается в больших ком-
паниях: «Мы на рынке лучшие. Лучше, чем у нас, вы
предложения не найдете». Как на это реагирует канди-
дат? «Хм, пойду поищу, посмотрим». Хочется сделать
что-то в противовес. «У нас лучшая система обучения».
Серьезно? Это кто сказал?
Самоуверенность работодателя отталкивает кандидатов.
Еще раз: рекрутер должен быть уверен в том, что
говорит. «Ваш выход 1 марта в девять утра. Заработная
плата — 70 000 рублей». Это — уверенность. Самоуве-
ренность — это: «Мы лучшие на рынке, конкуренты
136 нервно курят в стороне».
Еще одна «фишка» — юмор
Юмор нужен, чтобы кандидат чувствовал вас своим.
Может мэр провинциального города пошутить с пре-
зидентом? Может, но очень осторожно и только один
раз, больше ему не дадут. А могут пошутить президен-
ты двух сверхдержав? Конечно. Почему? Потому что
они одного уровня. Когда мы шутим с кандидатом, это
одновременно знак того, что мы равны. Это несложно,
но создает эффект «мы тут все свои, все нормально, мы
на одном уровне». Вы профессионал как коммерческий
директор, я профессионал как рекрутер, я так же разби-
раюсь в своей профессии, как вы разбираетесь в том, как
вести коммерческую деятельность.
Никогда у рекрутера не должна быть подстройка снизу,
он не может лебезить: «Ой, спасибо вам большое, что
пришли. Ой, мы вас так ждали. Ой, так замечательно, что
хотя бы вы пришли. Извините, что я чуть-чуть задержался».
Достойный человек ожидает такого же достойного
собеседника.
Собеседование

Метод лейтенанта Коломбо

У расследующего убийства лейтенанта полиции Коломбо
из одноименного сериала есть несколько «фишек». Одна
из них — он прикидывается простачком: «О, извините, 137
 я потушил сигару в пепельнице, которая стоит полмил-
лиона долларов. Я такой неуклюжий!» В случае с рекру-
тером это называется «играть в блондинку».
Можно играть в блондинку не очень часто. Но если
нужно провести собеседование со специалистом, в дея-
тельности которого вы ничего не понимаете, сделайте это:
— Мария Эдуардовна, расскажите, пожалуйста, что
для логиста самое важное? А какие ключевые моменты
деятельности? Кто главный в процессе? Понятно, вот
этот. Позвольте, я запишу.
На пятом собеседовании вы — гуру логистики.
Но основная «фишка» Коломбо была в другом.
Он возвращался с неожиданным ключевым вопросом.
Не каждый из подозреваемых был убийцей, но ответы
каждого важны, чтобы представить картину престу-
пления. Точно так же не каждый из наших кандидатов
идеален для нас, но, проводя даже ненужные, лишние
собеседования, мы все равно от каждого кандидата
что-то берем, чтобы потом понять: вот он, наконец-то,
наш кандидат. Мы не можем увидеть одного кандидата
и сказать: он наш. Мы должны провести несколько собе-
седований с «неудачниками», чтобы понять, кто для нас
идеальный. И Коломбо точно так же, проведя основную
беседу, внезапно задавал ключевой вопрос непринуж-
138 денным тоном. Зачем он это делал?
Эффект неожиданности
Полицейский, лейтенант Коломбо, вышел. Психоло-
гически тяжелый допрос окончен. Человек сразу рас-
слабился. И получая неожиданный удар, он не успевает
приготовиться, придумать, соврать. Он отвечает правду,
а именно она и нужна Коломбо.
Как можно использовать это в рекрутинге? Допу-
стим, мы провели собеседование. Но остался какой-то
вопрос, который нельзя задать напрямую, во время
собеседования не удалось получить ответ на него. И вот
мы провожаем человека, выходим из переговорной
в коридор — и кандидат расслабляется. Это естественно:
переговорная — поле сражения, где кандидат собран
и боеспособен, а коридор — нейтральная территория.
Тут-то вы его и атакуете: «Иван Дормидонтович, а вот
такой вопрос — каков средний откат у закупщиков в ва-
шей индустрии?» И расслабленный кандидат отвечает:
«Обычно 100 000 рублей, но я беру 200 000».
Очень хорошо такой метод работает, когда нужно
Собеседование

узнать уровень зарплаты кандидата, а он не хочет

об этом говорить. Метод Коломбо несколько раз помо-
гал мне в этом.
Но чтобы метод работал для вас, нужно тренировать-
ся на каждом собеседовании, даже если нет острой необ-
ходимости. Тогда, если вам на самом деле понадобится 139
 выявить этот ключевой вопрос (может, это будет через
три месяца или полгода), вы будете подготовлены,
сформируется навык: вы сможете узнать ответ.
И не забывайте о правиле 72 часов.

Метод «Отложенный Коломбо»

Иногда метод Коломбо не срабатывает. Или кандидат
настороже, или ему нечего ответить на ваш вопрос.
Но мы можем позвонить ему на следующий день: «Вче-
ра я не задал вам один вопрос, ответьте, пожалуйста».
Кандидат в это время занят собственными делами,
он, возможно, идет по улице или обедает в ресторане —
в любом случае не играет в идеального кандидата. И ваши
шансы получить ответ на важный вопрос возрастают.

Как использовать проективные вопросы

Как вы думаете, в связи с чем люди обычно опаздывают?
Пробки? Безответственность? Неорганизованность?
Форс-мажор? Не знают, как добраться? Не рассчитали
время? Проспали? Характер такой?
Все это оправдания, а не причины.
Если вы зададите такой вопрос кандидату, а он
ответит: «У человека такой характер», — он этим расска-
140 жет про себя. Это не значит, что он всегда опаздывает.
Но если он все-таки опоздает, то такой уж у него харак-
тер, ничего не поделаешь.
А теперь подумайте: устроит ли вас такой сотрудник?
Возможно, что да. Тогда берите смело.
Какие еще могут быть проективные вопросы?
Например, вам нужен руководитель отдела продаж.
И вы задаете ему вопрос: «Уважаемый Сидор Степано-
вич, как вы думаете, в связи с чем в разных компаниях
могут не выполняться планы продаж?»
Отвечая, он будет говорить о себе. И если вы возь-
мете его на работу, а он не выполнит план, оправды-
ваться будет точно такими же словами. Нет менедже-
ра по продажам, план завышен, плохой руководитель,
конкуренция… Именно то, что он говорил на собе-
седовании, рассказывая о других, будет относиться
к нему.
Точно так же можно спросить логиста: «В связи с чем
обычно задерживается груз?» Плохая экспедиционная
транспортная компания, не того подрядчика выбрали,
Собеседование

не подготовили документы… Опасные ответы, если ему

самому в вашей компании придется готовить докумен-
ты! А вот если за них отвечает другое лицо, пока можно
не паниковать.
Для перепроверки стоит задать следующий вопрос:
«А какие были примеры в вашей практике, когда груз 141
 задерживался?» Ни в коем случае нельзя задавать
закрытый вопрос типа «У вас такие примеры были?»,
«У вас же таких примеров не было?». Надо спросить:
«Какие у вас были примеры? Как регулярно, как часто?»
Дальше используем метод домино.

Модель собеседования
Итак, есть вакансия: рекрутер, который будет подби-
рать людей на офисные позиции, преимущественно
IТ-направления. Темп работы предполагается доста-
точно высокий, это порядка семи-восьми уникальных
позиций в месяц, по которым человек должен работать
в большинстве своем самостоятельно, без привле-
чения агентств по подбору персонала. Известно, что
на Superjob таких специалистов почти нет.
Прочитайте диалог ниже. Во время чтения отмечай-
те, что вы, как рекрутер, сделали бы по-другому и поче-
му. А потом прочтите мнения ваших коллег.

— Здравствуйте, Светлана, меня зовут Елена, я ру-

ководитель отдела рекрутинга компании «Программ-
ный код». У нас открыта вакансия IТ-рекрутера, отдел
офисного подбора. Сначала мы поговорим о вашем
опыте, потом я подробно расскажу о компании и ва-
142 кансии. Наша встреча займет около часа. Скажите,
пожалуйста, есть ли у вас опыт работы в рекрутменте
и какими именно позициями вы занимались?
— Да, рекрутментом я занимаюсь напрямую
более семи лет, в частности подбираю персонал,
от уборщицы до топ-менеджера.
— Представьте, пожалуйста, ситуацию, что вам
необходимо найти редкого IТ-специалиста. Вы знае-
те, что это за вакансия, понимаете, в чем специфика
этой деятельности, и данных таких людей нет в от-
крытых источниках. Каковы ваши действия?
— Прежде всего я подробно поговорю с руко-
водителем, детально выясню профиль вакансии,
почитаю в интернете все, что могу узнать по этому
направлению, и после этого пойду в социальные
сети IТ, например «Хабрахабр». Собственно, у меня
был успешный опыт работы в этой сети.
— А какие еще источники, кроме этого, можно
использовать?
— Другие социальные сети, например Facebook.
А также специализированные форумы.
Собеседование

— А еще?
— Личные знакомства. Попрошу порекомендо-
вать специалиста.
— А был ли у вас случай сложного поиска, с при-
менением нестандартных подходов? 143
 — На федеральный проект нужно было два чело-
века: руководитель и его заместитель. Заместителя
мы нашли через «Хабрахабр», руководителя искали
через другую компанию, которая занимается соб-
ственно…
— Каким образом через «Хабрахабр»?
— Мы получили доступ: сначала бесплатный, как
внешняя компания, а потом…
— А кто это делал?
— Я делала.
— А потом?
— А потом мы получили через знакомых доступ
к возможности сделать профиль компании, стали
искать там кандидатов. В принципе, «Хабрахабр»
не очень расположен к работодателям, но со вре-
менем, когда начинают задавать вопросы, проходит
волна негатива, люди понемногу общаются. Это отно-
сится ко всем IT-форумам. Как только там появляется
объявление «Приходите к нам работать», так сразу…
Еще мы находили людей через бывших сотрудников.
— А как это происходило?
— Я общалась с бывшими руководителями, у нас
очень хорошие отношения с ними, и они всегда по-
могают. Спросила, кто в какие структуры ушел, а там
144 уже сама нашла их.
 — Как вам кажется, почему люди уходят из ком-
пании?
— Хороший вопрос. Могут быть разные причины,
начиная от того, что человек вырос и ему уже нужны
более масштабные задачи, заканчивая банальными
вещами, например переездом в другой город.
— А почему, например, один рекрутер успешен
в своей профессии, а другой нет?
— Это зависит, наверное, от характера челове-
ка, от его ответственности… Любую вакансию мож-
но закрыть; вопрос, какие подходы ты применяешь.
Соответственно, неуспешный рекрутер — это лени-
вый рекрутер, тот, кто недостаточно хорошо общался
с руководителем, плохо знает методы, не пользуется
ими, не ищет возможности.
— Как люди выбирают компанию-работодателя,
по каким критериям?
— Рекрутеры? Есть интересные задачи и вакан-
сии. Если рекрутер достаточно амбициозен, то ему
интересно работать со сложными вакансиями,
Собеседование

потому что он видит результат своего труда. Поэтому

люди выбирают эту профессию и компании, предо-
ставляющие им такие возможности.
— На какой уровень дохода вы претендуете?
И какой у вас был? 145
 — Хороший вопрос. На самом деле все зависит
от сложности задач, которые вы ставите. На преды-
дущем месте работы у меня был оклад 50 000 рублей
плюс процент с каждой закрытой вакансии. У вас
я хотела бы получать 60 000 плюс процент с каждой
закрытой вакансии.
— Я с удовольствием расскажу вам о нашей
компании. Она существует на рынке два года. Наша
особенность в том, что мы продаем все, кроме еды
и одежды. И нашей особенностью можно считать
и то, что продаем, используя любые каналы продаж:
каталоги, социальные сети, мобильные приложения,
магазины, терминалы, кол-центры и т. д. Что касает-
ся вакансии, нам нужно найти рекрутера на сложные
SAP-направления; человека, который будет искать,
используя разные методики поиска, оценивать этих
людей и давать подробные рекомендации руково-
дителям, как с ними работать, и будет на достаточно
высоком уровне сотрудничать с директорами, руко-
водителями, заказчиками.
У вас есть вопросы? Нет? Благодарю за собе-
седование, мне кажется, вам стоит познакомиться
с HR-директором. Встреча будет организована в те-
чение этой недели. Думаю, к завтрашнему вечеру
146 я с вами свяжусь, и мы назначим точное время. Вам
 удобно подъехать, например, в четверг или в пятни-
цу? Большое спасибо за интервью.

Какие приемы были использованы рекрутером

во время собеседования и что это было за интервью?
Сверим записи!

1. Была фраза контроля интервью, но неполная:

презентация компании оказалась в конце бесе-
ды. Не рекомендую так делать. Получается, что
кандидат отвечает на вопросы, не зная, в какой
компании находится.
2. Был элемент ситуационного интервью, кейс.
3. Принцип домино был использован неважно;
много хороших моментов, подходящих для него,
пропущено.
4. Не было никаких элементов стресса, все очень
ровно и комфортно. Но и юмора, и установления
контакта не было тоже.
Собеседование

Закрытая поза
Все мы знаем из умных книг: если человек скрестил
руки на груди и положил ногу на ногу, значит, он закрыт
и не собирается раскрываться. 147
 А если ему холодно? Если у нее дырка на колготках
и она так закрывает ее?
В любом случае, если мы хотим раскрепостить кан-
дидата, чтобы он принял открытую позу, нужно сделать
простую вещь: дать ему лист бумаги, ручку, попросить
что-то написать или нарисовать. И он сразу раскроется.
Если же придется писать хотя бы три минуты, он при-
выкнет к этой открытой позе и больше не будет скрещи-
вать руки и ноги. Если рисовать ничего не надо, просто
протяните кандидату его резюме и задайте по нему
вопрос.

Про деньги
Этот вопрос один из самых сложных психологически.
Нормальное движение по заработной плате у канди-
дата — плюс-минус 20%. И мы не ошиблись, плюс-ми-
нус, то есть кандидат может переходить в том числе
на меньший уровень заработной платы, если возникает
какая-то другая мотивация. Например, белая заработ-
ная плата, европейская компания, офис рядом с домом,
переезд в другой город, его специальность, новая инду-
стрия.
Совершенно необязательно перекупать кандидата
148 большими деньгами.
 ПРИМЕР
Business Connection искало для крупной компании
в сфере FMCG * коммерческого директора по Рос-
сии. Компания существует почти 100 лет. То есть
по сути, имея статус коммерческого директора
и отвечая за продажи, человек был бы генеральным
директором по всей стране.
На подобную должность существуют вакан-
сии с оплатой 400, 500, 600 000 рублей в месяц.
Но наша предполагала лишь 250 000 и небольшую
премию по итогам работы.
Поначалу кандидаты были готовы отказаться.
Но, узнавая название компании, говорили: «Пожа-
луй, мы хотим встретиться, нам это интересно, это
растущий рынок и известная компания». То есть
деньги отходили для них на второй план.
И в итоге работодатель выбрал одного из этих
кандидатов, причем человек легко согласился
с предлагаемой зарплатой.
Собеседование

Многие работодатели не пользуются своими нема-

териальными преимуществами, сроком существования

* FMCG (от англ. Fast Moving Consumer Goods) — быстро оборачиваемые

потребительские товары: молочная, хлебобулочная продукция, напитки,
бытовая химия и т. д. Прим. ред. 149
 компании — и напрасно, это может быть хорошей моти-
вацией.
Теперь поговорим о случае, когда кандидат хочет
перейти к вам с повышением в зарплате. Если кандидат
хочет со 100 000 рублей перейти на 150 000, это неадек-
ватно. Иногда рекрутер попадает в ловушку: есть бюд-
жет 100 000 на зарплату. Кандидат хочет 50 000. Боль-
шой соблазн сэкономить.
Не надо. Это показатель неадекватности кандидата,
он не понимает, что такое рыночная заработная плата,
согласился по каким-то своим причинам, готов по-
лучать любые деньги. Скоро он поймет свою ошибку
и станет искать другое место.
Бывает и так: кандидат приезжает в столицу из ре-
гиона в полной уверенности, что в Москве зарплаты
начинаются от 100 000 рублей. И на одной лишь этой
уверенности основывает свои требования. Ну и что,
что я ничего не умею? В Москве у всех такие зарплаты,
я тоже хочу. Конечно, он не скажет этого напрямую,
но ваша задача — понять мотив подобных требований.
Есть еще понятие «средней зарплаты в регионе», осно-
ванное на статистике работных сайтов. Я считаю, что
оно ничего не дает ни рекрутеру, ни сотруднику. Какой
в этом смысл? Дворник получает 15 000 рублей, топ-ме-
150 неджер — 500 000. Средняя заработная плата 250 000.
Ни один из них 250 000 рублей не получает, какой
смысл сравнивать?
Можно сравнивать зарплаты в отрасли, причем
не все подряд, а, допустим, у лидеров рынка.
Вот такие обзоры мы иногда делаем под заказ кон-
кретных работодателей. И на них есть смысл ориенти-
роваться. Все остальное — это как средняя температура
по больнице, не имеет никакого смысла.

Как сделать предложение,

от которого кандидат не сможет отказаться
Ваш кандидат, если он действительно хорош (а других
вам не надо, правда?), всегда будет иметь несколько пред-
ложений. Как рекрутеру продать свою компанию выгодно?
Рассказываю технологию.
Предложение делается в конце собеседования как
закрытие сделки.
Поэтому ключевой момент, о котором я уже говорил:
мы должны понять мотивы кандидата, что для него
Собеседование

важно, и после этого сделать предложение, основанное

на мотивации. Что может служить мотивацией?

— Деньги
— Карьера
— Получение профессионального опыта 151
 — Медицинское страхование
— Пенсионное обеспечение
— Бесплатное обучение
— Представительские расходы
— Решение «квартирного вопроса» (на первый
взгляд кажется, что это то же самое, что и «День-
ги». На самом деле сюда относится и вопрос «бе-
лой зарплаты»: получить ипотеку не так просто)
— Скидки на продукты, которые производит или
продает ваша компания
— Международные командировки
— Коллектив
— Имидж компании
— Хороший руководитель
— Хорошие подчиненные
— Служебный автомобиль
— Бесплатное питание
— Оплачиваемый отдых и др.

Разговаривайте с кандидатом уважительно и друже-

любно, не делайте ему одолжение, порадуйтесь вместе
с ним. Представьте новую работу как способ решения
старых проблем. Покажите ему будущее рабочее место.
Расскажите вдохновляющую историю успеха уже рабо-
152 тающего в компании сотрудника.
 Если есть положительное решение — говорите канди-
дату об этом сразу. Будьте готовы также сразу заняться
его оформлением.
Посмотрите примеры диалогов, в которых рекрутер
делает предложение кандидату, и запишите, что вы сде-
лали бы по-другому и почему.

ДИАЛОГ 1
— Антон, я готова пригласить вас на позицию
менеджера по персоналу нашего агентства. Оклад
будет составлять 45 000 рублей плюс процент
от закрытых вакансий. Также мы предоставляем
возможность обучаться в нашей компании. Это
внутренние тренинги и посещение различных кон-
ференций. На работу готовы вас взять с понедель-
ника.
— Очень интересно, Ирина.

Сверяем записи!
Собеседование

1. Не прозвучало название компании.

2. Не было внятной фразы наподобие «Вы готовы
принять это предложение?». Поэтому и ответ
неконкретный: «Это интересно». А это еще
не принятие предложения! 153
 3. Нет информации об уровне дохода, который
сможет получать кандидат. Может быть, он
не до конца понял схему начисления процентов?
4. Сделан акцент на развитии. Это хорошо. Пред-
полагается, что кандидат проявлял интерес
к профессиональному развитию.

Дадим Ирине еще один шанс?

ДИАЛОГ 1.1
— Антон, я готова сделать вам предложение о ра-
боте в нашей компании, агентстве по подбору
персонала Business Connection. Заработная плата
следующая: оклад 45 000 рублей плюс 3% от закры-
той вакансии. Также предусмотрено корпоративное
обучение. Готовы ли вы принять наше предложение?
— М-м-м… Нет.

Теперь Ирина уделила слишком много внимания зар-

плате и совсем забыла о мотивации. Как видите, Антон
даже интереса не проявил. Делаем выводы.

ДИАЛОГ 2
— Дарья, мы готовы сделать вам предложение:
154 через пару месяцев переехать в Москву и устроиться
 на позицию менеджера по подбору персонала в нашу
компанию «Домашний специалист» с условиями:
20 000 рублей фиксированной заработной платы,
10% от закрытия вакансии — насчитывается от ме-
сячного оклада претендента, плюс компенсация мо-
бильной связи и транспортных расходов, если требуется
выезд к клиенту. Вы готовы принять это предложение?
— Вы знаете, все же я подумаю. 20 000 рублей
мало для Москвы, а мне же еще переезжать.
— Мы можем вернуться к этому вопросу через
два-три месяца, когда вы покажете себя.

Два-три месяца — довольно расплывчато. Лучше

говорить четко: мы готовы предложить вам озвученные
условия на первые два месяца, а начиная с третьего го-
товы повысить окладную часть на 20%, если вы будете
качественно выполнять свои обязанности. Предлагаем
выйти на работу 1 мая. Это значит, что уже с 1 июля
вы сможете получать повышенную заработную плату
(и обязательно озвучьте, какой она будет с учетом пре-
Собеседование

мии, покажите вилку от и до).

Что еще важно для приезжего? Конечно, располо-
жение офиса, близость к метро, график — чтобы точно
успевать. Своевременные выплаты — ему же жилье
снимать! Это не было указано. 155
 У этого кандидата деньги — главная мотивация. Реа-
гируйте соответствующим образом.

ДИАЛОГ 3
— Наталья, мы рады сделать вам предложение
о работе в нашей компании «Чашки и Тарелки»
на должности «специалист по подбору персонала».
Заработная плата будет составлять 70 000 рублей
после вычета налога плюс годовой бонус в размере
10% от совокупного годового дохода — по результа-
там выполнения годового KPI, установленного для
вас. В социальный пакет входит ДМС для вас и ва-
ших родственников после прохождения вами испы-
тательного срока, 100% оплата больничного листа.
Первый рабочий день — 1 июня 2016 года. В ваши
должностные обязанности будет входить подбор
топ-персонала и специалистов на ключевые пози-
ции, к ним относятся финансовое и маркетинговое
направления.
Отдельно хочется сказать, что в настоящий
момент на должности руководителя отдела по под-
бору персонала работает сотрудник с контрактом
на два года. Это связано с тем, что через два года он
уезжает за границу учиться. Мы сейчас ищем чело-
156 века, который сможет его заменить. Если за эти два
 года у вас получится хорошо себя зарекомендовать,
выполнить KPI, вы сможете претендовать на его
должность. Также в нашей компании существует
программа обучения для рекрутеров, и вы сможе-
те посетить ряд внешних и внутренних тренингов,
направленных на развитие вашей компетенции
в оценке кандидатов на собеседовании, и улучшить
навыки привлечения кандидатов, используя разные
методики. Готовы ли вы принять наше предложение
о работе?
— Да, Елена, готова, единственное, дату выхода
мне надо будет уточнить дополнительно.
— Хорошо, договоримся.

В целом Елена молодец. Она хорошо озвучила основ-

ные моменты: уровень дохода и возможность карьерно-
го роста. Возможно, много говорила. Скажем, инфор-
мация про ДМС и больничный лист была уже лишней.
Но результат достигнут!
Попробуем улучшить?
Собеседование

ДИАЛОГ 3.1
— Наталья, мы рады предложить вам должность
менеджера по подбору персонала в нашей компа-
нии. Заработная плата составляет 70 000 рублей 157
 в месяц, оклад фиксированный. Позиция и обя-
занности, которые мы вам предлагаем, связаны
с подбором топ-специалистов, редких професси-
оналов. Это достаточно сложный уровень работы,
он будет требовать повышения вашей квалифика-
ции и способствовать вашему профессионально-
му росту. Также мы предлагаем реальную воз-
можность через два года претендовать на место
руководителя отдела по подбору персонала, так
как нынешний специалист покинет эту должность
по личным причинам. Будем очень рады видеть
вас в нашей команде. Готовы ли вы принять наше
предложение?
— Да, я готова, спасибо за интересное предло-
жение.

Отлично! Кандидат ваш.

Закрытие контакта
После того как мы сделали предложение (идеальное!)
и кандидат сказал «да», обязательно нужно уточнить
некоторые нюансы: подтвердить, что правильно записан
номер телефона, уточнить, как и когда лучше в дальней-
158 шем держать связь.
Как формулировать отказ
Когда мы проводим собеседование, по его итогам воз-
можны три решения.

1. Принять
2. Отказать
3. Отправить резюме в резерв

1. Кандидат вам подходит. Если у вас есть право

принимать решения, если вы — специалист, который
говорит «да» или «нет», лучше озвучивать ответ сразу.
Как — вы уже знаете. И переходить к организационным
вопросам.
2. Кандидат вам не подходит. Почему-то, вместо того
чтобы честно об этом сказать, мы берем паузу. Хотя мы
уже подумали и решили. Претенденту нужно отказы-
вать сразу, чтобы у него не было напрасных ожиданий.
Мы же хорошо относимся к кандидатам в частности
и к людям вообще? Тогда давайте не будем тратить их
Собеседование

время, пусть они рассматривают в том числе другие

предложения, ищут для себя идеального работодателя.
Как сказать «нет»? Понятно, что мы не можем ска-
зать «нет» из-за пола, возраста, цвета кожи и прочее.
Это, во-первых, некорректно, а во-вторых, может при-
вести к проблемам. Отказ нужно обосновать. 159
 Рекрутеры делают это по-разному. И опыт избыто-
чен, и зарплатные ожидания высокие, и руководитель
так решил, и СБ сказала «нет»…
Все эти нюансы касаются личности кандидата, и они
обижают, расстраивают, создают дискомфорт. После
«мне отказала СБ в такой-то сети» человек больше
ни копейки у них не оставит принципиально, да еще
и всем посоветует идти к конкурентам. Нет, это не очень
хороший вариант.
Другой вариант: говорить, что все неплохо, фор-
мально вы подходите, но есть кандидат, который
больше нам подходит. Например, владеет шведским
языком. Да, в объявлении это не было указано как
требование, но почти наверняка пригодится в работе.
Или: вы проработали в индустрии три года, но у нас
есть кандидат, который проработал 10 лет, лучше знает
специфику в регионах, и мы отдаем предпочтение ему,
для нас это важно.
И кандидату нечего возразить.
Если человек хороший и не подошел действительно
по таким причинам, его обязательно нужно занести
в резерв и сообщить ему об этом. Это значит, что кон-
такт не закрыт, и в будущем сотрудничество вполне
возможно.
160 Это действительно так.
 Во-первых, за год кандидат может существенно вы-
расти профессионально. Во-вторых, тот человек, кото-
рого вы взяли, может не пройти испытательный срок,
уволиться, так что резерв понадобится практически
наверняка.
А что, если мы на первом собеседовании понимаем,
что кандидат не подходит? Скажите ему об этом сразу.
3. Рекрутер не знает, подходит кандидат или нет.
Есть аргументы и за и против. А такое бывает очень
часто.
В данном случае ваша задача — проконсультиро-
ваться с руководителями, честно предупредив об этом
кандидата. Так и скажите: «У вас есть навыки А, Б, и В,
но нету Э, Ю и Я. Поэтому мне необходимо проконсуль-
тироваться с руководителями этого отдела по поводу
вашего резюме. Согласно нашему регламенту эта ин-
формация будет у меня ровно через сутки».
Кандидатам нужны четкость и уверенность. Неуве-
ренность рекрутера передается кандидату, он начинает
Собеседование

сомневаться, хочет ли вообще у вас работать. Надо уве-

ренно давать ответ: «Я проконсультируюсь по поводу
вашего резюме». И именно это и нужно сделать. Отпра-
вить резюме по электронной почте или зайти в сосед-
ний кабинет и получить ответ руководителя. Он лучше
понимает отрасль. 161
 При этом вы перекладываете на него ответственность
за принятие решения, получаете ответ и передаете кан-
дидату: «Как и обещала, я проконсультировалась с на-
нимающим менеджером, руководителем отдела, и он
не готов в данный момент рассматривать ваше резюме,
потому что мы ожидаем кандидата с бóльшим опытом».
И снова о времени. Максимальная продолжитель-
ность интервью — один час, минимальная — пять ми-
нут, оптимальная — 30–40 минут. Этого достаточно.
После
собеседования
Получение рекомендаций
Зачем они нужны?
Получение рекомендации — по сути то же самое, что
и собеседование. Задаются те же самые вопросы: откры-
тые, закрытые, проективные, ситуационные и прочие,
с той лишь разницей, что задаете вы их не кандидату,
а тому, кто с ним работал, и в большинстве случаев
не лично, а по телефону.
Первое правило: не забудьте убедиться в том, что
вы общаетесь с тем, кто действительно работал вместе
с кандидатом!

ПРИМЕР
Однажды сотрудники Business Connection искали
После собеседования

директора сети ресторанов. Нашли кандидата, состо-

ялось собеседование с заказчиком. Клиент не смог
сразу принять однозначного решения и захотел
получить рекомендации, причем самостоятельно.
Взял у кандидата мобильный телефон предыдущего
работодателя, генерального директора. Начал зво-
нить — абонент недоступен. 165
 Тогда заказчик зашел на сайт компании, нашел
там электронную почту генерального директора,
написал ему официальное письмо с просьбой дать
рекомендацию и стал ждать ответа, периодически
делая звонки на мобильный.
И в тот же день дозванивается. Да, отвечает гене-
ральный директор, сотрудник замечательный, очень
жалко, что ушел от нас. Берите, не разочаруетесь.
И наш заказчик решил сделать кандидату предло-
жение. К счастью, не успел, а утром в его кабинете
раздался звонок:
— Я генеральный директор компании, готов рас-
сказать все о кандидате.
— Как, мы же с вами уже вчера разговаривали!
— Со мной?! Вы уверены?
Хитрый кандидат на позицию директора сети дал
телефон своего знакомого, сказав, что это владелец.
Забавно. Понятно, что после этого он получил отказ.
Конечно, было не очень приятно, что представлен-
ный мной кандидат оказался мелким мошенником,
но так иногда бывает, ничего не поделаешь.

Именно поэтому мы должны четко идентифициро-

вать человека, с которым общаемся. Как это сделать?
Если вам дали мобильный, позвоните на рабочий.
166
Скажите: «Мне неудобно сейчас говорить, могу я на ра-
бочий вам перезвонить, какой номер?» И проверьте,
что это действительно рабочий номер, через секретаря,
скажите, чтобы соединили с Иваном Ивановичем. Это
первое правило.
Второе правило. Никогда не принимайте решение
на основании лишь одной рекомендации. В идеале их
должно быть не меньше четырех: от руководителя, под-
чиненного, партнера, коллег одного уровня.
Необязательно и даже нежелательно все эти реко-
мендации получать с одного места работы. Вы можете
разговорить коллег с последнего места работы, пооб-
щаться с руководителем на предыдущем и т. д. Нестраш-
но, если люди уже ушли из этой компании, работают
где-то в других местах.

Если надо переманить

После собеседования

Предположим, вы переманиваете сотрудника. Но реко-

мендации-то все равно нужны! А он работает на послед-
нем месте лет пять-семь. Как быть?
Обычно люди понимают тонкость перехода с одного
места на другое и не будут создавать человеку пробле-
мы. Информация не может быть конфиденциальной,
если о ней знают больше чем двое.
167
 Порой и работодатель говорит: «Нам нужно найти
финансового директора, но поиск конфиденциаль-
ный». Но даже если я найду кандидата таким образом,
на собеседовании все равно придется сказать ему на-
звание компании, и таким образом оно станет извест-
но третьему лицу. Если я стану держать имя клиента
в тайне, как я смогу рассчитывать на откровенность
кандидата?
Все работодатели с этим соглашаются. Я в таком
случае не называю компанию по телефону, но во время
личной встречи — обязательно.
Возвращаясь к рекомендациям: можно связаться
с партнерами кандидата. Можно найти тех людей,
которые уже ушли из этой компании, но с которыми
человек когда-то работал. А если он точно решил сме-
нить работу, можно и с нынешними работодателями
пообщаться.
В любом случае нужно донести до кандидата, что ре-
комендации обязательны, и если их нет, не будет и по-
ложительного решения работодателя.
При этом нет смысла собирать рекомендации
на всех. Только на финальных кандидатов. Дожди-
тесь решения работодателя и лишь потом приступайте
к сбору информации. Если заказчик выбрал Петро-
168 ва из трех претендентов на должность, то собирайте
данные по Петрову. Работодатель изменит решение,
захочет Сидорова — работайте с информацией о Сидо-
рове. Но не раньше. Иначе это крайне расточительное
использование временных ресурсов.
На кого вообще нужно получать рекомендации,
в каких случаях? На всех руководителей — совершенно
точно. На любых ключевых сотрудников, узких специа-
листов: технологов, инженеров.
Также рекомендации надо получить, если есть
сомнения в кандидате: вроде все хорошо, но остались
какие-то вопросы. Здесь может идти речь и о продавцах,
и об администраторах, то есть персонале с не самым
высоким уровнем оплаты. В прочих случаях мы не ста-
ли бы тратить силы на сбор данных, но при наличии
сомнений это сделать нужно. Уделите особое внимание
рекомендациям, если кандидат не может внятно объяс-
нить причину смены работы.
После собеседования

ПРИМЕР
Я работал над закрытием вакансии HR-директора.
Появилась финальная кандидатка, ей готовы были
сделать оффер, не хватало только рекомендаций.
Искали ее несколько месяцев, в итоге подобрали
вариант, устраивающий всех. Так получилось, что
все предыдущие работодатели кандидата, кроме 169
 последнего, — наши клиенты. Думаю: со сбором
информации проблем не будет. Звоню на предпо-
следнее место работы, знакомому HR-директору,
интересуюсь. А он мне:
— Не бери ни в коем случае! Это же человек-
истерика! Постоянные конфликты обеспечены…
Забудь о ней!
Я подумал, что три месяца работы пропали и все
надо делать заново! Но потом успокоился и стал
звонить HR-директору самой первой компании-ра-
ботодателя. И она рассказала мне следующее:
— Девушка была начальником отдела подбо-
ра, я работала под ее руководством менеджером
по персоналу. Мы создавали HR-процедуры, писа-
ли регламент, стандарты. Мне не были положены
никакие премии, только оклад. Но, работая с ней,
я хотела задерживаться на работе допоздна, при-
ходить раньше. Мне хотелось выполнять ее поруче-
ния. Как руководитель это был для меня человек,
с которым мне было работать комфортнее всего.
У меня самые лучшие воспоминания от работы с ней.
Скажу больше: те технологии, стандарты, процедуры,
которые мы создавали, я потом переносила из одной
компании в другую, переходя в другие компании уже
170 с повышением, и везде они воспринимались как
ноу-хау, как что-то самое ценное, я до сих пор этим
пользуюсь.
Я приободрился. Звоню по третьему номеру,
по четвертому. И везде отвечают то же самое: отлич-
ный специалист, прекрасный человек.
Напоследок я снова набрал первый номер, но по-
общался уже с другим ее коллегой, который тоже
оказался очень высокого о ней мнения: работоспо-
собная, системно мыслит, профессионально выстра-
ивает процессы.
Итак, у меня было четыре голоса против одного.
И работодатель принял решение взять ее на работу.
А если бы я остановился на первом мнении? При-
шлось бы все переделывать.
Был в этой истории еще один нюанс.
Заказчик сказал: «Ильгиз, нам все нравится,
но есть один момент, который непонятен. Человеку
37 лет, не замужем, детей нет. Мы видим, что про-
После собеседования

фессионал, во всем разбирается, но… не замужем,

детей нет. Нужно уточнить, в чем тут дело».
Понятно, что задать такой вопрос на собеседо-
вании, которое проводят трое мужчин, невозмож-
но: может быть непредсказуемая реакция, слезы.
Поэтому я позвонил ей по телефону и попросил
прояснить этот момент. Помните метод «Отложенный 171
 Коломбо»? Вопросы, на которые может быть эмо-
циональный ответ, лучше задавать по телефону.
Она спокойно ответила: «По физиологическим
причинам у меня не может быть детей». Заказчик по-
лучил прозрачный правдивый ответ и не колеблясь
предложил ей работу.

Часто рекрутеры боятся выяснять такие нюансы, им

это кажется некорректным, неэтичным. Возможно, тут
действительно есть элемент бестактности. Но что поде-
лать? Мы должны понимать, что происходит в личной
жизни у ключевого сотрудника.
Получив положительную рекомендацию, не забудьте
задать самый главный последний вопрос:
«Если бы этот человек снова захотел работать у вас,
вы бы его приняли?»
И сразу станет понятно, искренне его хвалили или для
галочки. Если собеседник не может сразу сказать или дает
отрицательный ответ, начинайте выяснять причины.
Рекрутеров часто беспокоит еще одно: кандидат ука-
зал своих друзей, они точно дадут хорошую рекоменда-
цию, но можно ли считать ее честной? По этому поводу
не нужно переживать. Никаким друзьям не проникнуть
в ваши мысли и не понять, что для вас хорошая реко-
172 мендация, а что — плохая.
 Есть три уровня поведения рекрутера при получении
рекомендаций.
Начинающий рекрутер звонит тем, кого кандидат
указал в резюме.
Продвинутый рекрутер способен сам найти тех,
кто даст нужные правдивые сведения.
Гениальный рекрутер выяснит то, что ему нужно,
у кого угодно: и у тех, кого указал кандидат, и у тех, кого
он нашел сам.
К какому уровню вы себя относите?
Теперь давайте изучим несколько вариантов диало-
гов рекрутера и дающего рекомендацию и посмотрим,
каких ошибок в работе нужно избегать. Возьмите ка-
рандаш и бумагу и записывайте свои наблюдения.
Наш кандидат — рекрутер в IТ-сфере.

ДИАЛОГ 1
После собеседования

— Здравствуйте!
— Здравствуйте!
— Меня зовут Елена, я представляю компанию
«Компьютерные мозги» и хотела бы взять у вас
рекомендацию на Светлану Клавиатурову. У вас есть
возможность пообщаться?
— Да, конечно.
— Скажите, пожалуйста, сколько времени… 173
 Стоп! Не хочу даже продолжать показывать вам та-
кой диалог. Сейчас рекрутер общается с уборщицей. Она
ему расскажет, что Светлана — гениальный сотрудник,
потому что в ее корзине всегда было чисто. Попробуем
еще раз.

— Здравствуйте!
— Здравствуйте!
— Меня зовут Елена, я представляю компанию
«Компьютерные мозги» и являюсь руководителем
отдела подбора персонала. Можно уточнить, с кем
я разговариваю?
— Наталья, генеральный директор.
— Я бы хотела взять у вас рекомендацию
на Светлану Клавиатурову. Скажите, пожалуйста,
сколько времени вы с ней работали
вместе?
— Один год.
— В какой должности она была?
— Руководитель отдела подбора.
— Что входило в перечень ее основных долж-
ностных обязанностей?
— В основном поиск и организация работы
с подчиненными, с менеджерами по подбору.
174 — Какого рода вакансиями она занималась?
 — Она закрывала широкий спектр вакансий
профилирующих компаний, как рядовых, так и клю-
чевых, справлялась с этим очень хорошо.
— А как вы можете оценить ее навыки как
хедхантера, человека, который ищет нестандартные
способы подбора персонала?
— Во-первых, я думаю, Светлану можно оха-
рактеризовать как очень ответственного человека,
работоспособного, умеющего находить неординар-
ные решения. И опыт закрытия вакансий у нее был
положительным.
— Какие ресурсы она использовала, чтобы ис-
кать людей?
— Социальные сети, реальные контакты знако-
мых, то есть сотрудников, ранее работавших в этой
компании.
— По какой причине она ушла из вашей компании?
— Я думаю, она уже выросла из этой позиции,
После собеседования

и ей нужна такая профессиональная ниша развития,

какую мы, к сожалению, не смогли ей предложить.
— Она была вашим непосредственным подчи-
ненным?
— Да.
— Скажите, пожалуйста, сколько сотрудников
было в подчинении у Светланы? 175
 — Около десяти.
— Как вы можете ее охарактеризовать в каче-
стве руководителя?
— Она хороший руководитель, умеет слышать
подчиненных, мотивировать, направлять в работе
и каждого доводить до получения результата, то есть
умеет организовать не только себя, но и весь кол-
лектив, что можно считать основным для позиции
руководителя.
— А какие вы видите ее зоны развития?
— Я думаю, это расширение масштаба работы,
управление большим отделом, может быть, и рост
именно по закрытию профильных позиций.
— Какие вы видите у Светланы стороны, мешаю-
щие в работе, что ей нужно в себе развивать?
— Я думаю, это повышенная ответственность,
прежде всего к себе. Здесь нужно поработать над
тем, чтобы больше делегировать полномочий подчи-
ненным, для хорошего руководителя это важно.
— А как у человека, который самостоятельно
ищет людей, какие стороны…
— Она хорошо с этим справляется. Я думаю,
здесь вряд ли стоит искать слабые места. Человек,
который умеет делать работу сам, может научить
176 и тех, кто рядом.
 — Скажите, вы бы хотели работать в дальней-
шем со Светланой, если бы у вас такая возможность
была?
— Да, я готова ее принять, если бы она захоте-
ла вернуться в нашу компанию или если бы у нас
появилась возможность расширения, чтобы ее этим
заинтересовать.
— А почему вы ее отпустили?
— Потому что для специалиста на первом месте
прежде всего стоит профессиональное развитие.
— Большое спасибо вам за ответы, всего добро-
го, до свидания.

Записали? Сравним!
Готовы ли были вы на основании полученной инфор-
мации принять решение? Какое?
Какие вопросы задали бы дополнительно? Какие
технологии использовали бы?
После собеседования

В нашем примере не был применен метод домино,

а он бы очень помог.
Я бы поинтересовался количественными показателя-
ми: сколько вакансий было закрыто, в какие сроки.
Вопросы задавались разноплановые, это хоро-
шо. Но все они были довольно поверхностными,
ни одну тему рекрутер не попытался по-настоящему 177
 раскрыть. Вроде разговор правильный, а конкрет-
ного результата нет, какое-то размытое впечатление
о кандидате.
Получение рекомендации — это то же самое собе-
седование, помните? Самое главное: в этом диалоге
нет элементов собеседования. Это просто милая беседа
об общем знакомом.
При этом Наталья явно подыгрывала своей собесед-
нице. Реальный генеральный директор утомился бы
на третьем вопросе, а на четвертом прямо заявил бы
об этом. Надо расположить к себе собеседника: где-то
пошутить, где-то отвлечься: «О, у вас Светлана год про-
работала, мы тоже хотим, чтобы у нас она проработала
не меньше года, поможете принять решение?» Эта же
беседа напоминает допрос. Дружелюбный, милый,
но тем не менее.
Всегда есть вероятность, что мы забыли что-то
спросить, что-то упустили. И нам нужно оставить
за собой возможность позвонить еще раз. Делает-
ся это простой фразой: «Скажите, пожалуйста, если
у меня возникнет какой-то дополнительный вопрос,
можно я вам позвоню повторно?» Никто не откажет
в этой любезности. Нюансы небольшие, но дают воз-
можность возвращаться к человеку и получать новую
178 информацию.
 А вот если мы через день что-то вспомним и позво-
ним, этот звонок будет восприниматься немного нега-
тивным образом: не могли сразу все узнать, что ли?
Теперь, когда мы освежили в памяти все правила, по-
смотрим диалог № 2. Карандаш с бумагой приготовили?

ДИАЛОГ 2
— Алло!
— Добрый день, Ирина! Меня зовут Антон,
я представляю компанию «Летний снег», мы плани-
руем взять вашего бывшего руководителя Марину
Сугробову на позицию руководителя HR-отдела.
Не могли бы вы предоставить рекомендации?
— Да, могу.
— Как бы вы могли охарактеризовать сотрудни-
ка? В какой должности она работала?
— В должности руководителя отдела по подбору
персонала.
После собеседования

— Скажите, пожалуйста, как долго вы находи-

лись в подчинении у Марины?
— Полтора года.
— Ваш непосредственный руководитель?
— Да.
— И как вы можете охарактеризовать ее именно
как руководителя? 179
 — У нее демократичный стиль управления, она
достаточно грамотно ставила задачи.
— А как часто ставила задачи? Или вы планиро-
вали работу самостоятельно?
— У нас еженедельно проходили встречи, Мари-
на ставила нам задачи на неделю, а в конце недели
были отчеты.
— За полтора года у вас были с Мариной какие-
нибудь конфликты? Неприятные ситуации?
— Конфликтов не было, но иногда происходили
просто рабочие моменты…
— Какие задачи стояли перед вашим HR-отделом?
— Своевременное закрытие позиций на вакант-
ные должности.
— И все?
— Да.
— Если не справлялись с планом, как вела себя
Марина?
— Мы каждый раз анализировали конкретный
случай, тонкости подбора.
— А можете описать какой-нибудь конкретный
случай?
— Например, мы должны были закрыть одну
вакансию на производстве, в срок это сделать
180
 не получилось, и Марина с нами проводила встречу
по этому вопросу, мы анализировали причины.
— Если бы вы узнали новость, что Марина воз-
вращается в вашу компанию и снова будет вашим
руководителем, какова была бы ваша реакция,
понравилась бы новость?
— Да, я была бы рада.
— Спасибо. Могу ли я позвонить, если появятся
еще какие-то вопросы?
— Буду рада ответить.

Сверим записи!
Достаточно ли информации получил рекрутер,
чтобы принять положительное или отрицательное
решение? Явно недостаточно. Да и та, что есть, кажет-
ся необъективной. Проводила встречи раз в неделю,
и что?
Снова не было принципа домино, а после фразы
После собеседования

о встречах его так эффективно можно было использо-

вать! Да и вообще конкретных вопросов мало.
Почему бы не спросить у сотрудника, как, при каких
обстоятельствах человек уволился? Прекрасный повод.
Потому что, как правило, именно подчиненные знают
истинную причину этого.
181
 Не употребляйте слово «конфликт»! Поинтересуй-
тесь, были ли ситуации, в которых мнение различалось,
и кто как себя в таких ситуациях вел.
Совет: при проведении собеседования и/или получе-
нии рекомендаций избегайте слова «почему». Вместо него
нужно использовать «в связи с чем», «по какой причине».
Это связано с нашими детскими стереотипами. Когда нам
в детском саду или в школе задавали вопрос «почему»,
первой реакцией был ответ «потому», «потому что», «по
кочану». Мы придумывали, чтобы не слышать этот во-
прос, и не хотели на него отвечать по-честному, по-насто-
ящему. Это вопрос такой: «Как дела?» — «Нормально». —
«Почему?» — «Потому что». Точно так же эти стереотипы
живут и во взрослых людях, и поэтому лучше задавать
вопросы «В связи с чем?», «Что повлияло?». Смысл тот же
самый, но мы получаем более объективную информацию.
Узнайте мнение подчиненных, какие стороны быв-
шего руководителя они считают сильными, а какие —
слабыми. Что мешало работать вместе, а что помогало?
И этот диалог можно прекрасно продолжать по мето-
ду домино, например:
— Сложные ситуации возникали, когда не закрыва-
лись вакансии.
— И что Марина, как руководитель, делала в этот
182 момент?
 — Она впадала в истерику и на всех громко кричала.
Или:
— Мы садились в переговорной и обсуждали.
Еще один хороший вопрос: были ли довольны ее
работой функциональные руководители, для которых
искали сотрудников? В чем это проявлялось? Как вы
понимали, что они довольны?
Больше точных вопросов! И больше коммуникации,
взаимодействия. Не бойтесь пошутить, улыбнуться,
показать свое отношение. Избегайте формальностей.
Решение-то вам предстоит принимать далеко не фор-
мальное.
Если есть малейшие подозрения, что кандидат говорит
неправду, если возникают такие сомнения, нужно уточ-
нять. Если интуиция подсказывает, что есть проблемы, —
перепроверяйте, звоните, общайтесь, собирайте инфор-
мацию. Если речь идет о любой управленческой позиции
и если кандидат не может внятно объяснить причины
После собеседования

ухода или рассказать о своих функциональных обязанно-

стях, нужно перезванивать и выяснять.
При получении рекомендации мы, с одной сторо-
ны, должны добыть информацию для принятия реше-
ния, с другой стороны, создать впечатление о себе как
о профессионале. Не важно, вы рекрутер в агентстве
или внутри компании. В первом случае вы формируете 183
 лояльность к агентствам по подбору персонала и созда-
ете пул потенциальных клиентов. Если вы внутренний
рекрутер, то грамотный сбор рекомендаций работает
на построение качественного HR-бренда.
Рекомендация — это повод для нетворкинга, для
развития отношений.

Контроффер
Нужно обязательно узнать, есть ли у кандидата другие
предложения, для того чтобы понять, насколько мы
конкурентоспособны в его глазах.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Западная компания — клиент Business Connection —
занимается продажей премиксов, комбикормов.
Вакансия — менеджер по продажам — очень слож-
ная. Конкурентов такого уровня практически нет. Есть
четыре-пять ключевых лидеров, работающих на этом
рынке, но наш заказчик — один из крупнейших. Его
не интересуют менеджеры по продажам, которые
продавали эти премиксы в какое-нибудь фермерское
хозяйство для стада в 10 коров или 100 свиней. Их
интересует поголовье в 1000, 5000 и более живот-
184 ных. И это совершенно другой уровень продаж.
 Мы находим кандидата из другого региона, он
приезжает на сельскохозяйственную выставку,
где есть стенд нашего заказчика, и мы организуем
собеседование прямо там, у стенда. После собесе-
дования кандидат берет немного времени подумать
и говорит: «Нет, приму другое предложение, выйду
на комбикормовый завод, непосредственно на про-
изводство». Что делать?
Мы понимаем, что человек молодой, активный,
довольно хорошо разбирается в технологиях, у него
профильное образование по специальности «Зоо-
инженерия», и то, что нужно для комбикормового
завода, он сделает за полгода, а затем остановится
в развитии, в том числе как продавец. И ему станет
неинтересно. А такие вакансии могут в ближайшие
пять лет и не появиться. При этом мы знаем, что
работодатель надежный, — не в первый раз ищем
ему сотрудников и в курсе, что все, трудоустроенные
После собеседования

ранее, весьма довольны.

И все эти соображения я изложил ему макси-
мально подробно. Конечно, он задумался: кому
будет нужен через полгода? Да, мы сыграли на теме
«Что, хочешь быть неудачником?», на страхе потери.
Кандидат не принял окончательного решения, но за-
думался, а это обнадеживает. Думаю, президент 185
 компании (а он желает присутствовать на встрече)
приложит все усилия, чтобы убедить этого человека
сделать правильный выбор.

Как сделать, чтобы кандидат не принимал контр-

оффер? Человек, который сказал «да», может выйти
к другому работодателю. Вы его ждете к девяти утра,
провели большую работу, собрали рекомендации, под-
готовили рабочее место, а он уже и дорогу к вам забыл,
три дня как трудится на благо конкурентов. Как этого
избежать?
Я называю вещи своими именами: кандидата нужно
контролировать. И направлять каждое его действие
до того момента, пока он не вышел к вам на работу
и не сел за свой стол. Что нужно делать после финаль-
ного собеседования, на котором стороны договорились
о будущем сотрудничестве? Звонить: «Итак, мы с вами
договорились, что вы выходите 1 июня, да? Это через
две недели. Вы знаете, что согласно ТК нужно отрабо-
тать две недели на старом месте. Вам следует уже сегод-
ня написать заявление об увольнении». Вполне возмож-
но, он ответит: «Вы знаете, у нас генеральный директор
сейчас в отпуске. Вот выйдет — я и напишу». Но вы же
разбираетесь в трудовом законодательстве, верно?
186 Поэтому объясняете: «Совершенно не важно, есть
генеральный директор или нет. Вы пишете заявление,
отмечаете дату, относите на ресепшн, чтобы поставили
штамп с входящим номером, и все, через две недели вас
отпустят». Множество кандидатов этого не знают!
Не останавливайтесь: «Борис Петрович, вы уже напи-
сали заявление?» — «Ой, нет, мне некогда, у меня сейчас
встреча». — «Борис Петрович, это же шаблон, очень про-
стой. Я вам отправлю его на почту прямо сейчас. За мину-
ту напишите. И перезвоню через час».
И перезвоните! «Написали? Отлично! А директору
отнесли?» — «Ой, вы знаете, он сегодня не в духе…»
Если вы не будете контролировать кандидата, велика
вероятность, что вы его упустите.
Бывает и такой ответ: «Да, я отнес заявление. Вот толь-
ко такая ситуация возникла. Мне сказали, что не отпустят,
пока нового директора по маркетингу не найдут». И тут
вам нужно твердо сказать: «Во-первых, его будут месяц
искать, во-вторых, чтобы он потом перешел, ему нужно
После собеседования

будет две недели у себя отработать, итого полтора меся-

ца. Потом вас оставят, чтобы передать ему дела. То есть
вы в лучшем случае сможете уйти через два месяца. Вас
это устраивает? Конечно, нет. Договоритесь, что, когда
найдут, вы приедете на день и передадите дела».
Эти текущие рабочие вопросы нужно помогать
кандидату решать. Следует быть в курсе, что у него 187
 происходит. «Дела передаете?» — «Да». — «Борис Пе-
трович, вы помните, через неделю выход? Все нормаль-
но, ничего не изменилось, не заболели?» — «Да, спаси-
бо, Машенька, все хорошо».
За день до выхода: «Борис Петрович, завтра вас очень
ждем, приходите к 9:00, с собой нужно взять такие-то
документы». А если вы это сообщаете ему письменно,
то не поленитесь позвонить и уточнить, получил ли
адресат письмо.
В некоторых случаях кандидату могут предложить
улучшенные, достаточно привлекательные условия
на старом месте, которые его устроят. Выход только
один: заранее подготовить его к контрофферу, иначе вы
наверняка останетесь с пустыми руками.
Вы сделали кандидату предложение, он его принял.
Сразу нанесите превентивный удар: «Борис Петрович,
а в вашей компании могут сделать вам встречное предло-
жение, поднять зарплату, сказать о повышении? Что вы бу-
дете делать в таком случае?» — «Ой, да что вы, Маша, нет,
я там уже не хочу работать». — «Вы же понимаете, что дает
наша компания: развитие, конференции, самостоятельное
принятие решений. Могут все это дать вам на прежнем мес-
те?» Сейте зерна сомнения заранее. В нужный момент он
вспомнит: да, Маша же предупреждала меня, что так будет,
188 и говорила, что не надо на это реагировать.
 И он, следуя вашим подсказкам, знает, как правильно
поступить. Если вы не готовили человека к контроффе-
ру, то он, скорее всего, с благодарностью примет новые
условия в своей компании.
Считать работу выполненной после того, как канди-
дат сказал «да», — это ошибка.

ПРИМЕР
Мы нашли кандидата на должность менеджера
по продажам. В среду в 9:00 работодатель ждал
его на месте. В понедельник мы звоним ему на-
помнить о первом рабочем дне. И слышим ответ:
«Я встретился со старыми друзьями, они предло-
жили мне работу, я к ним выхожу завтра, и угово-
ры бесполезны».
Что делать? Стали снова смотреть его резюме.
Потом я перезваниваю:
После собеседования

— Здравствуйте, Илья, хотел бы уточнить ситуа-

цию! Что случилось?
— Мой предыдущий работодатель снова по-
звал меня к себе. Я там все и всех знаю, мне будет
комфортно, для меня это важно, так что, извините,
Ильгиз, я к ним завтра выхожу.
Передо мной лежало его резюме, поэтому я сразу
увидел, о какой компании идет речь, и, пока Илья 189
 рассказывал эту историю, набрал название
в «Яндексе» и спросил:
— Вы выходите в компанию «Чай, трамвай и по-
пугай»?
— Да, — ответил он несколько ошеломленно.
— А понимаете ли вы, что уровень этой компа-
нии принципиально отличается от уровня компании,
в которую мы предлагаем выйти в среду? Между-
народный работодатель, 90 лет на рынке, против
местной российской компании с семилетней истори-
ей. Вам сейчас 26 лет, вы молодой перспективный
менеджер — и хотите возвращаться туда, откуда
вышли два года назад?
— Я уже пообещал, — произнес он не очень
уверенно.
— Так вы и нам пообещали…
Через полчаса Илья сказал, что ему надо по-
думать, и положил трубку. Он перезвонил работо-
дателю, уже с сомнением поговорил с ним, задал
дополнительные вопросы. Но работодатель не знал
о новых сомнениях, поэтому ответил поверхностно:
«Дружище, все нормально, приходи, разберемся, все
свои». Это решило дело.
В 10 часов вечера Илья, почти убежденный
190 мною, позвонил и честно признался:
 — Наверное, я погорячился. Наверное, вы пра-
вы. Но я так и не знаю, что мне решить.
— Напишите плюсы и минусы обоих работодате-
лей на бумаге, — посоветовал я. — Все сразу станет
намного проще.
Оказалось, что такой список у Ильи уже есть.
— Черт меня дернул пойти обратно в эту компа-
нию, — он долго извинялся и в среду вышел к наше-
му работодателю, как было запланировано.
Выиграли и мы, и он сам.

Я желаю вам, коллеги, побед на профессиональном

поприще и постоянного развития в нашем непростом,
но таком увлекательном деле. Если будут вопросы —
всегда рад помочь: пишите по адресу director@buscon.ru,
звоните по номеру +7-903-260-25-51 или связывайтесь
со мной в социальных сетях.
Заключение

Отлично! Вы дочитали книгу до конца!

Уверен, вам удалось узнать что-то новое и увидеть
себя и свои компании в примерах и кейсах.
Задачи подбора персонала были, есть и будут во всех
компаниях. В растущих — по понятным причинам. В ста-
бильных также иногда требуется замена сотрудников.
И даже сокращающимся компаниям порой нужны
незаменимые люди.
Заключение

Изменится ли рынок труда в 2016–2017 годах? Да!

Изменятся ли ключевые инструменты, «фишки»,
технологии и правила поиска, выбора и найма самых
сильных кандидатов? Нет.
Теперь вы их знаете. 193
 Каждый месяц (а может, и каждый день) в мире
появляются новые лайфхаки * рекрутинга. Возникают
новые интернет-ресурсы, программы, группы в социаль-
ных сетях, собирающие все больше участников. Надо ли
знать, изучать, использовать их? Надо. Но действовать
все равно следует на основе базовых принципов. Хитрые
ходы и уловки никак не освобождают от знания клас-
сической теории. Умение правильно понимать задачи
бизнеса и «продавать» вакансию гораздо важнее для ре-
крутера, чем регистрация на самых посещаемых работ-
ных сайтах с размещением банального объявления.
Я провел более 100 тренингов в рамках «Академии
рекрутинга», их посетили более 5000 HR-профессио-
налов. И не было занятия, чтобы кто-нибудь не сказал,
что когда-то знал эти инструменты, но в рутине совсем
о них забыл. И завтра точно начнет применять.
Держите книгу на рабочем столе или в пределах
видимости, чтобы на каждом собеседовании в вас про-
сыпался «гениальный рекрутер», который все сделает
правильно, на 100%.
Друзья, коллеги, кандидаты, клиенты, работодатели!
Успехов вам в искусстве находить лучших!
Ильгиз Валинуров и команда Business Connection

* Лайфхак (от англ. lifehack) — полезные советы, хитрости, интересные решения.

Прим. ред.
Отзывы

В книге «Рекрутинг на 100%» использовалось боль-

шое количество материалов с одноименных тренингов,
мастер-классов, семинаров. Я привожу здесь отзывы
реальных людей, посетивших их.

Если сказать, что тренинг «Рекрутинг на 100%» в тече-

ние двух дней раскрывает особенности специфики поиска
и подбора различных специалистов, это почти ничего
Отзывы

не сказать.
Становятся простыми изначально неоднозначные
вопросы. 195
 — Где искать редких специалистов?
— Как их верно оценивать?
— Как выбрать потенциально лучшего из нескольких
кандидатов?
— Как сделать кандидату предложение, от которого
невозможно отказаться?
— Как быстро закрывать вакансии необходимыми
специалистами?
— Как правильно собирать рекомендации?
— Как грамотно отказать кандидату?
— Как предвидеть контроффер?
— Как стать лучшим работодателем?
Это всего лишь часть вопросов, которые раскрыва-
ются на тренинге и преображаются в четкие и ясные
ответы так, что ты готов сразу же применить получен-
ные знания на практике и уверен в их результативности
и своем успехе!
Мастерство Ильгиза Валинурова заключается
в легкости и простоте преподнесения информации,
как в поговорке «Все гениальное просто». Свой колос-
сальный, бесценный двадцатилетний успешный опыт
работы в поиске и подборе персонала для российских
и западных компаний Ильгиз передает щедро и легко,
не только как человек, обладающий высоким професси-
196 онализмом и мастерством, владеющий чудесным
даром зажечь собеседника, вовлечь его, но и как чело-
век, обладающий замечательными человеческими
качествами.
Наталья Переверзева,
руководитель службы персонала
управляющей компании «1С-Архитектор бизнеса»

Потрясающий мастер-класс! Мне открылась воз-

можность взглянуть на привычную профессиональную
деятельность с иной стороны, о существовании которой
многие даже не подозревают. Вы можете научиться
нестандартному подходу, разрушить никому не нужные,
вводящие в заблуждение стереотипы и просто приятно
провести время. Вам раскроют секреты, которыми невы-
годно делиться.
Антон, г. Москва

Просто супер! Приятно видеть человека, который

так легко находит общий язык с каждым участником,
на любой вопрос дает хорошие, развернутые ответы.
Отличные примеры по хантингу специалистов как
в России, так и за рубежом. Не думала, что так эффек-
Отзывы

тивно можно использовать социальные сети для поиска

кандидатов!
Виктория Кудина, «Навигатор» 197
 Действительно полезный тренинг! «Фишки», которые мож-
но сразу применить на практике и получить результат.
Анастасия Демченко, VEN-best recruiting

Узнала много нового, систематизировала информацию.

Первое, что хочется сделать, — применить знания
на практике!
Юлия Бондарь, DIO-SOFT

Сам алгоритм работы был мне знаком, но я изменила

свое общение с сугубо механического на человечное, взяла
для себя на заметку: не давить на людей, смотреть шире
по группам поиска, формировать свой бренд конкретного
профессионала.
Зарина Литвин-Сухая

Особое спасибо за тайм-менеджмент, реальные примеры

из опыта и секреты рекрутинга!
Марина Мазух, «Венбест Рекрутинг»

Много новой, практически полезной информации.

Интересная, живая подача материалов. Ильгиз Валину-
ров — прекрасный преподаватель, хотела бы побывать
на других его семинарах.
198 Альбина Мисирбиевна Зураева, консультант
Информация дана в том объеме, в каком ожидалось. По-
нятный язык, доступность объяснения, простые приме-
ры. Отличное видение рынка и специфики направления,
личный опыт. Почерпнула много важных моментов.
Надежда Николаевна Елисеева,
специалист по поиску и подбору персонала

На мой взгляд, тема очень актуальная для сообщества

рекрутеров Одессы. Что может быть лучше информа-
ции из первых рук — от новатора и практика, при этом
в дружеской атмосфере. Очень полезно, ярко, доступно.
Понравились конкретные примеры реализации рекрутин-
говых проектов из практики Ильгиза. Спасибо большое!
Анна Сергеевна Шавлак,
начальник отдела подбора и обучения персонала
СП «Витмарк-Украина», Одесса
 Нужны сотрудники?

Хотите закрыть вакансии быстро и профессионально?

Позвоните прямо сейчас в Business Connection +7 (495) 729-20-14

и пригласите нас на встречу!

Обсудим ваши HR-задачи, вместе сформулируем требования

к кандидатам, найдем кадровые решения!

И, да! Приедем с подарком!

Запись двухдневного тренинга
«Рекрутинг на 100%»
(http://businessfilms.ru/) будет вашей навсегда!

Хотите заранее получить договор на подбор персонала? Напишите

на адрес buscon@buscon.ru

Хотите встретиться в нашем офисе? Вот адрес: 125009, Москва,

ул. Тверская, 22а, офис 402

Хотите встретиться лично со мной? Связывайтесь напрямую:

director@buscon.ru, +7-903-260-25-51, skype: ilgizv
www.facebook.com/ilgizvalinurov
https://vk.com/ilgizvalinurov

Ильгиз Валинуров

Услуги по системному и оперативному решению кадровых задач

для работодателя и активному управлению карьерой
для кандидатов.
+7 (495) 729-20-14

www.buscon.ru
Business Connection — ключи успеха
вашего рекрутинга!
 Хотите быть уверенными в профессионализме ваших
HR-специалистов?

Находить кандидатов быстрее конкурентов?

Уверенно нанимать самых сильных сотрудников?

Пройдите обучение на тренингах Ильгиза Валинурова!

«Охота за головами»
«Рекрутинг без бюджета»
«Инструменты и „фишки“ рекрутинга через социальные сети»
«Как создать команду мечты?»

Следите за анонсами открытых программ на официальном сайте

http://ilgizvalinurov.ru

Приглашайте для проведения корпоративного обучения

buscon@buscon.ru +7 (495) 729-20-14

Организуйте тренинги в вашем городе

director@buscon.ru +7-903-260-25-51

Более 15 тысяч HR-профессионалов из 70 городов России

уже прошли обучение!

Цените время и комфорт? Учитесь прямо из дома или офиса! Записи

тренингов можно приобрести на сайте
http://businessfilms.ru/

Ильгиз Валинуров — лучший бизнес-тренер России

в номинации «Обучение рекрутингу»
 Максимально полезные
книги от издательства
«Манн, Иванов и Фербер»

Заходите в гости: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/

Наш блог: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/
Мы в Facebook: http://www.facebook.com/mifbooks
Мы ВКонтакте: http://vk.com/mifbooks
Предложите нам книгу:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/predlojite-nam-knigu/
Ищем правильных коллег:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/job/
Научно-популярное издание

Валинуров Ильгиз

РЕКРУТИНГ НА 100%
Главный редактор Артем Степанов
Ответственный редактор Ксения Вострухина
Литературный редактор Елизавета Цыганкова
Арт-директор Алексей Богомолов
Дизайн обложки Александр Шпаков
Верстка Елена Бреге
Корректоры Вероника Ганчурина, Мария Кантурова